Strategisches Prozesscontrolling: Koordinationsorientierte Konzeption auf der Basis von Beiträgen zu theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement

Sebastian Atzert Strategisches Prozesscontrolling

GABLER RESEARCH

Sebastian Atzert

Strategisches Prozesscontrolling Koordinationsorientierte Konzeption auf der Basis von Beiträgen zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation TU Chemnitz, 2010

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Stefanie Loyal Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2965-5

Vorwort Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Unternehmensstrukturen stellt das strategische Management vor vielfältige neue Herausforderungen. Entsprechend sollten auch die Konzepte und Methoden des strategischen Controllings an die veränderten Bedürfnisse des Managements in Prozessorganisationen angepasst werden. Vor diesem Hintergrund entstand die vorliegende Arbeit, die im Dezember 2010 von der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Technischen Universität Chemnitz als Dissertation angenommen wurde. Gegenstand ist die Entwicklung einer Konzeption für das strategische Prozesscontrolling auf der Grundlage von theoretischen Überlegungen zum strategischen Prozessmanagement. Der erfolgreiche Abschluss dieses Promotionsvorhabens wäre nicht ohne die Hilfe weiterer Personen möglich gewesen, denen ich an dieser Stelle zu großem Dank verpflichtet bin. Der erste Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Uwe Götze, der durch viele wertvolle und kritische Anmerkungen sowie ständige Diskussionsbereitschaft das Gelingen dieser Arbeit ermöglicht hat. Auch Herrn Prof. Dr. Hans-Jürgen Prehm sei hiermit ganz herzlich für die Erstellung des Zweitgutachtens gedankt. Der größte Dank gilt jedoch meinen Eltern Margarete und Dr. Joachim Atzert, ohne deren uneingeschränkte und umfassende Unterstützung ich mein Studium nicht bis zur erfolgreichen Promotion hätte führen können. Sebastian Atzert

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis.............................................................................................. XV Tabellenverzeichnis................................................................................................ XVII

A Einleitung ................................................................................................................... 1 1 Problemstellung und Zielsetzung ...................................................................... 1 2 Gang der Untersuchung .................................................................................... 7

B Grundlagen des Prozessmanagements .................................................................. 11 1 Prozesse und Prozessorganisation................................................................... 11 1.1 Entwicklung von Prozessorganisation und Prozessmanagement ................ 11 1.2 Zum Begriff und Wesen des Prozesses........................................................ 14 1.2.1 Definition ....................................................................................... 14 1.2.2 Prozessebenen ................................................................................ 17 1.2.3 Weitere Klassifizierung von Prozessen ......................................... 19 1.3 Das Unternehmen als Gefüge von Prozessen .............................................. 21 2 Management von Prozessen ............................................................................ 25 2.1 Grundlagen der Unternehmensführung........................................................ 25 2.1.1 Managementbegriff und -inhalte.................................................... 25 2.1.2 Zum Begriff des Führungs- bzw. Managementsystems ................ 32 2.2 Begriff und Inhalte des Prozessmanagements ............................................. 34 2.2.1 Continuous Improvement und Reengineering: Grundlagen des Prozessmanagements ..................................................................... 34 2.2.2 Definition und Abgrenzung von Prozessmanagement................... 35 2.2.3 Multidimensionalität der prozessbezogenen Führungsgrößen ...... 38 2.2.3.1 Beispiele für prozessbezogene Führungsgrößen .............. 40

VIII

Inhaltsverzeichnis

2.2.3.2 Prozesskosten als Führungsgröße im Prozessmanagement ......................................................... 42 2.2.3.3 Qualität und qualitätsbezogene Führungsgrößen im Prozessmanagement ......................................................... 44 2.2.3.4 Zeitbezogene Führungsgrößen im Prozessmanagement .. 47 2.2.4 Prozessmanagement als kybernetisches Prinzip ............................ 49

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling .......... 53 1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements ...................................... 53 1.1 Strategie und strategisches Management ..................................................... 53 1.2 Gestaltungsrahmen für das strategische Prozessmanagement ..................... 59 1.2.1 Ziele im strategischen Prozessmanagement................................... 60 1.2.2 Strategiefelder des strategischen Prozessmanagements ................ 64 1.2.2.1 Ebene der prozessbezogenen Strategieformulierung ....... 64 1.2.2.2 Entscheidungsfelder für die inhaltliche Ausgestaltung von Prozessstrategien ....................................................... 67 1.2.2.3 Weitere Kennzeichnung und Besonderheiten der Prozessstrategieformulierung ........................................... 80 1.2.3 Prozess und Instrumente des strategischen Prozessmanagements: Empfehlungen und Gestaltungsansätze ..... 82 1.2.4 Kritische Würdigung der Gestaltungsempfehlungen und Fragestellungen für die Erklärungsebene....................................... 86 2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements ..................... 88 2.1 Kennzeichnung des Market-based View ..................................................... 88 2.1.1 Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma als Grundlage des Market-based View .................................................................. 88 2.1.2 Der Ansatz von Porter .................................................................... 90 2.1.2.1 Analyse der Branche ........................................................ 91

Inhaltsverzeichnis

IX

2.1.2.2 Strategieoptionen ............................................................. 93 2.1.2.3 Das Konzept der Wertkette .............................................. 97 2.2 Strategisches Prozessmanagement aus marktorientierter Perspektive ...... 101 2.2.1 Strategisches Prozessmanagement und die Branchenstrukturanalyse .............................................................. 101 2.2.2 Strategisches Prozessmanagement und die Wertkette ................. 102 2.2.3 Konzept der generischen Strategien und strategisches Prozessmanagement ..................................................................... 104 2.2.3.1 Prozesse als Instrument zur Erreichung der Kostenführerschaft ......................................................... 104 2.2.3.2 Möglichkeiten zur Differenzierung in der Prozessorganisation ........................................................ 108 2.2.3.3 Prozesse bei der Konzentration auf Schwerpunkte ........ 115 3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements ..... 116 3.1 Grundlagen des Resource-based Views ..................................................... 116 3.2 Die Kompetenzorientierung im Resource-based View ............................. 120 3.2.1 Grundlagen und Terminologie ..................................................... 120 3.2.2 Strategisches Management vor dem Hintergrund der Kompetenzorientierung ................................................................ 124 3.2.3 Dynamic capabilities und organisationale Fähigkeiten im Kontext des strategischen Managements ..................................... 128 3.3 Zur Verbindung zwischen Kompetenz und Prozessen .............................. 132 3.3.1 Die Beziehung zwischen Kompetenzen und Prozessen .............. 133 3.3.2 Die Prozessorientierung als Grundlage von dynamic capabilities ................................................................................... 136 3.4 Strategisches Prozessmanagement aus ressourcenorientierter Perspektive ................................................................................................. 140 3.4.1 Der „Open System View“ als theoretische Basis des strategischen Prozessmanagements ............................................. 140

X

Inhaltsverzeichnis

3.4.2 Kompetenzmanagement im Kontext des strategischen Prozessmanagements ................................................................... 147 3.4.2.1 Aufgaben und Funktionen des Kompetenzmanagements ............................................... 147 3.4.2.2 Kompetenzmanagement im strategischen Prozessmanagement ....................................................... 151 3.4.2.2.1 Identifikation von Kernkompetenzen in Prozessen .......................................................... 153 3.4.2.2.2 Entwicklung und Integration von Kernkompetenzen ............................................. 157 3.4.2.2.3 Nutzung von Kernkompetenzen im Rahmen der Prozessabwicklung ..................................... 159 3.4.2.2.4 Transfer von Kernkompetenzen ....................... 161 3.4.3 Wissensmanagement als Aspekt des strategischen Prozessmanagements ................................................................... 162 3.4.3.1 Grundlagen des Wissensmanagements .......................... 162 3.4.3.2 Wissensmanagement im strategischen Prozessmanagement ....................................................... 167 4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis .................. 175 4.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie ............................................... 175 4.2 Transaktionskosten als Einflussgröße prozessorientierter Organisationsstrukturen ............................................................................. 183 4.2.1 Die Prozessorganisation als hybrides Koordinationsmodell ....... 183 4.2.2 Einfluss der Transaktionsbedingungen auf die Vorteilhaftigkeit prozessorientierter Koordination ...................... 187 4.3 Strategisches Prozessmanagement aus transaktionskostenorientierter Perspektive ................................................................................................. 193 5 Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements ............ 199 5.1 Vergleich von markt- und ressourcenorientiertem Ansatz ........................ 199

Inhaltsverzeichnis

XI

5.2 Integration von markt-, ressourcen- sowie transaktionskostenorientierter Perspektive im strategischem Prozessmanagement ................................................................................... 202 5.3 Zwischenfazit: Strategisches Prozessmanagement .................................... 206 6 Ansatzpunkte für das strategische Prozesscontrolling .................................. 208

D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens ................................................................................................................. 211 1 Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling ......................................................................................... 211 1.1 Zum Konstrukt der Controlling-Konzeption ............................................. 211 1.1.1 Definition und Elemente einer Controlling-Konzeption ............. 211 1.1.2 Inhaltliche Charakterisierung von Controlling-Konzeptionen .... 216 1.1.3 Vorstellung und Charakterisierung existierender ControllingKonzeptionen ............................................................................... 219 1.2 Die strategische Dimension im Controlling ............................................. 223 1.3 Besonderheiten des prozessorientierten Controllings ................................ 226 1.4 Festlegung einer geeigneten Konzeption für das strategische Prozesscontrolling ...................................................................................... 229 1.4.1 Theoretische Anforderungen an eine Controlling-Konzeption ... 229 1.4.2 Eignung einzelner Controlling-Konzeptionen zur Fundierung von strategischem Prozesscontrolling .......................................... 231 1.4.2.1 Bewertung der Controllingtypen 1-3 ............................. 231 1.4.2.2 Bewertung der Controllingtypen 4-6 ............................. 232 1.4.2.3 Bewertung der Controllingtypen 7 und 8...................... 236 1.4.3 Auswahl einer geeigneten Controlling-Konzeption .................... 238 2 Koordination des strategischen Prozessmanagements: Herausforderung für das Controlling ........................................................................................ 241

XII

Inhaltsverzeichnis

2.1 Interdependenzen im Führungssystem als Ursache von Koordinationsproblemen ............................................................................ 241 2.2 Zum Begriff der Interdependenz ................................................................ 243 2.3 Interdependenzen im strategischen Prozessmanagement .......................... 245 2.4 Ansätze zur Erfassung von Interdependenzen ........................................... 253 3 Konzeption des strategischen Prozesscontrollings ....................................... 258 3.1 Ziele ........................................................................................................... 258 3.1.1 Direkte Ziele ................................................................................ 259 3.1.2 Indirekte Ziele .............................................................................. 262 3.2 Aufgaben und Instrumente ......................................................................... 267 3.2.1 Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung .......... 267 3.2.1.1 Kennzeichnung der Koordinationsaufgabe innerhalb der strategischen Prozessplanung ................................... 267 3.2.1.2 Systembildende Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung ......................................... 269 3.2.1.3 Systemkoppelnde Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung ......................................... 274 3.2.1.4 Instrumentelle Aspekte der Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung ................................... 275 3.2.1.4.1 Koordination von Planzielen und Maßnahmen mittels Balanced Scorecard ......... 276 3.2.1.4.2 Einsatz der Lebenszyklusanalyse zur Koordination der strategischen Prozessplanung ................................................. 280 3.2.2 Koordination des strategischen prozessbezogenen Informationssystems .................................................................... 284 3.2.2.1 Abgrenzung des Informationssystems ........................... 284 3.2.2.2 Systembildende Koordination im strategischen prozessbezogenen Informationssystem .......................... 286

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.2.2.3 Systemkoppelnde Koordination innerhalb des strategischen prozessbezogenen Informationssystems .. 292 3.2.3 Koordination der strategischen prozessbezogenen Kontrolle mit dem Planungs- und Informationssystem................................ 294 3.2.3.1 Kennzeichnung und Einordnung der strategischen Kontrolle im Prozessmanagement ............................... 295 3.2.3.2 Systembildende Koordination des strategischen prozessbezogenen Kontrollsystems................................ 299 3.2.3.3 Systemkoppelnde Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung .......................... 302 3.2.3.4 Aufgaben und Instrumente des Controllings bei der Koordination der strategischen Prozesskontrolle mit der Planung und Informationsversorgung ...................... 305 3.2.3.4.1 Allgemeine Instrumente zur Koordination von strategischer Prozessplanung, Prozesskontrolle und Informationsversorgung. 306 3.2.3.4.2 Anwendung der Portfolioanalyse ..................... 307 3.2.3.4.3 Anwendung des Target Processing .................. 310 3.2.4 Strategisch relevante Aspekte der Koordination der prozessbezogenen Personalführung mit Informationssystem, Planung und Kontrolle .......... 316 3.2.4.1 Kennzeichnung des strategischen prozessbezogenen Personalführungssystems ............................................... 316 3.2.4.2 Systembildende Koordination der prozessbezogenen Personalführung.............................................................. 320 3.2.4.3 Systemkoppelnde Koordination der prozessbezogenen Personalführung ............................... 323 3.2.4.4 Abstimmung von strategischer prozessbezogener Personalführung anhand der Wissens-Scorecard ........... 325

XIV

Inhaltsverzeichnis

3.2.5 Strategisch relevante Aspekte der Koordination der prozessbezogenen Organisation mit anderen Teilsystemen der strategischen Führung .................................................................. 335 3.2.5.1 Kennzeichnung der prozessbezogenen Organisation im strategischen Kontext ................................................ 335 3.2.5.2 Systembildende Koordination der prozessbezogenen Organisation mit den übrigen Führungsteilsystemen ..... 338 3.2.5.3 Systemkoppelnde Koordination innerhalb der prozessbezogenen Organisation sowie mit den übrigen Führungsteilsystemen........................................ 345 3.3 Ansätze zur Institutionalisierung von strategischem Prozesscontrolling .. 347 3.3.2 Aufgabenabgrenzung des strategischen Prozesscontrollings gegenüber anderen Bereichen in der Unternehmensorganisation........................................................... 350 3.3.3 Hierarchische Einordnung und Kompetenzverteilung bei der Gestaltung des strategischen Prozesscontrollings........................ 356 3.3.4 Anforderungen an den strategischen Prozesscontroller ............... 363 3.4 Zwischenfazit: Konzeption des strategischen Prozesscontrollings ........... 366

E Zusammenfassung und Ausblick ......................................................................... 371

Literatur..................................................................................................................... 375

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kennzeichnung des Forschungsvorhabens ............................................. 5 Abbildung 2: Wesen und Struktur eines Prozesses .................................................... 16 Abbildung 3: Ebenen der Prozesshierarchie ............................................................... 18 Abbildung 4: Ebenen eines Herstellungs- und Leistungsprozesses ........................... 19 Abbildung 5: Funktions- vs. prozessorientierte Stellenbildung ................................. 22 Abbildung 6: Ausprägungen bzw. Stufen prozessorientierter Organisationsformen . 24 Abbildung 7: Phasen im allgemeinen Managementprozess ....................................... 28 Abbildung 8: Gliederung des Führungssystems ......................................................... 33 Abbildung 9: Das Prozessmanagementsystem ........................................................... 37 Abbildung 10: Prozessmanagement als kybernetisches Prinzip ................................... 50 Abbildung 11: Strategische und operative Führungsgrößen ........................................ 56 Abbildung 12: Strategiehierarchie ................................................................................ 65 Abbildung 13: Die Prozessstrategie als funktionsbereichsübergreifendes Konstrukt .. 81 Abbildung 14: Phasen im strategischen Prozessmanagement ...................................... 83 Abbildung 15: Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Mason/Bain ..... 89 Abbildung 16: Die Wertkette nach Porter .................................................................... 98 Abbildung 17: Resources-conduct-Performance Paradigma ...................................... 119 Abbildung 18: Zusammenspiel von Ressourcen bei der Entstehung von Kompetenz .......................................................................................... 121 Abbildung 19: Kompetenzkonstrukt nach ANTLITZ ................................................ 123 Abbildung 20: Zusammenhang zwischen gegenwärtiger und zukünftiger Ausrichtung des Unternehmens .......................................................... 131 Abbildung 21: Kompetenzmodell - Prozesse als Bezugsobjekt von Kompetenz ...... 134 Abbildung 22: Prozesse als Ursprung der Kompetenzentstehung .............................. 136 Abbildung 23: Der "Open System View" als Rahmen für das strategische Management ........................................................................................ 143 Abbildung 24: "Virtuous Cycle” of Competence building and leveraging ................ 145 Abbildung 25: Zyklus des Kernkompetenz-Managements ........................................ 150 Abbildung 26: Kernkompetenzmanangement im strategischen Prozessmanagement ............................................................................ 152 Abbildung 27: Prozessbestandteile als Objekte des prozessbezogenen Kernkompetenzmanagement .............................................................. 156 Abbildung 28: Wissensebenen im Kontext des strategischen Prozessmanagements . 169

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 29: Das erweiterte Markt-Hierarchie-Paradigma...................................... 179 Abbildung 30: Transaktionsbedingungen und institutionelle Merkmale ................... 181 Abbildung 31: Alternative Koordinationsformen und Transaktionsbedingungen ..... 182 Abbildung 32: Gestaltungsalternativen zwischen Funktions- und Prozessspezialisierung ........................................................................ 189 Abbildung 33: Ursachen für Kostenvorteile der Prozessorganisation ........................ 196 Abbildung 34: Beiträge dieses Kapitels zur theoretische Fundierung von strategischem Prozessmanagement ..................................................... 207 Abbildung 35: Elemente einer Controlling-Konzeption nach Becker ........................ 214 Abbildung 36: Elemente einer Controlling-Konzeption............................................. 216 Abbildung 37: Merkmale zur Beschreibung von Controlling-Konzeptionen ............ 217 Abbildung 38: Abgrenzung der Gegenstandsbereiche des strategischen Prozessmanagements und -controllings .............................................. 242 Abbildung 39: Ableitung von indirekten Controlling-Zielen im strategischen Prozesscontrolling ............................................................................... 264 Abbildung 40: Struktur einer Balanced Scorecard in der strategischen Prozessplanung ................................................................................... 278 Abbildung 41: Lebenszyklus von Kernkompetenzen ................................................. 283 Abbildung 42: Beziehungen zwischen strategischem prozessbezogenem Planungs-, Kontroll- und Informationssystem .................................... 298 Abbildung 43: Prozessvorteils-Marktwachstums-Portfolio ....................................... 309 Abbildung 44: Abbildung eines realen Prozesses in der Vektordarstellung .............. 313 Abbildung 45: Prozessbezogene Abweichungsanalyse im Target Processing ........... 313 Abbildung 46: Abstimmung der Personalentwicklung mittels Balanced Scorecard .. 328 Abbildung 47: Prozessperspektive der Wissens-Scorecard ........................................ 330 Abbildung 48: Mitarbeiterperspektive der Wissens-Scorecard .................................. 332 Abbildung 49: Alternative Einordnungen des Controllings ....................................... 357 Abbildung 50: Konzeption strategisches Prozesscontrolling ..................................... 368

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ausgewählte prozessbezogene Führungsgrößen ....................................... 41 Tabelle 2: Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Management......... 58 Tabelle 3: Mögliche Zielebenen im strategischen Prozessmanagement .................... 61 Tabelle 4: Generelle Strategiefelder im Prozessmanagement .................................... 78 Tabelle 5: Einfluss von Wertkettenaktivitäten auf Käuferkriterien .......................... 112 Tabelle 6: Effizienz alternativer Koordinationssysteme........................................... 187 Tabelle 7: Operatives und strategisches Controlling ................................................ 225 Tabelle 8: Hierarchie- vs. Prozessorientiertes Controlling ....................................... 228 Tabelle 9: Bespielhafte Synopsis genereller Beziehungen im Führungssystem ...... 248 Tabelle 10: Interdependenzen im strategischen Prozessmanagment .......................... 252 Tabelle 11: Indirekte Ziele des strategischen Prozesscontrollings ............................. 266 Tabelle 12: Gestaltungsparameter des strategischen Prozessplanungssystems .......... 271 Tabelle 13: Alternative hierarchischer Unterstellung dezentraler Prozescontroller ... 359 Tabelle 14: Wichtige Komponenten des Anforderungsprofils für Controller ............ 364

A

Einleitung

1

Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen unterliegen aufgrund von Umweltentwicklungen einem sich verschärfenden Wettbewerbsdruck:1 Globalisierung, Internationalisierung von Märkten, Deregulierung im Wettbewerb und gesättigte Käufermärkte sind nur einige Entwicklungstrends, die die Anforderungen an Unternehmen steigern und diese zu einer ständigen Überprüfung ihrer Positionierung gegenüber Wettbewerbern am Markt sowie der Suche nach Innovationen und neuen Wettbewerbsvorteilen zwingen. Auch die Garanten für langfristigen Unternehmenserfolg haben sich geändert. Wettbewerbsvorteile werden vor allem von den Unternehmen erzielt, die eine hohe Flexibilität sowie kurze Reaktionszeiten aufweisen und sich daher schneller als ihre Wettbewerber an Veränderungen der Umwelt anpassen können. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Prozessorganisation bzw. das Prozessmanagement in der Unternehmenspraxis immer mehr an Bedeutung.2 „Dieses soll […] den Umgang mit Komplexität und Dynamik verbessern sowie zur Effizienzsteigerung beitragen und damit positive Einflüsse auf den Erfolg ausüben.“3 Insbesondere angeregt durch die Arbeiten von HAMMER/CHAMPY und ihrem Konzept des „Business Reengineering“ gehen Unternehmen dazu über, verrichtungsorientierte Arbeitsteilung und Aufgabenspezialisierung durch eine cross-funktional integrierte Organisation von Prozessen abzulösen.4 Dabei wird das Unternehmen als offenes System verstanden, das aus einer Vielzahl von Prozessen gebildet wird, zwischen denen Beziehungen bestehen.5 Entsprechend avanciert das Prozessmanagement zu einem immer wichtiger

1 2

3 4

5

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 1;Becker, J./Kahn, D. (2005), S. 3. Vgl. z.B. Leistert, O. (2006), S. 1; Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 2; Gaitanides, M. (2007), S. 1; Fries, S./Seghezzi, H.D. (1994), S. 338. Götze, U. (2007), S. 323. Vgl. Hammer, M./Champy, J, (1994); Gaitanides, M. (2007), S. 1. Die Begriffe Geschäftsprozess, Leistungsprozess und Prozess sowie Geschäftsprozessmanagement und Prozessmanagement bzw. Geschäftsprozesscontrolling, Prozesscontrolling und prozessorientiertes Controlling sollen in dieser Arbeit, sofern nicht anders angegeben, synonym verwendet werden. Für eine Definition von „Prozessen“ vgl. Kapitel B. Mikus, B. (2003), S. 145.

S. Atzert, Strategisches Prozesscontrolling, DOI 10.1007/978-3-8349-6226-3_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

A Einleitung

werdenden Aspekt der Gesamtunternehmensführung. Auch empirische Untersuchungen bestätigen diese These.6 Das Management von Prozessen ist ein eigenständiger Teil der Führungsaufgabe, der u.a. die Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle umfasst bzw. integriert und damit die ganzheitliche Lenkung und Gestaltung der betrieblichen Prozessstrukturen sowohl auf der operativen als auch der strategischen Entscheidungsebene beinhaltet.7 Das Prozessmanagement greift dabei auf alle Führungsteilsysteme8 zurück, um eine umfassende Optimierung der Prozesslandschaft im Unternehmen zu gewährleisten.9 So hat die Planung Zielsetzungen und Vorgaben für die Gestaltung der Prozessstrukturen und für die Prozessausführung zu formulieren. Die Zielerreichung bzw. Zielabweichung ist durch das Kontrollsystem zu erfassen, um ggf. Korrekturmaßnahmen einleiten zu können. Dazu müssen die notwendigen Daten durch das Informationsversorgungssystem aufbereitet und bereitgestellt werden. Die Organisation übernimmt den Aufbau des Prozessgefüges und gestaltet die Prozessabläufe. Das Personalführungssystem sichert die Verfügbarkeit und die Befähigung der in die Prozessabläufe involvierten Mitarbeiter bzw. stellt Mitarbeiter bereit. Aus dieser Miteinbeziehung verschiedener Führungsteilsysteme resultiert eine hohe Entscheidungskomplexität im Prozessmanagement bzw. innerhalb des Führungssystems. Diese hohe „interne“ Komplexität ist u.a. das Ergebnis der Anpassung an eine zunehmende Komplexität der Unternehmensumwelt. So folgt aus einer differenzierten und dynamischen Außensituation tendeziell eine ebenso differenzierte und dynamische Innensituation wirtschaftender Institutionen.10 Dies führt zu selektivem Handeln und damit zur Entstehung von komplexitätsbedingten Risiken, die kompensiert werden müssen.11 6

7

8

9 10

11

Vgl. z.B. Fink, C.A. (2003), S. 39 ff; Gadatsch, A./Knuppertz, T./Schnägelberger, S. (2004); Bach, N./Biemann, T. (2004); Picot, A./Böhme, M. (1996). Vgl. z.B. Chobrok, R./Tiemeyer, E. (1996), S. 165 ff.; Schmelzer, S./Sesselmann, W. (2006), S. 4.; Schmidt, G. (2002), S. 3 f.; Leistert, O. (2006), S. 41 ff., bzw. die detaillierteren Ausführungen in Kapitel B und C. Als Führungsteilsysteme werden in dieser Arbeit in Anlehnung an Küpper, H.-U. (2005), S. 27 ff. das Planungs-, das Kontroll-, das Personalführung- und das Informationsversorgungsystem sowie die Organisation verstanden. Vgl. dazu die detaillierteren Ausführungen in Kapitel B und C. Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Leistert, O. (2006), S. 3. Vgl. Becker, W. (1999), S. 3, bzw. grundsätzlich die Ausführungen bei Horváth, P. (2003) S. 3 ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Becker, W. (1999), S. 3.

1 Problemstellung und Zielsetzung

3

Daher ist das Management grundsätzlich bei der Erfüllung seiner Führungsaufgabe durch ein Controlling, welches Informations-, Steuerungs- und Koordinationsaufgaben wahrnimmt,12 zu unterstützen. Dies gilt gleichermaßen für prozessorientierte Unternehmen,13 wobei eine Reihe von Besonderheiten14 die Erforderlichkeit eines Controllings verstärkt und in anderen Anforderungen an die inhaltliche Ausgestaltung eines Prozesscontrolling resultiert: So verursacht die cross-funktionale Integration vormals getrennter Entscheidungsbereiche in einem Geschäftsprozess Verantwortungsprobleme. Zusätzlich kommt im Prozessmanagement auch nicht-monetären Führungsgrößen (Qualitäts- und Zeitgrößen) eine große Bedeutung zu, sodass diese, gleich oder sogar höher gewichtet als die „klassischen“ monetären Führungsgrößen, vom Management zu berücksichtigen sind. Diese „Vervielfältigung der Führungsgrößen“ trägt ihrerseits zur spezifischen Komplexitätserhöhung im Prozessmanagement bei. Somit ist für das Prozessmanagement ein besonders hoher Bedarf an Komplexitätsreduktion bzw. Komplexitätskompensation innerhalb des Führungssystems zu konstatieren.15 Dieses gilt sowohl für den operativen als auch den strategischen Führungsbereich. Letzterer bedarf einer besonderen Aufmerksamkeit: “Aufgrund der Relevanz von Prozessen für den Unternehmenserfolg erscheint es aber angezeigt, […] die Prozessgestaltung stärker […] im Strategischen Management zu verorten und Konzepte für die Vorbereitung strategischer Prozessentscheidungen […] sowie die Abstimmung mit anderen Strategien zu entwickeln.“16 Auch das Controlling muss sich entsprechend ausrichten und das strategische Prozessmanagement bei der Entwicklung und Nutzung der in den Geschäftsprozessen verorteten Erfolgspotenzialen unterstützen. Inhaltlich kann sich dies z.B. auf Problemstellungen wie die Sammlung und Auswertung interner und/oder externer Informationen (etwa im Rahmen der Analyse wichtiger strategischer Trends), die Planungsunterstützung bei der strategischen prozessbezogenen Ziel- und 12

13

14 15

16

Die konkrete inhaltliche Ausgestaltung von Controlling kann je nach vertretener ControllingKonzeption zwischen reiner Informationsversorgung, Steuerung und Regelung, Koordination, Meta-Führung, Rationalitätssicherung und Führungsreflexion variieren, insofern sind die hier angesprochenen Aufgaben exemplarische Aspekte des Controllings. Vgl. ausführlich dazu die Ausführungen in Kapitel D. Vgl. speziell zur Notwendigkeit eines Prozesscontrollings Leistert, O. (2006), S.4; Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 229; zur Notwendigkeit von Controlling allgemein z.B. Becker, W. (1999), S. 3; Horváth, P. (2003), S. 20; Küpper, H.-U. (2005), S. 28 ff. Vgl. dazu ausführlich Kapitel B dieser Arbeit. Vgl. Fischer, J. (1996), S. 222; ergänzend dazu Leistert, O. (2006), S. 3, der insbesondere einen hohen Bedarf an Koordination feststellt. Götze, U. (2007), S. 331.

4

A Einleitung

Maßnahmenplanung, die Kontrolle von Strategieumsetzung und Zielerreichung oder auch die Berichterstattung beziehen. 17 Aufgabe der Controlling-Forschung ist es, vor diesem Hintergrund geeignete Konzepte bereitzustellen, um solche praktischen Problemstellungen lösen zu können. Dies setzt jedoch die Existenz einer „Theorie des strategischen Prozesscontrollings“ voraus, aus der sich Empfehlungen für die Praxis ableiten lassen bzw. anhand derer in der Praxis erarbeitete Problemlösungen in ihrer Wirkungsweise erklärt werden können. Eine solche theoretische Grundlage existiert für das strategische Prozesscontrolling bislang nicht. Überhaupt lässt sich aus der wissenschaftlichen Perspektive feststellen, dass die theoretische Fundierung von Prozesscontrolling allgemein noch sehr schwach ausgeprägt ist.18 Zwar existiert bereits eine Reihe von Definitionen zum Prozesscontrolling,19 diese sind jedoch, wie die folgenden Ausführungen zeigen sollen, mit einigen Defiziten behaftet, sodass weitere Forschungsbedarf im Bereich der theoretischen Fundierung von prozessorientiertem Controlling besteht. Grundsätzlich lässt sich eine starke Anwendungsorientierung der Veröffentlichungen zur Prozessorientierung und zum Prozesscontrolling feststellen. Diese entstammen oftmals unmittelbar der Unternehmens- oder Beraterpraxis.20 Dies ist aus mehreren Gründen problematisch (vgl. zusammenfassend Abbildung 1).

17 18 19 20

Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 230. Vgl. Götze, U. (2007), S. 326. Vgl. für eine Übersicht Götze, U. (2007), S. 325. Vgl. u.a. Nippa, M. (1995), S. 67 f.; Theuvsen, L. (1996), S. 65 f., sowie Kieser, A. (1996), S. 179 ff., der sich sehr kritisch mit den von Unternehmensberatern postulierten ReengineeringKonzepten auseinandersetzt.

1 Problemstellung und Zielsetzung

5

Forschungsvorhaben

Theoretischer Bezugsrahmen (Nominalperspektive)

Deduktion

strategisches Prozesscontrolling

Induktion

Praxis (Realperspektive)

Ist-Zustand - fehlende theoretisch-ökonomische Fundierung - kein strukturelles Referenzkonzept vorhanden - überwiegend fehlende Koordinationsorientierung - Vernachlässigung des strategischen Handlungshorizonts

Abbildung 1: Kennzeichnung des Forschungsvorhabens

Zunächst ist aus wissenschaftstheoretischer Sicht die überwiegend induktive Herangehensweise zu kritisieren21, welche im Ergebnis eine Ansammlung von breit gestreuten Aufgabenkomplexen im Zusammenhang mit dem Prozesscontrolling produziert hat, die selten über die reine Definition von Begrifflichkeiten und die exemplarischen Zuweisung von Instrumenten hinausgeht. Man kann daher aufgrund dieser „Induktionsproblematik“ weitgehend das Fehlen eines umfassenden konzeptionellen Fundaments für das Prozesscontrolling konstatieren.22 Wünschenswert wäre hier aus theoretischer Sicht ein strukturelles Referenzkonzept, das konstitutive Elemente des Prozesscontrollings (z.B. Ziele, Aufgaben, Aufgabenträger, Instrumente) ordnet und miteinander in Beziehung setzt. Auch müssen diese Elemente außer mittels des induktiven Nachweises auch über die Deduktion aus der ökonomischen Theorie heraus erklärt bzw. fundiert werden. Aus inhaltlicher23 Sicht ist einerseits die Dominanz von Informations- und Steuerungsorientierung, andererseits die primär operative Ausrichtung zu bemängeln. Dies 21

22

23

Küpper, H.-U. (2005), S. 11, formuliert allgemein in diesem Zusammenhang: „Insgesamt erscheinen die induktiven […] Methoden zur Abgrenzung […] wenig geeignet. Auf induktivem Weg gelangt man zu einer Menge an Einzelaufgaben, deren Addition keine charakteristische […] Funktion erkennen lässt.“ Leistert, O. (2006), S. 5, stellt pointiert fest: „Der aktuelle Stand des Prozesscontrolling mutet […] eher nach einem „Bindestrich-Controlling“ an, das zumeist nicht über die sprachliche Verbindung der Begriffe „Prozess“ und „Controlling“ hinausgeht.“ D.h. die konkrete funktionale Ausprägung von Prozesscontrolling betreffend.

6

A Einleitung

äußert sich vor allem darin, dass sich die Beiträge zum Prozesscontrolling vielmals auf die Datenerhebung und -aufbereitung zur Optimierung bzw. Verbesserung und Steuerung von operativen Prozessabläufen24 bzw. die prozessbezogene Anwendung von (einzelnen) Controllinginstrumen-ten25 in Verbindung mit Prozessmodellierungsaufgaben und -instrumenten,26 beschränken. Dabei wird neben der Berücksichtigung von Prozesskosten auch die Miteinbeziehung von Zeit- und Qualitätsaspekten27 als konstitutives Merkmal des prozessorientierten Controllings postuliert.28 Dem ist sicherlich grundsätzlich zuzustimmen, allerdings wird oftmals „ein Prozesscontrolling – aus Sicht eines rechnungswesenorientierten Controlling-Paradigmas – mit der Prozesskostenrechnung gleichgesetzt“29, was dazu führt, dass andere wichtige inhaltliche Aspekte ausgeblendet werden. Nur wenige Autoren befassen sich beispielsweise mit dem Prozesscontrolling als führungskoordinierender Konzeption.30 Auch hat bisher noch keine theoretisch fundierte Auseinandersetzung mit der strategischen Dimension des Prozesscontrollings stattgefunden. Insgesamt lässt sich der gegenwärtige Forschungsstand zum Prozesscontrolling, wie in Abbildung 1 verdeutlicht, kennzeichnen. Die Defizite liegen, wie bereits ausgeführt in x der fehlenden theoretischen Fundierung, x dem Nichtvorhandensein eines ordnenden Referenzkonzeptes, x der überwiegenden Nichtberücksichtigung inhaltlicher Aspekte wie z.B. der Koordination, x und der Vernachlässigung der strategischen Dimension. 24

25

26 27 28

29 30

Vgl. z.B. Menden, B. (2004), S. 101 ff.; Gerberich, C.W./Dahinten, M. (1999), S. 44 ff. In diesem Zusammenhang kommt vor allem der Erfassung von Prozessinput-, Prozessoutput- und Prozessablaufgrößen die höchste Aufmerksamkeit zu. Vgl. z.B. Brenner, M./Mayer, R. (2005), die insbesondere die Nutzung eines prozessbezogenen Kennzahlensystems („Prozess-Cockpit“) als zentralen Aspekt eines Prozesscontrollings sehen. Zu weiteren primär instrumental geprägten Beiträgen zum Prozesscontrolling Alrichs, F/Knuppertz, T. (2006); Krahe, A. (1999); Bauer, G. (2000). Vgl. z.B. Stein, M. (2002), S. 566, die die Modellierung spezifischer Geschäftsprozesse wie z.B. des Budgetplanungsprozesses als Aufgabe des Controllings auffasst. Vgl. Buggert, W./Maier, D./Wielpütz, A. (1998), S. 50 f. Vgl. grundsätzlich dazu Stoi, R. (1999), der in einer empirischen Untersuchung festgestellt hat, dass Prozesscontrolling sich nicht allein auf Prozesskosten beschränken kann. Ähnlich im Ergebnis ist auch die Untersuchung von Wall, F./ Hirsch, B./Attorps, J. (2000) bzw. Wall, F./ Hirsch, B./Attorps, J. (2001). Leistert, O. (2006), S. 4. Vgl. Götze, U. (2007), S. 325. Eine Ausnahme hiervon stellt Leistert, O. (2006) dar, der sich ausführlich mit dem Prozesscontrolling als koordinationsorientierter Controlling-Konzeption befasst.

2 Gang der Untersuchung

7

Ziel dieser Arbeit soll es vor diesem Hintergrund sein, die aufgezeigten Defizite zu reduzieren und einen in der ökonomischen Theorie verankerten konzeptionellen Rahmen zu entwickeln, der sich speziell auf das Prozesscontrolling in der strategischen Dimension bezieht. Komplementär zum momentan eher induktiv geprägten Forschungsstand (Real-Perspektive) soll im Rahmen dieser Arbeit aus der Nominalperspektive, d.h. aus einem theoretischen Bezugsrahmen heraus, die Fundierung von strategischem Prozesscontrolling erfolgen (vgl. Abbildung 1). Methodisches Kernprinzip ist die Deduktion. So sollen im Verlauf der Arbeit aus der Analyse ökonomischer Basistheorie Implikationen für die Ausgestaltung von strategischem Prozesscontrolling abgeleitet werden. Dabei sollen wesentliche Elemente (z.B. Ziele, Aufgaben, Instrumente des strategischen Prozesscontrollings) ermittelt, gekennzeichnet und miteinander in Beziehung gesetzt werden. Im Ergebnis soll eine „Konzeption: des strategischen Prozesscontrollings“ formuliert werden, die als theoretisch fundierter Lösungsansatz für eine spezifische Problemstellung ein eigenständiges Objekt des prozessbezogenen Führungssystems darstellt. 2

Gang der Untersuchung

Die Erreichung der Zielsetzung einer theoretisch konzeptionellen Fundierung von strategischem Prozesscontrolling erfordert die Klärung einiger grundsätzlicher Sachverhalte. Zunächst einmal ist der Aufgabenbereich des strategischen Prozessmanagements zu kennzeichnen. Die erste Forschungsfrage dieser Arbeit lautet daher: 1. Welche Empfehlungen lassen sich für die Ausgestaltung des strategischen Prozessmanagements, insbesondere die Prozessstrategieformulierung geben? Bei der Beantwortung dieser Frage soll eine entscheidungsorientierte Sicht zugrundegelegt werden. D.h., die in diesem Zusammenhang diskutierten Elemente sollen als inhaltlicher Bezugsrahmen für das Vorgehen des strategischen Prozessmanagements definiert und erörtert werden. Ist mit Beantwortung der ersten Frage der Aufgabenbereich des strategischen Prozessmanagements näher gekennzeichnet worden, müssen die Kausalitäten zwischen Prozessen und Erfolgspotenzialen transparent gemacht werden, um die Entscheidungen des Managements theoretisch erklären bzw. fundieren zu können. Das soll im Rahmen der Beantwortung der zweiten Forschungsfrage erfolgen: 2. Wie lassen sich Wettbewerbsvorteile der Prozessorganisation ökonomisch-theoretisch begründen bzw. erklären?

8

A Einleitung

Es soll herausgearbeitet werden, wo die Quellen für Erfolgspotenziale und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen in der Prozessorganisation liegen. Dieses soll deduktiv erfolgen, um dem Anspruch der theoretischen Fundierung gerecht werden zu können. Dabei gilt es, eine Verbindung zwischen den zuvor identifizierten, theoretisch begründeten Ursachen und Möglichkeiten der Erfolgspotenzialentwicklung in einer Prozessorganisation und dem Führungshandeln des strategischen Prozessmanagements im Hinblick auf die Formulierung zweckmäßiger Prozessstrategien herzustellen. Dieses Führungshandeln ist wiederum der Anknüpfungspunkt für das strategische Prozesscontrolling, dessen Erforderlichkeit mit der Beantwortung der dritten Forschungsfrage konkret begründet werden kann: 3. Welcher Bedarf an Führungsunterstützung durch ein Controlling besteht seitens des strategischen Prozessmanagements? Da im Rahmen dieser Arbeit eine koordinationsorientierte Controlling-Konzeption zugrundegelegt werden soll,31 zielt dies vor allem auf die formale und inhaltliche Kennzeichnung von Interdependenzen innerhalb des strategischen Prozessmanagements ab. Auf der Basis jener Interdependenzermittlung lassen sich dann die Inhalte des Prozesscontrollings herleiten, die in ein strukturelles Referenzkonzept zu integrieren sind. Dazu muss im Rahmen controllingtheoretischer Überlegungen ein Ordnungsrahmen für das strategische Prozesscontrolling entwickelt und inhaltlich ausgestaltet werden. Die vierte und finale Forschungsfrage lautet dementsprechend: 4. Wie lässt sich das strategische Prozesscontrolling konzeptionell und inhaltlich idealtypisch sinnvoll ausgestalten? Die sukzessive Beantwortung aller Forschungsfragen im Verlauf dieser Arbeit soll in der angestrebten theoretisch, konzeptionellen Fundierung von strategischem Prozesscontrolling resultieren. Der Gang der Untersuchung gestaltet sich dabei wie folgt: Ausgehend von der kurzen Einführung in diesem Kapitel sollen in Kapitel B dieser Arbeit die Grundlagen der Prozessorientierung und Prozessmanagement erörtert werden. Dies umfasst neben einer kurzen Darstellung der historischen Entwicklung der Prozessorganisation vor allen Dingen die Charakterisierung der allgemeinen Besonderheiten der prozessorientierten Unternehmensgestaltung bzw. -führung. 31

Vgl. ausführlich die Ausführungen in Abschnitt D 1.4 dieser Arbeit.

2 Gang der Untersuchung

9

Auf diese Grundlagen soll in Kapitel C zurückgegriffen werden, in dem es um die Kennzeichnung des strategischen Prozessmanagements geht. Da Controlling grundsätzlich in enger Beziehung zum Management steht, erfordert die angestrebte Fundierung von strategischem Prozesscontrolling zunächst die Fundierung des strategischen Prozessmanagements als zentralem inhaltlichem Bezugsobjekt des Controllings. In diesem Kapitel steht neben der kurzen Erörterung von Gestaltungsempfehlungen für das strategische Prozessmanagement insbesondere die Frage im Vordergrund, wie die Entwicklung und Nutzung von in Prozessen verorteten Erfolgspotenzialen zur langfristigen Existenzsicherung zu erklären ist und welche Rolle das strategische Prozessmanagement dabei spielt. Dazu werden auf der Basis markt-, ressourcen- und transaktionskostenorientierter Theorie die Kausalitäten zwischen den Unternehmensprozessen und Erfolgspotenzialen analysiert. In Kapitel D erfolgt die Entwicklung der Konzeption des strategischen Prozesscontrollings. Im ersten Teil dieses Kapitels werden theoretische Grundlagen des Controllings erörtert. Im Zentrum dieser Erörterung stehen die Klärung des Begriffes der Controlling-Konzeption, die Analyse existierender Controlling-Konzeptionen im Hinblick auf ihre Eignung zur theoretischen Fundierung des strategischen Prozesscontrollings sowie die Auswahl einer zweckmäßigen koordinationsorientierten Controlling-Konzeption. Darauf aufbauend wird im weiteren Verlauf des Kapitels D die Konzeption des strategischen Prozesscontrollings entwickelt. Dazu wird auf die Erkenntnisse aus dem vorhergehenden Kapitel C zurückgegriffen, indem analysiert wird, inwieweit das strategische Prozessmanagement bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben durch ein strategisches Prozesscontrolling zu unterstützen ist. Konkret werden Interdependenzen innerhalb des strategischen Prozessmanagements und der daraus resultierende Bedarf an Koordination innerhalb des strategischen Prozessmanagementsystems herausgestellt. Anschließend wird die Controlling-Konzeption „Strategisches Prozesscontrolling“ ausgearbeitet. Das umfasst die Formulierung von direkten und indirekten Zielen des strategischen Prozesscontrollings sowie die Erläuterung seiner spezifischen Aufgaben und der zur Aufgabenerfüllung eingesetzten Methoden. Die beiden letzteren Aspekte bilden den Schwerpunkt von Kapitel D. Sie beinhalten die detaillierte Erörterung intraund intersystemischer Koordinationsschwerpunkte und -instrumente über sämtliche Teilsysteme des strategischen Prozessmanagementsystems (Planung, Kontrolle, Orga-

10

A Einleitung

nisation, Personalführung, Informationsversorgung) hinweg und ihre Integration in den durch das Konstrukt der Controlling-Konzeption bereitgestellten Ordnungsrahmen. Zum Abschluss von Kapitel D sollen darüber hinaus noch einige grundlegende Überlegungen zur Institutionalisierung von strategischem Prozesscontrolling angestellt werden. Kapitel E dient der Zusammenfassung und kritischen Würdigung der Ergebnisse dieser Arbeit sowie einem Ausblick auf weitere Forschungsperspektiven.

B

Grundlagen des Prozessmanagements

1

Prozesse und Prozessorganisation

1.1

Entwicklung von Prozessorganisation und Prozessmanagement

Die Ursprünge des Prozessgedankens gehen zurück auf Ausführungen von NORDSIECK und HENNING, die erstmals die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation diskutierten.32 In dieser ursprünglichen Prägung meint Aufbauorganisation vor allem die aufgabenbezogene Stellenbildung und Ressourcenzuteilung, während Ablauforganisation sich auf die inhaltliche und zeitliche Folge von Arbeitsleistungen zur Erledigung der unternehmerischen Gesamtaufgabe (Betriebsaufgabe) bezieht.33 Die Überlegungen zur Ablauforganisation können als erste theoretische Grundlagen für prozessbezogene Konzepte aufgefasst werden. NORDSIECK diskutiert im Zusammenhang mit der „Ablauflehre“ das Prinzip der „Prozessgliederung“, demgemäß sich die Aufteilung und Anordnung der Betriebsaufgabe an den Betriebsprozessen zu orientieren hat.34 HENNING postuliert die Strukturierung von Arbeitsabläufen als ein „zeitliches Nach- und Nebeneinander von Vorgängen“35 unter primärer Berücksichtigung von Qualitäts-, Wirtschaftlichkeits- und Zeitaspekten. Er formuliert Gestaltungsvorschläge und beschreibt Instrumente, mit denen ein reibungsloser Produktionsfluss mit möglichst wenigen Arbeitsstufen zu realisieren ist. KOSIOL greift diese Differenzierung von Aufbau- und Ablauforganisation auf. Ihm zufolge beinhaltet die Aufbauorganisation die Abteilungs- und Stellenbildung und somit die institutionelle Strukturierung des Unternehmens, wohingegen die Ablauforganisation die raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge, insbesondere ihre Rhythmisierung und Terminierung, umfasst. 36 Diese „klassischen“ Ansätze der Organisationsforschung lassen im Hinblick auf die Prozessorganisation bereits einige wichtige Grundgedanken erkennen. Jedoch wird dem Aufbau die weitaus größere Bedeutung beigemessen, womit die quantitative und auch qualitative Diskrepanz bei der Behandlung aufbau- und ablauforganisatorischer

32 33 34 35 36

Vgl. Nordsieck, F. (1934); Henning, K.W. (1975). Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 7; Nordsieck, F. (1972), Sp. 16 f. Vgl. Nordsieck, F. (1934), S. 84. Henning, K.W. (1975), S. 79. Vgl. Kosiol, E. (1962), S. 32.

S. Atzert, Strategisches Prozesscontrolling, DOI 10.1007/978-3-8349-6226-3_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

12

B Grundlagen des Prozessmanagements

Fragen erhalten bleibt.37 FLIEß konstatiert in diesem Zusammenhang ein „Primat des Aufbaus“ gegenüber der Ablauforganisation:38 So würden ablauforganisatorische Aspekte erst nach der Festlegung der Aufbauorganisation behandelt. Entsprechend unterscheide sich die Ablauforganisation von der „modernen Auffassung“ von Prozessorganisation durch ihre operativ ausführende Ausrichtung, die lediglich die Gestaltung isolierter Teilbereiche im Unternehmen unter Berücksichtigung lokaler Zielgrößen fokussiere. Erst Anfang der 80er Jahre wurde das Prozesskonzept durch die Arbeiten von GAITANIDES im deutschsprachigen Raum entscheidend geprägt. Konstitutives Merkmal der Prozessorganisation ist demgemäß, dass „Stellen und Abteilungsbildung (d.h. Aufbauorganisation) unter spezifischen Erfordernissen des Ablaufs betrieblicher Prozesse im Rahmen der Leistungserstellung und -verwertung konzipiert werden.“39 Der Unterschied einer Prozessorganisation gegenüber der „klassischen“ Ablauforganisation besteht darin, dass die Existenz einer Aufbauorganisation für die Prozessorganisation nicht erforderlich ist.40 Der Prozessgedanke ist hier die Grundlage der Aufbauorganisation. Somit ist eine Dominanz des Prozesses über die Struktur zu konstatieren. Eine weitere bedeutende inhaltliche Neuerung der von GAITANIDES geprägten Auffassung ist ihr funktionsübergreifender Charakter: Während sich die Ablauforganisation immer nur an die Aufgabenerfüllung innerhalb einer funktionalen Aufgabenspezialisierung richtet, hat die Prozessorganisation die ganzheitliche cross-funktionale Vorgangsbearbeitung zum Ziel.41 Zu Beginn der neunziger Jahre erfuhr die Prozessorganisation zum einen durch die von professionellen Management-Beratungen dezidiert propagierte42 Übernahme erfolgreicher japanischer Managementpraktiken wie „Lean Management bzw. Lean Production“ oder „Total Quality Management“,43 zum anderen durch die vielbeachteten Veröffentlichungen amerikanischer Autoren wie HARRINGTON, HAMMER/CHAMPY

37 38 39 40 41 42 43

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 20 f. Vgl. Fließ, S. (2006), S. 23 f. Gaitanides, M. (1983), S. 61. Vgl. Fließ, S. (2006), S. 23. Vgl. Fließ, S. (2006), S. 24. Vgl. Niedermaier, O. (1998), S. 38. Vgl. Binner, H. F. (2001), S. 7.

1 Prozesse und Prozessorganisation

13

oder DAVENPORT auch weltweit hohe Beachtung.44 Während die japanischen Ansätze und HARRINGTON eher auf inkrementale Verbesserung und evolutionäre Veränderungen abzielen,45 postulieren DAVENPORT sowie HAMMER/CHAMPY einen revolutionären Wandel und eine radikale Neuordnung der Unternehmensorganisation zugunsten prozessorientierter Strukturen. Insbesondere das von HAMMER/CHAMPY geprägte „Business Reeingineering“, als der wohl populärste prozessorientierte Ansatz verspricht einen völligen „Neubeginn – eine Radikalkur.“46 Inzwischen ist das Prozessmanagement aus der betriebswirtschaftlichen Diskussion nicht mehr wegzudenken.47 Wissenschaftler, Praktiker und Berater befassen sich in einer unüberschaubaren Menge von Veröffentlichungen mit der Prozessorganisation, wobei sich ihre Ausführungen überwiegend folgenden Gruppen zuordnen lassen: Die Verfechter der Reengineeringtradition knüpfen an die Überlegungen von HAMMER/CHAMPY an. Sie postulieren die radikale prozessorientierte Umgestaltung des Unternehmens. Dabei „befassen sich die dieser Gruppe zuzurechnenden Autoren recht ausführlich mit der Frage, „was“ erreicht werden soll. […] bei der Beantwortung der Frage, „ob“ und „wie“ das erreicht werden kann und welche Reorganisationsmaßnahmen dazu notwendig sind, hält man sich jedoch zurück.“48 Eine theoretisch fundierte Praxeologie wird oftmals durch die Bezugnahme auf den konkreten erfolgreichen Einzelfall ersetzt. Bei der Umsetzung der Prozessorientierung im Unternehmen komme es vor allem auf die Kommunikation und Interaktion zwischen den beteiligten Akteuren an: „Prozessorganisation ist in diesem Sinn nicht ein an einer Rezeptur oder an einem Referenzmodell festzumachendes organisatorisches Design, sondern eine kollektiv erzeugte und mithin sozial konstruierte Realität.“49 Dagegen propagieren die Vertreter des Engineering-Ansatzes ein mechanistisches Organisationsverständnis, nachdem es möglich ist, organisatorische Prozesse am Reißbrett zu entwerfen und entsprechend praktisch umzusetzen. Sie befassen sich, im Gegensatz zu den Reengineering-Vertretern, v.a. mit dem „wie“, aber kaum mit dem 44 45 46 47 48 49

Vgl. die Veröffentlichungen von Harrington, H.J. (1991); Davenport, T.H. (1993) und Hammer, M./Champy, J. (1993). Walter, F. (2008), S. 83 f. Vgl. Hammer, M./Champy, J. (2003), S. 13. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 2 ff. Gaitanides, M. (2007), S. 2. Gaitanides, M. (2007), S. 2.

14

B Grundlagen des Prozessmanagements

„was“, Prozesse und die sie beherbergenden Organisationen werden als Blaupause abgebildet.50 Diese Auffassung, die darin gipfelt, dass Prozessmanagement primär als die Anwendung softwaregestützter Modellierungstools verstanden wird, ist gegenwärtig weit verbreitet.51 Kontrastierend zu diesen beiden Strömungen, die eher auf der realen, d.h. praxisbezogenen Ebene angesiedelt sind, bemühen sich einige Autoren um die stärkere wissenschaftliche Integration von Prozessmanagement v.a. in die betriebswirtschaftliche Organisationstheorie.52 Insbesondere GAITANIDES postuliert die Reformulierung des Prozessgedankens als originär betriebswirtschaftliches Problem und regt seine konzeptionelle Weiterentwicklung auf der Basis moderner organisationstheoretischer Perspektiven an.53 Darüber hinaus existiert eine ganze Reihe weiterer inhaltlicher Anknüpfungspunkte (z.B. verhaltenswissenschaftlicher oder sozialer Natur), die die theoretische Basis von Prozessorganisation und Prozessmanagement weiter verbreitern können54 und potenzielle Forschungsgebiete abstecken. Mit der hier skizzierten Ausbildung von verschiedenen Konzepten der Prozessorganisation im Zeitverlauf unterlag auch der Prozessbegriff evolutionären Veränderungen. Entsprechend soll im folgenden Abschnitt der Prozessbegriff im Wandel der Entwicklung dargestellt und eine aktuelle Definition gefunden werden, auf deren Grundlage sich Wesen und Eigenschaften von Prozessen herausarbeiten lassen. 1.2

Zum Begriff und Wesen des Prozesses

1.2.1

Definition

Zur Definition von Prozessen existieren in der Literatur vielfältige Auffassungen. Der „Betriebsprozess“ gemäß NORDSIECK bezeichnet zum einen einen materiellen Transformationsprozess beginnend bei einer Produktidee bis hin zum fertigen Endprodukt, zum anderen einen Prozess der „Objektvervollkommnung“, der die einzelnen Etappen und Teilziele der Herstellung sowie die dahinterliegenden Verwaltungsberei50 51 52 53 54

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 3. Vgl. z.B. Nägele, R./Schreiner, P. (2002), S. 201 ff.; Scheer, A.-W. (1996); Vgl. z.B. Gaitanides, M. (2007); Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (2008), S. 299 ff. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 4. Vgl. hierzu z.B. die Ausführungen in Kapitel C dieser Arbeit, in denen die markt-, ressourcenund transaktionskostentheoretischen Aspekte zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement herangezogen werden.

1 Prozesse und Prozessorganisation

15

che des Unternehmens ausweist.55 Bei der Betriebsprozessdefinition bzw. -gestaltung gilt es, die einzelnen Etappen bzw. Phasen zweckmäßig in konkrete einzelne Aufgabenschritte herunter zu brechen. Als Vorteile dieser Sichtweise benennt GAITANIDES eine hohe Übersichtlichkeit, eine einfache Realisierung des Flussprinzips der Abläufe und der Integration und Koordination von Teilaufgaben.56 Die Identifizierung der Betriebsprozesse sowie deren Aufgliederung zielen jedoch primär auf die Abteilungs- und Stellenbildung ab. Auf der theoretischen Ebene resultieren daraus Abtrennungen und Unterbrechungen im Ablauf, die es zu minimieren gilt, indem Trennungen nur dort vorzunehmen sind, wo zwischen den einzelnen Phasen nur geringe Beziehungen bestehen. So eröffnet die Befolgung des Prinzips der Prozessgliederung Routinisierungspotentiale, die hierarchische Formen der Koordination und Kontrolle entlasten.57 Entsprechend steht bei dieser frühen Prozessdefinition nach wie vor die Aufbauorganisation im Zentrum der Auseinandersetzung.58 Anders verhält es sich bei der Prozessdefinition von GAITANIDES, der Prozesse grundsätzlich als Erfüllungsvorgänge inhaltlich abgeschlossener Natur begreift, die in einem logischen Zusammenhang stehen.59 GAITANIDES löst sich vom Primat der Aufbauorganisation, indem er die unabhängige Entwicklung von Arbeitsgängen und gangfolgen mit einer nachgeordneten Stellenbildung auf Basis integrierter Verrichtungskomplexe postuliert.60 Den Übergang von den traditionellen, stark in der Organisationstheorie verwurzelten Prozessdefinitionen zu moderneren Prozessdefinitionen markiert die Fokussierung auf die Transformationsfunktion von Prozessen im Sinne einer Input/Output-Relation,61 in Verbindung mit der Ausrichtung der Prozessleistung an den Kundenbedürfnissen. Insbesondere amerikanische Autoren heben neben der Input/Output-Relation den Kundenbezug als konstitutives Merkmal von Prozessen hervor. So definiert HARRINGTON: „Any activity or group of activities that takes an input, adds value to it,

55 56 57 58 59 60 61

Vgl. Nordsieck, F. (1934), S. 84. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 8; Nordsieck, F. (1972), Sp. 23. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 8. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 8. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 65. Vgl. ausführlich hierzu Gaitanides, M. (2007), S. 32 ff. Vgl. Grafen, B. (2001), S. 18.

16

B Grundlagen des Prozessmanagements

and provides an output to an internal or external customer.“62 Ähnliches konstatiert auch DAVENPORT, der Prozesse als „a structured, measured set of activities designed to produce a specified output for a particular customer” definiert und hinzufügt: „A process is thus a specific ordering of work activities across time and place, with a beginning, an end, and clearly identified inputs and outputs.”63 Im Rahmen dieser Arbeit sollen Prozesse in enger Anlehnung an HAMMER/CHAMPY als Menge von Aktivitäten mit einem Input und einem Output, der für einen externen oder internen Kunden ein Ergebnis mit Wert erzeugt verstanden werden.64 Die Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden ist die zentrale Leitlinie für die inhaltliche Ausgestaltung des Prozesses. Innerhalb des Prozesses sind mindestens zwei Aktivitäten identifizierbar, die zur Leistungserstellung beitragen und entsprechend in einer zeitlich-logischen Abfolge angeordnet sind (vgl. Abbildung 2).65 Unter Umständen könnten für die im Prozessablauf integrierten Aktivitäten unterschiedliche funktional abgrenzbare Unternehmensbereiche zuständig sein, dies ist für die hier zugrundegelegte Prozessdefinition jedoch nicht zwingend erforderlich.

Lieferant bzw. vorgelagerter Prozess

Input

Aktivität

Aktivität

Aktivität

Input

Kunde bzw. Nachgelagerter Prozess

Transformation

Abbildung 2: Wesen und Struktur eines Prozesses

Der Input eines Prozesses bezeichnet alle benötigten materiellen und immateriellen Einsatzfaktoren wie Arbeitsleistungen, Rohstoffe, Betriebsmittel, aber auch Informationen.66 Diese unterliegen im Rahmen der Prozessabwicklung der Transformation zu materiellen oder immateriellen Produkten. Dieser Prozessoutput stellt grundsätzlich 62 63 64 65 66

Harrington, H.J. (1991), S. 9. Davenport, T.H. (1993), S. 5. Vgl. Hammer, M./Champy, J. (2003), S. 52. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 25. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 59.

1 Prozesse und Prozessorganisation

17

eine Kundenleistung dar, die entweder einen externen (z.B. einen Endnutzer) oder einen internen Abnehmer bedient (z.B. als Input in einen Folgeprozess einer nachgelagerten Fertigungsstufe). In der hier propagierten Definition von Prozessen schlagen sich insgesamt alle zentralen Elemente des Prozesskonzeptes nieder: Die dem Material- bzw. Informationsfluss entsprechende Anordnung von Aktivitäten der Leistungserstellung mit der Überwindung funktionaler Teilbereiche sowie die Fokussierung auf die Kundenanforderung, die eine zielgerechte Transformation eines Inputs in einen Output erfordert, um im Rahmen der Prozessabwicklung einen Mehrwert gegenüber dem Wert der Inputgüter und -leistungen zu generieren. 1.2.2

Prozessebenen

Aus der gewählten Prozessdefinition wird deutlich, dass sich jegliche Handlungen im Unternehmen mit einem Prozess in Verbindung bringen lassen: „almost everything we do or are involved in is process.“67 Entsprechend lassen sich Prozesse auf verschiedenen Abstraktionsebenen formulieren bzw. in einer mehrere Ebenen umfassenden hierarchischen, top-down ausgelegten Ordnung strukturieren (vgl. Abbildung 3). HARRINGTON bspw. schlägt eine Gliederung in „Macroprocesses“, „Subprocesses“, „Activities“ und „Tasks“ vor.68 Ähnlich postuliert auch LEISTERT eine Strukturierung nach Haupt-, Teilprozesse und Aktivitäten,69 der auch in dieser Arbeit grundsätzlich gefolgt werden soll. Die in einem konkreten Fall angewendete Prozessstruktur variiert von Unternehmen zu Unternehmen je nach Komplexität und Durchführungshäufigkeit der Prozesse sowie abhängig von der spezifischen Arbeitsorganisation.70 Makro- bzw. Hauptprozesse stellen die oberste Aggregationsebene dar. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich unmittelbar aus den strategischen Vorgaben des Unternehmens heraus ergeben.71 Die „Anfangspunkte“ der Hauptprozesse sind entsprechend der obigen allgemeinen Prozessdefinition so zu wählen, „dass am Anfang die Anforderungen von Kunden („von“) und am Ende die Übergabe der Ergebnisse an die Kun-

67 68 69 70 71

Harrington, H.J. (1991), S. 30. Vgl. Harrington, H.J. (1991), S. 30. Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen Leistert, O. (2006), S. 37 f. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 110. Vgl. Ahlrichs, F./Knuppertz, T. (2006), S. 55.

18

B Grundlagen des Prozessmanagements

den („bis“) steht.“72 Somit definieren Makroprozesse die Kernleistungen des Unternehmens und sind maßgeblich für die Marktpositionierung. Damit decken sie i.d.R. mehrere funktionale Bereiche des Leistungssystems ab73 bzw. integrieren diese zum Zwecke einer kundengerechten Leistungserstellung. Die Ausgestaltung der Teilprozesse hinsichtlich der Aufgaben, Ziele und Ergebnisse resultiert aus einer Disaggregation der übergeordneten Hauptprozesse. Dabei können sich mehrere Ebenen von Teilprozessen ergeben, da abhängig von Detailierungsgrad „Teilprozesse wiederum (Teil)Prozesse der nächst niedrigen Hierarchieebene umfassen können.“74 In der Regel sind Teilprozesse auf einen abgegrenzten Bereich des Leistungssystems wie z.B. Fertigungs- oder Distributionsstufen beschränkt. Auf der niedrigsten Abstraktionsebene sind die Aktivitäten angesiedelt, aus denen sich jeglicher Prozess zusammensetzt.

Hauptprozess

Teilprozess

Teilprozess

Aktivität

Abbildung 3: Ebenen der Prozesshierarchie75

72 73 74 75

Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 108. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 27. Leistert, O. (2006), S. 37. In Anlehnung an Harrington, H.J. (1991), S. 30; Leistert, O. (2006), S. 37.

1 Prozesse und Prozessorganisation

19

Zur Verdeutlichung der Strukturierung sei als konkretes Beispiel ein Makroprozess „integrierte Herstellung und Leistungserbringung“ beschrieben. Ziel dieses Prozesses ist die Fertigung und Bereitstellung von Leistungen für den Endkunden gemäß den strategischen Vorgaben bei entsprechender Marktpositionierung. Dabei deckt der Makroprozess die funktionalen Teilbereiche der Beschaffung, der Fertigung sowie der Disposition ab und beinhaltet demgemäß die Teilprozesse der Ressourcenbereitstellung, der Produktion sowie der Disposition. Diese wiederum setzen sich aus verschiedenen Aktivitäten wie z.B. im Fall des Wareneingangsprozesses aus der Bedarfsbestimmung, der Lieferantenauswahl, der Warenbestellung sowie der Warenannahmen bzw. -einlagerung und der Bereitstellung zusammen (vgl. Abbildung 4).

Hauptprozess „Herstellung und Leistungserbringung“ Wareneingangsprozess Aktivitäten -Lieferantenauswahl -Warenbestellung -Warenannahme -Bereitstellung -…

Produktionsprozess Aktivitäten -Materialprüfung -Fertigung -Qualitätssicherung -Einlagerung -…

Dispositionsprozess Aktivitäten -Auftragsbearbeitung -Kommissionierung -Prüfen und Verpacken -Ausliefern -…

Abbildung 4: Ebenen eines Herstellungs- und Leistungsprozesses

1.2.3

Weitere Klassifizierung von Prozessen

Neben der hierarchischen Strukturierung der Prozesslandschaft findet sich in der Literatur noch eine Reihe ergänzender Typisierungen für Prozesse:76 Eine gängige Klassifizierung ist die Unterscheidung von Leistungsprozessen („operational processes“) und Führungsprozessen („management processes“). Erstere bezeichnen all jene Prozesse, die unmittelbar mit der Leistungsentwicklung, -erstellung, -vermarktung und -bereitstellung in Verbindung stehen. Typische Beispiele für Leistungsprozesse sind Produktentwicklungs-, Kundenakquise- sowie Produktions- und Distributionsprozesse. Managementprozesse beinhalten z.B. Planungs- und Kontrollprozesse. Sie sind im 76

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Davenport, T.H. (1993), S. 9.

20

B Grundlagen des Prozessmanagements

Gegensatz zu Leistungsprozessen tendenziell schlechter definiert und strukturiert, nichtsdestotrotz jedoch von hoher Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Ähnlich, jedoch etwas differenzierter, unterscheiden KRÜGER/HOMP zwischen Steuerungs-, Ausführungs- und Unterstützungsprozessen.77 Steuerungsprozesse entsprechen weitestgehend der obigen Definition von Führungsprozessen, jedoch mit dem Unterschied, dass Prozesse, die nicht unmittelbar in die Planung und -umsetzung einbezogen sind, wie z.B. die Personal- und Ressourcenbeschaffung, den Unterstützungsprozessen zugeordnet werden. Ausführungsprozesse bezeichnen analog zur obigen Definition von Leistungsprozessen die Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung. In Anlehnung an PORTERs Differenzierung von primären und sekundären Wertkettenaktivitäten wird oftmals auch zwischen primären und sekundären bzw. Kern- und Supportprozessen unterschieden.78 In den primären Prozessen findet die unmittelbare Herstellung und Vermarktung von Leistungen für externe Kunden und damit die originäre Wertschöpfung statt, wohingegen sekundäre Geschäftsprozesse unterstützende Leistungen für den „internen Kunden“ bereitstellen. Letzterer Klassifizierung soll in dieser Arbeit im Wesentlichen gefolgt werden. Ergänzend zum primären und sekundären Geschäftsprozess soll darüber hinaus auch noch der Begriff des Kernprozesses geprägt werden. Etwas abweichend von der obigen Differenzierung, die primäre Geschäftsprozesse und Kernprozesse gleichsetzt, wird in dieser Arbeit eine dahingehende Abgrenzung von primären Prozessen und Kernprozessen vorgenommen, als dass letztere jegliche Prozesse umfassen, die zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen.79 Ein solcher Beitrag ist dann erreicht, wenn innerhalb eines Prozesses Erfolgspotenziale teilweise oder komplett entwickelt bzw. dergestalt ausgenutzt werden, dass dem Unternehmen ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil entsteht.80 Kernprozesse sind also primäre oder sekundäre Ge-

77 78 79 80

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 151 f. Vgl. u.a. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 74; Walter, F. (2008), S. 78. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 138; Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 154; Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 34 ff.; Schönsleben, P. (1998), S. 24. Die Ursachen der Entstehung und die Möglichkeiten der Nutzung von Erfolgspotenzialen innerhalb von Geschäftsprozessen werden noch detailliert innerhalb dieser Arbeit erörtert. Vgl. die Ausführungen in Kapitel C.

