Geschäftserfolge in Indien: Erfolgsfaktoren erkennen, Perspektiven entwickein, Märkte erschliessen

Karl Waldkirch Gechaftserfolge in Indien

Karl Waldkirch

Geschaftserfolge in Indien Erfolgsfaktoren erkennen, Perspektiven entwickein, Markte erschlief^en

GABLER

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

1. AuflageJuli2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung aufterhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0218-7 ISBN-13 978-3-8349-0218-4

Geleitwort

Indien bietet groBen kulturellen Reichtum und eine traditionsreiche Geschichte. Daniber hinaus hat das Land aber auch ein grofiartiges Potenzial fur die Zukunft. Die damit verbundenen Chancen fiir die Wirtschaft insgesamt und fur die Entwicklung in einzelnen Branchen sind Gegenstand des vorliegenden Buches. Indien gehort mittlerweile zu den Top-Wachstumsregionen und den Lokomotiven der Weltwirtschaft. Bei uns in Deutschland wurde lange Zeit gar nicht zur Kenntnis genommen, dass hier neben China ein zweiter Riese erwacht. Aber es gibt inzwischen keinen Zweifel mehr daran, dass Indien auf einem guten Weg ist, sich zu einem wirtschaftlichen Schwergewicht in diesem Jahrhundert zu entwickeln. Die Wachstumszahlen belegen es: * Die indische Wirtschaft ist in den letzten zehn Jahren im Durchschnitt um gut 6 % pro Jahr gewachsen. B Das Bruttoinlandsprodukt des Landes hat sich im gleichen Zeitraum fast verdoppelt. Im intemationalen Vergleich liegt Indien damit mittlerweile schon an der zehnten Stelle. Aus diesen Griinden gewinnt Indien zunehmend an Attraktivitat, und zwar nicht nur als Produktionsstandort, sondem auch als Absatzmarkt und vor allem als Entwicklungsstandort. Von 1999 bis 2004 haben sich die Zufliisse an auslandischen Direktinvestitionen im Vergleich zu den funf Jahren davor fast verdoppelt. „Made in India" wird zum Markenzeichen fiir gute Qualitat und ertragsreiches Geschaft. Gleichzeitig werden viele indische Firmen auf auslandischen Markten aktiv und treten dort verstarkt als Investoren auf Indien ist auf dem Sprung zu einem der wichtigsten Marktteilnehmer in der Weltwirtschaft. Was steckt hinter dieser Erfolgsgeschichte? Das sind zunachst einmal die Menschen. Indien hat Uber eine Milliarde Menschen und das Land hat eine wachsende und zunehmend kaufkraftige Mittelschicht. Das Durchschnittsalter in Indien liegt momentan bei 24 Jahren gegeniiber beispielsweise 32 Jahren in China. Es ist absehbar, dass Indien China in den kommenden Jahrzehnten als bevolkerungsreichstes Land der Erde ablosen wird. Die groBe Nachfrage der indischen Mittelschicht ist ein Argument, warum Indien als Markt interessant ist. Dazu kommt, dass eine wachsende Zahl hochst qualifizierter Arbeitskrafte zur Verfugung steht - hervorragend ausgebildete Menschen mit guten Englischkenntnissen.

Geleitwort

Zurzeit sind 9 Millionen Studenten - das entspricht in etwa der Bevolkerung Schwedens - an den 250 Universitaten und 700 technischen Schulen des Landes eingeschrieben. Vom Niveau her miissen die Hochschulen intemationale Vergleiche nicht scheuen. Vor allem das Konnen indischer Mathematiker und Naturwissenschaftler ist legendar. Ftir auslandische Investoren ist auBerdem sehr wertvoU, dass sie in Indien ein fortschrittliches Rechtssystem vorfinden. Und seit langerem gibt es dort auch einen funktionierenden Bankensektor und einen modemen Aktienmarkt. Hinzu kommt, dass die Inder aufgrund ihrer Geschichte mit der europaischen Mentalitat vertraut sind. Das Land hat nicht nur eine lange Tradition als Demokratie, auch das Unternehmertum ist dort ausgepragt. Die Inder sind als gute Geschaftsleute bekannt und gerade beim Verhandeln „mit alien Wassem gewaschen". Viele deutsche Untemehmen - mittlerweile iiber 1.500 - sind in Indien schon seit langen Jahren tatig und haben dabei natiirlich nicht nur goldene Zeiten erlebt. Aber die deutschen Untemehmen haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass sie langfristig gedacht haben. Siemens zum Beispiel ist seit iiber 130 Jahren in Indien tatig. GroBuntemehmen fallt eine langfristige Orientierung auch mit zwischenzeitlichen Durststrecken sicherlich leichter. Ftir kleinere und mittlere Untemehmen ist ein Engagement in Indien aber oft riskanter, weil die fmanziellen Ressourcen begrenzt sind oder weil es an intemational erfahrenem Personal mangelt. Dieses Buch ist ein exzellenter Leitfaden, wie auf dem indischen Subkontinent erfolgreich Geschafle gemacht werden. Es geht ein auf die einzelnen Markteintrittsphasen, ebnet die Wege fiir die Suche von lokalen indischen Partnem und vermittelt so wertvoUe Erfahmngen, die Investoren gesammelt haben. Chancen in Indien gibt es mehr denn je. Die Geschafte miissen jedoch gut vorbereitet werden. Dazu leistet dieses Buch einen wertvollen Beitrag.

Professor Dr. Heinrich v. Pierer Aufsichtsratsvorsitzender der Siemens AG Vorsitzender des Asien-Pazifik-Ausschusses der deutschen Wirtschaft

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort 1 Geleitwort 2 Vorwort

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Resumee

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Wirtschaftiiche Rahmenbedingungen 1. Indiens wirtschaftiiche Offnung 2. Wirtschaft: Struktur und Entwicklung 2.1 Indiens Wirtschaft im tJberblick 2.2 AuBenhandel und Direktinvestitionen 2.3 Statistisches Profil Indien 2.4 Branchenfokus 2.4.1 Biotechnologie und Pharmazie 2.4.2 Die indische IT-Industrie 2.4.3 Fahrzeug- und Zuliefererindustrie 2.4.4 Textilindustrie 2.4.5 Maschinen-und Anlagenbau 2.4.6 Chemie 2.4.7 Filmbranche und Unterhaltungsindustrie 2.5 Landerbonitatsbeurteilungen zu Indien 2.6 Chancen und Risiken Indiens im Uberblick 3. Die deutsch-indischen Wirtschaftsbeziehungen 3.1 Der deutsch-indische Handel 3.2 Deutsche Direktinvestitionen in Indien

19 19 22 22 28 34 37 39 44 47 52 54 56 58 59 68 70 70 74

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft 1. Planung und Vorbereitung des Indien-Engagements 2. Standortevaluierung 3. Markt und Vertrieb 3.1 Markt 3.2 Vertrieb 3.3 Systematischer Vertriebsaufbau am Beispiel eines europaischen Elektrokomponentenherstellers 3.4 Investition, Kosten und Finanzierung

79 79 82 92 92 94 95 98

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Inhaltsverzeichnis

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

Grobraster der Gesamtinvestitionen Budgetierung der laufenden Kosten Finanzierung Das Beispiel eines erfolgreichen Projektes - der europaische Baumaschinenhersteller Constructor 3.5 Personal und Management 3.5.1 Identifikation von Mitarbeitem 3.5.2 Fiihrung von Mitarbeitem 3.5.3 Motivation und Mitarbeiterbindung 3.6 Gewerkschaften 3.6.1 Die Rolle der Gewerkschaften 3.6.2 Umgang mit Gewerkschaften

99 100 102 103 110 110 112 115 119 119 124

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien 125 1. Erfolgreiche Markteintrittsstrategien ohne Kapitalbeteiligung 125 1.1 Uberblick tiber die einzelnen Markteintrittsphasen 125 1.2 Der stufenweise Markteintritt am Beispiel eines erfolgreichen Kabelherstellers 128 1.3 Messeteilnahme 130 1.4 Beschaflfung in Indien 134 1.4.1 Lessons Learned - den Erfahrungsschatz anderer nutzen 137 1.5 Exporte nach Indien 143 1.6 Liaison Office 146 1.7 Fertigung in Indien durch einen Lizenzpartner 147 1.7.1 Case Study: Die Lizenz als gekonnter Markteinstieg - ein erfolgreicher GroBkomponentenhersteller in Indien 149 2. Der indische Kooperationspartner 153 2.1 Anforderungskriterien, Suche und Verhandlung 153 2.1.1 GroBhandler 154 2.1.2 Lizenznehmer 156 2.1.3 Der indische Gesellschafter 159 2.2 Beurteilung eines indischen Kooperationspartners 160 2.3 Kontaktaufnahme und gelungener Gesprachseinstieg 162 2.4 Verhandeln mit indischen Geschaftspartnem 165 3. Erfolgreiche Investitionen mit Kapitalbeteiligung 172 3.1 Darstellung der Investitionsformen 172 3.2 Kapitalgesellschaften nach indischem Recht 173 3.3 Das Gemeinschaftsuntemehmen 176 3.4 Gemeinschaftsuntemehmen oder 100-%iges auslandisches Tochtemntemehmen - eine Gretchenfrage 177 3.4.1 Eine Auswahl der Richtlinien auslandischer Direktinvestitionen _ 180 3.4.2 Roots Multiclean Ltd. India - ein Gemeinschaftsuntemehmen mit indischem Partner 183 3.4.3 Die strategische Allianz - Phoenix Mecano 187

Inhaltsverzeichnis

3.4.4 3.5

Das deutsch-deutsche Gemeinschaftsuntemehmen MICO und Mann + Hummel 100-%iges Tochteruntemehmen Lapp India Pvt. Ltd. - wie packt ein mittelstandisches Untemehmen eine Investition ohne indischen Mitgesellschafter an?

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191

195

Anhang Literaturverzeichnis Intemetquellen Indien im Internet Untemehmensportale nach Regionen Untemehmensportale nach Branchen Intemetinformationsquellen iiber Indien Feiertage in Indien

199 199 204 204 207 208 209 210

Stichwortverzeichnis

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DerAutor

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Vorwort

Indien, der zweite Riese Asiens erwacht ... Dieses Erwachen wird begleitet von einem nachhaltigen Wachstum, das seinesgleichen sucht. Westliche Investoren haben den Subkontinent in ihr Visier genommen, neue Untemehmen entdecken fur sich die bevolkerungsreichste Demokratie als geeigneten Investitionsstandort. Bestehende Engagements werden erweitert, und insbesondere GroBuntemehmen siedeln weitere Geschaftsbereiche sowie Sparten in Indien an. An diesen vielfaltigen Aktivitaten - vom Sourcing iiber Vertriebsaufbau - ist zu erkennen, dass ein groBes Interesse westlicher Untemehmen besteht, erfolgreich in den Markt einzutreten und eine Marktstellung aufzubauen. Doch auch diese Markteintrittsstrategien unterliegen den einschneidenden Veranderungen im indischen Wirtschaftsleben. So beginnt das Buch mit einem Uberblick iiber die Wirtschaft Indiens und beleuchtet den indischen Binnenmarkt sowie die intemationale Verflechtung, insbesondere die deutsch-indischen Wirtschaftsbeziehungen. Zukunftstrachtige Branchen und die dazugehorigen Entwicklungsszenarien werden ausgewahlt. Das Kapitel „Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft" analysiert die Erfahrungen, die Untemehmen von der strategischen Ausrichtung auf Indien bis zur Umsetzung in den Bereichen Markt, Vertrieb, Finanziemng, Personal etc. gemacht haben. Geeignete Markteintrittsstrategien mit Oder ohne indische Mitgesellschafter werden anhand von Praxisbeispielen erlautert. Dem indischen Kooperationspartner, der professionellen Suche und der Zusammenarbeit mit ihm, kommt im Indiengeschaft eine besondere Bedeutung zu. Indische Geschaftspartner wie GroBhandler, Lizenznehmer und Gesellschafter brauchen auch GroBuntemehmen, um in Indien erfolgreich zu sein. Nur mit europaischem Denken und teurem Personal ohne landeskundliche, lokale Expertise ist jedes Engagement zum Scheitem vemrteilt. Bewusst wurde auf die endlose Aneinanderreihung von Fallbeispielen verzichtet. In dem Buch geht es vielmehr damm, dem Praktiker bewahrte Losungsvorschlage vorzustellen. Ziel dieses Buches ist es, Erfahmngswerte erfolgreicher Engagements einzufangen, sie zu bewerten und auf die Zukunftstauglichkeit zu iiberprufen. Dazu wurden mehr als 30 Manager intemationaler Untemehmen aus verschiedenen Branchen in einem Zeitraum von einem Jahr befragt. Dartiber hinaus standen dankenswerterweise auch langjahrige Landeskenner von Stiftungen sowie Fachleute, die mit Indien lange verbunden sind, als Gesprachspartner zur Verfiigung. Es wurden GroBuntemehmen, aber auch erfolgreiche Mittelstandler, die lange vertreten sind, oder die von deren neuen „Grune-Wiese"-Projekten ihre Erfahmngen zur Verfiigung gestellt haben, befragt. Dieses Buch spricht Strategen und Manager auf der operativen Ebene gleichermaBen an. Beide werden durch die Lektiire

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Vorwort

dahingehend unterstiitzt, die jeweilige Vorgehensweise unter Berucksichtigung der indischen Gegebenheiten unter die Lupe zu nehmen. Dieses Buch soil Projektentwickler, die ein Vorhaben in Indien planen, auf die spezifischen Investitionsbedingungen vorbereiten und ihnen helfen, die passenden, an diesen Markt adaptierten Entscheidungen zu treffen. Die Aufarbeitung der Erfolgsfaktoren ist ein wertvolles Instrumentarium fur Manager, die mit der konkreten operativen Umsetzung betraut sind. Insbesondere danke ich der Bundesagentur fur AuBenwirtschaft (BFAI), den Herren Bemd Schaaf, Sinologe und Publizist sowie Referatsleiter Asien-Pazifik, Norbert Finkel, DiplomVolkswirt und Markbeobachter Indien, fiir deren professionelle Unterstutzung in Bezug auf den Branchenfokus und die Verwendung von Grafiken. Dem F.A.Z.-Institut, insbesondere dem Geschaftsbereichsleiter Lander- und Branchendienste Herm Gunther Schilling, bin ich fur die volkswirtschaftliche Expertise zu Dank verpflichtet, welche ich aus den von der „F.A.Z" herausgegebenen Landeranalysen schopfen durfte, sowie fur das statistische Profil Indien, das ich verwendet habe. Fur die Aktualisierung der Marktdaten danke ich Herm Stephane Itasse, dem geschaftsftihrenden Redakteur von „Dow Jones". Den Managem der folgenden Untemehmen danke ich fur wertvoUe Hintergrundinformationen: • AllianzAG H Bajaj AUianz General Insurance Co. Ltd. •i Commerzbank AG • DEG-Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH • Digisound Electronics GmbH » Fanes Film GmbH H Freshfields Bruckhaus Deringer • GKNplc m Hako Werke GmbH • HenkelKGaA

* Infosys Technologies Ltd. • KSB pumps India » Kiihnle, Kopp & Kausch AG * Landesbank BadenWtirttemberg K Lapp Holding AG • LurgiAG • Mann + Hummel GmbH • Mann and Hummel Filter Pvt. Ltd. •i Metro AG « Motor Industries Company Ltd. India (MICO)

• MICO Bosch • Phoenix Mecano AG • Phoenix Mecano India • PricewaterhouseCoopers AG • Robert Bosch GmbH « Roots Group of Companies • Roots Multiclean Ltd. • SAP AG H Schenker India « Siemens AG * Swarovski Crystal AG K ThyssenKrupp AG

Mein Dank gilt besonders Herm von Pierer und Herr Steinriicke, die sich im Fruhstadium bereit erklarten, ihr Geleitwort fiir dieses Buch zu geben. Ich wiinsche Ihnen bei der Lekture viel Spal3 und interessante Erkenntnisse. Bad Diirkheim, Mai 2006 Karl Waldkirch

Ein Engagement in Indien professionell anzupacken, ist ein komplexes Unterfangen. Nicht zuletzt, well viele exteme wie interne Einflussfaktoren uber Erfolg und Scheitem entscheiden. Das A und O liegt im Beginn, in der richtigen Weichenstellung am Anfang Halbherzig und nicht mit vollem Elan das Ziel Indien anzuvisieren? Da sind handwerkliche Fehler vorprogrammiert. Indien kann man nicht nebenbei machen, gleichzeitig mit der Marktbearbeitung von anderen Landem. Bis das Indien-Geschaft auf eigenen FiiBen steht, bedarf es der vollen Aufmerksamkeit. Dies gih nicht nur fur die Geschaftsfiihrung, sondem gleichermafien fur die Arbeitsebene. So sollte die strategische Entscheidung, nach Indien zu gehen, von dem gesamten Untemehmen gleichermafien getragen werden. Es reicht nicht, dass Indien Chefsache ist, sondem alle Abteilungen miissen das Projekt in alien Stadien tragen. Im Unternehmen muss man sich fiir Indien richtig aufstellen. Personalressourcen miissen im Stammliaus freigestellt werden Es hat sich bewahrt, ein Projektteam ins Leben zu rufen, das jeweils die kaufmannische, juristische und die technische Seite abdeckt und das Engagement vorbereitet. In der operativen Phase muss es mit Leben, mit so genannten „Inputs", versorgt werden. Dazu ist die Zusammenarbeit der Abteilungen des Stammhauses erfolgsentscheidend. Beispielsweise kommt es genauso auf die Personalabteilung an, die Trainings fiir die Mitarbeiter bereitstellt und Mitarbeiter administrativ entsendet, wie auf den technischen Support von Produktionsleiter und Qualitatsmanager, die mit deren Kurz- oder Langeinsatzen das Indien-Engagement unterstiitzen und es operativ machen. Auch ohne Mechaniker oder Sachbearbeiter, die in kurzfristigen Einsatzen die Anlagen in Indien anfahren oder ein Reportingsystem installieren, ohne deren Leistungsbereitschaft kann die Vision Indien nicht umgesetzt werden. Es miissen auch Ansprechpartner ausgewahlt werden, die fiir das indische Engagement fiir spezifische Fragestellungen wie Marketing, Beschaffung etc. zur Verfligung stehen. Klein anfangen und sicli niclit iiberlieben Ist die Grundsatzentscheidung gefallen und sind alle Beteiligten auf das Projekt eingeschworen, dann miissen die Eckdaten fixiert werden, beispielsweise der Zuschnitt des Projektes wie Markteintritt mit oder ohne indischen Partner, Hohe der Investitionen etc.

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Resumee

Die Erfahrungswerte zeigen sehr klar: Aller Anfang ist schwer - dies gilt besonders fur Indien. Es geht also darum, das Risiko am Anfang, bevor man als Untemehmen in den Markt hineinwachst, so gering wie moglich zu halten. Die Bedeutung und die InvestitionsgroBe des Indien-Engagements sollten im Vergleich zur eigenen UntemehmensgroBe in Europa eher klein sein, d. h., ein negatives Betriebsergebnis in Indien in den Anfangsjahren oder gar ein Scheitem wtirde im europaischen Stammhaus keine Schieflage auslosen oder das Mutterhaus in arge Bedrangnis bringen. Mit anderen Worten: Das Indiengeschaft muss iiberschaubar und machbar sein. In der professionellen Vorbereitung liegt der Erfolg Die im Stammhaus gesetzten Ziele, die mit einem Indiengeschaft verwirklicht werden sollen, mussen umfassend auf ihre Umsetzbarkeit tiberpriift werden. Die Annahmen des Marktes und die Eignung des Produktes sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen mussen nach Chancen und Risiken aufbereitet werden. Kundenbefragungen vor Ort sind ein absolutes Muss far einen Neueinsteiger. Ein Produkt, das von einem Kunden in Europa oder im amerikanischen Markt gleichermaBen angenommen wird, muss nicht zwingend auch von einem indischen Konsumenten nachgefragt werden. Oftmals mussen bestimmte Merkmale, sei es Aussehen, Design oder Bedienbarkeit etc., an den indischen Markt angepasst werden. Der Standort fur ein solches Vorhaben hat bei der mangelhaften Infrastruktur und der Intransparenz des Marktes, bestehend aus vielen unterschiedlichen Teilmarkten, eine erfolgsentscheidende Bedeutung fiir eine Investition. Auch die betriebswirtschaftlichen Funktionen mussen genau an dem Standort evaluiert werden. Als Standort einer Investition bietet sich die Vielzahl der Sonderwirtschaftszonen an, die den Vorteil haben, infrastrukturell erschlossen zu sein. Nur durch Befragungen von existierenden Untemehmen in der jeweiligen Zone kann die Werthaltigkeit der Investitionsbedingungen geklart werden. Zum Beispiel mussen die kritischen Faktoren am Standort wie die Verfagbarkeit von Personal in der gewtinschten Qualifizierung sowie Energie- und Wasserversorgung zufrieden stellend gelost werden. Zuerst Montage und Raume anmieten, dann expandieren « Es hat sich bewahrt, bevor die Investitionskosten in die Hohe schnellen, zuerst mit einer Montage von Importteilen zu beginnen. • Beispielsweise auch nicht in Stein zu investieren, also groBe Firmengebaude etc. aufzubauen, ohne zu wissen, ob der Vertriebsaufbau einen groBen Maschinenpark rechtfertigt. • Erst einmal mit gebrauchten Maschinen zu starten, um dann die Anlagen zu erweitem und wenn es sich rechnet mit modemer Ausriistung weiter zu machen, damit das Projekt kontinuierlich in den Markt hineinwachsen kann. Schrittweiser Markteinstieg von Liaison Office und Lizenz zur Eigenfertigung Klein anfangen heiBt auch mit begrenzten Ressourcen zu arbeiten. Bevor man in Indien ohne ausreichende Marktkenntnisse eine Produktion aufbaut, sollte ein Untemehmen mit kleinen Schritten nacheinander folgerichtig in den Markt hineinwachsen. Marktbeobachtung und Kundenkontakte sollten durch eine Reprasentanz vorgeschaltet werden, um dann mit einem

Resumee

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geeigneten Partner eine Lizenzzusammenarbeit verfolgen zu konnen. Erfolgreich kann es auch sein - das haben unzahlige Auslandsinvestoren bewiesen - nach gelungener Reprasentanzarbeit sofort mit einer eigenen Produktion zu starten. Ein Patentrezept gibt es nicht, aber eines ist klar: Die marktliche Auseinandersetzung mit Indien braucht Zeit. Diese Zeit sollte sich ein Untemehmen nehmen und wie im Bausteinsystem seine Prasenz aufbauen. Das systematische Herangehen an den Markt ist der Schlussel zum Erfolg. Sich friihzeitig auf die Zusammenarbeit mit Indern einstellen Ein Indienengagement kann auch ein GroBuntemehmen nicht alleine fuhren. Es braucht indische Kooperationspartner - GroBhandler, Lizenznehmer, Mitgesellschafter. Wichtig ist, sich friihzeitig auf die Mentalitat und das Geschaftsgebaren vorzubereiten. Auch die Beurteilung des aus einem anderen Kulturkreis stammenden Geschaftsmannes muss bis ins kleinste Detail erfolgen. Vor Verhandlungen soUte man sich intensiv mit den indischen Taktiken auseinander setzen. Das richtige Personal finden - das Wichtigste - den Inder des Vertrauens Das Engagement nach und nach zu vergroBem, bietet auch vor dem Hintergrund, dass menschliche Beziehungen Zeit brauchen, um sich zu entwickeln, groBe Vorteile. Investitionen tatigen, die Hardware bereitstellen, das allein wird das Untemehmen nicht zum Erfolg fuhren. Ein Indien-Engagement muss von Indern getragen werden. Betriebswirtschaftlich sinnlos ware es, Europaer nach Indien zu bringen und ohne indische Manager ein Untemehmen fuhren zu wollen. Auf dem Weg nach Indien, der Passage to India, bis ein Untemehmen dort ankommt, mussen Inder gewonnen werden, die die Ideen und die Visionen des europaischen Sponsors teilen. Diese Dimension wird von den meisten Investoren unterschatzt. Der Inder des Vertrauens ist derjenige Manager, der sozusagen als Statthalter des europaischen Unternehmens die Geschafte in Indien fiihrt. Die positiven Erfahmngen der Untemehmen belegen, dass das vorsichtige Herangehen an den Markt in Form einer Reprasentanz oder durch Exporte etc. auch ein Prozess ist, auf diesem Weg geeignete Inder fiir deren Vorhaben zu gewinnen. Diese Vorgehensweise braucht Zeit. Management motivieren und halten Ein stabiler Mitarbeiterstamm - sei es in der Produktion, in der Administration oder im Vertrieb - ist die groBte Herausfordemng fiir ein Untemehmen, das sich in Indien engagiert. Dazu gehort das Eingehen auf den indischen Mitarbeiter. Erfolg versprechend hierbei ist fiir jeden Mitarbeiter, einen ihm hierarchisch hoher stehenden Mentor einzusetzen und mit ihm tiber seine Probleme in regelmaBigen Zeitabstanden Gesprache zu fiihren. Ein Untemehmen mit Indem zu fiihren, heiBt gleichzeitig jene als Mitarbeiter erster Klasse zu achten. Die nachhaltige Mitarbeiterbindung wird durch eine abgestimmte Karriereplanung und eine unaufhorliche Hoherqualifiziemng erreicht. Den Inder als Familienmensch abzuholen und ihm zu zeigen, dass sich ein europaisches Untemehmen - auch in Indien - als Familie begreift, dies zu leben, ist ein probates Mittel, ein Abwandem von Leistungstragem zu verhindem. Jetzt ist der riclitige Zeitpunkt fiir ein Indien-Engagement gelcommen. Der im Jalire 1991 eingelautete Offnungsl^urs bietet mehr denn je grofie Marlctchancen.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Indiens wirtschaftliche Offnung

Es war kein anderer als Rajiv Gandhi, der nach seinem Wahlsieg im Jahre 1984 die Dringlichkeit wirtschaftlicher Reformen erkannte und den Reformprozess einleitete. Seine Ziele waren die Modemisierung und Steigerung der intemationalen Wettbewerbsfahigkeit der indischen Industrie. Durch einen MaBnahmenkatalog sollten die verkrusteten und btirokratischen indischen Wirtschaftsstrukturen aufgeweicht werden. Der Schwerpunkt lag auf der Forderung zukunftstrachtiger Industrien (Elektronik, IT-Sektor etc.) und der Ankurbelung des Binnenmarktes. Auslandisches Know-how in Form von Kooperationen (Lizenz und die Bildung von Gemeinschaftsuntemehmen) sollte dabei genutzt werden. Dazu traten flankierende MaBnahmen: Einerseits sollte die Nachfrage nach elektronischen Geraten in der Bevolkerung stimuliert werden, andererseits sollten die Rahmenbedingungen fiir diese zu entwickelnden Branchen verbessert werden. Es wurden dafur Korperschafts-, Einkommensund Verbrauchssteuersenkungen vorgenommen. Die Einfuhrbedingungen fur entsprechende Technologiegiiter (Halb- und Fertigwaren etc.) wurden liberalisiert. Diese Reformen konnten nur als erste Schritte in die richtige Richtung verstanden werden, hatten aber keinen durchschlagenden Erfolg. Angesichts ausufemder Staatsbtirokratie und Verfilzung hatten die Reformversuche keine bleibende Wirkung, sondem waren nur ein Tropfen auf dem heifien Stein. So war der binnenmarktorientierte und staatswirtschaftliche Kurs in der Wirtschaftspolitik der endenden 80er Jahre nicht von Erfolg gekront. Es kamen mehrere Faktoren zusammen, die ein grundlegendes Umdenken und einschneidende Reformen nach sich zogen: • Desolater Zustand der gesamten Wirtschaft, vor allem im Agrar-, Energie- und Industriesektor. • Hohes Haushaltsdefizit von jahrlich 8 % des Bruttoinlandsprodukts. • Trotz starker Abwertung der Rupie erfolgte ein Riickgang der Exportleistung gegentiber 1990/1991 und fuhrte zu einer Steigerung des Handelsbilanzdefizits auf 6 Mrd. US-Dollar.

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Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

H Der Golfkrieg (1990/1991) bedingte, dass die tJberweisungen indischer Gastarbeiter ausblieben und damit Indien die Zahlungsunfahigkeit drohte (Olverteuerung/sinkende Auslandsinvestitionen und Tourismuseinnahmen). * Mit der Auflosung des kommunistischen Vorbildes der Sowjetunion und dem damit einhergehenden Niedergang der Ostblockstaaten brachen auch die fur Indien wichtigen Handelsbeziehungen mit diesen Staaten zusammen. • Erfolgreicher Offnungskurs des Erzrivalen China seit 1978 mit hohen Wachstumsraten und stetigem Anstieg der Investitionen setzte Indien zunehmend unter Druck. Infolge der Finanzkrise Indiens war eine Kreditaufnahme beim intemationalen Wahrungsfonds (IWF) im Januar 1991 unausweichlich.

Marktwirtschaftliche Offnung mit bleibenden Erfolgen seit 1991 Vor dem Hintergrund der auBerst prekaren Lage entschloss sich die Regierung des neuen Premierministers Narasimha Rao daher sofort nach Amtsantritt zu tiefgreifenden Veranderungen im Handel sowie in der Wahrungs-, Finanz- und Steuerpolitik. Ziel war es, Indien zu globalisieren und somit die Aktivitaten des Staates und seiner Betriebe zugunsten der Privatwirtschaft und dem Engagement auslandischer Investoren zuriickzudrangen: Weitere einschneidende Anderungen lagen in folgenden Bereichen: • Erhohung auslandischer Beteiligungsgrenzen. Die maximale Auslandsbeteiligung an auslandisch-indischen Gemeinschaftsuntemehmen sowie Handelsfirmen wurde von 40 % auf 51 % der Gesellschaftsanteile in 34 Industriebranchen angehoben. K Arbeitsmarktlockerung fiir Expatriates. Keine Genehmigungspflicht mehr fur die Anstellung auslandischer Techniker und Ingenieure. • Vereinfachung des Genehmigungsverfahrens fiir auslandische Direktinvestitionen. • Drastische Reduzierung der Importsteuerbelastungen. « Indien hatte vor den Reformen im Jahre 1991 die weltweit hochsten ZoUsteuersatze (durchschnittlich 87 %, Spitzensatz 150 %). Mittlerweile sind diese auf unter 27 % gesenkt worden. • Der indische Gesetzgeber verbessert auch die Rahmenbedingung fiir Auslandsinvestoren, indem er in den seit 2001 gegrtindeten Special Economic Zones (SEZ) Steuervergiinstigungen und Investitionsanreize bietet (s. „Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft", Kapitel 2 in diesem Buch).

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

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Nur ein geringes Tempo bei den sozial abgefederten Reformen seit 2004 Auch wahrend des achten, neunten und des jetzigen zehnten (2002-2007) Fiinfjahresplanes verliefen Indians Offnung fur Auslandsinvestoren, die Privatisierung der Staatsbetriebe und die Starkung der Privatwirtschaft im Zickzack-Kurs. Es lasst sich bislang keine klare Mehrheit flir die Reformer in der Wahlerschaft der groBten Demokratie der Welt finden. Die seit 2004 amtierende Kongresspartei unter dem Premierminister Manmohan Singh vermag nur in einer Minderheitskoalition, die sich aus einem Dutzend Parteien zusammensetzt und nur mit Unterstiitzung der linken Gruppierungen handlungsfahig ist, zu regieren. So sind weitreichende Privatisierungen und VerauBerung von Staatsbetrieben gegen den Willen der Kommunisten nicht durchsetzbar. Aber gerade fur die nicht aufschiebbaren Infrastrukturinvestitionen (Hafenausbau, Modemisierung von Strafien- und Bahnnetz) sowie die notwendigen Investitionen im Energiesektor ist die Umsetzung signifikanter Reformen vonnoten. Die linken Parteien pochen auf drastische Erhohung der Sozialausgaben und blockieren den Subventionsabbau sowie die Liberalisierung der Gesetzgebung far Auslandsinvestoren. Doch in vielen Bereichen werden die Hochstgrenzen far auslandische Beteiligungen erhoht. Mittlerweile sind in vielen Bereichen 100-%ige auslandische Tochteruntemehmen ohne indische Gesellschafter rechtlich gestattet (s. „Erfolgreiche Markteintrittsstrategien", Kapitel 3.4.1 in diesem Buch). Im Gegensatz zu China hat die indische Administration im Jahre 2002 erlaubt, dass auslandische Automobilhersteller 100-%ige Tochteruntemehmen grunden durfen. In China muss der einheimische Partner 50 % der Gesellschaftsanteile halten. Im Februar 2005 wurde far Auslandsinvestoren das Beteiligungslimit in der Telekommunikation auf 74 % heraufgesetzt, d. h., westliche Untemehmen diirfen in diesem Sektor mehrheitlich Anteile halten. Im Immobilienbereich {real estate) sind seit 2005 auch auslandische AUeingesellschafter erlaubt. Anfang Januar 2006 offnete sich Indien. Jetzt ist es im Einzelhandel flir Auslandsinvestoren erlaubt, im Ein-Marken-Bereich auslandische Gesellschaftsanteile von bis zu 51 % zu zeichnen. Dies ist ein Schritt zur Offnung des Dienstleistungsbereiches, zumal die Liberalisierung der indischen Versicherungs-, Banken- und der gesamten Einzelhandelsbranchen sich weiter verzogert. Dennoch untemimmt seit mehr als 15 Jahren die groBte Demokratie der Welt marktwirtschaftliche Reformen mit Ergebnissen, die sich sehen lassen konnen: * Indiens Wirtschaft ist seit dem Jahre 1991 kontinuierlich um mehr als 6 % p. a. gewachsen. • Indien halt den sechstgroBten Bestand an Wahrungsreserven.

22

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

2.

Wirtschaft: Struktur und Entwicklung

2.1

Indiens Wirtschaft im Uberblick

Indien zeichnet sich durch ein derzeitiges Bruttoinlandsprodukt in Hohe von rund 770 Mrd. US-Dollar aus. Der Subkontinent ist damit die drittgroBte Volkswirtschaft Asiens und belegt den zehnten Rang im weltweiten Vergleich. Das zweitbevolkerungsreichste Land der Erde, dessen wichtigster Wachstumsfaktor die Demografie ist, hat eine sehr junge, leistungsstarke Bevolkemng. Von den 1,1 Mrd. Menschen in Indien sind mehr als 50 % noch nicht einmal 25 Jahre alt, und nur 5 % der indischen Staatsbiirger haben das Rentenalter erreicht. Die Wirtschaftsstruktur Indiens wird dominiert von den Dienstleistungen. Dies ist im Vergleich zu anderen Entwicklungslandem und auch im Asienkontext einmalig, da vergleichbare Volkswirtschaften in diesem Entwicklungsstadium einen hoheren Anteil des Primar- und Sekundarsektors aufweisen als Indien. Der Anteil des Tertiarsektors am BIP erhohte sich in den vergangenen zehn Jahren um fast 20 Prozentpunkte auf 51,8 %. Dort sind rund zwei Drittel der Arbeitskrafte tatig und erwirtschaften 20 % der Wertschopfung. 1594

2M9

2M4

Agrarsektor

30,4

22,8

21,2

Industriesektor

27,1

26,5

27,0

Dienstleistungssektor

42,5

50,7

51,8

Prfvater Verbrauch

66,2

66,7

64,5

StMiteveiliniadi

10,7

11,3

12,7

Bratt(^v»titiooeB

23.4

23,0

24,6

£3Cp<»1e'

10,0

15,1

16^2

Importe^

10,3

16,1

18,0

^^ Waren und Dienstleistungen Quelle: Welthank Abhildung 1: Wirtschaftsjahre (Anteil am nominalen BIP in %)

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

23

Indien wird auch 2006 zu den am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften gehoren Seit dem Jahre 2003 wachst die indische Volkswirtschaft tiberdurchschnittlich. Hohe Wachstumsraten (2003-2005) verzeichnete die Industrie mit uber 8 %, die verarbeitende Industrie (9,1 %) und der Dienstleistungssektor (11,8 %). Interessant ist, dass von bestimmten Branchen Starke Wachstumsimpulse ausgehen (Juli bis August 2005) wie z. B. von der Textilindustrie (+21,55 %), der Herstellung von Getranken und Tabak (+16,8 %), von der Metall(+16,8 %) und der Kraftfahrzeugindustrie (+11 %). Die Kapitalguter und die chemische Industrie verzeichnen ein Plus von 8,8 % und 12,7 %. Ftir das Geschaftsjahr 2006 wird ein Wachstum von real 6,8 % prognostiziert. Hohe Energiepreise, Engpasse in der Infrastruktur sowie Stromausfalle lassen das Wachstum ins Stocken geraten. Folglich kann die indische Energiesituation dem stetig steigenden Wirtschaftswachstum nicht standhalten. •Ilf I 11 ||i|ll KllillHIIIf

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*) 2CX>S^Schatzun9,20Q6==Pro9nose

Quelle: BFAI Wirtschaftstrends Indien 2006, Delhi Abbildung 2: Reale BIP-Verdnderung 2005/2006

Der Arbeitsmarkt hat zwei unterschiedliche Seiten Von der indischen Bevolkerung (1,083 Mrd.) sind 400 Millionen Personen offiziell erwerbstatig. Die dazugehorige, recht hohe Arbeitslosenquote betragt rund 11 %. Der indische Arbeitsmarkt klafft hinsichtlich Qualifizierung und Beschaftigungssituation sehr stark auseinan-

24

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

der. So ist der groBte Teil der Arbeitnehmer nur gering oder gar nicht qualifiziert. Mehr als die Halfte der Bevolkerung sucht ihren Lebensunterhalt im primaren Sektor, der Landwirtschaft. Bei den 70 % der auf dem Land lebenden Inder gehort die Unterbeschaftigung zum Alltag. Andererseits verfugt Indien mittlerweile iiber eine beachtliche Zahl gut ausgebildeter Absolventen von Ober- und Hochschulen, deren Ausbildungen intemationalen Standards entsprechen. Mittlerweile gibt es auf dem Subkontinent 380 Universitaten und 1.500 Forschungsinstitute, die jedes Jahr 200.000 Ingenieure, 300.000 Techniker anderer Fachgebiete und 9.000 Doktoranden auf den Arbeitsmarkt entlassen. Doch die Nachfrage nach hoch qualifizierten Managem hat sich in den vergangenen Jahren stark nach oben hin ausgeweitet. Da der Arbeitsmarkt erst mit Zeitverzogerung auf solche Impulse reagieren kann, kommt es bei dem Kampf um die besten indischen High Potentials zu Abwerbungen und Eigenkiindigung. Einige indische Untemehmen bieten daher ihren Mitarbeitem bei entsprechender Arbeitsleistung bis zu 50 % Lohnsteigerung an. So ist es bei diesem Kampf um die indischen Talente nicht verwunderlich, dass Indien im dritten Jahr in Folge bei den Gehaltsanspruchen (2004 rd. 15 %; 2005 rd. 14 %) in Asien an der Spitze steht. Im Jahr 2006 werden wieder durchschnittlich 16 % erreicht. Im asiatisch-pazifischen Vergleich der Fluktuationsraten rangiert Indien als zweitgroBter Wachstumsmarkt mit 13 % an zweiter Stelle nach China. Atts^aUeii

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China

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IT-Bereich:

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Japan

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Singapur

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Metropolen und stddtische Ballungszentren Abbildung 3: Fluktuationsrate im asiatisch-pazifischen Raum nach Ldndern (2005 in %)

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

25

China bildet zurzeit noch die Spitze der arbeitsbedingten Abwanderung. Jeder dritte Manager kundigt innerhalb eines Jahres. In Indien spielt der IT-Sektor in diesem Zusammenhang eine SonderroUe. Indien hat sich zur groBten IT-Schmiede auf dem Globus entwickelt. Dorthin verlagem alle namhaften intemationalen Untemehmen der Branche ihre Forschungs- und Entwicklungszentren. Sie stehen im Wettbewerb mit den heimischen Untemehmen, sowohl um indische Fachkrafte als auch um vom Ausland kommende Auftrage. Diese riesige Nachfrage treibt die Abwanderungsrate der qualifizierten Fachkrafte bis auf rund 30 % nach oben. Doch auch die zunehmende Fremdvergabe von IT-Dienstleistungen nach Indien fuhrt gerade im Business Process Outsourcing (BPO) zum verstarkten Kampf um die Talente. Die Inder erklimmen die hohere Wertschopfungsleiter: Nicht der schlichte IT-basierte Prozess wie die einfache Programmierung ist gefragt, sondem zusatzlich auch die Nutzung des Expertenwissens indischer Mitarbeiter, welches iiberwiegend IT-gestiitzt verarbeitet und tibermittelt wird. Dazu gehort beispielsweise die detaillierte Analyse von Rontgenbildem. In diesem hochspezialisierten Bereich liegt die Eigenkiindigungsquote teilweise noch hoher als die in der VR China. Die Call-Center haben einen rasanten Aufschwung in Indien erfahren. Besonders Untemehmen im angelsachsischen Raum nutzen den englischsprachigen telefonischen Kundendienst in Indien. Stark frequentierte Branchen sind Telekommunikation/Online-Dienste, FinanzdienstleistungA^ersichemng, Handel, Energieversorgung und die Markenartikelindustrie. Dieser nachhaltig hohe Auftragsbestand lasst die Nachfrage nach Arbeitskraften in diesem Bereich in die Hohe schnellen. Demzufolge kann der Arbeitsmarkt die steigende Nachfi-age nicht befriedigen, und die Anbieter von Telefonzentren schlagen sich um die Mitarbeiter. So sind dort die hochsten Fluktuationsraten anzutreffen. Jeder zweite Mitarbeiter verlasst innerhalb eines Jahres seinen Arbeitsplatz. Ftir auslandische Investoren in Asien ist das A und O neben der erfolgreichen Suche geeigneter Fachkrafte, diese auch zu halten. Oftmals sind in dem jeweiligen Land entsprechende Mitarbeiterbindungsprogramme im eigenen Hause nicht vorhanden und mtissen extem nachgefi-agt werden (s. „Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft", Kapitel 3.5.3 in diesem Buch). Dann muss es fiiihzeitig auf loyale und kompetente Manager angewandt werden. Nur so konnen Untemehmen vorbauen, um sich vor der grassierenden Abwandemngswelle zu schtitzen.

Konsumenten- und Grolihandelspreise entwickein sich gemessen am Wachstum in gemaBigten Bahnen

zwei Griinde. Seit Beginn des Jahres 2004 verhalt sich die indische Zentralbank aus fiskalpolitischer Sicht, erkennbar an der Erhohung der Leitzinsen und des Mindestreservesatzes, eher passiv. Gewichtige preistreibende Faktoren sind die hohen Energiepreise. Bedingt durch den Monsun kann es auch zu Steigemngen bei den Nahmngsmittelpreisen kommen. Die GroBhandelspreise liegen in der Bandbreite des Inflationszieles der indischen Zentralbank {Reserve Bank of India - RBI) ftir 2005. Die Prognose ftir 2006 lautet 4 % Preiserhohung ftir die Konsumenten und 5 % ftir den GroBhandel. Zu den Imponderabilien gehort der nachhaltige

26

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Einfluss der steigenden Olpreise. Zu Beginii des Jahres 2006 hat die Zentralbank abermals die Leitzinsen von 6 % auf 6,25 % erhoht, um Inflationstendenzen abzudampfen.

Konsolidierung des Staatshaushaltes kommt langsam in Gang Indien hat strukturelle Probleme mit den Staatsfinanzen. Die Bruttoverschuldung steigt weiter an und betragt kumuliert tiber 80 % des Bmttoinlandsproduktes im Geschaftsjahr 2005/2006. Das Dilemma ist offensichtlich: Zum einen zahlen nicht einmal drei von 100 Indem Steuem, zum anderen mussen Investitionen im Infrastmktur- und im Energiesektor getatigt werden, wozu das Geld fehlt. Verscharfend kommt hinzu, dass die Linksparteien die Einflihrung von Sozialausgabenerhohungen fordem. Dennoch konnte die Konsolidierung des indischen Staatshaushaltes in den vergangenen Jahren deutliche Fortschritte machen: Das Haushaltsdefizit der Zentralregierung wurde weiter gemindert. Das Defizit des konsolidierten Staatshaushalts von Zentral- und Landesregierungen, das im Fiskaljahr 2002/2003 noch 9,5 % des HIP betrug, sank 2004/2005 immerhin auf 9,5 %. Dabei ging auch der Fehlbetrag von Zinszahlungen (Primardefizit) von 3,1 % (2003/2004) auf 1,7 % des BIP (2004/2005) zuruck.

Indiens hohe Auslandsverschuldung wird durch Wahrungsreserven risikogemindert Der Subkontinent verschuldet sich im Ausland kontinuierlich. Fiir das Jahr 2006 rechnen die Experten des F.A.Z.-Instituts mit einem Bruttobestand der Auslandsverschuldung von rund 16 % des Bmttoinlandsproduktes. Mehr als 95 % der Auslandsverschuldung entfallen auf langfristige Kredite, die von deren Fristigkeit als giinstig einzustufen sind. Aber auch angesichts der Wahrungsreserven ist die Auslandsverschuldung risikogemindert anzusehen. Indien halt derzeit weltweit den sechstgroBten Bestand an Wahrungsreserven in Hohe von 143,3 Mrd. US-Dollar. Im Jahre 2006 werden die indischen Devisenreserven den Wert der Auslandsverschuldung (131 Mrd. US-Dollar) um iiber 22 % iiberstiegen haben und eine vorteilhafte Importdeckung von zehn Monaten aufweisen.

Die Rupie im Abwertungstrend Die Abwertung ist als Folge des nachhaltigen Leistungsbilanzdefizits zu sehen, das wiederum aus dem Negativsaldo der Handelsbilanz resultiert. Die groBe Nachfrage nach Erdol, das zu tiber 75 % nicht den Binnenmarkt befriedigen kann, ist der treibende Faktor fiir die Erhohung des Importwertes der indischen Volkswirtschaft. Dabei ist eindeutig, dass mit zunehmendem Wachstum auch mehr Erdol nachgefragt wird.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

27

Erstmalig verzeichnete die indische Volkswirtschaft einen Fehlbetrag in ihrer Leistungsbilanz im Jahre 2004/2005 in Hohe von 1,3 Mrd. US-Dollar. Im darauf folgenden Jahr stieg dieses Defizit auf iiber 8 Mrd. US-Dollar an. Die Experten prognostizieren fiir das Geschaftsjahr 2006/2007 einen Negativsaldo in einer GroBenordnung von mehr als 10 Mrd. US-Dollar. Angesichts dieser andauemden Entwicklung werden die Notiemngen der indischen Rupie (iR) gegeniiber dem US-Dollar schwacher. Die hohe Belastung der Leistungsbilanz, verursacht durch die starke Importnachfrage, wird trotz stabiler Kapitalzufliisse die indische Wahrung im Vergleich zu 2005/2006 bis zum Jahre 2009 sukzessive um schatzungsweise 10 % abwerten. Die Abwertung der indischen Rupie hat zur Folge, dass Indien seine Waren auf den Auslandsmarkten giinstiger anbieten kann, wahrend die auslandischen Produkte auf dem indischen Binnenmarkt als Importe an Wettbewerbsfahigkeit verlieren. Der Schuldendienst fur Hartwahrungskredite verteuert sich, da fiir einen US-Dollar dann 10 % mehr Rupien aufgewendet werden mussen.

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44 43 42 2003 2004 2005 2006 2007^ 2008* 2009* iahre

*eigene Prognosen Quelle: F.A.Z.-Ldnderanalyse Indien (12/2005) Abbildung 4: Jahresdurchschnittskurse der indischen Rupie

28

2.2

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Aufienhandel und Direktinvestitionen

Die nachhaltige Entwicklung der Ein- und Ausfiihren der indischen Wirtschaft macht deutlich, dass sich der intemationale Handel mit Indien im Aufschwung befindet und Indien mehr denn je an der intemationalen Arbeitsteilung partizipieren wird. Gegeniiber dem Wirtschaftsjahr 2002 wird sich das Handelsbilanzdefizit von knapp 10 Mrd. US-Dollar im Jahre 2006, endend am 31. Marz 2007, auf knapp 50 Mrd. US-Dollar verfiinffachen. Der Export wird auch im Jahre 2006 stark ansteigen. Prognostiziert werden 106 Mrd. US-Dollar (2002: 51 Mrd. US-Dollar) Die Importe werden auch im Jahre 2006 uberdurchschnittlich wachsen und 155 Mrd. US-Dollar betragen. (2002: 61 Mrd. US-Dollar). Damit haben sich die Einfuhren in diesem Beobachtungszeitraum verdreifacht.

Exporte im Aufwartstrend Das von der Regierung anvisierte Ziel von einem Wachs20,^% K^lri^tar tum in Hohe von 16 % wird erreicht werden, da unter ande17,3 % rem die Ausfuhren im Zeitraum April bis August 2005 um Schmuck 15,3% 22,1 % gegeniiber dem gleichen Vorjahreszeitraum zuleg- tmiMm 14,1 % Chemische Produkte ten. Unter den fuhrenden Warengruppen verzeichneten die Rohstoffe (Mineralolprodukte: 61,3 %, Erze und Minera- Mte^tiltfpt^Aite 104 % lien: 48,6 %) die hochsten Wachstumsraten. Dies hangt mit Agrarprodukte 9,8 % der insgesamt groBen globalen Nachfrage ab, aber tragt 5,2% Wm-w^Mmm^m auch den hohen Weltmarktpreisen fur Rohol, Eisen und 2,8 % Lederwaren Stahl vermehrt Rechnung. Industriegtiter wie Kapitalgiiter, Schmuck und chemische Produkte schnitten im Export iiberdurchschnittlich ab. Zu den Kapitalgiitem gehoren insbesondere Maschinen und Transportausriistungen, die in dieser Kategorie ein Wachstum von 28,7 % erwirtschafteten. Schmuck und Schmucksteine wuchsen mit 23,9 %. Bei Agrarprodukten wie Reis, Baumwolle, Meeresfruchten und Kaffee konnte ein Anstieg in Hohe von 17 % im Vergleich zum Vorjahr beziffert werden. Von der Warenstruktur im Export sind folgende Warengruppen anteilig am gesamten Aufkommen von Bedeutung: Im Beobachtungszeitraum (April-August 2005) hatte Indien den groBten Exporterfolg in Bezug auf seine Wachstumsentwicklung in Lateinamerika (+82 %), Afrika (+49 %), Asien (+34 %) und in der EU (+27 %). Die asiatische Region ist jedoch der wichtigste Absatzmarkt. Fast jeder zweite US-Dollar wird durch die Exporte in diese Region erwirtschaftet. Die EU hat einen Anteil an indischen Ausfuhren von rund 22 %, wobei sich GroBbritannien als wichtigster Handelspartner hervorheben kann und Deutschland hinter den Briten an zweiter Stelle liegt. In die USA flieBen allein 16,7 % der Exporte von Indien.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

29

-P?'

13.179

Quelle: BFAI Wirtschaftstrends Indien 2006, Delhi Abbildung 5: Ubersicht der grofiten Exportldnder der Welt

Die Importe uberflugein die Exporte Im Zeitraum von April bis August (2005) konnten die Einfuhren insgesamt um 39,5 % zulegen. Das groBte Wachstum verzeichneten die chemischen Produkte (109,9 %), gefolgt von Transportausrustungen mit 75,3 %, Gold und Silber (52 %), Maschinen (49,8 %), Rohol und Olerzeugnisse (40,8 %) sowie Perlen, Edelsteine und Halbedelsteine (38,6 %). Die Erdolpreissteigerungen waren die treibende Kraft bei dem hochsten absoluten Anstieg unter den eingefiihrten Waren, wahrend das betreffende Importvolumen zuruckging. Insgesamt spiegelt der Starke Anstieg bei den Wareneinfuhren die positive Entwicklung der Binnennachfrage wider. Die Importwarenstruktur ist dominiert vom Energiebedarf. Die Energieabhangigkeit auBert sich dahingehend, dass Indien jeden dritten US-Dollar verwenden musste, um seinen Bedarf auf dem Binnenmarkt zu sattigen.

30

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

mm USA

3,5

wmm) 0,2

1,8

10

2,3

S,9

vi44 Welt

3,8

1,3

2,2

gw^//^; Schilling G, 02/2006, S. 3 Ahbildung 6: Wachstum des Roholbedarfs {reale Verdnderungen gegenuber den Vorjahren in Prozeni) Sehr wichtig ftir die weiterverarbeitende Schmuckindustrie sind die Einfuhren von Gold, Silber, Perlen und Edelsteinen. Diese Waren erreichen einen Anteil am gesamten Import in Hohe von knapp 20 %. Die Hauptlieferlander teilen das Importvolumen Indiens relativ gleichmaBig zwischen sich auf. Dabei sind die bedeutendsten Lieferanten die Volksrepublik China mit 6,3 %, die USA und die Schweiz, die 5,9 % sowie 5,4 % der Importe nach Indien liefem. An den Platzen vier und fiinf stehen Belgien und die Vereinigten Arabischen Emirate mit jeweils 4,3 % Importanteil am gesamten Einfuhrwarenwert.

Hauptli«^eriaiitd€Hr

Quelle: BFAI Wirtschaftstrends Indien 2006, Delhi Abbildung 7: Ubersicht der grofiten Importldnder der Welt

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

31

Direktinvestitionen nehmen ab dem Jahre 2004 wieder zu Flossen im Jahre 2002 insgesamt 3,8 Mrd. US-Dollar im Saldo an Auslandsinvestitionen nach Indien, so konnte allein im Jahre 2004 Indien 34 % mehr bzw. insgesamt 5,1 Mrd. USDollar Auslandskapital anziehen. Investitionen aus dem Cash-Flow, d. h. ohne Zufliisse aus dem Ausland, fanden bei dieser Statistik keine Beriicksichtigung. Ftir das Jahr 2006 hat sich die Regierung in Delhi mit 10 Mrd. US-Dollar ein recht ambitioniertes Ziel gesteckt, im Gegensatz zu den Prognosen der Deutschen Bank, die ein aus dem Ausland kommendes Investitionsvolumen (netto) in Hohe von knapp 7 Mrd. US-Dollar fiir 2006 vorhersagt. Auch die Einschatzung einer Investitionssteigerung von 25 % ftir das Jahr 2007 tragt dem intemationalen Interesse Rechnung, sich in Indien investiv engagieren zu wollen. Erstmalig im Jahre 2006 ist Indien in der Einschatzung von iiber 1.000 wichtigen Fuhrungskraften weltweit zur Nummer zwei aufgestiegen und hat China auf den Rang drei verwiesen.

2001

3,8

52,0

2003

4,3

16,2

2005

5,2

2,0

2007

8,5

25,0

Quelle: DB Research, Country Infobase India Abbildung 8: Ausldndische Direktinvestitionen in Indien (netto) in Mrd. US-Dollar

32

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Aus steuerlichen Grunden ist das Herkunftsland Mauritius begunstigt Von der regionalen Fachemng ergibt sich exemplarisch fur das Jahr 2005 ein starkes Ubergewicht aus steuerlichen Grunden auf Mauritius (41 %). GemaB dem Doppelbesteuerungsabkommen (Mauritius-Indien) wird auch Investitionskapital aus Drittlandem begunstigt. Die USA (13,2 %), Singapur (7 %) und Japan (4,4 %) sind die Hauptinvestoren. Land

2003"

2004"

2005^*

Insgesaort

M^ '

m,7

94,8

46,2

41,1

' ; '19,0.'-' ••

29,8

,' 13,2

Niederiande

11,6

22,8

3,3

Deatf»Maod

: • 3,6, :"

7,3

1,9

6,6

3,2

5,3

4,4

Mauritius''

25,9

USA

Grofibritannien JifWDI

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8,6 '.

