Familienexterne Unternehmensnachfolge: Eine empirische Untersuchung uber Akquisitionen von Familienunternehmen

Hendrik Weber Familienexterne Unternehmensnachfolge

GABLER RESEARCH

Hendrik Weber

Familienexterne Unternehmensnachfolge Eine empirische Untersuchung über Akquisitionen von Familienunternehmen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Michael Schefczyk

RESEARCH

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Dissertation Universität TU Dresden, 2009

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske | Stefanie Loyal Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2045-4

V

Geleitwort Die Dissertation von Hendrik Weber beschäftigt sich mit der Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen, und zwar speziell mit der Variante, bei der der personelle Wechsel auf der Eigentums- und Führungsebene familienextern erfolgt. Diese Variante wird als Akquisition von Familienunternehmen bezeichnet. Sie wurde in der betriebswirtschaftlichen Forschung seltener betrachtet als eine Kontinuität innerhalb der Familie, die in Deutschland traditionell als Normalfall der Nachfolge gilt. Hendrik Weber stellt in diesem Zusammenhang die Frage, ob derartige Akquisitionen von größeren Familienunternehmen durch bestimmbare Erfolgsfaktoren oder andere systematische Besonderheiten gekennzeichnet sind. Damit diese Betrachtung nicht durch Kleinstunternehmen verzerrt wird, bei denen die Hauptleistung durch eine Person erzeugt wird, versteht er unter größeren Familienunternehmen solche, die als Größenmerkmale mindestens 1,5 Mio. € Umsatz und 5 Mitarbeiter erreichen. Im Zentrum der Arbeit steht die empirische Analyse, in der Hendrik Weber eine Stichprobe von 408 familienexternen Nachfolgefällen deutscher Familienunternehmen untersucht. Betrachtet werden dabei Merkmale auf Seiten des Übergebers, des Nachfolgers, der Beziehung zwischen beiden, der Unternehmerfamilie und des Unternehmens selbst. Die empirische Analyse wird sachgerecht fundiert und flankiert durch begriffliche, literaturanalytische und Hypothesen bildende Passagen. Hierzu wurden mehr als 600 Quellen ausgewertet und mehrere Vorstudien durchgeführt. Bei den Vorstudien handelt es sich um Tiefeninterviews, eine Delphi-Studie, Workshops und zwei Befragungen von M&A-Beratern. Im Rahmen der empirischen Analyse testet Hendrik Weber 15 Hypothesen zu mittelbaren oder unmittelbaren Einflussgrößen auf ein Maß des Nachfolgeerfolges, welches sich an der Perspektive des Nachfolgers orientiert. Um den so verstandenen Erfolg zu fördern, sollte der Übergeber die Beziehung zum Nachfolger konstruktiv positiv gestalten und gleichzeitig Verunsicherungsmöglichkeiten durch die Familie – die mit einem erhöhten Familieneinfluss steigen – abschirmen, da aus der Beziehung zwischen dem bisherigen und dem künftigen Unternehmer sowie aus der möglichst weitgehenden Abwesenheit potenziell störender Signale seitens der Familie ein positiver Beitrag zum Nachfolgeerfolg erwartet werden kann. Insgesamt leistet die Studie von Hendrik Weber einen beachtlichen Beitrag zur Klärung der Beziehung zwischen Übergeber und Nachfolger als Einflussgröße auf den Nachfolgeerfolg bei der familienexternen Nachfolge größerer deutscher Familienunternehmen, zumindest aus der Sicht des Nachfolgers. Ich wünsche ihr deshalb die verdiente Beachtung in Wissenschaft und Praxis! Prof. Dr. Michael Schefczyk

VII

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ..................................................................................XI Tabellenverzeichnis ................................................................................... XIII Abkürzungsverzeichnis............................................................................ XVII

1 Einleitung .................................................................................................... 1 1.1 Ausgangsüberlegungen ............................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung und Neuigkeitsgehalt .............................................................................. 6 1.3 Wissenschaftstheoretische Einordnung und Gang der Untersuchung................... 8

2 Familienunternehmen und das Managementproblem Unternehmensnachfolge .......................................................................... 12 2.1 Begriffsbestimmung Familienunternehmen ........................................................... 12 2.1.1

Annäherung über die Mittelstandsdefinition......................................................... 13

2.1.2

Theoretische Entwicklungslinien von Familienunternehmen ............................... 16

2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.2.4 2.1.2.5

2.1.3

Bestimmungsfaktor: Eigentum ............................................................................. 19 Bestimmungsfaktor: Kontrolle ............................................................................. 21 Bestimmungsfaktor: Führung............................................................................... 23 Bestimmungsfaktor: Hybridität............................................................................ 25 Bestimmungsfaktor: Mehrgenerationen-Ansatz................................................... 29

Abschließende Begriffsbestimmung ..................................................................... 29

2.2 Managementproblem Unternehmensnachfolge ..................................................... 32 2.2.1

Unternehmenskontinuität als strategisches Unternehmensziel ............................. 33

2.2.2

Unternehmenskontinuität durch eine familienexterne Unternehmensnachfolge?. 39

2.2.2.1 2.2.2.2

2.2.3

Zu den Phasen der familieninternen Nachfolgevariante...................................... 40 Zu den Grenzen der familieninternen Nachfolgevariante.................................... 43

Zwischenfazit ........................................................................................................ 48

VIII

3 Familienexterne Unternehmensnachfolge als Akquisitionsprozess .... 51 3.1 Terminologische Grundlagen einer familienexternen Unternehmensnachfolge. 52 3.1.1

Gegenstandspräzisierung, Ursachen und Problembereiche .................................. 52

3.1.2

Akteure, Motive und Phasen ................................................................................. 63

3.1.3

Nachfolgevarianten ............................................................................................... 67

3.1.3.1 3.1.3.2

Kauf durch interne Führungskräfte (MBO) oder Mitarbeiter (EBO) .................. 69 Kauf durch externe Führungskräfte (MBI) oder ein anderes Unternehmen (Verkauf)........................................................................................ 71

3.2 Erklärungsansätze und empirische Befundlage ..................................................... 72 3.2.1

Strategische Management-Perspektive ................................................................. 72

3.2.2

Institutionenökonomische Perspektive.................................................................. 79

3.2.3

Sonstige Perspektiven und empirische Befunde ................................................... 84

3.3 Zwischenfazit ............................................................................................................. 93

4 Explorative Herleitung von Einflussgrößen bei einem familienexternen Nachfolgeprozess ...................................................................................... 96 4.1 Methodische Vorüberlegungen ................................................................................ 96 4.2 Explorative Vorstudien........................................................................................... 101 4.2.1

Tiefeninterviews.................................................................................................. 102

4.2.2

Delphi-Studie ...................................................................................................... 103

4.2.3

M&A-Befragung ................................................................................................. 105

4.3 Erfolgsgrößen des Nachfolgeprozesses.................................................................. 107 4.3.1

Vorbemerkungen zur Erfolgsmessung ................................................................ 108

4.3.2

Bewertung der Messansätze ................................................................................ 110

4.3.3

Extraktion der Erfolgsgrößen für die Untersuchung ........................................... 116

4.4 Einflussgrößen auf den Nachfolgeerfolg ............................................................... 121 4.4.1

Übergeber ............................................................................................................ 121

4.4.2

Nachfolger........................................................................................................... 126

4.4.3 Beziehung Nachfolger – Übergeber.................................................................... 130 4.4.4

Familie................................................................................................................. 133

4.4.4.1 4.4.4.2

4.4.5

Familieneinfluss vor der Nachfolge ................................................................... 137 Familieneinfluss während der Nachfolge .......................................................... 141

Unternehmen ....................................................................................................... 144

IX 4.5 Prozessbegleitende Einflussgrößen........................................................................ 147 4.5.1

Konfliktmanagement........................................................................................... 147

4.5.2

Externer Sachverstand......................................................................................... 150

4.6 Vorstellung des Untersuchungsmodells ................................................................ 152

5 Vorgehensweise und Methodik der empirischen Untersuchung....... 155 5.1 Datengrundlage ....................................................................................................... 156 5.1.1

Stichprobenzusammenstellung für MBI/MBO/EBO .......................................... 157

5.1.2

Stichprobenzusammenstellung für den Verkauf an juristische Personen ........... 161

5.1.3

Zwischenfazit ...................................................................................................... 163

5.2 Datenerhebung ........................................................................................................ 164 5.3 Datenbeschreibung.................................................................................................. 167 5.4 Datengüte und -analyse........................................................................................... 172

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung ......................................... 182 6.1 Spezifische Erschwernisse beim Kauf von Familienunternehmen ..................... 182 6.2 Charakteristika und Erfolgsgrößen der externen Nachfolgevarianten ............. 189 6.2.1

Charakteristika einer familienexternen Unternehmensnachfolge ....................... 190

6.2.2

Erfolgsgrößen familienexterner Unternehmensnachfolgen ................................ 204

6.2.3

Ergänzende Auswertungen.................................................................................. 211

6.3 Bisherige Befunde im Überblick – Teil 1 .............................................................. 215 6.4 Multivariate Analyse der Einflussgrößen bei einem familienexternen Nachfolgeprozess ..................................................................................................... 217 6.4.1

Vorbemerkungen zu Strukturgleichungsmodellen.............................................. 217

6.4.2

Operationalisierung der Konstrukte und Analyse der Erfolgswirkungen ........... 221

6.4.2.1 6.4.2.2 6.4.2.3 6.4.2.4 6.4.2.5

Übergeber .......................................................................................................... 221 Nachfolger.......................................................................................................... 226 Beziehung Nachfolger – Übergeber................................................................... 228 Familie ............................................................................................................... 233 Unternehmen...................................................................................................... 237

X 6.4.3

Bisherige Befunde im Überblick – Teil 2 ........................................................... 240

6.4.4

Überführung in das Gesamtmodell ..................................................................... 242

6.4.4.1 6.4.4.2

Kausalanalysen des Gesamtmodells .................................................................. 242 Ergänzende Auswertungen................................................................................. 247

7 Schlussbetrachtungen ............................................................................ 254 7.1 Zusammenfassung und kritische Würdigung....................................................... 254 7.2 Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis.......................................................... 259 7.3 Ansatzpunkte für die betriebswirtschaftliche Forschung ................................... 264

8 Anhang .................................................................................................... 269

9 Literatur.................................................................................................. 305

XI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Gang der Untersuchung und Leitfragen der jeweiligen Kapitel ................. 11

Abbildung 2:

Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes ............................................ 16

Abbildung 3:

Dimensionen von Familienunternehmen und ihre Gradierungen ............... 18

Abbildung 4:

Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen ...................................... 19

Abbildung 5:

Erweiterte Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes........................... 31

Abbildung 6:

Vereinfachte Übersicht des familieninternen Nachfolgeprozesses ............. 42

Abbildung 7:

Systematisierung von Unternehmenszusammenschlüssen.......................... 53

Abbildung 8:

Relevanz der nachfolgespezifischen Problembereiche sowie Aufriss de Facette Emotionen nach Akteuren .............................................................. 58

Abbildung 9:

Systematisierung der Nachfolgevarianten................................................... 68

Abbildung 10: Strategisches Management und Familienunternehmensforschung ............. 76 Abbildung 11: Zusammenfassende Systematisierung des Arbeitsstandes.......................... 95 Abbildung 12: Zeitlicher Ablauf der explorativen Vorstudien ......................................... 101 Abbildung 13: Vorgehensweise und Inhalte der Delphi-Studie........................................ 104 Abbildung 14: Systematisierung der Problembereiche bei der Erfolgsmessung .............. 114 Abbildung 15: Dimensionen der adjustierten F-PEC-Skala.............................................. 138 Abbildung 16: Veranschaulichung des nachfolgespezifischen Akquisitionsprozessmodells…….............................................................. 152 Abbildung 17: Selektionsheuristik für die Stichprobenzusammenstellung....................... 158 Abbildung 18: Datenquellen für die Stichprobenzusammenstellung................................ 163 Abbildung 19: Anzahl der Rückläufe entlang der Zeitachse............................................. 167 Abbildung 20: Verteilung des Rücklaufs nach Umsatzklassen......................................... 171 Abbildung 21: Repräsentativität nach Umsatzklassen ...................................................... 175 Abbildung 22: Repräsentativität nach Wirtschaftszweigen .............................................. 176 Abbildung 23: Repräsentativität nach Bundesländern ...................................................... 178 Abbildung 24: Ablaufschritte des statistischen Analyseplans........................................... 181 Abbildung 25: Deskriptive Statistiken des Konstrukts F-PEC.......................................... 183

XII Abbildung 26: Ergebnisse des Messmodells Nachfolgebereitschaft des Übergebers....... 223 Abbildung 27: Ergebnisse des Messmodells Beziehungsgüte Nachfolger – Übergeber .. 230 Abbildung 28: Ergebnisse des Messmodells Verunsicherung durch die Familie ............. 235 Abbildung 29: Modellspezifikation des Gesamtmodells .................................................. 243 Abbildung 30: Kausalanalyse des Gesamtmodells............................................................ 245 Abbildung 31: Einflusswirkungen im Gesamtmodell nach Akteuren............................... 246 Abbildung 32: Kausalanalyse der Nachfolgevariante MBO ............................................. 250 Abbildung 33: Einflusswirkungen nach Akteuren und Nachfolgevarianten..................... 251 Abbildung 34: Exemplarischer Analyseschritt der Selektionsheurisitik........................... 283 Abbildung 35: Übersicht über M&A-Berater – Teil 1 ...................................................... 285 Abbildung 36: Übersicht über M&A-Berater – Teil 2 ...................................................... 286 Abbildung 37: Exemplarische Checkliste für eine „succession due diligence“................ 290 Abbildung 38: Anschreiben und Fragebogen.................................................................... 291 Abbildung 39: Fragebogen der Delphi-Befragung – 2. Befragungsrunde ........................ 300

XIII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1-1: Überblick über die Bedeutung von Familienunternehmen............................... 2 Tabelle 2-1: KMU-Definitionen ......................................................................................... 14 Tabelle 2-2: Übersicht einiger Definitionen für Familienunternehmen – Teil 1 ................ 17 Tabelle 2-3: Überblick über Chancen und Risiken von Familienunternehmen.................. 26 Tabelle 2-4: Übersicht einiger Definitionen für Familienunternehmen – Teil 2 ................ 30 Tabelle 2-5: Ausgewählte Mittelstandsstudien – Teil 1...................................................... 36 Tabelle 2-6: Ausgewählte Mittelstandsstudien – Teil 2...................................................... 37 Tabelle 3-1: Ursachen einer Unternehmensnachfolge ........................................................ 56 Tabelle 3-2: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 1................................... 60 Tabelle 3-3: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 2................................... 61 Tabelle 3-4: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 3................................... 62 Tabelle 3-5: Übersicht über einige zentrale Motive der Akteure........................................ 65 Tabelle 3-6: Ansatzpunkte aus der Strategischen Management-Perspektive ..................... 79 Tabelle 3-7: Ansatzpunkte aus der institutionsökonomischen Perspektive ........................ 84 Tabelle 3-8: Auswahl empirischer Monographien zu Unternehmensnachfolgen............... 88 Tabelle 3-9: Auswahl empirischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 1 ........... 91 Tabelle 3-10: Auswahl empirischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 2 ........... 92 Tabelle 4-1: Gegenüberstellung qualitative vs. quantitative Forschungsausrichtung......... 97 Tabelle 4-2: Relevanz der Lösungsansätze bei der Facette Emotionen............................ 105 Tabelle 4-3: Übersicht der Erfolgsgrößen......................................................................... 116 Tabelle 4-4: Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Übergebers ........................................ 123 Tabelle 4-5: Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers ....................................... 128 Tabelle 4-6: Konstrukt Beziehungsgüte Nachfolger – Übergeber.................................... 131 Tabelle 4-7: Berechnung der adjustierten F-PEC-Skala ................................................... 140 Tabelle 4-8: Konstrukt Verunsicherung durch die Familie .............................................. 142 Tabelle 4-9: Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Unternehmens ................................... 145 Tabelle 4-10: Facetten des Konfliktmanagements.............................................................. 148

XIV Tabelle 4-11: Einbeziehung von externem Sachverstand ................................................... 151 Tabelle 5-1: Übersicht der Selektionskriterien der Sekundär-Analyse............................. 159 Tabelle 5-2: Berechnung der Netto-Stichprobe ................................................................ 165 Tabelle 5-3: Berechnung des Netto-Rücklaufs ................................................................. 169 Tabelle 5-4: Rücklauf nach Nachfolgevarianten .............................................................. 170 Tabelle 5-5: Auswahl einiger deskriptiver Merkmale des Rücklaufs............................... 171 Tabelle 6-1: Mittelwertvergleiche anhand des Familienunternehmensgrads ................... 184 Tabelle 6-2: F-PEC-Zusammenhangsanalyse – Teil 1 ..................................................... 185 Tabelle 6-3: F-PEC-Zusammenhangsanalyse – Teil 2 ..................................................... 187 Tabelle 6-4: F-PEC-Zusammenhangsanalyse – Teil 3 ..................................................... 188 Tabelle 6-5: Gruppenvergleiche – Ursachen .................................................................... 190 Tabelle 6-6: Gruppenvergleiche – Erstkontakt und Transaktionsstruktur ........................ 191 Tabelle 6-7: Gruppenvergleiche – Finanzierungs-Mix..................................................... 193 Tabelle 6-8: Gruppenvergleiche – Ziele und Zielerreichung............................................ 194 Tabelle 6-9: Gruppenvergleiche – Nachfolgebereitschaft Nachfolger und Unternehmen ......................................................................................... 196 Tabelle 6-10: Gruppenvergleiche – Verunsicherung durch die Familie und sonstige Aspekte ........................................................................................... 198 Tabelle 6-11: Einfaktorielle Varianzanalyse – Übersicht signifikanter Unterschiede........ 202 Tabelle 6-12: Gruppenvergleiche – Ressourcentransfer..................................................... 205 Tabelle 6-13: Ressourcentransfer – Normierter Zielerreichungsgrad................................. 206 Tabelle 6-14: Deskriptive Statistiken – Erfolgsgrößen....................................................... 207 Tabelle 6-15: Gruppenvergleiche – Erfolgsgrößen............................................................. 208 Tabelle 6-16: Korrelationen der Erfolgsgrößen .................................................................. 209 Tabelle 6-17: Zusammenhang zwischen Zielerreichung und Zufriedenheit ...................... 210 Tabelle 6-18: Mittelwertvergleiche – Konfliktmanagement............................................... 211 Tabelle 6-19: Deskriptive Statistiken – Konfliktmanagement und externer Sachverstand................................................................................................. 212 Tabelle 6-20: Gegenüberstellung von familieninterner und -externer Nachfolge .............. 214 Tabelle 6-21: Befunde zu den Untersuchungshypothesen – Teil 1 .................................... 216

XV Tabelle 6-22: Mindestanforderungen an die Gütemaße im Strukturgleichungsmodell...... 220 Tabelle 6-23: Explorative Faktorenanalyse – Nachfolgebereitschaft des Übergebers ....... 222 Tabelle 6-24: Erfolgswirkung – Nachfolgebereitschaft des Übergebers ............................ 224 Tabelle 6-25: Erfolgswirkung – Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers........................... 227 Tabelle 6-26: Explorative Faktorenanalyse – Beziehung Nachfolger – Übergeber ........... 229 Tabelle 6-27: Erfolgswirkungen – Beziehungsgüte Nachfolger – Übergeber.................... 231 Tabelle 6-28: Explorative Faktorenanalyse – Beziehung Nachfolger – Übergeber ........... 234 Tabelle 6-29: Erfolgswirkungen – Verunsicherung durch die Familie............................... 236 Tabelle 6-30: Erfolgswirkung – Nachfolgebereitschaft des Unternehmens ....................... 238 Tabelle 6-31: Befunde zu den Untersuchungshypothesen – Teil 2 .................................... 241 Tabelle 6-32: Einflusswirkungen nach Akteuren und Erfolgsgrößen................................. 248 Tabelle 7-1: Untersuchungshypothesen und ihre empirischen Befunde – Zusammenfassung….. .................................................................................. 257 Tabelle 8-1: Auswahl empirischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 3 ......... 269 Tabelle 8-2: Auswahl empirischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 4 ......... 270 Tabelle 8-3: Auswahl anekdotischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 1...... 271 Tabelle 8-4: Auswahl anekdotischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 2...... 272 Tabelle 8-5: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 4................................. 273 Tabelle 8-6: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 5................................. 274 Tabelle 8-7: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 6................................. 275 Tabelle 8-8: Auswahl Monographien über Familienunternehmen ................................... 276 Tabelle 8-9: Meta-Analyse – Cultural Due Diligence (CDD) .......................................... 277 Tabelle 8-10: Nachtrag der globalen Gütemaße – Erfolgsgrößen ...................................... 284 Tabelle 8-11: Nachtrag der globalen Gütemaße – Nachfolgevarianten.............................. 284 Tabelle 8-12: Ausgewählte Mittelstandsstudien – Teil 3.................................................... 287 Tabelle 8-13: Ausgewählte Mittelstandsstudien – Teil 4.................................................... 288 Tabelle 8-14: Übersicht der geführten Interviews .............................................................. 289

XVII

Abkürzungsverzeichnis AktG

Aktiengesetz

bspw.

beispielsweise

CDD

Cultural Due Diligence

EBO

Employee-Buyout

evtl.

eventuell

EU

Europäische Union

et al.

et alii (und andere)

IfM Bonn

Institut für Mittelstandsforschung Bonn

f., ff.

folgende, fortfolgende

FU

Familienunternehmen

i. e. S.

im engeren Sinne

Jg.

Jahrgang

ggf.

gegebenenfalls

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

k. A.

keine Angabe(n)

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

LISREL

Linear Structural Relationships

M&A

Mergers & Acquisitions

MBI

Management-Buyin

MBO

Management-Buyout

Mio.

Millionen

min.

Minuten

Nr.

Nummer

NFU

Nicht-Familienunternehmen

r

Korrelationskoeffizient

S.

Seite(n)

XVIII

TEUR

Tausend Euro

UN

Unternehmensnachfolge

vgl.

vergleiche

vs.

versus

1

1

Einleitung

1.1 Ausgangsüberlegungen Familienunternehmen haben in der deutschsprachigen Forschung in den letzten 15 Jahren eine immer größere Beachtung gefunden. Aufgrund der Jahrhunderte währenden Präsenz von Familienunternehmen erstaunt es doch, dass eine intensivere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Forschungsbereich erst seit so kurzer Zeit stattfindet. Für diese Fokussierung in den letzten Jahren lassen sich einige Erklärungen finden, von denen an dieser Stelle vier hervorgehoben werden sollen. Insbesondere der Wirtschaftsstandort Deutschland mit seiner mittelständischen Struktur ist von Familienunternehmen geprägt. Im Jahr 2007 wurde von der Stiftung Familienunternehmen eine Studie in Auftrag gegeben, die die volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen untersucht.1 Es wurde berechnet, dass 95,1 % aller deutschen Unternehmen unter diese Kategorie fallen, die wiederum verantwortlich für 41,5 % (1,9 Billionen EUR) der Umsätze und 57,3 % (13,4 Millionen) der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten sind.2 Der Blick über die deutschen Grenzen hinaus zeigt zudem, dass die bedeutende gesamtwirtschaftliche Rolle von Familienunternehmen kein typisch deutsches Phänomen ist (vgl. Tabelle 1-1).3

1

In der Studie wird auf die Mannigfaltigkeit der Definitionen und Operationalisierungen eingegangen. Den berechneten Zahlen liegt die Definition eines Familienunternehmens zugrunde, die der Erfüllung zweier Annahmen gerecht wird: Bis zu zwei Personen oder ihre Familienmitglieder halten die Mehrheit der Unternehmensanteile und diese Personen sind auch in die Geschäftsführung bestellt, vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 8. Siehe zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) im Allgemeinen auch Mugler (1998), S. 32 ff., oder speziell für Familienunternehmen z. B. Watermann (1999), S. 11 f.

2

Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 24. Es ist jedoch hervorzuheben, dass die 500 größten (Familien-)Unternehmen etwa ein Viertel der Umsätze und ein Sechstel der Beschäftigten ausmachen, vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 40.

3

Vgl. Sharma (2004), S. 22. Allein in den letzten Jahrgängen des Family Business Review befinden sich zahlreiche internationale Darstellungen (u. a. Südafrika, Singapur, Puerto Rico, Australien, Japan, Libanon); vgl. auch Tomaselli/Melin (2004), S. 7 ff., oder Welsh/Raven (2006), S. 30.

2 Tabelle 1-1: Überblick über die Bedeutung von Familienunternehmen4

Land

Anteil

Quelle

Schweiz

ca. 88 %

Frey et al. (2004), S. 19

Spanien

ca. 75 %

Gallo et al. (1995), S. 3 ff.

Italien

ca. 68 %

Corbetta/Montemerlo (1999), S. 362

USA

ca. 60 %

Astrachan/Shanker (2003), S. 214

Deutschland

ca. 67 % bzw. 84 %

Klein (2004), S. 41 ff. bzw. Klein (2000), S. 159

Deutschland

ca. 84 %

Kayser/Wallau (2002), S. 113

Deutschland

ca. 95 %

Stiftung Familienunternehmen, S. 23

Ein zweiter Grund für die zunehmende Beachtung von Familienunternehmen in der Forschung liegt in ihrer vermeintlichen Vorbildfunktion. Augenscheinlich behaupten sich Familienunternehmen in der globalen und dynamischen Wirtschaftswelt sehr gut, so dass sie vielfach als Gegenmodell zu einer im Streubesitz befindlichen Publikumsgesellschaft dargestellt werden.5 Die Vergleichsstudien, die die Performance von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen gegenüberstellen, ergeben jedoch bisher eine heterogene Befundlage. Von den 63 untersuchten Studien in der ausführlichen Meta-Analyse von JASKIEWICZ ergibt sich beispielsweise durch den Tatbestand Familienunternehmen bei 9 eine negative und bei 27 eine positive Performance-Wirkung.6 Zudem wird die Interpretationsfähigkeit dieser Performance-Studien durch die Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze beeinträchtigt. Es lässt sich jedoch auf jeden Fall konstatieren, dass ein großer Teil der Forschungsbestrebungen auf den Versuch des Nachweises und der Erklärung der superioren Leistungsfähigkeit von Familienunternehmen zurückzuführen ist.

4

Für die teilweise stark divergierenden Zahlen ist neben den nationalen Besonderheiten das große Spektrum an Definitionen für den Untersuchungsgegenstand Familienunternehmen in der Literatur verantwortlich. Der Autor hat versucht, aus den Quellen möglichst vergleichbare Angaben zu extrahieren.

5

Vgl. Hennerkes (1998), S. 453.

6

Die weiteren Studien ergeben entweder eine neutrale oder von anderen Variablen abhängige PerformanceWirkung, vgl. Jaskiewicz (2006), S. 49 ff. Siehe dazu auch die Übersicht bei Dyer (2006), S. 255 f., bzw. die Arbeit von Anderson/Reeb (2003), S. 1307. Neuere Studien, die auch oder speziell inhabergeführte Unternehmen untersuchen, ermöglichen ebenfalls keine eindeutige Aussage, vgl. u. a. Gallo/Vilaseca (1998), S. 35 ff.; Westhead/Cowling (1997), S. 30 ff.; Müller/Spitz (2001), S. 1 ff.

3 Ein dritter Impuls für die deutschsprachige Familienunternehmensforschung geht sicherlich auch mit der stark wachsenden angloamerikanischen Forschung einher.7 Seit den 1980er Jahren forschen zahlreiche amerikanische Universitäten speziell in diesem Themenbereich und sind für die steigende Anzahl von Publikationen verantwortlich.8 KLEIN sieht die Familienunternehmensforschung in Deutschland ca. zehn Jahre im Hintertreffen und führt dies auf die unterschiedlichen Strukturen der Hochschullandschaft zurück.9 Die deutschen Forschungsbeiträge erscheinen aber inzwischen verstärkt in internationalen TopZeitschriften10 sowie Sonderheften11 und werden von Stiftungen12 monetär unterstützt. Zunehmend entstehen internationale Forschungsprojekte und europäische Wissenschaftler tauschen sich mit Kollegen aus den USA aus.13 Abschließend ist der Forschungsstrang Familienunternehmen auch als weiterer Fragmentierungsschritt innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung zu interpretieren, nicht in Form einer vertiefenden Diskussion eines Detailaspektes, sondern vielmehr im Sinne eines Querschnittsthemas. Die fokussierte Auseinandersetzung mit Familienunternehmen ist gerade deswegen so schwierig, weil viele Teildisziplinen (u. a. Organisationstheorie, Management-Forschung, Psychologie, Rechtswissenschaften, Steuerlehre)14 aufeinander

7

Im deutschsprachigen Raum sind vor allem das European Family Business Center an der European Business School, das Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten-Herdecke sowie das Center for Family Business an der Universität St. Gallen hervorzuheben. Demgegenüber stehen über 70 Institute oder Lehrstühle im anglo-amerikanischen Raum, vgl. Sharma (2004), S. 1 f.

8

ASTRACHAN sieht im Erscheinen des Sonderhefts der Zeitschrift Organization Dynamics 1983 den Ursprung der Familienunternehmensforschung, vgl. Astrachan (2003), S. 567. Siehe auch die bibliometrische Studie in Casillas/Acedo (2007), S. 141 ff.

9

In den USA sind Familienunternehmen eine attraktive Finanzierungsquelle für private Hochschulen, Klein (2003), S. 10.

10

Vgl. z. B. Schulze et al. (2001), S. 99 ff.; Gomez-Mejia et al. (2001), S. 81 ff.; Burkart et al. (2003), S. 2167 ff.

11

Als Beispiele dienen die Zeitschriften Entrepreneurship Theory & Practice (Jg. 27, Heft 4; Jg. 28, Heft 4 und Jg. 29, Heft 3), Journal of Business Research (Jg. 60, Heft 10) sowie Journal of Business Venturing (Jg. 18, Heft 4).

12

Als exemplarische Stiftungen mit nachgewiesenen Aktivitäten in der Familienunternehmensforschung lassen sich u. a. die Bertelsmann-Stiftung, die EQUA-Stiftung, die Stiftung für Familienunternehmen sowie die INTES-Stiftung nennen.

13

Die bekannteste Organisation auf europäischem Boden ist die „International Family Enterprise Research Academy (IFERA); weitere international relevante Institutionen sind das „Family Business Network“ (FBN International) sowie das „Family Firm Institute“ (FFI).

14

In der späteren Literaturanalyse werden auch zu den einzelnen Teildisziplinen entsprechende Quellen angegeben.

4 treffen und interagieren müssen.15 Jede betriebswirtschaftliche Arbeit sieht sich daher mit der Herausforderung konfrontiert, „den Blick über den Tellerrand“ zu wagen, dabei aber nicht die ökonomische Argumentationsbasis zu verlassen.16 Insgesamt ist also festzuhalten, dass die Familienunternehmensforschung in den letzten Jahren immens an Bedeutung gewonnen und ihren eigenen Platz in der betriebswirtschaftlichen Forschungslandschaft gefunden hat. Innerhalb der Familienunternehmensforschung nimmt das Thema Unternehmensnachfolge den größten Raum ein.17 Die Übertragung der Führung sowie des Eigentums eines Unternehmens in neue Hände stellt eine komplexe Managementaufgabe im Familienunternehmen dar, die seit Beginn der Familienunternehmensforschung einen äußerst hohen Stellenwert besitzt. Zur Rechtfertigung dieser Bemühungen lassen sich die Argumente prinzipiell in gesamt- und einzelwirtschaftliche Problemstellungen differenzieren. Nicht optimal gestaltete Nachfolgen führen zu Stilllegungen von Unternehmen mit entsprechenden Arbeitsplatzverlusten bzw. zur Stagnation von Innovation und Wachstum im Mittelstand. Diese gesamtwirtschaftliche Betrachtungsweise veranlasst unter anderem die Politik, Forschungsbestrebungen zu unterstützen, die wirtschaftspolitische Lösungsansätze erarbeiten.18 Auf der anderen Seite stellt die Unternehmensnachfolge ein klassisches betriebswirtschaftliches Managementproblem dar, das weniger die Frage nach dem Ob, sondern mehr nach dem Wie stellt: Wie ist eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge zu planen und durchzuführen? Bei den bisherigen Versuchen, auf diese Frage eine Antwort zu finden, wurde der Schwerpunkt deutlich auf den familieninternen Nachfolgeprozess gelegt. Der Anteil der internen Nachfolgen bei Familienunternehmen nahm jedoch in den letzten Jahren stetig ab, so dass aktuell von einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen der familieninternen und -externen Nachfolgevariante auszugehen ist. Die Zunahme externer Nachfolgen wird sich laut

15

Vgl. u. a. Casillas/Acedo (2007), S.150, und Klughardt (1994), S. 102.

16

Siehe dazu Chua et al. 2003b, S. 336: „Borrowing for the social sciences can accelerate theoretical developments in the field because many of the concepts needed have already been examined in depth by scholars in disciplines, such as anthropology, finance, history, organizational theory, political sciences, sociology, and strategy.“

17

Siehe dazu unter anderem Aronoff (1998), Bird et al. (2002), Dyer/Sánchez (1998); Chrisman et al. (2003a); Zahra/Sharma (2004); Klein (2003).

18

In diesem Kontext sind z. B. die steuerpolitischen Bestrebungen der deutschen Bundesregierung zu nennen, die im „Gesetz zur Erleichterung der Unternehmensnachfolge“ (Gesetzentwurf 778/06) münden sollen.

5 neuerer Studien sogar weiter fortsetzen.19 Diese Arbeit befasst sich daher detailliert mit dem familienexternen Nachfolgeprozess, der in der bisherigen Forschung weitgehend unbeleuchtet geblieben ist.20 Eine familienexterne Unternehmensnachfolge geht schlussendlich mit dem Verkauf des Unternehmens einher. Forschungsbestrebungen, die dem M&A-Bereich zuzuordnen sind, unterliegen sehr häufig der Grundannahme, dass Unternehmen durch den Kauf dritter Unternehmen neues Wachstums- oder Synergiepotential generieren können. Mittelständische Unternehmen spielen in dieser Forschungsliteratur generell eine eher untergeordnete Rolle, obwohl dort Akquisitionen ebenso üblich sind wie bei Großunternehmen. Da jedoch nicht zwingend davon auszugehen ist, dass die Erkenntnisse aus den Transaktionsprozessen der Großunternehmen auf mittelständische Familienunternehmen übertragbar sind, helfen die Erkenntnisse aus der M&A-Literatur für die vorliegenden Untersuchungsfragen nur begrenzt. Es ist zudem zu konstatieren, dass der Anteil empirischer Forschung im Bereich Unternehmensnachfolge vergleichsweise gering ist.21 Es dominieren qualitative Ansätze mit Fallstudien oder Expertengesprächen sowie quantitative Befragungen, die deskriptiv den Status quo erfassen. Aus der empirischen wie auch aus der theoretischen Sicht ist daher zu festzustellen, dass über den Kauf bzw. Verkauf von Familienunternehmen trotz der unbestrittenen Tatsache, dass die Familie bzw. die spezifische Unternehmenskultur eines Familienunternehmens die Unternehmensentscheidungen und damit den Unternehmenserfolg wesentlich beeinflusst, sehr wenig bekannt ist. Diese Arbeit versucht daher, sowohl mit einer intensiven theoretischen Auseinandersetzung als auch mit einem zweistufigen empirischen Vorgehen die skizzierte Forschungslücke zu schließen.

19

Vgl. u. a. Europäische Kommission (2006), S. 11; Schlömer/Kay (2008), S. 1. Siehe ebenso die Ausführungen in Abschnitt 2.2.3.

20

Vgl. u. a. Chittoor/Das (2007); S. 73; Kaye (1996), S. 347; Gomez-Mejia et al. (2001), S. 81; Steen/Welch (2006), S. 289 ff.; Mickelson/Worley (2003), S. 252; Gisser/Gonazalez (1993), S. 39 ff.; Gilbert (1989), S. 42; Aldrich/Cliff (2003), S. 576 f., sowie ausführlicher in Abschnitt 2.2.2.

21

Vgl. Klein (2003), S. 9. Ca. 80 % der inhaltlich verwandten Dissertationen sind nicht empirisch, vgl. Weber (2005b), S. 5.

6

1.2 Zielsetzung und Neuigkeitsgehalt Im Zentrum des Erkenntnisinteresses stehen die Managementaufgabe familienexterne Unternehmensnachfolge bzw. der Erwerb eines Familienunternehmens. Vor diesem Hintergrund geht die vorliegende Arbeit der zentralen Forschungsfrage nach: Forschungsleitfrage: Gibt es bei der Akquisition von Familienunternehmen Besonderheiten und welche erfolgskritischen Einflussgrößen lassen sich gegebenenfalls identifizieren?

Zur Beantwortung dieser Frage bedarf es zunächst einer terminologischen Annäherung an den Untersuchungsgegenstand Unternehmensnachfolge. Da dieser Entscheidungstatbestand in der Literatur bis dato nicht systematisch aufgearbeitet wurde, entwickelt die vorliegende Arbeit ein neues Begriffsverständnis, bei dem eine familienexterne Unternehmensnachfolge spiegelbildlich als Verkauf bzw. Kauf eines Familienunternehmens angesehen werden kann. Durch die theoretische sowie empirische Behandlung können dabei zentrale Charakteristika einer familienexternen Unternehmensnachfolge zusammengetragen werden. Auf dieser Basis können die relevanten Einflussgrößen identifiziert und konzeptualisiert werden. Mit Unterstützung der explorativen Vorstudien wird die Herleitung eines prozessualen Bezugsrahmens ermöglicht, der die Basis für die empirische Analyse bildet. Aufgrund des erschwerten Zugangs zu mittelständischen Familienunternehmen stellt diese Arbeit den erstmaligen Versuch einer umfangreichen empirischen Behandlung in Deutschland dar. Nachfolgend werden die Facetten des Neuigkeitsgehaltes dieser Arbeit verdichtet dargestellt:22 x Umfassende wissenschaftliche Systematisierung der Herausforderung familienexterne Unternehmensnachfolge, insbesondere unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Familienunternehmensforschung.23 x Empirische Behandlung auf der Basis mehrerer explorativer Vorstudien, die in diesem Umfang im deutschsprachigen Raum einmalig ist.24

22

Siehe hierzu auch insbesondere die Ausführungen in 2.2.

23

Vgl. u. a. Cliff/Jennings, 2005, S. 344; Chua et al, 2003, S. 103; Gilbert (1989), S. 42; PricewaterhouseCoopers Schweiz (2005), S. 35; Howorth et al. (2004), S. 533.

24

Zur Vorgehensweise und Methodik siehe Abschnitt 4.2.

7 x Ganzheitliche Umsetzung durch eine Ex-post-Erfolgsbetrachtung, d. h., durch die Identifizierung bereits erfolgter Unternehmensnachfolgen können diejenigen befragt werden, die tatsächlich als Protagonisten einer Transaktion ihre Erfahrungen gesammelt haben.25

Die damit korrespondierenden Ziele lassen sich in wiederum in drei Gruppen unterteilen.26 Zunächst besteht die Herausforderung darin, die bisherigen Erkenntnisse in den jeweils relevanten Forschungsfeldern aufzubereiten und zu systematisieren: x Was sind die Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen bzw. inhabergeführten Unternehmen? x Wie sieht idealtypisch der Akquisitionsprozess eines Familienunternehmens aus? Was ist eine familienexterne Unternehmensnachfolge?

Darauf aufbauend liegt die besondere Herausforderung in der Identifizierung der Besonderheiten eines Nachfolgeprozesses sowie der Einflussgrößen auf den Nachfolgeerfolg, die an dieser Stelle zunächst auf der Akteursebene systematisiert werden sollen:27 x Welche Merkmale auf Seiten des Übergebers haben welchen Einfluss auf den Akquisitionsausgang? x Welche Merkmale auf Seiten des Nachfolgers haben welchen Einfluss auf den Akquisitionsausgang? x Welche Merkmale der Beziehung zwischen Übergeber und Nachfolger haben welchen Einfluss auf den Akquisitionsausgang? x Welche Merkmale auf Seiten der Unternehmerfamilie haben welchen Einfluss auf den Akquisitionsausgang?

25

Bisher dominieren bei Weitem die Ex-ante-Betrachtungen, vgl. u. a. Harvey/Evans (1995), S. 4, oder Viehl (2004), S. 182.

26

Siehe dazu auch Abbildung 1.

27

Die Verwendung des Maskulinums für Begriffe wie Übergeber und Nachfolger dienen ausschließlich der besseren Lesbarkeit und intendieren keine inhaltliche Differenzierung zwischen den Geschlechtern.

8 x Welche Merkmale auf Seiten des Unternehmens haben welchen Einfluss auf den Akquisitionsausgang? x Wie lässt sich der Akquisitionsausgang messen?

In der empirischen Untersuchung werden die zentralen Charakteristika einer familienexternen Unternehmensnachfolge erfasst und die vorher postulierten Hypothesen untersucht. Abschließend ist das Ziel der Arbeit, die gewonnenen Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung für die beteiligten Akteure sowie für den Forschenden zusammenzufassen: x Welche Charakteristika und Besonderheiten treten beim Erwerb eines Familienunternehmens auf? x Welche Einflussgrößen besitzen eine Erfolgswirkung? x Welche Unterschiede gibt es zwischen einem MBI, MBO oder dem Verkauf an eine juristische Person? x Welche Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis sowie der betriebswirtschaftlichen Forschung lassen sich ableiten?

1.3 Wissenschaftstheoretische Einordnung und Gang der Untersuchung Im Rahmen der wissenschaftstheoretischen Vorüberlegungen soll ein methodologisches Orientierungssystem gegeben werden, in das sich der hier zugrundeliegende Forschungsansatz sowie das grundsätzliche Forschungsdesign der Arbeit einordnen lassen.28 Betriebswirtschaftliche Forschung wird in der vorliegenden Arbeit als Beitrag zur angewandten Wissenschaft angesehen, die für realwirtschaftliche Problemstellungen Lösungs- sowie Handlungsempfehlungen ableitet.29 Der wissenschaftliche Erkenntnisfortschritt besteht in der Definition der Problemfelder sowie der Herleitung von

28

Zu den Grundlagen sowie den wissenschaftstheoretischen Diskussionen soll weiterführend u. a. auf Schnell et al. (2005), S. 17 ff. und 49 ff., und die bei BORTZ/DÖRING angeführte Literatur verwiesen werden, vgl. Bortz/Döring (2006), S. 2.

29

Vgl. Wöhe (2005), S. 10 ff.

9 Erklärungszusammenhängen und Gestaltungsoptionen. Dabei wird auf eine Kombination von Struktur entdeckenden und Struktur überprüfenden Verfahren zurückgegriffen.30 Die Forschungsfelder Familienunternehmen bzw. Unternehmensnachfolge zeichnen sich in der bisherigen Forschung durch eher induktiv-qualitative Ansätze aus, die den spezifischen Besonderheiten und den komplexen Zusammenhängen bei Familienunternehmen gerecht zu werden versuchen, sowie durch einen Mangel an deduktiv-empirischen Herangehensweisen. Diese in der Literatur oft als diametral dargestellten Ansätze werden in dieser Arbeit sequentiell berücksichtigt,31 indem zunächst (Kapitel 3 und 4) durch eine theoriegeleitete Dokumentenanalyse sowie qualitative Erhebungsmethoden, wie z. B. Tiefeninterviews, Erklärungszusammenhänge aufgedeckt und danach im Rahmen einer großzahligen schriftlichen Befragung (Kapitel 5 und 6) empirisch überprüft werden.32 Der vielfach geäußerten Kritik an dem rein deduktiven Vorgehen wird insofern Rechnung getragen, dass in den vorgeschalteten Schritten die notwendige Vorarbeit durch die Systematisierung und das Aufhellen der bisherigen Erkenntnisse geleistet wird.33 Da ein rein konfirmatorisches Instrumentarium auf eine unzureichende Basis von Erkenntnissen im vorliegenden Forschungsgegenstand stoßen würde, muss der Aufbau dieses Fundamentes vorangestellt werden. Im darauf aufbauenden empirischen Teil dieser Arbeit erfolgt jedoch die Präzisierung des beabsichtigten Erkenntniszieles nach den wissenschaftstheoretischen Leitlinien des kritischen Rationalismus,34 dessen Ursprünge zum einem im klassischen Rationalismus und zum anderen im klassischen Empirismus zu verorten sind.35 Der kritische Rationalismus ist eng mit der Person POPPERs verbunden,36 der dem Verifikationsprinzip des so genannten logischen Positivismus das Falsifikationsprinzip gegenüberstellt.37 Wissenschaftlicher

30

Auf die Begriffe und die konkreten hier verwandten Methoden wird detailliert im Rahmen der Gegenüberstellung qualitativer und quantitativer Verfahren in Abschnitt 4.1 eingegangen.

31

Zu der Prinzipiendiskussion zwischen Induktion und Deduktion siehe u. a. Bortz/Döring (2006), S. 300 f.

32

Der Gang der Arbeit sowie die aufeinander aufbauenden Leitfragen werden im nächsten Abschnitt näher veranschaulicht.

33

Vgl. u. a. Atteslander et al. (2006), S. 70, und Bortz/Döring (2006), S. 30 f.

34

Vgl. hierzu u. a. Schanz (1988), S. 56 ff.; Abel (1981), S. 107 ff.

35

Vgl. hierzu u. a. Albert (1987), S. 74 ff., und Kern (1979), S. 12; Schnell et al. (2005), S. 72 ff.

36

Einige bedeutende Werke sind Popper (1969), Popper (1970), Popper (1973).

37

Vgl. u. a. Popper (1969), S. 103 ff., und die Stellungnahmen anderer Autoren, wie z. B. Ritsert (2003), S. 102 ff.

10 Erkenntnisfortschritt entsteht in einem sich schrittweise annähernden Prozess durch die Formulierung überprüfbarer Hypothesen und wiederholte empirische Falsifikationsversuche. Im Prinzip werden demnach theoretisch entwickelte Sachverhalte logisch abgeleitet und empirisch untersucht.38 Da jedoch in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften in der Regel keine deterministischen Gesetzmäßigkeiten vorherrschen, kann das so genannte Propensitätskonzept helfen, das eine objektive, probabilistische Verwirklichungstendenz ausdrücken kann.39 In anderen Worten lassen sich dadurch wahrscheinliche oder eben wenig wahrscheinliche von deterministisch sicheren Erklärungszusammenhängen differenzieren. In den Wirtschaftswissenschaften weisen Vertreter des situativen Ansatzes neben der Berücksichtigung des Propensitätskonzeptes auch auf die vielfach auftretenden multikausalen Zusammenhänge hin.40 Der Allgemeingültigkeitsanspruch bestimmter formulierter Handlungsempfehlungen wird dahingehend angezweifelt, dass unternehmerische Ereignisse und Entscheidungen aufgrund ihrer Situationsabhängigkeit nicht im suggerierten Maße erfolgversprechend sind. Daher versucht diese Arbeit stets, theoriegeleitet mögliche Kontextfaktoren einzubeziehen, die als Einflussfaktoren auf den Nachfolgeprozess in Frage kommen.41 Der skizzierten Struktur der Arbeit in diesen wissenschaftstheoretischen Vorüberlegungen, die im methodischen Teil eine weitere Verfeinerung erhalten, folgt eine anschaulichere Darstellung der Vorgehensweise. In Abbildung 1 ist die Abfolge der einzelnen Kapitel mit den jeweiligen zentralen Leitfragen graphisch illustriert, um den in dieser Arbeit eingeschlagenen Problemlösungsweg zur Erreichung des Untersuchungszieles nachvollziehbar zu machen.

38

Vgl. Hempel/Oppenheim (1948), S. 136 ff., und Popper (1982), S. 31 ff.

39

Dieser Propensitätsgedanke ermöglicht demnach indeterministische Erklärungen, die im Sinne von Erklärungshypothesen zusätzlich auch auf unvollständigen Ursachen basieren können, vgl. u. a. Raffée (1974), S. 42 f., und Popper (1982), S. 251 f. Siehe hierzu auch die Aussage von WITTE: „Bezüglich der Forderung nach deterministischen Aussagen ist ebenfalls und naturgemäß eine Nichterfüllung durch die betriebswirtschaftliche Forschung festzustellen. Es ist geradezu ein Wesenszug wirtschafts- und sozialwissenschaftlicher Zusammenhänge, dass sie stochastischer Natur sind“, vgl. Witte (1981), S. 19.

40

Siehe grundlegend zu dem situativen Ansatz bzw. der Kontingenz-Theorie Kieser (1995), S. 155 ff., oder Welge (1987) S. 76 f.

41

Beispiele für die Anwendung des Kontingenzansatzes im Rahmen der Nachfolgeforschung sind Royer et al. (2008), S. 15 ff., oder Rubenson/Gupta (1996), S. 21 ff.

11 Abbildung 1: Gang der Untersuchung und Leitfragen der jeweiligen Kapitel

Kapitel 1

Theorie

• Welche Ausgangssituation liegt der Arbeit zugrunde? • Welche Zielsetzung verfolgt die Arbeit? • Wie ist die Arbeit in der Wissenschaftstheorie eingebettet?

Kapitel 2 • Was charakterisiert den Untersuchungsgegenstand Familienunternehmen? • Was bedeutet eine Unternehmensnachfolge für die Unternehmensführung? • Wieso fokussiert die Arbeit auf familienexterne Unternehmensnachfolgen?

Kapitel 3 • Wie sieht der Status quo der theoretischen und empirischen Befunde aus? • Welche Varianten und Charakteristika einer familienexternen Nachfolge gibt es? • Welcher Bezugsrahmen lässt sich für die empirische Behandlung konzeptualisieren?

Kapitel 4 • Welche Erfolgsgrößen für den Nachfolgeerfolg lassen sich identifizieren? • Welche Einflussgrößen auf den Nachfolgeerfolg lassen sich identifizieren? • Wie sieht das Untersuchungsmodell für die empirische Untersuchung aus?

Empirie

Kapitel 5 • Wie erfolgen die Stichprobenzusammenstellung und die Datenerhebung? • Wie lässt sich das Sample charakterisieren und wie ist die Datengüte? • Welche Analyseverfahren werden verwendet?

Kapitel 6

Ausblick

• Welche Zusammenhänge und Erfolgswirkungen lassen sich beobachten? • Inwiefern lässt sich das Untersuchungsmodell kausalanalytisch abbilden? • Wie unterscheiden sich die Nachfolgevarianten?

Kapitel 7 • Was sind die Kernergebnisse und welchen Limitationen ist die Arbeit unterworfen? • Welche Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis lassen sich ableiten? • Welche Ansatzpunkte für die betriebswirtschaftliche Forschung lassen sich ableiten?

12

2

Familienunternehmen und das Managementproblem Unternehmensnachfolge

Der Begriff Familienunternehmen wird oft und in vielen unterschiedlichen Kontexten verwendet – sei es in der Politik, in der Wissenschaft, bei wirtschaftlichen Interessengruppen oder in den Medien. Dabei besitzt der Begriff jedoch eine jeweils andere Konnotation. Wie in der betriebswirtschaftlichen Forschung gibt es auch innerhalb der Teildisziplinen keine einheitliche Begriffsbestimmung. Dies beeinträchtigt die Vergleichbarkeit empirischer Studien und führt auch in der theoretischen Literatur zu Verwirrungen.42 Ziel dieses Kapitels ist es daher, ein Verständnis für den Untersuchungsgegenstand Familienunternehmen sowie die besondere Herausforderung der Unternehmensnachfolge zu entwickeln. Beginnend mit einer vertiefenden Analyse der Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen wird der Grundstein für die in dieser Arbeit verwendeten Definitionen gelegt. Darüber hinaus dient diese detaillierte Analyse auch als Fundament für die spätere Herleitung einzelner Einflussgrößen auf den Nachfolgeprozess. Die zugleich extrahierten Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen werden außerdem als nachfolgespezifische Merkmale im Rahmen des Transaktionsprozesses berücksichtigt.

2.1 Begriffsbestimmung Familienunternehmen Die intuitive Annäherung an den Untersuchungsgegenstand Familienunternehmen erfolgt über die Entflechtung in die Begriffe Familie43 und Unternehmen.44 Eine mögliche Visualisierung dieser Vereinigung von Familie und Unternehmen in Familienunternehmen beschreibt das so genannte 2-Kreis-Modell mit zwei überlappenden Mengenkreisen.45 Diese erste Annäherung symbolisiert eingängig, dass es sich bei Familienunternehmen um ein

42

Vgl. Miller et al. (2007), S. 857. Eine umfangreiche Panel-Studie mit (börsennotierten) Familienunternehmen in den USA kam zu dem Ergebnis, dass je nach der definitorischen Berücksichtigung der Höhe des Familieneigentums, des Ausmaßes der Familienführung sowie der Familienkontrolle Familienunternehmen höher bzw. niedriger als Nicht-Familienunternehmen bewertet waren, vgl. Villalonga/Amit (2006), S. 414.

43

Unter dem Begriff Familie soll im Folgenden nicht nur das soziale Netzwerk aufgrund der genetischen Elternschaft verstanden werden, vgl. Holy (1996), S. 40 f., sondern im erweiterten Sinne eine Gruppe von Menschen, die untereinander ein (entferntes) verwandtschaftliches Verhältnis besitzen, vgl. Klein (2004), S. 10 f. So können alle von der Gründerfamilie abstammenden Generationen erfasst werden.

44

Diese Verbindung prägt die wissenschaftliche Auseinandersetzung seit Beginn, siehe dazu auch Bertsch (1964), S. 1 ff., oder Kepner (1983), S. 57 ff., als Beispiele für die frühen Annäherungen an diesen besonderen Untersuchungsgegenstand.

45

Vgl. Lansberg (1983), S. 44.

13 komplexes Mischgebilde handelt, das zwei unterschiedliche Systeme vereinigt. Auf der einen Seite ist das Leben im Familienverbund u. a. von personenorientierter Fürsorge, Erziehung der Kinder, Reproduktion oder emotionaler Intimität sowie Vertrauen untereinander geprägt.46 Aus der betriebswirtschaftlich geprägten Literatur lässt sich hierbei als wesentliches Merkmal und Oberziel der Familienzusammenhalt hervorheben.47 Auf der anderen Seite korrespondiert das Familiensystem mit dem Unternehmen, das in der Regel nach der Maxime der Gewinnmaximierung geführt wird. Diese Darstellung greift jedoch für die Zwecke dieser Arbeit deutlich zu kurz und soll daher im Folgenden in zwei Schritten erweitert werden. Eine erste Annäherung erfolgt durch die Berücksichtigung der Mittelstandsdefinition, die den Untersuchungsgegenstand insbesondere in Bezug auf die Unternehmensgröße eingrenzt.48 Daran knüpft im darauf folgenden Abschnitt die Herleitung der zentralen Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen an.

2.1.1 Annäherung über die Mittelstandsdefinition Die Bezeichnung „mittelständische Unternehmen“ wird irrtümlich in unzähligen Reden sowie schriftlichen Ausführungen als ein Synonym für Familienunternehmen verwendet. Das „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“ bzw. der „Mittelstand“ wird beständig in zahlreichen Kontexten als Antagonist von Publikumsgesellschaften gezeichnet. Die Struktur der unter „Mittelstand“ subsumierten Unternehmen kann allerdings sehr variieren.49 Der Grund für die Verwirrungen liegt darin, dass es keine gesetzliche oder allgemeingültige Definition gibt. Zum besseren Verständnis und für eine Annäherung an die Mittelstandsdefinition sollen die quantitativen sowie die qualitativen Dimensionen der Begriffsbestimmung betrachtet werden.50

46

An dieser Stelle soll auf Literatur verwiesen werden, die tiefer auf diese soziologischen Aspekte eingeht. Siehe dazu u. a. Gilding (2005), S. 29 ff.; Erdmann (1999), S. 7 ff.; Eidemüller-Jucknat (1998), S. 14 ff.; Klein (2004), S. 56 ff.; Goode (1967), S. 31 ff.

47

Vgl. z. B. Flören (2002), S. 28 f., oder vor allem Pieper (2007), S. 39 ff. PIEPER arbeitet in seiner Dissertation den hohen Stellenwert dieses Aspekts (im Englischen „cohesion“) ausführlich heraus.

48

In dieser Arbeit liegt daher der Fokus auf mittelständischen Familienunternehmen.

49

Vgl. Mugler (1998), S. 30, und Gruber (2000), S. 16 f., sowie die dort genannten weiterführenden Quellen. GRUBER weist auf die außerordentlich hohe Anzahl von Definitionen hin und schildert ausführlich in einer epochenspezifischen Analyse, inwiefern sich der Mittelstand und seine spezifischen Rahmenbedingungen im letzten Jahrhundert gewandelt haben.

50

Vgl. Wolter/Hauser (2001), S. 27 ff., und Mugler (1998), S. 18 ff.

14 Die weit verbreitete quantitative Dimension orientiert sich an ökonomischen Kennzahlen, die Großunternehmen von mittelständischen Unternehmen unterscheiden.51 In diesem Fall wird z. B. bis zu einer gewissen Umsatzschwelle (in der Regel 50 Millionen EUR) oder einer festgelegten Bilanzsumme vom so genannten „Mittelstand“ gesprochen. Im Laufe der Zeit setzten sich vor allem die Definitionen des IfM Bonn sowie der EU-Kommission durch. Tabelle 2-1: KMU-Definitionen

IFM Bonn

Unternehmensklasse

Umsatz (Mio. €)

Mitarbeiter

Bilanzsumme (Mio. €)

%-Anteil des Umsatzes

%-Anteil der Mitarbeiter

%-Anteil der Unternehmen

Kleine Unternehmen

bis 1

bis 9

nicht definiert

10,49

35,14

91,38

Mittlere Unternehmen

1 bis 50

10 bis 499

nicht definiert

31,66

37,20

8,37

GroßUnternehmen

50 und mehr

500 und mehr

nicht definiert

57,85

27,66

0,25

Kleinstunternehmen

bis 2

bis 9

bis 2

k. A.

k. A.

95,26

Kleine Unternehmen

2 bis 10

10 bis 49

bis 10

k. A.

k. A.

3,59

Mittlere Unternehmen

10 bis 50

50 bis 249

bis 43

k. A.

k. A.

0,9

GroßUnternehmen

mehr als 50

250 und mehr

mehr als 43

k. A.

k. A.

0,25

EU

Erläuterung:

Beide Statistiken gehen von derselben Unternehmenszahl aus (3.426.612 Unternehmen mit steuerbarem Umsatz); Spalte 2: Umsatz als Primärkriterium für die spätere Klassifizierung; Spalte 3: Sozialversicherungspflichtige Vollzeitäquivalente

Quelle:

Eigene Berechnungen, basierend auf Statistisches Bundesamt, Unternehmensregister 2004; IfM Bonn52

51

Da diese Abgrenzung nachvollziehbar sowie praktikabel ist, wird sie mehrheitlich in wissenschaftlichen Studien über den Mittelstand angewandt. Bezeichnenderweise stößt die rein quantitativ orientierte Definition bei solchen Studien an Grenzen, die nachfolgerelevante Themenstellungen behandeln. Eine Übersicht der jüngsten deutschsprachigen Mittelstandsstudien befindet sich in Abschnitt 2.2.3.

52

Siehe dazu auch die Internet-Links im Anhang. Sehr ähnliche Ergebnisse auch bei Günterberg/Kayser (2004), S. 5.

15 Es ist evident, dass außerhalb der quantitativen Grenzen zahlreiche deutsche Familienunternehmen existieren.53 Aufgrund ihrer Größe und Bedeutung sind es oft gerade diese Unternehmen, auf die sich die Protagonisten in den wirtschaftspolitischen oder auch betriebswirtschaftlichen Diskussionen originär berufen. Infolgedessen besteht die Notwendigkeit, eine qualitative Dimension in die Begriffsbestimmung einzubeziehen. Da diese jedoch um ein Vielfaches komplexer ist,54 bedient sich die Standardliteratur eines Hilfskriteriums. Es wird angenommen, dass Unternehmen, die von ihren Eigentümern auch geleitet und durch ihre Unternehmensentscheidungen essentiell beeinflusst werden, dem „typischen“ Mittelstand zugerechnet werden können. Von einem inhabergeführten Unternehmen spricht man, wenn zumindest ein Geschäftsführer auch wesentliche Anteile am Unternehmen besitzt, wobei die Höhe des notwendigen Eigentumsanteils in der Literatur variiert.55 Aufgrund der Existenz sehr großer inhabergeführter Unternehmen bzw. kleinerer Publikumsgesellschaften führt daher erst die Kopplung der quantitativen mit der qualitativen Dimension zu einer homogeneren Mittelstandsdefinition. In dieser Arbeit werden bei der quantitativen Dimension alle Unternehmen zum Mittelstand gezählt, die weniger als 250 Millionen EUR Jahresumsatz aufweisen.56 Mit dem Ziel einer höheren Homogenität werden damit bewusst große Familienunternehmen wie z. B. Robert Bosch GmbH, Franz Haniel Cie KG oder Heraeus Holding GmbH ausgeschlossen. Hinsichtlich der Gesamtzahl der Familienunternehmen ist dieser Anteil jedoch gering. Des Weiteren liegt die Begrenzung auf inhabergeführte Unternehmen darin begründet, dass hinsichtlich der im weiteren Verlauf der Arbeit thematisierten Spezifika einer Unternehmensnachfolge die Funktionseinheit von Eigentum und Führung zwingend erfüllt sein muss.

53

Das gilt ebenso trotz nationaler Unterschiede weltweit, siehe z. B. für die USA McConaughy et al. (1996), S. 130.

54

Siehe dazu detailliert Abschnitt 2.1.2. Ein sehr umfangreicher qualitativer Merkmalskatalog ist z. B. bei Pfohl 1997, S. 19, nachzuschlagen.

55

Siehe auch Wöhe (2005), S. 71: „Eigentümergeführte Unternehmen sind solche Unternehmen, bei denen Eigentümer alle zentralen Führungsfunktionen selbst ausüben.“

56

Durch die Einbeziehung der limitierenden Bedingung, dass nur inhabergeführte Unternehmen berücksichtigt werden, ist aus der Sicht des Autors eine Verschiebung der Umsatzschwelle nach oben berechtigt.

16 Abbildung 2: Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Im Ergebnis wird durch die Berücksichtigung der erweiterten Mittelstandsdefinition die Gruppe der in dieser Arbeit untersuchten Unternehmen eingeschränkt. Im Folgenden werden demnach nur Unternehmen betrachtet, die mittelständisch und inhabergeführt sind. Diese erste Annäherung reicht jedoch für die Bearbeitung der Forschungsziele nicht aus, so dass sie noch weiter präzisiert werden soll.

2.1.2 Theoretische Entwicklungslinien von Familienunternehmen Die über Jahrhunderte feststellbare Existenz von Familienunternehmen beinhaltet beeindruckende wirtschaftsgeschichtliche Zusammenhänge.57 Berufsstände vernetzten Gewerbetreibende und entwickelten sich fort von der hauswirtschaftlichen Urproduktion hin zu gewinnorientierten und unternehmerischen Organisationen. In der neueren betriebswirtschaftlichen Forschung der letzten drei Jahrzehnte werden in regelmäßigen Abständen Meta-Analysen und Status-quo-Einschätzungen des Forschungsfeldes veröffentlicht,58 was dennoch bisher nicht zu einer einheitlichen Definition führte. Dieser

57

Vgl. Klein (2004), S. 20 ff. Die Autorin beschreibt die Entwicklung und die Charakteristika von Familienunternehmen im historischen Kontext bzw. über die Zeitepochen der Feudalherrschaft, der Gründerzeit, der Industrialisierung sowie nach dem Kaiserreich. Sie resümiert u. a. mit der Aussage „Unternehmerfamilien haben dort einen Vorteil, wo sie diese ‚antiquierten’ Werte noch tradieren und nutzen“. Auf diese Werte und Charakteristika geht Abschnitt 2.1.2.4 ausführlicher ein.

58

Vgl. u. a. Sharma (2004), S. 1 ff.; Zahra/Sharma (2004), S. 331 ff.; Klein (2003), S. 1 ff.; Chrisman et al. (2003a), S. 1 ff.; Bird et al. (2002), S. 337 ff.; Westhead/Cowling (1998), S. 31 ff.; Aronoff (1998), S. 181 ff.; Dyer/Sánchez (1998), S. 287 ff.; Litz (2008), S. 218.

17 Tatbestand wird weiter deutlich, wenn die in Tabelle 2-2 zusammengetragene Auswahl älterer, häufig zitierter, deutschsprachiger Definitionen mit der Tabelle 2-4 auf S. 30 verglichen wird. Tabelle 2-2: Übersicht einiger Definitionen für Familienunternehmen – Teil 1

Quelle

Definition

Bertsch (1964), S. 9

„Die Familienunternehmung ist eine Unternehmung, deren Eigenkapital ganz oder zum größten Teil in den Händen einer Familie (…) liegt, und die von einem oder mehreren Mitgliedern dieser Familie geführt wird, mit dem Willen, die Unternehmung in der Familie zu erhalten.“

Löwe (1980), S. 29

„Das Kapital der Familienunternehmung wird in der maßgeblichen Mehrheit durch die Familie aufgebracht. Ein oder mehrere Familienvertreter üben entscheidenden Einfluss auf die Leitung der Unternehmung aus oder stehen selbst in der Unternehmerfunktion. Die Kapitalgeber haben den Willen, die Unternehmung der Familie zu erhalten.“

Bechtle (1983), S. 33

„Die Mitglieder einer Familie oder mehrerer miteinander verwandten Familien sind maßgeblich am Kapital der Unternehmung beteiligt; die Familie bzw. Familien verfügen über die Möglichkeit der Einflussnahme auf die Willensbildung und -durchsetzung der betreffenden Unternehmung. Dies kann entweder durch die Wahrnehmung einer Führungstätigkeit im Familienunternehmen oder durch die Ausübung gewisser Kontroll- und Entscheidungsrechte geschehen. Die Anteilseigner beabsichtigen, der Familie die Einflussmöglichkeiten auf das Unternehmensgeschehen zu erhalten.“

Ausgangspunkt früherer Annäherungen bei der Begriffsbestimmung war die grundlegende Unterscheidung zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen.59 Anhand einer Vielzahl verschiedener Kriterien wurde in diesen Fällen eine Entweder-oderEntscheidung erzwungen. Deutlich zeichnet sich jedoch neuerdings die Abkehr von dieser dichotomen Aufteilung ab. Die erkannte Komplexität und Heterogenität des Untersuchungsgegenstandes führte zur Entwicklung von Schemata, die graduelle Abstufungen innerhalb dieser zwei Pole zuließen. Ein erster Versuch in diese Richtung war das sehr verbreitete 3Kreis-Modell.60 Die ineinander verflochtenen Bereiche Eigentum, Familie und Führung und die daraus entstehenden Teilmengen können als Unternehmens-Typologien61 interpretiert

59

Vgl. Pieper/Klein (2007), S. 303.

60

Das auch als Erweiterung des oben genannten 2-Kreis-Modells zu interpretieren ist. Vgl. Lansberg (1988), S. 122 ff., und Gersick et al. (1997), S. 6.

61

Zu weiteren typologisierenden Ansätzen siehe u. a. Löhr (2001), S. 13 ff.; Dyer (2006), S. 266; Birley (2002), S. 11 ff.; Spielmann (1994), S. 376 ff., oder Rapp (1996), S. 94 ff.

18 werden, die von anderen Forschern zunehmend diskutiert und weiterentwickelt wurden.62 Das folgende Schaubild stellt eine synoptische Übersicht über die Vielfalt der Möglichkeiten dar. Abbildung 3: Dimensionen von Familienunternehmen und ihre Gradierungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gersick et al. (1997), S. 17, und Mühlebach (2004), S. 5.

Die Auffächerung in mehrere Klassifikationen wird in der jüngsten Forschung in dem Erklärungsansatz fortgesetzt, dass Familienunternehmen über den Grad des so genannten Familieneinflusses beschrieben werden. Je mehr Kriterien erfüllt werden, desto mehr bewegt sich das spezifische Unternehmen auf dem bipolaren Spektrum in Richtung eines Familienunternehmens. Diese Herangehensweise ermöglicht eine stufenlose Kennzeichnung des Unternehmens und weist durch die angenommene Linearität methodische Vorteile auf.

62

Mit Hilfe der Schnittmengen werden z. B. so genannte „bivalent attributes“ hergeleitet, die die charakteristischen Vor- und Nachteile eines Familienunternehmens ausmachen, vgl. Tagiuri/Davis (1996), S. 200. Ferner wurden die drei Dimensionen zeitlich aufgefächert, vgl. Gersick et al. (1997), S. 29 ff.

19 Dennoch offenbaren sich zeitgleich zwei große Herausforderungen bei diesem Ansatz. Zum einen müssen zunächst die relevanten Kriterien festgelegt und zum anderen messbar gemacht werden.63 Die umfangreiche Forschung hat eine Fülle von Kriterien für die Bestimmung von Familienunternehmen hervorgebracht, die sich aus der Sicht des Autors prinzipiell in die Aspekte Eigentum, Kontrolle, Führung, Hybridität und Mehrgenerationen-Ansatz gruppieren lassen.64 Alle gängigen Definitionsversuche bestehen aus mindestens einem, in der Regel jedoch aus einer Kombination dieser sequentiell vorgestellten Bestimmungsfaktoren.

Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen

2.1.2.1 Bestimmungsfaktor: Eigentum Eigentum lässt sich allgemein als Verfügungsgewalt über eine Sache auf rechtlicher Grundlage umschreiben. Eigentümer von Unternehmen sind die Eigenkapitalgeber, die die

63

Weitere Erläuterungen zur Messbarkeit von Familieneinfluss folgen im Abschnitt 4.4.4.

64

Wie im Vergleich zu älteren Arbeiten zu erkennen, kristallisierten sich diese Bestimmungsfaktoren erst in den letzten Jahren heraus, vgl. Goehler (1993), S. 49. Die dortige tabellarische Auflistung der Bestimmungsfaktoren weist jedoch mehrheitlich Lücken auf. FLÖREN destilliert hingegen aus der Vielzahl der Definitionen sechs primäre Bestimmungsfaktoren. Empfehlenswerte Übersichten über die zahlreichen Definitionsansätze sind u. a. enthalten in Chua et al. (1999), S. 21, Flören (2002), S. 17 ff., und Pfannenschwarz (2006), S. 334 ff.

20 Führungsentscheidungen als ihre Träger entweder an Fremdmanager delegieren oder für sich beanspruchen können.65 Die Einschränkung des Untersuchungsgegenstandes auf eigentümerbzw. inhabergeführte Unternehmen ist bereits im vorangegangenen Abschnitt vorgenommen worden. Mit der Berücksichtigung der Eigentumsverhältnisse des Unternehmens erhalten viele Autoren ein relativ trennscharfes Abgrenzungskriterium. Der Anteil einer oder mehrerer Familien am Eigenkapital des Unternehmens dient als Gradmesser für die Einteilung in Familienunternehmen oder Nicht-Familienunternehmen. Wie viele Prozentpunkte an Eigenkapital innerhalb der Familie vereint sein müssen, um als Familienunternehmen deklariert zu werden, ist hingegen umstritten. Als gebräuchlichste Grenzziehungen gelten „über 50 %“ oder „mindestens 25 %“.66 Die Eigentumsverteilung im Unternehmen spielt darüber hinaus auch in vielen anderen Bereichen eine zentrale Rolle. Es werden z. B. ausführlich Erklärungsansätze diskutiert, welche Performance-Wirkung im Zusammenhang mit dem Bestimmungsfaktor Eigentum zu erwarten ist.67 Der Unternehmenserfolg wird dann als Funktion der variierenden Beteiligungsverhältnisse der Akteure dargestellt. Aus der häufigen Annahme in der Literatur, dass sich Familienunternehmen auch im Besitz mehrerer Familienstämme befinden können, resultiert ein Dilemma, das insbesondere in der Empirie zum Tragen kommt. Die verschiedenen Verwandtschaftsgrade mehrerer Gesellschafter mit unterschiedlichen Familiennamen lassen sich mit vertretbaren Kosten nur bedingt recherchieren.68 Die unzureichende Datenverfügbarkeit durch u. a. eingeschränkte Publizitätspflicht bzw. individuelle Geheimhaltung seitens der Entscheidungsträger führt dazu, dass eine detaillierte Berücksichtigung der Beteiligungsverhältnisse nur bedingt möglich ist. Dennoch lässt sich konstatieren, dass die Orientierung an den Besitzverhältnissen eine objektive und nachvollziehbare Herangehensweise darstellt, die sich letztlich in den meisten

65

Vgl. Wöhe (2005), S. 70 f.

66

Im deutschen Aktienrecht ist bei der vorliegenden Sperrminorität davon auszugehen, dass maßgeblicher Gesellschaftereinfluss ausgeübt werden kann, z. B. bei der Liquidation des Unternehmens oder bei Satzungsänderungen, siehe § 262 Abs. 1 Nr. 2 AktG und § 179 Abs. 2 AktG. Der überwiegende Teil der Unternehmen liegt meist vollständig in Familienhand. Laut KLEIN sind es drei von vier Familienunternehmen, vgl. Klein (2004), S. 108.

67

Vgl. Jaskiewicz 2006, S. 105 ff., sowie die weiteren theoretischen Ausführungen in Abschnitt 3.2.

68

Über die Zeit können sich Familienunternehmen von „Gründerunternehmen“ zu „Vettern-Konsortien“ oder „Geschwisterpartnerschaften“ evolutorisch entwickeln, so dass der Familienname nur noch bedingt als Indikator angeführt werden kann, vgl. Gersick et al. (1999), S. 289.

21 Definitionsansätzen durchgesetzt hat.69 Die angesprochenen Unzulänglichkeiten sollen durch die Beimischung weiterer Bestimmungsfaktoren kompensiert werden, die in den anschließenden Abschnitten vorgestellt werden.

2.1.2.2 Bestimmungsfaktor: Kontrolle Der schwierigen Festlegung eines bestimmten Eigentumsanteils begegnet insbesondere in der qualitativen Forschung der Begriff der Unternehmenskontrolle. Das Verständnis über die Begrifflichkeit lässt sich sowohl formell als auch informell interpretieren.70 Auf der einen Seite ist Kontrolle als ein Gestaltungsfeld der Corporate Governance zu verstehen, also beispielsweise im Sinne einer institutionalisierten Kontrolle durch Jahresabschlussprüfer oder Aufsichtsrat.71 Der Begriff Corporate Governance stammt aus dem angloamerikanischen Sprachraum und wird hierzulande mit dem Zusammenhang zwischen Unternehmenskontrolle, Unternehmensleitung und Unternehmenserfolg aus der Sicht der Anteilseigner gleichgesetzt.72 Auf der anderen Seite sehen einige Autoren die Familie als Machtinstanz im Unternehmen, von der die wichtigen Entscheidungen ausgehen und bei der sich die informelle Kontrollmacht befindet. Abweichend vom Bestimmungsfaktor Eigentum berücksichtigt der Faktor Kontrolle – im Sinne der formellen Interpretation – in der Regel den Stimmrechtsanteil der Anteilseigner.73 Grundgedanke dieser Betrachtung ist es, dass der Grad der möglichen Einflussnahme der Familie auf das Unternehmen davon stärker abhängt als von der Höhe der Kapitalbeteiligung. Die Beteiligung einzelner Personen bzw. Familienmitglieder an strategischen Unternehmensentscheidungen, z. B. im Rahmen von Gesellschafterversammlungen, bestimmt, inwieweit ein Unternehmen intern sowie extern als Familienunternehmen wahrgenommen wird. Diese Kontrollfunktion kann disparitätisch von den Kapitalanteils-

69

Vgl. u. a. Goehler 1993, S. 43 ff.; Kellermanns 2005, S. 316; Trefelik (1998), S. 37; Spielmann (1994), S. 22.

70

Siehe dazu auch Brun de Pontet et al. (2007), S. 346.

71

Vgl. Wöhe (2005), S. 83.

72

Vgl. Kirchdörfer/Kögel (2000), S. 223; Hennerkes (1998), S. 165. Die definitorische Varietät hängt in diesem Kontext auch mit den unterschiedlichen nationalen Corporate-Governance-Strukturen zusammen, die z. B. durch das einstufige Managementsystem in Spanien bzw. das zweistufige System in Deutschland gekennzeichnet sein können, vgl. Jaskiewicz (2006), S. 39 oder Suáre/Santana-Martín (2004), S. 143 ff. WÖHE verwendet stellvertretend für den deutschsprachigen Raum folgende Definition: „Der Problemkomplex Corporate Governance befasst sich mit der bestmöglichen Verteilung von Verfügungsrechten für eine erfolgreiche Unternehmensführung und -kontrolle“, vgl. Wöhe (2005), S. 83.

73

Siehe dazu u. a. Goehler (1993), S. 45 f.; Jaskiewicz (2006), S. 24 ff.

22 verhältnissen festgelegt sein.74 Gerade in älteren Unternehmen mit einer starken Fragmentierung der Gesellschafterstruktur können dadurch überhaupt erst unterstützende Kontroll- und Steuerungsfunktionen ausgeübt werden. Neben der Gesellschafterversammlung bzw. dem Aufsichtsrat ist der so genannte Familien-Beirat ein beliebtes Kontrollgremium. Aufgrund der höheren Gestaltungsfreiheit und Passgenauigkeit stellt er ein bevorzugtes Instrument dar, das auch beratende und schlichtende Funktionen ausüben kann.75 Wenn in den Definitionen von Familienunternehmen die Rede von einer kontrollierenden Familie ist, muss damit jedoch nicht immer eine formelle oder verbriefte Einflussnahme gemeint sein. Teilweise wird dies auch auf die Wahrnehmung bzw. gefühlte Kontrolle projiziert. In diesen Fällen erfolgt die Operationalisierung des Bestimmungsfaktors Kontrolle in Studien meist über eine Selbstklassifikation, die die Interpretation und Vergleichbarkeit der Ergebnisse erschwert.76 Der Bestimmungsfaktor Kontrolle ist demnach eine weitere Facette des Gesamtbilds Familienunternehmen, jedoch auch nicht frei von Problemen. So sinnvoll die theoretische Feinjustierung auch ist, so schwierig ist die praktische Operationalisierbarkeit. Vertragliche Regelungen und gelebte Realität sind Aspekte, die nur durch Insider-Wissen identifiziert und eingeordnet werden können. Die kodifizierten rechtlichen Vereinbarungen sind unter gewissen Bedingungen möglicherweise einsehbar, jedoch erzeugt die Kluft zwischen legitimierter Kontrollfunktion und gefühltem Machtanspruch einzelner Individuen ein dauerhaftes internes Spannungsfeld sowie einen ungenauen Graubereich für externe Betrachter – respektive Forschende. In einer erweiterten Sicht vertreten einige Autoren auch die Auffassung, dass das vollständige System, wie Familienunternehmen mit den Kontroll- und Leitungsstrukturen verfahren, ein familienspezifisches sowie erfolgskritisches Kriterium ist.77 In diesem Kontext erschließt sich ein kompletter Literaturstrang, der sich vor allem mit den Corporate-Governance-Strukturen

74

Bei der Mehrheit (über 75 %) der deutschen Familienunternehmen handelt es sich um Kapitalgesellschaften, vgl. Klein (2004), S. 114.

75

Diese Doppelfunktion ist jedoch auch angreifbar. Ein Beirat, der in der beratenden Funktion hierarchisch übergeordnet sein sollte, wird in der Durchschlagskraft als kontrollierendes Element möglicherweise gebremst sein.

76

Vgl. Brun de Pontet et al. (2007), S. 346.

77

Vgl. Carney (2005), S. 251 f. Der Autor differenziert „family governance“ von „managerial governance“ und spricht Familienunternehmen nach Etablierung entsprechender Strukturen ein hohes Wertschöpfungspotential zu.

23 von Familienunternehmen befasst.78 Die in der Regel konzentrierten Machtverhältnisse bewirken eine starke Abhängigkeit unter den Gesellschaftergruppen, die im Konfliktfall, z. B. aufgrund unterschiedlicher Meinungen über die Nachfolgeplanung, negative Folgen für das gesamte Familienunternehmen haben können.79 Im deutschen Mittelstand sind die Überwachungs- bzw. Disziplinierungsmaßnahmen weniger vom Kapitalmarkt, sondern vielmehr durch Beiräte, Banken, Wirtschaftsprüfer oder Netzwerke bestimmt.80 Insgesamt ist aber auf jeden Fall zu konstatieren, dass der Aspekt Kontrolle eine charakterisierende Eigenschaft von Familienunternehmen ist.

2.1.2.3 Bestimmungsfaktor: Führung Laut WÖHE hat die Unternehmensführung „die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung so zu gestalten, dass die Unternehmensziele auf höchstmöglichen Niveau erreicht werden“.81 Einige Autoren verweisen darauf, dass die Art und Weise der Führung in Familienunternehmen von derjenigen in NichtFamilienunternehmen abzugrenzen ist.82 Dies lässt sich bei inhabergeführten Unternehmen nachvollziehen.83 Jedoch wird in der Literatur in der Regel davon ausgegangen, dass Familienunternehmen und Fremdmanagement einander nicht ausschließen.84 Neben der Funktionseinheit von Eigentum und Führung bestehen offensichtlich weitere Besonderheiten gegenüber Publikumsgesellschaften. Viele

78

Vgl. z. B. Hausch (2004), S. 312 ff.; Burkart et al. (2003), S. 2167 ff.; Martin (2001), S. 91 ff., und die späteren Ausführungen in Abschnitt 3.2.1. Auf der Website www.kodex-fuer-familienunternehmen.de kann z. B. ein Governance-Kodex heruntergeladen werden, der von einigen Familienunternehmern und der INTES Akademie 2004 erstellt wurde (http://www.intes-online.de/UserFiles/File/GovernanceKodex Deutsch.pdf; Internetabfrage: 22.04.2008).

79

Vgl. Kellermanns/Eddleston (2004), S. 216 f.

80

Vgl. Paetzmann (2006), S. 351.

81

Vgl. Wöhe (2005), S. 62.

82

Vgl. u. a. Kellermanns (2005), S. 316; Goehler (1993), S. 47.

83

SCHACHNER et al. betonen, „dass das Verhalten kleiner und mittlerer Unternehmen ohne die Berücksichtigung der Eigentums- und Führungsstruktur nur unzureichend erklärt werden kann.“ Sie weisen nach, dass inhabergeführte Unternehmen sich in zentralen Aspekten des Steuerungssystems des Unternehmens unterscheiden, vgl. Schachner et al. (2006), S. 614.

84

Siehe dazu z. B. die Auflistungen der Stiftung Familienunternehmen (2007). Der Anteil der inhabergeführten Unternehmen und die Unternehmensgröße verhalten sich reziprok, d. h., je größer das im Familienbesitz befindliche Unternehmen ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es von familienexternen Managern – dem so genannten Fremdmanagement – geleitet wird.

24 dieser Aspekte lassen sich vom Bestimmungsfaktor Führung abkoppeln und vielmehr zum später diskutierten Aspekt Hybridität subsumieren. Dennoch werden diese spezifischen Facetten meist von der strategischen Unternehmensführung, z. B. in Form der Unternehmensvision oder kodifizierter Werte und Normen, getragen. Da bei Familienunternehmen die Systeme Familie und Unternehmen oft sehr verzahnt sind, resultieren emotionale Konflikte sowie irrationale Entscheidungen. Nicht nur in der angloamerikanischen Welt ist es zunehmend üblich, die Unternehmensführung mit Hilfe externer Gremien bei der Lösung dieser Probleme zu unterstützen.85 Im Verlauf der Arbeit kommt insbesondere dem Bestimmungsfaktor Führung noch eine bedeutende Rolle zu, da das Ereignis der Unternehmensnachfolge am deutlichsten an einer Veränderung auf der Führungsebene festzumachen ist.86 Die deutsche sowie die angloamerikanische Führungswechselforschung besitzt zwar eine lange, über 30-jährige Tradition, hat jedoch nur äußerst punktuell Eingang in die einschlägige Literatur der Familienunternehmensforschung gefunden.87 Exemplarische Anknüpfungspunkte lassen sich in den Untersuchungen über Unternehmensgründer finden, die ihr Unternehmen schlussendlich übergeben.88 Die besondere Rolle des Übergebers und die individuellen Führungsqualitäten finden darin ebenso besondere Beachtung wie der Zusammenhang dieser Führungswechsel mit dem Unternehmenserfolg. Zentrale Forschungsfragen nach den Ursachen, Akteuren und Wirkungen von Nachfolgeprozessen sind thematisch eng an die besonderen Herausforderungen bei Familienunternehmen angelehnt, so dass es doch sinnvoll erscheint, Erkenntnisse und Anregungen aus diesem Bereich zu integrieren.89 Aus Gründen der höheren Konsistenz soll an dieser Stelle auf die weiteren Ausführungen in Abschnitt 3.2.3 verwiesen werden, die umfassender den Literaturstrang zu Führungswechseln beleuchtet.90

85

Siehe ebenso die Ausführungen zum Bestimmungsfaktor Kontrolle. Der Aufbau und die Gestaltung so genannter „councils“ bzw. „family offices“ werden seit geraumer Zeit diskutiert, vgl. Jonovic (1989), S. 125 ff.; Gumpert/Boyd (1984), S. 24; Harris (1989), S. 150. Etwas aktueller Blumentritt (2006), S. 65 ff.

86

Vgl. Pfannenschwarz (2006), S. 51.

87

Vgl. grundlegend z. B. Grusky (1963), S. 21 ff.; Helmich/Brown (1972), S. 371 ff.; Dalton/Kesner (1983), S. 736 ff.; Kesner/Sebora (1994), S. 337 ff.

88

Vgl. u. a. Rubenson/Gupta (1996), S. 21 ff., und verstärkt aus der soziologischen Sicht Haveman/Khaire (2004), S. 437 ff.

89

Zum Kern des Forschungsgebiets siehe z. B. Pitcher et al. (2000), S. 626 f., oder Oesterle (1999), S. 23 f. Zum Appell des gegenseitigen Austauschs siehe u. a. Bagby (2004), S. 332.

90

Wie in Kapitel 3 beschrieben, sollen in der vorliegenden Arbeit Familienunternehmen mit Fremdmanagement ausgeblendet werden. Zur Beschreibung der Vor- und Nachteile soll auf die Habilitation von LÖHR und die dortigen Ausführungen verwiesen werden, vgl. Löhr (2001), S. 93 ff.

25

2.1.2.4 Bestimmungsfaktor: Hybridität Die bisherigen Bestimmungsfaktoren waren dadurch gekennzeichnet, dass ihre Ausprägungen relativ gut manifestierbar sind. Mittels mehrheitlich objektiver Messgrößen können Intensitätsgrade bzw. Abgrenzungskriterien gebildet werden, die die Existenz eines Familienunternehmens verhältnismäßig klar bestimmbar machen. Der Bestimmungsfaktor Hybridität umfasst die schwerer greifbaren Aspekte eines Familienunternehmens, die im Begriffsbereich der Unternehmenskultur zu verorten sind.91 Wenngleich die Vielzahl unterschiedlicher Veröffentlichungen in der betriebswirtschaftlichen Forschung ein einheitliches Begriffsverständnis erschwert, sollen angelehnt an SCHEIN unter dem Begriff der Unternehmenskultur in dieser Arbeit unternehmensspezifische Verhaltensmuster verstanden werden, die die Beteiligten erlernt und weiterentwickelt haben, um im Sinne des Unternehmens auf externe sowie interne Herausforderungen reagieren bzw. agieren zu können.92 Demnach beinhalten die kulturellen Aspekte des Unternehmens jegliches symbolisch oder sprachlich auftretende Humankapital und damit sämtliche Denkmuster, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen.93 WINKLER umschreibt darauf aufbauend den Begriff Familienkultur als „die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen Wertvorstellungen und Verhaltensnormen sowie Denkmuster und Handlungsweisen, welche von der Familie erlernt und akzeptiert wurden.“94 Die Charakterisierung der Unternehmenskultur bei Familienunternehmen muss gerade die kulturellen Besonderheiten berücksichtigen, die auf den familiären Einfluss zurückzuführen sind. Das System Familie stellt daher ein gestaltendes Element für die Unternehmenskultur dar, die in ihrer Bestimmungsart und -intensität sehr heterogen ist, sich aber dennoch durch wiederkehrende Merkmale auszeichnet. In Tabelle 2-3 sollen einige dieser Determinanten

91

CHUA et al. gehören zu den Ersten, die ein erweitertes Verständnis von „Familieneinfluss“ fordern. Sie stellen in ihrer Untersuchung fest, dass die Indikatoren Führung, Eigentum, Kontrolle und Generationenwechsel nicht ausreichen, um Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen auseinanderzuhalten, und schlagen vor, dass die Vision und die Verhaltensmuster im Unternehmen eine größere Rolle spielen sollten, vgl. Chua et al. (1999), S. 34 f.

92

„Organizational culture is the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaption and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive think, and feel in relation to those problems”, vgl. Schein (1984), S. 3. Siehe eine Auflistung weiterer Begriffsverständnisse bei Strähle (2003), S. 84.

93

Oft wird auch von einer Wertegemeinschaft mit einem informellen Verhaltenskodex gesprochen, vgl. Fabis (2007), S. 47 ff. Siehe dazu auch die weiterführenden Ausführungen in Abschnitt 2.2.

94

Vgl. Winkler (1997), S. 197.

26 vorgestellt werden, um ein grundlegendes Verständnis für die weitere Untersuchung zu schaffen.

Tabelle 2-3: Überblick über Chancen und Risiken von Familienunternehmen

Merkmale

Besonderheiten

Chancen

Risiken

Organisation

Familienrollen führen zu hierarchischen Strukturen von geringer Komplexität

x Organisatorische Kontinuität x Geringer Formalismus x Strategische Flexibilität x Schnelle Anpassungsfähigkeit

x Zentralismus x Rivalitäten zwischen Generationen oder Geschwistern x Unprofessionelle Führungsstrukturen

Historie

Die Familienhistorie prägt Gegenwart und Zukunft

x Personelle und strategische Kontinuität x Komplexitätsreduzierendes Vertrauen

x Nachfolgeproblematik x Überalterung x „Patriarchat“

Kommunikation

Die Kommunikation zeichnet sich durch spezielle Rituale oder Sprachregelungen aus

x Verbindendes Element x Effizienz in der Kommunikation

x Wahrnehmungsfilter x Eindimensionale Ausrichtung

Reputation

Enge Kopplung der Familienangehörigen an das Unternehmen

x Steigerung des Prestiges durch entsprechendes Marketing x Unterstützung aller Anspruchsgruppen

x Im Konfliktfall sehr negative externe Wahrnehmung x Abhängigkeit gegenüber den Anspruchsgruppen

Motivation

Familiäre Struktur und Tradition definieren das Leistungsverhalten

x Identitätsstiftend und motivierend bei den Mitarbeitern x Familienmitglieder werden schon früh „herangeführt“

x Isolierte Perspektive x „Vetternwirtschaft“ x Höhere Gefahr der Abhängigkeit

Finanzierung

Langfristige Unternehmenskontinuität als Grundmotiv

x Strategische Weitsicht x Finanzielle Kontinuität

x Irrationalität x Risikoaversion

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Dyer (2006), S. 259; Vallejo (2008), S. 261 ff.; Rosenbauer (1994), S. 45; Kets de Vries (1996), S. 23; Simon (2002), S. 17 ff.; Rutherford et al. (2006), S. 329; Hammer/Hinterhuber (1993), S. 254; Miller/Le Breton-Miller (2005), S. 519.

Diese unternehmenskulturellen Charakteristika basieren grundlegend auf dem Aufeinandertreffen der beiden Systeme Familie und Unternehmen. In diversen Definitionsansätzen – wie auch zu Beginn des Kapitels – wird daher unter einem Familienunternehmen

27 sehr oft diese kennzeichnende Hybridität thematisiert.95 Das Familienunternehmen stellt in jedem Fall ein komplexes System dar, das in seiner Symbiose überaus erfolgreich arbeiten kann; jedoch kann bei Dysbalancen dasselbe Misch-System auch eine äußerst destruktive Kraft ausüben.96 In einer aktuellen Untersuchung ist die Indikation herausgearbeitet worden, dass insbesondere Familienunternehmen in der ersten Generation erfolgreich sind.97 Durch den Wegfall des Gründers relativiert sich jedoch zunehmend die superiore Stellung und es entscheidet sich, ob die Erfolgspotentiale eines Familienunternehmens nachhaltig gesichert werden können oder ob diese sogar in ihrer Wirkung umgekehrt werden. Familienunternehmen sind demnach Hybrid-Systeme, deren wechselseitige konfligierende Teilbereiche harmonisiert werden müssen, um einen langfristigen Unternehmenserfolg gewährleisten zu können.98 Exemplarisch kann die Möglichkeit dieses hybriden Verhaltens am Finanzgebaren von Familienunternehmen veranschaulicht werden.99 Auf der einen Seite können aufgrund der in der Regel langfristig angelegten Renditeziele der Gesellschafter eine strategische Planung und eine Finanzierungsstrategie verfolgt werden, die nicht von dem kurzfristigen Shareholder-Value-Gedanken beeinträchtigt ist. Auf der anderen Seite können vergleichsweise kurze Entscheidungswege dazu führen, dass Investitionsobjekte mit geringer Vorlaufzeit realisiert werden können. In der Praxis lassen sich konservative Familienunternehmen mit hohen Eigenkapitalquoten ebenso beobachten wie Unternehmen mit einem deutlich schlechteren Bonitäts-Ranking aufgrund schwelender Gesellschafterkonflikte oder

95

Siehe dazu SHARMA: „The intertwinement and reciprocal relationships between the family and business systems is being recognized as the key feature distinguishing this field of study from others“, vgl. Sharma (2004), S. 9.

96

Auch auf der Ebene des Individuums können Arbeits- und Familienleben einander (positiv wie negativ) bedingen, vgl. Frone et al. (1992), S. 65 ff.

97

Vgl. Cucculelli/Micucci (2008), S. 17 ff.

98

In der Sozio-Ökonomik ist sukzessive die Erkenntnis gereift, dass Unternehmen und Privathaushalte nicht nur als gesonderte Wirtschaftseinheiten, sondern auch als Hybrid-Geflechte dargestellt werden können. Familienhaushalte dienen der Versorgung der Familienmitglieder inklusive der Erzeugung sowie Erziehung von Nachwuchs und basieren auf Solidarität, Harmonie und Rücksichtnahme. Beim Gründen und Führen eines Unternehmens dienen finanzökonomische Erfolgsmaßstäbe als Orientierung, vgl. Piorkowsky (2002), S. 5 f.

99

„There is truth in the notion that FBs [Familienunternehmen] have a special ‚financial logic’ of their own“, vgl. Gallo et al. (2004), S. 314. In der einschlägigen Finanzierungsliteratur werden auch zunehmend die Besonderheiten bei Familienunternehmen herausgearbeitet, siehe dazu u. a. Almeida/Wolfenzon (2006), S. 2637 ff.; Ehrhardt/Nowak (2003), S. 363 ff.; Shleifer/Vishny (1997), S. 737 ff.; Romano et al. (2000), S. 285 ff.

28 unzureichender Nachfolgeregelungen.100 Die besonderen Aspekte können zu einem gänzlich anderen Finanzierungsverhalten als bei Nicht-Familienunternehmen führen, wobei je nach Ausgestaltung der langfristige Unternehmenserfolg positiv oder negativ ausfallen kann.101 Unumstritten ist der dominierende Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit in Familienunternehmen, der die bestimmenden Werte und Normen des Unternehmens entscheidend prägt.102 Damit eng verknüpft ist die hohe Identifikationsfähigkeit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Diese recht unmittelbare Verbindung ist in der Regel sowohl von überdurchschnittlichem Verantwortungsgefühl gegenüber den Mitarbeitern als auch durch die überdurchschnittliche Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen geprägt.103 „Auf diesem gegenseitigen Vertrauen basieren sowohl die innerfamiliären als auch die interpersonellen Verhaltensnormen in familiengeführten Betrieben“104 und WATERMANN folgert daraus ein für Familien-unternehmen spezifisches Zusammengehörigkeitsgefühl, das als kulturelle Prägung durch alle Hierarchiestufen reicht. Als Zwischenresümee kann festgestellt werden, dass die Hybridität als extrahierter Bestimmungsfaktor ebenso bedeutend wie vielschichtig sowie im Vergleich zu den anderen am schwierigsten zu greifen ist.105 Im Rahmen der späteren Operationalisierungen wird insbesondere auf die Facetten dieses Bestimmungsfaktors erneut zurückgegrifffen.

100

Vgl. Gallo et al. (2004), S. 315 f. Siehe zu diesem Themenkomplex auch die aktuelleren Studien von z. B. Ernst & Young (2005b), Ernst & Young (2005a), FAZ Institut (2004).

101

Vgl. u. a. McConaughy et al. (2001), S. 31 ff.; Gallo/Vilaseca (1996), S. 387 ff. Die unterschiedlichen Vorgehensweisen sind zum großen Teil auf die individuellen Zielsetzungen und Präferenzen der Familienmitglieder zurückzuführen, vgl. Gallo et al. (2004), S. 317.

102

„Die Identifizierung einzelner bzw. sämtlicher Mitarbeiter mit der Gründerfamilie oder dem nicht selten noch herrschenden Unternehmensgründer ist zweifelsohne ein zentrales kulturelles Charakteristikum von Familienunternehmen. Kennzeichnend für das Familienunternehmen ist, dass es dem Gründer gelingt, der Unternehmung und ihren Mitgliedern sein eigenes bzw. das familiäre Werte- und Normengefüge zu oktroyieren“, vgl. Watermann (1999), S. 53.

103

Vgl. u. a. Vallejo (2008), S. 273; McConaughy et al. (1998), S. 18.

104

Vgl. Watermann (1999), S. 55.

105

Die Familienunternehmensforschung ist noch auf dem Weg, hier einen konsistenten Begriffs- und Bezugsrahmen zu schaffen, vgl. Sharma 2004, S. 5 f., siehe auch den Hinweis von Steen/Welch (2006), S. 298: „[It] demonstrates how extensive, convoluted, and intertwined family business networks may become, to the point where it is difficult to disentangle business, family, and personal elements. There is clearly a need for further research that explores the nature and operation of this mixed ´network world´”.

29

2.1.2.5 Bestimmungsfaktor: Mehrgenerationen-Ansatz Abschließend ist der Bestimmungsfaktor Mehrgenerationen-Ansatz zu identifizieren, der im Kern besagt, dass die Klassifizierung zu einem Familienunternehmen durch die grundsätzliche Intention einer familieninternen Unternehmensnachfolge vollzogen wird. Die Intention eines Generationswechsels bestimmt insofern – zumindest implizit – die Unternehmensstrategie und führt zu einer Abgrenzung zu Nicht-Familienunternehmen.106 Die Kopplung der Begriffsbestimmung von Familienunternehmen mit dem Phänomen des Nachfolgeprozesses unterstreicht erneut, wie zentral das Forschungsgebiet Unternehmensnachfolge innerhalb dieses Forschungsstrangs ist. Da im Zuge dieser Arbeit konsequenterweise dieser letzte Bestimmungsfaktor sehr vertieft betrachtet wird, soll er an dieser Stelle nicht weiter elaboriert werden. In Abschnitt 4.4.4 wird er zudem im Rahmen der Operationalisierung des Familieneinflusses im Unternehmen auf die jeweiligen Generationenlevels herangezogen.107

2.1.3 Abschließende Begriffsbestimmung Die mannigfaltigen Beiträge zur terminologischen Bestimmung von Familienunternehmen konnten mit Hilfe der fünf identifizierten Faktoren in eine Struktur gebracht werden. Diese Systematisierung ermöglicht eine konsistente Betrachtungsweise von Familienunternehmen und erweitert das Verständnis der dichotomen Abgrenzung zu Nicht-Familienunternehmen. In Tabelle 2-4 werden einige zentrale Definitionsansätze repräsentativ den einzelnen Bestimmungsfaktoren zugewiesen.108 Es ist evident, dass die Definitionen nicht ausschließlich einem spezifischen Faktor zuzuordnen sind, sondern einen Aspekt mehr oder weniger akzentuieren.