1 Prozesse und Prozessorganisation

21

schäftsprozesse von strategischer Bedeutung und erfordern entsprechend die Aufmerksamkeit der strategischen Unternehmensführung. 1.3

Das Unternehmen als Gefüge von Prozessen

Geschäftsprozesse lassen sich, das zeigen die vorherigen Ausführungen, auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen definieren und anhand inhaltlicher Kriterien klassifizieren. Das gesamte Unternehmen kann damit als eine Hierarchie von verschiedenen Prozessen aufgefasst und dargestellt werden. Im Rahmen der prozessorientierten Unternehmensstrukturierung ist es Aufgabe des Prozessmanagements, diese Hierarchie zu gestalten und durch ein entsprechendes Prozessdesign sowie zweckmäßige Stellenbildung zu realisieren. Nach der Zerlegung der Gesamtwertschöpfung in ihre Einzelaktivitäten werden diese im Rahmen der Aufgabensynthese auf diverse organisatorische Einheiten verteilt.81 Bei der prozessorientierten Stellenbildung richtet sich die Zuordnung der Aktivitäten nach dem Objektprinzip. Es kommt zur Herauslösung aller in Bezug auf die Bereitstellung einer bestimmten Leistung durchzuführenden Tätigkeiten aus dem funktionalen Verbund und ihrer Zusammenführung in komplexeren Arbeitsgängen.82 Anstelle der Gestaltungsfolge „process follows structure“ tritt nun „structure follows process“. So sollen innerhalb des Unternehmens durchgängige Prozesse entstehen, die Beschaffungs- und Absatzmärkte mit möglichst wenigen Schnittstellen verbinden. Die Minimierung unternehmensinterner Schnittstellen resultiert aus der anderen Ausgestaltung von Interdependenzen zwischen den Aufgabenträgern in der Prozessorganisation. 83 Bei der funktionsorientierter Stellenbildung besteht aufgrund des relativ geringeren, stärker spezialisierten Tätigkeitsspektrums eine hohe Notwendigkeit des permanenten Austausches von Zwischenprodukten, Leistungen und Informationen. Da bei der prozessorientierten Stellenbildung ein Aufgabenträger sämtliche Tätigkeiten innerhalb eines abgeschlossenen Prozesses übernimmt, ist diese Notwendigkeit tendenziell geringer ausgeprägt, wodurch Schnittstellen reduziert werden. Daraus folgt auch, dass mit der prozessorientierten Umstrukturierung auch höhere Anforderungen an die Mitarbeiter verbunden sind. Da das Tätigkeitsspektrum des einzelnen Mitarbeiters breiter

81 82 83

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Jost, J.-P. (2001a), S. 306. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 51. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Jost, J.-P. (2001a), S. 306 f.

22

B Grundlagen des Prozessmanagements

ist als bei funktionsorientierter Stellenbildung, spricht man hier auch von (Job-)Enlargement.84 Wie Abbildung 5 verdeutlicht, bedeutet die prozessorientierte Stellenbildung, dass vormals vertikal zu den Unternehmensabläufen angeordnete funktionale Teilbereiche durchbrochen und ihre Aktivitäten nun gemäß dem Fluss von Gütern und Informationen angeordnet werden.85 In diesem Zusammenhang spricht man daher auch von einem 90° Shift der Organisationsstruktur.86

Funktion 1

…

Funktion 4

…

Funktion n

Input 1

Output 1

Input 2

Output 2

Input n

Output n

prozessorientierte Stellenbildung

funktionsorientierte Stellenbildung

Abbildung 5: Funktions- vs. prozessorientierte Stellenbildung87

Insgesamt wird das Unternehmen also als Gefüge verschiedener Geschäftsprozesse organisiert. Nach Definition und Klassifizierung der im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse88 sollten diese in ein Prozessmodell integriert werden, welches das Unternehmen ganzheitlich abbildet. Je nach Modus der Klassifizierung sollte das Prozessmodell alle primären und sekundären Geschäftsprozesse bzw. Leistungs- und Führungsprozesse enthalten. 84 85 86 87 88

Vgl. Jost, J.-P. (2001a), S. 306. Vgl. Osterloh, M. /Frost, J. (2003), S. 30; Emrich, C. (2004), S. 23 f.; Gaitanides, M. (2007), S. 51. Vgl. Osterloh, M. /Frost, J. (2003), S. 28 ff. In Anlehnung an Jost, J.-P. (2001a), S. 306. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt B 1.2.

1 Prozesse und Prozessorganisation

23

Zu beachten ist, dass die Anwendung des Prozessgedankens keineswegs zur Entstehung einer idealtypischen, „reinen“ Prozessorganisation führen muss. Im Rahmen ihrer Umsetzung kann aus den obigen Grundgedanken eine variable Anzahl an „hybriden“, d.h. sowohl prozessbezogene als auch funktional orientierte Organisationsprinzipien berücksichtigenden Organisationsformen resultieren.89 Diese sind abhängig vom Grad der Integration des Prozessgedankens in die Organisation90 und lassen sich demgemäß als Entwicklungsstufen von der funktional ausgerichteten hin zur Prozessorganisation interpretieren. GAITANIDES bspw. unterscheidet auf der Grundlage organisatorischer Segmentierungskriterien, nämlich der verrichtungs- und objektorientierten Aufgabeneinteilung, verschiedene Formen der Prozessorganisation als hybride Segementierungsalternativen.91 „Die Strukturvarianten sind dabei Kombinationen aus Verrichtungszentralisation und Objekt- bzw. Produktdezentralisation sowie umgekehrt aus Produktzentralisation und Verrichtungsdezentralisation.“92 Prozesse können für einzelne Produkte bzw. Produktgruppen oder auch Kunden definiert (Prozess-/Objektsegmentierung) oder innerhalb bestimmter Funktionen bzw. über verschiedene Funktionsbereiche hinweg abgegrenzt werden (Funktions-/Prozesssegmentierung). Mit den unterschiedlichen Segmentierungsalternativen ergeben sich neben strukturellen auch Unterschiede hinsichtlich der Verantwortungsbereiche bzw. Kompetenzabgrenzungen diverser Führungsebenen und Entscheidungsträger. In der Literatur werden überwiegend drei verschiedene Organisationsformen bzw. Stufen der Prozessintegration unterschieden, welche in Abbildung 6 schematisch dargestellt sind.

89 90 91 92

Vgl. Rohm, C. (1998), S. 16. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 147. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 75 f. Gaitanides, M. (2007), S. 75.

24

B Grundlagen des Prozessmanagements Unternehmensführung

F1

F2

Unternehmensführung

F3

F1

F2

Unternehmensführung

F3

F1

Prozessverantwortliche

Prozessverantwortliche

Prozessverantwortliche

P1

P1

P1

P2

P2

P2

P3

P3

P3

F2

F3

Integration von Prozessen in die Organisationsstruktur niedrig

mittel

hoch

Verantwortungsumfang der Prozessverantwortlichen nur Koordination

Teilverantwortung

Vollverantwortung

Abbildung 6: Ausprägungen bzw. Stufen prozessorientierter Organisationsformen93

Die erste Stufe (vgl. Abbildung 6 linkes Schema) beinhaltet die Ergänzung der funktionalen Strukturen durch die Definition von Prozessen.94 Dabei wird die funktionale Organisationstruktur nicht verändert. Der Integrationsgrad des Prozessgedankens in die Organisationsstruktur ist als gering zu betrachten. Die Verantwortung für die neu definierten Geschäftsprozesse wird entweder einzelnen Prozessverantwortlichen oder Stäben übertragen, deren primäre Aufgabe in der Koordination der in den funktionalen Abteilungen ablaufenden Prozessschritte besteht. Die Prozessverantwortlichen haben eher die Rolle eines Moderators und verfügen über keine Prozessplanungs-, Budget-, Ressourcen- oder Ergebnisverantwortung, haben kaum Entscheidungskompetenz bzw. Weisungsbefugnisse und besitzen nur geringen Handlungsspielraum.95 Somit sind die Prozessverantwortlichen hierarchisch den Funktionsbereichsleitern untergeordnet. Bei der sogenannten Matrixorganisation als nächster Entwicklungsstufe existieren Prozessgedanke und funktionale Organisation nebeneinander (vgl. Abbildung 6 mittleres Schema): „Es werden Geschäftsprozesse funktionsübergreifend definiert und in die Organisation eingeführt. Gleichzeitig bleiben die Funktionen erhalten, und es werden 93 94

95

In Anlehnung an Rohm, C. (1998), S. 17; Mayer, M. (2005), S. 94 ff.; Fink, C.A. (2003), S. 71. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Mayer, M. (2005), S. 93 f.; Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 148 f.; Walter, F. (2008), S. 80 f. Diese Organisationsform wird u.a. bei Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 148 als „Einfluss-Prozessorganisation“ bezeichnet. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 148.

2 Management von Prozessen

25

ihre Spezialisierungsvorteile genutzt.“96 Es erfolgt die Definition, Strukturierung und der Ausweis von Geschäftsprozessen als eigenständige funktionsübergreifende organisatorische Einheiten sowie die Ernennung von hauptamtlichen Prozessverantwortlichen.97 Ihnen obliegt die volle prozessbezogene Planungs- und Ergebnisverantwortung. Insofern bekleiden sie nunmehr eine neben den Funktionsbereichsleitern gleichberechtigte Führungsrolle, wobei tendenziell eine leichte Unterordnung der Funktionsbereiche dergestalt existiert, dass diese primär als Ressourcen bzw. Leistungsbereitsteller für die Geschäftsprozesse fungieren. Die Prozessplanung steht somit über der Funktionsbereichsplanung.98 Die dritte Organisationsform wird als reine oder primäre Prozessorganisation bezeichnet und ist durch die weitgehende Substitution der Funktionsorganisation durch die Prozessorganisation gekennzeichnet:99 Die Organisationseinheiten bestehen aus den primären und sekundären Prozessen und ihren jeweiligen Teilprozessen. Die einzelnen Prozessverantwortlichen tragen aufgrund der organisatorischen Eigenständigkeit ihrer Geschäftsprozesse umfassende Verantwortung für Prozessplanung, -budget, -ergebnis sowie die entsprechende Ressourcendisposition und unterstehen dabei lediglich der Geschäftsleitung. Etwaige noch existierende funktionale Strukturen dienen nur noch der Unterstützung der Prozessabläufe ohne umfassendere Verantwortlichkeiten.100 2

Management von Prozessen

2.1

Grundlagen der Unternehmensführung

2.1.1

Managementbegriff und -inhalte

Die Begriffe der Unternehmensführung bzw. des Managements werden in der Literatur teils synonym, teils mit abweichender Bedeutung verwendet.101 Der Unternehmens-

96 97 98

99 100 101

Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 149 f. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 150. Denkbar wäre nach Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 151 grundsätzlich auch eine symmetrische Machtverteilung bzw. eine Machtverteilung zugunsten der Funktionsbereiche. Diese birgt jedoch ein erhöhtes Konfliktrisiko und zusätzlichen Koordinationsaufwand bei gleichzeitigen Effektivitäts- und Effizienzeinbußen. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 151 f. Vgl. Mayer, M. (2005), S. 94 ff. Für einen Überblick über diverse unterschiedliche inhaltliche Auslegungen von Managementund Führungsbegriffen vgl. z.B. Staehle, W. H. (1999), S. 71 ff.; Macharzina, K. (1999), S. 30 f.; Korndörfer, W. (1999), S. 19 ff. In der vorliegenden Arbeit sollen die Begriffe Management und

26

B Grundlagen des Prozessmanagements

führung wird grundsätzlich ein breit gefächerter, stark variierender Katalog an Tätigkeits- bzw. Verantwortungsbereichen zugeordnet.102 Eine einheitliche Definition mit eindeutiger Abgrenzung der Managementinhalte hat sich bis heute nicht durchsetzen können. Führung allgemein ist ein soziales Phänomen und tritt in hierarchisch sowie nichthierarchisch aufgebauten Institutionen gleichermaßen auf, wenn Personen miteinander interagieren.103 Im betriebswirtschaftlichen Kontext identifiziert LUKASCZYK die für die Unternehmensführung konstitutiven Funktionen der Lokomotion und der Kohäsion.104 Ersteres meint die Ausrichtung aller Unternehmensteile auf eine gemeinsame Zielsetzung sowie die Anregung zu zielführendem Handeln, Letzteres die Sicherung des inneren Zusammenhalts, wobei beides der „zweck- und zielgerichteten Harmonisation“105 dient. Dieses grundsätzliche Verständnis von Unternehmensführung kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Unter institutionellen Gesichtspunkten sind die Führungsträger, d.h. die zuständigen Organe und Personen Gegenstand der Betrachtung. Führung als instrumentaler Begriff dagegen bezeichnet Zweck und Aufgabenspektrum der Unternehmensführung.106 Im Rahmen der hier vorgenommenen Betrachtung ist in erster Linie der instrumentale Führungsbegriff gemäß WILD relevant. Führung meint demgemäß die „zielorientierte Gestaltung und Steuerung sozialer Systeme“107. Dieses beinhaltet sowohl technischwirtschaftliche (sachbezogene Führung) als auch sozio-psychologische, das Verhalten betreffende Aspekte (personenbezogene Führung).108

102 103

104 105 106

107 108

Unternehmensführung synonym verwendet werden. Eine Differenzierung von Management- und Führungsbegriff nimmt bspw. Kirsch, W. (1992), S. 153 ff. vor. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 31. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 30; Bleicher, K./Meyer, E. (1976), S. 38. Zur Charakterisierung von Führung unter soziologischen Aspekten vgl. insbesondere Beyer, H.-T. (1970), S. 24. Vgl. zu den folgenden Aspekten Lukasczyk, K. (1975), S. 214 ff. Bleicher, K./Meyer, E. (1976), S. 37. In der Literatur zur Unternehmensführung findet man überwiegend die Unterscheidung zwischen institutioneller und funktionaler Perspektive (vgl. z.B. Gutenberg, E. (1962), S. 20 ff.; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 5 ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 65). Abweichend davon soll in dieser Arbeit zwischen institutioneller und instrumentaler Perspektive unterschieden werden (vgl. z.B. Zenz, A. (1999), S. 46). Wild, J. (1982), S. 32; ähnlich auch Macharzina, K. (1999), S. 35 und Becker, W. (2001a), S. 15. Vgl. Becker, W. (2001a), S. 15; Bleicher, K./Meyer, E. (1976), S. 4 ff.; Korndörfer, W. (1999), S. 19 f.; Staehle, W.H. (1999), S. 72.

2 Management von Prozessen

27

Der instrumentale Führungsbegriff lässt sich unter Zuhilfenahme unterschiedlicher formaler Ansätze, nämlich des Funktionenansatzes, des Prozessansatzes sowie des Systemansatzes weiter präzisieren.109 Aus der funktionalen Sicht ist Unternehmensführung bzw. Management als Summe der Tätigkeiten zu interpretieren, die der zielorientierten Steuerung der Unternehmung dienlich sind, und die, nach unterschiedlichen Führungsprinzipien ausgestaltet, in allen Organisationen vorzufinden sind.110 In der Literatur finden sich zahlreiche Aufzählungen konkreter Managementfunktionen wie z.B.: planen, organisieren, koordinieren, informieren, anweisen, motivieren, entscheiden, kontrollieren.111 Weisen die Funktionen dabei einen personenbezogenen Charakter auf, wie z.B. die Motivation, lassen sie sich der Menschen- bzw. Personalführung zuordnen.112 Die Funktionen mit sachbezogenem Charakter, wie Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle, stellen den Bereich des Managements im engeren Sinne dar.113 Im Rahmen dieser Arbeit sind vor allem diese relevant und werden im Folgenden näher betrachtet. Führungsfunktionen können als Bestandteile eines Führungsprozesses interpretiert werden. Abbildung 7 stellt den allgemeinen Führungsprozess in Anlehnung an SCHWEITZER dar.

109 110

111

112 113

Vgl. Zenz, A. (1999), S. 47. Vgl. z.B. Fayol, H. (1916), S. 1 ff. Dieser benennt insgesamt 14 Prinzipien, dabei u.a. die Prinzipien der Arbeitsteilung, der Autorität und Verantwortlichkeit, der Disziplin sowie der Einheit der Auftragserteilung, die als Richtlinien für die Unternehmensführung dienen sollen. So besagt bspw. das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, dass ein Angestellter für die Verrichtung jedweder Arbeit nur von einem Leiter Anweisungen zu erhalten hat, da alles andere zu Verwirrung und Reibereien führt. Zu beachten ist, dass solche Führungsprinzipien tendenziell kontextspezifische Gültigkeit haben. Das soeben beschriebene Prinzip der Einheit würde etwa auf die Führung in einer Matrixorganisation nicht zutreffen, da hier eine prozessbezogenen und eine funktionale Leitungsinstanz koexistieren. Vgl. hierzu die Ausführungen im vorhergehenden Abschnitt. Diese Auswahl ist in ähnlicher Form in den meisten Veröffentlichungen zur Unternehmensführung wiederzufinden. Vgl. dazu beispielhaft Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 6 ff. Vgl. Wild, J. (1982), S. 33; Korndörfer, W. (1999), S. 20. Vgl. Gerhard, T. (1997), S. 12 ff.

28

B Grundlagen des Prozessmanagements Planung Zielbildung Problemidentifizierung Prognose

Alternativensuche

Alternativenbewertung Entscheidung Vorkopplung

Durchsetzung Realisation

Vorgabe Soll-Werte

Rückkopplung

Ermittlung Ist-Werte

Soll-Ist-Vergleich Abweichungsanalyse Kontrolle

Abbildung 7: Phasen im allgemeinen Managementprozess114

Die erste der oben genannten Funktionen ist die Planung, ein systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen.115 Grundfunktionen der Planung sind die Sicherstellung der unternehmerischen Zielerreichung und die Minderung des Risikos von Fehlentscheidungen sowie die Klärung der Frage, welche Ziele angestrebt werden sollten.116 Die Planung besitzt entsprechend prospektiven Charakter und nimmt zukünftiges unternehmerisches Handeln vorweg.117 Die im Rahmen dieser Arbeit der Planung zugeordneten Teilaktivitäten sind die Zielbildung, 114 115 116 117

In Anlehnung an Schweitzer, M. (2001), S. 26. Vgl. Wild, J. (1982), S. 13. Wild, J. (1982), S. 15. Vgl. Kosiol, E. (1967), S. 79.

2 Management von Prozessen

29

Problemidentifizierung, Alternativensuche, Prognose sowie Alternativenbewertung und Entscheidung.118 Ergebnis der Planung ist ein Plan, der als Wenn-DannAussagensystem die wesentlichen Bestimmungsmerkmale künftigen unternehmerischen Handelns umfasst.119 Pläne können allgemein als ein Komplex integrierter Informationen charakterisiert werden, welche Aussagen über die wesentlichen Bestimmungsmerkmale künftigen Handelns von Unternehmen und deren angestrebte Ausprägung machen.120 Sie beinhalten die Festlegung der angestrebten Ziele, Angaben zu den durchzuführenden Maßnahmen und Prognosen über die zu erwartenden Ergebnisse.121 Abweichend von der Darstellung des Führungsprozesses bei SCHWEITZER soll an dieser Stelle die Organisation explizit in den Führungsprozess mit einbezogen werden. Dies hat im Wesentlichen zwei Gründe. Die Organisation ist zum einen eine wichtige Teilfunktion der Unternehmensführung: „Die Organisation zu gestalten, zählt seit jeher zu den Aufgaben jeder Führungskraft. Dies gilt unabhängig davon, dass […] für dieses Aufgabengebiet spezialisierte Stellen existieren […].“122 Auch knüpft sie als „präsituative Strukturregelung von Aktionsfeldern“123 inhaltlich unmittelbar an die Planung an und fungiert durch Schaffung der zum Handeln notwendigen Strukturen als Bindeglied zu den Inhalten der Durchsetzungsphase. Zweitens kommt der Organisationsfunktion im Rahmen der hier bearbeiteten Problemstellung des strategischen Prozesscontrollings eine besondere Bedeutung zu. Aufgrund gegenüber der funktionalen Organisationsstruktur abweichender Postulate hinsichtlich der Führungsfunktion Organisation innerhalb einer Prozessorganisation ergeben sich spezifische Anforderungen an ein führungskoordinierendes (Prozess-)Controlling. Eine Integration der Führungsfunktion „Organisation“ in den Managementzyklus als Teil einer ganzheitlichen Erörterung desselben erscheint daher sowohl gerechtfertigt als auch zweckmäßig zu sein. Zweck der Organisation ist die Gestaltung eines Ordnungsrahmens, um das im Rahmen der Planung entwickelte Handlungsprogramm zielgerichtet umsetzen zu können.124 Dabei gilt es, im Spannungsfeld zwischen Koordination und Spezialisierung Maßnahmen zur Gestaltung des Potenzial- und Prozessgefüges im Unternehmen zu 118 119 120 121 122 123 124

Diese Zuordnung entspricht dem Planungsbegriff im weitesten Sinne gemäß Kosiol. Vgl. hierzu Kosiol, E. (1967), S. 77 ff. Vgl. Becker, W. (2001a), S. 40; ähnlich auch Wild J. (1982), S. 14. Vgl. Becker, W. (2001a), S. 39 f. Vgl. Becker, W. (2001a), S. 40; Wild, J. (1982), S. 14. Krüger, W. (2001), S. 127. Krüger, W. (2001), S. 131. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 349.

30

B Grundlagen des Prozessmanagements

ergreifen:125 Das betriebliche Handlungsspektrum wird auf Teilaufgaben heruntergebrochen, welche den jeweiligen Aufgabenträgern in Verbindung mit den zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen und Informationen sowie den Verantwortlichkeiten über deren Bereitstellung zugeordnet werden.126 Ziel ist es, eine zweckmäßige Regelung der Beziehungen zwischen Personen, Aktivitäten und Sachmitteln im Hinblick auf die Erfüllung der Unternehmensziele zu erreichen.127 Dieses betrifft einerseits die strukturelle Gestaltung, d.h. die Bildung nach Aufgabenbewältigung abgegrenzter Einheiten im Sinne der Aufbauorganisation der Unternehmung, andererseits die Arbeitsvorgänge, d.h. die Ablauforganisation der Unternehmung. Im Rahmen der Durchsetzung erfolgen die detaillierte Festlegung und anschließende Veranlassung der konkreten Durchführung gemäß den Vorgaben von Planung und Organisation.128 Die Durchsetzung ist das Bindeglied zwischen Planung, Organisation und der tatsächlichen Ausführung. So müssen die Mitarbeiter genaue Kenntnis über die Planungsinhalte erhalten, die geeignete Qualifikation für die geplanten Aufgaben besitzen sowie Motivation und Einsatzbereitschaft aufweisen.129 Entsprechendes sicherzustellen ist die Aufgabe der Unternehmensführung. Die Kontrolle ist eng mit der Planung verbunden.130 Sie ist auf das Erkennen und Analysieren von Abweichungen zwischen Plan- und Ergebnisgrößen gerichtet, umfasst jedoch auch die Überprüfung der der Planung zugrundegelegten Rahmenbedingungen.131 Das in Abbildung 7 stark vereinfacht gezeichnete Bild der Kontrolle bzw. des Kontrollprozesses lässt sich noch präzisieren. So können z.B. nach dem Kontrollobjekt ergebnisorientierte Kontrollen und verfahrensorientierte Kontrollen unterschieden werden.132 Der gesamte Kontrollprozess beinhaltet mehrere Phasen: Beginnend mit

125 126 127 128 129 130

131 132

Vgl. Becker, W. (2001a), S. 31. Vgl. Becker, W. (2001a), S .31. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 671 f.; Kosiol, E. (1967), S. 53. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001),S. 38 bzw. S. 47. Vgl. Wild, J. (1982), S. 43. Vgl. Becker, W. (2001a), S. 70 sowie Horváth, P. (2001), S. 173 f., der Planung und Kontrolle aufgrund dieser engen Verbindung gar als Einheit betrachtet. Ähnlich in diesem Zusammenhang auch: Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997), S. 2 ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 538 ff.; Macharzina, K. (1999), S. 317. Vgl. Becker, W. (2001a), S. 70; Wild, J. (1982), S. 44; Hahn, D./Hungenberg, H. (2001),S. 47 f. Vgl. Horváth, P. (2003), S. 175 f. Ergebniskontrollen geben durch den Vergleich von geplanten und der tatsächlich realisierten Merkmalsausprägungen Aufschluss über die erzielten Resultate des betrieblichen Handelns. Verfahrenskontrollen beziehen sich auf einen Vergleich zwischen tat-

2 Management von Prozessen

31

der Bestimmung der Kontroll-Objekte und der Festlegung von geeigneten KontrollKriterien schließen sich die Messung der Kontrollgrößen, der Vergleich dieser mit den jeweiligen Vorgabegrößen sowie die Analyse der resultierenden Abweichungen an.133 Im Ergebnis liefert die Kontrolle nicht nur Informationen über Abweichungen, sondern auch solche über deren Ursachen und Möglichkeiten zur Planung etwaiger Gegenmaßnahmen. Die einzelnen Führungsfunktionen bilden die Teilprozesse (Phasen) „eines komplexen, sich ständig wiederholenden Managementzyklus“134 bzw. Managementprozesses und stehen über Vor- und Rückkopplung, im Sinne eines kybernetischen Regelkreismodells, miteinander in Beziehung (vgl. Abbildung 7).135 An dieser Stelle wird der Funktionenansatz also um eine prozessuale Betrachtung (Prozessansatz) erweitert.136 Das gesamte sachbezogene Führungshandeln im Unternehmen erstreckt sich über alle Stufen bzw. Ranghöhen der Unternehmenshierarchie, wobei eine Vielzahl ineinander geschachtelter untergeordneter Managementzyklen existiert.137 Innerhalb der Regelkreise fungieren die Entscheidungsträger als Lenker,138 die über den gesamten Managementprozess mit entsprechenden Vor- und Rückkopplungsdaten zu versorgen sind.139 Die Führung ist also, unabhängig von der Rangebene, von der Verfügbarkeit dieser Informationen abhängig.140 Somit lässt sich der Führungszyklus auch als ein integrierter Prozess der Gewinnung, Speicherung, Verarbeitung und Übermittlung von Führungs-, Steuerungs-, Stör- und Regelgrößen im Rahmen der Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle verstehen.141

133 134 135 136

137

138 139 140 141

sächlich angewandten und vorgeschriebenen Problemlösungsprozessen. Sie sind daher auch Verhaltenskontrollen. Vgl. Becker, W. (2001a), S.70.; ähnlich auch Küpper, H.-U. (2005), S.195f. Wild, J. (1982), S. 33. Wild, J. (1982), S. 34. Zu Ursprung und Entwicklung des Prozessansatzes innerhalb der Führungstheorien vgl. die Ausführungen bei Macharzina, K. (1999), S. 39 f. Vgl. Wild, J. (1982), S. 36: „Ein solcher Regelkreis (Managementzyklus) tritt im Prinzip sowohl bei jedem Mitarbeiter wie auch zwischen jeder Führungsebene auf, so daß die Organisationshierarchie als eine mehrstufige Hierarchie miteinander vermaschter Regelkreise dieser Art zu deuten ist.“ Vgl. Becker, W. (2001a), S. 42. Vgl. Horváth, P. (2003), S. 345. Vgl. Wild, J. (1986), S. 36. Vgl. Becker, W. (2001a), S. 42. Eine genauere Definition dieser Elemente, sowie die Erklärung ihrer Zusammenwirkung innerhalb des Regelkreises soll detailliert in Abschnitt B 2.2.4 im Zusammenhang mit der Kennzeichnung des Prozessmanagements erfolgen.

32

B Grundlagen des Prozessmanagements

Zur Bewältigung dieser Aufgaben stehen den institutionalisierten Trägern von Führungsaufgaben von der obersten Geschäftsleitung bis zur untersten Ebene der Meister und Gruppenleiter verschiedenartige Führungsinstrumente zur Verfügung, welche mit allen Handlungen der sozialen Einflussnahme und allen Personen, welche diese ausführen, ein Führungs- oder Managementsystem bilden.142 Prozess- und Funktionsansatz sollten daher um den bereits erwähnten Systemansatz ergänzt werden. Dazu sind die Elemente des Führungssystems sowie ihre Beziehungen sowohl innerhalb der Grenzen des Führungssystems als auch darüber hinaus zu analysieren. Aufgrund der relativ hohen Bedeutung der Abgrenzung des Führungssystems für die Fundierung von strategischem Prozesscontrolling soll dies in einem eigenen, sich anschließenden Abschnitt erfolgen. 2.1.2

Zum Begriff des Führungs- bzw. Managementsystems

Das Führungssystem143 umfasst, wie bereits angesprochen wurde, neben den „Bestimmungshandlungen“144 auch die „Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse [..] mit denen Führungsaufgaben (-funktionen) in einem sozialen System erfüllt werden“145 Es ist abzugrenzen von dem Ausführungs- bzw. Leistungssystem, dessen Prozesse unmittelbar auf die Erstellung und Verwendung von Gütern bzw. Leistungen und nicht wie das Führungssystem auf die Einflussnahme auf Handlungsträger abzielen.146 Das Leistungssystem beinhaltet somit sowohl die primären (marktleistungsbezogenen) Geschäftsprozesse als auch die sekundären (leistungserstellungsunterstützenden) Geschäftsprozesse.147 Das Leistungssystem ist Bezugsobjekt für das Führungssystem und steht mit selbigem in einer Informations- und Koordinationsbeziehung. Konkret hat das Führungssystem zu gewährleisten, dass die Strukturen und Abläufe des Leistungssystems an den Zielen der Unternehmung ausgerichtet sind, 148 d.h. zu ihrer Erfüllung im Sinne der Planung beitragen. 142 143

144 145 146 147 148

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 29. Analog zur Handhabung der Führungs- und Managementbegriffe sollen auch die Begriffe Führungs- und Managementsystem, sofern nicht anders angegeben, in dieser Arbeit gleichbedeutend verwendet werden. Ulrich, H. (1970), S. 318. Wild, J. (1982), S. 32. Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 29. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 18. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 21, der in diesem Zusammenhang auch auf die Harmonisationsfunktion des Führungssystems hinweist. Vgl. hierzu die grundlegenden Ausführungen in Abschnitt C 1.1 bzw. Bleicher, K./Meyer, E. (1976), S. 37.

2 Management von Prozessen

33

Das Führungssystem wiederum besteht aus mehreren Teilsystemen, welche der Erfüllung der bereits beschriebenen Management-Teilfunktionen dienen und entsprechend miteinander verknüpft sind.149 In der Literatur lassen sich dabei durchweg Organisation, Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung als wichtige Teilsysteme finden.150 WILD identifiziert darüber hinaus noch die allgemeinen Führungsprinzipien, Ziel- und Zielbildungssystem sowie Motivations- und Anreizsysteme als „wichtigste Bestandteile“ des Führungssystems.151 In Anlehnung an KÜPPER sollen in dieser Arbeit die Planung, die Kontrolle, das Informationsversorgungsystem sowie die Personalführung und Organisation die konstitutiven Teilsysteme der Führung bilden.152 Es ergibt sich somit das in Abbildung 8 dargestellte Führungssystem mit seinen sechs Teilsystemen Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung.

Unternehmen Führungssystem Personalführungssystem

Planungssystem

Kontrollsystem

Organisationssystem

Informationssystem

Leistungssystem

Abbildung 8: Gliederung des Führungssystems153

149 150 151 152

153

Vgl. Wild, J. (1982), S. 32. Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 29. Vgl. Wild, J. (1982), S. 32. Eine Übersicht über weitere Ansätze zur Gliederung des Führungssystems findet man bei Küpper, H.-U. (2005), S. 29. Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 29 f. Küpper begründet diese „komprimierte Gliederung“ des Führungssystems u.a. damit, dass die Zielbildung der Planung bzw. die Führungsgrundsätze, Motivations- und Anreizsysteme der Personalführung zugeordnet werden können. In Anlehnung an Küpper, H.-U. (2005), S. 30.

34

B Grundlagen des Prozessmanagements

2.2

Begriff und Inhalte des Prozessmanagements

2.2.1

Continuous Improvement und Reengineering: Grundlagen des Prozessmanagements

Über die Ausgestaltung von Prozessmanagement existiert eine Vielzahl verschiedener Ansichten. BENNER/TUSHMAN bspw. stellen hinsichtlich des Prozesssmanagements fest: „Process management entails three main practices: mapping processes, improving processes and adhering to systems of improved processes.“154 Entsprechend dieser Definition bezieht sich Prozessmanagement neben der Dokumentation von Prozessen vor allem auf die Umsetzung von Maßnahmen des Continious Improvements, welches, hervorgegangen aus der japanischen Managementphilosophie, eine langsamstetige, inkrementale Verbesserung der Abläufe im Unternehmen propagiert.155 Zentrale Aspekte sind dabei die Optimierung der Wertbeiträge einzelner Prozesse zum Endprodukt bzw. zur Kundenleistung und die weitgehende Eliminierung nichtwertschöpfender Aktivitäten.156 Oftmals werden in diesem Zusammenhang Maßnahmenprogramme und Instrumente wie das Total Quality Management, ISO 9000 und Six Sigma als wesentliche Elemente des Prozessmanagements angeführt.157 Als eine Art inhaltliche Gegenposition zu dieser Sichtweise postulieren die Vertreter des Reeingineering eine sprunghafte, radikale und komplette Umstrukturierung des Unternehmens.158 Dem Prozessmanagement obliegt es, diese Umstrukturierung vorzunehmen, d.h. Prozesse definieren, die Organisationsstruktur umzustellen und die zugehörigen Stellen zu schaffen, Management und Bewertungssysteme anzupassen sowie die notwendige Änderung der Wertvorstellungen und Überzeugungen im Unternehmen Reengineering-konform zu gestalten.159 Die entsprechenden Impulse sollen von dem sogenannten „leader“, einem hochrangigen Manager, der im Unternehmen die Gesamtverantwortung für das Reengineering trägt, ausgehend auf die nachgeordnete Managementebene der Prozessverantwortlichen wirken.160 Während sich Ersterer ne154 155 156 157 158

159 160

Benner, M.J./Tushman, M.L. (2003), S. 240. Vgl. dazu grundsätzlich Imai, M. (1992). Vgl. z.B. Harrington, H.J. (1991), S.138 ff. Vgl. Benner, M.J./Tushman, M.L. (2003), S. 240 ff.; Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 21 ff.: Ahlrichs, F./Knuppertz, T. (2006), S. 31. Maßgeblich geprägt wurde das Reengineering vor allem durch die Beiträge von Davenport, T.H. (1993) und Hammer, M./Champy, J. (1993). Vgl. Hammer, M./Champy, J. (2003), S. 109. Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen Hammer, M./Champy, J. (2003), S. 134 ff.

2 Management von Prozessen

35

ben visionären Aspekten mit der Ernennung der Prozessverantwortlichen befasst, stellen Letzere für ihre jeweiligen Prozesse Reengineering-Teams zusammen, beschaffen erforderliche Ressourcen, motivieren, inspirieren und überwachen ihre Teams. Die beiden hier vorgestellten Perspektiven bilden die Grundlage für die inhaltliche Ausgestaltung von Prozessmanagement. Zwar sind sie in ihren Grundhaltungen konfliktionär, können jedoch unter bestimmten Umständen kombiniert werden, um die Vorteile inkrementaler und radikaler Veränderung miteinander zu verbinden.161 OSTERLOH/FROST schlagen in diesem Zusammenhang die alternierende Anwendung beider Perspektiven vor.162 Dabei würden Phasen des radikalen Wandels durch Phasen inkrementaler Veränderung abgelöst und so eine kontinuierliche Anpassung an wechselnde Rahmenbedingungen ermöglicht. Ähnliches postulieren auch andere Autoren, die Continuous Improvement als ergänzende Maßnahme begreifen, um nach der zeitlich begrenzten, radikalen Umwälzung durch das Reengineering die kontinuierliche Optimierung der Prozesse zu gewährleisten. 163 Komplementär dazu argumentieren GAITANIDES et al, radikale Änderungen im Sinne des Reengineering seien im Unternehmen eher die Ausnahme, der inkrementale Wandel und damit das Continious Improvement tendenziell der Normalfall.164 Nichtsdestotrotz seien beide Perspektiven in ein ganzheitliches Prozessmanagement zu integrieren. Eine diese Aspekte mit einbeziehende, umfassende definitorische Abgrenzung von Prozessmanagement soll im nächsten Abschnitt erfolgen. 2.2.2

Definition und Abgrenzung von Prozessmanagement

Wie im Abschnitt B 1.3 erläutert wurde, variieren Kompetenz- und Verantwortungsbereich der Prozessverantwortlichen und damit des Prozessmanagements je nach Organisationsform. Dieser Umstand macht eine eindeutige Charakterisierung im Sinne eines idealtypischen Prozessmanagements schwierig. Darüber hinaus gilt es zu bedenken, dass auch in rein funktional organisierten Unternehmen Prozessmanagement sinnvoll sein kann. Zwar spielen Prozesse in einem solchen Fall bei der organisatorischen Strukturierung keine Rolle und treten als explizites 161 162 163 164

Vgl. Rohm, C. (1998), S. 66; Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 148. Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 149. Vgl. in diesem Zusammenhang z.B. Al-Ani, A. (1996), S. 143. Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 11.

36

B Grundlagen des Prozessmanagements

Managementobjekt gegenüber den Funktionsbereichen in den Hintergrund, jedoch sind sie, wenn auch implizit, nach wie vor im Unternehmen existent und als Quellen der betrieblichen Leistungserstellung für den Erfolg der Unternehmung maßgeblich. So arbeiten auch in einer rein funktional strukturierten Organisation verschiedene Funktionsbereiche entlang der Wertschöpfungskette übergreifend miteinander zusammen und müssen folgerichtig koordiniert werden. Auch entwickeln sich Erfolgspotenziale, wie Kernkompetenzen, Differenzierungsmöglichkeiten oder Kostenvorsprünge innerhalb der betrieblichen Abläufe bzw. entfalten dort ihr Nutzenpotenzial bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.165 Insofern ist ein „Prozessmanagement“, welches sich mit der Analyse und Gestaltung der betrieblichen Abläufe befasst, auch in funktionalen Organisationen zweckmäßiger Teil der Führungsaufgabe. Im Folgenden soll daher eine Kennzeichnung des Prozessmanagements erfolgen, die sich an die allgemeinen Ausführungen zur Unternehmensführung in Abschnitt B 2.1.1 anlehnt. Konkret bedeutet dies, dass das Prozessmanagement als ein Teil der Unternehmensführung bzw. das Prozessmanagementsystem des Führungssystems der Unternehmung zu definieren wäre, welches seinerseits mehrere separierte Funktionen bzw. Teilsysteme umfasst (vgl. Abbildung 9).166 In diesem Sinne definieren bspw. SCHMELZER/SESSELMAN Prozessmanagement als ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht.167 Nach GAITANIDES et al umfasst Prozessmanagement „planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens (…).“168 Ähnliches konstatiert auch ROHM, demzufolge „die zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmungsprozessen (Systemgestaltung) sowie die dazu notwendige Organisation (Vorgehensgestaltung)“169 konstitutive Bestandteile eins Prozessmanagements sind. Andere Autoren weisen dem Prozessmanagement darüber hinaus noch ein spezifisches Personal- und Informationsmanagement

165 166 167 168 169

Vgl. ausführlich dazu Kapitel C dieser Arbeit. Vgl. die grundlegenden Ausführungen zum Managementbegriff in Abschnitt B 2.1.1, die hier im Bezug auf das Prozessmanagement konkretisiert werden. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 4. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 3. Rohm, C. (1998), S. 22.

2 Management von Prozessen

37

zu.170 Auch ein prozessorientiertes Controlling wird in diesem Zusammenhang als notwendiger Bestandteil des Prozessmanagementsystems betrachtet.171 Analog zur Gesamtunternehmensführung lassen sich also auch für das Prozessmanagement funktional abgrenzbare Teilbereiche identifizieren. Diese wiederum sind keine autonomen Systeme, sondern Teilsysteme in den jeweiligen Führungsteilsystemen im Unternehmensführungssystem.172

Unternehmen Führungssystem Prozessmanagement Prozessbezogenes Personalführungssystem

Prozessbezogenes Planungssystem

Prozessbezogenes Kontrollsystem

Prozessbezogenes Organisationssystem

Prozessbezogenes Informationssystem

Leistungssystem

Abbildung 9: Das Prozessmanagementsystem173

Die inhaltliche Ausgestaltung des Prozessmanagementsystems sollte sich in enger Anlehnung an FUHRMANN an den Prinzipien der Prozess-, der Kunden- und der Mitarbeiterorientierung ausrichten.174 Das Prinzip der Prozessorientierung wurde bereits in den Abschnitten B 1.2 und B 1.3 dieser Arbeit diskutiert und meint die Substitution funktionsorientierten Denkens durch die Betrachtung cross-funktional integrierter Unternehmensprozesse. Übertragen auf die Führungsebene eines Unternehmens folgt aus dem Prinzip der Prozessorientierung eine inhaltliche Abgrenzung von Prozessmanagement und Gesamtführungssystem dahingehend, dass alle funktionellen Maßnahmen im Führungssystem, die mit der 170 171 172 173 174

Vgl. Leistert, O. (2006), S. 42. Vgl. dazu die grundlegenden Ausführungen in Abschnitt A 1 dieser Arbeit. Vgl. Leistert, O. (2006), s. 42. In Anlehnung an Leistert, O. (2006), S. 122. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Fuhrmann, B. (1998), S. 66 ff.

38

B Grundlagen des Prozessmanagements

Gestaltung und Ausführung der Geschäftsprozesse verbunden sind, unter dem Begriff Prozessmanagement subsumiert werden können.175 Auch das nächste Prinzip, nämlich die Kundenorientierung, wurde bereits in dieser Arbeit als konstitutives Element einer prozessorientierten Unternehmensgestaltung thematisiert.176 Die Kundenorientierung richtet sich nicht allein auf den externen Kunden. Auch unternehmensintern existiert eine Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen Vorgänger- und Folgeprozess. Für das Prozessmanagement ergibt sich die Notwendigkeit „sowohl die Gestaltung der Prozessstruktur als auch die Steuerung der Geschäftsprozesse an den Anforderungen der internen und externen Empfänger der Prozessleistung“177 auszurichten. Das Prinzip der Mitarbeiterorientierung zielt auf die Beteiligung der Mitarbeiter bei der Umsetzung der Prozessorientierung ab. Der Abbau vertikaler Hierarchien und die teilweise Delegation von Führungsaufgaben an die Prozessteams sind Zentrale Elemente der Prozessorientierung. Entsprechend muss die Akzeptanz von Prozess- und Kundenorientierung bei den Mitarbeitern unternehmensweit sehr hoch sein, da sonst die Zielerreichung gefährdet ist. Das Prozessmanagement hat dafür Sorge zu tragen, dass die in den Prozessabläufen involvierten Mitarbeiter motiviert und befähigt sind, ihren Teil der Führungsaufgabe zu bewältigen. 2.2.3

Multidimensionalität der prozessbezogenen Führungsgrößen

Leistungsparameter dienen grundsätzlich und unabhängig von der Organisationsform dazu, Effektivität und Effizienz des Betriebsablaufes zu erfassen und zu bewerten, sowie die Wirkung von Leistungsänderungen auf das wirtschaftliche Ergebnis abzubilden.178 Ferner fungieren sie als Ziel-, Steuer- und Regelgrößen für das Management und sind somit für die Ermöglichung einer umfassenden und ganzheitlichen Lenkung des Unternehmens zwingend erforderlich:179 „Die Verantwortung für die Effektivität und Effizienz eines Geschäftsprozesses trägt der Geschäftsprozessverantwortliche. Über die Messung der Prozessleistungsparameter erhält er laufend Informationen über den Leistungsstand und die Leistungsentwicklung seines Geschäftsprozesses. An175 176 177 178 179

Vgl. Leistert, O. (2006), S. 42. Vgl. insbesondere die Ausführungen in Abschnitt B 1.2.1 dieser Arbeit. Leistert, O. (2006), S. 44. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 241. Vgl. die Ausführungen zum kybernetischen Prozessmanagementmodell in Abschnitt B 2.2.4.

2 Management von Prozessen

39

hand dieser Informationen entscheidet er, ob er Korrekturmaßnahmen einleiten muss, um die Prozessziele zu erreichen.“180 Das Effektivitätskriterium zielt grundsätzlich auf die Zweckmäßigkeit, -erfüllung oder -wirk-samkeit einer Tätigkeit ab. Diese gilt als „effektiv in Bezug auf bestimmte Zwecke, wenn sie eine Zustandsveränderung bewirkt, mit der diese Zwecke erfüllt werden.“181 Die im Kontext des strategischen Managements zugrunde gelegte Zielsetzung ist die Sicherung der langfristigen Unternehmensexistenz. In diesem Zusammenhang sind Handlungen dann als effektiv zu bewerten, wenn sie (langfristig) eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg haben und das Unternehmen in die Lage versetzen Leistungen gewinnbringend abzusetzen. Aufgrund des Postulats der Fokussierung auf Kundenbedürfnisse als elementarem Merkmal der Prozessorientierung lässt sich das Effektivitätskriterium im Bezug auf Prozesse dahingehend ergänzen, dass sie u.a. dann effektiv sind, wenn die durch sie erzeugten Leistungen die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden erfüllen.182 Entsprechend ist die Prozessleistung nicht nur anhand ihres Erfolgsbeitrages, sondern insbesondere auch anhand des Kongruenzgrades von Prozessergebnis und Kundenerwartung zu beurteilen. Das wiederum hat Auswirkungen auf die Interpretation und Nutzung von effizienzorientierten Leistungsparametern. Effizient ist eine Tätigkeit „in Bezug auf eine bestimmte Teilmenge der relevanten Ziele und Tätigkeitsalternativen, wenn sie eine Zustandsveränderung bewirkt, die bei der Wahl einer anderen Alternative aus der Teilmenge im Hinblick auf keines der im Einzelfall ausgewählten Ziele eine Verbesserung erlaubt, ohne gleichzeitig bei einem anderen der ausgewählten Ziele zu einer Verschlechterung zu führen.“183 Prozesse sind im Allgemeinen effizient, wenn ihre Leistung mit möglichst geringem Mitteleinsatz erzeugt wurde.184 Es hängt von der Prozesseffizienz ab, ob die Prozessleistungen dem Kunden anforderungsgerecht und zu einem akzeptablen Preis bereitgestellt werden können.

180 181 182 183 184

Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 63. Ahn, H./Dyckhoff, H. (2004), S. 519. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 62; Juran, J.M. (1993), S. 386. Ahn, H./Dyckhoff, H. (2004), S. 519. Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 63.

40

B Grundlagen des Prozessmanagements

Dabei kann es bei der Prozessteuerung nicht nur um die Minimierung oder Maximierung bestimmter Performancegrößen gehen, sondern v.a. auch um die Übereinstimmung mit definierten und ggf. mehrere Parameterdimensionen betreffenden Vorgaben, der „conformance to customer requirements“.185 Auf dieser inhaltlichen Basis sind die prozessbezogenen Führungsgrößen zu definieren. Wünschenswert sind in diesem Zusammenhang konkrete, quantitative Vorgabewerte wie z.B. „Abwicklung einer Personaleinstellung in zwei Tagen“ oder „maximale Ausschussquote bei Zwischenprodukt XY von zwei Prozent“, da diese eine höhere Aussagenkraft besitzen als nominal skalierte Angaben.186 Anhand dieses erweiterten Anforderungsprofils an prozessbezogene Leistungsparameter wird deutlich, dass eine einheitliche und eindimensionale Erfassung und Bewertung (bspw. ausschließlich kostenbezogene) der verschiedenen Geschäftsprozesse im Unternehmen nicht zweckmäßig sein kann, vielmehr die Parameter prozessspezifisch festzulegen sind.187 2.2.3.1 Beispiele für prozessbezogene Führungsgrößen Bei der prozessbezogenen Kennzahlenbildung sollten, das wurde im Abschnitt zuvor angesprochen, mehrere Dimensionen zugrunde gelegt werden. Sowohl in der theoretischen als auch in der praxisbezogenen Literatur haben sich überwiegend die Kosten-, Qualitäts- und Zeitdimension als primäre, den prozessbezogenen Leistungsparametern zugrundeliegende Dimensionen etabliert.188 Ergänzend dazu lassen sich die Leistungsparameter noch theoretisch in prozessoutput-, prozessablauf- und prozessinputbezogene Kennzahlen systematisieren, wobei in der Literatur die Output- oder Gesamtbetrachtung dominiert.189 Tabelle 1 zeigt beispielhaft einige solche angewendeten Führungsgrößen und ordnet sie entsprechend zu.

185 186 187 188 189

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 205; Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 58. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 75. Vgl. Kuhn, A./Winz, G. (1999), S. 20. Vgl. die Übersicht bei Leistert, O. (2006), S. 63. Vgl. Götze, U. (2007), S. 327.

2 Management von Prozessen Kosten

x

Qualität

x x

Zeit

x

Prozessinput Kosten von Inputfaktoren

41 x x

Fehlerfreiheit der Inputgüter Anteil zertifizierter Lieferanten

x x

Lieferzeit und -treue von Lieferanten

x x x

Prozessablauf Prozesskosten Prozesskostensätze von Teilprozessen Fehlerfreiheit Prozessfähigkeit von Teilprozessen

Durchlaufzeit Termintreue von Teilprozessen Rüst-, Liege-, Transport-, Wartezeiten

x x x x x x x x x x

Prozessoutput Prozesskosten Prozesskostensätze Anzahl der Fehler Prozessfähigkeit Störanfälligkeit Kontrollier-/ Steuerbarkeit Verbesserungsrate Durchlaufzeit und ihre Streuung Termintreue Reaktionszeiten

Tabelle 1: Ausgewählte prozessbezogene Führungsgrößen190

Ergänzend dazu werden noch relativ häufig die Dimensionen der Kundenzufriedenheit und der Prozessflexibilität angeführt.191 Seltener finden sich auch mitarbeiterbezogene oder andere Dimensionen. Auch empirische Untersuchungen stützen dieses Bild: So weist eine empirische Studie von WALL/HIRSCH/ATTOPRS die relativ hohe Bedeutung von Kosten, Qualität, Zeit und Kundenzufriedenheit für die Bewertung von Geschäftsprozessen nach.192 Die Kundenzufriedenheit stellt grundsätzlich eine übergeordnete, direkt aus dem Postulat der Kundenorientierung abgeleitete Dimension dar, die auf die unmittelbare Bewertung der erbrachten Leistung abzielt. Mögliche, sich auf die Kundenzufriedenheit beziehende Kennzahlen sind bspw. die Kundenzuwachsrate, die Anzahl von Beschwerden, die Dauer der Kundenbindung oder die Rate von Wiederholungskäufen.193 Die Kundenzufriedenheit ist auf das Prozessergebnis bezogen, während sich die Kosten-, Qualitäts- und Zeitdimension tendenziell auf den Prozessablauf beziehen. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS betrachten daher die Kundenzufriedenheit als 190 191 192

193

In Anlehnung an Götze, U. (2007), S. 327. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 241 ff.; Leistert, O. (2006), S. 71 f. Vgl. Wall, F./Hirsch, B./Attorps, J., (2001), S. 73 ff. sowie Wall, F./Hirsch, B./Attorps, J., (2000), S. 243 ff. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 77, Meffert, H. (2000), S. 366; Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 1175.

42

B Grundlagen des Prozessmanagements

Ergebnisparameter, während Kosten, Qualität und Zeit Prozessparameter darstellen.194 Im Folgenden soll der Einsatz dieser Prozessparameter als Führungsgrößen im Prozessmanagement kurz erörtert werden. 2.2.3.2 Prozesskosten als Führungsgröße im Prozessmanagement Den Kosten kommt bei der Bewertung einer erbrachten Leistung und als Führungsgröße für das Management seit jeher eine große Bedeutung zu. Eine erfolgreiche Vermarktung von Wirtschaftsgütern setzt meistens preispolitische Entscheidungen und damit, sofern man eine kostenorientierte Preispolitik unterstellt, eine genaue Kenntnis der Kosten voraus.195 Der Preis ist für viele Konsumenten ein wichtiges Leistungsmerkmal, da seine Höhe direkt den Nettonutzen einer Leistung bestimmt.196 Die Anforderungen der Kunden an konkrete Leistungen beinhalten daher in der Regel dezidierte Preisvorstellungen. Somit entstehen den einzelnen Prozessen im Hinblick auf ihre Leistungen konkrete preispolitische Spielräume, deren Einhaltung u.a. durch eine entsprechende Beherrschung der Kosten zu gewährleisten ist. Dies gilt insbesondere für Prozesse, die unmittelbar eine Leistung für einen Endkunden erstellen, allerdings auch für sämtliche vorgelagerte, interne „Lieferanten“-Prozesse, deren Kosten natürlich die Kosten ihrer jeweiligen „Kunden“-Prozesse beeinflussen. Eine prozesskostenbezogene Kennzahlenbildung (z.B. Prozesskosten pro Prozessausführung oder Mitarbeiter) ist folglich unerlässlich für eine anforderungsgerechte Leistungserstellung und damit Grundlage für die Bewertung der Prozesseffizienz. Allgemein bezeichnet der Kostenbegriff den bewerteten sachzielbezogenen Güterverbrauch.197 Die Prozesskosten geben im Speziellen Auskunft darüber, wie der Ressourcenverzehr durch die Geschäftsprozesse monetär bewertet wird und umfassen nur die Kosten, die durch die eigentliche Prozessausführung ausgelöst werden.198 Prozesskosten werden durch eine Prozesskostenrechnung ermittelt, die die Gemeinkosten den Prozessleistungen in Abhängigkeit von der Inanspruchnahme der Prozessressourcen

194 195 196 197 198

Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 15. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 219. Vgl. Meffert, H. (2000), S. 488. Vgl. Coenenberg, A.G. (1999), S. 39. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 65.

2 Management von Prozessen

43

zuteilt:199 „Sie zeigt realitätsnah auf, welche Ressourcen die Geschäftsprozesse in Anspruch nehmen und was die Erzeugung der Prozessleistung kostet (…).“200 Für das Prozessmanagement ist die so gewonnene Transparenz wichtige Voraussetzung einer kostenorientierten Prozesssteuerung. So werden u.a. Kostenvergleiche zwischen verschiedenen alternativen Methoden bzw. Verfahren ermöglicht und so ggf. Ansatzpunkte für etwaige Kostensenkungen geschaffen.201 Weitere Nutzungsmöglichkeiten liegen in der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung und in der Durchführung von Kundenergebnisrechnungen (Kunden, Kundengruppen, Marktsegmente, Regionen) sowie Kundenwertanalysen.202 Die Prozesskosten sind als Führungsgrößen also auch im Prozessmanagement von großer Wichtigkeit, sollten allerdings in Verbindung mit nicht-finanziellen Leistungsparametern verwendet werden, da sonst folgenden Nachteile auftreten können:203 x Da Kosten auf verdichteten Daten beruhen, können keine direkten Hinweise auf die Ursachen von Ineffektivität und Ineffizienz in den Prozessen gewonnen werden. x Die Probleme bei der Erfassung und Zuordnung insbesondere bezüglich Gemeinkostenschlüsselung und Fixkostenproportionalisierung schränken die Aussagekraft der Prozesskosten möglicherweise stark ein. x Prozesskosten stellen für die im Prozessablauf unmittelbar involvierten Mitarbeiter eine relativ abstrakte Größe dar, die keinen unmittelbaren Einblick in die Abläufe ermöglicht. Daher eignen sich Prozesskosten auch nur bedingt zur Selbststeuerung. Neben diesen Punkten gilt es zu berücksichtigen, dass die Kosten eine primär effizienzorientierte Größe sind und nur geringen Aufschluss über die Effektivität der Prozesse geben können. Aussagen über den Nutzen der Prozessleistungen sind allein auf Basis der Prozesskosten nicht möglich. Entsprechend wäre eine prozessbezogene Kostenrechnung sinnvollerweise durch eine Nutzenrechnung zu ergänzen. 199 200 201 202 203

Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 267. Eine detaillierte Beschreibung der Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung findet sich u.a. bei Horváth, P. (2003), S. 551 ff. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 267. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 219. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 267. Vgl. zu der folgenden Übersicht Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 269.

44

B Grundlagen des Prozessmanagements

2.2.3.3 Qualität und qualitätsbezogene Führungsgrößen im Prozessmanagement Die Qualitätsdimension bzw. der allgemeine Qualitätsbegriff beinhaltet sowohl objektive als auch subjektive Komponenten: „Dabei stellt die objektive oder auch technische Qualität vor allem auf anbieterbezogene Aspekte wie Qualitätskontrolle, Übereinstimmung mit bestimmten technischen Spezifikationen, Auschußquoten etc. ab. Demgegenüber ist die subjektive, abnehmerbezogene Qualität als Ergebnis eines Wahrnehmungs- und Bewertungsvorgangs auf Kundenseite anzusehen.“204 Im Zusammenhang mit der Prozessorientierung wird oftmals auf den Qualitätsbegriff der Norm EN ISO 9000 ff. zurückgegriffen.205 Demnach ist Qualität „der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“206 Die Anforderungen ergeben sich dabei aus den Kundenanforderungen bzw. -erwartungen.207 Für das Prozessmanagement ist es im Rahmen der qualitätsorientierten Prozesssteuerung wichtig, den Beitrag eines Prozesses zu dem vom Kunden erwarteten spezifischen Leistungsprofil herauszuarbeiten, um eine Verbindung zwischen der Prozessqualität und der von Kunden wahrgenommenen Qualität herstellen zu können. Die Prozessqualität als Verfeinerung des obengenannten allgemeinen Qualitätsbegriffs bezeichnet die Qualität der Prozessausführung und des Prozessergebnisses. Eine hohe Prozessqualität äußert sich in fehlerfreien Produkten, einem reibungslosen Prozessablauf, der (möglichst) friktionsfreien Integration verschiedener Prozesse und geringen oder keinen Nachbearbeitungszeiten durch Vermeidung vorausgehender Fehler.208 Die Führungsgrößen zur Steuerung der Prozessqualität sollten für spezifische Prozesse individuell festgelegt werden, da Prozesse im Hinblick auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität unterschiedliche Bedeutung haben. Die folgenden Ausführungen sollen Hinweise geben, wie das Prozessmanagement vorgehen könnte, um zweckmäßige qualitätsbezogene Führungsgrößen festzulegen.

204 205 206 207

208

Meffert, H. (2000), S. 273. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 207; Leistert, O. (2006), S. 68; Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 34 f. Gaitanides, M. (2007), S. 207. Einen ähnlichen, auch auf den Befriedigungsgrad der Kundenbedürfnisse abzielenden Qualitätsbegriff findet man z.B. auch bei Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 78. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 208.

2 Management von Prozessen

45

Analog zu der im sog. Kano-Modell209 vorgenommenen Differenzierung der von Produkten bzw. Leistungen betroffenen Anforderungen in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen könnten diejenigen Geschäftsprozesse unterschieden werden, deren Prozessergebnis die entsprechenden Anforderungen betreffende Leistungen sind.210 So ließen sich Basisprozesse, Leistungsprozesse und Begeisterungsprozesse unterscheiden. Basisprozesse erzeugen Leistungen, die Basisanforderungen, d.h. Anforderungen, die der Kunde als selbstverständlich erachtet, erfüllen. Dies ist aus Sicht des Kunden kein Kaufargument und trägt nicht positiv zur Zufriedenheitsbildung bei. Nichtsdestotrotz sind sie zu berücksichtigen, denn wird den Basisanforderungen nicht im vom Kunden erwarteten Ausmaß entsprochen, entsteht große Unzufriedenheit. Beispiele für Basisanforderungen sind u.a. eine pünktliche Lieferung oder ein Katalysator in einem PKW. Leistungsprozesse bedienen Leistungsanforderungen. Die Erfüllung von Leistungsanforderungen wird von Kunden ausdrücklich verlangt, infolgedessen entsteht wie bei den Basisanforderungen bei Nichterfüllung Unzufriedenheit. Anders als bei den Basisanforderungen jedoch steigert ihre Erfüllung über die grundlegenden Kundenanforderungen hinaus kontinuierlich die Kundenzufriedenheit. Die entsprechenden Leistungen sind für den Kunden dann Kaufargumente, wenn sie gegenüber dem Angebot von Wettbewerbern vorteilhaft sind. Leistungsanforderungen im Zusammenhang mit einem Autokauf wäre z.B. eine gute Beschleunigung. Begeisterungsprozesse beziehen sich auf die Begeisterungsanforderungen. Es handelt sich dabei um solche Eigenschaften, die der Kunde von vornherein weder gefordert noch erwartet hat. Ein Beispiel für entsprechende Leistungen könnte ein automatisch abblendender Rückspiegel sein. Stimmt dabei aus Sicht des Kunden das Preis/Leistungsverhältnis, kann die Erfüllung von Begeisterungsanforderungen ein Kaufargument sein. In diesem Fall wirken Begeisterungsanforderungen überproportional positiv auf die Kundenzufriedenheit. Das Prozessmanagement sollte diese Zusammenhänge berücksichtigen, wobei beachtet werden muss, dass Prozesse möglicherweise auch mehrere Anforderungen betreffen können. Die hier vorgenommene Differenzierung liefert somit lediglich Tendenzaus209 210

Vgl. zum Kano-Modell z.B. die Ausführungen bei Hinterhuber, H.H. (2004), S. 20 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 211 ff.

46

B Grundlagen des Prozessmanagements

sagen für die Vorgabe spezifischer prozessbezogener Qualitätsnormen durch das Prozessmanagement. Basis- und Leistungsprozesse sollten strengeren Qualitätsnormen unterliegen als Begeisterungsprozesse, da sie mit einem höheren Risiko hinsichtlich der Kundezufriedenheit behaftet sind.211 Sie sind unmittelbar mit den Kundenerwartungen verknüpft und gefährden bei negativer Abweichung die Kundenbindung. Das bedeutet für Basisund Leistungsprozesse u.a. die Festlegung geringerer Fehlertoleranzwerte und engerer Spielräume für etwaige Leistungsabweichungen im Hinblick auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Bei der Festlegung von Qualitätsnormen für Begeisterungsprozesse könnten dagegen größere Freiheitsgrade hinsichtlich ihrer Einhaltung gewährt werden. Begeisterungsprozesse ermöglichen zwar grundsätzlich die Profilierung gegenüber dem Kunden durch die Bereitstellung einzigartiger, innovativer Leistungen, jedoch sind diese i.d.R. leicht zu imitieren. Nur in besonderen Einzelfällen erscheint es denkbar, dass Leistungsanforderungen durch Begeisterungsanforderungen substituierbar sind. Zur konkreten Steuerung der Prozessqualität steht eine ganze Reihe verschiedener Führungsgrößen zur Verfügung.212 Viele Unternehmen erfassen beispielsweise die Qualitätskosten eines Prozesses, d.h. diejenigen Kosten, die durch die proaktive Verhütung von Fehlern (Präventivkosten) und/oder durch die Abweichung der Qualität (Fehlleistungskosten, z.B. durch Nachbearbeitung) entstehen. Qualitätskosten haben jedoch als Führungsgröße Nachteile: „Ihre Aussagekraft leidet an der häufig unvollständigen und ungenauen Kostenerfassung und -zurechnung.“213 Deshalb eigenen sich Kennzahlen, die sich unmittelbar auf die Abweichung der Qualität beziehen und direkt aus den Prozessen abgeleitet werden können, wie der sog. First Pass Yield (FPY) und die Fehlerrate besser als Führungsgrößen. Der First Pass Yield bezeichnet den Prozentsatz an Bearbeitungsobjekten, die bereits nach dem ersten Prozessdurchlauf fehlerfrei sind und keiner Nachbearbeitung bedürfen. Der FPY zeichnet sich als Führungsgröße dadurch aus, dass er leicht nachzuvollziehen ist und ohne aufwändige Methodik ermittelt werden kann. Er hat eine hohe Aktualität, lässt sich unmittelbar aus dem Prozessablauf ableiten und ist, mit der Ein211 212 213

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 212 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 262 ff. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 262.

2 Management von Prozessen

47

schränkung, dass er nur den ersten Prozessdurchlauf betrifft, auf alle Prozesse anwendbar. Die Fehlerrate bezieht Prozessfehler auf die Gesamtsumme der erstellten Produkte bzw. Leistungen. Sie dient üblicherweise der laufenden Dokumentation der Prozessqualität sowie der Umsetzung und Überwachung von Prozessverbesserungsmaßnahmen.214 Die Fehlerrate kann auch auf andere kritische Merkmale eines Prozesses bezogen werden. Diese Merkmale werden unter Beteiligung der Kunden definiert und können Eigenschaften wie die Prozesszeit, Termintreue, Fehlerfreiheit oder Zufriedenheit umfassen. 2.2.3.4 Zeitbezogene Führungsgrößen im Prozessmanagement Verkürzungen der Durchlaufzeiten haben sowohl in der „klassischen“ Ablauforganisation als auch in der Prozessorganisation einen großen Stellenwert.215 „Die Durchlaufzeit gibt den Zeitraum an, den ein Objekt für einen bestimmten Durchlaufweg benötigt. Es ist mithin der Zeitraum, der zwischen dem einen Prozess auslösenden Ereignis und der Verfügbarkeit der Prozessleistung für den Kunden liegt.“216 Sie setzt sich grundsätzlich zusammen aus der tatsächlichen Bearbeitungszeit und der Übergangszeit.217 Die Bearbeitungszeit bezeichnet den Teil der Durchlaufzeit, in dem sich das bearbeitete Produkt substanziell im Sinne der Wertschöpfung verbessert.218 Die Übergangszeit beinhaltet dagegen Transport-, Rüst-, Kontroll-, und Lagerungszeiten. Von Seiten des Prozessmanagements gilt es, im Zuge der Durchlaufzeitoptimierung neben der Bearbeitungszeit auch den Anteil an Übergangszeit zu reduzieren, denn ein Prozess hat in Hinblick auf seinen Wertschöpfungsbeitrag dann sein zeitbezogenes Optimum erreicht, wenn keinerlei Übergangszeit mehr existiert.219

214

215 216 217 218 219

Die Fehlerrate wird u.a. im Zusammenhang mit der Six Sigma Methode zur Qualitätsverbesserung an-gewendet. Die Fehlerrate eines Prozesse wird dann als „parts per million“ (ppm) oder „Fehler pro Million Möglichkeiten“ (FpMM) erfasst. Six Sigma, d.h. „sechsmal die Standardabweichung“, steht für das Qualitätsziel des betreffenden Prozesses. Ein Prozess erreicht diese Vorgabe, wenn maximal 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten vorliegen. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 215; Leistert, O. (2006), S. 66. Gaitanides, M. (2007), S. 215. Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 428. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 67. Vgl. Leistert, O. (2006), S. 67.