'

• * 3 ' , ; ,

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Frankreich

1,6

5,3

1,0

S
2,1 ,;\^

3.4

0,8

Schweiz

4,3

3,1

2,1

•, 2,9

: 1,0

^BSiffmt

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^^-''h''•'-''•

^^ Kalenderjahr ^^ Januar bis Juli 2005 ^^ Der hohe Wert fur Mauritius erkldrt sich mit einem Doppelbesteuerungsabkommen zwischen Mauritius undlndien, das auch Kapital aus Drittldndern, das Uber Mauritus nach Indien geschleust wird, begunstigt. Quelle: BFAI Wirtschaftstrends Indien 2006, Delhi Abhildung 9: Realisierte ausldndische Direktinvestitionen ausgewdhlter Herkunftsldnder (in Mrd. iR)

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

33

In Indien haben sich funf Zielregionen als Investitionsschwerpunkt auslandischer Investoren herauskristallisiert Die fiinf Top-Zielregionen reprasentieren insgesamt rund 50 % aller getatigten Auslandsinvestitionen im Zeitraum zwischen 1991 bis 2004. Im Einzelnen liegen diese Regionen in Siidindien mit den Bundesstaaten Kamataka sowie Tamil Nadu und Maharashtra. Nordlicher gelegen sind Gujarat und Delhi. Klarer Spitzenreiter ist die siidindische Wirtschaftsregion um Mumbai (Maharashtra).

Bundesstaat

Maharashtra

Schlilsselsektoren

Auslindische Direktinvestitionen (in Mio. US-Dollar)*^

Pharma, Chemie, Petrochemie, ITDienstleistungen, Elektronik, Textilien, KfzTeile, Nahrungsmittelverarbeitung, Finanzdienstleistungen

3.921

^'fK-'--

Tamil Nadu

Elektronik, Software, IT-Dienstleistungen, Kfz-Teiie, Pharma, Lederwaren

1.117

611

Andhra Pradesh

Nahrungsmittelverarbeitung, ITDienstleistungen, Elektronik, Versorgung

594 342

^^ November 2000 bis November 2005 ^^ New Delhi, Faridabad, Gurgaon, Noida, Greater Noida und Ghaziabad Quelle: BFAI Investitionsfuhrer Indien 2006, S. 118 Abbildung 10: Ausldndische Direktinvestitionen nach Bundesstaaten

34

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Dienstleistungen und Bauindustrie stehen im Investitionsfokus Die Investitionsschwerpunkte der Jahre 1991 bis 2005 bilden die fiinf Top-Branchen: Elektro/Elektronik, TransportA^erkehr, Dienstleistungen, Telekommunikation und Petrochemie. Sektor Elektro/EIetopiiik

Kurauliert 1991 bis 2005 4.862

Anteil in % 22,46

TransportA^erkehr

3.124

14,43

W^^teistiiiig^

2.908

B^3

Telekommunikation

2.863

13,23

Petochraiie

2.514

n,6i

Chemie (ohne Dungemittel)

1.887

8,72

Iti^^m^M^^'mm^^iAmi - . ' Arzneimittel

1J73 946

Zem^nt/Gi^

746

Metallverarbeitung

624

Ato.RroidhM , ',;

;

SM

,

4,45

,:Xs% 2,88

im

- - , , :: ^ 21.647.,

Quelle: BFAI Investitionsfuhrer Indien 2006 Abbildung 11: Ausldndische Direktinvestitionen nach Branchen (nur Eigenkapital) (zehn grofite; in Mio. US-Dollar) GroBe Zuwachsraten im Fiskaljahr 2004 (endend am 31.03.2005) im Vergleich zum Vorjahr verzeichneten folgende Branchen: Chemie (+890 %), Metallverarbeitung (500 %), Pharmabereich (167, 9 %) und Dienstleistungen (+74,3 %).

2.3

Statistisches Profil Indien

wm

»M

i^

685.9W

771.866

mMsn

1. Bruttoinlandsprodukt (BIP)

1)

Bn*.;,-,

(M^. US-Etolto)

RealesBIP

(Veranderung in %) ^'

6,9

7,3

6,8

Bl^p»K£K(€

(US-DoBar)

634

702

741

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

35

2. BeschMftigung -
iR/US-Dollar

Jahresdiirchschnittskurs

Verbraucherpreise

(Veranderung in %)

56,19

55,87

58,00

3,7

4,2

4,0

^>^:>: '

,
•;••;

wtr-Mt

5. Zinssitze

M-M. ':M^. Kreditzinssatz

(%p.a.)

10,9

11,3

11,7

Saldo

(in % des BIP)

-4,5

-4,3

-4,2

Inlandskredite

(Verindemng in %)

17,6

9,0

8,0

SiX-; ,# '•U'srey-"?- -rt'-^i;;" 8. Ot Handel mil Indien .%wk Deutsche Exporte (fob) nach Indien

(Mio. Euro)

3.290

3ja7 •

3,iaj

4.113

4.730

9. Leisttingsbttanz

if Saldo Handelsbilanz

(Mio. US-Dollar)

-29.826

-41.173

-48.956

Warenimporte

(Mio. US-Dollar)

107.640

134.550

155.405

lllpt^^ ; t | ^ | | | ,_<^$xt,-

36

Dienstleistungsexporte

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

(Mio. US-Dollar)

2604

2MS

2W6

43.153

51.784

62.140 •;410&a'.

Saldo Erwerbs- u. Vermdgenseinkommen

{Mio. US-Dollar)

- 2.736

-1.605

-36,0

; 21318 ' Leistungsbilanzsaldo

(in % des BIP)

-1,1

-1,3

17,7

16,2

15,9

100,4

86,2

77,9

-0,2 ;';;4|;/':,

10. Auslandsverschuldiing

7)

'12 J ^ ; ; in % des BIP

(Waren and DienstleisIL Schuldeiidienst

17,517 Schuldendienstquote

12,3

11,1

10,4

12. WShrungsreserven

:12|^:3; ::ifl#ft^^ : 1 # ; ^ ,",-.^>/'

in Monatsimporten

>^^'^'

10,9

m„ 10,5

9,6

^^ Angaben bezogen aufdas indische Wirtschaftsjahr, dasjeweils im April beginnt; Beispiel: Das Wirtschaftsjahr 2005 umfasst den Zeitraum 01.04.2005 bis 31.03.2006. ^^ Auf Basis der Landeswdhrung ^^ Offizielle Arbeitslosenzahl in % der Erwerbspersonen "^^ Jahresdurchschnittswerte Zentralregierung ^^ Verdnderung der Jahresendbestdnde ^ Bestand am Periodenende ^^ Schuldendienst in % der Exporterlose (Waren und Dienstleistungen) ^^ Zinsdienst in % der Exporterlose (Waren und Dienstleistungen) Quelle: F.A.Z.-Ldnderanalyse Indien (12/2005) Abbildung 12: Statistisches Profil Indien

37

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

2.4

Branchenfokus

Indiens Wachstumsszenarien, die von den Wirtschaftsauguren herbeigesehnt werden, sind sehr vielfaltig. Realistische Wachstumsraten fiir Indien rangieren von 5 % bis 7 % jahrlich. Dass wahrscheinlich kein iiberdurchschnittliches Wachstum erreicht werden kann, liegt an mehreren Faktoren. Wirtschaftliche Reformen brauchen Mehrheiten, diese sind auf absehbare Zeit in Indien nicht darstellbar. Andererseits ist hohes Wachstum nur mit den entsprechenden Rahmenbedingungen erzielbar. Kapital ist notig, um die Infrastruktur zu verbessem, den gesamten Transportbereich zu modemisieren und die Energieversorgung der florierenden Wirtschaft anzupassen. Diese muss aus dem Ausland der Attraktivitat des Standortes Indiens folgen oder muss aus frei geschaffenen Finanzressourcen des Staatshaushaltes kommen. Beides braucht in Indien viel Zeit und politisch viel Kraft. Konjunkturdampfend bleiben die hohe Importabhangigkeit vom Erdol und seine Knappheit, was sich im Preis auf den Weltmarkten widerspiegelt. Konservativ gesehen, kann mit einem jahrlich realen Wachstum von rund 5 % fiir die kommenden Jahre gerechnet werden. Indien ware damit fiir die nachste Dekade die am zweitschnellsten wachsende Volkswirtschaft auf dem Globus.

H H H l u i i i t t ^ ^ ^ * i f ^ i i v ^ ^E-f'^"^'*^,. S^

Japan

Deutschland H H H

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GB l l l l l l l USA I I I I H Korea

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Thailand

|[B||[|

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China j | | | | | | | H Indien

|^||H|| 0

1

2

3

4

5

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Wachstum in %

Quelle: EA.Z (05.03.2005), S. 55 Abbildung 13: Wirtschaftswachstum 2006 his 2020 Vor dem Hintergrund der positiven gesamtwirtschaftlichen Entwicklung sind fur die verschiedenen Branchen und Sektoren unterschiedliche Wachstumsszenarien vorstellbar:

38

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

• Staatliche Fordenmg durch Biotech-Parks

Biotechnologie/Pharmazie

* Agrochemieanwendungen sind sehr gefragt M Grofie Nachfrage aus den Markten USA, Europa imd Japan

Fahrzeug- und ZuliefererIndustrie

+

ii 100-%igeAusiandstocherunternehmen als OEM moglich » AttraktiveAlterspyramideundsich entwickelnde Mittelschicht bilden das Nachfragepotenzial « Dem starken Engagement intemationaler OEMs folgen die Zulieferer

Textaindustiie

-H-

• Nachfrage ii^«Ac|ualitativlKKjh^ wartig^ BcWeiduiig flir eiiie vmcSs^m^ Mtt^lsdiidit « SehrgirteRdby^ffbasis

Maschinen- mid Anlagenbau

ii Werkzeugmaschinen mit wachsender Tendenz M Bausektor wachst, Erdbewegungsund Baumaschinenbedarf steigt « Die Nachfrage nach Verpackungsmaschinen sowie Importsubstitution gibt nachhaltige Impulse • Nachfrage nach Gebrauchtmaschinen

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

39

riMtttfti»g Filmbranche und Unterhaltungsindustrie

H Giinstige Faktorkosten fur Produktion und Finishing

Medizintechnik

li Das derzeitige Marktvolumen (2 Mrd. US-Dollar) wird zu 80 % durch Importe gedeckt mit wachsender Tendenz « Daraus ergeben sich Chancen fur Exporte und lokale Fertigung

Umwdtoi^ydk NtcMage Elektronik

+++

« Starke Nachfrage nach Konsumund Investitionsgutem iSsst den Markt fur elektronische und elektromechanische Komponenten iiberdurchschnittlich partizipieren

+

Das durchschnittliche Wachstum entspricht dem BIP (Jahreswachstum real rund 5 Prozent) ++ Das uberdurchschnittliche Wachstum liegt uber dem des BIP +++ Das hochstmogliche Wachstum liegt weit liber dem des BIP und des uberdurchschnittlichen Wachstums Abhildung 14: Unterschiedliche Wachstumsszenarien fur verschiedenen Branchen undSektoren

2.4.1

Biotechnologie und Pharmazie

Der indische Staat fbrdert die Biotechnologie als wichtigsten Zukunftsmarkt. In diesem Sektor soil wiederholt werden, was in der Computerbranche bereits gelungen ist. Bis zum Jahr 2010 sollen mindestens zehn Biotech-Parks und zusatzlich eine Million Arbeitsplatze entstehen. So haben bereits einige Unionsstaaten so genannte bio clusters aufgebaut und andere bauen diese gerade auf. Denn wo finden interessierte Firmen giinstigere Ansiedlungs- und Arbeitsbedingungen als anderswo auf dem Subkontinent? Die politischen Rahmenbedingungen gehen einher mit einem nachhaltigen Wachstum der letzten Jahre. Der Sektor Biotechnologie wachst seit 2002 jahrlich um rund 40 %. Der Umsatz der insgesamt 300 bestehenden indischen Biotechnologie-Firmen hat 2004/05 um 40 % zugenommen und im Jahr 2005 die

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

40

Grenze von 1 Mrd. US-Dollar erreicht. Nicht mit eingerechnet sind die biotechnologischen Ausriistungen, die allein rund 200 Mio. US-Dollar Gesamtumsatz mit einem Wachstum von iiber 46 % erwirtschafteten. Fur 2007 geht man von schatzimgsweise 1,7 Mrd. US-Dollar aus und 2010 sollen dann schon 4,5 Mrd. US-Dollar ausgewiesen werden.

5 4,5 4 3,5

4,5

III

Umsatz in ^ 2,5 Mrd. US-Dollar 2

1,5 1 1 0,5 0

1

iiiiii

4 t '

iiiiii

J'

l,U/0

0.79

Bi

llllj

2003

2005

1—1—1

1

1

2007

iiiiii 2010

Jahre

Quelle: BFAI Wirtschaftstrends Indien 2006, Delhi Abbildung 15: Umsatzentwicklung der Biotechnologiebranche Der Pharmabereich kommt als tragende Saule auf einen Geschaftsanteil von 75,0 %. So steuem die Dienstleistimgen 9 %, industrielle Erzeugnisse 6,7 % und der Agrarsektor 7,5 % zum Abschluss bei, die Bioinformatik 2,1 %. Starkste Untemehmen der Pharmaindustrie in Indien sind Aventis, GlaxoSmithKline und Wyeth. Die Exporte stellen einen wesentlichen Wachstumsfaktor dar. Beispielsweise betrug im Fiskaljahr 2003/2004 der Auslandsumsatz 56 %, wobei sehr exportorientiert die Dienstleistungen (90 %) und die Bioinformatik mit 86,5 % waren. Eine besondere Erfolgsgeschichte ist der in Hyderabad entwickelte Impfstoff gegen Hepatitis B. Aber auch andere Vakzine werden erfolgreich exportiert, z. B. ist der indische Masemimpfstoff in den USA zum Marktfuhrer aufgestiegen.Aufierdem investiert die Biotechnologiebranche jahrlich etwa um 100-200 Mio. US-Dollar, was die Marktentwicklung und Innovationsfahigkeit der Branche starkt.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Segment

Umsatz 2003/04

41

Umsatz 2004/05

Anteil am Umsatz (in %)

Anderungen (m%)

Dienstleistungen

62,5

96,6

9,0

54,6

Landwirtschaft

29,6

75,0

7,0

153,4

789,9

1.078,4

100,0

36,5

Insgesamt

Quelle: BFAI Wirtschaftstrends Indien 2006, Delhi Abbildung 16: Umsdtze in der Biotechnologiebranche Indien ist auch fur die klinischen Tests von Medikamenten interessant. Fiir intemationale Pharma-Konzeme ist es schlicht wesentlich billiger, ihre neuen Arzneien an Indem zu erproben. Es ist davon auszugehen, dass amerikanische und europaische Firmen bis 2010 insgesamt 1,5 Milliarden US-Dollar jahrlich fur klinische Studien in Indien ausgeben werden. Indien ist der viertgrofite Produzent von Pharmazeutika, wobei Generika bisher den Lowenanteil darstellt. 250 bis 300 Untemehmen erwirtschaften 70 % des Umsatzes. Dazu kommen kleinere Anbieter, zahlenmaBig rund 20.000 Untemehmen. Das Marktvolumen der indischen Pharmaindustrie wird far das Jahr 2003/2004 mit knapp 9 Mrd. US-Dollar beziffert. Der Branchenverband ASSOCHAM geht von einem Marktvolumen in Hohe von 13 Mrd. USDollar bis 2007/2008 aus. Hauptwachstumsmotor ist die Nachfrage nach preisgtinstiger Generika der Markte Europas und Japans. Das Patentgesetz, das bisher nur Verfahrenspatente kannte, schiitzt seit Januar 2005 auch Pharmaprodukte. Somit ist die Produktion kopierter Arzneien untersagt. Notgedrungen miissen die indischen pharmazeutischen Hersteller jetzt mehr in Forschung und Entwicklung investieren, um innovative Pharmazeutika herstellen zu konnen. Doch dies ist mit einem sehr hohen Aufwand verbunden. Im Vergleich zur Herstellung von Generika werden indische Untemehmen einen sehr hohen Aufwand far Forschung und Entwicklung haben. Beispielsweise liegen Kosten fur die Entwicklung von Molektilen (New Chemical Entities) in Eigenregie bei 500 Mio. US-Dollar. Selbst fiir grofie indische Player wie z.B. Ranbaxy und Dr. Reddy ist eine solche risikoreiche Forschungsaufwendung allein nicht zu bewerkstelligen. So eroffnen sich interessante Chancen far die deutsche Pharmabranche. Durch eine Zusammenarbeit konnte das Forschungsrisiko, d.h. die damit verbundenen Kosten, auf dem indischen und dem deutschen Riicken verteilt werden. Dabei konnen die kostengtinstigen Ressourcen wie lokale Wissenschaftler und bestehende Forschungseinrichtungen des indischen Partners genutzt werden. Andererseits ist eine solche Kooperation fur ein europaisches Untemehmen ein guter Markteintritt fur den indischen Markt. Die Vergabe von Auftragsforschung nach Indien wird in Zukunft far die intemationale Pharmazie an Bedeutung gewinnen. Neben den Chancen fiir deutsch-indische Technologie-TransferProjekte geht von dieser Wachstumsbranche auch ein groBer Nachfrageimpuls auf die labortechnischen Ausriister aus, beispielsweise optische sowie elektronische Laborprodukte im High-End-Segment, Spitzentechnologie zu liefem.

42

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

»!mii^mfrmm^fmf»fmm^

IFiima m

Die in der Klammer stehenden Zahlen sollen die Firmen in Abbildung 18 hedeuten. z. B.: (17) = Bharat Immunologicals & Biological Firma Nummer 17 in der Tabelle. Quelle: AHK Indo-German, BFAI, Ausgabe 02/2005 Abbildung 17: Standorte der Top 20 Biotechnologie-Firmen

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

43

,||f#||||lMi;|11^

,^i|liiM!iii, '

1.

Biocon

115

148

29

%

^ l^mi^ l^g^te^ oflB(ia

126

\m

3:^,

3.

Panacea Biotec

34

50

46

• 2ft

4

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43

-Z:^-:

5.

Mahyco Monsanto

12

38

208

4

-|^v#llc^^#^

2S-

31

:;23

7,

Rasi Seeds

--

20

-

i.

k^m^Wmm^

17

19

M5;_

9.

Bharat Serums & Vaccines

18

19

2

15

IS

14

18

28

13

1?

28

9

16

75

12

16

10, 11.

GlaxoSmithKline

11 l i ^ k s 13.

ta^ii^p<^l^

Shantha Biotechnics

14.^ Wm^^^wm

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M'\\-

15.

Eli Lilly & Company

15

16

1

14

^^S&mM

9

1$

m

17.

Bharat Immunologicals & Biological

5

12

147

m

Bte^pbl^h

a

9

14

19.

Advanced Biochemicals

7

9

31

20.

ByteH^s^^B

9

S

"^

Abbildung 18: Die 20 grofiten Biotechnolgie-Firmen

44

2.4.2

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die indische IT-lndustrie

Kein anderer indischer Wirtschaftsbereich hat sich so rasant entwickelt und wird international so beachtet wie die IT-Industrie. Uberdurchschnittliche Wachstumsraten und eine starke Dynamik der exportorientierten Software und entsprechender Dienstleistungen lassen die Hochkonjunktur nicht abflauen. Der Hardwarebereich ist durch einen exzellenten Absatz gekennzeichnet. Im indischen Fiskaljahr bis Marz 2006 verzeichnen PCs ein neues Rekordergebnis von Uber 4,7 Mio. Einheiten: ein Mengenwachstum von uber 30 % gegeniiber dem Vorjahr. Das dazugehorige Marktpotenzial im Jahre 2010 liegt bei 22 Mio. Sttick. Der Absatz an private Haushalte nimmt starker zu, als die bislang den gesamten Markt beherrschende Geschaftssparte (Telekommunikationsuntemehmen, Finanzdienstleister, die verarbeitende Industrie, IT-Dienstleister und Bildungseinrichtungen). Die durch E-Govemance bedingte Nachfrage der offentlichen Verwaltung fordert ebenfalls den Absatz. Die Preise fur Notebooks nahem sich denen der Desktoprechner weiter an und ziehen einen hohen Absatzschub nach sich, der zu Beginn des Jahrtausends mit iiber 70 % begann und sich auf einem hohen Niveau fortsetzt. Notebooks und Desktoprechner liegen produktions- und absatzseitig bis zum Ende des Jahrzehnts eindeutig im Trend. Die Chancen ftir die deutsche Industrie, im Hardwarebereich FuB zu fassen, sind gegeben. Dies beinhaltet beispielsweise die komplette Fertigung von Computem wie Notebook, Laptop etc. so wie die Entwicklung innovativer Einzelkomponenten fiir solche Computer in Indien. Indiens Software- und IT-Serviceindustrie hat inzwischen eine beachtliche Exportstarke erreicht. Dies hat mehrere Grtinde: Ein indischer Software-Entwickler verdient durchschnittlich noch weniger als ein Achtel des Monatsgehaltes seines vergleichbaren Kollegen in Silicon Valley oder in Europa. AuBerdem arbeitet dieser IT-Spezialist mit einer relativ hohen Produktivitat. Setzen wir als Messlatte ftir die weltweit hochste Arbeitsproduktivitat Silicon Valley mit 100 an, so rangiert Indien bei bislang nur 65 % vor Malaysia, China und Pakistan. Beachtlich ist die Relation zwischen Gehalt und ArbeitsefFizienz einzelner Lander: Der indische Software-Ingenieur hatte - gemessen am Gehaltsniveau seines amerikanischen Kollegen als Benchmark - ein Jahresgehalt in Hohe von 39.650 US-Dollar zu erhalten, verdient aber nur 6.800 US-Dollar. Beim Anlegen der amerikanischen Messlatte wird der indische SoftwareEntwickler ftir seine Leistung am kostengiinstigsten weltweit bezahlt. Im Gegensatz zu seinem deutschen Kollegen, der ftir seine Leistung, auch beziiglich seiner ArbeitsefFizienz, mit einem Jahresgehalt von 56.000 US-Dollar iiberbezahlt ist, da er gemessen an seiner Arbeitsproduktivitat in Hohe von 90 % 1.100 US-Dollar zu viel verdient. Dariiber hinaus verftigt Indien iiber ein riesiges Potenzial gut ausgebildeter, englischsprechender Arbeitskrafte, mit einem derzeit relativ niedrigen Lohn- und Gehaltsniveau, davon allein 23 Mio. Hochschulabsolventen jahrlich. Im IT-Bereich hat Indien eine hohe Verftigbarkeit von Ingenieuren. Jahrlich werden mnd 250.000 IT-Spezialisten von den Universitaten graduiert.

45

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Diese tragen mit dazu bei, dass das Land zu einem beliebten Outsourcing-Standort geworden ist und seine Position in den nachsten Jahren noch verbessem kann. ^^^^^ow,^'' IJIIfpNIiiwiiiri^^

USA

61.000

100

tk^^^^Mmd

si.m

9©

Japan

38.000

85

S^N&mn

m@oe

7S

China

11.000

35

im^ym

8.803

45

PittMir

SJ^

Philippinen

3.400

40

Ahbildung 19: Durchschnittliches Jahresgehalt eines Software-Ingenieurs Die Service- und Softwareindustrie ist im Fiskaljahr 2005/2006 von knapp einem Drittel auf 28,5 Mrd. US-Dollar gestiegen. Dabei macht sich die Dynamik Indiens als weltweit bevorzugter Outsourcing-Standort klar bemerkbar. Rund 80 % des Umsatzes (22,5 Mrd. USDollar) wurden durch Ausfuhren erwirtschaftet, und nur 20 % betrug der Anteil (6 Mrd. USDollar), der auf dem Binnenmarkt umgesetzt wurde. Interessant ist, dass die Ausfuhren um knapp 31 % gegeniiber dem Vorjahreszeitraum zulegten, wahrend die Binnenmarktentwicklung mit nur 25 % unterdurchschnittlich wuchs. GroBte Absatzmarkte im Ausland sind die USA mit 63 %, gefolgt von Westeuropa (26 %) und Japan (7 %) mit einem hohen zukiinftigen Wachstumspotenzial der asiatisch-pazifischen Region. AuBerdem wird das Outsourcing nach Indien fur die Mitgliedslander der Europaischen Union immer interessanter. Bis zum Geschaftsjahr 2010/2011 halten indische Verbandsexperten eine Verdopplung des Gesamtumsatzes der Branche fur moglich. Die Ausfuhren werden tiberdurchschnittlich mit 220 % wachsen, und der Umsatzanteil, der nicht in den Export geht, wird eine Steigerung in Hohe von iiber 166 % generieren. McKinsey prognostiziert optimistisch ein Exportwachstum sogar auf 50 Mrd. US-Dollar im Jahre 2008.

46

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

70 60 50 40 30 20 10

BBinnenmarkt

SO

Geschaftsjahr 2005/2006

M Export

Prognose fur 2010/2011

Jahre

Abbildung 20: Umsatz der Software- und Serviceindustrie Indiens (in Mrd. US-Dollar) Indians Back-Office ftir die Welt hat seine Angebotspalette sehr stark erweitert. Es werden komplexere Prozesse, nicht mehr die einfache Programmierung, von auslandischen Firmen nachgefragt, und indische Dienstleister wissen durchaus mit dieser Komplexitat umzugehen. Erfolgreiche Outsourcing-Geschaftsmodelle wie BPO und KPO sind gefragt. Bei den ITgestutzten Geschdftsprozessen (Business Process Outsourcing - BPO) handelt es sich um die Beauftragung von indischen Untemehmen, einen kompletten Untemehmensprozess beispielsweise fur einen Kunden in den USA durchzufuhren. Insbesondere eignet sich das BPO ftir die Kundenbetreuung iiber Telefon (Call-Center), Personalverwaltung, Gehaltsabrechnung, Bilanzbuchhaltung, Fordemngsabwicklung und Beschwerdewesen. Beim so genannten Knowledge Process Outsourcing (KPO) wird die IT-Verarbeitung und Ubermittlung kombiniert mit dem Expertenwissen indischer Fachleute, beispielsweise die Analyse von Rontgenbildem, Bearbeitung von wissenschaftlichen Forschungstexten, Risikomanagement und Aktienanalyse. Beide Segmente des Outsourcings sollen pro Jahr um mindestens 25 % wachsen. Die internationale Marktstellung Indiens im Outsourcing ist von groBer Bedeutung: Schatzungsweise belauft sich der gesamte Markt fiir Dienstleistungen der Informationstechnologie weltweit derzeit auf ein Volumen in Hohe von 600 Mrd. US-Dollar. Davon werden Serviceleistungen in einer GroBenordnung von 27 Mrd. US-Dollar fremdvergeben. Rund 85 % aller weltweit ausgelagerten IT-Dienstleistungen werden mittlerweile von indischen Untemehmen durchgefiihrt. Die bevolkerungsreichste Demokratie ist eindeutig Spitzenreiter. Bereits jedes vierte der 1.000 US-Fortune-Untemehmen lasst seine Software in Indien entwickeln. Das groBte Forschungs- und Entwicklungszentrum von Microsoft befmdet sich in Indien, der groBte SAP-Standort nach Walldorf ist Bangalore, die Hauptstadt des Bundesstaates Kamataka. Die wachsende Bedeutung der Datensicherheit und der Schutz von vertraulichen Inhalten eroffnen auf dem Binnenmarkt zusatzliche Wachstumsfelder.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

2.4.3

47

Fahrzeug- und Zuliefererindustrie

Das westliche Engagement im Automobilsektor geht auf eine Montage von Chevrolets durch General Motors Ende der 20er Jahren zuriick. Die fast monopolistische Struktur der indischen Automobilindustrie mit den beiden Herstellem Hindustan Motors (Ambassador) und PAL/Fiat (Premier) konnte nach und nach durch den Markteintritt auslandischer Hersteller aufgebrochen werden. Imad

2 ^

2MI

¥^t«^torw]ig

Asien/Ozeanien

21.987'^

24.086

10%

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10^86

10.512

2%

VR China

4.444

5.071

14%

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3.178

3.469

9%

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9m

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m%

— Lieferwagen

100

130

30%

^'tMw

154

202

32%

Thailand

742

928

25%

1mm

582

789

35%

Taiwan

387

431

11%

Atti^mtti^

413

411

0%

Indonesien

322

408

27%

M$^slm

344

373

8%

Zum Vergleich: EU(25)

iim%

m.m»

4%

Deutschland

5.507

5.570

1%

^^ in Tausend Quelle: InternationalOrganization of Motor Vehicles Manufactures (OICA), 2003-2004 „ OICA Correspondence Survey'', 07/2005; Asia Bridge (12/2005) Abbildung 21: Automobilproduktion in Asien Der Durchbruch kam im Jahre 1983, als Suzuki fiir bescheidene 383.000 US-Dollar einen 26 %-Anteil an der staatlichen Maruti Udyog, dem groBten Automobilbauer Indiens, erwarb und seinen Anteil auf 58 % sukzessive aufstockte. Mittlerweise werden in Indien mehr als 50 verschiedene Modelle teilweise produziert und verkauft. Im Jahre 2002 hat Indien die Beteiligungsbeschrankungen fur Auslandsinvestoren aufgehoben, damit konnen international

48

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Automobilhersteller Anteile an bestehenden Herstellem zu 100 % erwerben oder Start-ups griinden ohne indischen Gesellschafter. Die Marktanteile werden von den Japanem dominiert: Mamti verfugt uber 51 % Marktanteil, gefolgt von der siidkoreanischen Firma Hyundai (18 %) und dem lokalen Produzenten Tata mit 16 %. Die iibrigen 15 % teilen sich der lokale Hersteller Hindustan Motors sowie Ford, Honda, Fiat, Opel, Toyota und Skoda. Die Fahrzeughersteller lassen sich in vier Standorte aufgliedem (siehe Abbildung 28). Die Region nahe Delhi im Bundesstaat Haryana, die Region Mumbai und Chennai, „indisches Detroit" genannt. Kalkutta spielt eine eher zu vemachlassigende Rolle (s. Anhang „Unternehmensportale nach Regionen"). Die Automobildichte je eintausend Einwohner liegt in Europa und Japan bei 400 bis 500 Fahrzeugen, wahrend sie in China gerade einmal zehn, in Indien nur ftinf erreicht. Die beiden Automobilmarkte in China und Indien sind die am schnellsten wachsenden der Erde. Indiens Automobilproduktion ist im Jahr 2004 mit 30 % iiberdurchschnittlich, gemessen an 10 % in Gesamtasien, gewachsen. VolumenmaBig betragt der JahresausstoB aber nur knapp ein Viertel der deutschen Produktion. Im Jahre 2014 diirfte der indische Markt den deutschen Markt eingeholt haben und im Pkwund Nutzfahrzeugsegment auf einen AusstoB von 3,5 Mio. kommen. Dies unterstellt eine jahrliche Zuwachsrate in Hohe von 9,6 %. Konservativ ist aber von einem jahrlichen Wachstum von 6-8 % auszugehen.

2004

2014

18,9

USA Japan China Deutschlandl

5,9

9,2

5,1 Durchschnittliche Wachstumsrate 3,5 Welt Deutschland 3,5

UK Italian Frankreich Indien n 1,4

6,5

Indien 2,8

Frankreich 2,7

Durchschnittliche Wachstumsrate

Italien

CAGR 9,6 %

Quelle: DaimlerChrysler A G Abbildung 22: Indiens Positionierung im Pkw- undNfz- Segment

49

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die Nachfrage nach internationalen Zulieferern steigt. Dieses nachhaltige Wachstum wirkt sich zwangslaufig auf die Zulieferer aus. Es gibt in Indien ungefahr 400 Automobilzulieferer, davon sind etwa 40 % Gemeinschaftsuntemehmen mit auslandischer Beteiligung und 100%ige Tochtemntemehmen wie Bosch, GKN, Mann + Hummel, Ford, Visteon, Delphi, Siemens VDO, Freudenberg sowie zahlreiche japanische Zulieferer. Der indische Markt fur Automobilzulieferer hat im Jahre 2005 umsatzmaBig 8,7 Mrd. US-Dollar erreicht, dabei entfallen auf Erstausriistungskunden (OEM) wie Ersatzteilgeschafte jeweils 50 %. Der Export spielt mit 15 % Anteil eine bislang eher untergeordnete Bedeutung. Die Autokomponentenindustrie hat glanzende Aussichten: Vorsichtig geschatzt, wird sich das Marktvolumen auf 8,7 US-Dollar (2005) und bis 2010 auf ein Niveau in Hohe von 14 Mrd. US-Dollar entwickeln, wobei der Ausfuhranteil prozentual von 15 % (2005) auf 38 % steigen wird.

14 12 10 8 Marktvolumen in Mrd. US -Dollar

6

-m

4 2

1995

2005

2010

Jahr

Quelle: Vgl Schulz, O. (12/2004), S. 7 Abbildung 23: Umsatz Automobilzulieferer Diese Entwicklung unterstreicht, dass Indien zunehmend eine Exportplattform fur Komponenten intemationaler OEM-Hersteller werden wird. Aber auch der chinesisch-indische Austausch funktioniert: Die groBte Schmiede Indiens und borsennotierte Aktiengesellschaft Bharat Forge hat im mandschurischen Changchun in Nordchina 52 % des Gesellschaftskapitals der groBten Schmiede in dieser Region gezeichnet, wobei der 48 %-Anteilseigner der chinesische Automobilkonzem First Autoworks (FAW) ist. Interessant fur deutsche Unternehmen ist der Zuliefererbereich, der Transfer von Know-how beispielsweise in Form einer Beteiligung an einem bestehenden indischen Unternehmen oder die komplette Ubemahme. 60 % der indischen Zuliefererindustrie ist noch ohne auslandischen Technologiepartner. Zur Erhohung der Wettbewerbsfahigkeit brauchen indische Zulieferer einen Fachpartner mit intemationaler Vemetzung, um auch im Export wachsen zu konnen.

50

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

I "< ^» ' 2010 Jahre

I>:r?pi;h?vf;r;

2005

!(fiW;$-^^^;; ••• ^p^^r,^ 1 '•;;/•:' -'f'ii^l^iiy^-:-'v'

> ' ' .

1995

0%

10%

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20%

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' ^ " ^ .

30%

40%

Prozent

Quelle: Vgl. Schulz, O. (12/2004), S. 7 Abbildung 24: Exportanteil der Kfz-Zulieferer am Gesamtumsatz Ohne ein investives Engagement kann der Einkauf von in Indien gefertigten Zulieferteilen von Interesse sein. Die nachstehende Liste belegt das strategische Einkaufinteresse der Branche: OlM/Her Cummins

110 US-Dollar

130 US-Dollar

+ 18,2 %

E^l]^

30^l^4>pBar.

SOUS-I^Har

+ 66,7%

MG Rover

35 US-Dollar

65 US-Dollar

+ 650 %

SlUS-Itoltar

t45,7%

16 US-Dollar

+ 533 %

Vol?0 Honeywell

,, . ,35l]f|-Wfar>,; 3 US-Dollar

Quelle: Daimler Chrysler A G Abbildung 25: Namhafte Global Player weiten ihre Sourcing-Programme deutlich aus

51

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Indiens wichtigste Automobilstandorte

Afunachai Pradesh

\\mti

Abbildung 26: Indiens wichtigste Automobilstandorte

1)

Haryana

2)

Maharashstra

3)

West Bengalen

4)

Tamil Nadu

52

2.4.4

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Textilindustrie

Indians Textilindustrie mit einem Anteil an der industriellen Produktion des Landes von 14 % weist exzellente Zukunftsperspektiven fur auslandische Untemehmen auf. Gerade fur diesen Sektor verfugt der Subkontinent iiber reichhaltige Produktionsfaktoren. Der Faktor Arbeit ist reichlich vorhanden Die Kostenvorteile sind enorm. Im Vergleich zu Deutschland liegen die Arbeitskosten in der Bekleidungsindustrie um 471 % hoher als in Indien. Nur Vietnam scheint von der Kostenseite her interessanter zu sein. AUerdings hat Vietnam im Vergleich zu Indien einen zu vemachlassigenden Binnenmarkt von 82 Millionen Menschen. Auch der kostengiinstige EU-Standort Portugal ist immer noch doppelt so teuer wie Indien. Dabei werden in diesem arbeitsintensiven Bereich auch in Zukunft immer kostengiinstige Arbeitskrafte nachwachsen und Lohnsteigerungen aufgrund des Angebotsiiberschusses gemaBigt bleiben. Eiae Mtonte Arbdiiikosiea - BeUeUI«it|^da$trte ( VSkDi^B^) Deutschland

0,358

471 %

Tiirkei

0,117

153%

Ukraine

0,082

107 %

Malaysia

0,102

134%

China

0,079

103 %

Vietnam

0,075

98 %

Quelle: Berger, R. (2005) Abbildung 27: Ubersicht der Arbeitskosten

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

53

Aber auch von der Rohstoffseite her hat Indien seine Starken Die zur Herstellung von Textilien notwendigen Rohmaterialien wie Game und Baumwolle miissen nicht importiert werden, sondem sind in ausreichender Quantitat vorhanden. Ein Fiinftel des Baumwoll- und WoUgewebes weltweit wird in Indien hergestellt. Weltweit ist Indien auf Platz 3 fiir Zellulosefasem/Game (Viskose/Modal) und auf Platz 5 fur synthetische Fasem (Polyester, Polyamid, Polyacryl) unter den groBten Produzenten, alles sehr gute Voraussetzungen fiir Indien, ein wettbewerbsstarker Lieferant flir die eigene und die globale Bekleidungsindustrie zu werden. Das zweit bevolkerungsreichste Land bietet fur die Bekleidungsindustrie ein groBes Absatzpotenzial Das zweitgroBte Land der Erde hat von seiner Bevolkerungszahl mit steigendem Lebensstandard eine groBe Nachfrage nach hochwertiger und modischer Bekleidung (Multifil-Bereich). Im Jahre 2002 war rund ein Drittel der Bevolkerung junger als 15 Jahre und nur 5 % iiber 65 Jahre alt. Jahrlich wachst Indien um die Bevolkerung der Niederlande (rund 16 Mio.) an. Indien ist jetzt schon flir das Textilsourcing ein hochinteressanter Beschaffungsmarkt mit einer grol3en Zahl an export-orientierten Lieferanten mit hohem Qualitatsniveau (Prozesse, Professionalitat und Produkte). Technische Textilien sind ein starkes Wachstumssegment Aber auch die Aussichten im Bereich technische Textilien (Monofil-Bereich) sind viel versprechend. Die Entwicklung der Automobilindustrie sowie seiner Zulieferer, der Medizintechnik sowie des Umweltschutzes ziehen industrielle Anwendungen nach sich. Textilmaschinenhersteller und die dazugehorige Zulieferindustrie werden von diesem nachhaltigen Trend profitieren. Auch Geotextilien im StraBenbau werden in Indien ihren Einsatz fmden. Neue Chancen durch den Wegfall des Welttextilabkommens Bereits im Jahre 2004 war der drittgroBte Devisenbringer im AuBenhandel mit einem Anteil von iiber 15 % die Textilindustrie. Indien wird durch den Wegfall des Welttextilsabkommens eindeutig profitieren. Vor 2005 lag der Marktanteil Indiens am US-amerikanischen Bekleidungsmarkt bei 4 %, mittelfristig wird sich dieser Anteil auf uber 15 % steigem. In dieser Abschaffung des Quotensystems liegt fiir Indien ein groBes Potenzial, seine Exporte in die Hauptabnehmerlander zu erhohen.

54

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die Attraktivitat Indiens fur deutsche Untemehmen, sich unternehmerisch engagieren zu wollen, ist sehr hoch Insbesondere fiir deutsche Untemehmen ist der Maschinen- und Anlagenbereich sehr interessant. Die Modemisierung des Maschinenparks indischer Untemehmen im Bereich Faserherstellung (Spinnerei/Texturiemng) bietet groBe Chancen fur intemationale Maschinenbauer. Dariiber hinaus sind auch die Textilausruster gefragt, westliches Know-how fiir das Farben und die Gewebeausriistung fur Web- und Wirkware zur Verfugung zu stellen. Die wahmehmbaren Chancen fur die deutsche Industrie gehen uber das reine Liefergeschaft hinaus. Vor Ort die Ausrustungen solcher Prozessstufen herzustellen, ist eine aussichtsreiche Perspektive. Lukrativ wird mit steigender Nachfrage auch industrieller Applikationen (Automobilindustrie, Medizintechnik etc.) auch die Herstellung technischer Textilien. Von der Ertragsseite ist dieses Segment doppelt so hoch pro AusstoB wie das Bekleidungssegment. Aber auch indische Untemehmen engagieren sich starker im Ausland. Indiens groBtes Privatuntemehmen ReUance Industries Ltd. mit einem Umsatz von 17 Mrd. US-Dollar und einem Gewinn von 1,2 Mrd. US-Dollar hat Trevira, den fuhrender Hersteller von Polyestermarkenfasem in Europa, ubemommen.

2.4.5

Maschinen- und Aniagenbau

Indiens Werkzeugmaschinen-Branche hat ihren Aufschwung nachhaltig festigen konnen. AUein bis Marz 2005 konnte der gesamte Produktionswert um 95 % gesteigert werden. Der Bedarf an Werkzeugmaschinen war immens. Das Importvolumen erhohte sich um das 2,4Fache im Vergleich zum Vorjahr. Bis zu 60 % des gesamten Verbrauchs muss iiber Einfuhren sichergestellt werden und kann nicht durch lokale Fertigungen befriedigt werden. Zu den wichtigsten Lieferanten zahlen Deutschland, Japan, die USA, Italien und die Schweiz, alle mit der Reputation, fur Nischenmarkte absolute Spitzenqualitat anzubieten. Dieser erhohte Bedarf wurde wesentlich vom Aufschwung in der verarbeitenden Industrie getragen. Starke Wachstumsimpulse kamen von der Kfz-Industrie mit ihrer Komponenten-Fertigung. Auch die Konsumgiiter-Branche sowie der Maschinen- und Geratebau tmgen wesentlich zur einsetzenden Dynamik bei. Die steigende Nachfrage nach langlebigen Gebrauchsgutem hat gerade im vergangenen Fiskaljahr als Bedarfstrager fiir den Werkzeugbau eine groBe RoUe gespielt. Uberdurchschnittlich mit 105 % im Vergleich zum Vorjahr ist das Segment CNCWerkzeugmaschinen gewachsen. Sein Produktions-Anteil betragt, iiber alle Sparten gerechnet und auf die Sttickzahl bezogen, fast 52 % und nach Umsatz knapp 68 %. Bis 2010 schatzt die ASC Data Research eine mengenmaBige Erhohung um das Zweieinhalbfache des CNCProduktionsvolumens. Dann wird der Anteil der CNC-Maschinen an der Gesamtproduktion wertmaBig bei 70 % gegentiber 68 % in 2004 liegen.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

55

2000

1.367

3.147

50

wsn

•'i.n5:

2JH

51

2002

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2004

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69

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17.500

70

*eigene Schdtzung Quelle: IMTMA Abbildung 28: Produktion von CNC-Werkzeugmaschinen in Indien von 2000 bis 2004 und 2010 Von Bedeutung ftir die Branche sind rund 350 Hersteller, die nahezu alle Mitglieder der Indian Machine Tools Manufacturer Association (IMTMA) sind. Uber 90 % der Herstellung kommt aus ISO-zertifizierten Untemehmen. Die zehn groBten Untemehmen reprasentieren 70 % bis 75 % der Branche; allein die vier groBten Untemehmen, HMT Machine Tools, Bharat Fritz Werner, Ace Designers und Lakshmi Machine Works, erwirtschaften rund 60 % des gesamten Branchen-Umsatzes. Die Standorte sind weit gestreut, wobei eine regionale Industriekonzentration entlang der Westktiste sich herauskristallisiert hat. Hohe Bedeutung kommt den Stadten Bangalore (Kamataka), Hyderabad (Andhra Pradesh) und Coimbatore (Tamil Nadu) zu. Chancer! fur den deutschen Maschinenbau sind gegeben Fur die Branche ist von einem gemaBigten, aber kontinuierlichen Wachstum von 12 % jahrlich auszugehen. Danach erreicht der Bedarf Indien an Werkzeugmaschinen eine GroBenordnung von 50 Mrd. indischen Rupien in 2010. Aufgrund der lukrativen Chancen werden gerade Investoren im Maschinenbau sich in Indien engagieren; dies fuhrt zu einer Produktionssteigerung um das 1,5-Fache des Niveaus von 2004. Bis auf weiteres ist der indische Maschinenbau von einer hohen Importabhangigkeit gepragt. Diese Lucke lasst sich sicherlich durch die Vergabe von Lizenzen oder auch durch den Aufbau einer lokalen Fertigung in Form eines Gemeinschaftsuntemehmens oder als auslandischer Alleingesellschafter schlieBen. Dabei kann ein deutsches Untemehmen mit einem indischen Maschinenbau die bislang eingefuhrten Produkttypen vor Ort produzieren und sich langfristig Marktanteile sichem. Aber auch Investoren im Alleingang bieten sich an, in dem hohen Wachstumsmarkt FuB zu fassen. Hier ergeben sich fur deutsche Exporte interessante Nischen. Auslandische Lieferanten sind groBtenteils durch Importe in Indien vertreten. Geschaftsfordemd ist, dass die Einfuhr von

56

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Werkzeugmaschinen sowie Teilen und Zubehorbedarf keine besondere indische Importgenehmigung erfordert. Angesichts der hohen Importquoten konnen lokale Fertigungen von mittelstandischen Maschinenbauem in Indien sehr lukrativ sein. Insbesondere die Verpackungsmaschinen, die zur Halfte noch importiert werden miissen, bieten hinsichtlich der Nachfrageentwicklung aus der Nahrungsmittel- und Pharaiaindustrie zukunftstrachtigeKooperationsperspektiven.

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4.332

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8.664

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10,1

2004

10.111

16.001

491

25.629

39,5

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51,0

2,0

* eigene Schdtzungen Quelle: IMTMA Abbildung 29: Produktion, Import, Export und Verbrauch von Werkzeugmaschinen in Indien von 2000 bis 2004 und 2010

2.4.6

Chemie

Das heutige Marktvolumen der chemischen Industrie Indiens wird auf rund 31 Mrd. USDollar geschatzt. Dies entspricht einem Anteil von 14 % am Gesamtumsatz der verarbeitenden Industrie. Den derzeit hochsten Erzeugungsanteil haben Dunger (18 %), gefolgt von synthetischen Fasem (16 %), organischen- und pharmazeutischen Chemikalien (je 15 %), Seifen- und Toilettenartikeln (11 %) sowie anderen anorganischen Chemikalien (8 %). Das Zentrum der chemischen Industrie liegt in den Unionsstaaten Gujarat und Maharashtra, wo sich rund 50 % der Produktionskapazitat ansiedelt. Zunehmend entwickeln sich die Unionsstaaten Tamil Nadu, Uttar Pradesh, Madhya Pradesh und Punjab als Produktionsstandorte. Mit prognostizierten Wachstumsraten von iiber 15 % wird sich das Marktvolumen bis 2020 voraussichtlich vervierfachen. Bin Indikator fur die Entwicklung der Basischemie ist der Erdolverbrauch. Interessant ist ein Vergleich mit der Entwicklung in China. China und Indien verbrauchten in den vergangenen zwolf Jahren etwa doppelt so viel Erdol. Jedoch ist das

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

57

Verbrauchsniveau Indians insgesamt deutlich niedriger, und es besteht somit ein entsprechendes Wachstumspotenzial.

Quelle: BP statistical review of the world energy 2005; British Petroleum Ahbildung 30: Olverhrauch Indien und China Das groBte Wachstum bis 2010 wird fiir Polymere erwartet. So wird beispielsweise prognostiziert, dass sich die Nachfrage nach den verschiedenen PP-Qualitaten (LLD und HD) bis 2011/12 auf 6,3 Millionen Tonnen pro Jahr erhohen wird. Dies ist eine Vervierfachung des heutigen Verbrauchs, und Indien wird damit voraussichtlich der weltweit drittgroBte Verbraucher fiir PP werden. Als Folge wird auch im Bereich der Feinchemikalien ein entsprechendes Wachstum erwartet. So soil sich beispielsweise die Nachfrage nach synthetischen Fasem im selben Zeitraum von heute 1,67 auf 4,5 Millionen Tonnen pro Jahr erhohen. Spezialchemikalien tragen heute nur 10 % zum Gesamtumsatz der chemischen Industrie bei. Wichtigster Abnehmer ist die Pharmaindustrie (54 %) und die Landwirtschaft (20 %). Der Export an Spezialchemikalien betragt jedoch 14 % der Landesexporte. Es wird erwartet, dass insbesondere das Global Sourcing diesen Bereich iiberdurchschnittlich wachsen lasst. Zu den wichtigsten Ausfuhrgiitem gehoren organische Produkte, Kunststoffe, Synthetikfasem und Pharmaartikel. Die Handelsbilanz ist seit etwa fiinf Jahren positiv. Treiber fur den weiteren Ausbau der chemischen Industrie Indiens sind neben dem allgemeinen Anstieg der Inlandsnachfrage auch das niedrige Inlandskostenniveau und die Verfiigbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskraften. Indien hat sich in den vergangenen Jahren auch im Bereich der chemischen Industrie zu einer Serviceplattform entwickelt. So nutzen Global Player wie Bechtel, Chemtex, Fluor Daniel, Jacobs, John Brown, Kvaemer, Lurgi, Technip, Technimount und Uhde Indien zunehmend als Engineering Platform fur deren weltweite Aktivitaten. Indien ist auch insgesamt von der

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

58

Kostenseite her sehr interessant. Es wird geschatzt, dass die Investitionskosten fur ein Chemiewerk in Indien nur 50-60 % der Kosten in den USA betragen. Rank

Country

1988

Country

2000

Country

2010

2010/ 2000

Quelle: Lurgi India Abbildung 31: UberblickPolymer-Verbrauch weltweit

2.4 J

Filmbranche und Unterhaltungsindustrie

Mit der indischen Unterhaltungsindustrie wird auch hierzulande der Name Bollywood verbunden. Bollywood ist ein Synonym ftir die Filmindustrie in Mumbai (friiher Bombay). Die Wortkreuzung Bollywood enthalt die Bestandteile Bombay und Hollywood und entstand einer Legende nach in Anlehnung an das kalifomische Hollywood. Die bekannten Studios sind Filmalaya und Film City im Norden der Stadt. Zunehmende Bedeutung ftir die indische Filmindustrie haben auch die Standorte Hyderabad und Bangalore. In Indien werden rund 900 Filme pro Jahr gedreht, das sind neunmal so viele wie in Hollywood. Damit produziert Indien weltweit jahrlich die meisten Filme. Die indischen Epen Ramayana und Mahabharata wurden in den achtziger Jahren verfilmt und hatten teilweise Einschaltquoten von bis zu 100 %. Auch auslandische Serien erfreuen sich in Indien groBer Beliebtheit.

59

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

12,1 1 0.6

8^ 7,8 6,7 5^

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2005

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2007

2008

2009

2010

Quelle: KPMG Research Abbildung 32: Umsatzentwicklung der Unterhaltungsindustrie (2005-2010) in US-Dollar Die groBen intemationalen Filmgesellschaften wie Columbia Tristar Films, Warner Bros u. a. haben den indischen Filmmarkt fiir die Nutzung von Studios bereits entdeckt. Auch europaische Produzenten nutzen die Film-Ressourcen Indiens, wobei Co-Produktionen zurzeit noch die Ausnahme sind; dieser Bereich erscheint aber in Zukunft vor dem Hintergrund der Produktionskosten sehr nahe zu liegen. Indiens Bedarf an hoch technisierten Ausriistungen fur Film- und Tonstudios ist sehr groB, was neben den Filmkooperationen fur die deutsche Industrie interessant ist. Es ist absehbar, dass Indien aufgrund des hohen AusstoBes von Filmen auch auslandische Untemehmen anlockt, sich dort in der Filmvorbereitung (preproduction) und der folgenden Filmnachbereitung (postproduction) TAX engagieren. Beispielsweise sind die Herstellungskosten nach dem Filmdreh in Indien um mehr als ein Viertel giinstiger als in Deutschland. Fiir die Filmnachbereitung haben auslandische Filmer Indien bereits entdeckt. Indien hat nachweislich eine international anerkannte Expertise in der digitalen Bearbeitung wie Trickfilm und Animation: In dem Film „Die Unglaublichen" - eine Pixar-Disney Produktion - wurden die Figuren in Trickfilmszenen vom Technischen Direktor Valsad Kamal Mistry, zusammen mit insgesamt 12 anderen Indem, zum Leben gebracht. Auch im Bereich der dreidimensionalen Computergrafik hat Indien Professionalitat zu bieten: Ftir die Trilogie „Herr der Ringe" wurden die Spezialeffekte durch den in Chennai lebenden N. Madhusudhanan geliefert. LFber 50 Trickfilmexperten arbeiteten insgesamt 18 Monate in den Mumbai-Studios des Untemehmens Rhythm&Hues in Los Angeles fiir den in 2006 erschienenen Film „Die Chroniken von Namia". Dabei gehen Handlung und Trickfilmanimation gekonnt lebensnah ineinander iiber. Der indische Software-Verband NASSCOM beziffert

60

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

den weltweiten Umsatz in diesem Segment auf eine GroBenordnung von 55 Mrd. US-Dollar. Im Jahre 2005 konnte Indien von diesem Kuchen nur 285 Mio. US-Dollar realisieren. Mit dem Jahr 2009 geht NASSCOM fur Indien von einem Umsatzvolumen in Hohe von 959 Mio. und einer diesbeztiglichen Steigerung aus. Abgesehen von diesen nach Indien vergebenen Film-Auftragsarbeiten sind die Zulieferungen von Digitalbearbeitungsgeraten wie Laserprinter eine Nische ftir die auslandischen Unternehmen. In dieser Hinsicht bieten sich nicht nur Exportgeschafte, sondem auch immer mehr auslandisch-indische Fertigungskooperationen an. Aber auch Studio-Ausriister mit technischen Geraten etc. haben Indien als Exportmarkt und Produktionsstatte langst entdeckt.

