Das Controllability-Prinzip im Spannungsfeld von Theorie und Praxis Eine empirische Untersuchung zur Verantwortung von Managern

Clemens Pelster

Das Controllability-Prinzip im Spannungsfeld von Theorie und Praxis

GABLER EDITION WlSSENSCHAFT Research in Management Accounting & Control Herausgegeben von Universit~tsprofessor Dr. Utz Sch~iffer European Business School Schlol~ Reichartshausen

Die Schriftenreihe pr~sentiert Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung im Bereich Controlling. Sie basiert auf einer akteursorientierten Sicht des Controlling, in der die Rationalit~tssicherung der F~ihrung einen f~ir die Theorie und Praxis zentralen Stellenwert einnimmt. The series presents research results in the field of management accounting and control. It is based on a behavioral view of management accounting where the assurance of management rationality is of central importance for both theory and practice.

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Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iJber abrufbar.

Dissertation European Business School, Oestrich-Winkel, 2006 D 1540

1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~its-Verlag I GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel/Anita Wilke Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de =/v

Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich gesch~itzt. Jede Verwertung aul~erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~issig und strafbar. Das gilt insbesondere fLir Vervielffiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden d~irften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel~litz Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0387-9 ISBN-13 978-3-8350-0387-3

Geleitwort Ausgangspunkt der Dissertationsschrift von Clemens Pelster ist die bekannte Forderung, Akteure nur ~ r das verantwortlich zu machen, was sie auch beeinflussen k0nnen. Eine Missachtung des Postulats demotiviere und ~hre zu einem geringeren Arbeitseinsatz, lautet das h~iufig zu h/Srende Argument. Dennoch belegen zahlreiche Studien Verst613e gegen das Postulat und in jtingerer Zeit werden zudem zunehmend Zweifel an seiner Zweckm~il3igkeit angemeldet. Vor diesem Hintergrund untersucht Pelster in der vorliegenden Arbeit die Relevanz des Controllability-Prinzips ffir die betriebswirtschaftliche Praxis. Konkret beantwortet er drei Forschungsfragen: In welthen Situationen wird das Postulat beachtet, in welchen nicht? In welchen Situationen wtinschen sich Akteure die Beachtung des Postulats? Welche Auswirkungen hat eine Beachtung bzw. Missachtung des Postulats auf den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind? Pelster entwickelt ein innovatives Forschungsmodell, das die Modellierung der Prinzipal-Agenten-Theorie um die drei Elemente Verantwortungsbewusstsein, generelle Beeinflussbarkeit und wahrgenommener Handlungsrahmen erweitert. Auf dieser Basis zeigt er im empirischen Teil der Arbeit unter anderem, dass die beiden ersten Forschungsfragen nicht undifferenziert ~ r einen Situationstyp beantwortet werden k6nnen, da die Beachtung bzw. Missachtung des Postulats in hohem Mal3e von Pers6nlichkeitsmerkmalen der Akteure abh~ingt und spezifische Situationen von Akteuren unterschiedlich wahrgenommen werden. Zudem wird deutlich, dass Akteure durchaus bereit sein k6nnen, Verantwortung ~ r nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren zu iibernehmen. Diese und andere Ergebnisse der vorliegenden Arbeit leisten einen wichtigen Beitrag dazu, scheinbare Widersprtiche zwischen betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis aufzultisen. Daneben gibt die Dissertationsschrift zahlreiche Impulse und Anregungen. Ihr sei daher ein breiter Leserkreis und eine Reihe weiterftihrender Forschungsarbeiten gewtinscht. Alles andere ware schade.

Utz Sch~iffer

Vorwort In meiner Arbeit habe ich mich mit der Frage besch~iftigt, inwieweit Akteure allein fiir das verantwortlich gemacht werden sollen und kSnnen, was sie selbst beeinflussen ktinnen. Obwohl ich das vorliegende Ergebnis alleine zu verantworten habe, m6chte ich den Akteuren Dank aussprechen, die dieses Ergebnis mit beeinflusst haben. Grol3er Dank gebtihrt an erster Stelle meinem akademischen Lehrer und Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Utz Sch/iffer. Er hat mir nicht nur stets konstruktives Feedback zu Zwischenergebnissen gegeben, er hat mir an seinem Lehrstuhl auch die Freiheiten und die Infrastruktur geboten, die das wissenschaftliche Arbeiten sehr angenehm gemacht haben. Bedanken m6chte ich mich auch bei Prof. Dr. Ulrich Grimm fiir viele Anregungen und die l]bemahme des Korreferats. Nicht unerw~ihnt lassen m6chte ich Prof. Dr. J6rg Becker, Westf~ilische Wilhelms-Universit/it MOnster, bei dem ich als studentische Hilfskraft erste Einblicke in die wissenschaftliche Arbeitsweise gewinnen konnte. Danken m6chte ich auch dem Team des Lehrstuhls Controlling der European Business School: Dr. Daniel Steiners danke ich dafiir, dass er mir den ersten Kontakt zum Lehrstuhl vermittelt und das erste Zimmer samt Matratze auf dem Boden in OestrichWinkel hinterlassen und mir somit einen optimalen Start erm6glicht hat. Rainer Lueg bin ich mehrfach zu Dank verpflichtet. W/ihrend meiner Zeit am Lehrstuhl haben wir viel gelacht und einige Widrigkeiten des Alltags mit Humor gemeistert. W/ahrend mein e r - in der heil3en Phase der Fertigstellung der Dissertation- Abwesenheit am Lehrstuhl hat er dafiir gesorgt, dass ich nie vermisst wurde. W/ihrend meiner Lehrstuhlzeit sind mehrere Forschungsprojekte durchgefiihrt worden, von deren Ergebnissen ich profitieren konnte. Christoph Binder hat fiir seine Arbeit tiber die Geschichte des Controllings relevante Artikel in deutschen Joumalen identifiziert, Andreas Kirschkamp hat zu diesen Artikeln alle Quellen erfasst. Beiden danke ich fiir die dabei geschaffene Datenbasis, die ich ftir meine Arbeit verwerten konnte. Patrick Heinemann danke ich fiir die netten Tage, die wir zusammen beim Doktorandenseminar in Siena und bei einer Konferenz in Antwerpen hatten, wo wir unsere Dissertationsprojekte pr/isentiert und diskutiert haben. Angela Molinari und Eliane Zapp danke ich ftir die moralische Unterst0tzung, ihre stets offenen Ohren sowie ihre Hilfestellungen bei operativen Problemen. Claus Naarmann hat mich bei der Auswertung

VIII

Vorwort

einiger Interviews untersttitzt. Stevan Lutz und Dennis Berthold danke ich fiir die Hilfe bei der Literaturbeschaffung. Danken m/~chte ich auch meinen ehemaligen Kollegen von IBM Business Consulting Services, die mich w~ihrend des zweij~ihrigen Sabbaticals untersttitzt haben. Besonderer Dank gebiihrt Jens Diehlmann, J6rg Lehmann und Bemd Schumacher, die sich sehr Rir die Gew~ihrung des Sabbaticals eingesetzt haben und die Zwischenergebnisse meiner Arbeit mit mir diskutiert haben. Weiter danke ich Dirk Jantzen und Albert Landvogt, die ebenfalls zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Meinen neuen Kollegen bei der Metro Cash & Carry Deutschland G m b H - insbesondere Michael Bouscheljong und Viktor L a m m - danke ich dafiir, dass in der Phase der Einarbeitung noch ausreichend Zeit blieb, um meiner Dissertation den letzten Feinschliff zu geben. Wann einem die besten Gedanken kommen, kann man nicht immer beeinflussen. Mir kamen sie beim Joggen; und daher war es sehr praktisch, diese dann direkt mit meinem Jogging-Partner, Dr. Andreas Florissen, diskutieren zu k6nnen. Fiir seine Anregungen und ftir sein kritisches Feedback und ffir die vielen Verbesserungsvorschl~ige, die er mir trotz extremer beruflicher Belastung gegeben hat, bin ich ihm in besonderer Weise dankbar. Danken m6chte ich ihm auch dafiir, dass er auch in schwierigen Zeiten immer motivierende Worte gefunden und bei operativen Problemen geholfen hat. Die Anfertigung einer Dissertation beeinflusst das gesamte soziale Umfeld. Familie, Freundinnen und Freunde kommen manchmal zu kurz. Ich danke daher meinen Geschwistem und deren Partnem, Annette und Uwe Burbach, Barbara und Anna Kozikowski, Ute Wollenweber und meinen Schwiegereltern Inge und Wilhard Etzel ftir ihr Verst~indnis sowie Roland Dora ffir einige Obersetzungshilfen bei der Anfertigung englischsprachiger Paper. Besonderer Dank gebtihrt meinen Eltern Dorothea und Dr. Theodor Pelster, die mich nicht nur moralisch, sondern auch bei der sprachlichen Verfeinerung der Arbeit untersttitzt haben. Meine Frau Joana Pelster hatte w~ihrend der letzten beiden Jahre die gr/~13te Last zu tragen. Sie hat mich h~iufig geistig abwesend, statt dessen konzentriert am Notebook arbeitend erlebt. Um mich vor v611iger sozialer Isolation zu schtitzen, hat sie den Kontakt zu vielen Freundinnen und Freunden gehalten, um Verst~indnis fiir meine Situation geworben und mich immer wieder neu motiviert. W~ihrend zweier Kurzurlaube hat sie am Strand die Arbeit korrigiert. Ihr und meinen Eltem ist diese Arbeit in grofJer Liebe und Dankbarkeit gewidmet. Clemens Pelster

lnhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis .................................................................................................. X l l l Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... X V I I A

Einfiihrung .............................................................................................................

1

1.

Zielsetzung ........................................................................................................... 1

2.

Das Controllability-Prinzip und die betriebswirtschaftliche Praxis .................... 4

3.

Gang der Untersuchung ..................................................................................... 12

Konkretisierung des Controllability-Prinzips .................................................. 15

B 1.

Analyse yon Definitionsans~itzen ...................................................................... 16 1.1

Geltungsbereich des Postulats .................................................................... 16

1.2

Zu Grunde liegende Begriffe und deren Z u s a m m e n h a n g .......................... 18

1.2.1

Handlungsrahmen ............................................................................... 19

1.2.2

Kontextfaktoren .................................................................................. 22

1.2.3

Beeinflussbarkeit ................................................................................. 28

1.2.4

Verantwortung .................................................................................... 30

1.3 .

Zwischenfazit .............................................................................................32

Das Controllability-Prinzip innerhalb verschiedener F o r s c h u n g s p r o g r a m m e .. 33 2.1

Identifikation relevanter F o r s c h u n g s p r o g r a m m e ....................................... 33

2.2

Das Postulat innerhalb des traditionellen internen Rechnungswesens ...... 40

2.3

Das Postulat innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie ............................. 43

2.3.1

Ableitung einer H a n d l u n g s m a x i m e .................................................... 44

2.3.2

Grenzen der A n w e n d u n g der H a n d l u n g s m a x i m e ............................... 56

2.3.3

N e u b e w e r t u n g der traditionellen H a n d l u n g s m a x i m e ......................... 57

2.3.4

Die H a n d l u n g s m a x i m e der Prinzipal-Agenten-Theorie ..................... 61

2.4

Zwischenfazit .............................................................................................64

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip ............................................. 67 Vergleichender Uberblick tiber relevante Studien ............................................. 67 1.1

Untersuchte Grundgesamtheit .................................................................... 68

1.2

Untersuchte Kontextfaktoren ..................................................................... 69

X

Inhaltsverzeichnis

1.3

Untersuchte Handlungsmaxime und angewandte Forschungsmethode ..... 71

Review der empirischen Befunde ...................................................................... 74 2.1

Die tats~ichliche Beachtung des Controllability-Prinzips ........................... 74

2.2

Der Wunsch nach Beachtung des Controllability-Prinzips von Akteuren. 84

2.3

Der Zusammenhang zwischen Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz ....................................... 86

3.

Zwischenfazit ..................................................................................................... 89 Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips .......................... 93

1.

Interne Modelle als Basiskonzept ...................................................................... 96

2.

Priizisierung des situationsspezifischen Modells ............................................... 97

3.

Erweiterung des Modells um situationsunabhiingige Elemente ...................... 104 3.1

Verantwortungsbewusstsein ..................................................................... 106

3.1.1

Wort und Begriff ............................................................................... 106

3.1.2

Verantwortung im philosophischen Diskurs ..................................... 108

3.1.3

Integration des Verantwortungsbewusstseins im Forschungsmodell ............................................................................ 118

3.2

Generelle Beeinflussbarkeit ..................................................................... 119

3.2.1

Wort und Begriff ............................................................................... 119

3.2.2

Generelle Beeinflussbarkeit im Rahmen sozialpsychologischer Theorien ........................................................ 121

3.2.3 3.3

Integration der generellen Beeinflussbarkeit im Forschungsmodell 127

Wahrgenommener Handlungsrahmen ...................................................... 131

3.3.1

Wort und Begriff ............................................................................... 131

3.3.2

Der wahrgenommene Handlungsrahmen in der

3.3.3

Integration des Handlungsrahmens im Forschungsmodell ............... 137

dynamischen Theorie 6konomischer Akteure .................................. 132

4.

Zwischenfazit ................................................................................................... 141 Die Handlungsmaximen des erweiterten Forschungsmodells ......................... 143 5.1

Die Handlungsmaximen auf der Ebene des Unternehmens ..................... 145

5.2

Die Handlungsmaximen auf der Ebene des untemehmensintemen Akteurs ................................................................. ! 45

Methodische Grundlagen .................................................................................. 155 Ableitung einer geeigneten Forschungsstrategie ............................................. 155

Inhaltsverzeichnis

XI

A b g r e n z u n g v o n F~illen .................................................................................... 158 D a t e n e r h e b u n g u n d D a t e n g r u n d l a g e ............................................................... 162

.

3.1

D a t e n e r h e b u n g .......................................................................................... 162

3.2

D a t e n g r u n d l a g e ........................................................................................ 164

M a B n a h m e n zur S i c h e r s t e l l u n g der Gtite v o n F a l l s t u d i e n ............................... 170 M e t h o d i s c h e G r u n d l a g e n der schriftlichen B e f r a g u n g .................................... 172 K o n z e p t i o n a l i s i e r u n g u n d O p e r a t i o n a l i s i e r u n g ........................................ 172

5.1 5.1.1

S t r u k t u r g l e i c h u n g s m o d e l l ................................................................. 172

5.1.2

S t r u k t u r m o d e l l .................................................................................. 173

5.1.3

M e s s m o d e l l ....................................................................................... 174

5.1.3.1

G r u n d l a g e n der O p e r a t i o n a l i s i e m n g ............................................. 174

5.1.3.2

O p e r a t i o n a l i s i e r u n g der E l e m e n t e des F o r s c h u n g s m o d e l l s .......... 176

5.2

V e r f a h r e n der U b e r p r t i f u n g v o n S t r u k t u r g l e i c h u n g s m o d e l l e n ................. 190

5.3

Gtitebeurteilung v o n P L S - P f a d m o d e l l e n ................................................. 192 Gtitebeurteilung v o n M e s s m o d e l l e n ................................................. 193

5.3.1 5.3.1.1

R e f l e k t i v e M e s s m o d e l l e ................................................................ 193

5.3.1.2

F o r m a t i v e M e s s m o d e l l e ................................................................ 197

5.3.2 6.

7.

Giatebeurteilung v o n S t r u k t u r m o d e l l e n ............................................. 201

M e t h o d i s c h e G r u n d l a g e n der miJndlichen B e f r a g u n g ..................................... 204 6.1

V o r b e r e i t u n g ............................................................................................. 204

6.2

D u r c h ~ h r u n g ........................................................................................... 205

6.3

A n a l y s e ..................................................................................................... 206

Z w i s c h e n f a z i t ................................................................................................... 207

Ergebnisse der empirischen Untersuchung .................................................... 209 1.

2.

C h a r a k t e r i s i e r u n g der G r u n d g e s a m t h e i t .......................................................... 210 1.1

Das g e n e r e l l e V e r a n t w o r t u n g s b e w u s s t s e i n .............................................. 210

1.2

Die ge ne r e l l w a h r g e n o m m e n e B e e i n f l u s s b a r k e i t ..................................... 215

1.3

D e r w a h r g e n o m m e n e H a n d l u n g s r a h m e n ................................................. 219

1.4

A r b e i t s e i n s a t z ........................................................................................... 226

B e t r a c h t u n g des C o n t r o l l a b i l i t y - P r i n z i p s in ausgew~ihlten Situationen .......... 229 2.1

Abh~ingigkeit v o n u n t e m e h m e n s e x t e r n e n A k t e u r e n ................................ 229

2.2

Abh~ingigkeit v o n u n t e r n e h m e n s i n t e m e n A k t e u r e n ................................. 235

2.2.1

A n d e r e A b t e i l u n g .............................................................................. 235

XII

Inhaltsverzeichnis

2.2.2

Vorgesetzter Akteur .......................................................................... 242

2.2.3

Akteure der gleichen Hierarchieebene .............................................. 247

2.2.4

Akteure untergeordneter Ebene ........................................................ 248

2.3

Weitere Abh~ingigkeiten ........................................................................... 248

2.3.1

Kapitalmarkt ...........................................

........................................ 248

2.3.2

Auslastung ......................................................................................... 249

2.3.3

Risikokosten ...................................................................................... 250

2.3.4

Weiterbildungskosten ....................................................................... 250

Situationstibergreifende Betrachtung des Controllability-Prinzips ................. 251 3.1

Deskriptive A u s w e r t u n g der schriftlichen Befragung .............................. 251

3.2

10berprtifung der aufgestellten Hypothesen .............................................. 253

3.3

Erg~inzung der Ergebnisse durch Erkenntnisse der mtindlichen Befragung ............................................................................. 259

4. G

Zwischenfazit ................................................................................................... 261 F a z i t .....................................................................................................................

265

1.

Zusammenfassung der Ergebnisse ................................................................... 265

2.

Kritische Bewertung und identifizierter Forschungsbedarf. ............................ 272

3.

Implikationen fiir die Praxis ............................................................................ 276

A n h a n g .......................................................................................................................

281

1.

Mittelwertvergleiche a u f B a s i s des Mann-Whitney-Tests .............................. 281

2.

Zitate der mtindlichen Befragung .................................................................... 287

L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s .................................................................................................

317

Tabellenverzeichnis Tab. 1:

Anwendungsbereich des Controllability-Prinzips ........................................ 17

Tab. 2:

Verbalisierungen zum Handlungsrahmen innerhalb des ControllabilityPrinzips ......................................................................................................... 20

Tab. 3:

Verbalisierungen zu Kontextfaktoren innerhalb des ControllabilityPrinzips ......................................................................................................... 24

Tab. 4:

Verbalisierungen zur Beeinflussbarkeit innerhalb des ControllabilityPrinzips ......................................................................................................... 29

Tab. 5:

Verbalisierungen zur Verantwortung innerhalb des Controllability-Prinzips ................................................................................ 31

Tab. 6:

H~iufigkeit der zitierten Quellen von Beitr~igen z u m Controllability-Prinzip .................................................................................. 35

Tab. 7:

Relevante Beitr~ige in deutschsprachigen Zeitschriften ................................ 36

Tab. 8:

Verbalisierungen zum Conditional Controllability-Prinzip .......................... 51

Tab. 9:

Grundgesamtheit der Studien ........................................................................ 69

Tab. 10: In Studien untersuchte Situationen ............................................................... 71 Tab. 11: Einflussfaktoren auf den Arbeitseinsatz ..................................................... 102 Tab. 12: Gegeniiberstellung von Gesinnungs- und Verantwortungsethik ................ 114 Tab. 13: Oberblick fiber die Hypothesen .................................................................. 143 Tab. 14: Anzahl der Beobachtungs- und Problemf~ille ............................................. 169 Tab. 15: Operationalisierung des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung". ....................................................... 178 Tab. 16: Operationalisierung des Konstrukts ,,Internes Modell der Beeinflussbarkeit". ................................................... 179

XIV

Tabellenverzeichn&

Tab. 17: Operationalisierung des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen". .................................................................................... 181 Tab. 18: Operationalisierung des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz". ............................... 182 Tab. 19: Operationalisierung des Konstrukts ,,Abh/ingigkeit vom Absatzmarkt".... 184 Tab. 20: Operationalisierung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung". .................................................................................................. 185 Tab. 21: Operationalisierung des Konstrukts ,,Abhangigkeit vom Vorgesetzten" ... 187 Tab. 22: Operationalisierung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs". ..................................................................................................... 187 Tab. 23: Operationalisierung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs". ..................................................................... 189 Tab. 24: Operationalisierung des Konstrukts ,,Wahrgenommene Divergenz". ........ 190 Tab. 25: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Intemes Modell der Verantwortung". ......................................................................................... 212 Tab. 26: Faktorgewichte des Konstrukts ,,Intemes Modell der Verantwortung". .... 213 Tab. 27: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Imemes Modell der Beeinflussbarkeit". ...................................................................................... 216 Tab. 28: Faktorladungen des Konstrukts ,,Internes Modell der Beeinflussbarkeit". 217 Tab. 29: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen". .................................................................................... 221 Tab. 30: Faktorgewichte des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen".. 222 Tab. 31: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz". ............................... 227 Tab. 32: Faktorladungen des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz". ...................................... 228 Tab. 33: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". ............................................................. 230 Tab. 34: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Wahrgenommene Divergenz - Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". .......... 231

Tabellenverzeichnis

XV

Tab. 35: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". .......... 232 Tab. 36: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des O u t p u t s Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". .............................................................. 233 Tab. 37: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung". .................................................................... 236 Tab. 38: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Wahrgenommene Divergenz - Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung". .... 237 Tab. 39: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung" ... 238 Tab. 40: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des O u t p u t s - Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung". .................................................................................... 239 Tab. 41: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten". ............................................................ 243 Tab. 42: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Wahrgenommene D i v e r g e n z - Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten". .......... 244 Tab. 43: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten". ......... 245 Tab. 44: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten" ... 246 Tab. 45: Vergleich der deskriptiven Statistik tiber die unterschiedlichen Situationen ..................................................................... 252 Tab. 46: Ergebnisse Mann-Whitney-Test und Interpretation ................................... 281 Tab. 47: Ergebnisse Mann-Whimey-Test ~ r Konstrukt ,,Internes Modell der Verantwortung". ......................................................................................... 282 Tab. 48: Ergebnisse Mann-Whimey-Test fiir Konstrukt ,,Internes Modell der Beeinflussbarkeit". ...................................................................................... 282

XVI

Tabellenverzeichnis

Tab. 49: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen". .................................................................................... 282 Tab. 50: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Arbeitseinsatz". .............. 283 Tab. 51: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Abh/~ngigkeit vom Absatzmarkt". ............................................................................................. 283 Tab. 52: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Wahrgenommene Divergenz - Abh/~ngigkeit vom Absatzmarkt". .......... 283 Tab. 53: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". ........................... 284 Tab. 54: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh/~ngigkeit vom Absatzmarkt". .............. 284 Tab. 55: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Abh/~ngigkeit von einer anderen Abteilung". ........................................................................... 284 Tab. 56: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Wahrgenommene Divergenz - Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung". ........................ 285 Tab. 57: Ergebnisse Mann-Whimey-Test far Konstrukt ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung". .......... 285 Tab. 58: Ergebnisse Mann-Whimey-Test far Konstrukt ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung".... 285 Tab. 59: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Abh/~ngigkeit vom Vorgesetzten". ............................................................................................. 286 Tab. 60: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Wahrgenommene Divergenz- Abh/~ngigkeit vom Vorgesetzten". .......... 286 Tab. 61: Ergebnisse Mann-Whimey-Test far Konstrukt ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh/angigkeit vom Vorgesetzten". .......................... 287 Tab. 62: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh/~ngigkeit vom Vorgesetzten". ............. 287

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Obersicht fiber das Vorgehen ........................................................................ 13

Abb. 2:

Zusammenhang der Kembestandteile des Controllability-Prinzips ............. 19

Abb. 3:

Obersicht tiber Strukturiemngen von Kontextfaktoren ................................ 25

Abb. 4:

Formalanalytische Strukturierung von Kontextfaktoren .............................. 27

Abb. 5:

Zusammenh/~nge im traditionellen intemen Rechnungswesen .................... 41

Abb. 6:

Zusammenhang in den Prinzipal-Agenten-Modellen ................................... 46

Abb. 7:

Optimierungsproblem des Prinzipals ............................................................ 52

Abb. 8:

Zwischenfazit der Konkretisierung im Rahmen der Prinzipal-AgentenTheorie .......................................................................................................... 62

Abb. 9:

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip .......................................... 72

Abb. 10: Hypothesen der Studie von Frederickson (1992) ......................................... 88 Abb. 11: Taxonomie der Beeinflussbarkeit ............................................................... 123 Abb. 12: Klassifikation intemaler Ursachen nach den Dimensionen der Stabilit~it und der Beeinflussbarkeit ........................................................................... 123 Abb. 13: Unterschied zwischen self-efficacy expectancy, outcome expectancy und locus of control .................................................................................... 126 Abb. 14: M6gliche Elemente des Handlungsrahmens ............................................... 134 Abb. 15: Mentale Interaktion von Handlungsrahmen und Verantwortung ............... 139 Abb. 16: Erweitertes Forschungsmodell des Controllability-Prinzips ...................... 142 Abb. 17: Unterscheidung Hindsight- und Outcome-Effekt ....................................... 151 Abb. 18: Grundtypen von Fallstudiendesigns ........................................................... 159 Abb. 19: Untersuchte F/~lle ........................................................................................ 161

XVIII

A bbildungsverzeichnis

Abb. 20: Ausschnitt aus dem Organigramm BusiCons ............................................. 166 Abb. 21: Ausschnitt aus dem Organigramm ManCons ............................................. 169 Abb. 22: MaBnahmen zur Qualit/itssicherung von Fallstudien ................................. 171 Abb. 23: Beispiel eines Strukturgleichungsmodells .................................................. 173 Abb. 24: Unterschiede reflektiver und formativer Messmodelle .............................. 175 Abb. 25: Kriterien zur Beurteilung reflektiver Messmodelle .................................... 197 Abb. 26: Kriterien zur Beurteilung von Strukturmodellen ........................................ 204 Abb. 27: Empirische l ~ e r p r t i f u n g des Forschungsmodells (Strukturmodell) ........... 258

A

Einfiihrung

1.

Zielsetzung

Die Frage nach der Verantwortung von Managern wird h~iufig und kontrovers diskutiert. In diesen Diskussionen geht es einerseits u m die Frage, ftir was Manager Verantwortung tibernehmen k6nnen und sollen, und andererseits u m die Frage, vor w e m sich Manager verantworten und verantworten sollten. Diskutiert wird auch, inwieweit Vorst~inde im R a h m e n einer Vorstandshaftung fiir das G e s a m t u n t e r n e h m e n zur Verantwortung gezogen werden sollten. Nicht selten wird sogar die Meinung ge~iul3ert, dass Manager und Vorst/ande nicht nur fiir das Unternehmen verantwortlich sind, dass sie vielmehr ihr Handeln eigentlich vor der Gesellschaft insgesamt zu verantworten haben. 1 Dariiber hinaus stellt sich die Frage, inwieweit ein Unternehmen als Verbund vieler individueller Akteure 2 eine Verantwortung zu tragen hat, die fiber die S u m m e der Verantwortung der einzelnen Akteure hinausgeht. 3 Generell l~isst sich feststellen, dass die Verantwortung, die einem Manager tibertragen und von ihm eingefordert wird, st~indig z u n i m m t und nicht auf das T o p - M a n a g e m e n t begrenzt ist. 4 Auch von Managern, die friiher nur beratend das T o p - M a n a g e m e n t untersttitzt haben, wie z.B. von Controllern, wird heute eine Mitverantwortung eingefordert. 5 0 b w o h l die Diskussionen sowohl in

Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 373. Der Verbund individueller Akteure wird auch als korporativer Akteur bezeichnet und in Kapitel B als Begriff eingeftihrt. 3 Siehe Velasquez (2003). 4 Siehe dazu beispielsweise die Beobachtung von Simons (2005), S. 9f.: ,,In past eras, accountability for results was reserved for top-level managers, who assigned specific tasks to workers and ensured compliance with standard operating procedures. Now, rather than specify how subordinates should do their jobs and monitor compliance, managers at all levels place much more emphasis on accountability for results - leaving the actual decisions about how to achieve these results to the initiative of the workers involved." 5 Siehe hierzu beispielsweise die ,~nderung des Controller-Leitbilds der International Group of Controlling. Lautete das Leitbild bis 2002 ,,Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service ftir das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung", heil3t es nun: ,,Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortungj~r die Zielerreichung." [Hervorhebung von C.P.]. 1

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EinJ~hrung

Teil A

der allgemeinen 0ffentlichkeit als auch popul~irwissenschaftlich in den Medien und schliel31ich in unterschiedlichen wissenschaftlichen Gremien intensiv geRihrt werden, ist ein Konsens nicht in Sicht. Mit dem vor allem in der englischsprachigen Literatur zum Management Accounting propagierten Controllability-Principle leistet die betriebswirtschaftliche Forschung einen Beitrag zu diesen Diskussionen, indem sie normativ postuliert: 6 Akteure sollen nur Rir das verantwortlich gemacht werden, was sie auch beeinflussen k6nnen. Zur Begriindung dieses Postulats werden unterschiedliche Argumente vorgebracht. So wird auf der Basis einer zweckrationalen Argumentation behauptet, dass Akteure nur dann einen optimalen Arbeitseinsatz Rir ein Unternehmen leisten, wenn sie allein fiir das zur Verantwortung gezogen werden, was sie selbst beeinflussen k6nnen. Auch auf der Grundlage einer wertrationalen Argumentation wird die Beachtung des Controllability-Prinzips gefordert, da ein Verstol3 gegen das Postulat unfair und ungerecht sei. 7 Die Beachtung des Controllability-Prinzips kann jedoch durch verschiedene Kontextfaktoren erschwert werden: 8 (1) Akteure sind bei ihren Handlungen meist von anderen Akteuren abh~ingig. Sie tauschen Leistungen innerhalb des Unternehmens mit anderen Akteuren aus, erhalten Weisungen von hierarchisch h6her gestellten Akteuren und sind auf die Unterstiatzung von anderen Akteuren angewiesen. Beim Absatz ihrer Leistungen mtissen sie Kunden iiberzeugen und sich gegeniiber Wettbewerbern behaupten. Es stellt sich somit die Frage, was ein Akteur iiberhaupt selbst beeinflussen kann und welche Teile seines Handelns von Dritten fremdbestimmt sind. (2) Unterschiedliche Anspruchsgruppen haben verschiedene Vorstellungen davon, welches oberste Ziel Akteure eines Unternehmens verfolgen sollen. Dartiber hinaus werden vor allem an Akteure der h6heren Hierarchieebene Erwartungen gestellt, die weit fiber den Zust~indigkeitsbereich des einzelnen Unternehmens hinausgehen und ganz allgemein und zukunftsorientiert formuliert werden. 9

Siehe Bourguignon/Chiapello (2005), S. 686: ,,Controllability is mostly known as a normative 'principle', although there is no general consensus about it." ~hnlich auch Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 2. 7 Siehehierzu den folgenden Abschnitt A2. 8 Siehebeispielsweise Horngren/Datar/Foster(2006), S. 198. 9 Siehe hierzu beispielsweise Jonas (1979), S. 76; Habermas (1983), S. 127-130; Ulrich (2001), S. 288, die vor allen Dingen auf die Verantwortung Rir die Erhaltung der Umwelt und die Lebensbedingungen ktinftiger Generationen verweisen. Siehe auch Bloom et al. (1987), S. 34-40.

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Teil A

Einfiihrung

3

Ziel der vorliegenden Arbeit ist nun, die Relevanz des Controllability-Prinzips in und ftir die betriebswirtschaftliche Praxis zu untersuchen. Die bereits in vielen Studien festgestellte Abweichung des empirischen Befunds vom theoretischen Postulat ist Ausl6ser mr eine intensive theoretische ErOrterung des Controllability-Prinzips und seiner Kernbestandteile. Notwendig scheint, die Beachtung bzw. die Missachtung des Postulats in der Praxis zu tiberprtifen und nach Ursachen und Konsequenzen einer Beachtung bzw. einer Missachtung zu fragen. Durch eine geeignete und gegentiber bisherigen Forschungsmodellen erweiterte Modellierung des Controllability-Prinzips soil erreicht werden, dass genaue und nachvollziehbare Beurteilungen von Situationen im Hinblick auf die Beachtung bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips durch den betroffenen Akteur und ebenso durch den untersuchenden Beobachter m6glich werden. Damit ist dann die Grundlage erstellt, um die Fragestellungen zu bearbeiten, von denen aus die Relevanz des Controllability-Prinzips ftir die betriebswirtschaftliche Praxis beurteilt werden kann. In bereits durchgefiihrten empirischen Studien zur Relevanz des Controllability-Prinzips wird h/iufig von einem VerstoB gegen das Postulat berichtet. 1~Ein Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip liegt dann vor, wenn ein Akteur etwas zu verantworten hat, was er nicht beeinflussen kann. Folglich wird zu kl/iren sein, fiir was sich ein Akteur in einer Situation verantwortlich ~hlt und woraus er diese Verantwortung ableitet. Es wird weiter zu untersuchen sein, ob nicht auch in Situationen, in denen Kontextfaktoren die Handlungsfreiheit von Akteuren einschr~inken, das Postulat beachtet werden kann. Es ist schlieBlich zu fragen, ob die Beachtung bzw. Missachtung des Postulats in einem Unternehmen tiberhaupt sicher und allgemein gtiltig ermittelt werden kann. Ergebnisse bereits durchge~hrter empirischer Studien zeigen, dass die Wahrnehmung 11 und die Einsch/atzung einer Situation als beeinflussbar zu einem gewissen Grad durch Eigenschaften des Akteurs vordisponiert sind. Die erste daraus abgeleitete Forschungsfrage lautet: In welchen Situationen wird das Postulat beachtet, in welchen nicht?

10 SiehebeispielsweiseOtley (2005), S. 92, und Kapitel C. 11 Dabei wird unter ,,Wahrnehmung" die durch Sinnesorgane gewonnene und im Gehim verarbeitete Vorstellung von der Umwelt verstanden. Diese Verarbeitung wird durch interne (synonym: mentale) Modelle (siehe hierzu Abschnitt D 1) determiniert.

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Einf~hrung

Teil A

Sollte die Beeinflussbarkeit akteursspezifisch sein, so stellt sich die Frage, ob nicht auch die Verantwortung, die ein Akteur zu tibernehmen bereit ist, akteursspezifisch ist. So ist denkbar, dass Akteure aufgrund ihres Verantwortungsbewusstseins bereit sind, auch Verantwortung Rir nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren zu tibernehmen. Daraus ergibt sich die zweite Forschungsfrage:

In welchen Situationen wiinschen sich Akteure die Beachtung des Postulats ? Die Beachtung des Controllability-Prinzips wird als eine wichtige Voraussetzung daftir genannt, dass Akteure einen optimalen Arbeitseinsatz leisten. Dieser Zusammenhang wird in einer dritten Forschungsfrage adressiert:

Welche Auswirkung hat eine Beachtung bzw. Missachtung des Postulats auf den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind?

2.

Das Controllability-Prinzip und die betriebswirtschaftliche Praxis

Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit rationalem und begrenzt rationalem Handeln von Akteuren in Unternehmen. 12Die Beachtung des Controllability-Prinzips wird in der Literatur gr613tenteils als Voraussetzung rationalen Handelns angesehen, wobei die Forderung sowohl zweck- als auch wertrational begrtindet wird. Einer zweckrationalen Argumentation 13folgend, kOnnen durch die Beachtung des Controllability-Prinzips auf der Ebene eines Unternehmens Kosten gespart werden: Ist im Rahmen eines Modells der Prinzipal-Agenten-Theorie die Entlohnung eines Agenten von seinem erzielten Outcome abh~ingig und kann er diesen Outcome nicht vollst~indig selbst beeinflussen, so stellt dies fiir ihn ein zus~itzliches Risiko dar, fiir das er eine zus~itzliche Entlohnung erwartet. TM Wird er hingegen nur fiir den Teil des Outcomes verantwortlich gemacht, den er vollst~indig beeinflussen kann, so ist er keinem Risiko ausgesetzt und wird eine geringere Entlohnung fiir seinen Arbeitseinsatz fordern.

Vgl. Schanz (1979), S. 469; Sch~iffer(2004), S. 12; Weber (2004b), S. 471" Florissen (2005), S. 35. 13 Der Begriff der Zweckrationalit~itwird in Abschnitt D3.1.2 auf S. 112f. eingeftihrt. 14 Vgl. Christensen et. al. (2003), S. 424; Merchant (1998), S. 572, und Shields/Waller (1988), S. 584. Ftir eine aus~hrliche Diskussion des Controllability-Prinzips innerhalb der Prinzipal-AgentenTheorie siehe Abschnitt B2.3. 12

Teil A

Einfiihrung

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Ein Untemehmen kann durch die Beachtung des Controllability-Prinzips auch deshalb Kosten sparen, weil - einer anderen Argumentationslinie folgend - die Nicht-Beachtung des Postulats dazu ftihren kann, dass Akteure die Verantwortung Rir aus ihrer Sicht unbeeinflussbare Kontextfaktoren ablehnen und die Nicht-Beeinflussbarkeit mit dem anweisenden Akteur diskutieren. Diese Diskussionen gehen zu Lasten der Produktivit~it und flihren daher zu Kosten. 15 Weitere Kosten k6nnen entstehen, wenn Akteure zus~itzliche Reserven vorhalten (budgetary slack), 16 um auch auf unvorhergesehene Kontextfaktoren reagieren zu k6nnen. 17 Bei Beachtung des Postulats besteht dagegen kein Anreiz, solche Reserven zu bilden. Ein zweites, ebenfalls auf die Prinzipal-Agenten-Theorie rekurrierendes Argument bezieht sich auf die fiir Unternehmen optimale Auswahl yon Agenten: Durch outcomeabh~ingige Vertr/ige werden nur solche Agenten angezogen, die tiber die entsprechenden Fahigkeiten verffigen, einen mOglichst hohen Outcome zu erreichen, und die auch bereit sind, einen entsprechenden Arbeitseinsatz zu leisten. 18 Je genauer bei der Leistungsbeurteilung vom erzielten Outcome auf den geleisteten Arbeitseinsatz des Agenten geschlossen werden kann, d.h. je mehr das Controllability-Prinzip beachtet wird, desto leistungsf~ihigere Agenten werden durch solche Vertr~ige angezogen. Auf der Ebene des individuellen Akteurs wird in der Beachtung des ControllabilityPrinzips eine wichtige Voraussetzung dafiJr gesehen, dass der Akteur einen optimalen Arbeitseinsatz Rir das Unternehmen leistet. Ein Argument fiJr die Beachtung des Postulats rekurriert auf die Valenz-Instrumentalit~its-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie), nach der ein Akteur bei Handlungsaltemativen jene w~ihlt, die seinen subjektiv erwarteten Nutzen maximiert. 19 Innerhalb der Theorie wird zwischen Handlungsergebnissen und Handlungsfolgen unterschieden, denen jeweils eine Wertigkeit (Valenz) zuge-

15 SieheModell/Lee (2001), S. 193; Baron/Kreps (1999), S. 228, und Merchant (1998), S. 573. 16 Ftir eine empirische Uberprtifung der Generierung von Budgetreserven in Abh~ingigkeit von bestimmten Kontextfaktoren siehe beispielsweise Merchant (1985a), S. 201-209. FOr eine auf der Prinzipal-Agenten-Theorie basierte Analyse siehe Kirby et al. (1991), S. 109-127. Siehe auch Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 543, und FuBnote 530 aufS. 147. 17 Siehe Merchant (1998), S. 573. 18 Dieser Effekt wird in der Literatur als ,,selection effect" bezeichnet. Vgl. Demski/Feltham (1978), S. 341; Waller/Chow (1985), S. 458; Milgrom/Roberts (1992), S. 341; Bouwens/van Lent (2003), S. 2, und Meinhfvel (2004), S. 474. Siehe auch Ewert/Wagenhofer (2005), S. 527f. 19 Eine auf der VIE-Theorie basierte Argumentation Rir die Beachtung des Postulats wird von Ronen/Livingstone (1975), S. 672; McNally (1980), S. 166; Choudhury (1986), S. 190; Atkinson (2002), Sp. 1382; Merchant/Van der Stede (2003), S. 28, vorgetragen.

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Einj~hrung

Teil A

ordnet wird. 2~ Die Instrumentalit/~t driickt den Verkntipfungsgrad zwischen einem Handlungsergebnis und einer Handlungsfolge aus. Die Erreichung eines Handlungsergebnisses ist innerhalb dieser Theorie kein Selbstzweck, sondem gewinnt ihren Nutzen fiir den Akteur erst durch die Eigenschaft, positiv bewertete Handlungsfolgen (Bedtirfnisse) befriedigen zu k6nnen. Eine Missachtung des Controllability-Prinzips wtirde dazu f~hren, dass ein Akteur die Instrumentalit/it zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolge als gering bewertet und sich daher weniger anstrengt, das Handlungsergebnis zu erreichen. Die Sozialpsychologie stellt ein weiteres Argument fiir die Beachtung des Controllability-Prinzips mit der Theorie der gelemten Hilflosigkeit (Learned Helplessness) bereit. 21 Wenn gem/~B dieser Theorie ein Akteur auf Dauer keinen Zusammenhang zwischen seiner Handlung und dem dabei erzielten Handlungsergebnis feststellt, lemt er, dass die Situation durch sein Handeln nicht beeinflussbar ist, u n d e r wird daher keine Handlungen mehr durchfiihren. Durch die Beachtung des Controllability-Prinzips kann einer m6glichen Passivit/it des Akteurs vorgebeugt werden. 22 Im Rahmen dieser Arbeit wird vorausgesetzt, dass Akteure rational bzw. beschr/inkt rational handeln. Auch ein Handeln, das wertrationalen Prinzipien folgt, wird im Anschluss an MAX WEBER als rational angesehen. Eine Handlung wird nach MAX WEBER als wertrational bezeichnet, wenn sie ,,durch bewussten Glauben an d e n - ethischen,/~sthetischen, religi6sen oder wie auch immer sonst zu deutenden- unbedingten Eigenwert eines bestimmten Sichverhaltens rein als solchen und unabh~ingig vom Er-

folg ''23 durchgefiihrt wird. Mal3stab wertrationalen Handelns ist die Erftillung ethischer und moralischer Ziele. 24Im strengen Sinn grenzt man Ethik und Moral voneinander ab: Ethik ist der ,,praktische Teil der Philosophie als die Wissenschaft, die das sittliche Wollen und Handeln des Menschen auf seinen Ursprung, sein Wesen und seinen Ge-

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22 23 24

Ftir die VIE-Theorie siehe Vroom (1964), S. 17-23; Vroom (1991), S. 185-188; Lawler (1994), S. 57-60; Staehle (1999), S. 231-235; Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 355f.; Bonner/Sprinkle (2002), S. 307f.; Hofmann (2002b), Sp. 73; Berthel/Beeker(2003), S. 27f.; Weber/Linder/Hirsch (2004), S. 66; Ktipper (2005), S. 266-269, und Robbins (2005), S. 189-191. Siehehierzu Staw (1977), S. 85; Heckhausen (1989), S. 477-485; Petermann (1992), S. 209; Staehle (1999), S. 217; Wiswede (2000), S. 85, und die Ausfiihrungen in Abschnitt D3.2. Vgl. Hayes (1992), S. 156, und Giraud/Langevin_/Mendoza(2004), S. 4. Weber(1980), S. 12 [Hervorhebungim Original]. Vgl. Sch~iffer(2004), S. 59, und Miiller/Wallacher(2004), S. 341.

Teil A

Einfuhrung

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halt hin untersucht"25; Moral ist ,,das sittliche Verhalten ''26. Als ethisch-moralisches Handeln wird ein Handeln verstanden, das nicht blind und unreflektiert Regeln und Wertvorstellungen folgt, sondern diese in einem wissenschaftlichen, d.h. rationalen Prozess auf ihre Gtiltigkeit gepriift und fiar angemessen befunden hat. Diese Konzeption entspricht der ,,Stufe der universalen ethischen Prinzipien" der von KOHLBERG vorgestellten Moralstufen. 27 A u f dieser h6chsten Stufe wird gefordert, selbstgew/ihlten Prinzipien zu folgen. Dass diese Wahl rational begrtindet ist und dass diese Prinzipien einer diskursiven Prtifung standgehalten haben, wird vorausgesetzt. 28 BAYERTZ bringt den gleichen Gedanken auf die Kurzform: ,,Man soil moralisch sein, weil es objektiv gut und richtig ist. ''29 Ftir ihn ist ,,objektiv", wie er in weiteren Ausflihrungen darlegt, das, was einer wissenschaftlichen Prtifung standh/ilt und deshalb rational ist. Ethischen Oberlegungen und moralischen Urteilen folgend, wird die Beachtung des Controllability-Prinzips als selbstverst~indlich gefordert 3~ und ein VerstoB als unfair oder ungerecht abgelehnt2 ~ In der Literatur wird die Beachtung des ControllabilityPrinzips als M6glichkeit gesehen, faire interne Verrechnungspreise 32 oder faire Budgets festzulegen 33 oder eine faire Kostenallokation 34 oder eine faire Leistungsbeurtei-

25

26 27 28 29 3o

3~

32 33 34

Hoffmeister (1995), S. 220. Hoffmeister (1995), S. 412. Kohlberg (1996), S. 132. Kohlberg (1996), S. 132. Bayertz (2004), S. 96. Solomons (1965), S. 83, bezeichnet das Postulat als ,,self-evident". Gibbons/Murphy (1990), S. 33, sprechen von einer ,,Rule-of-thumb", G~x/Wunsch (2003), S. 293, von einem intuitiv einleuchtenden Prinzip. Otley (2005), S. 92, gibt dagegen zu bedenken: ,,It may seem self-evident that managers should be held accountable only for those things they can control, and this is a central tenet of much of the management accountability literature, where considerable effort is made to design performance measures that reflect controllable performance. But there is emerging evidence that this principle is more notable for its breach than its observance." Vgl. Hopwood (1972), S. 158: ,,For a fair evaluation, the controllable component of the reports should be isolated, yet this is a difficult, if not impossible, task". Siehe auch Dopuch/Birnberg/Demski (1982), S. 182, Choudhury (1986), S. 189, und Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 288. Marginson/McAulay (2001), S. 712, messen dem Postulat ein ,,inherent appeal to equity" bei. Siehe auch Folger/Cropanzano (1998), S. 108-131. Siehe Ferrara (1967), S. 46-51; Eccles (1985), S. 205-208; Ghosh (2000), S. 664f.; Hofmann (2002c), S. 532-549; Gladen (2003), S. 61, und WeiBenberger (2003), S. 37. Siehe Ronen/Livingstone (1975), S. 675; Lindquist (1995), S. 122; Libby (1999), S. 135; Fisher/Frederickson/Pfeffer (2002), S. 27, und Wentzel (2002), S. 247. Siehe beispielsweise Weber/Weil3enberger (2002), S. 328. Siehe auch Bierman/Drebin (1972), S. 9, die in der zweiten Auflage zwischen controllable und non-controllable costs unterscheiden. In der dritten Auflage treffen Drebin/Bierman (1978) diese Unterscheidung nicht mehr.

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Einfiihrung

Teil A

lung 35 durchzu~hren. Die Frage, was dabei als fair bzw. gerecht anzusehen ist, wird durch tibergeordnete ethische und moralische Vorstellungen und Ziele bestimmt. Umgangssprachlich entspricht die Forderung nach Kongruenz von Verantwortung und Beeinflussbarkeit der Vorstellung, dass jeder nur das b e k o m m e n soll, was er auch verdient hat. 36 Andere Autoren erwarten bei Missachtung des Controllability-Prinzips eine Reduktion der Motivation eines Akteurs, in dessen Folge er sich weniger mr das Unternehmen anstrengt und sich m0glicherweise dysfunktional verh~ilt. 37 Ftir die Motivation eines Akteurs sei es wichtig, dass seine Leistung im Vergleich zur Leistung anderer Akteure richtig beurteilt werde. Erkennt ein Akteur bei der Durchffihrung seiner Handlung, dass das Ergebnis nicht nur auf seinen Fahigkeiten beruht, sondern dass er auch auf vorteilhafte Zust~inde angewiesen ist, kann zwischen einem unf'~ihigen, aber v o m Gliack begleiteten und einem f~ihigen, aber vom Ungltick verfolgten Akteur nicht unterschieden werden. Dies 10st bei dem zu beurteilenden Akteur Unzufriedenheit aus und kann zur Reduktion seines Arbeitseinsatzes oder zur Ktindigung fiahren. 38 In empirischen Studien zur Beachtung des Controllability-Prinzips in Unternehmen wird h~iufig eine Missachtung des Postulats festgestellt. 39 Da in einigen Studien auch

35 Siehe Hopwood (1972), S. 161f., Otley (1978), S. 122f., Ballwieser (1994), S. 1400, und Hofmann/Daugart (2004), S. 194. FiJr die Relevanz des Controllability-Prinzips bei der Leistungsbeurteilung auf der Basis einer Balanced Scorecard siehe Gillenkrich (2004), S. 52f.; Bischof (2002), S. 119, und Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000), S. 38. 36 Vgl. Atkinson/Kaplan/Young (2003), S. 535; Choudhury (1986), S. 189; Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 3. 37 Vgl. Hirst (1983b), S. 29: ,,It has been claimed, and there is some evidence, that the use of performance measures which are perceived, by subordinates, as capturing outcomes that they cannot control, may reduce their motivation and promote dysfunctional behavior. [...] Consequently, there is support in the accounting, administrative science and social psychology literatures for the claim that subordinates should be evaluated on the basis of performance measures which capture controllable outcomes." Siehe auch McNally (1980), S. 170; Modell/Lee (2001), S. 192; Eigler (2002), S. 266, und Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 273. 38 Vgl. Merchant (1987), S. 317-318: ,,If individuals feel their evaluations are not fair- for example, if they are evaluated poorly when they feel their personal performance has been good - the consequences may include game playing, loss of motivation, and employee turnover." Siehe auch Feather (1967), S. 372; Ronen/Livingstone (1975), S. 681, und Robbins (2005), S. 186-189. 39 Siehe hierzu beispielsweise Merchant (1987), S. 316: ,,In practice, however, the controllability principle seems often to be ignored; it is common, even typical, for managers to be held accountable for areas over which they have little, or even no, control." Oder Dent (1987), S. 133: ,,In Eurocorp the controllability principle is rarely applied." Oder Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 288: ,,Although the lack of controllability over an individual's designated resources and areas of activity

Teil A

Einfiihrung

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von Akteuren berichtet wird, die aufgrund ihres Verantwortungsbewusstseins auch Verantwortung Rir Ergebnisse nicht vollst/~ndig beeinflussbarer Handlungen tibemehmen m6chten, stellt sich die Frage, ob eine Beachtung des Controllability-Prinzips in der Praxis durchgehend m6glich ist und fiberhaupt angestrebt wird. 4~ Die Beachtung des Controllability-Prinzips wird in der betriebswirtschaftlichen Praxis durch zeitliche und sachliche Kopplungen erschwert: 41 Produkte und Leistungen werden im Leistungsverbund erstellt, heute vollzogene Handlungen beeinflussen die Handlungsfreiheit in der Zukunft. Die Beachtung des Controllability-Prinzips birgt die Gefahr in sich, dass Akteure diese Kopplungen vernachl/~ssigen und jeweils nur ihren eigenen Nutzen maximieren und so dem Gesamtnutzen schaden. 42Einige Autoren fordern daher gemN3 den Prinzipien der Zweckrationalit/it, Akteuren bewusst Kosten anderer Abteilungen anzulasten, damit diese einen Anreiz haben, auf diese Kosten Einfluss zu nehmen. 43 Dieses Argument wird auch auf nicht-beeinflussbare externe Kontextfaktoren (beispielsweise Naturkatastrophen, Konjunktur usw.) erweitert, damit Akteure Maf3nahmen zur Minimierung der Auswirkung von nicht-beeinflussbaren Kontextfaktoren ergreifen. 44 SIMONS bezeichnet eine Situation, in der die zu tragende Verantwortung gr6f3er ist als die M6glichkeit der Beeinflussbarkeit, als ,,Entrepreneurial Gap" und sieht darin eine M6glichkeit, aus Mitarbeitern Unternehmer zu machen, da

is not uncommon [...] the degree to which it was absent at Astoria was significantly unusual." Ahnlich auch Otley (2005), S. 92. Siehe hierzu aus~hrlich die Studien in Kapitel C. 40 Sowohl bei Merchant (1987), S. 334, als auch bei Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S.21, haben befragte Gesch/fftsffihrer von Tochterunternehmen diesen Wunsch vorgebracht. Das Argument bringt auch Samuelsson (2002), S. 37. 41 Beispielsweise Weber (1994), S. 100: ,,Letztlich sind alle Entscheidungen in einem Unternehmen netzfOrmig miteinander verbunden." Oder Baron/Kreps (1999), S. 24: ,,In almost every job, the tangible measure of output are not completely under the control of the individual employee." Siehe zum Begriff der Kopplung Abschnitt B 1.2.2 und die dort angegebene Literatur. 42 Vgl. Hopwood (1972), S. 162; Ronen/Livingstone (1975), S. 681; Dent (1987), S. 140f.; Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 124-125; Moon/Fitzgerald (1996), S. 451; Ghosh/Lusch (2000), S. 413; Modell/Lee (2001), S. 192; Bischof (2002), S. 57, und Pfaff(2004), S. 179. 43 Vgl. Zimmerman (1979), S. 507; Vancil (1979), S. 105 und S. 118; Kirby et al. (1991), S. 109-123, sowie Simons (2005), S. 136. Baiman/Demski (1980b), S. 199, erg~inzen dazu, dass dabei das Entscheidende an der Kostenumlage nicht der berechnete Kostensatz, sondern die Allokationsbasis ist. Gleiches Ergebnis wird von Bairnan/Noel (1985) auch ffir die Kapazit~itskosten hergeleitet. Siehe hierzu auch Lambert (2001), S. 23-24. Die Forderung Akteure auch Rir nur teilweise zu beeinflussende Kosten verantwortlich zu machen, vertreten auch Ferrara (1964), S. 14; Ugras (1994), S. 259; Drury (2001), S. 282, und Zimmerman (2003), S. 210. 44 Vgl. Ronen/Livingstone (1975), S. 681; Demski (1976), S. 243; Baker/Jensen/Murphy (1988), S. 611; Merchant (1989), S. 87-141; Merchant (1998), S. 571; Heide (2001), S. 177; Zimmerman (2003), S. 208, und Otley (2005), S. 92.

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Ein3'~hrung

Teil A

diese so gezwungen werden, untemehmerisch zu handeln. 45 Inwieweit dies eine Missachtung des Controllability-Prinzips darstellt, ist in dieser Arbeit zu kl~iren. Ein Argument gegen die Beachtung des Controllability-Prinzips basiert auf lJberlegungen in der Prinzipal-Agenten-Theorie, die einer nicht-beeinflussbaren Variablen einen Informationswert tiber die nicht-beobachtbare Handlung eines Akteurs im Rahmen der Leistungsbeurteilung zuspricht. 46 Beispielsweise k6nnen durch den Vergleich mit einer Referenzgruppe, die ~ihnlichen Kontextfaktoren ausgesetzt ist, die Auswirkungen dieser Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung be~cksichtigt werden, so dass diese Beurteilung dem Postulat, n~imlich den Akteur nur fiJr das verantwortlich zu machen, was er auch beeinflussen kann, n~iher kommt. Die Beachtung des Controllability-Prinzips bei der Leistungsbeurteilung erfordert, dass der vom Akteur geleistete Arbeitseinsatz beobachtet oder vom Handlungsergebnis auf diesen geschlossen werden kann. 47Aufgrund der Wirkung externer Kontextfaktoren oder der bereits beschriebenen Kopplungen ist es in der betriebswirtschaftlichen Praxis h~iufig unm6glich oder zumindest sehr aufw~indig, den geleisteten Arbeitseinsatz zu quantifizieren. 48 Ein Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip kann unter zweckrationalen Gesichtspunkten far das Unternehmen gt~nstig sein, wenn die Kosten far eine g e n a u e r e - weil nur auf beeinflussbare Variablen zu beziehende - Leistungsbeurteilung h6her sind als die potenziellen Kosten eines demotivierten aus~hrenden Akteurs. Als gtinstig ktinnte sich auch erweisen, wenn es eine andere Variable gibt, die effizienter gemessen werden kann. 49 In vielen Situationen wiJrde eine genauere Leistungsbeurteilung auf subjektiven Kriterien des Beurteilenden beruhen. Bei der Wahl zwischen einer subjektiven, aber genaueren und einer objektiven und m6glicherweise ungenaueren Beurteilung k6nnen Akteure die Missachtung des Controllability-

45 Vgl. Simons (2005), S. 94. Siehe hierzu auch schon Argyris (1962), S. 4. 46 Siehe hierzu Kr/ikel (1998), S. 701; Milgrom/Roberts (1992), S. 219-221; Zimmerman (2003), S. 209f.; Baron/Kreps (1999), S. 225-231; Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 129, und die Ausfahrungen in Abschnitt B2.3.1. 47 Um das Handlungsergebnis far die Leistungsbeurteilung nutzen zu k6nnen, mtissen nach Merchant (1985b), S. 20, folgende Bedingungen gegeben sein: ,,(1) Knowledge exists as to what results are desirable. (2) The desired result areas can be controlled (at least to some extent) by the individual(s) whose actions are being influenced. (3) The controllable result areas can be measured effectively." 48 Vgl. Hopwood (1974), S. 485. 49 Vgl. Merchant (1998), S. 9 und S. 78.

Teil A

Einfahrung

11

Prinzips gegentiber einer (m6glicherweise weniger zu beeinflussenden) subjektiven Beurteilung vorziehen. 5~ Die Beschr~inkung der Leistungsbeurteilung eines Akteurs auf beeinflussbare und leicht messbare Variablen gem~iB dem Controllability-Prinzip kann dann ftir das Unternehmen dysfunktional sein, wenn keine vollst~indige Korrelation zwischen den Variablen und dem gewtinschten Handlungsergebnis besteht. 5~ Regelm~iBig nicht bewertbar, da nicht messbar und nicht vollst~indig prognostizierbar, sind zuktinftige Auswirkungen von in der Gegenwart zu treffenden Entscheidungen. Die Beachtung des Controllability-Prinzips bei der Leistungsbeurteilung von Akteuren, die in die Zukunft reichende Entscheidungen zu treffen haben, ist daher besonders schwierig. 52 Bisher wurde bei der Argumentation fiir die Beachtung des Comrollability-Prinzips davon ausgegangen, dass der Akteur vor widrigen Kontextfaktoren, die seine Handlung beeintr~ichtigen, zu schtitzen ist. Ein risikofreudiger Akteur kann jedoch die Beachtung des Controllability-Prinzips ablehnen, wenn er ftir sich gtinstige Kontextfaktoren erwartet. Beispielsweise kann der Projektleiter eines erfolgreichen Teams die vollstandige Verantwortung ftir das von ihm nicht vollst~indig beeinflussbare Teamergebnis verantworten wollen, wenn er v o n d e r Leistungsf'~ihigkeit des Teams tiberzeugt ist. Es sind damit mehrere Argumente aufgeftihrt worden, die entweder ftir oder gegen die Beachtung des Controllability-Prinzips in der Praxis sprechen. Um eine abschlieBende Bewertung vomehmen zu k6nnen, w~ire zun~ichst in einer m6glicherweise wertrational orientierten Diskussion ein Konsens tiber die Ziele und Aufgaben eines Akteurs zu ermitteln. Eine solche Diskussion ist aber nicht Gegenstand dieser Arbeit. Die Diskussion, ob das Controllability-Prinzip beachtet werden sollte, wird im weiteren Verlauf daher rein zweckrational geftihrt und basiert auf der Pr~imisse: Das ControllabilityPrinzip sollte beachtet werden, wenn Unternehmen durch die Beachtung des Controllability-Prinzips ihre Ziele effizienter erreichen als bei einer Missachtung.

50 In ihren empirischen Studien wurden sowohl Merchant (1987), S. 334, als auch Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 17f., mit diesem Argument konfrontiert. 51 Ftir Beispiele, in denen der Leistungsindikator nicht die gewtinschte Handlung repr~isentiert und daher den Akteur zu dysfunktionalen Handlungen animiert, siehe Kerr (1975), S. 769-782; Zimmerman (2003), S. 210; Baker (2003), S. 729; Atkinson/Kaplan/Young (2003), S. 535-541, und Otley (2005), S. 91. 52 Vgl. Hopwood (1972), S. 158.

12

3.

Einf~hrung

Teil A

Gang der Untersuchung

Die Relevanz der Fragestellung for die betriebswirtschaftliche Praxis wurde in Abschnitt A2 dargelegt, indem unterschiedliche Argumente for und gegen die Beachtung des Controllability-Prinzips aufgefohrt worden sind. Auf der Basis dieser Diskussion kann jedoch keine Handlungsmaxime ausgesprochen werden, ob und wie das Postulat beachtet werden sollte, da das Postulat for eine Analyse zu allgemein formuliert ist. In Kapitel B erfolgt daher eine Konkretisierung dieses Postulats. Dazu werden in Abschnitt B 1 zun~ichst verschiedene Definitionen des Controllability-Prinzips in der Literatur untersucht. Des Weiteren werden in Abschnitt B2 Konkretisierungen vorgestellt, die das Postulat innerhalb verschiedener theoretischer Forschungsprogramme erfahren hat. In Kapitel C werden empirische Studien vorgestellt, welche die Relevanz der aus dem Controllability-Prinzip abgeleiteten und in Kapitel A beschriebenen Handlungsmaximen untersuchen. In den empirischen Studien wird in der Mehrzahl eine Verletzung einer der Handlungsmaximen festgestellt und, darauf basierend, auf eine Missachtung des Postulats geschlossen. Dies wird zum Anlass genommen, die den Handlungsmaximen zu Grunde liegenden Annahmen zu hinterfragen und mit Erkennmissen anderer Wissenschaffsdisziplinen zu vergleichen. Darauf aufbauend, wird in Kapitel D ein erweitertes Modell des Controllability-Prinzips abgeleitet, mit dem die Wahmehmung einer Situation als mit dem Controllability-Prinzip konform rekonstruiert und damit zugleich prognostiziert werden kann? 3 In Kapitel E werden die methodischen Grundlagen for die empirische Uberprtifung des in Kapitel D entwickelten Modells gelegt. In Kapitel F werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Uberprfifung des in Kapitel D abgeleiteten Modells dargelegt. Kapitel G fasst die Ergebnisse zusammen und bewertet sie in wissenschaftlicher Hinsicht. SchlieBlich werden die Implikationen er6rtert, die sich aus der Arbeit for die Praxis ergeben. In dieser Arbeit wird das Handeln von Personen in Untemehmen sowohl auf der Basis wissenschaftlicher Theorien als auch auf der Basis empirischer Erkenntnisse in konkreten Situationen beschrieben. Um diese unterschiedliche Basis bewusst zu machen, werden bei einer auf wissenschaftlichen Theorien basierenden Beschreibung die Ter-

Teil A

Einj~hrung

13

mini Akteur, Agent und Prinzipal verwendet. Basieren diese Beschreibungen auf empirischen Erkenntnissen, werden mit Mitarbeiter, Manager und Gesch~iftsfiihrer Termini der betriebswirtschaftlichen Praxis genutzt. Die folgende Abbildung gibt einen vereinfachten lSIberblick iJber das Vorgehen:

t

it Ziel:

H

Akteure sollen for das Unternehmen einen optimalen Arbeitseinsatz leisten.

Theoretisches

Akteure sollen nur for das verantwortlich gemacht werden, was sie auch beeinflussen kSnnen.

Postulat:

9.

. . / ,

9. . . .

Analyse verschiedener f i Verbalisierungen ___~:!

, " 9

Annahmen der traditionellen Kostenrechnung

Annahmen der PrinzipalAgenten-Theorie

Abbildung in der traditionellen Kostenrechnung

Abbildung in der PrinzipaI-AgentenTheorie

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liifi Annahmenbaseren0 auf Erkenntnissen der Sozialpsychologie und der Philosophie

I~

(Erweiterte) Abbildung des Controllability Prinzips

...

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'~~":i " " " /[Handlungsmaximetraditionelin lender 9" 9 " / Kostenrechnung

HanO, unosmaxime,Oer n ILII abgeleitet HanO,uoosmax,me PrinzipaI-Agentenaus einem Theorie

..

erweiterten Modell

,

Betriebswirt.

Praxis:

Fallstudien - Quantitative Umfragen

-

- Dokumenten- und Archivalanalysen - Experimente .

Legende:

? zu untersuchende Forschungsfragen

~

,

Widerspr0che

i I

Synthese

i I

Abb. 1" Obersicht iiber das Vorgehen

53

FOr den Zusammenhang von Verhaltenswissenschaften und Rechnungswesen siehe bereits Holzer/Ltick (1978), S. 510f.

B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Das Postulat, Akteure nur fiir das verantwortlich zu machen, was sie auch beeinflussen k6nnen, ist sehr allgemein formuliert, da innerhalb der Betriebswirtschaftslehre (1) mit ,,Akteuren" sowohl einzelne Mitarbeiter als auch eine Gruppe von Mitarbeitern gemeint sein k6nnen, so genannte korporative Akteure, 54 da (2) Akteure in unterschiedlicher Art und vor unterschiedlichen Instanzen zur Verantwortung gezogen werden und da schliel31ich (3) unterschiedliche Vorstellungen dartiber existieren, was Akteure beeinflussen k6nnen. Ziel dieses Kapitels ist es daher, die in der Literatur zu findenden Konkretisierungen zu vergleichen, um damit die Bandbreite dieser Konkretisierungen aufzuzeigen und eine geeignete Modellierung des Controllability-Prinzips in Kapitel D vorzubereiten. Um die Bandbreite der in der Literatur zu findenden Konkretisierungen aufzuzeigen, werden im vorliegenden Kapitel B zwei Analysen vorgenommen: In Abschnitt B1 werden die in der Literatur gegebenen Verbalisierungen des Controllability-Prinzips untersucht und diskutiert. In Abschnitt B2 werden mittels einer Zitationsanalyse der in Abschnitt B 1 analysierten Beitr~ige mit dem traditionellen intemen Rechnungswesen und der Prinzipal-Agenten-Theorie die betriebswirtschaftlichen Forschungsprogramme identifiziert, in denen das Controllability-Prinzip eine Konkretisierung erf'~ihrt. Die Konkretisierungen beider Forschungsprogramme werden als Handlungsmaxime bezeichnet und ftir das traditionelle interne Rechnungswesen in Abschnitt B2.2 und fiir die Prinzipal-Agenten-Theorie in Abschnitt B2.3 vorgestellt.

54

Nach Schaffer/Kron/Parvis-Trevisany (2005), S. 5, sind korporative Akteure ,,wirtschaftliche Akteure h6herer Ordnung und setzen sich binnenperspektivisch aus zwei oder mehr Akteuren zusammen, wobei die konstituierenden Akteure jeweils individuelle Akteure oder wiederum selbst korporative Akteure sein k6nnen." Siehe auch DiMaggio/Powell (1991), S. 9; Homann/Suchanek (2005), S. 26f. und S. 61; Sch~iffer (2001), S. 61, sowie Bach et al. (2002), S. 5f. Aus aul3enperspektivischer Betrachtung ist eine Gruppe ein korporativer Akteur, sobald der Gruppe eine eigene Identit~it zugeordnet werden kann. Zu dem Begriff ,,AuBenperspektive" und dessen Komplement ,,Binnenperspektive" siehe Kirsch (1997), S. 250-252. Ftihrt ein Akteur eine Handlung zusammen mit anderen Akteuren im Team aus, so ist das Team ein korporativer Akteur. Ein Akteur hat sich als Mitglied eines korporativen Akteurs vor diesem als Verantwortungsinstanz zu verantworten.

16 1.

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Analyse von Definitionsansfitzen

In der englischsprachigen Literatur zum Management Accounting wird das zu untersuchende theoretische Postulat unter dem Begriff Controllability-Principle diskutiert. In der deutschen Literatur hat sich fiir das theoretische Postulat kein einheitlicher Begriff durchsetzen kSnnen, nebeneinander stehen die W o r t z usammenset zungen Beeinfluss-

barkeitsprinziff 5, Verantwortlichkeitsprinziff 6 und Kongruenzprinziff 7 sowie das Prinzip der sachlichen Entscheidungsverbundenheit. 58 Trotz der uneinheitlichen Terminologisierung stimmen jedoch die in der Literatur unter den genannten Stichw6rtem diskutierten Sach- und Problemfragen sachlogisch tiberein.

1.1

Geltungsbereich des Postulats

In der Literatur zum M a n a g e m e n t Accounting ist das theoretische Postulat seit seiner ersten Erw~ihnung von SOLOMONS im Jahr 1965 sehr popul~ir und findet in fast j e d e m grundlegenden Lehrbuch Erw~ihnung? 9 Die Verbalisierungen des Postulats fallen jedoch unterschiedlich aus. 6~ So kann sich das Postulat sowohl auf einen individuellen

55 Siehe hierzu PreuB (1991), S. 213-221. 56 Siehe hierzu beispielsweise Pfaff/Weil3enberger (2000), S. 128; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 369; Hofmann/Daugart (2004), S. 197, oder Pfaff (2004), S. 179. 57 Siehe hierzu beispielsweise Wagenhofer (1992a), S. 323; Schweitzer/Ktipper (2003), S. 599, oder Ewert/Wagenhofer (2005), S. 380. Obwohl die meisten Autoren den Begriff Kongruenzprinzip w~ihlen, sollte dieser nicht benutzt werden, da der Begriff durch die Organisationslehre schon besetzt ist, vgl. Ulrich (1949), S. 175-177; Wild (1982), S. 56; Krtiger (1994), S. 47, und SchulteZurhausen (2005), S. 164. In der Organisationslehre wird unter dem Kongruenzprinzip die Ubereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung bei der Stellenbildung verstanden, vgl. H6hn (1979), S. 82-87, und Pietsch (2004), S. 156. Eigler (2002), S. 265, bewertet dagegen das Kongruenzprinzip als eine Unterform des Controllability-Prinzips, welches zusammen mit dem Prinzip der Entscheidungsverbundenheit das Controllability-Prinzip bildet. Zum Kongruenzprinzip siehe bereits Urwick (1939), S. 45, und Filley/House (1969), S. 72. 58 Siehe hierzu beispielsweise Siefke (1999), S. 59, Mohnen (2002), S. 32f., und WeiBenberger (2003), S. 58, sowie kritisch Riegler (2000), S. 36f. Eigler (2002), S. 265, bewertet dagegen das Prinzip der Entscheidungsverbundenheit als eine Unterform des Controllability-Prinzips, welches zusammen mit dem Kongruenzprinzip das Controllability-Prinzip bildet. 59 Vgl. Solomons (1965), S. 83. Das Zitat ist in Tab. 3 aufgefiihrt. 60 Ausgangspunkt der Identifizierung von Verbalisierungen war ein Review von Lehrbtichem zur Kostenrechnung, zum Controlling und zum Management Accounting. Zus~itzlich wurde in den Datenbanken EBSCO und Sciencedirect nach dem Stichwort ,,Controllability-Principle" gesucht. AuBerdem wurden s~imtliche Quellen gesichtet, auf welche die so identifizierten Beitr~ige verwiesen haben.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

17

A k t e u r als auch, w e i t g e h e n d abstrakt, a u f einen k o m p l e t t e n V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h (korporativen Akteur) beziehen, wie die n a c h f o l g e n d e n V e r b a l i s i e r u n g e n zeigen: Dalton (1971)

A man should be held accountable for only that which he alone can control. 61

McNally (1980)

[...] personnel within the system of budgets should be charged or credited only for items within their control [...]62

Pfaff/WeiBenberger (2000)

Dezentrale Entscheidungstr~iger sollen nur auf der Basis solcher Faktoren beurteilt werden, die sie auch beeinflussen k6nnen. 63

Eigler (2002)

Das Controllabilityprinzip beinhaltet, dass die Verantwortungszurechnung nur im Hinblick auf MafSnahmen erfolgen darf, die durch die betroffene Person selbst beeinflusst werden ktinnen [...]. Das Controllabilityprinzip kann hinsichtlich zweier weiterer Prinzipien differenziert werden, die als Kongruenzprinzip und Prinzip der Entscheidungsverbundenheit der Rechnung bezeichnet werden. Das organisatorische Kongruenzprinzip besagt, dass Entscheidungskompetenzen und Verantwortungszurechnung tibereinstimmen mtissen. Der Umfang der Verantwortlichkeit muss daher mit dem Umfang der einger~iumten Handlungs- und Entscheidungsspielr~iume deckungsgleich sein. Das Prinzip enth~ilt somit deutlich organisatorische Komponenten. Aus Sicht der internen Rechnungslegung entspricht diesem Prinzip das Prinzip der Entscheidungsverbundenheit der Rechnung: Demnach dtirfen Erfolge nur ~ r diejenigen Entscheidungen ausgewiesen werden, auf die diese Erfolge zuriickzufiahren sind [...].64

Horngren et al. (2005)

Managers should avoid overemphasising controllability. Responsibility accounting is more far-reaching. It focuses on information and knowledge, not control. The key question is: Who is the best informed? Put another way: Who is the person who can tell us the most about the specific item in question, regardless of that person's ability to exert personal control?65

Atkinson/Kaplan/Young (2003)

The controllability principle states that the manager of a responsibility center should be assigned responsibility only for the revenues, costs, or investment controlled by responsibility center personnel. Revenues, costs, or investments that people outside the responsibility centers control should be excluded from the accounting assessment of that center's performance. 66

Simons (2005)

The widely accepted controllability principle states that a manager should not be held accountable for performance that he or she cannot control. 67

Tab. 1: Anwendungsbereich des Controllability-Prinzips

61 62

63 64 65

66 67

Dalton (1971), S. 27. Siehe auch Merchant (1985b), S. 21. McNally (1980), S. 165. Ahnlich auch Gordon (1969), S. 146: ,,an individual should be charged only with those costs over which he has control. Control is here interpreted to mean he uses the material and supervises the personnel charged to him." Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 128, und Pfaff (2004), S. 179. Eigler (2002), S. 265f. Horngren et al. (2005), S. 509, und Horngren/Datar/Foster (2006), S. 199. Atkinson/Kaplan/Young (2003), S. 534f. Simons (2005), S. 136.

18

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

DALTON, MCNALLY, PFAFF, SIMONS und WEIBENBERGER beziehen das P o s t u l a t - wie in den meisten Verbalisierungen des Controllability-Prinzips t i b l i c h - auf einen individuellen Akteur. Die Verbalisierungen von ATKINSON/KAPLAN/YOUNG und die von HORNGREN ET AL. beziehen sich dagegen auf einen Verantwortungsbereich. Die verschiedenen Verbalisierungen lassen erkennen, dass die Beachtung des Postulats allgemein auf die Handlung 68 eines Akteurs bezogen wird, wobei es sich bei den Akteuren sowohl um individuelle als auch um korporative Akteure handeln kann. Korporative Akteure setzen sich aus zwei oder mehr Akteuren zusammen, wobei die konstituierenden Akteure jeweils individuelle oder wiederum selbst korporative Akteure sein k6nnen. 69 Aul3erdem wird von einem korporativen Akteur gesprochen, sobald einer Mehrheit von individuellen Akteuren eine eigene Identit~it zugeordnet werden kann. Das Zitat von EIGLER macht deutlich, dass das Controllability-Prinzip nicht nur dem Rechnungswesen bzw. Controlling zuzuordnen ist, sondern dass es auch ganz allgemeine organisatorische Fragestellungen ber0hrt.

1.2

Zu G r u n d e liegende Begriffe und deren Zusammenhang

Bei der Verbalisierung von DALTON geht es darum, einen Akteur far etwas verantwortlich zu machen (hem accountable), das der Vergangenheit angeh6rt; bei der Definition von ATKINSON/KAPLAN/YOUNG geht es hingegen darum, einem Akteur Verantwortung for zuktinftige Handlungen im Sinne eines Handlungsrahmens zuzuweisen

(assign responsibility). Das Controllability-Prinzip setzt somit die Beeinflussbarkeit einer Handlung in Beziehung zu einer Verantwortung, die, bezogen auf die Handlung,

68

69

Eine Handlung wird dabei definiert als produktiver, potenziell zu einem gewOnschten Ergebnis ~hrender Faktorkombinationsprozess. Damit wird auf Eigenschaften des einzelnen Akteurs rekurriert: Gew0nschte Zust~inde motivieren ihn dazu, seine individuelle und zeitpunktbezogene Nutzenposition durch Handlungen mittelbar oder unmittelbar zu verbessem. Dieses Unterfangen wird sowohl durch seine eingeschr~inkten individuellen F~ihigkeiten als auch durch die Wirkung von Kontextfaktoren beeintr~ichtigt, vgl. Weber/Brettel/Sch~iffer(1996), S. 8; Bach et al. (2001), S. 99. Der Begriff Kontextfaktor wird vorl~iufig sehr allgemein verwendet for alle Elemente, welche Einfluss auf die Handlung eines Akteurs haben k6nnen. Eine Konkretisierung erflihrt der Begriff in Abschnitt B1.2.2. Die Handlung ist dabei nicht an eine Abstraktionsstufe gebunden, sondem es kOnnen Handlungen des individuellen und des korporativen Akteurs unterschieden werden. Zur Betrachtung des korporativen Akteurs als Mehrheit von Akteuren siehe Sch~iffer (2001), S. 175-178; Bach et al. (2002), S. 5f., und Sch~iffer/Kron/Parvis-Trevisany(2005), S. 5. Siehe auch Velasquez (2003), S. 533.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

19

entweder ex-ante festgelegt oder ex-post beurteilt wird. Folgende Abbildung verdeutlicht diese Beziehungen zwischen den Kernbestandteilen des Controllability-Prinzips:

... k0nnen bereits bei der Definition ber0cksichtigt werden.

I

~ Kontextfaktoren

I... kOnnen bei der BeurteUung I ber0cksichtigt werden.

i

m i

~ ~__'~~1 ~ =5;I. ~'3 _C__[L_

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Handlungsrahmen

)L

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Handlung eines Akteurs "'-

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Ex-ante Festlegung von Verantwortung durch Definition eines Handlungsrahmens

j, "I"

Verantwortung

/

Ex-post Beurteilung der Verantwortung im Rahmen einer vollzogenen Handlung.

1

Abb. 2: Zusammenhang der Kernbestandteile des Controllability-Prinzips

1.2.1

Handlungsrahmen

Der Handlungsrahmen wird nur in w e n i g e n Definitionen erwiihnt und konkretisiert. Eine Konkretisierung erf~ihrt der Begriff beispielsweise in folgenden Definitionen: Ferrara (1967)

The essence of responsibility reporting is embodied in the idea that responsibility reports are designed to measure how well a man (or a group) has fulfilled his (their) responsibilities in terms of the elements of costs and revenues subject to his (their) influence.

Wagenhofer (1992a)

In der Literatur wird haufig die Forderung nach der Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung erhoben: Jemand sollte nur mr solche Abweichungen verantwortlich gemacht werden, auf die er auch Einfluss h a t . 71

Heide (2001)

Diese [...] als Controllability-Prinzip bezeichnete Forderung besagt, dab in Budgets, die die Grundlage ftir eine Leistungsbeurteilung bilden, nur vom Agenten direkt beeinflussbare und zu verantwortende GrSl3en einfliel]en dtirfen. 72

TM

.

7o Ferrara (1967), S. 43. 71 Wagenhofer (1992a), S. 323-324. 72 Heide (2001), S. 177.

.

.

.

.

.

20

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Ewert (2002)

Nach einer intuitiv einsichtigen und weitgehend akzeptierten Vorstellung sollten Kontroll- und Beurteilungssysteme mfiglichst dem Controllability-Prinzip entsprechen. Einem Mitarbeiter sollten im Rahmen von Abweichungsanalysen daher nur Abweichungen solcher Gr613en zugerechnet werden, die in seinem Einflussbereich liegen; entsprechend sollten Manager nur an Gr613en gemessen werden, die sie selbst beeinflussen k6nnen. 73

Gladen (2003)

Die den Bereichen zugeordneten Zielgr613en miissen ihnen zurechenbar sein (Controllability-Prinzip).74

G6x/Wunsch (2003)

In der Literatur wird h~iufig vorgeschlagen, diese Frage mit Hilfe des sogenannten Controllability-Prinzips bzw. des Prinzips der ,,Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung" zu 16sen. Danach soil das dezentrale Management nur anhand solcher GrOl3en beurteilt werden, die es durch seine eigenen Entscheidungen auch beeinflussen kann. 75

Ewert/Wagenhofer (2005)

Dieses Kriterium beruht aufAkzeptanzgesichtspunkten. Danach soil die HOhe der Einzelabweichungen, die einem Verantwortungstr/iger zugerechnet werden, nicht willkiirlich durch andere Einflussgr613en beeinflusst sein, die auBerhalb seines Verantwortungsbereiches liegen. Die Willktirfreiheit hat enge Beziehungen zum aus der Organisationstheorie stammenden Prinzip der ,,Controllability", wonach ein Mitarbeiter bzw. Manager nur anhand der von ihm kontrollierbaren Faktoren beurteilt werden sollte.76 [...] Controllability: Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung. Das organisatorische Grundprinzip der Einheitlichkeit (Kongruenz) von Kompetenz und Verantwortung entspringt vor allem verhaltensorientierten Oberlegungen wie zB der Fairness der Beurteilung. 77

Tab. 2: Verbal•ierungen zum Handlungsrahmen innerhalb des Controllability-Prinzips

ATKINSON/KAPLAN/YOUNG, HEIDE und EWERT/WAGENHOFER setzen den H a n d l u n g s r a h m e n mit d e m V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h gleich; TM EWERT spricht v o n einem anvertrauten Einflussbereich; WAGENHOFER und G O ~ U N S C H

stellen einen B e z u g v o n Ver-

antwortung und K o m p e t e n z her; FERRARA sieht einen B e z u g z w i s c h e n V e r a n t w o r t u n g

Ewert (2002), S. 25. Gladen (2003), S. 61. [Hervorhebung im Original.] 75 GOx/Wunsch (2003), S. 293. Siehe auch FuBnote 131. 76 Ewert/Wagenhofer (2005), S. 342. [Ohne Hervorhebung im Original.] 77 Ewert/Wagenhofer (2005), S. 380,/ihnlich auch S. 505. 78 Siehe hierzu insbesondere die Definition von Atkinson/Kaplan/Young (2003). Der Verantwortungsbereich eines Akteurs ist somit abgegrenzt. In der Literatur zum Management Accounting werden diese Verantwortungsbereiche responsibility center genannt. ,,Organization implies some ordering of work roles whereby the authority and resources for making decisions and performing tasks are distributed to defined positions within organization.", Bruns/Waterhouse (1975), S. 178. Siehe auch Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 254; Merchant (1998), S. 303-309; Schrey6gg (2003), S. 109, und Simons (2000), S. 52. 73

74

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

21

und Beeinflussbarkeit des individuellen Akteurs. GLADEN bezeichnet den Handlungsrahmen als Bereich, dem Zielgr6Ben zurechenbar sein mtissen. Im Folgenden wird der Begriff des Handlungsrahmens fiir alle Mal3nahmen genutzt, mit denen die Handlungen des individuellen Akteurs auf das Ziel bzw. die Strategie des Unternehmens ausgerichtet werden. Die aufgefiJhrten Verbalisierungen lassen erkennen, dass es ftir die Definition des Handlungsrahmens und damit auch mr den des Verantwortungsbereichs 79 keine allgemein giiltigen Regeln gibt. Bereiche, die zu dem Verantwortungsbereich eines Akteurs gez~ihlt werden k6nnen, sind diejenigen, auf die sich sein Handeln oder Nicht-Handeln direkt oder indirekt erstreckt. 8~Den Verantwortungsbereich insgesamt machen die Ziele und Aufgaben aus, die einem Akteur zugewiesen werden. Als Vorgesetzter eines Verantwortungsbereichs ist ein Akteur auch ftir das Handeln oder Nicht-Handeln aller Akteure dieses Bereichs verantwortlich. 8~ In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden unterschiedliche Arten von Verantwortungsbereichen unterschieden: 82 9

Cost Center: Verantwortung besteht fiir die Effizienz der Leistungserstellung, die

tiber Kosten gemessen wird. Ftir die Besch~iftigung in diesem Bereich besteht keine Verantwortung, da diese von anderen Bereichen vorgegeben wird. 9

E x p e n s e Center: Verantwortung besteht nur ftir die monet/iren Ausgaben zur Er-

stellung der betreffenden Leistung. Verantwortung wird im Rahmen eines Budgets tibertragen, dessen Einhaltung anschlieBend gemessen wird.

79 Die Bildung von Verantwortungsbereichen innerhalb eines Untemehmens ergibt sich nach Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 252, aus der Notwendigkeit der Spezialisierung. 80 Akteure sind somit nicht nur ftir ihren Verantwortungsbereich verantwortlich, sondem auch ffir die Koordination mit den angrenzenden Verantwortungsbereichen: ,,The problem with the responsibility accounting approach is not [...] within the responsibility center, but from the lack of control over interactions between the centers.", vgl. Clancy (1978), S. 37. Ahnlich auch Hansen/Schrader (2005), S. 375. 81 Dies ergibt sich aus der Definition eines Verantwortungsbereichs nach Anthony (1988), S. 62: ,,A responsibility center is an organization unit that is headed by a manager who is responsible for its activities." 82 Vgl. Pick (1974), S. 370f.; Martin (1983), S. 5-9; Ramanauskas-Marconi (1989), S. 99-101; Maher/Stickney/Weil (1994), S. 460; Melumad/Mookherjee/Reichelstein (1992), S. 445-476; Merchant (1998), S. 303-306; Simons (2000), S. 52; Hofmann (2001), S. 59-61; Reichelstein (2002),

22 9

Konkret&ierung des Controllability-Prinzips

Teil B

R e v e n u e Center: Verantwortung besteht nur fiir die Erl6se, nicht jedoch fiir die

Kosten, die in anderen Verantwortungsbereichen verursacht wurden. Diese Kosten werden meist als Standardkosten einbezogen. 9

Profit Center." Verantwortung besteht fiir den Gewinn, d.h. sowohl ffir die Kosten

als auch fiir die Erl6se des Bereiches. 9

I n v e s t m e n t Center: Die Verantwortung umfasst hier auch die Investitions- bzw.

Kapazit~itsentscheidungen im jeweiligen Bereich. Neben dem Gewinn ist die Verzinsung des Kapitaleinsatzes entscheidend. Eine weitere Konkretisierung des Handlungsrahmens erfolgt in Abschnitt D3.3.

1.2.2

Kontextfaktoren

Innerhalb seines Handlungsrahmens ftihrt ein Akteur Handlungen aus, die durch Kontextfaktoren beeinflusst werden kSnnen. Der Begriff des Kontextfaktors wird im Folgenden als Sammelbegriff ffir alle externen und internen Limitationen einer Handlung verwendet, durch die diese Handlung eine Einschr~inkung erfahren kann. In den meisten Verbalisierungen zum Controllability-Prinzip wird auf diese Kontextfaktoren nur indirekt eingegangen: Solomons (1965)

It is almost a self-evident proposition that, in appraising the performance of divisional management, no account should be taken of matters outside the division's control. These executives are to be judged on their conduct of affairs, not on the conduct of others, even when the latter has a bearing on the success of the divisional enterprise. 83

Bierman/Drebin (1972)

It is generally accepted that a person should be held responsible for only those costs which he can control. 84

Demski (1976)

One of the few accepted tenets in managerial accounting is the notion that a manager's performance is best evaluated by focusing on those aspects of performance controllable by the manager in question. 85

Sp. 1703-1704; Zimmerman (2003), S. 196-207; Ewert/Wagenhofer (2005), S. 408; Hilton (2005), S. 502f., und Simons (2005), S. 80f. 83 Solomons (1965), S. 83. Erw~ihnung findet das Zitat u.a. auch bei Choudhury (1986), S. 189; Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 2; Merchant (1985b), S. 21; Merchant (1987), S. 316; Merchant/Van der Stede (2003), S. 30, und Modell/Lee (2001), S. 191. 84 Bierman/Drebin (1972), S. 9. In der dritten Auflage des gleichen Werkes wird diese Aussage nicht mehr getroffen, vgl. Drebin/Bierman (1978).

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

23

Dopuch/Bimberg/Demski (1982)

The manager's evaluation should be confined to those aspects of performance that he can directly influence in the time period under consideration. [...] And if his influence does not show up in current period revenue, he cannot be held responsible for that segment of the revenue stream. 86

Baiman/Noel (1985)

Responsibility accounting states that a person should be evaluated only on the basis of those factors that he controls. This is usually interpreted to mean that a person should be evaluated only on the basis of those outcomes that he affects. 87

Antle/Demski (1988)

The notion a manager should be evaluated based on that which she or he controls. 88

Ugras (1994)

The concept of responsibility accounting requires that managers should be evaluated only on the basis of the factors within their control. Therefore, costs should not be allocated to responsibility centers if these costs are beyond their control. 89

Demski (1997)

The longstanding intuition here is a manager should be evaluated based on variables the manager can control. [...] A common, intuitive evaluation norm is that a manager should be evaluated based on controllable performance. The manager's evaluation should be confined to measure that are controlled by the manager. 9~

Bischof (2002)

Bei der Verhaltenssteuerung wird im Allgemeinen das Prinzip der Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung (Controllability-Prinzip) zugrunde gelegt, wonach in die Leistungsmessung und Beurteilung eines Managers aus Akzeptanz- und Motivationsgrtinden nur solche GrOfSen eingehen sollen, die er (selbst) beeinflussen kann. Die Einhaltung dieses Prinzips steht jedoch im Widerspruch zur Ausrichtung des Entscheidungstr~igers an den Gesamtunternehmenszielen, zu deren Erreichung immer auch Faktoren auBerhalb seines Entscheidungsbereichs beitragen. 91

Dinter/Swoboda (2003)

Nach dem sog. ,,Controllability"-Prinzip sollten Manager jedoch nur das verantworten, was sie auch beeinflussen k6nnen. 92

Zimmerman (2003)

Holding managers responsible for only those decisions for which they have authority is called the controllability-principle. Controllable costs are all costs affected by a manager's decisions. Uncontrollable costs are those that are not affected by the manager. 93

Frow/Marginson/Ogden

Underlying the notion of responsibility accounting is the ,controllability principle', which states that people should not be held accountable for costs which they cannot influence [...]94

(2005)

85 86 87 88 89 90 91 92 93 94

Demski (1976), S. 230. Dopuch/Birnberg/Demski (1982), S. 182. Baiman/Noel (1985), S. 486. Antle/Demski (1988), S. 700. Ugras (1994), S. 256. Demski (1997), S. 493. Bischof (2002), S. 57. Dinter/Swoboda (2003), S. 259. Zimmerman (2003), S. 208. Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 271.

24 Hilton (2005)

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Some organizations use performance reports that distinguish between controllable and uncontrollable costs or revenues. [...] Identifying costs as controllable or uncontrollable is not always easy. Many cost items are influenced by more than one person. The time frame also may be important in determining controllability. Some costs are controllable over a long time frame, but not within a short time period.95

Tab. 3: Verbal&ierungenzu Kontextfaktoren innerhalb des Controllability-Prinzips DEMSKI, BAIMAN/NOEL und DINTER/SWOBODA empfehlen, bei der Leistungsbeurteilung nur die Variablen zu nutzen, die der Akteur beeinflussen kann. Implizit wird angedeutet, dass es auch Variablen gibt, die der Akteur nicht beeinflussen kann und die yon SOLOMONS sowie MERCHANT als ,,matters outside control", von REICHELSTEIN als ,,variables outside his/her control" und von BISCHOF als ,,Faktoren auBerhalb seines Entscheidungsbereichs"

bezeichnet werden.

FROW/]VIARGINSON/OGDEN, HILTON,

UGRAS sowie ZIMMERMAN fiJhren Kosten als Beispiel mr einen solchen Kontextfaktor auf. Auf zu beachtende zeitliche Abh/~ngigkeiten bei der Leistungsbeurteilung machen DOPUCH/BIRNBERG/DEMSKI und HILTON aufmerksam. In der Literatur gibt es unterschiedliche Vorschl~ige, die unter dem Sammelbegriff Kontextfaktor zusammengefassten Aspekte weiter zu differenzieren. CHENHALL unterscheidet auf der Grundlage eines Literaturreviews zur Kontextfaktorenforschung im Rahmen des Management Accounting der letzten zwanzig Jahre zwischen sieben Kontextfaktoren. 96 Unter External Environment subsumiert er die (externe) allgemeine Unsicherheit, die Wettbewerbssituation und die Komplexit~it aufgrund von Lieferantenbeziehungen oder von Gesetzen. Komplexit/at und Unsicherheit der Produktion sowie Interdependenzen werden zu Generic Concepts of Technology, neuere Produktionstechnologien wie Just in Time, Total Quality Management und Flexible Manufactoring

zu Contemporary Technologies zusammengefasst. Organisationsstruktur (Organizational Structure), UnternehmensgrOBe (Size), Untemehmensstrategie u n d - k u l t u r (Strategy und Culture) sind weitere Kontextfaktoren, die im Rahmen der Kontextfaktorenforschung untersucht werden.

Hilton (2005), S. 502. Nach Hilton (2005), S. 502, ist goal-congruence ,,when the managers of subunits throughout an organization strive to achieve the goals set by top management". 96 Vgl. Chenhall (2003), S. 127-161.

95

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

25

Eine andere Differenzierung von Kontextfaktoren nimmt MERCHANT (1998) in seinem Lehrbuch vor, die u.a. auch von DRURY tibemommen wird. 97Dort werden Kontextfaktoren, die entweder die Nachfrage und/oder den Preis von Produkten/Leistungen oder die Kosten der Geschfiftsffitigkeit beeinflussen, als Wirtschafts- und Wettbewerbsfaktoren (Economic and Competitive Factors) klassifiziert. Dazu zfihlen Konjunkturzyklen, Aktionen der Wettbewerber, wechselnde Kundenwiinsche, Boykott von Kunden, sich ~indemde Gesetze und gesetzliche Regelungen sowie Wechselkurse und Steuem. Naturkatastrophen (Acts of Nature) werden dagegen definiert als grol3e, unerwartete, einmalige und nicht im Geringsten beeinflussbare Ereignisse. Aufgeffihrt werden Erdbeben, Tornados, Vulkanausbrtiche, l]berschwemmungen sowie der Tod von wichtigen Entscheidungstrfigem. Zu den Naturkatastrophen werden auch Feuer, Unf'~ille, Maschinenausf'dlle, Diebstahl und Vandalismus gez~ihlt, wenn deren Ursache nicht auf der Vemachlfissigung des aktuellen Managements beruht. Aber auch sch6nes Wetter kann fiir ein Unternehmen eine Naturkatastrophe darstellen, wenn es sich n~imlich beispielsweise um den Hersteller von Regenschirmen handelt. Interdependenzen (Inter-

dependencies) werden als Abhangigkeit von Dritten definiert und weiter unterschieden: Als Pooled Interdependencies werden gemeinsam genutzte Ressourcen bezeichnet; von Sequential Interdependencies wird gesprochen, wenn der Output einer Abteilung als Input einer anderen Abteilung weiterverarbeitet wird. Eine gegenseitige Leistungsverflechtung zweier Abteilungen wird als Reciprocal Interdependencies bezeichnet. Nachfolgende Abbildung fasst die von CHENHALL und MERCHANT vorgenommene Differenzierung der Kontextfaktoren zusammen: Autor

Merkmalsauspriigung

Chenhall (2003)

External Generic C o n - Organi- Size EnviCon- t e m p o - zational roncepts of rary strucment TechTechture nology nologies Economic and CompeActs of Nature titive Factors

Merchant (1998) und Drury (2001)

Abb. 3." Obersichtfiber Strukturierungen von Kontextfaktoren

97

Vgl. Merchant (1998), S. 573-575, sowie Drury (2001), S. 330-331.

Strategy

Culture

Interdependencies

26

Konkret&ierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Eine sachlich-analytische Strukturierung von Kontextfaktoren schl~igt ADAM mit der Unterscheidung von Kopplungen und Unsicherheit vor. Die sachlich-analytische Ableitung hat den Vorteil, dass sich die einzelnen Elemente dabei einerseits gegenseitig ausschliefJen (Mutually Exclusive) und andererseits gemeinsam umfassend sind (Collectively Exhaustive). 9s

Sachliche Kopplungen liegen zwischen den Variablen eines Handlungsfeldes vor, wenn das Niveau einer Variablen von dem Niveau einer anderen Variablen abhfingt. 99 Diese Kopplungen k6nnen gegeben sein zwischen Akteuren innerhalb sowie zu Akteuren aul3erhalb des Unternehmens. Ein Beispiel fiar sachliche Kopplungen innerhalb des Unternehmens ist die Beziehung zwischen zentralen und dezentralen Managements, da die Entscheidung des einen Managements die Entscheidungen des anderen beeinflusst. ~~176 Eine sachliche Kopplung liegt auch vor, wenn zwei Bereiche den gleichen Produktionsfaktor beanspruchen. Auch hier beeintr/ichtigt der Verbrauch des einen Bereichs den Verbrauch des anderen. 1~ Diese internen sachlichen Kopplungen lassen sich weiter danach klassifizieren, ob der Akteur, zu dem die Kopplung besteht, auf der gleichen hierarchischen Ebene steht, 1~ und danach, ob es sich bei diesem um einen individuellen oder einen korporativen Akteur handelt. 1~ Sachliche Kopplungen zu Akteuren auBerhalb des Unternehmens liegen beispielsweise vor, wenn der Erfolg eines Unternehmens davon abh/ingt, inwieweit externe Akteure die Produkte bzw. Leistungen zu den geforderten Preisen abnehmen.

Vgl. Minto (2002), S. 96-98. Die von anderen Autoren vorgeschlagene Strukturierung ist nicht trennscharf. Beispielweise sind interne Verrechnungspreise nach der Gliederung von Merchant (1998) und Drury (2001) sowohl Interdependenzen als auch- aufgrund der unterschiedlichen Steuern in den jeweiligen L~indern - Wirtschaftsfaktoren. Siehe hierzu Stoffels/Kleindienst (2005), S. 95, und HakaJHeitger (2004), S. 33. 99 Ftir sachliche Kopplungen siehe Adam (1996), S. 168f. Adam unterscheidet zwischen sachlichen Kopplungen und Interdependenzen, die sich zusatzlich durch einen Erfolgsverbund auszeichnen. Andere Autoren verwenden nur den Begriff der Interdependenz. Ftir die Beziehung zwischen der Art der Interdependenz und der Beziehung zwischen Unternehmen siehe Schrey6gg (2003), S. 389401, und Osborne/Hunt/Jauch (1980), S. 183f. 100 Vgl. Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 102. 101 Vgl. Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 102. 102 Eine solche Unterscheidung trifff beispielsweise Ktipper (2005), S. 77, indem er zwischen vertikalen und horizontalen Verhaltensinterdependenzen unterscheidet. 103 Die Strukturierung wird sp~iter im Rahmen der empirischen Uberpriifung des ControllabilityPrinzips in Abschnitt E2 wieder aufgegriffen. 98

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

27

Die Beeinflussbarkeit kann zusatzlich durch zeitliche Kopplungen eingeschr/ankt werden, wie die Verbalisierung von HILTON erkennen l~sst. TM Von zeitlichen Kopplungen ist zu sprechen, wenn die Kopplungsbeziehung zwischen Variablen unterschiedlicher Perioden besteht. Beispielsweise kann durch eine unterlassene Investition in der Vergangenheit die aktuelle Produktionskapazit/at zu knapp sein. Die Produktionskapazit~it kann dann in der aktuellen Periode nicht so g e n u t z t - also: b e e i n f l u s s t - werden, wie dies m6glicherweise gewtinscht wird. Eine Vemachl/~ssigung von zeitlichen Kopplungen kann dazu flihren, dass Akteure kurzfristige Ziele auf Kosten einer langfristigen strategischen Investition maximieren. 1~ Kann die Auspr/igung einer Variablen von einem Akteur nur bedingt vorausgesagt werden, so wird von Unsicherheit gesprochen. 1~ Die folgende Abbildung gibt einen lAberblick tiber die in dieser Arbeit verwendete Strukturierung der Kontextfaktoren: 1~ Art des Kontextfaktors

Bezug zum Unternehmen

Ebene

Art des Akteurs

Beispiel

Kopp- sachlich lung

Intern

Ubergeordnet Gleichgeordnet

Individuell Individuell

Vorgesetzter Kollege

Korporativ

Andere Abteilung

Individuell Korporativ

Mitarbeiter Ab satzmarkt Entscheidung tiber Kapazit/iten Naturkatastrophen

Untergeordnet Extem zeitlich Unsicherheit

Abb. 4: Formalanalytische Strukturierung von Kontextfaktoren

104 Zeitliche Kopplungen sind bei Adam (1996), S. 179f., beschrieben. Siehe auch Homgren/Datar/Foster (2006), S. 198. 10s Vgl. Simons (2005), S. 85f. 106 Je nach dem, ob tiber die Auspr/igung der Variablen keine, subjektive oder objektive Informationen vorliegen, wird auch von Ungewissheit oder Risiko gesprochen, vgl. Adam (1996), S. 225-228. 107 Ftir Studien, die zu den einzelnen Kontextfaktoren durchgefiihrt worden sind, siehe Tab. 10 in Kapitel C. Ftir die im Rahmen dieser Arbeit empirisch tiberprtiften Kontextfaktoren siehe Abb. 19 in Kapitel E.

28 1.2.3

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Beeinflussbarkeit

K o n t e x t f a k t o r e n beeintr/ichtigen eine H a n d l u n g u n t e r s c h i e d l i c h

stark. Dies schl~igt

sich in den V e r b a l i s i e r u n g e n z u m C o n t r o l l a b i l i t y - P r i n z i p nieder, da der G r a d der B e e i n f l u s s u n g u n t e r s c h i e d l i c h b e w e r t e t wird: Merchant (1989)

An aspect of performance is totally controllable by a profit center manager if the measures are affected only by his or her actions. ~~

PreuB (1991)

Das Beeinflussbarkeitsprinzip (controllability principle) verlangt, dab zur Leistungsbeurteilung nur Leistungsdimensionen herangezogen werden, die der Aufgabentr/~ger allein oder zumindest maBgeblich beeinflussen kann) ~

Modell (1997)

First, responsibility accounting is viewed as a hierarchical control agreement. Second, managers should only be held responsible for line items that are reasonable under their control. This is generally referred to as the controllability principle and becomes particularly relevant when evaluating and rewarding the performance of responsible managers. 1~~

Indjejikian (1999)

Managerial accounting textbooks usually emphasis controllability- an employee should be evaluated by a performance measure if he can control or significantly influence the performance measure - as the basis for designing performance evaluation systems. Relying on the informativeness principle, Antle and Demski (1988) and Demski (1994) argue that managerial performance evaluation should be based on the concept of conditional controllability and that controllability, as traditionally defined, is neither necessary nor sufficient to render a performance measure useful.~ 11

Marginson/McAulay (2001)

The controllability principle suggests that people should be held accountable only for results which they can influence. 112

Modell/Lee (2001)

[...] controllability principle, which postulates that managers should only be held responsible for events and accounting items that are reasonably under their control, in a public sector context. 1~3

Choudhury (1986)

Responsibility accounting, which is consistent with the notion of being answerable (only) for what one is able to influence [...].1~4

108 Merchant (1989), S. 87. 109 Preul3 (1991), S. 213. ll0 Modell (1997), S. 308. 111 Indjejikian (1999), S. 150. Zu dem Unterschied zwischen dem controllability- und dem informativeness principle siehe Baiman (1990), S. 352f., und Abschnitt B2.3.1. ~12 Marginson/McAulay (2001), S. 1. 113 Modell/Lee (2001), S. 191. 114 Choudhury (1986), S. 189. Auf diese Definition rekurrieren auch Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 271.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

29

Arya/Glover/ Radhakrishnan (1998)

A casual notion of control, which we refer to as controllability, is that a manager's pay should depend on variables whose (marginal) distribution he can affect by his supply of inputs. 1~5

Atkinson (2002)

The controllability principle argues that individuals should only be evaluated on performance elements that they can control either directly by taking specific courses of action, or indirectly through risk reduction or avoidance measures. 116

WeiBenberger (2003)

Das Controllability-Prinzip [...] besagt im Kem, dass die erfolgsabh~ingige Entlohnung des Agenten nur auf solchen Gr6Ben beruhen sollte, die von diesem direkt beeinflussbar sind. 117

Gillenkirch (2004)

Die Verwendung solcher ErfolgsmaBe widerspricht dem sogenannten Controllability Principle, nach dem Entscheidungstr~iger nur an solchen GrOBen gemessen werden sollten, fiber die sie ,,control" haben. [...] Ist der betrachtete Agent beispielsweise ein Bereichsleiter, so sollte dem Controllability Principle widersprochen und sollten dem Bereichsleiter Gemeinkosten zugerechnet werden, wenn diese mit seinem Bereichserfolg korreliert sind, selbst wenn der Bereichsleiter diese Gemeinkosten nicht beeinflussen kann. 118

Pietsch (2004)

Nach dem Controllability-Prinzip sollen Manager nur nach solchen ErfolgsgrOBen beurteilt werden, die sie selbst verursacht haben. 119

Tab. 4: Verbalisierungen zur Beeinflussbarkeit innerhalb des Controllability-Prinzips

In den meisten Verbalisierungen wird die E i n f l u s s n a h m e a u f H a n d l u n g und K o n t e x t faktoren mit ,,steuern" (engl. ,,control") benannt. 12~Eine/~hnlich starke F o r m der Einflussnahme

w/~hlt

WEIBENBERGER

mit

,,direkt

beeinflussbar".

MODELL

und

MODELL/LEE schr/inken diese starke F o r m der E i n f l u s s n a h m e ein, i n d e m sic den Term i n u s ,,reasonable under their control" verwenden. FERRARA, CHOUDHURY u n d MARGINSON/MCAULAY v e r w e n d e n d a h i n g e g e n ,,influence", eine w e s e n t l i c h schw/ichere F o r m der E i n f l u s s n a h m e als ,,control". 121 PREUI3 w/~hlt mit ,,maBgeblich" ebenfalls eine schw/ichere F o r m der Einflussnahme. Mit ,,affect" nutzen MERCHANT und ARYA/GLO-

115 Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 1. 116 Atkinson (2002), S. 1382. 117 WeiBenberger (2003), S. 72. 118 Gillenkirch (2004), S. 50f. 119 Pietsch (2004), S. 156. Ahnlich auch Kiipper (2005), S. 246. 120 Die Bedeutung yon ,,control" ist vielschichtig. Rathe (1960), S. 32, listet 57 unterschiedliche Bedeutungen des Wortes auf. Siehe auch Hellriegel/Slocum (1978), S. 270f., und Samuelsson (2002), S. 21. Eine g~ingige Obersetzung von ,,control" ist steuem, kontrollieren, vgl. Sch/iffer (2001), S. 20-22. 121 Eine deutliche Unterscheidung zwischen ,,influence" und ,,control" wahlt Simons (2005), S. 228: Er bezeichnet die Ressourcen, die ein Akteur zur Verfiigung hat, als ,,span of control" und bezeichnet den Einfluss auf andere Akteure mit ,,span of influence". Dabei sieht er in der ,,span of control" einen harten und in der ,,span of influence" einen weichen ,,Hebel" der Einflussnahme.

30

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

VER/RADHAKRISHNAN die schw~ichste sprachliche F o r m einer m 6 g l i c h e n Einflussnahme. PIETSCH v e r m e i d e t mit ,,verursacht" eine sprachliche F o r m der E i n f l u s s n a h m e . Im R a h m e n des F o r s c h u n g s p r o g r a m m s der P r i n z i p a l - A g e n t e n - T h e o r i e ist die Beeinflussbarkeit allerdings von untergeordneter Bedeutung;

HORNGREN ET AL. m und

INDJEJIKIAN sehen die M 6 g l i c h k e i t der E i n f l u s s n a h m e t~berhaupt nicht als ein entscheidendes Kriterium fiir die B e a c h t u n g des Controllability-Prinzips an. Es wird sich zeigen, dass die Beeinflussbarkeit akteursspezifisch ist. Die w a h r g e n o m m e n e Beeinflussbarkeit wird in A b s c h n i t t D3.2 weiter untersucht.

1.2.4

Verantwortung

N a c h der Realisation der H a n d l u n g wird der A k t e u r zur V e r a n t w o r t u n g gezogen, die aber unterschiedlich ausgestaltet sein kann: Arrow (1974)

A manager is not normally held accountable for unfavorable outcomes or credited with favorable ones if they are clearly due to causes not under his control. 123

Shields/Waller (1988)

[...] workers should not be held accountable for outcomes over which they have no control, i.e. a controllability filter should be used whenever feasible. TM

Merchant (1985b)

[...] the person whose behaviors are being controlled must be able to effect the desired results in a given time span; that is, the results area must be controllable. This controllability principle - that individuals should not be held accountable for results that they cannot control - appears throughout the control literature. 125

Milgrom/Roberts (1992)

As a matter of principle, it is argued, an employee's compensation should not depend on things outside the employee's control because that is perceived as unfair and because it appears to make the employee bear an unnecessary risk. 126

McNair/Carr (1994)

Focused on ensuring that individual managers are held accountable for those events and outcomes they can control, responsibility accounting has developed as a tool for meeting out equitable rewards and penalties within a traditional, hierarchical corporate structure. 127

122 Siehe Tab. 1. 123 Arrow (1974), S. 284. Auf diese Definition verweisen Merchantman der Stede (2003), S. 30. 124 Shields/Waller (1988), S. 583. 125 Merchant (1985b), S. 21. i26 Milgrom/Roberts (1992), S. 220. 127 McNair/Carr (1994), S. 86.

Teil B

Konkret&ierung des Controllability-Prinzips

31

Lengsfeld/ Schiller (2001)

In der anglo-amerikanischen Literatur miandet die Intuition des obigen ,,Demotivations-Arguments" im sog. Controllability-Prinzip [...], nach dem jeder Agent nur flir das verantwortlich gemacht werden sollte, was er selbst beeinflussen kann. 128

Mohnen (2002)

Die Forderung nach Kongruenz zwischen Kompetenz und Verantwortung erscheint offensichtlich. Der Manager sollte nur ftir Folgen aus Entscheidungen in seinem Kompetenzbereich verantwortlich gemacht werden.129

Reichelstein (2002)

A common principle of responsibility accounting is the controllability principle, which postulates that a manager should not be held accountable for variables outside his/her control. 13~

G6x/Wunsch (2003)

Es besagt, dass ein Entscheidungstrager nur ffir solche Gr6ssen zur Verantwortung gezogen werden sollte, die er durch seine Entscheidung beeinflussen kann.131

Giraud/Langevin/Mendoza (2004)

Application of controllability principle: a positive correlation between the degree of controllability and the extent of neutralisation of uncontrollable factors. 132

Hofmann/Daugart (2004)

Ftir eine Verkntipfung wird aus praktischen Oberlegungen h~iufig das so genannte Verantwortungsprinzip (Controllability Principle) als Gestaltungskriterium genannt. Demnach sollten Manager nur anhand solcher Performancemal3e beurteilt werden, die sic auch beeinflussen k6nnen. 133

Tab. 5: Verbalisierungen zur Verantwortung innerhalb des Controllability-Prinzips

Die meisten Verbalisierungen nutzen das W o r t ,,evaluated" bzw. ,,beurteilt" im Zusammenhang mit ,,performance", sic beziehen sich also a u f die Leistungsbeurteilung eines Akteurs. MILGROM/ROBERTS zielen mit ,,compensation" auf das Gehalt als individuelle K o n s e q u e n z der Verantwortung. Bei ARROW, DALTON, SHIELDS/WALLER, MCNAIR/CARR, MERCHANT, REICHELSTEIN und SIMONS wird mit ,,held accountable" die Art und Weise des Verantwortlichmachens often gelassen; es sind auch F o r m e n auBerhalb der Leistungsbeurteilung denkbar. FERRARA w~ihlt mit ,,responsibility reporting" und MODELL bzw. MODELL/LEE mit ,,held responsible" ein anderes englisches Wort Rir Verantwortung.

TM

CHOUDHURY vermeidet die Begriffe ,,accountability"

128 Lengsfeld/Schiller (2001), S. 89. 129 Mohnen (2002), S. 32. 130 Reichelstein (2002), Sp. 1705. 131 G6x/Wunsch (2003), S. 292. Siehe auch FuBnote 75. 132 Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 2. 133 Hofmann/Daugart (2004), S. 197. 134 Ob accountability und responsibility etwas Unterschiedliches beschreiben oder synonym verwendet werden k6nnen, ist in der Literatur umstritten. Siehe hierzu Ful3note 362.

32

Konkretbsierung des Controllability-Prinzips

Teil B

und ,,responsibility" und w/~hlt mit ,,being answerable" ein Wort, das formal dem deutschen Wort ,,Verantwortung" entspricht. GOx/WUNSCH w/~hlen die Wendung ,,zur Verantwortung ziehen", LENGSFELD/SCHILLER hingegen ,,verantwortlich gemacht werden". MOHNEN erweitert die Verantwortung auf die Folgen der Entscheidung. Die Verbalisierungen von SHIELDS/WALLER und GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA enthalten den Hinweis, dass die Anwendung des Controllability-Prinzips auch gew/~hrleistet sein kann, wenn nicht beeinflussbare Kontextfaktoren beim Verantwortlichmachen berticksichtigt werden. 135 Der Begriff der Verantwortung wird in keiner der aufge~hrten Verbalisierungen weiter erl/~utert. Er bedarf daher einer Konkretisierung. 136 ,,Verantwortung" ist zun/~chst ein Wort der Alltagssprache, das erst im Laufe des 20. Jahrhunderts als wissenschaftlicher Terminus Eingang in die philosophische Diskussion gefunden hat. ~37Die Diskussion, die vor allem im Bereich der Ethik und der Sozialwissenschaften ge~hrt wird, hat bisher keine konstante, ffir alle verbindliche Definition hervorgebracht. 138Es wird sich in Abschnitt D3.1 zeigen, dass unterschiedliche Konzeptionen des Begriffs in der Diskussion s i n d - auch in den Wirtschaftswissenschaften- und dass deren Erkenntnisse ftir den weiteren Verlauf dieser Arbeit essentiell sind.

1.3

Zwischenfazit

Das Controllability-Prinzip erf'~hrt durch die Verbalisierungen in der wissenschaftlichen Literatur bisher keine hinreichende Konkretisierung, sondem bleibt ungenau, da nicht alle Kembestandteile des Postulats definiert sind. Es kann nicht genau ausgemacht werden, ob sich das Postulat auf einen Akteur oder eine Gruppe von Akteuren bezieht. Unklar bleibt des Weiteren, ob ein Akteur nur mr Handlungen verantwortlich gemacht werden soll, die er vollst/~ndig und komplett beeinflussen kann, oder auch mr solche, die nicht im Rahmen seiner Einflussm6glichkeiten liegen. In diesem Zusammenhang wird auBerdem nicht pr/izisiert, von welchem Grad an von einer Be-

~35M6glichkeitenhierzu werden in Abschnitt D5 genannt. 136Vgl. Sinclair (1995), S. 221. 137 Vgl. Weischedel (1972), S. 17, dazu auch Weischedel (1976), S. 197. 138 Siehe dazu den von Bayertz (1995a) herausgegebenenBand zu ,,Verantwortung-Prinzip oder Problem" und Summer (1998) ,,Zum untemehmensethischen Begriff der Verantwortung" im Anschluss an Jonas, Kant und Habermas, sowie S/~nger(2003).

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

33

eintr~ichtigung durch Kontextfaktoren gesprochen werden kann. Offen bleibt ferner, auf welche Art und Weise ein Akteur verantwortlich gemacht wird und an welchen Vergleichsgr6Ben er zu messen ist.

0

Das Controllability-Prinzip innerhalb verschiedener Forschungsprogramme

2.1

Identifikation relevanter Forschungsprogramme

Im Abschnitt B 1 wurden 51 Verbalisierungen des Controllability-Principle oder einer entsprechenden deutschen Obertragung untersucht. Da eine Konkretisierung des Postulats auf der Basis der Verbalisierungen nicht gelang, werden im Folgenden die Anwendungsbereiche sowie die zu Grunde liegenden Forschungsprogramme innerhalb der Betriebswirtschaftslehre identifiziert, in denen das Postulat diskutiert wird. Untersucht werden die Literaturverzeichnisse der in Abschnitt B 1 zitierten Verbalisierungen des Controllability-Prinzips, um die H~iufigkeit der dort zitierten Quellen zu ermitteln und dadurch deren Relevanz festzustellen. Das Ergebnis kann der Spalte T der nachfolgenden Tabelle (Tab. 6) entnommen werden. Die am h~iufigsten zitierte Quelle ist der Aufsatz von ANTLE/DEMSKI (1988), in dem die Autoren konstatieren, dass es ftir eine optimale Leistungsbeurteilung irrelevant ist, ob ein Akteur eine zur Beurteilung seiner Leistung herangezogene Variable beeinflussen kann, dass vielmehr relevant ist, ob diese Variable Informationen tiber sein unbeobachtbares Handeln liefert. ~39Die Autoren beziehen ihre Arbeit auf einen Aufsatz von HOLMSTROM (1979) mit dem Titel ,,Moral Hazard and Observability" und bezeichnen die abgewandelte Handlungsmaxime als conditional-controllability bzw. informativeYIes s .