48

B Grundlagen des Prozessmanagements

Die Minimierung von Durchlaufzeiten ist aus verschiedenen Gründen ein erklärtes Ziel bei der prozessorientierten Unternehmensgestaltung:220 Aus der schnelleren Bearbeitung der Kundenaufträge erwächst dem Unternehmen die Möglichkeit, gegenüber den Kunden höhere Preise zu rechtfertigen. Es entstehen zeitliche Puffer, die unvorhergesehene Störungen in der Prozessausführung kompensierbar machen. Insgesamt sinkt das Risiko, Kundenaufträge nicht termingerecht erfüllen zu können. Auch eröffnet sich bezüglich der Prozessausführung ein gewisser Dispositionsspielraum, sodass sich die Kapazitäten hinsichtlich der Anzahl von möglichen Prozessausführungen erhöhen. Das führt zum einen zu Kostensenkungspotenzialen („economies of speed“)221 und zum anderen zu höherer Flexibilität im Hinblick auf Erstellung weiterer Leistungsmengen. Die Durchlaufzeit bezieht sich neben dem Realgüterstrom auch auf die durch den Realgüterstrom induzierten Zahlungsmittelströme.222 Kürzere Durchlaufzeiten bewirken durch eine schnellere Auftragsabwicklung eine Verkürzung der sogenannten „Cash-toCash-Cycles“. Diese messen die Zeit zwischen dem Abfließen liquider Mittel für Material und ihrem Rückfluss über den Verkauf der Endprodukte. Mit ihrer Verkürzung lässt sich eine Senkung der Kapitalbindung des Nettoumlaufvermögens in den unterschiedlichen Geschäftsprozessen erreichen.223 Unter dem Eindruck der in dieser Arbeit eingangs beschriebenen Umweltveränderungen gewinnt die Optimierung der Durchlaufzeit über diese grundlegenden Aspekte hinaus auch verstärkte strategische Relevanz.224 Flexibilität und kurzfristige Lieferbereitschaft sind oftmals entscheidende Wettbewerbsvorteile: „So können in einer Marktaufschwungphase schnell vorhandene Marktpotenziale ausgeschöpft und damit Marktanteile gegenüber Wettbewerbern gewonnen werden. Umgekehrt kann in Marktabschwungphasen sofort auf die sinkende Nachfrage reagiert werden (…).“225

220 221 222 223

224 225

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Leistert, O. (2006), S. 68. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 215. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Pfohl, H.-C. (2004), S. 221. Das Nettoumlaufvermögen ist in diesem Zusammenhang in Anlehnung an Pfohl, H.-C. (2004), S. 221 definiert als Vorräte + Forderungen + liquide Mittel + geleistete Anzahlungen – kurzfristige Verbindlichkeiten – erhaltenen Anzahlungen. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 215. Gaitanides, M. (2007), S. 215.

2 Management von Prozessen

49

Insgesamt wird deutlich, dass die Durchlaufzeit für die Bereitstellung einer anforderungsgerechten Leistung von großer Bedeutung und somit wichtiges Kriterium bei der Bewertung der Prozesseffizienz und -effektivität ist.226 Die zeitbezogenen Führungsgrößen des Prozessmanagements müssen also so gewählt werden, dass sie die oben ausgeführten Aspekte berücksichtigen. Grundlegende zeitbezogene Kennzahlen wie die durchschnittliche Durchlaufzeit der Geschäftsprozesse sind durch spezifischere Kennzahlen zu ergänzen, die eine Prozesssteuerung dahingehend ermöglichen, dass eine Ausnutzung der positiven Effekte einer Durchlaufzeitverkürzung möglich ist. So geben die Lieferzeit (Zeitspanne zwischen Auftragserteilung bis zur Entgegennahmen durch den Kunden) oder Termintreue (Anteil der termingerecht erfüllten Aufträge am Gesamtauftragsvolumen) Auskunft über die Prozesseffizienz im Sinne einer zeitlich bedarfsgerechten Leistungserbringung für den Kunden. Im Zusammenhang mit der Kapitalbindung wichtige Kennzahlen sind z.B. das Durchschnittsalter der Vorräte sowie der Forderungen und Verbindlichkeiten, die mit dem jeweiligen Prozessablauf in Verbindung stehen.227 Ein hohes Alter deutet dabei auf eine hohe Kapitalbindung hin. 2.2.4

Prozessmanagement als kybernetisches Prinzip

Der in Abschnitt B 2.1.1 angesprochene Managementzyklus besitzt seine Gültigkeit auch im Kontext des Prozessmanagements. Genauso wie das Gesamtführungssystem lässt sich auch das Prozessmanagement anhand eines kybernetischen Regelkreismodells abbilden. Dieses repräsentiert die Gesamtführungsaufgabe unter dynamischen Aspekten und bildet die Grundlage für die inhaltliche Ausgestaltung der Teilführungssysteme des Prozessmanagements. Abbildung 10 stellt das Prozessmanagement als kybernetisches Regelkreiskonstrukt dar.228

226 227 228

Vgl. die Definition von Prozesseffizienz in Abschnitt B 2.2.3. Vgl. Pfohl, H.-C. (2004), S. 221. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Wild, J. (1982), S. 34 f.

50

B Grundlagen des Prozessmanagements Prozessplanung

Prognose Diagnose

Ziele Pläne

Kontrolle

Manager (Regler)

Vorkopplung

Rückkopplung

Anweisungen (Steuergrößen) Situativer Einfluss (Störgrößen)

Input

SollWerte

Prozesse (Regelstrecke)

Ergebnisse (Regelgröße) IstWerte

Abbildung 10: Prozessmanagement als kybernetisches Prinzip229

Die Geschäftsprozesse stellen die Regelstrecke dar. Sie werden vom Regler gesteuert. Der Regler, bspw. der Prozessverantwortliche, bezieht aus dem Prozessplanungssystem zunächst Ziele und Planvorgaben. Diese werden in konkrete Anweisungen für den spezifischen Prozess übersetzt. Dabei werden Soll-Vorgaben für die prozessbezogenen Leistungsparameter formuliert. Diese Operationalisierung von Anweisungen und Zielvorgaben ist notwendig, um die Prozesssteuerung zu ermöglichen. Die in den SollVorgaben festgelegten Ausprägungen der Leistungsparameter fungieren in diesem Zusammenhang als Steuergröße. Neben der intendierten Steuerung durch das Prozessmanagement wirken auch situative, ggf. externe Faktoren (Störgrößen) auf die Regelstrecke. Diese machen eine zukunftsbezogene Vorkopplung (feed forward) erforderlich, 229

In Anlehnung an Wild, J. (1974), S. 34; Becker, W. (2001a), S. 57; ähnlich auch Leistert, O. (2006), S. 61.

2 Management von Prozessen

51

um rechtzeitige Maßnahmen vorbereiten und einleiten zu können. Die Summe dieser Beeinflussung schlägt sich auf das Prozessergebnis nieder. Die Ist-Ausprägung des Prozessergebnisses (Regelgröße) wird gemessen und per Feedback-Schleife an den Regler zurückgemeldet. „Die Erfassung der Ist-Werte (auch Kontrolldaten genannt) erfolgt dabei mittels geeigneter quantitativer oder qualitativer Kontrollstandards (maßstäbe).“230 Werden Abweichungen im Rahmen der Ergebniskontrolle festgestellt, müssen diese analysiert werden. Gegebenenfalls führen die bei der Analyse gewonnenen Erkenntnisse zu Plananpassungen und/oder Zielrevisionen. Auch die Vorkopplungsinformationen fließen dazu in die Planung und etwaige Plananpassungen ein. Somit ergeben sich aus der kybernetischen Betrachtung von Führung für das Prozessmanagement insgesamt folgende Anforderungen:231 x Operationalisierung von Planvorgaben bzw. -zielen in geeignete Leistungsparameter x Formulierung und Vorgabe zweckmäßiger Steuergrößen x Definition von Kontrollstandards zur Messung der Zielerreichung x Rascher und präziser Durchlauf der Vor- und Rückkopplungsschleife durch entsprechende Vorgaben und Erfassung von Steuer- und Regelgrößen x Analyse von Vorkopplungs-, Kontroll- und Abweichungsinformationen. An dieser Stelle ist auf die hohe Bedeutung der Informationsverarbeitung im kybernetischen Regelkreismodell hinzuweisen, da die zweckmäßige Verknüpfung von Planung, Anweisung, Messung, Kontrolle und Abweichungsanalyse auf Informationsverarbeitungsprozessen beruht. Daraus ergeben sich einige wichtige Implikationen für das Prozessmanagement. Aufgrund der im Abschnitt B 2.2.3.2 beschriebene Multidimensionalität der prozessbezogenen Leistungsparameter entsteht an dieser Stelle eine im Vergleich zur funktional ausgerichteten Organisation höhere Komplexität, die es zu bewältigen gilt. Das informationsverarbeitende Führungsteilsystem ist somit in einer Prozessorganisation besonders gefordert. Vor diesem Hintergrund erscheint die hohe Bedeutung von Modellierungs- und Simulationsansätzen im Prozessmanagement plausibel: „Mit der Geschäftsprozesssimulation soll unter Rückgriff auf das Prozessmodell der reale Pro230 231

Wild, J. (1982), S. 35. Vgl. zu den folgenden Ausführungen grds. Wild, J. (1974), S. 35.

52

B Grundlagen des Prozessmanagements

zessablauf nachgeahmt werden.“232 So können Auswirkungen von Entscheidungen und der Einfluss von Störgrößen antizipiert werden. Dynamischen Entwicklungen kann vorgegriffen werden, was sich komplexitätsreduzierend auf zukünftige Entscheidungssituationen auswirkt. Die Prozesssimulation ist daher wichtiger Bestandteil der Vorkopplungsschleife.

232

Leistert, O. (200), S. 56.

C

Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Das Prozesscontrolling (sowohl operativ als auch strategisch) ist grundsätzlich als Einwirkung auf das prozessbezogene Führungssystem der Unternehmung zu begreifen.233 Für die theoretische und konzeptionelle Fundierung des strategischen Prozesscontrollings als Gegenstand dieser Arbeit bedeutet dies, dass zunächst eine Betrachtung des strategischen Prozessmanagements als Bezugsobjekt des Controllings erfolgen muss.234 Da auch für das strategische Prozessmanagement kein einheitliches Verständnis vorliegt und insbesondere die Verankerung von Inhalten des strategischen Prozessmanagements in der ökonomischen Theorie nur schwach ausgeprägt ist, soll im folgenden Kapitel eine Grundlage erarbeitet werden, die als theoretischer Sockel für die anschließend zu entwickelnde Konzeption eines strategischen Prozesscontrolling dienen kann. Dazu sind zunächst kurz die Grundlagen der strategischen Unternehmensführung zu erörtern. Anschließend sollen konkrete Inhalte des strategischen Prozessmanagements aus der ökonomischen Theorie abgeleitet werden. Diese werden dann zusammengeführt, um daraus Ansatzpunkte für das Controlling ableiten zu können. 1

Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

1.1

Strategie und strategisches Management

Die Begriffe „strategisch“ und „Strategie“ haben ihren Ursprung im altgriechischen stratos (Heer) und agein (führen) und kennzeichnen dort allgemein die Kunst der Heeresführung.235 Ausgehend von diesen militärischen Ursprüngen gelangte der Strategiebegriff über spieltheoretische Überlegungen in die betriebswirtschaftliche Literatur.236 Im spieltheoretischen Kontext beinhaltet eine Strategie alle potenziellen Handlungsmöglichkeiten im Sinne eines vollständigen Plans für alle denkbaren Spielsituationen. 233 234 235 236

In Anlehnung an Zenz, A. (1999), S. 43, der diese Charakterisierung vor dem Hintergrund eines uneinheitlichen Erkenntnisstandes für das Controlling allgemein vornimmt. Analog zur Vorgehensweise im Rahmen der Fundierung des strategischen Qualitätscontrolling von Zenz, A. (1999), S. 45 ff. Ähnlich auch Langguth, H. (1994), S. 39 ff. Vgl. Kreikebaum, H. (1995), S. 17 f.; Staehle, W.H. (1999), S. 601 f. Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 15, zur Spieltheorie allgemein Neumann, J. v./Morgenstern, O. (1973).

S. Atzert, Strategisches Prozesscontrolling, DOI 10.1007/978-3-8349-6226-3_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

54

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Die Verbreitung des Strategiebegriffes in der Managementlehre erfolgte in den 1960er Jahren v.a. durch die Arbeiten von ANSOFF bzw. diversen Vertreter des „Harvard Approach.“ 237 Das dort vertretene klassische Strategieverständnis soll auch im Rahmen dieser Arbeit zugrundegelegt werden. Demzufolge legen Strategien die grundlegende langfristige Ausrichtung, entsprechende Handlungsweisen sowie notwendige Ressourcenallokationen einer Unternehmung fest.238 Sie determinieren die grundlegende Ausrichtung von Unternehmungen, bilden den Rahmen für die Vielzahl miteinander verwobener Einzelentscheidungen in der Unternehmung, werden vom Management bewusst bzw. rational geplant239 und stehen in einem hierarchisch übergeordneten Verhältnis zu anderen Entscheidungsbereichen.240 Die Entwicklung von Strategien ist eine wesentliche Aufgabe des strategischen Managements.241 Konkrete Bezugsobjekte für die Strategieformulierung sind u.a. die Preis-, Kommunikations-, Distributions- und Beschaffungspolitik, die Fertigungstiefe, die Investition und Finanzierung sowie die Forschung- und Entwicklung.242 Grundsätzliche Zielvorgabe des strategischen Managements bei der Strategieformulierung ist die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens.243 Eine zentrale Lenkungsgröße ist dabei das unternehmerische Erfolgspotenzial.244 Das Erfolgspotenzial kennzeichnet „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.“245 Beispiele für Erfolgspotenziale sind u.a. eine überlegene Produkt- oder Produktionstechnologie, eine günstige Marktposition 237 238 239 240 241

242 243

244 245

Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 15. Vgl. z.B. Chandler, A.D. (2001), S. 23. Zur Kritik an dieser Rationalitätsprämisse bezüglich der Strategieplanung vgl. v.a. die Veröffentlichungen von Mintzberg z.B. Mintzberg, H. (1990), S. 171 ff. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 197f.; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 16 ff. Analog zur Vorgehensweise bei der Erörterung des allgemeinen Managementbegriffs soll auch an dieser Stelle nicht zwischen strategischer Führung und strategischem Management unterschieden werden. Eine solche Differenzierung nimmt bspw. Kirsch, W. (1999), S. 3 vor. Dieser entsprechend zeichne sich das strategische Management dadurch aus, dass eine Professionalisierung der Führung vorliegt, indem Ideen und Konzepte, die einem fachlichen Diskurs von Wissenschaftlern, Beratern und Experten entsprungen sind, zur Anwendung gebracht würden. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 3. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 149; Macharzina, K. (1999), S. 490; Gälweiler, A. (2005), S. 35. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 5; Becker, W. (2004), S. 13. Gälweiler, A. (2005), S. 26; ähnlich auch Becker, W. (2004), S. 20.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

55

oder eine hohe Leistungsqualität.246 Erfolgspotenziale zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus:247 x Sie sind bewusst aufbau-, nutz- und abbaubar, x sie werden vom Kunden wahrgenommen, x sie können Wettbewerbsvorteile schaffen, x sie sind im Zeitablauf vergänglich. Abweichend von dieser Festlegung finden sich auch andere Konzepte zum strategischen Management, die auf der Zielebene vor allem die Steigerung des Unternehmenswertes z.B. ausgedrückt durch den Shareholder Value postulieren.248 Der Unternehmenswert bildet dabei als formale Zielgröße die monetär bewertbaren Konsequenzen des unternehmerischen Handelns ab.249 Aufgrund der Tatsache, dass Erfolgspotenziale auch qualitative Faktoren beinhalten, die ihrerseits Einfluss auf den Shareholder Value haben, sollen sie in dieser Arbeit als strategische Lenkungsgröße in den Vordergrund gestellt werden.250 Auch basiert die Ermittlung des Unternehmenswertes in der Regel zumindest teilweise auf Liquiditäts- und Erfolgsgrößen, sodass letztlich auch die wertorientierten Konzeptionen auf dem, in den folgenden Ausführungen noch näher zu kennzeichnenden Zusammenhang zwischen Erfolgspotenzialen, Erfolg und Liquidität basieren.251 Das Erfolgspotenzial ist die Vorsteuergröße für die operativen Ergebnisgrößen Erfolg und Liquidität.252 Entsprechend muss dem strategischen Management die Pflege und Weiterentwicklung der betrieblichen Erfolgspotenziale obliegen (Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 11 veranschaulicht).253 Über die Realisierung von Erfolgspotenzialen generieren Unternehmen Erfolg am Markt (strategischer Handlungshorizont) und die erzielten Erlöse sichern die Liquidität des Unternehmens (operativer Handlungshorizont). Die Liquidität wiederum ist die Grundlage zur Erneuerung von Er246 247 248 249 250 251 252

253

Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 3. Vgl. Becker, W. (2004), S. 20. Vgl. Rappaport, A. (1998). Vgl. Becker, W. (2000a), S. 8. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 27. Vgl. hierzu grundlegend Gälweiler, A. (2005), S. 27 ff.; Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (2007), S. 6. Vgl. Gälweiler, A. (2005) S. 24; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 235; Macharzina, K. (1999), S. 209; Becker, W. (1996), S. 99 ff. Vgl. Becker, W. (2001a), S. 23; Becker, W. (2004), S. 19.

56

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

folgspotenzialen. Monetäre Kennzahlen zur Bewertung des strategischen Handelns lassen sich auf der Erfolgsebene (bspw. Residualgewinn aus Kosten und Erlösen) oder auf der Ebene der Liquidität (bspw. generierte Cash Flows) erheben und durch entsprechende Rechnungen (bspw. Discounted Cash-Flow Verfahren) in Kennzahlen transformieren.254

Strategischer Handlungshorizont Erfolgspotential

Liquidität

Erfolg

Operativer Handlungshorizont

Abbildung 11: Strategische und operative Führungsgrößen255

Das in Abbildung 11 dargestellte Verhältnis zwischen strategischer und operativer Dimension lässt sich noch weiter präzisieren, der strategische vom operativen Handlungshorizont noch genauer abgrenzen.256 Die strategische Ebene der Unternehmensführung ist der operativen Managementebene hierarchisch übergeordnet und gibt den Handlungsrahmen vor, aus dem die operativen Managementaufgaben abzuleiten 254 255 256

Damit wäre noch einmal die Verbindung zu wertorientierten Konzepten des strategischen Managements verdeutlicht. In Anlehnung an Becker, W. (2004), S. 19; Gälweiler, A. (2005), S. 34. Zu der hier vertretenen Auffassung einer Zweiteilung der Managementebenen in operative und strategische Dimension vgl. bspw. Gälweiler, A. (2005) S. 23 ff.; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 145 ff. Anstelle dieser Zweiteilung wird in der Literatur teilweise eine Dreiteilung in strategische, taktische und operative Ebenen propagiert, vgl. hierzu bspw. Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997), S. 86 f.; Wild, J. (1974), S. 166 ff.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

57

sind.257 Der strategische Horizont bezieht sich zunächst auf das Gesamtunternehmen. Aus den Gesamtunternehmensstrategien werden dann konkretisierende Strategien zunächst für die Geschäftsbereiche und anschließend auch für Funktionsbereiche abgeleitet.258„Strategisches Handeln umfaßt alle unternehmenspolitischen Aktivitäten, die für den Bestand, die zukünftigen Entwicklung und den dauerhaften Erfolg von Unternehmen in ihrer Gesamtheit rahmensetzend und richtungsweisend sind, sowie dazu beitragen, Unternehmen […] im Innen- und Außenverhältnis zu konfigurieren, zu positionieren und zu fokussieren.“259 Das strategische Management insgesamt zeichnet sich insbesondere durch die folgenden Eigenschaften der Merkmale Entscheidungsträger, -objekt, -struktur und -prozess aus (vgl. Tabelle 2).260

257 258 259 260

Vgl. Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997), S. 86. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 185f. Becker, W. (2004), S. 22. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hentze, J./Brose, P. (1985), S. 117 f.; Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997), S. 87; Becker, W. (2004), S. 22.

58

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling Managementebene Merkmalsbereich

strategisch

operativ

Entscheidungsträger -Hierarchieebene

obere Ebene

-Delegierbarkeit

gering

hoch

sehr hoch

gering

gesamte Unternehmung

einzelne Bereiche

-Bedeutungsinhalt

mittlere/untere Ebene

Entscheidungsobjekt -Geltungsbereich -Gültigkeit

generell

speziell

-Fristigkeit

langfristig

kurzfristig

-Revidierbarkeit

gering

hoch

-Häufigkeit

selten

oft

-Formalisierung

gering

hoch

Entscheidungsstruktur sehr hoch

niedrig

hohe Unsicherheit

geringes Risiko

-Strukturierungsgrad

schlecht strukturiert

wohl strukturiert

-Detaillierungsgrad

sehr niedrig, global

hoch, spezifiziert

-Komplexitätsgrad -Sicherheitsgrad

-Entscheidungsfreiheit -Informationsbedarf

hoch

gering

sehr hoch

Mittel bis gering

nicht möglich

teilweise möglich

groß

gering

synoptisch

inkremental

Entscheidungsprozess -Programmierbarkeit -Werte- und Normen-Input -Denkart

Tabelle 2: Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Management261

Strategische Entscheidungen haben grundsätzlich Gültigkeit über einen langfristigen Zeitraum und werden im Unternehmen daher mit seltenerer Häufigkeit gefällt. Zudem weisen sie eine geringe, mit hohen Kosten verbundene Revidierbarkeit und einen geringen Formalisierungsgrad auf. Des Weiteren sind strategische Entscheidungen auf261

In Anlehnung an Hentze, J./Brose, P. (1985), S. 117 f.; ähnlich auch Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997), S. 87.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

59

grund ihrer hohen Bedeutung für den langfristigen Unternehmenserfolg auf der oberen Managementebene angesiedelt und können nur schwer delegiert werden. Sie sind hochgradig komplex, gleichzeitig jedoch globaler, wenig detaillierter und schlechter strukturierter Natur. Daher erwachsen bei der strategischen Entscheidungsfindung im Vergleich zu den Entscheidungen der operativen Dimension, denen ein recht klar umrissenes Problem mit einem engen Spektrum an Lösungsmöglichkeiten zugrundeliegt, große Freiheitsgrade bei der Findung von Lösungen sowie große Unsicherheit über deren Wirkungen, was einen hohen Informationsbedarf zur Unterstützung der Entscheidungsfindung zur Folge hat. Folgerichtig ist auch eine exakte Programmierbarkeit des strategischen Entscheidungsprozesses nicht gegeben. Anders als bei vielen operativen Entscheidungen kann nicht auf in hohem Maße vorhandenes Erfahrungswissen zurückgegriffen werden. Die dem Entscheidungsprozess zugrundeliegende Denkart ist im strategischen Management eher synoptisch geprägt, wohingegen sich die operative Dimension tendenziell durch eine inkrementale Vorgehensweise auszeichnet.262 Dabei ist der Input an entscheidungsrelevanten Werten und Normen groß. Das bedeutet, dass in den Entscheidungsprozess eine große Anzahl präskriptiver Variablen einfließt, die seitens der Unternehmensführung bei der Strategieentwicklung zu berücksichtigen sind. Ferner müssen die Entscheidungsträger aufgrund der hohen Bedeutung strategischer Entscheidungen auf der obersten Führungsebene angesiedelt sein. In Verbindung damit haben die Entscheidungsträger wenige Möglichkeiten, strategische Entscheidungen zu delegieren. 1.2

Gestaltungsrahmen für das strategische Prozessmanagement

In Bezug auf die Entwicklung eines Gestaltungsrahmens für das strategische Prozessmanagement gilt es v.a. die folgenden Aspekte zu klären:263 x Welche Besonderheiten weisen die strategischen Ziele, Strategien und Strategiefelder des Prozessmanagements auf?

262

263

Die synoptische Denkart zeichnet sich im Gegensatz zur inkrementalen Vorgehensweise dadurch aus, dass sie eher umfassend und antizipativ ausgelegt ist. Sie orientiert sich bei der Entscheidungsfindung an übergeordneten Vorgaben bzw. dem „Gesamtproblem“. Dagegen beschränkt sich die inkrementale Denkart auf die Lösung von „Teilproblemen“ und ist daher eher reaktiv auf einer konkreten Problemlösung ausgerichtet. Vgl. hierzu z.B. Staehle, W.H. (1999), S. 522 ff.; ähnlich auch Kreikebaum, H. (1997), S. 202 ff. Vgl. zu dem folgenden Vorgehen der Entwicklung eines Gestaltungsrahmens grundsätzlich Schmidt, A./Götze, U. (2008), S. 80 ff.; Schmidt, A. (2009), S. 107.

60

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

x Wie unterscheidet sich der Prozess des strategischen Managements in der Prozessorganisation vom allgemeinen strategischen Managementprozess, welche Instrumente kommen sinnvollerweise zum Einsatz? Den nachfolgenden Ausführungen liegt eine entscheidungsorientierte Perspektive zugrunde. Entsprechend werden die diskutierten Elemente des Gestaltungsrahmens (strategischer Prozessmanagementprozess, strategische Prozessziele, prozessbezogene Strategien und Strategiefelder) als Gegenstände der Entscheidungen des strategischen Prozessmanagements erörtert. Dabei wird auf die in Abschnitt B 2.1 dieser Arbeit angesprochenen Grundlagen zu Inhalt und Ausgestaltung des Managementprozesses zurückgegriffen, welche für das strategische Prozessmanagement konkretisiert werden. 1.2.1

Ziele im strategischen Prozessmanagement

Zur Ableitung von Zielen im strategischen Prozessmanagement müssen zunächst einige konzeptionelle Vorüberlegungen angestellt werden.264 Auf der Grundlage des in Abschnitt C 1.1 identifizierten, „obersten“ strategischen Ziels bzw. Globalziels der langfristigen Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens (Ebene der Existenzsicherung) können weitere strategische Zielebenen abgeleitet werden, die mit der ihnen jeweils übergeordneten Ebene in einer Zweck-Mittel-Beziehung stehen (vgl. Tabelle 3).

264

Vgl. zu den folgenden Ausführungen grundlegend Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 219 f.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

Relation Zweck-Mittel

Zweck-Mittel

Zweck-Mittel

Zweck-Mittel

Strategische Zielebene

61

Beispiele

Existenzsicherungsziel

• Sicherung der Überlebensfähigkeit

Strategische Erfolgsziele

• Shareholder Value • ROI • Gewinn

Erfolgspotenziale

Erfolgsfaktoren

• Produkt-Markt-Potenziale • Wettbewerbspotenziale • Ressourcenpotenziale • Kundenzufriedenheit • Prozesskosten • Durchlaufzeit

Tabelle 3: Mögliche Zielebenen im strategischen Prozessmanagement265

So manifestiert sich das Globalziel auf einer nachfolgenden zweiten Hierarchieebene konkreter in der Erzielung eines langfristigen Erfolges. Auf dieser Zielebene ist das Resultat des Agierens des Gesamtunternehmens am Markt abgebildet. Üblicherweise umfasst diese Zielebene primär monetäre Ziele, allerdings können auch andere nichtmonetäre Ziele (z.B. soziale oder ökologische Ziele) eine Rolle spielen.266 Zu Operationalisierung monetärer Ziele wird oftmals auf den Shareholder Value als vergleichsweise populäre Zielgröße des strategischen Managements zurückgegriffen. Allerdings kommen auch andere Zielgrößen wie der Return on Investment oder den Gewinn zum Einsatz. Als Vorsteuergröße für den langfristigen Erfolg wurde in Abschnitt C 1.1 bereits das Erfolgspotenzial identifiziert und damit als wichtiger Gegenstand des strategischen Managements herausgestellt. Erfolgspotenziale erwachsen aus der Kongruenz von betrieblichen Fähigkeiten und marktlichen Möglichkeiten,267 insofern umfassen die Ziele 265 266

267

In Anlehnung an Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 220. Vgl. hierzu allgemein Schmidt, A. (2009), S. 121; sowie zu sozialen und ökologischen Zielen Wöhe, G. (2002), S. 95 ff. Vgl. Becker, W. (2004), S. 20.

62

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

auf dieser Ebene Aspekte wie die Entwicklung im Marktumfeld einzigartiger Ressourcen, die Realisierung bestimmter Produkt-Markt-Kombinationen oder die Vergrößerung des Marktanteils. Diese im Hinblick auf die Wege zu ihrer Realisierung noch vergleichsweise vagen Zielsetzungen bedürfen einer weiteren Konkretisierung auf der letzten strategischen Zielebene der Erfolgsfaktoren.268 Erfolgsfaktoren sind inhaltlich eng mit den Erfolgspotenzialen verknüpft und von diesen oftmals nicht trennscharf abgrenzbar. Sie bezeichnen im Rahmen des strategischen Managements direkte Steuergrößen, die weniger aggregiert als Erfolgspotenziale und oftmals auf einzelne Parameter bezogene Zielgrößen sind. Eine Abgrenzung gegenüber Erfolgspotenzialen ist deshalb relativ schwierig, weil es letztlich die Ausprägung eines oder mehrerer Erfolgsfaktoren ist, die den Markterfolg einer Leistung determiniert und sich daher die Frage stellt, welcher Erkenntnisgewinn sich aus der Differenzierung von Erfolgsfaktoren und den als „erfolgsrelevante Vorrausetzungen“ definierten Erfolgspotenzialen ergibt. Teilweise wird argumentiert, dass Erfolgsfaktoren sich erst in gebündelter Form zu Erfolgspotenzialen konstituieren.269 Es erscheint allerdings auch denkbar, dass einzelne Erfolgsfaktoren wie etwa niedrige Kosten alleine den Erfolg einer Leistung ausmachen können. Im Rahmen dieser Arbeit sollen Erfolgsfaktoren als „operationalisierte Erfolgspotenziale“ interpretiert werden, die die zur Realisierung von Erfolgspotenzialen erforderlichen Ziele bzw. Zielbündel differenzierter, konkreter sowie teilweise auch „messbarer“ abbilden und damit die Richtung für die zielführende Maßnahmenentwicklung vorgeben. Beispiele für erfolgsfaktorenbezogene Ziele sind die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Senkung von Kosten oder die Minimierung von Durchlaufzeiten. Hinsichtlich der Frage, welche Zielebenen nun für das strategische Prozessmanagement bedeutsam sind, lassen sich die folgenden Tendenzaussagen formulieren: Die Zielebene der langfristigen Existenzsicherung behält auch für das strategische Prozessmanagement im Wesentlichen ihre grundlegende Bedeutung als Deduktionsbasis für nachfolgende Zielebenen. Die Verfolgung des Existenzsicherungszieles im Rahmen des strategischen Prozessmanagements zielt auf entsprechend allgemeine Zielsetzungen ab. Beispiele hierfür sind die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der 268 269

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schmidt, A. (2009), S. 124. Vgl. Schmidt, A. (2009), S. 29.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

63

eigenen Prozesse oder die langfristige Erhaltung bzw. Weiterentwicklung der Kundenbeziehungen, die es über nachhaltige Prozessinnovationen zu erreichen gilt. Die strategischen Erfolgsziele beinhalten vor allem monetär bzw. wertmäßig ausgerichtete Formalziele des Unternehmens.270 Die Prozessperspektive ist jedoch bisher in Ansätzen des Wertmanagements weitgehend unberücksichtigt geblieben,271 was die Formulierung von Prozesszielen auf dieser Ebene vor einige Schwierigkeiten stellt. Grundsätzlich gilt es dabei, den Wertbeitrag (sowohl gegenwärtig als auch potenziell) von Prozessen zu ermitteln, vor dessen Hintergrund dann „Wertziele“ für die einzelnen Prozesse festgelegt werden können. Erste Ansätze hierzu finden sich bei GAITANIDES, der u.a. Vorschläge für eine „prozessbezogene Formulierung des EVA“ entwickelt, bei der Prozesskosten anstatt Kapitalkosten angesetzt und die Prozessmenge anstelle des Kapitaleinsatzes als Bezugsgröße zugrundegelegt wird.272 Insgesamt erscheinen diese Ansätze jedoch für die Formulierung konkreter Prozessziele noch zu unausgereift zu sein, da bisher kaum Ansätze zur genauen Ermittlung der Wertbeiträge einzelner Prozesse existieren.273 Erfolgspotenziale sind als Ziele für das strategische Prozessmanagement sehr bedeutsam. Sie wurden in Abschnitt C 1.1 einerseits als Vorsteuergrößen für die auf der operativen Ebene verorteten Größen, Erfolg und Liquidität, andererseits als das Resultat eines durch die Abläufe auf der operativen Ebene ermöglichten Erneuerungsprozesses charakterisiert. Übertragen auf die Prozessorganisation bedeutet das, dass Erfolgspotenziale die operative Ausführung Wettbewerbsvorteile generierender Prozesse ermöglichen, gleichzeitig jedoch auch im Rahmen der Prozessabwicklung entstehen und sich weiterentwickeln.274 Somit lassen sich die Entwicklung und die Nutzung prozessbezogener Erfolgspotenziale als Sachziele des strategischen Prozessmanagements deklarieren. Mögliche Prozessziele auf der Ebene der Erfolgspotenziale können die Entwicklung bestimmter Ressourcen (insbesondere Kernkompetenzen), die Erreichung einer hohen Leistungsqualität oder langfristige Kundenbindung darstellen.

270 271 272 273 274

Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 17. Vgl. Gaitanides, M. (2002), S. 200. Vgl. Gaitanides, M. (2002), S. 196 ff.; Gaitanides, M. (2007), S. 253 ff. Vgl. Gaitanides, M. (2002), S. 200. Die genauen Wirkungszusammenhänge zwischen der Entstehung und Nutzung von Erfolgspotenzialen und den Unternehmensprozessen werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels noch ausführlich diskutiert.

64

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Die Prozessziele auf Ebene der Erfolgsfaktoren betreffen häufig die Parameterausprägungen einzelner prozessbezogener Führungsgrößen wie Qualitäts-, Kosten-, Zeitoder Flexibilitätskennzahlen. Die bereits genannten allgemeinen erfolgsfaktorenbezogenen Ziele Steigerung der Kundenzufriedenheit, Senkung von Kosten oder Minimierung von Durchlaufzeiten können auch durch das strategische Prozessmanagement formuliert werden.275 Sie beziehen sich damit direkt auf den Prozessablauf bzw. das Prozessergebnis, tragen als Regelgrößen zur Prozesssteuerung bei und sind somit für das Prozessmanagement die Basis für die prozessbezogene Strategieentwicklung. Insofern kann das strategische Prozessmanagement über die Zielformulierung auf dieser Ebene die größte direkte Gestaltungswirkung in Hinblick auf die Erreichung der Gesamtunternehmensziele entfalten. Abschließend lässt sich feststellen, dass die Prozessabläufe unmittelbar auf die Ebenen der Erfolgspotenziale und -faktoren wirken. Die Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten für das Prozessmanagement sind auf diesen Ebenen am größten, wohingegen sie auf der Ebene der langfristigen Existenzsicherung und des strategischen Erfolges nur indirekt zum Tragen kommen. Daher sind für das prozessbezogene strategische Management primär die erfolgspotenzial- und die erfolgsfaktorenbezogene Zielebene relevant. Auf diesen Ebenen sollte demgemäß der Schwerpunkt der Zielformulierung liegen. 1.2.2

Strategiefelder des strategischen Prozessmanagements

1.2.2.1 Ebene der prozessbezogenen Strategieformulierung Vor dem Hintergrund der prozessorientierten Organisationsgestaltung sollten die bisherigen Ebenen der Strategieformulierung (Gesamtunternehmen, strategische Geschäftseinheit, Funktionsbereich) um eine zusätzliche prozessbezogene Ebene ergänzt werden. Die Fragen, wie sich diese in die „klassische“ Strategiehierarchie einfügt, und ob die prozessbezogene Ebene der Strategieformulierung ggf. eine andere Ebene ersetzt, soll im Verlaufe dieses Abschnitts geklärt werden. Grundsätzlich legt die Prozessstrategie die Absichten und Maßnahmenprogramme fest, welche bezogen auf die Unternehmensprozesse zur Umsetzung der Gesamtunternehmensstrategie bzw. der Strategie einer strategischen Geschäftseinheit erforderlich 275

Vgl. Leistert, O. (2006), S. 51 f.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

65

sind.276 Allgemein lässt sich, ähnlich wie bei der zuvor beschriebenen Zielebenenhierarchie, deren Ziele jeweils den Ausgangspunkt der Strategieformulierung bilden, auch eine Strategiehierarchie beschreiben, bei der für jede Ebene eine spezielle, inhaltlich aus der übergeordneten Ebene abgeleitete Strategie formuliert werden kann (vgl. Abbildung 12).277

Unternehmensziele

Unternehmensstrategie langfristige Entwicklungsrichtung

Geschäftsfeldstrategie Aussagen zum relevanten Markt, zur Segmentierung und Positionierung sowie zu den Ressourcen eines Geschäftsfeldes

Prozessstrategien Gestaltung von Geschäftsprozessen

Funktionsbereichsstrategien Gestaltung der Funktionsbereiche

Geschäftsprozesse

Abbildung 12: Strategiehierarchie278

Ausgehend von dem Ziel der langfristigen Überlebensfähigkeit gilt es, auf der Gesamtunternehmensebene sowohl die Entwicklungsrichtung (Wachstum, Stabilisierung oder Schrumpfung) und den damit verbundenen Mitteleinsatz für die strategischen Geschäftseinheiten zu bestimmen als auch die Synergiepotenziale zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen aufzubauen sowie Strategien bezüglich der Rechtsform, der Finanzierung, der Auswahl von Standorten und des allgemeinen Führungs-

276 277

278

Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 175. Vgl. zu den folgenden Ausführungen z.B. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 458 ff.; Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 42 ff. In Anlehnung an Leistert, O. (2006), S. 51.

66

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

konzepts zu formulieren.279 Insgesamt soll also die grundlegende interne und externe strategische Ausrichtung des Unternehmens definiert werden. Auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten verfolgt jede Geschäftseinheit wiederum eine spezifische Geschäftsfeldstrategie. Diese dient der Konkretisierung zuvor definierter Entwicklungsrichtungen. Sie zielt auf Sachverhalte wie die Abgrenzung des relevanten Marktes bzw. die Wahl von Produkt-Markt-Kombinationen, die Segmentierung sowie entsprechende Positionierung auf dem Markt und die Festlegung der Art der Wettbewerbsvorteilsgenerierung (z.B. Kostenführerschaft oder Differenzierung) ab. Hier knüpft die Prozessstrategie an. Sie wird typischerweise aus der Strategie für die Geschäftseinheit abgeleitet und ist auf der gleichen Hierarchieebene angesiedelt wie die Funktionsbereichsstrategien (vgl. Abbildung 12). Die Notwendigkeit einer explizit prozessbezogenen Strategieformulierung folgt aus den in Kapitel B geschilderten Besonderheiten von Prozessorganisation und Prozessmanagement. Bspw. ergeben sich aus der cross-funktionalen Integration inhaltlich sehr individuelle und funktional übergreifende Anforderungen an die einzelnen Prozessabläufe und die sie betreffenden Strategien.280 Traditionelle funktionsbereichsorientierte Strategien können in Bezug auf die Unternehmensprozesse immer nur Teilaspekte abdecken, was eine spezifische Prozessstrategieformulierung erforderlich macht. Die Prozessstrategie soll, wie auch die Funktionsbereichsstrategie, die Strategien des Gesamtunternehmens und der Geschäftsbereiche in konkretisierter Form widerspiegeln.281 So werden u.a. aus den Geschäftsfeldzielen Prozessziele abgeleitet, die die Grundlage für die Prozessstrategien bilden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass sich die Prozessstrategien konsistent in die Strategiehierarchie einfügen. Das bedeutet, dass sich die innerhalb der Prozessstrategien festgelegten Ziele und Maßnahmen komplementär zu den übergeordneten Zielen und Maßnahmen auf Geschäftsfeld und Gesamtunternehmensebene verhalten und die Prozessstrategien einen Beitrag zur Implementierung der übergeordneten Strategien leisten sollten. Dementsprechend muss eine vertikale Abstimmung zwischen den Strategieebenen erfolgen, um die For279 280 281

Vgl. Götze, U. /Mikus, B. (1999), S. 41. Vgl. hierzu auch die Ausführungen im nachfolgenden Abschnitt C 1.2.2.2. Vgl. allgemein Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 185; sowie konkret im Bezug auf die Prozessstrategie Scholz, R. (1995), S. 193 f.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

67

mulierung für nachfolgende Ebenen nicht umsetzbarer oder zweckmäßiger Strategien vermeiden zu können. Im Hinblick auf die Funktionsbereichs- und Prozessstrategien gilt ferner, dass eine isolierte Strategieentwicklung und -umsetzung aufgrund bereichsbzw. prozessübergreifender Interdependenzen in der Regel nicht möglich sein wird. Dies gilt aufgrund der engen Verflechtung von aufeinanderfolgenden Prozessen insbesondere für die Prozessstrategien und macht eine horizontale Abstimmung auf der Prozessstrategieebene unverzichtbar. Je nach Ausprägung und Dominanz der Prozessorganisation im Unternehmen (reine Prozessorganisation oder Mischformen wie z.B. die Matrixorganisation) sollten Prozess- und Funktionsbereichsstrategie unterschiedlich gewichtet nebeneinander existieren. Im Extremfall wird die Prozessstrategie die Funktionsbereichsstrategie vollständig ersetzen, „dies setzt aber voraus, dass das Leistungssystem ausschließlich als eine primäre Prozessorganisation strukturiert wird.“282 1.2.2.2 Entscheidungsfelder für die inhaltliche Ausgestaltung von Prozessstrategien Wie auch bei den prozessbezogenen Zielsetzungen, müssen die Entscheidungs- bzw. Strategiefelder für das strategische Prozessmanagement definiert werden. Solche Strategiefelder beschreiben die Gestaltungsobjekte des Managements. Die konkrete Ausprägung der Prozessstrategie ergibt sich auf der Grundlage der in den Strategiefeldern getroffenen Entscheidungen. Wie zuvor erörtert wurde, lassen sich Prozessstrategien hierarchisch unterhalb der Strategien für strategische Geschäftseinheiten einordnen und dienen damit vor allem der Umsetzung jener übergeordneten Strategien. Für die Strategieformulierung seitens des strategischen Prozessmanagements ergibt sich somit eine Abhängigkeit von den Entscheidungen auf der Geschäftsbereichsebene. Bei der Entwicklung prozessbezogener Strategiefelder sind daher die Strategiefelder der Geschäftsbereiche in die Überlegungen mit einzubeziehen. Strategien auf der Geschäftsbereichsebene beinhalten die Wahl von Produkt-MarktKombinationen, Wegen zur Wettbewerbsvorteilserlangung wie Differenzierung, Kostenführerschaft oder hybride Ausprägungen beider Konzepte sowie Aussagen zu

282

Leistert, O. (2006), S. 50.

68

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Marktparzellierungen oder dem Marktareal.283 An diese Entscheidungen anknüpfend, dienen Prozessstrategien der Entwicklung und Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen über die konkrete Leistungserbringung. D.h. konkret, dass die Prozessstrategie Ziele und Maßnahmen festlegt, die einerseits die Herstellung und Vermarktung erfolgreicher Leistungen im Rahmen der Prozessabwicklung sicherstellen, andererseits aber auch der (Weiter-)Entwicklung der betrieblichen Fähigkeiten im Hinblick auf die nachhaltige Erfolgssicherung dienen sollen. Damit sind im Wesentlichen Entscheidungen über die Ausgestaltung der Kundenbeziehung, die Beschaffenheit der Prozessleistung (Output), den Prozessablauf sowie die einzusetzenden Ressourcen (Input) verbunden.284 Allgemein muss hierbei berücksichtigt werden, dass diese Entscheidungsobjekte nicht unabhängig voneinander sind und somit Entscheidungen, die eines der Elemente betreffen in der Regel auch die weiteren Elemente des Prozesses beeinflussen. Im Folgenden werden grundlegende prozessbezogene Strategiefelder vorgestellt. Aus den zuvor genannten Strategiealternativen für die Geschäftsfelder sollen für die Prozessebene jeweils mit den Geschäftsbereichsstrategien kausal verknüpfte Strategiefelder abgeleitet werden. Produkt-Markt-Strategien Produkt-Markt- bzw. Marktfeldstrategien bestimmen mit der Festlegung der relevanten Produkte und Märkte die grundlegende „strategische Stoßrichtung“ für die jeweilige Geschäftseinheit.285 Nach ANSOFF stehen hierfür grundsätzlich die Optionen Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung oder Diversifikation zur Verfügung.286 Die Marktdurchdringungsstrategie beinhaltet die Ausschöpfung des Marktpotenzials in bestehenden bzw. bereits bearbeiteten Märkten durch den Ausbau des Absatzes der

283 284

285

286

Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 41. Diese Systematisierung knüpft an die in Abschnitt B 1.2.1 zugrundegelegte Definition von Prozessen mit den konstitutiven Elementen Prozessinput, -aktivitäten (Ablauf), -output sowie kunden. Vgl. Meffert, H. (2000), S. 244; Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 137; Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, E. (2002), S. 186. Vgl. grundlegend Ansoff, H.I. (1966), S. 13 ff.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

69

eigenen Produkte.287 Bei der Marktdurchdringung kommt es im Allgemeinen zu einem erhöhten Einsatz von Marketinginstrumenten (insbesondere der Kommunikations-, Preis- und Konditionen- sowie Distributionspolitik). Ziel dabei ist es, durch eine Steigerung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden (Intensivierung) und bzw. oder die Gewinnung von Neukunden den eigenen Marktanteil zu erhöhen. Auf der Ebene der Prozessstrategien sind derartige Bemühungen u.a. durch die Optimierung der Prozessabläufe zu unterstützen. Insbesondere geht es dabei um die Kostenreduzierung zur Unterstützung von Preissenkungen und Verbesserung der Ertragssituation. Auch müssen die Prozessstrukturen ggf. erweitert werden, um die angestrebte Erhöhung der Absatzmenge realisieren zu können. Komplementär dazu muss auch der Ressourceneinsatz im Rahmen des Prozessinputs angepasst werden. An der Schnittstelle zum Kunden gilt es ferner, den durch die Marketingmaßnahmen forcierten Erwartungen der Kunden zu entsprechen sowie Beziehungen zu Neukunden zu etablieren. Die Entscheidungsfelder des strategischen Prozessmanagements umfassen entsprechend die Entscheidung über Aufbau und Ausgestaltung der Beziehung zu Neukunden, die Identifizierung und Selektion, der relevanten Kundenanforderungen sowie ihre „Übersetzung“ in konkrete Anforderungen an die demgemäß auszugestaltende Prozessleistung. Das erfordert nicht nur Entscheidungen über den Preis und die Leistungseigenschaften sondern auch über die Konditionen der Leistungserbringung und die Distribution. Die Marktentwicklungsstrategie zielt auf die Erschließung neuer Märkte mit bereits vorhandenen Produkten ab.288 Somit handelt es sich bei der Marktentwicklung primär um eine vertriebsorientierte Strategie, die die geographische Erweiterung von Markträumen, die Erschließung von Zusatzmärkten (neue Einsatzmöglichkeiten der bestehenden Leistungen) oder die Gewinnung neuer Marktsegmente (Gewinnung neuer, sich von den bisherigen Kunden spezifisch unterscheidende Kundengruppen) umfasst. Bei Verfolgung einer Marktentwicklungsstrategie resultieren für die Prozessstrategieformulierung relativ eng begrenzte Entscheidungsfelder. Die Gestaltungsmöglichkeiten liegen wie auch im Zusammenhang mit der Marktdurchdringung u.a. in der Etablierung der Beziehung zu den Neukunden sowie der Ausweitung und Modifizierung 287

288

Vgl. zu den folgenden Ausführungen grundlegend Götz, U./Mikus, B. (1999), S. 137 f.;Meffert, H. (2000), S. 244 f. Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, E. (2002), S. 187.

70

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

von Distributionskanälen. Bezüglich des Prozessoutputs sind Erweiterungen der Leistungsfunktionen denkbar. Für den Prozessablauf ergeben sich Entscheidungen über Art und Umfang der Anpassung der Prozessstrukturen an die Ausweitung der Markträume, insbesondere hinsichtlich der Distributionskanäle und etwaiger Leistungsmodifikationen. Ähnlich verhält es sich auch im Bezug auf den Prozessinput, wobei primär Entscheidungen über Art und Menge des erforderlichen Ressourceneinsatzes gefällt werden müssen. Im Rahmen der Produktentwicklungsstrategie sollen neuartige Leistungen auf bestehenden Märkten angeboten werden, wobei sowohl die Möglichkeit der Schaffung von Innovationen im Sinne echter Marktneuheiten als auch die Programmerweiterung durch Entwicklung zusätzlicher Leistungsvarianten besteht.289 Die eigentliche Produktentwicklung vollzieht sich sofern kein externer „Zukauf“ erfolgt innerhalb eines Innovationsprozesses, der die Phasen Ideengewinnung, -bewertung und -verwirklichung umfasst.290 Entsprechend muss zunächst einmal eine Strategie für den Forschungs- und Entwicklungsprozesse des Unternehmens entwickelt werden.291 Darüber hinaus müssen die Strategien auf der Prozessebene die erfolgreiche Einführung und Bereitstellung der neuen Leistungen in den bearbeiteten Märkten sicherstellen. Bei der Etablierung der Kundenbeziehung zu den Endkunden ist der Zeitpunkt (Timing) entscheidend. So sollen durch eine rechtzeitige Produkteinführung u.a. Gewinnlücken vermieden werden.292 Ferner erleichtert eine frühzeitige Produkteinführung (im Idealfall als Pionier) die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz und die in der Regel bessere Akzeptanz bei den Kunden. Um Letzteres zu erreichen, muss zudem der Prozessoutput d.h. die Leistung gemäß der Wünsche der Kunden, sowohl im Hinblick auf technisch-funktionale als auch formal-ästhetische Leistungsaspekte, gestaltet werden. Dies wiederum erfordert eine zweckmäßige Ausgestaltung des Prozessablaufes. Mit der Einführung neuer Leistungen sind in der Regel auch neue Prozessabläufe zu entwickeln, was vom Prozessmanagement grundle289 290 291

292

Vgl. zu den folgenden Ausführungen grundlegend Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 138 f.; Meffert, H. (2000), S. 245. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 138. Vgl. grundlegend zu Strategien für den Forschungs- und Entwicklungsbereich Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 187 ff. Dieser Aspekt soll hier jedoch nicht vertieft werden, da an dieser Stelle nur allgemeine Strategiefelder des Prozessmanagements erörtert werden. Solche Gewinnlücken entstehen, wenn die Neuprodukteinführung erst zur Marktsättigungsphase der bisher vermarkteten Produkte erfolgt. Vgl. hierzu Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 139.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

71

gende Entscheidungen bezüglich Aufgaben, Aufgabenfolge und Aufgabenträger erfordert. Da die Geschwindigkeit der Prozess(neu)strukturierung auch ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf das Timing ist, liegt hier ein Schwerpunkt bei der Prozessstrategieformulierung. Auch die Auswahl geeigneter Inputs sowie die Etablierung von Beziehungen zu Lieferanten bzw. die Verflechtung mit vorgelagerten Prozessen ist dabei wichtig. Diversifikationsstrategien zeichnen sich durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Produkte für neue Märkte aus.293 Dabei können drei Formen unterschieden werden:294 x Die horizontale Diversifikation, bei der mit bisherigen Erzeugnissen sachlich, funktional oder produktionsbezogen verwandte Leistungen produziert werden, die auf verwandten Teilmärkten angeboten werden. x Bei der vertikalen Diversifikation wird das Programm um Leistungen erweitert, die in bisher in vor- oder nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette erbracht wurden. x Die laterale Diversifikation strebt den Vorstoß in völlig neue Leistungs- und Marktgebiete an, sodass kein sachlicher Zusammenhang zwischen den alten und den neuen Produkten besteht. Auf der Prozessebene lassen sich zur Realisierung von Diversifikationsstrategien die bereits im Zusammenhang mit Produkt- und Marktentwicklung skizzierten Strategiefelder ableiten. Die Perspektiven von Produkt- und Marktentwicklung werden dabei kombiniert mit je nach konkret gewählter Diversifikationsform variierenden Akzenten angewendet. Darüber hinaus ergeben sich v.a. bei der vertikalen Diversifikation besondere Entscheidungsfelder für das strategische Prozessmanagement. Die Integration bisher vorgelagerter Wertschöpfungsstufen erfordert für die auf der bisher letzten Wertschöpfungsstufe angesiedelten Prozesse eine Anpassung der Schnittstellen zum Prozesskunden. Ein vormals externer Kunde wird in das Unternehmen integriert, wobei Entscheidungen über die Konditionen der Leistungserbringung (u.a. Distribution und Verrech293 294

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 245. Vgl. zu den folgenden Ausführungen grundlegend Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 140 f.; Meffert, H. (2000), S. 245 f.

72

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

nungspreise) sowie etwaig erforderliche Modifizierungen des Prozessoutputs zu treffen sind. In diesem Zusammenhang sind ggf. auch Anpassungen des Prozessablaufs vorzunehmen, wobei die Strukturierung der Prozessaktivitäten im Hinblick auf eine möglichst reibungslose Anbindung der nachfolgenden Prozesse im Vordergrund steht. Ähnliches gilt umgekehrt auch für Prozesse, die vormals den Beginn der eigenen Wertschöpfungskette markierten und nun unmittelbar in die Internalisierung externer Produktionsstufen eingebunden werden. Hier müssen die Konditionen für die Bereitstellung des Prozessinputs geregelt werden. Wettbewerbsstrategien Wettbewerbsstrategien sollen die strategische Geschäftseinheit in die Lage versetzen, sich gegenüber Wettbewerbern Vorteile zu verschaffen und so im bearbeiteten Markt erfolgreich zu sein.295 Sie bestimmen die grundsätzliche Vorgehensweise des Unternehmens im Branchenwettbewerb. Gängige Wettbewerbsstrategien sind die von PORTER beschriebenen Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung sowie Hybride Ausprägungen dieser Konzepte.296 Die Kostenführerschaft zielt darauf ab innerhalb der Branche einen Kostenvorteil zu erhalten und so einen im Vergleich zu Wettbewerbern niedrigeren Absatzpreis bzw. einen höheren Gewinn realisieren zu können. Die Verfolgung einer Kostenführerschaftstrategie erfordert auf der Geschäftsfeldebene Entscheidungen über eine möglichst kosteneffiziente Strukturierung der Wertschöpfungskette und die gezielte Beeinflussung von Kostentreibern.297 Da Prozesse immer einen direkten internen oder externen Kundenbezug aufweisen, gilt es auf der Prozessebene zunächst an der Schnittstelle zum Prozesskunden Entscheidungen über den Preis der Leistung zu treffen. Handelt es sich bei dem Abnehmer um einen externen Kunden ist diese Preisge295

296 297

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 159; Welge, M.K./AlLaham, A. (2008), S. 516. Hierbei ist anzumerken, dass an dieser Stelle lediglich die allgemeinen Entscheidungsfelder aufgezeigt werden sollen, die sich für das strategische Prozessmanagement aus der Wahl der Wettbewerbsstrategien auf Ebene der strategischen Geschäftseinheit ergeben. Die konkreten inhaltlichen Möglichkeiten zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategien auf der Prozessebene sollen dann im weiteren Verlauf dieses Kapitels im Zusammenhang mit der Erklärung einer möglichen strategischen Vorteilhaftigkeit der Prozessorganisation erörtert werden. Vgl. zur folgenden groben Charakterisierung der Wettbewerbsstrategien grundlegend Porter, M.E. (2004a), S. 35 ff.; Porter, M.E. (2004b), S. 11 ff. Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Abschnitt C 2 dieser Arbeit. Dort werden auch die konkreten Möglichkeiten des Prozessmanagements zur Realisierung der Kostenführerschaft diskutiert und theoretisch erklärt.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

73

staltung unmittelbares Diskriminierungskriterium gegenüber Wettbewerbern. Ist der Abnehmer ein interner Folgeprozess beeinflusst die Preisentscheidung die Kostensituation nachfolgender Prozesse und hat einen mittelbaren Einfluss auf den Erfolg der angestrebten Kostenführerschaft. Mit der Entscheidung über den Preis sind weitere Entscheidungen bezüglich des Outputs, des Prozessablaufes und des Inputs ursächlich verknüpft. So bestehen Anforderungen an die Prozessleistung hinsichtlich der zulässigen Gesamtkosten bzw. zu realisierenden Zielkosten, die die Entscheidungen über Art, Umfang und Beschaffenheit der Leistung beeinflussen. Dies wiederum erfordert eine möglichst kostenminimierende Gestaltung des Prozessablaufes. Entscheidungen über die Ausgestaltung der Prozessaktivitäten insbesondere hinsichtlich der Aufgabenfolge sowie der eingesetzten Aufgabenträger bestimmen Kostenniveau und -struktur des Prozesses. Zudem wirken sie sich auf den Ressourcenverbrauch aus. Der wertmäßige Ressourcenverbrauch ist ein wichtiger Einflussfaktor für die realisierte Kostenposition, sodass dem strategischen Prozessmanagement auch Entscheidungen über Art, Menge und Eigenschaften der eingesetzten Ressourcen sowie die Auswahl möglichst günstiger Lieferanten des Prozessinputs obliegen. Die Differenzierungsstrategie beinhaltet die Schaffung von Kundenpräferenzen über die Bereitstellung eines einzigartigen und besonders hohen Nutzens, um so innerhalb der Branche einen gegenüber Wettbewerbern höheren Preis durchsetzen zu können. Hierzu muss auf der Prozessebene die Auswahl der durch die Prozessleistung zu befriedigenden Kundenbedürfnisse erfolgen und durch Gestaltung des Prozessoutputs Einfluss auf das Ausmaß des Kundennutzens genommen werden. Dies umfasst u.a. die Festlegung konkreter Eigenschaften und Qualitätsmerkmaler der Prozessleistung sowie der die entsprechenden Eigenschaften gewährleistenden Prozessabläufe. In diesem Zusammenhang müssen geeignete Produktionsverfahren festgelegt, Qualitätssicherungsmaßnahmen in die Prozessabläufe integriert und ggf. hochqualifizierte Mitarbeiter mit der Prozessabwicklung betraut werden. Auch der Prozessinput spielt im Hinblick auf die Prozessleistung und den Kundennutzen eine wichtige Rolle. Von Seiten des Prozessmanagements gilt es an dieser Stelle, die Auswahl über Art, Beschaffenheit und Menge der eingesetzten Ressourcen zu treffen, wobei insbesondere Qualität und Eignung des Inputs im Vordergrund stehen.298 298

Eine möglichst günstige Beschaffung ist dabei natürlich auch anzustreben, ist aber anders als bei der Kostenführerschaft weniger wichtig.

74

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Bei Verfolgung einer hybriden Wettbewerbsstrategie auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit sind die obig beschriebenen Entscheidungen auf der Prozessebene kombiniert zu treffen. Die Entscheidungstatbeständig gestalten sich dabei grundsätzlich wie zuvor beschrieben. Marktparzellierung/ -areale Aussagen über die Aufteilung des Gesamtmarktes eines Geschäftsfeldes und die grundlegenden Vorgehensweise bei der Marktabdeckung werden im Rahmen der sogenannten Markt-parzellierungsstrategien getroffen.299 Grundsätzlich besteht einerseits die Möglichkeit der undifferenzierten Bearbeitung des gesamten Marktes oder eines Teilbereiches (Massenmarktstrategie), andererseits kann eine differenzierte Bearbeitung des gesamten Marktes oder einzelner Segmente erfolgen (Marktsegmentierungsstrategie). Die Marktparzellierungsstrate-gien werden durch Marktarealstrategien ergänzt, welche festlegen in welchen Absatzgebieten das Unternehmen agiert, wobei grundsätzlich lokale, regionale oder überregionale sowie internationale, multinationale oder auf den Weltmarkt bezogene Strategien verfolgt werden können.300 Es ergeben sich entlang der hier beschriebenen Strategiealternativen bei der Marktparzellierung bzw. Einteilung von Marktarealen keine prinzipiellen Unterschiede für die grundlegenden Entscheidungsfelder des strategischen Prozessmanagements. Die Möglichkeiten für das strategische Prozessmanagement die Umsetzung von Marktparzellierungs- und -arealstra-tegien zu unterstützen beziehen sich vor allem auf die zielgerichtete Befriedigung der Bedürfnisse der jeweiligen Kundengruppen. Dabei gilt es, diese zunächst für das jeweilige Segment bzw. Areal zu identifizieren. Sie dienen bei der dann vorzunehmenden Auswahl der vom Unternehmen bearbeiteten Bereiche u.a. als Abgrenzungsmerkmal gegenüber den übrigen Marktbereichen. Im Anschluss sind wie auch im Zusammenhang mit den Produkt-Markt- und Wettbewerbsstrategien dargestellt wurde, die Eigenschaften des jeweils für einen Marktbereich vorgesehenen Prozessoutputs zu definieren, die Prozessabläufe zweckmäßig zu strukturieren sowie Art und Menge des Prozessinputs festzulegen. 299 300

Vgl. zu den folgenden Ausführungen grundlegend Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 174; Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, E. (2002), S. 206 ff. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 177. In diesem Zusammenhang spricht Meffert auch allgemein von räumlicher Marktabgrenzung bzw. von geographischer Marktsegmentierung, wenn für die unterschiedlichen Absatzgebiete eine differenzierte Bearbeitung erfolgen soll. Vgl. Meffert, H. (2000), S. 37 bzw. 189 ff.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

75

Entwicklungsrichtung bzw. Mitteleinsatz Entwicklungsrichtung bzw. Mitteleinsatz betreffende Strategien beinhalten auf der Geschäftsfeldebene die Optionen der Wachstums-, Stabilisierungs- bzw. Rationalisierungs- oder Schrumpfungsstrategie.301 Die Wachstumsstrategie zielt auf die Ausweitung der Investitionen zur Erweiterung des Leistungsprogramms des Unternehmens ab.302 Die Investitionen fließen auf der Prozessebene primär in die Erweiterung und Verbesserung der zur Prozessabwicklung erforderlichen Infrastruktur, über dessen Ausgestaltung das Prozessmanagement zu entscheiden hat. Auch an dieser Stelle müssen zunächst die zu befriedigenden Kundenbedürfnisse analysiert und selektiert werden. Auf dieser Grundlage kann dann entschieden werden welche Leistungen ausgebaut oder neu ins Leistungsprogramm aufgenommen werden sollen. Anschließend kann in die entsprechenden Prozessabläufe investiert werden. Dabei geht es vor allem um die Erweiterung der Prozessstrukturen zur Realisierung der mengenmäßigen Erhöhung des Prozessoutputs sowie ihre Weiterentwicklung zur Ermöglichung der Bereitstellung neuartiger Leistungen. In diesem Zusammenhang muss auch in die Weiterentwicklung des Prozessinputs und die Erhöhung seiner Menge investiert werden. Bei der Stabilisierungsstrategie erfolgt keine nennenswerte Ausdehnung oder Reduzierung des Leistungsangebots.303 Es wird entweder die Beibehaltung des gegenwärtigen Zustands (Halte- bzw. Normalstrategie) oder die Verbesserung der Effizienz aller Aktivitäten und damit der Ertragssituation der strategischen Geschäftseinheit angestrebt (Konsolidierungsstrategie). Die Maßnahmen zur Realisierung der Stabilisierungsstrategie umfassen Kostensenkungen, den Abbau von Überkapazitäten, die Bereinigung der Organisationsstruktur und die Eliminierung unnötiger Aktivitäten sowie die Straffung des Sortiments. Entsprechend ist vor allem der Prozessablauf von der Stabilisierungsstrategie betroffen. Insbesondere gilt es, die Aktivitätenfolge der Prozesse zu optimieren, um Redundanzen und Zeitverluste vermeiden zu können. Dabei muss das Leistungsniveau des Prozessoutputs grundsätzlich erhalten bleiben bzw. kann leicht verbessert werden. Ggf. sind bestimme Leistungen auch zu eliminieren. An der 301 302 303

Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 42. Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 589. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 155; Welge, M.K./AlLaham, A. (2008), S. 588.

76

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Schnittstelle zum Kunden gilt es, im Hinblick auf interne Kunden ggf. enger zusammenzuarbeiten, um den Informations- und Güterfluss über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu verbessern. Dies gilt auch für Lieferantenprozesse und die Optimierung der Bereitstellung des Prozessinputs (etwa um Lagerbestände zu reduzieren). Externe Kunden wiederum müssen gehalten werden, um den Status quo des Unternehmens nicht zu gefährden. Schrumpfungsstrategien beinhalten die Reduzierung des Leistungsprogramms entweder aufgrund eines Nachfragerückgangs oder im Zusammenhang mit den zuvor beschriebenen Stabilisierungs- bzw. Rationalisierungsstrategien.304 Die Handlungsalternativen die der strategischen Geschäftseinheit, dabei zur Verfügung stehen umfassen je nach Marktlage die Investition zur Erreichung der Marktführerschaft im Restmarkt, den selektiven Rückgang durch die Bearbeitung ausgewählter Marktnischen sowie den kompletten Austritt aus dem Markt. Entsprechend ergeben sich für das strategische Prozessmanagement Entscheidungsfelder, die an der Schnittstelle zum Kunden Überlegungen über die Gewinnung neuer Prozesskunden durch Abwerben von Wettbewerbern, das Halten gegenwärtiger Kunden, die Selektion von Kundenkreisen oder die Auflösung der Beziehung zu den Kunden umfassen. Damit einher gehen Entscheidungen die den Prozessoutput betreffen. Insbesondere gilt es dabei, Art und Umfang der Erweiterung, Spezifizierung oder Reduzierung des Leistungsspektrums zu bestimmen. Auf der Ebene des Prozessablaufs sind die Prozessaktivitäten im Hinblick auf Ausweitung, Spezifizierung oder Reduzierung der Leistungserstellung auszurichten. Dies beinhaltet ähnlich wie bei der Stabilisierungsstrategie Entscheidungen über die Verbesserung der Prozessstrukturen (Aktivitäten, Aufgabenfolge und -träger) etwa zur Ertrags- oder Qualitätssteigerung, aber auch zur Realisierung der Reduktion bzw. Eliminierung von Leistungsangeboten. Komplementär dazu muss über Art und Ausmaß der Investition und Ressourcenbindung bzw. (teilweise oder komplette) Desinvestition und Ressourcenfreisetzung im Prozessablauf entschieden werden, wovon die Ebene des Prozessinputs betroffen ist. Auf der Grundlage der Erörterungen in diesem Abschnitt lässt sich die in Tabelle 4 dargestellte Synopsis der generellen Entscheidungsfelder des strategischen Prozessmanagements formulieren. Wichtiger Aspekt dieser Darstellung ist neben der inhaltli304

Vgl. zu den folgenden Ausführungen grundlegend Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 155 ff.; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 619 ff.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

77

chen Kennzeichnung der prozessbezogenen Strategiefelder v.a. die Veranschaulichung der Beziehung von prozessbezogenen Strategiefeldern und den Geschäftsbereichsstrategien.

