Vermarktung hybrider Leistungsbündel: Das ServPay-Konzept

Vermarktung hybrider Leistungsbündel

Klaus Backhaus • Jörg Becker Daniel Beverungen • Margarethe Frohs Ralf Knackstedt • Oliver Müller Michael Steiner • Matthias Weddeling

Vermarktung hybrider Leistungsbündel Das ServPay-Konzept

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Prof. Dr. Dr. h. c. Klaus Backhaus Westfälische Wilhelms-Universität Münster Institut für Anlagen und Systemtechnologien Am Stadtgraben 13-15 48143 Münster [email protected]

Dr. Ralf Knackstedt Westfälische Wilhelms-Universität Münster ERCIS Leonardo-Campus 3 48149 Münster [email protected]

Prof. Dr. Jörg Becker Westfälische Wilhelms-Universität Münster ERCIS Leonardo-Campus 3 48149 Münster [email protected]

Dipl. Wirt-Inf. Oliver Müller Westfälische Wilhelms-Universität Münster ERCIS Leonardo-Campus 3 48149 Münster [email protected]

Dr. Daniel Beverungen Westfälische Wilhelms-Universität Münster ERCIS Leonardo-Campus 3 48149 Münster [email protected]

Prof. Dr. Michael Steiner Westfälische Wilhelms-Universität Münster Juniorprofessur für Marketing Am Stadtgraben 13-15 48143 Münster [email protected]

Dr. Margarethe Frohs Westfälische Wilhelms-Universität Münster Institut für Anlagen und Systemtechnologien Am Stadtgraben 13-15 48143 Münster [email protected]

Dr. Matthias Weddeling Westfälische Wilhelms-Universität Münster Institut für Anlagen und Systemtechnologien Am Stadtgraben 13-15 48143 Münster [email protected]

ISBN 978-3-642-12829-5 e-ISBN 978-3-642-12830-1 DOI 10.1007/978-3-642-12830-1 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Die vorliegende Arbeit wurde im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprojekts ServPay mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmenkonzept „Forschung für die Produktion von morgen“ (Förderkennzeichen 02PG1010) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

Vorwort Die Vermarktung hybrider Leistungsbündel, also Kombinationen aus Sachgütern und Dienstleistungen zur Lösung von Kundenproblemen, spielt in der Praxis eine zunehmend bedeutsame Rolle. Der Bedeutungszuwachs wird durch zahlreiche empirische Untersuchungen belegt. Als wesentliche Gründe werden von Unternehmen die Differenzierung von Wettbewerbern und eine Individualisierung des Angebots genannt. Allerdings werden in der Praxis – gerade was den Dienstleistungsanteil betrifft – Entscheidungen zur Vermarktung hybrider Leistungsbündel oftmals intuitiv getroffen, ohne dass entsprechende Informationen für eine rationale Entscheidungsfindung vorliegen. Diese unsystematische, intuitive Vorgehensweise stößt angesichts der Komplexität der Gestaltung kundenindividueller Problemlösungen schnell an ihre Grenzen. Eine methodische Unterstützung von Entscheidungen zur Vermarktung hybrider Leistungsbündel stellt daher eine Grundvoraussetzung da, um die Potenziale hybrider Leistungsbündel ausschöpfen zu können. Das ServPay-Konzept beschreibt ein integriertes Vorgehen, mit dem Unternehmen ihr Dienstleistungsangebot in Kombination mit Sachleistungen wirtschaftlichkeitsorientiert ausrichten können. Auf der Basis des Konzeptes wurde mit H2ServPay eine integrierte Softwareunterstützung entwickelt, die den Nutzen der methodischen Bausteine konkret erfahrbar macht. Adressaten des Konzepts und seiner softwaretechnischen Umsetzung sind interessierte Praktiker, die eine strukturierte Entscheidungssituation bei der Vermarktung hybrider Leistungsbündel anstreben. Diese soll diese Entscheider in die Lage versetzen, durch das Angebot hybrider Leistungsbündel einen komparativen Konkurrenzvorteil (KKV®) zu realisieren. Damit liefert das Buch einen Beitrag für all diejenigen, die sich bei der Konfiguration und Bepreisung hybrider Leistungsbündel nicht mehr nur auf ihr „Bauchgefühl“ verlassen wollen, weil sie ständig von der Frage gequält werden: „Warum sollte man seinem Bauch mehr trauen, als seinem Kopf?“. Diese „Kopfgeburt“ stellt insbesondere in den Kapiteln 4 im Hinblick auf methodisch konzeptionelle Überlegungen und 5 hinsichtlich der softwaretechnischen Umsetzung zwangsläufig auch gewisse kopfbezogene Anforderungen. Aber unseres Erachtens lohnt es sich, sich diesen zu stellen. Den Kern des ServPay-Konzepts bilden auf der einen Seite die Ermittlung der Zahlungsbereitschaften von Kunden für hybride Leistungsbündel (Nachfragerperspektive) und auf der anderen Seite der Vergleich mit den Kosten für die Umsetzung einer gewählten Lösung (Anbieterperspektive). Die Softwareunterstützung H2-ServPay stellt die Integration der Anbieter- und Nachfragerperspektive sicher. Ferner stellt H2-ServPay zusätzliche Funktionalitäten zur modellgestützten Beschreibung hybrider Leistungsbündel, zur Leistungskonfiguration sowie zur Un-

VIII Vorwort

terstützung von Investitionsentscheidungen auf der Basis von Kennzahlen bereit. Ein Ausblick beschreibt verschiedene Ansätze zur Verbesserung der Erlössituation. Ohne die Hilfe vieler Beteiligter hätten die vorgestellten Lösungsbeiträge nicht entwickelt werden können. Unser besonderer Dank gilt dem Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), das durch die finanzielle Förderung des Projekts „ServPay – Zahlungsbereitschaften für Geschäftsmodelle produktbegleitender Dienstleistungen“ (Förderkennzeichen 02PG1010) diese Arbeit erst ermöglicht hat. Dabei haben wir in der Ausführungsphase ganz besonders Frau Dipl.Ing. Barbara Mesow, Dresden, und Herrn Dipl.-Soz. Helmut Mense, Karlsruhe, vom Karlsruher Institut für Technologie (Projektträger Karlsruhe (PTKA)) zu danken, die uns mit konstruktiven Anregungen über die gesamte Forschungszeit begleitet haben. Wir danken zudem unseren Praxispartnern, der Braunschweigischen Maschinenbauanstalt AG, der E-T-A Elektrotechnische Apparate GmbH sowie der Gildemeister AG, für die stets effiziente und effektive Kooperation. Für ihr Engagement bei der Programmierung von H2-Servpay-Softwarekomponenten danken wir Cedric Berlin, Christian Brune, Michael Bunge, Alexander Busch, Robin Fischer, Björn Meschede, Steffen Müller, Konstantin Stepanow und Konrad Wolf. Für die Weiterentwicklung des H2-Toolsets gilt unser besonderer Dank Herrn Dipl.-Wirt.-Inform. Stefan Fleischer. Ferner bedanken wir uns insbesondere auch bei Herrn Dipl.-Kfm. Christian Thywissen, der mit seiner Diplomarbeit einen wesentlichen Beitrag zur Betrachtung der Anbieterperspektive beigesteuert hat. Beim Korrekturlesen unterstützten uns Herr Sebastian Alexander Bräuer, Frau Anne Kranzbühler und Frau Jana Pellert. Ganz besonders möchten wir zudem Herrn Oliver Behrla, Herrn Jan Böyng, Frau Kristina Heck, Herrn Tim Hempelmann, Herrn Manuel Kollmeyer und Frau Katharina Lodde für ihr Engagement bei der Betreuung von Layout und Formatierung danken. Trotz aller Hilfestellungen gehen natürlich alle Fehler zu Lasten der Autoren.

Münster, im April 2010 Klaus Backhaus Jörg Becker Daniel Beverungen Margarethe Frohs Ralf Knackstedt Oliver Müller Michael Steiner Matthias Weddeling

Inhaltsübersicht 1

Hybride Leistungsbündel.............................................................................1 1.1 Vermarktungsherausforderungen und ServPay-Konzept ......................1 1.2 Grundlagen hybrider Leistungsbündel ..................................................5

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Der KKV® als Orientierungsrahmen für das Management hybrider Leistungsbündel..........................................................................13 2.1 Kundenvorteil, Netto-Nutzen-Vorteil, Value Proposition, USP oder KKV®? ................................................................................................13 2.2 Die Marketing-Navigatoren im Vergleich...........................................17 2.3 Vermarktung hybrider Leistungsbündel als Management von KKVs®18

3

Vermarktung hybrider Leistungsbündel: Die Anbieterperspektive......29 3.1 Angebot hybrider Leistungsbündel: Status quo...................................29 3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren beim Angebot hybrider Leistungsbündel ....................................................................37 3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel ................................................50

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Vermarktung hybrider Leistungsbündel: Die Nachfragerperspektive .75 4.1 Das klassische Geschäftsmodell: Zahlungsbereitschaftsmessung für einzelne und gebündelte Leistungsangebote..................................75 4.2 Innovative Geschäftsmodelle: Performance Contracting und seine Anwendungsfelder.............................................................................143

5

Integrierte Softwareunterstützung der Vermarktung hybrider Leistungsbündel........................................................................163 5.1 Integrationsanforderungen.................................................................163 5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur ............................................170 5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen ...................................204 5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung ...................244

6

Verbesserung der Erlöse: Nutzenkommunikation für hybride Leistungsbündel..........................................................................269 6.1 Der Value Calculator.........................................................................270 6.2 Das ServPay Recommender-Konzept ...............................................277

7

Management Summary............................................................................299

Anhang ...............................................................................................................305 Literaturverzeichnis ..........................................................................................309 Stichwortverzeichnis .........................................................................................331

Inhaltsverzeichnis 1

Hybride Leistungsbündel............................................................................. 1 1.1 Vermarktungsherausforderungen und ServPay-Konzept ...................... 1 1.2 Grundlagen hybrider Leistungsbündel .................................................. 5

2

Der KKV® als Orientierungsrahmen für das Management hybrider Leistungsbündel.......................................................................... 13 2.1 Kundenvorteil, Netto-Nutzen-Vorteil, Value Proposition, USP oder KKV®? ................................................................................................ 13 2.2 Die Marketing-Navigatoren im Vergleich........................................... 17 2.3 Vermarktung hybrider Leistungsbündel als Management von KKVs®18

3

Vermarktung hybrider Leistungsbündel: Die Anbieterperspektive...... 29 3.1 Angebot hybrider Leistungsbündel: Status quo................................... 29 3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren beim Angebot hybrider Leistungsbündel.................................................................... 37 3.2.1 Problemstellung und Grundlagen der Erfolgsmessung ........... 37 3.2.2 Gestaltung und Durchführung der empirischen Untersuchung .......................................................................... 38 3.2.3 Ergebnisse der empirischen Untersuchung ............................. 40 3.2.4 Anbieterseitige Handlungsempfehlungen ............................... 48 3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel ................................................ 50 3.3.1 Kostenrechnerische Spezifika hybrider Leistungsbündel ....... 50 3.3.2 Prozesskostenrechnung für hybride Leistungsbündel ............. 54 3.3.3 Simulation der Prozesskosten hybrider Leistungsbündel........ 61

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Vermarktung hybrider Leistungsbündel: Die Nachfragerperspektive . 75 4.1 Das klassische Geschäftsmodell: Zahlungsbereitschaftsmessung für einzelne und gebündelte Leistungsangebote ....................................... 75 4.1.1 Besonderheiten der Deckungsbeitragsermittlung von hybriden Leistungsangeboten ................................................. 76 4.1.2 Vergleich möglicher Preismodelle.......................................... 78 4.1.2.1 Klassische Möglichkeiten zur Bepreisung produktbegleitender Dienstleistungen ....................... 80 4.1.2.2 Nachfragerorientierte Bündelung .............................. 83 4.1.2.3 Preismodelle und Innovationsgrad ............................ 84 4.1.3 Methoden zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften ............ 86 4.1.3.1 Befragungsmethode................................................... 87 4.1.3.2 Art der Skala: Kauf- oder Preisabfrage ..................... 91

XII

Inhaltsverzeichnis

4.1.3.3 Die ServPay Conjoint-Analyse.................................. 97 Empirische Untersuchung ..................................................... 107 4.1.4.1 Festlegung der zu untersuchenden Dienstleistungen sowie deren Ausprägungen...................................... 107 4.1.4.2 Beschreibung der Stichprobe................................... 110 4.1.5 Ergebnisdarstellung............................................................... 113 4.1.5.1 Bestimmung von Zielgruppen bei der Analyse sämtlicher Dienstleistungsangebote ........................ 113 4.1.5.2 Analyse potenzieller Bündelangebote und Vergleich der Zahlungsbereitschaften bei Einzelverkauf der Leistungen ............................................................... 128 4.1.6 Fazit ...................................................................................... 140 Innovative Geschäftsmodelle: Performance Contracting und seine Anwendungsfelder ........................................................... 143 4.2.1 Problemstellung und Grundlagen des Geschäftsmodells Performance Contracting ...................................................... 143 4.2.2 Empirische Analyse der Wahl des Geschäftsmodells Performance Contracting ...................................................... 147 4.2.2.1 Gestaltung und Durchführung der Untersuchung.... 147 4.2.2.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung.............. 150 4.2.3 Anbieterbezogene Handlungsempfehlungen......................... 160 4.1.4

4.2

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Integrierte Softwareunterstützung der Vermarktung hybrider Leistungsbündel........................................................................ 163 5.1 Integrationsanforderungen................................................................. 163 5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur ............................................ 170 5.2.1 Definition der Modellierungssprache mit dem H2-Toolset .. 170 5.2.2 Beschreibung eines Lösungsraums für hybride Leistungsbündel aus Anbietersicht .......................... 177 5.2.3 Konfiguration eines hybriden Leistungsbündels aus Nachfragersicht............................................................... 192 5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen ................................... 204 5.3.1 Kostenkalkulation hybrider Leistungsbündel aus Anbietersicht................................................................... 204 5.3.2 Total Cost of Ownership hybrider Leistungsbündel aus Kundensicht.................................................................... 229 5.3.3 Zahlungsbereitschaftsmessung für hybride Leistungsbündel....................................................... 241 5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung................... 244 5.4.1 Zusammenfassender Überblick............................................. 244 5.4.2 Anpassungspotenziale........................................................... 251

Inhaltsverzeichnis XIII

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Verbesserung der Erlöse: Nutzenkommunikation für hybride Leistungsbündel..........................................................................269 6.1 Der Value Calculator.........................................................................270 6.2 Das ServPay Recommender-Konzept ...............................................277 6.2.1 Möglichkeiten des Einsatzes von Recommender Systemen für die Vermarktung hybrider Leistungsbündel ....................277 6.2.2 Konzeption des ServPay Recommenders..............................278 6.2.3 Empirische Anwendung und Überprüfung des ServPay Recommenders .......................................................287 6.2.4 Möglichkeiten der Berücksichtigung von Profitabilitätsaspekten bei der Ableitung von Empfehlungen ....................288 6.2.5 Vorgehen beim Einsatz des ServPay Recommenders in der Praxis ..........................................................................290

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Management Summary............................................................................299

Anhang ...............................................................................................................305 Literaturverzeichnis ..........................................................................................309 Stichwortverzeichnis .........................................................................................331

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Hybride Leistungsbündel

1.1 Vermarktungsherausforderungen und ServPay-Konzept Unternehmen müssen ihren Kunden ein Leistungsangebot zur Verfügung stellen, das aus Kundensicht einen Mehrwert gegenüber konkurrierenden Leistungsangeboten liefert. Dieser Mehrwert kann in einem Nutzenvorteil und/oder einem Preisvorteil bestehen. Die deutsche Investitionsgüterindustrie hat lange Zeit erfolgreich versucht, diesen Differenzierungsvorteil durch technologisch überlegene Produkte (Sachgüter) zu schaffen. Im Zeitalter eines verstärkten Wettbewerbs und immer schnellerer Imitation technologischer Innovationen hat die Produktqualität als wettbewerbsrelevanter und differenzierender Faktor auf Industriegütermärkten allerdings mehr und mehr an Bedeutung verloren (Matthyssens, Vandenbempt 2008; Ploetner 2008).1 Während die technische und qualitative Austauschbarkeit der Industriegüter in weitestgehend reifen Märkten dem Nachfrager die „Qual der Wahl“ bietet, resultiert aus dem Mangel an produktbezogenen Differenzierungsmöglichkeiten auf Anbieterseite ein immer stärker werdender Kampf um den Kunden, der sich häufig in aggressiven Preiskämpfen niederschlägt, ohne dass eine entsprechende Kostensituation vorliegt (Belz, Bieger 2006, S. 146). Professionelle Nachfrager nutzen den Stellhebel Preis dabei nicht selten, um potenzielle Anbieter zu Gunsten eines eigenen Preisvorteils gegeneinander auszuspielen (Lurie, Kohli 2002). In Folge dieses massiven Preis- und Margendrucks starteten viele Unternehmen umfangreiche Kostensenkungsprogramme (Fischer et al. 2003), die zwar kurzfristig eine Margenverbesserung herbeiführen konnten, langfristig aber keinen nachhaltigen Ausweg aus dem Preiskampf darstellen. Aus diesem Grund sind seit Mitte der 1990er Jahre viele Industrieunternehmen dazu übergegangen, dem Preiskampf aktiv durch eine Vorwärtsstrategie zu begegnen (Engelhardt, Reckenfelderbäumer 2006). Dabei hat sich das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen2 in vielen Unternehmen als ein strategisches Managementinstrument mit 1

Die zunehmende Austauschbarkeit der Produkte wird häufig auch als „Commoditisierung“ bezeichnet (Pasternack 1985 oder Regan 1963). 2 Die Begriffe „produktbegleitende Dienstleistung“ und „industrielle Dienstleistung“ werden in diesem Buch synonym verwendet. In der Literatur findet sich mitunter die Auffassung, dass industrielle Dienstleistungen – im Gegensatz zu produktbegleitenden Dienstleistungen – auch selbstständig (d.h. ohne eine Sachleistung) marktfähig sind (Homburg, Garbe 1996; Garbe 1998, S. 21).

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1 Hybride Leistungsbündel

wachsender Bedeutung und dem primären Ziel der Wettbewerbsdifferenzierung etabliert (Nippa 2005). Durch die Übernahme von Nachfragerprozessen sowie die darüber hinaus gehende Vermarktung von Mehrwertleistungen zur Prozessoptimierung auf Nachfragerseite generieren Industrieunternehmen mittlerweile einen nennenswerten Teil ihres Umsatzes, der nach Expertenschätzungen in Zukunft noch weiter zunehmen wird.3 Den Nachfragern, die das umfassende Dienstleistungsangebot mittlerweile als wichtigen Entscheidungsparameter des Kaufprozesses sehen (Fiege et al. 2004), bietet sich dadurch die Möglichkeit, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren und die eigene Wertschöpfungsarchitektur schlanker zu gestalten (Kleinaltenkamp et al. 2004). Bei der konkreten Auswahl und Erbringung der produktbegleitenden Dienstleistungen mangelt es den anbietenden Unternehmen jedoch in vielen Fällen an einer strikt marktorientierten und damit gewinnoptimierenden Perspektive, sodass die margenträchtigen Potenziale produktbegleitender Dienstleistungen derzeit nur in geringem Maße ausgeschöpft werden. Dies ist deshalb verwunderlich, weil Wettbewerbsvorteile im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen häufig auf dem Faktor „Personal“ basieren und daher schwieriger zu kopieren sind. Dienstleistungen sind in diesem Fall durch das spezifische und personengebundene Know-how deutlich schwerer zu imitieren als Produktleistungen, sodass aus produktbegleitenden Dienstleistungen potenziell nennenswerte Wettbewerbsvorteile resultieren können. Ein Grund für die unzureichende Realisierung dieser Potenziale liegt in der konkreten Auswahl und Bepreisung von produktbegleitenden Dienstleistungen begründet. Hierbei mangelt es vielen Unternehmen an einer fundierten Entscheidungsgrundlage. Vielmehr gehen zahlreiche Anbieter bei der Entscheidungsfindung eher intuitiv vor. Preise werden entweder durch Kosten-Plus-Ansätze oder aufgrund von reinen „Bauchentscheidungen“ festgelegt. Wegen der schwachen Margen im Industriegüterbereich ist es jedoch für den Erfolg der Anbieter unabdingbar, auf dem Gebiet der Produktleistungen verlorene Margen durch margenträchtige produktbegleitende Dienstleistungen auszugleichen. Hierzu ist neben der Kenntnis der Kostensituation bei der Dienstleistungserbringung und der Wettbewerbspreise vor allem die Kenntnis der Zahlungsbereitschaften der Kunden für die unterschiedlichen produktbegleitenden Dienstleistungen erforderlich.

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Bedingt durch Zu- und Berechnungsproblematiken differieren die genannten Zahlen in der Literatur zum Teil deutlich. Während des Statistische Bundesamt in einer Pressemitteilung aus dem Jahre 2004 beispielsweise von einem Umsatzanteil von 3,8% (52,6 Mrd. €, vgl. Statistisches Bundesamt 2004) ausgeht, wird der wachsende Anteil in weiteren Studien mit 18,5% (VDMA 2001) bzw. 23,3% (Backhaus et al. 2007) deutlich höher eingeschätzt. Kleinaltenkamp schätzt aufgrund dessen den Anteil der Arbeitsplätze in spezifischen westlichen Industriesektoren, die primär der Dienstleistungserbringung zugeteilt werden können, auf knapp 70% (Kleinaltenkamp 2007b). Der VDMA sowie das IMT kommen in ihren Untersuchungen zu vergleichbaren Werten (VDMA 2002, IMT 2002).

1.1 Vermarktungsherausforderungen und ServPay-Konzept

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Zusätzliche Probleme treten dadurch auf, dass die lediglich separate Dienstleistungsvermarktung in vielen Fällen nicht zu der erwarteten Renditesteigerung auf Anbieterseite führt (Cova, Salle 2008; Matthyssens, Vandenbempt 2008; Tuli et al. 2007). Auch wenn für einzelne innovative Dienstleistungen mit Differenzierungspotenzial überdurchschnittliche Renditen erzielt werden können, sehen sich die Industriegüterhersteller in Bezug auf ihr mittlerweile ausuferndes Angebot an leicht imitierbaren Standarddienstleistungen wie der Wartung und Inbetriebnahme in vielen Fällen gezwungen, diese Dienstleistungen aufgrund ihrer Austauschbarkeit sowie des hohen Wettbewerbs- und Kundendrucks „kostenlos“ mit dem Kernprodukt anzubieten.4 In diesem Zusammenhang kommt die langfristig gewachsene Erwartungshaltung der Nachfrager zum Tragen, wonach Basisangebote bei produktbegleitenden Dienstleistungen häufig als obligatorischer und kostenfreier Bestandteil des Kernleistungsangebotes vorausgesetzt werden. Das ursprüngliche Ziel, durch das Angebot dieser Dienstleistungen einen Ausweg aus dem kernproduktbezogenen Preiskampf zu finden, resultiert demzufolge in vielen Fällen in einem sich verstärkenden Effekt, die äußerst geringe Produktmarge auch für die Kostendeckung der Dienstleistungserbringung verwenden zu müssen. Ein Ansatzpunkt für die Lösung dieses Problems wird in einem konsequenten Wandel von einer separaten Produkt- und Dienstleistungsvermarktung hin zu einer kundenlösungs- und vollständig serviceprozessorientierten Denkweise gesehen. Dieser Denkweise, die in Theorie und Praxis mehr und mehr gefordert wird, wird ein hohes Potenzial für eine erfolgreiche Differenzierung im Wettbewerb sowie eine Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolgs auf Investitionsgütermärkten zugesprochen.5 Umgesetzt werden kann dies durch die nachfragerorientierte Gestaltung von Geschäftsmodellen, in denen das Investitionsgut als materieller Kern der Leistung mit industriellen Dienstleistungen zu individualisierten und integrierten Kundenlösungen oder sog. hybriden Leistungsbündeln kombiniert wird. Ein hybrides Leistungsbündel stellt eine auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtete Problemlösung dar, indem Sach- und Dienstleistungsanteile integriert werden, wobei die angestrebte Lösung die zu verwendenden und aufeinander abzustimmenden Sach- und Dienstleistungsanteile determiniert. Dabei kann die Möglichkeit der Substitution der Sach- und Dienstleistungsanteile unter Beibehaltung der Problemlösung bestehen. Ziel ist es, dass aus Sicht des Anbieters und/oder aus Sicht des Kunden im Vergleich zum Angebot nicht integrierter Sachund Dienstleistungsanteile ein zusätzlicher, wahrnehmbarer Nutzen entsteht (DIN 4

Bspw. werden Kundenschulungen mittlerweile von ca. 98% aller Produzenten – häufig als standardisierte Leistungen – angeboten, was dem Nachfrager die Möglichkeit bietet, zwischen einer Vielzahl von Anbietern wählen zu können (Voeth, Gawantka 2005). 5 Bspw. proklamieren Vargo & Lusch „Service“ als maßgebliche Größe für die Wertschöpfung in Volkswirtschaften, wobei sich unter „Service“ sowohl Dienstleistungen, als auch Produkte subsummieren lassen, da Produkte gegenständliche Dienstleistungen seien. Diese Sichtweise wird auch als Wandel von der „goods-dominant logic“ zur „service-dominant logic of Marketing“ proklamiert (Vargo, Lusch 2004).

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1 Hybride Leistungsbündel

2009). So soll ein im Markt als überlegen empfundener Kundennutzen generiert werden, der potenziell zu einer Differenzierung im Wettbewerb sowie zur Erzielung überdurchschnittlicher Renditen für das anbietende Unternehmen beitragen kann. In Folge der ihr zugesprochenen Potenziale hat diese Lösungsorientierung in der Praxis in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen,6 wobei festgestellt werden kann, dass die einzelnen Industrieunternehmen diesem geforderten Reifeprozess bisher auf unterschiedliche Art und Weise gefolgt sind. Während sich viele Unternehmen aufgrund ihrer traditionellen Ausrichtung noch sehr stark produktorientiert präsentieren, ist es Unternehmen wie IBM oder GENERAL ELECTRIC, die vor einigen Jahren aufgrund des hohen Margen- und Kostendrucks vor existenziellen Problemen standen, durch einen Wandel zur Dienstleistungs- und Lösungsorientierung gelungen, sich am Markt erfolgreich zu behaupten.7 Als Ausdruck des unternehmensspezifisch unterschiedlichen Reife- und Kundenorientierungsgrades ist in der industriellen Praxis derzeit eine Vielzahl an Geschäftsmodellen verbreitet, die von einer einfachen Anreicherung des Produktes um Einzeldienstleistungen (tendenziell eher klassische Produktorientierung) bis hin zu komplexen Performance Contracting-Angeboten (Extremform der Kundennutzen- und Lösungsorientierung) reichen (DIN 2009). Industrieunternehmen stehen diesbezüglich vor der Aufgabe, dem Kunden genau das Geschäftsmodell anzubieten, welches bei einer ausreichenden Wettbewerbsdifferenzierung die individuellen und situationsbedingten Kundenpräferenzen bestmöglich befriedigen kann. Gleichzeitig gilt es, für dieses ausgewählte Geschäftsmodell einen adäquaten Preis zu definieren, der auf Basis eines Vergleichs mit den Kosten der anbieterseitigen Leistungserbringung zu einer akzeptablen Rendite für das anbietende Unternehmen führen kann. Um in diesem Zusammenhang von der weit verbreiteten Vorgehensweise einer intuitiven oder kostenorientierten Bepreisung abzuweichen und potenziell vorhandene Preisspielräume bestmöglich auszuschöpfen, ist die Ermittlung der maximalen Zahlungsbereitschaft der Kunden unabdingbar. Um eine systematische Ausgestaltung dieser Informationsbeschaffung der notwendigen Daten auf Anbieterseite zu gewährleisten, soll im Folgenden ein Ansatz dargestellt werden, der eine wirtschaftlichkeitsorientierte Entscheidungsunterstützung bei der geschäftsmodellspezifischen Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen bietet. Dieses Entscheidungsunterstützungskonzept wurde im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojektes ServPay erarbeitet. Teile des Konzeptes werden durch das Soft6

In einer deutschlandweiten Studie aus dem Jahre 2007 geben nahezu 98% der befragten Unternehmen an, dass kundenspezifische Produkt-Dienstleistungskombinationen für den Markterfolg wichtig sind (Sturm et al. 2007). In einer weiteren internationalen Studie geben 63% der Unternehmen an, dass sie bereits integrierte Lösungen anbieten (Day 2004; Sharma et al. 2002). 7 Für weitere Informationen zu den angegebenen Beispielen vgl. z. B. Gerstner Jr., Gerstner 2004 (IBM) und Tichy, Sherman 2001 (GENERAL ELECTRIC).

1.2 Grundlagen hybrider Leistungsbündel

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waretool H2-ServPay unterstützt, das auf der Webpräsenz des Projektes http://www.servpay.de zur Verfügung steht. H2-ServPay berücksichtigt im Rahmen einer modellbasierten Integration die zentralen entscheidungsrelevanten Größen einer wirtschaftlichkeitsorientierten Dienstleistungsvermarktung, die in den prozess- und geschäftsmodellbezogenen Kosten der Dienstleistungserbringung sowie in den dazugehörigen nachfragerseitigen Präferenzen und Zahlungsbereitschaften begründet liegen. Der Ansatz richtet sich an alle Industriegüterunternehmen, die an einer wirtschaftlichkeitsorientierten und geschäftsmodellspezifischen Vermarktung industrieller Dienstleistungen interessiert sind. Die in diesem Zusammenhang relevanten Erkenntnisse werden auf der Grundlage einer breiten empirischen Basis dargestellt und erläutert. Darüber hinaus werden geeignete Methoden und Instrumente zur Umsetzung der Erkenntnisse vorgestellt, die zum Beispiel die Ermittlung geschäftsmodellspezifischer Zahlungsbereitschaften, die Visualisierung geschäftsmodellspezifischer Dienstleistungsprozesse sowie die Berechnung relevanter Prozesskosten ermöglichen. Auf Basis dieser – auch auf der Projektwebseite bereitgestellten – Informationen sowie des H2-ServPay-Softwaretools können schließlich konkrete preispolitische Maßnahmen für nachfrageradäquate Geschäftsmodelle produktbegleitender Dienstleistungen erarbeitet werden, die zu einer stärkeren Wettbewerbsdifferenzierung und Wirtschaftlichkeitsorientierung der Industriegüterunternehmen – insbesondere bei der Vermarktung hybrider Leistungsbündel – beitragen sollen.

1.2 Grundlagen hybrider Leistungsbündel In der Praxis werden häufig Kombinationen von Investitionsgütern, also materiellen Gebrauchsgütern wie Maschinen und Anlagen, die beim Abnehmer meist mit dem Zweck der langfristigen Unterstützung der Leistungserstellung beschafft werden, und industriellen Dienstleistungen in unterschiedlichen Geschäftsmodellen vermarktet.8 Demnach sollen diese Kombinationen im Folgenden auch den Fokus der weiteren Untersuchung bilden. Die Investitionsgüter, die auch als Sachleistung, Produkt oder Kernprodukt bezeichnet werden können, bilden dabei den physischen Kern der investiven Leistung (Forschner 1989, S. 9). Die Geschäftsmodelle können auf einem Kontinuum von einer einfachen Anreicherung des Produktes um Einzeldienstleistungen (tendenziell eher klassische Produktorientierung) bis hin zu komplexen Performance Contracting-Angeboten 8

Sofern Kombinationen von industriellen Leistungen am Markt angeboten werden, so stellt eine Anreicherung von Produktionsgütern, also materiellen Verbrauchsgütern in Form von Roh-, Hilfs-, Betriebs- und Einsatzstoffen, um industrielle Dienstleistungen eher den Ausnahmefall dar. Im Folgenden wird deshalb auf die Betrachtung dieser Kombinationen aus Produktionsgütern und industriellen Dienstleistungen verzichtet.

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1 Hybride Leistungsbündel

(Extremform der Kundennutzen- und Lösungsorientierung) reichen. Als Geschäftsmodell kann in diesem Zusammenhang das „Ergebnis eines komplexen Planungsprozesses zur Etablierung einer Geschäftstätigkeit“ bezeichnet werden, das durch die drei Bestandteile (Kunden-) Nutzenstiftung, Erlösmodell und Architektur der Wertschöpfung beschrieben werden kann (Ahlert et al. 2001; Stähler 2002, S. 41 ff). Die Architektur der Wertschöpfung gibt Auskunft über die Gestaltung der Produkt-, Leistungs- und Informationsströme zur Realisierung des Geschäftsmodells und beinhaltet somit die am Markt angebotenen Kombinationen aus Investitionsgütern und industriellen Dienstleistungen. Führt eine dieser Kombinationen zu einem im Wettbewerb überlegenen Nutzen für den Kunden (Nutzenstiftung), so äußert sich darin der angestrebte Wettbewerbsvorteil des Geschäftsmodells. Dieser Wettbewerbsvorteil kann wiederum durch ein adäquates Erlösmodell in einmalige oder wiederkehrende Erlöse für das Unternehmen überführt werden, wodurch aus Sicht des Anbieters der Wert und die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells determiniert wird. Die Architektur der Wertschöpfung kann dabei so ausgestaltet sein, dass Investitionsgüter und industrielle Dienstleistungen ausschließlich getrennt voneinander angeboten werden. Will ein Nachfrager neben einem Investitionsgut ebenfalls industrielle Dienstleistungen in Anspruch nehmen, so muss er diese Leistungen eigenständig zu einem Leistungsbündel integrieren. Diese Form der Vermarktung stellte zu Beginn der Verbreitung industrieller Dienstleistungen am Anfang der 1990er Jahre zunächst noch den Regelfall dar. Aus diesem Grund soll diese Angebotsform im Folgenden auch als klassisches Angebot bezeichnet werden. Wie Abb. 1.1 zeigt, handelt es sich hierbei um ein produktorientiertes Geschäftsmodell, in dem die industriellen Dienstleistungen vom Anbieter lediglich parallel zu den Investitionsgütern angeboten werden. Aufgrund der in der Vergangenheit zu beobachtenden zunehmenden Vergleichbarkeit und Austauschbarkeit von Einzelleistungen geht dieses klassische Geschäftsmodell mit einem hohen Wettbewerbsund Margendruck einher, der sich bei vielen Einzeldienstleistungen in einem tendenziell geringen Kundennutzen und folglich in niedrigen oder z. T. sogar nicht vorhandenen Zahlungsbereitschaften niederschlägt.9

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Dies gilt mittlerweile sowohl für Investitionsgüter als auch für klassische industrielle Dienstleistungen (Matthyssens, Vandenbempt 2008; Ploetner 2008 sowie Voeth, Gawantka 2005).

1.2 Grundlagen hybrider Leistungsbündel

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Abb. 1.1: Stufenmodell für Geschäftsmodelle industrieller Leistungen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meier et al. 2005.)

Im Gegensatz dazu erfolgt die gezielte Kombination von Investitionsgut10 und industriellen Dienstleistungen bei den hybriden Leistungsbündeln durch den Anbieter der Leistungen (Burianek et al. 2007, S. 2; Spath, Demuß 2006; Stauss, Bruhn 2007).11 Primäres Ziel der Anbieter ist es dabei, durch die individualisierte und kundenorientierte Entwicklung, Modifikation oder Integration materieller oder immaterieller Bündelbestandteile die Summe des separaten Kundennutzens der einzelnen Leistungsbestandteile zu steigern (Johansson et al. 2003; Kersten et al. 2006).12 So soll eine kundenspezifische Lösung geschaffen werden, die dem Anbieter einen Ausweg aus der wachsenden Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen bietet und dem Kunden die Konzentration auf seine Kernkompetenzen sowie die Verschlankung seiner Wertschöpfungsarchitektur ermöglicht. Die Integrativität stellt dabei nicht nur die technisch-organisatorische Zusammenführung einzelner Leistungsbestandteile, sondern auch deren Einbettung in die Wertschöpfungsprozesse des Kunden sicher und bildet somit die Basis für die Ge10

Hierbei kann der Begriff „Investitionsgut“ potenziell auch mehrere Maschinen oder Anlagen umfassen und ist somit gleichbedeutend mit den materiellen Leistungsbestandteilen des hybriden Produkts. 11 Für einen Überblick über weitere und z. T. abweichende Definitionen des Begriffs hybride Produkte vgl. Schmitz 2008. 12 Die Individualisierung kann aus diesem Grund als ein konstitutives Merkmal hybrider Produkte festgesetzt werden.

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1 Hybride Leistungsbündel

nerierung eines umfangreichen Kundennutzens. Aus Anbietersicht kann dieser wiederum einen Wettbewerbsvorteil mit sich bringen, der sich in einem umfangreichen Erlöspotenzial niederschlagen kann (Johansson et al. 2003). Dieses Potenzial kann durch die Gewährung zusätzlicher Leistungsgarantien, wie sie in den verfügbarkeits- und ergebnisorientierten Geschäftsmodellen vorzufinden sind, weiter gesteigert werden (Backhaus, Kleikamp 2001; Böhmann, Krcmar 2006; Linder 2004). Folgt man dem Kontinuum vom produkt- hin zum ergebnisorientierten Geschäftsmodell, so steigt das Ausmaß organisatorischer Herausforderungen kontinuierlich an und kann in erster Linie durch die Ausweitung des Angebots industrieller Dienstleistungen begründet werden. Industrielle Dienstleistungen umspannen mittlerweile den gesamten Lebenszyklus der materiellen Leistungsbestandteile und gehen zum Teil auch darüber hinaus (Blinn et al. 2008; Meier et al. 2006),13 sodasss das materielle Kernangebot bis hin zum ergebnisorientierten Geschäftsmodell zunehmend von immateriellen Leistungsbestandteilen dominiert wird. Deren spezifische Vermarktungscharakteristika erfordern von den traditionell produktgeprägten Industrieunternehmen den Aufbau neuartiger Kompetenzen. Können diese nicht oder nicht in ausreichendem Umfang aufgebaut und umgesetzt werden, so können durch die Immaterialität der Leistungen Probleme hervorgerufen werden: Aufgrund des hohen Anteils an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften kann der Nachfrager die Qualität immaterieller Leistungen vor dem Kauf kaum zuverlässig beurteilen, sodass hierdurch ein erhöhtes Kaufrisiko beim Nachfrager resultiert (Engelhardt et al. 1993). Anbieterseitig gilt es, dieser Unsicherheit und der dadurch bedingten Informationsasymmetrien durch geeignete Marketingmaßnahmen wie beispielsweise glaubhaft gemachter Zusicherungen von Leistungsversprechen oder Referenzdarstellungen zu begegnen. Eine weitere herausfordernde Leistungseigenschaft hybrider Leistungsbündel resultiert aus dem konstitutiven Merkmal der Integration der nachfragenden Organisation als externer Faktor (Engelhardt, Reckenfelderbäumer 2006). Die Integration der nachfragenden Organisation wirkt aus Sicht des Anbieters komplexitätssteigernd, da die industriellen Dienstleistungen im Erstellungsprozess in die laufenden Wertschöpfungsprozesse des Nachfragers integriert werden müssen (Engelhardt et al. 1993; Kleinaltenkamp 1996; Reckenfelderbäumer 2002).14 Obwohl die Bestrebungen der Praxis auch in Richtung Standardisierung und Automatisierung von Dienstleistungen gehen (Dienstleistungseffizienz) (Böhmann,

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Dabei erfolgt häufig eine Unterscheidung in Pre-, At- und After-Sales Services (Kleinaltenkamp et al. 2004). Diese können z. B. Leistungen für die Integration, die Wartung, den Betrieb oder die Finanzierung von Investitionsgütern umfassen. 14 Die integrative Leistungserstellung von Anbieter und Nachfrager wird auch als „Co-Creation of Value“ bezeichnet (Gronroos 2006).