140

Siehe hierzu auch Merchant (1985b), S. 21: ,,The main rationale behind this control principle, which is rarely highlighted, is that results measurements are useful only to the extent that they provide information about the actions that were taken. If a results area is totally uncontrollable, the results measures tell us nothing about what actions were taken." 140 Vgl. Antle/Demski (1988), S. 714. Ftir einen Vergleich der beiden Arten des ControllabilityPrinzips siehe auch Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S.1; G6x/Wunsch (2003), S. 292; Hofmann/Daugart (2004), S. 197; Indjejikian (1999), S. 149f. Andere Autoren- z.B. Baiman (1990), 139

34

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Da die conditional-controllability als eine aus dem theoretischen Postulat abgeleitete H a n d l u n g s m a x i m e aufgefasst werden kann, wurde - analog zu dem ControllabilityPrinzip - in der Literatur nach entsprechenden Verbalisierungen gesucht, die in Abschnitt B2.3.1 (Tab. 8) aufgeftihrt sind. 141 A u f der Basis der Literaturverzeichnisse der so identifizierten Beitr/~ge ergeben sich die in der nachfolgenden Tabelle in Spalte I (=Informativeness) aufgefiihrten H/~ufigkeiten der erw/ihnten Quellen. Spalte A gibt die H/~ufigkeit der Quellen unabh~ingig v o n d e r zu Grunde liegenden Handlungsmaxime unter der Bedingung wieder, dass die jeweilige Quelle zumindest dreimal zitiert worden ist: Kurztitel

T

Kurztitel

T

I

Antle/Demski (1988)

12 11

I

18 Ferrara (1967)

A

5

1

A

5

Holmstr6m (1979)

9

13

0

5

5

Baiman (1982)

5

5

17 Govindarajan/Gupta (1985) 9 Ronen/Livingstone (1975)

5

1

5

Feltham/Xie (1994)

4

8

9

Zimmerman (2003)

4

3

5

Holmstr6m (1982)

9

2

9

Baiman/Demski (1980a)

4

0

4

Merchant (1987)

9

3

9

Baiman/Rajan (1995b)

2

2

4

Merchant (1989)

8

2

9

Ittner/Larcker (1998)

1

4

4

Baiman/Demski (1980b)

7

2

8

Lambert/Larcker (1987)

1

3

4

Demski (1976)

7

2

8

Lawrence/Lorsch (1967)

4

0

4

Solomons (1965)

8

1

8 Magee (1986)

3

1

4

Zimmerman (1979)

7

1

8

McNally (1980)

4

0

4

Baiman/Noel (1985)

4

4

7

Merchant (1998)

3

1

4

Banker/Datar (1989)

4

6

7

Pfaff (1993a)

3

1

4

Choudhury (1986)

7

1

7

Thompson (1967)

4

0

4

Demski (1997)

6

6

7

Wagenhofer (1996)

3

3

4

Ewert/Wagenhofer (2003/2005)

6

3

7

Anthony/Govindarajan (2003)

2

3

3

Milgrom/Roberts (1992)

5

4

7

Atkinson (1987)

2

1

3

Baiman/Evans (1983)

3

3

6

Demski/Kreps (1982)

1

2

3

Bushman/Indjejikian/Smith (1995)

3

5

6

Ferrara (1964)

3

0

3

Demski (1981)

4

2

6

Hofstede (1967)

3

0

3

Holmstr6m/Milgrom (1991)

3

5

6

Homgren et al. (2005)

3

1

3

Ittner/Larcker/Rajan (1997)

1

6

6

Klock/Bommes (1982)

3

0

3

S. 342, und WeiBenberger (2003), S. 72-75 - sehen keinen Zusammenhang zwischen beiden Prinzipien. In dieser Arbeit werden dagegen beide Handlungsmaximen als zu dem gleichen Postulat zugeh6rig eingestuff. 141 Zum Vorgehen siehe FuBnote 60 auf S. 16.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Kurztitel

T

I

A

Kurztitel

35 T

I

A

3 2 3 Kaplan/Norton (1996) 2 5 6 Lambert (2001) 3 0 3 Spremann (1987) 5 3 6 Merchant (1985b) 3 1 3 Vancil (1979) 5 2 6 Pfaff/Pfeiffer (2001) 2 2 3 Antle/Smith (1986) 3 4 5 Shavell (1979) 3 0 3 Baiman (1990) 2 4 5 Simons (1995) 2 1 3 Baker/Gibbsons/Murphy (1994) 3 3 5 Simons (2000) 2 1 3 Dent (1987) 5 2 5 Suh (1987) Legende: T H~iufigkeit, mit der die aufgefiihrte Quelle in Beitr~igen zur Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens zitiert worden ist. I H~iufigkeit, mit der die aufgefiihrte Quelle in Beitr~igen zur Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie zitiert worden ist. A H~iufigkeit, mit der die aufgeRihrte Quelle in Beitr~igen zum Controllability-Prinzip insgesamt zitiert worden ist. Da einige der in Spalte T und I aufgefiihrten Beitr~ige auf beide Handlungsmaximen rekurrieren, ist die in Spalte A genannte H~iufigkeit niedriger als die Summe von Spalte T und I. Tab. 6: Haufigkeit der zitierten Quellen von Beitragen zum Controllability-Prinzip

Die in der Tabelle aufgeftihrten H~iufigkeiten zeigen die ,~danlichkeit beider Handlungsmaximen, da - bis auf die Quelle GOVINDARAJAN/GUPTA (1985) - alle fiir die conditional-controllability relevanten Quellen auch fiir das (traditionelle) Controllability-Prinzip relevant sind. U m auch in der deutschsprachigen Literatur, in der sich kein einheitlicher Begriff fiir das Controllability-Prinzip durchgesetzt hat, die fiir die weitere Analyse relevanten Beitr~ige zu identifizieren, wurden die Literaturverzeichnisse von 671 ControllingBeitragen deutschsprachiger Zeitschriften mit den in Abschnitt B 1 und Tab. 8 aufgefiihrten relevanten Quellen und den im vorangegangenen Abschnitt genannten Beitr~igen verglichen. 142 Die nachfolgende Tabelle enth/ilt deutschsprachige Beitr~ige, die mindestens drei der relevanten Quellen oder Beitrage zitieren und nicht in Abschnitt B 1 zitiert worden sind, da sie keine explizite Verbalisierung des Controllability-Prinzips enthalten:

142

Die Analyse basiert einerseits auf einem Datensatz von 643 Beitr~igen zu Controllingthemen, die im Zeitraum von 1970 bis 2003 in sechs filhrenden wissenschaftlichen Zeitschriften im deutschen Sprachraum ver6ffentlicht wurden. Diese Beitr~ige enthalten insgesamt 18.125 Quellen. Siehe hierzu Sch~iffer/Binder/Gmtir (2006), S. 400-403. Ebenso wurden in den gleichen Zeitschriften ftir das Jahr 2004 weitere 28 relevante Beitr~ige zu Controllingthemen analysiert.

36

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Autor und Titel

Teil B Anzahl

Hofmann (2002c): Gestaltung von Erfolgsfaktoren zur Steuerung von Verantwortungsbereichen Pfaff/Weber (1998): Zweck der Kostenrechnung? Eine neue Sicht auf ein altes Problem Ewert (1992): Controlling, Interessenkonflikte und asymmetrische Information Krahnen (1994): Kostenschliisselung und Investitionsentscheidung Pfaff/Leuz (1995): Groves-Schemata - Ein geeignetes Instrument zur Steuerung der Ressourcenallokation in Untemehmen? Pfaff/Pfeiffer (2004): Verrechnungspreise und ihre formal-theoretische Analyse: Zum State of the Art

10 6 5 5 5

G6x/Budde/Sch6ndube (2002): Das lineare Agency Modell bei asymmetrischer Information tiber den Agentennutzen Hofmann (2002a): Investitionssteuerung tiber Budgets oder Verrechnungspreise? Jahnke/Chwolka (1998): Strategische Kostenrechnung: Eine spieltheoretische Begriffsbildung Pfaff (1995): Kostenrechnung, Verhaltenssteuerung und Controlling Kraft/Niederpriim (1999): Ist die Vergtitung von Managem im Zeitablauf flexibler geworden? Kr/~kel (1998): Internes Benchmarking und relative Leistungstumiere

4

5

4 4 4 3 3

Tab. 7: Relevante Beitr6ge in deutschsprachigen Zeitschriften

Aus den in Abschnitt B 1 und Tab. 8 aufgefiihrten Beitr~igen, den relevanten Quellen dieser Beitr~ige (Tab. 6) und den Beitr~igen, die mehr als drei der relevanten Quellen zitieren (Tab. 7), ergibt sich eine Grundgesamtheit yon 115 Werken fiir die weitere Analyse, von denen aber sechzehn fiir die weitere Analyse ausgeschlossen werden, da es sich bei diesen F/illen um Lehrbticher handelt, die das komplette Themengebiet des Management Accounting behandeln. Von den 99 verbleibenden Werken sind 49% der Kategorie formal-analytische Ableitung (Prinzipal-Agenten-Theorie), 29% der Kategorie sachlich-analytische Ableitung (traditionelle Kostenrechnung) und 21% der Kategorie empirische Studie zuzuordnen. ~43 Bei den behandelten Themenbereichen stellen mit 14% die Werke zur Grundlage und Erweiterung der Prinzipal-Agenten-Theorie den grOBten Themenbereich dar. Ft~r das Controllability-Prinzip bedeutend sind hier insbesondere die Werke von HOLMSTROM

143 Die Unterscheidung nach empirisch und analytisch erfolgt nach Grochla (1976), S. 634f. Siehe hierzu auch Schor (1991), S. 22-24, sowie Binder/Schaffer (2005), S. 613. Das Verh/iltnis yon formal-analytischen und sachlich-analytischen Ableitungen fiihrt dazu, dass auch der Umfang der weiteren Ausftihrungen in den Abschnitten B2.3.2 bzw. B2.3.3 unterschiedlich ist.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

37

(1979) und ANTLE/DEMSKI (1988). Einen guten Oberblick tiber die Werke gibt zun~ichst BAIMAN und spater LAMBERT. 144

Der in der Rangfolge n/ichstbedeutende Themenbereich behandelt mit sechzehn Werken die Frage der Allokation von Kosten. Innerhalb der Literatur zum Management Accounting wird diskutiert, ob Akteure nur Rir controllable costs verantwortlich gemacht werden sollen. 145In der deutschsprachigen Literatur wird diese Frage in Bezug auf (Kostenstellen-) Einzel- und Gemeinkosten diskutiert. 146 Nach dem Prinzip der conditional controllability oder informativeness ist es in bestimmten Situationen effizient, auch Variablen fiir die Leistungsbeurteilung zu benutzen, die direkt oder indirekt Informationen tiber das Handeln des Akteurs liefem. 147In zw61f Werken wird diskutiert, inwieweit sich hierzu aggregierte Daten eignen. 148Der Vergleich des Outputs eines Akteurs mit dem Output seiner Peer-Group kann im Rahmen der relativen Leistungsbeurteilung ebenfalls Informationen tiber seinen Arbeitseinsatz liefern. Diese Frage wird in zehn Werken diskutiert. 149 Inwieweit bei der Leistungsbeurteilung auch subjektive Einsch/itzungen verwendet werden sollen, ist Gegenstand von sechs weiteren Quellen. ~5~Andere Werke adressieren die Frage, inwieweit sich Balanced Scorecard, TM Informationen des Rechnungswesens oder Marktdaten ~s: unter diesem Gesichtspunkt zur Leistungsbeurteilung eignen. 153

Vgl. Baiman (1982), Baiman (1990) und Lambert (2001). 145 Siehe hierzu Simons (2005 und 1995), Baiman/Noel (1985), Ferrara (1967), Merchant (1987), Solomons (1965), Suh (1987) und Zimmerman (1979). 146 Siehe Gillenkirch (2004), Hofmann (2001), Krahnen (1994), Pfaff (1993a), Pfaff (1994a), Pfaff (1995), Pfaff/WeiBenberger (2000) und Weil3enberger (2003). Siehe hierzu auch Abschnitt B2.2. 147 Siehe hierzu Abschnitt B2.3. 148 Siehe Banker/Datar (1989), Bushman/Indjejikian/Smith (1995), Feltham/Xie (1994), G6x/Wunsch (2003), Hofmann/Daugart (2004), Holmstr6m/Milgrom (1987), Indjejikian (1999), Ittner/Larcker (2002), Ittner/Larcker/Rajan (1997), Pfaff (2004), und Simons (1995 und 2005). 149 Siehe hierzu Antle/Smith (1986), Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), Atkinson (2002), Gillenkirch (2004), Hofmann (2001), Holmstr6m (1982), Kr/ikel (1998), Simons (1995 und 2005) und WeiBenberger (2003). 150 Siehe hierzu Baker/Gibbsons/Murphy (1994), Bushman/Indjejikian/Smith (1996), Gillenkirch (2004), Govindarajan/Gupta (1985), Moers (2005) und Mohnen (2002). 151 Vgl. Bischof (2002), Gladen (2003), Kaplan/Norton (1996), Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000) und Simons 144

(2005). 152 Diese Fragen diskutieren Pfaff/B/~rtl (1998), S. 773f. 153 Siehe hierzu Lambert/Larcker (1987).

38

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Innerhalb eines Unternehmens tauschen Abteilungen Leistungen miteinander aus. Inwieweit die dabei entstehenden Kosten der empfangenden Abteilung angelastet werden sollen, wird in neun Beitr/igen diskutiert. 154 In neun weiteren Werken werden Abweichungsanalysen daraufhin untersucht, inwieweit durch diese Analysen Variablen bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt werden k6nnen, die ein Akteur nicht beeinflussen kann.155 In der Literatur z u m Management Accounting werden die hier aufgefiihrten Fragestellungen unter dem Begriff des responsibility accountings oder reportings zusammengefasst. 156N e u n z e h n Werke ordnen die diskutierte Fragestellung explizit in diesen Themenbereich ein. 157 Das responsibility accounting weist dabei die folgenden Merkmale auf: 158 1. Ein Unternehmen wird in Verantwortungsbereiche (responsibility centers) eingeteilt, denen jeweils die Verantwortung fiir die Erstellung eines Produkts/einer Leistung tibertragen wird und denen jeweils ein Akteur vorsteht. Die Verantwor-

Es handelt sich um die Beitrage von Demski (1981), Hofmann (2002c), Pfaff (1993a), Pfaff (2004), Pfeiffer (2002), Solomons (1965), Simons (1995 und 2005) und Zimmerman (1979). 155 Vgl. die Artikel Baiman/Demski (1980a), Hofmann (2001), Klock/Bommes (1982), Lengsfeld/Schiller (2001), Pfaff (1993a), Simons (1995 und 2005), Wagenhofer (1992a) und WeiBenberger (2003). Siehe hierzu auch Abschnitt B2.2. 156 Nach Anthony (1988), S. 191, wurde der Begriff responsibility accounting zuerst von John Higgins 1952 gebraucht. 157 Siehe die Artikel von Antle/Demski (1988), Baiman (1990), Baiman/Noel (1985), Bushman/Indjejikian/Smith (1995), Choudhury (1986), Dent (1987), Ferrara (1964), Ferrara (1967), Heide (2001), Hofmann (2001), McNair/Carr (1994), McNally (1980), Merchant (1987), Modell (1997), Modell/Lee (2001), PreuB (1991), Reichelstein (2002), Suh (1987) und Wagenhofer (1992a). 158 Das Dictionary of Accounting Terms definiert responsibility accounting wie folgt: ,,Collection, summarization, and reporting of financial information about various decision centers (responsibility centers) throughout an organization; also called activity accounting or profitability accounting. It traces costs, revenues, or profits to the individual managers who are primarily responsible for making decisions about the costs, revenues, or profits in question and taking action about them. Responsibility accounting is appropriate where top management has delegated authority to make decisions. The idea behind responsibility accounting is that each manager's performance should be judged by how well he or she manages those items under his or her control", Siegel/Shim (2000), S. 376. Siehe auch Gordon (1969), S. 146-148; Pick (1974), S. 370; Clancy (1978), S. 37; McNally (1980), S. 165-178; Baiman (1982), S. 197; Baiman/Noel (1985), S. 486; Choudhury (1986), S. 189; Demski/Sappington (1989), S. 40; Baiman (1990), S. 352f.; Krahnen (1994), S. 198; McNair/Carr (1994), S. 86f.; Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 102; Modell (1997), S. 308; Merchant (1998), S. 301-310; T6mqvist (1999), S. 142-143; Eigler (2002), S. 264-266; Hilton (2005), S. 502-581; Horngren et al. (2005), S. 507f.; Reichelstein (2002), Sp. 1703-1713; Schweitzer/Ktipper (2003), S. 588-594; Zimmerman (2003), S. 195-210.

154

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

39

tungsbereiche werden innerhalb des Rechnungswesens abgebildet, um diesen Kosten und Erl6se zuzuordnen (Allokation). Der Leistungsaustausch zwischen den Abteilungen wird durch Verrechnungspreise abgebildet. 2. Das ftir einen Verantwortungsbereich ermittelte Ergebnis kann mr die Verhaltenssteuerung des Akteurs, der dem Verantwortungsbereich vorsteht, verwendet werden. 159 Bei der Ausgestaltung der beiden aufgeflihrten Merkmale wird jeweils unterschiedlich auf das Controllability-Prinzip rekurriert. Zur Ausgestaltung des ersten Merkmals wird das Controllability-Prinzip ftir die Kl~irung der Frage genutzt, welche Kosten/Erlfse dem Verantwortungsbereich zugeordnet werden sollen, damit der Handlungsrahmen optimal mr die Handlungen des Akteurs abgegrenzt ist. Die Zuordnung der Kosten/Erl6se zu dem Verantwortungsbereich ist dann optimal, wenn der Akteur durch seine Entscheidungen nicht nur das Ergebnis seines Bereichs, sondern durch diese auch indirekt das Ergebnis des Gesamt-Unternehmens optimiert. ~6~Ftir die Ausgestaltung des zweiten Merkmals beschreibt das (Conditional-) Controllability-Prinzip, wie die zur Leistungsbeurteilung herangezogenen Variablen beschaffen sein mtissen, damit diese mtiglichst genaue Informationen tiber den Arbeitseinsatz eines Akteurs liefern. 161 W~ihrend das erste Problem haupts/achlich innerhalb des Forschungsprogramms des traditionellen internen Rechnungswesens diskutiert wird, widmet sich die PrinzipalAgenten-Theorie haupts~ichlich dem zweiten Problembereich. In den folgenden zwei Abschnitten werden Handlungsmaximen aus dem Controllability-Prinzip innerhalb beider Themengebiete abgeleitet, um damit das Postulat zu konkretisieren.

Siehe Hofmann/Daugart (2004), S. 197: ,,Um eine zielgerichtete Steuerung von Bereichsleitern zu erreichen, bedarf es einer Verkntipfung der ausgew/ihlten PerformancemaBe mit dem Anreizsystem bzw. Entlohnungsvertrag, da die gesetzten Anreize das Verhalten der Manager bestimmen [...]." Siehe auch Laux (1990), S. 7; Hofmann (2001), S. 8; Gladen (2003), S. 130, und WeiBenberger (2003), S. 71-73. 160 Es geht somit darum, dem Akteur solche Informationen zur Ver~gung zu stellen, die ihm das Treffen optimaler Entscheidungen ermfglicht. In der Literatur zum managment accounting wird diese Funktion als decision-facilitating bzw. decision-matting bezeichnet, vgl. Demski/Feltham (1976), S. 9f. Siehe auch Sprinkle (2003), S. 288, und Zimmerman (2003), S. 3. 161 Vgl. Antle/Demski (1988), S. 700-717; Hofmann (2001), S. 5; Lambert (2001), S. 23-26, und Pfaff (2004), S. 178. Die Funktion, Akteure zu einem optimalen Arbeitseinsatz zu bewegen, wird in diesem Kontext in der Literatur zum management accounting als decision-influencing bzw. stewardship bezeichnet, vgl. Demski/Feltham (1976), S. 9-12. Siehe auch Sprinkle (2003), S. 288, und Zimmerman (2003), S. 3.

159

40

2.2

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Das Postulat innerhalb des traditionellen internen Rechnungswesens

Die Konkretisierung des Controllability-Prinzips im traditionellen R echnungswesen beruht auf den im Folgenden genannten Aufgaben und Merkmalen. Die wesentlichen Aufgaben des internen Rechnungswesens umfassen aus traditioneller Sicht Planungs-, Kontroll- und Dokumentationsaufgaben. ~62Innerhalb der Planungsaufgaben dominiert die Entscheidungsorientierung, ~63 die im Wesentlichen durch folgende drei Merkmale charakterisiert ist: 164 1. Die Entscheidungssituation wird aus der Perspektive eines einzigen Entscheidungstr~igers (z.B. der Untemehmensleitung) beschrieben, individuelle Akteure mit eigenen Interessen werden hingegen nicht betrachtet. 165 2. Die Entscheidungen werden idealtypisch unter Sicherheit getroffen. Vollstandige Information wird vorausgesetzt. Ursache-Wirkungszusammenh~inge k6nnen deterministisch mit Hilfe mathematischer Funktionen beschrieben werden. 166 3. Kurzfristige Entscheidungen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. 167 Basierend auf den sich aus diesen Merkmalen ergebenden A n n a h m e n werden gem~iB dem Verursachungsprinzip 168in der kausalen Forn] 169nur die Kosten als entscheidungs-

Vgl. hierzu beispielsweise Kilger (1987), S. 6; Kilger/Vikas (1993), S. 2; Pfaff (1994b), S. 1068; Freidank (2001), S. 93; Coenenberg (2003), S. 18, und Weber (2004a), S. 191. FOr eine lSlbersicht siehe Stil3mair (2000), S. 154-158. 163 Vgl. Weber (1993), S. 1, und Weber (1994), S. 99. Siehe auch StiBmair (2000), S. 13. 164 Vgl. Pfaff(1993b), S. 139; Pfaff(1994a), S. 184; Pfaff(1994b), S. 1069, Weber (1994), S. 102. 165 Vgl. Adam (1969), S. 615f. Die Betrachtungsweise wird auch als individualentscheidungstheoretisch bezeichnet, vgl. Pfaff (1994a), S. 184, und Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 114. Siehe zur entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre beispielsweise Heinen (1985) und Kirsch (1989), S. 122f. Siehe auch Meyer/Heine (2005), S. 7-10. 166 Schon Gutenberg (1929), S. 30, sieht es als Ziel der betriebswirtschaftlichen Theorie an, zu Aussagen zu kommen, die mathematisch beschreibbar sind. Siehe auch TroBmann (1993), Sp. 2386, und Stepan/Sommersguter-Reichmann (2002), Sp. 1149. 167 Siehe Jahnke/Chwolka (1998), S. 656, und die dort angegebene Literatur. 168 Zum Verursachungsprinzip siehe Mrosek (1983), 109-127; Kilger/Vikas (1993), S. 3; Schweitzer/Ktipper (2003), S. 54f.; Coenenberg (2003), S. 29, und EweWWagenhofer (2005), S. 704. 169 Nach Adam (1998), S. 54, mOssen Kosten ,,den Bezugsobjekten verursachungsgerecht zugerechnet werden. Eine Variante bzw. eine Gruppe von Varianten muB dann die Kosten tragen, die von ihr (kausal) verursacht werden. Sind Kosten verursachungsgerecht nur einer Variantengruppe zuzurechnen (Gemeinkosten), ist auf eine willktirliche Schltisselung dieser Kosten [...] zu verzichten." Nach Adam (1998), S. 276, sind in ,,ein Modell zur Kostenpolitik [...] daher grunds~itzlich nut die disponiblen, durch die Entscheidungen beeinfluBbaren Kosten einzubeziehen."

162

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

41

r e l e v a n t - weil beeinflussbar- angesehen, ,,die sich unmittelbar bei Variation der Produktionsmenge/~ndern wtirden (variable Kosten), und bei Bereichsentscheidungen nur die Kosten, die bei Aufl6sung eines Bereichs entfielen (Bereichseinzelkosten). ''17~ Nach RIEBEL sind ,,innerhalb eines Verantwortungsbereiches [...] nur ,Stelleneinzelkosten' kontrollierbar, deren mengenm~iBiger Verzehr dort unmittelbar beeinflusst werden kann. '171 Im Folgenden wird das Modell des Controllability-Prinzips des internen Rechnungswesens veranschaulicht. Dazu werden lineare Zusammenh/~nge unterstellt, graphisch dargestellt und in Thesen gefasst (Abb. 5). m Dieses Modell dient der Vergleichbarkeit mit dem im Forschungsprogramm der Prinzipal-Agenten-Theorie zu entwickelnden Modell (siehe Abschnitt B2.3) und wird in Kapitel D erweitert.

••Beeinflussbarkeit "- des Outputs

ontextfaktoren

(~1

Divergenz

•Entscheidungs"-I

verhalten

_vanae"ao''ue v I ex postfor I Output

Abb. 5: Zusammenhginge im traditionellen internen Rechnungswesen

170 Pfaff (1994a), S. 184. Siehe hierzu auch Pfaff (1993a), S. 34-45; Wimmer (1995), S. 1300, und Adam (1996), S. 145-157. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird jedoch gezeigt, dass auch Kostenstellengemeinkosten durch Kostenstellenleiter durch die Inanspruchnahme der dazugehtirigen Leistungen beeinflusst werden kann. ~7~ Siehe hierzu die Grundregeln von Riebel (1994), S. 14, sowie Pfaff (1993a), S. 51-60. In der Literatur zum management accounting werden Kostenstellen-Gemeinkosten als ,,non-controllable costs" bezeichnet, vgl. beispielsweise Bierman/Drebin (1972), S. 9, und Dopuch/Birnberg/Demski (1982), S. 29-31. 172 Die Bezeichnung der Thesen und sp/ater der Hypothesen erfolgt fiber den Zusammenhang der nummerierten Elemente des Modells, z.B. beschreibt die These 4-3 den Zusammenhang (dargestellt durch einen Pfeil) zwischen den Elementen 4 und 3. Der in Klammern angeffihrte Buchstabe (T) bzw. (P) bezeichnet das zu Grunde liegende Forschungsprogramm.

42

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Die Beeinflussbarkeit des Outputs kann durch Kontextfaktoren ( 3 ) 173, wie beispielsweise Besch~iftigungsschwankungen oder Allokation nicht beeinflussbarer Kosten, beeintr~ichtigt werden. Verrechnete (Kostenstellen-) Gemeinkosten verzerren ,,die Ergebnisverantwortung einzelner Kostenstellenleiter und k6nnen auf diese Weise - so wird a r g u m e n t i e r t - Fehlentscheidungen verursachen. ''~74 Eine Allokation von (Kostenstellen-) Gemeinkosten wird somit tiberwiegend abgelehnt (4). Gleiches gilt auch mr die Allokation von Fixkosten, da diese annahmegem~iB durch die Entscheidung der Unternehmensleitung zur Bereitstellung einer Kapazit~it verursacht werden und daher im jeweiligen Verantwortungsbereich als nicht entscheidungsrelevant gelten. ~" AuBerdem werden im Rahmen von Abweichungsanalysen Soll-Kosten bzw. -Erl6se auf der Basis einer mathematischen Ursache-Wirkungsbeschreibung ermittelt, um so die Ursachen (z.B. eine Besch~iftigungsabweichung) zu berticksichtigen, die vom Akteur nicht zu beeinflussen und deshalb auch von ihm zu verantworten sind (5). 176 Alle diese AusfiJhrungen k6nnen zu einer heuristisch ermittelten Handlungsmaxime verdichtet werden, die nahe legt, bei der Leistungsbeurteilung eines Akteurs alle Variablen auszuschlieBen, die dieser nicht allein und vollst~indig beeinflussen kann. Eine Divergenz (6) von Beeinflussbarkeit und Verantwortung kann somit nicht entstehen. NI'.

Thesen

4-3 (T)

Je mehr nicht-beeinflussbare Kosten bzw. Erl6se einem Akteur angelastet werden, desto weniger kann er das Ergebnis seines Bereichs beeinflussen. Je mehr nicht-beeinflussbare Kosten bzw. Erl6se einem Akteur angelastet werden, desto mehr muss dies bei der Oberprtifung seiner Verantwortlichkeit (z.B. durch Abweichungsanalysen) berticksichtigt werden.

5-3 (T)

7-6 (T)

Je gr6Ber die Divergenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung ist, desto unvorteilhafter sind die getroffenen Entscheidungen fiJr das Untemehmen.

173 Die umrandeten Nummem beziehen sich auf die Elemente der drei vergleichbaren Modelle zum

Controllability-Prinzip (siehe Abb. 5, Abb. 6 und Abb. 16). 174 Krahnen (1994), S. 190. Vgl. auch Weber (1994), S. 101; Pfaff(1993b), S. 140-157; Pfaff(1994a),

S. 184; Pfaff(1994b), S. 1079f. und Riebel (1994), S. 12. 175 Nach Pfaff (1993a), S. 67, basiert die Einsch~itzung fixer Kosten als entscheidungsirrelevant auf den Ergebnissen der traditionellen Marginalanalyse. Vgl. Weber (1994), S. 102; Adam (1996), S. 145-157. Nach Ballwieser (1994), S. 1400, und Dinter/Swoboda (2003), S. 259, sind auch Kapitalkosten nicht beeinflussbar. 176 Vgl. Albers (1989), S. 641-647; Albers (1992); S. 203-208; Weber (1994), S. 101; Wimmer (1995), S. 1300; Glaser (1999), S. 21; Lengsfeld/Schiller (2001), S. 81-94; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 369; Weber (2004a), S. 206-208; Weber/Linder/Hirsch (2004), S. 66, und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 328-346. Siehe auch Abschnitt D5.2.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

43

In der betriebswirtschaftlichen Praxis ist eine ,,SchlOsselung" von (Kostenstellen-) Gemeinkosten auf Kostenstellen u n d - innerhalb der Vollkostenrechnung- eine Allokation von Fixkosten durchaus tiblich. Damit wird formal gegen das ControllabilityPrinzip verstol3en, wenn n/imlich im traditionellen Forschungsprogramm des internen Rechnungswesens Gemeinkosten als durch den Akteur nicht beeinflussbar angenommen werden. Dieser Annahme kann jedoch nicht gefolgt werden, da Gemeinkosten auch indirekt durch die Nachfrage eines Akteurs beeinflusst werden k6nnen. Dartiber hinaus sind Gemeinkosten sp~itestens auf der Ebene der Unternehmensleitung Einzelkosten, tiber die an dieser Stelle entschieden und mr die damit Verantwortung tibernommen werden kann. '77 Zudem ist das Entscheidungsfeld eines Akteurs in den seltensten F/~llen isoliert, da ,,letztlich [...] alle Entscheidungen in einem Unternehmen netzf'6rmig miteinander verbunden '''78 und damit interdependent sind. Die Handlungen eines Akteurs erfolgen immer in einem Handlungsrahmen, der durch Entscheidungen anderer Akteure vorgepr/igt ist. Die Vernachl/issigung von unterschiedlichen Betrachtungsebenen und Leistungsverbtinden ist somit eine unzweckm/iBige Annahme im Rahmen des traditionellen Forschungsprogramms. Angesichts der genannten Defizite ist die durch dieses Forschungsprogramm herbeigefiihrte Konkretisierung des allgemeinen Postulats ftir die Untersuchung der Relevanz des Controllability-Prinzips nicht geeignet. 179

2.3

Das Postulat innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Fokussierung auf die UmerstOtzung der eigenen Entscheidung innerhalb des traditionellen internen Rechnungswesens ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur keineswegs unumstritten. '8~ Einige Autoren sehen die Steuerungfremder Entscheidungen

Horngren et al. (2005), S. 508, erg~inztdazu den zeitlichen Aspekt: ,,With a long enough time span, all costs will come under somebody's control." ,78 Weber (1994), S. 100. Siehe auch Freidank (2001), S. 133f. ,79 Vgl. Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 125, und Kilger/Pampel/Vikas (2002), S. 3f. ,80 Zu der Diskussion Entscheidungsorientierung vs. Verhaltenssteuerung siehe Pfaff/Weber (1998), die Anmerkungen dazu von Kloock/Schiller (1999) und Wagenhofer (1999) sowie die Replik von Pfaff/Weber/WeiBenberger (1999). Diese Entwicklung zeigt sich auch in den LehrbOchem. So widmen Schweitzer/KOpper (1995) in der sechsten Auflage ihres Standardwerkes zur Kosten- und ErlSsrechnung der Verhaltensorientierung erstmals ein Kapitel (Kapitel 4). Dabei unterscheiden sie zwischen verhaltenswissenschaftlichen und institutionenorientierten Ans~itzen zur verhaltenssteuerungsorientierten Kosten- und Erl6srechnung. Haberstock/Breithecker (2002) gehen auch in der elften Auflage ihres Standardwerks nicht explizit auf die Verhaltensorientierung als Zweck des in177

44

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

und Handlungen im Fokus des internen Rechnungswesens.

Teil B TM

Zur Analyse dieser Ver-

haltenssteuerung werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur vor allem PrinzipalAgenten-Modelle eingesetzt. 182

2.3.1

Ableitung einer Handlungsmaxime

Das fiir die Ableitung der Handlungsmaxime innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie verwendete Grundmodell besteht aus einem Prinzipal und mindestens einem Agenten, die jeweils als homo oeconomicus modelliert werden. 183 Grundlage der Analyse ist die institutionelle Ausgestaltung der Prinzipal-Agenten-Beziehung zur beiderseitigen Nutzenmaximierung. 184 Ein anweisender risikoneutraler Prinzipal stellt Kapital zur Verfligung und tibertr~igt Aufgaben an einen oder mehrere ausftihrende Agenten, weil er deren Wissensvorsprung oder deren spezialisierte Arbeitskraft nutzen m6chte, u m Produktionskostenvorteile zu realisieren. 185Der Prinzipal entlohnt den Agenten ftir dessen

temen Rechnungswesens ein, sondem widmen dieser lediglich zwei Abschnitte auf den letzten drei Seiten des Lehrtextes (S. 182-183). Ewert/Wagenhofer (1997) haben seit der dritten Auflage die Verhaltensorientierung in ihr Standardwerk der internen Untemehmensrechnung integriert und rekurrieren dabei vor allem auf Prinzipal-Agenten-Modelle (siehe dazu Kapitel 1). In der zweiten Auflage stand die entscheidungsorientierte Kostenrechnung im Mittelpunkt, vgl. Ewert/Wagenhofer (1995). Kilger/Pampel/Vikas (2002) f~hren in der 11. Auflage ein neues Kapitel 0 ein, in dem sie erstmals auf die Bedeutung der Verhaltenssteuerung eingehen. In der amerikanischen Literatur behandeln hingegen ganze Lehrbticher das Behavioral Accounting, z.B. Siegel/RamanauskasMarconi (1989) und Macintosh (1994). Die Lehrbticher von Magee (1986) und Demski (1997) rekurrieren zur Verhaltenssteuerung ebenfalls auf Prinzipal-Agenten-Modelle. Siehe auch StiBmair (2000), S. 158-160. 18~ Vgl. Wagenhofer (1993), S. 162; Pfaff (1994b), S. 1067; Pfaff/Weber/WeiBenberger (1999), S. 139, und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 7. 182 Vgl. Pfaff (1993b), S. 139; Weber (1994), S. 102; Pfaff (1994a), S. 183-192; Pfaff (1994b), S. 1069-1070; Otley (1999), S. 363; Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 111-134, sowie der Herausgeberband von Jost (2001). Ftir eine Analyse der Kostenrechnung im Forschungsprogramm der Prinzipal-Agenten-Theorie siehe Pfaff (1993a). Ftir die Analyse von Controllinginstrumenten im Forschungsprogramm der Prinzipal-Agenten-Theorie siehe Hofmann (2001), Lambert (2001), Pfaff/Pfeiffer (2001) und Ktipper (2005), S. 66-78. 183 Zur Darstellung des Grundmodells siehe Jensen/Meckling (1976), S. 305-357; Spremann (1987), S. 3-37; Laux (1990), S. 234-294; Dietl (1993), S. 131-155; Wagenhofer (1993), S. 164-168; Baron/Kreps (1999), S. 248-250; Hofmann (2001), S. 67-100; G6x/Wunsch (2003), S. 296-298, oder Pietsch (2004), S. 154-157. Zum homo oeconomicus siehe Homann/Suchanek (2005), S. 363-386. 184 Vgl. Meyer (2004), S. 1, sowie Spremann (1987), S. 3; Wagenhofer (1993), S. 165; Milgrom/Roberts (1992), S. 20 und S. 127-134; Jost (2001), S. 12-15; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 361; Ebers/Gotsch (2002), S. 209; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 55, und Kieser/Walgenbach (2003), S. 49. i85 Vgl. Lambert (2001), S. 6; Kieser/Walgenbach (2003), S. 50; Schrey6gg (2003), S. 81. Siehe auch Demski/Sappington (1987), S. 68-85.

Teil B

Konkret&ierung des Controllability-Prinzips

45

erbrachte Leistung und erh6ht dadurch den Nutzen des Agenten. 186Dieser verpflichtet sich einerseits durch den mit dem Prinzipal geschlossenen Vertrag zu einer Leistung, andererseits verfolgt er aber auch eigene Interessen (Opportunismus), 187 die allerdings vom Prinzipal antizipiert werden k6nnen. 188Die Entscheidung fiber den Arbeitseinsatz, den der Agent zu leisten bereit ist, macht er von dem zu erwartenden Nutzen abhgngig. 189 Dabei wird im Folgenden von einem risikoaversen Agenten ausgegangen, der als Ausgleich far ein eventuell zu fibemehmendes Risiko eine h6here Entlohnung fordert, die den Outcome des Prinzipals reduziert. 19~Bei einem risikoneutralen Agenten kann hingegen der Prinzipal die Kapazit~iten (z.B. das gesamte Unternehmen) an den Agenten far eine einmalige Zahlung verkaufen und somit die gesamte Verantwortung endgfiltig an den Agenten fibertragen. 19~ Um die aus der Prinzipal-Agenten-Theorie abgeleiteten Thesen mit denen des traditionellen Rechnungswesens vergleichen zu k6nnen, wird das bisherige Modell des Controllability-Prinzips im Folgenden erweitert (vgl. Abb. 6). Dabei werden Elemente, die der Prinzipal beobachten kann oder fiber die er Annahmen trifft, grau und Elemente, die ihm aufgrund der Informationsasymmetrie nicht bekannt sind, weir3 dargestellt.

Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 50, und Meinh6vel (2004), S. 471. 187 Ftir Self-Interest siehe Williamson (1985), S. 47-49; Macintosh (1994), S. 30-32; Zimmerman (1979), S. 506, Rihrt als Beispiele an: ,,Shirking, on-the-job leisure, consumption of perquisites, theft." 188 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 50; Macintosh (1994), S. 29. 189 Siehe hierzu Frederickson (1992), S. 651, der drei Merkmale der Nutzenfunktion aufffihrt: (1) Die Nutzenfunktion yon Agenten setzt sich additiv aus dem Nutzen der Entlohnung und dem Disnutzen des zu leistenden Arbeitseinsatzes zusammen. (2) Die Agenten sind risiko- und arbeitsavers. (3) Den Arbeitseinsatz machen Agenten yon ihrer Nutzenfunktion abh~ngig. Nach Baiman (1982), S. 172, wird unter Arbeitseinsatz in der Prinzipal-Agenten-Theorie jede Handlung verstanden, die folgende drei Kriterien erffillt: (1) Der Agent kann seine Handlung vollst~indig beeinflussen. (2) Durch die Handlung erh6ht sich der Output. (3) Die Handlung verursacht beim Agenten Disnutzen. Siehe auch Bonner/Sprinkle (2002), S. 308. 190Vgl. Wagenhofer (1993), S. 166. Die Risikoneigung beider Vertragspartner beeinflusst die Struktur des optimalen Anreizsystems. Siehe dazu auch Kfipper (2005), S. 74f. 191 Siehe hierzu auch Shavell (1979), S. 64; Gibbons/Murphy (1990), S. 31-32; Wagenhofer (1993), S. 166; Pfaff (1993a), S. 97; Pfaff (1994a), S. 188; Milgrom/Roberts (1992), S. 236-239; Jost (2001), S. 21, und Hofmann (2001), S. 72. Eine weitere M6glichkeit ist, die Kapazit~t gegen eine konstante Zahlung an den Agenten zu vermieten, vgl. Demski/Feltham (1978), S. 339s

186

46

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

" erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs

Divergenz

/ angepasste

Verantwortung ex post for Output

Abb. 6: Zusammenhang in den Prinzipal-Agenten-Modellen

Ausgangspunkt der Betrachtung ist der Outcome (8), da dieser den Nutzen des Prinzipals und im Falle einer outcome-abh/ingigen Entlohnung auch den des Agenten determiniert. Die H6he des Outcomes ist sowohl vom Arbeitseinsatz des Agenten (7) als auch v o n d e r Wirkung von Kontextfaktoren 192 (3) abh~ngig. 193 Unterstellt man mit der Prinzipal-Agenten-Theorie positive Korrelationen, kann der Zusammenhang zwischen Outcome, Einfluss der Kontextfaktoren und Arbeitseinsatz des Agenten folgendermal3en in Thesen gefasst werden: Nr.

Thesen

8-7 (P)

Je hfher der Arbeitseinsatz des Agenten ist, desto h6her ist der Outcome.

8-3 (P)

Je widriger Kontextfaktoren wirken, desto niedriger ist der Outcome.

192 In der Literatur zur Prinzipal-Agenten-Theorie wird meist von externalties gesprochen, siehe beispielsweise Spremann (1987), S. 5-6. Antle/Demski (1988), S. 701, verwenden dagegen state of nature; Atkinson (2002), Sp. 1383, other influences or uncertainties; Hofmann/Daugart (2004), S. 204, StOrgrfBe, externere Effekte, technologische und stochastische Verbundbeziehungen, Holmstr6m (1979), S. 75, random state of nature, und Pfaff (2004), Risiko sowie Begleitumst/inde. Day et ai. (2004), S. 6, sprechen allgemein von ,,other factors beyond the agent's control". 193 Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 247. Siehe auch Grol3hoff/Schwalbach (1999), S. 437.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

47

Der Agent muss zur Leistung seines Arbeitseinsatzes veranlasst werden. Es mtissen also Anreize geschaffen werden, um die Ziele des Agenten an denen des Prinzipals auszurichten. 194Eine erste Unterscheidung ist danach zu treffen, ob dieser Arbeitseinsatz (7) vom Prinzipal direkt beobachtet werden kann oder nicht (U 1 in Abb. 7, S. 52). Kann der Prinzipal den Arbeitseinsatz des Agenten direkt beobachten, ist es effizient, den Agenten nur flir den geleisteten Arbeitseinsatz zur Verantwortung zu ziehen und zu entlohnen (Situation S 1 in Abb. 7). 195 Eine zweite Unterscheidung (U2 in Abb. 7) ist danach zu treffen, ob der Prinzipal neben dem Outcome (8) auch jene Kontextfaktoren (3) beobachten kann, welche die Handlung beeinflussen. Aus dem Verh/iltnis von Outcome zu Kontextfaktor existiert damit eine Variable als vollst/indiger Indikator flir den Arbeitseinsatz, die einen sicheren, weil eindeutigen Rtickschluss auf den Arbeitseinsatz zul~isst. Es ist dann effizient, den Akteur auf der Basis dieser Variablen zur Verantwortung zu ziehen (Situation $2 in Abb. 7). In den oben aufgez/ihlten Situationen werden die Handlungen aller beteiligten Akteure im Sinne einer gemeinsamen Nutzenmaximierung durchge~hrt und daher als firstbest-solution bezeichnet. TM In Situationen, in denen der Arbeitseinsatz des Akteurs nicht beobachtet werden kann (hidden action) 197 und in denen Kontextfaktoren die Handlung des Agenten beeinflussen, besteht die Gefahr, dass der Agent die Situation opportunistisch ausnutzt, indem er seinen Arbeitseinsatz reduziert und das daraus re-

194 Dies k6nnen entweder finanzielle Anreize sein oder aber auch Kontrollstrukturen. Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 23. Siehe auch Hofmann (2002b), Sp. 69-79. 195 Hofmann (2001), S. 70, bezeichnet den zu Grunde liegenden Vertrag in dieser Situation als ,,forcing contract". Siehe auch Hofmann (2002c), S. 1185-1186, und Schweitzer/Kiipper (2003), S. 621. 196 Siehe hierzu Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 56; Schrey6gg (2003), S. 81; Lambert (2001), S. 13-15; Terberger (1994), S. 97, und Baiman (1990), S. 343. Lambert (2001), S. 11, charakterisiert die first-best solution als ,,the actions are chosen cooperatively with all parties' interests in mind and all reports are issued truthfully." Diese Situation wird daher auch als soziales Optimum bezeichnet, vgl. Meyer (2004), S. 81. Siehe auch Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 22; Hofmann/Pfeiffer (2003), S. 390, und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 374. 197 Dies kann entweder daran liegen, dass dem Prinzipal die notwendigen Fachkenntnisse fehlen, dass er die Handlung aus praktischen Grtinden nicht beobachten kann oder aus Kostengrtinden nicht beobachten will, vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 58. Siehe auch Laux (1990), S. 14; Milgrom/Roberts (1992), S. 186f.; Pfaff/Leuz (1995), S. 660; Pfaff/Weil3enberger (2000), S. 117; Demougin/Jost (2001), S. 46-67, oder Meinh6vel (2004), S. 471.

48

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

sultierende schlechte Ergebnis auf widrige Kontextfaktoren schiebt (moral hazard). 198 In einer solchen Situation ist es nicht effizient, dem Agenten ein Fixgehalt zu zahlen, weil davon keine Motivation mr einen hohen Arbeitseinsatz ausgeht. Effizienter ist es, ihn durch eine outputabh/ingige Entlohnung am Output zu beteiligen. 199Dieser ist aber aufgrund der auf ihn wirkenden Kontextfaktoren mit einem Risiko behaftet, so dass der Agent for die Risikotibernahme eine h6here Entlohnung im Vergleich zur firstbest-solution fordem wird. Unterstellt man dieser Beziehung yon Kontextfaktor, Divergenz und Arbeitseinsatz jeweils eine negative Korrelation, so ergeben sich folgende Thesen: Nr.

Thesen

4-3 (P)

Je widriger Kontextfaktoren wirken, desto niedriger ist die vom Agenten erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs.

7-6 (P)

Nimmt der Agent eine Divergenz zwischen dem, was er beeinflussen kann, und dem, was er zu verantworten hat, wahr, so wird er eine h6here Entlohnung fordern oder keinen Arbeitseinsatz zeigen.

Aufgrund der in Folge der h6heren Entlohnung zus/itzlichen Kosten (Agency Cost) wird die bei Informationsasymmetrie erreichbare Situation als second-best-solution bezeichnet. 2~176 Gesucht ist eine effiziente TM Vertragsgestaltung, d.h. ein Vertrag, der Motivation und Risikoteilung ausgleicht und damit der first-best-solution m6glichst nahe kommt. 2~

198 ,,The source of this moral hazard or incentive problem is an asymmetry of information among individuals that results because individual actions cannot be observed and hence contracted upon", Holmstr6m (1979), S. 74. Ftir eine umfassende Diskussion des Begriffs moral hazard siehe Milgrorn/Roberts (1992), S. 166-196; Dietl (1993), S. 148-150, und Macintosh (1994), S. 32f. 199 Vgl. Frederickson (1992), S. 649-652; Milgrom/Roberts (1992), S. 206-209; Schweitzer/KOpper (2003), S. 621f., und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 378. 200 Zu den Kosten z/~hlen Oberwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals, Kosten durch Rechenschaft des Agenten sowie Kosten des entgangenen Gewinns des Prinzipals durch Gewinnbeteiligung des Agenten. Siehe hierzu beispielsweise Jensen/Meckling (1976), S. 308; GraBhoff/Schwalbach (1999), S. 437-449, oder Jost (2001), S. 23. HolmstrSm/Milgrom (1994), S. 972, und Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 23, erg~inzen, dass die Oberwachung nicht nur mit Kosten verbunden, sondern auch unvollst/~ndig ist. Siehe auch MeinhOvel (2004), S. 472. 20~ FOr den Begriff der efficiency im organisatorischen Zusammenhang siehe Milgrom/Roberts (1992), S. 22-25. 202 Nach Pfaff (2004), S. 170, besteht das ,,Kernproblem einer agencytheoretischen Analyse [...] darin, die [...] Vertragsparameter zwischen dem Prinzipal und dem Agenten derart auszugestalten, dass sich unter BerOcksichtigung asymmetrischer Informationsverteilung und eigennOtziger Verhaltensanreize eine L6sung ergibt, die so effizient wie mOglich ist, d.h. der sog. First-Best-LOsung bei Nichtexistenz asymmetrischer Information am n/~chsten kommt." Milgrom/Roberts (1992), S.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

49

Die Verbindung von Informationsasymmetrie und opportunistischem Verhalten ist der Grund dafiir, dass der Agent nur selten fiir seinen Arbeitseinsatz verantwortlich gemacht werden kann? ~ Informationsasymmetrie alleine w/ire zur Erzielung eines hohen Outcomes fiir den Prinzipal unproblematisch, wenn sich der Agent aufgrund seines Verantwortungsbewusstseins fiir das Wohlergehen des Prinzipals mitverantwortlich fiihlen wtirde. TM Opportunistisches Verhalten w/ire ebenfalls unproblematisch, wenn dem Prinzipal dartiber Informationen vorliegen wtirden u n d e r somit den Agenten zur Verantwortung ziehen kfnnte. U m den Agenten zu einem hohen Arbeitseinsatz zu motivieren, muss somit mindestens ein Faktor beseitigt werden - entweder die Informationsasymmetrie oder das opportunistische Verhalten. Die Prinzipal-Agenten-Modelle zum Controllability-Prinzip setzen bei der Informationsasymmetrie an. 2~ HOLMSTROM und SHAVELL zeigen als erste in einem Modell, dass es in den Situationen, in denen der Arbeitseinsatz eines Agenten nicht beobachtet werden kann, nicht immer effizient ist, den Agenten nur far den Outcome verantwortlich zu m a c h e n ? ~ Dazu erweitern sie das GrundmodelF ~ u m eine Variable y, die beobachtet werden kann und die bei der Entlohnung des Akteurs berticksichtigt wird. Aus dem Modell ergibt sich, dass es effizient ist, die Variable y zur Leistungsbeurteilung eines Akteurs heranzuziehen, wenn diese zus/itzliche Informationen tiber die v o m Akteur getroffene Entscheidung bzw. seine Handlung oder tiber die Kontextfaktoren enth/ilt. 2~ Da die zus/itzliche Variable Auskunft tiber die Handlung des Agenten oder tiber

208f., sprechen von ,,Balancing Risk and Incentive". Siehe auch Schweitzer/Kiipper (2003), S. 622; Hofmann (2001), S. 63, und SchreyOgg (2003), S. 82. 203 Vgl. Pfaff (1995), S. 439-441. 204 Vgl. Ewert (1992), S. 280. 205 Siehe hierzu Demski/Sappington (1989), S. 40: ,,Principal-Agent modeling emphasizes information asymmetries in understanding responsibility accounting." 206 Ftir die folgenden Ausfiihrungen siehe Holmstr6m (1979), S. 74-90, und Shavell (1979), S. 55. Eine tibersichtliche Darstellung ist auch bei Lambert (2001), S. 20-21, und Gibbons/Murphy (1990), S. 32, zu finden. 207 Die Nichtbeobachtbarkeit des Arbeitseinsatzes des Akteurs ist wichtige Voraussetzung fiir das abgeleitete Ergebnis. Sollte der Arbeitseinsatz beobachtbar sein, wtirde es fiar den Akteur nur ein zus/itzliches Risiko bedeuten, wenn zu seiner Beurteilung eine zus/itzliche Information hinzugezogen wtirde, vgl. Shavell (1979), S. 64. 208 Nach Lambert (2001), S. 20, bedeutet dies, ,,that additional performance measures can potentially increase the expected utilities of the principal and the agent if they can be used to increase the incentives or improve the risk sharing of the contract." Vgl. Holmstr6m (1979), S. 89, und Shavell (1979), S. 56; Reichelstein (2002), Sp. 1705; Maher (1987), S. 298; Feltham/Xie (1994), S. 440; Milgrorn/Roberts (1992), S. 187, und Baron/Kreps (1999), S. 249.

50

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

die Wirkung der Kontextfaktoren gibt, wird das vom Agenten zu tragende Risiko reduziert, und damit werden auch die Agency Costs reduziert (S 3 in Abb. 7): 209 Nr.

Thesen

5-3 (P)

Je widriger Kontextfaktoren wirken, desto mehr erwartet der Agent deren Beriicksichtigung bei seiner Leistungsbeurteilung.

Entgegen dem (traditionellen) Controllability-Prinzip k6nnen auch Variablen zur Leistungsbeurteilung herangezogen werden, die indirekt Auskunft tiber den Arbeitseinsatz des Agenten geben und von diesem nicht beeinflusst werden k6nnen. 21~ Formal wird damit gegen die Auslegung des Controllability-Prinzips im traditionellen Forschungsprogramm verstoBen und das Prinzip mit der Conditional-Controllability bzw. der In-

formativness neu konzipiert) 1~ Die von HOLMSTROM und SHAVELL aufgestellte Bedingung, in welchen F~illen eine zus~itzliche Variable einen Informationswert besitzt, wird in der Literatur unterschiedlich beschrieben: Antle/Demski (1988)

The key [...] is to define controllability in terms of the conditional probability of the output statistic, thereby taking account of the available information. [...] This is, information content is a precisely defined controllability notion that accounts for other sources of information. 212

Arya/Glover/Radhakrishnan (1998)

A manager controls a variable if, conditioned on whatever other information is present, the manager's input influences the distribution of the variable.213

Nach Ittner/Larcker (2002), S. 59, soil ,,the choice of performance measures in incentive contracts should be based on the informativeness (or incremental information content) principle. Agency models [...] demonstrate that performance measurement systems should include any (costless) performance measures that provide incremental information on the actions the principal wishes to motivate in order to promote congruence between the principal's objective and that of the agent." Dabei sollen Variablen mit gr613erer Messsch/irfe starker gewichtet werden, vgl. HolmstrOm/Milgrom (1987), S. 325; Banker/Datar (1989), S. 34; Feltham/Xie (1994), S. 430; Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 233; Dietl/van der Velden (2003), S. 319-321; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 364, und Hofmann/Daugart (2004), S. 204. 210 Vgl. Antle/Demski (1988), Bushman/Indjejikian/Smith (1995), Ittner/Larcker (2002), und Gillenkirch (2004), S. 51. 211 Als Begriinder der conditional-controllability bzw. informativeness werden Holmstr6m (1979) und Shavell (1979) genannt, vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 241; Christensen (2002), Sp. 36, und Meinh6vel (2004), S. 472. Zur Unterscheidung zwischen dem controllability- und dem conditionalcontrollability-principle siehe z.B. Baiman (1990), S. 352f. 212 Antle/Demski (1988), S. 714-716. 213 Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 1. 209

Teil B

KonkretL~ierung des Controllability-Prinzips

51

Bushman/Indjejikian/Smith (1996)

Agency theory predicts that a particular performance measure will be included in a portfolio of performance measures if and only if it has information content about a manager's actions over and above other measures in the portfolio [...].214

Christensen (2002)

For the accountant the model is used to analyze the controllability principle as part of the performance evaluation. The additional information contained in a variable determines whether it should be included in the performance evaluation. [...] The crucial issue is whether the new signal given the original signal is influenced by the agent's behavior. 215

Demski (1997)

The distinction between controlling a measure and controlling the information content of a measure is subtle and important. Conditional controllability says it all. Saying a variable is conditionally controllable is the same as saying the information content of the variable is controllable by the manager (given that we condition on whatever other information is at hand). 2~6

Feltharn/Xie (1994)

A basis point made by Antle and Demski is that it is not always optimal to merely eliminate the uncontrollable events from the performance measure, since the identified events may provide information about the unidentified events. 217

Lambert (2001)

For purpose of our discussion, we will define a variable as ,,controllable" if the agent's actions influence the probability distribution of that variable. Using this operational definition, agency theory provides support for the controllability concept if all signals are independently distributed; all variables which are controllable are valuable to include in the agent's compensation.

Reichelstein (2002)

Modem agency theory has refined the traditional controllability principle by moving away from the criterion of ,,control" to the criterion of ,,informativeness". Accordingly, a particular variable should be included in a manager's performance measure only if it provides incremental information about the manager's decisions. 2~8

Weitere Verbalisierungen: Baiman (1990), S. 352; GOx/Wunsch (2003), S. 292; Ghosh/Lusch (2000), S. 423; Hofmann (2001), S. 63; Hofmann/Daugart (2004), S. 197; Holmstrrm (1979), S. 89; Indjejikian (1999), S. 149; Ittner/Larcker (2002), S. 59; Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 233; Maher (1987), S. 298; Malina/Selto (2004), S. 445; Milgrom/Roberts (1992), S. 219; Modell (1997), S. 315; Moers (2005), S. 67; Pfaff (1994a), S. 189 und Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000), S. 38.

Tab. 8: Verbal•ierungen zum Conditional Controllability-Prinzip

214 Bushman/Indjejikian/Smith (1996), S. 162. 215 Christensen (2002), Sp. 28-34. 216 Demski (1997), S. 502. 217 Feltham/Xie (1994), S. 441. 218 Reichelstein (2002), Sp. 1705.

52

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Die Konkretisierung des Controllability-Prinzips im Rahmen des traditionellen Rechnungswesens 2~9 stimmt nicht mit dem in diesem Abschnitt definierten conditionalcontrollability-Prinzip tibereinP ~ Mit dem Conditional-Controllability-Prinzip kommt die Forschung dem allgemeinen Postulat, einen Akteur nur ftir die Dinge verantwortlich zu machen, die er auch beeinflussen kann, n~iher, weil es sich n i c h t - wie die Handlungsmaxime des traditionellen R e c h n u n g s w e s e n s - auf die Frage der Beeinflussbarkeit einzelner Variablen zur Leistungsbeurteilung beschr~inkt, sondern zus~itzliche Informationen fiber das Handeln des Akteurs berticksichtigt. Die folgende Abbildung gibt einen Oberblick tiber die Bedingungen und M/Sglichkeiten, das Optimierungsproblem des Prinzipals zu 16sen: TM

ja----~ 9

beobacht- ~

_

S 1: Der Agent ist nur for seinenArbeitseinsatz verantworthch zu machen. (Traditionelle Controllability)

I .J/U 2: Ist"--.~ J S 2: Da diese Variable einen ne,in . ~ m e andere V a r i a ~ I (sicheren)R0ckschluss auf ~ _ _ . l e vollst'~indigerI n d i k a t o r ~ j a - I ~ den Arbeitseinsatzzul~sst, den A r b e i t s e ~ I sollte der Agent diese Variable verantworten. I / nein I . ~1 l l l

I S 3: DerAgent ist for I die Variablen ~Gibt es~ I verantwortlich zu .~ndere Agenten,'~ I machen, deren H0he . J die den a/eichen ~ . sich durch seine ~ KontexttTaktoren //>---ja Handlung~indert. ~ ausgesetzt ~ (Conditional ~ sind? ~ Controllability)

~

Der Outcome der anderen Agenten ist bei der Beurteilungdes Agenten zu berecksichtigen. I Der Agent sollte

L_nein

for den Outcome der anderen .= Agentennicht

verantwortlich

gemacht werden, da dies nur sein Risiko erh0ht.

Abb. 7: Optimierungsproblem des Prinzipals

219Siehe hierzu Abschnitt B2.2. 220 Ftir Beispiele, die den Unterschied zwischen beiden Handlungsmaximen verdeutlichen, siehe Demski (1997), S. 503-506, Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 1; Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 102, und Gibbons/Murphy (1990), S. 31, sowie die in Abschnitt C2.1. 221 Siehe hierzu auch die Ausffihmngen von Milgrom/Roberts (1992), S. 220f.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

53

Aus den Modellen von HOLMSTROM und SHAVELL ergibt sich lediglich, dass eine Variable zur Leistungsbeurteilung herangezogen werden sollte, wenn diese Informationen enth/ilt, die nicht schon bereits in anderen Variablen enthalten sind. 222 Welche Eigenschaften diese Variablen aufweisen sollten, wird in weiterftihrenden Modellen untersucht: Optimale Aggregation der Variablen zur Leistungsbeurteilung: In der betriebswirtschaftlichen Praxis k6nnen aufgrund der Komplexit~it nicht alle Variablen, die einen Informationswert besitzen, ftir die Leistungsbeurteilung herangezogen werden, sondern nur ausgew~ihlte und aggregierte Variablen. 223 Die optimale Aggregation von Variablen wird von BANKER/DATAR untersucht. 224 Sie kommen zu dem Ergebnis, dass es optimal ist, die unterschiedlichen Variablen, die durch die Handlung des Agenten beeinflusst werden, in einer linearen Funktion zusammenzufassen. Dabei sollen diejenigen Variablen das grOBte Gewicht bekommen, die durch die Handlung des Agenten am st/irksten beeinflusst werden. 225 Divisionale versus unternehmensweite

Variablen: In einem Untemehmensverbund

bestehen zwischen einzelnen Divisionen sachliche Kopplungen, wobei das Ausmal3 dieser Kopplungen unterschiedlich ist. 226 Die Handlung eines Agenten beeinflusst in Abh/angigkeit dieser Kopplungsbeziehungen sowohl die Leistung der eigenen Division als auch die des gesamten Untemehmensverbundes. Auf der Basis eines analytischen Modells sowie einer anschlieBenden empirischen Oberprtifung kommen BUSHMANN/INDJEJIKAN/SMITH zu dem Ergebnis, dass der Anteil des Outcomes des Gesamtunternehmens an der Entlohnung des Agenten umso h6her sein sollte, je gr6Ber die Kopplungen zwischen den Divisionen sind. LAMBERT kommt in einem komplexeren Modell zu dem Ergebnis, dass die optimale Gewichtung der Entlohnungskompo-

Vgl. Lambert (2001), S. 21-23. Dies w~irezu teuer und nicht praktikabel, vgl. Simon (1978), S. 14; HolmstrSm/Milgrom (1987), S. 325; Banker/Datar (1989), S. 21, und KraflJNiederprfim (1999), S. 788-790. 224 Vgl. mr die folgenden Ausffihrungen Banker/Datar (1989), S. 21-34. Eine Weiterentwicklung erf~ihrt das Modell u.a. durch Hofmann (2001), S. 26-35, und G6x/Wunsch (2003), S. 295-307. Siehe auch Indjejikian (1999), S. 150; Lambert (2001), S. 21-23; Gillenkirch (2004), S. 55f., und Hofmann/Daugart (2004), S. 194. Eine empirische Oberprtifung erfolgt durch Ittner/Larcker (2002), S. $58-$85, und Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 231-253. Siehe hierzu auch Larmande/Ponssard (2004), S. 2-14, sowie Kapitel C. 225 Vgl. Banker/Datar (1989), S. 34; Baiman (1990), S. 351-352 und Lambert (2001), S. 22-23. 226 Fiar sachliche Kopplungen siehe Abschnitt B 1.2.2. Ftir die Analyse der intemen Leistungsverrechnung in diesem Kontext siehe Anctil/Dutta (1999), S. 87-103.

222 223

54

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

nenten v o n d e r Art der sachlichen Kopplung und nicht nur von deren Intensit/~t abh~ingt. 227 Durchschnittlicher Outcome als weitere Variable: HOLMSTROM zeigt in einem Mo-

dell, dass es entsprechend dem Conditional-Controllability-Prinzips effizient sein kann, den durchschnittlichen Outcome einer Vergleichsgruppe als zus/itzliche Information zur Leistungsbeurteilung heranzuziehen (relative Leistungsbeurteilung)? 28 Dabei ist im Modell unterstellt, dass alle Agenten den gleichen Kontextfaktoren ausgesetzt sind und diese vom Prinzipal nicht beobachtet werden k6nnen. 229 Durch den Vergleich mit dem Outcome anderer Agenten kann auf die Wirkung der Kontextfaktoren geschlossen werden,

denen

auch

der

zu

beurteilende

Agent

ausgesetzt

ist. 23~

ARYA/GLOVER/RADHAKRISHNAN konkretisieren das Ergebnis von HOLMSTROM, indem sie eine Situation beschreiben, in der eine relative Leistungsbeurteilung keine Steigerung der Effizienz bringt? 3~ In einem mehrperiodischen Modell arbeiten in der ersten Phase mehrere Agenten im Team an einem gemeinsamen Output. In einer zweiten Phase wird der Output der ersten Phase von den einzelnen Agenten weiter bearbeitet. Zwischen beiden Phasen besteht ein Spill-Over-Effekt, d.h. die Aktivit/~ten der ersten Phase beeinflussen nicht nur den Output des Teams, sondern auch die Ausgangssituation

fftir den

individuellen

Output jedes

Agenten

in

der

zweiten

Phase.

ARYA/GLOVER/RADHAKRISHNAN k o m m e n zu dem Ergebnis, dass in der zweiten Phase eine ihren Zweck erfiallende Steuerung ausreicht, um die Akteure auch ffir die erste Phase zu motivieren. 232

Vgl. Lambert (2001), S. 41. 228 Das Modell von Holmstr6m (1982) ,,suggests that one explanation of why certain costs which are noncontrollable by an agent would still be used to evaluate his performance", Baiman/Noel (1985), S. 487. Ftir m6gliche Nachteile der relativen Leistungsbeurteilung siehe Abschnitt D5.2. 229 In dem Modell wird der Outcome durch die externen Faktoren beeinflusst, und der Arbeitseinsatz der Akteure kann nicht beobachtet werden. Siehe Theorem 8 bei Holmstrfm (1982), S. 336. Das Ergebnis wird von Antic/Smith (1986), S. 3-35; Maher (1987), S. 297, und Baker/Jensen/Murphy (1988), S. 611, aufgegriffen und empirisch tiberprtift. Feltham/Xie (1994), S. 441, greifen das Ergebnis bei der Analyse von der Kongruenz und Divergenz von Performance-Kennzahlen auf. 230 Antle/Demski (1988), S. 715, bemerken dazu: ,,When viewed from a controllability perspective this is perplexing. The agent in question has no control over the performance of the peer. When viewed from an information content perspective, this practice is far from perplexing." 231 Vgl. Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 1. 232 Vgl. Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 2. 227

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

55

Eigenschaften von zus~itzlichen Variablen: FELTHAM/XIE analysieren die Eignung von Variablen zur Leistungsbeurteilung, die den Arbeitseinsatz eines Agenten nur ungenau abbilden. 233 Die Gtite eines Leistungsindikators wird im Folgenden (theoretisch) beurteilt. TM Als Produktionsfunktion sei Y =fla~ +f2a2 unterstellt, wobei f mr die vom Prinzipal erwarteten Produktionskoeffizienten, a flir den Arbeitseinsatz des Agenten und Y fftir den Outcome steht. 235 Zur Leistungsbeurteilung wird ein Leistungsindikator P herangezogen, dessen H f h e ebenfalls vom Arbeitseinsatz a abhangt und dessen Produktionsfaktoren von Agenten gew~ihlt werden: P =gla~ +g2a2 . Die Produktionsfaktoren g und f ktinnen voneinander abweichen. Werden diese als Vektor (f, ~ ) zusammengefasst und in Abh/ingigkeit vom Arbeitseinsatz a dargestellt, k6nnen ftir die Gtite des Leistungsindikators

zwei

Dimensionen

der

Vektoren

herangezogen

werden: 236

(1) Richtung des Vektors: Zeigen beide Vektoren in die gleiche Richtung, bildet der Leistungsindikator den Einfluss auf den gewtinschten Outcome gut ab. Sollten die Vektoren orthogonal zueinander stehen, w~ire eine der beiden Kennzahlen ftir die Leistungsbeurteilung wertlos. (2) Ldnge des Vektors: Durch die L/~nge der Vektoren wird ausgedrtickt, inwieweit sich der tats~ichliche Outcome in Relation zum Leistungsindikator/indert. Sind beide Vektoren gleich lang, so reflektiert sich eine Anderung des Outputs in gleicher Weise in einer ,~nderung des Leistungsindikators. Ist der Vektor des Leistungsindikators dagegen kiirzer, so ~indert sich der Outcome unterproportional zum Wert des Leistungsindikators.

233 Vgl. Feltharn/Xie (1994), S. 429-447. Wiirde der Leistungsindikator perfekt mit dem Arbeitseinsatz korrelieren und wtirden keine externen Kontextfaktoren wirken, k6nnte die first-best-solution erreicht werden. Siehe auch Baker (1992), S. 599, und Dietl/van der Velden (2003), S. 318-321. Kann das Outcome nicht eindeutig der Leistung des Agenten zugeordnet werden, so bezeichnet man dies als Attributionsproblem, vgl. Pfaff (2004), S. 178. Bei den zus~itzlichen Variablen muss es sich nicht nur um finanzielle Kennzahlen handeln, sondern es kSnnen auch Indikatoren einer Balanced Scorecard sein, vgl. Gillenkirch (2004), S. 52f. 234 Vgl. im Folgenden Dietl/van der Velden (2003), S. 319-320. 235 y bezeichnet den Nutzenzuwachs, den der Agent durch seinen Arbeitseinsatz liar den Prinzipal erbringt. 236 Vgl. Dietl/van der Velden (2003), S. 320.

56

2.3.2

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Grenzen der Anwendung der Handlungsmaxime

In neueren Prinzipal-Agenten-Modellen 237 wird dem Agenten nicht mehr kategorisch Arbeitsscheu unterstellt, sondern es wird angenommen, dass Akteure auch ohne (explizite) Leistungsanreize motiviert sein k6nnen, einen Arbeitseinsatz zu leisten. 238Darfiber hinaus wird die Annahme aufgehoben, dass Agenten nur eine einzige Handlung ausfiihren und dass dabei ein h6herer Arbeitseinsatz immer besser ist als ein niedriger. 239 In den so beschriebenen Situationen kann der Arbeitseinsatz durch ungenaue Leistungsanreize auf bestimmte Handlungen gelenkt und der Agent zur Vemachl/issigung anderer Handlungen verfiihrt werden? 4~ Kann der Prinzipal die Ergebnisse der vernachl/~ssigten Handlung nicht beurteilen und sollten diese fiJr ihn negativ sein, w~ire es sinnvoller, auf Leistungsanreize zu verzichten? 4~ HOLMSTROM/MILGROM kommen daher zu dem Schluss, dass die Analyse der Wirkung einer Leistungsbeurteilung nicht auf einzelne Handlungen beschr~inkt werden darf? 42 Zus~itzlich zur Leistungsbeurteilung und zur Gew~ihrung von Leistungsanreizen muss die Beteiligung der Agenten am Unternehmen und die M6glichkeit ihrer Uberwachung beachtet werden. 243 Die Anwendungsvoraussetzungen des Conditional-Controllability-Prinzips sind daher kritisch zu priifen.

237 Bei diesen Modellen handelt es sich um Multitask-Agency-Modelle. Siehe hierzu grundlegend Holmstr6m/Milgrom (1991); Holmstr6m/Milgrom (1994); Feltharn/Xie (1994); Wagenhofer (1996); Datar/Cohen Kulp/Lambert (2001), S. 75-88; Kr/ikel/Sliwka (2001), S. 348-354, Baker (2003) und G6x/Wunsch (2003). 238 Siehe hierzu beispielsweise Holmstr6m/Milgrom (1991), S. 33. Auf dieser Oberlegung baut auch die Modellierung eines Akteurs im Rahmen der Stewardship-Theorie auf. Dort wird der Akteur als Steward bezeichnet, ,,whose behavior is ordered such that pro-organizational, collectivistic behaviors have higher utility than individualistic, self-serving behaviors.", vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 24. 239 Auch eine einfache Handlung wie beispielsweise ,,Teile ausstanzen" kann als Biindel von Handlungen aufgefasst werden, vgl. Dietl/van der Velden (2003), S. 318f. 24o Vgl. Feltharn/Xie (1994), S. 430. 241 Vgl. Wagenhofer (1996), S. 164, und Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 368. 242 Vgl. Holmstr6m/Milgrom (1991), S. 50. 243 Nach Holmstr6m/Milgrom (1994), S. 972, sind dies ,,high-performance incentives, worker ownership of assets, and worker freedom from direct controls [...] complementary instruments for motivation workers [...]."

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

2.3.3

Neubewertung der traditionellen Handlungsmaxime

57

Innerhalb des Forschungsprogramms des traditionellen internen Rechnungswesens wird gefordert, Akteure nur ~ r Kostenstellen-Einzelkosten verantwortlich zu machen, weil nur diese durch ihre Entscheidung zu beeinflussen seien (vgl. dazu Abschnitt B2.1). Eine Allokation von Fixkosten oder eine Zurechnung von nicht-steuerbaren Ergebnisbestandteilen wird abgelehnt. Innerhalb des Forschungsprogramms der Prinzipal-Agenten-Theorie ftihrt die Analyse aus der Perspektive der Anreizorientierung jedoch im Vergleich zum traditionellen Forschungsprogramm zu kontr/iren Handlungsmaximen, die im Folgenden dargestellt werden. Allokation von Fixkosten

ZIMMERMANuntersucht das Verhalten eines Bereichsmanagers (Agent), der in Abh~ingigkeit von dem Bereichsergebnis entlohnt und somit dafiir zur Verantwortung gezogen wird. TM Der Agent darf selbstst~indig fiber die Einsatzmenge eines Inputfaktors entscheiden, wobei der private Konsum dieses Inputfaktors ebenfalls seinen Nutzen erh6ht. 245 Ist nun der (private) Konsum des Inputfaktors auBerhalb des Unternehmens unm6glich oder aber im Vergleich zum internen Konsum teurer, wird der Agent den Inputfaktor aus Sicht der Zentrale tiberkonsumieren. Nach ZIMMERMAN kann die A1lokation von Fixkosten helfen, diesen Oberkonsum zu reduzieren, weil in diesem Fall der private Konsum die Entlohnung des Agenten verringert. Das Modell von ZIMMERMAN zeigt, dass die Allokation von Fixkosten aus Anreizgesichtspunkten vorteilhaft sein kann. Nach PFAFF bleibt die Analyse von ZIMMERMAN ,,aus drei G~nden unbefriedigend: (1) Die Frage, in welcher H6he dem betrachteten Bereich anteilige Gemeinkosten zugerechnet werden sollten, kann nicht beantwortet werden [...]. (2) ZIMMERMAN kann nicht erkl/~ren, weshalb die Disziplinierung des Agenten gerade mit Hilfe einer Gemeinkostenumlage erfolgen sollte [...]. (3) Die Vielfalt der in der Praxis beobachteten Zurechnungsverfahren und hier insbesondere die differenzierte Bezugsgr6Benrechnung kann nicht erkl~irt werden. ZIMMERMANSAnsatz

244Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Zimmerman(1979), S. 506-520. Zur Zusammenfassung der Ergebnisse siehe auch Merchant (1987), S. 318; Ahmed/Scapens (1991), S. 55; Pfaff (1993a), S. 98-102, und Ugras (1994), S. 260-261.

58

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

zeigt allenfalls die Vorteilhaftigkeit einer P a u s c h a l u m l a g e im Vergleich z u m Tragf~ihigkeitsprinzip. Die Frage aber, weshalb U n t e m e h m e n G e m e i n k o s t e n z.B. proportional zu den Material- oder Fertigungseinzelkosten oder zu anderen Bezugsgr6Ben zurechnen, wird nicht beantwortet. ''246 BAIMAN/DEMSKI zeigen in einem P r i n z i p a l - A g e n t e n - M o d e l l , dass das E n t s c h e i d e n d e an der K o s t e n a l l o k a t i o n n i c h t - wie y o n ZIMMERMAN u n t e r s t e l l t - der berechnete Kostensatz ist, s o n d e m die Allokationsbasis. 247 BAIMAN/NOEL untersuchen, in w e l c h e n F~illen es optimal sein kann, Akteure ~ r die von ihnen nicht beeinflussbaren Kapazit~itskosten verantwortlich zu machen. 24s Das gleiche M o d e l l ist auch Rir die Frage anwendbar, in w e l c h e n F~llen die Kosten einer zentralen Servicestelle a u f andere A b t e i l u n g e n u m g e l e g t oder ob A b s c h r e i b u n g e n bei der E n t l o h n u n g s f u n k t i o n berticksichtigt w e r d e n sollen. 249 In ihrem M o d e l l unterstellen

245 Pfaff (1993a), S. 98, z~ihlt dazu folgende Beispiele auf: Nutzung von Computem, Gr6Be und Ausstattung des Managerbtiros sowie Anzahl der Mitarbeiter. 246 Pfaff (1 993a), S. 101 f. 247 Baiman/Demski (1981), S. 199: ,,The use of lump sum cost allocations, as in Zimmerman (1979), is a ready illustration; such allocations are without merit in this model. [...] The implication is that allocation procedures must be interpreted as a language in the extended two-agent-model. Their demand stems from the additional information conveyed by the allocation base and not the computation per se." 248 Das Besondere an Kapazit/itskosten ist, dass diese vom Agenten nicht beeinflusst werden k6nnen, aber seine Produktivit~it determinieren, vgl. Baiman/Noel (1985). Diesen Aspekt betont auch Balachandran/Li/Magee (1987), S. 164, und Lambert (2001), S. 23f. Die Arbeit von Baiman/Noel (1985) wird in der Literatur zum Controllability-Principle von vielen Autoren zitiert, u.a. von Suh (1987), S. 22; Antle/Demski (1988), S. 712, und Pfaff (1993a), S. 114-119. Merchant (1987), S. 318, bemerkt: ,,A second reason for holding agents accountable for some categories over which they have no control is to tell them how their decisions affect areas outside their control. Baiman and Noel (1985) show that it can be useful to charge agents for the costs of capacity. Zimmerman (1979) makes a similar argument for assigning the costs of shared resources." 249 In dem von Baiman/Noel (1985), S. 486-497, entwickelten mehrperiodischen Modell trifft der risikoneutrale Prinzipal am Ende jeder Periode Entscheidungen tiber die Fortfiihrung oder Beendigung eines Projekts. Bei Fortfiihrung des Projekts kauft der Prinzipal entweder operativ zu nutzende Kapazit/it oder zahlt Rir dessen Instandsetzung. Der Prinzipal tibertr~igt dem risikoaversen Agenten die Verantwortung fiir die operative Nutzung dieser Kapazit/it. Die bereitgestellte Kapazit/it beeinflusst die Produktivit/it des Agenten. Bei der Nutzung kann der Agent zwischen kurz- oder langfristigen Aktionen w/ihlen, die jedoch filr den Prinzipal nicht beobachtbar sind. Zu dem Zeitpunkt, zu dem der Agent seine Entscheidung tiber die Nutzung trifft, stellen Informationen tiber die realisierten Kapazit~itskosten die beste verfiigbare Informationsbasis tiber die zuktinftige Investitionsentscheidung des Prinzipals dar. Durch den Arbeitseinsatz in Zusammenhang mit der Nutzung der Kapazit~it erzeugt der Agent einen Zahlungsstrom ftir das Untemehmen. Die Nutzung der Kapazit/it durch den Agenten hat keine Auswirkung auf die vom Prinzipal zu leistende Zahlung zur Aufrechterhaltung der Kapazit/it in der n/ichsten Periode.

Teil B

Konkret&ierung des Controllability-Prinzips

59

BAIMANfNOEL dazu die Existenz eines Projekts, dessen Dauer in Abh~ingigkeit von Kontextfaktoren zwischen einer Periode und drei Perioden betr~igt. Als Ergebnis l~isst sich festhalten, dass es ffir den Prinzipal optimal ist, die Kapazit~itskosten in der Entlohnungsfunktion des Agenten zu berficksichtigen, damit dieser seinen Arbeitseinsatz an die erwartete Projektdauer anpasst? 5~Notwendige Bedingung ist, dass die Kapazit~itskosten Informationen fiber die erwartete Projektdauer enthalten. Im Vergleich zu den fibrigen Modellen dieses Kapitels geht es somit nicht darum, dem Prinzipal zus~itzliche Informationen zur Leistungsbeurteilung des Agenten zu liefem, sondern sicherzustellen, dass der Agent den Informationsgehalt bereits bekannter Gr6Ben sinnvoll nutzt? ~ RAJAN erweitert das Modell auf mehrere Agenten, auf die Fixkosten umgelegt werden. Er kommt zu dem Ergebnis, dass die Agenten bei der Nutzung der zentralen Kapazit~it heimlich kooperieren und diese nicht im Interesse des Prinzipals nutzen. Durch eine Fixkostenallokation werden die Agenten zu einer effizienten Nutzung veranlasst. 252 Zurechnung von nicht-steuerbaren Ergebn&bestandteilen

DEMSKI analysiert die Auswirkung der Anwendung des Controllability-Prinzips auf die Handlung eines Agenten in Abh/ingigkeit von der Risikoneigung des Prinzipals. 253 Dabei werden drei Auspr~igungen des Controllability-Prinzips untersucht: 1. Unabh/angigkeit der Beurteilung des Agenten v o n d e r Wirkung exogener, nichtbeeinflussbarer Kontextfaktoren (event separation filter), 2. Unabh~ingigkeit von den Handlungen anderer Manager (manager separation filter), 3. Berficksichtigung zukfinftiger Auswirkungen gegenw/artiger Entscheidungen des Agenten (period separation filter).

250Vgl. auch Lambert (2001), S. 24. 251Zur Argumentationsiehe Pfaff (1993a), S. 118. 252 Vgl. Rajan (1992), S. 207. 253 Ftir die weiteren AusRihrungen vergleicheDemski (1976), S. 230-243, sowie Pfaff (1993a), S. 102106. Die Analyse von Demski kann als grundlegend betrachtet werden, da sie Ausgangsbasis fiir weitere Analysen wie z.B. bei Choudhury (1986), S. 192, und Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 2, ist. Das Modell wird auch von Merchant (1987), S. 318, als Argument herangefiihrt: ,,This argument introduces the desirability of having subordinates share risk with their superiors as a justification for evaluating subordinates on random outcomes."

60

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

In dem seiner Analyse zu Grunde liegenden Modell delegiert ein Prinzipal die Verantwortung ~ r einen zu realisierenden Outcome an die beiden risikoaversen Agenten A1 und A2. Dabei ist der Outcome sowohl abhangig von dem Arbeitseinsatz der beiden Agenten als auch von Kontextfaktoren. TM Ftir die Entlohnung der Akteure A1 und A2 gibt es zwei M6glichkeiten: 1. Die Entlohnung richtet sich nur nach dem Teil des Outcomes, den sie beeinflussen k6nnen (focus on what is controllable). Die Kontextfaktoren werden also bei der Leistungsbeurteilung - durch die Anwendung eines controllability-filters - berticksichtigt. Der Agent kann durch einen hOheren Arbeitseinsatz seine Entlohnung erh6hen, da sich dadurch der Outcome erh0ht. 2. Die Entlohnung richtet sich nur nach dem gesamten Outcome (focus strictly on outcome), den der Akteur aber mit seinem Arbeitseinsatz beeinflussen kann. Bei dieser Entlohnungsfunktion wird den Agenten ein zus~itzliches Risiko aufgebtirdet, da sie den Outcome nicht komplett durch ihre Handlung beeinflussen k6nnen. Die externen Faktoren werden nicht aus der Entlohnungsfunktion herausgefiltert, und so werden die Akteure ftir die Obernahme des zus~itzlichen Risikos eine h/Shere Entlohnung fordern. Nach DEMSKI ergibt sich die optimale Entlohnungsfunktion aus der Risikoneigung des Prinzipals. Ist dieser risikoneutral, so ist in der ersten Auspr~igung des ControllabilityPrinzips dessen Beachtung effizient, indem die nicht-beeinflussbaren Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung der Agenten A1 und A2 berticksichtigt werden. Wtirde ihnen der Prinzipal zus~itzliches Risiko auflgtirden, so mtisste er ihnen dieses vergtiten. 255 Zu einem anderen Ergebnis kommt DEMSKI im Fall eines risikoaversen Prinzipals. Hier miissen die Agenten motiviert werden, eine Handlungsalternative zu w~ihlen, durch die das Risiko vermindert werden kann. Nur wenn die Kontextfaktoren auch in der Entlohnungsfunktion der Agenten A1 und A2 berticksichtigt werden, werden diese eine risikominimierende und damit ftir den Prinzipal optimale Handlungsalternative w~ihlen. Bei dieser L6sung muss der Prinzipal die beiden Akteure ftir die Obernahme

254

Zu den Kontextfaktoren z~ihlen nach Demski (1976), S. 231-232, sowoh! Unsicherheit a!s auch sachliche und zeitliche Kopplungen. Vergleiche hierzu die Ausf0hrungen in Kapitel B 1.2.2.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

61

des Risikos zus/itzlich entlohnen. 256 Die Anwendung des Controllability-Prinzips wird somit in diesem Fall in der ersten Auspr/igung als nicht-effizient abgelehnt. 257 DEMSKI zeigt die Gtiltigkeit seiner Ergebnisse auch fiJr die zweite Auspr/igung des Controllability-Prinzips. Sind innerhalb dieser Auspr~gung alle Beteiligten risikoavers, so ist auch eine Risikoteilung und damit ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip effizient. Zu einem anderen Ergebnis kommt DEMSKI in der dritten Auspr~gung. Der Mehrperiodeneffekt ist hier bereits durch die Beteiligung des Agenten an den Ergebnissen der Folgeperiode internalisiert. PFAFF weist in der Beurteilung des Modells von DEMSKI darauf hin, dass die Allokation von Fixkosten nicht mit einem generellen Versto/3 gegen das Controllability-Prinzip gleichgesetzt werden darf, da die Fixkosten durch den Agenten beeinflussbar sind. 258 2.3.4

Die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie

Im Abschnitt B2.3.1 wurde eine Handlungsmaxime abgeleitet, nach der es effizient ist, Variablen bei der Leistungsbeurteilung eines Akteurs zu be~cksichtigen, die Informationen entweder direkt oder indirekt tiber den Arbeitseinsatz eines Agenten enthalten. Nach DEMSKI ist es vorteilhaft, Akteure auch mr nicht-steuerbare Ergebnisbestandteile verantwortlich zu machen. Nach ZIMMERMAN kann eine Allokation von Fixkosten vorteilhaft sein (vgl. Abschnitt B2.3.3). Mit den Ergebnissen von HOLMSTROM lassen sich die Ergebnisse von DEMSKI und ZIMMERMAN konkretisieren: Eine Allokation von Gemeinkosten kann nur dann Vorteile bringen, wenn die Beobachtung der Allokationsbasis zus~itzliche Informationen tiber den Arbeitseinsatz des Managers liefert. Diese Information kann dann dazu genutzt werden, den Agenten bei gleicher Motivati-

255 Vgl. auch Lambert (2001), S. 18. 256 Lambert (2001), S. 18, bemerkt hierzu: ,,imposing risk on the agent lowers his expected utility ceteris paribus, so the principal must raise the agent's expected compensation to meet the agent's acceptable utility constraint." 257 Modell (1997), S. 313: ,,Being risk averse, employees are likely to avoid taking actions implying exposures to events that may randomly affect the outcome of their efforts unless they are appropriately compensated for doing so." 258 Vgl. Pfaff (1993a), S. 106.

62

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

onswirkung von einem Teil des Risikos zu entlasten. 259 Dabei ist die Berechnung von Kostens~itzen ~konomisch substanzlos. 26~ In weiteren Prinzipal-Agenten-Modellen werden Eigenschaften dieser zus~itzlichen Variablen untersucht. Eine Einschr~inkung der Handlungsmaxime ergibt sich aus den Analysen von HOLMSTROM/MILGROM. Danach besteht die Gefahr, dass Agenten, die unterschiedliche Aufgaben verrichten, diejenigen vemachl/issigen, die durch keine Variable erfasst werden. Outputabh~ingige Entlohnungssysteme erweisen sich dann immer weniger als vorteilhaft. 261Den Zusammenhang der Ergebnisse der Modelle zeigt nachfolgende Abbildung:

Holmstr6m (1976): Zurech-

Demski (1976): Zurechnung

Zimmermann (1979):

nung von nicht-steuerbaren Ergebnisbestandteilen vorteilhaft

von nicht-steuerbaren Ergebnisbestandteilen vorteilhaft

AIIokation von Fixkosten vorteilhaft

I "-1

Zurechnung nur effizient, wenn die Variable einen Informationswert besitzt (conditional controllability)

vI

BankerlDatar (1989): Bushmann/IndjejikanlSmith (1995): Holmstr6m (1982): Feltham/Xie (1994):

vgl. Antle/Demski (1988) Optimale Aggregation von Variablen zur Leistungsbeurteilung Divisionale vs. unternehmensweite Variable Durchschnittlicher Outcome als weitere Variable Eigenschaften von zus,~tzlichen Variablen

Holmstr~mlMilgrom (1991): Zurechnung

Frederickson (1992): Im Mehrakteursfall

nur in speziellen Situationen effizient, es kommt auf den Kontext an.

gibt es Effekte, die in den 6konomischen Modellen nicht abgebildet sind.

Abb. 8: Zwischenfazit der Konkretisierung im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie

259Vgl. Pfaff (1993a), S. 203. Vgl. Demski (1981), S. 155; Suh (1988), S. 163; Rajan (1992), S. 527; Pfaff(1993a), S. 203; Pfaff (1994a), S. 189, und Lambert (2001), S. 67. 261 Vgi. Bonner/Sprinkie (2002), S. 33if.; GOx/Budde/Sch6ndube (2002), S. 75, und Meinh6vel (2004), S. 472. 260

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

63

Die Prinzipal-Agenten-Theorie ist in mehreren Aspekten kritisiert worden. 262 Nach BAIMAN verteilt sich die Kritik auf folgende Punkte: 263 Konzeptionell wird die mathematische Formulierung der Prinzipal-Agenten-Beziehungen und die kostenlose Einklagbarkeit der Vertragserftillung als unrealistisch kritisiert. Das Umfeld, in dem das Unternehmen t~itig ist, wird nicht betrachtet. TM Vielfach stehen Agenten mehrere Prinzipale mit sich mOglicherweise widersprechenden Interessen gegentiber. U m die mathematischen Modelle tiberhaupt 16sen zu kOnnen, werden die Verhaltensannahmen vereinfacht. 265 Ftir vertrauensvollen und fairen U m g a n g unter den Akteuren gibt es im Modell keinen Platz. Die analytisch hergeleiteten Ergebnisse des Modells k6nnen nur sehr beschr~inkt empirisch getestet werden. So ist es bisher noch nicht gelungen, die agency costs eindeutig zu konzipieren. 266 MACINTOSH erg~inzt, dass die fiJr die Prinzipal-Agenten-Modelle charakteristische Informationsasymmetrie beidseitig vorhanden ist. So kann der Prinzipal Informationen tiber einen Produktionsprozess haben, die nach der Prinzipal-Agenten-Theorie eher dem Agenten zuzuschreiben sind. 267 Nach GEARY haben Akteure in U n t e m e h m e n unterschiedliche Rollen im Unternehmen. 268 EBERS und GOTSCH warnen, eine bestimmte Situation aus dem U n t e m e h m e n s k o n t e x t zu reil3en und zu analysieren. 269 Sie kritisieren auch die Fixierung auf Individualvertr~ige, wenn nicht auf die Manager-Eigenttimer-Beziehung, s o n d e m auf die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung eingegangen wird. Diese sind durch Arbeitsrecht und Ta' rifvertr~ige wesentlich st~irker reguliert, und diese Regeln mtissen als Rahmenbedingungen berticksichtigt werden. 27~

262 Ftir einen 13berblick siehe Chua (1986), S. 606-613; Cannella/Monroe (1997), S. 214-219; Becker (2004), S. 96, und MeinhOvel (2004), S. 474f. 263 Vgl. Baiman (1990), S. 344. 264 Beispielsweise h/ingt es sowohl vonder Unternehmens- als auch von der Landeskultur ab, welche Anreize geeignet sind, die Ziele des Agenten an die des Prinzipals anzugleichen, vgl. Brown Johnson/Droege (2004), S. 325. 265 Siehe auch Jensen/Meckling (1994), S. 4-19, und Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 24. 266 Vgl. Ebers/Gotsch (2002), S. 224. Nach Matthews (1986), S. 917, beschr/~nken sich die empirischen Belege auf,,case studies which are interesting but not necessarily representative, together with a certain amount on law cases which are almost certainly not representative". [Kursiv im Original]. Nach Terberger (1994), S. 36, kann ,,zwar Praxisn/~he demonstriert werden; der Gtitestempel eines empirischen Tests, dem Wissenschaftsideal von Popper oder Friedman nachempfunden, erscheint jedoch so weit entfernt wie eh und je." [Kursiv im Original]. 267 Vgl. Macintosh (1994), S. 37. 268 Vgl. Geary (1989), S. 83. 269 Vgl. Geary (1989), S. 84. 27o Vgl. Ebers/Gotsch (2002), S. 221-222.

64

2.4

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

Teil B

Zwischenfazit

In Abschnitt B2.1 sind mit dem traditionellen internen Rechnungswesen und der Prinzipal-Agenten-Theorie zwei Forschungsprogramme herausgearbeitet worden, in denen das Controllability-Prinzip konkretisiert wird. Aus den Ausflihrungen zum traditionellen internen Rechnungswesen (Abschnitt B2.2) und zur Prinzipal-Agenten-Theorie (Abschnitt B2.3) ist deutlich geworden, dass das Postulat, Akteure nur ~ r das verantwortlich zu machen, was sie auch beeinflussen kOnnen, in beiden Forschungsprogrammen unterschiedlich konkretisiert wird. Im Forschungsprogramm des traditionellen Rechnungswesens kann ein Akteur nur seine eigene Entscheidung beeinflussen. Das allgemeine Postulat flihrt daher aufgrund der dem Forschungsprogramm zu Grunde liegenden Annahmen zu der Handlungsmaxime, Akteure nur ~ r solche Variablen verantwortlich zu machen, die sie allein und vollst/~ndig beeinflussen k6nnen. Wird die Maxime realisiert, sind beeinflussbare und zu verantwortende Variablen deckungsgleich. In den Modellen der Prinzipal-Agenten-Theorie kann ein Agent nur seinen Arbeitseinsatz beeinflussen. Es zeigt sich, dass es Rir ein Untemehmen effizient ist, den Akteur m6glichst nur ~ r seinen Arbeitseinsatz verantwortlich zu machen. Dies kann dadurch erreicht werden, dass Akteure (nur) auf der Basis derjenigen Variablen zur Verantwortung gezogen werden, die direkt oder indirekt Informationen tiber ihren Arbeitseinsatz liefem. Innerhalb dieses Forschungsprogramms kann die Handlungsmaxime auch dann erffillt sein, wenn der Akteur die zur Uberprtifung seiner Verantwortlichkeit genutzten Variablen nicht beeinflussen kann. Wird die Handlungsmaxime realisiert, k6nnen beeinflussbare und zu verantwortende Variablen voneinander abweichen. Da die Konkretisierung des Postulats durch die Abbildung im traditionellen Rechnungswesen und in der Prinzipal-Agenten-Theorie zu unterschiedlichen Handlungsmaximen flihrt, kann eine Situation von Akteuren einmal als Beleg ~ r die Missachtung und ein anderes Mal als Beleg ~ r die Beachtung des Controllability-Prinzips gewertet werden. Werden zum Beispiel einem Verantwortungsbereich Gemeinkosten angelastet, liegt nach dem Verst/indnis des traditionellen Rechnungswesens ein Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip vor. Spricht man den gleichen Gemeinkosten einen Informationswert zur Beurteilung des Akteurs zu, so ist im Forschungsprogramm der Prinzipal-Agenten-Theorie das (Conditional-) Controllability-Prinzip erfiJllt.

Teil B

Konkretisierung des Controllability-Prinzips

65

Fiir eine weitergehende Konkretisierung ist zu untersuchen, inwieweit die Annahmen, die diesen beiden Forschungsprogrammen zu Grunde liegen, zu einer Abweichung der Handlungsmaximen ~hren. TM Bevor diese Analyse in Kapitel D durchgeftihrt wird, werden Erkenntnisse aus bereits durchgeflihrten Studien zusammengetragen, die bei einem erneuten Konkretisierungsversuch berticksichtigt werden.

271

Zur eingeschr~inkten Obertragbarkeit der analytischen Ergebnisse der Prinzipal-Agenten-Theorie auf die betriebswirtschaftliche Praxis siehe beispielweise Schweitzer/Ktipper (2003), S. 654. Frederickson (1992), S. 666, kommt zu dem Ergebnis: ,,researchers constructing economic models must be cognizant of the importance of behavioral factors in motivating effort and of how much economic factors may interact with behavioral factors." Die Forderung, verhaltenswissenschaitliche Erkenntnisse bei Fragestellungen des Rechnungswesens zu berticksichtigen, vertreten bereits Holzer/Ltick (1978), S. 509f, und aktuell Merchant/Van der Stede/Zheng (2003), S. 251.

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

C

Zu dem allgemeinen Postulat sowie zu den beiden daraus abgeleiteten Handlungsmaximen, die in Abschnitt B2 dargelegt wurden, sind verschiedene empirische Studien durchgefiihrt worden. Ziel dieses Kapitels ist, einen Uberblick tiber diese Studien zu geben, um einerseits vorliegende Erkenntnisse zu konsolidieren und um andererseits offene Fragen zu identifizieren, die bei der Modellierung des Controllability-Prinzips in Kapitel D zu berticksichtigen sind. In Abschnitt C1 wird zun~ichst ein vergleichender Oberblick tiber relevante Studien, deren verwendete Forschungsmethode und das jeweils untersuchte Objekt gegeben. In Abschnitt C2 werden die einzelnen Studien danach ausgewertet, inwieweit sie Erkenntnisse zu den in Abschnitt A1 genannten Forschungsfragen liefern, die wie folgt lauten:

1. In welchen Situationen wird das Postulat beachtet, in welchen nicht (Abschnitt C2.1)?

2. In welchen Situationen wtinschen sich Akteure die Beachtung des Postulats (Abschnitt C2.2)? 3. Welche Auswirkung hat eine Beachtung bzw. Missachtung des Postulats auf den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind (Abschnitt C2.3)? In Abschnitt C3 erfolgt eine Bewertung der Ergebnisse, die auf der Grundlage der drei in diesem Kapitel untersuchten Fragen erzielt werden konnten.

Vergleichender [lberblick iiber relevante Studien Seit der ersten empirischen Studie zum Controllability-Prinzip von VANCIL im Jahr 1979 sind bis zur Gegenwart (November 2005) weitere 28 relevante Studien durchgefiJhrt worden, die alle im Folgenden berticksichtigt sind. Die Studien unterscheiden sich durch die untersuchte Grundgesamtheit (siehe Abschnitt C I.1), weiter durch die untersuchte Situation, in der ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip vermutet wird (siehe Abschnitt C1.2), und schlieBlich durch die angewandte Forschungsmethode (siehe Abschnitt C 1.3).

68 1.1

Empirb~che Studien zum Controllability-Prinzip Untersuchte

Teil C

Grundgesamtheit

Z u m Controllability-Prinzip sind Studien bei unterschiedlichen U n t e m e h m e n bzw. bei Personen durchgefiihrt worden, die teilweise bei unterschiedlichen Unternehmen besch~iftigt und teilweise noch in der Ausbildung sind (Studenten). In den weiteren Ausffihrungen wird daher bei der Beschreibung der Ergebnisse zun/ichst der Terminus des Untersuchungsgegenstands (z.B. Manager, Mitarbeiter, Student usw.) verwendet. K6nnen dann jedoch Ergebnisse einzelner Studien konsolidiert werden, wird v o m Untersuchungsgegenstand abstrahiert und der Terminus Akteur verwendet. Nachfolgende Tabelle gibt einen Uberblick fiber die Grundgesamtheit, auf der die Ergebnisse der jeweiligen Studie basieren: Studie

Untersuchungsgegenstand

Vancil (1979) Hirst (1983a und b)

317 Manager von 313 US-Industrieuntemehmen. 111 Manager unterschiedlicher Unternehmen (Teilnehmer eines Weiterbildungsprogramms in Sydney).

Waller/Chow (1985)

61 Studenten eines upper-level cost accounting course (US).

Antle/Smith (1986)

Die drei hfchstbezahlten Top-Executives von 39 Untemehmen aus drei unterschiedlichen Branchen (Chemie, Airline und Energie) in US.

Dent (1987)

Ein in siebzig L~indem operierendes Unternehmen der ITIndustrie.

Maher (1987)

Fiinf US-Konzerne mit mehreren Divisionen und unterschiedlichen Strukturen: - ,,Konglomerat": Die Divisionen sind in 24 unterschiedlichen Branchen t/itig und deren Produktpalette ist sehr unterschiedlich. - ,,Heavy Equipment": Die Divisionen gehOren alle zur gleichen Branche. Zwischen den Divisionen besteht ein sehr intensiver Leistungsaustausch. - ,,Tire/Diverse": Hat sich von einem EinproduktUnternehmen zu einem differenzierten MehrproduktUnternehmen gewandelt und ist nun mit Divisionen in neun unterschiedlichen Branchen t/itig. - ,,Food Product": Produzierte und verkaufte urspriinglich landwirtschaftliche Produkte. Da in diesem Markt kein Wachstum mOglich war, wurden Restaurants gekauft und als neue Division geflihrt. - ,,Health Care": Die groBe Anzahl von Divisionen, die alle selbstst/indig am Markt t/itig sind, steiien verwandte Produkte her.

Teil C

Empir&che Studien zum Controllability-Prinzip

Merchant (1987) Shields/Waller (1988)

69

Divisionen von drei US-Konzemen (Vertriebsgesellschaft, Chemieuntemehmen und High-Tech-Konzem). 110 Studenten eines Kurses zu cost or managerial accounting

(us). Merchant (1989)

54 Profit-Center von 12 US-Konzemen.

Gibbons/Murphy (1990)

Im Forbes-Magazin gelistete Top-Executives von 1.668 Unternehmen.

Otley (1990)

Die British Coal Corporation.

Frederickson (1992)

36 first-year-MBA Studenten (US).

McNair/Carr (1994)

Manager von neun US-Unternehmen verschiedener Gr6Ben und aus verschiedenen Branchen.

Ugras (1994)

159 US-Industrie- und Dienstleistungsunternehmen mit mehreren Divisionen.

Bushman/Injejikian/Smith (1996)

396 CEOs von US-Untemehmen.

Moon/Fitzgerald (1996)

Divisionen von TNT.

Ittner/Larcker/Rajan (1997)

317 CEOs

Keating (1997)

78 Manager von unterschiedlichen US-Divisionen.

Modell (1997)

Zahnarztpaxis mit 51 Kliniken (40 Distrikt-Kliniken und 11 Spezialkliniken) in Schweden.

Ghosh/Lusch (2000)

204 Filial-Manager eines Handelsunternehmens.

Marginson/McAulay (2001)

196 Executive Managers von drei Divisionen eines Telekommunikationsunternehmens.

Modell/Lee (2001)

57 Abteilungsleiter eines Krankenhauses (Schweden)

Bouwens/van Lent (2003)

151 CEOs

Budding (2004)

Zwei Abteilungen einer Gemeindeverwaltung.

Giraud/Langevin/Mendoza (2004)

265 Manager (Alumni einer franz6sischen Business School).

Malina/Selto (2004)

Manager unterschiedlicher Hierarchieebenen eines amerikanischen Industrieuntemehmens.

Bourguignon/Chiapello (2005)

Franz6sische Vertriebsorganisation eines Textilkonzerns.

Moers (2005)

124 Mitarbeiter einer niederl~indischen Schiffswerft.

Frow/Marginson/Ogden (2005)

26 Manager eines multinationalen Unternehmens im Technologie-Sektor mit Hauptsitz in US.

Tab. 9: Grundgesamtheit der Studien

1.2

Untersuchte Kontextfaktoren

In Abschnitt B 1.2.2 wurde der S a m m e l b e g r i f f des Kontextfaktors ~ r alle Limitationen eingeffihrt, durch welche die Handlung eines Akteurs eine Einschr/inkung erf~ihrt. Die Wirkung von Kontextfaktoren ff~hrt dazu, dass der Arbeitseinsatz von Akteuren nicht genau bestimmt werden kann. Da jedoch der Arbeitseinsatz das ist, was ein Akteur

70

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

Teil C

beeinflussen kann, sollte er idealerweise auch nur fiir diesen verantwortlich gemacht werden. In den zum Controllability-Prinzip durchgeRihrten empirischen Studien wird untersucht, inwieweit die Wirkung von Kontextfaktoren die Beachtung des Controllability-Prinzips erschwert, inwieweit trotz deren Wirkung das Controllability-Prinzip beachtet werden kann und inwieweit Akteure diese Beachtung wtinschen. In der folgenden Tabelle (Tab. 10) werden die in den Studien untersuchten Kontextfaktoren der in Abschnitt B1.2.2 dargestellten Struktur zugeordnet, um /ihnliche Studien mr die Konsolidierung der Ergebnisse zu identifizieren. Im darauf folgenden Review wird dann v o n d e r genauen Auspr/igung des Kontextfaktors abstrahiert, da die Ursache ftir die mangelnde Bestimmung des Arbeitseinsatzes ffir die Beantwortung der gestellten Fragen ohne Belang ist. Dennoch sollte die reale Variabilit/it der untersuchten Praxissituationen nicht unberticksichtigt bleiben. Art

m gl,

o,,,q

Studie und untersuchter Kontextfaktor

Vancil (1979): Grad der Dezentralisierung und nicht-beeinflussbare Erltise und Kosten auf Basis interner Leistungsverrechnung. Dent (1987): Nicht beeinflussbare Erl6se und Kosten auf Basis intemer Leistungsverrechnung. Merchant (1987 und 1989): Nicht-beeinflussbare Erl6se und Kosten auf Basis interner Leistungsverrechnung. Otley (1990): Nicht-beeinflussbare Erl6se und Kosten auf Basis interner Leistungsverrechnung und von anderen getroffener Entscheidungen. Ugras (1994): Intensit/it der sachlichen Kopplung (charakterisiert durch Anzahl der Hierarchieebenen, Gr613eder Organisation, Vielfalt der Divisionen und Notwendigkeit der Koordination). Bushman/Injejikian/Smith (1996): Intensit/it der Produktentwicklung. Moon/Fitzgerald (1996): Drei Arten nicht-beeinflussbarer Overheadkosten. Keating (1997): Intensit/at der sachlichen Kopplung (charakterisiert durch relative Gr613e der Division im Untemehmen und Korrelation zwischen Erl6sen und dem Wert der Divisionen). Ghosh/Lusch (2000): Nicht-beeinflussbare Kosten auf Basis intemer Leistungsverrechnung. Modell/Lee (2001): Grad der Dezentralisierung und Delegation von Entscheidungsbefugnissen. Budding (2004): Grad der Dezentralisierung und Delegation von Entscheidungsbefugnissen. Giraud/Langevin/Mendoza (2004): Entscheidungen anderer Manager der gleichen und einer tibergeordneten Hierarchieebene. Frow/Marginson/Ogden (2005): Leistungsverbund.

Teil C

Art

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

71

Studie und u n t e r s u c h t e r K o n t e x t f a k t o r

- Maher (1987): Unterschiedlichkeit der Branchen, in denen die Tochteruntemehmen t~itig sind. - Merchant (1987 u. 1989): Nicht-beeinflussbare Kosten (z.B. Steuern), Wettbewerber. - Bushman/Injejikian/Smith (1996): Akquisitionsm6glichkeit neuer Unternehmen. - Giraud/Langevin/Mendoza (2004): Unvorhergesehene Anderungen im Wettbewerb. - Hirst (1983) - Waller/Chow (1985) - Antle/Smith (1986): Markt- und Unternehmensrisiko. Merchant (1987 u. 1989): Naturkatastrophen. - Shields/Waller (1988) Gibbons/Murphy (1990): Markt-, Branchen- und Unternehmensrisiko. Frederickson (1992) Modell (1997) Bouwens/van Lent (2003) Budding (2004) Tab. 1 O: In Studien untersuchte Situationen

1.3

Untersuchte

Handlungsmaxime

und angewandte

Forschungsmethode

Auf der Grundlage der in Abschnitt B2 erfolgten Konkretisierung des ControllabilityPrinzips zu zwei Handlungsmaximen lassen sich die zum Controllability-Prinzip durchgefiihrten empirischen Studien zun~ichst danach unterscheiden, ob sie direkt Erkenntnisse zur Beachtung des allgemeinen Postulats liefern oder ob sie indirekt von der Beachtung einer der abgeleiteten Handlungsmaximen auf die allgemeine Beachtung des Postulats schlieBen lassen. Bei der indirekten Schlussfolgerung ist zu p ~ f e n , inwieweit diese zul~issig ist. Zur Untersuchung des Controllability-Prinzips wurden Fallstudien, (quantitative) Umfragen, Dokumenten- und Archivalanalysen sowie (Labor-) Experimeme durchgeftihrt. 272In Abb. 9 ist durch Linien zwischen den Studien dargestellt, inwieweit sp~itere

272

Zu einem Oberblick tiber empirische Forschungsmethoden siehe Kaplan (1986), S. 431f.; Bimberg/Shields/Young (1990), S. 34f.; Shields (1997), S. 8-13; Scapens/Bromwich (2001), S. 250f.; Merchant/Van der Stede/Zheng (2003), S. 263. Nach Grochla (1976), S. 635, dient die empirische Forschung dazu, die ,~jeweils betrachteten Realit~itsbereiche unter Verwendung der erarbeiteten Begriffe zu beschreiben, um zu prtifen, ob die Begriffe die Realitiit tatsiichlich in geeigneter Weise abzubilden verm6gen". Siehe auch Schor (1991), S. 22-61.

72

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

Teil C

Studien auf Ergebnissen friiherer Studien aufbauen, z73Es zeigt sich, dass Fallstudien in den meisten F~illen Ausgangspunkt ftir weitere Untersuchungen mit anderen Forschungsmethoden sind und Ergebnisse neuerer Studien h~iufig auf Ergebnissen ~ilterer Studien gleicher Forschungsmethode basieren. Insbesondere die Ergebnisse von Experimenten und quantitativen Umfragen sind erst in aktuellen Studien anderer Forschungsmethoden berticksichtigt worden. I

Fallstudie

]

[ quantitative Umfrage ] Hirst (1983)

I Dokumenten-/Archivalanalyse I

I (Lab~ Experiment I I" Waller/Chow I I (1985) I

I ,-L I I Antle/Smith (1986)

Maher (1987) I Shields/Waller I I (1988) I /' Gibbons/Murphy (1990) I [ Frederickson I

I McNair/Carr I I (1994) I Moon/Fitzgerald I (1996) J mJ Modell (1997) I

[ Ugras (1994) I

I Ghosh/Lusch I (2000)

i I

I

,,o ]

~"1" Bushman/ Indjejikian/Smith (1996)

I

(1992)

I

~[ Keating (1997)

Marginson/ I I McAulay (2001) I

[ Budding (2004) i

t

Ittner/Larcker/ Rajan (1997) ~

Modell/Lee I (2001)

I

i

I Giraud/Langevin/I-I Mendoza (2004) I

Bouwens/van Lent (2003)

I Moers (2005)

/

--I'

Bourguignon/ I I Chiapello (2005) I I' Frow/Marginson/I I Ogden(2005) I

Legende: I

I Handlungsmaxime der PA-Theorie I

traditionelleHandlungsmaxime I |

nicht unterordbar

I

Abb. 9." Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

273 In Abb. 9 werden Studien mit ihrem Kurztitel genannt und der Forschungsmethode zugeordnet. Die in der Legende aufge~hrte Kennzeichnung gibt tiber die der Studie zu Grunde liegende Handlungsmaxime des Controllability-Prinzips Auskunft. Die Verbindungslinien zwischen den Studien geben folgendermal3en Auskunft fiber die Zitation der Studien: Bei dem zitierenden Beitrag ist das eine Ende der Verbindungslinie oben am Kasten, bei der zitierten Quelle hingegen ist das andere Ende der Verbindungslinie unten am Kasten eingezeichnet.

Teil C

Empir&che Studien zum Controllability-Prinzip

73

In fiinf Fallstudien wird die Beachtung bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips auf Basis der Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens iiberprtift. Die Fallstudie ist damit die mr die Oberprtifung der Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens dominante Forschungsmethode. W/ihrend bei frtihen Fallstudien angestrebt wird, einen generellen Zusammenhang zwischen der Beachtung bzw. Missachtung der Handlungsmaxime und der Auspr~igung eines Kontextfaktors festzustellen, untersuchen sp/itere Fallstudien, von welchen Kontextfaktoren die Beachtung einer Handlungsmaxime abh~ingig sein kOnnte. In einigen Fallstudien zeigt sich, dass gleiche Situationen von Beobachtern und Beobachteten unterschiedlich wahrgenommen werden. 274Diese M6glichkeit wird in anderen Fallstudien nicht in Betracht gezogen. In den groBzahligen empirischen Erhebungen wird die M6glichkeit einer unterschiedlichen Bewertung der gleichen Situation meist dadurch berticksichtigt, dass mittels standardisierter Frageb6gen die von den befragten Akteuren w a h r g e n o m m e n e Realitdt erhoben und verglichen wird. Die Studien von UGRAS (1994), KEATING (1997), GHOSH/LUSCH (2000), MODELL/LEE (2001), GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA (2004) konzentrieren sich auf Kontextfaktoren, die eine Beachtung des ControllabilityPrinzips erschweren, und berticksichtigen nur indirekt, dass die Wahmehmung dieser Kontextfaktoren durch Pers6nlichkeitsmerkmale des Akteurs disponiert sein k6nnen. Die Studien von HIRST (1983a und b) und MARGINSON/MCAULAY (2001) hingegen z/~hlen explizit Pers6nlichkeitsmerkmale auf, von denen die Beachtung des Controllability-Prinzips abh/ingig ist, und erg~inzen damit die beiden Handlungsmaximen, die von diesen Pers6nlichkeitsmerkmalen abstrahieren. VANCIL (1979) trifft dagegen Aussagen sowohl auf der Ebene des Unternehmens als auch auf der Ebene des individuellen Akteurs. In den Dokumenten- und Archivalanalysen zum Controllability-Prinzip geht es durchg~ingig um die Oberprtifung der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie, d.h. um die Frage, inwieweit Variablen einen zus/itzlichen Informationswert ftir die Leistungsbeurteilung besitzen, da diese entweder direkt oder indirekt Informationen

274

Psychologennennen dies selektive Wahmehmung, von der nach Senge (1999), S. 214, auch ,,objektive" Beobachterwie Wissenschaftler betroffen sind.

74

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

Teil C

tiber den Arbeitseinsatz eines Akteurs liefem. Auch hier bleiben PersOnlichkeitsmerkmale unberticksichtigt. In den Experimenten wurde dagegen keine der beiden Handlungsmaximen, sondern direkt der Zusammenhang zwischen der Beeinflussbarkeit der Handlung und dem Arbeitseinsatz untersucht. Die Experimente wurden j e d o c h - im Gegensatz zu den anderen S t u d i e n - jeweils mit Studenten durchget'tihrt, eine Obertragung der Ergebnisse auf das Handeln im Unternehmen ist daher problematisch. 275

2.

Review der empirischen Befunde

2.1

Die tats~ichliche Beachtung des Controllability-Prinzips

In den meisten empirischen Studien wird lediglich die tats/achliche Beachtung des Controllability-Prinzips in der betriebswirtschaftlichen Praxis untersucht und die Zweckm/~13igkeit der Befolgung des Postulats vorausgesetzt. 276 Dabei konzentrieren sich die Untersuchungen tiberwiegend auf die Frage, inwieweit gegen die Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens bzw. gegen die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie verstoBen wird.

a) Argumentationsbasis: Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens Nach der Handlungsmaxime des traditionellen intemen Rechnungswesens liegt ein Verstof3 gegen das Controllability-Prinzip vor, wenn Akteure ftir Variablen verantwortlich gemacht werden, die sie nicht vollst/indig beeinflussen k6nnen. 277 Solche Verst613e werden in den folgenden Studien dokumentiert:

Bimberg (1993), S. 9, bemerkt dazu auf der Basis der hier aufgeftihrten Studien: ,,these studies are still in their infancy." Ftir Experimente zum Accounting siehe auch Swieringa/Weick (1982). 276 Grund daffir k6nnte sein, dass Solomons (1965), S. 83, die Gtiltigkeit des Postulats als eine ,,selfevident proposition" bezeichnet und sich somit einer kritischen Diskussion entzieht und auf Argumentation und Beweisftihrung verzichtet; denn, was ,,self-evident", also selbstverst/~ndlich oder von sich aus evident ist, muss nicht bewiesen werden. Otley (2005), S. 92, meldet dagegen Zweifel an und macht darauf aufmerksam, dass das Postulat in der Praxis eher missachtet als beachtet wird. 277 Zur Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens siehe ausNhrlich Abschnitt B2.2. 275

Teil C

9

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

75

VANCIL (1979): Den Divisionen der befragten K o n z e m e werden teilweise Kosten angelastet, die sie nicht vollst/~ndig beeinflussen k6nnen. 278Die Allokation der Kosten ffir g e m e i n s a m genutzte Ressourcen erfolgt dabei nicht nach deren BeeinflussbarkeR, s o n d e m nach unterschiedlichen Regeln: D e m Vertriebsbereich werden die Kosten h/~ufig auf der Basis des Umsatzes angelastet, mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung werden Umlagen im Vorhinein ausgehandelt, dem Distributionsbereich werden sie nach tats/~chlichem Aufwand angelastet, und nur bei der Verwaltung gibt es kein eindeutig vorherrschendes Verfahren. 279

9

DENT (1987): Die Entwicklungsabteilung eines I T - U m e r n e h m e n s wird flir Gewinne verantwortlich gemacht, obwohl sie diese nicht vollst~indig beeinflussen kann? 8~

9

MERCHANT (1987): In den untersuchten U n t e m e h m e n werden Akteure auch m r Kosten verantwortlich gemacht, die sie nicht g~inzlich beeinflussen k6nnen. TM Lediglich ein Unternehmen neutralisiert vor der Verteilung des Bonusses nichtbeeinflussbare Steuem, Zinsaufwand sowie Kosten und Ertr~ige aus Wghrungsgesch~iften.