106

„Distinctions between family and nonfamily firms are made on the basis of family ownership, family management, and transgenerational sustainability“, vgl. Kellermanns (2005), S. 316. Deutschsprachige Quellen sind u. a. Bertsch 1964, S. 5, und Trefelik 1998, S. 36, die auch explizit den Wunsch nach Erhalt innerhalb der Familie als Definitionskriterium verwenden.

107

LÖHR unterscheidet z. B. zwischen Gründerunternehmer (1. Generation), Nachfolgeunternehmer (2. Generation) und Folgeunternehmer (3. und höhere Generation), vgl. Löhr (2001), S. 16 ff.

108

Vgl. eine ähnliche multi-dimensionale Zuordnung bei Litz (2008), S. 218.

30 Tabelle 2-4: Übersicht einiger Definitionen für Familienunternehmen – Teil 2

Merkmal

Quelle

Definition

Eigentum

Lansberg et al. (1988), S. 2

„A business in which members of a family have legal control over ownership.“

Donckels/Fröhlich (1991), S. 149

„Family members in one family own 60 % or more of the equity in the business.“

Barry (1975), S. 42

„An enterprise which, in practice, is controlled by the members of a single family.“

Smyrnios et al. (1998), S. 50

„A single family group is effectively controlling the business.“

Handler (1989), S. 262

„A family business is an organization whose major operating decisions and plans for leadership succession are influenced by family members serving in management or on the board.“

Löhr (2001), S. 15

„[Wir wollen] (…) unter Familienunternehmen inhabergeführte Unternehmen verstehen.“

Habbershon et al. (2003), S. 462

„The systemic vision of the familial coalition that leads them to pursue distinctive familiness for the purpose of transgenerational wealth creation.“

Chua et al. (1999), S. 25

„The family business is a business governed and/or managed with the intention to shape and pursue the vision of the business held by a dominant coalition controlled by members of the same family or a small number of families in a manner that is potentially sustainable across generations of the family of families.“

Ward (1987), S. 252

„[A business] that will be passed on for the family´s next generation to manage and control.“

Sharma et al. (1997), S. 2

„We define family business as a business governed and/or managed on a sustainable, potentially cross-generational, basis to shape and perhaps pursue the formal or implicit vision of the business held by members of the same family or a small number of families.“

Kontrolle

Führung

Hybridität

MehrGenerationeAnsatz

Unter der Voraussetzung der familiären Eigentumsmehrheit gelten bei allen Bestimmungsfaktoren: Je treffender die Aspekte in einem Unternehmen sind, desto mehr verschiebt sich der Regler auf dem Spektrum zwischen Familienunternehmen und NichtFamilienunternehmen in Richtung Familienunternehmen. Mit anderen Worten ergibt sich aus den bisherigen Ausführungen zum einen eine „Mindest-Definition“, dass ein Unternehmen, dessen Familie die Mehrheit der Anteile auf sich vereint, als Familienunternehmen deklariert werden kann. Zum anderen kann sich der „Familienunternehmensgrad“ – als eine Art

31 gemessene Intensität, wie sehr es sich von Nicht-Familienunternehmen abgrenzen lässt – mit jedem der fünf Bestimmungsfaktoren erhöhen (siehe auch Abbildung 5).109

Umsatzgröße

Abbildung 5: Erweiterte Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

inhabergeführt

Dieses Verständnis knüpft an den innerhalb der Familienunternehmensforschung verstärkt geäußerten Ruf nach offenen Ansätzen an.110 Solche systemischen Betrachtungsweisen begegnen offensichtlich am besten der Komplexität der zu erforschenden Materie. Auf diesem Wege werden einerseits die vielen, teilweise sehr unterschiedlichen Theorien integrierbar gemacht und andererseits wird die Möglichkeit einer in sich schlüssigen allgemeingültigen Theorie der Familienunternehmen eröffnet. Neben der Ankopplung an den Status quo der Familienunternehmensforschung erleichtert diese abschließende Begriffsbestimmung auch die spätere empirische Untersuchung. Insbesondere beim Thema Familienunternehmen gibt es stets methodische Restriktionen, die

109

Dieser Grundgedanke wird in der späteren Operationalisierung aufgegriffen und mit dem so genannten F-PEC spezifiziert, siehe auch Abschnitt 4.4.4.1.

110

Eine aktuelle Übersicht ist bei Pieper/Klein (2007), S. 310 ff., einzusehen. Als Schlüsselkomponenten bzw. Sub-Systeme werden hier Familie, Unternehmen, Eigentum, Führung, Individuum, Umfeld und System unterschieden.

32 mit dem hier vorgenommenen Definitionsansatz abgeschwächt werden können. Wie bereits angeklungen, sind gerade die unterschiedlichen Anforderungen und Möglichkeiten bei theoretischen bzw. empirischen Ansätzen für die Vielzahl der Definitionen verantwortlich.111 Die theoretisch fein abgestimmte Formulierung muss im Rahmen einer empirischen Untersuchung aus pragmatischen Gründen häufig aufgeweicht werden. So werden fälschlicherweise manche empirischen Ergebnisse basierend auf einem adjustierten Begriffsverständnis von Familienunternehmen auf die Grundgesamtheit aller Familienunternehmen projiziert.112 Werden solche Interpretationen für weitere Forschungsbestrebungen unbeachtet übernommen, können signifikante Verzerrungen auftreten. Die vorliegende Arbeit befindet sich ebenfalls im Dilemma zwischen theoretischer Präzision und empirischer Machbarkeit. Für den weiteren Verlauf erfolgt eine Einschränkung des Untersuchungsgegenstandes, indem nur eine Teilmenge der oben definierten Familienunternehmen berücksichtigt wird.113 Es werden ausschließlich deutsche, mittelständische sowie inhabergeführte Familienunternehmen betrachtet, d. h. Unternehmen x

mit Hauptsitz in Deutschland,

x

mit bis zu 250 Mio. EUR Jahresumsatz

x

und mit einer mehrheitlichen Vereinigung der Besitzanteile bei der Familie, die mindestens einen Vertreter auf der Führungsebene vorzuweisen hat.

2.2 Managementproblem Unternehmensnachfolge Durch die vorangegangenen Ausführungen konnte ein ausreichendes Verständnis für den Untersuchungsgegenstand Familienunternehmen geschaffen werden. Die fünf Bestimmungsfaktoren werden in der weiteren Arbeit eine wichtige Rolle spielen, da diese familienspezifischen Merkmale stetig Einfluss auf den Nachfolgeprozess haben. In den nächsten Abschnitten liegt nun der Fokus auf dem Managementproblem Unternehmensnachfolge. Es

111

Vgl. Chua et al. (1999), S. 23. Denselben Aspekt thematisieren auch Westhead/Cowling (1998), S. 31ff. und Carsrud (2006), S. 857 f.

112

Methodische Limitierungen führen oft dazu, dass z. B. Performance-Studien in der Regel ausschließlich börsennotierte Unternehmen betrachten, vgl. Murphy (2005), S. 123 f.; Miller et al. (2007), S. 830 f.

113

Diese Einschränkung hängt konsequenterweise mit der Fokussierung auf das Problem der Unternehmensnachfolge zusammen.

33 wird zunächst auf den Begriff der Unternehmenskontinuität eingegangen, um nachfolgend die Gestaltungsvarianten der internen bzw. externen Nachfolge vorzustellen.

2.2.1 Unternehmenskontinuität als strategisches Unternehmensziel Im Gegensatz zu einer angestellten Geschäftsführung durchleben Familienunternehmer in der Regel den gesamten Unternehmenslebenszyklus von der Gründung über das Wachstum bis hin zur persönlichen Trennung vom Unternehmen.114 Entweder hat die Unternehmensführung das Familienunternehmen originär gegründet und aufgebaut oder sie hat eine Unternehmensnachfolge bereits als Nachfolger erlebt. Alle diese Umstände und individuellen Erfahrungen könnten zu der Annahme führen, dass die Unternehmensnachfolge als natürlicher Bestandteil und strategisches Ziel der Unternehmensführung wahrgenommen wird.115 In der Praxis ist jedoch festzustellen, dass die Vorbereitung, Planung und Durchführung einer gelungenen Unternehmensnachfolge eine der schwierigsten Managementherausforderungen darstellt, die oft mit mannigfaltigen Problemen einhergeht.116 Demzufolge legt die Familienunternehmensforschung hier einen besonderen thematischen Schwerpunkt. Extrahiert man die Schlüsselthemen innerhalb der Familienunternehmensforschung aus den jüngsten Meta-Analysen, dann wird deutlich, dass Unternehmensnachfolge ein, wenn nicht das zentrale, Forschungsfeld darstellt: x DYER/SANCHEZ: Unternehmensnachfolge, interpersonelle Verflechtung zwischen Unternehmen und Familie, Unternehmenserfolg, Beratung für Familienunternehmen und Rolle der Frau/Zugehörigkeit der Familienmitglieder.117 x ARONOFF: Unternehmensnachfolge, strategische Unternehmensführung, Professionalisierung der Unternehmensführung und Rolle der Frau.118

114

Siehe dazu die Darstellung eines typischen Lebenszyklus von Familienunternehmen bei Watermann (1999), S. 43; Hoy (2006), S. 832; Weber (2005a), S. 10 f., Rosenbauer (1994), S. 70 ff., oder auch bei Löhr (2001), S. 18 ff.

115

LAMBRECHT konstatiert in diesem Zusammenhang: „Even today, the impression remains that family business and succession are like a pair of Siamese twins“, vgl. Lambrecht (2005), S. 267.

116

Vgl. Hammer/Hinterhuber (1993), S. 14 ff.

117

Vgl. Dyer/Sánchez (1998), S. 287 ff.

118

Diese Felder werden hier als „Mega-Trends“ bzw. zukünftige relevante Forschungsbereiche bezeichnet, vgl. Aronoff (1998), S. 181 ff.

34 x BIRD/WELSCH/ASTRACHAN/PISTRUI: Unternehmensnachfolge, management, strategische Unternehmensführung, Beratung von unternehmen und Rolle der Frau.119

KonfliktFamilien-

x CHRISMAN/CHUA/SHARMA: Unternehmensnachfolge, Unternehmenserfolg, Corporate Governance, strategische Unternehmensführung, Internationalisierung und Professionalisierung.120 x ZHARA/SHARMA: Unternehmensnachfolge, Unternehmenserfolg und Corporate Governance.121 x KLEIN: Unternehmensnachfolge, übergreifende Theorie, Eigentum/Führung und Recht/Steuern.122 x GOFFEE: Unternehmensnachfolge, Corporate Governance, Unternehmenskultur/ Familienlebenszyklen und internationale Kulturunterschiede.123

Bei dieser Aufzählung lassen sich grundlegend zwei unterschiedliche Forschungsimpulse unterscheiden. Zum einen arbeiten die Vertreter aus der Forschung an der Struktur und Robustheit des Theoriegebäudes, indem das Feld definiert, abgegrenzt, aber auch durch die Anknüpfung an bestehende Theorien verankert wird. Die An- und Einbindung ressourcenorientierter Ansätze aus der strategischen Theorielehre oder die Berücksichtigung der bekannten Corporate-Governance-Mechanismen sind examplarische Belege für den eher theoriegestützten Forschungsbereich.124 Zum anderen ist das Feld deutlich dadurch gekennzeichnet, dass Erfahrungswerte aus dem praktischen Umgang mit Familienunternehmen in die Forschung Eingang finden.125 Innerfamiliäre Konflikte oder die Rolle als weibliche Führungs-

119

Vgl. Bird et al. (2002), S. 341.

120

Vgl. Chrisman et al. (2003a), S. 3 ff.

121

Vgl. Zahra/Sharma (2004), S. 335.

122

Vgl. Klein (2003), S. 8.

123

Vgl. Goffee (1996), S. 36 ff.

124

CHUA ET AL. formulieren wie folgt: „Recently, two approaches to building a theory of the family firm have adopted paradigms dominant in the mainstream business literature. Those that emphasize the benefits of family involvement tend to apply the resource-based view (RBV) (…), while those that focus on the negative side of family involvement take the agency cost approach”, vgl. Chua et al. 2003, S. 332. Siehe weiterführend Abschnitt 3.2.

125

Zuerst sind hier Unternehmensberatungen, Mediatoren sowie Steuer- und Rechtsanwaltskanzleien zu nennen. Beispiel für den Austausch zwischen Theorie und praktischer Nachfolgeberatung ist die so genannte

35 kraft bei Unternehmensnachfolgen sind Themenkreise, die in der Praxis als Problemstellungen identifiziert wurden und ihren Platz in der theoretischen und empirischen Forschung gefunden haben. Der hohe Stellenwert der Unternehmensnachfolge in der Familienunternehmensforschung spiegelt sich auch in der Praxis wider. Die Bedeutung der Unternehmensnachfolgeproblematik wurde bereits in zahlreichen Studien und Mittelstandsuntersuchungen herausgearbeitet, so dass aufbauend auf den Ausgangsüberlegungen dieser Arbeit lediglich auf die quantitativen Zahlen des IfM Bonn hingewiesen werden soll (siehe zudem die Übersicht der wichtigsten deutschsprachigen Studien zum Thema Unternehmensnachfolge in Tabelle 2-5 sowie Tabelle 2-6).126 Demnach stehen in Deutschland in nächster Zeit jährlich ca. 70.000 Unternehmen vor der Übergabe.127 Wie hoch der Anteil an reibungslosen, idealtypischen Nachfolgeprozessen ist, lässt sich vor allem auch aufgrund methodischer Gründe seriös kaum feststellen. Dennoch gibt es ausreichende Hinweise dafür, dass eine Vielzahl von Nachfolgen zu Arbeitsplatzverlusten und Geschäftsaufgaben führt.

FIRO-Theorie. Es handelt sich hier um einen verhaltenswissenschaftlichen Ansatz, der in drei Ablaufschritten einen Bezugsrahmen bildet mit dem Ziel, bei Wandlungsprozessen, wie z. B. einer Unternehmensnachfolge, eine erfolgreiche Integration bzw. eine gemeinsame Zielerreichung zu schaffen. Ursprünglich von Schutz 1958 entwickelt und in den letzten Jahren im Kontext von Unternehmensnachfolgen angewandt, vgl. u. a. Haberman/Danes (2007), S. 163 ff.; Doherty/Colangelo (1984), S. 19 ff., oder Danes et al. (2002), S. 31 ff. 126

In der Übersicht sind neben einigen Kurzergebnissen auch das jeweilige Forschungsdesign sowie das prognostizierte Verhältnis zwischen internen und externen Nachfolgen abgetragen.

127

Vgl. Freund (2004), S. 57 ff.

Inhalt

Forschungsdesign/ -ort

Freund, W.

Ministerium für Wirtschaft des Landes Brandenburg

IfM Bonn

L-Bank

FAZ Institut

HWK Flensburg/ HWK Lübeck

MIND - Mittelstand in Deutscher Sparkassen- und Deutschland Giroverband (wissenschaftliche Leitung IfM Bonn)

2000

2000

2001

2002

2002

2003

2004

Betriebsnachfolge im Handwerk

MBO als Nachfolgelösung

Generationenwechsel in Baden-Württemberg

Frauen in der Unternehmensnachfolge

Vorschau Unternehmensnachfolgen/ Betriebsübernahmen

Familieninterne Unternehmensnachfolge: Erfolgs- und Risikofaktoren

Deutschland

empirisch/ anekdotisch

1.350 (13,5 %)

empirisch Baden Württemberg

Deutschland

Relevante Aspekte für den empirisch deutschen Mittelstand Deutschland

(Telefoninterviews mit strukturierten Fragebogen)

ca. 1.000

(9,8 %)

740

59

(10,1 %)

empirisch

907

Deutschland

(9,9 %)

empirisch

1.936

Brandenburg

(12,4 %)

224

Schätzung aus der Umsatzsteuerstatistik sowie 35 ausgefüllte Fragebogen von Unternehmensberatern

(22,4 %)

ca. 61 % intern

vorher

vorher

66 % intern (55,3 % intern in der MIND 2000 Studie)

50,4 % intern

vorher/ 51 % nachher intern (vorher) 73 % intern nachher k. A.

vorher/ 62 % nachher intern

vorher/ 50,6 % nachher intern

vorher

vorher/ 45,7% nachher intern

int/ext ca. 50 %

Zeit

422 vorher davon 295 Familienunternehmen

Antwortende (Rücklaufquote)

empirisch

Problematik der empirisch Unternehmensnachfolge im Handwerk HWK Bezirke Flensburg/Lübeck

MBO als Nachfolgelösung

Beschreibung der Nachfolge in BadenWürttemberg

Besonderheiten bei weiblichen Nachfolgern

Dimension/Struktur/ Unterstützungsbedarf bei Unternehmensnachfolge

Identifizierung von Erfolgs- empirisch und Risikofaktoren Rheinland-Pfalz

Neue Entwicklungen auf dem Anzahl und Struktur von Unternehmensnachfolgen Markt für die Übertragung in Deutschland mittelständischer Unternehmen

IfM Bonn

1999

empirisch Auswirkungen des Generationswechsel und Generationenwechsels auf Unternehmenskontinuität: Deutschland, Chance, Risiken, Maßnahmen die Unternehmenskontinuität produzierendes Gewerbe, mittelgroß (100-5.000 MA)

Titel

Albach H./ Freund W.

Autor/ Auftraggeber

1989

Jahr

Kurzergebnisse

In Deutschland gibt es ca. 1,3 Mio. Unternehmen mit mehr als 0,1 Mio. EUR Umsatz und weniger als 500 Mitarbeitern, die wiederum fast ausschließlich sogenannte inhabergeführte Unternehmen sind. Bei ca. einem Drittel gibt es noch keine Nachfolgeregelung. Problematisch ist auch, dass sich damit zurückhaltendes Investitionsverhalten in Verbindung bringen lässt.

MBO als Nachfolgevariante ist wenig bekannt. Es werden aber oft hohe Umsatzsteigerungen nach MBOs festgestellt. Banken gelten als wichtigste Finanzierer. Darüberhinaus werden weitere Gefahren sowie Erfolgsfaktoren behandelt. Unternehmensnachfolge häufig noch nicht geregelt, Beratungsangebot muss verbessert werden.

Tendenz zur externen Unternehmensnachfolge wächst; Eigenkapital und Darlehen wichtigste Finanzquelle, die Hälfte der Unternehmen weisen weniger als 0,5 Mio. EUR Umsatz auf.

Unternehmensnachfolge von Frauen kommt fast ausschließlich familienintern vor; krisenbehaftete Unternehmensnachfolgen werden wesentlich seltener an eine Frau übertragen.

Es werden 14 Befunde (u. a. Qualifikation interner Nachfolger, Einsatz externen Sachverstandes) und 13 Handlungsempfehlungen zusammengefasst (auch als Dissertation veröffentlicht). Handlungsbedarf in der Wirtschaftsförderung nötig, pro Jahr ca. 1.860 Unternehmensnachfolgen. Sensibilisierung für das Thema und entsprechende Behandlung des Beratungsbedarfs sind geboten.

Die meist zitierte Quelle für Anzahl und Struktur der Unternehmensnachfolgen. Diese werden vom IfM Bonn in regelmäßigen Abständen aktualisiert (s. u.). Mittelgroße Unternehmen besitzen oft schon Kontakte zu Beratern und nutzen diese auch für die Unternehmensnachfolge. Bei kleineren Unternehmen unter ca. 2 Mio. EUR herrscht Nachholbedarf.

Familienunternehmen haben insgesamt größere Kontinuitätsprobleme als Nicht-Familienunternehmen. Zentrale Anforderungen liegen in der langfristigen Planung und der steten Überprüfung dieser Gesamtkonzeption. Im Wettbewerb um erfahrene Führungskräfte haben Familienunternehmen oft das Nachsehen. Zudem werden die wirtschaftspolitischen Konsequenzen dargestellt.

36

Tabelle 2-5: Ausgewählte Mittelstandsstudien – Teil 1

Autor/ Auftraggeber

PWC-Schweiz

F.A.Z.-Institut

PWCDeutschland

ifo Dresden Studie

IfM Bonn

IfM Bonn

Mittelstandsmonitor

IfM Bonn

Jahr

2005

2005

2006

2006

2007

2007

2008

2008

Mittelstand trotzt nachlassender Konjunkturdynamik in robuster Verfassung Familienexterne Nachfolge: Das Zusammenfinden von Übergebern und Übernehmern

Unternehmensnachfolge in Bayern

Aktualisierung der Abschätzungen aus der Umsatzsteuerstatistik

Unternehmensnachfolge im sächsischen Mittelstand

Familienunternehmen: Deutschland 2006

Interne und externe Nachfolgelösungen im Mittelstand

Nachfolger gesucht!

Titel

Deutschland

empirisch

Deutschland

anekdotisch

Schweiz

empirisch

Forschungsdesign/ -ort

Matchingprozess bei einer familienexternen Unternehmensnachfolge

Auftragsgutachten für den Freistaat Bayern zum Thema Unternehmensnachfolge Unternehmensübergabe aus Sicht des Nachfolgers

Zeit

119 (Online-Befragung)

empirisch Bayern

Deutschand (13,7 %)

447 (Übergeber) 281 (Nachfolger) 106 (Experten)

(9,3 %)

56 % intern

47,8 % intern

57,3 % intern

vorher

Es werden einzelne Fallstudien vorgestellt (6 interne und 5 externe Nachfolgen). Aus diesen werden Erfolgsfakoren bzw. Stolpersteine für die jeweilige Nachfolgevariante abgeleitet.

Aus Sicht des Nachfolgers werden erfolgte Nachfolgen untersucht. Vor der Nachfolge entsteht häufig ein Investitionsstau, der sukzessive aufgeholt wird.

Anzahl von übergabefähigen bayrischen Unternehmen bis 2010 (ca. 63.000). Weiterhin werden für die Politik Handlungsempfehlungen (in acht Bereichen) abgeleitet.

Der Anteil familienexterner Unternehmensnachfolgen steigt tendenziell. Gründe sind v. a. mangelndes Interesse oder Eignung der Kinder.

Anzahl übergabefähiger sächsischer Unternehmen bis 2020 (ca. 25.000). Es besteht Mangel an qualifizierten Nachfolgern (demographischer Wandel). Unternehmensnachfolge ist eine mehrdimensionale Herausforderung.

siehe IfM Gegenüberstellung der Sichtweisen der beteiligten Akteure Bonn 2007 hinsichtlich des Problembereiches Suche/Auswahl. Die Matchingphase selbst lässt sich in 3 Schritte untergliedern, deren jeweilige Probleme thematisiert werden. Anschließend werden einige Handlungsempfehlungen formuliert.

nachher 69 % intern

vorher

934

Bayern

Kurzergebnisse Der Markt für externe Unternehmensnachfolgen ist wenig entwickelt, in der Regel werden familieninterne Nachfolgelösungen zwar angestrebt, aber zunehmend müssen externe Varianten gesucht werden. Insgesamt wird es eine wachsende Zahl von Unternehmensnachfolgen geben.

41% intern Zwei Drittel der Unternehmen ziehen die familienexterne Variante in Betracht (mit steigender Tendenz). Auch ein Fremdmanagement wird immer beliebter.

vorher/ 65,1 % nachher intern

vorher

nachher k. A.

empirisch

empirisch

int/ext

vorher/ 57,9 % nachher intern

vorher

95 (nach der Nachfolge)

(20,9 %)

2.093 (vor der Nachfolge)

107 (große FU sind deutlich überrepräsentiert)

12 (Tiefeninterviews)

(9,3 %)

930 Mantelbögen 263 (vorher) 171 (nachher)

Antwortende (Rücklaufquote)

Schätzung aus der Umsatzsteuerstatistik

Aktualisierungen auf Basis empirisch von Freund (2004) Deutschland

Unternehmensnachfolge im empirisch sächsischen Mittelstand Sachsen

Situation der deutschen Familienunternehmen

Erfahrungen nach der Unternehmensnachfolge (Best-Practice-Leitfaden)

Überblick, statistische Erhebung

Inhalt

37

Tabelle 2-6: Ausgewählte Mittelstandsstudien – Teil 2

38 Auch wenn die hohe Relevanz der Nachfolgeproblematik unstrittig ist, sollen an dieser Stelle zwei einschränkende Kommentierungen in Bezug auf die veröffentlichten und vielfach zitierten Angaben des IfM Bonn gemacht werden. Zunächst sind gescheiterte Unternehmensnachfolgen gesamtwirtschaftlich nur dann problematisch, wenn es sich um wirtschaftlich gesunde Unternehmen handelt. In wettbewerblich organisierten Marktwirtschaften können gescheiterte Unternehmensnachfolgen heilende Marktbereinigungen darstellen, aus denen keine betriebswirtschaftliche Problemstellung abzuleiten ist.128 Eine aktuelle Studie für den sächsischen Mittelstand, bei der ausschließlich Unternehmen ab einer gewissen Bonitätsgrenze berücksichtigt wurden, berechnete eine vergleichsweise geringere Anzahl von Unternehmensnachfolgen.129 Zum anderen werden in der Berechnung des IfM Bonn alle Unternehmen ab 50.000 EUR Umsatz berücksichtigt,130 so dass prozentual – aufgrund der sehr hohen Anzahl kleiner und Kleinst-Unternehmen in Deutschland – auch hier höhere Nachfolgezahlen resultieren.131 Im Ergebnis lässt sich daher festhalten, dass auf der einen Seite die kursierende Zahl von ca. 70.000 Unternehmen vermutlich zu hoch gegriffen ist, auf der anderen Seite dennoch die Unternehmensnachfolgeproblematik eine immense Herausforderung für die deutsche Wirtschaft darstellt.132 Die Unternehmensnachfolge stellt demnach ein bedeutsames Managementproblem in der Praxis dar, dem grundsätzlich unter Berücksichtigung des strategischen Ziels der Unternehmenskontinuität mit zwei unterschiedlichen Lösungswegen begegnet werden kann – der familieninternen oder -externen Unternehmensnachfolge. In den nächsten Abschnitten erfolgt nun eine schrittweise Annäherung an die Herausforderung Unternehmensnachfolge, indem insbesondere die unternehmerischen Entscheidungstatbestände dieser beiden Gestaltungsformen diskutiert werden. Für das bessere

128

Vgl. Deutsche Bank Research (2007), S. 20. Dass dahinter dennoch tragische persönliche Schicksale liegen können, soll jedoch nicht in Abrede gestellt werden.

129

Vgl. Berlemann et al. (2007b), S. 27. Aus den o. g. Angaben des IfM Bonn lassen sich zum Vergleich auch auf Bundesländer heruntergebrochene Kalkulierungen berücksichtigen.

130

Inwiefern Unternehmen mit z. B. 60.000 EUR Umsatz ein faktisches Nachfolgeproblem besitzen, kann aus der Sicht des Autors angezweifelt werden.

131

Insgesamt lassen sich solche Potentialanalysen aufgrund der Komplexität und Heterogenität der Ansätze schwer unterscheiden. So stellt das Inhaberkriterium eine weitere wichtige Stellschraube dar, die je nach Anwendung zu unterschiedlichen Ergebnissen führt, vgl. Wolter/Hauser (2001), S. 27 ff.

132

Ebenso ist international von einen hohen Relevanz auszugehen, vgl. u. a. Santiago (2000), S. 15 ff. (Philippinen); Mandl (2005), S. 110 ff. (Österreich), PricewaterhouseCoopers Schweiz (2005), S. 1 ff. (Schweiz); Bachkaniwala et al. (2001), S. 15 ff. (Großbritannien); wobei aufgrund soziokultureller Unterschiede eine wissenschaftliche Vergleichbarkeit oft erschwert ist, vgl. Butler et al. 2001, S. 433.

39 Verständnis der weiteren Ausführungen soll jedoch eine provisorische Arbeitsdefinition einer Unternehmensnachfolge vorausgeschickt werden:133 Arbeitsdefinition Unternehmensnachfolge: Sowohl auf der Eigentums- als auch auf der Führungsebene des Unternehmens erfolgt ein personeller Wechsel, der zeitlich sowie inhaltlich jeweils zusammenhängt.

2.2.2 Unternehmenskontinuität durch eine familienexterne Unternehmensnachfolge? Vielerorts wird die die Entwicklungsgeschichte des Begriffs Unternehmenskontinuität in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur diskutiert.134 Zu Beginn der Ausführungen über den Tatbestand der Perpetuierung des Unternehmens spielten Überlegungen über gesellschaftsund privatrechtliche Gestaltungsmöglichkeiten eine große Rolle.135 Im Zuge der weiteren Fundierung der betriebswirtschaftlichen Forschung rückten neben den formalen Aspekten zunehmend strategische und soziale Phänomene in den Mittelpunkt. Sehr lange legte das Schrifttum der Familienunternehmensforschung den Fokus auf den Nachfolgeprozess und behandelte Aspekte wie Nachfolgeplanung, Nachfolgezeitpunkt sowie Auswahl und Motive der familieninternen Nachfolger.136 Die wissenschaftliche Auseinandersetzung kreiste dabei sehr stark um den Nachfolgeprozess und legte den (internen) Nachfolger als exogene Größe fest.137 Inwieweit eine erfolgreiche Nachfolge jedoch abhängig vom eigentlichen Prozess ist oder eben auch von der richtigen Wahl der Nachfolgevariante, lässt sich aus den bisherigen Ergebnissen nicht ableiten.138 Aus der Sicht der strategischen Unternehmensführung lässt sich schlussfolgern, dass abhängig von den Prioritäten der beteiligten Akteure unterschiedliche Ziele und damit eine unterschiedliche Perspektive der Erfolgsbeurteilung resultieren.139 Besteht das oberste Ziel in der Erhaltung der Familienharmonie und ist diese zwingend mit

133

Für ein aktuelles Beispiel, dass Unternehmensnachfolge oft nur über die Führungsdimension definiert wird, siehe z. B. de Massis et al. (2008), S. 184.

134

Vgl. Albach/Freund (1989), S. 261 ff.

135

Vgl. u. a. Reuter (1973) und Michalski (1979).

136

Vgl. u. a. Sharma et al. (1997), S. 9, oder Ward (2004), S. 8.

137

Siehe dazu exemplarisch frühe deutschsprachige Dissertationen wie Bertsch (1964) oder Bechtle (1983).

138

„No one appears to have investigated how much of the subsequent performance of a family business is determined by the succession process and how much by the successor“, vgl. Sharma et al. (1997), S. 11.

139

Zu den Verkaufsmotiven im Nachfolgeprozess siehe auch ausführlich Bergamin (1995), S. 77 ff.

40 einer internen Nachfolge verbunden, ist die Ausgangsposition anders, als wenn der kompetenteste Nachfolger gesucht wird, der die anstehende Restrukturierungsphase im Unternehmen verantworten soll. Die Schwerpunktsetzung auf den externen Nachfolgeprozess erfordert es auf der einen Seite, die bestehende Literatur zum Forschungsbereich Unternehmensnachfolge in jeder Beziehung zu erfassen, und auf der anderen Seite, den Spezifika zum internen Nachfolgeprozess nicht zu viel Platz einzuräumen. Wie die gesamte Arbeit sind auch die nächsten beiden Abschnitte, die sich auf den Ablauf und mögliche Hinderungsgründe der familieninternen Nachfolgevariante konzentrieren, durch diesen Spagat geprägt. Zwar baut die Arbeit auf der Annahme auf, dass die Entscheidung für eine externe Variante bereits gefällt ist. Aufgrund der hohen Interdependenz und möglicher Wechselwirkungen ist es dennoch für die weitere Analyse wichtig, ein ausreichendes Verständnis für den Themenkomplex Unternehmensnachfolge insgesamt zu erlangen. Die Motive in Verbindung mit dem zeitlichen Ablauf sind für die weitere Untersuchung vor allem relevant, da zum einen Enttäuschung oder nicht erreichte Ziele Auswirkungen auf die externe Nachfolge haben und zum anderen Erkenntnisse aus dem Prozessablauf übertragen werden können.

2.2.2.1 Zu den Phasen der familieninternen Nachfolgevariante Nach WARD sind die wichtigsten drei Motive des Übergebers im Rahmen einer familieninternen Nachfolge die Chancenermöglichung für die Kinder (u. a. Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung), der Erhalt und die Weiterentwicklung der Familientradition sowie die Unterstützung des Familienzusammenhalts.140 Diese prinzipiell positiv intendierten Beweggründe fallen jedoch – wie später dargestellt wird – nicht immer auf fruchtbaren Boden. Zahlreiche Untersuchungen betrachten daher insbesondere die Eigenschaften des Nachfolgers in einer Art Soll-Ist-Abgleich. Die jeweiligen Einstellungen und Charakteristika der Generationen werden – in der Regel mit dem Ziel einer reibungsarmen internen Nachfolgerealisierung – gespiegelt. Im Speziellen werden Erklärungsansätze und Bestimmungsfaktoren für das Streben des Nachfolgers, das Unternehmen zu übernehmen, gesucht.141 Es ist unstrittig, dass die zentrale Stellung des Übergebers sowie das gegenseitige

140

Vgl. Ward (1987), S. 16, oder analog auch Freund 2000, S. 21.

141

Vgl. u. a. Chrisman et al. (1998), S. 19 ff.; Birley (1986), S. 42 f.; Goldberg/Wooldridge (1993), S. 68 ff.; Stavrou (1999), S. 44; Sharma/Irving (2005), S. 20.

41 Rollenverständnis einen hohen Einfluss auf die Nachfolgebereitschaft des Juniors ausüben.142 Insgesamt sind die Ergebnisse jedoch aufgrund der Unterschiedlichkeit der Persönlichkeitsmerkmale von Nachfolger und Übergeber sehr vielfältig und lassen noch kein abschließendes Bild erkennen.143 Dennoch werden einer langfristig angelegten Planung und einem parallel dazu eingesetzten Nachfolgerentwicklungsprogramm die höchsten Chancen eingeräumt, die interne Nachfolge erfolgreich umzusetzen.144 In den letzten 15 Jahren häuften sich die Modelle, wie ein Nachfolgeprozess idealtypisch strukturiert und ausgestaltet ist bzw. sein sollte.145 Auch wenn die Ansätze einander inhaltlich ähneln, lassen sich doch unterschiedliche Akzentuierungen identifizieren. FOX et al. führen eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge auf das stimmige Beziehungsgeflecht der beteiligten Akteure zurück146 und arbeiten sechs Beziehungskategorien (z. B. zwischen Nachfolge und externen Stakeholdern) mit entsprechenden Aufgabenbereichen (z. B. Übertragung der Kundenkontakte auf den Nachfolger) heraus, an denen für eine erfolgreiche Umsetzung gearbeitet werden muss. DYCK et al. präsentieren einen theoretischen Bezugsrahmen, der die in der Nachfolgeliteratur stark strapazierte Analogie eines Staffellaufs verwendet.147 Ein erfolgreicher Nachfolgeprozess bzw. die Übergabe des Staffelstabs hängt von vier Faktoren ab: Reihenfolge, zeitliche Abstimmung, Übergabetechnik sowie Kommunikation. Die Autoren elaborieren entlang dieser Bereiche mögliche Fehlerquellen und leiten daraus die Erkenntnisse für einen reibungsarmen Nachfolgeprozess ab. SHARMA et al. hingegen fokussieren auf die zeitliche Durchführung einer Nachfolge.148 In einem fünfstufigen Ablaufschema soll der Nachfolger auf seine neuen Aufgaben vorbereitet werden,

142

Vgl. u. a. Seymour 1993, S. 267 ; Matthews et al. (1999), S. 166; Handler 1990, S. 43; Shepherd/Zacharakis (2000), S. 25 ff., und Rothbard (2005), S. 243 ff. Letzterer basiert auf der „Boundary Theory“, die adäquat auf die Abgrenzung und Verbindung der Rolle im Unternehmen vs. in der Familie angewendet werden kann, vgl. grundlegend Ashforth et al. (2000), S. 472 ff., und Nippert-Eng (1995).

143

Vgl. Mazzola et al. (2008), S. 241.

144

Vgl. u. a. Griffeth et al. (2006), S. 504 f.; Lansberg/Astrachan (1994), S. 40; Ibrahim et al. (2001), S. 256; Wang et al. (2004), S. 59 ff.

145

Einige zentrale Entwicklungsschritte entlang der Zeitachse sind Handler 1990, Gersick et al. 1999, Le Breton-Miller et al. 2004, Brun de Pontet et al. 2007 und de Massis et al. (2008). Siehe ebenso eine kommentierte chronologische Entwicklung der Nachfolgemodelle bei Pfannenschwarz (2006), S. 87 ff.

146

Vgl. Fox et al. (1996), S. 15 ff.

147

Vgl. Dyck et al. (2002), S. 143 ff. Siehe auch hinsichtlich des Ansatzes ein ähnliches Modell bei Stavrou (1998), S. 136.

148

Vgl. Sharma et al. (2000), S. 235 ff. Die Relevanz der zeitlichen Strukturierung ist ein viel diskutierter Aspekt in der Nachfolgeregelung, vgl. dazu u. a. auch Davis/Tagiuri 1989, S. 47 ff., oder Kimhi 1997, S. 309 ff.

42 wobei einige relevante moderierende Effekte betont werden (z. B. Übergabewille des Übergebers). Abschließend sollen an dieser Stelle LE BRETON-MILLER et al. angeführt werden, die in einer sehr umfassenden Meta-Analyse analog zum vorangegangenen Modell ein zeitliches Vier-Stufen-Konzept entwickelt haben, das im Grund den Status quo der aktuellen Forschung darstellt (siehe Abbildung 6).149 Die Ausgangssituation beschreibt den Prozess der strategischen Ausrichtung des Unternehmens mit der grundlegenden Unternehmensnachfolgeplanung. Darauf setzt die Nachfolgerentwicklung auf, die den potentiellen Kandidaten ausreichende Erziehung, Bildung und Erfahrungswerte an die Hand geben soll.150 Über den Auswahlprozess führt der letzte Schritt des gesamten Nachfolgeprozesses zur Übergabe an sich. Hier erfolgt schlussendlich die Führungs- sowie die Eigentumsübertragung, die in der Praxis nicht kongruent verlaufen müssen. Klassischerweise erfolgt in geplanten Nachfolgen die Führungsübertragung deutlich vor der Eigentumsübertragung; beim plötzlichen Ableben des Seniors kann es jedoch auch umgekehrt sein.

Abbildung 6: Vereinfachte Übersicht des familieninternen Nachfolgeprozesses

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Le Breton-Miller et al. (2004), S. 318.

149

Vgl. Le Breton-Miller et al. (2004), S. 318.

150

Siehe auch bei Cabrera-Suárez et al. (2001), S. 40 ff.

43 In Abbildung 6 wird auch der Einfluss der spezifischen Merkmale eines Familienunternehmens sowie der Familie selbst illustriert, der in der einschlägigen Literatur die zentrale Konstante darstellt.151 Die Unternehmensnachfolge kann nicht als singuläres Ereignis betrachtet werden, sondern immer nur im Kontext des sozialen und familiären Umfelds.152 Insbesondere die Einflussnahme der Familienangehörigen sowie der oben dargestellten weiteren Bestimmungsfaktoren (insbesondere der Hybridität) steht fortwährend im Vordergrund und soll im weiteren Verlauf der Arbeit auf den familienexternen Nachfolgeprozess transferiert werden.

2.2.2.2 Zu den Grenzen der familieninternen Nachfolgevariante Die vermeintliche Weisheit „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, beim Enkel zerfällt’s“ ist sowohl ein vielverwendetes Einstiegszitat für zahlreiche Praxisleitfäden als auch ein oft zitiertes Bonmot der wissenschaftlichen Literatur.153 Auch wenn diese Tradierung eine theoretische Rechtfertigung vermuten lässt, muss vom empirischen Standpunkt aus festgestellt werden, dass es hierzu kein statistisch belastbares Material gibt. Eine Vielzahl von Beobachtungen dokumentiert jedoch die Grenzen bzw. Probleme der familieninternen Nachfolgevariante, die sich grundsätzlich in vier Unterbereiche systematisieren lassen.154 Die ersten beiden etwas umfassenderen Aspekte können mit den Begriffen Nachfolgermangel und Nachfolgeplanung umschrieben werden. Bei den anderen Problembereichen handelt es sich um familiäre bzw. unternehmerische Konfliktsituationen. In dieser Reihenfolge werden im Weiteren die vier Aspekte näher vorgestellt.

151

Vgl. u. a. Zahra/Sharma (2004), S. 332 ff.; Simon (2002), S. 187 ff.; Le Breton-Miller et al. (2004), S. 317 f.

152

Siehe dazu eine der ersten wissenschaftlichen Ausführungen bei MacGivern 1978, S. 37. Die dort vorgestellten Einflussgrößen auf den familieninternen Nachfolgeprozess sind „organizational climate“, „business environment“, „firm’s stages of development“, „owner manager motivation“, „family influence“.

153

Die erste Nennung dieser Voksweisheit in der betriebswirtschaftlichen Forschung erfolgte vermutlich bei Beckhard/Dyer (1983). BIELER spricht in diesem Zusammenhang vom Gesetz des abnehmenden Generationenertrages, Bieler (2005), S. 370.

154

Eine sehr ähnliche Systematisierung nehmen DE MASSIS et al. vor, die zwischen individuellen (Nachfolgermangel), prozessualen (Nachfolgeplanung), relationalen (familiäre Konflikte) sowie kontextbezogenen und finanziellen (unternehmerische Konflikte) unterscheiden, vgl. de Massis et al. (2008), S. 186. Auch diese Autoren definieren eine erfolgte Nachfolge nur über die interne Variante. Zu weiteren Erläuterungen für eine familienexterne Nachfolge siehe auch Bergamin (1995), S. 79, oder Mertens (2004), S. 83 ff.

44 Trotz der grundsätzlichen Existenz potentieller Nachfolger treten oft Hinderungsgründe für die Verwirklichung einer internen Nachfolge auf.155 Als wesentliches Kriterium beklagt eine Fülle von Literaturquellen die nicht ausreichende Eignung bzw. Befähigung der internen Kandidaten.156 Von Kindesbeinen an die Unternehmensabläufe kennenzulernen, ersetzt offenbar keine entsprechende fachliche Ausbildung und berufliche Qualifikation.157 Unter Umständen – jedoch nicht zwingend – damit verbunden ist der unzureichende Nachfolgewille beim möglichen Personenkreis,158 von der grundsätzlich divergierenden Lebensplanung bis hin zum Zweifel, ob die gewünschten Rahmenbedingungen gegeben sind.159 So kann beispielsweise das oft vorherrschende Anliegen, eigene Ideen schnell umzusetzen, am Übergeber oder dem Umfeld fundamental scheitern. Ein letztes Problembündel lässt sich auf die persönlichen Umstände der potentiellen Nachfolger zurückführen. Aufgrund der Verzahnung von Familie und Unternehmen wirken sich auch familiäre Probleme oder Ungereimtheiten beim Nachfolger (z. B. eine nicht akzeptierte Ehefrau) unmittelbar negativ auf den Nachfolgeprozess aus. Der zweite übergeordnete Aspekt, der eine Umsetzungsbarriere für interne Nachfolgen darstellen kann, hängt mit der Planung der Unternehmensnachfolge zusammen. Mit dem Wunsch einer familieninternen Nachfolge und der grundsätzlichen Bereitschaft und Eignung potentieller Nachfolger sind notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung gegeben. Die mangelnde Befähigung eines internen Kandidaten ließe sich durch eine länger angelegte Vorbereitung verhindern, daher erstaunt es nicht, dass eine Vielzahl von Forschungsaktivitäten insbesondere auf die Nachfolgerentwicklung abzielt.160 Relevante Themenstellungen in diesem Kontext sind beispielsweise die Notwendigkeit und das Ausmaß

155

Für den Nachfolgermangel werden primär demographische Gründe wie z. B. sinkende Geburtenzahlen und spätere Familiengründung herangezogen, vgl. Schlömer/Kay (2008), S. 1.

156

Vgl. u. a. Barach et al. (1988), S. 49 ff.; Harvey/Evans (1994b), S. 222; Venter et al. (2005), S. 288 f.; Miller et al. (2003), S. 513 ff.; DeNoble et al. (2007), S. 127 ff.

157

In einer Studie des IfM Bonn schätzten die befragten Unternehmensberater, dass nur bei 14 % der familienexternen Unternehmensnachfolgen keine internen Nachfolger vorhanden waren und mehrheitlich die Ursachen beim unzureichenden Willen und der schlechten Eignung lagen, vgl. Schröer/Kayser (2006), S. 26.

158

Vgl. u. a. Matthews et al. (1999), S. 159 ff.; Goldberg/Wooldridge (1993), S. 55 ff.; Barach/Gantisky (1995), S. 133 ff.; Sharma et al. (2001), S. 22; Bruce/Picard (2006), S. 306 ff.

159

Vgl. Dumas et al. (1995), S. 108;

160

Vgl. Lansberg/Astrachan (1994), S. 47; exemplarisch für den deutschsprachigen Raum siehe Piepenstock (1998), S. 230 ff.

45 unternehmensexterner Berufserfahrung, branchenspezifischer individuelle Persönlichkeitsentwicklungsprogramme.161

Auslandserfahrung

oder

Einen wichtigen, aber noch verhältnismäßig unerforschten Bereich stellt der Selektions- und Auswahlprozess dar.162 Diese Lücke ist ein Ausdruck dafür, dass die Forschenden stets von der quasi naturgegebenen familieninternen Nachfolge ausgehen, die im extremsten Falle durch mehrere Geschwister erschwert wird.163 Es wird seit Beginn der Untersuchungen im Bereich der Unternehmensnachfolge berichtet, dass (erstgeborene) Söhne als potentielle Nachfolger den anderen Kindern vorgezogen werden.164 In Ermangelung dieser Nachfolger in der letzten Zeit lässt sich beobachten, dass immer wieder auf die besonderen Herausforderungen für weibliche Nachfolger hingewiesen wird.165 Potentielle Geschwisterkonflikte finden in der Literatur Eingang, führen aber nicht zu der fundierten Analyse, welcher Nachfolger tatsächlich für alle Beteiligten der beste ist. Dass der Kreis der Kandidaten auch auf familienexterne Akteure ausgeweitet werden kann, wird kaum – partiell in Form von Interims-Management – berücksichtigt. Hier werden verstärkt das Bilden eines institutionalisierten Auswahlgremiums sowie die Professionalisierung des Auswahlprozesses in der Literatur angeführt, um u. a. intuitive Einzelentscheidungen des Unternehmers zu umgehen.166 Insgesamt münden diese Überlegungen oft in den Appell, die Nachfolgeplanung nicht als Tabu-Thema, sondern vielmehr als Aufgabe aller beteiligten Akteure zu verstehen. Unnötige Konflikte können durch eine klare Rollenaufteilung und eine eindeutige Kommunikation verhindert werden, so dass im Sinne eines professionellen Projektmanagements für alle zugängliche, klare Maßnahmen und Verantwortlichkeiten gebildet werden sollten. Hierzu zählt auch das Erstellen eines Nachfolgenotfallplans, der bei plötzlichem Tod oder akuter Krankheit des Unternehmers die Fortführung des Unternehmens sowie des Nachfolgeprozesses gewährleistet.

161

Vgl. u. a. Morris et al. (1997), S. 390 f.;

162

Vgl. Le Breton-Miller et al. (2004), S. 321.

163

Dem Vorwurf der so genannten Vetternwirtschaft begegnen LEE et al. durch eine spieltheoretische Herleitung auf der Basis des Transaktionskostenansatzes, dass die Entscheidung für eine interne Nachfolge durchaus auch rein rationale Beweggründe haben kann, vgl. Lee et al. (2003), S. 657 ff.

164

Vgl. u. a. Dumas (1990), S. 178; Dumas (1989), S. 169 ff., oder Risse (1997), S. 38, bzw. aktueller Haubl/Daser (2006), S. 14 f.

165

Vgl. u. a. Isfan (2002), S. 57 ff.; Harveston et al. (1997), S. 373 ff.; Vera/Dean (2005), S. 321 ff., und Haberman/Danes (2007), S. 163 ff.

166

Vgl. u. a. Birley et al. (1999), S. 598 ff.; Flören (2002), S. 61. Zu frühen Ausführungen über objektivierbare Kriterien im Auswahlprozess siehe Levinson (1971), S. 98.

46 Neben diesen ersten beiden übergeordneten Aspekten können trotz professionalisierter Nachfolgeplanung durch spezifische familiäre Konfliktherde weitere Probleme auftreten.167 Hier lassen sich zwei Problembereiche hervorheben, deren erster wiederum in vier Konstellationen differenziert werden kann. Zwischen der Übergeber- und der Nachfolgergeneration können, initialisiert durch die Einzigartigkeit des Übergabeereignisses, emotionale Spannungen an die Oberfläche kommen (z. B. eine problembelastete Vater-SohnBeziehung).168 Die psychologischen Wirkungszusammenhänge von Nähe und Distanz der jungen Generation zum Elternhaus bzw. zum Unternehmen sowie der große Altersunterschied zwischen den Generationen und der daraus resultierende immense Zeitdruck der Nachfolgeumsetzung sowie die persönliche und fachliche Reifung der Nachfolger sind nicht zu unterschätzen.169 Die Besonderheit, dass sich aufgrund einer Nachfolgesituation immense Spannungen entladen, dokumentiert sich auch in plötzlich auftretenden Rivalitäten innerhalb der Nachfolger- bzw. der Übergebergeneration.170 Viele Fallstudien berichten von Geschwisterkonflikten oder Familienfehden, die durch die Nachfolgeplanung ausgelöst und ausgetragen werden. Die möglicherweise steigende Fragmentierung beim Gesellschafterkreis ruft manchmal Feindseligkeiten innerhalb der Familienstämme hervor, die jeweils ihren eigenen Nachfolger installieren möchten bzw. das mögliche Dilemma zwischen Tradition und Rendite unterschiedlich bewerten. Die Spannungsfelder unter den Familienangehörigen sind höchst komplex und erhalten gerade durch die Vermischung rationaler und emotionaler Beweggründe ihre besondere Brisanz, die bei einer Eskalation kaum mehr aufzulösen ist. Nicht zuletzt können auch zwischen Familienangehörigen und Nicht-Familienangehörigen nachfolgespezifische Spannungen auftreten, die den geplanten Nachfolgeprozess (be-) hindern.171 Abneigungen eines langjährigen Fremdgeschäftsführers gegenüber dem internen Anwärter oder grundlegende Ressentiments bei der Belegschaft können hier als Gründe für eine gescheiterte Nachfolge beispielhaft genannt werden. Ein zweiter großer Konfliktbereich, der die Wahrscheinlichkeit einer familieninternen Nachfolgevariante verringert, kann in unternehmensspezifischen Aspekten begründet liegen. Insbesondere die wirtschaftliche Lage des Unternehmens und die mit der Nachfolge

167

Frühe Überblicksartikel stellen Lansberg (1988) und Levinson (1971) dar.

168

Vgl. u. a. Dumas (1989), S. 31 ff.; Longenecker/Schoen (1978), S. 4.

169

Vgl. Albach/Freund 1989, S. 43; Handler (1992), S. 288, und Freund (2000), S. 22.

170

Vgl. u. a. Grote (2003), S. 113 ff.; Spielmann (1994), S. 29 f.

171

Vgl. u. a. Johanisson/Huse (2000), S. 353 ff.;

47 zusammenhängenden Steuer- und Finanzierungstatbestände können die interne Nachfolgeplanung beeinträchtigen. Aufgrund diverser Zahlungsverpflichtungen, u. a. gegenüber dem Fiskus, weichenden Erben oder anderen Pflichtteilsberechtigten aus dem Privat- bzw. Betriebsvermögen können kritische Liquiditätsengpässe entstehen. Folgen daraus innerfamiliäre Spannungen oder müssen partiell Desinvestitionen durchgeführt werden, dann lässt sich durch die Option der familienexternen Nachfolge der Kreis der Alternativen vergrößern.172 Es liegt auf der Hand, dass auch eine schleichende Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens die familieninterne Nachfolge erschwert. Neben der in dieser Situation unwahrscheinlichen Option des Verkaufs bedeutet das in der Regel die Liquidation des Unternehmens.173 Aber auch Nachfolgen in gesunden Unternehmen können einen hohen Finanzierungsbedarf mit sich bringen. Studien haben ergeben, dass fast die Hälfte aller internen Nachfolgen entgeltlich strukturiert wird.174 Entsprechend sind die zunehmenden Bemühungen zu interpretieren, einen nachfolgespezifischen Finanzierungs-Mix zu erleichtern.175 Das betrifft zum einem die Weiterentwicklung und Akzeptanz des Beteiligungskapitals und zum anderen die Etablierung eines Marktes für mezzanine Finanzierungsformen.176 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass alle genannten Aspekte deutlich die Grenzen einer familieninternen Nachfolge erahnen lassen. Es überrascht daher, dass viele Vertreter der generationenübergreifenden Perpetuierung von Familienunternehmen die externe Variante in

172

Zu den steuerlichen Wirkungen einer Unternehmensnachfolge wurden zahlreiche Artikel und Bücher publiziert. Aufgrund des sich stetig verändernden Steuerrechts – mit dem jüngsten Gesetzentwurf zur Erleichterung von Unternehmensnachfolgen von 2006/2007 – erneuert sich dieser Bedarf fortwährend. Hier soll stellvertretend auf eine kleine Auswahl wissenschaftlicher Publikationen der letzten Jahre verwiesen werden: Erhardt (2001), Rautenstrauch (2002), Lutterbach (2003), Guldan (2004), Bjuggren/Sund (2005) oder Lennert (2006).

173

In einer schwierigen wirtschaftlichen Lage können jedoch auch die Kinder quasi zur Nachfolge gezwungen werden, da es der womöglich einzige Weg ist, für die Altersvorsorge der Eltern zu sichern.

174

Vgl. z. B. die Studie in ifo Dresden (2006), S. 36.

175

Die in dieser Arbeit zitierten Studien aus Bayern (IfM Bonn) und Sachsen (ifo Dresden) basieren z. B. auf Gutachten, die für die Landesregierungen erstellt wurden, um entsprechenden Handlungsbedarf zu identifizieren, siehe u. a. auch Plankensteiner/Rehbock (2005), S. 792 f.

176

Schmeisser et al. (2007), S. 28 ff. Diese hybride Finanzierungsform erlangt ihre Zwitterstellung dadurch, dass die Finanzierung sowohl Fremdkapital- als auch Eigenkapitalkomponenten beinhaltet. Auf die weiteren finanzierungstechnischen Einzelheiten kann in der vorliegenden Arbeit nicht eingegangen werden; für weitere Literatur zu finanziellen Themenstellungen im Kontext von Unternehmensnachfolgen siehe z. B. Achleitner et al. (2005), S. 13 ff.; Dross (1996), S. 117 ff.; KfW Bankengruppe (2003), S. 55 ff.; Irsch (2003), S. 339 f.

48 der Regel in ihren Betrachtungen ausblenden.177 Kommt ein Unternehmen nach der Nachfolge in wirtschaftliche Schwierigkeiten, werten dies die Protagonisten als weiteren Optimierungsbedarf für eine bessere (interne) Nachfolgeplanung. Sie entwickeln Strategien und Handlungsmuster, die eine optimale Nachfolge gewährleisten sollen. Unter Berücksichtigung, dass erfolgreiche Unternehmen sich stetig neu entwickeln müssen und frische Impulse benötigen, könnte man – etwas provokativ – entgegnen, dass gerade diese unerfolgreichen oder womöglich insolventen Unternehmen deshalb in Schwierigkeiten gekommen sind, weil sie stets die interne Nachfolge anstrebten und nicht andere Optionen mit ins Kalkül gezogen haben.178

2.2.3 Zwischenfazit BECKARD/DYER haben mit als Erste auf die Tatsache hingewiesen, dass die Wahrscheinlichkeit einer familieninternen Nachfolge mit jeder Generation abnimmt.179 Andere Autoren haben in der Folge diesen Sachverhalt aufgegriffen und eine betriebswirtschaftliche Problemstellung formuliert. Daraus hat sich eine Fülle von Literatur mit zahlreichen Handlungsempfehlungen und unter der Maßgabe der Familienkontinuität erfolgreichen Strategien einer familieninternen Nachfolgeplanung entwickelt. Dass diese Forschungsbestrebungen die familienexterne Nachfolge fast aus den Augen verloren haben, ist unter Berücksichtigung der konsistenten Ergebnisse zahlreicher empirischer Studien jedoch überraschend:

177

„This is perhaps not surprising given that acceptance of an acquisition would seem to be almost the antithesis of survival“, vgl. Steen/Welch (2006), S. 290.

178

Das Scheitern einiger Nachfolgen ist sicherlich auch auf klassische Umwälzungsprozesse zurückzuführen, die mit einem marktwirtschaftlichen System zwangsläufig einhergehen. Es lässt sich kein stichhaltiges Argument finden, warum Familienunternehmen in aussterbenden Branchen oder strukturschwachen Gegenden immun gegen die externen Bedrohungen sind.

179

In diesem Zusammenhang ist davon auszugehen, dass etwa 30 % die 2. und entsprechend noch weniger Unternehmen die 3. Generation überdauern, vgl. Beckhard/Dyer (1983), S. 5.

49 x Der Anteil der tatsächlich vollzogenen familieninternen Nachfolgen ist deutlich geringer als von den Übergebern originär beabsichtigt. Dieser Tatbestand wird insbesondere damit begründet, dass zum einen der Übergeber in Befragungen seine Wunschvorstellung äußert, die jedoch nicht immer mit den Ambitionen des Nachwuchses übereinstimmt, und zum anderen unerwartete Störfaktoren die interne Planung zunichte machen.180 x Das Verhältnis zwischen internen und externen Nachfolgen ist de facto ausgeglichen, so dass unter allen Übergabeoptionen (Vererbung, Schenkung, Verkauf) die externe entgeltliche Nachfolge die am häufigsten anzutreffende Variante ist.181 x Der Trend deutet darauf hin, dass in der Zukunft externe Nachfolgen weiter zunehmen werden.182 x Es mehren sich die Studien, die unter bestimmten Voraussetzungen eine höhere Erfolgswirkung indizieren, wenn statt familieninternen, qualifizierte -externe Nachfolger die Unternehmensnachfolge antreten.183

Das Managementproblem Unternehmensnachfolge ist eng mit dem Begriff Unternehmenskontinuität verbunden.184 Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen auf der einen Seite die derzeitige Dominanz der Forschung hinsichtlich familieninterner Nachfolgen und zeigen auf der anderen Seite auf, dass die Kontinuität eines Familienunternehmens nicht nur in der Dimension Familie, sondern auch in der Dimension Unternehmen verankert sein

180

Vgl. stellvertretend Pfannenschwarz (2006), S. 50 ff.

181

Vgl. Olbrich (2005), S. 7. Siehe dazu auch die Übersichten der Tabelle 2-5, der Tabelle 2-6 sowie im Anhang, die alle dem Autor bekannten Studien zusammengetragen haben. Die größte Verbreitung und Akzeptanz in diesem Zusammenhang genießen die Statistiken des IfM Bonn. Aus den aktuellsten Hochrechnungen von 2007 geht hervor, dass 43,8 % der Nachfolgelösungen intern vollzogen werden (Internetabfrage: 27.02.2008). Subtrahiert man die Liquidationen, die strenggenommen auch familienexterne Verkäufe darstellen, ist es immer noch weniger als die Hälfte der Fälle, die die Nachfolge im Sinne eines Generationenwechsels durchführt.

182

Vgl. u. a. Europäische Kommission (2006), S. 11; Schlömer/Kay (2008), S. 1, oder auch Pfannenschwarz (2006), S. 53.

183

Vgl. u. a. Cucculelli/Micucci (2008), S. 17 ff., sowie die Ausführungen im Abschnitt 3.2.3.

184

„The underlying notion is that family and business must remain together for continuity to occur. (…) despite our protests that such an idea is fantasy in the face of the reality of our work. In practice, what we may see is that to preserve the business, the family must be sacrificed, or vice versa.“, vgl. Drozdow (1998), S. 337.

50 kann bzw. sollte.185 Als Zwischenresümee lässt sich daher festhalten, dass selbst bei der Wunschvorstellung einer internen Nachfolge der Übergeber nur zu der optimalen Gestaltung gelangt, wenn er alle Optionen betrachtet hat.186 DROZDOW formuliert es wie folgt: „Keeping or selling the business can both be viable options for perpetuating that which is essential“.187 Wie bereits angedeutet liegt dieser Arbeit die Annahme zugrunde, dass die Entscheidung für eine familienexterne Nachfolge bereits gefällt ist. Die Analyse befasst sich daher weniger mit dem Entscheidungstatbestand, ob die Nachfolge intern oder extern durchgeführt werden sollte, sondern detailliert mit dem daran anschließenden familienexternen Nachfolgeprozess.188 Auf diese kaum erforschte Möglichkeit konzentrieren sich nun die weiteren theoretischen Ausführungen. Zudem begibt sich die vorliegende Arbeit mit der anschließenden empirischen Untersuchung auf völliges Neuland.189 Dabei wird zum einen die Sicht des Übernehmenden eingenommen und zum anderen werden ausschließlich Nachfolger befragt, die ihre Nachfolge bereits vollzogen haben und daher in der Ex-post-Betrachtung ihre Einschätzungen einfließen lassen können.

185

Der unbedingte Wille, das Unternehmen von Generation zu Generation zu übertragen, kann in manchen Fällen sogar zu krankhaften Symptomen führen und dem Unternehmen großen Schaden zufügen, vgl. Kaye (1996), S. 354. Der Autor verweist auch auf den – in der Familienunternehmensforschung weit verbreiteten – Irrglauben, dass nur eine geglückte familieninterne Nachfolge eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist. Zitat aus einem Expertengespräch: „Manchmal muss man etwas aufgeben, um etwas zu erhalten“, siehe Informationen zu den Experteninterviews in Abschnitt 4.2.1 bzw. im Anhang.

186

Vgl. den in der deutschsprachigen Forschung häufig zitierten Spielmann (1994), S. 31. Siehe u. a. auch Stephan (2002), S. 246; Gilbert 1989, S. 40, oder die Formulierung von HENNERKES: „Die alleinige Fokussierung auf eine lebzeitige oder letztwillige Übertragung des Unternehmens auf einen aus der Familie stammenden Nachfolger (…) minimiert die Chancen einer erfolgreichen Gestaltung der Unternehmensnachfolge bereits beim Start“, vgl. Hennerkes (1998), S. 375.

187

Vgl. Drozdow (1998), S. 347. Stellvertretend für die deutschsprachige Forschung ist LÖHR zu erwähnen, der die Fixierung auf interne Nachfolgen als „Kontinuitätsparadigma“ bezeichnet und eine Öffnung für Alternativen (bzw. eine „flexibilitätsbezogene Nachfolgestrategie“) befürwortet, vgl. Löhr 2001, S. 87 ff.

188

Die einzige Studie, die sich bisher ausschließlich auf familienexterne Unternehmensnachfolgen konzentriert, behandelt explizit diesen Matching-Prozess, vgl. Schlömer/Kay (2008).

189

Insbesondere zum Mangel an empirischen Ansätzen siehe exemplarisch Brockhaus (2004), S. 167 ff., sowie Abschnitt 3.2.3.

51

3

Familienexterne Unternehmensnachfolge als Akquisitionsprozess

Eine familienexterne Unternehmensnachfolge stellt aus der Sicht des Nachfolgers den „einfachen“ Tatbestand dar, dass er ein inhabergeführtes Unternehmen erwirbt. Die vorliegende Arbeit ist von der Hauptthese geleitet, dass dieser Akquisitionsprozess durch viele Besonderheiten geprägt ist – auf der Seite des Übergebers wie des Nachfolgers. Zum einen geht die bisherige Dominanz der familieninternen Nachfolgen in der Familienunternehmensforschung mit der mehrheitlich vorherrschenden Perspektive des Übergebers einher.190 Entweder orientiert sich die Literatur explizit an der Ausgangssituation des Übergebers oder es werden im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung beide Parteien im Sinne einer Familiennachfolge behandelt. Zum anderen nimmt die so genannte Akquisitionsliteratur mehrheitlich den Betrachtungswinkel des Nachfolgers ein, der das Akquisitionsobjekt vornehmlich aus strategischer und finanzieller Sicht bewertet.191 KING et al. arbeiten in ihrer Meta-Analyse aber beispielsweise heraus, dass die empirische Befundlage auf unentdeckte Einflussgrößen hindeutet.192 Die Besonderheiten inhabergeführter Unternehmen bzw. von Familienunternehmen werden jedenfalls in diesem Literaturstrang stark vernachlässigt.193 Daher soll durch die Zusammenführung der jeweils eingeschränkten Sichtweisen zu einem einheitlichen Gesamtbild in diesem Kapitel ein theoretischer Erkenntnisgewinn generiert werden.194 Dem liegt auch der Gedanke zugrunde, dass der bereits ausführlich dargelegte

190

Vgl. u. a. Mittelstandsmonitor (2008), S. 174; Olbrich (2005), S. 175 ff.; Bergamin (1995), S. 5.

191

Den weitaus größten Raum innerhalb der Akquisitionsliteratur nimmt die Kombination „Unternehmen kauft Unternehmen“ ein. Da jedoch in der Realität deutlich mehr familienexterne Unternehmensnachfolgen durch natürliche Personen durchgeführt werden, wonach auch das spätere empirische Forschungsdesign ausgerichtet ist, wird dieser im Vergleich zu der gesamten Akquisitionsliteratur kleinere Teil in dieser Arbeit speziell berücksichtigt.

192

Vgl. King et al. (2004), S. 187 ff.

193

Vgl. Steen/Welch (2006), S. 290: „Despite their importance in the international business context, mergers and acquisitions have received little attention in the family business literature.” Siehe ebenso Capron/Shen (2007), S. 891 f., oder Furtner (2006), S. 31 f.

194

Im angloamerikanischen Schrifttum findet sich zudem auch die Untergliederung in „managerial/leadership succession“ vs. „ownership succession“, die im Grunde spiegelbildlich mit der Trennung bzw. Einheit von Unternehmensführung und Eigentum zu setzen ist. Die Ausführungen zu „ownership succession“ sind prinzipiell in der Akquisitionsliteratur enthalten, wohingegen „leadership succession“ deutlich der Familienunternehmensforschung zuzuordnen ist. Da bei einer familienexternen Nachfolge mit

52 dominierende Standpunkt in der Familienunternehmensforschung, dass eine familienexterne Nachfolge eine gescheiterte Nachfolge sei, mit den positiven Aspekten der Akquisitionsforschung assoziiert wird, die tendenziell mehr auf die belebenden Impulse dieses Prozesses eingehen. Zu einem holistischen Verständnis dieses betriebswirtschaftlichen Sachverhalts konstatieren HERING/OLBRICH: „Nichtsdestoweniger sind Akquisitionen und Fusionen einerseits sowie die Nachfolge durch Verkauf andererseits folglich spiegelbildliche Erscheinungen ein und desselben Vorgangs und damit quasi `zwei Seiten einer Medaille´“.

3.1 Terminologische Grundlagen einer familienexternen Unternehmensnachfolge Zunächst wird in dem folgenden Abschnitt eine grundlegende Einordnung und Charakterisierung familienexterner Unternehmensnachfolgen vorgenommen. Nach der Definition werden die Ursachen und Problembereiche näher beleuchtet und dann der Nachfolgeprozess mit seinen Akteuren und den jeweiligen Motiven beschrieben.

3.1.1 Gegenstandspräzisierung, Ursachen und Problembereiche Der Erwerb eines Unternehmens erfährt in der einschlägigen Literatur eine vielfältige begriffliche Behandlung.195 So sind in der deutschsprachigen Forschung neben dem Begriff Unternehmensakquisition weitere Termini wie Unternehmenszusammenschluss, -kauf, kooperation, -fusion oder -beteiligung zu finden.196 Im angloamerikanischen Schrifttum werden in diesem Kontext Begriffe wie z. B. „takeover“197 oder „organizational

inhabergeführten Unternehmen auf beiden Ebenen gleichzeitig Übertragungen stattfinden, ist diese Unterteilung hier nicht zielführend. 195

Vgl. u. a. die Sammelbände Wirtz (2006) und Picot et al. (2000) Auch wenn die Akquisitionsliteratur eine längere Entwicklungsgeschichte als die der Familienunternehmensforschung besitzt, ist eher von Erkenntnisinseln als von einem integrativen Theoriefundament auszugehen, siehe dazu das häufig erwähnte Zitat von Haspeslagh/Jemison (1987), S. 53: „Nothing can be said or learned about acquisitions in general.“

196

Partiell werden dies Begriffe auch synonym verwendet, vgl. dazu in einer aktuelleren Dissertation Lorenz (2006), S. 8.

197

Zumeist wird dieser Begriff im Zusammenhang mit feindlichen Übernahmen gebraucht, vgl. z. B. Chatterjee et al. (2003), S. 87 ff., oder Schneider/Dunbar (1992), S. 537 ff.

53 transformation“198 verwendet. Sehr oft orientiert sich die Begriffsdefinition des Autors an dem jeweiligen Untersuchungsgegenstand, so dass weder von einer nachvollziehbaren Zuordnung noch von einer Übereinstimmung in der Begriffsverwendung gesprochen werden kann. Abbildung 7 systematisiert die verschiedenen Begriffskategorien und veranschaulicht, wo sich der vorliegende Untersuchungsgegenstand thematisch einordnen lässt.

Abbildung 7: Systematisierung von Unternehmenszusammenschlüssen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerpott (1993), S. 39.

Bei familienexternen Unternehmensnachfolgen koPmmt der besondere Tatbestand hinzu, dass die Akquisition i. e. S. sowohl von einer juristischen als auch von einer natürlichen Person

198

In der klassischen Begriffsverwendung setzen die hier untersuchten Veränderungsprozesse nicht zwingend einen Eigentumswechsel voraus, vgl. Romanelli/Tushman (1994), S. 1193 f.

54 durchgeführt werden kann.199 Wenn insbesondere bei mittelständischen Unternehmen der Erwerber von einer Person oder einem Personenkreis gestellt wird, handelt es sich vielmehr um eine Unternehmensbeteiligung bzw. Unternehmensgründung. Eine Unternehmensnachfolge ist jedoch gegenüber einer klassischen Existenzgründung hinsichtlich der Strukturexistenz abzugrenzen, d. h., eine Nachfolge als so genannte derivative Gründungsform erfolgt nicht auf der „grünen Wiese“, sondern durch die Übernahme einer bestehenden Struktur.200 Unter einer (Unternehmens-)Akquisition wird daher in dieser Arbeit x der Erwerb von Eigentumsrechten201 x durch eine juristische oder natürliche Person bzw. einem Personenkreis202 x an ein anderes Unternehmen, das vorher und nachher rechtlich selbstständig ist,203 x mittels einer mehrheitlichen Übertragung der Gesellschaftsanteile („share deal“) oder der wesentlichen Teile des Vermögens („asset deal“)204 verstanden.205 Auf der Basis der Ausführungen sowie der diskutierten Literatur in Kapitel 2206 lässt sich die entsprechende Definition einer Akquisition im Rahmen einer familienexternen Unternehmensnachfolge präzisieren.207

199

Die alternativen Varianten Umwandlung, Börsengang und Joint Venture werden hier nicht betrachtet. Sie erfüllen nicht den Tatbestand der Unternehmensnachfolge bzw. stellen für mittelständische Unternehmen keine überaus relevante Gestaltungsform dar, vgl. Picot/Classen (2008), S. 176 f.

200

Vgl. u. a. Szyperski/Nathusius (1999), S. 27 f.; Meis (1999), S. 22, oder auch Pinkwart 2005, S. 12.

201

Hierdurch werden Zwischenformen wie z. B. die Unternehmenspacht ausgeschlossen.

202

Investorengruppen, die die Beteiligung an einem Unternehmen in der Regel als eine Finanzanlage ansehen, sollen in der hier angeführten Definition ebenso ausgeschlossen werden.

203

Die rechtliche Selbstständigkeit vor dem Kauf wird bereits durch den in dieser Arbeit gewählten Untersuchungsgegenstand „inhabergeführte Unternehmen“ gewährleistet. Indem die rechtliche Selbstständigkeit auch nach der Nachfolge gefordert wird, soll dem Nachfolgetatbestand Rechnung getragen werden, dass das Unternehmen in ähnlicher Weise fortgeführt wird und nicht im Rahmen einer Fusion z. B. in einem Großunternehmen diffundiert.

204

In der Literatur hat sich die 50 %-Grenze als Anteilsschwellenwert durchgesetzt, weil dadurch ein beherrschender Einfluss auf die Unternehmenspolitik gerechtfertigt werden kann (weiterführend zu den Begrifflichkeiten „asset deal“ als Erwerb einzelner Wirtschaftsgüter im Gegensatz zu „share deal“ als Erwerb von Geschäftsanteilen siehe auch Berlemann et al. (2007b), S. 106 f.).

205

Die Begriffsbestimmung lehnt sich u. a. an Gerpott (1993), S. 22 ff. und Wirtz (2006), S. 123 ff., an.

206

Vgl. insbesondere Wiedmann (2002), S. 135 f.; Handler (1994), S. 133 ff.; Brockhaus (2004), S. 165 ff., sowie Le Breton-Miller et al. (2004), S. 305 ff.

207

Die bisherige Arbeitsdefinition lautete: „Sowohl auf der Eigentums- als auch auf der Führungsebene des Unternehmens erfolgt ein personeller Wechsel, der zeitlich sowie inhaltlich jeweils zusammenhängt“, siehe auch Abschnitt 2.2.1.

55 x Der Verkäufer prägte vorher die Unternehmensführung und gibt sie im Rahmen der Transaktion an den Erwerber ab. Mit Verkäufer bzw. Übergeber kann in dieser Arbeit ebenso ein Personenkreis gemeint sein, wie es z. B. beim Ausscheiden von zwei Geschwistern der Fall ist. x Der Erwerber steht in keinem Verwandtschaftsverhältnis zu den bisherigen Gesellschaftern sowie der Unternehmensführung. x Der Erwerber hat vor dem Kauf maximal eine Minderheitsbeteiligung (unter 25 %), die beim Erwerb auf mindestens 50 % aufgestockt wird.

Die Ursachen für eine familienexterne Unternehmensnachfolge lassen sich, wie in Tabelle 3-1 dargestellt, in drei Bereiche unterteilen.208 Die häufigste Ursache, die konsistent in mehreren Studien mit etwa zwei Dritteln quantifiziert wird, lässt sich auf das biologische Alter des Übergebers zurückführen. Der Zeitpunkt einer altersbedingten Nachfolge lässt sich nicht präzise datieren, denn er hängt von der sehr individuellen Vorstellung des Übergebers ab, dass ein erlebbarer Zeitabschnitt zwischen der Aufgabe der Unternehmensleitung und dem Ableben verbleibt. Im Gegensatz zu diesem erwarteten Ausstieg des Übergebers steht die zweite Ursache direkt in Verbindung mit dem unerwarteten Ausscheiden des Übergebers (d. h. durch Tod, Unfall oder Krankheit). Auch wenn mündliche oder schriftliche Vereinbarungen getroffen wurden (u. a. durch Testament, gesellschaftsrechtliche Übereinkommen), hat das plötzliche Ausscheiden des Übergebers aus dem operativen Geschäft in den meisten Fällen starke negative Auswirkungen auf das Unternehmen.209 Der dritte und letzte Ursachenbereich umfasst alle sonstigen Gründe, die das Ausscheiden des Übergebers bedingen. Beispielsweise können ein persönlicher Interessenwechsel oder eskalierte Gesellschafterstreitigkeiten die Veräußerung des Unternehmens zur Folge haben.210 In Tabelle 3-1 sind die Ergebnisse der prozentualen Verteilung der jeweiligen Ursachen aus zwei relevanten Studien zusammengefasst.

208

Vgl. u. a. Berlemann et al. (2007b), S. 47 f.; Schmitz-Valckenberg (2003), S. 15 ff.

209

Vgl. Albach/Freund (1989), S. 55. Diese Ursache geht oft mit einer fehlenden Nachfolgeregelung einher.

210

Vgl. KfW Bankengruppe (2003), S. 59 f.; PricewaterhouseCoopers Schweiz (2005), S. 14; Albach/Freund (1989), S. 54 ff.

56 Tabelle 3-1: Ursachen einer Unternehmensnachfolge

Ursachen

IfM Bonn

ifo Institut

Alter

65,6 %

65,5 %

Unerwartetes Ausscheiden

8,1 %

18,7 %

Sonstige Aspekte

26,3 %

15,6 %

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freund (2004), S. 85, sowie Berlemann et al. (2007a), S. 47 f.

Unabhängig von der originären Ursache ergeben sich bei der Gestaltung der familienexternen Unternehmensnachfolge einige praktische Problemstellungen, die sich vereinfacht in fünf Facetten untergliedern lassen: Suche/Auswahl, Steuern, Finanzen, Recht und Emotionen.211 Diese Multidisziplinarität trägt maßgeblich dazu bei, dass die Nachfolgeplanung und -umsetzung eine so herausfordernde Managementaufgabe darstellt. In der Praxis bereitet es dem Übergeber wie dem Nachfolger häufig beträchtliche Schwierigkeiten, einen geeigneten Nachfolgekandidaten bzw. ein passendes Nachfolgeunternehmen zu finden. Ein wesentlicher Grund dafür liegt in der Intransparenz des Marktes.212 Der Übergeber verfolgt entweder die externe Option nicht oder signalisiert seinen Verkaufswunsch nicht ausreichend, so dass es nicht zu einer Kontaktaufnahme durch den Nachfolger kommen kann. Zudem ist die aktive Ansprache von Nachfolgern oft beschwerlich. Eine breit angelegte Suche führt ggf. zu Unruhe im Unternehmen und im Umfeld, wohingegen die Instrumente für eine fokussierte Ansprache mit hohem Aufwand verbunden sind.213 In dieser Arbeit wird vereinfachend festgelegt, dass die grundsätzliche Kontaktanbahnung zwischen Übergeber und Nachfolger bereits erfolgt ist. Im Zuge jeder Nachfolgegestaltung sind zudem rechtliche und steuerliche Fragestellungen – oft unter Einbezug externen Sachverstands – zu klären. In der Regel handelt es sich vor allem um erbschaftssteuerliche und ertragssteuerliche Themen oder im juristischen Kontext um die

211

Es existiert eine Reihe ähnlicher Systematisierungen in der Literatur, vgl. u. a. Lutterbach (2003), S. 3; Wiedmann (2002), S. 141; Rüter 1997, S. 12. Dieser Systematisierungsvorschlag ist jedoch das Ergebnis der eigenen Delphi-Studie, auf die sich auch Abbildung 8 bezieht und die hinsichtlich der Methodik und einiger anderer Ergebnisse in Abschnitt 4.2.2 näher vorgestellt wird.

212

Vgl. u. a. Wolter (2008), S. 2 ff.

213

Beispielsweise könnten die Übergeber an einer regionalen Nachfolge-Konferenz teilnehmen; zur bundesweiten Unterstützung bieten öffentliche oder private Anbieter so genannte Nachfolge-Datenbanken an, siehe dazu insbesondere die Nexxt-Change-Unternehmensbörse.

57 Ausgestaltung des Übernahmevertrages, die arbeitsrechtlichen oder anderen (bereits bestehenden) vertraglichen Regelungen.214 Der vierte Problembereich ergibt sich aus der finanziellen Dimension, die im Rahmen einer externen Nachfolgevariante vordergründig aus der Frage der Kaufpreisermittlung sowie der Finanzierung aus der Sicht des Nachfolgers besteht. Auch in diesem Bereich existiert eine Fülle von Literatur, die beispielsweise Themen wie den Zugang zu Fremdkapital bzw. Förderungsmöglichkeiten oder Methoden der Unternehmensbewertung bei mittelständischen Unternehmen abdecken.215 Insbesondere der letzte Aspekt kommt in einer Nachfolgesituation zum Tragen, wenn neben dem klassischen Interessenkonflikt und den besonderen Bewertungsmerkmalen bei mittelständischen Unternehmen der Übergeber den Unternehmenswert überschätzt und zudem womöglich eine unzureichende Altersvorsorge besitzt.216 Der letzte Problembereich kann mit dem Begriff Emotionen umschrieben werden und umfasst jegliche Herausforderungen im Rahmen einer Nachfolge, die aufgrund persönlicher Gefühle oder zwischenmenschlicher Spannungen auftreten können.217 Die absolute Mehrheit sowohl der praxisorientierten als auch der wissenschaftlichen Beiträge stellt schlussendlich fest, dass insbesondere diese emotionalen Facetten ausschlaggebend für den Nachfolgeerfolg sind.

214

Es existiert eine unüberschaubare Fülle (populär-)wissenschaftlicher Veröffentlichungen, auf deren Zitierungen an dieser Stelle verzichtet werden soll, siehe stellvertretend für den rechtlichen Problembereich Pöllath (2006) sowie Sudhoff (2005) und für den steuerlichen Problembereich Lennert (2006), Nüsser/Nacken (2005), Guldan (2004), Watrin (1997).

215

Vgl. u. a. die Studien der L-Bank (2002) und der KfW Bankengruppe (2003) oder Schmeisser et al. (2003), S. 339. Zu den Methoden der Unternehmensbewertung siehe insbesondere Behringer (2002) sowie Hatzig (1995), S. 56 ff.

216

Vgl. u. a. Flören (2002), S. 66 f.; Felden/Klaus (2003), S. 254; Spelsberg/Vente (2002), S. 25 bzw. 44.

217

Da dieser Problembereich im Fokus dieser Untersuchung steht, wird für weitere praktische Beispiele und Erläuterungen auf Kapitel 4 verwiesen.

58 Abbildung 8: Relevanz der nachfolgespezifischen Problembereiche sowie Aufriss der Facette Emotionen nach Akteuren

Mittelwerte der Relevanzeinschätzungen

Relevanz der Problembereiche 6

5 4,3 4

4,5 4,0

4,3

5,0

4,8

4,5

4,6

3,9 3,2

3

2

1

0

Steuern

Recht

Suche/Auswahl

Emotionen

Finanzen

Problembereiche

Experten (Delphi-Befragung) Unternehmer (Befragung vor Übergabe)

Akteursebenen Emotionen Übergeber Emotionen innerhalb des Gesellschafterkreises Emotionen Nachfolger Emotionen Übergeberfamilie Verunsicherung Umfeld Verunsicherung Mitarbeiter Erläuterungen:

MW

MIN

MAX

5,3 5,3 4,7 4,5 4,1 4,0

4 3 2 2 2 2

6 6 6 6 6 6

MW = arithmetisches Mittel; MIN = kleinster Wert; MAX = größter Wert

Von den in Abbildung 8 dargestellten Teilergebnissen der bereits erwähnten Delphi-Studie sollen drei Kernaspekte hervorgehoben werden.218 Zum einen haben sowohl die Experten als auch die Unternehmer die Relevanz der jeweiligen Problembereiche eingeschätzt, woraus sich eine Rangfolge bilden lässt. Es wird deutlich, dass die oft in der Praxis dominierenden steuerlichen Themenstellungen als weniger wichtig eingeschätzt, die Bereiche Finanzen und

218

Siehe dazu den Abschnitt 4.2.2 bzw. die veröffentlichten Ergebnisse in Berlemann et al. (2007b), S. 82 ff.

59 Emotionen dagegen von den Experten als besonders relevant eingestuft werden.219 Zum Zweiten ist die Kluft zwischen der Experten- und der Unternehmereinschätzung hinsichtlich des Problembereichs Emotionen so zu interpretieren, dass gerade Übergeber, die sich noch vor der Nachfolge befinden, diesen Problembereich offensichtlich unterschätzen. Experten hingegen, die Beratungserfahrung aus vielen Nachfolgen mitbringen, heben die emotionalen Facetten besonders heraus. Zum Dritten können die emotionalen Probleme den entsprechenden Akteuren zugeordnet und in ihrer Relevanz auch von den Experten bewertet werden. Hierbei werden dem Übergeber und dem weiteren Gesellschafterkreis die höchste Bedeutung zugemessen (siehe hierzu detaillierter die Ausführungen in Abschnitt 3.1.2 sowie insbesondere in Kapitel 4). Die nachfolgend tabellarisch zusammengetragenen Monographien (siehe Tabelle 3-2 bis Tabelle 3-4) geben die Vielfalt der Problemstellungen wieder, obwohl bei der Auswahl bewusst zivil- und steuerrechtliche Dissertationen ausgeblendet werden. Monographien mit Fokus auf dem Generationenwechsel sind hingegen aufgeführt, da die fünf Problembereiche sowie die skizzierten Ursachen hier auch grundsätzlich zutreffen und sich einige Erkenntnisse auf den hiesigen Untersuchungsgegenstand übertragen lassen.220 Die in diesem Abschnitt sowie im Anhang aufgeführten Zusammenstellungen (siehe ebenso Tabelle 8-5 bis Tabelle 8-7) offenbaren daher die eindeutige Schwerpunktsetzung auf den familieninternen Nachfolgeprozess und geben die unterschiedlichen Ansätze hinsichtlich des Forschungsdesigns sehr gut wieder.

219

Vgl. u. a. Klein (2004), S. 198; Hennerkes (1998), S. 374 f.; Löhr (2001), S. 335. Siehe auch exemplarisch das Zitat von Cartwright/Cooper (1996), S. 5: „Human factors are increasingly being held responsible for merger and acquisition failure“.

220

Siehe hierzu Abschnitt 3.2 und insbesondere das Kapitel 4.

Titel

Bieler 1996

anekdotisch

deskriptiv Die Unternehmernachfolge Finanzwirtschaftliche Perspektive: als finanzwirtschaftliches Problem Analyse anhand der Kriterien Rentabilität, Liquidität, Mittelständische Sicherheit, Unabhängigkeit; erweitert um Familienunternehmen personenbezogene Aspekte der Unternehmernachfolge sowie Kontinuitätssicherung

12 Experteninterviews mit semistandardisierten Fragebögen über 31 Transaktionen (25 Verkaufsfälle; davon 19 abgeschlossene Verkäufe)

anekdotisch

Fallstudien aus mündlichen Ausgehend von der empirischen Untersuchung sollen Interviews die mit dem Generationswechsel verbundenen (n=36 Unternehmen) Probleme aufgezeigt werden. Vergleich zwischen Gründer- und Nachfolgeunternehmen Mittelgroße Unternehmen in der Schweiz; keine Dienstleistungsunternehmen

Betriebswirtschaftliche Perspektive (auch rechtliche Aspekte):

Organisatorisch-strategische Perspektive: Famillienunternehmung im Nachfolgeprozess Erarbeitung von Eigentümer-UnternehmenKonstellationen und der jeweiligen Motive, die zum Fremdverkauf führen. Suche nach Handlungsanweisungen für den Unternehmer zur Vorbereitung des Unternehmens auf den Verkauf mit besonderer Berücksichtigung möglichen externen Sachverstands.

Generationenwechsel in mittelständischen Unternehmungen: Ablösung von Firmen- und Nichtgründern

Fokus auf mittelgroße AGs im produzierenden Gewerbe in der Schweiz

17 Interviews

deskriptiv

Schweiz/Deutschland

Persönliche Interviews (38 Unternehmer-Eigentümer; 21 Fremdmanager)

Aufzeigen der Einflussgrößen und Zusammenhänge für die Lösung der Nachfolge in Familienunternehmen. Identifizierung geeigneter personalpolitischer und rechtlicher Massnahmen bzw. Instrumente.

Forschungsdesign/-ort anekdotisch

Inhalt

Strategische Perspektive:

Betriebswirtschaftliche Perspektive mit Finanzfokus: Management Buyout als strategische Option zur Regelung der Nachfolge in Analyse der beteiligten Parteien, des Prozesses und der ökonomischen Umwelt bei einem MBO mittelgrossen Familienunternehmen: Erfolgsfaktoren und Gestaltungsvarianten

Die Sicherung der Führungsnachfolge in Familienunternehmen

Bergamin 1995 Der Fremdverkauf einer

Spielmann 1994

Huydts 1992

Autor Bechtle 1983

Kurzergebnisse

Entwicklung eines finanzwirtschaftlichen Zielsystems; Betrachtung der Nachfolgealternativen: Kapitaleigner und Betriebsführung als Einheit, Trennung von Unternehmensleitung und Eigentum, Fortführung als Stiftung. Rangbildung der Nachfolgeregelungen (1. Rang = Nachfolge im Familienbetrieb und Einheit von Eigentum und Geschäftsführung, letzter Rang: Liquidation). Weitere Ergebnisse werden in zehn sehr allgemeinen Thesen zusammengefasst.

Entwicklung eines Vorgehenskonzepts zur Vorbereitung und Abwicklung des Unternehmensverkaufs (3-Phasen-Konzept). Insgesamt hoher Vorbereitungsbedarf und Unterstützungsbedarf beim Unternehmer durch Einsatz von externem Sachverstand. Oftmals noch unzureichender Vorbereitungsgrad bzw. „Nachfolgefähigkeit" des Unternehmens, die weit mehr ist als eine reine „Verkaufsfähigkeit".

Herleitung einiger Empfehlungen, u. a.: - Familienfremde Personen im Verwaltungsrat zulassen - Ausbildungsstand des Nachfolgers ist relevant, da er den Wechsel mitbestimmt; wenn möglich, auch Eigentumsübertragung angehen Insgesamt wird eine Typologisierung unternommen zwischen 1. auf 2. Generation vs. 2 ff. auf die nächste Generation (die signifikanten Unterschiede sind v. a. auf die verschiedenen Übergeberpersönlichkeiten zurückzuführen).

Herleitung von Erfolgsfaktoren, u. a.: - Qualifikation, Erwerbsmotiv und Riskobereitschaft der Führungskräfte - Preis- und Kompromissbereitschaft beim Unternehmer - Wertsteigerungspotential und Prognostizierbarkeit des Unternehmens - Zeitpunkt, Tragfähigkeit, Vertragsgestaltung

Grundsätze zum Führungswechsel: - Sicherung der Unternehmensnachfolge muss als Daueraufgabe verstanden werden - Qualifikation und Ausbildung des Nachfolgers ist entscheidend (Befähigung vor Verwandtschaftsgrad) - erfahrene zweite Führungsebene sowie umfassendes Planungssystem im Unternehmen sind vorteilhaft

60

Tabelle 3-2: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 1

Inhalt

Psychologische Perspektive

Forschungsdesign/-ort

Unternehmensnachfolge in einem krisenbedrohten Familienunternehmen mit Berücksichtigung persönlicher Ansprüche der Unternehmer

anekdotisch (Fallstudien) Kleine Familienunternehmen (<20 MA) in Deutschland und in der Schweiz

Betriebswirtschaftliche Perspektive:

Untersuchung der Ursachen für Krisen; Analyse der Voraussetzungen einer Unternehmensnachfolge. Anwendung eines hergeleiteten Konzepts und Untersuchung der Optionen des Vorsorgeaufbaus in unterschiedlichen Phasen

Mittelständische Familienunternehmen (<500 MA und 50 Mio. EUR Jahresumsatz, abhängig von der Branche)

Wiedmann 2002

deskriptiv

Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen: Handlungsempfehlungen aus Sicht der Unternehmensführung

Stephan 2002

Handlungsunterstützende Empfehlungen zur ganzheitlichen Gestaltung der Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen mit besonderem Fokus auf den damit einhergehenden Führungsproblemen. Unterteilung in rationalanalytische Sachaspekte und emotionale Verhaltensaspekte

Mittelständische Familienunternehmen (50 bis 500 MA und 2,25 bis 22,5 Mio. EUR Umsatz)

- Beschreibung kontinuitäts- vs. flexibilitätsbezogener Nachfolgestrategien - Erörterung organisatorischer und rechtlicher Voraussetzungen für eine Flexiblisierungs- und Öffnungsstrategie

Strategische Perspektive:

deskriptiv

Strategische sowie (steuer-)rechtliche Perspektive

Mittelständische Familienunternehmen im Generationenwechsel: Die Gestaltung des Übergangs als Aufgabe des strategischen Risikomanagements

Löhr 2001

Kurzergebnisse Besondere Bedeutung beim Generationenwechsel kommt der Planung des Führungswechsels und der Rücktrittsbereitschaft des Unternehmers zu. Die hohe Relevanz emotionaler Facetten im Nachfolgeprozess wird herausgearbeitet und einige Empfehlungen werden formuliert, u. a. eine frühzeitige Auseinandersetzung und Sensibilisierung.

Empfehlungen für die Nachfolge: - Gemeinsame Vermögensverantwortung für Senior und Junior; offene Kommunikation zwischen Beteiligten vor der Übergabe - Durchführung einer ertragswertbasierten Unternehmensbewertung - Aufbau einer unternehmensunabhängigen Altersvorsorge; versäumte Altersvorsorge kann in der Krisenphase nicht mehr nachgeholt werden

- Rational-analytisches Vorgehen im Nachfolgeprozess (z. B. Nachfolgeplanung) muss unter Berücksichtigung emotionaler Verhaltensaspekte gesehen werden - Herleitung einer systematisierten Problemlandkarte (z. B. Ausscheiden der zentralen Führungsperson) - Konzeptionierung eines Orientierungsrahmens aus der Sicht der Unternehmensführung, inklusive konstruktiver Konfliktbewältigung

- Die Theorie der Realoptionen eignet sich zur Beurteilung von Nachfolgestrategien. - Familienexterne Nachfolgen und damit die notwendige Schaffung struktureller Flexibilität gewinnen an Bedeutung. - Absicherungsstrategien im privaten Bereich sollten u. a. die Abschottung des Unternehmens vor Familienkrisen, die betriebsunabhängige Sicherung der Altersvorsorge sowie die frühzeitige Abtrennung von Privatvermögen beinhalten.

anekdotisch Erarbeitung eines integrierten Managementkonzepts für das Eignervermögen. Es werden passiv beobachtbare und aktiv Nach Analyse der Erfolgsfaktoren wird der Versuch 3 Fallstudien (Bertelsmann, Haniel beeinflussbare Faktoren unterschieden. eines integrierten Managements des Eignervermögens und Henkel) dargestellt.

Finanzwirtschaftliche Perspektive:

Der Erhalt des Eignervermögens über Generationen: Darstellung und Analyse der Erfolgsfaktoren

Expertenbefragung (n=7); schriftliche Befragung (n=67) von noch zu übergebenden Unternehmen

anekdotisch

Winkler 1997

Psychologische Aspekte des Analyse der möglichen Führungsprobleme in Führungswechsels Familienunternehmen mit Fokus auf die Besonderheiten im Rahmen eines Führungswechsels

Autor Titel Generationswechsel in GerkeHolzhäuer 1996 Familienunternehmen:

61

Tabelle 3-3: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 2

Titel

Inhalt

Forschungsdesign/-ort anekdotisch

Kurzergebnisse

Nachfolge und NichtNachfolge in Familienunternehmen 30 persönliche Interviews/ Fallbeispiele

Grundlegende Analyse des familieninternen Nachfolgeprozesses aus Sicht des Nachfolgers mit besonderer Berücksichtigung der persönlichen und familiären Einflussfaktoren

Fokus: Baden-Württemberg

anekdotisch

Emotionale Perspektive:

Nachfolgen stellen sich als eine sehr individuelle und komplexe Herausforderung dar. Der hergeleitete Bezugsrahmen gliedert sich zum einen in unterschiedliche Betrachtungsebenen (z. B. rechtlich vs. steuerlich, organisatorisch vs. familial) und zum anderen in eine zeitliche Perspektive (u. a. Geburt des Nachfolgers, Eintritt des Nachfolgers). Die persönlichen und familiären Verflechtungen prägen den sehr heterogenen Prozess entscheidend, dessen Abläufe in sieben Typologien eingeteilt werden.

Er teilt die Nachfolge in vier Phasenabschnitte (Zielfindung, Entscheidung, Nachfolgeform, Gestaltung) sowie vier Gestaltungsdimensionen (Umsetzung, Parteien, Objekt, Führung) auf. Ausgehend von der Unternehmensbewertung schlägt der Autor eine Heurisitik vor, um die vielen Gestaltungsoptionen beherrschbar zu machen.

Unternehmensnachfolge als Betriebswirtschaftliche Perspektive: deskriptiv Unternehmungsverkauf Es wird das betriebswirtschaftliche Problem Unternehmensnachfolge theoretisch-konzeptionell analysiert. Eine Präzisierung erfolgt durch den Fokus auf die Nachfolgevariante Unternehmensverkauf aus der Sicht des Übergebers.

Olbrich 2005

Pfannenschwarz 2006

Nach dem Versuch der modelltheoretischen Abbildung einer familienexternen Nachfolge werden die unterschiedlichen Varianten diskutiert. Es wird nachgewiesen, dass unter dem Gesichtspunkt der Effizienz der Unternehmensleitung der MBO/MBI dem Fremdmanagement und der Stiftung vorzuziehen ist. Es wird jedoch eingeräumt, dass individuelle Motive der Akteure andere Formen vorteilhaft werden lassen können.

Es werden vier Nachfolgertypen herausgearbeitet. Neben der Persönlichkeit haben externe Faktoren (wie z. B. Unternehmenszustand oder Einstiegsjob) sekundären Einfluss auf die Vorgehensweise der Nachfolger. Entlang eines 3-stufigen Nachfolgeprozesses werden für jeden Prozessschritt zentrale Handlungsempfehlungen für Nachfolger abgeleitet.

deskriptiv

Im Hinblick auf potentielle Agency-Probleme werden aus der Sicht des Übergebers die alternativen Nachfolgevarianten bewertet.

Modell-theoretische Perspektive:

23 explorative Interviews Welche Aspekte der familieninternen Unternehmensnachfolge beeinflussen die unternehmerischen Entscheidungen des Nachfolgers, Rheinland-Pfalz sobald er die Kontrolle über das Familienunternehmen ausübt?

Emotionale Perspektive:

Effiziente Gestaltung der familienexternen Unternehmernachfolge: Fremdmanagement, Stiftung, MBO/MBI

Familieninterne Unternehmernachfolge: Eine Ex-post-Analyse aus Nachfolgersicht

Mertens 2004

Autor Viehl 2004

62

Tabelle 3-4: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 3

63

3.1.2 Akteure, Motive und Phasen Ziel dieses Abschnitts ist es, sowohl ein Verständnis für die an einer Nachfolge beteiligten Akteure mit ihren jeweiligen Motiven zu vermitteln als auch die Phasen des Nachfolge- bzw. Akquisitionsprozesses zu skizzieren. Jede Unternehmensnachfolge ist durch die von der Makro-Umgebung gesetzten Rahmenbedingungen beeinflusst. Hierzu zählen beispielsweise das nationale Steuerrecht, die globale Konjunktur sowie die demographische Entwicklung. Werden jedoch diese Einflussfaktoren in der vorliegenden Arbeit als konstant angenommen, treten die Akteure innerhalb der so genannten Mikro-Umgebung bereits in ihrer Wirkungsweise so auf, dass diese im anstehenden Untersuchungsmodell mit berücksichtigt werden müssen. Es können beispielsweise direkte Wettbewerber oder Wertschöpfungspartner gleichzeitig potentielle Kaufkandidaten darstellen oder Finanzinstitute und externe Berater bestimmen entscheidend den Prozessausgang der Nachfolge mit.221 Die Protagonisten im Rahmen einer Nachfolge sind jedoch immer auf der einen Seite das Nachfolgeunternehmen, u. a. mit Übergeber und Familie, sowie auf der anderen Seite der Nachfolger. Zur besseren Strukturierung bietet sich der klassische Systematisierungsansatz an, der grundsätzlich zwischen den Aggregationsstufen Individuum, Gruppe und Unternehmen unterscheidet und hier angewendet werden soll.222 Insbesondere in der Familienunternehmensforschung wurden bisher bei den Arbeiten über familieninterne Nachfolgeprozesse sehr ähnliche Systematisierungen vorgenommen.223

221

Siehe z. B. die Systematisierung der Anspruchsgruppen beim Akquisitionsprozess bei Wirtz (2006), S. 96. Für die Anwendung des Stakeholder-Ansatzes auf Familienunternehmen siehe u. a. Zellweger/Nason (2008), S. 203 ff.

222

Vgl. u. a. Lambrecht (2005), S. 280; Chitoor/Das, 2007, S. 70, oder Sharma (2004), S. 9 ff.; Pieper/Klein (2007), S. 305.