1.2 Grundlagen hybrider Leistungsbündel

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Krcmar 2007 oder Scheer et al. 2006),15 ergibt sich aus der Integration des Nachfragers in der Regel eine auftragsindividuelle Ausgestaltung der immateriellen Leistungsbestandteile. Besondere Relevanz erhält diese Integration bei der Erbringung hybrider Leistungsbündel dadurch, dass der Kunde bereits in die dem Kauf vorgelagerten Planungs- und Entwicklungsphasen einbezogen werden muss, um eine entsprechende Anpassung des Leistungsbündels an die spezifischen Kundenbedürfnisse sicherzustellen (Mack, Mildenberger 2003; Reichwald, Piller 2002). Weitere Probleme ergeben sich aus der Eigenschaft, dass die immateriellen Leistungsbestandteile eines hybriden Leistungsbündels im Gegensatz zu den materiellen Bestandteilen nicht lagerfähig sind. Die Endkombination von materiellen und immateriellen Leistungsbestandteilen durch den Anbieter und die Leistungsinanspruchnahme durch den Nachfrager müssen aus diesem Grund zeitgleich erfolgen (Uno-acto-Prinzip) (Spath, Demuß 2006), wodurch die Verfügbarkeit der immateriellen Leistungen als ein zentraler Erfolgsfaktor identifiziert werden kann. Zusammenfassend werden den Geschäftsmodellen hybrider Leistungsbündel aufgrund des hohen Individualisierungsgrades umfangreiche Potenziale zur Erlösund Kundennutzengenerierung, aber auch zahlreiche Probleme bei der Umsetzung zugesprochen. Aus diesem Grund kann bei einzelnen industriellen Dienstleistungen mit Differenzierungspotenzial aus Wirtschaftlichkeitsgründen auch die separate Leistungserbringung durchaus sinnvoll sein. Aufgrund des hohen Margenund Konkurrenzdrucks bei den produktorientierten Geschäftsmodellen wird allerdings in vielen Fällen das Angebot hybrider Leistungsbündel als der einzig zielführende Weg zur nachhaltigen Unternehmenssicherung gesehen, sodass die Vermarktung hybrider Leistungsbündel in der Praxis zunehmend an Bedeutung gewonnen hat (Lay, Schröter 2006; Meier et al. 2006 oder Tuli et al. 2007). So gaben beispielsweise in einer deutschlandweiten Untersuchung über 90% der befragten Unternehmen an, dass das Angebot kundenspezifischer ProduktDienstleistungskombinationen sowohl ein Differenzierungsinstrument im Wettbewerb als auch einen zentralen Treiber des Markterfolges darstellt (Sturm et al. 2007, S. 18 ff.). Nahezu 90% gehen zudem davon aus, dass diese individuellen Lösungen zukünftig noch stärker nachgefragt werden. Auch wenn die kundenindividuelle Vermarktung hybrider Leistungsbündel somit in der Theorie als „State-of-the-Art“ eingestuft wird, hat sich die Umsetzung dieser Denkweise aufgrund der zahlreichen Problembereiche in der Praxis noch nicht umfassend etabliert. So geben in der gleichen Untersuchung nur ca. ein Drittel der Befragten an, dass sie sich selbst uneingeschränkt als Lösungsanbieter verstehen, während bei weiteren knapp 50% zumindest eine Tendenz in diese Richtung besteht. Auch wenn die Potenziale hybrider Leistungsbündel folglich

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Beispielsweise wird die Anreicherung des Kernprodukts um standardisierte Dienstleistungen von PILLER im Rahmen der Mass Customization, also der „maßgeschneiderten Massenfertigung“ (Pine 1994, S. 7), als Soft Customization bezeichnet (Piller 2006, S. 219).

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1 Hybride Leistungsbündel

weitgehend erkannt wurden, ist der Weg zur Realisierung dieser Potenziale von den Unternehmen erst teilweise beschritten worden. Ein Grund hierfür dürfte darin liegen, dass es vielen Unternehmen schwer fällt, das eigene Dienstleistungsangebot systematisch zu beschreiben (Backhaus et al. 2007a). Diese Feststellung erscheint angesichts des derzeitigen Stands der Entwicklung von Modellierungstechniken zur Beschreibung hybrider Leistungsbündel durchaus plausibel. Die methodische Unterstützung der Spezifikation von Sachleistungen ist seit langem Gegenstand der Ingenieurswissenschaften, was sich insbesondere in einem hohen Standardisierungsgrad ausgewirkt hat. Für die Beschreibung von Sachleistungen hat insbesondere STEP (ISO 10303-41: Fundaments of Product Description and Support; ISO 10303-42: Geometric and Topological Representation; ISO 10303-46: Visual Presentation) besondere Bedeutung erlangt (Anderl, Trippner 2000; ProSTEP 2007). Eine Übertragung der Prinzipien der Produktentwicklung auf den Bereich der Dienstleistungen wird erst seit den 1990er -Jahren unter dem Schlagwort „Service Engineering“ verstärkt verfolgt. Seitdem sind eine Vielzahl von Modellierungstechniken für Dienstleistungen vorgeschlagen worden (Klein 2007; Kunau et al. 2005; Corsten, Gössinger 2003; Klein et al. 2003; Winkelmann, Luczak 2006; Luczak 1991; Dangelmaier, Hamoudia 2002; Shostack 1982; für eine ausführliche Übersicht Becker et al. 2010; Emmrich 2005). Eine mit dem Bereich der Sachleistungsentwicklung vergleichbare Konsolidierung der Spezifikationsansätze kann für den Dienstleistungsbereich nicht erkannt werden. Die Modellierung hybrider Leistungsbündel kann als nächste Stufe dieser Entwicklung angesehen werden, auf der die Ansätze der Entwicklung von Sachgütern und Dienstleistungen integriert werden. Die unterschiedlichen Entwicklungsgrade der zugrunde liegenden Modellierungsbereiche erschweren dabei die Herausbildung allgemein akzeptierter Ansätze für die Modellierung hybrider Leistungsbündel, woraus sich die Schwierigkeiten der Praxis bei der Beschreibung hybrider Leistungsbündel plausibilisieren lassen. Zwar wurden in jüngerer Vergangenheit vermehrt entsprechende Modellierungsansätze vorgestellt, jedoch fehlt ihnen in der Regel noch die Erprobung bzw. Etablierung in der unternehmerischen Praxis (Botta 2007; Emmrich 2005; Shostack 1977; Scheer et al. 2006; Morelli 2002; Meiren 2001). Mit H2-ServPay wird im Folgenden ein softwarewerkzeugunterstützter Modellierungsansatz vorgestellt, der es der Unternehmenspraxis ermöglicht, hybride Leistungsbündel facettenreich zu beschreiben. Damit wird die Grundlage für eine strukturierte Planung der Vermarktung hybrider Leistungsbündel gelegt.H2ServPay zeichnet sich gegenüber anderen Modellierungsansätzen dadurch aus, dass die Leistungsbündelstruktur integriert aus Anbieter und Nachfragersicht abgebildet wird. Die Fortschrittlichkeit des Ansatzes zeigt sich insbesondere darin, dass er sich nicht auf die Darstellung struktureller Aspekte beschränkt, sondern die Nutzung der Modelle zur Abbildung der ökonomischen Konsequenzen ermög-

1.2 Grundlagen hybrider Leistungsbündel

11

licht, um eine umfassende Entscheidungsunterstützung der wirtschaftlichkeitsorientierten Vermarktung hybrider Leistungsbündel zu gewährleisten. Die Erweiterbarkeit von H2-ServPay stellt zudem sicher, dass sich zusätzlich abzubildende Aspekte, z. B. die Wettbewerbersicht, verhältnismäßig unproblematisch ergänzen lassen.

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Der KKV® als Orientierungsrahmen für das Management hybrider Leistungsbündel

In hybriden Leistungsbündeln werden industrielle Dienstleistungen genutzt, um das Gesamtleistungsangebot gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren und gleichzeitig Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber aufzubauen (Homburg et al. 2000). Der Prozess der Gestaltung hybrider Leistungsbündel mit dem Ziel der Erstellung eines Lösungsangebots erfolgt in der Praxis – Ausnahmen bestätigen die Regel – noch weitgehend unsystematisch und reaktiv. Für hybride Leistungsbündel gilt aber, dass sich Markterfolge nur dann erzielen lassen, wenn durch die Verknüpfung von Investitionsgütern und industriellen Dienstleistungen eine Vorteilsposition erzeugt werden kann. Wird die Vorteilsposition hingegen durch die separate Vermarktung einzelner Dienstleistungen erzeugt, so kann auch das klassische, produktbegleitende Dienstleistungsangebot zielführend sein. Im Folgenden soll dargestellt werden, woran dieser Vorteil konkret festgemacht werden kann (Backhaus 2006).

2.1 Kundenvorteil, Netto-Nutzen-Vorteil, Value Proposition, USP oder KKV®? Es ist unbestritten: Die erfolgreiche Vermarktung hybrider Leistungsbündel erfordert eine ausgeprägte Kundenorientierung. Die Literatur hat gezeigt, dass Kundenorientierung ein theoretisches Konstrukt ist, das in vielfältiger Weise interpretiert werden kann (Albers, Eggert 1988). Die Forderung nach Kundenorientierung manifestiert sich meistens darin, dass alle marktrelevanten Maßnahmen unter dem Postulat der Verbesserung des Kundennutzens gesehen werden (Hanan, Karp 1991). Ziel ist es, einen Kundenvorteil zu erlangen (Große-Oetringhaus 1990; Plinke 2000). Der Kundenvorteil ist dann gegeben, wenn der Nutzen, den ein Nachfrager aus dem hybriden Leistungsangebot zieht, größer ist als der Preis, den er dafür zahlen muss. Plinke (2000) bezeichnet dies als Netto-Nutzen-Vorteil. In einer Welt mit dynamischem Wettbewerb reicht ein so definierter NettoNutzen-Vorteil jedoch nicht aus, um erfolgreich zu bestehen. Vielmehr erfordert das Konstrukt des Netto-Nutzens eine Erweiterung um die Wettbewerbskomponente. Der positive Netto-Nutzen für den Nachfrager ist eine notwendige Bedingung, damit das Angebot des betrachteten Anbieters A überhaupt als kaufrelevant betrachtet wird. Ob der Netto-Nutzen-Vorteil hinreichend ist, wird durch einen Vergleich mit den Netto-Nutzen-Vorteilen der relevanten Konkurrenzangebote bestimmt. Ein Nachfrager wird sich nämlich für den Anbieter entscheiden, der den höchsten Netto-Nutzen-Vorteil glaubhaft vermitteln kann. Das entscheidende Merkmal für das erfolgreiche Bestehen im Wettbewerb ist somit nicht der Kun-

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2 Der KKV® als Orientierungsrahmen

den- oder Netto-Nutzen-Vorteil, sondern der relative Kundenvorteil, oder die Netto-Nutzen-Differenz. Abb. 2.1 stellt die Überlegung in Anlehnung an Plinke (2000) noch einmal grafisch dar.

Abb. 2.1: Relativer Kundenvorteil/Netto-Nutzen-Differenz zweier Konkurrenzalternativen

Aus der Sicht des Kunden wird in Abb. 2.1 dem empfundenen Nutzen des Angebots eines hybriden Leistungsbündels (Nutzenlinie) der zu zahlende Preis gegenübergestellt. Dabei wird deutlich: K liegt im Angebotspreis leicht höher als A. Die relevanten Nachfrager empfinden einen Nutzen bei K genau in Höhe der entstehenden Kosten, sodass K mit den Kosten seiner Gesamtleistung beim Kunden exakt den empfundenen Nutzen „abschöpft“. Das Angebot von A erzeugt dagegen einen höheren Nutzen bei niedrigeren Gesamtkosten. Die Netto-Nutzen-Differenz zwischen A und K entspricht somit dem grau unterlegten Bereich. Die Trennlinie im grau unterlegten Bereich zeigt, dass sich der Netto-Nutzen-Vorteil aus zwei Komponenten zusammensetzt: Aus einer Netto-Nutzen-Differenz im engeren Sinne und einer vom Käufer empfundenen Kostendifferenz. Die Idee, das Konstrukt des Kundenvorteils zum zentralen Effektivitätskriterium für die Gestaltung von hybriden Leistungsbündeln zu machen und ihm damit die Navigatorfunktion im Marketing zuzuweisen, ist im Prinzip nicht neu, sondern wurde schon 1960 von Reeves (1963, dt. Fassung) mit dem Begriff „USP“ und später von Ries und Trout (1981) in den 1980er-Jahren aufgegriffen. Das Akronym USP, das für das Konstrukt der Unique Selling Proposition steht, beschreibt

2.1 Kundenvorteil, Netto-Nutzen-Vorteil, Value Proposition, USP oder KKV®?

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die Suche nach den Alleinstellungsmerkmalen eines Leistungsangebotes. Da eine USP in der Wahrnehmungswelt der Nachfrage bestehen muss, beschreibt das Konstrukt der Unique Selling Proposition im Prinzip nichts anderes als eine Komponente des Netto-Nutzen-Differenz-Konzepts, nämlich die Nutzendifferenz. Der Vergleich zu dem dafür zu zahlenden Preis bzw. der entstehenden Folgekosten fehlt jedoch. Wir halten deshalb fest: Kundenvorteil und Netto-Nutzen beschreiben identische Sachverhalte. Sie sind dem Konstrukt der USP insofern überlegen, als dass sie nicht nur auf die Einzigartigkeiten eines Leistungsangebotes abstellen, sondern zusätzlich den notwendigen Preisvergleich mit einbeziehen. In einer Welt mit Wettbewerb reicht jedoch ein Kundenvorteil bzw. positiver Netto-Nutzen nicht aus: Der Kundenvorteil bzw. Netto-Nutzen muss größer sein als der des besten Wettbewerbers. Die Netto-Nutzen-Differenz oder der relative Kundenvorteil sind also kaufentscheidend. Das Konstrukt der USP betont zwar diesen Wettbewerbsbezug, berücksichtigt aber nicht die für den Kunden dafür aufzubringenden entscheidungsrelevanten Kosten. Seit einiger Zeit beschäftigt sich die Literatur mit einem neuen theoretischen Konstrukt, das als Value Proposition bezeichnet wird. Anderson, Narus, Narayandas (2008, S. 6) definieren präzise, was eine Value Proposition ausdrückt: „Value [..] ist der Wert von ökonomischen, technischen, dienstleistungsbezogenen und sozialen Nutzenelementen, die ein Nachfrager im Austausch für den gezahlten Preis bekommt – ausgedrückt in Geldeinheiten“. Nach Anderson et al. definieren drei Merkmale das neue Value Konzept: 1. Der Wert des Leistungsangebotes wird in Geldeinheiten gemessen: „Economists may care about ‚utils’, but we have never met a manager who did.“ (Anderson et al. 2008, S. 6). 2. „Value is what a customer gets in exchange for the price it pays” (Anderson et al. 2008, S. 6). Ein Marktangebot besteht somit aus zwei Elementen: Value und Preis und entspricht damit dem Kunden- bzw. Netto-Nutzen-Vorteil. 3. Für eine Wettbewerbssituation ist diese Value Proposition noch zu relativieren. Im Wettbewerbsfall lautet die fundamentale Value-Gleichung: (Value(A) Preis(A)) > (Value(K) - Preis(K)). Dies entspricht dem Konstrukt des relativen Konkurrenzvorteils bzw. der Netto-Nutzen-Differenz. Versucht man, das Konstrukt der kaufrelevanten Value Proposition in unsere Überlegungen zu integrieren, dann wird deutlich, dass die Neuerung dieses Konstrukts nicht in der Grundüberlegung selbst begründet ist – es geht um die konkurrenzbezogene, wahrgenommene (Mehr-) Nutzenstiftung eines Leistungsangebots im Vergleich zu den entstehenden Kosten für den Nachfrager –, sondern vielmehr darin, dass der Anbieter aufgefordert wird, sich explizit Gedanken darüber zu machen, worin der durch das hybride Leistungsbündel zur Verfügung gestellte Nutzen besteht und was er in metrischen Größen, nämlich Geldeinheiten, für den Kunden wert ist. Gelingt dies, dann kann der Anbieter dem Nachfrager „argu-

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2 Der KKV® als Orientierungsrahmen

mentspezifisch vorrechnen“, was ihm die jeweiligen Teilleistungen quantitativ erbringen, sodass der relative Konkurrenzvorteil quantifizierbar wird. Die Bedeutung des Value-Konzeptes steht und fällt damit mit der Möglichkeit, den gelieferten Value dem Kunden gegenüber quantifizieren und glaubhaft vermitteln zu können. Anderson et al. entwickeln zu diesem Zweck eine Toolbox, die zur ValueQuantifizierung eingesetzt werden kann (Anderson et al. 1993). Es ist insbesondere der Verdienst von Plinke (2000), darauf hingewiesen zu haben, dass für Zwecke der marktorientierten Unternehmensführung die Kundenperspektive um eine Anbieterperspektive zu ergänzen ist. Dazu führt er den Begriff des Wettbewerbsvorteils ein. Ein Wettbewerbsvorteil setzt sich nach Plinke aus einem Kunden- und einem Anbietervorteil zusammen. Der Anbietervorteil bei Plinke ist ebenfalls eine relative Größe. Ist ein Anbieter in der Lage, ein gegebenes Leistungsangebot günstiger zu erbringen als die relevanten Konkurrenten, so verfügt dieser Anbieter über einen Anbietervorteil. „Ein Anbieter, der einen Kostenvorteil hat, wird bei gleichen Preisen höhere Gewinne erzielen als seine Wettbewerber, er wird bei niedrigeren Preisen den Marktanteil vergrößern, was wiederum seinen Kostenvorteil festigt und die Voraussetzungen für höhere Gewinne schafft.“ (Plinke 2000, S. 81 f.). Allerdings: Anbietervorteile verbessern die Wettbewerbsposition in Bezug auf die Kunden nicht unmittelbar. Die Wettbewerbsposition bleibt in den Augen der Nachfrager unverändert. Erst wenn der Anbieter seinen Anbietervorteil zumindest partiell an die Kunden weitergibt, ergibt sich eine Verbesserung der Position gegenüber dem Kunden. Dann muss aber sichergestellt sein, dass der (relative) Anbietervorteil auch in absoluten Größen wirtschaftlich ist (absoluter Effizienzvorteil). Ist dies der Fall, verfügt ein Leistungsangebot über einen Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV®). Das Konstrukt des KKVs® stellt also auf das Spannungsverhältnis zwischen Effektivitäts- und Effizienzdimension ab (Backhaus, Voeth 2007, S. 23 ff.). Es adressiert damit die zentrale dauerhafte Existenzgrundlage eines Unternehmens. Nur wer im Wettbewerb hocheffektiv und gleichzeitig effizient ist, wird den Wettbewerb überleben. Der KKV® wird damit zum Navigator im dynamischen Wettbewerb. Effektiv zu sein heißt, dem (potenziellen) Kunden quantifizierbare (Mehr-) Werte anzubieten, also kaufrelevante Value Propositions aufzubauen, die aber preislich so abgeschöpft werden können, dass ein Netto-Nutzen-Vorteil für den Nachfrager verbleibt und gleichzeitig der Anbieter entsprechende Gewinne erzielt. Ein Unternehmen ohne Effektivität beim Kunden, also ohne signifikanten Value Proposition-Vorteil, begibt sich in die Gefahr eines Preiskampfes, der sowohl bei zahlreichen Investitionsgütern als auch bei vielen separat vermarkteten produktbegleitenden Dienstleistungen vorzufinden ist. Dieser Preiskampf kann so ruinös werden, dass er die Effizienzbasis eines Unternehmens zerstört. Aber Unternehmen, die über einen positiven Value Proposition-Vorteil verfügen, müssen auch die Effizienzseite beherrschen, sonst verschenken sie möglicherweise Erlöspotenzial.

2.2 Die Marketing-Navigatoren im Vergleich

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2.2 Die Marketing-Navigatoren im Vergleich In vielen Literaturbeiträgen wird Marketing immer noch mit dem Konstrukt Kundenorientierung umschrieben. Manche Autoren erheben gar die Erfüllung der Kundenwünsche zum generellen Leitprinzip (Nagel, Rasner 1996, S. 16). Dies beschreibt aber nur eine Seite der Medaille, die Effektivitätsdimension. Das Konzept der Value Proposition hat die Effektivitätsdiskussion insofern bereichert, als Methoden hervorgebracht wurden, die es dem vermarktenden Unternehmen ermöglichen, die bereit gestellten Werte für den Nachfrager argumentativ zu differenzieren und zu quantifizieren. Diese in Geldeinheiten gemessene Value Proposition kann nun direkt zu den dem Nachfrager entstehenden Kosten in Beziehung gesetzt werden, um die Vorteilhaftigkeit für den Kunden deutlich zu machen (Kundenvorteil). Dies schafft eine Brücke zur Effizienzüberlegung, bei der die Wirtschaftlichkeit des Leistungsangebotes aus Anbietersicht sichergestellt wird. Die gleichzeitige Betrachtung von Effektivitäts- und Effizienzdimension bei der Vorteilsdimension bezeichnen wir als KKV®-Perspektiven. Warum ist diese Abgrenzung wichtig? Sie ist wichtig, weil sie den Blick dafür schärft, worauf der Fokus bei der Vermarktung von hybriden Leistungsbündeln liegen sollte: Es sollte eben nicht nur um die Maximierung der Effektivität des Mitteleinsatzes, sondern gleichzeitig um die Beachtung der Effizienzbedingungen gehen. Insbesondere im Zuge des verschärften Margendrucks im eigentlichen Kerngeschäft – der Investitionsgüter – wird die Forderung nach einer effizienten Erbringung der bisher oftmals kostenlos erbrachten industriellen Dienstleistungen laut. So sieht sich die Dienstleistungssparte in vielen Unternehmen zunehmend der Forderung gegenüber, den Wertbeitrag der eigenen Aktivitäten zu belegen und kundenseitig in entsprechende Einzahlungen zu überführen. Dazu leistet das Konstrukt der Value Proposition einen wichtigen Beitrag, in dem es den relativen Kundenvorteil argumentativ zu differenzieren und zu quantifizieren versucht. Dies wiederum schafft die Basis dafür, quantifizierte Netto-Nutzen-Differenzen z. B. preispolitisch besser auszunutzen. Abb. 2.2 zeigt im Vergleich zu Abb. 2.1 den Preisspielraum bei quantifizierten Netto-Nutzen-Differenzen. Es geht darum, so viel von den Netto-Nutzen-Differenzen abzuschöpfen, dass die verbleibenden NettoNutzen-Differenzen noch so groß sind, dass die Nachfrager das Angebot als deutlich vorteilhaft ansehen (vgl Abb. 2.2).

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2 Der KKV® als Orientierungsrahmen

Abb. 2.2: Abschöpfung des Netto-Nutzen-Vorteils

Unternehmen, die ihre Vermarktungsanstrengungen an dem in Abb. 2.2 dargestellten und beschriebenen Navigator orientieren, bezeichnen wir als Unternehmen, die konsequent marktorientiert handeln. In Bezug auf die Vermarktung hybrider Leistungsbündel kann somit festgehalten werden: industrielle Dienstleistungen sollten in Kombination mit den Investitionsgütern genau in dem Geschäftsmodell angeboten werden, bei dem sichergestellt ist, dass hierdurch eine KKV®-Position des Unternehmens erreicht werden kann.

2.3 Vermarktung hybrider Leistungsbündel als Management von KKVs® Die Managementausrichtung auf Entwicklung, Ausbau und Verteidigung von KKV®-Positionen stellt im Regelfall eine große marktpolitische Herausforderung dar. Das liegt im Wesentlichen an der notwendigen Balance zwischen der Effektivitäts- und Effizienzdimension. Es ist eben relativ leicht, Kundenwünsche besser als die Wettbewerber zu erfüllen, wenn man nicht auf die Ergebniswirkungen achten muss. Erst die gleichzeitige Betrachtung von Kundenwunscherfüllung und Erfüllung der Wirtschaftlichkeitsziele macht das KKV®-Management bei der Vermarktung hybrider Leistungsbündel zu einer Gratwanderung.

2.3 Vermarktung hybrider Leistungsbündel als Management von KKVs®

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Was ist zu tun, um bei der Vermarktung hybrider Leistungsbündel eine KKV®Position mit einem positiven Ergebnis für das Unternehmen (Effizienz) und einer positiven Nettonutzendifferenz für den Nachfrager (Effektivität) zu erreichen? Die Beantwortung dieser Frage erfordert die Operationalisierung der KKV®Anforderungen. Abb. 2.3 zeigt in diesem Zusammenhang, welche Merkmale einen KKV® bestimmen.

Abb. 2.3: Anforderungen an einen KKV

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Betrachten wir zunächst die Effektivitätsdimension und damit primär die Nachfragerseite, dann wird deutlich, dass wir von der Existenz eines KKVs® nur dann sprechen können, wenn das hybride Leistungsbündel vom Nachfrager in für ihn bedeutsamen Dimensionen vorteilhafter als die Wettbewerbsangebote wahrgenommen wird. Darüber hinaus muss unter Effizienzgesichtpunkten und damit aus Anbietersicht dieser Vorteil verteidigungsfähig und wirtschaftlich sein. Nur wenn diese anbieter- und nachfragerbezogenen Kriterien gleichzeitig erfüllt sind, sprechen wir von der Existenz eines KKVs® (Backhaus, Voeth 2007, S. 25 ff.). Um aus Nachfragerperspektive eine effektive KKV®-Position zu begründen, muss der Nutzen des Leistungsangebotes eines Anbieters A folglich für den Nachfrager so bedeutsam sein, dass er den Nutzenentgang durch die Kosten, die er aufwenden muss, um die Verfügbarkeit über das Leistungsangebot von A zu erhalten (Kundenvorteil A), größer ist als der Kundenvorteil aller anderen Anbieter. Eine solche Netto-Nutzen-Differenz ist nur dann zu erlangen, wenn das Leistungsangebot den (zentralen) Anforderungen der Kunden Rechnung trägt. Damit sind zwei Problemkreise angesprochen. Zum einen ist dies die Mehrdimensionalität von Kundenanforderungen. Die Anforderungen eines einzelnen Kunden an ein Leistungsangebot werden in aller Regel nicht eindimensional, son-

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2 Der KKV® als Orientierungsrahmen

dern durch die Parallelität mehrerer Anforderungen gekennzeichnet sein, insbesondere bei der komplexen Zusammenstellung von industriellen Dienstleistungen und Investitionsgütern zu hybriden Leistungsbündeln. So wird der Kunde beim Kauf eines hybriden Leistungsbündels neben den für ihn bedeutsamen Anforderungen an die Produktausgestaltung auch Anforderungen an die Ausgestaltung der notwendigen Dienstleistungen (wie bspw. Inbetriebnahme plus 2 Tage Anlaufbetreuung, Ersatzteilverfügbarkeit in 12 Stunden und Intensivschulung) haben. Zum anderen spielt die Heterogenität von Kundenanforderungen eine bedeutsame Rolle. Da Nachfrager auf Industriegütermärkten im Hinblick auf ein spezifisches Leistungsangebot häufig sehr unterschiedliche Anforderungen haben, wird ein Leistungsangebot unter Bedeutsamkeitsaspekten wenig KKV®-Potenzial besitzen, wenn es diesen Heterogenitätsanforderungen nicht Rechnung trägt. Aus diesem Grund wird es im Folgenden die Aufgabe sein, mögliche Geschäftsmodellangebote hybrider Produkte vor dem Hintergrund von Heterogenitätsaspekten zu beurteilen. In diesem Zusammenhang wird im weiteren Verlauf des Buches der Marktsegmentierung und der Zusammenstellung kundenindividueller Angebote eine zentrale Rolle zukommen. Ein Produktvorteil wird darüber hinaus allerdings nur dann zu einem KKV®, wenn er einen wahrgenommenen (deutlichen) Vorteil in mindestens einer für den Kunden bedeutsamen Nutzendimension adressiert. Mit anderen Worten: der Wert einer noch so gut erbrachten industriellen Dienstleistung geht verloren, wenn er vom Nachfrager nicht entsprechend wahrgenommen wird. Offensichtlich ist dabei für die KKV®-Position eines Anbieters nicht die objektive, sondern die informatorische Wahrnehmungsdimension entscheidend. Die Wahrscheinlichkeit einer Abweichung zwischen objektiven Leistungsmerkmalen und der Wahrnehmung dieser Merkmale durch potenzielle Kunden wird dabei von vielen Parametern beeinflusst. So sind beispielsweise Einstellungen als wertende Meinungen gegenüber einem Anbieter zeitlich relativ stabil (Kroeber-Riel et al. 2009, S. 225), was dazu führen kann, dass das aktuelle Leistungsangebot eines Unternehmens unter Umständen deutlich von der durch die Vergangenheit geprägte Einstellung abweicht. Dies ist bei industriellen Dienstleistungen insbesondere durch die Kundenforderungen nach einer kostenlosen Erbringung zu beobachten, weil diese StandardDienstleistungen „in der Vergangenheit schon immer kostenlos erbracht worden sind“. Eine andere Ursache für Abweichungen zwischen objektiver und informatorischer Wahrnehmungsdimension erwächst aus der grundsätzlichen Schwierigkeit für Kunden, den objektiven Leistungsumfang eines Angebots zu beurteilen. Dies ist insbesondere bei hybriden Leistungsbündeln der Fall, die einen hohen Anteil von Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften aufweisen, d.h. Merkmale besitzen, deren Ausprägung für den Kunden erst nach dem Kauf respektive überhaupt nicht bewertbar ist (Kaas, Busch 1996; Weiber, Adler 1995). Insofern kommt insbesondere bei hybriden Leistungsbündeln der Glaubwürdigkeit des Leistungsverspre-

2.3 Vermarktung hybrider Leistungsbündel als Management von KKVs®

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chens für die Wahrnehmung des Nutzenangebotes eine entscheidende Bedeutung zu. Die Wahrnehmungsdimension des Nutzenvorteils ist aus diesem Grund von zentraler Bedeutung, weil Wahrnehmungsprozesse selektiv und teilweise auch verzerrend sind. Diese Erkenntnis gilt ebenso für Wahrnehmungsprozesse von Anbieterleistungen auf Industriegütermärkten. Nicht die Anbietersicht bzw. die objektiv existierenden Unterschiede von Investitionsgütern oder industriellen Dienstleistungen sind für den KKV® ausschlaggebend, sondern die Kundensicht. Ob und in welcher Höhe ein Kunde wirklich einen Wert (Value) bei einem Leistungsangebot empfindet, ist durch seinen subjektiven Wahrnehmungsprozess gesteuert. Vor diesem Hintergrund gilt es insbesondere auf technisch getriebenen Industriegütermärkten, immer wieder sorgfältig zu prüfen, ob durch die Angabe und Kommunikation technischer Daten wirklich ein KKV® definiert wird oder lediglich ein Produktvorteil. Ein Produktvorteil kennzeichnet eine (technische) Überlegenheit eines Leistungsangebotes gegenüber vergleichbaren Alternativen. Dieser Produktvorteil wird aber erst dann zu einem KKV®, wenn er auch vom Kunden als signifikant nutzenstiftend(er) wahrgenommen wird. Aus Marketingsicht reicht es nicht aus, mögliche Abweichungen zwischen objektiven Leistungsmerkmalen und Kundenwahrnehmung zu beklagen. Vielmehr ist es im Kontext der Wahrnehmungsdimension des KKVs® eine zentrale Aufgabe, das Verhältnis zwischen objektiver und informatorischer Wahrnehmungsdimension systematisch zu analysieren und darauf aufbauend zu managen. In Bezug auf die nachfragerseitige Forderung nach einer kostenlosen Erbringung von industriellen Dienstleistungen kann gefolgert werden, dass der wahre Wert der Dienstleistungen mit hoher Wahrscheinlichkeit oberhalb vom durch den Nachfrager wahrgenommenen Wert liegen wird. Dies kann unmittelbar damit zusammenhängen, dass die kommunikative Aufgabe des Anbieters, dem Kunden den wahren Wert der industriellen Dienstleistungen glaubhaft zu kommunizieren, nicht zufriedenstellend gelöst wurde. Die industrielle Dienstleistung oder das hybride Leistungsbündel leistet also tatsächlich mehr als vom Kunden wahrgenommen wird. Abhilfe kann in diesem Zusammenhang beispielsweise ein Value Calculator schaffen. Hierbei wird versucht, den Kunden durch eine quantitative Nutzenargumentation von der Vorteilhaftigkeit eines Dienstleistungsangebotes zu überzeugen und so gegebenenfalls seine Zahlungsbereitschaft zu erhöhen. Mithilfe eines Value Calculators wird dem Kunden auf Basis von Marktforschungsdaten, Algorithmen und eigenen Angaben der monetäre zeitraumbezogene Nutzen der Inanspruchnahme einer produktbegleitenden Dienstleistung vorgerechnet. Der angegebene Nutzen bietet dem Nachfrager bei Verwendung in einem Verkaufsgespräch einen Referenzpunkt für die eigene Zahlungsbereitschaft und ist bei vorhandener Glaubwürdigkeit des Anbieters in der Lage, das Kaufrisiko beim Nachfrager zu verringern und somit die Zahlungsbereitschaft sowie die

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2 Der KKV® als Orientierungsrahmen

Wahrscheinlichkeit der Inanspruchnahme einer Dienstleistung aktiv zu erhöhen. Eine weitere Möglichkeit zur Stärkung der Wahrnehmungsposition hybrider Leistungsbündel in den Augen des Nachfragers stellt der Einsatz von Recommender Systemen dar. Diese individuellen Entscheidungsunterstützungs-Systeme dienen in erster Linie dazu, den Nachfrager durch die Unterbreitung von individuell ausgestalteten Dienstleistungsangeboten und die Versorgung mit personalisierten Informationen bei seiner Kaufentscheidung zu unterstützen und bieten damit eine weitere Möglichkeit zur aktiven Kommunikation und zur Verbesserung der Wahrnehmung produktbegleitender Dienstleistungen. Die Ideen des Value Calculators und der Recommender Systeme als Vermarktungstools werden im weiteren Verlauf des Buches vertieft und an geeigneter Stelle aufgegriffen. Sind die Voraussetzungen in Bezug auf die Wahrnehmungsdimension und die Bedeutsamkeit erfüllt, so ergibt sich für den Anbieter immer dann eine KKV®Position, wenn dieses effektive Leistungsangebot auch effizient ist. Das erfordert einerseits die Verteidigungsfähigkeit des relativen Kundenvorteils, sodass der KKV® dauerhaft ist, verbunden mit einer entsprechenden Wirtschaftlichkeit, die i.d.R. mit dem Grad der Dauerhaftigkeit ansteigt. Damit ein relativer Kundenvorteil für einen Anbieter zum strategischen Vorteil wird, muss dieser Vorteil so weit schützbar sein, dass er nicht kurzfristig erodiert bzw. von der Konkurrenz imitiert wird. So ist eine Preissenkung, die nicht auf einer im Vergleich zum Wettbewerb wesentlich günstigeren Kostenstruktur beruht, kein dauerhafter Konkurrenzvorteil, da Wettbewerber in der Regel sehr schnell und vehement zu reagieren in der Lage sind (Backhaus, Voeth 2007, S. 45). Die Verteidigungsfähigkeit eines KKVs® ist oftmals die Basis dafür, dass dem Effizienzprinzip überhaupt Rechnung getragen werden kann. Verteidigungsfähig sind relative Kundenvorteile immer dann, wenn sie schwer oder gar nicht imitierbar sind. Das gilt bei Investitionsgütern z.B. für Produktinnovationen, die patentrechtlich geschützt sind. Faktisch ist der Schutz dieser Produktinnovation langfristig allerdings kaum möglich, wie es derzeit im Zuge der stark verbreiteten asiatischen Produkt- oder Maschinenpiraterie festzustellen ist. Aus diesem Grund kann die Verteidigungsfähigkeit vielmehr insbesondere durch einzigartige historische Kontextbedingungen sowie durch eine kausale und soziale Komplexität der Leistung positiv beeinflusst werden (Barney 1991). Der einzigartige historische Kontext beschreibt dabei den langfristigen und vergangenheitsbezogenen Prozess, in dem ein KKV® entstanden ist. Der KKV® kann demnach z.B. durch situationsbedingte Lerneffekte in der Vergangenheit wesentlich geprägt worden sein. Versucht ein Konkurrent, die zeitlichen Effekte des somit als pfadabhängig zu bezeichnenden KKVs® in einem kurzen zeitlichen Ablauf zu imitieren, so kann dies zu erheblichen beschleunigungsbedingten Zusatzkosten und höheren Fehlerwahrscheinlichkeiten für die KKV®-Imitation führen (Freiling 2001, S. 139). Weiterhin kann die Verteidigungsfähigkeit in einer kausalen Komplexität begründet liegen. Sofern ein Unternehmen die Imitation eines

2.3 Vermarktung hybrider Leistungsbündel als Management von KKVs®

23

KKVs® anstrebt, bedarf es im Vorfeld der Imitation einer genauen Kenntnis über die kausalen Zusammenhänge zwischen benötigten Ressourcen wie z.B. dem Wissen des Personals oder dem Einsatz von Maschinen oder Spezialwerkzeug und den daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen. Da diese Zusammenhänge meist mehrdeutig sind und selbst durch den KKV®-Eigner nicht oder nur hypothetisch nachvollzogen werden können, wird eine KKV®-Imitation durch Dritte deutlich erschwert. Dies gilt insbesondere bei hybriden Leistungsbündeln, die durch einen hohen Dienstleistungsanteil geprägt sind. Wettbewerbsvorteile basieren in diesem Fall häufig auf dem Faktor Personal und sind daher wesentlich schwieriger zu kopieren als reine Produktleistungen. Das spezifische sowie personen- oder unternehmensgebundene Know-how kann demnach bei der Erbringung hybrider Leistungsbündel einen wesentlichen Beitrag zur Verteidigungsfähigkeit eines KKVs® leisten. Die soziale Komplexität adressiert darüber hinaus das Ausmaß der Interdependenzen zwischen den in einem hybriden Leistungsbündel kombinierten Ressourcen. Ein hohes Ausmaß führt zu einer deutlich erschwerten Imitation der Anbieterleistung, insbesondere bei Leistungen, die sich auf Basis sozialer Beziehungen entwickelt haben. Ein Beispiel für eine häufig genannte sozial komplexe Ressource stellt die Unternehmenskultur dar, die auf vielfältigen sozialen Interaktionsprozessen beruht, nur langfristig verändert werden kann und in Folge nur äußerst schwer imitierbar ist. Ist die Unternehmenskultur dienstleistungs- oder lösungsorientiert ausgerichtet, so kann daraus folglich ein potenziell besonders verteidigungsfähiger KKV® bei der Erbringung hybrider Leistungsbündel resultieren. Eine weitere Möglichkeit zur Sicherung einer umfangreichen Verteidigungsfähigkeit stellen Geschäftsmodellinnovationen dar (Für Beispiele vgl. Grant, Nippa 2006, S. 293 ff.). Relative Kundenvorteile, die durch eine Modifikation eines gesamten Geschäftsmodells entstehen, beinhalten immer mehrdimensionale Vorsprünge. Es entsteht somit nicht nur ein neuer Produktnutzen. Vielmehr unterscheiden sich die Wertschöpfungsarchitekturen zur Generierung dieses Nutzens und unter Umständen auch die Erlösmodelle von denen der Konkurrenz und bieten somit mehrere Vorteile gleichzeitig. Zusammenfassend kann in Bezug auf die Verteidigungsfähigkeit eines industriellen Angebots die folgende Grundregel definiert werden: Je vielschichtiger die Basis des relativen Kundenvorteils ist, desto schwieriger ist er zu imitieren. Diese Grundregel ist an sich allerdings noch zu wenig handfest, um Anbietern von hybriden Leistungsbündeln konkrete Empfehlungen für die Ausgestaltung des Leistungsangebots zu geben. Neben der Definition nachfragergerechter und wettbewerbsdifferenzierender Geschäftsmodelle spielen hierbei vor allem auch solche Erfolgsfaktoren eine Rolle, die mit den einzigartigen historischen Kontextbedingungen und der kausalen und sozialen Komplexität eines Leistungsangebots zusammenhängen. Da der Einfluss derartiger Erfolgsfaktoren auf den tatsächlichen (wirtschaftlichen) Dienstleistungserfolg von Unternehmen bisher noch nicht empi-

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2 Der KKV® als Orientierungsrahmen

risch untersucht worden sind, sollen in Kapitel 3.2 dieses Buches die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Thema „Erfolgsfaktoren beim Angebot hybrider Leistungsbündel“ vorgestellt werden. Hieraus können für einen Anbieter wertvolle Stellhebel für die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für die Erbringung und die Sicherung der Verteidigungsfähigkeit hybrider Leistungsbündel abgeleitet werden. Die Sicherung der Verteidigungsfähigkeit eines KKVs® ist in der Regel Voraussetzung dafür, dass die Effizienzanforderung gewährleistet ist. Die Wirtschaftlichkeitsanforderungen bei der Ausgestaltung eines relativen Kundenvorteils, der ja zunächst alle Ressourcen auf den Kunden ausrichtet, sollen darüber hinaus sicherstellen, dass der Gegenwert, den der Anbieter vom Kunden für seinen Nutzenbeitrag erhält, so groß ist, dass sich das gesamte Angebot hybrider Leistungsbündel rechnet. Denn nur wenn ein angemessener Ergebnisüberschuss erzeugt wird, liegt neben einem Kunden- auch ein Anbietervorteil vor. Dazu vergegenwärtigen wir uns noch einmal einen simplen Zusammenhang: Die Wirtschaftlichkeit für den Anbieter bestimmt sich aus der Differenz zwischen erzielbarem Preis und relevanten Kosten. Die Preisobergrenze wird bestimmt durch die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager („bei höheren Preisen steigt der Nachfrager aus!“), während die Preisuntergrenze durch die relevanten Kosten determiniert ist („liegt der Preis unter den Kosten, steigt der Anbieter aus!“). Wie Abb. 2.4 zeigt, gilt es, diesen Preiskorridor unter Berücksichtigung der Wettbewerberpreise auszunutzen. Während die Wettbewerberpreise beobachtbar sind, ist die Kostensituation auf Anbieterseite zu definieren und die Zahlungsbereitschaft als theoretisches Konstrukt zu operationalisieren und empirisch zu ermitteln.