9

MERCHANT (1989): Konzerne machen Akteure far das von ihnen zu erwirtschaftende Ergebnis verantwortlich, indem sie dieses zur Bemessung ihrer Vergt~mng heranziehen? 82 Welche Kosten und Erl6se bei der Ermittlung des Ergebnisses be-

278 Vgl. Vancil (1979), S. 267. Zur Kl~imng der Fragen wurde zun/ichst ein Fragebogen (sog. Strukturfragebogen) an 684 Unternehmen geschickt, yon denen 308 geantwortet haben (Rficklaufquote yon 45%). In einem zweiten Schritt wurden jeweils drei Frageb6gen zur Weiterleitung an typische Manager von Divisionen an die Unternehmen geschickt, die auf den ersten Fragebogen geantwortet batten. Von den 873 versandten Frageb6gen (der sog. Autonomiefragebogen) konnten anschlieBend 317 in der Analyse be~cksichtigt werden. Auf die Ergebnisse der Studie wird noch in aktuellen Ver6ffentlichungen verwiesen, wie z.B. bei Bourguignon/Chiapello (2005), Giraud/Langevin/Mendoza (2004), Modell/Lee (2001) und Ghosh (2000). 279 Vgl. Vancil (1979), S. 111-112. 280 Vgl. Dent (1987), S. 133: ,,In Eurocorp the controllability principle is rarely applied. Manufactoring plants are cost centers, as the principle predicts, but both development and sales units are also accountable for profit." Dieses Ergebnis wird u.a. von Amle/Demski (1988), Modell (1997), Marginson/McAulay (2001), Modell/Lee (2001) und Samuelsson (2002) aufgegriffen. 281 Ft~rdie folgenden Ausfiihrungen siehe Merchant (1987), S. 316-337. Bei der Studie handelt es sich um eine der am meisten zitierten. Die Ergebnisse werden u. a. von Antle/Demski (1988), Demski/Sappington (1989), Ewert/Wagenhofer (2005), Giraud/Langevin/Mendoza (2004), Hofmann (2002), Marginson/McAulay (2001), PreuB (1991), S. 214-218, und Wagenhofer (1992a) aufgegriffen. 282 Vgl. Merchant (1989), S. 2.

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Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

Teil C

rticksichtigt werden, variiert bei unterschiedlichen Akteuren des gleichen Konzerns. 2s3 Vielen Akteuren werden dabei auch Kosten angelastet, tiber die sie keine Entscheidungsbefugnis haben. 9 OTLEY (1990): Bei der British Coal Corporation werden imagin~ire Erl6se festgesetzt sowie Abschreibungen von Investitionen berechnet, tiber die ein Akteur nicht entschieden hatY 4 Zudem werden ftir das eingesetzte Kapital Zinsen berechnet, die den normalen Marktschwankungen ausgesetzt sind und nicht vom Manager zu beeinflussen sind. 9 MOON/FITZGERALD (1996): Bei TNT erfolgt die Allokation von drei Arten von Divisions-Gemeinkosten auf die Divisionen. TM Wie die aufgefiihrten Studien zeigen, werden Akteure in Unternehmen h~iufig ffir Kosten und teilweise auch ftir ErlOse verantwortlich gemacht, die sie offensichtlich nicht beeinflussen k6nnen. Damit wird die Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens missachtet. Folgt man den Vertretern des traditionellen Rechnungswesens, wird damit auch das Controllability-Prinzip verletzt. Doch ist fraglich, ob dieser Schlussfolgerung ohne weiteres gefolgt werden kann und ob die als nichtbeeinflussbar geltenden Kosten und Erl6se tats~ichlich nicht zu beeinflussen sindY 6 In einigen Studien finden sich Hinweise darauf, dass Kosten- und Erl6spositionen, die in der Literatur als nicht-beeinflussbar klassifiziert werden, in der Praxis zum Teil als beeinflussbar angesehen werden. 287 So wird zum Beispiel nach DENT (1987) die Entwicklungsabteilung auch ftir den Gewinn des Untemehmens verantwortlich gemacht, damit diese durch die Entwicklung marktgerechter Produkte Einfluss auf den Erfolg der Unternehmung nimmt. MERCHANT (1987 und 1989) konstatiert, dass es in der Praxis meist M6glichkeiten gibt, auch auf nicht-beeinflussbare Kosten reagieren zu k6nnen, und dass daher eine Allokation dieser Kosten sinnvoll sein kann. Bei MOON/FITZGERALD (1996) wird die Allokation von Divisionsgemeinkosten und die Allokation von Kosten der zentralen operativen Einheiten fiir in Anspruch genommene

283 Siehe hierzu Tabelle 5-1 bei Merchant (1989), S. 91. 284 Im Folgenden siehe Otley (1990), S. 115-116. 285 Ftir die folgendenAusffihr~ngen siehe Moon/Fitzgerald (1996), S. 447 und S. 450s ~o Siehe hierzu auch Anthony (1957), S. 23 lf. 287 Vgl. Dent (1987), Merchant (1987 und 1989) und Moon/Fitzgerald (1996).

Teil C

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

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Leistungen von den meisten Divisionsmanagern akzeptiert. Sie begrtinden dies damit, dass sie die Prozesse, welche diese Kosten verursachen, beobachten k6nnen und damit die Allokation nicht willktirlich ist und durch die H~iufigkeit der Inanspruchnahme der Prozesse beeinflusst werden kann. Die Allokation von nicht-beeinflussbaren Gemeinkosten wird in der Studie nur dann als ein Verstol3 gegen das Postulat gewertet, wenn die Allokation unzureichend kommuniziert wird und somit willktirlich erscheint. 288 Die der Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens zu Grunde liegende Annahme, dass einige Kosten intersubjektiv als nicht-beeinflussbar klassifiziert werden k6nnen, muss somit aufgegeben werden. Dies fiihrt dazu, dass die Handlungsmaxime nur beachtet werden kann, wenn vorher Konsens dartiber erlangt wurde, welche Variablen beeinflussbar sind und welche nicht. Sonst bleibt mit der Beeinflussbarkeit ein Kernbestandteil des Postulats unbestimmt, die Handlungsmaxime des internen Rechnungswesens ist somit kein vollst~indiger Indikator fiir die Beachtung des allgemeinen Postulats. b) Argumentations basis : Handlungsmaxime der Prinzipal-A genten- Theorie

Im n/ichsten Schritt stellt sich die Frage, ob die Handlungsmaxime der PrinzipalAgenten-Theorie einen besseren Indikator fiir die Beachtung des allgemeinen Postulats darstellt, da in dieser Handlungsmaxime nicht auf die Beeinflussbarkeit, sondem auf den Informationswert einer Variablen rekurriert wird: Es wird gefordert, solche Variablen zur Leistungsbeurteilung zu verwenden, die direkt oder indirekt Informationen tiber die Handlung eines Akteurs liefern. 289Auch nicht-beeinflussbare Kosten k6nnen einen Informationswert besitzen: Abschreibungskosten geben Auskunft tiber eine zur Verfiigung gestellte Kapazit~it, und Kosten auf Basis der internen Leistungsrechnung geben Auskunft tiber bezogene Produkte/Leistungen anderer Abteilungen. Nach der Studie von UGRAS (1994) ist die Allokation von Kosten bei der Leistungsbeurteilung umso wahrscheinlicher, (H1)je kostspieliger die Beobachtbarkeit der Leistung einer Division ist, (H2) je mehr Hierarchieebenen eine Organisation hat, (H3) je gr/3Ber eine Organisation und (H4) je diversifizierter eine Organisation ist. Die Hypothese, dass die Allokation von Kosten bei der Leistungsbeurteilung umso wahrscheinlicher ist, (H5) je

288Vgl. Moon/Fitzgerald (1996), S. 447.

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mehr Divisionen ein Unternehmen hat, konnte jedoch nicht best~itigt werden. Die A1lokation nicht-beeinflussbarer Kosten ist zwar ein VerstoB gegen die Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens, der von UGRAS (1994) nachgewiesene Zusammenhang mit Kontextfaktoren, welche die Beobachtung der Handlung erschweren, spricht jedoch ftir die Beachtung der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie, sofern die nicht-beeinflussbaren Kosten einen Informationswert besitzen. W~ihrend in den bisher in diesem Abschnitt aufgeffihrten Studien nur nicht-beeinflussbare Kosten als die Handlungsf~ihigkeit eines Akteurs einschr~inkende Kontextfaktoren genannt wurden, untersuchen die im Folgenden aufgeffihrten Studien weitere, die Handlungsf'~ihigkeit eines Akteurs einschr~inkende Kontextfaktoren (siehe Tab. 10). Wenn diese Kontextfaktoren nicht beobachtet werden k6nnen, so kann vom erzielten Output nicht auf den geleisteten Arbeitseinsatz eines Akteurs geschlossen werden. Nach der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie sollen in solchen Situationen weitere Variablen bei der Leistungsbeurteilung be15icksichtigt werden, wenn diese einen Informationswert besitzen. Drei Eigenschaften des Informationswerts sind in empirischen Studien untersucht worden: 1. Informationen aus relativen Leistungsbeurteilungen haben dann einen Informationswert, wenn die Akteure gleichen Kontextfaktoren ausgesetzt sind. ANTLE/SMITH (1986), GIBBONS/MURPHY (1990) und MAHER (1987) k6nnen in ihren Studien nachweisen, dass bei Unternehmen die relative Leistungsbeurteilung ffir die Beurteilung yon Geschaftsftihrern eingesetzt wird, um die Wirkung des gemeinsamen Kontextfaktors bei der Leistungsbeurteilung eines Gesch~iftsfiihrers zu beriicksichtigen. 29~

289 Fiir die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie siehe ausffihrlich die Ausfiihrungen in Abschnitt B2.3. 290 Vgl. Antle/Smith (1986), S. 1-35; Gibbons/Murphy (1990), S. 30-49, und Maher (1987), S. 296313. Kritik an der Studie von Antle/Smith ~iuBern u.a. Baiman (1990), S. 351, und Merchant (1987), S. 318. Maher (1987), S. 312, hat in seiner Studie festgestellt: ,,I found some evidence that RPE is not used for top management in cases where the company regularly buys and sells businesses in various industries." Beim Unternehmen ,,Konglomerat" beobachtet Maher, dass sich der Bonus eines Gesch~iftsftihrersnach dem ROI richtet, den seine Division im Vergleich zum vereinbarten Ziel tats~ichlich erbracht hat. Die Ermittlung des Gewinns erfolgt nach Vorgaben der Konzernzentrale. Wenige externe Kontextfaktoren (wie z.B. Naturkatastrophen, Arbeitskampf und Anderungen des Steuerrechts) werden bei der Gewinnermittlung herausgerechnet; Kosten der Konzernzentraie werden auf die Divisionen umgelegt. Der Vergleich mit Wettbewerbern der gleichen Branche wird von den Gesch~iftsftihrern der Divisionen nur bei Budgetverhandlungen durchge-

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2. In Abh/ingigkeit v o m Grad der Informationsasymmetrie zwischen dem Beurteilenden und Beurteilten steigt der B e d a r f an zus~itzlichen Informationen zur Leistungsbeurteilung. BUSHMAN/INJEJIKIAN/SMITH (1996) stellen dazu jeweils eine positive Korrelation zwischen der Informationsasymmetrie a u f Grund der langen Produktentwicklung und der Bedeutung individueller Leistungsbeurteilung einerseits und eine positive Korrelation zwischen der Informationsasymmetrie auf Grund der Akquisitionsm6glichkeiten und der Bedeutung individueller Leistungsbeurteilung andererseits fest. TM ITTNER/LARCKERfRAJAN (1997) zeigen, dass U n t e r n e h m e n dann nicht-finanzielle Variablen bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigen, w e n n die finanziellen Daten Schwankungen unterworfen sind. 292N a c h MOERS (2005) werden in Unternehmen sowohl mehr-faktorielle Leistungsindikatoren als auch subjektive Einsch~itzungen des Vorgesetzten zur Leistungsbeurteilung berticksichtigt. 293 Nach KEATING werden Manager von Divisionen umso mehr a u f der Basis von unternehmensweiten Variablen beurteilt, je mehr Einfluss sie a u f andere Divisionen ausiJben. TM Der Aktienkurs des G e s a m t u n t e m e h m e n s wird umso mehr ftir die Leistungsbeurteilung des Managers einer Division genutzt, je gr613er der Anteil der Division am Gesamtunternehmen ist. Beide Ergebnisse s p r e c h e n -

auch w e n n

ftihrt, um realistische Ziele zu vereinbaren. Flexible Budgets werden nicht vereinbart, eine nachtr/igliche Anpassung des Budgets wird nicht vorgenommen. Anpassungen aufgrund von Naturkatastrophen sind m6glich. Bei dem Unternehmen ,,Heavy Equipment" werden die Divisionen nur danach gesteuert, inwieweit die Planungsvorgaben der Konzernzentrale umgesetzt worden sind. Weder Finanzkennzahlen (z.B. ROI) noch Branchenvergleiche werden genutzt, um nichtbeeinflussbare Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung zu berticksichtigen. Beim Untemehmen ,,Tire/Diverse" wird der Vergleich mit Wettbewerbern der gleichen Branche ausdriicklich bei der Definition der Ziele genutzt. Bei der Beurteilung der Gesch/iftsfiihrer wird nicht nur das Erreichen der definierten Ziele, sondern auch deren Leistung relativ zur Branche berticksichtigt. Beim Unternehmen ,,Food Product" hat das Top-Management wenig Erfahrung mit dem Betreiben von Restaurants und ist daher auch unsicher, angemessene Ziele fiir die Geschaftsfiihrer der Restaurants zu definieren. RPE wird bei der Beurteilung des Top-Managements genutzt. Dabei wird das Unternehmen mit 14 Unternehmen der gleichen Branche auf der Basis des Return on Asset verglichen. RPE wird ex post genutzt, um auch die aktuelle Performance der Wettbewerber in der zu beurteilenden Periode zu beriicksichtigen. Die fehlende Erfahrung fiber das Gesch/ift der neuen Division war der Grund zur Einffihrung von RPE. Beim Konzern ,,Health Care" wird der ROI zur Beurteilung der Leistung alleine nicht herangezogen, da die Maximierung des ROI zu Lasten des Unternehmens-Images und der Produktentwicklung gehen kann. Maher (1987), S. 307, kommt zu dem Ergebnis: ,,The use of RPE appeared to be inversely related to top management's knowledge about divisional activities." 291 Fiar die folgenden Ausfiahrungen siehe Bushman/Indjejikian/Smith (1996), S. 161-189. 292 Ftir die folgenden Ausfiihrungen siehe Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 231-253. 293 Fiir die folgenden Ausfiihrungen siehe Moers (2005), S. 67-79. 294 Fiir die folgenden Ausfiihrungen siehe Keating (1997), S. 243-268.

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KEATING diese Aussage nicht explizit trifft- mr die Beachtung der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie: Je mehr Einfluss Manager auf andere Divisionen austiben, desto mehr enthalten unternehmensweite Variablen Informationen tiber ihre Handlung. 3. MALINA/SELTO (2004) rekurrieren in einer Fallstudie auf die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie und stellen fest, dass der Informationswert einer Variablen kein so wichtiges Kriterium daffir ist, als dass diese Variable in Leistungsbeurteilungssystemen berticksichtigt wird. 295Sie relativieren dieses Ergebnis, indem sie zu bedenken geben, dass sich der Informationswert einer Variablen nur aus der zus/atzlichen Information ergibt, die diese Variable im Vergleich zu anderen Variablen liefert. Die zur Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie durchgefiahrten Studien zeigen tiberwiegend: Je h6her bei nicht-beobachtbaren Handlungen die Informationsasymmetrie zwischen dem beurteilenden und dem beurteilten Akteur ist, desto mehr wird der Akteur auch Rir solche Variablen verantwortlich gemacht, die entweder direkt oder indirekt Informationen fiber sein nicht beobachtbares Handeln liefern und damit einen Informationswert enthalten. Der Handlungsmaxime der Prinzipal-AgentenTheorie wird somit bei den meisten untersuchten Unternehmen gefolgt. c)

Verh~iltnis der beiden Handlungsmaximen

W~ihrend in den bislang aufgefiJhrten Studien nur jeweils eine Handlungsmaxime als Argumentationsbasis mr die Erkl~irung des empirischen Befunds herangezogen wurde, greifen GHOSH/LUSCH (2000) mr die Erkl~irung ihres empirischen Befunds auf beide Handlungsmaximen zurtick: 296 (1) Der Outcome, welchen die Manager gezielt beeinflussen k6nnen, geht in deren Leistungsbeurteilung ein. (2) Der Outcome, welchen die Manager aufgrund von Umweltfaktoren nicht beeinflussen k6nnen, geht nicht in deren Leistungsbeurteilung ein. Die empirischen Ergebnisse werden von GHOSH/LUSCH mit der Beachtung der Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens begrOndet.

295 Vgl. Malina/Selto (2004), S. 441-467. 296Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Ghosh/Lusch (2000), S. 411-424. Die grol3zahligeUntersuchung wurde in einem Handelsunternehmen mit 250 Filialen durchgeftihrt. 204 Filialen haben an der Untersuchung teilgenommen. Zur Analyse wurden sowohl durch Frageb6gen erhobene Prim~irdaten als auch Sekund~irdatendes Rechnungswesensund der Personalabteilung genutzt.

Teil C

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

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Ein weiteres Ergebnis (3) widerspricht jedoch dieser Handlungsmaxime: Der Outcome, welcher als Zielwert von der Zentrale vorgegeben, aber nicht vom Manager beeinflusst werden kann, geht dennoch in seine Leistungsbeurteilung ein. Als Erkliirung ffir dieses dritte empirisch ermittelte Ergebnis rekurrieren GHOSH/LUSCH auf die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie und ~hren an, dass ein Manager nicht zuf'~illig einem Geschiift als Geschiiftsffihrer, sondem auf der Basis bestimmter Kriterien zugeordnet wird. Mit den beiden Beurteilungsfaktoren Lage und Gr6Be des anvertrauten Gesch~iftes sind Erwartungen an den Manager verbunden, die bei der Beurteilung zu berticksichtigen sind. Da die Zuordnung zum Geschiift nicht zuf'~illig erfolgt, kann der Manager diese Zuordnung beeinflussen und somit auch verantworten. GHOSH/LUSCH kommen zu dem Ergebnis, dass daher in dem untersuchten Handelsunternehmen die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie berticksichtigt wird. at) Unvollstgindigkeit der Handlungsmaximen

Wiihrend in den bislang aufgeffihrten Studien die empirisch ermittelten Ergebnisse immer mindestens einer Handlungsmaxime zugeordnet werden konnten, lassen nachfolgende Aussagen eine solche Zuordnung nicht zu, da die Handlungsmaxime keinen entsprechenden Ankntipfungspunkt bietet: 9 MERCHANT(1987) erkennt, dass in einer stabilen Wettbewerbssituation selten unkontrollierbare Einfltisse auftreten. Diese Einfltisse k6nnen, wenn sie dann auftreten, leichter berticksichtigt werden, was dann auch tats~ichlich geschieht. Die Beachtung des Controllability-Prinzips sei zudem unabhiingig v o n d e r Gr6Be des Untemehmens und der Branche. 9 GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA(2004) umersuchen in einer quantitativen Umfrage, ob das Controllability-Prinzip bei Unternehmen angewendet und ob - wie in Abschnitt C2.2 n~iher ausgeftihrt w i r d - die Anwendung von den Betroffenen gewtinscht wird. 297 In der Studie wird ftir drei Arten von unbeeinflussbaren Kontextfaktoren untersucht, inwieweit diese die Handlungen des Managers einschr~inken

297

Ftir die folgenden Ausffihrungen siehe Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 1-25. Der Fragebogen bestand aus einem quantitativen und einem qualitativen Teil. Im quantitativen Teil wurde der Zusammenhang zwischen der Wirkung von Kontextfaktoren und der Anwendung des ControllabilityPrinzips untersucht. Durch die offenen Fragen im qualitativen Teil wurden die Ergebnisse erg~inzt.

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und inwieweit diese Einschr/inkung bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt und damit das Controllability-Prinzip beachtet wird. Nur for externe Kontextfaktoren kann eine signifikant negative Korrelation zwischen der Einschr/inkung durch den Kontextfaktor und dessen Berticksichtigung bei der Leistungsbeurteilung festgestellt werden. Der festgestellte negative Korrelationskoeffizient deutet dabei auf zwei Tatsachen: (1) Das Controllability-Prinzip wird in den Unternehmen nicht angewendet. Es besteht kein positiver Zusammenhang zwischen dem Einfluss von unbeeinflussbaren Kontextfaktoren und deren Neutralisierung bei der Leistungsbeurteilung. (2) Je gr6Ber der Einfluss von externen Kontextfaktoren auf die Leistung ist, desto weniger wird dies bei der Leistungsbeurteilung be~cksichtigt. 9 MODELL/LEE (2001) testen folgende Gegenthese auf Signifikanz: Im 6ffentlichen Dienst haben die Dezentralisierung und die Delegation der Entscheidungsbefugnisse auf die Ebene der operativen Manager keinen Einfluss auf die Beachtung des Controllability-Prinzips bei der Obertragung von Budgetverantwortung? 98 Dabei werden drei Mal3nahmen identifiziert, um zur Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung zu gelangen: (a) ex-post objektiv, (b) ex-post subjektiv und (c) ex-ante. Die Null-Hypothese kann nur for die subjektive Gtiltigkeit des Controllability-Prinzips verworfen werden. Es wird somit nur ein positiver Zusammenhang zwischen Dezentralisierung und subjektiven ex-post-Maf3nahmen zur Erlangung einer Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung bestatigt? 99 Often bleibt jedoch die Frage, ob die Beachtung der Handlungsmaxime der PrinzipalAgenten-Theorie auch ein hinreichender Indikator for die Beachtung des allgemeinen Postulats ist. Letztendlich beschreibt die Handlungsmaxime der Prinzipal-AgentenTheorie, wie Kontextfaktoren, die die Handlungsfreiheit einschr/inken, bei dem Verantwortlichmachen berticksichtigt werden k6nnen. Inwieweit aber Kontextfaktoren von den Akteuren tats/~chlich als handlungsbeschr/ankend wahrgenommen werden, wird nicht untersucht. MODELL (1997) und HIRST (1983) k6nnen nachweisen, dass die

Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Modell/Lee (2001), S. 192. Die ausgewerteten Daten wurden im Jahr 1999 bei den Abteilungsleitern eines groBen Norwegischen Krankenhauses erhoben. Der Fragebogen wurde an 76 Abteilungsleiter ausgegeben, von denen 57 fiir die Auswertung genutzt werden konnten. Die durchschnittliche Abteilungsgr6Be umfasst 104 Mitarbeiter. 49% der Befragten sind medizinische Manager, 28% Manager des Pflegepersonals und 23% Manager technischer Abteilungen ohne medizinische Ausbildung. 299 Vgl. Modell/Lee (2001), S. 197.

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von Akteuren wahrgenommene Beeinflussbarkeit mit steigender Unsicherheit abnimmt. 3~176 Often bleibt jedoch, ob die Wahrnehmung der Beeinflussbarkeit durch den Akteur allein von der Unsicherheit abh~ingig ist oder ob sie durch Pers6nlichkeitsmerkmale ganz oder teilweise vordisponiert ist. Fraglich ist ebenfalls, ob die wahrgenommene Beeinflussbarkeit nicht auch von dem gewahrten Handlungsrahmen abh~ingt. 9

MARGINSON/MCAULAY (2001) untersuchen bei Vorgesetzten den Zusammenhang zwischen ihren Pers6nlichkeitsmerkmalen einerseits und der Beachtung des Controllability-Prinzips bei der Leistungsbeurteilung ihrer Mitarbeiter andererseits und kommen zu folgenden Ergebnissen: TM (H2) Je wichtiger fiJr einen Vorgesetzten die Erreichung eines Ziels ist, desto weniger respektiert er das ControllabilityPrinzip. (H5) Die Beachtung des Controllability-Prinzips durch einen Vorgesetzten h~ingt von dessen Zugeh6rigkeit zu einer Abteilung ab. 3~

9

BOURGUIGNON/CHIAPELLO (2005) illustrieren auf der Basis von Interviews, welche Rolle Kritik in Bezug auf die Instrumente der Leistungsbeurteilung bei der franz6sischen Vertriebsorganisation eines Textilkonzerns einnimmt. 3~ Sie stellen fest, dass eine Verletzung des Controllability-Prinzips bei Betroffenen dann nicht zu einem Geftihl von Unfairness ftihrt, wenn im Unternehmen Konsens dartiber be-

30o Vgl. Modell (1997), S. 306-331; Hirst (1983a), S. 596-603, und Hirst (1983b), S. 33-36. 301 Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Marginson/McAulay (2001). Es wurden 196 Frageb6gen an Vorgesetzte von drei Gesch~iftssparten(Netzinfrastruktur, Produktentwicklung und Marketing/Vertrieb) eines britischen Telekommunikationsuntemehmens geschickt. Der hohe Rticklauf von 84% ist sicherlich auf den geringen Fragenumfang zurtick~fahren. 302 Dagegen konnten folgende Hypothesen nicht best~itigtwerden: (HI) Je wichtiger mr einen Vorgesetzten Informationen des Rechnungswesens als Leistungsindikatoren sind, desto weniger respektiert er das Controllability-Prinzip. (H3) Die Wahrscheinlichkeit, dass Vorgesetzte das Controllability-Prinzip beachten, ist h/Sher, wenn auch sie selbst nicht fiar Ergebnisse aul3erhalb ihres Einflussbereichs verantwortlich gemacht werden. (H4) Die Beachtung des Controllability-Prinzips durch Vorgesetzte h~ingt von der Beachtung durch andere Mitglieder der gleichen Hierarchiestufe ab. (H4a) Die Beziehung zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips durch den beobachteten Vorgesetzten einerseits und der Beachtung durch andere Mitglieder der gleichen Hierarchieebene andererseits korreliert positiv mit der ,~hnlichkeit des Alters des Vorgesetzten einerseits und dem Alter der Mitglieder der gleichen Hierarchieebene andererseits. (H4b) Die Beziehung zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips durch den beobachteten Vorgesetzten einerseits und der Beachtung durch andere Mitglieder der gleichen Hierarchieebene korreliert positiv mit der ,~hnlichkeit der Amtszeit des Vorgesetzten einerseits und der Amtszeit der Mitglieder der gleichen Hierarchieebene andererseits. (H6) Die Beachtung des Controllability-Prinzips durch einen Vorgesetzten h~ingtvon seiner fachlichen Position ab. 303 Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Bourguignon/Chiapello (2005), S. 677-698.

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steht, dass es die Aufgabe eines guten Managers ist, sich bei unbeeinflussbaren Gegebenheiten zurechtzufinden. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass es sich bei dem Controllability-Prinzip nicht um ein absolutes Konzept, sondern um einen kontextspezifischen Konsens zwischen den Akteuren handelt. 9 FROW/MARGINSON/OGDEN(2005) kommen in ihrer Fallstudie zu dem Ergebnis, dass Akteure persSnlich ~ r die Erreichung von Zielen verantwortlich gemacht werden, die sie nicht alleine, sondern nur mit Untersttitzung anderer Akteure erreichen kSnnen. TM Der Mangel an Beeinflussbarkeit wird dabei von ihnen als positiv herausfordemd beschrieben, da es die Aufgabe eines Akteurs sei, andere Akteure fiir die Erreichung der eigenen Ziele zu gewinnen.

2.2

Der Wunsch nach Beachtung des Controllability-Prinzips von Akteuren

Die empirische Forschung zum Controllability-Prinzip konzentriert sich meist auf die Frage, inwieweit das Controllability-Prinzip beachtet wird. Nur wenige Studien untersuchen dagegen, inwieweit Akteure iiberhaupt die Beachtung des allgemeinen Postulats wiinschen: 9 GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA(2004) testen ftir drei Kontextfaktoren (a-c), inwieweit Manager die Berticksichtigung dieser Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung wtinschen. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass Manager eine Berticksichtigung nur bei internen und nicht bei externen Kontextfaktoren wiinschen. Gegen die Anwendung des Controllability-Prinzips zur Berticksichtigung (a) extemer Kontextfaktoren werden folgende Argumente vorgebracht: (a l) Es ist selbstverstandliche Aufgabe von Akteuren, auf ihre Umgebung (sowohl auBerhalb als auch innerhalb des Unternehmens) zu reagieren und L6sungen zu finden, um die Wirkung von Kontextfaktoren beeinflussen zu k6nnen. (a2) Ein h6heres Gehalt rechtfertigt die Obemahme von Risiken, die somit bei der Entlohnung nicht besonders berticksichtigt werden mtissen. Im Bereich der internen Kontextfaktoren (b) wird die Anwendung des Controllability-Prinzips, wie folgt, begrtindet: (b l) Interne Faktoren sollten bei der Leistungsbeurteilung eines Akteurs neutralisiert werden, wenn andere Akteure die Wirkungen unmittelbarer steuern k6nnen. (b2) Akteure

304Vgl. Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 288f.

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wollen keine Verantwortung fiir den Verantwortungsbereich eines anderen Akteurs tibemehmen. Gegen die Anwendung des Controllability-Prinzips in der Beziehung zum (c) vorgesetzten Akteur spricht: (c 1) Es ist die Aufgabe eines Akteurs, auch seinen vorgesetzten Akteur zu managen. Diese M6glichkeit der Einflussnahme rechtfertigt auch, fiir die Entscheidungen des Vorgesetzten verantwortlich gemacht zu werden. (c2) Jeder einzelne Akteur, der zugleich Teil des korporativen Akteurs ist, hat die Aufgabe, die Interessen des korporativen Akteurs zu berticksichtigen. Die Studie von GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA(2004) zeigt, dass Akteure nicht in allen Situationen die Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren wtinschen. 3~ Warum Akteure eine unterschiedliche Behandlung interner und externer Kontextfaktoren pr~iferieren, kann mit den von GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA(2004) erhobenen Daten nicht erkl/irt werden. Die Ergebnisse der im Folgenden genannten Studien deuten jedoch darauf hin, dass fiir eine Erkl~irung des von GIRAUD/LANGEV1N/MENDOZA(2004) beobachteten Ph~inomens sowohl Pers6nlichkeitsmerkmale als auch eine Unternehmenskultur relevant sein k6nnen: 9 BOURGUIGNON/CHIAPELLO(2005) vermuten, dass es vom Konsens unter den Akteuren eines Unternehmens abh/ingt, ob die Beurteilung einer Situation von einem Akteur als VerstoB gegen oder als in Einklang stehend mit dem ControllabilityPrinzip wahrgenommen wird. 3~ Fraglich ist daher, ob dieser Konsens von der Unternehmenskultur abh/ingt und diese somit Einfluss auf die Wahrnehmung des Controllability-Prinzips hat. 9 FROW/1VIARGINSON/OGDEN(2005) berichten von Akteuren, die es als ihre Aufgabe ansehen, auf andere Akteure Einfluss zu nehmen, um ihre eigenen Ziele erreichen zu k6nnen. Sie bewerten daher die Verantwortung, die tiber ihren origin/iren Einflussbereich hinausgeht, ebenfalls als beeinflussbar. Ob die Akteure jedoch die Verantwortung fiir einzelne nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren ablehnen, wird in der Studie nicht untersucht. 9 MERCHANT(1987) zeigt in seiner Studie, dass Akteure nicht in allen Situationen eine Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung er-

305 Vgl. Giraud/Langevin/Mendoza(2004), S. 17f. 306Vgl. Bourguignon/Chiapello (2005), S. 686-688.

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Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

Teil C

warten. 3~ Als Ursache ~ r die unterschiedliche Beachtung des ControllabilityPrinzips bei Unternehmen vermutet er, dass der Wunsch nach Neutralisierung von nicht-beeinflussbaren Kontextfaktoren bei der Entlohnung von der Erfahrung der Akteure abh/~ngt. War ein Akteur schon einmal ~ r ein Untemehmen komplett verantwortlich, so mOchte e r - wenn dieses Unternehmen etwa von einem Konzern gekauft wird - diese Verantwortung nicht abgeben. Die Erwartung der Berticksichtigung eines widrigen Kontextfaktors scheint somit auch von einem generellen Verantwortungsbewusstsein abh~ingig zu sein. MCNAIR/CARR (1994) konnten in ihrer Studie zeigen, dass sich in Unternehmen, in denen Produktionstechniken wie Just-in-Time oder Total-Quality-Management eingefftihrt sind, das Verst/indnis von Verantwortung verschiebt. Ging es vor der Einfftihmng um ein ,,Verantwortlich-gemacht-werden", geht es nach der Einfftihmng um ein ,,Verantwortlichsein". Der Fokus verschiebt sich damit v o n d e r - in den Studien intensiv diskutiertenLeistungsbeurteilung zu einem weniger erforschten Gebiet, n/~mlich der Angleichung des Verantwortungsbewusstseins eines Akteurs an die Vorstellungen des Unternehmens.

2.3

Der Zusammenhang zwischen Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz

Der Zusammenhang zwischen der Be- bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind, ist in wenigen empirischen Studien- haupts~ichlich in Experimenten- untersucht worden: 9 WALLER/CHOW(1985) untersuchen in einem Experiment den Zusammenhang zwischen der Leistungsf~ihigkeit, der Risikoeinstellung und der Pdiferenz ftir bestimmte Arbeitsvertdige von Akteuren, wobei die Art der Entlohnung in den von den Akteuren zu w/ahlenden Arbeitsvertr/igen geregelt wird. 3~ Sie kommen zu dem Ergebnis, dass Akteure mit hOherer Leistungsf~ihigkeit Vertr/~ge mit hOherem variablen Anteil w/~hlen. Dabei ist die Korrelation zwischen Leistungsf~ihigkeit und Leis-

307Vgl. Merchant (1987), S. 333f. Ftir die folgenden Ausftihnangen siehe Waller/Chow (1985), S. 460-473, und ftir einen Review dieses Experiments Sprinkle (2003), S. 292f.

308

Teil C

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

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tungsanreiz bei einer Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung (Anwendung eines controllability filter) h6her als bei einer Divergenz. Sie folgem daraus, dass eine Institution besonders leistungsstarke Akteure anzieht, wenn sie Vertr/~ge mit variabler Vergiitung anbietet und die Akteure nur Rir das verantwortlich macht, was diese auch beeinflussen k6nnen. Dartiber hinaus stellen sie fest, dass Akteure, die einen Vertrag mit hohem Leistungsanreiz gew~ihlt haben, einen h6heren Arbeitseinsatz zeigen, als Akteure, die einen Vertrag mit geringem Leistungsanreiz gew/~hlt haben. Zudem unterscheidet sich unter Beriicksichtigung der individuellen Leistungsf~ihigkeit die Leistung der Akteure, die einen Vertrag mit hohem Leistungsanreiz gew~ihlt haben, nicht von der Leistung jener Akteure, die einen Vertrag mit niedrigem Leistungsanreiz gew/~hlt haben. 3~ 9

WALLER ffihrt drei Jahre sp/~ter zusammen mit SHIELDS eine weitere Studie zum Zusammenhang von Leistungsf~ihigkeit und Pr/fferenz mr bestimmte Arbeitsvertr~ige durch. 31~Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die Leistungsf'~ihigkeit eines Akteurs positiv mit dem Leistungsanreiz des von ihm gew~ihlten Arbeitsvertrages korreliert. Akteure akzeptieren ein niedrigeres Gehalt, wenn der Vertrag das Controllability-Prinzip berticksichtigt. Obwohl die Studie die Bedeutung des Controllability-Prinzips f~r den Leistungsanreiz zeigt, wamen SHIELDS und WALLER vor generellen Schlussfolgerungen.

9

FREDERICKSONuntersucht in seiner Studie den Zusammenhang von genereller Unsicherheit bei der Handlung, der Art des pr/iferierten Vertrages und den Arbeitseinsatz eines Akteurs. 3~ Bei der Art des Vertrages unterscheidet er zwischen einem

Die Ergebnisse basieren auf einem Experiment. In einer ersten Phase mtissen die Studenten maschinell kodierte Buchstaben dekodieren. Das dabei erzielte Ergebnis wird zur Beurteilung ihrer Leistungsflihigkeit herangezogen. AnschlieBend werden den Studenten Informationen sowohl tiber ihre pers6nliche Leistungsflihigkeit als auch tiber die generelle Leistungsf~ihigkeit der ganzen Gruppe mitgeteilt. In einer zweiten Phase wurden die Studenten nach dem Zufallsprinzip auf sechs Gruppen verteilt, deren Kontextfaktoren sich nach dem AusmaB der Unsicherheit und dem AusmaB der Berticksichtigung dieser Unsicherheit bei der Leistungsbeurteilung unterscheiden. 3x0 Ftir die folgenden Ausflihrungen siehe Shields/Waller (1988), S. 581-593. Das Experiment wird mit 110 Studenten durchgeftihrt, die auf zwei M~irkte verteilt worden sind. Dabei hatten jeweils 12 Studenten die Rolle des Arbeitgebers und 43 Studenten die Rolle des Arbeitnehmers zu tibemehmen. In einem Vortest ist die Leistungsf~ihigkeit der Arbeitnehmer ermittelt worden und das Ergebnis ist allen Arbeitnehmem zusammen mit dem Ergebnis der tibrigen Arbeitnehmer mitgeteilt worden. 311 Ftir die folgenden Ausfiihrungen siehe Frederickson (1992), S. 647-667. 309

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Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

Teil C

Vertrag, der eine Vergtitung v o n d e r absolut erbrachten Leistung (profit-sharing contract) vorsieht, und einem Vertrag, der eine Vergiitung in Abh~ingigkeit v o n d e r relativ zur Leistung der Gruppe erbrachten Leistung (RPE contract) vorsieht. Er leitet dabei Hypothesen t~ber den Z u s a m m e n h a n g von allgemeiner Unsicherheit, der Art des Vertrags und dem Arbeitseinsatz sowohl auf der Basis 0konomischer (Prinzipal-Agenten-Modell) als auch verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ab. Die folgende Abbildung gibt einen Uberblick tiber die abgeleiteten Hypothesen. 3~2 O k o n o m i s c h e -

-

-

Hypothesen

H 1: Bei einem profit sharing contract, ansonsten gleiche Bedingungen vorausgesetzt, /indert die H6he der allgemeinen Unsicherheit nicht die H6he des Arbeitseinsatzes der Akteure. H2: Unter sonst gleichen Bedingungen ist der Arbeitseinsatz von Akteuren bei einem RPE contract h6her als bei einem profit sharing contract. H3: Bei einem RPE contract, ansonsten gleiche Bedingungen vorausgesetzt,/indert die HOhe der allgemeinen Unsicherheit nicht die H6he des Arbeitseinsatzes der Akteure.

Verhaltenswissenschaftliche -

-

-

-

Hypothesen

H4: Bei einem profit sharing contract, ansonsten gleiche Bedingungen vorausgesetzt, erh6ht die H6he der allgemeinen Unsicherheit die H6he des Arbeitseinsatzes der Akteure. H5: Bei einem RPE contract, ansonsten gleiche Bedingungen vorausgesetzt, erh6ht die H6he der allgemeinen Unsicherheit die H6he des Arbeitseinsatzes der Akteure. H6: Unter gleichen Bedingungen ist der Arbeitseinsatz von Akteuren bei einem RPE contract h6her als bei einem profit sharing contract. H7: Unter sonst gleichen Bedingungen erh6ht sich der Arbeitseinsatz von Akteuren bei einem RPE contract mehr als bei einem profit sharing contract. Arbeitseinsatz

Arbeitseinsatz

RPE contract Profit sharing contract allgemeine Unsicherheit

Profit shar'mg contract allgemeine Unsicherheit

Abb. 1 O: Hypothesen der Studie von Frederickson (1992)

Im Ergebnis konnten die Hypothesen H I , H2, H5 und H6 best~itigt werden, die Hypothesen H3, H4 und H7 hingegen nicht. Dies bedeutet, dass der Arbeitseinsatz bei einem RPE contract h6her ist als bei einem profit sharing contract. Der Ar-

"~ Vgl. Frederickson (1992), S. 664f. Die Teilnehmer des Experiments werden im Rahmen des Experiments gebeten, die Anzahl der zu produzierenden Produkte fiir eine von 30 Schichten festzulegen.

Teil C

Empir•che Studien zum Controllability-Prinzip

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beitseinsatz erh6ht sich - wie in verhaltenswissenschaftlichen Theorien vorausges a g t - bei steigendem allgemeinen Risiko. Bei einem profit sharing contract/~ndert sich hingegen der Arbeitseinsatz in Abh/ingigkeit von dem allgemeinen Risiko nicht. 9

MALINA/SELTO(2004) beziehen sich in ihrer Fallstudie auf die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie und beobachten in einem Untemehmen, dass die Leistung eines Akteurs mit der Leistung jener Akteure verglichen wird, die den gleichen Kontextfaktoren ausgesetzt sind, und dass dieser Leistungsvergleich ver6ffentlicht wird. 313 Aufgrund dieser Ver6ffentlichung gibt ein Akteur an, sich besonders anzustrengen, da er immer im Leistungsvergleich die Nummer eins sein m6chte.

9

BUDDING(2004) beobachtet ebenfalls in seiner Fallstudie, dass Akteure durch ein Verantwortlich-gemacht-werden motiviert werden. 3~4

9 BOUWENS/VANLENT (2003) kommen in ihrer Dokumenten-/Archivalanalyse zu dem Ergebnis, dass durch Arbeitsvertr/ige, in denen das Controllability-Prinzip beachtet wird, eher Akteure angezogen werden, die einen hohen Arbeitseinsatz leisten. 315

3.

Zwischenfazit

Die meisten der in diesem Kapitel dargestellten Studien zum allgemeinen Postulat rekurrieren auf eine der in Abschnitt B2 konkretisierten Handlungsmaximen. Auf der Basis der Auswertung verschiedener empirischer Studien und auf der Basis der Konsolidierung ihrer Ergebnisse ergibt sich ein Gesamtbild, das differenzierter ist, als die beiden Handlungsmaximen vermuten lassen. In den in Abschnitt C2.1 aufgeffihrten Studien wird mehrfach ein VerstoB gegen die Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens festgestellt: Akteure werden ftir Kosten verantwortlich gemacht, d i e - auf Basis der dem Forschungsprogramm

313 Vgl. Malina/Selto (2004), S. 459. 314Vgl. Budding (2004), S. 301. 315Vgl. Bouwens/vanLent (2003), S. 19.

90

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Teil C

zugrunde liegenden A n n a h m e n - als nicht beeinflussbar gelten. Da Akteure jedoch vielfach den Eindruck haben, diese Kosten beeinflussen zu k0nnen, ist die Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens kein zweckm~iBiger Indikator, um eine Missachtung des allgemeinen Postulats zu konstatieren. Der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie wird offenbar in den meisten Unternehmen gefolgt, da ein Zusammenhang zwischen Informationsasymmetrie und Berticksichtigung weiterer Variablen zur Leistungsbeurteilung in mehreren Studien nachgewiesen werden konnte. Jedoch ist auch diese Handlungsmaxime kein hinreichender Indikator ffir die Beachtung des Controllability-Prinzips, da nicht be15icksichtigt wird, dass die Nicht-Beeinflussbarkeit eines Kontextfaktors oder dessen Wirkung auch vom Akteur selber abh~ingig sein kann. In einer Studie, in der direkt die Beachtung des Postulats - unabh~ingig von der Beachtung einer Handlungsmaxime - untersucht wird, konnte nur ein einzelner signifikanter Zusammenhang festgestellt werden: Unternehmen machen ihre Akteure fiir externe Faktoren verantwortlich (z.B. Wettbewerb), die sie nicht beeinflussen k6nnen. Zwei andere Studien kommen zu dem Ergebnis, dass die Vorstellung dartiber, was ein Akteur beeinflussen kann und was er zu verantworten hat, vom Konsens der Akteure eines Unternehmens abh~ingt. Ein zun~ichst geringeres MaB an wahrgenommener Beeinflussbarkeit motiviert gemaB den Ergebnissen einer Fallstudie die Akteure, da dies eine Herausforderung ffir diese darstellt, nach M6glichkeiten zu suchen, dieses MaB zu erhOhen. Damit hat sich gezeigt, dass die Beachtung bzw. Missachtung nicht nur von der Wirkung eines Kontextfaktors abh~ingig ist. Akteure des gleichen Unternehmens haben offensichtlich h~iufig unterschiedliche Vorstellungen von dem, was sie beeinflussen k6nnen und was nicht. Dies bedeutet, dass die Frage nach der Beachtung des Controllability-Prinzips nur akteursspezifisch und nicht allgemein beantwortet werden kann. Ftir das in Kapitel D zu entwickelnde Forschungsmodell ergibt sich als weitere Konsequenz, dass zus~itzlich eine akteursspezifische und situationsunabhangige (generelle) Beeinflussbarkeit zu berticksichtigen ist. Diese Ergebnisse haben auch Konsequenzen fiir die Ergebnisse in Abschnitt C2.2, in dem es um die Frage geht, ob Akteure die Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren tats~ichlich erwarten. Selbst wenn Akteure grunds~itzlich die Beachtung des Controllability-Prinzips wiinschen sollten, kann die Beurteilung einer Situation durch den Akteur von dem Beobachter als dessen Wunsch gegen die Beachtung dieses Prinzips aufgefasst werden. Beispielsweise kann ein Akteur angeben, dass ein widriger Kontextfaktor bei der Leistungsbeurteilung nicht zu beriicksichtigen sei. Dieser Wunsch kann

Teil C

Empirische Studien zum Controllability-Prinzip

91

dann von einem Beobachter als Akzeptanz der Nicht-Beachtung des ControllabilityPrinzips aufgefasst werden. Dennoch k6nnte der Akteur durchaus der Meinung sein, dass es sowohl in seinem Verantwortungsbereich als auch in seinem Einflussbereich liegt, auf diesen Kontextfaktor zu reagieren. Es kann somit nicht klar unterschieden werden, ob Akteure einen Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip akzeptieren oder aber dessen Beachtung erwarten und widrige Kontextfaktoren als beeinflussbar ansehen. Fiir das in Kapitel D zu entwickelnde Forschungsmodell ergibt sich als weitere Konsequenz, dass ein akteursspezifisches Verantwortungsgeflihl zu beriicksichtigen ist. Als Ergebnis des Abschnitts C2.3 tiber den Zusammenhang zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind, l~isst sich festhalten: Die empirischen Ergebnisse sttitzen die Forderung nach Beachtung des Controllability-Prinzips. Ein Leistungsbeurteilungssystem, mit dem der Akteur ~ r seinen Arbeitseinsatz verantwortlich gemacht wird, ffihrt zum einen dazu, dass eher leistungsf'~ihige Akteure angezogen werden; zum anderen ffihrt ein Leistungsbeurteilungssystem, bei dem der Akteur nur ftir seinen Arbeitseinsatz verantwortlich gemacht wird, dazu, dass dieser einen h6heren Arbeitseinsatz leistet. Ftir das in Kapitel D zu entwickelnde Forschungsmodell bietet es sich daher an, auch den Arbeitseinsatz im Forschungsmodell zu berticksichtigen, um die praktische Relevanz des Postulats ~ r Untemehmen prtifen zu k6nnen.

D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

In Kapitel B hat das Postulat, einen Akteur nur ~ r das verantwortlich zu machen, was er auch beeinflussen kann, innerhalb des traditionellen intemen Rechnungswesens und innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie eine Konkretisierung erfahren. Basierend auf Annahmen, die den beiden Forschungsprogrammen zu Grunde liegen, wurden zwei unterschiedliche Handlungsmaximen abgeleitet. Beide Handlungsmaximen zeigen Bedingungen auf, unter denen Akteure eine Situation als Missachtung des Controllability-Prinzips wahrnehmen. Somit wird vorausgesetzt, dass ein Zusammenhang zwischen der Beachtung einer Handlungsmaxime und der Beachtung des allgemeinen Postulats besteht. Die in Kapitel C aufgeffihrten empirischen Studien zeigen jedoch, dass dieser Zusammenhang nicht gegeben ist: In den Studien wird an Akteuren die Beachtung einer Handlungsmaxime iiberprtift und bei deren Missachtung auf die Missachtung des Postulats insgesamt geschlossen. Einige Akteure teilen dabei zwar die Einsch~itzung beztiglich der Missachtung der Handlungsmaxime, sehen aber trotzdem das allgemeine Postulat als beachtet an. Die Missachtung einer der beiden Handlungsmaximen ist daher kein vollst~indiger Indikator ftir die Missachtung des Postulats. Die abgeleiteten Handlungsmaximen sind daher unvollst~indig. Ein Vergleich der den Handlungsmaximen zu Grunde liegenden Annahmen beider Forschungsprogramme mit den aus den empirischen Studien gewonnenen Erkenntnissen sowie den Ergebnissen anderer Wissenschaftsdisziplinen zeigt, dass einige der Annahmen for die Modellierung des Controllability-Prinzips unzweckmiiSig sind: 316

316

Gegenstand dieses Kapitels ist die Modellierung des Controllability-Prinzips, dessen Ergebnis ein Forschungsmodell ist. Nach Becker/Schtitte (2004), S. 65, ist ein (Forschungs-)"Modell die Repr~isentation eines Objektsystems (eines Originals) ftir die Zwecke eines Subjekts. Es ist das Ergebnis einer Konstruktion eines Subjekts (des Modellierers), das ftir eine bestimmte Adressatengruppe (Modellnutzer) eine Repr~isentation eines Originals zu einer Zeit als relevant mit Hilfe einer Sprache deklariert [...]. Ein Modell setzt sich somit aus der Konstruktion des Modellierers, dem Modellnutzer, einem Original, der Zeit und einer Sprache zusammen." [Hervorhebung im Original.] Meyer (2004), S. 12, spricht in diesem Zusammenhang auch von ,,der dreistelligen Relation Erkenntnissubjekt-Modell-Realit~it." [Hervorhebung im Original.] Die Modellierung ist zweckm~iBig, wenn durch diese die Realit~it ftir die Zwecke des Subjekts - hier die Prognose, ob Akteure das Controllability-Prinzip als beachtet wahmehmen- abbildet und dabei die Komplexit~itder Realit~it

94

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

1. In den beiden in Abschnitt B2 aufget'tihrten Forschungsprogrammen wird implizit unterstellt, dass Akteure die Verantwortung mr nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren ablehnen. 317 BOURGUIGNON/CHIAPELLO, FROW/MARGINSON/OGDEN, GIRAUD/ LANGEVIN/MENDOZA, sowie MERCHANT kommen in ihren Studien jedoch zu dem Ergebnis, dass Akteure bei ihrer Leistungsbeurteilung die Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren nicht in allen Situationen erwarten. 3~8 Dies erscheint zun/ichst irrational. In Abschnitt D3.1 wird jedoch gezeigt, dass von Akteuren nicht nur der Vorgesetzte als relevante Verantwortungsinstanz anerkannt wird, sondern z.B. auch das eigene Gewissen, die soziale Gruppe oder gesellschaftliche Instanzen. Dies kann dazu ftihren, dass verschiedene Akteure in einer gegebenen Situation ein unterschiedliches Verantwortungsbewusstsein aktivieren und sich nicht grunds/itzlich - wie in der Prinzipal-Agenten-Theorie u n t e r s t e l l t - opportunistisch verhalten. 319 2. In den beiden in Abschnitt B2 aufge~hrten Forschungsprogrammen wird implizit unterstellt, dass die Art und H6he der Beeinflussbarkeit von allen beteiligten Akteuren in gleichem MaBe erkannt wird. RONEN/LIVINGSTONE fordern jedoch auf der Basis von sozialpsychologischen Studien bereits 1975, zwischen einer tats/ichlich vorhandenen und einer vom Akteur wahrgenommenen Beeinflussbarkeit zu unterscheiden. 32~Die relevanten Erkenntnisse der Sozialpsychologie werden in Abschnitt D3.2 dargestellt und deren Konsequenzen ftir das Postulat aufgezeigt: Selbst wenn alle Akteure den Eindruck haben sollten, auch fiir Dinge verantwortlich gemacht zu werden, die sie nicht beeinflussen k6nnen, kann daraus nicht geschlossen werden, dass in dem Unternehmen gegen das allgemeine Postulat versto-

reduziert, vgl. Homann/Suchanek (2005), S. 341. Meyer (2005), S. 25, spricht in diesem Zusammenhang von einer ,,pragmatischen Reduktion". 317 Ahnlich wird auch nach Seidel (1978), S. 38, in der klassischen Organisationslehre unterstellt, dass Akteure die Obernahme von Verantwortung generell ablehnen und genaue Anweisungen erwarten, wie sie zu handeln haben. 318 Siehe hierzu Bourguignon/Chiapello (2005), S. 686-688; Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 280; Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 17; Merchant (1987), S. 333f., und die AusRihrungen in Abschnitt C2.2. 319 Siehe Beu/Buckley/Harvey (2003), S. 89: ,,Agency [...], reinforcement [...], social exchange and neoclassical economics theories [...] have all been used to demonstrate that individuals are pure egoists. However, because ethical decision-making is, by its nature, a social phenomen, it needs to be studied in terms of relationships." Ahnlich auch Weiner (2003), S. 165. 320 Vgi. Ronen/Livingstone (1975), S. 680. Ftir die Bedeutung der Wahrnehmung ffir das Handeln siehe Zalkind/Costello (1974), S. 224-236; Bourguignon (2004), S. 659, und Robbins (2005), S. 134f.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

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Ben wird, da dieser Eindruck auch in der subjektiven Wahmehmung der Akteure begrtindet sein kann. 3. In den beiden in Abschnitt B2 aufgefiihrten Forschungsprogrammen wird implizit unterstellt, dass das, was ein Akteur tun soll, klar abgegrenzt werden kann. Diese Annahme erscheint aus drei Grtinden gewagt: (a) In der betriebswirtschaftlichen Praxis gibt es unterschiedliche Elemente - wie z.B. den Arbeitsvertrag, die Leistungsbeurteilung oder die konkrete A n w e i s u n g - , die den Handlungsrahmen konstituieren, sich aber gegenseitig widersprechen k6nnen und nur selten einen klar abgegrenzten Handlungsrahmen erkennen lassen. (b) Zus~itzlich erscheint es sinnvoll, zwischen dem vom Unternehmen intendierten und dem vom Akteur wahrgenommenen Handlungsrahmen zu unterscheiden. (c) Dartiber hinaus muss der wahrgenommene Handlungsrahmen nicht mit dem aus dem Verantwortungsbewusstsein abgeleiteten Verantwortungsbereich des Akteurs tibereinstimmen. TM Aus den genannten Punkten ergibt sich, dass die Beachtung des Postulats durch das Untemehmen unter den von beiden Forschungsprogrammen geteilten Annahmen nicht in jedem Fall vom Akteur vollst~indig erkannt werden kann. In diesem Kapitel wird daher die Modellierung des Controllability-Prinzips aus der Prinzipal-Agenten-Theorie um einige Elemente und Zusammenh~inge erg~inzt, 322um so den Kritikpunkten gerecht zu werden und um die Wahrnehmung einer Situation durch den Akteur in Bezug auf die Be- bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips vollstgndig rekonstruieren zu k6nnen. Das Postulat wird dabei in seiner Grundaussage nicht ver~indert, sondern lediglich dessen Operationalisierung weiter konkretisiert.

321 Die Notwendigkeit, zwischen dem intemen Modell der Verantwortung des realisierenden Akteurs und dem internen sowie extemen Modell des anweisenden bzw. korporativen Akteurs zu unterscheiden, ergibt sich aus der m6glichen divergenten Auspr~igung der beiden Konstrukte, die in empirischen Studien festgestellt werden konnte. Die Divergenz ftihrt nach Perrew6 et al. (2002), S. 163-184, Kahn et al. (1964), S. 26-34, sowie McNally (1980), S. 166, zu role conflict und role ambiguity (Mehrdeutigkeit von Aufgaben). Siehe hierzu auch Abb. 15 aufS. 139. 322 Die Verkniipfung der Prinzipal-Agenten-Theorie mit Ergebnissen der Verhaltenswissenschaften sch~itzen auch Schweitzer/Kiipper (2003), S. 655, als gewinnbringend ein. Ahnlich auch Frederickson (1992), S. 666: ,,Behavioral factors may also explain empirical results that are anomalous given an economic model." Frederickson (1992) hat in einem Experiment Hypothesen zur relativen Leistungsbeurteilung aus verhaltenswissenschaftlicher und /Skonomischer Perspektive abgeleitet, die sich teilweise widersprechen. Das Experiment wurde in Abschnitt C2.3 dargestellt.

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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Der Grund dafiir, dass Akteure Situationen unterschiedlich wahrnehmen, ist allgemein in der Aktivierung von subjektintemen (synonym: mentalen) Modellen zu sehen, die sich beim Akteur auf der Basis bereits gedanklich verarbeiteter Situationen gebildet haben. 323Im Folgenden wird daher zun/ichst in Abschnitt D 1 das Konzept der internen Modelle vorgestellt. In Abschnitt D2 wird dann das im Rahmen des traditionellen intemen Rechnungswesens aufgestellte und in der Prinzipal-Agenten-Theorie erweiterte Modell des Controllability-Prinzips durch das Konzept interner Modelle pr~izisiert. In Abschnitt D3 wird es dann mit dem generellen Verantwortungsbewusstsein (Abschnitt D3.1), dem generellen internen Modell der Beeinflussbarkeit (Abschnitt D3.2) und dem wahrgenommenen Handlungsrahmen (Abschnitt D3.3) um weitere - situationsunabh~ingige Elemente - erweitert. Abschnitt D4 gibt einen l]berblick fiber das vollst/andig erweiterte Forschungsmodell zum Controllability-Prinzip, ehe dann in Abschnitt D5 - basierend auf dem erweiterten Forschungsmodell - Mal3nahmen aufgefiihrt werden, wie eine Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung erreicht werden kann.

1.

Interne Modelle als Basiskonzept

Interne Modelle umfassen zum einen Hypothesen fiber die je eigenen Eigenschaftsauspr~igungen yon Akteuren und deren Nebenbedingungen- kurz ,,Selbstbild" genannt-, zum anderen tiber die Eigenschaften der U m w e l t - kurz ,,Weltbild" genannt. Diese als ,,Selbstbild" und ,,Weltbild" charakterisierten Annahmen enthalten zugleich Einstellungen zu gegenw~irtigen Situationen als bewertete Annahmen und Erwartungen fiber zukfinftige Situationen als Prognosen. Sie sind Abstraktionen von Einzelumst/anden und lassen sich als Ordnungsschemata bezeichnen, die eine Komplexit~itsreduktion durch Selektion und Standardisierung zur Folge haben. 324 Im Ergebnis bilden sie die Brille, durch die Akteure blicken, und bestimmen den Rahmen mr deren Denken und HandelnY 5

Vgl. Denzau/North (1994), S. 4f., sowie Weber/Grothe/Sch~iffer(2000), S. 24 If. Siehe zu den intemen Modellen auch Sch~iffer (2001), S. 9-10 und 107-113, Sch~iffer/Kron/Parvis-Trevisany (2005), S. 9-11, sowie Steiners (2005), S. 15-18. 324 Vgl. Weber/Grothe/Sch~iffer(2000), S. 241f.; Simon (1978), S. 14f.; March/Simon (1993), S. 190; Denzau/North (1994), S. 3-20, und Adam (1996), S. 60-95. 325 Vgi. Bourguignon (2004), S. 667-669; Senge (1999), S. 213-250; Kim (1993), S. 39; Cannella/Monroe (1997), S. 220. 323

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

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Aus dem allgemeinen Postulat ergibt sich als Konsequenz fiir den Akteur, dass er sowohl Vorstellungen dartiber haben muss, was er beeinflussen kann (Beeinflussbarkeit) und soil (Handlungsrahmen), als auch dartiber, woffir er bereit und in der Lage ist, die Verantwortung zu tibemehmen. Zus/itzlich haben empirische Studien gezeigt, dass sich die vom Akteur wahrgenommene Beeinflussbarkeit einer konkreten Situation durchaus unterscheiden kann von der tats/achlich gegebenen MOglichkeit der Beeinflussbarkeit einerseits und von e i n e r - mtiglicherweise f~ilschlich- angenommenen generellen Beeinflussbarkeit andererseits. )i,hnliches wird mr die angepasste Verantwortung und das Verantwortungsbewusstsein des Akteurs vermutet.

2.

Pr~izisierung des situationsspezifischen Modells

Die folgenden Hypothesen konkretisieren die in Abschnitt B2.3.1 aufgestellten Thesen auf der Basis der konzeptionellen Oberlegungen zum Controllability-Prinzip, erweitert um das in Abschnitt D 1 eingefiihrte Konzept der internen Modelle, und zus/~tzlich auf der Basis der in Kapitel C dargelegten Ergebnisse empirischer Studien.

Zusammenhang zwischen Kontextfaktor und der Beeinflussbarkeit des Outputs Der negative Zusammenhang zwischen der Wirkung eines Kontextfaktors und der erwarteten Beeinflussbarkeit des Outputs konnte vielfach in empirischen Studien zum Controllability-Prinzip nachgewiesen werden. Eine frtihe und h/iufig zitierte Studie dazu ist die von

H I R S T . 326

GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA k6nnen hingegen einen ent-

sprechenden Zusammenhang nur fiir externe Kontextfaktoren (z.B. Wettbewerbssituation) nachweisen. 327 KEATING kommt in einer groBzahligen Umfrage zu dem Ergebnis, dass Manager von Divisionen nicht nur das Ergebnis ihrer Division, s o n d e m - durch den innerbetrieblichen Leistungsaustausch- auch das Ergebnis des Konzems beeinflussen, und stellt

Hirst (1983b), S. 34-36, und Hirst (1983a), S. 599-603, konnte eine negative Korrelation zwischen dem vom Akteur wahrgenommenenGrad der Unsicherheit und seiner Erwartung, den Outcome beeinflussen zu k6nnen, feststellen. Da die Beeinflussbarkeit des Outputs eine Voraussetzung ftir die Beeinflussbarkeit des Outcomes ist, kann gleiche negative Korrelation auch ffir den Output angenommen werden. Siehe hierzu auch Abschnitt C2.1. 327 Vgl. Giraud/Langevin/Mendoza(2004), S. 15. Siehe hierzu auch die Abschnitte C2.1 und C2.2.

326

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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

folgenden Zusammenhang fest: Je mehr Einfluss Manager auf andere Divisionen austiben, desto mehr werden sie auch auf der Basis von unternehmensweiten Variablen beurteilt, die sie dann aber nicht vollst~indig beeinflussen k6nnen. 328 MERCHANT und VANCIL beobachten im Rahmen der internen Leistungsverrechnung, dass Akteure eine hOhere Beeinflussbarkeit ihres Ergebnisses wahrnehmen, wenn ihnen Kosten anderer Verantwortungsbereiche fiir die von dort bezogenen Leistungen oder Ressourcen angelastet werden. 329 Dies erscheint widersprtichlich, wenn die verrechneten Kosten als widrige Kontextfaktoren verstanden werden. Der vermeintliche Widerspruch 10st sich auf, wenn die angelasteten Kosten als Aufforderung verstanden werden, mit dem vorgelagerten Bereich tiber die Qualit~it und die Kosten der bezogenen Leistungen zu verhandeln. 33~ Ftir das erweiterte Modell des ControllabilityPrinzips bedeutet dies, dass die Wirkung des Kontextfaktors auf die erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs nicht alleine, sondern nur in Verbindung mit dem wahrgenommenen Handlungsrahmen zu beurteilen ist, da durch diesen der zu beeinflussende Output abgegrenzt wird (siehe Hypothese 4-2 in Abschnitt D3.3.3). Im Vergleich zu der in Abschnitt B2.3.1 genannten These 4-3 (P) wird eine durch die Aktivierung interner Modelle m6glicherweise verzerrte Wahrnehmung des Kontextfaktors durch den Akteur bei der Formulierung der Hypothese berticksichtigt: Nr.

Hypothese 9

4-3

.

Je mehr ein Akteur Kontextfaktoren als widrig wahrnimmt, desto niedriger ist die von ihm erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs.

328 Vgl. Keating (1997), S. 246f. Siehe hierzu auch Abschnitt C2.1. 329 Merchant (1989), S. 103: ,,Profit center manager perceive that their autonomy is greater if they have to pay for the cost of corporate resources than if they do not have to pay for them." ,~hnlich bereits auch Vancil (1979), S. 303: ,,The higher the proportion of the total cost of these functions that is either incurred within the profit center or assigned to it (if incurred outside the profit center), the higher is the profit center manager's perceived autonomy." Siehe auch Williamson (1975), S. 149, und Christie/Joye/Watts (2003), S. 33. 330 Dent (1987) beobachtet, dass eine Entwicklungsabteilung fiir den Gewinn verantwortlich gemacht wird. Der Verstol3 gegen das traditionelle Controllability-Prinzip wird damit begrtindet, dass die Entwicklungsabteilung dadurch zur Konstruktion am Markt absetzbarer Produkte motiviert wird.

Teil D

Erweiterung der Modellierungdes Controllability-Prinzips

99

Zusammenhang zwischen Kontextfaktor und der Verantwortungj~r den Output Studien von GOSH/LUSCH, GIBBONS/qVIURPHY und von ITTNER/LARCKER/RAJAN zeigen: Je st~irker Kontextfaktoren die Handlung eines Akteurs beeintr~ichtigen, desto mehr findet dies bei der Leistungsbeurteilung Ber0cksichtigung.

TM

Dabei wird nach

den empirischen Ergebnissen von MERCHANT eine objektive Ber0cksichtigung einer subjektiven vorgezogen. 332 Die Studien basieren sowohl auf den Annahmen des Forschungsprogramms des traditionellen internen Rechnungswesens als auch auf denen der Prinzipal-Agenten'Theorie, in denen den Akteuren unterstellt wird, dass sie eine Be~cksichtigung widriger Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung erwarten. Dieser Annahme wird mit der Hypothese 5-3 gefolgt: Nr. Hypothese

5-3 Je mehr ein Akteur Kontextfaktorenals widrig wahrnimmt, desto mehr erwartet er deren Berticksichtigung, wenn er ftir seine Handlung verantwortlich gemacht wird. ..

Gleichzeitig zeigen jedoch Studien von MERCHANT, GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA und von BOURGUIGNON/CHIAPELLO, dass Akteure nicht in allen Situationen eine Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung erwarten. 333 Die Erwartung der Ber0cksichtigung eines widrigen Kontextfaktors scheint somit nicht nur von d e r e n - m/Sglicherweise v e r z e m e r - wahrgenommener Wirkung, sondern auch von einem generellen Verantwortungsbewusstsein des Akteurs abh~ingig zu sein, welches in Abschnitt D3.1 diskutiert und dessen Wirkung durch Hypothese 5-1b ber0cksichtigt wird.

Wahrgenommene Divergenz Eine Divergenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung und somit ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip liegt vor, wenn zwei Gegebenheiten festzustellen sind: (1) Der Akteur hat durch den wahrgenommenen Handlungsrahmen (vgl. Abschnitt

Vgl. Ghosh/Lusch (2000), S. 411; Gibbons/Murphy (1990), S. 30; Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 235. 332 Vgl. Merchant (1987), S. 334; Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 17f., und Bourguignon/Chiapello (2005), S. 686-688. Als Beispiel fi~r eine objektive Ber0cksichtigung wird in der Literatur h~iufig der relative Leistungsvergleichgenannt. Siehe zu den MaBnahmen auch Abschnitt D5.

331

1o0

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

D3.3) eine Vorstellung davon, welcher Output von ihm erwartet wird, und nimmt eine Beeintr~ichtigung der Erreichbarkeit dieses Outputs wahr. (2) Der Akteur lehnt die Verantwortung Rir den erreichten Output ab und geht davon aus, dass die Beeintr/achtigung durch Kontextfaktoren bei dem Verantwortlichmachen durch den anweisenden (individuellen bzw. korporativen) Akteur nicht berticksichtigt wird. Eine Divergenz liegt also vor, wenn der Akteur annimmt, flir den nicht erreichten Output in einem umf'~inglicheren Mal3e zur Verantwortung gezogen zu werden, als er meint, diesen beeinflussen zu kOnnen. Eine Situation wird daher von einem Akteur umso mehr als Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip wahrgenommen, je weniger er diese beeinflussen kann und je mehr er erwartet, dass dies bei seiner Leistungsbeurteilung berticksichtigt wird. Folgende Hypothesen geben diesen Zusammenhang wieder: Sr~

Hypothese

6-4 Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Akteur eine Situation als Verstol3 gegen das ControllabilityPrinzip bewertet, steigt mit der Erwartung, den Output nicht beeinflussen zu kfnnen. 6-5 Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Akteur eine Situation als Verstol3 gegen das ControllabilityPrinzip bewertet, steigt mit der Erwartung, dass die Nicht-Beeinflussbarkeit des Outputs bei dem Verantwortlichmachen berticksichtigt wird. Detaillierung Arbeitseinsatz

Innerhalb der in Abschnitt B2.3.1 dargestellten Modelle der Prinzipal-AgentenTheorie ist der Arbeitseinsatz (effort) des Agenten Gegenstand der OptimierungskalkiJle. TM Dem Arbeitseinsatz kommt im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre eine besondere Bedeutung zu, da dieser ein wesentlicher Bestandteil der Produktivit~it ist. 335 Im Gegensatz zu der in den Prinzipal-Agenten-Modellen tiblichen eindimensionalen Modellierung des Arbeitseinsatzes (hoch vs. niedrig) k6nnen mit Qualit~it und Arbeitsgeschwindigkeit zwei unterschiedliche Dimensionen des Arbeitseinsatzes unterschie-

333 Nach Merchant (1987), S. 333, und Bourguignon/Chiapello (2005), S. 688, erwarten Akteure diese Berticksichtigung nicht, wenn sie sich als Unternehmer im Unternehmen ftihlen. 334 In den Principal-Agenten-Modellen w~ihlt der Agent ,,an element x from a set X of feasibale actions. This decision, in its manifold aspects, is called effort.", Spremann (1987), S. 11. Siehe auch Christensen/Demski/Frimor (2002), S. 1071.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

1 O1

den werden, die im Konflikt zueinander stehen. 336 Es stellt sich die Frage, ob ein Akteur, der eine hohe Qualit~it erzeugt, dabei aber langsam arbeitet, einen h6heren Arbeitseinsatz leistet als ein Akteur, der schnell arbeitet, dafiir aber mindere Qualit~it liefert. Schon ADAM SMITH (1910) hat daher vorgeschlagen, unterschiedliche Arten des Arbeitseinsatzes entsprechend der Position und Aufgabe des Akteurs zu bewerten. 337 Aufgrund der Mehrdimensionalit/it des Arbeitseinsatzes gibt es in der Literatur daRir keine allgemein gtiltige Definition. 338 Eine Unterscheidung zwischen Arbeitseinsatz und Motivation ist ebenfalls nicht allgemein anerkannt. 339 Im R a h m e n dieser Arbeit wird dagegen unter dem Arbeitseinsatz die Bereitschaft eines Akteurs verstanden, entsprechend seinen Fahigkeiten Handlungen im Sinne des Unternehmens auszuftihren. 34~ Gegenstand intensiver Forschung ist des Weiteren die Bestimmung von Faktoren, die neben der Beachtung des Controllability-Prinzips die H6he des Arbeitseinsatzes determinieren, den der Akteur zu leisten bereit ist. Die Anzahl der in der Literatur genannten Faktoren ist untiberschaubar, und eine intensive Diskussion der einzelnen Faktoren wird im Rahmen dieser Arbeit nicht angestrebt. In der nachfolgenden Tabelle werden daher lediglich die am meisten diskutierten genannt:

335 Dabei ist unter Arbeitseinsatz nicht nur der physische Einsatz, sondern das Humankapital insgesamt gemeint, vgl. Siegrist et al. (2004), S. 1483. Siehe auch Arthur (1994), S. 679-685, Richardson et al. (2002), S. 218, und Bonner/Sprinkle (2002), S. 306. 336 Nach Schweitzer/Ktipper (2003), S. 616, bleibt in der Prinzipal-Agenten-Theorie ,,die konkrete Auspr/igung bzw. Messung des Anstrengungs- oder Aktivit~itsniveaus [...] in den meisten Modellen often. Sie kann z.B. am Umfang der Arbeitszeit, der Arbeitsgeschwindingkeit, der Sorgfalt oder an der Zahl der Aktivit~iten ansetzen. Diese Vielfalt der Interpretierbarkeit erschwert die empirische Prtifung von Pr~imissen und Ergebnissen der Modelle." Ftir eine detaillierte Diskussion des Konstrukts Arbeitseinsatz siehe dazu auch Belman/Drago/Wooden (1992), S. 497, und Bonner/Sprinkle (2002), S. 306f. 337 Siehe Smith (1910), S. 117-126. 338 Obwohl ,,effort" eine wesentliche Variable von volkswirtschaftlichen Modellen ist, wird in den meisten Standardwerken das Wort nicht definiert. Mankiw (2003), S. 405, fiihrt zu effort aus: ,,Closely related to ability is effort. Some people work hard, others are lazy." Nach Yeo/Neal (2004), S. 231: ,,The reason effort is difficult to define and measure is that it is an invisible, internal, hypothetical construct that is not directly observable." 339 Nach Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 355, behandeln Psychologen ,,effort as the response to an underlying motivation. Thus, theories of motivation can be viewed as theories of effort." Zur Unterscheidung von Effort und Performance siehe Robbins (2005), S. 142f. und S. 189-191. 340 Zur Operationalisierung des Arbeitseinsatzes siehe Tab. 18.

102

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Faktoren Internes Modell

Handlungsrahmen

_ Kontextfaktoren

-

Motivation Risikoeinstellung341 Gewissen und generelle Einstellung z u r A r b e i t 342 Verantwortungsge~hl gegenOber dem Arbeitgeber Kompensation ( G e h a l t ) 343 Hfhe des gesetzten Z i e l s TM Uberwachung (durch Vorgesetzte oder durch Kollegen)345 Gesellschaft346 Regeln Unsicherheit

Tab. 11."Einflussfaktoren auf den Arbeitseinsatz

Aufgrund der Vielfalt der den Arbeitseinsatz bestimmenden Faktoren wird im Rahmen dieser Arbeit nicht angestrebt, die H6he des Arbeitseinsatzes zu prognostizieren. Es soil vielmehr untersucht werden, ob es zwischen der w a h r g e n o m m e n e n Divergenz von Verantwortung und B e e i n f l u s s b a r k e i t - und damit der A n w e n d u n g des ControllabilityPrinzips - und dem Arbeitseinsatz einen signifikanten Z u s a m m e n h a n g gibt oder ob der Z u s a m m e n h a n g zwischen dem intemen Modell des Akteurs und dem Arbeitseinsatz wesentlich signifikanter ist.

Zusammenhang zwischen wahrgenommener Divergenz und Arbeitseinsatz Der Z u s a m m e n h a n g zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den ein Akteur zu leisten bereit ist, wird in der Literatur kontrovers diskutiert. 347Es Oberwiegt jedoch die Meinung, dass die Beachtung des Controllability-

341 Modell (1997), S. 315, stellt einen Zusammenhang zwischen der Risikoeinstellung, der Kompensation sowie den wirkenden Kontextfaktoren her. 342 Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 354, stellen eine Beziehung zwischen einer Uberwachung durch den Akteur selbst (also gegenOber seinem Gewissen) und dem Arbeitseinsatz her. 343 Der Faktor ,,Gehalt" wird u.a. von Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 354, und Bonner/Sprinkle (2002), S. 306, genannt. 344 Vgl. Bonner/Sprinkle (2002), S. 309, und Locke/Latham (1990), S. 309. 345 Die Uberwachung durch einen Vorgesetzten wird u.a. von Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 354, genannt. 346 Nach Tsutsumi/Kawakami (2004), S. 2336, ist der Arbeitseinsatz ,,part of a socially organized exchange process to which society at large contributes in terms of rewards. Rewards are distributed by three channels: money, esteem and career opportunity." 347 Siehe hierzu die Ausftihrungen in Abschnitt A2 sowie zu empirischen Ergebnissen Abschnitt C2.3.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

103

Prinzips eine notwendige Voraussetzung daftir ist, dass Akteure einen optimalen Arbeitseinsatz fiir das Untemehmen leisten. So berichtet MERCHANT in einer Studie, dass die Allokation nicht beeinflussbarer Kosten als ungerecht wahrgenommen wird und zu einer sinkenden Motivation sowie einem sinkenden Arbeitseinsatz ftihren kann. 348 In einem von WALLER/CHOW durchgeftihrten Experiment w~ihlen leistungsst~irkere Akteure Vertr~ige mit einer vom erzielten Output abh~ingigen VergiRung. 349Die Beriicksichtigung von widrigen Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung fiihrt dazu, dass nur noch die leistungsstarksten Akteure die vom erzielten Output abh~ingigen Vertr/ige w~ihlen. Dieses Ergebnis konnten SHIELDS/WALLER und BOUWENS/VAN LENT in weiteren Studien best~itigen.35~ In einem von FREDERICKSON durchgeftihrten Experiment leisten solche Akteure einen h6heren Arbeitseinsatz, bei denen ein relativer Leistungsvergleich durchgefiihrt wurde und damit eine niedrigere Divergenz zwischen Beeinflussbarkeit und Verantwortung vorliegt, als Akteure, deren Entlohnung an die Erreichung eines unsicheren Outputs gekoppelt ist. TM FEDOR ET AL. untersuchen den Zusammenhang zwischen negativem Feedback und einer .Anderung der Leistung des Feedback-Empf'~ingers, wobei negatives Feedback als Folge einer wahrgenommenen Divergenz interpretiert werden kann. 352 In ihrer Untersuchung unterscheiden FEDOR ET AL. unterschiedliche Machtbasen 353des Vorgesetzten als Legitimation des Feedback-Gebens und konnten lediglich Rir die Machtbasen ,,expert power" und ,,referent power" einen positiven Zusammenhang feststellen. Im Zusammenhang mit der Einftihrung eines Systems zur Leistungsbeurteilung von Akteuren im 6ffentlichen Dienst haben TAYLOR/PIERCE untersucht, ob Akteure, deren Beurteilungen unterhalb ihrer Erwartungen lagen, im Anschluss ihren Arbeitseinsatz

Vgl. Merchant (1987), S. 333, sowie PreuB (1991), S. 215. 349 Vgl. Waller/Chow (1985), S. 464 und S. 470. 350 Vgl. Shields/Waller(1988), S. 582-591, bzw. Bouwens/van Lent (2003), S. 19-20. 351 Vgl. Frederickson (1992), S. 647-667. 352 Vgl. Fedor et al. (2001), S. 79-94. 353 Ftir die unterschiedlichen Machtbasen siehe beispielsweise Raven/Schwarzwald/Koslowsky (1998), S. 308, und Raven (1999), S. 164-169. 348

104

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

reduziert haben. TM Auf der Basis dieser Untersuchungen konnten sie dagegen keinen Zusammenhang zwischen Beurteilung und Arbeitseinsatz feststellen. 355 Folgende Hypothese basiert auf diesen empirischen Ergebnissen:

Nr. Hypothese 7-6 Je mehr ein Akteur eine Situation als Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip bewertet, desto geringer ist sein geleisteter Arbeitseinsatz.

3.

Erweiterung des Modells um situationsunabh~ingige Elemente

Bisher wurde das im ersten Abschnitt dieses Kapitels vorgestellte Konzept interner Modelle fiir die n/ihere Charakterisierung der Wahrnehmung eines einzelnen Akteurs in einer konkreten Situation herangezogen. Mit dieser Konkretisierung k/Snnen jedoch nicht alle Beobachtungen der in Kapitel C aufgefiihrten Studien erkl/irt werden, die zun/ichst irrational erscheinen. Durch die Erweiterung des Forschungsmodells um die drei Elemente - Verantwortungsbewusstsein, generelle Beeinflussbarkeit und wahrgenommener H a n d l u n g s r a h m e n - wird im Folgenden dieses scheinbar irrationale Verhalten erkl~irt. 356 Mit der Erweiterung des Forschungsmodells um situationsunabh/ingige Elemente wird nun berticksichtigt, dass der einzelne Akteur Teil eines sozialen Systems ist, innerhalb dessen er mit anderen Akteuren interagiert. Mitglieder dieses so genannten korporativen Akteurs k6nnen gemeinsame interne Modelle besitzen, die eine Konvergenz der relevanten Wahrnehmungs-, Prognose- und Bewertungsprozesse darstellen. 357 Gemeinsame interne Modelle (shared mental models) mit gemeinsamen Denkmustern und einer gemeinsamen Sprache erleichtern die Kommunikation zwischen Akteuren. Aul3erdem untersttitzen sie die Teilung von gemeinsamen Werten und Normen und fOrdern ein gemeinsames Lernen. Als Teil des korporativen Akteurs tr~igt

354 Siehe Forschungsfrage zwei bei Taylor/Pierce (1999), S. 429: ,,determine if receiving a lower-thanexpected appraisal rating resulted in a drop in work-related attitudes and effort". 355 Vgl. Taylor/Pierce (1999), S. 441: ,,Receipt of a lower-than-expected rating did not significantly affect (decrease) employee attitudes and motivation." 356 Es wird somit der Forderung von Homann/Suchanek (2005), S. 367, gefolgt, ein beobachtbares irrationales Verhalten- die Beachtung des Controllability-Prinzips wird von einigen Akteuren nicht gewtinscht - als Reaktion auf die Anreizbedingungen verst/indlich, d.h. rational erscheinen zu iassen. 357 Vgl. Denzau/North (1994), S. 4 und S. 17; Weber/Grothe/Sch/iffer (2000), S. 243.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

105

ein Akteur Verantwortung ftir das AusfiJhren oder Unterlassen 358von Handlungen und muss sich daftir vor einem korporativen Akteur als Instanz 359verantworten. Interne und externe Modelle des korporativen Akteurs unterscheiden sich dadurch, dass letztgenannte vollst/indig explizierbar sind u n d - im Gegensatz zu den internen M o d e l l e n - losgel6st von einem einzelnen Akteur existieren. 36~Exteme Modelle beschreiben in den seltensten Fallen vollst/indig, was ein angewiesener Akteur tun soll oder darf. Vom angewiesenen Akteur wird daher erwartet, dass er die extemen Modelle gem/iB der intendierten Absicht des anweisenden Akteurs zu interpretieren vermag. Diese Interpretation ist wiederum von seinem intemen (individuellen) Modell abh/ingig. Die Analyse der Definitionsans/itze, die in Abschnitt B 1.2 vorgestellt wurden, lieB erkennen, dass die Begriffe der Verantwortung, der Beeinflussbarkeit und des Handlungsrahmens von hoher Bedeutung sind. Diese Analyse hat aber kein einheitliches Begriffsverst/indnis hervorgebracht. Da die Modellierung des Controllability-Prinzips die Ubersetzung unserer alltagssprachlichen Problembeschreibungen in wissenschaftlich pr/izise Begriffe verlangt, 361werden in den n/ichsten Abschnitten die Begriffsinhalte erl/iutert, ehe diese dann weiter konkretisiert und schlieBlich mittels Hypothesen in das Forschungsmodell integriert werden.

358 Handlungen, fiir die ein Akteur die Verantwortung R~r das Nicht-Ausfiihren tr/igt, sind diejenigen, die er nach dem Wollen des korporativen Akteurs nicht ausffihren darf. 359 Auch das eigene ,,Ich" kann eine Instanz sein. In dem Fall handelt es sich bei dem ausffihrenden Akteur um einen korporativen Akteur. 360 Siehe Kim (1993), S. 43-45. Externe Modelle beinhalten objektive Annahmen fiber Umwelteigenschaften und-zusammenh~inge, fokussieren auf einen relevanten Bereich und dienen bestimmten Zwecken. Exteme Modelle lassen sich als einzelne oder als Biindel explizierter, d.h. formalisierter Regeln klassifizieren. Beispiele ffir externe Modelle sind Gesetze, Handlungsanweisungen, Instrumente (wie z.B. Budget) usw. 361 Siehe hierzu Homann/Suchanek (2005), S. 345.

106 3.1

3.1.1

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Verantwortungsbewusstsein W o r t und B e g r i f f

Der friJheste Beleg des deutschen Worts ,,verantworten" s t a m m t aus d e m M i t t e l h o c h deutschen und bedeutet ,,vor Gericht antworten, sich rechtfertigen, sich verteidigen ''362. Das W o r t V e r a n t w o r t u n g 363 ist ein ursprtinglich vor allem in der R e c h t s s p r e c h u n g ver-

362 Grimm/Grimm (1956), Sp. 82, und Krawietz (1992), S. 161. Die gleiche Vorstellung, die in dem deutschen Wort Verantwortung enthalten ist, findet sich auch in dem altgriechischen Wort Apologia. Auch da wird eine Entgegnung mit Hilfe des Wortes, des 26>,o~, angezeigt. Ftir artoXoyia werden die Ubersetzungen ,,Verteidigungsrede", ,,Rechtfertigung" angeboten, vgl. Menge/Gtithling (1964), S. 93 und S. 426f. Eine weitere Parallele 1/isst sich mr das Lateinische aufweisen: ,respondere' wird unter anderm tibersetzt mit ,,antworten, erwidern, beantworten", Der kleine Stowasser (1994), S. 462. Das englische Wort responsibility und die franzfsischen W6rter responder de qch und responsibilitO stehen in der Tradition der lateinischen Konzeption. ,Respondere' ist gem/iB der rSmischen oder lateinischen Konzeption die erg/inzende Folgehandlung zu spondere = ,,feierlich und f'6rmlich geloben, sich verpflichten", Der kleine Stowasser (1994), S. 463. Da das englische Wort accountability ebenfalls mit ,,Verantwortung" iJbersetzt wird, kann man annehmen, dass zwischen responsibility und accountability ein Bedeutungsunterschied besteht, der in der Obersetzung verwischt wird. Dazu stellen Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 252, fest: ,,In the literature, the terms responsibility and accountability (R/A) are often used interchangeable and there is little agreement on their definitions." Siehe auch Harmon (1995), S. 14-32, und Yakel (2001), S. 234-236. Genauere Bedeutungsdifferenzierungen beruhen also auf Vermutungen: ,,Responsibility (as compared to accountability) connotes more strongly the idea of morality, i.e. individual feels obliged to consider reflectively what is a reasonable action in the situation at hand.", Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 252. Roberts (2002), S. 659, vermutet: ,,Responsibility connotes multiple meanings - both agency (that people are authors of and personally responsible for their actions), as well as accountability (that people are answerable to higher authority for their actions) and obligations (that moral action is determined by sources external to the agent who set standards and principles)." Der Zweifel daran, dass eine allgemeine Bedeutungsdifferenz zwischen responsibility und accountability vorliegt, erh6ht sich, wenn man Bedeutungserkl/~rungen ftir accountability liest, die genau so fiir responsibility gelten k6nnten: ,,Broadly conceived, accountability implies answerability. To be accountable is ,,to have to answer for one's actions or inactions" [...] and to be responsible for their consequences", Roberts (2002), S. 658. Vorsichtig darf man schlieBen, dass accountability eine Verantwortung meint, die eher rfickw~irts gewandt ist und als ,,Rechenschaft ablegen" verstanden werden kann, w/ihrend responsibility mehr die Verantwortung mr die Zukunft meint und eher den Wertecharakter als den Gewinncharakter im Blick hat. So jedenfalls vermuten Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 252: ,,However, mirroring our introductory discussion, we suggest below that accountability tends to connote instrumentality and external controls, whereas responsibility to a greater extend connotes morality and inner controls." Die Ubersetzung der beiden W6rter responsibility und accountability mit ,,Verantwortung" ist also gerechtfertigt. 363 Das Wort ,,Verantwortung" zu definieren ist schwierig. ,,Es [das Wort, C.P.] hat, inbesondere seit dem ersten Weltkrieg, ein solches Gewicht und eine solche Vertiefung gewonnen, dab wir mit Recht von ihm als einem neuen Grundwort unserer Sprache reden, wenngleich wir heute noch weit davon entfernt sind, die Verantwortung als philosophischen Grundbegriff hinreichend formulieren zu k6nnen. Offensichtlich tritt die Verantwortung im allgemeinen sittlichen BewuBtsein an die Stelle, die bisher die Pflicht eingenommen hat [...].", vgl. Schwartl/inder (1974), S. 1577.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

107

wendeter Terminus zur Bezeichnung des als Antwort auf eine Anklage verstandenen Rechenschaftgebens fiar ein bestimmtes Handeln oder fiir dessen Folgen. TM Dem Verantwortungsbegriff ist vom Ursprung her eigen, dass ein Subjekt auf eine gestellte Frage Antwort gibt; er ist somit ein Beziehungs- oder Relationsbegriff. 365 Verantworten ,,bedeutet, dab sich jemand mr Handlungen, Handlungsfolgen, Zust~inde, Aufgaben usw. gegentiber einem Adressaten, dem man verpflichtet ist, und vor einer Instanz, die nicht identisch mit dem Adressaten sein muss, gem~iB Standards, Kriterien, Normen, Werte (sic!), MaBstabe (sic!) usw. zu rechtfertigen hat. ''366 Die Relationen oder Beziehungen lassen sich in folgender Weise darstellen: 1. ,,Das Verantwortungssubjekt hat gem~iB 2. normativen Regeln, die verpflichten, in einer 3. individuell-konkreten Situation, in der das Verantwortungssubjekt zu antworten hat, vor einer 4. iiufleren oder inneren Instanz, vor der sich das Verantwortungssubjekt verpflichtet

weiB, 5. fiir sein Tun, gem~iB den Regeln (2.), einzustehen. ''367 Dieses formale Strukturprinzip der Verantwortung hat Erkenntnis leitende Funktion. In_haltlich ist es v611ig unbestimmt. Die Diskussion, wie der Begriff inhaltlich gefiillt werden soil, wird gegenw~irtig haupts~ichlich in der Philosophie, der Soziologie und in der Psychologie geffihrt. Ergebnisse dieser Disziplinen haben Auswirkungen auf die Theorie und Praxis der Wirtschaftswissenschaften. 368

364 Vgl. S~inger(1991), S. 15. Der gesamte Vorgang vonder Klage bis zum Schlussurteil vollzog sich sprachlich. Bereits hieraus l~isst sich ableiten, dass Akteure unterschiedlicher Sprachkreise unterschiedliche Vorstellungen von Verantwortung haben. 365 Vgl. Maring (2001), S. 9. 366Maring (2001), S. 14. 367 Maring (2001), S. 32. [Im Original ohne Hervorhebungen.] Siehe auch Krawietz (1992), S. 16 If. 368 In der deutschsprachigen BWL wird die Diskussion um die Verantwormng von Untemehmen noch sehr begrenzt gefiihrt, vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 378-381, und Summer (1998).

108 3.1.2

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Verantwortung im philosophischen Diskurs

Aus dem Alten Testament stammt der Gedanke, dass der Mensch Gott gegentiber zu Gehorsam verpflichtet und ihm gegeniaber Rechenschaft schuldig sei. Im christlichen Glauben ist verankert, dass ,,man mr sein moralisches Verhalten von dem h6chsten Richter zur Verantwortung gezogen werden ''369 wird. Die gesamte christliche Tugend-

lehre basiert auf diesem Gedanken. 37~ Eingang in die neuzeitliche Ethik TM findet der Begriff der Verantwortung ,,durch die S/~kularisation des christlichen Denkens ''372 und dadurch, dass die Bedingungen und M6glichkeiten menschlichen Handelns p h i l o s o p h i s c h - etwa in KANTS ,,Kritik der praktischen Vernunft" - erSrtert werden. Der von KANT formulierte kategorische Im-

perativ ,,Handle so, dab die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten k~nne, ''373 galt lange Zeit als durch Verstand und Vernunft hinreichend begrtindet und deshalb als bedingungslos gtiltig. Den entscheidenden VorstoB gegen diese Konzeption unternahm der deutsche Soziologe MAX WEBER. Er hielt vor Augen: ,,Wir mtissen uns klar machen, dab alles ethisch orientierte Handeln unter zwei voneinander grundverschiedenen, unaustragbar gegens/~tzlichen Maximen stehen kann: es kann ,,gesinnungsethisch" oder ,,verantwortungsethisch" orientiert sein. ''374 Ftir ihn ist es ,,ein abgrundtiefer Gegensatz, ob man unter der gesinnungsethischen Maxime h a n d e l t - religifs geredet-: ,der Christ tut recht und stellt den Erfolg Gott anheim', oder unter verantwortungsethischen: dass man fiar die (voraussehbaren) Folgen seines Handelns aufzukommen hat. ''375 Mit dem Begriff der

Verantwortungsethik wird eine gmnds/itzlich neue Konzeption ethisch fundierten Handelns vorgestellt und der ursp~nglich christlich gepr/~gten, in der Aufkl~irung konzeptionell neu begriindeten Gesinnungsethik entgegengestellt. Handlungen sollen, so das implizite Postulat MAX WEBERS, nicht mehr einzig am guten Willen und am beru-

369 S~inger(1991), S. 10. 370 Vgl. Bollnow (1958), S. 24-30. 371 Vgl. Kreikebaum (1996), S. 8-12; Thommen (2002), S. 1248-1249; Sch/fffer (2004), S. 55. 372 S/~nger(1991), S. 10. 373 Kant (1788/1945), S. 37. 374Max Weber (i9i9/i994), S. 232. Siehe auch Kreikebaum (1996), S. 182-185. 375 Max Weber (1919/1994), S. 232f.

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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

109

higten Gewissen des Handelnden gemessen werden, sondern an den Folgen, dem Erfolg oder dem Misserfolg. 376 Der Begriff der ,,Verantwortungsethik", erstmals von dem Soziologen MAX WEBER in einem 1919 vor Studenten und Politikern gehaltenen Vortrag entwickelt, wurde mit einiger Verz/Sgerung in den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts von Philosophen und Soziologen aufgenommen, konkretisiert und diskutiert. Er hat inzwischen Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion gefunden. Der Begriff der Verantwortung hat sich damit aus seinen ursprtinglich juristischen und religi6sen Bindungen abgel6st. Erhalten hat sich aber die Erkenntnis, dass es sich bei dem Begriff der Verantwortung um einen mehrstellig relationalen Begriff handelt: Jemand istf~r etwas vor jemandem verantwortlich. Eine Erweiterung dieses konzeptionellen Ansatzes bedeutete das 1979 erschienene Werk von HANS JONAS ,,Prinzip der Verantwortung". 377 JONAS iibemahm den Terminus der ,,Verantwortungsethik" von MAX WEBER, Rillte den Begriff jedoch anders aus als MAX WEBER und begriandete seinen moralischen Appell mit Gefahren, die er aufgrund der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung in der zweiten H~ilfte des 20. Jahrhunderts auf die Welt zukommen sah. Er setzte an die Stelle von KANTS kategorischem Imperativ, der an ,,das Individuum gerichtet" und dessen ,,Kriterium [...] augenblicklich ''378 war, einen ,,Imperativ, der auf den neuen Typ menschlichen Handelns paBt ''379 und forderte: ,,SchlieBe in deine gegenw~irtige Wahl die zuki~nftige Integrit/it des Menschen als Mit-Gegenstand deines Wollens ein. ''38~ Die Erfolgsverantwortung, die maBgeblicher Teil der Verantwortungsethik MAX WEBERS ist, wird folglich von HANS JONAS und sp~iter von KARL-OTTO APEL mit ,,Prinzipien der Ftirsorge- bzw. Zukunftsverantwortung verschr~inkt. ''381 Damit ist nicht

Dies wird auch als Utilitarismus bezeichnet - eine Konzeption, die besagt, dass der Nutzen Grundlage und Zweck des menschlichen Handelns und MaBstab der Sittlichkeit sei, vgl. Beu/Buckley/ Harvey (2003), S. 89. Dagegen sieht die Deontologie als Pflichtenlehre auf dem Gebiet der Ethik die Pflicht als die grundlegende moralische Kategorie unabh~ingig von den Folgen der Handlung an. 377 Jonas (1979), vergleiche auch B6hler (1993) und Bayertz (2004). 378 Jonas (1979), S. 37. 379 Jonas (1979), S. 36. Siehe auch Kreikebaum (1996), S. 73-74. 380 Jonas (1979), S. 76. 381 Burkhart (2002), S. 73. Durch das ,,Prinzip Verantwortung" hat Hans Jonas ,,Sinn und Gestaltung der Ethik [...] tiefgreifend revidiert, indem er die moralischen Fragen nicht auf die personale Mora376

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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

nur die Ethik als Gesinnungsethik aufgehoben, sondern auch die traditionelle Begrenzung der Ethik auf den zwischenmenschlichen Nahbereich. 382Dagegen bleibt die Bindung ,,an allgemein einsehbare GdJnde" bestehen, also an das, ,,was alle vemunftf~ihigen Wesen als verpflichtend m~issten einsehen k6nnen. '383 Das, was von allen vemunftf~ihigen Wesen als einsehbar akzeptiert wird, ist nicht vorgegeben, sondern muss ermittelt werden. Die Methode, die dazu fiJhren soll, ist der Diskurs. Damit gibt sich die Diskursethik TM als Konsequenz und als Erg~inzung der Verantwortungsethik zu verstehen, wie sie von HANS JONAS konzipiert wurde. Im Diskurs sieht HABERMAS die M6glichkeit, ,,ein problematisiertes Einverstandnis, das im kommunikativen Handeln bestanden hat, durch Beg~ndung wiederherzustellen '385. Gefordert ist der von allen Zw~ingen freie Austausch von Thesen und Argumenten in Rede und Gegenrede. Die Diskursteilnehmer sind gleichberechtigt, beanspruchen keinen Vorrang, der sich aus Alter, Geschlecht, Machtposition oder Autorit~it herleiten ktinnte, und streben einen Konsens an, dessen Basis das von allen anerkannte beste Argument ist. Diskurse vertragen keinen Zeit- und Handlungsdruck und haben sich jedem Meinungsdruck zu widersetzen. Ob ein solches Verst~indnis von Verantwortung in Unternehmen realisierbar ist, scheint fraglich. Die Methode, ein begrtindetes Einverst~indnis herzustellen, wird als M6glichkeit mr die F~ille empfohlen, in denen Fragen des Rechts und der Moral aufbrechen und nach L6sungen verlangen. Gesetzt wird auf die Vernunft, die Gespr~ichsf~ihigkeit und den Willen aller Menschen, Obereinstimmung dartiber erzielen zu wollen, was zu tun gerecht, ntitzlich und gut ist, und die so gewonnene Obereinstimmung als gtiltige Norm zur Grundlage ihres Handelns machen zu wollen. Im Blickpunkt aller Untersuchungen, in denen der Verantwortungsbegriff herangezogen wird, steht zun~ichst das Handlungssubjekt und die Frage nach den Bedingungen

lit~it beschr~inkt, sondem [...] um die zugleich kollektive und personale Verantwortung Rir die Zukunftsfolgen unserer hochtechnischen Lebensform und Gesellschaft [...] erweitert.", vgl. Burkhart (2002), S. 73. 382 Vgl. B6hler (2001), S. 18. 383 B6hler (2001), S. 18. 384 Zur Diskursethik vergleiche Apel (1992a), Apel (I 992b), Apel (1997), Apel (2001), Habermas (1992), Harpes (1997), Horster (2002), Thielemann (1997). Zum Verh~ilmis von Diskursethik und Verantwortungsethik siehe Apel (1996). Zu Problemfragen, die sich aus dem Konzept der Diskursethik ftir die Wirtschaftswissenschaften ergeben, siehe Retzmann (2000).

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

I 11

und M6glichkeiten seines Handelns, nach dem Handlungsspielraum- abgegrenzt durch den Handlungsrahmen- und nach den m6glichen Maximen des Handelns. Dieses Subjekt tr/igt Verantwortung fftir Handlungen und fftir deren Ergebnisse. Man spricht hier ganz allgemein von ,,Kausalhandlungsverantwormng". 386In der einfachsten Form liegt Kausalhandlungsverantwortung in Situationen vor, in denen ein Akteur eine ihm aufgetragene Aufgabe tibernimmt, mit den zur Verfligung gestellten Mitteln erledigt und tiber die Erledigung Rechenschaft gibt. Das gleiche Subjekt ftihlt sich aber in einem anderen und weiteren Sinn zugleich far seine Mitmenschen, also seine Familie oder seine Kollegen, verantwortlich. Daraus leiten sich unter Umst/inden Rollenkonflikte ab; denn mit jeder Rolle sind ,,bestimmte Pflichten verbunden, die sich auf den Rollentr/iger- exklusiv - beziehen und nicht so personengebunden sind, wie dies charakteristischerweise etwa die moralische Verantwortung ist". 387 Um den Begriff Verantwortung inhaltlich genauer zu fallen, ist zu fragen, vor wem das Subjekt Verantwortung tr~igt: etwa ,,vor Gott, dem Gewissen, der praktischen Vernunft, Werten und Normen, aber auch vor der Gesellschaft, der Geschichte, der Zukunft"? 388Eine eindeutige Antwort ist nicht zu erwarten. Inhalt, Funktion und Grad der Verantwormng dtirften einerseits v o n d e r Selbsteinsch/itzung des Handlungssubjekts abhangen, andererseits von dem ihm zur Ver~gung stehenden Handlungsspielraum, insgesamt von der Situation, die eine Entscheidung erzwingt. Entsprechend der Selbsteinsch/~tzung ger~it der Handelnde unter Umst~inden in einen Autorit/itskonflikt, der darin besteht, dass ihm unklar ist, welcher Instanz er in einer gegebenen Situation prim~ir Rechenschaft schuldig ist. Einem Akteur ist in ganz allgemeiner Weise die Aufgabe gestellt, den Nutzen eines Untemehmens zu maximieren und Verluste zu minimieren. In der Okonomik gilt, dass das ,,Streben nach rationalem Handeln der Akteure im Unternehmen ''389 Vorbedingung erfolgreichen Handelns ist. Damit rtickt der Begriff der Rationalit/it in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dieser Begriff wird jedoch /~uBerst heterogen definiert. Zahlreiche

385 Habermas (1971), S. I 17. 386 Maring (2001), S. 23. Schulte-Zurhausen (2005), S. 163, bezeichnet diese Form der Verantwortung als Handlungsverantwortung. 387 Maring (2001), S. 16. Siehe auch Lenk (1997), S. 92. 388 S/inger (1991), S. 7. [Hervorhebung im Original.] 389 Weber/Sch/iffer/Langenbach(2001), S. 46.

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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Disziplinen, u.a. auch Teile der Betriebswirtschaftslehre, setzen sich seit langem intensiv mit dem Begriff der Rationalit~it auseinander. 39~ Im Rahmen der Verantwortungsethik ist die Unterscheidung von Zweckrationalitdt und Wertrationalitdt, die auf MAX WEBER zurtickgeht, von Belang. TM Nach WEBER kann jedes Handeln, so auch das soziale Handeln zweck- und wertrational bestimmt sein. Es ist ,,zweckrational: durch Erwartungen des Verhaltens von Gegenst~inden der Aul3enwelt und von anderen Menschen und unter Benutzung dieser Erwartungen als ,Bedingung' oder als ,Mittel' fiir rational, als Erfolg, erstrebte und abgewogene eigene Zwecke ... [...]. Zweckrational handelt, wer sein Handeln nach Zweck, Mitteln und Nebenfolgen orientiert und dabei sowohl die Mittel gegen die Zwecke, wie die Zweeke gegen die Nebenfolgen, wie endlich auch die verschiedenen m6glichen Zwecke gegeneinander rational abw~igt: also jedenfalls weder affektuell (und insbesondere nicht emotional), noch traditional handelt. ''392 Dagegen bezeichnet MAX WEBER eine solche Handlung als wertrational, die ,,durch bewussten Glauben an den ... unbedingten Eigenwert eines bestimmten Sichverhaltens rein als solchen und unabh/angig vom Erfolg ''393 durchgefiihrt wird. Wertrationales Handeln folgt intemalisierten Werten. Aus der Perspektive zweckrationalen Handelns erscheint wertrationales Handeln unter Umst~inden als irrational, wie MAX WEBER zu bedenken gibt: ,,Die wertrationale Orientierung des Handelns kann also zur zweckrationalen in verschiedenartiger Beziehung stehen. Vom Standpunkt der Zweckrationalit~it aus aber ist Wertrationalit~it immer, und zwar je mehr sie den Wert, an dem das Handeln orientiert wird, zum absoluten Wert steigert, desto mehr irrational, wie sie ja umso weniger auf die Folgen des Handelns reflektiert, je unbedingter allein dessen Eigenwert (reine Gesinnung, absolute Gr613e, absolute Pflichtm~il3igkeit) fiir sie in Betracht kommt. '394

390 Vgl. Weber/Sch/fffer/Langenbach (2001), S. 46. 391 Zu den folgenden Ausflihrungen Weber/Sch/fffer/Langenbach (2001), S. 46. Siehe auch Sch/fffer (2004), S. 59; Ahn/Dyckhoff (2004), S. 73, Florissen (2005), S. 35-39, und Abschnitt A2. Zu ,,Webers Idealtypus des zweckrationalen Handelns, den er dem des wertrationalen Handelns gegentiberstellt", siehe auch Schn/~delbach(1984), S. 9. 392Weber (1980), S. 12f. [Hervorhebung im Original.]. Nach Sch/fffer/Weber (2004), S. 462, ,,gibt es ffir Untemehmen in unserer Gesellschaftsordnung nur einen einzigen Zweck, welcher selbst nicht auch Mittel ist, n/~mlich der tibergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung in der Form yon Gewinn- und Wertmaximierung." 393 Weber (i980), S. i2 [Hervorhebung im Original.]. Siehe auch Sch/fffer (2004), S. 59. 394 Weber (1980), S. 12. Siehe auch Kehrmann (2002), S. 14

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

1 13

W/~hrend das WEBERsche Begriffspaar Zweckrationalit/it- Wertrationalit/R ,,im Laufe seiner Verwendungsgeschichte [...] als diametraler Gegensatz hypostasiert ''395 wurde, hat MAX WEBER selbst ,,in Anbetracht [...] der (m6glichen) Koexistenz konkurrierender und konfligierender Ziele die Verkntipfung und wechselseitige Uberlagerung der beiden [...] hochstilisierten Handlungsrationalit~iten von Anfang an betont. ''396 Zweck- und Wertrationalit/~t sind nicht sich ausschlieBende Gegens/itze. Im Gegenteil: Zunehmend wird bewusst, dass eine einseitige Bevorzugung des Prinzips der Zweckrationalit/it die Erwartungen der Verantwortungsethik verfehlt. Eine Erfolgsverantwortung, die sich den Kategorien der Ftirsorge- und Zukunftsverantwortung nicht ganz verschliel3t, wird den Rationalit~itscharakter auch der Wertrationalit/~t anerkennen mtissen. Auch HOMANN/SUCHANEK sehen zwischen dem theoretischen Konstrukt des homo oeconomicus, der den eigenen Nutzen verfolgt, und der Moral keinen Widerspruch,

da Vorteilsstreben und Moral die gemeinsame Wurzel des individuellen Vorteilsstrebens haben. 397 In der folgenden Tabelle sind die Begriffe Zweck- und Wertrationalit~it in die Begriffsfelder der Gesinnungs- und Verantwortungsethik eingeordnet: Kriterium Begriff

Verantwortung fiir die Folgen des Handelns

Gesinnungsethik Der VoUzug einer Handlung ist die unmittelbare Erffillung eines absoluten moralischen Gebotes (einer Gesinnung). Die Kalkulation der Handlungsfolgen ist zu vemachl~issigenbzw. unstatthaft; verantwortlich dafiir sind Dritte oder ,,die Welt".

Verantwortungsethik In die Legitimation einer Handlung geht die Beurteilung der Handlungskonsequenzen mit ein.

Zurechnung der Handlungsverantwortung an den Handelnden selbst als faktischem Verursacher, der die Folgen zu verantworten hat.

395 Lucke (1990), S. 12. Von diesem Gegensatz spricht auch Schn~idelbach (1984), S. 9. 396 Lucke (1990), S. 13. 397 Vgl. Homann/Suchanek (2005), S. 410, und Homann (1997).

114 Kriterium

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips Gesinnungsethik

Verantwortungsethik

Berticksichtigung Verweigerung der bloBen Zurechnung der Folgen (Weltverleugdes Kausalzunung). sammenhangs von Entscheidungen

Individuelle Motivation

Teil D

,,Reinhaltung des Gewissens"; keine Zulassung von Ausnahmen; Legitimation der Mittel wird nicht diskutiert.

Bejahung der Welt einschlieBlich ihrer ethischen Irrationalit~it; empirische Annahmen tiber Handlungsfolgen und deren Wahrscheinlichkeit. Zweekrationalitit:

: Wertrationalitit:

Orientierung an : Orientierung an Zweck, Mitteln und ' tibergeordneten Nebenfolgen :: Werten Bereitschaft zur (schwierigen) Diskussion tiber Mitteleinsatz und (Neben-) Ziele; Realit~iten des Lebens werden gesehen und ertragen.

Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum (1996), S. 183 Tab. 12." Gegeniiberstellung von Gesinnungs- und Verantwortungsethik

Die bisher benannten Konzeptionen des Begriffs Verantwormng weisen Bezugspunkte wie Gesetz und Moral auf, die auBerhalb der Grenzen eines Unternehmens liegen und die mit den allgemeinen Erwartungen verkntipft sind, die an vernunftbestimmte Menschen gestellt werden. Eine Beachtung des Verantwortungsbewusstseins, welches sich auBerhalb des Untemehmens gebildet hat, kann das zun~ichst als irrational eingeschatzte Verhalten eines Akteurs im Unternehmen durchaus rational begrtinden. Akteure in Untemehmen sehen ihre Verantwortung zun~ichst im gegebenen Handlungsrahmen. Verantwormng steht damit auch fiir eine begriffiiche Konzeption, die den Grunds~itzen der Zweckrationalit~it entspricht und die systemimmanenten Grunds~itzen folgt. Die Verantwormng eines Akteurs besteht gem~ig dieser Konzeption darin, dass der Akteur Wirtschaftsprozesse als Handlungsfolgen versteht, die ziel- und zweckorientiert sind, und darin, dass er seinen Beitrag dazu leistet, dass diese Handlungsfolgen bestm6glich gelingen. Fiir diese Art von Verantwortung wird im Folgenden der Terminus ,,Kausalverantwortung ''398 vorgeschlagen. Unter Kausalit~it (vom lateinischen causa = Ursache, Grund) versteht man den gesetzm~iBigen Zusammenhang von Ursache und Wirkung. Das Kausalprinzip 399 kann fol-

398 In Anlehnung an S~ingers Formulierung ,,Kausalhandlungsverantwortung", vgl. S~inger (2003), S. 165. 399 Das Kausalprinzip tritt als Verursachungsprinzip auch in der Kostenrechnung auf. Siehe hierzu Abschnitt B2.2.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

115

gendermal3en formuliert werden: ,,Jedes Geschehen hat eine Ursache und ist zugleich die Ursache eines anderen Geschehens: Ohne Ursache geschieht nichts. ''4~176 Dass mit dem Terminus ,,Verantwortung" verschiedene Konzeptionen gemeint sein k6nnen, hat unmittelbare Folgen ftir Akteure, die vor Entscheidungen bzw. Handlungen stehen. W~ihrend Anspriiche, Erftillungen und Rechtfertigungen, die im engen Rahmen der Kausalverantwortung liegen, zweckrational zu priffen und leicht plausibel gemacht werden k6nnen, entstehen Konflikte, wenn auf der einen Seite ,,eine spezifische, organisatorisch definierte Rollenverantwortung '~'~ im Kontext einer iibernommenen ,,verantwortungsvollen" Ftihrungsaufgabe, auf der anderen Seite aber die ,,unabgrenzbare moralische (Welt-) Btirgerverantwortung ''4~ steht. Das Verantwortlichmachen erfolgt durch Sprache, wobei mit Sprache nicht nur die Umgangssprache, sondern auch jede Form von Wissenschaftssprache bis zur Abbildung in Tabellen und Modellen gemeint ist. Somit k6nnen auch Berichte des Rechnungswesens als eine Art der Rechtfertigung, also als Nachweis ftir verantwortliches Handeln aufgefasst werden. 4~ Der Z u s a m m e n h a n g zwischen Verantwortung und Rechnungswesen wird in der Literatur in neuerer Zeit h~iufig hergestellt. 4~ Im Kontext des Poststrukturalismus werden die Berichte des Rechnungswesens als Texte aufgefasst, 4~ deren Inhalte nach den Regeln der Hermeneutik zu interpretieren sind. 4~

Schischkoff (1991), S. 307. Velasquez (2003), S. 532, unterscheidet in diesem Zusammenhang mit ,,natural responsibility" und ,,moral responsibility" zwei Arten von Kausalverantwortung: ,,Natural causal responsibility is the kind of responsibility that we attribute to natural or non-intentional agents. Hurricanes, avalanches, tornadoes, and earthquakes are examples of natural agents [...]. Moral responsibility is the kind of causal responsibility that we attribute to an agent when the agent acts intentionally." 401 Vgl. Thommen (2002), S. 1257. 402 Ulrich (2001), S. 88. Siehe auch Ulrich (2002) und Ulrich (2004). 403 Der Zusammenhang von Verantwortung und Rechnungswesen f'~illt in der englischen Sprache auf, da sowohl ein englischer Begriff Rir Verantwortung - accountability - und Rir Rechungswesen accounting - existiert, die beide mit account die gleiche Wortwurzel haben. Das Wort account, welches im Bereich des Rechungswesens mit Konto tibersetzt werden kann, bedeutet zusammen mit dem Verb ,,give" (geben) ,,Rechenschaft ablegen". 404 Siehe Roberts/Scapens (1985), S. 448: ,,Accounting involves the binding of organisational space in the very real sense in which one of the most important boundaries of an organisation is defined by the boundaries of its system of accountability. To be part of an organisation is to be subject to that organisation's system of accountability." Siehe auch Otley (1990), S. 364; Samuelsson (2002), S. 34; Shearer (2002), S. 545f.; Williams (2002), S. 1-20. Vgl. hierzu auch schon Pick (1974), S. 371. 405 Macintosh (2002), S. 23: ,,A literary turn for accounting, then, means treating accounting reports as texts, depicting accountants as authors, seeing professional auditors as literary critics, and looking at user-readers as both consumers and producers of the textual meaning in the reports."

400

116

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

In der Organisationslehre wird zwischen Handlungs-, Ergebnis- und Ftihrungsverantwormng unterschieden. 4~ Die Handlungsverantwormng bezeichnet eine Rechenschaftspflicht hinsichtlich der regelgerechten Ausflihrung der tibertragenen Aufgaben. Die Ergebnisverantwortung ist eine Rechenschaftspflicht hinsichtlich der Erreichung vorgegebener bzw. vereinbarter Ziele. Fiihrungsverantwormng bezieht sich auf die Rechenschaftspflicht hinsichtlich der Erledigung sachbezogener und personenbezogener Ftihrungsaufgaben. Um einen Akteur zur Verantwortung ziehen zu k6nnen, wird eine Vergleichsgr6Be (Standard) ben6tigt, mit der die tats/ichliche Leistung verglichen werden kann. An die Variable, auf deren Basis der handelnde Akteur verantwortlich gemacht werden soil, werden verschiedene Anforderungen gestellt. Eine geeignete Variable muss: 4~ (1) prazise, d.h. messbar sein; 4~ (2) objektiv sein, d.h. von verschiedenen Akteuren gleich interpretiert werden; (3) vollst~indig sein, d.h. alle relevanten Dimensionen abdecken und den Ursache-Wirkungszusammenhang richtig abbilden; (4) rechtzeitig sein, d.h. frtihzeitig auf Probleme aufmerksam machen; (6) effizient sein, d.h. in einem positiven Nutzen-Kosten-Verh~iltnis stehen; und (5) widerspiegelnd sein, d.h. den Arbeitseinsatz des Akteurs richtig angeben. Im Bereich der t3konomie ist auBer mit individuellen auch mit korporativen Akteuren 41~(z.B. Abteilungen, Tochterunternehmen, usw.) als Verantwortungssubjekten zu rechnen. Als/iuBere und innere Instanzen, denen das Verantwortungssubjekt verpflichtet sein kann und denen es zu antworten hat, kommen Personen, Personengruppen und Institutionen in Frage. Als ,,~iuBere Instanzen" k6nnen konkrete Personen wie beispielsweise

406 Macintosh (2002), S. 23: ,,It explores the possibility that understanding the nature of accounting reports and informationmight be enhanced considerably by treating them as texts or narratives and analysing them from the perspective of different genres of literary theory and criticism." Ahnlich auch Puxty (1993), S. 99-104; Shearer (2002), S. 545. 407 Vgl. Krfiger(1994), S. 46, und Schulte-Zurhausen (2005), S. 163f. 408 Vgl. Merchant (1985b), S. 25-27; Simons (2000), S. 61, und Simons (2005), S. 78f. Siehe auch Ewert/Wagenhofer (2005), S. 526-528. 409 Unter welchen Bedingungen der Output bzw. Outcome als Indikator flir den Input benutzt werden kann, ist Gegenstand von Analysen auf der Basis der Prinzipal-Agent-Theorie. Vgl. Antle/Demski (1988), S. 700-718, und Hofmann/Pfeiffer(2003), S. 390.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

11 7

der Vorgesetzte oder der Aktion/~r angesehen werden; als innere Instanzen gelten Rechts- und Moralbewusstsein. 4~ In allen F/illen geht der Anspruch an das Verantwortungssubjekt von Personen oder Institutionen aus, die tiber Macht und/oder Autorit/~t verfiagen. Die Weite des Verantwortungsgefiihls eines Akteurs ist somit auch davon abh~ingig, welche Verantwortungsinstanz er als die ~ r sein Handeln maBgebliche betrachtet. Die Spannweite der ,,normativen Regeln" ist weit. 4~2 Sie reicht v o n d e r indirekt ge/~uBerten Bitte tiber moralische Grunds/itze bis hin zu ausformulierten Gesetzestexten und die Berufung auf die allgemeinen Menschenrechte. Der Grad der Verpflichtung ist entsprechend unterschiedlich. In einem engen Handlungsrahmen, in dem konkrete Anweisungen zu e r ~ l l e n sind, werden die normativen Regeln als Handlungsanweisungen verstanden, deren Erf~llung als Folge von Ursache und Wirkung angesehen und entsprechend beurteilt wird. Man spricht hier von einer Kausalverantwortung, die nach den Grunds/itzen der Zweckrationalit~it organisiert ist. 413 Sehr viel weiter reichen die Uberlegungen, wenn der Akteur in der Rolle als ,,Wirtschaftsbtirger", ,,Staatsbtirger", ,,Weltbtirger ''414 in die Verantwortung g e n o m m e n wird. 4~5 Hier mtissen Kategorien, die unter dem zusammenfassenden Stichwort der Wertrationalit~it zu diskutieren sind, ins Spiel gebracht werden. 4~6 Akteure k6nnen somit ein eingeschr/inktes Verantwortungsbewusstsein im Sinne der Kausalverantwortung oder aber ein weites Verantwortungsbewusstsein im Sinne der Wertrationalit/it besitzen. 4~7

Zum Begriff des korporativen Akteurs siehe Sch~iffer (2001), S. 61; Suchanek (2001), S. 98, und Homann/Suchanek (2005), S. 286f. und S. 304-309. Ftir den Zusammenhang zwischen korporativem Handeln und Verantwortung siehe Maring (2001), S. 241-322. Siehe auch FuBnote 69. 411 Dieses kann sich auch nach Sinclair (1995), S. 229, aus der Zugeh6rigkeit zu einer Berufsgruppe ergeben: ,,Invokes the sense of duty that one has as a member of a professional or expert group, which in turn occupies a privileged and knowledgeable position in society." 412 Nach Kiipper/Picot (1999), S. 142, liegt dies an der dynamischen Welt und der stetigen Ver~inderung der wirtschaftlichen Bedingungen und der Wertesysteme. 413 Zur Zweckrationalit~it siehe die Ausftihrungen in Abschnitt A2. 414 Vgl. H6ffe (2004). 4~5 Vgl. Ulrich (1997), S. 430, und Beu/Buckley/Harvey (2003), S. 89f. 416 Zur Wertrationalit~t siehe ebenfalls die Ausffihrungen in Abschnitt A2. 41~ Maring (2001), S. 14f., verwendet anstelle des Begriffs des wahrgenommenen Handlungsrahmens den der Handlungsergebnisverantwortung. Diese ,,muB durch inhaltliche Aufgaben- oder Rollenspezifizierung oder durch die (universal)moralische oder auch die rechtliche Deutung auf die entsprechende Wert- und Normenbereiche bezogen werden: Erst dann wird sie inhaltlich fassbar [...]".