2.5

Landerbonitatsbeurteilungen zu Indien

Die Hohe von Kreditlinien der GroBbanken, die den GroBteil des weltwirtschaftlichen Warenverkehrs erst moglich macht, richtet sich nach der Einstufung in unabhangigen Landerbonitatsbeurteilungen. Die Aussagen von Landerratings haben Einfluss auf intemationale Kreditentscheidungen sowie die Hohe des zu zahlenden Risikozinsaufschlags. Bei der Finanzierbarkeit von GroBprojekten wird die Landesbonitat auf der Basis einer professionellen Landerbeurteilung gepruft. Intemationale Untemehmen steuem ihre Landerengagements iiber Landerratings und wagen danach eine Erhohung oder Reduzierung ihrer Landerportfolios ab. Bei interkontinentalen M&A-Transaktionen wird neben betriebswirtschaftlichen Projektionen auch die aktuelle Einstufung in ein bestimmtes Landerrating ins Kalkiil gezogen. Durch die Berucksichtigung unterschiedlicher Landerratings werden verschiedene Gesichtspunkte, unter denen Indien mit anderen Landem verglichen werden soil, sinnvoll zusammengestellt und ergeben trotz der Komplexitat der Risikobeurteilung ein voUstandiges Bild. Folgende Indizes haben wir reprasentativ ausgewahlt: ti Landerrating der Kreditversicherer (AGA/AKC) ii Foreign Investment Confidence Index (FDI) » Institutional Investor (II) * Global Competitiveness Report (GCR) ii Sovereign Risks (SR) it Corruption Perceptions Index (CPI) H Index of Economic Freedom (lEF)

61

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Landerrating der Kreditversicherer (AGA/AKC) Die Euler Hermes Kreditversicherungs-AG (AGA) und der private Exportkreditversicherer AUgemeine Kredit Coface (AKC) ermitteln die Entgeltklassifizierung fiir die einzelnen Ziellander. Danach gelten fiir die Versicherung von Exportrisiken innerhalb der OECD bestimmte Risikoklassen. Es gibt sieben Kategorien: von 1 (nahezu risikolos) bis 7 (sehr hohes Risiko). Bei der AGA, die fiir diese staatlichen AusfUhrgewahrieistungen fur deutsche Exporteure zustandig ist, wird Indien zusammen mit Thailand in der Entgeltkategorie 3 eingestuft, d. h., Ausfuhren konnen noch relativ giinstig gegen Garantien fuhrender indischer Banken abgesichert werden. Die Coface (AKA) hat ihre Risikobewertung fiir Indien von 4 (Juli 2005) auf 3 im Jahre 2006 angehoben. Damit sind Ausftihren nach Indien mit den gleichen Konditionen zu besichem wie nach China. A^nb4 j | i n b M | g y | ^ ^

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* Entgeltklassifizierung der staatlichen Ausfuhrkreditversicherung ** Risikobewertung der AUgemeine Kredit Coface Quellen: www. agaportal de/pages/aga/deckungspolitik/laenderklassifizierung. html und www.ak-coface.de/AK-Coface/AKCofaceDe.nsf/FrameByKey/CGIN-655HLW-DEp;9.Februar 2006 Ahbildung 33: Landerrating der Kreditversicherer (AGA/AKC)

62

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Foreign Investment Confidence Index (FDI) Der FDI basiert auf der Befragung von hochrangigen Untemehmensvertretem der weltweit 1.000 grofiten Untemehmen. Danach steht China auf Platz 1, gefolgt von Indien auf Platz 2 und den USA auf Platz 3. Fiir Auslandsinvestitionen iiben die Platze 1 und 2 eine sehr hohe Attraktivitat aus. Indien ist im Aufwartstrend und hat sich von der sechsten auf die dritte Position in 2005 gesteigert. Im Jahre 2006 iiberholte erstmalig Indien die USA und positioniert sich jetzt auf Platz 2. Darin zeigt sich, dass Indien als Investitionsstandort eindeutig auf dem Vormarsch ist und wird China den Rang ablaufen wird, was schon jetzt absehbar ist.

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3.(2.)

USA

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() = Vorjahresplatzierung Quelle: www. atkearney. de/content/atkearney/offices_pressemitteilungen_detailphp/land/ schweiz/id/49581: abgerufen 08. Februar 2006 Abbildung 34: Rangliste FDI

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

63

Institutional Investor (II) Die bedeutende Rating-Agentur Institutional Investor bewertet insgesamt 173 Lander auf ihre Bonitat im Vergleich zu anderen Landem, dabei kann ein Land maximal 100 Punkte erreichen. Die hochste Landerbonitat mit Rang 1 hat die Schweiz. Der durchschnittliche Bonitatswert belauft sich auf 44,1 Punkte. Indien wird mit einer Bonitat von 56,6 Punkten bewertet und befindet sich auf Rang 58, also oberhalb des weltweiten Durchschnitts. Interessant ist, dass andere Lander Asiens wie Thailand, Malaysia und China besser bewertet werden.

1

Schweiz

94,4

3

Luxemburg

93,3

5

Finnland

92,8 ''^-"j<'^'K'"

13

Deutschland

91,4

19

Japan

85,3

25

Hongkong

76,0

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36

Malaysia

69,2

49

Thailand

63,0

75

Philippinen

42,7

Quelle: KA.Z-Institut, Ldnderanalyse Indien 2005 Abbildung 35: Entwicklung der Landerbonitat (Ranglistefdie Rangliste ergibt sich aus dem Bonitdtsindex, der maximal 100 Punkte erreichen kann])

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

64

Global Competitiveness Report (GCR) ^i^tos 2004

2005

2005

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15

Deutschland

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36

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39

39

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44

44

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48

49

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52

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55

48

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57

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66

66

Mexiko

Quelle: World Economic Forum, www.weforum.org/site/homepublic.nsf/Content/Global-^ Competitiveness-\-Programme%5CGlobal-\- Competitiveness +Report, abgerufen 08. Februar 2006 Abbildung 36: Growth und Business Competitiveness Ranking ausgewdhlter Lander Das Weltwirtschaftsfomm, Schweiz, beurteilt bereits seit einem Vierteljahrhundert die Wirtschaftsnationen nach deren Wettbewerbsfahigkeit im intemationalen Vergleich. Dazu werden 8.700 Fiihrungskrafte in den relevanten Landem befragt. Der Global Competitiveness Report besteht aus zwei Indizes. Die makrookonomische Ebene wird durch den GCI (Growth Competitiveness Ranking), und die mikrookonomische Ebene durch den BCI (Business Competitiveness Ranking) bewertet. Indien holt bei beiden Bewertungen stark auf. Im GCI hat Indien seine Position von Platz 55 auf Platz 50 verbessert und liegt noch einen Rang hinter China. Die Wettbewerbsfahigkeit der indischen Volkswirtschafl wird hoher eingeschatzt als die von Polen (51), der Tiirkei (66) und der Russischen Federation (75). In der Rangliste des BCI hat sich Indien auf den Rang 31 verschlechtert (vorher Rang 30). Dennoch sind in Indien bessere Voraussetzungen fiir Untemehmenswachstum zu finden als beispielsweise in China (57) oder in den EU-Mitgliedsstaaten wie Polen (42), Ungam (34) und Lettland (48).

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

65

Sovereign Risks (SR)

Rating

Aussicht

Rating

Aussicht

Rating

Aussicht

Stable

A

Positive

A

m^ -;

BBB+

Stable

AM

Estland

A

Positive

AUngam

A-

Al Negative

A

Positive

BBB+

Stable

A3

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A2

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Positive

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Positive

A

Stable

BBB+

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BBB-

Stable

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Stable

BBB

Stable

mm-''-

BB-

Positive

www.standardandpoors.com ^^ www.moodys.com www.fitchratings.com Quellen: abgerufen am IS.Februar 2006; Abbildung 37: Ldnderbewertungen von Ratingagenturen Der wichtigste Index, bestehend aus Standard & Poor's (www.standardandpoors.com), Moody's (www.moodys.com) und Fitch (www.fitchratings.com), bewertet die Bonitat eines betreffenden Landes im Vergleich zu anderen Landem, wobei das Ausfallrisiko und seine Wahrscheinlichkeit bemessen werden. Nach den drei Ratingagenturen wird Indien hinsichtlich der Fahigkeit, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, als stabil eingestuft. GemaB der Klassifikation der Bonitatsrisiken rangiert Indien in der funften bzw. vierten Gruppierung. Deutschland beispielsweise erreicht AAA ohne Landerrisiken mit Staatsanleihen von hochster Qualitat. Indien ist gleich eingestuft wie Brasilien und die Tiirkei mit Baa3 (Moody's). Dieses Bonitatsrisiko besagt: Landerrisiken sind vorhanden, und Indien verfligt iiber Staatsanleihen mit mittlerer Qualitat. Standard & Poor's und Fitch liegen schlecht in der Bewertung Indiens.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

66

Corruption Perceptions Index (CPI) Ltad

CPi-WM1»W

€3PI-mrt 3M4

CM^-Wert

9,6

9,7

9,7

9

7,7' /

10

4,8

11

4,4

11

3,9

10

3,9;

10

3,6

10

3,1

11

2005 2

Finnland

W 40

;;*?•;

Ungam

5,0 4,8

4S 47

Tschechien

4,3 4,2

62 65

Mexiko

3,5 3,6

m 70

Polen

3,4

3,5

3,6

11

78

VRChiim

3^

3,4

3,4

14

126

RosdMid

•2,4-

U

2,7

!2

Quelle: www.transparency.de/Corruption_Perceptions_Index_2.8lO.O.html, abgerufen am 8. Februar 2006 Abbildung 38: Corruption Perceptions Index-Wert ausgewdhlter Lander 2005 Der CPI spiegelt in seiner Bewertung der einzelnen Lander das AusmaB der wahrgenommenen bzw. erfahrenen Komiption mit Politikem und/oder Behorden wider. Dazu wurden auf einer moglich breit angelegten und objektiven Basis unmittelbar Betroffene bzw. Entscheider aus den Bereichen Investition und Handel befragt. Dabei schneidet Indien mit einer Einstufling von 2,9 (0 = sehr korrupt) sehr unterdurchschnittlich ab. In der Landerabfolge rangiert Indien auf Position 88 von insgesamt 159 Landem, also auf dem hinteren Rang.

67

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Index of Economic Freedom (lEF) Die amerikanische Heritage Foundation eraiittelt seit dem Jahre 1994 den Index wirtschaftlicher Freiheit, der einzelne Lander bemisst. Im Prinzip basiert der Index auf der Bewertung von zehn Kategorien: Handelspolitik, Steueriast, Staatseingriffe, Geldpolitik, Kapitalstrome und auslandische Investitionen, Bankwesen, Lohne und Preise, Eigentumsrechte, Regulierungsdichte sowie Schattenwirtschaft. Die Ergebnisse rangieren von 1,00 (vollig frei) bis zu 5,00 (vollig unfrei). Indien ist als „mostly unfree" auf Rang 121 von einer Rangliste von insgesamt 156 Landem auf dem gleichen Niveau wie Russland und Rumanien eingeordnet.

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Free Countries (< 1,99)

7

Estland

1,75

19

Deutschland

1,96

50

Stidafrika

2,74

111

VR China

3,34

92

Rumanien

3,19

Mostly Unfree (3,00 bis 3,99)

^^ 156 bewertete Lander Quelle: www.heritage.org/research/features/index/; Abbildung 39: Index of Economic Freedom

abgerufen am 11.02.2006

Ergebnis der Landerbonitatsbeurteilungen Je nach Index-Kriterien wird Indien unterschiedlich beurteilt. So steht ganz oben der Investitionschancen und -klima Foreign Investment Confidence Index (FDI), uberdurchschnittliche Bewertungen werden durch die Indizes Institutional Investor II, Global Competiteveness Report GCI/BCI und Landerrating der Kreditversicherer AGA/AKA bescheinigt. Durchschnittlich bis unterdurchschnittlich fallen die Ratings bei Sovereign Risks SR, Index of Economic Freedom lEF und Corruption Perceptions Index CPI aus.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

68

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Abbildung 40: Ubersicht der Ldnderbonitdtsbeurteilungen Insgesamt lasst sich zusammenfassen, dass von den sieben reprasentativen Indizes Indien eine Bonitat ausweist, die durchschnittlich bis tiberdurchschnittlich ist.

2.6

Chancer! und Risiken Indiens im Uberblick

Was spricht fur Indien? + Zweithochstes Wirtschaftswachstum weltweit (nach China) + Zweitbevolkerungsreichstes Land der Erde + Stabiles und funktionierendes Rechtssystem nach englischem Muster + Mehrzahl der Entscheidungstrager spricht Englisch als Geschaftssprache + Humankapital, Menschen sind sehr offen fur Innovationen + Solides Ausbildungssystem und hohes Bildungsniveau + GroBte Demokratie der Welt seit fast 60 Jahren

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

69

+ Von der Wirtschaftsstruktur her ist Indien sehr dienstleistungsorientiert; Inder sind durch ihre Mentalitat sehr serviceorientiert + Eine sich abzeichnende Annaherung an Pakistan verbessert das Investitionsklima deutlich + Einer der groBten, zuktinftigen Absatzmarkte der Welt (hohe Attraktivitat des Binnenmarktes) + Attraktive Bevolkerungspyramide sichert bei nachhaltiger Entwicklung eine Vielzahl an jungen Kaufem + Jeder vierte Weltbtirger unter 25 Jahren lebt in Indien (500 Mio. zukunftige Konsumenten) + Hohes Ansehen deutscher Produkte + Nutzung von komparativen Kostenvorteilen bei steigender Arbeitsproduktivitat (WinWin-Situation) + Die Beteiligungsgrenzen ftir Auslandsbeteiligung werden nach und nach erhoht + In vielen Sektoren konnen 100-%ige auslandische Tochteruntemehmen gegriindet werden + AuBenwirtschaftspolitische Offnung wurde mit dem Beitritt zur Welthandelsorganisation (WTO) im Jahre 1995 zementiert + Vertrautheit der Inder mit der europaischen Mentalitat

Was spricht gegen Indien? Die bestehenden Strukturprobleme des indischen Staatshaushaltes: Nicht einmal drei von 100 Indem zahlen Steuem Imageprobleme Indiens: „Annenhaus der Welt" Restriktive und unflexible Arbeitsmarktregelungen Starke Importabhangigkeit; 75 % des Erdolbedarfs muss importiert werden Regionale Energieengpasse bedingen Stromausfalle und die Erhohung von Stillstandszeiten im Produktionsbereich etc. Hohe regionale Arbeitsplatzfluktuation in einzelnen Sektoren in den urbanen Metropolen Die bestehenden infrastrukturellen Probleme Landwirtschaft als okonomische Schwachstelle Ausufemde Btirokratie der Behorden Weitverbreitete Korruption

70

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Latente religiose Konflikte zwischen Muslimen und Hindus, die regional ausgetragen werden GroBe kulturelle Unterschiede im Land Immer starker werdendes Gefalle zwischen Arm und Reich Entwicklungshemmnisse, etwa Logistik (Verkehrsanbindung), im Binnenmarkt sowie international Das Kastenwesen, obwohl abgeschafft, besteht noch immer innerhalb der Gesellschaft Starke Gewerkschaften Stark auseinander klaffende Einkommensunterschiede, vor allem zwischen Stadt und Land Monsunanfalligkeit; die Regenzeit hat einen groBen Einfluss auf die Geschaftstatigkeit in Indien Bei der Wirtschaftsoffnung im Zickzack-Kurs dauert es langer, bis sich die Ergebnisse im Wachstum niederschlagen Ein Drittel der Bevolkerung muss mit weniger als einem US-Dollar pro Tag auskommen

3.

Die deutsch-indischen Wirtschaftsbeziehungen

3,1

Der deutsch-indische Handel

500 Jahre deutscher Handel mit Indien Am Anfang der Wirtschaftsbeziehungen stand der deutsche Handel mit Indien. Die Suche nach dem Seeweg nach Indien ging auf die Initiative Heinrichs des Seefahrers, eines portugiesischen Prinzen, zuriick und wurde durch die Entdeckungsfahrt Vasco da Gamas 1498 abgeschlossen. Im Jahre 1503 erteilt der portugiesische Konig Manuel deutschen Handelshausem, vertreten durch den Handelsagenten Simon Seitz, das Recht zum Handel mit Indien. Daraufhin riisten die Augsburger Kaufleute Welser, Fugger, Hochstetter und Paumgartner sowie die Ntimberger Handelshauser Imhoff und Hirschvogel im Jahre 1505 die erste Expedition nach Indien

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

71

aus. Ihr Weg fahrt sie unter der Flagge von Francisco de Almeira erfolgreich um das Kap der Guten Hoffnung auf dem Seeweg nach Afrika zur indischen Westkiiste. 1585 schliefien das Handelshaus der Fugger und das Welsersche Handelshaus mit dem Regenten Philipp 11. einen ersten Handelsvertrag ab. Nach dem so genannten „Asienkontrakt" ist den deutschen Firmen der Pfefferhandel auf der Ostindienroute erlaubt. Damit war die Grundlage fur das Welt-Pfeffermonopol besiegelt und das groBte LFberseeHandelsuntemehmen auf dem Gewiirzsektor, das Fugger-Welsersche Weltgewtirzkontrakt, wurde aus der Taufe gehoben. Dies war ein riesiger Fortschritt: Jahrhundertelang musste Pfeffer auf dem Landweg uber den Vorderen Orient und Alexandria nach Europa transportiert werden. In Europa wurde Venedig zum Hauptumschlagsplatz fur Pfeffer. Venedig diktierte europaweit die Preise. Durch diese neue Route machten auch die deutschen Kaufleute, alien voran die Fugger und die Welser, horrende Gewinne mit dem Pfefferhandel. Der direkte Import des damals teuersten Gewiirzes machte sie zeitweise wohlhabender, als der deutsche Kaiser es war. Damit wurde der Zwischenhandel von indischen, persischen, arabischen, tiirkischen und venezianischen Kaufleuten ausgeschaltet. Zusammen mit den hohen Zollen, die das Osmanische Reich erhob, hatte dieser Zwischenhandel die Gewtirze in Europa extrem verteuert. Die Durchbrechung des Handelsmonopols der Venezianer, Tiirken und Araber im Gewurzhandel machte die Gewtirze in Europa erschwinglicher und liel3 Nachfrage und Angebot steigen. Doch hohe Schiffsverluste in der zweiten Halfte des 16. Jahrhunderts mussen verkraftet werden. Der Krieg zwischen Spanien und England, aber auch Piraten bringen den deutschen Kaufleuten empfindliche Verluste ein: Mehr als jedes sechste Schiff wird versenkt oder wechselt durch die Piraterie seinen Eigenttimer: Die Verlustbilanz wird immer hoher und noch im Jahre 1593 wird der Weltgewtirzkontrakt aufgelost. Alleine Sir Francis Drake kapert im Jahr 1598 uber 60 deutsche Handelsschiffe. Eine herausragende Figur dieser Zeit ist der Augsburger Kaumann Ferdinand Cron. Er lebt bereits seit 1587 als Reprasentant der Fugger und Welser in Goa. Mit den Ubemahmen der Faktoreien in Tuticorin, Quilon, Kalicut, Cannanore, Mangalore, Honovar, Goa, Chaul und Daman weitet er seine Handelsaktivitaten tiber die gesamte Westktiste Indiens aus, beliefert so auch benachbarte Anrainerstaaten des Arabischen Meeres und fuhrt mit eigenen Schiffen Waren vom malaysischen Malakka in Indien ein. Der Aufstieg des Handelshauses Cron geht unaufhaltbar weiter. Uber das heutige Malaysia hinaus erstreckt sich sein Handel bis nach Macao und von dort aus bis in das Reich der Mitte. Er handelt nicht nur mit Gewurzen, sondem auch mit chinesischer Seide, Porzellan, Rhabarber, Kampfer und anderen wertvollen Gewachsen. AuBerdem erschliefit er die innerasiatischen Warenstrome fur sich und optimiert so die Ladekapazitat seiner Schiffe. Mit Ferdinand Cron, der im Alter von 83 Jahren stirbt, geht die Epoche des deutschen Indienhandels zusammen mit dem Niedergang des portugiesischen Indien zu Ende. Es sollten zweihundert Jahre vergehen, bis deutsche GroBuntemehmen abermals in Indien FuB fassten.

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Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Im 19. Jahrhundert werden deutsche GroBunternehmen im Indien-Geschaft aktiv Seit 150 Jahren pflegt ThyssenKrupp Geschaftsbeziehungen mit Indien. 1860 begann diese Kooperation mit der Lieferung von Lokomotivradbandagen. Seit 1929 ist der Konzem mit eigenen Vertretungen in Indien prasent. Die ersten geschaftlichen Kontakte von Siemens reichen bis zum Bau der indo-europaischen Telegrafenlinie von London nach Kalkutta im Jahre 1870 zuriick. Mittlerweile erwirtschaftet das Untemehmen tiber eine Milliarde Euro Umsatz und beschaftigt dort rund 10.000 Menschen, damnter 4.000 Software-Entwickler.

Mit den Wirtschaftsreformen des Jahres 1991 floriert auch der deutsch-indische AuBenhandel In den Jahren 1980 bis 1990 hat sich der deutsch-indische AuBenhandel auf 2,6 Mrd. Euro mehr als verdoppelt. Durch den Abbau der Importrestriktionen und den Beitritt zur Welthandelsorganisation (WTO) hat der beidseitige Handel im Jahre 2003 die 5 Mrd. Euro-Marke erreicht. Im Jahre 2004 legte das Handelsvolumen nochmals um 23 % auf 6,2 Mrd. Euro zu. Fiir das Jahr 2006 wird der entsprechende AuBenhandel beider Lander auf nahezu 8,3 Mrd. Euro gestiegen sein. Aus deutscher Sicht ist der Handelssaldo seit 2004 positiv, das heiBt, Indien fiihrt vom Warenwert mehr Outer und Dienstleistungen ein, als es ausfuhrt. So wird sich der deutsche Handelssaldo von 357 Mio. Euro (2004) auf uber 1 Mrd. Euro in 2006 verdreifachen.

Deutsch-indischer Handel deutlich belebt (AuRenhandel Deutschland -Indien; Mrd. Euro) 5.000

] Deutsche Importe (cif) aus Indien 3.000 Deutsche Exporte | (fob) nach Indien |

2.000

-Deutscher Handelssaldo

1.000

2001

2002

2003

2004

2005

i

2006

-1.000

Quellen: Statistisches Bundesamt, F.A.Z.-Institut (Ldnderanalyse Dezember 2005) Abbildung 41: Aufienhandel Deutschland - Indien

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

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Beidseitig bestimmen die Enderzeugnisse die jeweilige Aulienhandelsstruktur

Den Schwerpunkt hei den indischen Ausfuhren nach Deutschland bilden die Enderzeugnisse mit 69,6 % und die Vorerzeugnisse (Gewebe und chemische Vorprodukte) mit 18,6 % vom Gesamtwert. Die Enderzeugnisse, die mit 11,2 % im Vergleich zu 2005 anstiegen, bestehen von ihrem Warenwert her zur Halfte aus Textilien und Lederwaren. Bemerkenswert ist, dass die Aufhebung des „Multifaserabkommens" zu Beginn des Jahres 2005 kurzfristig einen Einfluss auf die Entwicklung des bilateralen Handels hatte. Lagen die Steigerungsraten vor dem oben angefuhrten Betrachtungszeitraum bei nur 1,7 %, so wuchsen die Textilexporte von Indien nach Deutschland um 7,3 %. Ausloser war der Wegfall der Exportbeschrankungen durch die Wehhandelsorganisation fur Textilien. Die Importe von Vorerzeugnissen Indiens sind im Beobachtungszeitraum um 28,6 % angestiegen. Der deutsche Gesamtimport aus Indien betrug in der ersten Halfte des Jahres 2005 rund 1,6 Mrd. Euro. Unter den Ausfuhrgutern nach Indien, die im Beobachtungszeitraum am starksten gewachsen sind, waren die vollstandigen Fabrikationsanlagen (+314,2 %) und NE-Metalle (+73,1 %) und die chemischen Halbwaren (+88,4 %). Die bedeutendste Warengruppe fur den deutschen Export sind die Enderzeugnisse mit 73,7 % vom Gesamtwert: Maschinen und chemische Fertigprodukte, gefolgt von elektronischen Erzeugnissen, spielen die groBte Rolle. An dieser steigenden Importnachfrage kann abgelesen werden, dass Indien sich im Begriff der Industrialisierung befmdet. Die Vorerzeugnisse (Gewebe, Gewirke und Leder sowie chemische Vorprodukte) stellen rund 20 % des gesamten deutschen Exportes nach Indien. Der Gesamtimport deutscher Produkte nach Indien stellt in der ersten Halfte des Jahres 2005 einen Wert von beinahe 2 Mrd. Euro dar.

Bilaterale Marktanteile sind eher unterreprasentiert

Beispielsweise erreichte im Wirtschaftsjahr 2004 die Bundesrepublik Deutschland bei den Ausfuhren einen Marktanteil von 3,3 % und besetzt damit den Rang 7 der wichtigsten Abnehmerlander. Innerhalb der EU liegt Deutschland an zweiter Stelle hinter Belgien mit 4,5 %. Von den Einfuhren Indiens kamen nur 3,6 % aus Deutschland, das damit die sechste Stelle begleidete. Nur Belgien (4,3 %) hat in der EU einen hoheren Lieferanteil als Deutschland. Der deutsch-indische Handel bietet far beide Seiten ein enormes Wachstumspotenzial. Der Bedarf Indiens an Modemisierung und Industrialisierung ist enorm und trifft mit Deutschland, dem „Made in Germany", auf einen kompetenten Partner. Demgegeniiber ist die deutsche Nachfrage nach arbeitsintensiven Fertigprodukten groB. Textilien werden in Zukunft eine noch gewichtigere Rolle spielen.

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Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

3.2

Deutsche Direktinvestitionen in Indien

Die deutschen Direktinvestitionen in Indien sind noch stark ausbaufahig. In dem Zeitraum von 1991 bis 1999 war Deutschland der groBte europaische und der weltweit viertgroBte Investor nach Mauritius (vomehmlich wegen dem Doppelbesteuerungsabkommen fur Drittstaaten), USA und Japan in Indien. In den Jahren 1991 bis 2004 fiel die Bundesrepublik auf Rang 6 zunick, wahrend die Niederlande zu Rang 4 und Grofibritannien zu Rang 5 aufstiegen. Nichtsdestotrotz hat sich der Investitionsbestand deutscher Untemehmen bis Ende 1999 im Vergleich zum Ende 2004 mehr als verdoppelt. Bis Ende 2004 haben deutsche Untemehmen kumuliert schatzungsweise 1,65 Mrd. Euro in Indien investiert.

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Quelle: Indo German Chamber of Commerce FDI-Studie 2004, s. Internetseite derAHK: indo_german_recovery.htm; Secretariat for Industrial Assistance (SIA) Abbildung 42: Deutsche Direktinvestitionen in den Jahren 2000 bis 2004 In den letzten vier Jahren war trotz des rucklaufigen Jahres 2003 im Vergleich zu 2004 ein durchschnittliches jahrliches Investitionswachstum in Hohe von knapp 30 % feststellbar. Im Jahre 2004 hat sich die Investitionstatigkeit deutscher Untemehmen erholt, und das Engagement verdoppelte sich. Nachfolgend einige Beispiele fur deutsche Projekte in Indien:

75

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Altana

Isoliermaterial fur Elektroindustrie

Liebherr

Automobile

SAP

Computer- Software

Saurer

Anlagen und Ersatzteiie fiir Kunstfaserindustrie

Elmotec Statomat

Produktionsmaschinen fur eiektrische Motoren

Keller

Bau und Wartung von Wasserstrafien

Bosch

Kraftstoffeinspritz-Systeme und Kfz-Komponenten AtdafaM9Qa««tM'

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Klinische Proben, VerkaufTVertrieb pharm. Produkte

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Bilz

Beumer

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Produktion und Vertrieb Sortier- und Verteilanlagen

Abhildung 43: Beispiele fur deutsche Investitionen nach Unternehmen und Produktgruppen (2003/2004)

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Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Aus der verarbeitenden Industrie kommt der GroBteil der deutschen Investitionen Rund 80 % der in Indien prasenten deutschen Investoren sind Untemehmen der verarbeitenden Industrie. Der grofite Anteil kommt aus der Automobilzuliefererbranche, gefolgt von der Elektroindustrie, dem Maschinenbau und der chemischen Industrie. Neben dem sekundaren Sektor wird der Dienstleistungssektor fur deutsche Untemehmen wie z. B. Metro (GroBhandel), AUianz (Versicherung), SAP (Software), DHL (Logistik) und TUV (Zertifizierung) immer interessanter. Weitere wichtige deutsche GroBuntemehmen, die in Indien vertreten sind: DaimlerChrysler, Siemens, Bayer, BASF, Robert Bosch und ThyssenKrupp. Diese Untemehmen planen, ihre Aktivitaten merkhch auszuweiten. Die Kooperation des Mittelstandes beider Lander ist politisch gewiinscht und soil verstarkt warden Die deutsche und die indische Regiemng sind bestrebt, deutsche Investoren nach Indien zu bringen. Vor allem soil der Mittelstand zu einem starkeren Engagement in Indien ermutigt werden. Als neue Felder intensiver Zusammenarbeit defmieren beide Lander den Bereich der Gesundheitsvorsorge, der Biotechnologie, die Luft- und Raumfahrt und saubere Kohletechnologie.

Die Grundung von 100-prozentigen Tochtergesellschaften wird favorisiert Noch im Jahre 1999 handelte es sich bei ca. 20 % aller deutschen Untemehmen in Indien um Investitionen in Form von 100-%igen Tochtemntemehmen. Bis zum Jahre 2003 ist der prozentuale Anteil bereits auf knapp 30 % der Gesamtinvestition angestiegen. Bei Neugrundungen iiberwiegt daher die Tendenz, dass Investoren Mehrheitsanteile zeichnen woUen. So besitzen deutsche Untemehmen schatzungsweise die Halfte der bestehenden Engagements in Indien mehrheitlich, kiinftig zahlen- und wertmafiig mit steigender Tendenz.

Sudindien als Standortpraferenz fur die deutschen Projekte Nahezu ein Drittel der deutsch-indischen Gemeinschaftsuntemehmen sind im Bundesstaat Maharashtra ansassig. Zu diesem gehort auch die Stadt Mumbai, die als Finanzzentmm des Landes gilt. Unter Investoren gilt die Region um die Landeshauptstadt Neu-Delhi ebenso wie die im Bundesstaat Kamataka gelegene Millionenstadt Bangalore, mit ihrem nach amerikanischem Vorbild erbauten Stadtteil „Electronic City", als besonders viel versprechend. Aber auch die Siidregionen wie Andhra Pradesh und Tamil Nadu ziehen immer mehr Investoren an.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

77

Bosch und Siemens sind das erfolgreiche Aushangeschild deutschen Engagements in Indien Die neue Veroffentlichung der 500 groBten Untemehmen (s. Details zur Marktkapitalisierung, Umsatz- sowie Gewinnerzielung in: Deutsch-Indische Wirtschaft; Ausgabe 5/2005; Wirtschaftsmagazin der Deutsch-Indischen Handelskammer) Indiens belegt, wie erfolgreich deutsche Untemehmen in Indien sein konnen: Die deutschen Untemehmen MICO Bosch auf Rang 6 und Siemens auf Rang 10 befmden sich unter den indischen Top Ten. Angefuhrt wird die Rangliste vom indischen Software-Giganten Infosys, gefolgt von Wipro und Bharti. Infosys konnte im Jahr 2004 einen Nettogewinn von mnd 16,8 Mio. iR einfahren, MICO Bosch knapp ein Viertel davon und Siemens knapp iiber 1,5 Mio. iR.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Planung und Vorbereitung des IndienEngagements

Grundsatzentscheidung fur Indien mit kritischer Selbsteinschatzung Erfolgreich in Indien zu werden heil3t, sein Vorhaben systematisch zu planen. Doch bevor es zu den entsprechenden Hausaufgaben geht, muss im Untemehmen ein Klamngsprozess stattfinden. Ein Untemehmen sollte mehrere Standorte, Markte und Lander vergleichen, genau die Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken abwagen. AuBerdem sollte in diesem Prozess die selbstkritische Abschatzung der eigenen Fahigkeiten und Ressourcen enthalten sein. In diesem Zusammenhang sollte geklart werden, ob sich ein Untemehmen durch ein Indien-Engagement nicht iibemimmt und inwieweit es exteme Unterstutzung in Form von Beratem benotigt, wenn es selbst iiber die entsprechenden eigenen Ressourcen nicht verfugt. Am Ende dieser Entscheidungsfmdung steht dann, sich in Indien engagieren zu woUen. Diese Entscheidung muss von alien - der Fiihmngsspitze und den Umsetzem im Untemehmen ruckhaltlos getragen werden. Ein Indien-Engagement bedarf der Unterstutzung vieler Schnittstellen im Untemehmen wie Personal, Einkauf, Marketing, Rechtsabteilung etc. Aus diesem Gmnde sollte ein solches Vorhaben auch kommuniziert werden, um bei der Durchfuhmng Irritationen zu vermeiden.

Grundsatztreffen

Projektkonzeptund-eckdaten erstellen

Zielvorgaben defmieren

Abbildung 44: Erfolgreiche Planung und Vorgehensweise

Due Diligence desProjektteams

Geschaftsfuhrungsvorlage

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Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Ein Indien-Engagement verlangt voile Aufmerksamkeit und kein Verzettein mit anderen „Baustellen" In Indien engagiert man sich nicht so nebenbei; es bedarf der Biindelung der Aktivitaten und der vollen Konzentration, um erfolgreich zu werden Entscheidend sind die klare Entscheidung und das voile Engagement fur das Vorhaben. Denn das Projekt halbherzig, nicht mit vollem Elan oder gleichzeitig mit anderen „Baustellen" zu verfolgen, verurteilen zum Scheitem. Bis das Indien-Geschaft auf eigenen FiiBen steht, bedarf es der vollen Aufmerksamkeit, nicht nur der Geschaftsfuhrung, sondem auch der Projektbegleiter auf Arbeitsebene.

Das Projektkonzept und die Projekteckdaten werden erstellt Nach der Grundsatzentscheidung erfolgen die Erstellung eines Projektkonzeptes und der Projekteckdaten, beispielsweise mit welcher Markteintrittsvariante begonnen werden soil. Sollen zuerst Giiter und Dienstleistungen aus Indien fur Europa beschafft werden oder soil zuerst eine Vertretung eroffnet werden, um Marktbeobachtung zu betreiben? Wird mit einer Untemehmensgriindung in Indien der Aufbau einer Produktion verfolgt? Die Produkte sollen dann fiir den indischen Markt oder den Export bestimmt sein? Interessant ist, dass nur IndienEngagements langfristig wirtschaftlich interessant sind, die auf mehreren Beinen stehen, wie die Untemehmensbeispiele zeigen: Einerseits werden far die europaische Gruppe iiber das Tochteruntemehmen in Indien Teile und Komponenten beschafft. Andererseits werden Produkte auch iiber dieses Tochteruntemehmen in Indien vertrieben. Komplexe Teile werden vom europaischen Stammhaus nach Indien zugeliefert. Den Vertrieb fiir Asien des eigenen indischen Untemehmens und der gesamten Gruppe wickelt das indische Untemehmen ab. Die Projekteckdaten sind mit dem Projektkonzept eng verwoben. Die Hinzunahme eines indischen Gesellschafters ist eine grundsatzlich zu klarende Frage. Zu den Eckdaten zahlen beispielsweise auch die Investitionshohe und die entsprechende Finanzierung, ggf die Gesellschafterstruktur bei der Griindung eines auslandisch-indischen Gemeinschaftsuntemehmens mit indischem Mitgesellschafter.

Klare Definition der Zielsetzung Die Frage nach der Zielerreichung auf der Zeitachse hat Prioritat. Es mtissen Grofien wie Marktanteil, Stiickzahlen (AusstoB), Umsatz, Gewinn u. a. festgelegt werden. Abgesehen von diesen ZielgroBen sollte realistisch angenommen werden, ab wann beispielsweise Vollproduktion und die Gewinnschwelle erreicht werden. Dabei sollte man keinen iibersteigerten Optimismus walten lassen, sondem immer einen zeitlichen Puffer einbauen. AuBerdem mussen klare Zielvorgaben hinsichtlich der Realisiemng getroffen werden, bis wann die Vorbereitungsphase abgeschlossen sein soil.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

81

Ein Indien-Engagement zu steuern, bedarf eines Projektteams Es reicht nicht, dass Indien Chefsache ist, sondem alle Abteilungen miissen das Projekt in seinen Stadien tragen. Ein Untemehmen, welches eine Investition in Indien plant, muss sich diesbeziiglich vorbereiten. Personalressourcen miissen im Stammhaus freigestellt werden. Es hat sich bewahrt, ein Projektteam ins Leben zu rufen, das jeweils die kaufmannische, juristische und die technische Seite abdeckt und das Engagement vorbereitet. Das Projektteam arbeitet anhand der Zielvorgaben einen Zeitplan aus, entwickelt Meilensteine und legt Verantwortlichkeiten und die dazugehorige Zeitschiene fest. Viele mittelstandische Firmen wehren sich dagegen mit der Begrundung, sie seien keine GroBuntemehmen und verfiigten nicht iiber solche Ressourcen. Dem kann entgegengehalten werden, dass fur spezifische Fragestellungen, die intern nicht abgedeckt werden konnen, Berater und Wirtschaftspriifer etc. eingeschaltet werden konnen. Technischer, kaufmannischer und juristischer Sachverstand miissen fur Investitionsprojekte bereitgehalten werden. Es empfiehlt sich, fiir juristische Fragestellungen auf alle Falle einen lokalen, indischen Anwalt einzusetzen.

Das Projektteam pruft das Indien-Engagement und legt es der Geschaftsfuhrung vor Der Auftrag des Projektteams besteht darin, die Sinnhaftigkeit und Wirtschaftlichkeit eines Indien-Engagements zu prufen. Die Inhalte einer Due Diligence sind beispielsweise fur eine Neugriindung schwerpunktmafiig die folgenden: Markt, Vertrieb, Kundenpotenzialanalyse, Wettbewerberanalyse, Standort- und Behordenstruktur, Personal, Bezugsquellen (Lieferanten), Uberpriifung der infrastrukturellen Anbindung und der Speditions- sowie Logistikdienstleister u. a. Bei der Suche eines indischen Partners (s. „Erfolgreiche Markteintrittsstrategien", Kapitel 2 in diesem Buch) oder Ubemahme treten noch andere eigens zu defmierende Schwerpunkte hinzu. Das Projektteam verschafft sich im Zuge dieser Due Diligence vor Ort einen Eindruck und sammelt die Informationen. Es findet immer ein Abgleich statt zwischen den mit dem Indien-Engagement zu verfolgenden Zielen und dem, was das Projektteam bei dessen Fact-Finding vor Ort vorfmdet. Unter Umstanden miissen die Zielvorgaben korrigiert und das Projektkonzept sowie die entsprechenden Eckdaten geandert werden. Nachdem alle wesentlichen Meilensteine abgearbeitet wurden, stellt das Projektteam beispielsweise in einer Vorstandsvorlage das Indien-Engagement vor. Dieser Bericht des Projektteams triffl Aussagen zu der Machbarkeit des Engagements und bezieht eine klare Position beziiglich der Empfehlung, ob es realisiert werden sollte.

Professionelle Begleitung in der operativen Phase In der operativen Phase muss das Projekt mit Leben, „Inputs", versorgt werden. Dazu ist die Zusammenarbeit von Personalabteilung, die Trainings fiir die Mitarbeiter bereitstellt und Mitarbeiter administrativ entsendet, und dem technischen Support wie Produktionsleiter,

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Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Qualitatsmanager, die mit deren Kurz- oder Langeinsatzen das Indien-Engagement unterstutzen und es operativ machen, voimoten. Auch ohne Mechaniker oder Sachbearbeiter, die wenn auch nur kurzfristig - mit ihrer Motivation in Indien die Anlagen anfahren oder ein Reportingsystem installieren und deren Leistungsbereitschaft kann die Vision Indien nicht umgesetzt werden. Es mtissen auch Ansprechpartner ausgewahlt werden, die fur das indische Engagement ftir spezifische Fragestellungen zur Verfiigung stehen.

Standortevaluierung

Ratschlage zur Standortevaluierung Die Republik Indien ist rund neunmal so groB als die Bundesrepublik Deutschland. Die breite Streuung der groBen Stadte und die infrastrukturelle Untiberschaubarkeit des Landes erschweren es den potenziellen Investoren, sich der Standortfrage zu nahem. Es sollte kritisch hinterfragt werden, ob besser in flachenmaBig groBe und somit auch bekannte Standorte, wie die Region Delhi oder Mumbai, investiert werden soil oder ob man neue Standorte erschlieBen soil. ErfahrungsgemaB bereitet die Standortwahl den potenziellen Investoren aus folgenden Griinden groBes Kopfzerbrechen: » Jeder Wirtschaftsraum (siehe „Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft" in diesem Buch) hat seine eigene Industriebasis mit Branchenschwerpunkten, die hochst unterschiedlich betreffend den gesetzlichen Regelungen und lokalen Bestimmungen sind. M Mentalitats- und Kulturunterschiede beztiglich der beiden Glaubensrichtungen Hinduismus und Islam sind zu berucksichtigen * Westliche Marktwirtschaften unterschatzen oftmals die Andersartigkeit des indischen Geschaftsgebarens und der Behordenhierarchie M Zwischen den Standorten sind erhebliche Diskrepanzen bei den Faktorkosten und in der Arbeitsproduktivitatfestzustellen » Investoren fmden nur schwierig einschatzbare und kaum vergleichbare Standortqualitaten wie soziokulturelle und okonomische Rahmenbedingungen vor ii Engpasse in der Infrastruktur und in der Logistik

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

83

ii Riesige regionale und sektorale Arbeitskostendifferenzen. Die durchschnittlichen Arbeitskosten pro gearbeiteten Tag variieren vom Bundesstaat Chhattisgarh mit 16,01 Euro bis Manipur 2,10 Euro (2005). Im gleichen Zeitraum wurden in der Mineralolverarbeitung Arbeitskosten fur einen Tag mit 29,22 Euro und in der Textilbranche mit 4,71 Euro beziffert. Weiterhin soUte der potenzielle Investor bei professioneller, marktgerechter Standortevaluierung auBer ftir die klassischen Standortfaktoren auch fur die folgenden Fragenstellungen sensibilisiert sein, die Standortrelevanz haben:

Indien als Exportbasis Im Zuge des Reformprozesses hat sich der AuBenhandel der Republik Indien besonders in den letzten zehn Jahren rasant entwickelt. Mit dem jahrlich steigenden Wachstum erreichte die Hafenkapazitat beztiglich der Lagerung ihr Limit. So mussen die Untemehmen selbst Lager errichten und ihre Outer auf Halde unterbringen. Bei der Verladung ist mit Verzogerungen zu rechnen, da dieser wiederum Transportprobleme vorausgegangen sein konnten. Indiens Hafenumschlagszeit ist mit durchschnittlich sechs Tagen dreimal so hoch wie das Internationale Niveau. Die ZoUabfertigungszeit an den Hafen kann bis zu 120 Stunden dauem (Singapur/Mexiko 25 Stunden). Dem Investor mussen diese Hemmnisse bei der Abwicklung des eigenen Frachtaufkommens stets bewusst sein. Femer kommt es auch auf dem Landweg zu Verzogerungen, so dass die Giiter ihren Zielhafen erst verspatet erreichen. Um diese Risiken abschatzen zu konnen, soUte ein Investor den Hafen (Flughafen/maritimer Hafen), iiber den er seine Waren exportieren will, inspizieren und den Transportweg bis zum Hafen abfahren. Das Projektkonzept eines Tiefkilhlspezialisten aus Tamil Nadu, seine gesamte Produktion in das benachbarte Ausland zu verkaufen, geriet wegen dieser Problematik ins Wanken. In letzter Minute vor der Unterzeichnung des Joint-Venture-Vertrages hatte er in Erfahrung gebracht, was sich vorher als selbstverstandlich problemlos dargestellt hatte: Im nachsten Hafen gab es gar keine Dockfazilitat fur Kiihlcontainer. Spater stellte sich heraus, dass durch die hoheren Transportkosten zum entfemten Hafen seine Produkte im Exportmarkt nicht mehr wettbewerbsfahig sein wurden. Die Suche nach einem neuen Standort begann von neuem.

Sonderwirtschaftszone Die Gesetzesnovelle fur Sonderwirtschaftszonen, hier SWZ, im Jahr 2005 sollte starkeres Exportwachstum und steigende Direktinvestitionen aus dem Ausland fordem. Das Special Economic Zone Act, dessen Richtlinien zuletzt im Januar 2006 iiberarbeitet wurden, gilt als wichtiges Instrument, auslandische Investoren mit Investitionsanreizen in diese SWZ zu locken. So konnen Untemehmen nun mit Steuervergunstigungen, Erleichterungen und sogar

Erfolgsfaktoren jm Indiengeschaft

84

mit kompletter Steuerbefreiung bei der Genehmigung dieser SWZ rechnen. Offizielle Regierungsstellen in Delhi prognostizieren fiir die kommenden drei Jahre Steigerungen der auslandischen Direktinvestitionen in Hohe von 2 Mrd. US-Dollar und die Schaffiing von 50.000 zusatzlichen Arbeitsplatzen. l»^S.Jfthir

4-tt.J»fer

U.^tSaAr

Stromkostenbefreiung

Fiir Bereiche mit hohem Energieverbrauch (Solar/Halbleiterindustrie) in gewissem zeitlichen Rahmen

Exportertragssteuer

Keine Aufwendimg in den ersten funf Jahren

In den folgenden funf Jahren nur die Halfte aufzuwenden SO % arf Ex-

Stmm^kscUs^

ZoU auf Ein- und Ausfiihr der Gtiter

Vorgaben

Ministry of Commerce and Industry (auch bald fur FTWZ^)

^^ Free Trade and Warehousing Zones Quelle: NFA/Dow Jones, 04.07.2005 Abbildung 45: SWZ-Regelungen

Indiens Sonderwirtschaftszonen im Uberblick Zurzeit gibt es 27 Sonderwirtschaftszonen, in denen teilweise bestimmte Branchen angesiedeh werden soUen oder jedwede Branche ansassig werden kann (siehe Multiprodukt in nachfolgender Abbildung 46). So ist beispielsweise in Mumbai hauptsachlich die IT-Industrie, von der Dienstleistungseinheit bis zur Fertigung von Hardware, angesiedelt.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

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Kandla Special Economic Zone, Gandhidham

85

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Multiprodukt

1.650

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Cochin Spezial Economic Zone, Cochin

Kerala

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2.900

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Multiprodukt

1.800

ts» Visakhapatnam Special Economic Zone, Visakhapatnam

Andhra Pradesh

Multiprodukt

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rw Indore Special Economic Zone, Indore

Madhya Pradesh

Textil, Kfz-Teile, Metallverarbeitung, Handel, Logistik

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jtA. Jaipur Special Economic Zone, Jaipur

Rajasthan

Edelsteine, Schmuck

k.A.

^

Salt Lake Electronic CitySEZ, Kolkata

West Bengalen

IT-Dienstleistungen, Software

in Mio. iR Quelle: Ministry of Commerce and Industry, Department of Commerce, 2005 Abbildung 46: Indiens SWZ im Uberblick

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k.A.

86

Erfolgsfaktoren im IndJengeschaft

Folgende Vorteile ergeben sich durch die SWZ fiir die Investoren: • Tax Holidays etc. • Kontrolle durch Einrichtungen wie Import- oder Exportbehorde ii Freie Ausfuhrung von Gewinnen K Zulassungsregelungen bestehen nicht • Auslandische Investitionen werden in der Regel in voller Hohe genehmigt • Verbrauchssteuer auf Produkte des Binnenmarktes entfallt H Einfiihrzolle auf RohstofFe, Produktionsguter und Verbrauchmaterialien entfallen W Importlizenz wird nicht benotigt K Gewerkschaftliche Aktivitaten werden von Zonenseite so weit wie moglich unterbunden Dennoch kritisch zu priifen sind: » Die Rahmenbedingungen der einzelnen SWZ • Die Lage zu den Verkehrsknotenpunkten, z. B. auch die Entfemung zu Umschlagsplatzen, Flughafen und Seehafen soUte nicht auBer Acht gelassen werden » QuaHtat/Standards sowie eventueller Ausbau/Modemisierung M Konkrete Umsetzung der von den einzelnen SWZ angepriesenen Vergiinstigungen und AUeinstellungsmerkmalen beziiglich der Rahmenbedingungen. Dazu miissen Untemehmen, die sich bereits in der in Frage kommenden Zone angesiedelt haben, nach deren Erfahrungen mit der SWZ befragt werden

Eine weitere Moglichkeit fur einen Investitionsstandort Exportorientierte Zonen (EOZ)

Die so genannte EOZ ist eine Variation der Sonderwirtschaftszone in Indien. Diese Zonen sind ausschlieBlich fur die Ausfuhr von Giitem vorgesehen. Vorteilhaft hierbei ist das steuervergtinstigte Einkaufen von Giitem auf dem Binnenmarkt. Ein Merkmal dieser EOZ ist die geringftigige Auflagenregelung fur den Importeur, das heiBt, es existiert keinerlei Kontrolle durch Zollamter. Diese Tatsache lasst Wartezeiten, die der Export sonst mit sich bringt, schrumpfen. Seit Anfang November 2004 existieren in Indien rund 27.000 rechtsgiiltige Exportorientierte Zonen, deren Standort meist in jenen der SWZ mit eingeschlossen ist. Grund hierfur ist die Nahe zu Forschungseinrichtungen und Dienstleistungsanbietem der jeweiligen Branchen.

87

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

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4986.93

Quelle: Sourcing Asia Newsletter 10/2005, S. 8 Abbildung 47: Entwicklung der EOZ (in Mio. iR)

Regionale Gesetzes- und Genehmigungsbesonderheiten Durch die Eigenstandigkeit der Unionsstaaten und ihrer Souveranitat, selbst Gesetze und Bestimmungen zu erlassen, ergeben sich folgende Besonderheiten: • Unterschiede bei der Handhabung von Genehmigungen zwischen den einzelnen Unionsund Bundesstaaten. Dies kann fur bestimmte Branchen bedeuten, dass es andere Erlasse von lokaler Bedeutung gibt, sowie vorgeschriebene Lizenzen und regionale Genehmigungen. Mit anderen Worten heiBt dies, gesetzliche Regelungen, die in einem Unionsstaat Geltung haben, miissen nicht automatisch und selbstverstandlich in einem anderen Bundesstaat zwingend vorgeschrieben sein. « Diskrepanzen zwischen den gesetzlichen Festlegungen der Zentrale und der entsprechenden Bestimmungen auf Unions- und Bundesstaaten-Ebene. Dazu zahlt auch die schleppende Umsetzung von zentralen Vorschriften auf der regionalen Ebene. Ein Beispiel daftir ist die stockende Einfuhrung der indischen Mehrwertsteuer (VAT) ab dem 1. April 2005. Trotz enormer Anstrengung wird die Richtlinie wohl erst im Jahre 2006 einheitlich in alien Administrationen eingefuhrt werden. In diesem Zusammenhang ist das Engagement des deutschen Handelsriesen Metro erwahnenswert. Vor dem Hintergrund, dass rund ein Drittel der Frischeprodukte auf dem Weg zwischen Produzenten und Konsumenten verrotten, war es von indischer Regierungsseite der ausdruckliche Wunsch der Delhi-Zentrale, dass Metro diese logistischen Liicken mit seinen Filialen schlieBen soUte. Doch trotz groBer Bemiihungen darf Metro bis heute kein frisches

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Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Obst und Gemtise verkaufen, well das Untemehmen keine Genehmigung dafur hat. Agriculture Product Marketing Committee Act (APMC) ist ein mehr als 40 Jahre altes Gesetz des Unionsstaates Kamataka, wonach der Handel auf den dafur vorgesehenen GroBmarkt beschrankt ist. Davon sind insgesamt 149 Artikel betroffen, die den Metro-Filialen in deren Sortiment fehlen. Diese Probleme zeigen deutlich, dass es von besonderer Bedeutung ist, einen Standort auch hinsichtlich der erforderlichen Genehmigungen und Lizenzen nicht nur auf Zentralregierungsebene, sondem auch auf Unions- und Bundesstaaten-Ebene zu priifen. Eine lokale juristische Expertise scheint vor diesem Hintergrund erforderlich. Dazu mussen auch die relevanten Branchen-Ministerien etc. auf regionaler Ebene befragt werden.

Eisenbahn

Gleisbau, Gleispflege, Betrieb, Bahnhofe sowie der iiberwiegende Teil des rollenden Anlagevermogens; beabsichtigt kleine Teilbereiche zu privatisieren

Waggon-Leasing, Ausfiihrung von Projekten in Zusammenarbeit mit dem offentlichen Bereich; Verpflegung; ContainerTransport soil geoffnet werden

StraBen

PrimarverantwortlichfilrdeaBau mid den Untedialt
Hafen

Alle groBen Hafen werden von Port Trust Boards verwaltet, die der Tarif Authority for Maritime Ports (TAMP) unterstehen; kleinere Hafen werden von den Bundeslandem verwaltet

Teil-Privatisiening von Bauabsehnitten, Versucbe vcm privat^cn Unteriialt \md Pfiie^ ^ ; k
Luft&hrt

EigentOmer von Tefminais; DutchfDlmmg
Private Flnglinien eriaubt; private Teilnehmer 2ur Modantsienmg d&r indischen FlughSfen erwtlnscht, in Zusionmenarbeit mit der Airport Antkirity of India (AAI)

Quelle: AHKIndo-German, IGCC-Marktanalyse, 05/2005 Abbildung 48: Moglichkeiten privater Beteiligung im indischen Infrastruktur-Bereich

Infrastruktur Das Vorhaben der Planning Commission, Investitionen im infrastrukturellen Bereich pro Jahr um bis zu 15 % zu steigem, wird von den Investoren stark befiirwortet. Die Dringlichkeit des Ausbaus der Infrastruktur sowie die Modemisierung bereits vorhandener Sektoren sind nicht mehr von der Hand zu weisen. Die MarktgroBe und die infrastrukturellen Hindemisse, Dis-

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

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tanzen sicher und termintreu zu iiberwinden, veranlassen Internationale Untemehmen, immer mehr von der „Einstandort-Philosophie" abzuriicken. Internationale Firmen gehen dazu iiber, an mehreren Standorten zu produzieren. Beispielsweise wiirde ein in Delhi gefertigtes Produkt im 2.000 Kilometer entfemten Chennai durch gestiegene Transportkosten zu teuer und ware trotz hoherer Qualitat gegeniiber Produkten von zusatzlich aufgetretenen lokalen Wettbewerbem nicht mehr konkurrenzfahig. Als weiterer Wettbewerbsnachteil fiir das aus Delhi kommende Produkt ist die unpiinktliche Lieferung anzufuhren. Demnach ist die Vergabe von Produktions- und Vertriebsrechten exklusiv an eine Gesellschaft fur ganz Indien sehr kritisch zu hinterfragen. In der Vergangenheit soil es manchen Investor viel Geld gekostet haben, sich aus einer solchen vertraglichen Bindung freizukaufen. Eine geeignete Standortdiversifikation hat den Vorteil, dass das Produkt keine groBen Transportwege mehr zum Verbraucher iiberwinden muss und mit hoherer Wahrscheinlichkeityw^^ in time ankommt. Beim Bezug von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sind die Transportwege vom Lieferanten zum eigenen Standort zu tiberprufen. Fehlende beziehungsweise mangelnde Wasser- und Stromversorgung sind seither die groBten Investitionshemmnisse fur das Wirtschaftswachstum Indiens. Je nach Unions- und Bundesstaat liegen die Stromdefizite bei 5 bis 25 %, d. h., in der Spitze kann ein Untemehmen ein Viertel seines Strombedarfs nicht durch das offentliche Netz decken. Die Investoren gehen dazu iiber, sich selbst Notstromaggregate zu installieren, um ihre ausreichende Stromversorgung am Standort sicherzustellen. Bevorzugt vorangetrieben werden vor allem GroBprojekte zum Ausbau des Transportwesens, also im StraBen-, Eisenbahn- und Flughafenbau. Daneben sind vier Nuklearkraftwerke sowie der Ausbau der Gasinfrastruktur (einschlieBlich LNG-Terminals) in Planung. Die Regierung sieht den Ausbau der Infrastruktur als wichtigste Herausforderung fur die kommenden zehn Jahre, da befiirchtet wird, dass ohne geeignete und vor allem schnelle MaBnahmen das kontinuierliche Wirtschaftswachstum nicht erzielt werden kann.

Wichtige Hinweise fur Investoren In Indien kann man in jedem der logistisch interessanten Bereiche eindeutige Mangel feststellen. Jedoch arbeitet die Regierung kontinuierlich an deren Verbesserung. Im Folgenden werden die Sektoren des StraBenbaus, des Eisenbahnbaus und der Seefahrt naher beschrieben. Der Strafienverkehr spielt in Indien die wichtigste RoUe fiir den Verkehr. Unterteilt in National Highways, State Highways, Major District Roads und Village Roads bildet das indische StraBennetzwerk mit rund drei Mio. Kilometem eines der groBten der Welt. Der Ausbau des StraBennetzes, vor allem auch in landlichen Regionen, ist notwendig, um diese Gebiete in das stetige Wirtschaftswachstum zu integrieren, rund ein Viertel aller indischen Dorfer sind nicht an das StraBennetz angeschlossen. Grundproblem ist der qualitative Zustand der FemstraBen, die nur eine Durchschnittsgeschwindigkeit von 30-40 km/h zulassen. Zur Uberwindung von

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Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

einer Entfemung von 500 Kilometem braucht ein Lkw mehr das Sechsfache an Zeit wie in Deutschland. Zu vierspurigen SchnellstraBen soUen die beiden Hauptachsen von Nord nach Siid und von West nach Ost (s. Karte in Abbildung 47) ausgebaut werden und an diese Strecken werden wiederum SchnellstraBen angeschlossen, die zu den zehn wichtigsten Hafenstadten Indiens fuhren.