2.3 Vermarktung hybrider Leistungsbündel als Management von KKVs®

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Abb. 2.4: Schema zur Herleitung eines relevanten Preiskorridors

Expertengespräche haben gezeigt, dass aus Sicht vieler Anbieter hybrider Leistungsbündel schon die Schaffung einer ausreichenden Kostentransparenz zur Bestimmung der Preisuntergrenze für die Erbringung industrieller Dienstleistungen eine praktische Herausforderung darstellt. Aus diesem Grund haben wir im Rahmen des ServPay-Projektes ein Softwaretool zur systematischen Unterstützung der Kostenbestimmung produktbegleitender Dienstleistungen entwickelt, dessen Funktionsweise in Kapitel 3.3 dieses Buches dargestellt wird. Um der Wirtschaftlichkeitsprämisse des KKVs® gerecht werden zu können, wird in der industriellen Praxis der Preis häufig durch einen prozentualen Aufschlag auf die ermittelten Kosten bestimmt. Dass durch diese Preisbestimmung allerdings Ergebnispotenziale verloren gehen, wird mit Blick auf Abb. 2.4 unmittelbar deutlich: Führt der prozentuale Aufschlag auf die Kosten zu einem Preis, der weit unterhalb des niedrigsten Wettbewerberpreises (2) und somit auch unter den Zahlungsbereitschaften des Nachfragers liegt, so hätte auf dem Markt bei gleichbleibender Absatzmenge ein höherer Preis und somit eine höhere Rendite erzielt werden können. Liegt der Preis durch den prozentualen Aufschlag auf die Kosten demgegenüber oberhalb der Zahlungsbereitschaft des Nachfragers, so wird der Nachfrager von einem Kauf des hybriden Leistungsbündels absehen und das Leis-

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2 Der KKV® als Orientierungsrahmen

tungsbündel von einem Wettbewerber beziehen, sodass dies zu Umsatzeinbußen führen würde. Dieses kleine Beispiel macht deutlich, dass die Wirtschaftlichkeitsperspektive des KKVs® nur dann bestmöglich befriedigt werden kann, wenn die kostenorientierte Preisbestimmung (Inside-Out-Perspektive) durch eine marktorientierte Preisbestimmung (Outside-In-Perspektive) ergänzt wird. Unterstellt man dabei, dass ein Nachfrager zwischen verschiedenen Alternativen hybrider Leistungsbündel wählen kann, so wird er sich für die Alternative entscheiden, die aus seiner Sicht den höchsten Netto-Nutzen (also die Differenz aus der Summe der Nutzenelemente und dem Preis) generiert. Die Preissetzung des Anbieters sollte also zu einer vom Nachfrager wahrgenommenen Netto-Nutzen-Differenz gegenüber den relevanten Konkurrenzangeboten führen. Eine optimale Preissetzung verbindet folglich die Aufrechterhaltung einer positiven Netto-Nutzen-Differenz mit einer möglichst hohen Abschöpfung der Konsumentenrente. Somit sollte die Preisbestimmung neben der Kostenkalkulation an zwei weiteren Größen ausgerichtet sein: Dem wahrgenommenen Wert eines hybriden Produktes aus Nachfragersicht (Value), der sich aus ökonomischen, technischen, dienstleistungsbezogenen oder sozialen Nutzenelementen zusammensetzen kann (Anderson et al. 2008, S. 6) und dem Wettbewerberpreis für ein vergleichbares Angebot. Während der Wettbewerberpreis für ein vergleichbares hybrides Leistungsbündel in vielen Fällen am Markt beobachtet werden kann, muss der wahrgenommene Wert des Angebots direkt beim Kunden – bspw. mithilfe einer nachfragerseitigen Erhebung von Zahlungsbereitschaften – erfasst werden. Durch die Verknüpfung dieser beiden Größen können Rückschlüsse auf die individuellen Preisobergrenzen der Nachfrager für einzelne hybride Leistungsbündel gezogen werden. Zunächst einmal kann dabei festgestellt werden, dass das Angebot eines hybriden Leistungsbündels nicht sinnvoll ist, wenn die Zahlungsbereitschaft oder der Wettbewerberpreis unterhalb der eigenen Kosten liegt. In diesem Fall kann das Angebot dem Wirtschaftlichkeitspostulat des KKVs® nicht gerecht werden. Liegen sowohl die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers als auch der Preis des Wettbewerbers über den eigenen Kosten, so lassen sich zwei Fälle unterscheiden: Ist der Wettbewerberpreis höher als die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers (Fall 1 in Abb. 2.4), so wird die Preisobergrenze durch die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers bestimmt. Der positive Preiskorridor bei Alternative 1 ist in diesem Fall ein Indikator für das Vorliegen eines Netto-Nutzen-Vorteils. Der Wettbewerberpreis wirkt sich in diesem Fall nicht auf die Preissetzung aus. Der Preiskorridor verkleinert sich jedoch immer dann, wenn der Wettbewerbspreis unterhalb der Zahlungsbereitschaft des Nachfragers liegt (Fall 2). In den meisten Fällen lässt sich bei einer derartigen Konstellation nur der Wettbewerberpreis am Markt realisieren, sodass der maximale Zahlungsbereitschaftsspielraum nicht ausgenutzt werden kann.

2.3 Vermarktung hybrider Leistungsbündel als Management von KKVs®

27

Es sind somit neben den individuell zu bestimmenden Wettbewerberpreisen vor allem nachfrager- (Zahlungsbereitschaften) und anbieterbezogene (Kosten) Merkmale, die in ihrem Zusammenwirken die Vorteilhaftigkeit eines Leistungsangebots unter ökonomischen Gesichtspunkten bestimmen. Da sich die industrielle Praxis bisher äußerst selten mit einer Beschaffung von Informationen über diese Merkmale beschäftigt hat, sollen im weiteren Verlauf des Buches geeignete Methoden und Entscheidungsunterstützungstools vorgestellt werden, die zu einer systematischen Informationsbeschaffung in Bezug auf die wirtschaftlichkeitsorientierte Erbringung hybrider Leistungsbündel beitragen können. Greift man die vier Operationalisierungsbestandteile eines KKVs® noch einmal zusammenfassend auf, so kann für das Management von hybriden Leistungsbündeln konkret festgehalten werden: x Bedeutsamkeit: Der Kauf eines hybriden Leistungsbündels stellt eine komplexe Kaufentscheidung dar, die durch Mehrdimensionalität und Heterogenität gekennzeichnet ist. Diesbezüglich gilt es aus Anbietersicht, die bedeutsamsten Kaufkriterien in der Ausgestaltung des hybriden Leistungsbündels kundenoder segmentspezifisch zu bestimmen. Wie diese Bestimmung geschäftsmodellspezifisch erfolgen kann, wird in Kapitel 4 dargestellt. x Wahrnehmung: Ein Vorteil bei einem bedeutsamen Kaufkriterium wird erst dann zu einem KKV®, wenn er auch vom Kunden als signifikant nutzenstiftend(er) wahrgenommen wird. Die dafür notwendige Nutzenkommunikation kann beispielsweise durch Recommender Systeme oder einen Value Calculator unterstützt werden, die in Kapitel 6 näher betrachtet werden. x Verteidigungsfähigkeit: Ein hybrides Leistungsbündel kann langfristig nur erfolgreich angeboten werden, wenn der zugrunde liegende KKV® nicht imitiert werden kann. In diesem Zusammenhang sind zahlreiche Erfolgsfaktoren bei der Erbringung hybrider Leistungsbündel relevant, die in Kapitel 3.2 erörtert werden. Da die Verteidigungsfähigkeit zudem durch innovative Geschäftsmodelle hervorgerufen werden kann, erfolgt in Kapitel 4.2 eine Analyse, die Empfehlungen darüber generiert, in welchen Situationen das Angebot innovativer Geschäftsmodelle aus Nachfragerperspektive besonders Erfolg versprechend ist. x Wirtschaftlichkeit: Die Preisbestimmung für ein hybrides Leistungsbündel sollte neben einer Kosten- (Kapitel 3.3) vor allem auch eine Zahlungsbereitschaftsperspektive beinhalten. Welche Methode insbesondere bei der Zahlungsbereitschaftsmessung für hybride Leistungsbündel verwendet werden sollte, wird in Kapitel 4.1 dargestellt. Hier werden zudem die Ergebnisse einer Zahlungsbereitschaftsmessung in unterschiedlichen Geschäftsmodellen am Beispiel des Werkzeugmaschinenbaus dargestellt. Darüber hinaus wird in Kapitel 6.2 mit dem ServPay Recommender ein Entscheidungsunterstützungstool vorgestellt, welches für eine kundenorientierte Vermarktung hybrider Leistungsbündel unter Berücksichtigung der Kosten- und Zahlungsbereitschaftsperspektive verwendet werden kann.

3

Vermarktung hybrider Leistungsbündel: Die Anbieterperspektive

3.1 Angebot hybrider Leistungsbündel: Status quo Um einen besseren Überblick über den Status quo der anbieterseitigen Erbringung hybrider Leistungsbündel im Allgemeinen und produktbegleitenden Dienstleistungen im Speziellen zu erlangen, wurde in einem ersten Schritt ein umfassender Dienstleistungskatalog erhoben. Hierbei konnten durch Internetrecherchen, Literaturrecherchen, Katalogeinsichten und Experteninterviews 86 unternehmensspezifische bestehende und potenziell denkbare produktbegleitende Dienstleistungen ermittelt werden. Die Konsolidierung dieser unternehmensspezifischen Leistungen auf letztlich 67 Dienstleistungen macht die große Komplexität und Heterogenität des Dienstleistungsanteils hybrider Leistungsbündel deutlich. In Verbindung mit der Erstellung einer Kurzbeschreibung dieser produktbegleitenden Dienstleistungen konnte ein umfassender Dienstleistungskatalog inkl. Glossar erstellt werden, der auf der projekteigenen Internetseite (http://www.servpay.de) zum Download bereitsteht. Über die Erstellung des Dienstleistungskatalogs hinaus wurden zusätzlich breit angelegte Anbieterbefragungen durchgeführt, um die anbieterseitige Bedeutung der einzelnen industriellen Dienstleistungen als Bestandteil hybrider Leistungsbündel in der Praxis zu ermitteln. Dazu wurde in einem ersten Schritt ein relativ offen gestalteter Fragebogen entwickelt, in dem insbesondere Aspekte bzgl. der Ausgestaltung des bestehenden und zukünftigen Angebots produktbegleitender Dienstleistungen, ihrer Kommunikation gegenüber den Kunden sowie der Prozessperspektive adressiert wurden. Weiterhin sollten durch diesen Fragebogen Aspekte wie Wichtigkeiten, Erfolgsfaktoren, die Preisfindung, die Wirtschaftlichkeit oder die Geschäftsmodelle näher analysiert werden. Der entwickelte Fragebogen wurde in einer ersten Voruntersuchung innerhalb einer computergestützten telefonischen Befragung (CATI) über ein externes Marktforschungsinstitut mit 100 Probanden getestet.16 Da die bisherigen Studien nahezu ausschließlich auf vorgegebene, weitgehend geschlossene Fragen zurückgreifen, ist davon auszugehen, dass das Evoked-Set17 der Anbieter durch die Vorgabe bestimmter produktbegleitender Dienstleistungen „gesteuert“ wurde. Wir wollten jedoch wissen, welche produktbegleitenden Dienstleistungen dem Befrag16

Zu den Vor- und Nachteilen einer CATI-Befragung vgl. Homburg, Krohner 2008. Unter dem Evoked-Set wird in diesem Zusammenhang die Menge der relevanten Dienstleistungen verstanden, die dem Anbieter tatsächlich bewusst ist.

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30

3 Die Anbieterperspektive

ten spontan einfallen, wenn er zu seinem Angebot befragt wird. Durch die weitgehend offen gestaltete Vorstudie sollten daher auf Basis von 100 befragten Anbietern sozusagen explorativ Vermutungstatbestände generiert und Verständnisprobleme zu Tage gefördert werden. Die Ergebnisse aus der Voruntersuchung wurden im Anschluss dazu genutzt, um den Fragebogen noch einmal anzupassen. Dieser modifizierte Fragebogen wurde dann für eine umfangreiche empirische Untersuchung mit Anbietern des deutschen Maschinenbaus genutzt. Die Datenerhebung erfolgte erneut im Rahmen einer CATI-Befragung und wurde von einem professionellen Marktforschungsinstitut vorgenommen. Die Befragung richtete sich wie auch die Voruntersuchung vorwiegend an Entscheider der Führungsebene in mittelständischen Unternehmen der Industriegüterproduktion (Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik, Herstellung von Büromaschinen, EDV). Um die Repräsentativität der Stichprobe und damit die Übertragbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen, wurde bei der Auswahl der Stichprobe darauf geachtet, dass diese in Bezug auf die Branchenzugehörigkeit als national repräsentativ für den Maschinenbau eingestuft und gleichzeitig eine gleichmäßige Abdeckung verschiedener Unternehmensgrößen (Umsatz und Mitarbeiteranzahl) gewährleistet werden kann.18 Von 585 kontaktierten Unternehmen konnten insgesamt 401 Interviews durchgeführt werden, was einer als sehr gut zu bewertenden Ausschöpfungsquote von 68,5% entspricht. Bevor aus den generierten Ergebnissen der Untersuchungen in Kapitel 3.2 die zentralen Erfolgsfaktoren des Angebots produktbegleitender Dienstleistungen abgeleitet werden, sollen im Folgenden einige deskriptive Ergebnisse dargestellt werden, die einen Überblick über die aktuelle anbieterseitige Erbringung einzelner produktbegleitender Dienstleistungen geben. Zunächst kann dabei festgestellt werden, dass der Anteil des Dienstleistungsbereichs am Gesamtumsatz der befragten Unternehmen derzeit bei etwa durchschnittlich 17,7% liegt. Die befragten Anbieterunternehmen gehen allerdings davon aus, dass dieser Anteil in den nächsten fünf Jahren auf ca. 22% steigen wird, sodass dem Dienstleistungsbereich in Zukunft eine weiterhin steigende Bedeutung zukommen wird. Wie bereits dargestellt, wurden die Anbieter innerhalb der Untersuchungen ohne die Vorlage einer Liste gebeten, die von ihnen erbrachten produktbegleitenden Dienstleistungen zu nennen. Als erstes bemerkenswertes Ergebnis ist festzuhalten, dass im Durchschnitt lediglich 2,6 produktbegleitende Dienstleistungen genannt wurden (maximal wurden 7 genannt). Dies ist zunächst ein Indikator dafür, dass das praktisch relevante Dienstleistungsspektrum derzeit noch relativ begrenzt ist. Vergleicht man diesen Wert von 2,6 zudem mit dem Wert aus einer Untersuchung aus dem Jahr 2001 (Homburg et al. 2000), in der Anbietern ein geschlossener Dienstleistungskatalog mit 31 Dienstleistungen vorgelegt wurde und ein durchschnittlicher Angebotswert von 13 ermittelt werden konnte, so resultiert aus dieser 18

Die Ziehung der Stichprobe erfolgte auf Basis der Umsatzsteuerstatistik 2005 des Statistischen Bundesamts.

3.1 Angebot hybrider Leistungsbündel: Status quo

31

Tatsache ein bedenklich stimmender Zusammenhang: Viele Unternehmen sind offensichtlich nur begrenzt in der Lage, ihr Dienstleistungsangebot systematisch zu beschreiben, wenn sie nicht durch geschlossene Fragen „geführt“ werden – oder die geschlossenen Fragen haben zu einer Überschätzung geführt.

Abb. 3.1: Wichtigkeit ausgewählter produktbegleitender Dienstleistungen

Dies zeigte sich im Rahmen der Untersuchungen zudem darin, dass von vielen befragten Anbietern – insbesondere von denen mit einer schwach ausgeprägten Dienstleistungskultur – der undifferenzierte Begriff „Service“ als Dienstleistungsart genannt wurde (Abb. 3.1). Auf Basis einer derartigen Zusammenfassung einzelner Dienstleistungen zu der übergreifenden Gattung „Service“ scheint es für das Dienstleistungsgeschäft auf Anbieterseite äußerst fraglich, ob diese Perspektive genügend Differenzierungspotenzial ermöglicht. Ebenso verstellt diese zusammenfassende Betrachtung die Konzentration auf die aus Kundensicht bedeutsams-

32

3 Die Anbieterperspektive

ten sowie aus Anbietersicht wirtschaftlichsten Einzeldienstleistungen. Eine systematische und differenzierte Aufarbeitung des Dienstleistungsportfolios scheint demzufolge in zahlreichen Unternehmen dringend geboten. Die weiteren 21 am häufigsten genannten Dienstleistungen sind aus Abb. 3.1 ersichtlich und entsprechend ihrer momentanen Bedeutung aus Anbietersicht geordnet.19 Die Häufigkeit der Nennung der einzelnen Dienstleistungen ist durch das „N“ dargestellt. Dabei wird deutlich, dass die klassischen Dienstleistungen Präventive Wartung und Inspektionen (86), Beratung (80), Instandsetzung (75), Montage (68) und Schulungen/Seminare/Fachvorträge (63) mit großem Abstand am häufigsten genannt wurden. Als aus Anbietersicht bedeutsamste Dienstleistungen können die Lohnfertigung und der TeleService eingestuft werden. Der Zertifizierung und Abnahme wird demgegenüber die geringste Bedeutung zugesprochen, auch wenn die Bedeutung dieser Dienstleistung in Zukunft stark steigen könnte. Zukünftig besonders bedeutsam werden zudem die Ersatzteil-Lagerhaltung sowie die Inbetriebnahme und das Revamping/Refurbishing.

Abb. 3.2: Verbreitung der Geschäftsmodelle produktbegleitender Dienstleistungen

19

Alle weiteren Dienstleistungen, die jeweils nur maximal 3 Mal genannt wurden, sollen hier nicht weiter betrachtet werden. Diese sind Bestandteil des Dienstleistungskatalogs auf www.servpay.de. Da beispielsweise eine Mittelwertbildung bei der Bestimmung der Wichtigkeiten dieser Dienstleistungen kaum aussagekräftigen Ergebnissen führen würde, ist eine Betrachtung der Dienstleistungen hier wenig sinnvoll.

3.1 Angebot hybrider Leistungsbündel: Status quo

33

Fragt man die Anbieter, in welchen Geschäftsmodellen produktbegleitende Dienstleistungen derzeit angeboten werden, so fällt in Abb. 3.2 positiv auf, dass diese nach Aussage der Anbieter mit dem Kernprodukt hauptsächlich zu individualisierten Bündeln oder kundenorientierten Lösungen kombiniert werden. Die klassischen Angebotsformen der separaten Vermarktung sowie der Vermarktung in standardisierten Bündeln werden demnach nur in etwa in 25% der Fälle gewählt. Darüber hinaus wählen nach eigener Aussage knapp 7% innovative Performance Contracting-Modelle, bei denen die individualisierte Kombination von Investitionsgütern und industriellen Dienstleistungen durch vertraglich abgesicherte Leistungsversprechen und variable Vergütungsmodelle begleitet wird.20 Greift man in Bezug auf die Preisermittlung bei produktbegleitenden Dienstleistungen auf die Einflussfaktoren des Preiskorridors (Abb. 2.4) zurück, so wird aus Abb. 3.3 deutlich, dass in der Praxis die kostenorientierte Preisbestimmung am weitesten verbreitet ist. Auf Basis der Anbieterbefragung liegt die Bedeutung der Kostenorientierung bei der Preisbestimmung bei etwa 50%, während die Betrachtung der Wettbewerberpreise mit etwa 20% den zweitgrößten Einfluss auf die Preisbildung ausübt. Innerhalb der Kostenorientierung wird dabei hauptsächlich auf eine vollkostenorientierte Zuschlagskalkulation zurückgegriffen – ein Verfahren, das im Zuge der Bestimmung von Kosten für Dienstleistungsprozesse eher als kritisch eingestuft wird.21 Der Preisbildung anhand der Zahlungsbereitschaften der Nachfrager kommt hingegen mit 12% nur eine untergeordnete Bedeutung zu, die sogar noch geringer ist als die intuitive Preisfindung. Legt man das Schema zur Definition des möglichen Preiskorridors zugrunde, so liegt hier die Vermutung nahe, dass durch diese geringe Zahlungsbereitschaftsorientierung umfangreiche Wertschöpfungspotenziale ungenutzt bleiben.

20 21

Vgl. dazu auch Kapitel 4.2. Vgl. dazu auch Kapitel 3.3.

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3 Die Anbieterperspektive

Abb. 3.3: Methoden der Preisermittlung produktbegleitender Dienstleistungen

Ein weiterer Fragebogenblock beschäftigte sich mit der Kalkulation und Inrechnungstellung einzelner produktbegleitender Dienstleistungen. Abb. 3.4 zeigt in diesem Zusammenhang, dass die separate Kalkulation der Einzeldienstleistungen bei einer Angebotserstellung mit 58,6% durchaus noch als relativ gering einzustufen ist. Demgegenüber erscheint die gesonderte Inrechnungstellung der Einzeldienstleistungen mit über 70% relativ hoch. Die in der Praxis häufig anzutreffende Klage einer nicht möglichen Inrechnungstellung wirkt auf Basis dieser Ergebnisse sicherlich zu undifferenziert, zumal für einzelne Dienstleistungen sogar eine nahezu vollständige Inrechnungstellung möglich erscheint.

3.1 Angebot hybrider Leistungsbündel: Status quo

35

Abb. 3.4: Kalkulation und Inrechnungstellung produktbegleitender Dienstleistungen

Dass diese relativ umfassende Inrechnungstellung allerdings nicht zwangsläufig in hohe Renditen überführt werden kann, kann auf Basis von Abb. 3.5 gefolgert werden. Demnach führt die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager nach Einschätzung der Anbieter bis auf Revamping/Refurbishing bei allen Dienstleistungen gerade zu einer Kostendeckung und somit zu einer Rendite unterhalb der Rendite des Kernprodukts.

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3 Die Anbieterperspektive

Abb. 3.5: Rendite produktbegleitender Dienstleistungen

Festzuhalten bleibt auf Basis dieser Durchschnittsbetrachtung, dass die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager nach Einschätzung der Anbieter nicht ausreichend ist, um eine zufriedenstellende Rendite zu erzielen. Daher wird von den Befragten die fehlende Zahlungsbereitschaft neben den hohen Kosten als eines der beiden Haupthemmnisse bei der Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen angesehen. Kapitel 4.1 soll daher Anhaltspunkte bieten, an welchen Stellen überdurchschnittliche Zahlungsbereitschaften der Nachfrager gewinnbringend genutzt werden können. Bemerkenswert scheint in diesem Zusammenhang allerdings auch die Tatsache, dass die undifferenzierte Betrachtung des Bereichs „Service“ mit einer besonders schlechten Rendite verbunden ist, die lediglich von der Gewährleistungserweite-

3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren

37

rung unterboten wird (Abb. 3.5). Die Vermutung liegt somit nahe, dass die undifferenzierte Erbringung des Dienstleistungsgeschäfts dauerhaft kaum erfolgversprechend sein kann. Daher sollen im folgenden Kapitel 3.2 Erfolgsfaktoren erarbeitet werden, die Unternehmen helfen können, optimale Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Dienstleistungsgeschäft zu schaffen.

3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren beim Angebot hybrider Leistungsbündel

3.2.1

Problemstellung und Grundlagen der Erfolgsmessung

Für ein dauerhaft erfolgreiches Angebot hybrider Leistungsbündel ist neben der konkreten Ausgestaltung und Zusammenstellung von attraktiven Leistungsangeboten auch die Schaffung von adäquaten, unternehmensinternen Rahmenbedingungen von hoher Relevanz. Diese stellen quasi die Voraussetzung dafür dar, dass der mit hybriden Leistungen erzielbare KKV® langfristig Bestand hat und so nachhaltig zur Sicherung des Unternehmenserfolgs beitragen kann. Aufgrund der spezifischen Besonderheiten industrieller Dienstleistungen als immaterielle Bestandteile hybrider Leistungsbündel ist jedoch nicht davon auszugehen, dass sich die aus dem Sachleistungsgeschäft bekannten Erfolgsfaktoren ohne Weiteres auf das Angebot hybrider Leistungsbündel übertragen lassen. So nimmt bspw. der „Faktor Mensch“ im Zusammenhang mit der Dienstleistungserbringung einen weitaus höheren Stellenwert ein als dies bei der Vermarktung von Sachleistungen, die sich vergleichsweise mehr an technischen und objektiven Kriterien orientiert, der Fall ist. Aus diesem Grund wird im Rahmen dieses Kapitels explizit auf die spezifischen Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Dienstleistungsangebots eingegangen, da diese besondere Herausforderungen an die vorwiegend produktionsorientierten Industriegüterunternehmen stellen. Ziel dieses Kapitels ist es folglich, die im Zusammenhang mit der Dienstleistungserbringung relevanten Erfolgsfaktoren zu identifizieren, um Anbietern konkrete Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung genereller Rahmenbedingungen, die zu einem erfolgreichen Angebot produktbegleitender Dienstleistungen führen, geben zu können. Hierbei stellt sich im ersten Schritt die Frage, wie überhaupt ein erfolgreiches Angebot produktbegleitender Dienstleistungen definiert und folglich gemessen werden kann. Die Antwort auf diese Frage lässt sich unmittelbar aus den Zielen ableiten, die mit dem Angebot von Dienstleistungen verfolgt werden. Diese reichen von der Generierung eines zusätzlichen Kundennutzens und der Differenzierung vom Wettbewerb, über die Möglichkeit zur Schaffung von Kundenzufriedenheit und Stärkung der Kundenbeziehungen bis hin zur Erschließung einer

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3 Die Anbieterperspektive

stabilen Einnahmequelle mit vergleichsweise hohen Deckungsbeiträgen.22 Fasst man diese vielfältigen Motive zusammen, lässt sich festhalten, dass mit dem Angebot produktbegleitender Dienstleistungen kunden- und wettbewerbsbezogene Ziele verfolgt werden, die die wirtschaftliche Situation der Anbieter verbessern sollen. Um messen zu können, inwieweit die durch das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen verfolgten Ziele nach Ansicht der befragten Anbieterunternehmen erreicht werden, betrachten wir im Folgenden zwei Erfolgsgrößen: den mit Dienstleistungen erzielten Markterfolg und den wirtschaftlichen Erfolg (Homburg et al. 2005). Hierbei umfasst der Markterfolg die „vor-monetären“ Markterfolgsgrößen. Neben kundenbezogenen Zielen wie bspw. dem Erreichen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zählen zu diesen Erfolgsgrößen auch wettbewerbsbezogene Ziele wie die Möglichkeit zur Differenzierung von der Konkurrenz (Schweiger, Müller 2004). Der wirtschaftliche Erfolg hingegen umfasst alle direkten monetären Erfolgswirkungen und wird bspw. daran gemessen, inwieweit der Anbieter durch das Angebot von Dienstleistungen einen zunehmenden Preiswettbewerb vermeiden und einen angemessenen Deckungsbeitrag erzielen konnte. Diese beiden Größen können jedoch nicht völlig unabhängig voneinander betrachtet werden, da ein hoher Markterfolg langfristig auch zu einer Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolgs beitragen kann. So ist es bspw. denkbar, dass durch eine verstärkte Marktposition ein zunehmender Preiswettbewerb vermeidbar ist, der sich in Folge positiv auf die Höhe der Deckungsbeiträge auswirkt. Im Folgenden werden im Detail diejenigen Faktoren erläutert, die nachweislich einen Einfluss auf jeweils eine oder beide genannten Erfolgsgrößen haben. Dabei handelt es sich ausschließlich um Rahmenbedingungen des Angebots, nicht aber um die Ausgestaltung einzelner Dienstleistungen bzw. hybrider Leistungsbündel. 3.2.2

Gestaltung und Durchführung der empirischen Untersuchung

Auf Basis konzeptioneller Überlegungen, einer umfassenden Literaturanalyse sowie durchgeführter Experteninterviews konnten zahlreiche Faktoren identifiziert werden, die den Erfolg des Angebots produktbegleitender Dienstleistungen potenziell beeinflussen können. Bei einer systematischen Betrachtung dieser Faktoren können grundsätzlich zwei Kategorien von Einflussgrößen unterschieden werden: Anbieterseitige Rahmenfaktoren: Zu den anbieterseitigen Faktoren zählen allgemein all diejenigen Einflussgrößen, die in Bezug zu den Ressourcen des Anbieterunternehmens stehen. Unter Res22

Zu den Zielen des Angebots produktbegleitender Dienstleistungen vgl. bspw. Engelhardt, Paul 1998; Fleig, Schneider 1999; Graßy 1998; Günther 2001, S. 14 ff.

3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren

39

sourcen werden hierbei all diejenigen spezifischen Mittel und Fähigkeiten eines Unternehmens verstanden, durch deren Nutzung ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht werden kann, der den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst (Barney et al. 2001; Peteraf 1993). Um als Wettbewerbsvorteil nutzbar zu sein, sollte eine Ressource wertvoll (d.h. einen entscheidenden Nutzen generieren könnend), knapp (d.h. nicht alle Wettbewerber können sie ohne weiteres erlangen) und nicht vollkommen imitierbar oder substituierbar (d.h. Wettbewerber können diese Ressource nicht ohne weiteres kopieren) sein (Barney 1991). Man unterscheidet i. d. R. zwischen physischen (z. B. spezielle Anlagen, Zugang zu Rohstoffen), finanziellen (z. B. Liquidität), personellen (z. B. Wissen der Mitarbeiter) und organisationalen (z. B. Organisationsstruktur) Ressourcen (Bamberger, Wrona 1996; Chatterjee, Wernerfelt 1991). Es wird vermutet, dass insbesondere die personellen und organisationalen Ressourcen wie bspw. eine dienstleistungsorientierte Unternehmenskultur oder eine klare organisatorische Verankerung des Dienstleistungsgeschäfts zentrale Treiber für die erfolgreiche Vermarktung hybrider Leistungsbündel darstellen, da sie i. d. R. historisch gewachsen und häufig durch die „Ressource Mensch“ beeinflusst sind, sodass sie nur schwer von der Konkurrenz imitiert werden können. Nachfragerbezogene Handlungsfaktoren: Aufgrund ihres immateriellen Charakters kann die Qualität von Dienstleistungen – wenn überhaupt – oftmals erst dann beurteilt werden, wenn diese bereits erbracht sind (Kleinaltenkamp 1992; Malicha 2005, S. 31). Nachfrager wissen vor Vertragsabschluss deshalb oftmals zu wenig über den Nutzen und die Qualität einer Dienstleistung und empfinden daher ihren Kauf als vergleichsweise riskant. Um die daraus möglicherweise folgende Kaufzurückhaltung zu adressieren, muss es dem Anbieter durch das Einleiten geeigneter Maßnahmen gelingen, die bestehenden Informationsmängel und Unsicherheiten beim Nachfrager zu reduzieren und die Bedeutsamkeit und Qualität der Leistung bereits vor dem Kauf wahrnehmbar zu machen. Solche Maßnahmen, wie bspw. der Aufbau einer engen Kundenbeziehung oder die aktive Nutzenkommunikation, können dabei helfen, den Nutzen von Dienstleistungen besser einzuschätzen und das Vertrauen der Nachfrager in den Anbieter zu stärken und sind damit potenziell in der Lage, den Erfolg des Dienstleistungsgeschäfts zu steigern. Um überprüfen zu können, welche der vermuteten Faktoren den Dienstleistungserfolg von Unternehmen in der subjektiven Wahrnehmung der Anbieter beeinflussen, wurde die in Kapitel 3.1 beschriebene Hauptuntersuchung mit 401 Anbietern des deutschen Maschinenbaus durchgeführt. Von den 401 erhobenen Fällen gingen letztlich 372 als verwertbare Fragebögen in die finale Analyse ein.23 23

Es wurden 8 Fälle ausgeschlossen, da sie mehr als 10% fehlender Werte bei den für die Untersuchung relevanten Variablen enthielten. Darüber hinaus wurde der Datensatz um weitere 22 Unternehmen bereinigt, die 100% ihres Umsatzes mit Dienstleistungen erzielen und damit der Gruppe der reinen Dienstleistungsunternehmen zuzurechnen sind.

40

3.2.3

3 Die Anbieterperspektive

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Im Anschluss an die Datenerhebung erfolgte die Auswertung im Rahmen einer Partial Least Square (PLS) Pfadanalyse (Hulland 1999; Lohmöller 1989; Panten, Boȕow-Thies 2007; Wold 1982) mit dem Statistikpaket SmartPLS 2.0 M3. Die Ergebnisse der Untersuchung sind in Abb. 3.6 schematisch dargestellt. Berücksichtigt werden in der Abbildung sowie im Folgenden nur die Faktoren, von denen auf Basis der durchgeführten Analyse ein signifikanter Einfluss auf den Dienstleistungserfolg ausgeht.

Abb. 3.6: Erfolgsfaktoren des Angebots produktbegleitender Dienstleistungen

Die Pfeile in Abb. 3.6 stehen für einen positiven Zusammenhang zwischen dem Einflussfaktor und der jeweiligen Erfolgsgröße. So kann Abb. 3.6 bspw. entnommen werden, dass sich eine stark ausgeprägte Dienstleistungskultur positiv auf den mit Dienstleistungen erzielten Markterfolg eines Unternehmens auswirkt. Ein gestrichelter Pfeil bedeutet, dass die hier aufgezeigte Erfolgswirkung nicht für alle betrachteten Unternehmen, sondern nur für ausgewählte Anbieter Gültigkeit besitzt. Warum die in Abb. 3.6 dargestellten Effekte genau auftreten, soll im Folgenden für die einzelnen Einflussfaktoren konkret erörtert werden.

3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren

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1. Anbieterseitige Rahmenfaktoren Dienstleistungskultur Die Dienstleistungskultur übt neben der Relationship-Orientierung von allen untersuchten Faktoren den größten Einfluss auf den Dienstleistungserfolg eines Unternehmens aus. Unter der Dienstleistungskultur wird hierbei das im Unternehmen vorherrschende Selbstverständnis, die Gewohnheiten und das gewachsene Muster des akzeptierten und erwarteten Verhaltens im Hinblick auf die Dienstleistungserbringung verstanden (Drennen 1993, S. 3). Da die Kultur das Resultat eines langfristigen Lernprozesses auf organisationaler Ebene darstellt und somit die im Unternehmen vorhandene Wertestruktur beschreibt, ist sie nur schwer imitierbar und kann daher bei einer ausgeprägten dienstleistungsorientierten Ausrichtung tendenziell zu einer dauerhaften KKV®-Position bei der Erbringung hybrider Leistungsbündel führen. Auf die Rolle der dienstleistungsorientierten Unternehmenskultur als zentralen Treiber für den Erfolg produktbegleitender Dienstleistungen wurde in der Literatur bereits mehrfach hingewiesen (Backhaus, Weddeling 2007; Bowen et al. 1989; Homburg, Garbe 1999; Homburg et al. 2003; Kleinaltenkamp 2007a). Trotzdem ist in der Praxis häufig zu beobachten, dass die Unternehmenskultur produzierender Unternehmen traditionell produktorientiert geprägt ist und sich die Mitarbeiter dieser Unternehmen nach wie vor über die materiellen Erzeugnisse und deren Qualität definieren (Homburg, Garbe 1999). Um jedoch Dienstleistungen erfolgreich anbieten zu können, ist zusätzlich ein prozessorientierter Ansatz notwendig (Bieberstein 2006, S. 31): Da Dienstleistungen nur durch Integration des Kunden erbracht werden können, ist es essentiell, dass sich Anbieter nicht nur als reine Lieferanten verstehen, sondern die Zusammenarbeit mit dem Kunden, das Eingehen auf dessen Bedürfnisse und die Bereitschaft, tatsächlich zu „dienen“ in die Arbeitsmentalität der Mitarbeiter einfließen lassen (Grönroos 1990, S. 244). Unternehmen, die dies berücksichtigen und Dienstleistungen nicht nur als notwendiges Übel, sondern als Chance begreifen, können die Kundenzufriedenheit mit den erbrachten Dienstleistungen steigern und so nachweislich den als stark kundenbezogen definierten Markterfolg produktbegleitender Dienstleistungen positiv beeinflussen (Homburg et al. 2002). Dies gilt in besonderer Weise für solche Anbieter, die ihre Kernleistungen für den anonymen Markt produzieren. Hierzu wurde im Rahmen der Anbieteruntersuchung zwischen solchen Unternehmen unterschieden, die ihre Kernleistungen primär auf den Einzelkunden ausrichten und diese folglich stark individualisieren, und solchen, deren Produkte weitgehend auf anonymen (Massen-)Märkten vertrieben werden und somit weniger kundenspezifische Anpassungen aufweisen.24 24

Hierzu wurden die Befragten anhand der Frage „Auf wen ist das Kernangebot Ihres Unternehmens ausgerichtet?“, welche mit „individuell auf einzelne Kunden“ oder mit „auf den anonymen Massenmarkt“ beantwortet werden konnte, in zwei Gruppen aufgeteilt.

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3 Die Anbieterperspektive

Diese Unternehmen zeichnen sich durch eine vergleichsweise geringe Kundeninteraktion aus und können folglich besonders stark davon profitieren, das unternehmerische Selbstverständnis auf Dienstleistungen auszuweiten. Für einzelkundenorientierte Anbieter hingegen ist anzunehmen, dass die für Dienstleistungen notwendige Kundeninteraktion bereits während des gemeinsamen Individualisierungsprozesses der Kernleistungen stattfindet und der Einfluss einer dienstleistungsorientierten Kultur daher vergleichsweise schwächer ausfällt. Systematische Dienstleistungsentwicklung Die systematische Dienstleistungsentwicklung stellt einen weiteren Erfolgsfaktor dar, der auf die spezifischen Ressourcen eines Unternehmens zurückzuführen ist. Hierbei konnte im Rahmen unserer Untersuchung festgestellt werden, dass ein formaler, strukturierter und transparenter Dienstleistungsentwicklungsprozess, der alle involvierten Unternehmensbereiche einbezieht und systematisch Informationen über die Bedürfnisse der Marktteilnehmer berücksichtigt, unmittelbar in einem höheren Markterfolg des Dienstleistungsgeschäfts resultiert. Für die Entwicklung kundenorientierter Dienstleistungen sind insbesondere zwei Aspekte relevant: 1. Der aktive Einbezug der Kundenbedürfnisse bei der Entwicklung der Dienstleistung bewirkt, dass keine Leistungen am „Markt vorbei“ konzipiert werden. Dies führt dazu, dass für diese Dienstleistungen ein ausreichendes Absatzpotenzial entsteht (Alam 2006; de Brentani, Ragot 1996; Friedli, Gebauer 2003). Das gilt insbesondere für die Integration von Lead Usern während der Entwicklungsphase (de Brentani 1995; Matthyssens, Vandenbempt 1998; Reckenfelderbäumer, Busse 2006). Als Lead User werden Kunden bezeichnet, deren derzeitige starke Bedürfnisse sich zukünftig zu generellen Marktbedürfnissen entwickeln werden (von Hippel 1986). 2. Die Integration von Mitarbeitern aus allen am späteren Dienstleistungsprozess beteiligten Bereichen stellt sicher, dass die Dienstleistungen in hoher Qualität erbracht werden können, da eventuell auftretende Probleme oftmals schon im Entwicklungsprozess identifiziert und entsprechend gelöst werden können (de Brentani 1989). Durch eine integrierte Entwicklung von Produkt und Dienstleistung können beide Leistungskomponenten von Beginn an aufeinander abgestimmt werden und erhöhen damit den späteren Kundennutzen des angebotenen hybriden Leistungsbündels (Backhaus, Weddeling 2007; Kleinaltenkamp 2007a). Darüber hinaus ist zu vermuten, dass die Einbindung aller relevanten Unternehmensbereiche zu einer Sensibilisierung der Mitarbeiter bezüglich der Dienstleistungserbringung führt und so langfristig die Etablierung einer dienstleistungsorientierten Unternehmenskultur begünstigt. Unternehmen, die diese beiden Aspekte berücksichtigen und eine systematische, kundenorientierte und integrierte Dienstleistungsentwicklung betreiben, können folglich einen höheren Markterfolg in Form einer gesteigerten Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aufweisen.