410

118 3.1.3

Erweiterung der Modellierungdes Controllability-Prinzips

Teil D

Integration des Verantwortungsbewusstseins im Forschungsmodell

Zusammenhang zwischen Verantwortungsbewusstsein und angepasster Verantwortung Das AusmaB der tibemommenen und spater eingeforderten Verantwortung hangt von dem Handlungsfeld ab, in dem ein Subjekt wirkt. Zur Beurteilung steht das ,,Tun gemaB den Regeln", welches als planmaBiges, mit Verstand und Vemunft zu vollziehendes oder vollzogenes Handeln anzusehen ist. Dieses Handeln ist immer ein intentionales, von Kontextfaktoren beeinflusstes, nie ein v611ig freies Handeln. Bei der Beurteilung von Handlungen sind die im Handlungsfeld angelegten Bedingungen und M6glichkeiten zu bedenken. Dabei wird der Akteur nicht in allen Fallen, in denen die erwartete Beeinflussbarkeit durch die Wirkung eines Kontextfaktors beeintr~ichtigt ist, deren Berficksichtigung bei seiner Leistungsbeurteilung fordern, sondem diese von seinem generellen Verantwortungsbewusstsein abhangig machen: 418 Nr.

Hypothese

5-1b

Je hSher die generelle Verantwortung ist, desto weniger wird der Akteur in einer konkreten Situation die Anpassung der Verantwortung erwarten.

Zusammenhang zwischen genereller Verantwortung und Arbeitseinsatz Nach WEBER ist jeder Akteur moralisch verpflichtet, sich anzustrengen und nach Erfolg zu streben. 419Eine Vielzahl empirischer Studien zeigt, dass Akteure, die sich nicht anstrengen, far einen schlechten Outcome verantwortlich gemacht werden. 42~ Nach ABS geh6rt es zu den Grundbedtirfnissen eines Akteurs, Verantwortung zu tibernehmen. 421Er unterscheidet Akteure danach, ob deren Bereitschaft zur l]bemahme von Verantwortung external oder internal motiviert ist. External motivierte Akteure nehmen Verantwortung nur als Rechenschaftgeben wahr und sind daher geneigt, den Raum ihrer Verantwortungstibemahme zu begrenzen. Internal motivierte Akteure verstehen Verantwortung als ein Erleben eigener Zustandigkeit und sind daher geneigt, den Raum ihrer Verantwortungstibemahme auszudehnen.

418 Vgl. Bourguignon (2004), S. 683. 419 Vgl. Weber (1919/1994), S. 230. 420 Ftir einen Review siehe Weiner (1986), S. 48-68. Siehe auch Weiner (2003), S. 166. 421 Vgl. Abs (2004), S. 80-84.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

119

In einem Experiment untersuchen WALLER/CHOW den Zusammenhang zwischen der Leistungsf~ihigkeit und der Art des vom Akteur pr~iferierten Arbeitsvertrags. 422Die Akteure k6nnen zwischen Arbeitsvertragen mit einem Fixgehalt oder einer leistungsabh~ingigen Entlohnung w~ihlen. In dem Experiment haben leistungsstarke Akteure Vertr~ige mit einer leistungsabhangigen Entlohnung gew~ihlt und drticken dadurch ihre Bereitschaft aus, Verantwortung fiir ihre Leistung zu tibernehmen. Die Vergabe eines Budgets ist eine h~iufig anzutreffende Art der Obertragung von Verantwortung in einem Unternehmen. Nach LIBBY ftihrt eine Beteiligung bei der Festsetzung oder eine Begrtindung des festgesetzten Budgets bei den betroffenen Akteuren zu einer Leistungssteigerung. 423 Nach DECI/RYAN gibt es Akteure, die aufgrund ihrer Arbeitsmoral einen hohen Arbeitseinsatz leisten. 424 Nach FREY gilt dies auch ftir loyale Akteure, die sich dem Unternehmen verpflichtet fiihlen. 425Die Oberlegungen ftihren zu folgender Hypothese: Nr,

Hypothese

7-1b

Je h6her die generelle Verantwortung ist, die im Rahmen eines vorhandenen diffusen Verantwortungsbewusstseins entwickelt wurde, desto h6her ist der Arbeitseinsatz.

3.2

3.2.1

Generelle Beeinflussbarkeit

Wort und Begriff

In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Begriff ,,Beeinflussbarkeit" nicht definiert. Der Begriff ,,Beeinflussbarkeit" geht auf das Verb beeinflussen 426 zulSJck, das urspriinglich ,,etwas in ein Gef~iB einftillen" bedeutet und schon

422 Vgl. Waller/Chow (1985), S. 460-473. 423 Vgl. Libby (1999), S. 135. 424 Vgl. Deci/Ryan (1985), S. 31Of., sowie Minkler (2004), S. 868. 425 Vgl. Frey (1997), S. 435f., sowie Minkler (2004), S. 868. 426 In der englischen Literatur gibt es mr das deutsche Verb beeinflussen mit influence und control zwei unterschiedliche Verben. Geary (1989), S. 74, definiert dabei control als ,,an initiative chosen because it is believed that the probability of obtaining a desired outcome will be increased." Vaidyanathan/Aggarwal (2003), S. 454, definiert controllable als ,,action [...] undertaken as a willful choice". Diese Definition ist bei anderen Autoren unter influence zu finden. Merchant (1998), S. 2, stellt fest, dass der Begriff control nicht klar definiert ist.

120

Erweiterung der Modellierungdes Controllability-Prinzips

Teil D

sehr fdih metaphorisch gebraucht wurde. In neuerer Zeit wird das Wort nur im tibertragenen Sinne gebraucht. Unter beeinflussen versteht man den einseitig verlaufenden Prozess, in dem ein Akteur gezielt auf ein Objekt einwirkt, wobei dieses Objekt entweder ein Gegenstand, ein Akteur oder ein Kontextfaktor sein kann. In einer genaueren Unterscheidung kann man den Begriff der Beeinflussungsm6glichkeit von dem der Beeinflussbarkeit abgrenzen. Als Beeinflussungsm6glichkeit wird die Fahigkeit eines Subjekts verstanden, auf Menschen und Dinge einzuwirken. Die Einflussnahme aufMenschen geschieht in der Form des Redens, des Oberzeugens, des Oberredens, des Manipulierens, des Einfltisterns, des Dirigierens, des Vorschlagens, des Mahnens, des Forderns. Begrenzt wird die Ein-

flussmOglichkeit des Subjekts durch den Widerstand derjenigen Person, auf die Einfluss genommen wird. Dieser Widerstand kann vielf~iltig- etwa durch Unverst/indnis, durch Krankheit, durch entgegengesetzte Interessen- begrtindet sein. Die M6glichkeit, auf die Willensbildung oder das Handeln anderer Akteure Einfluss zu nehmen, wird auch als Durchsetzungshandlung bezeichnet. 427Nicht weiter betrachtet wird die M6glichkeit, die Vorstellung des anweisenden bzw. korporativen Akteurs in Bezug auf die zu tibemehmende Verantwormng zu beeinflussen. Die Vorstellung von dem, ftir das der betrachtete Akteur zur Verantwortung gezogen wird, ist in seinem Verantwortungsbewusstsein hinterlegt, welches in Abschnitt D3.1 beschrieben worden ist und welches als statisch (nicht durch eine kurzfristige Handlung beeinflussbar) angesehen wird. Die Einflussnahme aufDinge geschieht durch die verschiedenen Arten wissenschaftlichen, technischen und praktischen Tuns. Die Begrenzung der Beeinflussungsm6glichkeit ist auch hier im Widerstand der Dinge zu sehen. Als Beeinflussbarkeit ist die von Menschen und Dingen gegebene Offenheit zu verstehen, sich beeinflussen zu lassen. Eng verkntipft mit dem hier gebrauchten Begriff der Beeinflussbarkeit ist der in Abschnitt B 1.2.2 eingefiihrte Begriff des Kontextfaktors, da diese die Beeinflussungsm6g-

lichkeiten eines Akteurs einschr/anken k6nnen. In sozialpsychologischen Studien wurde festgestellt, dass die von einem Akteur wahrgenommene Beeinflussbarkeit einer

427Zur Durchsetzunghandlung siehe Sch~iffer(2001), S. 40-45 und S. 57f.

Teil D

Erweiterung der Modellierungdes Controllability-Prinzips

121

konkreten Situation von seiner generellen Einsch/itzung der ihm im allgemeinen m6glichen Beeinflussung abh~ingt, die nicht mit einer intersubjektiv wahrgenommenen Beeinflussbarkeit tibereinstimmen muss. 428Die wahrgenommene Beeinflussbarkeit von Kontextfaktoren ist Gegenstand psychologischer und sozialpsychologischer Theorien, die im n/ichsten Abschnitt vorgestellt werden. Der Begriff der Beeinflussbarkeit weist eine Beziehung zu dem im vorangegangenen Abschnitt eingeflihrten Begriff der Verantwortung auf, da bei einer Erh6hung der Beeinflussbarkeit (z.B. durch technischen Fortschritt) zu diskutieren ist, inwieweit dies eine Erweiterung des Verantwortungsbegriffs zur Folge 3.2.2

h a t . 429

Generelle Beeinflussbarkeit im Rahmen sozialpsychologischer Theorien

Eine n/ihere Charakterisierung der Beeinflussbarkeit einer Handlung im weiteren Sinne gelingt durch den Rekurs auf psychologische und sozialpsychologische Konstrukte der Attributionsforschung, wie der Kontrolliiberzeugung (Locus of Control), und der Kognitionsforschung, wie der Selbstwirksamkeitserwartung (Self-Efficacy).

Konstrukte der Attributionsforschung Nach der sozialpsychologischen Attributionstheorie begntigen sich Akteure nicht damit, Ereignisse ihrer Umwelt wahrzunehmen, sondern sie m6chten diese auch auf bestimmte Ursachen zurtickfiihren (Kausalattribuierungen). 43~Erst auf der Basis solcher Kausalattribuierungen k6nnen Vorhersagen tiber zuktinftige Ereignisse gemacht und kann das Verhalten darauf ausgerichtet werden. Die erste Attributionsdimension war eindimensional und wurde von ROTTER als Kontrolliiberzeugung (locus of control) bezeichnet. 43~ Nach diesem Konzept hat ein Akteur den Eindruck, einen antizipierten

428 Siehe Ronen/Livingstone (1975), S. 680: ,,A distinction must be made between actual control and perceived control. The motivational variable of interest is perceived control, which may differ from the actual degree of control that the subordinate can apply to a task." Siehe auch Robbins (2005), S. 134-138. 429 Vgl. Jonas (1986) und Lenk (1997) sowie S/inger (1991), S. 13. 430 Schiff/Bento (2000), S. 48: ,,According to attribution theory, people seek information clues to find causes that explain why certain events occur to themselves and others." Siehe auch mr einen Uberblick tiber die Attributionstheorie Berthel/Becker (2003), S. 35; Heckhausen (1989), S. 387. 431 Vgl. Rotter (1954), S. 105-183. Dabei kommt es nur auf die Ahnung tiber und nicht auf die tats~ichliche (objektive) M6glichkeit der Beeinflussbarkeit durch den Akteur an. Siehe auch Rotter (1966),

122

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Outcome realisieren zu k6nnen, wenn er das Eintreffen oder Ausbleiben des Ereignisses als von seinem Verhalten und/oder von seinen Eigenschaften (z.B. F~ihigkeiten) abh~ingig wahrnimmt (interner locus o f control). Ein Ereignis wird von einem Akteur als extern kontrolliert und damit als nicht von ihm beeinflussbar w a h r g e n o m m e n , wenn er glaubt, dass das Eintreffen oder Ausbleiben des Ereignisses nicht von seinem Handeln und/oder seinen Eigenschaften abh~ingt, sondern von Kontextfaktoren (z.B. Gltick, Zufall). 432 Das Konstrukt der Kontrolltiberzeugung beschreibt somit die Bereitschaft des Akteurs, Verantwortung tiir den realisierten Outcome zu iJbernehmen. 433 Nach HECKHAUSEN haben sich die Bezeichnungen ,,intern/extern" als irrefiihrend erwiesen, da es auch interne Ursachen (z.B. Begabung) gibt, die ein Akteur nicht beeinflussen kann. 434 Die Kontrolltiberzeugung charakterisiert somit die w a h r g e n o m m e n e Beeinflussbarkeit unvollst~indig und muss durch andere Konstrukte erg~inzt werden. WEINER erweiterte das Konzept der Kontrolltiberzeugung um den Begriff der Stabilit/at und damit um eine weitere Dimension. Er stellt folgende Taxonomie der Ursachen der Erreichung des Outcomes und damit von deren Beeinflussbarkeit auf~ 435

S. 1; Weiner (1972), S. 337-341; Weiner/Nierenberg/Goldstein (1976), S. 52; Heckhausen (1989), S. 423-424; Flammer (1990), S. 84f.; Sch~iffer (2001), S. 32 und 114f.; Gtildenberg (2004), S. 87. 432 Vgl. Brownell (1981), S. 846, ,,As a general principle, internal control refers to the perception of positive and/or negative events as being a consequence of one's own actions and thereby under personal control; external control refers to the perception of positive and/or negative events as being unrelated to one's own behaviors in certain situations and therefore beyond personal control." Siehe auch Herkner (2001), S. 44; Wiswede (2000), S. 83; Frucot/Shearon (1991), S. 80; Weiner/Nierenberg/Goldstein (1976), S. 55; Hiroto (1974), S. 187, und Rotter (1966), S. 1. 433 Vgl. Rotter/Seeman/Liverant (!962), S. 473: ,,the construct is described as distribution to the degree to which they accept personal responsibility for what happens to them." Siehe auch Rotter (1966). Angewendet auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen konnte Brownell in einem Experiment einen Zusammenhang zwischen der Teilnahme am Budgetierungsprozess, der Dimension locus of control und der Performance eines Akteurs feststellen. Die Teilnahme am Budgetierungsprozess fiihrte bei Akteuren mit einem internen locus of control zu einer h6heren Performance als bei Akteuren mit einem externen locus of control, vgl. Brownell (1981), S. 844-858. In einer weiteren Studie kommt Brownell zu dem Ergebnis, dass Performance neben der Teilnahme am Budgetierungsprozess auch vom Ftihrungsverhalten des Vorgesetzten abh~ingt, vgl. Brownell (1983), S. 307-319. 434 Vgl. Heckhausen (1989), S. 423. 435 Vgl. Weiner/Nierenberg/Goldstein (1976), S. 55, sowie Kelley/Michela (1980), S. 487, und Vaidyanathan/Aggarwal (2003), S. 454. Zur Dimension der Stabilit~it siehe McMahan (1973), S. 108114, sowie Weiner et al. (1972), S. 367f. Bereits Heider (1958) differenziert bei den internen Faktoren zwischen K6nnen (anstelle von Fahigkeiten) und Wollen (statt Anstrengung), vgl. auch Herkner (2001), S. 284, und Heckhausen (1989), S. 424.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

123

Eigenschaft: Locus of control Internal Extern Stabilit~it

grofl (stabil)

Fiihigkeit

Schwere der Aufgabe

gering (instabil)

Anstrengung

G10ck, Zufall

Quelle: in Anlehnung an Weiner (1972), S. 356 Abb. 11: Taxonomie der Beeinflussbarkeit

Das Verhalten eines Akteurs bei kiinftigen Handlungen ist nach WEINER davon abh~ingig, ob er den Erfolg bzw. Misserfolg, der mit fr0heren Handlungen verbunden war, auf die internen Faktoren F/~higkeit und/oder Anstrengung und/oder auf die externen Faktoren Schwere der Aufgabe und/oder Gltick zur0ckf0hren kann. 436 Etwas spiiter wird yon WEINER mit der Beeinflussbarkeit im engeren Sinne (controllability) noch eine weitere Dimension eingeffihrt: 437 Beeinflussbarkeit im engeren Sinne Beeinflussbar I Nicht beeinflussbar Stabilit~it

grofl (stabil)

Arbeitshaltung (FleiB, Faulheit)

F/~higkeit

gering (instabil)

Anstrengung (momentan)

Leibseelische Verfassung (Stimmung, Mfidigkeit)

Quelle: in Anlehnung an Weiner (1979), S. 7 Abb. 12: Klassifikation internaler Ursachen nach den Dimensionen der Stabilit~it und der Beeinflussbarkeit

Mit dem dreidimensionalen Klassifikationsschema von Lokation, 438 Stabilitat und Beeinflussbarkeit im engeren Sinne lassen sich alle Ursachen der wahrgenommenen Beeinflussbarkeit einer konkreten Situation aufgliedem. 439 Um die G e n e r a l i s i e r b a r k e i t von Attributionseffekten auf andersartige Handlungen erkl~iren zu k6nnen, flihren ABRAMSON, SELIGMAN und TEASDALE die Unterscheidung zwischen globalen und

Vgl. Feather (1967), S. 372-386; Berthel~ecker (2003), S. 34-36; Staehle (1999), S. 241-242. Siehe Weiner (1979), S. 6-8; Weiner (1985), S. 564-566; Weiner (1986), S. 43-78, sowie Klein (1989), S. 158; Silvester/Patterson/Ferguson (2003), S. 117; Schiff/Bento (2000), S. 49. 438 Weiner (1979), S. 6, vermeidet den Begriff Locus of Control und verwendet an dessen Stelle den Begriff Locus of Causality. Siehe auch Schiff/Bento (2000), S. 48. 439 Vgl. Heckhausen (1989), S. 425. 436 437

124

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

spezifischen Ursachen ein. 44~Die Generalisierbarkeit ist erforderlich, um Effekte tiber verschiedene T~itigkeiten und verschiedene Situationen erkl~iren zu k6nnen. 441

Konstrukt der Sozialen Lerntheorie Im Rahmen der sozialen Lemtheorie fiihrt BANDURA mit der Selbstwirksamkeitserwartung (Self-Efficacy) ein weiteres Konstrukt ein, welches den Z u s a m m e n h a n g zwischen Wissen, Handlungsflihigkeit und Leistungserfolg beschreibt. 442 Dabei bestimmt die Selbstwirksamkeitserwartung eines Akteurs seine A n n a h m e n in Bezug a u f seine F~ihigkeit, einen vorher antizipierten Output erreichen zu k~Jnnen. 443 Nach BANDURA beeinflusst die Selbstwirksamkeitserwartung die Art, wie Akteure ihre U m w e l t wahrnehmen und in intemen Modellen ablegen. 444 W~ihrend BANDURA unter Selbstwirksamkeitserwartung ein spezifisches Konstrukt zur Verhaltensvorhersage bei spezifischen, durch Kontextfaktoren charakterisierten Situationen versteht, 445 wird in der neueren sozialpsychologischen Literatur zwischen einer handlungsspezifischen und einer generellen Selbstwirksamkeitserwartung unterschie-

Die Unterscheidung wird von Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 49, im Rahmen der Kritik zur Learned Helplessness Theorie getroffen: ,,(a) It does not distinguish between cases in which outcomes are uncontrollable for all people and cases in which they are uncontrollable only for some people (universal vs. personal helplessness), and (b) it does not explain when helplessness is general and when specific, or when chronic and when acute." Hilton/Erb (1996), S. 273-304, unterscheiden dagegen bei der Erkl~irung der Ursachen zwischen ,,causal discounting" und ,,causal backgrounding." 441 Vgl. Heckhausen (1989), S. 425. 442 Vgl. Bandura (1977), S. 191-212. Einen Oberblick iiber das Konzept der Selbstwirksamkeit gibt Zimbardo (2003), S. 498-500; Aronson/Wilson/Akert (2002), S. 516f.; Bonner/Sprinkle (2002), S. 309f., Perrew6 et al. (2002), S. 166f.; Flammer (2001), S. 13812-13815; Jackson/Rothmann (2001), S. 2; Schwarzer (1994), S. 105-106; Herkner (2001), S. 77-79; Sch~iffer (2001), S. 115, sowie Staehle (1999), S. 218; Flammer (1990), S. 85-87. Umfassende Abhandlungen fiber die selfefficacy stellt Bandura (1986), S. 390-453, und sp~iter Bandura (1997) dar. 443 ,,Perceived self-efficacy refers to beliefs in one's capabilities to organize and execute the courses of action required to produce given attainments.", Bandura (1997), S. 3. Siehe auch Perrew6 et al. (2002), S. 166. 444 Bandura (1997), S. 116, ,,People's beliefs about their efficacy influence how they construct situations and the types of anticipatory scenarios and visualized futures they construct." 445 Judge et al. (1998), S. 19: ,,self-efficacy as treated by Bandura (1997) is task specific". Sherer et al. (1982), S. 664: ,,Self-efficacy has been primarily conceptualized as a situation specific belief." Siehe auch Locke/Latham (1990), S. 68. Zu der Unterscheidung von spezifischer und genereller Seibstwirksamkeit siehe Eden/Zuk (i 995), S. 629; Eden/Kinnar (1991), S. 771-772; Gardner/Pierce (1998), S. 50-51; Jackson/Rothmann (2001), S. 3, sowie Perrew6 et al. (2002), S. 166.

440

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

125

den. 446 Dabei beeinflusst die handlungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung nicht nur die Handlung selbst, sondern sie kann auch die generelle Selbstwirksamkeitserwartung durch Rtickkopplung ver~ndem. 447 In empirischen Studien konnte zudem nachgewiesen werden, dass die U n t e m e h m e n s kultur und auch die allgemeine Kultur die Selbstwirksamkeitserwartung beeinflussen. 448

Vergleich der Konzepte ,, Kontrolliiberzeugung" und ,, Selbstwirksamkeitserwartung " In den letzten beiden Abschnitten wurden die in der Sozialpsychologie analysierten Ursachen ftir den Eintritt eines bestimmten Ergebnisses einzeln vorgestellt. 449 Das Konzept der Selbstwirksamkeitserwartung (self-efficacy) bezieht sich auf das unmittelbare Handlungsergebnis (Output), das der Kontrolliiberzeugung (locus o f control) hingegen auf die mit dem Handlungsergebnis erzielte Wirkung (Outcome). 45~ Beide

Vgl. Shelton (1990), S. 987-993 ; Schwarzer (1994), S. 107-109; Speier/Frese (1997), S. 173-174; Gardner/Pierce (1998), S. 50f.; Chen/Gully/Eden (2001), S. 62-65; Jackson/Rothmann (2001), S. 2f.; Chen/Gully/Eden (2004), S. 376f.; Jackson/Rothmann (2001), S. 2f.; Gardner/Pierce (1998), S. 50f.; Schwarzer (1994), S. 107-109; Speier/Frese (1997), S. 173-174. 447 Nach Jones (1986), S. 273, h/ingt die Selbstwirksamkeit bei zuktinftigen Handlungen von der wahrgenommenen Selbstwirksamkeit vergangener Handlungen ab. 448 Bandura (1997), S. 32, und Shaffer/Harrison/Gilley (1999), S. 561f. Perrew6 et al. (2002), S. 163184, haben den Zusammenhang von role ambiguity, role conflict, self-efficacy und burnout in neun L~indem untersucht. Sie kommen dabei zu dem Ergebnis, dass hohe Selbstwirksamkeit in den USA und Israel, niedrige dagegen in Frankreich, Deutschland und Hong Kong vorliegt. 449 Bei den vorgestellten Konstrukten handelt es sich um die am meisten genutzten. Auch andere Konstrukte beinhalten Aussagen zur Beeinflussbarkeit, wie zum Beispiel der von Antonovsky (1993) entwickelte sense of coherence, der die Lebenseinstellung eines Akteurs beschreibt. Fiir einen Vergleich dieses Konstrukts mit der Selbstwirksamkeitserwartung und der Kontrolliiberzeugung siehe Jackson/Rothmann (2001). Empirische 13berprtifungen der sense of coherence sind bei Feldt/Rasku (1998), S. 505-515, zu finden. 450 Siehe hierzu Zimbardo (2003), S. 439; Jackson/Rothmann (2001), S. 4; Sch/fffer (2001), S. 115117; Shea/Howell (1998), S. 8-10; Judge et al. (1998), S. 19, und Bandura (1997), S. 20. Anders Shelton und Corcoran: Shelton postuliert eine vfllige Begriffstiberschneidung von Selbstwirksamkeitserwartung und Locus of Control. Sie ftihrt an, dass die ursprtinglich situationsspezifisch konzeptualisierte Selbstwirksamkeitserwartung in generalisierter Form als Pers6nlichkeitsmerkmal aufgefasst werden kann. Diese generalisierte Selbstwirksamkeit sieht Shelton definiert ,,as the composition of important successes and failures that are attributed to the self." Shelton (1990), S. 987. Auch Corcoran (1991), S. 155, halt die Selbstwirksamkeitserwartung und Kontrolltiberzeugungen ~ r ein identisches Konstrukt, das nur unter zwei verschiedenen Begriffen erl/iutert wird. Siehe hierzu auch Dticker (1995), S. 149.

446

126

Erweiterung averModellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Konstrukte beschreiben somit unterschiedliche Ph~inomene. 4~1 Den Unterschied zwischen beiden Konstrukten verdeutlicht folgende Abbildung: Locus of control r

Akteur

Self-efficacy expectancy

..If v

Erreichbarkeit eines Handlungsergebnisses (Output)

Outcome .._1 Erzielung einer gewOnschten expectancy v Wirkungdes Handlungsergebnisses (Outcome)

Quelle: in Anlehnung an Bandura (1997), S. 22 Abb. 13: Unterschied zw•chen self-efficacy expectancy, outcome expectancy und locus of control

Ein Akteur kann somit auch aul3erhalb seines internen locus o f control eine Selbstwirksamkeitserwartung besitzen, z.B. dann, wenn Vorurteile oder widrige ~iul3ere Umst~inde seiner Leistung die erhoffte Wirkung nehmen. 452 Subjektive Selbstwirksamkeitserwartungen entsprechen der F~ihigkeitswahrnehmung des Akteurs und mtissen sich (im Sinne eines dynamischen Fliel3gleichgewichts) mit den gewtinschten Zust~inden und dem internen L o c u s o f Control hinreichend decken, soil der Akteur nicht eine unbefriedigende Diskrepanz zwischen dem Wollen und K6nnen im Rahmen seines Selbstbilds empfinden. 453 Innerhalb des Forschungsmodells des Controllability-Prinzips bezieht sich die Beeinflussbarkeit lediglich auf die Frage, ob und inwieweit der Akteur den Output beein-

Vgl. Bandura (1997), S. 20: ,,Perceived self-efficacy and locus of control are sometimes mistakenly viewed as essentially the same phenomenon measured at different levels of generality. In point of fact, they represent entirely different phenomena. Beliefs about whether one can produce certain actions (perceived self-efficacy) cannot, by any stretch of the imagination, be considered the same as beliefs about whether action affect outcomes (locus of control)." Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe DOcker (1995), S. 144f., und Sch~iffer (2001), S. 116f. 452 Vgl. Bandura (1986), S. 393: ,,Outcome expectations can be dissociated from self-efficacy judgments when either no action can produce a selected effect or extrinsic outcomes are loosely linked to level or quality of performance. Such structural arrangements permit social biases to come into play, so that the same performance attainments may produce variable and often inequitable outcomes. In prejudicially structured systems, variations in performance, however skillfully executed, may have little or no effect on some desired outcomes. Thus, for example, when athletes were rigidly segregrated by race, black athletes could not gain entry to major league baseball no matter how well they pitched or batted." 453 In diesem Sinne vertritt auch Kirsch die Ansicht, dass das Konstrukt der Selbstwirksamkeitserwartung einen internen Locus of Control bei Erfolg beschreibt, vgl. Kirsch (1986), S. 339-355. Ahnlich auch Sherer et al. (1982), S. 667" ,,individuals with an internal locus of control are, therefore, more likely to have high self-efficacy expectations than those with an external one."

451

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

127

flussen kann. Inwieweit er dann auch auf der Basis des erzielten Outputs den fiir ihn wichtigen Outcome im Sinne einer Entlohnung erh~ilt, h~ingt nicht nur von seiner Beeinflussbarkeit, sondem auch von dem w a h r g e n o m m e n e n Handlungsrahmen und seinem Verantwortungsbewusstsein

3.2.3

a b o 454

Integration der generellen Beeinflussbarkeit im Forschungsmodell

SHERER ET AL. konnten durch empirische Studien jeweils eine Skala fiir die handlungsspezifische und ftir die generelle Selbstwirksamkeitserwartung entwickeln und deren Validit~it und Reliabilit~it nachweisen. 455 Da beide Konstrukte entweder positiv oder auch negativ mit anderen Pers6nlichkeitsmerkmalen korrelieren, wird eine Korrelation zwischen beiden Konstrukten vermutet. EDEN untersucht den Z u s a m m e n h a n g zwischen Trait expectancy, welches der generellen Beeinflussbarkeit entspricht, State

expectancy, welches der Beeinflussbarkeit des Outputs entspricht, Goal Difficulty und Performance. 456Dabei konnte er eine positive Korrelation zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und der Beeinflussbarkeit des Outputs feststellen. Die Ergebnisse von SHERER ET AL. sowie EDEN best~itigen also, dass die Beeinflussbarkeit des Outputs und die generelle Beeinflussbarkeit positiv korrelieren. Daraus l~isst sich ableiten: Nr.

Hypothese

4-1 a

Je h6her das Mal3 der vom Akteur internalisierten generellen Beeinflussbarkeit ist, desto eher und umfassender wird er eine konkrete Situation als beeinflussbar wahrnehmen.

454 Nach Silvester/Patterson/Ferguson (2003), S. 129, gibt es unterschiedliche Konstrukte, um eine generelle Beeinflussbarkeit zu messen: ,,Several personality constructs are conceptually similar to the IC attributional style, including: ,personal initiative' [...], ,locus of control' [...], ,need for achievement' [...], and ,self-efficacy' [...]. Despite being derived from a variety of theories all share a common component: they relate to an individual's belief in their ability to influence the environment and other people. [...] More specifically, unlike traditional personality traits, these constructs all posses a core cognitive component. Thus, an individual's cognitions derived from past experience and acquired knowledge, are viewed as being equally important determinants of an individual's behaviour as the personality trait that they were born with." Zur Operationalisierung siehe Tab. 16. 455 Vgl. Sherer et al. (1982), S. 663-671. 456 Vgl. Eden (1988), S. 646-648. Nach Eden (1988), S. 646, kann ,,trait expectancy [...] be measured by generalized self-efficacy scales. Beyond the evidence for their construct validity [...] these scales appear to have high content validity as measures of trait expectancy in work-motivation research".

128

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Beziehung zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und dem Arbeitseinsatz Zu der Beziehung zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und dem Arbeitseinsatz liegen mit der Theorie der Learned Helplessness von SELIGMANN, der Reaktanztheorie yon BREHM und der Achievement Motivation Theorie von WEINER drei unterschiedliche Theorien vor, wie Akteure auf eine wahrgenommene fehlende Mfglichkeit der Beeinflussbarkeit reagieren. Die Theorie der Learned Helplessness geht auf Studien von SELIGMAN, MAIER und OVERMIER zuriJck. 457 Stellt ein Akteur auf Dauer keinen Zusammenhang zwischen sei-

nem Verhalten und dessen Ergebnis fest, so lernt er, dass die Situation durch sein Verhalten nicht beeinflussbar und somit unkontrollierbar ist. 458 In Experimenten hat sich gezeigt, dass sich Akteure aufgmnd der gelernten Hilflosigkeit bei unkontrollierbaren Situationen passiv verhalten und dass dieses Verhalten auch nach erfolgreichen Versuchen der Einflussnahme anh/ilt. 459 Ende der siebziger Jahre musste die ursprtingliche Hilflosigkeitstheorie reformuliert werden, da der Theorie zu h/iufig Ergebnisse aus Experimenten widersprachen. 46~Die Reformulierung durch ABRAMSON, SELIGMANN und TEASDALE basiert dabei auf den drei Attributionsdimensionen Lokation 461, Stabilit~it und Generalisierbarkeit. 462 Nach der reformulierten Theorie wird der Zustand eines Akteurs dann als ,Hilflosigkeit' beschrieben, wenn der Akteur sein Unverm6gen wahrnimmt und erwartet, dass Ereignis-

Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2002), S. 517-522; Petermann (1992), S. 209; Flammer (1990), S. 75f., und Heckhausen (1989), S. 477-485. Die Obertragbarkeit der Ergebnisse der Tierversuche auf den Menschen wird sp~iter von Seligmann nicht mehr aufrechterhalten, vgl. Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 50, und Sauer/Mtiller (1980), S. 3. 458 Vgl. Wiswede (2000), S. 85; Staehle (1999), S. 217; Staw (1977), S. 85. 459 Vgl. Hayes (1992), S. 156. Siehe auch Hiroto (1974), S. 187, und Carlson/Kacmar (1994), S. 235. 460 Vgl. Heckhausen (1989), S. 483. 461 Siehe Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 49-68, und Kelley/Michela (1980), S. 487. Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 51, rekurrieren im Zusammenhang mit dem Konstrukt der Lokation sowohl auf das Konstrukt der Kontrolltiberzeugung von Rotter als auch auf das der Selbstwirksamkeitserwartung von Bandura. Miller/Norman (1979), S. 108, sehen Ahnlichkeiten zwischen der von Seligman verwendeten Lokation und der Kontrolliiberzeugung. Brunstein (1990), S. 42, sowie Petermann (1992), S. 215, hingegen sehen eher eine Ubereinstimmung mit der Selbstwirksamkeitserwartung als mit der Kontrolltiberzeugung. 462 Vgl. Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 49-70; Miller/Norman (1979), S. 107-110; Alloy et ai. (i984), S. 68i-687; Brunstein (1990), S. 39-42; Petermann (1992), S. 213-216; Wiswede (2000), S. 86, sowie Hayes (1992), S. 157.

457

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

129

se unabh~ingig von seinem auf die Beeinflussung dieser Ereignisse gerichteten Handeln auftreten (Nicht-Kontingenz zwischen Handlung und Ereignis). 463Dabei wird die Hilflosigkeit wie folgt verst~irkt: 9 Je stabiler die Ursachen der Nicht-Kontingenz, desto dauerhafter der Effekt der Hilflosigkeit. 9 Je vielf'~iltiger die Bereiche, in denen die Nicht-Kontingenz wahrgenommen wird, desto genereller ist der Effekt der Hilflosigkeit. 9 Je st~irker die Nicht-Kontingenz internen Ursachen zugeschrieben wird, desto st~irker ist der Effekt der Hilflosigkeit. WEINER erg~inzt in seiner Achievement Motivation Theorie die drei Attributionsdimensionen um die Beeinflussbarkeit im engeren Sinne und argumentiert, dass ein Akteur, der einen Misserfolg auf interne, instabile und beeinflussbare Ursachen (z.B. fehlenden Arbeitseinsatz) zurtickftihrt, in zuktinftigen ~ihnlichen Situationen einen h6heren Arbeitseinsatz leisten wird. 464 Im Rahmen der auf BREHM begrtindeten Reaktanztheorie wird der eingetretene bzw. drohende Verlust der Beeinflussbarkeit untersucht. 465Wird der Einflussbereich (Handlungs- bzw. Entscheidungsspielraum) eines Akteurs eingeschr~inkt, so reagiert dieser auf die Einschr~inkung mit zum Teil aggressivem Streben nach Wiederherstellung des verloren gegangenen oder verloren geglaubten Zustandes, was als Reaktanz bezeichnet w i r d . 466

Dabei h~ingt die St~irke der Reaktanz von der Wichtigkeit der eingeengten

Freiheit ftir den Akteur, vom Umfang der bedrohten oder eliminierten Freiheit, der Ernsthaftigkeit der Bedrohung und der vermuteten Dauer des Verlustes der Einflussnahme ab. W/ahrend nach der Reaktanztheorie bei Reduktion der m6glichen Beeinflussbarkeit aggressives, aktives Verhalten zu erwarten ist, prognostiziert die Theorie der gelernten

463 Vgl. Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 49-68; Heckhausen (1989), S. 483, sowie Sauer/Mtiller (1980), S. 18. 464 Vgl. Weiner (1986), S. 161f, und Silvester/Patterson/Ferguson(2003), S. 117. 465 Vgl. Brehm (1966), S. 3-16; Heckhausen (1989), S. 482; Staehle (1999), S. 217; Sch~iffer(2001), S. 118, Pfeffer (1999), S. 108f., und GiJldenberg (2004), S. 88f. 466 Vgl. Petermann (1992), S. 223; Staw (1977), S. 84-85; Wiswede (2000), S. 88.

130

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Hilflosigkeit passives und resignatives Verhalten. Der scheinbare Widerspruch wird yon WORTMAN/BREHM durch dynamische Betrachtung aufgel6st: In unkontrollierbaren Situationen sind kurzfristig Reaktanzbemtihungen wahrscheinlich, dagegen fiihren intensive und lang anhaltende Erfahrungen der Einflusslosigkeit zu bleibender Hilflosigkeit. 467 In einer aktuellen empirischen Studie konnten SILVESTER/PATTERSON/FERGUSON nachweisen, dass Akteure, die ihren Erfolg auf intern beeinflussbare Ursachen zurfickfiahren, von ihren Vorgesetzten eine bessere Beurteilung ihres Arbeitseinsatzes erhalten als Akteure, die ihren Erfolg auf externe unbeeinflussbare Ursachen zurtickftihren. 468Dies ftihrt zu folgender Hypothese: Nr.

Hypothese

7-1 a

Je hSher die generelle Beeinflussbarkeit ist, desto h6her ist der Arbeitseinsatz.

Sozialpsychologische Studien weisen weiter darauf hin, dass eine positive Korrelation zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und der generellen Verantwortung existiert. So kann nach FLAMMER eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung dazu fiihren, dass das Verantwortungsgefiihl des Akteurs steigt. 469 MANTLER/SCHELLENBERG/PAGE stellen durch ein Experiment fest, dass Beeinflussbarkeit, Verantwortung und Schuld unterschiedliche psychologische Konstrukte sind, die aber in einer hierarchischen Beziehung zueinander stehen. 47~Auf unterster Ebene steht die kausale Beziehung zwischen Handlung und Ergebnis, die von ihnen als Controllability bezeichnet wird. 471 Auf der n~ichsten Stufe (Responsibility) ist zu berticksichtigen, inwieweit ein Akteur ftir das Ergebnis verantwortlich gemacht werden kann. Dabei werden sowohl seine Intention als auch gegebene Umst/~nde - wie Kont e x t f a k t o r e n - berticksichtigt. 472 Um einen Akteur zur Verantwortung zu ziehen, muss die kausale Beeinflussbarkeit (erste Stufe) gegeben sein, der Akteur muss die m6gli-

Siehe hierzu Wortman/Brehm (1976) sowie Staw (1977), S. 85-87; Heckhausen (1989), S. 482f.; Staehle (1999), S. 217, und Sch/fffer (2001), S. 118f. 468 Vgl. Silvester/Patterson/Ferguson (2003), S. 126-128. 469 Vgl. Flammer (2001), S. 13812: ,,However, while self-efficacy acts as a buffer against stress, it can also - indirectly - produce stress insofar as it can induce overly ambitious individuals to assume more responsibility than they are able to cope with in sheer quantity." 470 Vgl. Mantler/Schellenberg/Page (2003), S. 142-143. 471 Zur Unterscheidung von cause und causality siehe Jaspars/Hewstone/Fincham (1983), S. 4-10. 472 Zur Unterscheidung von causality und responsibility siehe Fincharn/Jaspars (1980), S. 95-98.

467

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

131

chen Konsequenzen seines Handelns kennen und diese ohne Zwang durchgeflihrt haben. Weiter muss er den Unterschied zwischen richtig und falsch kennen. Auf der dritten Stufe erfolgt dann die Schuldzuweisung, die Responsibility und Controllability voraussetzt. Die Bewertung erfolgt dabei auf der Basis von pers6nlichen Wertvorstellungen des Beobachters. 473 Basierend auf diesen Oberlegungen, wird die folgende Hypothese formuliert:

Nr.

Hypothese

lb-1 a

Je gr6Berdie generelleBeeinflussbarkeitist, desto h6her ist auch die generelle Verantwortung.

3.3 3.3.1

Wahrgenommener Handlungsrahmen Wort und Begriff

Der Begriff des Handlungsrahmens setzt sich zusammen aus den beiden Substantiven ,,Handlung" und ,,Rahmen". Eine Handlung bezeichnet im weitesten Sinne jede menschliche Bet/itigung (auch Willensbildung) im Gegensatz zu dem Reflex, zu tierischem Verhalten und zu Naturprozessen. 474 Eine Handlung setzt Motivation, Oberlegung und Willensentschluss voraus. Im engeren Sinne ist die Handlung ein T/atigsein, das Wirkungen in der AuBenwelt hervorruft (im Gegensatz zur Wahrnehmung und Willensbildung) und das zweckgerichtet ist. Der Begriff des Rahmens wird in Verbindung mit dem Vorsatz ,,Handlung" metaphorisch gebraucht. Ein Rahmen grenzt etwas ab, so dass ein Handlungsrahmen als die Begrenzung einer Handlungsm6glichkeit verstanden werden kann.

473 Vgl. Harvey/Rule(1978), S. 584-586. 474 Die Handlung wird von anderen Bet/itigungen, wie Reflexen und tierischen Verhalten, abgegrenzt, da Akteure Dr letztgenanntekeine Verantwortung i~bernehmenk6nnen, vgl. Shotter (1981), S. 279. Zur Definition der Handlung siehe auch Sch/iffer/Kron/Parvis-Trevisany(2005), S. 12f.

132

3.3.2

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Der w a h r g e n o m m e n e Handlungsrahmen in der dynamischen Theorie 6konomischer Akteure

Basis der Definition des w a h r g e n o m m e n e n Handlungsrahmens ist ein spezifisches FiJhrungsmodell, das von einer Arbeitsgruppe um SCH,/kFFER und WEBER begriindet wurde und seitdem kontinuierlich erweitert wird. 475 Dieses Ftihrungsmodell basiert auf Akteuren, wobei zwischen individuellen und korporativen Akteuren unterschieden wird. 476 Die Akteure sind mit einer Reihe von Eigenschaften ausgestattet, von denen zwei Gruppen unterschieden werden k/~nnen: Als Eigenschaften werden F/ihigkeiten angesehen, die mit dem allt~iglichen Begriff ,,K~nnen ''477 gleichgesetzt werden, als Eigenschaften werden aber auch gewtinschte oder angestrebte Zust~inde angesehen, die als ,,Wollen" bezeichnet werden. Der Handlungsrahmen eines Akteurs wird fiir die Zwecke dieser Arbeit definiert als das in den (relevanten) externen und intemen Modellen des korporativen Akteurs abgelegte K/~nnen 478und Wollen des (relevanten) korporativen Akteurs und dient dazu, die Handlungen des angewiesenen Akteurs auf das Ziel bzw. die Strategie des korporativen Akteurs auszurichten. 479 Der Handlungsrahmen bildet z u s a m m e n mit den internen Modellen des individuellen Akteurs die hand-

Ftir eine Beschreibung des Akteursmodells siehe Bach et al. (2001), S. 96-97; Sch~iffer (2001), S. 7-10; Weber (2002), S. 33-47; Florissen (2005), S. 41-52; Meyer (2005), S. 15-21; Steiners (2005), S. 7-9. 476 Siehe hierzu die Ausftihrungen in Kapitel A, insbesondere Ful3note 54. 477 W~ihrend es in den Modellen der Prinzipal-Agenten-Theorie insbesondere um die Beriicksichtigung des ,,Wollens" geht, wird in dem Akteursmodell auch das ,,K6nnen" berticksichtigt, vgl. Meyer/Heine (2005), S. 19f. 478 Das ,,K~nnen" des anweisenden bzw. korporativen Akteurs umfasst beispielsweise die ffir die Handlung gew~ihrten Ressourcen. 479 Vgl. Aggarwal/Samwick (2003), S. 1614, und Richardson et al. (2002), S. 218. Simons (2005), S. 23, bezeichnet den Handlungsrahmen als ,,span of attention, which I define as the domain of activities that are within a manager's field of view. Span of attention describes what people pay attention to, collect data on, and react to through their actions. As you will see, aligning the span of attention for each person and unit throughout the organization will be the key to ensuring the successful implementation of strategy." [Hervorhebung im Original.] Der Handlungsrahmen dient somit der Verhaltenssteuerung des Akteurs. Ziel der Verhaltenssteuerung ist es nach Hofmann (2001), S. 5, ,,das Entscheidungsverhalten des Einzelnen auf die Zielsetzung der Untemehmung hin auszurichten und mit den Entscheidungen anderer betrieblicher Teilbereiche abzustimmen." Nach Homann/Suchanek (2005), S. 352-354, definiert der Handlungsrahmen die Bedingungen und Mtiglichkeiten des Handelns der Akteure. Welches der relevante korporative Akteurs ist, kann nicht allgemein vorausgesagt werden: Fiir den einen individuellen Akteur kann es die Abteilung, in der er arbeitet, ftir den anderen die Niederiassung und wieder ~r andere der Konzern sein, vgl. Baron/Kreps (1999), S. 19f. 475

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

133

lungsleitende Ordnung. 48~Die Ausdehnung des korporativen Akteurs wird im Folgenden auf das Unternehmen begrenzt, sie umfasst nicht die Gesellschaft. In der betrieblichen Praxis werden Akteure in der Regel keinen klar definierten und abgegrenzten Handlungsrahmen wahrnehmen k6nnen, da das Wollen des korporativen Akteurs in verschiedenen externen und intemen Modellen abgelegt ist und sich daher dem realisierenden Akteur uneinheitlich pr/~sentiert.48~ Es k6nnen zwei Grfinde d a ~ r angegeben werden, dass der Handlungsrahmen von Akteuren, die ftir das Unternehmen /~hnliche Handlungen ausffihren, unterschiedlich wahrgenommen werden kann: 1. Akteure nehmen aufgrund ihrer individuellen internen Modelle die verschiedenen intemen und extemen Modelle des korporativen bzw. anweisenden Akteurs unterschiedlich wahr. Die wahrgenommenen internen und extemen Modelle des korporativen bzw. anweisenden Akteurs erfahren durch die individuellen internen Modelle des wahrnehmenden Akteurs eine subjektiv bedingte Interpretation, so dass nur eine Auswahl als ~ r die Handlung bindend in Frage kommt. 2. Die Konsequenz beziaglich der Handlungsfreiheit der als bindend in Frage kommenden Modelle wird von den einzelnen Akteuren unterschiedlich eingesch/itzt. Zur Verdeutlichung des ersten Grunds gibt die nachfolgende Abbildung einen strukturierten Oberblick tiber m6gliche verschiedene exteme und interne Modelle des korporativen Akteurs, die ~ r den realisierenden Akteur in unterschiedlicher Weise bindend sein k6nnen: 482

480 Siehe Sch~iffer/Kron/Parvis-Trevisany(2005), S. 8-12. 481 Siehe beispielsweise Otley (2005), S. 79: ,,Performance management systems, which tend to be taken for granted by organizations, consists of several interrelated but often loosely coupled parts." Oder Merchant/Van der Stede/Zheng(2003), S. 252: ,,Organizationalincentive systems encompass multiple elements [...]." 482 Ftir eine alternativeGliederung siehe Hofmann (2001), S. 8-16.

134

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

. .,:...

Teil D

......:...!

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,

Vor Handlung:

Nach

9 Definition

9

von

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9 Zugewiesenes

:" ,..i .,

Budget

Zugewiesene

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Leistungsbeurteilung

Verantwortungsbereichen

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Wahrgenommener

Handlungsrahmen

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des realisierenden

Akteurs

Abb. 14." MOgliche Elemente des Handlungsrahmens

Der Handlungsrahmen wird zum einen durch unterschiedliche exteme Modelle des korporativen Akteurs vor Durchfiihrung der Handlung definiert. Organisatorisch wird der Handlungsrahmen durch die Definition von Verantwortungsbereichen festgelegt, wobei u.a. Cost-, Profit- und Investment-Center unterschieden werden, die jeweils durch unterschiedliche VerantwortungsausmaBe charakterisiert sind. 483 Des Weiteren wird der Handlungsrahmen durch die Zuweisung eines Budgets 484 und einer Anweisungsbefugnis sowie durch die Einr/iumung von Entscheidungsbefugnissen definiert. 485 Auch aus der Vorgabe von Controllinginstrumenten kann der Akteur eine Definition des Handlungsrahmens ableiten. 486 Die Ausgestaltung dieser Instrumente entscheidet beispielsweise dariiber, welche Kosten einem Verantwortungsbereich im Zuge der in-

483 Siehe hierzu auch Abschnitt B1.2.1 und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 526. Nach Christie/Joye/Watts (2003), S. 6-7; Vancil (1979), S. 34, und Milgrom/Roberts (1992), S. 229f., haben typischerweise Vorgesetzte eines Profit-Centers mehr Entscheidungsbefugnisse als Vorgesetzte eines Cost-Centers. 484 Siehe beispielsweise Merchant (1981), S. 814, und Ezzamel (1990), S. 181. 485 Simons (2005), S. 39-41, fasst die aufgez/ihlten Elemente als ,,span of control" zusammen. Siehe hierzu auch Hellriegel/Slocum (1978), S. 121-125, und Ful3note 121. 4 8 6 Vgl. Hopwood (1983), S.288; Otley (1999), S. 364; Hofmann (2001), S. 59f., und Kiipper (2005), S. 242-247. Fiir einen Review des Zusammenhangs von Strategie und management control systems siehe Langfield-Smith (1997), S. 207-229. Zu den Controllinginstrumenten gehOren auch das exteme Rechnungswesen und Kennzahlen des Kapitalmarkts, da Akteure gerade h6herer Hierarchiestufen h~iufig auch an diesen externen GrfBen gemessen werden, vgl. Pfaff/B~irtl (1998), S. 757f.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

135

temen Leistungsverrechnung angelastet werden 487und welche Investitionen vorteilhaft sind und daher durchgefiihrt werden sollten. Durch die Allokation von Kosten, die in anderen Verantwortungsbereichen entstanden sind, wird der Handlungsrahmen eines Akteurs erweitert, wenn von ihm erwartet wird, auch diese Kosten zu beeinflussen. 488 Von Controlling-Instrumenten geht somit eine den Handlungsrahmen definierende Wirkung aus. 489 Die Art und Weise der Abbildung der Realwelt durch ControllingInstrumente entscheidet dartiber, ob und wie die Handlung eines Akteurs wahrgenommen und bewertet wird. 49~Der Akteur weil3 nun, dass die Beurteilung seiner Handlungen von deren Abbildung z.B. im Rechnungswesen abh~ingt. Deshalb bestimmt diese Abbildung in weitem Mal3e auch seine Wahmehmung von sich selbst. 49~ Zum anderen ergibt sich der Handlungsrahmen jedoch auch aus der Antizipation der Verantwortung, die der ausfiihrende Akteur vor dem anweisenden bzw. korporativen Akteur als Verantwortungsinstanz

h a t . 492

Entsprechend den verschiedenen Verantwor-

tungsinstanzen kann dabei der korporative Akteur nicht nur der direkte Vorgesetzte sein, sondern auch die Gesellschaft, in der der Akteur agiert. In dem vorliegenden Modell wird der wahrgenommene Handlungsrahmen jedoch auf das Unternehmen beschr~inkt, fiir das der Akteur handelt. Andere Verantwortungsinstanzen werden dem internen Modell der Verantwortung zugeordnet, wie in Abschnitt D3.1 n~iher charakterisiert wurde. Obwohl der Akteur erst nach der Handlung zur Verantwortung gezogen

Zum Zusammenhang zwischen Kostenschltisselung und Investitionsentscheidung siehe Krahnen (1994), S. 190-197. 488 Vgl. Simons (2005), S. 116-140. Simons pr~gt in diesem Zusammenhang den Begriff ,,span of influence." 489 In diesem Zusammenhang wird in der Literatur h~iufig auf Foucault verwiesen, siehe Becker (2004), S. 100f., oder Roberts (1996), S. 44. Als wichtige Studien zum Verh~iltnis von Hierarchie und Rechnungswesen z~ihlt Quattrone (2004), S. 648, die yon Hoskin (1996), Roberts/Scapens (1985), Roberts (1991, 1996) und Willmott (1996)..Ahnlich auch Hopwood (1984), S. 179, kritisch dagegen Cowton/Dopson (2002), S. 191. 490 Vgl. Birnberg/Shields (1989), S. 58; Roberts (1996), S. 48, und Macintosh (2002), S. 110. 491 Siehe Roberts (1996), S. 46: ,,The security of self comes to depend upon one's capacity to prejudge and correct action in the light of these expectations; the demands of others have become the lens through which one views oneself." Ahnlich auch Macintosh (2004), S. 536. 492 Simons (2005), S. 88-91, behandelt diesen Aspekt unter dem Begriff ,,span of accountability." Die Erwartungen des anweisenden bzw. korporativen Akteurs in Hinblick auf die vom realisierenden Akteur zu tibemehmende Verantwortung ~iul3em sich unterschiedlich. Dent (1987), S. 122-123, z~ihlt beispielsweise die structures of accountability, planning and budgeting procedures, reward structures und structures of authority auf. 487

136

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

wird, kann er diese Erwartung schon bei der Realisation der Handlung in seinem Bewusstsein aktivieren und ihr folgen. Der Handlungsrahmen ist Akteuren jedoch nicht nur fiber externe Modelle zug/inglich. Eine m6gliche Konkretisierung kann dieser durch die Aktivierung der internen Modelle des korporativen Akteurs - z.B. im Rahmen der U n t e r n e h m e n s k u l t u r - erfahren. 493 Darunter f~illt auch die Einsch/itzung, Hilfe von anderen Akteuren im Unternehmen zu erhalten, und die Bereitschaft, anderen Akteuren Hilfe anzubieten. 494 Die Wahrnehmung seiner Rolle im Untemehmen kann intentional angemessen, aber auch unklar oder mehrdeutig sein. 495 Sie ist auf jeden Fall ein weiterer Grund daftir, dass unterschiedliche Akteure den Handlungsrahmen auch unterschiedlich wahrnehmen. Nicht nur die Art der den Handlungsrahmen konstituierenden internen und externen Modelle charakterisiert diesen als eher eng oder eher weit, sondern auch die Auspr/igungen der einzelnen konstituierenden Elemente. Ein Handlungsrahmen kann als eher weit charakterisiert werden, wenn dem realisierenden Akteur nur Ziele vorgegeben

werden und er selbstst/~ndig die far die Zielerreichung erforderlichen Verfahren und Methoden w/ihlen kann. 496 Dabei determiniert die Art des Ziels zus/itzlich die Enge oder Weite des Handlungsrahmens: Absolute Ziele repr~isentieren einen eher weiten Handlungsrahmen, da die Ziele unabh/ingig v o n d e r Wirkung von Kontextfaktoren definiert werden. Werden jedoch die Ziele in Abh/ingigkeit v o n d e r Wirkung von Kontextfaktoren definiert, so wird damit die Wirkung der Kontextfaktoren beriicksichtigt. Beispiele hierftir sind relative Ziele oder flexible Budgets. Da in diesem Fall der Akteur die Kontextfaktoren nicht mehr berticksichtigen muss, wird das durch den Hand-

Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 29-31; Baron/Kreps (1999), S. 19f., und Bourguignon (2004), S. 662-664. Siehe auch Brown Johnson/Droege (2004), S. 325: ,,Culture may align goals between employers and employees, change a company's preference for behavior- versus outcomebased pay, require higher incentives before employees will accept outcome-based pay, and lower the moral hazard concerns associated with outcome-based pay." Ahnlich auch Otley (2005), S. 91: ,,The 'thing you need to do to get on around here' is an important aspect of organizational culture of which employees rapidly become aware." 494 Simons (2005), S. 164, bezeichnet dies als ,,span of support". 495 Die Mehrdeutigkeit wird in der Literatur als role ambiguity bezeichnet, vgl. Rizzo/House/Lirtzman (1970), S. 155-156, sowie Perrew6 et al. (2002), S. 165. 496 Wird einem realisierenden Akteur ftir seine Handlung nur das Ergebnis vorgegeben, wird dies in der Literatur als ,Koordination durch Pl/ine' bezeichnet, vgl. beispielsweise Weber (2004a), S. 77. Wird dagegen dem reaiisierenden Akteur auch die Handlung selbst festgelegt, wird von einer Programmkoordination gesprochen, vgl. Weber (2004a), S. 77f.

493

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

137

lungsrahmen beschr~inkte Handlungsfeld enger. Der Handlungsrahmen ist umso weiter, je allgemeiner, unbestimmter und genereller die Regeln sind, die bei der Handlung zu beachten sind, und je mehr der Akteur diese Regeln dem Bedarf einer Situation anpassen darf. Bei einem weiten Handlungsrahmen hat der Akteur die M6glichkeit, fiexibel auf widrige Kontextfaktoren zu reagieren. Die 10berwachung eines weiten Handlungsrahmens beschr~inkt sich in diesem Fall auf die Zielerreichung. 3.3.3

Integration des Handlungsrahmens im Forschungsmodell

Damit Akteure Handlungen ausftihren kOnnen, muss ihnen der dazu passende Handlungsrahmen gewahrt werden; und sie mtissen die Verantwortung fiir ihre Handlung akzeptieren. Unternehmen sollten Akteuren einen eher weiten Handlungsrahmen einr~iumen, wenn diese Akteure ftir die geforderten Handlungen tiber bessere Kenntnisse oder F~ihigkeiten als der korporative Akteur verftigen, die sie ohne beengende und bindende Anweisungen besser nutzen k6nnen. 497 Beschr~inkt sich der anweisende Akteur auf die Definition von Zielen und delegiert er die Wahl der Verfahren und Methoden an den realisierenden Akteur, kann dies sowohl ftir den anweisenden als auch ftir den realisierenden Akteur vorteilhaft sein. Die Freiheit in der Wahl der Verfahren und Methoden ist Voraussetzung ftir Lemprozesse beim realisierenden Akteur, durch die Effizienzsteigerungen erzielt werden k6nnen. 498 Gleichzeitig kann das Delegieren fiir den anweisenden Akteur eine Zeiterspamis darstellen, 499 weil ein weiter Handlungsrahmen die M6glichkeiten des Handelns weniger beeintr~ichtigt als ein enger. Es erscheint durchaus vorteilhaft, Akteuren einen m6glichst weiten Handlungsrahmen zu gewahren. 5~176 Allerdings besteht ftir den korporativen Akteur die Gefahr, dass der reali-

497 498

Vgl. Simons (2005), S. 94f., und GOx/Wunsch (2003), S. 291. Vgl. Homann/Suchanek (2005), S. 107-110. Ahnlich auch Simons (2000), S. 65: ,,By telling people what to do and ensuring that they do just that, we limit freedom of action. People are precluded from experimenting; they cannot innovate and try new things. Therefore, /f managers desire to limit innovation, they will choose to control processes carefully by standardizing work procedures"

[Hervorhebung im Original]. 499 Vgl. G6x/Wunsch (2003), S. 291. 500 Vgl. Mumford (2000), S. 341. Aus der Stewardship-Theory ergeben sich nach Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 25, ~ihnlicheUberlegungen: ,,If the executive's motivations fit the model of man underlying stewardship theory, empowering governance structures and mechanisms are appropriate. Thus, a steward's autonomy should be deliberately extended to maximize the benefits of a steward, because he or she can be trusted. In this case, the amount of resources that are necessary to gurantee pro-organizational behaviour from an individualistic agent (i.e., monitoring and incentive or bonding costs) are diminished, because a steward is motivated to behave in ways that are

138

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

sierende Akteur die im weiten Handlungsrahmen gegebenen Freiheitsgrade vor allem ftir seine eigenen Vorteile nutzt. 5~ Doch auch ein enger Handlungsrahmen kann m r den korporativen Akteur vorteilhaft sein, wenn n~imlich Sicherheit oder Qualit~it bei der Durchfiihrung kritische Erfolgsfaktoren sind. 5~ Insgesamt kann damit keine eindeutige Handlungsmaxime m r die Entscheidungsfrage festgelegt werden, ob Akteuren eher ein enger oder weiter Handlungsrahmen vorgegeben werden sollte. 5~ In der wissenschaftlichen Diskussion tiberwiegt jedoch die Ansicht, dass es fiir alle von Vorteil ist, einem verantwortungsvollen Akteur einen m6glichst weiten Handlungsrahmen zu gew~ihren. So konnte in empirischen Studien zum e m p o w e r m e n t und entrepreneurship ein positiver Z u s a m m e n h a n g zwischen der Weite des Handlungsrahmens und der Leistungsbereitschaft von realisierenden Akteuren festgestellt werden. Die Leistungsbereitschaft grtindete dabei auf der Erwartung, das Ergebnis der Handlung maBgeblich beeinflussen zu kSnnen. 5~ Daraus ergibt sich die folgende Hypothese: Nr.

Hypothese

4-2

Je weiter der wahrgenommene Handlungsrahmen des Akteurs ist, desto mehr erwartet er, den Output seiner Handlung beeinflussen zu kOnnen.

consistent with organizational objectives." Siehe auch Merchantman der Stede/Zheng (2003), S. 271-273. 501 Vgl. Homann/Suchanek (2005), S. 109f. Die Gefahr ergibt sich aus der in der Betriebswirtschaftlehre weit verbreiteten Annahme, dass sich Menschen opportunistisch verhalten, siehe auch Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 26, und Sch~iffer (2002), S. 86. 502 Vgl. Simons (2005), S. 95f.; Baron/Kreps (1999), S. 23f., und Simons (2000), S. 65. 503 Die Wahl eines geeigneten Handlungsrahmens ist von Annahmen der zu Grunde liegenden Theorie abh~ingig. Davis/Schoorman/Donaldson (1997) vergleichen die Prinzipal-Agenten-Theorie, die in den meisten Situationen einen eher engen Handlungsrahmen fordert, mit der Stewardship-Theorie, die einen eher weiten Handlungsrahmen fordert. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass bei der Definition eines geeigneten Handlungsrahmens sowohl psychische Eigenschaften der Akteure, zu denen sie auch deren Risikoneigung z~ihlen, als auch die konkrete Situation, die Kultur und die Erwartungender Akteure zu berticksichtigen sind. 504 Siehe hierzu beispielsweise Brazeal (1996), die die Leistungsbereitschaft von Abteilungsleitern und Verantwortlichen von autonomen Unternehmenseinheiten untersucht hat. Bell/Menguca (2002), S. 139, konnten eine Beziehung zwischen einem weiten Handlungsrahmen (,,workplace autonomy") und einer tiber der Vorgabe liegenden Servicebereitscha~ feststellen. Siehe auch Mumford (2000), S. 341, und Mastenbroek (1996), S. 8f.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

139

Die Definition eines Handlungsrahmens dient dazu, die Handlungen eines individuellen Akteurs auf das Ziel bzw. die Strategien des korporativen Akteurs auszurichten (siehe Abschnitt D3.1). N i m m t ein Akteur einen Handlungsrahmen wahr, so tritt dessen Wahrnehmung in mentale Interaktion mit der bereits in internen Modellen abgelegten Verantwortung? ~

Handlungsrahmen wird > akzeptiert, Modell~nderungQ nicht erforderlich.

Kongruenz Verh~iltnis von Handlungsrahmen und Verantwortung

Handlungsrahmen wird _[~ abgelehnt. Verantwortung Divergenz ---> Welche ist dominant? Handlungs- ~ rahmen

~

Internes Modell wird angepasst. InternesModell wird angepasst.

Abb. 15: Mentale Interaktion von Handlungsrahmen und Verantwortung

Herrscht Kongruenz zwischen der in internen Modellen angelegten Verantwortung und dem w a h r g e n o m m e n e n Handlungsrahmen, so wird dieser als bindend akzeptiert (Fall 1). Gegebenenfalls wird dadurch die bereits im internen Modell angelegte Verantwortung verst/irkt. Bei einer Divergenz zwischen der in internen Modellen angelegten Verantwortung und dem w a h r g e n o m m e n e n Handlungsrahmen kann das interne

505 Siehe hierzu beispielsweise Hope/Fraser (2003), S. 28, die zwischen externer und interner Verpflichtung unterscheiden: ,,First, there is external commitment, which, by and large, leads people to fulfill contractual obligations specified by others, and in which performance goals are top down. Second, there is internal commitment, which allows individuals to define their own plans and the tasks required to fulfill them, and which is participatory, comes from within the individual, and leads to people taking risks and accepting responsibility for their actions." Siehe auch Beu/Buckley/Harvey (2003), S. 90: ,,Thus, while most organizations have some formal code of ethics, there are other audiences that are possibly more salient to the individual. In fact, there are times when individuals, faced with an ethical dilemma, want to do the right things based on their own values, but are overwhelmed by social forces to comply with the values of their boss or revailing culture [...]." Zur Interaktion des internen Modells des individuellen Akteurs mit dem internen Modell des relevanten korporativen Akteurs siehe Kim (1993), S. 43-45. Beobachtungen hierzu liefert bereits Wollnik (1984), S. 61.

140

Erweiterung averModellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Modell der Verantwortung ver~indert werden (Fall 3 und 4). 506 Das interne Modell der Verantwortung wird hingegen nicht ver~indert, wenn dieses den wahrgenommenen Handlungsrahmen dominiert (Fall 2). 507 Die Akzeptanz des wahrgenommen Handlungsrahmens als fiir die Handlung bindend kann zu paradoxen Ergebnissen fiihren. Wird die im internen Modell angelegte Verantwortung durch den wahrgenommenen Handlungsrahmen verworfen, so zieht der Akteur keine eigenen Wertvorstellungen (z.B. Moral) zur Bewertung heran und vollzieht nur noch T/~tigkeiten nach genauen Vorgaben (,,Dienst nach Vorschrift")? ~ Dominiert hingegen die im internen Modell angelegte Verantwortung, so wird entweder die neue Verantwortung abgelehnt (Fall 2) oder das interne Modell angepasst (Fall 3). Im letzten Fall ist die Beziehung zwischen dem angewiesenen und anweisenden Akteur geschw/~cht, da letzterer b e ~ r c h t e n muss, dass der angewiesene Akteur jede Ausfiihrungshandlung erneut anhand seines intemen Modells iiberprfift. 5~ Der in der Literatur diskutierte Korrumpierungseffekt ist eine spezielle Auspr~igung dieses Falls: Extrinsische Anreizsysteme als Teil des Handlungsrahmens k6nnen eine intrinsische Motivation auf der Basis eines Verantwortungsbewusstseins verdr/ingen? 1~ Dabei h~ingt die Wahrnehmung und Bewertung extrinsischer Anreizsysteme wiederum von der in intemen Modellen angelegten Verantwortung ab. 511 Handlungsrahmen und Verantwortung korrelieren somit. Auf der Basis der Ausfiihrungen dieses Abschnittes wird vermutet, dass Akteure mit einem in intemen Modellen angelegten weiten Verantwortungsbewusstsein den Hand-

506 Die radikale Anderung des internen Modells ffihrt zu einer ,~nderung der Individualit~it,vgl. Sch~iffer (2001), S. 48, sowie Mayntz (1987), S. 28, der in diesem Zusammenhang von einem Systemzusammenbruch spricht. 507 Siehe Beu/Buckley/Harvey (2003), S. 90f.: ,,Employees tend to make ethical decisions based on the explicit knowledge of the values of those to whom they are accountable [...]. If they do not know the values of those to whom they are accountable, they use their own values to decide the ethical dilemma." 508 Die Situation wird als ,,accountability paradox" bzw. ,,responsibiliy paradox" in der Literatur genannt; vgl. Roberts (2002), S. 659-660, sowie Harmon (1995), S. 5-11. 509 Die durch den anweisenden Akteur erzeugte Modell~inderungwird vom angewiesenen Akteur anders als intendiert vollzogen und kann als taktisch-dysfunktional bezeichnet werden. 510Vgl. Kunz (2004), S. 143-153. Siehe auch Baron/Kreps (1999), S. 98. 511 Siehe dazu Ahrens (1996), S. 168: ,,When organisational members become accountable to accounting, the numbers never speak for themselves. They need to be compiled, compared, and interpreted in ways which organisational members perceive as reasonable. Those reasonable, accepted ways make out an organisation's style of implicating accounting into processes of accountability."

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

141

lungsrahmen als eher weit wahrnehmen und Akteure mit einem engen Verantwortungsbewusstsein letztgenannten als eher eng ansehen. Ergebnisse empirischer Studien lassen diesen Zusammenhang ebenfalls vermuten. MERCHANT berichtet von Akteuren, die sich filr die Wirkungen wirtschafts- und wettbewerblicher Kontextfaktoren aufgrund ihres Aufgabenverst~indnisses verantwortlich ~hlen? 12 Dieser Zusammenhang wird durch die nachfolgende Hypothese ausgedriickt: Nr.

Hypothese

2-1b Je h6her ausgepr~igtdie generelle Verantwortung eines Akteurs ist, desto h6her sch~itzter seine M6glichkeiten(Dtirfen) und seine Verpflichtung (Sollen) ein, im Sinne der von ihm als regelbestimmendanerkannten Instanz zu handeln.

4.

Zwischenfazit

In Kapitel A wurde das allgemeine Postulat zun~ichst innerhalb des traditionellen internen Rechnungswesens und dann innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie modelliert; dadurch wurde es zur Handlungsmaxime. Empirische Studien, die in Kapitel C aufgeftihrt sind, zeigen jedoch, dass die Modellierung unvollst~indig ist: Die beiden Handlungsmaximen sind keine vollst~indigen Indikatoren ftir die Beachtung des Postulats. Ein Vergleich der den Handlungsmaximen zu Grunde liegenden Annahmen beider Forschungsprogramme mit den aus den empirischen Studien gewonnenen Erkenntnissen sowie den Ergebnissen anderer Wissenschaftsdisziplinen zeigt, dass eine Reihe dieser Annahmen ~ r die Modellierung des Controllability-Prinzips unzweckm~iBig sind und diese Modellierung daher zu pr~izisieren bzw. zu erweitern ist. Basiskonzept einer Pr~izisierung bzw. Erweiterung sind interne Modelle, die Ursache d a ~ r sind, dass Akteure die Realwelt unterschiedlich wahrnehmen. Die Beeinflussbarkeit und die Verantwortungsbereitschaft sind nicht nur von Kontextfaktoren, sondern auch vonder vom Akteur vollzogenen Wahrnehmung abh~ingig. Zudem ist der Handlungsrahmen des Akteurs nicht immer so klar und eindeutig definiert, wie dies in der Theorie unterstellt wird. Auf der Basis dieser Erkenntnisse wurde eine

512 Merchant (1987), S. 334: ,,Most of the general managers, however, either were unconcerned about, or felt that they should be held accountable for, economic and competitive factors." Die Studie ist in Kapitel C beschrieben.

142

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

modifizierte M o d e l l i e r u n g des Controllability-Prinzips v o r g e n o m m e n , die in Abb. 16 z u s a m m e n f a s s e n d dargestellt ist:

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Abb. 16: Erweitertes Forschungsmodell des Controllability-Prinzips

Der Z u s a m m e n h a n g zwischen den einzelnen E l e m e n t e n des F o r s c h u n g s m o d e l l s ist dabei in H y p o t h e s e n gefasst worden, die in der n a c h f o l g e n d e n Tabelle noch einmal z u s a m m e n f a s s e n d aufgeftihrt werden: NF~

Hypothese

lb-la

Je gr0Ber die generelle Beeinflussbarkeit ist, desto h6her ist auch die generelle Verantwortung.

2-1b

Je h6her ausgepr~igt die generelle Verantwortung eines Akteurs ist, desto h6her sch~itzt er seine M0glichkeiten (Dtirfen) und seine Verpflichtung (Sollen) ein, im Sinne der von ihm als regelbestimmend anerkannten Instanz zu handeln.

4-1a

Je h6her das MaB der vom Akteur internalisierten generellen Beeinflussbarkeit ist, desto eher und umfassender wird er eine konkrete Situation als beeinflussbar wahrnehmen.

4-2

Je weiter der wahrgenommene Handlungsrahmen des Akteurs ist, desto mehr erwartet er, den Output seiner Handlung beeinflussen zu k0nnen.

4-3

Je mehr ein Akteur Kontextfaktoren als widrig wahrnimmt, desto niedriger ist die von ihm erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs.

5-1b

Je h6her die generelle Verantwortung ist, desto weniger wird der Akteur in einer konkreten Situation die Anpassung der Verantwortung erwarten.

5-3

Je mehr ein Akteur Kontextfaktoren als widrig wahmimmt, desto mehr erwartet er deren Berticksichtigung, wenn er ftir seine Handlung verantwortlich gemacht wird.

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

143

Sr.

Hypothese

6-4

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Akteur eine Situation als VerstoB gegen das Controllability-Prinzip bewertet, steigt mit der Erwartung, den Output nicht beeinflussen zu k6nnen.

6-5

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Akteur eine Situation als Verstof3 gegen das Controllability-Prinzip bewertet, steigt mit der Erwartung, dass die Nicht-Beeinflussbarkeit des Outputs bei dem Verantwortlichmachen berticksichtigt wird.

7-1a

Je h6her die generelle Beeinflussbarkeit ist, desto h6her ist der Arbeitseinsatz. Je hOher die generelle Verantwortung ist, die im Rahmen eines vorhandenen diffusen Verantwortungsbewusstseins entwickelt wurde, desto h6her ist der Arbeitseinsatz.

7-1b 7-6

Je mehr ein Akteur eine Situation als VerstoB gegen das Controllability-Prinzip bewertet, desto geringer ist sein geleisteter Arbeitseinsatz.

Tab. 13: Oberblick fiber die Hypothesen

5.

Die Handlungsmaximen des erweiterten Forschungsmodells

Nach dem in diesem Kapitel abgeleiteten Forschungsmodell nimmt ein Akteur eine Divergenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung wahr, wenn er die zu verantwortende Handlung aufgrund der Wirkung eines widrigen Kontextfaktors nicht beeinflussen kann (Element (4) in Abb. 16) oder wenn er die Verantwortung fiar einen widrigen Kontextfaktor seines durch den Handlungsrahmen definierten Handlungsfeldes ablehnt (Element (5) in Abb. 16) und trotzdem daftir verantwortlich gemacht wird. Dabei kommt es alleine auf die wahrgenommene Wirkung des Kontextfaktors (Element (3) in Abb. 16) und nicht auf diesen selbst an. 513 Die erwartete Beeinflussbarkeit einer Situation (Element (4) in Abb. 16) ist wiederum einerseits abh~ingig von dem wahrgenommen Handlungsrahmen, der sich nach den Ausfiihrungen in Abschnitt D3.3 mit dem externen und internen Modell des korporativen Akteurs weiter differenzieren l~isst, und andererseits von dem generellen internen Modell der Beeinflussbarkeit. Die angepasste Verantwortung (Element (5) in Abb. 16) ist abh~ingig von einem Verantwortungsbewusstsein, d.h. yon einem generellen intemen Modell der Verantwortung. Ein korporativer Akteur kann die Anderung des imernen Modells eines Akteurs nur initiieren, indem er die gemeinsamen externen oder internen Modelle iindert. 5~4Daraus

513 Dies erkennt man daran, dass in dem in Abb. 16 dargestellten Modell keine Hypothese 6-3 getroffen wird. 514 Vgl. Sch~iffer/Zyder(2003), S. 106.

144

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

ergibt sich, dass fiar die Beachtung des Controllability-Prinzips auch nur solche Handlungsmaximen Rir den korporativen Akteur gegeben werden kOnnen, die an dessen internen oder extemen Modellen ansetzen. Es bieten sich unterschiedliche Strukturierungsm6glichkeiten dieser Handlungsmaximen an. In der Literatur zum Controllability-Prinzip t~berwiegt die Strukturierung nach Handlungsmaximen vor (ex ante) oder nach Realisation (ex post) der Handlung? 15 Diese Strukturierung ist ungenau, da in der Literatur auch Handlungen, die nach der Handlung und w~ihrend der Leistungsbeurteilung durchgeftihrt werden, aber schon vor der Handlung definiert worden sind, als Handlungsmaximen ex post klassifiziert werden. Eine andere M6glichkeit der Strukturierung ist die Unterscheidung nach Handlungsmaximen, die die Ursache einer Nicht-Beeinflussbarkeit beseitigen, und Handlungsmaximen, die lediglich die Nicht-Beeinflussbarkeit bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigen. Diese Strukturierung basiert auf der Vorstellung, dass eine Beseitigung widriger Ursachen stets einer Beseitigung widriger Wirkungen vorzuziehen ist. Auch dieser Strukturierungsm6glichkeit wird im weiteren Verlauf der Arbeit nicht gefolgt, da die Ursache fiJr eine Divergenz auch in dem Handlungsrahmen liegen und diese Ursache somit vom korporativen Akteur intendiert sein kann. 516 Im Folgenden werden die Handlungsmaximen danach unterschieden, ob diese prim~ir geeignet sind, die Divergenz auf der Ebene des korporativen Akteurs (Gesamtunternehmens) zu beseitigen, oder nur auf der Ebene unternehmensinterner - individueller oder auch korporativer- Akteure. Bei letzteren wird zu diskutieren sein, wie die Handlungsmaximen das relevante Wollen des Gesamtunternehmens beriJcksichtigen. Da die Auswirkung der Beachtung der im Folgenden darzustellenden Handlungsmaximen auf die wahrgenommene Beachtung des Controllability-Prinzips nach dem Forschungsmodell von Eigenschaften des Akteurs abh~ingig ist, kann eine abschliel3ende Nutzendiskussion an dieser Stelle noch nicht gegeben werden. Sie erfolgt in Kapitel G.

Vgl. Merchant (1998), S. 575-583; Modell/Lee (2001), S. 195, und Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 4. 516Ein Beispiel hierfiJr stellt die Verteilung von Kostenstellengemeinkostenauf Kostenstellen dar, um damit die Kostenstellenleiterzu einer Beeinflussung dieser Kosten zu bewegen. 515

Teil D 5.1

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

145

Die H a n d l u n g s m a x i m e n auf der Ebene des Unternehmens

Kontextfaktoren k6nnen den vom Untemehmen zu erzielenden und zu verantwortenden Output einschr/inken, wenn diese Kontextfaktoren das durch den Handlungsrahmen abgegrenzte Handlungsfeld tangieren. Gegen viele der in Kapitel B 1.2.2 aufgeffihrten Kontextfaktoren, wie z.B. Naturkatastrophen, Feuer, Diebstahl usw. k6nnen jedoch Versicherungen abgeschlossen werden. Bei Abschluss einer Versicherung werden die Risiken auf die Versicherungsgesellschaft tibertragen und sind nicht mehr von dem Akteur zu verantworten? ~7 Das Risiko von Kontextfaktoren kann auch dadurch eliminiert werden, indem das Handlungsfeld ausgelagert wird. Formen der Auslagerung sind deren Verkauf, Ubertragung auf einen Subuntemehmer oder die Vergabe von Lizenzen. 5~8 Eine weitere Einschr/inkung der Beeinflussbarkeit ergibt sich daraus, dass Unternehmen nicht flexibel genug sind, auf widrige Kontextfaktoren zu reagieren? ~9 Nach ADAM bieten sich zwei M6glichkeiten an, die Flexibilit/it zu erh6hen? 2~ 9

ErhOhung der Flexibilit~it durch Abbau von zeitlichen Kopplungen (z.B. Vertr~ige mit Rticknahmeklauseln, Leasing statt Kauf usw.).

9

Verringerung des Flexibilit~itsbedarfs durch Verkauf von Optionen (z.B. fixe Erl6se durch Abonnements) oder durch den Abschluss langfristiger Vertr~ige.

5.2

Die H a n d l u n g s m a x i m e n auf der Ebene des unternehmensinternen Akteurs

In Untemehmen agieren Akteure zumeist innerhalb von Abteilungen (korporative Akteure). Bereits bei der Abgrenzung dieser korporativen Akteure im Rahmen der Orga-

nisationsgestaltung kOnnen sachliche K o p p l u n g e n - als ein die Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung einschr/inkender K o n t e x t f a k t o r - beriicksichtigt werden. Hierzu existieren in der Literatur unterschiedliche - teilweise gegens/~tzliche -

Vgl. Merchant (1998), S. 576, und Merchant/Van der Stede (2003), S. 13-14 sowie S. 464. 518 Merchant/Van der Stede (2003), S. 11: ,,Managers can sometimes avoid the control problems associated with a particular entity or activity by turning over the potential risks, and the associated profits, to a third party through such mechanisms as subcontracts, licensing agreements, or desinvestment." 519 Vgl. Merchant (1998), S. 9, und Mouritsen (1999), S. 31-53. 520 Vgl. Adam (1996), S. 293-296.

517

146

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Vorschl~ige: MERCHANT schl~igt fiir bestimmte F~ille die Zentralisierung von Verantwortung vor, so dass der dezentral ausfiihrende Akteur fiir die Koordinationsprobleme zwischen Handlungen keine Verantwortung zu tragen hat. TM HOPE/FRASER hingegen fordern eine radikale Dezentralisierung und die damit verbundene Ausweitung der Verantwortung von Akteuren (Empowernment), damit diese ausreichende Entscheidungsbefugnisse

haben,

um

a u f fehlende

Beeinflussbarkeit

reagieren

kOnnenY 2

RONEN/LIVINGSTONE k o m m e n nach der Analyse der sachlichen Kopplungen zwischen unterschiedlichen Akteuren zu dem Schluss, dass der Beitrag, den ein einzelner Akteur zum Ergebnis leistet, nur sehr schwer gemessen und beurteilt werden kann: Sie schlagen daher vor, nur die Gruppe als Ganzes zu beurteilenY 3 Dies bringt j e d o c h das Problem mit sich, zu beurteilen, wie die Leistung am gerechtesten auf die einzelnen Gruppenmitglieder aufgeteilt wird. 524 Aufgrund der komplexen Leistungsbeziehungen zwischen Verantwortungsbereichen und aufgrund der Einflussnahme von Akteuren a u f Ressourcen aul3erhalb des Verantwortungsbereiches, die jedoch dem Verantwortungsbereich eines anderen Akteurs zugeordnet sind, ist es nur selten mfglich, die Verantwortungsbereiche entsprechend der Beeinflussbarkeit abzugrenzenY 5 Als Alternative zu den Verantwortungsbereichen schl~igt MCNALLY die Abgrenzung von Areas o f Activity vor, bei denen die Handlung

Vgl. Merchant (1998), S. 155-167, sowie Merchant/Van der Stede (2003), S. 11. 522 Vgl. Hope/Fraser (2003), S. 29. 523 Ronen/Livingstone (1975), S. 681: ,,The jointness of the inputs in terms of subordinate's effort makes it extremely difficult to measure and assess a particular subordinate's contribution to the resuits. In such an interdependence set-up, only the effort of a group as a whole can be adequately evaluated and each person has but partial control over the group's outcome." Eine implizite Annahme des responsibility accounting ist, dass der einem Verantwortungsbereich vorgesetzte Akteur die Ressourcen dieses Bereiches steuern kann. Die M6glichkeit der Steuerung setzt jedoch nicht nur formale Autorit/~t voraus, sondern es muss auch der informelle Einfluss anderer Akteure berficksichtigt werden. In dieser Situation fordert auch McNally (1980), S. 173, nicht nur den anweisenden Akteur zur Verantwortung zu ziehen. Siehe auch Choudhury (1986), S. 193, und Ezzamel/Willmott (1998), S. 360-367. 524 Choudhury (1986), S. 193. 525 Vgl. dazu Demski (1997), S. 500, der fordert, dass ein ,,manufacturing manager should not be held responsible for overtime costs incurred on a rush order accepted by a marketing manager." McNally (1980), S. 172, stellt allgemein fest, dass ,,there may be differences between the physical location of resources and the control over resources as a result of informal influences from outside the department". Siehe auch Kahn et al. (1964), S. 97-124, sowie Hinings et al. (1974), S. 34-36. 521

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

14 7

als Abgrenzungskriterium dient und die einzelnen Akteure mit unterschiedlichen Graden an Einflussnahme zugeordnet w e r d e n ? 26 Das Defizit, Beeinflussbarkeit und Verantwortung im R a h m e n der Organisationsgestaltung nicht in Kongruenz bringen zu k6nnen, kann durch A u s w e r t u n g e n und Berichte des Rechnungswesens ausgeglichen werden? 27 Eine M6glichkeit besteht darin, im R a h m e n der Leistungsverrechnung zwischen beeinflussbaren und nicht-beeinflussbaren Kosten zu unterscheiden und Akteure nur ffir beeinflussbare Kosten verantwortlich zu machen. Kritisch anzumerken ist, dass in der Literatur umstritten ist, welche Kosten als beeinflussbar gelten. 528 Doch auch die M6glichkeit an sich ist umstritten, da zum einen der Akteur mehr Leistungen nachfragen k6nnte, w e n n ihm die Kosten der Leistungen nicht belastet werden. Z u m anderen fehlt ihm der Anreiz, diese Kosten kritisch zu hinterfragen und sich fiir Kostensenkungen einzusetzen? 29 Eine andere M6glichkeit der Erh6hung der Beeinflussbarkeit ist die Erh6hung der Flexibilit/at durch das Vorhalten zus/atzlicher, d.h. fftir die Handlung nicht ben6tigter Reserven, welche in der Literatur als slack bezeichnet werden. 53~

526 Vgl. McNally (1980), S. 170f. Auch durch eine noch so detaillierte Abbildung der Verantwortung in Berichten des Rechnungswesens k6nnen Kontextfaktoren mehrere Verantwortungsbereiche betreffen und yon diesen unterschiedlich stark beeinflusst werden. Um auch in diesen F~illen das Ausmal3 an Verantwortung konkretisieren zu k6nnen, schl/~gt McNally vor, das Ausmal3 der m6glithen Beeinflussbarkeit eines Kontextfaktors bei jedem Akteur durch einen Fragebogen abzufragen und dies bei dem Verantwortlichmachen zu berticksichtigen. Obwohl dieser Vorschlag schon ein Vierteljahrhundert alt ist, ist eine Implementierung nicht bekannt. 527 Vgl. Modell (2000), S. 33, und Bourguignon (2004), S. 659. 528 Im Rahmen der traditionellen Kostenrechnung sind dies Kostenstellengemeinkosten, vgl. hierzu Abschnitt B2.2. Bei einer 1/andertibergreifenden Leistungsverrechnung sind zus/itzlich Auflagen von Seiten der Gesetzgeber und FinanzbehOrden zu beachten, vgl. Stoffels/Kleindienst (2005), S. 93. 529 Vgl. Merchant (1998), S. 577 53o Das Konzept des Slack wurde von Cyert/March (1963), S. 26-127, entwickelt und sowohl empirisch nachgewiesen als auch in der Prinzipal-Agenten-Theorie untersucht. Nach Schiff/Lewin (1970), S. 262, wird Slack durch die untertriebene Darstellung von Erl6sen und die iibertriebene Darstellung von Kosten erreicht. Young (1985), S. 832-840, hat die Bildung von Slack aufgrund der Interaktion zwischen anweisenden und angewiesenen Akteuren untersucht. Er kommt zu dem Ergebnis, dass bei hoher Unsicherheit risikoaverse Akteure mehr Slack bilden als nichtrisikoaverse. Siehe auch Young (1988), S. 236-238. Zu Analysen im Rahmen der PrinzipalAgenten-Theorie siehe Kirby et al. (1991) und Baiman/Evans (1983). Ftir Auswirkungen von Slack auf die Motivation siehe Martin (1983), S. 5, sowie Ronen/Livingstone (1975), S. 672. Fisher/Frederickson/Pfeffer (2002) haben einen Zusammenhang zwischen der Informationsasymmetrie des beurteilten und beurteilenden Akteurs und Slack festgestellt. Die H6he des Slacks ist aber

148

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Die Wirkung von Kontextfaktoren kann bei der Definition von Zielen dadurch berticksichtigt werden, dass das Ziel in Abh~ingigkeit von diesem Kontextfaktor definiert wird (flexible Budgets). TM Kontextfaktoren k f n n e n auch bei der Leistungsbeurteilung eines Akteurs beriicksichtigt werden, wobei in der Literatur zwischen objektiven und subjektiven Verfahren unterschieden wird. 532 Bei objektiven Verfahren erfolgt die Beurteilung auf der Basis mathematischer Verfahren und beobachtbarer Leistungsindikatoren. 533 Ein solches Verfahren ist beispielsweise die Abweichungsanalyse, mit der die Ursache einer Abweichung zwischen einem geplanten und einem tats~ichlich realisierten Wert ermittelt wird. TM Mit Hilfe der Abweichungsanalyse werden somit zwei Zwecke verfolgt: 535 Der erste ist die Trennung von beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Faktoren, die zu einer Abweichung gefiihrt haben. Der zweite Zweck der Abweichungsanalyse liegt in der Isolation von Faktoren, ftir die einzelne Akteure zur Verantwortung gezogen werden k6nnen. Ein weiteres g~ingiges Verfahren ist die relative Leistungsbeurteilung (RPE), bei der die Leistung eines einzelnen Akteurs in das Verh~iltnis der Leistung einer Peer-Group gesetzt wird. 536 Obwohl sich die zu vergleichenden Objekte unter-

unabh~ingig davon, ob sich die Akteure zuvor auf ein Budget geeinigt haben. Siehe auch Lukka (1988), S. 295-298, sowie SchOnfeld (1993), Sp. 287. 531 Vgl. Merchant (1998), S. 579. Dies wird auch im Rahmen von Beyond Budgeting gefordert, vgl. Hope/Fraser (2003), S. 29; Sch~iffer/Zyder (2003), S. 101, und Weber/Linder/Hirsch (2004), S. 64. 532 Nach Ghosh/Lusch (2000), S. 411, sind sowohl die subjektive als auch die objektive Leistungsbeurteilung eines Akteurs wichtig; und sie stellen fest, ,,that the subjective evaluations of managers are correlated with objective measures of outcomes". Der Zusammenhang ist auch in einer MetaAnalyse von Bommer et al. (1995) untersucht worden, bei der eine Korrelation von 0,389 zwischen der objektiven und subjektiven Beurteilung festgestellt werden konnte. Bommer et al. (1995), S. 587, empfehlen daher ,,that objective and subjective performance measures should not be used interchangeably." 533 Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 214. Die Frage, ob und welche Leistungsindikatoren ftir die objektive Leistungsbeurteilung genutzt werden k6nnen, wird unter dem Begriff ,,Reliance on Accounting Performance Measures (RAPM)" in der Literatur diskutiert, vgl. Hirst (1981), S. 771; Harrison (1993), S. 319; Hartmann (2000), S. 451-477, und Chenhall (2003), S. 129. 534 Zur Abweichungsanalyse und deren Bedeutung fiir das Controllability-Prinzip siehe Albers (1989), S. 641-647; Albers (1992), S. 203-208; Krahnen (1994), S. 190; Merchant (1998), S. 578; Lengsfeld/Schiller (2001), S. 81-94; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 369; Coenenberg (2003), S. 359f.; Merchant/Van der Stede (2003), S. 466-467; WeiBenberger (2003), S. 72; Ewert/Wagenhofer (2005), 328-387, und Ktipper (2005), S. 203-212. 535 Vgl. im Folgenden Merchant/Van der Stede (2003), S. 466-468. 536 Siehe hierzu beispielsweise Reichelstein (2002), Sp. 1705: ,,Actual performance of a responsibility center is usually measured relative to a benchmark or standard." Ftir einen l~Iberblick tiber die relative Leistungsbeurteiiung im Zusammenhang mit dem Controllability-Prinzip siehe Merchant (1998), S. 580; WeiBenberger (2003), S. 72-80, und Hofmann/Daugart (2004), S. 197f. Zur Analy-

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

149

s c h e i d e n - beispielsweise Akteure einer gleichen Abteilung oder Unternehmen derselben Branche oder desselben B 6 r s e n s e g m e n t e s - , basiert die relative Leistungsbeurteilung in allen F~illen auf der gleichen ldee: Alle Objekte (Akteure oder Untemehmen) sind den gleichen Kontextfaktoren ausgesetzt, die nicht beobachtet werden k6nnen. Alle Objekte erzeugen einen unterschiedlichen Outcome, welcher beobachtet und mit anderen Outcomes verglichen werden kann. Da die Wirkung der Kontextfaktoren fiir alle Objekte gleich ist, wird nun geschlossen, dass das Objekt mit dem h6chsten Outcome auch die gr6Bte Leistung bei den zu beeinflussenden Variablen erbracht hat. Die Outcomes enthalten somit Informationen tiber die nicht beobachtbaren Kontextfaktoren. 537 Die relative Leistungsbeurteilung kann nach GIBBONS/MURPHY zu folgenden Problemen ftihren? 38 9

Sabotage: Die Leistung eines Akteurs erscheint umso besser, je schlechter die Leistung seiner Vergleichsgruppe ist. U m die Leistung der Akteure der Vergleichsgruppe zu mindern, kann er Informationen vorenthalten oder deren Output zerst6ren.

9

Geheime Absprache (collusion): SchlieBen sich die Akteure zusammen, kann der Arbeitseinsatz aller Akteure reduziert werden, ohne dass die schlechte Leistung eines einzelnen Akteurs auffiillt? 39

se im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie siehe Holmstr6m (1979) und die darauf aufbauenden Analysen von Antle/Demski (1988), Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), Baiman (1990), Baiman/Demski (1980a), Baiman/Demski (1980b), Baiman/Evans (1983), Banker/Datar (1989), Bushman/Indjejikan/Smith (1995), Christensen (1981), Christensen (2002), Christensen et. al. (2003), Demski/Sappington (1989) und Wagenhofer (1992a). Die Eignung der relativen Leistungsbeurteilung als MaBnahme zur Herstellung von Kongruenz zwischen Beeinflussbarkeit und Verantwortung wurde von Maher (1987), Gibbons/Murphy (1990) sowie Antle/Smith (1986) tiberprtifl. 537 So Antle/Demski (1988), S. 715: ,,The peer's performance tells us something about that environment and, thus, indirectly something about the performance of the agent in question." Nach Gibbons/Murphy (1990) kann yon der Vergleichsgruppe nicht nur auf die Wirkung der Kontextfaktoren, sondern auch auf die Ffihigkeiten des Akteurs geschlossen werden. 538 Ftir die Probleme einer relativen Leistungsbeurteilung siehe Gibbons/Murphy (1990), S. 34. fithnlich auch Baron/Kreps (1999), S. 229-231. 539 So auch Dye (1984), S. 148: ,,Whenever [...] comparative performance evaluation systems [...] are implemented, there is an incentive for the agents involved [...] to collude in reducing their effort levels, thereby obtaining a simultaneous increase in the utilities of the colluding participants." Siehe auch Baron/Kreps (1999), S. 229.

150

9

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

Wahl der Referenzgruppe: Kann der zu beurteilende Akteur seine Vergleichsgruppe w~ihlen, besteht die Gefahr, dass er eine leistungsschwache Gruppe w~ihlt.

9

Extemalit~iten: Akteure haben keinen Anreiz, Innovationen preiszugeben, durch die sich die Produktivit~it anderer Akteure der Vergleichsgruppe erh6hen wtirde.

Der Nutzen der relativen Leistungsbeurteilung ist nach GIBBONS/MURPHY bei grol3en Vergleichgruppen grfl3er als bei kleinen; denn je grfBer die Gruppe ist, desto weniger besteht der Anreiz zur Sabotage oder zur geheimen Absprache? 4~LAMBERT fiihrt weitere Nachteile an, die jedoch weder durch ein Prinzipal-Agenten-Modell noch durch eine empirische Untersuchung nachgewiesen sind: 54~ 9

Politische Kosten: Ftir die Aktion~ire scheint es schwer nachvollziehbar, wenn Vorst~inde einen hohen Bonus bekommen, nur weil das negative Untemehmensergebnis relativ besser ist als die Ergebnisse anderer Unternehmen der gleichen Branche.

9

Die Verwendung einer relativen Leistungsbeurteilung kann zu falschen strategischen Entscheidungen fiihren, wenn jene Produktlinien gew~ihlt werden, bei denen ein relativer Wettbewerbsvorteil leicht realisiert werden kann, und nicht solche, bei denen das Unternehmen einen absoluten Wettbewerbsvorteil haben kann.

9

Weiter kann die Verwendung einer relativen Leistungsbeurteilung dazu fiihren, dass der damit beurteilte Akteur keine Initiative ergreift, die extemen, nicht beeinflussbaren Faktoren zu antizipieren.

In F/illen, in denen die Wirkung von Kontextfaktoren nicht objektiv festzustellen ist, kann nur eine subjektive Leistungsbeurteilung durchgeftihrt werden? 42 In diesem Fall liegt die Entscheidung, ob der Outcome aufgrund der Leistung des Akteurs oder aufgrund von Kontextfaktoren erreicht worden ist, beim Beurteilenden. 543Ftir eine subjek-

540 Vgl. Gibbons/Murphy (1990), S. 35. 541 Im Folgenden Lambert (2001), S. 25-26. 542 Dazu Lawler (1990), S. 90: ,,In most cases, there are simply no hard, objective measures that would allow the appraisal to be based on objective data. Thus, a judgment call is necessarily involved." Siehe auch Hope/Fraser (2003), S. 74. 543 So Merchant (1998), S. 580-581: ,,Instead of making a formal, numerical calculation, the subjective evaluator makes a judgment as to whether the results generated reflect good or bad performance". Der Zusammenhang zwischen dem Outcome-Effekt, Controllability und der Leistungsbeurteilung wurde von Ghosh/Lusch (2000), S. 411-424, untersucht. Sie konnten in einem Handelsunterneh-

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

151

tive Leistungsbeurteilung nennt SIMONS zwei Voraussetzungen: (1) Die zu beurteilenden Akteure mtissen Vertrauen in das differenzierende und akkurate U r t e i l s v e r m 6 g e n des Beurteilers haben. (2) Der Beurteilende muss bereit sein, erhebliche Zeit und A u f m e r k s a m k e i t aufzubringen, u m den Arbeitseinsatz des zu Beurteilenden richtig zu verstehen u n d -

trotz der W i r k u n g von K o n t e x t f a k t o r e n und unterschiedlichen Fiihig-

keiten der zu B e u r t e i l e n d e n - fair zu beurteilen? 44 Die subjektive Beurteilung ist fehleranf'~illig? 45 In der Literatur w e r d e n der Hindsightund der Outcome-Effekt unterschieden, deren Unterschied folgende A b b i l d u n g verdeutlicht: 546 outcomeEffekt Information Ober outcome

Leistungsbeurteilung hindsightEffekt

bewertete ,.._ Wahrscheinlichkeit, den "outcome erreichen zu kOnnen

t

Abb. 17: UnterscheidungHindsight- und Outcome-Effekt Bei d e m Hindsight-Effekt unterstellt ein Akteur, dem Informationen fiber die den Outcome beeinflussenden Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung vorliegen, dass dem zu beurteilenden A k t e u r diese Informationen ebenfalls vor der H a n d l u n g vorlag e n J 47 Bei d e m Hindsight-Effekt wird somit die Wahrscheinlichkeit, durch eine Hand-

men beobachten, dass die subjektive Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten durch den Outcome-Effekt verzerrt wird. 544 Siehe Simons (2005), S. 102. 545 Vgl. Feldmann (1981), S. 127-145, und Baron/Kreps (1999), S. 232. 546 Siehe dazu Baron/Hershey (1988), S. 570: ,,Information (relevant or irrelevant) may have two effects on evaluations: (a) an effect on the judged probability of outcomes, which, in turn, affects evaluation; and (b) a direct effect on the judged quality of the decision [...]." 547 Der Hindsight-Effekt ist u.a. yon Fischhoff (1975) und Hawkins/Hastie (1990) untersucht worden. Hawkins/Hastie (1990), S. 311, beschreiben den Effekt wie folgt: ,,The hindsight bias is the tendency for people with outcome knowledge to believe falsely that they would have predicted the reported outcome of an event." Dabei tritt der Effekt insbesondere dann auf, ,,when the focal event has well-defined alternative outcomes (e.g., win-lose, compatibility-divorce, gain-loss), when the outcome has emotional or moral significance, and when the event is subject to imaginative consideration before its outcome is known.", Hawkins/Hastie (1990), S. 311. Fischhoff (1975), S. 288299, demonstriert den Hindsight-Effekt, indem er Akteuren Szenarien mit unterschiedlich m6glichen Outcomes schildert und um Einsch~itzung der Wahrscheinlichkeit bittet, mit der das Outcome

152

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

Teil D

lung einen b e s t i m m t e n O u t c o m e erreichen zu kOnnen, nachtr~iglich angepasst? 48 D a v o n zu trennen ist der Outcome-Effekt, nach dem die Beurteilung der H a n d l u n g eines Akteurs a u f der Basis von Informationen tiber den O u t c o m e abh~ingt? 49 Bei einem negativen Outcome wird die H a n d l u n g tendenziell negativer eingesch~itzt, auch w e n n der ausfiihrende A k t e u r diesen nicht zu vertreten hat? 5~ Eine relevante Determinante des

Outcome-Effekts ist die Beeinflussbarkeit des Kontextfaktors durch den ausftihrenden Akteur, TM da die Leistungsbeurteilung a u f der Basis des O u t c o m e s nur dann fehlerhaft sein kann, w e n n v o m O u t c o m e nicht a u f die H a n d l u n g geschlossen w e r d e n kann. In diesem Abschnitt sind unterschiedliche Verfahren vorgestellt worden, wie nicht beeinflussbare K o n t e x t f a k t o r e n - vor allem sachliche K o p p l u n g e n -

a u f der Ebene des

Akteurs berticksichtigt werden k6nnen, um das Controllability-Prinzip zu beachten. 552 W e l c h e Kontextfaktoren j e d o c h beeinflussbar sind und w e l c h e nicht, wird von Akteuren unterschiedlich beurteilt. Akteure mtissen daher motiviert werden, i m m e r wieder

realisiert wird. Zu dem Effekt im betriebswirtschaftlichen Kontext der Performance Beurteilung siehe Merchant/Van der Stede (2003), S. 469-470. 548 Vgl. Hawkins/Hastie (1990), S. 323, und Jungermann (2004), S. 1031. 549 Nach Tan/Lipe (1997), S. 315, bezieht sich der Outcome-Effekt ,,to the phenomenon whereby performance evaluations of decision makers are affected by the outcomes of those decisions." Im Vergleich dazu definieren Baron/Hershey (1988), S. 570, den Outcome-Effekt enger: ,,At issue here is whether there is an outcome bias, in which people take outcomes into account in a way that is irrelevant to the true quality of the decision." Siehe auch Hershey/Baron (1995), S. 127. 550 Mitchell/Kalb (1981), S. 611, kommen in einem Experiment zu dem Ergebnis, ,,that knowledge of the outcome of a subordinate's behavior may contribute [...] to blame the subordinate for poor performance." Sie identifizieren folgende vier Arten, wie das Wissen tiber den Outcome die Leistungsbeurteilung beeinflusst: ,,First, the knowledge of the outcome of the subordinate's behavior could cause an increase in the supervisor's expected probability of that outcome recurring. [...] A second manner in which outcome knowledge may be important is its impact on the supervisor's judgment about responsibility for the action. The occurrence of the outcome may prompt the supervisor to think that the subordinate should have known that the outcome would happen, and the supervisor would therefore see the subordinate as responsible for the behavior and the outcome. [...] Finally, we know [...] that supervisors give more internal attributions and more punitive responses for negative outcomes than when benign or positive outcomes occur.", Mitchell/Kalb (1981), S. 611. Dabei entsprechen die ersten beiden Effekte eher dem zuvor beschriebenen Hindsight-Effekt. 551 Siehe hierzu die Studie von Tan/Lipe (1997), S. 316-317, die den Zusammenhang in einem Experiment mit Studenten und Managern untersucht haben. Leider kamen Tan/Lipe (1997), S. 323, in zwei Versuchsgruppen zu unterschiedlichen Ergebnissen: ,,Our findings for the impact of controllability are surprising. For undergraduate subjects, uncontrollability reduced the impact of outcomes but did not eliminate outcome effects altogether. This fits quite well with the mathematical analysis of the impact of controllability. However, for experienced business people, uncontrollabilit_3,did not eliminate, nor even moderate, outcome effects. Further, controllability seemed to matter only when outcomes were negative."

Teil D

Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips

153

nach M6glichkeiten zu suchen, auf diese Kontextfaktoren im Interesse des Unternehmens zu reagieren? 53 Zwei M6glichkeiten der Motivation werden dazu hiiufig diskutiert: (1) Pay for Performance: Die Entlohnung wird an den erwirtschafteten, auch bereichstibergreifenden, Output gekoppelt und ist daher variabel? 54 Dem Vorgehen liegt die Annahme zu Grunde, dass letztendlich ein Akteur durch seine Handlung (fast) alles beeinflussen kann und daher verantworten sollte. Dieser S ichtweise wird haupts~ichlich innerhalb des Forschungsprogramms der Prinzipal-Agenten-Theorie gefolgt? 55 (2) High-Commitment Human Resource Management: Mitarbeiter gleicher Hierarchiestufe werden ~ihnlich und tiber den Marktpreis hinausgehend entlohnt. 556 Durch eine ausgepr/agte Unternehmenskultur, eine Garantie des Arbeitsplatzes und eine egalit~ire Behandlung werden die Akteure ~ r das Unternehmen begeistert und wird die Bereitschaft geschaffen, ftir das Unternehmen Verantwortung zu tibemehmen. Es werden nur solche Akteure rekrutiert, die zu dem Untemehmen und der Unternehmenskultur passen. Innerhalb dieser Sichtweise wird von einem Akteur erwartet, dass er (fast) alles zu verantworten hat und - durch gezielte TrainingsmaBnahmen oder den Einsatz von Technologie 557- (fast) alles beeinflussen kann. Ftir zeitliche Kopplungen, die ebenfalls einen widrigen Kontextfaktor in Bezug auf das Controllability-Prinzip darstellen, werden in der Literatur nur wenige Mal3nahmen abgeleitet? 58 BARON/KREPS nennen als Beispiel ffir einen idealen Beurteilungszeitraum ftir ein Industrieuntemehmen ein halbes Jahr, ffir eine Professional Service Organization sei jedoch eine jahrliche Beurteilung der Partner zu hiiufig? 59

552 Zu den sachlichen Kopplungen siehe B 1.2.2. 553 Die widrige Wirkung der Kontextfaktoren wird bei den in diesem Abschnitt dargestellten Verfahren lediglich von den betroffenen Akteuren weg auf das Unternehmen als Ganzes verlagert, vgl. Weber/Linder/Hirsch (2004), S. 66. 554 Vgl. Pfaff (2004), S. 180, und Baker (2003), S. 748. Siehe hierzu auch die Diskussion zu ,,Bonus Pools", beispielsweise bei Baiman/Rajan (1995), S. 570-572. 555 Siehe hierzu Abschnitt B2.3.1 und Baron/Kreps (1999), S. 243-256, und Pfeffer (1999), S. 37. 556 Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 189-209; Pfeffer (1999), S. 35, und Day et al. (2004), S. 16-18. Siehe dazu auch Akerlof (1982), S. 543-568. 557 Vgl. Merchant (1998), S. 122 und S. 11. 558 Siehe hierzu Abschnitt B 1.2.2. 559 Vgl. Baron/Krebs (1999), S. 214.

E

Methodische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die methodischen Grundlagen zur empirischen Oberprtifung des in Kapitel D entwickelten Forschungsmodells gelegt. Im Folgenden wird zun~ichst in Abschnitt E1 die Fallstudie als geeignete Forschungsstrategie abgeleitet. Darauf aufbauend werden zun~ichst M6glichkeiten der Abgrenzung von F~illen vorgestellt, ehe dann die im Rahmen dieser Studie zu untersuchenden F~ille bestimmt werden (Abschnitt E2). In Abschnitt E3 wird die Methode der Datenerhebung mit den Instrumenten mtindlicher und schriftlicher Befragung sowie die Datengrundlage selbst beschrieben. Abschnitt E4 z~ihlt MaBnahmen zur Sicherstellung der Qualitat der Fallstudien auf. Die methodischen Grundlagen der schriftlichen Befragung (quantitativen Umfrage) werden in Abschnitt E5 und die der mtindlichen Befragung in Abschnitt E6 gelegt.

1.

Ableitung einer geeigneten Forschungsstrategie

Die Relevanz des Controllability-Prinzips ist bereits in empirischen Studien mit unterschiedlichen Forschungsmethoden untersucht worden, wie die Ausfahrungen in Kapitel C gezeigt haben. In diesem Abschnitt soil nun eine geeignete Forschungsstrategie far die empirische Oberprtifung der Vollst~indigkeit und der Relevanz far die betriebswirtschaftliche Praxis des in Abschnitt D erweiterten ForschungsmodeUs des Controllability-Prinzips identifiziert werden. Nach dem Forschungsmodell ist die Bewertung einer Situation als VerstoB gegen oder als im Einklang stehend mit dem Controllability-Prinzip in erster Linie von internen Modellen des Akteurs abh~ingig) 6~Im Rahmen von Dokumenten- und Archivalanalysen wird jedoch nur auf bereits vorhandene Daten aus Informationssystemen der Un-

ternehmen (z.B. Rechnungswesen, Produktionsplanung, etc.), Beh6rden (z.B. statistische Landes~imter) oder von Informationsprovidern mit dem Ziel zurtickgegriffen, in diesen Regelm~iBigkeiten zu erkennen und Hypthesen zu testen. 56~Da Daten zu inter-

560FiJrdas Konzept des intemen Modells siehe Abschnitt D1. 561Vgl. Shields (1997), S. 9f.

156

Methodische Grundlagen

Teil E

nen Modellen nicht for Untemehmenszwecke erhoben werden, ist die Dokumentenund Archivalanalyse for die Uberprtifung des Forschungsmodells nicht geeignet? 62 Mit zwOlf Studien ist die Fallstudie die dominante empirische Forschungsmethode zur Erforschung des Controllability-Prinzips. 563Dabei wird die Fallstudie von YIN als eine empirische Untersuchung definiert, die ein zeitgenOssisches Ph~inomen in der Realwelt untersucht, bei dem die Grenzen zwischen Ph~inomen und Realwelt nicht klar sind und bei der verschiedene Erkenntnisquellen genutzt werden. 564 Fallstudien werden in der empirischen F o r s c h u n g - in gleicher Weise wie Experimente - vor allem eingesetzt, um Ursache-Wirkungs-Zusammenh~inge anhand einer begrenzten Anzahl an F~illen detailliert untersuchen zu k6nnen. Fallstudien werden durchgefohrt, wenn das Ausschalten von externen St6rvariablen nicht oder nur eingeschr~inkt mOglich ist. Bei einer Fallstudie werden meist mit der Dokumentenanalyse, dem Interview und der (quantitativen) Umfrage unterschiedliche Forschungsmethoden eingesetzt. 565 Als eigenst~indige Forschungsstrategie ist der Fallstudienansatz nach EISENHARDT in der explorativen Forschung aufgrund der Offenheit fOr neue Erkenntnisse und wegen seiner ganzheitlichen Perspektive insbesondere angemessen, um neue Felder zu erschliel3en, wenn keine Theorie vorhanden ist und wenn bestehende Theorien nur einen begrenzten Bestandteil des zu betrachtenden Ph~inomens umfassen? 66 Fallstudien werden auch dann eingesetzt, wenn existierende Theorien unangemessen oder konflikt~ir sind oder der Intuition zu widersprechen scheinen? 67 In einem konfirmatorischen Kontext werden Fallstudien als eigenst~indige Forschungsstrategien zur Theorietiberprtifung verwendet,

Siehe hierzu Abb. 9 in Kapitel C 563 Siehe hierzu Abb. 9 in Kapitel C. 564 Siehe Yin (2003), S. 13: ,,A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomen within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident." In der englischsprachigen Literatur wird teilweise zwischen Case Studies und Field Studies unterschieden (siehe beispielsweise Kaplan (1986), S. 442; Bruns/Kaplan (1987), S. 8f., oder Birnberg/Shields/Young (1990), S. 34), wobei letztere dem hier verwendeten Begriff der Fallstudie entspricht. Shields (1997) verwendet die beiden Begriffe synonym. Meyer/Kittel-Wegener (2002), S. 17, unterscheidet bei den Fallstudien weiter zwischen heuristischen, ideographischen, nomothetischen, diagnostischen, illustrativen und didaktischen Fallstudien. 565Vgl. Young (1996), S. 55, und Shields (1997), S. 10. 566 Vgl. Eisenhardt (1989), S. 532; Otley/Berry (1998), S. 106; Meyer/Kittel-Wegener (2002), S. 20, und Modell (2005), S. 233f. Siehe auch Sch~iffer/Brettel(2005), S. 43-45. 567Vgl. Eisenhardt (1989), S. 548. 562

Teil E

Methodische Grundlagen

157

wenn eine Theorie bzw. deren Hypothesen falsifiziert oder analytisch generalisiert werden soll. 568 Bei einer (quantitativen) Umfrage werden standardisierte Frageb6gen an Personen verschickt, die stichprobenartig ausgew~ihlt werden, um die Realwelt abzubilden und um Hypothesen zu testen? 69 Eine Unterscheidung kann danach getroffen werden, ob die Personen zu eigenen Pers6nlichkeitsmerkmalen o d e r - als K e y - I n f o r m a n t - reprasentativ zu allgemeinen Sachverhalten befragt werden? 7~ Die Umfrage kann auch im Rahmen von Fallstudien genutzt werden, um systematisch eine groBe Anzahl von Daten innerhalb einer Unternehmung zu sammeln? 7~ Zu Aspekten des ControllabilityPrinzips wurden acht Umfragen durchgefiihrt, die Umfrage ist daher in diesem Zusammenhang die Forschungsmethode mit zweitgr6Bter Bedeutung? n In einem (Labor-) Experiment werden Akteure der Wirkung ausgew/ihlter Kontextfaktoren ausgesetzt, die vom Versuchsleiter gezielt manipuliert werden? 73 Ergebnisse aus Experimenten haben daher aufgrund der geringen externen StOrung eine hohe Gtiltigkeit. Die l]bertragung der Ergebnisse auf die Realwelt (Validit/it) wird jedoch kritisch gesehen. 574Bisher wurden zum Controllability-Prinzip drei Experimente durchgeftihrt, das Experiment ist daher in diesem Zusammenhang eher unbedeutend? 75 Um den Einfluss intemer Modelle auf die Handlung von Akteuren zu ermitteln, bieten sich sowohl schriftliche und mtindliche Befragungen als auch Experimente an, da auf Basis der Antworten eines Akteurs (bei der Befragung) bzw. auf Basis des Outputs der Handlung eines Akteurs (beim Experiment) auf sein intemes Modell geschlossen werden kann.

Vgl. Meyer/Kittel-Wegener (2002), S. 21. Vgl. Shield (1997), S. 12, und Young (1996), S. 55-68. 570 Zu der Befragung von Key-Informants siehe Hurrle/Kieser (2005), S. 584-598. 571 Vgl. Bimberg/Shields/Young (1990), S. 38. 572 Siehe hierzu Abb. 9 in Kapitel C. 573 Finden die Experimente in einem realen untemehmen statt, werden diese als Feldexperimente bezeichnet, vgl. Holzer/Ltick (1978), S. 512; Kaplan (1986), S. 442; Birnberg/Shields/Young (1990), S. 35; Kraimer (1995), S. 478; Petersen (2002), S. 64. Zu Experimenten siehe Stelzl (1995), S. 108; Shields (1997), S. 1If.; Lee (1999), S. 54; Petersen (2002), S. 11-57; Bortz/Dfring (2002), S. 5762, zu Experimenten zum Management Accounting auch Sprinkle (2003), S. 287-311. 574Vgl. Birnberg/Shields/Young (1990), S. 40f. 575Siehe hierzu auch Abb. 9 in Kapitel C.

568

569

158

Methodische Grundlagen

Teil E

Ftir die Forschungsmethode des Experiments spricht die Besonderheit des Forschungsmodells, dass n~imlich Rir drei konkrete Situationen untersucht werden soll, inwieweit Akteure den Eindruck haben, dass das Controllability-Prinzip beachtet wird und dass diese Beachtung von ihnen gew~inscht wird? TM Ftir das Experiment spricht weiter, dass die generelle Beeinflussbarkeit- als ein wesentliches Element im Forschungsmodellschon h~iufig in Experimenten Gegenstand der Untersuchung war. Allerdings erschwert die Bedeutung des wahrgenommenen Handlungsrahmens - als ein weiteres wesentliches Element des Forschungsmodells- die Durchftihrung eines Experimentes, da dieser Handlungsrahmen nur sehr aufw~inding simuliert werden kann. Auf der Basis dieser Uberlegungen wird daher mr die Beantwortung der Forschungsfragen die Durchfahrung eines Experimentes als nicht geeignet eingesch~itzt und als geeignete Forschungsmethode die Fallstudie gew~ihlt, in der die Daten mittels schriftlicher und mtindlicher Befragung erhoben werden? v7

2.