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Quelle: http://www.nhai.org/portmap_english.htm, abgerufen am 30.03.2006 Abbildung 49: Projekt „Autobahnentwicklung" und Hafenanbindung Eines der Idngsten Schienennetze der Welt hat Indien zu bieten. Doch der Warentransport hier werden iiber 40 % aller Giiter transportiert - ist schleppend und zeitaufwendig. Nicht nur das Be- und Entladen nimmt viel Zeit in Anspruch, sondem auch das Umladen, soUte sich die Spurweite - es gibt drei davon - andem. Ein Gtiterzug erreicht eine durchschnittliche Geschwindigkeit von weniger als 25 km/h. Ein wesentlicher Engpass beim Uberseetransport sind die Seehdfen. Ein Investor muss in Indien mit einer wesentlich hoheren Umschlagszeit und Zollabfertigung rechnen: ii Die durchschnittliche Hafenumschlagszeit ist mit 6,5 Tagen mehr als dreimal so hoch wie der weltweite Durchschnitt

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

91

Die beanspruchte Zeit fur die Zollabfertigung an indischen Hafen kann unter Umstanden viermal langer sein als im intemationalen Vergleich Auch unter den indischen Hafen differieren die Umschlags- und Wartezeiten sehr stark voneinander

Vorgehensweise bei der Standortevaluierung 1. Der Standort richtet sich danach, wo sich Kunden und Lieferanten angesiedelt haben, das heiBt, nur wenn diese Informationen vorliegen, macht eine Standortevaluierung Sinn. 2. Eine zeitpunktbezogene Standortuberprufung muss durch die Erfahrungen der bereits an dem relevanten Standort vertretenen Untemehmen erganzt werden. 3. Ein potenzieller Investor sollte sich mehrere Standorte ansehen und diese vergleichen. 4. Der Investor sollte vor der Standortevaluierung eine Checkliste erarbeiten. Unter anderem sollten folgende Fragen hinsichtlich des untersuchten Standortes geklart werden: Die Gewichtung dieser Kriterien und deren Wiirdigung miissen gemaB der individuellen Projektspezifikation erfolgen. ^ Beleihbarkeit und Pachtzins fur Gelande und Gebaude ^ Mogliche Standortverflechtung mit dem indischen Partner ^ Faktorkosten ^ Verfiigbarkeit und Ausbildungsniveau der Arbeitskrafle v^ Entfemung zum Absatz- und Beschaffungsmarkt ^ Verkehrsanbindung (Schiene, StraBe, Hafen) beziiglich Sicherheit, Qualitat und Zeitdauer ^ Flexibilitat und Effizienz lokaler Behorden v^ Finanzdienstleistungen ^ Telekommunikation ^ Infrastruktur, besonders Energie- und Wasserversorgung ^ Streikanfalligkeit offentlicher Transportuntemehmen

92

Erfolgsfaktoren im Indiengeschafl

3.

Markt und Vertrieb

3.1

Markt

Ein groBes Problem stellt die richtige Markteinschatzung dar. Grundsatzlich sind folgende Erfahrungen bei einer Marktevaluierung zu beriicksichtigen. 1. Der indische Markt ist nicht als Ganzes, sondem aufgeteilt in heterogene Regionalmdrkte zu betrachten. Aufgrund der mangelhaften Infrastruktur und Logistik sind diese Regionalmarkte teilweise schlecht oder gar nicht miteinander verbunden. 2. Zahlenmaterial und statistisches Material sind, wenn iiberhaupt vorhanden, unvollstandig und nicht sehr verlasslich. 3. Der indische Markt ist nicht transparent. 4. Das Produkt, das in Europa im Markt reiissiert, muss mit denselben Eigenschaften nicht unbedingt auf dem indischen Markt genauso erfolgreich sein. 5. Die Produkteigenschaften in der einen Region konnen durchaus in einer anderen Region Indiens nicht zum Zielkunden passen. Sollen diese Erfahrungen berucksichtigt werden, hat dies fur die konkreten Inhalte der Market Due Diligence folgende Konsequenzen: 1.

Es muss eine Entscheidung daruber getroffen werden, fur welchen Markt sich das Untemehmen entscheidet. Dazu kommen vier Wirtschaftsregionen in Betracht: GroBraum Mumbai, Pune, Baroda und Ahmedabad (Westliche Wirtschaftsregion), Standorte in Siidindien wie Hyderabad, Bangalore und Chennai (Siidliche Wirtschaftsregion), Region um die Landeshauptstadt Delhi und deren Einzugsgebiet Ghaziabad, Gurgaon und Faridabad, und der Ostgiirtel mit dem GroBraum Kalkutta und umliegende Stadte (Ostliche Wirtschaftsregion).

2.

Vorschauzahlen zum Markt etc. sind vor Ort zu erheben. Kundenbefragungen und Distributoren sind zu besuchen und mit einem vorher ausgearbeiteten Fragenkatalog die Marktdaten sowie die Konkurrenzsituation zu erheben.

3.

Bedingt durch die zu verbessemde Infrastruktur und weil meistens - in vielen Branchen ist dies der Fall - auch ein geeignetes Vertriebsnetz fehlt, sollte nachvollziehbar gemacht werden, wie und auf welchem Weg das Produkt zum Endkunden gelangen wird.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

93

Fur den indischen Markt geanderte Produkteigenschaften Der Markterfolg kann nur gesichert werden, wenn das Produkt auch zu dem indischen Markt passt. Aus diesem Grund ist zu prufen, ob das Produkt an die indischen Gegebenheiten angepasst werden muss: ii Anderung der technischen Eigenschaften Bei der Einfuhrung der ersten Haarshampoos in Indien mussten die Mixturen umgestellt werden, da die Konfiguration des indischen Haares anders ist als beispielsweise die des europaischen Haares. Hyundai arbeitete an seiner Spezialentwicklung, einem Kleinauto fur den indischen Markt, mehrere Monate, bis das Modell Santro im Markt erfolgreich eingefuhrt wurde, da es idealerweise den Wunschen der Konsumenten entspricht: Die Motorleistung wurde optimiert und der Treibstoffverbrauch reduziert. AuBerdem wurde die Preisgestaltung fiir VerschleiBteile und den After-Sales-Bereich vemiinftig und fur den Konsumenten nachvoUziehbar gestaltet. Dieser Wettbewerbsvorteil zeichnete sich durch wirtschaftliches Fahren und niedrige Kosten bei der Haltung aus. Das Auto hegt in der Gesamtheit der Kosten, die iiber den kompletten Lebenszyklus hinweg anfallen, viel giinstiger als seine Wettbewerber. Demzufolge fragt der indische, kostenbewusste Konsument dieses Auto verstarkt nach. M Adaption der technischen Bedienbarkeit In der Medizintechnik praferieren die Inder hochwertige und modemste Technologic; die Gerate sind aber mit einer geringeren Anzahl von Funktionen ausgestattet. » Anpassung der Grofie des Artikels Coca-Cola hat bei der Markteinfiihrung seine Standard-FlaschengroBe fiir den indischen Markt auf 200 Milliliter verkleinert. Henkel hat erfolgreich die GroBen seiner Waschpulververpackungen bis zur Probiertute beispielsweise fur landliche Gebiete an die Konsumentengewohnheiten angepasst. ii Stdrkere Zielkundenspezifizierung mit Religionshintergrund Mit der Namensgebung Mecca-Cola zielt der Produzent auf die muslimische Bevolkerung ab, die in Indien 149 Millionen Menschen zahlt (www.mecca-cola.com). Der koreanische Chaebol LG Electronics hat ein Handy auf dem Markt gebracht, das mit einem Kompass versehen ist, um dem Benutzer die Himmelsrichtung gen Mekka zum Gebet zu weisen (LG Presseveroffentlichung v. 15.09.2003 in: www.lge.com). • Anderung der industriellen Applikation Einer der fiihrenden Anbieter von Kristallschmuck andert erfolgreich die Verwendung seiner Kristalle und passt sich dem indischen Markt an. Swarovski bestuckt mit mehr als 1.500 Kristallen einen Sari, den Swarovski-Sari. Er schmtickt so die traditionelle Bekleidung der indischen Frau, macht aus dem Traditions-Sari einen Modeartikel fur die moderne Inderin und erreicht damit noch einen iiberdurchschnittlichen Marktanteil.

94

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Farbgebung und Tonung In Nordindien werden bei Konsumartikeln Pastelltone bevorzugt, wahrenddessen in Siidindien eher kraftige Farben die Endverbraucher ansprechen.

3.2

Vertrieb

Probleme des Vertriebsaufbaus in Indien fruhzeitig erkennen Indien ist ein Land mit enormen AusmaBen: Es erstreckt sich von Ost nach West mit einer Ausdehnung von 2.900 km und von Norden nach Siiden insgesamt 3.200 km. Bei einem Land mit einer so groBen Ausdehnung wie Indien ist es schwierig, den Markt adaquat zu bearbeiten. AuBerdem kann von einem einheitlichen Markt nicht ausgegangen werden. Nicht nur aufgrund der raumlichen Ausdehnung, sondem auch wegen der groBen Unterschiede beziiglich Reichtum und Armut, Kultur, Religion, Kastenwesen. So setzt sich der Markt aus einzelnen heterogenen Markten zusammen. Folgenden Herausforderungen hinsichtlich des Vertriebsaufbaus muss sich ein auslandischer Investor stellen: ti Von einem Standort aus ist Indien nicht zu bedienen, d. h. den Markt professionell zu penetrieren. it Logistisch ist es kaum moglich, die auszuHefemden Waren termingerecht an den Kunden in entfemte Regionen zu transportieren. H Es ist nicht sichergestellt, dass die Ware iiber die langen Transportwege in der vorgesehenen Qualitdt ankommt. * Aufgrund der infrastrukturellen Gegebenheiten sind die Kunden nur schwer zu identifizieren und zu erreichen. Daraus ergeben sich folgende Schlussfolgerungen ftir den Vertriebsaufbau: « Aufgrund der Andersartigkeit der Markte in Bezug auf Marktvolumen, Kundenstruktur und Geschaftsusancen miissen Aktivitaten konzentriert und gebiindelt werden. K Zugleich mehrere Einzelmarkte zu bearbeiten, muss aufgrund der groBen Anstrengungen und der begrenzten Ressourcen ausgeschlossen werden. • Indien sollte in einzelne Zielmarkte unterteilt werden. Auf der Basis der vorhandenen Industrien und anderer Indikatoren werden die Markte in A, B oder C eingestuft. ti Eine Marktbearbeitung ohne indische Partner (Distributoren) ist aufgrund der aufzubringenden fmanziellen und personellen Ressourcen nicht denkbar.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

3.3

95

Systematischer Vertriebsaufbau am Beispiel eines europaischen Elektrokomponentenherstellers

Phoenix Mecano (nachfolgend durch PM abgekurzt) India Ltd. ist das Tochteruntemehmen eines der marktfUhrenden Schweizer Zulieferer fiir industrielle Komponenten im Maschinenbau und in der Elektrotechnik mit einem Jahresumsatz in Hohe von 350 Mio. Euro. Interessant ist die systematische Vorgehensweise, wie sich das mittelstandische Untemehmen in dem doch sehr komplexen indischen Markt durchsetzt (siehe Untemehmensprofil Phoenix Mecano in Abbildung 91).

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Ermittlung der Zielregion

Identiflkation von Grofihandlern

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Grofihandlernominierung

1 Prasentationsveranstaltungen

Abbildung 50: Vorgehensweise bei der Bearbeitung einer Zielregion

Ermittlung der Zielregion Die Zielregion heiBt Mumbai. Die Untersuchungskriterien sind einerseits das Bruttoinlandsprodukt der 28 Unionsstaaten (7 Unionsterritorien), der jeweilige Grad der Industrialisierung und das Vorhandensein potenzieller GroBkunden.

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Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Identifikation von GroBkunden Der Verkaufer von PM beschafft sich die Industrieverzeichnisse dieser Region: K Industrial Automation (Magazin fur Automatisierung) • National Products News (Magazin fiir Engineering und Prozessautomation) 9 Industrial Products Finder (www.ipfonline.com) • Search (GroBtes Magazin fur industrielle Anwendungen) • C&I (www.directories-today.com) ii State Industrial Promotion Department des Bundesstaates • In jedem Bundesstaat Indiens befmdet sich eine Staatliche Industrie-Fordergesellschaft mit der Aufgabe, Informationen iiber Produkte, Untemehmen etc. der Region potenziellen Kunden oder Investoren zur Verfiigung zu stellen. • Die Gelben Seiten (Yellow Pages) geben auch einen ersten Uberblick uber das Kundenpotenzial nach Branchen.

Produkt-Promotion Zuerst wird das Marktterrain geebnet und potenzielle Kunden werden angesprochen. Aus diesen Printmedien und Intemetportalen sucht der Verkaufer die GroBkunden, vomehmlich in Industriegebieten, heraus, die fur seine Produkte interessant sind. Daraufhin startet er die Kaltakquise, nimmt per Telefon Kontakt mit dem Kunden auf, macht einen Termin und zeigt ihm Muster etc. In dem lokalen Industrieverzeichnis wird zur Unterstiitzung der Akquisition eine Anzeigenreihe geschaltet, die Produkt und Service erlautem soil. AuBerdem nimmt PM an den Messen wie Elecrama in Delhi und Automation in Mumbai teil.

Nominierung eines Grolihandlers Durch die Suche nach potenziellen Kunden aus den Printmedien und Intemetportalen werden auch GroBhandler identifiziert. PM schlagt im Prinzip zwei Fliegen mit einer Klappe: Durch die Befragung der Kunden und den Einblick in die Industrieverzeichnisse konnte auch ein geeigneter Handler gefunden werden. Hauptkriterien neben dem Sortiment und der fachlichen wie betriebswirtschaftlichen Leistungsfahigkeit sind, dass der GroBhandler uber ausreichende Lagerkapazitat fiir die PMProdukte verfiigt und wiederum sein engmaschiges Handlemetz in der Zielregion ausweitet. Dies ist sehr wichtig, da sonst Kunden gewonnen werden, sie aber die Produkte nicht beziehen konnen, weil der Handler nicht in der Nahe ist.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

97

Prasentationsveranstaltungen Ein Durchbruch im Markt gelingt durch Prasentationsveranstaltungen. Bereits zufriedene Kunden werden zusammen mit potenziellen Kunden in einer Abendveranstaltung zusammengebracht. Produkte sowie deren Neuheiten werden, abgerundet durch ein Essen, anschaulich mit Mustem dargeboten. Diese Veranstaltungen werden dann im Monatsrhythmus wiederholt. So tritt bereits nach den ersten Begegnungen ein Schneeballeffekt ein, der die Marktdurchdringung und die Prasenz zum Vorteil von PM erhoht.

Die sukzessive Markerschlieliung Ftir das mittelstandische Untemehmen war die Wirtschaftsregion um die Finanzmetropole Mumbai die Region mit dem groBten Absatzpotenzial, so begann man im Jahre 1998 dort. Das FuB-Fassen brauchte in dem ersten Pilotmarkt acht Monate, bis sich dort der Absatz konsolidiert hatte. Danach wurde die Region um die Stadt Madras, dem heutigen Chennai, ins Absatzvisier genommen, gefolgt von den Standorten Bangalore, Secunderabad, Ahmedabad und Faridabad. Fiir die jeweiligen Markte wurde jeweils ein halbes Jahr Zeit benotigt, um ein ausreichendes Kundenpotenzial zu akquirieren, um die dortigen Umsatze zu stabilisieren.

Einstieg Mumbai, Pune, Vadadera

Chennai Bangalore Secunderabad Ahmedabad Faridabad

1998

1999

2000

Abbildung 51: Markterschliefiung in Indien

sonst alle sechs bis sieben Monate

98

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit mit den einzelnen GroBhandlem Sicherlich sind die Hohe der Provision und eine in der Kalkulation des GroBhandlers ausreichende Absatzmenge der Elektroprodukte ausschlaggebend fur das Engagement und das langfristige Interesse, fur Phoenix Mecano Produkte zu vertreiben. Entscheidend fiir die Zusammenarbeit ist, ob sich die Erwartungshaltung langfristig deckt und ob die Ziele, die beide ftir sich beanspruchen, deckungsgleich bleiben. Deutsches Unternehmen

Gro0h§ndkr

Aktive Vermarktung des Produktes durch den Groflhandler

Schulung der Mitarbeiter und detaillierte Dokumentation

:;!^:. Wm^^hmM MtMmM^^ wM ll^H^m^' Abbildung 52: Zielkongruenz bei der Partnerschaft mit einem Groflhandler

Ein Ergebnis, das sich sehen lassen kann Durch den systematischen Aufbau des Handlervertriebsnetzes war es mogUch, den Umsatz durch die acht GroBhandler in der Zeitspanne ab 1998 bis heute in jedem zweiten Jahr zu verdoppeln.

3.4

Investition, Kosten und Finanzierung

Die Grundlage fur die Ermittlung des Finanzierungsbedarfs eines Untemehmens in Indien ist die sachgerechte Aufstellung der Investitionskosten. Im Zuge der Erarbeitung der Durchfuhrbarkeitsstudie diskutieren die Gesellschafler des zukiinftigen Gemeinschaftsuntemehmens die zu finanzierenden Investitionen. In der Kegel bestehen die Investitionskosten - aufgeschliisselt nach Import und lokalem Fertigungsanteil - aus den nachstehenden Positionen.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

3.4.1

99

Grobraster der Gesamtinvestitionen

Die vollstandige Erfassung der Investitionskosten sowie der Einsparungspotenziale ist ein wichtiger Meilenstein in der Planung. • Land • Gebaude • Betriebs- und Geschaftsausstattung * Maschinen und Anlagen • Fuhrpark • Know-how • Umlaufvermogen 9 Griindungs- und Vorproduktionskosten * Anlaufverluste « Kostenreserve fiir Unvorhergesehenes und Preissteigerungen Die Investitionskosten sollten auf einer realistischen Kosteneinschatzung beruhen. Hierzu sind vorab Angebote und Kostenvoranschlage einzuholen. Bauen ist in Indien gtinstiger als in Deutschland. In etwa kann ein Drittel der Baukosten fur ein indisches Fabrikgebaude (Standard) veranschlagt werden. AuBerhalb der groBen Metropolen wie Mumbai, Delhi etc. liegen die Grundstuckspreise bei 5 bis 10 Euro pro Quadratmeter. In den Metropolen erreicht ein Grundstiick einen Quadratmeterpreis in Hohe von 150-250 Euro. Zum Plausibilitdtscheck ist es hilfreich, Untemehmen zu befragen, die ihrerseits in der Nahe des zu griindenden Untemehmens bereits ansassig sind. In vielen Fallen werden die Kosten nicht richtig bemessen, da die Standortevaluierung mangelhaft durchgefiihrt wurde. Beispielsweise wurde in einem Fall erst bei der Errichtung von Biirogebaude und Fabrikanlage festgestellt, dass der Untergrund nicht so beschaffen war wie angenommen. Dies hatte zur Folge, dass die Fundamente sehr tief gesetzt werden mussten. Mehrkosten in erheblichem Umfang kamen auf die Investoren zu. Bei den Investitionskosten ist zu prufen, ob nicht auch lokale Maschinen aus Indien oder aus Asien eingesetzt werden konnen, um die Kosten von vomeherein zu reduzieren. Sollten Investitionsgiiter importiert werden mussen, so sind Steuem und Zolle zu zahlen. Zur Kostenschatzung kann eine verbindliche Auskunft bei der von der Regierung geschaffenen verbindlichen Informationsstelle Office of the Authority for Advance Rulings (www.cbec.gov.in/cae/ aar.htm) angefragt werden. Hier konnen Fragen, die die Hohe der Importabgabebelastung der geplanten Investition betreffen, im Vorhinein geklart werden.

100

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Auch der Zeitfaktor fiihrt zuweilen zu Mehrkosten. Die Projektaufbauzeit zog sich langer hin als geplant, da die importierten Anlagen verspatet in Indien ankamen. AuBerdem verliefen Installation und Montage nicht so reibungslos wie erwartet. Damit waren in der Anfangsphase die in der Durchfuhrbarkeitsstudie angesetzten Kosten bereits iiberschritten. ErfahrungsgemaB wird auch die zu veranschlagende Hohe des UmlaufVermogens zu niedrig bemessen. Aufgrund der teilweise langwierigen Vertragsverhandlungen sind die Kostenannahmen der Durchfuhrbarkeitsstudien schnell veraltet; dafiir sollte das Kostengerust, falls notwendig, zeitnah inflationsbedingt angepasst werden. Es hat sich gezeigt, dass eine kalkulierte Kostenreserve fur Unvorhergesehenes in Hohe von 10 % der Gesamtkosten sinnvoll ist. Um eine Eigenversorgung mit Energie im Notfall, wenn im offentlichen Netz der Strom ausfallt, sicherzustellen sollten, die Kosten fur ein Notstromaggregat eingeplant werden.

3.4.2

Budgetierung der laufenden Kosten

Fiir die eigene Vorschaurechnung, die dann wiederum als Grundlage ftir die Machbarkeitsstudie (Feasibility Study) dient, ist eine Erhebung der laufenden Kosten etc. vor Ort unter den besonderen Gegebenheiten exakt an dem Standort, wo sich das Untemehmen ansiedeln will, wesentlich. Beispielsweise konnen die Elektrizitatskosten von Region zu Region so stark variieren, dass sie zwei- bis dreimal so hoch pro Kilowattstunde sind wie in Deutschland. Einzuraumende Zahlungsziele sind je nach Branche durchschnittlich 60 Tage. Um auf der sicheren Seite zu sein, sollten 90 Tage angesetzt werden. Der Mietzins richtet sich nach der Lokalitat. Beispielsweise in Bangalore belauft sich die Miete eines Biiros auf rund 10 Euro pro Quadratmeter. Fur ein Expatriates-Domizil (250 m^) gibt es eine Spanne von 1.000 bis 4.000 Euro je nach Lage, Modemitat und zusatzlichen Fazilitaten des Compounds.

Fabrikgebaude Ge^Mltelftisita^M^^ ,

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Abbildung 53: Abschreibungssdtze nach verschiedenen Wirtschaftsgiltern im Uberblick

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

101

Lohne und Gehalter Die Variationsbreite bei Gehaltem ist landesweit relativ hoch. Dabei unterscheiden sich auch die Arbeitsproduktivitaten (zur Arbeitsproduktivitat im Landervergleich, siehe die Gegeniiberstellung verschiedener Lander in diesem Buch im Unterkapitel 2.4.2), Hier wurde bewusst ein metallverarbeitendes Untemehmen aus dem Automobilzuliefererbereich gewahlt. In Indien werden insgesamt 12 Monatsgehalter bezahlt. Die leistungsbezogene Vergutung entspricht ein bis zwei Monatsgehaltem zusatzlich. Die Kosten fiir einen Expatriate rangieren von 250.000 bis 350.000 Euro pro Jahr, dabei sind die Heimfliige, Anmietung eines Hauses, international Krankenversicherung mit eingeschlossen. Die Personalzusatzkosten (Provider Fund) sind - wie gesetzlich vorgeschrieben mit insgesamt 12 % vom Gehalt anzusetzen.

Position

Monatsgehalt in Tsd. Rupien (2006) ohne Personalzusatzkosten

Geschaftsfiihrer (kleine bis mittlere Fabrik)

200

Marketing Manager

40 - 50

Veitektajtog^eflu^,

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Ingenieur

21-25

Sekretarin

11-15

Kraftfahrer

6-7

Abbildung 54: Lohn- und Gehaltstabelle

102

3.4.3

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Finanzierung

Verhaltnis von Eigen- zu Fremdkapital Stehen die Investitionskosten fur ein Projekt erst einmal fest, so muss die Hohe des von den Gesellschaftem einzubringenden Haftkapitals festgelegt werden. Der indische Gesetzgeber hat keine Mindestanforderung fur die Eigenmittelausstattung in Abhangigkeit von der jeweiligen Investitionshohe formuliert. Als Marktusance hat sich fiir die Eigenmittelkapitalisierung eine GroBenordnung in Hohe von 25-35 % der Gesamtinvestitionskosten herauskristaUisiert. Es ist anzuraten, den Anteil des Stammkapitals hoher anzusetzen, als der Cash-Flow es erwarten lasst, insbesondere vor dem Hintergrund der Rupienabwertung ist eine solche Vorgehensweise vorteilhaft. Hier ein Fallbeispiel: Das Projektkonzept sieht aufgrund der Binnenmarktorientierung keine Exporte vor. Zur qualitativen Sicherstellung der Produktion muss wertmaBig ein groBer Teil der Komponenten langfristig importiert werden. Die Devisenbilanz ist iiber die gesamte Projektlaufzeit unausgeglichen. Die Investoren nehmen daraufhin keine Fremdwahrungsdarlehen auf. Um dieses Wahrungskursrisiko (Abwertung der Landeswahrung) abzudampfen, erhohen die Investoren ihr Stammkapital von urspriinglich 25 % auf 60 %. Diese Entscheidung wird sich vor dem Hintergrund der Abwertung der indischen Landeswahrung als richtig erweisen.

Fur eine Erhohung der Eigenmittelquoten sprechen noch weitere Grunde • Durch die restriktive Zins- und Geldpolitik der indischen Regierung kann sich die Verfugbarkeit von Liquiditat und Fremdfinanzierungsmitteln im Markt begrenzen. « Relativ hohe Fremdmittelzinsen in lokaler Wahrung (8 bis 12 % jahrlich). • Eine Belastung des Cash-Flows durch den Darlehensschuldendienst kann bei langen Aufbauzeiten zum Problem werden. m Bei einer langfristigen Importabhangigkeit beispielsweise von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen fur die laufende Produktion kann die durch Abwertung betriebene Preiserhohung durch eine komfortablere Eigenmitteldecke eher aufgefangen werden.

Die Borse in IVIumbai Die Borse in Mumbai, die im Jahre 1875 gegrundet wurde, erfreut sich wachsender Beliebtheit bei den GroBuntemehmen. Viele deutsche Untemehmen wie Bosch Mico, KSB und andere sind an der Borse gelistet. Rund 60 % der 5.000 borsennotierten Gesellschaften sind

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

103

auslandische Tochtergesellschaften, die mehr als 70 % der Marktkapitalisierung erzielen. So wahlen viele Untemehmen, die zu GroBuntemehmen heranwachsen, den Weg tiber die Public Ltd. (siehe „Erfolgreiche Markteintrittsstrategien" in diesem Buch), emittieren hier Aktien und erhohen so ihre Kapitalausstattung.

3.4.4

Das Beispiel eines erfolgreichen Projektes - der europaische Baumaschinenhersteller Constructor

1998

Griindung der Constructor (India) Private Ltd. in Bangalore, Kamataka

2001

Bau und Fertigstellung eines eigenen Fabrikgelandes (35.000 m^)

2033

&^ckrzwdt^PaMk (45.000 m^

2004

Einweihung des neuen Fabrikgelandes

Abbildung 55: Meilensteine des Markteintrittes des europdischen Baumaschinenherstellers Constructor

Erfolgreiche Finanzierung des Projektaufbaus Der europaische Hersteller vergab in den 80er Jahren eine Lizenz an einen indischen Staatsbetrieb zur Herstellung von Betonpumpen. In der Zusammenarbeit ergaben sich fur Constructor folgende gravierende Nachteile: W Es bestand kein direkter Kundenkontakt, sondem die Pumpen wurden uber das Handlernetz des indischen Partners vertrieben. H Die Einflussnahme auf die Produktionsqualitat war begrenzt. ii Die Abstimmungsprozesse zwischen dem indischen und europaischen Partner dauerten zu lange. • Die Kooperation lief ohne Verlangerung, da Constructor sich selbstandig im Markt aufstellen wollte. Doch durch die Lizenzzusammenarbeit konnte man das Management des indischen Partners kennen lemen. So warb Constructor die Abteilungsleiter-Ebene kurzerhand ab. Mit der Griindung des 100-%igen Tochteruntemehmens begann Constructor mit der Einfuhr von Bausatzen, Fertigteilen und Einzelteilen. Diese wurden dann in Indien montiert. Die Endmontage

104

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

erfolgte im gemieteten Fabrikgelande. Der Finanziemngsbedarf in Hohe von 3 Mio. USDollar wurde iiber die Bareinlage durch das europaische Stammhaus zur Verftigung gestellt. Da es sich um ein neu gegrundetes Untemehmen handelte, war eine Darlehensaufnahme bei einer indischen Bank nur iiber eine Bankgarantie moglich. Der Sponsor scheute aber den biirokratischen Aufwand sowie die damit einhergehenden Kosten und entschied sich dafur, die gesamte Finanzierung durch seine Kapitaleinlage sicherzustellen. Der groBte Teil der Kosten bestand im UmlaufVermogen, mit dem der Import von CKD/SKD (completely/semi knocked down) fur die Montage bezahlt wurde. Mit der Suche und der Qualifizierung von Lieferanten wurde daraufhin begonnen. Am Anfang wurden die Kosten somit gering gehalten. Das indische Tochteruntemehmen entwickelte sich sehr positiv. Der Verlustvortrag wurde schnell abgebaut. Gleichzeitig wurden flir den indischen Markt neue Produkte eingefuhrt, dies ging einher mit Trainingssequenzen fiir Kunden hinsichtlich der Geratewartung. In einer Industriezone wurde Land in Form einer Erbpacht (99 Jahre Laufzeit) fiir umgerechnet 12 Euro pro m^ erworben. Im Jahre 2001 folgte dann der Bau einer eigenen Fabrik auf einem Areal von 35.000 m^. Zur Raumaufteilung sowie beziiglich der Lage der Gebaude wurde ein hinduistischer Priester hinzugezogen, der gemafi der Gebaudeenergetik die optimale Flachennutzung vorsah.

Passiva

Aktiva

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3 USD

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Abbildung 56: Eroffnungsbilanz 1999 (in Mio. US-Dollar) War der lokale Fertigungsanteil im Jahre 1999 noch unter 10 %, so konnten jetzt viele Teile auf dem indischen Binnenmarkt bezogen werden und dieser Anteil erhohte sich auf 20 %. Es wurden Maschinen und Anlagen angeschafft, um vor Ort auch Teile bearbeiten zu konnen. Aufgrund der guten wirtschaftlichen Entwicklung gewahrte eine Regionalbank ein Lokal-

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

105

wahrungsdarlehen in Hohe von 2 Mio. US-Dollar. Als zusatzliche Sicherheit akzeptierten lokale Banken einen Letter of Comfort vom europaischen Stammhaus. Die Finanzierungsstruktur kann zu diesem Zeitpunkt trotz der Fremdmittelaufnahme mit 40 % an der Bilanzsumme als solide angesehen werden. Das Anlagevermogen ist durch die Eigenmittel vollends gedeckt; damit ist die Fristenkongruenz erftillt.

Passiva

Aktiva 2,5

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5 USD

5 USD

Abbildung 57: Bilanz 2001 (in Mio. US-Dollar) Der Geschaftsverlauf war so positiv, dass eine zweite Fabrik im Jahre 2003 gebaut wurde. Auf demselben Grundstiick wurde auch ein Trainingszentrum far die Inbetriebnahme und Wartung von Baumaschinen errichtet. Daruber hinaus lieB Constructor fur die Kinder der Belegschafl am Ort ein Schulgebaude errichten. Durch eine gemaBigte Ausschuttungspolitik, bei der nur ein Drittel der Dividenden nach Europa ausgekehrt wurden, konnte das Stammkapital durch die thesaurierten Gewinne auf 4,3 Mio. US-Dollar aufgestockt werden. Indien erhebt neben der Korperschaftssteuer eine Sondersteuer auf auszuschiittende Dividenden in Hohe von 14 %. So machte es Sinn, die Expansion mit einer starkeren Eigenmitteldecke zu begleiten. Zum Ausbau des Geschafts war die Aufnahme von Lokalwahrungsdarlehen notig. Um sich nicht in die Hand von einer einzigen Bank zu begeben, wurden sehr umsichtig zwei weitere Banken gewonnen. Dadurch konnte auch dem Anspruch auf einen Board-Sitz nicht nachgegeben werden, da ja sonst alle drei Darlehensgeber einen solchen beanspruchten. Zur Sicherheit wurden Maschinen, Grundbesitz und Gebaude beliehen. Auf diese Weise wuchs der Anteil der Fremdmittel an der Bilanzsumme auf rund 71 % an. Es wurde beachtet, dass die Summe aus Eigenmitteln und langfristigen Fremdmitteln der Hohe des Anlagevermogens absolut entspricht.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

106

Passiva

Aktiva 7,5 AV

7,5

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15 USD

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15 USD

Abbildung 58: Bilanz 2005 (in Mio. US-Dollar) In dem Zeitraum von 2001 und 2005 wurden zunehmend die Importe durch lokale Wertschopfung ersetzt, sodass iiber 60 % lokal in Indien gefertigt werden konnten. Innerhalb der Jahre von 1999 bis 2005 hat sich der Umsatz des Untemehmens alle zwei Jahre mit einer iiberdurchschnittlichen Rendite verdoppelt.

Erfolgsfaktoren des Engagements Es gibt eine Reihe Faktoren, die die Untemehmensentwicklung kontinuierlich begtinstigt haben: H Friiher Markteintritt * Der Sponsor geht sehr auf lokale Religionssitten ein und erhoht das Zugehorigkeitsgeftihl der Arbeiterschaft durch den Bau einer Schule fur deren Kinder. M Kosten wurden so gering wie moglich gehalten; zuerst wurde ein Fabrikgebaude angemietet. H Das Untemehmen ist harmonisch gewachsen, untemehmerische Chancen wurde erkannt und das Risiko begrenzt. • Solide Finanzierung mit starker Eigenmittelbasis. H Management wurde lokal besetzt, kurzfristige Unterstiitzung kam aus dem Stammhaus.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

107

Erfolgreiche Produktanpassung Bei der Produktkonzeption wurden bewusst die indischen Produktionsvorteile des Baugewerbes einbezogen, einerseits die hohe Verfugbarkeit von Arbeitskraften, andererseits die niedrigen Lohnkosten. Die Produkte fiir den indischen Markt mussten angepasst werden, um lokale Vorteile ausnutzen zu konnen. Dabei wurde ganz gezielt ein niedrigerer Automatisiemngsgrad fiir Indien gewahlt. Beispielsweise wurde soweit wie moglich, bei Betonmischem oder dem dazugehorigen Pumpenwerk, die Moglichkeit des manuellen Betriebs berucksichtigt. AuBerdem wurde auf eine einfache Bedienungstechnik Wert gelegt, was wiederum das eigens fur den indischen Markt gewahlte robuste Design sinnvoU erganzte.

Fremdmittelaufbringung Das Bankensystem Indiens ist durch die englische Kolonialherrschaft gepragt und sehr dienstleistungsorientiert. Unter den Landem Asiens wartet Indien mit der geringsten Quote von Kreditausfallen {Non Performing Loans) in Hohe von 15-20 % des Kreditvolumens auf. Fiir eine Finanzierung in Indien kommen drei Kategorien von Banken in Betracht, die der Zentralbank Indiens (RBI) unterstehen (s. nachfolgende Ubersicht iiber den Banksektor): die Banken des offentlichen Sektors, des privaten Sektors und die Auslandsbanken. Auf den offentlichen Sektor (Staatsbanken) entfallen heute rd. 70 % des Geschafts, die Privatbanken und die Auslandsbanken haben einen Marktanteil von 17 % bzw. 13 %. Die Entscheidung, ob ein Darlehen in Hartwahrung oder in indischen Rupien (iR) aufgenommen wird, hangt davon ab, ob der Finanzierungsbedarf z. B. in US-Dollar oder in iR ist (Wahrungskongruenz). Verkauft ein Untemehmen seine Produkte nur auf dem indischen Binnenmarkt, dann ist zu hinterfragen, ob eine Aufnahme eines Darlehens in US-Dollar sinnvoll ist. In der Regel wahlen auslandische Investoren lieber Lokalwdhrungsdarlehen in indischen Rupien, auch wenn sie US-Dollar oder Euro benotigen. Dies hangt zum einen damit zusammen, dass Hartwdhrungsdarlehen in der Regel in Indien nur in Sonderfallen onshore vergeben werden. Ein Investor muss also einen US-Dollar-Kredit von einer Bank auBerhalb Indiens fur seine indische Tochtergesellschaft aufnehmen. Zum anderen hangt dies mit dem Abwertungsrisiko der indischen Rupie zusammen. Durch ein Lokalwahrungsdarlehen werden hohere Kosten fur Zins und Tilgung in Hartwahrung vermieden, zu deren Aufwendung mehr indische Rupien aufgewendet werden mussten. Bei der Zusammenarbeit mit den indischen Banken ist Folgendes zu beachten: • Hoher biirokratischer Aufwand * Es sind sehr viele Dokumente einzureichen, die sorgsam vorbereitet werden miissen » Lange Vorlaufzeiten sind einzuplanen

108

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

* Bereits bei der Planung des Projektes und den ersten Vor-Ort-Besuchen ist der Besuch bei einer Bank anzuberaumen !• Sich nicht auf eine Bank verlassen 9 Da der Aufwand der gleiche ist, ob eine oder mehrere Banken angesprochen werden, soUte das Untemehmen bewusst bei mehreren Adressen vorstellig werden it Seitens der Kreditgesellschaft wird ein Board-Sitz beansprucht In vielen Fallen wurde seitens indischer Banken ein Sitz im Board of Directors der zu finanzierenden Gesellschaft gefordert. Als sehr kundenorientiert gilt die groBte Privatbank Indiens, die ICICI-Bank. Fur Kreditgesprache kommen aber auch Regionalbanken, die beispielsweise am Standort des zu grundenden Untemehmens ihr Hauptgeschaft haben, wie z. B. Bank of Maharashtra oder State Bank of Hyderabad, in Frage. Die indische Bankenwelt ist sehr risikoscheu, insbesondere bei Projekten, die im Aufbau begriffen sind. Fiir Start-ups, d. h. „Grune-Wiese-Projekte", die noch in der Bauphase sind, fordem die Banken beispielsweise Bankgarantien einer auslandischen Bank. Der Investor stellt die Bankburgschaft beispielsweise in Deutschland bei einer der unten angegebenen Banken, die eine Filiale in Indien hat. Nach erfolgreichem Anlauf werden dann nach und nach die dinglichen Sicherheiten zugunsten der kreditvergebenden Bank eingetragen, und die Bankburgschaft wird so bis auf Null reduziert. An Untemehmen, die einen positiven Verlauf und steigende Betriebsergebnisse auf der Zeitschiene (Track Record) vorweisen konnen, werden Darlehen auch gegen Hypotheken und andere Pfandrechte herausgegeben.

Die Engagements deutscher Untemehmen im Ausland werden auch von der Bundesregierung unterstutzt Fiir die Finanzierung forderwiirdiger Projekte ist die Bankengruppe der Kreditanstalt fiir Wiederaufbau (KfW) zustandig. Die einzelnen Institute der KfW-Gruppe bieten eigene Investitionsforderprogramme an: ii Das so genannte KfW-Mittelstandsprogramm „Untemehmerkredit Ausland" bietet langfristige und zinsgiinstige Darlehen fiir Investitionen kleiner und mittelstandischer Unternehmen mit Sitz in Deutschland an, deren Umsatz 500 Mio. Euro nicht iibersteigt. • Die Ipex-Bank, die zur KfW-Bankengruppe gehort, fmanziert Investitionen in Form von Neugriindungen, Akquisitionen oder Joint Ventures deutscher Untemehmen im Ausland. • Ein verlasslicher und kompetenter Partner im Indiengeschaft ist seit vielen Jahren die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft (DEG). Das DEG-Team ist mit versierten Mitarbeitem in Koln und in Indien besetzt. Die DEG ist seit iiber dreifiig Jahren im indischen Markt prasent und fmanziert Neugriindungen ebenso wie Erweiterungs-, Rationalisierungs- und Modemisierungsinvestitionen im Ausland. Ihre Finanzprodukte unter-

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

109

sttitzen langfristige Untemehmensinvestitionen umfassend: Die DEG kann einerseits eine Beteiligung am Gesellschaftskapital des Untemehmens in Indien in der Regel in Hohe von 5 bis 25 % zeichnen. Anderseits gewahrt sie auch eigenkapitalahnliche Darlehen (Mezzanin-Finanziemngen) und langfristige Darlehen mit einer Fristigkeit von vier und zehn Jahren.

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^^^y^^^^rt^^tt^ Bsuikendes offeutlichen Sektors S^eBajskofbdia Punjab National Baiik Can^a Bank Bankofbidia CeatialBaskoftadia Union Bank of India Indian Ov^seas Bank Syndicate Bank Oriental Bank of C UCOBank AIlahatedBank Indian Bank

Aualandsbanken

B^endesprivaten Sektors ICICIBank HDFCBank UTIBank Jammus& Kashmir B. Federal Bank IndnsindBank IngVysyaBank Kamat^aBank South IndiM Bank KarurVysyaBank BankofRajasdian Tamilnad Mercantile B, United Western Bank Kotak Mahindra Bank Catholic Syrian Bank CentmionBank Bank of Punjab 1 Develonment Credit B.

Citib^ Standard Chartered B. HSBC ABNAna-oBaiJc Deutsche Bank American Express Bank Bank of America 1 BNPParibas

|

Abhildung 59: Uherhlick uber den indischen Bankensektor

110

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

3.5

Personal und Management

3.5.1

Identifikation von Mitarbeitern

Bevorzugte Rekrutierungsmedien fur die entsprechenden Management-Ebenen Erste Management-Ebene Zu dieser Ebene zahlen die Geschaftsfuhrerpositionen indischer Tochteruntemehmen. Schliefien wir die Variante aus, dass der Geschaftsfuhrer vom deutschen Untemehmen, seinem Stammhaus, nach Indien fur diese Position entsandt wird, dann gibt es nur zwei Moglichkeiten der Besetzung: der indische High Potential oder der Expatriates, d. h. der auslandische Manager: Beide werden eigens ftir diese Stelle gewonnen. ErfahrungsgemaB suchen international Untemehmen diese Kandidaten tiber international Personalvermittlungsfirmen {Head Hunter). Es ist nicht selten, dass beispielsweise ein Vertriebsleiter derselben Branche sich auf eine Geschaftsftihrerposition verbessert und seine Mannschaft gleich mitbringt (Huckepack). In Indien arbeiten die Mitarbeiter nur fiir den Vorgesetzten, nicht ftir das Untemehmen. Zweite Management-Ebene Die zweite Ebene ist die Abteilungsleiter-Ebene. Wer einen Abteilungsleiter Rechnungswesen oder Einkauf sucht, hat drei Moglichkeiten: • Inserat im Intemet; GroBe Firmen schalten Suchanzeigen tiber deren firmeneigene Website. Sie erhalten teilweise mehrere tausend Bewerbungen pro Monat. Dazu werden Screener, Personalfirmen, beauftragt. Ihr Auftrag liegt darin, vorab die „Spreu vom Weizen" zu trennen und die Lebenslaufe der geeigneten Kandidaten dem Untemehmen in uberschaubarer Zahl zu prasentieren. • Jobsuche iiber die Printmedien • Ein intemationaler Head Hunter wird besonders bei der Suche von Speziahsten beauftragt Dritte Management-Ebene und folgende Hierarchie-Stufen Zur dritten Management-Ebene gehort der Section Head oder auch Bereichsleiter, der wiedemm dem Abteilungsleiter untersteht. Ahnlich der Besetzung der Teamleiter oder der Supervisor praferieren die Auslandsinvestoren folgende Rekmtiemngsformen: • Intemetauftritte • Stellenanzeigen in regionalen und lokalen Zeitungen/Fachzeitschriften * Empfehlungen H Lokale indische Head Hunter

111

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Exteme Manager ohne Personalverantwortung werden von der eigenen Mannschaft empfohlen. Es ist auch geltende Praxis, dass ein Untemehmen mehrere Hochschulstudenten als Praktikanten gewinnt, um dann mit den besten nach dem Studium einen Arbeitsvertrag zu unterschreiben.

Arbeitnehmerrekrutierung Grundsatzlich werden die Arbeitnehmer in der Produktion auf lokaler Ebene per Zeitungsinserat gesucht. Bei Untemehmensubemahmen existierender indischer Untemehmen oder Gemeinschaftsuntemehmen kann die Belegschaft ubemommen werden. Dazu sind Informationen wie Belegschaftsstarke, Qualifikation, Alterstruktur etc. im Vorfeld einzuholen. Viele Untemehmen im industriellen Bereich bedienen sich so genannter indischer Arbeitsleihfirmen Labour Contractors, mit dem Ziel, die geeigneten Arbeitnehmer nach deren Bewahmng fest im Untemehmen anzustellen.

Zeitungen und Zeitschriften Hindu Times Economic Times The Times of India

Job Fairs

Mitarbeiter

Ansprache geeigneter Kandidaten bei Job Fairs

Empfehlung durch bestehende Mitarbeiter

Timesjobs.com K12jobs.com/jobfairs

Untemehmen Ubemahme eines bestehenden Untemehmens

Internationale HR-Consulting Companies ASC-Asia Success Company

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The New Indian Express

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regionale Personalvermittler (Quelle: Yellow Pages)

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VdSS^gto8& Abbildung 60: Arbeitnehmerrekrutierung

112

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Bei der Einstellung von Mitarbeitern ist Folgendes zu berucksichtigen: H Der Arbeitsmarkt ist sehr reglementiert. Insbesondere bei Untemehmen mit mehr als 100 Beschaftigten ist die Moglichkeit einer Kiindigung von Arbeitnehmem sehr eingeschrankt; es besteht ein generelles Verbot mit Erlaubnisvorbehalt durch die indische Regierung. H Ein neu gegriindetes Untemehmen begegnet oft dem Wunsch politischer Krafte, die Belegschaft aus dem Ort, an dem das Untemehmen ansassig ist, bzw. der Region zu rekmtieren. Der Sarpanch, vergleichbar mit einem DorfVorsteher, hat sich um Trinkwasser, Bewassemng, medizinische Versorgung, Elektrizitat und damm zu kUmmem, dass die Bevolkemng Beschaftigung fmdet. Die Vertreter der Region im Unionsstaaten-Parlament haben das gleiche verstandliche Anliegen. So gibt es in manchen Teilen Indiens eine bestimmte politische Kraft: Statt von auBen kommenden Mitarbeitem Beschaftigung zu geben, wird die eigene Dorf- bzw. Bezirksbevolkemng eingestelk. Besteht die gesamte Belegschaft in der Fertigung aus Ortsansassigen, kann der Einfluss des Sarpanch sehr groB sein und eventuell untemehmerische Entscheidungen unterlaufen. ii Um die Gmppenbildung zu vermeiden und eine Einflussnahme einer Gmppiemng im Vorhinein zu begrenzen, sollte darauf Wert gelegt werden, dass die Belegschaft mogHchst gemischt ist, d. h. nicht nur Mitarbeiter aus dem unmittelbaren Umfeld, sondem die Belegschaft auch regional und tiberregional einstellen. H Verwandtschaftliche Beziehungen des Kandidaten zu einem Mitarbeiter mit Betriebszugehorigkeit sind zu beachten, um Kliingel und Gmppenbildung zu vermeiden. » Auf religiose Minderheiten und Kulturen sowie deren Sitten und Gebrauche ist besonders zu achten. Verstandnis ftir heilige Handlungen und Feiertagsriten sollte von auslandischer Seite aufgebracht werden. • Fiir die Inder gibt es nichts Wichtigeres als ihre eigene Familie und die nahere Verwandtschaft. Bei Familienproblemen sollte immer hinsichtlich des Urlaubes und Fembleibens des Arbeitnehmers ein individueller Kompromiss geftmden werden. U Bei dem, was wir in der westlichen Hemisphare als „Chemie" zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter bezeichnen, kann bei der Zusammenarbeit von Indem untereinander auch der gesellschaftlich-religiose Status einen groBen Einfluss auf die Zusammenarbeit haben. Es kann eine RoUe spielen, wenn der Vorgesetzte aus einer niedrigeren Kaste kommt als der Mitarbeiter oder umgekehrt, und somit stimmt dann die „Chemie" nicht.

3.5.2

Fuhrung von Mitarbeitern

Es bestehen gmndsatzlich Unterschiede im Managerdenken und -verhalten zwischen Indem und Deutschen. Bei der Ftihmng von Mitarbeitem sollte der Vorgesetzte sich dessen immer bewusst sein.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

-

Teambezogen Sachbezogen Anspruch, immer perfekt sein zu woUen Zeitbewusst Weisimgsorientiert

Individuumsbezogen

113

- Hierarchisch - Personenbezogen - Das Machbare reicht aus - Zeitneutral - Selbstandig

Gruppenbezogen

Abbildung 61: Unterschiede im Managerdenken

Ein Praxisbeispiel, an dem die unterschiedlichen Manager-Verhaltensweisen deutlich werden Anfangssituation Der Technische Leiter, Herr Schmidt, und der Leiter Qualitat, Herr Meyer, sind auf ihrem zweiten Besuch in Indien. Die erste Phase der Kooperation zwischen ihrem Automobilzuliefereruntemehmen und ihrem indischen Kunden wurde erfolgreich beendet. Jetzt wollen sie mit der zweiten Phase beginnen. Abhoiung vom Flughafen Es ist zwei Uhr in der Nacht. Am Ausgang des Flughafens in Mumbai werden Schmidt und Meyer von Herm Mehta, dem Produktionsleiter ihres indischen Partners, abgehok. Nach einem schnellen Handedruck fragt Herr Meyer Herm Mehta, ob alles in Ordnung sei, da es schHeBlich zwei Uhr am Morgen ist. Mehta lacheh und antwortet, dass es seine Pflicht ist zu sehen, dass alles in Ordnung ist. Hier hdtte sich der indische Produktionsleiter etwas mehr Wertschdtzung von deutscher Seite erwartet, da er sie sogar zu dieser Uhrzeit abholt. Beispielsweise ware es angebracht gewesen, Herm Mehta herzlich zu begrilfien und Fragen nach seinem Befinden und dem Befinden seiner Familie zu stellen. Stattdessen haben die deutschen Manager nur das Geschdft und ihren Zeitplan im Sinn. Herr Mehta sagt, dass der Fahrer sie wegen des Verkehrs statt um 9 Uhr um 10 Uhr vom Hotel holen wird. Schmidt erinnert Mehta daran, dass ihr Aufenthalt sehr kurz ist und somit die Zeit effektiv genutzt werden muss. Fiir den Inder ist das personliche Wohlergehen (dass sich die deutschen Manager auch ausruhen konnen), ein Anliegen. Die deutsche Seite fragt sich, ob die Inder es immer noch nicht verstanden haben, dass Zeit kostbar ist.

114

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Er bittet Mehta darum, Kopien eines Handouts zu machen, so dass jeder auf die Besprechung vorbereitet ist. Der Inder fragt sich, was sich die Deutschen eigentlich dabei denken, er sei dock keine Sekretdrin. Mit der Beauftragung von solchen, in den Augen des Inders „ niedrigen Aufgaben " hat der Deutsche ihn gekrdnkt. „Kein Problem", Mehta verabschiedet sich von den deutschen Kooperationspartnem mit den Worten: „Erholen Sie sich gut." Am nachsten Morgen... Da die Sekretarin morgens einen unaufschiebbaren Arzttermin wahmehmen musste, war Herr Mehta fruher im Buro, um die Materialien zu kopieren. Nach dem dritten Anlauf brachte er die Kopiermaschine in Gang und war gliicklich, als er die Kopien seiner Meinung nach gut leserlich zum Termin fertig hatte. Die deutschen Manager warten bereits gespannt beim Tee im Konferenzzimmer. Herr Mehta prasentiert ganz stolz seine Handouts. Herr Schmidt nimmt die Materialien wortlos entgegen und bemangelt sofort Qualitat und Leserlichkeit. Herr Mehta ist wie vor den Kopf gestofien; hat er doch im Schweifie seines Angesichts die Kopien angefertigt. Seiner Meinung nach sind sie in Ordnung und er hat das Menschenmogliche getan. Der deutsche Manager sagt spdter noch zu seinem Kollegen: Wenn die Fertigungsqualitdt genauso wird wie die Kopien, konnen wir die Kooperation „an den Nagel hdngen ". Herr Dr. Sinha, der Geschaftsfiihrer, ist noch nicht angekommen. Schmidt, ungeduldig wegen der Verzogerung, redet mit einem jungen indischen Ingenieur, Herm Shrivata, iiber neue Produktionsprobleme. Herr Shrivata fuhlt sich sehr unwohl in seiner Rolle, weil er weifi, dass diese Themen nur vom Geschaftsfiihrer, Herm Dr. Sinha, angesprochen werden dUrfen. Er hat auch keine Anweisung von Herm Sinha erhalten, diese Informationen den Deutschen zu geben. Dr. Sinha kommt hinzu und lachelt. „Willkommen liebe Freunde", sagt er. „Sehr geehrter Herr Dr. Sinha", sagt Meyer, „in Ihrer Abwesenheit haben wir die wichtigsten Punkte schon erfahren." Herr Sinha rdtselt iiber das in seinen Augen gedankenlose Verhalten der deutschen Manager und denkt, wie konnen sie ohne mich, den Geschdftsfuhrer, beginnen? Und warum fragen sie Herm Shrivata? Herr Meyer, Leiter Qualitat, fragt ohne weiter auf die BegriiBung einzugehen, wieso er die Produktionskennzahlen nicht nach Deutschland geschickt bekommen hatte. Daraufhin antwortet der indische Geschaftsfiihrer, es wiirde doch ausreichen, diese in einem personlichen Gesprach zu klaren.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

115

Die deutsche Seite ist entsetzt, den Indern ist immer noch nicht klar, dass die deutsche Seite die Informationen zeitnah brauchen, um ihre Vorstandsvorlage zu machen. Der Inder ist konsterniert, dass die Deutschen sehr unterkUhlt gleich zum Thema kommen, ohne aufihn als Menschen eingehen zu wollen. Nach seiner Ansicht reicht eine Unterredung zu diesem Thema immer noch, wenn die Deutschen in Mumhai sind. Am Nachmittag... Der Technische Leiter, Herr Schmidt, und der Leiter Qualitat, Herr Meyer, hatten bei ihrem letzten Treffen den indischen Partner angewiesen, zur Behandlung von bestimmten Themen in der Produktion und Qualitat einzelne Teams einzusetzen, mit der BegrUndung, dass sie dies mit alien Kooperationspartnem weltweit so machen und gute Erfahrungen gemacht hatten. In voller Erwartung warten die beiden deutschen Manager auf die Prasentationen. Plotzlich tritt der Geschaftsfuhrer, Dr. Sinha, in den Raum und erlautert, dass es mit den Teams nicht geklappt hatte, da die Teammitglieder nicht miteinander gearbeitet hatten. Beispielsweise ware das Team „Ausschussreduktion" von Anfang an zum Scheitem vemrteilt gewesen. Das Team soUte vom Qualitatsmanager Herm Singh geleitet werden, wobei ein Teammitglied, Herr Mehta, der Leiter der Produktion, hierarchisch uber ihm steht und sich nach seinem Selbstverstandnis nicht unterordnet. Den beiden Deutschen sieht man die Frustration an, waren sie doch mit diesem Modell bislang mit alien anderen Auslandsmarkten erfolgreich. AuBer in Indien. Die in Indien immer noch gelebte Hierarchiekultur, tibrigens durch die englische Kolonialherrschaft noch verstdrkt, konnte durch das Einsetzen von Teams nicht aufgeweicht werden. Daraufhin schlagt Herr Schmidt vor, seine Fragen zu diesen Themen in groBer Runde besprechen zu wollen. Herr Meyer prescht vor und fragt den Qualitatsmanager nach der Ausschussquote bei einer bestimmten Maschine. Entsetzt antwortet Herr Singh, er sei fiir diese Maschine gar nicht zustandig. Herr Mehta greift ein, bestatigt den Sachverhalt und erlautert, dass er fur jede Maschine einen Qualitats-Verantwortlichen hatte, zustandig sei Herr Shrisystava. Daraufhin fordert Herr Dr. Sinha Herm Shrisystava auf, die Frage zu beantworten. Das Kastenwesen ist zwar offiziell abgeschafft; aber es hat immer noch einen grofien Einfluss auf Personal und Management, so dass es klare Tdtigkeitsabgrenzungen und Zustdndigkeiten gibt und eine strikte Hierarchic eingehalten wird. Unaufgefordert ohne Anweisung ergreift ein Mitarbeiter nicht das Wort, sondern er wartet, bis ihn der Vorgesetzte zur Pflicht ruft.