3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren

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Klare organisatorische Verankerung Die Art der organisatorischen Verankerung der Dienstleistungssparte im Unternehmen ist ein weiterer Faktor, der den Markterfolg des Dienstleistungsangebots nachweislich beeinflusst. Hierbei zeigt unsere Untersuchung, dass eine klare, transparente und effiziente Regelung bezüglich der Verantwortlichkeiten für Dienstleistungen einen positiven Einfluss auf deren Vermarktung hat (Matthyssens, Vandenbempt 1998; Steven et al. 2002). Dieses Ergebnis ist sowohl auf unternehmensinterne als auch -externe Gründe zurückzuführen: Intern kann eine unklare Zuständigkeitsverteilung dazu führen, dass sich Unternehmen weiterhin fast ausschließlich auf das Angebot von Sachleistungen konzentrieren, wodurch ein systematisches Dienstleistungsgeschäft verhindert wird (Nippa 2005). Darüber hinaus steigt bei einer unklaren Aufgabenverteilung der Koordinationsbedarf und führt aufgrund von möglicherweise auftretenden Doppel- und Nacharbeiten zu einer verminderten Effizienz der Dienstleistungserbringung (Homburg et al. 2002). In Folge dessen können die beiden genannten Aspekte dazu führen, dass Dienstleistungen nicht konsequent genug vermarktet und die Potenziale des Dienstleistungsangebots nicht ausgeschöpft werden. Auf externer Seite bewirkt eine unklare Regelung, dass Kunden bei Fragen und Problemen mit Dienstleistungen schlechter einen Ansprechpartner finden, was die Interaktion erschwert und die Zufriedenheit verringert (Homburg et al. 2002; Reckenfelderbäumer 2004). Um diese negativen Auswirkungen zu vermeiden und den Markerfolg mit produktbegleitenden Dienstleistungen zu steigern, müssen Anbieter folglich darauf achten, klare Zuständigkeiten für das Dienstleistungsgeschäft festzulegen. Nur so können ein reibungsloser Ablauf der Dienstleistungserstellungsprozesse und eine kundenorientierte Erbringung von Dienstleistungen gewährleistet und so letztlich auch die Kundenzufriedenheit und -bindung gesteigert werden. Eigenständigkeit des Geschäftsbereichs Bei hybriden Leistungsangeboten dominiert in der Praxis häufig die Sachleistungsorientierung. Um Dienstleistungen die zugehörige Bedeutung zu verschaffen, stellt sich unmittelbar die Frage, wie durch eine klare organisatorische Verankerung die Dienstleistungsorientierung im Unternehmen sichergestellt wird. Hierbei sind grundsätzlich zwei Wege denkbar: 1. Eine Ausgliederung von Dienstleistungen und ihre Verankerung in einer eigenständigen und eigenverantwortlichen Geschäftseinheit und 2. die Integration des Dienstleistungsgeschäfts in die bestehende Organisation.

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3 Die Anbieterperspektive

Ein Vorteil der separaten und eigenständigen Organisation von Dienstleistungen liegt darin, dass diese Form der organisatorischen Verankerung quasi „automatisch“ die geforderte klare Regelung von Verantwortlichkeiten mit sich bringt. Das Dienstleistungsgeschäft bekommt einen eigenen Fokus, was das proaktive Entwickeln und Anbieten von produktbegleitenden Dienstleistungen fördert und das Annehmen einer Dienstleistungsmentalität in dieser Einheit erleichtert (Gebauer et al. 2005; Oliva, Kallenberg 2003). Die organisatorische Ausgliederung der Dienstleistungssparte geht zudem i. d. R. mit der Implementierung interner Verrechnungspreise für Dienstleistungen einher. Für die Festlegung von angemessenen Verrechnungspreisen sind jedoch fundierte Kenntnisse der Kosten der Dienstleistungserbringung unabdingbar. Damit erleichtern Verrechnungspreise nicht nur die interne Steuerung des Dienstleistungsaustausches, sondern fördern gleichzeitig die Durchsetzung adäquater Dienstleistungspreise beim Nachfrager und begünstigen auf diese Weise eine stärkere Berücksichtigung der wirtschaftlichkeitsorientierten Perspektive des KKVs®. Auf der anderen Seite steht eine separate Organisation jedoch dem Gedanken der Integration von Sach- und Dienstleistung und dem ganzheitlichen Angebot hybrider Leistungsbündel entgegen (Backhaus, Weddeling 2007; Lorenz-Meyer 2004, S. 88). Cross-Selling-Effekte und Know-how-Transfer zwischen den Leistungsarten werden tendenziell erschwert, sodass das Kundenbedürfnis nach einer abgestimmten Kombination aus Produkt und Dienstleistung tendenziell schlechter erfüllt werden kann. Die vorangehenden Ausführungen machen deutlich, dass beide Formen der organisatorischen Gestaltung aufgrund ihrer spezifischen Vor- und Nachteile ihre Berechtigung haben und je nach Anwendungszusammenhang potenziell zielführend sein können. Diese Vermutung wird auch durch die Ergebnisse unserer Untersuchung gestützt, die keine generelle, unternehmensübergreifende Empfehlung bezüglich der Organisationsform zulassen. Eine differenzierte Analyse in Abhängigkeit vom jeweiligen Geschäftstyp des Anbieters hat jedoch ergeben, dass insbesondere solche Unternehmen, deren Kernleistungen auf den anonymen Markt zugeschnitten sind, auf eine organisatorische Trennung verzichten sollten, da hier die negativen Auswirkungen einer organisatorischen Trennung, die bspw. in der fehlenden Integriertheit der Leistungen oder begrenzten Cross-SellingMöglichkeiten liegen, die positiven Effekte der Eigenständigkeit übertreffen. 2. Nachfragerbezogene Handlungsfaktoren Relationship-Orientierung Bei der Vermarktung von Dienstleistungen hat die Relationship-Orientierung, also der Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung, einen großen Stellenwert: Wiederholte Transaktionen sind üblicher als im Sachleistungsbereich und die im Erstellungsprozess notwendige Kundenintegration wird durch persönliche und langfristige Beziehungen erleichtert (Grönroos 1998; Meffert, Bruhn 2006, S. 73).

3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren

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Für viele produzierende Unternehmen bedeutet diese Anforderung eine Umstellung vom eher transaktionsorientierten Ansatz hin zu einer beziehungsorientierten Sichtweise des Kundenverhältnisses (Oliva, Kallenberg 2003; Gebauer et al. 2005). Diejenigen Unternehmen, die die Absicht haben, dauerhafte Geschäftsbeziehungen mit Kunden zu unterhalten und diese sogar über den gesamten Produktlebenszyklus des Kernprodukts hinaus aktiv zu begleiten, sind eher in der Lage, das mit dem Dienstleistungskauf verbundene wahrgenommene Risiko abzubauen und das Kundenvertrauen zu erlangen, welches notwendig ist, um Dienstleistungen zu verkaufen und Kunden zufriedenzustellen (Matthyssens, Vandenbempt 1998). Es ist daher wenig verwunderlich, dass die Relationship-Orientierung im Vergleich zu den anderen von uns untersuchten Erfolgsfaktoren den stärksten Einfluss auf den Markterfolg eines Unternehmens ausübt. Offensichtlich kann die Fokussierung auf langfristige Geschäftsbeziehungen – sofern sie dem Kunden glaubhaft vermittelt werden kann – das Vertrauen der Kunden in den Anbieter stärken. Dies kann die Vermarktung von Dienstleistungen, deren Qualität aufgrund des immateriellen Charakters häufig nicht unmittelbar eingeschätzt werden kann, nachhaltig fördern. Aktive Nutzenkommunikation Die Ausführungen in Kapitel 2 dieses Buches machen deutlich, dass eine Preisbestimmung, die sich an den Zahlungsbereitschaften des Nachfragers orientiert, einen wesentlichen Stellhebel für die Ausschöpfung vorhandener Preisspielräume und damit die Erzielung eines wirtschaftlichkeitsorientierten KKVs® darstellt. In der Praxis ist jedoch häufig zu beobachten, dass die Zahlungsbereitschaften für produktbegleitende Dienstleistungen nach wie vor relativ gering sind und dass Kunden aufgrund einer gewachsenen Erwartungshaltung vielfach von einer kostenlosen Dienstleistungserbringung ausgehen. Hierauf können Anbieterunternehmen in zweierlei Weise reagieren: 1) Sie können innerhalb einer reaktiven Strategie diese (niedrigen) Zahlungsbereitschaften akzeptieren und versuchen, die Dienstleistungen kostenmäßig so anzupassen, dass sie wirtschaftlich erbracht werden können (Backhaus et al. 2007a). 2) Sie können jedoch auch eine Veränderung dieser Zahlungsbereitschaften anstreben (proaktive Strategie) und sich bemühen, den “Value added” der Dienstleistung deutlich zu kommunizieren (Backhaus 1999, S. 36). Es wurde bereits ausgeführt, dass der Nutzen produktbegleitender Dienstleistungen von Seiten der Nachfrager oftmals unterschätzt wird. Gründe dafür sind u.a., dass der Nutzen vieler Dienstleistungen nicht unmittelbar, sondern erst durch Betrachtung einer längeren Zeitspanne deutlich wird: Dienstleistungen, die bspw. die Verfügbarkeit einer Maschine verbessern (z. B. Engineering-Leistungen), können die Gesamtausfallkosten und damit die Lebenszykluskosten dieser Maschine reduzieren (Seinschedt et al. 2003). Eine Möglichkeit, um den bestehenden

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3 Die Anbieterperspektive

Nutzen zu verdeutlichen, stellen softwaregestützte Kommunikationsinstrumente wie bspw. der lebenszykluskostenbasierte Value Calculator dar, der in der Lage ist, den Dienstleistungsnutzen monetär zu bewerten.25 Durch diese aktive Kommunikation des Nutzens einer Dienstleistung ist es somit potenziell möglich, das Kaufrisiko beim Nachfrager zu verringern und damit sowohl die Zahlungsbereitschaft als auch die Wahrscheinlichkeit der Inanspruchnahme der betrachteten Dienstleistung aktiv zu erhöhen. Dieser Zusammenhang wird auch durch die Ergebnisse unserer Untersuchung bestätigt. Hierbei zeigte sich, dass die aktive Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen, die den Kundennutzen der Dienstleistung in den Vordergrund stellt und kommuniziert, den wirtschaftlichen Dienstleistungserfolg eines Anbieters maßgeblich beeinflusst. Darüber hinaus kann der Einsatz nutzenkommunikativer Maßnahmen bei Anbietern anonymer Kernleistungen zusätzlich auch den Markterfolg, d.h. die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, steigern. Um Nachfrager zum Kauf zu bewegen, müssen der Nutzen und die Qualität dieser Leistungen deshalb aktiv kommuniziert werden (Backhaus 1993; Backhaus, Mühlfeld 2004; Weiber 1997). Für produktbegleitende Dienstleistungen ist es also elementar, dass diese als Zusatzleistung besonders intensiv kommuniziert werden. Erst so ist aus einer standardisierten Leistung eine individuelle Nutzenerwartung beim Kunden zu erzeugen, die zu einer höheren Kauf- und Zahlungsbereitschaft führen und die Erfolgsgrößen positiv beeinflussen kann. Individualisierte Preismodelle Grundsätzlich ergeben sich für produktbegleitende Dienstleistungen verschiedene Preismodelle der Vermarktung, die sich hinsichtlich des Bündelungsgrades, der Kommunikation der Einzelpreise und des für die Zusammenstellung der Komponenten verantwortlichen Unternehmens unterscheiden:26 Die standardisierte Bündelung umfasst diejenigen „klassischen“ Vermarktungsformen, bei denen die Zusammenstellung der Einzelbestandteile ausschließlich durch den Anbieter erfolgt. Hierbei bezeichnet das „pure Bundling“ eine Vermarktungsmöglichkeit, bei der die Dienstleistung nur gemeinsam mit dem Kernprodukt gekauft werden kann. Die Preise für die einzelnen Komponenten werden nicht bekannt gegeben, da das gesamte Leistungsbündel nur durch die Zahlung eines Paketpreises zu erwerben ist (Jung Erceg 2003). Im Gegensatz dazu werden die Dienstleistungen beim „mixed Bundling“ sowohl separat als auch in vorab zusammengestellten Bündeln angeboten, sodass sowohl Einzelpreise als auch Bündelpreise offengelegt werden. Eine weitere Vermarktungsform, die zu den klassischen, standardisierten Preismodellen zu zählen ist, ist die reine Entbündelung (pure components), bei der alle Leistungsbestandteile separat angeboten und individuell bepreist werden (Kleinaltenkamp et al. 2004). 25 26

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 6.1 dieses Buches. Für eine ausführliche Erläuterung der hier genannten Preismodelle vgl. Kapitel 5.1.2.

3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren

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Während das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen bei den hier vorgestellten standardisierten Preismodellen ausschließlich vom Anbieter festgelegt wird, bestimmt bei der individualisierten, nachfragerorientierten Bündelung der Kunde die Zusammenstellung der Leistungen wesentlich mit. Die individuelle, nachfragerorientierte Bündelung verspricht durch ihre inhärente Flexibilität zahlreiche Vorteile: So können zum einen Preisbereitschaften gezielt abgeschöpft und zum anderen Kunden für den Wert einer Leistung sensibilisiert werden, die bisher nur geringe Zahlungsbereitschaften für die in standardisierten Komplettpaketen enthaltenen Dienstleistungen aufwiesen. Die Individualisierung kann bis zur Integration von Dienstleistungen gehen, die nach Identifikation der Kundenbedürfnisse speziell angepasst werden (Tuli et al. 2007). In diesem Fall kann das Leistungsbündel optimal auf die Nutzenvorstellung des Kunden abgestimmt werden, was tendenziell nicht nur positiv auf die Zufriedenheit des Kunden, sondern ebenfalls direkt auf die zu generierenden Zahlungsbereitschaften wirkt (Tillmann, Herrmann 2004). Dies wird auch im Rahmen unserer Untersuchung deutlich. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Abkehr von den standardisierten, klassischen Preismodellen hin zur individualisierten, nachfragerorientierten Zusammenstellung der Einzelkomponenten sowohl in einem höheren Markterfolg als auch in einem gesteigerten wirtschaftlichen Erfolg niederschlägt. Individualisierte Rabattgestaltung In Bezug auf die Durchsetzung von Preisen kann ebenfalls zwischen standardisierten und individualisierten Ansätzen unterscheiden werden: Die standardisierte Preisdurchsetzung beschreibt den Fall, bei dem Dienstleistungen einheitlich zu Listenpreisen angeboten werden, woraus zweierlei Konsequenzen resultieren: Einerseits wird bei den Kunden, deren Zahlungsbereitschaft über dem Listenpreis liegt und die somit auch einen höheren Preis akzeptieren würden, Zahlungsbereitschaftspotenzial verschenkt. Während die Kunden demnach einen Nutzenvorteil daraus erzielen, dass sie für die Dienstleistungen weniger bezahlen als sie zu zahlen bereit wären, entsteht für den Anbieter gleichzeitig ein Nutzennachteil in Form von entgangenem Erlös. Liegt der Listenpreis hingegen über der Zahlungsbereitschaft, wird der Kunde von einem Kauf der Dienstleistung absehen, sodass auch in diesem Fall aus Anbietersicht das Zahlungsbereitschaftspotenzial des Nachfragers ungenutzt bleibt. Abhilfe kann der Ansatz der Preisdifferenzierung schaffen, bei dem verschiedenen Kunden identische Dienstleistungen zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden. Da die Preisdifferenzierung im Idealfall auf die individuelle Befriedigung der heterogenen Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist, können dadurch auch die ungenutzten Zahlungsbereitschaftspotenziale der einheitlichen Listenpreissetzung besser – weil spezifisch – abgeschöpft werden (Backhaus, Voeth 2007; Coulter 2001). Da beim Vertrieb von industriellen Leistungen häufig der Verhandlungscharakter vorherrscht (Voeth, Rabe 2004; Backhaus et al. 2007b), bietet sich in diesem Zusammenhang insbesondere die individualisierte Rabattgestaltung als ak-

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3 Die Anbieterperspektive

tives Instrument der Preisdifferenzierung – und damit der differenzierten Kundenbearbeitung – an. Bei den Ergebnissen der Studie zeigt sich, dass die von uns befragten Anbieterunternehmen einen umso höheren Markterfolg mit Dienstleistungen erzielen konnten, je aktiver sie das Instrument der Rabattgestaltung einsetzten und je mehr sie die Rabattgewährung an die jeweilige Verkaufssituation anpassten. Die individuelle Rabattgewährung übt folglich durch die kundenspezifische Abschöpfung von Zahlungsbereitschaften einen direkten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg der Anbieter aus. Ferner entsteht durch diese Individualisierung eine bessere Bedürfnisbefriedigung der Nachfrager, die als Schlüssel für die Schaffung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung angesehen werden kann (Avlonitis, Indounas 2005), wodurch in der durchgeführten Untersuchung auch ein positiver Einfluss auf den Markterfolg der Anbieterunternehmen resultierte. 3.2.4

Anbieterseitige Handlungsempfehlungen

Die vorliegende Untersuchung hatte die Zielsetzung, anbieterseitige Erfolgsfaktoren für die Rahmenbedingungen des Angebots produktbegleitender Dienstleistungen zu ermitteln und diese empirisch zu überprüfen. Zu diesem Zweck wurde eine Umfrage unter 401 mittelständischen Unternehmen der Industriegüterproduktion durchgeführt. Dabei konnten zahlreiche Erkenntnisse gewonnen werden, die Anbietern dabei helfen können, ihr Dienstleistungsangebot zielgerichtet, d.h. erfolgsorientiert auszurichten. Für produzierende Industriegüterunternehmen gibt es eine Vielzahl von Gründen, ihr Leistungsportfolio um zusätzliche produktbegleitende Dienstleistungen bzw. hybride Leistungsbündel anzureichern. Sie reichen von der Differenzierung vom Wettbewerb über den Aufbau von Markteintrittsbarrieren bis hin zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Stärkung von Kundenbeziehungen. Die Erfüllung solcher kunden- und wettbewerbsbezogenen Ziele stellt jedoch keinen „Selbstzweck“ dar, sondern muss letztlich immer vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Gesichtspunkte und dem Ziel der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs betrachtet werden. Die Ergebnisse unserer Untersuchung zeigen, dass das adäquate Angebot produktbegleitender Dienstleistungen auf zweierlei Weise zur Steigerung des Unternehmenserfolgs beitragen kann: während die nachfragerseitigen Handlungsfaktoren unmittelbar zur Steigerung des wirtschaftlichen Dienstleistungserfolgs beitragen können, wirken sich die anbieterseitigen Rahmenfaktoren nur indirekt, d.h. über den „Umweg“ eines gesteigerten Markterfolgs auf die finanziellen Erfolgsgrößen aus. Dies ist insofern nicht überraschend, als dass die nachfragerseitigen Handlungsfaktoren all diejenigen Maßnahmen umfassen, die die kundenorientierte Vermarktung der Dienstleistungsangebote betreffen. Diese Maßnahmen tragen unmittelbar zu einem verbesserten kundenseitigen Nutzenverständnis gegenüber Dienstleistungen sowie einem stärkeren Vertrauen der Nachfrager in den

3.2 Anbieterseitige Erfolgsfaktoren

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Anbieter bei und sind damit in der Lage, den finanziellen Erfolg des Dienstleistungsgeschäfts direkt zu steigern. Die adäquate Ausgestaltung der anbieterseitigen Rahmenfaktoren hingegen begünstigt die Schaffung dienstleistungsorientierter Strukturen innerhalb der jeweiligen Unternehmung. Diese fördern vorrangig die Erreichung kunden- und wettbewerbsbezogener Ziele und damit indirekt die langfristige Verbesserung der wirtschaftlichen Situation des Anbieters. x Betrachtet man die Einflussfaktoren im Einzelnen, kann zusammenfassend festgestellt werden, dass der kundenseitig definierte Markterfolg insbesondere durch eine ausgeprägte Dienstleistungskultur und die RelationshipOrientierung im Unternehmen positiv beeinflusst werden kann. Aber auch für die systematische Entwicklung produktbegleitender Dienstleistungen und die klare organisatorische Verankerung des Dienstleistungsgeschäfts konnten positive Effekte identifiziert werden. x Bezüglich der konkreten Ausgestaltung der organisatorischen Verankerung konnten hingegen keine eindeutigen Empfehlungen abgeleitet werden. Dieses Ergebnis ist darauf zurückzuführen, dass sowohl die Organisation des Dienstleistungsgeschäfts in einer eigenständigen Geschäftseinheit als auch dessen Integration in die bestehende Organisation spezifische Vor- und Nachteile aufweisen, die je nach Zielsetzung in den Vordergrund treten können. Dies gilt jedoch nicht für Unternehmen, deren Kernleistungen vorwiegend auf den anonymen Massenmarkt zugeschnitten sind. In diesem Fall überwiegen die Vorteile der Integration des Dienstleistungsgeschäfts, da diese eine ganzheitliche Betrachtung von Sach- und Dienstleistung ermöglichen und so die Ausschöpfung von Cross-Selling-Effekten und den Transfer von Know-how begünstigen können. x Der Ansatz, das Angebot zu individualisieren, wirkt sowohl förderlich auf den Markterfolg als auch direkt auf den wirtschaftlichen Erfolg, den Anbieter mit produktbegleitenden Dienstleistungen erzielen. Dabei steigern die individualisierten Modelle der Bündelung besonders den Markterfolg, während die individualisierte Rabattgestaltung unmittelbar dem wirtschaftlichen Erfolg zu Gute kommt. Dieser wird darüber hinaus maßgeblich durch eine aktive Kommunikation des Nutzens produktbegleitender Dienstleistungen gefördert, da die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager auf diese Weise aktiv gesteigert werden können. Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass die Vermarktung hybrider Leistungsbündel aufgrund ihres Dienstleistungsanteils besondere Herausforderungen an die Anbieter stellt, die nur bedingt mit denen des Sachgütergeschäfts vergleichbar sind. Es reicht eben nicht, Dienstleistungen nur „nebenher“, d.h. als „Zugabe“ zur Kernleistung, zu vertreiben, wie es von vielen Unternehmen der Industriegüterbranche nach wie vor praktiziert wird. Hingegen besteht die Notwendigkeit, das Dienstleistungsgeschäft zu professionalisieren und es ebenso systematisch auszugestalten, wie es bei Sachleistungen schon lange üblich ist. Ein zentraler Stellhebel ist dabei zum einen die Schaffung adäquater interner Rahmenbedingungen wie

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3 Die Anbieterperspektive

bspw. eine geeignete organisatorische Einbindung der Dienstleistungssparte, die Förderung einer dienstleistungsorientierten Mentalität im Unternehmen, sowie die systematische, an den Kundenproblemen ausgerichtete Dienstleistungsentwicklung. Zum anderen sind auch unmittelbar kundenorientierte und vertrauensbildende Maßnahmen zu treffen, die die beim Dienstleistungskauf bestehenden Informationsmängel und Unsicherheiten beim Nachfrager reduzieren und die Bedeutsamkeit und Qualität der Leistung bereits vor dem Kauf wahrnehmbar machen. Es muss jedoch ebenso betont werden, dass es sich bei den hier identifizierten Erfolgsfaktoren nur um die Rahmenbedingungen eines erfolgreichen Angebots handelt, die eine langfristige Verteidigungsfähigkeit eines dienstleistungsorientierten KKVs® sicherstellen sollen. Für die konkrete Ausgestaltung und die optimale Bepreisung von Dienstleistungsangeboten hingegen sind zusätzlich Informationen über die Kostensituation des jeweiligen Anbieters und die individuellen Anforderungen des Kunden, d.h. den wahrgenommenen Wert des Leistungsangebots, vonnöten. Auf diese Aspekte wird deshalb in den folgenden Kapiteln 3.3 und 4.1 näher eingegangen.

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

3.3.1

Kostenrechnerische Spezifika hybrider Leistungsbündel

Um die untere Grenze des Preiskorridors für die wirtschaftliche Vermarktung hybrider Leistungsbündel bestimmen zu können, sind die für den Anbieter entstehenden Kosten zur Fertigung von Sachleistungsanteilen bzw. zur Erbringung begleitender Dienstleistungsanteile zu kalkulieren. Eine solche Kalkulation ist Teil der Kostenrechnung. Die Kostenrechnung dient der Informationsbereitstellung für die operative Planung, Steuerung und Kontrolle des Güterverbrauchs eines Unternehmens. Sie ist als Gegenstück zur outputorientierten Erlösrechnung inputorientiert konzipiert (Schweitzer, Küpper 2003, S.11). Zentraler Bestandteil der Kostenrechnung sind Kostenrechnungsverfahren, auch Kostenrechnungssysteme genannt. Es handelt sich dabei um Methoden, mit deren Hilfe der tatsächliche oder geplante Güterverbrauch, also die angefallenen bzw. kalkulierten Kosten, unter spezifischen Zielsetzungen geeigneten Bezugsobjekten zugerechnet werden können (Schweitzer, Küpper 2003, S.11). In unserem Fall handelt es sich bei diesen Bezugsobjekten um die Sach- und Dienstleistungsanteile eines hybriden Leistungsbündels. Dienstleistungen fanden in der Kostenrechnung erst spät Beachtung (Gerling et al. 2004). So beschäftigte sich erst im Jahre 1979 Lachhammer als einer der ersten

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

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Autoren mit den Besonderheiten der Kostenrechnung im Dienstleistungsbetrieb (Lachhammer 1979). Folglich sind für den Einsatz im Dienstleistungsbereich traditionelle Kostenrechnungsverfahren, die für den Einsatz in der Fertigung von Sachleistungen konzipiert wurden, an die Spezifika von (produktbegleitenden) Dienstleitungen anzupassen. In der Literatur werden insbesondere zwei konstituierende Merkmale von Dienstleistungen herausgestellt, aus denen Konsequenzen für die Kostenrechnung entstehen (Reckenfelderbäumer 1995, S.10 ff.): Immaterialität und Integrativität. Im Gegensatz zu Sachleistungen, als Leistungen in Form weitgehend materieller „Dinge“, handelt es sich bei Dienstleistungen um Leistungen in Form weitgehend immaterieller Prozesse. Aus dieser Eigenschaft resultiert die fehlende Lagerfähigkeit von Dienstleistungen. Erbringung und Absatz fallen zeitlich zusammen („Uno-actu-Prinzip“) und sind stark an den Zeitpunkt der Kundennachfrage gebunden. Um dennoch schnell auf auftretende Kundennachfragen reagieren zu können, ist es erforderlich, statt des fertigen Leistungsergebnisses die notwendigen Produktionsfaktoren zu „lagern“ (Gerling et al. 2004). Die Folge sind hohe Bereitschaftskosten für die Vorhaltung von Leistungspotential beispielsweise in Form von Personal und Maschinen. Diese Bereitschaftskosten fallen weitgehend unabhängig von der erbrachten Menge an Dienstleistungen an und sind daher als Fixkosten einzuordnen. Ein Beispiel für Bereitschaftskosten mit Fixkostencharakter sind Abschreibungen für im Rahmen der Dienstleistungserbringung notwendige Maschinen oder Werkzeuge. Zudem haben Bereitschaftskosten häufig Gemeinkostencharakter, da die vorgehaltenen Produktionsfaktoren in der Regel für eine Vielzahl verschiedener Leistungen eingesetzt werden. Ein Beispiel für Bereitschaftskosten mit Gemeinkostencharakter sind Lohnkosten für Servicetechniker, die in der Regel für die Erbringung von mehr als einer Dienstleistung zuständig sind. Das skizzierte Problem der Dominanz von Bereitschaftskosten hat zur Folge, dass ein Großteil der anfallenden Kosten nicht verursachungsgerecht einzelnen Dienstleistungen zugerechnet werden kann. Aus der eingeschränkten Lagerbarkeit von Dienstleistungen resultiert zudem eine hohe Anfälligkeit für auftretende Nachfrageschwankungen. Orientiert sich der Anbieter bei seiner Kapazitätsplanung am Spitzenbedarf, so nimmt er mögliche Leerkosten durch Unterauslastung in Kauf. Kalkuliert der Anbieter stattdessen seine Planung auf einem durchschnittlichen Bedarf, riskiert er aufgrund möglicher Kapazitätsengpässe, bestehende Kundennachfrage nicht bedienen zu können und somit potenzielle Erlöse zu verlieren. Neben der Immaterialität stellt die Integrativität von Dienstleistungen, also die Integration des externen Faktors „Kunde“ in den Leistungserstellungsprozess, eine weitere zu berücksichtigende Problematik dar. Die Entscheidung wann und in welcher Form eine Dienstleistung erbracht wird, hängt maßgeblich vom Kunden ab. Zudem kann die Intensität und Qualität seiner Co-Produktion kostensenkend, kostenneutral oder kostensteigernd wirken (Gerling et al. 2004). Aufgrund ihrer

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3 Die Anbieterperspektive

Immaterialität und ihres Prozesscharakters sind Dienstleistungen zudem vergleichsweise schwer einer direkten und systematischen Beobachtung zugänglich, was nicht selten dazu führt, dass das für gängige Kostenrechnungsverfahren notwendige Zeit- und Mengengerüst nicht zur Verfügung steht. Dieses Dokumentationsproblem verstärkt sich durch die Integration des Kunden in die Dienstleistungserbringung. Zum einen werden durch den Kunden eingebrachte Ressourcen häufig nicht ausreichend dokumentiert. Zum anderen entstehen häufig individuelle Ergebnisse, teilweise mit der Stückzahl von „eins“, was zu einer mangelnden Vergleichbarkeit von selbst einzelnen Instanzen derselben Dienstleistung und somit zu Problemen bei der Auswahl geeigneter Kostenträger führen kann. Neben den oben diskutierten Problemen, die in mehr oder weniger starker Ausprägung für Dienstleistungen im Allgemeinen gelten, resultiert aus den besonderen Spezifika produktbegleitender Dienstleistungen eine Reihe weiterer Anforderungen an eine adäquate Kostenrechnung. Die Kosten, die im Rahmen der Erbringung einer produktbegleitenden Dienstleistung anfallen, können wesentlich durch die jeweilige Kernleistung beeinflusst werden. So kann sich beispielsweise die Komplexität einer Maschine auf den benötigten Schulungsaufwand oder ihre Robustheit auf die zu erwartende Wartungsintensität auswirken. Diese Abhängigkeit zwischen Kernleistung und produktbegleitender Dienstleistung verstärkt das bereits erläuterte Gemeinkostenproblem, d. h. die für eine Dienstleistung anfallenden Kosten (und Erlöse) lassen sich häufig nicht verursachungsgerecht auf die Dienstleistung selber zurückführen. Ähnlich verhält es sich bei Interdependenzen zwischen verschiedenen Leistungen eines hybriden Leistungsbündels. Beispielsweise können umfangreiche Schulungen zu geringeren Ausfallzeiten führen und somit die für die Instandhaltung anfallenden Kosten und Erlöse beeinflussen. Auch dies verschärft das Gemeinkostenproblem. Des Weiteren ist zu beachten, dass produktbegleitende Dienstleistungen teilweise durch Drittanbieter oder den Kunden selbst durchgeführt werden, ohne dass der eigentliche Anbieter davon in Kenntnis gesetzt wird. Aufgrund der mangelnden Dokumentation entstehen Probleme bei der Quantifizierung des für eine effektive Planung produktbegleitender Dienstleistungen notwendigen Zeitund Mengengerüsts. Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass aus den Spezifika Immaterialität und Integrativität sowie existierenden Interdependenzen zur Kernleistung und anderen produktbegleitenden Dienstleistungen kostenrechnerische Herausforderungen x bei der Zuordnung von Fix- und Gemeinkosten, x Berücksichtigung von Leerkosten, x Quantifizierung des Zeit- und Mengengerüsts und x Auswahl von Kostenträgern entstehen.

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

53

Wie bereits erläutert und in Abb. 3.3 illustriert, dominieren in der Kostenrechnungspraxis Vollkostenrechnungsverfahren. Lachhammer (1979) kritisiert bereits früh die Eignung der traditionellen Vollkostenrechnung für den Dienstleistungsbereich. Aufgrund der Dominanz von Fix- und Gemeinkosten bei der Erbringung von Dienstleistungen lieferten Verfahren, die auf Vollkosten basieren, keine sinnvollen Informationen für zielbezogene, operative Entscheidungen. Sie seien durch eine Teilkostenrechnung zu ersetzen. Lachhammer diskutiert in diesem Zusammenhang die Grenzplankostenrechnung (Kilger et al. 1961) sowie die relative Einzelkostenrechnung nach Riebel (1972). Die Grenzplankostenrechnung ist eine Teilkostenrechnung auf Basis variabler Kosten. Das bedeutet, dass lediglich variable Kosten auf die einzelnen Kostenträger, z. B. gefertigte Produkte, verrechnet werden und somit in die kurzfristige Kalkulation bspw. von Preisuntergrenzen einfließen. Die Grenzplankostenrechnung wurde für den Fertigungsbereich entwickelt und unterscheidet folglich explizit Materialeinzelkosten, Lohneinzelkosten sowie Sondereinzel- und Ausschusskosten. Für die Planung beispielsweise der Materialeinzelkosten werden die Ergebnisse der Produktionsprogrammplanung herangezogen. Über Berechnungen auf Basis von Stücklisten, Rezepturen oder Produktionskoeffizienten wird der geplante mengenmäßige Materialverbrauch festgestellt. Die spätere Kontrolle erfolgt über die Auswertung von Materialentnahmescheinen oder eine automatisierte Betriebsdatenerfassung. Für variable Gemeinkosten (z. B. Energie) werden für alle Kostenstellen und Kostenarten Kostenfunktionen inklusive geeigneter Bezugsgrößen durch eine analytische Planung aufgestellt. Durch die Differenzierung einer Vielzahl unterschiedlicher direkter und indirekter Bezugsgrößen soll eine möglichst genaue Abbildung der Gemeinkostenbeziehungen erreicht werden. Bei der relativen Einzelkostenrechnung nach Riebel (1972) werden hingegen sämtliche Kosten als „relative“ Einzelkosten der jeweiligen Bezugsobjekte (Kostenträger) erfasst. Nach Riebel stellen betriebliche Entscheidungen die Quellen von Kosten und Erlösen dar. Nach dem sogenannten Identitätsprinzip werden jeweils nur die Kosten und Erlöse einander gegenübergestellt, die durch dieselbe identische Entscheidung über ein Objekt verursacht wurden. Dazu werden Hierarchien von Bezugsobjekten, z. B. Produkten oder Organisationseinheiten, angelegt. Anfallende Kosten werden „an der untersten Stelle in der jeweiligen Hierarchie betrieblicher Bezugsobjekte, an der man sie gerade noch als Einzelkosten erfassen kann“ (Riebel 1972, S. 239) angerechnet. Auf eine Schlüsselung von Gemeinkosten wird vollkommen verzichtet. Im Allgemeinen gilt die relative Einzelkostenrechnung als der Grenzplankostenrechnung theoretisch überlegen, sie wird jedoch aufgrund des erforderlichen Erhebungs- und Aufbereitungsaufwands als praxisuntauglich eingestuft. Dementsprechend analysierten und erweiterten zahlreiche Autoren zunächst das Verfahren der Grenzplankostenrechnung im Hinblick auf die Anwendbarkeit im Dienstleistungsbereich.

54

3 Die Anbieterperspektive

Männel und Estorff (1987) befürworten den Einsatz der Grenzplankostenrechnung im Dienstleistungsbereich, weisen jedoch darauf hin, dass nicht alle Bereitschaftskosten a priori als fix angesehen werden können. Beispielsweise sind Personalkosten für Lohnarbeit mittelfristig als variable Kosten anzusehen. Die Autoren schlagen deshalb eine gesonderte Berücksichtigung sogenannter dynamischer Bereitschaftskosten vor. Auch Vikas (1988) empfiehlt die Anwendung der Grenzplankostenrechnung. Dabei setzt er den Schwerpunkt auf die Planung von Personalkosten und schlägt bei der Zuordnung von Kosten auf Kostenträger eine Trennung in standardisierte und individuelle Dienstleistungen vor. Nur für hinreichend standardisierte Dienstleistungen sei eine Planung von Kosten überhaupt realistisch, da nur für diese die Möglichkeit der Abschätzung des zur Kalkulation unverzichtbaren Zeit- und Mengengerüsts gegeben ist. Küpper (1992) favorisiert für kurzfristige Entscheidungen im Dienstleistungsbereich die Grenzplankostenrechnung. Er weist jedoch darauf hin, dass für langfristige Entscheidungen zusätzlich eine Vollkostenrechnung sowie eine mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung unter Einbeziehung von Fixkosten notwendig sind. Wie die obigen Literaturbeispiele zeigen, wurde bis Anfang der 1990er Jahre die Grenzplankostenrechnung als geeignetes Verfahren für den Dienstleistungsbereich empfohlen (Gerling et al. 2004). Mit dem Aufkommen einer verstärkten Prozessorientierung in der Betriebswirtschaftslehre änderte sich dies jedoch. So wird heute häufig die Prozesskostenrechnung als das Verfahren angesehen, das den mit der Planung, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistungsunternehmen verbundenen Informationsbedarf am besten zu decken vermag. 3.3.2

Prozesskostenrechnung für hybride Leistungsbündel

Die Prozesskostenrechnung zielt auf eine erhöhte Transparenz und „gerechtere“ Verrechnung von Gemeinkosten ab. Im Gegensatz zur traditionellen Zuschlagskalkulation werden inhaltlich zusammenhängende Tätigkeiten über Kostenstellengrenzen hinweg zu Prozessen zusammengefasst. Ein Prozess stellt die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten dar, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig ist (Becker, Kahn 2005). Üblicherweise werden Prozesse für die Prozesskostenrechnung in Hierarchien angeordnet. Man unterscheidet zwischen Geschäftsprozessen (Kernaufgaben eines Unternehmens, deren Erfüllung kostenstellenübergreifend abläuft), Hauptprozessen (Unterteilung von Geschäftsprozessen in Folgen von Aktivitäten, die demselben Kostentreiber unterliegen) und Teilprozessen (Unterteilung von Hauptprozessen in Folgen von Aktivitäten, die innerhalb einer Kostenstelle ablaufen).

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

55

Geschäftsprozesse

Im Dienstleistungskontext entsprechen Geschäftsprozesse üblicherweise angebotenen Dienstleistungen. Abb. 3.7 zeigt exemplarisch eine Prozesshierarchie für die Dienstleistung Ersatzteilmanagement. Der Geschäftsprozess Ersatzteilmanagement ist in die Hauptprozesse Auftragsannahme, Ersatzteilbeschaffung, Auftragsüberwachung und Ersatzteilaustausch untergliedert. Die Abgrenzung der Hauptprozesse wurde anhand der Kostentreiber (Fall, Auftrag und Statusanfrage) vorgenommen. Die Hauptprozesse sind im Weiteren in Teilprozesse, die in den einzelnen Kostenstellen (Kundendienst, Beschaffung und Außendienst) ablaufen, eingeteilt. Aus inhaltlichen Gründen wurden für einige Kostenstellen mehrere Teilprozesse definiert (z. B. ist die Ersatzteilbeschaffung in die Teilprozesse Verwalte Lieferanten, Prüfe Verfügbarkeit und Beschaffe Ersatzteil untergliedert).