223

TREFELIK entwickelt z. B. einen heuristischen Bezugsrahmen und strukturiert prinzipiell in die Gruppen Übergeber, Nachfolger, Familie i. e. S., Unternehmen sowie Unternehmensumfeld, vgl. Trefelik (1998), S. 45; FOX gliedert wiederum in Übergeber, Nachfolger, Unternehmen und sonstige Anspruchsgruppen, vgl. Fox et al. (1996), S. 17.

64 Auf der individuellen Ebene lassen sich zunächst die beiden zentralen Akteure Übergeber und Nachfolger identifizieren.224 Auch wenn in dieser Untersuchung dahinter auch Personengruppen stehen könnten, prägen diese beiden Akteure die Nachfolge vor allem durch ihre individuelle Persönlichkeit sowie ihr spezielles Beziehungsverhältnis.225 Insbesondere der Übergeber, auf den die Nachfolgesituation ursächlich zurückzuführen ist, spielt eine bedeutsame Rolle. Die aktiv oder passiv am Unternehmen beteiligten Familienangehörigen des Übergebers repräsentieren auf der Gruppenebene den dritten relevanten Akteur.226 Auch wenn jedes Familienmitglied sehr individuelle Ziele verfolgen kann, werden sie in der Regel aus Sicht des Nachfolgers als Gruppe wahrgenommen und auch so als wichtige Einflussgröße in der Untersuchung operationalisiert.227 Ein weiterer wichtiger Akteur auf der Gruppenebene setzt sich aus den einzelnen Mitarbeitern zusammen, die durch ihr Wissen und ihre Fähigkeiten erfolgskritische Ressourcen darstellen, die im Rahmen der Nachfolge zu transferieren sind. Auf der höchsten Aggregationstufe lassen sich abschließend sowohl das Nachfolgeunternehmen selbst als auch andere Unternehmen klassifizieren, die entweder als potentielle Käufer oder als Kooperationspartner auftreten können.228 Diese Unternehmensbeziehungen sind im Mittelstand von großer Bedeutung und sollten im Rahmen der Nachfolge nicht zu stark belastet bzw. verunsichert werden. Es überrascht nicht, dass zwischen den dargestellten Akteuren nachfolgespezifische Spannungen auftreten können. Hierfür sind vor allem die unterschiedlichen Motive verantwortlich, die gruppiert nach den Akteuren in verkürzter Form in Tabelle 3-5 aufgeführt sind.229

224

Siehe für den Übergeber v. a. Abschnitt 4.4.1 und für den Nachfolger Abschnitt 4.4.2.

225

Siehe für die Beziehung zwischen Übergeber und Nachfolger v. a. Abschnitt 4.4.3.

226

Siehe für den Akteur Familie insbesondere Abschnitt 4.4.4.

227

Vgl. u. a. Campbell (2003), S. 29 ff., sowie Davis/Harveston, 1998, S. 46.

228

Vgl. z. B. Fee/Thomas (2004), S. 423 ff. Siehe für den Akteur Unternehmen insbesondere Abschnitt 4.4.5.

229

In die Übersicht sind zudem die Erkenntnisse aus den explorativen Vorstudien eingeflossen, siehe zur Methodik Abschnitt 4.2.

65 Tabelle 3-5: Übersicht über einige zentrale Motive der Akteure

Akteure Übergeber

Familie

Nachfolger (MBI/MBO/EBO)230 Nachfolger (Verkauf)

Einige sonstige Anspruchsgruppen Quelle:

Motive x x x x x x x x x x x x x x x x

Unternehmenskontinuität (u. a. Lebenswerk- und Arbeitsplatzerhalt) Maximaler Verkaufspreis (ggf. Sicherung der Altersvorsorge) Familienkonsens Wohlstand Harmonie Zusammenhalt Minimaler Kaufpreis bzw. Wohlstandsmehrung Unabhängigkeit (monetär und operativ) Unternehmerische Herausforderung Minimaler Kaufpreis bzw. Rendite Synergiepotential Zugang zu Märkten, Produkten, Ressourcen etc. Kunden/Lieferanten: Stabile Beziehung Wettbewerber: Neue Marktanteile Bank: Geregelte Nachfolge Kommune: Unternehmenserhalt

Eigene Darstellung in Anlehnung an Löhr (2001), S. 109 f.; Schmeisser et al. (2007), S. 58; Hennerkes (1998), S. 422; Lansberg (1988), S. 124 ff.; Bergamin (1995), S. 77 ff.; Schmitz-Valckenberg (2003), S. 21; Huydts (1992), S. 28 f.; Olbrich (2005), S. 22 ff.; Jakoby (2000), S. 182; Albach/Freund (1989), S. 28 ff.; Redlefsen/Witt (2006), S. 17; Astrachan/Jaskiewicz (2008), S. 141 f.

Auf Seiten des Verkäufers ergibt sich ein komplexes Zielbündel aus Motiven des Übergebers sowie der weiteren Familienmitglieder.231 Neben der Wohlstandssicherung erhalten bei der Nachfolgeumsetzung auch ideelle Aspekte einen hohen Stellenwert. Es kann durchaus unter Wahrung der Familienharmonie oder Erhalt von traditionellen Werten eine externe Nachfolgevariante gewählt werden, die nicht den optimalen Verkaufspreis einbringt.232 Diese Gesichtspunkte sind abhängig von den involvierten Akteuren sowie der spezifischen

230

Zu den Nachfolgevarianten MBI, MBO und EBO siehe detailliert Abschnitt 3.1.3.

231

„A family business is more likely to have multiple, complex, and changing goals rather than a singular, simple, and constant goal.“, vgl. Sharma et al. (1997), S. 7. TAGIURI/DAVIS leiten im Rahmen einer Faktorenanalyse folgende Ziele ab: Mitarbeiterzufriedenheit/-identifikation, finanzielle Absicherung der Eigentümer, Produktneuentwicklung, Unternehmen als Vehikel für persönliche Bereicherung und Unabhängigkeit, soziale Verantwortung vorleben, Arbeitsplätze schaffen und erhalten, vgl. Tagiuri/Davis 1992, S. 55 f.

232

„There is an additional criteria with family businesses that can not be overlooked – family harmony“, vgl. Churchill (1987), S. 59.

66 Unternehmenshistorie, erweitern jedoch das Zielsystem von Familienunternehmen um nichtmonetäre Ziele.233 Dominiert möglicherweise bei der Übernahme durch die Mitarbeiter noch das Motiv des Arbeitsplatzerhalts, besteht bei den anderen Varianten in der Regel das Ziel der Wohlstandsmehrung sowie der unternehmerischen Herausforderung und Unabhängigkeit. Aus strategischer Käufersicht existiert in der Praxis ebenfalls eine Vielzahl von Motiven, die sich im Grunde auf einige Facetten verdichten lassen.234 Neben finanziellen Motiven, wie z. B. dem Kauf unter der Annahme einer Unterbewertung oder der gewinnbringenden Weiterveräußerung von Unternehmensteilen, wird mit der Akquisition insbesondere die Hoffnung verbunden, strategische Ziele zu erreichen, die oft mit dem Schlagwort Synergiepotential verbunden sind. Abhängig vom Unternehmen bzw. der Branche können diese in Kosteneinsparungen, u. a. durch Erfahrungskurven- oder Skaleneffekte, in der Erhöhung der Marktmacht und des Marktanteils oder in Marktzugängen liegen.235 Eine familienexterne Unternehmensnachfolge bringt demnach die besondere Herausforderung mit sich, die aus den Zieldivergenzen entstehenden Spannungsfelder zu beherrschen und insbesondere die monetären und nicht-monetären Ziele mehrerer Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen. Die identifizierten Akteure mit ihren jeweiligen Motiven sind schlussendlich in einen komplexen Nachfolgeprozess eingebunden, dessen Dauer je nach Situation oder Prozessdefinition sehr unterschiedlich sein kann. Im Grunde beginnt der Prozess seitens des Nachfolgers mit der ersten vagen Vorstellung, optional ein Unternehmen übernehmen bzw. akquirieren zu wollen, und endet womöglich erst Jahre, nachdem der Übergeber ausgeschieden ist und sich die Geschäftsabläufe normalisiert haben.236 Die einschlägige Literatur strukturiert diesen gesamten Prozess in der Regel in die Phase vor der Akquisition (Konzeptionalisierungsphase), während der Akquisition (Transaktionsphase) und nach der

233

Vgl. u. a. Astrachan/Jaskiewicz (2008), S. 144 f.; Green (1992), S. 513 ff.

234

Vgl. Jansen (2000), S. 163 f., und die dort zitierte weiterführende Literatur sowie Wirtz (2003), S. 58.

235

Siehe auch dazu die Systematisierung von Akquisitionsmotiven sowie die dort angeführte Literatur bei BAMBERGER. Es wird auch hier deutlich, dass einige Motive, wie z. B. das Synergiepotential, gehäuft auftreten, vgl. Bamberger (1993), S. 61 ff.

236

Zum Hinweis auf die prozessuale Bedeutung einer Akquisition siehe inbesondere Jemison/Sitkin (1986), S. 161 f.: „Acquisitions are strategic, complex, occur sporadically (for most firms), and affect varied stakeholder groups and multiple actors (…). These factors, in combination, result in an acquisition process that is both discontinuous and fractionated.”

67 Akquisition (Umsetzungsphase).237 In dieser Arbeit hingegen beschränkt sich die Begrifflichkeit des familienexternen Nachfolgeprozesses definitorisch auf die Transaktionsphase.238 Der Prozessbeginn determiniert sich durch den Erstkontakt zwischen Übergeber und Nachfolger, das Ende der anschließenden Transaktionsphase ist durch die Unterzeichnung des Übernahme- bzw. Kaufvertrags bestimmt.239

3.1.3 Nachfolgevarianten Die mannigfaltigen Varianten des Nachfolgeprozesses sind in den vorangegangenen Abschnitten bereits punktuell angeklungen. Durch die Gegenstandspräzisierung konnten die konstituierenden Kriterien für eine familienexterne Unternehmensnachfolge identifiziert werden, so dass in den folgenden Abschnitten die Realphänomene bzw. die konkreten Gestaltungsformen vorgestellt werden können.

237

Die Aufteilung in drei Phasen ist in der Literatur am verbreitetsten, vgl. u. a. Jansen (2000), S. 154; Felden, 2003, S. 85; Lutterbach, 2003, S. 28. Für andere Klassifizierungen siehe auch die Übersicht bei Olbrich (2005), S. 20.

238

Siehe dazu die Ausführungen zu dem Problembereich Suche/Auswahl im vorangegangenen Abschnitt.

239

Aus der Sicht des Nachfolgers schwanken die Angaben über die Dauer des Prozesses zwischen 6 und 12 Monaten, vgl. u. a. FAZ Institut (2003), S. 5 ff.; PricewaterhouseCoopers Schweiz (2005), S. 23. Für eine graphische Illustrierung siehe auch die Fragebögen im Anhang.

68 Abbildung 9: Systematisierung der Nachfolgevarianten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiß (2001), S. 67.

Abbildung 9 stellt zusammenfassend eine Systematisierung der Nachfolgevarianten anhand der Dimensionen Eigentum und Führung dar. Unter einer familienexternen Nachfolge sind alle grau unterlegten Nachfolgevarianten zu subsumieren, wobei die Buyout-Transaktionen nochmals nach Käufer und Ursache differenziert werden können.240 Buyout-Transaktionen dienen in Literatur und Praxis als Sammelbegriff für entgeltliche Unternehmensübertragungen, der durch eine zusätzliche Begrifflichkeit weiter ausdifferenziert werden kann. So deutet beispielsweise ein Leveraged-Buyout (LBO) auf eine hohe Fremdkapitalfinanzierung hin und ein Turnaround-Management-Buyout (in anderen Worten ein Sanierungs-MBO) darauf, dass ehemalige Führungskräfte ein krisenbedrohtes Unternehmen zu einem gewissen Teil kaufen und restrukturieren wollen.241 Konsistent mit der hier zugrunde gelegten Definition für familienexterne Unternehmensnachfolgen gilt jedoch für alle

240

Vgl. u. a. Huydts (1992), S. 24; Berger (1999), S. 9, oder Jakoby (2000), S. 37 und 49.

241

Zu LBOs siehe u. a. Scherer (1999), S. 127 ff., oder Schmid (1994), S. 14 ff. Bei der in Abbildung 9 aufgeführten Buyout-Variante IBO treten institutionelle Eigenkapitalgeber als Käufer auf.

69 Varianten, dass die Person bzw. der Personenkreis sowohl die Führung als auch das Eigentum mehrheitlich übernimmt. Bei Buyout-Transaktionen im Mittelstand spielen Finanzinvestoren eine weitaus kleinere Rolle als bei Großunternehmen. Zudem stellt es eine Finanzierungsfacette dar, die in dieser Arbeit nicht gesondert behandelt werden soll.242 Als Realphänomene einer familienexternen Unternehmensnachfolge sind demnach sowohl der Verkauf an eine andere juristische Person als auch alle nachfolgeinduzierten BuyoutTransaktionen zu klassifizieren, die entweder von unternehmensinternen Führungskräften (MBO) bzw. Mitarbeitern (EBO) oder von externen Führungskräften (MBI) durchgeführt werden.243 Diese familienexternen Nachfolgevarianten werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert und finden ebenso in der anschließenden Empirie ihre Berücksichtigung.

3.1.3.1 Kauf durch interne Führungskräfte (MBO) oder Mitarbeiter (EBO) Im Rahmen eines so genannten Management-Buyout (MBO) erwerben die Führungskräfte die mehrheitlichen Anteile am Unternehmen. In mittelständischen Familienunternehmen besteht der potentielle Personenkreis in der Regel aus bereits angestellten Fremdmanagern oder bei größeren Unternehmen zusätzlich aus leitenden Angestellten aus der zweiten Führungsschicht.244 Bisher genoss diese Gestaltungsform die meiste Aufmerksamkeit in der Literatur, obwohl sie in der Realität nicht unbedingt häufiger auftritt.245 Dies ist vor allem auf die höhere Anzahl größerer Unternehmenstransaktionen zurückzuführen.246

242

Berücksichtigung finden also definitionsgemäß nur Transaktionen, die maximal über Minderheitsbeteiligung durch Finanzinvestoren bewerkstelligt werden, siehe z. B. Neukirchen (1996).

243

Vgl. Howorth et al. (2004), S. 533: „Family firm MBOs and MBIs have important future research implications regarding both succession in family firms and the nature and locus of information asymmetries in buyout transactions.“ Siehe auch Rosenbauer (1994), S. 218 f.; Weinländer, 2000, S. 67; Wiedmann (2002), S. 156; Stephan (2002), S. 17 ff.; Hering/Olbrich (2003), S. 63. Manche Autoren führen unterschiedliche Typologien an; LÖHR unterscheidet z. B. zwischen internen und externen Varianten durch die Begriffe kontinuitäts- bzw. flexibilitätsbezogene Nachfolgestrategien, vgl. Löhr (2001), S. 87 ff.

244

Vgl. u. a. Forst (1992), S. 5 ff., oder Kropp (1992), S. 19. Teilweise wird auch explizit von der obersten Führungsebene gesprochen, vgl. Gräper (1993), S. 7. In dieser Arbeit stammen die Nachfolger eines MBOs entweder aus der ersten oder der zweiten Führungsebene, wodurch sich entsprechend die Abgrenzung gegenüber einem Belegschafts-Buyout (EBO) ableiten lässt.

245

Die einzigen veröffentlichten Angaben hierzu stammen vom IfM Bonn und resultieren aus Abschätzungen von Sekundärstatistiken. Nach den Aktualisierungen aus dem Jahr 2007 verteilen sich die familienexternen Nachfolgevarianten wie folgt: Verkauf 44 %, MBI 34 % sowie MBO/EBO 22 %.

246

Vgl. z. B. Davidson, 2005, S. 104 ff. Oft fokussieren diese Arbeiten auf den Einsatz und die Wirkungsweisen von Eigenkapital oder Beteiligungskapital, siehe auch FAZ Institut (2002), S. 6 f.

eine

70 Jedoch stellen der MBO wie der Employee-Buyout (EBO) eine verbreitete Option zur Regelung der Nachfolge dar.247 Von einem EBO bzw. einem Belegschafts-Buyout ist die Rede, wenn die Nachfolge von Mitarbeitern des Unternehmens angetreten wird, weshalb es auch als eine Sonderform des MBO verstanden werden kann.248 Bei mittelständischen Familienunternehmen mit den entsprechenden in Kapitel 2 beschriebenen Bestimmungsfaktoren liegt jedoch die Vermutung nahe, dass nicht nur aufgrund der geringen Unternehmensgröße, sondern auch wegen des Fehlens einer zweiten Leitungsebene beim Ausscheiden des Firmenpatriarchen (potentielle unternehmensinterne) Nachfolger verstärkt aus der Belegschaft kommen müssen.249 Neben der kleineren Unternehmensgröße liegt bei EBOs oft auch ein Sanierungstatbestand vor, bei dem die Übernahme die einzige Alternative zum drohenden Arbeitsplatzverlust darstellt.250 Insgesamt scheint jedoch gerade bei mittelständischen Unternehmen der Buyout mit Mitarbeiterbeteiligung mehr als nur eine Notlösung zu sein.251 Die unternehmensinternen Nachfolger verfügen über hohe Kenntnisse in Bezug auf das Unternehmen sowie die Branche und bringen gute Voraussetzungen für eine Unternehmensnachfolge ohne maßgebliche Strukturbrüche mit.252 Die größere Nähe im Vergleich zu unternehmensexternen Nachfolgern kann jedoch auch nachteilig wirken, wenn beispielsweise dadurch ein notwendiger strategischer Neuanfang verhindert wird. Die grundlegende empirische Befundlage hierzu ist sehr lückenhaft. HUYDTS arbeitet beispielsweise vierzehn beeinflussbare Erfolgsfaktoren für die Gestaltung eines MBO zur Regelung der Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen heraus. Neben relativ generischen Aspekten wie der Tragfähigkeit des Finanzierungskonzepts oder der Sorgfalt bei der Vertragsgestaltung betont auch er die spezifische Relevanz der Rolle des Übergebers

247

Vgl. u. a. Felden/Klaus (2003), S. 124 f., Schmeisser et al. (2003), S. 347 ff., Schabert (2000), S. 16 f., oder Neukirchen (1996), S. 196.

248

Vgl. Berger (1999), S. 14.

249

Bei starken Unternehmerpersönlichkeiten besteht durchaus die Möglichkeit, dass sich sogar keine oberste Führungsschicht herausbilden konnte, siehe auch Hennerkes, 1998, S. 432 f.: „Der typische Familienunternehmer und die von ihm verkörperten Tugenden wie Durchsetzungskraft, Beharrungsvermögen und Machtstreben werden es nur in wenigen Fällen zulassen, dass sich risikobereite sowie unternehmerische, visionär und konzeptionell denkende Führungspersönlichkeiten in einem Familienunternehmen entwickeln können.“

250

Vgl. Berger (1999), S. 15 sowie 382 ff.

251

Aufgrund der hier durchgeführten empirischen Befragung können für den deutschsprachigen Raum erstmals quantitative Angaben gemacht werden, siehe auch Abschnitt 5.3.

252

Vgl. u. a. Letmathe/Hill (2006), S. 1129 f.

71 (z. B. Führungsstil und Kompromissbereitschaft des Unternehmers).253 FORST stellt wiederum als besondere Problematik den Dialog zwischen Übergeber und Nachfolgeteam sowie die Berücksichtigung nicht-monetärer Verhandlungsbausteine heraus.254 Die bisherige Literatur betrachtet jedoch die familienspezifischen Besonderheiten nur oberflächlich und leistet grundsätzlich keinen Beitrag zur Beantwortung der hier zugrundeliegenden Forschungsfragen. Dennoch bzw. dadurch weist sie deutlich auf den Forschungsbedarf hinsichtlich nachfolgeinduzierter MBOs bzw. EBOs hin.255

3.1.3.2 Kauf durch externe Führungskräfte (MBI) oder ein anderes Unternehmen (Verkauf) Bei einem Management-Buyin (MBI) besteht der Nachfolger oder das Nachfolgeteam aus unternehmensexternen Personen, die sowohl die Führung als auch das Eigentum des Unternehmens mehrheitlich übernehmen.256 Im Rahmen einer Unternehmensnachfolge stellt diese Gestaltungsvariante in der Praxis oft eine weitere Verschärfung für den Übergeber dar, weil die häufig präferierten familieninternen oder zumindest unternehmensinternen Varianten gescheitert sind und es nun zu einem gefühlten Verkauf seines Lebenswerkes kommt. Beim Verkauf an eine juristische Person, die vierte und letzte Gestaltungsvariante einer familienexternen Unternehmensnachfolge, trifft dieser Sachverhalt möglicherweise umso mehr zu.257 Die potentiellen Kaufinteressenten können hier z. B. aus in der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagerten Wettbewerbern bestehen oder es handelt sich um Unternehmen, die sich ggf. aus Gründen der Diversifikation in neue Märkte einkaufen möchten.258 In der einschlägigen Literatur sind die Besonderheiten bei einer nachfolgeinduzierten Transaktion im Rahmen eines MBI oder Verkaufs bisher kaum thematisiert worden.259 Finden die Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen oder die spezifischen Ursachen und

253

Vgl. Huydts (1992), S. 184.

254

Vgl. Forst (1992), S. 135.

255

Vgl. u. a. Jakoby (2000), S. 350, FAZ Institut (2002), S. 36, oder Huydts, 1995, S. 184.

256

Vgl. u. a. Forst (1992), S. 5; Meis (1999), S. 66 ff.

257

Vgl. Jakoby (2000), S. 35.

258

Vgl. u. a. Meis (1999), S. 72 f.; Hennerkes, 1998, S. 426. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.1.2.

259

Siehe eine schriftliche Befragung (n=59) bei Ennew et al. (1994), S. 28 ff., bzw. auf der Basis von Fallstudien Robbie/Wright (1995), S. 527 ff.

72 Motive auf der Übergeberseite bei der Nachfolgevariante MBO bereits teilweise in der Forschung ihre Berücksichtigung, betritt die vorliegende Arbeit bei diesen beiden Realphänomenen zumindest in empirischer Hinsicht neues Terrain.260

3.2 Erklärungsansätze und empirische Befundlage Nach den terminologischen Grundlagen und einer kurzen Darstellung der Realphänomene soll ein Überblick über die theoretischen Erklärungsansätze und die bisherigen empirischen Befunde gegeben werden. Nachfolgend werden zunächst zwei Theorieperspektiven zusammengefasst (aus dem Strategischen Management sowie aus der Instutitionenökonomik), die im Wesentlichen das theoretische Fundament für die spätere Herleitung der Einfluss- und Erfolgsgrößen bilden.261

3.2.1 Strategische Management-Perspektive Das Strategische Management – oder synonym die strategische Unternehmensführung – ist ein Steuerungs- und Führungskonzept, das die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gewährleisten soll.262 Es basiert auf dem Grundgedanken, dass aus dem Aufbau nachhaltiger Erfolgspotentiale Wettbewerbsvorteile und schlussendlich der Unternehmenserfolg resultieren.263 Erfolgspotentiale sind situative, gestaltungsabhängige Merkmalkonstellationen interner und/oder externer Unternehmensparameter, die Erfolgsgrößen wie z. B. die Zahlungsfähigkeit vorsteuern.264 So ist die Aufrechterhaltung der Liquidität eine notwendige, jedoch nicht hinreichende Bedingung für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Erfolgspotentiale dienen

260

Vgl. Cartwright/Schoenberg (2006), S. 4. Siehe hierzu auch die Zusammenfassung der bisherigen empirischen Befunde in Abschnitt 3.2.3.

261

Vgl. z. B. Salvato/Melin (2008), S. 259 ff.

262

Für einen Überblick soll an dieser Stelle u. a. auf Mintzberg et al. (1998), Steinmann/Schreyögg (2005) und Welge/Al-Laham (2001) verwiesen werden. Für einen stärkeren Zuschnitt auf mittelständische Unternehmen siehe auch Mugler (1998), S. 89 ff.

263

Vgl. dazu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 19; Kreikebaum (1997), S. 22.

264

Vgl. Gälweiler (1990), S. 26 f. Die strategische Planung ist daher der strategischen Unternehmensführung untergeordnet und verbindet die Erfolgsgrößen wie z. B. den Gewinn mit weiter abgeleiteten Ziel- und Steuerungsgrößen,

73 demnach der langfristig angelegten Unternehmensstrategie.265 Da die Dauerhaftigkeit nicht garantierbar ist, entwickelt sich der kontinuierliche Bedarf, in bereits bestehende und neu zu entdeckende Erfolgspotentiale zu investieren. Die zielgeführte Steuerung durch den nachhaltigen Aufbau solcher Erfolgspotentiale ist dementsprechend die zentrale Aufgabe und Herausforderung der strategischen Unternehmensführung. Die Strategische Management-Forschung versucht, Erklärungsansätze für dauerhafte Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen zu finden. Diese Theorieperspektive eignet sich für die vorliegende Arbeit sehr gut, da vor allem die Erfolgswirkung verschiedener Einflussgrößen untersucht werden soll und sie daher ein gutes Fundament für die Herleitung dieser Einfluss- und Erfolgsgrößen in Kapitel 4 bildet. Sehr vereinfacht lassen sich innerhalb der Strategischen Management-Perspektive zwei theoretische Grundausrichtungen unterscheiden. Zum einen ist die so genannte Outside-inBetrachtung zu nennen, die auf die einzigartige Wahrnehmung externer Marktchancen abzielt, zum anderen lassen sich weitere Ansätze in der so genannten Inside-out-Betrachtung zusammenfassen, die den Fokus auf das einzigartige Vorhandensein unternehmensinterner Stärken legt.266 Beide sollen nachfolgend kurz vorgestellt werden, auch wenn für die anstehenden Untersuchungshypothesen insbesondere die Inside-out-Betrachtung von Bedeutung ist. Die Outside-in-Betrachtung basiert auf der Industrieökonomik bzw. dem daraus abgeleiteten „Structure-Conduct-Performance“-Paradigma und rückt die externen Parameter in den Vordergrund.267 Dieses Paradigma geht von dem Einfluss der potentiellen Attraktivität der Markt- und Wettbewerbsstrukturen (structure) auf das strategische Verhalten des Unternehmens (conduct) und den erwünschten Unternehmenserfolg (performance) aus.268 Es wird grundlegend angenommen, dass eine vorteilhafte Selektion und Besetzung bestimmter Produkt-Markt-Positionen in der jeweiligen Branche zu Wettbewerbsvorteilen führt. Folglich sollte der Marktbearbeitung eine eingehende Analyse der Branchenstruktur vorausgehen. Die zentrale Herausforderung liegt somit in der Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen

265

Vgl. Kreikebaum (1997), S. 28 f.; Welge/Al-Laham (2001), S. 121 ff.

266

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 205.

267

Vgl. hierzu Bain (1959) und Mason (1939). Zum Verhältnis des industrieökonomischen Gedankenguts und seines zeitlichen Nachfolgers, der strategischen Unternehmensführung, siehe auch Porter (1981), S. 609 ff., sowie Rumelt (1991), S. 167 ff.

268

Vgl. Porter (1991), S. 99: „At the broadest level, firm success is a function of two areas: the attractiveness of the industry in which the firm competes and its relative position in that industry.“

74 Attraktivität des Marktes sowie in der Fähigkeit, sich dort durch den Aufbau von Marktzutrittsbarrieren einzigartig zu positionieren. Eine M&A-Transaktion kann insofern für das Unternehmen eine sinnvolle strategische Option sein, neue Marktanteile zu gewinnen und Synergiepotentiale zu heben.269 Die Berechtigung dieses Ansatzes mit seinen vielfach angewandten Instrumenten ist in Theorie und Praxis unumstritten.270 Jedoch geht die (Über-)Betonung des Absatzmarktes einher mit der Vernachlässigung unternehmensspezifischer und verhaltenswissenschaftlicher Einflussfaktoren sowie von Erklärungsmustern für die Strategieentstehung aus unternehmensinternen Strukturen und Prozessen. Komplementär knüpft die Inside-out-Betrachtung an diese Überlegungen an. Sie geht davon aus, dass vorrangig die spezifische Ressourcenausstattung des Unternehmens für den langfristigen Unternehmenserfolg verantwortlich ist.271 Der Fokus wechselt von den angebotenen marktfähigen Produkten hin zu der Entwicklung, Nutzung und Erhaltung strategisch relevanter Ressourcen.272 Großen Raum innerhalb der ressourcenorientierten Forschung nimmt die Diskussion ein, welche Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen führen.273 Die grundlegende Unterteilung in materielle und immaterielle Ressourcen erfuhr dabei in den letzten zehn Jahren eine sehr komplexe Auffächerung. Insbesondere bei den immateriellen Ressourcen lassen sich nochmals personen-gebundene Ressourcen und personenungebundene Fähigkeiten unterscheiden, die auch interagieren können.274 In diesem Kontext werden Erklärungsansätze unter den Stichpunkten Kernkompetenzen, organisationale Routinen, Ressourcenbündel oder dynamische Fähigkeiten angeführt, die im Kern die komplexen Interaktionsmuster als Erfolgspotentiale identifizieren.275 So werden

269

Siehe auch die Ausführungen in Abschnitt 3.1.2.

270

Die ausdifferenzierten Analyseraster von PORTER haben bis heute eine enorme Bedeutung, vgl. Porter (1980) sowie Porter (1985).

271

Zu den Ursprüngen des ressourcenorientierten Ansatzes siehe Penrose (1959) und zu aktuelleren Übersichtsartikeln u. a. Sirmon/Hitt (2007), S. 273 ff., und Hoskisson et al. (1999), S. 417 ff.

272

Eine Prämisse stellen die Immobilität bzw. die unvollkommenen Faktormärkte dar. Bestimmte Ressourcen sind danach nicht oder nur beschränkt transferierbar, vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 37 ff., und Dierickx/Cool (1989), S. 1505 f.

273

Vgl. u. a. Sirmon/Hitt (2007), S. 274, oder Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007), S. 914. Wichtige Ansätze liefern Wernerfelt (1984), S. 172; Barney (1991), S. 101, oder Teece et al. (1997), S. 515 f.

274

Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172. Siehe ebenfalls Collis/Montgomery (1995), S. 119, und Black/Boal (1994), S. 134.

275

Vgl. u. a. Prahalad/Hamel (1990), S. 79 ff. (core-competencies); Winter (2000), S. 981 ff. (routines); Eisenhardt/Martin (2000), S. 1105 ff. (dynamic capabilities).

75 vorteilsstiftende Ressourcen von so genannten Lernfähigkeiten des Unternehmens bzw. von übergeordneten Meta-Fähigkeiten bestimmt, die durch die Kombination oder Verdichtung von Ressourcen sowie von Prozessen den Unternehmenserfolg gewährleisten. Es ist jedoch zu konstatieren, dass das einschlägige Schrifttum keine definitorische Weiterentwicklung des Ressourcenbegriffs erreicht hat. Die immer wieder neu benannten Kategorien und Ebenen von Ressourcen und ihrer jeweiligen Inhalte erschweren die Entwicklung einer geschlossenen Erklärungsfigur.276 Die Inside-out-Betrachtung beinhaltet in ihrem Argumentationsmuster Hinweise auf eine parallele Marktorientierung. Eine strategisch relevante Ressource ist nur dann wertstiftend, wenn der Zusatznutzen aus Kundensicht wahrgenommen werden kann, so dass eine stringente Ankopplung an die Produktmärkte vollzogen wird. Zusammenfassend ist daher festzuhalten, dass es sich bei den beiden Grundausrichtungen um ergänzende Erklärungsansätze handelt, die in ihrer Synthese die grundlegenden Ziele und Aufgaben des Strategischen Managements verinnerlichen.277 Insgesamt existiert kein allgemeingültiger Bezugsrahmen, der die Familienunternehmensforschung mit der strategischen Unternehmensführungs-Literatur vereinigt.278 Abbildung 10 stellt den Versuch dar, die bisherigen Ausführungen graphisch in Beziehung zu setzen. Dort sind den einzelnen Schritten des idealtypischen Ablaufschemas eines Strategischen Managements einige grundlegende Anknüpfungspunkte aus der Familienunternehmensforschung zugeordnet.

276

Zur weiteren Operationalisierung des Ressourcentransfers siehe Abschnitt 4.3.3.

277

Auch wenn in der Familienunternehmensforschung die Inside-out-Betrachtung die größere Rolle spielt, wie aus den weiteren Ausführungen ersichtlich wird, gilt auch hier die Komplementarität der beiden Betrachtungsweisen, vgl. u. a. Tokarczyk et al. (2007), S. 28 f.

278

Vgl. Chrisman et al. (2006), S. 726 f. Die Autoren verweisen aber auch auf die starken Bestrebungen in jüngster Zeit hin zu einem anerkannten Theoriegebäude und erkennen die Inside-out-Perspektive als wichtigen Erklärungsansatz für Wettbewerbsvorteile bei Familienunternehmen an. Der Fokus wird außer auf den Unternehmenserfolg selbst auch zunehmend auf andere Bereiche ausgeweitet, z. B. Entrepreneurship wie bei Zahra et al. (2004), S. 367 f., Innovation wie bei Tanewski et al. (2003), S. 6 ff., oder es werden die Auswirkungen der Funktionstrennung bzw. -einheit von Eigentum und Führung im Sinne der PrinzipalAgenten-Theorie hinterfragt, vgl. Chrisman (2004), S. 350.

76 Abbildung 10: Strategisches Management und Familienunternehmensforschung

Die Festlegung der Unternehmensziele definiert klassischerweise den Ausgangspunkt für die weiteren Aufgaben der strategischen Unternehmensführung. Generell gilt, dass die wertorientierte Zielsetzung nach der Maximierung des Shareholder Value nicht ausreicht,279 sondern um weitere Ziele ergänzt werden muss.280 Bei Familienunternehmen werden typische ökonomische Steuerungsgrößen um nicht-monetäre Ziele ergänzt oder sogar in den

279

Vgl. Hammer/Hinterhuber (1993), S. 261 ff.

280

Vgl. Barton/Gordon (1987), S. 70: „It is recognized in the paradigm that top management must incorporate more than economic goals; they must recognize the multi-facetted constituency of the firm and the resultant implicit multiple social and behavioural goals. Success is not assured solely by attainment of shareholder wealth maximization.“

77 Hintergrund geschoben.281 Aus der Literatur – siehe hierzu insbesondere auch die Ausführungen in Abschnitt 3.1.2 – lassen sich beispielsweise die Unterziele Familienharmonie, Familienanerkennung, gesellschaftliche Verantwortung sowie Unternehmensfortführung ableiten.282 So liegt ein Großteil der Besonderheiten von Familienunternehmen in diesem spezifischen Zielbündel begründet und übt einen starken Einfluss auf die unternehmerische Entscheidung der Nachfolgeplanung und -durchführung aus.283 Es überrascht dabei ein wenig, dass sich die Forschungsbestrebungen erst in jüngster Zeit auf den Familieneinfluss konzentrieren, der in seiner komplexen Natur positiv wie auch negativ auf das Unternehmen einwirken kann.284 Im Rahmen der Analyse und Identifikation von Erfolgsfaktoren dominiert die Inside-outBetrachtung, da die familienspezifischen Aspekte primär als Ressourcen angesehen werden müssen. Durch diese Betrachtungsrichtung können ggf. Ressourcen und Fähigkeiten identifiziert werden, die Familienunternehmen von Nicht-Familienunternehmen unterscheiden. In diesem Zusammenhang ist vor allem der Beitrag von HABBERSHON et al. hervorzuheben, der als einer der ersten die Verbindung zwischen den familienspezifischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen expliziert, indem der Unternehmenserfolg als Funktion des so genannten „f-factor“ bzw. der „familiness“ hergeleitet wird.285 Eine ähnliche Konzeptionalisierung nimmt HOFFMANN et al. mit dem so genannten „Familien-Kapital“ vor, das primär aus den zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Familienunternehmens besteht, woraus er wiederum folgert: „Family capital

281

„Noneconomic considerations will affect both the unique resources and capabilities that lead to distinctive familiness and the pursuit of wealth-creating rents, (…) and should be actively incorporated into the theory of family firms“, vgl. Chrisman (2003), S. 468. Siehe dazu auch Sirmon/Hitt (2003), S. 341, und die ergänzenden Anmerkungen in Chrisman et al. (2003b), S. 363.

282

Vgl. u. a. Pieper (2007), S. 52 ff.; Churchill (1987), S. 59; Dyer/Whetten (2006), S. 785 ff., sowie Post (1993), S. 131 ff.

283

Aufgrund des prägenden Einflusses der Familie auf das Unternehmen entsteht eine einzigartige Organisationseinheit, aus der die Familienunternehmensforschung ihre Rechtfertigung bezieht, vgl. Klein/Kellermanns (2008), S. 121, bzw. die Ausführungen zu den Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen in Abschnitt 2.1.2.

284

Siehe dazu insbesondere die Ausführungen zum Bestimmungsfaktor Hybridität in Abschnitt 2.1.2.4.

285

„The familiness of the firm can thus be referred to as the summation of the resources and capabilities in a given firm. This idiosyncratic familiness bundle of resources and capabilities provides a potential differentiator for firm performance and explains the nature of family influence on performance outcomes“, vgl. Habbershon et al. (2003), S. 460 f. An dieser Stelle knüpfen die weiteren Überlegungen in Abschnitt 2.2.3 an, wie der Zusammenhang zwischen Familieneinfluss und Nachfolgeerfolg operationalisiert werden kann.

78 can lead to sustained competitive advantage in family businesses and improved family business performance“.286 Bei der Planung, Realisierung und Sicherung von Erfolgspotentialen kommen noch weitere spezifische Aspekte von Familienunternehmen hinzu. Durch den längerfristigen Planungshorizont lassen sich Implikationen für den Erhalt zukünftiger Erfolgspotentiale annehmen. Einige Forscher weisen auf diesen längerfristigen Planungshorizont von Familienunternehmen und den daraus resultierenden Unternehmenserfolg hin.287 Der Planungshorizont wird u. a. deshalb als förderlich angesehen, weil eine temporär befristete Unternehmensführung (wie meist bei Publikumsgesellschaften) tendenziell eher auf kurzfristig messbare Erfolge als auf den langfristigen Unternehmenserfolg abzielt.288 Andere wiederum weisen auf die starke strategische Trägheit hin, die eine eher nachteilige Wirkung ausübt.289 Die strategische und betriebswirtschaftliche Herausforderung einer Unternehmensnachfolge vereinigt schlussendlich sehr viele dieser speziellen Familien-Aspekte. Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge geht zwingend mit dem Erhalt dauerhafter Erfolgspotentiale einher.290 Welche Ressourcen strategisch relevant sind und im Rahmen der Nachfolge übertragen werden sollen, variiert im Einzelfall.291 Abschließend sollen einige zentrale Ansatzpunkte aus der Sicht des Strategischen Managements in Tabelle 3-6 nochmals kurz zusammengefasst werden.

286

Vgl. Hoffmann et al. (2006), S. 141. Das Konzept behilft sich mit und fußt mehrheitlich auf den Gedanken von u. a. Bourdieu (1983), vgl. dazu auch Coleman (1988), S. 95 ff.

287

Vgl. u. a. Le Breton-Miller/Miller (2006), S. 732, sowie McConaughy et al. (2001), S. 31 ff.

288

Das Festhalten an einer Strategie bei Familienunternehmen ist auch nicht als Dogma zu sehen, da gerade die strategische Flexibilität von Familienunternehmen vielerorts betont wird. Mit dem Titel „Hidden Champions“ hat SIMON einen populärwissenschaftlichen Beststeller geschrieben, der plakativ die flexiblen Erfolgsstrategien gerade mittelständischer Familienunternehmen herausarbeitet, vgl. Simon (2007), S. 81. Die erfolgreichen Nischenpositionen der Familienunternehmen betonen auch KAYSER/WALLAU, vgl. Kayser/Wallau (2002), S. 115.

289

Auch unter dem Begriff „strategic inertia“ diskutiert, vgl. u. a. Romanelli/Tushman (1986), S. 619 f., sowie Kelly/Amburgey (1991), S. 608 f.

290

Vgl. u. a. Cabrera-Suárez et al. (2001), S. 37 ff.; Mazzola et al. (2008), S. 241 ff.; Stephan (2002), S. 30 ff.

291

Vgl. Chua et al. (2003b), S. 332, und die Ausführungen in Abschnitt 4.3.3.

79 Tabelle 3-6: Ansatzpunkte aus der Strategischen Management-Perspektive

Strategische Management-Perspektive x Der Erfolg eines Unternehmens ist von der Branchenstruktur und dem strategischen Verhalten des Unternehmens abhängig. Unter der Annahme eines erfolgreichen Markteintritts sollte das Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft bzw. der Differenzierung verfolgen, um nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu gewährleisten.292

Outside-in

x Unternehmensübernahmen entlang der Wertschöpfungskette ermöglichen über Erfahrungskurven- und Skaleneffekte die Realisierung von Größenvorteilen und damit die Strategie der Kostenführerschaft. Auf der anderen Seite ermöglicht die Akquisition profitabler Unternehmen die Differenzierungsstrategie, so dass in der Folge hohe Gewinne durch die Abschöpfung von Preisprämien erzielt werden können.293 x

Inside-out

Im Sinne der Inside-out-Betrachtung bestimmt die einzigartige Ressourcenbasis die Strategie und den Erfolg der Unternehmen. Aufgrund der firmenspezifischen Fähigkeiten bzw. ihrer innovativen Konfiguration oder der allgemeinen organisationalen Wissensausstattung im Unternehmen können Wettbewerbsvorteile generiert werden.

x Durch Akquisitionen können diese einzigartigen Ressourcen in das Unternehmen integriert werden. Da insbesondere das organisationale Wissen kaum kodifiziert und schwierig transferierbar ist, stellt die Übernahme des Unternehmens die einzige Möglichkeit dar, diese Ressourcen zu erlangen. Bei starker Abhängigkeit von dem ausscheidenden Unternehmer erodiert jedoch der potentielle Wettbewerbsvorteil.

3.2.2 Institutionenökonomische Perspektive Der zweite zentrale Erklärungsansatz bei betriebswirtschaftlichen Problemstellungen von Familienunternehmen ist die Agentur-Theorie (oder auch Agency-Theorie), die unter dem Blickwinkel einer familienexternen Unternehmensnachfolge erläutert werden soll.294 Die Agentur-Theorie baut auf den institutionenökonomischen Konzepten und Erkenntnissen auf, die ein Ordnungsprinzip für das Verhalten wirtschaftlicher Akteure darstellen, und unterwirft die Institutionen einer ökonomischen Analyse.295 Wie schon zuvor bei den

292

Dies stellt naturgemäß eine stark vereinfachte Sichtweise dar, siehe weiterführend u. a. die Standardwerke Porter (1980) sowie Porter (1985).

293

Siehe hierzu u. a. die Ausführungen zu Synergiepotential in Abschnitt 3.1.2.

294

Vgl. u. a. Leaptrott (2005), S. 215 ff.

295

Die der „Neuen Institutionenökonomie“ zuzuordnenden Theorien bieten daher nicht nur Erklärungsansätze für die Existenz der Unternehmung, sondern haben sich als zentrale Analyseinstrumente der organisationalen Gestaltung von Leistungsbeziehungen herausgebildet. Darunter nehmen neben der Prinzipal-Agent-Theorie die Theorie der Verfügungsrechte (siehe u. a. Furubotn/Pejovich (1972), S. 1137 ff.; Alchian/Demsetz (1973), S. 16 ff.), die Transaktionskostentheorie (siehe u. a. Williamson (1975)) und

80 Erklärungsansätzen im Strategischen Management, kann auch hier kein einheitliches Begriffsund Erklärungsgebäude zugrunde gelegt werden.296 Grundsätzlich lässt sich herausstellen, dass die Agentur-Theorie Austauschbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent) untersucht. Ziel ist es, unter den Annahmen asymmetrischer Informationsverteilung und individueller Nutzenmaximierung zwischen den Akteuren Verträge abzuschließen, die geeignete Entscheidungs-, Informations-, Kontroll- und Anreizstrukturen spezifizieren und so zu einem effizienten Austausch führen.297 Die methodische Weiterentwicklung der grundlegenden Property-Rights-Theorie geht von der Delegation von Verfügungsrechten seitens des Prinzipals auf den Agenten aus.298 Es wird dabei jedoch die Annahme erhoben, dass im realen Wirtschaftsleben der Prinzipal oft die Leistungsfähigkeit oder die Leistungsbereitschaft der Agenten nicht präzise einschätzen kann. Alle assoziierten Kosten bei dieser Delegation von Verfügungsrechten bzw. den Interessenkonflikten der Beziehung werden als so genannte Agency-Kosten bezeichnet, die sich grundlegend in Bindungskosten (z. B. Signalisierungsmaßnahmen des Agenten, dass er nicht opportunistisch handelt), Kontrollkosten (z. B. Überwachungsaktivitäten des Prinzipals) sowie sonstige Residualkosten untergliedern lassen.299 Die Agentur-Theorie liefert also durch ihren Fokus auf Verträge und ihre erweiterte Perspektive hinsichtlich der Eigenschaften der Akteure Hinweise zur Operationalisierung der Anreiz- und Kontrollmechanismen. Zudem bietet sie Anknüpfungspunkte für wissensorientierte Ansätze innerhalb der oben beschriebenen Inside-out-Betrachtung sowie für konkrete Problemstellungen im Zusammenhang mit Familienunternehmen. Als Beispiel soll an dieser Stelle das später spezifizierte Konstrukt „Verunsicherung durch die Familie“ aufgeführt werden. Die Familie kann im Rahmen des externen Nachfolgeprozesses durch interne Interessenkonflikte300 für umfassende Verunsicherung sorgen und dadurch den

die Theorie unvollständiger Verträge (siehe u. a. Grossman/Hart (1986), S. 691 ff.; Hart (1993)) eine bedeutende Stellung ein. 296

Vgl. dazu Ebers/Gotsch (2006), S. 247ff., oder ausführlich in Richter/Furubotn (2003).

297

Siehe dazu grundsätzlich Ross (1973), S. 134 ff.; Fama/Jensen (1983), S. 301 ff., und Jensen/Meckling (1976), S. 305 ff.

298

Die Property-Rights-Theorie als Erweiterung der neoklassischen Mikroökonomik umfasst eine Reihe analytischer Erklärungsansätze, die die Schaffung, Ausgestaltung sowie Zuordnung von Rechten behandelt, vgl. u. a. Furubotn/Pejovich (1972), S. 1137 ff., oder Alchian/Demsetz (1973), S. 16 ff.

299

Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 308, oder Saam (2002), S. 23.

300

Vgl. u. a Schulze et al. (2003), S. 181 ff.; Redlefsen (2004), S. 19; Poza et al. (2004), S. 114. Im englischsprachigen Schrifttum wird in diesem Zusammenhang auch von „asymmetric altruism“ gesprochen, vgl. u. a. Steier et al. (2004), S. 298.

81 Nachfolgeerfolg negativ beeinflussen, z. B. im Rahmen eines Teilausstiegs von Gesellschaftern.301 Im Rahmen der Ausführungen in Kapitel 4 werden weitere familienspezifische Merkmale diskutiert, die im späteren Untersuchungsmodell von großer Relevanz sein werden. Eine Besonderheit bei Familienunternehmen liegt in der kompletten oder partiellen Vereinigung von Eigentum und Führung, die im Sinne der bisherigen Ausführungen geringe Agency-Kosten zur Folge hat.302 Aufgrund der personellen Einheit entstehen weniger Zieldivergenzen, niedrigeres Opportunismuspotential und damit weniger Notwendigkeit, Kontroll- bzw. Anreizmechanismen zu etablieren.303 Gegen diese Annahme werden jedoch in jüngster Zeit zunehmend Zweifel erhoben.304 Durch die unterschiedliche Art und Intensität des Familieneinflusses können dysfunktionale Verhaltensweisen entstehen, die sogar überproportionale Agency-Kosten verursachen können. Bei der Betrachtung der Situation in einem Familienunternehmen vor der Nachfolge werden primär die Aspekte Altruismus, Blockbildung sowie Berücksichtigung nicht-ökonomischer Ziele für das Anfallen von Agency-Kosten verantwortlich gemacht. Zunächst liegt die Vermutung nahe, dass ein altruistisches Miteinander eine Vertrauensbasis voraussetzt, auf der Partikularinteressen für das gemeinsame Unternehmensziel in den Hintergrund treten.305 Dieses Zusammengehörigkeitsgefühl kann im familiären Konfliktfall jedoch so nachteilig wirken, dass die vermeintlich „eingesparten“ Agency-Kosten (über-)kompensiert werden.306 Ähnlich reziprok verhält es sich bei einer möglicher Blockbildung bzw. Eigentumskonzentration im Unternehmen, wenn sich Mehrheitsanteilseigner zu Lasten der Minderheits-

301

Siehe hierzu die späteren Ausführungen in Abschnitt 4.4.4.

302

Vgl. insbesondere Fama/Jensen (1983), S. 301 ff., und Jensen/Meckling (1976), S. 305 ff., die u. a. auf den Gedanken der so genannten „Interest-Convergence-Theorie“ aufbauen, vgl. hierzu Berle/Means (1932); aus der Familienunternehmensforschung siehe Anderson/Reeb (2003), S. 1301 ff.

303

Vgl. u. a. Morck et al. (1988), S. 293 ff.; Dyer (2006), S. 259 ff.; James (1999), S. 53; Stephan (2002), S. 55 ff.

304

Siehe dazu u. a. die Kommentare in Sharma (2004), S. 16 f.; Greenwood (2003), S. 492 f.; Astrachan (2003), S. 569.

305

Das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Funktionseinheiten kann zu niedrigerem Abstimmungsaufwand bei den Familienmitgliedern führen. Vgl. Ensley/Pearson (2005), S. 267 ff.; Pieper (2007), S. 39 ff.; Karra et al. (2006), S. 861 ff.

306

Vgl. u. a. Kellermanns/Eddleston (2004), S. 209 ff.; Schulze et al. (2002), S. 247 ff. Es kann dadurch z. B. der Zugang zu strategisch relevantem Humankapital erschwert werden, vgl. Carney (2005), S. 250.

82 anteilseigner bereichern wollen.307 Existieren in Familienunternehmen sogar externe Anteilseigner, die nicht in der Unternehmensführung vertreten sind, können diese im Sinne der „Entrenchment-Hypothese“ von den Familienunternehmern ebenfalls übervorteilt werden.308 Opportunistisches Verhalten in Verbindung mit den geringen Sanktionsmöglichkeiten der externen Eigner kann sich daher insgesamt negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken. Zu guter Letzt besteht die Gefahr, dass familiäre Anteilseigner abweichende ökonomische und vor allem nicht-ökonomische Ziele mit ihrer Beteiligung verfolgen.309 Aus der unterschiedlichen Bewertung dieser nicht-finanziellen Aspekte entsteht ebenfalls Potential für opportunistisches Verhalten.310 Durch die familiäre Verbindung sinken die nutzbaren Kontrollmöglichkeiten, so dass einzelne Familienmitglieder (insbesondere Minderheitsbeteiligte) sogar dazu ermutigt werden könnten.311 Auch aufgrund dieser Gesichtspunkte ist in letzter Zeit die komplementäre StewardshipTheorie in Mode gekommen.312 Erkenntnisse aus Soziologie und Psychologie aufgreifend basiert diese Theorie auf einem intrinsisch motivierten und kollektivistisch handelnden Menschenbild. Im Gegensatz zu Kontrolle und Sanktion als Implikation für den Prinzipal führen die Vertreter der Stewardship-Theorie vielmehr Aspekte wie Kooperationsbereitschaft und Verantwortungsüberlassung auf.313 Bei dem hier gelegten Untersuchungsfokus und dem Ausblenden der Nachfolgevariante Fremdmanagement314 spielt jedoch der StewardshipAnsatz nur eine sehr untergeordnete Rolle. Zusammenfassend können sich daher die potentiellen Vorteile der Funktionseinheit von Eigentum und Führung unter bestimmten Umständen in das Gegenteil umkehren und eine

307

Vgl. u. a. Singell/Thornton (1997), S. 904 ff.; Faccio/Lang (2002), S. 366; Morck/Yeung (2003), S. 371 ff.; La Porta et al. (1999), S. 491 ff.

308

Vgl. die Ausführungen und weiterführende Literatur bei Jaskiewicz (2006), S. 107 f.

309

Siehe dazu auch die Diskussion über so genannte „Private Benefits of Control“, vgl. u. a. Jensen/Meckling (1976), S. 312 f., und Shleifer/Vishny (1997), S. 758 f.; Burkart et al. (2003), S. 2171.

310

Vgl. u. a. Westhead/Howorth (2006), S. 302; Birley et al. (1999), S. 598 ff.; Jaskiewicz (2006), S. 110 ff.

311

Vgl. v. a. Gomez-Mejia et al. (2001), S. 81 ff., und Schulze et al. (2001), S. 99 ff.

312

Siehe zu einem frühen Zeugnis der Stewardship-Theorie in Donaldson/Davis (1991), zur Komplementarität z. B. Lee/O'Neill (2003), S. 212 ff.; Westhead/Howorth (2006), S. 303; Miller et al. (2008), S. 51 ff., sowie zur steigenden Bedeutung u. a. Miller et al. (2008), S. 51 ff.; Blumentritt et al. (2007), S. 323; Miller/LeBreton-Miller (2006), S. 73 ff.; Chrisman et al. (2007); S. 1030 ff.

313

Siehe ausführlicher den grundlegenden Artikel von Davis et al. (1997), S. 20 ff.

314

Siehe dazu weiterführend Chua et al. (2003a), S. 89 ff.

83 problematische Ausgangssituation für die Umsetzung einer familienexternen Unternehmensnachfolge entstehen lassen. Ein zentraler Anknüpfungspunkt aus der Sicht der Managementaufgabe Unternehmensnachfolge ergibt sich daher aus den CorporateGovernance-Bestrebungen, die familieninterne Unternehmenskontinuität aufrechtzuerhalten.315 Eine erfolgreiche Transaktion ist hingegen auch davon abhängig, wie sich die Akteure (u. a. Übergeber und Nachfolger bzw. Nachfolger und Familie) während des Nachfolgeprozesses verhalten. Es ist zu vermuten, dass die Informationsasymmetrien und Verhaltensunsicherheiten den Prozessausgang stark beeinflussen können.316 Der Nachfolger tritt in diesem Kontext als Käufer eines Unternehmens auf, über das er nur wenige (z. B. beim MBI) oder unvollständige Informationen (z. B. beim MBO) besitzt.317 Der Übergeber und die sonstige Familie können sich während und nach der Transaktion kooperativ (z. B. im Rahmen eines Honorarvertrags) oder opportunistisch („nach mir die Sintflut“) verhalten. Einige Probleme und Lösungen aus der institutionsökonomischen Perspektive sind in Tabelle 3-7 nochmals kurz zusammengestellt. Im Rahmen der Herleitung der Einfluss- und Erfolgsgrößen in Kapitel 4 werden einige dieser Aspekte nochmals aufgegriffen und vertieft, so dass das Verständnis für die weitere empirische Untersuchung komplettiert werden kann.

315

Zur internen Gestaltung von Corporate-Governance-Strukturen dienen z. B. die Elemente Anteilseignerstruktur, Anreizsysteme, Rechnungslegung oder Finanzierungspräferenzen, vgl. Hausch (2004), S. 124 ff. Siehe zu Corporate Governance in deutschen Familienunternehmen die Dissertationen von Hausch (2004) oder Iliou (2004). Eine ausführliche Übersicht mit 17 Corporate-Governance-Definitionen findet sich auch bei Pieper (2003), S. 25 ff.

316

Mit Auktionsverfahren können die Informationsasymmetrien abgeschwächt werden; vgl. u. a. Niemann (1999), S. 298 ff. Diese bilden jedoch bei mittelständischen Unternehmen nicht die Regel und sollen in dieser Arbeit daher ausgeblendet werden.

317

Vgl. Howorth et al. (2004), S. 511 ff.

84 Tabelle 3-7: Ansatzpunkte aus der institutionsökonomischen Perspektive

Institutionsökonomische Perspektive x Die familienspezifischen Merkmale bzw. die so genannten Bestimmungsfaktoren eines Familienunternehmens beeinflussen in hohem Maße den Unternehmenserfolg. Auch bei der Unternehmensnachfolge können daraus je nach Ausgestaltung Voroder Nachteile erwachsen. x Der familienexterne Nachfolgeprozess ist von Informationsasymmetrien und Verunsicherung seitens der Akteure geprägt. Opportunistisches Verhalten kann den Nachfolgeerfolg negativ beeinflussen.

AgenturTheorie

x Im Vorfeld von Übernahmen besteht insbesondere eine Informationsasymmetrie zwischen Übergeber und Nachfolger. Zur Lösung bieten sich so genannte Signaling(z. B. Qualitätsstandards) oder Screening-Maßnahmen (z. B. Due Diligence) an.318 x Auch im Nachgang ist keine vollständige Kontrolle des Kaufobjekts möglich, woraus Handlungsspielräume für opportunistisches Verhalten entstehen können. So besteht insbesondere bei Akquisitionen die Gefahr, dass der Übergeber oder die Mitarbeiterschaft nach Unterzeichung des Übergabevertrags die versprochene bzw. anzunehmende Unterstützung untersagt. x Zur Lösung des Problems werden die Einrichtung von Informations- und Kontrollsystemen zur Beobachtung und die Schaffung von Zielkonvergenzen zwischen den Akteuren durch entsprechende Anreizsysteme empfohlen (z. B. die Vereinbarung einer ergebnisabhängigen Zahlung des Kaufpreises).

3.2.3 Sonstige Perspektiven und empirische Befunde Der Transaktionskostenansatz beschäftigt sich im Allgemeinen mit den Kosten, die bei Tauschbeziehungen anfallen, und ist eindeutig auch der institutionsökonomischen Perspektive zuzuordnen.319 Es lassen sich hierbei im Allgemeinen interne (z. B. Koordinationskosten) sowie externe Transaktionskosten (z. B. Informationskosten) differenzieren.320 Eine Unternehmensübernahme kann grundsätzlich als erfolgreich angesehen werden, wenn die Transaktionsprobleme in einer hierarchischen Struktur effizienter als über den Markt zu lösen sind.321 Prinzipiell ist die Transaktionskostentheorie eine sinnvolle Gedankenstütze für eine umfassende systematische Analyse, aber aufgrund der Spezifität des Untersuchungs-

318

Vgl. Wolter (2008), S. 23 f.

319

Aufgrund der geringen Relevanz wird dieser Erklärungsansatz jedoch in diesem Abschnitt kurz erläutert.

320

Vgl. u. a. Winterhalder (2006), S. 142, oder Wöhe (2005), S. 41. Grundlegende Arbeiten zur Transaktionskosten-Theorie sind Coase (1960) und Williamson (1985).

321

Vgl. Wirtz (2003), S. 56.

85 gegenstandes sowie der damit verbundenen schwierigen Operationalisierung für die hier beabsichtigte empirisch-quantitative Untersuchung nur flankierend verwendbar.322 Zudem sollen die Erkenntnisse aus dem Literaturstrang der Führungswechselforschung Beachtung finden.323 Bei der Herleitung der Bestimmungsfaktoren ist bereits die thematische Nähe der Literatur zu Führungswechseln angeklungen. Der Forschungsstrang (im angloamerikanischen Raum auch „CEO succession“ genannt)324 analysiert die Wirkungszusammenhänge, die auf Veränderungen im Top-Management zurückzuführen sind. Der dortige Untersuchungsgegenstand besteht vor allem aus großen Publikumsgesellschaften, wodurch die Übertragung der Erkenntnisse auf Familienunternehmen mit gebührender Sorgfalt erfolgen muss. Unter dieser Voraussetzung lassen sich jedoch einige Aspekte identifizieren, die eine engere Verzahnung der Literaturstränge lohnenswert machen könnten. In der Folge wird eine Auswahl von Punkten aufgeführt, die sich aus dieser Gegenüberstellung identifizieren lassen.325 Zunächst sei die Herausforderung der Erfolgsmessung angesprochen, die in der Führungswechselforschung im Gegensatz zur Familienunternehmensforschung eine deutlich umfassendere Aufarbeitung erfahren hat.326 Eine zunehmende Konvergenz der Ansätze eines nachhaltigen Nachfolgeerfolges wäre dem Erkenntnisfortschritt insgesamt überaus zuträglich. Einen zweiten Aspekt stellt der höhere Forschungsstand im Rahmen der „CEO-Succession“Literatur bei Corporate-Governance-Mechanismen dar.327 Dies ist durchaus nachvollziehbar, da in größeren Unternehmen ein besonderer Schwerpunkt auf den Veränderungen und Auswirkungen der Machtverhältnisse im Unternehmen liegt. Zum Dritten existiert ein großer

322

Eine kritische Beurteilung der bisherigen empirischen Verwendung ist in Carter/Hodgson (2006), S. 461 ff., nachzulesen.

323

In dieser Arbeit bleiben weitere Ansätze aus der M&A-Literatur, wie z. B. die Portfoliotheorie, vgl. Markowitz (1952), S. 77 ff., oder grundlegende Annahmen aus der ökonomischen Theorie, wie z. B. die Hybris-Hypothese oder die Corporate-Control-Hypothese, und weiterführend auch Jansen (2000), S. 61 ff., unberücksichtigt, da sie zur Beantwortung der Untersuchungsziele nicht zwingend nötig sind.

324

Vgl. Bagby (2004), S. 330.

325

Hierbei basiert die Analyse schwerpunktmäßig auf den Ausführungen in den Abschnitten 2.2.2, 3.1 sowie der Meta-Analyse für Unternehmensnachfolgen in Le Breton-Miller et al. (2004), S. 305 ff., und der einschlägigen „CEO-Succession“-Literatur, insbesondere dem Übersichtsartikel Pitcher et al. (2000), S. 625 ff.

326

Siehe exemplarisch Shen/Cannella (2003), S. 191; Bailey/Helfat (2003), S. 356 f., oder Zajac (1990), S. 217 ff. Eine sehr umfangreiche Sammlung der „CEO-Succession“-Literatur mit weit über 100 Studien bis zum Jahr 1994 ist bei Kesner/Sebora (1994), S. 337 ff., einzusehen.

327

Vgl. u. a. Ocasio (1999), S. 384 ff.; Boeker/Goodstein (1993), S. 172 ff.

86 empirischer Erfahrungsschatz in der Behandlung von Kontextfaktoren des Nachfolgeprozesses.328 Beeinflussende wirtschaftsökonomische bzw. soziale Rahmenbedingungen sind womöglich bei Kapitalmarktanalysen methodisch leichter zu kontrollieren als bei informationsrestriktiven Familienunternehmen, spielen jedoch auch dort vermutlich eine signifikante Rolle. Einige der erwähnten Lücken innerhalb der Familienunternehmensforschung lassen sich dadurch womöglich schließen. Der letzte – im Kontext von familienexternen Unternehmensnachfolgen jedoch möglicherweise relevanteste – Untersuchungsbereich konzentriert sich auf den Entscheidungstatbestand der Herkunft des Nachfolgers. Die Frage nach der internen vs. externen Besetzung wird in den Studien sowohl als erklärende Variable operationalisiert, z. B. für das Ausmaß der Veränderungsprozesse im Unternehmen, die Verdienstmöglichkeiten oder allgemein den Unternehmenserfolg,329 als auch als abhängige Variable.330 Exemplarisch für das Letztere lässt sich die wirtschaftliche Situation des Unternehmens aufführen.331 Neben den Beiträgen, die auf die Auswahl des Nachfolgers näher eingehen, existieren wenige weitere Bezüge zu Familienunternehmen. WASSERMAN untersucht z. B. den Zusammenhang zwischen der Nachfolge eines Gründerunternehmers und dem unternehmerischen Erfolg.332 Interessanterweise wird konträr zur Familienuntenehmensforschung die Vermutung geäußert, dass ein externer Kandidat von der 1. auf die 2. Generation wahrscheinlicher ist als in Mehrgenerationenunternehmen. Wie bereits erläutert, geht die Familienunternehmensliteratur davon aus, dass mit zunehmendem Generationenlevel die interne Nachfolge unwahrscheinlicher wird.333 Weitere Ausnahmen mit Familienunternehmensbezug sind SMITH/AMOAKA-ADU, die einen kurzfristigen negativen Aktienkursverlauf bei familieninternen Nominierungen feststellen konnten (v. a. wegen

328

Vgl. u. a. Datta/Rajagopalan (1998), S. 833 ff.; Rajagopalan/Datta (1996), S. 197 ff.; Friedman/Shingh (1989), S. 718 ff.

329

Vgl. u. a. Helmich/Brown (1972), S. 371 ff.; Gomez-Mejia et al. (2003), S. 226 ff.; Peng (2004), S. 453 ff.; Bailey/Helfat (2003), S. 347 ff.

330

Vgl. u. a. Farrell/Whidbee (2000), S. 597 ff.; Dalton/Kesner (1983), S. 736 ff.; Cannella/Hambrick (1993), S. 137 ff.

331

OESTERLE fasst den Sachverhalt in seiner Habilitation wie folgt zusammen: Externe Nachfolger dominieren im Falle einer krisenbedingten Abberufung des Vorgängers (z. B. Tod, Krankheit, Sanierung) oder im Falle eines altersbedingten Abgangs des Vorgängers, interne Nachfolger dagegen im Falle einer Nicht-Krise bzw. eines nach optimaler Amtszeit abtretenden Vorgängers, vgl. Oesterle (1999), S. 312.

332

Vgl. Wasserman (2003), S. 149 ff. Siehe darüber hinaus auch Haveman/Khaire (2004), S. 437 ff., sowie Rubenson/Gupta (1996), S. 21 ff.

333

Siehe dazu Abschnitt 2.2.3.

87 antizipierter schlechterer Qualifikationen des Nachfolgers) und CANNELLA/ LUBATKIN, die generell den Zusammenhang zwischen der Existenz eines familieninternen Nachfolgers und der Auswahlentscheidung selbst untersuchen.334 Alles in allem blendet jedoch die Führungswechsel-Literatur Familienunternehmen in ihren Analysen in der Regel aus, so dass wechselseitig davon auszugehen ist, dass Anleihen aus der Familienunternehmensforschung eine wertvolle Ergänzung darstellen könnten. Die Analyse der Besonderheiten von Familienunternehmen auf den Nachfolgeprozess könnte indessen die Bewertung der zwischenmenschlichen Dynamiken bei einem Führungswechsel in Publikumsgesellschaften bereichern. Zudem ist die „CEO-succession“-Literatur durch die Beschränkung auf die Führungsdimension gekennzeichnet. Die Erkenntnisse der Wechselwirkungen durch die (partielle) Integration der Eigentumsebene aus der Familienunternehmensforschung könnten ebenso zu einem umfassenderen Verständnis führen. Im zweiten Teil dieses Abschnittes soll die bisherige empirische Befundlage zu externen Nachfolgen diskutiert werden. Wie bereits mehrfach erwähnt, existiert im deutschsprachigen Raum nur wenig empirisch relevante Literatur dazu. Nachfolgend sind die wichtigsten deutschsprachigen Monographien und wissenschaftlichen Beiträge zusammengefasst, die den familienexternen Nachfolgeprozess (zumindest partiell) adressieren.

334

Vgl. Smith/Amoako-Adu (1999), S. 341 ff., und Cannella/Lubatkin (1993), S. 763 ff.

Erfolgsfaktoren von Unternehmensberatungen: Die Nachfolgeregelung in kleinen und mittleren Unternehmen

Die Situation von Familienunternehmen in Österreich unter besonderer Berücksichtigung der Finanzierung und Unternehmensnachfolge

Erfolgsfaktoren von Management Buyouts in Deutschland

Köppen 1999

Leyherr 2000

Jakoby 2000

empirisch

Identifizierung und Analyse von Erfolgsfaktoren beim Schriftliche Befragung MBO (n=67 Nachfolger)

Strategisch-betriebswirtschaftliche Perspektive:

Schriftliche Befragung (n=122)

Analyse des Nachfolgeproblems in Österreich: Herleitung der Bedeutung und Risiken bei der Finanzierung von Familienunternehmen; daran anknüpfend der Fokus auf das Ereignis Unternehmensnachfolge

Österreich

empirisch

184 persönliche Interviews mit 92 Nachfolgefällen (Unternehmer/ Berater)

Analyse der Leistungsfähigkeit von Beratern bei Unternehmensnachfolgen (Ablauf, Gegenstand und Erfolg von Beratungsleistungen).

Finanzwirtschaftliche Perspektive:

empirisch

Betriebswirtschaftliche Perspektive:

Darstellung der Qualifikationen für zukünftige schriftlicher Fragebogen (n=147) Unternehmensführer im Kfz-Gewerbe aufgrund empirischer Untersuchungen sowie Entwicklung eines Fabrikatsgebundene KfZ-Betriebe (MA < 500) Lehrplan-Vorschlags

empirisch

Personalwirtschaftliche Perspektive:

Entwicklung eines zukunftsorientierten, dualen Qualifizierungsprogramms für Unternehmernachfolger/ -innen in mittelständischen Kfz-Betrieben

Piepenstock 1998

Kurzergebnisse

Unterscheidung zwischen Erfolgsfaktoren auf Akteurs- und Prozessebene. Positiven Einfluss haben u. a. ein niedriges Zinsniveau oder eine hohe Beteiligungsquote des Managers; kein Einfluss ist durch die Inanspruchnahme externen Sachverstands zu erwarten.

Deskriptive statistische Angaben zu Familienunternehmen in Österreich. Die Nachfolge wird unzureichend geplant und die damit zusammenhängenden Probleme werden allgemein unterschätzt. 70 % planen eine familieninterne Lösung; 72 % holen externen Sachverstand ein; der Steuerberater ist der zentrale externe Ansprechpartner.

Die Hypothesen sind in sechs Bereiche untergliedert: Beratungsqualität, Klientenvertrauen, Übergabekonzeption, Wandlungsbereitschaft der Klienten, Beratertätigkeiten und Klientenengagement. Insgesamt konnte ein positiver Einfluss der Beratungsqualität auf den Nachfolgeerfolg festgestellt werden (besonders wird der positive Einfluss sozialer Kompetenz hervorgehoben). Sowohl für die Berater als auch für die Klienten werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, die sich an den o. g. Aspekten orientieren.

Es ist ein hoher Sensibilisierungsbedarf in der Branche vorhanden. Es werden grundsätzlich einige Empfehlungen abgeleitet, jedoch fokussiert primär auf eine bessere Qualifikation der potentiellen Nachfolger (z. B. im Rahmen eines spezifischen Studienganges). Daraufhin wird ein umfangreiches Curriculum vorgeschlagen.

Einzigartigkeit der Familienunternehmen macht Verallgemeinerung von Erfolgsfaktoren schwierig; dennoch Identifikation einiger Erfolgsfaktoren des ersten Generationenwechsels; 44 Einzelinterviews bei 35 grundsätzlicher Erfolgsfaktoren: Systematisierung nach den Akteuren des Unternehmen: (28 erfolgreiche, 16 - Freiwilligkeit der Nachfolge Nachfolgeprozesses (Unternehmen, Unternehmer, nicht erfolgreiche Nachfolgen); - Frühzeitige Planung und Strukturierung Nachfolger, Familie, Externe) postalische Absolventenbefragung - Offene Kommunikation sowie Miteinbeziehung externer Dritter (n=26); 8 Expertengespräche und Berater Herleitung der Familiendefinition: Das Kapital wird - Vermeidung kapitalmäßiger Pattsituationen; keine Fixierung auf maßgeblich durch die Familie aufgebracht, mind. ein Kleine und mittelgroße steuerminimale Lösung Familienvertreter mit entscheidendem Einfluss auf die Familienunternehmen - Hemmnisse: u. a. Steuerbelastung der Übergabe; gewerberechtliche Unternehmensleitung, Mehrgenerationen-Ansatz (< 500 MA) in Österreich Vorschriften; bürokratischer Aufwand

Forschungsdesign/-ort empirisch

Inhalt

Strategische Perspektive:

Titel

Erfolgsfaktoren für den Generationenwechsel: Nachfolgeproblematik in klein- und mittelbetrieblichen Familienbetrieben

Autor Trefelik 1998

88

Tabelle 3-8: Auswahl empirischer Monographien zu Unternehmensnachfolgen

89 Im Gegensatz zu der beachtlichen Fülle bereits existierender Ratgeber und deskriptiver Publikationen über Unternehmensnachfolgen stellt sich das Bild mit den empirischen Monographien als sehr übersichtlich dar.335 Dieser Überblick untermauert zum einen die zuvor postulierte Forschungslücke, schränkt jedoch zum anderen den Transfer auf die hier untersuchten Fragestellungen ein. Bei den englischsprachigen Beiträgen hingegen liegt die Anzahl empirischer Arbeiten weitaus höher. Besonders relevante empirische Beiträge sind in den nächsten beiden Tabellen unter Zuhilfenahme eines Kategorienschemas beschrieben.336 Neben einer kurzen Zusammenfassung des Inhalts und der Ergebnisse wurde ein besonderer Wert auf das jeweilige Forschungsdesign gelegt. So wurden für jede Arbeit u. a. folgende Facetten typisiert: x Adressat der Befragung (Übergeber, Nachfolger oder beide): Die Studien verteilen sich gleichmäßig über alle Varianten, wobei auffällt, dass die anekdotischen Beiträge fast immer beide Akteure einbeziehen. x Zeitpunkt der Befragung (vor oder nach der Nachfolge): Die Mehrheit befragt zu einem Zeitpunkt vor der Nachfolge; je explorativer der Charakter der Arbeit ist (z. B. Tiefeninterviews), desto eher wird die Befragung zudem auch nach der Nachfolge durchgeführt. x Übergabedimension (wird das Eigentum, die Führung oder beides übergeben): Die Mehrheit der Arbeiten fokussiert auf die Führungsebene; ausschließlich auf das Eigentum beschränkt sich kein Beitrag. x Familieninterne vs. -externe Unternehmensnachfolge: Hier besteht eine deutliche Dominanz von Arbeiten, die ausschließlich auf den internen Nachfolgeprozess fokussieren. Insgesamt lässt sich für sechs Beiträge der Einschluss der externen Variante dokumentieren.

Auch wenn die tabellarisch zusammengefasste Literatur nicht erschöpfend sein kann, spiegeln dieser Überblick sowie die oben herausgestellten Aspekte die Befundlage zur

335

Vgl. z. B. Mittelstandsmonitor (2008), S. 174, oder Stephan (2002), S. 248.

336

Siehe darüber hinaus Tabelle 8-1 sowie Tabelle 8-2 im Anhang, die weitere empirische Arbeiten beinhalten. Diese Beiträge sind für die hiesigen Untersuchungsfragen etwas weniger relevant und sind aus Gründen der besseren Lesbarkeit in den Anhang gezogen worden. Zudem befindet sich im Anhang eine Auswahl anekdotischer Beiträge, u. a., siehe Tabelle 8-3 sowie Tabelle 8-4.

90 nachfolgespezifischen Empirie sehr gut wider. Im Folgenden werden die familieninternen Studien dazu verwendet, die Erkenntnisse aus der theoretischen Fundierung, der inhaltlichen Systematisierung sowie den Ansätzen zu Operationalisierungen für die vorliegende Untersuchung bestmöglich zu transferieren. Aufgrund der Unterschiedlichkeit wird jedoch verstärkt auf die Beiträge mit expliziter Berücksichtigung der externen Nachfolge rekurriert.

Analyse von Einflussgrößen auf den familieninternen Nachfolgeprozess

Interviews und schriftliche Befragung (n=177); Faktoren-, Korrelations- und Regressionsanalyse sowie LISREL; Befragte: Nachfolger; Dimension: k. A.; USA

Butler et al. 2001

Chua et al. 1999

Chrisman et al. 1998

Schriftliche Befragung (n=485), Varianz- und Korrelationsanalysen, Befragte: Übergeber; Dimension: k. A.; Kanada

Explorative Analyse nach relevanten Nachfolgereigenschaften

Im Ranking der 30 untersuchten Eigenschaften werden Integrität und vertrauenswürdiges Engagement als am wichtigsten eingestuft und Geschlecht und Geburtenreihenfolge als am wenigsten wichtig. Danach werden determinierende Typologien gesucht und Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. Analyse der Anliegen und Schriftliche Befragung (n=453); Bestrebungen nach „succession“ und „professionalization“ sind nur sehr Verhaltensweisen der Übergeber Strukturgleichungsmodelle und PLS schwache Indikatoren für Familienunternehmen. Zur Unterscheidung zwischen in Bezug auf die (partial least square); Befragte: Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen dienen vielmehr die Unternehmensnachfolge und die Übergeber; Dimension: gemeinsame Vision einer bestimmenden Gruppe innerhalb des Unternehmens Charakterisierung eines Führung/Eigentum; Kanada und die Bestrebung, diese Vision fortzuführen. Faktorladungen der einzelnen Familienunternehmens Konstrukte sind jedoch relativ gering. Analyse der Einflussgrößen auf Fragebogengestützte mündliche Herleitung historischer Erfolgskennzahlen, Strategie und Familieneinfluss als das Nachfolgeergebnis Befragung (n=294); Korrelations- und unabhängige und die Nachfolgeoptionen als abhängige Variablen. Finanzielle (familieninterne, -externe Regressionsanalyse; Befragte: Erfolgsaspekte scheinen einen geringen Einfluss auszuüben. Wenn ein positiver Nachfolge oder Aufgabe) Übergeber; Dimension: Familieneinfluss vorhanden ist, dann steigt die Wahrscheinlichkeit für eine Führung/Eigentum; Thailand, interne Nachfolge. Ergebnisse sind jedoch sehr heterogen, v. a. in den Hongkong Untergruppen.

Regressionsanalysen; Befragte: Übergeber; Dimension: Führung; USA

der vier Untersuchungsebenen Individuum, Familie, Unternehmen und Ressourcen

Die Nachfolgeplanung stellt sich als komplexer Prozess dar. Es konnte nur auf der Familienebene ein durchgehend signifikanter Einfluss festgemacht werden. Der Generationenlevel bietet sich als moderierende Variable an.

intern/extern, empirisch, vorher

Intern, empirisch, vorher

intern, empirisch, vorher

intern, empirisch, vorher

Eine reibungsarme Nachfolge wird durch Nachfolgervorbereitung, intern, Mitberücksichtigung von Vermögens- und Steuerfragen und am meisten durch empirisch, das Verhältnis unter den Familienangehörigen positiv beeinflusst. Langfristig ist nachher jedoch keine Beziehung auf den Unternehmenserfolg feststellbar.

Typ

Kurzergebnisse Die persönlichen Verhältnisse haben einen Einfluss auf intern, Unternehmensentscheidungen, aber moderierende Effekte spielen eine große empirisch, Rolle. Das spezifische Verhältnis von Übergeber und Nachfolger sowie der vorher Grad des familieninternen Kontinuitätswunsches wirken signifikant moderierend auf die Nachfolgerentwicklung sowie Nachfolgeplanung.

Forschungsdesign/-ort Schriftliche Befragung (n=109), Befragte: Übergeber (46) und Nachfolger (84); Regressionsanalysen; Dimension: Führung; USA

Davis/Harveston Analyse der Einflussgrößen auf Telefoninterviews (n=1.349); die Nachfolgeplanung innerhalb Korrelations- und 1998

Morris et al. 1997

Familienangehörigen auf die Nachfolgeplanung

Autor Inhalt Einfluss der persönlichen Lansberg/ Astrachan 1994 Verhältnisse der

91

Tabelle 3-9: Auswahl empirischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 1

Analyse der Einflussgrößen für den familieninternen Nachfolgeprozess und dessen Erfolg

Cucculelli/ Micucci 2008

Telefoninterviews (n=2.292); Regressionsanalysen; Befragte: Nachfolger; Dimension: Führung; Italien

Die Entscheidung für eine interne Nachfolge beeinflusst den intern/extern, Unternehmenserfolg negativ. Dies trifft insbesondere bei hoch-profitablen empirisch, Familienunternehmen und in stark umkämpften Wettbewerbsumfeld zu. Zudem vorher/nachher wird unterstützt, dass vor allem der Gründer den Erfolg des Familienunternehmens bestimmt und externe Manager eher notwendige Reorganisationen anstoßen.

intern, empirisch, nachher

Analyse der Erfolgswirkungen familieninterner vs. -externer Unternehmensnachfolgen

Eine positive Erfolgswirkung ergibt sich bei der Nachfolger-Entwicklung, der Nachfolgeplanung und der intergenerativen Beziehung (mit unterschiedlichen Ausprägungen zwischen kleinen und mittleren Unternehmen). Der Nachfolgeerfolg wurde durch drei unterschiedliche finanzielle VerhältnisKennzahlen gemessen.

Unternehmensnachfolge und die potentielle Einbeziehung eines intern/extern, Fremdmanagements sind die größten Bedenken von Unternehmern. Die Skepsis empirisch, gegenüber familienexternen Managern wird genährt, je größer das vorher Familienunternehmen und je kritischer der Manager selbst sind.

intern, empirisch, nachher

Die Autoren entwickeln einen Kontingenzansatz mit einer 2x2-Matrix intern/extern, (hohe/niedrige Relevanz unternehmensspezifischen Erfahrungswissens vs. empirisch, allgemein-technischen Industriewissens). Wenn Erfahrungswissen sehr relevant vorher ist, werden familieninterne Nachfolger bevorzugt.

Faktor-, Korrelations- und Regressionsanalyse; Befragte: Übergeber; Dimension: Führung; Kanada Schriftliche Befragung (n=169); Faktoren-, Cluster und Korrelationsanalysen; Befragte: Nachfolger; Dimension: Führung; UK

Typ intern, empirisch, nachher

Schriftliche Befragung (n=860); zwischen internen und externen Faktoren- und Varianzanalyse; Nachfolgern in Abhängigkeit von Befragte: Übergeber; Dimension: der Relevanz des k. A.; Australien Wissenstransfers

Royer et al. 2008 Analyse der Entscheidung

Nachfolgeaspekten und dem Unternehmenserfolg

Wang et al. 2004 Die Beziehung zwischen

Familienunternehmen und familienexternen Managern im Nachfolgeprozess

Kurzergebnisse

Forschungsdesign/-ort Schriftliche Befragung (n=332 Positiv beeinflussend (gemessen mit Zufriedenheit und Rentabilität) wirken der Personen); Faktor- und Übernahmewille des Nachfolgers, das Vertrauen in die Nachfolgerfähigkeiten, Regressionsanalyse; Befragte: die unternehmensexternen Interessen des Übergebers sowie eine hohes Maß an Übergeber (123) und Nachfolger Familienharmonie während des Nachfolgeprozesses. (209); Dimension: Führung/Eigentum; Süd-Afrika Schriftliche Befragung (n=177 Nachfolgeerfolg ist eine Funktion aus der Zufriedenheit der Familienmitglieder Unternehmen); Korrelations- und und der ökonomischen Entwicklung des Unternehmens. Die Zufriedenheit des Regressionsanalyse; Befragte: Übergebers ergibt sich wiederum aus dem Übernahmewillen, der Übergeber und Nachfolger (bei 76 Nachfolgeplanung und den akzeptierten Rollen. Das Verständnis über die Unternehmen beide vorhanden); Kontinuität des Familieneinflusses im Unternehmen hat keine Erfolgswirkung; Dimension: k. A.; Kanada die jeweilige Wahrnehmung des Übergabe- bzw. Übernahmewillens ist konträr.

Inhalt

„Emotionale“ Einflussfaktoren von Übergebern sowie familieninternen Nachfolgern auf den Nachfolgeerfolg

Chua et al. 2003 Analyse der Beziehung zwischen Schriftliche Befragung (n=272);

Sharma et al. 2003a

Autor Venter et al. 2003

92

Tabelle 3-10: Auswahl empirischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 2

93

3.3 Zwischenfazit Die Ausführungen in den vorausgegangenen Abschnitten lassen erkennen, dass mit der familienexternen Unternehmensnachfolge eine praktisch relevante sowie vielschichtige Managementherausforderung angesprochen wird, zu der nur ansatzweise eine theoretische Fundierung und eine empirische Befundlage existieren. Durch die Berücksichtigung relevanter Theoriestränge sowie insbesondere der Erkenntnisse aus der Familienunternehmensforschung mit ihrem Fokus auf internen Nachfolgen konnte jedoch ein guter Überblick über den Untersuchungsgegenstand gegeben werden. Definitorisch ist demnach die familienexterne Unternehmensnachfolge gleichbedeutend mit der mehrheitlichen Übernahme von Führung und Eigentum eines Familienunternehmens durch natürliche oder juristische Personen, die kein verwandtschaftliches Verhältnis zu dem Eigentümer und der Unternehmensführung besitzen. Als Realphänomene bzw. konkrete Ausgestaltungsfomen lassen sich die Nachfolgevarianten MBI, MBO, EBO und Verkauf identifizieren. Der jeweilige Auslösemoment der Nachfolge wird stets durch das Ausscheiden des Übergebers bestimmt, wobei sich die dargestellten Ursachen in drei Bereiche unterteilen lassen. Nach der Initialisierung des Nachfolgeprozesses sehen sich die Akteure prinzipiell mit fünf Problembereichen konfrontiert. Es lässt sich dabei festhalten, dass die erfolgreiche Gestaltung einer Nachfolge stets die Adressierung aller Problembereiche voraussetzt. Einige der Facetten können mit frühzeitiger Berücksichtigung und externem Sachverstand zwar gut beherrscht werden; insbesondere der emotionale Bereich stellt die Akteure hingegen vor große Herausforderungen. Die in Kapitel 2 hergeleiteten familienspezifischen Merkmale sowie die Ausführungen in Kapitel 3 haben bereits erkennen lassen, dass der Nachfolgeerfolg vermutlich stark von den Lösungsansätzen in diesem Problembereich abhängt, wodurch sich die weitere inhaltliche Schwerpunktlegung dieser Arbeit rechtfertigt. Ebenso konnten auf den verschiedenen Akteursebenen die relevanten Anspruchsgruppen mit ihren jeweiligen Motiven entlang des gesamten Nachfolgeprozesses systematisiert werden.337 Die vorliegende Arbeit fokussiert dabei auf den familienexternen Nachfolgeprozess i. e. S., d. h. die Transaktionsphase, die den Zeitraum zwischen Erstkontakt und Vertrags-

337

Eine ähnliche Systematisierung (Übergeber, Nachfolger, Unternehmen, Umfeld, Sonstige) sowie Operationalisierung, z. B. Übernahmewille des Nachfolgers, Rückzugsbereitschaft vom Übergeber sowie Beziehungsqualität zwischen Übergeber und Nachfolger, lässt sich bei Breitenstein/Lang-von Wins (2005), S. 94, basierend auf der Untersuchung von Lang-von Wins (2004), finden.

94 unterzeichnung umfasst. Im Rahmen der Untersuchung werden zum einen weitere deskriptive Merkmale einer familienexternen Unternehmensnachfolge aufgedeckt und zum anderen einige postulierte Untersuchungshypothesen überprüft. Für die vermutliche Heterogenität der Nachfolgevarianten, z. B. MBI vs. EBO, können bereits an dieser Stelle folgende Hypothesen aufgestellt werden. Hypothese 1: Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Ursache unterschiedlich. Hypothese 2: Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Motive unterschiedlich. Hypothese 3: Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich des Erstkontakts unterschiedlich.

Die Zwischenergebnisse aus Kapitel 3 lassen sich nochmals in einem ersten prozessualen Bezugsrahmen nachvollziehen (siehe Abbildung 11).338 Die Darstellung insbesondere der Akteure und des Nachfolgeprozesses wird in Kapitel 4 durch die Herleitung der Einfluss- und Erfolgsgrößen ergänzt.339 Diese Ausführungen basieren zum einen auf den dort beschriebenen explorativen Vorstudien und zum anderen auf den in diesem Kapitel diskutierten theoretischen Erklärungsansätzen. Insbesondere die Inside-out-Betrachtung sowie die Agenturtheorie eignen sich für den hiesigen Untersuchungsgegenstand und dienen daher als theoretische Leitlinien für die kommenden Abschnitte.

338

Sie bildet die Grundlage für das zu untersuchende nachfolgespezifische Akquisitionsprozessmodell, das am Ende des Kapitels 4 in Abbildung 16 dargestellt ist.

339

Für das in Abbildung 11 angedeutete 3-Kreis-Modell siehe Tagiuri/Davis (1996), S. 200, bzw. die Ausführungen in Abschnitt 2.1.2.

95 Abbildung 11: Zusammenfassende Systematisierung des Arbeitsstandes

96

4

Explorative Herleitung von Einflussgrößen bei einem familienexternen Nachfolgeprozess

Auf dem in Kapitel 3 konzipierten Bezugsrahmen bauen die weiteren Ausführungen auf, indem mittels einiger explorativer Vorstudien sukzessive die Einflussgrößen eines familienexternen Nachfolgeprozesses hergeleitet werden. Zunächst werden neben einigen methodischen Vorüberlegungen die drei Typen von Vorstudien kurz dargestellt. Danach folgt eine Diskussion über die Möglichkeiten der Erfolgsmessung einer Unternehmensnachfolge, an die sich die sukzessive Herleitung der einzelnen Einflussgrößen auf der Akteursebene anschließt. Das Kapitel wird mit der Überführung der Überlegungen in ein Modell für den nachfolgespezifischen Akquisitionsprozess abgerundet. Es bildet die Basis für die weitere empirische Untersuchung.

4.1 Methodische Vorüberlegungen Aufgrund des Neuigkeitsgehalts dieser Arbeit sowie der umfangreichen empirischen Untersuchungsansätze werden einige methodische Vorüberlegungen vorausgeschickt. Anknüpfend an die wissenschaftstheoretischen Ausführungen in Abschnitt 1.3 zielen die ersten Bemerkungen verstärkt auf die konkrete methodische Umsetzung dieser Forschungsarbeit ab. Da im Laufe der Arbeit explorative und konfirmatorische sowie qualitative und quantitative Ansätze im Rahmen eines zweistufigen Vorgehens verwendet werden, besteht die Notwendigkeit einer ausreichenden wissenschaftlichen Einordnung. Ausgangspunkt dieser Überlegungen ist die empirische Sozialforschung, die als Verankerung der hier verwandten Methoden anzusehen ist. Im Allgemeinen versteht man unter der empirischen Sozialforschung die systematische, methodenorientierte Erhebung und Interpretation von Daten über soziale Vorgänge und Tatsachen.340 Konkret erfasst sie Ursachen und Auswirkungen sozialer Probleme und ermöglicht auf dieser erweiterten Wissensbasis eine kritische Beurteilung. Im Wesentlichen lässt sich die empirische Sozialforschung in eine quantitative sowie eine qualitative Ausrichtung unterteilen, die sich in erster Linie durch ihre wissenschaftstheoretische Grundposition, die Forschungs-Logik, den Status von Hypothesen und

340

Vgl. u. a. Hillmann/Hartfiel (2007), S. 181 f., oder Atteslander et al. (2006), S. 4 f.

97 Theorien sowie das Methodenverständnis unterscheiden.341 Vereinfacht dargestellt, erfassen quantitative Untersuchungen Daten durch Messen und Zählen und werden mit Hilfe von statistisch-mathematischen Verfahren analysiert. Bei qualitativen Untersuchungen werden die Daten unstandardisiert erhoben und eher mit typisierenden Vergleichsverfahren ausgewertet. In Tabelle 4-1 sind einige weitere Abgrenzungsmöglichkeiten knapp zusammengefasst, da auf eine detaillierte Betrachtung in dieser Arbeit verzichtet werden soll.342 Tabelle 4-1: Gegenüberstellung qualitative vs. quantitative Forschungsausrichtung

Qualitative Forschung Wissenschaftliche Grundposition Forschungs-Logik

Gegenstandsbereich Ziel

Vorgehen

Quantitative Forschung -

-

Hermeneutik Phänomenologie Konstruktivismus Struktur entdeckend Induktion Holistisch-subjektiv Deutungs- und Handlungsmuster - Konstruktionsprinzipien der Wirklichkeitsdefinition Entwicklung neuer Theoriehypothesen, Sensibilisierung durch Vorab-Hypothesen Offene Planung gegenüber Daten bzw. aus dem Feld „emergierender“ Hypothesen

Kritischer Rationalismus Logischer Positivismus Instrumentalismus Struktur überprüfend Deduktion Analytisch-objektiv Wirkungs- und Ursachenzusammenhänge - Funktionszusammenhänge Überprüfung und Operationalisierung von als gültig unterstellten Theoriehypothesen Genauer Erhebungs- und Auswertungsplan

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lamnek (1995), S. 294 f., und Brüsemeister (2000), S. 55.

Wie bereits in Abschnitt 1.3 dargelegt, bezieht sich die quantitative Sozialforschung weitgehend auf den von Popper begründeten „kritischen Rationalismus“, der die strikte Einhaltung des Prinzips der Werturteilsfreiheit fordert und die Notwendigkeit vorausgehender theoretischer Orientierung betont, um überhaupt eine wissenschaftliche Forschung zu ermöglichen.343 Forscher haben prinzipiell den Status unabhängiger Beobachter, die soziale Realitäten objektiv und mittels kontrollierter Methoden erfassen.344 Es wird daher der

341

Vgl. Lamnek (2005), S. 32, oder Bortz/Döring (2006), S. 296 ff.

342

Es wird also sowohl auf eine detaillierte Diskussion alternativer wissenschaftstheoretischer Konzepte als auch auf die Darstellung der speziellen Aspekte des so genannten Methodenstreits verzichtet.

343

Vgl. Hillmann/Hartfiel (2007), S. 467 f.

344

Vgl. Atteslander et al. (2006), S. 70.

98 Anspruch erhoben, dass quantitativ-orientierte Studien durch eine strukturierte, theoriegeleitete und kontrollierte Wahrnehmung, Aufzeichnung und Auswertung gekennzeichnet sind. Die Sammlung und Auswertung der Daten fallen in der Regel zeitlich sowie personell auseinander. Die quantitative Sozialforschung selbst lässt sich in verschiedene Teilgebiete gliedern. Sie unterscheidet zwischen den Methoden der Datenerhebung, wie beispielsweise Befragung, Beobachtung und Inhaltsanalyse, den speziellen Erhebungsdesigns, wie dem Experiment und der Soziometrie, sowie den Auswertungsmethoden.345 Diese Arbeit verwendet keine speziellen Erhebungsdesigns, jedoch deskriptive, bivariate sowie multivariate Analyseverfahren an Daten, die mittels einer schriftlichen Befragung erhoben wurden.346 Zudem basieren die bisherigen und kommenden Ausführungen auf einer Inhalts- bzw. Dokumentenanalyse.347 Grundlegender Kritikpunkt gegenüber der quantitativen Sozialforschung ist der aus der Theorieorientierung resultierende stark begrenzte Erfahrungsbereich. Daneben wird kontrovers diskutiert, inwiefern das Primat der Methode negativ wirkt, indem durch die Verselbstständigung eines bestimmten Methodenapparats die Gesamtheit des Untersuchungszusammenhangs nicht mehr zum Ausdruck gebracht werden kann. Des Weiteren wird kritisch angemerkt, dass durch die Standardisierung und Quantifizierung in der quantitativen Forschung sehr häufig nur so genannte Scheinobjektivitäten ermittelt werden.348

345

Vgl. Denz/Mayer (2001), S. 75. Als Probleme und Kritikpunkte werden beim Experiment häufig die Künstlichkeit, die Nichterfassung der Komplexität der sozialen Realität, das Problem der Verallgemeinerbarkeit und die Nichtbeachtung der wissenschaftlichen Ethik aufgeführt, vgl. Denz/Mayer (2001), S. 86 ff. Unter Soziometrie wird eine Methode zur Erfassung von Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern verstanden, zurückzuführen auf Moreno (1934).

346

Die beschreibende bzw. deskriptive Statistik erfasst und ordnet die Daten. Klassische Kenngrößen sind die Lagemaße Mittelwert oder Median sowie die Streumaße Varianz oder Standardabweichung. Die multivariate Analyse untersucht hingegen die Zusammenhänge bzw. Korrelationen zwischen mehreren Variablen. So lassen sich mit Hilfe der sogenannten Mehrvariablen-Analyse kausale Beziehungen, wechselseitige Abhängigkeiten bzw. Verstärkungen zwischen zahlreichen Variablen aufdecken, vgl. Hillmann/Hartfiel (2007), S. 599 und 857 ff., sowie die Analysen in Kapitel 6.

347

Dabei sind drei Formen der Inhaltsanalyse zu unterscheiden, die auch kombiniert Anwendung finden. Zum einen die Häufigkeitsanalyse, die die Häufigkeit einer bestimmten Ausprägung zählt, die Bewertungs- oder Intensitätsanalyse, die den Wert, den einzelne Beiträge auf die Messdimension haben, erhebt, und zum anderen die Kontingenzanalyse, aus der hervorgeht, wie häufig bestimmte Worte oder Messdimensionen bzw. Ausprägungen in einem Text zusammen vorkommen, vgl. Denz/Mayer (2001), S. 83 ff.

348

Vgl. Atteslander et al. (2006), S. 70.

99 Es ist nicht verwunderlich, dass die Entwicklung der qualitativen Sozialforschung spiegelbildlich mit diesen Aspekten verbunden ist – wie es auch in der Aufzählung der Gegenargumente von GIRTLER zum Ausdruck kommt:349 x Soziale Phänomene existieren nicht außerhalb des Individuums, sondern beruhen auf den Interpretationen der Individuen einer sozialen Gruppe, die es zu erfassen gilt. x Soziale Tatsachen können nicht vordergründig als objektiv identifiziert werden, sondern sie sind als soziale Handlungen situationsabhängig und von ihrem Bedeutungsgehalt abweichend zu bewerten. x Quantitative Messungen und ihre Erhebungstechniken können soziales Handeln nicht erfassen; sie beschönigen oder verschleiern vielmehr die mannigfaltigen Fragestellungen. x Das Aufstellen zu testender Hypothesen vor der eigentlichen Untersuchung kann dazu führen, dem Handelnden eine von ihm nicht geteilte Meinung oder Absicht zu suggerieren. Mit dem Begriff qualitative Forschung ist wie bereits erwähnt jede Art der Forschung gemeint, deren Ergebnisse nicht statistischen Verfahren oder einer anderen Art der Quantifizierung entspringen. Im Laufe der Zeit haben sich für die qualitative Forschung einige Leitlinien herauskristallisiert:350 x Die qualitative Sozialforschung verlangt eine grundsätzliche Offenheit des Forschers gegenüber den Untersuchungspersonen, den Untersuchungssituationen und den Untersuchungsmethoden, um für unerwartete Informationen empfänglich zu sein und auf unerwartete Umstände reagieren zu können.351 Dabei soll die Anpassungsfähigkeit des methodischen Instrumentariums an das Untersuchungsobjekt durch den bewussten Verzicht auf eine „Hypothesenbildung ex ante“ gewährleistet sein.352 Daraus resultierend versteht sich die qualitative Sozialforschung weniger als Hypothesen prüfend, sondern vielmehr als Hypothesen generierend.

349

Vgl. Girtler (1992), S. 26.

350

Vgl. Lamnek (2005), S. 20 ff.

351

Vgl. Lamnek (1995), S. 22 f.

352

Vgl. Hoffmann-Riem (1980), S. 343 ff.