78

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling Objekte Kunden Output

Prozessablauf Input

Prozessbezogene Strategiefelder Entscheidungen Aufbau und Ausgestaltung der Beziehung zu Neukunden; Identifizierung und Selektion relevanter Kundenanforderungen Art, Umfang und Beschaffenheit der Leistung Optimierung des Prozessablaufs zur Unterstützung von Preissenkungen und Verbesserung der Ertragssituation Anpassung von Art und Umfang des Ressourceneinsatzes

Strategiefelder der SGE Produkt-Markt-Strategie Marktdurchdringung x x

Ausnutzung des Marktpotenzials Steigerung der Produktverwendung und/oder Neukundengewinnung Marktentwicklung

Kunden Output Prozessablauf Input

Etablierung der Neukundenbeziehung; Ausweitung bzw. Modifizierung der Distributionskanäle Erweiterung der Leistungsfunktionalität Anpassung im Hinblick auf Distributionskanälen, Ausweitung der Markträume sowie Leistungsmodifikationen Art und Umfang des Ressourceneinsatzes

x x

Erschließung neuer Märkte Zusatzmärkte; neue Marktsegmente Produktentwicklung

Kunden Output Prozessablauf Input

Zeitpunkt der Etablierung der Kundenbeziehung Gestaltung gemäß Kundenwünschen im Hinblick auf technischfunktionale und formal-ästhetische Leistungsaspekte Entscheidungen über Aufgaben, Aufgabenfolge und Aufgabenträger im Hinblick auf Timing Auswahl geeigneter Inputs; Etablierung von Beziehungen zu Lieferanten bzw. die Verflechtung mit vorgelagerten Prozessen

x x

Neuer Produkte auf bestehenden Märkten „Echte Innovationen“ oder Leistungsvarianten Diversifikation

Kunden Output Prozessablauf Input

Integration vormals externer Prozesskunden; Konditionen der Leistungserbringung; Distributionskanäle; Verrechnungspreise Modifizierung des Prozessoutputs Strukturierung der Aktivitäten im Hinblick auf eine reibungslose Anbindung vor- bzw. nachgelagerter Prozesse Integration vormals externer Lieferanten; Konditionen der Inputbereitstellung; Distributionskanäle; Verrechnungspreise

x x

Neue Produkte auf neuen Märkten Horizontal, vertikal, lateral Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft

Kunden Output Prozessablauf Input

Preisdifferenz der Leistung gegenüber Wettbewerbern Art, Umfang und Beschaffenheit der Leistung im Hinblick auf niedrige Gesamt- bzw. Zielkosten Entscheidung über Prozessaktivitäten, Aufgabenfolge und Aufgabenträger im Hinblick auf Kostenniveau und -struktur Lieferantenauswahl sowie Art, Beschaffenheit und Menge der eingesetzten Ressourcen insbesondere unter Kostenaspekten

x x

Schaffung eines Kostenvorteils gegenüber Wettbewerbern Realisierung eines Niedrigpreis-Konzepts Differenzierung

Kunden Output Prozessablauf Input

Auswahl zu befriedigender Kundenbedürfnisse, Ausmaß des durch den Prozess erzeugten Kundennutzens Art und Ausgestaltung der Leistungs- bzw. Qualitätsmerkmale Festlegung von Produktions- und Qualitätssicherungsverfahren sowie Qualifikationskriterien der involvierten Mitarbeiter Art, Beschaffenheit und Menge der eingesetzten Ressourcen insbesondere unter Qualitätsaspekten

x x

Schaffung von Präferenzen über einen hohen Kundennutzens Realisierung eines im Vergleich zu Wettbewerbern höheren Preises Hybride Strategie

Kunden Output Prozessablauf Input

Entscheidung über Preisgestaltung sowie Generierung von Kundennutzen gemäß Kostenführerschaft bzw. Differenzierung Entscheidung über Leistung im Hinblick auf Kostensituation bzw. die Ausgestaltung der Leistungs- und Qualitätsmerkmale Gestaltung des Prozessablaufs nach Kostensenkungs- bzw. Differenzierungsüberlegungen Entscheidung über Input unter Kosten- bzw. Qualitätsaspekten

x

Tabelle 4, Teil 1: Generelle Strategiefelder im Prozessmanagement

Kombinierte Verfolgung von Kostenführerschaft und Differenzierung

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements Objekte

Prozessbezogene Strategiefelder Entscheidungen

Kunden

Identifizierung, Abgrenzung und Auswahl der relevanten Kundenbedürfnisse im Massenmarkt

Output

Art und Umfang der Leistung im Hinblick auf die massenorientierte Bedürfnisbefriedigung

Prozessablauf

Prozessablaufgestaltung im Hinblick auf Bedienung des Massenmarkts; ggf. Standardisierung

Input

79 Strategiefelder der SGE Marktparzellierung/-areal Massenmarkt x x

Undifferenzierte Marktbearbeitung Totale oder partiale Marktabdeckung

Mengenmäßige Ausgestaltung des Inputs Marktsegment

Kunden

Identifizierung, Abgrenzung und Auswahl der relevanten Kundenbedürfnisse im Marktsegment

Output

Art und Umfang der Leistung im Hinblick auf die segmentspezifische Bedürfnisbefriedigung

x

Prozessablauf

Ablaufgestaltung im Hinblick auf segmentspezifische Gegebenheiten; ggf. Flexibilisierung

x

Input

Differenzierte Marktbearbeitung Multi- oder SingleSegment-Strategie

Marktsegmentspezifische Ausgestaltung des Inputs National/ international

Kunden

Identifizierung, Abgrenzung und Auswahl der relevanten Kundenbedürfnisse im Marktareal

Output

Art und Umfang der Leistung im Hinblick auf die arealspezifische Bedürfnisbefriedigung

x

Ablaufgestaltung im Hinblick auf lokale, regionale oder überregionale sowie nationale oder internationale Gegebenheiten; Flexibilisierung oder Standardisierung

x

Prozessablauf Input

Lokale, regionale oder überregionale Bearbeitung National, multinational sowie weltmarktbezogen

Arealspezifische Ausgestaltung des Inputs Entwicklungsrichtung bzw. Mitteleinsatz Wachstum

Kunden Output Prozessablauf Input

Analyse und Selektion von Kundenbedürfnissen im Hinblick auf die Erweiterung des Kundenkreises Selektion von Art und Umfang der auszubauenden Leistungen Art und Umfang der Erweiterung der Prozessstruktur Investition in die Weiterentwicklung des Prozessinputs sowie Erhöhung seiner Menge

x x

Ausweitung des Leistungsprogrammes Weitreichende Investitionen in das strategische Geschäftsfeld Stabilisierung/Rationalisierung

Kunden Output Prozessablauf Input Kunden Output Prozessablauf Input

Verbesserung des Güter- und Informationsflusses an der Schnittstelle zu internen Kunden; Halten von externen Kunden Sicherung bzw. Verbesserung des Leistungsniveaus Gestaltung der Aktivitätenfolge im Prozess zur Vermeidung von Redundanzen und Zeitverlust

x x

Optimierung der Schnittstellen zu Lieferanten des Inputs Art und Weise der Abwerbung von Kunden von Wettbewerbern, Halten der Kundenbindung, Kundenselektion, Auflösen der Kundenbeziehung Art und Umfang der Erweiterung, Spezifizierung oder Reduzierung des Leistungsspektrums

x x

Gestaltung von Prozessaktivitäten, Aufgabenfolge und Aufgabenträger im Hinblick auf Ausweitung, Spezifizierung, Reduzierung oder Eliminierung der Prozessleistung Art und Ausmaß von Investition und Ressourcenbindung bzw. Desinvestition und Ressourcenfreisetzung

Tabelle 4, Teil 2: Generelle Strategiefelder im Prozessmanagement

Beibehaltung des gegenwärtigen Zustandes Halte- bzw. Normalstrategie; Konsolidierungsstrategie Schrumpfung Reduzierung des Leistungsprogramms aufgrund von Nachfragerückgang Investition in den Restmarkt; selektiver Rückgang; Marktaustritt

80

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Insgesamt sind die die hier getroffenen Aussagen bezüglich der Prozessstrategiefelder sicherlich nicht erschöpfend. Es konnten allerdings grundlegende Entscheidungsfelder für das strategische Prozessmanagement aufgezeigt und die in diesem Zusammenhang wichtige Beziehung zwischen Prozess- und Geschäftsfeldstrategie herausgestellt werden. Tabelle 4 kann dementsprechend als Bezugsrahmen für die Prozessstrategieformulierung herangezogen werden. Hinsichtlich der konkreten Ausformulierung von Prozessstrategien gilt es neben diesen grundsätzlichen Zusammenhängen noch einige Besonderheiten zu berücksichtigen, die im nächsten Abschnitt erörtert werden. 1.2.2.3 Weitere Kennzeichnung und Besonderheiten der Prozessstrategieformulierung Da es im Regelfall nicht möglich ist, für alle primären und sekundären Prozesse im Unternehmen Strategien zu entwickeln,305 sollten insbesondere die für Wettbewerbsvorteile bedeutsamen Prozesse, d.h. Kernkompetenzen konstituierende Prozesse und konstitutive Prozesse bei der Realisierung von Differenzierung, Kostenführerschaft oder Konzentration auf Schwerpunkte306 Objekte einer dezidierten Strategieentwicklung sein. Die Ausrichtung des strategischen Prozessmanagements auf die Pflege, Weiterentwicklung und Nutzung der prozessbezogenen Erfolgspotenziale wurde in dieser Arbeit bereits thematisiert. Prozessstrategien dienen sowohl dieser Pflege und Weiterentwicklung als auch der Ausnutzung der Erfolgspotenziale. Bei der Formulierung der Prozessstrategie gilt es nun u.a., für spezifische Prozesse Maßnahmen zu bestimmen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Im Gegensatz zur Funktionsbereichsstrategie, die an dieser Stelle die koordinierte Planung einzelner, voneinander getrennter Bereiche wie Beschaffung, Produktion, Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung sowie Marketing erfordert,307 müssen bei der Prozessstrategie jeweils auf die betrachteten Prozesse bezogene Aspekte üblicherweise aus mehreren Teilbereichen in die Strategieformulierung einbezogen werden (vgl. Abbildung 13).308

305 306 307 308

Vgl. Leistert, O. (2006), S. 50. Vgl. die Ausführungen in den Abschnitten C 2.2 und 3.4 dieser Arbeit. Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 555 ff. Vgl. Bhattacharya, A.K./Gibbons, A.M. (1996), S. 52.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

Beschaffung

Forschung und Entwicklung

Produktion

81 PersonalWirtschaft

Marketing

Prozessstrategie 1

Prozessstrategie 2

Abbildung 13: Die Prozessstrategie als funktionsbereichsübergreifendes Konstrukt

Vor diesem Hintergrund lässt sich eine Prozessstrategie allgemein als ein integrierter Komplex auf den spezifischen Prozess ausgerichteter funktionaler Ziele und Maßnahmen interpretiert werden. Was das konkret bedeuten kann, soll das folgende Beispiel verdeutlichen: Wenn ein Unternehmen z.B. anstrebt, die Lieferzeit für seine Produkte zu verkürzen, etwa um eine Differenzierungsstrategie realisieren zu können, könnte sich dies u.a. in der Strategie für den Prozesse „Auftragsabwicklung“ niederschlagen. Unterstellt sei, der Prozess „Auftragsabwicklung“ gliedere sich in die Prozessschritte „Auftragsannahme“, „Leistungserstellung“ und „Lieferung“. Die Erreichung des Ziels „Verkürzung der Lieferzeit“ erfordert Maßnahmen, die sich auf Bereiche wie das Marketing, die Produktion, die Beschaffung oder die Distribution beziehen können und im Hinblick auf die Strategieerfüllung zu koordinieren sind. 309 Konkret könnte eine entsprechende Prozessstrategie folgende Maßnahmen umfassen: x Automatisierung der Bestellannahme durch computergestützte Informationssysteme (Marketing),

309

Vgl. Bhattacharya, A.K./Gibbons, A.M. (1996), S. 52, die in diesem Zusammenhang konstatieren: „Developing the strategy (…) would involve decision variables from functions like marketing (e.g. customer service requirements), manufacturing (e.g. production planning and control, vertical integration), distribution (e.g. channels, location) and purchase (number of suppliers per component, strategic versus non-strategic suppliers).”

82

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

x Erschließung mehrerer Lieferanten bzw. multipler Bezugsquellen von wichtigen Vorleistungen und/oder Rohstoffen, um Produktionsverzögerungen durch Ressourcenengpässe zu vermeiden (Beschaffung), x Verlegung des Fertigungsstandorts in Kundennähe (Produktion), x Beschleunigung der Produktlieferung durch Umstellung auf Direktvertrieb (Distribution). Im Falle einer hybriden Organisationsstruktur wie bspw. der Matrixorganisation sind die bereichsbezogenen Inhalte der Prozessstrategien mit den Funktionsbereichsstrategien abzustimmen, die Prozess- und die Funktionsbereichsstrategie existieren dann nebeneinander. Darüber hinaus ist auch in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen, dass ein Prozess mit anderen Prozessen innerhalb der Wertschöpfungskette in enger Beziehung steht. Insofern ist, wie bereits angesprochen wurde, bei der Strategieentwicklung auch eine differenzierte Abstimmung verschiedener Prozessstrategien sicherzustellen.310 1.2.3

Prozess und Instrumente des strategischen Prozessmanagements: Empfehlungen und Gestaltungsansätze

Die Ausformulierung eines Ablauf- bzw. Phasenmodells für das strategische Prozessmanagement kann in enger Anlehnung an den allgemeinen strategischen Managementprozess erfolgen.311 Somit beinhaltet der Prozess des strategischen Prozessmanagements die Phasen der Formulierung strategischer Prozessziele, der strategischen prozessbezogenen Analyse und Prognose, der Prozessstrategiebestimmung, der Prozessstrategieimplementierung sowie der prozessbezogenen strategischen Kontrolle (vgl. Abbildung 14).

310

311

Wilken, C. (1993), S. 144, benennt in diesem Zusammenhang zuliefernde, abnehmende und sonstige Unternehmensprozesse. Darüber hinaus weist er darauf hin, dass auch eine Abstimmung der Prozessstrategien mit der allgemeinen Unternehmensumwelt erfolgen muss. Insgesamt konstatiert er daher für den einzelnen Prozess eine sehr differenzierte „Umweltsituation“, die bei der Strategieformulierung entsprechend zu berücksichtigen sei. Vgl. zum allgemeinen strategischen Managementprozess sowie zu den folgenden Ausführungen grundsätzlich Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 186 f.; Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 9 ff.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

83

Strategische Prozessplanung Festlegung strategischer Prozessziele Strategische Prozessanalyse und -prognose

Unternehmensanalyse • Identifikation der Kernprozesse • Prozessstärken und -schwächen

Prozessstrategiebestimmung • Prozessstrategieentwicklung • Abstimmung der Strategien • Auswahl der Prozessstrategien

Strategische Prozesskontrolle

Umweltanalyse und -prognose • Prozessumfeld • Prozesschancen und -risiken

Prozessstrategieimplementierung Verhaltensbezogene Umsetzung

Sachbezogene Umsetzung

Abbildung 14: Phasen des strategischen Prozessmanagements312

Die prozessbezogene Zielformulierung erfolgt vor dem Hintergrund der in Abschnitt C 1.2.1 identifizierten Zielhierarchie. Die Zielformulierung beinhaltet die Aktivitäten Zielsuche, Zieloperationalisierung, Zielanalyse und -ordnung, Prüfung auf Realisierbarkeit sowie Zielentscheidung.313 Es wurde zuvor bereits angesprochen, dass für das 312 313

In Anlehnung an Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 10; ähnlich auch Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 186. Vgl. Wild, J. (1982), S. 57 ff.; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 201 ff. Dort sind überdies auch noch die Phasen der Zieldurchsetzung bzw. der Zielüberprüfung und der Zielrevision aufgeführt. Diese sollen hier jedoch nicht in die Betrachtung mit einbezogen werden, da sie sich inhaltlich eher der Strategieimplementierung bzw. strategischen Kontrolle zuordnen lassen.

84

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

strategische Prozessmanagement vor allem die Zielebenen der Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren relevant sind. Entsprechend beziehen sich diese Aktivitäten primär auf die angestrebte Ausprägung der prozessbezogenen Erfolgspotenziale bzw. die der mit ihrer Ausschöpfung verbundenen Erfolgsfaktoren. Diese gilt es zu präzisieren und in ein Zielsystem einzuordnen. Anschließend ist ihre Realisierbarkeit zu prüfen, wobei etwaige Zielkonflikte innerhalb des Zielsystems beseitigt werden müssen. Daran anknüpfend kann dann die Auswahl der tatsächlich zu verfolgenden Prozessziele stattfinden. Die zur Unterstützung der Zielformulierung eingesetzten Instrumente umfassen die bei der strategischen Zielbildung eingesetzten Instrumente,314 z.B. die Stakeholderund Nutzwertanalyse. Im Rahmen der Phase der Analyse und Prognose soll allgemein ein möglichst objektives Bild über den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens gewonnen werden.315 Legt man dabei eine prozessorientierte Perspektive zugrunde, bedeutet das, dass die für die langfristige Existenzsicherung relevanten Prozesse und die sie betreffenden Umweltbereiche hinsichtlich der Möglichkeiten, prozessbezogene Erfolgspotenziale zu bilden und auszuschöpfen, analysiert werden. Dabei können mit einigen prozessbezogenen Modifikationen die gängigen Instrumente und Methoden der Umwelt- bzw. Unternehmensanalyse wie z.B. die Stärken-Schwächen-Analyse, das Benchmarking, die Lebenszyklusanalyse oder die Szenario-Technik zum Einsatz kommen. Die grundlegenden Inhalte der Prozessstrategiebestimmung wurden im Rahmen der Erörterung prozessbezogener Strategiefelder bereits vorgestellt.316 In der Phase der Strategiebestimmung gilt es, potenziell zielführende Prozessstrategiealternativen zu entwickeln, deren Wirksamkeit zu analysieren und eine geeignete Alternative auszuwählen. Diese Prozessstrategien sind dann sowohl untereinander als auch mit der Geschäftsbereichs- und Gesamtunternehmensstrategie abzustimmen.317 Das zur Prozessstrategiebestimmung angewendete Instrumentarium beinhaltet, teilweise analog zum Instrumentarium der allgemeinen Strategiebestimmung, u.a. Kreativitätstechniken,

314 315 316 317

Vgl. für einen Überblick Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 51. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 35. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 1.2.2.2 dieser Arbeit. In einer hybriden Organisationsform, wie z.B. der Matrixorganisation, muss dabei zusätzlich die Abstimmung mit den die Prozessstrategien teilweise überlappenden Funktionsbereichsstrategien erfolgen.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

85

prozessbezogene Portfolio-Methoden sowie Budgetierungsverfahren. Letztere dient dabei insbesondere der Abstimmung unterschiedlicher Prozessstrategien. Die Strategieimplementierung beinhaltet grundsätzlich die Umsetzung der geplanten Strategien, zum einen über ihre Spezifizierung bzw. die Planung von Folgemaßnahmen für die untergeordneten Planungsebenen (sachbezogene Umsetzung), zum anderen über die Sicherstellung der Strategieakzeptanz in den betroffenen Unternehmensbereichen, die Einweisung und Schulung der betroffenen Mitarbeiter sowie die Bewältigung etwaig auftretender Konflikte (verhaltensbezogene Umsetzung).318 Anzumerken ist an dieser Stelle, dass die Prozessstrategie, wie bereits erörtert wurde, in der Strategiehierarchie relativ weit unten angesiedelt und damit gewissermaßen als „Folgemaßnahme“ der Gesamtunternehmens und Geschäftsfeldstrategie interpretierbar ist. Insofern gilt es im Zuge der Prozessstrategieimplementierung, bereits sehr detailliert einzelne Prozessschritte bzw. Teilaktivitäten festzulegen. Entsprechend werden bei der als Teil der Implementierung vorzunehmenden Ressourcenallokation nicht nur Finanzmittel und Informationsgüter, sondern auch Sachmittel zugeordnet. Zur Unterstützung der sachbezogenen Strategieimplementierung können Instrumente wie prozessbezogene Kennzahlensysteme, die Prozesskostenrechnung oder auch die Balanced Score-card und das Target Costing bzw. Target Processing eingesetzt werden.319 Neben diesen sachbezogenen Implementierungsaspekten müssen im Zuge der verhaltensbezogenen Umsetzung der Prozessstrategie die Mitglieder der involvierten Prozessteams informiert und ggf. geschult werden. In diesem Zusammenhang ist auch die Überwindung möglicher Konflikte (vertikal und horizontal) zwischen den betroffenen Bereichen wichtig, wobei aufgrund der Notwendigkeit zur cross-funktionalen Integration ein besonderer Schwerpunkt auf der horizontalen Konfliktbewältigung liegt. In diesem Zusammenhang können Informations-, Qualifikations- und Motivationsinstrumente (insbesonderer Anreizsysteme) zum Einsatz kommen.320 Schließlich beinhaltet der prozessbezogene strategische Managementprozess auch die den gesamten Prozess umspannende strategische Prozesskontrolle. Dabei kommen die allgemeinen strategischen Kontrollarten der Prämissen- und Durchführungskontrolle 318 319

320

Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 255; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 793. Auf die Einsatzmöglichkeiten von Balanced Scorecard und Target Processing soll in Kapitel D dieser Arbeit näher eingegangen werden. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 257 f.

86

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

sowie der ungerichteten Überwachung zum Einsatz.321 Diese erfahren aufgrund der Prozessorientierung zwar keine tiefgreifenden Änderungen allerdings gewisse Spezialisierungen.322 So kommt es im Bereich der Durchführungskontrolle aufgrund der multidimensionalen Zielausrichtung zu einem höheren Aufwand bei der Datenbeschaffung und -auswertung. Der in diesem Abschnitt diskutierte Prozess ist als Bezugsrahmen für den grundlegenden Ablauf des strategischen Prozessmanagements wichtiger Teil der Gestaltungsebene. Insgesamt unterscheidet sich der Prozess des strategischen Prozessmanagements nicht wesentlich vom allgemeinen Prozess des strategischen Managements. Dies liegt zum einen am relativ hohen Abstraktionsniveau der Betrachtung solcher allgemeiner Managementhandlungen, zum anderen an der Tatsache, dass die grundlegenden Wege der Entscheidungsfindung und Problemstellung auf allgemeinen kognitiven Prozessen beruhen und daher von der Organisationsstruktur unbeeinflusst sind. Die Neuerungen bzw. Besonderheiten des prozessbezogenen strategischen Managements lassen sich erst auf tieferen Abstraktionsebenen bei der inhaltliche Ausgestaltung der Entscheidungen sowie deren kausaler Begründung herausarbeiten bzw. sind dort relevant. Gleiches gilt auch für die vorgestellten Instrumente, die erst in ihrer konkreten prozessbezogenen Anwendung Besonderheiten aufweisen.323 1.2.4

Kritische Würdigung der Gestaltungsempfehlungen und Fragestellungen für die Erklärungsebene

Die im Rahmen dieses Abschnitts gemachten Vorschläge sollen als „formaler“ Bezugsrahmen für das strategische Prozessmanagement dienen. Mit der Beschreibung von prozessbezogenen strategischen Zielebenen, der Identifizierung grundlegender Strategiefelder sowie der Kennzeichnung des Managementprozesses und möglicher Instrumente des strategischen Prozessmanagements wurde ein Entscheidungsrahmen für das strategische Prozessmanagement skizziert. Zudem wurden wichtige Aspekte zu Einordnung und inhaltlichen Besonderheiten der Prozessstrategie dargestellt, die das Entscheidungsfeld des strategischen Prozessmanagements weiter charakterisieren.

321 322

323

Vgl. hierzu grundlegend u.a. Becker, W. (2004), S. 104 f.; Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 288 ff.; Auf die Besonderheiten der strategischen Prozesskontrolle soll in Abschnitt D 3.2.3.1 dieser Arbeit noch detaillierter eingegangen werden. In Kapitel D dieser Arbeit sollen einige dieser Instrumente detailliert in ihrer konkreten Ausprägung im Kontext von strategischem Prozessmanagement und -controlling erörtert werden.

1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements

87

Die hier vorgenommenen Ausführungen sind sicherlich nicht als umfassend anzusehen, sondern als „erste“ formale Ansatzpunkte für die Entwicklung eines prozessbezogenen Strategiekonzepts. Auch liefern sie im Hinblick auf die theoretische Fundierung keinerlei Erklärung für eine mögliche strategische Vorteilhaftigkeit der Prozessorganisation, da sie nichts über die Kausalitäten der Entstehung und Nutzung von Erfolgspotenzialen aussagen. Die Kenntnis derartiger Kausalitäten ist jedoch die Voraussetzung für das Treffen „richtiger“ strategischer Entscheidungen und damit letztlich auch Grundlage für die Entwicklung eines die Entscheidungsfindung des Managements unterstützenden, strategischen Prozesscontrollings. Ihre Herausarbeitung ist daher der Schwerpunkt dieses Kapitels. Das in Abschnitt C 1.1 erläuterte grundlegende Postulat strategischer Unternehmensführung, nämlich die Ausrichtung auf die Pflege und Weiterentwicklung von Erfolgspotenzialen ist dazu auf das Prozessmanagement zu übertragen, wobei die Fokussierung auf die „prozessbezogenen Erfolgspotenziale“ mehr als eine rein semantische Änderung für die Managementinhalte bedeutet. So ist es fraglich, inwieweit „klassische“ strategische Maßnahmen und Erfolgspotenziale auch vor dem Hintergrund der prozessorientierten Unternehmensstrukturierung wirksam sind. Dies sei an einem kurzen Beispiel verdeutlicht: Empirische Studien belegen die positive Korrelation zwischen relativem Marktanteil und Erfolg bzw. Kapitalrentabilität.324 Insofern stellt der relative Marktanteil ein Erfolgspotenzial dar.325 Die Ursache der Erfolgswirkung liegt vor allem in der Realisierung von Skalen- und Erfahrungskurveneffekten, aufgrund derer das Unternehmen mit zunehmenden (kumulierten) Produktionsmengen die Produktionsstückkosten zu senken und somit höhere Gewinne zu erwirtschaften vermag.326 In diesem Zusammenhang kann das strategische Management z.B. mit Hilfe der Portfolio-Analyse Strategien für einzelne strategische Geschäftseinheiten bestimmen.327

324 325 326

327

Vgl. hierzu bspw. die Ergebnisse des PIMS-Projektes bei Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989); Heyder, B./Werther, K. (1996), S. 8. Vgl. hierzu bspw. die Ausführungen bei Gälweiler, A. (2005), S. 37 ff. Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 245; speziell zum Erfahrungskurvenkonzept z.B. Bauer, H.H. (1986). Vgl. zu diesem Sachverhalt bzw. zur Portfolio-Technik allgemein u.a. Dunst, K. (1979), S. 474 ff.; Böhler, H. (1989), S. 1548 ff.

88

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Vor dem Hintergrund einer prozessorientierten Unternehmensstruktur erscheint es fraglich, ob derartige Kostensenkungen in gleichem Maße wie in einer funktionalen Organisation auftreten und genutzt werden können. Der strategische Ansatz, über hohe Marktanteile Kostensenkungen und somit Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erzielen, wird durch das Prozessmanagement teilweise durchkreuzt. Aufgrund der cross-funktionalen Verteilung verschiedener, zuvor innerhalb spezifischer Funktionsbereiche gebündelter Ressourcen auf unterschiedliche Prozesse können Größendegressionen und Lerneffekte schwerer realisiert werden. Auch wirken aufgrund der strikten Orientierung der durch die Prozesse erzeugten Leistungen an den Kundenbedürfnissen und erweiterter Verantwortungs- und Handlungsspielräume möglicherweise veränderte Kostentreiber.328 Insofern ist es zweifelhaft, ob die strategischen Implikationen beispielweise einer Marktanteils/Marktwachstums-Portfoliobetrachtung für eine Prozessorganisation ihre (volle) Gültigkeit besitzen. Es wird also deutlich, dass mit der Einführung einer Prozessorganisation die Postulate des strategischen Managements einer Überprüfung zu unterziehen sind. Dies soll im Rahmen dieser Arbeit erfolgen: So gilt es, die Wirkungsmechanismen zwischen Prozessen, Prozessorganisation sowie Prozessmanagement und Erfolgspotenzialen offenzulegen. Dabei werden ggf. andere Erfolgspotenziale als in einer funktionalen Organisation identifiziert. Auf dieser Grundlage lassen sich theoretische Empfehlungen für die inhaltliche Ausrichtung des strategischen Prozessmanagements und Hinweise für die Strategieformulierung geben. Dazu soll im weiteren Verlauf dieses Kapitels auf den Market-based View und den Resource-based View sowie ergänzend auf die Transaktionskostentheorie zurückgegriffen werden. Alle drei Theorien werden im Folgenden auf ihre Implikationen für das strategische Prozessmanagement hin untersucht. 2

Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

2.1

Kennzeichnung des Market-based View

2.1.1

Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma als Grundlage des Market-based View

Die Ursprünge des marktorientierten Ansatzes gehen zurück auf die industrieökonomische Forschung und das von MASON und BAIN entwickelte Structure-Conduct328

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 124, sowie detailliert die Ausführungen in Abschnitt C 2.2.3.1 dieser Arbeit.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

89

Performance-Paradigma.329 Dieses besagt, dass der Erfolg (performance) von Unternehmen maßgeblich von der Branchenstruktur (structure) und dem Marktverhalten (conduct) bestimmt wird (vgl. Abbildung 15).330

Structure (Branchenstruktur)

Conduct (Strategie)

Performance (Marktergebnis)

Abbildung 15: Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Mason/Bain

Die Branchenstruktur bezeichnet in diesem klassischen Ansatz ein überwiegend stabiles, ökonomisch-technisches Wettbewerbsumfeld, in dem die Unternehmen operieren. Die primär bedeutsamen Merkmale der Branchenstruktur im Konzept von MASON und BAIN sind die Markteintrittsbedingungen, d.h. das Ausmaß an vorhandenen Barrieren, die einen potenziellen neuen Anbieter am Eindringen in dem bereits etablierten Markt hindern können, die Anzahl und Größe der Konkurrenzanbieter, die Elastizität der Nachfrage und der Grad der Produktdifferenzierung. Die Conduct-Dimension bildet das Verhalten der Unternehmen, d.h. Maßnahmen zur Anpassung an die Bedingungen des Marktes ab. An dieser Stelle zeigt sich der Bezug zum strategischen Management. So lassen sich die Entscheidungen über die Ausprägung wettbewerbsrelevanter Variablen in ihrer Gesamtheit als Strategie der Unternehmung oder ihrer Geschäftsbereiche begreifen. Solche Variablen sind u.a. der Produktpreis, Aufwendungen für Werbung, die Produktqualität oder Entscheidungen über Kapazitätsaufbau und -abbau. Die Performance-Dimension bildet das Marktergebnis ab. In der ursprünglichen, von MASON und BAIN propagierten Variante des Structure-Conduct-PerformanceParadigmas beschränkt sich dieses nicht nur auf den (finanziellen) Erfolg des einzelnen Unternehmens, sondern bezieht sich auch auf die Summe der durch das Verhalten

329 330

Vgl. Mason, E. S. (1939), S. 61 ff.; Bain, J. S. (1968). Vgl. zu den folgenden Aspekten Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 76 ff.

90

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

der Unternehmen in den jeweiligen Märkten erzielten Resultate. Das Marktergebnis äußert sich u.a. in den folgenden Faktoren:331 x Rendite der Unternehmen, x Höhe des Ausstoßes der Branche in Relation zum höchstmöglichen, ökonomisch sinnvollen Ausstoß, x Höhe der Verkaufspreise im Verhältnis zu langfristigen Grenz- und Durchschnittskosten der Produktion, x Beschaffenheit der Produkte im Hinblick auf Design, Qualität und Differenzierungsgrad, x Fortschrittlichkeit der Branche. Eine durch das Structure-Conduct-Performance-Paradigma implizierte grundlegende Annahme ist die im Market-based View unterstellte Vollkommenheit der Faktormärkte. Somit lässt sich der Erfolg von Unternehmen allein auf die Branchenstruktur und das Verhalten des Unternehmens zurückführen. Etwaige Unterschiede in der Ressourcenausstattung können zwischen den Unternehmen zumindest nicht langfristig auftreten und anders als im später noch thematisierten Resource-based View den unterschiedlichen Unternehmenserfolg erklären. Prominentester Vertreter einer industrieökonomisch begründeten Denkhaltung ist MICHAEL E. PORTER, dessen Arbeiten als Brückenschlag zwischen der volkswirtschaftlich orientierten Industrial Organization Theorie und dem betriebswirtschaftlich orientierten strategischen Management fungierten.332 Im Folgenden soll der Portersche Ansatz näher erörtert werden. 2.1.2

Der Ansatz von Porter

Die konstitutiven Elemente im Ansatz von PORTER zur Erklärung relativer Wettbewerbsvorteile sind zunächst einmal die Branchenstruktur und die Formulierung generischer Wettbewerbsstrategien.333 Ein weiteres wichtiges Konstrukt ist die Wertkette als

331

332 333

Vgl. zu der folgenden Zusammenstellung Gaitanides, M. (2007), S. 112; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2003), S. 36. Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 79 ff. Vgl. Porter, M.E. (2004b).

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

91

Instrument zur Analyse der Unternehmenssituation.334 Alle drei Konzepte werden im Folgenden vorgestellt. 2.1.2.1 Analyse der Branche PORTER’s Konzept der Branchenanalyse335 basiert auf der Annahme, dass sich Branchen aufgrund unterschiedlicher Branchenstrukturen in ihrer Wettbewerbsintensität unterscheiden.336 Unterschiede in der Branchenstruktur implizieren die Erfolgswirksamkeit unterschiedlicher Strategien; d.h., das Unternehmen muss seine Strategie an die Gegebenheiten der Branche anpassen, um den größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Umgekehrt kann auch argumentiert werden, dass die Auswahl der richtigen Branche eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg ist. Deren Attraktivität wiederum wird durch fünf Wettbewerbskräfte, die sogenannten „Five Forces“ bestimmt. Dies sind die Bedrohung durch den Markteintritt neuer Anbieter, die Substitutionsgefahr durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Verhandlungsstärke der Lieferanten und die Rivalität innerhalb der Branche. Die „Five Forces“ beeinflussen die Attraktivität einer Branche wie folgt: 337 Der Markteintritt neuer Anbieter erhöht die Kapazitäten in der Branche und kann Preissenkungen induzieren. Ersatzprodukte erfüllen die gleiche Funktion wie das originäre Produkt der Branche. Somit bieten sie den Kunden eine Kaufalternative und können damit eine Preisobergrenze für das Produkt der betroffenen Branche bestimmen. Eine hohe Verhandlungsstärke der Abnehmer erleichtert es diesen, Forderungen nach einem niedrigeren Preis, höherer Qualität oder zusätzlichen Serviceleistungen durchzusetzen. Analog dazu ermöglicht eine hohe Verhandlungsstärke der Lieferanten die Durchsetzung höherer Preise, die Senkung der Qualität oder die Verknappung des Angebots. Hohe Rivalität zwischen den Wettbewerbern der Branche führt zu aggressiven Preiskämpfen, hohen Werbekosten sowie der Einführung modifizierter Produkte und der Gewährung zusätzlicher Serviceleistungen. Alle diese Faktoren können sich negativ auf die Rentabilität auswirken.

334 335 336

337

Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 26 bzw. S. 33 ff.; Börner, C. (2000a), S. 691. In dieser Arbeit sollen die Begriffe „Analyse der Branche“, „Branchenanalyse“ und „Branchenstrukturanalyse“, sofern nicht anders angegeben, synonym verwendet werden. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2004a), S. 3 ff. bzw. Porter, M.E. (2004b), S. 4 ff. Die folgende Zusammenstellung basiert auf Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 300 ff.

92

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Wettbewerbskräfte sind weitestgehend exogen bedingt, sodass sie den Rahmen vorgeben, innerhalb dessen sich strategische Aktionen abspielen können, anhand derer sich das Unternehmen in einer attraktiven Branche positionieren und dort eine dauerhaft verteidigungsfähige Wettbewerbsposition beziehen kann.338 Ein weiterer wichtiger Aspekt der Branchenanalyse ist die Identifizierung von strategischen Gruppen innerhalb einer Branche.339 „A strategic group is the group of firms in an industry following the same or a similar strategy along the strategic dimensions.“340 Eine Branche kann dabei im Extremfall aus nur einer strategischen Gruppe bestehen, allerdings kann auch jedes innerhalb der Branche tätige Unternehmen eine eigene „strategische Gruppe“ bilden. Gewöhnlich lässt sich in einer Branche eine geringe Anzahl von strategischen Gruppen identifizieren, die die wesentlichen Unterschiede in den Merkmalen der „strategic approaches“, d.h. des strategischen Verhaltens341 der innerhalb der Gruppe agierenden Unternehmen widerspiegeln. Insofern dient das Konzept der strategischen Gruppe als analytisches Hilfsmittel im Rahmen der Branchenanalyse.342 Genau wie die gesamte Branche lassen sich auch die strategischen Gruppen anhand bestimmter Kriterien bzw. Charakteristika kennzeichnen, die gleichzeitig als die Determinanten für die Profitabilität der in den strategischen Gruppen agierenden Unternehmen interpretiert werden können.343 Allgemeine, d.h. die gesamte strategische Gruppe betreffende Charakteristika sind die Höhe von Ein- und Austrittsbarrieren in der jeweiligen Gruppe, die Verhandlungsstärke der Gruppe gegenüber Lieferanten und Kunden, die Anfälligkeit in Bezug auf Substitutionsprodukte und die Rivalität mit anderen strategischen Gruppen. Weitere Charakteristika bzw. Profitabilitätsdeterminanten betreffen die Position eines Unternehmens innerhalb der strategischen Gruppe. Diese sind insbesondere die Stärke des Wettbewerbs innerhalb der Gruppe, die relative Größe eines Unternehmens, die Kosten für den Eintritt in die 338 339 340

341

342

343

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 115. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2004a), S. 129 ff. Porter, M.E. (2004a), S. 129; Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Abgrenzung gegenüber Marktsegmenten. Vgl. dazu Porter, M.E. (2004a), S. 130:“Strategic groups are not equivalent to market segments or segmentation strategies but are defined on the basis of a broader conception of strategic posture.” Derartige variierende „strategic approaches“ können u.a. die Breite der Produktpalette, Kommunikations- bzw. Werbestrategien, unterschiedliche Preispolitik oder der Grad vertikaler Integration sein. Vgl. hierzu Porter, M.E. (2004a), S. 130. Vgl. Porter, M.E. (2004a):“The strategic group is an analytical device designed to aid in structural analysis.“ Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2004a), S. 142.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

93

strategische Gruppe und die Fähigkeit eines Unternehmens, die gewählte Strategie operativ umzusetzen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Analyse der Branche grundsätzlich der Schaffung einer Basis für die konkrete Strategieformulierung eines Unternehmens dient. Dem strategischen Management obliegt es, geeignete Strategien zu entwickeln um die strukturellen Merkmale einer Branche auszunutzen und aktiv so zu gestalten, dass eine nachhaltige Rente erzielt werden kann. Je nach Ausprägung der Wettbewerbskräfte bzw. je nach Konstellation der strategischen Gruppen existieren dazu unterschiedlichste strategische Ansätze: “There are many kinds of potentially profitable strategies.“344 2.1.2.2 Strategieoptionen Eine Wettbewerbsstrategie beinhaltet nach PORTER Maßnahmen zur Einnahme einer gut zu verteidigenden Stellung gegen negative Einflüsse der fünf Wettbewerbskräfte:345 „An effective strategy takes offensive or defensive action in order to create a defendable position against the five competitive forces. Broadly, this involves a number of possible approaches.“346 Die grundsätzlich möglichen inhaltlichen Stoßrichtungen des strategischen Agierens eines Unternehmens sind: x die Positionierung des Unternehmens dergestalt, dass die eigenen Fähigkeiten die bestmögliche Verteidigung gegen die vorliegende Konstellation der Wettbewerbskräfte ermöglichen, x die gezielte Beeinflussung der Kräftebalance durch strategische Manöver zur Verbesserung der relativen Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens, x die Ausnutzung von bzw. die Anpassung an Veränderungen der Wettbewerbssituation. Dies setzt die genaue Antizipation von Entwicklungen der die Konstellation der Wettbewerbskräfte bedingenden Faktoren voraus. Diese Grundtendenzen schlagen sich in den von PORTER postulierten drei generischen, d.h. allgemeingültigen Strategietypen nieder: x die Kostenführerschaft, 344 345 346

Porter, M.E. (2004a), S. 144. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2004a), S. 29. Porter, M.E. (2004a), S. 29.

94

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

x die Differenzierung, x die Konzentration auf Schwerpunkte. Die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt das Ziel, innerhalb der eigenen Branche die relativ zu den Wettbewerben niedrigste Kostenposition zu erreichen. Sie beruht in ihrer ursprünglichen Prägung wesentlich auf der Gültigkeit des Erfahrungskurveneffektes347 und kommt vorrangig für Marktsegmente mit Kunden in Betracht, bei denen der Preis das vorherrschende Kaufkriterium darstellt.348 Ist dies der Fall, dominiert zwischen den Konkurrenten der Preiswettbewerb, so dass das vorrangige Bestreben auf das Erreichen einer möglichst niedrigen Kostenposition, die eine Niedrigpreispolitik zulässt, gerichtet sein muss.349 Aus einer relativ niedrigeren Kostenposition erwachsen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile.350 So können bei gleichen Preisen höhere Gewinne als die der Wettbewerber realisiert und etwaige Preiskämpfe länger durchgehalten werden. Dadurch erhöht sich die Unabhängigkeit von Kunden und Lieferanten. Zudem werden Markteintrittsbarrieren für potenzielle Konkurrenten geschaffen. Zur Realisierung der Kostenführerschaft stehen grundsätzlich zwei Hebel, nämlich die Beeinflussung von Kostentreibern sowie die Umstrukturierung der Wertkette zur Verfügung.351 Beide schließen sich gegenseitig nicht aus. PORTER weist sogar explizit darauf hin, dass ein Kostenvorteil üblicherweise auf multiple Ursachen zurückzuführen ist.352 Konkret nennt er eine Reihe von Maßnahmen, die zur Erreichung einer überlegenen Kostenposition beitragen: „Cost leadership requires aggressive construction of efficient-scale facilities, vigorous pursuit of cost reduction from experience, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts, and cost minimization in areas like R&D, service, sales force, advertising and so on.“353 Die Voraussetzung für eine entsprechende Maßnahmenumsetzung ist die Durchführung einer fundierten Analyse, die Aufschluss nicht nur über die aktuelle Kostenposi347

348 349 350 351 352 353

Vgl. Becker, W. (2001b), S. 18 ff.; der allerdings weiterhin feststellt, dass Porter inzwischen ein bedeutend „differenzierteres Modell der Kostenbeeinflussung“ offeriert, insbesondere durch die Einbeziehung von Kostenstruktur und Kostenverhalten in den Analyserahmen. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 162; Becker, W. (2001b), S. 17 f. Becker, W. (2001b), S. 18. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 160. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 99. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 99. Porter, M.E. (2004a), S. 35.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

95

tion bzw. das Kostenniveau des Unternehmens, sondern auch über die aus der Zusammensetzung der Wertkette erwachsende Kostenstruktur sowie das aus den bereits genannten Kostentreibern resultierende Kostenverhalten gibt. 354 PORTER identifiziert zehn wesentliche Kostentreiber: Skalenerträge, Lerneffekte, Kapazitätsauslastung, Interdependenzen innerhalb der Wertkette sowie mit vor- und nachgelagerten Wertketten von Lieferanten und Kunden, Grad der horizontalen Integration, Grad der vertikalen Integration, Strategietiming, strategische Grundsatzentscheidungen, Standortwahl und externe Institutionen (z.B. den Staat).355 Sie gilt es, zur Erreichung einer Kostenführerschaft gezielt zu beeinflussen. Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, branchenweit einzigartige Leistungen bzw. Produkte anzubieten, um sich so von seinen Wettbewerbern abzuheben.356 Im Gegensatz zur Kostenführerschaft, die nur von einem Unternehmen in jeder Branche erreicht werden kann, können unterschiedliche Differenzierungsformen innerhalb einer Branche erfolgreich koexistieren.357 Die Herangehensweisen können dabei sehr stark variieren. Ansatzpunkte für Differenzierungsmaßnahmen bieten grundsätzlich sämtliche Aktivitäten der Wertkette. Differenzierungspotenziale liegen z.B. in der Schaffung einmaliger Designs oder Prägung von Marken, einzigartigen Technologien, dem Anbieten spezieller Services, der Nutzung bestimmter Distributionskanäle oder auch besonderer Werbung.358 Ziel dieser Maßnahmen ist die Befriedigung sehr spezifischer Kundenbedürfnisse und damit die Bereitstellung eines höheren Kundennutzens. So soll bei den Kunden eine Präferenz für die eigenen Produkte entstehen und eine erhöhte Kundenbindung an das Unternehmen erreicht werden. Mit dem Zwang, diese Präferenz durch relative Leistungs- bzw. Kundennutzensteigerungen zu überwinden, entstehen für neue Konkurrenten Markteintrittsbarrieren.359 Die Steigerung des Kundennutzens eröffnet zudem die Möglichkeit zur Erhöhung der Absatzpreise, da die eigenen Produkte auf der Nachfrageseite als höherwertig wahrgenommen werden und die grundsätzliche Bereitschaft besteht, dafür auch einen höheren Preis zu zahlen.360 Ein Gewinnvorteil entsteht dem Unternehmen daraus dann, wenn die Preisdifferenz über 354 355 356 357 358 359 360

Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 160; Becker, W. (2001b), S. 19. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 70 ff. Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2004a), S. 37 f.; Porter, M.E. (2004b), S. 229 ff. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 14. Vgl. die schematische Übersicht bei Porter, M.E. (2001b), S. 122. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 122. Vgl. Becker, W. (2001b), S. 33.

96

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

den zusätzlichen Kosten der Differenzierung liegt. Insofern erfolgt die Renditeoptimierung im Gegensatz zur Kostenführerschaft nicht durch Senkung der Kosten, sondern über die „Maximierung der Preiskomponente des Umsatzes.“361 Dabei darf aber auch die Kostenposition des Unternehmens nicht unberücksichtigt bleiben. So müssen die Kosten ein Niveau erreichen, „das nahezu bei dem der Wettbewerber liegt.“362 Die Dauerhaftigkeit bzw. Nachhaltigkeit eines durch Differenzierung entstandenen Wettbewerbsvorteils ist von zwei Faktoren abhängig: 363 Zum einen von der kontinuierlichen Befriedigung spezifischer Kundenbedürfnisse unter Berücksichtigung der Preis-Nutzen-Relation, zum anderen von der Unfähigkeit von Wettbewerbern zur Imitation der eigenen Leistung. In diesem Zusammenhang ist die Gefahr, einen Differenzierungsvorteil zu verlieren, nach Auffassung von PORTER geringer und somit die Nachhaltigkeit der Differenzierung größer, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind: x Es sind Barrieren bezüglich der Differenzierungsquellen vorhanden, x es existieren Kostenvorteile bei der Durchführung der zur Differenzierung führenden Aktivitäten, x es existieren multiple Differenzierungsquellen, x es sind (hohe) Umstellungskosten mit der Differenzierung verbunden. Die Konzentration auf Schwerpunkte bzw. Nischenstrategie unterscheidet sich deutlich von den anderen beiden Strategien, da sie die Bearbeitung eines oder mehrerer begrenzter Teilsegmente der Branche postuliert:364 „The focuser selects a segment or group of segments in the industry and tailors its strategy to serving them to the exclusion of others.“365 Dem zugrunde liegt die Annahme, dass enger begrenzte Zielsegmente effizienter bedient werden können, sodass das Unternehmen in seinem Zielsegment einen Wettbewerbsvorteil erlangt, den es branchenweit nicht realisieren könnte. Sie vereint dahingehend Elemente der vorherigen beiden strategischen Ansätze, als dass das Unternehmen entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung in seinem Zielsegment anstrebt. Beide Varianten setzen Unterschiede im Käuferverhalten zwi361 362 363 364 365

Becker, W. (2001b), S. 33. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 164; Porter, M.E. (2004b), S. 62: „Cost is also of vital importance to differentiation strategies because a differentiator must maintain proximity to competitors.” Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2001b), S. 158 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2001b), S. 15 f. Porter, M.E. (2001b), S. 15.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

97

schen Teilsegment und restlicher Branche voraus. „The target segments must either have buyers with unusual needs or else the production and delivery system that best serves the target segments must differ from that of other industry segments.”366 Derartige Unterschiede implizieren ferner, dass diese Segmente nur unzureichend von den branchenweit agierenden Wettbewerbern bedient werden. Insofern gibt es Marktnischen, in denen sich Unternehmen positionieren können, indem sie die suboptimale Anpassung branchenweiter Anbieter ausnutzen. Innerhalb einer Branche existieren oftmals mehrere Nischen, sodass es durchaus auch für verschiedene Unternehmen genug Raum zur Fokussierung geben kann. Gelingt dieses entweder durch Differenzierung oder durch Kostenführerschaft können auch Unternehmen mit geringen Marktanteilen eine überdurchschnittliche Rendite erzielen, sofern die bearbeiteten Segmente hinreichend attraktiv sind. 2.1.2.3 Das Konzept der Wertkette Die Wertkette ist ein Analysemodell zur Untersuchung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen innerhalb der Unternehmen.367 „The value chain disaggregates a firm into its strategically relevant activities in order to understand the behavior of costs and the existing and potential sources of differentiation.”368 Diese strategisch bedeutsamen Aktivitäten, auch „value activities“369 genannt, sind in ihrer konkreten inhaltlichen Ausgestaltung unternehmensspezifisch und resultieren aus der historischen Entwicklung des Unternehmens. Insofern variieren die Wertketten unterschiedlicher Unternehmen innerhalb der Branche, was u.a. Performanceunterschiede erklärbar macht. Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den vor- und nachgelagerten Wertketten der Lieferanten und Abnehmern verknüpft. Sie bilden zusammen das „value system“370 einer Branche. Die value activities sind die Bausteine, mittels derer das Unternehmen Produkte für seine Kunden erstellt und die somit die Grundlage für den realisierten Unternehmenserfolg in Form einer Gewinnspanne (Margin) bzw. die Ursache von Wettbewerbsvor-

366 367 368 369 370

Porter, M.E. (2001b), S. 15. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2004b), S. 33. Porter, M.E. (2004b), S. 33. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 38. Porter, M.E. (2004b), S. 34.

98

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

teilen darstellen.371 PORTER differenziert zwischen primären (primary) und unterstützenden (support) Aktivitäten. Primäre Aktivitäten sind Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundenservice. Sie sind sequentiell miteinander verknüpft. Unterstützende Aktivitäten sind Schaffung und Erhaltung der Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung sowie Beschaffung. Primäre als auch unterstützende Aktivitäten wiederum beinhalten gemäß PORTER direkte, d.h. unmittelbar zur Wertschaffung beitragende, indirekte, d.h. die Ausführung der direkten Tätigkeiten ermöglichende sowie der Qualitätssicherung dienende Tätigkeiten. Abbildung 16 stellt die generische Wertkette nach PORTER dar.

Firm Infrastructure Human Resource Management

Support Activities

Technology Development Procurement

Inbound Logistics

Operations

Outbound Logistics

Marketing & Sales

Service

Primary Activities

Abbildung 16: Die Wertkette nach Porter372

Die Anwendung der Wertkettenanalyse innerhalb der strategischen Managements läuft in mehreren Schritten ab und beinhaltet unterschiedliche inhaltliche Teilaspekte. Zunächst ist die Wertkette zu definieren.373 Dazu müssen die value activities identifiziert und in eine aus der generischen Wertkette abgeleitete unternehmensspezifische Wert371

372 373

Porter, M.E. (2004b) S. 33 f., konstatiert: „A firm gains competitive advantage by performing these strategically important activities more cheaply or better than its competitors.“ Porter, M.E. (2004b), S. 37. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2004b), S. 36 ff.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

99

kette integriert werden. Wichtig ist dabei, Interdependenzen und Abhängigkeiten an Schnittstellen zwischen den einzelnen Aktivitäten innerhalb der Wertkette und auch darüber hinaus zu berücksichtigen und eine möglichst optimale Konstellation zu realisieren.374 Zudem muss das Wettbewerbsspektrum („competitive scope“), das sich entlang der vier Dimensionen Breite des bedienten Marktsegmentes, Grad vertikaler Integration, geographische Abgrenzung des Wettbewerbsfeldes und Verbindung zu benachbarten Branchen aufspannt, in die Betrachtung einbezogen werden. Alle vier Dimensionen üben einen starken Einfluss auf die Wettbewerbsstärke des Unternehmens aus. Sind alle relevanten Einflussgrößen auf die Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigt und value activities dementsprechend unternehmensspezifisch abgebildet, kann die Wertkette Aufschluss über die zweckmäßige Organisation von Unternehmensbereichen in Anlehnung an die Gruppierung in der Wertkette, geben.375 Insofern spielt die Wertkette auch bei Fragen zur Unternehmensorganisation eine wichtige Rolle.376 Ein weiterer wichtiger Aspekt der Wertkettenanalyse ist die Durchführung strategischer Kostenanalysen, da die Kostenposition eines Unternehmens stark von den Wertaktivitäten beeinflusst wird. Die Kostenanalyse zielt in diesem Zusammenhang im Wesentlichen darauf ab, das Kostenverhalten sowie die Ursachen für die relative Kostenposition des Unternehmens und somit Möglichkeiten zur Gewinnung eines komparativen Kostenvorteils (oder zur Reduzierung eines komparativen Kostennachteils) zu untersuchen. Zudem können Kosten der Differenzierung aufgedeckt werden. Die Kostenanalyse läuft in den folgenden sechs Schritten ab:377

374

375

376

377

Porter, M.E. (2004b), S. 48 ff. spricht dabei von „linkages within the value chain“ und „vertikal linkages“. So existieren innerhalb der Wertkette z.B. Zusammenhänge zwischen Produkt Design und Produktionsprozess, die sich in den Herstellungskosten niederschlagen, sowie zwischen Qualitätskontrollen im Wareneingang und Qualitätssicherung im Produktionsprozess. Wertkettenübergreifend bestehen bspw. Verflechtungen mit Lieferanten, die die Möglichkeit bieten, die beiderseitige Performance zu optimieren. Die optimale Ausnutzung dieser Interdependenzen wiederum erfordert hohen Informations- und Koordinationsaufwand. Porter, M.E. (2004b), S. 59; bemängelt in diesem Zusammenhang: „Organizational boundaries are often not drawn around the groups of activities that are most similar in economic terms.” Die Orientierung an der Wertkette könnte an dieser Stelle Abhilfe verschaffen. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 59 ff. Hierzu ist jedoch kritisch anzumerken, dass die Wertkette an sich kein Organisationskonzept ist und insofern lediglich Hinweise für die Gestaltung der Organisation liefern kann. Vgl. Gaintanides, M. (2007), S. 119; Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 256. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 64 ff. bzw. zusammenfassend S. 118.

100

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

x Identifizierung der Wertkette und Zuweisung von Kosten und Anlagevermögen zu den jeweiligen Wertaktivitäten, x Diagnose von Kostentreibern der Wertaktivitäten und deren Verflechtungen, x Identifizierung der Wertketten der Wettbewerber und Ermittlung von relativen Kostenpositionen und Ursachen von Kostenunterschieden, x Entwicklung von Strategien zur Beherrschung eigener Kostentreiber bzw. Neustrukturierung der Wertkette zur Verbesserung der relativen Kostenposition, x Sicherstellung, dass die Bemühungen zur Kostenreduzierung nicht versehentlich etwaige Differenzierungsvorteile erodieren könnten, x Überprüfung der Kostensenkungsstrategie auf Nachhaltigkeit. Neben den kostenbezogenen Aspekten kann die Wertketteanalyse auch Aufschluss über mögliche Differenzierungsschwerpunkte geben. Differenzierungsquellen können grundsätzlich überall in der Wertkette liegen. Vor diesem Hintergrund bemängelt PORTER, dass Unternehmen bei der Suche nach Differenzierungsmöglichkeiten oftmals zu sehr auf ihre physischen Produkte oder Marketingleistungen fixiert sind.378 Ferner wird den Kosten der Differenzierung häufig keine ausreichende Aufmerksamkeit zuteil. Die Wertkette als Instrument stellt einen Analyserahmen bereit, bei dessen Nutzung diesen Umständen entgegengewirkt werden kann. Folgende Analyseschritte sieht PORTER dazu vor:379 x Identifizierung des Käufers bzw. Kaufentscheiders und seiner Wertkette, x Durchführung einer Kundennutzenanalyse zur Evaluierung von Kaufkriterien, x Ermittlung existierender und potenzieller Differenzierungsquellen innerhalb der eigenen Wertkette, x Ermittlung der Kosten der Differenzierung, x Auswahl einer nachhaltigen Differenzierungsstrategie, x Reduktion der Kosten bei Wertaktivitäten, die die gewählten Formen der Differenzierung nicht beeinflussen. Es wird deutlich, dass die Wertkette eine wichtige Ergänzung der Branchenanalyse und des Konzepts der generischen Wettbewerbsstrategien darstellt. Während die ersten 378 379

Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 119. Vgl. Zu den folgenden Ausführungen Porter, M.E. (2004b), S. 120 ff. bzw. zusammenfassend S. 162 f.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

101

beiden Konzepte auf einer hoch aggregierten, breit angelegten Ebene die Ursachen und Vorgehensweisen für die Erzielung von Wettbewerbsvorteile beschreiben und damit als Instrumente einer grundlegenden strategischen Entscheidungsfindung fungieren,380 dient das Konzept der Wertkette dazu, konkretere Ansatzpunkte für die Umsetzung von Strategien im Unternehmen zu finden. 2.2

Strategisches Prozessmanagement aus marktorientierter Perspektive

Bei der theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement anhand des Market-based Views ist zu prüfen, welcher Zusammenhang zwischen der marktorientierten Erklärung von Wettbewerbsvorteilen und den Unternehmensprozessen besteht. Dazu sollen die von PORTER postulierten strategischen Konzepte der Branchenstrukturanalyse, Wertkette und generischen Strategien auf ihre Implikationen für ein strategisches Prozessmanagement hin untersucht werden. 2.2.1

Strategisches Prozessmanagement und die Branchenstrukturanalyse

Wie die vorherigen Ausführungen zeigen, bezieht sich die Branchenstrukturanalyse primär auf unternehmensexterne Einflussgrößen des Wettbewerbs auf Branchenebene. Das strategische Prozessmanagement muss diese exogenen Einflüsse („Five Forces“) berücksichtigen und das Erreichen einer Komplementarität zwischen den betrieblichen Fähigkeiten und den branchenbezogenen Möglichkeiten anstreben. Dieses „Fitorientierte“ Managementparadigma besitzt seine Gültigkeit unabhängig von der gewählten Organisationsstruktur und ist nicht exklusiv für Prozessorganisation und strategisches Prozessmanagement. Eine über die grundsätzliche Bedeutung für das strategische Management hinausgehende Relevanz der Branchenstrukturanalyse speziell für das strategische Prozessmanagement und die theoretische Fundierung desselben ist eher nicht zu konstatieren. Entsprechend ist im Umkehrschluss auch die Prozessperspektive bei der Durchführung der Branchenanalyse weniger wichtig. So räumt beispielsweise auch GAITANIDES dem Prozessmanagement im Konzept der Branchenstrukturanalyse nur geringfügigen Einfluss ein: „Es kann allenfalls als Instrument der Profilierung einer Strategischen Gruppe bzw. eines Unternehmens in einer Gruppe gesehen werden. Wettbewerbskritische Eigenschaften einzelner Geschäftsprozesse […] können sich als spezifische Strukturmerkmale der strategischen Gruppe heraus380

Vgl. zu dieser grundsätzlichen Einordnung von Branchenstrukturanalyse und generischem Strategiekonzept Porter, M.E. (2004a), S. 1.

102

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

bilden und im Zuge von Lernprozessen als Mobilitätsbarrieren dienen.“381 Eine prozessorientierte Strukturierung des Unternehmens kann in diesem Zusammenhang zwar als spezieller „strategic approach“ werden, es gilt jedoch zu beachten, dass nicht das Prozessmanagement an sich ein Differenzierungsmerkmal darstellt, sondern das Prozessergebnis im Vergleich zu Wettbewerbern relative Wettbewerbsvorteile hervorbringt.382 Insofern können wettbewerbskritische Prozesse zwar als Branchencharakteristikum Gegenstand einer branchenbezogenen Analyse sein, jedoch müssten sie in dann Barrieren darstellen, die nicht durch eine einfache Übernahme von Konkurrenten kopiert werden können. Es erscheint aber kaum mit der im Market-based View unterstellten Prämisse vollkommener Faktormärkte vereinbar, dass aus einzelnen Geschäftsprozessen erwachsende Strukturmerkmale tatsächlich den Status dauerhafter Mobilitätsbarrieren einnehmen können und nicht relativ einfach durch Imitation wegerodiert werden.383 2.2.2

Strategisches Prozessmanagement und die Wertkette

Das Konzept der Wertkette wird in der Literatur teilweise sehr eng mit der Prozessorganisation bzw. dem Prozessmanagement in Verbindung gebracht.384 So wird u.a. der von PORTER geprägte Begriff der Aktivität einfach mit dem Prozessbegriff gleichgesetzt.385 PORTERs „value activities“ unterscheiden sich konzeptionell jedoch erheblich von dem in dieser Arbeit vertretenen Prozessbegriff. Value activities basieren auf der Abgrenzung und Aufspaltung allgemeiner betrieblicher Funktionen wie z.B. Produktion oder Marketing.386 Insofern stellt die Orientierung an Wertaktivitäten eine Modifikation der Untersuchung von Funktionsbereichen dar.387 GAITANIDES stellt in diesem Zusammenhang explizit fest, dass Wertaktivitäten ausdifferenzierte Funktionen sei381 382 383

384 385 386

387

Gaitanides, M. (2007), S. 115 f. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 116. An dieser Stelle deutet sich im Hinblick auf die Fundierung von strategischem Prozessmanagement bereits die Sinnhaftigkeit der Ergänzung des Market-based Views durch eine ressourcenorientierte Perspektive an. Diese könnte die Entstehung eben jener aus unternehmensinternen Lernund Entwicklungsprozessen erwachsender wettbewerbskritischen Eigenschaften von Geschäftsprozessen erklären und kausal mit dem Unternehmenserfolg verknüpfen. Vgl. z.B. Schober, H. (2002). Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 74; Spiegel, T. (2002), S. 25. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 45: „Defining relevant value activities requires that activities with discrete technologies and economics be isolated. Broad functions such as manufacturing or marketing must be subdivided into activities.“ Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 35.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

103

en.388 Insofern sind sie „fraglos das Ergebnis funktionaler Spezialisierung“389 und ihre Abgrenzung innerhalb des Wertkettenkonzepts steht damit im Widerspruch zur Umsetzung von cross-funktionaler Integration im Rahmen einer prozessorientierten Organisationsstruktur. Entsprechend würde die Anwendung des Wertkettenkonzeptes als organisatorisches Konzept in einer funktionalen Organisationsstruktur resultieren und eben keine funktionsübergreifende Prozessstruktur zur Folge haben.390 Ein weiterer Unterschied zwischen Prozessmodell und Wertkette betrifft die interne Abstimmung zwischen Aktivitäten und Prozessen: „Sie ist im Prozessmodell parallel, im Wertkettenmodell sequentiell angelegt.“391 Aufgrund dieser konzeptionellen Differenzen sind der Anwendung der Wertkettenanalyse im strategischen Prozessmanagement Grenzen gesetzt. Nichtsdestotrotz kann das Konzept der Wertkette durchaus einen Beitrag zum strategischen Prozessmanagement leisten. Insbesondere in Unternehmen, die eine Matrixorganisation aufweisen, können die Ergebnisse der Wertkettenanalyse Hinweise für die Gestaltung der die erfolgskritischen Aktivitäten unmittelbar überlagernden Geschäftsprozesse liefern. 392 Ferner kann die Identifizierung und Definition von Wertaktivitäten der erste Schritt zur Umstellung auf eine prozessorientierte Organisationsstruktur sein. Die Wertkette wäre in diesem Fall der Ausgangspunkt für die prozessorientierte Analyse und Gestaltung des Unternehmens.393

388 389 390 391 392

393

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 119; Ahlrichs, F./Knuppertz, T. (2006), S. 101;Porter, M.E. (2004b), S. 45 ff. Gaitanides, M. (2007), S. 119. Vgl. Gaitanides, M.E (2007), S. 119. Gaitanides, M. (2007), S. 120. Die besondere Vorteilhaftigkeit der Wertkettenanalyse ergibt sich hier aus der für die Matrixorganisation charakteristischen parallelen Existenz von funktionalen und prozessorientierten Unternehmensstrukturen, die sich zudem überlagern. Etwaige aus der Wertkettenanalyse gewonnene Erkenntnisse über Wertaktivitäten können so relativ einfach auf überlagernde Prozesse übertragen werden. Einschränkend ist jedoch anzumerken, dass lediglich Tendenzaussagen für das Prozessmanagement gemacht werden können. Eine eins-zu-eins-Übertragung der Erkenntnisse ist aufgrund der zu unterschiedlichen organisatorischen Perspektiven nicht möglich. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 36; Ahlrichs,F./Knuppertz, T. (2006), S. 101. Im weiteren Verlauf der Umgestaltung der Organisationsstrukturen wären allerdings die bei Porter, M.E. (2004b), S. 48 f. explizit vorgesehenen Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen zu durchbrechen.

104

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

2.2.3

Konzept der generischen Strategien und strategisches Prozessmanagement

In diesem Abschnitt soll erörtert werden, inwieweit die Prozessorganisation einen Beitrag zur Realisierung PORTERs generischer Strategiekonzepte leisten kann. So sollen Erkenntnisse über den Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und Erfolgspotenzialen abgeleitet werden. Es kann dann, sofern ein Zusammenhang feststellbar ist, eine industrieökonomische Fundierung von strategischem Prozessmanagement basierend auf dem Konzept der generischen Strategien erreicht werden. 2.2.3.1 Prozesse als Instrument zur Erreichung der Kostenführerschaft Die Meinungen über die Vereinbarkeit von Prozessorganisation und Kostenführerschaft gehen teilweise auseinander. So konstatiert z.B. MAYER die Vielfältigkeit von Kostensenkungspotenzialen, die sich aus der Prozessperspektive ergeben: Die durch Prozessmanagement realisierten Kostensenkungen stellen ihm zufolge einen entscheidenden Erfolgsfaktor für das Unternehmen dar.394 GAITANIDES dagegen vertritt die Ansicht, dass das Prozessmanagement nicht dazu prädestiniert sei, eine Strategie der Kostenführerschaft zu unterstützen und argumentiert dabei wie folgt:395 Die Umsetzung einer Strategie der Kostenführerschaft basiere zumindest in ihrer originären Prägung weitestgehend auf der Verwirklichung größenbedingter Kostendegression.396 Sie „nutzt Betriebsgrößenersparnisse (Skalenerträge) und Erfahrungskurveneffekte, um Kostenvorteile bei der Durchführung von Wertaktivitäten zu realisieren.“397 Die entsprechenden Voraussetzungen bzw. Fähigkeiten und Mittel, wie umfassende Investitionen und hoher Kapitaleinsatz, intensive Überwachung der Arbeitsabläufe, produktionsgetriebene bzw. -orientierte Produktentwicklung oder ein kostengünstiges Distributionssystem398 seien im Rahmen der Prozessorganisation tendenziell weniger ausgeprägt, der vorhandene Hebel zum Erreichen der Kostenführerschaft seitens eines strategischen Prozessmanagements sei im Vergleich zur funktionalen Organisation somit kleiner.399 Auch vertrügen sich die Anforderungen einer Kostenführerschaft an die Organisationsstruktur, nämlich hohe Kontrollintensität, klare Gliederung von Aufgaben und Verantwortung sowie Anreizsysteme, die auf strikter quantitativen 394 395 396 397 398 399

Vgl. Mayer, R. (2005), S. 5.; ähnlich auch Binner, H.F. (2001), S. 6 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 123 f. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 2.1.2.2. Gaitanides, M. (2007), S. 123 f. Vgl. Porter, M.E. (2004a), S. 40. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 124.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

105

Zielerfüllung basieren, nicht mit der Prozessorganisation, welche den Abbau von Weisungshierarchien, den Ausbau von Entscheidungsdelegation sowie komplexere, da cross-funktional integrierte, Aufgabeninhalte postuliere. Vielmehr wirken die Besonderheiten der Prozessorganisation400 verstärkend auf die Kostentreiber. „Der strategische Ansatz, über eine funktionale Spezialisierung Kostenführung zu erreichen, wird daher durch das Prozessmanagement konterkariert.“401 Diese Argumentation ist sicherlich grundsätzlich überzeugend, berücksichtigt allerdings nicht die Möglichkeit des Auftretens anderer, eventuell größenunabhängiger Kostendegressionseffekte, die möglicherweise die soeben ausgeführten Kostennachteile überkompensieren können, sodass dennoch eine Kostenführerschaft realisiert werden kann. Ferner ist zu anzumerken, dass Kostenführerschaft allein aus der relativen Kostenposition des Unternehmens im Vergleich mit seinen Wettbewerbern resultiert. Sollten diese ebenfalls eine Prozessorganisation oder aufgrund sonstiger Faktoren ungünstigere Kostenstrukturen aufweisen, bestünde für das eigene Unternehmen ex ante insgesamt kein Kostennachteil, da organisatorische bzw. prozessbedingte negative Faktoren kompensiert würden. Zudem sind etwaige prozessbezogene Hebel zur Kostensenkung trotz einer theoretischen, kostenbezogenen Unterlegenheit gegenüber funktionalen Organisationsstrukturen grundsätzlich immer für das strategische Management interessant und sollen daher im Folgenden thematisiert werden. Der erste im Zusammenhang mit der Prozessorganisation relevante Kostendegressionseffekt basiert auf der lernbedingten Kostendegression.402 Diese basiert auf Lerneffekten bzw. dem Lerngesetz der industriellen Produktion.403 Zwar sieht sich das Management einer Prozessorganisation mit den eingangs in An400

401 402 403

Gaitanides, M. (2007), S. 124 benennt in diesem Zusammenhang die Verteilung von Ressourcen auf unterschiedliche Prozesse, die Orientierung der Prozessleistung an den Kundenbedürfnissen sowie die erweiterten Handlungsspielräume der Prozessverantwortlichen. Gaitanides, M. (2007), S. 124. Vgl. zur lernbedingten Kostendegression grundsätzlich z.B. Adam, D. (1979), Sp. 949 ff. Dieses besagt, dass Fertigungszeiten und damit verbundene Fertigungslöhne mit steigender Produktionsmenge abnehmen. Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 252 ff; Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 64. Lernkurven stehen im engen Zusammenhang mit dem Erfahrungskurvenkonzept, das auf einer Untersuchung der Boston Consulting Group im Jahre 1966 basiert. Vgl. Henderson, B.D. (1984), S. 19 ff. Beide Konzepte unterscheiden sich dahingehend, dass die Lernkurven lediglich den Produktionsbereich abbilden, wohingegen die Erfahrungskurve die gesamten Wertschöpfungskosten berücksichtigt. Vgl. hierzu speziell Welge, M.K./Al-Laham, A. (2008), S. 252.