3.5.3

Motivation und Mitarbeiterbindung

Anerkennung und Aufstiegsmoglichkeiten sind pragende Komponenten fiir die Bindung qualifizierter Mitarbeiter an ihr Untemehmen im asiatischen Raum. Der indische Mitarbeiter lasst sich zusammengefasst durch zwei Faktoren motivieren: Seine Arbeit und sein Fortkommen spielen fiir ihn eine groBe Rolle. Daneben sind die Orientierung an seinem unmittelbaren Vorgesetzten und der Untemehmensfiihrung als Motivationsfaktoren im Beruf von entschei-

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

116

dender Bedeutung. Einzigartig im asiatisch-pazifischen Raum (im Vergleich zu seinen chinesischen, thailandischen und indonesischen Kollegen) lebt und arbeitet der indische Angestellte in Bezug zur Hierarchic. Hierarchic motivicrt ihn.

Land

Faktoreinheit 1

Faktoreinheit 2

Faktoreinheit 3

Clmm

Faktoreinheit 4 Ai$%^b^

Indlen

Alifstlegsmdglichkeiten

M
All^ilB^^lfW'^_

Malaysia

Anerkemiung

Unternehmensfiih* rung

Arbeitsspektram

Direkter Vorgesetzter

A^^^^^i^^Uceta

Aufstiegsmoglichkei-

Bezahlung

Untemehmenspc

ten

Singapur

Beschaftigung

Aufstiegsmdglichkeiten

Anerkennung

Untemehmenspolitik

Taiwan

Ressourcen

Untemehmenspolitik

Aufgaben

HR-Paket

Quelle: Bennett, M. und Bell, A. (2004), S. 108f Abbildung 62: Motivationsfaktoren

Bei der Zusammenarbeit mit Indern ist insbesondere auf Folgendes zu achten: H Moglichst prazise und dctaillicrtc Anwcisungen iiber die zu erfullende Aufgabe geben. * Bei zeitaufwcndigcn Aufgaben vercinbaren, dass nach cinem rclativ kurzen Zeitabschnitt erste Zwischcnergebnisse oder Ansatze vorgelegt werden, um festzustellen, ob Mitarbciter in die „richtigc Richtung" arbeitcn. Vorgabe eincs Zeitrahmens fur die zu crlcdigcndc Arbeit dringend notwendig. H Indische Mitarbciter sind konkurrenzbewusst und halten gegeniiber ihren Kollegen Informationen absichtlich zuriick, d. h., der horizontale Informationsfluss funktioniert nicht richtig. « In Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten werden negative Informationen zuruckgehalten, Informationen nur nach Aufforderung durch den Vorgesetzten angesprochen, und sclten widerspricht der indische Mitarbciter seinem Vorgesetzten.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

117

• Der Mitarbeiter giht nicht zu, dass er eine Anweisung nicht verstanden hat oder dass er eine verlangte Aufgabe nicht erfullen kann. Verstandnisfragen miissen gestellt werden, um herauszubekommen, ob der Mitarbeiter die Aufgaben verstanden hat. * Die hdufige Wiederholung der Anweisung zeigt, dass die Anweisung vom Vorgesetzten emst gemeint war. • AUes, was fur uns selbstverstandUch ist, kann fur den indischen Kollegen erklarungsbediirftig sein.

Schenkers Mentorensystem als eine Antwort auf die Mitarbeiterfluktuation Viele Untemehmen sind dem Abwandem von indischen Mitarbeitem ausgesetzt. Diese Fluktuation, die groBtenteils auf Eigenkiindigung der indischen High Potentials zurUckgeht, kann auf mehreren Griinden basieren: • Der Nachfragesog der IT-Industrie und ihre hohe Attraktivitat lassen die Mitarbeiter aus den traditionellen Branchen wechseln. • Neue intemationale Untemehmen werben mit hoheren Gehaltem. • Da insbesondere amerikanische Untemehmen in Indien hohere Lohne und Gehalter (bis 50 % +) zahlen, werden dadurch den bereits am Markt vertretenen europaischen Konkurrenten die Mitarbeiter abspenstig gemacht. Als Ergebnis der verschiedenen Gesprache mit europaischen Untemehmen haben sich gmndsatzlich drei Bindungsinstrumente zur Mitarbeiterbindung herauskristaUisiert: 9 Die HoherquaHfiziemng in Form von Weiterbildung und Karriereplanung • Die Fortbildungskosten miissen in einer Zusatzvereinbamng mit dem Mitarbeiter sowie die Modahtaten fiir die Riickzahlung bei Eigenkiindigung gestaffelt fixiert werden. Nach Angaben von KSB India ist dies u. a. ein probates Instmment, damit die Mitarbeiter gerade im Ausland trainiert werden und nicht sofort zur Konkurrenz gehen. • Gehaltsbestandteile wie Fixum, variable Vergiitung sowie Ausschopfung der Erhohungsspielraume. Gangig ist auch ein Bindungs-Bonus, der erst nach einer bestimmten Firmenzugehorigkeit, beispielsweise nach vier Jahren, zur Auszahlung kommt. Zur Steigemng der Motivation und der Leistung raumen erfolgreiche Investoren dem Management die Moglichkeit ein, Geschaftsanteile (unter 5 %) zu zeichnen oder Stock Options zu gewahren. • Ideale Arbeitsatmosphare und Arbeitsplatzgestaltung fiir den Mitarbeiter. • Das indische Tochtemntemehmen KSB erhohte Motivation und die Mitarbeiterbindung durch Rotation von indischen Managem in Werken nach Indonesien oder Thailand sowie durch Vorausbildung von Managementnachwuchs durch Schulungsaufenthalte auch beim singapurianischen Insead.

118

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Das Magische Dreieck der Mitarbeiterbindung besagt, dass nur bei gleichzeitiger Umsetzung der drei Bindungsinstrumente die hochstmogliche Bindungswirkung erzielt wird. Beim Fehlen einer Ecke des Dreiecks wie z. B. marktgerechte Entlohnung (monetares Anreizsystem) bricht das Dreieck zusammen und der Mitarbeiter verbessert sich bei der Konkurrenz. Nattirlich wirkt dieses Dreieck nicht, wenn beispielsweise ein amerikanischer Konkurrent eine Gehaltssteigerung mit vertikalem Wechsel in Hohe von iiber 100 % dem indischen High Potential anbietet.

Hoherqualifizierung

Monetares Anreizsystem

- Aufstiegsmoglichkeitdn

- Gwialtserhohung

- Traineeprogramme - Management-Kurse

- Bonussystem

\ \

- / s t o c k Options

Mitarbeiterbindung entsteht durd ArbeitsatmosphaVe und Arbeiteplatzgest - FursorglicheundautoritarePersoa durch den Vorgesetsen. - Veranstaltung von FaWlientageny - Mentoring des Mitarbeit - Kantine, Essensbon, Traikpotfservice u.

Abbildung 63: Magisches Dreieck

SchenkerAG Schenker Pvt. India ist mit iiber 20 Filialen an den wichtigsten Platzen Indiens einer der marktflihrendenLogistikdienstleister.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

119

Schenker in Indien Schenker hatte auch das Problem, dass aufgrund von neu gegrundeten Firmen eine Reihe von Mitarbeitem zu anderen Branchen gewechselt ist. Durch die Durchfuhrung einer Anzahl von MaBnahmen konnte die Fluktuationsrate um die Halfte reduziert werden und ist jetzt besser als der Durchschnitt: 11^ Einfiihrung eines Bonussystems in Hohe von zwei Monatsgehaltem nach Zielerreichung • Einfiihrung eines Mentorensystems Den indischen Mitarbeitem werden auslandische oder indische Mentoren, die hierarchisch iibergeordnet sind, zugeteilt. Diese haben die Aufgabe, sich mit ihren zu betreuenden Kollegen - mit jedem einzeln versteht sich - alle zwei Wochen zu treffen. Themen sind eine detaiUierte Zufriedenheitsbeurteilung, Weiterbildungsfragen, personliche Perspektiven und familiare Fragen. • Optimierung der Arbeitsplatzgestaltung Es wurde mit vielen MaBnahmen die Arbeitsqualitat erhoht. Die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes wurde mit Computer, Handy etc. verbessert. Das leibliche Wohl wurde durch eine hausinteme Kantine garantiert. Auch fur die Vegetarier wurde eine spezielle Menufolge kreiert. Fiir Frauen wurde ein eigener Transportservice eingesetzt. Insbesondere durch das Mentorensystem konnte auf etwaige Wamsignale im personHchen Gesprach filihzeitig reagiert werden. Auch FortbildungsmaBnahmen und der Wunsch des High Potentials nach Hoherquahfizierung sowie die ErofFnung von Aufstiegschancen konnten Berucksichtigung fmden und vor dem Abgang umgesetzt werden.

3.6

Gewerkschaften

3.6.1

Die Rolle der Gewerkschaften

Noch am Ende der englischen Kolonialzeit entstanden Gewerkschaften in Indien. Die im Jahre 1850 von GroBbritannien ausgehende Arbeiterbewegung setzte sich auch in den Kolonien, insbesondere in Indien, fort. Die wachsende Konkurrenz Indiens und die Angst der englischen Arbeitnehmer, ihre Arbeitsplatze zu verlieren, machten das Entstehen der Gewerkschaften in Indien nach und nach moghch. Im Zuge der Unabhangigkeitsbewegung und der Abnabelung von der englischen Krone wurden die Gewerkschaften politisch instrumentalisiert. Mittlerweile zahlt Indien iiber 66.000 registrierte Gewerkschaften.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

120

Organl$fttkNiqprfiil(%)

tHoch

iia

Schweden

74,8 DMnemark

68,2 59,7

-^Mittel

China

54,7 , $2,4 51,4

Bulgarien

29>6 26,2

GroBbritannien

18,6 12,7 '

^^Geri ering

5,5

% )^;^}fM- ^^?-':: Thailand

3,1

Quelle: World Labour Report, 1997-1998 (www.ilo.org/) Abbildung 64: Uberhlick uber den gewerkschaftlichen Organisationsgrad ausgewdhlter Lander (1991-1996) Die hochste Durchdringung gewerkschaftlicher Aktivitaten auf die Mitgliederstarke hat die Gruppe Schweden, Russland, Danemark etc. Das Mittelfeld besteht aus Ungam, Bulgarien und China. Im intemationalen Vergleich gehort Indien zu der Gruppe der Lander, in denen ein eher geringer gewerkschaftlicher Organisationsgrad vorherrscht. Dazu reihen sich die Lander Bangladesh, Thailand und Pakistan mit ein. Legt man die Anzahl der erwerbstatigen Personen in Indien mit 400 Millionen (2004) zugrunde, so ergibt sich auf Basis der Gewerkschaftsstruktur und der entsprechenden Mitgliederzahl ein gewerkschaftlicher Organisationsgrad von nur 3,5 %. Im offentlichen Sektor, d. h. organisierten Sektor, verzeichnete der Anteil der gewerkschaftlichen Mitglieder im Jahre 2004 iiber 30 %. (vgl. Koepff, A. G (2005), S. 119)

121

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Beispiele:

BMS, INTUC, CITU, HMS, AITU

Beispiele:

NCL (National Centre for Labour) NTUI (New Trade Union Initiatives) SEWA (Self Employed Women Association) Unites (IT-Sektor) U.a. Betriebsgewerkschaften der mit Auslandskapital gegrundeten Untemehmen (FDI) Zusammenschluss einzelner Gewerkschaften, der zu einem Konzem gehorenden FDI.

Abbildung 65: Gewerkschaftsstruktur und Mitgliederzahl im Uberblick

Die Gewerkschaftsstruktur ist sehr politisch dominiert Rund 71 % aller in Gewerkschaften registrierten Mitglieder sind in Gewerkschaften aktiv, die eine eindeutige politische Parteizuordnung haben. Insgesamt fiinf Einzelgewerkschaften gehoren zu den Central Trade Union Organisations (CTUO). Die letzten offiziellen Zahlen des Jahres, veroffentlicht von der indischen Regierung im Jahre 1994, ergaben eine Gewerkschaftsstarke von rund 10 Mio. Mitgliedem. Von der politischen Ausrichtung her ist die Bharatiya Mazdoor Sangh (BMS) mit rund 3,1 Mio. Mitgliedem als verlangerter Arm der hindunationalistischen Rechten (BJP) die groBte Einzelgewerkschaft und reprasentiert den rechten Flugel. Die Mitte wird verkorpert durch die INTUC und die HMS mit insgesamt 4,1 Mio. Mitgliedem. Die sozialistisch-kommunistischen Gruppierungen (CITU/AITUC) ergeben zusammen eine Starke von 2,8 Mio. Mitgliedem. Aufgmnd der Verteilung der Mitgliederstarke dominiert von den Gewerkschaftsgruppierungen her der mittlere Flugel. Die politischen Parteien in Indien sehen aber in der organisierten Arbeiterschaft ein wichtiges Wahlerpotenzial. Jede der Gewerkschaften steht einer bestimmten Parteigruppierung nahe und hat daruber hinaus eine spezifische ideologische Auspragung. Dieser Machtfaktor und deren Mobilisierung bleiben nicht ohne Auswirkung auf die demokratische Entscheidungsfmdung im Wahlprozess.

122

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

'fimx^Ai^^i^m^tl^^ - ..'/I^Nr^^lA^Mi^^ BMS (Bharatiya Mazdoor

m^M^t^mw^y

Bharatiya Janata Party/B JP

3.117,324

Sangh) MTUC (WiaiiNati<«ial

2JC«,45l

Tmite Union C^gress) CITU (Centre of Indian

Communist Party of India-

Trade Unions)

Marxist/ CPI-M Bijii Janata Dal/BJD

1.798,093

1.477,472

SaUa) AITUC (All India Trade

Communist Party of In-

Union Congress)

dia/CPI

923,517

Quelle: Sinha (2003), S. 149 Abbildung 66: Die funf Gewerkschaften der CTU (Central Trade Union Organizations) Die Gewerkschaften ohne Parteizuordnung zahlen nur 29 % aller Mitglieder. Schatzungen zufolge soil dieser Gewerkschaftsblock rund 4 Mio. Mitglieder stark sein. Offizielle Zahlen liegen hierzu nicht vor. Zu dieser Gruppe gehoren die fur die Arbeitnehmer in indischen Untemehmen zustandigen Arbeitnehmerzusammenschlusse wie z. B. National Centre for Labour (NCL), New Trade Union Initiatives (NTUI), Self Employed Women Association (SEWA). Die UNITES ist eine neu gegrundete Arbeitnehmervertretung, die verstarkt im ITBereich um Mitglieder wirbt. Relevant fiir auslandische Investitionen sind zwei Gewerkschaftstypen: Einerseits gehoren dazu die in diesen Untemehmen gegrtindeten Betriehsgewerkschaften. Andererseits werden die so genannten Konzerngewerkschaften, deren einzelne FDIs (Foreign Direct Investments) eines auslandischen Mutterkonzems sich ubergeordnet zusammengeschlossen haben, immer wichtiger. Beispielsweise haben sich die Betriehsgewerkschaften einzelner Siemens-Tochter in Indien zu einem Dachverband zusammengeschlossen, um die Arbeitnehmer einheitlich gegeniiber dem Konzem zu vertreten. In der Regel hat das Management auslandischer Tochteruntemehmen mit den Interessenvertretungen auf Betriebsebene (Betriehsgewerkschaften) zu tun. Das heiBt, diese Gewerkschaften zahlen nicht zu der CTU (Central Trade Union Organizations), also sind auch nicht politisch motiviert oder stehen einer politischen Parteigruppierung nahe.

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

123

Die nachhaltig sinkende Zahl von Streiks und Aussperrungen fuhrt zur Verbesserung des Investitionsklimas

JUM^Smi

Streiks

Aussperrungen

Gesamt

1981

2,589

1.6

21

15

36.6

mt

IMQ

1.3

12

14

MA

1994

1,201

0.8

7

14

21.0

'• 'A\'-

' 'K->^- :tl'^ -^^^~> .

^V;;. -^p^:.i,^^ '^>- i'W 1998

1,097

1.3

9

13

22.1

2000

771

1.4

12

17

28.8

^ : ^ : - : ; i . #?;v^ , - '' : 20©2

579

|#^ :<^/..Ky

'^m/ 2004

1.1

404

1.7

; Cv10 rt-" 3

-^'^-JS^-; 17

§*'t'^^^^^'i*'"^'V

26.6

:''^-^'-;»?::-:y]::J^ 10

13.5

Quelle: Tata - Statistical Outline of India (2006); S. 170 Abbildung 67: Uberblick fiber die Arbeitsauseinandersetzungen in Indien seit 1981 Bis zum Jahre 1991 war die groBte Demokratie der Erde eine Kommando- und Planwirtschaft nach Moskauer Vorbild. Dies war der Nahrboden fiir eine breite Entwicklung der Gewerkschaften. Zahlte das Jahr 1981 noch rund 2.600 Aussperrungen und Streiks, so waren es zehn Jahre spater nur noch ungefahr 1.800. Im Zuge der Transformation zu mehr Marktwirtschaft und der Zulassung von Auslandsinvestitionen in den 90er Jahren sank die Anzahl der Arbeitskampfe drastisch. Dazu kam die geringe Bereitschaft der Arbeitnehmer, sich an Streiks zu beteiligen, so dass in den Jahren 2000 bis 2004 die Zahl der Arbeitsauseinandersetzungen sich von 771 auf 404 in den betreffenden Jahren verringerte. Die Zahl der Streiks und Aussperrungen reduzierte sich so vom Jahre 1981 bis 2004 auf ein Fiinftel, dabei verringerte sich der volkswirtschaftliche Verlust durch solche ArbeitskampfmaBnahmen von 36 Mio. Arbeitstagen auf 13 Mio. pro Jahr. Fiir das Jahr 2006 wird die Anzahl der Arbeitskampfe wiederum zuriickgehen auf ein Niveau von unter 400.

124

3.6.2

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft

Umgang mit Gewerkschaften

Bis zum September 2001 waren nur sieben Arbeitnehmer fur die Bildung einer Gewerkschaft in einem Untemehmen erforderlich. Durch die Gesetzesnovelle der Sektion 4 des Trade Unions Act, 1936, ist neben der Mindestzahl von sieben Arbeitnehmem auch notwendig, dass mindestens 10 % Arbeitnehmer oder 100 Arbeitnehmer der Industrie, fiir die die Gewerkschaft sich einsetzt, Mitglied in der Gewerkschaft sind, welche den Antrag auf Registrierung stellt (vgl. Koepff, A. G (2005), S. 122). Fiir einen potenziellen Investor ist bei der Standortevaluierung und Griindung eines Untemehmens der Einfluss der Gewerkschaften zu berucksichtigen: • Der Machteinfluss der Gewerkschaften kann sich von Bundesstaat zu Bundesstaat unterscheiden. Beispielsweise ist Kalkutta unter den 28 Verwaltungseinheiten als stark marxistisch und sehr arbeitnehmerorientiert einzustufen. • In dem standigen Bestreben, neue Mitglieder zu gewinnen bzw. von anderen Gewerkschaften abzuwerben, werden von den Gewerkschaften oft extrem hohe Forderungen gestellt. Denn wer die groBten Versprechungen macht, hat den groBten Zulauf. Wk Uberlappender Einfluss der Arbeitnehmerorganisationen. Im Unterschied zu Deutschland konnen oft eine oder mehrere Gewerkschaften fiir die Mitarbeiter eines Untemehmens zustandig sein. Untemehmer und Manager miissen zuweilen mit konkurrierenden Gewerkschaften Abschltisse aushandeln. • Der Industrial Dispute Act schreibt vor, dass in Betrieben mit mehr als 100 Beschaftigten so genannte Committees for Labour-Management zu grunden sind. Die Anzahl variiert in verschiedenen Bundesstaaten. In Maharashtra liegt diese Belegschaftsuntergrenze bei nur 50. H Bei Untemehmensubemahme spielen die Gewerkschaften eine groBe Roller Sie sind nicht nur Verhandlungspartner und holen die notwendige Zustimmung der Arbeitnehmerschaft zu der Ubemahme ein, sondem ihre Machtposition ist der eines Gesellschafters ahnlich. Jiingstes Beispiel ist die Auseinandersetzung bei der Privatisierung der Flughafen Delhis und Mumbais.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien ohne Kapitalbeteiligung

1.1

Uberblick uber die einzelnen Markteintrittsphasen

Der Markteintritt sollte unter indienspezifischen Gesichtspunkten erfolgen: Am Anfang steht der Besuch einer Messe. Da macht es Sinn, eine zweigleisige Strategic zu fahren: Indien ist als Absatzmarkt fur Exporte und als Beschaffungsmarkt interessant. Viele deutsche Untemehmen vollziehen diese Schritte simultan, beginnen nach erfolgreichem Sourcing fur ihr Stammhaus mit dem Export und umgekehrt. Der erste Bruckenkopf wird in Form eines Liaison Office aufgebaut. Systematisch werden Kundenkontakte aufgebaut und gepflegt. Viele europaische mittelstandische Untemehmen neigen dazu, bevor sie sich investiv engagieren und ins Risiko gehen, vorerst mit einer Lizenzfertigung Erfahrungen zu sammeln. Sie geben einem lokalen indischen Hersteller die Erlaubnis, bestimmte Komponenten Oder Produkte herzustellen, wobei deren Know-how gegen Gebtihr vom auslandischen Partner zur Verfugung gestellt wird. Nach crfolgreicher Lizenzpartnerschaft kann die Zusammenarbcit sinnvollcrwcise in cin Gemeinschaftsunternehmen miinden. Diese Phase kann auch ubersprungen werden: Nach dem Aufbau einer Reprasentanz kann bei gegliickter Partnersuche cin Gemeinschaftsunternehmen gegrundet werden. SicherHch auch praktikabel: Die Lizenzphase wird Ubersprungen; es folgt die Grundung einer Eigenfertigung ohne indische BeteiHgung.

126

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

9i

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X 3S

Ahhildung 68: Stufenweiser Markteintritt

Der erste Schritt zur Marktorientierung ist der Besuch einer Messe Der erste Schritt in den indischen Markt ist der Besuch einer Messe. Hier verschafft sich das aus dem Ausland kommende Untemehmen breit gefacherte Informationen. Im Gegensatz zu Kundenterminen, die wahrgenommen werden, bietet ein Messebesuch in mehrfacher Hinsicht die Moglichkeit, Fachgesprache zur ersten Orientierung zu fiihren: M Kundenidentifikation vor Ort Am Messestand des Kunden konnen die Anbahnungsgesprache gefuhrt werden. Ein erstes Gefuhl fur einen uns fremden Markt entsteht, auch fur die Absatzchancen der eigenen Produkte. * Uberblick iiber Wettbewerbsprodukte Das qualitative und technische Niveau der Inlandsprodukte sowie die Preispositionierung der auslandischen Produkte werden so systematisch in Augenschein genommen. ti Feststellen von Produktanpassungen technischer Natur und/oder des Designs Produktanpassungsmoglichkeiten fur den indischen Markt werden festgestellt. Beispielsweise spielt die Farbgebung der Konsumartikel eine entscheidende Rolle. Henkel vertreibt in Indien seinen Deoroller „Fa" in Pastelltonen.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

127

• Evaluierung der Zulieferer AuBerdem kann auch das Produktionsniveau potenzieller Zulieferer evaluiert werden und sich dahingehend ein Uberblick verschafft werden. « Branchenuberblick In Gesprachen werden Marktdaten erhoben. Prognosen iiber die zuktinftige Entwicklung des relevanten Sektors werden getroffen.

Erfolgreiche Geschafte durch Sourcing Oder Exporte Fiir den nachsten logischen Schritt im Markteintritt gibt es zwei Varianten. Bei lukrativen Beschaffungschancen werden vom indischen Binnenmarkt Rohmaterialien, Halbfertig- oder Fertigprodukte bezogen (siehe „Erfolgreiche Markteintrittsstrategien" in diesem Buch) Stehen die Absatzchancen im Vordergrund, wird der Export fokussiert. Der Aufbau einer dauerhaften Marktprasenz in Form eines Liaison Office ist eine flankierende Mafinahme, die beide Aktivitaten, sowohl den Einkauf als auch den Export, unterstiitzt. Die Betreuung von Lieferanten und die dazugehorige Qualitatskontrolle der Lieferanten als unentgeltlicher Service fur das Mutterhaus werden in Indien bereits durch das Liaison Office des Stammhauses wahrgenommen. Aber auch die Intensivierung von Kundenkontakten im Zuge von direkter Akquisition wird vom Liaison Office initiiert und zielorientiert vorangetrieben. Die Lizenzfertigung als ein Schritt zu einem starkeren Engagement eroffnet die Chance, groBeren Einblick in die lokale Fertigung, den indischen Beschaffungsmarkt, den Absatz auf dem indischen Markt beziiglich seines eigenen Produktes und der mengenmaBigen und qualitativen Vorprodukte zu erhalten. Die Grundung einer eigenen Fertigung, entweder als 100-%iges Tochteruntemehmen oder als Gemeinschaftsuntemehmen, ist innerhalb der verschiedenen Phasen des Markteintritts die Stufe der Kapitalbeteiligung. Dort werden vor Ort Investitionen getatigt, Managementressourcen gebunden etc. (s. „Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft", Kapitel 3.5 in diesem Buch). Zur Konsolidierung der gesamten Indienaktivitaten, die aus einem Global-Sourcing-Biiro, mehreren Tochtergesellschaften und Gemeinschaftsuntemehmen bestehen konnen, werden so genannte Landesgesellschaften gegrundet. Dabei stehen die einheitliche AuBenwirkung sowie die Steuerung des Indiengeschaftes von einem Regional Head Office in Indien im Vordergrund. Diese Gesellschaft kann als Holding auch die Beteiligungen an den in Indien gegriindeten Untemehmen halten. Sie stellt Service-Dienstleistungen fur ihre verbundenen Unternehmen (Personal, Finanz- und Rechnungswesen etc.) in Indien und betreibt auf Indien zugeschnittene einheitliche Public Relations.

128

1.2

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Der stufenweise Markteintritt am Beispiel eines erfolgreichen Kabelherstellers

Das Fallbeispiel der Lapp-Gruppe zeigt, dass nicht zwingend vorausgesetzt ist, dass alle Markteintrittsphasen nach und nach durchlaufen werden mussen, zuerst der Export, dann das Liaison Office und spater die Grundimg der eigenen Fertigung. Jede dieser Phasen, auf dem indischen Markt FuB zu fassen, hat ftir Lapp eine wesentliche Bewandtnis.

1995

Markt- imd FeasibiHty Study

1996

Firmengrundung

1997

Gnmdsteinlegung

Abbildung 69: Stufenweiser Markteintritt der Firma Lapp im Zeitablauf Die sorgfaltige Wahl der Markteintrittsstrategie richtet sich nach der eigenen Grofie (Umsatz/Ertragskraft), nach den finanziell sowie personell verfagbaren Ressourcen, der bereits gesammelten Erfahrung im Markt und der bereits vorhandenen Kundenakquisition. Ganz erfolgsentscheidend ist, • dass das Untemehmen technologisch und marktanteilsmafiig in einer Nische eine Rolle spielt. Lapp verfugt iiber einen Marktanteil bei Steuerungsleitungen (bis 1.000 Volt) in Europa in Hohe von 15-20 %; 9 und dass sich ein Untemehmen auf dem intemationalen Investitionsplafond bewegen kann, das heifit ob es bereits Erfahrungen innerhalb von anderen Markten gemacht hat. Bevor sich das familiengefiihrte Stuttgarter Untemehmen fur Indien entschied, baute es zuerst europaische und amerikanische Standorte auf. Auch ein Regionalbiiro in Singapur fur den asiatischen Markt sollte als Bruckenkopf fur die Ausweitung des Geschafls auf dem noch fremden Kontinent fungieren. Um insbesondere der Beschrankung eines mittelstandischen Untemehmens Rechnung zu tragen, musste die Lapp-Gmppe bei ihrer MarkterschlieBungsstrategie mit kleinen Schritten, behutsam und risikobewusst vorgehen. So tastete man sich an den Markt erst einmal heran.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

129

Um die Produktakzeptanz zu testen, entschied man sich fiir den Export von Deutschland. Da keine direkten Kundenkontakte bestanden, musste sich der Kontakte iiber Dritte bedient werden, um tiberhaupt in den Markt eintreten zu konnen. Der erste Schritt in den indischen Markt wurde durch eine lokale Handelsvertretung gemacht. Der Handelsvertreter war eine private, indische Gesellschaft, die fur Siemens im Kraftwerksbau tatig war. Auf diese Weise konnte Lapp seine hoch spezialisierten Kabel fiir den Energiebereich vertreiben. Mit den ersten Lieferungen folgte man dem Kunden Siemens nach Indien. Schon bald begann der Vertrieb anderer Kabel, Verschraubungen, Klemmen etc. Doch leider konnte das Mengengeschaft nicht realisiert werden, da hohe Schutzzolle fiir Einfiihren von 60-80 % bestanden. Dann entschied das Stuttgarter Untemehmen mittels einer Durchfuhrbarkeitsstudie, sich dem Markt und seinem Kundenpotenzial zu nahem. Bereits nach einem Jahr war klar, der indische Markt bietet ein aussichtsreiches Auftragsvolumen. Aber Voraussetzung fur ein erfolgreiches Engagement ist • die direkte Prasenz vor Ort, um mit einer direkten Kundenansprache Interesse an der gesamten Produktpalette bei indischen Untemehmen wecken zu konnen H und um durch eine lokale Fertigung mit lokalen Wettbewerbem konkurrieren zu konnen. Um diese einzelnen Schritte zeitnah und systematisch vorbereiten zu konnen, wurde folgerichtig ein Liaison Office in Delhi als zweiter Schritt in den indischen Markt gegriindet. Das Liaison Office hatte fur die Lapp-Gruppe folgende Aufgaben: 1. Aufbau von Marktkenntnissen in einem sich dynamisch verandemden Umfeld sowie sich andemder politischer Rahmenbedingungen 2. Kundenaufbau und -pflege 3. Vertriebsaufbau 4. Identifikation und Vorauswahl der GroBhandler: In Indien werden bis zu 80 % des Umsatzes iiber GroBhandler erzielt und nur bis zu 20 % iiber direkte Kundenendabnahme. In Deutschland ist dies gerade umgekehrt. 5. Optimierung und Anpassung der Produktpalette an den indischen Markt 6. Vorbereitung der Firmengriindung (Standortwahl/Klamng der Standortfaktoren sowie umfassende Due Diligence) 7. Vorbereitung der Genehmigungsdokumente 8. Prasentation des Projektes unter Mitwirkung der Stuttgarter Zentrale vor der indischen Genehmigungsbehorde Abgesehen von diesen Aufgaben hatte das Liaison Office auch noch den positiven Effekt, dass der lokale Leiter nach erfolgreicher Bewahrung zum Leiter des 100-%igen Tochteruntemehmens wurde. Dariiber hinaus wurden auch andere kompetente und loyale Mitarbeiter

130

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

ubemommen. GemaB der Beteiligungspolitik des Hauses Lapp, bei einer Tochtergesellschaft immer Alleingesellschafter ohne lokale oder andere Partner zu sein, wurde die Firma in Bangalore gegrundet. Damit voUzog Lapp den dritten Schritt, die Firmengrundung. An der konsequenten Vorgehensweise ist ersichtlich, wie wichtig und erfolgreich es ftir Lapp war, stufenweise iiber eine Zeitstrecke sich mit dem Markt, seinen Menschen und seinen Bedarfsstrukturen vertraut zu machen. Mit der lokalen Expertise war es Lapp moglich, in kiirzester Zeit die Genehmigung fur einen Produktionsstandort zu erhalten. Parallel zum Aufbau des Firmengebaudes und der Maschinen sowie Anlagen wurden die GroBhandler kontaktiert und der Vertrieb forciert. Schon nach knapp zwei Jahren konnte mit der Produktion begonnen werden.

1.3

Messeteilnahme

Indiens Messewesen im Aufbau Die indische Messelandschaft hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt. Vor allem die Anzahl an branchenspezifischen Veranstaltungen ist kontinuierlich gestiegen. Wahrend 1990 in Indien nur 13 Veranstaltungen stattfanden, waren dies im Jahr 2005 schon 73 Messen. Etwa 70 % der Messen finden in Neu-Delhi statt, die damit wichtigste Messestadt in Indien ist. An zweiter Stelle der wichtigen Messestadte liegt Mumbai (Bombay). In den vergangenen 3-5 Jahren waren insbesondere die Stadte Bangalore, Chennai und Hyderabad durch starkes wirtschaftliches Wachstum gepragt. Trotz des branchenabdeckenden Angebots an Veranstaltungen gibt es eindeutige Schwerpunkte. Bis vor wenigen Jahren standen noch die Informations- und Kommunikationstechnik an erster Stelle. Eine lohnenswerte Veranstaltung, die das gesamte Produktions- und Dienstleistungsspektrum abdeckt, ist die jahrlich in Hyderabad stattfmdende „GITEX", die vom Dubai World Trade Center veranstaltet wird. Als wichtigste Messe flir die Telekommunikationsbranche hat sich die Convergence India herauskristallisiert. Zunehmende Bedeutung gewinnen die Messen zum Maschinen- und Anlagenbau sowie zur Automatisierungstechnik. Die India Engineering Trade Fair (IETF) und Interkama gelten als Leitmessen fur diese beiden Schwerpunkte in Indien. Die jeweiligen Fachverbande organisieren eigene Messen und decken den gesamten Maschinenbausektor ab. Beispielsweise veranstaltet so die Indian Machine Tool Manufacturers Association (IMTMA) mit der Tooltech und der IMTEX gleich zwei Messen zu Werkzeugmaschinen. Die nachfolgende Ubersicht der Messe-Frequenzen lieferte dankenderweise die AUMA.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

131

Kfz

AUTO - Indian Automobile Trade Fair

Gateway Fairs Pvt. Ltd.

Pune

alle zwei Jahre

IETF ~ International Engineering & Techno-logy Fair

Confederation of Indian Industry (CII)

New-Delhi

alle zwei Jahre

Tooltech - International

Indian Machine Tool Manufacturers Association (IMTMA)

wechselnde Standorte

jahrlich

International Machine Tools Exposition

Conventions & Fairs (India) Pvt. Ltd.

Chennai

alle drei Jahre

GARMENTECH INDIA

Zak Trade Fairs & Exhibitions Pvt. Ltd.

New-Delhi

jahrlich

GARTEX

Modem Multi Media Marketing Co. (India) Pvt. Ltd.

New-Delhi

alle zwei Jahre

Mumbai

jahrlich

Druckmaschinen, Papier, Verpackung

Holzbearbeitungsmaschinen .."k

Nahrungsmittel und -maschinen

Global Food Tech s i i ^ - . ; , - « v

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Global Foundation :•••

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A

132

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Sweet and Snack Factory India

Koelnmesse GmbH

Mumbai

alle zwei Jahre

INTERKAMA India

CIDEX Trade Fairs Pvt. Ltd.

wechselnde Standorte

alle zwei Jahre

BIOTEC INDIA INTERNATIONAL

CIDEX Trade Fairs Pvt. Ltd.

wechselnde Standorte

alle zwei Jahre

Bangalore Bio

Vision Group on Biotechnology

Bangalore

jahrlich

Medicare India

Kinex Log International

New-Delhi

jahrlich

HOSPIMedica INDIA

Messe Dtisseldorf GmbH

Mumbai

jahrlich

PHARMA INDIA

CIDEX Trade Fairs Pvt. Ltd.

wechselnde Standorte

alle zwei Jahre

INDL^CHEM

Federation of Indian Chambers of Commerce & Industry (FICCI)

Mumbai

alle zwei Jahre

Infra Optica

Friendz Exhibitions and Promotions Pvt. Ltd.

New-Delhi

Enviro International

TAFCON Group

New-Delhi

alle zwei Jahre

World Wind Energy Conference & Exhibition

World Wind Energy Association

Mumbai

jahrlich

IHGF - Indian Handicrafts & Gifts Fair

Export Promotion Council for Handicrafts

New-Delhi

zweimal j ahrlich

133

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

V«raigi^#^

New-Ddy

^m^

Professional Beauty

Trades Exhibitions Ltd.

New-Delhi

jahrlich

DIJE ~ Delhi International Jewelry and Watch Exhibition

ITE India Pvt. Ltd.

New-Delhi

Jahrlich

Interbuild India - Baufachmesse

Montgomery International Ltd.

New-Delhi

jahrlich

STONA - Internationale Granit- und Steinausstellung

All India Granites and Stone Association

Bangalore

alle zwei Jahre

Minerals, Metals & Metallurgy

TAFCON Projects India Pvt. Ltd.

New-Delhi

alle zwei Jahre

IMME - International Mining Machinery Exhibition

Confederation of Indian Industry (CII)

Kolkata

alle zwei Jahre

Maxmolndm

Conventions & Fairs (India) Pvt. Ltd.

Mumbai

alle zwei Jahre

Aero India ~ International Aerospace Exposition

Defence Exhibition Organisation

Bangalore

alle zwei Jahre

Bauindiistrie ^fildM^I^^'

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Quelle: AUMA Abbildung 70: Uhersicht der Messen in Indien

134

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Folgende Gesichtspunkte sind fur einen erfolgreichen Messebesuch und bei einer Messebeteiligung gleichermaBen zu beriicksichtigen: • Hohes Messeaufkommen zu gleichen Branchenthemen. Es ist schwierig, aus der Vielzahl von Messen - teilweise parallel an mehreren Standorten - die richtige Messe flir die eigene Branche herauszusuchen. So ist es empfehlenswert, an Messen teilzunehmen, die von intemationalen Veranstaltem organisiert werden. • Die Qualitatsstandards indischer Veranstaltungen sind nicht mit denen in Deutschland zu vergleichen. * Die Konzeption von Messen ist oftmals nicht durchdacht. Produkte verschiedener Sektoren werden „zusammengewurfelt", ohne eine logische Struktur zu bilden. • Messe und Standbauqualitat sind teilweise unzureichend. Die sich auf dem Boden befindlichen Versorgungsleitungen (Strom, Wasser etc.) fiir die Messestande sind nicht professionell befestigt und lassen Messebesucher daruber stolpem. • Die Fachbesucherquote ist sehr unterschiedlich. Umso weniger spezialisiert die Messe angelegt ist, desto niedriger ist der Anteil der Fachbesucher. Zuweilen kann dieser nur 10 % betragen. Es ist empfehlenswert, sich von den betreffenden Veranstaltem anhand der vorhergehenden Messe glaubhaft das Interesse des nationalen und intemationalen Fachpublikums belegen zu lassen. Deutsche Veranstalter sind mit eigenen Veranstaltungen bereits seit einigen Jahren vor Ort. Veranstaltungen in Indien sind in das Auslandsmesseprogramm (AMP) der Bundesregiemng mit aufgenommen. Auf diese Weise kommt es zu Gemeinschaftsstanden von Untemehmen aus Deutschland, die dort zum Teil mit ihren indischen Reprasentanzen vertreten sind. Beste Informationsquelle ist die Messedatenbank des Ausstellungs- und Messeausschusses der Deutschen Wirtschaft AUMA (www.auma.de), die nicht nur Ausstellem, sondem auch Fachbesuchem eine Orientiemng ermoglicht. Indien und die deutsche Industrie haben ein groBes Interesse an einem modemen, hoch funktionalen Messegelande, das vergleichbar mit den deutschen Messefazilitaten ist. Fur den Bau einer solchen Messeanlage werden von Seiten der deutschen Messen Gesprache geftihrt. Fiir Indien ware ein modemes Messezentmm eine groBe Bereichemng und wiirde den deutsch-indischen Wirtschaftsbeziehungen einen starken Schub nach vome geben.

1.4

Beschaffung in Indien

In den letzten funf Jahren hat sich das Ausfuhrvolumen mehr als verdoppelt. Waren es im Jahre 2001 mnd 44 Mrd. US-Dollar, so iiberschreitet der Export im Jahre 2006 erstmalig die

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

135

100 Mrd.-Marke. Anhand dieser Zahlen zeichnet sich ab, dass Indien immer mehr zum Mekka der Einkaufer wird. Die Stmktur der indischen Ausfuhren hat sich in diesem Zeitraum sehr geandert. Wenn wir uns den gegenwartigen Status quo anschauen, entfallt der grofite Anteil auf Vorerzeugnisse mit 36 %. Unter diese Warengruppe fallen als wichtigste Ausfuhrartikel Baustoffe, Glas und Keramik, gefolgt von Metallen (NE, Eisen, Stahl etc.) und Textilien. Die Fertigerzeugnisse betragen am Gesamtexport insgesamt 17 %, mit der Bekleidung als groBtem Anteil. Indien als zwolftgrofiter Chemieexporteur reprasentiert 11 % der indischen Ausfuhren: Organische Chemikalien, Arzneimittel und Kunststoffe (Halbwaren). Bislang untergeordnete Rollen spielen Maschinen und Fahrzeuge (9 %), tierische sowie pflanzliche Ole/Nahrungsmittel mit jeweils 8 % und Rohstoffe mit 7 %.

Sonstige Chemische 4 % Erzeugnisse ^

11 % Fertigerzeugnisse 17%

Nahrungsnittel, LebendeTiere o o/ ^/^Rohstoffe 7% Brennstoffe, technische Ole 8%

Maschinen und , ^«..-,v.vv.v.%.%v.^^ . , ^ . / ^iii>:;v:«:::%%i>i^ Vorerzeugnisse Fahrzeuge ^ - - . . . . * ^ ^ ^^^^^ 9%

Quelle: Comtrade, Bfai Wirtschaftstrends Indien 2006 Abbildung 71: Sourcing in Indien

Lieferantenidentifikation Eine Untersuchung der ASC Data Research im Jahre 2005 bei deutschen Untemehmen, die in Indien einkaufen, hat folgende Rangfolge von Vorgehensweisen der Untemehmen bei der Lieferantenidentifikation ergeben. Primar fmden deutsche Untemehmen die passenden Lieferanten durch eigene Reisen vor Ort und durch Messebesuche. Handelshauser und Printmedien spielen eher eine nachrangige RoUe.

136

40 % 30% 10% 10% 10% 5%

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Reisen Messen HaadelsMuser und Berater Printmedien Internet Einkaufbiiros

20 % Messen (riicklaufig, weil wenig Leitmessen) 20% Global Sowcing (starke Zunahme wegen Untemehmensgrundungen) 20% Printmedien 20 % Handelshauser imd Berater 10% Einkaufsburos 10% Reisen 5 % Internet

Quelle: Comtrade, Bfai Wirtschaftstrends Indien 2006 Abbildung 72: Erfahrungswerte bei der Lieferantensuche Aber bereits im Jahre 2010 wird sich das Vorgehen durch Aktivitaten des Global Sourcings und durch Institutionalisierung des Einkaufs andem. Der Einkauf wird zunehmend nach Indien delegiert und macht das Reisen des Verkaufers nach Indien nicht in dem MaBe notwendig, wie das noch im Jahre 2005 notig war. Berater und Handelshauser werden eine groBere Bedeutung haben als im Jahre 2005. Die wichtigsten Bundesstaaten (in alphabetischer Reihenfolge) fiir bestimmte Industriezweige sind: Andhra Pradesh:

Automobil- und Zuliefererindustrie, Pharmazeutische Industrie, Gartenbaukunst, Bodenschatze und Mineralien, IT-Industrie

Gujarat:

Landwirtschafl & Nahrungsverarbeitung, Biotechnik, Chemische Industrie, Arznei- und Pharmazeutische Industrie, Edelsteine & Schmuck, Verarbeitende Industrie von Bergbau und Mineralien

Haryana:

Verarbeitende Industrie von Landwirtschaftserzeugnissen, Automobilindustrie, Elektronik, Informationstechnologie

Kamataka:

Elektronik & Telekommunikation, Automobilindustrie, Nahrungsmittelverarbeitung, Biotechnik, IT-Industrie, Kunsthandwerk

Kerala:

Meeresfmchte & Meeresprodukte, Textil- und Bekleidungsindustrie, Krauterprodukte, Biotechnik

Maharashtra:

Automobilindustrie, Nahrungsverarbeitungsindustrie, Lederindustrie, Blumenzucht

Punjab:

Textilindustrie, Elektronik, Informationstechnologie

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Tamil Nadu:

137

Automobilindustrie, Chemische Industrie, Textilindustrie, Lederindustrie, Weiterverarbeitende Industrie von Bodenschatzen und Mineralien, IT-Industrie

Die jeweilige Branche ist zu finden unter www.mapsofindia.com/mapf/index.html „Industrial map of India" dort ist aufgefuhrt, in welchen Teilen des Landes die betreffende Branche angesiedelt ist.

1.4.1

Lessons Learned - den Erfahrungsschatz anderer nutzen

Mit dem Standort Indien als Beschaffungsplattform sind sehr gute Erfahrungen gemacht worden. Es gibt einige Griinde, die fur ein Sourcing in Indien sprechen: • Hohes erzielbares Einsparungspotenzial wie z.B. bei Schmiedeteilen zwischen 15 und 25 % und von 25 bis zu 35 % in der Bekleidungsindustrie. ii Englisch ist in Indien Amtssprache und daher weit verbreitet; konnen sich indische Mitarbeiter wegen der einzigartigen Sprachvielfalt nicht in einer Sprache verstandigen, so greifen sie auf Englisch zuriick. Dies vereinfacht auch die Kommunikation mit den Lieferanten. H Aufgrund der englischen Kolonialzeit richten sich Vertrage nach dem englischen Case Law. Die Vertragssumme kann in konvertibler Wahrung wie in US-Dollar oder Euro abgeschlossen werden. • Die verwendeten Mafieinheiten ftiBen auf den uns bekannten englischen MaBen wie inch, feet, miles etc. H Beim Warenverkehr zwischen den einzelnen Bundes- bzw. Unionsstaaten werden noch teilweise Stadtzolle, so genannte Octroi (8 %), erhoben, wie dies an der Stadtgrenze von Mumbai und Bangalore der Fall ist. Dieser Aspekt sollte aus Kostengriinden berucksichtigt werden. ii International anerkannte Zertifizierungen sind bereits eingefuhrt und stark verbreitet. Beispielsweise sind die Untemehmen der Maschinen- und Automobilkomponentenindustrie zu ca. 80 % nach ISO 9000 und mit iiber 50 % QS zertifiziert. Es gibt aber auch deutsche Untemehmen, die andere Erfahrungen mit indischen Lieferanten gemacht haben. Aus dem vielfaltigen Erfahrungsschatz in Bezug auf die Auswahl, die Bewertung von Lieferanten und die Zusammenarbeit mit indischen Partnem werden wesentliche Kriterien hervorgehoben, die in Indien besonders zu beurteilen sind. Es geht nicht darum, einem Einkaufer Standardkriterien, die er weltweit im Lieferanten-Audit vorfindet, aufzuzahlen, sondem darum, ganz bestimmte, insbesondere in Indien zu berucksichtigende Aspekte hervorzuheben:

138

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

a) Qualitatsrisiken und -schwankungen; Quantitat b) Uberprufung der moglichen Kapazitat des Lieferanten c) Stromausfalle bei dem Lieferanten d) Logistisch infrastrukturelle Anbindung e) Lieferanten sind meist Familienuntemehmen mit starker Hierarchiepragung f)

Lieferverzogerungen ohne Vorankiindigung

g) Erhohter Zeitaufwand ist einzukalkulieren h) Kundenportfolio des Lieferanten ist nicht aktuell i)

Rohstoffsicherheit und Vormaterialverfugbarkeit sind bei dem Lieferanten nicht immer gegeben

j)

Streikneigung der Gewerkschaften

k) Die Auswirkungen des Monsun 1)

Untemehmensprasentationen

m) Lieferantenstruktur mit geringer Finanzkraft a) Qualitatsrisiken und -schwankungen H Das A und O ist die systematische Lieferantenentwicklung hinsichtlich der Qualitatsfahigkeit, um den Lieferanten auf die westliche Qualitatsstandards zu bringen. H Das Qualitatsverstandnis von Indem ist zum Teil ein anderes als das in unseren Breitengraden. Teilweise sind die diesbeztiglichen Auffassungen sehr verschieden. * Es kann auch bei laufendem Bezug bei einzelnen Lieferanten zu groBen Schwankungen in der Warengiite kommen. Einerseits kommen Lieferungen in einer Top-Qualitat an, dazwischen sind Lieferungen, die nicht mehr zu gebrauchen sind. Indiens explodierende Wirtschaft, die fehlende Berufsausbildung und mangelndes Qualitatsbewusstsein fuhren daher noch immer zu schlechter Qualitat der Produkte. Empfehlungen und GegenmaBnahmen M Was unter Qualitat zu verstehen ist, sollte aller Moglichkeit nach prazise und exakt definiert werden. Hilfreich sind 3D-Muster, mit denen beispielsweise verdeutlicht werden kann, welche Oberflachenstruktur der Kunde haben will. * Die Abnahme sollte bei den ersten Lieferungen vor Ort durchgefiihrt werden und dann durch einen unabhangigen Qualitatssicherer iibemommen werden. * Diese Qualitatspriifung sollte nicht nur bei Erstbezug, sondem auch in regelmaBigen Abstanden durchgefiihrt werden, weil Qualitatsschwankungen im Laufe der Produktion haufig auftreten.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

139

• Erfahrungsgemafi ist es ebenso sinnvoll, den Wareneingang nach Indien und vor Containerbeladung zu verlegen. • Bei einem Lieferanten mit groBter Wichtigkeit haben Untemehmen gute Erfahrungen gemacht: Beispielsweise bei GroBauftragen stationieren vielen Untemehmen ihren eigenen „Vertrauens-Qualitatsmanager" vor Ort bei dem Lieferanten. b) Uberpriifung der moglichen Kapazitat des Lieferanten •i Indische Untemehmen nehmen gem Auftrage entgegen, auch wenn sie bereits voll ausgelastet sind, oder es ist ihnen nicht klar, dass sie ihre gesamte verfiigbare Kapazitat bereits verplant haben. Empfehlung und GegenmaBnahmen ii Gerade bei dieser Konstellation ist es als Kunde wichtig, die maximale Kapazitat vor dem Hintergmnd der Bottlenecks zu errechnen, d. h. den Maschinenpark daraufhin zu analysieren. K Dann sollte in Gesprachen in Erfahmng gebracht werden, wie es um die bislang eingegangenen Auftrage von anderen Kunden bestellt ist. Das Volumen der platzierten Auftrage auf der Zeitachse muss emiert werden. Die Frage an den Lieferanten muss lauten, wie er, ohne Lieferverzogemngen und QuahtatseinbuBen in Kauf nehmen zu miissen, alles „unter einen Hut" bekommt. c) Stromausfalle bei dem Lieferanten • Wegen des akuten Stromdefizits klagen viele Untemehmen uber Stromausfalle, teilweise 17-mal pro Woche mit Stillstandzeiten bis zu zwei Stunden pro Tag, und zum Teil miissen stromlose Tage hingenommen werden. Empfehlung und GegenmaBnahmen » In dem Lieferanten-Audit musste geklart werden, wie ausreichend die Versorgung vom offentlichen Netz fiir den Lieferanten ist. • Gegebenenfalls sind andere Firmen in dem Industriepark oder Bezirk nach deren Versorgungssituation zu befragen. M Unabhangig vom Netz sollte der Lieferant autark mit Notstromaggregaten ausgestattet sein, die ihn solche Stillstandszeiten Uberbriicken lassen.

140

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

d) Logistisch infrastrukturelle Anbindung • Im Vergleich zu Westeuropa muss man mit Transportzeiten rechnen, die in Indian oftmals das Funffache an Zeit und mehr benotigen. Manchmal kommt die Ware auch beschadigt an. Empfehlung und GegenmaOnahmen • Es ist ratsam, den Radius fiir die Lieferantensuche nicht zu grol3 zu wahlen, empfehlenswert sind maximal 300 km. » Bei wichtigen Lieferungen sollte selbst nachvollzogen werden, wie die Ware sich ihren Weg vom Lieferanten zum Kunden bahnt. Das beste ist, der Kunde fahrt diesen Weg einmal ab, um das Risiko und die Dauer eines solchen Transportes bemessen zu konnen. » Idealerweise sollte der Lieferant in der Nahe der eigenen Fabrik sein. e) Lieferanten sind starke Familienunternehmen mit starker Hierarchiepragung • Einem traditionellen Hindu-Untemehmen, das von mehreren Familienmitgliedem gemeinsam betrieben wird, steht der Karta vor. Er ist der Patriarch und genieBt im ganzen Klan die hochste Autoritat. Empfelilungen » Oft bleiben Kundenanfi-agen auf Sachbearbeiterebene liegen. Es ist anzuraten, gleichzeitig auch die hochste Managementebene anzusprechen. • Der Auft)au der Beziehung zum Top-Management ist der Schliissel zum Erfolg. f) Lieferverzogerungen oline Vorankundigung • Lieferverzogerungen konnen auftreten, wenn ein Kunde von seinem Lieferanten bereits langere Zeit nichts mehr gehort hat. M Insbesondere spielt hier ein anderes Zeitverstandnis (indian stretchable time) eine groBe Rolle. • Von einer automatischen Termintreue kann nicht immer ausgegangen werden. Empfehlung und Gegenmafinahmen •i Funkstille mit seinem Lieferanten zu haben, bedeutet das Wamsignal leuchtet hellrot. Die Tochtergesellschaften entscheiden geme iiber deren Kompetenz hinaus. Solche Entscheidungen werden spater oft vom Mutteruntemehmen blockiert. H Empfohlen wird das standige Nachfragen und Nachhaken. W Um auf der sicheren Seite zu sein, sollte ausreichend Pufferzeit im Terminplan eingeplant werden.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

141

g) Erhohter Zeitaufwand ist einzukalkulieren • Gmndsatzlich ist der Zeitaufwand, um mit dem Lieferanten in Indien zu kommunizieren, etwa funfmal so hoch wie in Europa. * Griinde sind: -

Distanz und Zeitverschiebung (im Winter bis zu 4,5 Stunden) Andere Mentalitat Andere kulturbedingte Geschaftsusancen Systematische Lieferantenentwicklung ist notwendig Andere Zeitvorstellungen

h) Kundenportfolio des Lieferanten ist nicht aktuell 11 Oft sind die Referenzlisten der Lieferanten nicht auf dem neuesten Stand. Gut klingende Kundennamen, gelieferte Produkttypen und -volumina werden allzu haufig, um Eindruck zu schinden, beim ersten Kennenlemen nebenbei erwahnt. Empfehlungen K Ein Indiz fiir die Zuverldssigkeit des Lieferanten sind die Kunden und die Produkte, die er in der Vergangenheit beliefert hat. • Es gilt den Lieferanten zu verpflichten, eine genaue Aufstellung der aktuellen Kunden zu geben. - Dann werden die anderen Kunden befragt, ob die Angaben richtig sind. - Referenzen werden genau tiberpruft, und es wird eine Kundenzufriedenheitsanalyse durchgefiihrt. i) Rohstoffsicherheit und Vormaterialverfugbarkeit sind bei dem Lieferanten nicht immer gegeben ii Extrem risikoreich stellt sich der Fall dar, wenn der Herstellungsprozess eines Lieferanten von einem nichtsubstituierbaren Rohstoff abhangig ist. Beispielsweise bezieht der Lieferant von nur einer GieBerei Aluminium und das mengenmaBig schwankend. Fur einen intemationalen Kunden, der sich auf die Liefertreue und Qualitatsstandards verlasst, ist dies ein groBes Risiko. Empfehlung und GegenmaOnahmen « Beim Lieferanten-Audit muss sich der Kunde die gesamte Versorgungssituation und die Struktur der Sublieferanten erlautem lassen. K Gegebenfalls muss vom Kunden verlangt werden, bei nur einer Bezugsquelle {single sourcing) einen weiteren Unterlieferanten zu identifizieren und zu qualifizieren. • Der Lagerbestand an Roh- und Vormaterialien muss erhoht werden, damit eine gewisse Versorgungssicherheit gewahrleistet ist.