Ersatzteilmanagement

Hauptprozesse

Auftragsannahme

Ersatzteilbeschaffung

Teilprozesse

Fall

Analysiere Fall

Verwalte Lieferanten

Kundendienst

Auftragsüberwachung

Auftrag

Prüfe Verfügbarkeit

Beschaffe Ersatzteil

Ersatzteilaustausch Auftrag

Statusanfrage

Beantworte Statusanfrage

Beschaffung

Fahre zum Einsatzort

Kundendienst

Tausche Ersatzteil

Außendienst

Abb. 3.7: Prozesshierarchie für die Dienstleistung Ersatzteilmanagement

Die traditionelle Prozesskostenrechnung läuft in vier Schritten ab. Im ersten Schritt sind die zu betrachtenden Geschäftsprozesse anhand ihrer Kostentreiber in Hauptprozesse zu unterteilen. Daraufhin erfolgt im zweiten Schritt die sogenannte Tätigkeitenanalyse in den Kostenstellen, die die Identifikation der in den Kostenstellen ablaufenden Teilprozesse und die Ermittlung der verfügbaren und beanspruchten Kostenstellenkapazitäten sowie angefallenen Kostenstellenkosten umfasst. Im dritten Schritt sind für die identifizierten Teilprozesse geeignete Prozessgrößen (insb. Mengen und evtl. Zeiten) zu quantifizieren. Abschließend erfolgen die Bewertung der Teilprozesse anhand der zuvor erhobenen Daten und eine eventuelle Verdichtung von Kennzahlen für Haupt- und Geschäftsprozesse. Aufgrund der aus den Dienstleistungsmerkmalen Immaterialität und Integrativität erwachsenden Besonderheiten rät Reckenfelderbäumer (1995) von einer unreflektierten Übernahme der ursprünglich für den Produktionsbereich konzipierten Prozesskostenrechnung ab und entwickelt eine modifizierte Vorgehensweise, die die Spezifika von Dienstleistungen explizit berücksichtigt.

56

3 Die Anbieterperspektive

Der Aufbau der Prozesskostenrechnung für den Dienstleistungsbereich nach Reckenfelderbäumer (1995) ist in Abb. 3.8 zusammengefasst und soll im Folgenden erläutert werden. Grundrechnung Einzelkosten

Gemeinkosten

Prozesskostenrechnung i.e.S.

direkte Zurechnung

Kosten der Prozesse 1. Grades

Kosten der Prozesse 3. Grades

Kosten der Prozesse 2. Grades

integrativ

autonom

integrativ

autonom

lmi

lmn

lmi

lmn

direkte Zurechnung

Schlüsselung

direkte Zurechnung

Schlüsselung

Rest-Gemeinkosten

Schlüsselung

Kalkulationsobjekt (z.B. Dienstleistung, Kernprodukt)

Abb. 3.8: Prozesskostenrechnung für Dienstleistungen nach Reckenfelderbäumer (1995)

Auf Basis einer herkömmlichen Kostengrundrechnung werden zunächst die von einem Geschäftsprozess, beispielsweise einer bestimmten Dienstleistung, verursachten Einzelkosten dem Geschäftsprozess direkt zugerechnet. Im betrachteten Beispiel Ersatzteilmanagement umfassen die Einzelkosten beispielsweise Materialeinzelkosten für ausgetauschte Ersatzteile. Alle dem Geschäftsprozess nicht unmittelbar zurechenbaren Kosten (Gemeinkosten) gehen in die Prozesskostenrechnung im engeren Sinne ein. Hierzu müssen, wie in der traditionellen Prozesskostenrechnung, die in den Kostenstellen ablaufenden Teilprozesse sowie die zugehörigen Kostenstellenkosten, Kostenstellenkapazitäten und Prozessgrößen erfasst und dokumentiert werden. Diese Aufgabe stellt den bei weitem aufwändigsten Teil der Prozesskostenrechnung dar und erfordert daher ein systematisches Vorgehen. Methodisch bietet sich in diesem Schritt die Anwendung von Methoden der Geschäftsprozessmodellierung wie beispielsweise das Service Blueprinting (Shostack 1982) oder die Ereignisgesteuerte Prozesskette (Scheer 2002) an.

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

57

Die identifizierten Teilprozesse werden im nächsten Schritt hinsichtlich ihres Bezugs zum Kalkulationsobjekt in Prozesse ersten, zweiten und dritten Grades klassifiziert. Hier stellt sich die Frage, welches Bezugsobjekt für die Einteilung der Teilprozesse gewählt werden sollte. Reckenfelderbäumer (1995) bezieht sich in seinen Ausführungen vorwiegend auf reine Dienstleistungsunternehmen, bei denen Dienstleistungen das alleinige Absatzobjekt darstellen, und schlägt daher eine Differenzierung der Teilprozesse nach ihrem Bezug zur Dienstleistung vor. Als Beispiel wird die Transportdienstleistung als Absatzobjekt einer Spedition angeführt, bei der die Durchführung der Fahrt sowie die Beladung und Entladung Prozesse ersten Grades, die Fahrzeugwartung und das Auftanken Prozesse zweiten Grades und schließlich allgemeine Tätigkeiten, wie die Speisenzubereitung der Kantine, Prozesse dritten Grades darstellen. Eine andere Möglichkeit zeigen Möller und Cassack (2008) auf, die sich explizit mit den Besonderheiten der Kalkulation produktbegleitender Dienstleistungen befassen. Sie schlagen das Kernprodukt als geeignetes Bezugsobjekt der Dienstleistungsprozesse vor. Prozesse ersten Grades sind diejenigen Prozesse, die eine direkte Verbindung zur Sachleistung aufweisen. Eine Veränderung der Sachleistung würde hier eine unmittelbare Auswirkung auf die Prozesse und das Ergebnis der Dienstleistung haben. Beispiele für Prozesse ersten Grades sind Inbetriebnahme, Wartung oder Demontage. Prozesse zweiten Grades stehen hingegen nur indirekt im Bezug zur Sachleistung. Veränderungen der Kernleistung haben nicht zwangsläufig oder nur indirekt Auswirkungen auf die begleitenden Dienstleistungen. Es kann sich hierbei beispielsweise um Beratungs- oder Marketingleistungen handeln. Prozesse dritten Grades weisen schließlich gar keine oder eine nur sehr lose Verbindung zum Kernprodukt auf. Beispielsweise kann es sich hierbei um Führungsprozesse handeln. Die von Möller und Cassack (2008) vorgeschlagene Vorgehensweise trägt der Besonderheit der engen Kopplung von Sach- und Dienstleistung Rechnung und ermöglicht damit eine explizite Berücksichtigung des Einflusses der Sachleistung auf die Kosten der Dienstleistungserbringung. Unabhängig vom gewählten Bezugsobjekt stellen die Kosten der Prozesse dritten Grades, die keinerlei Bezug zum Kalkulationsobjekt aufweisen, „Rest“Gemeinkosten dar und werden mit einem traditionellen Schlüssel auf das Kalkulationsobjekt verrechnet. Die Kosten der Teilprozesse ersten und zweiten Grades werden hingegen im weiteren Verlauf detailliert analysiert. Durch diese differenzierte Betrachtung der Prozesse wird im Vergleich zur herkömmlichen Prozesskostenrechnung zusätzliche Transparenz geschaffen. So können beispielsweise explizit die Kosten des Frontstage-Bereichs (Prozesse ersten Grades) und Backstage-Bereichs (Prozesse zweiten und dritten Grades) ausgewiesen und verglichen werden. Um der Integration des externen Faktors in den Dienstleistungsprozess Rechnung zu tragen, unterteilt Reckenfelderbäumer ferner die identifizierten Teilprozesse ersten und zweiten Grades hinsichtlich des Kundeneinflusses in integrative und autonome Prozesse. Im Gegensatz zu autonomen Prozessen sind integrative

58

3 Die Anbieterperspektive

Prozesse durch ein hohes Maß an Kundenintegration gekennzeichnet und unterliegen folglich einer erhöhten Unsicherheit. Durch diese bei der traditionellen Prozesskostenrechnung nicht vorgenommene Klassifizierung wird zusätzliche Transparenz geschaffen. Somit lässt sich beispielsweise der Anteil der Kosten ermitteln, der auf integrative Teilprozesse entfällt und daher nicht autonom geplant werden kann. Auf der nächsten Ebene wird – wie in der klassischen Prozesskostenrechnung – zwischen leistungsmengeninduzierten (lmi) und leistungsmengenneutralen (lmn) Teilprozessen unterschieden. Während erstere direkt vom Leistungsvolumen der Kostenstelle abhängen und somit als variabel einzustufen sind, fallen letztere als Grundlast unabhängig vom Leistungsvolumen der Kostenstelle an. Die lmiTeilprozesse werden über geeignete Prozessgrößen, die die Abhängigkeit der Kosten des Teilprozesses vom Leistungsvolumen der Kostenstelle beschreiben, quantifiziert. Für lmn-Teilprozesse ist dies nicht möglich; ihre Kosten werden über traditionelle Schlüssel verrechnet. Für die Hauptprozesse sind zudem sogenannte Kostentreiber zu ermitteln, die als Bezugsobjekte für die Verrechnung der Gemeinkosten auf die Prozesse dienen. Die Kostentreiber stellen gesamtunternehmerische Maßgrößen zur Quantifizierung des Outputs der Hauptprozesse dar. Idealerweise korrespondieren sie mit den Prozessgrößen der Teilprozesse; dies ist jedoch nicht immer möglich. Mithilfe der Kostentreiber der Hauptprozesse und der Prozessgrößen der Teilprozesse lässt sich schließlich ein vollständiges Mengengerüst unter Beachtung der Kostenstellenkapazitäten aufstellen. Ist das Mengen- und Kostengerüst für alle Haupt- und Teilprozesse erhoben, lassen sich die Prozesskostensätze ermitteln. Der Prozesskostensatz eines Prozesses ergibt sich aus der Division der Prozesskosten durch die Prozessmenge. Er beschreibt die durchschnittlichen Kosten für die einmalige Durchführung eines Prozesses. Je nach Ausgestaltung der Prozesskostenrechnung werden Prozesskostensätze häufig nur für die leistungsmengeninduzierten Teilprozesse ermittelt. Die Kosten der leistungsmengenneutralen Teilprozesse werden dann entweder innerhalb der Kostenstelle auf die lmi-Teilprozesse umgelegt oder später gesammelt auf die Geschäftsprozess- oder Hauptprozesskosten verteilt. Im Folgenden soll die Funktionsweise der Prozesskostenrechnung für hybride Leistungsbündel in Anlehnung an Reckenfelderbäumer (1995) anhand eines Rechenbeispiels (siehe Abb. 3.9) demonstriert werden. Dabei wird nach dem Vorschlag von Cassak & Möller (2008) als Bezugsobjekt nicht die betrachtete Dienstleistung, sondern das materielle Kernprodukt des Leistungsbündels gewählt. Das Beispiel knüpft an die in Abb. 3.7 gezeigte Prozesshierarchie an. Die Dienstleistung Ersatzteilmanagement wurde bereits in Abb. 3.7 in ihre Haupt- und Teilprozesse untergliedert. Ebenfalls sind Kostentreiber auf Ebene der

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

59

Hauptprozesse sowie die Kostenstellen, in denen die Teilprozesse ablaufen, bereits annotiert. Als nächster Schritt müssen die Teilprozesse in Prozesse ersten, zweiten und dritten Grades eingeteilt werden. Die Teilprozesse Analysiere Fall und Tausche Ersatzteil wurden als Prozesse ersten Grades klassifiziert, da ihre Ausführung Wissen über die konkrete Kernleistung verlangt. Alle weiteren Teilprozesse hängen nur indirekt von der Kernleistung ab und wurden deshalb als Prozesse zweiten Grades eingeordnet. Anschließend sind die einzelnen Teilprozesse hinsichtlich der Integrationstiefe zu klassifizieren. Die Teilprozesse Prüfe Verfügbarkeit, Beschaffe Ersatzteil und Verwalte Lieferanten können ohne Einbindung des Kunden durchgeführt werden und sind deshalb als autonome Prozesse gekennzeichnet. Alle weiteren Prozesse werden mehr oder weniger stark durch den Kunden beeinflusst und sind deshalb als integrativ einzuordnen. Zudem sind leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Teilprozesse zu unterscheiden. Im Beispiel ist der Teilprozess Verwalte Lieferanten als ein lmn-Prozess klassifiziert worden, da die durch diesen Prozess verursachten Kosten weitgehend losgelöst vom Leistungsvolumen der Kostenstelle Beschaffung anfallen. Alle weiteren Teilprozesse wurden als lmi-Prozesse eingestuft. Nach der Aufstellung des Prozessmodells folgt die Tätigkeitsanalyse in den Kostenstellen. Dazu sind zunächst die anfallende Kostenstellenkosten sowie die verfügbaren Kostenstellenkapazitäten zu ermitteln. Im Anschluss sind jedem Teilprozess die von ihm beanspruchten Kapazitäten zuzuordnen. Im Beispiel beansprucht der Teilprozess Analysiere Fall 922 Stunden der monatlich verfügbaren 1.024 Stunden Personalkapazität der Kostenstelle Kundendienst. Die übrigen 102 Stunden entfallen auf den Teilprozess Beantworte Statusanfrage. Sind alle Kosten und Kapazitäten ermittelt, erfolgt die Quantifizierung der Prozessgrößen aller Teilprozesse. So sind beispielsweise für die Teilprozesse Fahre zum Einsatzort und Tausche Ersatzteil des Hauptprozesses Ersatzteilaustausch die Prozessgrößen Entfernung (30.000 gefahrene Kilometer) bzw. Anzahl Aufträge (150 Aufträge pro Monat) maßgeblich. Für den lmn-Teilprozess Verwalte Lieferanten ist die Quantifizierung geeigneter Prozessgrößen nicht notwendig. Abschließend wird die Kostenbewertung der Teilprozesse vorgenommen. Zunächst werden die Kostellenkosten proportional zur beanspruchten Kapazität auf die Teilprozesse zugeordnet. Auf den Teilprozess Analysiere Fall entfallen z. B. 90% (922 h / 1.024 h) der Kosten der Kostenstelle Kundendienst, während auf den Teilprozess Beantworte Statusanfrage die übrigen 10% (102 h / 1.024 h) entfallen. Für den lmn-Teilprozess Verwalte Lieferanten wurden die angefallenen 1.260 € auf die übrigen Teilprozesse der Kostenstelle Beschaffung verteilt. Abschließend werden für alle Teilprozesse Prozesskostensätze durch Division der zugeordneten Prozesskosten durch die angefallenen Prozessmengen ermittelt. Dabei können

60

3 Die Anbieterperspektive

entweder nur die leitungsmengeninduzierten, also variablen Kosten oder die Gesamtkosten berücksichtigt werden. Demnach fallen für die einmalige Durchführung des Teilprozesses Prüfe Verfügbarkeit 50,40 € bzw. 56,00 € an. Mit der Berechnung der Prozesskostensätze ist die eigentliche Prozesskostenrechnung abgeschlossen. Prozessgrößen"Ersatzteilmanagement" 1.600 Störungen(Anzahl) 150 Aufträge(Anzahl) 50 Statusanfragen(Anzahl) 30.000 Entfernung(km) Kostenstelle"Kundendienst" 45.000,00€ Kostenstellenkosten 1.024 Kostenstellenkapazität(h) Kostenstelle"Beschaffung" 12.600,00€ Kostenstellenkosten 256 Kostenstellenkapazität(h) Kostenstelle"Außendienst" 36.660,00€ Kostenstellenkosten 256 Kostenstellenkapazität(h) HauptͲ prozesse AuftragsͲ annahme

ErsatzteilͲ beschaffung

KostenͲ treiber

Teilprozesse Beanspruchte Kostenstelle Grad int./aut. lmi/lmn Kapazität(h)

Störungen AnalysiereFall Kundendienst

Aufträge

AuftragsͲ StatusͲ überwachung anfragen ErsatzteilͲ austausch

Bezeichnung

Aufträge

Prüfe Verfügbarkeit Beschaffe Ersatzteil Verwalte Lieferanten Beantworte Statusanfrage Fahrezum Einsatzort Tausche Ersatzteil

Beschaffung

Prozessgrößen Art Menge

lmi

Prozesskosten lmn gesamt

1

int.

lmi

922

Störungen

2

aut.

lmi

154

Aufträge

1.600 40.500,00€ 150

7.560,00€

Ͳ

Prozesskostensatz lmi gesamt

40.500,00€ 25,31€

25,31€

840,00€

8.400,00€

50,40€

56,00€ 28,00€

Beschaffung

2

aut.

lmi

77

Aufträge

150

3.780,00€

420,00€

4.200,00€

25,20€

Beschaffung

2

aut.

lmn

26

Ͳ

Ͳ

Ͳ

1.260,00€

Ͳ

Ͳ

Ͳ

Kundendienst

2

int.

lmi

102

StatusͲ anfragen

50

4.500,00€

Ͳ

4.500,00€

90,00€

90,00€

Ͳ

18.330,00€

0,61€

0,61€

Ͳ

18.330,00€ 122,20€ 122,20€

Außendienst

2

int.

lmi

128

Außendienst

1

int.

lmi

128

Entfernung 30.000 18.330,00€ Aufträge

150

18.330,00€

Abb. 3.9: Rechenbeispiel zur Prozesskostenrechnung (Teil 1/2)

Die Ergebnisse der Prozesskostenrechnung, d. h. die Prozesskostensätze, können im Weiteren für die Kalkulation der Dienstleistungsanteile des hybriden Leistungsbündels verwendet werden. Abb. 3.10 zeigt dies exemplarisch. Durch Prognose der Prozessmengen und Multiplikation mit den ermittelten Prozesskostensätzen lassen sich Prozesskosten für die einmalige Durchführung der Dienstleistung Ersatzteilmanagement ableiten. Im Beispiel ergeben sich Gemeinkosten von 108.602 €. Daraus ergeben sich Prozesskosten pro einmaliger Durchführung bei einer Bezugsgröße von 160 Aufträgen in Höhe von 678,76 € (exklusive Einzelkosten und „Rest“-Gemeinkosten, siehe Abb. 3.8). Dieser Wert stellt einen wichtigen Anhaltspunkt für das Setzen der kurzfristigen Preisuntergrenze der Dienstleistung dar.

61

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

Hauptprozesse

Teilprozesse Bezeichnung Grad int./aut. lmi/lmn

AuftragsͲ annahme

AnalysiereFall

Prüfe Verfügbarkeit ErsatzteilͲ Beschaffe beschaffung Ersatzteil Verwalte Lieferanten AuftragsͲ Beantworte überwachung Statusanfrage Fahrezum ErsatzteilͲ Einsatzort austausch Tausche Ersatzteil

Kalkulierte Prozessmengen

Prozesskostensatz lmi

gesamt

Prozesskosten lmi

gesamt

1

int.

lmi

2.000

25,31€

25,31€

50.625,00€ 50.625,00€

2

aut.

lmi

160

50,40€

56,00€

8.064,00€

8.960,00€

2

aut.

lmi

160

25,20€

28,00€

4.032,00€

4.480,00€

2

aut.

lmn

160

Ͳ

Ͳ

Ͳ

Ͳ

2

int.

lmi

40

90,00€

90,00€

3.600,00€

3.600,00€

2

int.

lmi

35.000

0,61€

0,61€

21.385,00€ 21.385,00€

1

int.

lmi

160

122,20€

122,20€

19.552,00€ 19.552,00€

Summe

107.258,00€ 108.602,00€

ProzesskostenproeinmaligeDurchführung:108.602,00€/160=678,76€

Abb. 3.10: Rechenbeispiel zur Prozesskostenrechnung (Teil 2/2)

3.3.3

Simulation der Prozesskosten hybrider Leistungsbündel

Wie bereits verdeutlicht wurde, ist ein charakteristisches Merkmal von Dienstleistungen die Integration des Kunden in die Leistungserbringung. Dadurch sind bei der Kostenkalkulation für Dienstleistungen verschiedene Arten von kundeninduzierter Variabilität zu berücksichtigen, z. B. (Frei 2006): x Variabilität der Ankunft: Kunden verlangen Dienstleistungen zu unterschiedlichen und nur teilweise vorherzusehenden Zeitpunkten. Wie bereits angedeutet wurde, erschwert dies eine bedarfsgerechte Bereitstellung der zur Dienstleistungserbringung notwendigen Faktoren, wie z. B. Personal. Ein Beispiel zur Handhabung der Ankunftsvariabilität ist etwa der Einsatz von Warteschlangen oder Self-Service Konzepten. x Variabilität der Nachfrage: Im Dienstleistungsgeschäft fragen Kunden häufig nicht nach Standardleistungen, sondern erwarten eine Leistungserstellung, die speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Diese Bedürfnisse und die daraus erwachsenden Konsequenzen für die Erbringungsprozesse können im Voraus der Leistungserstellung nicht vollständig vom Anbieter vorausgesehen werden. x Variabilität der Fähigkeiten: Da Kunden in der Dienstleistungserbringung eine aktive Rolle spielen, hängt das Ergebnis der Zusammenarbeit auch wesentlich von der Güte der Mitarbeit des Kunden ab. Kunden bringen allerdings unterschiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen in die Leistungserstellung ein. Folglich kann sich die Co-Produktion des Kunden kostensenkend, kostenneutral oder kostensteigernd auswirken.

62

3 Die Anbieterperspektive

x

Variabilität der Einsatzbereitschaft: Unabhängig von den Fähigkeiten des Kunden zur Mitwirkung in Dienstleistungsprozessen besteht ferner Variabilität in Bezug auf den Willen zur Mitarbeit. Dies kann sich bspw. in einer unterschiedlichen Informationsbereitstellung seitens des Kunden niederschlagen, welche positive oder negative Effekte auf den Aufwand auf Anbieterseite haben kann.

Die vorgestellten Arten von Variabilität führen zu Unsicherheit, die sich unmittelbar auf die Kosten der Leistungserbringung auswirkt. Um eine Kalkulation erwarteter Kosten durchführen zu können, reicht deshalb eine statische Prozesskostenrechnung häufig nicht aus. Eine Möglichkeit, Kosten dennoch näherungsweise einschätzen zu können, bietet die Simulation von Dienstleistungsprozessen. Im Gegensatz zur Abbildung eines Prozesses in einem einfachen Informationsmodell, welches stets nur eine statische „Momentaufnahme“ eines Prozesses darstellt, erlaubt ein Simulationsmodell die Nachbildung des dynamischen Verhaltens eines Prozesses. In der Prozesssimulation kann das Verhalten von Prozessen zur Ausführungszeit untersucht werden, ohne diese real ausführen zu müssen. Durch die anschließende Analyse einer großen Anzahl simulierter Prozesse kann der Einfluss der Input-Parameter auf relevante Prozesskennzahlen, wie z. B. Durchlaufzeit, Ressourcenauslastung oder eben Prozesskosten, ermittelt werden. Im Allgemeinen können mit einer Simulationsstudie folgende Ziele verfolgt werden (Neumann et al. 2005): x Besseres Verständnis der Prozesse durch Konkretisierung und Animation ihres Ablaufs x Unterstützung der Präsentation von Prozessmodellen x Bestimmung von Gesamtdurchlaufzeiten und -prozesskosten auf der Basis einer Zuordnung von Zeiten und Kosten zu einzelnen Funktionen x Unterstützung der Kapazitätsplanung durch die Möglichkeit, alternative Personalausstattungen und -zuordnungen zu simulieren und ihre Auswirkungen auf Durchlaufzeiten und Auslastungen zu betrachten x Prognose der Effekte eines veränderten Auftragsvolumens auf die Prozesszielgrößen x Bewertung alternativer Prozessstrukturen Für eine Simulation sind Prozessmodelle mit stochastisch verteilten InputParametern zu versehen. Bei den Input-Parametern handelt es sich bspw. um: x Ausführungshäufigkeit des Prozesses x Zeitpunkte der Prozessinitiierung x Bearbeitungszeit einzelner Aktivitäten x Wahrscheinlichkeit des Durchlaufs verschiedener Prozesspfade x Verfügbarkeit von Ressourcen Um die Variation dieser Parameter zu modellieren, sind Wahrscheinlichkeitsverteilungen zu verwenden (Neumann et al. 2005). Durch die Ermittlung und Angabe dieser Verteilungen lässt sich auch die explizite Modellierung von Ablaufvarian-

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

63

ten vermeiden, da die Varianz durch Wahrscheinlichkeiten repräsentiert werden kann. Zur Laufzeit der Simulation werden entsprechend verteilte Zufallszahlen für die Ausprägungen der Parameter einer Instanz, z. B. die Bearbeitungsdauer einer Aktivität, erzeugt. Abb. 3.11 zeigt einige Beispiele für gängige und einfach zu bestimmende bzw. zu schätzende Verteilungen. Die Gleichverteilung wird durch Angabe des Mindest- und des Höchstwertes definiert. Dazwischen wird jeder Wert mit derselben Wahrscheinlichkeit angenommen. Die Verwendung der Gleichverteilung ist zu empfehlen, wenn für eine Bearbeitungs- oder Übertragungszeit Mindest- und Höchstwerte, aber keine plausiblen Mittelwerte angegeben werden können, oder Instanziierungen eines Prozesses unabhängig voneinander und zu beliebigen Zeitpunkten innerhalb eines festgelegten Zeitraums zu erwarten sind. So können Aufträge kontinuierlich während eines gesamten Arbeitstages eingehen. Die Auftragseingänge sind unabhängig voneinander und häufen sich nicht zu bestimmten Tageszeiten. Die Normalverteilung wird durch die Angabe des Erwartungswertes und der Standardabweichung definiert. Sie ist zu wählen, wenn der Mittelwert mit gleicher Wahrscheinlichkeit um denselben Wert unter- wie überschritten wird. Zu einer Log-Normalverteilung werden ebenfalls Erwartungswert und Standardabweichung angegeben. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Erwartungswert überschritten wird, ist dabei größer als die, dass er unterschritten wird. Die Dreiecksverteilung wird durch einen Mindestwert, einen Höchstwert und einen Wert mit größter Wahrscheinlichkeit definiert. In der Realität findet sich die Verteilung in dieser Form zwar kaum wieder, die anzugebenden Werte eignen sich jedoch gut als „Eckwerte“, die von Fachvertretern im Rahmen der Datenerhebung oftmals geschätzt werden können.

64

3 Die Anbieterperspektive

Abb. 3.11: Bearbeitungszeit einer Aktivität mit verschiedenen Wahrscheinlichkeitsverteilungen (Neumann et al. 2005)

Bevor eine Prozesssimulation durchgeführt werden kann, sind vorhandene Prozessmodelle, wie z. B. die Prozesshierarchie in Abb. 3.7, in der Regel zu erweitern (Neumann et al. 2005). Dabei ist vor allem der Detaillierungsgrad an das Ziel der Simulation anzupassen. Bisher nur zu Dokumentationszwecken abgebildete Sachverhalte können häufig vereinfacht werden. Andere Elemente sind hingegen hinzuzufügen. So sind beispielsweise die für die Simulation relevanten stochastischen Input-Parameter (siehe oben) zu erheben und in dem Modell zu hinterlegen, Startund Endereignisse sind einzufügen, Aktivitäten sind mit Ressourcen zu versehen und relevante Prozessverzweigungen sind zu modellieren. Zudem muss die syntaktische Korrektheit des Modells sichergestellt werden, damit eine fehlerlose automatisierte Ausführung erfolgen kann. Der genaue Ablauf einer Simulationsstudie kann in neun Phasen unterteilt werden (Kersten 1996, S. 31 ff). Diese Phasen werden nicht notwendigerweise sequenziell, sondern im Regelfall unter Rücksprüngen zu bereits durchlaufenen Phasen bearbeitet. Welche Phasen in einem konkreten Anwendungsfall relevant sind, hängt von der verfolgten Zielsetzung ab. So ist beispielsweise die Animation eines Prozesses zur Präsentationsunterstützung schneller und mit erheblich geringerem Aufwand möglich als eine simulationsbasierte Analyse von Prozesskennzahlen. Im Einzelnen sind folgende Phasen zu durchlaufen (siehe Neumann et al. (2005) für eine detaillierte Darstellung): 1. In der Phase der Planung wird das Ziel der Simulationsstudie formuliert. Es wird bewertet, ob eine Simulation grundsätzlich möglich ist, ob sie zur Problemlösung beiträgt und ob Nutzen und Aufwand der Simulation in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen. Es werden darauf

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

2.

3.

4.

5.

6.

65

folgend realistische Ziele sowie Kennzahlen zur Alternativenbeurteilung definiert. In der Phase der Analyse werden die zu simulierenden Prozesse abgegrenzt und in grober Form ihre Struktur sowie die benötigten Ressourcen modelliert. Liegen bereits Prozessmodelle vor, sind die bestehenden Modelle hinsichtlich ihrer Korrektheit, ihres Detaillierungsgrades und ihrer allgemeinen Eignung für die Simulation zu beurteilen. Simulationsrelevante Prozessvarianten sind zu identifizieren. In dieser Phase muss des Weiteren geprüft werden, ob die gewählte Modellierungssprache die für die Simulation erforderliche Ausdrucksmächtigkeit besitzt und ein adäquates Simulationswerkzeug zur Verfügung steht. Im Anschluss finden die Datendefinition und die Datenerhebung für die Input-Parameter des Modells statt. Für stochastische Input-Daten sind durch die Fachvertreter geeignete „Eckwerte“ anzugeben, aus denen realistische Wahrscheinlichkeitsverteilungen abgeleitet werden können. Darauf aufbauend ist durch Überarbeitung der Modellstruktur die Konstruktion des Simulationsmodells bzw. die Anpassung eines bestehenden Modells für die Simulation vorzunehmen. Dies schließt sowohl die Anreicherung des Modells um weitere relevante Daten als auch die Reduktion des Modells auf die als relevant erachteten Prozesspfade und Ressourcen ein. In Anbetracht des Aufwandes für die Datenerhebung und -eingabe sowie der erforderlichen Rechnerleistung für die Simulation sind Modellelemente zu entfernen, die für die Erreichung der anfangs definierten Simulationsziele nicht einbezogen werden müssen. So sollte sich die Simulation auf die (hinsichtlich der Durchlaufzeit, Kapazitätsbedarfe etc.) kritischen Prozessabschnitte konzentrieren. Bei Funktionen mitwirkende Stellen, deren Auslastung unkritisch und für die Auswertung nicht von Belang ist, sollten beispielsweise entfernt werden. Auch bei der Konstruktion von Simulationsmodellen sind spezifische Modellierungsrichtlinien zu beachteten, die noch zu formulieren sind. Bei der Simulationsdurchführung ist zunächst ein Prozessdurchlauf im Einzelschrittmodus bzw. animiert zu simulieren, um die modellierte Ablauflogik zu überprüfen und ggf. den Prozessbeteiligten zu verdeutlichen. Die aktuell bearbeiteten Funktionen und aktivierten Ereignisse werden bei der Animation grafisch hervorgehoben, sodass die Ausführung des Prozesses verfolgt werden kann. Die Ausführung kann im Einzelschrittmodus, automatisch und halbautomatisch erfolgen, wobei der Anwender die Animation an beliebigen Stellen unterbrechen und aufzeichnen und an „Oder“-Verzweigungen den zu wählenden Prozessstrang selbst bestimmen kann. Auf diese Weise kann auch ein komplexer Kontrollfluss transparent dargestellt werden. Besteht die Zielsetzung in einer Auswertung und Optimierung von Prozesskennzahlen, ist anschließend der Prozess über einen ausreichend langen Zeitraum zu simulieren. Die Modellüberprüfung umfasst zwei Schritte: Die Verifizierung betrifft die Richtigkeit der Transformation des bestehenden Prozessmodells in ein Simulationsmodell, während im Rahmen der Validierung die Abbil-

66

3 Die Anbieterperspektive

dungstreue des Modells und die Genauigkeit der ermittelten Simulationsparameter anhand der Plausibilität der erzielten Ergebnisse überprüft werden. 7. Bei der Ergebnisinterpretation werden die Kennzahlen des Prozesses und möglicher Alternativen ermittelt und Schwachstellen des modellierten Prozesses identifiziert. Dazu sind für die Prozesse Durchschnittsgrößen, Minimal- und Maximalwerte sowie weitere relevante statistische Maße anzugeben. Von besonderem Interesse ist dabei die dynamische Wartezeit als Funktionsattribut, da eine hohe Wartezeit einen Engpass charakterisiert. 8. In gezielten Berechnungsexperimenten werden alternative Prozesse simuliert bzw. Parameterkonfigurationen (z. B. Ressourcenzuweisung, Durchführungshäufigkeit, Wahrscheinlichkeiten an Verzweigungen) verändert. 9. Bei der abschließenden Ergebnisdarstellung ist auf eine problem- und zielgruppengerechte Aufbereitung der Simulationsergebnisse zu achten. Grafische Darstellungen erlauben eine transparente Erläuterung der Ergebnisse. Die zugrunde liegenden Simulationsdaten (Zeitraum etc.) und Prämissen sind dabei stets anzugeben. Abb. 3.12 zeigt am bereits bekannten Beispiel des Ersatzteilmanagements, wie ein herkömmliches Prozessmodell für die Simulation zu erweitern ist. Der Prozess wird durch die Meldung eines Kunden initiiert. Im Beispiel wird angenommen, dass der Zeitraum zwischen zwei gemeldeten Fällen normalverteilt mit einem Erwartungswert von 6 Minuten und einer Standardabweichung von 1 Minute ist. Die darauf folgende Aktivität befasst sich mit der Analyse des gemeldeten Falls. Die Dauer dieser Aktivität ist mittels einer Dreiecksverteilung modelliert. Es wird angenommen, dass die Aktivität zwischen 5 und 45 Minuten in Anspruch nimmt, wobei ein Wert von 15 Minuten als am wahrscheinlichsten gilt. Der Aktivität ist zudem eine ausführende Ressource zugeordnet. Es stehen 2 Mitarbeiter der Kostenstelle Kundendienst werktags von 09:00 bis 17:00 Uhr zur Verfügung. Die Analyse führt in der überwiegenden Zahl der Fälle (90%) zu dem Ergebnis, dass der Kunde das Problem selber beheben kann und kein Einsatz vor Ort notwendig ist. In 10% der Fälle wird jedoch ein Vor-Ort Einsatz veranlasst. Dann wird geprüft, ob eventuell notwendige Ersatzteile auf Lager sind (80% der Fälle) oder erst noch beschafft werden müssen (20% der Fälle). Die Prüfung inklusive Auftragseröffnung nimmt zwischen 1 und 5 Minuten (gleichverteilt) in Anspruch und wird durch einen Mitarbeiter der Beschaffung ausgeführt.

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

Fall wird gemeldet

67

Zeitraum zwischen zwei Ereignissen: normalverteilt(e=6; stdabw=1)

Bearbeitungsdauer: dreiecksverteilt(a=5; b=45; c=15)

Anzahl: 2 Schichtenkalender: Werktags 9-17 Analysiere Fall

Wahrscheinlichkeit: 0.9

Mitarbeiter Kundendienst

Wahrscheinlichkeit: 0.1

Einsatz ist nicht notwendig

Einsatz ist zu veranlassen Anzahl: 2 Schichtenkalender: Werktags 9-17

Bearbeitungsdauer: gleichverteilt(min=1; max=5)

Wahrscheinlichkeit: 0.2

Ersatzteil ist zu beschaffen

Prüfe Verfügbarkeit

Mitarbeiter Beschaffung

Wahrscheinlichkeit: 0.8

Ersatzteil ist auf Lager

Abb. 3.12: Erweiterung des Prozessmodells Ersatzteilmanagement für die Simulation (Ausschnitt)

Nach der Anreicherung des Modells um die dargelegten simulationsrelevanten Parameter kann der Prozess über einen längeren Zeitraum simuliert und während des Simulationslaufs mehrfach instanziiert werden. Anschließend lassen sich Prozesskennzahlen und Erkenntnisse zur Kapazitätsauslastung gewinnen. Auf aggregierter Ebene können mengen- und wertmäßige Prozesskennzahlen betrachtet werden. Mengenmäßig sind u. a. die Häufigkeit der Aktivierung von Ereignissen und der Bearbeitung von Aktivitäten sowie die Anzahl der insgesamt gestarteten und beendeten Prozesse aufschlussreich. Wertmäßig lassen sich die statistischen Verteilungen und Maße der zu untersuchenden Zielgrößen ermitteln und visualisieren, beispielsweise zu minimalen, maximalen oder mittleren Durchlaufzeiten sowie Kosten einzelner Aktivitäten und des gesamten Prozesses. Zudem können die anfallenden Bearbeitungszeiten und Kosten je beteiligter Kostenstelle oder Ressour-

68

3 Die Anbieterperspektive

ce aufgezeigt werden. Aus der Gesamtbearbeitungszeit jeder Stelle können Rückschlüsse auf ihre Auslastung gewonnen werden. Im Folgenden soll die Simulation von Prozesskosten anhand eines Beispiels demonstriert werden. Das bereits bekannte Prozessmodell des Ersatzteilmanagements (siehe Abb. 3.7) wurde dazu, wie oben erläutert, in ein Simulationsmodell überführt. Die Tabellen 3.1 bis 3.3 fassen die stochastisch verteilten InputParameter des Simulationsmodells zusammen. Bei der Bestimmung der Parameter wurde auf die Ergebnisse der im Rahmen der Prozesskostenrechnung durchgeführten Prozessdokumentation zurückgegriffen. Zusätzlich wurden die Kapazitäten, Verfügbarkeiten und Kostensätze aller beteiligten Ressourcen bestimmt und in dem Simulationsmodell hinterlegt (siehe Tabelle 3.4). Auch hierbei wurde auf Informationen aus der Kostenstellenanalyse der Prozesskostenrechnung zurückgegriffen. Ereignis

Zeitraum zwischen zwei Ereignissen (min)

Fall geht ein

normalverteilt(e=6; stdabw=1)

Statusanfrage geht ein

exponentialverteilt(180)

Tabelle 3.1: Wahrscheinlichkeitsverteilungen für den Zeitraum zwischen Ereignissen

Aktivität

Bearbeitungsdauer (min)

Analysiere Fall

dreicksverteilt(a=5; b=45; c=15)

Eröffne Auftrag

gleichverteilt(min=1;max=5)

Beschaffe Ersatzteil

gleichverteilt(min=90;max=210)

Warte auf Ersatzteillieferung

dreicksverteilt(a=720; b=2880; c=1080)

Beantworte Statusanfrage

dreicksverteilt(a=15; b=60; c=20)

Fahre zum Einsatzort

dreicksverteilt(a=15; b=90; c=30)

Tausche Ersatzteil

dreicksverteilt(a=60; b=240; c=120)

Fahre zurück

dreicksverteilt(a=15; b=90; c=30)

Tabelle 3.2: Wahrscheinlichkeitsverteilungen für die Bearbeitungsdauer von Aktivitäten

Entscheidung Einsatz notwendig?

Wahrscheinlichkeit ja: 10% nein: 90%

Ersatzteil auf Lager?

ja: 80% nein: 20%

Tabelle 3.3: Wahrscheinlichkeit für Entscheidungen

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

Ressource

Kapazität

Verfügbarkeit

Kostensatz (in Euro)

Kundendienst

8

werktags, 09:00-17:00

42,16

Beschaffung

2

werktags, 09:00-17:00

47,74

Außendienst

2

werktags, 09:00-17:00

143,56

69

Tabelle 3.4: Kapazitäten, Verfügbarkeiten und Kostensätze für Ressourcen

Die eigentliche Simulation wurde mithilfe der Software Arena 10.0 durchgeführt. Der Ersatzteilmanagementprozess wurde über einen Zeitraum von 30 Tagen simuliert. Um einen stationären Zustand vor der Erfassung der eigentlichen Statistiken sicherzustellen, wurde zusätzlich eine Initialisierungsphase von 2 Tagen eingefügt. Die Simulation wurde insgesamt 10 Mal wiederholt, um verlässliche Statistiken zu erzeugen. Tabelle 3.5 zeigt die Ausführungshäufigkeit der einzelnen Teilprozesse. So wurde im angenommenen Zeitraum beispielsweise der Teilprozess Analysiere Fall 1.442 Mal, der Teilprozess Eröffne Auftrag 142 Mal und der Teilprozess Beantworte Statusanfrage 50 Mal ausgeführt. Ausführungshäufigkeit

Mittelwert

Halbe Breite des Konfidenzintervalls

Minimum i. D.

Maximum i. D.