Abgrenzung von Fiillen

Fallstudien lassen sich anhand der beiden Dimensionen Breite und Tiefe typisieren. Hinsichtlich der Breite der Analyse wird in Abh~ingigkeit v o n d e r Anzahl der untersuchten F~ille zwischen der Einzel- und der Mehrfallstudie unterschieden, wobei erstere als kritisches Beispiel zur Falsifizierung, als extremer oder einmaliger Fall sowie zur Vorbereitung oder Unterstatzung nachfolgender empirischer Forschungsstrategien geeignet ist. 5v8 In den meisten F~illen sind jedoch Mehrfachfallstudien anzustreben, da sie, der Replikationslogik folgend, den Vergleich von Daten erm6glicht? v9 Bei der Replikation wird jeder weitere zu untersuchende Fall so ausgew~ihlt, dass entweder unter gleichen Umst~inden gleiche Ergebnisse oder unter kontr~iren Umst~inden kontr~i-

576Zur Relevanz dieser drei Situationen siehe die Ausfahrungen in Abschnitt B 1.2.2. 577 Zur Bewertung dieses Ansatzes siehe Modell (2005), S. 231-251. 578 Vgl. Eisenhardt (1989), S. 534; Scapens (1990), S. 273; Sachs/Hauser (2002), S. 118; Yin (2003), S. 39-46. Zur Einzelfallstudie siehe Kraimer (1995), S. 467-474. 579 Vgl. Yin (2003), S. 46-53. Daher pr~iferiereneinige Autoren die Mehrfachfallstudie.Zu dieser Diskussion siehe Eisenhardt (i99i), S. 620-62/, und Chetty (i996), S. 76-78. Far Einzeifaiistudien sind Dyer/Wilkins (1991), S. 614.

Teil E

159

Methodische Grundlagen

re Ergebnisse zu erwarten sind. 58~Die Tiefe der Analyse beschreibt die Anzahl der Analyseeinheiten innerhalb einer Fallstudie. Basierend auf den Dimensionen Breite und Tiefe werden in der Literatur vier Grundtypen von Fallstudiendesigns unterschieden:

Mehrfallstudien

Einzelfallstudien

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Kontext

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Quelle: in Anlehnung an Yin (2003), S. 40 Abb. 18: Grundtypen von Fallstudiendesigns

Ziel der Fallstudienanalyse ist, den Zusammenhang zwischen dem Kontext und dem Fall zu untersuchen, wobei die Grenze zwischen Fall und Kontext nicht immer genau

s80 Vgl. Eisenhardt (1991), S. 620.

160

Methodische Grundlagen

Teil E

bestimmt werden kann (siehe gestrichelte Linie in Abb. 18). TM Grundlage der empirischen lSrberprtifung des in Kapitel D definierten Forschungsmodells ist die Definition geeigneter F~ille?82 Auf der Basis der sachlich-analytischen Ableitung der Hypothesen in Kapitel D wird davon ausgegangen, dass die Wahmehmung einer Be- oder Missachtung des Controllability-Prinzips durch einen Akteur in einer konkreten Situation sowohl von der Situation als auch von Eigenschaften des Akteurs abh~ingt. In Abschnitt B 1.2.2 wurden Kontextfaktoren strukturiert dargestellt (siehe Abb. 4), welche die Beeinflussbarkeit des Outputs durch die Handlung eines Akteurs einschr~inken und somit eine Verletzung des Controllability-Prinzips vermuten lassen. In Abschnitt C1.2 wurde ausgefiihrt, dass diese Kontextfaktoren bereits in Studien zum ControllabilityPrinzip untersucht worden sind (siehe Tab. 10). Um zu prtifen, inwieweit das in Kapitel D abgeleitete Forschungsmodell geeignet ist, die Wahmehmung einer Situation durch einen Akteur als Beachtung oder Missachtung des Controllability-Prinzips zu rekonstruieren, und um die Ergebnisse vergleichen zu k6nnen, werden die Kontextfaktoren untersucht, die bereits h~iufig in anderen empirischen Studien untersucht worden sind. Die schriftliche Befragung konzentriert sich daher auf folgende drei Situationen: 9

Abhgingigkeit vom Absatzmarkt: Wettbewerb und Konjunktur haben Einfluss dar-

auf, inwieweit ein Akteur Produkte und Leistungen am Absatzmarkt absetzen kann. Werden Akteure auf der Basis des erzielten Umsatzes beurteilt, kann das allgemeine Postulat verletzt sein, da ein Akteur im Allgemeinen keinen direkten Einfluss auf Wettbewerber und Konjunktur hat. 9

Abhiingigkeit von einer anderen Abteilung: Diese Abh~ingigkeit ergibt sich auf-

grund der Leistungsverflechtung der Abteilungen eines Untemehmens. 583Dabei bezieht eine Abteilung eine Leistung von einer anderen oder teilt eine Kapazit~it mit einer anderen Abteilung. Um die Profitabilit~it der beziehenden Abteilung und von deren Verantwortlichen messen zu k6nnen, mtissen die bezogenen Leistungen/Kapazit~iten bewertet werden. Aufgrund der Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung spiegelt die Profitabilit~it nicht vollst~indig den Arbeitseinsatz der Abtei-

581 Vgl. Lee (1999), S. 59f., und Yin (2003), S. 39. 582 Eisenhardt (1989), S. 536f. 583 Vgl. Schneider (1991), S. 747; Wagenhofer (1992b), S. 637f.; Baldenius/Reichelstein (1998), S. 236; Weber (1994), S. 100; Frese (1995), S. 943. Hess/Schumann (2000), S. 358; Pfeiffer (2002),

Teil E

Methodische Grundlagen

161

lung bzw. des Akteurs wider. Der Akteur wird somit auf der Basis von unzutreffenden Variablen zur Verantwortung gezogen. 9

Abhgingigkeit von e i n e m Vorgesetzten: Aufgrund der Gr613e und Komplexit~it eines

Unternehmens kann der Akteur einer unteren Hierarchieebene meist nicht die Relevanz seiner Entscheidung/Handlung fOr das Gesamtuntemehmen tiberblicken. In solchen F~illen werden auf h6heren Hierachieebenen Entscheidungen getroffen, die von den untergeordneten Ebenen auszufOhren sind. Es stellt sich die Frage, fOr was diese untergeordneten Ebenen zur Verantwortung gezogen werden k6nnen, wenn ihre Handlungsfreiheit eingeschr/ankt ist. Nachfolgende Abbildung ordnet die im Rahmen dieser Arbeit zu untersuchenden Situationen als grau hinterlegte Felder in die in Abschnitt B 1.2.2 entwickelte Struktur ein: Bezug zum Unternehmen

Ebene

Intem

Obergeordnet Gleichgeordnet Untergeordnet

Extem Legende:

Untersuchte F~ille in dieser Arbeit

Art des Akteurs

Beispiel

I~dividad[":,".i."":::" Vorgesetzter Individuell Kollege "~ f f ~ , . . i . . ......i~.,"ii.9 ,, Andere Abteilung Individuell Mitarbeiter 9K ~ i~(I:'.i.',i,~,7,1ii,,.:, , Absatzmarkt ,

9

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Abb. 19: Untersuchte Fdlle

Da nach dem entwickelten Forschungsmodell gleiche Situationen von Akteuren im Hinblick auf die Be- oder Missachtung des Postulats unterschiedlich beurteilt werden k6nnen, m~issen zur Pr~fung dieser Hypothesen mehrere Akteure als Analyseeinheiten eines Falls untersucht werden. Es werden daher Mehrfachfallstudien mit mehreren Analyseeinheiten durchge~hrt (siehe Quadrant unten rechts in Abb. 18). Dabei ist zu beachten, dass ein Mitarbeiter Teil unterschiedlicher (Problem-) F~ille sein kann, da der Mitarbeiter w~ihrend einer mtindlichen Befragung (=miindlicher Beobachtungsfall) sowie in einer schriftlichen Befragung (=schriftlicher Beobachtungsfall) Aussagen zu unterschiedlichen Situationen (=Problemf~illen) treffen kann.

S. 1269; Zimmerman (2003), S. 213; Weber/Stoffels/Kleindienst (2004), S. 9; Stoffels/Kleindienst (2005), S. 97, und Simons (2005), S. 137-140.

162

0

3.1

Methodische Grundlagen

Teil E

Datenerhebung und Datengrundlage Datenerhebung

Innerhalb der Datenerhebung ist einerseits die ftir die Untersuchung geeignete Datenart (qualitative oder quantitative Daten) und andererseits die Erhebungsmethode (z.B. Umfrage, Beobachtung oder Interview) zu bestimmen. 584Zur Beantwortung der in Abschnitt A1 genannten Forschungsfragen werden sowohl qualitative als auch quantitative Daten benOtigt, da sowohl die einzelnen Elemente des Forschungsmodells qualitativ n~iher charakterisiert, als auch die St~irke von deren Zusammenh~ingen quantifiziert werden soil. Bei den Datenerhebungsmethoden wird in der Literatur u.a. zwischen der Dokumentenanalyse, der Befragung und der Beobachtung unterschieden285 Die Kombination verschiedener Erhebungsmethoden zur Analyse ein und desselben Ph~inomens kann der Erarbeitung exakterer und iiberzeugenderer Ergebnisse in Hinblick auf die noch zu beschreibenden Gtitekriterien dienen und wird als Methoden-Triangulation bezeichnet. 586 Innerhalb dieser Studie werden die Daten sowohl mit Hilfe einer schriftlichen Befragung (durch quantitative Umfrage) als auch durch eine miandliche Befragung (durch Interviews) erhoben. 587

584 Innerhalb von Fallstudien k6nnen quantitative als auch qualitative Daten kombiniert werden, wobei qualitative Daten vorwiegend Aussagen t~ber den Charakter und quantitative Daten t~ber die Menge und Gr613edes zu untersuchenden Ph~inomens erlauben, vgl. Eisenhardt (1989), S. 534f. und 537f.; Kvale (2005), S. 67, und Miles/Huberman (1994), S. 10. 585 Siehe hierzu beispielsweise Eisenhardt (1989), S. 534; Scapens (1990), S. 274; Kraimer (1995), S. 475-479, und Froschauer/Lueger (2003), S. 11; Lamnek (2005), S. 301. Zu den Vor- und Nachteilen einzelner Erhebungsmethoden siehe Birnberg/Shields/Young (1990), S. 51-53, und Yin (2003), S. 86. 586 Vgl. Bruns/Kaplan (1987), S. 6; McKinnon (1988), S. 41; Eisenhardt (1989), S. 537; Meyer/KittelWegener (2002), S. 14; Yin (2003), S. 85 und S. 97; Modell (2005), S. 232; Lamnek (2005), S. 278. Neben der Methoden-Triangulation werden noch die Daten-, Beobachter- und die TheorieTriangulation unterschieden, vgl. Modell (2005), S. 233, und Schr~nder-Lenzen (1997), S. 107109. Alle diese Formen sollen helfen, eine m6gliche Verzerrung der Wahrnehmung des Beobachters zu tiberwinden. Fiar die M6glichkeiten und Einschr~inkungen der Triangulation siehe Cox/Hassard (2005), S. 109-125, und Lamnek (2005), S. 277-284. Zur Problematik der Kombination qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden siehe Engler (1997), S. 123-126. 587 Zu mfglichen Formen der Befragung siehe Kromrey (2002), S. 376-379, und Sachs/Hauser (2002), S. 111-113. Zur miandlichen Befragung siehe Bortz/DSring (2002), S. 237-253, und zur schrifflichen Befragung Bortz/DSring (2002), S. 253-262. Ft~r einen Vergleich der schriftlichen und miJndlichen Befragung mit einer Diskussion der impliziten Annahmen siehe Foddy (1993), S. 12-24.

Teil E

Methodische Grundlagen

163

Eine schriftliche Befragung (quantitative Umfragen) mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens bietet sich an, da es sich bei den Elementen des Forschungsmodells, zwischen denen Ursache-Wirkungsbeziehungen- so genannte Kausalhypothesen- auf ihre empirische Gtiltigkeit tiberprtift werden sollen, um latente Variablen handelt, die sich einer direkten Beobachtung oder Messung entziehen. 588

Miindliche Befragungen (Interviews) bieten, bedingt durch die tibliche Ausgiebigkeit der Gespr~iche, dartiber hinaus die M6glichkeit detaillierte und umfangreiche Daten erheben zu k6nnen289 Vage Antworten oder zweifelhafte Interpretationen k6nnen direkt im Gespr/ach gekl~irt werden. 59~Innerhalb der Interviews werden unterschiedliche Typen unterschieden: 59~ Das narrative Interview ist eine wenig standardisierte Form, in der der Befragte zum freien Erz~ihlen animiert wird? 92 Grundidee dieses Interviewtyps ist, dass sich subjektive Bedeutungsstrukturen nur aus dem Erz~ihlen ergeben und bei einer systematischen Abfrage unerkannt bleiben. 593 Befragte werden gebeten, eine fiJr die Problemstellung typische Geschichte aus ihrem (Berufs-) Leben zu erz~ihlen. Diese Form des Interviews wird vor allem in der Biographieforschung angewendet. Innerhalb eines problemzentrierten oder focussierten Interviews steht ein bestimmter Untersuchungsgegenstand, z.B. eine konkrete Situation, im Mittelpunkt des Interviews. Wichtig ist, dass der Befragte bereits vor dem Interview Analysen des Untersuchungsgegenstandes durchge~hrt hat und zu Hypothesen tiber Bedeutung und Wirkung einzelner Aspekte dieser Situation gelangt ist und diese in einem Interviewleitfaden zusammenstellt. 594Beim Interview kommt der Befragte m6glichst frei zu Wort, um zu einem m6glichst offenen Gespr~ich zu gelangen. 595

588 Zur Diskussion der Vor- und Nachteile der schriftlichen Befragung siehe beispielsweise Herrmann/Homburg (1999), S. 27f. 589 Dazu gehOrenauch nonverbale Zeichen wie Gestik und Mimik des Befragten. 590 Vgl. Judd/Smith/Kidder (1991), S. 223. 591 Vgl. Friebertsh~iuser (1997), S. 371-390; Mayring (2002), S. 66-76; Bortz/Dfring (2002), S. 314, und Lamnek (2005), S. 356-384. 592 Vgl. Friebertsh~iuser (1997), S. 387; Kraimer (1995), S. 477f.; Mayring (2002), S. 72-76; Bortz/D6ring (2002), S. 317f., und Lamnek (2005), S. 357-361. 593 Vgl. Mayring (2002), S. 72. 594 Vgl. Mayring (2002), S. 66-76, und Bortz/D6ring (2002), S. 315-317. Friebertsh~iuser (1997), S. 378-381, und Lamnek (2005), S. 356-371, unterscheiden zwischen dem problemzentrierten und

164

Methodische Grundlagen

Teil E

Dem Vorteil, dass in often ge~hrten Interviews tiberraschende Informationen oftenbart werden k6nnen, steht der Nachteil entgegen, dass Befrager unter Umst/inden den Befragten derart beeinflussen, dass die tats/ichliche Sachlage nicht getroffen wird. AuBerdem sind Interviews zeitaufw/indig, die Verschriftung ist kompliziert, die Auswertung ist interpretationsabh/ingig? 96 Die Entscheidung hinsichtlich des Standardisierungsgrades des Interviews ist gepr/igt von dem konfirmatorischen Charakter der Fallstudie zur Uberprtifung des Forschungsmodells. Konfirmatorische Fallstudienuntersuchungen sollen nach den methodologischen Richtlinien so standardisiert sein wie fiir eine Oberpriifung der Hypothesen notwendig, zugleich so often wie m6glich, um m6glichst umfangreiche und gleichzeitig zielgerichtete Erkenntnisse zu erzielen. 597 Im Rahmen dieser Arbeit werden problemzentrierte Interviews gefiihrt. 598

3.2

Datengrundlage

Entsprechend der in Abschnitt E2 vorgenommenen Abgrenzung von F/illen mtissen zu untersuchende Akteure bei der Ausftihrung ihrer Handlung von anderen Akteuren inner- und auBerhalb des Untemehmens abh/ingig sein. In dem Forschungsmodell wird zwischen einem wahrgenommenen Handlungsrahmen und zwischen der generellen Beeinflussbarkeit unterschieden. Der Handlungsrahmen ist ein Charakteristikum des Untemehmens, dem der Akteur angeh6rt, die generelle Beeinflussbarkeit hingegen akteursspezifisch. Um die Relevanz und den Unterschied beider Elemente prtifen zu k6nnen, mtissen daher fiir jeden Fall jeweils mehrere Akteure unterschiedlicher Unternehmen betrachtet werden. In dem Forschungsmodell wird das generelle Verantwortungsbewusstsein eines Akteurs als relevantes Element identifiziert. In den Ausfiihrungen des Abschnittes B 1.2.4 wird u.a. auf die Bedeutung von Sprache und Kommunikation fiir den Prozess des Verantwortlichmachens hingewiesen. Es muss somit davon ausgegangen werden, dass unter Verantwortung in unterschiedlichen Sprachen

dem fokussierten Interview und stellen bei ersteren die Hypothesengenerierungund bei den fokussierten die Hypothesenpriifungin den Vordergrund. 595 Vgl. Mayring (2002), S. 66-76; Yin (2003), S. 89-92. Froschauer/Lueger(2003), S. 14, verwenden anstelle des Begriffs ,,Interview"den Begriff,,Forschungsgespr/ich." 596 Vgl. Judd/Smith/Kidder (1991), S. 218f. Praktische Hinweise zur Textinterpretation gibt Froschauer/Lueger (2003), S. 107-110, und Mayring (2003), S. 42-99. 597 Vgl. Kromrey (2002), S. 378f.; Bortz/D6ring (2002), S. 238-253; Zaugg (2002), S. 26. ~~ Dabei wurden Interviewpartnerbefragt, die die von Merkens (1997), S. 101, gefordertenMerkmale aufweisen.

Teil E

Methodische Grundlagen

165

etwas Unterschiedliches verstanden wird. Aus diesem Grund beschr~inkt sich die Analyse auf den deutschsprachigen Raum (Deutschland/0sterreich/Schweiz), wobei dieser aber als hinreichend homogen angesehen wird. Akteure dreier Untemehmen wurden im Rahmen dieser Studie gefragt: 599

a) BusiCons BusiCons ist die Untemehmenseinheit eines weltweiten Technologiekonzerns, der in Europa zu den gr6Bten IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen z~ihlt. Entstanden ist die Beratungseinheit aus dem Zusammenschluss zweier Einheiten des Technologiekonzems einerseits (BusiCons old) und einer urspriinglich zu einer Wirtschaftsprtifungsgesellschaft geh6renden Unternehmensberatungstochter andererseits

(BusiCons new). Befragt wurden Partner, Associate Partner und Manager der auf die Beratung von Finanzdienstleistungsunternehmen (Banken und Versicherungen) spezialisierten Sparte innerhalb der Central Region, zu der Deutschland, 0sterreich und die Schweiz gehOren. Bei der Befragung wurden sowohl Mitarbeiter von BusiCons old als auch von

BusiCons new befragt. Die Sparte hat eine Matrixorganisation. Auf Seiten der Kunden wird zwischen den beiden Segmenten Banken und Versicherungen unterschieden. Beide Segmente werden von je einem Partner verantwortet. Jedem dieser Partner sind weitere Partner bzw. Associate Partner untergeordnet, die jeweils ffir einzelne Kunden dieses Segments verantwortlich sind. Die zweite Berichtslinie der Matrixorganisation sind Practice Areas, die ebenfalls von je einem Partner verantwortet werden. Innerhalb der Sparte gibt es sechs Practice Areas, die von Strategic & Change bis zur IT-Beratung alle Beratungsleistungen anbieten und jeweils von einem Partner verantwortet werden.

BusiCons bezieht von anderen Abteilungen des Technologiekonzerns Leistungen und bekommt daffir Kosten angelastet. BusiCons hat einen eigenen Marktauftritt und ak-

599 Die drei Unternehmen haben diese Untersuchung nur unter der Bedingung erm6glicht, dass der Untemehmensname nicht genannt wird. Um die Ergebnisse trotzdem den Unternehmen zuordnen zu k6nnen, werden ftir die UntemehmenPseudonyme verwendet.

166

Methodische Grundlagen

Teil E

quiriert selbstst~indig Projekte. Zus~itzlich hat der Technologiekonzern noch eine eigene Vertriebsorganisation, die ebenfalls Projekte fiar BusiCons akquiriert. Es wurden sieben Interviews (A-G) gel~

6~176 Die organisatorische Zuordnung der

Interviewpartner zeigt folgendes Organisationschart: Central Region Leader Sparte Finanzdienstl.

I Leader Branche A: Partner A

I

I

I

I

1

Leader Branche B: Partner x

Leader Branche C: Partner x

Leader Practice Areas: Partner x

Kunde AI" Partner B

Kunde BI: Partner x

Kunde C 1 Partner x

Practice Area 1: Partner C

Kunde A2: Partner x

Kunde B2: Partner x

Kunde C2: Partner x

Practice Area 2: Partner D

f

PartnerE Manager F Partner G

Abb. 20: Ausschnitt aus dem Organigramm BusiCons

Die Interviewpartner A-D geh6rten der Untemehmensberatungstochter der Wirtschaftsprtifungsgesellschaft an, die Interviewpartner E-G waren auch schon vor Grtindung von BusiCons ftir den Technologiekonzern t~itig. b) PrintDis

Der weltweit tatige Hersteller von Druckmaschinen Print A G vertreibt seine Produkte tiber 250 Vertriebsgesellschaften in 170 L~indem. Im Rahmen dieser Untersuchung wurden sowohl Mitarbeiter der PrintDis Deutschland GmbH (im folgenden PrintDisD genannt) als auch der PrintDis Schweiz A G (im folgenden PrintDisCh genannt) befragt. Beide Vertriebsgesellschaften sind 100%-ige Tochteruntemehmen der Print A G und bilden zusammen den Market Center Germany/Switzerland, der in einer Matrixform organisiert ist. Dabei bilden die Sparten Sheetfed, Postpress und Service zusam-

600

Geeignete Interviewpartnerkonnten aufgrund der detaillierten Kenntnisse der Organisation selbstst~indigidentifiziert werden.

Teil E

Methodische Grundlagen

167

men mit dem kaufm/innischen Bereich die eine Dimension und fianf Hauptniederlassungen die zweite Dimension. Jede Hauptniederlassung hat einen Niederlassungsleiter, der an den Leiter Vertrieb berichtet. Die Leiter Vertrieb, Service, Sheetfed bilden zusammen mit dem kaufm/innischen Leiter und dem Vorstandsvorsitzenden die Gesch~ifts~hrung. Die Gesch~ifts~hrung bildet zusammen mit den Leitern Marketing, Postpress, Personal und Systemhaus sowie mit dem Gesch~iftsffihrer der Schweiz das Management Team. Drei weitere Niederlassungen sind den Hauptniederlassungen untergeordnet. Alle acht Niederlassungen haben neben dem Niederlassungsleiter jeweils einen Serviceleiter und einen Verwaltungsleiter. Alle Niederlassungen sind als Profit Center organisiert. Die Vertriebseinheiten beziehen ihre Produkte vonder Print A G zu einem vorher ausgehandelten Verrechnungspreis. Dieser Verrechnungspreis enth~ilt auch einen Gewinnaufschlag fiir die Print A G. Weiter findet auch ein Leistungsaustausch zwischen den Abteilungen der PrintDis staR, deren Kosten aber nur teilweise zwischen den Abteilungen verrechnet werden. Die innerbetriebliche Leistungsverrechnung dient haupts~ichlich der Preiskalkulation yon Services, die auf dem (externen) Markt angeboten werden. Auf der Leitungsebene basiert die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters auf seiner individuellen Balanced Scorecard (BSC). Mitglieder der Gesch~iftsffihrung haben zus~itzlich noch eine BSC fiir das Gesamtunternehmen, Niederlassungsleiter haben zus~itzlich eine mr die Niederlassung. Von der Zielerreichung der BSC ist die H6he der variablen Vergfitung abhangig. Uber den Leiter Controlling wurden 30 Frageb6gen an die Niederlassungsleiter und Mitglieder des Management Teams verschickt. 6~ Von diesen Frageb~Sgen kamen 16 ausgefiillt zu~ck und k6nnen ffir die Auswertung herangezogen werden (RiJcklaufquote yon 53%). Interviews wurden mit den Gesch~iffsfiJhrern Service, Vertrieb, Prepress von PrintDisD, dem Gesch~iftsfiJhrer PrintD&Ch, einem Niederlassungsleiter und dem Leiter

Controlling gefiJhrt.

168

Methodische Grundlagen

Teil E

c) ManCons ManCons ist ein weltweit agierender Management-, Technologie- und Outsourcing-

Dienstleister. In Deutschland, t3sterreich und in der Schweiz sind tiber 4.000 Mitarbeiter mr ManCons t~itig. ManCons hat eine mehrdimensionale Matrixorganisation, die tiber L/indergrenzen gtil-

tig ist. Entlang der einen Dimension werden unterschiedliche Branchen unterschieden (beispielsweise Industrieunternehmen, Finanzdienstleistungsunternehmen, usw.), entlang der zweiten unterschiedliche funktionale Schwerpunkte (siehe Abb. 21). Befragt wurden Partner, Associate Partner und Manager des auf die Beratung von Industrieunternehmen spezialisierten Gesch~iftsfelds in Deutschland. In diesem Gesch/iftsfeld sind tiber 2.500 Mitarbeiter angestellt. Partner M i s t ftir die Finanzen der Sparte Industrieunternehmen verantwortlich. 6~ Die beiden anderen befragten Partner N und P haben innerhalb der Matrixorganisation zwei Rollen. Zum einen sind sie mr bestimmte Kunden innerhalb einer Branche verantwortlich, zum anderen verantworten sie funktionale Themen innerhalb dieser Branchengruppe. Es wurden drei Interviews (N-P) gefiJhrt. Die organisatorische Zuordnung der Interviewpartner zeigt das folgende Organigramm:

601 Dabei diente der Leiter Controlling als ,,gate keeper". Zu der Bedeutung eines ,,gate keepers" siehe Merkens (i 997), S. 101f. 602 Innerhalb ManCons diente Mitarbeiter M als ,,gate keeper". Siehe auch FuBnote 601.

Teil E

169

Methodische Grundlagen

I

I

CEO

Global Leader Finanzdienstleistner

Global Leader Industrieunternehmen

I

I

Partner x Segment A

Partner x Segment B

I

I

Partner x Funktion A

~

I

I Partner N Finanzen

i I

Partner x Segment C

'

Partner 0 H Partnerx I I i I I I Partner x H Partner P I I

a nerx

Funktion B

I

"~'~

Partner x Funktion C

-~ ~~

Partner x Funktion D

_~

"3

Partner x Funktion E

0

Partner x Funktion F

"{3

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==

Partner x

""

Abb. 21: Ausschnitt aus dem Organigramm ManCons

In allen drei Unternehmen wurde neben den Interviews auch eine schriftliche Befragung durchgefiJhrt. Die folgende Tabelle gibt eine lJbersicht tiber die verftigbaren vollst~indigen Datens/itze der schriftlichen Befragung und deren Zuordnung zum Unternehmen einerseits und zum Problemfall andererseits: Anzahl Problemffille

Situations-

Anzahl Beobach-

ManCons

tungsf'dlle

PrintDis BusiCons

unabhfingig

A

B

C

24 16

22 12

22 15

24 15

Old

14

14

12

14

New

16

15

16

16

1

1

1

1

71

64

66

70

Summe

Tab. 14: Anzahl der Beobachtungs- und Problemf~ille

170

Methodische Grundlagen

Teil E

Mit Hilfe des Kruskal-Wallis-Tests wird getestet, ob die Mittelwerte der Antworten der Mitarbeiter zu den einzelnen Indikatoren aufgrund der Untemehmenszugeh6rigkeit signifikant verschieden sind. 6~ Die Nullhypothese lautet: ,,Die in den drei Untemehmen unabh/ingig gezogenen Stichproben haben eine identische Verteilung bzw. geh6r e n d e r gleichen Grundgesamtheit an." Bei einem signifikanten Ergebnis ist die Nullhypothese zu verwerfen, d.h. die Zugeh6rigkeit zu einem Untemehmen hat Einfluss auf die Auspr~gung des untersuchten Indikators. Bei einem nicht-signifikanten Ergebnis hingegen unterscheiden sich die Antworten nicht aufgrund der Untemehmenszugeh6rigkeit. Die Ergebnisse dieser Tests werden in Kapitel F dargelegt.

4.

M a f l n a h m e n zur Sicherstellung der Giite von Fallstudien

Als dominante Gtitekriterien in der quantitativen und qualitativen empirischen Forschung werden Reliabilit/it und Validit/at unterschieden. Dabei bezeichnet die Reliabilitdt (auch: Zuverl/~ssigkeit) den Grad der Genauigkeit der Messung (Wurde der Unter-

suchungsgegenstand genau erfasst und k~ime eine wiederholte Messung zu dem gleichen Ergebnis?). Die Validitdt bezeichnet die Gtiltigkeit der Messung (Wurde das gemessen, was gemessen werden sollte?). 6~ Bei der Fallstudienanalyse bereitet die Messung der Reliabilit/~t und Validit/it aufgrund der Vielfalt der verwendeten Datenquellen und Methoden Schwierigkeiten. W/ihrend die Reliabilit/it und Validit~it bei schriftlichen Befragungen meist statistisch gemessen werden k6nnen (siehe hierzu Abschnitt E5.3), gelten fi~r mtindliche Befragungen lediglich die im Folgenden aufgefiihrten MaBnahmen zur Sicherstellung der Gtite von Fallstudien. 6~

Zum Kruskal-Wallis-Test siehe Eckstein (1999), S. 170f., und Biihl/Z6fel (2005), S. 304-307. Zum Mittelwertvergleich siehe auch Churchill/Iacobucci (2005), S. 481-493. 604 Vgl. Kirk/Miller (1986); Mayring (2002), S. 140; Bortz/D6ring (2002), S. 195-199; Yin (2003), S. 34. Nach McKinnon (1988), S. 36, bezieht sich die Reliabilit~it auf,,the question of whether the researcher is obtaining data on which she or he can rely" and die Validi/~t darauf, ,,whether the researcher is studying the phenomenon she or he purports to be studying." Zur Validit/it siehe ausftihrlich Lamnek (2005), S. 150-166, und zur Reliabilit/at S. 166-172. Nach Lamnek (2005), S. 178, ist Voraussetzung ftir die Validit/~t die Reliabilit/it, die wiederum Objektivit/~t voraussetzt. Unter Objektivit/~t wird dabei die Anwenderunabh/ingigkeit einer Methode verstanden. Eine Methode ist objektiv, wenn verschiedene Forscher bei der Untersuchung desselben Sachverhalts mit denselben Methoden zu vergleichbaren Resultaten gelangen, vgl. Meyer/Kittel-Wegener (2002), S. 25. 605 Ftir m6gliche Beeintr/~chtigungen der Gtite einer Fallstudie siehe McKinnon (1988), S. 37-39, und Lee (1999), S. 145-170. Siehe hierzu auch Lamnek (2005), S. 20-27. 603

Teil E

Methodische Grundlagen

171

Ftir Fallstudien wird der Ansatz von YIN zur Giitebeurteilung entlang der Kriterien Reliabilit/it sowie Konstruktvalidit/it, interne und externe Validit/it h~iufig zitiert, da er flir die Kriterien auch MaBnahmen mr deren Sicherstellung ableitet: G i i t e k r i t e r i u m

Reliabilit~it

M a f l n a h m e

- Fallstudienprotokoll Fallstudiendatenbank Konstruktvalidit/~t Triangulation Beweiskette - Review der Ergebnisse durch Befragte Pattem Matching Inteme Validit/~t - Zeitreihenanalyse Exteme Validit/it - Replikationslogik -

Validit/R

-

-

-

P h a s e

-

Datenerhebung Datenerhebung Datenerhebung Datenerhebung Dokumentation

- Analyse - Analyse - Untersuchungsdesign In Anlehnung an Yin (2003), S. 34

Abb. 22:Maflnahmen zur Qualit~itssicherung von Fallstudien

Eine Fallstudie weist eine hohe Reliabilit6t auf, wenn die Wiederholung der Fallstudie zu gleichen Ergebnissen ~ h r t . 6~ Voraussetzung daftir ist nach YIN die exakte Dokumentation der durchgefiihrten Untersuchung sowie von deren Ergebnissen mit Hilfe eines Fallstudienprotokolls und mit Hilfe einer Fallstudiendatenbank. 6~ Die Konstruktvaliditgit gibt an, inwieweit die Operationalisierung eines Konstrukts (d.h. eines Elements des Forschungsmodells) dessen Inhalt tats/ichlich misst. 6~ Zur Sicherstellung der Konstruktvalidit~it schl/~gt YIN neben der Triangulation (sowohl Methoden- als auch Datentriangulation, vgl. Abschnitt E3.1) die Dokumentation von Beweisketten w/ihrend der Datenerhebung und die Diskussion der Ergebnisse mit den Befragten vor.

Siehe hierzu Yin (2003), S. 37-39; Mayring (2002), S. 119f., und Meyer/Kittel-Wegener (2002), S. 26-28. Kirk/Miller (1986), S. 41 f., unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen quixotic reliability, synchronic reliablity und diachronic reliability, wobei letztere die Stabilit/it einer Beobachtung tiber die Zeit beschreibt. 607 Vgl. Yin (2003), S. 38f. 608 Vgl. Judd/Smith/Kidder (1991), S. 27f.; Yin (2003), S. 35f.; Churchill/Iacobucci (2005), S. 294f., und Modell (2005), S. 237. Zur Operationalisierung von Konstrukten siehe Kapitel E5.1.3.

606

172

Methodische Grundlagen

Teil E

Die interne Validitgit gibt den Grad der zuRissigen kausalen Schlussfolgerung zwischen unabh~ingigen und abh~ingigen Variablen bei einer erkRirenden Fallstudie an. 6~ Eine Fallstudie weist eine hohe interne Validit~it auf, wenn die auf der Basis von Beobachtungen gezogenen Schlussfolgerungen nur wenig voneinander abweichen. 6~~Zur Erh6hung der internen Validit~it schRigt YIN die Verwendung des Pattern Matching oder die Zeitreihenanalyse zur Analyse der erhobenen Daten vor. 611 Die M6glichkeit der Generalisierbarkeit der Ergebnisse unter Berticksichtigung der verwendeten Methodik wird mit der externen Validitdt gemessen. 612 Dieses Kriterium wird bei der Fallstudienanalyse allerdings h/aufig kritisiert. 613 Das Kriterium muss jedoch nur dann diskutiert werden, wenn eine analytische Generalisierung der Fallstudienergebnisse tiberhaupt angestrebt wird. YIN schl~igt zur Erzielung einer hohen externen Validit~it die Replikationslogik vor.

5.

Methodische Grundlagen der schriftlichen Befragung

5.1

Konzeptionalisierung und Operationalisierung

5.1.1

Strukturgleichungsmodell

In der vorliegenden Arbeit werden Beziehungen zwischen Elementen des in Kapitel D aufgestellten Forschungsmodells untersucht, die sich einer direkten Messung entziehen. Die Quantifizierung dieser Elemente (sog. latente Variablen) kann nur indirekt tiber empirisch fassbare Indikatoren (xl-x6 und Yl-Y3 in Abb. 23) erfolgen, die mit den latenten Variablen (~1, ~2 und ql in Abb. 23) in einem formalen Zusammenhang stehen

Vgl. De Vaus (2001), S. 27; Yin (2003), S. 36f., und Modell (2005), S. 236. Zur Unterscheidung von Kausalit~it und Korrelation siehe Bortz/D6ring (2002), S. 518f, und Judd/Smith/Kidder (1991), S. 32. 610 Vgl. Bimberg/Shields/Young (1990), S. 38f., und Meyer/Kittel-Wegener (2002), S. 29. 611 Vgl. Yin (2003), S. 116-127. 612 Vgl. De Vaus (2001), S. 29; Yin (2003), S. 37, Meyer/Kittel-Wegener (2002), S. 29f., und Modell (2005), S. 234f. 613 Vgl. beispielsweise Birnberg/Shields/Young (1990), S. 39. Zur Kritik mangelnder Generalisierbarkeit von Fallstudien siehe Reinecker (1995), S. 279s Eisenhardt (1989), S. 546f.; Scapens (1990), S. 276; Platt (1992), S. 23-31; Chetty (1996), S. 74. Andere Meinung dazu haben Lukka/Kasanen (1995), S. 75-81, und Dyer/Wilkins (1991), S. 613-618. 609

Teil E

Methodische Grundlagen

und mit diesen ein

Messmodell

173

(~iuBeres Modell) bilden. 6~4Im

Strukturmodell

(inneres

Modell) werden die Beziehungen zwischen diesen latenten Variablen auf der Basis der in Kapitel D deduktiv abgeleiteten Hypothesen spezifiziert. Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch den Zusammenhang zwischen den Messmodellen und dem Strukturmodell, die zusammen ein Strukturgleichungsmodell Reflektives Messmodell der latenten exogenen Variable P,~

~ ~

bilden: 615

[

:i:.~i~!~:~,i:~:~,i.:~:~.~!iii~iili.:.::i. '( i!~:i,~"~:i :i~~~~ ::! "

~,

,

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x2 ~

-

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.......................................... ).i.~!~i,:i!;!ii.:.i.~)[!.i.i.~.~(!,i,.;:, ~~..... .:.,i,:

~i~!i:!i.i"~ii.:i!!i"i+ii!,~iii"ii::~,iii"]~

[ i6 ~ X Formatives Messmodell der latenten exogenen Variable P~2

~121 Y Y3 ~ )

..'!~!i .;.'.i'.7:"i.i/.:i",~.i.i~',:"[",.".~:.7 J

I

Abb. 23: Beispiel eines Strukturgleichungsmodells

5.1.2

Strukturmodell

Das Strukturmodell beschreibt die hypothetischen Zusammenh/~nge zwischen den latenten Variablen. Dabei werden die latenten Variablen, die von keiner anderen latenten Variablen abh/~ngen, als exogen bezeichnet, die abhangigen latenten Variablen dage-

614 Anstelle von Indikator wird auch der Begriff ,,measure" verwendet, der nach Edwards/Bagozzi (2000), S. 156, definiert ist ,,as an observed score gathered through self-report, interview, observation, or some other means." 6~5 Zu Strukturgleichungsmodellen siehe Rigdon (1998), S. 251-262; Bagozzi/Yi (1994), S. 14-20; Fornell/Cha (1994), S. 57-62; Chin/Newsted (1999), S. 321-324; Ringle (2004a), S. 5-11; G6tz/Liehr-Gobbers (2004), S. 714-720; Churchill/Iacobucci (2005), S. 621f.; Henseler (2005), S. 70-75.

174

Methodische Grundlagen

Teil E

gen als endogen. 6~6 Die Beziehungen zwischen den exogenen Variablen (dargestellt durch den Vektor ~) und den endogenen Variablen (dargestellt durch den Vektor 1"1) werden durch folgende Gleichung beschrieben:

617

(1) Strukturmodell: rl = Brl + F~ + Die Koeffizientenmatrix B bildet die Beziehungen zwischen den endogenen Variablen, die Matrix F die Beziehungen zwischen den exogenen und den endogenen Konstrukten. Der Vektor ~ stellt die Fehlervariablen im Strukturmodell dar. 5.1.3

5.1.3.1

Messmodell

Grundlagen der Operationalisierung

Erster Schritt bei der Messung von Konstrukten ist ihre Konzeptualisierung, d.h. die Erfassung der relevanten Dimension eines Konstrukts. 6~8 In einem zweiten Schritt erhalten die Konstrukte durch eine Operationalisierung einen empirischen Bezug. Ziel der Operationalisierung ist, die ~ r das Konstrukt beobachtbaren Variablen, d.h. Indikatoren, zu identifizieren und diese in eine ad~iquate Beziehung zu dem in Frage stehenden Konstrukt zu setzen. 619 Hinsichtlich der Art bzw. Richtung von Indikatoren zu den Konstrukten k6nnen zwei F/alle unterschieden werden: 62~ Formative Indikatoren (causal oder inward indicators)

616 Vgl. Henseler (2005), S. 71" Gftz/Liehr-Gobbers (2004), S. 716. 617 Vgl. Bollen (1989), S. llf.; Fornell/Cha (1994), S. 58; G6tz/Liehr-Gobbers (2004), S. 716-718; Ringle (2004a), S. 10-29. 618 Die Entwicklung von Konstrukten hat im Rahmen von empirischen Studien der Psychologie und Sozialpsychologie eine lange Tradition. Ftir wirtschaftswissenschaftliche Studien kritisiert Chenhall (2003), S. 130: ,,It is unfortunate that it is not part of the MCS research tradition to spend more time on developing robust measures of the elements of MCS, [...]" 619Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 465. 620 Zur Unterscheidung reflektiver und formativer Messmodelle siehe Fornell/Bookstein (1982), S. 441f.; Chin (1988), S. 305-308; Homburg/Giering (1998), S. l15f.; Bollen/Lennox (1991), S. 305f.; Falk/Miller (1992), S. 25-28; Chin/Newsted (1999), S. 310; Diamantopoulos (1999), S. 445454; Ravichandran/Rai (2000), S. 396; Diamantopoulos/Winkelhofer (2001), S. 269; Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 199-203" G6tz/Liehr-Gobbers (2004), S. 718-720; Henseler (2005), S. 70f., Fassott/Eggert (2005), S. 34-39, und Tenenhaus et al. (2005), S. 161-166. Ob es sich bei einem Konstrukt um ein reflektives oder formatives handelt ist nach Edwards/Bagozzi (2000), S. i 56, ,,open to different interpretations and may not apply to measures used in a particular study." Siehe auch Bollen/Lennox (1991), S. 306f, und Cohen et al. (1990), S. 186.

Teil E

Methodische Grundlagen

175

beruhen auf der Pr/imisse, dass die Indikatoren das Konstrukt konstituieren. 62' Das Konstrukt ist somit eine Kombination von Indikatoren, eine Eliminierung eines einzelnen Indikators wtirde somit den konzeptionellen Inhalt des Konstrukts ver/indem. Reflektive Indikatoren (effect oder outward indicators) basieren auf der Oberlegung, dass es sich bei der Erfassung von Indikatoren um fehlerbehaftete Messungen eines hypothetischen Konstrukts handelt. Die Indikatoren sind daher grunds/itzlich austauschbar, und die Eliminierung einzelner Indikatoren zur Verbesserung der Gtite des Messmodells ist m6glich. 622 Die nachfolgende Abbildung gibt einen Uberblick tiber die Unterschiede formativer und reflektiver Messmodelle: Reflektives

Messmodell

Formatives

Messmodell

x4

I X6 ~

71:26

- Konstrukt (V,1)verursacht Indikatoren (Xl-X3). - Indikatoren (X4-X6)konstituieren Konstrukt (~2). Jeder Indikator ist eine fehlerbehaftete Messung des Konstrukts. Konstrukt ergibt sich aus einer Kombination von Indikatoren und einem Fehlerterm. Konstrukt ist eine eigenst/~ndige latente Variable. - Indikatoren erkl~iren die Varianz des Konstrukts. - Konstrukt erkl/~rt die Varianz der Indikatoren. Indikatoren korrelieren miteinander. Quelle: in Anlehnung an Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 20 Abb. 24: Unterschiede reflektiver und formativer Messmodelle

Die Beziehungen zwischen den Konstrukten und den zugehOrigen Indikatorvariablen werden in den Gleichungen der Messmodelle dargestellt, wobei x und y fiir die Indikatoren der exogenen beziehungsweise endogenen Konstrukte stehen: 623

621 Siehe Diamantopoulos/Winkelhofer (2001), S. 269-274, und Fassott/Eggert (2005), S. 40-42. 622Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 308; Edwards/Bagozzi (2000), S. 155; Fassott/Eggert (2005), S. 33. In der Literatur herrscht weitgehend Oberseinstimmung dariaber, dass eine reflektive Messung komplexer Konstrukte fiber mehrere Indikatoren erfolgen sollte. Vgl. Churchill (1979), S. 66; Baumgartner/Homburg (1996), S. 143-144; Falk/Miller (1992), S. 1. Dagegen sieht Rossiter (2002), S. 314, auch die Messung mit einem Indikator als ,,definitely valid" an. Ahnlich auch Hulland (1999), S. 196. 623 Vgl. Fomell/Cha (1994), S. 58-62.

176

Methodische Grundlagen

Teil E

Reflektives Messmodell:

Formatives Messmodell:

Exogene Variable:

(2) x = 2,x~+6x

(4) ~=n~x +6~

Endogene Variable:

(3) y = 2yrl+ ~y

(5) q = n~y + 6~

Innerhalb der reflektiven Messmodelle beschreiben die Faktorladungsmatrizen )~x und

~y den Zusammenhang

zwischen ~ und x bzw. zwischen ri und y. Weiter bezeichnen

5x und ~;y die Messfehlervariablen der Indiktorvariablen x und y. Innerhalb formativer Messmodelle beinhalten die Matrizen n~ und n n die Gewichte der Indikatoren bei ihrer linearkombinatorischen Aggregation zu den latenten Variablen ~ bzw. 11. Die Vektoren 5~ und 5n repr~isentieren Fehlerterme und stellen somit die Residuen der multiplen Regression dar. 624 Ftir die vorliegende Untersuchung w u r d e n - soweit m 6 g l i c h - bew~ihrte Indikatoren zusammengetragen und deren Tauglichkeit mit Unternehmensvertretern diskutiert. Aul3erdem wurde ein erster Fragebogen entwickelt, der in einem Pre-Test mit Studenten geprtift worden ist. Zur Messung wurde eine 5-Punkt-Likkert-Skala verwendet. 5.1.3.2

Operationalisierung der Elemente des Forschungsmodells

Entsprechend dem Fallstudiendesign soil fiir drei Situationen rekonstruiert werden, wie einzelne Akteure dazu kommen, eine Situation als dem Controllability-Prinzip entsprechend wahrzunehmen, w~ihrend andere Akteure die gleiche Situation als dem Comrollability-Prinzips widersprechend ansehen. Diese Wahrnehmung ist entsprechend der im Forschungsmodell abgeleiteten Hypothesen sowohl von situationsunabh~ingigen Eigenschaften des Akteurs als auch von der konkreten Situation abh~ingig. Es werden daher im n~ichsten Abschnitt zun~ichst die situationsunabh/ingigen Elemente des in Kapitel D3 abgeleiteten Forschungsmodells operationalisiert. Dabei handelt es sich um Elemente, die in allen situationsspezifischen Modellen vorkommen. Im darauf folgenden Abschnitt werden dann die situationsabh~ingigen Elemente operationalisiert. Da die Gtite situationsunabh~ingiger Elemente auch von den Zusammenh~ingen in den situationsspezifischen Forschungsmodellen abh/ingt, erfolgt die Beurteilung der Gtite

624 Vgl. Edwards/Bagozzi(2000), S. 160-164; Diamantopoulos/Winkelhofer(2001), S. 270f.

Teil E

Methodische Grundlagen

177

nicht in den folgenden Kapiteln, s o n d e r n - als Teil des E r g e b n i s s e s - in den entsprechenden Abschnitten des Kapitels F.

Simationsunabh~ingige Elemente Die in Kapitel D3 mit dem generellen internen Modell der Beeinflussbarkeit und Verantwortung, dem wahrgenommenen Handlungsrahmen und dem Arbeitseinsatz deftnierten Elemente charakterisieren einen Akteur situationsunabh~ingig. Im Folgenden werden diese Elemente als Konstrukte fiber Indikatoren operationalisiert. Die Diskussion des Begriffs ,,Verantwortung" in Abschnitt D3.1 hat dessen mehrstellig relationale Struktur deutlich gemacht und hat die Komplexit~it des Begriffs aufgezeigt. FOr die zu entwickelnde Skala des Verantwortungsbewusstseins 625 wurden Indikatoren der Skalen von RIZZO/HOUSE/LIRTZMANN zu Role Conflict, 626 yon M o w DAY/PORTER/STEERS zu Organizational Commitment, 627 von VAN DE VEN/FERRY zur

Job Accountability und von FORSYTH zur Dimension ,,idealism" des ethics position questionaire analysiert und zun~ichst einer entweder zweck- oder wertrationalen Begriindung zugeordnet. Die ersten vier der in der nachfolgenden Tabelle aufgefiihrten formativen Indikatoren grenzen den Bereich ab, for den sich ein Akteur verantwortlich ffihlen kann. Es handelt sich um formative Indikatoren, da die einzelnen Bereiche klar voneinander abgegrenzt sind und da sich ein Akteur zwar fiir seine Handlung verantwortlich ftihlen kann, die Mitverantwortung for das Unternehmen aber trotzdem ablehnen kann. Die daran anschlieBenden Indikatoren fragen die Werte ab, an denen sich der Akteur bei seinen Handlungen orientiert. Nr. lb-01

Indikatoren des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung" FOr alle meine Handlungen ftihle ich mich selbst verantwortlich.628

lb-03

Ich trage auch for die Handlungsergebnisse meines Teams/meiner Abteilung Verantwortung. FOr das Ansehen der Institution in der Gesellschaft bin ich mitverantwortlich.629

lb-04

625 Die beiden Begriffe ,,internes Modell der Verantwortung" und ,,Verantwortungsbewusstsein" werden synonym verwendet, da das ,,Bewusstsein" eine Kategorie eines intemen Modells ist. 626 Vgl. Rizzo/House/Lirtzman (1970), S. 150-163. 627 Vgl. Mowday/Steers/Porter (1979) und Mowday/Porter/Steers (1988). Siehe auch Baron/Kreps (1999), S. 97f. 628 Entnommen der Skala von van de Ven/Ferry (1980), S. 388, zur Job Accountability: ,,Feel responsible for work."

1 78 Nr.

Methodische Grundlagen

Teil E

Indikatoren des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung"

lb-20

FOr den langfristigen Erfolg der Institution ftihle ich mich mitverantwortlich.

1b-13

Ich ~hre keine Handlung aus, die mit meinem Gewissen nicht vereinbar ist.

1b- 17

Ich ftihre grunds/~tzlich keine Handlung aus, die gegen das geltende Recht verstoBen wtirde. 630

lb-18

Ich fiihre allerdings rechtlich bedenkliche Zwischenhandlungen aus, wenn abzusehen ist, dass das Ergebnis der Allgemeinheit dient. 63~

lb-19

Schon bei der Planung einer Handlung bedenke ich mOgliche positive und negative Konsequenzen mr meine Mit- und Umwelt und berticksichtige diese bei meinen Entscheidungen. 632

Skalierung:

1" Trifft gar nicht zu

5" Trifft voll zu

Tab. 15: Operationalisierung des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung"

In K a p i t e l D 3 . 2 w u r d e die generelle S e l b s t w i r k s a m k e i t s e r w a r t u n g als g e e i g n e t e s K o n strukt ftir das interne M o d e l l der B e e i n f l u s s b a r k e i t identifiziert. 633 Ftir d e r e n re f l ek t i v e M e s s u n g w e r d e n I n d i k a t o r e n der v o n COLLANI/SCHYNS e n t w i c k e l t e n Skala genutzt. 634 Die Skala basiert ihrerseits a u f den v e r s c h i e d e n e n S k a l e n zur S e l b s t w i r k s a m k e i t s e r w a r t u n g u n d zu v e r w a n d t e n K o n s t r u k t e n . A u s g e w / i h l t w u r d e n dazu I n d i k a t o r e n der

629 Einen ahnlichen Indikaktor verwendet Mowday/Steers/Porter (1979), S. 228: ,,I really care about the fate of this organization." 630 Im Pre-Test lautete der Indikator: ,,Ich ~hre keine Handlung aus, die ungesetzlich ist, auch dann nicht, wenn sie yon meinem Vorgesetzten angeordnet werden sollte." In Gespr/~chen stellte sich heraus, dass durch diese Formulierung Vorgesetzten ungesetzliche Handlungen unterstellt werden. Der Indikator wurde daher umformuliert. 631 Basiert auf den Oberlegungen von Max Weber, vgl. Weber (1919), S. 233. In dem Pre-Test lautete der Indikator: ,,Ich flihre rechtlich-bedenkliche Zwischenhandlungen durchaus aus, wenn abzusehen ist, dass sie einem guten Endzweck dienen." 632 Im Pre-Test lautete der Indikator: ,,Schon bei der Planung einer Handlung mOssen m6gliche positive und negative Konsequenzen ftir die Mit- und Umwelt bedacht und bei den Entscheidungen berticksichtigt werden." 633 Die Selbstwirksamkeit ist Gegenstand vieler Studien im betriebswirtschaftlichen Kontext. Der Zusammenhang von Selbstwirksamkeit und dem Verhalten von Akteuren in Untemehmen ist beispielsweise von Bandura/Jourden (1991), Frayne/Latham (1987) und Gist (1987) sowie mit TQM von Shea/Howell (1998) untersucht worden. 634 Schyns/Collani (2002) haben sowohl eine Lang- als auch eine Kurzversion der Skala entwickelt. Da die Lang- und die Kurzversion einen Korrelationskoeffizienten von 0,92 aufweisen, wird im Folgenden die Kurzversion verwendet. Im Vergleich zur Kurzversion sind in der Langversion zus/itzlich 17 Indikatoren von Sherer et al. (1982) enthalten. Die Indikatoren der Kurzform wurden von Schyns/Collani (2002) aufgrund von statistischen Kriterien (Ergebnisse explorativer und konfirmatorischer Faktorenanalysen, Trennsch~irfenindizes) ausgewahlt. Die Indikatoren mussten ftir die Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit angepasst werden, da sich die Skala von Schyns/Collani (2002) nur auf die generelle Beeinflussbarkeit innerhalb des Arbeitsplatzes bezieht.

Teil E

Methodische Grundlagen

generellen Skala von

S C H W A R Z E R 635 sowie die

179

generalisierte arbeitsbezogene Selbst-

wirksamkeitsskala von SPEIER/FRESE. 636 Bereits v o n COLLANI/SCHYNS w u r d e n die Agency-Unterskala der Hope-Skala von SNYDER ET A L . 637 und die heuristische Kompetenz nach ST,~UDEL 638 als Konstrukte beriicksichtigt. Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,internes Modell der Beeinflussbarkeit"

1a-01

Ich ftihle mich den meisten Anforderungen (im Leben) gewachsen.

1a-03

Wenn ich etwas erreichen will, kann ich Riickschl/ige tiberwinden, ohne mein Ziel aufzugeben. 639

1a-04

Auch bei tiberraschenden Ereignissen glaube ich, dass ich gut damit zurechtkommen werde.

la-05

Fiir fast jedes Problem habe ich eine Lt3sung. 64~

1a-07

Wenn ich vor einer schwierigen Situation stehe, ftihle ich mich der Situation meist gewachsen.

1a-08

Es bereitet mir keine Schwierigkeiten, meine Absichten und Ziele zu verwirklichen.

Skalierung:

1: Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

Tab. 16: Operationalisierung des Konstrukts ,,Internes Modell der Beeinflussbarkeit" In Abschnitt D3.3 wurde der w a h r g e n o m m e n e H a n d l u n g s r a h m e n definiert als das in (gemeinsamen) internen und externen M o d e l l e n abgelegte K 6 n n e n und W o l l e n des korporativen Akteurs. Folglich mtissen in das K o n s t r u k t des w a h r g e n o m m e n e n Handlungsrahmens sowohl Indikatoren, die eine explizierte Beschr/inkung enthalten, aufgen o m m e n werden, als auch Indikatoren, die eine implizite Beschr/ankung charakterisieren. Die Indikatoren, die das externe M o d e l l charakterisieren, basieren a u f den Skalen zur

Formalisierung v o n MENON ET AL. und PODSAKOFF ET AL. D a eine starke Formalisie-

635 Von Schwarzer (1994), S. 123, stammen die Indikatoren 01-04 (Nr. 4), 01-05 (Nr. 5) und 01-08 (Nr. 3). Zur Messung wurde eine 4-Punkt-Likert-Skala verwendet. 636 Der Indikator 01-03 ist von Speier/Frese (1997), S. 180, tibernommen. 637 Die Indikatoren von Snyder et al. (1991) werden nicht tibemommen. 638 Die Indikatoren 01-01 und 01-07 entstammen der Skala zur heuristischen Kompetenz ,,zur subjektiven Einsch/itzung der eigenen F/ihigkeit, neuartige Situationen bew/iltigen zu k6nnen", vgl. St/iudel (1988), S. 139. 639 Indikator lautet bei Speier/Frese (1997), S. 180: ,,If I want to achieve something, I can overcome setbacks without giving up my goals." 640 Im Vergleich zum ursprtinglichen Indikator wurde ein ,,fast" eingefiigt.

180

Methodische Grundlagen

Teil E

rung a u f einen engen H a n d l u n g s r a h m e n schlieBen 1/asst, sind die Indikatoren im Vergleich zur ursprtinglichen Skala revers codiert. 641 Zur Charakterisierung des internen M o d e l l s w u r d e n vier Indikatoren (2-05 bis 2-07, vgl. Tab. 17) neu entwickelt. Konstrukte zur B e s c h r e i b u n g der H a n d l u n g s b e f u g n i s eines Akteurs w e r d e n in der Literatur meist als A u s d r u c k tendenzieller Dezentralisierung eingesch/itzt. 642 In das hier entwickelte K o n s t r u k t z u m w a h r g e n o m m e n e n H a n d l u n g s r a h m e n w u r d e n daher zun/~chst s o w o h l Indikatoren der von MIAH/MIA erstellten Skala zur dezentralen Entscheidung 643 als auch Indikatoren der Skala z u m Handlungs-

spielraum 644 y o n MULLER-BOLING a u f g e n o m m e n , dann aber a u f der Basis der Ergebnisse des Pre-Tests eliminiert.

Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen"

2-01

Meine Pflichten, meine Weisungsbefugnis und meine zu tragende Verantwortung sind in Richtlinien und/oder Arbeitplatzbeschreibungen festgelegt (R). 645

2-02

Ftir meinen Arbeitsplatz und meine Position sind die Ziele schriftlich fixiert. (R). 646

2-03

Ftir die meisten Handlungen gibt es bei uns Regeln und Anweisungen (R). 647

2-04

Bei meinen Handlungen muss ich mich streng an standardisierte Prozesse halten (R). 648

641 In einer Meta-Analyse untersucht Damanpour (1991), S. 589, die Wirkung von Charakteristika der Organisation auf die Innovation. In diesem Zusammenhang beschreibt er die Formalisierung: ,,This reflects the emphasis on following rules and procedures in conducting organizational activities. Formalization is typically measured by the presence of rule manuals and job descriptions, or more generally, by the degree of freedom available to organizational members as they pursue their functions and responsibilities versus the extend of rules that preceicely define their activities." 642 Das Gegenteil von Dezentralisierung ist Zentralisierung, die von Damanpour (1991), S. 589, wie folgt abgegrenzt wird: ,,This variable reflects the locus of authority and decision making and is the extent to which decision-making autonomy is dispersed or concentrated in an organization [...]. The inverse of decentralization, it is usually measured by the degree of organizational members' participation in decision making [...] or by the degree of authority and freedom organizational members have to make their own decisions." 643 Die von Miah/Mia (1996), S. 187, entwickelte Skala misst die ,,Decentralization of Decision Making" bei Untemehmen. Die Skala wurde von Modell/Lee (2001), S. 214, zur Messung des Controllability-Prinzips auf den 6ffentlichen Bereich tibertragen. 644 Ftir die Indikatoren siehe Mifller-B61ing (1978), S. 137-162, und auch Kubicek/Welter (1985), S. 591-593. 645 Siehe hierflir den Indikator Nr. 41 von Podsakoff et al. (1993), S. 6: ,,My duties, authority, and accountability are documented in policies, procedures, or job descriptions." 646 Siehe hierfiar den Indikator Nr. 37 von Podsakoff et al. (1993), S. 6: ,,Clear, written goals and objectives exist for my job." 647 Basiert auf den Indikatoren ,,There are rules and procedures for most things." von Menon et al. (1999), S. 36, sowie auf ,,Written schedules, programmes, and work specifications are available to guide me in my work." von Podsakoff et al. (1993), S. 6 (Nr. 40). Dieser Indikator wurde auch von Steiners (2005), S. 105, benutzt.

Teil E Nr.

Methodische Grundlagen

181

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenomrnener Handlungsrahmen"

2-05 Das, was ich tun soll, wird mir explizit mitgeteilt (R). .

2-06

Die yon Vorgesetzten erhaltenen Anweisungen spiegeln deren Erwartungen vollst~indig wider (R).

2-20

Mir werden nicht nur Ziele vorgegeben, sondern auch konkrete Methoden und Verfahren, die ich zur Ereichung dieser Ziele einzusetzen habe (R).

2-21

FOr eine gute Beurteilung scheint es wichtig, nicht nur das Ziel zu erreichen, sondern dabei auch die vorgegebenen Prozesse einzuhalten (R).

..

Skalierung:

1: Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

(R): revers codiert

Tab. 17."Operationalisierung des Konstrukts ,, Wahrgenommener Handlungsrahmen" In der Literatur werden drei MOglichkeiten aufgefiihrt, den Arbeitseinsatz eines Akteurs zu messen: 649 (1) Beurteilung durch den Akteur selbst (self-reported measure), (2) Beurteilung durch den Vorgesetzten (ratings by managers and supervisors) und (3) Beobachtungen des Forschers (direct observations made by the researcher). Die beiden zuletzt genannten M f g l i c h k e i t e n sind bei dem vorgelegten Modell ausgeschlossen, 65~da es ja gerade u m die Fragestellung geht, unter welchen Umst/inden der Akteur einen ~ r die Institution vorteilhaften Arbeitseinsatz leistet, w e n n dieser von auBen nicht beobachtet werden kann. Erfolgt die Beurteilung des Arbeitseinsatzes durch den Akteur selbst (self-reported measure), so besteht die Gefahr, dass er diesen tendenziell h6her einsch~itzt, als er tats/ichlich ist.

T M

U m diese Gefahr zu relativieren, w~ihlen BELMAN/DRAGO/WOODEN in

ihrer Skala zur Erfassung des Arbeitseinsatzes auch eine Bewertung des Arbeitseinsatzes der Kollegen. 652 Als Erg/inzung der Skala w e r d e n weitere Indikatoren von JOHNSON/SACCUZZO/LARSON z u m self-reported effort, von TAYLOR/PIERCE ZU recent

effort on the job, sowie von SIEGRIST zum effort aufgenommen: 653

648 Basiert auf dem Indikator von Menon et al. (1999), S. 36: ,,Plans must be rigidly followed during implementation." 649 Siehe hierzu Belman/Drago/Wooden (1992), S. 498, sowie Yeo/Neal (2004), S. 231-244. 650 Dies stellen u.a. Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 352, fest: ,,Economists have taken the position that effort is not only imperfectly observed by the employer, but that it also is unobserved for the investigator or econometrician." Siehe hierzu auch Abschnitt B2.3. 651 Vgl. Belman/Drago/Wooden (1992), S. 505, und Drago (1991), S. 1433. 652 Vgl. Belman/Drago/Wooden (1992), S.498. 653 Siehe Johnson/Saccuzzo/Larson (1995), Taylor/Pierce (1999), und Siegrist et al. (2004).

182 Nr.

Methodische Grundlagen

Teil E

Indikatoren des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz"

07-13

Wie oft nehmen Sie Ihre Arbeit auf, obwohl Sie sich krank f0hlen? 654

07-01

Wie oft feiern Sie krank, obwohl Sie eigentlich noch arbeiten kSnnten (R).9655

07-05

Wie oft ermahnen Sie Ihre Kollegen, nicht zu hart zu arbeiten (R)? 656

07-06

Wie oft weisen Sie eine bestimmte T~itigkeit zurtick, weil diese eigentlich nicht zu Ihrem Aufgabenbereich geh~rt (R)? 657

Skalierung: 07-07

Skalierung: 07-08

1:

Niemals

5:

Oft

Wie wOrden sich Ihre Arbeitsergebnisse verbessern, wenn Sie sich mehr anstrengen wtirden (R).9658 1:

Gar nicht

5:

Sehr stark

Ich habe im letzten Jahr hart gearbeitet, um gute Arbeit abzuliefern. 659

07-09

Gute Arbeit abzuliefern hat in meinem Leben eine hohe Priorit~it.66~

07-10

Aufgrund des hohen Arbeitsaufkommens besteht h~iufig groBer Zeitdruck. 661

07-11

Ich bin h~ufig gezwungen, Oberstunden zu machen.

07-12

Im Laufe der letzten Jahre ist der Umfang meiner Arbeit immer gr6Ber geworden.

Skalierung:

1: Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

Tab. 18: Operationalisierung des Konstrukts ,, A rbeitseinsatz'"

Situationsabhgingige E l e m e n t e Die B e d e u t u n g v o n A b h / i n g i g k e i t e n als for die E i n h a l t u n g des C o n t r o l l a b i l i t y - P r i n z i p s p r o b l e m a t i s c h e K o n t e x t f a k t o r e n ist in A b s c h n i t t B 1.2.2 d a r g e l e g t w o r d e n u n d ergibt

Dieser Indikator musste auf Wunsch eines an der Befragung teilnehmenden Unternehmens aufgenommen werden, um die Befragung nicht mit Indikator 07-01 zu beginnen, der als Angriff auf die Pers6nlichkeitsph~ire gewertet worden ist. 655 Indikator lautet bei Belman/Drago/Wooden (1992), S. 506: ,,Taking days off when not sick." 656 Indikator lautet bei Belman/Drago/Wooden (1992), S. 506: ,,Discouraging others from working too hard." 657 Indikator lautet bei Belman/Drago/Wooden (1992), S. 506: ,,Refusing to do work which is not part of a worker's regular duties." 658 Indikator basiert auf ,,How much better do you think you could have done had you used more effort?", vgl. Johnson/Saccuzzo/Larson (1995), S. 199. 659 Basiert auf einem Indikator von Taylor/Pierce (1999), S. 434: ,,I have worked particularly hard at doing a good job." 660 Basiert auf einem Indikator yon Taylor/Pierce (1999), S. 434: ,,Doing a good job has been a high priority in my life." 661 Die Indikatoren 07-10 bis 07-12 werden von Siegrist et al. (2004) bei der Messung einer ,,effortreward imbalance" eingesetzt. Dabei sollen die Probanden zunfichst ankreuzen, ob die im Indikator beschriebene Situation auf sie zutrifft und anschlieBend, inwieweit sie diese Situation belastet, vgl. Siegrist et al. (2004), S. 1487. 654

Teil E

Methodische Grundlagen

183

sich auch aus den dazu bereits durchgeRihrten empirischen Studien (vgl. Tab. 10 in Abschnitt C1). Im Rahmen der Abgrenzung der zu untersuchenden F~ille in Abschnitt E2 wurden diese Abh~ingigkeiten weiter konkretisiert und werden nun operationalisiert. 662 Die Abhdingigkeit vom Kunden ergibt sich einerseits daraus, inwieweit auch andere Wettbewerber dem Kunden ~ihnliche Leistungen anbieten. Der Wettbewerb ist besonders groB, wenn der Kunde unabh~ingig vom leistenden Unternehmen ist. In die zu entwickelnde Skala werden daher Indikatoren der Skala von HEIDE zur Buyer Depen-

dence aufgenommen, die auf konzeptionellen Uberlegungen von EMERSON zuriJckgehen. 663 Nach der Transaktionskostentheorie kann die Abh~ingigkeit eines Lieferanten von einem abnehmenden Unternehmen von diesem opportunistisch ausgenutzt werden, wenn der Lieferant faktorspezifische Investitionen get~itigt hat, die ihn an das die Leistung beziehende Unternehmen binden. Produziert der Lieferant jedoch standardisierte bzw. normierte Produkte, kann er diese auch bei alternativen Herstellern absetzen. 664HEIDE/JOHN untersuchen den Zusammenhang zwischen dem Grad der Standardisierung und der M6glichkeit des Lieferanten, den Hersteller zu steuern. Deshalb wird aus der von HEIDE/JOHN verwendeten Skala zu buyer-specific-assets ein Indikator genommen und revers kodiert. 665 Andererseits ergibt sich die Abh~ingigkeit vom Kunden auch daraus, inwieweit der Umsatzrtickgang bei einem Kunden durch einen Umsatzzuwachs bei einem anderen Kunden ausgeglichen werden kann. T~KOO untersucht die Wirkung der Abh~ingigkeit

(dependence) eines Franchisenehmers vom Franchisegeber und die Auswirkung auf dessen Kommunikationsverhalten (Versprechen, Anfragen, Drohungen und Bitten). 666 BROWN/LUSCH/IVIUEHLING nutzen das Konstrukt der Abh~ingigkeit der H~indler von

662 Gleiche Abh~ingigkeiten sind auch in der Studie von Giraud/Langevin/Mendoza (2004) untersucht worden. 663 Vgl. Heide (1994), S. 80, sowie zur Konzeption Emerson (1962), S. 31-41. 664 Vgl. Heide/John (1992), S. 32-34. 665 Unter dem Begriff 'Relationship marketing orientation' wird in der Literatur ein ebenfalls die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant beschreibendes Konstrukt entwickelt, vgl. Sin et al. (2005), Wilson (1995) und Morgan/Hunt (1994). Dieses Konstrukt besteht aus den Komponenten trust, bonding, communication, shared values, empathy und reciprocity. 666 Vgl. Tikoo (2002), S. 183-190. Dabei konnte er feststellen, dass die Abh~ingigkeit des Franchisenehmers vom Franchisegeber einen moderierenden Einfluss auf das Kommunikationsverhalten des Franchisegebers hat.

184

Methodische Grundlagen

Teil E

ihren Lie f e r a nte n, u m die u n t e r s c h i e d l i c h e W a h r n e h m u n g v o n deren M a c h t erkl~iren zu k~nnen. 667 In A n l e h n u n g an die Skala zur Abh~ingigkeit w e r d e n z w e i I n d i k a t o r e n t i b e r n o m m e n , w o b e i die P e r s p e k t i v e des L i e f e r a n t e n e i n g e n o m m e n wird. Die n a c h f o l g e n d e Tabelle zeigt die zwei D i m e n s i o n e n des r e f l ek t i v e n Konstrukts: Art

Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit vom Kunden"

3a-02

Unsere Produkte/Leistungen werden auch von anderen Wettbewerbern angeboten. 668

"~ '=

3a-03

Unsere Kunden k6nnen ohne grol3e Umstellungen auch auf Produkte/Leistungen unserer Wettbewerber zur~ckgreifen. 669

"~

3a-04

Sollten wir die Zusammenarbeit mit unserem Kunden beenden, kann dieser sehr schnell mit einem unserer Wettbewerber zusammenarbeiten. 67~

3a-05

Wir k6nnen leicht einen verlorenen Kunden durch einen neuen ersetzen (R)

3a-06

Es wtirde uns schwer fallen, unseren Umsatzrtickgang bei einem Kunden mit einem Umsatzzuwachs bei einem anderen Kunden zu kompensieren. 672

O

Skalierung:

1: Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

671

(R): revers codiert

Tab. 19: Operationalisierung des Konstrukts ,,Abhdngigkeit vom Absatzmarkt'"

Die A b h d n g i g k e i t von einer anderen A b t e i l u n g ergibt sich aus der internen L e i s t u n g s v e r r e c h n u n g . D i e I n d i k a t o r e n ftir die M e s s u n g der W i r k u n g der L e i s t u n g s v e r r e c h n u n g sind einerseits d e m F r a g e b o g e n v o n VANCIL e n t n o m m e n , andererseits h a n d e l t es sich u m Indikatoren, die v o n GHOSH z u r f a i r n e s s 673 s t a m m e n : Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Abhiingigkeit von anderen Abteilungen"

3b-02

Bitte, sch~itzen Sie den Anteil der Kosten, die Ihnen von einer anderen Abteilung im Verh~iltnis der Gesamtkosten Ihrer Abteilung angelastet werden. Von aul3erhalb der Institution bezogene Produkte/Leistungen z~ihlen nicht zu dem Anteil der Kosten bezo-

667 Vgl. Brown/Lusch/Muehling (1983), S.60-65. 668 Heide (1994), S. 80: ,,There are many competitive suppliers for these components." Siehe ftir die konzeptionelle Ableitung des Indikators Emerson (1962)9 669 Basiert auf einem ~ihnlichen Indikator von Heide (1994), S. 80: ,,Our production system can be easily adapted to using components form a new supplier." Siehe f'tir die konzeptionelle Ableitung des Indikators Emerson (1962). 670 Basiert auf den Indikatoren von Heide/John (1992), S. 37, die ftir dieses Konstrukt in einem Indikator zusammengefasst und revers kodiert sind. 671 In Anlehnung an den Indikator von Tikoo (2002), S. 191: ,,We could easily replace our franchiser with another." 672 In Anlehung an den Indikator von Tikoo (2002), S. 191: ,,It would be difficult for us to generate our franchise income from onother source." 673 Vgl. Ghosh/Lusch (2000).

Teil E

Nr.

Methodische Grundlagen

Indikatoren

des Konstrukts

,,Abh~ingigkeit

von

185

anderen

Abteilungen"

gener Produkte/Leistungen. Der Wert der bezogenen Leistungen liegt unter 5% (es werden fast keine Produkte/Leistungen bezogen),

-

3b-03

1

zwischen 5% und 34%,

2

-

zwischen 35% und 64%, zwischen 65% und 95% - tiber 9 5 % . 674

3

-

4

-

5

Die mir im Zuge der intemen Leistungsverrechnung von anderen Abteilungen angelasteten Kosten - sind nicht Teil der Beurteilungsbasis meiner Leistung, 675

.

1

sind Teil der Beurteilungsbasis und - basieren auf Marktpreisen, - basieren auf Transferpreisen, die zwischen den Abteilungen ausgehandelt wurden,

2 3

- basieren auf Teilkosten der liefernden Abteilung, - basieren auf Vollkosten der liefemden Abteilung mit einem Zuschlag. 676

4 5

3b-04

Die meiner Abteilung auf der Basis der intemen Leistungsverrechnung angelasteten Kosten tibersteigen den Gegenwert der daftir empfangenen Produkte/Leistungen. 677

3b-05

Die mir von anderen Abteilungen gewfihrten und berechneten Produkte/Leistungen ben6tige ich tats/ichlich (R). 678

Skalierung: 3b-06

1: Trifft gar nicht zu

5: Trifft voU zu

Inwieweit h/ingt das von Ihrer Abteilung realisierte Ergebnis (z.B. Deckungsbeitrag) von der H6he der Ihrer Abteilung angelasteten Kosten ftir bezogene Produkte/Leistungen anderer Abteilungen ab?

Skalierung:

1: Gar nicht

5: Sehr stark

Tab. 20: Operationalisierung des Konstrukts ,,Abhfingigkeit von einer anderen Abteilung"

Die Frage ist an Vancil (1979), S. 368, angelehnt, der den Leistungsaustausch zwischen Tochterunternehmen eines Konzems untersucht hat: ,,Please estimate the percent of the total ,,value of goods" transferred between profit centers as a percent of the corporate total ,value of goods' manufactured. 'Value of goods' is defined by the cost basis of your method of transferring products. %" Ein Wert von unter 5% repr/isentiert eine geringe Beeintr/ichtigung durch den Kontextfaktor, ein Wert von fiber 95% eine sehr hohe Beeintrfichtigung. Siehe auch Osborne/Hunt/Jauch (1980), S. 194f. 675 Werden die Kosten der Abteilung nicht angelastet, entspricht dies einer niedrigen Beeintr/ichtigung durch den Kontextfaktor. Werden hingegen die Vollkosten inklusive einem Gewinnaufschlag verrechnet, beeintrfichtigt dies die Abteilung sehr stark. 676 Die Frage ist an Vancil (1979), S. 370, angelehnt, wobei dort zwischen budgeted~standard cost, actual cost und market price unterschieden wird. 677 Basiert auf dem von Ghosh (2000), S. 669, genutzten Indikator: ,,Do you think that the agreed upon transfer prices and quantities are apt to benefit only one division and not the other division in the firm?" 678 Basiert auf dem von Ghosh (2000) in FuBnote 677 aufgeftihrten Indikator.

674

186

Methodische Grundlagen

Teil E

Der Kontextfaktor Abhdingigkeit vom Vorgesetzten beschreibt die potenzielle Einschr~inkung der Handlungsfreiheit durch den Vorgesetzten. Je mehr V o r g a b e n der Vorgesetzte macht und je unerwarteter diese V o r g a b e n ffir den realisierenden A k t e u r sind, desto mehr ist dessen Handlungsfreiheit eingeschr~inkt. Das von VAN DE VEN/FERRY entwickelte Konstrukt zurjob dependence beschreibt diese Einschr~inkung. 679 Handlungsfreiheit kann in gewisser Weise als A u t o n o m i e aufgefasst werden. Dabei unterscheidet BREAUGH bei der work autonomy drei Dimensionen: Freiheit in der Methodenwahl, in der Bearbeitungsreihenfolge und in der W a h l des BeurteilungsmaBstabes. 68~In die zu entwickelnde Skala w e r d e n Indikatoren der ersten beiden D i m e n s i o n e n a u f g e n o m m e n , die letzte D i m e n s i o n beeinflusst die w a h r g e n o m m e n e D i v e r g e n z und wird daher nicht berticksichtigt. 681 Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Abhiingigkeit vom Vorgesetzten"

3c-02

Wie oft schreibt Ihnen Ihr direkter Vorgesetzter vor, wie Sie die Ihnen gesetzten Ziele erreichen sollen?682

3c-03

Wie oft schreibt Ihnen Ihr direkter Vorgesetzter vor, in welcher Reihenfolge Sie die Ihnen gesetzten Ziele erreichen sollen?683

3c-04

Wie oft schreibt Ihnen Ihr direkter Vorgesetzter vor, wie Sie eine Handlung auszufiahren haben? 684

3c-07

Wie oft bekommen Sie von Ihrem Vorgesetzten Sonderaufgaben tibertragen, die Sie von Ihrer eigentlichen Aufgabe abhalten?

3c-08

Wie oft mtissen Sie Ihren direkten Vorgesetzten bei der Erreichung seiner eigenen Ziele untersttitzen, ohne dass dies Ihrer eigenen Zielerreichung nutzt?

679 Vgl. Van de Ven/Ferry (1980), S. 169-170. 680 Nach Breaugh (1985), S. 556, sind ,,the three autonomy facets are defined as follows. Work Method Autonomy. The degree of discretion/choice individuals have regarding the procedures (methods) they utilize in going about their work. Work Scheduling Autonomy. The extent to which workers feel they can control the scheduling/sequencing/timing of their work activities. Work Criteria Autonomy. The degree to which workers have the ability to modify or choose the criteria used for evaluating their performance." [Hervorhebungen im Original] 681 Breaugh (1985) verwendet eine Sieben-Punkt-Skala, wobei ein hoher Wert (7) eine groBe Autonomie repr~isentiert. Da eine groBe Autonomie eine geringe Einschr~inkung durch Hierarchie bedeutet, sind die Indikatoren ffir diese Fragestellung revers codiert. Die Skala wurde in weiteren Untersuchungen validiert, vgl. Breaugh/Becker (1987), S. 381-399, und Breaugh (1989), S. 1036-1039. 682 Basiert auf dem Indikator Nr. 3 ,,I am free to choose the method(s) to use in carrying out my work" aus der Skala von Breaugh (1985), S. 570, zu work method autonomy. 683 Basiert auf dem Indikator Nr. 2 ,,I have some control over the sequencing of my work activities (when I do what)" aus der Skala von Breaugh (1985), S. 570, zu work scheduling autonomy. 684 Basiert auf dem Indikator von van de Ven/Ferry (1980), S. 170: ,,How often does your job require that you check with the following people while doing your major tasks? [...] Your direct supervisor?"

Teil E

Nr.

Methodische Grundlagen

187

I

[ Indikatoren des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten"

Skalierung:

1: Niemals

5: Ott

Tab. 21: Operationalisierung des Konstrukts ,, Abhgingigkeit vom Vorgesetzten "

Im Vergleich zu dem for das situationsunabh~ingige interne M o d e l l der Beeinflussbarkeit v e r w e n d e t e n Konstrukt der generellen Selbstwirksamkeitserwartung wird die erwartete Beeinflussbarkeit

d e s O u t p u t s in einer k o n k r e t e n Situation durch das K o n -

strukt der handlungsspezifischen Selbstwirksamkeitserwartung beschrieben. Die erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs wird fiir jede durch die W i r k u n g eines Kontextfaktors charakterisierte Situation einzeln gemessen. U m die Werte der reflektiven M e s s m o d e l l e miteinander vergleichen zu k6nnen, wird lediglich der j e w e i l s zweite Indikator dem Kontextfaktor angepasst: Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs"

4a-01

Auch in dieser Situation kann ich die mir von anderen gesetzten Ziele erreichen.

4a-02

Die Erreichbarkeit meiner von anderen gesetzten Ziele ist auch bei Wettbewerb auf dem Absatzmarkt gew~ihrleistet.

4a-03

Auch in dieser Situation ist die Zielerreichung haupts~ichlich von meinen F~ihigkeiten abh~ingig.

4a-04

Auch in dieser Situation habe ich den Eindruck, mein mir auferlegtes Ziel (z.B. Umsatzvorgaben) weitgehend erreichen zu k6nnen.

4b-01

Auch in dieser Situation kann ich die mir von anderen gesetzten Ziele (z.B. Deckungsbeitrag) erreichen.

4b-02

Die Erreichbarkeit meiner von anderen gesetzten Ziele ist auch bei der praktizierten intemen Leistungsverrechnung gew~ihrleistet.

4b-03

Trotz der Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung ist die Zielerreichung haupts/achlich von unseren Fahigkeiten abh~ingig.

4b-04

Auch in dieser Situation habe ich den Eindruck, das Ziel (z.B. Deckungsbeitrag) meiner Abteilung weitgehend erreichen zu k6nnen.

4c-01

Auch in solchen Situationen kann ich die mir von anderen gesetzten Ziele erreichen.

4c-02

Die Erreichbarkeit meiner von anderen gesetzten Ziele ist auch bei Abh~ingigkeit von meinen Vorgesetzten gewahrleistet.

4c-03

Trotz der Abh~ingigkeit von meinem Vorgesetzten ist meine Zielerreichung haupts~ichlich von meinen F~ihigkeiten abhfingig.

4c-04

Auch in solchen Situationen habe ich den Eindruck, das Ergebnis meiner Handlung weitgehend bestimmen zu k/Snnen.

Skalierung:

1: Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

Tab. 22: Operationalisierung des Konstrukts ,, Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs ""

188

Methodische Grundlagen

Teil E

Die erwartete angepasste Verantwortung beschreibt die F o r d e r u n g des in der Situation handelnden Akteurs nach Berficksichtigung des seine H a n d l u n g beeinflussenden Kontextfaktors bei seiner Leistungsbeurteilung. Die Erwartung, dass ein K o n t e x t f a k t o r beim V e r a n t w o r t l i c h m a c h e n berticksichtig wird (5x-03 und 5x-04), steigt, w e n n dieser beobachtet (5x-01) oder w e n n durch einen Leistungsvergleich a u f diesen geschlossen w e r d e n kann (5x-02). 685 Die nachfolgende Tabelle enth~ilt die Indikatoren des formativen Messmodells: Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs"

5a-01

Eine eventuell nachteilige Wettbewerbssituation auf dem Absatzmarkt ist demjenigen, der mich beurteilt, ausreichend bekannt.

5a-02

Das Ergebnis meiner Akquisitionsbemtihungen sollte mit dem meiner Kollegen, die im gleichen Markt t~itig sind, verglichen werden, um eine genauere Leistungsbeurteilung sicherzustellen. 686

5a-03

Derjenige, der meine Leistung beurteilt, kennt den Wettbewerb auf dem Absatzmarkt und sollte dies daher auch bei meiner Beurteilung berticksichtigen.

5a-04

Bei der Bewertung meiner Akquisitionsbemiahungen sollte man sich nicht nur auf quantitative Kriterien (hard facts) konzentrieren, sondern auch relevante Umst~inde auf dem Absatzmarkt be~cksichtigen, die meine Leistungsf'~ihigkeit beeintr~ichtigt haben k6nnten. 687

5b-01

Eventuelle Ergebnisverzerrungen aufgrund der intemen Leistungsverrechnung sind demjenigen, der mich beurteilt, ausreichend bekannt.

5b-02

Das Ergebnis meiner Abteilung sollte mit dem anderer Abteilungen verglichen werden, denen ~ihnliche Kosten weiterverrechnet werden, um eine genauere Leistungsbeurteilung sicherzustellen.

5b-03

Derjenige, der meine Leistung beurteilt, kennt die m6gliche Ergebnisverzerrung durch die interne Leistungsverrechnung und sollte diese daher auch bei meiner Beurteilung be~cksichtigen.

5b-04

Bei der Beurteilung meiner Leistung sollte man sich nicht nur auf quantitative Kriterien (hard facts) konzentrieren, sondern auch das Ergebnis der intemen Leistungsverrechnung be~cksichtigen, das mein Ergebnis beeintr~ichtigt haben k6nnte.

685 Die Handlungsmaximen, um eine Verantwortung konkretisieren zu k6nnen, sind in Abschnitt D5 aufge~hrt. 686 Basiert auf dem Indikator ,,My department's budgetary performance is generally compared with that of other departments within the hospital or in other hospitals", der Skala zur Reliance on the Controllability Principle, von Modell/Lee (2001), S. 214. 687 Siehe hierzu im Vergieich die Skaia von Hirst (1983a), S. 603-604, zur Verwendung von Informationen des Rechnungswesens f~r die Leistungsbeurteilung.

Teil E

Methodische Grundlagen

189

Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs"

5c-01

Meine Abh~ingigkeit von meinem Vorgesetzten und die Konsequenzen daraus sind demjenigen, der mich beurteilt, ausreichend bekannt.

5c-02

Das Ergebnis meiner Handlung sollte mit dem meiner Kollegen, die mr den gleichen Vorgesetzten arbeiten, verglichen werden, um eine genauere Leistungsbeurteilung sicherzustellen.

5c-03

Derjenige, der meine Leistung beurteilt, kennt die Umst~inde, die zu dem Ergebnis ge~hrt haben, und sollte diese daher auch bei der Beurteilung berticksichtigen.

5c-04

Bei der Bewertung meiner Leistung sollte man sich nicht nur auf quantitative Kriterien (hard facts) konzentrieren, sondern auch die mir erteilten Anweisungen berticksichtigen, die meine Leistungsf'~ihigkeitbeeintr~ichtigt haben k6nnten.

Skalierung:

1: Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

. ,

Tab. 23: Operationalisierung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs"

Die wahrgenommene Divergenz beschreibt, inwieweit sich die tats~ichliche Leistungsbeurteilung von der v o m realisierenden Akteur erwarteten Leistungsbeurteilung unterscheidet. Die w a h r g e n o m m e n e Divergenz wird fiar alle drei Kontextfaktoren mit der gleichen Skala gemessen. Dabei wird bei den Indikatoren 06-02 bis 06-04 jeweils durch eine Einleitung betont, dass jeweils nur die w a h r g e n o m m e n e Divergenz in der durch die Wirkung des Kontextfaktors charakterisierten Situation gemeint ist.

190

Methodische Grundlagen

Nr. 6a-01

i Indikatoren des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs" Obwohl ich den Wettbewerb auf dem Absatzmarkt nicht beeinflussen kann, werde ich ftir dessen Auswirkungen (indirekt oder direkt) zur Verantwortung gezogen.

Skalierung:

1" Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

6a-02

In welchem AusmaB k6nnen Sie die Erreichung Ihrer Umsatzvorgaben beeinflussen, fiar die Sie zur Verantwortung gezogen werden (R)?

6a-03

In welchem AusmaB werden Sie ausschlieBlich ftir solche Ergebnisse Ihrer Akquisitionsbemtihungen zur Verantwortung gezogen, die Sie auch beeinflussen k6nnen (R)?

6a-04

In welchem AusmaB stimmt die Bewertung Ihrer Akquisitionsergebnisse durch andere mit Ihrer Selbsteinsch/itzung tiberein (R)?

Skalierung: 6b-01

1" Gar nicht

5" Voll und ganz

Obwohl ich die interne Leistungsverrechnung nicht beeinflussen kann, werde ich fiar deren Auswirkungen (indirekt oder direkt) zur Verantwortung gezogen.

Skalierung:

1" Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

6b-02

In welchem AusmaB k6nnen Sie das Ergebnis (z.B. Deckungsbeitrag) beeinflussen, ffir das Sie zur Verantwortung gezogen (R)?

6b-03

In welchem AusmaB werden Sie ausschlieBlich ftir die Ergebnisse zur Verantwortung gezogen, die Sie auch beeinflussen k6nnen (R)?

6b-04

In welchem AusmaB stimmt die Bewertung Ihrer Leistung durch andere mit Ihrer Selbsteinsch~itzung tiberein (R)?

Skalierung: 6c-01

1: Gar nicht

5: Voll und ganz

Obwohl ich die Anweisungen meines Vorgesetzten nicht beeinflussen kann, werde ich ftir deren Auswirkungen (indirekt oder direkt) zur Verantwortung gezogen.

Skalierung:

1: Trifft gar nicht zu

5: Trifft voll zu

6c-02

In welchem AusmaB k6nnen Sie alles beeinflussen, ftir das Sie zur Verantwortung gezogen werden (R)?

6c-03

In welchem AusmaB werden Sie ausschlieBlich flir die Ergebnisse zur Verantwortung gezogen, die Sie auch beeinflussen kOnnen (R)?

6c-04

In welchem AusmaB stimmt die Bewertung Ihrer Leistung durch andere mit Ihrer Selbsteinsch/~tzung tiberein (R)?

O ,,,,i

~ r~

Teil E

Skalierung:

1" Gar nicht

5: Voll und ganz

Tab. 24." Operationalisierung des Konstrukts ,, Wahrgenommene Divergenz'"

5.2

Verfahren der Uberpriifung von Strukturgleichungsmodellen

Z u r e m p i r i s c h e n Oberprfifung v o n S t r u k t u r g l e i c h u n g s m o d e l l e n k 6 n n e n m i t der Kova-

rianzstrukturanalyse u n d d e m Partial Least Squares (PLS)-Ansatz z w e i u n t e r s c h i e d l i -

Teil E

Methodische Grundlagen

191

che Verfahren eingesetzt werden, die jedoch vier grundlegende Unterschiede aufweisen: 688 Der erste Unterschied liegt in dem Verst~indnis latenter Variablen, das den jeweiligen Ans~itzen zu Grunde liegt und welches Konsequenzen fiir die Kontrolle von Messfehlem hat. W~ihrend ein Messmodell in LISREL die Varianz einer beobachteten Variablen in unabh~ingige Faktorvarianzen und Messfehlervarianzen zerlegt und Messfehler korrigiert, bleiben diese Varianzanteile in PLS konfundiert. Daraus folgt, dass PLS keine echte Minderungskorrektur von Pfadkoeffizienten vornehmen kann. Der zweite Unterschied zwischen beiden Verfahren liegt in der unterstellten Stichprobenverteilung der Variablen. LISREL setzt eine multivariate Normalverteilung der beobachteten und latenten Variablen voraus. Diese Verteilungsannahme hat zur Konsequenz, dass innerhalb des LISREL-Ansatzes so gut wie alle interessierenden Fragestellungen interferenzstatistisch tiberprtifbar sind. Es existieren globale Modellanpassungstests, Tests fiir Modellvergleiche und spezifische Tests ftir alle Modellparameter. Die meisten innerhalb der Betriebswirtschaftslehre interessierenden Variablen sind jedoch nicht normalverteilt. PLS setzt keine Verteilung der Variablen voraus und kann daher auch nicht mit den interferenzstatistischen M6glichkeiten von LISREL aufwarten. Durch die Anwendung von Resampling-Verfahren k6nnen jedoch zumindest Standardfehler fiir die gesch~itzten Modellparameter berechnet werden. Der dritte Unterschied liegt in den Zielgr6Ben der jeweiligen Sch~itzfunktionen. LISREL maximiert die Anpassung der vom Modell implizierten Kovarianzmatrix an die beobachtete Kovarianzmatrix simultan tiber alle Elemente hinweg. PLS minimiert ftir jede Strukturgleichung getrennt die Abweichungen zwischen den durch die innere und die ~iuBere Approximation gesch~itzten Werten der latenten Variablen. Ziel ist, eine maximale Varianzaufkl~irung in den endogenen Variablen zu erreichen. Aus den unterschiedlichen Zielgr6Ben der Sch~itzfunktion folgt der vierte Unterschied: LISREL ist ein simultanes Modell aller linearen Zusammenh~inge innerhalb eines Sys-

688

Siehe fiir die folgenden Ausfiihrungen Scholderer/Balderjahn (2005), S. 88-93, sowie Fornell/Bookstein (1982), S. 443-451; Dijkstra (1983), S. 72-89; Fomell (1987), S. 413; Falk/Miller (1992), S. 2-17; Chin (1995), S. 315-319; Balderjahn (1996), S. 152-154; Chin (1998), S. 295f.; Chin/Newsted (1999), S. 308-314, und Ringle (2004c), S. 312-319. Tenenhaus et al. (2005), S. 184-191, vergleichen die Ergebnisse beider Verfahren an einem Datensatz. Zur Kovarianzstruktu_ ranalyse siehe auch Homburg/Baumgartner(1995), S. 1091-1105.

192

Methodische Grundlagen

Teil E

tems manifester und latenter Variablen, w~ihrend PLS lediglich die Vorhersage jeder abh/ingigen Variablen maximiert. Nach CHIN/NEWSTED ist der PLS-Ansatz gegentiber der Kovarianzstrukturanalyse zu bevorzugen, wenn (1) Vorhersagen getroffen werden sollen, (2) das zu erforschende Ph~inomen neuartig ist und bew~ihrte Messans~itze noch nicht vorliegen, (3) das Modell komplex ist und viele Indikatoren aufweist, (4) eine Multinormalverteilung der Daten nicht gegeben ist, (5) die Beobachtungswerte nicht unabh~ingig sind, (6) die Stichprobe relativ klein ist 689 und (7) das Modell latente Variablen enth~ilt, die mit formativen Messmodellen operationalisiert werden. 69~ Folgende G~nde sprechen ftir eine empirische Uberprtifung des Strukturgleichungsmodells zum Controllability-Prinzip mit Hilfe des PLS-Ansatzes" (1) Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es, Vorhersagen zu treffen, unter welchen Bedingungen Akteure einen VerstoB gegen das Controllability-Prinzip feststellen. (2) Obwohl die Beachtung des Postulats schon seit fiinfzig Jahren erforscht wird, liegen bew~ihrte Messans~itze fiir die einzelnen Konstrukte noch nicht vor. (3) Mit acht latenten Variablen, die mit durchschnittlich jeweils vier Indikatoren gemessen werden, ist das Modell relativ komplex. (4) Eine Multinormalverteilung der Daten kann nicht angenommen werden. (5) Da in drei Unternehmen jeweils mehrere Mitarbeiter befragt werden, k6nnten die Beobachtungswerte voneinander abh~ingig sein. (6) Aufgrund der sich aus dem Forschungsdesign ergebenen relativ begrenzten Grundgesamtheit der in einem Unternehmen zu befragenden Mitarbeiter und der sehr pers6nlichen Fragen, wurden nur relativ wenige Frageb6gen ausgefiillt. (7) Das Modell enth~ilt formative Messmodelle.

5.3

Giitebeurteilung von PLS-Pfadmodellen

Im Rahmen der Gtitebeurteilung von PLS-Pfadmodellen geht es um die Frage, inwieweit das spezifizierte Modell geeignet ist, die Wirkungen zwischen den beobachteten

Verschiedene Simulationsstudien haben gezeigt, dass bei Anwendung der Kovarianzstrukturanalyse auf kleine Stichproben erhebliche Fehler auftreten k6nnen, vgl. Homburg/Baumgartner (1995), S. 1093. 690 Vgi. Chin/Newsted (i999), S. 337, sowie Faik/Miiler (1992), S. 5f., und Bliemel et al. (2005), S. 10f. 689

Teil E

Methodische Grundlagen

193

Variablen zu beschreiben. 691 Im Folgenden werden zun~ichst Kriterien ftir die Gtitebeurteilung reflektiver bzw. formativer Messmodelle vorgestellt. Anschliel3end wird evaluiert, inwieweit das Strukturmodell zur Prognose geeignet ist. 5.3.1

Gtitebeurteilung von Messmodellen

Die Gtitebeurteilung reflektiver und formativer Messmodelle ist unterschiedlich. Bei reflektiven Messmodellen ddJcken die Ladungen der Indikatoren aus, wie grol3 die gemeinsame Varianz mit der latenten Variablen ist, d.h. wie gut sie diese reflektieren. Bei formativen Messmodellen besagen die Gewichte der Indikatoren, wie stark der Einfluss der jeweiligen manifesten Variablen auf die zugeh6rige latente Variable ist. 692 Bei der Interpretation der Parameterwerte sowie der latenten Variablen ist zu beachten, dass die latenten Variablen beztiglich des Vorzeichens nicht bestimmt sind. Ist das Vorzeichen der Gewichte bzw. Ladungen derjenigen Indikatoren negativ, die erwartungsgemW3 positiv mit der latenten Variablen korrelieren sollten, so muss die latente Variable in das logische Gegenteil umgedeutet werden. Messen beispielsweise eine Reihe von Indikatoren unterschiedliche Facetten von ,,Genereller Beeinflussbarkeit" und sind ihre Gewichte bzw. Ladungen negativ, so entspricht die zugeh6rige latente Variable inhaltlich der ,,Generellen Nicht-Beeinflussbarkeit". Dies wirkt sich auf das Strukturmodell aus: Die Pfadkoeffizienten als Ma6 ~ r die Wirkbeziehung sind unter Beachtung der Orientierung der latenten Variablen zu interpretieren. 693 5.3.1.1

Reflektive Messmodelle

Wird in einem reflektiven Messmodell ein Konstrukt mit mehreren Indikatoren operationalisiert, so stellt jeder Indikator eine fehlerbehaftete Messung dieses Konstrukts dar. Der quantifizierte Messfehler kann dabei in einen zuf~illigen und in einen systematischen Anteil aufgeteilt werden. Der zuf~illige Messfehler setzt sich aus all denjenigen Faktoren zusammen, die ohne erkennbare Systematik die Ergebnisse einer Konstrukt-

In der Literatur werden unterschiedliche Vorgehensweisenzur Modellbeurteilung empfohlen. Beispielsweise empfiehlt Ringle (2004b), S. 13f., zun~chst die Gtite des Strukturmodells und dann die Gtite der Messmodelle zu beurteilen. Kraft/G6tz/Liehr-Gobbers (2005) hingegen empfehlen zun~ichst die Beurteilung der Messmodelle und danach die Beurteilung des Strukturmodells. Letzterem Ansatz wird hier gefolgt. 692 Vgl. Henseler (2005), S. 74.

691

194

Methodische Grundlagen

Teil E

messung beeinflussen. Der systematische Messfehler t r i t t - unabh~ingig von zuf'~illigen Messfehlem - bei jeder Messwiederholung immer wieder in gleicher HOhe auf. 694Eine Messung wird als vollst~indig reliabel betrachtet, wenn der zuf'~illige Messfehler den Wert Null annimmt. Eine Messung wird als vollst~indig valide bezeichnet, wenn zus~itzlich zu dem zuf~illigen Messfehler auch der systematische Fehler den Wert Null annimmt. 695Ausgehend von dieser grundlegenden Begriffsbestimmung wird in der Literatur eine Reihe von Gtitekriterien zur Validierung reflektiver Konstrukte bei Anwendung des PLS-Ansatzes diskutiert: Inhaltsvaliditgit: Die Inhaltsvalidit~it bezeichnet das AusmaB, zu dem die Indikatoren

eines Messinstruments dem inhaltlich-semantischen Bereich des Konstrukts angehOren und alle Bedeutungsinhalte und Facetten der latenten Variablen abbilden. 696Die explorative Faktorenanalyse stellt hierbei eine geeignete Methode dar, die vorliegenden Indikatoren im Hinblick auf die zu Grunde liegende Faktorenstruktur zu untersuchen. 697 Die Indikatoren sollen gebtindelt und auf wenige Faktoren reduziert werden, so dass diese die gesamte Indikatorenmenge hinreichend gut repr~isentieren. Nach Durch~hrung der Verdichtung der einzelnen Indikatoren zu Faktoren kOnnen durch die Analyse der Faktorladungen 698 erste Aussagen beziaglich der Konvergenz- und der noch zu beschreibenden Diskriminanzvalidit~it getroffen werden. Eine hohe Konvergenzvaliditat liegt dann vor, wenn sich die Indikatoren eindeutig einem Faktor zuordnen lassen. Dies ist der Fall, wenn alle Indikatoren auf einen Faktor ausreichend hoch laden. In der Literatur wird diesbeztiglich ein Mindestwert von 0,4 verlangt. 699 Ftir eine hohe Diskriminanzvalidit~it mtissen die Indikatoren des einen Faktors bei einer mehrfaktoriellen Struktur zus/atzlich deutlich niedriger auf alle anderen Faktoren laden. 7~176 In der vorliegenden Untersuchung wird zur einfacheren Interpretation der Faktorladungsmatrix der Faktorraum um den Achsenschnittpunkt rotiert. Da in der vorliegen-

693 Vgl. Henseler (2005), S. 74. 694 Vgl. Churchill/Iacobucci (2005), S. 295. 695 Vgl. Churchill/Iacobucci (2005), S. 295. 696 Vgl. Bohmstedt (1970), S. 92, sowie Homburg/Giering (1998), S. 117. 697 Siehe zur Faktorenanalyse Backhaus et al. (2003), S. 259-307. Bei reflektiven Messmodellen sollte als Faktorextraktionsverfahren die Hauptachsenanalyse verwendet werden, vgl. Backhaus (2003), S. 346. 698 Die Faktorladungen entsprechen der Korrelation zwischen den Indikatoren und dem zugehfrigen Faktor, vgl. Backhaus et al. (2003), S. 266, sowie Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 200. ~ Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 119. 700 Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 119. .

^ ^

Teil E

Methodische Grundlagen

195

den Untersuchung nicht allgemein unabh/~ngige Faktoren vorausgesetzt werden, wird mr die Rotation das OBLIMIN-Verfahren eingesetzt, das einen beliebigen Winkel zwischen den Achsen zul/isst. TM Zur Bestimmung der Zahl der zu extrahierenden Faktoren wird das Kaiser-Kriterium herangezogen. Nach diesem Kriterium stimmt die Zahl der zu extrahierenden Faktoren mit der Zahl der Faktoren tiberein, deren Eigenwert gr6Ber als eins ist. Die Eigenwerte werden berechnet als die ,,Summe der quadrierten Faktorladungen eines Faktors tiber alle Variablen ''7~ W/~re ein Eigenwert kleiner als eins, so wtirde dies bedeuten, dass der Faktor als Ganzes weniger Varianz erkl~irt als ein einzelner Indikator. Indikatorreliabilitgit: Die Indikatorreliabilit/~t weist den Anteil der Varianz eines Indi-

kators aus, der durch die zu Grunde liegende latente Variable erkl~irt werden kann. 7~ Es wird gefordert, dass mehr als 50 Prozent der Varianz eines Indikators auf die latente Variable zurtickzuffihren sein sollte. TM Dies impliziert, dass fftir die Ladungen der latenten Variablen auf eine Indikatorvariable ein Wert gr613er als 0,7 als akzeptabel angesehen werden kann. 7~ Daraus folgt, dass die gemeinsame Varianz zwischen Konstrukt und Indikator gr6fSer ist als die Varianz des Messfehlers. Insbesondere bei neu entwickelten Skalen k6nnen bei empirischen Forschungsarbeiten auch relativ geringe Ladungen auftreten. 7~ Grunds/itzlich sollten reflektive Indikatoren, deren Ladungen im PLS-Gesamtmodell geringer als 0,4 sind, aus dem Messmodell eliminiert werden. 7~ Konstruktreliabilit~it: Von gr6Berer Tragweite als die Beurteilung der Messung auf der

Ebene der einzelnen Indikatoren ist die lokale Gtitebeurteilung auf Konstruktebene anhand der Konstruktreliabilit/at. 7~ Die Konstruktreliabilit~it erfordert, dass Indikatoren, die demselben Konstrukt zugeordnet sind, eine starke Beziehung untereinander aufweisen. Wie gut ein Konstrukt durch die ihm zugeordneten Indikatorvariablen ge-

Vgl. Htittner/Schwarting (1999), S. 397; Backhaus et al. (2003), S. 300. Das VARIMAX-Verfahren unterstellt im Gegensatz zum OBLIMIN-Verfahren die lineare Unabh~ingigkeitder Faktoren. Diese Einschr/inkung ist mr die vorliegende Untersuchung nicht haltbar. 702 Backhaus et al. (2003), S. 295. 703 Vgl. Homburg/Baumgartner(1998), S. 360f. 704 Vgl. Homburg/Giering(1998), S. 128. 705 Vgl. Carmines/Zeller(1979), S. 51. 706 Vgl. Hulland (1999), S. 198. 707 Vgl. Homburg/Baumgartner(1998), S. 361, und Hulland (1999), S. 198. Nach Falk/Miller (1992), S. 79, sollte die Ladung dagegen mindestens einen Wert von 0,55 haben. 708 Vgl. Bagozzi/Baumgartner(1994), S. 402.

701

196

Methodische Grundlagen

Teil E

messen wird, kann mit Hilfe der ,,Intemen Konsistenz" tiberprtift werden, die Werte zwischen Null und Eins annehmen kann. Werte gr613er als 0,7 werden hierbei in der Literatur als akzeptabel angesehen. 7~ Demnach mtissen Indikatoren, die eine geringe Korrelation mit den iabrigen Indikatoren des Messmodells aufweisen, eliminiert werden. TM

Diskriminanzvaliditdt: Die Diskriminanzvalidit~it beschreibt, inwieweit sich die Indikatoren verschiedener latenter Variablen unterscheiden. TM Ein im Rahmen des PLSAnsatzes ad~iquates Kriterium ~ r die Diskriminanzvalidit~it ist, dass die gemeinsame Varianz zwischen der latenten Variablen und ihren Indikatoren grOl3er ist als die gemeinsame Varianz mit anderen latenten Variablen. 7~2Den Ausgangspunkt zur Beurteilung der Diskriminanzvalidit~it bildet die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV). Nach FORNELL/LARCKER kann von einer Diskriminanzvalidit~it ausgegangen werden, wenn die DEV einer latenten Variablen grOl3er ist als jede quadrierte Korrelation dieser latenten Variablen mit einer anderen latenten Variablen im Modell. 7~3Jeder Faktor muss somit einen h6heren Varianzanteil seiner Indikatoren erkl~iren k6nnen als einen Varianzanteil eines anderen Faktors. Eine DEV von weniger als 0,5 wird als unzureichend angesehen, da in diesem Fall der tiberwiegende Teil der Varianz auf den Fehlerterm entf'~illt.TM Das Verfahren des Bootstrapping liefert auch Erwartungswerte und Standardabweichungen f~r die einzelnen Faktorladungen im reflektiven Messmodell. TM Somit lassen

Vgl. Nunnally (1978), S. 245. Bagozzi/Yi (1988), S. 82, erachten einen Wert grfl3er als 0,6 mr ausreichend. Die ,,Interne Konsistenz" ist, wie auch das Cronbachsche Alpha, ein MaB fi~rdie Konstruktreliabilit~it eines reflektiven Konstrukts, berticksichtigt jedoch die aktuelle Faktorladung im Gegensatz zur Gleichgewichtung bei Cronbachs Alpha. Ein weiterer Nachteil des Cronbachschen Alphas besteht darin, dass die H6he des Koeffizienten positiv vonder Anzahl der Indikatoren abhangt. 710 Vgl. Churchill (1979), S. 68; Anderson/Gerbing (1982), S. 732-740; Homburg/Giering (1998), S. 111-148; Fassott/Eggert (2005), S. 38. 711 Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 469. 712 Vgl. Hulland (1999), S. 199. 713 Vgl. Fomell/Larcker (1981), S. 46; Chin (1998), S. 321. 714 Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 82; Homburg/Baumgartner (1998), S. 361. 715 Das Bootstrapping ist - ~ihnlichwie das Jackknifing - ein nicht-parametrisches Verfahren, mit dem die Qualit~t von PLS-Sch/itzergebnissen beurteilt werden kann, ohne bestimmte Verteilungsannahmen zu treffen. Zum Verfahren siehe Chin (1998), S. 320; Ringle (2004b), S. 21, und Ringle (2004c), S. 310.

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Methodische Grundlagen

197

sich for diese Ergebnisse robuste Konfidenzintervalle ermitteln; aul3erdem l~isst sich mittels eines t-Tests die jeweilige Signifikanz der Schatzergebnisse bestimmenY 6 Die folgende Tabelle fasst die in der vorliegenden Untersuchung verwendeten G0tekriterien mit ihren Anspruchsniveaus zusammen. 717 Bei der Beurteilung eines Modells wird allerdings nicht gefordert, dass alle GOtekriterien gleichzeitig erfiJllt sein mOssen. Entscheidend ist vielmehr das Gesamtbild, das sich aus der Betrachtung aller GOtekriterien ergibt. 7~8 Kriterien

Anspruchsniveau

Erklarte Varianz (EV) (Exploratorische Faktorenanalyse)

EV _>0,5, d.h. Ladungen L > 0,7. Indikatoren mit Ladungen L < 0,4 sollten eliminiert werden.

Interne Konsistenz (IK)

IK>_ 0,7

Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

DEV > 0,5

Fomell/Larcker-Kriterium

DEV > quadrierte Korrelation

t-Wert der Faktorladung

t-Wert >_1,654

Abb. 25: Kriterien zur Beurteilung reflektiver Messmodelle

5.3.1.2

Formative Messmodelle

Bei formativen Konstrukten formen bzw. begr0nden die Indikatoren die latente Variable. 7~9 Diese im Vergleich zu der Kausalrichtung reflektiver Konstrukte umgekehrte Kausalit~it erfordert eine signifikante Unterscheidung hinsichtlich der Interpretation des Messmodells. Demnach darf die im vorangegangenen Abschnitt dargestellte GOtebeurteilung reflektiver Messmodelle nicht auf formative Messmodelle tibertragen werden. 72~Anders als bei reflektiven Messmodellen k6nnen zur Gtitebeurteilung formativer Messmodelle streng genommen weder die Unidimensionalit~it des Konstrukts noch die Indikatorreliabilit~it und Interne Konsistenz noch die Diskriminanzvalidit~it nach FORNELL/LARCKER verwendet werden, um die Qualit~it des Messmodells zu beurteilen

716 Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 125. 717 Vgl. auch Schermelleh-Engel/Moosbrugger/MOller(2003), S. 52. 718 Vgl. Homburg (2000), S. 93; Schermelleh-Engel/Moosbmgger/MOller (2003), S. 52f. 719 FOr die folgenden Ausftihrungen siehe Kraft/G6tz/Liehr-Gobbers (2005), S. 76-83. 720 Vgl. Diamantopoulos (1999), S. 453f.

198

Methodische Grundlagen

Teil E

bzw. festzustellen. TM Der Grund liegt einerseits darin, dass formative Indikatoren nicht hochgradig korreliert sein mi~ssen, v22Andererseits ist die Oberp~fung auf Indikatorreliabilit~it bei formativen Messmodellen prinzipiell wenig sinnvoll, da es keine Annahme darfiber gibt, dass formative Indikatoren eine starke Beziehung zum zugehSrigen Konstrukt aufweisen mtissen. Im Folgenden werden Gtitekriterien ~ r die Beurteilung formativer Messmodelle vorgegeben: Expertenvalidit~it: Im Rahmen der Spezifikation formativer Messmodelle erfolgt die

Uberprtifung von Messmodellen auf Expertenvalidit~it anhand eines Pre-Tests. Hierbei sollten Testpersonen, z.B. Experten oder einem Pre-Test-Sample der Grundgesamtheit, zuf~illig angeordnete Indikatoren vorgelegt werden, wobei die Probanden gebeten werden, eine Zuordnung der Indikatoren zu einzelnen Konstrukten vorzunehmen. Als MaBe zur Beurteilung der Eindeutigkeit der Zuordnung von Indikatoren zum jeweiligen Konstrukt sowie deren inhaltlicher Relevanz bieten sich nach ANDERSON/GERBING zwei Indizes an: 723 Der Psa-Index gibt Aufschluss fiber das AusmaB der Ubereinstimmung zwischen der a priori durch den Forscher beabsichtigten und der tats~ichlich vorgenommenen Zuordnung eines Indikators zu dem d a ~ r a priori vorgesehenen Konstrukt. Der Index kann Werte zwischen Null und Eins annehmen, wobei gr6Bere Werte auf ein h6heres MaB an Ubereinstimmung hindeuten. Der Csv-Index ergibt sich aus der Differenz zwischen der Anzahl der ,,richtigen" und der am h/iufigsten genannten ,,falschen" Zuordnung. Diese Differenz wird wiederum ins Verh/iltnis zu der Anzahl der Befragungspersonen gesetzt, so dass der Quotient Werte zwischen -1 und +1 annehmen kann. Hohe positive Werte weisen auf eine gr613ere inhaltliche Relevanz hin. TM Tendieren die Werte jedoch gegen -1, dann weist der Indikator eine hohe inhaltliche Relevanz zu einem anderen als dem vorgesehenen Konstrukt auf. Indikatorrelevanz: Im Rahmen der Indikatorrelevanz wird der Beitrag eines jeden In-

dikators zur Konstruktbildung tiberprtift. Dabei werden die Gewichte, die jedem Indikator im Rahmen des PLS-Ansatzes zugeordnet sind, verglichen, um zu bestimmen, welche Indikatoren am nachhaltigsten dazu beitragen, ein Konstrukt zu bilden. Valide

Fiir eine Diskussion der unterschiedlichen Validit/itsanspriiche formativer und reflektiver Konstrukte siehe Bollen (1984), S. 377-385, Cohen et al. (1990), S. 183-195. 722 Vgl. Rossiter (2002), S. 307f.; Fomell/Larcker(1981), S. 46. 723 Vgl. Anderson/Gerbing (1991), S. 734. Siehe auch Fassott/Eggert(2005), S. 41 f. 724 Vgl. Anderson/Gerbing (1991), S. 734. 721

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Methodische Grundlagen

199

Indikatoren formativer Konstrukte k6nnen untereinander sowohl positive als auch negative als auch gar keine Korrelationen aufweisen. 725 In der Konsequenz dtirfen die Gewichte nicht im Sinne von Faktorladungen interpretiert werden. H~iufig fallen die Gewichte formativer Indikatoren geringer aus als Ladungen reflektiver Indikatoren. Der PLS-Ansatz optimiert die Gewichte der einzelnen Indikatoren, um die H6he der erkl/irten Varianz der abh/ingigen Variablen im Modell zu maximieren. Demzufolge sollten relativ gering ausfallende Absolutwerte der Gewichte eines formativ gebildeten Konstrukts nicht voreilig als diirftiges Messmodell fehlinterpretiert werden. TM W/ihrend innerhalb reflektiver Messmodelle Indikatoren mit sehr geringen Ladungen zu eliminieren sind, darf diese Regel nicht unreflektiert bei formativen Messmodellen angewendet werden. So mtissen bei der Reduktion formativer Indikatoren neben statistischen Aspekten insbesondere auch inhaltliche lSlberlegungen berticksichtigt werden. Der Grund liegt einerseits darin, dass die Indikatoren anfangs auf Basis theoretischkonzeptioneller Oberlegungen dem Konstrukt zugeordnet worden sind, andererseits mtissen die formativen Indikatoren eines Messmodells nicht zwingend miteinander korreliert sein, so dass die Eliminierung eines Indikators trotz geringen Gewichts im Messmodell eine Verf~ilschung des substanziellen Inhalts des betrachteten Konstrukts zur Konsequenz haben k6nnte, n7 Die Eliminierung eines Indikators aus einem formativen Messmodell wird hingegen empfohlen, wenn das Gewicht negativ istn8 oder wenn Multikollinearit/~t vorliegt. Dabei wird unter Multikollinearit/it der Grad der linearen Abh/ingigkeit der Indikatoren verstanden. Diese wird dann zu einem Problem, wenn eine starke lineare Abh~ingigkeit zwischen den Indikatoren besteht. 729 W/ihrend n/imlich reflektive Indikatoren aufgrund der faktoranalytischen Konstmktion des Modells hoch miteinander korreliert sein mtissen, kann das Vorliegen von sehr hohen Korrelationen bei formativen Indikatoren zu starken Verzerrungen der Ergebnisse, d.h. der Parametersch/~tzungen fiihren. Denn bei substanzieller Multikollinearit/it der Indikato-

Einen Hinweis hierauf gibt die explorative Faktorenanalyse, wobei als Extraktionsverfahren die Hauptkomponentenanalyse gew~ihltwerden sollte, vgl. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff(2003), S. 200. Siehe auch Backhaus et al. (2003), S. 292f. 726 Vgl. Chin (1998), S. 307. 727 Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 308; Jarvis/Mackenzie/Podsakoff(2003), S. 202. Um auch bei geringen Stichproben Modelle mit umfangreichen formativen Konstrukten untersuchen zu k6nnen, werden in einigen Arbeiten Indikatoren mit einem Faktorgewicht von weniger als 0,2 bzw. mit negativem Vorzeichen aus dem Konstrukt eliminiert, vgl. Ringle (2004c), S. 323. 728 Vgl. Tenenhaus et al. (2005), S. 165, und Ringle (2004c), S. 323. 729 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 88. 725

200

Methodische Grundlagen

Teil E

ren ist der singul~ire Einfluss eines Indikators im Messmodell nicht isolierbar, und die Varianz der Sch~itzung von dessen Einflussparameter wtirde gegen unendlich tendieren. 73~Da formative Messmodelle auf dem Prinzip der multiplen Regressionsanalyse beruhen, werden die Standardfehler der Beta-Koeffizienten mit zunehmender Multikollinearit~it gr6fSer und damit deren Sch~itzung unzuverl~issiger (sog. Ineffizienz der Sch/atzwerte). Bei perfekter Multikollinearit~it ist die Regressionsanalyse rechnerisch nicht durchfiJhrbar. TM Um lineare Abh~ingigkeiten innerhalb eines Modells aufzudecken, kann auf verschiedene Prtifverfahren zurtickgegriffen werden: Einen ersten Hinweis auf Multikollinearit~it kann eine Betrachtung der Korrelationsmatrix der betroffenen Indikatoren liefern. Liegen die Korrelationskoeffizienten nahe dem Extremwert eins, deutet dies auf ein hohes Mal3 an Multikollinearit~it hin. Da die Korrelationskoeffizienten immer nur paarweise Abh~ingigkeiten verdeutlichen, muss die Multikollinearit~it zwischen mehr als zwei Indikatoren auf eine andere Weise tiberprtift werden. In der Literatur werden hierzu der Variance Inflation Faktor (VIE), der Konditionsindex und die Varianzzerlegung genannt. Der Variance Inflation Factor ergibt sich aus dem Kehrwert der Toleranz und sollte kleiner als Null sein. 732Der Konditionsindex errechnet sich aus der Quadratwurzel des Quotienten aus dem gr613ten in der Sch~itzung vorkommenden Eigenwert und dem zu betrachtenden Eigenwert der Varianz-Kovarianz-Matrix der unstandardisierten Regressionskoeffizienten zwischen den Indikatoren und der latenten Variablen. Werte des Konditionsindex gr6Ber als 30 deuten auf substanzielle Multikollinearit~it hin. 733Bei der Varianzzerlegung wird tiberprtifl, welche Varianzanteile der einzelnen Regressionskoeffizienten der Indikatoren durch die Konditionsindizes erkl~irt werden. Erkl~irt derselbe Konditionsindex die Varianz von mehreren Regressionskoeffizienten in hohem Mal3e, l~isst dies auf eine hohe Abh~ingigkeit des betroffenen Indikators und damit auf das Vorliegen von substantieller Multikollinearit~it schliegen. Externe Validitdt: Der PLS-Ansatz unterstellt generell eine fehlerfreie Messung des

formativen Messmodells. Ist die vollst~indige Erfassung eines Konstrukts anhand formativer Indikatoren jedoch nicht m6glich, k6nnen zus~itzlich erhobene reflektive Indi-

730Vgl. Diamantopoulos/Winkelhofer(2001), S. 272. 731 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 88-91. 732 Vgi. Eckey/Kosfeld/Draeger(200i), S. 93. 733 Vgl. Belsley/Kuh/Welsch(2004), S. 117f.