100 x Im Gegensatz zu den quantitativen Methoden erfordern die qualitativen Methoden eine echte Kommunikation und Interaktion des Forschers mit dem zu Erforschendem, die sich in Form eines Forschungsprozesses widerspiegelt.353 Dabei ist die Sicht auf die Wirklichkeit perspektivenabhängig und der kommunikative Sozialforscher muss das informierende Gesellschaftsmitglied als prinzipiell deutungs- und theoriemächtiges Subjekt behandeln.354 x Das Prinzip der Prozessualität verfolgt das Ziel, den Zusammenhang der Entstehung sozialer Phänomene wissenschaftlich zu erfassen. Dazu betrachtet die qualitative Sozialforschung die Verhaltensweisen und Aussagen der Untersuchten als prozesshafte Ausschnitte sozialer Realitäten und nimmt sie nicht einfach als statische Repräsentation eines unveränderlichen Wirkungszusammenhangs hin.355 x Unter dem „Reflexivitätsprinzip“ wird die Kontextgebundenheit jeder Bedeutung, Forschung und Interpretation verstanden.356 Daher setzt die qualitative Forschung das reflexive Verhalten des Forschers voraus, fordert somit die Rückkopplung des eigenen Verhaltens und die Berücksichtigung der Handlungszusammenhänge bei der Untersuchung. Oft wird die qualitative Sozialforschung aufgrund mangelnder Repräsentativität, nicht gerechtfertigter Verallgemeinerung der gewonnenen Ergebnisse und herabgesetzter wissenschaftlicher Kontrolle der Forschungsprozesse kritisiert.357 Aus der Sicht der

353

Vgl. Girtler (1992), S. 39.

354

Der Begriff „kommunikative Sozialforschung“ geht auf eine soziologische Arbeitsgruppe in den 1970er Jahren zurück, vgl. Schütze (1978), S. 118.

355

Im Kontext von Familienunternehmen und ihrer Behandlung werden oft so genannte systemische Ansätze gewählt, die aufgrund der hohen Passgenauigkeit gegenüber den charakteristischen Herausforderungen besonders erfolgsversprechend sind. Exemplarisch sollen hier so genannte Systemaufstellungen aus der Nachfolgeberatung, vgl. Weber (2002), S. 265 ff., genannt werden; siehe dazu auch: „Due to the systemic interaction of the family unit, business entity, and individual family members, family-influenced firms are unusually complex, dynamic, and rich in intangible resources and capabilities“, vgl. Habbershon et al. (2003), S. 459.

356

Genauer heißt dies, dass Bedeutungen je nach Situation variieren und im Umkehrschluss jedes Zeichen als Verweis auf einen gesamten Bedeutungskontext verstanden werden kann, vgl. Lamnek (1995), S. 25 f.

357

Daran knüpft der sozialwissenschaftliche Ansatz der so genannten gegenstandsverankerten Theoriebildung (im Englischen „Grounded Theory“ an, der qualitative Daten systematisch analysiert, vgl. Strauss (1991), S.29 f., oder grundlegend Strauss/Corbin (1996). Methodologisch ist dabei die Analyse qualitativer Daten auf die Entwicklung einer Theorie gerichtet, ohne an spezielle Datentypen, Forschungseinrichtungen oder theoretische Interessen gebunden zu sein. Dabei war der Ausgangspunkt der Entwicklung dieses Forschungsstils die große Kluft zwischen Theorie und empirischer Forschung, vgl. Bortz/Döring (2006),

101 quantitativen Sozialforschung sind vor allem der meist geringere Stichprobenumfang, die daraus resultierende nicht zufällige Stichprobenwahl, das verwendete Messniveau der Variablen und die Subjektivität der Auswertung grundlegende Kritikpunkte.358

4.2 Explorative Vorstudien Mit der einführenden Gegenüberstellung quantitativer und qualitativer Forschungsansätze und ihrer unterschiedlichen Vor- und Nachteile ist im vorangegangenen Abschnitt ausreichend Verständnis geschaffen worden, um die hier verwandten Vorstudien einordnen zu können. Diese Arbeit fußt auf dem Leitgedanken, dass beide Ausrichtungen einander nicht zwingend ausschließen, sondern im Rahmen einer zweistufigen Untersuchung komplementär verwandt werden können. So dienen qualitative Verfahren in dieser Arbeit zur explorativen Analyse, die wiederum Basis und Voraussetzung für die folgende quantitative Untersuchung ist. In den nächsten Abschnitten sollen die hier durchgeführten explorativen Vorstudien kurz vorgestellt werden (siehe auch Abbildung 12). Abbildung 12: Zeitlicher Ablauf der explorativen Vorstudien

S. 332 ff. Ein Anwendungsbeispiel aus der Nachfolgeforschung stellt die Dissertation von PFANNENSCHWARZ dar, vgl. Pfannenschwarz (2006), S. 181 ff. 358

Vgl. Lamnek (2005), S. 3 f.

102

4.2.1 Tiefeninterviews Die größte Gruppe der qualitativen Erhebungsmethoden umfasst das Interview in seinen diversen qualitativen Formen.359 Auch in der vorliegenden Arbeit wurden zahlreiche semistrukturierte Interviews dazu verwendet, relevante Einflussfaktoren im Rahmen des Nachfolgeprozesses herzuleiten.360 Unter dem Interviewbegriff wird in der qualitativen Sozialforschung ein planmäßiges Vorgehen mit wissenschaftlicher Zielsetzung verstanden, bei dem die Interviewpartner durch systematische Fragen zu verbalen Äußerungen veranlasst werden sollen.361 Neben zahlreichen Expertengesprächen362 wurden vor allem 14 explorative Tiefeninterviews mit Hilfe eines semi-standardisierten Fragebogens durchgeführt, die durch folgende Angaben weiter charakterisiert werden sollen: x Zeitraum: ca. 9 Wochen (vom 8. Juli bis 14. September 2005) x Durchschnittliche Dauer: 78 min (4 persönliche sowie 10 telefonische Gespräche) x Interviewgruppe I: 11 Akteure im Rahmen eines Nachfolgeprozesses des jeweiligen Unternehmens363 x Interviewgruppe II: Je eine Person der Institutionen Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), der Industrie- und Handelskammer (IHK) und des Familienunternehmens Haniel (M&A-Abteilung). Zusätzlich wurden nachgelagert fünf ganztägige Workshops mit je ca. acht verschiedenen Teilnehmern im Zeitraum von November 2006 bis Januar 2008 durchgeführt.364 Im Rahmen

359

Zu den diversen Formen des qualitativen Interviews siehe Lamnek (2005), S. 383. Im vorliegenden Fall handelt es sich prinzipiell um ein narrativ-fokussiertes Interview, vgl. auch Merton/Kendall (1979), S. 171 ff.

360

Vgl. auch Viehl (2004), S. 92 ff.

361

Siehe u. a. Borchardt/Göthlich (2006), S. 34 f.

362

Der Verfasser verantwortete in den Jahren 2005 bis 2008 das Thema Unternehmensnachfolge im Rahmen des Projekts Dresden exists, in dessen Rahmen ca. 50 Nachfolgeprojekte betreut wurden. Dresden exists, die Gründungsinitiative der Dresdner Hochschulen und Forschungseinrichtungen, ist ein seit 1999 primär vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, dem Freistaat Sachsen bzw. dem Europäischen Sozialfonds gefördertes Drittmittelprojekt an der Technischen Universität Dresden.

363

Bei den untersuchten Unternehmen lag der durchschnittliche Umsatz bei 27,5 Mio. Euro und es wurden im Schnitt 188 Mitarbeiter beschäftigt. Eine detaillierte Aufstellung aller Interviews ist tabellarisch im Anhang zu finden.

364

Die Workshops wurden ebenfalls im Rahmen des oben genannten Projekts Dresden exists organisiert.

103 dieser Workshops wurden ca. 20 externe Nachfolgeprojekte behandelt, die in der Regel kurz vor der Umsetzung standen und stets aus der Sicht des Nachfolgers geschildert wurden.

4.2.2 Delphi-Studie Als weitere bei der Nachfolgeumsetzung involvierte Gruppe sind externe Berater zu nennen, die möglicherweise – zumindest durch die Betreuung mehrerer Nachfolgeprojekte – eine etwas distanziertere und gegebenenfalls neutralere Perspektive als Nachfolger und Übergeber einnehmen. Zu Beginn der Forschungsarbeiten konnten im letzten Quartal 2005 erste wertvolle Erkenntnisse im Rahmen einer Delphi-Befragung gesammelt werden.365 Die Grundidee einer Delphi-Studie besteht darin, in mehreren Wellen Expertenmeinungen zur Problemlösung einzuholen. Durch die aufeinander folgenden anonymen Befragungsrunden und die Übermittlung der Ergebnisse der jeweils vorangegangenen Runde an die Antwortenden wird eine Gruppenmeinung aggregiert.366 Wesentliches Charakteristikum der Delphi-Methodik ist es daher, dass Experten ihre gegebenen Antworten unter dem Einfluss der Einschätzung anderer Experten überdenken und so eine Verfeinerung ihrer eigenen Einschätzungen erreichen können. Die Ziele und Inhalte der vorliegenden Delphi-Befragung sind in Abbildung 13 zusammengefasst. Aus den zuvor ausgewählten Gruppen konnten 48 Experten identifiziert werden, deren Angaben in 31 Fällen bis zur letzten Befragungsrunde erfasst werden konnten.367

365

Die Delphi-Befragung war Teil einer Studie für das Sächsische Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit. Die Ergebnisse der Studie flossen in die weitere Untersuchung mit dem Ziel „Bestandsaufnahme und Lösungsansätze zur Sicherung der Unternehmensnachfolge in Sachsen“ ein, vgl. Berlemann et al. (2007b). Im Verlauf der Arbeit sollen nur die Ergebnisse herangezogen werden, die spezifisch relevant für die dargestellten Forschungsfragen sind.

366

Vgl. Häder/Häder (2000a), S. 11, sowie Kinast (2000), S. 136. Verstärkter Anwendung und Beliebtheit erfreute sich die Methodik in den 1970er Jahren, vgl. u. a. Albach (1970), S. 11 ff.; Wechsler (1978), S. 13, und wieder in den letzten zehn Jahren. Da die Ergebnisse explorativen Charakter haben und die Studie nur einen relativ kleinen Teil dieser Arbeit ausmacht, soll nicht weiter vertiefend auf die Delphi-Methodik eingegangen werden. Als sehr guter Literatureinstieg soll auf die Aufsatzsammlung bei Häder/Häder (2000b) verwiesen werden.

367

Das Expertenpanel setzte sich wie folgt zusammen: 19 Personen aus dem privaten Sektor (u. a. Rechtsanwälte, Steuerberater), 8 aus dem Finanzsektor (u. a. Ostsächsische Sparkasse Dresden, Sächsische Aufbaubank), 7 Verbandsvertreter (u. a. Landesverband der Freien Berufe Sachsen e. V.; Dehoga Sachsen e. V.), jeweils 6 Experten aus Kammern (u. a. IHK Dresden, HWK Chemnitz) und Wissenschaft (u. a. Universität Hohenheim, HTW Dresden) sowie zwei Vertreter aus dem Wirtschaftsministerium BadenWürttemberg.

104 Abbildung 13: Vorgehensweise und Inhalte der Delphi-Studie

Die wesentlichen Ergebnisse der Delphi-Befragung, die sowohl familieninterne als auch -externe Nachfolgevarianten berücksichtigte, wurden bereits in Abschnitt 3.1.1 aufgegriffen: die Systematisierung der Herausforderung Unternehmensnachfolge in fünf Problembereiche sowie das Aufdecken der besonderen Relevanz emotionaler Aspekte im Nachfolgeprozess.368 An dieser Stelle sind die Ergebnisse für die korrespondierenden Lösungsansätze in Tabelle 4-2, sortiert nach abnehmender Relevanz, exemplarisch abgetragen.369 Die Auflistung der Lösungsansätze gibt somit eine Übersicht über die Handlungsempfehlungen aus der Sicht der Experten. Im Folgenden finden die Einschätzungen der einzelwirtschaftlichen Probleme und Lösungen Eingang in die weitere Herleitung der Einflussgrößen.370

368

Siehe insbesondere Abbildung 8.

369

Es wurden alle Angaben mit einem Mittelwert  3,5 übernommen, da die Einstellung der Experten mittels einer 6er-Likert-Skala abgefragt wurde.

370

Als gute Orientierung dient dabei der Fragebogen der zweiten Befragungsrunde, siehe im Anhang. Alle Befragungsunterlagen sind auch in einer Studie veröffentlicht, vgl. Berlemann et al. (2007b), S. 131 ff.

105 Tabelle 4-2: Relevanz der Lösungsansätze bei der Facette Emotionen

Facette Emotionen: Lösungsansätze

n

MIN

MAX

Identifikation von Konfliktfeldern

29

3

6

MW 5,38

Regelmäßige Reviews im Übergabeprozess

29

2

6

5,17

Klarer Zeitplan

30

2

6

5,07

Integration der Familie im Nachfolgeprozess

30

2

6

4,90

Offene Kommunikation

28

1

6

4,89

Einbeziehen neutraler Moderatoren

30

3

6

4,80

Formulierung einer Zukunftsvision

30

2

6

4,80

Respekt gegenüber Nachfolger

30

2

6

4,67

Schrittweiser, überlappender Übergang

30

2

6

4,63

Klare Rollenverteilung

30

2

6

4,60

Finanzieller Ausgleich der Familienangehörigen

30

1

6

3,90

Erläuterungen:

n = Fallzahl; MIN = kleinster Wert; MAX = größter Wert; MW = arithmetisches Mittel

4.2.3 M&A-Befragung In der weiteren Vorbereitung der Herleitung der zentralen Einflussgrößen eines familienexternen Nachfolgeprozesses wurden nach der Delphi-Befragung zwei weitere explorative Befragungen mit M&A-Beratern durchgeführt. Bei der ersten Befragung konnten 44 ausgefüllte Online-Fragebögen erfasst werden,371 was bei 134 kontaktierten Experten als guter Rücklauf zu werten ist.372 Einige interessante Ergebnisse sollen kurz aufgeführt werden, mit dem Hinweis, dass die Erkenntnisse in die weiteren Ausführungen stetig mit einfließen werden. x Die Verteilung der Verkaufsgründe unterstreicht die demographische Dimension der Nachfolgeproblematik: Fehlen eines familieninternen Nachfolgers (61,4 %), mangelnde Eignung des Nachfolgers (22,7 %), Alter des Nachfolgers (11,4 %) und sonstige Gründe (4,5 %). Zudem geben 75 % der M&A-Berater an, dass aus ihrer Sicht der Anteil familienexterner Unternehmensnachfolgen in der Zukunft zunehmen wird.

371

Die Fallzahlen innerhalb der einzelnen Antworten schwanken zwischen n = 44 und n = 36.

372

Die von August bis September 2006 dauernde Befragung wurde im Wesentlichen von MÖSER durchgeführt, deren Diplomarbeit auch publiziert ist, vgl. Möser (2007), wobei darin nicht alle im Fragebogen berücksichtigten Fragestellungen ausgewertet sind.

106 x Ca. 82 % der Antwortenden erkennen eindeutig Unterschiede zwischen der Akquisition von Familienunternehmen vs. Nicht-Familienunternehmen. Mit großem Abstand sind die emotionalen Aspekte dabei das zentrale Unterscheidungsmerkmal.373 x Bei ca. 83 % traten während des Transaktionsprozesses so genannte emotionale Spannungen zwischen Käufer und Verkäufer auf. Die durchschnittliche Prozessdauer verlängerte sich daraufhin um 43,2 % auf insgesamt durchschnittlich 11 Monate. x Die Angaben bei den erfolgskritischsten Problembereichen ergeben folgende Rangfolge: Finanzen (53,5 %), Emotionen (37,2 %), Suche/Auswahl (7 %) und Steuern (2,3 %). Neben der Dominanz der finanziellen Facette ist doch beachtlich, dass über ein Drittel aller Experten das emotionale Spannungsfeld als wichtigsten Erfolgsfaktor ansieht.374

Die zweite Befragung der M&A-Berater erfolgte im Abstand von einigen Monaten im Rahmen der Stichprobenzusammenstellung für die anschließende empirische Untersuchung.375 Hierbei wurde der Versuch, ein möglichst großes Sample für die anstehende empirische Untersuchung zu identifizieren, dazu genutzt, einen einseitigen semi-strukturierten Kurz-Fragebogen anzuhängen, der von 28 M&A-Beratungsunternehmen zurückgesendet wurde.376 Einige zentrale Ergebnisse der beiden abgefragten Bereiche sollen hier kurz genannt werden: x Etwa 75 % der Befragten weisen der Familie des Übergebers eine erfolgskritische Rolle im Rahmen des Transaktionsprozesses zu; bei den weiteren Akteuren ergeben sich folgende Werte: Nachfolger 96 %, Übergeber 93 %, externer Sachverstand 64 %, Mitarbeiter des Unternehmens 54 % sowie 18 % Familie des Nachfolgers.377

373

Über 91 % der Antwortenden erkennen die Emotionen als zentrale Facette an, die beim Erwerb von Familienunternehmen charakteristisch ist.

374

Es ist zudem zu vermuten, dass Experten aus dem Finanzumfeld ihre tägliche Arbeit naturgemäß als besonders relevant wahrnehmen.

375

Die Befragung wurde im Zeitraum Februar bis März 2007 vom SAP-Stiftungslehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation der Technischen Universität Dresden durchgeführt.

376

Der bescheidene Rücklauf ist wahrscheinlich auf die Kopplung mit der Stichprobenzusammenstellung zurückzuführen, siehe dazu die späteren Ausführungen in Abschnitt 5.1. Im weiteren Text werden die Begriffe Sample und Stichprobe synonym verwendet.

377

Bei der Fragestellung waren Mehrfachnennungen möglich.

107 x Die zweite Hälfte bot die Möglichkeit, getrennt für die einzelnen Akteure relevante (Miss-)Erfolgsfaktoren aufzulisten. Z. B. wurde hierbei die Schwierigkeit des Loslassens seitens des Übergebers sehr häufig genannt.

Diese Ergebnisse sind gemeinsam mit den weiteren Erkenntnissen aus den Vorstudien sowie den theoretischen Ausführungen in die Herleitung der Einfluss- bzw. Erfolgsgrößen eingeflossen, die nun Gegenstand der nachfolgenden Abschnitte sein werden.

4.3 Erfolgsgrößen des Nachfolgeprozesses Aufgrund des Mangels an vergleichbaren empirischen Studien existieren keine gängigen Operationalisierungen des Nachfolgeerfolges, so dass diese Arbeit explorativen Charakter erhält. Die wenigen Ansätze, die hinsichtlich einer (familieninternen) Nachfolge existieren,378 sollen nachfolgend kurz vorgestellt werden: x STAVROU et al. (2005) operationalisieren den so genannten „Succession Success Index (SSI)“ mit Hilfe des arithmetischen Mittels von neun unterschiedlichen Kriterien, wie beispielsweise Existenz eines geschriebenen Nachfolgeplans oder Vertrauen der Eltern gegenüber dem Nachfolger, auf einer 10-Punkte-Skala.379 x WANG et al. (2004) hingegen fokussieren auf finanzökonomische Kennzahlen wie Rentabilität, Wachstum und Produktivität.380 x MORRIS et al. (1997) konstruieren einen Index von zehn unterschiedlichen Erfolgsgrößen, wie z. B. Umsatz oder Cash Flow, aus dem Produkt zwischen Relevanz und Zufriedenheit wie sie von den Nachfolgern nach der Transaktion eingeschätzt wurden.381

378

Zudem schwingt in den Untersuchungen der in Abschnitt 2.2.2.2 bereits herausgearbeitete Unterton mit, dass Nachfolgeerfolg zwingend mit der intern geregelten Nachfolge einhergeht, vgl. auch Kaye (1998), S. 280: „The words success and succession are still mistakenly used synonymously when family firms are concerned.“

379

Vgl. Stavrou et al. (2005), S. 195 bzw. 206.

380

Vgl. Wang et al. (2004), S. 68.

381

Vgl. Morris et al. (1997), S. 393.

108 x SHARMA et al. (2003a) berechnen das arithmetische Mittel von zwölf Items, die auf einer 5er-Likert-Skala gemessen werden, u. a. Art und Weise des Prozessablaufs, Kommunikation zwischen den beteiligten Akteuren oder Altersvorsorge des Übergebers.382 x VENTER et al. (2005) bauen auf den letztgenannten Ansatz auf, wobei im Endeffekt acht Items in der Untersuchung verwendet werden, da sonst keine ausreichende Reliabilität erreicht worden wäre.383

Im Ergebnis kann in dieser Arbeit nicht auf bisherige Versuche der Operationalisierung aufgebaut werden.384 Daher werden nach einigen Vorbemerkungen zunächst die verschiedenen Möglichkeiten der Erfolgsmessung vorgestellt, bewertet und im letzten Schritt die Erfolgsgrößen extrahiert, die in der vorliegenden empirischen Untersuchung ihre Verwendung finden werden.

4.3.1 Vorbemerkungen zur Erfolgsmessung Die Anfänge der gezielten Erforschung der Erfolgsmessung in der Betriebswirtschaft lassen sich in den 1970er Jahren verorten, in denen insbesondere in den USA zentrale Branchen unter großen Konkurrenzdruck kamen.385 Unter diesen Beiträgen finden sich sowohl abstraktere Ansätze, die mit der bereits oben skizzierten Strategischen Managementlehre einhergehen und sich mit der Erfolgsbeurteilung und den dafür relevanten Erfolgstreibern beschäftigen, als auch konkretere Ansätze, die sich direkt mit dem Problem befassen, wie Erfolg messbar gemacht werden kann. Auf den letztgenannten Bereich fokussieren nun die weiteren Ausführungen. Aufgrund des hohen Stellenwerts der Erfolgsmessung in einer Ursache-Wirkungsanalyse sowie der geringen Literaturbasis, auf die diese Arbeit aufbauen kann, sind diese Vorbemerkungen sehr relevant und werden entsprechend ausführlich behandelt.

382

Vgl. Sharma et al. (2003a), S. 682 f. Zu der Verwendung von Skalen siehe den späteren Abschnitt 5.2.

383

Vgl. Venter et al. (2005), S. 291.

384

Vgl. Hienerth/Kessler (2006), S. 115 ff. Siehe dazu auch die Ausführungen in Abschnitt 1.1.

385

Vgl. Venkatraman/Ramanujam (1986), S. 801 ff.; Cameron (1986), S. 539.

109 Grundsätzlich ist es eingängig, dass die Differenzierung zwischen Erfolg und Misserfolg erst mit Hilfe eines Referenzpunkts erreicht werden kann. Aus der Kopplung an eine Zielsetzung ergeben sich jedoch zwangsläufig Schwierigkeiten.386 In Performancestudien wie auch in der Praxis existiert eine unübersehbare Fülle unterschiedlicher Ziele, die vereinfacht in Potentialziele (z. B. Überleben, Ressourcenakquisition), Wirtschaftlichkeitsziele (z. B. Kostenminimierung, Produktivität), Ergebnisziele (z. B. Umsatz, Kundenzufriedenheit) und verhaltensbezogene Ziele (z. B. Konfliktvermeidung, Bedürfnisbefriedigung) systematisiert werden können.387 Jedes dieser Ziele wiederum kann mittels unterschiedlicher Indikatoren operationalisiert werden, so dass sich eine Fülle von Teilzielen herleiten lässt. Um der Anzahl der beteiligten Akteure und ihren teilweise konfligierenden Zielen zu entsprechen, bietet sich die Perspektivenerweiterung im Sinne des Stakeholder-Ansatzes an.388 Dieser hebt die implizite oder explizite Annahme auf, dass die relevante Bezugsgruppe für die Erfolgsbeurteilung die Anteilseigner bzw. das Management darstellen. Dagegen geht der Ansatz davon aus, dass ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen alle relevanten Anspruchsgruppen zufriedenstellen muss, die als Interessenvertreter das Handeln des Unternehmens beeinflussen können. Eine systemische Stakeholder-Perspektive sollte daher eine umfassende Erfolgsbeurteilung aller beteiligten Akteure berücksichtigen.389 Die sehr heterogene Motivlage, die auch in den vorangegangenen Ausführungen geschildert wurde,390 erschwert diese Vorgehensweise jedoch grundsätzlich und macht sie im Hinblick auf die methodischen Restriktionen sogar unmöglich. Es würde ein Forschungsdesign voraussetzen, das in einer holistischen Vorgehensweise alle Akteure vor, während und nach dem Nachfolgeprozess getrennt und gemeinsam in ausreichender Tiefe befragt. Aufgrund der hohen Unterschiedlichkeit der vorliegenden Stakeholderinteressen kann es in dieser Arbeit nicht um die maximale gleichzeitige Zielerreichung gehen. Es ist zudem im Nachfolgefall davon auszugehen, dass sich die Anspruchsgruppen selbst, möglicherweise jedoch auch die individuellen Prioritäten, verändern.

386

Vgl. grundlegend Etzioni (1964), S. 8.

387

Vgl. Scholz (1992), S. 539.

388

Vgl. grundlegend u. a. Freeman et al. (2004), S. 364 ff. (basierend auf Freeman/Reed (1983)); Donaldson/Preston (1995), S. 65 ff., oder aus dem deutschsprachigen Raum exemplarisch Görlitz (2007), S. 412 f., und Janisch (1992), S. 1 ff. Zur kritischen Kommentierung siehe v. a. Argenti (1997), S. 442 ff.

389

Vgl. u. a. Brockhaus (2004), S. 165 ff., oder Haberman/Danes (2007), S.181.

390

Siehe dazu insbesondere die Ausführungen in 3.1.2.

110 Die in dieser Arbeit eingenommene Perspektive des Nachfolgers ermöglicht dennoch eine gute Erfolgseinschätzung, da die Ziele und Motive des Übergebers oder der Familie mittelbar oder ummittelbar auf diese Erfolgsmessung einwirken. Werden beispielsweise die Ziele der Mitarbeiter oder der restlichen Familie nicht im Rahmen des Nachfolgeprozesses erfüllt, kann sich dies auch indirekt negativ auf die Erfolgsbeurteilung des Nachfolgers auswirken (z. B. als Verluste aufgrund der gesunkenen Produktivität der Mitarbeiter oder des Abwanderns langjähriger Stammkunden). Um der Komplexität der unterschiedlichen Motive Rechnung zu tragen, wird im Folgenden weniger auf ein uniformes Zielbündel, sondern vielmehr auf eine Auswahl von Erfolgsgrößen zurückgegriffen, die aufbauend auf den Erkenntnissen der bisherigen Vorstudien zunächst diskutiert und dann abschließend extrahiert werden.

4.3.2 Bewertung der Messansätze GERPOTT bestätigt die Dehnbarkeit des Erfolgsbegriffs im Kontext von Akquisitionen391 und nennt dabei einige Hauptfragestellungen bzw. Problembereiche, die im Folgenden in zwei Schritten betrachtet werden sollen:392 1. Berücksichtigung welcher quantitativ-objektiven subjektiven Erfolgswahrnehmung?

Konstrukte

sowie

welcher

2. Berücksichtigung wie vieler und welcher inhaltlichen Bereiche, welches Zeitraumes und welches Bezugspunkts bzw. Referenzmaßstabs?

Zusammenfassend lassen sich vier Ansätze der Erfolgsbeurteilung unterscheiden, die in der Akquisitionsliteratur in der Regel Verwendung finden. Neben den jahresabschlussorientierten, kapitalmarktbezogenen sowie ereignisorientierten Indikatoren dienen der Erfolgsmessung auch subjektive Einschätzungen der beteiligten Akteure. Während die ersten drei genannten Ansätze meistens auf Sekundärdaten zurückgreifen, werden die subjektiven Eindrücke interner oder externer Betrachter mittels Befragungen eingeholt.393 In manchen Studien, vor

391

„Konsens besteht bestenfalls noch insoweit, als dass es bei Akquisitionserfolg aus betriebswirtschaftlicher Sicht um (…) relevante und durch die Verzahnung der beiden Seiten hervorgerufene Veränderungen von Merkmalen des Akquisitionssubjektes und/oder -objektes geht“, vgl. Gerpott (1993), S. 188.

392

Vgl. Gerpott (1993), S. 190.

393

Zu den beiden Dimensionen Primär- vs. Sekundärdaten sowie engen und breit angelegten Messansätzen siehe auch Venkatraman/Ramanujam (1986), S. 807 ff.

111 allem bei Fallstudien, werden diese Erklärungsansätze auch kombiniert. Die einzelnen Ansätze sollen kurz im Hinblick auf die potentielle Anwendbarkeit für den gewählten Untersuchungsgegenstand betrachtet werden. Sobald eine Börsennotierung vorliegt, wird in den Studien in der Regel auf kapitalwertbezogene Erfolgsindikatoren zurückgegriffen. Der Grundgedanke dieser Erfolgsmessung basiert auf der vergleichenden Betrachtung von Kapitalmarkt- bzw. Kursreaktionen auf bestimmte Geschehnisse wie z. B. eine Akquisition. Es wird der Versuch unternommen, Vermögensveränderungen der Eigentümer über die Aktienkurse mit der durchschnittlichen Marktentwicklung zu vergleichen und ggf. so genannte abnormale Renditen394 zu identifizieren.395 Da in dieser Arbeit durch den Fokus auf inhabergeführte Unternehmen der Tatbestand der Börsennotierung nicht zutrifft, soll aus Gründen der Konsistenz lediglich die von vielen Autoren geäußerte grundlegende Kritik kurz zusammengefasst werden. Neben der grundsätzlichen Einschränkung durch die für diese Ansätze notwendigen kapitalmarkttheoretischen Prämissen (u. a. Informationseffizienz der Kapitalmärkte)396 werden v. a. folgende Problemfelder genannt:397 x So ist auch bei diesem Erfolgskonzept die Wahl des Betrachtungszeitraums höchst diffizil. Das Auftreten der abnormalen Renditen entlang der Zeitachse ist mitunter nur sehr erschwert ausschließlich einer bestimmten Akquisition zuzuordnen. x Die Identifikation einer abnormalen Rendite beruht auf der Abgrenzung gegenüber normalen Renditen, die jedoch im Rahmen der Berechnungsmethoden sehr unterschiedlich gehandhabt werden. Die Bezugsgröße kann daher variieren, wodurch die spätere Interpretation des Nachfolgeerfolgs leidet. Insbesondere bei der

394

Vgl. Capron/Pistre (2002), S. 781 ff.

395

Als mögliche Berechnungsmethoden lassen sich u. a. das „Capital-Asset-Pricing-Model“ und das Marktmodell benennen. Gängige Performance-Maße sind z. B. das Marktwert-Buchwert-Verhältnis, siehe z. B. McConaughy et al. (1998), S. 5, oder das eng damit verwandte so genannte Tobins Q. Wenn Tobins Q einen Wert größer als 1 annimmt, dann zeigt dies, dass das Unternehmen an der Börse teurer gehandelt wird als die Summe seines Vermögens. Mögliche Gründe können in den höheren Erträgen, die auf der Basis der Vermögenswerte nicht erwartet werden konnten, oder im hohen zukünftigen Ertragspotential liegen. Ein Wert geringer 1 kann als „Unterbewertung“ des Unternehmens interpretiert werden, d. h., dass die Vermögensgegenstände des Unternehmens größere Wiederanschaffungskosten haben als das Gesamtunternehmen, siehe z. B. Morck et al. (1988), S. 294.

396

Vgl. u. a. Perridon/Steiner (2002), S. 21 ff., Shleifer/Vishny 1991, S. 54 ff., Fama (1970), S. 383 ff., und Halpern (1983), S. 298.

397

Detaillierte Darstellungen sind u. a. nachzulesen bei Gerpott (1993), S. 203 ff., und Becker (2005), S. 321 ff.

112 Übernahme durch natürliche Personen ist beispielsweise nicht von mehreren vergleichbaren Anlageoptionen auszugehen. x Abschließend ist noch auf die schwierige Behandlung der unterschiedlichen Unternehmensgrößen hinzuweisen. Zum einen kann die Akquisition eines kleineren mittelständischen Unternehmens bei einem großen Käuferunternehmen zu einer kaum statistisch signifikanten bzw. spürbaren Wertveränderung führen. Zum anderen können stark divergierende Größen bei den Käuferunternehmen untereinander den Effekt haben, dass die berechneten Renditen aus den Größen Gewinn, Kaufpreis und Börsenkapitalisierung schwer vergleichbar sind.398

Beim jahresabschlussorientierten Ansatz rekurrieren die Indikatoren in der Regel auf Kennzahlen des externen Rechnungswesens und äußern sich z. B. in den klassischen Kennzahlen wie Umsatz-, Gesamtkapital- und Eigenkapitalrendite. Auch hier können einige Probleme auftreten, auf die im Folgenden kurz eingegangen werden soll: x Durch die bewusste Ausübung von Ansatz- und Bewertungswahlrechten kann das Management die Erfolgsgrößen in einem gewissen Rahmen gestalten. Die zunächst suggerierte Objektivität der monetären Größen wird beim Ausnutzen des bilanzpolitischen Spielraums kontaminiert. x Es handelt sich um periodenbezogene Momentaufnahmen, die zwar durch die Ausdehnung des Beobachtungszeitraums in eine Zeitreihe gebracht werden können, wodurch sich jedoch wiederum Verzerrungen durch mögliche Störereignisse ergeben können. Aus dem betrieblichen Rechnungswesen stammende Rendite- oder Umsatzzahlen ignorieren zudem potentielle Veränderungen der individuellen Risikosituation des Unternehmens, so dass ggf. eine zunächst positive Rendite nur mit einem unverhältnismäßigen Risiko erreicht werden kann.399 x Der Erfolg wird in den meisten Studien aus der Sicht des handelsrechtlichen Jahresabschlusses des Käuferunternehmens gemessen, dessen Veränderungen in den GuV- und Bilanzpositionen durch den konsolidierten Jahresabschluss die Erfolgswirkung beinhalten soll. Zum einen ist das akquirierte Unternehmen meist sehr

398

Oft wird der Wertzuwachs ins Verhältnis mit der Börsenkapitalisierung gesetzt.

399

Siehe dazu basierend auf Fama (1971) in den Ausführungen bei Lubatkin (1983), S. 222.

113 viel kleiner, so dass die Wirkung von anderen Aspekten überlagert wird, zum anderen kann über Verrechnungspreise, die für ausgetauschte Leistungen zwischen den beiden Parteien angenommen werden, der ausgewiesene Erfolg beeinflusst werden. x Die jahresabschlussorientierten Angaben liegen grundsätzlich bei inhabergeführten Unternehmen vor; doch der Datenzugang ist für Externe außerordentlich erschwert. Es ist zu befürchten, dass die Erhebung der finanziellen Kennzahlen durch einen Fragebogen zu einer Fülle fehlender Werte führt. Insgesamt wird daher in dieser Arbeit auch von diesem Ansatz Abstand genommen.

Bei ereignisorientierten Ansätzen werden als Erfolgsindikatoren zeitlich abgrenzbare Begebenheiten herangezogen, die Aufschluss über die positive bzw. negative Wirkung der Akquisition geben sollen.400 Es lassen sich im Wesentlichen zwei Varianten unterscheiden. Zum einen gibt die Verbleibsquote an, ob das akquirierte Unternehmen bis zu einem gewissen Zeitpunkt noch dem Käufer zuzuordnen ist. Diese dichotome Betrachtungsweise vernachlässigt offensichtlich die Vielzahl der graduellen Abstufungsmöglichkeiten und blendet zudem die Option des sinnvollen Weiterverkaufs aus, nachdem die vorangegangene Akquisition höchst erfolgreich verlaufen sein kann. Zum anderen wird in zahlreichen Studien die Fluktuationsquote relevanter Mitarbeiter als Erfolgsmaßstab abgebildet.401 Scheidet eine große Zahl z. B. des Top-Management-Teams aus, klassifiziert das die Akquisition als wenig erfolgreich. Beide Indikatoren erscheinen für eine Anwendung bei der Unternehmensnachfolge wenig sinnvoll. Ein serieller Akquisitions- bzw. Desinvestitionstatbestand ist bei inhabergeführten Unternehmen selten festzustellen. Die Haltedauer der Eigentümer ist in der Regel so lang, dass jegliche Käufe als erfolgreich klassifiziert werden würden. Die Fluktuationsquote in der Unternehmensführung ist systemimmanent, so dass lediglich Schlüsselpersonal tieferer Hierarchiestufen herangezogen werden kann.402 Der vierte und letzte Ansatz fokussiert auf die Generierung und Analyse von Erfolgswahrnehmungen der beteiligten Akteure – dies sind in der Regel die Unternehmens-

400

Siehe dazu vertiefend auch Schäfer (2001), S. 95 ff.

401

Für eine ausführliche Übersicht siehe auch Gerpott (1993), S. 215 ff.

402

Daher wird im Sinne der Inside-out-Betrachtung die Zielerreichung beim Ressourcentransfer in der hier vorliegenden Untersuchung miteinbezogen. Dennoch kann das aufgrund der Existenz vielfältiger kausaler Alternativen nur einen ergänzenden Teil der Erfolgsbeurteilung ausmachen.

114 führung, die Mitarbeiter, die interne M&A-Abteilung oder externer Sachverstand. Die Konzeption der vorliegenden Untersuchung ist von der Überzeugung getragen, dass das schriftliche (bzw. in den Vorstudien auch mündliche) Abfragen des wahrgenommenen Erfolgs beim Kauf inhabergeführter Unternehmen einen zieladäquaten Ansatz darstellt. Die Präzisierung sowie Operationalisierung im Fragebogen wird im späteren Verlauf detailliert vorgestellt. Dessen ungeachtet soll bereits an dieser Stelle der Hauptkritikpunkt dieses Ansatzes benannt werden. Durch die Befragung der Nachfolger über den zurückliegenden Transaktionsprozess wird eine hohe kognitive Leistungsfähigkeit des Befragten gefordert.403 Partiell liegt die Nachfolge mehr als fünf Jahre in der Vergangenheit, so dass die Möglichkeit einer verzerrten Wahrnehmung nicht ausgeschlossen werden kann. Aber im Hinblick auf das gesamte Forschungsdesign erscheint das als kontrollierbare Einschränkung, die jedoch im weiteren Untersuchungsverlauf stets berücksichtigt werden muss. Abbildung 14: Systematisierung der Problembereiche bei der Erfolgsmessung

Die zweite Problemebene, die Spezifikation des Erfolgskonzepts, behandelt vielmehr die inhaltliche bzw. zeitliche Dimension der Erfolgsmessung sowie die Wahl eines Bezugspunkts.404 Zunächst fällt bei der zeitlichen Betrachtung des Erfolgsbegriffs auf, dass

403

Vgl. Rohn (2006), S. 108.

404

Zur Veranschaulichung der Gliederung dieses Abschnitts siehe Abbildung 14, in Anlehnung an Gerpott (1993), S. 190.

115 bereits bei der Fixierung des Nachfolgeereignisses Verzerrungen auftreten können. Normiert die Mehrheit der (familieninternen) Nachfolgeforschung den Zeitpunkt der Nachfolge auf den vollzogenen Führungswechsel, ist bei der familienexternen Nachfolge tendenziell die Referenz des Eigentumswechsels heranzuziehen.405 Dieser kann sicherlich bei den Varianten MBI und EBO zeitgleich mit dem Führungswechsel geschehen; insgesamt zeichnet sich jedoch die externe Nachfolge vordergründig durch den Akquisitionsgedanken aus. Darüber hinaus stellt sich die Frage, welcher Zeitkorridor zwischen Akquisition und Befragung bzw. zwischen Ausgangssituation vor der Nachfolge und Erfolgsmessung nach der Nachfolge gewählt wird.406 In der vorliegenden Arbeit richten sich die gewählten Zeiträume nach den spezifischen Voraussetzungen des Untersuchungsgegenstands sowie nach den Erfordernissen bei der Stichprobenzusammenstellung, die detailliert in Abschnitt 5.1 erläutert werden. Generell werden bei der Erfolgsbeurteilung explizit oder implizit Referenzpunkte herangezogen. Hinsichtlich der Erfolgsmessung von Akquisitionen lassen sich die Bewertungsmaßstäbe Zielvorgabe, intertemporale Vergleiche, Kontrollgruppe sowie Alternativinvestition unterscheiden.407 Wie auch bei den Kontrollgruppen sind das hiesige Untersuchungsziel und das Forschungsdesign nicht darauf angelegt, Zugang zu den entsprechenden Informationen zu erhalten. Beim intertemporalen Vergleich handelt es sich grundsätzlich um einen Vorher-nachher-Abgleich unter der Prämisse, dass ohne die Akquisition die selektierten Erfolgsindikatoren konstant blieben. In der vorliegenden Untersuchung wird vom antwortenden Nachfolger verlangt, dass er die wirtschaftliche Lage vor und nach der Nachfolge ins Verhältnis setzen soll. Der erstgenannte Bewertungsmaßstab der Zielvorgaben fließt ebenso in die Studie ein. So wird der Erfolg beim Ressourcentransfer im Sinne eines Zielerreichungsgrads operationalisiert, d. h., zunächst erfolgt die Abfrage nach der Bedeutung einzelner Ressourcen, um im zweiten Schritt zu erfragen, inwieweit der Transfer erfolgreich bewältigt werden konnte. Auf diesem Weg kann dem Sachverhalt Rechnung getragen werden, dass je nach Kaufkalkül sehr spezifische Ressourcen für die übergeordnete Erfolgsbeurteilung im Vordergrund stehen.408

405

Zeitliche Lücken z. B. zwischen unterschriebenem Kaufvertrag und Eintritt als Gesellschafter sind hierbei vernachlässigbar.

406

In Akquisitionsstudien schwankt der Wert mehrheitlich zwischen zwei und fünf Jahren, d. h., die Erfolgsmessung erfolgt zwei bis fünf Jahre nach der Akquisition, vgl. die angegebenen Studien bei Gerpott (1993), S. 233.

407

Vgl. Gerpott (1993), S. 190.

408

Zu den verwendeten Erfolgsgrößen siehe detailliert Abschnitt 4.3.3.

116 Abschließend ist im Hinblick auf die inhaltliche Dimension zu beachten, dass sowohl der gesamte Erfolg, oft im Sinne des Unternehmenserfolgs, als auch die einzelnen Erfolgsfacetten betrachtet werden können. In sehr gut erschlossenen Forschungsbereichen kann es durchaus Sinn machen, globale Erfolgskennzahlen bei wiederholten empirischen Untersuchungen anzuführen. Im vorliegenden Fall ist jedoch zu konstatieren, dass keine allgemeingültige Messung von Nachfolgeerfolg existiert. So wird vielmehr der Versuch unternommen, über mehrere Dimensionen sich einer Erfolgsmessung anzunähern. Auch wenn daher von einem mehrdimensionalen Konstrukt der Messung des Nachfolgeerfolgs ausgegangen werden muss, soll dennoch die Verwendung von globaleren Erfolgskonstrukten – u. a. eine allgemeine Zufriedenheitseinschätzung des Nachfolgers – nicht gänzlich verworfen werden. Welche Ansätze für die Studie im Detail ausgewählt werden, ist Bestandteil des folgenden Abschnitts.

4.3.3 Extraktion der Erfolgsgrößen für die Untersuchung Im Sinne eines multidimensionalen Ansatzes werden nachfolgend vier Erfolgsdimensionen unterschieden: Ressourcentransfer, Verunsicherung der Stakeholder, finanzökonomische Kennzahlen sowie Zufriedenheit des Nachfolgers, die nun sequentiell näher erläutert werden sollen (siehe zusammenfassend auch Tabelle 4-3).409

Tabelle 4-3: Übersicht der Erfolgsgrößen

Erfolgsgrößen

409

Facetten

Ressourcentransfer

x x x x x x

Geschäftskontakte Personal Reputation Vermögensgegenstände Technologie Schutzrechte

Verunsicherung der Stakeholder

x x x x

Mitarbeiter Lieferanten Kunden Sonstiges Umfeld

Operationalisierung x x

5er-Likert-Skala Differenziert nach den Dimensionen Relevanz und Zielerreichung

x x

5er-Likert-Skala Mehrheitlich werden in der späteren Untersuchung die Lieferanten, Kunden und das sonstige Umfeld als „Sonstige Stakeholder“ indexiert

Vgl. u. a. Wiklund/Shepherd (2003), S. 1310 f., und Dess/Robinson (1984), S. 265 ff.

117 Erfolgsgrößen

Finanzökonomische Kennzahlen

Facetten x x x

Zufriedenheit

x

Umsatzrendite Wirtschaftliche Lage im Vergleich zur Konkurrenz Dauer bzw. Verzögerung Zufriedenheit seitens des Nachfolgers

Operationalisierung x x

x

5er-Likert-Skala für Umsatzrendite und wirtschaftliche Lage Dauer in Monaten; Verzögerung ergibt sich aus dem Vergleich zwischen tatsächlicher und geplanter Zeitdauer in Prozent 5er-Likert-Skala

In Abschnitt 3.2 wurden sowohl der besondere Stellenwert von Ressourcen als Erfolgspotentialen im Kontext einer strategischen Inside-out-Ausrichtung als auch die definitorische Vielfalt herausgearbeitet. Damit bestimmte Ressourcen im Rahmen der Strategischen Management-Literatur als Erfolgspotentiale dienen, wurden in der Literatur diverse Bestimmungsfaktoren hergeleitet, die prinzipiell auf die Konzepte Werthaltigkeit, Nicht-Imitierbarkeit/Nicht-Substituierbarkeit sowie Seltenheit aggregiert werden können.410 Die strategische Relevanz wird im vorliegenden Forschungsdesign durch eine zweistufige Erhebung gewährleistet. Die Nachfolger werden nach dem erfolgten Ressourcentransfer über die jeweilige Transferrelevanz und über die jeweilige Transferintensität befragt. Insgesamt lässt sich daraus der Erfolg als Zielerreichungsgrad des Ressourcentransfers operationalisieren.411 Unter der Annahme, dass aus der Sicht des Nachfolgers ein optimal gestalteter Ressourcentransfer Bestandteil einer erfolgreichen Nachfolge ist,412 werden folgende Ressourcen für die anstehende empirische Untersuchung identifiziert: Geschäftskontakte bzw. der Kundenstamm, Personal, Reputation bzw. Unternehmensimage, Vermögensgegenstände, Technologie sowie Schutzrechte.413 Abhängig von Branche und Unternehmensgröße können diese sechs Ressourcentypen unterschiedliche Relevanz besitzen, aber für die hiesigen

410

Vgl. die ausführliche Übersicht in Winterhalder (2006), S. 29 f.

411

Vgl. u. a. Mugler (1999), S. 77 ff.; Koch/Berg (2007), S. 346 f. Der Ressourcentransfer spielt auch in der bisherigen Familienunternehmensforschung eine bedeutende Rolle, wobei vordergründig die generationenübergreifende Übertragung insbesondere von implizitem Wissen adressiert wird, vgl. u. a. Chirico/Salvato (2008), S. 169 ff.; Cabrera-Suárez et al. (2001), S. 37 ff.; Bjuggren/Sund (2002), S. 125 f., oder Bjuggren/Sund (2005), S. 305 ff.

412

Zur Verwendung des Ressourcentransfers als abhängige Erfolgsgröße siehe auch Capron/Pistre (2002), S. 781 ff.

413

Diese Auswahl basiert auf den theoretischen Ausführungen in Abschnitt 3.2.1 sowie insbesondere auf Barney (1991), S. 101; Grant (1991), S. 119; Hofer/Schendel (1978), S. 145 ff., sowie Teece et al. (1997), S. 521, und den explorativen Vorstudien, die im Speziellen auf nachfolgerelevante Ressourcen abzielen.

118 Untersuchungsziele kann dadurch der Nachfolgeerfolg bestmöglich angenähert werden. Je besser der Nachfolger diese Ressourcen des zu übergebenden Unternehmens übernehmen konnte, desto positiver wird der Nachfolgeerfolg beeinflusst.414 Aufbauend auf den vorangegangenen Kapiteln liegt die besondere Herausforderung bei einer Unternehmensnachfolge auch darin, die Transaktion unter Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder möglichst konfliktfrei zu gestalten. Je mehr Unruhe in den Nachfolgeprozess kommt, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung. Analog zu dem hergeleiteten Prozessmodell kann daher die potentielle Verunsicherung der Stakeholder als Indikator für den Nachfolgeerfolg herangezogen werden. Dabei ist es zunächst zweitrangig, welche Ursache hierfür verantwortlich ist, ob sie z. B. aufgrund von Informationsasymmetrien zwischen den Akteuren oder wegen des schlechten Managements des Nachfolgers aufgetreten ist. In der Untersuchung sollen vier weitere Anspruchsgruppen unterschieden werden: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und das sonstige Umfeld.415 Bei den Mitarbeitern, die in Familienunternehmen häufig eine hohe Identifikation und Motivation mitbringen,416 geht eine familienexterne Unternehmensnachfolge systemimmanent mit einem hohen Unsicherheitsfaktor einher, z. B. die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder vor anderen grundlegenden Veränderungen, der bei erfolgreicher Gestaltung zumindest partiell gegengesteuert werden kann.417 Als negative Folgen können Identitäts- bzw. Motivationsverlust, Kapazitäten bindende Verteidigungsstrategien oder grundlegender Wissensverlust herausgestellt werden.418

414

Diese Arbeit beschränkt sich auf den erfolgreichen Transfer der Ressourcen. In der M&A-Literatur, die sich verstärkt mit Fusionen beschäftigt, werden zudem Aspekte wie die Komplementarität bzw. Absorptionsfähigkeit der Ressourcen thematisiert, vgl. exemplarisch Becker (2005), S. 107 ff.

415

Vgl. u. a. Breitenstein/Lang-von Wins (2005), S. 95 f.; Brun de Pontet et al. (2007), S. 352, sowie die Ausführungen in Kapitel 3.

416

Vgl. u. a. Rosenblatt et al. (1985), S. 44 ff., Vallejo (2008), S. 273 und Klein (2004), S. 255 ff. Konstrukte wie Mitarbeitermotivation sind sehr komplex und situativ und können z. B. abhängig vom Führungsstil für jedes Familienunternehmen sehr unterschiedlich sein. Die hier vorgenommene Vereinfachung der Bezugspunkte ergibt sich aus der Notwendigkeit der Aggregierung.

417

Gerade aufgrund der hohen Identifikation und Loyalität der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie womöglich zum Übergeber stellt der Eintritt des Nachfolgers ein einschneidendes Ereignis dar, wobei externe Nachfolger grundlegend zu einer noch höheren Verunsicherung der Mitarbeiter führen, vgl. Koropp/Grichnik (2007), S. 299.

418

Vgl. u. a. Schweiger et al. (1987), S. 127 ff.; Greitemeyer et al. (2006), S. 9 ff. Mittels LISREL wird im Letztgenannten der Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden sowie der Identifikation von Mitarbeitern und einer Übernahme spezifiziert. Der negative Zusammenhang scheint durch die erlebte Kontrolle

119 Ebenso wirkt sich bei den engen und wichtigen Kunden- und Lieferantenbeziehungen die anstehende Nachfolgeregelung als eine bedeutende Umgestaltung aus, die zunächst zu Verunsicherung führt.419 Mittelständische Unternehmen besetzen oft aufgrund ihrer Spezialisierung kleine Marktnischen, die durch gute, meist über lange Jahre gewachsene Verflechtungen mit den Wertschöpfungspartnern gekennzeichnet sind. Verunsicherungen in diesem Stakeholderkreis können überaus schädigend für den Nachfolger und das Unternehmen wirken.420 Als dritte Gruppe der in dieser Arbeit verwendeten Erfolgsgrößen lassen sich die im weiteren Sinne finanzökonomischen Kennzahlen heranziehen. Zum einen kann durch die Dauer des Transaktionsprozesses die Komplexität der Nachfolge nachvollzogen werden.421 Da jedoch eine Reihe von Rahmenbedingungen (z. B. Übernahme eines kleinen Handelsunternehmens vs. eines großen produktionsstarken Industrieunternehmens) oder die Ausgangssituation (z. B. mit dem Ziel eines geplanten Wissenstransfers ist die Transaktion ex ante längerfristig angelegt) situativ unterschiedlich sein werden, differenziert der Fragebogen zwischen geplanter und tatsächlicher Dauer respektive Verzögerung. Die Annahme beruht beruht darauf, dass eine Transaktion, die sich beträchtlich verzögert hat, mit größeren Komplikationen und Verunsicherungen verbunden war, die den Nachfolgeerfolg potentiell negativ beeinflussen. Darüber hinaus wurde aufbauend auf den Ausführungen in Abschnitt 4.3.2 nach der Verbesserung der Umsatzrendite sowie der Veränderung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz gefragt.422 Diese beiden finanzökonomischen Kennzahlen im engeren Sinne werden ebenfalls mit Hilfe einer 5erLikert-Skala abgefragt und dementsprechend operationalisiert. Abschließend wird die subjektive Wahrnehmung des Nachfolgers als Erfolgsgröße in das Untersuchungsmodell integriert, indem seine Prozesszufriedenheit gemessen wird. Diese Erfolgsmessung strebt in der Regel generalisierbare Ergebnisse an, die für die Formulierung

vermittelt zu werden, so dass die Autoren schlussfolgern, dass Mitarbeiter im Rahmen des Veränderungsprozesses integriert werden sollten. Zum einen kann durch frühzeitige Planung und Mitteilung der Gründe die Vorhersehbarkeit verbessert werden, zum anderen können das aktive Einbeziehen und eine offene Kommunikation insgesamt dazu führen, dass die Mitarbeiter weniger verunsichert sind und die Nachfolge als positiven Veränderungsprozess wahrnehmen. 419

Vgl. Koropp/Grichnik (2007), S. 299, oder Trefelik (1998), S. 218.

420

Vgl. Kayser/Wallau (2002), S. 111 ff., oder den populärwissenschaftlichen Bestseller Simon (2007).

421

Zudem wurden als weitere Kennzahl die transaktionsspezifischen Kosten abgefragt, also jegliche Beratungskosten und Honorare, die neben dem Kaufpreis angefallen sind.

422

Vgl. u. a. King (2003), S. 176, oder Flören (2002), S. 66.

120 von Handlungsempfehlungen heranzuziehen sind. Subjektive Erfolgsmaße eignen sich dafür sehr gut, da sie implizit weitere Erfahrungswerte und Zusammenhangswissen berücksichtigen.423 Den umfangreichen Abhandlungen zur Zufriedenheitsmessung wird dadurch entsprochen, dass die Komplexität und die Widersprüchlichkeit durch eine 1-ItemAbfrage abgefedert werden.424 Durch die Einstellungsmessung anhand einer 5er-Likert-Skala soll die Zufriedenheit des Nachfolgers eine aggregierte subjektive Erfolgsgröße für den gesamten Nachfolgeprozess repräsentieren.425 Die bisherigen Ausführungen deuten darauf hin, dass es sich beim Nachfolgeerfolg um ein vielschichtiges Konstrukt handelt, zu dem im Rahmen einer familienexternen Akquisition bislang keine Konzeption existiert. Ansätze aus der klassischen Akquisitionsforschung kollidieren entweder mit den Anforderungen an ein nachfolgespezifisches Konzept oder mit den hier vorliegenden methodischen Restriktionen.426 Dennoch konnten einige Erfolgsgrößen destilliert werden, deren Zusammenhang nachfolgend mit den in den weiteren Abschnitten erläuterten Einflussgrößen untersucht wird. Abschließend ist festzuhalten, dass es sich bei der Konzeptionalisierung der Erfolgsseite tendenziell um eine explorative Vorgehensweise handelt, die sich auf neues Terrain begibt. Es geht daher in der Folge weniger um die Validierung eines Erfolgskonstrukts, sondern vielmehr um die Exploration verschiedener Ansätze der Erfassung des Nachfolgeerfolgs. Es soll hierbei nochmals explizit darauf hingewiesen werden, dass nicht die Kausalität zwischen den Erfolgsgrößen den primären Fokus der Untersuchung darstellt. Die Zusammenhangs- und Kausalanalysen stellen vielmehr auf die Beziehung zwischen Einfluss- und Erfolgsgrößen ab, wobei Letztere jeweils separat in die Analyse eingehen. Dafür soll im Rahmen der Untersuchung die Hypothese 4 getestet werden, die für alle extrahierten Erfolgsgrößen einen positiven Zusammenhang postuliert. Des Weiteren dürfen sich für die aggregierte Untersuchung aller Nachfolgevarianten, die Erfolgswirkungen hierbei nicht signifikant unterscheiden, womit die weiter unten formulierte Hypothese 5 angesprochen ist. Es ließe sich beispielsweise vermuten, dass sich der

423

Siehe auch hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.3.2.

424

Vgl. u. a. Ryff/Keyes (1995), S. 724 f.

425

Vgl. Rohn (2006), S. 108 f.

426

Vgl. King et al. (2004), S. 196: „Multiple measures of firm performance should be employed in postacquisition performance research in order to better document the complete performance implications of M&A activity“.

121 Ressourcentransfer bei einer unternehmensexternen Nachfolge (z. B. MBI) schwieriger gestaltet als bei einer Übernahme durch bereits aktive Führungskräfte im Unternehmen. Hypothese 4: Zwischen allen extrahierten Erfolgsgrößen besteht ein positiver Zusammenhang

Hypothese 5: Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Erfolgsgrößen Prozesszufriedenheit des Nachfolgers, finanzökonomische Kennzahlen, Ressourcentransfer sowie Verunsicherung der Mitarbeiter und sonstigen Anspruchsgruppen unterschiedlich.

4.4 Einflussgrößen auf den Nachfolgeerfolg Anknüpfend an den konzeptualisierten Akquisitionsprozess werden nun systematisch auf der jeweiligen Akteursebene die relevanten Einflussgrößen auf den Nachfolgeerfolg hergeleitet. Zunächst werden der Übergeber und der Nachfolger sowie ihre Beziehung zueinander beleuchtet; danach folgen die familien- bzw. unternehmensspezifischen Facetten.

4.4.1 Übergeber Inhabergeführte Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch den besonderen Stellenwert einer oder mehrerer Unternehmerpersönlichkeiten aus.427 Befindet sich das Unternehmen noch in der ersten Generation, verantwortete der Unternehmer sogar die unternehmenszyklischen Etappen der Gründung und des Unternehmensaufbaus. Ebenso trifft die wichtige Rolle des Unternehmers für Übergeber in Mehrgenerationen-Unternehmen zu.428 In jedem Fall sind die organisch gewachsenen Strukturen oft von einer zentralisierten Unternehmensführung geprägt, die meist von einer einzelnen Person oder von einem kleinen Führungsteam ausgefüllt wird.

427

Vgl. Bergamin (1995), S. 39. Zu den charakteristischen Eigenschaften von Unternehmerpersönlichkeiten siehe auch die umfangreichen Literaturangaben bei Spielmann (1994), S. 378 f.

428

Auf der Basis der sozialen Netzwerktheorie, siehe grundlegend dazu Salancik/Pfeffer (1978), S. 224 ff., leiten z. B. KELLY et al. das Konstrukt „Founder Centrality“ her, das entscheidenden Einfluss auf die strategische Unternehmensführung sowie den Unternehmenserfolg haben soll, vgl. Kelly et al. (2000), S. 31. Siehe dazu auch Harvey/Evans (1994a), S. 331 ff., und Geeraerts (1984), S. 232 ff.

122 Daher kommt kaum eine Veröffentlichung zum Thema Unternehmensnachfolge ohne den Hinweis aus, dass der Übergeber „die Spinne im Netz“ ist und schwer „loslassen“ kann.429 Zudem scheint sehr häufig eine große Diskrepanz zwischen der faktischen und der vom Übergeber selbst wahrgenommenen Übergabebereitschaft zu bestehen. In dieser Arbeit wird deshalb vermutet, dass die ohnehin zentrale Rolle bzw. Einstellung des Übergebers insbesondere im Rahmen des familienexternen Unternehmensnachfolgeprozesses einen hohen Einfluss auf den Prozessausgang ausübt. Von den Ergebnissen der explorativen Vorstudien wird dieser vermutete Einfluss eindeutig gestützt. So ist davon auszugehen, dass der vom Übergeber eingeleitete Prozess einer externen Nachfolge nicht mit einer überzeugten Übergabebereitschaft einhergehen muss. Dagegen deuten verzögerte Abwehrhaltungen darauf hin, dass der höchst individuelle Verarbeitungsprozess bei einigen Übergebern noch nicht vollständig abgeschlossen und das Verhalten während der weiteren Nachfolgeumsetzung von Ängsten und Bedenken begleitet ist. Es scheint, dass die zentrale Rolle des Übergebers im bisherigen Unternehmen fließend in eine ebenso zentrale Rolle im Nachfolgeprozess übergeht. Es kann daher angenommen werden, dass der explizit oder implizit vorherrschende Mangel an Übergabebereitschaft hohes Störpotential besitzen kann. Umgekehrt deuteten die Vorstudien an, dass bei einem hohen Bereitschaftsgrad die Wahrscheinlichkeit für einen reibungsfreien Nachfolgeprozess wächst. In der deutsch- wie englischsprachigen Literatur existieren mannigfaltige Begriffe für die Übergabebereitschaft wie z. B. Übergabewille, Vorbereitungsgrad oder Rücktrittsbereitschaft.430 Auch die Annäherung bzw. Spezifizierung dieses Tatbestands erfolgt auf unterschiedlichste Weise und lässt oft eine integrierbare und aufeinander abgestimmte Behandlung vermissen.431 Daher erfolgt nun der Versuch, die relevantesten Aspekte der Übergabebereitschaft so zu erfassen, dass diese auch als messbare Indikatoren in die empirische Untersuchung einfließen können.432

429

„In family firms, the incumbent’s inability to ‘let go’ has been cited as the single largest problem in sucessession“, vgl. Sharma et al. (2001), S. 22.

430

Vgl. Morris et al. (1997), S. 392; Gerke-Holzhäuer (1996), S. 69; Lang-von Wins (2004), S. 176. Die Begrifflichkeiten sowie Übersetzungen werden in der Literatur nicht einheitlich verwendet; im Rahmen einer Studie über familieninterne Nachfolgen wird das Konstrukt „succession readiness“ z. B. mittels 10 Items gemessen (z. B. Vertrauen externer Anspruchsgruppen), vgl. Brun de Pontet et al. (2007), S. 349 f.

431

Ein positives Beispiel stellt die Aufteilung in Handler/Kram (1988), S. 375, dar. Siehe auch Schröer/Freund (1999), S. 56 ff.

432

Wie in den später folgenden Einflussgrößen basiert die Herleitung der Items auf der Literaturanalyse und den durchgeführten Vorstudien.

123 Auf der höchsten Abstraktionsstufe ist der individuelle Vorbereitungsgrad des Übergebers als Teil der Übergabebereitschaft zu demarkieren. Da die bewusste Entscheidung für eine externe Nachfolge die grundlegende Sensibilisierung für die Thematik voraussetzt, ist von einem Mindestniveau an Vorbereitung auszugehen. Dennoch erfordert die reibungsarme Umsetzung der externen Nachfolge eine zielgerichtete Planung.433 Das fängt bei der frühzeitigen Regelung und Kommunikation der Erbfolge an. Ungeklärte Sachverhalte können während des Verkaufsprozesses Probleme bereiten, wenn sich z. B. Familienangehörige ungerecht behandelt fühlen und direkt mittels vertraglicher Vereinbarungen oder indirekt über bewusste Störung der Verhandlungen ihre Ansprüche erstreiten wollen.434 Des Weiteren ist der Verkauf des Unternehmens eine betriebswirtschaftlich komplexe Aufgabe, die ausreichende Management-Kapazität des Übergebers benötigt, um auch mit der Käuferseite die Transaktion optimal durchzuführen. Bereits bei diesen beiden Aspekten wird deutlich, dass ein geringer Vorbereitungsgrad beim Übergeber negativ auf den Prozessausgang ausstrahlen kann. Da es sich bei dem Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Übergebers im Kontext familienexterner Unternehmensnachfolgen um eine gänzlich neu konstruierte Item-Batterie handelt, werden in der Untersuchung zwei Ansätze verfolgt. Zum einen wird der Vorbereitungsgrad als übergeordnete Facette abgefragt und gegebenenfalls in der späteren Untersuchung als direkt gemessene Nachfolgebereitschaft operationalisiert. Zum anderen werden im Folgenden drei besonders relevante Elemente der Nachfolgebereitschaft hergeleitet, die als Indikatoren für das zu bildende latente Konstrukt im Fragebogen abgefragt werden sollen (siehe auch Tabelle 4-4).

Tabelle 4-4: Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Übergebers

Konstrukt: Nachfolgebereitschaft des Übergebers 1. Der Übergeber signalisierte seine gefühlte Unersetzbarkeit. 2. Der Übergeber „klammerte“ am Unternehmen. 3. Der Übergeber hielt bewusst Informationen zurück.

433

In diversen Befragungen wurde nachgewiesen, dass die Nachfolgeproblematik unzureichend vorbereitet wird, vgl. u. a. Berlemann et al. (2007b), S. 69 f. In der Regel ist in diesen Studien die Rede von der unternehmensweiten Nachfolgeplanung, vgl. Sharma et al. (2001), S. 26 f., oder Dyck et al. (2002), S. 143 ff. Die Ergebnisse lassen jedoch durchaus auch auf den individuellen Vorbereitungsgrad des Übergebers schließen.

434

Siehe dazu auch die Ausführung über das Konstrukt „Verunsicherung durch die Familie“.

124 Als ersten Indikator für den Mangel an Nachfolgebereitschaft beim Übergeber lässt sich das Gefühl der Unersetzbarkeit anführen. Wie bereits in den einleitenden Ausführungen angesprochen, bestätigt sich sowohl anhand der Literaturanalyse als auch durch die Vorstudien der zentrale Stellenwert des Übergebers im Unternehmen. Vor und während einer Unternehmensnachfolge bestimmt der Übergeber in der Regel alle strategischen Unternehmensentscheidungen, repräsentiert den Knotenpunkt aller relevanten Wertschöpfungsbeziehungen und wird bei der Mitarbeiterschaft als zentrales Weisungsorgan empfunden. Aufgrund dieser herausragenden Stellung des Übergebers im Unternehmen entsteht fast zwangsläufig das Gefühl der Unersetzbarkeit.435 Grundlegend soll die vorliegende Arbeit keinen Beitrag dazu liefern, welche psychologischen Ursachen zu dem Gefühl der Unersetzbarkeit beitragen. Einige Argumentationslinien zielen mehr auf das interne Geltungsbedürfnis des Unternehmers ab, während andere Autoren die suggestive Kraft durch die Umwelt hervorheben.436 Die angestellten Mitarbeiter und die langjährige Wahrnehmung, dass das Umfeld auf die Entscheidungen wartet, kann das suggestive Gefühl der Unersetzbarkeit untermauern. Wiederkehrende Aussagen basieren z. B. auch auf Erfahrungswerten, dass die langjährige Machtausübung und das eigene Zurückstellen alternativer Lebensinhalte zu dieser subjektiven Empfindung der Unersetzbarkeit führen können.437 Manifestiert sich dieses Gefühl, kann auch der externe Nachfolgeprozess davon betroffen sein. Als zweiter Indikator für das Konstrukt der Nachfolgebereitschaft wird die Begrifflichkeit des „Klammerns“ am Unternehmen herangezogen.438 Dies hängt eng mit den vorangegangenen Ausführungen zusammen, betont jedoch den Umstand, dass der Unternehmer am Unternehmen häufig über das Normalmaß hinaus festhält.439 Das kann sich in der Praxis

435

Vgl. u. a. Trefelik (1998), S. 134 f.; Sharma et al. (2000), S. 241 f.; Wottawa (2005), S. 354 f.

436

Vgl. Brun de Pontet et al. (2007), S. 338.

437

Vgl. Spielmann (1994), S. 342.

438

Siehe dazu grundlegend die Operationalisierung aus der angewandten Psychologie respektive Personalwirtschaft, z. B. zu der Verbleibswahrscheinlichkeit in Unternehmen, vgl. Netemeyer et al. (1990), S. 151, bzw. Bluedorn (1982), S. 135 ff.

439

KETS DE VRIES bezeichnet es als so genanntes „retirement syndrome“ und umschreibt es z. B. wie folgt: „Loss of status, loss of recognition, loss of income, physical aging, and emotional stress: the connotations of letting go can seem overwhelmingly negative“, vgl. Kets de Vries (2003), S. 713 f.

125 beispielsweise darin äußern, dass sich der Übergeber beim Verkauf Zugeständnisse einräumen lassen will, die seinen (evtl. auch nur gefühlten) Status prolongieren.440 Insgesamt trifft dieses „Klammern“ bei einer familienexternen Nachfolge im gleichen Maße wie bei einer internen Nachfolgeregelung zu.441 Die Tiefeninterviews zeigen sehr deutlich, dass die Übergeber ihr Unternehmen oft als Lebenswerk verstehen, das sie ungern aus den Händen geben möchten.442 Die Identifikation mit dem Unternehmen und der Arbeit ist so groß, dass das Abgeben des Unternehmens mit der Antizipation des Ruhestands und einer gewissen Leere einhergehen kann.443 Insbesondere kann das Festhalten am Unternehmen problematisch werden, wenn der Übergeber während des externen Nachfolgeprozesses durch sein Verhalten das Umfeld inklusive der Mitarbeiter verunsichert. Als letzter Indikator für die Nachfolgebereitschaft des Übergebers dient in der Befragung das Ausmaß, in dem er Informationen zurückhält. Der Übergeber fungiert als zentraler Wissensträger im Unternehmen, der insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, die einen geringen Formalisierungsgrad vorweisen und bei denen wenig Wissen tatsächlich dokumentiert ist, die gesammelten Informationen und Erfahrungswerte mit sich trägt.444 Je besser dieses implizite bzw. tazite Wissen bei der Transaktion übermittelt werden kann, desto besser sind die Startchancen für die neuen Eigentümer und Unternehmensführer.445 Jedoch konnte in früheren empirischen Untersuchungen festgestellt werden, dass im Nachfolgeprozess bewusst Informationen zurückgehalten werden.446 Zum Teil lassen sich dafür taktische Beweggründe anführen, um den Verkaufspreis zu optimieren; auf der anderen Seite können die oben dargestellten emotionalen Aspekte, u. a. das Verdrängen und Nicht-

440

So kann z. B. der Fortbestand des Chef-Büros am Unternehmenssitz zu Verwirrungen bei den Mitarbeitern führen und ggf. die Akzeptanz und Arbeit des externen Nachfolgers beeinträchtigen.

441

Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.

442

Vgl. u. a. Schlömer/Kay (2008), S. 80; Bieler (2005), S. 365 f. Als eine frühe Quelle siehe dazu auch Barnes/Hershon (1976), S. 114.

443

Vgl. u. a. Brown (1993), S. 111 ff.; Gerke-Holzhäuer (1996), S. 69 ff.

444

Auch das unternehmensinterne Berichtswesen ist in der Regel unvollständiger als in Großunternehmen, so dass die Durchführung einer Due Diligence eine große Rolle spielen kann, vgl. Tytko (2003), S. 317 ff.

445

Explizites bzw. tazites Wissen wird im Schrifttum oft mit verborgenem oder stillschweigendem Wissen übersetzt. Es beschreibt also an Individuen gebundenes Wissen, das nicht oder zumindest äußerst schwer zu verarbeiten bzw. zu externalisieren ist, vgl. grundlegend Polanyi (1985), S. 14.

446

Vgl. Spelsberg/Vente (2002), S. 195 bzw. 264. In der umfangreichen Befragung unter 276 Übergebern haben 84,1 % angegeben, dass sie Informationen zurückhalten.

126 Loslassen, eine eingeschränkte Auskunftsbereitschaft zur Folge haben, die sich wiederum negativ auf den Nachfolgeprozess auswirken kann. Hypothese 6: Je höher die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

4.4.2 Nachfolger Das Pendant zum Übergeber sind der Nachfolger bzw. das Nachfolge-Team, die im Zuge der Unternehmensnachfolge in die Fußstapfen des Übergebers treten wollen. In der Regel stehen die Nachfolger vor einer großen unternehmerischen Herausforderung, deren Bewältigung eine Fülle von Eigenschaften voraussetzt. Neben der fachlichen Befähigung stellt sich zudem die Frage, inwieweit die bisherige zentrale Rolle des Übergebers mit übernommen werden soll.447 Mit dem Ausscheiden des Senior-Unternehmers entsteht häufig ein Vakuum, das es zu füllen gilt. Je nach individueller Gestaltungsform und Vorstellung eines passenden Führungsstils lassen sich diese Lücken auch von alten Mitarbeitern oder externen Personen schließen. Zu diesen Fragestellungen existieren zahlreiche Untersuchungen und Veröffentlichungen im Kontext familieninterner Unternehmensnachfolgen.448 Insbesondere die Befähigung und entsprechende Entwicklung der potentiellen internen Nachfolgekandidaten steht oft im Mittelpunkt des Forschungsinteresses.449 So schlussfolgern beispielsweise CHRISMAN et al. nach ihrer Untersuchung,450 dass Geschlecht, Verwandtschaftsnähe oder Geburtenreihenfolge

447

SHARMA et al. arbeiten z. B. in ihrer Untersuchung heraus, dass bei einer internen Nachfolge weniger der Übergeber als vielmehr die Existenz eines zuverlässigen Nachfolgers den Nachfolgeerfolg bestimmt, vgl. Sharma et al. (2003b), S. 11.

448

Siehe dazu ausführlich Abschnitt 2.2.2. Darüber hinaus existieren umfangreiche Studien zu den typischen bzw. erfolgversprechenden Unternehmer-Eigenschaften, die hier jedoch keine Berücksichtigung finden sollen. Eine externe Nachfolge kann mit einer Existenzgründung einhergehen, ist jedoch aufgrund der Übernahme bestehender Strukturen nicht mit den Herausforderungen bei einer Unternehmensnachfolge zu vergleichen, vgl. grundlegend z. B. Bygrave (1998), S. 118, und Busenitz/Barney (1997), S. 10. Häufig herangezogene Persönlichkeitsmerkmale sind u. a. Risikobereitschaft, Leistungsstreben, Selbstbestimmtheit, visionäres Verhalten und Kommunikationsfähigkeit, vgl. Haid (2003), S. 70 ff.

449

Vgl. z. B. Fiegener et al. (1994), S. 313 ff., und Viehl (2004), S. 114 ff.

450

Vgl. Chrisman et al. (1998), S. 24.

127 faktisch viel weniger relevant sind als gemeinhin oft vermutet wird.451 Bedeutender sind fachliche Fähigkeiten, die jedoch hinsichtlich der Relevanz noch von Aspekten wie Integrität, Engagement und Respekt gegenüber den Mitarbeitern übertroffen werden. Neben der starken Betonung, dass so genannte „soft skills“ von großer Bedeutung sind, wird häufig die Relevanz unternehmensexterner oder branchenfremder Berufserfahrung diskutiert.452 Auch wenn diese Arbeit grundsätzlich von einer positiven Wirkung der Nachfolgerfähigkeiten auf den Nachfolge- bzw. Unternehmenserfolg ausgeht, verdeutlichen die Studien den situativen und komplexen Sachverhalt, der an einem Beispiel erläutert werden soll: Bei kleineren Unternehmen mit wirtschaftlichen Problemen stellt sich aus existentiellen Überlegungen nicht die Frage, ob oder wo der interne Nachfolgekandidat noch weitere Erfahrungen sammeln kann. Stattdessen muss dieser tendenziell früher im Familienunternehmen Verantwortung übernehmen, wohingegen in größeren, rentablen Unternehmen die Kapazitäten vorhanden sind, Zeit und Geld in die Nachfolgerentwicklung zu investieren. Welchen Erklärungsgehalt die Korrelation zwischen dem Ausmaß der Berufserfahrung und dem Unternehmenserfolg besitzt, lässt offenbar einigen Interpretationsspielraum. Zusammenfassend lassen sich primär folgende viel diskutierten Aspekte benennen: Motivation bzw. Nachfolgewille, Berufserfahrung, fachliche Ausbildung sowie spezifische unternehmerische und zwischenmenschliche Fähigkeiten.453 Die Transferierbarkeit dieser Attribute auf die familienexterne Unternehmensnachfolge ist jedoch nur bedingt möglich. Die besondere Thematik des Übernahmewillens beim internen Nachfolgeprozess, bei dem ggf. von den Eltern eine überhöhte Erwartungshaltung an die Kinder herangetragen wird, spielt in der externen Nachfolgesituation keine gewichtige Rolle. Es ist davon auszugehen, dass die Käufer von Familienunternehmen mit einer ausreichenden Überzeugung die Transaktion verfolgen. Des Weiteren wird in der folgenden Untersuchung davon Abstand genommen, den Einfluss der Befähigung auf den Nachfolgeprozess zu untersuchen. Grundlegend ist anzunehmen, dass eine bessere Befähigung eine positive Erfolgswirkung verursacht.454 Da jedoch jedes Kaufobjekt in der individuellen Situation und Branche sehr spezifische

451

Vgl. ebenso Brockhaus (2004), S. 167 f. Zu dem vermuteten Zusammenhang mit der Geburtenreihenfolge und dem Geschlecht siehe die weiteren Literaturhinweise in Goldberg/Wooldridge (1993), S. 64 f., sowie Danes et al. (2007), S. 1060 f.

452

Vgl. u. a. Barach et al. (1988), S. 49 ff.; Ward (1987), S. 60.

453

Vgl. u. a. Meis (1999), S. 76 ff. und die dort zitierte Literatur sowie Goldberg (1996), S. 193 f.; Le BretonMiller et al. (2004), S. 309 f.; Chrisman et al. (1998), S. 19 ff. ; Trefelik (1998), S. 170 f. ; Morris et al. (1997), S. 390 f.; Welsch (1993), S. 32 f.

454

Vgl. u. a. Morris et al. (1997), S. 390 f.; Wang et al. (2004), S. 77; Venter et al. (2005), S. 298.

128 Fähigkeiten voraussetzt, ließe sich nur auf der höchsten Abstraktionsstufe die Befähigung abfragen. In der Konsequenz würden Nachfolger befragt, ob und inwiefern sie sich für die externe Nachfolge befähigt fühlen. Diese Selbsteinschätzung ist jedoch nur sehr allgemein zu erfassen und bewirkt vermutlich eine sehr subjektive Beantwortung. Dominieren zudem allzu häufig beim intergenerativen Transfer Wunschvorstellungen oder verwandtschaftliche, vertrauensvolle Gefühle, fokussiert sich die Passgenauigkeit und Bereitschaft des externen Nachfolgers auf objektive Kenntnisse, die den Nachfolger für die neue Rolle im Unternehmen qualifizieren. Daher basiert die hier gewählte Vorgehensweise auf den Grundgedanken der Informationsasymmetrie bzw. der unterschiedlichen Verfügbarkeit von Informationen.455 Der externe Nachfolger besitzt je nach Nachfolgevariante einen unterschiedlich hohen Informationsstand. Bei einem MBI ist davon auszugehen, dass trotz intensiver Vorgespräche oder sogar einer Due Diligence weniger Informationen bekannt sind als bei einem MBO. Außerdem verfügen die Nachfolger über unterschiedliche Erfahrungswerte mit anderen Akquisitionen oder sogar mit der Leitung anderer Unternehmen. Im Fragebogen werden daher neben der Fokussierung auf den unternehmensbezogenen Kenntnisstand weitere Bereiche abgefragt, die Anhaltspunkte geben können, inwieweit Vorinformationen in den Nachfolgeprozess mit eingebracht werden konnten (siehe zur Übersicht auch die Fragestellungen in Tabelle 4-5). Tabelle 4-5: Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers

Konstrukt: Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers 1. 2. 3. 4. 5.

Der Übernehmer hatte umfassende unternehmensbezogene Kenntnisse. Der Übernehmer hatte umfassende Branchenkenntnisse. Der Übernehmer hatte Erfahrung mit der Leitung von Unternehmen. Der Übernehmer hatte Erfahrungen mit anderen Akquisitionen. Der Übernehmer hatte umfassende Kenntnisse über die Person des Übergebers (z. B. über private Netzwerke).

Das bereits erwähnte Zurückhalten von Informationen und die Schwierigkeit, als Nachfolger an die unternehmensbezogenen Angaben heranzukommen, stellt eine große Herausforderung im Nachfolgeprozess dar.456 Daher wird in der folgenden Untersuchung der unternehmensbezogene Kenntnisstand als zentraler Indikator für die Nachfolgebereitschaft herangezogen.

455

Vgl. Howorth et al. (2004), S. 531 f. Siehe dazu grundlegend die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.

456

Siehe dazu u. a. die bereits zitierte Untersuchung von Spelsberg/Vente (2002).

129 Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens haben wahrscheinlich einen besseren Zugang zu den Informationen im Rahmen eines EBO bzw. MBO als natürliche externe Personen, die sich im Rahmen eines MBI in ein neues Unternehmen einkaufen.457 Dasselbe gilt für die unternehmensexternen Informationen, die unmittelbar mit dem Familienunternehmen verbunden sind. So sind z. B. die Kooperationen mit den Wertschöpfungspartnern vermutlich auch von den Führungskräften des Unternehmens besser einzuschätzen: Welche Kunden bleiben trotz des Ausscheidens des Senior-Unternehmers voraussichtlich erhalten und welche Schlüsselpersonen bei Bank, Unternehmensverband oder Kommune sind besonders bei der Kontaktpflege zu beachten? Darüber hinaus beschreibt der Bereitschaftsgrad des Nachfolgers auch den eingebrachten Erfahrungshorizont.458 In der Untersuchung wird daher abgefragt, inwieweit die Nachfolger Informationen bzw. Erkenntnisse im Rahmen derselben Branche und einer ähnlichen Funktion im Unternehmen gesammelt haben.459 Je mehr Branchenkenntnisse der Nachfolger mitbringt, desto besser kann er ggf. Lücken beim unternehmensspezifischen Wissen kompensieren. Ebenso bereitet Erfahrungswissen in der Unternehmensführung bei anderen Unternehmen besser auf die Herausforderungen im Nachfolgeprozess vor. Zu guter Letzt besteht die Möglichkeit, dass der Nachfolger schon andere Akquisitionen vollzogen hat, so dass bereits ein Lern- und Entwicklungsprozess durchschritten wurde. Besonderheiten im Nachfolgeprozess sind ihm dann ggf. bekannt und er kann durch Antizipation bzw. Prophylaxe einige potentielle Konfliktfelder umgehen. In der Summe wird daher davon ausgegangen, dass je nach Nachfolger bzw. Nachfolgevariante ein unterschiedlicher Informationsgrad vorherrscht, der sich entsprechend positiv oder negativ auf die Nachfolgebereitschaft und schlussendlich auf den gesamten Nachfolgeprozess auswirkt. Hypothese 7: Je größer die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

457

Siehe hierzu auch die Ausführungen im Abschnitt 3.1.3.

458

In die Überlegungen der Operationalisierung der Nachfolgebereitschaft sind auch verstärkt die gewonnenen Einblicke aus den Vorstudien eingegangen.

459

Analog zu familieninternen Nachfolgen wird ein positiver Einfluss angenommen, wenn Branchenerfahrung vorliegt, vgl. u. a. Cabrera-Suárez et al. (2001), S. 40 ff.; Steier (2001), S. 259 ff.

130

4.4.3 Beziehung Nachfolger – Übergeber In Kapitel 3 wurde bereits herausgearbeitet, dass zentrale Bestimmungsfaktoren für Konflikte im Nachfolgeprozess zu großen Teilen aus der Interaktion der beteiligten Akteure stammen. Zwischen den einzelnen Akteuren können Spannungsfelder auftreten, die die externe Nachfolgeregelung negativ oder positiv beeinflussen. Im Gegensatz zu einer familieninternen Unternehmensnachfolge, die aufgrund der Hybridität und der engen persönlichen Verflechtung ohnehin durch das zwischenmenschliche Miteinander geprägt ist, konzentriert sich die Interaktion bei der externen Regelung auf die beiden Kaufparteien. Das über die Zeit dynamisch variierende Verhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger kann je nach Transaktion oder Unternehmen eine unterschiedliche Bedeutung für den Prozessausgang haben.460 Es wird in der weiteren Untersuchung angenommen, dass ein positives Verhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger den gesamten Nachfolgeprozess konfliktfreier gestaltet. Die zentrale Erfolgsgröße des Ressourcentransfers hängt vermutlich eng mit der Qualität der Beziehung zusammen. Je vertrauensvoller und offener der Umgang zwischen den Akteuren gestaltet werden kann, desto besser kann der Nachfolger an den Erfahrungen des Übergebers partizipieren und es steigt grundsätzlich die Wahrscheinlichkeit, dass über die formal im Kaufvertrag festgehaltenen Gegenstände hinaus weiteres immaterielles Wissen übertragen bzw. erhalten werden kann. Zudem kann die Beziehung positiv auf viele Anspruchsgruppen, u. a. Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, ausstrahlen, so dass die Akzeptanz und die Leistungsbereitschaft steigen und ein Postakquisitionsplan reibungslos vollzogen werden kann. Ein Blick auf die Messansätze der Güte bzw. der Qualität eines Beziehungsverhältnisses offenbart eine Fülle unterschiedlicher Herangehensweisen.461 Innerhalb der betriebswirtschaftlichen Literatur enthält insbesondere die Marketing-Forschung weiterentwickelte

460

In sozialpsychologischer Terminologie lässt sich eines der zentralen Nachfolgeprobleme mit dem Begriff Rollenkonflikte umschreiben, vgl. Klughardt (1994), S. 105 f., oder Cadieux (2007), S. 96. Jeder Akteur füllt während des Nachfolgeprozesses eine bestimmte Rolle aus, die sich mit der Zeit verändern oder die sogar ausgetauscht werden kann. Im Gegensatz zu Kaufparteien, die über ein Produkt oder eine Dienstleistung verhandeln, drehen sich die Verhandlungen während der Nachfolge nicht nur um das Unternehmen selbst, sondern auch um den Austausch von Rollen. Diese weitere Dimension birgt zusätzliches Konfliktpotential.

461

Auf einen umfangreichen Überblick soll an dieser Stelle verzichtet werden. Stattdessen soll exemplarisch auf Smith (1998), S. 9, verwiesen werden, der das Konstrukt Beziehungsqualität über drei Dimensionen (Vertrauen, Zufriedenheit und Engagement) aus fünf bzw. vier Item-Batterien operationalisiert.

131 Messkonzepte,462 die teilweise aus der angewandten Psychologie rekurrieren.463 Die bisherigen Ansätze in der Nachfolgeforschung sind aufgrund ihrer Fokussierung auf den internen Nachfolgeprozess nur sehr bedingt übertragbar. Die hohe Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen nimmt zwar in der Gesamtbetrachtung einen außerordentlichen Stellenwert ein und wird auch grundsätzlich als zentraler Erfolgsfaktor für den Nachfolgeprozess konzeptionalisiert,464 erhält jedoch durch das verwandtschaftliche Verhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger eine so starke Einfärbung, dass die bestehenden Ansätze kaum transferierbar sind.465 In dem Konstrukt für die vorliegende Untersuchung wird der Versuch unternommen, die Erkenntnisse aus den bestehenden Messkonzepten mit denen der durchgeführten Vorstudien zu spiegeln.466 Unter Berücksichtigung dieser theoretischen sowie explorativ-empirischen Vorüberlegungen fließen nun in das Konstrukt Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger die in Tabelle 4-6 zusammengefassten Items, die in der weiteren Untersuchung auf ihre Verwendbarkeit überprüft werden.

Tabelle 4-6: Konstrukt Beziehungsgüte Nachfolger – Übergeber

Beziehung zwischen Nachfolger und Übergeber 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Die Beziehung war von einer offenen Kommunikation geprägt. Die Beziehung war von gegenseitigem fachlichem Respekt geprägt. Man ist miteinander fair und ehrlich umgegangen. Die Beziehung ließ sich als vertrauensvoll beschreiben. Es wurden bereitwillig Informationen ausgetauscht. Die Beziehung ließ sich als zufriedenstellend beschreiben.

462

Die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen steht hierbei oft im Mittelpunkt des Interesses, vgl. u. a. Palmatier et al. (2006), S. 137; de Wulf et al. (2001), S. 33 ff.; Crosby et al. (1990), S. 68 ff.; Garbarino/Johnson (1999), S. 137 ff.

463

Vgl. u. a. Fletcher et al. (2000), S. 340 ff., oder hinsichtlich zwischenmenschlicher Partnerschaften Fincham/Bradbury (1987), S. 797 ff.

464

Umfassende Forschungsansätze berücksichtigen daher das gesamte Beziehungsgeflecht; in Anlehnung an das oben bereits eingeführte 3-Kreis-Modell finden auch die Beziehungen zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern oder zwischen Familie und der Neugeschäftsführung ihre Berücksichtigung, vgl. u. a. die Ausführungen zum Bestimmungsfaktor Hybridität in Abschnitt 2.1.2.4.

465

Zu Ansätzen aus der familieninternen Nachfolgeforschung siehe u. a. Goldberg (1996), S. 192, bzw. die Ausführungen in den Abschnitten 2.2.2.2 und 3.1.

466

Basierend vordergründig auf Rauyruena/Miller (2007), S. 23, sowie Fletcher et al. (2000), S. 340 ff.

132 Auch bei diesem Konstrukt ist zu vermuten, dass unter der Annahme der Informationsasymmetrie zwischen den beiden Parteien ein Zusammenhang zwischen Beziehungsgüte und Prozessausgang besteht.467 Je besser die Güte bzw. Qualität der Beziehung, desto positiver gestaltet sich die Unternehmensnachfolge. Als Indikatoren für eine hohe Beziehungsgüte dienen zunächst eine offene Kommunikation und ein guter Informationsaustausch.468 Insbesondere hinsichtlich eines erfolgreichen Ressourcentransfers und eines konfliktarmen Transaktionsprozesses enthalten sie eine wichtige Facette der Beziehungseigenschaft.469 Des Weiteren spielen für die spätere Kooperation mit dem Nachfolger wie auch für den gesamten Akquisitions- bzw. Nachfolgeerfolg die Aspekte Respekt, Fairness und Vertrauen eine zentrale Rolle.470 Diesen überaus wichtigen Stellenwert dokumentieren auch die die nicht-monetären Motive der beiden Parteien, die in Abschnitt 3.1.2 skizzierten wurden, sowie die vorangegangenen Herleitungen der Bereitschaftsgrade von Übergeber und Nachfolger. Resümierend bleibt festzuhalten, dass sich alle Indikatoren unter das Konstrukt Beziehungsgüte subsumieren lassen und sich folgende Hypothese formulieren lässt. Hypothese 8: Je höher die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgerfolg.

In Anlehnung an das vorliegende Untersuchungsmodell sind zusätzlich zwei Hypothesen zu ergänzen. Es ist sachlogisch zu vermuten, dass die soeben diskutierte Beziehungsgüte und die individuellen Nachfolgebereitschaften von Übergeber und Nachfolger zusammenhängen. Mit anderen Worten liegt die postulierte Annahme darin, dass beispielsweise seitens des Übergebers der Grad der Klammerung oder des Zurückhaltens von Informationen in

467

Vgl. Howorth et al. (2004), S. 513 f.

468

Vgl. u. a. Koch/Berg (2007), S. 348; Malinen (2001), S. 195 ff.

469

Vgl. Cadieux (2007), S. 106 f.

470

Vgl. u. a. Howorth et al. (2004), S. 531; Harrison et al. (1997), S. 70 f.; Piske et al. (2006), S. 64. Grundlegend ist zu ergänzen, dass es sich bei dem psychologischen Zustand Vertrauen um ein ebenso häufig verwandtes wie unterschiedlich verstandenes Konstrukt in der betriebswirtschaftlichen Forschung handelt, vgl. Rousseau et al. (1998), S. 393 ff., Lane/Bachmann (1998), S. 3 f., oder Nooteboom (2002) im Vorwort. Diese Arbeit beschränkt sich in der Verwendung des Items „vertrauensvolle Beziehung“ auf das Konstrukt Beziehungsqualität.

133 Abhängigkeit mit der Beziehung zum Nachfolger steht. Ebenso ist der bessere Kenntnisstand des Nachfolgers dem Verhältnis zum Übergeber zuträglich. Hypothese 9a: Je größer die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto höher ist die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger.

Hypothese 9b: Je höher die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers, desto höher ist die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger.

4.4.4 Familie In dieser Arbeit wurde die besondere Rolle der Familie in inhabergeführten Unternehmen bereits mehrfach angeführt und herausgearbeitet. Aufgrund der systematisierten Herleitung der Bestimmungsfaktoren erfolgte zunächst eine definitorische Annäherung von Familienunternehmen. Die identifizierten Bestimmungsfaktoren stellen quasi Vermittlungskanäle dar, durch die die Familie Einfluss auf das Unternehmen ausübt.471 Je deutlicher ein Familieneinfluss durch die Präsenz von Familienmitgliedern in der Unternehmensführung nachzuvollziehen ist, desto schwieriger verhält es sich jedoch mit dem Aspekt der Hybridität. Bei entsprechendem Zusammenspiel scheint insbesondere von diesen unternehmenskulturellen Merkmalen eine positive Erfolgswirkung auf den Unternehmenserfolg – im Sinne der Inside-out-Betrachtung – auszugehen. Das System aus Familie und Unternehmen mit seinem Ressourcenpotential erscheint dann als ein Erfolgsfaktor, der schlussendlich Wettbewerbsvorteile generieren kann.472 Dieser abstrakte Zusammenhang ist zwar nicht Gegenstand der hier angestrebten empirischen Untersuchung, untermauert jedoch noch einmal den Sachverhalt, dass die Familie und ihr Einfluss hohe Relevanz besitzen und zentraler Bestandteil der Familienunternehmens-

471

Vgl. Pieper (2007), 21; Kellermanns (2005), S. 316.

472

Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1 bzw. Habbershon et al. (2003), S. 460 f.; Pieper (2003), S. 17, oder die Aussage von CHRISMAN et al. „A term that has been used to encompass why, when, and how the family form of business organization succeeds or fails is ‚familiness‘“, vgl. Chrisman et al. (2005b), S. 238.

134 forschung sind.473 CHRISMAN et al. argumentieren in ihrer Meta-Analyse, dass neben dieser Herangehensweise über die Bestimmungsfaktoren ein zweiter Ansatz abzugrenzen ist.474 Unter dem „essence approach“ subsumieren sie Beiträge basierend auf der Annahme, dass der Familieneinfluss originär dafür verantwortlich zu machen ist, dass sich einzigartige Charaktereigenschaften von Familienunternehmen ausprägen können.475 Wie in den terminologischen Grundlagen ausführlich dargestellt, gibt es in der Familienunternehmensforschung hinsichtlich dieser Überlegungen kein abschließendes Bild. Im Hinblick auf die Herausforderung der Unternehmensnachfolge schließt sich jedoch unmittelbar die Frage an, ob grundsätzlich der Familieneinfluss mit einem gescheiterten Generationenwechsel erlischt oder nicht ebenso auf den familienexternen Nachfolgeprozess ausstrahlt und dessen Ausgang beeinflusst. Durch die theoretischen und explorativen Vorüberlegungen ist die Annahme gereift, dass sich der prägende Einfluss der Familie nach der Entscheidung, keine familieninterne Nachfolge zu forcieren, noch weiterhin bestehen bleibt.476 Dass die Familie eine beeinflussende Rolle im familieninternen Nachfolgeprozess spielt, So fanden dokumentieren zahlreiche Studien und Veröffentlichungen.477 DAVIS/HARVESTON in ihrer Mehr-Ebenen-Analyse heraus, dass die Familie den signifikantesten Einfluss auf die Nachfolgeplanung ausübt.478 Die weiteren drei Einflussgrößen wurden auf der Individuums- bzw. Unternehmensebene (z. B. Ausbildung der Akteure oder Unternehmensgröße) sowie der Kapitalebene gruppiert.479 Andere Autoren

473

Jüngste Forschungsbestrebungen im Bereich Familienunternehmen bzw. Unternehmensnachfolge fordern neben mehr Interdisziplinarität auch so genannte Mehr-Ebenen-Analysen ein, vgl. Chrisman et al. (2008), S. 1009 f. In Bezug auf den Familieneinfluss auf der Individuumsebene stellt der Beitrag von LUMPKIN et al. ein Gegenbeispiel zu dem Abstraktionslevel des oben erwähnten Konstrukts „familiness“ von Habbershon/Williams (1999) dar. Sie konzeptualisieren aus den Dimensionen Tradition, Stabilität, Loyalität, Vertrauen und Unabhängigkeit das Konstrukt „family orientation“, das einen Bezugsrahmen für den Einfluss der individuellen Wahrnehmung der Familie auf die Unternehmensprozesse und den Unternehmenserfolg schafft, vgl. Lumpkin et al. (2008), S. 131 ff.

474

Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 556 f.

475

Beispielsweise durch ihr Verhalten wie bei Chua et al. (1999), S. 19 ff., bzw. Morris et al. (1997), S. 396, oder ihre strategische Ausrichtung, siehe Davis/Tagiuri (1989), S. 47 ff.

476

Der Zeitraum zwischen der initialen Entscheidung, eine familienexterne Nachfolge zu planen, und dem Tag, an dem die Nachfolge vollständig umgesetzt wurde, umfasst in der Regel mehrere Jahre.

477

Außer den oben im Text genannten Studien siehe ferner Birley et al. (1999), S. 599 ff.; Olson et al. (2003), S. 639 ff.; Wiedmann (2003), S. 138f.; Hennerkes, 1998, S. 22 ff.

478

Vgl. Davis/Harveston (1998), S. 49; der Zusammenhang wird vom Generationenlevel moderiert.

479

Davis/Harveston (1998), S. 39.

135 untersuchen vertiefend, welche konkreten Einflussbereiche für die Familie bestehen, z. B. die Rolle gewichtiger Entscheidungsträger im Verborgenen oder Verhandlungsvorteile der einzelnen Familienangehörigen, die ihre jeweiligen Rollen abhängig vom Verhandlungsverlauf wechseln bzw. anpassen können.480 Insgesamt bleibt erneut zu konstatieren, dass der grundlegende Unterschied zwischen interner und externer Nachfolgevariante die Übertragbarkeit bestehender Erkenntnisse erheblich einschränkt. Daher wird im Folgenden der empirische Versuch unternommen, den Zusammenhang zwischen dem Familieneinfluss und dem externen Nachfolgeprozess zu untersuchen, über den es keine empirischen Studien und bisher nur in Ansätzen theoretische Veröffentlichungen gibt.481 Ausgehend von der grundsätzlichen Feststellung, dass die Familie mit ihrer Wirkungskraft ausschlaggebend für die Besonderheit von Familienunternehmen ist, sind bisher alle Forschungsarbeiten auf die Schwierigkeit gestoßen, diesen Familieneinfluss messbar zu machen.482 Die damit verbundene Mehrheit eher deskriptiver bzw. anekdotischer Ansätze lieferte auf der einen Seite einen wertvollen Beitrag für die vertiefende wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Untersuchungsgegenstand Familienunternehmen, kann jedoch auf der anderen Seite nicht über die sehr lückenhafte empirische Operationalisierung hinwegtäuschen. Im Endeffekt resultieren die Messansätze aus der Abgrenzung zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen respektive der o. g. Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen.483 In unterschiedlichen Kombinationen und Ausprägungsvarianten werden die Bestimmungsfaktoren wie Eigentum oder MehrGenerationenansatz herangezogen, um das Ausmaß des Familieneinflusses messbar zu machen.484 Im Hinblick auf die skizzierte Konfusion bei der definitorischen Erfassung des Forschungsbereichs Familienunternehmen insgesamt verwundert es kaum, dass sich auch bei den Mess-Ansätzen kein widerspruchsfreies Bild ergibt.

480 481

482

Vgl. Gerke-Holzhäuer (1998), S. 79 ff.; Steen/Welch (2006), S. 296. „Die ‚weichen Faktoren‘ Unternehmensorganisation, -führung und Unternehmenskultur haben im Rahmen des traditionellen Kontinuitätsparadigmas allenfalls eine sekundäre Bedeutung; für die Flexibilitäts- und Öffnungsstrategie hingegen liegt aber gerade hier der Schlüssel zum Erfolg.“, vgl. Löhr (2001), S. 141. Der Autor weist auch auf die große Notwendigkeit empirischer Befunde in diesem Kontext hin. Vgl. Dyer (2006), S. 270.

483

Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.2.

484

Vgl. z. B. Chrisman et al. (2002), S. 118 f. (Eigentum, Führung und Mehrgenerationen-Ansatz); Zahra et al. (2008), S. 1074 f. (Generationenlevel und Führung); Graves/Thomas (2008), S. 160 (Mehr-generationenAnsatz, Eigentum, Kontrolle und Hybridität).