Analysiere Fall

1441,80

6,59

1428,00

1458,00

Beantworte Statusanfrage

49,70

7,57

35,00

66,00

Beschaffe Ersatzteil

32,00

4,60

20,00

43,00

Eröffne Auftrag

142,40

6,57

129,00

155,00

Fahre zum Einsatzort

63,20

1,00

61,00

65,00

Fahre zurück

63,10

0,98

61,00

65,00

Tausche Ersatzteil

63,30

1,01

62,00

66,00

Warte auf Ersatzteillieferung

29,90

2,58

23,00

35,00

Tabelle 3.5: Ausführungshäufigkeit je Teilprozess

Tabelle 3.6 zeigt die durchschnittliche Bearbeitungsdauer der einzelnen Teilprozesse. Es zeigt sich, dass der Teilprozess Warte auf Ersatzteillieferung mit ca. 25 Stunden den deutlich größten Anteil in Anspruch nimmt. Zudem wird deutlich, dass die Dauer dieses Teilprozesses erheblichen Schwankungen unterliegt – die minimale gemessene Dauer lag bei 13 Stunden und die maximale Dauer bei 46 Stunden. Ähnlich verhält es sich mit dem Teilprozess Tausche Ersatzteil, welcher zwischen 1 und 5 Stunden in Anspruch nehmen kann.

70

3 Die Anbieterperspektive

Bearbeitungsdauer

Mittelwert

Minimum

Maximum

Analysiere Fall

0,36

0,09

0,74

Beantworte Statusanfrage

0,52

0,26

0,98

Beschaffe Ersatzteil

2,12

1,18

2,99

Eröffne Auftrag

0,05

0,02

0,08

Fahre zum Einsatzort

0,73

0,23

1,48

Fahre zurück

0,76

0,26

1,47

Tausche Ersatzteil

2,65

1,07

4,71

Warte auf Ersatzteillieferung

25,31

12,89

46,34

Tabelle 3.6: Bearbeitungsdauer (in Stunden) je Teilprozess

In Tabelle 3.7 und Abb. 3.13 ist der kumulierte monatliche Zeitbedarf der einzelnen Teilprozesse abgebildet. Dieser ergibt sich aus der Multiplikation der Ausführungshäufigkeit mit der Bearbeitungsdauer eines Teilprozesses. Auch hier nimmt der Teilprozess Warte auf Ersatzteillieferung den größten Zeitanteil in Anspruch. Es wird jedoch auch deutlich, dass der recht kurze (22 min) Teilprozess Analysiere Fall aufgrund der sehr hohen Ausführungshäufigkeit (1.442 Mal) einen erheblichen Anteil an Ressourcen bindet. An der Statistik lässt sich zudem die Schwankung der Kennzahl kumulierte Bearbeitungsdauer in Form des 95%-Konfidenzintervalls ablesen. Dieses Intervall – häufig auch Vertrauensbereich genannt – schließt einen Bereich um den geschätzten Wert ein, in welchem mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% der wahre Wert der Kennzahl liegt. Für die kumulierte Bearbeitungsdauer bspw. des Teilprozesses Warte auf Ersatzteillieferung ergibt sich eine halbe Breite (half width) von 60,26 Stunden. Das bedeutet, dass in 95% aller Fälle die monatliche Bearbeitungszeit in einem Bereich von +/- 60 Stunden um den erwarteten Mittelwert von 755 Stunden schwankt. In den übrigen 5% der Fälle treten noch größere Abweichungen auf. Generell ist eine kleine Breite des Konfidenzintervalls wünschenswert, da dies aussagt, dass die simulierten Werte eine hohe Glaubwürdigkeit besitzen. Dies ist beispielsweise bei dem Teilprozess Eröffne Auftrag mit einer halben Breite des Konfidenzintervalls von 0,28 Stunden zu beobachten.

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

Bearbeitungsdauer (kumuliert)

Mittelwert

71

Halbe Breite des Konfidenzintervalls

Minimum i. D.

Maximum i. D. 528,99

Analysiere Fall

520,28

4,28

509,69

Beantworte Statusanfrage

26,03

4,18

16,61

36,10

Beschaffe Ersatzteil

67,56

8,69

42,35

87,40

Eröffne Auftrag

7,08

0,28

6,42

7,80

Fahre zum Einsatzort

45,79

1,17

42,94

47,56

Fahre zurück

47,70

1,20

45,31

50,25

Tausche Ersatzteil

167,79

2,55

163,07

173,60

Warte auf Ersatzteillieferung

755,49

60,26

582,66

870,78

Tabelle 3.7: Kumulierte Bearbeitungsdauer (in Stunden) je Teilprozess

800,000

AnalysiereFall

700,000

BeantworteStatusanfrage

600,000

BeschaffeErsatzteil

500,000

EroeffneAuftrag

400,000

FahrezumEinsatzort

300,000

Fahrezurueck

200,000

TauscheErsatzteil

100,000 0,000

Abb. 3.13: Kumulierte Bearbeitungsdauer (in Stunden) je Teilprozess

Bewertet man den Ressourcenbedarf der einzelnen Teilprozesse mit den jeweiligen Kostensätzen der eingesetzten Ressourcen (siehe Tabelle 3.4) so ergeben sich die Prozesskosten je einmaliger Durchführung eines Teilprozesses. Diese sind in Tabelle 3.8 dargestellt. Hier zeigt sich, dass Tausche Ersatzteil mit einem Prozesskostensatz von 380,76 € aufgrund des hohen Kostensatzes der Ressource Außendienst (143,56 €) der aufwändigste Teilprozess ist. Die Analyse eines Falls kostet hingegen nur 15,21 €. Zudem wird deutlich, dass der Teilprozess Warte auf Ersatzteillieferung keine direkten Kosten verursacht, da er keine Ressourcen in Anspruch nimmt. Aus den Statistiken lassen sich zudem die durch die Kundenvariabilität verursachten Schwankungen der Prozesskosten ablesen. So bewegen sich beispielsweise die Kosten für den Ersatzteilaustausch zwischen 153,66 € und 676,14 €.

72

3 Die Anbieterperspektive

Prozesskosten

Mittelwert

Minimum

Maximum

Analysiere Fall

15,21

3,69

31,54

Beantworte Statusanfrage

22,05

10,87

41,37

Beschaffe Ersatzteil

101,18

56,14

142,93

Eröffne Auftrag

2,10

0,71

3,51

Fahre Zum Einsatzort

104,04

36,85

212,12

Fahre zurück

108,59

37,71

211,03

Tausche Ersatzteil

380,67

153,66

676,14

Warte auf Ersatzteillieferung

0,00

0,00

0,00

Tabelle 3.8: Prozesskosten (in EUR) je Teilprozess

Neben diesen detaillierten Kostenbetrachtungen einzelner Prozessvarianten ermöglicht die Prozesssimulation des Weiteren die explizite Analyse der Ressourcenauslastung und aus eventueller Unterauslastung entstehender Leerkosten. Wie bereits geschildert (siehe Kapitel 3.3.1), stellt sich die Problematik der Leerkosten bei der Kalkulation von Dienstleistungen als besonders schwerwiegend dar. Dieses Problem wird von der klassischen Prozesskostenrechnung nicht adressiert (Kaplan, Cooper 1998), denn sie unterscheidet nicht zwischen den Kosten genutzter und ungenutzter Kapazitäten. Der für die Kalkulation relevante Prozesskostensatz wird durch Division der einmalig berechneten Hauptprozesskosten durch die Kostentreibermenge errechnet. Damit schwankt der Prozesskostensatz mit der angenommenen Kostentreibermenge – eine sinkende Kostentreibermenge führt zu einem erhöhten Prozesskostensatz und somit zu einer steigenden Preisuntergrenze (vgl. Kalkulation in Abb. 3.10). Übersteigt die Zahlungsbereitschaft der Kunden die gestiegene Preisuntergrenze nicht, sinkt die Nachfrage und damit die Kostentreibermenge. Dies führt wiederum zu einem steigenden Prozesskostensatz und somit zu einer erhöhten Preisuntergrenze. Die einsetzende Spirale birgt die Gefahr, sich aus dem Markt zu kalkulieren – ein Effekt, der in der Praxis häufig auftritt.

3.3 Kalkulation hybrider Leistungsbündel

73

Auslastung

Mittelwert

Halbe Breite des Konfidenzintervalls

Minimum i. D.

Maximum i. D.

Außendienst

100%

0,00

100%

100%

Beschaffung

32,55%

0,03

24,08%

40,18%

Kundendienst

50,37%

0,01

49,59%

51,59%

Tabelle 3.9: Auslastung (in Prozent) je Ressource

1,0000 0,9000 0,8000 0,7000 0,6000

Aussendienst

0,5000

Beschaffung

0,4000

Kundendienst

0,3000 0,2000 0,1000 0,0000

Abb. 3.14: Auslastung (in Prozent) je Ressource

Tabelle 3.9 und Abb. 3.14 zeigt die Ressourcenauslastung der am Ersatzteilmanagement beteiligten Kostenstellen. Die Kostenstelle Außendienst ist zu 100% ausgelastet. Die Kostenstellen Kundendienst (50,37%) und Beschaffung (32,55%) weisen hingegen eine erhebliche Unterauslastung auf. Die aus dieser Unterauslastung resultierenden Leerkosten können aus Tabelle 3.10 und Abb. 3.15 entnommen werden. Von den insgesamt verursachten monatlichen Kosten in Höhe von 103.749 € werden nur 70.369 € durch tatsächlich genutzte Ressourcen (busy cost) verursacht. Die übrigen 33.380 € stellen Leerkosten (idle cost) dar. Die Abbildung zeigt zusätzlich, dass von den Kosten der genutzten Ressourcen 6.303 € auf nicht-wertschöpfende Tätigkeiten (non-value added cost), z. B. Pausen, entfallen.

74

3 Die Anbieterperspektive

Prozesskosten gesamt Alle Teilprozesse

Mittelwert

nicht-wertschöpfende Kosten

6.303,-

wertschöpfende Kosten

64.066,-

Gesamt

70.369,-

Alle Ressourcen

Mittelwert

Ressourcenverbrauch

70.369,-

Leerkosten

33.380,-

Gesamt

103.749,-

Tabelle 3.10: Übersicht der Prozesskosten (in EUR) nichtͲ wertschöpfend Leerkosten

RessourcenͲ verbauch

wertschöpfend

Abb. 3.15: Verhältnis der Prozesskosten

Berücksichtigt man – wie von Kaplan und Cooper (1998) vorgeschlagen – für die Berechnung der Prozesskostensätze nun nur die durch die tatsächlich beanspruchten Ressourcen verursachten Kosten (70.369,00 €) und dividiert diese durch die Menge des Kostentreibers Auftrag (142), so erhält man einen Prozesskostensatz (495,56 €), der unter dem durch die traditionelle Prozesskostenrechnung ermittelten Prozesskostensatz (678,76 €, vgl. Abb. 3.10) liegt. Sinkt die Nachfrage nach der Dienstleistung, so verringern sich bei der Gleichung für die Berechnung dieses Kostensatzes nun sowohl der Zähler (Kosten der beanspruchten Ressourcen) als auch der Nenner (Kostentreibermenge) der Gleichung. So wird die zuvor geschilderte Preissteigerungsspirale unterbrochen. Neben den so ermittelten Kosten als Preisuntergrenze des Anbieters ist für eine wirtschaftliche Bepreisung von Dienstleistungsangeboten auch die Preisobergrenze zu bestimmen, die sich aus der Zahlungsbereitschaft des Nachfragers ableiten lässt. Wie diese zuverlässig erhoben werden kann ist Gegenstand des folgenden Kapitels 4.

4

Vermarktung hybrider Leistungsbündel: Die Nachfragerperspektive

4.1 Das klassische Geschäftsmodell: Zahlungsbereitschaftsmessung für einzelne und gebündelte Leistungsangebote Die potenziellen produktbegleitenden Dienstleistungen werden nur dann erfolgreich zu vermarkten sein, wenn es gelingt, die Kosten (K) für das Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen so zu gestalten, dass die Zahlungsbereitschaft (ZB) höher ist als die entsprechenden Kosten. Es muss also gelten: ZBpbDl > KpbDl (notwendige Bedingung). Diese Bedingung für das Verhältnis von Preisobergrenze (ZB) und Preisuntergrenze (K) gilt aber nur für den Fall, dass die Zahlungsbereitschaft unterhalb des Wettbewerbspreises liegt (vgl. Abb. 4.1). Die Preisobergrenze entspricht nicht der Zahlungsbereitschaft, wenn der Wettbewerbspreis unterhalb der maximalen Zahlungsbereitschaft liegt. In diesem Fall bedeutet der Wettbewerbspreis (2) die Preisobergrenze. Unabhängig davon, welche Situationen nun relevant sind, ist die Zahlungsbereitschaft ein Konstrukt, dessen Höhe dem Anbieter bekannt sein sollte, um zielgerichtete Entscheidungen treffen zu können. Wir haben im Rahmen des durch das BMBF geförderten Projekts das H2ServPay Tool entwickelt, mithilfe dessen sich Zahlungsbereitschaften ermitteln lassen. Da es sich bei der Zahlungsbereitschaft um ein nicht direkt beobachtbares theoretisches Konstrukt handelt, ist eine Operationalisierung dieses Konstrukts notwendig. Das ist die Zielsetzung dieses Kapitels.

76

4 Die Nachfragerperspektive

Abb. 4.1: Erfassung der Zahlungsbereitschaft als Obergrenze bei der Ermittlung des Preiskorridors

4.1.1

Besonderheiten der Deckungsbeitragsermittlung von hybriden Leistungsangeboten

Bei hybriden Leistungsbündeln, die ja aus verschiedenen Teilleistungen bestehen, kommt bei der Bestimmung der Zahlungsbereitschaften erschwerend hinzu, dass hier verschiedene Preismodelle relevant sind. Als Preismodell bezeichnen wir verschiedene Arten der Preisdarstellung wie die Einzelbepreisung der verschiedenen Dienstleistungsarten versus einer Bündelbepreisung. Es ist dabei davon auszugehen, dass die Wahl des Preismodells einen Einfluss auf die realisierten Erlöse ausübt, d.h. die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager variieren je nach Preismodell. Darüber hinaus ist es schwierig, die Qualität der Dienstleistungselemente im hybriden Leistungsbündel so zu definieren, dass je nach (subjektiver Qualitätsbeurteilung) heterogene Zahlungsbereitschaften realisierbar sein dürften. Im folgenden Abschnitt werden die bisher in der Literatur diskutierten und z.T. in der Praxis angewendeten Verfahren zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

77

vorgestellt und ihre Anwendbarkeit auf hybride Leistungsangebote untersucht. Diese Besonderheit hybrider Leistungsbündel hat uns veranlasst, eine neuartige Methode – die ServPay Conjoint-Analyse – zu entwickeln, die in einer empirischen Studie zur Ermittlung von Zahlungsbereitschaften für verschiedene Preismodelle getestet wird.27 Die empirischen Ergebnisse bieten Anbietern von produktbegleitenden Dienstleistungen im Werkzeugmaschinenbau konkrete Ansatzpunkte zur Vermarktung und Bepreisung der eigenen Leistungen. Praktiker aus anderen Branchen können die hier präsentierte Vorgehensweise für eigene Studien nutzen und auf Basis der gewonnenen Daten eine KKV®-orientierte Vermarktungsstrategie für produktbegleitende Dienstleistungen entwickeln.

27

Da es in diesem Kapitel um die Operationalisierung des theoretischen Konstrukts Zahlungsbereitschaft geht, sind die Analysen in diesem Kapitel stärker methodisch ausgerichtet. Für den an methodischen Fragen weniger interessierten Leser sei auf die Zwischenfazite verwiesen.

4 Die Nachfragerperspektive

78

Abb. 4.2 zeigt die Struktur dieses Kapitels im Überblick.

Abb. 4.2: Aufbau des Kapitels zur Analyse der Zahlungsbereitschaften der Kunden

4.1.2

Vergleich möglicher Preismodelle

Bei der Wahl eines Preismodells stehen Anbieter generell vor der Frage, ob eine Leistung einzeln oder im Bündel angeboten werden sollte. Als (Preis-)Bündel wird dabei eine anbieter- oder nachfragerseitige Zusammenstellung mehrerer identifizierbarer Teilleistungen zu einem Angebotspaket mit Ausweis eines Gesamtpreises verstanden (Diller 2008, S. 242; Simon, Fassnacht 2009, S. 296; Priemer 2000, S. 31).

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

79

Voraussetzung für eine Preisbündelung ist allerdings: x die Existenz heterogener Nachfragergruppen (z.B. Kundengruppen, die nur die Kernleistung nachfragen und andere Kunden, die neben der reinen Kernleistung auch weitere Leistungen im Bündel kaufen), x die Entbündelbarkeit bzw. Bündelbarkeit der Leistungen (d.h. es muss ein sinnvolles Bündel aus z.B. komplementären Produkten generiert werden können) und x kein starker Wettbewerb mit Spezialanbietern im Bereich der produktbegleitenden Dienstleistungen (ein Reparaturservice für eine Maschine wird im Idealfall nur vom Hersteller der Maschine selbst, aber nicht von weiteren Unternehmen angeboten) (Diller 2008, S. 242). Für die Vermarktung von Dienstleistungen im hybriden Leistungsbündel sind drei verschiedene Dimensionen28 zu beachten:

1. eine Dienstleistung kann einzeln oder als Komponente eines Bündels verkauft werden, 2. werden die Dienstleistungen als Bündel verkauft, kann der Anbieter die Preise der Komponenten für den Nachfrager transparent machen oder nicht und 3. im Bündelfall stellt sich die Frage, wer das Bündel zusammenstellt, d.h. der Hersteller oder der Nachfrager. Die daraus resultierenden Optionen sind in Abb. 4.3 dargestellt. 28

Neben den drei hier präsentierten Dimensionen und Bündelarten könnte auch nach Grad der Unterschiedlichkeit der Komponenten, deren Verwendungszusammenhang, der Anzahl am Bündelprozess beteiligten Anbieter, der Art des Anbieters (z.B. Hersteller vs. Händler) oder der Dauer der geplanten Marktpräsenz (siehe dazu auch Priemer 2000, S. 53ff.) unterschieden werden.

80

4 Die Nachfragerperspektive

Abb. 4.3: Optionen beim Vertrieb von produktbegleitenden Dienstleistungen

Im Folgenden werden zunächst die grundlegenden Formen der Einzelbepreisung sowie des Pure- und Mixed-Bundling beschrieben. Bei den „klassischen“ Varianten der Produktbündelung (Pure- und Mixed-Bundling) erfolgt die Zusammenstellung der Komponenten durch den Hersteller. Bei Investitionsgütern ist häufig zu beobachten, dass die konkrete Ausgestaltung der Kernleistung, als auch der weiteren Dienstleistungen durch den Nachfrager festgelegt bzw. diese auf Basis einzelner Dienstleistungsangebote selbst zu einem Bündel zusammengestellt wird. Auch hier ist ein Bündelangebot denkbar, d.h. ein Nachfrager definiert die Komponenten eines Bündels und erhält für dieses Anforderungspaket vom Hersteller ein Angebot mit dem Gesamtpreis. Diese Variante wird im Folgenden als nachfragerorientiertes Bundling bezeichnet. 4.1.2.1

Klassische Möglichkeiten zur Bepreisung produktbegleitender Dienstleistungen

Zunächst werden die „klassischen“ Varianten der Preisdarstellung vorgestellt; dabei handelt es sich um die Einzelbepreisung, sowie das mixed und pure Bundling (Priemer 2000, S. 49ff.).

(1) Einzelbepreisung („pure components“)

–

Es erfolgt keine Bildung von Produktbündeln, d.h. jede Leistung wird separat vom Kunden nachgefragt und vom Anbieter in Rechnung gestellt.

(2) klassisches mixed Bundling (gemischte Preisbündelung, optionales Bundling)

–

Die Komponenten des Bündels können auch separat erworben werden. Die Einzelpreise der Komponenten eines Bündels werden angegeben und auf deren Basis ein Gesamtpreis bestimmt; dieser ist oft subadditiv, d.h. der Bündelpreis ist niedriger als die Summe der Einzelleistungen der Komponenten eines Pakets.

(3) klassisches pure Bundling (reine Preisbündelung)

–

Die verschiedenen Leistungen werden nur als Bündel verkauft, wobei Einzelpreise nicht separat angegeben werden. Da die einzelnen Komponenten nicht separat am Markt angeboten werden, kann der Kunde keine Einzelpreise bestimmen.

81

Kommunikation der Einzelpreise

Bündelung (durch den Anbieter)

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

Abb. 4.4: Überblick über klassische Varianten der Preisdarstellung

Einzelbepreisung Bezogen auf den Kontext des Werkzeugmaschinenbaus entspricht die Einzelbepreisung (1) einer Situation, in der der Nachfrager eine Kernleistung sowie verschiedene zusätzliche produktbegleitende Dienstleistungen selektiert und alle gewählten Leistungen vom Anbieter separat in Rechnung gestellt werden. Ein solcher separater Verkauf der Leistungen ist aus Anbietersicht immer dann sinnvoll, wenn der Gesamtpreis des Bündels eine absolute Preisschwelle überschreiten könnte, d.h. der Nachfrager das Gefühl hat, dass das Angebot insgesamt „zu teuer“ ist und deshalb das Angebot nicht kauft. Ein hoher Gesamtpreis führt somit u.U. beim Nachfrager im Rahmen der Kaufentscheidung zu einer Fokussierung auf den Preis. Präsentiert man dagegen eine Reihe von geringeren Einzelpreisen der Komponenten, könnte diese Art der Darstellung zu einer insgesamt höheren Zahlungsbereitschaft führen (Backhaus, Voeth 2007, S. 447).

82

4 Die Nachfragerperspektive

Anbieterseitige Bündelung von Einzelleistungen Ein typisches Merkmal der „klassischen“ Bündel-Varianten ist, dass die Zusammenstellung der Einzelkomponenten allein durch den Anbieter erfolgt.29 Typische Gründe für die Bündelung von Leistungen sind erhoffte Kostenersparnisse bei der Produktion auf Anbieterseite (Realisierung von Economies of Scale). Dies bedeutet, dass durch eine Bündelung verschiedener Leistungen eine höhere Kapazitätsauslastung möglich ist. So kann die Bündelung einer häufig nachgefragten Dienstleistung mit einer weniger häufig angeforderten Leistung ggf. die Absatzmenge für die weniger häufig nachgefragte Komponente erhöhen. Eine solche Steigerung der Absatzmenge ermöglicht mittelfristig die Realisierung von Erfahrungs- und Lerneffekten und damit eine Kostensenkung bei der Erstellung der Leistungen. Zudem können durch Bündelung auch Cross-Selling Potenziale realisiert werden. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn vergleichbare Leistungen bisher von anderen Unternehmen erbracht wurden und durch eine Bündelung nun sämtliche Dienstleistungen von einem Anbieter bezogen werden müssen. Allerdings ist ein solches Ziel nur dann realisierbar, wenn die Nachfrager bei einer bestimmten Leistung eine starke Präferenz für einen Anbieter haben und dieser diese Leistung mit weiteren Komponenten kombiniert (Diller 2008, S. 244f.). Schließlich ist mit sinkenden Kosten für die Anbahnung und die Abwicklung von Verkäufen zu rechnen, da die Anzahl der Einzelverkäufe zu wenigen (z.B. einer einzigen) Transaktionen zusammengefasst wird. Auch auf Nachfragerseite ist eine Bündelung verschiedener Leistungen ggf. vorteilhaft. Hier können ebenfalls die Anzahl der Einzeltransaktionen reduziert und Kosten für die Anbahnung und die Abwicklung von Käufen gespart werden. Mixed Bundling (2) beschreibt eine spezielle Form der Bündelung, bei der die verschiedenen Leistungen sowohl einzeln, als auch in einem Bündel angeboten werden (Backhaus, Voeth 2007, S. 255). Die Zusammenstellung des Bündels obliegt weiterhin dem Anbieter, der neben dem Gesamtpreis auch die Preise der Komponenten angibt. Typischerweise ist der Gesamtpreis des Bündels deshalb niedriger als die Summe der Einzelpreise, d.h. im Vergleich zum Einzelkauf wird dem Kunden ein Rabatt gewährt. Auch beim Pure Bundling (3) (Backhaus, Voeth 2007, S. 255) erfolgt die Zusammenstellung des Bündels durch den Anbieter. Dieses kann vom Nachfrager nur in dieser Form und nur komplett angenommen (bzw. abgelehnt) werden. Dabei handelt es sich somit um ein standardisiertes Leistungsbündel mit einem Fokus auf einen anonymen Markt bzw. auf ein bestimmtes Marktsegment. Die Kernleistung bzw. die verschiedenen Komponenten (z.B. produktbegleitenden Dienstleistungen) können demnach nicht separat erworben werden.

29

Die Autonomie der Leistungszusammenstellung liegt somit allein bei dem jeweiligen Anbieter (siehe dazu auch Zerr 1995).

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

83

Durch das Pure Bundling verschiedener Leistungen kann versucht werden, die Preiselastizität der Nachfrager zu senken; dies ist beispielsweise möglich, wenn Produkte, die stark im Preiswettbewerb stehen mit anderen Komponenten kombiniert werden, bei denen der Preiswettbewerb geringer ist. Ziel ist es somit insbesondere, durch die Bündelung verschiedener Einzelleistungen die Preise für die Komponenten zu verschleiern. So lassen sich möglicherweise auch Preiserhöhungen besser an die Nachfrager kommunizieren.30 Die Bündelung von Leistungen ist somit eine Möglichkeit zur „Preisberuhigung“ in stark preisgetriebenen Märkten (Diller 2008, S. 243; Simon, Fassnacht 2009, S. 297). Gerade Dienstleistungen werden häufig als Bündel ohne Nennung der Einzelpreise vermarktet (ein typisches Beispiele dafür sind die Leistungen von Unternehmensberatungen). Pure Bundling ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Anbieter davon ausgehen, dass für bestimmte Einzelleistungen nur geringe Zahlungsbereitschaften bestehen bzw. der mit bestimmten Einzelleistungen verbundene Aufwand (bzw. die damit verbundenen Kosten auf Anbieterseite) vom Nachfrager nicht bzw. schlecht eingeschätzt werden kann (Priemer 2000, S. 88f.). Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass durch den Verzicht der Nennung der Komponentenpreise die Vergleichbarkeit verschiedener Angebote bewusst erschwert wird (Priemer 2000, S. 109) und so erreicht werden kann, dass die Nachfrager die Komponenten der verschiedenen Bündel stärker vergleichen müssen und weniger auf den Preis als alleiniges Entscheidungskriterium fokussieren können. 4.1.2.2

Nachfragerorientierte Bündelung

Nachfragerorientiertes Bundling bezeichnet eine Vermarktungsform, bei der auf Basis der Kundenpräferenzen bzw. -anforderungen ein individuelles Bündel erstellt und dem Nachfrager unter Nennung eines Gesamtpreises angeboten wird. Die Einzelpreise der verschiedenen Komponenten des Pakets werden dem Kunden nicht kommuniziert. Wie im vorangegangenen Kapitel aber bereits angedeutet, handelt es sich bei dieser Form der Preisdarstellung um eine typische Situation für den Investitionsgüterbereich, d.h. ein Kunde definiert seine Anforderungen und erhält ein Angebot mit Nennung des Gesamtpreises.

30

Eine mögliche Argumentation wäre dabei beispielsweise, dass das Paket zwar teurer geworden ist, aber auch zusätzliche Komponenten beinhaltet. Siehe für weitere Beispiele auch Priemer 2000, S. 89 oder Backhaus, Voeth 2007, S. 255ff.).

84

4 Die Nachfragerperspektive

Zwischenfazit Je nach Branche und Zielsetzung des Unternehmens sind unterschiedliche Arten der Preisdarstellung relevant. Die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der verschiedenen Optionen werden in Tabelle 4.1 zusammengefasst: Ziele

Anbieterorientierte Bündelung

Standardisierung und Economies of Scale Befriedigung individueller Kundenanforderungen „Verschleierung“ der Einzelpreise

Nachfragerorientierte Bündelung

Einzelbepreisung

MixedBundling

Pure Bundling

–

+

++

–

++

–

–

++

–

–

++

++

Tabelle 4.1: Überblick über Zielsetzungen verschiedener Formen der Preisdarstellung („-“ schlecht möglich; „+“ gut möglich; „++“ sehr gut möglich)

Bezogen auf den Markt der Werkzeugmaschinen erscheinen insbesondere die Formen der Einzelbepreisung und der nachfragerorientierten Bündelung vielversprechend. Mixed-Bundling und Pure-Bundling sind dagegen vermutlich nur begrenzt realisierbar, da die Anforderungen der Kunden in diesem Markt äußerst heterogen sind und eine völlige Standardisierung bzw. vergleichsweise „starre“ und anbietergetriebene Gestaltung des Angebotsprogramms deshalb nicht sinnvoll erscheint. Darüber hinaus hat die bisher dominante Praxis, die Kosten der produktbegleitenden Dienstleistungen über die Marge der Sachleistung zu verdienen, dazu geführt, dass Kunden u.U. nicht bereit sind, Leistungen, die bisher als „kostenlos“ empfunden wurden, zu bezahlen. Deshalb müssen Hersteller ihren Kunden mehr als nur „Standardlösungen“ anbieten. Individualisierte und innovative Angebote sind dabei eine Möglichkeit, Erlöspotenziale zu realisieren. 4.1.2.3

Preismodelle und Innovationsgrad

Zerr (1995) geht davon aus, dass vor allem bei hoch innovativen Leistungen, bei denen der Kunde vorab den Nutzen der einzelnen Komponenten nicht abschätzen kann, Pure Bundling sinnvoll ist. Beispielsweise könnte eine völlig neue Technologieart einer Werkzeugmaschine es erforderlich machen, gleichzeitig auch eine entsprechende Schulung als Pure-Bundle anzubieten. Er geht zudem davon aus, dass bei weniger innovativen Leistungen eher ein Einzelverkauf gewählt werden sollte. Dies gilt insbesondere für Leistungen, die u.U. auch vom Nachfrager selbst erbracht bzw. einfach von anderen Anbietern bezogen werden können. Zerr (1995)

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

85

vermutet somit, dass bisherige Kundenerfahrungen der zentrale Treiber für die Entscheidung sind, ob eine Alternative als Bündel bzw. einzeln verkauft werden sollte. Je geringer beispielsweise der Innovationsgrad eines konkreten Dienstleistungsangebots ist, desto eher sollte demnach Unbundling gewählt werden. Auch Priemer (2000, S. 37) vermutet, dass die Lebenszyklusphase, in der sich eine Leistung befindet, Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit eines Bündels bzw. der Einzelbepreisung hat. Demnach sollten innovative Leistungen ebenfalls eher als Bündel, Leistungen in der Reifephase dagegen eher einzeln bepreist werden. Die Autorin geht dabei davon aus, dass innovative Angebote hohe Informationssuchkosten sowie Kosten für die Anbahnung und Abwicklung von Käufen verursachen, die durch eine Bündelung mit anderen Leistungen verringert werden könnten. Eine Bündelung wäre deshalb aus Sicht der Nachfrager vorteilhaft, weil „Laien“ sich nicht selbst ein sinnvolles Angebot aus verschiedenen Komponenten zusammenstellen müssen. Nagle, Hogan (2006, S. 75) vermuten im Gegensatz zu Zerr (1995) oder Priemer (2000), dass Ausprägungen, mit denen eine Differenzierung vom Wettbewerb möglich ist (d.h. es handelt sich tendenziell eher um innovative Leistungen), besser einzeln bepreist werden sollten. Allerdings wird diese Annahme nicht weiter (z.B. durch eine empirische Studie) belegt. Auch die Vermutungen von Zerr (1995) und Priemer (2000) basieren auf Plausibilitätsannahmen, sodass offen bleibt, welchen Einfluss der Innovationsgrad von Dienstleistungsausprägungen tatsächlich auf die Art der Preisdarstellung ausüben. Die Auswahl eines konkreten Preismodells sollte auf Basis der untersuchten Zahlungsbereitschaften erfolgen. Die Entscheidung für einen Einzel- bzw. Bündelverkauf sollte danach getroffen werden, bei welchem Modell ein höherer Deckungsbeitrag erwartet werden kann. Dafür ist es zunächst notwendig, die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager zu erfassen. Zu diesem Zweck steht eine Vielzahl an potenziell relevanten Erhebungsmethoden zur Verfügung. Diese werden im folgenden Kapitel kurz beschrieben und eine geeignete Vorgehensweise vorgeschlagen.

86

4.1.3

4 Die Nachfragerperspektive

Methoden zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften

Preise für hybride Leistungen werden in der Praxis häufig auf Basis von Beobachtungen bzw. Erwartungen der Manager, aber insbesondere auch unter Berücksichtigung der unternehmensinternen Kosten festgelegt, auf die dann ein unternehmensinterner Gewinnaufschlag und ggf. ein Verhandlungsaufschlag addiert werden. Zahlungsbereitschaften von Nachfragern werden dagegen nur sehr selten berücksichtigt. Die in Kapitel 3.1 berichteten Ergebnisse unserer Anbieter-Studie und weitere empirische Studien (Kossmann 2008) im Industriegüterbereich zeigen, dass nur wenige Investitionsgüterhersteller Preise primär auf Basis der Nutzenstiftung beim Kunden festlegen (Kossmann 2008).31 Damit werden möglicherweise Preisspielräume verschenkt, denn Hersteller verzichten durch diese Art der Preisfindung vermutlich auf potenzielle Kunden (der selbst gesetzte Preis war zu hoch) oder auf zusätzliches Erlöspotenzial (der festgelegte Preis war zu niedrig). Die Zahlungsbereitschaften der potenziellen Nachfrager stehen deshalb im Folgenden im Mittelpunkt der Untersuchung. Sie werden überwiegend durch Kundenbefragungen erfasst. Vor der Ermittlung von Zahlungsbereitschaften sind zunächst zwei grundlegende Entscheidungen zu treffen: 1. Auswahl einer Befragungsmethode (Welche Befragungsmethode [unter Berücksichtigung des Untersuchungskontextes] ist am besten geeignet, um Zahlungsbereitschaften zu erfassen?) und 2. Nutzung von Preis- oder Kaufabfragen (Auf welcher Skala sollen Zahlungsbereitschaften erfasst werden?). 31

Allerdings werden in vielen Branchen die Zahlungsbereitschaften der Kunden zu wenig bei der Preisbildung berücksichtigt, siehe dazu auch Hofstetter, Miller 2009.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

4.1.3.1

87

Befragungsmethode

Um Zahlungsbereitschaften von Nachfragern zu erheben, stehen verschiedene Optionen zur Verfügung. Bei der Auswahl von geeigneten Verfahren müssen sowohl das Ziel der Untersuchung als auch die Besonderheiten des Untersuchungsobjekts oder der Branche berücksichtigt werden (Backhaus et al. 2005; Steiner 2007, S. 78 ff.). Die Anforderungen an eine solche Methode zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften werden in Abb. 4.5 zusammengefasst.

Abb. 4.5: Ziel und daraus abgeleitete Anforderungen an ein Verfahren zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften

Bei Kundenbefragungen kann grundsätzlich zwischen kompositionellen, dekompositionellen und hybriden Verfahren unterschieden werden. Kompositionelle Ver-

88

4 Die Nachfragerperspektive

fahren beruhen auf einer separaten Erfassung der Zahlungsbereitschaften für die einzelnen Komponenten, d.h. die Befragungsteilnehmer werden gebeten, die untersuchten Dienstleistungsausprägungen (z.B. die Vorteilhaftigkeit eines 24h VorOrt-Services) direkt einzuschätzen. Bei dekompositionellen Methoden bewerten die Befragungsteilnehmer vollständige Leistungsangebote – in diesem Fall stets Bündel aus verschiedenen Dienstleistungen. Hybride Verfahren stellen eine Kombination aus kompositionellen und dekompositionellen Methoden dar und verfolgen das Ziel, möglichst viele Dienstleistungen zu untersuchen. Im Folgenden wird die grundlegende Vorgehensweise bei diesen drei möglichen Verfahrensgruppen zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften beschrieben. Kompositionelle Verfahren Ein typisches Merkmal der kompositionellen Verfahren (diese werden auch als Self-Explicated Analyse bezeichnet) ist, dass die zu untersuchenden Dienstleistungen und Dienstleistungsausprägungen vom Befragungsteilnehmer direkt und separat bewertet werden. Aufgrund der Darstellungsform (separate Einschätzung jeweils einzelner Ausprägungen) können mit kompositionellen Methoden allerdings lediglich Zahlungsbereitschaften für den Einzelverkauf erfasst werden. Die einfachste Möglichkeit besteht darin, die zu untersuchenden Eigenschaften (Dienstleistungsarten) und Ausprägungen (die konkreten Dienstleistungen) einzeln zu bewerten. Der Vorteil der kompositionellen Verfahren ist, dass die Beantwortung aus Sicht der Befragungsteilnehmer vergleichsweise leicht möglich ist und deshalb eine Vielzahl an Eigenschaften und Ausprägungen auf individueller Ebene untersucht werden kann. Nachteilig sind zu erwartende „strategische“ Antworten, d.h. der beantwortende wird versuchen, seine Interessenslage ins Spiel zu bringen („im Zweifel werde ich nicht zu hoch schätzen“). Sollen Zahlungsbereitschaften für produktbegleitende Dienstleistungen für Werkzeugmaschinen erfasst werden, so sollte – wie bereits beschrieben – eine Vielzahl an potenziell relevanten Leistungen berücksichtigt werden. Dabei kann allerdings nicht davon ausgegangen werden, dass für jeden Befragungsteilnehmer sämtliche Dienstleistungen relevant sind. Um den Befragungsaufwand zu minimieren, könnten deshalb analog zu Voeth, Bornstedt (2007) in einem ersten Schritt die relevanten Eigenschaften (Dienstleistungsarten) bestimmt werden. Im Folgenden (zweite Hierarchiestufe) werden genauere Bewertungen nur für die Dienstleistungsarten erfasst, die für den jeweiligen Nachfrager zumindest für einen Kauf in Betracht gezogen werden. Diese Vorgehensweise könnte deshalb auch als hierarchische Self-Explicated Methode bezeichnet werden. Dekompositionelle Verfahren - Bewertung verschiedener Alternativen Sollen die Preisbereitschaften der Kunden durch die Bewertung verschiedener Alternativen (d.h. Bündel) erhoben werden, stehen generell zwei Möglichkeiten zur Verfügung. Einerseits besteht die Möglichkeit, dass die Befragungsteilnehmer lediglich eine einzige Produktalternative bzw. andererseits eine Reihe von systema-

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

89

tisch konstruierten Produkten/Bündeln bewerten (diese werden auch als dekompositionelle Verfahren bezeichnet). Die einfachste und häufig genutzte Möglichkeit zur Erfassung von Bewertungen besteht darin, nur ein Produkt bzw. Dienstleistungsbündel zu untersuchen und für dieses Zahlungsbereitschaften zu ermitteln.32 Da die Anforderungen der Nachfrager im Werkzeugmaschinenbau allerdings äußerst heterogen sind, können diese Methoden in diesem Befragungskontext nicht angewendet werden. Conjoint-Analysen sind dekompositionelle Verfahren zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften. Während der Befragung werden die Probanden gebeten, verschiedene, systematisch konstruierte Alternativen (z.B. Dienstleistungsbündel) zu bewerten. Auf Basis dieser Einschätzungen kann der Nutzenbeitrag für jede Teilleistung (konkrete Dienstleistungsausprägung) bestimmt werden; d.h. die Gesamteinschätzungen werden in die Teilnutzen der untersuchten Komponenten „dekomponiert“, also zerlegt. Sollen Zahlungsbereitschaften erfasst werden, wird der Preis häufig als separates Merkmal in die Analyse aufgenommen, was vom Marktforscher die Vorabfestsetzung konkreter Preise, zu denen die Alternativen (z.B. Dienstleistungsbündel) verkauft werden sollen, erfordert.33 Im Gegensatz zu den kompositionellen Verfahren werden bei den dekompositionellen Methoden alle zu untersuchenden Dienstleistungen stets simultan, d.h. im Bündel, bewertet. Hybride Verfahren Ein gravierender Nachteil aller „klassischer“ Varianten der Conjoint-Analyse ist, dass nur eine geringe Anzahl an Eigenschaften simultan untersucht werden kann. Häufig wird davon ausgegangen, dass (je nach Komplexität der Untersuchungsaufgabe und Vorwissen der Entscheider) lediglich drei bis fünf Merkmale untersucht werden sollten.34 Hybride Verfahren mindern dieses Problem, indem kompositionelle und dekompositionelle Verfahren der Präferenzmessung miteinander kombiniert werden. Dabei werden in einem ersten Schritt die wichtigsten Merkmale mithilfe einer kompositionellen Methode ermittelt; lediglich diese werden in der zweiten, dekompositionellen Phase im Rahmen der Conjoint-Analyse weiter untersucht.35 In der folgenden Tabelle 4.2 wird die Eignung der kompositionellen, dekompositionellen und hybriden Verfahren anhand der vorab definierten Anforderungen 32

Für einen Überblick über verschiedene Varianten dieser Vorgehensweise, die auch als „Contingent Valuation Methods“ bezeichnet werden, siehe Jedidi, Jagpal 2009. 33 Für einen Überblick für verschiedene Varianten, den Preis als Eigenschaftsmerkmal in die Conjoint-Analyse aufzunehmen, siehe Orme (2007). 34 Für eine Diskussion dieser Problematik siehe Steiner (2007), S. 90 ff. 35 Für einen Überblick verschiedener hybrider Verfahren siehe Steiner (2007), 52 ff.