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

j) Streikneigung der Gewerkschaften * ErfahrungsgemaB konnen Arbeitnehmervertreter in Form von Arbeitsniederlegungen den Produktionsprozess zum Stillstand bringen oder verzogem. • Im Lieferanten-Audit muss der Kunde herausbekommen, mit wie vielen Gewerkschaften das Management des Lieferanten verhandeln muss und wie die Streiksituation und -neigung in der Vergangenheit war. Empfehlung und Gegenmafinahmen M Im Prinzip gibt es keine: Es muss seitens des Lieferanten mehr hergestellt als abgenommen werden. k) Die Auswirkungen des Monsun • Der Einfluss von taifunartigen Regenfallen auf das Wirtschafsleben ist immens, und das im Jahr bis zu sechs Monate. Die ganze Infrastruktur liegt brach. Fabriken werden iiberschwemmt oder sind fur die Mitarbeiter nicht zugangig. • Just-in-Time-LieferungQn in Indien sind angesichts der Monsunzeit unrealistisch. • Durch das oft feuchte und/oder heiBe Wetter sind Lagerschaden ein haufiges Problem. Empfehlungen und Gegenmafinahmen • Mit dem Lieferanten ist gerade der Einfluss des Monsuns auf seine Fabrik etc. anzusprechen und vorbeugende MaBnahmen sind zu besprechen. * Der Situation angemessen, sollten Extra-Lieferungen prophylaktisch vor Beginn der Regenzeit bezogen werden, um etwaige Engpasse - so weit wie moglich - zu vermeiden. m) Unternehmensprasentationen • Viele indische Firmen prasentieren sich oft qualifizierter und groBer, als sie wirklich sind. Empfehlungen » Vor Ort muss die Produktionsstatte auditiert werden. Die Aussagen des Lieferanten sind genauestens auf Plausibilitat zu iiberpriifen. n) Lieferantenstruktur mit geringer Finanzkraft « In Indien sind iiber 90 % aller Industriebetriebe den kleineren Untemehmen {Small-ScaleIndustries) zuzurechnen. Dabei belauft sich die InvestitionsgroBe von 5.000 bis 200.000 US-Dollar. Empfehlungen • Insbesondere ist die wirtschaftliche Leistungsfahigkeit zu priifen.

143

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

1.5

Exporte nach Indien

Fiir den Export nach Indien sind die Bestimmungen des Foreign Trade (Development and Regulation) Act von 1992 und des Customs Act von 1962 zu beachten. Teilweise sind auf Einfuhrgiiter neben den anfallenden Zollen auch Antidumpingabgaben und Subventionsausgleichszahlungen zu entrichten, deren Hohe mit jedem beginnenden Haushaltsjahr fixiert wird. Der Export von Gebrauchtmaschinen bedarf einer gesonderten Genehmigung; dies ist zu priifen. Im Vorfeld mussen folgende Fragen geklart werden: Hohe der Importzolle, nichttarifliche Einfuhrhemmnisse, etwaige vom indischen Staat verhangte Mengenkontingente usw. Die Einfuhrzolle werden zwar sukzessive von der indischen Administration gesenkt, es ist aber zu iiberprufen, inwieweit durch verhangte spezielle indische Normen (Approbationen) der Heimmarkt geschiitzt wird. Bei der Umsetzung stehen zwei gangige Losungen zur Verfugung, die gemaB Produkten, Branchen, indischen Marktusancen gepruft werden sollten. Beim direkten Export wird das vom Ausland kommende Produkt direkt an den Endkunden geliefert. Der indirekte Export kann iiber einen indischen Importeur gehen, d. h. einen indischen Handelsvertreter oder Distributor oder auch iiber ein europaisches Handelshaus, das eine Vertretung in Indien besitzt.

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indische Einfuhr durch Niederlassung ,' ^- y '

Abbildung 73: Direkter und indirekter Export

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

144

Warenbegleitpapiere Fiir eine ordnungsgemafie Zollanmeldung in Indien sind vom Exporteur die nachfolgend aufgefiihrten Warenbegleitpapiere zu erstellen. Diese Dokumente gelten als Nachweise fiir die Angaben in der Zollanmeldung: « Handelsrechnung (Commercial Invoice, in dreifacher Ausfertigung) in englischer Sprache mit folgenden Angaben: -

Name und Anschrift des Verkaufers und des Kaufers Name und Anschrift des Frachtfiihrers Marke, Nummer, Anzahl und Art der PackstUcke Brutto- und Nettogewicht genaue Warenbezeichnung, HS-Codenummer CIF-Wert Fracht- und Versicherungskosten Ursprungsland Am Ende der Rechnung hat der Exporteur eine Erklarung abzugeben, dass die Angaben in der Rechnung wahrheitsgemafi und korrekt sind Frachtpapiere (Konnossemente oder Luftfrachtbrief) Ursprungszeugnis {Certificate of Origin) Packliste ggf. sonstige Zertifikate und Zeugnisse, wie Pflanzengesundheitszeugnis, Veterinar-, Inspektions- oder Analysezertifikate, Chartered Engineer Certificate gemaB den Vorschriften der Verbote und Beschrankungen

Ci^^HM^Nii^in^piMt^i^

Generaldirektorat fiir AuBenhandel (DGFT)

Pruflabor der indischen Regierung

Festgesetzte Norm bei bestimmten Waren, wie Sauglingsnahnmg, Mineralwasser oder medizinische Gerate, kontrolliert durch das Bureau of Indian Standards (BIS)

Notification No. 42RE (Antrag auf Konformitatsbewertung und Registrierung beim BIS)

Eitifohr vcffi Gebraiichtwaim, aufier von ItivestitiiHisgQtem, instaitd ges^lzte Ersatztdte (Oiart^ned Engineer C^fioate iK^wim(ttg) Oder GdmxK^bEtwaren wSx Ein^ag m EmfidirUste (Notifica«-tkm). Gmi^tetlzlici^ GoKslumgimgspflicht bei gebrauchten I^tenvc^ail^eitaigsmasciiinen mnA dereii Einheit^ Textilien und Bekleidung dtirfen keine gesundheitsschadigenden Bestandteile enthalten. Priifzeugnis erforderlich, sonst werden 25 % der Waren gepriift. Certificate of Origin notwendig bei Wolltextilien und Wollmischgewebe

145

Erfolgreiche Markteintrjttsstrategien

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Einfuhrliste mit achtstelligen Warencodes, ermoglicht konkrete Zuordnung der Waren zu handelspolitischen und anderen MaBnahmen (frei/beschr^nkt fiir bspw. Marmor, Granit, Aschen, Schlacken, Riickstande, aber auch Zeitungsdruckpapier und Sendegerate ftir Funk- und Femsehubertragung; verboten Lab und dessen Produkte, Waren aus Elfenbein) Anhang 1 (Import) des „ITC (HS) Classifications of Export Import Items" Verbot auf die Einfuhr von Rindfleisch und Rindfleischerzeugnissen, Periodische Einfuhrverbote auf Schweine- und Vogelfleisch, Eier und Eierzeugnisse oder auch Vogelfedem 1 ^

Department of Agriculture and Cooperation

Landwirtschaftliche Grunderzeugnisse (Pflanzen, Fruchte, Samen) sind genehmigungspflichtig (Import Permit)

Abbildung 74: Liste der Genehmigungen mit denjeweiligen Bestimmungen Diese vorgegebene Liste kann nur als unvoUstandiger Uberblick dienen. Die konkreten Auflagen miissen bei Exportvorhaben angefragt werden.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

146

1.6

Liaison Office

Das Liaison Office ist genehmigungspflichtig und bedarf der Beantragung bei der Reserve Bank of India (RBI). In der Regel ist dies unproblematisch und dauert drei bis vier Wochen. Der iibliche Weg zum Aufbau einer Marktprasenz ist die Errichtung eines Liaison Office (Reprasentanz). Das Liaison Office versteht sich als Verbindungsburo zum Stammhaus und ist keine operative Geschaftseinheit. Direkte Geschafte dtirfen nicht abgewickelt, sondem nur angebahnt werden. Das Gleiche gilt fur Vertrage. Das Liaison Office darf zwar die Vertrage vorbereiten, aber sie nicht im Auftrag des Mutteruntemehmens unterschreiben.

Markt- und Branchenanalysen Kiindenbesuche Auftragsakquisition Lieferantenidentifikation BehOrdenpflege Partnersuche

Direkte Rechnungslegung in Verbindung mit Umsatz Handel und Vertrieb Fiir den Kunden kostenpflichtige Serviceleistungen (After Sales, Wartung, Training etc.)

Ahbildung 75: Geschdftsfelder des Liaison Office Das Liaison Office dient der Geschaftsanbahnung. Marktrecherchen und Branchenanalysen konnen durchgefuhrt werden. Lieferanten konnen mit Hilfe des Liaison Office gesucht werden, Behordenkontakte durfen aufgebaut und gepflegt werden. Das Liaison Office stellt den untersten Briickenkopf in Indien dar und bereitet beispielsweise auch eine Partnersuche fur ein zukiinftiges Gemeinschaflsuntemehmen systematisch vor. So bietet far die Markteintrittsphase ein Liaison Office sehr viele Vorteile. Die Grundung vollzieht sich recht schnell. Im Vergleich zum Aufbau einer Fertigung ist das finanzielle Risiko sehr begrenzt. Es konnen erste Gehversuche im indischen Markt gemacht werden. Vor Ort werden Erfahrungen mit Kunden gemacht. Netzwerke konnen aufgebaut werden. Nachteile sind dadurch gegeben, dass ein Liaison Office keinen Umsatz generieren darf und seine Geschaftstatigkeit streng reglementiert ist.

Schnelle Grundung Geringe Kosten und begrenztes finanzielles Risiko Dauerhafte Prasenz im indischen Markt Sammlung von Erfahrungen in Bezug auf Marktgegebenheiten Aufbau und Pflege von Behdrdenkontakten Ahbildung 76: Liaison Office: Vor- und Nachteile

Keine operative GeschSftseinheit Einkttnfle durfen nicht selbst generiert werden. Strenge rechtliche Einschrankungen keine vertragliche Auftragsunterscheidung

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

1.7

147

Fertigung in Indien durch einen Lizenzpartner

Unter einer Lizenzfertigung ist hier gmndsatzlich eine Kooperation eines auslandischen Untemehmens (Lizenzgeber) ohne Kapitalbeteiligung mit einem indischen Untemehmen (Lizenznehmer) zu verstehen. Der Lizenzgeber gewahrt dem Lizenznehmer gegen Lizenzgebuhr ein Nutzungsrecht beispielsweise an einem Fertigungsprozess oder -technik. Indische Untemehmen sind sehr an einer Zusammenarbeit mittels Lizenz interessiert. Sie versprechen sich von einem qualifizierten Technologiegeber, von seinem modemen Herstellungsablauf profitieren zu konnen. Gegebenenfalls konnen sie durch den Transfer von Produkten ihr bestehendes Angebots- und ProduktportfoHo erganzen. Der Markteintritt tiber eine Lizenzfertigung bietet einige Vorteile. Gmndsatzlich ist das Risiko des Lizenzgebers in Bezug auf fmanzielle, personelle Bindung als gering einzuschatzen. Bei einem Sich-Herantasten an einen noch nicht erschlossenen Markt konnen durch eine Kooperation auch Kunden- bzw. Marktkenntnisse gewonnen werden, wobei in der Regel der direkte Kundenkontakt vom Lizenzgeber aus nicht zustande kommt, sondem durch den Lizenznehmer primar wahrgenommen wird. AuBerdem eroffnet die langfristig angelegte Zusammenarbeit auch die Moghchkeit, den indischen Partner kennen zu lemen und Vertrauen aufzubauen: Die Leistungsfahigkeit des Managements, die betriebswirtschaftUche Performance des Partners sowie das technische Konnen werden mittel- bzw. langfristig evaluiert, im Gegensatz zu einer oftmals mehr zeitpunktbezogenen Untemehmensbewertung. Die monetaren Anreize liegen in der Einnahme von Lizenz- und Schulungsgebtihren. Aber eine Vergabe einer Lizenz birgt auch Nachteile. Der Technologiegeber hat in der Regel keinen Einfluss auf den Lizenznehmer, sei es im Personalbereich oder in der Untemehmensfiihmng. Der Gefahr des „Produktklaus" soUte durch vertragliche Regelungen vorgebeugt werden, kann aber auch nicht vollstandig ausgeschlossen werden. Das Risiko einer moglichen Ubemahme des Lizenznehmers durch einen unliebsamen Wettbewerber kann durch eine vertragliche Einraumung eines Vorkaufsrechtes (Kaufoption) durch den Lizenzgeber reduziert werden. Gmndsatzlich soUte keine Exklusivlizenz vergeben werden, da man sich sonst auf einen Partner auf absehbare Zeit festlegt und ausschliefit, dass man sich beispielsweise fiir eine andere Region, erganzend flir ein anderes indisches Untemehmen, entscheidet. ¥^d^db Niedriges finanzielles Risiko Niedrige Personal- und Managementbindung Gewinnung von Markttransparenz Lizenznehmerbeurteilung moglich (Performance) LizenzgebUhren (einmaliger Pauschalbetrag/umsatzabhSngige Gebuhr) Schulungsentgelte Langfristige Vertrauensbildung Abbildung 77: Lizenzfertigung: Vor- und Nachteile

IMMNMhi Kein KontroUrecht Kein Managementeinfluss Gefahr der Produktpiraterie Kein Schutz vor Ubemahme des Lizenznehmers durch Konkurrenten Kein direkter Kundenkontakt

148

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Die Genehmigung von Technologietransferprojekten ist bei Unterschreitung von Obergrenzen in den kommerziellen Vertragskonditionen nicht problematisch Es werden drei Arten von Lizenzen und deren Hohe genehmigungsseitig von der Reserve Bank ofIndia (RBI) in diesem Zusammenhang relevant sind: • Die Pauschalzahlung, international auch als Lump Sum bezeichnet, damit wird einmalig der Technologietransfer abgegolten * Laufende Lizenzgebtihren, hier wird zwischen lokalem und intemationalem Absatz unterschieden, und als Bemessungsgmndlage dient der mit dieser Technologie erwirtschaftete Erfolg » Lizenzzahlungen aus der Nutzung von Markennamen und Warenzeichen SoUten die Vertragskonditionen die nachfolgenden Satze iiberschreiten, wird das Projekt durch das Project Approval Board (PAB) gepriift. Es ist zu empfehlen, wenn moglich nur in Sonderfallen, beispielsweise bei nachweislicher Ubertragung von hochmodemem Know-how, die Grenzen zu iiberschreiten, damit eine automatische Genehmigung erfolgen kann. Die Genehmigung flir Technologietransferprojekte wird in der Regel automatisch von der Reserve Bank of India (RBI) erteilt, wenn folgende Hochstgrenzen nicht iiberschritten werden: Die PauschalbezaWimgea des indischea Partners an den Lizenzgeber Uberschieiten in Sunraote moht2Mio.US«IX)llar I^Q Lizenzgebahrefl sind nicht hdher als 5 % des Imports- und S % des Exports Die Lizenzzahlungen te die Nutzung von Markomanen oder eingetragenen Warenzeichen sind hmxi automatischen Goiehmigun^vafahren bis zu einer Hdhe von 1 % der Inlands- und 2 %d^Ausiandsum$§tze auch ohne Technologietransfer"Abkonan^igestattet Quelle: Niedergesdfi-Gehlen (2005), Freshfields, Bruckhaus, Deringer In einer Lizenzzusammenarbeit sind u. a. mehrere Sachverhalte zwischen den Parteien zu regeln: M Begriffsdefinitionen, Inhaltsbeschreibung der Partnerschaft und Laufzeit des Abkommens Hier miissen die Begriffe der Vertragsprodukte, der Umfang der Dokumentation (Sprache, Zeichnungen, Entwiirfe u. a.) en detail sowie Patente etc. des Lizenzgebers defmiert werden. Oft kommt es zu Meinungsverschiedenheiten im Nachhinein, da die Parteien von verschiedenen Voraussetzungen und Erwartungen ausgegangen sind. Auch die Einraumung von Unterlizenzen durch den Lizenznehmer bei etwaiger Genehmigung durch den Lizenzgeber muss geklart werden.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

149

H Technische Assistenz (Personalabordnungen) des Lizenzgebers und Ausbildung von Mitarbeitern des Lizenznehmers in der Produktionsstatte des Lizenzgebers Dies umfasst die Entsendung von Mitarbeitern des Lizenzgebers und die Ausbildung indischer Fachkrafte in Deutschland sowie deren Vergiitung (Gehalter, Lebens- und Reisekosten etc.). In der Regel tragt die indische Vertragspartei die Unterbringungskosten etc. fiir die deutschen Fachkrafte in Indien und umgekehrt. Die Schulungsgebiihren sollten auch geregelt werden, beispielsweise ob die Entsendung deutscher Fachleute durch die Lizenzgebiihr abgegolten ist, d. h. ein bestimmtes Budget an Manntagen frei ist. Zusatzliche Inanspruchnahme von Fachleuten (Assistenz) aus Deutschland sollte mit Tagessatz etc. zwischen den Parteien fixiert werden. • Prazise Schulungsdauer und -gegenstand Es muss klar zwischen den Parteien ein Trainingsprogramm, das einen Zeitplan und die Inhalte vorsieht, abgestimmt und vertraglich festgelegt sein. Nicht jeder ist ein geborener Trainer, also sollte sich der Lizenzgeber vorher tiberlegen, wer die Schulung iibemehmen soil. Der Lizenznehmer muss sich Gedanken machen, wer geschult werden soil. Auch die Voraussetzung der zu schulenden indischen Fachkrafte wie Fachkenntnisse (Berufserfahrung/Hochschulqualifikation etc.) und z. B. ausreichende Deutschkenntnisse sollten festgelegt werden. M Lizenzgebiihren Neben den angesprochenen Varianten sollten die Abrechnungs- und Zahlungsmodalitaten eindeutig beschrieben sein, auch die Uberpriifung durch einen Wirtschaftspriifers nach Wahl des Lizenzgebers empfiehlt sich vertraglich abzustimmen. Neben diesen Details sollte auch eine Einigung zu den Themen wie Herstellungs-, Patentund Verkaufsrecht, Haftungsbeschrankungen der Parteien, Geheimhaltung und Schiedsgerichtsbarkeit erzielt werden. Bei vertraglicher Fixierung kann als Vorlage ein Standardvertrag (Quelle: Deutsch-Indische Handelskammer: Joint Ventures & Lizenzverfahren in Indien, siehe Literaturverzeichnis) verwendet werden, es empfiehlt sich aber, vor der Endfassung einen Fachanwalt hinzuzuziehen.

1.7.1

Case Study: Die Lizenz als gekonnter Markteinstieg ein erfolgreicher Grofikomponentenhersteller in Indien

Die Lizenzpartner sind beide Unternehmen mit beachtlicher Marktstellung Bei dem Lizenzgeber handelt es sich um das renommierte deutsche Maschinenbauuntemehmen Kuhnle, Kopp & Kausch (KK&K). Im Bereich GroBkomponentenhersteller fur verschiedene Anwendungen besitzt das weltweit operierende Unternehmen einen Marktanteil von 30 bis 40 %, erwirtschaftet einen Jahresumsatz von rund 260 Mio. Euro und beschaftigt

150

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

weltweit uber 1.400 Mitarbeiter. Somit ist das Profil des deutschen Maschinenbauers mit Marktfuhrerschaft und intemationaler Erfahrung sehr abgerundet. Ende der 90er Jahre wurde diese Zusammenarbeit verhandelt. Der Lizenznehmer ist ein sehr gut eingefiihrter Hersteller im Energiebereich. Die Bharat Heavy Electricals Ltd. (BHEL) ist der groBte Kraftwerkshersteller Indiens mit derzeit 43.000 Beschaftigten und einem Jahresgruppenumsatz von rund. 2,3 Mrd. US-Dollar. Er stellt selbst u. a. bereits Ventilatoren anderer Qualitat und Anwendung her.

Umfang der Lizenzzusammenarbeit wurde detailliert ausgearbeitet und vorbereitet Die vereinbarte Lizenzzusammenarbeit sieht eine Arbeitsteilung bei der Herstellung von Ventilatoren fur Kraftwerke vor. Der Lizenzgeber liefert das Know-how, das rotierende Kemteil aus Deutschland; der Lizenznehmer fertigt Telle wie Gehause, Schalldampfer, Filter etc. BHEL iibemimmt die Endmontage. Von Interesse fur KK&K sind bei diesem Konzept zwei Aspekte: 1.

Der Lizenznehmer ist selbst der Abnehmer des Produktes, d. h., kein zusatzlicher Marketing-Aufwand entsteht und die Endverantwortung fur die Qualitat, auch beim Kunden, liegt beim Lizenznehmer.

2.

Nicht transferiert wird das gesamte Know-how-Teil, sodass die Fachexpertise zur Herstellung eines solchen High-Tech-Ventilators bei der KK&K in Frankenthal verbleibt. Beispielsweise hat KK&K uber seine Zulieferungen einen Einblick in den Absatz des Lizenznehmers und durch die Zulieferung des Know-how-Teiles kann KK&K den Absatz einschatzen.

Produktbezogen werden Stiickzahlenlizenzen fur ein Zeitfenster von funf Jahren abgeschlossen. Die Vergtitung der Lizenz resultiert aus einer Lump Sum (Pauschalbetrag) in Hohe von knapp 2 Mio. US-Dollar. Die laufende Lizenzgebtihr, deren Bemessungsgrundlage die Nettoverkaufserlose darstellen, belauft sich auf unter 3 % im Jahr. Der Wirkungskreis der Lizenz fur den Lizenznehmer ist vertraglich auf Indien begrenzt, der Export ausgeschlossen, KK&K hat aber die Ausfuhr seinerseits nach Indien ausgeschlossen. Damit sind die Vertriebsrechte eindeutig geklart.

Motivation und strategische Uberlegungen des Lizenzgebers Das Management von KK&K entschied sich fiir das Herantasten an den Markt in Form einer Lizenzvergabe als erste Stufe des Markteintritts aus folgenden Grunden: » Offnungskurs der Regierung mit dem Jahr 1991 sowie die Wirtschaftsreformen zu mehr Marktwirtschaft waren in den Augen des Frankenthaler Managements noch nicht konsolidiert

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

151

• Schwieriger Marktzugang und schwierige Einschatzung des Marktes ti Exportbeschrankungen und nicht tarifliche Handelshemmnisse • Realisierung von Zulieferungen aus Deutschland Aus der Zusammenarbeit mit BHEL ergaben sich folgende Vorteile fur KK&K: 1. Die Lizenzvergabe fur KK&K war nicht mit einer langfristigen Kapital- und Personalbindung des eigenen Untemehmens verbunden. 2. Wahrend der langfristigen Zusammenarbeit war der Aufbau diesbeziiglicher Ressourcen als Vorbereitung fiir eine zweite Stufe (Untemehmensgrundung) von Vorteil. 3. Durch die Untemehmensstrategie, zuerst Lizenzen zu vergeben, war das deutsche Unternehmen in der Lage, seine Expansionsbestrebungen gleichzeitig auf mehrere Markte auszudehnen. Zum anderen erzielt die Zusammenarbeit laufende Gebiihren aus dem Technologie-Transfer. Folgende strategische Uberlegungen spielten beim Markteintritt mittels Lizenz fiir KK&K eine wichtige Rolle: 1. Mit dem seit dem Jahr 2000 bestehenden Lizenzabkommen hat KK&K sich ein Standbein in einem Wachstumsmarkt (Markteintritt) geschaffen. In den 90er Jahren hatte sich Indien gerade erst fur die globale, wirtschaftliche Zusammenarbeit geoffnet. 2. Die deutsche Industrie sammelte erste Investitionserfahrungen in dem noch weitgehend unbekannten Investitionsland. 3. Pragmatisch bot sich das Lizenzabkommen fur das mittelstandische Untemehmen an mit Moglichkeit, zu relativ geringen Kosten und mit begrenztem Risiko in diesem fremden Markt Fufi zu fassen. 4. KK&K verschaffte sich ein klares Bild iiber die technologische Absorptionsfahigkeit des indischen Partners (Technologietransparenz). 5. Schwer abzuschatzen war, inwieweit ein Untemehmen aus einem Entwicklungsland uberhaupt in der Lage sein wiirde, eine modeme Generation von Ventilatoren und diese in Form von qualitativ hochwertigen Erzeugnissen produktionstechnisch umzusetzen. AuBerdem die Frage, wird BHEL in der Lage sein, Kraftwerke modemster Technik, StateOf-The-Art, schlusselfertig bauen konnen. 6. KK&K erhielt einen LFberblick iiber die betriebswirtschaftliche Leistungsfdhigkeit des Lizenznehmers (Partnertransparenz). Umfassender als im Rahmen einer zeitpunktbezogenen Erhebung betriebswirtschaftlicher Eckdaten kann der Lizenzgeber seinen Lizenznehmer und zukiinftigen Joint-Venture-Partner beobachten. Er kann eine kunftige Akquisition iiber Jahre hin vorbereiten. Im Fall KK&K war der Lizenznehmer ein indischer Staatsbetrieb. Die Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrechnungen der Staatsbetriebe sind - wenn von Dritten uberhaupt einsehbar, oft wenig aussagekrdftig. Die intemen Entscheidungswege und -kompetenzen der Untemehmen im asiatisch-pazifischen Raum sind^wr

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Aufienstehende schwer zu durchschauen. tJberhaupt ist die Untemehmenskultur eine ganz andere. Sie ist mit der westlicher Industrienationen nicht zu vergleichen und uns zunachst oft fremd. 7. KK&K gewann einen Uberblick tiber den Anlagenbau und sein Potenzial des indischen Marktes (Markttransparenz). Als KK&K in den 90er Jahren die Entscheidung traf, eine Lizenz nach Indien zu vergeben, waren Informationen iiber Indien noch nicht in dem Umfang verftigbar wie heute. Mit dem lokalen Netzwerk des Lizenznehmers sind schneller und praziser Informationen aus erster Hand zu erhalten, die Aufschluss iiber zukiinftige Kunden geben konnen. Dabei konnen auch die Wettbewerber beobachtet werden (Konkurrenztransparenz). 8. Fiir KK&K war die Lizenzzusammenarbeit ein Test fiir eine langfiistige Partnerschaft. Nur wenn beide Parteien in der Lizenzphase intensiv die Moglichkeit priifen, ob sie miteinander arbeiten und sich interkulturell aufeinander einstellen konnen, wird die Zusammenarbeit in einem zukiinftigen Gemeinschaftsuntemehmen erfolgreich sein. Das Kooperationsrisiko kann durch eine vorgeschaltete Lizenzphase erheblich reduziert werden. Die Ergebnisse fiir KK&K iiber die Zeitschiene konnten sich sehen lassen: • Fristgerechte Zahlung der Einstandszahlung und regelmafiiger Erhalt der Lizenzgebiihren » Durch die Lizenz wurde eine dauerhafte Marktprasenz von ca. 15 % erreicht H Der deutsche Standort wurde durch Zuheferungen von Komponenten nach Indien gesichert • Erhohung der Bindung zum Lizenznehmer Durch den Transfer von Technologic wird die technologische Abhangigkeit vom Lizenzgeber geschaffen, welche die Bindung des Lizenznehmers an den Technologie-Geber entscheidend verstarkt. Positive Effekte fiir BHEL konnen wie folgt umschrieben werden: 1. KK&K ist Marktfiihrer in dem Segment und bringt neueste Technik ein. 2. Durch den Technologie-Partner kann BHEL seine Marktfiihrerschaft im indischen Raum langfristig sichem. 3. Die QuaHtat der Ventilatoren als sensible Teile in einem Kraftwerk wird durch deutsche Zuheferungen gesichert. 4. Fiir BHEL ist KK&K ein Aushangeschild und ein Alleinstellungsmerkmal gegeniiber den Wettbewerbem und der auslandischen Konkurrenz. 5. Schulung trainiert die indischen Mitarbeiter und erhoht die Produktivitat.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

153

6. Der zur Kostenreduktion benotigte lokale Fertigungsanteil wurde sukzessive erhoht. Damit wurde der Lizenznehmer im Vergleich mit seinen lokalen Konkurrenten wettbewerbsfahiger. 7. Die Zuverlassigkeit der Lieferung {Just-in-Time) wurde gesteigert. Qualitat und Volumenwachstum fur die Endkunden konnten sichergestellt werden. 8. Das positive Image, mit einem deutschen Maschinenbauer zusammenzuarbeiten, und das „Made in Germany"-Etikett" wirkten sich umsatz- und ertragsmafiig auf das Geschaft der BHEL-Gruppe aus.

Der indische Kooperationspartner

2.1

Anforderungskriterien, Suche und Verhandlung

Erfolgreich in Indien Geschafte machen, heiBt, mit lokalen Geschaftspartnem zusammenzuarbeiten. Grundsatzlich ist jede Markteintrittsphase mit einer solchen Zusammenarbeit verbunden. Zum schnellen Aufbau des Vertriebs werden in vielen Branchen Grofihdndler unter Vertrag genommen. Wie die Beispiele der Firmen Lapp und Phoenix Mecano zeigen, ist auch bei einer 100%-igen Auslandstochter ohne lokalen Partner die Auswahl eines bestimmten GroBhandlers fiir eine Zielregion und der einheitliche Aufbau des gesamten Netzes von Bedeutung. In einer Lizenzzusammenarheit ist das Gelingen des Projektes von der Auswahl, der Leistungsfahigkeit des indischen Counterparts und der gelungenen Zusammenarbeit abhangigDer deutsche Gesellschafter ist in einem Gemeinschaftsuntemehmen „auf Gedeih und Verderb" auf seinen indischen Mitgesellschafter angewiesen und umgekehrt. Bei den drei lokalen Kooperationstypen bestehen unterschiedlich hohe Abhangigkeitsverhaltnisse. Beispielsweise lassen sich bei Nichterreichung der Zielsetzungen GroBhandler durch neue ersetzen, auch kurzfristig. Bei Lizenzen liegen langfristige Vertrage iiber bis zu funf Jahren vor; die auf die Schnelle nicht im beidseitigen Einvemehmen aufkiindbar sind. Ein deutsch-indisches Joint Venture ist eine langfristige Kooperation, bei der die Partner fmanziell, personell sowie gesellschaftsrechtlich eng verwoben sind. Der Ausstieg bei misslungener Zusammenarbeit ist langwierig.

154

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

OroBhMndler

Verkaufskomp et enz

Fertigungs- und Verkauf skomp et enz

Managementstarke Fertigungs- und Verkauf skomp et enz

Abbildung 78: Grad der Ahhdngigkeit zu lokalen Kooperationspartnern und das Kompetenzfeld

2.1.1

GroBhandler

Am Anfang steht das Anforderungsprofil an einen Kooperationspartner Neben dem tiberall geltenden Anforderungsprofil, das an einen Kooperationspartner in diesem Bereich angelegt wird, miissen auch indienspezifische Gesichtspunkte berucksichtigt werden. Bei der Auswahl von GroBhandlem geht ein deutsches Untemehmen erfahrungsgemaB an das Thema mit einem Kriterien-Katalog heran. Daruber hinaus positioniert es „sein Produkt" vor dem Hintergrund des bestehenden Produktsortiments des GroBhandlers: H Branchennahe zum eigenen „Produkt" » Reprasentiert der GroBhandler die Branche oder ist er branchenfremd? * Rechtsform des GroBhandlers (Staats- oder Privatuntemehmen) • Welche Familie steht hinter dem Privatuntemehmen und wie ist die Familie in der Region vemetzt (Stellung der indischen Untemehmerfamilie)? 1 Organisationsgrad der Gewerkschaft » Netzwerk des GroBhandlers in der Region • Ist das Netz der regionalen Vertretungen ausreichend, um einen signifikanten Umsatz erzielen zu konnen? • Kann der GroBhandler seinem Anspruch der Exklusivitat fur diese Region geniigen? * Produktportfolio (Warensortiment) des GroBhandlers

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

155

W Vertreibt der GroBhandler bereits Produkte der Konkurrenz? • Erganzt das „Produkt", das er vertreiben soil, das bestehende Warensortiment und sind Synergien zu erwarten? • Fachkraftepotenzial zum Vermarkten des „Produktes" • Verfiigt der GroBhandler tiber geeignetes Personal, aktiv ftir das „Produkt" bei Kunden zu werben? « Kundenportfolio • Wie groB ist die Schnittmenge der Kunden des GroBhandlers mit den Endkunden des „Produktes"? Wird dies durch eine gezielte Kundenzufriedenheitsanalyse bestatigt? Ist die Klarung der Checkliste befriedigend, wird eingehender in viele Richtungen, die betriebswirtschaftliche Leistungsfahigkeit, die Vertriebs- und die Managementstarke des GroBhandlers beurteilt. Der GroBhandler wird dann fur ein deutsches Untemehmen wertvoll werden, wenn er die vereinbarten anvisierten Umsatze bringt und Personal im Zusammenhang mit Schulung und Werbung fur „dieses Produkt" bereitstellt. Qrfflji^iiiiliitjte Fl^

SiNMMN9i#4$ciittHi^^

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Vertriebsstarken v^ ^ ^ ^ ^ v^ ^

Management-StMrke

Marktkenntnisse Produktkenntnisse Kundenbestand und -potenzial Vertriebsinfrastruktur in der Region Starke der Beratungskomponente Kundenservice Kundendienst

Abbildung 79: Betriebswirtschaftliche Komponenten

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Organisationsstruktur Fluktuation der Belegschaft Qualifikation und Altersstruktur der Belegschaft ^ Produktivitat (Relation: Umsatz-Beschaftigte) v^ Ftihrungseigenschaften des Managements ^ LemfShigkeit v^ Arbeitsdisziplin

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Bei der Suche nach einem passenden GroBhandler mussen verschiedene Wege gleichzeitig eingeschlagen werden Da die englische Sprache weit verbreitet als Geschaftssprache benutzt wird, sind die Ausgangsvoraussetzungen ideal, um an diesbeziigliche Informationen heranzukommen. Es gibt mehrere Moglichkeiten, die zielfuhrend sind: M Einen ersten Uberblick erhalt man beim Durchgehen der branchenspezifischen Untemehmensiibersichten der betreffenden Region (Bundesstaat), der Yellow Pages und anderen Printmedien » Gezielte Anfrage an indische Fachverbande » Informationssammlung durch einen Messebesuch H Durch Intemetrecherchen iiber die Untemehmensportale (s. Anhang „Untemehmensportale nach Branchen) und unter der Eingabe der Zielregion sowie die Begriffe wholesaler/distributor etc. Deutsches Unternehmeii

Grofihandler

Aktive Vermarktung des Produktes durch den GroBhSndler

Schulung der Mitarbeiter und detaillierte Dokumentation

Nadihaltiges Ueisalzws^bstiim # i r ^ ^^

WtdlreidbaHia Exklusivitit mt Frovisi-

Ahbildung 80: Zielkongruenz bei der Partnerschaft mit einem Grofihdndler

2.1.2

Lizenznehmer

Bei der Suche nach dem idealen Lizenzpartner gibt es zentrale Fragestellungen, die nach und nach vom Investor abgearbeitet werden mussen. Zentrale Fragestellungen bei der Studie des Lizenznehmers: 1. Welches Produkt und mit welchen Know-how soil in Indien gefertigt werden? 2. Wie soil das bestehende Produktsortiment des Lizenznehmers aussehen? 3. Vereinigt der Lizenznehmer Fertigungs- und Verkaufskompetenz? 4. Wie sehen die Beurteilungskriterien fur einen Lizenznehmer aus?

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

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Produkt- und Technologie-Entscheidung steht am Anfang Der Lizenzgeber muss sich, bevor er sich auf die Suche nach einem indischen Lizenznehmer macht, iiberlegen, welche Produkte er in Lizenz in Indien fertigen lasst. Zur Auswahl stehen beispielsweise Fertigprodukte, deren Fertigung er aus Kostengriinden nach Indien verlagem will. Viele Untemehmen geben nicht die neueste Technologie nach Indien, sondem lassen bewusst eine altere Generation des Produktes dort in Lizenz fertigen. Eine mogliche Alternative ist die Lizenzierung von Vorprodukten oder Zuliefererteilen, die dann wiederum nach Deutschland zum Stammhaus exportiert werden sollen.

Das Verhaltnis des zu lizenzierenden Produktes zur Produktionspalette des indischen Partners Der Lizenznehmer sollte aus der gleichen Branche kommen. Des Weiteren muss entschieden werden, ob der Lizenznehmer bereits die gleichen Produkte herstellt, also quasi eine Deckungsgleichheit der Produktpalette des Lizenzgebers und -nehmers besteht. Eine Partnerschaft in diesem Bereich wird nur funktionieren, wenn der Lizenzgeber in der Produkttechnologie dem Lizenznehmer iiberlegen ist. Es macht auch Sinn, wenn das indische Untemehmen erfolgreich Lkw-Kolben herstellt und jetzt in Lizenz modeme Pkw-Kolben fertigt. Auch denkbar ist die folgende Konstellation: Das zu transferierende Produkt des deutschen Untemehmens ist komplementar zu dem des indischen Kooperationspartners. Dies ist der Fall, wenn beide unterschiedliche Komponenten beispielsweise in der Metallverarbeitung fur einen gemeinsamen Abnehmer wie die Automobilzulieferer fertigen. Zum Beispiel stellt ein Untemehmen Aluminiumgussteile far die Lenkung her und geht eine Lizenzpartnerschaft far den Aluminiumguss von Getriebekomponenten ein.

Zwei Kompetenzfelder sind als Kriterien fur die Wahl des indischen Lizenznehmers wichtig Die Einflussnahme auf das Management des Lizenznehmers durch den Lizenzgeber ist begrenzt. Das deutsche Untemehmen, das die Lizenz vergibt, muss damm ein detailliertes Anfordemngsprofil erarbeiten, welche Kompetenzfelder der zuktinftige Lizenznehmer besitzen soil. Beim Produkt- und Technologie-Transfer sind zwei entscheidende Kompetenzen entscheidend: * Der Lizenznehmer muss iiber die Fertigungstechnik verfugen, das transferierte Produkt auch herstellen zu konnen.

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

* Der Lizenznehmer muss eine effiziente Vertriebsorganisation und eine leistungsorientierte Vertriebsmannschaft besitzen, die das Produkt beim Endkunden absetzt. Eine detaillierte Aufstellung von Kriterien zur Beurteilung indischer Kooperationspartner sollte daruber hinaus vorher erarbeitet werden (eine diesbeztigliche Checkliste befindet sich in „Erfolgreiche Markteintrittsstrategien", Kapitel 2.2 in diesem Buch). Sind die vorbereitenden Fragestellungen zur Zufriedenheit abgearbeitet, beginnt die eigentliche Suche. Auch hier „fuhren viele Wege nach Rom". M Desk Research/Internet - Zur Identifikation moglicher Kooperationspartner ist das Internet mit seinen Untemehmensportalen sehr hilfreich. Eine Zusammenstellung der datenreichen Intemetseiten befmdet sich im Anhang „Untemehmensportale". - Medien-Veroffentlichungen - Branchenstudien von Fachverbanden und der Bundesagentur fur AuBenhandelsinformation (BFAI) sind teilweise sehr aufschlussreich. H Fachtagungen und Gesprache in Deutschland - Kongress- sowie Seminarveranstalter, Industrie- und Handelskammem sowie die Verbande informieren bei einzelnen Indien-Tagen tiber Branchenentwicklungen. - Kooperationsborsen, bei denen sich indische Untemehmen vorstellen, werden auch in Deutschland veranstaltet. • Berater - Berater mit Branchen- und Marktkenntnissen konnen auch bei der Suche nach geeigneten Kooperationspartnem hilfreich sein.

Abbildung 81: Gezielte Suche nach einem Lizenzpartner

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

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Mit dem Ergebnis der Datensammlung in Deutschland wird dann ein Besuch anlasslich einer in Indien stattfindenden Messe (siehe „Messekalender fur Indien" im Anhang) geplant. Durch die Messeaussteller gewinnt man einen sehr guten Uberblick iiber Branchen und Untemehmen. Wahrend der Messe oder danach konnen Besuche einzelner Firmen anberaumt werden, auf die man iiber die Intemetrecherche gestoBen ist und die die gleichen Produkte anbieten (siehe unter Messeteilnahme, Abb. 70 „LFbersicht der Messen in Indien")

2.1.3

Der indische Gesellschafter

Damit die Suche nach einem geeigneten indischen Gesellschafter erfolgreich verlauft, muss zuerst der Investor seine Ziele, die er mit dem Engagement verfolgt, defmieren. Dann wird er folgerichtig klaren, welche Hilfestellung er von einer Partnerschaft erwartet, um dann das Anforderungsprofil festzulegen, mit welchem er auf die Suche gehen soil. Zentrale Fragestellungen bei der Studie des Lizenznehmers: 1. Strategische Zieldefmition fiir das Indien-Engagement 2. Mehrwert-Ermittlung des idealen lokalen Partners 3. Festlegung eines Anforderungsprofils fur den lokalen Partner 4. Suche potenzieller Partner

Festlegung der eigenen strategischen Ziele fur ein Indien-Engagement Grundsatzlich muss das deutsche Untemehmen vor einem Engagement in Indien zuerst einmal strategische GroBen definieren. Dazu zahlen z. B. wie viel Umsatz in welcher Zeit in Indien das zu griindende Untemehmen machen soil, welchen Marktanteil das Untemehmen mit welchem Zeitfenster erzielen soil und mit welchen Riickfliissen zuriick nach Deutschland sich die Investition auszahlen soil {ROI/Pay-back-Szenario).

Mehrwert-Ermittlung eines indischen Gesellschafters ist die Grundlage fur die Erstellung eines Anforderungsprofils Die gmndsatzliche Frage muss beantwortet werden, ob dieses oben defmierte Zielszenario alleine oder nur in einem Gemeinschaftsuntemehmen mit indischem Partner erreicht werden kann. Sieht der Investor eher Chancen zusammen mit einem indischen Anteilseigner, dann muss er sich Gedanken machen, welchen Mehrwert {added value) denn ein zukiinftiger lokaler Sponsor haben soil, um zur Zielerreichung des deutschen Stammhauses beitragen zu kon-

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

nen. Dieser Mehrwert, der in den Augen des deutschen Investors fur eine Partnerschaft eine Rolle spielt, kann beispielsweise aus verschiedenen Leistungen bestehen, wie: M Nutzbares Vertriebsnetz und bestehende Kundenkartei mit ertragsstarkem Marktanteil H Kostengiinstige Beschafflingskanale W Netzwerk zu Behorden und Verbanden H Risikoteilung mit dem indischen Partner ii Langfristige Nachschussfahigkeit des indischen Partners bei der Untemehmensexpansion * Betriebswirtschaftliche und technologische Leistungsfahigkeit •i Bereitstellung von qualifiziertem Management und Personal * Gtinstiges Grundstuck und Gebaude an einem exzellenten Standort Diese systematische Auflistung von Kriterien, die der potenzielle Partner erfiillen soil, macht es einfacher, potenzielle Partner zu bewerten.

Verschiedene Moglichkeiten der Partnersuche sollten wahrgenommen werden Zur Erlangung von Basisinformationen in Deutschland sollten die Hausaufgaben hier vor einem Besuch in Indien erledigt werden. Unter anderem empfiehlt es sich, Branchenstudien (Bfai/Fachpublikationen der Verbande) zu konsultieren und ggf. Fachtagungen sowie Konferenzen zu besuchen. Erfolg versprechend ist auch die Inanspruchnahme der im Anhang nach Branchen aufgefiihrten Untemehmensportale (siehe Anhang „Untemehmensportale nach Branchen"). Ein Berater kann durch seine Kenntnisse bei der Identifikation eines zukiinftigen Partners, der Bewertung und den Verhandlungen sehr niitzlich sein. Vor Ort wird dann die Suche intensiviert. Beispielsweise ist die Teilnahme an Kooperationsborsen und Messen sehr sinnvoll. Verbandsdelegationsreisen fur bestimmte Themenschwerpunkte mit Besuchen von indischen Firmen werden auch angeboten. Das A und O ist, iiber solche Kontakte an Informationen von potenziellen Partnem zu gelangen.

2.2

Beurteilung eines indischen Kooperationspartners

Bei jedem Projekt muss eine maBgeschneiderte Beurteilungsmatrix fiir den jeweiligen Kooperationspartner erstellt werden. Nachfolgend finden Sie eine derartige Checkliste:

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

161

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Vertrieb und Marketing v^ Marktanteil v^ Absatzplanung v^ Produktmanagement v^ Marktkenntnisse ^ Kundenstruktur (international/national) ^ Vertriebsnetz (AuBenstelle, regionale Vertretungen) v^ Kundendienst und Kundenservice v^ Liefertreue- und Punktlichkeit

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Organisation ^ Organisationsstruktur ^ Hierarchiestruktur ^ Entscheidungsspielraum und Verantwortlichkeiten der Management-Ebenen v^ Interne Entscheidungsablaufe v^ Gewerkschaftlicher Organisationsgrad

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Personal und Management v^ Belegschaftsstarke ^ Altersstruktur und Qualifikation der Belegschaft v^ Arbeitseffizienz v^ Anteil der variablen Vergtitung am Gesamtgehalt ^ Fluktuation ^ Mitarbeiterbindungsprogramme v^ FUhrungsstil des Managements v^ LemfShigkeit v^ Arbeitseinsatz ^ Fort- und Weiterbildungsprogramme Abbildung 82: Checkliste zur Beurteilung eines indischen Kooperationspartners

162

2.3

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Kontaktaufnahme und gelungener Gesprachseinstieg

Bei der Planung einer Geschaftsreise sollten zwei Faktoren bedacht werden: • Die beste Zeit to eine Dienstreise nach Indien ist der Zeitraum von Oktober bis April, da in die iibrigen Monate die Regenzeit oder die Hitzeperiode fallt. • Vor Terminvereinbarungen sollten die in Indien geltenden Feiertage (s. Anhang „Feiertage in Indien 2006/2007") bedacht werden.

Einfuhrung und Vorstellung sind entscheidend Hierzulande konnen durch E-Mail, Telefon oder auf iiblichem Korrespondenzweg Termine angefragt und Informationsmaterial iiber das eigene Untemehmen dem Gesprachspartner im Vorfeld zugeschickt werden. Im Gegensatz zu westlichen Geschaftsgepflogenheiten wollen indische Geschaftsleute nicht mit „fur sie fremden Geschaflsleuten" sprechen. Terminanfragen iiber die herkommliche Kommunikation sind sehr oft nicht von Erfolg gekront und werden nicht wunschgemafi beantwort. Dieses Verhalten ist umso ausgepragter, je hoher der indische Manager in der Hierarchic angesiedelt ist. Extrembeispiele sind diefiihrendenFamilien Indiens: Dort richtet man durch Briefe etc. nichts aus und erhalt, wenn iiberhaupt, nur einen subaltemen Ansprechpartner. Nimmt man diesen Termin wahr, so ist der Weg zu dem hierarchisch viel hoher stehenden Ansprechpartner verbaut und ftihrt nicht zum Ziel. Dieses Verhalten, insbesondere jenes der fiihrenden Familien, mutet AuBenstehenden oft als arrogant an, liegt aber im kulturellen Verstandnis begriindet. Die Losung liegt darin, dass man von einem Dritten, der wiederum dem indischen Ansprechpartner bekannt ist, vorgestellt wird. Hierbei ist wiederum die Hierarchic zu beachten. Bei dem Dreiecksverhaltnis sollten alle auf der gleichen Rangstufe angesiedelt sein, das heil3t, der deutsche Geschaftsfiihrer trifft auf den indischen Geschaftsfiihrer. Diese Situation wird nachfolgend anhand von zwei Fallbeispielen erlautert:

Vorstellung auf gleicherAugenhohe Ein europaisches mittelstandisches Untemehmen hat die Absicht, das groBte Textiluntemehmen Indiens mit Spezialchemiefasem zu beliefem. Vergebens schreibt der zustandige Angestellte einen Brief und bittet um einen Termin. Auch Telefonanrufe fiihrten zu nichts. Nachdem alle Anstrengungen zu keinem Ergebnisfiihren,beauftragt das Untemehmen einen Berater, den Kontakt mit dem zustandigen Vorstandsmitglied der indischen Textilgmppe zu machen. Da der CEO des deutschen Beratungsuntemehmens fiir das besagte indische Unter-

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

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nehmen bereits gearbeitet hat, verabredet er sich mit ihm zum Abendessen im Taj Mahal in Mumbai und kiindigt den europaischen Untemehmer als Gast an. In dem Dreier-Treffen stellt er die Gesprachspartner einander vor.

Einfuhrung bei einem Kunden Ein franzosischer Weinhandler will seinen Wein nach Indien exportieren. Indiens groBter Weinimporteur ist ein Untemehmen eines Firmenkonglomerates, das im Besitz eines der fuhrenden Familien in Indien ist. Er tritt an den Weinimporteur heran, ihm wird aber nur die dritte Ebene als Gesprachpartner in Aussicht gestellt. Der einzige Weg zum Erfolg konnte lediglich iiber einen Bekannten, der wiederum den indischen Weinimporteur kennt, gehen. Die Losung hatte er im Prinzip vor Augen. Er spricht bei seinem Besuch in Indien jeden seiner indischen Geschaftsfreunde auf dieses Thema an. Es stellt sich heraus, dass der Weinimporteur dem Leiter der deutschen Nobelkarossenvertretung in Delhi bekannt ist. Bei der Vorstellung eines neuen Jahrgangs wird der franzosische Weinhandler dem indischen Weinimporteur durch den Niederlassungsleiter vorgestellt.

Der gekonnte Verhandlungseinstieg mit Geschaftserfolg Oft werden die Weichenstellungen fur erfolgreiche Verhandlungen bereits bei der Planung einer Geschaftsreise vorgenommen. In Indien zahlt der erste Eindruck. Indische Gesprachspartner fragen auslandische Untemehmer oft nach deren Hotel, die Frage gilt jedoch nicht verkehrstechnischen Erwagungen. Der Inder will herausfmden, welche Klasse (Sterne) von Hotel sein zukiinftiger Geschaftspartner gewahlt hat, und wertet dies als klares Indiz, welchen Status sein deutscher Gesprachspartner hat. Der Status ist als erster Eindruck ftir den indischen Unterhandler pragend. Auch die beilaufige Frage, mit welcher Fluggesellschaft und in welcher Klasse der deutsche Gesprachspartner geflogen ist, hat einen Hintergrund: die Musterung des bislang unbekannten deutschen Geschaftsmannes. Zuweilen begleiten Inder ihre Verhandlungspartner zum Auto, um angesichts der Automarke auf das Niveau und das Gutesiegel zu schlieBen. Es empfiehlt sich - auch aus praktischen Uberlegungen heraus - die Limousine des Hotels zu nehmen, wenn Sie noch keinen Dienstwagen besitzen.

Eine gute Atmosphare wird mit der Essenseinladung begrundet Bei der Essenseinladung sind die Wahl des Restaurants sowie des Weines von Bedeutung. Westliches Essen in einem Ftinf-Steme-Hotel gepaart mit einer teuren Flasche Chardonnay nicht aus Indien versteht sich.

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Das „Miteinander-Warm-Werden" braucht mehr Zeit in Indien als bei uns Ihr indischer Geschaftspartner wird beim „ Warm-Werden'' durch ihre positiven AuBerungen iiber Indien dahin schmelzen. Sie loben die Errungenschaften des Landes, wie schon Indien ist und wie nett die Menschen des Subkontinents sind. Respekt gegeniiber der indischen Kultur zu zollen und das Weltwunder Taj Mahal besucht zu haben, erfreut Ihren Geschaftspartner. Dieses Ritual des iiberschwanglichen Lobes sollten Sie solange wie moglich hinauszogem. Wenn Sie das Gefiihl haben, es ist genug der Lobhudelei, dann ist es gerade richtig. Themen, die angesprochen werden, betreffen die Familie und Sport wie z. B. den Nationalsport Kricket. Auf diese Art wird in den Augen der Inder eine Vertrauensbasis geschaffen. Ihr Gesprachspartner wird in eine gute Stimmung gebracht und ist dann offen fiir Sachthemen.

Das richtige Geschenk als Turoffner Das richtige Geschenk ist ein TiirofFner und baut die richtige Atmosphare fiir die Verhandlung auf. Grundsatzlich sollten keine indischen oder chinesischen Erzeugnisse verschenkt werden. Plagiate sind verpont. Je nach Anlass und Angemessenheit sind technische Accessoires wie Taschenrechner etc. zu empfehlen. Eine Flasche Whiskey, wenn Sie wissen, dass Ihr Verhandlungspartner Alkohol trinkt, schafft eine gute Grundstimmung. Gem gesehen sind alle Utensilien, die vergoldet oder gar aus Gold sind, beispielsweise eine goldfarbene Krawatte, goldener Schltisselanhanger, Visitenkarten-Etui, Schreibgerat etc. Wichtig bei der Verpackung ist die Farbe Rot. Schwarz und WeiB bedeuten Ungliick, deshalb sollten diese Farben nicht genommen werden. Bei der Auswahl des Geschenks und seines Wertes ist es wichtig, auf die Hierarchic zu achten: Der deutsche und der indische Geschaftsluhrer besuchen einen indischen GroBkunden. Der deutsche Geschaftsfiihrer verteilt Geschenke an das Management. Dann tritt der indische Eigentiimer des Untemehmens in den Besprechungsraum. Bei der Aushandigung der Geschenke halt der indische Geschaftsfiihrer seinen deutschen Kollegen davon ab, dem indischen Untemehmenseigentumer das gleiche Geschenk zu offerieren wie seinem Management. Er tut dies in weiser Voraussicht, der indische Patriarch hatte sich briiskiert gefiihlt, mit seinem untergeordneten Management auf dieselbe Stufe gestellt zu werden.

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

2.4

Verhandein mit indischen Geschaftspartnern

Die andere Zahlweise der Inder stiftet manchmal Verwirrung Die Inder zahlen mit Lakh (Hunderttausend) und Crore (Zehn Millionen). Dies verwirrt, wenn man es nicht kennt, in dreifacher Hinsicht: 1. Die Kommasetzung ist fiir uns nicht nachvoUziehbar. 2. In den Printmedien werden diese Zahlen auch benutzt. 3. Bei Verhandlungen fiihrt diese Zahlweise immer zu Missverstandnissen.