136 Neuere Bestrebungen gehen in Richtung einer Skalierung, die die einzelnen Attribute miteinander harmonisieren soll. Neben der F-PEC-Skalierung, die in der vorliegenden Arbeit ebenfalls zur Anwendung kommt und im nächsten Abschnitt ausführlich erläutert wird, lassen sich exemplarisch der „family orientation index“485 sowie die „family climate scale“ aufführen.486 Im Ersten versucht UHLANER einen kumulativen Index im Sinne einer Guttman-Skala zu konzipieren, die im Grunde die Mehrdimensionalität des Familieneinflusses auf ein ordinales Messniveau bringen soll.487 Neben den methodischen Problemen einer Guttman-Skala in der empirischen Praxis stellt der Ansatz eher ein exploratives Gedankenspiel als ein anwendbares Vorgehen dar.488 Ähnlich verhält es sich bei der „family climate“-Skalierung, die sehr stark auf die familieninternen Dynamiken abzielt. Mit Hilfe der sechs Dimensionen offene Kommunikation, Anpassungsfähigkeit, generationenübergreifende Autorität sowie Aufmerksamkeit und emotionaler sowie kognitiver Zusammenhalt wird eine Art „Familienklima“ gemessen, das potentiell Einfluss auf die weitere Unternehmensentwicklung ausüben kann.489 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Messung von Familieneinfluss in empirischen Studien insgesamt noch in den Kinderschuhen steckt und im Rahmen einer familienexternen Nachfolge bisher gänzlich unberücksichtigt geblieben ist. Für die umfassende Behandlung des möglichen Einflusses wird im Folgenden zwischen den Zeiträumen vor und während der Nachfolge unterschieden. Zunächst wird für den Einfluss vor der externen Nachfolge das Konstrukt F-PEC herangezogen, das unmittelbar an den vorangegangenen Überlegungen anknüpft und augenblicklich den fundiertesten Ansatz in der Literatur darstellt. Danach erfolgt auf der Basis der eigenen Voruntersuchungen der Versuch, den möglichen Einfluss der Familie während der Nachfolge zu operationalisieren. Die Herleitung und Beschreibung beider Konstrukte schließt sich nun an.

485

Trotz derselben Begrifflichkeit ist dieser Ansatz nicht mit der „family orientation“-Diskussion von LUMPKIN et al. zu verwechseln, der weiter oben bereits angesprochen wurde, siehe Fußnote 473.

486

Vgl. Uhlaner (2005), S. 41 ff., und Björnberg/Nicholson (2007), S. 229 ff.

487

Vgl. Uhlaner (2005), S. 55.

488

Vgl. u. a. Bortz/Döring (2006), S. 207 und 224 f.

489

Vgl. Björnberg/Nicholson (2007), S. 233 ff.

137

4.4.4.1 Familieneinfluss vor der Nachfolge Dem stetigen Ruf der Forschung nach einem Instrument zur Messbarkeit des Familieneinflusses begegneten vor einigen Jahren die Begründer des so genannten F-PEC.490 Mit Hilfe dieses Konstrukts lässt sich der Grad des Familieneinflusses auf einem Kontinuum messbar machen; es stellt den konsequenten Schritt weg von der digitalen Aufteilung in Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen dar. Nachdem die Skala veröffentlicht und zunehmend validiert wurde, steigen die Akzeptanz und die Verwendungshäufigkeit in empirischen Arbeiten. Daher soll es auch in der vorliegenden Studie zur Anwendung kommen.491 Der F-PEC misst den Familieneinfluss (F) mittels dreier so genannter Unter-Dimensionen, Power (P), Experience (E) und Culture (C), die im Folgenden so vorgestellt werden, dass ein ausreichendes Verständnis für die spätere Verwendung und Interpretation erzielt werden kann. Abbildung 15 ist eine graphische Illustration der Unter-Dimensionen, wobei die heller unterlegten Flächen leichte Modifikationen (graue Boxen) bzw. Eliminierungen (weiße Box) signalisieren, die für die hiesige Untersuchung notwendig und sinnvoll waren.

490

Vgl. Klein et al. (2005), S. 321 ff.; Astrachan et al. (2002), S. 45 ff.; Cliff/Jennings (2005), S. 341 ff.

491

Vgl. z. B. Jaskiewicz (2006), S. 19 ff. Siehe ergänzend zwei weitere Zitate „The F-PEC scale appears to be particularly well suited for studies of familiness“, Chrisman et al. (2005b), S. 244, und „[The F-PEC scale] holds explanatory potential for a host of other phenomenon of interest in the family business literature, such as: succession processes and outcomes“, Cliff/Jennings (2005), S. 344.

138

Abbildung 15: Dimensionen der adjustierten F-PEC-Skala

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Astrachan et al. (2002), S. 52.

Durch die so genannte „Power-Dimension“ wird die mögliche Beeinflussung der Familie auf den Ebenen der (Unternehmens-)Führung, Besitzverhältnisse sowie sonstiger Kontrollmöglichkeiten abgebildet, die vergleichbar sind mit den oben beschriebenen Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen.492 Je größer die Präsenz von Familienmitgliedern im Gesellschafterkreis ist oder je eher sich formale Rechte aus der Eigentumssituation ableiten lassen,493 desto größer wird der F-PEC – und damit der Familieneinfluss. Im vorliegenden Fall erfolgt die Approximierung über die beiden Aspekte Führung und Eigentum, d. h., es wird der prozentuale Anteil der Familie in der

492

Siehe auch Abschnitt 2.1.2.

493

Vgl. Faccio/Lang (2002), S. 365 ff.; La Porta et al. (1999), S. 511.

139 Unternehmensführung sowie im Gesellschafterkreis angegeben (z. B. bei einer vierköpfigen Geschäftsführung mit einem Fremdmanager ergibt sich der Wert 75 %).494 Die so genannte „Experience-Dimension“ steht für den aggregierten „Erfahrungsschatz“ der Familienmitglieder im Unternehmen. Dahinter steckt die Annahme, dass bei steigendem Generationenlevel, d.h., in wievielter Generation das Unternehmen geführt wird, familieninterne Erfahrungen sowie Wissenselemente kumuliert werden, die bei jeder neuen Generation einen höheren gemessenen Familieneinfluss rechtfertigen.495 Die Begründer des F-PEC argumentieren, dass dieser Effekt bei jeder Nachfolge relativ abnimmt und eine exponentielle Funktion gewählt werden sollte, was jedoch methodisch schwer umzusetzen ist.496 So wird auf der Basis dieser Überlegungen die Subskala wie folgt dargestellt. Dem hohen Stellenwert des Generationenlevels wird in doppelter Hinsicht Rechnung getragen. Zum einen wird nach dem Generationenlevel des Unternehmens bei der Übergabe gefragt und zum anderen soll eine Angabe darüber gemacht werden, ob originär der Wunsch nach einer internen Nachfolge bestand.497 Der letzte Punkt stellt eine Modifikation zum ursprünglichen F-PEC dar, ist jedoch von der Grundannahme getragen, dass dieser als Indikator für einen größeren Familieneinfluss zu werten ist.498 Vervollständigt wird die Erfahrungsdimension um die Angabe der aktiven Familienmitglieder im Unternehmen, die durch ihre Präsenz und Arbeit einen prägenden Einfluss auf das Unternehmen ausüben.499

494

Siehe dazu auch Tabelle 4-7. Der Bestimmungsfaktor Kontrolle kann aufgrund des Ausschlusses von AGs ausgeblendet werden.

495

Vgl. Cabrera-Suárez et al. (2001), S. 40. Die Begründer der F-PEC-Skala sprechen auch von der „experience of succession curve“, die den steigenden Erfahrungswert pro Generationenwechsel visualisiert, vgl. Astrachan et al. (2002), S. 49.

496

Vgl. Klein et al. (2005), S. 325. Siehe auch zu der Relevanz der Generationenlevel Rutherford et al. (2006), S. 329, aufbauend auf Gersick et al. (1997), sowie Davis/Harveston (1998), S. 39, aber auch zur Widersprüchlichkeit z. B. Birley et al. (1999), S. 606, die nur einen geringen bzw. keinen Zusammenhang zwischen Generationenlevel und Familienunternehmen-Typologien erkennen.

497

Da in der Untersuchung eine differenzierte Befragung über den Generationenlevel bei Eigentum, Führung und Kontrolle methodisch nicht umsetzbar ist, werden die Nachfolger um eine zusammenfassende Angabe gebeten. Der hohen Relevanz des Generationenlevels wird durch die Erweiterung mittels des zweiten Aspekts entsprochen.

498

Siehe dazu die Ausführungen in 2.1.2.5. Des Weiteren deuteten insbesondere die Tiefeninterviews darauf hin, dass der Wunsch einer internen Nachfolge als Indikator für die emotionale Verbundenheit mit dem Unternehmen und dem starken Bestreben der Einflussnahme heranzuziehen ist.

499

Auch hier wurde bei der Befragung auf die Angaben der Nachfolger vertraut. Aufgrund der oft schwierigen Quantifizierung in Vollzeitäquivalente (z. B. die Ehefrau hilft drei Tage in der Woche mit) wird diese Approximation verwendet.

140 Die „Culture-Dimension“ stellt die letzte Unterskala dar und beinhaltet ähnliche Aspekte wie beim oben dargestellten Bestimmungsfaktor Hybridität.500 Je größer das Engagement innerhalb des Familienunternehmens und die Übereinstimmung von Familien- und Unternehmenswerten sind, desto höher fällt der F-PEC aus. Sofern das Familienunternehmen eine Unternehmenskultur mit Werten und Normen pflegt, mit denen sich sowohl die Familienmitglieder als auch die sonstigen Mitarbeiter identifizieren, kann sich das in einer größeren Loyalität und Motivation äußern, die insgesamt den gemessenen Familieneinfluss durch den F-PEC erhöhen.501 Im vorliegenden Fall orientiert sich die Operationalisierung an den Ausführungen von KLEIN et al.,502 wobei die 13 vorgeschlagenen Items zu drei Indikatoren zusammengefasst werden.503 Wie in Tabelle 4-7 ersichtlich, sollen dadurch die „Culture-Dimension“ bestmöglich mit den methodischen Restriktionen approximiert werden.

Tabelle 4-7: Berechnung der adjustierten F-PEC-Skala

Berechnung

Power

Experience

Culture

Summe aus:

Wenn,

Mittelwert

%-Anteil der Familie am Eigentum und

> 0 Familienangehörige im Unternehmen

der Indikatoren Einfluss, Werte, Loyalität

%-Anteil der Familie an der Führung

Wunsch nach interner Nachfolge 2. oder ältere Generation

multipliziert mit 40 %

jeweils 66,67 % summieren.

Maximalwert

200 %

200 %

200 %504

Anhand der drei Dimensionen erfolgt im letzten Schritt eine Index-Bildung, um die Einflussgröße Familie metrisch verwertbar zu machen.505 Sie kann den Maximalwert von

500

Siehe dazu die Ausführungen in 2.1.2.4 und ferner Kaye (1996), S. 358; Olson et al. (2003), S. 640 f., sowie Sharma/Manikutty (2005), S. 293 ff.

501

Vgl. Craig/Moore (2005), S. 106 f.

502

Vgl. hierzu Klein et al. (2005), S. 339, sowie Astrachan et al. (2002), S. 57 f.

503

Die Komprimierung auf drei Indikatoren basiert auf den Vorstudien, der theoretischen Analyse im vorangegangenen Abschnitt sowie Carlock/Ward 2001, S. 35 ff. Auch bei KLEIN et al. werden zur Validierung die 13 Items in 3 Pakete zusammengefasst, vgl. Klein et al. (2005), S. 329 f.

504

Es wurden die Ausprägungen 1 bis 5 abgefragt, so dass bei der höchsten Bewertung der Nachfolger maximal 200 % (5 x 40 %) in die Gesamtberechnung eingehen können.

141 600 % annehmen, der nur bei Unternehmen mit einem außerordentlich hohen Familieneinfluss erreicht werden kann. Andererseits ist ein inhabergeführtes Unternehmen ohne große Wertbeiträge auf den anderen beiden Dimensionen ebenso ein Familienunternehmen, jedoch mit geringem Familieneinfluss.506 Die punktuellen Modifikationen lassen sich aufgrund der theoretischen Überlegungen sowie der Ergebnisse aus den explorativen Vorstudien rechtfertigen.507 Mit Hilfe des Konstrukts F-PEC kann der Familieneinfluss vor der familienexternen Unternehmensnachfolge gemessen werden. Auf diesem Weg wird versucht, die gewichtige Rolle der Familie im Unternehmen zu erfassen, um den vermuteten Zusammenhang mit dem Prozessausgang analysieren zu können. Hypothese 10: Je stärker der Familieneinfluss vor der Nachfolge, desto negativer ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

4.4.4.2 Familieneinfluss während der Nachfolge Von dem Konstrukt F-PEC, das den Familieneinfluss vor der Nachfolge auf das Unternehmen misst, ist das nun folgende Konstrukt Verunsicherung durch die Familie deutlich abzugrenzen. Ihm liegt die Vermutung zugrunde, dass auch während der Transaktionsphase die Familie Einfluss auf den Prozessausgang ausüben kann. Alle Voruntersuchungen deuten daraufhin, dass womöglich mit der ersten Geschäftsanbahnung zwischen Übergeber und Nachfolger – wenn auch möglicherweise aus dem Hintergrund – versucht wird, Einfluss auf die weitere Entwicklung der Unternehmensnachfolge zu nehmen. Ebenso können die beginnenden Verhandlungen eine Initialzündung für innerfamiliäre Konflikte bedeuten, die früher oder später auch Auswirkungen für den Nachfolger bzw. den gesamten Nachfolge-

505

Siehe zur Indexbildung z. B. Bortz/Döring (2006), S. 143 f.

506

Siehe dazu auch Abschnitt 2.1.3. Zur Berechnung des Minimalwerts ist das folgende Gedankenexperiment notwendig: Aus der „Experience-Dimension“ 40 %, aus der „Culture-Dimension“ 0 % und aus der „PowerDimension“ 50 % (mind. die Hälfte des Eigentums) sowie der %-Anteil der Führung. Je nach Anzahl der weiteren Geschäftsführer ist wahrscheinlich kaum ein Wert geringer als 25 % und damit insgesamt als 115 % zu erreichen. In Abschnitt 6.1 ist die F-PEC-Verteilung des Rücklaufs abgebildet.

507

Die noch recht neue F-PEC-Skala erfährt mit der hiesigen Verwendung eine weitere Bewährungsprobe, siehe u. a. Cliff/Jennings (2005), S. 342 f., oder Kellermanns/Eddleston (2006), S. 842 f., die basierend auf den Überlegungen des F-PEC drei unterschiedliche Intensitätsgrade von Familieneinfluss konzeptionalisieren.

142 erfolg haben können, z. B. in Form von Verunsicherung bei den übrigen Anspruchsgruppen oder einer Prozessverzögerung.508 Anknüpfend an die theoretischen Erklärungsansätze in Abschnitt 3.2.2 lassen sich auch hier einige Prinzipal-Agenten-Beziehungen herleiten. Auf der einen Seite tritt die Familie – quasi als „verlängerter Arm“ des Übergebers – dem Nachfolger in der Regel mit Vorsicht und ggf. Vorbehalten entgegen, die sowohl aus emotionalen Beweggründen im Sinn der Nachfolgebereitschaft des Übergebers also auch aus monetären Motiven resultieren können, da ihre berufliche Zukunft eng mit dem Unternehmen verbunden ist.509 Auf der anderen Seite können Interessendivergenzen zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern bzw. zwischen sonstigen im Unternehmen beschäftigten und externen Familienangehörigen auftreten. In diesem Zusammenhang können plötzlich unterschiedliche Vorstellungen in der Priorisierung von Familientradition und Renditebestrebung kollidieren, so dass die daraus folgenden Streitigkeiten den Prozess insgesamt für alle Beteiligten – und damit v. a. auch für den Nachfolger – verkomplizieren. All jene Überlegungen finden sich in der Messung des latenten Konstrukts wieder, das in der Folge weiter erläutert wird (siehe dazu auch die im Fragebogen berücksichtigten Items in Tabelle 4-8).

Tabelle 4-8: Konstrukt Verunsicherung durch die Familie

Verunsicherung durch die Familie 1. Während des Prozesses entstanden Rivalitäten innerhalb der Familie des Übergebers. 2. Während des Prozesses wurde seitens der Familie Druck auf den Nachfolger ausgeübt. 3. Während des Prozesses entstanden nachträgliche Eigentumsansprüche von Familienmitgliedern (z. B. Pflichtteilansprüche). 4. Während des Prozesses wurde von Seiten der (übrigen) Familie aktiv Einfluss auf die unternehmensrelevanten Entscheidungen ausgeübt. 5. Während des Prozesses entstanden seitens der übrigen Familie nachträgliche Führungsansprüche (z. B. Position in der Geschäftsführung).

508

Konflikte in Familienunternehmen sind seit jeher ein beliebtes Forschungsfeld, vgl. u. a. Levinson (1971), S. 46 ff., oder Harvey/Evans (1994a), S. 331 ff. Für vertiefende Ausführungen soll auf Abschnitt 4.5.1 verwiesen werden.

509

So muss der Verkauf des Familienunternehmens nicht notwendigerweise mit der Aufgabe aller Arbeitsverhältnisse mit Familienmitgliedern einhergehen.

143 In der Wirtschaftspresse ist immer wieder von Familienfehden und Nachfolgestreitigkeiten zu lesen und auch in wissenschaftlichen Fallstudien werden die innerfamiliären Zwistigkeiten häufig thematisiert.510 Es lassen sich viele Auslöser für solche Auseinandersetzungen identifizieren: Meinungsunterschiede bei der strategischen Ausrichtung, der Ausschüttungspolitik, der Besetzung von Führungsposten, aber eben insbesondere auch bei der (externen) Nachfolgeregelung.511 Es ist die Konstellation vorstellbar, dass einige Familienangehörige womöglich von einer internen Nachfolge ausgingen und sich durch die externe Nachfolgelösung übergangen fühlen. Die hohe Emotionalisierung und die daraus resultierenden Konflikte wurden teilweise empirisch aufgearbeitet.512 Daher wird auch in dieser Arbeit vermutet, dass innerfamiliäre Rivalitäten zur allgemeinen Verunsicherung durch die Familie beitragen und den Prozessausgang beeinflussen können. Charakteristisch für den Nachfolgeprozess sind u. a. nachträgliche Ansprüche seitens der Gesellschafter bzw. der an der Unternehmensführung beteiligten Familienangehörigen. Der anstehende Eintritt eines externen Nachfolgers löst womöglich bei einigen Führungskräften aus der Familie erst den Handlungsbedarf aus, ihre Führungsbestrebungen für alle deutlich und offen zu kommunizieren. Je nach dem Fortschritt des externen Nachfolgeprozesses kann es bei diesem Personenkreis zu opportunistischem Verhalten kommen, so dass die Umsetzung für den Nachfolger deutlich erschwert wird. Ebenso kann durch nachträglich erhobene Eigentumsansprüche eine Verunsicherung in das Unternehmen und die Durchführung der Nachfolge getragen werden. So können plötzlich während der Verhandlungen unerwartete Kaufpreisvorstellungen bzw. Unternehmenswerte im Unternehmen kursieren, die mit der ursprünglichen innerfamiliären Übereinkunft divergieren.513 Auch im Falle eines familiären Teilausstiegs kann die verbleibende Familie der anderen Familie die unternehmerische Fortführung erschweren.514

510

In regelmäßigen Abständen berichten z. B. Medien wie das Manager-Magazin, das Handelsblatt oder die Wirtschaftswoche von den Aktivitäten in Familienunternehmen.

511

Vgl. Terberger (1998), S. 62 ff.

512

Vgl. u. a. Handler (1991), S. 27; Koropp/Grichnik (2007), S. 298. MORRIS et al weisen z. B. einen kausalen Zusammenhang zwischen der Beziehungsqualität unter den Familienmitgliedern und einer reibungsfreien (internen) Unternehmensnachfolge nach, vgl. Morris et al. (1997), S. 396.

513

Vgl. u. a. Kupka-Göll (2002), S. 9, und Baumann (1987), S. 337 f.

514

Vgl. Redlefsen/Witt (2006), S. 14.

144 Im Ergebnis ist es zweitrangig, ob die Einflussnahme der Familie subtil und unterschwellig oder für alle Beteiligten spürbar erfolgt. Es ist zu vermuten, dass die Verunsicherung über die Person des Nachfolgers auf alle Akteure im Nachfolgeprozess umso mehr ausstrahlt, je öffentlicher der Druck auf den Nachfolger ausgeübt wird. Ungeregelte Machtverhältnisse oder Drohkulissen seitens der Familie sind einer erfolgreichen Umsetzung grundsätzlich abträglich und bedeuten ein stetiges Konfliktpotential, das zur latenten oder konkreten Verunsicherung führen kann.515 Aus der Sicht des Nachfolgers ist es eher sekundär, ob die nachträglichen Forderungen vertraglich nachvollziehbar sind oder ob aus Eitelkeit oder verletztem Stolz gehandelt wurde. In jedem Fall beansprucht es Management-Kapazitäten, die besser für die Unternehmensentwicklung eingesetzt werden könnten. Daher wird in der Folge durch das Konstrukt „Verunsicherung durch die Familie“ der potentielle Zusammenhang zwischen Nachfolgeerfolg und familiärer Einflussnahme während des Nachfolgeprozesses untersucht. Hypothese 11: Je größer die Verunsicherung durch die Familie während der Transaktion, desto negativer ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

4.4.5 Unternehmen Abschließend – auf der Ebene mit der höchsten Aggregationsstufe – lässt sich das latente Konstrukt der Nachfolgebereitschaft des Unternehmens herleiten. Da der unternehmensbezogene Vorbereitungsgrad nicht direkt messbar ist, lassen sich auf diesem Weg alle Aspekte vereinen, die für einen familienexternen Nachfolgeprozess auf der Ebene des Unternehmens relevant sind. Im Gegensatz zum vorangegangenen operationalisierten Familieneinfluss (F-PEC) orientiert sich das Konstrukt Nachfolgebereitschaft nicht in erster Linie an den Bestimmungsfaktoren eines Familienunternehmens, sondern extrahiert speziell die Besonderheiten auf der Unternehmensebene, die Einfluss auf den Prozessausgang haben können. Als Anknüpfungspunkt dient hierbei die Systematik der Problembereiche von Unternehmensnachfolgen (siehe Abschnitt 3.1.1), die unter Berücksichtigung der Vorstudien leicht angepasst wurde. Die Suche/Auswahl-Problematik lässt sich ausblenden, da die Befragung zum einen davon ausgeht, dass sich Übergeber und Nachfolger bereits getroffen haben, und dass zum anderen den Antwortenden nur eine begrenzte Auskunftsfähigkeit

515

Siehe hierzu die Ausführungen im Abschnitt 3.2.

145 zugesprochen werden kann.516 Die zentralen Aspekte des Bereichs Emotionen wurden bereits den entsprechenden Akteuren auf der Individuums- bzw. Familienebene zugeordnet. Stattdessen werden die steuerlichen, finanziellen und rechtlichen Aspekte durch das Hinzufügen der strategischen und operativen Planung vervollständigt. Alle Unteraspekte sind in Tabelle 4-9 nochmals zusammengefasst.

Tabelle 4-9: Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Unternehmens

Konstrukt: Nachfolgebereitschaft des Unternehmens 1. 2. 3. 4. 5.

Strategische Planung (z. B. Zukunftsfähigkeit auch nach der Übernahme) Operative Planung (z. B. Existenz eines Nachfolge-Notfallplans) Rechtliche Aspekte (z. B. Verträge, Rechtsform-Umwandlung) Finanzielle Aspekte (z. B. Liquidität, Altersvorsorge) Steuerliche Aspekte (z. B. Erbschaftsteuerzahlungen, stille Reserven)

Wird eine Unternehmensnachfolge als Managementaufgabe aufgefasst, sollte die abgebende Unternehmensführung die Planung, Realisierung und Sicherung der Erfolgspotentiale anstreben.517 Auch die familienexterne Nachfolgeplanung sollte daher als Teil der strategischen Unternehmensführung verstanden werden, die das Unternehmen in allen Facetten darauf vorbereitet, so dass die Unternehmenskontinuität und damit der nachhaltige Unternehmenserfolg gewährleistet sind. Im Sinne dieser Inside-out-Betrachtung ist daher auf die langfristige Zukunftsfähigkeit durch eine entsprechende strategische Planung, v. a. in Bezug auf die Ressourcen, ebenso zu achten518 wie auf den operativen Handlungsbedarf durch

516

Zwar verfügen die Führungskräfte des Unternehmens, die im Rahmen eines MBOs das Unternehmen übernehmen, in der Regel über mehr Informationen als unternehmensexterne Nachfolger, aber sie können kauf in alle Facetten des Auswahlprozesses integriert gewesen sein.

517

Siehe die Ausführungen in Abschnitt 2.2 bzw. 3.2.1 und ferner Le Breton-Miller/Miller (2006), S. 731 ff.; Ensley (2006), S. 747 ff.; Anderson et al. (2003), S. 1301 ff.; McConaughy et al. (2001), S. 31 ff.; Brenes et al. (2006), S. 374.

518

Bei familienexternen Nachfolgen ist eine hohe Wahrscheinlichkeit von Investitionszurückhaltung vor der Nachfolge gegeben, vgl. Mittelstandsmonitor (2008), S. 155 f., die sich negativ auf den Nachfolgeerfolg auswirken können. Die viel zitierte Besonderheit von Familienunternehmen einer langfristig ausgelegten strategischen Ausrichtung wird interessanterweise bei Unternehmensnachfolgen völlig vernachlässigt, vgl. u. a. FAZ Institut (2005), S. 48 ff., und Hennerkes (1998), S. 380 f.

146 nicht planbare, unerwartete Ereignisse wie das plötzliche Ableben des Übergebers.519 Bei Letzterem ist insbesondere die Notwendigkeit eines Nachfolgenotfallplans hervorzuheben.520 Bei der Systematisierung der Problembereiche von Unternehmensnachfolgen wurden bereits einige rechtliche und steuerliche Aspekte genannt. Insgesamt sind die Mehrdimensionalität und die daraus resultierende komplexe Planung deutlich geworden, so dass geschlussfolgert werden kann, dass bei der externen Nachfolgevariante ein entsprechender Vorbereitungsgrad erfolgswirksam sein kann. Auch wenn weiterhin die emotionalen sowie die unternehmensspezifischen Aspekte von Familienunternehmen den größeren Stellenwert besitzen, setzt der Nachfolgeerfolg insgesamt eine ganzheitliche Planung voraus.521 Ebenso erfolgt an dieser Stelle keine Wiederholung der finanziellen Aspekte im Rahmen einer Unternehmensnachfolge. Als einzige Ausnahme soll erneut auf eine unzureichende Altersvorsorge des Unternehmers hingewiesen werden, die zusätzlich in den Fragebogen aufgenommen wird. In vielen Fällen bestreitet der Übergeber den größten Teil seiner Altersvorsorge mit dem Kaufpreis, so dass bei der Preisverhandlung eine zusätzliche Brisanz entstehen kann.522 Demzufolge kann die Festlegung des Kaufpreises mit dem Wohlstandsniveau der Familie des Übergebers zusammenhängen. Insofern aggregiert das Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Unternehmens den potentiellen Einfluss, der weniger mit den Individuen als vielmehr mit dem Unternehmen an sich in Verbindung zu setzen ist. Inwiefern sie im Zusammenhang mit dem Nachfolgeerfolg stehen, wird Bestandteil der angestrebten empirischen Untersuchung sein. Hypothese 12: Je größer die Nachfolgebereitschaft des Unternehmens, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

519

Vgl. u. a. Stephan (2002), S. 115 ff.; Menke (1998), S. 35 ff.; Bieler (1996), S. 19 f. Eine Konstante in der Mehrheit aller Mittelstandsstudien ist der Hinweis auf eine frühzeitige Nachfolgeplanung.

520

Vgl. u. a. Lutterbach (2003), S. 298 f.; Trefelik (1998), S. 106 f.; Berlemann et al. (2007b), S. 73.

521

Siehe u. a. Löhr (2001), S. 141 ff., oder Hennerkes (1998), S. 384: „Generell gilt es auch hier davor zu warnen, den steuerlichen Belangen einen falschen Stellenwert einzuräumen. Die gesellschaftsrechtliche Absicherung und die betriebswirtschaftliche Konzeption müssen immer die Priorität genießen. Wer diese Rangfolge nicht akzeptiert, wird ein Vielfaches der erzielten steuerlichen Vorteile an anderer Stelle einbüßen.“

522

Auf die unzureichende private Altersvorsorge wird sehr häufig in Studien oder anderen Veröffentlichungen verwiesen, siehe u. a. Löhr (2001), S. 323 f., Koropp/Grichnik (2007), S. 299 f., Stephan (2002), S. 135, sowie Wiedmann (2002), S. 154 bzw. 273.

147

4.5 Prozessbegleitende Einflussgrößen Jedem empirischen Untersuchungsmodell sind aus Zeit- und Budgetüberlegungen Grenzen gesetzt, so dass sich ein Untersuchungsdesign zwangsläufig auf die relevanten Einflussgrößen fokussieren muss.523 Akteursgruppen, die abschließend in Kapitel 3 mit Makro- und Mikroumgebung umschrieben wurde, wirken sich mit Sicherheit ebenfalls mittelbar oder unmittelbar auf den Unternehmenserfolg aus. Dennoch soll sich diese Arbeit lediglich auf zwei moderierende Einflussgrößen beschränken: Konfliktmanagement sowie externer Sachverstand. Zum einen ist es durchaus vorstellbar, dass abhängig von prophylaktischen oder lindernden Maßnahmen seitens der beteiligten Akteure mögliche Konflikte im Rahmen des Nachfolgeprozesses verhindert oder abgeschwächt werden können. Zum anderen beeinflusst der Einbindungsgrad von professioneller Beratung möglicherweise ebenso den zukünftigen Nachfolgeerfolg. Diese beiden prozess-begleitenden Einflussgrößen sollen zusätzlich ihre Berücksichtigung finden und werden in den beiden nachfolgenden Abschnitten näher erläutert.

4.5.1 Konfliktmanagement Bei der Bedeutung der zahlreichen Beziehungsgeflechte in Familienunternehmen sowie dem spezifischen Verhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger verwundert es nicht, dass in der Praxis wie auch in der Forschung den Konflikten und deren Behandlung ein großer Stellenwert eingeräumt wird.524 Beliebter Orientierungsrahmen dabei ist das bereits in Abschnitt 2.1.2 angesprochene 3-Kreis-Modell, anhand dessen die verschiedenen bilateralen sowie multilateralen Konfliktpotentiale systematisiert werden sollen. So lassen sich daraus z. B. die Auseinandersetzungen zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern von Familienunternehmen ableiten.525 Zudem ergeben sich viele Untersuchungsfelder wie die grundlegende Gegenüberstellung des Konfliktpotentials von Familienunternehmen und NichtFamilienunternehmen oder mit einer Pointierung auf den Nachfolgeprozess die schon

523

Vgl. Steen/Welch (2006), S. 297.

524

Vgl. exemplarisch Stephan (2002), S. 203 ff. Für elaboriertere Ausführungen zu Konflikttheorien bei Familienunternehmen siehe u. a. Terberger (1998), S. 40 ff., sowie grundlegend im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang Glasl (2004) und Schanz (1978).

525

Vgl. u. a. die Dissertationen von Fabis (2007) und Terberger (1998). Bei großen Familienunternehmen werden in der Literatur Institutionen wie z. B. ein „Family Office“ empfohlen, vgl. z. B. Redlefsen/Witt (2006), S. 24, die bei mittelständischen Unternehmen wiederum kaum in Erscheinung treten.

148 angesprochene besondere Konfliktsituation zwischen Übergeber und Nachfolger.526 Die Beiträge über Konfliktmanagement bei einer Unternehmensnachfolge konzentrieren sich jedoch auf den familieninternen Nachfolgeprozess. Unter einer erfolgreichen Planung von Unternehmensnachfolgen wird ein adäquates Konfliktmanagement innerhalb des Familienunternehmens verstanden, wenn sich Probleme aus z. B. Geschwisterkonflikten oder nachträglich gestellten Ansprüche passiver Familienmitglieder gar nicht erst entfalten können.527 In dieser Arbeit liegt die Rolle eines möglichen Konfliktmanagements bei der Unternehmensnachfolge nicht im Zentrum des Erkenntnisinteresses. Die Vorstudien haben ergeben, dass aufgrund des Ausschlusses großer Familienunternehmen die Instrumente des Konfliktmanagements bei den vorliegenden Untersuchungsobjekten eher eine untergeordnete Rolle spielen. Da jedoch nicht vollständig von einer Irrelevanz auszugehen ist, werden dennoch einige Aspekte in den Fragebogen aufgenommen. Neben der Abfrage nach dem Verwendungsgrad und der Erfolgswirksamkeit wird zudem darin unterschieden, ob während des Nachfolgeprozesses überhaupt Konflikte oder insbesondere juristische Streitigkeiten aufgetreten sind.528 In Tabelle 4-10 sind die im Fragebogen erfassten Facetten zum Themenkreis Konfliktmanagement zusammengetragen.

Tabelle 4-10: Facetten des Konfliktmanagements

Konfliktmanagement 1. Es sind keine Konflikte zwischen Übergeber und Übernehmer aufgetreten. 2. Während des Übernahme-Prozesses ist insbesondere ein schwerwiegender Rechtsstreit ausgebrochen. 3. Es wurden Maßnahmen zur Konfliktvermeidung durchgeführt (z. B. gemeinsame Protokolle, vertrauensbildende Maßnahmen). 4. Es wurden aktiv Instrumente zur Konfliktbeilegung angewendet (z. B. moderierte Aussprachen, Mediation). 5. Wenn Maßnahmen durchgeführt wurden, wirkten sich diese erfolgreich auf den Übernahme-Prozess aus.

526

Vgl. u. a. Kaye (1991), S. 21 ff.; Harvey/Evans (1994a), S. 331 ff.; Davis/Harveston (1999), S. 311 ff.; Sorenson (1999), S. 325 ff.

527

Siehe dazu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.4.4.2.

528

Beispielsweise werden Buchwertklauseln als Barrieren für den Gesellschafterausstieg (im Sinne einer Teilübertragung) satzungsbedingt festgelegt, die meist wegen ihrer Unwirksamkeit Probleme zur Folge haben können, vgl. Redlefsen/Witt (2006), S. 25. Für eine sehr gute Übersicht über rechtliche Instrumentarien zur Konfliktvermeidung vgl. Fabis (2007), S. 79 ff.

149 Als konkrete Anwendungsbeispiele eines Konfliktmanagements in Familienunternehmen kommt eine Vielzahl von Instrumenten in Betracht, die hier nicht alle dekliniert werden sollen.529 Zuallererst kommt einer optimalen Gestaltung der Nachfolgeplanung die größte Bedeutung zu, bei der im Sinne einer Konfliktprophylaxe viele Konflikte vermieden werden können.530 Darüber hinaus kann eine ganze Reihe von vertrauensbildenden Maßnahmen angewendet werden, die opportunistisches Verhalten bei beiden Parteien minimieren.531 Auf der anderen Seite bleibt ein bestimmtes Maß an Konflikten in der Regel nicht aus, so dass durch ein Konfliktmanagement aktiv an Lösungen gearbeitet werden kann. Beispielsweise kann die Hinzunahme neutraler Moderatoren einen bereits eskalierten Konflikt eindämmen.532 Der Fragebogen geht zusätzlich der spezifischen Fragestellung nach, ob das Schaffen gemeinsamer Ziele weniger Konflikte zur Folge hat. Über die reine Transaktion hinaus besteht im Rahmen einer familienexternen Unternehmensnachfolge in der Regel das beidseitige Interesse an einer zumindest mittelbaren positiv konnotierten langfristigen Beziehung. Der Übergeber optimiert einerseits den Verkaufspreis, ist jedoch andererseits auch daran interessiert, dass der Nachfolger mit „seinem“ Unternehmen Erfolg hat. Analog muss sich die Investition für den Nachfolger rentieren, der im Gegenzug wiederum auf den über den Verhandlungsabschluss hinausgehenden potentiellen Einfluss des Übergebers Rücksicht nehmen muss. Das Verhalten kann sich in der Folge z. B. in einem besseren Ressourcentransfer oder in weniger Verunsicherung bei den Anspruchsgruppen ausdrücken. Ein häufig zitiertes Hindernis ist auch die konfligierende Zeitorientierung, da der Übergeber tendenziell eher vergangenheitsorientiert und der Nachfolger tendenziell eher zukunftsorientiert ist.533 Je besser eine Kongruenz gemeinsamer Ziele erreicht werden kann, desto eher ist von einer positiven Erfolgswirkung auszugehen.534

529

Die Operationalisierungen orientieren sich z. B. an den Vorschlägen von Beckhard/Dyer (1983), S. 5 ff., dem so genannten MODE-Instrument, vgl. Thomas/Kilmann (1974), oder dem so genannten Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Zur konkreten Anleitung siehe auch Meyers/McCaulley (1989).

530

Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Nachfolgebereitschaft des Unternehmens in Abschnitt 4.4.5.

531

In den Expertengesprächen kam die große Relevanz dieser – vermeintlich unscheinbar wirkenden – Maßnahmen auch zum Ausdruck. Vortreffen mit den gesamten Familien des Übergebers und des Nachfolgers wurden als höchst kritisch für den gesamten Nachfolgeerfolg eingestuft.

532

Eine weitere Methode stelle die Mediation dar, vgl. z. B. Prince (1990), S. 209 ff., die nicht nur auf die Sachebene wie bei der Moderation, sondern auch zum Teil auf die Beziehungsebene einzuwirken versucht.

533

Vgl. Miller et al. (2003), S. 528.

534

Vgl. Steen/Welch (2006), S. 295 f.

150 Hypothese 13: Das Schaffen gemeinsamer Ziele und einer längerfristigen Perspektive zwischen Übergeber und Nachfolger verringert das Konfliktpotential.

4.5.2 Externer Sachverstand Gerade in jüngster Zeit wird in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit den Herausforderungen von Familienunternehmen die wachsende Inanspruchnahme externer Berater aufgegriffen. Unter dem Begriff Professionalisierung von Familienunternehmen werden u. a. Themen behandelt, wie sich weniger Vetternwirtschaft und mehr betriebswirtschaftliche Expertise auf das Unternehmen auswirken, wobei die originären Wettbewerbsvorteile nicht auf der Strecke bleiben dürfen.535 Auch in der Praxis ist eine zunehmende Akzeptanz seitens der Familienunternehmen festzustellen, externe Berater zu beauftragen und in Maßen das Unternehmen dafür zu öffnen. Dieser so genannte externe Sachverstand beginnt in der Praxis mit dem Steuerbüro und dem Rechtsanwalt und geht bis zu begleitenden Maßnahmen wie regelmäßigem ManagementCoaching.536 Dieselben Akteure werden meist bei der Nachfolgeplanung konsultiert, wobei die benötigen Kompetenzfelder nicht deckungsgleich sein müssen.537 So belegen Studien noch immer, dass die Nachfolgeplanung von den leichter greifbaren Problembereichen, wie finanzielle Absicherung oder steuerliche Optimierung dominiert werden und die in Abschnitt 3.1.1 konstatierte Multidisziplinarität nicht vollständig berücksichtigt wird.538 Auch die hier durchgeführten Vorstudien ergeben ein eindeutiges Bild: Eine Unternehmensnachfolge scheitert selten aufgrund der steuerlichen Gestaltung, sondern vielmehr aufgrund des Problembereichs Emotionen.

535

Vgl. z. B. Chittoor/Das (2007), S. 65 ff.; Hall/Nordqvist (2008), S. 51 ff.

536

Vgl. z. B. Bahner (2004), S. 316 f. Eine immer größere Rolle spielen systemische Berater, Familientherapeuten oder Wirtschaftsmediatoren, die Familienunternehmen zunehmend als attraktiven Auftraggeber entdeckt haben. Sie alle eint, dass das Kompetenzprofil sowohl betriebswirtschaftliches Grundwissen als auch Zusatzausbildungen in psychologischen, organisatorischen und/oder soziologischen Fragestellungen beinhaltet. Diese interdisziplinäre Schnittmenge findet sich auch in entsprechenden wissenschaftlichen Artikeln. Exemplarisch dienen Beiträge in den Heften Familiendynamik 26/4, Wirtschaftspsychologie 2005/2 und Organisationsberatung, Supervision, Coaching 7/1, als Illustration.

537

Vgl. Schlömer/Kay (2008), S. 34.

538

Vgl. Berlemann et al. (2007a), S. 27.

151 Grundlegend wird davon ausgegangen, dass das Einbeziehen familien- und unternehmensexternen Sachverstands eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg respektive Nachfolgeerfolg ausübt.539 Dabei ist die deutschsprachige Dissertation von KÖPPEN hervorzuheben, die sich mit der Frage nach der Leistungsfähigkeit externer Berater insbesondere im Rahmen einer Unternehmensnachfolge befasst.540 Grundsätzlich weist er einen signifikant positiven Einfluss auf die Zielerreichung der Unternehmensnachfolge nach. Der positive Ausgang einer Nachfolge wird u. a. durch die Aspekte reibungsloser Ablauf, Ruhestandsversorgung des Seniors und positive Unternehmensentwicklung (gemessen durch Erhalt der Kunden, Sicherung der Unternehmenskontinuität und allgemeine positive finanzielle Situation) operationalisiert. Er bildet ein Konstrukt „Beratungsqualität“, das direkt durch die Variablen soziale Kompetenz des Beraters, Übergabekonzeption (im Sinne von Erstellung einer Nachfolgeplanung), Wandlungsbereitschaft der Klienten, Klientenvertrauen und Konfliktgehalt beeinflusst werden. Indirekten Einfluss leitet er bei Beratertätigkeiten (u. a. Engagement, Kompetenz), Klientenengagement, Beratungsreife der Klienten (im Sinne von Erfahrung) sowie Fachkompetenz der Berater her.541 Für die hiesige Untersuchung ist eine solche Operationalisierung nicht zielführend. Auf der einen Seite würde es den Fragebogen übermäßig verlängern und zu einem schlechteren Rücklauf führen, auf der anderen Seite belegen auch die Ergebnisse der Vorstudien, dass der externe Sachverstand bei der vorliegenden Untersuchung lediglich als möglicher Kontextfakor zu betrachten ist. Daher beschränken sich die berücksichtigten Facetten im Fragebogen auf die in Tabelle 4-11 abgetragenen Fragestellungen.

Tabelle 4-11: Einbeziehung von externem Sachverstand

Einbeziehung von externem Sachverstand 1. Es wurde seitens des Übergebers in hohem Maße externer Sachverstand einbezogen (z. B. Unternehmensberater, StB, Rechtsanwalt). 2. Es wurde von Ihrer Seite in hohem Maße externer Sachverstand einbezogen (z. B. Unternehmensberater, StB, Rechtsanwalt). 3. Externer Sachverstand seitens des Übergebers konnte den Ausgang der Übernahme positiv beeinflussen. 4. Externer Sachverstand von Ihrer Seite konnte den Ausgang der Übernahme positiv beeinflussen.

539

Vgl. u. a. Trefelik (1998), S. 206; Spielmann (1994), S. 356; Upton et al. (1993), S. 301 ff.

540

Vgl. Köppen (1999), S. 208.

541

Vgl. Köppen (1999), S. 205.

152

4.6 Vorstellung des Untersuchungsmodells Nach einigen methodischen Vorüberlegungen und den explorativen Vorstudien wurden in diesem Kapitel sukzessive alle nachfolgespezifischen Einflussgrößen hergeleitet und beschrieben. Sie lassen sich sowohl auf der Akteursebene als auch entlang der Zeitachse systematisieren, so dass sich das Untersuchungsmodell zusammenfassend entsprechend der Abbildung 16 graphisch veranschaulichen lässt. Der in Kapitel 3 konzeptualisierte Bezugsrahmen konnte theoretisch wie explorativ weiter verfeinert werden, so dass das hier veranschaulichte Akquisitionsprozessmodell die Grundlage für die weitere empirische Untersuchung bildet.

Abbildung 16: Veranschaulichung des nachfolgespezifischen Akquisitionsprozessmodells……

153 Schon aufgrund des zeitlichen Ablaufs bedingen die Einflussgrößen einander teilweise, was in der Abbildung auch durch die Pfeile demonstriert werden soll. So ist auf der Basis der theoretischen Überlegungen und der explorativen Vorstudien davon auszugehen, dass eine höhere Nachfolgebereitschaft bei Übergeber und Nachfolger schlussendlich auch zu einer besseren Beziehungsgüte während des Nachfolgeprozesses führt.542 Ebenso wird ein Zusammenhang zwischen dem Familienunternehmensgrad (F-PEC) und dem Konstrukt Verunsicherung durch die Familie postuliert. Aus den vorangegangenen Ausführungen ergibt sich sachlogisch eine positive Assoziation zwischen diesen beiden Konstrukten. Hypothese 14a: Je stärker der Familieneinfluss vor der Nachfolge, desto größer ist die Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge.

Des Weiteren erscheint es unwahrscheinlich, dass das Beziehungsverhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger während des Nachfolgeprozesses unabhängig von dem Ausmaß der Einflussnahme durch die Familie ist. Je mehr Informationen sich Übergeber und Nachfolger selbst aneignen bzw. untereinander austauschen, desto weniger werden nachträgliche Ansprüche seitens der übrigen Familienmitglieder gestellt und desto weniger wird grundsätzlich eine Angriffsfläche geboten, um die Nachfolge negativ zu beeinflussen.543 Auch wenn praktisch ein reziprokes Beziehungsverhältnis vorausgesetzt werden kann, geht diese Arbeit davon aus, dass die Beziehungsgüte die Verunsicherung kausal beeinflusst, wie es auch in Abbildung 16 illustriert ist. Da sich die Wirkungsrichtung dieser Beziehung nicht wie bei den anderen durch die zeitliche Dimension zwangsläufig ergibt, sollen auf der Basis der bisherigen theoretischen Überlegungen und explorativen Vorstudien hierfür primär zwei Argumente angeführt werden. Zum einen bestimmen die beiden Akteure ihre Beziehung aktiv, woraus die potentielle Verunsicherung seitens der Familie resultieren kann, zum anderen ist diese Arbeit und die Befragung grundsätzlich von der Perspektive des Nachfolgers geprägt, der insofern gewissermaßen als Impulsgeber fungiert.

542

Siehe hierzu Abschnitt 4.4.3.

543

Der potentielle Zusammenhang wird nicht als Untersuchungshypothese formuliert, sondern manifestiert sich vielmehr in der späteren Spezifikation des Strukturgleichungsmodells. So werden die Parameter freigesetzt, womit die Grundannahme von einer Korrelation von null aufgehoben wird.

154 Hypothese 14b: Je höher die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger, desto geringer ist die Verunsicherung durch die Familie.

Analog zur vorangegangenen Hypothese ist aus den bisherigen theoretischen Überlegungen zu schlussfolgern, dass die Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge davon abhängt, wie groß die Nachfolgebereitschaft des Übergebers ist. Der höhere Grad an Vorbereitung seitens des Nachfolgers kann durchaus auch seine Wirkung innerhalb der Familie entfalten, so dass weniger Rivalitäten auftreten oder keine überraschenden Forderungen während der Transaktion gestellt werden. Daher wird schlussendlich die Annahme postuliert, dass die Nachfolgebereitschaft die Wahrscheinlichkeit für auftretende Verunsicherungen durch die Familie verringert. Hypothese 14c: Je größer die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto geringer ist die Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge.

Insgesamt stellt das hergeleitete Untersuchungsmodell ein in sich stimmiges und hinsichtlich des Umfangs sehr elaboriertes Gerüst dar, das die Einflussgrößen bei einer familienexternen Unternehmensnachfolge bestmöglich herausarbeitet. Gerade aufgrund der Komplexität ist beachtlich, dass es als Basis für die empirische Untersuchung entlang aller externen Nachfolgevarianten herangezogen werden kann.544 Ob und inwiefern sich die Varianten voneinander unterscheiden, wurde in der bisherigen Forschung nicht untersucht. Das nun vorliegende Modell kann diese abschließende Hypothese 15 in Verbindung mit dem empirischen Untersuchungsansatz, der im nächsten Abschnitt detailliert vorgestellt wird, entsprechend überprüfen. Hypothese 15: Die Einflussgrößen sind je nach der Nachfolgevariante (MBI, MBO, EBO und Verkauf) unterschiedlich.

544

Die Unterschiedlichkeit deutete sich zum einen bei der ausführlichen Beschreibung der Realphänomene in Abschnitt 3.1.3 an und kam zum anderen bei den Erläuterungen zu den einzelnen Konstrukten zum Tragen.

155

5

Vorgehensweise und Methodik der empirischen Untersuchung

Aufgrund der heterogenen Terminologie für Unternehmensnachfolgen überrascht es nicht, dass in keiner deutschen Unternehmensdatenbank ein entsprechender Vermerk bzw. ein Selektionskriterium für eine anstehende oder erfolgte Unternehmensnachfolge enthalten ist.545 Dies liegt vor allem in der professionellen Ausrichtung solcher Datenbanken begründet, die Adressdaten bzw. Ansprechpartner insbesondere für Marketingaktivitäten dritter Unternehmen sammeln und aufbereiten. Die Angaben zum Thema Unternehmensnachfolge und der damit verbundene Pflegeaufwand besitzen offenbar keine ausreichend große kommerzielle Relevanz. Auf eine vollständige Auflistung deutscher Familienunternehmen kann ebenso nicht zurückgegriffen werden.546 Aber auch dann bliebe die Frage offen, wie die Identifikation familienexterner Unternehmensnachfolgen erfolgen kann. Daher besteht für die angestrebte empirische Untersuchung die besondere Herausforderung darin, anhand bestimmter Indikatoren potentielle abgeschlossene externe Unternehmensnachfolgen in Deutschland systematisch und in großer Anzahl zu identifizieren. Nach Sichtung aller relevanten Datenzugänge sowie Verwendungsmöglichkeiten fiel die Wahl auf die SELECT Datenbank der Creditreform, die als einzige Datenbank spezielle Indikatoren bei ausreichender Repräsentativität zur Verfügung stellen kann.547 Der Prozess von den Rohdaten in der Datenbank bis zu den über einen Fragebogen erfassten Daten soll im Folgenden näher erläutert werden. Daran schließen Ausführungen über die Datengüte und -analyse an, wobei primär die Reliabilität, Validität und Repräsentativität der erfassten Daten diskutiert und der anschließende Analyseablauf und die verwandten Methoden beschrieben werden.

545

Hervorzuheben sind in Deutschland die SELECT- und die MARKUS-Datenbank von Creditreform bzw. Bureau van Dijk sowie die Datenbanken von Hoppenstedt.

546

Im anglo-amerikanischen Raum bestehen teilweise solche Datenbanken, die von Protagonisten in der Familienunternehmensforschung häufig verwendet werden, z. B. Daten der Canadian Association of Family Enterprises (CAFE), vgl. Chrisman et al. (1998), S. 21.

547

Alternative Datenbanken wurden jeweils im Rahmen eines so genannten „Data-Mining“ analysiert; u. a. wurden die Selektionsmöglichkeiten sowie die entsprechenden Treffermengen beurteilt.

156

5.1 Datengrundlage Zunächst muss gewährleistet sein, dass das Unternehmen zuvor ein Familienunternehmen war, bei dem innerhalb eines festgelegten Zeitfensters eine externe Nachfolge stattgefunden hat. Ersteres ist z. B. über die Firmenhistorie nachträglich festzustellen, wohingegen Letzteres nur partiell oder mit sehr hohem Aufwand ex post herzuleiten ist. Insbesondere beim Verkauf an juristische Personen ist die Identifizierung und Befragung relevanter Unternehmen problematisch. Wenn Unternehmen nach dem Kauf in die fremde Unternehmensstruktur eingegliedert werden und womöglich einen neuen Rechtsmantel erhalten, sind sie äußerst schwer zu detektieren.548 Auch Unternehmensübernahmen durch natürliche Personen im Rahmen eines so genannten „asset-deal“ verkomplizieren die Rückkopplung auf den Tatbestand einer Unternehmensnachfolge. Bei einem „asset-deal“ werden einzelne Vermögensgegenstände in der Regel in ein neu gegründetes Unternehmen überführt, so dass davon auszugehen ist, dass in den Gründungsstatistiken einige Unternehmensnachfolgen enthalten sind.549 Aufgrund dieser Zusammenhänge müssen zur Anreicherung der Daten bei der Nachfolgevariante Verkauf neben der Creditreform-Datenbank drei zusätzliche Wege beschritten werden.550 Sowohl die hier zugrunde gelegte Definition von familienexternen Unternehmensnachfolgen als auch der angewandte Untersuchungsansatz mit der Befragung von Unternehmen nach erfolgter Nachfolge setzen ganz bestimmte Faktoren voraus, die bei der Stichprobenauswahl berücksichtigt werden mussten. Da eine Befragung dieser Art noch nie im deutschsprachigen Raum durchgeführt wurde, soll die Stichprobenauswahl, die sich insgesamt auf über acht Monate ausstreckte, nachvollziehbar dargestellt werden.551 Aufgrund der oben ausgeführten Aspekte erweist sich eine Unterteilung in die Käufergruppen natürliche vs. juristische Personen als zielführend. Die getrennt durchgeführte Vorgehensweise bei der Stichprobenzusammenstellung unterscheidet sich zum einen in den

548

Teilweise werden sie nicht als eigenständige Einheiten im Unternehmensverbund fortgeführt, sondern gerade mit dem Kalkül der Realisierung von Synergiepotentialen in die bestehenden Strukturen des Käuferunternehmens integriert.

549

Zu den Übertragungsvarianten „share deal“ und „asset deal“ siehe z. B. Nüsser/Nacken (2005), S. 60 ff.

550

Es handelt sich hierbei um die Zephyr-Datenbank von Bureau van Dijk, die „M&A Database“ der Universität St. Gallen sowie eine eigene Primärerfassung. Jeder dieser Datenzugänge wird in den nächsten Abschnitten ausführlich geschildert.

551

Siehe zum Vergleich des grundlegenden Vorgehens auch die Befragung von Unternehmen mit bevorstehenden Unternehmensnachfolgen bei Berlemann et al. (2007b), S. 14 ff.

157 Datenbanken, die originär als Grundgesamtheit herangezogen werden, und zum anderen in dem Filterungs- und Auswahlverfahren hin zum finalen Sample.

5.1.1 Stichprobenzusammenstellung für MBI/MBO/EBO Zur Identifikation der Nachfolgevarianten MBI, MBO und EBO fokussierte sich die Stichprobenauswahl auf die Creditreform-Datenbank.552 Über die Verwendung mehrerer Selektionskriterien sollen potentielle Nachfolger sowie die dazugehörenden Nachfolgeunternehmen aus der Datenbank extrahiert werden. Die Datenbasis besteht ausschließlich aus geschäftsführenden Gesellschaftern, so dass sichergestellt wird, dass alle Befragten die entsprechende Führungsrolle im Unternehmen sowie eine Aussagefähigkeit für die Forschungsfragen besitzen.553 Das Selektionskriterium mit der höchsten Relevanz für die Stichprobenzusammenstellung stellt der Eigentumswechsel dar. Unter der Annahme, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Gesellschafterwechsel mit einem Nachfolgeereignis einhergeht, liefert die Analyse der Datenbankeinträge hinsichtlich der Ernennungszeitpunkte der Gesellschafter den wertvollsten Ansatzpunkt. Daran knüpft unter Berücksichtigung ständiger Kontrollschleifen ein iterativer Prozess an, in dessen Rahmen eine Fülle von Selektions- bzw. Filterkriterien herangezogen wird.

552

Im Nachgang erfolgte zur Kontrolle eine möglichst analoge Abfrage aus der MARKUS-Datenbank. Die geringe Abweichung zwischen den Trefferzahlen dieser beiden Datenbanken deutet darauf hin, dass bei dem komplexen Selektionsprozess, u. a. mit mehreren Datenimporten und -exporten aus Microsoft Access und Excel, keine systematischen Fehler aufgetreten sind.

553

In der Creditreform-Datenbank variieren die Einträge für die Führungsebene, so dass z. B. für Personengesellschaften mit dem Eintrag „Inhaber“ selektiert werden musste.

158 Abbildung 17: Selektionsheuristik für die Stichprobenzusammenstellung

Creditreform-Datenbank

Selektionsheuristik Familienunternehmen

1

SekundärAnalyse durch

2

Analyse durch

Familienexterne Nachfolge

Qualifizierung

schrittweise Selektion

Primär-

Unternehmensnachfolge 3

manuelle

Sample (n = 4.825)

Die Vorgehensweise unterteilt sich in eine Sekundär- und eine Primär-Analyse, die beide aus den Ausgangsdaten schrittweise diejenigen Ansprechpartner bzw. Unternehmen herausfiltern, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit dem Untersuchungsgegenstand entsprechen.554 Wie in Abbildung 17 dargestellt, reduziert sich der Ausgangsdatensatz aus der CreditreformDatenbank sukzessive um diejenigen, die vermutlich entweder vorher kein Familienunternehmen waren oder bei denen keine familienexterne Unternehmensnachfolge stattgefunden hat. Zu Beginn wird im Rahmen der Sekundär-Analyse mit Hilfe von Selektionskriterien der Rohdatensatz reduziert bzw. bereinigt. In Tabelle 5-1 werden die einzelnen Kriterien näher erläutert und weitestmöglich ihre Wirkungen berücksichtigt.

554

Mit Sekundär-Analyse ist die schrittweise Selektion aus dem Datenbestand der Creditreform-Datenbank gemeint, wohingegen die Primär-Analyse aus der manuellen Überprüfung der Datensätze, z. B. mittels eigener Internetrecherche, bestand.

159 Tabelle 5-1: Übersicht der Selektionskriterien der Sekundär-Analyse

Kriterien Eigentumsebene

Erläuterungen x Die Gesellschafterernennung stellt das entscheidende Kriterium dar, weil die Akquisition von Familienunternehmen mit einem Wechsel auf der Eigentumsebene einhergeht. x In der Datenbank werden Gesellschafterernennungen stets aktualisiert, so dass eine Eintragung mit dem Neueintritt eines Gesellschafters gleichzusetzen ist. Da es sich um keine Neugründung handelt (siehe Selektionskriterium Gründungszeitpunkt), ist davon auszugehen, dass sich Neugesellschafter in das Unternehmen einkaufen. x Es wurde ein 10-Jahres-Zeitraum (d. h. Gesellschafterernennungen ab 1997) gewählt, der zum einen eine ausreichende Anzahl von Unternehmen beinhaltet und zum anderen die Aussagefähigkeit der Ansprechpartner gewährleistet. 555 x Durch die Beschränkung auf Gesellschafterernennungen bis 2006 ist davon auszugehen, dass der Befragungszeitpunkt mindestens ein Jahr nach der erfolgten Nachfolge liegt und der Prozess mit ausreichend zeitlichem Abstand beurteilt wird.556

Führungsebene

x Alle Ansprechpartner haben zum Zeitpunkt der Datenbankabfrage eine Leitungsfunktion im Unternehmen inne, wobei je nach Rechtsform die Datenbankeinträge (z. B. Geschäftsführer bei GmbH) variieren. x Bei der Variante MBO kauft sich das ehemalige Management in das Unternehmen ein, so dass es bereits vor der Nachfolge in der Geschäftsführerfunktion ist. Daher kann in der Selektion hier keine zeitliche Beschränkung vorgenommen werden.

Gründungszeitpunkt

x Das Unternehmen sollte bereits am Markt etabliert sein, d. h. die Gründungsphase erfolgreich durchschritten haben. Daher wird von einem Mindestlebensalter von 7 Jahren ausgegangen.557 x Es wird ein 5-Jahres-Zeitraum zwischen Gründung und Ernennung vorausgesetzt. So werden beispielsweise nur Datensätze mit einer Gesellschafterernennung im Jahr 2002 berücksichtigt, wenn die Gründung des Unternehmens vor 1996 erfolgte.

Alter

x Es wird vorausgesetzt, dass zum Zeitpunkt der Gesellschafterernennung der Ansprechpartner mind. 25 Jahre alt ist.

555

Grundsätzlich ist bei der Befragung von Schlüsselpersonen davon auszugehen, dass bei einem zu langen Abstand zum Ereignis die Erinnerungen verblassen und damit die Güte der Antworten beeinträchtigt wird. Auch wenn zugutegehalten werden muss, dass allen hier Befragten die Nachfolge als sehr einschneidende Erfahrung präsent sein müsste, da sie noch immer geschäftsführende Gesellschafter im Nachfolgeunternehmen sind, wird ein Horizont von 10 Jahren gezogen. Zu der Schwierigkeit der Wahl des richtigen Zeitpunkts für die Befragung siehe auch Sharma et al. (2001), S. 30.

556

Nach dem ersten Jahr kann sich die Einschätzung des Nachfolgers aufgrund von verzögerten Effekten durchaus ändern, vgl. z. B. Trefelik (1998), S. 38. Hier wird der Fortbestand nach 5 Jahren als erfolgreiche Unternehmensnachfolge gewertet. Siehe dazu auch Spielmann (1994), S. 27. In dem Zeitraum nach der Nachfolge kann jedoch der Nachfolger durch eigenes Handeln den Unternehmenserfolg so stark beeinflussen, dass in dieser Arbeit unter Berücksichtigung der Fokussierung auf die Transaktionsphase der Zeitraum von einem Jahr als adäquat angesehen wird.

557

Die vorgeschlagenen Zeiträume variieren in den Literaturquellen, siehe für mindestens 5 Jahre Wang et al. (2004), S. 70.

160 Kriterien Beteiligungs quote

Erläuterungen x Die Angabe der Beteiligungsquote ist ein wichtiger Indikator für den Einfluss des Ansprechpartners. Trotz der vielen fehlenden Werte in der Datenbank wird im ersten Selektionsschritt eine ausgewiesene Mindestbeteiligung von 25 % vorausgesetzt. x Die Beteiligungsquote wird in der Datenbank aktualisiert und überschrieben, so dass nicht sicher davon ausgegangen werden kann, dass mit dem Gesellschaftereintritt exakt dieser Prozentsatz übertragen wurde. Beispielsweise kann im Rahmen eines MBI/MBO als Übergangsvariante zunächst ein kleinerer Anteil übertragen werden.

Branche

x Der Ausschluss bestimmter Branchengruppen basiert auf Plausibilitätsüberlegungen, in welchen Wirtschaftszweigen kaum bis keine Unternehmensnachfolgen vorkommen (z. B. Bildungseinrichtungen, private Hochschulen). x Zudem werden Branchen ausgeschlossen, die aufgrund externer Einflüsse verzerrt sein können (z. B. Privatisierungen zuvor staatlich kontrollierter Unternehmen). x Ausgeschlossen wurden dementsprechend alle Wirtschaftszweige unterhalb der WZ-2003-Kennziffern 40, 41, 65, 66, 671, 701, 702, 7415, 75, 801, 802, 803, 8511, 853 und 91.558

Rechtsform

x Explizit ausgeschlossen wurden Genossenschaften, Aktiengesellschaften, gemeinnützige GmbHs sowie eingetragene Vereine. x Allein durch die Größenbeschränkungen (siehe Unternehmensgröße) fallen sehr viele Personengesellschaften aus dem Sample, so dass die Rechtsformen GmbH sowie GmbH & Co. KG mit Abstand den größten Anteil stellen. x Bei Personalgesellschaften muss die Geschäftsführerernennung mit der Gesellschafterernennung übereinstimmen. x Bei Kapitalgesellschaften wurden Ansprechpartner ausgeschlossen, die zum Gründungszeitpunkt als Geschäftsführer ernannt wurden. x Zudem wurden Ansprechpartner gelöscht, die später als ein Jahr nach der Gesellschafterernennung zum Geschäftsführer bestellt wurden. Auch wenn diese Option bei einer externen Nachfolge denkbar wäre, liegt diesem Selektionsschritt die Vermutung zugrunde, dass die nachgelagerte Leitungsübertragung tendenziell vermehrt bei familieninternen Unternehmensnachfolgen vorkommt (z. B. aufgrund der erbschaftsteuerlichen Freibetragsregelung, die dazu führen kann, dass bereits weit vor der geplanten Nachfolgeregelung sukzessiv Anteile übertragen werden).

Duplikate

x Die bestehenden Kriterien und die Spezifika der Datenbank führen dazu, dass einige Mehrfachnennungen bei den Ansprechpartnern resultieren, d. h. mehrere geschäftsführende Gesellschafter desselben Unternehmens. x Da evtl. ein höherer Rücklauf in einer Subgruppe erreicht werden könnte, die sich systematisch von anderen unterscheidet, wurden aus Gründen der Konsistenz Duplikate herausgefiltert.

558

Aus Platzgründen soll auf die WZ-2003-Klassifikation verwiesen werden. Es handelt sich bei den ausgeschlossenen (Teil-)Wirtschaftszweigen u. a. um die Energie- und Wasserversorgung, das Kreditgewerbe, Krankenhäuser, Interessenvertretungen oder die öffentliche Verwaltung, vgl. dazu auch Berlemann et al. (2007b), S. 16.

161 Kriterien Unternehmensgröße

Erläuterungen x Aus der Datenbank wurden entsprechend der hier vorgenommenen Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands ausschließlich Unternehmen bis zu einem Umsatz von 250 Mio. EUR abgefragt. x Die Untergrenze wurde bei 1,5 Mio. EUR Umsatz festgelegt. Zudem wurden Unternehmen mit weniger als 5 Mitarbeitern aus dem Sample ausgeschlossen. x Diese Festlegungen basieren auf den Vorüberlegungen in den vorangegangenen Kapiteln. Zum einen setzt der Tatbestand einer Unternehmensnachfolge eine Mindestübertragungsmasse voraus, zum anderen erhöht sich Größenbegrenzung durch die angestrebten Forschungsfragen.

Namensabgleich

x Durch den Ausschluss von Ansprechpartnern bei Kapitalgesellschaften, deren Familienname im Unternehmensnamen wiederzufinden ist, wurde der Versuch unternommen, familieninterne Unternehmensnachfolgen auszuschließen.559 x Dieser abschließende Selektionsschritt führte zu einer Reduktion von ca. 20 %.

Nach Abschluss der Sekundär-Analyse bleibt ein Restbestand von 6.069 Unternehmen, die im zweiten Schritt in der Primär-Analyse final überprüft werden. Entsprechend dem Untersuchungsgegenstand wurde hier der Restbestand stichprobenartig manuell nachqualifiziert.560 Es wurden zum einen die unternehmenseigenen Webseiten bzw. weitere Interneteinträge berücksichtigt, zum anderen konnten viele Unternehmen mit Hilfe der WISOPraxis- und der MARKUS-Datenbank aus dem Sample untersucht werden.561 In diesem letzten Analyseschritt konnten ca. weitere 20 % der Unternehmen ausgeschlossen werden, so dass am Ende 4.825 Ansprechpartner von Creditreform bezogen wurden.

5.1.2 Stichprobenzusammenstellung für den Verkauf an juristische Personen Aufgrund der bereits angesprochenen Schwierigkeiten mit der Käufergruppe der juristischen Personen muss der Datensatz zusätzlich über andere Kanäle aufgefüllt werden. M&ADatenbanken im deutschsprachigen Raum konzentrieren sich verstärkt auf große Transaktionen, die mehrheitlich erst im zweistelligen Millionenbereich beginnen.562 Dadurch

559

Der Rücklauf ließ erkennen, dass weibliche Nachfolger aufgrund von Namensänderungen durch Heirat offensichtlich durch das Selektionsraster gefallen sind.

560

Aufgrund von Zeit- und Kostenrestriktionen konnte ca. die Hälfte manuell nachqualifiziert werden.

561

In den Datenbanken können v. a. Gesellschafterstrukturen, Vorsitz der Unternehmensführung und Beteiligungsverhältnisse nachvollzogen werden. Zudem kann festgestellt werden, dass insbesondere Mehrgenerationenunternehmen auf eine lückenlose Darstellung der Firmenhistorie Wert legen.

562

Bei der vereinfachten, aber durchaus realistischen Annahme einer Parität ist hierbei der Unternehmenswert mit dem Umsatz gleichzusetzen.

162 reduzieren sich die möglichen Datenzugänge und extrahierbaren Datensätze für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand erheblich.563 So wurden schlussendlich drei Wege beschritten, um eine möglichst große Anzahl von Transaktionen mit juristischen Personen als Käufern zu identifizieren.564 Zuerst wurden aus dem M&A-Database der Universität St. Gallen in drei Schritten relevante Transaktionen ausgelesen. Laut eigenen Angaben umfasst die Datenbank ca. 60.000 Datensätze, von denen 1.319 Unternehmen im ersten Selektionsschritt ausgewählt wurden.565 Nachdem im zweiten Schritt weitere 589 Transaktionen gelöscht wurden, die entweder aus Duplikaten, Fusionen oder Transaktionen vor 1997 bestanden, wurden die restlichen Unternehmen manuell über das Internet qualifiziert. Im Ergebnis sind über diesen ersten Weg 235 Unternehmen identifiziert worden. Aus der Zephyr-Datenbank wurden mit einer analogen Abfrage und Qualifizierung weitere überschneidungsfreie 196 Unternehmen detektiert. Angesichts der vom Herausgeber Bureau van Dijk angegebenen Anzahl von über 200.000 Deals in der M&A-Datenbank, ist auch hier die geringe Abdeckung innerhalb der so genannten „small/mid-cap“-Transaktionen festzustellen.566 Die dritte und letzte Maßnahme zur Aufstockung der Datensätze für juristische Personen bestand in einem Mailing an alle größeren deutschen M&A-Beratungsgesellschaften.567 Der Beraterdatenbank des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU e. V.) wurden alle relevanten Unternehmen entnommen und mit einigen weiteren selbst recherchierten Kontaktpersonen im Februar 2007 angeschrieben. Die insgesamt 286 Ansprechpartner wurden mit Anschreiben und Rückumschlag gebeten, vorbereitete Tabellen mit entsprechenden Transaktionen auszufüllen und anonym zurückzuschicken.568 Anhand der bescheidenen Rücklaufquote und aufgrund zahlreicher entschuldigender E-Mails seitens der Befragten

563

Auch hier lässt sich dieser Tatbestand darauf zurückführen, dass die – tendenziell mit höherem Aufwand und Kosten verbundene – Erfassung kleinerer Transaktionen für die Dienstleistungsunternehmen nicht attraktiv genug ist.

564

Die Aktivitäten erfolgten im Zeitraum zwischen September 2006 und April 2007.

565

Als Kaufobjekte werden deutsche sowie nicht börsennotierte Unternehmen mit einem Umsatz kleiner 250 Mio. EUR selektiert, bei denen mindestens eine 25 %ige Beteiligung von einem Drittunternehmen akquiriert wurde.

566

Die bereits bestehenden Studien fokussieren daher in der Regel auf qualitative Untersuchungsmethoden, vgl. z. B. FAZ Institut (2003), S. 7.

567

Dies erfolgte im Rahmen der explorativen Befragung, die bereits in Abschnitt 4.2.3 vorgestellt wurde.

568

Siehe Anhang für eine Tabellenübersicht der M&A-Berater.

163 lassen sich die Verschwiegenheitspflicht der Berater sowie die generelle Sensibilität der Daten als Ursachen konstatieren.569 Trotzdem konnten daraus bis zur Versendung der Fragebögen 44 zusätzliche Datensätze gewonnen werden. Im Endeffekt konnten anhand der drei beschrittenen Wege insgesamt 475 Unternehmen zusammengestellt werden.

5.1.3 Zwischenfazit In Summe ergibt sich aus den 4.825 Unternehmen der Creditreform-Datenbank und 475 weiteren Unternehmen ein Sample von n = 5.300, das die Basis für die nun folgende Datenerhebung bildet (siehe Abbildung 18).

Abbildung 18: Datenquellen für die Stichprobenzusammenstellung

Wie die vorangegangenen Ausführungen zeigen, waren aufgrund des schwierigen Datenzugangs aufwändige Arbeitsschritte nötig, um eine entsprechend große Stichprobe zusammenstellen zu können. An dieser Stelle lässt sich vorausschicken, dass der Rücklauf der

569

Die antizipierte schlechte Rücklaufquote konnte trotz mehrfachem Hinweis auf Anonymität und rein wissenschaftliche Verwendung sowie – als zusätzlicher Anreiz – beigelegter aktueller M&A-Literaturliste nicht verhindert werden. Diese beinhaltete ca. 120 M&A-Veröffentlichungen der letzten drei Jahre. Im Vergleich zu den anderen Datenzugängen ist das Mailing hinsichtlich des Ergebnisses als sinnvolle Ergänzung zu bewerten, wobei der zeitliche Aufwand dennoch enorm war.

164 schriftlichen Befragung überaus erfolgreich war. Dies berechtigt zu der Schlussfolgerung, dass die durchgeführten Selektionsheuristiken einen wertvollen Beitrag für die Forschung liefern können. Die beschriebenen Kriterien und Schritte können als Orientierungshilfe für zukünftige Forschungsarbeiten mit dem Untersuchungsgegenstand Unternehmensnachfolge herangezogen werden.570

5.2 Datenerhebung Die Datenerhebung erfolgt durch eine schriftliche Befragung der oben identifizierten Ansprechpartner. Es handelt sich dabei ausschließlich um Akteure, die in letzter Zeit an einer familienexternen Unternehmensnachfolge aktiv beteiligt waren und die Rolle des Käufers eingenommen haben. Diese Betrachtungsperspektive ermöglicht neue Erkenntnisse im Rahmen der Familienunternehmensforschung, die bisher eher durch die Übergeberseite geprägt ist. Es ist zu vermuten, dass die zeit- und kostenintensive Vorgehensweise bei der Stichprobenzusammenstellung bisher den größten Hinderungsgrund für eine großzahlige anonyme Befragung darstellte. Der Perspektivenwechsel geht mit einigen Limitationen einher, wie z. B. der einseitigen subjektiven Wahrnehmung des Nachfolgeprozesses, vervollständigt jedoch auf der anderen Seite auch die wissenschaftlichen Erkenntnisse des Gesamtprozesses.571 Als Erhebungsinstrument diente ein standardisierter Fragebogen, der postalisch versandt wurde. Zunächst basierte der Fragebogen auf den zu beantwortenden Forschungsfragen, die im Rahmen des Akquisitionsprozesses abgetragen wurden. Mit den Operationalisierungen der latenten Konstrukte, die über 5-stufige Likert-Skalen abgefragt wurden,572 findet sich diese Systematisierung auch in der Layout-Gestaltung des Fragebogens wieder. Die Feinjustierung bei der Fragebogenerstellung erfolgte unter Berücksichtigung der gesammelten Erkenntnisse bei den bereits oben vorgestellten Vorstudien. Der zumutbare Zeitaufwand sowie die Art der Fragestellung sind hier ebenso zu beachten wie die Abwägung zwischen interessanten, aber

570

Siehe dazu auch Abschnitt 7.3.

571

Die wichtigsten weiteren Einschränkungen werden in Abschnitt 7.3 zusammenfassend behandelt.

572

Durch die mögliche Interpretation der Intervallskalierung erfüllt dieses Vorgehen die Voraussetzung für die weiteren Auswertungsverfahren. Zur Skalenwahl und insbesondere zur Bewertung der Äquidistanz siehe u. a. Bortz/Döring (2006), S. 224; Backhaus et al. (2006), S. 4 f.; Rohrmann (1978), S. 222 ff.

165 sensiblen Daten und der prognostizierten Rücklaufquote.573 Abschließend brachte ein PreTest mit 15 Nachfolgern Aufschluss über die finale Konzeption.574 Trotz der sehr aufwändigen Stichprobenzusammenstellung wurde in einem letzten Schritt die finale Gruppe, die den Fragebogen zugesendet bekam, durch ein zusätzliches Mailing eingegrenzt. Am 29.8.2007 bekamen 5.300 identifizierte potentielle Unternehmen ein Ankündigungsanschreiben zugeschickt, indem auf das Forschungsprojekt im Allgemeinen und auf die anvisierte Zielgruppe im Speziellen hingewiesen wurde. Mit diesem Anschreiben wurden zwei unterschiedliche Ziele verfolgt. Zum einen sollten die tendenziell verschwiegenen mittelständischen Ansprechpartner für die wissenschaftliche Untersuchung sensibilisiert werden. Zum anderen wurden die Adressaten um eine Mitteilung gebeten, wenn sie nicht zu der anvisierten Zielgruppe gehörten. Das Vorab-Mailing hatte darüber hinaus den positiven Nebeneffekt, dass veraltete bzw. falsche Angaben aus der Creditreform-Datenbank identifiziert werden konnten. Nach Versendung des Fragebogens wurde außerdem eine Erinnerungspostkarte nachgeschickt, die erneut die Möglichkeit gab, sich als nicht adäquate Auskunftsperson zu erkennen zu geben. In Tabelle 5-2 sind die exakten Zahlen zu den einzelnen Reduktionsschritten abgetragen: Tabelle 5-2: Berechnung der Netto-Stichprobe

Reduktionsschritte Brutto-Stichprobe

Anzahl 5.300

./. Verlust (u. a. bei Druckerei, Post)

49

./. Fehlerhafte Adressen (bzw. nicht mehr existente Unternehmen)

119

./. Schriftliche Absagen

57

./. E-Mail-Absagen

247

./. Telefonische Absagen

143

./. Fax-Absagen

93

./. Postkarten-Absagen Netto-Stichprobe

486 4.106

573

Zu dem Zielkonflikt zwischen Datenqualität und Rücklaufquote insbesondere bei mittelständischen Unternehmen siehe Newby et al. (2003), S. 163 ff.

574

Im Anhang finden sich sowohl Anschreiben als auch Fragebogen.

166 Der besonderen Schwierigkeit und den bekanntermaßen eher durchschnittlichen Rücklaufquoten bei bisherigen Mittelstandsstudien wurde zudem Rechnung getragen, indem bei den Anschreiben auf Qualität (u. a. Farbkopie, ansprechendes Papier), Verschwiegenheit sowie Persönlichkeit (u. a. persönliches Foto des Forschers) geachtet wurde. Der achtseitige Fragebogen wurde am 12.9.2007 mit einem Anschreiben, einem Rückumschlag sowie einem Informationsgutschein an die verbliebenen 4.106 Unternehmen versendet.575 Wie in Abbildung 19 ersichtlich, wurde durch eine nach ca. 3 Wochen folgende Erinnerungspostkarte der Rücklauf weiter erhöht, so dass schlussendlich der Eingang von 581 ausgefüllten Fragebogen dokumentiert werden konnte.576 Dies entspricht einer Rücklaufquote von 14,2 %, die im Vergleich zu anderen Mittelstandsstudien und insbesondere aufgrund der überaus sensiblen Thematik als sehr positiv zu bewerten ist.577 Es ist zudem davon auszugehen, dass sich unter den angeschriebenen Unternehmen noch immer eine bestimmte Anzahl von Unternehmen befand, für die die Befragung – und damit das Zurücksenden des Fragebogens – nicht relevant war.578

575

Um den Rücklauf zu optimieren, wurde auf ein übersichtliches Layout geachtet, so dass von den 8 Seiten lediglich 4,5 Seiten auszufüllen und ausreichend Erläuterungen gegeben waren.

576

Die große Anzahl erfasster Fragebögen am 24.9.2007 hängt mit der internen Hauspost der Technischen Universität Dresden zusammen. Es kann aufgrund interner Abläufe davon ausgegangen werden, dass sich Fragebögen von den Vortagen angesammelt hatten.

577

Siehe dazu auch die Übersichten einiger Mittelstandsstudien in Abschnitt 2.2.3 bzw. im Anhang.

578

Insofern ist bei der erreichten Rücklaufquote nicht von einem so genannten „non-response-bias“ auszugehen. In diesem Fall würde eine systematische Verzerrung im Antwortverhalten sowie den resultierenden Ergebnissen vorliegen, die darauf zurückgeführt werden könnte, dass z. B. aufgrund problematischer Fragestellungen bestimmte Gruppen ex ante gänzlich aus der Befragung ausgeschlossen werden würden.

167 Abbildung 19: Anzahl der Rückläufe entlang der Zeitachse 90

80

70

60

50

40

30

20

10

KW 44-47

KW 43

KW 42

KW 41

KW 40

28.09.2007

27.09.2007

26.09.2007

25.09.2007

24.09.2007

22.09.2007

21.09.2007

20.09.2007

19.09.2007

18.09.2007

17.09.2007

0

Nach dem 12.11.07 wurden eingehende Fragebögen und weitere Anfragen von der weiteren Auswertung ausgeschlossen. Die Datenerfassung und -bereinigung erfolgte zunächst mit der Software Microsoft Excel und wurde im nächsten Schritt in das hier verwandte Statistikprogramm SPSS und das dazugehörige Erweiterungspaket AMOS eingespielt.579

5.3 Datenbeschreibung In diesem Abschnitt erfolgt nun eine erste Beschreibung der zurückgesendeten Fragebögen. Die deskriptive Erfassung des Rücklaufs ist dabei in zwei Stufen eingeteilt. Zunächst wurden alle eingegangenen Fragebögen nach den Anforderungen der anvisierten Zielgruppe überprüft. Trotz eindeutiger Hinweise sowohl im Anschreiben als auch im Fragebogen mussten aufgrund von Verletzungen einige Rückläufe ausgeschlossen werden. Im Folgenden wird die als Netto-Rücklauf bezeichnete Datenbasis in die einzelnen Nachfolgevarianten

579

Trotz der durchgeführten Pre-Tests mussten aufgrund des Antwortverhaltens einige Items rekodiert oder ausgeschlossen werden; siehe dazu auch die Ausführungen in den jeweiligen Abschnitten.

168 systematisiert. Im zweiten Schritt folgen erste deskriptive Statistiken über diesen NettoRücklauf, wodurch für den Leser sowohl ein besseres Verständnis erreicht als auch insgesamt sichergestellt werden soll, dass gegenüber der angestrebten Untersuchungsgruppe keine grundlegenden Verzerrungen vorliegen. Von den 581 Fragebögen wiesen 3 Exemplare einen unzureichenden Ausfüllungsgrad auf, z. B. wurden 2 Seiten offensichtlich überblättert, so dass diese nicht berücksichtigt werden konnten. Ebenso konnten einige Fragebögen die gesetzten Anforderungen an den Untersuchungsgegenstand hinsichtlich der Kriterien 1) Familienunternehmen vor der Nachfolge, 2) Tatbestand der Unternehmensnachfolge, 3) familienexterne Nachfolge nicht erreichen (siehe Tabelle 5-3). Jedes der übernommenen Unternehmen im Sample war vor der Nachfolge ein Familienunternehmen, so dass kein Fragebogen ausgeschlossen werden musste. Dagegen verstoßen einige Datensätze gegen die Voraussetzungen hinsichtlich des Tatbestands Unternehmensnachfolge. Bei 49 Unternehmen lag keine Unternehmensnachfolge nach der in dieser Arbeit erarbeiteten Definition vor.580 Die Mehrheit der Fälle lässt sich auf die nicht vorhandene Verbindung von Führungs- und Eigentumsübertragung zurückführen, d. h., mehrheitlich hat zwar ein Kauf von Anteilen stattgefunden, aber dieser ging nicht mit der Übernahme der Führung einher. Um weitere 31 Unternehmen musste der Brutto-Rücklauf reduziert werden, da es sich nur um eine Teilübernahme handelte, bei der weniger als 50 % der Anteile übertragen wurden. Zu guter Letzt fanden sich 90 familieninterne Unternehmensnachfolgen bei den zurückgesendeten Fragebögen, die auch separiert werden mussten. Als möglicher Grund für die überraschend große Anzahl interner Nachfolger lässt sich anführen, dass die hohe Sensibilität in Familienunternehmen für das Thema Unternehmensnachfolge trotz entsprechender Hinweise im Fragebogen zur Teilnahme veranlasste.581 Tabelle 5-3 fasst noch einmal die einzelnen Reduktionsschritte zusammen und zeigt, dass nach einem finalen Netto-Rücklauf noch 408 Unternehmen in die weitere Analyse eingehen können.

580

Siehe dazu Abschnitt 3.1.1.

581

Sehr viele Anrufe und E-Mails mit irritierten familieninternen Nachfolgern verdeutlichten, dass das Anschreiben und der Fragebogen noch expliziter auf den Tatbestand einer externen Nachfolge hätten hinweisen sollen. Laut Studien wird ca. die Hälfte aller familieninternen Unternehmensnachfolgen auch entgeltlich übertragen, so dass der Aspekt Nachfolge durch Kauf nicht ausreichend restringierend wirkte.

169 Tabelle 5-3: Berechnung des Netto-Rücklaufs

Reduktionsschritte

Anzahl

Brutto-Rücklauf

581

./. Unvollständig ausgefüllt

3 582

./. Keine Unternehmensnachfolge

49

./. Zu geringe Beteiligungsquote (<50 %)583

31

./. Familieninterne Unternehmensnachfolge584 Netto-Rücklauf

90 408

Die 408 externen Übernahmen gliedern sich wiederum auf die verschiedenen Nachfolgevarianten auf (siehe dazu Tabelle 5-4). Wie vermutet, deutet der erreichte Rücklauf von 53 bei der Variante Verkauf an, dass die Übernahmen durch juristische Personen sehr schwierig zu identifizieren sind.585 Durch die geringe Anzahl im Vergleich zu den anderen Varianten ist die Verwendung komplexerer Analyseverfahren auf der Gruppenebene eingeschränkt. Die anderen Nachfolgevarianten überspringen dagegen deutlich die Schwelle von 100 Unternehmen.586 Auffällig ist die hohe Anzahl der identifizierbaren EBOs (n = 118). Die bereits formulierte Vermutung, dass bei Unternehmensnachfolgen in mittelständischen Unternehmen die Variante EBO eine wichtige Rolle spielt, kann daher bestätigt werden. Mit einem Anteil von knapp 29 % der identifizierten externen Nachfolgevarianten werden im Folgenden EBOs als eigene Gruppe ausgewertet.

582

Wichtige ausgeschlossene Gruppen sind in diesem Schritt Verpachtungen, familienexterne Schenkungen und Desinvestitionen von Nicht-Familienunternehmen.

583

Entsprechend der zugrundeliegenden Definition von Unternehmensnachfolgen wird vorausgesetzt, dass mindestens die Hälfte der Anteile in dem Transaktionsprozess übertragen wird. Bei 7 inkludierten Akquisitionen lagen die persönlichen Anteile des Antwortenden zwar zwischen 35 % und 50 %; sie wurden aber dennoch aufgenommen, da sie Teil eines Nachfolge-Teams waren, das insgesamt über 50 % der Anteile akquiriert hat.

584

Die extrahierten 90 familieninternen Unternehmensnachfolgen werden in Abschnitt 6.2.3 in einer ergänzenden Auswertung berücksichtigt.

585

Hier muss jedoch der absolute vom relativen Rücklauf unterschieden werden. Die absolute Zahl von 53 belegt, dass trotz sehr aufwändiger Maßnahmen die Schwelle von 100 kaum erreicht werden kann. Auf der anderen Seite entspricht der Rücklauf in etwa dem der anderen Nachfolgevarianten. So ist davon auszugehen, dass keine Verzerrungen im Antwortverhalten vorlagen, sondern die Differenz der absoluten Rückläufe lediglich die logische Konsequenz der Stichprobenzusammenstellung ist.

170 Tabelle 5-4: Rücklauf nach Nachfolgevarianten

Nachfolgevariante

Anzahl

MBI

129

MBO

108

EBO

118

Verkauf

53

Der verbliebene Datensatz kann nun anhand einiger zentraler Charakteristika beschrieben werden (siehe dazu Tabelle 5-5). 9 von 10 Unternehmen haben zudem die Rechtsform GmbH oder GmbH & Co. KG, was konsistent mit der Stichprobenzusammenstellung ist, da insbesondere durch die Umsatzbegrenzung nach unten ein Großteil der Einzelunternehmen ex ante ausgeschlossen wurde. Zwischen Befragungszeitpunkt und Übernahme liegen durchschnittlich 6 Jahre, so dass entsprechend den Selektionskriterien von einem ausreichend langen, jedoch nicht zu langen Zeitraum auszugehen ist, um den Nachfolgeprozess als Nachfolger bewerten zu können. Die Unternehmen waren bei der Übergabe im Schnitt 32 Jahre alt, so dass Strukturen bestehen, die eine Nachfolge aus externer Sicht charakteristisch machen. Die Nachfolger im Datensatz waren selbst im Zeitpunkt der Übernahme durchschnittlich 41 Jahre alt,587 so dass sie sich durch Ausbildung und Berufserfahrung entsprechende Kenntnisse angeeignet hatten und womöglich auch über die notwendigen finanziellen Mittel verfügten.588

586

Zu den methodischen Voraussetzungen siehe auch Abschnitt 6.4.1.

587

Die einzig vergleichbare Studie weist ebenso 93 % männliche Nachfolger aus, die durchschnittlich 45 Jahre alt waren, vgl. Schlömer/Kay (2008), S. 16 ff. Die weiteren Ergebnisse (86 % der Unternehmen haben ihren Hauptsitz in West-Deutschland und GmbH ist die dominierende Rechtsform) sind ebenfalls mit dieser Studie konsistent, vgl. die deskriptiven Ergebnisse aus Abschnitt 6.2.1.

588

Bei dem biologischen Alter der Nachfolger wurde die Nachfolgevariante Verkauf ausgeblendet, da es sich bei diesen Antwortenden um angestellte Manager des akquirierenden Unternehmens handelt. Das durchschnittliche Alter von 49 Jahren in dieser Gruppe ergibt einen plausiblen Befund.

171 Tabelle 5-5: Auswahl einiger deskriptiver Merkmale des Rücklaufs

Merkmale

Ø

Übernahmejahr

2001

Gründungsjahr

1969

Alter der geschäftsführenden Gesellschafter (Nachfolger)

47

Anteil männlicher Nachfolger

93 %

Übernahmeanteil des Nachfolgers

70 %

Gesamtübertragungsanteil (im Fall von Nachfolge-Teams)

90 %

Aufgrund der bekannten Informationszurückhaltung im Mittelstand wurde auf die Abfrage absoluter Werte bei Umsatzangaben verzichtet und auf die bewährte Methode der Größenklassenabfrage zurückgegriffen. Unter konservativer Zuhilfenahme der Angaben von Creditreform ist davon auszugehen, dass das „Durchschnittsunternehmen“ im Sample 6,5 Mio. EUR umsetzt und 42 Mitarbeiter beschäftigt.589 Anhand der Abbildung 20 ist die Verteilung der Unternehmen nach Umsatzklassen nachzuvollziehen.

Abbildung 20: Verteilung des Rücklaufs nach Umsatzklassen 160 140 120 100 80 60 40 20 0 < 1 Mio.

589

1-2 Mio.

2-5 Mio.

5-10 Mio.

10-25 Mio. 25-50 Mio.

> 50 Mio.

Siehe zur Rolle der Unternehmensgröße u. a. Mittelstandsmonitor (2008), S. 171; Lee et al. (2003), S. 664; Koropp/Grichnik (2007), S. 297, sowie Sharma et al. (2003b), S. 1 ff.

172 Es ist zu erkennen, dass trotz des Selektionsschrittes, nur Unternehmen mit mehr als 1,5 Mio. EUR Umsatz zu berücksichtigen, knapp 40 Unternehmen geantwortet haben, die nach Selbstauskunft unter 1 Mio. EUR umsetzen. Eine in diesem Zusammenhang schwer zu bestimmende Einflussgröße stellen zudem die unterschiedlichen Beobachtungszeitpunkte dar. Auf der einen Seite beziehen sich die Angaben im Fragebogen auf die Situation kurz vor der Übernahme (durchschnittlich im Jahr 2001), wohingegen auf der anderen Seite die Creditreform-Angaben je nach Aktualisierungsstand etwa aus dem Jahr 2006 stammen müssen. Ein konjunktureller Einfluss ist nur schwer festzustellen und die Annahme, dass die Umsatzentwicklung systematisch negativ mit einer externen Unternehmensnachfolge verbunden ist, kollidiert mit den anderen Angaben über die Unternehmensentwicklung im Fragebogen. Neben den Strukturmerkmalen Unternehmensgröße und Branche wurde zur Überprüfung der Repräsentativität die geographische Verteilung der Unternehmenssitze berücksichtigt. 86,9 % der Unternehmen im Sample haben ihren Hauptsitz in den alten Bundesländern, was konsistent mit den Daten den Grundgesamtheit ist.590 Auch die Aufschlüsselung nach Bundesländern ergibt ein repräsentatives Bild der Grundgesamtheit. Die Ergebnisse des ChiQuadrat-Anpassungstests sind in Abschnitt 5.4 zusammengestellt.

5.4 Datengüte und -analyse Im folgenden Abschnitt werden die Validität und Repräsentativität der Daten sowie die eingesetzten Analyseverfahren dargestellt. Diese Ausführungen bilden die finalen methodischen Vorüberlegungen, bevor die Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung diskutiert werden. Neben der überaus zufriedenstellenden Rücklaufquote von 14,2 % soll die Datengüte durch einige Tests untermauert werden, die zur Beurteilung potentieller Verzerrungen in der Stichprobe herangezogen werden können. Zunächst wird der Möglichkeit Rechnung getragen, dass bei schriftlichen Befragungen, die anonym postalisch zurückgesendet werden, nicht die identifizierten Ansprechpartner selbst den Fragebogen ausfüllen. Die Auswertung der persönlichen Angaben (insbesondere zur Funktion im Unternehmen) im Fragebogen ergibt,

590

Vgl. u. a. Mödinger/Philipp (2007), S. 347 (85,9 %). Unter Berücksichtigung des hier zugrundeliegenden Umsatzkorridors sind es 88,3 % der Unternehmen in den alten Bundesländern.

173 dass fast alle Nachfolger ausschließlich (ca. 96 %) die Geschäftsführung inne haben.591 Zudem ist aufgrund des Umfangs der zusätzlichen schriftlichen Kommentierungen im Fragebogen sowie der persönlichen Kontaktaufnahmen mit den Forschern nach Versand der Fragebögen von einem hohen Engagement sowie einer hohen Datenqualität auszugehen. Außerdem wurde getestet, ob die Güte der Daten durch Unterschiede zwischen den Messzeiträumen beeinträchtigt ist. Wie bereits erwähnt, ist die befriedigende Rücklaufquote ein Indiz für das Nicht-Auftreten eines so genannten „non-response bias“, der jedoch direkt kaum messbar ist. Es wird in der Literatur angenommen, dass spät ausgefüllte Fragebögen am ehesten denen der Nicht-Antwortenden ähneln, so dass sich durch die Betrachtung der unterschiedlichen Messzeiträume ein weiteres Indiz für wenig Verzerrung finden lässt.592 So wurden die Mittelwerte und die Varianzen der frühen und der späten Rückläufe verglichen, wobei keine schwerwiegenden Verzerrungen festzustellen waren.593 Ähnlich unproblematisch verhält es sich beim Aspekt der Teilbeantwortung von Fragebogen.594 Konsequenterweise wurden ausschließlich Fragebögen in die weitere Analyse aufgenommen, die nur vereinzelt fehlende Wert besaßen.595 Innerhalb von SPSS wurde dabei die Option „paarweiser Fallausschluss“ verwendet, so dass die betroffenen Variablen entfernt werden.596 Bei den Kovarianzmatrizen für die späteren Strukturgleichungsmodelle wird einheitlich die geringste Fallzahl für alle Variablen angenommen, was eine gängige

591

Bei der Nachfolgevariante Verkauf gab es Mitarbeiter aus der M&A-Abteilung, die den Fragebogen ausgefüllt haben. Hieraus lässt sich ein weiterer Erklärungsversuch für die grundsätzlich niedrigeren Rücklaufquoten in Mittelstandsstudien ableiten. An Großunternehmen bzw. Konzerne gerichtete Fragebögen werden häufiger delegiert als bei einem inhabergeführten Unternehmen. Insbesondere die sensible Thematik Unternehmensnachfolge wird den Nachfolger kaum zur Weitergabe an Mitarbeiter bewegen.

592

Vgl. Armstrong/Overton (1977), S. 396 ff.

593

Die einzelnen signifikanten Unterschiede (auf dem 10 %-Niveau) sind bei näherer Analyse weniger auf Verzerrungen im Antwortverhalten als vielmehr auf die Tatsache zurückzuführen, dass in den späteren Rückläufen überproportional viele Verkäufe enthalten sind, die die Unterschiede verantworten. Es scheint also, dass Fragebogen von Seiten der natürlichen Personen schneller zurückgesendet wurden als von der Nachfolgergruppe der Unternehmen.

594

Vgl. Göthlich (2006), S. 133 ff.

595

Z. B. wollten oder konnten einige Nachfolger nicht die Kosten der Transaktion in EUR beziffern. Bei den einzelnen Variablen wurde zudem darauf geachtet, dass mindestens 95 % der Fragebögen eine Angabe besaßen, vgl. Göthlich (2006), S. 147.

596

Im Gegensatz zu der Option „listenweiser Fallausschluss“, bei dem der gesamte Fragebogen ausgeschlossen wird, verringert sich die finale Fallzahl nicht in dem Maße. Der geringere Informationsverlust wird jedoch durch ein Ungleichgewicht aufgrund unterschiedlicher Fallzahl erkauft. Dennoch stellt es für die hiesigen Zwecke das sinnvollste Vorgehen dar, vgl. Schafer/Graham (2002), S. 147 ff., oder Carter (2006), S. 4 f.

174 Vorgehensweise darstellt und zu einer konservativen Schätzung führt.597 Durch den Ausschluss unzureichend ausgefüllter Fragebögen sind daher keine größeren Problemen zu erwarten.598 Über diese Analysen hinaus ist es für die vorliegende Studie von besonderer Wichtigkeit, den Rücklauf auf wesentliche Strukturmerkmale der Grundgesamtheit (alle deutschen Unternehmen) zu überprüfen. Die ausführliche Darstellung der Stichprobenzusammenstellung kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass aufgrund der Selektion und der manuellen Qualifizierung kaum von einer Repräsentativität auszugehen ist. Dennoch wurden die Strukturmerkmale Unternehmensgröße, Branche sowie Bundesland herangezogen, um mittels eines Chi-Quadrat-Anpassungstests zu überprüfen, inwiefern die Stichprobe der Grundgesamtheit ähnelt. In den drei Abbildungen werden nach den jeweiligen Strukturmerkmalen die aufgrund der Grundgesamtheit zu erwartenden Anteile mit den in der Stichprobe tatsächlich beobachteten Anteilen verglichen. Es lassen sich zunächst keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße erkennen (siehe Abbildung 23).

597

Vgl. Brown (2006), S. 366. Die Spannbreiten sind aufgrund des Fehlens von maximal 5 % der Angaben als gering zu werten.

598

Ebenso wurde auf der Ebene der Items die Normalverteilungsannahme getestet und einzelne Ausschlüsse und Rekodierungen durchgeführt. Die einseitige Frageformulierung einzelner Items führte in einigen Fällen dazu, dass links- bzw. rechtsschiefe Verteilungen entstanden. Dem wurde, wie z. B. beim Konstrukt Verunsicherung durch die Familie, mit einer dichotomen Rekodierung begegnet, d. h. entweder herrschte (ein bestimmter Grad von) Verunsicherung oder nicht. Zu der Diskussion um die Rohwerteverteilung siehe sowohl Bortz/Döring (2006), S. 218.