90

4 Die Nachfragerperspektive

im Überblick eingeschätzt. Es wird deutlich, dass auf Basis der Ergebnisse von kompositionellen Methoden keine Zahlungsbereitschaften für Bündelangebote erhoben werden können. Allein auf Basis der dekompositionellen Verfahren können nur Bündelangebote untersucht werden. Allerdings ist es bei dieser Verfahrensgruppe nicht möglich, eine Vielzahl an Dienstleistungsarten zu berücksichtigen. Deshalb ist die Anwendung von hybriden Verfahren sinnvoll. Durch Nutzung von hybriden Conjoint-Analysen ist es möglich, eine Vielzahl an Dienstleistungen zu erfassen und individuelle Zahlungsbereitschaften für die Preismodelle „Einzelpreis“ und „Bündelung“ zu bestimmen. Anforderung

Kompositionelle Methoden

Hybride Methoden

Dekompositionelle Methoden

Analyse einer Vielzahl an Dienstleistungsarten

+

+

–

Erfassung von Zahlungsbereitschaften für Einzelpreise bzw. Bündelverkauf

nur Einzelbepreisung

Einzelbepreisung und Bündelverkauf

nur Bündelverkauf

Bestimmung individueller Zahlungsbereitschaften

+

+

+ (außer Conjoint-Analyse auf Basis von Auswahlentscheidungen)

Tabelle 4.2: Einschätzung der Eignung verschiedener Arten von Präferenzmessverfahren („-“ nicht geeignet; „+“ geeignet)

Typische hybride Conjoint-Analysen sind die Adaptive Conjoint-Analyse (ACA) und die Hierarchische Individualisierte Limit Conjoint-Analyse (HILCA).36 Bei beiden Varianten erfolgt die Bewertung der Alternativen ausschließlich auf Basis von Rating-Skalen.37 Zahlungsbereitschaften für verschiedene Produktalternativen können damit nur durch Kaufabfragen erfasst werden. Dabei wird der Preis als separates Merkmal in die Untersuchung aufgenommen. Die Varianten der ACA oder der HILCA sind somit nur anwendbar, wenn Kaufabfragen sinnvoll eingesetzt werden können.

36

Die HILCA wurde von Voeth (2000) vorgeschlagen und am Lehrstuhl von Prof. Backhaus entwickelt. 37 Rating-Skalen werden zur Einschätzung der Alternativen genutzt. Im Rahmen der HILCA handelt es sich um eine 100-Punkte Rating-Skala, d.h. der Befragungsteilnehmer wird beispielsweise gebeten, einer Alternative je nach Vorziehenswürdigkeit einen Punktwert von 0 bis 100 zuzuweisen. Je stärker eine Alternative bevorzugt wird, umso höher ist dabei der Punktwert, mit der ein Produkt bewertet wird.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

4.1.3.2

91

Art der Skala: Kauf- oder Preisabfrage

Kaufabfragen Bei Kaufabfragen werden die Befragungsteilnehmer gebeten, Dienstleistungsbündel inkl. des Preises (dekompositionelles Verfahren z.B. Conjoint-Analyse) oder eine einzelne Dienstleistungsausprägung inkl. des Preises (kompositionelles Verfahren) zu bewerten. So könnten den Befragungsteilnehmern verschiedene Produktalternativen inklusive des Preises präsentiert werden. Die Entscheider wählen im Folgenden die Alternative aus, die ihren Anforderungen am besten entspricht (siehe folgendes Beispiel). Beispiel 1 – Einschätzung einer einzelnen Dienstleistungsausprägung: Wären Sie bereit, die Dienstleistung Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort für 5.000 € zu kaufen? ż ja ż nein

Beispiel 2 – Einschätzung eines Dienstleistungsbündels: Wären Sie bereit, das folgende Dienstleistungsbündel für 12.000 € zu kaufen? Bündel bestehend aus - Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort ż ja - 4 Jahre Preisstabilitätsgarantie für Erż nein satzteile - Bereitstellung der 3D-CADMaschinendaten - Basis Maschinenschulung Eine Besonderheit von Kaufabfragen ist somit immer, dass der Preis vom Marktforscher vorgegeben wird. Dies entspricht letztlich am stärksten der Realität, denn auch hier werden vom Anbieter Preisangebote unterbreitet und der Nachfrager kann entscheiden, ob er dieses oder das Angebot der Konkurrenz annimmt. Alternativ ist es möglich, verschiedene Produkte entsprechend ihrer Attraktivität auf einer Skala einzuschätzen. Ergebnis der Kaufabfragen ist somit in jedem Fall eine Bewertung des PreisLeistungsverhältnisses einer Dienstleistung oder eines Dienstleistungsbündels (d.h. es erfolgt eine Einschätzung des Nutzens im Vergleich zu dem jeweils geforderten Preis). Aussagen bzw. Prognosen über die Zahlungsbereitschaften sind dabei immer nur innerhalb der vom Marktforscher vorab vorgegebenen Bandbreite der untersuchten Preise möglich. Insofern ist eine Kaufabfrage nur dann sinnvoll, wenn vorab bereits ausreichend Informationen über Zahlungsbereitschaften vor-

92

4 Die Nachfragerperspektive

handen sind und somit das Ziel der Studie nicht primär die Erfassung der möglichen Zahlungsbereitschaften, sondern eine Segmentierung der Befragten entsprechend der bekannten Bandbreiten der Zahlungsbereitschaften ist. Bei der Festlegung der zu untersuchenden Preis-Ausprägungen sind folgende Anforderungen zu erfüllen: 1. es muss eine Bandbreite der Preis-Ausprägungen untersucht werden, die für alle Befragten relevant ist; völlig unakzeptable Preis-Ausprägungen müssen vermieden werden, 2. es können nicht „zu viele“ Preis-Ausprägungen untersucht werden, zudem sind diese so zu wählen, dass zwischen den Ausprägungen ein linearer Zusammenhang vermutet werden kann und 3. unrealistische Alternativen sollten vermieden werden. Festlegung der Bandbreite Die folgenden Beispiele sollen zunächst Probleme bei der Festlegung von Bandbreiten verdeutlichen. Beispiel: Ein Marktforscher nimmt an, dass für die Dienstleistungsausprägung Bereitstellung der 3D-CAD-Maschinendaten ein Preis von 2.500 bis 7.500 € realistisch ist. Entsprechend werden die Ausprägungen 2.500 €; 5.000 € und 7.500 € untersucht. Beispiel 1: Angenommen, ein Unternehmen ist bereit, für diese Dienstleistung 12.500 € zu bezahlen. Dieser Befragungsteilnehmer wird deshalb sämtliche Angebote, die ihm unterbreitet werden, akzeptieren. Bei Kaufangeboten wird (implizit) davon ausgegangen, dass der maximale Preis, der akzeptiert wird, der maximalen Zahlungsbereitschaft entspricht. In diesem Fall würde man davon ausgehen, dass die maximale Zahlungsbereitschaft 7.500 € beträgt, was deutlich unter der tatsächlichen Zahlungsbereitschaft liegt. Beispiel 2: Ein Unternehmen ist bereit, für die Dienstleistung Bereitstellung der 3D-CADMaschinendaten 2.000 € zu bezahlen. Dieser Preis liegt unter der untersuchten Bandbreite [2.500 bis 7.500], deshalb wird der Entscheider sämtliche Angebote ablehnen. In diesem Fall sind keinerlei Aussagen über Zahlungsbereitschaften des Entscheiders möglich.

Beispiel 1 zeigt, dass bei der Anwendung von Kaufabfragen nicht sichergestellt

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

93

ist, dass maximale Zahlungsbereitschaften erfasst werden. Beispiel 2 verdeutlicht das Problem von völlig unakzeptablen (Preis-)Ausprägungen. Gerade diese Situation ist insbesondere für Conjoint-Analysen relevant. Eine grundlegende Anwendungsvoraussetzung dieser Methoden ist, dass keine unakzeptablen Preisausprägungen untersucht werden dürfen. Dies bedeutet, dass die untersuchten PreisAusprägungen letztlich so festgelegt werden müssten, dass jeweils alle befragten Unternehmen alle Preise akzeptieren. In diesem Fall (Orientierung an den Unternehmen mit den geringsten Zahlungsbereitschaften) könnten allerdings keine maximalen Zahlungsbereitschaften erfasst werden. Insofern können Kaufabfragen nur genutzt werden, wenn die Zahlungsbereitschaften der untersuchten Befragungsteilnehmer vergleichsweise homogen sind. Dies trifft für die Werkzeugmaschinenbau-Branche gerade nicht zu. Hier ist vielmehr mit äußerst heterogenen Anforderungen der Nachfrager zu rechnen. Festlegung der Anzahl an Ausprägungen Die Anzahl der untersuchten Ausprägungen je Eigenschaft (z. B. Preis) sollte bei Anwendung der Conjoint-Analyse möglichst klein sein, da die Anzahl der zu untersuchenden Alternativen exponentiell steigt. Häufig werden deshalb lediglich drei bis fünf Preis-Ausprägungen berücksichtigt. Zwischen den untersuchten Ausprägungen wird dabei (mangels Informationen) ein linearer Zusammenhang (Jedidi, Jagpal 2009) vermutet (siehe durchgezogene Linie in Abb. 4.6), tatsächlich könnte aber ein völlig anderer Zusammenhang vorliegen (siehe als Beispiel die gestrichelte Linie in Abb. 4.6).

Abb. 4.6: Beispiel für einen Nutzenverlauf zwischen verschiedenen Ausprägungen der Eigenschaft „Preis“

Unterscheiden sich die vermuteten und realen Funktionsverläufe deutlich, ist mit verzerrten Schätzungen der Zahlungsbereitschaften zu rechnen.

94

4 Die Nachfragerperspektive

Vermeidung unrealistischer Alternativen Schließlich sollten unrealistische Dienstleistungskombinationen in Studien zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften vermieden werden. Unrealistisch sind beispielsweise Dienstleistungsbündel, die jeweils „hochpreisige“ Dienstleistungsausprägungen aber den geringsten Preis aufweisen. Innerhalb von Conjoint-Analysen werden die zu untersuchenden Alternativen systematisch gebildet, sodass unrealistische Alternativen nicht ausgeschlossen werden können. Zwischenfazit Kaufabfragen Kaufabfragen sind nur bei bestimmten Untersuchungsobjekten sinnvoll anwendbar. Dies gilt beispielsweise, wenn vorab bereits ausreichend Informationen über die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager vorliegen, sodass eine aus Sicht der Befragungsteilnehmer sinnvolle Bandbreite der untersuchten Preise sowie bestimmte Preisausprägungen festgelegt werden können. Dies ist nur dann möglich, wenn die Zahlungsbereitschaften der berücksichtigten Unternehmen vergleichsweise homogen sind. Preisabfragen Preisabfragen werden in der Marktforschungspraxis und -forschung häufig zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften genutzt. Dabei wird der Befragungsteilnehmer gebeten, selbst einen (maximalen) Preis zu nennen,38 zu dem er ein bestimmtes Produkt (eine Dienstleistungsausprägung oder ein Dienstleistungsbündel) kaufen würde. Der Hauptnachteil dieser Methode besteht darin, dass bei realen Kaufentscheidungen die potenziellen Kunden vorab gerade nicht ihre (maximalen) Zahlungsbereitschaften offenbaren müssen, sondern aus verschiedenen Angeboten auswählen. Zudem ist eine offene Abfrage der Preisbereitschaften für die Befragungsteilnehmer schwieriger, weil diese sich zunächst an frühere Käufe oder mögliche Marktpreise (z.B. der Wettbewerber) erinnern und die eigene Nutzenstiftung berücksichtigen müssen. Preisabfragen sollten deshalb nur genutzt werden, wenn es sich um ein Untersuchungsobjekt handelt, bei dem typischerweise vor dem Kauf intensiv Informationen gesucht werden und: x die Befragungsteilnehmer kurz vor dem Kauf stehen und deshalb realistische Marktpreise kennen (Gierl 1995, S. 165) oder x Einkäufer bzw. Entscheider befragt werden, die „regelmäßig“ bzw. vor kurzem entsprechende Kaufentscheidungen treffen oder getroffen haben (für ein Beispiel siehe Gierl 1995, S. 604 ff.) und deshalb über eine entsprechende Kenntnis der Marktpreise verfügen.

38

In der Literatur wird deshalb diese Skalenart auch als Dollar-Metrik bezeichnet (Gierl 1995, S. 604).

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

95

Preisabfragen werden trotz der oben genannten Nachteile häufig in der Praxis und Forschung genutzt. Der Vorteil dieser Skalenart ist deren einfache Anwendbarkeit und ein vergleichsweise geringer Auswertungsaufwand (Hofstetter, Miller 2009; Jedidi, Jagpal 2009). Zudem handelt es sich um eine „nach oben offene“ Skala, d.h. die Befragungsteilnehmer können innerhalb der Befragung beliebig hohe Werte angeben. Bandbreiten für mögliche Preis-Ausprägungen müssen demnach nicht vorab definiert werden. Preisabfragen eignen sich deshalb insbesondere für Märkte mit heterogenen Zahlungsbereitschaften der Nachfrager.39 Zudem ist – im Gegensatz zu anderen Skalenarten wie beispielsweise Rating-Skalen – davon auszugehen, dass alle Befragungsteilnehmer diese Skala (Preise) ähnlich interpretieren und sie somit eindeutig ist (Schweikl 1985, S. 120f.). In Tabelle 4.3 werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Kauf- und Preisabfragen im Überblick dargestellt.

39

Ein weiterer Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass so letztlich eine Eigenschaft zusätzlich untersucht werden kann. Dies ist insbesondere bei der Anwendung von Conjoint-Analysen relevant, da mit der Anzahl der untersuchten Eigenschaften ebenfalls die Anzahl der Alternativen, die von den Befragten eingeschätzt werden sollen, steigt.

96

4 Die Nachfragerperspektive

Vorgabe von Preisen Art der Frage (und Art der Entscheidung) Fokus des Entscheiders Prognosen über Zahlungsbereitschaften

Art des Vermuteten Zusammenhangs zwischen Preis und Nutzen Anforderungen an die Befragten Ergebnis

Ziel der Untersuchung

Kaufabfragen ja geschlossene Frage (Auswahlentscheidung [Kauf/Nicht-Kauf] oder Bewertung auf einer Rating-Skala) auf die gesamte Entscheidungssituation nur innerhalb der Bandbreite der untersuchten Preise möglich; völlig unakzeptable Preis-Ausprägungen müssen bei Anwendung der Conjoint-Analyse vermieden werden zwischen den vom Marktforscher vorgegebenen Preis-Ausprägungen wird ein linearer Verlauf angenommen relativ geringe kognitive Belastung, da Preise vorgegeben sind Zahlungsbereitschaft lässt sich nur approximativ bestimmen, d.h. es wird angenommen, dass diese dem höchsten, gerade noch akzeptierten Preis entspricht Ziel ist die Erfassung des PreisLeistungsverhältnisses

Preisabfragen nein offene Frage im Hinblick auf die Antwortmöglichkeiten (Nennung der maximalen Zahlungsbereitschaft) stärker auf den Preis als bei Kaufabfragen keine Vorgabe von Preisen, d.h. keine Einschränkungen

keine Annahmen über Funktionsverläufe notwendig hohe kognitive Belastung, da sich der Befragte an frühere Käufe erinnern und selbst Preise benennen muss Ergebnis ist ein konkreter (individueller) Preis als Ausdruck für die Zahlungsbereitschaft Ziel ist die Erfassung eines „fairen“ Preises unter Berücksichtigung von Marktpreisen (Referenzpreis ist z.B. der zuletzt gezahlte Preis)

Tabelle 4.3: Überblick über typische Merkmale von Kauf- und Preisabfragen

Kauf- und Preisabfragen sind zusammenfassend zur Ermittlung von Zahlungsbereitschaften geeignet. Kaufangebote sollten vorgezogen werden, wenn bereits Informationen über Zahlungsbereitschaften vorliegen und die untersuchten Zielgruppen vergleichsweise homogen sind. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, sind Preisabfragen vorzuziehen, die in der Praxis und Forschung ebenfalls häufig genutzt werden. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass beide Varianten zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften nicht „anreizkompatibel“ sind. Dies bedeutet, dass die Befragungsteilnehmer keinen Anreiz haben, ihre „wahre“ Zahlungsbereitschaft zu offenbaren, d.h. die Antworten haben keine unmittelbaren finanziellen Auswirkungen für den Befragten. Anreizkompatibilität ließe sich nur sicherstellen, wenn jeder Entscheider am Ende der Studie das jeweilige Bündel bzw. die untersuchte Dienstleistungsausprägung zu dem von ihm genannten Preis tatsächlich erwerben müsste. Solche Kaufexperimente werden deshalb lediglich bei Gütern mit geringen Preisen – z.B. Konsumgütern – genutzt. Die Ergebnisse von Studien zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften sollten deshalb immer vom Management kritisch hinterfragt werden. Dies betrifft insbesondere die absolute Höhe der genannten Zahlungsbereitschaften. Aber selbst wenn man davon ausgehen würde, dass sich die Befragungsteilnehmer strategisch verhalten und generell zu niedrige

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

97

Zahlungsbereitschaften angeben, liefern Studienergebnisse immer noch wichtige Informationen über die relative Bedeutung verschiedener Dienstleistungsangebote sowie einen Ansatz zur Segmentierung der Nachfrager. 4.1.3.3

Die ServPay Conjoint-Analyse Anhand der Erläuterungen in Kapitel 4.1.3.1 wurde deutlich, dass es mit einer Methode zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften im Werkzeugmaschinenbau möglich sein muss, eine Vielzahl an Dienstleistungen zu berücksichtigen. Zudem sollte das Verfahren es ermöglichen, Zahlungsbereitschaften sowohl für das Preismodell der Einzelbepreisung, als auch bei einem Bündelverkauf, Zahlungsbereitschaften zu erfassen. Diese Anforderungen erfüllen nur hybride Verfahren der Präferenzmessung. In Abb. 4.7 wird ein Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften auf Basis von Kundenbefragungen gegeben. Anhand dieser Darstellung wird deutlich, dass sämtliche hybride Verfahren, die bisher genutzt wurden, auf Kaufabfragen basieren.

98

4 Die Nachfragerperspektive

Abb. 4.7: Überblick der Verfahren zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften auf Basis von Kundenbefragungen

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

99

Wie wir gezeigt haben, sind Preisabfragen zur Bestimmung der Zahlungsbereitschaften für unsere Problemstellung vorteilhaft. Dazu musste eine neuartige Methode – die ServPay Conjoint-Analyse (SPCA) – entwickelt werden. Die SPCA ist die erste hybride Conjoint-Analyse auf Basis von Preisbereitschaften, bei der die Befragungsteilnehmer gebeten werden, Zahlungsbereitschaften für einzelne Dienstleistungen als auch für Dienstleistungsbündel anzugeben. Die Einschätzung der Zahlungsbereitschaften erfolgt dabei – wie oben erläutert – immer mit Bezug auf die Werkzeugmaschine. Aufgrund dieser Besonderheiten entsteht eine mehrstufige Vorgehensweise: 1. dem Befragungsteilnehmer wird zunächst das Befragungsziel und das Untersuchungsobjekt (sowie die untersuchten Dienstleistungsarten und Dienstleistungsausprägungen) vorgestellt [ Warm-up Task ], 2. alle nicht relevanten Dienstleistungen werden eliminiert (Ziel ist eine Vereinfachung der Entscheidungssituation), 3. die Zahlungsbereitschaft für alle relevanten Dienstleistungsangebote wird kompositionell erhoben (Einzelbepreisung) und 4. auf Basis einer Conjoint-Analyse wird die Zahlungsbereitschaft für Bündelangebote erfasst. (1) Warm-up Task Im Rahmen eines Warm-up Tasks werden zunächst verschiedene Fragen zu dem nächsten geplanten Kauf gestellt. Ziel ist es, den Befragungsteilnehmer in die entsprechende Kaufsituation zu versetzen. Zudem wird der Preis für die als nächstes geplante Werkzeugmaschine (ohne jegliche produktbegleitende Dienstleistungen) erfragt. Dieser Preis dient als Anker für die späteren Einschätzungen.

Abb. 4.8: Erfassung der Kosten für die Kernleistung

(2) Eliminierung der nicht-relevanten Dienstleistungen Um den Befragungsaufwand zu minimieren, werden in einem zweiten Schritt der Präferenzmessung zunächst die Dienstleistungen ausgeschlossen, die aus Sicht des Entscheiders nicht relevant sind und für die deshalb keinerlei Zahlungsbereitschaften bestehen.40 Die Relevanz der untersuchten Dienstleistungsarten kann vom Entscheider auf Basis der untersuchten Ausprägungen (der konkreten Dienstleis40

Dabei wurde eine Vorgehensweise analog zu Voeth, Bornstedt (2007) genutzt.

100

4 Die Nachfragerperspektive

tungsangebote) bestimmt werden. Besteht bei einer Dienstleistungsart für sämtliche Dienstleistungsangebote keine Zahlungsbereitschaft, so ist diese nicht relevant. In der folgenden Abb. 4.9 wird ein Beispiel für eine solche Vorgehensweise dargestellt.

Abb. 4.9: Beispiel für die Bestimmung der relevanten Dienstleistungsarten

(3) Schritt: Preisabfrage - Einzelbepreisung Im dritten Schritt werden die Befragungsteilnehmer gebeten, für die Dienstleistungsausprägungen (d.h. die konkreten Angebote) Zahlungsbereitschaften anzugeben. Eine Besonderheit bei der Erfassung von Zahlungsbereitschaften von produktbegleitenden Dienstleistungen besteht – wie bereits beschrieben – darin, dass diese nicht losgelöst von der Kernleistung eingeschätzt werden können, d.h. der Nutzen bestimmter Dienstleistungsangebote ist von der untersuchten Werkzeugmaschine abhängig. Um in allen folgenden Befragungsschritten den Bezug zur Werkzeugmaschine sicherzustellen, wurden die Befragungsteilnehmer deshalb jeweils gebeten, relative Zahlungsbereitschaften anzugeben (d.h. den Wert eines Dienstleistungsangebots als prozentualer Aufschlag auf den Preis der Werkzeugmaschine). Simultan zur Eingabe der Werte werden dem Befragungsteilnehmer dabei die absoluten Zahlungsbereitschaften präsentiert (siehe Abb. 4.10). Diese können auf Basis des in der Warm-Up Phase erhobenen Maschinenpreises bestimmt werden. Ziel ist es, die Beantwortung für den Befragungsteilnehmer so einfach wie möglich zu gestalten. Die Präsentation der absoluten Zahlungsbereitschaften dient dabei der vereinfachten Kontrolle der eigenen Einschätzungen.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

101

Abb. 4.10: Kompositionelle Erfassung der Zahlungsbereitschaften

Am Ende dieses Erhebungsschritts liegen für alle Dienstleistungen entsprechende Zahlungsbereitschaften vor, die im Folgenden als Segmentierungsbasis bzw. zur Bestimmung von (zielgruppenspezifischen) Preisen dienen. Eine Besonderheit der ServPay Conjoint-Analyse ist, dass sowohl absolute als auch relative Zahlungsbereitschaften erfasst werden. Besonderheit der Erfassung absoluter und relativer Zahlungsbereitschaften Die Erfassung von Zahlungsbereitschaften erfolgt im Rahmen von empirischen Studien in der Regel mithilfe relativer oder absoluter Werte, wobei zumeist letztere verwendet werden. Ziel der absoluten Erfassung ist es, die Zahlungsbereitschaft in Form eines bestimmten Geldbetrags für eine konkrete Leistung wie bspw. ein konkretes hybrides Leistungsbündel oder eine konkrete industrielle Dienstleistung zu ermitteln. Der Vorteil dieser absoluten Erfassung kann vor allem darin gesehen werden, dass die gewonnenen Informationen unmittelbar für Wirtschaftlichkeitsberechnungen sowie preispolitische Maßnahmen verwendet werden können. In Bezug auf die Erbringung industrieller Dienstleistungen oder hybrider Leistungsbündel kann unter Rückgriff auf den Preiskorridor aus Abb. 4.1 beispielsweise ein Abgleich mit den Kosten erfolgen, um der Wirtschaftlichkeitsperspektive des KKVs® gerecht werden zu können. Gleichzeitig kann unter Rückgriff auf Wettbewerberpreise unmittelbar auf die Preisobergrenze der betrachteten Leistung geschlossen werden.

102

4 Die Nachfragerperspektive

Bei der Erfassung relativer Zahlungsbereitschaften ist vom Befragungsteilnehmer der von ihm akzeptierte prozentuale Preisaufschlag auf eine zugrunde gelegte Kernleistung anzugeben. Bei der Betrachtung hybrider Leistungsbündel kann beispielsweise eine „nackte“ Werkzeugmaschine (also eine Maschine ohne jegliche produktbegleitende Dienstleistungen) als Bezugsbasis gewählt werden. Darauf aufbauend wird der prozentuale Preisaufschlag erfasst, den der Befragungsteilnehmer für eine zusätzlich zur Maschine angebotene Dienstleistung zu zahlen bereit ist. Ein zentraler Nachteil dieser Erfassung liegt darin begründet, dass ohne die Kenntnis weiterer Informationen (z. B. des absoluten Preises der Kernleistung) keine konkreten Empfehlungen für die Preisgestaltung abgeleitet werden können. Diese Problematik wird verstärkt, wenn dem Befragungsteilnehmer die Wahl der Kernleistung als Bezugsbasis freigestellt wird. In diesem Fall kann allein auf Basis relativer Zahlungsbereitschaften nicht abgeleitet werden, ob bestimmte Kunden für eine bestimmte Dienstleistungsausprägung absolut gesehen „mehr“ oder „weniger“ bezahlen würden als andere Nachfragergruppen. In der Möglichkeit, dem Befragungsteilnehmer die Festlegung der Kernleistung zu überlassen, liegt jedoch bei einer Untersuchung eines heterogenen Leistungsspektrums auch ein zentraler Vorteil der relativen Zahlungsbereitschaften begründet. In Abhängigkeit vom Wert der jeweiligen Kernleistung erlauben diese somit eine fallspezifische Berechnung der konkreten absoluten Zahlungsbereitschaft und sind somit flexibel einsetzbar. Weiterhin sind relative Zahlungsbereitschaften im Gegensatz zu den absoluten Zahlungsbereitschaften dazu geeignet, um Aussagen über die Dienstleistungsaffinität bestimmter Kunden oder Kundensegmente abzuleiten. So ist es mittels relativer Zahlungsbereitschaften bspw. möglich, Kunden zu identifizieren, bei denen der Kauf produktbegleitender Dienstleistungen einen hohen Anteil am Gesamtbudget eines Werkzeugmaschinenkaufs ausmacht. Vor dem Hintergrund der Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen sind relative Zahlungsbereitschaften daher beispielsweise auch für den Einsatz in Recommender Systemen gut geeignet (vgl. dazu Kapitel 6.2). In Tabelle 4.4 werden die Unterschiede zwischen absoluten und relativen Zahlungsbereitschaften zusammengefasst.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

103

Zahlungsbereitschaften absolut

relativ

Aussagekraft

Geldbetrag „x“ für eine Leistung „y“

Prozentualer Aufschlag für eine Leistung „y“ im Vergleich zu einer anderen Leistung „z“

Beispielfrage

Bitte geben Sie an, wie viel Sie maximal für Leistung „y“ bezahlen würden.

Bitten geben Sie an, welchen prozentualen Aufschlag auf den Kaufpreis der Maschine z Sie für die Leistung „y“ bereit wären, zu bezahlen.

Bestimmung konkreter Maximalpreise

Bestimmung der Kunden, die tendenziell eher produktbegleitende Dienstleistungen kaufen

Ziel

Tabelle 4.4: Vergleich zwischen absoluten und relativen Zahlungsbereitschaften

Innerhalb des ServPay Projekts wurden beide – sowohl relative als auch absolute – Zahlungsbereitschaften erhoben. Zu diesem Zweck wurden die Probanden zunächst gebeten, an einen konkreten, in Zukunft geplanten Maschinenkauf zu denken und den Preis für diese Maschine (ohne jegliche produktbegleitende Dienstleistungen) in Euro anzugeben. Im Anschluss erfolgte die Erfassung relativer Zahlungsbereitschaften für die angegebenen produktbegleitenden Dienstleistungen. Auf Basis des am Anfang der Umfrage erfassten absoluten Maschinenpreises wurde dabei simultan zur Eingabe der relativen Zahlungsbereitschaften durch den Probanden ebenfalls der absolute Wert angegeben. Im Rahmen der in den weiteren Kapiteln folgenden Analysen stehen somit sowohl relative als auch absolute Werte zur Verfügung. (4) Preisabfrage - Bündelfall Damit die Befragungsteilnehmer bei der Einschätzung der Bündel nicht überfordert werden, wählen wir jedes Bündel aus maximal vier Dienstleistungsarten,41 die in Kombinationen zu maximal 16 Dienstleistungsbündeln führen, die dann bewertet werden. Da die Einschätzung von Dienstleistungsbündeln eine kognitiv anspruchsvolle Aufgabe darstellt, werden zunächst nicht alle, sondern lediglich drei individuell konstruierte Alternativen präsentiert. Diese wurden auf Basis der bisher erfassten Zahlungsbereitschaften so gestaltet, dass es sich um die Dienstleistungsbündel mit der vermutlich „geringsten“, einer „mittleren“ und der „höchsten“ Zahlungsbereitschaft handelt (siehe Abb. 4.11).

41

Wurden von einem Entscheider weniger als vier Dienstleistungsarten als relevant bewertet, ergibt sich ein entsprechend weniger komplexes Bündel bestehend aus drei oder minimal zwei Dienstleistungsarten. Neben den untersuchten Dienstleistungsarten wird somit auch die Anzahl der Eigenschaften (zumindest teilweise) individualisiert.

104

4 Die Nachfragerperspektive

Abb. 4.11: Erste Bewertungsaufgabe innerhalb des dekompositionellen Befragungsteils

Diese drei Alternativen bilden die vermutete Bandbreite der folgenden (Preis-) Einschätzungen und dienen dem Befragten als Referenzpunkte bei der Bewertung der restlichen 13 Alternativen (in diesem Fall ergibt sich eine vermutete Bandbreite der Zahlungsbereitschaften für die anderen untersuchten Alternativen von 1.000 € bis 4.600 €). Innerhalb der ServPay Conjoint-Analyse werden die noch verbliebenen 13 Alternativen (d.h. die Bündel) einzeln bewertet (siehe Abb. 4.12). Die bereits eingeschätzten Dienstleistungsbündel werden dabei im unteren Bildschirmbereich dargestellt und dienen somit als „gedankliche Stütze“ bei der Bewertung der restlichen Angebote (oberer Bildschirmbereich).

Abb. 4.12: Bewertungsaufgabe innerhalb der Conjoint-Analyse

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

105

Bestimmung der Zahlungsbereitschaften für die Dienstleistungsangebote Die Zahlungsbereitschaften für einzelne Dienstleistungen werden im kompositionellen Befragungsteil direkt erhoben (3. Schritt). Sollen auf Basis dieser Daten die Zahlungsbereitschaften für verschiedene Bündel mit Einzelbepreisung bestimmt werden, kann ein linear additives Nutzenmodell genutzt werden. Ein Beispiel für ein solches linear additives Nutzenmodell, auf dessen Basis die Zahlungsbereitschaft für mehrere Dienstleistungen berechnet werden kann, wird in der Gleichung 1 vorgestellt. Die Gesamtzahlungsbereitschaft des Entscheidungsträgers i bei einem Dienstleistungsbündel m ergibt sich dabei durch Addition der jeweiligen Zahlungsbereitschaften über alle Einzeldienstleistungen k mit den Dienstleistungsarten j. J

U im

K

¦¦ E

ijk

* yijkm

Gleichung 1

j 1 k 1

mit:

J:

Geschätzte Gesamtzahlungsbereitschaft des m-ten Dienstleistungsbündels beim i-ten Entscheidungsträger geschätzte Zahlungsbereitschaft für die k-te Dienstleistungsausprägung der j-ten Dienstleistungsart beim i-ten Entscheidungsträger Binär-Codierung der j-ten Dienstleistungsart beim m-ten Stimulus für Proband i: 1 - wenn k-te Ausprägung vorhanden ist; 0 - wenn k-te Ausprägung nicht vorhanden ist Zahl der Dienstleistungsarten

K:

Zahl der Dienstleistungsausprägungen

U im : E ijk : y ijkm :

Nutzenfunktion der dekompositionellen Phase (4. Schritt) Innerhalb der dekompositionellen Befragung kommt eine vergleichbare Nutzenfunktion zur Anwendung. Innerhalb der dekompositionellen Phase werden ganze Bündel bewertet, d.h. Ergebnis der Einschätzung ist demnach die Zahlungsbereitschaft für das Bündel ( U im ). Ziel ist es danach, den Nutzenbeitrag der einzelnen Komponenten zu bestimmen, also die Teilnutzen ( E ijk ) zu schätzen. Zur Bestimmung der Zahlungsbereitschaften (der Teilnutzen) für die einzelnen Dienstleistungsausprägungen ( E ijk ) können verschiedene Schätzverfahren wie die Regression genutzt werden. Ziel ist es dabei, die Teilnutzen jeweils so zu ermitteln, dass die Summe dieser Werte den beobachteten Zahlungsbereitschaften für das Bündel ( U im ) möglichst gut entspricht.42

42

ff.

Für eine ausführliche Erläuterung der Vorgehensweise siehe u.a. Backhaus et al. 2008, S. 464

106

4 Die Nachfragerperspektive

Zwischenfazit In Abb. 4.13 wird der Ablauf der ServPay Conjoint-Analyse zusammengefasst. Die Besonderheit dieses Verfahrens besteht zum einen in einem hierarchischen sowie individualisierten Ansatz zur Präferenzmessung sowie andererseits in der Nutzung von Preisabfragen.

Abb. 4.13: Aufbau der ServPay Conjoint-Analyse

Zusammenfassend ist die ServPay Conjoint-Analyse das bisher einzige Verfahren zur Erfassung von Zahlungsbereitschaften, das eingesetzt werden kann, wenn: x eine Vielzahl potenzieller relevanter Dienstleistungsangebote untersucht werden soll, x Preisabfragen genutzt werden sollen, da vorab keine Informationen über mögliche Zahlungsbereitschaften vorliegen, x eine bezüglich der Zahlungsbereitschaften heterogene Befragungsgruppe untersucht werden soll,

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

107

x sichergestellt werden muss, dass die Bewertung jeweils im Bezug zur Kernleistung (der Werkzeugmaschine) erfolgt und x absolute sowie relative Zahlungsbereitschaften erfasst werden sollen.

4.1.4

4.1.4.1

Empirische Untersuchung

Festlegung der zu untersuchenden Dienstleistungen sowie deren Ausprägungen Um den Einfluss der untersuchten Dienstleistungsangebote auf die Zahlungsbereitschaften zu bestimmen, wurde eine empirische Studie durchgeführt. Dabei muss zunächst bestimmt werden, welche Dienstleistungen untersucht werden sollen Die Festlegung der Dienstleistungsarten sowie deren konkreter Dienstleistungsausprägungen ist einer der wichtigsten Schritte bei der Erfassung von Kundenpräferenzen, denn letztlich können nur dann Angebote kundenorientiert entwickelt und vermarket werden, wenn deren Auswirkungen auf die Präferenz bekannt sind. Die Gesamtheit der Dienstleistungsarten (Eigenschaften) und Dienstleistungen (Ausprägungen) sollten einerseits möglichst vollständig sein und andererseits nur relevante Informationen beinhalten.

Die zu untersuchenden Eigenschaften (Dienstleistungsarten) und Ausprägungen (der konkrete Umfang der Dienstleistung) werden meist als Eigenschaftsset bezeichnet und auf Basis von Experteninterviews festgelegt. So konnte sichergestellt werden, dass möglichst nur Dienstleistungsausprägungen untersucht werden, die typischerweise Einfluss auf die Kaufent-

108

4 Die Nachfragerperspektive

scheidung ausüben und andererseits die Anforderungen auf dem Gesamtmarkt Werkzeugmaschinen möglichst gut abdecken. Experteninterviews sind auch dann sinnvoll, wenn innovative Dienstleistungen in die Analyse aufgenommen werden sollen, die so noch nicht am Markt erhältlich sind. Vorgehensweise bei der Festlegung des Eigenschaftssets In dieser Studie wurden zwei Unternehmen aus verschiedenen Bereichen des Werkzeugmaschinenbaus ausgewählt und Experten (Geschäftsführer, Abteilungsleiter und Experten aus dem Bereich Verkauf) befragt. Die konkreten Dienstleistungsangebote wurden dabei so festgelegt, dass eine Ausprägung der „Minimalanforderung“ am Markt und eine weitere der „BestPractice“ Ausprägung entspricht. Jede Dienstleistung wird somit durch mindestens zwei Ausprägungen beschrieben. Werden zusätzliche Ausprägungen am Markt angeboten, wurden diese marktüblichen Angebote möglichst vollständig berücksichtigt. Dabei wurden auch Ausprägungen untersucht, bei denen aus Anbietersicht oft die Vermutung besteht, dass die Kunden nicht bereit sind, für diese Dienstleistungen zu bezahlen. Dies gilt beispielsweise für Leistungen wie eine reine Inbetriebnahme. Um die Anforderungen möglichst vieler Nachfrager zu erfassen, wurde eine vergleichsweise hohe Anzahl an Dienstleistungen untersucht. Insgesamt wurden 17 Merkmale (Dienstleistungsarten) mit jeweils zwei bis vier Ausprägungen (konkrete Dienstleistungsangebote) in die Studie aufgenommen. In der folgenden Tabelle 4.5 werden die Eigenschaften und Ausprägungen im Überblick dargestellt.43

43

Während der Befragung wurde die Reihenfolge der Eigenschaften zufällig variiert. Durch eine solche randomisierte Darstellung können sog. Reihenfolgeeffekte vermieden werden.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

Eigenschaften

Ausprägungen BestPractice

Maschinenstatusabfrage (SMS/E-Mail/Online) Spezifische Softwareschulung

Individualisiert 12 Monate Verlängerung

Bereitstellung der 3DCAD-Maschinendaten

ja

Vermittlung von Maschinenkapazitäten (Ressourcenportal) Inbetriebnahme und Anlaufbetreuung

Minimalanforderung

Benachrichtigung bei Maschinenfehler u. Statusabfrage

Verlängerung der Maschinengarantiedauer

Machbarkeitsstudien

109

Fortgeschritten

Benachrichtigung bei Maschinenfehler

nein

Basis

keine

6 Monate Verlängerung

keine Verlängerung nein

Vorserienproduktion Simulation auf Testanlagen durch Virtuelle Maschine

Experteneinschätzung

ja

keine

nein

Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort

Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort

reine Inbetriebnahme

TeleService/ Fernwartung

ja

Preisstabilitätsgarantie für Ersatzteile

4 Jahre

3 Jahre

2 Jahre

keine

Instandsetzung/ Reparatur

innerhalb von 12 Std.

innerhalb von 24 Std.

innerhalb von 48 Std.

mehr als 48 Std. notwendig

Telefon-/ Service-Hotline

24/7 (7 Tage, 24 Stunden pro Tag erreichbar)

Werktags 7:00 Werktags 7:00 bis 20:00, Samsbis 17:00 tag 7:00 bis 12:00 Uhr

Maschinenrücknahmegarantie zum Marktwert

Maschinenrücknahmegarantie mit Demontage und Abtransport

reine Maschinenrücknahmegarantie

Software zur Simulation von Produktionsabläufen (Virtuelle Masch.)

ja

nein

Lösung zur Einbindung der Maschine in bestehendes Anlagenkonzept (Schnittstellenopt.)

ja

nein

Aktualisierung der Maschinensoftware

Abo (autom. Updates für einen festgelegten Zeitraum)

Maschinenschulung Ersatzteilverfügbarkeit

nein

auf Anfrage

nein

nein

Individualisiert

Fortgeschritten

Basis

keine

Konsignationslager vor Ort

innerhalb von 24 Std.

innerhalb von 48 Std.

mehr als 48 Std. notwendig

Tabelle 4.5: Eigenschaftsset der Nachfragerbefragung

110

4 Die Nachfragerperspektive

4.1.4.2

Beschreibung der Stichprobe

Um die Ergebnisse der Befragung zur Festlegung der Preise für Dienstleistungsangebote nutzen zu können, wurden Entscheider auf Kundenseite befragt, die in den letzten drei Jahren an dem Kauf mindestens einer Werkzeugmaschine beteiligt waren und in naher Zukunft erneut planen, eine Werkzeugmaschine mit einem Wert von mindestens 10.000 € zu erwerben. Zu diesem Zweck wurden 3.438 Unternehmen telefonisch kontaktiert. Aufgrund der Anforderung, dass lediglich Entscheider berücksichtigt werden sollen, die in der Vergangenheit am Kauf einer Werkzeugmaschine beteiligt waren und in den nächsten drei Jahren erneut einen konkreten Kauf planen, mussten 130 Unternehmen aus der Untersuchung ausgeschlossen werden. Von den verbliebenen 3.308 Firmen haben 519 Entscheider an der Studie teilgenommen. Nach Eliminierung von 51 Ausreißern44 verbleiben 468 Unternehmen für die Analyse. Die Struktur der befragten Firmen wird in den folgenden Abbildungen dargestellt. Umsatz

Mitarbeiterzahl

Abb. 4.14: Umsatz und Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen

44

Dabei wurde eine Vorgehensweise entsprechend Hair (2006) gewählt.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell Branche

111

Maschinentyp

Abb. 4.15: Branchenzugehörigkeit der Befragungsteilnehmer

Anhand der Abbildungen ist erkennbar, dass drei Branchen die Stichprobe dominieren, dabei handelt es sich um 1. den Maschinenbau, 2. Automobilzulieferer und die Automobilindustrie sowie 3. Unternehmen der Metallerzeugung sowie Metallbearbeitung. Zudem zählen vor allem Großunternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von mehr als 1.000 zu den Befragungsteilnehmern. Vergleicht man diese Stichprobe mit der Grundgesamtheit aller Unternehmen (VDW 2009), die Werkzeugmaschinen nachfragen, wird deutlich, dass eine hohe Übereinstimmung besteht (siehe Tabelle 4.6).