106

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

lehnung an GAITANIDES formulierten Nachteilen bezüglich der Realisierung großer Ausbringungsmengen konfrontiert, allerdings ist kritisch anzumerken, dass der in der Lernkurve zum Ausdruck gebrachte Zusammenhang zwischen steigender kumulierter Produktionsmenge und sinkenden Fertigungszeiten (und damit verbunden auch Fertigungslöhnen) pro Stück lediglich statistischer Natur ist und auf verschiedenen kausalen Ursachen beruht. ADAM beispielsweise identifiziert ein steigendes Arbeitstempo durch Gewöhnung an zunächst noch unbekannte Produktionsabläufe, die Vermeidung von Störungen im Materialfluss und Verbesserungen der Produktionsverfahren als Ursache sinkender Kosten. Gerade die Prozessorganisation sollte dazu in der Lage sein, das Auftreten dieser kostensenkenden Faktoren zu begünstigen und zu beschleunigen. So erhöht sich durch die intensive Planung und Dokumentation der funktionsübergreifenden Prozessabläufe, oftmals auch in Verbindung mit umfassenden Modellierungsansätzen, die Transparenz, was den Mitarbeitern die Eingewöhnung in die Arbeitsabläufe erleichtert. Die Vermeidung von Störungen im Materialfluss, eines der erklärten Ziele der Prozessorganisation, kann durch die cross-funktionale Integration erreicht werden. Gleiches gilt im Übrigen auch für die potenzielle Verbesserung von Produktionsverfahren, die ebenfalls durch hohe Transparenz, detaillierte Modellierung und funktionsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit forciert werden kann, so dass an dieser Stelle typischerweise eine Vorteilhaftigkeit einer prozessorientierten Organisation gegenüber einer funktional ausgerichteten Organisation bestehen wird. Ein weiterer, für die Prozessorganisation geeigneter Hebel zur Kostensenkung kann die koordinationsbedingte Kostendegression sein. Sie erwächst aus der Harmonisierung unterschiedlicher Kapazitäten aufeinanderfolgender Produktionsstufen.404 Zwar bestehen für die Prozessorganisation in Bezug auf die größenbedingten Fixkostendegression die bereits zuvor aufgeführten Nachteile, jedoch können Vorteile vorliegen, wenn es darum geht, in mehrstufigen Produktionsstrukturen Kostendegressionspotenziale zu realisieren: Wird auf einer Produktionsstufe beispielsweise durch Hinzukaufen einer Maschine die Produktionskapazität erweitert, sodass Fixkosten auf eine größere Produktionsmenge verteilt werden könnten, so wird ein Kostendegressionseffekt auf nachgelagerten Ebenen nur dann realisiert werden, wenn auch nachgelagerte Fertigungsstufen die Erwei-

404

Vgl. Becker, W. (2001b), S. 29.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

107

terung mittragen können.405 Die Produktionskosten pro Stück nehmen bei Vollauslastung mit wachsender Kapazität ab. Aufgrund der engen Verzahnung von Produktionsabschnitten, die zwischen aufeinanderfolgenden Prozessen in der Prozessorganisation besteht, erscheint die Prozessorganisation prädestiniert zu sein, eine solche Harmonisierung zu erreichen. Auch die Kunden-Lieferanten Beziehung zwischen aufeinanderfolgenden Prozessen kann eine entsprechende produktionsmengenmäßige Abstimmung begünstigen. Die Stärke der Prozessorganisation liegt dabei, wie auch schon zuvor zum Ausdruck gebracht, nicht in der stark expansiven Ausweitung der Produktionskapazität, sondern in der Koordination der Kapazitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ergänzend zu diesen Degressionseffekten kommt der Verbesserung der Leistungsqualität und der damit verbundenen Senkung der sogenannten Qualitätskosten im Prozessmanagement eine hohe Bedeutung zu. „Qualitätskosten sind diejenigen Kosten, die direkt oder indirekt, vorbeugend oder nachträglich, ursächlich oder in erster Linie dazu dienen, die Qualität der Produkte oder Prozesse zu fördern oder sicherzustellen.“406 Derartige Kosten entstehen im Unternehmen u.a. durch Nachbearbeitung, intensive (Nach-)Prüfung oder auch Ersatzleistungen und haben ihre Ursache in mangelnder Produkt- und/oder Prozessqualität. Prozessmanagement wird oft in enge Beziehung zum Qualitätsmanagement gesetzt.407 Beispielsweise setzt die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. eine prozessorientierte Organisationsgestaltung voraus.408 Die erforderliche Transparenz der Leistungserstellung und der Erfüllung der Kundenanforderungen wird im Sinne der DIN EN ISO 9000 ff. durch eine Prozessorganisation gewährleistet, denn Prozesse bündeln die zuvor in Funktionsbereichen isolierten Tätigkeiten und richten sie auf die Erfordernisse und Erwartungen der Kunden aus, womit sie als Bindeglied zwischen der Organisation und den Kunden fungieren.409 Entsprechend setzen auch die in der Norm postu405 406 407

408

409

Vgl. Adam, D. (1979), Sp. 951. Wilken, C. (1993), S. 165. So ist die Prozessorientierung elementarer Bestandteil von Ansätzen zum Qualitätsmanagement. Entsprechend stehen Prozesse bspw. im Zentrum des Total Quality Modells der European Foundation für Qualitiy Management. Vgl. hierzu z.B. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 15 f; Ahlrichs, F./Knuppertz, T. (2006), S. 127. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 34 ähnlich auch Gaitanides, M. (2007), S. 207; Benner, M./Tushman, M. (2003), S. 240. Vgl. Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 36.

108

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

lierten Analyse- und Verbesserungsverfahren direkt an den Geschäftsprozessen an. Folglich hat die Prozessorganisation gegenüber der funktionalen Organisationsstruktur deutliche Vorteile bei der Beherrschung von Qualitätskosten. „Das Management der Prozessqualität ist gleichbedeutend mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der Geschäftsprozesse hinsichtlich des Parameters Qualität. Damit ist Prozessqualität auch ein Ergebnis der Prozessoptimierung.“410 Aus diesem Vorteil kann dem Unternehmen, je nach Ausmaß, durchaus ein strategischer Kostenvorteil erwachsen. WILKEN beziffert unter Berufung auf verschiedene Autoren den Anteil der Qualitätskosten auf 520% des Gesamtumsatzes.411 Abschließend kann festgestellt werden, dass hinsichtlich der Realisierung einer Kostenführerschaft vor dem Hintergrund einer Prozessorganisation einige Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Dem strategischen Prozessmanagement stehen gegenüber dem strategischen Management in einer funktionalen Organisation andere Hebel zur Verfügung, wie z.B. die angesprochene Senkung von Koordinations- und Qualitätskosten. Somit kann, trotz eingangs erwähnter Nachteile, die Kostenführerschaft durchaus eine strategische Option für das strategische Prozessmanagement darstellen. Die Wettbewerbskonstellation diesbezüglich richtig einzuschätzen und die Wechselwirkungen verschiedener zum Teil gegenläufig wirkender Kosteneinflussgrößen zu analysieren, ist eine der großen Herausforderungen für das strategische Prozessmanagement. 2.2.3.2 Möglichkeiten zur Differenzierung in der Prozessorganisation Konstitutive Faktoren der Differenzierung sind zum einen die Einzigartigkeit der erzeugten Leistung und zum anderen die Stiftung eines im Vergleich zu potenziellen Wettbewerbern höheren Kundennutzens.412 Maßnahmen des strategischen Managements können grundsätzlich an diesen beiden Faktoren ansetzen, um die Differenzierung zu realisieren. Die Ursache für die Einzigartigkeit einer Wertaktivität und der durch sie erzeugten Leistung sind nach Auffassung von PORTER die sogenannten „drivers of uniqueness“.413 Aufgabe des strategischen Managements ist es, die „driver of 410 411 412 413

Gaitanides, M. (2007), S. 207. Vgl. Wilken, C. (1993), S. 158 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. zu den folgende Ausführungen Porter, M.E. (2004b), S. 119 ff. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 124 ff.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

109

uniqueness“ zu erkennen, zu nutzen und ggf. deren Entstehung zu fördern. Für das Prozessmanagement besonders relevante „driver of uniqueness“ sind Verflechtungen innerhalb der Wertkette und über sie hinaus die Integration von Leistungen sowie Lerneffekte.414 Solche Verflechtungen können Verbindungen innerhalb der unternehmenseigenen Wertkette, Verflechtungen mit Lieferanten und Verflechtungen in den Absatzkanälen umfassen. Sie bezeichnen grundsätzlich sachlich miteinander verknüpfte Aktivitäten, die es zu koordinieren gilt, wobei aus der Koordination Differenzierungspotenziale erwachsen können. So kann beispielweise aus der Koordination von Produktion und Marketing eine neuartige und bis dato eventuell einzigartige Leistung entstehen.415 Es ist die Aufgabe des strategischen Prozessmanagements, vor allem durch planerische und organisatorische Maßnahmen derartige Differenzierungspotenziale auszunutzen. Weist das Unternehmen einen hohen Integrationsgrad auf, d.h., vereint es ein breites Spektrum an verschiedenartigen Aktivitäten (z.B. durch die Integration vormals nachgelagerter Distributions- und Serviceleistungen) innerhalb seiner Wertkette, so kann es diese Aktivitäten vielfältig kombinieren, um die Einzigartigkeit der dem Kunden angebotenen Leistungen zu erreichen. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist jedoch, dass aus dem breiten Spektrum an abgedeckten Wertaktivitäten diejenigen, die sich zur Erzeugung einer einzigartigen Leistung kombinieren lassen, zielgerichtet gebündelt und koordiniert werden.416 Auch hier eignet sich die Prozessorganisation zum einen aufgrund ihrer Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, zum anderen aufgrund der engen Verknüpfung vor- und nachgelagerter Stufen der Leistungserzeugung zur Entwicklung eines entsprechenden Leistungsangebotes. Die Fokussierung auf interne und externe Kundenbedürfnisse ermöglicht entlang der gesamten Prozesskette die retrograde Übertragung der vom Kunden geforderten Leis414

415

416

Die übrigen „driver of uniqueness“ gemäß Porter, M.E. (2004b), S. 124 ff. sind von Seiten des strategischen Prozessmanagements grundsätzlich auch zu berücksichtigen. Sie bieten allerdings keine speziell für die Prozessorganisation relevanten Ansätze und werden daher an dieser Stelle nicht explizit behandelt. Ein konkretes Beispiel wäre in diesem Zusammenhang die Möglichkeit für einen Maybachkunden, bei der Fertigung seines Fahrzeuges persönlich anwesend zu sein. Dabei werden Produktionsleistungen, nämlich die physische Herstellung des Produktes, Marketingleistungen wie Imagepflege oder Kommunizierung von Premiumqualität kombiniert, und es wird zudem eine neuartige „Leistung“ in Form des Miterlebens der Wagenferertigung für den Kunden bereitgestellt. Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 126.

110

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

tungseigenschaften in „interne Kundenanforderungen“, die von den jeweils vorgelagerten Prozessstufen zu erfüllen sind. So wird angestrebt, dass die Bündelung auch zu einer Erhöhung des von der Leistung generierten Buyer Values führt, auch wenn sie innerhalb eines Prozesses erfolgt, der keinen externen Kunden beliefert. Eine enge Verzahnung zwischen den Prozessstufen erleichtert diese Anpassung und fördert die Koordination der integrierten Wertaktivitäten über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Auch erleichtert sie die Integration noch nicht im Unternehmen befindlicher Wertschöpfungsstufen, aus der weitere Differenzierungspotenziale erwachsen können. Beispielsweise kann die enge Verzahnung mit einem Zwischenhändler die Eingliederung desselben in das Unternehmen erleichtern. Im nächsten Schritt würde das Unternehmen etwaige zuvor durch den Zwischenhändler erbrachte Service- oder Beratungsleistungen seinem ursprünglichen Leistungspaket hinzufügen und sich so von Wettbewerbern abheben. Der zusätzliche Buyer Value würde dem Kunden etwa aus der Tatsache entstehen, das gesamte „Leistungspacket aus einer Hand“ zu erhalten. Insbesondere im Hinblick aufService- und Beratungsleistung könnte der Kunde von der in Regelfall höheren Expertise des Herstellers profitieren.417 Ergänzend dazu können Lerneffekte die Einzigartigkeit einer Aktivität fördern. „The uniqueness of an activity can be the result of learning how to perform it better.“418 Hierfür ist die Prozessorganisation aufgrund ihrer dezentralen, flexiblen Struktur, die den Prozessteams ein höheres Maß an Eigenverantwortung und Freiheit bei der Prozessgestaltung einräumt, prädestiniert. Neben der Einzigartigkeit der Leistung muss Differenzierung auch durch die Stiftung eines im Vergleich zu Konkurrenzanbietern relativ höheren Kundennutzens gewährleistet werden.419 PORTER spricht in diesem Zusammenhang von der Generierung von sogenanntem „buyer value“. Das Ausmaß des generierten buyer values ist von der gesamten Einwirkung der Wertkette des Unternehmens auf die Wertkette des Kunden abhängig. Aus der Kundenperspektive sind zwei unternehmens- und leistungsbezogene Attribute bzw. Differenzierungskriterien für den „buyer value“ bedeutsam, auf die sich die Bewertung der Leistung oder des Produkts stützt: 417

418 419

Ein denkbares Beispiel wäre in diesem Zusammenhang die Implementierung von Software im Kundenunternehmen und die Gewährleistung einer fortlaufenden Beratung durch die Softwarentwickler. Porter, M.E. (2004b), S. 126. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, M. E. (2004b), S. 130 ff.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

111

Erstens die „use criteria“, welche als Maßstab für die Leistungsqualität oder konkrete Leistungseigenschaften fungieren. Sie beziehen sich auf Merkmale wie z.B. Lieferzeiten und technischen Kundendienst, die einen realen, quantifizierbaren Nutzen für den Kunden generieren und effektiv die Leistung erhöhen oder die mit der Nutzung verbundenen Risiken und Kosten senken. Zweitens die „signaling criteria“, die sich auf Informations- und Kommunikationsaktivitäten420 des Unternehmens zurückführen lassen und so den vom Kunden wahrgenommenen bzw. antizipierten Nutzen betreffen. Konkrete Kriterien wären in diesem Zusammenhang z.B. eine hohe Qualitätserwartung, Reputation und Image oder eine bestimmte Markenpräferenz. Beide Kriterien sind von bestimmten Aktivitäten der Wertkette eines Unternehmens betroffen. So wird die Lieferzeit u.a. von der Eingangs- und Ausgangslogistik und der Produktion beeinflusst. Durch die charakteristische bereichsübergreifende Perspektive hat die Prozessorganisation gegenüber der funktionalen Organisation einen Vorteil bei der nutzensteigernden Gestaltung der eigenen Wertaktivitäten. Konkret auf die Lieferzeit bezogen, könnte das strategische Prozessmanagement einen durchgängigen Leistungsprozess von der Auftragsannahme bis hin zur Leistungsdistribution modellieren, mit dem Ziel, eine kürzere Lieferzeit als Differenzierungsmerkmal zu etablieren. Denkbar ist in diesem Zusammenhang auch noch die Berücksichtigung weitergehender Verflechtungen über die unternehmenseigene Wertkette hinaus. So können sowohl Lieferanten als auch Absatzmittler wie auch die Verknüpfung mit verschiedenen Distributionskanälen in die Überlegungen einbezogen werden. Tabelle 3 zeigt überblicksartig den möglichen Einfluss verschiedener Wertkettenaktivitäten auf eine Auswahl von „use“ und „signaling“ Kriterien. Insbesondere an diesen Wertaktivitäten kann das strategische Management ansetzen, um buyer value zu generieren. In manchen Fällen mag es dazu ausreichen, an einer einzigen Wertaktivität und dem entsprechenden Kriterium anzusetzen, jedoch weist PORTER darauf hin, dass

420

Typische Instrumente sind in diesem Zusammenhang u.a. unternehmensbezogene Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. Vgl. hierzu z.B. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 988 ff.; Meffert, H. (2000), S. 712 ff.

112

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

eine nachhaltige Differenzierung meistens auf der Ausführung einer ganzen Reihe von Wertaktivitäten beruht.421 Die vom strategischen Management zu treffende Entscheidung, welche Wertaktivitäten im Einzelnen in der Differenzierungsstrategie eine Rolle spielen sollen, gilt es auf der Grundlage einer Analyse zu treffen, in deren Ergebnis den „use“ und „signaling“ Kriterien der (potenziellen) Kunden die relevanten Wertaktivitäten zugeordnet werden. Tabelle 5 ist insofern auch als exemplarisches Ergebnis einer solchen Analyse zu verstehen.

Inbound Logistics Conformance to Specifications

Use Criteria

Delivery Time Product Features

Signaling Criteria

X

Operations

Outbound Logistics

X

X

X

X

Marketing and Sales

Human Resource Management

X

X

X

X

X

Sales force Quality

X

Sales aids

X

Attractiveness of Facilities

Technology Development

X

Tabelle 5: Einfluss von Wertkettenaktivitäten auf Käuferkriterien422

421 422

Vgl. Porter, M.E. (2004b), S. 159. In Anlehnung an Porter, M.E. (2004b), S. 151.

X

X

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

113

An dieser Stelle wird die Vorteilhaftigkeit einer Prozessorganisation gegenüber funktionalen Unternehmensstrukturen im Hinblick auf die Differenzierung besonders deutlich. Wie Tabelle 5 andeutet, wirken u.U. verschiedene Funktionsbereiche auf die Differenzierungskriterien ein. Die Prozessorganisation bietet in solchen Fällen die Möglichkeit einer besseren funktionsbereichsübergreifenden Gestaltung der Leistungsstrukturen. Sie ist daher in Bezug auf die Erfüllung von Differenzierungskriterien flexibler und effizienter als funktionale Organisationen. Auch sollte das strategische Prozessmanagement sich wenn möglich bewusst auf die Bearbeitung von Differenzierungskriterien konzentrieren, denen mehrere Wertkettenaktivitäten zugrundeliegen, da die Prozessorganisation hier gegenüber der funktionalen Organisation ihre Stärken optimal entfalten kann.423 Insbesondere hat das strategische Prozessmanagement neben der kundenbezogenen Analyse die Aufgabe, die Prozesskette entsprechend zu analysieren und zu gestalten, d.h., Geschäftsprozesse zu identifizieren, zu definieren und zu organisieren, die eine möglichst erfolgreiche Beeinflussung der Differenzierungskriterien z.B. durch einen optimalen Integrationsgrad komplementärer Aufgaben und Tätigkeiten verschiedener Funktionsbereiche erlauben. Im Zuge dieser Klärung des Arrangements und der Integration von differenzierungsrelevanten Wertaktivitäten innerhalb der Geschäftsprozesse muss sich das strategische Prozessmanagement auch mit der Frage befassen, wie diese Wertaktivitäten konkret den buyer value des Kunden beeinflussen. Hier existieren für das strategische Management zwei inhaltliche Ansatzpunkte. Grundsätzlich kann die Erhöhung des buyer values entweder über eine Senkung von Nutzungskosten bzw. des Nutzungsrisikos oder eine Erhöhung der Produktleistung bzw. Prozessleistung erfolgen. Die Senkung von Nutzungskosten bzw. dem Nutzungsrisiko beinhaltet vor allem unmittelbar produkteigenschaftsbezogene Maßnahmen, wie die Erhöhung von Zuverlässigkeit oder Lebensdauer oder die Senkung des Energieverbrauchs eines Produktes, kann allerdings auch ergänzende Serviceangebote, wie z.B. die Installation beim Kunden oder die Schulung des in der Nutzung involvierten Personals, umfassen. Die Prozessorganisation bietet an dieser Stelle aufgrund der Kundenfokussierung gewisse Vorteile gegenüber anderen Organisationsformen. Das strategische Prozessmanagement kann eventuell durch Förderung von Eigenverantwortung und der Vergrößerung 423

Die funktionale Organisation hätte aufgrund von besseren Spezialisierungsmöglichkeiten Vorteile bei der Bearbeitung von Differenzierungskriterien, die auf nur einer Wertaktivität beruhen.

114

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

der Handlungsspielräume der Prozessteams eine bessere und flexiblere Erfüllung von Kundennutzenkriterien erreichen. So erleichtert die enge Verzahnung mit der Prozesskette des Kunden das ganzheitliche Verständnis des Verwendungszusammenhanges der bereitgestellten Leistung beim Kunden, wodurch die Identifizierung buyer valuebezogener Differenzierungspotenziale gefördert würde. Auch die starke Gewichtung der Qualitätsdimension als einer elementaren Führungsgröße des Prozessmanagements kann verstärkt zur Senkung des Nutzungsrisikos des Kunden beitragen. Trotz dieser Vorteile ist keine generelle Überlegenheit der Prozessorganisation gegenüber anderen Organisationsformen zu konstatieren, enge Verbindungen zum Kunden und eine hohe Leistungsqualität setzen nicht zwingend eine Prozessorganisation voraus. Entsprechend unterscheiden sich auch die Handlungsweisen des strategischen Prozessmanagements nicht signifikant von den „klassischen“ Managemententscheidungen in diesem Zusammenhang. Solche Entscheidungen betreffen im Wesentlichen die Beschaffenheit des Produktes bzw. der Leistung und können z.B. Maßnahmen zur Steigerung der Zuverlässigkeit oder Langlebigkeit umfassen.424 Etwas anders verhält es sich in Bezug auf die Erhöhung der Produktleistung. Hier liegen die Stärken der Prozessorganisation wieder bei der cross-funktionalen Integration verschiedener Wertkettenaktivitäten. Das bereits dargestellte Beispiel mit der Lieferzeit verdeutlicht, wie die Abläufe bzw. Leistungsbeiträge verschiedener funktionaler Bereiche sich bei entsprechender Koordinierung durch Zusammenfassung in einem Geschäftsprozess positiv auf ein Leistungsmerkmal auswirken können. Ein weiterer denkbarer Ansatz wäre die Kombination von Tätigkeiten der Forschung und Entwicklung, der Produktion und des Marketings in einem Geschäftsprozess, um sehr spezifischen Kundenanforderungen optimal entsprechen zu können. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Differenzierungsstrategie besondere Anforderungen an die Organisationsstruktur und insbesondere an die Verknüpfungen von Aktivitäten innerhalb der Wertkette stellt, denen die Prozessorganisation eher gerecht wird.425 Für das strategische Prozessmanagement lässt sich somit festhalten, dass die Differenzierung vor allem auch im Vergleich mit nicht-prozessorientierten Wettbewerbern eine reizvolle strategische Option darstellt, da sie die eigentliche Stärke der 424

425

Vgl. für eine Übersicht von möglichen Ansatzpunkten zur Senkung des Nutzungsrisikos bzw. der Nutzungskosten Porter, M.E. (2004b), S. 135 f. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 125.

2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements

115

Prozessorganisation ausnutzt. Die Differenzierungsstrategie ist in ihrer Bedeutung für ein strategisches Management daher nicht zu unterschätzen. 2.2.3.3 Prozesse bei der Konzentration auf Schwerpunkte Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte ist für das strategische Prozessmanagement von besonderer Bedeutung. Sie sieht die Verfolgung von Kostenführerschaft oder Differenzierung in abgegrenzten Teilsegmenten der Branche vor. Aufgrund der geringen Größe der bearbeiteten Marktsegmente können funktional organisierte Unternehmen bei Verfolgung einer Nischenstrategie auf Schwierigkeiten stoßen. So kann es z.B. aufgrund geringer Produktionsmengen problematisch sein, die zur Kostenführerschaft erforderlichen Kostendegressionseffekte zu erzielen. Bei der Differenzierung erscheint es fraglich, ob sich die für die funktionale Organisation in diesem Zusammenhang charakteristischen hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung bzw. Marketing auch bei geringen Absatzmengen amortisieren können. Eine Prozessorganisation dagegen kann in den kleineren Teilsegmenten nicht nur, wie in Abschnitt 2.2.3.2 bereits erörtert, ihr erhöhtes Differenzierungspotenzial entfalten, sondern birgt darüber hinaus auch (zusätzliches) Kostensenkungspotenzial. Dieses liegt vor allem in den Koordinationskosten.426 Ferner ist es durchaus denkbar, dass in unterschiedlichen Nischen verschiedene Strategieoptionen angewandt werden sollen und es somit zu einer parallelen Verfolgung von Differenzierung und Kostenführerschaft kommen kann. Die Anforderungen, die sich für die Organisationsstruktur in diesem Fall ergeben, sind vielfältiger und stehen zudem in einem teilweise ambivalenten Verhältnis zueinander.427 So muss sich das Technologie- und Organisationssystem aus statischen sowie dynamischen und aus stabilen sowie flexiblen Komponenten zusammensetzen. Das bedeutet konkret, dass ausgeprägte hierarchische Kontrollintensität neben Selbstorganisation im Team, Verfahrensinnovationen neben Produktinnovationen, extrinsische neben intrinsischer Motivationskultur und Kostendisziplin neben Kreativität anregenden Spielräumen existieren sollten. Hier bietet die Prozessorganisation nach Auffassung von GAITANIDES besondere Vorteile. „Domäne der Prozessorganisation ist es, Verschiedenartigkeit und Vielschichtigkeit entsprechend der gewählten strategischen Option herzustellen. Ange426 427

Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 2.2.3.1 dieser Arbeit. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 126.

116

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

sichts der […] Widersprüche kann einen Konzentrationsstrategie nur dann erfolgreich sein, wenn für die Marktsegmente, in denen eine Differenzierungsstrategie verfolgt wird, und in den Marktsegmenten, in denen Kostenführerschaft praktiziert wird, jeweils spezifische Geschäftsprozesse identifiziert und implementiert werden.“428 In den einzelnen Segmenten können Prozesse etabliert werden, die den jeweiligen Anforderung gerecht werden, ohne dabei Effizienzeinbußen hinnehmen zu müssen. Der Prozessorganisation ist es folglich leichter möglich, den inhärenten strategischen Dualismus der Konzentrationsstrategie umzusetzen. Würde eine funktionale Organisation derartig agieren und entsprechend für jedes Teilsegment eine eigene Organisation etablieren, ließen sich aufgrund des geringeren Marktvolumens die „klassischen“ auf Mengen basierenden Kostensenkungseffekte in den Marktnischen nicht realisieren. Somit wird eine große Stärke der funktionalen Organisation außer Kraft gesetzt. 3

Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

3.1

Grundlagen des Resource-based Views

Lange Zeit dominierten die im vorherigen Abschnitt erörterten Erkenntnisse der Industrieökonomik und des daraus abgeleiteten Market-based View die Forschung zum strategischen Management, was eine starke Fokussierung auf die unternehmensexternen, branchenbezogenen Einflüsse zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zur Folge hatte.429 An dieser Fokussierung setzt die Kritik an der Industrial Organization Forschung und dem daraus abgeleiteten Market-based View an. Die Vertreter des Resource-based Views bezweifeln die Dominanz umweltorientierter Faktoren als primäre Determinanten des Unternehmenserfolgs430 und die in Verbindung damit angenommene Homogenität von Unternehmen innerhalb einer Branche.431 Im Gegensatz zu der von Vertretern des Market-based Views postulierten „outside428 429 430 431

Gaitanides, M. (2007), S. 126. Vgl. z.B. Duschek, S./Sydow, J. (2002), S. 426; Bamberger, I./Wrona, T. (1996a), S. 130; Bamberger, I./Wrona, T (1996b), S. 386. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 56. Bezüglich dieser Homogenität stellt Barney, J.B. (1991), S. 100 f, fest: “Implicitly, this work [the market-based View, d. Verfasser] has adopted two simplifying assumptions. First these environmental models of competitive advantage have assumed that firms within an industry (or firms within a strategic group) are identical in terms of the strategically relevant resources they control and the strategies they pursue. Second, these models assume that should resource heterogeneity develop in an industry (…), that this heterogeneity will be short lived because the resources (…) are highly mobile. (…) These assumptions effectively eliminate firm resource heterogeneity and immobility as possible sources of competitive advantage.”

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

117

in“-Betrachtung basiert der ressourcenorientierte Ansatz auf einer „inside-out“Perspektive, wonach der langfristige Erfolg einer Unternehmung am Markt auf die Ausstattung und Nutzung unternehmensspezifischer Ressourcen zurückzuführen ist. Die Grundlage dieser Überlegungen wird überwiegend in den Arbeiten von SELZNICK und PENROSE gesehen.432 Jedoch lassen sich verwandte Ansätze schon bereits sehr viel früher bei LIST finden.433 Mitte der 1980er bzw. Anfang der 1990er Jahre wurden diese Ansätze in einer Reihe von Publikationen aufgenommen434 und so die existierenden Konzeptionen der strategischen Unternehmensführung um einen zusätzlichen, ressourcenorientierten Blickwinkel erweitert.435 Ressourcen sind nach BARNEY: „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness […]. In the language of traditional strategic analysis, firm resources are strengths that firms can use to conceive of and implement their strategies.”436 Ähnlich auch die Definition bei WERNERFELT, der Ressourcen als „anything which could be thought of as strength or weakness of a given firm. More formally, a firm’s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm.”437 Gemäß dieser beiden Definitionen soll in dieser Arbeit ein eher weit gefasster Ressourcenbegriff vertreten werden, der als Oberbegriff alle materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse mit einschließt.438

432

433 434

435 436 437 438

Vgl. Selznick, P. (1957), der spezifische, aus historischen und personellen Rahmenbedingungen erwachsende, „distinctive competencies“ von Unternehmen identifiziert, sowie Penrose, E. T. (1959), die Unternehmen als Komplex von Ressourcen begreift, die Quelle von Wettbewerbsvorteilen und Wachstum sind. Vgl. Freiling, J/Gersch, M./Goeke, C. (2006a), S. 5 bzw. List, F. (1841). Vgl. z.B. Wernerfelt, B. (1984); Barney, J. B. (1991); Grant, R.M. (1991); Hall, R. (1992), Amit, R./Schoemaker, P. (1993). Vgl. zur Bedeutung des Ressourcenansatzes im strategischen Management Bamberger, I./Wrona T. (1996), S. 133 ff. Barney, J.B. (1991), S. 101. Wernerfelt, B. (1984), S. 172. Vgl. Bamberger, I./Wrona, T. (1996a), S. 132. Für eine enger gefasste Definition von Ressourcen vgl. bspw. Amit, R./Schoemaker, P. (1993), S. 35; Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 516; Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C. (2006a), S. 19.

118

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Ressourcen lassen sich in physische, intangible, finanzielle und organisationale Ressourcen klassifizieren.439 -

-

-

Physische Ressourcen sind z.B. Rohstoffe und Fertigungsanlagen. Sie sind begrenzt in ihrer Kapazität und nutzen sich bei Gebrauch ab. Intangible Ressourcen sind bspw. Markennamen, Lizenzen und Patente sowie Fähigkeiten und Know-How der Mitarbeiter. Anders als physische Ressourcen sind sie kapazitätsmäßig kaum begrenzt und flexibler einsetzbar. Darüber hinaus erfahren sie keine Erosion im Verlauf ihrer Nutzung. Vielmehr ist die intensive Nutzung intangibler Ressourcen die Ursache für ihren dauerhaften Erhalt bzw. ihre Weiterentwicklung. So können sich Fähigkeiten unter Umständen verflüchtigen, falls von ihnen im Unternehmen kein Gebrauch gemacht wird, wohingegen sie sich bei intensiver Anwendung verbessern. Finanzielle Ressourcen, z.B. freie liquide Mittel oder nicht ausgeschöpfte Fremdkapitalkapazität als interne Mittel sowie Einlagen oder Risikokapital als externe Mittel sind begrenzt vorhanden, gehen bei Gebrauch unter und sind in ihrer Einsetzbarkeit relativ flexibel. Finanzielle Ressourcen können in Form von Investitionen in andere Ressourcenarten übergehen. Organisationale Ressourcen bezeichnen die diversen Managementsysteme, z.B. Planungs- und Kontrollsysteme des Unternehmens aber auch die Organisationsund Beziehungsstrukturen innerhalb sowie zwischen Unternehmen. Sie sind kapazitätsmäßig begrenzt, relativ flexibel und nutzen sich bei Gebrauch nicht ab.

Aus ressourcenorientierter Perspektive sind die Unterschiede zwischen den unternehmensspezifischen Ressourcenausstattungen die entscheidende Determinante zur Erklärung divergierender Unternehmensperformance. Das Augenmerk der Unternehmensführung wird nicht ausschließlich auf die Absatzmärkte, sondern auch auf die Faktormärkte und das unternehmerische Ressourcenmanagement gerichtet. So ist die Heterogenität in der Ressourcenausstattung durch Vorsprünge beim Ressourcenerwerb vor dem Hintergrund unvollkommener Faktormärkte begründet.440 In diesem Zusam439 440

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Bamberger, I./Wrona, T. (1996a), S. 133; Bamberger, I./Wrona, T. (1996b), S. 386 f. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 55 bzw. S. 60. Die Annahme unvollkommener Faktormärkte ist dabei Voraussetzung zur langfristigen Gewinnerzielung durch den Aufbau und die Nutzung strategischer Ressourcen. In diesem Zusammenhang konstatiert Barney, J.B. (1986), S. 1231:„ If strateg-

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

119

menhang wird das sogenannte „resources conduct performance paradigma“ formuliert441, wonach die einzigartigen, nur schwer imitierbaren bzw. substituierbaren Ressourcen einer Unternehmung die Grundlage zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und Realisierung überdurchschnittlicher Gewinne sind (vgl. Abbildung 17). Für das Unternehmen gilt es, Ressourcen zu entwickeln, diese Kundennutzen stiftend einzusetzen und durch hinreichende Isolationsmechanismen die dauerhafte Einzigartigkeit des unternehmensspezifischen Ressourcenportfolios sicherzustellen, um so die langfristige Überlebensfähigkeit der Unternehmung zu gewährleisten.

resources

conduct

performance

Unternehmen gelangen aufgrund ihrer Entwicklung, durch glückliche Zufälle oder durch gezieltes Vorgehen zu einzigartigen, nicht mit der Konkurrenz geteilten Ressourcen.

Die Nutzung dieser Ressourcen zur Gestaltung bedürfnisgerechter Angebote für bestimmte Branchenmärkte führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.

Langfristige Erfolgsunterschiede erklären sich aufgrund der Nutzung einzigartiger Ressourcen zur Gestaltung bedürfnisgerechter Angebote.

Abbildung 17: Resources-conduct-Performance Paradigma442

Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile garantieren zu können, müssen Ressourcen die Anforderungen der Unternehmensspezifität, der Nicht-Imitierbarkeit, der NichtSubstituierbarkeit sowie der Nutzenstiftung am Absatzmarkt erfüllen.443 Das bedeutet, es müssen Informations-, Transfer- und Replikationsbarrieren existieren, um zu vermeiden, dass potenzielle Wettbewerber die entsprechenden Ressourcen nachvollziehen oder nachahmen können, es darf keine Ressourcensurrogate geben, die die Einzigartigkeit des eigenen Ressourcenportfolios aufheben, und die Ressourcen müssen einen spezifischen Kundennutzen zu erzeugen im Stande sein.444 Entsprechende Zustände herbeizuführen und auszunutzen, ist die Aufgabe des strategischen Managements.

441 442 443 444

ic factor markets are perfect, then the cost of acquiring strategic resources will approximately equal the economic value of those resources once they are used to implement product market strategies.“ Vgl. u.a. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 7; Börner, C. (2000a), S. 689; Mikus, B. (2003), S. 217; Kühn, R./Grüning, R. (1998), S. 142. In Anlehnung an Kühn, R./Grüning, R. (1998), S. 142. Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 105 ff.; Rasche, C. (1994), S. 69 ff. Vgl. Börner, C. (2000), S. 690.

120

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Ausgehend von diesen grundsätzlichen Denkansätzen haben sich diverse ressourcenorientierte Erklärungsansätze entwickelt, die sich in ihrer Argumentation zum Teil deutlich voneinander unterscheiden.445 Vor dem Hintergrund der Prozessorientierung sind vor allem die kompetenz- bzw. kernkompetenzorientierten Ansätze relevant. Diese sollen daher im Folgenden auf ihre Bedeutung für das strategische Prozessmanagement hin untersucht werden. 3.2

Die Kompetenzorientierung im Resource-based View

3.2.1

Grundlagen und Terminologie

Im Rahmen der Fokussierung auf die Unternehmenskompetenzen erfährt die Argumentationsstruktur des Resource-based Views eine andere Akzentuierung. Noch stärker als zuvor rücken mit den spezifischen (Kern-)Kompetenzen der Unternehmen immaterielle Ressourcen in den Vordergrund der Betrachtung.446 Der grundsätzlichen Argumentationslogik des Resource-based Views folgend, sind es diese spezifischen Kompetenzen, die Unternehmen zu einzigartigen Marktleistungen befähigen, um so Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten erzielen zu können.447 Die Begriffe der Kompetenz und der Kernkompetenz sind allerdings nicht abschließend geklärt: In der amerikanischen Literatur als Ursprung der Kompentenzorientierung wurden eine Reihe stellenweise synonym, allerdings zum Teil auch mit erheblicher inhaltlicher Abweichung verwendeter Begriffe, wie z.B. „core competences“448, “capabilities“, „strategic assets“449, “competences“ und „dynamic capabilities“450 geprägt. Diese werden in der deutschsprachigen Literatur teilweise übersetzt, teilweise

445

446

447 448 449 450

Vgl. Freiling, J/Gersch, M./Goeke, C. (2006a), S. 5 f.; bzw. Freiling, J/Gersch, M./Goeke, C. (2006b), S. 39 f. Einen Überblick über das Spektrum ressourcenorientierter Ansätze bieten Foss, N.J. et al (1995), sowie Freiling, J. (2001). Vgl. zu einem grundlegenden Überblick zu einer „Competence-based Theory of the Firm“ z.B. Freiling, J. (2004), S. 27 ff.; Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C. (2006a), S. 5 ff. Vgl. zu dieser grundsätzlichen Argumentation bspw. Rasche, C. (1994), S.214f.; Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 25 ff. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990), S. 79 ff. Amit, R./Schoemaker, P. (1993), S. 35 f. Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 516. Auf den „dynamic capabilities“-Ansatz als Erweiterung der Kernkompetenzorientierung soll später noch näher eingegangen werden. Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.3.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

121

original übernommen, was die eindeutige begriffliche Abgrenzung zusätzlich erschwert.451 In der vorliegenden Arbeit soll im Wesentlichen der Auffassung von RASCHE gefolgt werden.452 Demnach stellen Kompetenzen „Sonderformen“ unternehmensspezifischer Ressourcen453 dar, die sich aus komplexen Interaktionsmustern zwischen individuellen Fähigkeiten, intersubjektiven Routinen und Aktivposten ergeben (vgl. Abbildung 18).

Aktivposten

Fähigkeiten

Kompetenz

Routinen

Abbildung 18: Zusammenspiel von Ressourcen bei der Entstehung von Kompetenz454

Die Aktivposten beinhalten materielle Ressourcen wie Rohstoffe, Fertigungsanlagen und Finanzmittel. Individuelle Fähigkeiten sind personengebundene Verhaltensstereotype.455 Sie repräsentieren das Wissen, die Begabung und Befähigung eines spezifischen Individuums, bestimmte Aufgaben durchzuführen und spezielle Probleme zu lösen. Dabei umfassen sie sachlich geordnete, im Hinblick auf die bearbeitete Problemstellung zu vollziehende Handlungen bzw. Handlungsschritte, zeichnen sich also durch einen Programmcharakter aus. Individuelle Fähigkeiten ermöglichen damit die Durchführung koordinierter zielführender Handlungen in einem gegebenen inhaltli451 452 453 454 455

Vgl. hierzu die Ausführungen bei Thiele, M. (1997), S. 65 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Rasche, C. (1994), S. 149. Vgl. die Definition von Ressourcen in Abschnitt C 3.1. In Anlehnung an Rasche, C. (1994), S. 214. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Rasche, C. (1994), S. 95 ff.; Nelson, R./Winter, S. (1982), S. 73 ff.

122

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

chen Kontext, wobei Entscheidungsspielräume tendenziell eng umrissen sind. Aufgrund ihrer Gebundenheit an eine konkrete Person sind individuelle Fähigkeiten für dritte Personen nicht immer eindeutig nachvollziehbar. Ihr Transparenzgrad wird stark von dem Verhalten des Fähigkeitsträgers sowie individuellen Eigenschaften wie z.B. der Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit der involvierten Personen geprägt. Routinen stellen organisatorisch verankerte Fähigkeiten dar und sind somit überindividuelle organisatorische Handlungsmuster, deren Erhalt nicht an konkrete Personen gekoppelt ist.456 Sie „speichern“ im Zeitablauf erworbenes organisatorisches Wissen und unterliegen in ihrer Entwicklung also einem historischen Determinismus. Die Entwicklung von spezifischen Kompetenzen aus dem Zusammenspiel von Fähigkeiten, Routinen und sonstigen Aktivposten findet dann statt, „when firm-specific assets are assembled in integrated clusters spanning individuals and groups so that they enable distinctive activities to be performed.”457 Die Entstehung neuer Kompetenz ist dabei kein Automatismus, sondern setzt die aktive Integration der Komponenten im Rahmen der Leistungsprozesse voraus. Fähigkeiten, Routinen und Aktiva müssen durch das Unternehmen so kombiniert werden, dass distinktive unternehmerische Handlungen ermöglicht werden, die darüber hinaus einen konkreten Bezug zu den organisatorischen Zielsetzungen aufweisen sollten: „an organization achieves competence when it has an ability to sustain coordinated deployments of resources in ways that help the organization to achieve ist goals.“458 Dabei sind die Führungsmechanismen im Unternehmen hochgradig bedeutsam: Die Gesamtheit der durch Koordinations- und Motivationsprozesse verbundenen Ressourcen der Unternehmung, welche diese in die Lage versetzt, spezifische Aktivitäten auszuführen, ist als Kompetenz zu verstehen.459 ANTLITZ schreibt der Unternehmensführung bei der Kompetenzbildung diese Koordination- und Motivationsfunktion zu (vgl. Abbildung 19). Das von ihm postulierte Kompetenzkonstrukt beinhaltet dementsprechend neben den Elementen der physischen Ressourcen und des Ausführungswissens auch unter dem Begriff Füh-

456 457 458 459

Vgl. zu den folgenden Aspekten Rasche, C. (1994), S. 98. Teece, D.J/Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 516. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 306. Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 138.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

123

rungswissen subsumierte Koordinations- und Motivationsmuster als Kompetenz konstituierende Variablen.460

Führungswissen

Aktivität

Physische Ressourcen

Ausführungswissen

Abbildung 19: Kompetenzkonstrukt nach ANTLITZ461

Das Element „physische Ressourcen“ bezieht sich auf den Zugang zum Rohstoffmarkt, die Ausstattung mit Grundstücken, Gebäuden, Maschinen und Anlagen sowie die vorhandene Informations- und Kommunikationstechnologie.462 Damit stimmt es im Großen und Ganzen mit den Aktivposten im Konzept von RASCHE überein. Ausführungswissen lässt sich in individuelles und maschinengebundenes Ausführungswissen differenzieren. Es bezeichnet das Vermögen eines Mitarbeiters, eine Handlung zu vollziehen. Somit entspricht Ausführungswissen nach ANTLITZ weitgehend dem oben geprägten Begriff der individuellen Fähigkeit.463 Zusammenfassend können Kompetenzen als unternehmerische Handlungspotenziale charakterisiert werden, die aus der zielgerichteten Kombination von anderen Ressourcen erwachsen. Sie ermöglichen Handlungen sowohl im Hinblick auf die zukünftige

460 461 462 463

Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 182. Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 182. Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 140. Vgl. Antliz, A. (1999), S. 153 f; Antlitz greift dabei im Zusammenhang mit dem Ausführungswissen genau wie Rasche auf die Definition von „skill“ gemäß Nelson, R./Winter, S. (1982), S. 73 zurück.

124

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Bereitschaft zur Leistungserstellung als auch bei der Abwicklung aktueller Leistungsprozesse.464 3.2.2

Strategisches Management vor dem Hintergrund der Kompetenzorientierung

Mit der im vorherigen Abschnitt dargestellten kompetenzorientierten Neuausrichtung des Resource-based Views ergibt sich für das strategische Management eine modifizierte Problemstellung. Diese sollen im Folgenden kurz allgemein dargestellt werden. Im Kern geht es dabei um die Frage, welche Einflussfaktoren auf die Entstehung strategisch bedeutsamer Kompetenzen (Kernkompetenzen) im Unternehmen wirken und welche grundsätzlichen Aufgaben sich daraus für das strategische Management ergeben. Neben einer kurzen Kennzeichnung des Begriffes der Kernkompetenz umfassen die folgenden Ausführungen das Metakompetenzkonstrukt als wesentliche Einflussgröße auf die Entwicklung von Kompetenzen sowie die allgemeine Kennzeichnung der im Hinblick auf die Kompetenzentwicklung erforderlichen „stretch- und leverageAufgaben“ des strategischen Managements. Kompetenzen von besonderer strategischer Bedeutung werden häufig als Kernkompetenz bezeichnet.465 Kernkompetenzen sollen das Unternehmen in die Lage versetzen, Leistungen zu erzeugen, die die Anforderungen Fähigkeit zur Nutzenstiftung, NichtSubstituierbarkeit, Nicht-Imitierbarkeit und Unternehmensspezifität erfüllen und so zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beitragen.466 Unternehmen weisen aus ressourcenorientierter Sicht üblicherweise ein spezifisches Kompetenzportfolio als Teilmenge ihrer Ressourcenausstattung auf. Aus dem (Kern-)Kompetenzportfolio der Unternehmung lassen sich die relevanten strategischen Geschäftsfelder ableiten, welche das Unternehmen mit der Fertigung von Kernprodukten467 bedient. Für das Unternehmen ist es wichtig, kontinuierlich und nachhaltig Kernkompetenzen zu generieren, da nur so seine langfristige Existenz sichergestellt werden kann. Das hierzu erforderliche Selbsterneuerungspotenzial und die notwendigen Kapazitäten zu

464 465 466

467

Vgl. Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C. (2006a), S. 19; Antlitz, A. (1999), S. 138. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 71; Rasche, C. (1994), S. 149. Vgl. die im Zusammenhang mit den grundlegenden Ausführungen zum Resource-based View formulierten Anforderungen in Abschnitt C 3.1 dieser Arbeit. Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990), S. 81.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

125

Erwerb und Entwicklung neuer Kernkompetenzen subsumiert RASCHE unter dem Begriff der Metakompetenz. 468 Sie ist für die strategische Unternehmensführung richtungsweisend, da sie entscheidenden Einfluss auf Anzahl, Art und Ausprägung zukünftiger Kernkompetenzen nimmt. Metakompetenz muss im strategischen Management daher gezielt aufgebaut und genutzt werden.469 Über die Einflussgrößen der Metakompetenz herrscht allerdings noch relativ wenig Klarheit, was diese Aufgabe des strategischen Managements erschwert.470 Zumindest über die Einflussnahme der Faktoren organisatorisches Lernen und Lernpotenzial, Innovationspotenzial, Know-How-Transferpotenzial sowie situative Rahmenbedingungen, Pfadabhängigkeiten und Aktivposten besteht in der Literatur eine gewisse Einigkeit. Nach Auffassung von RASCHE wirken diese Einflussgrößen wie folgt auf die Metakompetenz: Das organisatorisches Lernen und Lernpotenzial sind Grundvoraussetzung für die Entwicklung von Fähigkeiten und Routinen und damit elementar für den Kompetenzerwerb. Organisatorisches Lernen ist als ein unternehmensweiter Such-, Entdeckungsund Erfahrungsprozess zu verstehen, in dessen Rahmen sowohl Individuen als auch Gruppen (z.B. Managementteams) ihre Wissensbestände, Fähigkeiten und Routinen anpassen, um wechselnden Umweltbedingungen zu begegnen. Das Innovationspotenzial bezeichnet die Fähigkeit der kreativen Kombination und Anwendung existierender Ressourcen bzw. Kompetenzen. Aus dieser Fähigkeit erwachsen neuartige Problemlösungen, die neue (Kern-)Kompetenzen begründen können. Solche kreativen Prozesse greifen einerseits auf das „bereits Gelernte“ zurück, andererseits entwickeln sie dieses weiter, wodurch neue Lernprozesse angeregt werden. Insofern steht das Innovationspotenzial in einem interdependenten Verhältnis zum Lernpotenzial. Als Fundament für Lern- und Innovationspotenzial spielt auch das sogenannte Knowhow-Transferpotenzial eine wichtige Rolle bei der Entstehung von Metakompetenz. So ist es sowohl zum Aufbau als auch zur Weiterentwicklung von Kompetenzen erforderlich, in individuellen Fähigkeiten sowie organisationalen Routinen enthaltene Wis468 469 470

Vgl. Rasche, C. (1994), S. 159 ff. bzw. S. 214, S. 217 ff. Vgl. Zahn, E. (1995), S. 364 f.; Rasche, C. (1994), S. 159 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Rasche, C. (1994), S. 173 ff.

126

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

sensbestandteile zu dekodieren und auf andere Zusammenhänge zu übertragen.471 Unter dem Know-How-Transferpotenzial werden alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel subsumiert, die einen solchen „Wissenstransfer“ ermöglichen und begünstigen. Das beinhaltet einerseits immaterielle Faktoren wie z.B. soziale Netzwerke im Unternehmen, andererseits auch materielle Faktoren wie Informationsverarbeitungstechnologien. Situative Rahmenbedingungen bezeichnen Diskontinuitäten sozialer, wirtschaftlicher, technischer oder politischer Natur. Sie entziehen sich teilweise oder auch ganz der Einflussnahme durch das Unternehmen, können aber trotzdem für die zukünftige strategische Relevanz der bisher akkumulierten Kompetenzen entscheidend sein. Aus den situativen Rahmenbedingungen ergeben sich die Anforderungen an die Ausgestaltung und den Einsatz von Kompetenzen. Folgerichtig muss es zur dauerhaften Existenzsicherung zu einem dynamischen Gleichgewicht zwischen Umwelterfordernissen und Kernkompetenzen kommen, d.h., den stetigen Veränderungen der situativen Rahmenbedingungen müssen entsprechende kompetenzbezogene Anpassungsreaktionen folgen. Insofern sind die Rahmenbedingungen mit ausschlaggebend für die anzustrebende Art und Ausprägung der Metakompetenz. Des Weiteren gilt es zu berücksichtigen, dass vor allem solche Ressourcen zu Kernkompetenzen verdichtet werden können, die gewissermaßen evolutionär im Unternehmen entstehen. Insofern stellen die Entwicklungspfade der Ressourcen im Unternehmen eine weitere Einflussgröße der Metakompetenz dar. Pfadabhängigkeiten beruhen auf der kausalen Beziehung zwischen gegenwärtiger und zukünftiger Ressourcenausstattung.472 So determinieren u.a. das im Unternehmen vorhandene Wissen oder die bisher eingesetzten und verfügbaren Technologien die Entwicklungspotenziale von Kompetenzen sowohl in qualitativer bzw. inhaltlicher Hinsicht (welche Kompetenz kann in welcher Art und Weise weiterentwickelt werden) als auch unter quantitativen Aspekten (in welchem Ausmaß bzw. Umfang lässt sich eine Kompetenz entwickeln). Schlussendlich bedarf die Entwicklung von Kernkompetenzen auch sogenannter komplementärer Aktivposten, die in enger Verbindung mit den Pfadabhängigkeiten stehen. 471

472

Dieser Aspekt der „Explizitmachung“ von implizitem Wissen wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch thematisiert werden. Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt C 3.4.3 dieser Arbeit. Vgl. hierzu grundlegend Dierickx, I./Cool, K. (1989), S. 1504 ff., die diese Beziehung im Wesentlichen auf die Unvollkommenheit der Faktormärkte zurückführen.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

127

Sie umfassen sämtliche Arten von Ressourcen, die mit den zu entwickelnden Kernkompetenzen synergetisch verzahnt sind, d.h., bei ihrer kombinierten Anwendung die Kernkompetenz aufwerten oder durch sie aufgewertet werden. Komplementäre Aktivposten markieren in Verbindung mit den zuvor diskutierten Faktoren den Rahmen für eine möglichst optimale Ausschöpfung bzw. Fortentwicklung von Kernkompetenzen und besitzen auch einen gewissen restriktiven Charakter. 473 Solche strategischen Optionen, bei denen die Kernkompetenzentwicklung an möglichst vielen bereits vorhandenen Aktivposten ansetzt bzw. auf sie zurückgreift, sind für das Unternehmen attraktiver als solche, bei denen weniger bzw. im Extremfall überhaupt keine komplementären Aktivposten im Unternehmen genutzt werden, da mehr Synergien entstehen. Das strategische Management muss diese Einflussfaktoren bei seinen Entscheidungen zur Kernkompetenzentwicklung berücksichtigen bzw. ausnutzen und teilweise auch selbst gestalten. Die zur Kompetenzentwicklung vom strategischen Management vor diesem Hintergrund wahrzunehmenden Aufgaben werden in der Literatur teilweise als kompetenzbezogene „stretch und leverage“-Aktivitäten umschrieben.474 „Stretch“ meint die Erzeugung einer kreativen Spannungssituation, um so die kontinuierliche Lern- und Innovationsbereitschaft zu fördern.475 Dazu werden vom Management Ziele vorgegeben, die mit dem vorhandenen Kompetenzportfolio nicht zu realisieren sind. So soll die (Weiter-)Entwicklung spezifischer Fähigkeiten und Routinen forciert werden, indem die verantwortlichen Akteure zur kritischen Reflektion ihrer bisherigen Vorgehensweise angeregt werden, um daraus innovative Problemlösungen abzuleiten. Sofern dies gelingt, trägt die kontinuierliche Aufrechterhaltung eines solchen Spannungsfeldes durch das strategische Management zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit bei. „Leverage“ dagegen bezeichnet die Steigerung des Nutzenpotenzials des vorhandenen Kompetenz- und Ressourcenportfolios durch eine zweckmäßige Ressourcenallokation bzw. einen innovativen Ressourceneinsatz. Dies wird u.a. dadurch erreicht, dass die erfolgreich aufgebauten Kernkompetenzen durch eine ihren ursprünglichen Einsatzbe473 474

475

Aus diesem Umstand rührt auch die zuvor konstatierte Verbindung zu den Pfadabhängigkeiten her. Vgl. zu den folgenden zu „stretch“ und „leverage“ Ausführungen Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 166; Prahalad, C.K./Hamel, G. (1993), S. 75 ff. Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 166; Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990), S. 79 ff.

128

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

reich überschreitende Nutzung vielfältig einsetzbar gemacht werden und so ihr wertstiftender Beitrag für das gesamte Unternehmen erhöht wird.476 Dazu muss das strategische Management eine Reihe von Entscheidungen zur Ressourcenkonzentration, akkumulierung und -schonung bzw. Ressourcenerhaltung sowie zur Nutzung von Synergiepotenzialen treffen.477 Zusammenfassend ergeben sich aus der Kompetenzorientierung andere Akzente für das strategische Management. Metakompetenz und Maßnahmen zur Kernkompetenzentwicklung rücken in den Fokus. Dies gilt für das strategische Management unabhängig von der im Unternehmen vorliegenden Organisationsform und ist daher auch auf das strategische Prozessmanagement übertragbar, weswegen die hier dargelegten Zusammenhänge auch die Grundlage für die Erörterung des ressourcenorientierten strategischen Prozessmanagements im weiteren Verlauf dieses Kapitels bilden sollen. Die hier dargestellten grundlegenden Aspekte sollen im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement noch ergänzt bzw. verfeinert werden. Das im nächsten Abschnitt vorgestellte Konzept der dynamic und organizational capabilities vertieft die bisher erörterten Aspekte und ist wie spätere Ausführungen noch zeigen werden, explizit mit dem Prozessgedanken verknüpft.478 3.2.3

Dynamic capabilities und organisationale Fähigkeiten im Kontext des strategischen Managements

Das Konzept der dynamic capabilities ist eine Ergänzung der vorgestellten ressourcenund kompetenzorientierten Ansätze.479 Hintergrund seiner Entwicklung war die zunehmende Dynamisierung der Unternehmensumwelt, der mit einer Dynamisierung in der Strategieperspektive begegnet werden sollte: „As product life cycles accelerate, dominating existing product segments becomes less important than being able to create new products and exploit them quickly. Meanwhile, as globalization breaks down barriers between national and regional markets competitors are multiplying and reducing the value of national market share. In this

476 477

478 479

Vgl. Thiele, M. (1997), S. 101. Vgl. für eine detailliertere Kennzeichnung des „leveragings“ von Ressourcen die Ausführungen bei Prahalad, C.K./Hamel, G. (1993), S. 78 ff. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.3.2 dieser Arbeit. Vgl. Thiele, M. (1997), S.91; Rasche, C. (1994), S. 163 ff.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

129

more dynamic business enviroment strategy has to become correspondingly more dynamic.”480 Im Kern geht es bei dem Konzept um die Nutzung unternehmensspezifischer Kompetenzfelder zur Entwicklung und Bewahrung dauerhafter Wettbewerbsvorteile.481 Als dynamic capabilities werden die Fähigkeiten zur Entwicklung neuer Formen von Kompetenzen verstanden. TEECE et al definieren dynamic capabilities „as the firm’s ability to integrate, build and reconfigure internal and external competences to address rapidly to changing enviroments. Dynamic capabilities thus reflect an organization’s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions.”482 Entsprechend weist das Konzept der dynamic capabilities Parallelen zu dem von RASCHE verwendeten Metakompetenzkonstrukt auf, da es auch auf das Lern- und Selbsterneuerungspotenzial der Unternehmung abzielt.483 Dynamic capabilities dienen der kontinuierlichen Ausbildung strategischer Wettbewerbsvorteile und damit der laufenden Anpassung an ein dynamisches Wettbewerbsumfeld.484 Durch die Bezeichnung dynamic capabilities werden zwei wichtige Aspekte impliziert: „the term ‚dynamic‘ refers to the capacity to renew competences so as to achieve congruence with the changing business environment […]. The term ‚capabilities‘ emphasizes the key role of strategic management in appropriately adapting, integrating, and reconfiguring internal and external skills, resources, and functional competences to match the requirements of a changing environment.”485 Somit geht es um zum einen um die betont stetige Erneuerung von Kompetenzen, zum anderen um die explizite Verantwortlichkeit der strategischen Managements, welches die Fähigkeiten zur Adaption, Integration und Rekonfiguration besitzen muss.

480 481 482 483

484 485

Stalk, G./Evans, P./Shulman, L.E. (1992), S. 63. Vgl. Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 509 ff. Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 516. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 159 ff. bzw. die Ausführungen im vorhergehenden Abschnitt dieser Arbeit. Rasches Metakompetenzkonstrukt beinhaltet darüber hinaus auch die die Organisationsstruktur betreffenden Aspekte, die im weiteren Verlauf unter dem Begriff organizational capability gesondert betrachtet werden. In Abgrenzung zu den dynamic capabilities soll Metakompetenz daher in dieser Arbeit als Oberbegriff verstanden werden, der sowohl dynamic als auch organizatonal capabilities umfasst. Vgl. hierzu sowie den folgenden Aspekten Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 515. Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 515.

130

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Damit ändert sich der strategische Blickwinkel:486 Prägten im „klassischen Resourcebased View“ unterschiedliche, zur jeweiligen Ressourcenaustattung des Unternehmens passende Märkte und Kundenbedürfnisse die Strategieinhalte („What is our business?“), so rückt nun die Frage in den Vordergrund, wie durch Weiterentwicklung der eigenen Ressourcen auch zukünftige Bedürfnisse von potenziellen Kunden befriedigt werden können und sich so nachhaltig neue Märkte erschließen lassen („What business are we capable of doing?“). Dynamic capabilities sind nicht kurzfristig erwerbbar, sondern müssen über einen längeren Zeitraum aufgebaut werden: “From the capabilities perspective, strategy involves choosing among and committing to long-term paths or trajectories of competence development.“487 Der bereits zuvor in Verbindung mit dem Metakompetenzkonstrukt angesprochene deterministische Zusammenhang zwischen gegenwärtiger und zukünftiger Position lässt sich anhand des „basic framework for dynamic synergy“ von ITAMI/ROEHL nachvollziehen (vgl. Abbildung 20).488 So beeinflussen sich gegenwärtige Ressourcenbasis und aktuelle Produkt-Markt Strategien wechselseitig. Die Strategieformulierung unterliegt ressourcenbezogener Beschränkungen. Entsprechend muss die Ressourcenbasis im Zuge der Strategieformulierung überprüft werden. Sollten Abweichungen zwischen vorhandenen und benötigten Ressourcen identifiziert werden, sind neue Ressourcen aufzubauen. Bei der Implementierung und Umsetzung von Strategien werden die „täglich“ benötigten operativen Ressourcen erworben und akkumuliert, die in Kombination mit vorhandenen und strategisch aufgebauten Ressourcen die zukünftige Ressourcenbasis begründen. Zukünftige Strategien lassen sich aus der zukünftigen Ressourcenbasis ableiten und sind aufgrund der interdependenten Beziehung gleichzeitig Mittel zur Beeinflussung bzw. Veränderung der Ressourcenbasis.

486 487 488

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 174 f. Vgl. Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 529. Vgl. zu den folgenden Aspekten Itami, H./Roehl, T.W. (1987), S. 125 ff.; Thiele, M. (1997), S. 95 f.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

131

Present asset stock

Current strategy Product/market operations

Asset accumulation strategy

Implementation strategy

Asset accumulation through daily operations

concurrent actions Future asset stock

causality

Future strategy

Abbildung 20: Zusammenhang zwischen gegenwärtiger und zukünftiger Ausrichtung des Unternehmens489

Insgesamt unterliegen dynamic capabilities nicht nur relativ eng gefassten technischen, sondern auch verhaltensbedingten Restriktionen während ihrer trajektorischen Entwicklung.490 Folgerichtig kommt der Organisationsstruktur und den organisationalen Fähigkeiten (organizational capabilities) im Konzept der dynamic capabilities eine große Bedeutung zu.491

489 490 491

Itami, H./Roehl, T.W. (1987), S. 129. Vgl. zur trajektorischen Entwicklung von Ressourcen allgemein Dierickx, I./Cool, K. (1989), S. 1506 f. Teece et al konstatieren in diesem Zusammenhang: „Hence organizational processes, shaped by the firm‘s asset positions and molded by its evolutionary and co-evolutionary paths, explain the essence of the firm’s dynamic capabilities and its competitive advantage.” Vgl. Teece, D. J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 518.

132

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

„…organizational capability is a business’s ability to establish internal structures and processes that influence its members to create organization-specific competencies and thus enable the business to adapt to changing customer and strategic needs.”492 Organisationsstrukturen dienen nicht nur als reine Plattformen zur Implementierung zuvor festgelegter Strategien, sondern auch der Generierung von Wettbewerbsvorteilen und der Entwicklung der damit verbundenen Strategien.493 D.h., die Entwicklung von Ressourcen, wobei hier primär Kernkompetenzen gemeint sind, wird zu einer Aufgabe, die auch von der Organisation als Teilfunktion der Unternehmensführung wahrzunehmen ist. Somit avanciert die Organisationsstruktur zu einer erfolgsentscheidenden Variable und ist eine zunehmend wichtige Gestaltungsgröße für das strategische Management. Entscheidend ist für die Unternehmensführung die Fragestellung, wie Organisationsstrukturen konkret ausgestaltet sein müssen, um die stetige Entwicklung von Kernkompetenz zu forcieren. Grundsätzlich wichtig sind in diesem Zusammenhang sowohl die Integration und Entwicklung individuellen Wissens und individueller Fähigkeiten als auch eine Organisationskultur, die die Förderung von Teamarbeit und die Nutzung bereichsübergreifender bzw. unternehmensweiter Synergien ermöglicht.494 3.3

Zur Verbindung zwischen Kompetenz und Prozessen

In diesem Abschnitt gilt es, die Prozessorientierung in das strategische Konzept des Resource-based Views zu integrieren. Anhand des ressourcenorientierten Ansatzes können Handlungsempfehlungen für das (strategische) Prozessmanagement formuliert werden. Der Resource-based View fungiert mithin als weiterer Baustein des theoretischen Fundamentes der Arbeit, sowohl hinsichtlich des strategischen Prozessmanagements als auch bezüglich der im nächsten Kapitel entwickelten strategischen Prozesscontrolling-Konzeption. Die Klärung der Verbindung zwischen Kompetenzen und der Prozessorientierung soll unter verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen:

492 493 494

Ulrich, D./Lake, D. (1990), S. 40. Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (2003), S.179. Ähnlich auch Windsperger, J. (2001), S. 158. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 99 sowie Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 183. Diese stellen diesbezüglich fest: “Für die Generierung von Innovationen […] müssen Organisationen als Horte des systematischen Wissenserwerbs ausgestaltet sein, damit die Entwicklung unternehmensspezifischer Fähigkeiten und Kompetenzen möglich wird.“

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

133

1. Erörterung der grundlegenden Beziehung zwischen Kompetenzen und Prozessen: So sind Kompetenzen im Sinne der oben gewählten Definition, sowohl die Voraussetzung für die als auch das Ergebnis der betrieblichen Prozessabwicklung. 2. Klärung der Frage, inwiefern die Prozessorientierung bzw. die Prozessorganisation bei der Pflege, Entwicklung und Nutzung von Kernkompetenzen zum Tragen kommen und welche Aufgaben und Lösungsmöglichkeiten für das strategische Prozessmanagement relevant sind. Beide Aspekte werden nachfolgend diskutiert und auf ihre Implikationen für das strategische Prozessmanagement hin untersucht. 3.3.1

Die Beziehung zwischen Kompetenzen und Prozessen

Es besteht eine enge, wechselseitige Beziehung zwischen dem in Abschnitt B 1.2.1 geprägten Prozessbegriff und der in dieser Arbeit vertretenen Auffassung von Kompetenz. AMIT/SCHOEMAKER bspw. konstatieren, dass sich Kompetenzen auf die Fähigkeit eines Unternehmens beziehen, Ressourcen in Prozessen zielgerichtet einzusetzen und zu kombinieren.495 Demnach wären Kompetenzen eine Voraussetzung für die Abwicklung von Prozessen. Diese Sichtweise lässt sich durch die Erkenntnisse aus Abschnitt C 3.2.1 untermauern und präzisieren. Kompetenz, so wurde dort herausgearbeitet, stellt das Resultat der Integration unterschiedlicher Ressourcenarten dar, welches Unternehmen zur Leistungserstellung bzw. zur Verrichtung bestimmter Aufgaben befähigt.496 Die Eignung zur Aufgabenbewältigung erwächst, auch das wurde bereits erörtert, aus dem Zusammenspiel physischer Ressourcen mit dem individuellen Wissen der involvierten Personen und koordinierendem und motivierendem Führungswissen, welche als Bausteine von Kompetenzen identifiziert wurden.497 Kompetenzen stellen die „Menge aller zielgerichteter Aktivitäten dar, die eine Organisation […] ausführen kann.“498 Aktivitäten wiederum sind Bestandteile von Geschäftsprozessen bzw. können je nach Aggregationsniveau der Betrachtung mit diesen gleichgesetzt

495 496 497

498

Vgl. Amit, R./Schoemaker, P. (1993), S. 35. Vgl. z.B. Zahn, E./Foschiani, S./Tilebein, M. (2000), S. 58; bzw. die Charakterisierung von Kompetenzen als Handlungspotenziale einer Unternehmung in Abschnitt C 3.2.1. Vgl. Die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.1 sowie Antliz, A. (1999), S.182; Rasche, C. (1994), S.149; Mikus, B. (2003), S. 222; ähnlich auch Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 516; Amit, R./Shoemaker, P. J.H. (1993), S. 35. Antlitz, A. (1999), S. 182.