175 Abbildung 21: Repräsentativität nach Umsatzklassen 50 45 40 Anteil in %

35 30 25 20 15 10 5 0 < 2

2–5

5 – 10

10 – 25

25 – 50

> 50

Umsatz in Mio. EUR Beobachteter Anteil (Stichprobe) Erwarteter Anteil (Grundgesamtheit) Unternehmensgröße in Mio. EUR Umsatz

Anteil in der Stichprobe

Anteil in der Grundgesamtheit

Abweichung

unter 2

42,3 %

44,7 %

- 2,4 %

2 bis unter 5

34,9 %

31,1 %

3,8 %

5 bis unter 10

13,5 %

11,5 %

2,0 %

10 bis unter 25

6,4 %

7,5 %

- 1,1 %

25 bis unter 50

1,7 %

2,8 %

- 1,1 %

über 50

1,2 %

2,4 %

- 1,2 %

Summe

100,0 %

100,0 %

0,0 %

² (SP) = 8,71 95 %-Quantil der ²-Verteilung mit 5 Freiheitsgraden: 11,07 Nicht signifikant verschieden

Im Rahmen des Selektionsprozesses wurden bei der Stichprobenzusammenstellung einige manuelle Eingriffe bei der Branchenverteilung vorgenommen, die in den vorangegangenen Abschnitten ausführlich erläutert wurden. Die WZ-2003-Klassifikation wurde im Fragebogen bewusst durch eine Selbstauskunft ersetzt, da sie sonst zur Verwirrung oder sogar zu einem geringeren Rücklauf geführt hätte.599 Stattdessen wurde die gängige Aufgliederung zwischen Gewerbe, Baugewerbe, Handel und Dienstleistung verwendet.600 In Abbildung 22 werden die

599

Die Auswahl wäre sehr umfangreich (ca. 14 Auswahlmöglichkeiten) und fehleranfällig (z. B. Zuordnung eines Handwerkunternehmens mit Eigenfertigung) gewesen.

600

Siehe u. a. die Mittelstandsstudien von Schlömer/Kay (2008) sowie impulse (2004), die für die gewählte Unternehmensgröße eine vergleichbare Aufteilung ausweisen. In den eigenen Berechnungen wurden die Abschnitte A-D dem Gewerbe, Abschnitt F dem Baugewerbe, Abschnitt G dem Handel und die Abschnitte

176 jeweiligen Verteilungsprozente für die Grundgesamt aller deutschen Unternehmen601 und der in die Analyse eingehenden Unternehmen aufgeschlüsselt. Bei der Branchenverteilung sind auf Kosten von Handels- gewerbliche Unternehmen überrepräsentiert. Aufgrund der angesprochenen Schwierigkeiten, präzise Daten für die Grundgesamtheit zu erhalten, ist dieser Befund nicht zwingend als Anzeichen für eine nicht repräsentative Stichprobe zu werten. Abbildung 22: Repräsentativität nach Wirtschaftszweigen 35 30

Anteil in %

25 20 15 10 5 0 1

2

3

4

Wirtschaftszweig Beobachteter Anteil (Stichprobe) Erwarteter Anteil (Grundgesamtheit) Anteil in der Stichprobe

Anteil in der Grundgesamtheit

1. Gewerbe

30,8 %

23,2 %

7,6 %

2. Baugewerbe

10,4 %

10,8 %

- 0,4 %

Wirtschaftszweig

Abweichung

3. Handel

26,5 %

33,1 %

- 6,6 %

4. Dienstleistung

32,3 %

32,9 %

- 0,6 %

Summe

100,0 %

100,0 %

0,0 %

² (SP) = 15,63 95 %-Quantil der ²-Verteilung mit 3 Freiheitsgraden: 7,81 Signifikant verschieden

H-O dem Dienstleistungssektor zugeordnet. Die Systematisierungen und Berechnungen wurden mit der nötigen Vorsicht durchgeführt; dennoch muss darauf hingewiesen werden, dass durch die zeitlichen Verschiebungen, die Selbstauskunft sowie die Überschneidungen innerhalb der WZ-Klassifikation keine Aussagen über die Repräsentativität getroffen werden können. 601

Die Berechnungen basieren auf der Umsatzsteuerstatistik 2006 unter Ausschluss der exkludierten WZBereiche sowie der Unternehmen außerhalb der gewählten Unternehmensgröße (zwischen 1 und 250 Mio. EUR Jahresumsatz), siehe http://www.ifm-bonn.de/assets/documents/USt_WZ_Unternehmen_20022006.pdf (Stand: 15. Juni 2008). In den später folgenden F²Tests wird aufgrund der Datenvollständigkeit sowie der Datenaktualität sowohl auf die Umsatzsteuerstatistik als auch auf das Unternehmensregister zurückgegriffen, die jedoch in den berücksichtigen Umsatzklassen als nahezu deckungsgleich gewertet werden können, vgl. Kless/Veldhues (2008), S. 234.

177 Auch das Strukturmerkmal Geographie weist keine statistisch signifikanten Unterschiede auf (siehe Abbildung 23). Bemerkenswert ist sicherlich die Tatsache, dass die Unternehmen aus den drei Bundesländern Bayern, Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen über die Hälfte des gesamten deutschen Unternehmensbestands ausmachen. Im Ergebnis sind die durchgeführten Analysen sicherlich kein Beweis für die Repräsentativität der Stichprobe. Andererseits deuten die Befunde darauf hin, dass die Stichprobe ein repräsentatives Bild familienexterner Unternehmensnachfolgen bei mittelständischen Familienunternehmen darstellt.

178 Abbildung 23: Repräsentativität nach Bundesländern 25

Anteil in %

20 15 10 5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Bundesland Beobachteter Anteil (Stichprobe) Erwarteter Anteil (Grundgesamtheit) Anteil in der Stichprobe

Anteil in der Grundgesamtheit

Abweichung

1. Bayern

16,9 %

15,2 %

1,7 %

2. Baden-Württemberg

18,1 %

17,4 %

0,8 %

3. Berlin

2,4 %

2,9 %

- 0,5 %

4. Brandenburg

2,7 %

2,2 %

0,5 %

5. Bremen

0,6 %

1,0 %

- 0,4 %

6. Hamburg

4,2 %

3,3 %

0,9 %

7. Hessen

5,4 %

7,6 %

- 2,2 %

8. Mecklenburg-Vorp.

0,9 %

1,6 %

- 0,6 %

9. Niedersachsen

10,3 %

9,3 %

1,0 %

10. Nordrhein-Westfalen

22,4 %

22,6 %

- 0,3 %

11. Rheinland-Pfalz

6,3 %

4,5 %

1,8 %

12. Saarland

0,9 %

1,1 %

- 0,2 %

13. Sachsen

1,8 %

3,8 %

- 2,0 %

14. Sachsen-Anhalt

2,4 %

2,0 %

0,4 %

15. Schleswig-Holstein

3,9 %

3,4 %

0,5 %

16. Thüringen

0,6 %

2,2 %

- 1,6 %

100,0 %

100,0 %

0,0 %

Bundesland

Summe ² (SP) = 20,28

95 %-Quantil der ²-Verteilung mit 15 Freiheitsgraden: 25,00 Nicht signifikant verschieden

Abschließend soll eine Übersicht über die eingesetzten Analyseverfahren gegeben werden. Hiermit soll primär das Ziel verfolgt werden, die Vorgehensweise und Logik der Datenanalyse nachvollziehbarer zu machen. Bis auf die Methode der

179 Strukturgleichungsmodelle werden klassische Analyseverfahren verwendet, die in der einschlägigen Literatur erschöpfend beschrieben und daher in dieser Arbeit nicht ausführlich vorgestellt werden. Die Strukturgleichungsmodelle sind dagegen erst in jüngster Zeit in der betriebswirtschaftlichen Literatur in Mode gekommen und sollen demzufolge etwas detaillierter behandelt werden. Im ersten von drei Schritten des Analyseplans soll durch deskriptive Statistiken das Verständnis für familienexterne Unternehmensnachfolgen weiter verbessert werden. Die Beschreibungen verschiedener Aspekte, wie z. B. Ursachen, Motive und Dauer des Kaufs eines Familienunternehmens, veranschaulichen die Charakteristika einer Unternehmensnachfolge. Durch die Ex-post-Betrachtung kann zum ersten Mal umfassend ein realistisches Bild skizziert werden, das mit dem bisherigen, mehrheitlich theoretisch prognostizierten Bild übereinstimmen, aber auch davon abweichen kann. Mit Hilfe von T-Tests und einer einfaktoriellen Varianzanalyse soll die Wirkung der Nachfolgevarianten auf relevante Einzelaspekte untersucht werden.602 Die Ergebnisse aus den Gruppenvergleichen fließen zudem in die weiteren Analyseschritte ein. Im zweiten Schritt folgen einfache Zusammenhangsanalysen, die die identifizierten Merkmale einer familienexternen Unternehmensnachfolge auf ihre Erfolgswirkung überprüfen. Mittels der bivariaten Korrelationsanalysen können auch innerhalb der Variablenblöcke der jeweiligen Akteursebenen Rückschlüsse auf die Operationalisierung der Konstrukte gezogen werden. Im dritten und letzten Schritt finden sowohl explorative Faktorenanalysen als auch konfirmatorische Faktorenanalysen sowie Struktur-Kovarianzanalysen (Strukturgleichungsmodelle) ihre Anwendung. Die explorative Faktorenanalyse hat zum Ziel, die Indikatoren hinsichtlich der ihnen zugrundeliegenden Faktorstruktur zu analysieren. Da nicht notwendigerweise zuvor theoriegestützte Hypothesen formuliert werden müssen, lässt sie sich auch als strukturentdeckendes Verfahren systematisieren.603 Bei theoretisch hergeleiteten Mess-Modellen sollte die Faktorenanalyse jedoch im Hinblick auf die Konvergenzvalidität zu der Extraktion eines Faktors führen, wodurch unter Voraussetzung einer ausreichenden Varianzerklärung und ausreichend großer Faktorladungen die Faktorenstruktur tatsächlich erkannt wird. In der vorliegenden Studie wird daher als Extraktionsmethode die Hauptachsenanalyse angewendet, da sich die ergebenden Faktoren als Ursachen für die

602

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 122 ff.

603

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 260 ff.

180 Varianz der Indikatorvariablen auslegen lassen und dadurch mit der Logik der reflektiven Mess-Modelle in Strukturgleichungsmodellen korrespondieren.604 Den fließenden Übergang zur konfirmatorischen Faktorenanalyse thematisieren auch BACKHAUS et al.605 Aufgrund intensiver theoretischer Vorüberlegungen wandelt sich gegebenenfalls der Entdeckungszusammenhang in einen Überprüfungszusammenhang um, der im Endeffekt als Spezialfall der Strukturgleichungsanalyse angesehen werden kann.606 Das sehr mächtige Instrumentarium der Strukturgleichungsmodelle setzt an den theoretisch hergeleiteten und durch die explorativen Vorstudien validierten Überlegungen an und überprüft, ob das fundierte Hypothesensystem mit den empirischen Ergebnissen übereinstimmt, wodurch es als Kausalanalyse seinen konfirmatorischen Charakter erhält. Nachdem die bestehenden theoretischen Erkenntnisse über familienexterne Unternehmensnachfolgen aufgearbeitet und mit den explorativen Vorstudien angereichert wurden, besteht nach Ansicht des Autors eine ausreichende Fundierung, um diesen abschließenden Schritt zu vollziehen.607 Jedoch muss in diesem Kontext noch einmal darauf hingewiesen werden, dass durch das Fehlen umfangreicher und konsistenter empirischer Studien diese Arbeit hohen Neuigkeitsgehalt besitzt. Die Erkenntnisse über den Untersuchungsgegenstand familienexterne Unternehmensnachfolge sind noch sehr jung und müssen mit fortlaufender externer Validierung weiter verdichtet werden.608 Daher sind die Ergebnisse aus dem konfirmatorischen Analyseschritt mit gebührender Vorsicht zu interpretieren. In Abbildung 24 ist nochmals die Vorgehensweise illustriert.

604

Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 5 ff.

605

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 330.

606

Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 330.

607

Vgl. Hurley et al. (1997), S. 681.

608

Zu Ansatzpunkten für die weitere Forschung siehe Abschnitt 7.3.

181 Abbildung 24: Ablaufschritte des statistischen Analyseplans

182

6

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Ziel dieses Kapitels ist es, die postulierten Unterschieds- und Zusammenhangshypothesen mit dem vorliegenden Datenmaterial zu überprüfen sowie grundsätzlich die zuvor skizzierten Erkenntnislücken über familienexterne Unternehmensnachfolgen möglichst weitgehend zu schließen. In Anlehnung an den skizzierten Analyseplan gliedert sich die Auswertung in drei Schritte. Zunächst konzentrieren sich die Auswertungen im Abschnitt 6.1 auf den potentiellen Familieneinfluss vor der Nachfolge. Dabei werden erste Erkenntnisse über die Besonderheiten beim Kauf eines Familienunternehmens gesammelt. Danach werden in Abschnitt 6.2 Befunde zusammengetragen, die das Verständnis über familienexterne Unternehmensnachfolgen weiter erhöhen sollen. Hierbei wird neben den deskriptiven Merkmalen auch ein besonderes Augenmerk auf die Unterschiede innerhalb der Nachfolgevarianten gelegt. Nach einem kurzen Zwischenfazit in Abschnitt 6.3 werden im abschließenden Abschnitt 6.4 zunächst die Konstrukte auf einzelner Akteursebene operationalisiert und auf ihre Erfolgswirkung untersucht. Im daran anschließenden konfirmatorischen Analyseschritt werden die operationalisierten Konstrukte im Rahmen eines Gesamtmodells kausalanalytisch untersucht.

6.1 Spezifische Erschwernisse beim Kauf von Familienunternehmen Dieser Abschnitt fasst die relevanten Aspekte zusammen, die zur Beantwortung der Frage herangezogen werden können, inwiefern sich der Erwerb eines Familienunternehmens von einem Nicht-Familienunternehmen unterscheidet. Aufgrund der ausschließlichen Berücksichtigung von Familienunternehmen in der Untersuchung ist ein direkter Vergleich grundsätzlich nicht möglich. Die Verwendung des Konstrukts F-PEC für den Familieneinfluss im Unternehmen ermöglicht es aber, die Ausprägungen im Sinne eines Familienunternehmensgrads messbar zu machen und in den Kontext mit weiteren Untersuchungsvariablen zu setzen.609 Diese Herangehensweise basiert auf dem Grundgedanken, dass Familienunternehmen mit einem niedrigeren F-PEC eher mit Nicht-Familienunternehmen als mit Familienunternehmen korrespondieren. Die Abbildung 25 veranschaulicht die Verteilung der Familienunternehmen aus der vorliegenden Befragung nach den gemessenen F-PEC-Werten. Die Werte bewegen sich in

609

Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.4.4.1.

183 einem relativ breiten Korridor von 125 bis maximal 600. Die Standardabweichung von 100,4 weist ebenfalls auf eine breite Streuung hin.610 Die Nähe des arithmetischen Mittels (393) zum Median (400) sowie die eingebettete Kurve in der Abbildung deuten nahezu auf eine Normalverteilung hin.611 Abbildung 25: Deskriptive Statistiken des Konstrukts F-PEC

F-PEC Erläuterungen:

MW

SD

Median

MIN

MAX

n

392,6

100,4

400

125

600

355

MW = arithmetisches Mittel; SD = Standardabweichung; MIN = kleinster Wert; MAX = größter Wert; n = Fallzahl

Bei der weiteren deskriptiven Datenanalyse (siehe Tabelle 6-1) fallen im Zusammenhang mit dem Familienunternehmensgrad zwei wichtige Aspekte auf. Zum einen spiegelt sich bei der geographischen Unterteilung in neue und alte Bundesländer das vielerorts gezeichnete Bild hinsichtlich der stärkeren Mittelstandsstruktur in West-Deutschland wider. Tatsächlich ist bei den Unternehmen im Sample mit westlichem Hauptsitz der durchschnittliche

610

Zu den Hintergründen und der Berechnung des Konstrukts F-PEC siehe Abschnitt 4.4.4.1.

611

Siehe auch die Werte für Kurtosis = - 0,69 und Schiefe = - 0,13.

184 Familienunternehmensgrad hochsignifikant größer als in Ost-Deutschland.612 Zum anderen lassen sich hinsichtlich der Ursache der Unternehmensnachfolge zwei Gruppen signifikant voneinander abgrenzen. Altersbedingte Nachfolgen oder Nachfolgen aus unerwarteten Gründen wie z. B. Tod und Krankheit weisen einen deutlich höheren F-PEC auf als diejenigen, die in die Gruppe der sonstigen Ursachen wie z. B. Vermögensmehrung fallen. Mögliche Gründe für diese Tendenz können u. a. darin liegen, dass Unternehmer in stark ausgeprägten Familienunternehmen länger (teilweise zu lange) am Unternehmen festhalten oder umgekehrt geringe F-PEC-Werte auf die Entwicklung zu einem NichtFamilienunternehmen hindeuten, da ggf. bereits Fremdmanager eingestellt sind oder partiell Anteile verkauft wurden. Auf jeden Fall sind die ersten deskriptiven Statistiken als Indizien zu werten, dass das Konstrukt F-PEC eine sinnvolle metrische Skalierung des Familienunternehmensgrads darstellt.

Tabelle 6-1: Mittelwertvergleiche anhand des Familienunternehmensgrads

MW b

N

a

398

308

Neue BL

354

47

Biologische U

404

267

Sonstige U

355

85

Konflikte

409

162

Keine Konflikte

377

189

Alte BL

Hoher F-PEC Niedriger F-PEC Erläuterungen:

3,77 c

179

c

176

4,04

F

Sig

T

df

Sig

0,11

,741

2,843

353

,005

1,46

,229

-4,018

350

,000

2,61

,107

-3,04

349

,003

14,87

,000

-2,68

340

,008

a) BL = Bundesländer; U = Ursachen; b) MW = arithmetischer Mittelwert; n = Fallzahl; Sig = Signifikanzniveau (zweiseitig); F = F-Wert; df = Freiheitsgrade; T = T-Wert; c) umgekehrter Test: Werte entsprechen der durchschnittlichen Prozesszufriedenheit der beiden F-PEC Gruppen (Trennwert: 400).

Im Folgenden wird nun mit Hilfe des F-PEC auf die Frage abgestellt, ob und inwiefern aufgrund des Familieneinflusses spezifische Erschwernisse bei einer Akquisition auftreten. In

612

Sicherlich kann aufgrund der Multidimensionalität des Konstrukts F-PEC und der komplexen Wechselwirkungen der Wirtschaftsstruktur dieser Tatbestand nur als Plausibilisierung herangezogen werden.

185 der zweiten Hälfte der Tabelle 6-1 finden sich erste Anzeichen dafür, dass die Charakteristika von Familienunternehmen den Erwerb erschweren können. Zunächst wurden zwei überschneidungsfreie Gruppen gebildet, zum einen die Unternehmensnachfolgen, die ohne Konflikte erfolgt sind, und zum anderen die Akquisitionen, die nach Aussage der Nachfolger konfliktär waren. Der hochsignifikante Befund deutet darauf hin, dass bei ausgeprägten Familienunternehmen verstärkt Probleme auftreten und Konflikte zu lösen sind.613 Die in dieser Arbeit beschriebene Hybridität von Familienunternehmen, der Umstand, dass die richtige bzw. falsche Gestaltung der familienspezifischen Aspekte entweder zu Wettbewerbsvorteilen oder zum Niedergang führen kann, wird auch bei der Analyse des Zusammenhangs von F-PEC und Prozesszufriedenheit offenkundig. So verlaufen die Nachfolgeprozesse bei Unternehmen mit niedrigem F-PEC hochsignifikant zufriedener als bei Unternehmen mit hohem Familienunternehmensgrad.

Tabelle 6-2: F-PEC-Zusammenhangsanalyse – Teil 1

Erfolgsmaße F-PEC Ressourcen F-PEC Erläuterungen:

PZ a

Rendite

Lage

RZ

V – MA

V – SO

-,21**

-,11*

-,12*

-,17**

,12*

,15**

Personal b

SchutzR

Kunden

Reputation

Tech

VermöG

-,04

-,04

-,07

-,04

-,12*

-,10

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05 a) PZ = Prozesszufriedenheit; Rendite = Verbesserung der Umsatzrendite; Lage = Verbesserung der wirtschaftlichen Lage; RZ = Zielerreichungsgrad des Ressourcentransfers; V – MA = Verunsicherung bei den Mitarbeitern; V – SO = Verunsicherung bei den sonstigen Anspruchsgruppen, b) Zielerreichungsgrade der einzelnen Ressourcen; SchutzR = Schutzrechte; Tech = Technologie; VermöG = Vermögensgegenstände

Auch wenn Wechselwirkungen mit Drittvariablen zu vermuten sind, bestätigt sich der Befund bei der weiteren Betrachtung bivariater Zusammenhänge. In der ersten weißen Zeile in Tabelle 6-2 sind die Korrelationskoeffizienten zwischen F-PEC und den zentralen Erfolgsgrößen abgetragen. Die zweite weiße Zeile betrachtet den Zusammenhang zwischen dem Familienunternehmensgrad und den Zielerreichungsgraden der einzelnen Ressourcenarten.

613

In der Tabelle 6-1 sind sowohl die F-Werte für den Test nach Varianzungleichheit als auch die T-Werte für dem Mittelwertvergleich abgetragen, vgl. Bortz/Döring (2006), S. 496.

186 Unternehmen mit einem hohen F-PEC weisen bei allen Erfolgsmaßen eine signifikant negative – wenngleich nicht besonders starke – Erfolgswirkung auf, d. h., je weiter sich das Unternehmen auf dem Spektrum zwischen Familienunternehmen und NichtFamilienunternehmen in Richtung Familienunternehmen positionieren lässt, desto schlechter sind die individuelle Zufriedenheit des Nachfolgers (r = - 0,21), die finanzökonomische Verbesserung (r = - 0,11 und r = - 0,12) und der Erfolg des Ressourcentransfers (r = - 0,17)614 – entsprechend umgekehrt verhält es sich mit der eingeschätzten Verunsicherung bei den Anspruchsgruppen (r = 0,12 bzw. 0,15).615 Im Fragebogen fokussiert auch ein Variablenblock auf die Einschätzung sowie Quantifizierung der Prozessverzögerung, die als weiterer Hinweis für aufgetretene Probleme während des Prozesses gewertet werden kann.616 Es ergeben sich Korrelationskoeffizienten mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von p < 0,01 von r = - 0,18 für das Auftreten von Verzögerungen sowie r = 0,19 für die Dauer der Verzögerung.617 Beide Befunde deuten demnach daraufhin, dass der Kauf eines Familienunternehmens mit einem höheren Risiko für unerwartete Ereignisse und einer resultierenden Verzögerung einhergeht.618 Die zuvor in Abschnitt 4.4.4.1 postulierte Hypothese 10 ist daher unter Berücksichtigung aller Ergebnisse eindeutig anzunehmen.619

614

Ein detaillierter Blick auf den Ressourcentransfer zeigt wiederum, dass die negative Assoziation zwischen F-PEC und Transferierungserfolgen nicht auf alle einzelnen Ressourcenarten übertragen werden kann. Lediglich bei den Technologien ist eine signifikante Erfolgswirkung auf der Ressourcenebene nachweisbar.

615

Diese Arbeit orientiert sich an der Nomenklatur von COHEN, nach der ein r = 0,1 als schwacher, ein r = 0,3 als mittlerer und ein r = 0,5 als starker Effekt gewertet wird, vgl. Cohen (1988), S. 79 ff.

616

Im Rahmen des Nachfolgeprozesses treten häufig unerwartete Dynamiken oder Komplikationen auf, die zu einer solchen Prozessverzögerung führen können.

617

Für die Assoziation mit der Dummy-Variable „Auftreten von Verzögerung“ wurde der Rangkorrelationskoeffizient Kendall’s Tau verwendet. Der negative Zusammenhang ist auf die Kodierung zurückzuführen („1“ für „ja“ und „2“ für „nein“).

618

Analog zu den bivariaten Zusammenhängen ergeben sich auch bei Mittelwertvergleichen hochsignifikante Unterschiede zwischen Unternehmen mit hohen und niedrigen F-PEC-Werten. Exemplarisch ist die Verzögerungsdauer zu nennen, die bei Unternehmen mit einem geringeren Familienunternehmensgrad über doppelt so lange ausfällt wie bei der Vergleichsgruppe.

619

Siehe hierzu auch die Zusammenfassung in Tabelle 6-21. Eine anknüpfende Mehrgruppenanalyse deckt den Befund auf, dass die negative Assoziation des Familienunternehmensgrads insbesondere auf die Nachfolgevariante MBO zurückzuführen ist, bei der offenbar die Fliehkräfte eines Familienunternehmens hinsichtlich des Familienunternehmensgrads in besonderem Maße zum Tragen kommen. Eine abschließende Bewertung kann jedoch erst nach der multivariaten Analyse im Rahmen des späteren Kausalmodells erfolgen, da im Strukturgleichungsmodell die Wechselwirkungen besser aufgedeckt werden können.

187 Hypothese 10: Je stärker der Familieneinfluss vor der Nachfolge, desto negativer ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

Nach dem signifikanten Nachweis einer Erfolgswirkung wird nun der Zusammenhang zwischen dem Familieneinfluss im Unternehmen und den anderen Einflussgrößen auf den Nachfolgeprozess untersucht. Die Ergebnisse der Korrelationsanalysen sind in Tabelle 6-3 und Tabelle 6-4 bereitgestellt.

Tabelle 6-3: F-PEC-Zusammenhangsanalyse – Teil 2

Übergeber a F-PEC Nachfolger b F-PEC Beziehung F-PEC Erläuterungen:

c

Vorbereit

Unersetzb

Klammer

Info

Vorsorge

-,06

-,23**

-,26**

-,13*

-,15**

Unterneh

Branche

Führung

Akquisit

Übergeber

-,12*

,01

,04

,06

,04

Kommuni

Respekt

Fairness

Vertrauen

Info

Zufrieden

-,03

-,02

-,01

,02

,00

-,04

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05 a) Facetten der Nachfolgebereitschaft des Übergebers; Vorbereit = Vorbereitungsgrad; Unersetzb = Unersetzbarkeit; Klammer = Klammerung; Info = Zurückhaltung von Informationen; Vorsorge = Kaufpreis entspricht der Altersvorsorge; b) Facetten der Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers (Kenntnisse); Unterneh = Unternehmen; Akquisit = Akquisition; c) Beziehungsgüte zwischen Nachfolger und Übergeber; Kommuni = Kommunikation; Info = Informationsaustausch; Zufrieden = Zufriedenheit

Die erste Ergebniszeile der Tabelle 6-3 weist auf einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Nachfolgebereitschaft des Übergebers und dem Familieneinfluss hin. Konsistent mit den bisherigen Bewertungen scheinen Übergeber aus Unternehmen mit einem hohen F-PEC eine geringere Übergabebereitschaft zu besitzen als bei Familienunternehmen mit weniger Familieneinfluss. Gegenstand der späteren multivariaten Analyse wird sein, diesen Zusammenhang weiter zu überprüfen.620

620

Eine zusätzliche im Fragebogen abgefragte Facette beleuchtet die so genannte unternehmensabhängige Altersvorsorge. Eine große Anzahl von Übergebern muss in Ermangelung einer unabhängigen Altersvorsorge ihren Ruhestand mit dem Erlös aus dem Unternehmensverkauf bestreiten. Dies hat in der Regel zur Folge, dass der Übergeber aufgrund monetärer Zwänge länger als gewünscht das Unternehmen

188 Nicht überraschend fallen die gemessenen nachfolgerspezifischen Zusammenhänge sehr gering aus (siehe zweite weiße Zeile in Tabelle 6-3). Bis auf die schwache Wechselwirkung zwischen Familienunternehmensgrad und Unternehmenskenntnissen des Nachfolgers sind keine relevanten Zusammenhänge in den Befunden zu erkennen. Darüber hinaus pendeln erwartungsgemäß die Korrelationskoeffizienten um den Nullwert, was gewissermaßen als weiterer Validierungsindikator für das verwendete Konstrukt F-PEC zu werten ist. Analog verhält es sich bei den Dimensionen der Beziehungsgüte, die alle keinen Zusammenhang mit dem Familienunternehmensgrad aufweisen (siehe dritte weiße Zeile in Tabelle 6-3).

Tabelle 6-4: F-PEC-Zusammenhangsanalyse – Teil 3

V-Familie a

Rivalitäten

Druck

Eigentum

Führung

Einfluss

F-PEC (1-3)

,37**

,34**

,34**

,34**

,33**

F-PEC (1)

,25**

,22**

,26**

,30**

,23**

F-PEC (2)

,56**

,58**

,58**

,57**

,62**

F-PEC (3)

,29**

,20*

,16

,13

,04

Strategisch

Operativ

Rechtlich

Finanziell

Steuerlich

,10

,16**

,06

,16**

,13*

Unternehmen F-PEC Erläuterungen:

b

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05 a) Verunsicherung durch die Familie; b) Vorbereitungsgrad des Unternehmens 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO

Die zwei letzten hergeleiteten Einflussgrößen des Nachfolgeprozesses, die Konstrukte Verunsicherung durch die Familie sowie Nachfolgebereitschaft des Unternehmens, verfügen sachlogisch über eine deutlich größere Nähe zum gemessenen Familienunternehmensgrad (siehe Tabelle 6-4). So stimmen die hochsignifikanten Werte zwischen r = 0,33 und r = 0,37 auch mit der Vermutung überein, dass sich die wahrgenommene Verunsicherung durch die Familie beim Nachfolger manifestiert, je ausgeprägter das Familienunternehmen ist. Bei näherer Betrachtung fallen jedoch die unterschiedlichen Befunde für die einzelnen Nachfolgevarianten auf. Insbesondere bei der Variante MBO steigen die potentiellen Probleme, die aufgrund des Familieneinflusses entstehen können, stark signifikant mit dem

führen muss bzw. sich die Unternehmensnachfolge hinauszögert. Die Bewertung des signifikanten negativen Zusammenhangs mit dem Familieneinfluss kann anhand der vorliegenden Informationen nur unzureichend erfolgen. Dass kleinere Unternehmen dafür anfälliger sind, kann als Erklärung ausgeschlossen werden, da die Unternehmensgrößen der beiden F-PEC-Gruppen nahezu identisch sind.

189 gemessenen Familienunternehmensgrad. Die als Hypothese 14a postulierte Annahme ist aber in jedem Fall anzunehmen.621 Hypothese 14a: Je stärker der Familieneinfluss vor der Nachfolge, desto größer ist die Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge.

Ein Blick auf die Dimensionen der Nachfolgebereitschaft des Unternehmens (siehe letzte weiße Zeile in Tabelle 6-4) zeigen einen schwachen positiven Zusammenhang mit dem Konstrukt F-PEC. Es scheint, dass Unternehmen mit einem höheren Familienunternehmensgrad ihre Planungsaktivitäten in operativer, finanzieller und steuerlicher Sicht etwas besser vorbereitet haben. Nach allen bisherigen Befunden weisen viele Indizien darauf hin, dass der Kauf eines Familienunternehmens spezifische Erschwernisse mit sich bringt. Abschließend kann jedoch die Frage nach der besonderen Schwierigkeit des Erwerbs eines Familienunternehmens erst in Abschnitt 6.4 beantwortet werden. Im Rahmen der multivariaten Analyse werden sowohl die unterschiedlichen Erfolgswirkungen der Nachfolgevarianten untereinander als auch das Zusammenspiel aller Einflussgrößen auf den aggregierten familienexternen Nachfolgeprozess eingehender untersucht. Dabei sei nochmals betont, dass der F-PEC den Familienunternehmensgrad im Allgemeinen operationalisiert, wohingegen die familienspezifischen Merkmale bei einer Nachfolge durch die weiteren hergeleiteten Konstrukte dargestellt werden. Zur Beurteilung der Besonderheiten bei Akquisitionen von Familienunternehmen sind beide zu berücksichtigen: der (indirekt gemessene) Familieneinfluss vor der Nachfolge (F-PEC) sowie die verschiedenen nachfolgeund familienspezifischen Einflussgrößen, die direkt im Fragebogen abgefragt wurden.

6.2 Charakteristika und Erfolgsgrößen der externen Nachfolgevarianten In diesem Abschnitt soll das Verständnis für die Managementaufgabe Unternehmensnachfolge mit Hilfe des erhobenen Datenmaterials weiter vervollständigt werden. Nachdem zuvor der Fokus auf dem Familieneinfluss vor der Nachfolge lag, rücken

621

Siehe hierzu auch die Zusammenfassung in der Tabelle 6-21.

190 nun die weiteren Einfluss- und Erfolgsgrößen während der Nachfolge in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Neben der Darstellung einer Vielzahl deskriptiver Merkmale werden dabei insbesondere die jeweiligen Nachfolgevarianten gegenübergestellt. Die theoretisch hergeleitete und auf der Basis der explorativen Vorstudien verstärkte Vermutung, dass zwischen den Nachfolgevarianten signifikante Unterschiede auftreten können, würde zu einer Heterogenität der Stichprobe führen, wodurch letztlich die Gütemaße der späteren Analysen beeinträchtigt wären. Abschließend werden die Befunde der familienexternen Nachfolgevarianten aggregiert mit denen der familieninternen Variante kontrastiert, wodurch weitere Besonderheiten herausgearbeitet werden können. Zudem wird im Rahmen der ergänzenden Auswertungen detaillierter die prozessbegleitenden Einflussgrößen Konfliktmanagement und externer Sachverstand betrachtet.

6.2.1 Charakteristika einer familienexternen Unternehmensnachfolge In diesem Abschnitt werden ausgewählte Merkmale einer familienexternen Unternehmensnachfolge herausgestellt, die auf den deskriptiven Statistiken der Untersuchung basieren. Zunächst wurde nach der Ursache der Unternehmensnachfolge des Übergebers gefragt (siehe Tabelle 6-5).622

Tabelle 6-5: Gruppenvergleiche – Ursachen

Ursachen

1

2

3

4

1-4

Alter

68,0

70,1

65,8

45,3

64,9

Unerwartetes Ausscheiden

4,7

8,4

11,1

1,9

7,2

Wirtschaftliche Lage

10,9

7,5

12,0

32,1

13,1

Sonstige Aspekte

16,4

14,0

11,1

20,8

14,8

Erläuterungen:

Angaben in %; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf

Die Ergebnisse bisheriger Studien finden sich demnach auch in diesen Zahlen wieder: Etwa zwei Drittel der Unternehmensnachfolgen erfolgen altersbedingt. Lediglich bei der Nachfolgevariante Verkauf ist ein Unterschied auszumachen. Hier gehört über die Hälfte aller

622

Siehe dazu auch Abschnitt 3.1.1.

191 Fälle nicht in die Ursachengruppe, die auf alters- bzw. krankheitsbedingte Gründe zurückzuführen ist. Insgesamt ist jedoch der konsistente Anteil (ca. 65 %) altersbedingter Nachfolgen beachtlich. Unter der Voraussetzung, dass die bisher für alle Unternehmensnachfolgen geltenden Ergebnisse des IfM Bonn und des ifo Instituts zutreffen, kann anhand der hier gewonnenen Befunde geschlussfolgert werden, dass sich familieninterne und familienexterne Nachfolge in dieser Hinsicht nicht unterscheiden. Insgesamt kann trotz der Divergenz bei der Nachfolgevariante Verkauf die Hypothese 1 jedoch nicht angenommen werden.623 Hypothese 1: Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Ursache unterschiedlich.

Tabelle 6-6: Gruppenvergleiche – Erstkontakt und Transaktionsstruktur

Erstkontakt

1

2

3

4

1-4

1-3

Übergeber

37,3

54,9

66,7

47,4

52,5

51,8

Nachfolger

28,4

36,9

28,5

28,1

31,1

30,7

Dritte

34,1

8,2

4,9

24,6

16,4

17,4

Struktur

1

2

3

4

1-4

1-3

„asset deal“

16,5

10,7

18,7

37,7

15,6

18,3

„share deal“

82,0

88,4

76,1

58,5

81,8

78,9

Pacht/Schenkung

1,5

0,9

5,2

3,8

2,7

2,8

1,96/1,64

2,05/1,74

1,88/2,13

2,14/1,96

1,98/1,85

Gesellschafter (t0/t1) a Erläuterungen:

a) Anzahl der Gesellschafter vor/nach der Nachfolge; sonstige Angaben in %; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf

Die Nachfolger wurden im Fragebogen zudem befragt, welcher Akteur den Erstkontakt initiiert hat (siehe dazu Tabelle 6-6). Neben den beiden Kaufparteien kann die Transaktion auch über einen Vermittler eingeleitet werden (z. B. mit Hilfe eines M&A Dienstleisters). Über alle Nachfolgevarianten wird die Transaktionsphase etwa zur Hälfte vom Übergeber, zu

623

Vgl. zusammenfassend Tabelle 6-21.

192 einem Drittel vom Nachfolger und zu einem Sechstel von Dritten eingeleitet.624 Bei der Aufschlüsselung nach Gruppen fällt der Unterschied zwischen unternehmensexternen (MBI und Verkauf) und -internen Nachfolgevarianten (MBO und EBO) auf. Bei einem MBI erfolgt die Kontaktanbahnung sogar häufiger über Dritte als bei einem Verkauf, bei dem ggf. interne Kapazitäten im Käuferunternehmen vorhanden sind. Immerhin geht bei den unternehmensexternen Varianten insgesamt bei mehr als jedem vierten Fall die Initiative vom Nachfolger aus, was als Indiz für die zurückhaltende Übergabebereitschaft der Übergeber zu interpretieren ist. Innerhalb der unternehmensinternen Varianten wird der weitere Nachfolgeprozess mehrheitlich – zu etwa zwei Dritteln – vom Übergeber angestoßen. Die Befunde lassen statistisch signifikante Unterschiede zwischen den Nachfolgevarianten erkennen, so dass sich Hypothese 3 annehmen lässt.625 Hypothese 3: Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich des Erstkontakts unterschiedlich.

Die Übersicht nach der Übernahmestrukturierung zeigt das 4-1-Verhältnis zwischen „share deal“ und „asset deal“.626 Auffällig ist die geringere Dominanz des „share deals“ bei der Variante Verkauf; hier werden mehr als doppelt so viele „asset deals“ realisiert wie bei den anderen Fällen zusammen. Dies hängt wahrscheinlich mit den bestehenden Strukturen der Käuferunternehmen zusammen, in die das Nachfolgeunternehmen unter Aufgabe des Rechtsmantels integriert wird. Der Fragmentierungsgrad im Gesellschafterkreis entspricht der gängigen Vorstellung einer Zwei-Personen-GmbH.627 Es ist zu konstatieren, dass mit Ausnahme des EBO die Anzahl der Gesellschafter abnimmt.

624

Die Ergebnisse ähneln den Befunden einer aktuellen Studie des IfM Bonn, bei der die Aufteilung 54,9 % Übergeber, 21,7 % Nachfolger und 17,4 % Dritte ist, vgl. Schlömer/Kay (2008), S. 71.

625

Vgl. zusammenfassend Tabelle 6-21.

626

Die geringen Prozentsätze bei Verpachtung und Schenkung ergeben sich durch die Möglichkeit der Mehrfachnennung im Fragebogen. Auch bei diesen Fällen handelt es sich um entgeltliche externe Nachfolgen, die zusätzlich zu einem geringeren Teil mittels einer Pacht oder einer Schenkung realisiert wurden. Zu der Begrifflichkeit siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.1.1.

627

Bei näherer Betrachtung muss dies jedoch relativiert werden. Lediglich ein Drittel der Unternehmen gehört zwei Gesellschaftern, eindeutig häufiger kommt das 1-Person-Unternehmen vor. Der Durchschnittswert von 2 ist auf die ca. 20 % der Unternehmen zurückzuführen, die mehr als zwei Gesellschafter vorweisen können.

193 Tabelle 6-7: Gruppenvergleiche – Finanzierungs-Mix

1

2

3

4

1-3

1-4

Eigenmittel

29,4

36,5

32,7

59,8

32,6

36,1

Bankdarlehen

57,8

48,8

55,2

31,3

54,3

51,3

Verkäuferdarlehen

6,2

10,2

8,7

3,3

8,3

7,7

Sonstiges a

6,6

4,5

3,4

5,6

4,8

4,9

Erläuterungen:

a) Sonstiges kann u. a. Beteiligungskapitel bzw. mezzanine Finanzierungsinstrumente beinhalten; Angaben in %; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf

In Tabelle 6-7 sind die prozentualen Finanzierungsbausteine einer familienexternen Unternehmensnachfolge zusammengefasst, wobei etwa ein Drittel Eigenmittel und zur Hälfte Bankdarlehen in den Finanzierungs-Mix einfließen.628 Bei der Akquisition mittelständischer Familienunternehmen spielen offenbar Verkäuferdarlehen eine bedeutende Rolle; bei der Nachfolgevariante MBO machen sie immerhin einen Anteil von 10,2 % aus. Alternative Finanzierungsformen wie insbesondere die Mezzanine-Finanzierung bzw. Beteiligungskapitel spielen mit ca. 5 % eine eher untergeordnete Rolle. Erwähnenswerte Unterschiede bestehen nur bei den Bausteinen Eigenmittel und Bankdarlehen. Hier fällt wiederum die Variante Verkauf an juristische Personen auf, bei der sich das Verhältnis zwischen Eigenkapitel und Fremdkapital von ca. einem Drittel zu zwei Dritteln in zwei Drittel zu einem Drittel umkehrt. Ein Zusammenhang mit den durchschnittlich größeren Unternehmen bei der Variante Verkauf kann nicht bestätigt werden. Der Einsatz von Eigenmitteln bzw. Fremdkapital ist unabhängig von der Unternehmensgröße. Da auch keine weiteren nachfolgespezifischen Assoziationen aufgedeckt werden konnten, liegt womöglich als Erklärungsmuster das allgemeine Finanzierungsverhalten zugrunde. Nachfolger unterliegen als Existenzgründer bei der Kreditaufnahme grundsätzlich dem Entscheidungstatbestand der Haftung, wobei Akquisitionssubjekte vielmehr versuchen werden, sich den Leverage-Effekt zu Nutze zu machen.629

628

Signifikante Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschland sind nicht nachzuweisen.

629

Siehe dazu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.1.3.

194 Tabelle 6-8: Gruppenvergleiche – Ziele und Zielerreichung

Ziele

1

2

3

4

1-4

Monetär – U

3,79

3,61

3,65

3,91

3,72

Nicht-monetär – U

2,66

2,38

2,16

3,21

2,51

Monetär – N

3,27

2,96

2,86

2,98

3,03

Nicht-monetär – N

4,19

3,99

3,89

3,12

3,91

Zielerreichung

1

2

3

4

1-4

Monetär – U

3,76

3,57

3,76

3,92

3,73

Nicht-monetär – U

3,25

3,07

2,98

3,72

3,18

Monetär – N

3,44

3,39

3,30

3,56

3,40

Nicht-monetär – N

4,09

3,97

4,03

3,65

3,99

Erläuterungen:

Mittelwerte der 5er-Likert-Skala; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf630

Zur besseren Beurteilung des Transaktionsprozesses wurden die Nachfolger sowohl nach ihren Zielen vor der Nachfolge als auch nach der tatsächlichen Zielerreichung nach der Nachfolge befragt.631 Es werden jeweils Unterscheidungen in der Art des Ziels sowie in der Person vorgenommen. Auf der einen Seite lassen sich monetäre von nicht-monetären Zielen abgrenzen, die sich wiederum jeweils aus der Perspektive des Nachfolgers als auch aus der Perspektive des Unternehmens unterscheiden.632 So stellt z. B. die strategische Portfolioerweiterung ein nicht-monetäres Ziel aus der Sicht des Unternehmens dar (Nichtmonetär – U) und die persönliche Wohlstandsmehrung ein monetäres Ziel aus der Sicht des Nachfolgers (Monetär – N).633

630

Die Ergebnisse der 5er-Likert-Skala basieren bei allen kommenden Auswertungen auf dem Kodierungskontinuum von 1 für „Aussage trifft gar nicht zu“ bis 5 für „Aussage trifft außerordentlich zu“, vgl. hierzu auch die Erläuterungen im Fragebogen, siehe Abbildung 38.

631

Trotz aufwändiger Fragebogenerstellung und entsprechender Erläuterungen ist davon auszugehen, dass die Nachfolger die vor der Nachfolge angestrebten Ziele in ihrer Ex-post-Beurteilung adjustieren. Dennoch lassen sich aus den Verhältnissen untereinander wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Insbesondere fließen die Ergebnisse bei der Wahl des Erfolgsmaßstabes bei der späteren Analyse der Erfolgswirkung ein.

632

Vgl. Cooper/Artz (1995), S. 439 ff., oder Kuratko et al. (1998), S. 86 ff. Siehe ebenso Abschnitt 2.2.1 sowie 3.1.2.

633

Vice versa entspricht z. B. die Verbesserung der Rendite einem monetären Ziel des Unternehmens (Monetär – U) und die unternehmerische Selbstständigkeit einem nicht-monetären Ziel des Nachfolgers (Nichtmonetär – N).

195 Gruppiert nach den Nachfolgevarianten sind die Ergebnisse der Befragung in Tabelle 6-8 abgetragen, von denen zwei hervorgehoben werden sollen.634 Weitere Bewertungen werden Gegenstand der anschließenden Zusammenhangsanalyse sein: x Grundsätzlich werden die monetären Ziele auf der Unternehmensebene höher eingeschätzt als auf der Individuumsebene; bei den nicht-monetären Zielen verhält es sich umgekehrt. Dominieren aus der Sicht des Unternehmens offensichtlich Renditebestrebungen, erhalten Aspekte wie Selbstständigkeit oder Eigenverantwortung aus der Sicht der natürlichen Personen eine höhere Relevanz. Dieses Verhältnis verringert sich bei der Variante Verkauf, da auf der einen Seite bei den Unternehmen wahrscheinlich die strategischen Motive sehr wichtig und auf der anderen Seite die befragten Personen angestellte Manager sind.635 x Dieser unterschiedliche Betrachtungswinkel der Antwortenden ist möglicherweise auch für die bessere Zielerreichung bei der Variante Verkauf verantwortlich. Angestellte Manager bewerten vermutlich die Erfolgsgröße Zielerreichung anders als Nachfolger, die ihr privates Kapital investiert haben. x Insgesamt ist daher die Unterschiedlichkeit der Motive abhängig von der jeweiligen Nachfolgevariante zu testieren, so dass die Hypothese 2 angenommen werden kann.636 Hypothese 2: Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Motive unterschiedlich.

Nach den ersten gewonnenen Erkenntnissen über einige Charakteristika werden im Folgenden weitere Variablenblöcke auf der Akteursebene betrachtet. Auch hier liegt ein besonderer Fokus auf der vergleichenden Analyse der unterschiedlichen Nachfolgevarianten. Auf eine tabellarische Darstellung der Ergebnisse für die Konstrukte Übergeber sowie Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger wurde verzichtet. Hinsichtlich der verschiedenen

634

Siehe Abschnitt 6.2.2 für die Zusammenhangsanalyse mit anderen Erfolgsgrößen.

635

Aus Kostengründen konnten nicht beide Versionen (getrennte Adressaten: natürliche vs. juristische Person) mit unterschiedlichen Formulierungen versendet werden. Gerade auch deshalb werden diese Gruppenvergleiche vorgenommen. Insbesondere wegen des differierenden Betrachtungswinkels der Antwortenden als geschäftsführende Gesellschafter vs. angestellte Geschäftsführer wird die Nachfolgevariante Verkauf in den späteren Analysen gesondert behandelt.

636

Vgl. zusammenfassend Tabelle 6-21.

196 Nachfolgevarianten ergeben sich hier keinerlei Unterschiede und auch die Items untereinander bewegen sich auf sehr ähnlichem Niveau.

Tabelle 6-9: Gruppenvergleiche – Nachfolgebereitschaft Nachfolger und Unternehmen

Kenntnisse

1

2

3

4

1-4

Branche

3,65

4,55

4,35

4,31

4,17

Unternehmen

3,47

4,36

4,24

3,81

3,97

Unternehmensführung

3,93

3,93

2,86

4,65

3,71

Übergeber

2,69

3,97

3,91

3,09

3,43

Akquisition

2,86

2,44

2,28

3,71

2,69

1

2

3

4

1-4

Finanzielle Planung

2,81

2,98

3,06

3,02

2,96

Strategische Planung

2,86

2,88

2,87

2,87

2,81

Rechtliche Planung

2,62

2,88

2,83

2,85

2,78

Steuerliche Planung

2,57

2,63

2,68

2,89

2,66

Operative Planung

1,92

2,24

2,21

2,17

2,12

Planung

Erläuterungen:

Mittelwerte der 5er-Likert-Skala; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf

Im Hinblick auf die Nachfolgebereitschaft des Unternehmens und des Nachfolgers ergibt sich das in Tabelle 6-9 abgetragene Bild. Einige Ergebnisse sollen hierbei besonders hervorgehoben werden: x Die absteigende Reihenfolge der Items bei den jeweiligen Bereitschaftsgraden deutet auf ein insgesamt höheres Niveau beim Nachfolger als beim Unternehmen hin. Auch wenn sich ein großer Teil darauf zurückführen lässt, dass sich der Nachfolger als Antwortender häufig besser einschätzt (aufgrund der subjektiven Beurteilung seines eigenen Handelns), fällt doch insgesamt der unzureichend empfundene Planungsstand des Unternehmens auf. Auch im Hinblick auf die Tatsache, dass alle

197 Durchschnittswerte unter dem Wert 3 liegen, ist daher eine unzureichende Nachfolgeplanung zu konstatieren.637 x Setzt man die einzelnen Planungsfacetten des Unternehmens ins Verhältnis, fallen primär zwei Aspekte auf. Zum einen wird dem wichtigsten Problembereich augenscheinlich Rechnung getragen, da auf der finanziellen Ebene noch der höchste Vorbereitungsgrad vorherrscht.638 Zum anderen weist die operative Planung, die sich hinsichtlich des kürzeren Planungshorizonts sowie des höheren Detaillierungsgrads auszeichnet, den mit Abstand geringsten Wert auf. Hier erkennen die Nachfolger offenbar die größten Defizite auf der Übergeberseite. x Innerhalb der eingebrachten Kenntnisse des Nachfolgers scheint die Branchenerfahrung die größte Rolle zu spielen; auf der anderen Seite besitzen die wenigsten Nachfolger Erfahrungswerte mit anderen Akquisitionen. Mit Ausnahme der Variante Verkauf stellt die familienexterne Unternehmensnachfolge offensichtlich ein einzigartiges Ereignis dar.639 x Insgesamt sind die Divergenzen zwischen den Nachfolgevarianten bei den Kenntnissen des Nachfolgers weitaus deutlicher als bei den Planungsaspekten des Unternehmens. x Der geringe Planungsstand bei einem MBI ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass tatsächlich der Übergeber die Planung bei einer unternehmensinternen Variante stärker und mit mehr emotionaler Verbundenheit forciert. Diese Überlegung wird auch dadurch unterstützt, dass beim Konstrukt Beziehungsgüte die Variante MBI ausnahmslos über alle Items hinweg die geringsten Werte aufweist. x Bringt der Nachfolger vor allem Erfahrung bei der Unternehmensführung mit, sind es bei den unternehmensinternen Varianten – wenig überraschend – vordergründig Branchen-, Übergeber- sowie Unternehmenskenntnisse. Ist das Käuferunternehmen

637

Die niedrigeren Werte sind als kaum ausreichender bis mittelmäßiger Vorbereitungsgrad zu werten, siehe Fragebogen bzw. Abbildung 38.

638

Zu den Problembereichen der Unternehmensnachfolge siehe Abschnitt 3.1.1.

639

Analog verhält es sich vermutlich auch beim Übergeber respektive dem Unternehmen, da sich der schlechte Planungsstand (s. o.) insbesondere bei der operativen Planung mit der Einmaligkeit des Ereignisses in Verbindung bringen lässt. Im Fragebogen wurde explizit auf die Existenz eines Nachfolgenotfallplans hingewiesen, dessen geringe Verbreitung mit den Ergebnissen anderer Studien ebenso konsistent wie alarmierend ist.

198 eine juristische Person, verfügt es primär über Erfahrungen mit der (strategischen) Unternehmensführung sowie weiteren vergleichbaren Transaktionen.

Tabelle 6-10 fasst die Verunsicherung während des Nachfolgeprozesses durch die Familie sowie weitere interessante Aspekte zum Prozessausgang zusammen.640 Die Mittelwerte der einzelnen Items des Konstrukts Verunsicherung durch die Familie sind in %-Werten absteigend nach den Nachfolgevarianten systematisiert. Für die Variante MBI ist der Wert 41,27 z. B. folgendermaßen zu interpretieren: In 41,3 % aller Fälle traten bei MBIs Rivalitäten innerhalb der Familie auf.

Tabelle 6-10: Gruppenvergleiche – Verunsicherung durch die Familie und sonstige Aspekte

Verunsicherung Rivalitäten a Druck a Einflussnahme

a

Führungsansprüche

a

Eigentumsansprüche

a

Sonstige Aspekte Prozess-Dauer

b

Prozess-Verzögerung b Prozess-Kosten

c

Verunsicherung – MA Alter e

2

3

4

1-4

40,74

34,75

34,62

38,37

36,72

34,26

23,73

26,92

31,03

21,26

30,56

13,56

11,54

20,25

29,13

33,33

23,73

21,15

27,65

18,75

25,00

9,32

15,38

17,24

1

2

3

4

1-4

9,42

14,77

11,10

7,36

11,01

1,97

3,52

2,54

1,94

2,55

36.83

20.07

16.32

109.65

35.96

2,88

2,50

2,39

3,17

2,67

41,34

42,40

38,73

44,04

41,19

GF-Eintritt f

2001

1995

2001

1997

1999

Umsatz g

5.047

5.630

4.128

16.768

6.458

Erläuterungen:

640

d

1 41,27

a) Items des Konstrukts Verunsicherung durch die Familie, %-Satz der Fälle mit Verunsicherung; b) Angaben in Monaten; c) Angaben in TEUR; d) MA = Mitarbeiter; Angaben auf 5er-Likert-Skala; e) Alter des Nachfolgers bei Nachfolge; f) Jahr des Eintritts in die Geschäftsführung; g) Jahresumsatz in TEUR; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf.

Auf die Erfolgsgrößen wird detaillierter in Abschnitt 6.2.2 eingegangen.

199 Es lassen sich einige Befunde aus der in Tabelle 6-10 dargestellten Angaben extrahieren, die in der folgenden Auflistung zusammengefasst sind: x In mehr als einem Drittel aller Fälle nahm der Nachfolger eine Verunsicherung durch die Familie wahr, wobei sich eine stärkere Verunsicherung bei MBI und MBO sowie eine geringere Verunsicherung bei EBO und Verkauf manifestieren lassen.641 Hinsichtlich der Variante MBI verdichten sich damit die Indizien einer etwas problematischeren Nachfolgevariante; für die o. g. größere Verunsicherung durch die Familie bei einem MBO hingegen lassen die Ergebnisse vermuten, dass sich durch das oft langjährige Miteinander die Zugriffsmöglichkeiten erhöhen und Neid und Missgunst eine gewichtige Rolle spielen können.642 x Die geringeren Ausprägungen bei der Variante Verkauf sind vermutlich auf die damit einhergehende Aufweichung der Bestimmungsfaktoren (v. a. die Hybridität) zurückzuführen.643 Bei einem EBO ist möglicherweise die Familie tendenziell eher froh, dass bei einem unerwarteten Ausscheiden des Unternehmers oder bei der angeschlagenen wirtschaftlichen Lage des Unternehmens die Mitarbeiter die Zügel in die Hand nehmen.644 Zudem verteilt sich bei einem EBO die Verunsicherung häufiger „auf mehrere Schultern“. x Die durchschnittliche Dauer einer familienexternen Unternehmensnachfolge i. e. S. (also der Transaktionsphase) beträgt etwa 11 Monate, wobei die Unterschiede zwischen unternehmensexterner und -interner Variante mit der individuellen

641

In allen Nachfolgevarianten liegt der %-Satz bei der Verunsicherung durch Rivalitäten innerhalb der Familie über 33 %.

642

Siehe dazu auch Abschnitt 4.4.4.

643

Das System Familie wird in der Regel von dem System Unternehmen abgekoppelt. Stellt das Käuferunternehmen selbst ein Familienunternehmen dar, fügt sich ein neues Familiensystem an. Darüber hinaus ist die geringe Verunsicherung auch auf die Diskrepanz hinsichtlich der Antwortenden zurückzuführen. Neu-Geschäftsführer besitzen evtl. eine größere Distanz zu dem Vorgehen und haben die familiären Streitigkeiten weniger mitverfolgen können. Eine dritte Erklärung lässt sich durch einen Blick auf die Angaben im Bereich Konfliktmanagement finden. Im Vergleich zu den anderen Nachfolgevarianten werden beim Verkauf am ehesten Instrumente zur Konfliktvermeidung bzw. -beilegung angewandt. Da wiederum nicht mehr externer Sachverstand hinzugezogen wird, bleibt die mögliche Schlussfolgerung, dass die entsprechenden positiven Impulse aus dem Unternehmen selbst kommen. Diese rekurrieren womöglich aus den größeren Kapazitäten sowie Erfahrungswerten aus vergleichbaren Transaktionen.

644

Die Unterschiede in Bezug auf die Ursache der Unternehmensnachfolge sind jedoch nicht signifikant, so dass evtl. auch die emotionale Verbundenheit über die Jahre dazu führte, dass weniger Neid und Rivalität, sondern vielmehr Kooperationsbereitschaft entwickelt werden kann.

200 Wahrnehmung des Nachfolgers zu erklären sind. Gegenüber dem Beginn der Verhandlungen bei der externen Variante werden bei der internen Übertragungsform voraussichtlich einige Planungsmonate hinzuaddiert.645 x Die durchschnittliche Verzögerung gegenüber der ursprünglich geplanten Zeitdauer über alle Unternehmensnachfolgen beträgt etwas mehr als 2,5 Monate, wobei dies unterschieden nach der Nachfolgevariante stets ca. 23 % der Gesamtdauer ausmacht. Über alle Varianten hinweg treten bei ca. 38 % aller Fälle Verzögerungen auf, was sich in einer ähnlichen Größendimension wie bei den Angaben zur Verunsicherung durch die Familie abspielt. Wenn eine Verzögerung auftritt, schlägt sie durchschnittlich mit über 7,5 Monaten zu Buche. x Bei der Variante Verkauf ergibt sich die größte Verunsicherung bei den Mitarbeitern. Auch bei den anderen Anspruchsgruppen, die in Tabelle 6-10 nicht abgetragen sind, zeichnet sich deutlich das Bild ab, dass die Wahrscheinlichkeit der Verunsicherung umso größer ist, je weiter der Nachfolger zuvor vom Unternehmen entfernt war (z. B. MBI im Vergleich zu MBO bzw. EBO).646 x Exklusive des Kaufpreises wurden die Übernahmekosten von den Nachfolgern nachträglich mit knapp 36 TEUR taxiert. Unter Berücksichtigung der Unternehmensgröße fällt wiederum der Unterschied zwischen unternehmensexternen bzw. -internen Nachfolgen auf. Für interne Nachfolgen lässt sich zur Orientierung in etwa ein Umsatz-Multiplikator (pro TEUR) von 4 und bei externen von 7 quantifizieren, wobei von keinem linearen Zusammenhang auszugehen ist. x Die signifikant größeren Unternehmen bei der Variante Verkauf sind augenscheinlich und lassen sich – wie bereits angesprochen – zur Erklärung einiger Unterschiede bei anderen Aspekten heranziehen. Die Altersstruktur der Nachfolger zum Zeitpunkt der Nachfolge ist recht homogen und liegt bei ca. 41 Jahren. Der Eintritt in die Geschäftsführung erfolgt beim EBO und MBI in der Regel im selben Jahr wie die Übernahme. Bei einem MBO befinden sich die Nachfolger bereits durchschnittlich 6 Jahre in der Geschäftsführung, bevor die Übernahme stattfindet. Beim Verkauf sitzt der Antwortende bereits 4 Jahre in der Geschäftsführung des Käuferunternehmens.

645

Zudem sind dort fließende Übergänge in der Regel beidseitig erwünscht. Siehe dazu auch Abschnitt 3.1.2.

201 Die bisherige Analyse verfolgte vordergründig zwei Ziele. Zum einen konnte eine Reihe von wertvollen Ergebnissen aus der empirischen Befragung wiedergegeben werden. Zum ersten Mal kann aus der Ex-post-Betrachtung ein so umfangreiches Bild über familienexterne Unternehmensnachfolge im deutschen Mittelstand gezeichnet werden. Auf der anderen Seite konnten interessante Erkenntnisse aus der Aufschlüsselung nach den Nachfolgevarianten gewonnen werden. Neben den vergleichenden Analysen wurde besonderer Wert auf die Überprüfung der Homogenitätsannahme aller familienexternen Nachfolgevarianten gelegt. So lässt sich eine leichte Diskrepanz zwischen unternehmensexternen und -internen Nachfolgen ausmachen, wofür primär die Variante Verkauf verantwortlich ist. Zudem sind die bereits angeführten Sondertatbestände bei der Stichprobenzusammenstellung und den Antwortenden im Fall des „trade sale“ zu berücksichtigen.647 Im Ergebnis werden diejenigen Fragebögen von den weiteren (aggregierten) Analysen ausgeschlossen, die der Variante Verkauf zuzuordnen sind (n = 53), so dass sich das Sample ausschließlich aus natürlichen Personen als Nachfolgern zusammensetzt (n = 355).648 Abschließend wird eine einfaktorielle Varianzanalyse (ANOVA) für die Gruppen MBI, MBO und EBO über alle relevanten Variablen durchgeführt.649 Dadurch lassen sich signifikante Unterschiede zwischen diesen drei nun verbleibenden Nachfolgevarianten nachweisen. In der Tabelle 6-11 sind lediglich diejenigen Variablen aufgeführt, bei denen signifikante Befunde abzuleiten waren. Unter Zuhilfenahme von Post-hoc-Tests ist es in einem weiteren Schritt möglich, die einzelnen Gruppenunterschiede zu identifizieren sowie zu bewerten (der Befund in der ersten Zeile besagt daher, dass Kenntnisse über das Unternehmen bei einem MBINachfolger hochsignifikant geringer sind als bei einem MBO-Nachfolger):

646

Im Fragebogen wurde des Weiteren nach den Lieferanten, Kunden und sonstigem Umfeld gefragt.

647

Siehe auch Abschnitte 5.1.2.

648

Ausnahmen bilden die Darstellung der Ressourcenarten in Tabelle 6-12 sowie der Gruppenvergleich bei den ergänzenden Auswertungen zu Konfliktmanagement und externem Sachverstand, siehe Tabelle 6-19.

649

Aus sachlogischen Gründen ist diese Analyse vorgezogen worden. Im nächsten Abschnitt werden alle Erfolgsgrößen tiefergehend untersucht.

202 Tabelle 6-11: Einfaktorielle Varianzanalyse – Übersicht signifikanter Unterschiede

df1/df2 b F-Wert

Variablen a

Sig. (5 %)

Post-hoc-Tests650 MBI < MBO MBI < EBO MBI < MBO MBI < EBO EBO < MBI EBO < MBO MBI > MBO MBI > EBO MBI < MBO MBI < EBO

Kenntnisse – Unternehmen

2/352

31,66

,000

Kenntnisse – Branche

2/352

25,33

,000

Kenntnisse – Unternehmensführung

2/352

34,63

,000

Kenntnisse – Akquisitionen

2/351

6,33

,002

Kenntnisse – Übergeber

2/351

46,58

,000

Operative Planung

2/352

3,28

,039

-

Zurückhalten von Informationen

2/347

3,38

,035

-

Eigentumsansprüche

2/350

4,92

,008

EBO < MBO

Führungsansprüche

2/351

5,00

,007

EBO < MBO

Prozess – Dauer

2/345

5,88

,003

MBI < MBO

Prozess – Kosten

2/282

4,65

,010

MBI > EBO MBI > MBO MBI > EBO EBO > MBI EBO > MBO EBO > MBI EBO > MBO

Verunsicherung – Mitarbeiter

2/351

6,27

,002

Personal – T

2/349

5,74

,004

Geschäftskontakte – T

2/350

5,51

,004

Technologie – T

2/350

3,38

,035

EBO > MBI

Ressourcen alle – T

2/335

3,91

,021

EBO > MBI

Vermögensgegenstände – Z

2/351

4,09

,018

EBO > MBO

Ressourcen alle – Z

2/347

7,33

,001

EBO > MBI EBO > MBO

Erläuterungen:

a) T = Transfergrad; Z = Zielerreichungsgrad; b) Freiheitsgrade

Die zweigeteilte tabellarische Übersicht ist in exogene (erste Hälfte) sowie endogene (zweite Hälfte) Variablen gegliedert. Aus den obigen Befunden lassen sich zusammenfassend folgende Charakteristika hervorheben:

650

Bei Varianzgleichheit wurde die Scheffé-Prozedur und bei Varianzungleichheit der Tamhane-Test auf einem Signifikanzniveau von 5 % durchgeführt. Durch diese multiplen Vergleichstechniken lassen sich die Gruppenunterschiede aufspüren.

203 x Zunächst fällt auf, dass alle Items des Konstrukts Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers Gruppenunterschiede aufweisen, wohingegen nur sehr vereinzelt Divergenzen bei den anderen Konstrukten auftreten. Dieser Befund ergibt sich sachlogisch aus der Tatsache, dass die individuell erbrachten Kenntnisse am engsten im Zusammenhang mit den konstitutiven Elementen der Gruppenbildung stehen. x Die Ergebnisse bestätigen die Vermutung, dass neben dem Informationsstand über das Unternehmen die Kenntnisse bei den MBI-Nachfolgern über die Branche sowie den Übergeber selbst signifikant geringer sind als bei den anderen Nachfolgern. Umgekehrt verhält es sich beim Wissensstand hinsichtlich weiterer Akquisitionserfahrung. Bei der Übernahme durch die Belegschaft bestehen signifikant geringere Ausprägungen bei den Erfahrungswerten, ein Unternehmen zu leiten. x Signifikant verschiedene Ausmaße sind des Weiteren bei den Aspekten Zurückhalten von Informationen (unter dem Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Übergebers subsumierbar) und operative Planung (unter dem Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Unternehmens subsumierbar) zu konstatieren. Zwar sind durch die Post-hoc-Tests keine signifikanten Paarunterschiede zu identifizieren, es ist jedoch insgesamt zu vermuten, dass die größere Nähe zum Übergeber bei den unternehmensinternen Nachfolgevarianten positiv auf die Nachfolgebereitschaften ausstrahlt. x Seitens der übrigen Familienmitglieder des Übergebers werden bei EBOs statistisch signifikant weniger Ansprüche während des Nachfolgeprozesses gestellt als bei den anderen beiden Alternativen. Auch hier scheint es plausibel, dass die geringe Distanz sowie die gemeinsamen Erfahrungen von Belegschaft und Familie dazu führen, dass insgesamt ein geringerer Grad an Verunsicherung wahrgenommen wird. x Die Prozesslänge eines MBI ist signifikant kürzer als bei einem MBO, wobei jedoch die Kosten signifikant höher als bei einem EBO sind. Insgesamt liefern alle Befunde der Varianzanalyse weitere Hinweise für die Tatsache, dass durch die sinkenden Informationsasymmetrien ein MBI einem MBO ähnlicher und ein MBO einem EBO ähnlicher ist, was auch die beiden letzten Aspekte weiter unterstreichen.651

651

Siehe auch die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.

204 x Die wahrgenommene Verunsicherung der Mitarbeiter unterscheidet sich bei unternehmensinternen und -externen Nachfolgen deutlich. Opportunistisches Verhalten bei der Belegschaft ist häufiger anzutreffen, wenn sich ein externer Unternehmer einkauft. x Abschließend untermauert ebenso der Blick auf den Ressourcentransfer, dass geringe Informationsasymmetrien den Erhalt relevanter Ressourcen vereinfachen. Insbesondere Personal, Kundenkontakte und technologisches Wissen weisen bei EBOs signifikant höhere Transferierungsgrade auf. Über alle Ressourcenarten ist der Zielerreichungsgrad bei EBOs statistisch hochsignifikant höher als bei einem MBI oder einem MBO.652 x Die zuvor formulierte Hypothese 5, dass sich die Erfolgsgrößen bzw. Erfolgswirkungen hinsichtlich der Nachfolgevarianten unterscheiden, kann nach den dargestellten Befunden so nicht angenommen werden. Je nach Variante und Erfolgsgröße muss dieser Tatbestand offensichtlich differenziert betrachtet werden. Grundsätzlich ist jedoch bei keiner Nachfolgevariante eine superioe Erfolgswirkung festzustellen. Im nächsten Abschnitt werden die Erfolgsgrößen vertiefend analysiert und in Tabelle 6-21 im abschließenden Abschnitt 6.3 werden alle bis dahin getesteten Hypothesen und Befunde zusammengefasst.

6.2.2 Erfolgsgrößen familienexterner Unternehmensnachfolgen Der besonderen Herausforderung, den Nachfolgeerfolg messbar zu machen, wurde auf der Basis der Theorie sowie der explorativen Vorstudien mit der Herleitung einiger Erfolgsmaße begegnet. Auf der Basis der Vorüberlegungen in Abschnitt 4.3 wurden neben der Zufriedenheitsmessung beim Nachfolger finanzökonomische Kennzahlen, der Grad der Verunsicherung bei den Anspruchsgruppen sowie insbesondere der Zielerreichungsgrad beim Ressourcentransfer identifiziert. Im letzten Analyseschritt des vorangegangenen Abschnitts wurden bereits einige Erfolgsgrößen betrachtet, die nun tiefergehend untersucht werden sollen.

652

Siehe dazu auch die detaillierten Ausführungen in Abschnitt 6.2.2.

205 Tabelle 6-12: Gruppenvergleiche – Ressourcentransfer

1

2

3

4

1-3

Ta

Geschäftskontakte

4,54

4,52

4,52

4,42

4,53

4,42

Personal

4,33

4,24

4,28

4,32

4,29

4,38

Reputation

4,02

4,01

4,07

3,55

4,03

4,20

Vermögensgegenstände

3,45

3,31

3,62

3,23

3,46

3,97

Technologie

3,74

3,62

3,83

3,53

3,74

3,98

Schutzrechte

2,88

3,05

2,99

3,25

2,97

3,51

Relevanz – alle b

4,33

4,27

4,25

4,11

4,29

4,24

4,15

4,16

4,42

4,23

4,24

Ressourcen

Transfergrad – alle Erläuterungen:

c

a) Transfergrad der einzelnen Ressourcenarten; b) Aggregierte Bewertung der Relevanz für alle Ressourcen; c) Aggregierte Bewertung der Transfergrads für alle Ressourcen; Mittelwerte der 5er-Likert-Skala; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO;4 = Verkauf.

Gruppiert nach den einzelnen Ressourcenarten fasst die Tabelle 6-12 die aus der Sicht des Nachfolgers eingeschätzte Relevanz sowie den Transferierungsgrad zusammen. Anschließend werden die relevantesten Ergebnisse aufgelistet. x Alle familienexternen Nachfolgevarianten messen den Kundenkontakten und den Mitarbeitern den größten Stellenwert bei. Deutlich weniger wichtig scheinen die gewerblichen Schutzrechte (wie z. B. Logo, Markenrechte) zu sein. Insgesamt untermauern die hohen Werte die erhebliche strategische Relevanz von Ressourcen allgemein sowie die hohe Bedeutung des Ressourcentransfers bei einer Unternehmensnachfolge im Speziellen.653 x Unter dem Aspekt Reputation werden im Fragebogen immaterielle Wertbeiträge wie die Unternehmenshistorie und das Image subsumiert. Die Ergebnisse suggerieren, dass bei der Akquisition durch ein anderes Unternehmen – im Gegensatz zu den anderen Nachfolgevarianten – diese Aspekte signifikant weniger wichtig eingestuft werden. Die explorativen Vorstudien bestätigen für Nachfolgen in Form eines MBI oder MBO die große Marketing-Bedeutung der Fortführung der Unternehmens-

653

Bei der aggregierten Abfrage nach der Bedeutung der Ressourcen ergibt sich bei einer 5-er-Likert-Skala der Wert 4,3.

206 tradition. Offensichtlich dominieren dagegen bei der Variante Verkauf der Erwerb von Kundenkontakten sowie eingearbeiteten Mitarbeitern. x Die Transfergrade sind über alle Ressourcenarten konsistent mit den Einschätzungen der Wichtigkeit und befinden sich grundlegend auf einem hohen Niveau, wobei die Variante EBO besonders gut abschneidet. Der intuitive Zusammenhang mit dem Erhalt des Fachpersonals ist nicht zu bestätigen; vielmehr scheinen die ehemaligen Mitarbeiter tendenziell die Vermögensgegenstände sowie die Technologie in das Nachfolgeunternehmen besser transferieren zu können.654

In Tabelle 6-13 ist der Ressourcentransfer noch einmal anhand der Relevanz, des Transferierungsgrads sowie des Zielerreichungsgrads nach den einzelnen Ressourcenarten aufgeschlüsselt.655

Tabelle 6-13: Ressourcentransfer – Normierter Zielerreichungsgrad

Ressourcen

Ra

Tb

Zc

Geschäftskontakte

4,53

4,42

0,74

Personal

4,29

4,38

0,69

Reputation

4,03

4,20

0,59

Technologie

3,74

3,98

0,49

Vermögensgegenstände

3,46

3,97

0,46

Schutzrechte

2,97

3,51

0,34

Ressourcen – Gesamt

4,29

4,24

3,31

Erläuterungen: Mittelwerte der 5er-Likert-Skala; a) Eingeschätzte Relevanz der Ressourcen; b) Transfererfolg der Ressourcen; c) Normierter Zielerreichungsgrad der Ressourcen (die Likert-Skala wurde von 1 bis 5 auf 0 bis 4 rekodiert)

Die einzelnen Zielerreichungsgrade ergeben sich aus der Multiplikation der gewichteten Relevanzen der Ressourcen, wie sie entsprechend im Fragebogen von den Nachfolgern eingeschätzt wurden, mit dem tatsächlich erreichten Transferierungsgrad. Durch diese

654

Siehe dazu auch die Ausführungen in Abschnitt 6.2.1.

655

Wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben ist hier die Variante Verkauf bereits exkludiert.

207 Berechnung wird ein bereinigter Erfolgsmaßstab für den Ressourcentransfer geschaffen. Sie berücksichtigt die unterschiedliche Erfolgswirkung aus der Sicht des Nachfolgers insofern, dass der gelungene Transfer einer kaum relevanten Ressource einen geringeren Zielerreichungsgrad ausweist als ein mittelmäßiger Transfer mit einer durchschnittlich relevanten Ressource. Diese Differenzierung ist zur Beurteilung eines erfolgreichen Ressourcentransfers in der Praxis von großer Bedeutung, da eine Großzahl von Konstellationen vorstellbar ist: z. B. ein hoher Transferierungsgrad aufgrund der Verpflichtung, das Personal mit zu übernehmen, oder ein sehr geringer Transferierungsgrad, weil von Anfang an ausschließlich die Kundenkontakte und die Reputation übertragen werden sollten.656 Aus Tabelle 6-13 wird ersichtlich, dass sich über alle Fallzahlen die Werte annähern (4,29 vs. 4,24). In den späteren einfachen und multivariaten Zusammenhangsanalysen wird durch die normierten Zielerreichungsgrade eine differenziertere Beurteilung der Erfolgswirkung ermöglicht.

Tabelle 6-14: Deskriptive Statistiken – Erfolgsgrößen

MW a

SD

Zufriedenheit

3,9

0,97

4,0

1

5

355

Umsatzrendite

3,63

1,13

4,0

1

5

355

3,7

1,09

4,0

1

5

355

4,24

0,82

4,0

2

5

339

3,31

0,64

3,4

1,19

4

350

5

354

Erfolgsgrößen

Wirtschaftliche Lage Ressourcentransfer

657

Ressourcentransfer – Z b Verunsicherung – MA

c

M

Min

Max

N

2,6

1,15

2,0

1

d

1,95

0,80

2,0

1

5

353

Relative Verzögerung e

128

159

80

9

1100

114

Verunsicherung – SO Erläuterungen:

Likert-Skala von 1 bis 5; a) Abkürzungen: MW = arithmetischer Mittelwert, SD = Standardabweichung, M = Median, Min = Minimalwert, Max = Maximalwert, n = Fallzahl; b) Normierter Zielerreichungsgrad; c) Verunsicherung bei den Mitarbeitern; d) Verunsicherung bei den sonstigen Anspruchsgruppen; e) %-Angabe, um wie viel sich der Prozess im Vergleich zur geplanten Dauer verzögert hat.

656

Die sehr individuellen Ziele der Nachfolger bestätigten auch die Expertengespräche und Tiefeninterviews. Im Rahmen von Business-Plänen fließen die Unternehmens- bzw. Ressourcenanalysen u. a. in die Kaufpreisermittlung ein. Die Nachfolger besaßen als Existenzgründer sehr präzise Vorstellungen, welche Ressourcen sich eher erlössteigernd oder kostenerhöhend auswirken würden.

657

Beim Ressourcentransfer wurde die Skala von 1-5 auf 0-4 verschoben, so dass entsprechend der ausgewiesene Mittelwert im Anhang um den Wert 1 sinkt.

208 Die deskriptiven Statistiken für alle relevanten Erfolgsgrößen sind in der Tabelle 6-14 zusammengefasst. Die bereits vermutete Positivauslese aufgrund der methodischen Vorgehensweise bestätigt sich auf den ersten Blick. Die Mittelwerte sowie der Median orientieren sich bei den Erfolgsgrößen in Richtung des Wertes 4 und bei den Indikatoren für Misserfolg in Richtung 2. Es ergeben sich daher links- bzw. rechtsschiefe Verteilungen, die dennoch der Normalverteilungsforderung standhalten. Die Verunsicherung bei den Stakeholdern des Unternehmens ist bei den Mitarbeitern am höchsten ausgeprägt.658 Bei lediglich ca. 20 % der Nachfolgen ist überhaupt keine Verunsicherung bei den Anspruchsgruppen aufgetreten. Die relative Verzögerung gibt den Prozentwert wieder, um den sich der Prozess gegenüber der ursprünglichen geplanten Dauer verzögert hat. In 114 Fällen (38 % aller Nachfolgen) trat durchschnittlich eine Verzögerung um 128 % auf.659 Wenn es also zu einer Verzögerung kam, dann verlängerte sich die Prozessdauer beträchtlich.660 Aufgrund dieser Verzerrung wird die Erfolgsgröße „relative Verzögerung“ als endogene Variable in den weiteren Analysen ausgeblendet werden.

Tabelle 6-15: Gruppenvergleiche – Erfolgsgrößen

Erfolgsgrößen

1

2

3

1-3

Zufriedenheit

3,91

3,81

3,98

3,90

Umsatzrendite

3,73

3,59

3,55

3,63

Wirtschaftliche Lage

3,86

3,65

3,58

3,70

Verunsicherung – MA

2,88

2,50

2,39

2,60

Verunsicherung – SO

2,05

1,95

1,84

1,95

Ressourcentransfer

3,21

3,23

3,49

3,31

Erläuterungen:

Arithmetische Mittelwerte; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO

658

Bei unternehmensexternen Nachfolgen ist die Verunsicherung höher als bei unternehmensinternen Nachfolgern. Es lässt sich vermuten, dass die Vertrauensverhältnisse innerhalb des Unternehmens höher eingeschätzt werden als die Veränderungen durch den neuen externen Nachfolger. Siehe dazu auch Tabelle 6-15.

659

In absoluten Beträgen verzögern sich dann die Unternehmensnachfolgen durchschnittlich um etwa 7,5 Monate, siehe auch die die Erläuterungen zu Tabelle 6-10.

660

Der Maximalwert ist ein Ausreißer, der jedoch auch zu erklären ist. Bei diesem MBO verzögerte sich der Prozess statt des geplanten Monats um ein volles Jahr. Bezogen auf alle untersuchten Nachfolgen ergibt sich eine Quote von 30 % Verzögerung, die für zukünftige Nachfolgen als Orientierung dienen kann.

209 Tabelle 6-15 fasst noch einmal alle Erfolgsgrößen untergliedert nach Nachfolgevarianten zusammen. Die vorangegangene Varianzanalyse konnte bereits für zwei der Erfolgsmaße, Verunsicherung der Mitarbeiter und Ressourcentransfer, signifikante Unterschiede feststellen.661 Letzterer erfolgt bei EBO signifikant besser als bei den anderen Varianten und die Verunsicherung der Mitarbeiter ist signifikant größer bei MBI. Trotz dieser Unterschiede ist in der Gesamtbetrachtung festzuhalten, dass sich dadurch keine grundlegend superiore Nachfolgevariante ableiten lässt. Im Durchschnitt schneiden alle Nachfolgevarianten ähnlich in ihrer Erfolgswirkung ab.

Tabelle 6-16: Korrelationen der Erfolgsgrößen

Erfolgsgrößen

1

1. Zufriedenheit

1

2. Umsatzrendite

0,52**

1

3. Wirtschaftliche Lage

0,52**

0,71**

1

0,43**

0,22**

0,24**

1

0,45**

0,19**

0,21**

0,76**

1

- 0,22**

- 0,01

- 0,03

- 0,20**

0,29**

1

- 0,27**

- 0,01

- 0,03

- 0,29**

0,32**

0,52**

4. Ressourcentransfer 5. Ressourcentransfer – Z 6. Verunsicherung – MA 7. Verunsicherung – SO Erläuterungen:

c

a

b

2

3

4

5

6

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05 a) Zielerreichungsgrad Ressourcentransfer; b) Verunsicherung bei den sonstigen Anspruchsgruppen; c) %-Angabe, um wie viel sich der Prozess im Vergleich zur geplanten Dauer verzögert hat

Abschließend werden die Erfolgsgrößen im Rahmen einer Korrelationsanalyse miteinander in Beziehung gebracht (siehe Tabelle 6-16). Die statistisch sicheren und mehrheitlich mittleren bis starken Assoziationen stützen insgesamt die theoretischen Herleitungen. Im Ergebnis ist davon auszugehen, dass die hier vorgestellten Erfolgsindikatoren vergleichbare Grundtatbestände messen und alle als Erfolgsmaßstab für den Nachfolgeerfolg herangezogen werden können, womit sich die Hypothese 4 bestätigen lässt.662

661

Siehe dazu Tabelle 6-11.

662

Siehe auch Tabelle 6-21.

210 Hypothese 4: Zwischen allen extrahierten Erfolgsgrößen besteht ein positiver Zusammenhang.

Die hohen Assoziationen zwischen den finanzökonomischen Kennzahlen (r = 0,71), den beiden Gradmessern des Ressourcentransfers (r = 0,76) sowie der Verunsicherung (r = 0,52) erklären sich vordergründig durch die inhaltliche Nähe. Der nicht bestehende Zusammenhang zwischen der Verunsicherung von Stakeholdern sowie der Verbesserung der finanziellen Situation des Unternehmens ist erwartungsgemäß. Die Korrelationskoeffizienten der finanzökonomischen Kennzahlen selbst fallen im Ganzen etwas niedriger aus, was darauf zurückzuführen ist, dass auf Rendite und jahresabschlussorientierte Zahlen viele Dritteffekte einwirken können (wie z. B. Konjunkturzyklen).663 Zur Beurteilung des spezifischen Nachfolgeerfolgs erscheint die persönliche Einschätzung des Nachfolgers den adäquatesten Erfolgsmaßstab darzustellen. Die durchweg hochsignifikanten und mehrheitlich wirkungsstarken Zusammenhänge der Prozesszufriedenheit mit allen anderen Erfolgsgrößen indizieren die globale Erfolgsbeurteilung. Die Befunde unterstreichen die theoretischen Vorüberlegungen dahingehend, dass der Ressourcentransfer und die Verunsicherungen im Rahmen des Nachfolgeprozesses relevante – vorgelagerte – Indikatoren für die übergreifende Zufriedenheit des Nachfolgers sind. Daher kommt der Prozesszufriedenheit die primäre Bedeutung in den weiteren Analysen zu.664

Tabelle 6-17: Zusammenhang zwischen Zielerreichung und Zufriedenheit

Zielerreichungen a

Monetär – U

Nichtmonetär – U

Monetär – N

Nichtmonetär – N

Prozess-Zufriedenheit

0,58**

0,12*

0,46**

0,30**

Erläuterungen:

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05; Variante Verkauf inkludiert; a) Monetäre Zielerreichung des Unternehmens; nicht-monetäre Zielerreichung des Unternehmens; monetäre Zielerreichung des Nachfolgers; nicht-monetäre Zielerreichung des Nachfolgers

663

Siehe Abschnitt 4.3.

664

Siehe hierzu insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 4.3.3.

211 Zur weiteren Validierung wird die Prozesszufriedenheit mit den im Fragebogen angegebenen Zielerreichungen in Zusammenhang gebracht. Tabelle 6-17 weist durchgehend signifikante positive Assoziationen auf, wobei ein zum Teil weitaus größerer Zusammenhang mit der monetären Zielerreichung besteht. Die Relation als eine Art Gewichtung für die subjektive Zufriedenheit mit dem Gesamtprozess zu interpretieren, würde zu weit gehen. Grundlegend deutet jedoch alles darauf hin, dass die Verwendung der Prozesszufriedenheit des Nachfolgers eine sinnvolle Erfolgsgröße für die weiteren Untersuchungen ist.

6.2.3 Ergänzende Auswertungen Ergänzend werden zum einen die Ergebnisse für die prozessbegleitenden Facetten Konfliktmanagement und Einbeziehung externen Sachverstands wiedergegeben und zum anderen ein Vergleich zwischen familienexterner und -interner Unternehmensnachfolge angestellt.

Tabelle 6-18: Mittelwertvergleiche – Konfliktmanagement

Gemeinsame Ziele a

Konflikte Keine Konflikte Erläuterungen:

Langfristige Perspektive

MW

N

MWb

N

3,33***

162

2,65***

162

4,17***

189

3,38***

189

MW = arithmetischer Mittelwert; n = Fallzahl; a) ***  0,001 Signifikanzniveau (T-Wert = 7,58, Freiheitsgrade = 349); b) ***  0,001 Signifikanzniveau (T-Wert = 5,14, Freiheitsgrade = 349)

Die Tabelle 6-18 zeigt, dass das Schaffen gemeinsamer Ziele und einer langfristigen Perspektive statistisch hochsignifikante Unterschiede beim tatsächlichen Auftreten von Konflikten während des Nachfolgeprozesses zur Folge hat. So kann durch ein konstruktives Verhältnis der beiden Parteien das Konfliktpotential verringert werden und dadurch womöglich die Wahrscheinlichkeit eines guten Prozessausgangs erhöhen. Die zuvor als Hypthese 13 formulierte Annahme kann demnach angenommen werden. Hypothese 13: Das Schaffen gemeinsamer Ziele und einer längerfristigen Perspektive zwischen Übergeber und Nachfolger führt zu weniger Konfliktpotential.

212 Tabelle 6-19: Deskriptive Statistiken – Konfliktmanagement und externer Sachverstand

Konfliktmanagement

1

2

3

4

1-3

1-4

Konfliktvermeidung

2,83

2,36

2,44

3,23

2,56

2,64

Konfliktbeilegung

1,91

1,75

1,66

1,89

1,78

1,79

Erfolgswirkung

2,87

2,59

2,58

2,79

2,69

2,70

1

2

3

4

1-3

1-4

3,29

3,24

3,41

3,31

3,31

3,31

2,90

2,81

2,83

2,71

2,85

2,83

3,67

3,35

3,38

3,35

3,48

3,46

3,44

3,21

2,99

3,19

3,22

3,22

Externer Sachverstand Einbeziehung seitens des Übergebers Erfolgswirkung (Übergeber) Einbeziehung seitens des Nachfolgers Erfolgswirkung (Nachfolger) Erläuterungen:

Arithmetische Mittelwerte; 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf

Aus den in Tabelle 6-19 zusammengetragenen Ergebnissen lässt sich jedoch die geringe (praktische) Relevanz von Instrumenten zur Konfliktvermeidung oder -beilegung bei den mittelständischen Unternehmen ablesen.665 Beim Erwerb durch eine juristische Person sind die höheren Angaben möglicherweise auf den höheren Professionalisierungsgrad zurückzuführen. Dennoch ist auch unter Berücksichtigung der selbsteingeschätzten geringen Erfolgswirkung eines aktiven Konfliktmanagements zu schlussfolgern, dass es in der weiteren Analyse nicht als situative Kontextvariable mit in das Kausalmodell integriert werden sollte. Ein etwas anderes Bild ergibt sich bei der Beauftragung von externem Sachverstand (siehe zweite Hälfte der Tabelle 6-19). Beide Parteien greifen teilweise auf externen Rat zurück, wobei die Abfrage leider nicht weiter untergliedert wurde. Es ist – auch in Anlehnung an andere Studien – davon auszugehen, dass primär der Steuer- oder Bankberater die Akteure unterstützt.666 Die Erfolgswirkung ist nach Selbsteinschätzung nur mittelmäßig. Es ist zudem kein Zusammenhang zwischen der Einbeziehung von externem Sachverstand und den weiteren Erfolgsgrößen nachzuweisen. Der höchste Korrelationskoeffizient liegt zwischen dem Zielerreichungsgrad des Ressourcentransfers und dem externen Sachverstand seitens des Nachfolgers vor (r = 0,16); bei der Prozesszufriedenheit ergibt sich bei beiden Parteien ein Wert von r = 0,04. Daher kann konform mit den obigen deskriptiven Statistiken

665

In den deskriptiven Statistiken wird ausnahmsweise noch einmal die Variante Verkauf mit ausgewiesen.

666

Siehe dazu auch Abschnitt 4.5.2.

213 geschlussfolgert werden, dass das Einbeziehen externen Sachverstands keine gewichtige Rolle spielt und demnach in der weiteren Analyse vernachlässigt werden kann. Da diese Untersuchung jedoch keinen Schwerpunkt auf diese Facette legte, ist der Befund nur mit Vorsicht zu generalisieren. Die Vorstudien deuteten auf eine positive Assoziation zwischen fachlicher Unterstützung und Nachfolgeerfolg hin, der aus sachlogischen Überlegungen auch plausibel erscheint. Weitere Forschungsbestrebungen mit dem Fokus auf den Aspekten Konfliktmanagement und Einbeziehung von externem Sachverstand scheinen geboten. Ein Gruppenvergleich zwischen familieninterner und -externer Unternehmensnachfolge schließt den ersten inhaltlichen Analyseschritt ab (siehe Tabelle 6-20). Aufgrund der Fokussierung dieser Arbeit werden die sonst ausgeschlossenen 90 internen Nachfolgefälle nicht weiter berücksichtigt. Mit der Gegenüberstellung der 408 externen Nachfolgefälle soll jedoch das Ziel verfolgt werden, die besonderen Merkmale einer familienexternen Unternehmensnachfolge deutlicher herauszuarbeiten werden.667 Der Mittelwertvergleich in Form eines t-Tests von interner und externer Übertragungsform fügt daher der Charakterisierung familienexterner Unternehmensnachfolgen eine zusätzliche Facette hinzu und trägt zur weiteren Validierung des vorliegenden Datensatzes bei.

667

Bei den familienexternen Nachfolgen wurde neben den Varianten MBI, MBO und EBO auch der Verkauf inkludiert. Bei den internen Nachfolgen ist ebenfalls von einer hohen Datengüte auszugehen mit maximal 7 fehlenden Werten pro Item – mit Ausnahme der Prozesskosten; hier haben 21 Nachfolger keine Angabe gemacht.

214 Tabelle 6-20: Gegenüberstellung von familieninterner und -externer Nachfolge

Charakteristika a

ext

int

Sb

Indikatoren a

ext

int

Sb

Gründungsjahr

1954

1969

Übernahmejahr

2001

2001

*

Kenntnisse – Unternehmen

3,97

4,34

***

-

Kenntnisse – Branche

4,17

4,22

Eintritt in die Geschäftsführung

1999

-

1999

-

Kenntnisse – Führung

3,71

3,36

*

Eintritt als Gesellschafter

2001

2001

-

Kenntnisse – Akquisition

2,69

2,34

* ***

Alter bei Übernahme

41

36

***

Kenntnisse – Übergeber

3,43

4,63

Umsatz c

6,5

4,7

*

Kommunikation

3,73

4,19

***

Mitarbeiter

42

28

**

Respekt

3,84

4,13

***

F-PEC

394

494

***

Fairness

3,75

4,37

***

Verunsicherung – MA

2,67

1,91

***

Vertrauen

3,61

4,43

***

Verunsicherung – SO

1,98

1,56

***

Information

3,69

4,40

***

Prozess-Dauer d

11,0

14,4

*

Zufriedenheit

3,68

4,14

***

Prozess-Kosten e

35,96

13,7

*

Rivalitäten

1,75

1,83

-

Relevanz – Reputation

3,97

4,33

**

Druck

1,61

1,80

-

Relevanz – Technologie

3,71

3,99

*

Eigentumsansprüche

1,46

1,57

-

Relevanz – VermögensG f

3,43

4,00

***

Einflussnahme

1,49

1,64

-

Zielerreichung – Reputation g

0,57

0,67

**

Führungsansprüche

1,37

1,34

-

Zielerreichung – Technologie

g

0,49

0,55

*

Strategische Planung

2,81

3,24

**

Zielerreichung – VermögensG g

0,46

0,58

***

Operative Planung

2,12

2,81

***

Umsatzrendite

3,64

3,56

-

Rechtliche Planung

2,78

3,34

***

Wirtschaftliche Lage

3,73

3,57

-

Finanzielle Planung

2,96

3,48

***

Zufriedenheit

3,91

4,11

-

Steuerliche Planung

2,66

3,48

***

Erläuterungen:

a) ext = arithmetischer Mittelwert bei externer Nachfolge; int = arithmetischer Mittelwert bei interner Nachfolge; b) T-Test, Signifikanzniveau ***  0,001 **  0,01 *  0,05; c) Angaben in Mio. EUR; d) Angaben in Monaten; e) Angaben in TEUR; f) VermögensG = Vermögensgegenstände; g) rekodierte Werte entsprechend den obigen Beschreibungen zur Berechnung des Zielerreichungsgrads

Einige interessante Erkenntnisse sollen nachfolgend thematisiert werden. Bei der Interpretation der Tabelle ist zu beachten, dass ausschließlich signifikante Unterschiede oder aus der Sicht des Autors relevante Ergebnisse abgetragen wurden. Es ist also im Umkehrschluss davon auszugehen, dass nicht aufgeführte Indikatoren keine signifikanten Divergenzen zwischen den Nachfolgeformen auswiesen. x Der Familienunternehmensgrad des Unternehmens (F-PEC) ist bei internen Nachfolgeregelungen sehr viel stärker ausgeprägt und die Unternehmen weisen auch durchschnittlich eine längere Historie auf. Dies war nicht zwingend zu erwarten, ist jedoch als Indiz zu werten, dass der stärkere Familieneinfluss auch mit dem Wunsch und der Umsetzungskraft einer internen Regelung assoziiert ist.

215 x Die externe Nachfolge unterscheidet sich u. a. darin, dass bei den Stakeholdern eine höhere Unsicherheit resultiert und der Ressourcentransfer erschwert ist. Dennoch lassen die Zahlen nicht die Schlussfolgerung zu, dass externe Nachfolgen durchweg weniger erfolgreich sind. x Erwartungskonform ergeben sich Diskrepanzen bei der Kenntnissen des Nachfolgers (höhere Unternehmenskenntnisse bei internen Nachfolgern; mehr Führungs- und Akquisitionserfahrung bei externen Nachfolgern) sowie bei der Beziehungsgüte. Trotz der potentiellen generationenübergreifenden Spannungen ist von einem besseren Verhältnis als bei externen Kandidaten auszugehen, zumal zu starke Streitigkeiten zum Scheitern der internen Regelung geführt hätten. x Nicht unbedingt zu erwarten war der deutlich höhere Planungsstand bei internen Nachfolgen, die gegebenenfalls – zumindest zum Teil – durch die unterschiedlichen Wahrnehmungen der Antwortenden zu erklären sind. Vergleichsweise gering sind die Unterschiede bei der eingeschätzten Verunsicherung durch die Familie. Dieser Tatbestand ist als weitere Rechtfertigung heranzuziehen, dass der familiäre Einfluss ebenfalls bei familienexternen Nachfolgen Beachtung finden sollte.

6.3 Bisherige Befunde im Überblick – Teil 1 Dieser Abschnitt gibt nochmals einen Überblick über einige zentrale Ergebnisse der durchgeführten Analysen. Daran schließen sich die in der Tabelle 6-21 zusammengefassten Befunde zu den bisher getesteten Untersuchungshypothesen an. x Aufgrund der Vielzahl der erhobenen deskriptiven Details (u. a. Alter der Nachfolger, Struktur und Finanzierung der Transaktion sowie Ursache und Erstkontakt) konnte zum ersten Mal ein umfangreiches Bild von der Managementherausforderung familienexterne Unternehmensnachfolge gezeichnet werden. x Die Nachfolgevariante EBO macht einen beachtlichen Anteil der mittelständischen externen Nachfolgen aus und sollen daher im Folgenden als separate Gruppe untersucht werden. x Der weitgehend unzureichende Planungsstand der Unternehmen hinsichtlich einer anstehenden Nachfolgeregelung lässt sich auch in dieser Untersuchung bestätigen. x Die Variable F-PEC scheint eine sinnvolle Einflussgröße im Kontext einer familienexternen Unternehmensnachfolge zu sein, die zur Weiterentwicklung und Validierung dieses Konstrukts beigetragen hat. Es lassen sich eine signifikante Erfolgswirkung sowie ein starker Zusammenhang mit dem Familieneinfluss während der Nachfolge feststellen.

216 x Es konnten interessante Einblicke über die Unterschiedlichkeit der Nachfolgevarianten gewonnen werden (siehe auch die Befunde der Untersuchungshypothesen). Als Folge wird für die multivariate Analyse die Variante Verkauf ausgeschlossen. x Die hergeleiteten Erfolgsgrößen scheinen für die Beurteilung des Nachfolgeerfolgs sinnvoll zu sein und weisen alle in dieselbe Wirkungsrichtung, wobei sich die Prozesszufriedenheit als Primärgröße anbietet. x Gewissermaßen als Nebenprodukt konnten im Rahmen der Auswertungen zum ersten Mal empirisch familieninterne und -externe Unternehmensnachfolgen miteinander verglichen werden. Es ergaben sich mehrheitlich erwartungskonforme Befunde, die die bisherigen Befunde weiter untermauern. x Die bisherigen Befunde stellen bereits eine Vielzahl von Indizien bereit, dass der Kauf eines Familienunternehmens immens durch die Familie und weitere nachfolgespezifische Besonderheiten geprägt ist. Die in Abschnitt 6.4 durchgeführten multivariaten Analysen adressieren ebenfalls diese Forschungsleitfrage und schließen die Untersuchung ab.

Tabelle 6-21: Befunde zu den Untersuchungshypothesen – Teil 1

#

Hypothese

Abschnitt

Befund

1

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Ursachen unterschiedlich.

3.3/6.2.1

abgelehnt

2

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Motive unterschiedlich.

3.3/6.2.1

angenommen

3

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich des Erstkontakts unterschiedlich.

3.3/6.2.1

angenommen

4

Zwischen allen Erfolgsgrößen besteht ein positiver Zusammenhang.

4.3.3/6.2.2

angenommen

5a

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Prozesszufriedenheit des Nachfolgers unterschiedlich.

4.3.3/6.2.1

abgelehnt

5b

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der finanzökonomischen Erfolgskennzahlen unterschiedlich.

4.3.3/6.2.1

abgelehnt

5c

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich des Ressourcentransfers unterschiedlich.

4.3.3/6.2.1

angenommen (EBO besser)

5d

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Verunsicherung der Mitarbeiter unterschiedlich.

4.3.3/6.2.1

angenommen (MBI schlechter)

5e

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Verunsicherung der sonstigen Anspruchsgruppen unterschiedlich.

4.3.3/6.2.1

abgelehnt

217

#

Hypothese

Abschnitt

Befund

10

Je stärker der Familieneinfluss vor der Nachfolge, desto negativer ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

4.4.4.1/6.1

angenommen

13

Das Schaffen gemeinsamer Ziele und einer längerfristigen Perspektive zwischen Übergeber und Nachfolger verringert das Konfliktpotential.

4.5.1/6.2.3

angenommen

14a

Je stärker der Familieneinfluss vor der Nachfolge, desto größer ist die Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge.

4.6/6.1

angenommen

15

Die Einflussgrößen sind je nach der Nachfolgevariante (MBI, MBO, EBO und Verkauf) unterschiedlich.