Zehntausend

10.000

Eine Million

1.000.000

10,000

Zehntausend

10,00,000

Zehn Lakhs

Abbildung 83: Zahlweise Indiens

Den Partner ausreden lassen Der groBte Fauxpas, der bei Verhandlungen begangen wird, ist, den Verhandlungspartner nicht ausreden zu lassen. Dabei ist das so genannte „Abwurgen" an der Tagesordnung. Wie so oft helfen uns die Prinzipien von Mahatma Gandhi weiter. In Anbetracht von iiber 20 Jahren Abwesenheit von Indien halt sich Gandhi mit Verlautbarungen zuriick und beschlieBt, zunachst Indien zu bereisen, um sich mit eigenen Augen ein Bild zu machen. Seine Wesensart war die, erst dann etwas zu sagen, wenn sein Gegeniiber mit seinen Ausfuhrungen am Ende ist, und seine Gedanken strukturiert zur AuBerung bereit sind. „Der Mensch hat zwei Augen, zwei Ohren, doch nur eine Zunge. Darum soil er nur halb so viel reden wie sehen und wiederum halb so viel reden wie horen". Aus diesem Grund lasst der Indienkenner zuerst sein Gegeniiber reden. Dann fragen Sie in der Verhandlung, bevor Sie Stellung beziehen, zuerst, ob der indische Partner wirklich alles gesagt hat, was er wollte.

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Genugend Zeit einplanen und sich nicht unter Druck setzen lassen Die indischen Geschaftspartner wissen, dass deutsche Untemehmen sehr ergebnisorientiert sind, wenn moglich mit einem unterschriebenen Vertrag wieder nach Hause kommen woUen. Verhandlungen sind viel zeitaufwendiger als bei uns. Oftmals wird zuerst Nebensachliches diskutiert, und fur die wichtigen Themenpunkte ist dann keine Zeit mehr. Dies verleitet den unter Druck geratenen deutschen Verhandlungspartner eher zu uniiberlegten Zugestandnissen.

Zusammenfassung der Gesprachsergebnisse 1st ein Themenkreis abgeschlossen, empfiehlt es sich, die Ergebnisse zu besagtem Punkt vorzutragen. Dezidiert sollte erfragt werden, ob die indische Seite dies genauso sieht (Riickkopplungseffekt) oder ob eine andere Sichtweise der Dinge besteht. Diese Zusammenfassung sollte abwechselnd erfolgen, bei einem Thema die indische Seite und bei dem darauf folgenden Themenkreis die deutsche Seite. Erkundungsstrategie Indische Geschaftspartner sind sehr an Informationen iiber deren Gesprachspartner interessiert. Diese Informationssammlung beschrankt sich nicht nur auf die offizielle Gesprachsebene, sondem vielmehr und ganz gezielt auf alle Gelegenheiten, bei denen Fragen, die belanglos erscheinen, beilaufig gestellt werden. Oftmals wird die gleiche Frage mehreren deutschen Ansprechpartnem gestellt, um herauszubekommen, ob die Antwort von alien Beteiligten auch gleich gesehen wird. Empfehlung Sie stellen sich auf diese Fragetechnik ein. Wichtig ist, dass Sie sich nicht in Widerspruche verstricken. Beispielsweise bei einem Besuch der indischen Geschaftspartner sollten die deutschen Ansprechpartner zu bestimmten heiklen Themen (betriebswirtschaftliche Kennzahlen, technische Spezifikationen etc.) eine einheitliche Sprachregelung treffen. Sie sollten Ihrerseits auch die Gegenseite mit Fragen bombardieren und einteilen, wer genau zu welchen Themen Daten erheben soil. Verhandlungssituation Herr Mtiller besucht ein indisches Pharmauntemehmen und ist bei einer Werksbegehung. Er wird begleitet von Herm Singh, dem Werksleiter. Der Werksleiter stellt gezielte Fragen nach Umsatz, Produktionsstandorten und Marktanteilen des deutschen Untemehmens. Nach Beendigung der Werksbesichtigung ladt Herr Singh zum Abendessen ein. Auf dem Weg zum Restaurant klopft Herr Singh die Wettbewerber und Konkurrenzprodukte fiir ein ganz bestimmtes Medikament ab. Beim Willkommensgetrank geht der indische Gesprachspartner auf die Familiensituation von Herm Miiller ein, erkundigt sich nach seiner Gattin und seinen Kinder etc. Mitten in dem Austausch von personlichen Details schwenkt Herr Singh auf das Geschaftliche und fragt abrupt nach dem Betriebsergebnis des letzten Geschaftsjahres.

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Zwei Gesichter Der indische Geschaftsmann hat zwei Gesichter, die einander widersprechen. Das eine setzt er auf, wenn er verhandelt, was ihn hart und kompromisslos macht. Auf das andere wechselt er, wenn er in der Freizeit mit seinem deutschen Partner in aller Freundschaft jovial und verbindlich kommuniziert. Gerade bei mehrjahrigen Lizenz-Kooperationen zeigt sich dies ganz deutlich. Obwohl der indische Verhandlungspartner mit dem deutschen Untemehmer freundschaftlich verbunden ist, spiirt man davon bei der Verhandlung nichts. Eher unnachgiebig verfolgt er seine Ziele und richtet seine Taktik so aus, als kenne er sein Gegeniiber nicht. Verhandlungssituation Beispielsweise verhandelt der indische Lizenznehmer eine neue Lizenz zur Fertigung einer Waschmaschine mit seinem alten Lizenzgeber. Gleichzeitig spricht er trotz der guten Geschaftsbeziehungen mit anderen Konkurrenten. Ohne Feingefiihl setzt er den langjahrigen deutschen Geschaftspartner durch ein gunstigeres Gebot seines sudkoreanischen Wettbewerbers unter Druck. Knallharte Verhandlungspartner Versetzt man sich in seinen indischen Verhandlungspartner, so sollte man den Vater der Nation, Mahatma Gandhi, immer im Kopf behalten. Sein bedingungsloser Kampf gegen Unterdriickung in Siidafrika und in Indien, dieses Durchsetzungsvermogen und seine starre Haltung bis zum AuBersten pragen nachhaltig immer noch den Verhandlungsstil der indischen Geschaftsleute. Im Gegensatz zu anderen Kulturen Asiens wie China, Japan und Korea, bei denen Harmonic am Ende einer Verhandlung an oberster Stelle steht, kennt der Inder diese Verhandlungstaktik im Lande des Elefanten nicht. Verhandlungss ituation Beispielsweise beim Einkauf von Fahrzeugkomponenten beharrt der indische Verkaufer bis zum Schluss auf seinem Preis. Erst kurz vor dem Scheitem der Verhandlungen lenkt er ein. Sein deutscher Gegenspieler konnte nur mit langem Atem und Geduld eine Preisreduktion erzielen. Sehr gute Rechner Die Anfange des Dezimalsystems wurden im 3. Jahrtausend v. Chr. entwickelt, die Null erfanden die Inder. Von alien Asiaten sind die Inder wohl diejenigen, die sehr kuhle Rechner sind. Der Subkontinent als Softwareschmiede der Welt ist ein klares Indiz fur die dortige angewandte naturwissenschaftliche Brillanz und Pragung. Bereits jedes vierte der 1.000 USFortune-Untemehmen lasst im IT-Bereich dort entwickeln. In Verbindung mit einer spezifischen Verhandlungstaktik kommt diese exzellente Eigenschaft stark zum Tragen.

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Verhandlungssituation Ein mittelstandisches Untemehmen verhandelt in Mumbai iiber den Kauf einer CNCMaschine. Die Verhandlung empfindet der deutsche Untemehmensvertreter als zermiirbend. Kurz vor Kaufabschluss, wahrend der Inder noch 10 % nachlasst, fiihrt er dem deutschen Verhandlungspartner eine neue Generation dieser CNC-Maschine vor. Zum Erstaunen des deutschen Geschaftsmannes wusste dieser weder von der Existenz, noch wurde diese Neuentwicklung vorher erwahnt. Dieses Uberraschungsmoment niitzt der Inder aus und verkauft die Werkzeugmaschine neueren Typs. Der erzielte Preis lag um 20 % hoher als das erste Angebot fur die erste CNC-Generation. Auf-Zeit-Spielen In einem Vorort von Delhi verhandelt ein deutscher Mittelstandler iiber eine zu liefemde Klaranlage. Aus deutschen Termingrunden soUen die Verhandlungen von Montag bis Donnerstag dauem. Die indische Seite kapriziert sich auf unwesentliche Kleinigkeiten und technische Haarspaltereien. Die deutsche Seite wartet auf den Beginn der Preisverhandlung. Erst am Abflugtag - es sind noch drei Stunden Zeit bis zum Taxitransfer - beginnt die indische Seite mit Preisverhandlungen. Unter Druck, das Geschaft zu verlieren, akzeptiert die deutsche Seite den niedrigeren Preis. Empfehlung Besser ware es gewesen, spatestens nach Ablauf der ersten Halfte der Verhandlungsrunde auf die entscheidende Preisverhandlung nachdriicklich hinzuwirken. Ein momentaner Abbruch der Verhandlungen - unter Beriicksichtigung der eigenen Verhandlungsposition - fuhrt bei der Gegenseite zur Aufnahme von Preisverhandlungen. Praktikabel erscheint, den offiziellen Abflug auf den Mittwoch zu legen, um noch einen Zeitpuffer von einem Tag zu haben. „Ich-Marketing" Indische Counterparts kreieren Geschaftsszenarios iiberschwanglich. Alles steht in einem positiven Licht. Nichts scheint unmoglich. Dies wird haufig als „Spiel mit gezinkten Karten" interpretiert. Empfehlung Eventuelle anfangliche Misserfolge sollten nicht iiberbewertet werden. Sehen Sie fruchtbares Potenzial in der Flexibilitat und dem Erfindungsgeist der Inder (falls auf kompetenter Ebene). Dennoch wird eine Uberprufung der vermeidlichen Kompetenzen (Flexibilitat, Kreativitat, etc.) des Partners empfohlen, z. B. durch Einholung der Meinung unabhangiger Dritter. Verhandlungssituation Ein deutscher Kfz-Zulieferer besucht einen indischen GieBerei-Betrieb zwecks Zusammenarbeit.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

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Der indische Untemehmer erlautert seinen Grauguss-Output der letzten funf Jahre mit groBen Wachstumsspriingen pro Jahr. Er gibt dem deutschen Kunden zu verstehen, dass es ein Kinderspiel sei, die Teile des deutschen Untemehmens in entsprechender Volumenzahl zu produzieren. Der Liefertermin rtickt naher, und der deutsche Untemehmer erhalt einen Anmf aus Indien, dass die indische Giefierei einen Produktionsengpass habe und eine Lieferung optimistisch erst in drei Monaten moglich sei. Losungsansatz Das Problem bestand darin, dass die vom indischen Partner angegebene Produktionskapazitat zu hoch bemessen war. Der deutsche Untemehmer hatte eine tiefgehende Technical Due Diligence samtlicher Engpassfaktoren durchfuhren sollen. Vereinnahmung von Geschaftspartnern Inder haben teilweise keine Skmpel davor, Sie ganz und gar fur sich zu vereinnahmen, und woUen Ihnen damit die Moglichkeit nehmen, mit der Konkurrenz zu verhandeln. Beispiel Satze wie „Der Preis spielt keine Rolle" sollen den Geschaftspartner positiv beeinflussen, bedeuten jedoch meist das Gegenteil. Empfehlung Ein Geschaftsmann sollte sich die Chance auf Verhandlungen mit der Konkurrenz nicht entgehen lassen. Aufgmnd bestehender Netzwerke werden Informationen ohne Ihr Wissen untereinander ausgetauscht, d. h., hier ist Vorsicht geboten. Verhandlungs situation Ein deutscher Untemehmer fliegt auf Geschaftsreise nach Indien, um mogliche Kooperationspartner zu besuchen. Er wird von seinem Counterpart abgeholt, der ihm wiedemm sein Hotelzimmer gebucht hat. Seit seiner Ankunft weichen der indische Geschaftspartner und die Kollegen nicht von seiner Seite. Das Programm des Aufenthaltes ist vom indischen Unternehmen total in Beschlag genommen. Es werden sogar die Nachrichten, die im Hotel ankommen, durch den indischen Partner abgeholt. Die Fltige bucht auch der indische Partner. Essenseinladungen mit anderen Geschaftspartnem kann er nicht wahmehmen, weil er bereits vom indischen Untemehmen eingeplant wurde und nicht absagen will. Losungsansatz Die Reiseplanung und die Buchungen sollten unabhangig von dem indischen Geschaftspartner erfolgen.

170

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Penetranz und Unnachgiebigkeit Indische Geschaflspartner sind in der Verfolgung ihrer Ziele bedingungslos und kompromisslos. Im Gegensatz zu anderen Asiaten suchen sie nicht die Harmonie, sondem sind durchaus konfliktfreudig. Empfehlung In der Kegel durchschaut man diese indische Verhandlungstaktik ganz am Anfang, besonders wenn man sich vorher mit ihr auseinander gesetzt hat. Die einzige Chance ist, nachdriicklich seine Meinung zu vertreten und immer wieder zu insistieren. Sollte dies nicht fruchten, muss die Verhandlung abgebrochen werden. Verhandlungssituation Ein deutsches Versandhaus schickt seinen Bekleidungseinkaufer, Herm Miiller, nach Indien, um von der Singh-Gruppe Bikinis zu kaufen. Er hat klare Instruktionen, einen feuerroten Bikini zu ordem, der sich letztes Jahr hervorragend in Deutschland verkauft hatte. Der deutsche Einkaufer gibt dem indischen Verkaufer klar zu verstehen, dass er ihm nur wegen dieses Artikels einen Besuch abstattet. Der indische Verkaufer sagt ihm, es ware alles kein Problem, und bittet ihn, Platz zu nehmen. Herr Singh erofFnet die fiir Herm Miiller eigens veranstaltete Modenschau, in der er zwar Bikinis vorftihrt, aber alle Artikel entsprechen von deren Form und Farbe nicht dem feuerroten Bikini, den er bestellen soil. In blumiger und begeistemder Art und Weise preist Singh seine Modelle an. Nach eineinhalb Stunden wird es Herm Miiller zu viel und fragt, wann denn der feuerrote Bikini „kame". Er wird von Herm Singh vertrostet. Nach einer weiteren halben Stunde insistiert Herr Miiller, worauf der Verkaufer erwidert, dass seine anderen Artikel doch viel besser, modemer und qualitativ hochwertiger seien als sein gewunschtes Auslaufmodell. Nachdem Herr Miiller auch nach zwei Stunden nicht den gewiinschten Artikel zu sehen bekommen hat, verabschiedet er sich. Erkldrungsansatz Der indische Verkaufer und Herr Singh wollen mehr als nur einen Bikini an Herm Miiller verauBem. Sie wissen aber, dass er nur wegen des einen Modells Ihnen einen Besuch abstattet. Dieses Ziel verfolgen beide ohne Riicksicht auf Verluste auf penetrante Weise. Losungsansatz Der Einstieg in das Gesprach und die Verhandlung waren nicht optimal. Herr Miiller hatte zuerst die Firma und deren Kollektion iiber den Klee loben sollen. Auch seine Konkurrenten und andere Modehauser in Europa wiirden von den SinghProdukten schwarmen, hebt Herr Miiller hervor. Sein Head Office hatte im den Auftrag erteilt, sich die gesamte Kollektion anzusehen, wobei das erste Modell eben sein Wunschmodell sein sollte. Sollte dies keinen Erfolg haben, so muss Herr Miiller friiher nachdriicklich seinen Wunsch zum Ausdmck bringen. Herr Miiller hatte viel friiher insistieren miissen. Etwa nach einer halben Stunde hatte er fordemd und nachdriicklich darauf bestehen miissen, seinen Wunschartikel sehen zu wollen. Herm Singh hatte er in Aussicht stellen miissen, dass er.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

171

nachdem er seinen Wunschartikel gesehen hat, auch seine andere Kollektion bewundem woUe. Sollte das nicht klappen, muss Herr Miiller dann abrupt die Modenschau verlassen. Der Kompromiss Situation Bei einer Verhandlung konnen Losungen und Kompromisse nur gefunden werden, wenn fiir beide Seiten ein Win-Win-Ergebnis erzielt wird. Empfehlung Oft erscheint eine Verhandlung an einem toten Punkt angekommen zu sein. Die Verhandlungspartner versteifen sich auf ihre Forderungen und zeigen keinerlei Nachgiebigkeit. Das beiderseitig gewollte Geschaft droht zu scheitem. Jetzt gilt es eine alternative Taktik zu verfolgen. Es muss ein Kompromiss gefunden werden, der auch andere Leistungen einschliefit wie z. B. Zubehor, Ersatzteile, zusatzliches Training fiir die indischen Mitarbeiter etc. Es geht darum, seinem Gegeniiber das Geschaft - aus einer anderen Sicht betrachtet - im wahrsten Sinne des Wortes „schmackhaft" zu machen. Fallbeispiel Kompromisse Der indische Joint-Venture-Partner und das deutsche Chemie-Untemehmen, auch Gesellschafter des Joint Ventures, haben sich verrannt: Die indische Seite will die von der deutschen Seite geforderte Lizenzgebtihr von 5 % p. a. nicht akzeptieren, sondem nur 3 %. Das deutsche Untemehmen hat weltweit die Licence Policy, unter 4 % keine Lizenz vergeben zu diirfen. Es ist kein Kompromiss mehr moglich. Losungsansatz 1 Die deutsche Seite machte folgenden Vorschlag: • Sie bot der indischen Seite an, die Schulungs-Manntage um 30 % zu erhohen, somit konnte die Belegschaft ohne weitere Kosten intensiver an den Maschinen und Anlagen ausgebildet werden. • Als Gegenleistung forderte die deutsche Seite 4 % Lizenzgebtihr. Losungsansatz 2 Die deutsche Seite bot eine gestaffelte Lizenzgebtihr in Hohe von 3 % (1. Jahr), 4 % (2. Jahr) und 5 % (3. Jahr) an. Damit hatte die deutsche Seite eine durchschnittliche Lizenzgebtihr von 4 % erziek.

172

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Erfolgreiche Investitionen mit Kapitalbeteiligung

3.1

Darstellung der Investitionsformen

Ftir auslandische Investoren, die sich in der indischen Wirtschaft engagieren mochten, stehen unterschiedliche Rechtsformen zur Wahl. Diese Rechtsformen werden in zwei Gruppen aufgeteilt. Die erste Gruppe sind Untemehmensformen, mit denen entweder kein oder nur teilweise operatives Geschaft gemacht werden darf. Dazu zahlen das Project Office, das Liaison Office und das Branch Office. Sie bediirfen der Genehmigung der Reserve Bank of India (RBI). Diese Rechtsformen der Untemehmenstatigkeit eignen sich in erster Linie als erste Phase der Marktannaherung und werden dann in einem weiteren Expansionskurs durch die Griindung einer Kapitalgesellschaft ersetzt. Die Kapitalgesellschaft ist ahnlich der deutschen Gesellschaft mit beschrankter Haftung. Sie kann vol! operativ geftihrt werden und ist wegen ihrer Praktikabilitat bei den Investoren auBerst beHebt. Der steuerliche Aspekt ist bei der Wahl der Rechtsform sicher auch nicht unerheblich: Wahrend die Gewinne der Kapitalgesellschaft mit 33,66 % Korperschaftssteuer besteuert werden, liegt der entsprechende Steuersatz bei Project Office und Branch Office bei 41,82 %.

Abbildung 84: Uberblick iiber die fur Aus lands investoren relevanten Investitionsformen Bei dem Project Office (PO) handelt es sich um eine zeitlich befristete Geschaflsstelle in Indien, die zur Abwicklung eines bestimmten Projektes gegrundet wird und nach Beendigung wieder aufgelost werden muss. Diese Geschaftstelle eignet sich insbesondere fur das Projektgeschaft wie den Anlagenbau. Die indischen Genehmigungsbehorden stellen sofort einen etwaigen Missbrauch fest, ein solches Zeitbiiro als eine Dauerprasenz in Indien zu nutzen.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

173

Das Liaison Office ist von seiner Bedeutung her mit der herkommlichen Reprasentanz vergleichbar. Es darf nicht operativ tatig werden, also Vertrage zu zeichnen oder Umsatze zu generieren, ist verboten. Aus diesem Grund kann ein Liaison Office nur als eine Vorform fur eine spater zu grundende operative Einheit gesehen werden. Das Branch Office entspricht von seinem Wesen her einer selbstandigen Niederlassung, wie wir sie aus Deutschland kennen. Dabei steht das auslandische Untemehmen voll in der Haftung fur seine indische Zweigniederlassung. Im Gegensatz zum Liaison Office darf die Niederlassung nach indischem Recht Geschafte akquirieren und abwickeln, und zwar in eigenem Namen und fiir eigene Rechnung. Dennoch sind die zulassigen Aktivitaten im Vergleich zu einer Kapitalgesellschaft (Limiteds) sehr eingeschrankt. Beispielsweise kann eine auslandische Gesellschaft eine Zweigniederlassung als Handelsgesellschaft (Import und Export), Forschungs- sowie IT-Zentrum und Beratungsdienstleister griinden. Die Bereiche sind streng fixiert; fiir zusatzliche Aktivitaten sind weitere Genehmigungen erforderlich. Eine Herstellungstatigkeit ist nicht vorgesehen.

3.2

Kapitalgesellschaften nach indischem Recht

Der Private und der Public Company Act von 1956 bilden die Grundlage fiir die Kapitalgesellschaften mit beschrankter Haftung der Private Company Limited by Shares (Pvt. Ltd) sowie der Public Company Limited by Shares. Der Genehmigungsprozess (zu dem gesamten Prozedere siehe Garbrecht, G (2005), S. 192 ff.) dieser Kapitalgesellschaften richtet sich grundsatzlich ii nach dem jeweiligen Investitionsvorhaben (hier mit „Terminus Projekt" abgekurzt), d. h. in welcher Branche das Projekt einzuordnen ist, und • ob die angestrebte Beteiligungshohe des auslandischen Investors in der Grofienordnung ist, die von der indischen Gesetzgebung eine Beteiligungshohe erlaubt. Dreh- und Angelpunkt bei dem gesamten Prozess sind die nachvollziehbare Zuordnung des Projektes und die zu dieser Zeit geltenden aktuellen Bestimmungen. Aus diesem Grund ist es ratsam, sich der Fachexpertise zu bedienen. SoUte das Projekt nicht von den indischen Investitionsregularien abweichen, d. h. nicht unter die Negative List fallen, kann es in einem Notifikationsverfahren der RBI in einem Automatic Approval genehmigt werden. Bei Abweichungen von den offiziellen Investitionsregularien muss die entsprechende Genehmigung uber das Foreign Investment Promotion Board beantragt werden. Ein grober Anhaltspunkt und Orientierung fiir zulassige Branchen und Beteiligungsgrenzen bietet das Kapitel „Eine Auswahl der Richtlinien auslandischer Direktinvestitionen in diesem Buch. Auslandische Untemehmen praferieren die Rechtsform der Private Company Limited by Shares.

174

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Private Company Limited Bei dieser juristischen Person, die mit einer deutschen GmbH vergleichbar ist, muss Folgendes beachtet werden: • Das Mindestkapital betragt 100.000 indische Rupien, welches sich auf umgerechnet 2.000 Euro belauft. H Ausschliel31iche Haftung mit dem Stammkapital, die Anteilseigner haften in Hohe der geleisteten Einlage. * Die Private Company besteht aus mindestens zwei und hochstens funfzig Gesellschaftem. W Die Geschaftsanteile der Gesellschafter sind eingeschrankt verauBerbar. * Es gibt keine gesetzlichen Vorschriften fur die Eigenkapitalmittelausstattung der Gesellschaft, d. h., der Investor kann rein nach Cash-Flow die Hohe der Fremdmittelaufbringung bestimmen. Grundungsprozedere In mehreren Schritten vollzieht sich die Griindung der indischen GmbH. Einige Anmerkungen und Empfehlungen dazu: H Ftir die Wahl des Untemehmensnamens gibt es in Indien keine Vorschriften, es sollten jedoch auch im Zuge der Untemehmensgriindung marken- und wettbewerbsrechtliche Aspekte berucksichtigt werden. » Sachgrundungen sind denkbar; die erforderliche Bewertung von Maschinen und Anlagen kann jedoch die zur Griindung aufzuwendende Zeit deutlich verlangem. • Oftmals ist die Genehmigung nicht das Problem, sondem alle Unterlagen „haargenau" fur die Registrierungsbehorde zusammenzustellen. Auf einen langwierigen biirokratischen Aufwand muss sich der Investor einstellen. Das praktikable Grundungsprozedere H Auswahl des Namens des Untemehmens * Reservierung des Namens des Untemehmens H Erstellung der Satzung des Untemehmens, bestehend aus dem Memorandum ofAssociation und den Articles ofAssociation ti Unterzeichung von Memorandum und den Articles durch die Grundungsmitglieder » Anmeldung zur Eintragung beim Registrar of Companies ii Erteilung des Certificates ofIncorporation

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

175

Organe Der indische Gesetzgeber sieht fiir die indische GmbH zwei Organe vor, namlich Gesellschafterversammlung und das Board of Directors. * Die Gesellschafterversammlung, die mindestens einmal im Jahr einberufen wird, bestimmt die Zusammensetzung des Board of Directors und entscheidet iiber wichtige, nicht das Tagesgeschaft betreffende Angelegenheiten der Gesellschaft. H Das Board of Directors besteht aus mindestens zwei Mitgliedem, die rechtlich gesehen natiirliche Personen sein miissen. Nationalitat und Wohnsitz der Direktoren spielen keine Rolle. Es ist nicht erforderlich, dass die auslandischen Direktoren ihren Wohnsitz in Indien haben miissen. Das Board iibt von seinem Wesen her eine Doppelfunktion aus. Es ist Geschaftsfiihrer und Aufsichtsrat zugleich. Es kann gemaB Satzung Executives und NonExecutives (nichthauptamtliche) Direktoren geben. » Der Board of Directors beruft und kontroUiert in der Regel den Managing Director, der die Gesellschaft im Tagesgeschaft fiihrt. Die Gesellschaft muss einen Company Secretary einstellen, der dauerhaft den Behordenkontakt pflegt.

Gesellschaftsversammlung

Board of Directors

Maiiagiiig Direetor

Abhildung 85: Organe der indischen Kapitalgesellschaft

176

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Public Company Limited Die Public Company Limited by Shares ist eine borsennotierte Gesellschaft und mit der deutschen Aktiengesellschaft vergleichbar. • Freie Ubertragbarkeit der Aktien M Das Stammkapital betragt 500.000 iR (umgerechnet sind es 10.000 Euro) » Mindestens sieben Aktionare, die Zahl moglicher Aktionare ist nach oben hin offen « Die Haftung der Aktionare ist auf die Hohe der Aktien beschrankt Die Aktiengesellschaft wird als Investitionsvehikel nur selten von den Auslandsinvestoren genutzt.

3.3

Das Gemeinschaftsunternehmen

In Indien ist das auslandisch-indische Gemeinschaftsunternehmen nur ein Sonderfall und kein eigener Rechtsbegriff, es wird so behandelt wie eine indische GmbH (Private Ltd. by Shares s. o.) mit mindestens zwei Gesellschaftem. H Zur Klarheit zwischen den Partnem ist es sinnvoll, eine Absichtserklarung (Letter of Intent) zu zeichnen, der die Eckdaten des Projektvorhabens wie Gesellschafterstruktur, Gesamtinvestitionen, Hohe und Einbringung des Stammkapitals, den Zeitplan zur Projektrealisierung und anderes enthalt. H Zur Ausiibung der vollstandigen Kontrolle ist anzuraten, mindestens 75 % des Gesellschaftskapitals zu hahen. W Zur Vermeidung von Bewertungsproblemen ist eine „Bargrundung" zu empfehlen. H Die Pressenote 18 besagt, dass ein Gesellschafter eines Gemeinschaftsuntemehmens, der beispielsweise alleine eine zweite Aktivitat (Untemehmensgrtindung) vorhat, zuerst ein No Objection Certificate - die Zustimmung von seinem indischen Mitgesellschafter braucht. Im Joint-Venture-Vertrag sollte prophylaktisch eine Klausel eingebaut werden, wonach die Partner fur neue Geschafte nicht beschrankt werden sollten (siehe Interview mit RA Jorg Podehl in: L. Kaufmann u. a. (2006), S. 33). H Fiir das Verhandeln und die schriftliche Fixierung des Shareholder Agreement muss viel Zeit verwandt werden. « Die Gewinne miissen nicht zwingend gemaB der Hohe der Anteile ausgeschiittet werden, sondem die Gesellschafter sind darin frei, die diesbeziiglichen Modalitaten festzulegen und schriftlich zu vereinbaren.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

3.4

177

Gemeinschaftsunternehmen oder 100-%iges auslandisches Tochterunternehmen - eine Gretchenfrage

Investitionsrechtliche Klarung angeraten Bevor sich die Frage stellt, ob fur die geplante Investition ein Engagement ohne oder mit indischem Partner in Frage kommt, muss geklart werden, inwieweit die investitionsrechtlichen vorgegebenen Rahmenbedingungen dies zulassen. Dabei gibt es vier mogliche Fallunterscheidungen: • Auslandsinvestitionen sind in dem bestimmten Sektor nicht gestattet. ii Grundsatzlich sind Investitionen fur auslandische Alleingesellschafter in diesem Sektor gestattet. ii Es ist nur erlaubt, eine auslandische Minderheitsbeteiligung zu zeichnen, wobei der indische Anteilseigner die Mehrheit halten muss. * Der auslandische Investor darf eine Mehrheitsbeteiligung halten, muss aber einen indischen Minderheitsteilhaber mit ins Boot nehmen. Die Bestimmungen sind stetig im Wandel, und es empfiehlt sich, bei Inangriffnahme eines solchen Vorhabens diese von kompetenter Seite priifen zu lassen. Eine Auswahl der Richtlinien auslandischer Direktinvestitionen haben wir zusammengetragen (siehe Abb. 87).

Das Abwagen der Vor- und Nachteile Gibt es keine firmeninteme Richtlinie oder strategischen Grundsatze zur Griindung von Auslandsgesellschaften, die ein Gemeinschaftsunternehmen oder ein 100-%iges Tochterunternehmen favorisiert oder gar vorschreibt, so muss diese Entscheidungsfindung unter verschiedenen Gesichtspunkten vorbereitet werden. Einerseits miissen die einzelnen Phasen von der Investitionsgriindung iiber die Anlaufphase und die normale Geschaftstatigkeit daraufhin analysiert werden, welchen Beitrag ein indischer Partner leisten konnte, der von einem auslandischen Alleingesellschafter nicht geleistet werden kann. H Griindungsphase Hier ist die Teilung des Investitionsrisikos ein Thema, das europaische Untemehmen kann den Investitionsaufwand aber auch allein tragen. Der Zeitaufwand ftir die Griindung eines Gemeinschaftsuntemehmens kann beispielsweise dadurch verkiirzt werden, wenn sich die Parteien iiber deren absolute und prozentuale Hohe ihrer Gesellschafteranteile einig sind, die

178

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Partner sich durch eine Lizenzzusammenarbeit schon gut kennen und sie keine Sacheinlagen mit durch Bewertungsrisiken verbundenem Know-how, sondem ihren Kapitalanteil in Bar erbringen. S Die Anlaufphase Hat man keinen versierten indischen Gesellschafter, so muss man sich selbst, und zwar mit einer ausreichenden Vorlaufzeit, um Genehmigungen etc. kiimmem. Dasselbe gilt fur den Aufbau und die Rekrutierung des Personalstammes. Der indische Gesellschafter verfiigt iiber nachweislich exzellentes Management und bringt dies auch in das neu gegrundete Untemehmen ein. Oftmals wird der Nutzen des lokalen Beziehungsnetzes, den der Auslandsinvestor fiir das gemeinsame Projekt ziehen kann, hinterfragt. Mit Recht, denn auch bei dem vom Partner kommenden Personal konnen mehr „Luschen als Asse" angestellt sein, oder das Beziehungsnetz ist fiir das Gemeinschaftsuntemehmen nichts wert, was sich erst in der Anlaufphase herausstellt. Einen interessanten Schachzug vollzog die Allianz: Sie grlindete mit Indiens groBtem und bekanntestem Zweiradhersteller Bajaj eine Versicherungsgesellschaft. Allianz - im indischen Markt noch ein unbeschriebenes Blatt - gab der Tochtergesellschaft den Namen Bajaj Allianz. Mit dem Namenszusatz Bajaj verbinden die Kunden die Attribute wie Verlasslichkeit und Soliditat auch fur die Versicherungsprodukte der Allianz. Dies hat sich so positiv ausgewirkt, dass nach zwei Jahren die Allianz-Tochtergesellschaft die Gewinnschwelle erreichte, wahrend dies beispielsweise in Deutschland mindestens die dreifache Zeit dauert. • Normale Geschaftstatigkeit Es ist anzuraten, die betriebswirtschaftlichen Funktionen durchzugehen, um sich am konkreten Beispiel klar zu machen, ob iiberhaupt und welchen Beitrag ein indischer Partner erbringen konnte. Bringt er efFiziente Beschafiungs- und Vertriebsstrukturen mit? Sind Themen wie Abfluss von Know-how etc. relevant? Kann der indische Partner beispielsweise zu einem potenziellen Wettbewerber werden? Bei der operativen Geschaftstatigkeit ist es ausschlaggebend, dass die gemeinsamen Ziele, die die Partner verfolgen, iibereinstimmen. Damit ist dann eine groBe Flexibilitat in der Untemehmensfuhrung gegeben. Gemeinschaftsuntemehmen wie beispielsweise Roots Multiclean (s. Abb. 86) sind deswegen so erfolgreich, weil die gegenseitige Erwartungshaltung der Partner voneinander langfristig erfullt wird.

Zeitaufwand fur Griindung

Partnerbeurteilung ist notwendig Vierhandkmgsmarathon von Viertragen Gg£ Bewertungsprobleme bei Einbringung von Sacheinlage. Know-how etc.

Im Allgemeinen mit einem geringen Zeitaufwand verbunden

179

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

llttl^iclHdMhiH^pwtNrfaii^

I N $ sttrilbiHMMMMMsdl^

M ^ ^ W Wk^W^^^ 4

Mv^ii^^&ikHmMm

Nutzung des Beziehungsnetzes des indischen Partners

Ja

Aufbau und Pflege eines Beziehungsnetzwerkes und Behordenengineering sind erforderlich

{ 1 i ^ M M N i
Beschaffiing

ten dc^ I^^laiie^ Gehort der indische Partner der gleichen Branche wie das Gemeinschaftsuntemehmen an, k(3nnen die Beschafiungskanale ggf. genutzt werden

Nein, Identifikation von Lieferanten und Auditierung sind notwendig

Evtl. Nutzung der Vertriebsstruktur des indischen Partners

Aufbau eines eigenen Vertriebsnetzes erforderhch

^'W^^M^^M, Vertrieb

PcrscHial •

Obcsiialiiiiev€iiF^^^s»Hid des iiKliiciieii ] | ^ ^ tern

Risiko Know-how-Abfluss

Kann insbesondere bei Partner aus derselben Branche erheblich sein

Mangels Partner weniger hoch

Beendigung

Mit hohem Zeitaufwand und schwierig

Riickzug und SchlieBung leichter moglich

Abhildung 86: Vor- und Nachteile des deutsch-indischen Gemeinschaftsunternehmens und des 100-%igen Tochterunternehmens

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

180

Kriterien fur die Partnerwahl Bei der Wahl und Beurteilung eines indischen Partners sind folgende Faktoren zu beriicksichtigen: Betrid>$wirt$eliaft Finamto^ (Cash*Flow) XStmm Oewitm ¥<»* Steuem

• ^

Niveau v««iF{»s^5l»f|i^

Vertrieb und Marketing Kundenportfolio Kundenorientierung Produktmanagement Marktkenntnisse Vertriebsinfrastruktur After Sales und Kundenservice Mitarbeiterfluktuation im Vertrieb

>^mdh^Adiinp|Srad kGlldlflrist- luid LangfiristpliHiiing s^irie Abweidhmg zu 1ST k der Vfer*

Management ^ v^ ^ ^ ^ v^ ^ '^

Qualitatsmanagement (Beschaffung) Produktivitat Fuhrungsqualitaten des Chefs Qualifikation leitender Mitarbeiter Bildungsniveau der Fachkrafte Weiterbildungsmanagement fur die Belegschaft Altersstruktur der Belegschaft Innovationsfahigkeit

Abbildung 87: Faktoren Jur die Wahl und Beurteilung eines indischen Partners

3.4.1

Eine Auswahl der Richtlinien auslandischer Direktinvestitionen

Im der folgenden Tabelle werden ausgewahlte Bereiche der Moglichkeiten zur Investition in Indien dargestellt:

Infrastruktur

% C^^1m^^^^^0A..

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Telekommunikation

49

181

Fiir Basis-, Mobilfunk- und Mehrwertdienste; eine Lizenzierung ist erforderlich; es gilt eine Sperrfrist fur die Ubertragung von Eigenkapital. Im Haushalt fur 2004/2005 ist eine Anhebung der Obergrenze auf 74 % vorgesehen; dies ist jedoch noch nicht in Kraft

1(X)

Agrarsektor

74

Fiir Intemetdienstleister mit Gateways, Funkrufdiensten und Breitbandanschluss. ADI von iiber 49 % mtissen vom FIPB genehmigt werden

0

Keine auslandischen Direktinvestitionen gestattet (einige Ausnahmen bestehen)

100

Atomare Mineralien

74

Ftir die Untersektoren Abbau, Mineraltrennung, Wertschopfiing und integrierte Aktivitaten

i«e ^S?''^^:;''-'

Inlandische Fluggesellschaften

49

Fiir Kabelnetze direkt an den Endverbraucher

74

Ftir ErschlieBung und Abbau von Kohlevorkommen

49

Automatische Genehmigung nicht moglich. Nicht direkte/indirekte Kapitalbeteiligung auslandischer Fluggesellschaften vorbehalten

182

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Sdktor

FinansssekMr: Private Bmskm

74

bn IIiKis^Ul 2msnm6 W M amtindischm lEMdbe^ fs^lalli^ ill Iridic iB F c ^ sdkfti^ octet Toclile^ei^lsdhaft^y die eine BeiiE!i%i^|(b0ot^ 74%) an soldo^ Pri'i^rfteiiytoilmileti, die v<mdet RBI al$ ,,t^e^lAlmestuii0slKKtt^ dt^estufi war* doi^MgBisein Ab April 2009 diirfen auslandische Banken bis zu 74 % an jeder beliebigen Privatbank in Indien erwerben

Finanzsektor: Versi cherungen

Automatische Genehmigung mdglich, sobald eine Genehmigung von der Aufsichtsbehorde erteilt wird. Im Haushalt fUr 2004/2005 war eine Anhebung der Obergrenze auf 49 % vorgesehen; dies ist jedoch noch nicht in Kraft

Bergbau

74

Automatische Genehmigung moglich bei ErschlieBung und Abbau von Diamanten- und Edelsteinvorkommen

Erddlraffinierung

26

Obergrenze gilt fur Untemehmen im dffentlichen Sektor. Automatische Genehmigung nicht moglich

Erdol (ohne Raffinierung)

Automatische Genehmigung mdglich. ADI im Umfang von bis zu 100 % bei der ErschlieBung von Vorkommen in kleinen und mittelgroBen Olfeldem, dem Marketing von Erdolprodiikten und bei Erdgas/FKissiggas (vorherige Genehmigung erforderlich) mdglich

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

183

CNbergrefixe (%) 100

MMlm Xk^^mg vm \mm 100 % kd Ku* ii^^pcit. K c ^ ADI oriaiM te 1 1 ^ ^ Brbfisi^elhnig

Dmckmedien

100

Automatische Genehmigung nicht moglich. ADI bei Verlagen/Druckereien von wissenschaftlichen und technischen Magazinen, Periodika und Joumalen gestattet

26

Handel Wagniskapital

51 Obergrenzen fiir diejeweiligen Sektoren

Automatische Genehmigung m5glich, Gedacht fur Exportgeschaft. Genehmigung des Securities Exchange Board and Investments (SEBI) erforderlich

Quelle: India Article IV Report (2005); Reserve Bank of India Abbildung 88: Ubersicht der Richtlinien fur Direktinvestitionen in Indien

3.4.2

Roots Multiclean Ltd. India - ein Gemeinschaftsunternehmen mit indischem Partner

Roots Multiclean Ltd. - ein Gemeinschaftsunternehmen mit indischem Partner Treibender Faktor fur die deutsch-indische Kooperation war das mittelstandische Untemehmen Hako aus Norddeutschland. Dieser Firmenverbund ist in der Produktion und im Vertrieb von Kehr- und Schrubbmaschinen (gewerblicher Einsatz) im europaischen Markt die Nummer eins. Das urspriingliche Familienuntemehmen erwirtschaftet mit iiber 2.000 Beschaftigten weltweit einen Umsatz in Hohe von iiber 300 Mio. Euro. Anfang der 90er Jahre ergab eine Studie, dass eine weitere Expansion der Firmengruppe in Asien lag. Das hochste Verkaufspotenzial wurde in den Markten Indien, China und Indonesien festgestellt. Nach der Grundsatzentscheidung fur Indien kam eine detaillierte Marketingstudie zu dem Schluss, dass die gewerbliche Reinigung in Indien zu Beginn der 90er Jahre keinen Maschineneinsatz kannte und es erhebliches Marktpotenzial gibt.

Roots Industries Limited Das familiengefiihrte Privatuntemehmen Roots Industries Limited (RIL) hat sich seit seiner Grundung im Jahr 1970 zu einem der fuhrenden Kfz-Zuliefereruntemehmen Indiens entwi-

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

184

ckelt. RIL ist heute der elftgroBte Fahrzeughupenhersteller der Welt. Insbesondere von der Fertigung und der erzielten Qualitat - RIL war das erste indische ISO-zertifizierte Untemehmen - war RIL schon friih in den 70er Jahren im Vergleich zu anderen indischen Firmen herausragend. Dies hat sicherlich den Ausschlag dafur gegeben, dass die Robert Bosch GmbH eine Kooperation mit RIL im Kfz-ZuHefererbereich eingegangen ist. RILs strategisches Interesse an der Zusammenarbeit mit Hako lag in Folgendem: » RIL wollte seine industrielle Basis und sein Fertigungs-Know-how fur andere lukrative Industrie-Tatigkeitsfeldernutzen. « Durch die Einftihrung neuer Produkte mit ahnlicher Produktionstechnologie kann das Untemehmen diversifizieren und sich langfristig ein anderes wirtschaftliches Standbein aufbauen. » Hako, als einer der bedeutenden Hersteller weltweit, kann erprobte Produkte mit einbringen, welche auf die indischen Verhaltnisse zugeschnitten werden mtissen. Zur Zeit der Vertragsunterzeichnung des Gesellschaftervertrages mit Hako hatte RIL einen Jahresumsatz in einer Grofienordnung von 5 bis 6 Mio. Euro.

mi 199A

Gemeinschaftsuntemehmen erwirtschaftet erstmals Gewinn

ins 2004

RMCL deckt mit eigenen Verkaufs- und Servicestellen sowie Htodlem Indien groBflachig ab

2005/06

7,2 Mio. Euro Umsatz

Abbildung 89: Meilensteine des Markteintritts

Partnersuche Als mittelstandisches Untemehmen mit beschrankten Ressourcen in Bezug auf Risikokapital und Management war es fiir Hako klar: Einen solch fremden und entfemten Markt mit einer Produktionsstatte zu bearbeiten, kann nur mit einem kompetenten indischen Partner funktionieren. Diese Partner muss im Prinzip, da er vor Ort ist und die Gegebenheiten kennt, mehr Verantwortung tibemehmen und einen hoheren Gesellschafteranteil zeichnen. Entscheidende Kriterien bei der Auswahl der Partners RIL waren unter anderem das Management, bereits vorhandene Kooperationserfahrungen mit auslandischen Untemehmen, Produktions-Know-

185

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

how, Reputation und valide Kundenreferenzen. Die Suche envies sich als sehr schwer, doch diesen Umstand bewertet das Untemehmen heute als positiv, da die Verantwortlichen der Meinung waren, dass nur so der geeignete, im Voraus fachkundig iiberprufte Partner gefiinden werden kann.

26% ^

Hako-Werke International GmbH & Co. KG

1

^

—

Roots Multiclean Limited, India (RMCL)

34%

^< ^

40%

Roots Industries, India Ltd. (RIL)

Streubesitzer, darunter viele Mitarbeiter

^ ^ Abbildung 90: Anteilseignerstruktur der Roots Multiclean Limited, India Der indische Partner halt 34 % der Anteile und die Hako-Werke 26 % der Anteile. Der Streubesitz wird groBtenteils von dem RMCL-Management gehalten. RMCL verhindert so das Abwandem von Leistungstragem und erhohte deren Leistungsbereitschaft und Motivation, indem es sie an den Ergebnissen des Untemehmens partizipieren lasst (Stock Options).

Kurzfristige Erreichung der Gewinnschwelle und positive Ertragsentwicklung Der indische Partner unterstUtzte das Gemeinschaftsuntemehmen zu Beginn sehr wirkungsvoll: Durch die Fertigungskenntnisse im Bereich Metallverarbeitung und Kunststoffbearbeitung konnten diese Prozesse fur RMCL schnell lokalisiert werden. Indische Lieferanten fur zusatzliche Komponenten wie Antriebsmotoren etc. wurden durch bestehende Bezugsquellen identifiziert und qualifiziert. In einer Rekordzeit konnte so die gesamte Fertigung ohne Importe auf eigene Fiifie gestellt werden. AuBerdem stellte RMCL das Vertriebsnetz zur Verftigung, so konnte aus dem Stand heraus ohne Vorlauf oder Aufbauzeiten in den Markt geliefert werden. Die Produkte der RMCL werden iiber die vier Vertriebsbiiros Delhi, Mumbai, Kolkatta und Chennai vertrieben.

186

Personal

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Mittel

Teilweise zur Verfiigung gestellt oder fiir die RMCL gesucht ,;i#^-^~RE.*Vertii^Wit>s to dcr

Kundenbestand

Nein

;,VM Ib^^te^bi Fotigwg^ros^Branchen-Know-how

Nein

Behordenkontakte

Hoch

Das bestehende Beziehimgsgeflecht von RIL war hilfreich to die Genehmigung der Lizenzen von RMCL

Nkddg

P0r die d ^ m ftar d€^ iodischen Marid: ^twicip^^^JN^iyte i^TBcfala
Iiinovaticm

Abbildung 91: Mehrwert des indischen Partners fir das Gelingen des Gemeinschaftsunternehmens Durch den Ausbau der Vertriebsstruktur erwirtschaftete das Untemehmen bereits im zweiten Jahr nach Produktionsbeginn ein positives Ergebnis. Der dritte herausstechende Erfolgsfaktor ist die Produktanpassung bzw. die Innovation von Reinigungsmaschinen fur den indischen Markt. Diese Maschinen genugen den besonderen Einsatzverhaltnissen in Indien in erhohtem MaBe, sie sind handgefuhrt und strombetrieben. Ihr Einsatz kann 10 bis 12 Stunden pro Tag erfolgen, die robuste Ausstattung garantiert die Reinigung von sehr verschmutztem Boden. RMCL stellt den exklusiven Vertrieb der Hako-Produkte fiir Indien und den SAARC-Raum bestehend aus den Landem Pakistan, Bangladesh, Sri Lanka, die Malediven, Nepal, Bhutan u. a. sicher.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

3.4.3

187

Die strategische Allianz - Phoenix Mecano

Internationale Erfahrung im Aufbau und der Fuhrung von Tochtergesellschaften Bei dem Investor handelt es sich um ein renommiertes Schweizer Untemehmen. Es ist eines der marktfiihrenden Zulieferer fur industrielle Komponenten im Maschinenbau und in der Elektrotechnik. Der Jahresumsatz belauft sich auf rund 350 Mio. Euro, die mit 4.000 Beschaftigten weltweit erwirtschaftet werden. Bevor Phoenix Mecano sich dem indischen Markt zuwandte, hatte es in fast alien Lander der EU Tochtergesellschaften sowie in Brasilien, den USA und Australien. Heute ist es mittlerweile als flihrendes Untemehmen in seinem Segment in iiber 53 Landem der Erde vertreten.

Sourcing als erstes Markteintrittsmotiv 1994

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1996

VergroOerung and Verlagerung auf 200 m^ bei Vasai im Norden von Mumbai und Bezug von Buroraumen Andheri east

2003

Bau des Firmengebaudes in Pune, Pirangut, (120 km von Mumbai entfemt); Erwerb eines 12.000 m^-Gelandes

Abbildung 92: Meilensteine des Markteintritts Im Zuge des Aufbaus von Global Sourcing im Konzem begann Anfang der 90er Jahre vom Schweizer Untemehmen die Identifikation von kostengiinstigen Beschaffungsquellen, insbesondere fur arbeitsintensive Komponenten. Dabei kam Indien als Niedriglohnland in Betracht.

Im Zuge des Aufbaus einer Prasenz groBes Interesse an dem indischen Binnenmarkt Schon friih stellte sich heraus, dass Lieferantensuche, -auditiemng und systematische Entwicklung von Europa aus nicht moglich war. Aus diesem Gmnde war der zweite Schritt, mit

188

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

der Griindung eines Untemehmens vor Ort diesen Prozess sinnvoU zu begleiten. Es bot sich die Kapitalgesellschaft Private Ltd. als Untemehmensform an, da im Jahre 2004 nur umgerechnet 5.000 Euro als Stammkapital zur Errichtung aufgewendet werden musste. Des Weiteren konnte tiber die Private Ltd. die indische Untemehmenseinheit die gesamte betriebswirtschaftliche Palette an Funktionen austiben. Die ersten Jahre waren gekennzeichnet durch die Entwicklung des Geschaftes, groBere Mengen lokalisierter Komponenten benotigten groBeren Raum fur die Lagerhaltung. Standortverlagerungen waren die Folge. Durch eine intensivere Marktkenntnis wuchs auch das Interesse an dem lokalen Markt. Ein kleines Untemehmen mit begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen kann aus sich heraus kein eigenes Vertriebsnetz aufbauen, sondem muss geeignete GroBhandler suchen, die auch bereit sind, Lagerraum fur diese Produkte vorzuhalten. Ab 1998 begann die Geschaftsausweitung durch GroBhandler.

Das Erfolgsmodell, lokales Management und Delegierung von Verantwortung an das lokale Management, wird auch in Indien umgesetzt Die Firmenphilosophie des Schweizer Untemehmens besagt, die Leitungsverantwortung fur die untemehmerischen Aktivitaten in lokale Hande zu legen. Der Geschaftsftihrer muss ein indischer Manager sein und kein Expatriate. AuBerdem ist fur das Schweizer Untemehmen conditio sine qua non, Alleingesellschafter zu sein oder zumindest die absolute Mehrheit bei einer Uberseetochter zu halten. So war es ftir das Schweizer Untemehmen fiir seinen Erfolg ausschlaggebend - so friih wie moglich - eine indische Vertrauensperson, mit betriebswirtschaftlicher und technischer Kompetenz gepaart zu finden, der es die Verantwortung fur das Geschaft langfristig libertragen konnte. Beidseitig sollte es Gelegenheit geben, einander kennen zu lemen, und zwar mit ausreichender Zeitreserve mit wachsenden Aufgaben. Zur Suche dieser Vertrauensperson wurde ein Personalberater eingeschaltet. Nach erfolgreicher Suche wurde der Kandidat mit immer mehr Aufgaben betraut. Durch das Wachstum in kleinen Schritten (von 40 m^ iiber 200 m^ bis zu 2.000 m^) war es moglich, die bemfliche Entwicklung des indischen Managers zu begleiten und ihn jeweils in anspmchsvollere Arbeitsfelder hineinwachsen zu lassen. Der langfristige Management-Erfolg, den das Schweizer Untemehmen bei der Fiihmng seiner Tochtergesellschaft verbucht, riihrt von einer gleichberechtigten Partnerschaft zu dem indischen Geschaftsfuhrer, dem entgegengebrachten Vertrauen und der Gewinnbeteiligung her. Phoenix Mecano offerierte dem indischen Geschaftsfuhrer iiber eine Erfolgsbeteiligung die Moglichkeit, selbst Anteile zu erwerben, die sich aber unter 5 % bewegten.

Florierender Geschaftsverlauf mit passendem Produktionsspektrum Phoenix Mecano India Ltd. schreibt mittlerweile zweistellige Umsatzrenditen im Durchschnitt und ist damit doppelt so rentabel wie die verbundenen deutschen Untemehmen der

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

189

Gruppe. Im Jahre 2005 erreichte die indische Firma einen Umsatz von umgerechnet 3 Mio. Euro und einen Marktanteil je nach Produktsegment von 60 bis 70 %. Folgende Faktoren haben das stetige Wachstum des indischen Untemehmens begiinstigt: H Bereits nach kurzer Anlaufphase von zwei Jahren erreichte das Untemehmen die Gewinnzone. • Besonnene PersonaleinstellungspoHtik: Nach und nach wurde die Belegschaft vergroBert; heute sind 65 Mitarbeiter in der Firma tatig. • Beschaffungsseitig - so weit wie moghch - unabhangig von Importen zu werden: Der lokale Fertigungsanteil wurde schnell bis auf 55 % erhoht.

Ungebremstes Wachstum und seine Erfolgsfaktoren Es ist geplant, den Umsatz (3 Mio. Euro/2005) auf 15 Mio. Euro/2010 zu erweitem. Um diesen Wachstumspfad zu ebenen, wird die Belegschaft in diesem Jahr auf 95 aufgestockt. Das Exportvolumen wird sich in diesem Zeitraum durch die Lieferabnahmen der gesamten Gruppe verzehnfachen und 30 % des Gesamtumsatzes ausmachen. Folgende Erfolgsfaktoren spielen bei dieser Geschaftsentwicklung eine Rolle: • Fruher Markteinstieg Kurz nach Einsetzen der Offnungspolitik und der marktwirtschaftlichen Orientierung der indischen Administration im Jahre 1991 konnte auf dem Subkontinent FuB gefasst werden. • Gute Hand fur Personal und Management Die Suche eines lokalen Geschaftsfiihrers, der bereits Kooperations- und Branchenerfahrung mit auslandischen Untemehmen hatte, war der Meilenstein fiir die Personalrekrutierung. « Sicherstellung der Bindung des Managements Die Bindung des Managements wird u. a. iiber die Moglichkeit des Beteiligungserwerbs gewahrleistet. • Vorort-Training und Service durch das Stammhaus GemaB Schulungserfordemis wurde die Belegschaft durch Kurzeinsatze auslandsicherer Experten trainiert. Daruber hinaus standen Service-Einrichtungen wie Lieferanten-Auditing, Reporting/Controlling etc. fiir das indische Untemehmen zur Verfiigung.

190

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

• Erhohung des lokalen Fertigungsanteils Vor dem Produktionsbeginn war das Schweizer Untemehmen bereits dabei, Lieferanten zu identifizieren. Diesem Vorlauf hat es das lokale Untemehmen zu verdanken, in kiirzester Zeit seinen lokalen Fertigungsanteil steigem zu konnen. In der Fruhphase setzte die Entwicklung und Fiihrung des Lieferantenportfolios ein. H Betreuung der Tochteruntemehmen durch den Chef Auf gleicher Augenhohe wird mit dem indischen Geschaftsfiihrer zusammengearbeitet. Sein Ansprechpartner ist der zustandige Vorstand, der vertrauensbildend ftir das lokale Management wirkt. » Flachendeckender Aufbau einer Vertriebsstruktur Bereits fhih hat das deutsche Tochteruntemehmen erkannt, dass von dem Standort Pune aus die Kunden anderer Regionen nicht mentalitatsnah und von den Geschaftsusancen her erreicht werden konnen. So hat es nach und nach seine Vertriebsstmktur im Binnenmarkt aufgebaut. • Die marktgangige Auswahl des Produktspektmms Die Nachfrage der Anwender, etwa den Maschinenbau und der Elektronikindustrie, andert sich sehr dynamisch, so muss sich die Produktpalette nach der Industrieentwicklung Indiens richten. Nur wer den richtigen Ausschnitt seiner Produktpalette anbietet, die wiedemm auf die Bedarfe der lokalen Industrie zugeschnitten ist, hat Erfolg.