Teil E

Methodische Grundlagen

201

katoren zur Bestimmung der Fehlerterme herangezogen werden. Zur Bestimmung der Fehlerterme bietet sich sowohl das MIMIC-Modell als auch das Zwei-KonstruktModell an, wobei erstes nicht von allen PLS-Verfahren untersttitzt wird. TM Beim ZweiKonstrukt-Modell wird eine sog. Phantomvariable eingefagt, die die reflektive Operationalisierung der betrachteten latenten Variablen erm6glicht. Wird der postulierte starke und signifikante Zusammenhang zwischen der latenten und der Phantomvariablen best~itigt, liegt externe Validit~it vor. 735 Stehen keine reflektiven Indikatoren zur Spezifizierung der Phantomvariablen zur Verfagung, kann die Validit~it des Messmodells ersatzweise anhand des Zusammenhangs zwischen dem formativ operationalisierten Konstrukt und einer weiteren latenten Variablen innerhalb des Modells untersucht werden. Der analysierte Strukturzusammenhang muss dabei theoretisch begrtindet und empirisch belegt sein. Wird dieser Zusammenhang festgestellt, kann dies als Indiz far die nomologische Validit~it der verwendeten Messmodelle angesehen werden. TM 5.3.2

Gtitebeurteilung von Strukturmodellen

Aufgrund der vergleichsweise wenig restriktiven Verteilungsannahmen k 6 n n e n - anders als bei kovarianzbasierten M e t h o d e n - im Zuge des PLS-Sch~itzverfahren zur Messung der Gesamtgiite des betrachteten Modells keine inferenzstatistischen Tests durchgefahrt werden. 737 Zur Uberprtifung des Strukturmodells mtissen daher nichtparametrische Tests angewendet werden. Ft~r das Strukturmodell eines mittels PLS-Schatzverfahrens bestimmten Modells l~isst sich zum einen das vom statistischen Verfahren der Regression bekannte Bestimmtheitsmafl (R 2) ermitteln. Die latente endogene Variable ist in einem solchen multiplen

linearen Regressionsmodell die abh~ingige Variable (Regressand), w~ihrend die latenten exogenen Variablen die unabhangigen Variablen (Regressoren) darstellen. 738 Das R 2 gibt die H6he bzw. den Anteil der erkl~irten Varianz der latenten Variablen wieder

Ft~r das MIMIC-Modell siehe Hauser/Goldberger (1971), S. 81f. und ffir das Zwei-KonstruktModell Diamantopoulos/Winkelhofer(2001), S. 272-274. Siehe auch Bagozzi/Yi (1994), S. 41-45. 735 Vgl. Rindskopf(1984), S. 38-43. 736 Vgl. Diamantopoulos/Winkelhofer(2001), S. 273; Fassott/Eggert(2005), S. 41. 737 Ft~r die folgenden Ausffihrungen siehe Kraft/G6tz/Liehr-Gobbers (2005), S. 83-85, und Ringle (2004c), S. 305-310. 738 Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 316, sowie Ringle (2004b), S. 16f. 734

202

Methodische Grundlagen

Teil E

und misst damit die Gtite der Anpassung einer Regressionsfunktion an die empirisch gewonnenen manifesten Indikatoren. 739 Das R 2 entspricht einer normierten Gr613e, die Werte zwischen 0 und 1 annehmen kann. Dabei ist das R 2 umso gr613er, je h6her der Anteil der erkltirten Streuung an der Gesamtstreuung ist. Ftir die Beurteilung des R 2 liegen unterschiedliche Empfehlungen vor. CHIN bezeichnet ein R 2 von 0,67 als ,,substanziell", wtihrend er Werte von 0,33 und 0,19 als ,,durchschnittlich" bzw. ,,schwach" einstuft. 74~Nach BACKHAUS ET AL. hingegen k6nnen keine allgemein gtiltigen Aussagen getroffen werden, ab welcher H6he ein R 2 als gut einzustufen ist, da dies v o n d e r jeweiligen Problemstellung abhtingig sei. 74~ Zum anderen wird die Giite des Modells anhand der Pfadkoeffizienten, die den Koeffizienten einer multiplen Regression entsprechen, festgestellt. Pfadkoeffizienten in einer H6he von 0,1 werden von LOHMULLER in PLS-Modellen aufgenommen, wtihrend CHIN signifikante Werte erst ab 0,2 feststellt. 7a2 Dabei werden die Reliabilittiten der Pfadkoeffizienten beziiglich der Schtitzungen wiederum anhand der Bootstrapbzw. Jackknife-basierten t-Werte tiberprtift. Pfade, die nicht signifikant sind oder ein der Hypothesenformulierung entgegengesetztes Vorzeichen aufweisen, widerlegen die entsprechend aufgestellten Hypothesen, wtihrend signifikante Pfade mit a priori postuliertem Vorzeichen die angenommene Beziehung empirisch untersttitzen. lJber die Analyse der BestimmtheitsmaBe der endogenen latenten Variablen hinaus gibt die Anderung des R 2 bei Eliminierung oder Hinzufiigung yon Variablen Aufschluss dartiber, ob eine unabhtingige latente Variable einen substanziellen Einfluss auf die abhtingige latente Variable austibt. Die Anderung des Bestimmtheitsmal3es der abhtingigen Variablen wird dabei mit der so genannten EffektgrOfle f2 bestimmt, indem das Strukturmodell einmal inklusiv und einmal exklusiv der betrachteten unabhtingigen Variablen geschtitzt und deren BestimmtheitsmafSe R z in das folgende Verhtiltnis gesetzt werden: f2 = R2incL-Rexd 2 743Werte ~ r f2 von 0,02, 0,15 und 0,35 deuten darauf 1- R~nd. "

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 63. Vgl. Chin (1998), S. 323, und Ringle (2004b), S. 15. Ahnlich auch Falk/Miller (1992), S. 80. 74~ Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 96. 742 Vgl. LohmOller(1989), S. 60f., und Chin (1998), S. 324f. Siehe auch Ringle (2004c), S. 305. 743 Vgl. Cohen (1988), S. 410-414; Chin (1998), S. 316f. 9Ringle (2004b), S. 15.

739 740

Teil E

Methodische Grundlagen

203

hin, dass eine exogene latente Variable einen schwachen, moderaten oder substantiellen Einfluss auf die zu ihr in Beziehung stehende latente endogene Variable ausfibt. TM Die Prognoserelevanz des Modells kann anhand des nichtparametrischen StoneGeisser-Tests fiberpriift werden. 745 Dieser Test folgt der sog. Blindfolding-Prozedur,

welche w~ihrend der Parametersch~itzung systematisch einen Teil der Rohdatenmatrix als fehlend annimmt. Im darauf folgenden Schritt werden die so ermittelten Parametersch~itzungen zur Berechnung, d.h. zur Rekonstruktion der als fehlend angenommenen Rohdaten, eingesetzt. Als Ergebnis dieser Prozedur liefert die Blindfolding-Technik einerseits generelle Kreuz-Validierungs-Mal3e und andererseits die JackknifingStandard-Abweichung der Parametersch~itzung. Das Stone-Geisser-Test-Kriterium Q2 wird wie das R 2 in der Kleinstquadratesch~itzmethode unter Beibehaltung der Freiheitsgrade interpretiert. Es zeigt an, wie gut die empirisch erhobenen Daten mit Hilfe des Modells und der PLS-Parameter rekonstruiert werden k~nnen. 746Formal lasst sich ~-'~~kkOj-----~" Ejk 747Dabei das Stone-Geisser-Test-Kriterium folgendermal3en darstellen: Q~ = 1- )--' werden Prognosefehler mit Hilfe der verbleibenden Daten aus der BlindfoldingProzedur aus dem Vergleich zu den tats~ichlichen Werten berechnet. Hierbei stellt Ejk die Quadratsumme der Prognosefehler und Ojk die Quadratsumme aus der Differenz von gesch~itztem Wert und Mittelwert der verbleibenden Daten aus der BlindfoldingProzedur dar. Der Index j repr~isentiert das zu betrachtende endogene Messmodell, und k stellt den Laufindex fiber alle Indikatoren des Messmodells dar. Liegt der Wert dieses Gfitekriteriums fiber Null, besitzt das Modell eine hinreichende Prognosef~ihigkeit. Andernfalls darf dem Modell die Prognoserelevanz nicht zugestanden werden. TM Zusammenfassend sollte das Strukturmodell anhand der in der nachfolgenden Tabelle aufgefiihrten Kriterien geprfift werden:

Vgl. Cohen (1988), S. 413, Chin (1995), S. 316. Vgl. Geisser (1975), S. 101-106; Stone (1975), S. 129-131. 746 Vgl. Fomell/Cha (1994), S. 72. 747 Ftir eine ausftihrliche Herleitung des Stone-Geisser-Test-Kriteriums siehe Fornell/Cha (1994), S. 71-73. 748 Vgl. Fomell/Cha (1994), S. 73; Chin (1995), S. 318. 744

745

204

Methodische Grundlagen

Kriterien

Anspruchsniveau

Ausmal3 und Signifikanz der Pfadkoeffizienten

- Interpretierbar als ,,standardisierte Betas".

BestimmtheitsmaB (R2) Effektgr6Be (if)

Interpretierbar wie bei multipler Regression - Schwacher Einfluss: ff < 0,02, - Moderater Einfluss: 0,02 < ff < 0,35 - Substanzieller Einfluss: ff > 0,35

Stone-Geisser-Test-Kriterium (Qj2)

Qi2 > 0

Teil E

- Uberpriifung der Reliabilit/~tanhand der t-Statistik (Resampling-Prozedur).

Abb. 26: Kriterien zur Beurteilung von Strukturmodellen

6.

M e t h o d i s c h e G r u n d l a g e n der m i i n d l i c h e n B e f r a g u n g

6.1

Vorbereitung

Zur Durchfiihrung problemzentrierter Interviews wird ein Interviewleitfaden ben6tigt, um eine strukturierte und zielgerichtete Gespr/ichsRihmng zu erm6glichen, in der aber flexibel auf unerwartete Informationen reagiert werden kann. 749 Basis des Interviewleitfadens ist das in Kapitel D entwickelte Forschungsmodell. Bei der Fragenformulierung wurde dabei auf kurze, verst/andliche und pr/izise Fragen geachtet, um den Befragten nicht zu Oberfordem. Vermieden wurden doppelte Vemeinungen, mehrdimensionale und indirekte Fragen sowie Suggestivfragen. 75~Zur Planung der Dramaturgie des Interviews wurde der zeitliche Rahmen von maximal einer Stunde flir ein pers6nliches Interview beachtet. TM Die wichtigsten bzw. kompliziertesten Fragen waren im zweiten Drittel des Interviews angesiedelt, die weniger wichtigen bzw. weniger komplizierten am Ende. 752 Es wurden unterschiedliche Fragetypen verwendet: 753 Einleitungsfragen dienten dazu, dem Befragten die Befangenheit zu nehmen und eine offene Gespr/ichsatmosph/are herzustellen.

749 Vgl. Kromrey (2002), S. 378; Bortz/DOring (2002), S. 315. 750 Vgl. Foddy (1993), S. 46-50; Diekmann (2003), S. 410-416; De Vaus (2001), S. 83f., und Stier (1999), S. 171f. 751 Vgl. HOttner/Schwarting (2002), S. 123. 752 Vgl. Diekmann (2003), S. 414.

Teil E

Methodische Grundlagen

205

Bei der Identifikation m6glicher Teilnehmer der Befragung (Beobachtungsfall) wurde darauf geachtet, dass diese allen drei zu untersuchenden Kontextfaktoren, d.h. Problemfiillen, ausgesetzt sind. Bei PrintDis wurden alle diesen Kontextfaktoren ausgesetzten Gesch~iftsfiihrer befragt, bei BusiCons Partner beider VorgO.ngerorganisationen und bei ManCons Partner sowie Associate Partner.

6.2

Durchfiihrung

W~ihrend der Interviews wurde versucht, neben der inhaltlichen Ebene auch die Beziehungsebene der Kommunikation zu beachten, da die Beziehungsaspekte die 13bermittlung des Inhalts beeinflussen. TM Allen Teilnehmern wurde die Wahrung der Anonymit~it zugesichert. 755 Die Interviews wurden nach Zustimmung der Befragten sowohl mit einem analogen als auch mit einem digitalen Diktierger~it aufgenommen. TM Die Interviews wurden zun~ichst w6rtlich transkribiert, dann aber leicht sprachlich gegl~ittet, um die Befragten bei der finalen Abstimmung des Interviews nicht zu irritieren. 757

Vgl. Diekmann (2003), S. 414; Froschauer/Lueger (2003), S. 75-79. Mayring (2002), S. 70, unterscheidet zwischen Sondierungsfragen, Leitfadenfragen und Ad-hoc-Fragen. 754 Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson (2003), S. 53-56; Schulz von Thun (1981), S. 156-208, und McKinnon (1988), S. 44f. 755 Vgl. Zaugg (2002), S. 29. 756 Die Zustimmung der Befragten wurde vor dem Gespr~ich eingeholt, um die Beziehungsebene der Kommunikation nicht zu verletzen, vgl. dazu Bortz/D6ring (2002), S. 310; Zaugg (2002), S. 30; Froschauer/Lueger (2003), S. 68. 757 Siehe zur Transkription u.a. Bortz/D6ring (2002), S. 312, und Lamnek (2005), S. 403. Eine sprachliche Gl~ittungwurde vorgenommen, da die tiberwiegende Zahl der Befragten Gesch~iftsftihrerbzw. Partner sind und schon die wOrtliche Mitschrift und den daraus resultierenden Umfang der zu prtifenden Interviews (durchschnittlich 14 Din-A4-Seiten) als belastend empfunden haben.

753

206

6.3

Methodische Grundlagen

Teil E

Analyse

Die Datenanalyse qualitativer Daten stellt nach YIN den schwierigsten und am wenigsten entwickelten Teil der Fallstudie dar. TM Das in Kapitel D entwickelte Forschungsmodell mit seinen Elementen und Hypothesen stellt den Rahmen der konfirmatorischen Fallstudie dar. Ziel der Datenanalyse ist ein tiefes Verst/~ndnis von den in den abgegrenzten F/illen beschriebenen Situationen und von deren Zusammenhang mit situationsunabh/ingigen Eigenschaften eines Akteurs, die fiber die Besonderheiten eines Einzelfalls hinausgehen. 759 Die falliibergreifende Analyse wird in der Literatur auch als komparative Analyse bezeichnet und erfolgt entlang zu beobachtender Ph/inomene oder Variablen und nicht entlang einzelner F/ille. 76~Innerhalb dieser Untersuchung wurde das so genannte Pattern Matching durchge~hrt, in dem die empirisch erforschten Muster mit dem analytisch abgeleiteten Forschungsmodell verglichen werden. 761 Zur Unterstfitzung der Analyse und, um logische Beweisketten nachvollziehbar zu machen, wird im Rahmen dieser Untersuchung die Software NVivo 2.0 des Unternehmens QSR eingesetzt. 762 QRS verftigt fiber eine langj/~hrige Erfahrung im Bereich qualitativer Auswertungsprogramme. Die Software von QRS fiberzeugt insbesondere im Vergleich mit alternativer Software durch vielfiiltige fibersichtliche Auswertungsm6glichkeiten sowie durch die Einfachheit in der Anwendung. 763 Die Protokolle der Interviews wurden in NVivo 2.0 eingelesen und entsprechend dem Forschungsmodell manuell kodiert.

758 Siehe Yin (2003), S. 109: ,,The analysis of case study evidence is one of the least developed and most difficult aspects of doing case studies." Ans/itze zum Verstehen sprachlichen Materials sind sehr vielf'~iltig.Unterschieden wird zwischen der Content Analysis, der Hermeneutik, dem interpretativen Paradigma, der Literaturwissenschaft und der Psychologie der Textverarbeitung, vgl. Mayring (2003), S. 24-41. 759 Eisenhardt (1989), S. 541. 760 Vgl. Miles/Huberman (1994), S. 173-238. 761 Vgl. Yin (2003), S. 116-120. 762 Zur Unterstikzung der Analyse durch Software siehe Mayring (2002), S. 135-139; Weitzman/Miles (i 995), S. 3 i i-325. 763 Siehe hierzu beispielsweise Durian (2002), S. 738-741.

Teil E

7.

Methodische Grundlagen

207

Zwischenfazit

In diesem Kapitel wurden die Grundlagen sowie das Vorgehen zur empirischen Analyse des Controllability-Prinzips gelegt. In Abschnitt E 1 wurde die Fallstudie mit einer schriftlichen und mtindlichen Befragung als geeignete Forschungsmethode identifiziert, um das in Kapitel D aus der Theorie abgeleitete Forschungsmodell empirisch prtifen zu k6nnen. Die ftir die Fallstudie vorzunehmende Abgrenzung der F~ille erfolgte in Abschnitt E2. Dabei wird zwischen Problem- und Beobachtungsfall unterschieden: Mitarbeiter (=Analyseeinheit) von drei Unternehmen (=Beobachtungsf~ille) werden in drei Situationen (=Problemf~ille) befragt, inwieweit in diesen konkreten Situationen das Controllability-Prinzip beachtet wird. In Abschnitt E3 wurden zun~ichst mit der mtindlichen und schriftlichen Befragung die beiden in dieser Arbeit verwendeten Datenerhebungsmethoden vorgestellt, ehe dann die analysierten Unternehmen vorgestellt wurden. Die Mal3nahmen, die zur Sicherstellung der Gtite der in dieser Arbeit vorgelegten Ergebnisse beitragen sollen, wurden in Abschnitt E4 dargelegt. In Abschnitt E6 wurden die methodischen Grundlagen der mtindlichen Befragung gelegt, in Abschnitt E5 die der schriftlichen Befragung. Dazu wurden in Abschnitt E5.1.3 die Elemente des Forschungsmodells operationalisiert und in Abschnitt E5.3 die GtRekriterien zur Beurteilung der Zusammenh~inge des Forschungsmodells erl~iutert.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Ziel der empirischen Untersuchung ist die Oberprtifung des in Kapitel D deduktiv abgeleiteten Forschungsmodells. Untersucht wird, ob das Forschungsmodell die Wahrnehmung einer Situation durch einen Akteur in Bezug auf die Beachtung bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips zweckm~il3ig abbildet. Das Forschungsmodell ist dann zweckm~iBig, wenn die Wahrnehmung des Controllability-Prinzips durch den Akteur auf der Basis der Auspr~igung einzelner Elemente des Forschungsmodells als beachtet oder missachtet prognostiziert werden kann. Die das Forschungsmodell konstituierenden Zusammenh~inge dienen der Beantwortung der drei in Abschnitt A1 genannten Forschungsfragen. Dabei wird das Forschungsmodell zun~ichst in den in Abschnitt E2 abgegrenzten Problemf~illen untersucht, um dann die Erkenntnisse generalisieren zu k6nnen. Die fiir die Oberprtifung des Forschungsmodells ben6tigten Daten wurden bei Mitarbeitern der in Abschnitt E3.2 charakterisierten Unternehmen erhoben. In Abschnitt F1 wird zun/ichst die Grundgesamtheit anhand der drei situationsunabh/ingigen Elemente des abgeleiteten Forschungsmodells - wahrgenommener Handlungsrahmen, generelle wahrgenommene Beeinflussbarkeit und generelles Verantwortungsbewusstsein- n/aher charakterisiert. Des Weiteren wird OberprOft, ob die Daten unterschiedlicher Beobachtungsf'dlle - d.h. Mitarbeiter verschiedener Untemehmen untemehmensObergreifend zu Problemf~illen zusammengefasst und einer gemeinsamen Analyse zugef~hrt werden dtirfen. SchlieBlich wird die GOte der Ober die Indikatoren gemessenen latenten Konstrukte beurteilt. In Abschnitt F2 wird dann for Situationen, in denen Kontextfaktoren die Beachtung des Controllability-Prinzips erschweren k6nnen, untersucht, inwieweit diese Kontextfaktoren vom Akteur als widrig wahrgenommen werden, inwieweit diese seine Beeinflussbarkeit einschr~inken und inwieweit er eine Beriicksichtigung dieser Einschr~inkung bei der Leistungsbeurteilung erwartet. Weiter wird tiberprtift, inwieweit die Wirkung des die Handlung beeintr~ichtigenden Kontextfaktors dazu fiihrt, dass eine Verletzung des Controllability-Prinzips wahrgenommen wird, dass also Akteure fiir Kontextfaktoren verantwortlich gemacht werden, die sie nicht beeinflussen k6nnen. AuBerdem wird untersucht, welcher Zusammenhang zwischen der Beachtung des

210

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den ein Akteur zu leisten bereit ist, festgestellt werden kann. In den folgenden Abschnitten werden zun~ichst die Ergebnisse der schriftlichen Befragung aufgeRihrt; sp~iter werden diese dann durch die Ergebnisse der m0ndlichen Befragung erg~inzt. Bei Aussagen, die sich auf Beobachtungen beziehen, werden die Termini Gesch~iftsRihrer, Mitarbeiter, Manager, Partner usw. verwendet. K/Snnen diese Beobachtungen hingegen generalisiert werden, wird der Terminus Akteur benutzt.

I.

Charakterisierung der Grundgesamtheit

1.1

Das generelle Verantwortungsbewusstsein

In Abschnitt D3.1 wurde die Mehrdimensionalit~it des Begriffs Verantwortung nachgewiesen, wobei zwischen unterschiedlichen- auch auBerhalb des Unternehmens liegend e n - Verantwortungsinstanzen unterschieden wurde. DarOber hinaus kann das Verantwortungsbewusstsein die Verantwortung Rir die eigene Handlung tibersteigen und somit auBerhalb des in Abschnitt D3.3 definierten Handlungsrahmens liegen. Mit der schriftlichen Befragung wird untersucht, ob das Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern eher weit und umfassend oder eng und eingeschr~inkt ist. Dabei wird zun~ichst von konkreten Verantwortungsinstanzen abstrahiert. Zu Erkenntnissen darfiber, welche Verantwortungsinstanzen for Mitarbeiter relevant sind, ~hrt die mtindliche Befragung. Vergleicht man die Mittelwerte der Antworten von Mitarbeitern des gleichen Unternehmens zu unterschiedlichen Indikatoren des Konstrukts, so ist die Bereitschaft, Ver-

antwortung Rir die Handlungsergebnisse des Teams und fiir die eigene Handlung zu Obemehmen, etwa gleich groB. Bei PrintDis Obemehmen die Mitarbeiter etwas mehr Verantwortung for die Handlungsergebnisse des Teams, bei allen anderen Untemehmen etwas mehr for die eigene Handlung. Die Verantwortung Rir das Handlungsergebnis (Mittelwert der Indikatoren lb-01 und lb-03) ist durchschnittlich h6her ausgepr~igt als die Verantwortung for die Handlungsfolgen (Indikator 1b-19).

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

211

Alle Mitarbeiter beachten bei ihren Handlungen geltendes Recht (Indikator 1b-17) und orientieren sich daran mehr als an dem eigenen Gewissen (Indikator lb-13). Eine Normenkontrolle auf der Basis wertrationaler l~lberlegungen (Indikator lb-18) flihren die Mitarbeiter im Mittel eher weniger durch. Vergleicht man die Mittelwerte der Antworten von Mitarbeitem der unterschiedlichen

Unternehmen, so ist deren Antwortverhalten/~hnlich ausgepr/agt. Ftir jeden Indikator ist mit Hilfe des Kruskal-Wallis-Tests die folgende Homogenit/~tsthese gepr0ft worden: Die in den vier Untemehmen unabh/ingig voneinander befragten Mitarbeiter stammen aus vier Grundgesamtheiten mit identischen Verteilungen, die insgesamt zu einer Grundgesamtheit zusammengefasst werden k6nnen. A u f der Basis der Ergebnisse dieses Tests (letzte Spalte in Tab. 25) gibt es keinen Anlass, an der Homogenit/~t der Grundgesamtheit zu zweifeln, d.h. die Antworten k6nnen auch unterneh-

mensiibergreifend verglichen werden. T M Nachfolgende Tabelle gibt einen Uberblick tiber die erhobenen Mittelwerte der Antworten in den unterschiedlichen Unternehmen: Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung"

o~

r~ O

~

lb-01 FOr alle meine Handlungen f0hle ich mich selbst verantwortlich. lb-03 Ich trage auch for die Handlungsergebnisse meines Teams/meiner Abteilung Verantwortung. 1b-04 FOr das Ansehen der Institution in der Gesellschaft bin ich mitverantwortlich. lb-13 Ich ftihre keine Handlung aus, die mit meinem Gewissen nicht vereinbar ist. lb- 17 Ich ffihre grunds~itzlichkeine Handlung aus, die gegen das geltende Recht verstoBen wOrde. lb-18 Ich f0hre allerdings rechtlich bedenkliche Zwischenhandlungen aus, wenn abzusehen ist, dass das Ergebnis der Allgemeinheit dient.

764

4,4

4,4

4,6

4,6

4,5

n.s.

4,3

4,7

4,6

4,5

4,5

n.s.

4,1

4,3

4,3

3,9

4,1

n.s.

4,3

4,1

4,1

4,3

4,2

n.s.

4,5

4,6

4,2

4,4

4,5

n.s.

2,8

3,2

3,2

3,6

3,2

n.s.

FOr einen paarweisen Mittelwertvergleich auf der Basis des Mann-Whitney-Tests siehe Tab. 47. Die Ergebnisse der sechs Tests zeigen keine signifikanten Unterschiede bei den Antworten, die auf die Untemehmenszugeh6rigkeit zur0ckgef0hrt werden k6nnten.

212

Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Indikatoren des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung"

Teil F

o~ rm

tm

~

r~

~

1b-19 Schon bei der Planung einer Handlung bedenke ich m6gliche positive und negative Konsequenzen mr meine Mit- und Umwelt und ber0cksichtige diese bei meinen Entscheidungen.

4,2

4,4

4,4

4,2

4,3

n.s.

lb-20 FOr den langfristigen Erfolg der Institution fiahle ich mich mitverantwortlich.

3,8

4,3

4,1

4,1

4,0

n.s.

4,2

n.s.

lb

Konstrukt - Mittelwert

4,0

4,2

4,2

4,2

- Minimaler Wert

3,1

3,3

3,5

3,4

- Maximaler Wert

4,6

4,9

4,6

4,9

- Standardabweichung

0,4

0,4

0,3

0,4

Tab. 25." Mittelwertvergleich des Konstrukts ,, Internes Modell der Verantwortung '"

Nachfolgende Tabelle zeigt die Gewichte der einzelnen Indikatoren in den Messmodellen der drei in Abschnitt F2 untersuchten Situationen nach der Eliminierung von Indikatoren mit negativen Gewichten: Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung"

lb-01

FOr alle meine Handlungen ftihle ich mich selbst verantwortlich.

Situation

0,434

**

lb-03 Ich trage auch ftir die Handlungsergebnisse meines Teams/meiner Abteilung Verantwortung.

0,700

**

0,991

***

eliminiert

lb-04 FOr das Ansehen der Institution in der Gesellschaft bin ich mitverantwortlich.

0,158

n.s.

0,063

n.s.

eliminiert

eliminiert

eliminiert

lb-13

Ich f0hre keine Handlung aus, die mit meinem Gewissen nicht vereinbar ist.

eliminiert

eliminiert

0,313

n.s.

lb-17 Ich f0hre grunds~itzlich keine Handlung aus, die gegen das geltende Recht verstoBen wOrde.

0,011

n.s.

0,070 n.s.

0,352 n.s.

lb-18 Ich fiahre allerdings rechtlich bedenkliche Zwischenhandlungen aus, wenn abzusehen ist, dass das Ergebnis der Allgemeinheit dient.

0,258 n.s.

eliminiert

eliminiert

lb-19

0,025

eliminiert

Schon bei der Planung einer Handlung bedenke ich mOgliche positive und negative Konsequenzen ftir meine Mit- und Umwelt und ber0cksichtige diese bei meinen Entscheidungen.

n.s.

0,689

***

Teil F Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

213 Situation

Indikatoren des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung"

lb-20 Ffirden langfristigenErfolg der Institution f0hle ich mich mitverantwortlich.

eliminiert 0,272 n.s.

eliminiert

Tab. 26." Faktorgewichte des Konstrukts ,, Internes Modell der Verantwortung"

Im Rahmen der mtindlichen Befragung wird bei der Beschreibung ihrer t/~glichen Handlungen deutlich, dass sich Mitarbeiter nicht nur an dem ihnen gew/ihrten Handlungsrahmen orientieren, sondern dass sie ihre zu tragende Verantwortung weiter fassen. Die Ursachen hierf0r sind unterschiedlich. Ein Mitarbeiter berichtet, 765 dass BusiCons derzeit eine Neuausrichtung durchflihre und sein Bereich bereits LOsungen an-

biete, die der neuen Strategie entsprechen, i Er handle jetzt schon in Obereinstimmung mit der neuen Strategie und damit auBerhalb des derzeit gOltigen Handlungsrahmens, ..

obwohl ihm diese Handlungen nicht vergtitet werden." Sein tiber den Handlungsrahmen hinausgehendes Engagement begriandet er mit seinem Verantwortungsbewusst...

sein mr BusiCons, da er so handle, wie es B u s i C o n s eigentlich will.'" Ein anderer Mitarbeiter erkennt im gew~ihrten Handlungsrahmen Anreize, die zu Handlungen ~hren, die er nicht als sinnvoll erachtet, und entscheidet sich dann, den Handlungsrahmen nach seinen eigenen Zwecken auszulegen, iv Wieder andere Mitarbeiter geben an, au13erhalb des gew/ihrten Handlungsrahmens agieren zu mtissen, um ihrem Verantwortungsbewusstsein Gentige zu tun. v Mitarbeiter haben somit ein Verantwortungsbewusstsein, welches - neben dem wahrgenommenen Handlungsrahmen- handlungsleitend ist. Dabei werden mit dem Kollegen, dem Mitarbeiter, dem Kunden, dem potenziellen Neukunden, der Familie, dem Bekannten und dem eigenen Gewissen Verantwortungsinstanzen benannt, die vom Handlungsrahmen und den Instanzen im Unternehmen abweichen k6nnen, vl Einige .

Mitarbeiter geben an, dass die Erziehung durch ihre Eltem

TM

.

.

.

.

und die Ausbildung

T M

ihr

Verantwortungsbewusstsein gepr/~gt haben. Andere Mitarbeiter leiten ihr Verantwortungsbewusstsein aus der Gruppe von Kollegen, mit denen sie zusammenarbeiten, aus

765

Die im Folgenden direkt oder indirekt verwendetenZitate sind im Anhang dieser Arbeit als Endnoten aufgeftihrt, auf die im Folgenden mit r6mischen Zahlen verwiesen wird.

214

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

der Beziehung zu Kunden oder aus Erwartungen, die die Gesellschaft an sie stellen, ab. ix Wieder andere begrtinden ihr Verantwortungsbewusstsein mit ihrer langen Zugeh6rigkeit zum Untemehmen, x ihrer Position im Untemehmen xi oder mit den Folgen, die ihre Handlungen haben, xii Die befragten Mitarbeiter haben einen unterschiedlichen Eindruck davon, inwieweit sich ihre Verantwortung nur auf Bereiche erstreckt bzw. erstrecken sollte, die sie auch beeinflussen k6nnen, oder auch auf nicht oder nur marginal zu beeinflussende Entscheidungen. Nur ein Mitarbeiter von BusiCons gibt an, dass die Leistungsbeurteilung . . .

genau seine tats/~chlich erbrachte Leistung reflektiere, x'" Ein Mitarbeiter yon ManCons konstatiert, dass er nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren auch nicht zu verantworten habe. xiv Andere Mitarbeiter hingegen akzeptieren es, ftir die Erreichung von Zielen verantwortlich gemacht zu werden, die sie nicht vollst/indig beeinflussen k6nnen, da ihr Handeln ab einer gewissen Ftihrungsebene ohnehin von extemen Kontextfaktoren abh/ange, xv Sie erwarten nicht, dass die negative Wirkung von Kontextfaktoren explizit bei ihrer Leistungsbeurteilung berticksichtigt werde, xv' Ihr Verantwortungsbewusstsein kann somit ihren Einflussbereich tibersteigen. Das bedeutet jedoch nicht - wie sich bei der Betrachtung einzelner Situationen in Abschnitt F2 noch zeigen w i r d - , dass dies in allen Situationen der Fall ist. Obwohl Vorgesetzte bei ihrer eigenen Leistungsbeurteilung akzeptieren, ftir Kontextfaktoren verantwortlich gemacht zu werden, die sie nicht beeinflussen k6nnen, berticksichtigen sie diese bei der Leistungsbeurteilung ihrer eigenen Mitarbeiter durchaus, xvii Beispielsweise gibt ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitem gleicher Position Ziele in Abh/angigkeit von ihren F/ahigkeiten, xviii ein anderer berticksichtigt unterschiedliche Hierarchielevels xix und wieder ein anderer favorisiert das pers6nliche Gespr~ich als Erg/inzung der Beurteilung. xx Aus diesen empirischen Beobachtungen 1/isst sich ftir die Beachtung des Controllability-Prinzips allgemein folgem: 9 Akteure verftigen tiber ein Verantwortungsbewusstsein, welches sich auch auBerhalb des Untemehmens gebildet hat und das ftir H a n d l u n g e n - auch innerhalb des Untemehmens - leitend sein kann.

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

215

9 Neben dem direkten Vorgesetzten benennen Akteure mit Kunden, potenziellen Neukunden, der Familie, dem Bekannten, der Gesellschaft und dem eigenen Gewissen weitere Instanzen, vor denen sie bereit sind, ihre Handlungen zu rechtfertigen. 9 Aufgrund ihres Verantwortungsbewusstseins sehen einige Akteure es als ihre Aufgabe an, Verantwortung fiir Handlungen zu 0bemehmen, die sie nicht vollst/indig beeinflussen ktinnen. Da sie diese Aufgabe und die damit verbundene Verantwortung akzeptieren, verliert in diesen Fallen die Frage nach der Beeinflussbarkeit und damit nach der Beachtung des Controllability-Prinzips ihre Relevanz.

1.2

Die generell wahrgenommene Beeinflussbarkeit

In Abschnitt D3.2 wurde die wahrgenommene Beeinflussbarkeit einer Handlung durch Rekurs auf psychologische und sozialpsychologische Konstrukte als die generelle (situationsunabh/ingige) Eigenschaft eines Akteurs, die nicht mit einer intersubjektiv wahrgenommenen Beeinflussbarkeit 0bereinstimmen muss, weiter konkretisiert. Mit der schriftlichen Befragung wird untersucht, inwieweit die wahrgenommene Beeinflussbarkeit der befragten Mitarbeiter voneinander abweicht und ob diese Abweichung nur auf die ZugehOrigkeit zu einem Untemehmen zurtickgeftihrt werden kann. Durch die Wiedergabe von Aussagen einzelner Mitarbeiter der unterschiedlichen Unternehmen in der mOndlichen Befragung wird illustriert, dass Mitarbeiter eines Unternehmens eine unterschiedliche Vorstellung davon haben, was sie beeinflussen k6nnen. In den untersuchten Untemehmen wurden jeweils Gesch~iftsftihrer bzw. leitende Angestellte befragt. Die Auswertung der schriftlichen Erhebung f0hrt zu dem Ergebnis, dass Mitarbeiter innerhalb eines Untemehmens eine unterschiedliche Vorstellung davon haben, was sie generell beeinflussen k6nnen. Die Vorstellung der Mitarbeiter unterscheidet sich dabei nicht signifikant zwischen den untersuchten Untemehmen, wie die Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests zeigen, die in der nachfolgenden Tabelle aufgeRihrt sind:

216

Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s ,,Internes M o d e l l der Beeinflussbarkeit"

Teil F

N

~ r~

r~

O

O

;9 r~ la-01 Ich ~hle mich den meisten Anforderungen (im Leben) gewachsen.

4,5

4,5

4,6

4,6

4,6

n.s.

1a-03 Wenn ich etwas erreichen will, kann ich R~ickschl~ige

4,4

4,5

4,4

4,3

4,4

n.s.

1a-04 Auch bei tiberraschenden Ereignissen glaube ich, dass ich gut damit zurechtkommen werde.

4,3

4,5

4,4

4,4

4,4

n.s.

1a-05 Far fast jedes Problem habe ich eine L6sung.

4,0

3,9

3,9

4,0

3,9

n.s.,,

la-07 Wenn ich vor einer schwierigen Situation stehe, fiJhle ich 3,9 mich der Situation meist gewachsen.

4,3

4,4

4,2

4,2

n.s.

la-08 Es bereitet mir keine Schwierigkeiten, meine Absichten und Ziele zu verwirklichen.

3,8

3,9

4,2

4,1

3,9

n.s.

-Mittelwert

4,1

4,3

4,3

4,3

4,2

n.s.

-MinimalerWert

3,2

3,5

3,5

3,7

- Maximaler Wert

5,0

4,8

5,0

5,0

- Standardabweichung

0,5

0,4

0,4

0,4

tiberwinden, ohne mein Ziel aufzugeben.

Konstrukt

Tab. 2 7: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,, Internes Modell der Beeinflussbarkeit"

Zus~itzlich wurde ein paarweiser Mittelwertvergleich mit Hilfe des M a n n - W h i t n e y Tests durchgeRihrt. Auch hier zeigen sich keine signifikanten Unterschiede in den

Antworten der Mitarbeiter unterschiedlicher U n t e r n e h m e n (siehe Tab. 48 im Anhang). Nachfolgende Tabelle zeigt die L a d u n g e n der einzelnen Indikatoren in den Messmodellen der drei in Abschnitt F2 untersuchten Situationen nach der Eliminierung von Indikatoren mit negativen Ladungen: Nr.

I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s ,,Internes M o d e l l der Beeinflussbarkeit"

la-01 Ich ftihle mich den meisten Anforderungen (im Leben) gewachsen.

Situation

0,666 ***

eliminiert

0,694 ***

la-03 Wenn ich etwas erreichen will, kann ich Rtickschl~ige 0,548 *** 0,414 tiberwinden, ohne mein Ziel aufzugeben.

*

0,690 ***

la-04 Auch bei tiberraschenden Ereignissen glaube ich, dass 0,604 *** 0,483 ich gut damit zurechtkommen werde.

*

0,717 ***

eliminiert

0,646 ***

l a-05 Ftir fast jedes Problem habe ich eine LOsung.

0,425

**

Teil F

Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s ,,Internes M o d e l l der Beeinflussbarkeit"

217

Situation

1 a-07

Wenn ich vor einer schwierigen Situation stehe, ffihle 0,742 *** 0,868 *** 0,642 *** ich mich der Situation meist gewachsen. 1a-08 Es bereitet mir keine Schwierigkeiten, meine Absich- 0,781 *** 0,860 *** 0,715 *** ten und Ziele zu verwirklichen. Konstrukt - Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) 0,408 0,475 0,469 - Interne Konsistenz (IK) 0,800 0,766 0,841 Tab. 28." Faktorladungen des Konstrukts ,, Internes Modell der Beeinflussbarkeit"

Die generelle Beeinflussbarkeit von Situationen durch einen Mitarbeiter kann in einer miindlichen Befragung nicht direkt adressiert werden, da hier nach tiberwiegender Literaturmeinung h/iufig mit Fehleinsch/~tzungen zu rechnen ist. Aus diesem Grund wurde aus den Antworten, wie Mitarbeiter auf widrige Kontextfaktoren reagieren, auf deren generelle Beeinflussbarkeit geschlossen. Zus/itzlich wurden die Mitarbeiter danach befragt, inwieweit sie bei Kollegen unterschiedliche Einstellungen zu der Frage beobachten k6nnen, in welchem Ausmal3 diese eine Situation glauben beeinflussen zu k6nnen. Bei B u s i C o n s haben Mitarbeiter eine unterschiedliche Vorstellung davon, was sie beeinflussen k6nnen. Zwei Extremftille illustrieren dies: Mitarbeiter B sieht seine Zielerreichung zun/ichst durch den ihm gewahrten Handlungsrahmen und durch widrige Kontextfaktoren eingeschr/inkt, z/ahlt dann aber M6glichkeiten auf, wie er diesen Einschr/inkungen begegnen kann:

TM

Da die von B u s i C o n s intern bereitgestellten Leistun-

gen nicht marktgerecht seien, handle er m6glichst autonom und erstelle einige Leistungen selbst, xxii Da er keine M6glichkeit habe, auf die WeiterbildungsmaBnahmen der Mitarbeiter direkt einzuwirken, bilde er Mitarbeiter in seinen Projekten selbst weiter. Da er den Preis eines angebotenen Projektes nicht selber festlegen k6nne, versuche er, den Kunden von der Qualit/it der Berater zu tiberzeugen, um dadurch den gegebenen Preis zu rechtfertigen. Mitarbeiter F hingegen h/alt sich streng an den vorgegebenen Handlungsrahmen und kommuniziert alle Grenzf~ille an andere, um darauf eine m6g...

lichst konkrete Handlungsanweisung zu erhalten, xx''' Aus eigenen Beobachtungen der Handlungen von Kollegen best/itigen Mitarbeiter A und C jeweils den Eindruck, dass Kollegen die Beeinflussbarkeit einer Situation unterschiedlich wahrnehmen, xx'v

218

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

Unterschiedliche Vorstellungen von dem, was Mitarbeiter beeinflussen k6nnen, finden sich auch bei ManCons. Auf die Frage, ob er bereit sei, flir Dinge Verantwortung zu tibemehmen, die er nicht beeinflussen kann, antwortet Mitarbeiter P: ,,Ich bin nicht ganz einverstanden, dass es Dinge geben soil, die ich nicht beeinflussen kann. ''xxv Mitarbeiter O hingegen benennt mit den Terror-Anschl/igen vom 11. September 2001 und der SARS-Epidemie zwei Ereignisse, die von ManCons nicht direkt beeinflusst werden k6nnten und die den Umsatz in der auf die Airline-Industrie spezialisierten Sparte von ManCons beeintr/ichtigt haben. Gleichzeitig/iul3ert er aber auch seine Erwartung, dass vom Umsatzrtickgang betroffene Kollegen Umsatz in anderen Sparten generieren, und sieht damit die Situation als indirekt beeinflussbar an. xxvi Die Terroranschl/~ge haben auch bei PrintDis zu einem Umsatz~ckgang gel~

xxvii

Durch Restmkturiemngsmal3nahmen konnte jedoch auf den Umsatzrtickgang reagiert werden, so dass die Beeinflussbarkeit der Situation von den Mitarbeitern als gegeben angesehen wird. Mitarbeiter H sieht Kosten, die ihm im Rahmen der internen Leistungsverrechnung angelastet werden, als nicht beeinflussbar und als flir ihn ungtinstig an. Er akzeptiere dies zun/ichst und versuche, trotzdem immer wieder tiber die ver. . .

rechneten Kosten zu verhandeln, xxv'l' Seine Motivation ziehe er jedoch aus anderen Gegebenheiten, die er beeinflussen kann. xxix W/ahrend Mitarbeiter J alle Ziele seiner Balanced Scorecard als grundsatzlich beeinflussbar ansieht, xxx hat Mitarbeiter M den Eindruck, lediglich in den meisten Situationen etwas beeinflussen zu k6nnen, xxx' Mitarbeiter I ist bewusst, dass er durch die Pr/asentation von Zahlen nicht nur die Meinung derer pr/ige, ftir die er die Pr/isentation vorbereitet hat, sondern auch die anderer, weil ..

diese Zahlen dann bei PrintDis kursieren, xxxH Der Einfluss seiner Handlung ist also umfassender als von ihm urspriinglich intendiert. Die aufgez~ihlten Beispiele machen deutlich, dass Akteure eine unterschiedliche Vorstellung davon haben, was sie beeinflussen k6nnen. Dartiber hinaus gibt es Situationen, in denen widrige Kontextfaktoren - wie z.B. die Terroranschl/ige - die Handlung von Akteuren beeintr/achtigen und auf die Akteure reagieren, ohne vorab zu prtifen, ob diese Reaktion von ihnen erwartet wird. Aus diesen empirischen Beobachtungen 1/~sst sich ftir die Beachtung des Controllability-Prinzips allgemein folgem:

Teil F

Ergebn&se der empirischen Untersuchung

219

9 Akteure haben unterschiedliche Vorstellungen davon, was sie beeinflussen k6nnen. An einem Ende des Kontinuums gibt es Akteure, aus deren Sicht alles zu beeinflussen ist. In diesen F~illen kann das Controllability-Prinzip nicht verletzt werden. 9 Ein Akteur kann einen VerstoB gegen das Controllability-Prinzip wahmehmen, falls er seine M6glichkeit der Beeinflussbarkeit niedriger einsch/itzt, als diese tats/~chlich gegeben ist. Das Controllability-Prinzip kann in diesem Fall aus der Perspektive des korporativen Akteurs beachtet sein und dessen Missachtung auf die Wahmehmung des individuellen Akteur zufiickgefiihrt werden. 9 Da Akteure auch auf Kontextfaktoren auBerhalb des Handlungsrahmens reagieren, tibemehmen sie Verantwortung tiber den Handlungsrahmen hinaus.

1.3

Der wahrgenommene Handlungsrahmen

In Abschnitt D3.3 ist der wahrgenommene Handlungsrahmen definiert worden. Er basiert auf den (gemeinsamen) internen und externen Modellen des korporativen Akteurs, mit denen die Handlungen der Akteure auf das Ziel bzw. die Strategie des korporativen Akteurs ausgerichtet werden (sollen). Mit der schriftlichen Befragung wird untersucht, ob der Handlungsrahmen von den Mitarbeitern als weit oder eng wahrgenommen wird. Von konkreten Elementen des Handlungsrahmens, z.B. von dem Arbeitsvertrag, der Arbeitsanweisung oder der Leistungsbeurteilung, wird zun~ichst abstrahiert. Die den Handlungsrahmen konstituierenden Elemente werden anschlieBend durch die mtindliche Befragung konkretisiert. Im Konstrukt, welches in der schriftlichen Befragung den wahrgenommenen Handlungsrahmen repr~isentiert, werden nur Aspekte abgefragt, die auf die Weite oder Enge des Handlungsrahmens schlieBen lassen. Alle Indikatoren sind revers kodiert, d.h. niedrige Skalenwerte stehen fiJr einen engen und genau abgegrenzten, hohe Skalenwerte dagegen mr einen weiten und als flexibel wahrgenommenen Handlungsrahmen. Der Handlungsrahmen ist bei den untersuchten Untemehmen im Durchschnitt unterschiedlich ausgepr~igt. Im Gegensatz zu dem Verantwortungsbewusstsein und dem internen Modell der Beeinflussbarkeit, deren Auspr~igungen unabh~ingig yon der Zugeh6rigkeit zu einem Untemehmen sind, handelt es sich bei dem wahrgenommenen

220

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

Handlungsrahmen um ein Element, welches einerseits von der Zugeh6rigkeit zu einem Unternehmen, aber andererseits auch von Pers6nlichkeitsmerkmalen abh~ingig ist. Bei PrintDis nehmen die Mitarbeiter im Durchschnitt den weitesten Handlungsrahmen wahr, bei B u s i C o n s dagegen den engsten. Der Unterschied ist fiber alle Indikatoren auf dem l%-Niveau signifikant. Durch einen paarweisen Mittelwertvergleich (siehe Tab. 49 im Anhang) lassen sich die Unterschiede und Gemeinsamkeiten bei Mitarbeitem unterschiedlicher Unternehmen weiter konkretisieren: Die Wahrnehmung des Handlungsrahmens der Mitarbeiter von B u s i C o n s n e w unterscheidet sich auf dem 1%Signifikanzniveau v o n d e r Wahmehmung der Mitarbeiter von M a n C o n s und PrintDis. Obwohl fiir Mitarbeiter von B u s i C o n s n e w und B u s i C o n s old der gleiche Handlungsrahmen bindend ist, unterscheidet sich dessen Wahmehmung bei beiden Gruppen auf dem 10%-Signifikanznivau. Auf die gr613ten Unterschiede in Wahrnehmung des Handlungsrahmens weisen die Mittelwerte der Indikatoren 2-03 und 2-04 hin: Bei B u s i C o n s n e w haben die Mitarbeiter bei vielen Handlungen den Eindruck, sich an Regeln und Anweisungen halten und standardisierte Prozesse einhalten zu mtissen. Bei PrintDis werden dagegen die wenigsten standardisierten Prozesse wahrgenommen. Die Mittelwerte der Antworten der unterschiedlichen Untemehmen kOnnen der folgenden Tabelle entnommen werden: Nr.

2-01

2-02 2-03 2-04 2-05

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen"

Meine Pflichten, meine Weisungsbefugnis und meine zu tragende Verantwortung sind in Richtlinien und/oder Arbeitplatzbeschreibungen festgelegt (R). FOr meinen Arbeitsplatz und meine Position sind die Ziele schriftlich fixiert. (R). FOr die meisten Handlungen gibt es bei uns Regeln und Anweisungen (R). Bei meinen Handlungen muss ich mich streng an standardisierte Prozesse halten (R). Das,was ich tun soil, wird mir explizit mitgeteilt (R).

| r~

r~

N

2,7

2,5

2,3

1,9

2,4 *

2,7

2,1

2,3

1,7

2,3 **

2,5

2,5

2,1

1,5

2,2 ***

2,8

3,2

2,3

1,6

2,5 ***

3,3

3,9

3,7

3,2

3,5 n.s.

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

221

Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen"

2-06

Die von Vorgesetzten erhaltenen Anweisungen spiegeln deren Erwartungen vollst~indig wider (R).

2,5

2,8

2,9

2,8

2,7 n.s.

2-20

Mir werden nicht nur Ziele vorgegeben, sondem auch konkrete Methoden und Verfahren, die ich zur Erreichung dieser Ziele einzusetzen habe (R).

2,9

3,8

3,1

3,0

3,2

2-21

FOr eine gute Beurteilung scheint es wichtig, nicht nur das Ziel zu erreichen, sondern dabei auch die vorgegebenen Prozesse einzuhalten (R).

2,6

2,9

2,6

2,3

2,6 n.s.

-Mittelwert

2,8

3,0

2,7

2,2

2,7

-MinimalerWert

1,4

1,9

1,5

1,0

-MaximalerWert

3,6

3,8

3,4

2,9

- Standardabweichung

0,6

0,5

0,6

0,6

9-i

~

~

N =

*

Konstrukt ***

Tab. 29: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,, Wahrgenommener Handlungsrahmen"

N a c h f o l g e n d e T a b e l l e zeigt die G e w i c h t e der e i n z e l n e n I n d i k a t o r e n in den M e s s m o dellen der drei in A b s c h n i t t F2 u n t e r s u c h t e n S i t u a t i o n en n a c h der E l i m i n i e r u n g v o n I n d i k a t or e n m i t n e g a t i v e n G e w i c h t e n : Situation

Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen"

2-01

Meine Pflichten, meine Weisungsbefugnis und meine zu tragende Verantwortung sind in Richtlinien und/oder Arbeitplatzbeschreibungen festgelegt (R).

2-02

Ft~r meinen Arbeitsplatz und meine Position sind die Ziele schriftlich fixiert. (R).

0,702 *** 0,055 n.s. 0,383 n.s.

2-03

FOr die meisten Handlungen gibt es bei uns Regeln und Anweisungen (R).

0,271 n.s. 0,054 n.s. 0,663 ***

2-04

Bei meinen Handlungen muss ich mich streng an standardisierte Prozesse halten (R).

2-05 2-06 2-20

Mir werden nicht nur Ziele vorgegeben, sondern auch konkrete Methoden und Verfahren, die ich zur Erreichung dieser Ziele einzusetzen habe (R).

eliminiert

0,704

**

eliminiert

eliminiert

eliminiert

eliminiert

Das, was ich tun soil, wird mir explizit mitgeteilt (R).

0,043 n.s.

eliminiert

eliminiert

Die von Vorgesetzten erhaltenen Anweisungen spiegeln deren Erwartungen vollst~indig wider (R).

0,407 n.s. 0,510 eliminiert

**

eliminiert

eliminiert

0,367 n.s.

222

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen"

2-21

FOr eine gute Beurteilung scheint es wichtig, nicht nur 0,250 n.s. 0,378 das Ziel zu erreichen, sondem dabei auch die vorgegebenen Prozesse einzuhalten (R).

Situation

*

eliminiert

Tab. 30: Faktorgewichte des Konstrukts ,, Wahrgenommener Handlungsrahmen ""

Ftir die Handlungen auf dem Absatzmarkt (Situation A) sind schriftlich fixierte Ziele (Indikator 2-02) flit die Abgrenzung des Handlungsrahmens besonders relevant. Bei untemehmensintemen Handlungen wird der Handlungsrahmen nicht nut tiber Anweisungen des Vorgesetzten (Indikator 2-06), sondem auch tiber Richtlinien und Arbeitsplatzbeschreibungen wahrgenommen (Indikator 2-01). Bei der Abh~ingigkeit yon Vorgesetzten (Situation C) sind es die Regeln und Anweisungen (Indikator 2-03), die for die Wahmehmung des Handlungsrahmens relevant sind. Alle interviewten Mitarbeiter sind Ftihrungskr~ifte, deren grundlegende Rechte und Pflichten dutch einen Arbeitsvertrag geregelt sind. Aus dem Arbeitsvertrag kann jedoch die Mehrzahl der befragten Mitarbeiter den Handlungsrahmen nicht konkretisieten, da der Arbeitsvertrag nach Aussage der Befragten zu allgemein formuliert sei. xxxiii Bei B u s i C o n s gibt es weltweit gtiltige Definitionen yon zu erbringenden Services, auf3erdem Positionsbeschreibungen und weitere Regelungen, mit denen der Handlungsrahmen konkretisiert werden kann, tiber deren Eignung die befragten Mitarbeiter jedoch unterschiedlicher Auffassung sind. xxxiv Ein Mitarbeiter versucht, die Erwartungen, die an seine Rolle als Leiter einer Abteilung und als Partner gestellt werden, zu antizipieren und for die Konkretisierung seines Handlungsrahmens zu nutzen. Dabei nehme er sich auch die Freiheit, einen Teil seiner Aufgaben selbst zu definieren, xxxv Bei P r i n t D i s und M a n C o n s scheint es dagegen keine detaillierten Arbeitsplatzbeschreibungen zu geben, xxxvi Unabh~ingig vom Untemehmen geben die meisten befragten Mitarbeiter die j~ihrlich vereinbarten Ziele als besonders relevant flit die Konkretisierung ihres Handlungsrahmens an. Bei B u s i C o n s und M a n C o n s werden mit jedem Mitarbeiter individuelle Ziele vereinbart; bei FOhrungskr~iften sind dies h~iufig kurzfristige Umsatz- und Deckungsbeitragsziele, xxxvii Die Orientierung an kurzfristigen Zielen bedeutet jedoch nicht flit

Teil F

Ergebn&se der empirischen Untersuchung

223

alle Mitarbeiter- wie in der Literatur kritisiert-, dass langffistige Ziele vernachl~issigt werden. Mitarbeiter erhalten in folgenden Jahren h~iufig ~ihnliche Zielvorgaben, was einige Mitarbeiter von solchen kurzfristigen Handlungen abh~ilt, die negative Konsequenzen for eine zukfinftige Zielerreichung haben k(Jnnten, xxxviii Darin wird auch einer der Grfinde gesehen, dass Vorgesetzte in die langfristige Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter investieren, obwohl dies oft nicht in ihren eigenen Zielen festgeschrieben ist. xxxix Voraussetzung for die Beachtung auch langfristiger Ziele ist, dass Mitarbeiter l~ingerfristig- idealerweise in der gleichen F u n k t i o n - for das Unternehmen t/~tig sind. xl Bei PrintD& werden den Gesch~iftsfiihrem tiber eine Balanced Scorecard (BSC) Teamziele fibertragen, die zwar von einigen als ,,Sippenhaft" bezeichnet, trotzdem jedoch fiJr angemessen angesehen w e r d e n 9 0 b e r die BSC soll mit bereichsfibergreifenden Kennzahlen sichergestellt werden, dass Mitarbeiter fiber ihren originO.ren Verantwortungsbereich hinaus Verantwortung fibemehmen, xui Durch den Handlungsrahmen kann somit eine Mitverantwortung begriindet werden. Beispielsweise leitet ein Mitarbeiter von PrintD& aus der Tatsache, dass er fiber die BSC for das Gesamtergebnis und auch fiir die Absatzzahlen mitverantwortlich ist, die M6glichkeit ab, die Handlungen seines Vertriebskollegen zu beeinflussen und kritisch zu diskutieren, xliii Bei BusiCons hat ein Vorgesetzter seinen Teammitgliedern ebenfalls Teamziele vorgegeben.

Er begrfindet dies damit, dass einzelne Teammitglieder im Jahr zuvor lediglich ihre individuellen Ziele auf Kosten der Teamziele, die er vor seinem Vorgesetzten zu verantworten hat, verfolgt haben, xliv Die Teammitglieder haben die Teamziele akzeptiert, da sie den Eindruck haben, zu deren Erreichung einen Beitrag leisten zu k6nnen. • Ein Mitarbeiter von ManCons nimmt die ihm im Zuge der internen Leistungsverrechnung angelasteten Kosten zum Anlass, deren H6he zu himerffagen und zu beeinflussen, xlvi Alle befragten Mitarbeiter nehmen in ihrem Handlungsrahmen konfligierende Ziele wahr, die eine Konkretisierung ihres Handlungsrahmens erschweren. Bei BusiCons und ManCons bekleiden die befragten Mitarbeiter aufgrund der Matrixorganisation verschiedene Rollen im Unternehmen und haben h~iufig mehrere Vorgesetzte mit konkurrierenden Zielvorgaben. xlvii Ein Mitarbeiter von BusiCons und ein Mitarbeiter von PrintDis orientieren sich in derartigen Fgllen primgr an ihren disziplinarischen Vorge-

setzten, xlviii die meisten Mitarbeiter orientieren sich in einer solchen Situation an ihrem -

in Abschnitt F 1.1 dargestellten- Verantwortungsbewusstsein. xli~

224

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

Die befragten Mitarbeiter priorisieren die wahrgenommenen Elemente des Handlungsrahmens in unterschiedlicher Weise als handlungsleitend. ~ Beispielsweise nimmt ein Mitarbeiter den ihm von PrintDis gew~ihrten Handlungsrahmen auf unterschiedlichen Ebenen wahr: n Auf der untersten Ebene gebe es formale Regeln wie beispielsweise Unterschrifts- und Vertretungsregeln. lii Auf der zweiten Ebene gehe es prinzipiell darurn, zum Wohle des Unternehmens zu handeln, auch wenn dies nicht schriftlich fixiert sei. nii Nach Aussage der meisten Mitarbeiter der befragten Unternehmen spielt die Unternehmenskultur mr die Konkretisierung des Handlungsrahmens eine grof3e Rolle. nv Die Unternehmenskultur von ManCons toleriere durchaus Fehler, um Mitarbeiter zu ermutigen, selbst Entscheidungen zu treffen, iv Neben der Unternehmenskultur wird bei PrintDis auch eine enge und durchgehende Kommunikation mit den Mitarbeitern als

wichtig ftir deren Einbindung in das Unternehmen angesehen. ~vi Dazu gehOre auch, dass sich jtingere Mitarbeiter mit der Geschichte des Unternehmens besch~ifiigen mtissen. lvii Verantwortungsbewusstsein und wahrgenommener Handlungsrahmen h~ingen eng zusammen, lviii Beispielsweise gibt ein bei ManCons angestellter Mitarbeiter an, er sei deutscher Offizier und Oberleutnant der Fallschirmj~iger und bringe von da her schon hohe moralische Wertvorstellungen in das Unternehmen ein. nx In allen befragten Unternehmen geben Mitarbeiter an, dass eigene Werte mit dem gew~ihrten Handlungsrahmen konkurrieren. Einige Mitarbeiter orientieren sich in solchen Situationen eher an den eigenen Werten als an dem gew~ihrten Handlungsrahmen, ix andere sehen in den eigenen Werten eine Erg~inzung des Handlungsrahmens. lxi Mitarbeiter erwarten somit nicht, dass der Handlungsrahmen dem Verantwortungsbewusstsein entspricht. Dies w~ire auch unerreichbar, da bei den einzelnen Mitarbeitern sowohl der wahrgenommene Handlungsrahmen als auch das Verantwortungsbewusstsein unterschiedlich ist. lxii Ein weiteres Problem wird in der mangelnden Operationalisierbarkeit des Verantwortungsbewusstseins gesehen, lxiii Von dem Verantwortungsbewusstsein h~ingt ab, ob der wahrgenommenen Handlungsrahmen als eher eng oder weit wahrgenommen wird. Beispielsweise empfindet ein Mitarbeiter, der friiher Gesch~iftsfiihrer eines eigenen Unternehmens war, die vielen formalen Prozesse bei BusiCons als l~istig, erkennt jedoch an, dass sie anderen Mitar-

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

225

beitem m6glicherweise als Hilfestellung ntitzlich sein k6nnen, lxiv Er wtinsche sich jedoch, dass bei der Definition des Handlungsrahmens eines Mitarbeiters dessen jeweiliges Verantwortungsbewusstsein berticksichtigt werde, auch wenn dies mangels eingeschr~inkter Operationalisiemngsm6glichkeit einerseits und der Gr613e von BusiCons andererseits schwierig sei. lxv Auch bei PrintDis fordert ein Mitarbeiter, den ,,Rei-

fegrad" des einzelnen Mitarbeiters bei der Definition des Handlungsrahmens zu berticksichtigen und dabei darauf zu achten, dass die Ziele innerhalb des Untemehmens konsistent definiert werden, lxvi W~ihrend bei BusiCons - besonders bei den ehemaligen Partnern der Unternehmensberatungstochter einer Wirtschaftsprtifungsgesellschaftder Handlungsrahmen eher als eng und st6rend wahrgenommen wird, empfinden die Mitarbeiter von ManCons den gew~ihrten Handlungsrahmen als eher weit und ntitzlich. lxvii Bei PrintDis wird den Gesch~iftsfOhrem ein eher weiter Handlungsrahmen gew~ihrt. Ein Mitarbeiter ~iufJert die Sorge, dass eine eventuelle Einschr/ankung des Handlungsrahmens demotivierend wirke, lxviii Die meisten Mitarbeiter sehen im Handlungsrahmen eine Determinante ihrer Beeinflussungsm6glichkeit von Situationen. Beispielsweise verbietet es der Handlungsrahmen von PrintDis, die Print A G mit Kosten zu belasten, die aufgrund schlechter Qualit/at der gelieferten Produkte entstanden sind. Sowohl bei BusiCons als auch bei ManCons gibt der Handlungsrahmen vor, for welche Projekte ein Angebot abgegeben wer-

den darf und fOr welche nicht. Aus diesen empirischen Beobachtungen l~isst sich for die Beachtung des Controllability-Prinzips allgemein folgern: 9 In Untemehmen haben Akteure gemeinsame Vorstellungen davon, was ein erfolgreicher Akteur beeinflussen kann und zu verantworten hat. Diese im Handlungsrahmen abgelegten Vorstellungen k6nnen dariiber entscheiden, welche Kontextfaktoren als beeinflussbar angesehen werden und welche nicht. 9 Obwohl der handelnde Akteur Teil des korporativen Akteurs ist, for den der Handlungsrahmen gilt, pr~isentiert sich dieser Handlungsrahmen for die einzelnen handelnden Akteure unterschiedlich. Akteure innerhalb des gleichen Unternehmens k6nnen somit unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was sie zu verantworten haben und was sie beeinflussen sollten.

226

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

Akteure k6nnen auch Kontextfaktoren aul3erhalb des Handlungsrahmens beeinflus-

9

sen und ftihlen sich dann dafiir auch verantwortlich. 9 Akteure vergleichen den ihnen gew~ihrten Handlungsrahmen off mit solchen Bedingungen, die ihnen frtiher gew~ihrt worden sind. Die Wahmehmung eines aktuell gew~ihrten Handlungsrahmens kann somit von fraheren Erfahrungen abh~ingig sein.

1.4

Arbeitseinsatz

Alle Mitarbeiter geben an, einen hohen Arbeitseinsatz zu leisten; die Mittelwerte des Konstrukts liegen bei den Unternehmen in einem sehr engen Intervall. Auf der Ebene des Konstrukts konnte lediglich zwischen den Mitarbeitern von ManCons und PrintDis ein auf dem 5%-Niveau signifikanter Unterschied festgestellt werden (siehe Tab.

50 im Anhang), was zu einem auf dem 10%-Niveau signifikanten Unterschied zwischen allen untersuchten Unternehmen fiihrt. Nr.

Indikatoren

des

Konstrukts

, , A r b e l t s"e l n s a"t z

"

o.,i

=

=

:

=

4,9

*

=, 7-01

Wie off feiern Sie krank, obwohl Sie eigentlich noch arbeiten k6nnten (R)?

4,8

4,9

5,0

5,0

7-05

Wie oft ermahnen Sie Ihre Kollegen, nicht zu hart zu arbeiten (R)?

3,1

3,5

3,2

3,6

7-06

Wie oft weisen Sie eine bestimmte T~itigkeit zurtick, weil diese eigentlich nicht zu Ihrem Aufgabenbereich geh6rt (R)?

3,5

3,8

3,4

3,4

3,5

n.s.

7-07

Wie wtirden sich Ihre Arbeitsergebnisse verbessern, wenn Sie sich mehr anstrengen wtirden (R)?

3,8

4,3

4,1

4,3

4,1

n.s.

7-08

Ich habe im letzten Jahr hart gearbeitet, um gute Arbeit abzuliefern.

4,5

4,9

4,9

4,8

4,8

7-09

Gute Arbeit abzuliefern hat in meinem Leben eine hohe Priorit~it.

4,7

4,9

4,8

4,7'4,7

n.s.

7-10

Aufgrund des hohen Arbeitsaufkommens besteht haufig grol3er Zeitdruck.

4,5

4,6

4,5

4,9

4,6

n.s.

7-11

Ich bin h~iufig gezwungen, Uberstunden zu machen.

4,3

4,6

4,4

4,6

4,5

n.s.

7-12

Im Laufe der letzten Jahre ist der Umfang meiner Arbeit immer gr6ger geworden.

4,3

4,4

4,6

4,1

4,3

n.s.

3,3 ,

n.s. i

|

Teil F Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

227

Indikatoren des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz"

N

o~ ra~

7-13

Wie oft nehmen Sie Ihre Arbeit auf, obwohl Sie sich krank ftihlen?

3,9

4,1

3,2

3,9

3,8

n.s.

4,3

*

Konstrukt - Mittelwert

4,1

4,4

4,2

4,3

- Minimaler Wert

3,6

3,9

3,7

3,8

- Maximaler Wert

4,7

4,9

4,8

5,0

- Standardabweichung

0,3

0,3

0,3

0,3

Tab. 31." Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz"

Ftir die weitere Analyse wird der Indikator 7-01 nicht weiter betrachtet, da 91% der befragten Mitarbeiter auf die entsprechende Frage mit ,,Niemals" geantwortet haben und somit fast keine Varianz gegeben ist. Bei den Indikatoren 7-10 und 7-11 haben Mitarbeiter angegeben, dass die Ursachen eher auf schlechtes Zeitmanagement und weniger auf fehlenden Arbeitseinsatz z u ~ c k z u f ~ h r e n seien. Die Indikatoren werden daher ebenfalls eliminiert. Nachfolgende Tabelle gibt einen lJberblick tiber die in den einzelnen Situationen verwendeten Indikatoren: Situation

Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Internes Modell der Beeinflussbarkeit"

7-01

Wie oft feiern Sie krank, obwohl Sie eigentlich noch arbeiten k6nnten (R)?

eliminiert

eliminiert

eliminiert

7-05 Wie oft ermahnen Sie Ihre Kollegen, nicht zu hart zu arbeiten (R)?

eliminiert

eliminiert

eliminiert

7-06

Wie oft weisen Sie eine bestimmte T~itigkeit zurtick, weil diese eigentlich nicht zu Ihrem Aufgabenbereich geh6rt (R)?

0,819 *** 0,788 ***

eliminiert

7-07 Wie wtirden sich Ihre Arbeitsergebnisse verbessem, wenn Sie sich mehr anstrengen wtirden (R)?

eliminiert

eliminiert

eliminiert

7-08 Ich habe im letzten Jahr hart gearbeitet, um gute Arbeit abzuliefem.

eliminiert

eliminiert

0,688 ***

7-09

Gute Arbeit abzuliefern hat in meinem Leben eine hohe Priorit~it.

eliminiert

eliminiert

0,712 ***

7-10

Aufgrund des hohen Arbeitsaufkommens besteht h~iufig grol3er Zeitdruck.

eliminiert

eliminiert

0,636

*

228

Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s ,,Internes M o d e l l der Beeinflussbarkeit"

7-11 7-12

Ich bin h~iufiggezwungen, Uberstunden zu machen. Im Laufe der letzten Jahre ist der Umfang meiner Arbeit immer gr613ergeworden. 7-13 Wie oft nehmen Sie Ihre Arbeit auf, obwohl Sie sich krank fiihlen? Konstrukt - Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) - Interne Konsistenz (IK)

Teil F

Situation

eliminiert eliminiert

eliminiert eliminiert

eliminiert eliminiert

0,797 *** 0,826 ***

eliminiert

0,653 0,790

0,652 0,789

0,462 0,720

Tab. 32." Faktorladungen des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz '"

Auf der Basis der mtindlichen Befragung ist es nicht m6glich, eine detaillierte Beurteilung des Arbeitseinsatzes, den Mitarbeiter ~ r das Unternehmen zu leisten bereit sind, abzugeben. In den Interviews wurden jedoch unterschiedliche Elemente genannt, die den Arbeitseinsatz determinieren. Mitarbeiter J motiviert das Geftihl, sehr viel Verantwortung zu tragen, zu einem hohen Arbeitseinsatz) xix Ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen dem Verantwortungsbewusstsein und dem Arbeitseinsatz sieht Mitarbeiter B. Er unterscheidet dabei den Unternehmertyp, den ein hohes Verantwortungsbewusstsein zu einem hohen Arbeitseinsatz motiviert, und den Beamten, der Angst vor Verantwortung habe und sich daher hinter Kollegen und widrigen Kontextfaktoren verstecke, lxx Mitarbeiter F erg~inzt, dass es auch v o n d e r konkreten Situation abh~inge, welchen Arbeitseinsatz er leiste. Er h~ilt es ~ r unm6glich, von dem in einer Situation gezeigten Arbeitseinsatz auf generelle Verhaltensmuster zu schliel3en) TM Mitarbeiter H sieht es fiir Ftihrungskr~ifte als selbstverst~indlich an, ein zeitliches Engagement mitzubringen und auch am Wochenende fiir das Unternehmen t~itig zu sein. Er setzt somit auch den zu leistenden Arbeitseinsatz mit der zu tragenden Verantwortung in Beziehung. lxxii Kein Mitarbeiter nennt auf die Frage, was fiir seine Bereitschaft, einen hohen Arbeitseinsatz zu leisten, besonders wichtig ist, die Beachtung des ControllabilityPrinzips. Inwieweit Mitarbeiter die Beachtung des Controllability-Prinzips in einzelnen Situationen wahrnehmen und inwieweit sie dessen Beachtung wiinschen, wird im folgenden Abschnitt aufgefiihrt.

Teil F

229

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Aus diesen empirischen Beobachtungen l~isst sich ftir die Beachtung des Controllability-Prinzips allgemein folgern: 9

Eine signifikante Beziehung zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind, kann nicht nachgewiesen werden.

9

Der Arbeitseinsatz scheint ebenfalls nicht von der generellen Beeinflussbarkeit eines Akteurs abh~ingig zu sein.

2.

Betrachtung des Controllability-Prinzips in ausgewfihlten Situationen

2.1

Abhfingigkeit von unternehmensexternen Akteuren

Die befragten Mitarbeiter von PrintDis und BusiCons nehmen eine h6here Abh~ingigkeit vom A b s a t z m a r k t - Situation A - wahr als die Mitarbeiter von ManCons. Der Unterschied in der Einsch~itzung ist zwischen Mitarbeitern von ManCons und BusiCons new auf dem 5%-Niveau und zwischen BusiCons new und BusiCons old auf dem 10%-

Niveau signifikant. Die Einsch~itzung, ob ein verlorener Kunde leicht durch einen neuen ersetzt werden kann, sch~itzen die Mitarbeitern der untersuchten Unternehmen signifikant unterschiedlich ein: Die Mitarbeiter von ManCons meinen, dass dies leichter m6glich sei, die Mitarbeiter von PrintDis sehen es als schwieriger an. Nr.

Messmodell

Deskriptive Statistik

Indikatoren des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt"

N

N

oJt

.j,q

3a-02 Unsere Produkte/Leistungen werden auch von anderen Wettbewerbem angeboten. 3a-03 Unsere Kunden k0nnen ohne grofSeUmstellungen auch auf Produkte/Leistungen unserer Wettbewerber zurtickgreifen. 3a-04 Sollten wir die Zusammenarbeit mit unserem Kunden beenden, kann dieser sehr schnell mit einem unserer Wettbewerber zusammenarbeiten.

o

~

0,893

**

4,5

4,0

4,4

4,7

4,4

n.s.

3,6

3,7

4,1

4,3

3,9

n.s.

eliminiert

3,7

4,1

4,1

4,2

4,0

n.s.

0,258 n.s.

230 Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Indikatoren des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt"

Teil F

Deskriptive Statistik

Messmodell N

~a

omu

t~ ~ =

~U0

3a-05 Wir ktinnen leicht einen verlorenen Kunden durch einen neuen ersetzen (R).

3,5

4,6

3,9

4,3

4,0

***

eliminiert

3a-06 Es wtirde uns schwer fallen, unseren Umsatzrtickgang bei einem Kunden mit einem Umsatzzuwachs bei einem anderen Kunden zu kompensieren.

3,4

4,2

3,4

3,7

3,6

n.s.

eliminiert

- Mittelwert

3,7

4,1

4,0

4,3

4,0

- Minimaler Wert

1,8

2,8

3,2

3,4

3a

Konstrukt

- Maximaler Wert

5,0

5,0

4,6

5,0

- Standardabweichung

0,7

0,6

0,4

0,5

*

Tab. 33." Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,,Abhgingigkeit vom Absatzmarkt '"

Die Mitarbeiter von M a n C o n s nehmen die Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt am wenigsten wahr (Konstrukt 3a) und sehen das Controllability-Prinzip in dieser Situation als am wenigsten verletzt an (Konstrukt 6a). Die Einsch~itzung der Mitarbeiter von ManCons unterscheidet sich auf dem 5%-Signifikanzniveau v o n d e r der Mitarbeiter

von BusiCons new (siehe Tab. 52 im Anhang), die das Prinzip eher als verletzt ansehen als die zuerst Genannten. Die Einsch~itzung zwischen den Mitarbeitern von BusiCons new und PrintDis unterscheidet sich auf dem 10%-Signifikanzniveau, obwohl

die Mitarbeiter beider Unternehmen die Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt ~ihnlich wahrnehmen. Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenommne Divergenz Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt"

6a-01 Obwohl ich den Wettbewerb auf dem Absatzmarkt nicht beeinflussen kann, werde ich ftir dessen Auswirkungen (indirekt oder direkt) zur Verantwortung gezogen.

Deskriptive Statistik , ~

3,0

3,3

3,9

3,9

Messmodell N

3,5

*

N

1,0

***

Teil F

Nr.

231

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Deskriptive Statistik

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenommne Divergenz Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt"

i

"" _=

E

~-

=

:

=

Messmodell [~

[~

=

=

=

~

=

N

r.;

N

6a-02 In welchem AusmaB k6nnen Sie die Erreichung Ihrer Umsatzvorgaben beeinflussen, flir die Sie zur Verantwortung gezogen werden (R)?

2,6

2,7

2,6

2,9

2,7

n.s.

eliminiert

6a-03 In welchem AusmaB werden Sie ausschlieBlich flir solche Ergebnisse Ihrer Akquisitionsbem0hungen zur Verantwortung gezogen, die Sie auch beeinflussen k6nnen (R)?

2,8

2,6

2,9

3,4

2,9

n.s.

eliminiert

6a-04 In welchem AusmaB stimmt die Bewertung Ihrer Akquisitionsergebnisse durch andere mit Ihrer Selbsteinsch~itzung tiberein (R)?

2,5

2,4

2,3

2,6

2,5

n.s.

eliminiert

-Mittelwert

2,7

2,8

2,9

3,2

2,9

n.s.

- Minimaler Wert

1,0

1,8

2,0

2,3

- Maximaler Wert

5,0

4,0

4,3

4,0

- Standardabweichung

0,9

0,7

0,6

0,5

6a

Konstrukt

Tab. 34: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,, Wahrgenommene Divergenz A bh~ingigkeit vom A bsatzmarkt"

Die befragten Mitarbeiter meinen, diese Situation mittelm/aBig beeinflussen zu k6nnen. Die Erwartung, den Output in dieser Situation beeinflussen zu k6nnen, ist dabei vom Unternehmen unabh/ingig, wie sowohl die Ergebnisse des Mann-Whitney-Tests (siehe Tab. 53 im Anhang) als auch des Kruskal-Wallis-Tests (siehe Tab. 35 auf der n/ichsten Seite) zeigen. Nr.

4a-01 Auch in dieser Situation kann ich die mir von anderen gesetzten Ziele erreichen.

Messmodell

Deskriptive Statistik

Indikatoren des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs Abhiingigkeit vom Absatzmarkt"

9- ~ I

0

""

3,6

3,6

3,9

3,2

N

~

=

3,6

n.s.

0,908

***

232 Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s ,,Erwartete / Beeinflussbarkeit des O u t p u t s - A b ~ hingigkeit vom Absatzmarkt"

Teil F

D e s k r i p t i v e Statistik

Messmodell

J

1 ~

"~, ~

N

~~

~ a

!

4a-02 Die Erreichbarkeit meiner von anderen gesetzten Ziele ist auch bei Wettbewerb auf dem Absatzmarkt gew~ihrleistet.

3,5

4a-03 Auch in dieser Situation ist die Zielerreichung haupts/ichlich von meinen F/ihigkeiten abh~ingig. [,

3,6

3,3

I

I

4a

3,2

3,4

3,9

3,4

3,9

3,3

3,6

n.s.

3,6

n.s.

I

3,6

i

4a-04 Auch in dieser Situation habe ich den Eindruck, mein mir auferlegtes Ziel (z.B. Umsatzvorgaben) weitgehend erreichen zu k6nnen.

3,6

k

i

0,851

***

!

I

3,6

I

3,73,3

n.s.

n.s.

i

0,787

i

0,899

***

Konstrukt - Mittelwert

3,6

3,5

3,8

3,3

- Minimaler Wert

1,0

2,0

2,3

1,8

- Maximaler Wert

5,0

5,0

5,0

5,0

- Standardabweichung

0,9

0,8

0,8

0,9

i

|

i

i

- Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

0,744

- Interne Konsistenz (IK)

0,921

Tab. 35: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abhdngigkeit vom Absatzmarkt'"

Eine Beriicksichtigung widriger Umst/ande bei der Leistungsbeurteilung erwarten am meisten die befragten Mitarbeiter von BusiCons, wie nachfolgende Tabelle zeigt. Nr.

I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s ,,angepasste V e r a n t w o r t u n g - Abh~ingigkeit v o m Absatzmarkt"

D e s k r i p t i v e Statistik

(-9

5a-01 Eine eventuell nachteilige Wettbewerbssituation auf dem Absatzmarkt ist demjenigen, der mich beurteilt, ausreichend bekannt.

Messmodell

I

3,6

4,0

3,9

3,7

~

.

3,8

n.s.

eliminiert

Teil F

Nr.

233

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s ,,angepasste V e r a n t w o r t u n g - Abh~ingigkeit v o m

D e s k r i p t i v e Statistik u

r~

Messmodell

.~

N

Absatzmarkt" 9m l

"-

ow,i

.~

~ r~

5a-02 Das Ergebnis meiner Akquisitionsbemtihungen sollte mit dem meiner Kollegen, die im gleichen Markt t/~tig sind, verglichen werden, um eine genauere Leistungsbeurteilung sicherzustellen.

3,6

3,3

4,1

4,1

3,8 *

0,745

***

5a-03 Derjenige, der meine Leistung beurteilt, kennt den Wettbewerb auf dem Absatzmarkt und sollte dies daher auch bei meiner Beurteilung beriicksichtigen.

3,9

4,0

4,1

4,2

4,0 n.s

0,435

*

5a-04 Bei der Bewertung meiner Akquisitionsbemtihungen sollte man sich nicht nur auf quantitative Kriterien (hard facts) konzentrieren, sondern auch relevante Umst/inde auf dem Absatzmarkt berticksichtigen, die meine Leistungsf'~ihigkeitbeeintr/ichtigt haben k6nnten.

3,5

3,7

3,9

4,0

3,7 n.s.

3,7

3,7

4,0

4,0

3,8 n.s.

1,0

3,0

3,0

3,0

5,0 0,9

4,5 0,4

4,8 0,5

5,0 0,7

5a

Konstrukt - Mittelwert - Minimaler Wert - Maximaler Wert - Standardabweichung

eliminiert

Tab. 36: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,, Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt"

Alle interviewten Mitarbeiter haben Ziele zu verantworten, m r deren Erreichung sie von extemen korporativen Akteuren und von anderen Wettbewerbsfaktoren abh~ingig sind. Bei M a n C o n s nennen die befragten Mitarbeiter wirtschaftliche Gegebenheiten auf dem Absatzmarkt, von denen ihre Zielerreichnung abh~ingig sei. lxxiii Ein Mitarbeiter klassifiziert den Absatzmarkt als einen K~iufermarkt, der bestimmte Zyklen durchlaufe. ~xxiv Ein anderer Mitarbeiter z~ihlt mit dem 11. September und der SARS-Epidemie zwei Ereignisse auf, die zu einem Umsatzrtickgang bei Beratungsleistungen mr die AirlineIndustrie geftihrt haben, lxxv Beide Mitarbeiter ~ h r e n jedoch eine Portfolio-Betrachtung

234

Ergebnisse der empir&chen Untersuchung

Teil F

an und reduzieren damit die Widrigkeit externer Kontextfaktoren: Wenn die externen Kontextfaktoren in einem Land schwierig sind, l~iuft es meist in anderen L/andem besser, lxxvi bzw. werden die Aktivitaten auf eine andere Industrie verlagert, lxxvii Alle befragten Mitarbeiter ftihren M/Sglichkeiten an, wie auf Absatzprobleme bei einzelnen Kunden oder in der Branche reagiert werden kann. Dartiber hinaus wird bei ManCons eine relative Leistungsbeurteilung durchgeftihrtff xviii so dass auch eine gesamtwirtschaftlich schlechte Konjunktur bei der Leistungsbeurteilung be~cksichtigt wird. In der Leistungsbeurteilung der Absatzleistung wird bei ManCons kein Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip festgestellt. Alle bei BusiCons befragten Mitarbeiter tragen Verantwortung fiir den Absatz von Produkten und Leistungen. Mitarbeiter B und F sehen die M6glichkeit ihrer Zielerreichung durch die Abh/ingigkeit von externen Akteuren gef~ihrdet. Mitarbeiter B unterscheidet dabei zwischen der Abh~ingigkeit von der Wettbewerbssituation und der Abh~ingigkeit vom Kunden. lxxix Die sich durch die Abhgngigkeit vom Absatzmarkt ergebende Einschr~inkung der Zielerreichung wird durch den wahrgenommenen Handlungsrahmen weiter verst~irkt: Der Angebotspreis wird zentral vorgegeben; und es wird verlangt, Kunden in einem bestimmten Quartal zur Unterschrift zu bewegen, lxxx Eine zeitliche Kopplung liegt vor, da Kunden Auftr~ige abwechselnd an unterschiedliche Unternehmen vergeben, um nicht in Abh~ingigkeit von BusiCons zu gelangen, lxxxi Beide Mitarbeiter sehen die M6glichkeit ihrer Einflussnahme trotz der Abhgngigkeit als ausreichend an, um fiir das erzielte Ergebnis Verantwortung zu tibemehmen. Zus~itzlich wird auch die Situation auf dem Absatzmarkt durch eine relative Leistungsbeurteilung beriicksichtigt, lxxxii Ein Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip wird in dieser Situation nicht wahrgenommen. Die bei PrintDis befragten Vertriebsmitarbeiter sind vom Absatzmarkt abh/ingig, da ihre variable Vergtitung vom erzielten Umsatz abh~ingt. Obwohl der erzielte Umsatz neben dem Arbeitseinsatz auch von Komextfaktoren abh~ingig ist, lxxxiii werden diese Komextfaktoren nur in beg~ndeten Einzelf~illen bei der Leistungsbeurteilung beriicksichtigt, lxxxivMitarbeiter K gibt als Beispiel ffir einen solch widrigen Kontextfaktor den massiven Auftragsrtickgang und die Nicht-Abnahme bestellter Maschinen in Folge der Terroranschl/ige in den USA an. lxxxvUm die negativen Auswirkungen auf das Ergebnis zu begrenzen, wurden Restrukturierungsmaf3nahmen aufgesetzt, deren Erfolg die Gesch~iftsffihrer zu verantworten hatten, lxxxviDa die Mitarbeiter den Erfolg der Restruktu-

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

235

rierung beeinflussen konnten, wurde eine Verletzung des Controllability-Prinzips auch in dieser Ausnahmesituation von den Mitarbeitern nicht festgestellt.

2.2

2.2.1

Abhfingigkeit von u n t e r n e h m e n s i n t e r n e n A k t e u r e n

Andere Abteilung

In allen untersuchten Unternehmen werden Leistungen zwischen Abteilungen ausgetauscht. Bei ManCons wird die Einschr~inkung der Erreichbarkeit der Ziele, die sich durch diese Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung - Situation B - ergibt, als gering eingesch~itzt. Diese Einsch~itzung unterscheidet sich auf dem 5%-Sigifikanzniveau von der Einsch~itzung der Mitarbeiter von PrintDis und auf dem 1%-Signifikanzniveau v o n d e r Einsch~itzung der Mitarbeiter von BusiCons (siehe Tab. 55 im Anhang). Weiter unterscheidet sich die Einsch~itzung der Mitarbeiter von BusiCons new auf dem l%-Signifikanznivau v o n d e r Einsch~itzung der Mitarbeiter von ManCons, PrintDis und BusiCons old. Bei BusiCons ist die eigene Zielereichung somit st~irker von einer anderen Abteilung abh~ingig. Nr.

3b-02

Indikatoren des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit von anderen Abteilungen"

Bitte, sch~tzen Sie den Anteil der Kosten, die Ihnen von einer anderen Abteilung im Verh~iltnis der Gesamtkosten Ihrer Abteilung angelastet werden. Von auBerhalb der Institution bezogene Produkte/Leistungen zahlen nicht zu dem Anteil der Kosten bezogener Produkte/Leistungen. Der Wert der bezogenen Leistungen liegt - unter 5%, - zwischen 5% und 34%, - zwischen 35% und 64%, - zwischen 65% und 95% - tiber 95%.

Deskriptive Statistik

1,8

2,0

2,2

2,8

MessmodeU

~

o~,N

,,,i

~

2,2

***

0,061

n.s.

236 Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Indikatoren des Konstrukts

,,Abh~in-

Teil F

Deskriptive Statistik

i Messmodell

gigkeit von anderen Abteilungen"

3b-03

Die mir im Zuge der internen Leistungsverrechnung von anderen Abteilungen angelasteten Kosten - sind nicht Teil der Beurteilungsbasis meiner Leistung,

1,7

2,6

1,6

3,3

2,3

***

eliminiert

sind Teil der Beurteilungsbasis und - basieren auf Marktpreisen, - basieren auf Transferpreisen, die zwischen den Abteilungen ausgehandelt wurden, - basieren auf Teilkosten der liefernden Abteilung, - basieren auf Vollkosten der liefernden Abteilung mit einem Zuschlag. 3b-04

Die meiner Abteilung auf der Basis der intemen Leistungsverrechnung angelasteten Kosten tibersteigen den Gegenwert der daffir empfangenen Produkte/Leistungen.

2,4

3,0

3,6

4,3

3,2

***

0,416

***

3b-05

Die mir von anderen Abteilungen gew~ihrten und berechneten Produkte/Leistungen ben6tige ich tats~ichlich (R).

2,3

3,2

3,2

3,8

3,0

*** 0 , 3 8 6

**

3b-06

Inwieweit h~ingt das von Ihrer Abteilung realisierte Ergebnis (z.B. Deckungsbeitrag) vonder HOhe der Ihrer Abteilung angelasteten Kosten ftir bezogene Produkte/Leistungen anderer Abteilungen ab?

2,5

2,9

3,5

4,2

3,2

***

***

3b

Konstrukt - Mittelwert

2,1

2,7

2,8

3,7

2,8

- Minimaler Wert

1,0

1,6

1,8

2,2

2,4

- Maximaler Wert

3,2

3,6

3,4

4,6

- Standardabweichung

0,6

0,7

0,6

0,7

0,483

Tab. 37: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung"

Teil F

237

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Bei B u s i C o n s n e w wird nicht nur die Abh/~ngigkeit von einer anderen Abteilung, sond e m auch der VerstoB gegen das Controllability-Prinzip am st/irksten w a h r g e n o m m e n . Der Unterschied ist im Vergleich zu den Mitarbeitern von P r i n t D i s und M a n C o n s auf dem 1%-Niveau und im Vergleich zu den Mitarbeitem von B u s i C o n s o l d a u f dem 5%Niveau signifikant verschieden (siehe Tab. 56 im Anhang). Ein nur unwesentlicher VerstoB gegen das Controllability-Prinzip wird von Mitarbeitem von M a n C o n s wahrgenommen, die auch die Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung als nur wenig einschr/ankend w a h m e h m e n . Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Wahrgenommene Divergenz - Abhfingigkeit von anderen Abteilungen"

Deskriptive Statistik

Messmodell

n

~

~

"~= ~

~

N

N

~=

~

....,

o.=q

o=.

***

0,427

***

2,6

3,2

3,9

3,9

3,3

In welchem AusmaB k6nnen Sie das Ergebnis (z.B. Deckungsbeitrag) beeinflussen, fiar das Sie zur Verantwortung gezogen werden (R)?

2,5

2,5

2,3

3,3

2,7

**

0,431

***

6b-03

In welchem AusmaB werden Sie ausschlieBlich mr die Ergebnisse zur Verantwortung gezogen, die Sie auch beeinflussen k6nnen (R)?

2,3

2,5

2,8

3,6

2,8

*** i 0,168

n.s.

6b-04

In welchem AusmaB stimmt die Bewertung Ihrer Leistung durch andere mit Ihrer Selbsteinsch/~tzung t~berein (R)?

2,2

2,3

2,3

2,8

2,4

n.s.

***

6b

Konstrukt -Mittelwert

2,4

2,6

2,9

3,4

-MinimalerWert

1,3

1,5

2,0

2,0

-MaximalerWert

4,0

3,5

3,8

5,0

- Standardabweichung

0,5

0,6

0,5

0,8

6b-01

Obwohl ich die interne Leistungsverrechnung nicht beeinflussen kann, werde ich ftir deren Auswirkungen (indirekt oder direkt) zur Verantwortung gezogen.

6b-02

.

|

,

.

,

0,415 ,

2,8

Tab. 38: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,, Wahrgenommene Divergenz A bh6ngigkeit von einer anderen A bteilung'"

Die Mfglichkeit, trotz der Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung das Ergebnis beeinflussen zu k6nnen, wird von den bei M a n C o n s befragten Mitarbeitern am h6chs-

238

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

ten eingesch~itzt. Die Mitarbeiter von B u s i C o n s n e w sch~itzen die M6glichkeit der Einflussnahme am niedrigsten ein. Der Unterschied zwischen beiden Einschatzungen ist auf dem 1%-Niveau signifikant (siehe Tab. 57 im Anhang). Die Einsch~itzung der Mitarbeiter von B u s i C o n s n e w unterscheidet sich von der Einsch~itzung der Mitarbeiter von PrintDis auf dem 5%-Signifikanzniveau und von der Einsch~itzung der Mitarbeiter von B u s i C o n s o l d a u f dem 10%-Signifikanzniveau. INt.

!

Indikatoren des Konstrukts ,,Erwartete

Deskriptive Statistik

Beeinflussbarkeit des Outputs - Ab-

. =i.

~

~=j

Messmodell N

N

hiingigkeit von einer anderen Abteilung" 9= "

~I

.-=

4b-01 Auch in dieser Situation kann ich die mir von anderen gesetzten Ziele (z.B. Deckungsbeitrag) erreichen.

3,9

3,7

3,5

2,6

3,5

**

0,944

***

4b-02 Die Erreichbarkeit meiner von anderen gesetzten Ziele ist auch bei der praktizierten internen Leistungsverrechnung gew~ihrleistet.

4,0

3,7

3,4

2,6

3,5

***

0,956

***

4b-03 Trotz der Abhangigkeit von einer anderen Abteilung ist die Zielerreichung haupts~ichlich von unseren F~ihigkeiten abh~ingig.

4,0

4,1

3,9

3,1

3,8

n.s.

0,842

***

4b-04 Auch in dieser Situation habe ich den 4,0 Eindruck, das Ziel (z.B. Deckungsbeitrag) meiner Abteilung weitgehend erreichen zu k6nnen.

3,7

3,5

2,6

3,5

***

0,966

***

3,6

4b

Konstrukt Mittelwert

4,0

3,8

3,6

2,7

- Minimaler Wert

3,0

2,8

2,0

1,0

- Maximaler Wert

5,0

5,0

5,0

5,0

0,6

0,8

0,9

1,2

-

-

Standardabweichung

- Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) -

Interne Konsistenz (IK)

0,861 0,961

Tab. 39: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs -Abh6ngigkeit von einer anderen Abteilung'"

Die bei B u s i C o n s n e w befragten Mitarbeiter erwarten eine Berticksichtigung der Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung bei ihrer Leistungsbeurteilung signifikant am

Teil F

239

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

h~iufigsten, die Mitarbeiter von PrintDis dagegen am seltensten. Der Unterschied ist zwischen den Mitarbeitern von BusiCons new einerseits sowie andererseits bei den Mitarbeitern yon ManCons und PrintDis auf dem 1%-Signifikanzniveau und bei den Mitarbeitern von BusiCons old auf dem 5%-Signifikanzniveau verschieden. Nr.

Indikatoren des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung - Abh i n g i g k e i t von einer anderen Abteilung"

Deskriptive Statistik ~

Messmodell ~

o 9~

5b-01

Eventuelle Ergebnisverzerrungen aufgrund der intemen Leistungsverrechnung sind demjenigen, der mich beurteilt, ausreichend bekannt.

4,0

3,9

4,1

4,4

4,1

n.s.

5b-02

Das Ergebnis meiner Abteilung sollte mit dem anderer Abteilungen verglichen werden, denen ~ihnliche Kosten weiterverrechnet werden, um eine genauere Leistungsbeurteilung sicherzustellen.

3,8

3,1

4,0

4,3

3,8

***

5b-03

Derjenige, der meine Leistung beurteilt, kennt die mOgliche Ergebnisverzerrung durch die interne Leistungsverrechnung und sollte diese daher auch bei meiner Beurteilung berticksichtigen.

3,8

4,0

3,8

4,4

4,0

**

5b-04

Bei der Beurteilung meiner Leistung sollte man sich nicht nur auf quantitative Kriterien (hard facts) konzentrieren, sondem auch das Ergebnis der internen Leistungsverrechnung berticksichtigen, das mein Ergebnis beeintr~ichtigt haben kOnnte.

3,2

3,9

3,8

4,4

3,8

***

5b

Konstrukt 3,9

- Mittelwert

3,7

3,7

3,9

4,4

- Minimaler Wert

3,0

2,5

3,3

3,3

- Maximaler Wert

5,0

4,5

4,5

5,0

- Standardabweichung

0,6

0,6

0,4

0,5

.~

.~

eliminiert

0,531

***

eliminiert

0,777

***

Tab. 40: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,, Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abhdngigkeit von einer anderen Abteilung"

240

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

Bei den untersuchten Unternehmen wurden jeweils Mitarbeiter interviewt, denen Kosten fiir Leistungen anderer Abteilungen des Konzerns angelastet werden. Nach der aus dem Controllability-Prinzip innerhalb der traditionellen Kostenrechnung abgeleiteten Handlungsmaxime sollen Kostenstellen-Gemeinkosten den Kostenstellen nicht angelastet werden, da diese als nicht durch den Kostenstellenleiter beeinflussbar angesehen werden. 766 In den befragten Untemehmen wird somit gegen diese Handlungsmaxime verstol3en. Es muss jedoch auf der Basis der nachfolgenden Ergebnisse konstatiert werden, dass die befragten Mitarbeiter auch Kostenstellen-Gemeinkosten beeinflussen k6nnen. Bei ManCons findet zwischen Abteilungen ein Leistungsaustausch statt. Sollte die abnehmende Abteilung mit den in der liefemden Abteilung erstellten Leistungen nicht zufrieden sein, wird gemeinsam nach L/Ssungen gesucht, lxxxvii Ein Mitarbeiter berichtet, dass bei eventuell zu hohen Mieten die Option besteht, im Rahmen eines Gesamtkonzepts in ein anderes Geb~iude zu ziehen oder aber nicht genutzte Fl~ichen unterzuvermieten, lxxxviii Ein anderer Mitarbeiter sieht zwar durch Konzernumlagen seinen Handlungsspielraum bei der Preisgestaltung von Angeboten eingeschr~inkt, zeigt aber dann M0glichkeiten auf, diesen Preis zu drticken, und gibt schliel31ich an, dass Kosten noch nie ein Hinderungsgrund waren, ein Projekt zu gewinnen) xxxix Bei PrintDis wird ebenfalls eine interne Leistungsverrechnung durchgefiihrt. Wahrend die Verrechnung von kalkulatorischen Mieten abgelehnt wird, xc wird die Verrechnung von IT-Kosten akzeptiert, xci Bei der Beurteilung der internen Leistungsverrechnung scheint es somit darauf anzukommen, dass die Kosten fiir angemessen gehalten werden und dass auf deren H6he Einfluss genommen werden kann. xcii Eine nachtr~igliche . . .

einseitige Ver~inderung der Kostens~itze wird dagegen abgelehnt, xcl'' Mitarbeiter I gibt zu bedenken, dass eine interne Leistungsverrechnung notwendig ist, um den Stundensatz eines Servicemitarbeiters kalkulieren zu k6nnen, xc'v Kostenvergleiche sollen zuktinftig aber haupts~ichlich bei den Prim~ir- und nur in Einzelf~illen bei den Sekund~irkosten durchgefiihrt werden, xCv

766 Siehe hierzu die Ausffihrungen in Abschnitt B2.2.

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

241

PrintDis bezieht die abzusetzenden Maschinen vonder Print A G und ist von den dort

getroffenen Entscheidungen abh/ingig. Die fiir die Druckmaschinen festgelegten Transferpreise basieren auf Vollkosten, xcvi orientieren sich nicht an Marktpreisen und k6nnen von PrintDis nur sehr begrenzt beeinflusst werden, xcvii Es besteht keine M6glichkeit, Einfluss auf die Sortimentsgestaltung zu nehmen, da keine Maschinen anderer Hersteller vertrieben werden diJrfen, xcviiiPrintDis ist vonder Qualit~it der vonder Print A G hergestellten Maschinen in mehrfacher Weise abh/ingig: Qualit/atsprobleme mtis-

sen von Service-Technikern behoben werden, deren Kosten PrintDis zu tragen hat. xci• Ftir einige Produkte ist zudem die Gew/ihrleistung durch PrintDis gegentiber dem Kunden 1/~nger als jene der Print AG gegentiber PrintDis. c Die Tatsache, dass die auf Qualit~itsm/angeln basierenden Kosten der Print A G nicht belastet werden dtirfen, kann als Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip gewertet werden. Ein Mitarbeiter fordert daher, Kosten als Folge fertigungsbedingter M~ingel wieder der Print A G zu belasten, ci Nach Aussage eines anderen Mitarbeiters gelingt dies des Ofteren, ~ii so dass die Beeinflussbarkeit nachtr/aglich gegeben und das Controllability-Prinzip gewahrt w~ire. Qualit/itsm/ingel k6nnen auch die Erreichung der Absatzziele gef~ihrden, ciii Obwohl ein Mitarbeiter schlechte Qualit/it, Lieferverzug oder eine unzuverl~issige Ersatzteilversorgung nicht direkt steuern kann, nennt er einige Mal3nahmen, mit denen er indirekt Einfluss nehmen kann. civ Ein anderer Mitarbeiter berichtet von dem Produktionsstopp durch die Print A G bei einer bereits verkauften Maschine. Obwohl der Mitarbeiter den Produkti-

onsstopp weder beeinflussen konnte noch zu verantworten hatte, bekam er Schwierigkeiten mit dem Kunden und musste auBerdem den Verlust des Anspruchs auf die Verkaufsprovision in Kauf nehmen. Um diese Abh/ingigkeit auszugleichen, wurde dem Mitarbeiter jedoch ein Anteil der entgangenen Provision gezahlt, was als Beachtung des Controllability-Prinzips interpretiert werden kann. cv Nicht immer muss die Abh/angigkeit von einer anderen Abteilung einen widrigen Kontextfaktor darstellen. Ein Mitarbeiter gibt beispielsweise zu bedenken, dass die Vertriebsmitarbeiter von PrintDis von dem guten Produktnamen und der gesamten Organisation im Service und in der Logistik profitieren? vi Bei BusiCons enthalten die Tagess~itze der Berater verrechnete Gemeinkosten, die den Preis erh6hen und dadurch den Absatz von Beratertagen erschweren, cvii Obwohl die Kosten gegeben sind und die Tagess/itze aufgrund der Wettbewerbssituation nicht erh6ht werden k6nnen, sieht ein Mitarbeiter trotzdem die M6glichkeit, seine Profitabili-

242

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

t~itsziele zu erreichen. Er kann n~imlich die F~ihigkeiten der Berater derart herausstellen, dass der Kunde bereit ist, dafiJr einen h6heren Preis zu zahlen. CviiiEin anderer Mitarbeiter sieht zwar die Kostens~itze als von ihm nicht direkt beeinflussbar an, r sieht aber gleichzeitig aufgrund der Vollkostenkalkulation eine Beziehung zur Auslastung der Berater. Diese kann er teilweise beeinflussen, da er durch eine h6here Auslastung die Kostens~itze indirekt reduzieren kann. Cx Aus der Tatsache, dass Mitarbeiter M/Sglichkeiten finden, die Erreichung ihrer Ziele trotz der Verrechnung von Gemeinkosten zu beeinflussen, kann geschlossen werden, dass die Verrechnung von KostenstellenGemeinkosten kein hinreichendes Indiz mr den VerstoB gegen das ControllabilityPrinzip darstellt. Nach der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie kann eine Berticksichtigung der verrechneten Kosten sinnvoll sein, wenn diese Kosten Informationen tiber das nicht-beobachtbare Handeln von Mitarbeitern liefern. Ein Mitarbeiter sieht aber bei Verrechnungspreisen diesen Zusammenhang als nicht gegeben und vermutet, dass die Verrechnungspreise fiir BusiCons nur deswegen ungtinstig seien, da der Bereich neu gegrtindet wurde und daher gegentiber anderen Bereichen des Konzems benachteiligt wird. Dies ftihre dazu, dass der Bereich schlechter dastehe, als er tats~ichlich sei. cxi Die Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung ergibt sich nicht nur auf der Basis einer internen Leistungsverrechnung. Ein Mitarbeiter berichtet, dass bei BusiCons eine andere Abteilung mit den meisten Kunden Rahmenvertr~ige fiber Tagess~itze fiir Berater abgeschlossen habe, die ftir seine Berater unpassend seien. Da er in seiner Abteilung besonders qualifizierte Berater habe, werde von ihm erwartet, einen htiheren Deckungsbeitrag als andere Abteilungen zu erwirtschaften, was ihm aber aufgrund der ..

geltenden Rahmenvertr~ige erschwert werde, cx'' Ob darin ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip gesehen werden kann, ist fraglich, da die M6glichkeit besteht, auf die andere Abteilung einzuwirken, damit besonders qualifizierte Berater in den . . .

Rahmenvertr~igen berticksichtigt werden? x'" 2.2.2

Vorgesetzter Akteur

Alle befragten Mitarbeiter haben einen Vorgesetzten. Die Abh~ingigkeit von ihrem Vorgesetzten- Situation C - sch~itzen die befragten Mitarbeiter eher gering ein, am meisten wird sie von Mitarbeitem bei ManCons wahrgenommen. Diese Wahrnehmung

Teil F

243

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

unterscheidet sich jedoch nur auf dem 10%-Signifikanzniveau von der W a h r n e h m u n g der Mitarbeiter von B u s i C o n s old und B u s i C o n s new. Nr.

Messmodell

Deskriptive Statistik

Indikatoren des Konstrukts ,,Abhingigkeit vom Vorgesetzten"

. 4I r~ I~

r~

~

N

N

rm

=

~

..i

t~

W

N

2,4

2,2

1,8

1,9

2,1

n.s.

3c-03 Wie oft schreibt Ihnen Ihr direkter Vorge- 2,2 setzter vor, in welcher Reihenfolge Sie die Ihnen gesetzten Ziele erreichen sollen? |

1,5

1,3

1,4

1,7

**

0,918

***

3c-04 Wie oft schreibt Ihnen Ihr direkter Vorgesetzter vor, wie Sie eine Handlung auszuftihren haben?

2,0

1,8

1,7

1,6

1,8

n.s.

0,029

n.s.

3c-07 Wie oft bekommen Sie von Ihrem Vorgesetzten Sonderaufgaben tibertragen, die Sie von Ihrer eigentlichen Aufgabe abhalten? 3c-08 Wie oft mtissen Sie Ihren direkten Vorgesetzten bei der Erreichung seiner eigenen Ziele unterstiitzen, ohne dass dies Ihrer eigenen Zielerreichung nutzt?

3,3

3,3

2,9

3,2

3,2

n.s.

0,195

n.s.

2,9

2,5

2,4

2,3

2,6

n.s.

Konstrukt -Mittelwert

2,6

2,3

2,0

2,1

2,3

n.s.

-MinimalerWert - Maximaler Wert

1,0 4,0

1,4 3,8

1,4 3,2

1,2 2,2

- Standardabweichung

0,9

0,6

0,5

0,4

3c-02 Wie oft schreibt Ihnen Ihr direkter Vorgesetzter vor, wie Sie die Ihnen gesetzten Ziele erreichen sollen?

3c

eliminiert

|

eliminiert

Tab. 41" Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,,Abhdngigkeit vom Vorgesetzten '"

Da die Abh~ingigkeit v o m Vorgesetzten von den befragten Mitarbeitern nur sehr schwach w a h r g e n o m m e n wird, kann auch nicht deutlich gesagt werden, ob gegen das Controllability-Prinzip verstoBen wird oder nicht. Hierfiir sprechen die nahe dem Mittelwert liegenden Werte der w a h r g e n o m m e n e n Divergenz (6c). Die W a h r n e h m u n g einer Divergenz ist bei den Mitarbeitern von B u s i C o n s n e w im Vergleich zu den Mitarbeitern von PrintDis und B u s i C o n s o l d auf dem 5%-Signifikanzniveau verschieden (siehe Tab. 60 im Anhang).

244 Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s ,,Wahrgenommne Divergenz - Abhingikeit vom Vorgesetzten"

Teil F

D e s k r i p t i v e Statistik N

,~ I~

,

rm

~

~)

.

~,

,

Messmodell

,.q

"~

=

6c-01 Obwohl ich die Anweisungen meines Vorgesetzten nicht beeinflussen kann, werde ich flir deren Auswirkungen (indirekt oder direkt) zur Verantwortung gezogen.

3,5 3 , 3

3,2

3,5

3,4

n.s.

6c-02 In welchem Ausmal3 k6nnen Sie alles beeinflussen, ftir das Sie zur Verantwortung gezogen werden (R)?

2,5

2,6

3,3

2,7

*

6c-03 In welchem AusmaB werden Sie ausschliel31ich mr die Ergebnisse zur Verantwortung gezogen, die Sie auch beeinflussen k6nnen (R)?

2,8

2,62,7

3,3

2,9

n.s.

2,2

2,3

2,2

n.s.

2,8

*

6c-04 In welchem Ausmal3 stimmt die Bewer2,3 tung Ihrer Leistung durch andere mit Ihrer Selbsteinsch/~tzung tiberein (R)? 6c

2,5 F

N

O

2,0

0,827

**

eliminiert

0,355

n.s. i

eliminiert

Konstrukt - Mittelwert

2,8

2,72,6

3,1

- Minimaler Wert

1,3

2,0

1,3

1,0

- Maximaler Wert

4,0

3,5

3,8

4,0

- Standardabweichung

0,7

0,5 .0,7

0,8

Tab. 42: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,, Wahrgenommene Divergenz Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten '"

Da die Abh/ingigkeit v o m Vorgesetzten allgemein als niedrig eingesch/~tzt wird, ist auch eine hohe erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs in dieser Situation gegeben. Sie ist bei den Mitarbeitern von P r i n t D i s und B u s i C o n s o l d etwas hOher als bei den Mitarbeitern von M a n C o n s und B u s i C o n s new. Dabei ist der Unterschied sowohl zwischen den Mitarbeitern von P r i n t D i s und B u s i C o n s o l d als auch zwischen den Mitarbeitern von M a n C o n s und B u s i C o n s n e w nicht signifikant. Er ist a u f dem 1%-Niveau signifikant zwischen den Mitarbeitern von B u s i C o n s n e w einerseits sowie P r i n t D i s und B u s i C o n s o l d andererseits. Zwischen M a n C o n s und P r i n t D i s ist der Unterschied auf dem 5%-Niveau und zwischen M a n C o n s und B u s i C o n s o l d a u f dem 10%-Niveau signifikant (siehe Tab. 61 im Anhang).

Teil F

Nr.

245

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Deskriptive Statistik

Indikatoren des Konstrukts ,,Erwartete

Messmodell

Beeinflussbarkeit - Abhiingigkeit vom Vorgesetzten" 9, .

==

3,8

4,1

4,1

3,7

3,9

n.s.

4c-02 Die Erreichbarkeit meiner von anderen gesetzten Ziele ist auch bei Abh~ingigkeit von meinen Vorgesetzten gew~ihrleistet.

3,7

4,1

4,1

3,6

3,8

n.s.

4c-03 Trotz der Abh~ngigkeit von meinem Vorgesetzten ist meine Zielerreichung haupts~ichlich von meinen F~ihigkeiten abh~ingig.

3,9

4,4

4,2

3,6

4,0

*

0,796

***

4c-04 Auch in solchen Situationen habe ich den Eindruck, das Ergebnis meiner Handlung weitgehend bestimmen zu k6nnen.

3,8

4,3

4,2

3,3

3,9

**

0,861

***

-Mittelwert

3,8

4,2

4,1

3,5

3,9

***

- Minimaler Wert

2,0

3,5

3,0

2,8

4c-01 Auch in solchen Situationen kann ich die mir von anderen gesetzten Ziele erreichen. .

4c

.

0,847

.m

***

.

eliminiert

Konstrukt

-MaximalerWert -

Standardabweichung 9

5,0

5,0

5,0

4,3

0,6

0,4

0,6

0,5

,

- Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) -

Interne Konsistenz (IK)

0,698 0,874

Tab. 43: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abhdngigkeit vom Vorgesetzten"

Alle befragten Mitarbeiter erwarten nur bedingt eine Berficksichtigung der Abh/~ngigkeit v o m V o r g e s e t z t e n bei ihrer Leistungsbeurteilung. Die Unterschiede z w i s c h e n den Mitarbeitern der untersuchten U m e m e h m e n sind iiberwiegend nicht signifikant, lediglich z w i s c h e n den Mitarbeitern von B u s i C o n s old und PrintDis ist der U n t e r s c h i e d a u f dem 10%-Niveau signifikant (siehe Tab. 62 im Anhang).

246

Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

I n d i k a t o r e n des K o n s t r u k t s , , E r w a r t e t e

Teil F

D e s k r i p t i v e Statistik

a n g e p a s s t e V e r a n t w o r t u n g - Abh~ingig-

i

Messmodell N

N

keit v o m V o r g e s e t z t e n "

N

o

..

5c-01 Meine Abh~ingigkeit von meinem Vorgesetzten und die Konsequenzen daraus sind demjenigen, der mich beurteilt, ausreichend bekannt.

3,8

4,0

4,1

3,8

3,9' n.s.

0,379

n.s.

5c-02 Das Ergebnis meiner Handlung sollte mit dem meiner Kollegen, die ~r den gleichen Vorgesetzten arbeiten, verglichen werden, um eine genauere Leistungsbeurteilung sicherzustellen.

3,9

2,9

4,2

3,7

3,7

**

0,674

**

5c-03 Derjenige, der meine Leistung beurteilt, kennt die Umst~inde, die zu dem Ergebnis ge~hrt haben, und sollte diese daher auch bei der Beurteilung berticksichtigen.

4,0

4,3

4,1

4,1

4,1

n.s.

0,162

n.s.

5c-04 Bei der Bewertung meiner Leistung sollte man sich nicht nur auf quantitative Kriterien (hard facts) konzentrieren, sondem auch die mir erteilten Anweisungen berticksichtigen, die meine Leistungsf~ihigkeit beeintr/~chtigt haben k6nnten.

3,9

3,5

3,9

4,0

3,8

n.s.

3,9'3,7 2,5 1,8 5,0 5,0 0,7 0,8

4,1 2,5 5,0 0,6

3,9 1,3 5,0 1,1

3,9

n.s.

5c

|

eliminiert

Konstrukt Mittelwert - Minimaler Wert - Maximaler Wert

-

-

Standardabweichung

Tab. 44: Mittelwertvergleich und Giitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abhgingigkeit vom Vorgesetzten ""

Die Organisationsform von M a n C o n s ist die einer Matrixorganisation. Alle befragten Mitarbeiter haben mehrere Vorgesetzte. Sie haben j e d o c h nicht den Eindruck, dass ihnen einer dieser Vorgesetzten Handlungsanweisungen gibt, die ihre Zielerreichung einschr/inken, cxiv Obwohl B u s i C o n s ebenfalls eine Matrixorganisation besitzt, dominiert eine Dimension, was sich darin bemerkbar macht, dass Ziele top-down vergeben werden und der Vorgesetzte diese Ziele mr seine Mitarbeiter weiter konkretisiert, cxv Ein Mitarbeiter

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

247

sieht in der Top-down-Zielvorgabe potenziell widrige Kontextfaktoren nicht berticksichtigt und daher die Beeinflussbarkeit seiner Zielerreichung gef'~ihrdet?xvi Ein anderer Mitarbeiter sieht in der Vorgabe von Profitabilit~itszielen ftir einzelne Projekte anstelle einer Portfoliobetrachtung aller seiner Projekte eine Einschr~inkung seiner M6glichkeit der Zielerreichung? xvii Er akzeptiert zwar die Verantwortung fiir diese Ziele, hofft jedoch, dass dies bei seiner Leistungsbeurteilung berticksichtigt wird. Allerdings stellt er fest, dass es bei BusiCons nur darauf ankomme, dass man die Zahlen erreiche. Bei PrintDis werden hingegen die Absatzziele bottom-up generiert. Es wird daher in den Interviews auch nur eine einzige Entscheidung eines Vorgesetzten genannt, die die Erreichbarkeit der Absatzziele einschr~inkt: Der Vorstand habe Ftir die Gew~ihrung yon Finanzierungen strengere Kriterien vorgegeben. Dies habe zur Folge, dass PrintDis Auftr~ige verliere. ~xv'" . . .