4.6/6.2.1

siehe hierzu Abschnitt 6.4

6.4 Multivariate Analyse der Einflussgrößen bei einem familienexternen Nachfolgeprozess Der nachfolgende Abschnitt beinhaltet die Vorbereitung und Durchführung der multivariaten Analyse und ist in drei inhaltliche Bereiche untergliedert. Nach den Vorbemerkungen zum Analyseinstrument Strukturgleichungsmodell in Abschnitt 6.4.1 werden zunächst die einzelnen Facetten zu Konstrukten auf der jeweiligen Akteursebene operationalisiert und auf ihre Erfolgswirkung untersucht (siehe Abschnitt 6.4.2). Mit Hilfe des Strukturgleichungsmodells werden anschließend in Abschnitt 6.4.4 die verschiedenen Einflussgrößen auf den Nachfolgeerfolg simultan in einem Kausalmodell analysiert.

6.4.1 Vorbemerkungen zu Strukturgleichungsmodellen Das in Kapitel 4 hergeleitete Grundmodell der Einflussgrößen auf den familienexternen Nachfolgeprozess deutet bereits auf ein komplexes Zusammenspiel von Wirkungszusammenhängen hin. Die bisherigen Analysen fokussierten auf die Charakteristika und bivariaten Zusammenhänge einer familienexternen Unternehmensnachfolge. Im Folgenden ist ein Auswertungsverfahren zu wählen, das die komplexen Wirkungszusammenhänge dieser latenten Variablen abbilden kann. Wie bereits in Abschnitt 5.4 angeklungen, kommen in der vorliegenden Arbeit Strukturgleichungsmodelle zur Anwendung, die auch als Kovarianz-Strukturanalysen oder

218 Kausalanalysen bezeichnet werden.668 Die Strukturgleichungsmethodik vereint verschiedene multivariate Analysetechniken, deren Kopplung die Analyse von Beziehungsstrukturen zwischen nicht beobachtbaren (latenten) Variablen und beobachtbaren (manifesten) Variablen ermöglicht. Sie lässt sich auch als Kombination regressions- und faktoranalytischer Methoden darstellen. Auf der Basis theoretischer Überlegungen bilden mehrere direkt messbare Variablen ein übergeordnetes Messmodell, das als Faktorstruktur modelliert wird. Das Strukturmodell hingegen bildet die vermuteten Kausalbeziehungen auf der Ebene der theoretischen Konstrukte ab.669 Die Vorgehensweise lässt sich in Anlehnung an McDONALD/RINGO HO in vier Schritte untergliedern: Spezifikation, Identifizierung, Schätzung und Gütebeurteilung.670 Bei der Spezifikation handelt es sich um die theoretisch fundierte Konzeption eines Pfadmodells, in dem die endogenen und exogenen Messmodelle in ein kausales Strukturmodell überführt werden. Da es sich in der Regel um eine Kombination von konfirmatorischer Faktoren- und Regressionsanalyse handelt, kommt der adäquaten, auf theoretischen Grundlagenerkenntnissen basierenden Spezifikation eine gewichtige Rolle zu.671 Die Identifizierung setzt je nach Messmodell (reflektiv oder formativ) Indikatoren voraus, die ausschließlich auf dieses eine latente Konstrukt laden.672 Bei einem reflektiven Messmodell bedingt eine Veränderung der latenten Größe eine Veränderung aller Indikatorvariablen, da das latente Konstrukt als Ursache spezifiziert ist. Umgekehrt verhält es sich bei formativen Indikatoren, deren lineare Funktion das hypothetische Konstrukt abbildet. Der Messfehler entsteht daher auf der Ebene des Konstrukts und nicht wie beim reflektiven Messmodell bei den jeweiligen Indikatorvariablen. Bei inadäquater Wahl des Messmodells kann es zu verzerrten bzw. falschen Ergebnissen kommen.673 Basisvoraussetzung für die Identifizierung des Modells ist die Existenz einer positiven Anzahl von Freiheitsgraden.

668

In der englischsprachigen Literatur wird es meist als Structural Equation Modeling (SEM) bezeichnet.

669

In den letzten Jahren erfreuten sich die Strukturgleichungsmodelle in der betriebswirtschaftlichen Forschung zunehmender Beliebtheit, was die Fülle von Sekundärliteratur beweist. Die hiesigen Erläuterungen beschränken sich auf einige grundlegende Aspekte, die das Verständnis der späteren Analysen unterstützen sollen. Für weiterführende Literatur siehe u. a. die Monographie von Brown (2006), das Special Issue des Journals Personality and Individual Differences (Heft 5, 2007) oder das Sonderheft DBW – Die Betriebswirtschaft (Heft 6, 2006).

670

Vgl. McDonald/Ringo Ho (2002), S. 64 ff.

671

Vgl. z. B. die Beiträge in den oben genannten Sonderheften.

672

Vgl. Christophersen/Grape (2006), S. 115 ff.

673

Vgl. Christophersen/Grape (2006), S. 129.

219 Anschließend können unterschiedliche Schätzverfahren angewendet werden, wobei auch in dieser Arbeit das Standardverfahren der Maximum-Likelihood-Schätzung (ML) gewählt wird.674 Die Anforderungen der ML-Schätzung können erfüllt werden, wobei explizit nur auf den Aspekt der Stichprobengröße kurz eingegangen werden soll.675 Die Angaben von Mindestfallzahlen variieren: Zum einen wird ein n > 100 verlangt, zum anderen ergibt sich die Mindestanforderung in Abhängigkeit von der Modellkomplexität (n – Schätzparameter  50 oder n  Produkt aus Schätzparameter und 4 bzw. 5).676 Teilweise werden die späteren Strukturmodelle separat nach Nachfolgevarianten geschätzt, wobei auch die kleinste Fallzahl (n = 102) die Mindestanforderungen erfüllt.677 Wie die Qualität der Schätzergebnisse bzw. der gesamte Modell-Fit beurteilt werden, wird in der Literatur, z. B. auch im Kontext von Simulationsstudien, kontrovers diskutiert und kann im Rahmen dieser Arbeit nicht wiedergegeben werden. Grundsätzlich geht es bei der Modellanpassung darum, die durch das Modell produzierte Matrix an die empirische Kovarianzmatrix anzupassen. In der relevanten Forschungspraxis haben sich einige Gütekriterien durchgesetzt, die im Folgenden sehr verkürzt aufgelistet werden sollen (eine Übersicht ist in Tabelle 6-22 abgetragen): x Chi-Quadrat-Wert: Durch die Anwendung eines Chi-Quadrat-Anpassungstests kann die Modellvalidität überprüft werden. Stimmt die empirische Kovarianzmatrix mit der modelltheoretischen überein, kann die Nullhypothese nicht abgelehnt werden und die Modellgüte ist als ausreichend zu werten. Der Chi-Quadrat-Test stellt in Verbindung mit dem p-Wert das zentrale globale Gütemaß dar (Signifikanzniveau von p  0,05).

674

Andere Schätzverfahren sind z. B. das Generalized-Least-Squares-Verfahren oder das ADF-Verfahren (asymptotically distribution-free), das häufig der bei Verletzung der Multinormalverteilung herangezogen wird, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 414.

675

Zur Überprüfung der Multinormalverteilung der manifesten Variablen wurde neben der Datenanalyse auf der Einzelebene die Einschätzung nach MARDIA angewandt, vgl. Mardia (1970), S. 519 ff. Auch im Hinblick auf die aktuelleren Empfehlungen des einschlägigen Schrifttums und die neueren Simulationsstudien ist beim vorliegenden Datenmaterial in ausreichendem Maße davon auszugehen, dass die ML-Schätzung gerechtfertigt erscheint, vgl. McDonald/Ringo Ho (2002), S. 69 f.

676

Siehe u. a. Backhaus et al. (2006), S. 370; Bagozzi (1981), S. 380; Schefczyk (2004), S. 367.

677

Durch die schrittweise Konzeption des finalen Kausalmodells und die damit einhergehende Komplexitätsreduktion ergeben sich auch aufgrund der geringeren Anzahl zu schätzender Parameter keine Prämissenverletzungen. Zu den Fallzahlen der jeweiligen Nachfolgevarianten siehe Tabelle 5-4. Es lässt sich grundlegend festhalten, dass das einschlägige Schrifttum keine Mindestfallzahlen festlegt und auf der Basis der bestehenden Faustregeln davon auszugehen ist, dass für die folgenden Analysen jeweils ausreichend Fälle vorliegen.

220 x Cmin/df: Konform mit dem bestehenden Schrifttum wird auch in dieser Arbeit ein Quotient mit den Freiheitsgraden gebildet (2/df); entsprechend ist ab Werten von 2/df  2,5 von einer guten Modellgüte auszugehen.678 x CFI: Beim Comparative Fit Index (CFI) wird ebenfalls die Anzahl der Freiheitsgrade berücksichtigt. Durch die Gegenüberstellung der Diskrepanzfunktionen des unabhängigen und saturierten Modells lässt sich eine Einschätzung des Gesamtmodellfits ableiten. Im Einklang mit der gängigen Forschungspraxis wird in dieser Arbeit als Mindestwert 0,9 gefordert.679 In neueren Simulationsstudien wird ab einem Wert von 0,95 von einem Modell-Fit ausgegangen.680 x RMSEA: Der Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) gilt als Maß für die Reliabilität des Modells. Es wird geschätzt, inwieweit das vorgegebene Modell mit optimal gewählten Werten die Kovarianzmatrix des Samples abbildet. Mit einer Ausprägung von  0,08 kann von einer akzeptablen Modellanpassung ausgegangen werden.681 x Standardized RMR: Es wird empfohlen, den RMSEA-Wert in Verbindung mit dem standardized RMR zu bewerten.682 Der RMR-Wert beschreibt das durchschnittliche Residuum zwischen der empirischen und der modellimplizierten Kovorianzmatrix. Bei einem Wertebereich zwischen 0 und 1 kann in dieser Arbeit bei einem RMR-Wert  0,07 von einem guten Modell-Fit ausgegangen werden.683

Tabelle 6-22: Mindestanforderungen an die Gütemaße im Strukturgleichungsmodell

Globale Anpassungsgüte df > 0 CFI  0,9

X2/df  2,5 RMSEA  0,08

678

Vgl. u. a. Byrne (1989), S. 55; Marsh/Hocevar (1989), S. 562 ff.

679

Vgl. Bentler (1990), S. 238 ff.

680

Vgl. Hu/Bentler (1999), S. 24 f.

681

Vgl. u. a. Browne/Cudeck (1993), S. 136 ff.

682

Vgl. Hu/Bentler (1999), S. 1 ff.

683

Vgl. Hu/Bentler (1999), S. 27 f.

p  0,05 Stand. RMR  0,07

221 Die Strukturgleichungsmodelle der vorliegenden Arbeit sollen nachfolgend anhand dieser Gütekriterien beurteilt werden. Bei inhaltlichen Überlegungen müssen einzelne kleinere Abweichungen nicht zwingend zur Ablehnung des Gesamtmodells führen; jedoch folgt auch die Berücksichtigung der statistischen Signifikanz der Überzeugung, dass tendenziell nur eine striktere Anwendung der Gütekriterien belastbare und in der Zukunft vergleichbare Befunde liefert.684 Insofern dient der Chi-Quadratwert mit entsprechendem Signifikanzniveau als primäres Kriterium für die Beurteilung der globalen Modellgüte, die mit den weiteren Güteindizes ergänzt wird.

6.4.2 Operationalisierung der Konstrukte und Analyse der Erfolgswirkungen In diesem Abschnitt werden nun die einzelnen Konstrukte in der Reihenfolge Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers (Nachfolger), Nachfolgebereitschaft des Übergebers (Übergeber), Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger (Beziehung), Familieneinfluss vor der Nachfolge (F-PEC) sowie Familieneinfluss nach der Nachfolge bzw. Verunsicherung durch die Familie (Familie) und Nachfolgebereitschaft des Unternehmens (Unternehmen) operationalisiert.

6.4.2.1 Übergeber Die bisherigen Befunde aus der Befragung haben bereits aufgezeigt, dass trotz seines Ausscheidens der Übergeber innerhalb des Nachfolgeprozesses eine zentrale Rolle spielt. Ziel dieses Abschnitts ist es, das Konstrukt der Nachfolgebereitschaft des Übergebers insoweit zu überprüfen, ob es als Messmodell in der späteren multivariaten Analyse verwendet werden kann.685 Da es sich um eine theoriegeleitete Herleitung handelt, die bisher lediglich durch Vorstudien validiert wurde, erfolgt im ersten Schritt eine explorative Faktorenanalyse.686 Es wird darin überprüft, ob und inwiefern die abgefragten Dimensionen auf das latente Konstrukt laden. In Tabelle 6-23 sind die Ergebnisse abgetragen.

684

Zu der ganzheitlichen Betrachtung der unterschiedlichen globalen Gütemaße siehe u. a. Bagozzi (1981), S. 375, oder Backhaus et al. (2006), S. 417.

685

Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.4.1.

686

Zu grundlegenden Ausführungen der Methode der Faktorenanalyse siehe die Ausführungen in Abschnitt 5.4. In der vorliegenden Analyse wurde als Extraktionsmethode die Hauptachsenanalyse ohne Rotation angewendet.

222 Tabelle 6-23: Explorative Faktorenanalyse – Nachfolgebereitschaft des Übergebers

Konstrukt: Nachfolgebereitschaft des Übergebers Indikatoren

Faktorladungen

1) Der Übergeber signalisierte seine gefühlte Unersetzbarkeit. 2) Der Übergeber „klammerte“ am Unternehmen. 3) Der Übergeber hielt bewusst Informationen zurück.

0,857 0,772 0,583

Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse KMO-Kriterium Cronbach’s Alpha

0,667 0,775

Anzahl extrahierter Faktoren Erklärte Varianz

1 55,7 %

Die hohen Faktorladungen mit den sehr guten Gütemaßen deuten daraufhin, dass es sich um ein realitätsgerechtes Messmodell mit hoher Erklärungskraft (mit einer erklärten Varianz von ca. 55,7 %) handelt. Sowohl die Reliabilität als auch das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium weisen gute Werte auf.687 Lediglich der Indikator „Zurückhalten von Informationen“ leistet mit einer Faktorladung von 0,583 einen nur mittelmäßigen Beitrag. Da die Informationsasymmetrie einen akteursübergreifenden Tatbestand bei einer familienexternen Unternehmensnachfolge darstellt,688 liegt die Vermutung nahe, dass eine ausschließliche Zuordnung auf das Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Übergebers Schwierigkeiten birgt. Bisherige Studien haben jedoch eindeutig ergeben, dass Übergeber im Rahmen des Nachfolgeprozesses Informationen zurückhalten, woraus Agency-Kosten resultieren können. Auch die Vorstudien lieferten ausreichend Erkenntnisse, um den Indikator als wichtigen Bestandteil des Konstrukts Nachfolgebereitschaft des Übergebers beizubehalten. Insgesamt lässt sich auf der Basis der explorativen Faktorenanalyse auch festhalten, dass eine ausreichende Konvergenzvalidität erreicht werden kann und sich das gewählte Messmodell zur weiteren Verwendung zu eignen scheint.

687

Zur Eignung der Korrelationsmatrix für die explorative Faktorenanalyse kann die Prüfgröße KMO herangezogen werden, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 276. Der Wert (Wertebereich zwischen 0 und 1) deutet den Umfang an, indem die Ausgangsvariablen zusammengehören. Werte unter 0,5 sind nicht mehr akzeptabel, Werte oberhalb von 0,7 sind als ziemlich gut und von 0,9 als verdienstvoll zu bezeichnen, vgl. Kaiser/Rice (1974), S. 111 ff.

688

Siehe hierzu u. a Abschnitt 3.2.2.

223 Abbildung 26: Ergebnisse des Messmodells Nachfolgebereitschaft des Übergebers

Faktorladungen

Indikatoren

Exogenes Konstrukt

Endogenes Konstrukt

ProzessZufriedenheit

1) Der Übergeber signalisierte seine gefühlte Unersetzbarkeit 0,867***

2) Der Übergeber „klammerte“ am Unternehmen

0,764***

3) Der Übergeber hielt bewusst Informationen zurück

0,580***

Übergeber

0,397***

PZ

* 0,25**

Signifikanzen: *   0,05; **   0,01; ***   0,001

Globale Anpassungsgüte (Mindestanforderungen) df: 1 (> 0) CFI: 1,000 ( 0,9)

X2/df: 0,423 ( 2,5) RMSEA: 0,000 ( 0,08)

p: 0,515 ( 0,05) Stand. RMR: 0,005 ( 0,07)

Zur weiteren Analyse wird nun im zweiten Schritt die konfirmatorische Faktorenanalyse herangezogen. Abbildung 26 veranschaulicht die Operatonalisierung des reflektiven Messmodells Nachfolgebereitschaft des Übergebers sowie den Zusammenhang mit der Prozesszufriedenheit des Nachfolgers.689 Die Faktorladungen entsprechen in etwa denen der explorativen Faktorenanalyse und der Faktor weist eine hochsignifikante positive Assoziation mit der Zufriedenheit des Nachfolgers auf (r = 0,397). Das dargestellte Modell erzielt jedoch einen ausreichenden Modell-Fit nur durch das Freisetzen der Verbindung zwischen der

689

Auch wenn entsprechend der Vor-Analysen im Abschnitt 6.2.2 der weitere Fokus auf der Erfolgsgröße Prozesszufriedenheit des Nachfolgers liegt, werden die anderen Erfolgsgrößen ebenfalls in den weiteren Analysen berücksichtigt.

224 Prozesszufriedenheit und dem Fehlerterm des Indikators „Zurückhalten von Informationen“. Die hochsignifikante Korrelation weist auf die Verletzung der Anforderungen konfirmatorischer Faktorenanalysen respektive Strukturgleichungsmodelle hin, dass Messfehlervariablen unabhängig von den endogenen Variablen sein müssen. Ohne das Einzeichnen der Verbindung verfehlt das Mess-Modell entsprechend – auch bei alternativen endogenen Erfolgsgrößen – die globalen Gütemaße und muss abgelehnt werden.690 Durch die Löschung des Indikators „Zurückhalten von Informationen“ entsteht ein 2-ItemKonstrukt, das in der explorativen Faktorenanalyse noch eine akzeptable Validität, Reliabilität sowie Varianzerklärung erhält, jedoch in der konfirmatorischen Faktorenanalyse einen Freiheitsgrad verliert. So kann zwar ein Minimum bei der ML-Schätzung erreicht werden, dies gelingt jedoch nur ohne Angabe von Gütemaßen.691 Auch wenn die theoriegestützte Argumentation bei der Bildung des Messmodells überzeugte, kann aufgrund der empirischen Befunde das Konstrukt in diese Form nicht bestätigt werden. Infolgedessen findet in der weiteren Analyse der übergeordnete Aspekt „Vorbereitungsgrad“ seine Berücksichtigung. Durch diese übergeordnete Facette soll das Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Übergebers angenähert werden. Das Konstrukt wird also durch ein einzelnes Item im späteren Kausalmodell gemessen.692 Tabelle 6-24: Erfolgswirkung – Nachfolgebereitschaft des Übergebers Vorbereit

Unersetzb

Klammer

Info

Zufriedenheit

0,23**

0,35**

0,29**

0,43**

Wirtschaftliche Lage

- 0,05

0,05

0,03

0,04

Umsatzrendite

- 0,02

0,07

0,03

0,10

Ressourcenzielerreichung

0,22**

0,23**

0,23**

0,35**

Verunsicherung – MA

- 0,26**

- 0,27**

- 0,21**

- 0,33**

Verunsicherung – SO

- 0,31**

- 0,30**

- 0,28**

- 0,32**

Erläuterungen:

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05 Vorbereit = Vorbereitungsgrad; Unersetzb = Unersetzbarkeit; Klammer = Klammerung; Info = Zurückhalten von Informationen

690

Lediglich CFI und GFI erreichen die geforderten Mindestwerte.

691

Dadurch ist das Modell gerade identifizierbar, mit der Folge, dass es exakt eine Lösung gibt und keine Gütemaße berechenbar sind, siehe dazu auch Backhaus et al. (2006), S. 360.

692

Das Vorgehen wird auch im weiteren Verlauf in Abschnitt 6.4.4.1 nochmals aufgegriffen und bewertet.

225 Mit Blick auf die bivariaten Zusammenhänge (siehe Tabelle 6-24) zwischen dem übergeordneten Aspekt Vorbereitungsgrad und den darunter subsumierbaren Unterfacetten „Unersetzbarkeit“, „Klammerung“ und „Zurückhalten von Informationen“ sowie den Erfolgsgrößen lässt sich konstatieren, dass mit Ausnahme der finanzökonomischen Kennzahlen durchweg hochsignifikante Erfolgswirkungen nachweisbar sind.693 Der Indikator „Zurückhalten von Informationen“, der in der vorangegangenen Analyse Ursache für das Scheitern des Messmodells war, weist den stärksten Zusammenhang auf, der mit einem Korrelationskoeffizienten von r = 0,43 in Abhängigkeit zur Prozesszufriedenheit beachtlich ist. Nach der detaillierten Auswertung hinsichtlich der unterschiedlichen Nachfolgevarianten sollen an dieser Stelle zwei Ergebnisse erwähnt werden. Zum einen ist die Verunsicherung bei den sonstigen Anspruchsgruppen innerhalb eines MBO deutlich größer als bei den anderen Nachfolgevarianten.694 Dies ist evtl. darauf zurückzuführen, dass ehemalige Führungskräfte des Unternehmens, die nun als Nachfolger befragt wurden, die potentielle Unruhe bei den Stakeholdern eher wahrnehmen als Nachfolger, die entweder nicht aus dem Unternehmen stammen oder als Mitarbeiter weniger mit Großkunden und Lieferanten Kontakt hatten. Zum anderen scheint der positive Einfluss des Konstrukts Nachfolgebereitschaft des Übergebers auf den Prozessausgang bei einem EBO insgesamt weniger ausgeprägt zu sein. Hier fallen die Wirkungszusammenhänge mit der Zielerreichung des Ressourcentransfers und der Prozesszufriedenheit deutlich geringer aus. Da sie jedoch immer noch statistisch signifikante Erfolgswirkungen ausweisen – die Unruhe bei der Belegschaft ist sogar deutlich geringer – und potentielle Wechselwirkungen mit anderen Einflussgrößen haben können, werden sie für alle Nachfolgevarianten im Weiteren in das Kausalmodell mittels des Indikators Vorbereitungsgrad einfließen. Insgesamt deuten die Befunde darauf hin, dass alle identifizierten Facetten der Nachfolgebereitschaft des Übergebers den Prozessausgang positiv beeinflussen, so dass unter Berücksichtigung des unzureichenden Messmodells im Ergebnis die Hypothese 6 dennoch angenommen werden kann.

693

Es wird sich bei den weiteren Operationalisierungen der Konstrukte bestätigen, dass die Assoziationen mit den finanzökonomischen Kennzahlen geringer ausfallen.

694

Weisen die Korrelationskoeffizienten über alle Nachfolgevarianten noch Werte um 0,3 auf, ergeben sich bei der Übertragungsform MBO durchschnittlich Werte von 0,47.

226 Hypothese 6: Je höher die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

6.4.2.2 Nachfolger Der zentrale Gedanke bei der theoretischen Herleitung des Konstrukts Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers lag in der vorherrschenden Informationsasymmetrie zwischen dem Übergeber und den unterschiedlichen Nachfolgern begründet.695 In der Regel versucht der Nachfolger vor und während des Nachfolgeprozesses so viele Informationen wie nur möglich über das Übernahmeobjekt zu erhalten. Die Informationsbasis sowie der Zugang zu weiteren Informationen sind vermutlich bei ehemaligen Führungskräften größer bzw. besser als bei Mitarbeitern oder vor allem als bei unternehmensexternen Personen. Wie in Abschnitt 6.2.1 herausgearbeitet wurde, lassen sich diese Tatbestände aus den Befunden der Untersuchung bestätigen.696 Je intensiver sich der Kontakt zwischen Übergeber und Nachfolger gestaltet, desto geringer sind die Informationsasymmetrien und die möglichen Komplikationen aufgrund opportunistischen Verhaltens. Darauf aufbauend stellt sich die Frage nach der Erfolgswirkung, die mit Hilfe eines formativ gemessenen Messmodells, des latenten Konstrukts Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers und der hier untersuchten Erfolgsgrößen analysiert werden soll. Da auch auf dieser Akteursebene nicht auf bestehende Messkonstrukte zurückgegriffen werden konnte, wurde die Item-Batterie zunächst explorativ überprüft. Im Gegensatz zu reflektiven Messmodellen kann hierbei keine Faktorenanalyse herangezogen werden, da die einzelnen Indikatoren gerade nicht miteinander korrelieren sollten. Im Rahmen einer Korrelationsanalyse zeigten sich jedoch statistisch hochsignifikante sowie starke Assoziationen zwischen den Items „Kenntnisse Unternehmen“ und „Kenntnisse Branche“ sowie „Kenntnisse Übergeber“ mit Korrelationskoeffizienten zwischen r = 0,41 und r = 0,59.697

695

Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.4.2.

696

Die in Tabelle 6-9 zusammengetragenen Ergebnisse deuten bereits auf die Unterschiedlichkeit hin.

697

Insbesondere bei unternehmensinternen Nachfolgen überrascht die Kongruenz von Unternehmenskenntnissen und Erfahrungen in der spezifischen Branche nicht.

227 Tabelle 6-25: Erfolgswirkung – Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers Unterneh

Branche

Führung

Akquisit

Übergeber

Zufriedenheit

0,11*

0,07

0,01

0,03

0,07

Wirtschaftliche Lage

0,04

0,06

0,13*

0,11*

- 0,06

Umsatzrendite

0,06

0,04

0,10

0,10

- 0,03

Ressourcenzielerreichung

0,08

- 0,06

- 0,11*

- 0,04

0,13*

Verunsicherung – MA

- 0,12*

- 0,07

0,04

0,04

- 0,21*

Verunsicherung – SO

- 0,13*

- 0,07

0,09

- 0,13*

- 0,11*

Erläuterungen:

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05 Unterneh = Unternehmen; Akquisit = Akquisition

Die Befunde zu den Erfolgswirkungen der einzelnen Items sind in Tabelle 6-25 zusammengefasst. Die kleinen Effektstärken sind kaum nennenswert, so dass – mit minimalen Ausnahmen – bei allen endogenen Größen kein Erfolgseinfluss festzustellen ist. Auch Kompensationen innerhalb der Nachfolgevarianten können ausgeschlossen werden, da die bivariaten Zusammenhänge getrennt nach Gruppen ebenfalls sehr gering sind, wodurch insgesamt das Bilden eines latenten Konstrukts aufgrund der mangelhaften Kriteriumsvalidität sowie der angesprochenen Multikollinearität nicht sinnvoll erscheint. Aufgrund dieser Befundlage ist die Hypothese 7 insgesamt abzulehnen, die von einem postulierten Zusammenhang zwischen hoher Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers und Prozesserfolg ausgeht. Hypothese 7: Je größer die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

Erwähnenswert erscheint noch die negative Assoziation zwischen „Kenntnisse Übergeber“ und „Verunsicherung der Mitarbeiter“. Bei detaillierter Betrachtung, auch der Zusammenhänge auf der Gruppenebene, ist die Assoziation eindeutig auf die Nachfolgevariante MBO zurückzuführen (Korrelationskoeffizient von 0,25). Je besser der Nachfolger den Übergeber im Rahmen der Geschäftstätigkeit kannte, desto weniger Unruhe war bei der Belegschaft nach der Übergabe festzustellen. Die große Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen ist in den bisherigen Abschnitten bereits ausführlich theoretisch erläutert worden. Die obige positive Assoziation ist als weiteres Indiz dafür zu werten. Die positive Wirkung der abnehmenden Informationsasymmetrie zwischen Übergeber und Nachfolger wird im nächsten Abschnitt mittels des Konstrukts Beziehung zwischen Übergeber und Nachfolger berücksichtigt.

228 Die Kenntnisse des Nachfolgers sollen in der späteren Analyse dennoch nicht ganz ausgeblendet werden. Der theoretische Kausalzusammenhang sieht vor, dass die Beziehung der Akteure auch mit den jeweiligen Nachfolgebereitschaften zusammenhängt.698 Um die spätere Modellgüte nicht im Vorhinein zum Scheitern zu verurteilen, wird wie beim Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Übergebers lediglich ein Indikator in die multivariate Betrachtung übernommen.699 Theoretisch scheint es am plausibelsten, die Kenntnisse in Bezug auf das Unternehmen zu berücksichtigen, da insbesondere in diesem Bereich Informationsasymmetrien zu erwarten sind. Die anderen Facetten decken Kompetenzfelder ab, die als Erfolgsindikatoren vielfach genannt werden, aber in der vorliegenden Untersuchung keine entscheidende Rolle spielen. Infolgedessen wird in der weiteren Analyse die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers auf den Informationsstand über das Übernahmeprojekt begrenzt. Neben den geringen Wirkungszusammenhängen mit der Prozesszufriedenheit und der geringen Verunsicherung bei den Stakeholdern finden zudem die postulierten positiven Effekte auf die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger Beachtung.

6.4.2.3 Beziehung Nachfolger – Übergeber Im dritten Schritt soll nun das Konstrukt Beziehung Nachfolger-Übergeber operationalisiert und validiert werden. Im Rahmen des Nachfolgeprozesses manifestieren sich schwerpunktmäßig die überaus relevanten zwischenmenschlichen Beziehungen auf das Zusammenspiel zwischen der Übergeber- und der Übernehmerpartei. In Ermangelung vergleichbarer Studien wurde bei der theoretischen Herleitung der Einflussgrößen ein Messmodell für die Beziehungsgüte aus benachbarten Forschungsfeldern herangezogen, dessen Passgenauigkeit im Kontext familienexterner Unternehmensnachfolgen nun überprüft werden muss.700 Die explorative Faktorenanalyse der 6 Items demonstriert bereits eine ausreichende Konvergenzvalidität, deren Cronbach’s Alpha bei etwa 0,93 liegt, und führt zur Extrahierung

698

Siehe hierzu Abbildung 16.

699

Es bestünde die Gefahr, dass bei der Integration des formativen Messmodells die Indikatoren oder der Messfehler des latenten Konstrukts mit anderen Indikatoren korrelieren statt mit dem endogenen Konstrukt. Die inhaltliche Nähe des Indikators „Kenntnisse Übergeber“ zum Konstrukt Beziehung könnte z. B. die Anpassungsgüte beeinträchtigen.

700

Siehe hierzu Abschnitt 4.4.3.

229 eines Faktors mit 70,38 % Varianzerklärung. Die einzelnen Faktorladungen sowie ein KMOWert von über 0,9 deuten darauf hin, dass das vorgeschlagene Messmodell eine sehr gute Eignung für den hiesigen Untersuchungsgegenstand besitzt. In der konfirmatorischen Faktorenanalyse werden allerdings nicht alle Gütemaße erfüllt. Trotz des überaus guten Gesamteindrucks des Messmodells bei der explorativen Faktorenanalyse stellt sich in der weiteren Analyse heraus, dass wiederum Probleme mit den Residuen auftreten. Insbesondere der Messfehler des Indikators „Kommunikation“ korreliert mit einigen anderen Messfehlern, wodurch der Chi-Quadrat-Wert sowie die weiteren Gütemaße beeinträchtigt werden. Konsistent mit den bisherigen Analysen erscheint der Austausch von Informationen bzw. die offene Kommunikation zwischen Übergeber und Nachfolger ein problembehafteter Indikator für die Operationalisierungen zu sein. Der Ausschluss dieses Indikators scheint theoretisch vertretbar zu sein, da die verbleibenden 5 Items weiterhin eine breite Erklärungskraft gewährleisten.701 Im Hinblick auf die Verwendung des Konstrukts Beziehungsgüte in anderen Zusammenhängen ist die Konstruktion mittels der 5 Indikatoren ebenso plausibel. Die Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse mit den verbliebenen 5 Items sind in Tabelle 6-26 abgetragen, woraus die minimalen Einbußen bei der Konvergenzvalidität und den Gütekriterien ersichtlich sind.

Tabelle 6-26: Explorative Faktorenanalyse – Beziehung Nachfolger – Übergeber

Konstrukt: Beziehung zwischen Nachfolger und Übergeber Indikatoren

Faktorladungen

2) Die Beziehung war von gegenseitigem fachlichem Respekt geprägt. 3) Man ist miteinander fair und ehrlich umgegangen. 4) Die Beziehung ließ sich als vertrauensvoll beschreiben. 5) Es wurden bereitwillig Informationen ausgetauscht. 6) Die Beziehung ließ sich als zufriedenstellend beschreiben.

0,713 0,880 0,930 0,865 0,747

Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse KMO-Kriterium Cronbach’s Alpha

701

0,889 0,915

Anzahl extrahierter Faktoren Erklärte Varianz

1 69,11 %

Eine alternative Vorgehensweise wäre die Freisetzung von bisher festen Parametern (mit der Annahme einer Korrelation von null), die dann im Modell geschätzt werden würden. Die entsprechende Modifizierung muss jedoch theoretisch vertretbar und darf kein Selbstzweck sein.

230 Trotz des Informationsverlusts bestätigt sich das vorliegende Messmodell als robust und lädt mit einer Varianzerklärung von über 69 % auf den Faktor Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger. Im Anschluss erreichen nach der Überführung der 5 Indikatoren in die konfirmatorische Faktorenanalyse alle Gütekriterien die Mindestwerte, so dass die Spezifizierung des Mess-Modelles – statistisch signifikant – bestätigt werden kann. Das Verhältnis von Chi-Quadrat-Wert und Freiheitsgraden beträgt sehr gute 1,545 und die Faktorladungen der jeweiligen Indikatoren korrespondieren mit denen der explorativen Faktorenanalyse.

Abbildung 27: Ergebnisse des Messmodells Beziehungsgüte Nachfolger – Übergeber

Indikatoren

Faktor-ladungen

Exogenes Konstrukt

Endogenes Konstrukt

2) Die Beziehung war von gegenseitigem fachlichen Respekt geprägt. ProzessZufriedenheit

0,714***

3) Man ist miteinander fair und ehrlich umgegangen. 0,890***

Beziehung

4) Die Beziehung ließ sich als vertrauensvoll beschreiben.

0,927***

5) Es wurden bereitwillig Informationen ausgetauscht.

0,860***

6) Die Beziehung ließ sich als zufriedenstellend beschreiben.

0,747***

0,363***

PZ

Signifikanzen: *   0,05; **   0,01; ***   0,001

Globale Anpassungsgüte (Mindestanforderungen) df: 9 (> 0) CFI: 0,996 ( 0,9)

X2/df: 1,545 ( 2,5) RMSEA: 0,041 ( 0,08)

p: 0,126 ( 0,05) Stand. RMR: 0,020 ( 0,07)

In Abbildung 27 ist die Spezifikation der beiden latenten Konstrukte Beziehungsgüte und Prozesszufriedenheit veranschaulicht. Neben der Bestätigung des exogenen Konstrukts deutet der Zusammenhang mit dem endogenen Konstrukt „Zufriedenheit des Nachfolgers“ eine hochsignifikante positive Assoziation an (Korrelationskoeffizient 0,363). Diese Befunde

231 sollen durch die Ergebnisse weiterer Konstellationen angereichert werden. So werden in der Tabelle 6-27 die Assoziationen zwischen der Beziehungsgüte und allen weiteren Erfolgsgrößen in Kombination mit den Nachfolgevarianten dargestellt.

Tabelle 6-27: Erfolgswirkungen – Beziehungsgüte Nachfolger – Übergeber 1

2

3

1-3

0,451***

0,419***

0,236*

0,363***

Wirtschaftliche Lage

0,066

- 0,040

- 0,094

- 0,032

Umsatzrendite

0,126

0,072

- 0,025

0,050

0,353***

0,350***

0,199*

0,308***

Verunsicherung – MA

- 0,179

- 0,402***

- 0,459***

- 0,344***

Verunsicherung – SO

- 0,197*

- 0,403***

- 0,352***

-0,319***

Zufriedenheit

Ressourcenzielerreichung

Erläuterungen:

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf

Über alle Varianten ergibt sich bei der Analyse der Erfolgswirkungen ein sehr guter Fit und alle Anforderungen der Gütemaße werden erreicht.702 Im Vergleich scheinen die Erfolgswirkungen bei der Nachfolgevariante EBO in fast allen Erfolgsfacetten geringer zu sein. Lediglich bei der Verunsicherung von Mitarbeitern deutet sich eine vergleichsweise höhere Assoziation an. Es erscheint plausibel, dass die ehemaligen Kollegen den neuen unternehmensinternen Nachfolgern weniger Skepsis entgegenbringen. Die positive Wirkung einer hohen Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger hat daher einen schwächeren Effekt auf die Verunsicherung bei der Belegschaft. Hinsichtlich der Nachfolge durch unternehmensexterne Personen (MBI) fällt dagegen auf, dass die Verunsicherung bei den Mitarbeitern sowie bei den anderen Anspruchsgruppen kaum einen Zusammenhang mit der Beziehungsgüte aufweist. Die Interaktion zwischen den beiden Parteien scheint in diesem Fall kaum Einfluss auf die Situation bei den Stakeholdern auszuüben. Dies ist grundlegend als weiteres Indiz zu werten, dass bei unternehmensexternen Nachfolgen primär das bilaterale Verhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger und weniger

702

Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde hier und auch bei der späteren Tabelle 6-29 auf die Angabe der globalen Gütekriterien verzichtet. Mit Hilfe des Statistikprogramms AMOS konnte auch für alle Kombinationsmöglichkeiten die Nullhypothese getestet werden. Trotz des sehr strengen Kriteriums konnte neben dem Überschreiten der Mindestwerte bei allen Gütemaßen stets ein Wert p  0,05 erreicht werden.

232 die Beziehungsverhältnisse zur Außenwelt im Fokus stehen. Zur erfolgreichen Bewältigung des Nachfolgeprozesses erscheint es daher ratsam, dass der Nachfolger vordergründig die Beziehungsgeflechte innerhalb des Unternehmens beachtet, ohne selbstverständlich die Kontaktpflege mit z. B. wichtigen Großkunden oder den Lieferanten zu vernachlässigen. Zusammenfassend dokumentieren jedoch die bisherigen Befunde eindeutig, dass von einem positiven Zusammenhang zwischen der Beziehungsgüte und dem Prozesserfolg ausgegangen werden kann. Die Hypothese 8 ist daher anzunehmen. Hypothese 8: Je höher die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgerfolg.

Abschließend sind die Forschungshypothesen 9a und 9b zu überprüfen.703 Diese postulieren eine Beeinflussung der Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger durch deren Nachfolgebereitschaften. Unter Berücksichtigung des obigen spezifizierten Konstrukts Beziehungsgüte ergibt sich für den Nachfolger ein geringer, aber signifikanter (Korrelationskoeffizient = 0,12) sowie für den Übergeber ein hoher und signifikanter Zusammenhang (Korrelationskoeffizient = 0,40).704 Mit den Befunden dieser Zusammenhangsanalyse können demnach beide Hypothesen angenommen werden. Hypothese 9a: Je höher die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto höher ist die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger.

Hypothese 9b: Je höher die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers, desto höher ist die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger.

703

Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.4.3.

704

Entsprechend den beiden vorangegangenen Abschnitten wurden die beiden Nachfolgebereitschaften jeweils nur mit einem Item operationalisiert, siehe Abschnitt 6.4.2.1 bzw. 6.4.2.2.

233

6.4.2.4 Familie In den bisherigen Ausführungen konnte bereits gezeigt werden, dass der Familieneinfluss besondere Erschwernisse bei der Unternehmensakquisition aus der Sicht des Käufers zur Folge haben kann.705 Das System Familie als komplexes Gebilde von Familienangehörigen und ihren Interaktionsmöglichkeiten beeinflusst offenbar den externen Nachfolgeprozess immens. Bei der Herleitung der Einflussgrößen wurde auf der Familienebene eine zeitliche Unterteilung vorgenommen: zum einen durch das Konstrukt F-PEC, das den Familienunternehmensgrad vor der Nachfolge messbar macht, und zum anderen durch das Konstrukt Verunsicherung der Familie, das die Möglichkeiten der Einflussnahme während der Nachfolge subsumiert.706 Da der F-PEC bereits in Abschnitt 6.1 ausführlich unter die Lupe genommen wurde, ist das Ziel dieser Ausführungen die Überprüfung der Erfolgswirkung des Familieneinflusses während der Nachfolge, wie sie in den Hypothesen 11, 14b und 14c formuliert wurde.707 Vorab ist festzustellen, dass der Rücklauf der Fragebögen darauf hindeutet, dass die antwortenden Nachfolger nicht in der Lage waren, die Einschätzung nach den Rivalitäten innerhalb der Familie ausreichend wiederzugeben. Zum einen sticht der Prozentsatz von 5,3 % fehlender Werte in der Item-Batterie heraus und zum anderen deuten vereinzelte Hinweise in den Fragebögen auf die für die Antwortenden wahrgenommene Redundanz mit den anderen Indikatoren hin.708 So sind nachträgliche Ansprüche womöglich die Folge von Rivalitäten zwischen den Familienmitgliedern, die jedoch für die Nachfolger nur unzureichend nachvollziehbar waren. Aufgrund dieser Problematik und potentieller Verzerrungen kommt es zum Ausschluss dieses Items. Mit den in der weiteren Analyse berücksichtigten 4 Indikatoren zeigt die explorative Faktorenanalyse eine ausreichende Konvergenzvalidität. Die eindeutige Extraktion eines Faktors mit einer Varianzerklärung von 64,14 %, einem Cronbach’s Alpha von 0,874 sowie einem KMO-Wert von 0,831 deutet auf ein gutes Mess-Modell hin. Bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse konnten jedoch die Gütemaße nur teilweise erreicht werden, so dass das entsprechend spezifizierte Modell abgelehnt werden musste. Der Messfehler des Indikators

705

Siehe insbesondere Abschnitt 6.1.

706

Siehe hierzu die Ausführungen in den Abschnitten 4.4.4.1 (vor der Nachfolge) sowie 4.4.4.2 (während der Nachfolge.

707

Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.4.4.2 sowie 4.6.

708

Z. B. handelte es sich um eingetragene Pfeile in den Fragebögen.

234 „Ausüben von Druck“ korreliert mit den Messfehlern der anderen Indikatoren. Da der Fragebogen für alle Bereiche konsistent aufgebaut war, erscheint die Annahme, dass der Zusammenhang durch das Antwortverhalten zustande kam, nicht plausibel. Vielmehr kann eine inhaltliche Erklärung insofern angeführt werden, da das „Ausüben von Druck“ nicht ausreichend von den anderen drei Indikatoren abgegrenzt werden kann. Nach Ausschluss des Indikators liegt eine sehr gute Modellspezifikation vor, wie in Tabelle 6-28 ersichtlich. Aus Gründen der Vollständigkeit wurde zudem die explorative Faktorenanalyse wiederholt, die unter der Voraussetzung ausreichender Gütekriterien einen Anstieg der erklärten Varianz auf 66,45 % vorzuweisen hat.

Tabelle 6-28: Explorative Faktorenanalyse – Beziehung Nachfolger – Übergeber

Konstrukt: Beziehung zwischen Nachfolger und Übergeber Indikatoren

Faktorladungen

3) Während des Prozesses entstanden nachträgliche Eigentumsansprüche von Familienmitgliedern (z. B. Pflichtteilansprüche). 4) Während des Prozesses wurde von Seiten der (übrigen) Familie aktiv Einfluss auf die unternehmensrelevanten Entscheidungen ausgeübt. 5) Während des Prozesses entstanden seitens der übrigen Familie nachträgliche Führungsansprüche (z. B. Position in der Geschäftsführung).

0,852 0,794 0,799

Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse KMO-Kriterium Cronbach’s Alpha

0,731 0,853

Anzahl extrahierter Faktoren Erklärte Varianz

1 66,45 %

In Abbildung 28 veranschaulicht die Modellspezifikation des Zusammenhangs zwischen dem latenten Konstrukt Verunsicherung durch die Familie und der Prozesszufriedenheit aus der Sicht des Nachfolgers. Die hochsignifikante Assoziation weist eine Korrelation von 0,444 auf, alle globalen Gütemaße sind zufriedenstellend und übersteigen – teilweise deutlich – die geforderten Mindestwerte.

235 Abbildung 28: Ergebnisse des Messmodells Verunsicherung durch die Familie

Faktorladungen

Indikatoren

Exogenes Konstrukt

Endogenes Konstrukt

ProzessZufriedenheit

4) Während des Prozesses entstanden nachträgliche Eigentumsansprüche von Familienmitgliedern. 0,846***

5) Während des Prozesses wurde aktiv Einfluss auf die unternehmensrelevanten Entscheidungen ausgeübt.

6) Während des Prozesses entstanden nachträgliche Führungsansprüche.

Familie

0,444***

PZ

0,791***

0,808***

Signifikanzen: *   0,05; **   0,01; ***   0,001

Globale Anpassungsgüte (Mindestanforderungen) df: 2 (> 0) CFI: 0,999 ( 0,9)

X2/df: 1,270 ( 2,5) RMSEA: 0,029 ( 0,08)

p: 0,281 ( 0,05) Stand. RMR: 0,014 ( 0,07)

Die Synthese der bisherigen Auswertungen des empirischen Datenmaterials untermauert die große Bedeutung der Familie im Rahmen der familienexternen Unternehmensnachfolge. Hinsichtlich der direkten Erfolgswirkungen des Familieneinflusses ist bei der Analyse des Konstrukts F-PEC bisher insbesondere die Nachfolgevariante MBO hervorzuheben.709 Hinsichtlich der familiären Beeinflussung während des Nachfolgeprozesses lässt sich diese Beobachtung weiter bestätigen (siehe Tabelle 6-29). Auch hier verfügt die Nachfolgevariante bei der Zusammenhangsanalyse mit allen Erfolgsgrößen fast durchgehend über höhere Ausprägungen.

709

Siehe hierzu Abschnitt 6.1.

236 Tabelle 6-29: Erfolgswirkungen – Verunsicherung durch die Familie

Zufriedenheit

1

2

3

1-3

- 0,276**

- 0,596***

- 0,448***

- 0,444***

- 0,081

- 0,341***

- 0,260*

- 0,214***

Wirtschaftliche Lage Umsatzrendite Ressourcenzielerreichung

- 0,120

- 0,259**

- 0,272**

- 0,204***

- 0,381***

- 0,603***

- 0,407***

- 0,474***

Verunsicherung – MA

0,236*

0,412***

0,074

0,232***

Verunsicherung – SO

0,257**

0,635***

0,068

0,346***

Erläuterungen:

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05 1 = MBI, 2 = MBO, 3 = EBO, 4 = Verkauf

Insgesamt weisen die Assoziationen über alle Nachfolgevarianten hinweg statistisch hochsignifikante Korrelationen auf, deren negative Effekte als mittel bis stark angesehen werden können. Bis auf die Verunsicherung der Stakeholder im Falle eines EBO können ausschließlich statistisch signifikante Korrelationskoeffizienten von größer als r = 0,236 ausgewiesen werden. Bei der Übernahme durch Führungskräfte besteht sogar ein Zusammenhang zwischen dem Familieneinfluss und der Verunsicherung von externen Stakeholdern mit einer Stärke von r = 0,635. Aggregiert über alle Nachfolgeformen ist mit Blick auf die berechneten Werte von einem starken Einfluss auf der Familienebene auszugehen und die Hypothese 11 kann bestätigt werden. Hypothese 11: Je größer die Verunsicherung durch die Familie während der Transaktion, desto negativer ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

Des Weiteren soll mit Hilfe der operationalisierten Mess-Modelle der Konstrukte Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger und Verunsicherung durch die Familie der in Hypothese 14b postulierte positive Zusammenhang getestet werden.710 Die beiden Konstrukte weisen unter Erfüllung aller globalen Gütemaße eine Korrelation von r = - 0,25 auf. Auch auf der Indikatorenebene liegen ausschließlich bivariate hochsignifikante Zusammenhänge vor. Je besser die Beziehung zwischen den beteiligten Akteuren während

710

Siehe Abschnitt 4.6.

237 des Nachfolgeprozesses ist, desto weniger Unruhe ist durch die übrige Familie zu erwarten. Dementsprechend ist dieser Wirkungszusammenhang bei der späteren Modellspezifikation des Gesamtmodells zu berücksichtigen. Hypothese 14b: Je höher die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger, desto geringer ist die Verunsicherung durch die Familie.

Zum Abschluss gilt es zu erkunden, ob tatsächlich der in Hypothese 14c antizipierte Zusammenhang zwischen der Nachfolgebereitschaft und der Verunsicherung durch die Familie zu beobachten ist. Die empirischen Daten liefern hierzu einen eindeutigen Befund. Es besteht eine hochsignifikante Assoziation zwischen der Nachfolgebereitschaft und dem Familieneinfluss während der Nachfolge (Korrelationskoeffizient = - 0,39). Der Vorbereitungs-grad des Übergebers mildert demnach das Verunsicherungspotential seitens der Familie deutlich, wodurch die Hypothese 14c angenommen werden kann. Hypothese 14c: Je höher die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto geringer ist die Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge.

6.4.2.5 Unternehmen Im abschließenden Abschnitt steht die Operationalisierung der Nachfolgebereitschaft des Unternehmens im Fokus. Dieses Konstrukt umfasst alle Dimensionen der Unternehmensplanung, die das Unternehmen für eine erfolgreiche Nachfolge vorbereitet. Die Facetten stellen die zentralen Probleme einer Unternehmensnachfolge dar, die durch mehrere Vorstudien validiert wurden.711 Die entsprechende Behandlung dieser Problembereiche liegt größtenteils in der Macht des Übergebers und ist für den Nachfolger während des Nachfolgeprozesses nur noch schwer zu beeinflussen oder gegebenenfalls sogar nur teilweise nachzuvollziehen. Die deskriptiven Statistiken in Abschnitt 6.2.1 bestätigten die Befunde anderer Studien, dass die besondere Managementaufgabe Unternehmensnachfolge oft nur unzureichend vorbereitet angegangen wird. Mögliche Gründe können z. B. in den bereits

711

Siehe Abschnitt 4.2.

238 beschriebenen Charakteristika liegen, dass der Übergeber die Planung stetig verschiebt oder der Verkauf als Scheitern wahrgenommen wird, mit entsprechenden Folgen für die Motivation, da die familieninterne Lösung nicht realisiert werden konnte. Insgesamt ergibt sich jedenfalls ein schlechter Planungsstand auf der Unternehmensebene, der gemäß Hypothese 12 einen negativen Einfluss auf den Prozessausgang ausüben sollte. Die fünf Problembereiche, die sich in die strategischen, operativen, rechtlichen, finanziellen sowie steuerlichen Facetten untergliedern, werden als formatives latentes Konstrukt operationalisiert.712 Unter der Voraussetzung der gegenseitigen Unabhängigkeit wurden diese Dimensionen von den Nachfolgern eingeschätzt.713 Analog zu dem Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers wird anstelle einer Faktoren- auf eine Korrelationsanalyse zurückgegriffen. Die in Tabelle 6-30 abgetragenen Korrelationskoeffizienten lassen nur einen sehr geringen bis keinen Zusammenhang mit den Erfolgsgrößen erkennen.

Tabelle 6-30: Erfolgswirkung – Nachfolgebereitschaft des Unternehmens Strategisch

Zufriedenheit Wirtschaftliche Lage Umsatzrendite

Operativ

Rechtlich

Finanziell

Steuerlich

0,10

0,01

0,04

0,07

- 0,04

- 0,14**

- 0,15**

- 0,12*

- 0,13*

- 0,18**

- 0,05

- 0,09

- 0,05

- 0,09

- 0,07

Ressourcenzielerreichung

0,17**

0,03

0,04

0,12*

0,01

Verunsicherung – MA

- 0,19**

- 0,10

- 0,15**

- 0,17**

- 0,10

Verunsicherung – SO

- 0,05

0,03

- 0,03

- 0,08

- 0,01

Erläuterungen:

Pearson’s r: ***  0,001 **  0,01 *  0,05

Die strategische Planung scheint in Maßen die Ressourcenzielerreichung positiv zu beeinflussen. Die subjektive Zufriedenheit des Nachfolgers ist jedoch gänzlich unabhängig von dem Vorbereitungsgrad des Unternehmens in den jeweiligen Dimensionen. Auf sehr schwachem Niveau ergeben sich zwei über mehrere Dimensionen konsistente Assoziationen, die einander jedoch in ihrer Erfolgswirkung widersprechen. Ein größeres Maß an

712

Siehe hierzu die Ausführungen zu den Problembereichen in Abschnitt 3.1.1.

713

Siehe hierzu die Vorbemerkungen zu Strukturgleichungsmodellen in Abschnitt 6.4.1.

239 Unternehmensplanung scheint die Unruhe bei den Mitarbeitern ein wenig zu mildern, führt jedoch auch zu einer leichten Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage gegenüber den Konkurrenten. Bei näherer Betrachtung ist die negative Assoziation insbesondere bei der Nachfolgevariante MBO ausgeprägt. Es ließe sich vermuten, dass in Unternehmen, die vorher in schwierigem Fahrwasser waren, verstärkt – für den Nachfolger spürbar – planerische Maßnahmen vorgenommen wurden, die jedoch die (negative) Entwicklung nicht aufhalten konnten. Bei weiterer Analyse kann dies jedoch nicht bestätigt werden. Es zeigt sich, dass die Gruppe mit einem hohen Planungsstand hinsichtlich finanzieller Aspekte einen signifikant höheren Anteil wirtschaftlich angeschlagener Unternehmen beinhaltet (21,3 %) als die Gruppe mit einem niedrigen Planungsstand (4,0 %).714 Bei den anderen Facetten fällt der Unterschied geringer aus, es deutet jedoch alles darauf hin, dass Unternehmen, die aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Situation übergeben werden, einen schlechteren Planungsstand vorweisen. Auch weitere Erklärungsmuster wie z. B. branchenspezifische Konjunkturzyklen wurden getestet,715 ergaben jedoch keine zufriedenstellenden Ergebnisse. Aufgrund der recht hohen Stichprobenanzahl (n = 353) weisen die Effekte zwar statistische Signifikanzen auf, diese fallen jedoch bei Betrachtung des gesamten Befundmusters nicht weiter ins Gewicht und können gegebenenfalls auch aus methodischen Sondereffekten resultieren. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass für alle Facetten der Nachfolgebereitschaft des Unternehmens kein relevanter Einfluss nachweisbar ist. Der Vorbereitungsgrad des Unternehmens dominiert zwar sehr häufig die Fragestellungen in den meisten populärwissenschaftlichen Studien, besitzt jedoch keinen relevanten Zusammenhang mit dem erfolgreichen Prozessausgang.716 Aus den Befunden kann daher geschlussfolgert werden, dass die Hypothese 12 abgelehnt werden muss. Hypothese 12: Je größer die Nachfolgebereitschaft des Unternehmens, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

714

Dieser Aspekt konnte mittels des Fragebogens (siehe Abschnitt A2 im Fragebogen) erfasst werden, siehe Abbildung 38.

715

Die Erfolgsgröße „wirtschaftliche Lage“ wurde im Fragebogen durch die relative Verbesserung bzw. Verschlechterung gegenüber den relevanten Konkurrenten aus der Sicht der Nachfolger eingeschätzt.

716

Siehe u. a. die Übersicht der Mittelstandsstudien in Tabelle 2-5 sowie Tabelle 2-6.

240 Aufgrund der eingeschränkten Perspektive der Nachfolger wäre es jedoch falsch, die Bedeutung einer guten Nachfolgeplanung für den Übergeber komplett zu negieren. Im Hinblick auf das unterschiedliche Zielsystem des Übergebers erscheint es plausibel, dass entsprechende frühzeitige Maßnahmen erfolgskritisch sind.717 So können durch strategische Weichenstellungen der potentielle Verkaufserlös oder durch steuerliche Maßnahmen die entsprechenden Ersparnisse optimiert werden. Aus der in dieser Arbeit eingenommenen Sicht wird jedoch die Nachfolgebereitschaft auf der Unternehmensebene in der folgenden Kausalanalyse ausgeblendet.

6.4.3 Bisherige Befunde im Überblick – Teil 2 Aufgrund der relativ geringen Erfahrung mit Kovarianz-Strukturanalysen in der betriebswirtschaftlichen Forschung liefert der erste Teil des Unterkapitels 6.4 wichtige methodische Vorüberlegungen. Danach werden die einzelnen Konstrukte auf den Akteursebenen operationalisiert, deren Ergebnisse nachfolgend nochmals kurz zusammengefasst werden sollen. Daran schließen sich die in Tabelle 6-31 zusammengetragenen Befunde zu den getesteten Untersuchungshypothesen an. x Die Mess-Modelle der einzelnen Konstrukte erreichen in der explorativen Faktorenanalyse durchweg sehr gute Ergebnisse. Aufgrund von Interkorrelationen einiger Fehlerterme, die mittels einer konfirmatorischen Faktorenanalyse aufgedeckt werden konnten, wird das Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Übergebers mit Hilfe eines einzelnen Indikators im späteren Strukturgleichungsmodell angenähert. Das latente formative Konstrukt für den Nachfolger ist ebenso nicht zufriedenstellend. Dennoch soll es – ebenso als 1-Item-Konstrukt – innerhalb des späteren Untersuchungsmodells berücksichtigt werden. Insgesamt kann für die überwiegende Mehrheit der hergeleiteten Facetten auf der übergeordneten Konstruktebene eine signifikante Erfolgswirksamkeit nachgewiesen werden. x Bei der Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger bestätigt sich ein sehr stabiles Mess-Modell mittels 5 Indikatoren. Die Erfolgswirkung kann ebenso nachgewiesen werden; dabei offenbaren sich grundlegende Unterschiede zwischen den Nachfolgevarianten.

717

Dies lässt sich zudem durch die explorativen Vorstudien bestätigen.

241 x Analog zu der Beziehungsgüte ist das Konstrukt Verunsicherung durch die Familie sehr gut mittels einer 3-Item-Batterie zu operationalisieren. Die nachweisbare Erfolgswirkung über alle Nachfolgevarianten deutet weiterhin auf ein wichtiges Konstrukt für die spätere Kausalanalyse hin. Ebenso konnten die weiteren postulierten bivariaten Zusammenhänge bestätigt werden, die im Gesamtmodell entsprechend berücksichtigt werden. x Das formative Mess-Modell für die Nachfolgebereitschaft des Unternehmens scheint offensichtlich geeignet zu sein. Im Hinblick auf die Erfolgswirkung lässt sich jedoch kein Zusammenhang mit dem Vorbereitungsgrad des Unternehmens aufdecken, so dass in der Folge das Unternehmenskonstrukt in der weiteren Untersuchung ausgeblendet wird. x In der Tabelle 6-31 sind alle Befunde zu den Untersuchungshypothesen nochmals zusammengefasst. Abschließend soll nun das Gesamtmodell kausalanalytisch untersucht werden.

Tabelle 6-31: Befunde zu den Untersuchungshypothesen – Teil 2

Abschnitt

Befund

6

Je höher die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

4.4.1/6.4.2.1

angenommen

7

Je höher die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

4.4.2/6.4.2.2

abgelehnt

8

Je höher die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgerfolg.

4.4.3/6.4.2.3

angenommen

9a

Je größer die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto höher ist die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger.

4.4.3/6.4.2.3

angenommen

9b

Je höher die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers, desto höher ist die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger.

4.4.3/6.4.2.3

angenommen

11

Je größer die Verunsicherung durch die Familie während der Transaktion, desto negativer ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

12

Je größer die Nachfolgebereitschaft des Unternehmens, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

#

Hypothese

4.4.4.2/6.4.2.4 angenommen

4.4.5/6.4.2.5

abgelehnt

Je höher die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und 14b Nachfolger, desto geringer ist die Verunsicherung durch die Familie.

4.6/6.4.2.4

angenommen

Je größer die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto 14c geringer ist die Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge.

4.6/6.4.2.4

angenommen

242

6.4.4 Überführung in das Gesamtmodell Auf der Basis der vorangegangenen Analysen erfolgt nun abschließend die Überführung der gesammelten Erkenntnisse in das Kausalmodell. Entsprechend den theoretischen Überlegungen und den darauf aufbauenden Voranalysen lassen sich im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells die Einflussgrößen auf den familienexternen Nachfolgeprozess simultan abbilden. Im ersten Teilabschnitt erfolgt die Analyse des Basismodells und ihre entsprechende Interpretation. Danach folgen ergänzende Auswertungen, die die Besonderheiten der Nachfolgevarianten bzw. variierende Erfolgsgrößen herausarbeiten sollen.

6.4.4.1 Kausalanalysen des Gesamtmodells Im Rahmen der Herleitung der Einflussgrößen auf den familienexternen Nachfolgeprozess wurde in Kapitel 4 ein Prozessmodell als Basis für die empirische Untersuchung erarbeitet.718 Methodische Restriktionen und inhaltliche Überlegungen führen zu dem in Abbildung 29 skizzierten Strukturgleichungsmodell. Methodische Einschränkungen resultieren zum einen aufgrund der bereits ausführlich erläuterten Stichprobenzusammenstellung – u. a. mit der Folge des Ausschlusses der Variante Verkauf – und zum anderen durch den in der Befragung realisierten Rücklauf, der die Modellkomplexität begrenzt. Die inhaltlichen Spezifikationen fußen auf den bisherigen Analysen, die ebenfalls eine leichte Vereinfachung des Gesamtmodells zur Folge haben. Die Akteursebene „Nachfolgebereitschaft des Unternehmens“ wird ebenso in der Kausalanalyse ausgeblendet wie die Prozessmoderatoren Konfliktmanagement sowie externer Sachverstand.719 Als Erfolgsmaßstab wird primär die Prozesszufriedenheit des Nachfolgers herangezogen.720

718

Siehe insbesondere Abbildung 16.

719

Siehe die Ausführungen in 6.4.2.5 und 6.2.3.

720

Für die anderen Erfolgsgrößen werden die Befunde im nächsten Abschnitt diskutiert. Siehe dazu auch die theoretischen Überlegungen in Abschnitt 4.3.3 sowie die vorangegangenen Auswertungen in Abschnitt 6.2.2.

243 Abbildung 29: Modellspezifikation des Gesamtmodells

Im Endeffekt veranschaulicht das Strukturgleichungsmodell also graphisch die Wirkungsrichtungen, die sich aus den theoretischen Vorüberlegungen und den bisherigen Analysen ergeben. Alle fünf verbliebenen Einflussgrößen beeinflussen den Prozess-Erfolg,721 wobei die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers (Nachfolger) und des Übergebers (Übergeber) sowie deren Beziehungsgüte (Beziehung) eine positive Assoziation und der Familienunternehmensgrad (F-PEC) vor der Nachfolge sowie die Verunsicherung durch die Familie (Familie) während des Nachfolgeprozesses eine negative Erfolgswirkung aufweisen. Darüber hinaus lassen die eingezeichneten Pfade die Wechselwirkungen untereinander erkennen. So beeinflussen Übergeber und Nachfolger die Beziehungsgüte,722 die wiederum

721

Die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers wies zwar als einzige Einflussgröße keine unmittelbar signifikante Erfolgswirkung auf (wenngleich eine minimale positive Korrelation festgestellt werden konnte), wird aber dennoch aufgrund der Beeinflussung auf die Beziehungsgüte in das Modell integriert. Zudem ergeben sich möglicherweise in der multivariaten (im Gegensatz zur bivariaten) Analyse andere Effekte.

722

Hierzu wurden in Abschnitt 4.4.3 die Hypothesen 9a und 9b formuliert.

244 die Verunsicherung der Familie beeinflusst. Je besser das Verhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger während der Nachfolge ist, desto geringer ist die Verunsicherung durch die Familie.723 Diese wird selbst durch den Übergeber beeinflusst, der bei schlechtem Vorbereitungsgrad Raum und Anlass für das Störungspotential seitens der Familie geben kann. Zu guter Letzt steigt das Störpotential durch die übrigen Familienmitglieder, je höher der jeweilige Familienunternehmensgrad des Unternehmens ausfällt. Im Folgenden werden nun die Einflussgrößen mit dem multivariaten Analyseverfahren der Kovarianz-Strukturanalyse untersucht. Die Befunde auf der Basis einer ML-Schätzung für alle Nachfolgevarianten aggregiert sind in Abbildung 30 dargestellt.724 Die globalen Gütemaße erfüllen alle in höchstem Maß die geforderten Mindestwerte, so dass von einem sehr guten Modell-Fit ausgegangen werden kann, der mit einem p = 0,115 statistisch abgesichert ist.725 Insbesondere aufgrund der hohen Modellkomplexität ist diese Modellgüte beachtlich. Unter Berücksichtigung der Komplexität und des Neuheitsgrads des Untersuchungsbereichs ist die erklärte Varianz von 29,6 % als ein gutes Ergebnis zu werten.726

723

Dieser Zusammenhang (Hypothese 14b) konnte bereits in Abschnitt 6.4.2.4 angenommen werden.

724

Der Nachfolgeerfolg ist hierbei durch die Prozesszufriedenheit des Nachfolgers operationalisiert.

725

Der sehr gute Modell-Fit wird dadurch noch unterstrichen, dass auf der Basis eines 5 %-Grenzwerts für inkrementale Verbesserung keine Modifikationsvorschläge im Statistikprogramm AMOS ausgegeben bzw. keine weiteren Parameter freigesetzt wurden, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 386 f.

726

Die wenigsten der vergleichbaren Studien, siehe Abschnitt 3.2.3, machen nur vollständige Angaben zum Modell-Fit. Bei VENTER et al. (2005) wird beispielsweise keine Varianzerklärung angegeben, dafür jedoch ein p-Wert von 0,000. Bei MORRIS et al. (1997) wird wiederum kein p-Wert, aber dafür eine erklärte Varianz von 34,1 % ausgewiesen.

245 Abbildung 30: Kausalanalyse des Gesamtmodells

Globale Anpassungsgüte (Mindestanforderungen) df: 47 (> 0) CFI: 0,994 ( 0,9)

X2/df: 1,252 ( 2,5) RMSEA: 0,028 ( 0,08)

p: 0,115 ( 0,05) Stand. RMR: 0,0352 ( 0,07)

Der kausale Einfluss kann demnach auf allen fünf Akteursebenen statistisch signifikant nachgewiesen werden, wobei sich aufgrund des Wirkungsgeflechts direkte und indirekte Zusammenhänge unterscheiden lassen, die sich letztendlich auch aus dem zeitlichen Ablauf ergeben (vor vs. während der Nachfolge). Der Familienunternehmensgrad sowie der Übergeber und Nachfolger haben keinen direkten signifikanten Zusammenhang mit dem Nachfolgeerfolg. Sie weisen jedoch auf der einen Seite alle die postulierte Wirkungsrichtung auf, wenngleich auf schwachem Niveau, und zum anderen wirken sie über die Mediatoren Beziehung und Familie signifikant auf den Nachfolgeerfolg. So beeinflussen die Akteure Nachfolger und Übergeber die Beziehungsgüte hochsignifikant mit Korrelationskoeffizienten von r = 0,17 und r = 0,45. Ebenso bestätigen sich erwartungsgemäß die Wirkungszusammenhänge zwischen Übergeber und Familie (r = - 0,16) sowie F-PEC und Familie (r = 0,38). Diese beiden Konstrukte (Familie und Beziehung) beeinflussen wiederum den Nachfolgeerfolg mit einer hochsignifikanten mittleren Stärke direkt (r = - 0,35 und r = 0,24). Erwartungskonform ist ebenfalls der Zusammenhang zwischen den beiden exogenen Konstrukten Nachfolger und F-PEC. Die negative Korrelation (r = - 0,12) deutet darauf hin,

246 dass es für Nachfolger erschwert ist, bei Familienunternehmen an die entsprechenden Informationen zu gelangen.727 Die unterschiedlichen Einflussstärken der einzelnen Akteure auf den Nachfolgeerfolg sowie der Einfluss der Mediatoren werden mit Hilfe der standardisierten Effekte analysiert.728 Dabei lassen sich die direkten und indirekten kausalen Effekte durch Addition zu dem so genannten totalen Beeinflussungseffekt verbinden. Während sich der direkte Effekt anhand der Korrelationskoeffizienten zwischen den Variablen direkt ablesen lässt, erfolgt die Berechnung des indirekten Beeinflussungseffekts durch die Multiplikation der Pfadkoeffizienten der zwischengeschalteten Variablen. Beispielsweise ergibt sich der vorliegende indirekte Effekt der Beziehung (0,062) aus der Multiplikation der Verbindungen Beziehung und Familie (- 0,177) sowie Familie und Prozesserfolg (- 0,348). Abbildung 31: Einflusswirkungen im Gesamtmodell nach Akteuren

Standardisierte Effektstärken der einzelnen Akteure 0,50

total

0,45

direkt

0,40

indirekt

0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00

Nachfolger

F-PEC

Übergeber

Beziehung

Familie

727

Das Konstrukt Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers wird über das Item „Kenntnisse über das Unternehmen“ operationalisiert, siehe dazu vor allem Abschnitt 6.4.2.2.

728

Vgl. dazu grundlegend Fox (1980), S. 3 ff., oder aktueller Backhaus et al. (2006), S. 406 ff.

247 Nachfolger

F-PEC

Übergeber

Beziehung

Familie

DEV

Totaler Effekt

0,136

- 0,185

0,241

0,303

- 0,348

29,6

Direkter Effekt

0,086

- 0,051

0,051

0,242

- 0,348

0,050

- 0,134

0,190

0,062

0

Indirekter Effekt Erläuterungen:

DEV = durchschnittlich erklärte Varianz; Wert als %-Angabe

In Abbildung 31 sind die totalen Beeinflussungseffekte der einzelnen Akteure auf den Nachfolgeerfolg aufsteigend von links nach rechts abgetragen. Die Verunsicherung der Familie hat demnach die stärkste Erfolgswirkung, gefolgt von der Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger. Diese beiden Konstrukte weisen zudem den mit Abstand größten kausalen direkten Einfluss auf. Die Bedeutung dieser beiden Konstrukte wird dadurch unterstrichen, dass sie als Mediatoren für die anderen drei Ebenen fungieren. Dies wird auch durch die jeweiligen indirekten Effektstärken veranschaulicht.729 Insgesamt kann daher für alle Akteure ein kausaler Einfluss nachgewiesen werden. Konsistent mit den bisherigen Analyseergebnissen zeigen die Befunde der multivariaten Analyse, dass der Nachfolgeerfolg von den hergeleiteten Einflussgrößen demnach entscheidend mitbestimmt wird. Auch wenn die Varianzerklärung von knapp 30 % auf weitere Einflussfaktoren hinweist, die durch die vorliegende Untersuchung nicht abgedeckt werden konnten, leisten die vorgelegten Ergebnisse einen wertvollen Beitrag für die Familienunternehmensforschung sowie -praxis. Bevor im abschließenden Kapitel einige zentrale Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis sowie die weitere betriebswirtschaftliche Forschung diskutiert werden, folgen zunächst einige ergänzende Kausalanalysen.730

6.4.4.2 Ergänzende Auswertungen Das dargelegte Kausalmodell basiert auf der endogenen Variablen Prozesszufriedenheit aus der Sicht des Nachfolgers. Da die subjektive Zufriedenheit eines Akteurs wie schon besprochen nur einen Teilausschnitt abdecken kann, wenngleich den für diese Untersuchung

729

Die Befunde werden ebenso von den bisherigen bivariaten Zusammenhängen untermauert. Für den Übergeber sowie das Kontrukt F-PEC konnten hier statistisch signifikante Zusammenhänge nachgewiesen werden. Für den Nachfolger sind die Ergebnisse der bivariaten bzw. multivariaten Analyse insofern konsistent, dass bei beiden kein signifikanter direkter Zusammenhang aufgedeckt werden konnte, siehe auch Tabelle 6-31.

730

Siehe dazu insbesondere die Abschnitte 7.1 und 7.3.

248 bestmöglichen, sollen nachfolgend mit der sequentiellen Berücksichtigung der anderen Erfolgsgrößen die bisherigen Ergebnisse validiert werden. In Tabelle 6-32 sind die totalen Effekte und Varianzerklärungen der jeweiligen Akteure abgetragen. Die Pfadkoeffizienten sind analog zu dem Basismodell fast ausschließlich signifikant und lassen sich auf der Basis der Effektanalyse entsprechend untersuchen.731

Tabelle 6-32: Einflusswirkungen nach Akteuren und Erfolgsgrößen Nachfolger

F-PEC

Übergeber

Beziehung

Familie

DEV

Zufriedenheit

0,136

- 0,185

0,241

0,303

- 0,348

29,6

Ressourcentransfer

0,115

- 0,151

0,238

0,239

- 0,417

29,0

Verunsicherung – MA

- 0,160

0,095

- 0,284

- 0,252

0,133

19,2

Verunsicherung – SO

- 0,175

0,115

- 0,337

- 0,187

0,244

25,0

Erläuterungen:

DEV = durchschnittlich erklärte Varianz (Werte in %-Angaben)

Die drei wichtigsten Befunde dieser ergänzenden Betrachtung werden nachfolgend herausgestellt: x Die Diskrepanz der durchschnittlich erklärten Varianzen deutet darauf hin, dass sich die Prozesszufriedenheit als Erfolgsgröße am besten eignet. Zudem werden über alle Erfolgsgrößen die kausalen statistisch signifikanten Beeinflussungseffekte der einzelnen Akteure in ihrer Richtung und ihrer relativen Bedeutung bestätigt, so dass das obige Basismodell weiter validiert wird. x Leichte Verschiebungen sind beim Ressourcentransfer zu erkennen, bei dem insgesamt das Konstrukt Verunsicherung durch die Familie eine höhere Relevanz erhält. Der Einfluss der Familie darauf, wie erfolgreich die Ressourcen vom Nachfolger übernommen werden können, erscheint realitätsnah. Plötzliche Ansprüche seitens einiger Familienmitglieder können zu einer Zerstückelung des Übernahmeprojekts führen.732 Andererseits kann offensichtlich die Familie ein

731

Bei allen Kausalanalysen werden alle globalen Gütemaße zufriedenstellend erfüllt, siehe auch Tabelle 8-10 sowie Tabelle 8-11 im Anhang.

732

Aus den Expertengesprächen ergaben sich einige entsprechende Konstellationen: Entgegen bisheriger mündlicher Absprache waren z. B. in einem Fall einige unternehmensexterne Familienmitglieder über die geplante Nachfolgeregelung in dem Maße unzufrieden, dass sie plötzlich auf dem Zugriff auf Gründstücke bestanden, woraus eine erhebliche Verkomplizierung des Nachfolgeprozesses resultierte.

249 Störpotential darstellen, das sich hinderlich für den Transfer – gerade auch immaterieller – Ressourcen auswirken kann. x Abschließend ist bei den endogenen Konstrukten der Verunsicherung relevanter Anspruchsgruppen festzustellen, dass eine Schwerpunktverlagerung weg von der Beziehungsgüte und der Einflussnahme der übrigen Familie hin zum Vorbereitungsgrad des Übergebers zu beobachten ist. Auch dieser Befund ist erwartungskonform, da die unternehmensexternen Erfolgswirkungen vielmehr durch die vorherige Interaktion des Übergebers beeinflusst werden können und interne Streitigkeiten vermutlich seltener nach außen gelangen. Etwas überraschend ist dabei die Tatsache, dass offenbar die Verunsicherung bei den Mitarbeitern geringer ist als bei den sonstigen Stakeholdern. Möglicherweise wird die potentielle Drohkulisse aufgrund der übrigen Familienmitglieder dadurch relativiert, dass die Folgen für sie nicht zwingend nur negativ sein müssen und insgesamt der höhere Kenntnisstand über die Situation im Vergleich zu unternehmensexternen Personen die Unsicherheit abbaut.

In der zweiten ergänzenden Auswertung wird das Strukturmodell auf Besonderheiten unter den Nachfolgevarianten untersucht und adressiert damit die abschließende Hypothese 15. Sowohl die deskriptiven Statistiken als auch die bivariaten Zusammenhangsanalysen brachten den eindeutigen Befund, dass sich die Varianten MBI, MBO und EBO in einigen Dimensionen unterscheiden. Im Rahmen einer Mehrgruppenanalyse in AMOS kann auch im Kausalmodell nachgewiesen werden, dass sich die Unterschiede zwischen den Nachfolgevarianten, überprüft auf Invarianzen mittels des Chi-Quadrat-Differenzentests, statistisch gesichert voneinander abgrenzen lassen. Aus diesem Grund werden im Folgenden weitere Kausalanalysen getrennt nach Nachfolgevarianten durchgeführt, die unter Berücksichtigung desselben Strukturmodells eine vergleichende Bewertung ermöglichen.733

733

Die Kausalität der Pfadstruktur bleibt also erhalten, wobei die Möglichkeit besteht, dass Wirkungsrichtungen nicht konform mit der Erwartung bzw. dem Basismodell sind. In den folgenden Kausalanalysen trifft dies tatsächlich nur bei zwei Pfaden im EBO-Fall zu. Wenn also in diesen Fällen das Vorzeichen der theoretisch erwarteten Richtung widerspricht, wird dieser Zusammenhang im Einklang mit der Literatur ausgeblendet, vgl. Gelman/Hill (2007), S. 69.

250 Abbildung 32: Kausalanalyse der Nachfolgevariante MBO

Globale Anpassungsgüte df: 47 (> 0) CFI: 0,998 ( 0,9)

X2/df: 1,024 ( 2,5) RMSEA: 0,015 ( 0,08)

p: 0,428 ( 0,05) Stand. RMR: 0,068 ( 0,07)

Aufgrund des teilweise explorativen Charakters dieser Arbeit sowie der insgesamt eingeschränkten Varianzerklärung des Kausalmodells wird jedoch bei der Interpretation der Ergebnisse weniger auf die einzelnen Pfadunterschiede abgestellt. Es wird vielmehr das Ziel verfolgt, die fundamentalen Verschiebungen bei der Relevanz der Einflussgrößen auf Akteursebene herauszuarbeiten.734 In Abbildung 32 ist zunächst das Strukturgleichungsmodell für die Variante MBO dargestellt.735 Aus Gründen der Übersichtlichkeit sind für die

734

Nicht zuletzt ist z. B. davon auszugehen, dass sich die unterschiedlichen Fallzahlen, MBI (118), MBO (102), und EBI (110) auf die Signifikanzen auswirken, siehe auch das Sonderheft des Journals Personality and Individual Differences (Heft 5, 2007).

735

Auch bei der Variante MBO ist der Nachfolgeerfolg durch die Prozesszufriedenheit des Nachfolgers operationalisiert.

251 Varianten MBI und EBO die Beeinflussungseffekte untergliedert nach Akteuren in Abbildung 33 zusammengefasst. Abbildung 33: Einflusswirkungen nach Akteuren und Nachfolgevarianten

Standardisierte Total-Effekte der einzelnen Akteure 0,50

MBI

0,45

MBO

0,40

EBO

0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00

Nachfolger

F-PEC

Übergeber Beziehung

Familie

Nachfolger

F-PEC

Übergeber

Beziehung

Familie

DEV

MBI

0,182

- 0,088

0,276

0,400

- 0,129

27,7

MBO

0,077

- 0,396

0,286

0,276

- 0,341

40,2

EBO

0,173

- 0,085

0,118

0,225

- 0,424

27,0

Erläuterungen:

DEV = durchschnittlich erklärte Varianz (Werte in %-Angaben)

Der Determinationskoeffizient von 40,2 % zeigt an, dass die im Kausalmodell berücksichtigten Einflussgrößen bei Übernahmen durch die Führungskräfte (MBO) den Nachfolgeerfolg (gemessen an der Zufriedenheit des Nachfolgers) am umfangreichsten erklären (siehe Abbildung 33).736 Dieser Tatbestand spiegelt sich ebenfalls in den etwas

736

Bei allen Kausalanalyen werden alle globalen Gütemaße erfüllt, siehe dazu Tabelle 8-10 sowie Tabelle 8-11 im Anhang.

252 höheren Korrelationskoeffizienten und Beeinflussungseffekten wider. Die standardisierten Total-Effekte der Variante MBO unterscheiden sich, wie im Balkendiagramm veranschaulicht, deutlich voneinander. Aus den dargelegten Ergebnissen sollen vier Befunde hervorgehoben werden: x Zunächst fällt auf, dass bei einem MBI die Beziehung zwischen Übergeber und Nachfolger eine überaus hohe Relevanz für den Nachfolgeerfolg besitzt. Je vertrauensvoller und fairer das Verhältnis zwischen den beiden Protagonisten ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Nachfolge. x Bei unternehmensinternen Unternehmensnachfolgen nimmt die Familie die dominierende Stellung ein, d. h., die Verunsicherung durch die übrigen Familienmitglieder birgt offenbar hohes Störpotential, um den Erfolg der Übernahme zu beeinträchtigen. x Innerhalb der unternehmensinternen Nachfolgevarianten weisen die Befunde darauf hin, dass bei einem MBO der Familienunternehmensgrad einen vergleichsweise großen Einfluss auf den Erfolg ausübt. Je mehr das Unternehmen von der Familie und womöglich der Tradition geprägt ist, desto schwerer fällt es den ehemaligen Führungskräften, eine Nachfolgeregelung erfolgreich umzusetzen.737 x Bei der zweiten unternehmensinternen Nachfolgevariante, der Übernahme durch ehemalige Mitarbeiter, fällt die geringe Erfolgswirksamkeit der Nachfolgebereitschaft des Übergebers auf. Die Operationalisierung durch den Vorbereitungsgrad des Übergebers lässt vermuten, dass bei einem EBO die Übergabe mit weniger Strukturbrüchen gestaltet werden kann und vorzubereitende Maßnahmen am wenigsten erfolgskritisch anzusehen sind.

Auch wenn sich diese Befunde aufgrund der Ergebnisse der empirischen Untersuchung rechtfertigen lassen, können sie nicht darüber hinwegtäuschen, dass aufgrund der hohen Komplexität und der schwer zu kontrollierenden Wechselwirkungen normative Implikationen prinzipiell nur auf hoher Aggregationsstufe abgeleitet werden können. Insbesondere die reduzierten Messmodelle bei den Akteuren Nachfolger und Übergeber können die Ergebnisse

737

Auf der anderen Seite scheint der Nachfolger insgesamt bei einem MBO noch weniger Einfluss auf den Nachfolgeerfolg auszuüben als im Gesamtmodell. Der im Gesamtmodell mit allen Nachfolgevarianten nachgewiesene Effekt auf die Beziehungsgüte ist im MBO-Modell nicht mehr zu erkennen.

253 leicht verzerren.738 Daher verfolgen die Interpretationen über die unterschiedlichen Nachfolgevarianten primär zwei Ziele. Zum einen kann nun in Verbindung mit den bisherigen deskriptiven sowie bivariaten Befunden eindeutig die Unterschiedlichkeit der verschiedenen Nachfolgevarianten konstatiert werden und somit Hypothese 15 angenommen werden. Hypothese 15: Die Einflussgrößen sind je nach Nachfolgevariante (MBI, MBO, EBO und Verkauf) unterschiedlich.

Zum anderen können die Unterschiede und Schwerpunktverlagerungen bei den Wirkungsweisen dafür verwendet werden, Tendenzaussagen für die Praxis sowie Ansatzpunkte für zukünftige spezialisierte Forschungsbestrebungen abzuleiten (siehe hierzu auch die weiteren Ausführungen in Abschnitt 7.2 sowie Abschnitt 7.3). Insgesamt untermauern die Ergebnisse den übergeordneten und zentralen Befund dieser Arbeit: Im Rahmen der Akquisition von Familienunternehmen ergeben sich unabhängig von der individuellen Nachfolgevariante nachfolgespezifische Herausforderungen, die für eine erfolgreiche Übernahme zu beachten sind. Auf den verschiedenen Akteursebenen sind die spezifischen Einflüsse im Rahmen einer familienexternen Unternehmensnachfolge überprüft und nachgewiesen worden. Da der Einfluss nicht nur direkt auf der Familienebene vorliegt, sondern auch die nachfolgespezifischen Besonderheiten auf den entsprechenden Akteursebenen empirisch bestätigt wurden, ist die besondere Herausforderung einer Akquisition von Familienunternehmen eindeutig hergeleitet und beschrieben worden.

738

Die Beschränkung auf die übergeordnete Facette „Vorbereitungsgrad des Übergebers“ und die Annäherung des Konstrukts Nachfolger mit Hilfe des Items „Kenntnisse über das Unternehmen“ erreicht möglicherweise weniger Erklärungskraft als eine konsistente Multi-Item-Batterie.

254

7

Schlussbetrachtungen

Mit den Kausalanalysen sowie den ergänzenden Auswertungen im vorangegangenen Abschnitt ist der empirische Teil der Arbeit abgeschlossen. In den Schlussbetrachtungen werden nun die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit nochmals zusammengefasst und einige Ansatzpunkte für die Praxis sowie die betriebswirtschaftliche Forschung herausgestellt. Das letzte Kapitel untergliedert sich in drei Abschnitte. Zunächst werden kapitelweise die jeweiligen Ziele, die Vorgehensweise sowie die Kernergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Im Anschluss daran werden einige relevante Limitationen des Untersuchungsansatzes aufgeführt und kritisch diskutiert. Darauf aufbauend beschäftigt sich der zweite Abschnitt mit einigen Ansatzpunkten für die praktische Umsetzung. Es handelt sich dabei im Kern um Handlungsempfehlungen für angehende Nachfolger, die jedoch auch auf die anderen Akteure des Nachfolgeprozesses transferiert werden können. Der dritte Abschnitt beschließt diese Arbeit mit einem Ausblick auf zukünftige Forschungsfelder.

7.1 Zusammenfassung und kritische Würdigung Die vorliegende Forschungsarbeit verfolgt das Ziel, den Tatbestand einer familienexternen Unternehmensnachfolge theoretisch sowie empirisch aufzuarbeiten. Der Gang der Untersuchung untergliedert sich dabei in sieben Kapitel, die im Folgenden sequentiell zusammengefasst werden. Das erste Kapitel beginnt mit einigen Ausgangsüberlegungen, die zum einem die wesentlichen Gründe für die besondere Beschäftigung mit Familienunternehmen beinhalten und zum anderen auf den theoretischen und empirischen Forschungsbedarf insbesondere bei familienexternen Unternehmensnachfolgen hindeuten. Der besondere Neuigkeitsgehalt der Arbeit liegt vor allem in der umfassenden wissenschaftlichen Systematisierung des relevanten Forschungsfelds sowie in der empirischen Untersuchung der relevanten Einflussfaktoren. Neben den umfangreichen Vorstudien erfolgt erstmals im deutschsprachigen Raum eine großzahlige empirische Ex-post-Erfolgsbetrachtung, die die Akquisition von Familienunternehmen aus der Sicht des Nachfolgers näher beleuchtet. Nach der wissenschaftstheoretischen Einordnung schließt das Kapitel mit einer Reihe zu untersuchender Forschungsfragen, die zusammenfassend in der folgenden Leitfrage münden: Gibt es bei der Akquisition von mittelständischen Familienunternehmen Besonderheiten und welche erfolgskritischen Einflussgrößen lassen sich gegebenenfalls identifizieren? Kapitel 2 befasst sich zunächst detailliert mit dem Untersuchungsgegenstand Familienunternehmen und bereitet die bestehenden wissenschaftlichen Ausführungen in Bezug auf die zu untersuchenden Forschungsfragen auf. Bei der Bestimmung des Begriffs „Familienunternehmen“ wird neben der Entwicklung einer präzisen Definition vor allem der

255 Fokus auf die Identifikation spezifischer Merkmale gelegt. Im Ergebnis lassen sich fünf Bestimmungsfaktoren für Familienunternehmen herausstellen, die gleichzeitig das theoretische Fundament für die weitere Herleitung der Charakteristika des Nachfolgeprozesses bilden. Daran anschließend steht die Nachfolgeregelung als eine der Kernaufgaben eines Familienunternehmens im Mittelpunkt der Überlegungen. Bei der Erörterung der Phasen sowie der Grenzen einer familieninternen Unternehmensnachfolge wird die Frage beleuchtet, ob die Unternehmenskontinuität tatsächlich besser im Rahmen eines Generationenwechsels als durch eine externe Nachfolgeregelung vollzogen werden kann. Als Ergebnis kann eindeutig konstatiert werden, dass die externe Nachfolgeregelung eine erfolgversprechende Option für den Fortbestand des Unternehmens, aber auch eine bisher stark vernachlässigte Nachfolgevariante in der betriebswirtschaftlichen Forschung darstellt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich ausführlich mit der Managementherausforderung „familienexterne Unternehmensnachfolge“. Im Rahmen der Gegenstandspräzisierung werden die Ursachen und Problembereiche einer Akquisition von Familienunternehmen herausgearbeitet und diskutiert. Von den fünf dargestellten Problembereichen Suche/Auswahl, Finanzen, Steuern, Recht und Emotionen scheinen die finanzielle sowie die emotionale Dimension die größte Relevanz für eine erfolgreiche Nachfolgegestaltung zu besitzen. Der besondere Stellenwert der zwischenmenschlichen Beziehungen im Rahmen des definierten Nachfolgeprozesses wird durch die Systematisierung der beteiligten Akteure und ihren Motiven gewürdigt. Mögliche Zieldivergenzen und Erfolgswirkungen können sich abhängig von der konkreten Ausgestaltungsform der Nachfolge voneinander unterscheiden. Vier verschiedene Nachfolgevarianten können dabei unter dem Tatbestand einer familienexternen Unternehmensnachfolge subsumiert werden: der Kauf durch interne Führungskräfte (MBO), Mitarbeiter (EBO), externe Führungskräfte (MBI) oder durch ein anderes Unternehmen (Verkauf). Im Mittelpunkt der abschließenden Ausführungen des Kapitels stehen mögliche Erklärungsansätze sowie ein Überblick über die bisherigen empirischen Befunde. Für die weitere Analyse und die Konzeptionalisierung sind insbesondere die theoretischen Perspektiven der Agenturtheorie sowie der Inside-out-Betrachtung (bzw. des ressourcenorientierten Ansatzes) von Bedeutung. Die meta-analytische Behandlung des relevanten Schrifttums indiziert einen immensen Mangel empirischer Befunde und untermauert die in der Arbeit adressierte Forschungslücke. Auf diesen Bezugsrahmen baut Kapitel 4 weiter auf und leitet die relevanten Einflussgrößen im Rahmen eines externen Nachfolgeprozesses her. Neben der theoretischen Fundierung basieren die Ausführungen auf den Erkenntnissen explorativer Vorstudien, mehrerer Tiefeninterviews, einer Delphi-Studie, einiger Nachfolger-Workshops sowie zweier Befragungen von M&A-Beratern. Jede dieser Vorstudien erhöht das Verständnis über den Untersuchungsgegenstand und bewirkt eine bestmögliche Erarbeitung und Verfeinerung des empirisch zu überprüfenden Untersuchungsmodells. Im Rahmen des erarbeiteten

256 nachfolgespezifischen Akquisitionsprozessmodells werden Einfluss- und Erfolgsgrößen unterschieden. Bei der Herleitung der Einflussgrößen werden diverse nachfolgespezifische Facetten nach Akteuren gegliedert zusammengetragen, die potentiell den Nachfolgeerfolg beeinflussen können. Nach Abwägung der Vor- und Nachteile möglicher Messansätze wird wiederum ein Bündel von Erfolgsgrößen (wie beispielsweise die Prozesszufriedenheit des Nachfolgers) extrahiert. Zum Abschluss des Kapitels 4 wird ein finales Untersuchungsmodell vorgestellt mit dem alle bis dahin postulierten Forschungshypothesen aufgestellt und empirisch getestet werden können. Im Mittelpunkt des Kapitels 5 steht die Erläuterung der Vorgehensweise und Methodik der anvisierten empirischen Untersuchung. Aufgrund des Neuigkeitsgehalts und der Schwierigkeit des Datenzugangs wird ein besonderer Schwerpunkt auf die Darstellung der Stichprobenzusammenstellung gelegt, die sich entsprechend der oben dargestellten Nachfolgevarianten auch teilweise unterscheidet. Der erfolgreiche Rücklauf der Befragung ist zum einen durch die Anzahl von 408 auswertbaren Fragebögen und zum anderen durch die hohe Datengüte (u. a. Validität und Repräsentativität) dokumentiert. Nach einer kurzen Vorstellung der verwendeten statistischen Verfahren fasst Kapitel 6 die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zusammen, die sich grundsätzlich in vier Bereiche untergliedern lassen. Zunächst werden relevante Aspekte zusammengetragen, die die Unterschiede des Erwerbs eines Familienunternehmens und eines Nicht-Familienunternehmens beleuchten. Die Befunde weisen bereits darauf hin, dass die Akquisition von Familienunternehmen mit spezifischen Erschwernissen verbunden ist. Im zweiten Teil des Kapitels wird eine ganze Reihe von Charakteristika für familienexterne Unternehmensnachfolgen herausgearbeitet. Danach erfolgt als Vorstufe für die Kausalanalysen die weitere Operationalisierung der Einflussgrößen in entsprechende Konstrukte. Mit Hilfe explorativer und konfirmatorischer Faktorenanalysen können die Konstrukte überwiegend bestätigt und weiter verfeinert werden. Hierbei können ebenfalls mehrheitlich die postulierten Erfolgswirkungen der Einflussgrößen sowie insgesamt die Validität des Untersuchungsmodells nachgewiesen werden. Im letzten Teil des Kapitels 6 werden die Einflussgrößen in ein Gesamtmodell überführt und kausalanalytisch untersucht. Trotz der hohen Komplexität können unter Berücksichtigung eines ausreichenden Modell-Fits statistisch signifikante Erfolgswirkungen aufgezeigt werden, die sich je nach Nachfolge-variante in ihrer Effektstärke unterscheiden. Anhand der Mehrgruppenanalyse sowie der separat dargestellten Beeinflussungseffekte wird die Verschiedenartigkeit der Nachfolge-varianten offenkundig. Das Untersuchungsmodell scheint insbesondere für die Variante MBO eine hohe Erklärungskraft für den Nachfolgeerfolg zu bieten und veranschaulicht die Bedeutung der komplexen Wechselwirkungen während des Transaktionsprozesses. Angesichts des gesamten Befundmusters kann die übergeordnete Forschungsleitfrage nach den Besonderheiten bei der Akquisition mittelständischer Familienunternehmen daher

257 eindeutig bestätigt werden. Es lässt sich konstatieren, dass die Akquisition von Familienunternehmen mit nachfolgespezifischen Besonderheiten verbunden ist, die für eine erfolgreiche Nachfolgeumsetzung zu berücksichtigen sind. Die Befunde der untersuchten Forschungshypothesen sind in Tabelle 7-1 zusammengefasst. Die daraus resultierenden Implikationen für die Praxis und die betriebswirtschaftliche Forschung sind Gegenstand der Ausführungen in Abschnitt 7.2 bzw. Abschnitt 7.3. Tabelle 7-1: Untersuchungshypothesen und ihre empirischen Befunde – Zusammenfassung…..

#

Hypothese

Befund

1

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Ursachen unterschiedlich.

2

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Motive unterschiedlich.

angenommen

3

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich des Erstkontakts unterschiedlich.

angenommen

4

Zwischen allen Erfolgsgrößen besteht ein positiver Zusammenhang.

angenommen

5a

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Prozesszufriedenheit des Nachfolgers unterschiedlich.

abgelehnt

5b

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der finanzökonomischen Erfolgskennzahlen unterschiedlich.

abgelehnt

5c

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich des Ressourcentransfers unterschiedlich.

angenommen

5d

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Verunsicherung der Mitarbeiter unterschiedlich.

angenommen

5e

Die Nachfolgevarianten sind hinsichtlich der Verunsicherung der sonstigen Anspruchsgruppen unterschiedlich.

6

Je höher die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

angenommen

7

Je höher die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolgt.

abgelehnt

8

Je höher die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgerfolg.

angenommen

9a

Je größer die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto höher ist die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger.

angenommen

9b

Je höher die Nachfolgebereitschaft des Nachfolgers, desto höher ist die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger.

angenommen

10

Je stärker der Familieneinfluss vor der Nachfolge, desto negativer ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

angenommen

11

Je größer die Verunsicherung durch die Familie während der Transaktion, desto negativer ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

angenommen

12

Je größer die Nachfolgebereitschaft des Unternehmens, desto positiver ist der Einfluss auf den Nachfolgeerfolg.

13

Das Schaffen gemeinsamer Ziele und einer längerfristigen Perspektive zwischen Übergeber und Nachfolger verringert das Konfliktpotential.

abgelehnt

abgelehnt

abgelehnt angenommen

258

#

Hypothese

Je stärker der Familieneinfluss vor der Nachfolge, desto größer ist die 14a Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge.

Befund angenommen

14b

Je höher die Beziehungsgüte zwischen Übergeber und Nachfolger, desto geringer ist die Verunsicherung durch die Familie.

angenommen

14c

Je größer die Nachfolgebereitschaft des Übergebers, desto geringer ist die Verunsicherung durch die Familie während der Nachfolge.

angenommen

15

Die Einflussgrößen sind je nach der Nachfolgevariante (MBI, MBO, EBO und Verkauf) unterschiedlich.

angenommen

Die vorliegende Forschungsarbeit stellt einen ersten umfassenden konfirmatorischen Beitrag zum Themenkomplex familienexterne Unternehmensnachfolge dar. Aufgrund des Neuigkeitsgehalts und der empirischen Behandlung überrascht es nicht, dass diese Arbeit sowohl inhaltlichen als auch methodischen Restriktionen unterliegt, von denen jeweils die drei wichtigsten kurz erläutert werden sollen. Auf der inhaltlichen Ebene ist zunächst die Fokussierung auf die theoretischen Perspektiven der Agenturtheorie und der Inside-out-Betrachtung zu nennen. Auch wenn fast alle bisherigen Forschungsbeiträge auf einem der beiden Theorieansätze basieren und diese offenkundig auch für die empirische Behandlung sehr gut geeignet sind, ist eine Einflechtung weiterer Theoriestränge, z. B. aus den Verhaltenswissenschaften, insbesondere unter Berücksichtigung des herausgearbeiteten Tatbestands der Multidisziplinarität durchaus denkbar. Die notwendige Fokussierung in der vorliegenden Forschungsarbeit wirkt sich ebenfalls auf zwei weitere Facetten aus. Unter der Annahme, dass sich Übergeber und Nachfolger bereits gefunden haben, beschränkt sich die Arbeit auf die Transaktionsphase und blendet somit die Vorbereitungsphase und die Umsetzungsphase aus. Zudem liegt der Schwerpunkt auf dem Problembereich Emotionen, so dass Wechselwirkungen mit den anderen Bereichen wie beispielsweise Steuern oder Finanzen nur indirekt abgebildet werden. Die Schwerpunktlegung auf den Bereich Emotionen in dieser Arbeit ist das Ergebnis theoretischer und explorativer Analysen, die dessen hohe praktische Relevanz vermuten ließen, diesen Bereich jedoch noch keiner entsprechenden wissenschaftlichen Analyse unterzogen hatten. Zudem betritt die Arbeit sowohl in der Breite als auch in der Tiefe neues empirisches Terrain. Trotz der umfangreichen theoretischen Fundierung und der explorativen Vorstudien stellt das nachfolgespezifische Akquisitionsmodell einen ersten inhaltlichen Bezugsrahmen dar, der durch weitere Studien fortlaufend validiert werden muss. Die methodischen Besonderheiten von Unternehmensnachfolge-Befragungen sind eng mit der geringen Anzahl empirischer Befunde verknüpft. Zum einen ist die Stichprobenzusammenstellung immens aufwändig und zum anderen kann durch das Treffen diverser Annahmen keine reine Zufallsauswahl erreicht werden. Vielmehr wurde auf der

259 Basis der verwendeten Datenbank, die die Grundgesamtheit aller deutschen Unternehmen in hohem Maße abdeckt, unter Verwendung einer Vielzahl von Selektionskriterien der Datensatz so lange reduziert, bis aus dem Restbestand eine Vollerhebung durchgeführt werden konnte. Auch wenn alle Reduktionsschritte nachvollziehbar erläutert wurden und nicht von einer systematischen Verzerrung auszugehen ist, stellt dies eine offensichtliche methodische Restriktion dar. Eine zweite methodische Einschränkung betrifft ebenfalls das Erhebungsdesign. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist zu berücksichtigen, dass durch die Befragung der Nachfolger subjektive einseitige Wahrnehmungen erfasst werden. Die ausschließliche Befragung der Nachfolger stellt somit eine eingeengte Erfolgsbeurteilung dar, die die weiteren Akteure im Nachfolgeprozess überwiegend ausblendet. Eine positive Erfolgswirkung einzelner Einflussgrößen ist daher immer so zu verstehen, dass der Nachfolgeerfolg aus der Sicht des Nachfolgers beeinflusst wird. Dieser Zusammenhang ist in dieser Arbeit ein wenig dadurch abgemildert, dass neben der persönlichen Zufriedenheit stets eine Reihe weiterer Erfolgsgrößen berücksichtigt wird, die sich in ihrer Wirkungsweise vielfach ähnlich verhalten. Drittens greifen einige Autoren aufgrund der Schwierigkeit der Operationalisierung auf den grundlegendsten Indikator zurück, das Fortbestehen des Unternehmens, der der Komplexität einer Nachfolge nicht gerecht werden kann. Dabei ist zu erwähnen, dass der vorliegende Datensatz ebenfalls eine Positivauslese darstellt, da keine der untersuchten Nachfolgen offensichtlich gescheitert ist. Nach den Vorstudien ergibt sich jedoch das Bild, dass insbesondere die emotionalen Aspekte zum Scheitern einer Nachfolge führen, während die anderen Problembereiche eher Verzögerungen bewirken. Es ist daher davon auszugegehen, dass alle Beeinflussungseffekte bei zusätzlicher Einbeziehung der gescheiterten Nachfolgen eher die Ergebnisse verstärken als in Frage stellen. Diese Forschungsarbeit muss grundsätzlich die Balance halten, um sowohl ein breites Querschnittsthema theoretisch zu erfassen als auch eine empirische Untersuchung mit ausreichender methodischer Rigorosität durchzuführen. Auch wenn die dargelegten Limitationen in der vorliegenden Arbeit beherrscht werden, bleibt die Generalisierbarkeit der Befunde ohne die wiederholte empirische Absicherung problematisch.