134

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

werden.499 Das bedeutet, dass hinter den Prozessen eines Unternehmens korrespondierende Kompetenzen stehen. Somit beziehen sich auch die von ANTLITZ identifizierten Wissenskomponenten innerhalb seines Kompetenzkonstrukts auf prozessbezogenes Wissen (Vgl. Abbildung 21).500

Führungswissen

Prozesse

Physische Ressourcen

Ausführungswissen

Abbildung 21: Kompetenzmodell - Prozesse als Bezugsobjekt von Kompetenz501

Auch andere Autoren stützen diese Sichtweise. So subsumieren KRÜGER/HOMP beispielsweise unter dem Begriff der Basiskompetenz die Fähigkeit der Beherrschung von Führungs-, operativen und Unterstützungsprozessen im Unternehmen.502 REIß/BECK sprechen in etwas anderem Zusammenhang explizit von Prozesskompetenzen, welche sich auf die Beherrschung (funktions-)übergreifender Unternehmensprozesse richten und von funktionsbereichsbezogenen Fachkompetenzen und umfeldorientierten Interaktionskompetenzen abzugrenzen sind.503 FREILING/GERSCH/GOEKE wiederum betrachten Kompetenzen als den Geschäftsprozessen kausal vorrausgehende Größen, „die zielgerichtete Prozesse sowohl im Rahmen der Disposition zukünftiger Leistungsbereitschaft als auch konkreter Marktzufuhr- und Marktprozesse ermöglichen.“504

499

500

501 502 503 504

Vgl. die in dieser Arbeit zugrundegelegte Definition von Prozessen von Hammer, M./Champy, J. (2003), S. 52. Vgl. auch Reiß, M./Beck, T.C. (1995), S. 36. Diese Erkenntnis wird im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement als Aspekt des strategischen Prozessmanagements noch von Bedeutung sein. In Anlehnung an Antlitz, A. (1999), S. 182. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 41 ff. Vgl. Reiß, M./Beck, T. C. (1995), S. 38 f: Steinle, C./Bruch, H./Nasner, N. (1997), S. 3 f. Vgl. Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C. (2006a), S. 19 f.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

135

Allerdings sind Kompetenzen, auch das wurde zuvor schon angedeutet, nicht nur die Voraussetzungen für die Prozessabwicklung. Sie werden vielmehr auch in ihrer Entwicklung stark durch die im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse beeinflusst. So kann bspw. die Generierung von anwendungsbezogenem Wissen als Kompetenzbestandteil nur in enger Verbindung mit den konkret im Unternehmen ablaufenden Prozessen erfolgen. RASCHE betont bei der Prägung seines Kompetenzbegriffes ausdrücklich die Interaktionsmuster von Fähigkeiten, Routinen und Aktivposten als Ursprung der Entstehung von Kompetenzen.505 Diese Interaktion findet innerhalb der Geschäftsprozesse im Rahmen der zielgerichteten Transformation von Ressourcen in entsprechende Leistungen statt. Die im Vorfeld durch das Prozessmanagement klar definierten Prozessabläufe sollen idealtypisch die zugrundeliegenden Muster für die Integration von Fähigkeiten, Routinen und Aktivposten darstellen. Insbesondere individuelle Fähigkeiten sowie organisationale Routinen entwickeln sich insbesondere durch Anwendung bei der Prozessabwicklung,506 sodass man vor dem Hintergrund der Tatsache, dass das Erlernen respektive die Akkumulation von Fähigkeiten und Routinen eine Grundvoraussetzung für den Kompetenzerwerb darstellt,507 folgern kann, dass Prozesse der Ursprung der Entwicklung von Kompetenzen sind. Ähnlich argumentieren auch TEECE/PISANO/SHUEN, nach deren Auffassung Kompetenz entsteht, „when firm-specific assets are assembled in integrated clusters spanning individuals and groups so that they enable distinctive activities to be performed.”508 Abbildung 22 verdeutlicht diesen Zusammenhang: Die Geschäftsprozesse greifen auf die Unternehmensressourcen (Aktiva, individuelle Fähigkeiten und Routinen) zurück, tragen allerdings auch zur Entstehung von Ressourcen, insbesondere von individuellen Fähigkeiten509 und Routinen bei. Die Entwicklung von Kompetenzen resultiert aus der ziel- und zweckgerichteten Bündelung bzw. Integration der Ressourcen.510 Somit sind die Unternehmensprozesse die Verbindung von Ressourcenpotenzialen und realisierter Leistung. 505 506

507 508 509 510

Vgl. Rasche, C. (1994), S. 149. So werden individuelle Fähigkeiten im Rahmen der Prozessabwicklung „durch Erfahrungen, Lerneffekte und Erfolge zur Entfaltung gebracht.“ (Gaitanides, M. (2007), S. 137). Diese Fähigkeiten könnten sich durch bei repetitiver Anwendung innerhalb der Prozesse in den überindividuellen organisationalen Routinen niederschlagen und diese maßgeblich prägen. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 97 f. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 173. Teece, D.J/Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 516. Vgl. Amit, R./Schoemaker, P.J.H. (1997), S. 35. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 140; Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 306.

136

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

A

F

Prozess

A zweckgerichtete Ressourcenbündelung

Entwicklung

F Kompetenz

R

R

Abbildung 22: Prozesse als Ursprung der Kompetenzentstehung

Auch das zuvor in Abbildung 18 skizzierte Kompetenzkonstrukt ist entsprechend interpretierbar: Demnach können Kompetenzen aus Aktivitäten bzw. Prozessen und physischen Ressourcen erwachsen. Wichtig sind dabei das Vorhandensein und die Anwendung entsprechenden Führungs- und Ausführungswissens im Rahmen einer koordinierten Ressourcenintegration. Als Fazit lässt sich für das (strategische) Prozessmanagement das Folgende festhalten: Grundsätzlich besteht für das Management einerseits die Möglichkeit, Prozesse über das Kompetenzkonstrukt zu steuern und zu gestalten. So lassen sich z.B. Prozessabläufe optimieren, indem durch Schulungsmaßnahmen die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter verbessert werden. Andererseits kann über die Konfiguration der Prozesslandschaft gezielt Einfluss auf die (Kern-)Kompetenzentwicklung im Unternehmen genommen werden. Managementobjekte in der strategischen Dimension sind die Kernkompetenzen konstituierenden Prozesse, sie stellen dementsprechend die Kernprozesse des Unternehmens aus einer ressourcenorientierten Perspektive dar.511 3.3.2

Die Prozessorientierung als Grundlage von dynamic capabilities

Im Hinblick auf die langfristige Existenzsicherung ist, wie schon erörtert wurde, vor allem die Entwicklung neuer Kernkompetenzen erforderlich. Im Zusammenhang mit dem Konzept der dynamic capabilities wurde insbesondere die Dynamisierung der Kompetenzschaffung postuliert und als Schwerpunkt des strategischen Managements 511

Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (2006), S. 83.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

137

betrachtet. Um vor diesem Hintergrund die Bedeutung des Prozessmanagements im Kontext eines ressourcenorientierten strategischen Managements auf einer theoretischen Ebene darzulegen, muss nun das Konzept der dynamic capabilities mit dem der Prozessorientierung verknüpft werden. Dynamic capabilities wurden in Abschnitt C 3.2.2 als Fähigkeit des Unternehmens zur nachhaltigen, im Hinblick auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen zielführenden Ressourcenintegration gekennzeichnet. Ihrer Entstehung und Nutzung liegt eine Reihe verschiedener Faktoren zugrunde, welche sich nach TEECE/PISANO/SHUEN den Kategorien aktuelle Unternehmensposition („positions“), Entwicklungspfade („paths“) sowie Prozesse („organizational and managerial processes“) zuordnen lassen.512 Die aktuelle Unternehmensposition umfasst einerseits die Ausstattung mit physischen Ressourcen und Finanzmitteln, andererseits immaterielle Faktoren wie Reputation, gegenwärtige Position im Markt bzw. der Unternehmensumwelt sowie vertikale, horizontale und laterale Integrationsgrade. Die Kategorie Entwicklungspfade bezieht sich auf die Tatsache, dass unternehmenshistorisch bedingte Abhängigkeiten bestehen, die die zukünftige Unternehmensentwicklung prägen.513 Entsprechend beinhaltet sie Faktoren wie z.B. bisherige Forschungs- und Entwicklungsarbeit oder bereits getätigte Investitionen in bestimmte Geschäftsfelder. Der Beitrag, den die aktuelle Unternehmensposition und die Entwicklungspfade zur Entstehung von dynamic capabilities leisten, wurde schon im Zusammenhang mit den Ausführungen zur Metakompetenz beschrieben.514 Hinsichtlich des Einflusses von Prozessen auf die dynamic capabilities lässt sich wie folgt argumentieren: Im vorherigen Abschnitt wurden Prozesse u.a. als Ort der Kompetenzentstehung charakterisiert. Damit sind sie für ein ressourcen- bzw. kompetenzorientiertes strategisches Management die maßgebliche Quelle für Wettbewerbsvortei-

512 513 514

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Teece, D.J./Pisano,G./Shuen, A. (1997), S. 518 ff.; ähnlich auch Thiele, M. (1997), S. 95 f. Vgl. hierzu auch Abschnitt C 3.2.2 dieser Arbeit Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.2 dieser Arbeit. Die Unterschiede zwischen den Argumentationen in beiden Abschnitten sind primär terminologischer Natur und beruhen auf unterschiedlichen Systematisierungen der Einflussfaktoren auf Metakompetenzen bzw. dynamic capabilities.

138

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

le.515 Insofern muss sich das von ihnen postulierte Konzept der dynamic capabilities mit der Prozessorientierung verknüpfen lassen. Dynamic capabilities müssen also in den Prozessen verortet sein bzw. mit ihnen in kausaler Verbindung stehen. Prozesse fungieren als Transformatoren vom Erfolgspotenzial zum Wettbewerbsvorteil, indem innerhalb der Prozessabläufe Ressourcenpotenziale organisiert, zielführend zusammengeführt und zur Leistungserstellung genutzt werden.516 Dabei werden, wie bereits ausgeführt wurde, Kenkompetenzen sowohl genutzt als auch weiterentwickelt. Folglich manifestieren sich dynamic capabilities einerseits in Form der in Kernkompetenzen entwickelnden Prozessabläufen Integrationsfähigkeit von individuellen Fähigkeiten, Routinen und physischen Ressourcen. Andererseits entwickeln sie sich aufgrund der im Laufe der Prozessabwicklung gemachten Erfahrungen zur zweckmäßigen Ressourcenintegration und den daraus abgeleiteten Innovationspotenzialen weiter.517 Es lässt sich vor diesem Hintergrund, wie auch bereits im Zusammenhang mit dem Kompetenzkonstrukt erörtert wurde, eine interdependente Beziehung zwischen Prozessen und dynamic capabilities konstatieren. Aus der Sicht des strategischen Prozessmanagements ist vor allem die Frage interessant, welche konkrete Rolle Prozesse bei der Entstehung von dynamic capabilities spielen. TEECE/PISANO/SHUEN zufolge sind die Unternehmensprozesse für das Konzept der dynamic capabilities v.a. unter drei Gesichtspunkten bedeutsam:518 1. Koordination und Integration: Durch zweckmäßige Ressourcenbündelung bzw. kombina-tion innerhalb der Unternehmensprozesse können neue Kernkompetenzen entwickelt werden. In welchem Ausmaß bzw. mit wie viel Erfolg ein Unternehmen dies bewerkstelligen kann, hängt nicht nur von den Fähigkeiten des Managements zur zielgerichteten Ressourcenintegration ab. Vielmehr existieren innerhalb der Unternehmensprozesse implizite Handlungs- und Entscheidungsmuster, nach denen der Einsatz verschiedener Ressourcen im Prozessablauf abgestimmt wird (koordinative Routinen) und die untrennbar mit Prozessbestandteilen, wie etwa den konkreten Arbeitsschritten oder den Fähigkeiten der Mitarbeiter verbunden sind.

515 516 517 518

Vgl. Teece, D.J./Pisano,G./Shuen, A. (1997), S. 518. Vgl. zur Transformationsfunktion von Prozessen grds. Treichler, C./Schmidt, S. (1996), S. 136 ff. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 138 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Teece, D. J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 518 ff.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

139

Solche koordinativen Routinen sind maßgeblich für eine erfolgreiche Ressourcenintegration. Sie determinieren Art und Umfang der in den Prozessabläufen zusammengeführten Ressourcen sowie den Modus und die Ausgestaltung der Ressourcenintegration. Die Innovations- und Entwicklungsmöglichkeiten unternehmenseigener Kernkompetenzen sind damit von den koordinativen Routinen abhängig. Sollen etwa innovative Technologien zum Einsatz kommen, muss sichergestellt werden, dass die existierenden koordinativen Routinen innerhalb der betroffenen Prozesse geeignet sind, diese auch mit den anderen Ressourcen abzustimmen. Ist dies nicht der Fall, ist die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährdet: Sind die koordinativen Routinen der Prozesse nicht flexibel genug, lassen sich solche Innovationen oftmals nur im Rahmen großer Umstrukturierungsmaßnahmen realisieren. Damit ist oftmals das Problem einer gewissen Trägheit in Bezug auf die Anpassung an Umweltentwicklungen sowie die Weiterentwicklung der (technologische) Innovationsfähigkeit gegeben und Kernkompetenzen könnten unter Umständen nicht schnell genug (neu-)entwickelt werden. Entsprechend obliegt es dem Management, die Prozesse so zu gestalten, dass zur Kompetenzentwicklung geeignete Koordinationsmuster erhalten bleiben, genutzt und idealerweise weiterentwickelt werden können. 2. Förderung bzw. Ermöglichung des organisationalen Lernens: Lernen beinhaltet die Entwicklung sowohl individueller Fähigkeiten als auch organisationaler Routinen, die sich u.a. durch Experimentieren und Wiederholung innerhalb der Unternehmensprozesse vollzieht und eine bessere und schnellere Aufgabenbewältigung ermöglicht. Die ablaufenden Lernprozesse sind soziale und kollektive Prozesse, die zum einen durch individuelle Nachahmung, zum anderen durch die Integration der diversen Lösungsansätze unterschiedlicher am Prozess Beteiligter ausgelöst werden. Das so entstehende organisationale Wissen ist in Verhaltensmustern bzw. Routinen verortet, d.h. eng mit den Prozessabläufen verbunden. Es repräsentiert die erfolgreiche Lösung spezifischer Probleme. Aus diesem Problemlösungspotenzial können Marktleistungen erwachsen und Wettbewerbsvorteile entstehen. 3. Rekonfiguration: In einer dynamischen, sich schnell verändernden Unternehmensumwelt ist die Fähigkeit zur ganzheitlichen Anpassung der Wertschöpfungskette an neue Bedingungen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von elementarer Bedeutung. Inwiefern einer Unternehmung diese Transformation interner und externer Strukturen gelingt und zu welchen Kosten Veränderungen vollzogen werden können,

140

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

hängt von der Organisation ab. Die Fähigkeit zur Transformation selbst ist eine dynamic capability, die im Rahmen vorhergehender Transformationsprozesse erlernt wurde. Die Prozessorganisation ermöglicht es aufgrund ihres starken Kundenbezuges, Anpassungserfordernisse leichter zu erkennen, und erleichtert die Anpassungsvorgänge aufgrund ihrer dezentralen Struktur sowie der relativen Autonomie, die sie den Organisationseinheiten gewährt. Aufgrund dieser drei Aspekte ist die Prozessorganisation als Ganzes durchaus prädestiniert, Strukturen zu schaffen, die der nachhaltigen Entwicklung und Nutzung von Kernkompetenzen dienlich sind.519 Dynamic capabilities erwachsen innerhalb einer Prozessorganisation aus dem Zusammenspiel der drei Aspekte Koordination und Integration, Lernen sowie Rekonfiguration: Kompetenzen werden durch crossfunktionale Integration in Verbindung mit organisationalem Lernen aufgebaut,520 die starke Ausrichtung am Kundennutzen gewährleistet eine ständige Überprüfung der eigenen Leistung, sodass ggf. Anpassungen bzw. Neuausrichtungen im Rahmen der Rekonfiguration vorgenommen werden. Die Fähigkeiten, entsprechende Strukturen einer Prozessorganisation gestalten zu können, d.h. die korrespondierenden organizational capabilities sind immanente Bestandteile der Führungsprozesse. Sie müssen vom Management bewusst aufgebaut und kultiviert werden. 3.4

Strategisches Prozessmanagement aus ressourcenorientierter Perspektive

3.4.1

Der „Open System View“ als theoretische Basis des strategischen Prozessmanagements

Als theoretischer, ressourcenorientierter Bezugsrahmen für die Inhalte des strategischen (Prozess-)Managements soll der von SANCHEZ/HEENE propagierte „Open System View“ herangezogen werden.521 Demnach bilden Unternehmen aus der kompetenzorientierten Perspektive zielorientierte, offene Systeme tangibler und intangibler

519

520

521

Die im Zusammenhang mit den organisationalen Fähigkeiten in Abschnitt C 3.2.3 formulierte Frage nach der konkreten Ausgestaltung von Organisationsstrukturen ist somit zumindest teilweise beantwortet. Die Fähigkeit der Unternehmensführung zur prozessorientierten Unternehmensgestaltung ließe sich vor diesem Hintergund als eine organizational capability begreifen. Antlitz, A. (1999), S. 180 konstatiert: „Kompetenzen sind in der Regel keine Teilfunktion der Unternehmung, wie Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb oder Finanzen, sondern crossfunktional.“ Vgl Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 303 ff.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

141

Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen.522 “As suggested by the system model […], the stocks and flows of a firm’s tangible and intangible assets are organized according to the firm’s strategic logic for achieving its goals and are coordinated by a firm’s management processes for building and leveraging competences.”523 Dem Open System View liegt die folgende Argumentation zugrunde: Das gesamte Handeln im Unternehmen wird von dem “gemeinsamen Verständnis darüber, wie die unternehmensindividuellen Ziele durch Verwendung verfügbarer Inputgüter, Ressourcen und Kompetenzen erreicht werden können“524, der sogenannten „Strategic Logic“525, geprägt. Die Lenkung der Ressourcenflüsse und -bestände erfolgt über Managementprozesse mit dem Ziel, eine marktgerechte Leistungserstellung gewährleisten zu können.526 Lenkungsobjekte sind die intangiblen und tangiblen Ressourcen sowie die operativen Leistungsprozesse der Unternehmung (vgl. Abbildung 23). In diesem Zusammenhang sind nicht nur die unternehmensinternen Ressourcen von Bedeutung, sondern auch die sog. „firm-addressable resources“. Dabei handelt es sich um prinzipiell externe Ressourcen, auf die das Unternehmen von Zeit zu Zeit, z.B. aufgrund strategischer Allianzen, zurückgreifen kann.527 Das Management sammelt und verarbeitet Daten über die Ressourcennutzung und Entwicklung innerhalb der Geschäftsprozesse sowie den daraus resultierenden Markterfolg. Diese Informationen ermöglichen die Koordination des Ressourceneinsatzes in den operativen Prozessen, beispielsweise über die Budgetierung, im Rahmen von Vorund Rückkopplungsschleifen. Dabei ist zu beachten, dass die relevanten Daten mit steigenden Abstraktionsgrad der Systemelemente, beginnend bei den Marktdaten bis hin zu den intangiblen Ressourcen (vgl. Abbildung 23), steigender kausaler Ambiguität unterliegen, somit schwieriger zu interpretieren sind und folglich Anpassungsreaktionen auf dynamische Entwicklungen unter Umständen erst stark verzögert realisiert werden können (vgl. linker Pfeil in Abbildung 23).528 Um diesem Umstand entgegen522 523 524 525 526 527 528

Vgl. zu den folgenden Aspekten Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 308 ff. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 308. Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C. (2006b), S. 63. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 308. Vgl. Rose, P.M. (2000), S. 52. Vgl. Rose, P.M. (2000), S. 53. Vgl. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 309; Rose, P.M. (2000), S. 53; die große Bedeutung von dynamic capabilities im ressourcenorientierten strategischen Management ist also auch an dieser Stelle nochmals zu betonen. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.2.

142

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

zuwirken, müssen Unternehmen strategische Flexibilität, d.h. die Fähigkeiten sowohl zur Anpassung der Erfolgspotenziale an veränderte Rahmenbedingungen als auch zur proaktiven Gestaltung derselben entwickeln.529 Dies kann beispielsweise über die Akquise entsprechend flexibel einsetzbarer Ressourcen (Ressourcenflexibilität) oder die Förderung der Koordinationsflexibilität des Managements erfolgen.530 Koordinationsflexibilität bezeichnet die Fähigkeit des Managements durch Neulenkung und Neukonfiguration flexibler Ressourcen neuartige Erfolgspotenziale zu erschließen und stellt somit einen Teilaspekt des Metakompetenzkonstruktes bzw. der dynamic capabilities des Unternehmens dar.531

529

530 531

Vgl. Rose, P.M. (2000), S. 58; ähnlich auch Rasche, C. (2000), S. 91, der in diesem Zusammenhang von Metaflexibilität spricht. Diese wiederum sei eine Funktion von Metakompetenzen bzw. im Verständnis dieser Arbeit von dynamic capabilities. Vgl. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 309; Rose, P.M. (2000), S. 58. Vgl. Rose, P.M. (2000), S. 60 sowie die Ausführungen zu Metakompetenz und dynamic capabilities in den Abschnitten C 3.2.1 und 3.2.2 dieser Arbeit.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

143

Unternehmensumfeld Umweltanalyse, Benchmarking, Berater, neue Manager Grenzen der Unternehmung als offenes System

Strategische Denkhaltung Grundlagen der Zielerreichung

Managementprozesse

Entscheidungen, Budgets, Regeln, Prozeduren

Intangible Ressourcen Wissen, Rechte, Reputation

Daten

Tangible Ressourcen Physisches Vermögen

Daten

zugängliche externe Ressourcen

Daten

Firm addressable Resources

Ansteigende kausale Ambiguität und erhöhte Reaktionszeit

Koordination: Ressourcenerwerb und -entwicklung

Operative Prozesse Leistungserstellung und Ressourcenveredlung

Leistungsangebot Markt- und Erfolgsdaten

Absatzmarkt

Wettbewerber

Abbildung 23: Der "Open System View" als Rahmen für das strategische Management532

532

In Anlehnung an Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 309.

144

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Aus diesem in Abbildung 23 dargestellten theoretischen Bezugsrahmen kann die Rolle des strategischen Managements abgeleitet werden. In Abschnitt 3.2.1 wurde bereits kurz die Ideen des “stretch” und “leverage” als wichtigen Aspekten des kompetenzorientierten strategischen Managements angesprochen. Diesen Gesichtspunkt greifen auch SANCHEZ/HEENE in etwas modifizierter Form auf und formulieren ihrerseits die Aufgaben Competence leveraging und Competence buildings: “In competencebased competition, a fundamental aspect of the work of strategic managers is perceiving possibilities for building new competences and for new ways to leverage a firm’s existing competences.”533 In Verbindung mit dem in Abschnitt C 3.2.2 eingeführten Konstrukt der dynamic capabilities können Competence building und le-veraging als Maßnahmenbündel begriffen werden, die zum einen in ihrer Ausprägung und Wirkung abhängig sind von den vorhandenen dynamic capabilities, zum anderen diese jedoch auch im Zeitablauf gestalten können und sollten. Insofern unterstreicht auch der Open System View die Bedeutung einer dynamischen Kompetenzentwicklung zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und stellt zudem explizit die Bedeutung der Führungsprozesse in diesem Zusammenhang heraus. Die Beziehung zwischen Competence building und leveraging ist in Abbildung 24, dem sog. „Virtuous Circle of Competence building and leveraging“534 dargestellt. Analog zu der in Anlehnung an GÄLWEILER festgestellten kausalen Beziehung zwischen Erfolgspotenzialen, Erfolg und Liquidität veranschaulicht der „Virtuous Cycle“ die grundlegenden Aspekte bzw. Kausalitäten einer kompetenzorientierten Unternehmensführung auf der Grundlage des Open System Views.535

533 534 535

Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 308. Vgl. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 310. Insofern kann der „Virtuous Cycle“ als kompetenzorientierte Ableitung von Abbildung 11 interpretiert werden. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C 1.1 dieser Arbeit.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

145

Competence Building Internal Cash Flows Creation of Strategic Options Exercise of Strategic Options Competence Leveraging

Abbildung 24: "Virtuous Cycle” of Competence building and leveraging536

Die durch Competence-building entwickelten „Strategic Options“ stellen die Vorsteuergrößen für den am Markt erzielten Erfolg dar. Der in Abschnitt C 1.1 beschriebenen Systematik folgend ist das Competence building als Aufbau von Erfolgspotenzialen zu interpretieren und damit dem strategischen Handlungshorizont zuzuordnen. Competence building-Maßnahmen beziehen sich auf die qualitative Entwicklung neuer organisationaler Kompetenz.537 Qualitativ meint hier die Entwicklung der Kompetenzen dergestalt, dass neue Handlungspotenziale entstehen und strategische Optionen für das Unternehmen erschlossen werden. In diesem Zusammenhang wird auch von „explorativer“ Kompetenzentwicklung gesprochen, die darauf abzielt, bisher noch nicht bediente, oftmals erst emergente Kundenbedürfnisse zu befriedigen.538 Dazu werden im Unternehmen finanzielle Mittel für die Personalförderung (Rekrutierung und Entwicklung von Humankapital), die Entwicklung neuer Technologien und die Etablierung neuer Managementprozesse aufgewendet. Neuartige Ressourcen und Fähigkeiten werden entweder extern akquiriert oder durch interne Lernprozesse und das Ausnutzen zugänglicher externer Ressourcen z.B. im Rahmen von Unternehmenskooperationen aufgebaut. Die so entstehenden strategischen Optionen bezeichnen die Möglichkeiten eines Unternehmens innovative Produkte entwickeln, produzieren und 536 537

538

In Anlehnung an Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 310. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Rose, P.M. (2000), S. 57 f.; Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 311. Vgl. Benner, M./Tushman, M. (2003), S. 243 f.

146

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

vermarkten zu können, um so Wettbewerbsvorteile dauerhaft zu erhalten bzw. zu erschließen. Diese strategischen Optionen müssen dann im Rahmen des Competence leveraging realisiert werden. „Leveraging is the process by which the firm exercises its existing strategic options to create and market products – and in so doing generates current cash flows.“539 Dieser auch als „Exploitation“ charakterisierte Vorgang beinhaltet die zweckmäßige Ressourcenallokation und -anwendung zur bedarfsgerechten Produktbzw. Leistungserstellung. Die Realisierung erfolgt auf der Leistungsebene und ist daher tendenziell dem operativen Handlungshorizont zuzuordnen, wobei jedoch auch im Rahmen des Competence leveraging strategisch relevante Entscheidungen zu treffen sind.540 Auch beim Competence-Leveraging kommt es zu einer gewissen Weiterentwicklung der Kompetenzen, allerdings in relativ eng gesetzten Grenzen. So ist es möglich, dass sich Effizienzsteigerungen bezüglich des Ressourceneinsatzes ergeben oder aufgrund der Interaktion mit den Kunden inkrementale Verbesserungen bei Bedürfnisbefriedigung erreicht werden können.541 Dies kann in einer fortlaufenden Festigung der Marktposition und der Schaffung von Eintrittsbarrieren resultieren. Die vor diesem Hintergrund durch die Vermarktung der Leistungen erzielte Cash flows können dann zur Unterstützung von sowohl Competence-building als auch -leveraging genutzt werden. Entsprechend sind die Cash-Flows Vorsteuergröße für das Competence-building, wodurch der „Virtuous Cycle“ geschlossen wird. Zusammenfassend stellt der Open System View einen im Resource-based View verwurzelten Ansatz dar, der die grundlegende ressourcenorientierte Argumentation verfeinert, indem ein differenzierterer Modellrahmen für das strategische Management bereitgestellt wird. Die grundsätzlichen allgemeinen sowie ressourcenorientierten Postulate für das strategische Management542 behalten weiterhin ihre Gültigkeit und werden präzisiert. Auch im Open System View spielt die ganzheitliche Koordination bzw. die Integration von verschiedenen Elementen bei der Kernkompetenzentwicklung eine 539 540

541 542

Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 310. Auf derartige Aspekte soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit im Zusammenhang mit den konkreten Aufgaben des strategischen Kompetenzmanagements noch eingegangen werden. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C 3.4.2.2 dieser Arbeit. Vgl. Benner, M./Tushman, M. (2003), S. 243 f. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 1.1 und C 3.1 sowie die dort angegebenen Literaturquellen.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

147

große Rolle. Wie bereits zuvor im Zusammenhang mit der Erläuterung der grundlegenden Beziehung zwischen Kompetenzen und Prozessen angesprochen wurde, erfordert die Kompetenzentwicklung die gezielte Zusammenführung von Ressourcen in geeigneten Prozessabläufen. Im Modellrahmen des Open System Views fällt dem Management die Aufgabe zu, diesbezüglich die tangiblen, intangiblen Ressourcen und operativen Prozesse zu gestalten und aufeinander abzustimmen. Des Weiteren werden Geschäftsprozesse explizit in den Modellrahmen eingebaut, sodass der Open System View unmittelbar als Deduktionsbasis und theoretische Grundlage für die Fundierung von strategischem Prozessmanagement herangezogen werden kann. Die operativen Leistungsprozesse sind dabei das Bindeglied zwischen der unternehmensinternen Ressourcenbasis und dem Absatzmarkt.543 Für das strategische Prozessmanagement gilt es, diejenigen Prozesse zu identifizieren, die einen Beitrag zur nachhaltigen Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bspw. über die im Vergleich zu Wettbewerbern einzigartige Befriedigung von Kundenbedürfnissen leisten. In diesem Zusammenhang muss z.B. geklärt werden, welche Stärken bzw. Schwächen innerhalb der Prozessabläufe etwa in Bezug auf die Aktivitätenfolge oder die eingesetzten Ressourcen hinsichtlich der Entwicklung, Integration und Nutzung bestehen und welche Veränderungen notwendig sind. Kernprozesse sowie die in ihnen verankerten bzw. ihnen zugrundeliegenden Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen müssen über Competence building und Competence leveraging entwickelt, gepflegt und genutzt werden. Auch gilt es, strukturelle Regelungen zu treffen, die v.a. auf die zweckmäßige Zusammenführung von Funktionen und Ressourcen in geeigneten Prozessen abzielen und die Grundlage bieten, die erstellten Leistungen den Kunden zuführen zu können.544 3.4.2

Kompetenzmanagement im Kontext des strategischen Prozessmanagements

3.4.2.1 Aufgaben und Funktionen des Kompetenzmanagements In den vorhergehenden Ausführungen wurde die nachhaltige Kernkompetenzentwicklung als strategischer Managementinhalt identifiziert. Ferner wurde aus der Verbin543 544

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 150 ff. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 179 ff., die in diesem Zusammenhang die Gestaltung der Strukturbausteine Funktionen, Produkte, Prozesse und Geschäfte als Aufgaben des Prozessmanagements deklarieren.

148

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

dung zwischen Kompetenzen und Geschäftsprozessen die Notwendigkeit abgeleitet, Kompetenzmanagement als Teil des Prozessmanagements zu begreifen. Das (Kern-) Kompetenzmanagement als Aspekt der strategischen Unternehmensführung wird im Folgenden näher charakterisiert. Dabei sollen zunächst Teilfunktionen identifiziert werden, welche im Einzelnen vorgestellt und in ihrer Abfolge in einen Managementzyklus integriert werden. Nach THIELE beinhaltet das Kernkompetenzmanagement zum einen die Identifikation und Bewertung von Kernkompetenzen mittels diverser Analyse- bzw. Portfoliomethoden, zum anderen den Aufbau neuer Kompetenz über eigene Entwicklung, Austausch, Zukauf, Diversifikation, strategische Allianzen oder Kooperationen.545 Etwas differenzierter identifizieren STEINLE/BRUCH/NASNER vier Bausteine, aus denen sich ein Kernkompetenzmanagement zusammensetzt:546 Der erste Baustein ist die Identifikation von Kernkompetenzen. Identifikation meint eine Bestandsaufnahme, die eine systematische Erfassung und Bewertung des unternehmerischen Kompetenzportfolios beinhaltet. Daran knüpft mit der Entwicklung von vorhandenen, noch ausbaufähigen und neuen Kernkompetenzen der zweite Baustein an. Zur Entwicklung gehören eine Analyse von zukünftigen Umfeldentwicklungen, auf deren Basis zu prüfen ist, welche bislang noch nicht vorhandenen Kompetenzen zur zukünftigen Zielerreichung erforderlich sind, und die Festlegung von Lern- und Kompetenzakquisitionsstrategien. Anschließend muss eine möglichst optimierte Nutzung von Kernkompetenzen als dritter Baustein erfolgen. Diese beinhaltet eine hochgradig Kosten/Nutzen-effiziente Allokation von Ressourcen und die damit verbundene effiziente, d.h. hinsichtlich des Zusammenwirkens von Aktiva, Fähigkeiten und Routinen in den Prozessabläufen optimierte organisatorische Verankerung von Kompetenz in den Geschäftsaktivitäten auch im Hinblick auf eine mögliche Erweiterung der Nutzungsmöglichkeiten. Schlussendlich bedarf es auch des Schutzes der Kernkompetenzen. Dieser vierte Baustein des Kompetenzmanagements bezieht sich zum einen auf die Vermeidung von Erosionsprozessen, denen Kompetenzen u.a. im Hinblick auf die NichtNutzung oder die Abwanderung von qualifiziertem Fachpersonal unterliegen, zum anderen auf die Verhinderung von Imitation oder Substitution eigener Kernkompetenzen durch Konkurrenzunternehmen. 545 546

Vgl. Thiele, M. (1997), S. 77 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Steinle, C./Bruch, H./Nasner, N. (1997), S. 4 ff.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

149

Eine ähnliche Systematisierung von Aufgaben im Kompetenzmanagement postulieren auch KRÜGER/HOMP, die in ihren Ausführungen zum „Zyklus des KernkompetenzManagements“547 teilweise analog zu STEINLE/BRUCH/NASNER die Aufgaben der Identifikation, der Entwicklung, der Integration, der Nutzung und des Transfers von Kernkompetenzen erörtern.548 Die Integration schließt sich in der Darstellung von KRÜGER/HOMP an die Entwicklung an, wobei jedoch darauf hingewiesen wird, dass sie nicht in eine feste Abfolge mit den anderen Aktivitäten des Zyklus eingeordnet wird. Im Rahmen der Integrationsfunktion steht neben der Identifizierung und dem Aufbau unternehmerischer Stärken eine gezielte Bündelung von Ressourcen im Vordergrund, um die Entwicklung, die Nutzung und den Transfer von Kernkompetenzen zu ermöglichen bzw. zu erleichtern.549 Der Transfer von Kernkompetenzen bezieht sich auf eine mögliche Übertragung gegenwärtiger Kernkompetenzen auch in andere Verwendungszusammenhänge, um so durch die Erschließung neuer Kundengruppen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.550 Die verschiedenen Führungsaufgaben im Kernkompetenzmanagement „bilden gemeinsam einen sich zyklisch wiederholenden Prozeß, in dem auch Gegenstromgedanken ihren Ausdruck finden.“551 Entlang des Kernkompetenz-Management-Zyklus vollziehen sich die typischen planenden, steuernden und regelnden Führungsaktivitäten (vgl. Abbildung 25).552

547 548

549

550

551 552

Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 92 ff. bzw. S. 100 ff. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 92 ff. Die Ansätze von Krüger/Homp und Steinle/Bruch/Nasner weisen grundsätzlich eine große Ähnlichkeit auf, unterscheiden sich allerdings in einigen Nuancen. Während Steinle/Bruch/Nasner abstrahierend von Bausteinen des Kernkompetenz-Managements sprechen, bezeichnen Krüger/Homp diese konkret als Managementaufgaben. Darüber hinaus ordnen sie sie in einen Führungsprozess ein und weisen ihnen entlang der Phasen des Produktlebenszyklus variierende Prioritäten zu. Die Abgrenzung zwischen Entwicklungs- und Integrationsphase ist sicherlich nicht trennscharf. So ordnen Krüger/Homp sowohl der Entwicklung als auch der Integration Auf- und Umbaumaßnahmen zu. Ebenso werden Analysetätigkeiten bei Krüger/Homp der Integration zugeordnet, wohingegen Steinle/Bruch/Nasner diese der Entwicklung zuweisen. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 92 bzw. S. 119 und Steinle, C./Bruch, H./Nasner, N. (1997), S. 5. In dieser Arbeit soll bezogen auf die Integration vor allem der Aspekt der zielführenden Ressourcenbündelung im Vordergrund stehen und als Abgrenzungskriterium zur Entwicklungsaufgabe fungieren. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 92 und S. 125 ff. Dieser Aspekt der Übertragbarkeit von Kernkompetenzen fällt bei Steinle/Bruch/Nasner in den Bereich der Nutzung von Kernkompetenzen. Vgl. Steinle, C./Bruch, H./Nasner, N (1997), S. 5. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 92. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt B 2.1.1.

150

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Identifikation

Transfer

Entwicklung KernkompetenzManagementZyklus

Nutzung

Integration

Abbildung 25: Zyklus des Kernkompetenz-Managements553

Dieser Kernkompetenz-Management-Zyklus stellt einen pragmatischen Ansatz dar, der wesentliche Problemstellungen der Kernkompetenzentwicklung aufgreift und in ein Phasenmodell integriert. Kritisch ist jedoch anzumerken, dass die obige Darstellung der Kompetenzmanagementphasen zu einer gewissen Mischung von Führungsaufgaben und sachbezogenen Aspekten führt. So lassen sich insbesondere die Aktivitäten der Entwicklungs- und Nutzungsphase tendenziell eher der Ausführungsebene zuordnen. Zwar trifft das Management auch in diesen Phasen Entscheidungen bezüglich des zweckmäßigen Einsatzes von Kompetenzen, die eigentliche Entwicklung und Nutzung der Kernkompetenzen findet jedoch im Rahmen der Leistungserstellung und damit auf der Ausführungsebene statt. Identifikations- und Integrationsphase dagegen erfordern primär Führungshandeln, weil es bei ihnen darum geht, die Wirkungszusammenhänge der Kernkompetenzentwicklung zu planen, zu analysieren und Entscheidungen zur proaktiven Gestaltung der Kernkompetenzen zu treffen. In der Transferphase wiederum sind Führungs- und Ausführungshandeln gleichermaßen relevant, da Entwicklungspotenziale sowohl analysiert und geplant als auch im Leistungssystem realisiert werden müssen. 553

Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 93; Homp, C. (2000), S. 40.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

151

Einen weiteren Kritikpunkt an diesem Konzept stellt die Tatsache dar, dass Zielbildungs- und Kontrollfunktionen, von KRÜGER/HOMP der Identifikationsphase zugeordnet, gegenüber den dort ebenso verorteten Analysefunktionen eine tendenziell nachrangigen Charakter aufweisen.554 Das ist insofern problematisch, als dass Zielbildung und Kontrolle für das kybernetisches Führungsverständnis unerlässlich sind. Zielformulierung und Kontrolle sollten explizit in einen Kernkompetenzmanagementzyklus mit aufgenommen werden, um das Konzept zu einem Managementregelkreis in Anlehnung an den in Abschnitt B 2.1.1 vorgestellten allgemeinen Führungszyklus zu erweitern und somit als theoretisch fundierte Orientierung für das Prozessmanagement nutzbar zu machen. Im nächsten Abschnitt sollen diese Schwachstellen zumindest im Bezug auf das strategische Prozessmanagement behoben werden. Bei der folgenden Kennzeichnung des Kompetenzmanagements als Teil des strategischen Prozessmanagements werden die Aufgaben der Führung herausgearbeitet, sodass eine inhaltliche Abgrenzung gegenüber der Ausführungsebene in allen Phasen, insbesondere aber der Entwicklungs- und der Nutzungsphase, möglich ist. Auch sollen die Zielbildungs- und Kontrollaufgaben im Bezug auf das Kernkompetenzmanagement explizit dargestellt und in das Gesamtkonzept integriert werden. 3.4.2.2 Kompetenzmanagement im strategischen Prozessmanagement Aus ressourcenorientierter Sicht ist das Management kernprozessbezogener Kompetenzen wesentlicher Inhalt des strategischen Prozessmanagements.555 In diesem Abschnitt soll dargestellt werden, wie das Kernkompetenzmanagement als Bestandteil eines strategischen Prozessmanagements ausgestaltet sein sollte. Dazu werden die aus dem Ressourcenansatz bzw. dem Open System View abgeleiteten und in den Ausführungen zum Kompetenzmanagement erörterten Aufgaben Identifikation, Entwicklung, Integration, Nutzung und Transfer auf das Prozessmanagement bezogen. Abbildung 26 zeigt grob den Aufgabenbereich des Kernkompetenzmanagement im strategischen Prozessmanagements und grenzt ihn vom operativen Bereich ab. Im un554

555

So charakterisieren Krüger/Homp die Identifikationsphase zwar als Planungs- und Kontrollprozess, widmen sich in ihren weitergehenden Ausführungen aber vor allem Ansätzen und Methoden zur Markt- und Kompetenzanalyse. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 100 ff. Vgl. die Ausführungen zur Verbindung zwischen Kompetenzen und Prozessen in Abschnitt C. 3.3.

152

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

teren Teil der Abbildung ist die Prozesskette des Unternehmens schematisch dargestellt, wobei die Existenz von zunächst zwei strategisch relevanten Prozessen, d.h. Kernprozessen, unterstellt sei. Eine Aufgabe des Prozessmanagement allgemein ist es, das Vorhandensein der zur reibungslosen Abwicklung der Prozessabläufe erforderlichen Kompetenzen zu gewährleisten. Das Management dieser Basiskompetenz556 ist jedoch primär Aufgabe der operativen Führung. Dieser übergeordnet ist das im oberen Teil der Abbildung angesiedelte strategische Management von Kernkompetenzen. Dieser Bereich bezieht sich damit auch auf die Metakompetenzen bzw. dynamic capabilities, die, wie bereits ausgeführt wurde, die Fähigkeiten des Unternehmens und insbesondere der Unternehmensführung zur Entwicklung und Anwendung vorhandener sowie neuer Kernkompetenzen bezeichnen.557

Strategisches Prozessmanagement

Identifikation

Entwicklung

Integration

Nutzung

Transfer

Kernkompetenzen

Operatives Prozessmanagement

Abbildung 26: Kernkompetenzmanangement im strategischen Prozessmanagement558

Meta- und Kernkompetenzen sind in den Kernprozessen verortet.559 Die einzelnen Prozessbestandteile in verschiedenen Kernprozessen können sich auf dieselbe Kern556

557 558

Vgl. zum Begriff der Basiskompetenz Abschnitt C 3.3.1 dieser Arbeit bzw. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 41 ff. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.2 und 3.3.2 dieser Arbeit. In Anlehnung an Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 43.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

153

kompetenz beziehen. So können Fähigkeiten, Routinen sowie physische Ressourcen in unterschiedlichen Kombinationen in verschiedenen Verwendungszusammenhängen und damit unterschiedlichen Prozessen zum Einsatz kommen. Dann wäre eine Kernkompetenz in verschiedenen Kernprozessen verankert. Denkbar ist aber auch, dass eine einzige oder mehrere verschiedene Kernkompetenzen in nur einem Kernprozess integriert sind, wenn die die jeweilige Kernkompetenz konstituierenden Aktiva, Fähigkeiten und Routinen nur in einem Prozess eingesetzt werden. Das strategische Prozessmanagement befasst sich nunmehr konkret mit der Gestaltung von Kernprozessen, d.h. den Abschnitten der Prozesskette, die für die nachhaltige Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen entscheidend sind, und den mit ihnen in Verbindung stehenden Kernkompetenzen (vgl. Abbildung 26). Die einzelnen Managementaufgaben bzw. Phasen im Managementzyklus werden in den folgenden Abschnitten beschrieben. 3.4.2.2.1 Identifikation von Kernkompetenzen in Prozessen Gegenstand der Identifikation sind v.a. die Frage nach dem Ist-Zustand von Kernkompetenzen und die Festlegung von Soll-Positionen.560 Die Identifikationsphase stellt sowohl den Beginn als auch das Ende des (zuvor durchlaufenen) Kompetenzmanagementzyklus dar. Dabei gliedern sich die Tätigkeiten innerhalb der Identifikation grob in zwei Bereiche. „Der hier mit „Identifikation“ bezeichnete Aufgabenkomplex ist ein Planungs- und Kontrollprozeß.“561 Vor dem Hintergrund eines unterstellten kybernetischen Führungsverständnisses obliegt dem „Planungskomplex“ die Entwicklung der Steuergröße für die Kompetenzentwicklung sowie ihre Anpassung (Formulierung der Stellgröße). Insofern sollen diesem Bereich hier Planungsaufgaben wie Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche und -beurteilung sowie Entscheidung zugeordnet werden. Der „Kontrollkomplex“ ergänzt diese Aspekte durch die Erfassung und Analyse der Regelgröße und die Unterstützung der Planung bei der Ermittlung der Stellgröße. Beide Aufgabenkomplexe werden im Folgenden in Bezug auf das prozessbezogene Kernkompetenzmanagement, beginnend mit der Planung, diskutiert. 559 560

561

Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.3.1 bzw. C 3.3.2 dieser Arbeit. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 100; ähnlich auch Steinle, C./Bruch, H./Nasner, N. (1997), S. 4 f. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 100.

154

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Die Zielbildung erfolgt auf der Grundlage der Unternehmensziele bzw. der Ziele der strategischen Geschäftseinheit, welche es auf prozessbezogene Kompetenzziele herunterzubrechen gilt.562 Dazu sind zunächst, sofern noch nicht geschehen, die Kernprozesse zu identifizieren. Dies erfolgt auf der Basis der Beurteilung des Prozesses und der durch ihn erzeugten Leistung hinsichtlich Nutzenstiftung, NichtSubstituierbarkeit, Nicht-Imitierbarkeit und Unternehmensspezifität.563 Für die in den Kernprozessen verorteten Kernkompetenzen werden dann Zielvorstellungen entwickelt, die Inhalt, Ausprägung und den angestrebten Zeitraum für die Kernkompetenzentwicklung festlegen. Die Kernprozesse sind anschließend im Rahmen der Problemanalyse zu überprüfen, wobei die gegenwärtige Kernkompetenzstärke festzustellen ist. Dazu werden Kernbedürfnisse der Kunden und Kerneigenschaften der im Rahmen der Kernprozesse erbrachten Kundenleistungen erfasst und abgeglichen. Dann werden die innerhalb der Prozessabwicklung durchzuführenden Aktivitäten auf die ihnen zugrundeliegenden individuellen Aktivposten, Fähigkeiten und Routinen hin untersucht. Von diesen „Prozessbestandteilen“ sind wiederum diejenigen zu isolieren, die aufgrund ihrer Einzigartigkeit, Fähigkeit zur Nutzenstiftung, nicht Imitier- und Substituierbarkeit strategische Relevanz besitzen und die Befriedigung von Kernbedürfnisse der Kunden ermöglichen. Als Folge dieser dekompositionellen Betrachtung der Kernprozesse kommt es zur bereits angedeuteten Überschneidung von operativen und strategischen Managementinhalten im Bereich der Basiskompetenzen. So sind die in Abbildung 27 dargestellten „operativen Managementobjekte“ zwar nicht Gegenstand strategischer Überlegungen, bedürfen aber dennoch eines dezidierten (operativen) Kompetenzmanagements, welches das strategische Management ergänzt. Wie in Abbildung 27 dargestellt, sind nicht notwendigerweise alle Aktivitäten eines Kernprozesses maßgeblich für seine strategische Relevanz. Trotzdem stellen auch diese Aktivitäten konstitutive Bestandteile des Prozessablaufs dar. Basiskompetenzen ermöglichen die Abwicklung jeglicher im Unternehmen ablaufender Prozesse, was sowohl Kernprozesse als auch Unterstützungsprozesse mit einschließt. Die entsprechende Sicherung des Vorhandenseins der not562 563

Vgl. Abschnitt C 1.2.1 dieser Arbeit. Diese Anforderungen ergeben sich aus den Prämissen des Resource-based Views. Vgl. hierzu die grundlegenden Ausführungen in Abschnitt C 3.1 dieser Arbeit.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

155

wendigen Kompetenzen zur reinen Prozessabwicklung darf daher keinesfalls vernachlässigt werden.564 Sie erfolgt gleichermaßen durch die Entwicklung individueller Fähigkeiten und organisationaler Routinen sowie die Bereitstellung benötigter Aktivposten. Ferner ist es denkbar, dass auch aufgrund von Entwicklungen des Unternehmensumfeldes oder Umwelteinflüssen aus Basiskompetenzen Kernkompetenzen erwachsen können.565 Aus diesen Gründen ist das operative Kompetenzmanagement gemeinsam mit dem strategischen Kompetenzmanagement zu implementieren und abzustimmen bzw. muss auch das strategische Management in den operativen Führungsbereich eingreifen. Das strategische Management hat aufgrund seiner besonderen Stellung (Topdown Perspektive, Berücksichtigung der Gesamtsituation des Unternehmens, Beobachtung des Unternehmensumfelds) dabei die Möglichkeit, die strategische Bedeutung einzelner Abläufe besser festzustellen und muss dies im Rahmen der Identifikationsphase bewerkstelligen. Die Bestandteile eines Prozesse, die für seinen Kernprozesscharakter ausschlaggebend sind, sind aufgrund ihrer besonderen Relevanz die Gestaltungsobjekte für das strategische Management (vgl. Abbildung 27), das bedeutet, strategische Ziel- und Maßnahmenpläne beziehen sich auf solche Prozessbestandteile.

564

565

Auch sollte nicht vergessen werden, dass auch die Weiterentwicklung von Basiskompetenzen für das Unternehmen vorteilhafte und damit erstrebenswerte Prozessverbesserungen wie z.B. Kostensenkungen, effizienteren Ressourceneinsatz oder schnellerer Bearbeitungszeiten induzieren kann. Änderungen etwa der Kundenpräferenzen oder rechtlicher Rahmenbedingungen können Basiskompetenzen „aufwerten,“ wenn die durch die Basiskompetenz erzeugte Leistung plötzlich unmittelbar zum Kundennutzen beiträgt oder wenn durch Basiskompetenzen neuartige Ansprüche wichtiger Stakeholder (z.B. Auflagen des Gesetzgebers) erfüllt werden.

156

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling Prozess

Kernprozess

Aktivität

strategisches Managementobjekt

Prozess

Aktivität

A

operatives Managementobjekt

Aktiva, Fähigkeiten und Routinen

Aktivität

F

Aktivität

A

F

K1

K2

R

R K

Aktivität

Kompetenzen

Abbildung 27: Prozessbestandteile als Objekte des prozessbezogenen Kernkompetenzmanagement

Bevor jedoch konkrete Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und/oder -nutzung festgelegt werden können, muss eine Analyse der gegenwärtig vorhandenen und eventuell fehlenden Kompetenzkomponenten erfolgen. Dieser wichtige Aspekt der Problemanalyse beinhaltet eine Untersuchung von Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern unter Berücksichtigung der gegenwärtigen und der zukünftigen bzw. prognostizierten Marktsituation. Dabei fließen auch die Erfahrungen aus vergangenen Planungsperioden mit ein. Insofern deutet sich an dieser Stelle auch die Notwendigkeit der Wahrnehmung einer Kontrollfunktion in der Identifikationsphase an, da die Wirkung der bisherigen Bemühungen zur Kompetenzentwicklung analysiert und bewertet werden muss. Aus den gewonnenen Erkenntnissen ist ein Soll-Profil zu formulieren, das die Maßgaben für die Entwicklung zukünftiger Kernkompetenzen bzw. von deren Bestandteilen liefert. Vor diesem Hintergrund sind Managementprioritäten festzuschreiben sowie konkrete Handlungsalternativen zur zielführenden Beeinflussung und Gestaltung von prozessimmanenten Kompetenzbestandteilen zu entwickeln. Dies umfasst Aussagen zu Maßnahmen, eingesetzten Mitteln, Zeitrahmen und zuständige Aufgabenträger.566 566

Vgl. hierzu grundlegend Wild, J. (1982), S. 70.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

157

Diese Alternativen sind im Hinblick auf ihre Wirksamkeit zu evaluieren, sodass anschließend eine Entscheidung getroffen werden kann. Neben den bis hierher beschriebenen Planungsaufgaben fallen auch Kontrollaufgaben in die Identifikationsphase. Diese beziehen sich auf den gesamten Kernkompetenzmanagementzyklus, d.h. auf die zuvor dargelegten Planungsaufgaben sowie die nachfolgend beschriebenen Phasen des Kernkompetenzmanagements. Sie bilden das Ende eines durchlaufenen Managementzyklus, wirken jedoch über die Unterstützung der Planung bei der Entwicklung bzw. Anpassung der Steuergröße in den nächsten Zyklus hinein. Die Kontrollaufgaben umfassen einerseits Ergebniskontrollen wie die Prüfung der Erreichung in der Vergangenheit formulierter kompetenzbezogener Ziele, die Bewertung der damit verbundenen Maßnahmen sowie die Analyse etwaiger Abweichungen. Andererseits beinhalten sie auch die kompetenzbezogene Prämissen- und Durchführungskontrolle sowie die Frühaufklärung insbesondere im Hinblick auf die Kompetenzstärke gefährdende Einflüsse.567 Im Hinblick auf das in dieser Arbeit zugrundegelegte kybernetische Führungsverständnis ist insgesamt festzustellen, dass die Identifikationsphase von elementarer Bedeutung für das Kompetenzmanagement ist, da sie sowohl die Vorgabe von Steuergrößen als auch die Erfassung und Auswertung der Regelgrößen beinhaltet. 3.4.2.2.2 Entwicklung und Integration von Kernkompetenzen Die Entwicklung und Integration umfasst die kompetenzorientierte Gestaltung der Kernprozesse. Sie schließen sich unmittelbar an die Identifikationsphase an und beinhaltet im Wesentlichen Aspekte der Durchsetzung und Realisation der Kernkompetenzentwicklung. In diesen Phasen sind die Metakompetenzen bzw. dynamic capabilities als Grundlage zur Kernkompetenzentwicklung von entscheidender Bedeutung.568 Das strategische Management nutzt die dynamic capabilities des Unternehmens bei der Gestaltung des eigenen Kernkompetenzportfolios. So können u.a. über die Initialisierung von Lernprozessen kernkompetenzimmanente Fähigkeiten weiterentwickelt werden.569 Insofern sind dynamic capabilities Kernkompetenzen kausal 567 568 569

Dabei ist zu beachten, dass sich solche strategische Kontrollen über sämtliche Phasen des Kompetenzmanagementzyklus erstrecken und laufend durchzuführen sind. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.2 und C 3.3.2. In diesem Fall würde die Lernfähigkeit als eine dynamic capability des Unternehmens gezielt ausgenutzt.

158

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

vorgeschaltet. Gleichzeitig jedoch können dynamic capabilities ihrerseits durch Maßnahmen des Kompetenzmanagements beeinflusst werden, indem bspw. durch intensive Ressourcenintegration die Fähigkeiten des Unternehmens zur Rekonfiguration gefördert werden. Aufgrund der engen Verbindung zwischen dynamic capabilities und der Prozessorganisation ist das strategische Prozessmanagement insbesondere zur Pflege und Entwicklung dieser Metakompetenzen prädestiniert. D.h. konkret, dass das strategische Prozessmanagement Prozesse so zu beeinflussen und zu gestalten hat, dass die von TEECE et al identifizierten Aspekte der Entstehung von dynamic capabilities möglichst optimal zum Tragen kommen.570 Dazu müssen komplementäre Aktiva, Fähigkeiten und Routinen in Kernprozessen dergestalt gebündelt werden, dass kollektive Lernprozesse und die Akkumulation von strategisch bedeutsamem Führungs- und Ausführungswissen angestoßen werden. Das erfordert einerseits die kernprozessinterne Abstimmung der einzelnen Aktivitäten. Andererseits ist auch die übergreifende Abstimmung mit anderen Geschäftsprozessen, z.B. Führungs- und Unterstützungsprozesse nötig, da diese den Prozessablauf der Kernprozesse und damit auch die Kompetenzentstehung beeinflussen können. Das strategische Prozessmanagement muss, ausgehend von den strategisch relevanten Fähigkeiten und Routinen, deren immanente Erfolgspotenziale durch Beeinflussung der entsprechenden Kernprozesse gezielt ausschöpfen. Dabei sind verschiedene Formen der Entwicklung denkbar: So kann eine Festigung von Kernkompetenzen durch Standardisierung von Prozessabläufen und damit verbundene Maßnahmen der Qualitätssicherung und Zertifizierung erfolgen. Maßnahmen zur Verbesserung von Kernkompetenzen können im Bereich der Prozessteams angesetzt werden, beispielsweise „Kaizen“-Workshops oder Qualitätszirkel. Auch die Konzentration auf einige wenige Kernkompetenzen und die entsprechenden Kernprozesse kann durch intensivere Ressourcennutzung die Entwicklung von Kernkompetenzen fördern. In Verbindung mit dieser eher nach innen gerichteten Form der Entwicklung kann auch eine Ergänzung von Kompetenzen unter kundenbezogenen Aspekten vorgenommen werden, beispielsweise durch Erweiterung eines bisher beschränkten Leistungsangebotes hin zu 570

Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.3.2. Dabei ist zu beachten, dass die Förderung von dynamic capabilities durch Maßnahmen des strategischen Prozessmanagements kein Selbstzweck darstellt und immer unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsaspekten zu erfolgen hat.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

159

einer integrierten Problemlösung. Dabei würde das Kernprozessportfolio, das zuvor vielleicht nur Produktions- und Distributionsprozesse enthielt, möglicherweise um einen Kundenservice- und Beratungsprozess erweitert werden. Sollte dies nicht ausreichen, muss das Unternehmen innovativ, z.B. durch eigene Forschung neue Technologien entwickeln, die das Fundament für neue Kernkompetenzen und Kernprozesse begründen. Gegebenenfalls könnten auch externe Kompetenzen hinzugekauft oder durch Kooperationen erworben werden. Der Schwerpunkt der vor diesem Hintergrund in der Integrationsphase durchzuführenden Maßnahmen liegt in der Organisation, insbesondere im Bereich der funktionsübergreifenden Abläufe, die für die Prozessorganisation charakteristisch sind. KRÜGER/HOMP stellen insbesondere die Bedeutung der Einrichtung von Kommunikations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystemen heraus, betonen aber auch die Wichtigkeit von personenbezogenen Maßnahmen wie Personalentwicklung und Schaffung von Anreizsystemen.571 3.4.2.2.3 Nutzung von Kernkompetenzen im Rahmen der Prozessabwicklung Die Nutzung ist die nächste Aufgabe im strategischen Prozessmanagement. „Die Phase der Nutzung ist der Zeitraum, in dem die Rückflüsse aus der Entwicklung und Integration der Kernkompetenzen erzielt werden müssen.“572 Zwar geht es in dieser Phase definitionsgemäß auch um das Ernten der Früchte, die am „Baum“ der Kernkompetenzen bzw. der Kernprozesse gewachsen sind,573 jedoch darf sich das strategische Management nicht auf das reine „Abmelken“ bzw. „Abcashen“ beschränken.574 Die Nutzung erstreckt sich im Produktlebenszyklus über die Produkteinführung bis in die Rückgangsphase,575 wobei durch das strategische Prozessmanagement je nach Phase unterschiedliche Akzente beim Kompetenzmanagement zu setzen sind:576 Bei Eintritt in einen neuen Markt muss das strategische Prozessmanagement sicherstellen, dass sich die Erfolgspotenziale auch tatsächlich in Form von Kundenleistungen 571 572 573 574 575

576

Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 122. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 122 Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 234. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 122. In dieser Arbeit soll die Phase des marktlichen Wettbewerbs im Produktlebenszyklus in die Teilphasen Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang unterteilt werden. Vgl. die detaillierteren Ausführungen in Abschnitt D 3.2.1.4.2 dieser Arbeit. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 123 ff.

160

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

manifestieren können und sich so innerhalb der Kernprozesse echte, realisierbare Stärken des Unternehmens herausbilden. Hierzu sind zunächst Eintrittsbarrieren zu überwinden und Erstkäufer zu gewinnen.577 Ferner umfassen die Aufgaben des strategischen Prozessmanagements in dieser Phase Durchführungs- und Prämissenkontrollen. Über diese Aspekte hinaus sind die Aufgaben und Möglichkeiten des strategischen Prozessmanagements in dieser Phase begrenzt, da die entsprechende Anwendung und Entwicklung der Kernkompetenzen zur entsprechenden Leistungserstellung sowie die Anbahnung mit dem Kunden vor allem im Rahmen der Prozessabwicklung, d.h. auf der Leistungsebene stattfindet. In der Wachstums- und Reifephase muss das strategische Management allgemein darauf hinarbeiten, die eigene Position zu stärken und die Zahl potenzieller Konkurrenten möglichst klein zu halten. Das Kompetenzmanagement in der Wachstumsphase unterstützt bzw. forciert die Sicherung der unternehmenseigenen Kernkompetenzen vor Nachahmung. Das beinhaltet regulatorische Absicherungen wie z.B. Patent- und Musterschutz oder Copyright für einzelne Produkte und/oder Verfahren (insbesondere Kernprozesse). Betroffen sind v.a. individuelle Fähigkeiten und Routinen, die in diesem Zusammenhang, sofern dies noch nicht erfolgt und möglich ist, explizit zu machen und zu dokumentieren, um einen entsprechenden rechtlichen Schutz erwirken zu können.578 Die Besitzer strategisch relevanter individueller Fähigkeiten sollten zudem an das Unternehmen gebunden werden, um Erosionseffekte bei Kernkompetenzen sowie die Stärkung von Wettbewerbern durch Abwanderung bzw. Abwerbung vermeiden zu können. Diese eher defensiven Schutzmaßnahmen können durch offensive Schritte ergänzt werden. So kann durch eine stetige Verbesserung und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen und Kernprozesse sowie enge Zusammenarbeit und Miteinbeziehung der Kunden der Markteintritt von Konkurrenten erschwert werden.

577 578

Typisch wäre an dieser Stelle die Anwendung „klassischer“ Marketingmaßnahmen wie spezifischer Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationsstrategien. Zum Schutz vor Nachahmung könnte auch in Erwägung gezogen werden, den impliziten Charakter strategische relevanter Kompetenzbestandteile zu erhalten oder sogar auszubauen. Dies birgt jedoch die Gefahr von opportunistischem Verhalten seitens der entsprechenden Kompetenzträger und des leichteren Kompetenzverlustes bei Veränderungen der Prozessstrukturen. Zudem müssen die Kompetenzbestandteile in ihrer Wirkungsweise vom Management auch „verstanden“ werden, wobei die entsprechende Analyse expliziter Sachverhalte einfacher ist. Die zur Identifizierung von Entwicklungs- und Transferpotenzialen erforderliche Transparenz von Wirkungszusammenhängen der Kompetenzbestandteile lässt somit sich auf der Grundlage einer Explizitmachung von Fähigkeiten und Routinen leichter herstellen.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

161

Die Phase des Rückgangs ist durch sinkende Umsätze und Absatzzahlen aufgrund von Marktsättigungseffekten gekennzeichnet. In einem stagnierenden bzw. schrumpfenden Markt muss das strategische Management versuchen, den Marktanteil bestenfalls zu erhöhen oder zumindest so lange wie möglich zu halten, bis schlussendlich nur noch ein Restmarkt zur Bedienung verbleibt oder ein kompletter Marktaustritt erfolgt. Dazu müssen von Seiten des strategischen Prozessmanagements die Kompetenzen dergestalt weiterentwickelt werden, dass Leistungsverbesserungen, -erweiterungen oder variationen möglich sind, die weiterhin Kaufanreize bieten oder verbliebene Marktnischen ausfüllen. 3.4.2.2.4 Transfer von Kernkompetenzen Die im Abschnitt zuvor erwähnten Maßnahmen zur Leistungsverbesserung und erweiterung bilden den inhaltlichen Übergang zur letzten Phase bzw. Aktivität im Kernkompetenzmanagementzyklus, nämlich dem Transfer von Kernkompetenzen, bei dem es gewissermaßen zu einer „erweiterten Nutzung“ von Kernkompetenzen kommen sollte. Die Transferphase konfrontiert das strategische Management mit der Frage der Ausnutzung der wettbewerbsvorteilsverursachenden Kompetenzen bzw. der ihnen zugrundeliegenden Fähigkeiten und Routinen, um die Nachhaltigkeit der eigenen Wettbewerbsposition zu sichern sowie neues Wachstum zu erreichen. Dazu muss geprüft werden, inwiefern vorhandene Kernkompetenzen oder deren Bestandteile auch in anderen Verwendungszusammenhängen eingesetzt werden können, um so neue Kernprozesse (vgl. die gestrichelte Darstellung in Abbildung 25) formulieren zu können. Sofern dies gelingt und innovative Leistungen zur nachhaltigen Anpassung an dynamische Marktentwicklungen erzeugt werden können, lassen sich durch stetigen Transfer nachhaltige Positionen im Wettbewerb erringen. Insofern ist der Kompetenztransfer für das strategische Management von entscheidender Bedeutung.579 Dabei gilt es zur Wahrung der Erfolgschancen des Kompetenztransfers situative Bedingungen zu berücksichtigen: „Eine besondere Bedeutung für den Transfererfolg besitzt der jeweilige Kontext, in dem die Ressourcen […] eingesetzt werden. Rechtlich-politische und gesellschaftliche Bedingungen sind dabei ebenso wirksam wie technischorganisatorische und markt- und wettbewerbsbezogene.“580 In diesem Zusammenhang können seitens des Prozessmanagements die üblichen Analyseinstrumente des strategi579 580

Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S.127. Krüger, W./Homp, C. (1997), S.133.