Die Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten wird von allen Mitarbeitern nicht als ein widriger Kontextfaktor genannt, der die MOglichkeit der Erreichung ihrer Ziele stark einschr~inke und somit die Verletzung des Controllability-Prinzips gef'~ihrde. 2.2.3

Akteure der gleichen Hierarchieebene

Steigende Komplexit~it der Aufgaben fiihrt dazu, dass diese nicht mehr vom einzelnen Akteur bew~iltigt werden ktinnen. Die Verantwortung Ftir die Erreichung definierter Ziele wird daher h~iufig einem Team iibertragen. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit das einzelne Teammitglied die Teamziele beeinflussen kann und verantworten sollte. Bei PrintDis werden die Geschaftsftihrer mittels zweier Balanced Scorecards (BSCs) gesteuert. Neben einer BSC, die Ziele des jeweilig zu verantwortenden Bereichs festlegt, gibt es eine weitere, speziell auf Gesch~iftsftihrer-Ebene. Sie ist fiir alle Gesch~iftsFtihrer gleich aufgebaut, damit diese gemeinschaftlich die gleichen Ziele verfolgen. Ein Mitarbeiter akzeptiert die gemeinsamen Ziele, weil er den Eindruck hat, diese maSgeblich beeinflussen zu k6nnen, cx'x Ein anderer akzeptiert die gemeinsamen Ziele, da er die Notwendigkeit der Zusammenarbeit seines zu verantwortenden Bereichs mit einem anderen Bereich sieht, cxx und nennt Beispiele, wie er durch Serviceleistungen den Absatz von Maschinen als gemeinsames Ziel untersttitzen kann? TM Er erwartet jedoch, dass bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt wird, wenn er durch das Ver-

248

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

folgen gemeinsamer Ziele die von ihm origin~ir zu verantwortenden Ziele nicht erreichen kann. cxxii Auch bei BusiCons werden gemeinsame Teamziele vergeben, und auch dort werden diese Ziele akzeptiert, cxxiii Die Beispiele zeigen, dass Teamziele von den Mitarbeitern akzeptiert werden, obwohl sie von den einzelnen Mitarbeitern nicht vollst~indig beeinflusst werden k6nnen. Daraus kann gefolgert werden, dass eine nur teilweise gegebene Beeinflussbarkeit bei Teamaufgaben nicht als Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip wahrgenommen wird, selbst wenn Teammitglieder das gesamte Ergebnis zu verantworten haben. 2.2.4

Akteure untergeordneter Ebene

Ein Mitarbeiter von BusiCons betont, dass er bei der Erreichung seiner Ziele auch von dem Human Capital seiner Kollegen abh~ingig ist, welches er ffir die erfolgreiche Projektarbeit beim Kunden ben6tigt. Da die Kollegen BusiCons relativ schnell verlassen k6nnten, ist er darauf angewiesen, dass das Unternehmen den Kollegen Anreize ftir den Verbleib im Unternehmen bietet, cxxivDie Verantwortung ftir eventuelle Ktindigungen seiner Mitarbeiter macht er von seiner M6glichkeit der Beeinflussung abh~ingig: Nur wenn die Ursache einer Ktindigung sein eigenes Fehlverhalten war, akzeptiert er, daftir verantwortlich gemacht zu werden, cxxv Inwieweit aber wahrgenommenes Fehlverhalten wirklich an einem Mitarbeiter oder an dem auch von ihm nicht zu beeinflussenden Handlungsrahmen liegt, ist schwer feststellbar. Somit kann nicht eindeutig gesagt werden, ob in diesen F~illen das Controllability-Prinzip beachtet wird oder nicht.

2.3 2.3.1

Weitere Abh~ingigkeiten Kapitalmarkt

BusiCons ist ein b~rsennotiertes Untemehmen und muss daher Quartalszahlen ver6f-

fentlichen. Einige Mitarbeiter versptiren den Druck, Auftr~ige noch in das zu Ende gehende Quartal zu buchen, um damit das Ergebnis zu verbessern. Ein Mitarbeiter sieht in der Quartalsorientierung eine Einschr~inkung seines Handlungsrahmens, cxxvi ein anderer Mitarbeiter bemerkt, dass die Quartalsorientierung den Kunden nicht interessie-

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

249

re, cxxviiund wieder ein anderer Mitarbeiter sieht in der Quartalsorientierung das Potenzial einer negativen Wirkung auf die Kundenbeziehung. cxxviii Obwohl Mitarbeiter aufgrund des Handlungsrahmens die Verantwortung tragen und auch die Beeinflussungsm6glichkeit wahrnehmen, Kunden zum Abschluss eines Vertrags zu dr/ingen, lehnen dies Mitarbeiter ab. Die Beachtung des Controllability-Prinzip durch das Untemehmen allein ist somit nicht handlungsleitend. ManCons ist ebenfalls ein b/Srsennotiertes Unternehmen. Ein Mitarbeiter gibt zu be-

denken, dass allein durch die Rechtsform der Aktiengesellschaft und das Listing an der B6rse ManCons bestimmte Compliance-Regeln einzuhalten und bestimmte Berichtspflichten zu beachten hat. cxxi• Die Quartalsorientierung ffihre aber nicht dazu, dass auch der Handlungsrahmen quartalsorientiert sei, da dies nicht zu den von ManCons angebotenen Services passe, cxxx 2.3.2

Auslastung

Die Frage, inwieweit Berater ihre Auslastung beeinflussen k6nnen und daher verantworten sollten, wird bei BusiCons kontrovers diskutiert. Der Handlungsrahmen ist far Berater insoweit eingeschr~inkt, als es nicht ihre Aufgabe ist, neue Projekte und damit M6glichkeiten des Projekteinsatzes zu akquirieren. Ein Mitarbeiter sieht die Auslastung als nur gemeinsam von Berater und Management beeinflussbar an. Obwohl der Mitarbeiter seine Auslastung nur teilweise beeinflussen kann, sollte er trotzdem fiir diese verantwortlich gemacht werden, auch wenn damit gegen das ControllabilityPrinzip verstoBen werde, cxxxiEin anderer Mitarbeiter sieht hingegen die Beeinflussbarkeit durch Berater sehr wohl als gegeben an: Berater mit guten Leistungen werden auch eher far neue Projekte nachgefragt, cxxxii Ein anderer Mitarbeiter sieht dagegen die Auslastung eines Beraters als von diesem selbst nicht beeinflussbar an und fordert d a h e r - gem~iB dem Controllability-Prinzipden Berater nicht far die Auslastung verantwortlich zu machen. Er unterscheidet zwischen Mitarbeitem, die tiber spezielle F~ihigkeiten verfiigen und nur kurzfristig auf Projekten eingesetzt werden, und Mitarbeitern, die langfristig auf einem Projekt eingesetzt werden k6nnen und sich somit nicht permanent um ihre Auslastung ktimmem mtissen. Beiden Gruppen von Mitarbeitern das gleiche Auslasmngsziel vorzugeben sei

250

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

unfair, cxxxiiiEin anderer Mitarbeiter, Vorgesetzter von tiber zweihundert Beratern, sieht deren Auslastung als von ihm nicht im einzelnen beeinflussbar an. cxxxiv Ob das Vorgehen, Berater far ihre eigene Auslastung verantwortlich zu machen, als VerstoB gegen das Controllability-Prinzip zu werten ist, kann nicht eindeutig bestimmt werden, da kontr~ire Ansichten dartiber vorliegen, ob die Auslastung vom Berater beeinflussbar ist. 2.3.3

Risikokosten

Bei BusiCons sind bei Projektkalkulationen zentral ermittelte Risikokosten zu beriicksichtigen. Sollte aufgrund dieser zentralen Vorgabe die Profitabilit~it eines Projektes ger~ihrdet sein, darf dieses nur zu einem h6heren Preis angeboten werden. Da nach erfolgreichem Abschluss des Projektes die Risikokosten diesem nicht wieder gutgeschrieben werden, wertet ein Mitarbeiter die Profitabilit~it als nicht beeinflussbar. Da er diese aber zu verantworten habe, sieht er das Controllability-Prinzip als verletzt an. cxxxvEin anderer Mitarbeiter beurteilt die Risikokosten ebenfalls als einen widrigen Kontextfaktor, der seine Zielerreichung beeintr~ichtigt. Er sieht diese aber auch als von ihm beeinflussbar an, da er die Mitarbeiter des Risikomanagements kenne. ~xxxvi Ein ..

weiterer Mitarbeiter beurteilt die kalkulierten Risikoaufschl~ige als angemessen, ~xxxv" und ein anderer sieht in den Kalkulationen des Risikomanagements sogar eine Unterstfitzung, cxxxvm . . .

Die gleichen Risikokosten werden von einigen Mitarbeitern als widriger Kontextfaktor beurteilt, von anderen dagegen als nfitzlicher Handlungsrahmen. Die Einsch~itzung darfiber, ob durch die Kalkulation von Risikokosten das Controllability-Prinzip verletzt werden kann, geht im gleichen Unternehmen auseinander. 2.3.4

Weiterbildungskosten

Berater von BusiCons werden - um deren Wissen aktuell zu halten und um eine qualifizierte Beratung leisten zu k 6 n n e n - st~indig weitergebildet. Die Kosten der Weiterbildung werden pauschal auf die Berater verteilt, cxxx'x Ein Mitarbeiter gibt zu bedenken, dass er, obwohl ihm die Kosten der Weiterbildung pauschal angelastet und obwohl er fiber die Kundenzufriedenheit far die Qualitat der Berater verantwortlich ge-

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

251

macht wird, die Qualit/~t der Weiterbildung nicht beeinflussen kann. cxl Dies kann als eine Verletzung des Controllability-Prinzips interpretiert werden.

3.

Situationsiibergreifende Betrachtung des Controllability-Prinzips

3.1

Deskriptive Auswertung der schriftlichen Befragung

Im Rahmen der schriftlichen Befragung ist die Beachtung des Controllability-Prinzips FOr drei Situationen (A-C) 0berprOft worden (vgl. Abschnitt E2). Dazu wurde zun~ichst mit den Konstrukten 3a-c die wahrgenommene Abh/ingigkeit (a) vom Absatzmarkt, (b) von einer anderen Abteilung und (c) vom Vorgesetzten gemessen und somit die Situation ganz allgemein charakterisiert. Da diese Abh/~ngigkeit unterschiedlich operationalisiert werden musste, sind die Werte der drei Situationen nur bedingt miteinander vergleichbar. Die Operationalisierung der Konstrukte 4a-c, 5a-c und 6a-c ist dagegen auf Indikatorebene fast identisch, so dass ein situationstibergreifender Vergleich m6glich ist: Vergleich der deskriptiven Statistik in den verschiedenen Situationen

|

N

,~

lb

Internes Modell der Verantwortung

4,0

4,2

4,2

4,2

4,2

n.s.

la

Internes Modell der Beeinflussbarkeit

4,1

4,3

4,3

4,3

4,2

n.s.

2

Wahrgenommener Handlungsrahmen

2,8

3,0

2,7

2,2

2,7

***

7

Arbeitseinsatz

4,1

4,4

4,2

4,3

4,3

*

3a

Abh/~ngigkeit vom Absatzmarkt

3,7

4,1

4,0

4,3

4,0

*

4a

Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs

3,6

3,5

3,8

3,3

3,6

n.s.

5a

Erwartete angepasste Verantwortung ex post for Output

3,7

3,7

4,0

4,0

3,8

n.s.

6a

Wahrgenommene Divergenz

2,7

2,8

2,9

3,2

2,9

n.s.

3b

Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung

2,1

2,7

2,8

3,7

2,8

***

~

4b

Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs

4,0

3,8

3,6

2,7

3,6

**

~

5b

Erwartete angepasste Verantwortung ex post FOr Output

3,7

3,7

3,9

4,4

3,9

***

6b

Wahrgenommene Divergenz

2,4

2,6

2,9

3,4

2,8

***

.~ ,sZ

<~ O

i,.

252

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

Vergleich der deskriptiven Statistik in den verschiedenen Situationen

3c

.~.

5c

rae~

6c

Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs Erwartete angepasste Verantwortung ex post mr Output Wahrgenommene Divergenz

|

N

2,6 3,8 3,9

2,3 2,0 2,1 4,2 4,1 3,5 3,7 4,1 3,9

2,3 3,9 3,9

n.s. *** n.s.

2,8

2,7

2,8

*

2,6

3,1

Tab. 45." Vergleich der deskriptiven Statistik iiber die unterschiedlichen Situationen

Die Mitarbeiter von M a n C o n s erwarten im Durchschnitt trotz interner Leistungsverrechnung eine hohe Beeinflussbarkeit des Outputs (4b). Diese Erwartung ist htiher als bei den anderen Unternehmen in der gleichen Situation und hSher als die Erwartung bei M a n C o n s in anderen Situationen (vergleiche 4a und 4c). Die Mitarbeiter aller anderen Unternehmen erwarten eine besonders hohe Beeinflussbarkeit des Outputs - im Vergleich zu anderen Situationen- trotz der Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten (4c). Bei Mitarbeitern von B u s i C o n s new ist die erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs in allen Situationen niedriger als bei Mitarbeitern anderer Untemehmen. In Situation B und C erwarteten Mitarbeiter im Durchschnitt etwas h~iufiger eine Anpassung der Verantwortung ex post mr den Output (5a-c), also eine Berticksichtigung des widrigen Kontextfaktors bei der Leistungsbeurteilung. In Situation B - Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung - erwarten Mitarbeiter von M a n C o n s und PrintDis diese Anpassung (5b) im Durchschnitt weniger als die von BusiCons. Es f~illt auf, dass diese Mitarbeiter auch ihre Beeinflussbarkeit in dieser Situation (4b) vergleichsweise h/Sher einsch~itzen. Die Mitarbeiter von B u s i C o n s n e w erwarten sowohl in dieser Situation als auch in Situation A am ehesten eine Anpassung der Verantwortung (5a+b). Sie sch~itzen auch die Beeinflussbarkeit in der entsprechenden Situation (4a+b) vergleichsweise niedrig ein. Mitarbeiter von PrintDis erwarten in Situation C - Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten - die Anpassung der Verantwortung weniger als die Mitarbeiter der anderen Unternehmen. Sie sch~itzen d a ~ r aber auch die Beeinflussbarkeit der Situation h6her ein als die Mitarbeiter der tibrigen Unternehmen. In Situation A erwarten Mitarbeiter von PrintDis weniger eine Anpassung der Verantwortung (5a), obwohl sie auch eine etwas geringere Beeinflussbarkeit (4a) erwarten. Mitarbeiter von

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

253

BusiCons old erwarten die Anpassung der Verantwortung in Situation A und C ver-

gleichsweise h/iufig, obwohl die erwartete Beeinflussbarkeit tiberdurchschnittlich ist. Bis auf die Mitarbeiter von ManCons in Situation B - Abh/angigkeit von einer anderen Abteilung- nehmen im Durchschnitt Mitarbeiter aller Unternehmen in allen Situationen eine Verletzung des Controllability-Prinzips (6a-c) wahr. Eine deutliche Verletzung des Controllability-Prinzips bemerken die Mitarbeiter von BusiCons new, die in Situation B am h6chsten ist. Bei ManCons und PrintDis wird im Durchschnitt am wenigsten eine Verletzung des Controllability-Prinzips in Situation B, bei BusiCons old in Situation C wahrgenommen.

3.2

Uberpriifung der aufgestellten Hypothesen

In Kapitel D sind Hypothesen tiber Elemente und deren Zusammenh/inge aufgestellt worden, die dazu ftihren, dass ein Mitarbeiter die Beurteilung einer Situation als VerstoB gegen das Controllability-Prinzip bewertet. In diesem Abschnitt erfolgt die empirische lSlberpriifung dieser Zusammenh/inge. Es besteht in allen drei Situationen ein signifikanter Zusammenhang zwischen der generellen Beeinflussbarkeit (la) und dem generellen Verantwortungsbewusstsein (lb), d.h. je h6her die vom Akteuren wahrgenommene generelle Beeinflussbarkeit unabh~ingig von der Situation ist, desto h6her ist auch dessen Verantwortungsbewusstsein. Nr.

Hypothese

lb-1 a

Je gr6Ber die generelle Beeinflussbarkeit ist, desto h6her ist auch die generelle Verantwortung.

Situation

Vorzeichen erw. ist

Sig.

A:

+

+

***

B:

+

+

**

C:

+

+

**

In Kapitel D wurde ein positiver Zusammenhang zwischen dem Verantwortungsbewusstsein (1 b) und dem wahrgenommenen Handlungsrahmen (2) hypothetisiert. In der empirischen Uberprtifung wird dagegen in den Situationen A und C ein negativer Zusammenhang zwischen beiden Elementen nachgewiesen, d.h. je h6her das Verantwortungsbewusstsein ist, als desto enger wird der Handlungsrahmen wahrgenommen.

254

Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Hypothese

Teil F

Situation

Vorzeichen erw.

2-1b

Je h6her ausgepr/~gt die generelle Verantwortung eines Akteurs ist, desto h6her sch/~tzt er seine M6glichkeiten (D~irfen) und seine Verpflichtung (Sollen) ein, im Sinne der von ihm als regelbestimmend anerkannten Instanz zu handeln.

A:

+

B:

+

C:

+

Sig.

ist

n.s.

In Kapitel D wurde abgeleitet, dass die wahrgenommene Beeinflussbarkeit des Outputs in einer Situation durch den Akteur sowohl von dessen generell wahrgenommener Beeinflussbarkeit, von dessen wahrgenommenem Handlungsrahmen und v o n d e r Widrigkeit des Kontextfaktors abh/~ngt. In der empirischen Oberpr~fung zeigt sich, dass die erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs (4a+c) in Situation A und C durch die generelle Beeinflussbarkeit (la) determiniert wird, nicht jedoch durch den Kontextfaktor Abh/ingigkeit vom Absatzmarkt bzw. Abh/~ngigkeit vom Vorgesetzten (3a+c). Deutlich wird dies auch an den Antworten der Mitarbeiter von B u s i C o n s new: In allen Situationen erwarten diese eine niedrigere Beeinflussbarkeit des Outputs (4a-c), obwohl ihre generelle Beeinflussbarkeit (la) zu den h6chsten Werten geh6rt (vergleiche Tab. 45). Der Kontextfaktor Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung (3b) schr/~nkt die erwartete Beeinflussbarkeit in Situation B ein. Der wahrgenommene Handlungsrahmen (2) determiniert die erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs in allen Situation (4a-c). Nr.

4-1a

4-2

Hypothese

Je h6her das MaB der vom Akteur intemalisierten generellen Beeinflussbarkeit ist, desto eher und umfassender wird er eine konkrete Situation als beeinflussbar wahrnehmen. Je weiter der wahrgenommene Handlungsrahmen des Akteurs ist, desto mehr erwartet er, den Output seiner Handlung beeinflussen zu k6nnen.

Situation

Vorzeichen

Sig.

erw.

ist

A:

+

+

B:

+

C:

+

+

A:

+

+

B:

+

+

*

C:

+

+

***

n.s.

*

Teil F Nr.

255

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Hypothese

Situation

Vorzeichen erw.

4-3

Je mehr ein Akteur Kontextfaktoren als widrig wahrnimmt, desto niedriger ist die von ihm erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs.

Sig.

ist

A:

n.s.

B:

C:

n.s.

In Kapitel D wurde abgeleitet, dass die Erwartung einer Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren bei dem Verantwortlichmachen in einer Situation durch den Akteur sowohl von dessen generellem Verantwortungsbewusstsein als auch von der Widrigkeit des Kontextfaktors abh~ingt. Die angepasste Verantwortung ex post fiir den Output (5a-c) wird nur in Situation A und in Situation C durch das Verantwortungsbewusstsein (lb) determiniert: Je h6her das Verantwortungsbewusstsein eines Mitarbeiters ist, desto mehr erwartet er, dass die Abh~ingigkeit vom Absatz und vom Vorgesetzten bei seiner Leistungsbeurteilung berticksichtigt werden. In dem Forschungsmodell wurde ffir diesen Zusammenhang eine negative Beziehung vermutet. In Situation B besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung (3b) und der Erwartung, dass diese Abh/ingigkeit bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt wird (5b). In Situation C besteht dagegen ein negativer Zusammenhang zwischen der Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten (3c) und der Erwartung, dass diese Abh~ingigkeit bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt wird (5c). In Situation A hingegen konnte kein signifikanter Zusammenhang nachgewiesen werden. Nr.

Hypothese

Situation

Vorzeichen erw.

5-1b

5-3

Je h6her die generelleVerantwortung ist, desto weniger wird der Akteur in einer konkreten Situation die Anpassung der Verantwortung erwarten. Je mehr ein Akteur Kontextfaktorenals widrig wahrnimmt, desto mehr erwartet er deren Berticksichtigung, wenn er mr seine Handlung verantwortlich gemacht wird.

Sig.

ist

A"

B:

n.s.

C: A"

+

B:

+

C:

+

n.s. +

***

In Kapitel D wurde die Hypothese aufgestellt, dass die Beachtung bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips v o n d e r wahrgenommenen Beeinflussbarkeit des Outputs

256

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

in einer Situation und der Erwartung, dass widrige Kontextfaktoren bei dem Verantwortlichmachen ber0cksichtigt werden, abh~ingt. Ein negativer Zusammenhang zwischen der erwarteten Beeinflussbarkeit des Outputs (4b+c) und der wahrgenommenen Divergenz (6b+c) konnte in den Situationen B und C nachgewiesen werden: Je mehr ein Mitarbeiter erwartet, den Absatz im Markt und das Ergebnis der Abteilung beeinflussen zu k6nnen, desto weniger nimmt er eine Verletzung des Controllability-Prinzips wahr. Ein positiver Zusammenhang zwischen der angepassten Verantwortung fiir den Output (5a+b) und der wahrgenommenen Divergenz (6a+b) konnte in den Situationen A und B nachgewiesen werden: Je mehr ein Mitarbeiter erwartet, dass die Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt und die Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt werden, desto eher nimmt er eine Verletzung des Controllability-Prinzips wahr. Nr.

Hypothese

Situation

Vorzeichen erw.

6-4

6-5

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Akteur eine Situation als VerstoB gegen das Controllability-Prinzip bewertet, steigt mit der Erwartung, den Output nicht beeinflussen zu k~nnen. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Akteur eine Situation als VerstoB gegen das Controllability-Prinzip bewertet, steigt mit der Erwartung, dass die Nicht-Beeinflussbarkeit des Outputs bei dem Verantwortlichmachen ber0cksichtigt wird.

Sig.

ist

A"

n.s.

B:

C: A:

+

+

B:

+

+

C:

+

n.s.

Die Beziehung zwischen der generellen Beeinflussbarkeit (1 a) und dem Arbeitseinsatz (7) ist nicht signifikant. In Situation B konnte ein Zusammenhang zwischen Divergenz (6b) und Arbeitseinsatz (7) nachgewiesen werden. Zwischen Arbeitseinsatz (7) und Verantwortungsbewusstsein (lb) konnte in Situation A kein, in Situation B ein negativer und in Situation C ein positiver Zusammenhang nachgewiesen werden. Da sowohl die Vorzeichen der Pfadkoeffizienten anders als prognostiziert sind und auch das R: des Arbeitseinsatzes sehr niedrig ist, werden diese Ergebnisse nicht weiter berticksichtigt.

Teil F Nr.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Hypothese

257

Situation

Vorzeichen erw.

7-1a

Je h6her die generelle Beeinflussbarkeit ist, desto hOher ist der Arbeitseinsatz.

A"

n.s.

B:

n.s.

Je h6her die generelle Verantwortung ist, die im Rahmen eines vorhandenen diffusen Verantwortungsbewusstseins entwickelt wurde, desto hfher ist der Arbeitseinsatz.

A"

+

B:

+

C:

+

Je mehr ein Akteur eine Situation als VerstoB gegen das Controllability-Prinzip bewertet, desto geringer ist sein geleisteter Arbeitseinsatz.

A:

+

B:

+

C:

+

n.s.

C: 7-1b

7-6

Sig.

ist

n.s.

+ n.s. + n.s.

Die A b b i l d u n g a u f der n~ichsten Seite v e r a n s c h a u l i c h t das Strukturmodell. Dabei werden ftir j e d e Situation die Pfadkoeffizienten des Z u s a m m e n h a n g s und in den B o x e n das R 2 angegeben:

g.

,..,.

K~ ",,4 ~176

Legende

...

ald~r

ntl~ h

A: 0,391 ** B: 0,276 *** C: n.s.

i

~

A: n.s. B: -0,248 C: 0,290

,._1 v L_~

A: B: C: * 10%-/** 5%-/*** 1%-Niveau, n.s. nicht signifikant

Verantwortung ex post far Output A: 0,142 B: 0,282 C: 0,180

B:0,546

~P' tseinsatz A: 0,033 B:0,167 C:0,147

Signifikanzniveau der Pfadkoeffizienten (einseitiger t-Test):

I.-

-~;

~

A: n.s. B: 0,278 ** C: n.s.

A: n.s. B: n.s. C: n.s.

Konstrukt mit R2 ftir jede Situation:

0,280

A.n.s.

~

B: 0,484

rtete I Beeinflussbarkei t A: n.s. B: -0,578 *** -~ des Outputs C:-0,257"

A: n.s. *** I - 0,597 ~ n.s.

0,293 *** n.s. 0,427 *** . .

A: 0,246 ** B: n.s. C: 0,239 *

I f

A: B: C: . .

A: 0,268 * B: 0,190 * C: 0,462 ***

Hypothese mit Pfadkoeffizient fC]rjede Situation (A-C):

.

~ ":~-0~t2. o:: :

~. "x c~

Teil F

3.3

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

259

Erg~inzung der Ergebnisse durch Erkenntnisse der miindlichen Befragung

Das Controllability-Prinzip wird in dem traditionellen internen Rechnungswesen und in der Prinzipal-Agenten-Theorie im Rahmen yon Handlungsmaximen unterschiedlich konkretisiert. Diese Handlungsmaximen werden als notwendige Voraussetzung dafiir gesehen, dass Akteure keine Divergenz zwischen dem, was sie zu verantworten haben, und dem, was sic beeinflussen k6nnen, wahrnehmen. Nach der Handlungsmaxime des traditionellen intemen Rechnungswesens werden Kostenstellen-Gemeinkosten als nicht beeinflussbar angesehen und sollen daher nicht verrechnet werden. In allen drei untersuchten Unternehmen werden jedoch Kostenstellen-Gemeinkosten verrechnet- beispielsweise bei ManCons Marketingaufwendungen und kalkulatorische Mieten, bei BusiCons Tagess~itze der Berater und Risikokosten sowie bei PrintDis kalkulatorische Mieten und IT-Kosten. Da von den meisten Mitarbeitern diese Kosten als beeinflussbar angesehen werden, ist die Allokation dieser Kosten kein hinreichendes Kriterium, um einen Verstofi gegen das ControllabilityPrinzip feststellen zu k6nnen. Nicht nut bei Kosten, sondem auch bei anderen widrigen Kontextfaktoren, scheint deren vollst~'ndige Beeinflussbarkeit kein notwendiges Kriterium ~ r die Beachtung des Controllability-Prinzips zu sein. Jeder Mitarbeiter kann Situationen benennen, in denen er auch fiir Kontextfaktoren verantwortlich gemacht wird, die er nicht vollst~ndig beeinflussen kann, bei denen er aber trotzdem keine Verletzung des Controllability-Prinzips feststellt. Die vollst~indige Beeinflussbarkeit ist somit keine notwendige Voraussetzung fiir die Giiltigkeit des ControllabilityPrinzips: Ausreichend ist ein ,,mal3geblicher Einfluss". Ab wann yon einem maBgeblichen Einfluss gesprochen werden kann, wird von jedem Mitarbeiter unterschiedlich eingeschgtzt. Weiter wird nicht erwartet, dass alle - teilweise kontr~iren- Ziele beeinflussbar sein mtissen. Es scheint ~ r die Gtiltigkeit des Controllability-Prinzips ausreichend, wenn die Mehrzahl der zu verantwortenden Ziele in gewissen Bandbreiten beeinflussbar ist. In allen drei Unternehmen hat ein Grol3teil der Mitarbeiter den Eindruck, in den meisten Situationen die Erreichung der zu verantwortenden Ziele auch beeinflussen zu k6nnen, cxli Nach der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie sollen s~imtliche Informationen far die Leistungsbeurteilung genutzt werden, die entweder direkt oder indirekt Auskunft tiber den Arbeitseinsatz eines Akteurs liefern. In allen drei Unternehmen

260

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

berichten Mitarbeiter, dass bei der pers6nlichen Leistungsbeurteilung die Berficksichtigung widriger Kontextfaktoren angestrebt werde, cxliiDie Meinung darfiber, inwieweit dem Vorgesetzten iiberhaupt Informationen fiber diese Kontextfaktoren vorliegen und inwieweit er diese dann berticksichtigen kann, bewerten die Mitarbeiter unterschiedAlle Mitarbeiter benennen aber auch Situationen, in denen sie die Berficksich-

l i c h . cxliii

tigung widriger Kontextfaktoren nicht erwarten und dies mit ihrem hohen Verantwortungsbewusstsein begriinden. Als Ergebnis der mfindlichen Befragung l~isst sich somit konstatieren, dass weder die Beachtung der Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens noch die der Prinzipal-Agenten-Theorie ein geeigneter Indikator fiJr das ControllabilityPrinzip darstellen, da ein Verstol3 gegen eine dieser Handlungsmaximen von den Befragten nicht in allen F~illen zugleich als Missachtung des Controllability-Prinzips gewertet wird. Die Meinungen zu dem Controllability-Prinzip an sich, d.h. nicht zu einer daraus abgeleiteten Handlungsmaxime, sind differenzierter, als die Konkretisierung der Handlungsmaximen zun~ichst vermuten l~isst: Bei BusiCons h~ilt ein Mitarbeiter die Beachtung des Controllability-Prinzips in grol3en und komplexen Organisationen fiir nicht m6glich, da es allein aufgrund der Organisationsstruktur nicht m0glich sei, dass Mitarbeiter s~imtliche Kontextfaktoren beeinflussen k6nnen, die sie zu verantworten haben. cxlivEin anderer Mitarbeiter sieht in der Beachtung des Controllability-Prinzips ein ad~iquates Ziel, da er in Studium und Beruf gelernt habe, dass Verantwortung, Kompetenz und Beeinflussbarkeit aufeinander abgestimmt sein sollten. Dieser Zusammenhang entspreche auch seinem Empfinden von Fairness und Gerechtigkeit. cxlvEr akzeptiere aul3erdem die Verantwortung fiir nicht vollstandig beeinflussbare Kontextfaktoren und damit einen Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip, wenn ihm dies am Anfang des Jahres kommuniziert werde. Akzeptanzprobleme treten auf, wenn w~ihrend des Jahres die Regeln ge~indert werden. Gelegentliche VerstSf3e gegen das Controllability-Prinzip akzeptiert er aber auch, da diese durch sein Fixgehalt abgegolten seien, cxlvi Bei PrintDis akzeptiert ein Mitarbeiter, wenn er auch fiir nicht vollst~indig-beeinflussbare Absatzziele verantwortlich gemacht wird, was einen Verstol3 gegen das Controlcxlvn

lability-Prinzip darstellt. " Gleichzeitig sieht er jedoch die Beachtung des Controllability-Prinzips als relevant a n . cxlviii Ein anderer Mitarbeiter gibt zu bedenken: ,,Wenn

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

261

das Unternehmen irgendwo leidet und weniger Geld verdient, dann kann ich nicht darauf bestehen, dass ich meine volle Tantieme bekomme, indem ich das herausrechne, was ich nicht beeinflussen kann. Wenn das Unternehmen leidet, muss ich mitleiden und alle anderen auch. [...] Ich kann also nicht durch das Herausrechnen der Dinge, fiir die ich nicht verantwortlich bin, daftir sorgen, dass ich mein volles Gehalt bekomme, und das Unternehmen geht am Stock. Das geht nicht. ''cxlix Bei ManCons h~ilt ein Mitarbeiter die Beachtung des Controllability-Prinzips in der Praxis ftir nicht m6glich. Inwieweit das Postulat beachtet werden sollte, h~inge von der Hierarchieebene ab. Grunds~itzlich sollte jedoch immer zun~ichst nach Mal3nahmen gesucht werden, um auf widrige Kontextfaktoren zu reagieren, cl Bei BusiCons berichten mehrere Mitarbeiter, dass sie zwar das Ergebnis ihres Verantwortungsbereichs beeinflussen k6nnen, dass ihre Entlohnung aber auch von dem insgesamt bei BusiCons erzielten Ergebnis abh~inge, dessen M6glichkeit der Beeinflussung als marginal wahrgenommen und fiir das die Verantwortung abgelehnt wird. eli

4.

Zwischenfazit

In Kapitel B wurden mit dem traditionellen intemen Rechnungswesen und der Prinzipal-Agenten-Theorie zwei Forschungsprogramme identifiziert, in denen das allgemeine Postulat, Akteure nur ffir das verantwortlich zu machen, was diese auch beeinflussen k6nnen, eine Konkretisierung erfahren hat und somit zur Handlungsmaxime geworden ist. Nach der Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens sollen Akteure nur fiir die Kosten verantwortlich gemacht werden, die sie auch beeinflussen k6nnen. 767 Da Kostenstellen-Gemeinkosten in diesem Forschungsprogramm als nicht beeinflussbar gelten, w/ire eine Allokation dieser Kosten als VerstoB gegen das Controllability-Prinzip zu werten. Die empirische Uberprfifung dieser Handlungsmaxime hat jedoch ergeben, dass Kostenstellen-Gemeinkosten von Akteure teilweise als beeinflussbar wahrgenommen werden (siehe Abschnitt F2.2.1). Die Allokation yon Kosten-

262

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

stellen-Gemeinkosten ist somit kein hinreichendes Kriterium, um einen VerstoB gegen das Controllability-Prinzip festzustellen. Neben verrechneten Kosten kann die Erreichung eines zu verantwortenden Outputs auch durch andere Kontextfaktoren beeintr/ichtigt werden. Im Abschnitt F2 wurden daher zun/ichst unterschiedliche Situationen danach untersucht, inwieweit diese Kontextfaktoren die Handlungsfreiheit von Akteuren einschr/~nken und inwieweit dies bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt wird und inwieweit eine Berticksichtigung gewtinscht wird. Es hat sich gezeigt, dass Akteure eine eventuelle Einschr/inkung durch einen Kontextfaktor unterschiedlich wahrnehmen und unterschiedliche Erwartungen be~glich der Berticksichtigung bei der Leistungsbeurteilung haben. Ein Vergleich dieser empirischen Ergebnisse mit den der Handlungsmaxime der PrinzipalAgenten-Theorie zu Grunde liegenden Annahmen best/~tigt die Erkenntnis aus Kapitel C, dass die Annahmen ffir die Modellierung des Controllability-Prinzips unzweckm~iBig sind und einer Erg/inzung bedtirfen. In Kapitel D wurde ein Forschungsmodell abgeleitet, mit dem fftir drei Situationen rekonstruiert werden soil, wie einzelne Akteure dazu kommen, eine Situation als dem Controllability-Prinzip entsprechend wahrzunehmen, w/ihrend andere Akteure die gleiche Situation als dem Controllability-Prinzips widersprechend ansehen. Diese Wahrnehmung ist entsprechend der im Forschungsmodell abgeleiteten Hypothesen sowohl von situationsunabh/ingigen Eigenschaften des Akteurs als auch v o n d e r konkreten Situation abh~ingig. Die in Abschnitt F1 dargelegten Ergebnisse zeigen, dass Akteure tiber ein Verantwortungsbewusstsein ver~gen, welches sich auch auBerhalb des Untemehmens gebildet hat und das mr Handlungen- auch innerhalb des Unternehmens - leitend sein kann. Dabei benennen Akteure neben dem direkten Vorgesetzten mit Kunden, potenziellen Neukunden, der Familie, dem Bekannten, der Gesellschaft und dem eigenen Gewissen weitere Instanzen, vor denen sie bereit sind, ihre Handlungen zu rechtfertigen. Einige Akteure sehen es als ihre Aufgabe an, Verantwortung fiir Handlungen zu tibernehmen,

767 Siehehierzu die Ausf~hrungen in Abschnitt B2.1.

Teil F

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

263

die sie nicht vollstiindig beeinflussen k6nnen. Da sie diese Aufgabe und die damit verbundene Verantwortung akzeptieren, verliert in diesen Fiillen die Frage nach der Beeinflussbarkeit und damit nach der Beachtung des Controllability-Prinzips ihre Relevanz. Dartiber hinaus haben Akteure umerschiedliche Vorstellungen davon, was sie beeinflussen k~nnen. An einem Ende des Kontinuums gibt es Akteure, aus deren Sicht alles zu beeinflussen ist. In diesen Fiillen kann ausgeschlossen werden, dass eine Verletzung des Controllability-Prinzips wahrgenommen wird. Einige Akteure reagieren auch auf Kontextfaktoren aul3erhalb des Handlungsrahmens und tibemehmen so Verantwortung tiber den Handlungsrahmen hinaus. In Unternehmen haben Akteure gemeinsame Vorstellungen davon, was ein erfolgreicher Akteur beeinflussen kann und was er verantworten sollte. Diese im Handlungsrahmen abgelegten Vorstellungen unterscheiden sich nicht nut zwischen den untersuchten Unternehmen, sie werden off auch yon Akteuren des gleichen Umemehmens unterschiedlich wahrgenommen. Diese Wahrnehmung ist auch yon frtiheren Erfahrungen in anderen Untemehmen abhangig, da in einem Unternehmen eine Gruppe yon Akteuren, die frtiher flit ein anderes Umemehmen tiitig war, den Handlungsrahmen signifikant anders wahrnimmt als die Akteure, die schon immer ftir das Unternehmen tiitig waren. Zwischen den situationsunabh~ingigen Elememen konnten signifikante Zusammenhiinge nachgewiesen werden. Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und dem Verantwortungsbewusstsein aul3erdem ein negativer zwischen dem Verantwortungsbewusstsein und dem wahrgenommenen Handlungsrahmen, d.h. Akteure, die viel beeinflussen k6nnen, haben ein hohes Verantwortungsbewusstsein und fiJhlen sich in ihrem Handeln dutch den Handlungsrahmen eingeschr~inkt. Der Arbeitseinsatz scheim generell nicht yon der generellen Beeinflussbarkeit und in nut einer Situation yon dem Verantwortungsbewusstsein eines Akteurs abhiingig zu sein. Eine signifikante Beziehung zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind, kann nicht nachgewiesen werden. In Abschnitt F3 wurde ftir drei Situationen untersucht, inwieweit sich die von Akteuren tatsiichlich zu tragende Verantwortung bzw. ihre Bereitschaft, diese zu tragen, nur

264

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Teil F

auf das beschr~inkt, was sie auch beeinflussen k6nnen. Dabei kann insgesamt far Akteure aller befragten Unternehmen konstatiert werden, dass sie meist auch far Kontextfaktoren verantwortlich gemacht werden, die sie als nicht beeinflussbar wahrnehmen. Ob ein Akteur eine Situation als beeinflussbar wahrnimmt oder nicht, h~ingt nicht nur yon seinem generellen Gefahl der Beeinflussbarkeit, sondern auch davon ab, inwieweit er den widrigen Kontextfaktor direkt beeinflussen kann und inwieweit der wahrgenommene Handlungsrahmen Magnahmen erm6glicht, um die Wirkung dieser Kontextfaktoren zu beeinflussen. Eine Beeinflussbarkeit des Outputs kann somit durch den wahrgenommenen Handlungsrahmen, einen Mangel an genereller Beeinflussbarkeit und durch die Wirkung eines Kontextfaktors eingeschr/inkt werden. Die empirisch ermittelten Ergebnisse bei den drei durch Kontextfaktoren charakterisierten Situationen zeigen, dass eine Einschr~inkung eher in der Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung als in der Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt oder der Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten gesehen wird. Die Bereitschaft von Akteuren, Verantwortung far unternehmensexteme Kontextfaktoren zu fibemehmen, ist h6her als die Bereitschaft, Verantwortung far unternehmensinterne, die Beeinflussbarkeit einschrgnkende Kontextfaktoren zu akzeptieren. Dies wird auch aus der Antwort eines Mitarbeiters auf die Frage, ob sich sein Arbeitseinsatz gndem wfirde, wenn er nur noch far das verantwortlich gemacht wfirde, was er auch beeinflussen kann, deutlich: ,,Aufjeden Fall. Das wOrde ja einem weitergehenden Unternehmertum entsprechen. Und wenn ich Einfluss nehmen kann auf die Kosten und die Struktur et cetera, dann wOrde das meine Arbeitszufriedenheit und damit auch meinen Arbeitseinsatz erh6hen. FOr alles das, was ich beeinflussen kann, wfirde ich auch viel stgrker die Verantwortung Obemehmen und auch meinen Arbeitseinsatz erh6hen. ''dii

G

Fazit

1.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist die in der Literatur seit etwa einem halben Jahrhundert aufgestellte Forderung, Akteure nur for das verantwortlich zu machen,

ManagementAccounting wird Controllability-Principle bezeichnet. In der deutschen Controlling-

was sie auch beeinflussen ktJnnen. In der Literatur zum dieses Postulat als

forschung hat sich bislang kein einheitlicher Begriff for dieses Prinzip durchsetzen k6nnen; doch werden auch in der deutschsprachigen Literatur dem Prinzip entsprechende Forderungen, beispielsweise i m Rahmen der Kostenallokation, erhoben. Zwei Entwicklungen lassen sich aus den in den letzten Jahren erschienenen Abhandlungen zu einzelnen Teilaspekten des Controllability-Prinzips aufzeigen: 9 W~ihrend in den frtihen Beitr~igen die Beachtung des Postulats als selbstverstandlich gefordert wird, beg~nden sp/atere Arbeiten die Forderung nach einer Beachtung des Postulats mit psychologischen bzw. sozialpsychologischen Erkenntnissen: Eine Missachtung des Postulats demotiviere und ftihre zu einem geringeren Arbeitseinsatz. In augenblicklich diskutierten Arbeiten werden dagegen Zweifel sowohl an der Gtiltigkeit als auch an der Zweckm~iBigkeit des Postulats angemeldet und vereinzelt wird sogar ein Verlassen des Postulats gefordert: Dem Akteur sollte auch Verantwortung for zun~ichst als nicht beeinflussbar erscheinende Kontextfaktoren tibertragen werden, damit dieser nach M6glichkeiten sucht, auf diese Kontextfaktoren zu reagieren. 9 In empirischen wirtschaftswissenschaftlichen Studien wird h~iufig die Missachtung des Postulats konstatiert. Allerdings hat sich die Vorstellung dariiber, wann ein VerstoB gegen das Postulat vorliegt, im Laufe der Zeit ver~indert: Wurde in frtihen Studien bereits die Anlastung nicht-beeinflussbarer Kosten als VerstoB gegen das Postulat gewertet, wird in neueren Studien dann darin kein VerstoB gesehen, wenn die Kosten Informationen tiber das nicht-beobachtbare Handeln des Akteurs liefern.

266

Fazit

Teil G

Basierend auf den Feststellungen, dass die bisherigen Forschungsarbeiten zur Relevanz des Controllability-Prinzips sehr heterogen ausfallen, dass Forderungen aus theoretischen Ableitungen kontr~ir erscheinen und dass in der betriebswirtschaftlichen Praxis vielfach von einem Verstol3 gegen das Postulat berichtet wird, bestand ein maBgebliches Ziel dieser Arbeit zun/~chst in der Entwicklung eines zweckm~iBigen Forschungsmodells, mit dem die Beachtung bzw. Missachtung des Postulats in Situationen der betriebswirtschaftlichen Praxis festgestellt werden kann, um darauf aufbauend die folgenden Forschungsfragen kl/~ren zu k6nnen: 1. In welchen Situationen wird das Postulat beachtet, in welchen nicht? 2. In welchen Situationen wtinschen sich Akteure die Beachtung des Postulats? 3. Welche Auswirkung hat eine Beachtung bzw. Missachtung des Postulats auf den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind? Um die drei Forschungsfragen beantworten zu k6nnen, war zun/~chst zu prfifen, ob die beiden in Verbalisierungen verwendeten zentralen Begriffe ,,Beeinflussbarkeit" und ,,Verantwortung" ~ r die anschliel3ende Untersuchung hinreichend genau bestimmt sind. In Kapitel B wurden dazu 51 in der Literatur nachzuweisende Verbalisierungen aufgeffihrt und analysiert. Die Ergebnisse dieser Analyse zeigten einige Unsch/~rfen: 9 In einigen Verbalisierungen wird die Beachtung des Postulats fiir einen einzelnen Akteur gefordert, in anderen ffir eine Gruppe von Akteuren, z.B. ffir eine Abteilung. 9 FOr die Giiltigkeit des Postulats ist es nach einigen Verbalisierungen ausreichend, dass ein Akteur den zu verantwortenden Output durch seine Handlung beeinflussen kann. Demnach wtirde das Postulat auch beachtet sein, wenn ein Akteur fiir den Unternehmensgewinn verantwortlich gemacht wird, da er diesen allein durch die erhaltene Entlohnung beeinflusst. Andere Verbalisierungen fordern ffir die Beachtung des Postulats, dass ein Akteur den zu verantwortenden Output vollst/~ndig beeinflussen kann. 9 In den meisten Verbalisierungen werden zwar Aussagen zu der Verantwortung eines Akteurs getroffen. Auf welche Art und Weise ein Akteur aber verantwortlich

Teil G

Fazit

267

gemacht wird und an welchen Vergleichsgr6Ben er zu messen ist, bleibt jedoch unbestimmt. Durch eine Kontextanalyse der 51 Verbalisierungen konnten zwei Forschungsprogramme ausgemacht werden, in denen das Controllability-Prinzip eine Konkretisierung erf~ihrt und so zur Handlungsmaxime wird. Die Handlungsmaxime innerhalb des

traditionellen internen Rechnungswesens sieht vor, dass Akteure nur fiir solche Variablen verantwortlich gemacht werden sollen, die sie allein und vollst~indig beeinflussen k6nnen. Dabei werden sowohl Kostenstellen-Gemeinkosten als auch Fixkosten als nicht vollst~indig beeinflussbar angesehen, so dass eine Allokation dieser Kosten als Verstof5 gegen das Postulat zu bewerten ist. Die Handlungsmaxime der Prinzipal-

Agenten-Theorie fordert, dass Akteure nur ffir ihren Arbeitseinsatz verantwortlich gemacht werden sollen. Akteure sind daher auf der Basis derjenigen Variablen verantwortlich zu machen, die direkt oder indirekt Informationen fiber ihren Arbeitseinsatz liefern. Dazu k6nnen im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie beispielsweise auch Kostenstellen-Gemeinkosten z~ihlen. Aus der Verrechnung von nicht-beeinflussbaren Kosten kann somit nicht in jedem Fall auf einen Verstol3 gegen das Postulat geschlossen werden. In Kapitel C wurden durch einen Literatur-Review die zum Controllability-Prinzip durchge~hrten Studien darauf untersucht, inwieweit sie Antworten auf die drei Forschungsfragen geben. In Studien zu den ersten beiden Forschungsfragen wird jeweils mr Situationen, in denen die Handlungsfreiheit von Akteuren durch Kontextfaktoren eingeschr~inkt wird, untersucht, inwieweit das Controllability-Prinzip beachtet und eine Beachtung von Akteuren gewtinscht wird. Die untersuchten Kontextfaktoren lassen sich dabei in sachliche und zeitliche Kopplungen einerseits und in Unsicherheit andererseits gliedern. Sachliche Kopplungen liegen vor, wenn die Handlung eines Akteurs vonder Handlung eines anderen Akteurs abh/angt. Zeitliche Kopplungen liegen vor, wenn die Handlung eines Akteurs von friaheren Handlungen abh~ingt oder sp~itere Handlungen beeinflusst. Studien zur ersten Forschungsfrage offenbarten, dass die Beachtung bzw. Missachtung des Postulats nicht allein vonder Wirkung eines der aufgefiihrten Kontextfaktoren abh~ingig ist, da Akteure des gleichen Unternehmens unterschiedliche Vorstellungen von der Beeinflussbarkeit eines Kontextfaktors haben k6nnen. Daraus wird geschlossen,

268

Fazit

Teil G

dass die erste Forschungsfrage nur auf einen individuellen Akteur bezogen und nicht allgemein fiir ein Untemehmen beantwortet werden kann. Ftir das in Kapitel D entwickelte Forschungsmodell folgte daraus, dass die Wahrnehmung einer Situation nicht allein durch die Berticksichtigung der wahrgenommenen Beeinflussbarkeit in dieser Situation vollst~indig rekonstruiert werden kann, sondem dass auch eine situationsunabh~ingige und akteursspezifische Beeinflussbarkeit in das Forschungsmodell einbezogen werden muss. Durch dieses zus~itzliche Element im Forschungsmodell kann berticksichtigt werden, dass Akteure tiber eine unterschiedliche generelle Beeinflussbarkeit verffigen k6nnen. Studien zur zweiten Forschungsfrage zeigen, dass die Beachtung widriger Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung nicht in allen Situationen von Akteuren erwartet wird. Dies erscheint zun~ichst irrational. Innerhalb der Okonomik wird jedoch Akteuren rationales Handeln unterstellt. In Kapitel D wurde daher im Rahmen des Forschungsmodells ein akteursspezifisches Verantwortungsbewusstsein unterstellt, durch welches der Wunsch nach Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt werden kann. Dieses Verantwortungsbewusstsein unterscheidet sich vom wahrgenommenen Handlungsrahmen, welcher die Erwartungen des korporativen Akteurs an das Handeln des ausfiihrenden individuellen Akteurs umfasst. Die Notwendigkeit, den wahrgenommenen Handlungsrahmen als weiteres Element in das Forschungsmodell zu integrieren, ergibt sich daraus, dass in empirischen Studien der gleiche Kontextfaktor in demselben Unternehmen von einigen Akteuren als den Handlungsspielraum beschr~inkend und von anderen Akteuren als diesen erweiternd wahrgenommen wird. Studien, die Erkenntnisse zur dritten Forschungsfrage liefern, basieren auf wissenschaftlichen Experimenten. Durch sie konnte ein Zusammenhang zwischen der Beachtung des Postulats und der Bereitschaft von Akteuren, einen hohen Arbeitseinsatz zu leisten, festgestellt werden. Daher wurde der Arbeitseinsatz als weiterer Bestandteil in das Forschungsmodell integriert. In Kapitel D wurde das vielfach als Referenzpunkt der Argumentation verwendete und in Kapitel B dargelegte Modell des Controllability-Prinzips der Prinzipal-AgentenTheorie aufgegriffen. Basierend auf den Erkenntnissen bereits durchgefiihrter und in Kapitel C konsolidierter Studien und basierend auf Erkenntnissen anderer Wissen-

Teil G

Fazit

269

schaftsdisziplinen, wurden die drei Elemente Verantwortungsbewusstsein, generelle Beeinflussbarkeit und wahrgenommener Handlungsrahmen dem Forschungsmodell hinzugefiigt. Zur Uberprtifung des in Kapitel D abgeleitete Forschungsmodells wurden Mitarbeiter von drei unterschiedlichen Untemehmen befragt. Auf der Basis einer schriftlichen und einer mtindlichen Befragung zu drei konkreten Situationen konnte ein tiberwiegender Teil der Zusammenh/inge zwischen den Elementen des Forschungsmodells best~itigt werden. Gleichzeitig konnten dessen Elemente selbst konkretisiert werden: 9

Verantwortungsbewusstsein:

Verantwortung ist ein mehrstellig relationaler Begriff,

d.h. ein Verantwortungssubjekt hat sich gem/iB unterschiedlicher normativer Regeln in verschiedenen Situationen vor verschiedenen Instanzen zu verantworten. Akteure verfiigen tiber ein Verantwortungsbewusstsein, welches sich auch auBerhalb des Untemehmens gebildet hat und das fiJr Handlungen- auch innerhalb des Untemehmens- leitend ist. Akteure nehmen nicht nur den korporativen Akteur als Verantwortungsinstanz wahr, sondem benennen mit Kunden, potenziellen Neukunden, der Familie, den Bekannten, der Gesellschaft und dem eigenen Gewissen Instanzen, vor denen sie bereit sind, ihre Handlungen zu rechtfertigen. Aufgrund ihres Verantwortungsbewusstseins sehen es einige Akteure als ihre Aufgabe an, Verantwortung fiir Handlungen zu tibemehmen, die sie nicht vollst/indig beeinflussen k6nnen. Die Frage nach der Beachtung des Controllability-Prinzips verliert fiir diese Akteure an Relevanz. 9

Generelle Beeinflussbarkeit:

Akteure entwickeln aufgrund von Erfahrungen in frti-

heren Situationen Vorstellungen dartiber, was sie beeinflussen k6nnen. Diese Erfahrung determiniert die wahrgenommene Beeinflussbarkeit in einer konkreten Situation. Es gibt Akteure, die mit der Vorstellung handeln, alles selbst beeinflussen zu k6nnen. Das Controllability-Prinzip kann nach der Vorstellung dieser Akteure in diesem Fall grunds/itzlich nicht verletzt werden. In einem anderen Fall kann ein wahrgenommener VerstoB gegen das Controllability-Prinzip darin begrtindet sein, dass ein Akteur die M6glichkeit seines Handelns und damit der Beeinflussbarkeit eines Outputs geringer einsch/itzt, als diese tats~ichlich ist. Das Controllability-Prinzip kann in diesem Fall gem/iB der Vorstellung des korporativen Akteurs beachtet und die wahrgenommene Missachtung auf den individuellen Akteur zurtickge~hrt

2 70

Fazit

Teil G

werden. Akteure reagieren dartiber hinaus h~iufig auch auf Kontextfaktoren aul3erhalb des wahrgenommenen Handlungsrahmens und tibernehmen damit weitere Verantwortung. Wahrgenommener Handlungsrahmen: Der den Akteuren vom Unternehmen ge-

w~ihrte Handlungsrahmen pr~isentiert sich diesen uneinheitlich. Dennoch besitzen Akteure auch gemeinsame Vorstellungen dartiber, was ein Akteur beeinflussen kann und verantworten sollte. Diese Vorstellungen k6nnen sich jedoch zwischen einzelnen Gruppen innerhalb eines Unternehmens unterscheiden. Diese unterschiedlichen Vorstellungen entscheiden teilweise dartiber, welche Kontextfaktoren als beeinflussbar angesehen werden und welche nicht. Akteure k6nnen durchaus auch Kontextfaktoren aul3erhalb des Handlungsrahmens beeinflussen und sich fiir diese verantwortlich fiihlen. Die drei im Forschungsmodell erg~inzten Elemente ffihren zu einer differenzierten Beantwortung der Forschungsfragen: Forschungsfrage 1: In welchen Situationen wird das Postulat beachtet, in welchen nicht?

Die erste Forschungsfrage kann nicht auf der Ebene des Unternehmens beantwortet werden, da die Beachtung bzw. Missachtung des Postulats in erster Line von Pers6nlichkeitsmerkmalen der Akteure abh/~ngt. Akteure in verantwortungsvollen Positionen nehmen keine Missachtung des Postulats wahr, da sie sich ffir den Erfolg des Unternehmens verantwortlich fiihlen und es als ihre Aufgabe ansehen, auch auf nicht beeinflussbare Kontextfaktoren durch geeignete Mal3nahmen reagieren zu mtissen. Andere Akteure nehmen deshalb keine Missachtung des Postulats wahr, weil sie sich durch widrige Kontextfaktoren herausgefordert ffihlen, entsprechend zu reagieren. Ihrer Ansicht nach ist eine generelle Beeinflussbarkeit durchgehend gegeben. In allen drei untersuchten Situationen - (A) Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt, (B) Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung und (C) Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten nehmen einige Akteure eine Verletzung des Controllability-Prinzips wahr, andere nicht. In den Situationen B und C konnte ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen der erwarteten Beeinflussbarkeit des Outputs sowie der Wahrnehmung einer Divergenz von Verantwortung und Beeinflussbarkeit nachgewiesen werden. Die er-

Teil G

Fazit

271

wartete Beeinflussbarkeit des Outputs ist dabei ihrerseits wiederum in allen drei Situationen vom wahrgenommenen Handlungsrahmen sowie in Situation A und C vonder generellen Beeinflussbarkeit eines Akteurs abh/angig. Nur in Situation B ist die Beeinflussbarkeit des Outputs auch vonder Widrigkeit des Kontextfaktors abh/angig. In Situation A und B wird umso mehr ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip festgestellt, je mehr eine Berticksichtigung des widrigen Kontextfaktors erwartet wird. Aus der mtindlichen Befragung ergibt sich, dass die Wirkung unternehmensexterner Kontextfaktoren selten zu einer wahrgenommenen Verletzung des ControllabilityPrinzips fiihrt, da auf die extemen Kontextfaktoren in den meisten F/allen reagiert werden kann. Eine Verletzung des Controllability-Prinzips wird dagegen h/aufiger bei unternehmensinternen Kontextfaktoren (z.B. interne Leistungsverrechnung oder NichtGew/ahrung von Boni) konstatiert, wenn der wahrgenommene Handlungsrahmen eine Beeinflussung dieses Kontextfaktors nicht vorsieht. Forschungsfrage 2: In welchen Situationen wiinschen Akteure die Beachtung des Postulats?

Die zweite Forschungsfrage kann nicht allgemein fiir einen Komextfaktor beantwortet werden, da erneut die Beeinflussbarkeit eines Kontextfaktors und damit einer Situation von individuellen Akteuren unterschiedlich wahrgenommen wird. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen zeigen, dass Akteure insbesondere auf unternehmensexterne widrige Kontextfaktoren mit geeigneten MaBnahmen reagieren k6nnen. Eine Beeintr/achtigung ihrer Handlungsfreiheit nehmen die Akteure in dieser Situation selten wahr; sie sehen das Controllability-Prinzip in den meisten Fallen als beachtet oder als irrelevant an. Eine andere Einsch/atzung ergibt sich bei unternehmensinternen Kontextfaktoren wie z.B. bei der Abh/angigkeit von einer anderen Abteilung. Durch solche Abh/angigkeiten ist die Handlungsfreiheit der Akteure eingeschr/ankt, und die Zielerreichung kann von ihnen nicht vollst/andig beeinflusst werden. Hier wird zwar ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip durch Akteure festgestellt, eine Berticksichtigung bei der Leistungsbeurteilung wird aber nur vereinzelt gefordert. Es hat sich gezeigt, dass Akteure aus ihrer Position im Umernehmen und i h r e m - auch auBerhalb des Unternehmens gepr/agten- Verantwortungsbewusstsein bereit sind, Verantwortung ftir nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren zu tibemehmen. Der Wunsch, widrige Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung zu beriicksichtigen, ist daher

272

Fazit

Teil G

weniger vonder Widrigkeit des Kontextfaktors abh~ingig, sondern eher von dem Verantwortungsbewusstsein des Akteurs und von dem unter den Akteuren erzielten Konsens dartiber, was ein erfolgreicher Akteur beeinflussen kann und verantworten sollte. Forschungsfrage 3: Welche Auswirkung hat eine Beachtung bzw. Missachtung des Postulats auf den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind?

Ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen der Beachtung des ControllabilityPrinzips und der Bereitschaft eines Akteurs, einen hohen Arbeitseinsatz zu leisten, konnte weder in der schriftlichen noch in der mtindlichen Befragung festgestellt werden. Dieses Ergebnis passt zu der Erkenntnis der zweiten Forschungsfrage, dass Akteure die Beachtung des Controllability-Prinzips nicht in allen Situationen wtinschen. Um einen optimalen Arbeitseinsatz fiir das Unternehmen leisten zu k6nnen, ist es fiir Akteure wichtiger, ihrem Verantwortungsbewusstsein entsprechend handeln zu k6nnen und nicht durch einen zu engen Handlungsrahmen eingeschrankt zu werden. Von den Befragten wurde jedoch angemerkt, dass die Beachtung des Controllability-Prinzips fiir Akteure niedrigerer Hierarchieebenen eine h6here Bedeutung ftir den zu leistenden Arbeitseinsatz habe als ftir Akteure htiherer Hierarchieebenen.

2.

Kritische Bewertung und identifizierter Forschungsbedarf

In der vorliegenden Arbeit ist es erstmals gelungen, bereits existierende, teilweise widersprtichliche Forschungsergebnisse zum Controllability-Prinzip in einem Forschungsmodell zu konsolidieren. Das Forschungsmodell basiert auf Erkenntnissen des traditionellen internen Rechnungswesens und der Prinzipal-Agenten-Theorie. Es wurde sukzessiv um Erkenntnisse aus anderen empirischen Studien und anderen Wissenschaftsdisziplinen erweitert. Die Uberprtifung des sowohl deduktiv als auch induktiv hergeleiteten Forschungsmodells kann als Basis fiir weitere Studien zur Relevanz des Controllability-Prinzips dienen. Obwohl das Forschungsmodell im Rahmen einer Mehrfachfallstudie mit den beiden Datenerhebungsformen der schriftlichen und mtindlichen Befragung empirisch tiberprtift worden ist, ergibt sich aus methodischen Limitierungen weitergehender Forschungsbedarf:

Teil G

Fazit

273

9 Die empirische Uberprtifung erfolgte mit Daten, die in drei Unternehmen erhoben worden sind. Die Auswahl war darin begrtindet, dass nur Akteure befragt werden konnten, die den drei Kontextfaktoren Abhangigkeit vom Absatzmarkt, Abhangigkeit von einer anderen Abteilung und Abhangigkeit vom Vorgesetzten ausgesetzt sind. Es stellte sich wahrend der Erhebung heraus, dass einige Fragen als sehr pers6nlich eingeschatzt wurden und dass deshalb eine Beantwortung von einigen Unternehmen sowie von einzelnen Akteuren abgelehnt wurde. Die Untersuchung sollte daher bei weiteren Unternehmen, welche einen hohen Riicklauf von Frageb6gen gewahrleisten k~nnen, repliziert werden. 9 Das in dieser Arbeit untersuchte Forschungsmodell ist sehr komplex. Bei der Untersuchung derart komplexer Modelle ist die Stabilitat der geschatzten Parameter, d.h. ihre Unabhangigkeit v o n d e r verwendeten Stichprobe, gef~ihrdet. Durch eine Replikation der Untersuchung bei weiteren Unternehmen sollte daher die Stabilitat des Forschungsmodells fiberprtift werden. 768 9 Das Verantwortungsbewusstsein von Akteuren bestimmt deren Handlung starker als der vom korporativen Akteur gewahrte Handlungsrahmen. Bei dem Verantwortungsbewusstsein handelt es sich um ein sehr komplexes Konstrukt, da dieses mit der Verantwortungsinstanz und den bindenden normativen Regeln durch unterschiedliche Dimensionen bestimmt wird. Da es ftir ein derartiges Verstandnis des Verantwortungsbewusstseins bislang noch kein etabliertes Konstrukt gab, musste dieses im Rahmen dieser Arbeit neu entwickelt werden. Es ist durch weitere Forschungsarbeiten zu validieren. Wahrend fiir eine Uberprtifung des Forschungsmodells eine groBzahlige Erhebung unzweckmaBig ist, k6nnte eine auf das Verantwortungsbewusstsein von Akteuren beschrankte groBzahlige Erhebung sinnvoll sein, um dessen Relevanz ftir das Handeln im Unternehmen abschatzen zu k6nnen. 9 Das Verantwortungsbewusstsein wird sowohl durch die Landes- als auch durch die Unternehmenskultur gepragt. Es bietet sich daher an, das Verantwortungsbewusstsein von Managern eines internationalen Konzerns in unterschiedlichen Landern zu

768Vgl. Homburg/Klarmann(2003), S. 83.

2 74

Fazit

Teil G

vergleichen. Weiter bietet sich ein Vergleich von einheimischen und ausl~indischen Managem einer Landesgesellschaft im Hinblick auf deren Verantwortungsbewusstsein an. 9 Das Verantwortungsbewusstsein eines Akteurs ist auch v o n d e r Hierarchieebene abh~ingig, auf der seine Position angesiedelt ist. Zu erforschen ist daher, inwieweit sich das Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen unterscheidet und welche Auswirkung dies auf die tats/achliche Beachtung und den Wunsch nach Beachtung des Controllability-Prinzips hat. 9 Die Verwendung der Selbsteinsch~itzung zur Messung des Arbeitseinsatzes, den ein Akteur zu leisten bereit ist, birgt die Gefahr eines h6heren Durchschnittwerts und einer begrenzten Breite der Antworten in sich. 769 9 Die Reliabilitat und Validit~it der reflektiven Messmodelle einiger Konstrukte ist zufrieden stellend. Allerdings machen die teilweise niedrigen Werte einiger Giitemal3e deutlich, dass weitere Forschung notwendig ist, um die Qualit~it der Messinstrumente zu verbessem. Zudem ist eine Replikation der neu entwickelten Messinstrumente in anderen Zusammenh~ingen (zum Beispiel weitere Elemente, von dem das Verantwortungsbewusstsein abh~ingig sein kann) notwendig, um die Stabilit~it der Pers6nlichkeitsmerkmale und die Generalisierbarkeit der Messmodelle sicherzustellen. 77~ 9 In zukiinftigen Studien sollte die gew~ihlte Forschungsmethode durch andere Methoden erg~inzt werden. Im Rahmen dieser Arbeit wurden die Daten durch eine schriftliche und eine mtindliche Befragung zu einem eng begrenzten Zeitpunkt erhoben. Daher konnte nicht berticksichtigt werden, dass die Bedeutung des Verantwortungsbewusstseins fiir das Handeln eines Akteurs gerade in der letzten Zeit zugenommen hat. Zuktinftige Studien sollten daher andere Forschungsmethoden (z.B.

Vgl. Thornton (1968), S. 451-454; Chong/Chong (1997), S. 274. 770 Vgl. Diamantopolous/Souchon (1999), S. 9. 769

Teil G

Fazit

275

L~ingsschnittuntersuchungen) anwenden, um die theoretisch postulierten Zusammenh~inge systematisch zu untersuchen. TM Neben den methodischen Limitierungen l~isst sich auch aus konzeptioneller Sicht weitergehender Forschungsbedarf ableiten: 9 Im Rahmen der schriftlichen Befragung wurden mit der Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt, der Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung und der Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten drei Situationen untersucht, in denen die Beeinflussbarkeit von Akteuren eingeschr~inkt ist. Um die Ergebnisse generalisieren zu k6nnen, sollten in zukiinftigen Untersuchungen weitere Situationen analysiert werden. 9 In der internen Leistungsverrechnung sehen Akteure h~iufig einen Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip. In einer weiteren Untersuchung sollte daher auf Basis einer Bilanzanalyse und einer Erhebung zum Verantwortungsbewusstsein der Akteure in dem entsprechenden Unternehmen dieser Zusammenhang weiter untersucht werden. 9 Die schriftliche Erhebung hat gezeigt, dass die Pfadkoeffizienen zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips, der generellen Beeinflussbarkeit und dem Verantwortungsbewusstsein einerseits und dem Arbeitseinsatz andererseits nicht signifikant sind. Um die Relevanz der Beachtung des Controllability-Prinzips far den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind, klgren zu kSnnen, sollten noch weitere, den Arbeitseinsatz determinierende Kontextfaktoren in das Modell aufgenommen werden. Nach dieser kritischen Auseinandersetzung mit der Untersuchung werden im folgenden Abschnitt die Implikationen beschrieben, die sich aus der Arbeit fiir die Praxis ableiten.

771 Vgl. Chong/Chong (1997), S. 274.

276

3.

Fazit

Teil G

Implikationen for die Praxis

Aus den Ergebnissen dieser Arbeit lassen sich zahlreiche Erkenntnisse ableiten, die bei der Ubertragung von Verantwormng auf Manager eines Unternehmens beachtet werden sollten, damit diese effektiv und effizient im Sinne des Unternehmens handeln k6nnen und wollen. 772 Die Aufgabe eines Untemehmens, unter sich st~indig wandelnden Herausforderungen Produkte oder Dienstleistungen zu erstellen, die einen Mehrwert ~ r die Gesellschaft schaffen, 773 ist zu komplex, als dass sie von dem Eigenttimer eines Unternehmens allein erbracht werden k6nnte. Unternehmen mtissen daher komplexe Aufgaben in Teilaufgaben gliedern und kompetente Manager motivieren, Verantwortung fiJr diese Teilaufgaben zu t~bemehmen. Die vollzogene Arbeitsteilung erfordert, dass Manager nicht nur bei unternehmensexternen Herausforderungen, sondern auch bei unternehmensinternen Entscheidungen im Sinne des Gesamtunternehmens handeln. TM Das Controllability-Prinzip soll gew~ihrleisten, dass Manager zwar bestm6gliche Ergebnisse ~ r das Unternehmen erbringen, jedoch vor widrigen und von ihnen nicht zubeeinflussenden Kontextfaktoren geschtitzt werden. Die Beachtung des Controllability-Prinzips ist ftir das Unternehmen dann zweckm~iSig, wenn einerseits Manager auch beim Einwirken widriger Kontextfaktoren ihre Ziele erreichen, dabei aber andererseits nichts ,,Unm6gliches" von ihnen verlangt wird, was sie letztlich nur demotivieren und ihren Arbeitseinsatz mindern wtirde. Um Managern ein zweckm~il3iges Ausmal3 an Verantwortung tibertragen zu k6nnen, sollte zun~ichst gekl~irt sein, was diese generell beeinflussen k6nnen. Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen jedoch, dass eine intersubjektiv vorhandene und in der Betriebswirtschaftslehre verbreitete Vorstellung davon, was Manager beeinflussen k6nnen, nicht generell einzelnen Managern unterstellt werden kann. In der Prinzipal-AgentenTheorie werden nur Wollensdefizite adressiert; von unterschiedlichen F~ihigkeiten

772 Zu den Begriffen effektiv und effizient siehe Ahn/Dyckhoff (1997), S. 2-6. 773 Vgl. Sch~iffer/Weber(2004), S. 462. 774 Siehe dazu bereits Adam (1969), S. 618-620.

Teil G

Fazit

277

wird abstrahiert. In der betriebswirtschaftlichen Praxis nehmen Manager hingegen ihre M6glichkeit der Beeinflussbarkeit einer Situation unterschiedlich wahr. Ob eine Situation als beeinflussbar oder nicht-beeinflussbar wahrgenommen wird, ist sowohl von subjektiven Erfahrungen als auch von der im Unternehmen verbreiteten Vorstellung, was ein erfolgreicher Manager in seiner Position beeinflussen sollte, abh/ingig. Bei der Besetzung einer Position sollte daher darauf geachtet werden, dass der Manager tiber ein hohes MaB von m6glicher Beeinflussbarkeit und damit tiber ein entsprechendes Selbstbewusstsein verftigt. Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen des Weiteren, dass das Verantwortungsbewusstsein bei Managern unterschiedlich ausgepr~gt ist, was dazu ffihrt, dass sie sich in unterschiedlicher Weise und in unterschiedlichem AusmaB fiir das Unternehmen einsetzen. Je heterogener das Verantwortungsbewusstsein von Managern ist, desto differenzierter und individueller mtissen die gew~ihrten Anreize sein, damit Manager im Sinne des Gesamtunternehmens handeln. In einer extremen Form ffihrt dies zu einer individuell-leistungsabh~ingigen Entlohnung, welche an den pers6nlichen Beitrag eines Managers gekoppelt wird, mit dem er zur Erfiillung der Gesamtunternehmensziele beitr/igt. Die Beachtung des Controllability-Prinzips erfordert bei dieser Art der Anreizgestaltung eine sehr genaue Einsch~itzung des vom Manager zu beeinflussenden Beitrags zum Gesamtunternehmensziel und eine Antizipation aller die Handlung einschr~inkenden Kontextfaktoren, damit diese bei der Anreizgestaltung berticksichtigt werden k6nnen. Da nicht in allen Situationen die Leistung des Managers beobachtet, der Beitrag zum Gesamtunternehmensziel bewertet und die Wirkung von Kontextfaktoren antizipiert werden kann, muss bei der Leistungsbeurteilung auf beobachtbare Indikatoren ausgewichen werden, die jedoch meist keinen Zusammenhang mit dem Gesamtunternehmensziel aufweisen. Wird einem Manager die Verantwortung fiir Indikatoren tibertragen, die nur ungenau die Gesamtunternehmensziele widerspiegeln, kann der Fall eintreten, dass er diese trotz bester Absichten verfehlt. Eine andere Art der Anreizgestaltung besteht darin, auf eine individuell-leistungsabh~ingige Entlohnung ganz zu verzichten und den Manager direkt am Erfolg des Gesamtuntemehmens zu beteiligen. Gemeinsame Werte und eine passende Umernehmenskultur sollten dann als Orientierung ftir sein Handeln geeignet sein. Damit auch bei dieser Art der Anreizgestaltung das Controllability-Prinzip beachtet ist, sollten Managern weitreichende M6glichkeiten der Beeinflussbarkeit einger~iumt werden,

2 78

Fazit

Teil G

damit diese auch geeignete MaBnahmen ergreifen, um auf widrige Kontextfaktoren reagieren zu k6nnen. Dies kann dann aber wieder dazu ftihren, dass die Aufgaben far einen Manager zu komplex werden. Eine Zwischenform dieser beiden Extreme- Verantwortung ftir individuelle Ziele versus Verantwortung fiir das Gesamtunternehmensziel- stellt die Mitverantwortung dar. So kann beispielsweise einer Gruppe yon Managern ein gemeinsames Ziel vorgegeben oder zwischen Abteilungen eine Leistungsverrechnung durchgefahrt werden. Die Beachtung des Controllability-Prinzips ftihrt dann jedoch dazu, dass Manager auch die Entscheidungen beeinflussen wollen, deren Ergebnis sie mitzuverantworten haben. Eine interne Leistungsverrechnung sollte daher nur durchgefiihrt werden, wenn die Beeinflussung des liefernden Bereichs durch den empfangenen Bereich gewiinscht ist. Das Controllability-Prinzip beschreibt einen Gleichgewichtszustand, in dem ein Manager nur das zu verantworten hat, was er auch beeinflussen kann. Ob die Wirkung eines Kontextfaktors ausreicht, dieses Gleichgewicht zu st6ren, kann nicht- wie in der betriebswirtschaftlichen Literatur meist idealtypisch unterstellt- fiir alle Manager vorausgesagt werden. Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen jedoch, dass Manager auch in Situationen, in denen ein tempor~ires Ungleichgewicht zwischen Beeinflussbarkeit und Verantwortung vorliegt, bestrebt sind, wiederum ein Gleichgewicht herzustellen. 775 Dabei zeigen die Ergebnisse dieser Arbeit, dass Manager zun~ichst Mal3nahmen ergreifen, um auf den Kontextfaktor zu reagieren, und dass diese Mal3nahmen aufgrund ihrer in intemen (mentalen) Modellen abgelegten Erfahrung unterschiedlich ausfallen k6nnen. Unternehmen sollten prtifen, ob die von Managern ergriffenen MaBnahmen tats~ichlich im Sinne des Gesamtunternehmensziels greifen oder ob die tibertragene Verantwortung sie zu MaBnahmen motiviert, die zwar ihrer tibertragenen Verantwortung, nicht aber dem Gesamtunternehmensziel Rechnung tragen. TM Im letztgenannten Fall sollte die einem Manager iibertragene Verantwortung ausgeweitet werden, da die ursprting-

Das Controllability-Prinzipbeschreibt somit einen dynamischen FlieBgleichgewichtszustand, vgl. Sch~iffer/Kron/Parvis-Trevisany(2005), S. 18f. 776Vgl. Ewert/Wagenhofer(2005), S. 526f. 775

Teil G

Fazit

279

lich fibertragene Verantwortung nicht zur Erreichung des Gesamtunternehmensziels ~lJhrt.777 Wtirde dagegen in diesem Fall das Untemehmen die tibertragene Verantwortung in der Hoffnung weiter einschr~inken, dass Manager besser geeignete Mal3nahmen ergreifen, kann dies dazu ftihren, dass Manager die zu tragende Verantwortung nicht mehr akzeptieren und sich letztlich mit dem Unternehmen nicht mehr identifizieren. Die Ergebnisse dieser Arbeit haben gezeigt, dass Manager unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was sie beeinflussen k6nnen, und davon, was sie zu verantworten haben. Dies sollte bei der Ausgestaltung von Anreizsystemen beachtet werden, um Manager zu einem verantwortungsvollen Handeln im Sinne des Gesamtunternehmens zu bewegen. 778

777 Vgl. Baker (1992), S. 599. 778 Vgl. Ewert/Wagenhofer(2005), S. 528.

Anhang

1.

Mittelwertvergleiche auf Basis des Mann-Whitney-Tests

In Kapitel F ist auf der Basis des Kruskal-Wallis-Tests mr jeden Indikator tiberprtift worden, ob die Antworten der in den vier Untemehmen befragten Mitarbeiter signifikant voneinander abweichen oder ob eine homogene Grundgesamtheit unterstellt werden kann. Der Kruskal-Wallis-Test ist eine Verallgemeinerung des im Folgenden zus/itzlich durchgeftihrten Mann-Whitney-Tests, d e r n u r mr den Vergleich yon zwei unabh/~ngigen Stichproben durchge~hrt werden kann. Mit dem Mann-Whitney-Test wird eine l~lberschreitungswahrscheinlichkeit (p) ermittelt, auf deren Basis folgende Nullhypothese verworfen werden muss: Die Antworten der Mitarbeiter yon zwei untersuchten Unternehmen entstammen aus einer Grundgesamtheit. Die folgende Tabelle zeigt m6gliche Ergebnisse und deren Interpretation: Ergebnis des Mann-WhitneyTests O~p~O,O1 ***

0,01
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0,05
*

0,10 < p

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Interpretation Die Nullhypothese muss auf dem 1%-Signifikanzniveau verworfen werden, d.h. die Antworten unterscheiden sich bei den beiden Untemehmen h6chst signifikant. Die Nullhypothese muss auf dem 5%-Signifikanzniveau verworfen werden, d.h. die Antworten unterscheiden sich bei den beiden Unternehmen signifikant. Die Nullhypothese muss auf dem 10%-Signifikanzniveau verworfen werden, d.h. die Antworten unterscheiden sich bei den beiden Untemehmen schwach signifikant. Es besteht kein Anlass, die NuUhypothese zu verwerfen, d.h. es kann eine homogene Grundgesamtheit unterstellt werden.

Tab. 46: Ergebnisse Mann-Whitney-Test und Interpretation Im Folgenden werden die Ergebnisse des paarweisen Vergleichs der Antworten von Mitarbeitern zweier Untemehmen je Konstrukt dargestellt:

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Ib

Anhang

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Tab. 47." Ergebnisse Mann- Whitney-Testier Konstrukt ,, Internes Modell der Verantwortung '"

Das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter ist von deren UnternehmenszugehOrigkeit unabh~ingig. la

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Tab. 48: Ergebnisse Mann-Whitney-Testier Konstrukt ,,Internes Modell der Beeinfluss barkeit "

Die generelle Beeinflussbarkeit der Mitarbeiter ist von deren Unternehmenszugeh6rigkeit unabh~ingig. 2

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***

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Tab. 49." Ergebnisse Mann-Whitney-Testf~r Konstrukt ,, Wahrgenommener Handlungsrahmen '"

Die Mitarbeiter von B u s i C o n s

new

sch~itzen die Weite des vom Unternehmen gew~ihr-

ten Handlungsrahmens signifikant enger ein als die Mitarbeiter der anderen Unternehmen. Die Vorstellung dar0ber, ob der gew~ihrte Handlungsrahmen als eher weit oder eng wahrgenommen wird, ist unabh~ngig von der Unternehmenszugeh6rigkeit, aber abh~ingig vonder Erfahrung, die Mitarbeiter in frtiheren Unternehmen gesammelt haben.

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Anhang

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Tab. 50." Ergebnisse Mann- Whitney- Test J~r Konstrukt ,,Arbeitseinsatz "

Der Arbeitseinsatz (Tab. 51), den Mitarbeiter zu leisten bereit sind, unterscheidet sich zwischen den Mitarbeitern von M a n C o n s und P r i n t D i s auf dem 5%-Signifikanzniveau. 3a

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Tab. 51" Ergebnisse Mann- Whitney- Test fiir Konstrukt ,, Abh~ingigkeit vom A bsatzmarkt'"

Die Bewertung der Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt (Tab. 51) unterscheidet sich zwischen den Mitarbeitern von M a n C o n s und B u s i C o n s N e w auf dem 5%-Signifikanzniveau und innerhalb von B u s i C o n s auf dem 10%-Signifikanzniveau. 6a

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Tab. 52: Ergebnisse Mann-Whitney-Test fur Konstrukt ,, Wahrgenommene Divergenz- Abh~ingigkeit vom A bsatzmarkt "

Die Einsch~itzung da~ber, inwieweit die Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt zu einer Verletzung des Controllability-Prinzips ffihrt (Tab. 52), unterscheidet sich zwischen Mitarbeitern von M a n C o n s und B u s i C o n s n e w auf dem 5%-Signifikanzniveau und zwischen Mitarbeitern von B u s i C o n s n e w und P r i n t D i s auf dem 10%-Signifikanzniveau.

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Anhang

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Tab. 53: Ergebnisse Mann-Whitney-Test f~r Konstrukt ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs Abhgingigkeit vom Absatzmarkt"

Zwischen den Mitarbeitern der untersuchten Unternehmen liegen keine signifikanten Unterschiede in der erwarteten Beeinflussbarkeit des Outputs in der durch die Abh~igngigkeit vom Absatzmarkt charakterisierten Situation vor (Tab. 53). 5a

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Tab. 54: Ergebnisse Mann- Whitney-Test fiir Konstrukt ,, Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs -Abh~ingigkeit yore Absatzmarkt'"

Die Einsch~itzung dartiber, inwieweit die Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt werden sollte (Tab. 54), unterscheidet sich bei Mitarbeitern von B u s i C o n s old und PrintDis auf dem 10%-Signifikanzniveau. 3b

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Tab. 55." Ergebnisse Mann-Whitney-Testfiir Konstrukt ,,Abh~ngigkeit von einer anderen Abteilung"

Die Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung wird von den Mitarbeitern von PrintDis und B u s i C o n s old ~ihnlich wahrgenommen. Der Unterschied in der Wahrnehmung

zwischen den Mitarbeitern von PrintDis und M a n C o n s ist auf dem 5%-Niveau signifikant, zwischen den tibrigen Unternehmen ist er auf dem 1%-Niveau signifikant.

285

Anhang 6b

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Tab. 56: Ergebnisse Mann-Whitney-Test fiir Konstrukt ,, Wahrgenommene Divergenz- Abhdngigkeit yon einer anderen Abteilung"

Die Einsch~itzung dar0ber, inwieweit die Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung zu einer Verletzung des Controllability-Prinzips fiihrt (Tab. 56), unterscheidet sich zwischen Mitarbeitern von BusiCons new einerseits und den Mitarbeitern von M a n C o n s und PrintDis andererseits auf dem 1%-Signifikanzniveau. Der Unterschied in der Einsch~itzung der Mitarbeiter von BusiCons old einerseits und den Mitarbeitern von PrintDis und BusiCons new andererseits ist auf dem 5%-Niveau signifikant. 4b

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Tab. 57: Ergebnisse Mann-Whitney-Test fiir Konstrukt ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des OutputsAbhdngigkeit von einer anderen Abteilung"

Die Mitarbeiter von BusiCons new erwarten, den Output aufgrund der Abh/angigkeit von einer anderen Abteilung nur wenig beeinflussen zu k6nnen (Tab. 57). Im Vergleich zu den Mitarbeitem von ManCons ist der Unterschied auf dem 1%-Niveau, im Vergleich zu den Mitarbeitem von PrintDis auf dem 5%-Niveau und im Vergleich zu den Mitarbeitem von BusiCons old auf dem 10%-Niveau signifikant. 5b

ManCons

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Tab. 58." Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs -Abhdngigkeit von einer anderen Abteilung"

286

Anhang

Die Mitarbeiter von B u s i C o n s n e w erwarten am h/~ufigsten, dass die Abh/~ngigkeit von einer anderen Abteilung bei ihrer Leistungsbeurteilung ber0cksichtigt wird. Im Vergleich zu den Mitarbeitem von M a n C o n s und PrintDis ist der Unterschied auf dem 1%-Niveau und im Vergleich zu den Mitarbeitem von B u s i C o n s o l d auf dem 5%-Niveau signifikant (Tab. 59). 3c PrintDis

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Tab. 59: Ergebnisse Mann-Whimey-Test fiir Konstrukt ,,Abha'ngigkeit vom Vorgesetzten '"

Einen VerstoB gegen das Comrollability-Prinzip nehmen die Mitarbeiter von B u s i C o n s in der durch die Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten charakterisierten Situation h~iufiger wahr als die Mitarbeiter der anderen Unternehmen. Der Unterschied zwischen BuMCons n e w einerseits sowie PrintDis und B u s i C o n s old andererseits ist auf dem 5%-Ni-

veau signifikant (Tab. 60). 6c

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Tab. 60: Ergebnisse Mann-Whitney-Test fiir Konstrukt ,, Wahrgenommene Divergenz - Abhgingigkeit vom Vorgesetzten"

Die Mitarbeiter von M a n C o n s und B u s i C o n s n e w einerseits sowie PrintDis und BusiCons old andererseits haben/~hnliche Vorstellung davon, inwieweit sie den Output in

einer durch die Abh/~ngigkeit vom Vorgesetzten charakterisierten Situation beeinflussen k6nnen (Tab. 61). Zwischen B u s i C o n s n e w einerseits sowie PrintDis und BusiCons old andererseits ist die Erwartung auf dem 1%-Niveau signifikant.

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Anhang

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Tab. 61: Ergebnisse Mann- Whitney-Test f~r Konstrukt ,, Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs Abh6ngigkeit vom Vorgesetzten"

Die Mitarbeiter der untersuchten U n t e r n e h m e n h a b e n ~ihnliche Erwartungen, inwieweit die Abh/ingigkeit v o m V o r g e s e t z t e n bei ihrer L e i s t u n g s b e u r t e i l u n g berticksichtigt w e r d e n sollte (Tab. 62). Lediglich die E r w a r t u n g der Mitarbeiter von P r i n t D i s unterscheidet sich von der E r w a r t u n g der Mitarbeiter v o n B u s i C o n s o l d a u f d e m 10%-Signifikanzniveau. 5c

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Tab. 62: Ergebnisse Mann- Whitney-Test fiir Konstrukt ,, Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh~'ngigkeit vom Vorgesetzten"

2.

Zitate der miindlichen

Befragung

I m F o l g e n d e n sind die Zitate als E n d n o t e n zu den in Kapitel F dargestellten Ergebnissen der mtindlichen B e f r a g u n g aufgefiihrt: Mitarbeiter C und seine Kollegen fiihren bei einem Kunden auf Vorstandsebene ,,eine Menge Workshops durch, erstellen Papiere und dergleichen mehr, und dafiir bekommen wir nichts, gar nichts, weder utilisation noch irgendwelche Einktinfte. Und das Ziel der ganzen Sache ist, dass BusiCons dort eine sehr partnerschaftliche Beziehung eingeht und eher - ich nenne es mal salopp - das grol3e Ding drehen kann, was auch immer das groBe Ding dann sein wird am Ende des Tages. Ob dabei ftir uns als Einheit was rausspringt, im Sinne von Umsatz oder Auslastung, das ist v611ig unklar. Ftir BusiCons ist es aber extrem wichtig." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Ich erfiille meine Jahresziele dadurch, dass ich die Berater auf Projekte schicke und die einen m6glichst hohen Deckungsbeitrag dabei herausholen. Ich erfiille meine Ziele nicht dadurch, dass ich die Berater auf Projekte schicke, die vielleicht schlecht bezahlt werden oder gar nicht bezahlt werden, dafiir aber dem Konzem tiber BusiCons heraus einen Nutzen bringen." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Stand heute bekomme ich daftir keine Belohnung - [...] in zwei, drei Jahren habe ich aber eigentlich eine relativ groge Sicherheit, dass ich schon frtih-

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Anhang zeitig eine Richtung eingeschlagen habe, die sich dann bezahlt machen wird. Also a) werde ich da Freunde haben und b) ist es etwas, was die Firma als Ganzes eigentlich will, auch wenn es sich nicht direkt in Zielerreichungsgraden widerspiegelt." Siehe Interview mit Mitarbeiter D: ,,Also, es gibt sicher Anreize, die nicht darauf angelegt sind, dass das Beste ftir den Kunden zu machen ist. Wenn du ein Kundenprojekt zu machen hast und du weil3t, es geht zwei Jahre, und er braucht eine Hardware, die er eigentlich erst sp~iter braucht, dann sind die Anreize schon ganz klar, dass er diese Dinge zu Beginn kauft, oder? [...] Es gibt viele von diesen Anreizen und du versuchst, gewisse Sachen im Timing so zu steuern speziell Rir die Mitarbeiter-, dass sie dann auch von diesen profitieren kOnnen, obwohl man sich, wenn die Anreize nicht dabei w~iren, sinnvoller verhalten wi~rde." Siehe Interview mit Mitarbeiter B: ,,Ich muss teilweise gegen die Widerst/ande, gegen Grenzen, die mir der Handlungsrahmen aufzeigt, agieren, um meinem Verantwortungsbewusstsein Gentige zu tun und Gesch~ift zu generieren." Auch Mitarbeiter J best~itigt, sich auch tiber einen Handlungsrahmen hinwegzusetzen, um seinem Verantwortungsbewusstsein ~ r das Unternehmen gerecht zu werden: ,,Das k6nnte passieren, wobei ich immer noch hoffe, dass das dann beim Gespr~ich am Ende des Jahres berticksichtigt wird. Aber, ich wtirde es in Kauf nehmen, denn die Print AG l e b t - nach wie v o r - von einem Image aus der Vergangenheit. Wenn Produkte vergleichbarer werden, wenn Leistungen vergleichbarer werden und der Wettbewerb h~irter wird, dann kommt dem Image eines Unternehmens eine ganz besondere Bedeutung zu: Zuverl~issigkeit, Berechenbarkeit, Fairness, Partnerschaft. Das sind Dinge, auf die es auf Dauer ankommt. Deshalb kann es schon mal vorkommen, dass man da vielleicht einen Abstrich macht." Die ~ r Mitarbeiter G relevante Instanz besteht aus pers6nlichen Vorgaben, wobei er den Vorgesetzten explizit als Instanz ausschliel3t. Mitarbeiter B nennt als relevante Instanz zun/ichst seine Mitarbeiter und seinen direkten Vorgesetzten, erg~inzt dann aber den Kunden und r~iumt der Kundenzufriedenheit hSchste Priorit~it ein. Dann ~iul3ert er auch mit Hinweisen auf die ,,eigenen Werte" sowie ,,ich muss mich rechtfertigen k6nnen" das Bewusstsein einer Verantwortung vor sich selbst. Die eigenen Werte basieren auf seiner Erziehung und seiner Ausbildung. Diesen Werten r~iumt er einen hohen Stellenwert ein. Er ist bereit, seine Handlungen nicht nur vor seinem Vorgesetzten, sondern auch vor seinen Kunden, vor Bekannten, seinen Eltern, Dritten und Neukunden zu rechtfertigen. Mitarbeiter E gibt an, bei seinen Handlungen von einem Verantwortungsbewusstsein geleitet zu werden, welches sich aul3erhalb BusiCons gebildet habe. Auf die Frage, ob es neben den Kollegen von ManCons auch andere wichtige Verantwortungsinstanzen gibt, antwortet Mitarbeiter O: ,,Ja, das ist ganz klar die Familie. Also in ganz aller erster Rolle. Ich wtirde also immer eine Entscheidung zugunsten meiner Familie treffen. Was k/Snnte das sein? Mein Frau hat zur Zeit eine Bandscheiben-OP. Wir haben zwar eine Aupair, wir haben auch sonstige Hilfe und sonst was, aber es bedingt eben, dass es momentan gut ist, wenn ich zu Hause mal abends frtiher sein kann, mal morgens einen Tick l~inger da sein kann. Von Fall zu Fall. Es wtirde mir jetzt schwer machen, einen Out-of-Town-Assignment anzunehmen. Das sag ich ganz ehrlich. Das wtirde meine MOglichkeiten jetzt einschr~inken. Es k~nnte mir also passieren, dass der Flughafen K61n sagt, ab morgen m/Schten wir dich personlich dort sehen. So. Dann beginnt der Konflikt, den man dann hat. Also da wtirde ich mit Sicherheit immer ~ r die Familie entscheiden, wobei ich auch nicht den Eindruck habe, dass ich nicht eine L6sung finden k/Snnte. Ja, also es ist mir noch nie so gegangen, dass ich irgendwie in einem Deadlock war. Es findet sich immer irgendeine L6sung." Mitarbeiter P sieht sich als die oberste Verantwortungsinstanz: ,,Also am Ende des Tages kommt es alles bei mir an. Insofern mache ich das erst einmal ftir mich. Denn: Wenn ich fiar den Kunden einen guten Job mache, mache ich fiir ManCons einen guten Job, und dann mache ich ftir mich wieder einen guten Job. Und andersrum. Also am Ende des Tages kommt es bei mir an. Wenn ich irgendetwas Illegales, Unethisches machen wtirde, k~ime es am Ende auch bei mir an, weil ich daftir ja am Ende strafrechtlich haftbar gemacht wtirde. Wenn ich inhaltlich einen schlechten Job abliefere, beschwert

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sich der Kunde, dann ist ManCons unhappy, und dann bin ich wieder unhappy. Am Ende des Tages kommen die Effekte meines Handelns also immer bei mir an. In dem Augenblick, in dem ich den Kunden glticklich mache, mache ich ManCons glticklich und bekomme die positiven Rewards bzw. ich vermeide negative Sanktionen. Und bei uns hat jeder die Freiheit, for sich selber zu entscheiden, und deswegen habe ich bewusst nicht ManCons oder den Kunden oben angestellt. Es gibt eine vierte Dimension, und das sind unsere Mitarbeiter. Ich bin hier nie in einer Situation, dass ich muss. Ich kann das hier alles machen oder ich kann es eben sein lassen. Das entscheidet jeder selber, wie viel Einsatz er bringt. Insofern tue ich es am Ende des Tages for mich. Wenn ich nicht mehr will, unter welchen Bedingungen auch immer, dann lasse ich es eben sein. Die Entscheidung liegt bei mir. Die kann jeder jeden Morgen wieder erneut fOr sich treffen." Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Ganz sicher, ja. Also, bei mir geht das ja nattirlich auch in pers6nliche Dinge rein. Ich bin in einem christlich orientierten Elternhaus aufgewachsen, in einem Elternhaus, wo meine Eltern selbstst~indig waren, wo uns dann auch unternehmerisches Denken und Verantwortung zu tibernehmen fOr seine eigenen Taten gelehrt wurden. Da waren Werte auf dem Weg, von Kind auf, die von meinen Eltern nicht nur gepr~igt, sondern vorgelebt worden sind. Und das ist mir eigentlich schon in Fleisch und Blut tibergegangen. Da gibt's halt viele Dinge, die ich aus dem Alltag kenne, die ich im Wirtschaftsleben, im betrieblichen Leben umzusetzen und umzusetzen versuche. Und da gehOren auch Achtung und Respekt von anderen Menschen dazu, die bei BusiCons in der Wertekultur auch ganz oben stehen, die wahrscheinlich von anderen Ftihrungskr~iften nicht immer vorbildlich gew~ihlt werden, aber wo ich doch versuche, das so weit wie irgendwie m6glich in die Unternehmenskultur mit reinzunehmen." Mitarbeiter N antwortet auf die Frage, warum er auch Verantwortung fOr die Ergebnisse seiner Mitarbeiter tibernimmt: ,,Ich bin auch so erzogen worden." Siehe Interview mit Mitarbeiter K: ,,Da geh6rt irgendwo normaler Menschenverstand dazu, aber ja, sicherlich pr~igt auch die Ausbildung [...]. Nach meiner Ausbildung bei der Print AG kam ich in ein Sonderprogramm hinein, wo wir MenschenfOhrung und didaktisches Vorgehen usw. beigebracht bekamen. Ich ging in die Ausbildungswerkstatt als Ausbilder, aber klar mit dem Ziel, dort nicht ewig zu bleiben, sondern irgendwann mal eine Ftihrungsaufgabe als Gruppenleiter, als Meister in der Montage zu tibernehmen [...]. Dieses Ausbildungskonzept hatten wir in der Print AG so aufgesetzt und viele Kollegen, die hier in der PrintDis mittlerweile auch wieder Ftihrungsaufgaben haben, haben sich alle kennen gelernt und sind durch solche Ausbildungskonzepte durchgelaufen und hatten immer einen Mentor hinten dran, so einen Paten. In den letzten Jahren hat sich das bei der Print AG leider ge~indert. Da kamen viele junge Leute, auch mit sehr, sehr guten Fachhochschulabschltissen usw., die hatten aber gar nicht die Geduld, einen Entwicklungsprozess durchzumachen. Die wollen halt relativ schnell in Positionen. Und das ist Gift, sag ich jetzt mal so, fOr das Unternehmen, weil diese alten Philosophien, der Geist der Print AG und was noch so an moralischen Verpflichtungen usw. z~ihlt, pl6tzlich nicht mehr da war." Siehe Interview mit Mitarbeiter D: ,,Und viel VerantwortungsgefOhl kommt auch sicherlich vonder Gruppe, vom Team, vonder Micro-Unit, weil da die paar Partner sind, mit denen du meistens zusammenarbeitest. Mit denen willst du etwas erreichen, und das hat mit den Kunden zu tun, die du seit einiger Zeit gut kennst. Ich glaube schon, aus gesellschaftlicher Sicht ist es mir mehr so: Da hast du auch ein GefOhl, dass du gewisse Sachen machen musst, weil das erwartet wird. Und du wirst nicht daran gemessen. Und du machst gewiss Sachen, die dir niemand auftr~igt, an denen du auch nicht gemessen werden kannst." Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Ich bin jetzt 35 Jahre im Unternehmen. Ich bin hier aufgewachsen. Das Unternehmen hat meine Karriere und meinen Verdienst ermSglicht. Von daher habe ich auch eine extrem hohe Loyalitfit. Ich darf da keine Erbsen z~ihlen [mit der BSC]. Das erwarte ich auch von meinen Mitarbeitern. Wenn man es verniinftig vermittelt, dann verstehen sie das auch. Wenn ich dann mit ihnen am Gesch~iftsjahresende zusammensitze und ihre BSC

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Anhang bespreche, dann spreche ich diese Themen auch an, so dass sie nicht versuchen, durch mathematische Tricks auf ihre 100% zu kommen. Da muss man verniinftig mit umgehen." ,~hnlich auch Mitarbeiter G: ,,Zum einen pers~nliche Aspekte - dass einem ganz einfach die Art der T~itigkeit Spal3 macht und der Umgang mit dem Kunden. Der zweite Punkt ist der - den hatten Sie auch erw~ihnt - , dass natiirlich eine Identifikation mit dem Unternehmen gegeben ist, bei mir vielleicht ein spezieller Fall, ich bin schon seit 25 Jahren im Haus, kenne vielleicht alle Dinge, die im grof3en Unternehmen gut oder schlecht sind, und flir mich iiberwiegen in der Vergangenheit und in der Zukunft die positiven Dinge. Doch: Wenn Sie sich um Ihre Kunden kiimmern, haben Sie einen sehr hohen Freiheitsgrad. Diesen Freiheitsgrad k~nnen Sie natiirlich gegeniiber dem Kunden ausleben. Sie haben diesen Freiheitsgrad nicht in den Vorgaben, die wirklich in einem sehr, sehr engen Rahmen gesteckt sind, und den k~nnen Sie auch nicht durchbrechen. Aber sonst k6nnen Sie gegeniiber dem Kunden agieren, wie Sie m~chten und mit welchen Themen Sie m~chten. Sie k~nnen die ganze Palette von BusiCons als auch von BCS anbieten. Es gibt da natiirlich Punkte, bei denen man andere Practice-Areas oder auch andere Organisationen integrieren muss. Aber das k6nnen Sie alles selbst entscheiden und das k6nnen Sie selbst zeigen und deshalb ist es sehr interessant - und zwar von Jahr zu Jahr interessanter." Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Das ist eigentlich das Ge~hl, sehr viel Verantwortung zu tragen. Was mich am meisten motiviert, ist eigentlich der Kunde drauBen. Das abgeschlossene Gesch~ift und der Erfolg des Kunden sind eigentlich die Motivation. Fiir mich pers~nlich wenn Sie jetzt diese Verantwortung ansprechen - ist es wichtig, Dinge in einem doch recht grol3en Umfang mitentscheiden zu kSnnen und damit ein wichtiger Teil des Unternehmens zu sein." Er erg~inzt: ,,Um noch einmal auf den Verantwortungsbereich zuriickzukommen, ist es hier: Einfach Dinge mitzugestalten, Dinge in einem relativ groBen Umfang mit zu entscheiden. Das schafft Motivation." Mitarbeiter K erg~inzt: ,,Letztendlich - das geht auch ein bisschen in Ihr Thema rein, das m/3chte ich vorab mal erw~ihnen - sieht sich jeder von uns fiir das Gesamtgesch~ift verantwortlich [...]." Siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,Also wir haben eben vom Weltbild gesprochen. Mein Weltbild ist ein klares: Wenn jemand eine verantwortungsvolle Funktion hat, wenn jemand Rir andere Leute in so einem Unternehmen Verantwortung tr~igt, dann iibernimmt er damit eine gewisse Pflicht. Er hat da auch wirklich mit ganzer Kraft und ganzem Engagement daRir zu sorgen, aus dieser Position das M(~gliche herauszuholen und diese ganze Geschichte auch erfolgreich zu machen. Wenn wir hier ein paar falsche Entscheidungen treffen und uns ganz bestimmte Dinge aus der Hand gleiten wiirden, was sie ja, Gott sei Dank, sehr selten tun, dann ist das immer mit viel Geld verbunden und ist immer mit irgendwelchen Arbeitspl~itzen verbunden, die dann direkt an das Thema gekoppelt sind. Den Vorwurf, dass ich da irgendwo nachl~issig gehandelt habe und nicht alles mr den Erfolg getan habe, den m~chte ich mir selber nicht machen und den wiirde ich mir auch von niemand anders machen lassen." Siehe Interview mit Mitarbeiter F" ,,Subjektiv, vielleicht. Die Einsch~itzung der Gewichtung ist subjektiv. Aber es sind objektiv wahrnehmbare Kriterien, wie zum Beispiel die Situation beim Kunden, die auch andere erleben. Man ist ja nicht alleine beim Kunden. Oder allgemein die Marktsituation. Dass w i r e s beispielsweise bei einer schlechten Konjunktur trotzdem geschafft haben, Marktanteile nicht zu verlieren. Wir haben zwar absolut Marktvolumen verloren, aber unser Marktanteil im Vergleich zum Wettbewerber ist in etwa gleich geblieben. Relativer Erfolg." Mitarbeiter O erkl~irt: ,,Es gibt Dinge, die ich nicht beeinflussen kann. Die habe ich dann abet auch nicht zu verantworten." Siehe Interview mit Mitarbeiter G: ,,Ich i~bernehme Verantwortung, obwohl ich Dinge nicht beeinflussen kann - ganz einfach aufgrund der Position, aufgrund der Rolle. Das passiert ganz automatisch; und man versucht dann auch, dies entsprechend umzusetzen. Man versucht natiirlich auch, Ver~inderungen herbeizufiihren. Aber die gehen in einer sehr strukturierten Organisa-

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tion nur sehr schwierig vonstatten." Ahnlich auch Mitarbeiter A. Auf die Frage, warum Mitarbeiter L bereit ist, Dinge zu verantworten, die er nicht beeinflussen kann, antwortet er: ,,Grunds~itzlich macht mir die Aufgabe Spal3. Da ist es letztendlich egal, welchen Job Sie als Manager austiben. Es wird immer Dinge um Sie herum geben, die Sie nicht in Ihren eigenen H~inden haben. Das gibt es in jeder Branche, in jedem Gesch~iftsfeld. Ich kann mir nicht vorstellen, dass es irgendwo eine Position gibt, in der Sie alles selbst in den Handen haben." Mitarbeiter P sagt dazu: ,,Ich bin grunds~itzlich kein Freund davon, erst einmal die Grtinde zu suchen, warum ich nicht erfolgreich sein kann. Nattirlich kann ich jetzt ganz viele Faktoren anfiihren, die ich alle nicht unter Kontrolle habe, die mich daran hindern, einen erfolgreichen Job zu machen. Sie haben den Kunden angesprochen: Beim Kunden passieren ganz viele Dinge, die man nicht beeinflussen kann. Am Ende kann ich sagen: Der b6se Wettbewerber oder der bSse Kunde und alles zusammen macht es schwierig. Ja klar. Es hilft aber nicht. Management heifSt: Make things happen. Auch in schwierigen Phasen. Ich meine, dass die neunziger Jahre trivial waren, dort etwas zu verkaufen. Das wissen wir alle, das ist bekannt. Jetzt haben wir einfach wieder einen ganz normalen Markt. Eine normalschwierige Konjunktur und einen strammen Wettbewerb und in dem muss man sich bew~ihren. Es gibt gtinstigere Kunden und es gibt ungtinstigere Kunden, sprich Kunden, die historisch mehr mit externen Partnern zusammenarbeiten. Aber bei Man-Cons hat jeder die M6glichkeit, sich sein Umfeld weitgehend zu gestalten. Ich kann zu vielen Kunden hingehen und einfach dort etwas probieren. Wir haben keine abschliel3end feste Kundenzuordnung: Du bist genau bei diesen Kunden und bei anderen nicht. Und wenn ich bei einem Kunden, der mir profitable zugeteilt ist, nicht erfolgreich bin, suche ich mir einen anderen." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Im Alltag erlebe ich eher das sehr harte Verfolgen anhand quantitativer Ziele, und zwar ein sehr, sehr hartes Verfolgen dieser quantitativen Ziele und ein in der Priorit~it Zuriickstellen eben dieser anderen Faktoren, die Sie eben gerade als kulturelle Werte beschrieben haben. Und meine Erfahrung aus den vergangenen Jahren sagt mir, dass ich das selbst nicht auch so machen sollte, weil ich weil3, dass das Thema Motivation bei Erreichung der Ziele sehr wichtig ist, aber es ist nicht das, was vorgelebt wird." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Sollte die Zielvergabe davon abh~ingen, was die Wahrnehmung des einzelnen Mitarbeiters ist, von seiner M6glichkeit, diese Ziele auch zu erreichen, oder ob es nicht Sache des Vorgesetzten sein sollte, zu bewerten, was vergleichbare Rollen leisten k6nnen? So, und ich finde, das Zweite sollte der Fall sein. Ich habe das auch so konkret umgesetzt, indem ich zum Beispiel die quantitativen Ziele allein schon auf Partnerebene sehr unterschiedlich vergeben habe. Wir haben verkaufsstarke Partner, die haben dann zum Beispiel h6here Signingsziele gekriegt. Wir haben dann andere, die eher eine starke Delivery-Rolle haben. Die haben dann htihere Revenue-Ziele bekommen. Und ich denke, das liegt dann sehr stark am Urteilsverm6gen des Vorgesetzten, diese Ziele auch entsprechend zuzuordnen, wenn es um individuelle Ziele geht. Und ich finde, auf diesem Wege sollte sich das auch in der Leistungsbewertung am Ende des Bewertungszeitraumes niederschlagen, insofern n~imlich, dass man durch eine entsprechend individuelle Zielvergabe sicherstellt, dass sich die M6glichkeiten, F~ihigkeiten, Charakter und Situation eines Mitarbeiters auch in der Bewertung niederschlagen." Mitarbeiter N gibt zu bedenken: ,,Ich halte das Prinzip schon ftir gut, aber ich wi~rde es abstufen auf unterschiedliche Hierarchielevel. Die jungen ,,unerfahrenen" Mitarbeiter sollten wirklich nur Rir das verantwortlich gemacht werden, was sie auch beeinflussen kOnnen. Nattirlich muss dann mit einem gewissen Hereinwachsen in die Rolle auch mehr erwartet werden. Ich muss ja auch erwarten k6nnen, dass ein Mitarbeiter mitdenkt. Er kann ja nicht nur das abarbeiten, was ich ihm vorlege, sondern ich erwarte, dass er aktiv mitdenkt. Wenn ein Problem auftaucht und wenn dann der Mitarbeiter bei der ersten Kleinigkeit oder Schwierigkeit sagt: ,,Oh, das kann ich nicht beeinflussen, da bin ich fein raus". Das erwarte ich nicht vom Mitarbeiter. Ich erwarte schon, dass Mitarbeiter dann versuchen, L6sungen zu finden - bypassing solutions

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Anhang wo sie dann das Problem, was sie vielleicht nicht verantworten k5nnen, umgehen k6nnen. Mit ,,Umgehen" meine ich jetzt nicht irgendwelche rechtlich fragwtirdigen Dinge. Nur wenn wir jetzt konkret an die Vertriebsgeschichte denken, in der ein Partner die Verantwortung mr einen Kunden hat, beispielsweise im Automotive Gesch~ift, dann bekommt er die Verantwortung fiir einen Kunden und er bekommt gesagt: Du musst da 10 Mio. Dollar Sales generieren. Und das funktioniert jetzt nicht, weil der Kunde alle IT-Investments gestrichen hat oder weil das Relationship mit dem Kunden nicht stimmt oder weil der Wettbewerb bei dem Kunden so groB ist oder ein so langes Relationship mit einem Konkurrenten ist, dass man da nicht reinkommt, dann erwarte ich nicht, dass der Partner dann nach zwOlf Monaten sagt: Tut mir leid, ich habe nichts geschafft. Dann muss er entweder versuchen, da reinzukommen, und wenn das nicht funktioniert, dann muss er sich iaberlegen, ob er nicht bei anderen Kunden etwas unterbekommt. Ich meine, auch wenn Sie in einen Stau mit Ihrem Auto fahren, dann ktinnen sich auch nicht unbedingt zu ihrer Frau und ihren Kindern sagen: Tut mir leid, wir stehen jetzt ~ n f Stunden hier. Dann versuchen Sie auch eine Ausfahrt zu finden und den Stau zu umfahren." Siehe Mitarbeiter A: Also das ist ein hehres Ziel. Ich glaube, wir machen grunds~itzlich einen Fehler, und das wtirde den Fehler, glaube ich, noch verst~irken: Wir versuchen, diese ganze Mitarbeiterbeurteilung - darum geht es dann ja letztendlich auch - viel zu sehr zu vermathematisieren, zu vercontrollen. Ich denke, der gesunde Menschenverstand und vielleicht auch 6fters mal mit dem einzelnen Mitarbeiter zusammen gesessen, bringt einen da weiter als jetzt - ich sag mal - die Bewertung tiber ein Computerprogramm laufen zu lassen. Ich glaube nicht, dass das zielftihrend ist. Aber es ist auch ein ganz anderes Problem, was da reinspielt: In der Praxis nachher ist es eine unheimliche Schwierigkeit - auch bei uns - die wirklichen Daten zusammenzukriegen, die echten Daten. Wenn ich sehe, was da ftir ein Aufwand getrieben wird bei uns: Zahlen, wie Singings, die man schon eigentlich relativ leicht zusammenaddieren k6nnte. Was wir da ftir einen Aufwand treiben, die gerecht zuzuschltisseln! Beispielsweise: Wenn mehrere an einem Projekt oder an dem Gewinn eines Projektes beteiligt waren: Was wird da ffir ein Aufwand getrieben. Und das ist jetzt nur eine Kenngr/SBe und wir haben nachher zehn oder 20 Kenngr6Ben, die in so eine Beurteilung einflieBen, oder zehn, sag' ich jetzt mal. Dann glaub ich jetzt mal einfach, das Verh~iltnis zwischen Aufwand und dem Nutzen, den ich daraus habe, steht in keinem Verh~iltnis, schon heute nicht." Ahnlich auch Mitarbeiter L: ,,Kommunikation ist sicherlich ein wichtiges Element. Kommunikation mit den Mitarbeitern, Kommunikation mit dem Markt. Strukturiert geht es aber sicher nicht, man macht z.B. keine gezielten Kundenbesuche bzw. fiihrt gezielt Kundengespr~iche, um Kunden tiber seine Mitarbeiter zu befragen. Das 1/iuft so nicht. Das ergibt sich aber durch das Tagesgesch/ift, durch Zuf~illigkeiten. Manchmal fragt man vielleicht auch dennoch gezielt: Wie hat sich unser Service Ihnen gegeniiber verhalten? Wie hat sich der Kollege verhalten? Das kommt schon vor. Sonst ist das Patentrezept, nah am Markt zu sein und nah bei den Kunden zu sein. Und enger Austausch mit den Mitarbeitern selbst." Auf die Frage, ob der gew/ihrte Handlungsrahmen Mitarbeiter B einschr~inke, antwortet dieser: ,,Ja, die Einschr~inkung ergibt sich; sie ist dann auf der Kundenseite die wirtschaftliche Situation, in der er sich befindet, und die Wettbewerbssituation insgesamt. Einschr/inkungen sind, wenn der Kunde kein Budget hat oder wenn der Kunde n i c h t - bei einem quartalsgetriebenen Unternehmen wie BusiCons - innerhalb von dem Quartal die Entscheidung trifft. Da bin ich stark eingeschr~inkt und kann das Quartal nicht beeinflussen. [...] S~imtliche internen Abteilungen, die Leistungen ftir uns zur Verftigung stellen, sollten marktorientiert ausgerichtet werden, d.h. nach den Erfordernissen des Marktes. Die Prozesse sollten so sein, dass es nicht schwieriger ist, eine Kundenunterschrift unter einen Vertrag zu holen, als beispielsweise den Vertrag im System einzugeben. Die juristischen Rahmenbedingungen und die Prozessvorgaben mtissten marktorientiert ausgerichtet werden. Das wtirde ftir mich einen GroBteil der Zielerreichung vereinfachen." -

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Siehe Interview mit Mitarbeiter B: ,,Ein GroBteil der Sachen mache ich extrem autonom, kriege aber in den Tagess~itzen die Gesamtkosten auf Jahresbasis, die Gesamtkosten der internen Leistungsverrechnung angelastet, obwohl ich einen Grof3teil der Dinge v611ig eigenst~indig mache, quasi die Leistungen gar nicht in Empfang nehme. Weil die Bereitstellung der Leistung nicht schnell genug ist, nicht marktorientiert ist und von der Qualit~it her nicht gut ist." Siehe Interview mit Mitarbeiter F: ,,Es gibt Sachen, wovon man lieber die Finger l~isst als Einzelperson. Das ist die Aufgabe von Experten, uns diesen Rahmen zu geben, und es ist deren Verantwortung sicherzustellen, Sorge zu tragen, dass dieser Gestaltungsrahmen, der uns gegeben ist, tragf~ihig ist. Das muss man wirklich in der Tat lernen, dass man davon die Finger l~isst und dass man nicht meint, man k6nne an einer Kostenschraube beliebig drehen." Siehe Interview mit Mitarbeiter A: ,,Das ist mit Sicherheit so, dass der eine sagt: Also bei meinem Kunden l~iuft einfach momentan nichts und der gibt kein Geld aus, und wenn der kein Geld ausgibt, kann ich eben nichts machen. Da mach ich auch keinen Umsatz, also keinen Beratungsumsatz. Und der andere sagt vielleicht: Ja, bei mir ist die Situation zwar ~ihnlich, aber ich habe den Ausweg, ich mach das, ich ruf notfalls einen anderen Kunden an. Also da gibt es schon weite Spannen, das glaube ich schon." Ahnlich auch Mitarbeiter C: ,,Ja, da gibt es dramatische Unterschiede. Das h~ingt davon ab, welche Arbeitseinstellung der betreffende Mitarbeiter hat. Es h~ingt von seiner aktuellen Performance-Situation ab. Da gibt es eine sehr, sehr groSe Zahl an Faktoren, die darauf Einfluss haben. Es h~ingt davon ab, ob er jemand ist, der das Glas halb voll sieht oder halb leer. Das ist also eigentlich der wichtigste Faktor, glaube ich, ehrlich gesagt." Auf die Frage, ob dies Auswirkungen auf die Wahrnehmung einer Situation hat, antwortet Mitarbeiter C: ,,Ja, da muss ich Ihnen Recht geben. Und dieses Wort Wahrnehmung wtirde ich da doppelt unterstreichen." Siehe Interview mit Mitarbeiter P, der weiter ausffihrt: ,,Denn am Ende des Tages ist das Feld ja simpel: Es gibt da drauf3en einen Markt, in dem bewegen sich potentielle Kunden und Wettbewerber und da bewegen wir uns mit einem bestimmten Set von Angeboten. Alles, was meine Aufgabe ist, ist, den Match hinzukriegen zwischen unseren Angeboten und kaufwilligen Kunden. Das ist in aller simpelster Form die Beschreibung meines Aufgabenprofils. Nun kann ich nicht alles vertreten dort am Markt, was ManCons kann. Ich stehe mr ein ausgew~ihltes Set unseres Angebotspektrums, aber den beherrsche ich, den kann ich erkl~iren, und den kann ich auch verkaufen, den kann ich auch liefern. Und dafiir versuche ich einen Kunden zu finden. In sofern: Es gibt kaum Dinge, die mich hindern, erfolgreich zu sein. H6chstens vielleicht eine gesamt-strukturell schlechte Lage. Insofern stimme ich Ihrer Aussage nicht ganz zu, dass es Dinge gibt, die ich nicht beeinflussen kann. Das einzige, was ich gefragt werde, ist: Bin ich bereit, die Verantwortung ffir diese Themen zu tibernehmen, die man mir zugeteilt hat? [...] Wir haben da draul3en einen riesigen Markt. Ich laufe mit einer der besten Visitenkarten rum, die es am Markt gibt. Where is the limit?" Auf die Frage, ob nicht Kontextfaktoren - wie Konjunktur oder aber eine Situation beim Kunden - die Beeinflussbarkeit von Umsatzvorgaben beeintr~ichtigt, antwortet Mitarbeiter O: ,,Das ist richtig. Man kann das nicht beeinflussen. Es gab da einen ganz klaren Fall. Die AirlineIndustrie ist in zweierlei Weise betroffen, einmal durch den 11. September, wahnsinnig gravierender Punkt, dann diese SARS-Epidemie, ein ebenfalls wahnsinnig gravierender Punkt. Der Kollege, der das bei uns bearbeitet hare, der hat kein Gesch~ifl machen k6nnen. Bei mir ist es momentan so, dass die Deutsche Bahn einen absoluten Investitionsstop hat, da wird eben nichts mehr fremd vergeben mr eine gewisse Periode; und da k6nnen Sie nichts machen an der Ecke. Aber es gibt eine Million andere Kunden. Der Partner ist dann aufgerufen, dieses BusinessJudgement zu nehmen und zu schauen, dass er trotz alledem dann in einer anderen Industrie oder in einer verwandten Industrie damit zurechtkommt. Nattirlich, und das muss ich fairer Weise sagen, spielt da wieder dieser Partnerschaftsgedanke eine Rolle: Es ist immer so, dass es in einem Bereich mal boomt wie toll und der andere liegt unten. Das ist im n~ichsten Jahr vielleicht genau umgekehrt. [...] Products besteht aus x Industrien und verschiedensten Kunden,

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mal l~iuft es bei dem einen besser, mal bei dem anderen. Was wir versuchen ist, insgesamt unser Portfolio zu optimieren. Und d a ~ r hat jeder Verst~indnis, weil er weil3: Im n~ichsten Jahr bin ich vielleicht derjenige, der in dem Tal ist. Und es ist halt so, dass man dann bei dem Kunden bleiben muss, dass man erwartet, dass der Partner dann im Rahmen dessen, was er machen kann, einen neuen Markt entwickelt. Das gehOrt einfach bei uns dazu." xxvii Siehe Interview mit Mitarbeiter K und Endnote lxxxv sowie Endnote lxxxvi. ... XXVlll Mitarbeiter H sieht die interne Leistungsverrechnung als nicht beeinflussbar an: ,,Das Ding kann ich nicht ver~indern. Das ist, wie wenn ich mich fiber das Wetter ~irgere. Ich kann mich dartiber ~irgern, kann es aber auch bleiben lassen. Andern kann ich nichts daran. Das ist nicht in meinem Einflussbereich. Da kommt einer, der mir ins Portmonee greift und ich kann mich nicht dagegen wehren. Das ist so. Unsere Controller haben da eine ganz andere Meinung und finden das ganz in Ordnung. Ich finde es nicht in Ordnung, ich kann aber nichts dagegen tun. Es ist aber nicht so, dass ich deswegen suizidgef~ihrdet bin, eher im Gegenteil. Trotzdem bin ich ein grol3er Freund des Verursachungsprinzips. Wenn jemand Leistungen berechnet, die ein anderer gar nicht will, obwohl er eigentlich der Abnehmer von der ganzen Sache ist, w/ire es schon den Gedanken wert zu tiberlegen, ob man das eigentlich tiberhaupt braucht. Das sind Dinge in einem Konzern, bei denen PrintDis keine Ausnahme ist. Das haben Sie tiberall. Wenn Sie anfangen, sich wegen dieser Sache verrtickt zu machen, laufen Sie irgendwann im Kreis." xxix Siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,Ich hole mir meine Erfolge auf den Gebieten, die ich beeinflussen kann, ich sage es Ihnen gerade so, wie es ist." Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Also im Grunde genommen sind die Ziele schon beeinflussbar, sonst w/are die BSC ja unsinnig [...]." xxxi Siehe Interview mit Mitarbeiter M: ,,In den meisten F~illen kSnnen Sie ja schon etwas bewegen oder Sie bekommen eine Rtickmeldung, wo man etwas bewegen kann." xxxii Siehe Interview mit Mitarbeiter I: ,,Durch Pr~isentation der Vorg~inge im Unternehmen und irgendeine Art von Darstellung kann ich sicherlich Meinungen bilden [...]. Da muss man sich aber auch im Sinne der Verantwortung immer bewusst sein, welche Aussagen man trifft. Es kommt schon vor, dass irgendwelche Aussagen eins zu eins irgendwann beim Vorstand auf der Pr~isentation auftauchen, da muss man sich schon sicher sein. Das ist wieder die Erfahrung, die ich vorhin schon erw~ihnte. Ich weil3 ganz genau, wo etwas landen wird, wenn ich es verschicke. Dessen muss man sich bewusst sein, weil es zurtickkommen kann." xxxiii Mitarbeiter B hat den Arbeitsvertrag ,,unterschrieben, aber nur bedingt gelesen." Mitarbeiter D gibt an: ,,Mein Arbeitsvertrag ist so lang, dass ich ihn gar nicht verstehe." Mitarbeiter E sieht im Arbeitsvertrag keine Konkretisierung des Handlungsrahmens: ,,Der Arbeitsvertrag ist es sicher nicht, weil der sehr, sehr allgemein gehalten ist." Mitarbeiter N sieht in dem Arbeitsvertrag lediglich etwas ,,in dem die rechtlichen Sachen drinstehen, dass ich Prokurist bin." Mitarbeiter P gibt an: ,,Es ist definitiv nicht der Arbeitsvertrag, in dem steht nichts drin. Bei ManCons ist der auf Partnerlevel - glaube ich - zwei Seiten dick." Die j~ihrliche Zielerreichung ist ftir Mitarbeiter N und P relevanter. Als relevant wurde der Arbeitsvertrag lediglich von zwei Mitarbeitern bezeichnet. Mitarbeiter H gibt an: ,,Die Arbeitsplatzbeschreibung, also die Position, die ich iabernommen habe, ist klar definiert worden. Es ist klar, was meine Aufgaben sind und was meine Rolle ist. Das war Grundlage des Gespr~ichs als ich hier in die Gesch~iftsftihnang bestellt worden bin. Wenn es dabei Unklarheiten gegeben h~itte oder wenn ich bestimmte Dinge anders gesehen und nicht h~itte machen wollen, dann h/iRe das logischerweise auch Auswirkungen auf meinen Vertrag gehabt. Dann h~itte ich die Stelle nicht angenommen oder ich h/itte die Stelle nicht gekriegt." Mitarbeiter O erkl~irt: ,,Also erst mal logischerweise der Arbeitsvertrag und unsere Policies, die dahinter liegen. Also jeder Partner hat ein relativ dickes Handbuch, in dem unsere Rechte und Pflichten aufgeftihrt sind, die wir durchzugehen haben." xxxiv Siehe Interview mit Mitarbeiter F: ,,Das ist eine Anforderung, die allein dadurch entsteht, dass man in einer solchen Position ist. Man hat eine technische Verantwortung: Ich bin IT-

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Architekt, was wir zertifizierten IT-Architekt nennen [...]. Erst einmal haben wir ganz klare Regeln. Indem man beispielsweise ein zertifizierter IT-Architekt, ein technical leader, ist, hat man die Aufgabe, diese Ftihrungsaspekte wahrzunehmen [...]. Und in meiner Eigenschaft als Fiihrungskraft habe ich ein paar mehr von diesen Leadership-Aktivit/~ten. Und die geben, wenn Sie so wollen, einen philosophischen Rahmen, das zu machen: Also die Profession. Und eine zweite Rolle, die so etwas fordert, das ist eben diese Fiahrungskr~ifterolle." Die Eignung dieser Regeln wird von Mitarbeiter B bestritten: ,,Die Prozesse und die Prozesshandbiacher, die Regularien von BusiCons, die ich permanent unterschreiben und akzeptieren muss, sind in grol3en Teilen vOllig ungeeignet filr das, was ich machen muss, filr die konkrete Situation." xxxv Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Das ist dariiber hinaus die konkrete Job-Description, die ich mr meine Aufgaben habe. Und es gibt ja auch Erwartungen, die ich kenne, die an meine Rolle als Leiter von einer Practice gestellt werden und die an meine Rolle als Partner gestellt werden. Und dartiber hinaus - will ich persfnlich sagen und bin ich s i c h e r - habe ich auch ein gutes Stiack Freiheit, dass ich Aufgabenstellungen ftir mich selber definieren kann und mich daftir dann auch selber verantwortlich machen kann." xxxvi Siehe Interview mit Mitarbeiter I: ,,Die Vorgaben, was ich tun muss, ergeben sich einerseits aus den Vorgaben der Muttergesellschaft, was das Reporting, Budget, Planungsprozesse und Zeitvorgaben betrifft, und andererseits durch die internen Termine, Durchsprachen und Ad-hocAnalysen, die feststehen. Es gibt keine Arbeitsplatzbeschreibung im eigentlichen Sinne." ,~hnlich auch Mitarbeiter P: ,,Wir haben keine Stellenbeschreibungen, sondern nur Levelbeschreibungen, die so hinreichend generisch sind, als daraus nichts abzuleiten ist." xxxvii Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Es ist einmal ein formales PBC, in dem zu Jahresbeginn Ziele vereinbart und Aufgabenstellungen f~r das laufende Jahr definiert werden." Mitarbeiter D erg~inzt: ,,Was ich jetzt noch am ehesten nachvollziehen kann, das ist der j/~hrliche Brief, den ich im ersten Draft im Januar und dann in einer komplett anderen Form im Juli kriege. Und da stehen ein paar Zahlen drin, und das sind dann schlussendlich die ,hard facts'. An was ich gemessen werde, sage ich mal so und woftir ich auch etwas grammlich bin, das ist eine zweite Sache." Mitarbeiter N: ,,Da ich mr die Finanzen verantwortlich bin und damit ftir die Erreichung der finanziellen Ziele, wtirde ich den Plan und die Erreichung unseres Plans als mein Hauptziel, was ich der Firma praktisch schulde, ansehen." Mitarbeiter P antwortet auf die Frage, woraus er seinen Handlungsrahmen ableitet: ,,J/~hrliche Zielvereinbarung! [...] Es sind wirklich ganz konkrete pers6nliche Zielvereinbarungen und Aufgabenfestlegungen mit dem Organisationseinheitenleiter, um es mal ganz neutral zu formulieren." Mitarbeiter O konkretisier: ,,Heute als Engagement- und als Client-Partner ist es vor allen Dingen so, dass man haupts~ichlich unserem Industry-Head gegentiber verantwortlich ist, der natiarlich bestimmte Ergebniszahlen, die auch wiederum vom Industry-Head festgelegt werden, quasi abstimmt, erwartet. [...] In Abh/ingigkeit davon ist es dann auch wichtig, ob ich ein, zwei oder mehr Kunden habe, weil ich dann insgesamt mein pers6nliches Ziel habe, n/~mlich so und soviel Sales, so und soviel Client-Revenues machen zu mtissen." xxxw~l Siehe Interview mit Mitarbeiter G: ,,Wenn ich in dem Umfeld tiberleben m6chte fiber mehrere Jahre - und ich bin lange Jahre in dem Gesch~iftsfeld -, dann muss ich mir den Kundenzugang auch ftir ein ktinftiges Gesch~ift offen halten. Nattirlich kann man mit klar quantifizierten Zielen ganz klar auf Kunden losgehen und mit denen auch ganz klar versuchen, das dort umzusetzen. Aber ich muss auch darauf achten, dass es a) zu dem Kunden passt und dass es b) mir ermOglicht, im n/ichsten Jahr auch ein ~ihnliches Gesch~ift dort abzuschliel3en. Und wenn ich hier nur auf den Erfolg aus bin, um das ftir meinen eigenen Nutzen zu tun und nicht Rir den Nutzen des Kunden oder der Firma, dann tue ich mir da selbst keinen Gefallen. Ich glaub: eher weniger. Es gab - und ich bin schon viele Jahre im Vertrieb - durchaus Ziele, die so strukturiert waren, dass Kunden beraten oder auch falsch beraten wurden. Das hat man festgestellt und hat dann sehr stark gegengesteuert." Siehe auch Interview mit Mitarbeiter A: ,,Das basiert schon noch darauf, . . .