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Abbildung 93: Erfolgskonzept der Phoenix Mecano Gruppe

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

3.4.4

191

Das deutsch-deutsche Gemeinschaftsunternehmen MICO und Mann + Hummel

Am Anfang stand der Export von Filtem nach Indien. Zur Konsolidierung des Absatzes wurde dann ein Liaison Office gegriindet, das die Funktion eines Vertriebsburos hat. Die Zeit des Markteinstiegs wurde genutzt, um einen geeigneten indischen Leiter des Vertriebsbiiros zu finden und nach seiner Bewahrung in das weltweite Management-Team der Gruppe zu integrieren. Begleitet wird der gesamte Prozess ebenfalls durch einen deutschen Ingenieur mit wirtschaftlichem Sachverstand, der mit dem „Mann + Hummel Stallgeruch" die Untemehmensphilosophie mitbringt. So stellt dies eine ideale Verbindung zwischen indischer Kultur und Struktur, dem Umgang mit Behorden sowie der langjahrigen Mann + Hummel-Erfahrung dar. Mann + Hummel penetriert mit zwei Speerspitzen den Markt. Zum einen griindet das Ludwigsburger Untemehmen eine eigene Tochtergesellschaft, die fur die Herstellung und den Vertrieb von Filtem fur Industrieanwendungen vorbehalten ist. Zum anderen will Mann + Hummel zur Abdeckung der Automobilanwendungen auch in Indien prasent sein. Strategisch ausgekliigelt feilen die Lenker der beiden Konzemzentralen in Ludwigsburg und Stuttgart an dem gemeinsamen Projekt. Ihre globale strategische Partnerschaft wird auch in Indien „unter einem Dach" besiegelt. Auf einem gemeinsamen GrundstUck nehmen beide Gesellschaften in diesem Jahr die Produktion auf und erzielen so ertragstarke Synergien.

2003

Aufbau Liaison Office

Mitte 2005

Vertragsunterzeichnung des Gemeinschaftsuntemehmens MHB Filter Private Limited

Juni 2005

Fertigstellung des Gebaudes

Abbildung 94: Meilensteine des Markteinstiegs der Mann + Hummel GmbH in Indien

Mann and Hummel Filter Private Limited, ein Unternehmen fur Industriefilter Anfang 2005 wurde die Bearbeitung des indischen Marktes durch die Griindung von Mann and Hummel Filter Private Limited weiter intensiviert. Bereits seit einigen Jahren werden die Industriefilter aus Deutschland importiert. Durch die lokale Fertigung konnen Kosten und

192

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Zeitaufwand gespart werden. So konnen die indischen Kunden schneller und flexibler bedient werden. Diese 100-%ige Mann + Hummel Tochtergesellschaft wird in den nachsten Jahren lokale Geschafte in Indien in alien Tatigkeitsfeldem der Mann + Hummel Gruppe auf- bzw. ausbauen. Durch die verbesserte Prasenz in Indien wird Mann + Hummel seine Marktposition in Asien weiter starken. Global Sourcing aus Indien wird eine wichtige Aufgabenstellung des Tochtemntemehmens. Die Beschaffung der Mann + Hummel Gruppe wird ein Standbein in der 100-prozentigen indischen Tochtergesellschaft haben. Dort werden fiir alle Geschaftsbereiche die intemationalen Einkaufer fur die Gruppe Lieferanten identifiziert und Auftrage von der Gruppe platziert.

Motive von MICO fur die Zusammenarbeit mit Mann + Hummel * Verbreiterung der Angebotskompetenz fiir Kfz-Teile durch andere Filtersysteme. MICO deckt nur Dieseleinspritzsysteme ab und rundet durch Hinzunahme anderer Filtersysteme seine Angebotspalette ab. • Sicherung der Systemfilhrerschaft durch TechnologiefUhrer M+H. MICO baut seine Systemfiihrerschaft durch Eigenfertigung im Filterbereich weiter aus. H Entwicklung von neuen Kraftstoffiltem fiir OEM. Damit kann sich schneller an den OEMBedarf angepasst werden. • Direkter Zugriff auf den Lieferanten. Kraftstofffilter ist eine Schliisseltechnologie innerhalb des Dieseleinspritzsystems. Die direkte Beteiligung mit 50 % steigert auch die Einflussnahme, vermindert eine etwaige Abhangigkeit von groBen Zulieferem und stellt mit der Partnerschaft von Mann + Hummel sicher, dass die verwendete Technologic immer state-of-the-art ist. Die Mann + Hummel GmbH ist ein technologiefuhrendes Untemehmen in der Herstellung von Filtersystemen fur die Automobilindustrie und fiir industrielle Anwendungen. Mann + Hummel hat durch die letzten Jahre der Expansion eine Spitzenplatzierung in alien wichtigen Markten erzielt. Beispielsweise konnte die FtihrungsroUe in Europa weiter ausgebaut werden, in Nord- und Sudamerika ist eine Top-3-Platzierung, in Asien eine Top-5-Platzierung erreicht worden.

Motive von Mann + Hummel fur die Zusammenarbeit mit MICO

H Der investive Markteintritt verdrdngt die Wettbewerber von Mann + Hummel. Durch die gemeinsame Fertigung mit MICO verlieren andere Zulieferer ihre Auftrage. • Sofortige hohe Auslastung der Maschinen und Anlagen durch Volumen der MICOProdukte.

193

ErfolgreicheMarkteintrittsstrategien

. Nutzm. bestehender Kundenkontakte (OEM). Durch strategische Partnerschaft en-eicht Mar^Hummel jetzt direkt den Markt und profitiert von Margen des so genannten Zwschenhandlers MICO. m MICO als ^roBter Hersteller im Automobilzuliefererbereick ist ein Aushangeschild der Z^cH indlie in Indien und erMeU den Oscar far denbesten f - 'f ; ^ - t L Auto Component Manufacturer of the Year 2005". Der Mehrwert von MICO ist, bereits ein anerkanntes, erfolgreiches Untemehmen zu sein. . Von existierenden behordlichen Kontakten fur Genehmigung und Banken etc kann profiZ Z Z t . san^tlichen Beh.rdeng.ngen, den. Aufbau von Bankverbmdung s^.w e durch die Erfahrungen mit bestehenden Ueferanten kann Mann + Hummel von dem Erfahrungsschatz von MICO nur gewmnen. • re^.lnnun2 eines Tier I Kunden (Mico ) mit einen Marktanteil in Hohe von uber 40 %. ^ Z T i Z l x erMlt auf einen Schlag einen hohen MarktanteH und w.rd Technolog.epartner als Tier 2 auf die zweiten Lieferantenstufe (Tier 2).

Folgende Synergien aus der Partnerschaft werden realisiert • Bei Planung und Bauumsetzung kann auf das Netzwerk von MICO zurackgriffen werden. I. Service-Funktionen wie konnen u. U. von beiden Untemehmen genutzt werden. ischen Partnerschaft von Bosch und Mann + Hummel in Ind.en ist Fortsetzung der strategi gewahrleistet.

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25%

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Abbildung 95: Mann und Hummel penetriert Indien

feaarg

194

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

MHBI, ein Gemeinschaftsunternehmen zur Fertigung von Automobilfiltem und Elementen Die Mann + Hummel GMBH und die Bosch-Gruppe haben Ende Juni 2005 einen Vertrag zur Griindung eines paritatischen Gemeinschaftsuntemehmens unterzeichnet. Das Joint Venture hat seinen Sitz in Tumkur, im indischen Bundesstaat Kamataka. Die Bosch-Gruppe halt iiber ihre Tochterfirmen Robert Bosch Investment Nederland B.V. und die indische Motor Industries Company Ltd. (MICO) je 25 % der Anteile, 50 % halt die indische Mann + Hummel Tochter Mann and Hummel Filter Private Limited. Das paritatische Gemeinschaftsunternehmen wird Kraftstofffiltersysteme sowie 01-, Kraftstoff-, Lufl- und Innenraumfilter sowohl fur den indischen Markt als auch fur den Exportbedarf entwickeln und fertigen. Das Untemehmen wird schwerpunktmaBig auf dem indischen Markt arbeiten, um dort vor allem die stark wachsende lokale Automobilindustrie bei Applikation und Erstausriistung optimal zu unterstutzen Rund sechs Millionen Euro werden von den Partnem zu gleichen Teilen investiert. Das Joint Venture nimmt Mitte 2006 mit rund 300 Mitarbeitem die Fertigung von Filtem auf. Das Management besteht aus indischen Managem. Der indische Manager, der vorher das Liaison Office leitet, ist jetzt einer der Geschaftsfahrer des Gemeinschaftsuntemehmens.

Gleichwertig technologische Partnerschaft zweier Superlative in Markt und Know-how Bosch ist in Indien seit 1922 tatig. Im Jahr 1951 wurde MICO gegrundet, an der Bosch 60,5 % der Anteile halt. MICO ist heute das groBte Kraftfahrzeugtechnik-Untemehmen des Landes. Das Untemehmen arbeitet mit mnd 4.500 autorisierten Handlem in etwa 1.000 Stadten zusammen. Im Geschaftsjahr 2004 stieg der Umsatz von MICO gegeniiber dem Vorjahr um 23 % auf knapp 420 Millionen Euro. MICO beschaftigt an vier Standorten (zwei in Bangalore und jeweils einen Standort in Jaipur und Nashik) in Indien 10.000 Mitarbeiter. Alle vier Standorte sind TS 16949 und ISO 14001 zertifiziert. MICO plant in Indien bis 2007 Investitionen von umgerechnet mnd 180 Mio. Euro. MICO ist Systemlieferant fiir Dieseleinspritzsysteme, die als Tier 2 (Lieferant zweiter Stufe) KraftstoffFilter einsetzen. In diesem Segment hat MICO einen Marktanteil in Hohe von 40 % in Indien. Dieser Bedarf wurde extem durch Zuliefemngen aus Indien gedeckt.

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

3.5

195

100-%iges Tochterunternehmen Lapp India Pvt. Ltd. - wie packt ein mittelstandisches Unternehmen eine Investition ohne indischen Mitgesellschafter an?

Nischenanbieter mit internationaler Erfahrung Die familiengefuhrte Untemehmensgruppe Lapp ist ein intemationales Unternehmen mit weltweit 35 Vertriebsgesellschaften, 15 Produktionsstandorten und weiteren ca. 100 Landerpartnem. Als Systemlieferant verftigt der Mittelstandler liber langjahriges Know-how und ist als Markenartikler rund um die Kabeltechnologie (Leitungen, Kabelkonfektion, Industriesteckverbindungen etc.) eines der innovativsten und erfolgreichsten Unternehmen auf dem Weltmarkt. Es beschaftigt rund 2.500 Mitarbeiter weltweit und erwirtschaftet einen Umsatz in einer Grofienordnung von rund 500 Mio. Euro. In dem Absatzsegment bis 1.000 Volt verfugt Lapp in Deutschland iiber einen Marktanteil von 15-20 %.

Angestrebtes Ziel, in der indischen Tochtergesellschaft Alleingesellschafter zu werden Die Lapp-Gruppe hat durch die Erfahrung der Intemationalisierung die Zielsetzung, ein 100%iges Tochterunternehmen grunden zu wollen. Dieses Ziel wurde auch in Indien verfolgt. Das Indien-Engagement des Hauses Lapp war sehr ambitioniert und stieB gerade bei einem Land wie Indien auf gewisse Probleme: Das schwierige Umfeld, die Andersartigkeit und die mentale wie geografische Entfemung. All dies ware fiir ein GroBuntemehmen mit den Kapazitaten und personellen Ressourcen kein Problem. Aber bei Lapp, einem mittelstandischen Unternehmen, waren die Ressourcen fur die Planung und die Umsetzung eines solchen Engagements begrenzt. Erfolgreich auch ohne indischen Beteiligungspartner und lokale Expertise zu sein, hieB fiir Lapp, exteme Berater mit ins Boot nehmen zu miissen. Folgende Beratungsfelder mussten abgedeckt werden: • Ausarbeitung einer Marktstudie • Offizielle Antragstellung ftir die Untemehmensgrundung » Begleitung der Implementierung des Untemehmens Der Schlussel zum Erfolg der Firma Lapp liegt in der realistischen Einschatzung der eigenen Moglichkeiten und des ausschlieBlich aus Deutschland Machbaren. AuBerdem war der Untemehmensfuhrung in Stuttgart klar, dass der Vertriebsaufbau nicht aus eigener Kraft, sondem nur mit indischen GroBhandlem moglich sein wiirde.

196

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Das Erfolgsmodell: Das Sich-Beschaftigen und das risikobewusste Vorgehen In den 80er und Anfang der 90er Jahren tastete sich Lapp behutsam mit Exporten in den indischen Markt hinein. Als Zulieferer ftir Siemens wurde Lapp angesprochen, ob das Unternehmen auch Spezialleitungen nach Indien liefem konnte, um so einen GroBkunden zu begleiten. Der Import wurde iiber eine lokale Handelsvertretung abgewickelt. Daraufhin versuchte der Handelsvertreter, das gesamte Produktprogramm in Indien zu vermarkten. Die SchutzzoUe machten einen Strich durch die Rechnung: Bin alleiniger Import der Waren war aufgrund des Transports und der hohen SchutzzoUe von 60 bis 80 % nicht wettbewerbsfahig. Dies verhinderte ein Mengenwachstum ftir Lapp. Die strategische Entscheidung aufgrund des Potenzials war fur Indien gefallen. Um prazisere Kenntnisse von den spezifischen Kundenwiinschen zu gewinnen, wurde ein Liaison Office im Jahre 1995 gegriindet. Durch Kundenbesuche konnte das Produktportfolio eigens fiir den indischen Markt sondiert werden. Mittels einer dezidierten Marktanalyse, in welcher der komparative Kostenvorteil Indiens gegenuber Deutschland herausgestellt wurde, entschied sich die Lapp-Gruppe, in Indien zu produzieren. Gleichzeitig sammelte das Liaison Office die Fakten und Zahlen, die zu einer Investitionsentscheidung notwendig waren. Standortvergleiche und -besuche wurden auch durch die Lapp-Vertretung vorbereitet. Wahrend die Fabrikhalle in der zweiten Halfte der 90er Jahre fertig gestellt und die Maschinen sowie Anlagen installiert wurden, wahlte die indische Lapp-Vertretung die GroBhandler der einzelnen Regionen aus und bereitete so den Markt vor. Die Standortwahl fiel auf eine Industriezone ca. 30 km auBerhalb von Bangalore. Auf einer Grundflache von 44.000 m^ wurde bereits im Juni 1998 in einem Gebaude von 4.800 m^ die Produktion angefahren. Seil 1981 1995

Liaison Office in New-Delhi

1996

FirmengrCindung

1997

Grundsteinlegung

1998

Abbildung 96: Systematischer Aufbau der Indien-Aktivitdten

197

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

Ein Ergebnis, das sich sehen lassen kann, im Uberblick • Jahresumsatz ca. 12,5 Mio. Euro « Zweistellige Umsatzrenditen m Rund 100 Mitarbeiter (40 Vertrieb, 40 Produktion, 20 Verwaltung) » Ca. 1.500 aktive Kunden (Endabnehmer), 90 Handler » 3-Schichtbetrieb bei liber 90 % Kapazitatsauslastung M HoheQualitat M Indien ist heute Ausbildungsbetrieb fiir andere Kabelwerke

Kostenbewusst bei Investitionen und beir laufenden Geschaflsbetiieb

Schulung und Training des Personals

Lapp India Private Ltd.

Standortqualitat einer Indus triezone

Auf Indien angepasstes Vertrieb skonzept

Abbildung 97: Erfolgsfaktoren einer Investition

Es gibt einige Erfolgsfaktoren, von denen ein Erstinvestor lernen kann 9. Kostenbewusstsein und den Investitionsaufwand moglichst gering halten Es wurde bei der Auswahl der Maschinen genau eruiert, ob auch der Kauf von lokalen Maschinen vom indischen Markt qualitativ interessant sein konnte. Mit dem lokalen Sourcing waren erheblich Kosteneinsparungen verbunden. • Schnelle Anpassung an die herrschende Vertriebsstruktur In Deutschland werden Kabelartikel nur zu 10-15 % iiber den GroBhandel vertrieben, wahrend der Lowenanteil direkt zum Kunden geht. In Indien ist dies gerade umgekehrt. Der gr6l3te Teil des Umsatzes wird iiber den ElektrogroBhandel abgewickelt.

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Erfolgreiche Markteintrittsstrategien

• Standortvorteile einer Industriezone ausnutzen Das Industriegebiet war infrastrukturell erschlossen und mit Strom, Wasser, Elektrizitat, Telekommunikation versorgt. Die Verkehrsanbindung erfolgte problemlos uber eine Hochstral3e. 11 Erwerb von Grund und Boden sicher gestalten Die Registrierung in einem Grundbuch wird in Indien noch vielen Bundes- und Unionsstaaten nicht praktiziert. Damit kann es sein, dass beim Grundstiickserwerb von einem privaten Verkaufer die Eigentumsverhaltnisse nicht klar sind, beispielsweise wenn jemand seine Anspriiche auf das Grundstuck durch eine einstweilige Verfugung geltend macht. Aus diesem Grund hat Lapp das Grundstuck von einer staatlichen Investitionsagentur gekauft. • Den neuralgischen Punkt treffen: die ausreichende Stromversorgung sicherstellen Von Beginn an wurde auf eine eigene Stromversorgung mit Dieselgeneratoren bestanden, um das Risiko von Produktionsausfallen und Schaden an den Anlagen durch Spannungsschwankungen zu minimieren. • Die Expansion vorwegnehmen und groBziigig planen Das Grundstiick ist groB genug, um auf diesem Areal eine weitere Fabrik zu bauen » Qualitat „Made in Germany" mit aller Kraft und so fruh wie moglich in Indien einftihren Bei der Rohstoffbeschaffung wurden keine Kompromisse gemacht. Bei entfemten Lieferanten wurde aufgrund der indischen Infrastruktur und der Nichteinhaltung von exakten Lieferzeiten eine hohere Lagerhaltung veranschlagt. Friihzeitige Erfiillung von ISO-9002 und anderen indischen sowie europaischen Produkt- und Werkzulassungen. • Exportfahigkeit Aufgrund der hohen Qualitatsstandards werden die Markte in Asien und in Europa beliefert. • Schulung und Training far Belegschaft und Management - Schulung des Kempersonals in Europa - Breit angelegtes Training on the job far das Personal • Vertriebsforderung durch Veranstaltungen fiir Endkunden und Handler Ca. 350 Schulungen und Seminare pro Jahr beim Endkunden und Handlem • Genaues Liefermonitoring Zuverlassiger Lieferservice U Logistik U Infrastruktur

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202

Anhang

(2002): Der Schlussel zum indischen Markt - Mentalitdt und Kultur verstehen, erfolgreich verhandeln, Wiesbaden KUNDU K. K., (29.11.2005): Deutsche Direktinvestitionen in Indien: Unausgeschopftes Potenzial; Deutsche Bank Research, Frankfurt am Main LANZENI M . L., (03.06.2005): Indien im Aufwind: Bin mittelfristiger Ausblick Indien Spezial; Deutsche Bank Research Frankfurt am Main LiKER J. K., (2005): The Toyota Way -14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer, New Delhi (Indien) MEHL-LAMMENS R, (2006): Geschdftserfolg Indien - Der Business-Guide fur den indischen Subkontinent, Zurich NIEDERGESAB-GAHLEN R., (07/2005): Technologietransfer nach Indien: Mehr als nur Outsourcing in Sourcing Asia, Stuttgart NFA/DOW JONES (01.12.2005): Indiens Wirtschaft wdchst weiterhin stark, Neu Delhi (Dow Jones) OHTAKI R., BUCKNALL H., (2005): Mastering Business in Asia Human Resource Management, Singapore OLIVER D., (2003): How to Negotiate Effectively, London ROLL M., (2006): Asian Brand Strategy, How Asia Builds Strong Brands, New York ROTHERMUND D., (2002): Geschichte Indiens, Miinchen SCHILLESTG G, (FEBRUAR 2006): China und USA - Geht dem Wachstums-Tandem der Treibstoff aus?, Markte Aktuell, Frankfurt am Main SCHNEIDER R., O A V (2006): Mehr als Reis und Tee, Asia Bridge Ausgabe Nr. 1, Frankfurt am Main SCHULZ O., (2004): Indien ist fur Automobilzulieferer sehr attraktiv, Sourcing Asia Ausgabe 12/2004 SAUERMOST M., BUNDESAGENTUR FCFR AUBENWIRTSCHAFT (BFAI) (2004): Indien - Erfolgreich verhandeln, Mumbai (Indien) SCHAAF J., (11.10.2005): Outsourcing nach Indien: der Tiger aufdem Sprung', Deutsche Bank Research, Frankfurt am Main SiDDHARTHA R., KATOTI R. G (2005): Statistical Outline of India 2004-2005, Mumbai (Indien) SiDDHARTHA R., KATOTI R. G (2006): Statistical Outline of India 2005-2006, Mumbai (Indien) SiNHA, J. B. R, (2004): Multinationals in India - Managing the Interface of Cultures, New Delhi SESTHAR, (2003): Trade Unions in India - Spreading Wings, in: Indien 2002 - Politik, hg. Draguhn W., Hamburg SINHAR, (02/2004): Representing labour in India, Development in Practice, Volume 14, Numbers 1 & 2, Oxfam SiNHA p. R. N., SiNHA I. B., SHEKHAR S. R, (2004): Industrial Relations, Trade Unions and Labour Legislation, Singapore (Indien) SINHAR, (2005): Trade Unions in Transforming India, New Delhi (Indien) KREUSER G ,

Anhang

203

SiNHA P. R. N., SiNHA LB., SHEKHAR S. P., (2004): Industrial Relations, Trade Unions and Labour Legislation, Singapore (Indien) SOLBANSKI H., (09/1999): Leben und Arbeiten in Indien; DEG, AHK und Indo-German Chamber of Commerce, Koln und Mumbai TEMPORAL P., (2000): Branding in Asia - The Creation, Development, and Management of Asian Brands for the Global Market, Singapur TREBBELS G , MAIER+VIDORNO GMBH (2006): Die Entdeckung der Schokolade, Asia Bridge Ausgabe Nr. 1, Frankfurt am Main ViELHABER A., LABBERG VON D., FuCHS H., PiLZ B., KERN R., (2005): Indien verstehen; Sympathie Magazin Nr. 12 (Broschure), Munchen WAGNER C , (08/2005): Indien in der deutschen Aufienpolitik; Stand und Ausblick; SWPStudie, Berlin WALDKIRCH K., (2006): Indien. IT-Branche kdmpft mit hoher Fluktuation, NFA 30.03.2006 WALDKIRCH K., (2006): Indien. Der IT-Arbeitsmarkt mit vergleichbar hoher Produktivitdt undhohen Fluktuationsraten, Personalmanger 1/2006 WALDKIRCH K., (2005): Gewerkschaftsstruktur und Arbeitsauseinandersetzungen, F.A.Z Landeranalyse Dezember, Frankfurt am Main WALDKIRCH K., (2005): Gehdlter bieten Wettbewerbsvorteil - Lokale IT- Dienstleister profitieren, Dow Jones (NFA), Nr. 170, Eschbom WALDKIRCH K., (2005): Mehr Lohn, weniger Streiks, Asia Bridge/Dow Jones Nr. 8, Frankfurt am Main WALDKIRCH K., (2005): Indiens Aufholjagd bei den Gehdltern, FAZ Landeranalyse Indien, Frankfurt am Main WALDKIRCH K., (2005): Gekonnter Verhandlungseinstieg bringt Geschdftserfolg - Erster Eindruck zdhlt, Dow Jones (NFA), Nr. 127, Eschbom WALDKIRCH K., (2005): Investitionsklima zeigt deutliche Verbesserungen - Nachhaltig sinkende Zahl von Streiks und Aussperrungen, Erweiterte Standortevaluierung fur Investoren aber notwendig, Dow Jones (NFA), Nr. 101, Eschbom WALDKIRCH K., (2005): Inder sind andere Asiaten - Verschiedene Erfahrungen bei Verhandlungen, Dow Jones (NFA), Nr. 96, Eschbom WAMSER J., (2002): Mumbai - Standortfur deutsche Firmen, Bochum WAMSER J., SURKEN P., (2005): Standort Indien, Mtinster WAMSER J., SURKEN P., (2005): Wirtschaftspartner Indien - Ein Managementhandbuch, Stuttgart WITT J., (2005): Aufbauarbeit in Indien; F.A.Z vom 19.01.2005, Frankfurt am Main YIP G. S., (2000): Asian Advantage - Key Strategies for Winning in the Asia-Pacific Region, USA ZiNGEL W., (2003): SAARC - Handbuch fUr Aufienwirtschaftspolitik ZiTTLAU J., (2003): Gandhi fur Manager - Der andere Weg zum Erfolg, Frankfurt am Main

204

Anhang

Internetquellen abgerufen am 02.03.2006 li http://www.weltzeituhr.com/laender/071 .shtml abgerufen am 08.03.2006 • http://www.hako2.com/Content_Hako_WERKE/ • http://www.rootsindia.eom/index.html# abgerufen am 20.03.2006 • http ://www. schenker. de/deutsch/untemehmen/geschichte/index.html « http://www.schenker.de/deutsch/untemehmen/kennzahlen.html H http://www.schenker.de/deutsch/untemehmen/schenkerWorld.html abgemfen am 30.03.2006 • http://www.nhai.org/portmap_english.htm abgemfen am 05.04.06 « http://www.lgindia.com/ • http://www.mecca-cola.com

Indien im Internet

Indisches Fremdenverkehrsamt

www, india-tourism. de

Wirtschaflsministerium

http://commin.nic.in/

fadiisM#mtaistarttim http://dgft.delhi.nic.in Handelsministerium http://powermin.nic.in Energieministerium www.nic.in/ncti/ Handelsinformationen

205

Anhang

Reserve Bank of India

http://www.rbi.org.in/

Borsenaufsicht

www.sebi.com/

Economic Times

www.economictimes.com

• TmmMU^'

^

Business Standard

www.business-standard.com

Ministerium ftir Nahrungsmittelverarbeitung

http://mofjpi.nic.in/

ify^m^m^.$^^^m^^it

md Faimlie http://mst.nic.in/

Ministerium fur Wissenschaft & Technik http://morth.nic.in MinisteriumfiirTransport http://mib.nic.in/ Ministry of Information and Broadcasting

wm»m^%mM

-" ^'';v"" ^ ~

Department of Biotechnology http ://dbt.india.nic. in Department of Education www.education.nic.in President of India http ://alfa.nic .in/rb/welcome.htm The Lok Sabha

http://parliamentofmdia.nic.in/intro/introls.h tm

Supreme Court of India

http://supremecourtofindia.nic.in/

All India Radio

http://air.kode.net www.htttoiiHUa»CJOi3i/

www.ddindia.net

206

Anhang

Indian Council for Cultural Relations

http://members .tripod.com/~iccr/

Press Information Bureau

http://pib.nic.in/welcome.html

Ausfiihriiche Informationen auf den offiziellen Webseiten der Bundesstaaten und Unionsterritorien (geografische Gliederung):

Delhi

http://delhigovt.nic.in/index.asp

Haryana

http://haryana.gov.in

Jammu und Kaschmir

http://jammukashmir.nic.in

Chandigarh

http://chandigarh.nic.in

Gujarat

ht^://www.gujaratindia.com

Madhya Pradesh

http://mpgovt.nic.in

Goa

http://goagovt,nic.in

Bihar

http://gov.bih.nic.in

Chhattisgarh

http://chhattisgarh.nic.in

Assam

http://assamgovt.nic.in

Tripura

http://tripura.nic,in

207

Anhang

Manipur

http://mampur.nic.in

Jharkhand

http://jharkhand.nic.in

SQdeii:

Andhra Pradesh

http://www.aponline.gov.in/apportal/index.asp

Kamataka

http://www.kamataka.gov.in

Pondicherry

ht^://pondicherry,nic.in

Unternehmensportale nach Regionen

http://www.indiainbusiness.nic.in/indian-states/maharashtra/majorindustries.htm http://www.maharashtradirectory.com/productlist.asp.

Agro & Food Processing. Biotechnology, Chemical & allied Industry, Drugs & Pharmaceuticals, Gems & Jewelry, Mining & Mineral based Industry http://www.indiainbusiness.nic.in/indian-states/gujarat/majorindustries.htm.

Textile, Electronics, Information technology http://www.indiainbusiness.nic.in/indian-states/punjab/majorindustries.htm.

Agro-based Industry, Automobile Industry, Electronics, Information Technology http://www.indiainbusiness.nic.in/indian-states/haryana/majorindustries.htm.

208

Anhang

Electronics & Telecommunications, Automobiles, Agro Food Processing, Biotechnology, IT Industry, Handicrafts http://www,indiainbusiness.nic.in/indian-states/kamataka/majorindustries.htm.

Sea Food & Marine Products, Textile Industry, Leather Industry, Mineral-based Industry http://www.indiainbusiness.nic.in/indian-states/kerala/majorindustries.htm.

Chemical Industry, Textile Industry, Leather Industry, Mineral-based Industry http://www.indiainbusiness.nic.in/indian-states/tamilnadu/MajorIndu.htm.

Auto and Auto components Industry, Pharmaceuticals, Horticulture, Mines & Minerals, IT Industry http://www.indiainbusiness.nic.in/indian-states/andhra-pradesh/majorindustries.htm

Untemehmensportale nach Branchen Bmnche

Adres^

Agrarerzeugnisse

www.agriculture-industry-india.com/agricultureproducts/index.html

Automobil-Industrie

http://catalogs.indiamart.com/category/automobilesspares.html

Chemt^he MiMtie

www*MiwhemicaI|mita!*ooa^^

mwmm Gussteil-und Formteilmaschinenhersteller

http://catalogs.indiamart.com/manufacturers/castingmolding-machines.html

GartenzusatzgerSte

www.garden-accessories-tools.com www.garden-accessories-tools.com/garden-accessoriessuppliers.html

Handwerk

htlp://taiidicmft.iiidimii2atx««B/dte^

209

Anhang

Gesimdheitspflege

http://health.indiamart.com

Jutefaserprodukte

www.jute-industry.com/jute-products-directory

Fotorahmen

www.photo-frames-manufacturers.com

Sandstein

www.indian-sandstone.com

Intemetinformationsquellen uber Indien

Asia Bridge/owe

www.ovc.de

CII (Confederation of Indian Industry)

www. ciionline. org

Indischer Generalkonsul

www.cgifrankturt.de

l^^^mti^^S^mm^m^

,

,.,, _ - ^ ,^ , ,-;

Government of India

http://goidirectory.nic .in/

ACMA ' AIPMA All Indian plastics Manufactures Association; Mumbai

www.aipma.net

IMTMA (Indian Machine Tool Manufacturers Association)

www.imtma.com

Federation of Indian Exporters Organisation

www.fieo.com

Plastindia (Kunststoffverarbeitung)

www.plastindia. org

210

Anhang

Asian Metallurgy (Giefierei- & Huttentechnik)

www.steelworld.com

Minerals, Metals, Metallurgy & Materials

www.tafcon.com/metal206

INTEC (Industriemaschinen & Werkzeuge)

www.codissia.com

KOMPASS India Mart

www.catalogs.indiamart.com

Indische Industrie-Untemehmen

www.india-exports.com

Feiertage in Indien Jahr 2006 01. 04. 10. 14.

Januar Januar Januar Januar

14. Januar 15. Januar 24. Januar 26. Januar

Neujahr Basant Panchami* Islamisches Opferfest^VBerg Arafat-Tag** Geburtstag von Guru Ravidas* Mahasankranti* Pongal* Maharishi Dayanand Saraswati Jayanti* 1950 - Proklamation der Republik (56. Jahrestag)**

07. Februar

Maha Shivaratri**

13. Februar

Holi (Holikadahan)*

14. Februar

Holi**

28. Februar

Chaitra Sukladi*

13. Marz

Mahavir Jayanti

11. April

Geburtstag des Propheten Muhammad**

13. April

Buddhas Geburtstag**

14. April

Masadi*

29. Mai

Rath Yatra*

Anhang

211

10. Juli

Raksha Bandhan*

18. Mi

Janamashtami**

09. August

Geburtstag von Hazrat All*

15. August

1947 - Unabhangigkeitstag (59. Jahrestag)**

21. August

Parsi Neujahr und Onam*

30. August

Dussehra (Maha Saptami)*

31. August

Dussehra (Maha Asthami)*

01. September

Dussehra (Vijaya Dasami)**

07. September

Geburtstag von Maharishi Valmiki*

23. September

Bhai Duj/Tihar-Fest*

02. Oktober

Mahatma Gandhi Jayanti**

06. Oktober

Guru Nanak Jayanti**

19. Oktober

Jamat-ul-Vida*

24. Oktober

Islamischer Fastenmonat - Ende**

26. Oktober

Guru Teg Bahadur-Martyrertag*

03. November

Deepavali und Naraka Chaturdasi*

27. November

Geburtstag von Guru Gobind Sing*

25. Dezember

Basant Panchami*

^^Islamische Feiertage werden nach dem Mondzyklus bestimmt, daher eventuelle Ahweichungen moglich * regionaler Feiertag ** gesetzlicher Feiertag; Achtung: u. U. eingeschrdnkte Geschdftstdtigkeit

Jahr 2007 01. Januar

Neujahr*

04. Januar

Geburtstag von Guru Ravidas*

14. Januar

Maharishi Dayanand Saraswati Jayanti*

14. Januar

Mahasankranti*

15. Januar

Pongal*

26. Januar

1950 - Proklamation der Republik (57. Jahrestag)**

27. Januar

Maha Shivaratri**

02. Februar 03. Februar

Holi (Holikadahan)* Holi**

212

Anhang

17. Februar

Chaitra Sukladi*

02. Marz

Mahavir Jayanti**

31. Marz

Geburtstag des Propheten Muhammad**

02. April

Buddhas Geburtstag**

14. April

Masadi*

18. Mai

Rath Yatra*

29. Juni

Raksha Bandhan

07. Mi

Janamshtami**

29. Mi

Geburtstag von Hazrat Ali*

15. August

1947 - Unabhangigkeitstag (60. Jahrestag)**

19. August

Dussehra (Maha Saptami)*

20. August

Dussehra (Maha Asthami)*

21. August

Dussehra (Vijaya Dasami)**

21. August

Parsi Neujahr und Onam*

27. August

Geburtstag von Maharishi Valmiki*

12. September

Bhai Duj/Tihar-Fest*

25. September

Guru Nanak Jayanti**

13. Oktober

Islamischer Fastenmonat Ende **

15. Oktober

Guru Teg Bahadur-Martyrertag*

03. November 16. November

Deepavali und Naraka Chaturdasi* Geburtstag von Guru Gobind Sing* Basant Panchami* Islamisches Opferfest/Berg Arafat-Fest** Geburtstag von Guru Ravidas*

14. Dezember 20. Dezember 24. Dezember

^^ Islamische Feiertage werden nach dem Mondzyklus bestimmt, daher eventuelle Abweichungen moglich * regionaler Feiertag ** gesetzlicher Feiertag; Achtung: u. U. eingeschrdnkte Geschdftstdtigkeit

Stichwortverzeichnis

A Absatzmarkt 7, 28, 125 Absichtserklarung (Letter of Intent) 176 Abwanderungsrate 25 Ace Designers 55 AGA/AKC 60, 61 Agrarsektor 22,40, 181 Agriculture Product Marketing Committee Act 88 Ahmedabad 97, 187 Airport Authority of India 88 AITUC (All India Trade Union Congress) 122 AUgemeine Kredit Coface (AKC) 61 Andhra Pradesh 33, 55, 76, 136, 207, 208 Angebot 71 Animation 59 Anlaufphase 177, 178, 189 Arbeiterbewegung 119 Arbeitskampfe 123 Arbeitslosenquote 23, 35 Arbeitsmarkt 23, 24, 25, 112, 203 Arbeitsteilung 28, 150 ASC Data Research 55, 135 Asienkontrakt 71 Aufstiegsmoglichkeiten 115, 116 AUMA 134 Auslandsbeteiligung 20, 69 Auslandsinvestitionen.... 20, 31, 33, 62, 123 Auslandsverschuldung 26, 36 AuBenhandel 28, 53, 72 Ausspermngen 123, 203 Autobahnentwicklung 90 Automation 96

Automobilhersteller Automobilindustrie 192,194 Aventis

48 47, 53, 54, 136, 137, 40, 43

Bajaj AUianz 178 Bangalore 46, 55, 58, 76, 97, 103, 128, 130, 131, 132, 133, 137, 187, 194,196,201 Bargriindung 176 BASF 76 Bauindustrie 34, 133 BaumwoUe 28, 53 Bayer 76 Bechtel 57 Behordenhierarchie 82 Beschafamg 134, 179, 192 Beschaffungschancen 127 Beschaffungsmarkt 53, 125, 127 Beschaffungsplattform 137 Beschaftigung 35, 112, 116 Beteiligungsgrenzen 20, 69 Betriebsgewerkschaften 121, 122 Betriebswirtschaft 180 Bfai 41,160 Bharat Fritz Werner 55 Bharat Heavy Electricals Ltd. (BHEL) ..150 Bharti 77 Bindungsinstrumente 117, 118 Binnenmarkt 26, 27, 29, 45, 46, 52,70, 104, 107, 127, 187,190 Binnennachfrage 29

214

Bio clusters 39 Bioinformatik 40 Biotechnologie 39, 76, 132 Biotechnologiebranche 40 Biotech-Parks 39 Board of Directors 108, 175 Bollywood 58 Bombay 58 Borse 102 Bosch 49, 75, 76, 77, 102, 191, 193, 194, 199 Branch Office 172, 173 Branchenfokus 37 Bruttoinlandsprodukt 7, 34, 95 Bruttoverschuldung 26 Bundesstaaten 33, 39, 124, 136, 206 Business Competitiveness Ranking 64 Business Process Outsourcing (BPO) 25

Call-Center 25 Cannanore 71 Case Study 149 Certificate of Origin 144 Chaebol LG Electronics 93 Chartered Engineer Certificate 144 Chaul 71 Chemie 33, 34, 56, 112, 132, 171, 208 chemische Industrie 23 Chemtex 57 Chennai 48,59,97, 130, 131, 187 China....7, 20, 24, 25, 30, 31,44, 45, 47,48, 52, 56, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 66, 67, 68, 116,120,167,199,200,202 Coca Cola 93 Coimbatore 55, 132, 184 Columbia Tristar Films 59 Commercial Invoice 144 Committees for Labour-Management.... 124 Company Secretary 175 Computerbranche 39

Stichwortverzeichnis

Constructor 103 Convergence India 130 Corruption Perceptions Index (CPI)... 60, 66 Crore 165 Customs Act 143

D DaimlerChrysler 76 Daman 71 Delphi 49, 50 Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft 108, 200 Deutsch-Indisches Joint Venture 153 Devisenbilanz 102 Dienstleistungssektor 22, 23, 76 Direktinvestitionen 5, 7, 20, 21, 28, 31, 32, 33, 34, 74, 177, 181, 202 Doppelbesteuerungsabkommen 32, 200 41 Dr. Reddy 81, 92, 129, 169 Due Diligence

E-Govemance 44 Eigenfertigung 125, 192 Eigenktindigungsquote 25 Eigenmittelquoten 102 Eigenversorgung far Energie 100 Ein-Marken-Bereich 21 Einschaltquoten 58 Eisenbahn 75, 88 Electronic City 76 Elektroindustrie 75, 76 Elektronik 19, 33, 34, 136 Energiepreise 23, 25 Energiesektor 21, 26 Energiesituation 23 Energieversorgung 25 Engineering Platform 57 Erdol 26, 182

215

Stichwortverzeichnis

Erdolverbrauch 56 Erfolgskonzept 190 Ermittlung der Zielregion 95 ErofFnungsbilanz 104 Euler Hermes Kreditversicherungs-AG (AGA) 61 Export 28, 45, 49, 56, 57, 73, 125, 127, 128, 129, 132, 133, 134, 143, 150, 173, 191 Exporterfolg 28 Exportorientierte Zonen 86

Faridabad 97 Feasibility Study 100, 128 Ferdinand Cron 71 Fertigerzeugnisse 135 Fiat 48 Film City 58 Filmalaya 58 Filmbranche 58 Filmindustrie 58 Filmnachbereitung (postproduction) 59 Film-Ressourcen 59 Filmvorbereitung (preproduction) 59 Finanzdienstleistung 25 Finanziemng 103, 104, 106, 107, 108 Fluglinien 88 Fluktuationsrate 24 Fluor Daniel 57 Ford 48,49 Foreign Investment Confidence Index (FDI) 60, 62, 67 Francisco de Almeira 71 Fremdmittelaufbringung 107, 174 Freudenberg 49 Fugger 70, 71 Ftinfjahresplan 21

19 Gandhi, Rajiv Gehalter 101, 117, 149,203 19, 20, 49, Gemeinschaftsuntemehmen 76,111,125,127,146,152,153,159, 176, 177, 178, 179, 183, 184, 191, 194 General Motors 47 Generika 41 Gesamtinvestitionen 176 Geschaftstatigkeit ....70, 146, 177, 178, 187, 211,212 Gesellschafter ....21, 98, 124, 159, 171, 174, 176, 178, 179 Gesellschafterversammlung 175 Gesetzes- und Genehmigungsbesonderheiten 87 Gesprachseinstieg 162 Gewerkschaften 70, 119,121, 122, 123, 124,138,142 gewerkschaftlicher Organisationsgrad... 120 Gewerkschaftsstruktur 120, 121, 203 Gewiirzsektor 71 GKN 49 GlaxoSmithKline 40, 43 Global Competitiveness Report 60, 64 Global Player 50, 57 Global Sourcing 127, 192 Global Sourcing-Biiro 127 Goa 71, 206 Golfkrieg 20 GroBhandler 96, 98, 129, 130, 153, 154, 155, 156, 188, 196 Growth Competitiveness Ranking 64 Griindungsphase 177 Grundungsprozedere 174 Gujarat 33, 136, 206, 207

H Hafenumschlagszeit Hako

83, 90 183, 184, 186,204

216

Handelsbilanz 26, 35, 57 Hardwarebereich 44 Hartwahrungsdarlehen 107 Haryana 48,136,206,207 Hauptlieferlander 30 Haushaltsdefizit 19, 26 Head Hunter 110, 111 Henkel 75,126 Heritage Foundation 67 Hierarchic 110, 115, 116, 162, 164 High Potentials 24 High-End-Segment 41 Hinduismus 82 Hindustan Motors 47 Hirschvogel 70 55 HMT Machine Tools Hochstetter 70 Holding 127 Hollywood 58 Honda 48 Honovar 71 Humankapital 68 Hyderabad.... 40, 55, 58, 108, 130, 132, 209 Hyundai 48,93

Identifikation.... 96, 129, 158, 160, 179, 187 Identifikation von GroBkunden 96 Imhoff 70 Immobilienbereich 21 Impfstoff. 40 Import 30, 56, 71, 98, 104, 173, 196 IMTEX 130, 131, 209 Index of Economic Freedom 60, 67 India Engineering Trade Fair 130 Indian Machine Tools Manufacturer 55 Association (IMTMA) Industrial Dispute Act 124 Industrie 5, 19, 23, 44, 54, 56, 57, 59, 76, 96, 134, 136, 137, 151,158,190,193,200,208,210

Stichwortverzeichnis

28 Industriegiiter Industriesektor 19, 22 Industrieverzeichnisse 96 Inflationsrate 25 Infosys 77 Infrastmktur 23, 26, 83, 88, 89,91,142,180,198 Infrastrukturinvestitionen 21 Institutional Investor (II) 60 Interkama 130 intemationalen Wahrungsfonds 20 Investition 20, 66, 99, 159, 177, 195 Investitionsformen 172 Investitionskosten 58, 98, 99, 102 Investitionsrisiko 179 Investitionsschwerpunkt 33 Islam 82 ISO 9000 137 IT-Dienstleistungen 25, 33, 46 IT-Industrie 44, 136 IT-Sektor 19,25, 121 IT-Serviceindustrie 44

57 Jacobs Japan 24, 32, 45, 47, 48, 54, 58, 62, 63, 74, 120, 167 John Brown 57 Joint Venture 151, 171, 194

K Kalicut 71 Kalkutta 48, 72, 124 Kaltakquise 96 Kapitalgesellschaft 172, 173, 188 Kapitalgtiter 23, 28 Kamataka33, 46, 55, 76, 136, 194, 207, 208 Kastenwesen 70, 115 Kerala 136, 207, 208

Stichwortverzeichnis

KfW-Mittelstandsprogramm 108 KK&K 150, 151, 152 Know-how 5, 19, 54, 99, 125, 148, 150, 178, 179, 194 Knowledge Process Outsourcing (KPO)..46 Kolonialzeit 119, 137 Konig Manuel 70 Konkurrenztransparenz 152 Kontaktaufnahme 162 Konzemgewerkschaften 122 Kooperationen 19, 167 Kooperationspartner 153, 154, 158, 169 Korruption 66, 69 Kosten 41, 58, 93, 99, 100, 101, 104, 106, 107, 146, 151, 171, 191 Kraftfahrzeugindustrie 23 Kricket 164 Kuhnle, Kopp & Kausch 149 Kundenportfolio 138, 141, 155 Kvaemer 57

Lakh 165 Lakshmi Machine Works 55 Landerbonitatsbeurteilungen 60, 67 Landerrating 60, 61, 67 Landesgesellschaften 127 Lapp 128, 129, 130, 153, 195, 196, 198 Leistungsbilanz 27, 35 Leitzinsen 25 Lessons Learnt 137 Letter of Comfort 105 Liaison Office 125, 127, 128, 129, 146, 172, 173, 191, 194, 196 Liberalisierung 21 Lieferanten-Audit 137 Lieferantenidentifikation 135, 146 Lizenz 19, 103, 147,149, 150,151,152,157,167,171 Lizenzfertigung 125, 127, 147 Lizenzgebuhren 147, 148, 149, 152

217

Lizenznehmer 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 156, 157, 158, 167 Lizenzpartner 147, 149, 156, 159 Logistik 70, 76, 85, 128, 196, 198 Lohne 67, 101, 117 lokale Handelsvertretung 129, 196 Lokalwahrungsdarlehen 105, 107 Luft- und Raumfahrt 76 Lump sum (Pauschalbetrag) 150 Lurgi 57

M&A-Transaktionen 60 Machine Tool Manufacturers Association (IMTMA) 130, 131 Made in Germany 153, 198 Mahabharata 58 Maharashtra 33, 76, 108, 124, 136,206,207 Malakka 71 Management-Ebene 110 Managerdenken 112, 113 Manager-Verhaltensweisen 113 Managing Director 175 Mangalore 71 Manmohan Singh 21 Mann + Hummel 49, 191, 192, 193, 194 Mann and Hummel Filter Private Limited 191 Marketing 131, 150, 168, 180, 182, 199 Markteintrittsphasen 8, 125, 128 Marktkapitalisierung 77, 103 Marktusancen 143 Maruti Udyog 47 Maschinen- und Anlagenbau 54, 130, 201 Mafieinheiten 137 Mauritius 32, 74 McKinsey 45 Mecca Cola 93 Mehr-Wert (added value) 159 Mentorensystem 117, 119

218

Stichwortverzeichnis

Messe 125, 126, 130, 131, 132, 134, 159 Messeteilnahme 130 Messewesen 130 Metall 23 Mico 102, 191, 192, 193, 194 MICO 77,194 Microsoft 46 Mitarbeiterbindung 115 Mitarbeiterbindungsprogramme 25 Mittelstand 5, 76, 200 Monetarer Sektor 35 Monofil-Bereich 53 Monsun 25 Monsundimension 142 Motivation 15, 82, 115, 150, 185 Motivationsfaktoren 115, 116 Motor Industries Company 194 Multifaserabkommen 73 Multifil-Bereich 53 Mumbai 5, 33, 48, 58, 59, 76, 95, 97, 102, 113, 115, 124, 130, 131, 132, 133, 137, 163, 168, 187, 199, 200, 201, 202, 203, 206, 209

TV N. Madhusudhanan 59 Nachfrage 7, 19, 24, 25, 26, 28, 44, 53, 54, 57, 71, 73, 190 NarasimhaRao 20 NASSCOM 59 Neu Delhi 76,130,202 New Chemical Entities 41 Nischenanbieter 195 Nischenmarkte 54 Nominierung eines GroBhandlers 96 Non Performing Loans 107

OECD

61

Office of the Authority for Advance Rulings 99 Opel 48 Organe 175 Organisationsstruktur 155 Ostindienroute 71 Outsourcing 25, 45, 46, 201, 202 Outsourcing-Geschaftsmodelle 46 Outsourcing-Standort 45

PAL/Fiat 47 Partnerwahl 180 Paumgartner 70 Personal 8, 110, 115, 127, 133, 147, 155, 160, 178, 179, 189, 198 Personal vermittlungsfirmen 110 Pfefferhandel 71 Pharma 33,41,43 40 Pharmabereich Pharmaindustrie 57 Pharmazeutika 41, 75 Pharmazie 39, 41, 136 Phoenix Mecano 95,98, 187, 188 Phoenix Mecano India Ltd 95, 188 Pixar-Disney 59 PKW-undNFZ-Segment 48 Planning Commission 88 Plausibilitatscheck 99 politische Parteizuordnung 121 Polymere 57 Prasentationsveranstaltungen 97 Primardefizit 26 Private Company Limited by Shares 173 Privatisierung 21, 124 Produkt Promotion 96 Produktion 48, 52, 55, 56, 59, 75, 102, 111,115,130,138,181,191,196,197 Produktionsfaktoren 52 Project Approval Board (PAB) 148 Project Office 172

219

Stichwortverzeichnis

Projekteckdaten 80 Projektkonzept 80, 81, 83, 102 Projektteam 15, 81 Public Company Limited by Shares 173, 176 Pune 92, 131, 187, 190 Punjab 136, 206, 207

Q Quilon

71

R Rahmenbedingungen 19, 39, 129, 177 Ramayana 58 Ranbaxy 41 Rechtsform 154, 172, 173 Rechtssystem 8, 68 Reformen 19, 20, 21 Regent Philipp II 71 Regional Head Office 127 Rekrutierungsmedien 110 Reliance Industries Ltd 54 Reserve Bank of India - RBI 25 Rhythm&Hues 59 Rohol 28, 29 Rohstoffsicherheit 138, 141 Roots Industries Limited 183

SAARC 186, 203 SAP 46, 75, 76 SchenkerAG 118 Schuldendienst 27, 36 Secunderabad 97, 187 Siemens 8, 72, 75,76,77,122,129,196,201 Siemens VDO 49 Silicon Valley 44

Simon Seitz 70 Skoda 48 Software 33, 44, 45, 46,72,75,76,181,205 Softwareindustrie 45 Sonderwirtschaftszonen 83, 84 Sourcing 5, 50, 57, 125, 127, 135, 136, 137, 187, 197, 200, 202 Sourcing-Programme 50 Sovereign Risks (SR) 60, 65 Sowjetunion 20 Special Economic Zone Act 83 Spitzentechnologie 41 Staatshaushalt 35 StadtzoUe 137 Stammkapital 102, 105, 174, 176, 188 Standortdiversifikation 89 Standortevaluierung 82, 83,91,99,124,203 Standortpraferenz 76 Standortwahl 82, 129, 196 Steuerbefreiung 84 Steuervergiinstigungen 83 StraBenverkehr 89 Streikneigung 138, 142 Streiks 123, 203 Siidindien 33, 76 sukzessive MarkerschlieBung 97 Suzuki 47 Swarovski 93 Sy stematischer Vertriebsaufbau 95

Tabak 23 TamilNadu...33,55,76, 137, 184,207,208 Tariff Authority for Maritime Ports 88 Tata 48, 205 Technimount 57 Technip 57 Telekommunikation 21, 25,34,91,136,181,198

220

Textilien 28, 33, 53, 54, 73, 135, 205 Textilindustrie 23, 52, 53, 136, 137 Textilsourcing 53 ThyssenKrupp 72, 76 Tochtergesellschaften 76, 103, 127, 140, 182, 187 Tochteruntemehmen.. 21, 49, 69, 76, 80, 95, 104, 110, 117, 122, 127, 177, 178, 190 Tooltech 130, 131 Toyota 48, 202 Track Record 108 Trevira 54 Trickfilm 59 Tuticorin 71

u Uhde 57 Unabhangigkeitsbewegung 119 Unterhaltungsindustrie 58, 59 Untemehmensprasentationen 138, 142 USA 28, 30, 32, 40, 45, 46, 54, 58, 62, 63, 74, 120, 187, 201, 202, 203

Stichwortverzeichnis

Visteon Vorerzeugnisse Vormaterialverfiigbarkeit

49 73, 135 138, 141

7F Wahrungsreserven 21, 26, 36 Warenbegleitpapiere 144 Warenexporte 35 Warenimporte 35 Warner Bros 59 Welser 70, 71 Weltgewiirzkontrakt 71 Welt-Pfeffermonopol 71 Werkzeugmaschinen.... 54, 55, 56, 130, 131 Wettbewerbsfahigkeit 19, 27, 49, 64 Wipro 77 Wirtschaftsregion 33, 97 Wirtschaftsstruktur 22, 69 Wirtschaftswachstum 23, 68 WTO 69 Wyeth 40

z Vakzine 40 Valsad Kamal Mistry 59 Verhandlungseinstieg 163, 203 Verkehrsanbindung 70, 155, 198 Vertrieb 75, 94, 129, 130, 146, 179, 180, 191, 197

Zielkongruenz Zielregionen Zielsetzung Zinssatze Zollsteuersatze

98, 156, 179 33 80 35 20

Dr.KarlWaldkirch, geboren 1958, studierte an der Universitat Heidelberg Orientalistik und Volkswirtschaft, schloss diese mit Pradikatsexamina ab und promovierte in Orientalistik. Schon damals fiihrten ihn Studienaufenthalte nach China, Japan, Korea und Indien. Zehn Jahre lang war Karl Waldkirch bei einer Investmentbank fiir den asiatischen Markt verantwortlich. Wahrend dieser Zeit begleitete er sowohl mittelstandische als auch Grofiuntemehmen bei ihren Asien-Engagements. Als jiingster Prokurist vertrat er seine Bank im Board of Directors asiatischer Tochtergesellschaften namhafter Firmen wie Caterpillar, Degussa, GKN, Henkel, Rheinmetall und Vega Grieshaber. Im Jahre 2000 wurde er zum Geschaftsfiihrer eines der groBten Messezentren Asiens, in Shanghai, berufen; es wurde unter seiner Leitung auf der „Grunen Wiese" errichtet und drei Jahre spater erfolgreich in Betrieb genommen. Seit 2003 bietet Karl Waldkirch verstarkt sein Wissen uber Indien als selbstandiger Berater international agierenden Untemehmen an. Er untersttitzt sie bei der Planung und Realisierung von Projekten in Indien bzw. ubemimmt diese zum Teil auch vollstandig. Seine Kunden schatzen seine Indien-Kompetenz insbesondere bei Verhandlungen mit indischen Geschaftspartnem im Land sowie seine Unterstutzung bei Marktevaluiemngen und bei der Durchflihrung von UntemehmensAkquisitionen. Ebenso steht er diversen intemational agierenden Untemehmen bei der Suche nach geeignetem Personal (1. und 2. Managementebene) hilfreich zur Seite. Seine Kunden kommen aus der Automobilzuliefererindustrie, der chemischen Industrie, der ITBranche, dem Dienstleistungssektor sowie auch aus anderen Bereichen. Als CEO der ASC (Asia Success Company) leitet Karl Waldkirch ein auf Asien, insbesondere Indien, spezialisiertes Beratungsuntemehmen (www.asc-waldkirch.com).