162

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

schen Managements zur Anwendung kommen, z.B. Ansätze der strategischen Frühaufklärung, Delphi-Befragung oder analytische Prognoseverfahren. Ein Problem, mit dem sich ein strategisches Kompetenzmanagement insbesondere in einer Prozessorganisation in der Transferphase zu befassen hat, ist die beschränkte Transferierbar-keit von Wissen. Um Kompetenzen in neuen Verwendungszusammenhängen erfolgreich einsetzen zu können, ist es erforderlich, immanentes Führungs- und Ausführungswissen in andere Bereiche des Unternehmens zu „verpflanzen“. Dieses ist, wie im weiteren Verlauf dieser Arbeit in den Abschnitten zum Wissensmanagement noch verdeutlicht werden soll, aufgrund der speziellen Eigenschaften der Ressource Wissen mit besonderen Schwierigkeiten verbunden. 3.4.3

Wissensmanagement als Aspekt des strategischen Prozessmanagements

3.4.3.1 Grundlagen des Wissensmanagements Das Management von Wissen ist eng mit dem zuvor erörterten Kompetenzmanagement verbunden.581 NONAKA/TAKEUCHI definieren Wissen als „mit Erklärung verbundene richtige Vorstellung.“582 Dabei legen sie den Schwerpunkt auf den Erklärungs- und Vorstellungsprozess, wodurch der Wissensbegriff über die reine Kenntnis von Fakten hinaus erweitert wird. Das bedeutet, Wissen bezeichnet v.a. das Vermögen eines Individuums, in einem Erklärungsprozess die Zusammenhänge konkreter Sachverhalte deuten zu können, also Kausalstrukturen nachzuvollziehen und so eigene Erkenntnisse über Wirkungsbeziehungen entwickeln zu können.583 Wissen erwächst somit aus persönlichen Vorstellungen, ist zweckgerichtet, d.h. auf einen bestimmten Sachverhalt bezogen, sowie kontextspezifisch, d.h. abhängig vom den inhaltlichen Zusammenhängen und von der Umgebung seiner Entstehung.584 Diese sehr abstrakte Wissensdefinition wird durch andere Autoren präzisiert. Nach PROBST/RAUB/ROMHARDT bezeichnet Wissen „die Gesamtheit der Kenntnisse

581

582 583

584

Vgl. z.B. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 219 ff.; Probst, G./Deussen, A./Eppler, M./Raub S. (2000), S. 94 ff.; Antlitz, A. (1999), S. 143. Beispielsweise konstatiert Sanchez, R. (1997), S.164: “Achieving competence requires both knowledge and effective processes for deploying knowledge within and across an organization’s boundaries.” Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 70. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 70 die Wissen als dynamischen menschlichen Prozess der Erklärung persönlicher Vorstellungen über die Wahrheit definieren. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 70.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

163

und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.“585 Diese Definition soll den folgenden Ausführungen zugrundeliegen.586 Sie schließt sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen mit ein. Auch stützt Wissen sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Wissen lässt sich nach der Wissensart in implizites und explizites Wissen, nach dem Wissensträger in individuelles und organisationales sowie nach dem Objektbereich in Führungs- und Ausführungswissen differenzieren.587 Die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen geht auf POLANYI zurück, der in diesem Zusammenhang von „tacit“ und „explicit knowledge“ spricht.588 Implizites Wissen ist überwiegend persönliches (subjektives), nur schwer kommunizierbares Wissen.589 Es ist tief sowohl in den Tätigkeiten und den damit verbundenen Erfahrungen (Erfahrungswissen) des Einzelnen als auch dessen persönlichen Idealen, Werten und Gefühlen verankert.590 Der Austausch impliziten Wissens basiert auf der gleichzeitigen Verarbeitung komplexer Sachverhalte durch die Beteiligten (analoges Wissen).591 Explizites Wissen dagegen bezeichnet Wissen, das sich in Worten und Zahlen ausdrücken (Verstandeswissen) und problemlos mit Hilfe von Daten, wissenschaftlichen Formeln, festgelegten Verfahrensweisen oder universellen Prinzipien mitteilen lässt (objektives Wissen).592 Es „dreht sich um vergangene Ereignisse oder Dinge von „da und damals“ und zielt auf eine kontextfreie Theorie. Es wird durch eine […] digitale Handlung sequentiell erzeugt.“593 Trotz dieser Abgrenzung

585 586 587 588 589 590

591

592 593

Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 23. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 23. Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 143 ff. Vgl. Polanyi, M. (1966), S. 4 bzw. Polanyi, M. (1985), S. 14 ff. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 72. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 19; ähnlich auch Antlitz, A. (1999), S. 146. An dieser Stelle wird nochmals der Prozessbezug von Wissen bzw. hier dem impliziten Wissen deutlich, das u.a. aus den Tätigkeiten der Individuen im Rahmen der Prozessabwicklung erwächst. So kann bspw. das implizite Wissen eines Facharbeiters nur durch praktische Ausbildung an einen Lehrling vermittelt werden. Dabei ist eine intensive Interaktion beider Seiten erforderlich. Vgl. Nonake, I./Takeuchi, H. (1999), S. 73; Sanchez, R. (1997), S. 166. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 18. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 73.

164

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

lassen sich implizites und explizites Wissen in ihrer Anwendung nicht klar voneinander trennen,594 da sie komplementäre Wissensformen sind.595 Eine weitere Differenzierung von Wissen ist die nach dem Wissensträger in individuelles und organisationales Wissen. Individuelles Wissen ist an einzelne Personen gebunden. Es beinhaltet die tätigkeitsbezogenen Kenntnisse eines Wissensträgers und determiniert somit seine individuellen Fähigkeiten. Oftmals manifestiert sich implizites Wissen in der Ausübung von Tätigkeiten. Kommen dabei mehrere Wissensträger zusammen und kombinieren sie ihre Fähigkeiten bspw. im Rahmen standardisierter Leistungsprozesse, kann aus individuellem Wissen organisationales Wissen entstehen. Es entwickeln sich unternehmensspezifische Handlungsmuster bzw. Routinen, die auch als überindividuelle Wissensspeicher fungieren.596 In diesem Zusammenhang wird von der organisationalen Wissensbasis gesprochen, die sich einerseits aus den internen individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammensetzt,597 andererseits auch das zugängliche Wissen aus externen Beziehungen zu Kunden, Lieferanten oder sonstigen Wissensträgern (z.B. Beratern) umfasst.598 Darüber hinaus lässt sich Wissen auch nach dem Objektbereich in Führungs- und Ausführungswissen differenzieren.599 Beide Kategorien von Wissen wurden zuvor bereits kurz im Zusammenhang mit dem Kompetenzkonstrukt erwähnt.600 Ausführungswissen setzt sich aus individuellem und maschinengebundenem Ausführungswissen zusammen. Ersteres bezieht sich auf die Eignung eines Mitarbeiters, Ausführungshandlungen zu vollziehen, und basiert auf seiner persönlichen Wissensbasis und ggf. auf technisch gespeichertem Wissen (z.B. in Konstruktionszeichnungen oder Arbeitsanweisungen.) In Anlehnung an NELSON/WINTER bezeichnet ANTLITZ individuelles Ausführungswissen auch als „skill“ d.h. als „capability for a smooth sequence of coordinated behavior that is ordinary effective relative to its objectives,

594 595 596 597 598 599 600

Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 146. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 73. Vgl. in diesem Zusammenhang die Ausführungen zu Routinen als Bestandteil von Kompetenzen in Abschnitt C 3.2.1. Vgl. Probst, G./Raub,S./Romhardt, K. (2003), S. 23. Vgl. North, K. (2005), S. 56. Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 149 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Antlitz, A. (1999), S. 151 sowie grundlegend die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.1.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

165

given the context in which it normally occurs.”601 Die Entwicklung von Ausführungswissen erfolgt durch repetitive Ausführung und Stabilisierung komplexer Handlungsfolgen, was einen relativ hohen Anteil an implizitem Wissen im individuellen Ausführungswissen zur Folge hat.602 Maschinelles Ausführungswissen besteht dagegen häufig aus explizitem Wissen. Es bezieht sich zum einen auf informationstechnologisch gespeichertes Wissen, das von Mitarbeitern generiert wurde und nun maschinell vorgehalten wird, zum anderen auf in Produkten, Prozessen und Anlagen inkorporiertes Wissen. Unter dem Begriff Führungswissen lassen sich nach ANTLITZ Koordinations- und Motivationsmuster subsumieren.603 Das Wissen um die Koordinationsmuster bestimmt die Fähigkeit der zweckmäßigen Zusammenführung der für jeden Wertschöpfungsschritt benötigten Ressourcen, insbesondere des relevanten Ausführungswissens. Dabei steht im Unternehmen eine Reihe von Mechanismen zur Verfügung. So kann die Integration erforderlichen Wissens durch persönliche Weisung von Individuen oder auch organisationalen Routinen abgestimmt werden.604 Die Ausbildung von Routinen kann dabei u.a. durch eine geeignete Unternehmenskultur sowie einheitliche Sprachregelungen im Unternehmen gefördert werden (Integration durch Kontexte). Auch die Kodifizierung, d.h. die systematische Erfassung von Wissen durch Regeln, Richtlinien und Pläne kann in diesem Zusammenhang einen Beitrag leisten. Motivationswissen beinhaltet neben dem Wissen über die positive Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens auch das Wissen zur Verhinderung von opportunistischem Verhalten seitens der Mitarbeiter. Aufgrund der interpersonellen Trennung von Führung und Ausführung muss sich das Management mit potenziellen Defiziten in der Bereitschaft der Ausfüh-

601 602 603

604

Nelson, R./Winter, S. (1982), S. 73. Vgl. hierzu und den folgenden Aspekten Antlitz, A. (1999), S. 151 ff. Diese mit diesem Wissensbegriff unterstellte relativ enge Auslegung von Führung vernachlässigt einige wesentliche, in Abschnitt B 2.1.1 dieser Arbeit angesprochene Aspekte der Führung wie z.B. Planung, Kontrolle oder Organisation. Die ist an dieser Stelle insofern erklärbar, als dass bei der unmittelbaren Kompetenzentstehung die zielführenden Koordination des Ressourceneinsatzes und die entsprechende Motivation der involvierten Mitarbeiter die wichtigsten Führungsaufgaben sind. Organisationale Routinen wurden im Zusammenhang mit Rasches Kompetenzkonstrukt bereits als unternehmensspezifische Handlungsmuster und Wissensspeicher charakterisiert (vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.1). Auch Antlitz argumentiert, dass Routinen wichtige Mechanismen zur Abstimmung des Ressourcen- bzw. Wissenseinsatzes, insbesondere im Hinblick auf die Integration impliziten Wissens, sind. Damit sind sie gemäß Antlitz Teil des Führungswissens Vgl. Antlitz, A. (1999), S. 155 ff.

166

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

rungshandelnden auseinandersetzen und diesen insbesondere bei der Kompetenzbildung entgegenwirken. Wissen wird durch Lernprozesse erworben,605 die auf verschiedenen Ebenen stattfinden können. ARGYRIS/SCHÖN unterscheiden drei Ebenen bzw. Arten des Lernens.606 Auf dem untersten Niveau ablaufende Lernprozesse bezeichnet man als Single-loopLernen. Single-loop-Lernen meint Lernen in einer einzigen Feedback-Schleife. D.h., ein Ist-Zustand wird mit einem Soll-Zustand verglichen, bei festgestellter Abweichung erfolgt eine Anpassung, ohne jedoch Soll-Zustände oder die Ursachen der Abweichung kausal zu analysieren. Das bedeutet auch, dass Ziele nicht im Hinblick auf ihre Eignung bei sich ändernden Rahmenbedingungen geprüft werden. Der lernende Akteur reagiert durch Optimierung innerhalb seines existierenden Handlungsrepertoires, z.B. durch schnelleres Arbeiten bei gleichbleibendem Arbeitsablauf. Ein Soll-Soll-Vergleich wird beim Double-loop-Lernen vorgenommen: „Ziele, Normen und Werte werden auf dem Hintergrund von Theorien oder Bezugsrahmen hinterfragt.“607 Die Akteure betrachten Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln, berücksichtigen dabei gleichermaßen die unterschiedlichen Sichtweisen von beispielsweise Produktion, Marketing und Personalwirtschaft und entwickeln ggf. neue Bezugsrahmen. Das setzt allerdings voraus, dass sich die Organisationsmitglieder intensiv untereinander verständigen und eine entsprechende Kommunikationsstruktur vorhanden ist. Der lernende Akteur erweitert sein Handlungsrepertoire z.B. durch Umstellung von Arbeitsabläufen. Daraus können auch gänzlich neue und innovative Problemlösungen entstehen. Single-loop- und Double-loop-Lernen werden durch das Deutero-Lernen ergänzt. Auf dieser Ebene entsteht ein unternehmensweites Bewusstsein über Lerninhalte, -prozesse und -ergeb-nisse. „Die Organisationsmitglieder lernen, mit Single-loop- und Doubleloop-Lernen reflektiert umzugehen. […]. Man lernt einzuschätzen, in welchen Situationen Single-loop-Lernen unvermeidlich ist (zum Beispiel bei notwendiger Standardisierung oder bei Gebrauch von entlastenden Routinen) und wann Double-loop-Lernen 605

606 607

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 195 f. sowie Argyris, C./Schön, D. A. (1995). Vgl. Argyris, C./Schön, D. A. (1995). Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 196.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

167

angebracht ist (zum Beispiel wenn sich die Marktgegebenheiten ändern oder unterschiedliche kulturelle Bezugsrahmen aufeinander prallen).“608 Lernprozesse werden also einer kritischen Prüfung unterzogen. 3.4.3.2 Wissensmanagement im strategischen Prozessmanagement Wissen, das wurde basierend auf den Überlegungen von ANTLITZ bereits festgestellt, ist Kompetenzbestandteil609 und somit aus der ressourcenorientierten Sicht des strategischen Managements potenzielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen.610 Aus der engen Beziehung zwischen Kompetenzen und Geschäftsprozessen folgt nunmehr, dass Wissen eine relevante Regelgröße im strategischen Prozessmanagement ist. Diesem obliegt es, die notwendigen reaktiven und proaktiven Anpassungen der prozessbezogenen Wissensbasis vorzunehmen, also die Wissensschaffung im Unternehmen voranzutreiben.611 In diesem Zusammenhang ergibt sich eine Reihe von Aktivitäten, die es von Seiten des Managements zu bewältigen gilt so müssen etwa Lernbedarfe identifiziert und Maßnahmen initiiert werden, um Lernprozesse im Unternehmen anzuregen.612 Essentielle Aktivitäten des Wissensmanagements nach SANCHEZ sind die Artikulation, die Kodifizierung und das Auffassungsvermögen.613 Sie ermöglichen den Transfer und die Verbreitung von Wissen bzw. die Durchdringung der Unternehmensstrukturen mit Wissen.614 PROBST/RAUB/ROMHARDT bspw. identifizieren mit der Wissensidentifikation, dem Wissenserwerb, der Wissensentwicklung, der Wissens(ver)teilung und Wissensnutzung sowie der Wissensbewahrung sechs Kerninhalte im Wissensmanagement.615 Ähnlicher Ansicht sind auch HELM et al, die dem Wissensmanagement die Aktivitäten Wissen erwerben, Wissen entwickeln, Wissen anwenden sowie Wissen

608 609 610 611 612

613 614 615

Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 196. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C 3.2.1. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 226. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 9. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 226 ff. Lernen bezeichnet dabei die Veränderungsprozesse an der organisationalen Wissensbasis. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 23. Vgl. Sanchez, R. (1997), S. 164. Vgl. Sanchez, R. (1997), S. 164. Vgl. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 28 ff.

168

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

verteilen und Wissen bewahren zuschreiben.616 Diese Aufgaben sind auch im Hinblick auf das prozessrelevante Wissen zu erfüllen. Zu beachten ist dabei, dass verschiedene Ebenen prozessrelevanten Wissens existieren: Wissen lässt sich nicht nur wie bisher nach Wissensart, -träger und Objektbereich unterscheiden, sondern auch hinsichtlich seiner Bedeutung für das strategische Management klassifizieren. Auf der Grundlage einer solchen Differenzierung kann das prozessbezogene Wissensmanagement (zumindest tendenziell) jeweils dem operativen oder strategischen Prozessmanagement zugeordnet werden, sodass beide Bereiche voneinander abgrenzbar sind. Eine solche Differenzierung ermöglicht somit eine genauere Charakterisierung beider Perspektiven. Im Folgenden sollen daher die verschiedenen Ebenen bzw. Kategorien von Wissen gekennzeichnet werden und auf ihre Bedeutung für das strategische Prozessmanagement hin untersucht werden.617 Abbildung 28 veranschaulicht grob die sich aus der Klassifizierung anhand der strategischen Bedeutung abzuleitenden Ebenen prozessbezogenen Wissens und setzt sie miteinander in Beziehung.

616 617

Vgl. Helm, R./Meckl, R./Strohmayer, M./Bernau, A. (2004), S. 134. Die im Folgenden vorgenommene Differenzierung in „Know-How“, „Know-What“ und „KnowWhy“ geht ursprünglich auf Sanchez zurück, der den einzelnen Kategorien allerdings etwas andere Bedeutungen zuschreibt. Vgl. z.B. Sanchez, R. (1997), S. 163 ff.; ähnlich auch Zahn, E./Foschiani, S./Tilebein, M. (2000), S. 54. Nachfolgend soll den Ausführungen von Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 228 ff. gefolgt werden, da diese einen expliziten Bezug zu den Unternehmensprozessen aufweisen. Insofern sind die folgenden Charakterisierung nicht als absolut, sondern eher als Tendenzaussagen bzw. Interpretationsmöglichkeit.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

169

Know-Why Know-What Know-How A

F K

Ziele

R

Latente Bedürfnisse

Vorkopplung

Abbildung 28: Wissensebenen im Kontext des strategischen Prozessmanagements618

Die erste Wissensebene ist die des „Know-How“. Know-How bezeichnet Wissen um die Beherrschung der laufenden Geschäftsprozesse. Dieses Wissen korrespondiert im Wesentlichen mit den im vorherigen Abschnitt erläuterten Basiskompetenzen. Wie in Abbildung 30 angedeutet ist, bezieht sich das vor allem auf das in individuellen Fähigkeiten und Routinen verortete Wissen zur Prozessabwicklung. KRALLMANN et al sprechen in diesem Zusammenhang von „Wissen im Prozess“, d.h. Wissen um die zweckmäßige Ausführung und Koordination der einzelnen Aktivitäten.619 Das KnowHow dient dabei „der effizienten Erfüllung bereits bekannter Aufgaben und der besseren Befriedigung bereits bedienter Kundenbedürfnisse.“620 Im Zentrum steht dabei die bedarfsgerechte Bereitstellung der Leistung im Sinne von „doing things right“. Da die zugrundeliegenden Kundenbedürfnisse bereits länger bekannt und bedient werden, sind kundenbezogene Wissensaspekte beim Know-How insbesondere im Hinblick auf die laufende Leistungs- bzw. Prozessverbesserung bedeutsam, spielen aber im Vergleich zu den folgenden Wissensebenen für strategische Entscheidungen eine geringere Rolle. Das Management von Know-How fällt dementsprechend, analog zum Mana-

618 619 620

In Anlehnung an Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 229. Vgl. Krallmann, H./Boekhoff, H./Gronau, N./Schönherr, M. (2000), S. 253. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 228.

170

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

gement von Basiskompetenzen, überwiegend in den operativen Führungsbereich.621 In diesem Zusammenhang geht es primär darum, dieses Wissen im Prozess zu lokalisieren, zu erhalten und allen involvierten Akteuren im Unternehmen zugänglich zu machen, um einen möglichst reibungslosen Prozessablauf sicherzustellen und ggf. Prozessverbesserungen zu induzieren.622 Die nächste Wissensebene ist die des „Know-What“. Zu dieser Wissenskategorie gehört bspw. Wissen über noch zu deckende Kundenbedürfnisse oder die gegenwärtigen Marktkonstellationen. Dieses Wissen liegt den meisten strategischen Entscheidungen zugrunde. So müssen basierend auf einem möglichst objektiven Bild über Stärken und Schwächen der Unternehmung, d.h. basierend auf dem Know-What, anzustrebende Ziele definiert und Aufgaben formuliert werden. Vor dem Hintergrund der erhöhten Bedeutung von Kundenbedürfnissen im Rahmen der Prozessorganisation folgt eine besonders große Bedeutung des Know-What für das strategische Prozessmanagement. Beiden eben genannten Wissensebenen übergeordnet ist die Ebene des „Know-Why“. Hier ist das Wissen um die (Weiter-)Entwicklung der Kernbedürfnisse der Kunden sowie die dabei zugrundeliegenden Ursache-Wirkungsbeziehungen verankert.623 Der Fokus des Know-Why liegt damit auf der Klärung der Frage, „warum“ Kundenbedürfnisse sich ändern und der damit ermöglichten Antizipation zukünftiger Quellen für Wettbewerbsvorteile. Entsprechend ermöglicht das Vorhandensein von Know-Why das proaktive Management von Prozessen durch Vorkopplung auf latente Kundenbedürfnisse und ist daher für die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von extrem hoher Bedeutung. Für das strategische Prozessmanagement gilt es vor diesem Hintergrund grundsätzlich, alle prozessbezogenen Wissensebenen zu berücksichtigen. Somit muss das Wissensmanagement als Teil des strategischen Prozessmanagements auch auf allen Wissensebenen Lernprozesse anstoßen. Dabei sind die Schwerpunkte tendenziell im Bereich von Know-What und Know-Why zu setzen. Zwar ist zur langfristigen Existenzsicherung auch Know-How erforderlich, weil Wissen über Marktkonstellationen und deren 621

622 623

Allerdings gibt es auch auf der Ebene des Know-How Ansatzpunkte für das strategische Management, nämlich dort, wo es um die Steuerung und Gestaltung von Wissen geht, das kernprozessimmanenten Fähigkeiten und Routinen zugrundeliegt und somit strategisch bedeutsam ist. Vgl. Krallmann, H./Boekhoff, H./Gronau, N./Schönherr, M. (2000), S. 253. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 229.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

171

Entwicklung nicht genutzt werden kann, wenn das Unternehmen nicht im Stande ist, entsprechende Leistungsprozesse abzuwickeln.624 Jedoch ist die originäre Aufgabe der strategischen Führung die Auseinandersetzung mit gegebenen und zukünftigen Marktkonstellation bzw. Kundenbedürfnissen und betrifft daher primär die Ebenen des Know-Whats und des Know-Whys. Bei der Wissensschaffung sind die bereits vorgestellten Arten bzw. Niveaus von Lernprozessen (Single-Loop-, Double-Loop- und Deutero-Lernen) zu berücksichtigen, denen aus Sicht des strategischen Managements, ähnlich wie den Wissensebenen, eine unterschiedliche Relevanz zukommt.625 Auch an dieser Stelle ist anzumerken, dass die folgenden Zuordnungen Schwerpunkte aufzeigen sollen, allerdings keinen abschließenden absoluten Charakter haben. Single-Loop-Lernen bezieht sich in erster Linie auf die Weiterentwicklung von KnowHow. Es ist an den Stellen für das strategische Management von Bedeutung, an denen aus der Verbesserung existierender Abläufe von Kernprozessen Wettbewerbsvorteile erwachsen können. Die Effizienzorientierung im Single-Loop-Lernen impliziert jedoch vor dem Hintergrund der in Abschnitt C 3.2.2 erörterten Aspekte eine gegenüber dem Double-Loop- und Deutero-Lernen geringere Priorisierung im strategischen Management. Das Double-Loop-Lernen ermöglicht aufgrund der Integration verschiedener Perspektiven die Entwicklung von Wissen, das im Sinne des Know-What die Erfüllung strategischer Ziele ermöglicht. So entstehen erst aus der für das Double-Loop-Lernen charakteristischen Integration verschiedener inhaltlicher Perspektiven fertige Problemlösungen,626 die den Kundenbedürfnissen entsprechen. Die im Zuge des Double-LoopLernens vollzogene Überprüfung der eigenen Konzepte versetzt das Unternehmen zudem in die Lage, sich an wandelnde Marktsituationen anzupassen. Das bedeutet, die Förderung von Double-Loop-Lernen muss eine zentrale Aufgabe des strategischen Managements sein. Insbesondere eine Prozessorganisation mit ihren generischen Cha624

625 626

Entsprechend können Know-What und Know-Why auch als Vorsteuergrößen für das im Zuge der nachhaltigen Erfolgspotenzialentwicklung und -nutzung auszubildende Know-How bzw. die zu schaffende Basiskompetenz angesehen werden. Hier muss das strategische Prozessmanagement die notwendigen Impulse geben, die eigentliche Schaffung und Nutzung des Know-Hows ist jedoch den operativen Ebenen im Unternehmen vorbehalten. Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 195 f. Vgl. die Ausführung in Abschnitt C 3.4.3.1 dieser Arbeit.

172

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

rakteristika der cross-funktionalen Integration und der Kundenorientierung ist auf das Double-Loop-Lernen als Grundlage zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit angewiesen. Auch die angestrebte nachhaltige Weiterentwicklung von Kernkompetenzen wird erst durch Double-Loop-Lernen ermöglicht. Insofern bezieht sich Double-Loop Lernen auch auf die Wissensebene des Know-Why, da die Identifizierung latenter Markttrends sowohl die Überprüfung existierender Bezugsrahmen als auch die Einbeziehung verschiedenster inhaltlicher Perspektiven erfordert. Darüber hinaus ist die Entwicklung der eigenen Metakompetenzen bzw. dynamic capabilities durch Förderung von Deutero-Lernen zu gewährleisten. Auch das ist Aufgabe des strategischen Prozessmanagements. „Strategic Managers must continuous learn how better to manage their own learning processes, as well as improving and supporting the learning process of others in their firm.”627 Die Fähigkeit, eigene Lernprozesse zu reflektieren und zu steuern, ist selbst eine Meta-Kompetenz und die Voraussetzung dafür, die beiden untergeordneten Lernformen gezielt als Mittel zur Erreichung strategischer Ziele einsetzen zu können. An dieser Stelle lässt sich festhalten, dass mit der Einordnung der drei Wissensebenen sowie der Lernniveaus in den Kontext der Kernkompetenzentwicklung die Ansatzpunkte für die konkrete Ausgestaltung des Wissensmanagements als Teil des strategischen Prozessmanagements abgesteckt worden sind. Die Förderung von insbesondere Double-Loop- und Deutero-Lernen zur Sicherung nachhaltiger Kernkompetenzentwicklung ist wegen der Verortung von Kompetenzen in Prozessen dem strategischen Prozessmanagement zuzuschreiben. Aufgrund der Tatsache, dass das in diesem Zusammenhang erforderliche Wissen effektiv immer an Personen gebunden ist,628 ist das strategische Prozessmanagement primär dafür verantwortlich, Rahmenbedingungen zu schaffen, um Lernprozesse zur Erzeugung prozessrelevanten Wissens anzuregen bzw. die Gewinnung von Wissen aus der Prozessausführung heraus zu ermöglichen. Mit Hilfe des Wissensmanagements lassen sich die Kernprozesse, die bisher „nur“ der Erstellung von wettbewerbsrelevanten Leistungen dienten, auch als Prozesse in denen Wissen entsteht interpretieren. Diese Wissensentstehung zu analysieren und ggf. zu optimieren, ist Aufgabe des strategi627 628

Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 309 Vgl. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 23.

3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements

173

schen Prozessmanagements. Die in diesem Abschnitt eingangs erwähnten Aktivitäten des Wissensmanagements dienen diesem Zweck.629 Die Wissensidentifikation bezieht sich auf die Analyse und Beschreibung von Führungs- und Ausführungswissen in den Kernprozessen. Dazu gehören vor allem die Herstellung von Transparenz bezüglich des in individuellen Fähigkeiten und Routinen verorteten impliziten und expliziten Wissens und die Identifizierung entsprechender Wissensträger. Auch sind die Kausalbeziehungen zwischen vorhandenem Wissen und der erzeugten bzw. geplanten Prozessleistung zu analysieren. Der Wissenserwerb und die Wissensentwicklung sollen neues Wissen generieren. Wissenserwerb meint die Deckung des Wissensbedarfs durch externe Quellen. Diese Option dürfte bezogen auf Kernkompetenzen konstituierendes Prozesswissen eher nicht realisierbar sein.630 Wichtiger ist die interne Wissensentwicklung, wobei das strategische Prozessmanagement als Kontextsteuerer. Das bedeutet, dass Kernprozesse so zu strukturieren und in das Prozessmodell einzufügen sind, dass Lernprozesse bezüglich individueller Fähigkeiten und organisationaler Routinen von Kernkompetenzen angeregt werden. Mögliche Maßnahmen sind in diesem Zusammenhang die Schaffung von Freiräumen bei der Prozessabwicklung in Verbindung mit mehr Eigenverantwortung für Prozessverantwortliche und Prozessteams.631 So können sowohl Single- als auch Double-Loop-Lernen angeregt werden. Ergänzend dazu sollten Instrumente wie Kreativitätstechniken und Vorschlagswesen bereitgestellt werden. Ein wichtiger Aspekt vor allem im Hinblick auf die kollektive bzw. organisationale Wissensentstehung ist die Explizitmachung oder Externalisierung von implizitem Wissen. An dieser Stelle kann das strategische Prozessmanagement, z.B. durch genaue Dokumentation und Modellierung von Prozessabläufen, in individuellen Fähigkeiten und Routinen gespeichertes Wissen für alle Prozessverantwortlichen zugänglich machen. So können Fehlerquellen und Verbesserung- oder Entwicklungspotenziale leichter aufgedeckt werden. Insofern ist diese Explizitmachung auch ein Mittel zur Förderung von Double-Loop-Lernen und damit ein wichtiger Aspekt der Wissens(ver-)teilung. 629 630

631

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 28 ff. Das ergibt sich beispielsweise aus der Anforderung der Nicht-Imitierbarkeit von Kernkompetenzen. Vgl. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 118 ff.

174

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Diese wiederum ist für das strategische Prozessmanagement im Zusammenhang mit der Realisierung von Kernkompetenztransfers von Bedeutung.632 „Die (Ver-)Teilung von Erfahrungen in der Organisation ist eine zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.“633 Neben der Bereitstellung der erforderlichen Kommunikations- und Informationsverarbeitungstechnologie müssen die Wissensbestände verschiedener Gruppen- und Organisationsebenen verfügbar gemacht werden. Dazu können Stabsstellen geschaffen und Expertenteams gebildet werden. An dieser Stelle ist auf den besonderen Vorteil der Prozessorganisation gegenüber der funktionalen Organisation zu verweisen, da die Prozessorganisation durch cross-funktionale Integration einen höheren Grad an Vernetzung aufweist. Problematisch ist bei der Wissensverteilung grundsätzlich die Tatsache, dass Wissen grundsätzlich sowohl in seiner Entstehung als auch in seiner Anwendung und der dadurch erzielten Wirkung personengebunden ist.634 Somit kann das strategische Prozessmanagement lediglich Rahmenbedingungen schaffen, um kernprozessbezogenes Wissen an andere Stellen im Unternehmen zu exportieren, der Erfolg dieser Maßnahme hängt aber zu einem großen Teil von den involvierten Personen ab und entzieht sich somit der unmittelbaren Steuerbarkeit. Ein Umstand, der sich auch auf die nächste Funktion des Wissensmanagements, nämlich die Wissensnutzung, auswirkt. Ziel der Nutzung ist der produktive Einsatz von Wissen innerhalb der Kernprozesse. Das betrifft sowohl die reine Abwicklung der Kernprozesse als auch die Weiterentwicklung derselben. Auch an dieser Stelle kann das strategische Prozessmanagement durch Initiierung von Ausbildungsmaßnahmen die zweckgerechte Anwendung des Wissens fördern. Zur Wissensbewahrung kann das strategische Prozessmanagement u.a. durch die bereits erwähnten Mittel der Prozessdokumentation und -modellierung beitragen. Auf deren Grundlage können auch spezielle Datenbanken angelegt werden, die gezielt prozessbezogenes Wissen in seinen verschiedenen Ausprägungen und Systematisierungen verarbeiten und speichern können. In diesem Zusammenhang spielt auch der im Zusammenhang mit dem Kompetenzerhalt angesprochene Schutz durch rechtliche Maßnahmen wir die Erwirkung von Patentschutz oder Urheberrechten eine Rolle. All dies 632

633 634

Vgl. zum Kernkompetenztransfer im Zusammenhang mit dem strategischen Prozessmanagement die Ausführungen in Abschnitt C 3.4.3.2. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 30. Vgl. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 22.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

175

setzt wieder die Externalisierung impliziten Wissens voraus. Des Weiteren sollten motivationsfördernde Maßnahmen (intrinsisch und extrinsisch) ergriffen werden, um die Träger individuellen, strategisch relevanten Wissens im Unternehmen halten zu können. Abschließend ist zu konstatieren, dass sich das Wissensmanagement als ein wichtiger Teilaspekt in ein ressourcenorientiertes strategisches Prozessmanagement einfügt. Die einzelnen Aktivitäten des Wissensmanagement sind Teilfunktionen, die zur Gestaltung des Prozess- und Kompetenzbestandteils Wissen dienen. Die Gestaltungsobjekte sind die individuellen und kollektiven Wissensbestände, die für das strategische Prozessmanagement primär auf den Ebenen des Know-What und Know-Whys angesiedelt sind. Die identifizierten Wissensebenen und Lernniveaus determinieren also die Gestaltungsebenen des strategischen prozessbezogenen Wissensmanagements. 4

Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

4.1

Grundlagen der Transaktionskostentheorie

Gegenstand der Transaktionskostentheorie als Teil der Neuen Institutionenökonomie ist die Erklärung der Entstehung institutioneller Ordnungsmuster über die Analyse sozioökonomischer Austauschbeziehungen.635 Im Zentrum der Betrachtung stehen die von COASE angestoßene Überlegung, dass es mit dem Markt (Preismechanismus) und dem Unternehmen (Hierarchie) zwei alternative Mechanismen zur Koordinierung von Leistungserstellungsprozessen gibt, und die in diesem Zusammenhang aufgeworfene Frage, warum es überhaupt Unternehmen gibt.636 Gemäß Transaktionskostentheorie werden ökonomische Aktivitäten so organisiert, dass Produktionskosten (d.h. die Kosten der physischen Herstellung und Distribution einer Leistung) und Transaktionskosten (Kosten der Klärung, Vereinbarung und Kontrolle der Leistungserstellung und distribution) in Summe minimiert werden.637 Die Grundzüge transaktionskostentheoretischer Überlegungen sollen im Folgenden kurz dargestellt werden, um sie anschließend auf ihre Bedeutung für das strategische Prozessmanagement zu untersuchen.638

635 636 637 638

Vgl. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 178. Vgl. Coase, R.H. (1937), S. 388. Vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 972. Um den Rahmen dieses Abschnittes nicht zu sprengen, beschränken sich die Ausführungen hier im Wesentlichen auf den Ansatz von Williamson, O.E. (1985), da dieser insgesamt sehr ausge-

176

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Die Definition des Transaktionsbegriffs variiert in der Literatur: Einer frühen Begriffsprägung COMMONS’ zufolge stellen Transaktionen „the alienation and acquisition, between individuals, of the rights of property and liberty created by society, which must therefore be negotiated between the parties“639 dar. Nach WILLIAMSON dagegen liegt eine Transaktion vor „when a good or service is transferred across a technologically separable interface.“640 Anders als bei der vorherigen Definition werden damit die Schwerpunkte auf den physischen Gütertransfer gelegt und die Koordinationsprozesse, welche solche Austauschprozesse ermöglichen, vernachlässigt. Dies beinhaltet einen gewissen Widerspruch zum zentralen Gegenstand transaktionskostentheoretischer Überlegungen, nämlich der Analyse und Bewertung jener Koordinationsmuster.641 Im Folgenden soll auf die Definition von PICOT zurückgegriffen werden. Demnach bezeichnet eine Transaktion allgemein den „Prozeß der Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustauschs.“642 Das bedeutet, eine Transaktion beinhaltet den dem eigentlichen Leistungsaustausch vorgelagerten Übergang von Verfügungsrechten auf eines oder mehrere Wirtschaftssubjekte,643 wobei eine Abwicklung grundsätzlich sowohl unternehmensintern als auch auf einem externen Markt möglich ist.644 Dabei entstehen die sogenannten Transaktionskosten an den Schnittstellen zwischen den Beteiligten „im Zusammenhang mit der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten.“645 Üblicherweise werden entsprechend den Phasen einer Transaktion Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten unterschieden.646 Anbahnungskosten sind Kosten, die zu Beginn einer (möglichen) Transaktion zur Initiierung anfallen. Sie umfassen Kosten z.B. für die Informationsbeschaffung über poten-

639 640 641

642 643 644 645 646

reift ist (Vgl. Schumann, J./Meyer, U./Stroebele, W. (1999), S. 473). Trotzdem sei an dieser Stelle auch auf alternative Konzepte, wie z.B. das von Windsperger, J. (1996) verwiesen. Commons, J.R. (1931), S. 652. Williamson, O.E. (1985), S. 1. Vgl. Vosberg, D. (2003), S. 60, die in diesem Zusammenhang ferner konstatiert, dass sich trotz dieser Unstimmigkeit diverse Autoren auf dieses Transaktionsverständnis beziehen und vor allem den gegenseitigen Güteraustausch mit dem Transaktionsbegriff verbinden. So z.B. Windsperger, J. (1996), S. 12; Jost, P.-J. (2001), S. 10. Picot, A. (1982), S. 269. Vgl. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 178. Vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 976. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 178. Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 218.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

177

zielle Transaktionspartner (u.a. Prüfung von Konditionen möglicher Lieferanten) oder die Vorbereitung der Produktion. Vereinbarungskosten sind Kosten, die sich aus der Interaktion der Transaktionspartner im Zuge der präsituativen Klärung der Modalitäten des Leistungsaustausches ergeben. Sie beinhalten z.B. Kosten für die Verhandlungen und die Ausarbeitung der Verträge. Abwicklungs- oder Durchführungskosten entstehen während der Leistungserstellung im Rahmen der Prozesssteuerung der Fertigungsabläufe sowie bei der Führung und der Koordination der involvierten Unternehmensbereiche. Des Weiteren entstehen Kontrollkosten sowohl zur laufenden als auch postsituativen Überwachung des Güteraustausches an. In diese Kategorie fallen Kosten z.B. für Sicherstellung von Termin-, Qualitäts-, Mengen- und eventuell Geheimhaltungsvereinbarungen sowie Anpassungskosten bei der Änderung des Leistungsumfangs etwa im Rahmen eines Lieferantenwechsels an. Die Ursache für die Entstehung von Abwicklungsproblemen bei Transaktionen und die entsprechend resultierenden Transaktionskosten liegt hauptsächlich in dem paarweisen Zusammenwirken von Verhaltensweisen der beteiligten Akteure mit je einem spezifischen Umweltfaktor.647 So verwirft die Transaktionskostentheorie die neoklassische Auffassung vollständiger Information und unterstellt den handelnden Wirtschaftssubjekten sowohl eingeschränkte Rationalität als auch opportunistische Verhaltensweisen.648 Erstere führt in Verbindung mit hoher Umweltkomplexität bzw. großer Unsicherheit über zukünftige Umweltentwicklungen zu Entscheidungsrisiken, gegen die es sich abzusichern gilt. In diesem Zusammenhang ist die Unsicherheit „ein Maß für die Vorhersehbarkeit und die Anzahl der notwendigen Änderungen der Leistungsvereinbarungen während einer Transaktion.“649 Opportunismus wiederum wird mit dem Umweltfaktor der Transaktionsspezifität ein Problem.650 Spezifität bezeichnet die Zweckbindung der zur Abwicklung einer Transaktion getätigten Investitionen. So könnte es erforderlich sein, dass „bestimmte Anlagen, Werkzeuge sowie Fertigungsverfahren verwendet werden und spezielle Personalqualifikationen erforderlich sind, deren Verwendbarkeit auf die Erstellung weniger und im Extremfall einer Leistung(gen) beschränkt ist.“651 Die Höhe der Spezifität be647 648 649 650 651

Vgl. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 180. Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 44 ff. Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 59. Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 179 f. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 218.

178

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

misst sich nach dem Quasi-Rentenpotenzial652 derjenigen materiellen und immateriellen Ressourcen, die einer beabsichtigten Transaktion beizumessen sind. Eine hohe Spezifität kann zu monopolartigen Austauschbeziehungen führen. Die einzelnen Akteure werden ggf. in die Lage versetzt, sich opportunistisch zu verhalten, um den hohen Grad an Spezifität zu Ungunsten der Vertragspartner auszunutzen. Neben diesen gerade erwähnten existieren noch weitere Einflussgrößen auf das Ausmaß der Transaktionskosten. So birgt auch eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Akteuren die Gefahr opportunistischer Ausnutzung. Ferner prägen soziale und technologische Rahmenbedingungen die Transaktionsatmosphäre: „Vor dem Hintergrund verschiedener Werthaltungen ist das opportunistische Verhaltenspotenzial grundsätzlich unterschiedlich einzustufen. Durch die Entwicklung technologischer Neuerungen können sich sowohl die Grenzen menschlicher Rationalität als auch der Spezifitätsgrad [..] verändern.“653 Ergänzend spielt auch die Häufigkeit, mit der die angestrebte Leistung zu erstellen ist, eine Rolle. Eine hohe Wiederholungsfrequenz verstärkt dabei bereits existierende Tendenzen zugunsten hierarchischer Abwicklungsformen.654 Abbildung 29 fasst die Einflussfaktoren auf die Transaktionskosten im sogenannten erweiterten Markt-Hierarchie-Paradigma655 zusammen.

652

653 654 655

Die Quasi-Rente bezeichnet die Differenz zwischen dem Entgelt, das ein Transaktionspartner im Rahmen einer Leistungsbeziehung erhält, und dem Betrag, der mindestens erforderlich ist, damit sich der betreffende Transaktionspartner nicht aus der bestehenden Leistungsbeziehung zurückzieht. Vgl. hierzu Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 407. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 180. Vgl. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 180. Das hier zugrundegelegte „erweiterte“ Markt-Hierarchie-Paradigma zeichnet sich gegenüber dem „einfachen“ Markt-Hierarchie-Paradigma dadurch aus, dass Transaktionsatmosphäre und -häufigkeit nicht aus der Betrachtung ausgeschlossen werden. Vgl. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 180 f.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

Verhaltensannahmen

179

Umweltfaktoren Transaktionsatmosphäre und -häufigkeit

Begrenzte Rationalität

Unsicherheit/ Komplexität Informationsasymmetrien

Opportunismus

Spezifität

Abbildung 29: Das erweiterte Markt-Hierarchie-Paradigma656

Die jeweilig spezifische Konstellation von Verhaltensannahmen und Umweltfaktoren macht es erforderlich, dass zur Absicherung der Vertragspartner transaktionskostenverursachende Maßnahmen ergriffen werden müssen, und determiniert damit die Vorteilhaftigkeit entweder marktlicher oder hierarchischer Koordination. Somit gilt es für die Unternehmen, eine Koordinationsform zu wählen, mit der sich die geplanten Transaktionen kostenminimal abwickeln lassen, wobei transaktionskostenbezogene Einsparungspotenziale primär in den spezifischen organisatorischen Merkmalen der Unternehmung verortet sind und sich durch eine entsprechende Gestaltung der institutionellen Regelungen beeinflussen und nutzen lassen. Als wesentliche transaktionskostenrelevante Charakteristika organisatorischer bzw. institutioneller Regelungen identifiziert WILLIAMSON neben den Kosten der Etablierung (Set-up-Kosten) und Nutzung des institutionellen Arrangements eine Reihe von weiteren Faktoren: 657 Konkret benannt werden die Anreizintensität, die Anpassungsfähigkeit sowie die bürokratischen Steuerungs- und Kontrollmechanismen. Die Anreizintensität beschreibt, inwieweit organisatorische Gestaltungsmuster die Mitarbeiter zur Ausfüllung ihrer Verhaltensspielräume i.S.d. Unternehmensziele moti-

656 657

In Anlehnung an Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 180. Vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 973; Williamson, O.E. (1991), S. 277 ff.

180

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

vieren, und sie dazu anregen, Kostensenkungen sowie etwaige notwendige Anpassungen an geänderte Rahmenbedingungen zu realisieren.658 Die Anpassungsfähigkeit gliedert sich in die autonome und die kooperative Anpassungsfähigkeit.659 Autonome Anpassungsfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einzelner Transaktionspartner, unabhängig voneinander auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren, während kooperative Anpassungsfähigkeit die koordinierte Anpassung umfasst. Eine hohe Anpassungsfähigkeit wirkt dabei tendenziell transaktionskostensenkend. Bürokratische Steuerungs- und Kontrollmechanismen beschränken das individuelle Verhalten der Mitarbeiter.660 Ihre Wirkung auf die Transaktionskosten beruht im Wesentlichen auf zwei Aspekten. So können sie einerseits, ähnlich wie Anreizsysteme auch, opportunistisches Verhalten seitens der Mitarbeiter verhindern. Typischerweise kann dies durch Anweisungen oder hierarchisch determinierte Entscheidungs- und Verhaltensprogramme bzw. regelmäßige Kontrollen erreicht und so Transaktionskosten gesenkt werden. Andererseits beeinflussen sie den Standardisierungsgrad von Transaktionen sowie die kooperative Anpassungsfähigkeit positiv, da sie verbindliche Regelungen für die Durchführung von Transaktionen und die unternehmensweite Anpassung festlegen können. Die Ausprägungen dieser institutionellen Merkmale bestimmen das Potenzial zur Transaktionskostensenkung bzw. -einsparung und sind, wie in Abbildung 30 dargestellt, den Transaktionsbedingungen (Spezifität, Unsicherheit, Häufigkeit) gegenüberzustellen bzw. auf sie abzustimmen. Ziel ist es, eine möglichst gute Übereinstimmung von Transaktionsbedingungen und institutionellem Arrangement zu erreichen.661

658 659 660 661

Vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 982. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Theuvsen, L. (1997), S. 983. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Theuvsen, L. (1997), S. 984. Vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 973.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis Transaktionsbedingungen

• Spezifität • Unsicherheit • Häufigkeit

181

Organisation potenzielles Ausmaß der Transaktionskosten

Fit

Potenzial zur Einsparung von Transaktionskosten

• Anreizintensität • Anpassungsfähigkeit •Steuerungs- und Kontrollmechanismen • Kosten der Etablierung und Nutzung

Abbildung 30: Transaktionsbedingungen und institutionelle Merkmale662

Grundsätzlich steht dazu eine ganze Reihe verschiedenster Organisations- bzw. Koordinationsformen zur Verfügung. Diese rangieren alle im Spannungsfeld zwischen der vollständigen Internalisierung der Leistungsbeziehung (höchster vertikaler Integrationsgrad) und der damit verbundenen Koordination innerhalb der Unternehmenshierarchie (hierarchieorientierte Spezialisierung) sowie ihrer vollständigen Externalisierung (niedrigster vertikaler Integrationsgrad) und der damit verbunden Koordination allein über den Marktmechanismus (marktorientierte Dezentralisierung). Abbildung 31 stellt exemplarisch einige alternative Koordinationsformen geordnet nach abnehmendem vertikalen Integrationsgrad dar.

662

In Anlehnung an Thevsen, L. (1997), S. 973.

182

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Eigenentwicklung und Eigenherstellung Kapitalbeteiligung an Lieferanten/Abnehmern

bei hoher Ausprägung von Spezifität, Unsicherheit/Komplexität, Häufigkeit

Lieferantenansiedlung Entwicklungskooperationen • mit anschließender Eigenerstellung • mit anschließender Fremdherstellung Langzeitvereinbarung • für spezifische, eigenentwickelte Teile • für spezifische, fremdentwickelte Teile Jahresverträge • mit offenen Lieferterminen und -mengen • mit festen Lieferterminen und -mengen Spontaner Einkauf am Markt

abnehmender vertikaler Integrationsgrad

bei geringer Ausprägung von Spezifität, Unsicherheit/Komplexität, Häufigkeit

Abbildung 31: Alternative Koordinationsformen und Transaktionsbedingungen663

Bezüglich der Vorteilhaftigkeit verschiedener Koordinationsformen ist dabei grundsätzlich Folgendes zu sagen:664 Typischerweise ist die Marktkoordination vorteilhaft, wenn einmalig oder mit geringer Häufigkeit relativ unspezifische, wenig komplexe Leistungen vorliegen und die Unsicherheit gering ist. Hier können über den Preismechanismus die zur Koordination relevanten Informationen effizient beschafft werden. Die Gefahr opportunistischen Verhaltens ist niedrig, sodass keine Absicherung durch Kontroll- und Sanktionsmechanismen notwendig ist. Bei sehr spezifischen, mit hoher Komplexität behafteten und durch häufigen Vollzug gekennzeichneten Leistungsbeziehungen ist die Hierarchie die tendenziell vorteilhaftere Koordinationsform: „Zum einen schränken intensivere und vorwiegend langfristig angelegte Anreiz-, Kontrollund Sanktionssysteme die Freiräume opportunistischen Verhaltens erheblich ein. […] Auf der anderen Seite werden hierarchisch koordinierte Leistungsbeziehungen den Erfordernissen einer unsicheren oder komplexen Umwelt durch die Möglichkeit kurz663 664

In Anlehnung an Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (2008), S. 69. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 181. An dieser Stelle soll auf eine detaillierte komparative Analyse von Markt und Hierarchie verzichtet werden. Diese findet sich u.a. bei Theuvsen, L. (1997), S. 978 ff.; Picot, A. (1982), Williamson, O.E. (1991), S. 278 ff.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

183

fristiger, adaptiver und sequentieller Entscheidungen höherrangiger Instanzen in besonderer Weise gerecht.“665 Mischformen aus hierarchischer und marktlicher Koordination kommen entsprechend bei mittleren Ausprägungen der Transaktionsbedingungen zum Einsatz. Zusammenfassend zeigt sich, dass die Transaktionskostentheorie einen Ansatz darstellt, anhand dessen „jede sozioökonomische Leistungsbeziehung, die als Kontrahierungsproblem formuliert werden kann, in wirtschaftlich sinnvoller Weise“666 gestaltbar ist. Häufigste Anwendung ist die Fundierung von Entscheidungen zu Eigenerstellung oder Fremdbezug von Zwischenprodukten (Bestimmung des vertikalen Integrationsgrades). Aber auch zu Fragen der internen Organisation insbesondere im Hinblick auf Informations- und Kommunikationssysteme oder bei der Gestaltung von Arbeitsverhältnissen kann sie einen Beitrag leisten.667 4.2

Transaktionskosten als Einflussgröße prozessorientierter Organisationsstrukturen

4.2.1

Die Prozessorganisation als hybrides Koordinationsmodell

Wie im vorherigen Abschnitt bereits erwähnt wurde, bilden Markt und Hierarchie die Extreme eines weiten Spannungsfeldes an Koordinationsformen, die in Abhängigkeit von den spezifischen Transaktionsbedingungen in ihrer Kostenwirkung unterschiedlich sind. Die Prozessorganisation stellt eigentlich keine Koordinationsform im engeren Sinne dar. Sie ist, ebenso wie die funktionale oder die Spartenorganisation, ein Strukturmodell für die organisatorische Differenzierung bzw. Segmentierung eines Unternehmens.668 Jedoch üben diese Strukturmodelle großen Einfluss auf die Transaktionskosten aus, „da sie unterschiedliche Koordinationsprobleme auslösen, zu deren Bewältigung sich wiederum unterschiedliche Koordinationsinstrumente eignen.“669 Die wesentliche Koordinationsproblematik in der Prozessorganisation ist die crossfunktionale Integration unterschiedlicher Funktionsbereiche. Hierfür hat sich in der 665 666 667 668

669

Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 181. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 182. Vgl. Picot, A./Dietl., H. (1990), S. 182. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt B sowie hierzu und zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 74 ff. Gaitanides, M. (2007), S. 74.

184

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Prozessorganisation eine ganze Reihe spezifischer Koordinationsinstrumente herausgebildet, die primär auf teamartigen Kooperationsstrukturen basieren und auf die Selbstabstimmung abzielen. Die Prozessorganisation ist eine unternehmensinterne Strukturierungsform und könnte daher als eine besondere Ausprägung der Hierarchie aufgefasst werden. Da sie jedoch hinsichtlich ihrer Koordinationsmechanismen sowohl Eigenschaften der markt- als auch der hierarchieorientierten Koordination aufweist, soll sie im Folgenden als ein hybrides Koordinationsmodell verstanden werden, das trotz seines unternehmensinternen Charakters hinsichtlich seiner Abstimmungswirkung im Spannungsfeld zwischen den beiden Extremenformen Markt und Hierarchie angesiedelt ist.670 Bei der nachfolgend vorgenommenen Beurteilung sollen die im vorherigen Abschnitt eingeführten institutionellen Merkmale Anreizintensität, (autonome und kooperative) Anpassungsfähigkeit, bürokratische Steuerungs- und Kontrollmechanismen sowie Kosten der Etablierung und Nutzung herangezogen werden. So weist die Prozessorganisation die positiven Effekte der marktorientierten Dezentralisierung bezüglich der Anreizintensität auf: „Sie beinhaltet ganzheitliche Leistungsprozesse („Rund-um-Bearbeitung“), deren Ergebnis gegebenenfalls in marktfähigen Produkten bzw. in Gütern oder Leistungen für Kundenprozesse besteht.“671 Diese Internalisierung von Marktmechanismen macht es für die in die Prozessabwicklung involvierten Personen erforderlich, sich laufend an die ggf. ändernden Erfordernisse ihrer Abnehmer (interner Folgeprozess oder externer Kunde) anzupassen, und sich dabei unter Umständen auch gegen externe Leistungsanbieter durchzusetzen. Somit bietet der Kundenbezug einen wesentlichen Anreiz für Transaktionseffizienz. Die handelnden Akteure müssen nicht erst durch Anweisungs- und Kontrollmechanismen zur Reduzierung von Kosten und Anpassung an wechselnde Rahmenbedingungen gebracht werden, wie es in der hierarchischen Koordination typisch wäre. Anders verhält es sich bei der autonomen Anpassungsfähigkeit. Genau wie bei anderen Organisationsformen können sich die Organisationseinheiten in einer Prozessorganisation nicht isoliert voneinander neu ausrichten. Insofern können sich einzelne Transaktionspartner (z.B. bestimmte Prozesse, deren Leistung unmittelbar an externe Kunden 670 671

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 79 ff. Gaitanides, M. (2007), S. 80.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

185

gehen) nicht einfach an neuartige Transaktionserfordernisse anpassen, sondern müssen intern untereinander abgestimmt werden. Diese Abstimmung wird durch die beteiligten Prozessverantwortlichen und Prozessteams kooperativ durchgeführt und ist marktlichen Anpassungsmechanismen unterlegen. Hinsichtlich der kooperativen Anpassung verkehrt sich diese Schwäche ins Gegenteil. Anders als in einer funktionalen Organisation, in der derartige Anpassungen primär durch hierarchische Abstimmung vorgenommen werden, wirken in der Prozessorganisation vor allem Selbstabstimmungsmechanismen, die allerdings ähnlich effektiv wie hierarchische Mechanismen sind und daher der prozessorientierten Integration eine gleichermaßen hohe kooperative Anpassungsfähigkeit wie der hierarchieorientierten Spezialisierung zukommen lassen. Diese Selbstabstimmungsmechanismen vereinfachen es, eine bereichs-, d.h. prozessübergreifende Neukombination von Produktionsfaktoren vornehmen zu können, so dass das Unternehmen in seiner Gesamtheit besser reagieren kann. Wirken sich bspw. Änderungen bei den Wünschen der Endkunden unmittelbar auf die Leistungsanforderungen der vorgelagerten Prozessstufen aus, ist aufgrund der Kunden-LieferantenBeziehung zwischen einzelnen Prozessstufen leichter zu realisieren, dass sich das gesamte Prozessgefüge koordiniert auf die neuen Bedingungen einstellt. Die Selbstabstimmung und die kooperative Anpassung spielen auch im Zusammenhang mit den bürokratischen Steuerungs- und Kontrollmechanismen eine wichtige Rolle. In der Prozessorganisation tritt in weiten Teilen der Marktmechanismus an die Stelle bürokratischer Steuerungsmechanismen. Während Vertrauen in die Führung in der funktionalen Organisation unbedingt notwendiges Effizienzkriterium ist, basieren Steuerung und Kontrolle der Prozessorganisation auf Standardisierung und kooperativer Anpassung.672 Einzelne Prozesse erhalten Steuerungs- und Regelungsimpulse von ihren jeweilig vor- bzw. nachgelagerten Prozessen, und aufgrund der inhaltlich starken Verknüpfung innerhalb der Prozesskette resultiert daraus eine ganzheitliche Abstimmung, die das Fehlen bürokratischer Steuerungsmechanismen auch hinsichtlich unternehmensweiter Abstimmungserfordernisse kompensieren kann. Die Standardisierung der Prozessabläufe trägt diesbezüglich dazu bei, dass die Transaktionen laufend den Erfordernissen gerecht werden, sodass sich der Kontrollbedarf verringert. Über solche Mechanismen kann „die größere Problemumsicht der übergeordneten Einheiten“673 672 673

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 80 f. Theuvsen, L. (1997), S. 984.

186

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

auch bei prozessorientierter Integration ähnlich gut wie bei hierarchieorientierter Spezialisierung unternehmensweit in die Transaktionsabläufe einfließen. Beide Koordinationsformen sind in diesem Punkt der marktorientierten Abstimmung überlegen. Bezüglich der Kosten der Etablierung und Nutzung des Organisationssystems zeichnet sich die prozessorientierte Integration ähnlich wie die marktorientierte Koordination durch höhere Set up-Kosten aus. Diese resultieren aus den hohen Anforderungen an Qualifikation und Entscheidungsinfrastruktur aufgrund erweiterter Entscheidungshorizonte und komplexerer Aufgabeninhalte. Wie auch bei Einführung der marktorientierten Koordinationsmechanismen müssen damit auch der prozessorientierten Integration umfassende Personalentwicklungen vorausgehen. Hinsichtlich der Nutzungskosten sind prozessorientierte Integration und marktorientierte Dezentralisierung gegenüber der hierarchieorientierten Spezialisierung dagegen im Vorteil. Durch den hohen Delegationsgrad von Entscheidungen und die geringere Notwendigkeit, innerbetriebliche Leistungsverflechtungen bürokratisch steuern zu müssen, kann auf weite Teile des mittleren Managements verzichtet werden, und es entstehen im Vergleich zur hierarchieorientierten Spezialisierung geringere Overheadkosten.674 Wie also ersichtlich ist, vereint die Prozessorganisation Eigenschaften von hierarchischer und marktorientierter Koordination im Rahmen der Prozessorganisation in sich, daher kann sie im Hinblick auf ihre Abstimmungsmechanismen als hybride Koordinationsform bezeichnet werden. 675 Die mit den jeweilig anderen Koordinationsformen geteilten Vor- oder Nachteile prägen sich aufgrund des hybriden Charakters der prozessorientierten Integration dabei etwas weniger stark aus. Die Prozessorganisation nimmt hinsichtlich der Effizienz daher insgesamt eine mittlere Position ein (Vgl. Tabelle 6).

674 675

Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 81. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gaitanides, M. (2007), S. 80.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis Hierarchie

Prozessorganisation

187 Markt

Anreizintensität

-

+

Autonome Anpassungsfähigkeit

-

+

kooperative Anpassungsfähigkeit

+

-

Bürokratische Steuerung und Kontrolle

+

-

Kosten der Etablierung des Organisationssystems

+

-

Kosten der Nutzung des Organisationssystems

-

+

Tabelle 6: Effizienz alternativer Koordinationssysteme676

4.2.2

Einfluss der Transaktionsbedingungen auf die Vorteilhaftigkeit prozessorientierter Koordination

Im Abschnitt zuvor wurde festgestellt, dass die Prozessorganisation Vorteile marktlicher und hierarchischer Koordinationsformen in sich vereinigt. Sie ist grundsätzlich immer dann von Vorteil, wenn Flexibilitätsvorteile und Transaktionskostenersparnisse die aus der charakteristischen Mischung hierarchischer und marktlicher Koordinationsmechanismen die entgangenen Produktivitätsvorteile der funktionalen Arbeitsteilung überkompensieren können.677 Wie in Abschnitt C 4.1 erörtert wurde, resultieren die Transaktionskosten nicht aus den institutionellen Merkmalen allein. Vielmehr ist die Kombination aus organisationalen Merkmalen und Transaktionsbedingungen für die entstehenden Transaktionskosten entscheidend. Die Vorteilhaftigkeit einer bestimmten Koordinationsform ist damit nicht absolut gegeben, sondern abhängig von den jeweilig vorherrschenden Transakti676 677

In Anlehnung an Gaitanides, M. (2007), S. 79; Theuvsen, L. (1997), S. 985. Vgl. Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 311.

188

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

onsbedingungen. Im Folgenden ist daher zu überprüfen, inwieweit die Transaktionsbedingungen etwaige Vorteile negativ oder positiv beeinflussen und unter welchen Bedingungen sich die Prozessorganisation als vorteilhaft erweist.678 Von besonders großer Bedeutung ist die Spezifität einer Transaktion, wobei in der Literatur die Infrastruktur-, Prozess-, Kunden- sowie funktionale Spezifität hervorgehoben werden. 679 Diese Systematisierung, die sicherlich nicht abschließend ist, basiert auf der Überlegung, dass sich die Spezifität bzw. die spezifischen für die Abwicklung der Transaktion zu tätigenden Investitionen auf bestimmte Teilaspekte der Transaktion bzw. ihrer Abwicklung beziehen. Entsprechend bezeichnet die Infrastrukturspezifität die durch Investitionen in den notwendigen wirtschaftlichen und technischen Unterbau geschaffene Spezifität. Analoges gilt für die Prozessspezifität hinsichtlich der Gestaltung einzelner Prozessstufen. Die Kundenspezifität meint den Grad der Spezialisierung der Transaktion auf die Bedürfnisse bestimmter Kunden. Sie ist umso größer, je enger das Feld an potenziellen Leistungsabnehmern aufgrund der Anpassung an spezifische Kundenbedarfe wird.680 Funktionale Spezifität bezieht sich auf das Know-How, das der Ausführung der einzelnen Tätigkeitsstufen einer Transaktion zugrunde liegt. Dieses ist typischerweise einem Funktionsbereich zugeordnet. Zeichnet sich dieses KnowHow durch eine hohe Komplexität aus, liegt eine hohe funktionale Spezifität vor.681 Nach Auffassung von PICOT/DIETL/FRANCK ist die Spezifität wesentlich für die Gestaltung der Arbeitsorganisation hinsichtlich der Priorisierung von funktions- oder prozessorientierter Strukturen.682 Für Aufgaben mit einer hohen Infrastruktur- und funktionalen Spezifität empfiehlt sich eine funktionale Spezialisierung, wohingegen Aufgaben mit hoher Prozess- und Kundenspezifität, die weitgehend durch Standardregeln beschrieben werden können, nach prozessorientierten Gesichtspunkten zu organisieren sind.683

678

679 680 681 682 683

Die folgenden Ausführungen behandeln, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, nur die Transaktionsbedingungen der Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 84 ff. für eine detailliertere Analyse auch anderer Einflussgrößen. Vgl. Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 309 f. So weisen Leistungen, die individuell auf nur einen einzigen Kunden zurechtgeschnitten und anderweitig nicht absetzbar sind, die höchste Kundenspezifität auf. Das ist z.B. der Fall, wenn erst eine aufwendige Ausbildung der Akteure erforderlich ist. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 306 ff. Vgl. Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 310.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

189

Aus diesen Grundtendenzen erwächst aufgrund der Vielfältigkeit der Aufgaben- bzw. Transaktionstypen die variierende Ausprägungen von Infrastruktur- und funktionaler Spezifität sowie Kunden- und Prozessspezifität aufweisen, das in Abbildung 32 dargestellte Kontinuum an Gestaltungsalternativen. Dieses reicht von einer rein funktionalen Spezialisierung über verschiedene Mischformen bis hin zum Prozessmanagement als Case Management. Auf eine detaillierte Erörterung der dort dargestellten prozessorientierten Gestaltungsformen soll hier verzichtet werden.684 Lediglich die in Abbildung 32 dargestellten „Extrempositionen“ sollen hier zur Verdeutlichung kurz erörtert werden.685

Zentralisierungskräfte • Spezialisten-Know-how • Unteilbarkeit • Kernkompetenzen Prozess- und Kundenspezifität

Infrastruktur- und funktionale Spezifität

niedrig Funktionale Spezialisierung/ Zentraler Service

hoch

hoch

Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabsstellen Matrix aus funktionalen und prozessorientierten Organisationseinheiten Prozessteam aus funktionalen Spezialisten

niedrig

Case Management mit Zugriff auf funktionale Dienstleister / Stäbe Case Management als Prozessspezialisierung

Dezentralisierungskräfte • unabhängige Prozesse • Prozessspezifika • Kundenspezifika

Abbildung 32: Gestaltungsalternativen zwischen Funktions- und Prozessspezialisierung686 684 685

686

Vgl. hierzu auch die grundlegenden Ausführungen in Abschnitt B. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schober, H. (2002), S. 92; Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 310. Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 309.

190

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Sehr hohe Infrastruktur- und funktionale Spezifität bedeuten, dass hohe Investitionen in Know-How und technische Einrichtungen vonnöten sind. Ist gleichzeitig die Prozess- und Kundenspezifität sehr niedrig, d.h., das Leistungsangebot ist nicht spezifisch auf einen sehr engen Kundenkreis zugeschnitten, ist die funktionale Organisation mit einem hohen Spezialisierungsgrad zu präferieren. So lassen sich spezialisierte Technologien oftmals nicht in beliebig kleine Einheiten teilen und in kleine Prozessschritte integrieren, Experten können ihr Wissen nur im Dialog mit anderen Experten weitergeben bzw. entwickeln und müssen somit in funktionalen Bereichen zentralisiert eingesetzt werden. In einer Prozessorganisation wären ein sehr hoher Koordinationsaufwand in Kauf zu nehmen, um zwischen den „verstreuten“ Wissensträgern die erforderlichen Synergien zu erzeugen, und ein starker Qualitätsverlust bei den Leitungen sehr wahrscheinlich. Know-How bzw. unteilbare Ressourcen und Kernkompetenzen wirken daher als Zentralisierungskräfte der prozessorientierten Integration entgegen.687 Umgekehrt empfiehlt sich bei Transaktionen mit niedriger Infrastruktur- bzw. funktionaler Spezifität und hoher Prozess- bzw. Kundenspezifität die prozessorientierte Gestaltung in Form eines Case Managements an. Aufgrund der gering ausgeprägten funktionalen Spezifität ist stark spezialisiertes Expertenwissen bei der Leistungserbringung nicht erforderlich. Es würde in diesem Zusammenhang nicht genutzt und damit entwertet werden. Die Abläufe der Transaktion werden durch explizite Standardregeln festgeschrieben. Dabei muss der hohen Kundenspezifität durch verschiedene Leistungsvarianten, -kombinationen und -module entsprochen werden.688 Transaktionen können dann für jeden „Fall“ von den jeweiligen Prozessteams abgewickelt werden. Man gewinnt die Abstimmungsvorteile der Aufgabenintegration, ohne Qualitätseinbußen bei der Durchführung der einzelnen Transaktionsschritte in Kauf zu nehmen.689

687

688

689

Man beachte, dass dieser Auffassung lediglich transaktionskostenbezogene Überlegungen zugrundeliegen. Der in Abschnitt C 3. dargestellte Zusammenhang zwischen Prozessmanagement und (Kern-)Kompetenzentwicklung wird an dieser Stelle nicht berücksichtigt. Ein typisches Beispiel wäre in diesem Zusammenhang die Bearbeitung eines Versicherungsantrages, die zwar individuell für nur einen einzigen Kunden erfolgt, allerdings auf der Grundlage von standardisierten Abläufen mit vielfältigen Alternativen. Vgl. Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 309.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

191

Zusammenfassend zielt die Prozessorganisation also tendenziell eher auf Transaktionen mit insgesamt (d.h. sowohl Infrastruktur- und funktionale als auch Prozess- und Kundenspezifität berücksichtigend) mittlerem Spezifitätsgrad ab.690 In Verbindung mit der Transaktionsspezifität hat auch die Unsicherheit einen starken Einfluss auf die Gestaltung der Organisationsstruktur. Je größer die Unsicherheit ist, desto größere Vertragslücken entstehen zwischen den Transaktionspartnern, die wiederum größere Konsequenzen haben, je mehr spezifische Investitionen getätigt wurden.691 „Unsicherheit lässt sich zurückführen auf die Komplexität und Dynamik der Problemstruktur.“692 In einer hoch dynamischen und komplexen Umwelt entstehen der funktionalen Organisation hohe Entscheidungs- und Informationskosten, weil die Unternehmensführung zentral sowohl die strategischen als auch viele operativen Entscheidungen trifft.693 So treten leichter Engpässe bei den Managementressourcen auf, Fehlentscheidungen, die einer Revision bedürfen, häufen sich. Ferner muss das spezifische Wissen einzelner Mitarbeiter über ihre spezielle Umwelt, insbesondere hinsichtlich ihrer Transaktionspartner zur zentralen Entscheidungsfindung erst dem Management übermittelt werden. In der Prozessorganisation dagegen steigt der Anteil an Gruppenentscheidungen, wobei vor allem horizontale Kommunikationskanäle in Anspruch genommen werden, was sich positiv auf die Informationskosten auswirkt. Zwar steigt durch die höhere Anzahl an Gruppenentscheidungen auch der Ressourceneinsatz im Entscheidungsprozess, jedoch sinkt der Revisionsbedarf, da das spezifische Wissen unmittelbar in die Entscheidungsfindung eingeht. Prozessorientierte Koordinationsformen erweisen sich somit insgesamt aufgrund stärker ausgeprägter Selbstabstimmungsmechanismen als tendenziell besser geeignet, dynamischen Umweltentwicklungen gerecht zu werden, wohingegen funktionale Organisationsformen sich eher dazu eignen, komplexe Problemstellungen in einem statischen Unternehmensumfeld zu bewältigen.694

690 691 692 693 694

Bei insgesamt niedriger Spezifität ließen sich die Transaktionen dagegen einfach über den Markt abgewickelt werden. Vgl. hierzu die grundlegenden Ausführungen in Abschnitt C 4.1. Vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 987. Theuvsen, L. (1997), S. 987. Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Windsperger, J. (2001), S. 167 ff. Ähnlich argumentiert auch Gaitanides, M. (2007), S. 88 f., der in diesem Zusammenhang u.a. darauf hinweist, dass mittels der Koordination durch Prozessteams die Anreizintensität in der Prozessorganisation erhöht wird.