7.2 Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis Diese Forschungsarbeit ist durch eine explikative Ausrichtung geprägt, so dass die Entwicklung instrumenteller Handlungsempfehlungen nicht im Vordergrund steht. Dennoch lassen sich aus den Befunden eine Reihe wertvoller Erkenntnisse für die Praxis ableiten, die nachfolgend kurz zusammengefasst werden. In der Untersuchung wurden die Unterschiede zwischen den einzelnen Nachfolgevarianten mehrfach diskutiert. Das geringere auswertbare Datenmaterial der Variante Verkauf deutet die

260 Unterschiedlichkeit in diversen Einzelfacetten an, untermauert jedoch in jedem Fall eine der zentralen Erkenntnisse dieser Arbeit: Die Akquisition von Familienunternehmen unterliegt erfolgskritischen Besonderheiten, die zu berücksichtigen sind; je größer der Familieneinfluss im Unternehmen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für eine Verzögerung und Beeinträchtigung des Transaktionsprozesses. Zur besseren Einordnung der Ergebnisse sei jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass sich aufgrund des eingeschränkten Datenmaterials bei der Variante Verkauf die dargestellten Charakteristika mehrheitlich auf Akquisitionen durch Privatpersonen in Form eines MBI, MBO oder EBO beziehen. x Zwei Drittel aller familienexternen Unternehmensnachfolgen in mittelständischen Familienunternehmen lassen sich auf das Alter des Übergebers zurückführen. Auch die anderen Beweggründe für den Unternehmensverkauf hängen stets eng mit den persönlichen Motiven des Unternehmers und seiner Familie zusammen. Es liegt daher auf der Hand, dass die Besonderheiten des Transaktionsprozesses aus den beteiligten Akteuren und ihrem Verhalten resultieren. x Der Anteil der Eigenmittel beträgt über alle Varianten 36 %. Werden ausschließlich die Akquisitionen durch andere juristische Personen betrachtet, erhöht sich dieser Anteil auf ca. 60 %, wobei betont werden muss, dass in dieser Arbeit explizit Finanzinvestoren ausgeblendet wurden, die möglicherweise einen weitaus höheren Fremdkapitalanteil bei der Unternehmenstransaktion anstreben werden. Unternehmenskäufe durch z. B. größere Industrieunternehmen werden hingegen mit einem deutlich geringeren Fremdkapitalanteil strukturiert. x Die Übernahmekosten exklusive des Kaufpreises variieren je nach Unternehmensgröße und Nachfolgevariante. Vereinfacht lässt sich für unternehmensinterne Nachfolgevarianten ein Umsatzmultiplikator (pro 1.000 EUR) von 4 und für unternehmensexterne von 7 quantifizieren, d. h. bei einem MBO und einem Jahresumsatz von 6 Mio. EUR muss beispielsweise neben dem Kaufpreis mit weiteren Kosten von geschätzten 24.000 EUR gerechnet werden. Dies ist vermutlich eher als eine Untergrenze zu verstehen, da bei der Beantwortung seitens der Nachfolger evtl. nicht alle Kosten berücksichtigt wurden (z. B. schwer quantifizierbare Suchkosten) oder nicht alle angefallenen Kosten in Erinnerung geblieben sind. x Die durchschnittliche Prozessdauer, also der Zeitraum zwischen Erstkontakt und Vertragsunterzeichnung, beträgt über alle Nachfolgevarianten 11 Monate. Der etwas längere Zeitraum bei unternehmensinternen Transaktionen (ca. 13 Monate) hängt damit zusammen, dass in diesen Fällen der so genannte Erstkontakt mit den ersten konkreten Gesprächen über die Nachfolgeplanung assoziiert wird, die im Vergleich zu externen Varianten früher begonnen werden.

261 x Das Alter des Nachfolgers beträgt durchschnittlich 41 Jahre. Trotz des Trends, der sich aus einer Längsschnittbetrachtung weiterer Studien abzeichnet, liegt der prozentuale Anteil von weiblichen Nachfolgern in der vorliegenden Studie bei lediglich 7 %.

Die vorliegende Arbeit stellt den ersten deutschsprachigen Beitrag dar, der die Erfolgswirkungen der nachfolgespezifischen Merkmale empirisch untersucht. Da es sich beim angewendeten Forschungsdesign um eine Positivauslese handelt, erhalten die statistisch signifikanten Ergebnisse zusätzliche Brisanz. Grundlegend kann nachgewiesen werden, dass der Familieneinfluss sowie die identifizierten nachfolgespezifischen Besonderheiten den Nachfolgeerfolg vorsteuern. Je größer die Ausprägungen vor und während des Transaktionsprozesses sind, desto eher verzögert sich der Nachfolgeprozess und umso weniger wertvolle Ressourcen werden erfolgreich transferiert. Einen besonderen Stellenwert bei einem familienexternen Nachfolgeprozess besitzen hierbei die bestehenden Kundenkontakte sowie die Mitarbeiter des Unternehmens. Bei starker Ausprägung der zuvor hergeleiteten Bestimmungsfaktoren von Familienunternehmen sind zudem eine höhere Verunsicherung bei den relevanten Anspruchsgruppen sowie eine geringe Prozesszufriedenheit seitens des Nachfolgers zu verzeichnen. Auch wenn das Ausmaß der Einflusswirkungen innerhalb der familienexternen Nachfolgevarianten schwankt, lassen sich doch wichtige Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Nachfolgegestaltung aus der Sicht des Nachfolgers ableiten. Zudem liefert diese Arbeit statistisch belastbare Erkenntnisse über die oft zitierte Emotionalität und die vielerorts diskutierten zwischenmenschlichen Dynamiken bei der Gestaltung von Unternehmensnachfolgen. Die Untersuchung hat ergeben, dass dieser Problembereich, beispielsweise im Vergleich zu der steuerlichen oder rechtlichen Dimension, eindeutig unterschätzt wird. Die Managementaufgabe Unternehmensnachfolge ist jedoch eine multidimensionale Herausforderung, die das Kommunikationsverhalten, die Personalführung oder die frühzeitige Identifikation nachfolgespezifischer Spannungsfelder ebenso voraussetzt wie die entsprechende Vorbereitung der Verträge oder der Finanzierungsmodalitäten.739 Die vorliegende Arbeit schließt demnach die empirische Lücke für eine erfolgreiche

739

Zur Relevanz der Kommunikation siehe u. a. auch Steen/Welch (2006), S. 297.

262 Nachfolgegestaltung, die schlussendlich die Berücksichtigung aller fünf Problembereiche Steuern, Finanzen, Recht, Suche/Auswahl und Emotionen umfasst. Dadurch ist eine entsprechende Schwerpunktsetzung im Rahmen der Transaktionsvorbereitung zu rechtfertigen. In der Praxis haben sich so genannte Due-Diligence-Prozesse durchgesetzt, die vor der Transaktion durchgeführt werden.740 Hierbei wird das Kaufobjekt nach Chancen- und Risikogesichtspunkten analysiert, woran sich in der Regel eine indikative Kaufpreisermittlung anschließt. Die Unterscheidung und Aufsplitterung in „commercial due diligence“ (u. a. Evaluierung der strategischen Positionierung, Markt- und Wettbewerbsanalysen, Business Plan), „financial due diligence“ (u. a. Aufbereitung der finanziellen Situation bzw. Evaluierung der geprüften Jahresabschlüsse und Finanzinformationen, Kapitalflussrechnungen) und „legal“ oder „tax due diligence“ (Analyse und Bewertung der rechtlichen bzw. steuerlichen Situation sowie der transaktionsspezifischen Implikationen) ist bei mittelständischen Unternehmen eher unüblich. Die angesprochenen Bereiche werden jedoch im Rahmen einer Unternehmensanalyse, vielleicht weniger ausführlich, aber dennoch in ähnlicher Weise adressiert. Dem offensichtlich wichtigen und überaus erfolgskritischen Bereich der Emotionen wird dabei häufig wenig bis keine Beachtung geschenkt. Die Käufer von Familienunternehmen sind sich entweder der nachfolgespezifischen Besonderheiten nicht bewusst oder wissen nicht, wie sie dieser Herausforderung begegnen sollen. Diese Arbeit kann aufschlussreiche Impulse geben, indem sie zum einem die Relevanz dieses Problembereichs kausalanalytisch nachweist und zum anderen die damit verbundenen Facetten durch die Aufbereitung und Systematisierung greifbarer macht. Aus den Befunden lässt sich die Notwendigkeit einer erweiterten Prüfung ableiten, die in dieser Arbeit als „succession due diligence“ bezeichnet werden soll und die Vorbereitungsmaßnahmen für eine erfolgreiche Nachfolgegestaltung komplettiert.741 Hierbei kann eine solche „succession due diligence“ gleichbedeutend mit einer umfassenden Unternehmensanalyse sein, die alle nachfolgespezifischen Merkmale exklusiv berücksichtigt, so dass sie gewissermaßen als Ergänzungsbaustein zu den bestehenden Due-Diligence-Prüfungen zu verstehen ist. Dadurch soll der Relevanz dieses fünften Problembereichs für eine erfolgreiche Gestaltung Rechnung getragen werden. Die Fragestellungen und die Analyseschwerpunkte müssten situativ und unternehmensspezifisch angepasst werden. Dabei können die hier herausgearbeiteten

740

Vgl. z. B. Berens et al. (2005).

741

Siehe analog Craig/Moore (2005), S. 105 ff. In dem Beitrag wird eine familienspezifische Erweiterung der so genannten Balanced Scorecard konzeptualisiert, siehe dazu grundlegend Kaplan/Norton (1992), S. 71 ff.

263 Akteursebenen sowie die erfolgskritischen Indikatoren als Strukturierungshilfe und Richtschnur dienen.742 Es kann demnach gezeigt werden, dass bei der Akquisition von Familienunternehmen neben der Analyse der Finanzinformationen stets auch eine nachfolgespezifische Analyse vorgenommen werden sollte. Eine solche Analyse kann dem Nachfolger ebenso als Entscheidungshilfe für oder gegen ein Unternehmen dienen wie auch als Unterstützung, potentielle Risiken im Rahmen des Transaktions- und Umsetzungsprozesses zu antizipieren und Ansatzpunkte für eine bessere Kaufpreisbestimmung zu finden. Zudem lassen sich anhand der Gegenüberstellung der Einflusswirkungen der Nachfolgevarianten (siehe insbesondere Abbildung 33) die begrenzten Kapazitäten (z. B. hinsichtlich der Zeit des Nachfolge-Teams oder des Budgets für externe Beratung) im Rahmen einer Nachfolge kanalisieren. Aus den Befunden lässt sich schlussfolgern, dass beispielsweise die Aktivitäten bei einem EBO verstärkt auf die Übergeberfamilie und weniger auf den Übergeber selbst fokussieren, wohingegen sich das bei einem angestrebten MBI genau umgekehrt empfiehlt. Grundsätzlich lassen sich Parallelen zu neueren Beiträgen innerhalb der M&A-Forschung ziehen, die im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen bzw. Fusionen die Kombinierbarkeit unterschiedlicher Unternehmenskulturen und ihrer Analyse- und Gestaltungsoptionen thematisieren. Unter einer so genannten „cultural due diligence“ (CDD) wird eine umfassende systematische Analyse der Unternehmenskultur der an einer Transaktion beteiligten Unternehmen verstanden, die das Ziel verfolgt, Konfliktpotentiale aufgrund kultureller Besonderheiten frühzeitig im Transaktionsprozess zu identifizieren und eine Entscheidungsgrundlage für entsprechende Handlungsempfehlungen zu bilden.743 Die Erforschung von CDD-Ansätzen hat gerade in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen und erfährt ihre Rechtfertigung durch den häufigen Hinweis auf die hohen Misserfolgsquoten der Transaktionen.744 Nach der eingehenden Analyse von 21 empirischen Untersuchungen zur Rolle der Unternehmenskultur bei Unternehmenstransaktionen kommt z. B. STRÄHLE zu dem Ergebnis, dass der so genannte Cultural Fit zwischen den beteiligten Unternehmen maßgeblich die Erfolgswahrscheinlichkeit beeinflusst.745 In der Literatur haben sich in der Zwischenzeit einige CDD-Konzeptionen herausgebildet, die die damit verbundenen Probleme

742

Einige zentrale Fragestellungen fasst Abbildung 37 im Anhang exemplarisch zusammen.

743

Vgl. z. B. Blöcher (2004), S. 149 f.

744

Vgl. u. a. Jansen (2000), S. 223 ff.; Blöcher (2004), S. 50.

745

Vgl. Strähle (2003), S. 66 ff.

264 erkennen und lösen sollen. Zehn dieser Ansätze werden im Anhang tabellarisch dargestellt,746 beziehen sich jedoch in der Regel auf Fusionen von zwei Großunternehmen und sind daher nur bedingt auf mittelständische Familienunternehmen übertragbar. Diese Arbeit könnte auch in dieser Beziehung eine Brückenfunktion zwischen M&A- und Familienunternehmensforschung ausüben. Insgesamt liefern die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit wichtige wissenschaftliche Anhaltspunkte dafür, dass in der Praxis bei der Akquisition eines mittelständischen Familienunternehmens insbesondere auch nachfolgespezifische Merkmale Berücksichtigung finden sollten. Für die nachhaltige Verbesserung des Erfolgsniveaus sollte eine aktive Beachtung dieser Besonderheiten, z. B. im Rahmen der in dieser Arbeit vorgeschlagenen „succession due diligence“, in die Managementpraxis übernommen werden. Die präzise Deklination einer solchen Analyse eröffnet ein interessantes Forschungsfeld, dem im abschließenden Abschnitt einige weitere hinzugefügt werden sollen.

7.3 Ansatzpunkte für die betriebswirtschaftliche Forschung Die Untersuchung adressiert ein Forschungsfeld, das sich vereinfacht als Schnittmenge der M&A-Literatur und der Familienunternehmensforschung beschreiben lässt. Sowohl in konzeptioneller als auch in empirischer Hinsicht stellt die Arbeit bezüglich des Forschungsthemas familienexterne Unternehmensnachfolge einen wertvollen Erkenntnisbeitrag dar. In diesem Abschnitt sollen Ansatzpunkte für die betriebswirtschaftliche Forschung skizziert werden, die sich grundsätzlich in Leitlinien und in neue Forschungsfelder gruppieren lassen. Zunächst soll die Darstellung der fünf Leitlinien Forschern als Hilfestellung für weitere empirische Arbeiten dienen. Daran anschließend werden fünf Forschungsfelder vorgestellt, die auf der Basis der vorliegenden Ergebnisse als besonders erfolgversprechend erscheinen. Erstens stellt das größte empirische Hindernis im vorliegenden Forschungsfeld der schwierige Datenzugang dar, der in dieser Arbeit ausführlich thematisiert wurde. Der überaus zufriedenstellende Rücklauf rechtfertigt im Nachhinein den immensen Aufwand und könnte als Richtschnur für weitere empirische Arbeiten dienen. Insbesondere die angewandte Selektionsheuristik erscheint vielversprechend und könnte daher ihre Nachahmer finden. Zweitens empfiehlt es sich bei zukünftigen Forschungsarbeiten mit dem Fokus externer Nachfolgen, die familieninterne Nachfolgevariante nicht zwingend ex ante auszuschließen.

746

Siehe hierzu Tabelle 8-9 auf S. 277.

265 Zum einen kommt in diesem Fall die Selektionsheuristik mit weniger manuellen Eingriffen aus und zum anderen deutet der hiesige Rücklauf darauf hin, dass die interne Option trotz aufwändiger Filterung nicht gänzlich auszublenden ist. Dies könnte zu einer Erhöhung des Rücklaufs führen. Durch intensive Vergleichsanalysen ließen sich zudem aus dem Datenmaterial die Besonderheiten von familienexternen Unternehmensnachfolgen detaillierter herausarbeiten. Drittens ist festzuhalten, dass die Variante Verkauf weiterhin äußerst schwierig zu erfassen ist. Die Gesamtheit der Befunde deutet jedoch darauf hin, dass die Ergebnisse auf diese Nachfolgevariante transferiert werden können. Daher bestünde die Möglichkeit, die verfügbare Zeit und das Budget ausschließlich auf diese Variante zu verwenden, um eine analoge großzahlige sowie kausalanalytische Befragung durchzuführen. Die beiden letzten Leitlinien beziehen sich auf die Operationalisierungen des vorliegenden Untersuchungsmodells. Es bestand die besondere Herausforderung, auf bestehenden Erkenntnissen der M&A-Literatur sowie der Familienunternehmensforschung aufzubauen und durch die theoretische Diskussion sowie durch explorative Vorstudien latente Konstrukte zu bilden, die im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells untersucht werden können. Die mehrheitlich gute Eignung kann als Anlass für die Anwendung in neuen Studien genommen werden. Zusätzlich liefern auch die Befunde bei weniger zufriedenstellenden Messmodellen, wie z. B. der Nachfolgebereitschaft des Übergebers, wichtige Ansatzpunkte für die weitere Forschung. Fünftens sind bezüglich der Erfolgsgrößen ebenfalls aufbauende Forschungsarbeiten denkbar. Hier könnte das Erkenntnisziel insbesondere darin liegen, aus den verschiedenen Erfolgsgrößen ein multidimensionales Konstrukt zu erstellen, das den Nachfolgeerfolg möglichst umfassend misst. Die in der vorliegenden Arbeit extrahierten und herangezogenen Ansätze liefern hierzu ein gutes Fundament. Als erstes von fünf erfolgversprechenden zukünftigen Forschungsfeldern soll die weitere Verwendung des F-PEC-Konstrukts als exogene Variable genannt werden. Innerhalb der Familienunternehmensforschung stellt dieses Messkonstrukt für den Familienunternehmensgrad einen noch relativ jungen Ansatz dar, der bisher jedoch mehrheitlich als endogene Größe ihre Verwendung fand. Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, dass das Forschungsfeld Unternehmensnachfolge durch die Einbeziehung bereits validierter Konstrukte bereichert werden kann. Auf den vielversprechenden Befunden können daher zukünftige Forscher aufbauen, indem sie den Familienunternehmensgrad in Abhängigkeit von weiteren endogenen Variablen analysieren, wie beispielsweise der Entscheidungsfindung für einen Nachfolger oder alternativen Erfolgsgrößen. Zweitens liefern die Ergebnisse dieser Arbeit ausreichend Rechtfertigung für eine tiefergehende Untersuchung der Weiterund Ausbildungsansätze externer Nachfolgekandidaten. Bisherige Forschungsbeiträge fokussieren auf den intergenerativen

266 Führungswechsel und legen besonderen Wert auf die Nachfolgererziehung.747 Neben der offenkundigen praktischen Relevanz externer Nachfolgen bietet die vorliegende theoretische sowie empirische Fundierung die Möglichkeit, innovative Ansätze für eine bestmögliche Nachfolgerentwicklung zu erforschen. Dies könnte zum einen eine dialektische Fortentwicklung der theoretischen Erkenntnisse dieser Arbeit mit denen aus der Gründungsforschung bedeuten. Es könnten zum anderen aber auch bestehende Konzepte aus der Familienunternehmensforschung für den externen Kandidatenkreis angewendet werden. Der fokussierte Betrachtungswinkel auf den familieninternen Nachfolgeprozess ist daher nicht nur in der Forschung, sondern auch in den praktischen Ausbildungsangeboten zu erweitern. Ein drittes Terrain für zukünftige Forschungsbestrebungen ist bei der umfassenderen Berücksichtigung der Anspruchsgruppen zu verorten. Eine Besonderheit bei einer familienexternen Unternehmensnachfolge liegt in den verschiedenen Spannungsfeldern, die aus den divergierenden Zielsystemen der zahlreichen beteiligten Akteure resultieren. Durch die gleichzeitige Befragung mehrerer relevanter Protagonisten könnte insgesamt ein ganzheitlicheres Bild gezeichnet werden. Viertens offeriert das hergeleitete Untersuchungsmodell eine zeitliche Erweiterung des untersuchten Nachfolgeprozesses. Die der Transaktionsphase vorgelagerte Konzeptionalisierungsphase bietet ebenso Spielraum für weitere Forschungsbestrebungen wie auch die nachgelagerte Phase der Nachfolgeumsetzung. Die Analyse der Gestaltungsoptionen für eine frühzeitige Verankerung der familienexternen Nachfolgevariante im Familienunternehmen könnte ebenso einen wichtigen Beitrag liefern wie die genaue Betrachtung des Zeitraums nach dem formalen Eigentumserwerb, der sowohl die Implementierung strategischer Neuausrichtungen als auch unternehmensspezifischer Veränderungsprozesse beinhalten kann.748 Befunde sind hier beispielsweise durch die Erweiterung des Forschungsdesigns hinsichtlich einer Längsschnittanalyse zu erwarten. Die fünfte vorgestellte Möglichkeit für weitergehende Forschung ist die kontinuierliche Einbindung benachbarter bzw. relevanter Theoriegebäude. Das Querschnittsthema Unternehmensnachfolge bietet hierbei eine Fülle von Anknüpfungsstellen für bestehende Argumentationslinien, Operationalisierungen oder Systematisierungsansätze. Das auf der Basis der Theorie und der explorativen Studien hergeleitete nachfolgespezifische

747

Siehe hierzu die sehr umfangreiche chronologische Übersicht in Sharma et al. (2007), S. 1015 ff.

748

Ansatzpunkte hierzu sind u. a. zu finden in Fletcher (2004), S. 34 ff.; Wright et al. (2001), S. 239 ff.; Kellermanns/Eddleston (2006), S. 809 ff.; Zahra (2005), S. 23 ff.; Cater/Schwab (2008), S. 31 ff.

267 Akquisitionsprozessmodell stellt einen wertvollen Bezugsrahmen dar, der für weitere wissenschaftliche Verflechtungen genutzt werden kann. Sicherlich gehört der Verkauf von Familienunternehmen zum alltäglichen Wirtschaftsleben und allem Anschein nach nimmt der Anteil intergenerativer Übergaben in der Zukunft tendenziell ab. Der in regelmäßigen Abständen formulierten Frage nach dem langfristigen Fortbestand von Familienunternehmen ist dennoch differenziert zu begegnen.749 Grundsätzlich ist zu konstatieren, dass die Untergangsszenarien über Liquidationen bzw. Abwicklungen von Familienunternehmen eindeutig überzeichnet sind. In Deutschland werden kontinuierlich inhabergeführte Unternehmen gegründet, die in der Zukunft als erfolgreiche Familienunternehmen am Markt agieren können. Ebenso lassen erfolgreiche Übernahmen im Rahmen eines MBI, MBO und EBO, wie sie in dieser Arbeit untersucht wurden, erneuerte und konkurrenzfähige Familienunternehmen entstehen. Auch wenn bei der verbleibenden Variante Familienunternehmen von dritten Unternehmen akquiriert werden (und die personelle Vereinigung von Führung und Eigentum aufgelöst wird), können diese Unternehmen zumindest mittelbar durch die weitergegebenen Werte und die spezifische Unternehmenskultur fortbestehen. Die unstrittigen Wettbewerbsvorteile von Familienunternehmen sind dabei als nachhaltige Erfolgspotentiale zu erhalten und in das Unternehmen zu integrieren. Für all jene Gestaltungsformen liefert die vorliegende Forschungsarbeit eine Reihe wertvoller Ansatzpunkte.

749

Vgl. Albach/Freund (1989), S. 264, oder Albach (2002), 163 ff.

Persönliche Interviews und Das Monitoring des Übergebers resultiert in einer besseren Fragebogen (n=63) über den Zeitraum Nachfolgereffektivität. Das frühe Heranziehen und ein gutes Verhältnis von zwei Jahren; Befragte: untereinander wirken sich positiv auf den Nachfolgeprozess aus. Nachfolger; Dimension: Führung; USA

Analyse von Determinanten für erfolgreiche respektive weniger erfolgreiche Nachfolger

Goldberg 1996

Entscheidungsfindung des potentiellen Nachfolgers und dessen Risikobereitschaft

Regressionsanalysen; Befragte: Nachfolger; Dimension: Führung/Eigentum; USA

Typ

Je mehr materielles (z. B. eigenes Geld) und persönliches Engagement (z. B. Vorbereitungszeit) die Nachfolger aufbringen mussten, um die Nachfolge antreten zu können, desto weniger wahrscheinlich ist es, dass diese das Unternehmen später verkaufen. Ebenso steigt bei ihnen die Bereitschaft, riskantere Projekte anzugehen.

Unterschiede hinsichtlich des Nachfolgevorgangs konnten empirisch nicht bestätigt werden; jedoch konnten einige grundsätzliche Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen festgestellt werden (z. B. etwas informellere Personalauswahl in Familienunternehmen).

Intern Empirisch Vorher

Intern Empirisch Nachher

Intern/extern Empirisch Vorher

8

Einfluss der Experimentelles Design (n=59); Shepherd/ Zacharakis 2000 Nachfolgestrukturierung auf die Conjoint-Analyse und

Schriftliche Befragung (n=183); Korrelations- und Diskriminanzanalysen; Befragte: Personalabteilung; Dimension: Führung; Deutschland

Unterschiede zwischen Familienunternehmen und NichtFamilienunternehmen mit Fokus auf das Personalmanagement und die Nachfolge von Führungskräften

Welsch 1993

Kurzergebnisse Theoretisch wird das Nachfolgeergebnis in Abhängigkeit vom NachfolgerIntern Training und der Nachfolgeplanung dargestellt. Stark positive Korrelation beim Empirisch Nachfolger-Training, was u. a. auf die relativ geringe Größe der Unternehmen Vorher/nachher sowie die oft vorherrschende Ausbildungsrolle des Übergebers zurückgeführt wird. Es kann kein positiver Einfluss der Nachfolgeplanung festgestellt werden.

Forschungsdesign/-ort

Schriftliche Befragung (n=77); bivariates quasi-experimentelles Design; nachher (n=42) oder vorher (n=35); Befragte: Nachfolger (n=49) und Übergeber (n=28); Dimension: Führung; USA

Inhalt

Die Auswirkungen der Qualität des Arbeitsverhältnisses zwischen Übergeber und familieninternem Nachfolger auf die Führungskontinuität des Familienunternehmen

Autor Seymour 1993

269

Anhang

Tabelle 8-1: Auswahl empirischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 3

Basierend auf der o.g. Studie wird eine verfeinerte Analyse der Intern Nachfolgereigenschaften durchgeführt. Für den Nachfolgeerfolg (nach Empirisch Selbstauskunft über Zufriedenheit und Rentabilität) ergeben sich folgende Nachher positive Einflussgrößen: Übernahmewille, Vorbereitungsniveau und Verhältnis zum Übergeber. Intern Die Kontrolle sowie Nachfolgebereitschaft wird zwischen den Generationen unterschiedlich wahrgenommen. Dennoch besteht ein Zusammenhang zwischen Empirisch den einzelnen Items der Nachfolgebereitschaft (Nachfolgerbenennung, Zeitplan, Vorher Vertrauen in Nachfolger sowie Stakeholdern) und dem Machtverhältnis (auf den Ebenen Eigentum, Führung und Kontrolle). Verunsicherung durch Anspruchsgruppen erscheint sogar wichtiger als Vertrauen in die Nachfolgereigenschaften.

siehe Venter et al. (2003)

Schriftliche Befragung (n=100); Regressionsanalysen; Befragte: Übergeber/Nachfolger; Dimension: Führung/Eigentum; Kanada

Analyse der Nachfolgereigenschaften hinsichtlich der Erfolgswirkung im familieninternen Nachfolgeprozess

Zusammenhangsanalyse zwischen Nachfolgebereitschaft und generationsspezifischer Unternehmenskontrolle

Venter et al. 2005 (vgl. auch Venter et al. 2006)

Brun de Pontet et al. 2007

Schriftliche Befragung (n=868; 79 zwischen Familie und Unternehmen); Korrelations-, FaktorUnternehmen bei und Varianzanalysen; Befragte: Familienunternehmen mit Fokus Übergeber; Dimension: k.A.; USA auf familienspezifische Ressourcen und Praktiken

Die Ergebnisse ergeben sich aus den befragten drei Gruppen: aktive und passive Intern/extern Familienmitglieder sowie Fremdmanager. U. a. sind keine Unterschiede Empirisch zwischen aktiven und passiven Familienmitgliedern festzustellen, dafür Vorher gegenüber externen Managern; eine Nachfolgeplanung sollte strategisch erweitert werden, z. B. um eine Wachstumsorientierung mit familienadäquater Unternehmenskommunikation.

Typ Intern Empirisch Vorher/nachher

Kurzergebnisse Die Wahrscheinlichkeit eines zuverlässigen Nachfolgers und der Machbarkeit einer internen Nachfolge sind die primären Treiber der Nachfolgeaktivitäten. Die Einstellung und Absicht des Übergebers ist hingegen unabhängig von den weiteren Aktivitäten im Nachfolgeprozess.

Forschungsdesign/-ort Schriftliche Befragung (n=118); Varianz- und Regressionsanalyse; Befragte: Übergeber; Dimension: Führung; Kanada

Inhalt

Einfluss der Nachfolgeplanung und Einstellung der Beteiligten auf den Nachfolgeprozess

Poza et al. 2004 Untersuchung der Interaktion

Autor Sharma et al. 2003b

270

Tabelle 8-2: Auswahl empirischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 4

Kurzergebnisse

Typ Intern Anekdotisch Vorher/nachher

in Familienunternehmen mit Inhaltsanalyse; Befragte: Fokus auf den Nachfolgeprozess Übergeber/Nachfolger; Dimension: Führung; Kanada

hervorgehoben: klare Kommunikation und gemeinsames Verständnis der Umsetzung sowie abgestimmte Reihenfolge und Zeitdauer der jeweiligen Ereignisse. Insgesamt scheint auch ein Zusammenhang zwischen Nachfolgeerfolg bzw. Unternehmenserfolg zu bestehen.

Dyck et al. 2002 Analyse des Führungsnachfolge 1 Fallstudie mit 10 Tiefeninterviews; Mit Hilfe der Analogie eines Staffellaufes werden vier Erfolgsfaktoren

Intern Anekdotisch Vorher/nachher

Der oft zitierte positive Zusammenhang zwischen (formeller) Nachfolgeplanung Intern und Nachfolgeerfolg kann nicht bestätigt werden; vielmehr muss der Anekdotisch Nachfolgeprozess stets konsistent mit den Familienwerten sein (z. B. mit der Nachher Schwerpunktsetzung auf das Zusammengehörigkeitsgefühl).

8 Fallstudien mit 19 Interviews; Inhaltsanalyse; Befragte; Übergeber/Nachfolger; Dimension: Führung; Philippinen

Santiago 2000

internen Führungswechsel in Familienunternehmen Analyse von Unternehmensnachfolgen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund

Literaturanalyse und Fallstudie (n=1); Herleitung von zwölf Erfolgsfaktoren und deren Interaktion (gruppiert nach den Intern Befragte: Übergeber und Nachfolger; Akteuren Übergeber, Nachfolger, andere Stakeholder und Unternehmen), u. a. Anekdotisch Dimension: Führung; Kanada adäquate Erwartungshaltungen, Unternehmensstrategie oder -kultur. Vorher/nachher

Die Unternehmensnachfolge wird als „mutal role adjustment“ in vier Phasen Intern konzeptionalisiert, aus denen weitere Hypothesen und praktische Anekdotisch Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Übergeber: „Sole Operator“ Æ Vorher/nachher „Monarch“ Æ „Overseer/Delegator“ Æ „Consultant“; Nachfolger: „No role“ Æ „Helper“ Æ „Manager“ Æ „Leader/Chief Decision-maker“. Die jeweiligen Unterschritte bedingen einander.

Das Eintrittsdatum der nächsten Generation hängt von vielen Faktoren ab, die situativ betrachtet werden müssen. Die jeweiligen Vor- und Nachteile werden dargestellt (u.a. externes Wissen sammeln vs. organisches Hineinwachsen). Insgesamt ist eine frühzeitige Planung vorteilhaft für die Unternehmensentwicklung.

Barach/Gantisky Explorative Untersuchung nach Erfolgsfaktoren für einen 1995

zwischen Übergeber und Nachfolger) in Abhängigkeit von der Qualität und der Effektivität der Unternehmensnachfolge

Qualitative leitfadengestützte Tiefeninterviews (n=32) mit 2x 1,5-2h; Befragte: Nachfolger; Dimension: Führung; USA

Forschungsdesign/-ort Interviews (n=30); Befragte: Übergeber/Nachfolger; Dimension: Führung/Eigentum; USA

Inhalt

Zeitliche Aspekte einer erfolgreichen familieninternen Nachfolgeplanung

Der familieninterne Handler 1990 (analog: Handler Nachfolgeprozess auf der Führungsebene (insbesondere 1992)

Autor Barach et al. 1988

271

Tabelle 8-3: Auswahl anekdotischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 1

Langzeitstudie (5 Jahre) mittels Fallstudien (n=5); Befragte: Übergeber/Nachfolger; Dimension: Führung; UK

Mustererkennung eines familieninternen Nachfolgeprozesses

Analyse von Buyouts in Familienunternehmen; Fokus Informationsasymmetrien und ihre Auswirkungen Analyse der Einflussgrößen Führungseigenschaften (nach MBTI) und Unternehmenskultur auf den familieninternen Nachfolgeerfolg

Kurzergebnisse

Typ

Herleitung eines integrativen Modells für erfolgreiche Unternehmensnachfolgen. Intern Im Zentrum stehen vier Prozessschritte für eine Nachfolge („ground rules/first Anekdotisch steps“, „nurturing/development of successor(s)“, „selection“ and „handVorher/nachher off/installation/transfer of capital“).

Herleitung eines „Übergabezyklus“ in sieben Phasen („old structure preparing Intern for change“, „trigger-in/initiating the transition“, „resting”, „exploration”, Anekdotisch „trigger-out”, „choice” und „commitment to new structure”) über etwa acht Vorher/nachher Jahre. Drei typologische Ablaufschemata dieser sieben Phasen werden erläutert.

Die Zeitdimension wird als primäres Hindernis dargestellt; drei Muster werden Intern unterschieden (u. a. zu langes Festhalten an der Vergangenheit seitens des Anekdotisch Übergebers vs. Brechen mit bewährten Ansätzen seitens des Nachfolgers). Die Nachher Verbindung zwischen diesem Zeithindernis und dem Nachfolgeerfolg wird moderiert durch die Unternehmensgeschichte, den Wettbewerb bzw. die Marktchancen sowie die tatsächliche Umsetzung.

Persönliche fragebogengestützte Befragung (n=30); deskriptive Statistik und Chi-Quadrat-Test; Befragte: Übergeber/Nachfolger; Dimension: Führung; Zypern

unternehmen und die Art und (n=10); Befragte: Dimension: Weise wie sie jeweils Übergeber/Nachfolger; familienintern übergeben werden Führung/Eigentum; Belgien

Insgesamt nur explorative Ergebnisse; Nachfolgeerfolg über neun Items gemessen (SSI=succession success index), der tendenziell bei Persönlichkeitsmischung ESTJ am höchsten ist. Die besten Ergebnisse bei der Unternehmenskultur (unterschieden werden „board“-, „family“- und „firm“Kultur mit je drei bzw. vier Dimensionen) ergeben sich aus „collaborative family“ und „participative business“. Herleitung eines Erklärungsmodells für Unternehmensnachfolgen als stetiger dynamischer Prozess. Die Vorbereitung wird in einem 6-stufigen Plan dargestellt Es werden fünf typische Initialisierungswege und drei typische Gründe für interne Nachfolgen herausgearbeitet (Erhalt wichtiger Werte, des Unternehmensnamens, der spezifischen Ressourcen).

Intern Anekdotisch Vorher/nachher

Intern Anekdotisch Nachher

Fallstudien (n=8) und Interviews mit Herleitung empirisch zu verifizierender Hypothesen sowie eines konzeptionellen Extern/intern Nachfolger und Übergeber; Bezugsrahmens und dreier Szenarien (gleich verteilte Information bzw. Anekdotisch Dimension: Eigentum/Führung; UK jeweiliger Informationsvorsprung). Nachher

Lambrecht 2005 Analyse von Mehrgenerationen- Literaturanalyse und Fallstudien

Stavrou et al. 2005

Howorth et al. 2004

Deskriptiv (Dokumentenanalyse mit 48 Studien)

Forschungsdesign/-ort Explorative Fallstudien (n=3) gescheiterter Nachfolgen; Befragte: Übergeber/Nachfolger; Dimension: k. A.; USA; Kanada

Inhalt

Analyse der Hindernisse einer familieninternen Nachfolge.

Le Breton-Miller Meta-Analyse der bisherigen Nachfolgeliteratur et al. 2004

Murray 2003

Autor Miller et al. 2003

272

Tabelle 8-4: Auswahl anekdotischer Beiträge zu Unternehmensnachfolgen – Teil 2

Titel

Die Familienstiftung als Instrument zur Sicherung der Unternehmenskontinutiät bei Familienunternehmen

Eberhard 1998

Gayk 1998

Rapp 1996

Inhalt

Forschungsdesign/-ort anekdotisch

- Analyse der Möglichkeiten der Verbesserung der finanziellen Situation der Familienunternehmen - Analyse der Bedeutung der Rechtsform für die Finanzierung

Kurzergebnisse Eine Familienstiftung ist die einzige Möglichkeit, die materielle Unternehmenskontinuität auf unbeschränkte Dauer zu sichern. Bei entsprechender Gestaltung ist auch die formale Unternehmenskontinuität bei vollständiger Vermeidung der Erbschaftssteuer gesichert.

Zur Gewährleistung der Nachfolge wird ein 3-Stufen-Modell untersucht und vorgeschlagen: - 1. Stufe: Funktionalistische GmbH - 2. Stufe: Kleine Aktiengesellschaft - 3. Stufe: Publikums-Aktiengesellschaft

Theoretische Analyse mit umfangreichen Beispielrechnungen

deskriptiv

Einzelunternehmen

Die Analyse fließt in die Entwicklung eines steueroptimierenden Entscheidungsmodells ein. Zudem wird die Betriebsverpachtung einer steuersystematischen Betrachtung unterzogen.

Mittelgroße Familienunternehmen (1 bis 100 Mio. DM Jahresumsatz) deskriptiv Zusammenfassung der Ergebnisse in neun wesentlichen Thesen, die Aspekte wie Haftung oder Testamentsvollstreckung beinhalten.

Schriftliche Befragung (n=44)

anekdotisch

Darstellung der Einflüsse und der Rahmenbedingungen auf die Kapitalstruktur: Nachfolgeunternehmen der - Zugang zu Eigenkapital ist erschwert; erhöhte Fremdfinanzierung Landwirtschaftlichen - Ungünstige Kapitalstruktur wegen hohem Anteil kurzfristiger Produktionsgenossenschaft (LPG) Kredite - GmbH hat Vorteile im Hinblick auf Finanzierungsmöglichkeiten Fokus: Genossenschaft, GmbH - Eigenkapitalbeschaffung gewinnt an Bedeutung

Betrachtung der optimalen Ausgestaltung der Schriftliche Befragung (n=25) unternehmensverbundenen Familienstiftung unter Berücksichtigung verschiedener Kontinuitätsgefahren Unternehmensbezogene Familienstiftungen des bürgerlichen Rechts Finanzwirtschaftliche Perspektive: deskriptiv

Organisatorische Perspektive mit Steuer-Fokus:

Die funktionalistische Betriebswirtschaftlich-rechtliche Sichtweise: Unternehmensverfassung in Familienunternehmen des Unternehmensnachfolge wird als eine potentielle verarbeitenden Gewerbes Krise von Familienunternehmen hergeleitet. Relevante juristische Gestaltungsmöglichkeiten werden vor der Untersuchung vorgestellt, die danach als Lösungswege kanalisiert werden. Die Sicherung qualifizierter Gesellschaftsrechtliche Perspektive (partiell auch Unternehmensleitung beim Finanzaspekte): einzelkaufmännischen Unternehmen über den Tod Fokus: Inwieweit der Einzelkaufmann eine hinaus qualifizierte Unternehmensleitung durch Dritte aus gesellschaftsrechtlicher Sicht gewährleisten kann. Die Betriebsverpachtung als Steuerliche Perspektive: Instrument zur Gestaltung der Unternehmensnachfolge Die Betriebsverpachtung wird als Instrument untersucht, das im Rahmen der Unternehmensnachfolge angewandt werden kann, wenn die Führung vor dem Eigentum übergeben werden soll.

landwirtschaftlicher Nachfolgeunternehmen in den neuen Bundesländern

Dunker 1996 Finanzierungsalternativen

Autor Lehleiter 1996

273

Tabelle 8-5: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 4

Rautenstrauch 2002

Frank 2002

Erhardt 2001

Inhalt

Forschungsdesign/-ort deskriptiv

Personal- und Organisations-Fokus: empirisch Unternehmernachfolge: Erfolgs- und Risikofaktoren Breit angelegte Erfolgsfaktorenforschung. Es 22 Interviews; schriftliche dominieren emotionale Themen, aber es werden auch Befragung (n=224) strategische und finanzielle Aspekte angesprochen. Verarbeitendes Gewerbe in Rheinland-Pfalz deskriptiv Nachfolge im Steuerliche Perspektive: Familienunternehmen: Eine steuerliche Analyse Unter Berücksichtigung der zivil-, familien- und gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen werden die steuerlichen Wirkungen auf das Familienunternehmen und die Familienmitglieder analysiert Die „kleine" AG als Rechtliche Perspektive unter Berücksichtigung deskriptiv Organisationsform für die finanzieller Aspekte: Nachfolge in Mittelständische Familienunternehmen Ziel ist die Prüfung, ob der Wechsel von der Familienunternehmen Personengesellschaft zur Rechtsform der kleinen AG für die Nachlassplanung Vorzüge bietet. Wichtige Bewertungskriterien sind v. a. Finanzierungsfragen des Generationswechsels. Optimale Gestaltung der Steuerliche Perspektive: deskriptiv Unternehmensnachfolge: Übertragung von Ziel: Gestaltungsmöglichkeiten der Nachfolge finden, Einzelunternehmen und die zu einer Minimierung der Steuerbelastung führen: Mitunternehmeranteilen - Entwicklung eines Zielsystems für die hinsichtlich Erbschafts- und Unternehmensnachfolge Einkommenssteuer - Untersuchung der Steuerwirkungen einzelner Gestaltungsmöglichkeiten

4 explorative Fallstudien (persönliche Interviews mit VaterSohn-Kombinationen)

anekdotisch

Entwurf eines Nachfolgekonzepts unter Einzelunternehmen Berücksichtigung zivil- und steuerrrechtlicher Aspekte: - Analyse der steuer-, erb-, familien- sowie gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen - Entwurf eines Grundmodells zur Nachfolgeplanung sowie eines dynamischen Erweiterungskonzepts

Strategisch-steuerliche Perspektive:

Unternehmer und Psychologische Perspektive: Nachfolger: Die Entstehung von Nachfolgebereitschaft Fokus auf der Erziehung von Unternehmensnachkommen und ihrer Entwicklung zu Nachfolgern

Freund 2000 Familieninterne

Erdmann 1999

Unternehmensnachfolge: Ein strategisches Konzept für Einzelunternehmen

Autor Titel Menke 1998 Planung der

Kurzergebnisse

Zu beachtende Aktionsparameter zur steuerlichen Optimierung bei der Gestaltung der Unternehmensnachfolge im Rahmen einer Gesamtstrategie: stille Reserven, Entnahmegewinn, Übernahme von Erbschafts- und Schenkungssteuer, Rechtsformwahl, Bilanzpolitik, Generierung von Betriebsvermögen sowie zeitliche Gestaltung.

Vorteile der „kleinen AG" für die Nachlassplanung: - Strenge Trennung zwischen Kapitaleigner und Führung - Möglichkeit des späteren Börsengangs - Erleichterung der direkten Aufnahme von Fremdkapital - Ertragssteuerliche Vorteile

Nachdem zunächst die Gestaltungsalternativen für das Unternehmen bzw. die Versorgung der Familienmitglieder untersucht wird, mündet die Untersuchung in eine einkommens- und vermögensmaximierende Nachfolgeplanung.

Es werden 14 Befunde und 13 relativ generische Handlungsempfehlungen zusammengefasst.

Modellentwurf zur Darstellung von Wirkungszusammenhängen in der Erziehung von Unternehmersöhnen

Aspekte für einen geeigneten Führungswechsel: - Gesetzliche Erbfolge wenig geeignet; modifizierte Zugewinngemeinschaft am besten geeignet - Einzelunternehmen ist besonders kritisch zu beurteilen - Eignung des Nachfolgers ist bei Führungswechselvorbereitung das zentrale Problem - Hohes Konfliktpotential besteht bei langer Zusammenarbeit zwischen Übergeber und Nachfolger - Ausgeglichenes Verhältnis von Privat- zu Unternehmensvermögen ermöglicht reibungslosen Ablauf

274

Tabelle 8-6: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 5

Weber 2005

Hoffmeyer 2005

Redlefsen 2004

Wagner 2003

Autor Lutterbach 2003

Titel

Inhalt

Steuerliche Perspektive:

Forschungsdesign/-ort deskriptiv

Strategisch-organisatorische Perspektive:

anekdotisch

Kurzergebnisse

Nach der Diskussion der Einflussfaktoren und besonderen Problembereiche werden idealtypische Unternehmenstypologien hergeleitet (z. B. operativ-initiativ vs. strategisch-zögerlich). Als zentrale (zukünftige) Forschungsfelder sieht der Autor u. a. die Bereiche Rolle und Stellung des Übergebers sowie Integration von Erkenntnissen aus der Soziologie bzw. Verhaltenswissenschaften.

Entwicklung eines steuerorientierten Zielsystems unter Berücksichtigung der Interdependenzen mit anschließender Konzeption eines Nachfolge-Controllings.

Entwicklung einer Typologie unterschiedlicher Ausstiegsformen. Bei der Analyse der Ausstiegsfähigkeit bzw. der Ausstiegsbarrieren Analyse des Konfliktpotentials bei (nicht 55 semi-strukturierte Interviews ergeben sich vier Hauptergebnisse: altersbedingten) Gesellschafterausstiegen und den mit großen Familienunternehmen - die Institutionalisierung der Familie (u. a. formalisiertere Regeln) damit verbundenen Corporate-Governance-Faktoren übt positiven Einfluss aus - Ausstiegsbarrieren werden v. a. rechtlich geregelt und Ausstieg wird insgesamt mangelhaft geplant - Ausstieg ist vielmehr ein Schließmechanismus (Bereinigung des Gesellschafterkreises) als ein Öffnen für neue Gesellschafter Unternehmen und Rechtliche Perspektive: deskriptiv Die rechtliche Gestaltung der Nachfolgeplanung strukturiert sich u. Nachfolgeplanung a. aus den Anforderungen des Unternehmensträgers, möglichen Juristische Behandlung einer Nachfolgeplanung. Liquiditätsproblemen oder Grenzen der Verfügungsfreiheit des Darstellung der grundlegenden Instrumente und Erblassers. Rechtliche Details werden u. a. unter den Oberbegriffen Aufarbeitung möglicher erbrechtliche bzw. lebzeitiger „Nachlassplanung" bzw. „Vorwegnahme der Erbfolge" behandelt. Konfliktpunkte sowie Möglichkeiten der Ausgestaltung. Der Einfluss der Strategische Perspektive: empirisch Allgemein positiver Einfluss auf die operative Performance der Postgründer-Generation auf Postgründer-Generation, v. a. bei stark kontrollierten die Performance Herleitung der Operationalisierung von 20 Interviews sowie Panelstudie Familienunternehmen; nicht aber bei der Aktienperformance. NichtGesellschafterkontrolle und Unternehmenserfolg (n=515) börsennotierte Familienunternehmen schneiden besser als sowie Analyse und Beschreibung des börsennotierte Familienunternehmen ab. Kontrollübergänge Zusammenhangs Fokus: Große Mehrgenerationen- zwischen Post-Gründer-Generationen zeigen positive Wachstumsunternehmen in Deutschland/ effekte, allerdings dem Lebenszyklusmodell von FamilienÖsterreich unternehmen entsprechend abnehmend; kurzfristiger unternehmerischer Vitalitätsschub nimmt über den Zyklus hinweg ab.

Der Ausstieg von Gesellschaftern aus großen Familienunternehmen: Eine praxisnahe Untersuchung der Corporate GovernanceFaktoren

Ziel- und Sachverhaltsanalyse entlang der drei Phasen Ausschluss von einer Unternehmensnachfolge. Es werden steuerliche Aktiengesellschaften Einflussgrößen untersucht, die Wechselwirkungen mit anderen Feldern (personell, unternehmerisch, rechtlich) aufweisen. Unternehmensnachfolge in Strategische Perspektive: anekdotisch mittelständischen Familienunternehmen vor Analyse der Determinanten und dem Hintergrund aktueller Gestaltungsempfehlungen unter Berücksichtigung ökonomischer globaler Herausforderungen (u. a. Innovationsdruck, Wandlungsprozesse Internationalisierung, Informationstechnologie).

Steuerorientierte Planung der Unternehmensnachfolge

275

Tabelle 8-7: Auswahl nachfolgebezogener Monographien – Teil 6

Titel

Die Familienunternehmung: Zukunftssicherung durch Führung

Kurzergebnisse

Finanzwirtschaftliche Sicht:

Performance-Studie börsennotierter Familienunternehmen in Deutschland, Frankreich und Spanien

Jaskiewicz 2006

Untersuchung des Familieneinflusses auf den Unternehmenserfolg in Rahmen einer Fundamentalanalyse mit Ländervergleich

Vorschlag einer Management-Holding als Instrument zur Sicherung der Unternehmenskontinuität. Vorteile werden u. a. in der erhöhten Führungs- und Orgakonzept als Lösung für die Große Familienunternehmen strategischen Flexibilität, in der Reduktion formeller Regelungen Schwachstellen und die dynamischen (> 50 Mio. EUR Jahresumsatz) oder in der Trennung von familieninternen Interessenkonflikten und Umweltherausforderungen von Familienunternehmen Unternehmenstätigkeit gesehen. Aber es können bei einer schlechten mit dem Ziel der langfristigen Sicherung von Implementierung auch Nachteile erwachsen, daher ist es Familienunternehmen insbesondere wichtig, dass die Bereiche Eigentum, Führung und Kontrolle mittels eines guten Vertragswerks strikt getrennt werden. Eine positive Performance-Wirkung konnte in Deutschland und Frankreich festgestellt werden. Für die nicht-signifikanten Ergebnisse Ca. 750 börsennotierte in Spanien werden einige Gründe wie z. B. der noch relativ junge Unternehmen in Deutschland, Aktienmarkt aufgeführt. Eine wesentliche Erfolgswirkung scheint aus Frankreich und Spanien der Einflussart zu resultieren, die sich aus dem Verhältnis der Unternehmenspräsenz der Familie in der Unternehmensführung zu den Familieneigentumsanteilen ergibt.

deskriptiv

Organisatorischer Fokus:

Management Holding für große Familienunternehmen

Watermann 1999

empirisch

deskriptiv

Strategische Erfolgsfaktoren Strategische Perspektive: des Familienunternehmens im Rahmen seines Aus Sicht des Eigners werden Krisen- und Lebenszyklus Erfolgspotentiale eines Familienunternehmens identifiziert.

Mit dem Ziel der Zukunftssicherung und kontinuierlichen internen Übertragung wird ein eignerorientiertes Konzept vorgeschlagen, das eine Fülle potentieller Erfolgsfaktoren beinhaltet.

Ansätze zur Erfolgssicherung beinhalten sowohl unternehmensinterne Strukturmaßnahmen (z. B. Kanalisierung des Familieneinflusses, Anpassung der Kapitalstruktur) als auch Maßnahmen, die auf eine bessere Umweltausrichtung abzielen.

Es werden Ansätze eines strategischen Unternehmenskonzepts für Familienunternehmen vorgeschlagen. Darauf aufbauend wird auf die Bedeutung und Gestaltungsvarianten des Führungswechsels eingegangen.

Rosenbauer 1994

Fokus: Brauereien

Deutschland/ Schweiz

anekdotisch (3 Fallstudien)

Industrielle Familienunternehmen in Schweiz/Deutschland

Frühe Beschäftigung mit den Themenbereichen: Besonderheiten, Gefahren und Entscheidungstatbestände von Familienunternehmen.

Forschungsdesign/-ort deskriptiv

Inhalt

Strategische Perspektive:

Strategische Perspektive: Familienunternehmen im fortgeschrittenen Im Rahmen eines umfangreichen Analyse-Rasters Marktlebenszyklus: werden Einflussfaktoren für den zukünftigen Erfolg Dargestellt am Beispiel der von Familienunternehmen abgeleitet. deutschen Brauwirtschaft

Goehler 1993 Der Erfolg großer

Autor Löwe 1980

276

Tabelle 8-8: Auswahl Monographien über Familienunternehmen

277

Tabelle 8-9: Meta-Analyse – Cultural Due Diligence (CDD)

Weidinger/Mündemann (1999) Grundlegendes Verständnis x CDD als Identifikation kultureller Aspekte, die sich als kritisch für den Erfolg einer Transaktion erweisen können. x CDD sollte in beiden Unternehmen vor den konkreten Übernahmeverhandlungen durchgeführt werden und die Ergebnisse sollten in die Post-Merger-Phase einfließen. x Gewünschte Integrationstiefe darf nicht ex ante festgelegt sein; die Fusions- und Integrationsstrategie muss an die Ergebnisse der CDD anpassbar sein. x Mit Hilfe der CDD ist es möglich, im Vorfeld von Übernahmen mögliche Konfliktraster zu identifizieren und eine Vorstellung über kaufpreisrelevante Integrationskosten zu generieren.

Konkrete Vorschläge Phase 1: Analyse des eigenen Unternehmens x Analyse des eigenen Unternehmens (mittels Checklisten) dient als Filter für die Analyse des zu übernehmenden Unternehmens. x Die Profile der beiden Unternehmen können abgeglichen werden, wodurch entsprechender Handlungsbedarf aufgezeigt werden kann. Phase 2: Zielvorstellungen des gemeinsamen Unternehmens x Formulierung der Vorstellungen, wie das gemeinsame Unternehmen aussehen soll; Definition der Zielkultur sowie Festlegung des Integrationsgrads. Phase 3: Definition und Identifikation von Konfliktrastern x Mögliche Konfliktfelder werden vor der CDD definiert und in ein Konfliktraster strukturiert. x Parallel sollten mögliche Lösungen für die Konflikte aufgezeigt werden. Phase 4: Messung der Unternehmenskultur x Datenmaterial einer klassischen Due Diligence können Hilfsindikatoren für die CDD liefern, bspw. aus den Bereichen: o Organisation (Organigramme über die Bedeutung von Hierarchien) o Finanz- und Rechnungswesen (Management Reporting und Unternehmensplanung) o Personal (u. a. Anstellungsverträge, Mitarbeiterbeteiligungsmodelle) o Produkte (F&E-Aufwand, Anzahl der Patente und Investitionspolitik weisen auf die Bereitschaft zur Adaption neuer Entwicklungen hin)

Bouchard/Pellet (2000) Grundlegendes Verständnis x Kulturelle Unterschiede sind bei M&A grundsätzlich negativ zu werten; u. a. aufgrund der negativen Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und nicht stimmiger Prozessabläufe. x CDD kann informelle Prozessroutinen aufdecken und mit den formalen Vorgaben abgleichen. Im Rahmen der CDD werden die Hauptbereiche der Unternehmenskultur betrachtet, wie z. B. o Führungs- und Managementstile sowie formale Prozeduren und informale Praktiken o Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie Organisationsstruktur/Arbeitsroutinen x Die CDD gibt am Ende Auskunft darüber, ob durch den Zusammenschluss ein Gewinnzuwachs bzw. Synergieeffekte zu erwarten sind.

Konkrete Vorschläge Phase 1 „The Dig“: x Bereitschaft zur Beurteilung: Ist das Unternehmen bereit, sich einer CDD zu unterziehen? x Cultural Health Index: Wie gesund ist die momentane Unternehmenskultur? x Führungsgrundsätze: Was wird von den Angestellten erwartet, welche Absichten verfolgt die Geschäftsleitung, welche Vision hat das Unternehmen, welche Strategie verfolgt es?

278

x Bewertung der Führungsebene: Wie gestaltet sich die Beziehung zwischen Geschäftsführer und Aufsichtsrat, wie zugänglich ist die Führungsebene für die Mitarbeiter? x Formale Unternehmensabläufe: Wie sehen die internen Prozesse aus, u. a. Steuersystem, Organisationsstruktur, Personal, Weiterbildung, IT? x Informelle und interagierende Abteilungen: Wie wird die Arbeit koordiniert, wie werden Entscheidungen getroffen, wie läuft die Kommunikation unter den Mitarbeitern ab, wie werden Konflikte gelöst? x Organisationscharakter: Was sind die Werte, Unternehmenshistorie, Traditionen und Bräuche, Selbstbildnis und Erscheinungsbild? Sub-Kulturen: wie sieht das in den einzelnen Abteilungen aus? x Äußere Kräfte: Welche externen Einflüsse sind zu beachten, z. B. soziale Umgebung, technologisches Umfeld, politische Trends, Regelungsbehörde? Phase 2 „Cultural Connection“: x Hier besteht die Aufgabe darin, die Strategie zur Behebung der kulturellen Unterschiede zu implementieren. Die Strategie setzt sich dabei aus folgenden Bestandteilen zusammen: o Neuordnung des formalen und des informellen Systems o Überarbeitung der Werte und Erwartungen o Neuausrichtung der strategischen Ziele und der Unternehmensorganisation o Entwicklung einer zukünftigen gemeinsamen Unternehmensstrategie

Scott (2001) Grundlegendes Verständnis x Ziel der CDD ist es, frühzeitig potentielle Risiken bei Zusammenschlüssen zu identifizieren. x Für die Ausprägung der verschiedenen Unternehmenskulturen des Käufers und Verkäufers spielt die Landeskultur eine entscheidende Rolle. x Die CDD kann eine spezielle Due Diligence begleiten oder unabhängig davon durchgeführt werden. Bei der Untersuchung der Unternehmenskultur kommt ein Methoden-Mix aus externer sowie teilnehmender Beobachtung, verschiedenen Interviewtechniken und Analysen zum Einsatz.

Konkrete Vorschläge Unternehmensphilosophie und -ziele: x Es gilt herauszufiltern, welche zukunftsorientierten Ideen, Motive und Bedürfnisse das Unternehmen hat. Erste Anhaltspunkte hierzu finden sich beispielsweise in Firmenbroschüren und Jahresberichten. Anreizsysteme: x Unterschiedliche Anreizsysteme können zu Unsicherheiten bei den Mitarbeitern führen. x Neben den materiellen Anreizsystemen sind auch die immateriellen zu betrachten, wie beispielsweise Aufstiegs-, Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Entscheidungsstrukturen: x Es gilt heraus zu filtern, welche Entscheidungsfindungsprozesse stattfinden, wieviel Zeit sie benötigten und welche Risikobereitschaft das Unternehmen hat. x Es gilt ebenso herauszufinden, welcher Führungsstil (autoritär oder kooperativ), welche Organisationsform und welche Arbeitnehmerinteressen bestehen. Arbeitsstile x Sind Mitarbeiter in Teams organisiert oder individuell verantwortlich? x Gibt es ein internes Wissensmanagement und hat jeder Mitarbeiter Zugang? x Können sich die Mitarbeiter selbst organisieren oder gibt es vorgeschriebene Prozessabläufe? Gibt es regelmäßig Feedback von Vorgesetzten? Gibt es für Neueinsteiger Mentoren? Kommunikation: x Wie ist der Aufbau der Berichterstattung innerhalb des Unternehmens? Gibt es beispielsweise ein schwarzes Brett, welche Funktion hat es? Wie werden Konferenzen und Besprechungen abgehalten? x Der Kontakt und Umgang mit Kunden und der Öffentlichkeit ist entscheidend für das Außenbild des Unternehmens; dabei ist zu prüfen, wie aktiv sich die Unternehmen nach außen repräsentieren.

279

Zimmer (2001) bzw. Schneck/Zimmer (2006) Grundlegendes Verständnis x Die CDD untersucht die kulturelle Kompatibilität der beteiligten Parteien vor und während der Transaktion. x Genaue Evaluierung und Typologisierung der Unternehmenskultur eines Unternehmens, um Chancenund Risikopotentiale für einen Firmenzusammenschluss ableiten zu können. x Die CDD spielt in der gesamten Due-Diligence-Prüfung eine wichtige Rolle, da sie auch zum Abbruch der Verhandlungen führen kann. Das Konzept der CDD wird direkt an den M&A-Prozess angelehnt.

Konkrete Vorschläge Beginn der Planung einer M&A-Transaktion x Grober Vergleich des Ziel- und Käuferunternehmens mit Hilfe einer Inhalts- und Dokumentenanalyse, einer groben Typologisierung der Kulturen, verdeckter Beobachtungen und Besichtigungen. Kontaktaufnahme mit den geeigneten Zielunternehmen x Erste Gruppen-/Einzelinterviews mit Schlüsselmitarbeitern x Erweiterte Inhalts- und Dokumentenanalyse Konkrete Vertragsverhandlungen und vollständige Zugangsgewährung x Vollständige Zugangsgewährung zur Erhebung interner kultureller Daten x Fragebögen im gesamten Unternehmen, Simulationen, Gruppen- und Einzelinterviews/-diskussionen mit einer Vielzahl von Mitarbeitern x Genaue Typologisierung Kulturelle Integration des Unternehmens x Dazu werden aus den vorangegangenen Untersuchungen genaue Unternehmensziele festgelegt und Visionen entwickelt, über das kulturelle Integrationskonzept entschieden, kulturelle Integrationsteams gebildet, ein Integrationsprogramm entwickelt sowie ein Kommunikationskonzept implementiert. x Das Integrationsprogramm wird selbst stetig kontrolliert.

Ferrari/Rothgängel (2003a) bzw. Ferrari/Rothgängel (2003b) Grundlegendes Verständnis x Die CDD hat die Aufgabe, die wesentlichen Wirkungskräfte beim Aufeinandertreffen zweier Unternehmenskulturen zu identifizieren. x Die Faktoren, die das Handeln, Denken und Zusammenwirken der Personen in einer Organisation bestimmen, müssen aufgedeckt und unter Berücksichtigung der Fusionsziele bewertet werden. x Die Systemanalyse (mittels eines konstruktivistisch-hermeneutischen Verfahrens) ist die einzige Methode, die eine umfassende Tiefenanalyse der Unternehmenskultur ermöglicht.

Konkrete Vorschläge x Erstellung von Systemdiagnosen der beiden Unternehmen während des Auswahlverfahrens. x Die CDD richtet sich nach den gegebenen strategischen Zielen des Auftraggebers. x Die CDD-Analyse muss vorrangig in den Bereichen Kommunikation, Interaktion der Mitarbeiter und der Struktur der Unternehmen erfolgen. x Wichtiges Ergebnis einer CDD ist es, mehr Transparenz zu schaffen, so dass die neuen Entwicklungspotentiale entdeckt werden können.

Blöcher (2004) Grundlegendes Verständnis x CDD ist die Schnittmenge aus Akquisitions-, Kultur- und Managementforschung. Die Analyse kann neben unternehmenskulturellen Faktoren auch landes- und subkulturelle Aspekte beinhalten. x CDD ist die systematische Analyse und vergleichende Bewertung der Unternehmenskulturen von Unternehmen, die an einer M&A Transaktion beteiligt sind (vgl. Blöcher (2004), S. 149 f.). x Ziel der CDD ist es, durch kulturelle Besonderheiten bedingte Konfliktpotentiale frühzeitig im Transaktionsprozess aufzudecken und mögliche Handlungsempfehlungen abzuleiten.

280

Konkrete Ergebnisse Ergebnisse der Experteninterviews x Der Verbreitungsgrad der CDD bei den DAX-30-Unternehmen liegt bei 26 %. x Als die bedeutendsten Misserfolgsfaktoren bei Transaktionen wurden die „Überschätzung der Synergiepotentiale“ und die Unterschätzung der personellen Probleme identifiziert. Der Unternehmenskultur wird die größte Bedeutung in der Post-Merger-Phase zugemessen. x Als Hauptgründe für die geringe Verbreitung der CDD werden die schwierige Interpretation, Quantifizierbarkeit und Bewertung kultureller Informationen genannt. x Die Untersuchung zeigt auch, dass die Ausgestaltung der CDD in der Praxis sehr unterschiedlich ist, so gibt es u. a. Unterschiede im Rahmen o des Zeitpunkts der CDD-Datenerhebung, o der Zielgruppe der Befragung, der eingesetzten Instrumente oder o der Beurteilung des Beitrags der CDD zur Integration.

Stafflage (2004) Grundlegendes Verständnis x Bei Unternehmenskäufen bzw. Fusionen kommt es stetig zu Kulturkollisionen, d. h. dem Zusammentreffen divergierender Basisannahmen und Wertvorstellungen der Unternehmensmitglieder. x Es wird angenommen, dass ein Unternehmen umso erfolgreicher und als Übernahmekandidat attraktiver ist, je genauer die immanenten Lösungsmechanismen der Unternehmenskultur den gestellten Anforderungen und Aufgaben an das Unternehmen entsprechen. x Die CDD ist dabei eine mehrdimensionale Betrachtungsweise der Unternehmenskulturen der beteiligten Unternehmen. Besondere Beachtung finden dabei die Bereiche der Kommunikation, des Wissensmanagements sowie die interkulturellen Lernprozesse.

Konkrete Vorschläge Phase 1: Die Cultural-SWOT-Analyse und das Cultural Benchmarking x Bereits in der Pre-Merger-Phase müssen die Kulturen beider Unternehmen eingehend analysiert werden, um eine Grundlage für die erfolgreiche Zusammenführung zu liefern. x Mit einer Cultural-SWOT-Analyse können kulturelle Differenzen aufgedeckt werden, insbesondere sollten u. a. folgende Bereiche tiefergehend betrachtet werden: o Bedeutung von Hierarchien und Statussymbolen o Führungsstil, Karriereverläufe und Offenheit im Umgang miteinander o Handlungs- und Entscheidungsspielräume und gegenseitiges Vertrauen o Lernverhalten, Kundenorientierung und Kooperationsbereitschaft o Wettbewerbsaggressivität und gesellschaftliches Engagement x Zur Analyse der kulturellen Stärken und Schwächen des Unternehmens kann ebenfalls das Cultural Benchmarking als Instrument herangezogen werden. x Aus den zusammengefassten Ergebnissen der kulturellen Unternehmens- und Umfeldanalyse lässt sich der strategische Handlungsrahmen ableiten, z. B., welche Integrationsstrategie verfolgt werden soll: o Mono-Kulturstrategie (Die Kultur des Käufers wird übernommen) o Multi-Kulturstrategie (Das übernommene Unternehmen behält seine eigene Kultur) o Misch-Kulturstrategie (Bildung einer von allen getragenen Kultur) x Ebenfalls in der ersten Phase festzulegen, sind die Kommunikationsinhalte (z. B. Zielsetzung des Zusammenschlusses), langfristige Vision, Integrationsstrategie und zugehöriger Zeitplan. Phase 2: Unternehmenskulturelle Zusammenführung und Integration x Sinnvoll ist dabei der Einsatz eines Integrationsteams, das aus Mitarbeitern nachgeordneter Hierarchieebenen beider Transaktionsparteien bestehen sollte. x Schaffung einer einheitlichen Personalführung, um eine gemeinsame Vertrauensbasis zu schaffen. Ebenfalls muss ein gemeinsames Wissensmanagement geschaffen werden, um personengebundenes Know-how sichern zu können.

281

Phase 3: Integration Balanced Scorecard x Implementierungs- und Kontrollinstrument für die konkrete Umsetzung x Der Einfluss der Strategie/Vision/Fusionslogik auf die finanzielle Perspektive, die Organisations- und Innovationsperspektive, die Mitarbeiterperspektive und die Kunden- und Öffentlichkeitsperspektive sind dabei zu prüfen. Im Gegensatz zum allgemeinen Berichtsbogen sind Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Perspektiven zu beachten.

Högemann (2005) Grundlegendes Verständnis x CDD ist die umfassende, systematische Analyse und Bewertung von Unternehmenskulturen. Ziel der CDD ist die Bewertung der Chancen und Risiken eines Transaktionsobjekts. Dabei soll die asymmetrische Informationsverteilung bei Eigentümer und potentiellem Käufer ausgeglichen werden. x Die Due Diligence der Unternehmenskultur muss bei der Festlegung des Kaufpreises Beachtung finden, da die entstehenden Kosten der „Kulturarbeit“ zukünftige Ausgaben darstellen und den durch Synergieeffekte generierten Gewinn mindern können. x Die durch die CDD gewonnenen Erkenntnisse müssen in die Planung des Integrationsprozesses einfließen, um den langfristigen Erfolg einer Fusion zu gewährleisten. Die CDD sollte daher vor der Aufnahme konkreter Kauf- bzw. Vertragsverhandlungen beginnen.

Konkrete Vorschläge Integration der CDD in den Akquisitionsablauf: x Pre Due Dilligence: Marktanalyse und Identifikation potentieller Zielunternehmen. x Pre Acquisition Due Diligence: Durch die gängigen Vertraulichkeitsvereinbarungen ist der Untersuchungsradius der kulturellen Due Diligence in dieser Phase sehr eingeschränkt und meist nur auf wenige Führungs- und Fachkräfte begrenzt. x Post Completion Due Diligence: Vertiefte unternehmensinterne Untersuchung, in deren Rahmen die CDD unter der Beteiligung der Mitarbeiter durchgeführt wird. x Post Acquisition Due Diligence: Nach Vertragsabschluss wird die Integration des Zielunternehmens vorbereitet. Dabei ist auf ein bewusstes Kulturmanagement zu achten; ggf. müssen kulturverändernde Maßnahmen eingeleitet werden. Durchführung einer CDD: x Allgemeine Kulturanalyse: Generelle Betrachtung der Unternehmensstrategie sowie des Kommunikations-, Informations-, Entscheidungs- und Führungsverhaltens, Arbeitsstil und Zusammenarbeit im Unternehmen, der gelebten Werte sowie der Veränderungsbereitschaft. x Organizational Cultural Inventory (OCI): Bildung von Fokusgruppen (ca. 12 Mitarbeiter); Befragung zu 12 Verhaltensbereichen mit insgesamt 120 teil-standardisierten Fragen; so können Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen, die mit der bevorstehenden Veränderung verbunden sind, aufgedeckt und ggf. (in Gruppendiskussionen) reflektiert werden.

Accenture (siehe dazu Schneck/Zimmer (2006), S. 594 ff., und Blöcher (2004), S. 180 ff.) Grundlegendes Verständnis x Der Prozess lässt sich in fünf Phasen untergliedern: 1. Vorvertragliches (stillschweigendes) Screening der Fusionskandidaten 2. Offenlegung der Zusammenschlusspläne (genaue Analyse der Kulturen) 3. Identifikation kulturbedingter Konfliktbereiche, Risiken, Chancen und Ziele 4. Design und Implementierung eines Post-Merger-Integrationsplans 5. Controlling der kulturellen Post-Merger-Entwicklung

Konkrete Vorschläge Phase 1: x Grobe Einschätzung der Unternehmenskulturen des Käuferunternehmens und der möglichen Zielunternehmen. Zur Beurteilung stehen meist nur externe Quellen, wie z. B. Geschäftsberichte, Zeitungsartikel, ehemalige Mitarbeiter, zur Verfügung.

282

x Übertragung der Ergebnisse (z. B. in eine Matrix mit den Achsen Sozialität und Solidarität). Die sich ergebende kulturelle Distanz wird mit Punkten bewertet. Das Unternehmen mit dem geringsten Punktwert wird als potentielles Zielunternehmen weiterverfolgt. Phasen 2, 3 und 4: x Analyse der kulturellen Konfliktbereiche und der damit verbundenen Risiko-, Chancen- und Kostenpotentiale. Als Instrumente dienen u. a. Interviews, Analysen vergangener Unternehmenskrisen, Umgang mit Entlassungen und Rollenspiele. Präzise Positionierung des Käufer- und Zielunternehmens im Quadrantensystem. x Als Ergebnis wird die „kulturelle Lücke“ dargestellt. Entwurf eines Handlungsplans zum Schließen der kulturellen Lücke. Abschätzung, ob es Sinn macht, die kulturelle Lücke zu schließen oder die Unternehmen unabhängig agieren zu lassen. 5. Phase: x Direkt nach Einleiten der Implementierung beginnt die stetige Überprüfung.

A.T. Kearney (siehe dazu Schneck/Zimmer (2006), S. 598 ff.) Grundlegendes Verständnis x Die CDD beginnt, nachdem sich beide Unternehmen auf einen Zusammenschluss geeinigt haben. x Vorgehen setzt sich aus folgende Phasen zusammen: 1. Diagnose und Beschluss über den gewünschten Kulturzustand des neuen Unternehmens 2. Entwicklung einer neuen Zielunternehmerkultur 3. Bestimmung der strategischen Schritte zur Herstellung der neuen Kultur 4. Implementierung des Integrationsprogramms

Konkrete Vorschläge Phase 1: x Kulturdiagnose des Status quo: Die Unternehmenskultur wird durch die Mitarbeiter des jeweils anderen Unternehmens analysiert, z. B. durch Befragungen und Gruppendiskussionen. Phase 2: x Durch Fragebögen werden die Unternehmenskulturen quantitativ erfasst und dem Quadrantensystem eines Typologisierungsmodells (Hierarchie-, Markt-, Clan- oder Innovationskultur) zugeordnet. x Danach werden die für das neue Unternehmen adäquaten Kulturmerkmale festgelegt. Phase 3: x Erörterung, welche der kritischen Elemente das neue Unternehmen beinhalten muss (z. B. in Bezug auf Werte); daraufhin kann eine neue Vision entwickelt werden. Phase 4: x Entscheidung über notwendige Handlungsschritte und Maßnahmen zur Umsetzung der Vision. Phase 5: x Implementierung mit Hilfe eines Zeitplans sowie stetiger Abgleich der erzielten Veränderungen mit den beschlossenen Vorgaben.

283

Abbildung 34: Exemplarischer Analyseschritt der Selektionsheurisitik 600

Anzahl der Ansprechpartner

500

400

300

200

100

0 vor 1935

1935-1940

1941-1945

1946-1950

1951-1955

1956-1960

1961-1965

1966-1970

1971-1975

ab 1976

unbekannt

Jahreskohorten

Erläuterung:

Exemplarische Darstellung eines Analyseschritts im Rahmen der Stichprobenzusammenstellung. Abgetragen sind vorselektierte geschäftsführende Gesellschafter in deutschen GmbHs (u. a. mit einer Mindesteigenbeteiligung von 35 %). Von den 2.826 Ansprechpartnern wurden in den nächsten Selektionsschritt diejenigen übernommen, die bei der Übernahme älter als 25 Jahre (sehr junge Übernehmer eines Unternehmens mit mind. 1,5 Mio. EUR sind tendenziell eher familieninterne Nachfolger) und bei der Befragung jünger als 67 Jahre alt sind (Gefahr der Vermischung der eigenen Nachfolgeregelung sowie antizipierte sinkende Rücklaufquote). Aus diesem Filterungsschritt resultierte ein Ausschluss von 214 Ansprechpartnern, der das zugeschnittene Sample um weitere 7,6 % reduzierte.

284

Tabelle 8-10: Nachtrag der globalen Gütemaße – Erfolgsgrößen

Globale Anpassungsgüte: Zufriedenheit (1-3) df: 47 CFI: 0,994

X2/df: 1,252 RMSEA: 0,028

p: 0,115 Stand. RMR: 0,0352

Globale Anpassungsgüte: Ressourcentransfer (1-3) df: 47 CFI: 0,993

X2/df: 1,291 RMSEA: 0,030

p: 0,087 Stand. RMR: 0,0355

Globale Anpassungsgüte: Verunsicherung – MA (1-3) df: 47 CFI: 0,996

X2/df: 1,161 RMSEA: 0,022

p: 0,209 Stand. RMR: 0,0352

Globale Anpassungsgüte: Verunsicherung – SO (1-3) df: 47 CFI: 0,997

X2/df: 1,104 RMSEA: 0,018

p: 0,289 Stand. RMR: 0,0340

Tabelle 8-11: Nachtrag der globalen Gütemaße – Nachfolgevarianten

Globale Anpassungsgüte: Zufriedenheit (alle Varianten) df: 47 CFI: 0,994

X2/df: 1,252 RMSEA: 0,028

p: 0,115 Stand. RMR: 0,0352

Globale Anpassungsgüte: Zufriedenheit (MBI) df: 47 CFI: 0,999

X2/df: 1,020 RMSEA: 0,013

p: 0,435 Stand. RMR: 0,0489

Globale Anpassungsgüte: Zufriedenheit (MBO) df: 47 CFI: 0,998

X2/df: 1,024 RMSEA: 0,015

p: 0,428 Stand. RMR: 0,0680

Globale Anpassungsgüte: Zufriedenheit (EBO) df: 49 CFI: 0,995

X2/df: 1,063 RMSEA: 0,024

p: 0,355 Stand. RMR: 0,0689

Literatur: Lehleiter (1996); Dunker (1996); Gayk (1998); Eberhard (1998); Leyherr (2000); Frank (2002); Wagner (2003); Hoffmeyer (2005); Handler (1990); Venter et al. (2003); Seymour (1993); Murray (2003); Venter et al. (2006); Butler et al. (2001); … Deutsches Handwerksinstitut (1996); Wuppertaler Kreis (1998); Regionomica (2000), Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim (2000), Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2001), Zentralverband des Deutschen Handwerks (2002), Hauptverband des deutschen Einzelhandels (2003), Österreisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung (IfGH) (2002), Kirschner (2002), Deimel (2003), Handwerkskammer Lübeck/Handwerkskammer Flensburg (2003), HWK Braunschweig (2003), Handelskammer Hamburg (2004), PricewaterhouseCoopers Deutschland (2006), Freund/Kayser (2006), Deutscher Industrie- und Handelstag (2007), Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2002), EVCA (2005), Europäische Kommission (2006), Burns/Whitehouse (1996)

Liste der M&A-Berater – Teil 1

3C Capital Consulting Company GmbH, Berlin A.I.M. Consultants Unternehmensberatung GmbH, München (www.aim-consultants.de) ABEL & CIE Merchant Banking Services, Köln advisory partner GmbH, Wiesbaden AeraTeam Michael U. Rohrbach Unternehmens- und Personalberatung, Nürnberg AGMB Gesellschaft für Mittelstandsberatung mbH, Chemnitz Aios Corporate Finance GmbH, Berlin (www.aios.de) Albatros Invest GmbH & Co. KG, Stuttgart (www.albatross-invest.com) ALTIUM CAPITAL AG, München (www.altium.de) Allert & Co., Mannheim Angermann & Partner International Business Consultants GmbH, Hamburg Aquimer GmbH, Wiesbaden (www.aquimer.de) Bauer Mergers & Acquisitions AG, Bobenhausen am Berg (www.bauer-ma.de) BBSC Boehm-Bezing, Sieger & Cie. GmbH, Stuttgart Berenberg Consult GmbH, Hamburg (www.berenbergbank.de) Blättchen & Partner AG, Leonberg (www.blaettchen.de) Blue Corporate Finance GmbH & Co KG, Zweimen (www.bluecf.com) Brandt & Partner GmbH Unternehmensberatungsgesellschaft, Hanstedt Buchanan Corporate Finance GmbH, Starnberg (www.buchanan-ag.com) BW Mergers & Acquisitions GmbH, Stuttgart (www.bw-ma.de) C. H. Reynolds Luchterhand AG , Frankfurt am Main (www.reynolds-luchterhand.com) Capgemini Deutschland Holding GmbH, München CB Mittelstandsberatung GmbH, Flensburg (www.cbmittelstandsberatung.de) Centum Capital GmbH, Hamburg (www.centumcapital.de) Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, Frankfurt am Main (www.cgsh.com) Close Brothers GmbH, Frankfurt am Main (www.closebrothers.de) CMC Consulting AG, Wurmlingen (www.cmc-co.net) CMS Societät für Unternehmensberatung AG, Berlin concess GmbH, Hamburg (www.concess.de) Consensis Unternehmensberatung, Ettlingen (www.consensis.de) ConSigno managementberatung, Nordhorn Corfina AG, Frankfurt am Main (www.corfina.de)

CrossMediaConsulting, München (www.cmc-web.de) CubuS, Duisburg Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung mbH, Düsseldorf (www.dgm-online.de) Deutsche Mergers & Acquisitions Aktiengesellschaft, Düsseldorf (www.dma-ag.de) Deutsche Mittelstandsberatung DTMB GmbH, Düsseldorf (www.dt-mb.de) Dietz, Fraser & Partner International GmbH Consultants, Frankfurt am Main Doertenbach & Co. GmbH, Frankfurt am Main (www.doertenbach.de) DoRex M+A Consultants GmbH, Köln (www.dorex.de) Dr. Borsche GmbH, Rottach-Egern (www.drborsche.de) Dr. Ebner, Dr. Stolz & Partner GmbH, Stuttgart Dr. Ferber & Partner GmbH, München (www.ferberpartner.de) Dr. Koch & Partner, Berlin (www.drkoch-mw.de) Dr. Maier + Partner, Stuttgart Dr. Michael Taeger & Partner, Hannover (www.taeger.de) Dr. Reimann Projektmanagement Gesellschaft mbH, Bad Harzburg Dr. Sender und Collegen GmbH & Co. KG, Bernau Dr. Szerman, Haas & Partner, Balingen (www.albrecht-haas.de) Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, München (www.wieselhuber.de) Droege & Comp. GmbH, Düsseldorf (www.droege.de) Drueker & Co. GmbH, Frankfurt am Main (www.druekerco.de) Dyckerhoff & Partner Unternehmensberater, Mannheim efco consulting & transactions AG, Grünwald (www.efcoag.com) Ernst & Young Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Köln Excelliance Strategy Consultants GmbH, München ExperConsult Unternehmensberatung GmbH & Co. KG, Dortmund FALK & Co GmbH, Frankfurt am Main FCI-Fischer Group International, München (www.fci-fischer.de) Flick Gocke Schaumburg, Berlin (www.fgs.de) Freise & Collegen Unternehmensberatung, Minden (www.freise-beratung.de) Fuchs Consult GmbH, Wiesbaden (www.fuchs-consult.com) Gerner & Coll. GmbH & Co. KG, Wiesbaden (www.gerner-coll.com) Goosens-Redley Unternehmensberater, Berlin

285

Abbildung 35: Übersicht über M&A-Berater – Teil 1

Liste der M&A-Berater – Teil 2

GUO Unternehmens- und Organisationsberatungsgesellschaft mbH, Ahaus Hans Eßner & Partner Unternehmensberatung, Lindlar Haux & Haux Beratung, Hofheim am Taunus Heinrich & Cie. Unternehmensberatungs GmbH, Frankfurt (www.heinrich-cie.com) Hengeler Mueller Bockenheimer, Frankfurt am Main (www.hengeler.com) Hermann-W. Jacobs Unternehmensberatung, Stuhr Heuking Kühn Lüer Wojtek, Hamburg (www.heuking.de) HRC Management Consultants, München (www.hrc-management.de) HSH Corporate Finance GmbH, Hamburg (www.hshncf.de) HSH Dr. Seiler Hammel GmbH, Worms Hübner Schlösser & Cie., Grünwald (www.hscie.de) HVB Consult GmbH, München Institut für Wirtschaftsberatung Karl A. Niggemann & Partner GmbH, Meinerzhagen Interfinanz GmbH & Co. KG, Düsseldorf (www.interfinanz.com) Issing Faulhaber Wozar, Würzburg IVP Management GmbH, München Joachim Brüser Unternehmensberatung, Korschenbroich K.E.R.N und Partner, Göttingen (www.kernundpartner.de) K.O.M.-Kommunikations- und Managementberatungs GmbH, Allensbach Kemper & Schlomski GmbH, Dresden (www.consulting-mit-biss.de) Klein & Collegen, Darmstadt-Griesheim (www.kleincoll.de) Knaup Scharpff Associates GmbH, Berlin kPLANING Projects, Meersburg (www.kplaning.com) Krüger & Uhen GmbH & Co. KG, Königstein/Ts. (www.krueger-uhen.de) LEO-IMPACT CONSULTING GmbH, Berlin (www.leo-impact-consulting.de) Lightzins, Bochum (www.lightzins.de) Lincoln International AG, Frankfurt (www.peters-associates.com) Löhr & Cie. Personal- und Unternehmensberatung, Königstein/Ts. (www.loehr.de) Management Partner GmbH Unternehmensberater, Stuttgart MCF Corporate Finance GmbH, Hamburg (www.muenchmeyer.de) mj Management Consulting Manfred Jurczyk, Baldham b. München MMC Management Consulting AG, Wiesbaden

Mummert & Company Corporate Finance GmbH, München (www.mummertcompany.com) NKPS Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, Dortmund OC&C Strategy Consultants GmbH, Düsseldorf (www.occstrategy.de) ORTH Betriebsberatung Manfred Orth, Eschenburg Ottmann & Partner GmbH Management Consulting, Röthenbach an der Pegnitz Parzer & Collegen, Nürnberg PERICON Unternehmensberatung GmbH, Wiesbaden peter milde + partner, München Pickert, von Rönn & Partner Unternehmensberatung, Hamburg Plumbohm & Co. Corporate Finance Consulting GmbH, München (www.plumbohm.de) PricewaterhouseCoopers Corporate Finance Beratung GmbH, Frankfurt am Main Promecon GmbH, Remshalden (www.promecon-gmbh.de) Pröpper et Comp. GmbH – Strategische Beratung, Berlin Riechey G. Dr. Dipl.-Volksw. Unternehmensberatung, Elmshorn RKW Bayern GmbH Beraterhaus, München Rolf Popp Pro Consult GmbH, Reichenberg/Würzburg (www.pro-consult.com) S & P Mergers and Acquisitions GmbH, Düsseldorf (www.s-and-p.de) Sannwald & Jaenecke GmbH, München (www.sj-mna.de) Sattler & Partner AG, Schorndorf (www.sattlerundpartner.de) Schaffer & Collegen GmbH, Nürnberg (www.schaffer-collegen.de) Schuber & Westhoff Corporate Finance Advisors GmbH, München Sydow & Partner Unternehmensberatung KG, Geesthacht SynCap Management GmbH, Frankfurt am Main (www.syncap.de) TITUS Finanzkanzlei GmbH, Hannover The Boston Consulting Group GmbH, Berlin (www.bcg.de) THINK Unternehmensentwicklungs GmbH, Wirges TMS Unternehmensberatung AG, Köln Transfer Partners Unternehmensgruppe, Düsseldorf (www.transfer-partners.de) Ulrike Ufken Unternehmensmaklerin, Jever Unger + Partner, Chemnitz Unternehmensberatung Hockauf GmbH, Riesa W+ST Corporate Finance AG & Co. KG, Bad Homburg (www.wst-cf.de)

286

Abbildung 36: Übersicht über M&A-Berater – Teil 2

Wuppertaler Kreis/ ASU/RKW

Universität Mannheim

Zentralverband des Deutschen Handwerks

KfW

BMWA/ Europäische Kommission

1998

2000

2002

2002

2002

Deutschland

empirisch

Österreich

empirisch

k. A.

711

1.240

30 Interviews

anekdotisch Deutschland

49 strukturierte Tiefen-Interviews in 15 Unternehmen

256

k. A.

Deutschland

anekdotisch

Europa

empirisch

Niedersachsen (nur Handwerksbetriebe)

anekdotisch

ForschungsAntwortende design/-ort (Rücklaufquote)

empirisch Zahlen und Struktur der Unternehmensnachfolgen in Deutschland Deutschland

Anzahl/Struktur, Stand der Vorbereitungen für die Unternehmensnachfolge

Unterschiede zwischen weiblichen und männlichen Unternehmensnachfolgern

Leitfaden/Anregungen für Unternehmensnachfolge

Nachfolgevarianten im nationalen Vergleich

10-Jahres-Prognose für die Anzahl der Unternehmensnachfolgen sowie eine Analyse der Probleme

Inhalt

Europäisches Seminar Verbesserung der über Unternehmensüber- Rahmenbedingungen für tragungen Unternehmensnachfolgen

Unternehmensfinanzierung in schwierigem Fahrwasser

Betriebsnachfolge im Handwerk

Geschlechtstypische Nachfolgeprobleme in kleinen und mittleren Unternehmen

Generationswechsel in Familienunternehmen

Family Ties: Special Report 19

3i European Enterprise Center

1996

Titel

Handwerkskammer Generationswechsel im Handwerk Niedersachsen/ Universität Göttingen

Autor/ Auftraggeber

1996

Jahr

46 % intern

ca. 50 %

int/ext

Zahlreiche Hypothesen werden über Fallstudien eingeordnet und bewertet. Zudem werden entlang von 4 Kategorien Empfehlungen für eine erfolgreiche Übernahme formuliert.

Es wurden ausschließlich Akteure familieninterner Nachfolgen befragt. Die Handlungsempfehlungen werden für Senior und Junior getrennt zusammengefasst.

In Deutschland liegt die Quote bei 57 % also deutlich über dem europäischen Schnitt. Die Wahrscheinlichkeit einer internen Nachfolge steigt bei höherem Generationenlevel. Eintritt in den Ruhestand mit durchschnittlich 62 Jahren.

Familieninterne Unternehmensnachfolge tendenziell fallend; Frauenanteil gestiegen; viele Auflösungen bzw. Stilllegungen wegen Mangel an Nachfolgern.

Kurzergebnisse

vorher/ 66 % intern nachher

Nur 18 % der Unternehmensnachfolgen werden nicht realisiert (zu unattraktiv), Erfolgsquote innerhalb von 5 Jahren nach Unternehmensnachfolge bei 96%, fehlender fundierter Plan ist oft Ursache für das Scheitern.

Unternehmensnachfolge ist ein wichtiges und aktuelles gesamtwirtschaftliches Problem. Primäre Finanzierungsquelle sind Privatvermögen und Unternehmensreserven; ca. 64 % Familienunternehmensanteil im Mittelstand.

ca. 66 % intern Spezifische Probleme im Handwerk werden dargestellt. Die wichtigsten drei Probleme sind das Steuerrecht, die schlechte Ertragslage und das Fehlen (familieninterne) Nachfolger.

vorher/ ca. 70 % intern nachher (66,3 % planen es, 14,9 % haben noch keine Planung)

vorher

nachher k. A.

nachher k. A.

vorher

vorher

Zeit

287

Tabelle 8-12: Ausgewählte Mittelstandsstudien – Teil 3

Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg/ IHK Bonn-RheinSieg

FH Braunschweig, Hochschulabsolventen HWK Braunschweig übernehmen Handwerksbetriebe

Handelskammer Hamburg (Wissenschaftliche Leitung IfM Bonn)

EVCA

Europäische Kommission

DIHK

2003

2004

2005

2006

2007

7. IHK-Unternehmensbarometer

(13,4 %)

Hamburg

Regelung der Nachfolge (Abschätzung und Probleme)

1.100 (Online-Befragung)

Deutschland

„Best Practices" aus den einzelnen europäischen Ländern

empirisch

Europa

(7,1 %)

117

509

empirisch

HWK-Bezirk Braunschweig

ca. 700

(15 %)

empirisch

80

Bonn-Rhein-Sieg

(56,6 %)

13

empirisch

Die Rolle von Private Equity empirisch bei Unternehmensnachfolgen Europa

Zahlen und Struktur der Unternehmensnachfolgen in Hamburg

Ausmaß/Struktur anstehender Unternehmensnachfolgen

Gestaltungsoptionen für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge

Markt für Unternehmens- Ermittlung von übertragungen Erfolgsfaktoren für die Einrichtung von Marktplätzen für Unternehmensübertragungen

Private Equity and Generational Change: The Contribution of Private Equity to the Succession of Family Business in Europe

Unternehmensnachfolge in Hamburg

Probleme und Erfolgsfaktoren der Unternehmensnachfolge

Österreich

empirisch k. A. (Schätzungen aus Sekundärdaten)

ForschungsAntwortende design/-ort (Rücklaufquote)

Finanzierungsverhalten von anekdotisch Banken bei der Unternehmensnachfolge Region Stuttgart

2003

Banken und die Finanzierung der Unternehmensnachfolge in der Region Stuttgart

Universität Hohenheim

Inhalt

2002

Titel

Österreichiches Unternehmensübergaben Struktur der Institut für Gewerbe- und -nachfolgen in Unternehmensnachfolge in und Österreich Österreich Handelsforschung

Autor/ Auftraggeber

2002

Jahr 66 % intern

int/ext

Betreuung erfolgt nicht durch separate Nachfolgeabteilung innerhalb der Bank. Nachfolgespezifischer Beratungsbedarf bleibt teilweise ungedeckt.

Unternehmensnachfolge oft ungeplant; Drop-Out-Rate bei Unternehmensnachfolge geringer als bei Neugründungen; 5 Jahre nach Unternehmensnachfolge haben 14 % der Unternehmen große Probleme; interne Nachfolgen rückläufig.

Kurzergebnisse

49,6 % intern

Größte Probleme bei der Unternehmensnachfolge: schlechte wirtschaftliche Lage, deutsches Steuerrecht sowie Desinteresse bei den Familienangehörigen.

vorher

75,5 % intern

vorher/ k. A. nachher

nachher k. A.

Berücksichtigung finden ausschließlich IHK-Unternehmen. Wirtschaftspolitischer Handlungsbedarf wird primär aus der gesamtwirtschaftlichen Gefährdung abgeleitet.

Familienexterne Unternehmensnachfolgen nehmen zu und der Markt dafür zeichnet sich durch hohe Intransparenz aus. Es werden insbesondere wünschenswerte Merkmale von OnlineDatenbanken formuliert, u. a. hinsichtlich der Struktur, der Betreiberauswahl oder der Qualitätssicherung.

Hauptgründe für den Verkauf des Unternehmens lagen im Fehlen eines passenden Nachfolgers sowie in der zu kurzfristigen Planung.

vorher/ 45,2 % intern Anzahl übergabefähiger Unternehmen in den nächsten 5 Jahren nachher (vorher, aktuell) (bis einschließlich 2007) ca. 10.200. Abnehmender Trend bei familieninternen Nachfolgen. Weitere Analysen zu u. a. 40,7 % intern Informationswegen, Fördermöglichkeiten, allgemeiner (vorher, Planung/Durchführung der Unternehmensnachfolge. zukünftig)

vorher

vorher/ ca. 55 % intern Erläuterung einiger Erfolgsfaktoren. Zudem wird nachher geschlussgefolgert, dass familienexterne Nachfolgen problematischer sind (bei 11 von 12 abgefragten Problemfeldern).

vorher/ 28 % intern nachher Gruppe 1 45 % intern Gruppe 2

vorher

Zeit

288

Tabelle 8-13: Ausgewählte Mittelstandsstudien – Teil 4

289

Tabelle 8-14: Übersicht der geführten Interviews750 Unternehmen/ Institution

Gesprächspartner

Datum

Dauer

Situation

Tiefeninterviews mit Unternehmen Ernst Prüftechnik

Hardy Ernst potentieller Nachfolger

10.09.2005

150 min.

familieninterne oder -externe Nachfolge

Informationstechnik & Datenverarbeitung (anonym)

Frau Müller potentielle Nachfolgerin

14.09.2005

90 min.

familienexterner MBO geplant

Schinacher Spielwaren

Jan Schinacher Nachfolger; Geschäftsführer

10.07.2005

60 min.

inmitten des internen Nachfolgeprozesses von 2. auf 3. Generation

Peter Holtkamp Holtkamp Wohnideen & Nachfolger, geschäftsführender Möbel Gesellschafter

19.07.2005

90 min.

inmitten des internen Nachfolgeprozesses von 3. auf 4. Generation

Sobrinski Malerhandwerk

David Sobrinski Nachfolger, Geschäftsführer

21.07.2005

inmitten des internen 120 min. Nachfolgeprozesses von 1. auf 2. Generation

Spedition (anonym)

Herr Müller Nachfolger, Geschäftsführer

22.07.2005

inmitten des internen 120 min. Nachfolgeprozesses von 1. auf 2. Generation

27.07.2005

40 min.

fast abgeschlossene familieninterne Nachfolge mit Fremdmanagement

Hans Staeger Octonorm Bauelemente Übergeber; Gründer und geschäftsführender Gesellschafter

Stark Druck

Andreas Ruf Nachfolger; geschäftsführender Gesellschafter

28.07.2005

45 min.

fast abgeschlossene familieninterne Nachfolge von 2. auf 3. Generation (2 Familienstämme)

Sander Sanitärfachhandel

Rosiemarie Schmidt Übergeber; ehemalige Inhaberin

08.08.2005

60 min.

familienexterner Verkauf vor einem Jahr von 3. Generation abgeschlossen

Overlack Holzverarbeitung

Bert Overlack Nachfolger, geschäftsführender Gesellschafter

12.09.2005

60 min.

familieninterne Nachfolge von 1. auf 2. Generation abgeschlossen

Söhner Gruppe

Walter Söhner Übergeber, Geschäftsführer

10.09.2005

90 min.

Vorbereitung der familienexternen Nachfolge, Fremdmangement bereits eingestellt

Haniel – HTS

Florian Hünke von Podewils Projekt Manager

08.07.2005

45 min.

regelmäßiger Kauf von Familienunternehmen

IHK Pfalz

Thomas Engel Berater und Ansprechpartner für Unternehmensnachfolgen

03.08.2005

45 min.

stellvertretend für die Kammern

KfW

Dr. Burkhard Touché/ Herr Dirk Schreyer Abteilungsleiter und Verantwortlicher für www.nexxt-change.org

01.09.2005

45 min.

diverse Unterstützungsangebote, die über Finanzierungsangebote hinausgehen

Experteninterviews mit weiteren Akteuren

750

Zwei Interviewpartner haben um Anonymität gebeten.

290

Abbildung 37: Exemplarische Checkliste für eine „succession due diligence“

291 Abbildung 38: Anschreiben und Fragebogen

292

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