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dass ich noch ein paar Jahre l/inger ffir das Untemehmen t/itig sein m6chte und dass ich im n/ichsten Jahr nattirlich weiB, dass ich da auch wieder Ziele vorgegeben bekomme." xxxix Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Die kurzfristigen Ziele - z.B. Signings -, die gesetzt werden, denke ich, die erziele ich nur, wenn ich auch bei der Personalentwicklung etwas 1/ingerfristiger denke, also da~r sorge, dass die Mitarbeiter up to date sind, dass sie die L6sungen, die wir positionieren und verkaufen wollen, dass die vem[inftig entwickelt sind, dass sie marktgerecht sind. Da kann man nicht immer nur in ein paar Tagen denken. Und da sehe ich dann schon eine direkte Korrelation zwischen dem vorausschauenden Menschen und auch der Personalentwicklung und den Erfolgen, die sich dann in ein paar Tagen einstellen." Siehe Interview mit Mitarbeiter F: ,,Das ist richtig. Also Commitment ~ r BusiCons und den Bereich, ~ r den man arbeitet, sollte man schon mitbringen. Wenn man das nicht hat und nur wirklich auf den kurzfristigen Erfolg aus ist, glaube ich auch, dass man in dem Untemehmen nicht richtig positioniert ist. BusiCons hat nicht die Strategie, mit Ihren Mitarbeitem kurzfristig zu agieren, sondem - das begr[indet sie auch in allen ihren Zielen - dass das Wesentliche ffir sie der Mitarbeiter und die Mitarbeiterzufriedenheit ist." Mitarbeiter E erg/inzt: ,,Die Gefahr ist gegeben. Sie ist auch dadurch virulent, dass in der BusiCons - wie auch in anderen gr6Beren Konzemen auch - Jobs heute schnell besetzt werden, d.h. es wird rekrutiert und viele, die sich auf einem steilen Karrierenpfad befinden, die machen ihren Job ganze acht Quartale und dann ab auf den n/ichsten. Da ist nattirlich die Gefahr sehr groB, dass man sich da kurzfristig optimiert zu Lasten derer, die dann im Nachgang diesen Verantwortungsbereich iibemehmen. Das sehe ich ganz klar. Es ist auch eine Erfahrung, die ich gemacht habe. Meine Meinung ist nicht unbedingt so, dass ich jetzt mal schnell wieder was Neues machen will, sondem in der Rolle jetzt schon viele Jahre t/itig bin. Ich schaue daher mehr auf die Nachhaltigkeit und nicht darauf, dass ich jetzt die n/ichsten zwei Quartale optimiere und mich dann vom Acker mache. [...]." Auf der Frage, wo dieses Verantwortungsbewusstsein herkommt antwortet Mitarbeiter E: Wenn ,,man schon so ein paar Jahre hier im Job t~itig ist und die Mitarbeiter alle lange kennt, dann entwickelt man ja auch ein gewisses Verantwortungsbewusstsein da~r. Du weiBt, wir brauchen ein nachhaltiges Gesch/ift, damit die Leute auch dauerhaft bei uns hier eine Besch/iftigung haben. Ich w/ire nicht in der Lage, mich so zynisch zu verhalten und zu sagen, ich werde jetzt zwei Quartale meine Einkommenssituation maximieren und dann ist mir egal, was mit den Kollegen passiert. Da mtissten wir halt ganz andere Situationen und Ziele in der Mannschaft haben. Das w/ire etwas, was ich persOnlich nicht k6nnte." xli Siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,In der BSC sind eben die Dinge drin, die wir als PrintDis gemeinsam machen mtissen, wo wir ein Sttick weit in Sippenhaft sind, weil es bei der PrintDis gemeinsame Ziele, die wichtigen Ziele der PrintDis gibt und dann gibt es noch meine Ziele, die ich mit meinen Bereichen zu vertreten und auch zu er~llen habe. Da ist im Prinzip alles Wesentlliche drin, was flir meinen Job wichtig ist." xlii Siehe Interview mit Mitarbeiter K: ,,Der Verkaufsleiter allein, k6nnte man jetzt sagen, der ist auf Gedeih und Verderb ffir seine Absatzzahlen sprich: ftir Umsatz verantwortlich. Das ist aber nicht so: Auch der Verkaufsleiter hat im Grunde genommen Gesamtumsatzverantwortung im Rahmen der Niederlassung, so auch der Serviceleiter. Warum? Ich sage jetzt einmal folgendes: Ich kann eine Kundenbindung ins Wanken bringen, indem ich serviceorientiert profit-centerdenkend den Kunden vor den Kopf stoBe. Ich kann sagen: ,Was du ftir ein Verh/iltnis mit dem Vertrieb da d~ben hast, ist mir egal, die Rechnung bezahlst du. Du hast die Maschine oder das Teil kaputt gemacht, du bezahlst es.' Da hat dann zwar der Service von seiner Budgetierung her die Chance, seine Budgets sauber zu erffillen [...]. Es k6nnte passieren - das ist jetzt etwas konstruiert - es k6nnte passieren, dass sich der Kunde umdreht und sagt: ,Das war die letzte von der Print AG.' Dieser Profitgedanke aus dem Service heraus verhindert die weitere Kundenbindung. Im Grunde genommen gibt's ja immer die drei S/iulen: Kundenzufriedenheit, Umsatz/Ertrag und Marktanteile. Das brauche ich schon, um mich mittelfristig zu positionieren, ich kann jetzt meinen Umsatz optimieren. Ftir ein Jahr kann ich Rechnungen herausschicken und

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dem Kunden das Messer ins Kreuz drehen, bis er blutet. Dann habe ich einen Super-Erfolgaber nur kurzfristig. Mittelfristig brauche ich ja die Kundenbindung." Siehe Interview mit Mitarbeiter K: ,,Also habe ich in meiner BSC das Gesamtergebnis, den Gesamtumsatz und auch unsere Absatzzahlen ftir den Vertrieb mit drin. Ich Fohle mich da auch als gleichwertiger Partner in unserem Leitungsteam, wo ich nattirlich auch den Finger in die Wunde lege, wenn mir vonder Vertriebsseite her etwas auffiillt oder wenn mir tiber den Service etwas zugetragen wird. Wir verstehen uns da echt als Team. Deswegen - ich will jetzt der Antwort nicht vorgreifen- aber deswegen sehen wir da schon in dem Tun und in der Verantwortung nicht den einzelnen Bereich begrenzt, sondern wir sehen uns da breiter aufgestellt." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Ich hatte im letzten Jahr oft erlebt, dass zum Beispiel Partner in meinem Team die Aufgaben hatten, bestimmte Themen zu entwickeln [...]. So, das war deren individuelles Ziel. Um das zu tun, hatten sie natiirlich ein groBes Interesse, m/Sglichst gute Mitarbeiter festzuhalten, die einem helfen, das Thema mit zu entwickeln, und die dann helfen, es im Markt zu verkaufen. Diese Partner hatten nicht in ihrer Zielmatrix drin stehen, dass wir als Team eine bestimmte Auslastung hinbekommen. Also, war es FOr sie wichtiger, ihre individuellen Ziele zu erreichen, und nicht unser Teamziel, n~imlich eine Teamauslastung hinzubekommen. Und weil das Team doch relativ gro6 ist, Fohrte das dann zu Verwerfungen, wo Mitarbeiter eigentlich h~itten verFogbar sein k~nnen FOr Projekte, die aber nicht sichtbar waren. Und deshalb habe ich zum Beispiel FOr dieses Jahr die Zielmatrix ver~indert. Ich habe explizit bei den Partnern als Teamziel reingeschrieben: Wir wollen als Team einen bestimmten Prozentsatz Auslastung erreichen und du hast dazu beizutragen, dass wir das Ziel erreichen, und ich werde sie am Jahresende auch dagegen messen, wenn wir unser Teamziel nicht erreicht haben. Und auch hier ist die Beeinflussbarkeit des Zieles nur mittelbar gegeben, denn der einzelne Partner im Team kann nicht vollst~indig beeinflussen, wie unsere Auslastung aussieht. Er kann aber einen Beitrag dazu leisten, dass sie zumindest FOr seinen Teil optimiert wird, also so hoch wie m6glich ausf~illt." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Sie sind bereit, etwas zu akzeptieren, worauf sie teilweise einen Einfluss haben, aber nicht, worauf sie gar keinen Einfluss haben. Das ist ein kleiner, aber wichtiger Unterschied. Es kommt daher, dass sie wissen und verinnerlicht haben, dass sie selbst nicht oder nur schlecht belohnt werden, wenn wir als Team unser Ziel verfehlen. Ich glaube, das ist letztlich der Schltissel zum Ganzen. Wenn wir als Team unsere Prof'ltabilit~itsziele und als Team unsere Auslastungsziele nicht hinbekommen, wird sich das auf die Zielerreichungsbewertung des kompletten Teams auswirken. Und das bewirkt, dass wir alle in einem Boot sitzen." Siehe Antwort von Mitarbeiter N auf die Frage, ob er die angelastete Kosten diskutiert: ,,Das machen wir sogar in hohem Mal3e. Das habe ich gerade heute g e m a c h t - hier ASG intern. Nicht nur tiber die Kosten zu diskutieren, sondern auch die H6he der Kosten zu hinterfragen. Und das ist auch wie im richtigen Leben, da gibt es auch Wettbewerb. Das hei6t natiirlich, dass man es nicht immer 100%-ig beeinflussen kann, aber da herrscht schon intern ein ganz erheblicher Druck." Auf die Frage, ob er auch bei zu hohen internen Kosten auf externe Dienstleister zurtickgreifen darf, antwortet Mitarbeiter N: ,,Ja, das machen wir schon. Wir sind ja auch im Outsourcing Business. Das machen wir auch intern. Das f~ingt in so Randabteilungen an, wie z.B.: unser Restaurant, die Meeting R~iume, das People's Forum. Das ist outgesourced - weil es effizienter ist - an eine Firma, die sich darum komplett ktimmert, also um die Belegung der R~iume, die Bewirtschaftung der R~iume und die ganzen Geschichten." Siehe Interview mit Mitarbeiter N: ,,Generell muss ich nattirlich Rechenschaft vor meinen Chefs ablegen. Das ist einmal ein italienischer Managing Partner meiner Teileinheit, der sehr hohe Anforderungen an mich stellt. [...] Mein zweiter Chef ist die weltweite Finanzchefin FOr den Bereich Products. Und dann habe ich noch unsere zweite CFO weltweit FOr den Bereich ASG. [...] Gegentiber den Mitarbeitern haben wir auch im Grunde genommen eine hohe Rechenschaftsanforderung. Einmal ganz allgemein, sie k6nnen hier reinkommen und sich be-

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Anhang schweren- wir haben eine sehr offene Kommunikation. Und dann haben wir ein anonymes, ein so genanntes 360-Grad-Feedback. [...] Und dann haben wir noch ein anonymeres Feedbackforum. Wir haben den so genannten people satisfaction survey, den wir auch einmal im Jahr machen. Und dort k6nnen sich Leute konkret fiber konkrete Personen beschweren. Nicht persSnlich, sondern ganz konkret." Mitarbeiter O unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen der Rolle als Client-Partner, der des Engagement-Partners und Mitarbeiter P erg~nzt: ,,Wir haben eine mehrdimensionale Matrix, in der jeder in jeder Dimension eine bestimmte Aufgabe hat. Nicht jeder, aber jeder auf meinem Level. Ich versuche das mal kurz zu erkl/~ren: Ich bin verantwortlich fftir einzelne Kunden, also ich verantworte die Kundenbeziehung im Sinne eines klassischen Key-Account-Managers bis runter zur simplen P/L-Verantwortung des Gesch/ffts, das wir mit diesem Kunden machen. Ich verantworte andererseits ein Sales-Team, so dass ich in verschiedenen Industrien, in verschiedenen Accounts ffir themenbezogene Sales verantwortlich bin. Und das bei diesen zwei Dimensionen der Matrix, also einmal industrie- bzw. kundenbezogene Verantwortung und einmal themen- und salesbezogene Verantwortung in horizontaler Sicht fiber verschiedene Accounts hinweg." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Das haben wir gerade heute Morgen kontrovers [...] diskutiert, weil es hier in der Matrix eben unterschiedliche Ansichten gibt. Und deshalb kann ich Ihnen auch keine klare Antwort darauf geben. Die Realit/it ist, dass ich mich an den Zielen orientiere, die mir durch die disziplinarischen Vorgesetzten vorgegeben sind, was also die Branchenorganisation, also der Sektor heute ist." Ahnlich auch Mitarbeiter M: ,,Da kommen wir auf den Punkt, den Sie ansprechen, und das sind dann wiederum die Bereiche, wo Sie versuchen zu reflektieren tiber Entscheidungen, die z.B. in der Vergangenheit gefallen sind. Bei dem und dem Fall hat man so und so gesagt, dass wir vorgehen sollen. Wir versuchen das dann in ein Rahmenwerk mit einzubringen, bei dem Sie sagen: Wenn es damals so und so war, wie ich z.B. das Unternehmen einsch/itze, wie ich auch meinen direkten Vorgesetzten einsch/~tze, mtisste es in Ordnung sein, wenn ich mich in dem Fall so oder so entscheide. Es ist ein Sttick weit Interpretation aus der Vergangenheit - eine Interpretation von Verhaltensweisen und Prinzipien meiner Vorgesetzten und in dem Fall konkret von meinem Chef." Siehe Interview mit Mitarbeiter L: ,,Das gibt es immer wieder, dass da Zielkonflikte entstehen. Und letztendlich ist es die Entscheidung des Managers vor Ort, der schon seinen Freiraum und seine Eigenst/indigkeit hat, weil er eben oft kurzfristig entscheiden muss, was flir seine Organisation gerade das Beste und Richtige ist. Ich meine er kann sich nicht tiber grunds/~tzliche konzernweite Richtlinien hinwegsetzen [...]. Aber es gibt schon Spielr/~ume bzw. ausreichend Eigenverantwortung, die es ihm erlauben die Dinge so zu steuern, dass es ftir seine Organisation effektiv und gewinnbringend ist." Siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,Ich bin ein Freund von klaren Zielsetzungen und ob das Ding auch auf der BSC mit allem Formalismus steht oder nicht, spielt ~ r mich eine untergeordnete Rolle. Ich bin keiner von den BSC-Jtingern, das sage ich klar und deutlich. Ftir mich ist es wichtig, dass mein Vorgesetzter, die Vorst~inde und meine Kollegen die gleichen Vorstellungen von dem haben, wohin wir gehen wollen. Ob das jetzt eine BSC ist oder ob es auf einem Blatt Papier steht, wo zehn wesentliche Punkte draufstehen, ist mir egal, weil es um die Inhalte geht und nicht um die Form. Die BSC ist Rir mich ein Instrument, aber man darf das nicht glorifizieren. Das ist aus meiner Sicht falsch." Siehe Interview mit Mitarbeiter M: ,,Im pers6nlichen Verantwortungsbereich gibt es vermutlich mehrere Ebenen." Siehe Interview mit Mitarbeiter M: ,,Der Verantwortungsbereich wird bestimmt durch die Ebene, die wir tiber unser Regularium wie Datenunterschriftenregelung, Vertretungsregelung usw. geregelt haben. All die Regelungen definieren, bis zu welchem Betrag ich beispielsweise unterzeichenen darf, wie es mit Investitionen abl/iuft. Das heiBt: Man hat erst mal eine Ebene, die formale Ebene, und das ist ein Regelwerk, das einfach da ist, wie in anderen gr613eren Unternehmen auch."

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Siehe Interview mit Mitarbeiter M: ,,Das ist zu sehen im Sinne des Unternehmens. In gewissen Bereichen geht es um ein Handeln, auch wenn es vielleicht nicht schriftlich definiert ist, zum Wohle des Unternehmens. Das heil3t also, es geht darum, Gesch~ifte wahrzunehmen, gewisse Sch~iden aber auch abzuwenden [...]. Da kann ich es mir nattirlich nicht zu einfach machen nach dem Motto, wo keine Regeln sind, da muss ich auch keine Entscheidung treffen. Auch da wiederum muss ich Entscheidungen treffen, die ich nicht immer im Einzelnen abstimmen kann." Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Die Unternehmenskultur spielt eine ganz wichtige Rolle. Das predige ich eigentlich auch meinem Managementteam [...]. Ein sehr grofSer Teil der Ergebnisse ist vom Klima und der Kultur abh~ingig. Insofern muss ich dem Faktor Kultur und Klima, die in einer Einheit herrschen, dann schon eine sehr grol3e Rolle beimessen." Mitarbeiter K gibt an: ,,Ich sehe mich natiirlich auch verpflichtet fiir die Unternehmenskultur." Mitarbeiter G erg~inzt: ,,Zum einen die Unternehmenskultur, zum anderen die Erfahrung und zum dritten aber die klaren Vorgaben hinsichtlich Prozesskonformit~it, die bei uns im Haus sind." Mitarbeiter A gibt dagegen zu Beginn des Gespr~iches an, die Unternehmenskultur helfe ihm nicht, seinen Handlungsrahmen zu konkretisieren. Gegen Ende des Gespr~iches antwortet er jedoch auf die Frage, wie man Mitarbeiter dazu bringen k6nne, auch nicht explizit genannte Ziele bei ihren Handlungen zu berOcksichtigen: ,,Da sind wir doch bei der Frage der Kultur, der Unternehmenskultur. Dass ich bestimmte Sachen einfach voraussetze, ohne dass sie grol3artig irgendwo hingeschrieben werden. Also das kann mit Leitf'~iden gemacht werden, mit Kulturleitf'~iden oder auch mit einer Definition, wie man sich selbst sieht, wie man sich als Gruppe sieht, etc." Mitarbeiter K sieht in der Unternehmenskultur eine wichtige Erg~inzung fiir die Leistungsbeurteilung: ,,Also ich glaube, anhand der BSC rein analytisch mit mehreren Nachkommastellen zu bewerten w~ire eigentlich falsch. Das wtirde auch eine falsche Denke in so ein Unternehmen hereinbringen, wenn es rein so analytisch bewertet wird [...]. Ich wtirde fast schon sagen: Das soziale Engagement, das geh6rt eigentlich in die Bewertung mit rein [...]. Aber ist es nicht so, dass, wenn ein Mitarbeiter immer bereit ist, samstags freiwillig zu arbeiten, wenn es brennt, dass er sein Handy eingeschaltet hat und erreichbar ist, ist es nicht so, wenn Sie die n~ichste Leistungsbeurteilung machen, dass Sie dem eher die Leistungszulage erhShen als einem anderen Mitarbeiter? [...] Wenn so ein Zielsteuerungsinstrument etabliert ist, dass man sich nur noch auf die Ziele verl~isst und was hinten analytisch herauskommt und das andere k6nnte ja bedeuten, das f'~illtweg das ist gef~ihrlich. [...] Ich denke immer noch, dass man bei den Mitarbeitern enorm viel herausholen kann, wenn man sie entsprechend respektiert, wenn man sie einbindet in Informationen, das sind so Kleinigkeiten. Wenn Sie die Mitarbeiter mit Informationen versorgen, k6nnen Sie von denen viel mehr erwarten, als von einem, den Sie immer im Eck stehen lassen und nie mit einbinden." Mitarbeiter N z~ihlt Grunds~itze zur Unternehmenskultur: ,,Wir haben nattirlich unsere sechs Grunds~itze. Das f~ingt an mit ,,Respect for the individual", ,,Deliver value to the client" und diese Geschichten. [...] Und da haben wir auch einen ethical code. Ich kann im Rahmen dieser Geschichte beispielsweise nicht einfach bei irgendwelchen Leuten anrufen und sie anschreien oder irgendwelche wOsten Drohungen aussprechen- w~ire ja auch nicht hilfreich. Man kann nattirlich schauen, wie so etwas vorgeht. Also das ist hilfreich. Wir haben schon sehr viel behavioural standards, dass man sich schon sehr eng an die Firmenkultur angleicht. In meiner europ~iischen Rolle ist nattirlich ganz interessant, dass ich sehr eng an den anderen Kulturen arbeite. Sie k/Snnen da nicht rein deutsch auftreten, sondern mtissen schon sehr international, europ~iisch auftreten, wenn Sie mit Spaniern, Franzosen und Italienern zusammenarbeiten." Mitarbeiter N: ,,Bei uns ist in der Hinsicht schon eine Kultur, in der Fehler durchaus toleriert werden. Und man spricht sie dann sehr konkret an und versucht sie a u c h - wie ich eben beschrieben habe - klar abzustellen. Wo ich jemandem einen Vorwurf mache, was vielleicht meine eigene Art ist, wenn jemand nicht decisive genug ist. Ich empowere meine eigenen jungen Leute auch, dass sie auch selbst Entscheidungen treffen k6nnen. Nattirlich braucht das eine ge-

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Anhang wisse Zeit. Ich mag den Begriff,,eskalieren" tiberhaupt nicht. Ich werde nicht daftir bezahlt, irgendwelche Dinge an irgendjemand zu eskalieren. Ich werde dafiir bezahlt, dass ich Entscheidungen treffe und dass ich ftir Abhilfe sorge. Nattirlich gibt es kleine Dinge, die mal eskaliert werden kSnnen, und dasselbe gilt auch ftir meine Leute. Ich will nicht st~indig von ihnen vorgetragen bekommen, dass irgendetwas ,,eskaliert" werden muss. Sie mtissen in der Lage sein, selbstst~indig Entscheidungen zu treffen. Und das ist von der Kultur her ein grol3er Anspom mr die Leute, dass man ihnen die Freiheit gibt, Dinge selbst zu entscheiden und auch Fehler toleriert." Ahnlich auch Mitarbeiter P: ,,ManCon ist durch viel Freiheit bei der Gestaltung des eigenen Handlungsrahmens gepr~igt. Das ist Teil der Kultur bei uns. Es wird keiner mr Erfolg bestraft, egal woher er ihn hat. Es wird keiner ftir Kreativit~it bestraft, mit neuen Ideen und neuen Produkten an den Markt zu gehen. Das ist Teil der Kultur, und das wird explizit gefOrdert. Es gibt ein paar wenige Limitierungen, d.h. wenn ein Account schon von einem weltweiten Account-Partner besetzt ist, dann hat man sich mit diesem abzustimmen, sonst laufen wir alle parallel bei diesem Kunden auf, und der Kunde ist nattirlich vOllig irritiert. Es gibt ein paar Spielregeln, an die man sich bitte h~ilt. Das sind aber ganz, ganz wenige, die intern definiert sind. Ansonsten besteht maximaler Freiraum, aber eben im Rahmen - und jetzt kommen ein paar Grunds~itze - unserer Ethical Standards, das ist, glaube ich, selbstredend und andererseits im Rahmen unserer internal controls, wie wir sie nennen, sprich schlechtweg die sich aus USGAAP und ahnlichen Compliance Regeln ableitenden Rahmenbedingungen. Das ist wesentlich schlimmer geworden, und wir empfinden es auch als echte Last und Btirde, das ist wesentlich schlimmer geworden und wenigstens aufw~indiger, seit wir an die B6rse gegangen sind. Weil: Als selbstst~indige Partnerschaft waren uns da viel weniger Fesseln auferlegt aul3er denjenigen, die wir uns ausschliel31ich selbst gegeben haben. NatiJrlich: Unter Beriicksichtigung der gesetzlichen Regelungen, aber das ist selbstredend, aber inzwischen sind wir als US-amerikanisches BSrsenuntemehmen einem viel engeren Kontrollmechanismus unterworfen, und das macht uns das Leben schon deutlich schwieriger und wird auch als echte Btirde empfunden. [...] Wir sind durch den IPO quartalsgesteuert, wird sind US-GAAP gesteuert, wir sind Auditor-gesteuert in einer sehr weitgehenden Art und Weise." Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Ich halte die BSC ftir eine vemtinftige Sache [...]. Von daher ist die BSC schon ein wichtiges Steuerinstrument, was auch als Incentive betrachtet werden kann. Das reicht aber nicht aus: Ich glaube, dass es ganz wichtig ist, den Mitarbeitern ein H6chstmal3 an Kommunikation zu bieten. Wenn die Einbindung stimmt, wenn die Transparenz da ist, wo das Unternehmen hingeht, was geplant ist, so dass sich der Mitarbeiter wirklich als Teil des Ganzen fiahlt, ist das im Grunde auch ein Incentive." Auf die Frage, was eine sinnvolle Erg~inzung der BSC w~ire, antwortet Mitarbeiter J: ,,Vielleicht, dass sich diese jungen Leute einen Mentor suchen. In der Zusammenarbeit mit den etwas ~ilteren Mitarbeitern, die auch die Geschichte des Unternehmens besser kennen, die Jungen dahin zu ftihren, das ist eine Kommunikationsaufgabe - wobei ein gewisser Wandel schon stattfinden muss. Ich m~chte damit nicht sagen, dass wir bis in die fernste Zukunft an dem alten ,Print-AG-Mythos' festhalten mtissen, aber ich glaube, dass es s c h o n - in einem gewissen R a h m e n - sinnvoll ist. Der Kunde der Vergangenheit hat anders entschieden als der Kunde der Zukunft. Die Grafischen Betriebe der Zukunft werden mehr nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten entscheiden, sie werden nicht diese Bauchentscheidungen treffen, die in der Vergangenheit, - auch heute teilweise noch - getroffen werden. Von daher wird sich da schon in der Gesch~iftswelt etwas ver~indem. Verstehen Sie mich da nicht verkehrt. Ich mSchte nicht, dass die Jungen so denken wie die Alten. Sie werden schon ihre eigenen Wege finden mtissen. Es ist wie beim Rudem, wenn sie schnell nach vome rudem, haben Sie immer den Blick nach hinten. Was ich damit sagen m6chte: Man sollte immer wissen, wo man her kommt und auch seine Vergangenheit kennen, um den richtigen Weg nach vorne zu finden." Auf die Frage nach der n~iheren Charakterisierung seines Handlungsrahmens antwortet Mitarbeiter E: ,,Ich halte mich ftir einen sehr verantwortungsbewussten Menschen, der auch frtiher,

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bevor wir in die BusiCons gekommen sind, Gesch~iftsfohrungsverantwortung for die Firma hatte und da selbstverstiindlich Entscheidungen treffen musste, ohne dass mir da viele Leitplanken rechts und links eingezogen waren, und ich traue mir auch durchaus zu, ohne diese Leitplanken innerhalb der BusiCons Entscheidungen zu treffen und erfolgreich zu handeln." Mitarbeiter N: ,,Ich will jetzt nicht romantisch klingen in einer Welt ohne Werte heutzutage, aber ich bin deutscher Offizier und Oberleutnant der Fallschirmj~iger und sage: Schon von da aus habe ich hohe eigene moralische Werte. Und die m6chte ich eigentlich immer einhalten, regardless irgendwelcher Zielerreichung. [...] Das andere ist, dass ich immer als groBe Maxime habe: Entscheidungen mtissen getroffen werden. Es hat also keinen Sinn, dieses lange Herumgeeiere wegen irgendetwas. Und wenn man versucht, 100%-ige Datensicherheit zu haben, wird man eh immer scheitern. Die Welt, Unternehmen und unsere Firma leben davon, dass Entscheidungen getroffen werden." Auf die Frage, ob er diese Werte auch nach ManCons hereinbringt, antwortet Mitarbeiter N: ,,Ja, das kann man so sagen." Mitarbeiter J beschreibt eine Situation, in der sich gegen den Handlungsrahmen und for seine eigenen Werte entschieden hat: ,,Ein Kunde, der sich vor drei Jahren fOr den Wettbewerb entschieden hat und dort extreme Konditionen bekommen hat, kommt jetzt nicht mit der Technik zurecht. Es wiire nattirlich vonder Marketingseite her ein h6chstinteressantes Modell, diesen Kunden wieder zur Print AG zurtickzuholen. Da gab es sogar Vorgaben vom Vorstand, es zu machen. Aber was wir damit anrichteten, auch den unmittelbaren Mitbewerbern dieses Kunden gegentiber, w/are nicht zu verantworten. Deshalb habe ich gesagt, dass ich da nicht mitmache. Wir haben es jetzt auch abgelehnt. Es gibt schon Momente, in denen man einfach die Unternehmenskultur berticksichtigen muss, in denen teilweise Leute in das Unternehmen kommen, die noch nicht diese Historie hinter sich haben und mit dieser Kultur nicht aufgewachsen sind. Ob es auf Dauer immer positiv gesehen wird, wage ich zu bezweifeln, aber ich werde daran festhalten. Klar haben junge, dynamische Leute manchmal andere Ziele, die nicht verkehrt sind, aber ich glaube, dass wir da ab und zu eine Balance, die richtige Symbiose zwischen der Erfahrung und der Energie, schaffen mtissen. Da kommen ab und zu Konfliktsituationen zustande, auch vonder Vorstandsseite, der ja sehr jung ist, in denen man sich tiber gewisse Dinge hinwegsetzen muss, aber man darf sich nicht das Rtickgrat brechen lassen." Von einer iihnlichen Situation berichtet auch Mitarbeiter K: ,,Dieses ,,Geschiiftsjahr hatten wir das Ziel - das werde ich nicht erreichen- unsere Kopfzahlen auf, also Ende des Gesch~iftsjahres mtissen wir mit 983 K6pfen herauskommen, im Moment sind wir bei 1.004. Da sind wir 21 K6pfe von diesem Ziel weg. Dieses Ziel werden wir verfehlen. Warum? Weil wir entschieden haben, dass wir Azubis einstellen. [...] Warum? Weil wir diese Leute im kommenden Jahr unbedingt brauchen [...]. Jetzt kann einer sagen: [...] Ziel nicht erreicht, kriegst keinen Bonus mehr. Das mag sein, aber da gehe ich auch in die Diskussion und sage: Leute, ich muss ja im Service etwas weiter blicken. Ich kann ja jetzt die jungen Leute, die wir mit viel Aufwand und sehr viel finanziellem Engagement auch ausgebildet haben nicht auf den Markt werfen mit der Hoffnung, dass die vielleicht in ein paar Monaten wieder zur PrintDis kommen [...]. Wie das jetzt unser Vorstand beurteilen wird, das weiB ich im Moment noch nicht. Wegen der 12 Leute bin ich jetzt nicht zum Vorstand gerannt. So bin ich jetzt nicht eingestellt." Die Entscheidung hat fOr Mitarbeiter K finanzielle Konsequenzen, die ihn aber nicht irritieren: ,,Aber da kann ich mit leben, da sag ich, da ist mir das jetzt mittelfristig wichtiger als am Ende des Gesch~iftsjahres, was weiB ich, 2.000-3.000 Euro zu haben. Also, da sehe ich meine Rolle so. Aber ich habe immer noch die Hoffnung, die 2.000-3.000 Euro trotzdem zu bekommen. Wenn Sie mir wirklich ins Gewissen reden, wie ich dann niichstes Jahr reagiere, wenn ich vor der gleichen Situation stehen wtirde, wtirde ich sagen, dass ich wieder genauso reagieren wtirde." Mitarbeiter E wtirde sich tiber den von BusiCons gewiihrten Handlungsrahmen hinwegsetzen, wenn dieser seine Wertvorstellungen verletzen wtirde. Er fOhlt sich seinen eigenen Werten mehr verpflichtet als den Vorschriften und wtirde sogar gegen diese verstoBen. Auf die Frage, wann und fOr wen eine Handlung besser ist, gibt Mitarbeiter B folgende Reihenfolge: ,,In erster

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Anhang Linie besser fiar den Kunden. [...] Es muss meinen Wahrheiten entsprechen. Also in zweiter Linie wahrscheinlich ftir mich." Mitarbeiter H gibt an: ,,Zum einen versuche ich ganz klar, Dinge so wiederzugeben, wie sie mein Weltbild und meine Erfahrungen darstellen. Zur Gesch~iftsRihrung geh6rt, dass man Einfluss nehmen kann, und das tue ich auch, klarer Fall. Auf der anderen Seite halte ich mich nicht f~r unfehlbar. Wenn es vom Vorsitzenden der Gesch~iftsRihrung einen bestimmten Auftrag gibt, wo vielleicht Informationen vorliegen, die mir nicht vorliegen, dann ist klar, dass ich als Exekutive von der PrintDis auch diese Themen mit zu tragen habe und entsprechend umsetze. [...] Das Weltbild ist nattirlich durch meine Herkunft gepr~igt, auch durch meine Ausbildung und das, was ich alles schon gemacht habe. Ich habe auch schon in anderen Unternehmen gearbeitet, die auch sehr erfolgreich am Markt unterwegs waren. Diese Erfahrungen spielen da eine gewisse Rolle. Vom Weltbild her habe ich nattirlich schon eine klare Vorstellung, was einen guten Menschen ausmacht und was einen weniger guten Menschen ausmacht, und was aus meiner Sicht gute Charakterziage sind und was weniger gute Charakterziage sind." Mitarbeiter I gibt an: ,,Da kann man ganz oben mit der Unternehmensphilosophie anfangen, die mitgetragen werden muss. Die Unternehmensphilosophie sagt, dass wir auf dem Absatzmarkt eine gewisse Fairness beachten mtissen. Das heil3t ich kann dem einen Kunden die Maschine nicht verschenken und von einem anderen Kunden den normalen Preis nehmen. Damit zersttire ich die Marktfairness. Das sind Regularien, die ich mir auferlegt habe." ,~hnlich auch Mitarbeiter M: ,,Auf der einen Seite sind das ein Stiick weit meine eigenen Vorstellungen: Dazu geh~Sren auch die Wertevorstellungen. Da gehtiren einfach Vorstellungen dazu, was gut mr ein Unternehmen ist, was nicht gut mr ein Unternehmen ist; und meine eigenen Wertevorstellungen, die auch halbwegs immer wieder als Abstimmung zu sehen sind, mit dem, was das Unternehmen von mir erwartet. Ich sage hier ,erwartet', nicht ,definiert'." Mitarbeiter N sagt im Interview: ,,Schon von da aus habe ich hohe eigene moralische Werte. Und die m6chte ich eigentlich immer einhalten, regardless irgendwelcher Zielerreichung." Ein unterschiedliches Verantwortungsbewusstsein stellt Mitarbeiter C auch bei seinen Mitarbeitern fest: ,,Und da ist die Auspr~igung sehr unterschiedlich. Es gibt eben die Personen, die die Zielvorgaben sehr w6rtlich nehmen und danach streben, den Wortlaut des Papiers mtiglichst genau zu erftillen. Und es gibt andere, die das in ein Gesamtbild einordnen und sagen: Das Gesamtbild muss stimmen, auch wenn es vielleicht nicht alles niedergelegt ist in Form eines formalen Zieles." Auf die Frage, ob in der BSC nicht die Dimension des VerantwortungsgefiJhls und der Loyalit/at fehlt, antwortet Mitarbeiter J: ,,Diese l~isst sich nur nicht messen, das ist das Problem. Aber Sie haben Recht, das ktinnte man da noch mit unterbringen. Nur - wie gesagt - wie messen Sie das?" Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Insofern empfinde ich es manchmal als etwas lastig - das muss ich schon zugeben -, wenn zu viele Dinge beachtet werden mtissen - Prozessschritte formaler Art. Ich weil3 aber, dass es viele, viele Mitarbeiter gibt, die diese Unters~tzung durch diese Handlungsempfehlungen und Vorgaben oder dieses oder jenes auch ben6tigen, weil es eine eher unterstiatzende Funktion ist. Das ist nattirlich vom Senorit~itsgrad der Mitarbeiter in sehr gro6em Ma6e abh~ingig." Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Was ich mir fast wiinschen wOrde, w~ire, dass da auch st~irker differenziert wird und dass die Delegationsfragen etwas breiter definiert werden, je nach Level und vom Verantwortungsgef~hl her. [...] Wobei mir auch klar ist, dass das nattirlich in so einem gro6en Konzern verdammt schwierig ist, weil das Verantwortungsbewusstsein eines Mitarbeiters ein Faktor ist, den man sehr schlecht operationalisieren kann. Deshalb ist es einfach so: Die Delegationsfragen, wie sie gew~ihrt werden, sind dann auch von verschiedenen Leveln und von formalen Positionen abh~ingig und nicht von einem weichen Faktor Verantwortungsbewusststein." Siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,Das Thema Zielsetzung und Hierarchien ist aus meiner Sicht immer auch abh~ingig vom Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters. Ich kann na~rlich von

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einer F~hrungskraft ab einem bestimmten Level, die schon ein paar Arbeitsjahre hinter sich gebracht hat und gewisse Verantwortung tr~gt, einen anderen Reifegrad erwarten, als von jemand, der gerade neu angefangen hat und am Anfang seines Berufsleben steht. Wenn jemand jtinger oder neuer ist, dann muss ich dem Dinge klarer sagen und kleinere Schritte vorgeben, die wesentlich sind. Ich muss die Ziele mit kleineren Schritten und Terminen viel enger und detaillierter setzen, genauso wie bei strategischen Ausrichtungen. Da spielen nattirlich auch Werte wie Umsatz, Kosten und Ertrag und solche Dinge eine zentrale Rolle, das ist klar. Das muss eine Ftihrungskraft ab einem bestimmten Niveau verinnerlicht haben, da sich am Ende des Tages alles um diese Themen dreht. Nur noch eine Sache zur Zielsetzung, die ftir mich wichtig ist: Es ist wichtig, dass die Zielsetzung durchgehend ist. Ich will hier keinen betriebswirtschaftlichen Vortrag tiber Zielsetzung halten: Dass es realistisch sein muss usw. Aber es ist wichtig, dass vonder Untemehmensspitze bis zur letzten Hierarchiestufe das Thema stringent nachvollziehbar ist. Das muss man normalerweise nicht extra sagen, es wird aber trotzdem nicht immer so gemacht, wie es gemacht werden muss. Wir haben erst in der PrintDis vor drei Jahren einen wirklich durchg~ingigen Zielsetzungsprozess einftihren mtissen, wo, angefangen von der Gesch~iftsleitung bis zum einzelnen Vertriebsmitarbeiter, die Ziele heruntergebrochen worden sind. Das gab es davor nicht." Siehe Interview mit Mitarbeiter O: ,,Ich glaube, der Handlungsrahmen ist ausschlieBlich daftir da, eine Hilfe zu sein. Einfach aus dem Grunde, weil in diesen Prozessen weniger darauf fokussiert wird, warum man das jetzt nicht machen darf, sondem es wird vielmehr darauf fokussiert, was getan werden muss, damit etwas erfolgreich ist und unsere Kriterien er~llt. Also es wird nicht als Controll-Instrument genommen. Es ist eine gewisse Kontrolle, aber mehr schon im Sinne von einer Qualit~itssicherung. Aber prim~ir dient es dazu zu prtifen, ob der Betreffende bei einer solchen Opportunity an all das gedacht, was man braucht, um die Opportunity erfolgreich zu machen, einerseits zu gewinnen, andererseits nachher auch liefem zu kOnnen, mit allen vorher versprochenen Rahmenbedingungen." Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Wenn Sie jemandem Verantwortung wegnehmen, dann laufen Sie Gefahr, dass er abschaltet, zumacht und an Lust verliert. Dann blockieren Sie gute Ressourcen." S iehe Endnote xi. Auf die Frage, ob zwischen Verantwortungsbewusstsein und Arbeitseinsatz ein positiver oder negativer Zusammenhang besteht, antwortet Mitarbeiter B: ,,Eher positiv. Das ist aber typabh~ingig. Jemand, der gerne Verantwortung tibernimmt, zieht daraus auch Motivation und Arbeitseinsatz. Jemand, der Untemehmer sein mOchte, der macht das auch. Jemand, der Beamter sein m6chte, der wird seinen Arbeitseinsatz dadurch eher reduzieren, weil er Angst vor der Verantwortung hat, und Angst davor, messbar zu sein. Er will sich vielleicht hinter einen Team oder zwei, drei Personen oder hinter Dingen verstecken, die er nicht beeinflussen kann. Mein Ziel ist, die Widerst~nde zu brechen, in einer Situation zu sein, in der ich Unternehmer sein kann und Verantwortung tibernehmen kann und meinen Handlungsrahmen selbstst~indig mitbestimmen kann." Mitarbeiter F antwortet auf die Frage, ob eine Divergenz von Verantwortung und Beeinflussbarkeit negativ auf seinen Arbeitseinsatz wirkt: ,,Wenn mir das einmal passiert, dann nicht. Wenn mir das aber st~indig passiert und das st~indig zum Misserfolg fiihrt, dann wtirde ich sagen j a, dann h~itte das schon einen Einfluss. Aber da ist die Frage, wie stark sind da die Impulse, die da ausgehen. Jetzt nehmen wir noch einmal das Beispiel: Ich brauche 10 Mio. E, gehe aber mit 12 Mio. C rein und verliere. Da muss man sich die Frage stellen, warum hat sich der Kunde bei 2 Mio. E nicht ftir uns entschieden?" Auf die Frage, ob sein Arbeitseinsatz nur von seinem Verantwortungsbewusstsein abh~ingt, antwortet Mitarbeiter F: ,,Ich weiB nicht, ob dieser Schluss zul~issig ist. Ich mache mal zus~itzlich ein anderes Beispiel, bei dem mein Arbeitseinsatz nach unten geht, drastisch nach unten geht. Nehmen wir mal an - konstruiert -, wir h~itten eine deutsche Ausschreibung bei der Gesundheitskarte, und aus irgendeinem Grund

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Anhang w0rde man nur deutsche Unternehmen in die engere Wahl ziehen, und es ware wirklich klar, dass das so ware, da wtirde ich meinen Arbeitseinsatz ~ r so ein Proposal ganz nach unten d ~ cken. Ich wiJrde sogar empfehlen, Oberhaupt nicht anzubieten. Aber daffir wi~rde ich Energie reinstecken, dass man etwas auf einer ganz anderen Ebene tut, dass man uns als BusiCons nicht als amerikanisches Unternehmen, sondern auch als deutsches Unternehmen wahrnimmt. Das ist eine politische Aufgabe. Aber das h~itte einen massiven Einfluss auf meinen Arbeitseinsatz. Von daher ist - aus den Beispielen, die wir gew~ihlt haben - nicht immer der Rtickschluss auf ein grunds~itzliches Muster als Verhaltensmuster m6glich. Das ist zu stark abh~ingig yon bestimmten Situationen." Mitarbeiter H: ,,Nein, ich hab logischerweise keine Oberstunden mehr. Es ist ganz einfach, ich meine: Das ist ein Unternehmen mit knapp tausend Mitarbeitern, das wir hier leiten. Ich bin im Prinzip jedes Wochenende irgendwo bei so einer DruckereierOffnung oder sonst einem Event, wo ich pr~isent sein muss. Das ist ein st~indiges Spannungsfeld, in dem man sich bewegt: Wie viel kann ich leisten, auf der einen Seite, und wie viel ist erforderlich um einfach hier rumzukommen. Das ist auch eine Sache, wo man umdenken kOnnen muss. Also ich halte es ffir zwingend erforderlich, dass jeder, der eine gewisse Position im Unternehmen bekleidet, zeitliches Engagement mitbringt, ja. Das bin ich bereit zu bringen und erwarte von meinen Mitarbeitern, dass die das genauso bringen, das ist nichts grol3artig Besonderes. Bei meinen Kollegen ist das genau das Gleiche." Mitarbeiter N: ,,Mein Handlungsrahmen, meine Zielerreichung, ist in hohem Mal3e davon abh~ingig, n~imlich von wirtschaftlichen Gegebenheiten. Das kann ich Ihnen durchaus sagen: Die Einheit Produkts Europa, ~ r deren Finanzen ich mich verantwortlich zeichne, hat einen Umsatz yon 1,8 Mrd. Dollar, und da sind wir nattirlich in hohem Mal3e abh~ingig von den wirtschaftlichen Gegebenheiten in den einzelnen europ~iischen L~indern." Mitarbeiter N: ,,Zum einen, wenn man vom Absatzmarkt ausgeht: Wenn man es mit der Vergangenheit vergleicht, haben wir sicherlich einen klaren K~iufermarkt, den es bei den Beratungsleistungen gibt. Wir haben bestimmte Zyklen, durch die wir laufen, und das muss man auch so akzeptieren. Der K~iufermarkt entsteht einmal, weil die Unternehmen ihre Bedarfe an Beratungsleistung oder IT-Leistung aufgrund der wirtschaftlichen Situation teilweise deutlich zurtickgeschraubt haben und postponed haben. Wodurch sich hoffentlich ein Investitionsstau ergibt, der dann ffir uns alle, also nicht nur ManCons, sondern auch andere Berater, niJtzlich sein kann. Aber das kann ich nicht beeinflussen." Siehe Endnote xxvi. Mitarbeiter N: ,,Wir haben nattirlich den Vorteil, dass wir dies etwas w~ilzen k6nnen, da dies eine Art Portfolio ist. Also wenn es in Deutschland noch etwas schleppend ist, geht es in anderen europ~iischen L~indern vielleicht etwas besser voran. Aber na~rlich ist das nicht nur in meinen H~inden, und das geschieht nattirlich in beiden Richtungen: Wenn es mal nicht gut l~iuft und wenn es gut l~iuft, dann ist das nicht nur aufgrund meiner Wenigkeit." Mitarbeiter O: ,,Aber es gibt eine Million andere Kunden. Der Partner ist dann aufgerufen, dieses Business-Judgement zu nehmen und zu schauen, dass er trotz alledem dann in einer anderen Industrie oder in einer verwandten Industrie damit zurechtkommt. Nattirlich, und das muss ich fairer Weise sagen, spielt da wieder dieser Partnerschaftsgedanke eine Rolle: Es ist immer so, dass es in einem Bereich mal boomt wie toll und der andere liegt unten. Das ist im n~ichsten Jahr vielleicht genau umgekehrt. [...] Products besteht aus x Industrien und verschiedensten Kunden, mal l~iuft es bei dem einen besser, mal bei dem anderen. Was wir versuchen ist, insgesamt unser Portfolio zu optimieren. Und d a ~ r hat jeder Verst~indnis, weil er weil3: Im n~ichsten Jahr bin ich vielleicht derjenige, der in dem Tal ist. Und es ist halt so, dass man dann bei dem Kunden bleiben muss, dass man erwartet, dass der Partner dann im Rahmen dessen, was er machen kann, einen neuen Markt entwickelt. Das geh6rt einfach bei uns dazu."

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Auf die Frage, ob es bei ManCons eine relative Leistungsbeurteilung gibt, antwortet Mitarbeiter P: ,,Genau. Wir haben ein relatives Performance-Measurement, kein absolutes." lxxix Siehe Endnote xxi. lxxx Siehe Interview mit Mitarbeiter F: ,,Das trifft am h~iufigsten zu, wenn wir for Kunden etwas machen. Wenn ich also ein Angebot mache, begleite, betreue, dann weil3 ich natfirlich nicht, ob wir es gewinnen oder nicht gewinnen. Wenn dann eine Absage kommt, dann wird es mir angelastet, auch wenn ich vielleicht, objektiv gesehen, bisher gute Arbeit abgeliefert habe. Die Verantwortung muss ich dann tragen. [...] Wenn ich Kundenverantwortung habe - und die haben wir in der Regel -, dann bin ich dafor verantwortlich, die anderen Abteilungen so zu steuern, dass die ein m6glichst optimales Angebot herausholen. Dies gilt for den Preis. Wenn wir dann beim Preis alles ausgelutscht haben, ist es meine Verantwortung, diesen Preis auch unterzubringen oder zu erkennen: Leute, mit diesem Preis haben wir tiberhaupt keine Chance, wir machen ein no bid. Dann ist es aber auch meine Verantwortung zu sagen: Leute, wir sind in einer aussichtslosen Position, wir machen nichts. Daher trage ich schon Verantwortung." ,~hnlich auch Mitarbeiter B in Endnote cviii. lxxxi Siehe Interview mit Mitarbeiter F: ,,Der letzte Auftrag war for BusiCons, also bekommt den n~ichsten Auftrag BusiCons nicht [...]. Und da habe ich auch die Verantwortung zu tragen. Ich weil3 ja, dass wir die letzten waren, die gewonnen haben, und wahrscheinlich gewinnen wir jetzt nicht und da muss ich auch die Verantwortung tragen: Investieren wir Geld, Ressourcen, Leute, um ein Proposal zu machen, von dem wir glauben, wir gewinnen das Ding nicht? Da werde ich auch for etwas verantwortlich gemacht, was ich nicht beeinflussen kann." lxxxii Auf die Frage, ob eine relative Leistungsbeurteilung durchgefohrt wird, antwortet Mitarbeiter A: ,,Ja, ich meine, dieser relative Vergleich wird ja gemacht. Der wird schon gemacht." Mitarbeiter F antwortet auf die gleiche Frage: ,,Ja, und die Leistungsbeurteilung ist kein btirokratischer Vorgang." lxxxiii Beispielsweise Mitarbeiter J: ,,Die Leistung unserer Leute da draul3en kann man zwar bis zu einem gewissen Grad steuern, aber es fliel3en natfirlich auch Marktgegebenheiten ein." lxxxiv Siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,Erwarten kann ich das auf alle F~ille, ich kann da auf Verst~indnis hoffen, aber am Ende des Tages sind die Zahlen relevant. Ich setze auch den Niederlassungen mit den Vertriebsleitern und den Account-Managern in den letzten Jahren die Ziele. Zun~ichst mal sind die Zahlen entscheidend. Wenn dann im Einzelfall die Umst~inde so schlecht werden, dass der Einzelne nichts dafor kann, muss man dartiber reden. Aber zun~ichst mal sind die Zahlen nattirlich das Entscheidende, sonst wtirde ich jeden Tag ca. hundert traurige Geschichten h~ren." lxxxv Siehe Interview mit Mitarbeiter K: ,,Unser Auftragseingang ist von heute auf morgen eingebrochen. P16tzlich haben keine Firmen mehr in ihre Werbebudgets investiert, da haben sie am ehesten gekappt, unsere Druckereien hatten keine Auftr~ige mehr und selbst bestellte Maschinen, die im Auftragseingang drin waren, wurden nicht abgenommen." lxxxvi Siehe Interview mit Mitarbeiter K: ,,Normalerweise muss man ja sagen, wenn du dein Umsatzziel um 30% verfehlst, bist du der falsche Mann, Kopf ab, weg. Aber so war es ja dann nicht, das war ja erkl~irbar [...]. Unser Anzug war geschneidert for 1.250 Mitarbeiter [...]: Wir haben um fiber 200 Mitarbeiter in den letzten 2,5 Jahren reduziert. Das war auch eine Riesenverpflichtung von uns, wo wir gegeniiber dem Vorstand ein Commitment eingegangen sind: OK, wir halten unsere Umsatzzahlen nicht; aber wir versuchen, das Ergebnis einigermafSen zu sichern [...]. Hier haben wir das nattirlich in RestrukturierungsmafSnahmen binden mtissen, das waren Restrukturierungsprogramme. Da wurden wir daran gemessen, ob wir diese Ziele erfollen oder nicht. Da war das Hauptaugenmerk nicht Verkaufen und Umsatz generieren, sondern da war das Hauptaugenmerk, Ertragssituation m~glichst bald wieder positiv darzustellen." lxxxvii Mitarbeiter N: ,,Sie haben nattirlich immer mal interne Prozesse, die mal nicht so laufen und nicht so funktionieren, wie sie funktionieren sollten. Das ist wie im richtigen Leben. Das ist lxxviii

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auch ein Punkt. Man muss die Probleme feststellen, muss sie analysieren - das darf aber nicht Wochen d a u e m - , und man muss versuchen, L6sungen daRir zu finden. Man darf nicht einfach die Dinge so akzeptieren, wie sie sind. Das wird in unserer Kultur auch nicht so gemacht. Es wird versucht, die Dinge dann auch zu ~indern." lxxxviii Auf die Frage, ob er auch auf exteme Dienstleister zurtickgreifen darf, wenn diese gtinstiger als eine interne Abteilung sind, antwortet Mitarbeiter N: ,,Im Rahmen, ja. Beispielsweise: Wir haben jetzt hier unser Geb~iude. Da kann ich jetzt nicht allein die Feststellung treffen, dass ich mit meinen Leuten rausgehe. Das muss nattirlich im Rahmen des Gesamtkonzeptes sein, andernfalls w/ire es ja auch keine sinnvolle Oberlegung. [...] Wir hatten hier im benachbarten Geb/iude einige F1/ichen frei und da es hier eine ganz nette Location ist, die auch guten Service bietet, ist es uns gelungen, diese Fl/iche an andere unterzuvermieten. Also auch an Unternehmen au13erhalb unseres Konzerns. Das heil3t, wir haben die Kosten reduziert, Kosten fiar unsere Facility und damit auch die intern zu verrechnenden Kosten der Facility an die einzelnen Nutzer der Facility." lxxxix Auf die Frage, ob Mitarbeiter O Kosten angelastet werden, die er nicht beeinflussen kann, antwortet er: ,,Ja, wir haben Kosten, das sind Konzemumlagen im weitesten Sinne, auf die ich keinen Einfluss habe, die ich aber kenne und die ich bei jedem Projekt, was ich habe, kalkuliere und wo ich nattirlich auch tiberlegen kann: Kann ich tiberhaupt einen marktf'~ihigen Preis anbieten, mit dem ich dann so was tiberhaupt gewinnen kann? Wenn ich das sehe, dass ich da nicht in der Lage bin, dann lass ich lieber die Finger davon. Da hab ich nattirlich schon einen eingeschr/inkten Handlungsspielraum. Oder ich werde im Rahmen dessen, was ich tun kann, kreativ, dass man vielleicht sagt: Okay, vielleicht geht es mit Offshore-Kr/iften, vielleicht kann ich dies oder jenes gtinstiger machen? Muss ich vielleicht als erstes Angebot nicht die eierlegende Wollmilchsau, sondern konzentriere ich mich .... ? Ja, da f'/ingt man an, sozusagen, in dem Handlungsrahmen, der uns gegeben ist, zu tiberlegen. Die Kosten waren noch nie Hinderungsgrund, ein Projekt nicht zu gewinnen." Die Anschlussfrage, ob dann die Beeinflussbarkeit gegeben ist, antwortet Mitarbeiter O: ,,Im Sinne von, ich ~hle mich in keinerlei Weise eingeengt durch diese Parameter. Ich fluche drauf, weil ich nicht sehe, wo ist der Gegenwert von global. Was die da ffir uns tun, da wird irgendein Marketing-Dings mit Tiger Woods gemacht, und bei mir interessiert sich kein Schwein daftir. Und sie sagen: Ah, ihr gebt wieder viel Geld ftir Formel 1 und Dings aus, weil es kein Schwein interessiert. Das ist eine andere Mentalit/it hier als in den USA. Viel besser kommt hier an, dass wir diese campus-Gespr/iche haben, dass wir das Rheingau-Musikfestival sponsern. Das ist etwas, was hier eine viel h6here Marktwahrnehmung hat. Aber das wird eben lokal gemacht- durch unser Marketing und nicht durch Globales. Aber diese Kosten, die kommen halt global drauf. Oder es werden irgendwelche Initiativen gestartet, von denen ich weil3, dass die in der Form bei dem einen Kunden tiberhaupt nicht greifen. Also habe ich tiberhaupt keinen Wert davon. Aber die werden auch tiber diese Umlage quasi bezahlt. Das sind Grunds/itze, die haben Sie in jedem Unternehmen. Das ist immer die Frage: Sind die Overhead-Kosten gerechtfertigt, ja oder nein. Ich denke, wir sind da auch noch verbesserungsf/ihig. Aber wir sind da schon recht gut. Also, das ist das normale Schimpfen darauf. Aber, ich ftihle mich dadurch jetzt nicht geg/ingelt." Auf die Frage, Mitarbeiter in der interne Leistungsverrechnung bei PrintDis etwas sieht, worauf er keinen Einfluss hat, antwortet er: ,,Klar." Die Frage, ob ihn das irritiere, beantwortet er mit: ,,Ja, maBlos. Wenn ich von irgendeinem Kollegen, der nicht ~ r uns den Finger krumm macht, eine interne Leistungsverrechnung in H6he von mehreren hunderttausend Euro bekomme, wie letzte Woche passiert, dann/irgert mich das." Die M6glichkeit der Einflussnahme sieht er nicht: ,,Nein. Die Kosten sind eh da. Irgendwo bleiben die h/ingen. Ich kann da furchtbar drtiber lamentieren, was ich auch tue. In der Ecke sitzen, weinen und traurig sein/indert aber nichts an der Situation. [...] Da kommt einer, der mir ins Portmonee greift und ich kann mich nicht dagegen wehren. Das ist so. Unsere Controller haben da eine ganz andere Meinung und finden das ganz in Ordnung. Ich finde es nicht in Ordnung, ich kann aber nichts dagegen tun. Es ist aber

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nicht so, dass ich deswegen suizidgef'~ihrdet bin, eher im Gegenteil. Trotzdem bin ich ein grol3er Freund des Verursachungsprinzips. Wenn jemand Leistungen berechnet, die ein anderer gar nicht will, obwohl er eigentlich der Abnehmer vonder ganzen Sache ist, ware es schon den Gedanken wert zu tiberlegen, ob man das eigentlich tiberhaupt braucht. Das sind Dinge in einem Konzern, bei denen PrintDis keine Ausnahme ist. Das haben Sie tiberall. Wenn Sie anfangen, sich wegen dieser Sache verrtickt zu machen, laufen Sie irgendwann im Kreis." Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Man muss mit den Leuten reden und verhandeln. Aber zu sagen: Ich zahle es nicht oder ich zahle nur so viel, das geht nicht. Das ist auch ein umst~indlicher Prozess [...]. Wir hatten da schon heftige Auseinandersetzungen [...]. Da hat sich aber auch schon immer wieder mal etwas bewegt. Das ist der einzige Einfluss, der uns bleibt, zu sagen: Ihr seid zu teuer, wir mtissen dieses oder jenes machen. Durch solche Gespr~iche haben sich auch schon Outsourcing-Prozesse entwickelt." Siehe Interview mit Mitarbeiter M: ,,A) habe ich schon ein bisschen die Hoffnung, dass alles so stimmt und alles seine Richtigkeit hat, was da passiert und b) ist nur die Alternative nicht wirklich klar, die man da machen mtisste, weil es ja im Gegenzug bedeuten wtirde, dass das ganzen Unternehmen eine komplette Transparenz often legt. Aber eine komplette Transparenz wird es diesbeztiglich nicht geben. Wenn einer die Transparenz wirklich ermSglicht, dann macht das wahrscheinlich einen Umfang in der Gr613enordnung von mehr als zehn Leitz-Ordnern aus. Dann bin ich auch nicht in der Lage, die richtig durchzuarbeiten." Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Da gibt es eigentlich ganz klare Regeln: Wenn ich Rechner oder Netzwerkkapazit~it nutze wird das verrechnet. Was mich irgendwie irritiert, ist die Vorgehensweise, wie es gerade passiert ist: Wir haben eine Budgetplanung und eine Ergebnisplanung gemacht und im Nachhinein wird eine neue interne Leistungsverrechung festgelegt. Das ist irritierend und ~irgerlich. Aber wenn es klare Regeln gibt ~ r die interne Leistungsverrechnung, die man im Voraus kennt, dann ist das in Ordnung. Das muss so sein, weil es Leistungen sind, die erbracht werden, aber - und das ist der wichtige Punkt - die Leistungen mtissen erbracht werden. Das ist eine Verhandlungssache." Siehe Interview mit Mitarbeiter I: ,,Ich bin kein Freund von interner Leistungsverrechnung. Ich pers6nlich stehe auf dem gleichen Standpunkt und sage: Ober Kosten, die ich nicht beeinflussen kann, die mir entweder vonder Zentrale zugerechnet werden oder einfach von Gott gegeben sind, wie z.B. die Miete, brauche ich mich eigentlich gar nicht zu unterhalten. Die beeinflussbaren Kosten einer Niederlassung oder einer Einheit sind da sehr gering. Der Leiter kann wirklich nur den Service optimieren; der Transferpreis ist ihm praktisch vorgegeben, die Miete ist ihm vorgegeben, die Leistungsverrechnung Rir IT oder sonstige Serviceleistungen ist ihm vorgegeben. Er kann da eigentlich nicht viel beeinflussen, au6er zu sagen, dass wir im Vergleich zu teuer sind. Grunds~itzlich stehen wir hier und auch die Gesch~ifts~hrung und Finanzgesch~iftsftihrung auf dem Standpunkt, dass es keinen Sinn macht, alles leistungsm~i6ig zu verrechnen. Wir bekommen auf der anderen Seite aber dadurch ein Problem, wenn wir an den Service denken: Der Service rechnet einen internen Leistungsstundensatz aus. Wenn ich dem jetzt nicht eine Summe x ftir IT und eine Summe y ~ r Miete verrechne, habe ich ja einen v/511ig falschen Stundensatz, steuere ich dementsprechend vielleicht auch falsch. Wenn ich also dem Service vorgebe, dass er ein ausgeglichenes Ergebnis bringen muss, muss ich wissen, ob alle Kosten darin enthalten sind. Das kann ich aber anders steuern, so dass ich fordere, dass nicht ein ausgeglichenes Ergebnis erbracht werden muss, sondern er muss mir 2 Mio. Ergebnis bringen, wenn ich 2 Mio. Kosten zu wenig verrechnet habe. Damit ist das auch erledigt. Er hat nur auf seinem monatlichen Kostenauszug oder auf seinem Monitoring nicht diese interne Leistungsverrechnung, und ich erspare mir die ganzen Prozesse drumherum mit dem Verteilen und Einstellen in die Systeme, aber habe die gleiche Aussage. Ich kann also die Aussage wesentlich schneller erreichen, indem ich dann nicht noch tiber jede Kostenstelle darOber steuere." Siehe Interview mit Mitarbeiter I: ,,Es gibt ja noch andere Kosten: Personal, Oberstunden, Reisekosten, Spesen, also Kosten, die man wirklich beeinflussen kann. Wir unterscheiden zwi-

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Anhang schen Prim~ir- - also: Kostenarten, die ich eben aufgezahlt habe - und Sekund~rkosten. Da steuem wir fiber einen Soll-/Ist-Vergleich." Auf die Frage, ob also die Verrechnung der Sekund~irkosten reduziert werden soll, antwortet Mitarbeiter I: ,,Genau. Da wo ich das nicht brauche, wird es nicht verrechnet." Siehe Interview mit Mitarbeiter I: ,,Das ist eine Vollkostenkalkulation, also ,,Vollkosten" in An~hrungsstrichen. Die Kosten, die in diesen Prozess mit herein geh6ren, werden auch in die Produktionskosten mit hereingerechnet. Es gibt sicherlich ein paar Effekte, die nicht hereingerechnet werden: Ein paar Abteilungen oder Kostenstellen, die eigentlich nicht herein geh6ren, weil diese so spezielle Aufgaben haben, dass sie den Preis verf~ilschen oder zu Schwankungen ffihren. Aber grunds~tzlich gehen alle Kosten in den Preis ein." An einer sp~teren Stelle des Interviews erg~inzt Mitarbeiter I: ,,Sie wollen zuerst einmal im Werk die Kosten decken. Dazu mtissen Sie den Preis, die Menge, und die vorgehaltenen Kapazit~iten ber~cksichtigen. Sie mtissen auch als eigenes Werk einen Gewinnaufschlag kalkulieren, um nicht in die Verlustzone zu geraten, da Sie sonst ein Standortproblem h~itten." Siehe Interview mit Mitarbeiter I: ,,Das sind Vorgaben. Die Produktion gibt die Transferpreise heraus und sagt, zu dem Preis verkaufe ich in dem Markt das Produkt. Das hat sich fiber die Jahre einigermaBen eingependelt, aber wir haben darauf wenig Einfluss. Wir k6nnen na~rlich sagen, dass wir bei einem Gesch~ift mit dem vorgegebenen Transferpreis Probleme bekommen. Dann kann man sicherlich noch fiber Mengenrabatte etc. diskutieren, aber grunds~itzlich wird der Transferpreis vorgegeben." Auf die Frage, ob auch andere Maschinen vertrieben werden diJrfen antwortet Mitarbeiter I: ,,Nein, wir sind ja nur der verl~ngerte Arm von Print AG, d.h. wir bieten alle Produkte an, die die Print AG weltweit anbietet." Siehe Interview mit Mitarbeiter I: ,,Es ist so, dass wir, wenn wir Qualit~itsprobleme haben und der Service ausr~cken muss, Ersatzteile kostenlos vom Werk bereitgestellt bekommen, aber die Arbeitsstunden der Service-Techniker durch die Vertriebsgesellschaft getragen werden miissen [...]. Da gibt es bei uns immer wieder Diskussionen. Wenn die Qualit~it schlechter werden sollte, mt~ssten wir ja mehr Personal vorhalten und unsere Personalkosten wiJrden steigen. Ersatzteile sind vielleicht nur ein Bruchteil der Problematik, je nachdem, was an der Maschine auftritt." Siehe Interview mit Mitarbeiter M: ,,Sie haben heute in dem Transfer vom Produkt des Werkes in Richtung Vertriebsgesellschaft eine kt~rzere Garantieleistung, als Sie heute dem Kunden geben mi~ssen. Und wenn Sie mal ein schlecht laufendes Produkt haben, dann geht es tiber eine normale Garantieleistung eh hinaus. Auch das ist nicht abgedeckt." Siehe Interview mit Mitarbeiter M: ,,Ein kritischer Punkt, der mich noch wesentlich mehr st6rt, wie vielleicht jetzt ein Thema wie die Gemeinkostens~itze, liegt vielleicht bei den Themen, wo Kunden auf Sie zukommen, wo Sie keine M6glichkeiten haben, etwas weiter zu berechnen, z.B. schlechte Qualit~it bei ausgelieferten Produkten [...]. Also die haben Produkte so ausgeliefert; und das Produkt macht nicht, was es soll. Der Kunde fordert innerhalb seiner Garantiezeit, die wir in Deutschland haben, gewisse Leistungen von Ihnen. Die mfissen Sie ja bringen. Das kostet Sie ja Geld, und Sie kOnnen das letztendlich nicht weiter belasten [...]. Aber es gibt bestimmt ein paar Themen, die fibergeordnet sind, bei denen man sich schon i~berlegen muss, ob das so sinnvoll ist [...]. Wenn wir von Garantieleistung sprechen, die wir unseren Kunden gegenfiber machen, oder wir erh6hen die Servicezeiten, die wir dann einbringen mfissen, dann sind das schon teilweise Betr~ige, die deutlich in den Millionenbereich hinein gehen bei einer Geschichte wie der PrintDis [...]. Wenn wir heute ein Produkt h~tten, das fertigungsbedingt ein gewisses Problem drauBen im Markt verursacht und damit Kosten verursacht, dann mt~ssen die Kosten, die durch die Fertigung verursacht sind, in die Fertigung zurfickgespiegelt werden." Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Juristisch betrachtet hat der Kunde innerhalb dieser zw61f Monate die M6glichkeit des Wandels: er kann die Maschine zurfickgeben und Geld zurfickbe-

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kommen oder erh~ilt eine neue Maschine. In dem Fall haben wir bisher immer eine kulante Handhabung seitens der Fabrik verhandelt,- wenn es mal wirklich passiert ist. Es hat noch keine Konfliktsituation gegeben, in der wir Streit bekommen haben. Wenn tatsfichlich eine Maschine zwischen sechs und zwSlf Monaten ausgetauscht werden musste oder grol3e Reparaturen anfielen, haben wir das auf dem Weg der Kulanz geregelt. Dieser Konflikt ist in dem Mal3e noch nicht aufgetreten." cnl Siehe Interview mit Mitarbeiter I: ,,Es existiert aber der Zusammenhang, dass dauerhaft schlechte Qualit~it sich im Budget, sprich im Absatz, niederschl~igt. Gerade in der Druckbranche ist es ein kleiner Markt mit wenigen Druckereien [...]. Also sport das Produktionswerk das Problem anhand der Absatzzahlen. Das kann auch andere Ursachen haben, aber Qualit~it ist sicherlich ein prim~irer Faktor. Mit besserer Qualitfit k/Snnen wir auch wieder konkurrenzftihiger verkaufen." Auf die Frage, in welchen Situationen Mitarbeiter L etwas zu verantworten hat, was er nicht beeinflussen kann, gibt er folgende Beispiele: ,,Es gibt sicherlich Dinge, bei denen wir vom Konzern abh~ingig sind. Das beginnt mit der Produktpalette, da wir das vertreiben mtissen, was der Konzern herstellt und was wir aus den Fabriken bekommen, wo wir dann auch v o n d e r Qualitat dieser Produkte abh~ingig sind. Also: Natfirlich hat eine schlechte Qualit~it oder ein st~indiger Lieferverzug oder eine unzuverlassige Ersatzteilversorgung aus den Werken Auswirkungen auf unser Gesch~ift bzw. bei den einzelnen Landesgesellschaften: Solche Dinge k6nnen wir nicht direkt steuern, sondern nur indirekt beeinflussen, indem wir solche Sachen reklamieren oder indem wir auf die Missst~inde hinweisen. Aber das ist aufSerhalb unserer Entscheidungsgewalt. Oder auch Neuentwicklungen anstof3en. Da k6nnen wir nur Anregungen bzw. die Anforderungen des Marktes sauber in die Zentrale kommunizieren." cv Siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,Ein Kollege hat eine Maschine nach bestem Wissen und Gewissen im Volumen von 1,6 Mio. Euro verkauft. Bevor diese Maschine ausgeliefert wurde, ist die Maschine abgektindigt worden, sprich: wir haben die Produktion dieser Maschine eingestellt. Bei dieser Maschine hat es sich um eine Feldtestmaschine gehandelt; und der Kollege hat mit dem Kunden extrem Arger gehabt, weil er ihm beibringen musste, dass er die Maschine nicht bekommt. Auf3erdem h~itte er nattirlich keine Provision bekommen, weil es zu keinem Verkauf gekommen ist. Jetzt kann dieser Kollege als allerletzter etwas dafiJr, dass diese Maschine nicht ausgeliefert wurde. In dem Fall haben wir gesagt, dass es eine klare Entscheidung geben muss, dass der Kollege, weil er einen guten Job gemacht hat under ~ r die Sache nichts kann, wenigstens einen Teil, in diesem Fall den gr~13ten Teil der Provision bekommt. Das haben wir dann auch so gemacht." cvi Siehe Interview mit Mitarbeiter L: ,,Die Verk/iufer bei PrintDis profitieren immer yon dem guten Produktnamen und vonder gesamten starken Organisation im Service und in der Logistik. Aber ich denke, ein guter Vorgesetzter sollte schon erkennen, wo Erfolg wirklich auch durch Leistung und Engagement des Mitarbeiters herkommt. Das gehSrt zu dem Gesptir und zu den Fahigkeiten, die ein Manager haben muss." cvii Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Da, w o e s schwierig wird, das sind unsere Kostens~itze pro Stunde und Tag [...]. Ich kann es manchmal selber auch nicht nachvollziehen, wieso da aus einem Gehalt eines Mitarbeiters, das man kennt, und aus Sozialabgaben, die die BusiCons zahlt, dann pl6tzlich Kostens~itze werden, die also dann Dimensionen davon entfernt sind. Also, was da alles mit reingerechnet wird, das entzieht sich dann meiner Kenntnis. Das ~hrt auch dazu, dass wir nattirlich im Markt als sehr zu teuer wahrgenommen werden.cvm Siehe Interview mit Mitarbeiter B: ,,Das zweite sind die Umlagen, die ich von anderen Einheiten bekomme, die den Preis ausmachen. Und da wir sehr stark nach Neugesch~ift und Profitabilit fit gesteuert werden, ist die Profitabilit~it ftir mich quasi ein festes Datum, da ich die Fixkosten nicht ver~indern kann und aufgrund des Wettbewerbs auch den Marktpreis nicht ver~indern kann. Das einzige, was ich ver~indern kann, ist in der Wahrnehmung des Kunden unsere F~ihig...

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keiten so darzustellen, dass er da~r bereit ist, einen h6heren Preis ~ r eine h6here Qualit~it zu zahlen." cix Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Ich habe ehrlich gesagt, dass ich das nicht immer beeinflussen kann. Ich hab gesagt, sie sind mir nicht immer transparent, und sie machen Probleme." cx Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Den Fakt an sich, dass die Kostens~itze zu hoch sind, den kann man schon adressieren, und die Kostensatze sind abh~ingig von unserer Auslastung, d.h. durch unsere Vollkostenrechnung kommen wir leider immer wieder im System dahin, dass, wenn wir nicht voll ausgelastet sind, die Kosten selbst dann eher steigen. Das heiBt, wir haben einen Handlungsspielraum: ~ r hohe Auslastung sorgen, damit die Kosten runtergehen." cxi Siehe Interview mit Mitarbeiter D: ,,Zum einen k6nnen wir die Preise tiberhaupt nicht beeinflussen, und die sind unfair. Und weil wir so neu sind in der Company, sind wir die, die am schlechtesten wegkommen [...]. Viel stofSender finde ich dann, dass aufgrund von diesen Kosten, die dann auch so aufgeteilt werden, einige sich da besser durchsetzen in der Company, dass dann Bereiche, die wenig leisten, doch profitabler sind als die, die super performen, aber dafiar auch finanziell bestraft werden. Und, ich glaub das ist das Frustrierende auf der ganzen Ebene." cxii Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Und weil BusiCons ftir ein bestimmtes Segment in dem Markt steht, sind dies Rahmenvertr~ige, die durchaus limitierte Preise enthalten. Das sind aber nicht Preise, die einer Strategie-Beratung entsprechen. Das heil3t, wenn ich [...] ein Projekt verkaufe, kann ich da maximal ftir einen Berater (7 2.000 am Tag nehmen, was ja schon nicht schlecht ist, aber ftir das gleiche Skill k6nnte ich ohne Rahmenvertrag (7 2.500 oder (7 3.000 nehmen. Darauf habe ich aber keinerlei Einfluss. [...] Ich werde aber sehr wohl an dem Deckungsbeitrag gemessen, den wir erzielen. Ich muss n~imlich einen h6heren erzielen als die anderen Bereiche. cxiii Mitarbeiter C: ,,Also muss ich danach streben, die Account-Seite mSglichst zu beeinflussen, dass die in der n~ichsten Verhandlungsrunde, in der Rahmenvertr~ige geschlossen werden, das dann auch be~cksichtigen." cxiv Mitarbeiter O ist derzeit auf Wunsch seines Vorgesetzten als einziger Partner bei einem Kunden, bei dem derzeit ein Investitionsstau ist und bemerkt dazu: ,,Und das heiBt, dann wird eben die Zahl der Partner runtergedreht, und die anderen Partner versucht man dann in anderen Bereichen unterzubringen und selektiert den, der das am besten kann. Das ist nicht immer erfreulich, wenn man selbst das ist, weil das heil3t, dass man halt weniger verkauft. Das ist unser Billing. Also ich meine, ein Projekt zu liefern, da hat man sein Gliacksgeftihl. Das andere Gltickgeftihl, was man hat, ist, dass man einen Verkauf get~itigt hat. Wenn Sie wissen, Sie haben einen Kunden, aber Sie werden dort nichts verkaufen, dann ist das ziemlich frustrierend. Wenn man Ihnen aber dazu sagt: ,,Ja, wir wissen, das wird nicht passieren, aber trotzdem bleibst du dort," dann hat man zwar den Rtickhalt, aber es ist halt nicht sehr befriedigend. Und deswegen gibt es keinen bei uns, der sich nicht noch nebenbei etwas sucht. Also bei mir sind es denn auch die OBB, die SBB, die Deutsche Bahn. Dann gibt es verschiedene Privatbahnen. Dann habe ich wie gesagt, die Flugh~ifen. Da gibt es auch eine ganze Reihe. Das entwickelt sich dann mehr." Siehe auch Endnote xlvii fiar Mitarbeiter N. cxv Siehe Interview mit Mitarbeiter D: ,,Und, was auch schwierig ist: Die Ziele werden nicht bottom up generiert." cxvi Siehe Interview mit Mitarbeiter G: ,,Ja weil sie von der Organisation und den tibergelagerten Strukturen vorgegeben werden, herunter gebrochen werden und dann entsprechend verteilt werden. Deshalb habe ich keinen Einfluss darauf, derartige Vorgaben zu ver~indern. Der einzige Einfluss, den ich da habe, ist nattirlich gegentiber dem Kunden und gegentiber dem Markt, wo ich versuche, diese Vorgaben umzusetzen. Die Vorgaben sind aber fix." cxvii Siehe Interview mit Mitarbeiter A. ,,Ein Deal, den man mit dem Kunden abschliel3t, muss eine gewisse Profitabilit~it haben. Wenn du die nicht erreichst, hast du praktisch keine Chance, diesen Deal abzuschliefSen, also es fehlt hier beispielsweise so eine Art Portfoliobetrachtung. Das

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heiBt also, dass ich sage: Okay, dieser Deal ist vielleicht jetzt ein bisschen schlechter von der Profitabilit~it her, aber ich weir3, dass ich eben dadurch in den Kunden reinkomme und dann beim n~ichsten Deal das eben wieder reinholen kann. Da gibt es schon - sag ich mal - Zielvorgaben, die so hart sind, dass ich selbst nicht entscheiden kann, mich also nicht dartiber hinwegsetzen kann." cxviii Siehe Interview mit Mitarbeiter J: ,,Wenn unser Vorstand sagt, dass wir die Finanzierungssystematiken ver~indern, weil wir zu hohe Risiken eingehen, dann ist es nattirlich schwerer, Marktanteile zu halten oder zu holen, als wenn man mit Finanzierungen grol3ztigiger umgeht. Das sind dann Momente, in denen man Einfluss verliert." Auf die Frage, ob es Dinge gibt, die Mitarbeiter J zu verantworten hat, aber nicht beeinflussen kann, antwortet er: ,,Ja, beispielsweise in dem Randbereich, Finanzierungen z.B.: Wir verlieren momentan Auftr~ige, weil wir uns im Bereich Finanzierung sehr zurtickhaltend bewegen, was ich auf der einen Seite beRirworte, weil man in einer Industrie, die ein sehr schlechtes Rating hat und vonder wir wissen, dass die Kapitaldecke draul3en sehr dtinn ist, sehr vorsichtig mit Finanzierungszusagen umgehen muss. Auf der anderen Seite wissen wir, dass der Wettbewerb hier aggressiver vorgeht und ein h/3heres Risiko eingeht, was sich im Nachhinein negativ darstellen kann. Aber wir haben im letzten Kalenderjahr, aufgrund unserer zurtickhaltenden Finanzierungspolitik, an einen unserer Wettbewerber [...] mindestens 50 Druckwerke verloren [...]. Auf der anderen Seite habe ich nattirlich die Verantwortung, die Marktanteile zu halten und den Wettbewerb zurtickzudr~ingen. Das w~ire so ein Punkt, an dem ich sagen k6nnte, dass der Einfluss fehlt." cxix Siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,Ich bin generell mit der BSC einverstanden, ganz einfach deswegen, weil ich sie sonst nicht unterschreiben wtirde. Wenn wir bei der BSC von ,,Sippenhaft" sprechen, habe ich keinen 100%igen Einfluss, aber einen maBgeblichen Einfluss, genauso wie meine Kollegen. Da kommt es nicht auf meine Einzelleistung oder die Leistung meines Bereiches an, sondern da geht es um die Gruppenleistung und die Leistung des ManagementTeams, so dass wir als Gesch~iftsRihrung verntinftig zusammenarbeiten und zusammen funktionieren. Ich weil3, dass meine Kollegen und ich [...] das gleiche Verst~indnis davon haben." Mitarbeiter H erg~inzt spater im Interview: ,,Das ist genau der Grund, weshalb es diese ,,Sippenhaft" gibt. Da darf eben - ich sage es mal wirklich so - der Vertriebsmann nicht nur an sich denken und die Gelder verschenken. Das zeichnet eigentlich eine Ftihrungskraft aus, dass sie in der Lage ist, tiber ihren Bereich hinaus zu denken und das gesamte Konstrukt im Auge zu behalten. Deswegen machen wir die ,,Sippenhaft" hier. Deswegen habe ich ja auch gr6Btes Interesse daran, dass die Ziele meines Service-Kollegen erreicht werden, weil schluss-endlich seine Ziele auch die Unternehmensziele sind. Genauso erwarte ich von ihm, dass er guckt, wenn wir uns in einer kritischen Kunden-Situation befinden und wir irgendwo eine Kulanz leisten mtissen. Das ist eine gute Sache, die wir hier in der PrintDis haben. Da weil3 ich, dass ich bei meinem Kollegen auch auf Verst~indnis stol3e, obwohl das praktisch sein Ergebnis beeinflusst." Siehe Interview mit Mitarbeiter K: ,,Hier bin ich mit 70% an der Gesamtzielerreichung der Absatzziele [...] beteiligt [...]. Da h~inge ich mit drin und habe nattirlich auch die Notwendigkeit hier, den Vertrieb mit diesen Servicedienstleistungen so zu untersttitzen, dass der Vertrieb drauBen ein Differenzierungsmerkmal hat. Der Vertrieb muss eigentlich den Service als Verkaufsargument nutzen. Uber den Preis, tiber die Produkte differenzieren wir uns im Moment von unseren Wettbewerbern kaum." An einer anderen Stelle des Interviews ftihrt er aus: ,,Da haben wir eine ganz enge Vernetzung zwischen dem einen Gesch~iftsfeld Vertrieb und dem anderen Gesch~iftsfeld Service. Wir sehen uns da nicht isoliert, wir sehen das auch nicht als zwei Profit Center, die nebeneinander aufgestellt sind. Das w~ire der Tod draufSen beim Kunden." Zu den Niederlassungen erg~inzt er: ,,Da kommen jetzt nattirlich auch Zielsetzungen herein, die den kompletten Bereich der Niederlassung betreffen, also nicht nur den Servicebereich. Der Serviceleiter hat nicht nur financial targets ftir seinen Servicebereich, sondern auch wieder die komplette Planerffillung Rir die Niederlassung. So ist das verschachtelt, verkreuzt. Somit gew~ihrleisten wir auch, dass ein Serviceleiter sich nicht nur ftir seine Servicethemen verantwort-

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Anhang lich fiihlt, sondem im Rahmen dieser w6chentlichen/zweiwSchentlichen Abstimmungsrunden, wo die Leitungsrunde in der Niederlassung ihre Zielerreichung reviewt, auch fiJr weitere Mal3nahmen: Was fiir Aktionen mtissen unterj~ihrig aufgesetzt werden, um das zu erreichen? Da ist der Serviceleiter genauso ein Part dieses Beratungsgremiums wie der kaufm~innische Leiter oder der Verkaufsleiter oder eben der Niederlassungsleiter selbst." Siehe Interview mit Mitarbeiter K: ,,Da trage ich mit meinem Service auch wieder meinen Beitrag, weil wir ja viele unserer Produkte gleichzeitig mit einem Servicepaket verkaufen [...]. Aber ich bin ja in diesem Entscheidungsprozess drin, ob wir so eine Aktion durchf~hren oder nicht." Mitarbeiter I sieht in der BSC ebenfalls den Vorteil, Gemeinschaftsziele festzulegen, und wfirde daher auch gerne weitere Ziele in die BSC aufnehmen. Als Beispiel nennt er die Erreichung ,,niedrige Forderungslaufzeiten, da daf~r alle mitspielen mi~ssen. Sowohl der Vertriebler als auch der Kaufmann vor Ort, der nach dem Geld nachhakt, und auch der Servicemensch, der auch zu einem gewissen Grad verkauft. Das ist schon ein gemeinsames Ziel, bei dem man als Team auftreten und sagen kann: Hier haben wir zusammen etwas erreicht." Siehe Interview mit Mitarbeiter K: ,,Wenn eine besondere Aktion, beispielsweise um Marktanteile zu sichern, dazu f~hrt, dass ich irgendein Ziel nicht erreichen wOrde, weil ich ja Service verschenken wOrde, dann haben wir das Verst~indnis, dass wir das mit einer Fuf3note auch explizit ausweisen und erkl/~ren, warum wir das Ziel nicht erreicht haben. Dann wird das bei der Zielbeurteilung berficksichtigt, also in der Vergangenheit wurde es immer ber~cksichtigt." Siehe die Aus~hrungen yon Mitarbeiter C in den Endnoten xliv und xlv. Siehe Interview mit Mitarbeiter B. Und wenn das Human Kapital einfach nicht mehr da ist, weil es eben sehr flexibel ist, dann bin ich in meiner Zielerreichung einfach eingeschr~inkt. Wenn [...] High Potentials durch das Zielsystem der Firma keinen Anreiz haben, bei uns zu bleiben und ihr GlOck woanders suchen, dann bin ich mit einem High Value Consulting beim Kunden, auch wenn ich es noch so gut verkaufen kann, irgendwann am Ende, weil ich es nicht mehr umsetzten kann." Siehe Interview mit Mitarbeiter B: ,,H~ngt vom Kontext ab. Konnte ich die Kt~ndigung beeinflussen ja oder nein? Habe ich in meinem Ft~hrungsverhalten einen Fehler gemacht, habe ich bei meiner Aufmerksarnkeit f~r die Mitarbeiter Fehler gemacht? Fehler die mir anzulasten sind, die dazu gef~hrt haben, dass die Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben? Dann wfirde ich akzeptieren, dass man meinen Bonus kt~rzt. Wenn es Dinge im Prozess der BusiCons sind oder Gehaltskfirzungen oder wenn es Schwierigkeiten im Karrieremodell der Mitarbeiter sind, also Dinge, die ich nicht beeinflussen kann, dann kOnnte ich daftir nicht die Verantwortung tibernehmen und wtirde sie auch nicht tibernehmen." Siehe Interview mit Mitarbeiter B: ,,Einschr~inkungen sind, wenn der Kunde kein Budget hat oder wenn der Kunde nicht - bei einem quartalsgetriebenen Unternehmen wie BusiCons - innerhalb von dem Quartal die Entscheidung trifft." Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Da muss ich schon mal sagen, das Quartalsende interessiert unsere Kunden nicht." Siehe Interview mit Mitarbeiter F: ,,Wenn man einen guten Kundenkontakt hat, kann man den Kunden schon einmal tiberreden, einen Vertrag zu einem bestimmten Termin zu unterzeichnen. Wenn man aber weil3, dass der Vertrag nicht wirklich reif ist, weil beispielsweise die interne Abstimmung beim Kunden noch nicht gelaufen ist oder man nur einen kleinen Teil des Gesamtvorhabens fest hat, kann das erfolgreiche Erzwingen einer Unterschrift unter einen Vertrag zwar im Moment helfen, es kann mir aber auch die Relationship kaputt machen." Siehe Zitat von Mitarbeiter P in Endnote Iv. Siehe Interview mit Mitarbeiter P: ,,Ich kenne diese Situation nicht und habe sie auch noch nicht erlebt. Wir sind mit unseren drei Segmenten - Strategie- und Managementberatung, Technologie und Outsourcing - per se nicht in einem Geschaft, was man quartalsweise betreiben kann. Ich kann vielleicht auf diese Art und Weise Soflwarelizenzen vertickern, aber diese

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drei genannten Gesch~iftsfelder lassen sich nicht ktinstlich beschleunigen im Sales-Zyklus und schon gar nicht Kunden vor Quartalsende eine Woche nach vome ziehen. So funktioniert das Gesch~ift nicht. Das fiihrt bei uns auch nicht dazu, dass noch schnell zum Quartalsende ,,Vertr~ige geschrieben" werden mtissen. Worum wir uns im Sinne der Quartalsorientierung bemtihen, ist, dass Vertr~ige, die zugesagt sind, die im Zeichnungsprozess sind, dass wir uns bemtihen, auf die intemen Prozesse des Kunden einzuwirken, wenn es von uns schon unterschrieben ist, dass der Kunde es uns noch in dieser Periode unterschrieben zurtickgibt und es nicht aus Leichtfertigkeit liegen l~isst, so dass wires dann erst im n~ichsten Quartal buchen k6nnten. So sieht bei und die Quartalsorientierung aus, alles andere w~ire schlichtweg wider der Natur des Gesch~ifts." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Ein viel diskutiertes Thema sind die so genannten Auslastungsziele. Jeder Mitarbeiter erh~ilt ein individuelles Auslastungsziel. So, jetzt beklagt sich eine Reihe von Mitarbeitern, dass sie selbst ja nur mittelbar Einfluss haben, weil sie zum Beispiel die Projekte nicht verkaufen. Das ist nicht ihr Job, diese zu verkaufen. Sie h~ingen aber in ihrer Auslastung davon ab, dass sie verkauft werden. Und trotzdem steht das Ziel drin, und ich halte es fiir wichtig, damit der Mitarbeiter eine Motivation hat, sich aktiv darum zu ktimmem, auf ein Projekt zu kommen; denn das kann ja das Management nicht alleine steuern, da geh/Sren zwei Seiten dazu. Und es ist ftir mich ein sch6nes Beispiel ftir ein Ziel, dass es nicht komplett im Einflussbereich eines einzelnen liegt, aber trotzdem in seinem Handlungsfeld, zu dem er etwas beitragen kann. Daher ist das nicht eine 100%ige Erfiillung des zitierten Postulats." Siehe Interview mit Mitarbeiter A: ,,Wenn Sie ein Mitarbeiter sind, der gefragt ist, der gut ist, der eine gute Leistung erbringt, dann ist doch die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass Sie von einem Projekt ins n~ichste kommen und damit Ihre Auslastungsvorgabe gut erreichen k6nnen. Das heil3t: Sie miissen nicht selbst akquirieren." Siehe Interview mit Mitarbeiter G: ,,Wenn die Auftr~ige nicht ausreichen, da ist das Thema Utilization der einzelnen Mitarbeiter. Jetzt haben Sie beispielsweise einen Mitarbeiter, der hat das Gltick, in einem Projekt zu sein, was tiber drei Jahre l~iuft. Das heil3t: Er hat eine super Auslastung, eine super Utilization, weil eben das Projekt drei Jahre da ist. Er braucht sich um nichts sonst zu ktimmem als darauf, seine Arbeitskraft und sein Know-How fiir das Projekt zur Verfiigung zu stellen. Dann haben Sie den anderen Mitarbeiter: Der hat aufgrund irgendwelcher Gegebenheiten, sei es seiner speziellen Skills oder der Themenstellung, die er hat, nur sehr kurzfristige Eins~itze. Und das nicht kontinuierlich, sondem mit Liicken. Ich glaube, da k6nnen Sie nicht pauschalieren und sagen: Ich behandle beide Mitarbeiter in der Betrachtung vOllig identisch. Und das ist ein Punkt, da sollte man sehr genau darauf achten: Was kann der einzelne verantworten, hat der eine nur Gltick gehabt und der andere hat weniger GlOck, wenn er denn statt 70% nur 40% Utilization hat, welche er aber nicht beeinflussen konnte, weil das Gesch~ift eben nicht so war. Also da sollte man sehr stark auf die jeweiligen Gegebenheiten achten." Auf die Frage, welches von den Zielen Mitarbeiter D nicht beeinflussen kann, antwortet er: ,,Und die Auslastung von mir zu verantwortenden Bereichen, die ich aber tiberhaupt nicht im einzeln beeinflussen kann." Siehe Interview mit Mitarbeiter B: ,,Die Risikokosten, die ich nicht verursacht habe, mir aber vorab in Rechnung gestellt worden sind, miissten dem Projekt wieder gutgeschrieben werden, was aber in dieser Art nicht der Fall ist. Die Gesamtprofitabilit~it eines Projektes sollte bei Projektabschluss, auch die Risikokosten, die nicht entstanden sind, mitberticksichtigen." Siehe Interview mit Mitarbeiter D: ,,Du brauchst auch ein paar Jahre, um herauszufinden, wie es funktioniert. Aber dass jemand vom Risk Management das anschaut, dass man das vom Pricing her anschaut, das finde ich eigentlich okay [...]. Du kannst sie auch beeinflussen, wenn du die Leute von diesen Prozessen kennst, ob jetzt die Preisgestaltung da ist, das ist immer noch relativ."

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cxxxvii Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Die Risikoaufschl~ige, die kalkuliert werden bei Projekten, sind angemessen. Also ich spreche aus eigener Erfahrung. Ich weil3, dass wir fr~her, als wir noch eine eigene GmbH waren, bei den Preisen, die wir hier und da gemacht haben, teilweise sogar h6here Aufschl~ige kalkuliert haben mr Risiken, die man heute noch gar nicht absch~itzen kann." cxxxviii Siehe Interview mit Mitarbeiter F" ,,Ich empfinde das nicht als Beschr~inkung, sondern eher als Untersttitzung, weil die Leute f~r mich kalkulieren, sie machen eine second opinion, was die Risikoeinschatzung angeht." cxxxix Siehe Interview mit Mitarbeiter B: ,,Allein schon das Angebot von Schulungen und Weiterbildungsm6glichkeiten sind nicht f~r alle Mitarbeiter mit durchschnittlichen Themen gleich; und oftmals wird sehr eingeschr~inkt in beispielsweise Risk Management Themen investiert, weil da der Markt auch ist. Ich bekomme aber diese Gesamtkosten, die tiber alle Mitarbeiter im Giel3kannenprinzip verteilt werden, angelastet." cxl Siehe Interview mit Mitarbeiter B: ,,Da die Mitarbeiter den Practice Areas zugeordnet sind, kann ich auf die Qualit~it der Mitarbeiter, auf die Weiterbildung der Mitarbeiter keinerlei Einfluss nehmen; und das wird mir auch nicht angelastet, da die Practice Area die Verantwortung fiir die Delivery der Projekte tibemimmt bzw. tibemehmen soil. Ich trage da nattirlich Verantwortung fiir die Kundenzufriedenheit, die l~ingerfristig wirkt als das Projektergebnis. Das ist beispielsweise eine Sache, die ich moniere: die Qualit~it der Ausbildung in den Practice Areas, die ich aber nicht beeinflussen kann." cxli Siehe fiir BusiCons Interview mit Mitarbeiter D: ,,Ich glaube, bei dem, was ich von meinem direkten Vorgesetzten als Ziele erhalte und was ich erreichen muss, da gibt es schon viele Sachen, die ich selbst beeinflussen kann. Die Ausrede: ,Der Markt ist total schlecht' und all die Sachen - das sind - glaube ich - keine guten Ausreden. Ich glaube, es wird schwierig, wenn du ftir Sachen verantwortlich gemacht wirst - wie z.B.: Du musst 10 % mehr Leute einstellen, und du kriegst keine Tickets, die dafiir notwendig sind. Das ist dann schon schwierig." Ahnlich auch Mitarbeiter E: ,,Zu einem sehr grol3en Teil - denke ich mal - kann ich Dinge, fiir die ich direkt verantwortlich gemacht werde, auch beeinflussen. Ftir PrintDis siehe Interview mit Mitarbeiter H: ,,Nein. Das ist ganz einfach: Die BSC entwerfe ich, die mache ich mit meinen Vorgesetzten zusammen, also steht da schon per Definition nichts drin, was B16dsinn ist." Auf die Frage, ob er akzeptiere, ftir Dinge verantwortlich gemacht zu werden, auf die er keinen Einfluss hat, antwortet er: ,,Ich unterschreibe nichts, worauf ich keinen Einfluss habe." Ahnlich auch Mitarbeiter M: ,,Es ist eigentlich eine rein lokale BSC ohne eine ganz direkte Rtickkoppelung auf die dartiber liegenden Ebenen. Das heil3t: Ziele, die bei mir auf der BSC drauf sind, sind Ziele, die auch nur die Niederlassung als solche betreffen. Sie sind im Prinzip alle durch mich beeinflussbar. Klar unterliegen sie einer Beeinflussung vom Markt und anderen Gegebenheiten, wo man sagen muss: Vielleicht ver~indert sich ein Markt, und dann k6nnte ich am Ende des Jahres auch zu dem Schluss kommen: Na ja, die Beeinflussung durch mich war nur gering. Aber in erster Linie sind das keine deutschlandweiten oder weltweiten Sachen, sondern es ist im Prinzip nur eine lokale BSC." cxlii Ftir BusiCons siehe Interview mit Mitarbeiter D: ,,Es gibt einen riesen Gapp zwischen dem, was dir kommuniziert wird, fiir das du verantwortlich bist, und dem, was du beeinflussen kannst. Wenn es dann um die einzelne Leistung geht, um die pers6nliche Leistung, da sind sehr h~iufig die meisten Evaluatoren fair, die sagen: Okay, das konnte er sowieso nicht beeinflussen, deshalb z/ihlt das jetzt nicht. Also kriegst du doch ein faires Rating." Ahnlich auch Mitarbeiter E tiber die Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren: ,,Es wird zumindest immer wieder versucht. Da gibt dann schon mal Diskrepanzen, weil natiirlich das n~ichst h/Shere ManagementLevel oder das tibem~ichst h6here, das diese Vorgaben macht, auch nicht weiB, wie sich der Markt im kommenden Jahr entwickeln wird." Ftir PrintDis siehe Interview mit Mitarbeiter L: ,,Das wird es nie geben. Grunds~itzlich - k l a r - wird man versuchen, Dinge, die der Mitarbeiter

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nicht beeinflussen kann, aus der Leistungsbeurteilung herauszunehmen. Aber ganz wird man es nicht schaffen." Siehe Interview mit Mitarbeiter E: ,,Das ist nattirlich, denk ich mal, in sehr hohen MaBe vom guten Willen des Vorgesetzten abh~ingig und davon, wie sehr er sich da reinkniet und wie sehr er dann diese Informationsasymmetrie abbauen kOnnte. Und da h~ingt nattirlich auch erheblich viel davon ab, wie ich mich dann selber pr~isentiere. Also rein von auBen betrachtet, hat er eigentlich keine Chancen, das zu beurteilen. Ob nun unsere Erfolge ganz einfach Zufallstreffer waren, ob sie einfach von dem boomenden Markt kamen, oder die Meinung herrscht, von dem Boom-Markt h~itte man noch viel mehr machen mtissen - k6nnte ja auch sein - oder ob es sogar der pers6nliche Einsatz meines Teams war. Das kann er, also mein Chef, da er auch r~iumlich weit weg ist, so nicht beurteilen. Da bin ich ziemlich tiberzeugt." Anderer Meinung ist Mitarbeiter B: ,,Die spezifische Kundensituation wird sicherlich durch den Manager berticksichtigt, da der Manager schon weiB, was Rir einen Kunden ich habe. [...] Anhand der Scorecard und anhand der Zielvorgaben kann schon tiber einen langen Zeitraum [...] das tats~ichliche realistische Bild tiber die pers6nliche Zielerreichung gew~ihrleistet sein. Das glaube ich schon." Siehe Interview mit Mitarbeiter C: ,,Bei BusiCons haben Mitarbeiter am Ende des Interviews zur Beachtung des Controllability-Prinzips Stellung genommen. Beispielsweise beurteilt Mitarbeiter C das Controllability-Prinzip wie folgt: ,,Inwieweit ist das Postulat gtiltig und richtig? Ich pers6nlich halte es nicht fiar vollstandig gtiltig und richtig. Ich halte es auch nicht Rir machbar, zumindest nicht in einer groBen komplexen Organisation. Und zwar aus folgenden Grtinden: Wir haben Unternehmensziele in einer groBen Organisation, die Unternehmensziele mtissen heruntergebrochen werden auf Verantwortungsbereiche. Die bewegen sich in einer klassischen hierarchischen Organisation in einer Matrix-Organisation- wie auch immer die aufgestellt ist. Das heiBt, ich muss also StOcke herausbrechen aus diesem Zielsystem und die zuordnen und auch messen, ob sie erreicht wurden. Und es kommt dabei allein durch die Hierarchie zwangsweise dazu, dass nur Teile dieses Zielsystems beeinflussbar sind durch den, der es letztlich ausftihrt. Trotzdem will ich aber, dass das Ganze erreicht wird. Das heiBt, es wird meines Erachtens nach nie aufgehen, dass der Bewertete alles beeinflussen kann, an dem er gemessen wird. Ich hatte vorhin dieses Beispiel: Preise, die ich zu 80 % gar nicht beeinflussen kann wegen der Rahmenvertrage. So kann ich mich dartiber beklagen, ja. Nichtsdestotrotz finde ich es richtig, dass ich mich nicht auch noch mit Rahmenvertr~igen besch~iftigen muss, sondern dass es da eine Account-Seite gibt, die das Ganze nach betreut und auch verhandelt. Das ist deren Bier. [...] So, das ist aber nicht von heute auf morgen m6glich. Das ist eine Sache von Jahren, vermutlich. So, ich will an dem Beispiel nur zeigen, dass ich es richtig finde, dass ich an dem Deckungsbeitrag gemessen werde; denn, wenn ich dieses Ziel nicht h~itte, wtirde mSglicherweise eine ganz, ganz wichtige Komponente fehlen in diesem Zielsystem. Aber ich finde es genauso richtig, dass i c h - wegen der Komplexit~it der Organisation und der aufw~indigen Bearbeitung -, dass ich da nicht alles dann auch noch selbst machen muss, was dann wiederum mit der Beeinflussbarkeit zusammenhangt." Mitarbeiter E antwortet auf die Frage, wie er das Ziel oder den Anspruch einsch~itze, Manager nur ftir das verantwortlich machen, was er auch beeinflussen k6nnen: ,,Das halte ich Rir ein sehr ad~iquates Ziel, weil ich zumindest in meinem Studium und sp~iter gelernt habe, dass Verantwortung, Kompetenz und so weiter, immer aufeinander abgestimmt sein sollten. Und yon meinem Empfinden ftir Fairness und Gerechtigkeit kann ich nicht nachvollziehen, ftir Dinge verantwortlich gemacht zu werden, for die ich eigentlich nicht verantwortlich war frtiher. Insofern halte ich das fiar sehr ad~iquat." Auf die Frage, ob ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip mit seinem Fixgehalt abgegolten ist, antwortet Mitarbeiter E: ,,Wtirde ich erst einmal so sagen, ja. Es macht zwar auch nicht immer Freude, aber es ist dann schon ein Leiden auf hohem Niveau, weil ich leide ja nicht. Es gibt Zuschlage Rir mich. Ich erhalte wahrscheinlich noch einen geringeren Bonus, als ich ihn mir ertr~iumt h~itte, der mir dann ja auch von der pers/3nlichen Performance zustehen wtirde.

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Aber wie gesagt, wenn die Spielregeln am Anfang des Jahres klar sind, dann ist meine Meinung, dann mtisste ich das auch akzeptieren. Schwieriger wird es nattirlich, wenn unterj~ihrig da ein paar Regeln ge~indert werden, weil mein Gefiihl ~ r Fairness da empfindlich gest6rt ist." cxlvii Siehe Mitarbeiter H: ,,Den Umsatz mache ich ja auf der Basis meiner Planung. Das sind meine Zahlen. Verantwortung zu tragen heil3t auch, sie zu tibernehmen. Ich kann nicht sagen, dass ich fiir die Zahlen verantwortlich bin; aber wenn dann wirklich etwas passiert, bin ich es nicht gewesen. So funktioniert es nicht. Bei den AOPs (annual operating plans) habe ich die Zahlen konsolidiert, und habe diese Zahlen zusammen mit meinen Kollegen verabschiedet. Da erwarte ich, dass jeder in der Gesch~iftsfiihrung diese Zahlen mittr~igt. Ich meine, dahinter h~ingen ein paar tausend Arbeitspl~itze beim Print Konzern. Irgendwo muss man mal jemanden greifen k6nnen. Wenn alle sagen: Das war eine traurige Geschichte, das Wetter war schlecht, deswegen konnten wir nicht rausgehen..." cxlviii Die Frage der Relevanz des Controllability-Prinzips beantwortet Mitarbeiter H mit: ,,Klar, es ist ein relevantes Thema, absolut. Wie gesagt: Es kostet Zeit, Kraft, Energie, und es macht nattirlich Null Spar3, sich da st~indig eine blutige Nase zu holen. Als Vertriebsmensch ist man daran gew6hnt, dass man nicht immer nur Erfolg hat. Deswegen muss man auch mit dem einigermaf3en umgehen k6nnen. Ich bin auch jemand, der eher auf die Chancen programmiert ist und weniger auf etwas, was Negativeinfltisse sein k6nnten." cxlix Siehe Interview mit Mitarbeiter J. cl Siehe Zitat von Mitarbeiter N in Endnote xix auf S. 291. cli Siehe Interview mit Mitarbeiter D: ,,Es gibt einen riesen Gapp zwischen dem, was dir kommuniziert wird, ftir das du verantwortlich bist, und dem, was du beeinflussen kannst [...]. Aber, was bedeutet das faire Rating? [...] Also du bist dann zwar gut - dir wird gesagt, du hast gut performed. Manche Ziele, die gesetzt wurden, die konntest du aber nur zum Teil beeinflussen, aber die Beeinflussung hast du gut gemacht. Aber, sorry, die Gesamt-Firma kann das nicht zuriickmischen." )i,hnlich Mitarbeiter E: ,,Wenn man Verantwortung so definiert, dass ein Teil meines Bonusses, den ich ausgezahlt bekomme, davon abh~ingt, wie das BusiCons-Ergebnis EMEA-weit ist oder das BusiCons-Ergebnis weltweit, dann bin ich da sicher nur ein sehr, sehr kleines Schr~iubchen von dem ganzen Getriebe oder ein kleines R~idchen. Und dann wird der Verantwortungsbereich und wird der Einflussbereich nattirlich sehr marginal. [...] Daneben gibt es ja auch noch eine sehr pers/Snliche Komponente, die die H6he des Bonusses beeinflusst. Aber das ist mir auch klar: Ich kann natiirlich bei mir einen Faktor 3 haben, wenn aber im Topf nichts drin ist, weil beispielsweise EMEA-South nicht performed hat, dann hat man immer noch Null, und das ist sehr unbefriedigend." Mitarbeiter C erg~inzt: ,,Wenn auf Seiten der Belohnung ein erheblicher Teil deiner Jahresentlohnung abh~ingig ist von Faktoren, auf die du dann eben weniger Einfluss h a s t - ich hatte eben das Beispiel BSC- EMEA-Ergebnis angefiihrt. - [...] egal, wie du deine Ziele erreichst, dann hat das schon auf die Ziele, auf die Zielvereinbarung und auch auf das Zielstreben einen erheblichen Einfluss, in diesem Fall im negativen Sinne, weil der betreffende Mitarbeiter sich sagt: Okay, warum soll ich das Ganze tiberhaupt tun? Am Ende habe ich doch nichts davon, und ich habe ohnehin mit einem starken negativen Ergebnis zu rechnen." Siehe auch Interview mit Mitarbeiter G: ,,Die Auswirkung ist nicht in der Beurteilung sondern auf das finanzielle Ergebnis, sowohl meines Ergebnisses als auch auf das meiner Mitarbeiter." clii Siehe Interview mit Mitarbeiter B.

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