192

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Die Bedeutung der Häufigkeit einer Transaktion ist als eher nachrangig einstufen. Ähnlich wie die Unsicherheit jedoch gewinnt die Häufigkeit der Austauschvorgänge beim gemeinsamen Auftreten mit hoher Spezifität größeren Einfluss auf die Auswahl geeigneter Koordinationsmechanismen.695 Dieser Einfluss „beruht auf der Möglichkeit, die u.U. hohen Kosten institutioneller Regelungen, die auf die spezifischen Anforderungen nicht standardisierter Transaktionen zugeschnitten sind, zu amortisieren.“696 Unter Umständen benötigen sehr spezifische Investitionen zur Amortisation eine hohe Anzahl an abgewickelten Transaktionen, sodass die Häufigkeit einer geplanten Transaktion wichtiges Kriterium bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit darstellt. Auch ist es denkbar, dass eine hohe Häufigkeit ein größeres Ausmaß an Investitionen zur Folge hat und somit die Spezifität verstärkt. Auch hier weist die Prozessorganisation Vorteile auf, wenn Leistungen bzw. Produkte in verschiedenen Varianten anzufertigen sind und damit der Abstimmungsaufwand zwischen den einzelnen Fertigungsschritten relativ hoch ist.697 Typischerweise zeichnen sich solche Transaktionen durch einen mittleren Häufigkeitsgrad aus, der unter dem einfacher, unspezifischer Markttransaktionen (z.B. der Belieferung mit einem häufig benötigtem aber einfachen Vorprodukt wie Standardschrauben) und über dem vollständig internalisierter, hochspezifischer Transaktionen (z.B. Produktentwicklung) liegt. Insgesamt zeigt sich der große Einfluss der Transaktionsbedingungen auf die Vorteilhaftigkeit prozessorientierter Koordinationsformen. Die Prozessorganisation erweist sich aufgrund ihres hybriden Charakters v.a. bei mittleren Ausprägungen von Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit als vorteilhaft.698 Insofern liefert auch die Transaktionskostentheorie einen theoretischen Erklärungsbeitrag für die Existenz prozessorientierter Organisationsformen und kann im Kontext dieser Arbeit zur theoretischen Fundierung des Prozessmanagements herangezogen werden. Dieses soll im nächsten Abschnitt für die strategische Dimension erfolgen.

695 696 697 698

Vgl. Picot, A./Dietl, A./Franck, E. (2008), S. 61; Theuvsen, L. (1997), S. 987. Theuvsen, L. (1997), S. 987. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 90. Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 84.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

4.3

193

Strategisches Prozessmanagement aus transaktionskostenorientierter Perspektive

Wie die Ausführungen in Abschnitt C 4.2 zeigen, können mit Hilfe der Transaktionskostentheorie Anregungen zur ökonomisch zweckmäßigen Gestaltung der Fertigungstiefe formuliert und begründet werden. Im Kontext des strategischen Prozessmanagements geht es dabei zunächst um das Abstecken der „claims“, d.h. die Klärung der Frage, welche Aktivitäten in das Unternehmen integriert werden (interorganisationale Perspektive).699 Theoretisch könnte die gesamte Wertschöpfung „von der Rohstoffgewinnung bis zur Produktion und Vermarktung untergehender Konsumgüter“700 als einziger Prozess definiert und innerhalb eines Unternehmens abgewickelt werden. Ausschlaggebend für die Integrationsentscheidung aus transaktionskostenorientierter Perspektive ist die Transaktionsbeziehung, d.h. die jeweilige Ausprägung von Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit zwischen den einzelnen Stufen des „Gesamtprozesses.“ Analog zu den allgemeinen Ausführungen in Abschnitt C 4.1 gilt, dass bei zunehmender Ausprägung von Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit benachbarte Prozessstufen innerhalb des Unternehmens koordiniert werden sollten. Abseits dieser allgemeinen Tendenzaussagen, so ist einschränkend anzumerken, fällt eine Fundierung von strategischem Prozessmanagement auf Basis der Transaktionskostentheorie allein relativ schwer. Auf der Grundlage der Transaktionskostentheorie lässt sich unter bestimmten Bedingungen ein Transaktionskostenvorteil der Prozessorganisation gegenüber der funktionalen Organisation konstatieren. Über die strategischen Vorteile, die dem Unternehmen daraus erwachsen können, lassen sich jedoch keine eindeutigen Aussagen treffen. Dies liegt zum einen an der (bisher) mangelnden Operationalisierbarkeit von Transaktionskosten. Zum anderen lässt sich kein eigenständiges strategisches Paradigma dergestalt ableiten, dass die nachhaltige Entstehung und Nutzung von Erfolgspotenzialen in der Prozessorganisation erklärt werden könnte und sich daraus Handlungsempfehlungen ableiten ließen. Im Folgenden soll daher geprüft werden, inwieweit sich die Postulate von Market-based View und Resourcebased View durch transaktionskostentheoretische Aspekte noch ergänzen und vertiefen lassen. 699 700

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Picot, A./Franck, E. (1996), S. 27 ff. Picot, A./Franck, E. (1996), S. 27.

194

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Ein denkbares aus der Prozessorganisation erwachsendes Erfolgspotenzial kann eine gegenüber der funktionalen Organisation überlegene Kostenposition darstellen, die aus der Einsparung von Transaktionskosten resultiert. So könnte ggf. einem marktorientierten Ansatz folgend eine Kostenführerschaft realisiert werden. Zur Stützung dieser These sind die prozessorientierte und die funktionale Organisation zu vergleichen. Grundsätzlich verfügt die funktionsorientierte Organisation hinsichtlich der Gesamtkosten (Transaktions- und Produktionskosten) gegenüber der Prozessorganisation an den folgenden Stellen über Vorteile:701 x Bessere Möglichkeit zur Ausnutzung komparativer Vorteile: Funktionsorientiert gebildete Stellen heben einen genau abgegrenzten Tätigkeitsbereich, der sehr spezifisch eingegrenzte Kenntnisse und Fähigkeiten erfordert. So können Mitarbeiter ihre individuellen Begabungen fokussiert einsetzen und weiterentwickeln. Auch fällt die Suche nach neuen, qualifizierten Mitarbeitern leichter. x Reduzierte Personalkosten: Aufgrund des eingeschränkten Tätigkeitsspektrums müssen Mitarbeiter weniger umfangreich ausgebildet werden. Entsprechend der jeweiligen Aufgabe kann Personal mit unterschiedlichen Fähigkeiten und unterschiedlicher Entlohnung ohne intensiven Schulungsbedarf eingestellt werden. x Realisierung von Skalenerträgen: Durch wiederholte Ausführung gleicher Tätigkeiten kann es durch Lerneffekte zu Skalenerträgen kommen. Arbeitskosten sinken pro Produktionseinheit, Fixkosten können auf größere Ausbringungsmengen verteilt werden. Es ist ersichtlich, dass die Vorteile der funktionalen Organisation sich primär bei den Produktionskosten niederschlagen, wohingegen die Nachteile im Wesentlichen auf die Transaktionskosten wirken: x Erhöhte Kosten der Informationsübermittlung: Baut der Mitarbeiter im Rahmen seiner Tätigkeitsausübung spezielles Wissen auf, fallen hohe Kosten bei der Distribution dieser Information innerhalb des Unternehmens an, sofern dieses Wissen zur Durchführung des Gesamtprozesses relevant ist.

701

Vgl. zu den folgenden Aspekten Jost, J.-P. (2001a), S. 307 f.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

195

x Hohe Abstimmungskosten: Aufgrund mannigfaltiger simultaner Interdependenzen702 ist der Abstimmungsbedarf zwischen einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen sehr hoch. Entscheidungen sind unter hohen Koordinationsanstrengungen zu treffen, und es müssen dementsprechend hohe Koordinationskosten in Kauf genommen werden. x Geringere Flexibilität: Durch die starke Spezialisierung einzelner Stelleninhaber können diese bei Ausfall schwerer ersetzt werden. Auch ist es nur bedingt möglich, Stelleninhaber in anderen Bereichen einzusetzen. In der Prozessorganisation sind Mitarbeiter wegen ihrer breiteren Ausbildung flexibler einsetzbar. x Erschwerte Anreizgestaltung: In der funktionalen Organisation bewältigt der einzelne Mitarbeiter ein relativ kleines Spektrum der Gesamtverrichtung. Somit ist der von ihm geschaffene Anteil an der Gesamtwertschöpfung vergleichsweise gering und auch schwierig zu quantifizieren. Entsprechend sind leistungsbasierten Anreizsystemen enge Grenzen gesetzt, ein Umstand, der sich auch in höheren Motivationskosten niederschlägt. Zusammenfassend weist die funktionale Organisation zwar reduzierte Produktionskosten auf, zieht aber höhere Koordinations- und Motivationskosten nach sich.703 Somit lassen sich etwaige Kostenvorteile von prozessorientierten Unternehmen bei spezifischen Transaktions- und Umweltkonstellationen auch transaktionskostentheoretisch begründen. Dem strategischen Management obliegt es, die Vor- und Nachteile beider Organisationsformen gegeneinander abzuwägen. Abbildung 32 veranschaulicht die Kostensituation der hier diskutierten alternativen Strukturierungsformen Prozess und Funktion. Die jeweiligen Kosten (K) und deren (hier als idealtypisch unterstellte) Verläufe werden in Abhängigkeit vom Grad der horizontalen Differenzierung dargestellt.704 Wie gezeigt wird, kann die Realisierung einer Strategie der Kostenführer702

703 704

Simultane Interdependenzen bezeichnen an dieser Stelle die Verflechtungen zwischen den Aufgabeneinheiten während der Leistungserstellung. Aufgrund der starken Spezialisierung und der damit verbundenen Eingrenzung des Aufgabenspektrums einzelner Aufgabenträger müssen in der funktionalen Organisation viele verschiedene Bereiche entlang der Wertschöpfungskette koordiniert werden. In der Prozessorganisation sind die einzelnen Aufgabeneinheiten dagegen stärker interdisziplinär ausgeprägt und damit breiter ausgerichtet, wodurch die Anzahl von Schnittstellen gegenüber der funktionalen Organisation geringer ausfällt. Vgl. Jost, J.-P. (2001a), S. 308. Der Grad der horizontalen Differenzierung gibt Aufschluss darüber, inwieweit die Gesamtaufgabe einer Unternehmung in einzelne Teilaufgaben zerlegt wird und welche Teilaufgaben einzelnen Aufgabenträgern übertragen werden. Es wird hier in Anlehnung an Jost, J.-P. (2001a), S. 304 ff., attestiert der funktionalen Organisation aufgrund ihrer gegenüber der Prozessorganisation stärker

196

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

schaft nur dann durch die Prozessorganisation umgesetzt werden, wenn die Gesamtkosten (GK) in der Prozessorganisation als Summe aus Transaktions- und Produktionskosten (TK bzw. PK) unter denen der funktionalen Organisation liegen. Im, in Abbildung 33 dargestellten, Idealfall würde die Prozessorganisation aufgrund ihrer Transaktionskostenvorteile im Gesamtkostenminimum operieren und könnte so leicht eine Kostenführerschaftstrategie verfolgen.

Kosten GK

TK

PK Grad der horizontalen Differenzierung

Prozessorganisation

funktionale Organisation

Grad der horizontalen Differenzierung

Abbildung 33: Ursachen für Kostenvorteile der Prozessorganisation705

Für das Management ist es in diesem Zusammenhang besonders wichtig, neben den Transaktionsbedingungen auch die Wertschöpfungsaktivitäten sowie deren Interdependenzen untereinander zu analysieren. Aus ressourcenorientierter Perspektive leistet die Transaktionskostentheorie einen zusätzlichen Beitrag zur Charakterisierung bzw. Bewertung des „diffusen Erfolgspotenzials Wissen“.706 So können die bisherigen Klassifizierungen in implizites oder expli-

705 706

ausgeprägten Spezialisierung, einen höheren horizontalen Differenzierungsgrad als der Prozessorganisation. In Anlehnung an Jost, J.-P. (2001a), S. 309. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 119.

4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis

197

zites Wissen, Führungs- oder Ausführungswissen sowie die Zuordnung von prozessrelevantem Wissen zu verschiedenen Ebenen (Know-How, Know-What, Know-Why) sinnvoll ergänzt werden. Auch die Bedeutung von Wissen für das strategische Management kann auf der Basis transaktionskostentheoretischer Überlegungen näher analysiert werden. SPENDER entwickelt in diesem Zusammenhang eine dreistufige Systematisierung, die sich v.a. an dem Transparenzgrad von Wissen orientiert.707 Die erste Abstufung bezeichnet Wissen, das über sowohl für unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Akteure einen hohen Transparenzgrad aufweist. Es handelt sich hierbei vor allem um objektives, explizites Ausführungswissen auf der Ebene des Know-Hows. Dieses Wissen zeichnet sich durch eine hohe Transaktionsfähigkeit bei geringer strategischer Relevanz aus, d.h., es lässt sich günstig und sicher über den Marktmechanismus beziehen und koordinieren. Für das strategische Management bedeutsam sind v.a. die zweite und dritte Abstufung. „Die zweite Abstufung bezieht sich auf die möglichst nutzenbringende Anwendung der [..] Technologien und Kompetenzfelder einer Unternehmung.“708 Sie umfasst implizites, oftmals in Routinen des Unternehmens verortetes Wissen auf der Ebene des Know-Whats, das auch verhaltensbedingte bzw. organisatorische Faktoren einschließt. Dieses Wissen ist unternehmensinternen Akteuren weitgehend transparent. Die dritte Abstufung beinhaltet „das schwer kodifizierbare, intransparente und nichttransaktionsfähige Kernwissen einer Unternehmung.“709 Dieses Wissen ist ausschlaggebend für die stetige (Weiter-)Entwicklung von Erfolgspotenzialen und entspricht weitestgehend dem Know-Why. Es lassen sich nunmehr ressourcenorientierte Überlegungen zur Internalisierung strategisch relevanter Wissens- bzw. Kompetenzstrukturen auch transaktionskostentheoretisch begründen. So könnten Wissensträger strategisch bedeutsamen Wissens geneigt sein sich opportunistisch zu verhalten, und so die höhere Intransparenz ihres Wissens ausnutzen. Mit einem steigenden Transparenzgrad von Wissen geht ein geringeres Opportunismusrisiko einher, gleichzeitigt sinkt jedoch auch das rentengenerierende Potenzial einer Ressource. Diesen Umständen ist transaktionskostentheoretisch durch Internalisierung und hierarchische Koordinationsmechanismen zu begegnen: Es erge707 708 709

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Spender, J.-C. (1993) S. 26. Rasche, C. (1994), S. 118. Rasche, C. (1994), S. 119.

198

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

ben sich für strategisch wichtige Ressourcen besondere Anforderungen hinsichtlich deren Geheimhaltung und Schutz, „die häufig entweder nur intern oder aber im Falle eines Fremdbezuges unter Inkaufnahme erheblicher Kontrollkosten erfüllt werden können.“710 Die Internalisierung von Ressourcen zur Wahrung ihres intransparenten Charakters nach außen hin ist ein wichtiger Mechanismus zur Erhaltung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit, induziert allerdings höhere Koordinationskosten. Strategisch bedeutsame, firmenspezifische Ressourcen verursachen somit, nicht zuletzt aufgrund ihres hohen Anteils an tazitem Wissen, hohe Transaktionskosten.711 Insofern sind Transaktionskosten wichtige Indikatoren für das strategische Prozessmanagement. Sie können ferner Aufschluss über die strategische Relevanz des einzelnen Prozessabläufen zugrundeliegenden Wissens geben und damit zur Identifizierung von Kernprozessen herangezogen werden. Die aus dem Resource-based View abgeleiteten strategischen Postulate können also anhand der Transaktionskostentheorie argumentativ erweitert werden, die aus beiden Ansätzen abgeleiteten Handlungsempfehlungen gehen in dieselbe Richtung.712 Eine besondere Relevanz dieser Zusammenhänge für die Prozessorganisation und das strategische Prozessmanagement lässt wegen der Verbindung von Wissen und Prozessen konstatieren. So liegt eine Stärke der Prozessorganisation in der explorativen Ausnutzung tazitem Wissens zur nachhaltigen Generierung von Kernkompetenzen.713 Es zeigt sich, dass die Transaktionskostentheorie durchaus einen Beitrag zur Fundierung von strategischem Prozessmanagement leisten kann. Aufgrund der geringen Operationalisier-barkeit von Transaktionskosten sind dem Transaktionskostenansatz jedoch Grenzen gesetzt. So wurde bei den bisherigen Ausführungen angenommen, Transaktionskosten seien ansatzweise operationalisierbar bzw. wenigstens komparativ analysierbar. Eine hinreichende Methodik zur Quantifizierung von Transaktionskosten liegt jedoch bisher nicht vor. Probleme bestehen insbesondere aufgrund der eingeschränkten objektiven Messbarkeit und der wenig eindeutigen Abgrenzbarkeit von den Produktionskosten.714 Weitere Schwierigkeiten ergeben sich bei der Herleitung von Kostenfunktionen, „die eine Beziehung zwischen Transaktionskosten und Transakti710 711 712 713 714

Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 219. Vgl. Windsperger, J. (2001), S. 163. Vgl. Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 219. Vgl. Benner, M.J./Tushman, M.L. (2003), S. 243. Vgl. zu den folgenden Aspekten Weber, J./Weißenberger, B.E./Löbig, M. (2001), S. 417 ff.

5 Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements

199

onstypen herstellen“715 sowie bei der praktischen Ausgestaltung der eher allgemein und unpräzise definierten Transaktionstypen innerhalb einer Transaktionskostenrechnung.716 Die auf der Grundlage von transaktionskostenbezogenen formulierten Empfehlungen haben daher einen allgemeinen Charakter und sind lediglich Tendenzaussagen. Sie lassen sich nicht auf konkrete prozessbezogene Fragestellungen wie die Teamgröße, -zusammensetzung oder interne Aufgabenverteilung übertragen.717 5

Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements

Bisher wurde nur eine Teilbetrachtung durchgeführt, in der Market-based View, Resource-based View und transaktionskostentheoretische Aspekte isoliert voneinander auf ihre Implikationen für das strategische Prozessmanagement hin untersucht wurden. Im Folgenden sollen die diskutierten Ansätze erst allgemein und dann explizit auf das strategische Prozessmanagement bezogen kombiniert werden. Der Schwerpunkt bei der Integration der unterschiedlichen Theorien soll auf der Verbindung von markt- und ressourcenorientierter Perspektive liegen, da diese für das strategische Prozessmanagement die größte Bedeutung haben. Nach erfolgter Zusammenführung von marktund ressourcenorientiertem Ansatz sollen wichtige transaktionskostenorientierte Aspekte ergänzt werden, um so eine breitere Grundlage für die theoretische Fundierung des strategischen Prozessmanagements zu erhalten. 5.1

Vergleich von markt- und ressourcenorientiertem Ansatz

Markt- und ressourcenorientierter Ansatz versuchen gleichermaßen Wettbewerbsvorteile und dauerhaften Erfolg von Unternehmen zu erklären, unterscheiden sich in ihren Argumentationen jedoch grundlegend.718 Dennoch wird in der Literatur vielfach auf die Komplementarität von markt- und ressourcenorientierter Managementperspektive hingewiesen.719 Auch im Verlauf dieser Arbeit wurden bereits implizit komplementäre Aspekte beider Ansätze angedeutet. So wurde beispielsweise im Zusammenhang mit der Differenzierungsstrategie auf die Erforderlichkeit entsprechender „Kompetenzen“ 715 716

717 718 719

Weber, J./Weißenberger, B.E./Löbig, M. (2001), S. 439. Vor diesem Hintergrund konstatieren Weber, J./Weißenberger, B.E./Löbig, M. (2001), S. 441:„Die aus Sicht des Theoretikers gewünschte Fundierung grundlegender transaktionskostentheoretischer Zusammenhänge lässt sich -nicht zuletzt aufgrund der aufgezeigten Operationalisierungsprobleme- jedoch (wohl auf Dauer) nicht realisieren.“ Vgl. Schober, H. (2002), S. 93 f. Vgl. Mikus, B. (2003), S. 387. Vgl. u.a. Amit, R./Schoemaker, P.J.H. (1997), S. 35; Krüger, W./Homp, C. (1997), S.64 ff.; Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 178 f.; etwas abweichend davon bspw. Börner, C. (2000a), S. 693.

200

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

des strategischen Managements bei der den externen Anforderungen gerecht werdenden Gestaltung der unternehmenseigenen Wertkette hingewiesen. Ferner wurden bei der ressourcenorientierten Fundierung von strategischem Prozessmanagement im Zusammenhang mit dem Open System View auch unternehmensexterne Aspekte in die Überlegung mit einbezogen. Beide Konzepte weisen Berührungspunkte auf, „da beim marktorientierten Ansatz das Vorhandensein geeigneter Ressourcen als erforderlich angesehen wird und dem ressourcenorientierten Ansatz zufolge die Nutzung der Ressourcen zur Gestaltung von Angeboten auf bestimmten Märkten und damit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dient.“720 Allerdings scheint die pauschale Feststellung von Komplementarität aufgrund einiger Unterschiede durchaus problematisch zu sein.721 Diese Unterschiede zwischen beiden Konzepten lassen sich in enger Anlehnung an BÖRNER wie folgt subsumieren: Der Market-based View bezieht sich im Wesentlichen auf reife Märkte, in denen die Branchenstruktur hinreichend gefestigt ist, um dort eine Positionierung anhand ihrer Merkmale möglich zu machen. Der Resource-based View fokussiert insbesondere emergente Märkte, wobei seine Postulate sich jedoch auch auf reifere Märkte anwenden lassen. Auch lässt er sich eher mit dynamischen Marktverhältnissen vereinbaren, wohingegen PORTERs Konzept (v.a. hinsichtlich der generischen Strategien) eher eine statische Marktbetrachtung zugrundeliegt. Die zeitliche Perspektive ist im marktorientierten Ansatz tendenziell kurzfristiger angelegt, da, langfristig betrachtet, jegliche Branchenstruktur Wandlungen unterliegt. Von Vertretern des Resourced-based Views hingegen wird oftmals kein expliziter Zeitbezug unterstellt, jedoch lassen die unterstellte Markt- und Branchendynamik sowie die Berücksichtigung der Historie des Unternehmens als Grundlage der Ressourcenausstattung die Schlussfolgerung zu, dass eine längerfristige Betrachtung angestellt wird. Auch in Bezug auf die Planungsobjekte unterscheiden sich beide Ansätze. Bezugspunkt in PORTERs Konzept ist die einzelne Branche. Planungsobjekt im diversifizierten Unternehmen sind daher jeweils strategische Geschäftseinheiten, die entsprechend angewendeten (generischen) Strategien beziehen sich immer nur auf ein Geschäftsfeld. Der ressourcenorientierte Ansatz betrachtet dagegen das diversifizierte Gesamtunternehmen. Weil distinktive Ressour720 721

Mikus, B. (2003), S. 388. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Börner, J. (2000b), S. 818 f.

5 Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements

201

cen geschäftseinheitenübergreifend entwickelt und genutzt werden sollen, spielt das einzelne Geschäftsfeld nur eine untergeordnete Rolle. Infolgedessen bezieht sich auch das Spannungsfeld im marktorientierten Ansatz auf den Wettbewerb zwischen den Produkte und Leistungen in einem Geschäftsfeld konkurrierender Geschäftseinheiten, während im Resource-based View Unternehmen mit ihren unterschiedlichen Ressourcenausstattungen miteinander konkurrieren. Hinsichtlich einer möglichen Zusammenführung der beiden Ansätze kommt BÖRNER vor dem Hintergrund der hier dargestellten Unterschiede zu dem Ergebnis, dass der Resource-based View das „offenere“ der beiden Konzepte darstellt. „Er schließt jeweils die Perspektive des Porter-Konzepts, zumindest von der Tendenz her, ein. Umgekehrtes gilt jedoch nicht in jedem Fall.“722 Daher bietet es sich an, den Ressourcenansatz als übergeordnetes Konstrukt anzusehen, das die Weichenstellung für das Gesamtunternehmen fundiert, während bei den unter- und nachgeordneten Entscheidungen auf Ebene der strategischen Geschäftsfelder der Market-based View zur Anwendung kommen kann. Es ist zwar grundsätzlich fraglich, ob eine Dominanz der Ressourcenorientierung strategisch zielführend ist. Insbesondere bei längerfristiger Betrachtung scheint dies der Fall zu sein, während die marktorientierte Sicht eher auf die kurze Frist abzielt. Langfristig kann das Unternehmen auf der Grundlage seines Ressourcenportfolios Strategien zur strukturbeeinflussenden Marktentwicklung erarbeiten, die geeigneter als marktorientierte Ansätze zu sein scheinen, da „bei einer längerfristigen Betrachtung Branchenstrukturen im Regelfall kaum so stabil sein dürfen, dass sie eine dauerhafte Positionierung im Sinne Porters zulassen.“723 Auch gilt es zu berücksichtigen, dass in diesem Falle die ressourcenorientierte Gesamtunternehmensperspektive die geschäftsfeldspezifischen Gestaltungen der Wertketten beeinflusst. Die Möglichkeiten einer Wertkettenstrukturierung in dem jeweiligen Geschäftsfeld werden also eingeschränkt. Dieser Aspekt ist jedoch teilweise zu relativieren, da disktinktive Ressourcen und Kernkompetenzen aus der Gesamtunternehmensbetrachtung heraus relativ abstrakte Konstrukte darstellen, die es auf der Geschäftsfeldebene noch zu adaptieren und zu konkretisieren gilt. In den Adaptionserfordernissen, die sich aus der Notwendigkeit zur

722 723

Börner, C. (2000b), S. 819. Börner, C. (2000b), S. 820.

202

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Positionierung innerhalb eines Geschäftsfeldes ergeben, kann wiederum die Verbindung vom Resource-based View zum Markt gesehen werden. Trotz der hier aufgezeigten Richtung lässt sich insgesamt keine eindeutig abschließende Aussage hinsichtlich der Zusammenführung von Market-based View und Resourcebased View treffen. Im konkreten Fall bleibt es letztlich „eine Frage des Standpunktes, des Interesses und des Abstraktionsgrades […] Unterschiede zu nivellieren oder zu betonen.“724 5.2

Integration von markt-, ressourcen- sowie transaktionskostenorientierter Perspektive im strategischem Prozessmanagement

Sowohl der Market- als auch der Resource-based View beziehen Unternehmensprozesse in ihre Argumentation mit ein und leisten jeweils Beiträge, die strategische Vorteilhaftigkeit einer Prozessorganisation zu erklären. Somit können sich die Entscheidungen des strategischen Prozessmanagements sowohl auf markt- als auch ressourcenorientierte Überlegungen begründen.725 Prozesse stellen zudem das Bindeglied zwischen Leistungsangeboten und Ressourcen dar.726 Sie und das auf ihre Gestaltung abzielende Prozessmanagement können daher zur Integration von Markt- und Ressourcenansatz herangezogen werden. So lassen sich unter Rückgriff auf Geschäftsprozesse Ressourcen bestimmten Produkten bzw. Leistungen zuordnen, welche sich wiederum aufgrund des Postulats der Kundenorientierung einem bestimmten Kundenkreis zuordnen lassen. Die prozessbezogene Strategieplanung kann dementsprechend als eine Erweiterung bzw. Integration des marktund ressourcenorientierten Strategiespektrums interpretiert werden.727 Einen weiteren Beitrag zur Integration von Markt- und Ressourcenansatz, insbesondere unter Einbeziehung der Prozessorientierung, kann das Kompetenzmanagement leisten.728 Dabei ist die Erforderlichkeit der zielgerichteten Zusammenführung und Anwendung von Ressourcen innerhalb der Geschäftsprozesse zur (Kern-)kompetenzentwicklung integrationsförderndes Element.729 Somit „weist das Kompetenzma724 725 726 727 728 729

Börner, C. (2000b), S. 820. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Mikus, B. (2003), S. 400. Vgl. z.B. Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C. (2006b), S. 54. Vgl. Mikus, B. (2003), S. 400; Walter, F. (2008), S. 64. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Mikus, B. (2003), S. 401. Vgl. ausführlich die Ausführungen in Abschnitt C 3.3 dieser Arbeit.

5 Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements

203

nagement die Besonderheit auf, dass es dem ressourcenorientierten Ansatz zurechenbar ist und ihm gleichzeitig das Prozessmanagement zugeordnet werden kann.“730 KRÜGER/HOMP konstatieren darüber hinaus die zusätzliche Integration des Marketbased Views in das Kompetenzmanagement.731 Sie und auch andere Autoren732 postulieren ein Kompetenzmanagement im Gegenstrom, bei dem ein „kompetenzorientierter Vorlauf“ zur Überprüfung der Marktfähigkeit unternehmenseigener Ressourcen bzw. Kompetenzen durch einen „bedürfnisorientierten Rücklauf“ zur Ermittlung der Kundenbedürfnisse mit dem Ziel der Entwicklung und Nutzung sogenannter „marktorientierter Kernkompetenzen“ ergänzt wird. Es stellt sich nunmehr die Frage nach der Priorisierung der beiden Perspektiven bei der Prozessstrategieplanung, bzw. ob die Initialzündung strategischer Überlegungen aus der internen ressourcenorientierten oder der externen marktorientierten Sicht erwachsen sollte. KÜHN/GRÜNIG schlagen grundsätzlich die nacheinander erfolgende, schrittweise Berücksichtigung markt- und ressourcenorientierter Aspekte bei der Strategieplanung vor.733 Sie unterscheiden dabei zwischen der Normal- und der Ausnahmesequenz. Bei ersterer werden, ausgehend von der zu erreichenden strategischen Marktposition, zunächst die Produkte und Leistungen für diese Märkte (strategischen Angebote) und anschließend die benötigten Ressourcen bzw. Kernkompetenzen geplant. Die Ausnahmensequenz der Strategieplanung dagegen beinhaltet initiierend die Planung der Ressourcen, anschließend deren Nutzung durch neue Angebote und schlussendlich die Festlegung der durch Gestaltung der neuen Angebote erreichbaren Marktposition.734 Die Priorisierung eines jeweiligen Ansatzes kann KÜHN/GRÜNIG zufolge situativ bspw. in Abhängigkeit von der Lebenszyklusphase vorgenommen werden, in der sich das Produkt bzw. die durch den Prozess erbrachte Leistung befindet.

730 731 732 733 734

Mikus, B. (2003), S. 400. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Krüger, W./Homp, C. (1996), S. 67 f. Vgl. z.B. Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C. (2006b), S. 54. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Kühn, R./Grüning, S. (1998), S.168 ff. Die Klassifizierung der outside-in Perspektive als Normalsequenz basiert auf der Annahme, dass die Erschließung neuer Märkte durch Diversifikation über die Gestaltung in Schlüsselressourcen begründeter neuartige Angebote mit einem hohen Risiko behaftet ist und daher eher eine Ausnahme darstellt. Vgl. hierzu Kühn, R./Grüning, S. (1998), S. 170.

204

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Bei anderen Autoren wiederum ist eine allgemeine Dominanz des Resource-based Views festzustellen.735 Dies resultiert zum einen aus dem bereits im vorherigen Abschnitt konstatierten umfassenderen Charakters des Resource-based Views, zum anderen aus der Tatsache, dass auch die primär auf das Gedankengut des Market-based Views zurückgehenden Strategien auf Gesamtunternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsebene allesamt einen Bezug zu den Unternehmensressourcen aufweisen.736 Entsprechend soll auch in dieser Arbeit eine Priorisierung der ressourcenorientierten Perspektive des strategischen Managements unterstellt werden. Ein demgemäß ausgelegtes strategisches Prozessmanagement wird auf verschiedenen Strategieebenen jeweils primär ressourcen- oder marktorientierte Überlegungen anstellen und so beide Ansätze in sich vereinigen, wobei ein Primat des Resource-based Views vorliegt:737 So wird auf der Gesamtunternehmensebene ausgehend von der unternehmenseigenen Ressourcenausstattung festgelegt, welche Gesamtunternehmensstrategie verfolgt wird und welche konkreten Kernkompetenzen entwickelt und genutzt werden. Entsprechend ist die Ressourcenallokation zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten vorzunehmen. Auch gilt es, Synergiepotenziale zwischen einzelnen Geschäftsbereichen, insbesondere im Hinblick auf die unternehmensweite Realisierung prozessbezogener Erfolgspotenziale, zu entwickeln und zu nutzen. Auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten kann v.a. auf den Ansatz von PORTER zurückgegriffen werden. Aus den Erkenntnissen von Branchenstruktur- und Wertkettenanalyse werden Schlüsse für die Auswahl und Anwendung zweckmäßiger generischer Strategiekonzepte gezogen. Die strategischen Optionen und die Gestaltungsmöglichkeiten der Wertkette unterliegen dabei ressourcenbedingten Restriktionen. Im Rahmen der vorzunehmenden Umstrukturierung der Wertkette durch das strategische Prozessmanagement ist die Veränderung des Ressourcenbestandes und/oder einsatzes festzulegen. Auch müssen in diesem Zusammenhang Einsatzgebiet und Vorgehensweise bei der Nutzung und dem Transfer von Ressourcen bzw. Kompetenzen bestimmt werden. 735 736 737

Vgl. Mikus, B. (2003), S. 401: Dies gilt z.B. für den Ansatz von Krüger, H./Homp, C. (1996); ähnlich auch Rasche, C. (1994), S. 163 ff. Vgl. Mikus, B. (2003), S. 393. Vgl. zu den folgenden Ausführungen grundsätzlich Götze, U./Mikus, B. (1999), S. 91 ff.; Mikus, B. (2003), S. 393.

5 Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements

205

Auf der Ebene von Funktionsbereichen, die vor dem Hintergrund einer prozessorientierten Unternehmensgestaltung, je nach gewählter Organisationsform, teilweise oder komplett durch Prozessstrukturen substituiert wurde,738 dominiert wieder eine ressourcenorientierte Perspektive. Es geht an dieser Stelle vor allem um die Frage, wie die Vorgaben der Geschäftsfeldstrategien im Rahmen der Prozessausführung umgesetzt werden können und wie Erwerb, Entwicklung, Aus- bzw. Abbau sowie Nutzung von Kompetenzen, etwa durch zweckmäßige Zusammenführung von physischen Ressourcen, individuellen Fähigkeiten und Routinen in entsprechenden Prozessabläufen, gestaltet werden müssen. Aber auch marktorientierte Überlegungen kommen zum Tragen. So muss bei Verfolgung einer Differenzierungsstrategie geklärt werden, welche Wertaktivitäten zur möglichst positiven Gestaltung des Buyer Values in einen Geschäftsprozess zu integrieren sind oder wie bei Verfolgung einer Kostenführerschaftsstrategie strategisch relevante Kostensenkungen innerhalb der Prozessabläufe realisiert werden können. Es zeigt sich, dass sich markt- und ressourcenorientierter Ansatz durchaus in einen strategischen Entscheidungsrahmen integrierbar sind. Die Grundzüge des strategischen Prozessmanagement lassen sich also ganzheitlich und theoretisch fundiert skizzieren. Die Transaktionskostentheorie fügt sich in diesen Rahmen insofern gut ein, als dass sie die jeweiligen ressourcen- und marktorientierten Argumentationen und Empfehlungen ergänzt, ohne ein eigenständiges, ggf. konfliktionäres strategisches Paradigma für das Prozessmanagement zu formulieren. Sie vermag dabei auf jeder Strategieebene einen Beitrag zu leisten.739 Auf der Gesamtunternehmensebene helfen transaktionskostentheoretische Überlegungen bei der Identifizierung und dem Schutz von Kernkompetenzen und deren Bestandteilen. Bezüglich der Umsetzung von Geschäftsfeldstrategien sind Transaktionskostenersparnisse für das strategische Prozessmanagement der entscheidende Hebel zur Kostenführerschaft, da die Prozessorganisation unter bestimmten Umständen Koordinationsvorteile aufweist.740 Auf der Funktionsbereichs- bzw. Prozessebene dienen Transaktionskosten als Indikatoren bei der explorative Ausnut738

739 740

Vgl. die Ausführungen in Abschnitt B 1.3 dieser Arbeit. Damit wird die Ebene der Funktionsbereiche, sofern sie nicht komplett ersetzt wird, zu einer „kombinierten“ Ebene, auf der prozessorientierte und funktionale Perspektive koexistieren. Vgl. zu den folgenden Überlegungen auch die Ausführungen in Abschnitt C 4.3 dieser Arbeit Zudem können, wie bereits ausgeführt wurde, Skalenerträge in einer Prozessorganisation relativ schwer realisiert werden, womit sie als Mittel zur Erreichung der Kostenführerschaft in der Regel ausscheiden.

206

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

zung taziten Wissens und erleichtern damit die Kompetenzentwicklung innerhalb der einzelnen Geschäftsprozesse bzw. die zweckmäßige Formulierung von Prozessstrategien. 5.3

Zwischenfazit: Strategisches Prozessmanagement

Im Verlauf von Kapitel C wurden Ansätze zur theoretischen Fundierung des strategischen Prozessmanagements erörtert. Im Zuge der Beantwortung der ersten Forschungsfrage nach der Ausgestaltung des strategischen Prozessmanagements wurde mit der Kennzeichnung von Zielen, Strategiefeldern sowie des Prozesses und einigen Instrumenten des strategischen Prozessmanagements konkrete Beiträge zur Bildung eines konzeptionellen Bezugsrahmens auf der Gestaltungsebene des strategischen Prozessmanagements geleistet. Der Schwerpunkt dieses Kapitels lag jedoch auf der Erklärungsebene. So wurde die strategische Vorteilhaftigkeit der Prozessorganisation mittels ökonomischer Theorie begründet und damit die zweite Forschungsfrage nach der Erklärung potenzieller durch die Prozessorganisation bedingter Wettbewerbsvorteile beantwortet. Auf der Grundlage von Market-based View, Resource-based View und Transaktionskostentheorie wurden in den Abschnitten zwei, drei und vier dieses Kapitels folgende Ursachen bzw. Quellen von prozessbezogenen Erfolgspotenzialen identifiziert: x Die enge Beziehung zwischen Prozessen und Kompetenzen im Unternehmen, die es einer Prozessorganisation erleichtert, einzigartige Kernkompetenzen herauszubilden, x erweiterte Differenzierungspotenziale durch verschiedene Möglichkeiten der cross-funktionalen Integration, x aus der Senkung von Qualitäts- und Koordinationskosten erwachsende Chancen zur Realisierung einer Kostenführerschaft, x hohe Flexibilität, die speziell für die Bearbeitung von Marktnischen vorteilhaft ist. Auf dieser Grundlage können Ansätze aufgezeigt werden, wie das strategische Prozessmanagement prozessbezogene Erfolgspotenziale aufbauen und nutzen kann, um dadurch Wettbewerbsvorteile generieren zu können. So wurden das Kernkompetenzund Wissensmanagement als wichtige Aspekte eines ressourcenorientierten strategi-

5 Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements

207

schen Prozessmanagements identifiziert. Aus einer marktorientierten Perspektive wurden die Möglichkeiten der Umsetzung PORTERs generischer Strategien seitens des Prozessmanagements diskutiert. Abschließend wurden Ansätze zur Integration von markt- und ressourcenorientierter Perspektive aufgezeigt. Aufgrund der deduktiven Vorgehensweise sind die gewonnenen Erkenntnisse ökonomisch-theoretisch begründet. Die zur theoretischen Fundierung herangezogenen Ansätze des Market-based Views, des Resource-based Views und der Transaktionskostentheorie lassen sich in einen Bezugsrahmen integrieren, wodurch ein theoretisches Fundament geschaffen wird, auf dessen Grundlage sich das strategische Prozessmanagement inhaltlich ausgestalten lässt.

Theoretische Fundierung: Strategisches Prozessmanagement Gestaltungsebene: Entscheidungen des strategischen Prozessmanagements Zielebenen im strategischen Prozessmanagement Strategiefelder des strategischen Prozessmanagement Prozess und Instrumente des strategischen Prozessmanagement

Erklärungsebene: prozessbezogene Quellen für Erfolgspotenziale Interdependenz von Prozessen und Kernkompetenzen aus Funktionsintegration erwachsende Differenzierungspotenziale Koordinations- und Qualitätskostensenkungspotenziale „strategische Flexibilität“ bei der Konzentrationsstrategie

Abbildung 34: Beiträge dieses Kapitels zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement

208

C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling

Als Zwischenfazit lässt sich an dieser Stelle die Beantwortung der ersten und zweiten, der vier eingangs formulierten Forschungsfragen konstatieren (vgl. zusammenfassend Abbildung 34). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt es, daran anknüpfend eine Konzeption des strategischen Prozesscontrollings zu entwickeln. 6

Ansatzpunkte für das strategische Prozesscontrolling

Die in diesem Kapitel herausgearbeiteten Sachverhalte bilden eine Basis für die weiterführenden Überlegungen und die Beantwortung der Forschungsfragen nach dem Bedarf von Führungsunterstützung durch das strategische Prozesscontrolling sowie seine zweckmäßige inhaltliche und konzeptionelle Ausarbeitung. Anknüpfend an den getroffenen Aussagen zur Gestaltungsebene des strategischen Prozessmanagements bezieht sich die Unterstützungsaufgabe des Controllings auf die durch das Management im Managementprozess zu treffenden Entscheidungen bezüglich Zielen und Strategiefeldern sowie den zweckmäßigen Instrumenteneinsatz durch das Managements. Der Verweis auf jene Elemente der Gestaltungsebene gibt eine Antwort auf die Frage: „Wo bzw. an welchen Entscheidungen des strategischen Prozessmanagements setzt das strategische Prozesscontrolling an?“ Je nach unterstellter Controlling-Konzeption muss das Controlling z.B. Informationen über die Unternehmenssituation zur Unterstützung der Zielformulierung bereitstellen (Informationsfunktion), Zielgrößen vorgeben sowie deren Erreichung überwachen (regelungsorientiertes Controlling) oder die Abstimmung zwischen den einzelnen Phasen des Managementprozesses gewährleisten (Koordinationsfunktion). Aus den Erklärungsansätzen für das strategische Prozessmanagement wiederum lassen sich Antworten auf die Frage nach der inhaltlichen Ausgestaltung, insbesondere den konkreten Bezugsobjekten des Controllings ableiten: „Was genau leistet das strategische Prozesscontrolling bzw. welcher Art sind die Controlling-Objekte und welche konkreten Aufgaben sind in Bezug auf diese Objekte zu erfüllen?“ Da prozessbezogene Erfolgspotenziale wesentliche inhaltliche Bezugspunkte für die Entscheidungen und Handlungen des strategischen Prozessmanagements darstellen, sind sie in diesem Zusammenhang auch maßgeblich für die Ausprägung des strategischen Prozesscontrollings. So bestimmen sie u.a. den Rahmen für Informations- und Analysebedarfe im Hinblick auf die Entscheidungsfindung des Managements, die

6 Ansatzpunkte für das strategische Prozesscontrolling

209

zweckmäßigen Instrumente und Methoden sowie die involvierten Unternehmensbereiche. Insgesamt wird damit nochmals deutlich, was bereits in Abschnitt A dieser Arbeit zum Ausdruck gebracht wurde, dass nämlich eine theoretische Fundierung von strategischem Prozesscontrolling nicht ohne die vorher vorgenommene Fundierung des strategischen Prozessmanagements erfolgen kann. Letzteres ist nunmehr bis zu dieser Stelle erfolgt, sodass im nächsten Kapitel das strategische Prozesscontrolling thematisiert werden kann.

D

Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens

Im nun folgenden Kapitel sollen Vorschläge zu Inhalt und Ausgestaltung des strategischen Prozesscontrollings erarbeitet und in einen idealtypischen konzeptionellen Rahmen integriert werden. Da Controlling grundsätzlich eine Führungsunterstützungsfunktion wahrnimmt,741 sind dabei zum einen die in Kapitel C getroffenen Aussagen zum strategischen Prozessmanagement eine wichtige Grundlage der Erörterung. Diese müssen zudem um controllingtheoretische Aspekte ergänzt werden.742 So gilt es in diesem Kapitel zunächst, theoretische Anforderungen an einen wissenschaftlichen Ansatz zur Fundierung und Gestaltung von strategischem Prozesscontrolling zu diskutieren, bevor dieser Ansatz dann den Bedürfnissen des strategischen Prozessmanagements entsprechend inhaltlich konkretisiert werden kann. 1

Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling

1.1

Zum Konstrukt der Controlling-Konzeption

1.1.1

Definition und Elemente einer Controlling-Konzeption

Die Entwicklung einer Controlling-Konzeption für das strategische Prozesscontrolling setzt zunächst die Klärung des Begriffes der Controlling-Konzeption voraus. Nach HARBERT ist unter einer Konzeption ein System von Aussagen zu verstehen, welches die Grundlinien einer Sachverhaltsgestaltung als Mittel zur Erreichung einer bestimmten Zielsetzung formuliert.743 Eine Konzeption liefert damit ein mehr oder weniger vollständig formuliertes Denkmodell, dessen Gegenstand konkrete Objekte innerhalb einer kontextbasierten Mittel-Zweckbeziehung sind.744 „Mit einer Konzeption des Controlling soll geklärt werden, was man unter dieser Funktion versteht und welche

741

742

743 744

Vgl. zur Führungsunterstützungsfunktion des Controllings u.a. Reichmann, T. (1997), S. 12; Serfling, K. (1992), S. 17; Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A. (1990), S. 282; ähnlich auch Zenz, A. (1999), S. 43, der Controlling allgemein als Einwirkung auf das Führungssystem der Unternehmung auffasst. In diesem Zusammenhang lässt sich in Anlehnung an Leistert, O. (2006), S. 119 konstatieren, dass an ein (strategisches) Prozesscontrolling die gleichen konzeptionellen Anforderungen zu stellen sind wie an ein allgemeines Unternehmenscontrolling. Vgl. Harbert, L. (1982), S. 140. Vgl. Harbert, L. (1982), S. 140;Langguth, H. (1994), S. 9.

S. Atzert, Strategisches Prozesscontrolling, DOI 10.1007/978-3-8349-6226-3_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

212

D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens

Merkmale diese Funktion charakterisieren.“745 Dass beinhaltet typischerweise Aussagen über die grundlegenden Problemstellungen und Lösungsansätze, Ziele sowie Funktionen und Instrumente sowie Institutionalisierung des Controllings,746 wobei grundsätzlich gilt, dass „das zentrale Merkmal einer Controlling-Konzeption […] die konsequente Ausrichtung der Controlling-Gestaltung an den formulierten ControllingZielen“747 ist. Insofern ergeben sich auch die Anforderungen an die einzelnen Komponenten aus dieser Zielausrichtung.748 Ein solches strukturelles Referenzkonzept ist sowohl für die Controllingpraxis als auch die Controllingtheorie bedeutsam. Bezogen auf die Praxisperspektive gilt es die verschiedenen Elemente des Controllings zu ordnen und damit die Gestaltung des Controllings so realisieren zu können, dass das Erreichen der Unternehmensziele durch die Aktivitäten des Controllings gefördert wird. Unter theoretischen Gesichtspunkten spielen neben der Art und Auswahl der Controllingelemente die innerhalb der ControllingKonzeption aufgezeigten Beziehungen zwischen den Elementen eine große Rolle bei der Erkenntnisgewinnung. Fasst man Theorien in Anlehnung an ABEL als logisch verknüpfte Systeme von „Hypothesen über tieferliegende nomische (gesetzmäßige) strukturelle Beziehungen“749 auf, so folgt daraus, dass die Formulierung einer Controlling-Konzeption als ein formaler und inhaltlicher Rahmengebungsprozess unabdingbarer Bestandteil der Theoriebildung ist.750 Einen vergleichsweise differenzierten Vorschlag zur Ausgestaltung einer ControllingKonzeption liefert BECKER (vgl. Abbildung 35). Demnach lässt diese sich idealtypisch in folgende Bestandteile zerlegen:751 Die Controlling-Philosophie, welche das spezifische Controlling-Verständnis wiedergibt, fungiert als inhaltlicher Überbau für die anderen Elemente der Controlling-Konzeption. Idealerweise wird sie durch die Formulierung eines Controlling-Leitbildes ergänzt, das der Dokumentation und Kom-

745 746 747 748 749 750 751

Küpper, H.-U. (2005), S. 8. Vgl. Langguth, H. (1994), S. 10; Becker, W. (1999), S. 10 f.; Küpper, H.-U. (2005), S. 8; Pietsch, G./Scherm, E. (2000), S. 396; Schweitzer, M./Friedl, B. (1992), S. 142. Schweitzer, M./Friedl, B. (1992), S. 142. Vgl. Schweitzer, M./Friedl, B. (1992), S. 142. Abel, B. (1979), S. 139. Vgl. zu dieser Sichtweise Zenz, A. (1999), S. 32. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Becker, W. (1999), S. 10 ff.

1 Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling

213

munikation der Controlling-Philosophie dient.752 Aus den Unternehmenszielen sind die Controlling-Ziele abzuleiten. Sie bestimmen die grundlegende Ausprägung der Controlling-Aufgaben, denn auf ihnen aufbauend sind die Controlling-Objekten sowie die an letzteren wahrzunehmenden Controlling-Funktionen (z.B. Informationsversorgung und Koordination) festzulegen. Die Controlling-Aufgaben werden von den Aufgabenträgern „unter Zuhilfenahme betriebswirtschaftlicher Methoden und Instrumente ausgeführt“753 Controlling-Aufgaben, -Aufgabenträger und die eingesetzten Instrumente subsumiert BECKER unter dem Begriff Controlling-Struktur. Bei der konkreten unternehmensbezogenen Ausarbeitung der Controlling-Konzeption werden die Aufgaben hinsichtlich einzelner Aktivitäten, Zeiten und Orten noch präzisiert und konkrete Controlling-Prozesse definiert, deren Prozessergebnis mit den Controlling-Zielen abzugleichen ist, um die Controlling-Effizienz zu ermitteln.754

752

753 754

Vor diesem Hintergrund scheint das Controlling-Leitbild v.a. bei der konkreten Anwendung einer Controlling-Konzeption zur Gestaltung eines Unternehmenscontrollings von Bedeutung zu sein. Dabei fungiert es als Transfermedium, um die allgemeinen Aussagen der Controlling-Philosophie in konkrete Richtlinien für das Unternehmenscontrolling zu überführen. Im Rahmen der theoretischen Entwicklung einer spezifischen Controlling-Konzeption dagegen ist das ControllingLeitbild eher vernachlässigbar. Becker, W. (1999), S. 11. Insofern werden kybernetische Steuerungs- und Regelungsprinzipien in Beckers Konzeptionsentwurf auch auf das Controlling übertragen.

214

D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens

Controlling-Philosophie Controlling-Leitbild

Controlling Ziele

ControllingFunktionen

ControllingObjekte

Controlling Prozesse

Aufgaben Methoden und Instrumente

Aufgabenträger Controlling-Struktur

Aktivitäten Zeiten Orte

Controlling Effizienz

Abbildung 35: Elemente einer Controlling-Konzeption nach Becker755

Damit formuliert BECKER ein detailliertes Referenzkonzept, das einen differenzierten Ordnungsrahmen für die Formulierung von Controlling-Konzeptionen liefert. Jedoch setzt die inhaltliche Ausgestaltung einiger Elemente den spezifischen Bezug zu einer konkreten Unternehmenssituation voraus.756 Somit eignen sich die entsprechenden Elemente nicht für die mit dieser Arbeit angestrebte Entwicklung einer allgemeinen Controlling-Konzeption für das strategische Prozesscontrolling. Daher soll in dieser

755 756

In Anlehnung an Becker, W. (1999), S. 11. Das betrifft insbesondere die Definition von Controlling-Leitbild, -Prozessen und die Ermittlung von Effizienzkriterien.

1 Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling

215

Arbeit auf das nachfolgend beschriebene Konstrukt (vgl. Abbildung 36) zurückgegriffen werden.757 Die Grundlage für die Ausgestaltung der Controlling-Konzeption bildet die Zielkomponente, wobei in Anlehnung an SCHWEITZER/FRIEDL direkte und indirekte Controlling-Ziele unterschieden werden sollen.758 Direkte Ziele umfassen je nach vertretener Auffassung variierende Aspekte wie z.B. die Sicherung der Koordinationsfähigkeit der Führung, die Informationsversorgung oder Rationalitätssicherung. Sie bilden die wesentlichen Zwecksetzungen des Controllings ab, sodass sich anhand der direkten Controlling-Ziele die allgemeine Ausrichtung des Controllings festmachen lässt und Controlling inhaltlich von anderen Bereichen abgegrenzt werden kann. Indirekte Ziele dienen der Präzisierung der Controlling-Aufgaben. Die Controlling-Ziele sind abhängig von der konkret gegebenen Unternehmens- und Umweltsituation und basieren auf den wirtschaftlichen, technischen, sozialen oder auch ökologischen Zielsetzungen des Unternehmens, deren Erfüllung das Controlling unterstützen soll. Des Weiteren sollen Aussagen über die Funktionen des Controllings, d.h. die konkreten, an Controlling-Objekten wahrzunehmenden Aufgaben gemacht werden. Diese funktionale Komponente ist ferner um eine instrumentale sowie institutionale Komponente zu ergänzen. Erstere beinhaltet Modelle und Methoden zur Aufgabenerfüllung, während letztere Aussagen zu möglichen Arten unterschiedlicher organisatorischer Einordnungen bzw. Gestaltungsvarianten des Controllings sowie deren Wirkung auf die Erreichung der Controlling-Ziele beinhaltet.

757 758

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schweitzer, M./Friedl, B. (1992), S. 142 f. Vgl. Schweitzer, M./Friedl, B. (1992), S. 149 ff.

216

D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens Zielkomponente Unternehmensziele

ControllingZiele

indirekt

direkt

Definition des Umfangs

Präzisierung

Text Text Controlling-Aufgaben indirekt direkt Ableitung

Auswahl Text Methoden und Instrumente

Text ControllingInstitutionen

Funktionale und instrumentale Komponente

Abbildung 36: Elemente einer Controlling-Konzeption

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt es, diesen Rahmen inhaltlich auszugestalten. Dabei ist zu beachten, dass bezüglich der inhaltlichen Ausrichtung von Controlling eine Reihe unterschiedlicher Auffassungen existiert, d.h., inhaltlich stark voneinander abweichende Controlling-Konzeptionen identifiziert werden können. 1.1.2

Inhaltliche Charakterisierung von Controlling-Konzeptionen

Aufgrund der Vielzahl und der Unterschiedlichkeit in der Literatur vertretener Controlling-Konzeptionen759 kann nicht von einem einheitlichen Controllingverständnis gesprochen werden.760 Auch die Anzahl von Versuchen, dieses „Konzeptions- und

759

760

Vgl. für einen Überblick über verschiedene Controlling-Konzeptionen z.B. Schweitzer, M./Friedl, B. S. 144 ff.; Zenz, A. (1999), S. 25 ff.; Becker, W. (2000b), S. 36 ff. Vgl. Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A. (1990), S. 282; Schildbach, T. (1992), S. 25; Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 20.

1 Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling

217

Definitionswirrwar“ zu ordnen, hat bis heute ein erhebliches Ausmaß erreicht.761 Eine detaillierte Erörterung sämtlicher Interpretationen von Controlling und ihrer Ordnungsversuche erscheint daher an dieser Stelle wenig zweckmäßig zu sein. Stattdessen soll exemplarisch auf den „gut gelungenen“762 Ansatz von ZENZ zurückgegriffen werden, welcher sich vor allem durch die schlüssige Auswahl von Klassifizierungskriterien auszeichnet.763 Ausgehend von einer funktionalen Perspektive verwendet ZENZ zur Charakterisierung von Controlling-Konzeptionen die in Abbildung 37 abgebildeten Merkmalsdimensionen. 764

Dimensionen Unternehmenszielbezug

Funktionsbreite

Funktionstiefe

Ausprägungen Wertziele Erfolgsziele Sicherung der Planung

Erfolgsziele

Weitere Unternehmensziele

Text Sicherung Sicherung der der Kontrolle Organisation

Sicherung der Informationsversorgung

Sicherung der Personalführung

Entwurf Auswahl SystemBewertung System- Systemder der Systembetrieb der koordi- überwach SystemSystem- integration Systeme nation ung partiell vollständig elemente elemente

Abbildung 37: Merkmale zur Beschreibung von Controlling-Konzeptionen765

Das erste Merkmal ist der Unternehmenszielbezug. Das Controlling soll bei der Erreichung der Unternehmensziele unterstützen. Damit liefert das Unternehmenszielsystem eine Orientierung für die Controllingfunktionen, sodass eine Differenzierung verschiedener Auffassungen der Controllingfunktion anhand der durch sie beeinflussten Zieldimension möglich ist. So kann sich das Controlling einerseits auf die Unterstützung

761 762 763 764 765

Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 20. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 20. Vgl. Götze, U./Glaser, K./Hinkel, D. (2001), S. 99. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Zenz, A. (1999), S. 16 ff. In Anlehnung an Zenz, A. (1999), S. 17.

218

D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens

der Erreichung der Erfolgs- und/oder Finanzziele, also der Wertziele des Unternehmens beschränken oder andererseits sämtliche Unternehmensziele beeinflussen. Zur weiteren Kennzeichnung der Controllingfunktion verwendet ZENZ in Anlehnung an HARBERT die Funktionsbreite und -tiefe.766 Die Funktionsbreite beschreibt, auf welche spezifischen Funktionen der Führung sich das Controlling bezieht. Sie beinhaltet „die Sicherung einer oder mehrerer Teilfunktionen der Führung. Unter Sicherung werden dabei (…) Aktivitäten verstanden, die der Erfüllung der einzelnen Funktionen der Unternehmensführung dienen.“767 Die Funktionstiefe kennzeichnet die Art des Einflusses auf die Führungsteilsysteme.768 Sie umfasst ein sehr breites Spektrum an Merkmalsausprägungen, da die Funktionstiefe der existierenden Auffassungen von Controlling sehr stark variiert. So kommt in einigen Controlling-Konzeptionen der Planung bzw. Gestaltung von Führungsteilsystemen eine große Bedeutung zu.769 Folglich übernimmt das Controlling auch Aufgaben wie die Auswahl bzw. den Entwurf der Führungssubsysteme sowie des Führungssystems. Neben diesen Funktionen werden dem Controlling ferner die Gestaltung der Beziehungen zwischen den einzelnen Subsystemen (Systemintegration), der Betrieb (vollständig oder partiell) einzelner Führungssubsysteme sowie die Systemkoordination770 und -überwachung zugeordnet. Nach ZENZ ist bei der Kennzeichnung von Controlling-Konzeptionen die Kombination der drei Merkmale und ihrer Ausprägungen von entscheidender Bedeutung.771 „Die Funktionstiefe charakterisiert die genaue Leistung des Controlling in unterschiedlichen Funktionen, während die Funktionsbreite das Bezugsobjekt der Leistung spezifiziert und der Unternehmenszielbezug die Orientierung der Controllingfunktionen angibt.“772 Unternehmensziele und Funktionsbreite wären als alleinige Differenzierungsmerkmale zu unspezifisch, ihnen kommt kein eigenständiger Erklärungs- und Diskriminierungsgehalt zu: An den Unternehmenszielen orientiert sich nicht ausschließlich das Controlling, genauso können die Führungssubsysteme auch Bezugsob766 767 768 769 770

771 772

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Zenz, A. (1999), S. 19 sowie Harbert, L. (1982), S. 248 f. Zenz, A. (1999), S. 19. Vgl. Zenz, A. (1999), S. 19. Vgl. Amshoff, B. (1993), S. 184 ff. An dieser Stelle soll, im Gegensatz zu den späteren Ausführungen, Koordination in Anlehnung an Rühli, E. (1992), Sp. 1165, als reine auf einen Führungs- oder Aufgabenerfüllungsprozess bezogene wechselseitige Abstimmung von Systemelementen zwecks Optimierung verstanden werden. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Zenz, A. (1999), S. 24 f. Zenz, A. (1999), S 24 f.

1 Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling

219

jekt anderer Funktionen sein. Insofern erfordert die inhaltlich detaillierte Unterscheidbarkeit einzelner Controlling-Konzeptionen auch die Berücksichtigung der Funktionstiefe mit mindestens einer Merkmalsausprägung. Zusammen mit den Ausprägungen der Merkmale Unternehmensziele und Funktionsbreite kann dann die inhaltliche Ausprägung des Controllings ausreichend exakt charakterisiert und das Verhältnis zu weiteren Führungsbereichen gekennzeichnet werden.773 Insgesamt dienen die hier vorgestellten Merkmale der funktionalen Systematisierung von Controlling-Konzeptionen.774 Sie stellen einen Ordnungsrahmen zur Verfügung, anhand dessen „durch die Kombination von Merkmalsausprägungen auf den drei Merkmalsebenen“775 existierende Typen von Controlling-Konzeptionen rekonstruiert und beschrieben werden können. 1.1.3

Vorstellung und Charakterisierung existierender Controlling-Konzeptionen

ZENZ identifiziert zwei verschiedene Gruppen von Konzeptionen.776 Die erste Gruppe von Controllingansätzen zeichnet sich dadurch aus, dass Controlling als Betrieb von Führungsteilsystemen aufgefasst wird: „In der Controllingfunktion werden Funktionen vereinigt, die auch unter anderen Funktionen der Führung subsumiert werden.“777 Innerhalb der ersten Gruppe lassen sich wiederum drei verschiedene ControllingTypen unterscheiden. 1. Beim informationsorientierten Controlling (Typ 1) besteht weitestgehend Kongruenz zwischen dem Controlling und dem betrieblichen Informationssystem. In dieser u.a. von REICHMANN vertretenen Konzeption fungiert das Controlling primär als rechnungswesenorientierte Systematik zur ziel- und entscheidungsbezogenen Unterstützung des Managements.778 Dabei soll das Controlling durch den Betrieb von Analyse und Berichtssystemen insbesondere die Qualität von Führungsentscheidungen verbessern.

773 774 775 776 777 778

Analog würde die Funktionstiefe isoliert betrachtet auch keine Abgrenzung ermöglichen, da Bezugsobjekte und grundlegende (Ziel-)Orientierung unbekannt wären. Vgl. Zenz, A. (1999), S. 24. Zenz, A. (1999), S. 25. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Zenz, A. (1999), S. 25 ff. Zenz, A. (1999), S. 26. Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 12 f.; Reichmann, T. (1996), S. 563 f. Ein weiterer Vertreter dieser Auffassung von Controlling ist auch Müller, W. (1974), S. 683 ff.

220

D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens

2. Bei Typ 2, dem regelungsorientierten Controllingtypus, wird Controlling mit „dem Betrieb des (Maßnahmen-)Planungs- und Kontrollsystems unter teilweisem Einschluß des Informationssystems“779 gleichgesetzt. In diesem hauptsächlich von COENENBERG/BAUM/GÜNTHER sowie HAHN780 vertretenen Ansatz ist Controlling ein kybernetischer Prozess (bzw. ein kybernetisches System), welcher die Führungsfunktionen der Planung, Kontrolle und (teilweise) der Informationsversorgung beinhaltet.781 Die Aufgaben des Controllings bestehen dabei „in der Identifikation und Reaktion auf Abweichungen sowie der Umsetzung der Zielvorgaben in Maßnahmen“782, wobei je nach Auffassung entweder Kontroll- und Durchsetzungsaufgaben gegenüber der Planung überwiegen,783 oder die Planung gleichermaßen bedeutsam bzw. sogar bedeutsamer ist.784 3. Ferner kann Controlling, wie beispielsweise von BRAMSEMANN postuliert,785 auch als Synonym für die Unternehmensführung verstanden werden. Bei diesen Controlling-Konzeptionen des Typs 3 geht es primär um die sachbezogenen Führungsfunktionen, womit jedoch die Personalführung auszuklammern wäre. Anders als bei Konzeptionen von Typ II werden dem Controlling über Planung, Kontrolle und Information hinaus hier auch Organisationaufgaben zugerechnet.786 Bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben gilt es, sich im Hinblick auf die Gesamtunternehmenssteuerung an dem „Idealziel der Vorwärtssteuerung und Selbstregelung“787 auszurichten.788 Controllingansätze von Typ 3 weisen daher eine große Nähe zu Führungsphilosophien auf.789 Die zweite Gruppe von Controlling-Konzeptionen ist dadurch gekennzeichnet, dass unter Controlling die gezielte Einwirkung auf die Führungssysteme verstanden wird.

779 780 781 782 783 784 785 786 787 788 789

Zenz, A. (1999), S. 27. Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 3 f.; Günther, T. (1997), S. 66 ff.; Hahn, D. (1996), S. 176 ff. Vgl. Götze, U./Glaser, K./Hinkel, D. (2001), S. 100 f. Zenz, A. (1999), S. 101. Vgl. Zenz, A. (1999), S. 27 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (2007), S. 3 f.; Günther, T. (1997), S. 66 ff. Vgl. Bramsemann, R. (1978), S. 31 ff. Vgl. Götze, U./Glaser, K./Hinkel, D. (2001), S. 101. Bramsemann, R. (1978), S. 47. Vgl. Götze, U./Glaser, K./Hinkel, D. (2001), S. 101. Vgl. Zenz, A. (1999), S. 28.

1 Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling

221

Somit werden die Führungsteilsysteme als Objekte von Controllingaktivitäten aufgefaßt.790 Auch hier differenziert ZENZ zwischen drei Typen. 1. Die auf HORVÁTH zurückzuführenden, begrenzt koordinationsorientierten Ansätze (Typ 4), sehen die Aufgabe des Controllings in der Abstimmung der Führungsteilsysteme. Generelles Ziel des koordinationsorientierten Controllings ist die Sicherung der Koordinationsfähigkeit und -durchführung.791 So wird Controlling als dasjenige funktionale Subsystem der Führung charakterisiert, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert, d.h. fokussiert auf Erfolgsziele, koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.792 Die Systembildung beinhaltet den Entwurf, die Bewertung und Auswahl von Elementen der Führungsteilsysteme sowie deren Integration. Unter Systemkopplung sind „alle Koordinationsaktivitäten zu verstehen, die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung sowie als Reaktion auf „Störungen“ stattfinden und in einer Aufrechterhaltung sowie Anpassung der Informationsverbindungen zwischen Teilsystemen bestehen.“793 Sie entspricht in der Systematik von ZENZ der Systemkoordination. 2. Auch Controllingtyp 5 weist dem Controlling grundsätzlich eine Koordinationsfunktion innerhalb der Führung (Sekundärkoordination) zu. Diese ist jedoch im Vergleich zu Typ 4 nicht auf die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung beschränkt. Vielmehr erstreckt sich die Koordination bei dieser im Wesentlichen durch KÜPPER gepr