112

4 Die Nachfragerperspektive

Branche Automobilindustrie Automobilzulieferer Maschinenbau Metallerzeugung und -bearbeitung Lohnarbeit Sonstiger Fahrzeugbau, Schiffbau Elektroindustrie Luft- und Raumfahrt Feinmechanik und Optik Sonstiges

Anteil in der Stichprobe 8,3 19,2 35,0 12,8 2,1 1,1 5,6 3,0 5,3 7,5

Anteil in der Grundgesamtheit 13,6 16,9 29,5 14,5 11,6 1,5 4,1 3,4 2,3 6,0

Tabelle 4.6: Vergleich der Stichprobenzusammensetzung mit der Grundgesamtheit

Zusammenfassend ist festzustellen, dass auf Basis der vorliegenden Stichprobe eine gute Übertragbarkeit der Ergebnisse auf die Unternehmen der Werkzeugmaschinenbaubranche gegeben erscheint.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

4.1.5

4.1.5.1

113

Ergebnisdarstellung

Bestimmung von Zielgruppen bei der Analyse sämtlicher Dienstleistungsangebote Soll eine Vielzahl an Dienstleistungen simultan analysiert werden, können – wie bereits in Kapitel 4.1.3 beschrieben – nur kompositionelle Verfahren (1. Phase der hybriden Methoden) genutzt werden. Da ein Markt mit heterogenen Nachfragern untersucht wurde, ist es nicht sinnvoll, mittlere Zahlungsbereitschaften über alle Befragungsteilnehmer zu betrachten. Vielmehr ist es notwendig, Zielgruppen zu identifizieren, die vergleichbare Anforderungen und Zahlungsbereitschaften aufweisen. Deshalb wird im Folgenden auf eine Darstellung von durchschnittlichen Zahlungsbereitschaften verzichtet. Vielmehr werden auf Basis der absoluten Zahlungsbereitschaften Zielgruppen gebildet und beschrieben. Ziel ist es, Anbietern von produktbegleitenden Dienstleistungen konkrete Hinweise für die Identifikation von Zielgruppen zu geben und diese bei der zielgruppengerechten Bepreisung segmentspezifischer Angebote zu unterstützen. Auf Basis der Befragungsdaten konnten mithilfe einer Clusteranalyse vier unterschiedliche Zielgruppen identifiziert werden. In Tabelle 4.7 werden die Segmentgrößen dargestellt.45

45

Die Gruppenbildung sollte möglichst nur auf Basis von Variablen erfolgen, die für den zu untersuchenden Sachverhalt relevant sind. Deshalb ist in einem letzten Schritt vor der Interpretation

114

4 Die Nachfragerperspektive

Segment 1

2

3

4

33

42

293

100

7,05%

8,97%

62,61%

21,37%

Tabelle 4.7: Segmentgrößen bei der Analyse der absoluten Zahlungsbereitschaften

Segment 3 umfasst mit 293 Unternehmen (62,61%) den Großteil der Befragungsteilnehmer. Segment 4 wird durch 100 Probanden gebildet, dies entspricht etwa 20% der gesamten Stichprobe. Bei den Segmenten 1 und 2 handelt es sich eher um kleinere Zielgruppen. Im Folgenden (Abb. 4.16) werden die Mittelwerte der absoluten Zahlungsbereitschaften für alle vier Gruppen grafisch dargestellt. Ziel dieser Abbildung ist, die Heterogenität der Zahlungsbereitschaften zu verdeutlichen; dies betrifft sowohl die Zahlungsbereitschaften für verschiedene Dienstleistungsarten als auch für die unterschiedlichen Segmente. Es ist erkennbar, dass es bestimmte Dienstleistungsarten gibt, für die generell hohe (beispielsweise Instandsetzung oder Schnittstellenoptimierung) bzw. niedrige (z.B. Ressourcenportal) Zahlungsbereitschaften bestehen. Andererseits sind hohe Unterschiede zwischen den Zahlungsbereitschaften der identifizierten Zielgruppen zu beobachten. In Tabelle A.1 im Anhang finden sich zudem die konkreten Zahlungsbereitschaften für alle untersuchten Dienstleistungsangebote. Diese zielgruppenspezifischen Zahlungsbereitschaften bilden den Ausgangspunkt für die Beschreibung der vier identifizierten Segmente.

der Cluster zu überprüfen, ob die untersuchten Dienstleistungsausprägungen geeignet sind, um die Unterschiede zwischen den Zielgruppen zu erklären. Zu diesem Zweck wurde im Rahmen der Clusterzentrenanalyse zusätzlich eine ANOVA (F-Statistik zur Varianzanalyse) sowie eine Diskriminanzanalyse genutzt. Beiden Analysen zeigen, dass die Dienstleistungsausprägungen, die nicht die jeweilige Minimalausprägung darstellen, einen hoch signifikanten Einfluss auf die Gruppentrennung ausüben. Die Basisausprägungen sind somit nicht zur Gruppentrennung geeignet. Zudem wurde mithilfe der Diskriminanzanalyse überprüft, ob die Mitgliedschaft in einer der vier Gruppen durch die Zahlungsbereitschaften für die einzelnen Dienstleistungsausprägungen erklärt werden kann. Anhand der ist erkennbar, dass die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften für die Dienstleistungsausprägungen sehr gut zur Prognose einer Gruppenzugehörigkeit geeignet sind. Insgesamt stimmen die Zuordnungen auf Basis der Clusteranalyse und der Diskriminanzanalyse zu 93% überein.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

115

Abb. 4.16: Grafische Darstellung der Mittelwerte der absoluten Zahlungsbereitschaften für die untersuchten Dienstleistungsausprägungen (in Euro)

116

4 Die Nachfragerperspektive

Erläuterungen zur Interpretation der Segmente Schließlich kann anhand der Abb. 4.16 ein erster Eindruck über die Relevanz der untersuchten Dienstleistungsarten gewonnen werden. Ein Indikator für die Relevanz ist dabei der Abstand (d.h. die Strecke) zwischen der am meisten bevorzugten bis zur am wenigsten bevorzugten Dienstleistungsausprägung. Um die vier Segmente im Folgenden einfacher beschreiben und interpretieren zu können, wird ein sog. Elbow-Kriterium genutzt. Dafür werden die Dienstleistungsarten zunächst entsprechend ihrer Relevanz geordnet und diese Werte grafisch dargestellt. An der Stelle, bei der die Differenz der Relevanzwerte zwischen zwei Dienstleistungsarten am größten ist, entsteht ein „Knick“ (dieser kann auch als „Elbow“ bezeichnet werden, siehe als Beispiel die linke Seite in Abb. 4.17). Bei den Dienstleistungen links von dem Knick handelt es sich um die Dienstleistungsarten, bei denen die Unterschiede zwischen am meisten und am wenigsten bevorzugter Ausprägung am größten sind. Eine Verbesserung des Dienstleistungsangebots führt bei dieser/diesen Dienstleistungsart/-arten somit zu einer vergleichsweise hohen Steigerung der Zahlungsbereitschaften. In linken Teil von Abb. 4.17 ist der Knick bei der zweiten Dienstleistung, d.h. der Anbieter sollte vor allem auf die wichtigste Dienstleistungsart (diese ist links vom Knick) achten. Bei den Dienstleistungsarten rechts vom Knick ist dagegen mit einer geringeren Steigerung der Zahlungsbereitschaften zu rechnen. Ein Anbieter sollte deshalb verstärkt versuchen, für die Dienstleistungen links vom Knick für die jeweilige Zielgruppe „Best Practice“ Dienstleistungen anzubieten. Ziel dieser Darstellung ist somit die Identifikation der Dienstleistungsarten, die einen herausragenden Einfluss auf die Zahlungsbereitschaften haben und deshalb zur Beschreibung der Zielgruppen besonders geeignet sind. Einschränkend ist anzumerken, dass eine solche Vorgehensweise nicht immer zu einer eindeutigen Identifikation der für eine Zielgruppe „besonderen“ Dienstleistungsarten ermöglicht. So sind Situationen denkbar, in denen die Wichtigkeitswerte zwar sinken, aber kein eindeutiger „Knick“ identifiziert werden kann (siehe rechte Seite der Abb. 4.17). Im Folgenden werden alle für eine Zielgruppe wichtigen Dienstleistungsarten beschrieben. Eine solche Auswertung erlaubt eine Einschätzung der Differenzierungsfähigkeit der Dienstleistungsarten aus Anbietersicht.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

117

Abb. 4.17: Beispiele für mögliche Verläufe der Wichtigkeiten je Segment

Beschreibung der Zielgruppen anhand der Zahlungsbereitschaften Im Folgenden werden die Segmente entsprechend der Reihenfolge der Gruppengröße beschrieben. Segment 3 (n=293) Die Befragungsteilnehmer der größten Zielgruppe (Segment 3) weisen im Vergleich zu den anderen Segmenten nur unterdurchschnittliche Zahlungsbereitschaften für produktbegleitende Dienstleistungen auf.46 Betrachtet man den Kurvenverlauf der Relevanz-Werte in Abb. 4.18 wird deutlich, dass keine Dienstleistungsart die Entscheidung dominiert. Wichtig sind insbesondere fünf Dienstleistungsarten (der erste relevante Knick befindet sich bei der sechsten Dienstleistung). Bei diesen fünf Angeboten handelt es sich um „klassische“ Dienstleistungen wie Instandsetzung/Reparatur (Rang 1), Inbetriebnahme (Rang 2), Maschinenschulungen (Rang 3), Garantieverlängerungen (Rang 4) oder Softwareschulung (Rang 5). Aber auch bei diesen fünf wichtigsten Angeboten ist die absolute Zahlungsbereitschaft im Vergleich zu den anderen Gruppen deutlich niedriger.

46

Für einen Überblick über die Zahlungsbereitschaften aller untersuchter Dienstleistungsangebote sowie der daraus abgeleiteten Relevanz siehe Tabelle A.1 im Anhang.

118

4 Die Nachfragerperspektive

Abb. 4.18: Darstellung der Relevanz der untersuchten Dienstleistungsarten für Segment 3

Die absoluten Zahlungsbereitschaften für die fünf wichtigsten Dienstleistungsarten werden in Tabelle 4.8 dargestellt. Bedeutung der Dienstleistungsart (Rang) 1

2

3

4

5

Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden Instandsetzung innerhalb von 24 Stunden Instandsetzung innerhalb von 48 Stunden Instandsetzung mehr als 48 Stunden notwendig Inbetriebnahme und 2 Tage vor Ort Inbetriebnahme und 1 Tag vor Ort Reine Inbetriebnahme Maschinenschulung Individualisiert Maschinenschulung Fortgeschritten Maschinenschulung Basis Maschinenschulung Keine Garantieverlängerung um 12 Monate Garantieverlängerung um 6 Monate Keine Garantieverlängerung Individualisierte Softwareschulung Fortgeschrittene Softwareschulung Basis Softwareschulung Keine Softwareschulung

Cluster 3 1.868 1.245 299 23 2.075 859 383 1.603 1.264 608 42 1.540 408 0 1.472 1.037 507 19

Tabelle 4.8: Absolute Zahlungsbereitschaften der Befragungsteilnehmer aus Segment 3 (Angaben in Euro)47

47

Bitte beachten Sie bei der Umsetzung dieser Ergebnisse, dass Zahlungsbereitschaften immer kontingent sind, d.h. die Zahlungsbereitschaften variieren je nach befragtem Anbieter. Hier wer-

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

119

Auf Basis der bisherigen Ergebnisse könnte diese Zielgruppe als die Traditionalisten bezeichnet werden. Segment 4 (n=100) Segment 4 ist mit 100 Unternehmen die zweitgrößte Zielgruppe. Bei der Analyse der Zahlungsbereitschaften ist erkennbar, dass die Unternehmen in diesem Cluster im Vergleich zu denen anderer Segmente für die wichtigsten Merkmale überdurchschnittlich hohe Zahlungsbereitschaften aufweisen. Eine grafische Darstellung der Relevanz der untersuchten Dienstleistungsarten soll erneut verdeutlichen, bei welchen Angeboten die bevorzugte im Vergleich zu der am wenigsten präferierten Ausprägung einen besonders hohen Zuwachs bezüglich der Zahlungsbereitschaft hervorruft (siehe Abb. 4.19).

Abb. 4.19: Darstellung der Relevanz der untersuchten Dienstleistungsarten für Segment 4

Betrachtet man die Ergebnissein Abb. 4.19, so wird deutlich, dass die wichtigste Dienstleistungsart eine herausragende Bedeutung besitzt. Dabei handelt es sich um die Dienstleistungsart Garantieverlängerungen (sieheTabelle 4.9). Weiterhin ist anhand der grafischen Darstellung erkennbar, dass die Befragungsteilnehmer auch stark auf die insgesamt wichtigsten vier Dienstleistungen achten (bei der fünften den Mittelwerte über alle Werkzeugmaschinenanbieter präsentiert. Es ist deshalb empfehlenswert, die Zahlungsbereitschaften unternehmensspezifisch mit der hier vorgestellten ServPay Conjoint-Analyse zu erfassen.

120

4 Die Nachfragerperspektive

befindet sich der „Knick“). Dabei handelt es sich neben den erwähnten Garantieerweiterungen um Leistungen wie Inbetriebnahme, Schulungen und virtuelle Maschinen. Hauptfokus dieser Unternehmen sind demnach Dienstleistungen, die eine Verlängerung der Garantie sowie Leistungen, die eine rasche Aufnahme der Produktion ermöglichen (Inbetriebnahme, Maschinenschulung). Zudem besteht – wie bereits angedeutet – eine relativ hohe Zahlungsbereitschaft für das Angebot einer virtuellen Maschine.48 Diese Zielgruppe könnte deshalb als die Ergebnissicherer bezeichnet werden. Die hohen Zahlungsbereitschaften für diese Leistungen überraschen, denn Garantieerweiterungen wurden aus Sicht der Anbieter als eine Dienstleistungsart wahrgenommen, für die vermutlich nur geringe Zahlungsbereitschaften bestehen (siehe Kapitel 3.1). Diese Wahrnehmung mag aus Anbietersicht bei einer undifferenzierten Betrachtung der Kunden zutreffen, auf Basis der Kundenbefragung wird allerdings deutlich, dass für einen Teil der Kunden ein hohes Potenzial besteht. Bedeutung der Dienstleistungsart (Rang) 1

Cluster 4 Garantieverlängerung um 12 Monate

7.882

Garantieverlängerung um 6 Monate

2.347

Keine Garantieverlängerung Inbetriebnahme und 2 Tage vor Ort 2

3

4

0 6.917

Inbetriebnahme und 1 Tag vor Ort

3.051

Reine Inbetriebnahme

1.424

Virtuelle Maschine Ja

5.145

Virtuelle Maschine Nein

0

Maschinenschulung Individualisiert

4.690

Maschinenschulung Fortgeschritten

3.538

Maschinenschulung Basis

1.972

Maschinenschulung Keine

27

Tabelle 4.9: Absolute Zahlungsbereitschaften der Befragungsteilnehmer aus Segment 4 (Angaben in Euro)

Segment 2 (n=42) Anhand der Abb. 4.20 ist erkennbar, dass für Unternehmen aus Segment 2 die wichtigste Dienstleistung die Entscheidung dominiert. Dabei handelt es sich um 48

Die Unternehmen aus dieser Gruppe weisen die höchste Zahlungsbereitschaft für diese Dienstleistung auf (siehe auch Tabelle A.1 im Anhang).

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

121

die Dienstleistungsart Schnittstellenoptimierung (siehe Tabelle 4.10). Zudem sind Machbarkeitsstudien wichtig. Dabei handelt es sich somit vor allem um Dienstleistungen, mit denen vorab sichergestellt werden kann, dass die Maschine reibungslos in bestehende Produktionsabläufe integriert werden kann. Die Zahlungsbereitschaft für diese Dienstleistung ist im Vergleich zu den anderen Zielgruppen deutlich höher. Die Firmen aus Gruppe 2 könnten somit als die Integrierer bezeichnet werden.

Abb. 4.20: Darstellung der Relevanz der untersuchten Dienstleistungsarten für Segment 2

In Tabelle 4.10 werden die insgesamt acht wichtigsten Dienstleistungsarten dargestellt.

122

4 Die Nachfragerperspektive

Bedeutung der Dienstleistungsart (Rang) 1

2

Cluster 2 Schnittstellenoptimierung Ja Schnittstellenoptimierung Nein Machbarkeitsstudien Vorserienproduktion

6.492 2.290

Machbarkeitsstudien Experten

Instandsetzung innerhalb von 24 Stunden

2.479

Instandsetzung innerhalb von 48 Stunden

42 3.708

Maschinenschulung Fortgeschritten

2.997

Maschinenschulung Basis

1.161

6 Monate Verlängerung der Maschinengarantiedauer Keine Verlängerung der Maschinengarantiedauer

521 0 4.088

Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort

1.759 932

Konsignationslager vor Ort

3.061

Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 24 Stunden

2.419

Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 48 Stunden

465

Ersatzteilverfügbarkeit mehr als 48 Stunden notwendig

8

0 3.553

Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort Reine Inbetriebnahme

7

0

Maschinenschulung Individualisiert

12 Monate Verlängerung der Maschinengarantiedauer

6

0 3.983

Maschinenschulung Keine 5

745

Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden

Instandsetzung mehr als 48 Stunden notwendig

4

0

Machbarkeitsstudien virtuelle Maschine Keine Machbarkeitsstudien

3

16.211

0

Individualisierte Softwareschulung

2.968

Fortgeschrittene Softwareschulung

3.012

Basis Softwareschulung

880

Keine Softwareschulung

0

Tabelle 4.10: Absolute Zahlungsbereitschaften der Befragungsteilnehmer aus Segment 2 (Angaben in Euro)

Segment 1 (n = 33) Segment 1 stellt mit lediglich 33 Unternehmen die kleinste Zielgruppe dar. Die Besonderheit dieses Clusters ist allerdings, dass hier die absoluten Zahlungsbereitschaften insgesamt am höchsten sind. Trotz der vergleichsweise kleinen Segmentgröße können diese Unternehmen deshalb eine äußerst interessante Zielgruppe darstellen.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

123

Anhand von Abb. 4.21 ist erkennbar, dass für die Befragungsteilnehmer aus Segment 1 die wichtigste Dienstleistung eine dominante Stellung einnimmt. Dabei handelt es sich um die Dienstleistung Instandsetzung/Reparatur (siehe sowie Tabelle 4.11). Im Vergleich zu Gruppe 3 ist beispielsweise die Zahlungsbereitschaft für eine Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden mehr als 10-mal so hoch. Es ist somit offensichtlich, dass ein reibungsloser Produktionsablauf für die Unternehmen dieser Gruppe absoluten Vorrang genießt. Insgesamt könnte man die Unternehmen aus Segment 1 als die Reparierer bezeichnen.

Abb. 4.21: Darstellung der Relevanz der untersuchten Dienstleistungsarten für Segment 1

124

4 Die Nachfragerperspektive

Bedeutung der Dienstleistungsart (Rang)

1

Cluster 1 Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden

2.0743

Instandsetzung innerhalb von 24 Stunden

6.933

Instandsetzung innerhalb von 48 Stunden

992

Instandsetzung mehr als 48 Stunden notwendig

2

8.664

Ersatzteilversorgung innerhalb von 24 Stunden

5.841

Ersatzteilversorgung innerhalb von 48 Stunden

1.693

Ersatzteilversorgung innerhalb von mehr als 48 Stunden Maschinenschulung Individualisiert 3

4

5

4.926

Maschinenschulung Basis

1.279

Maschinenschulung Keine

0

Schnittstellenoptimierung Ja Schnittstellenoptimierung Nein

7.453 0

12 Monate Verlängerung der Maschinengarantiedauer

6.945

6 Monate Verlängerung der Maschinengarantiedauer

3.205

Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort

7

0 8.396

Maschinenschulung Fortgeschritten

Keine Verlängerung der Maschinengarantiedauer 6

0

Ersatzteilversorgung Konsignationslager vor Ort

0 8.293

Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort

3.122

Reine Inbetriebnahme

1.760

Individualisierte Softwareschulung

6.055

Fortgeschrittene Softwareschulung

3.121

Basis Softwareschulung

1.128

Keine Softwareschulung

0

Tabelle 4.11: Absolute Zahlungsbereitschaften der Befragungsteilnehmer aus Segment 1 (Angaben in Euro)

Zwischenfazit Auf Basis der Zahlungsbereitschaften konnten vier Segmente identifiziert werden, die sich systematisch in ihren Zahlungsbereitschaften für produktbegleitende Dienstleistungen unterscheiden. Unternehmen können diese Informationen aktiv nutzen und ihr Angebot auf die Zielgruppen bzw. Dienstleistungen ausrichten, die sie profitabel bearbeiten können. Die Mehrzahl der Befragungsteilnehmer (Segment 3) weist nur eine geringe Zahlungsbereitschaft für produktbegleitende Dienstleistungen auf. Mögliche Ursachen können vielfältig sein. So werden von den Herstellern bisher häufig lediglich „klassische“ Dienstleistungsausprägungen angeboten, die praktisch „kostenlos“ zusammen mit der Kernleistung (der Werkzeugmaschine) vertrieben werden

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

125

(Backhaus et al. 2007a). Insofern ist nicht verwunderlich, dass bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen nur eine geringe Zahlungsbereitschaft besteht. Ein Ausweg besteht darin, innovative Dienstleistungsausprägungen (d.h. gerade nicht nur die Basis-Leistungen) anzubieten. Aber auch bei diesen ist die Zahlungsbereitschaft in Segment 3 eher gering. Ein möglicher Grund für diese geringen Zahlungsbereitschaften könnte darin bestehen, dass die Nachfrager den Nutzen der jeweiligen Dienstleistung für das eigene Unternehmen nicht richtig bzw. falsch einschätzen. Aus Anbietersicht ist es deshalb notwendig, den Kundennutzen stärker zu kommunizieren und so die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager aktiv zu beeinflussen. Ein mögliches Instrument bietet beispielsweise der in Kapitel 6.1 beschriebene Value Calculator. Besonders attraktiv erscheinen die Segmente 1 und 2. Dabei handelt es sich zwar um die kleinsten Kundengruppen, die allerdings auch bereit sind, deutlich mehr für entsprechende Dienstleistungen zu bezahlen. Ebenfalls ist das Segment 4 für Anbieter relevant, da es sich dabei um die zweitgrößte Zielgruppe handelt und zudem für „klassische“ Dienstleistungen vergleichsweise hohe Zahlungsbereitschaften bestehen. Die drei Zielgruppen weisen im Vergleich zu Segment 3 höhere absolute Zahlungsbereitschaften auf und könnten deshalb – trotz der geringen Größe – für Anbieter interessante Zielgruppen darstellen. Dies gilt insbesondere, wenn diese Unternehmen als Referenzkunden für die Anbieter dienen könnten, d.h. eine erfolgreiche Vermarktung von „teureren“ Dienstleistungen an diese Zielgruppen könnte als Verkaufsargument bei dem Vertrieb von Dienstleistungen an Kunden aus dem Segment 3 dienen (vgl. Kapitel 6.1). Identifikation der Segmente Für praktische Zwecke stellt sich die Frage, woran ein Anbieter erkennen kann, welchem Segment ein bestimmter Kunde zuzurechnen ist. Wie in den meisten Segmentierungsstudien (Lilien et al. 2007, S. 62 f.) ist es auch hier nicht möglich, die Kundengruppen durch einfach zu beobachtende Indikatoren wie Branche, Mitarbeiterzahl usw. zu beschreiben. Ein Anbieter kann in solchen Situationen die Möglichkeit der Selbstselektion der Kunden nutzen. Dabei spricht nicht der Hersteller die Kunden direkt an, sondern das Unternehmen bietet jeweils auf bestimmte Zielgruppen ausgerichtete Dienstleistungsbündel an. Durch die Auswahlentscheidung der Kunden erfolgt somit eine Selbstselektion. Bezogen auf das Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen im Werkzeugmaschinenbau bedeutet dies, dass ein Hersteller zur Ansprache von Segment 3 nur geringe, bei den Zielgruppen 1, 2 und 4 dagegen höhere Preise verlangen sollte. Die Umsetzung einer solchen Idee ist aber aus zwei Gründen nicht unproblematisch: 1. Der Anbieter kann einen potenziellen Kunden vorab nicht einem bestimmten Segment zuordnen.

126

4 Die Nachfragerperspektive

2. Der Anbieter muss die Differenzierung der Preise durchsetzen können. Dies erfordert eine Abschottung (Fencing) der Segmente. Eine Lösung dieses Problems besteht darin, die Segmente mit höheren Zahlungsbereitschaften ausgehend von den zielgruppenspezifisch wichtigsten Dienstleistungsarten zu identifizieren. Zwischen den Segmenten 1, 2 und 4 gibt es beispielsweise bezüglich der wichtigsten Dienstleistungsarten keine Überlappungen (siehe Tabelle 4.12). Rang 1.

Segment 1 Instandsetzung/ Reparatur

Segment 2 Schnittstellenoptimierung

Segment 3 Instandsetzung/ Reparatur

Segment 4 Garantieverlängerung

Tabelle 4.12: Darstellung der beiden wichtigsten Dienstleistungsarten je Segment

Betrachtet man die absoluten Zahlungsbereitschaften in den Segmenten genauer (Tabelle 4.13), so wird deutlich, dass zumindest bei der wichtigsten Dienstleistungsart die Zahlungsbereitschaft für die Best-Practice-Ausprägung im jeweiligen Segment am höchsten ist. So weist Segment 1 für die Best-Practice Ausprägung Instandsetzung/Reparatur die höchste absolute Zahlungsbereitschaft auf. Entsprechendes gilt bei Segment 2 für eine Schnittstellenoptimierung und bei Segment 4 für eine Garantieverlängerung.

Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort Reine Inbetriebnahme Konsignationslager vor Ort Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 24 Stunden Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 48 Stunden Ersatzteilverfügbarkeit mehr als 48 Stunden notwendig 12 Monate Verlängerung der Maschinengarantiedauer 6 Monate Verlängerung der Maschinengarantiedauer Keine Verlängerung der Maschinengarantiedauer Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden Instandsetzung innerhalb von 24 Stunden Instandsetzung innerhalb von 48 Stunden Instandsetzung mehr als 48 Stunden notwendig Vorserienproduktion auf Testanlagen Simulation durch Virtuelle Maschine Experteneinschätzung Keine Machbarkeitsstudien Schnittstellenoptimierung Ja Schnittstellenoptimierung Nein

1 8.293 3.122 1.760 8.664 5.841 1.693 0 6.945 3.205 0 (1) 20.743 6.933 992 0 4.842 2.092 371 0 7.453 (1) 0

Segment 2 3 4.088 2.075 1.759 859 932 383 3.061 996 2.419 1.252 465 290 0 69 3.553 1.540 (1) 521

4 6.917 3.051 1.424 2.761 2.885 677 14 7.882

408

2.347

0 0 3.983 1.868 2.479 1.245 42 299 0 23 6.492 765 2.290 332 745 153 0 10 16.211 1.048 0 15

0 3.450 2.682 554 94 2.119 1.212 373 0 2.288 65

Tabelle 4.13: Überblick der Zahlungsbereitschaften je Segment und Darstellung der wichtigsten Eigenschaft (Angaben in EUR; die Wichtigkeit der Dienstleistung ist in Klammern angegeben)

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

127

Ein Anbieter kann diese Zahlungsbereitschaften für die Best-Practice Dienstleistungsangebote nutzen, um die einzelnen Segmente zu identifizieren.49 So ist zu empfehlen, dass ein Anbieter die Preise der Best-Practice Ausprägungen für Instandsetzung/Reparatur, Schnittstellenoptimierung und Garantieverlängerung auf 12 Monate aktiv kommuniziert. Entscheidet sich der Nachfrager für eines dieser Angebote, kann der Hersteller so auf eine entsprechende Gruppenzugehörigkeit schließen und geeignete weitere Dienstleistungen anbieten. Wird dagegen keines der drei Angebote akzeptiert, ist davon auszugehen, dass der Nachfrager dem Segment 3 zugeordnet werden kann. In diesem Fall bietet es sich an, den Nutzen der angebotenen produktbegleitenden Dienstleistungen stärker zu kommunizieren. Dies kann beispielsweise durch den Einsatz eines Value Calculators erfolgen (vgl. Kapitel 6.1).

49

Zur Überprüfung dieser Aussage wurde eine Diskriminanzanalyse genutzt. Bereits eine Berücksichtigung der drei Best-Practice Ausprägungen der jeweils wichtigsten Dienstleistungsarten bei den Segmenten 1,2, und 4 ermöglicht eine Prognosegenauigkeit von über 80%. Werden die Best-Practice Ausprägungen der jeweils wichtigsten und zweitwichtigsten Dienstleistungsarten herangezogen, kann die Gruppenzugehörigkeit auf fast 90% korrekt prognostiziert werden (für eine Darstellung der Wichtigkeiten siehe Tabelle A.2 im Anhang).

128

4 Die Nachfragerperspektive

4.1.5.2

Analyse potenzieller Bündelangebote und Vergleich der Zahlungsbereitschaften bei Einzelverkauf der Leistungen Grundlage für die Analyse der bündelorientierten Zahlungsbereitschaften stellen die beschriebenen vier Zielgruppen dar. Ziel ist die Untersuchung, welche Dienstleistungsarten bzw. Ausprägungen tendenziell eher einzeln bzw. als Bündel verkauft werden sollten. Dabei ist insbesondere Gruppe 3 von Interesse, denn es handelt sich um das Segment mit den niedrigsten absoluten Zahlungsbereitschaften beim Einzelverkauf. Ein kostendeckendes Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen wird deshalb nicht bei jeder Dienstleistung gegeben sein. Es stellt sich somit die Frage, ob durch die Art der Darstellung von Preisinformationen als Bündel bei dieser Gruppe die Zahlungsbereitschaft erhöht werden kann.

Zahlungsbereitschaften für Bündelangebote können mithilfe der ServPay Conjoint-Analyse erfasst werden.50 Dabei werden die Zahlungsbereitschaften für die Dienstleistungsausprägungen indirekt, d.h. durch Bewertung verschiedener Produktbündel erhoben. Mithilfe der ServPay Conjoint-Analyse können auf Basis dieser Bündelbewertungen die Zahlungsbereitschaften für die Bündelkomponenten bestimmt werden. Bei der Interpretation der Cluster muss berücksichtigt werden, dass individualisierte Bündel untersucht wurden. Dies bedeutet, dass die konkrete Ausgestaltung der Bündel je nach Befragungsteilnehmer variieren kann. Deshalb soll zunächst dargestellt werden, welche Bündel je Gruppe besonders von den Befragten ausgewählt wurden. In Abb. 4.22 wird deshalb je Zielgruppe dargestellt, welche Bündel untersucht wurden. Die Bündel wurden so gebildet, dass diese die individuell (d.h. je Unternehmen) vier wichtigsten Dienstleistungsarten umfassen. 50

Siehe Kapitel 4.1.3.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

Abb. 4.22: Häufigkeiten (in %) der Dienstleistungsarten in den untersuchten Bündeln

129

130

4 Die Nachfragerperspektive

Ordnet man die Werte aus Abb. 4.22 entsprechend der Häufigkeit der untersuchten Bündel, so können für die Zielgruppen typische Bündel gebildet werden (siehe Tabelle 4.14). Segment

am häufigsten als Bündel untersuchte Dienstleistungsarten Instandsetzung

1

Ersatzteilverfügbarkeit Maschinengarantiedauer Schnittstellenoptimierung Schnittstellenoptimierung

2

Machbarkeitsstudien Instandsetzung Inbetriebnahme Instandsetzung

3

Inbetriebnahme Maschinenschulung Ersatzteilverfügbarkeit Maschinengarantiedauer

4

Inbetriebnahme Maschinenschulung Instandsetzung

Tabelle 4.14: Überblick der am häufigsten untersuchten Bündel je Segment

Im Folgenden werden die Zahlungsbereitschaften bei einem Einzelverkauf mit denen des Bündelverkaufs verglichen.51 Bei einem Vergleich der Ergebnisse wird Folgendes deutlich: x die Wahl des Preismodells (Art der Darstellung von Preisinformationen) hat Einfluss auf die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager, d.h. die erfassten Zahlungsbereitschaften unterscheiden sich, x meist sind mit einer Einzelbepreisung höhere Zahlungsbereitschaften verbunden, x Bündelangebote sind allerdings bei bestimmten Dienstleistungsangeboten eine Möglichkeit, um die Zahlungsbereitschaften positiv zu beeinflussen, dies gilt insbesondere für Dienstleistungsausprägungen, die nicht der „Best-Practice“ entsprechen und x bei Zielgruppen (Segment 3), bei denen im Einzelverkauf nur geringe Zahlungsbereitschaften erhoben wurden, kann das Angebot von Dienstleistungen im Bündel die Zahlungsbereitschaft erhöhen.

51

Für einen kompletten Überblick über die Zahlungsbereitschaften aller Dienstleistungsarten im Bündelfall bzw. der Einzelbepreisung vgl. Tabelle A.3 im Anhang.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

131

Erläuterungen zur Einschätzung der Vorteilhaftigkeit einer Bündelung Die Vorteilhaftigkeit der Bündelung wird zunächst anhand der für eine Zielgruppe „typischen“ Bündel eingeschätzt. Dabei ist es notwendig, nicht nur Auswirkungen auf die Zahlungsbereitschaften einzelner Dienstleistungsangebote, sondern die Zahlungsbereitschaften für das Gesamtbündel zu berücksichtigen. Dies ist notwendig, da es möglich ist, dass eine Bündelung zwar bei drei Dienstleistungsarten leicht höhere, aber bei einer Dienstleistung deutlich niedrigere Zahlungsbereitschaften hervorrufen kann und deshalb der erzielbare Gesamtpreis geringer ist; eine Bündelung wäre dann nicht sinnvoll. Da individualisierte Bündel erfasst wurden, werden neben für eine Zielgruppe typischen (besonders häufig nachgefragten) Bündeln auch weitere spezifische Bündelkombinationen beschrieben, in denen eine Bündelung sinnvoll sein könnte. Vertriebsmitarbeiter können diese Informationen nutzen, um anhand der vom Kunden nachgefragten Dienstleistungsangebote zu entscheiden, ob diese einzeln oder als Bündel angeboten werden sollten. Ausgangspunkt sind dabei die Zahlungsbereitschaften für die Einzelleistungen. Es ist lediglich zu prüfen, ob die Summe dieser Zahlungsbereitschaften im Bündel höher als bei einem Einzelverkauf ist und eine entsprechende Option mit höheren Zahlungsbereitschaften auszuwählen. Im Folgenden werden zur Verdeutlichung verschiedene Beispiele dargestellt. Die Vorteilhaftigkeit ist allerdings vom Unternehmen, je nachdem, welche konkreten Leistungen vom Kunden nachgefragt werden, in jedem Einzelfall noch einmal zu überprüfen. Segment 3 - „die Traditionalisten“ (n=293) In Tabelle 4.15 werden die am häufigsten gewählten Bündelkomponenten dargestellt. In der ersten Spalte wird dabei die Häufigkeit präsentiert, mit der eine Dienstleistungsart im Rahmen der individualisierten Bündelung untersucht wurde. Von besonderem Interesse sind die letzten drei Spalten der Tabelle 4.15. Dabei wird zunächst die ermittelte Zahlungsbereitschaft für den Einzelverkauf und danach der entsprechende Wert bei einer Bündelung präsentiert. In der letzten Spalte wird die Differenz gebildet – ist diese negativ, ist eine Bündelung vorzuziehen; ist er positiv, ist ein Einzelverkauf sinnvoll. Da, wie schon erwähnt, eine Einschätzung der Vorteilhaftigkeit verschiedener Dienstleistungsangebote nur unter Berücksichtigung der Zahlungsbereitschaft für das jeweilige Gesamtbündel möglich ist, werden im Folgenden die Auswirkungen einer Bündelung anhand verschiedener Szenarien (Bündelung ist vorteilhaft bzw. nicht vorteilhaft) dargestellt.

132

4 Die Nachfragerperspektive

Cluster 3 Relative WichtigHäufigkeit keit 61,8%

1

Einzelverkauf

Bündel Differenz

Instandsetzung/ Innerhalb von 12 Stunden Reparatur

2.725

1.984

741

Innerhalb von 24 Stunden

1.771

1.546

225

Innerhalb von 48 Stunden

449

530

-81

3.048

14.47

1.601

1.136

683

453

Individualisiert

2.386

2.166

220

Fortgeschritten

1.855

1.980

-125

908

986

-78

Konsignationslager vor Ort

1.977

1.673

304

Innerhalb von 24 Stunden

2.352

1.473

880

Innerhalb von 48 Stunden

588

592

-4

Mehr als 48 Stunden notwendig 52,9%

2

Inbetriebnahme Inbetriebnahme und Anlauf+ 2 Tage vor Ort betreuung Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort Reine Inbetriebnahme

48,8%

3

Maschinen schulung

Basis Keine 43,69%

7

Ersatzteilverfügbarkeit

Mehr als 48 Stunden notwendig

Tabelle 4.15: Segment 3 - Überblick der „typischen“ Dienstleistungsarten und Vergleich zwischen Einzelpreis und Bündelkomponentenpreis (Angaben in Euro)

- Szenario: Bündelung ist vorteilhaft Der Unterschied zum Einzelverkauf ist bei einer Bündelung auch im (für die Bündelung) besten Szenario eher gering. Dabei handelt es sich um ein Bündel bestehend aus Instandsetzung innerhalb von 48 h, reine Inbetriebnahme, fortgeschrittene Maschinenschulung und Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 48 h (siehe Tabelle 4.15). Werden diese Leistungen gebündelt angeboten, so erhöht sich die Zahlungsbereitschaft um 210 € (im Einzelverkauf ergibt sich ein Wert des Bündels von 2.892 € (= 449+0+1.855+588), dieser steigt im Bündelfall auf 3.102 € (= 530+0+1.980+592). Dies entspricht einer Erhöhung um etwa 7 %. Wird lediglich eine Basis Maschinenschulung angeboten, erhöht sich die Zahlungsbereitschaft im Bündelfall gegenüber einer Einzelbepreisung um 167 € (dies

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

133

entspricht etwa 8,6%). Eine Bündelung bewirkt somit im besten Fall eine moderate Erhöhung der Zahlungsbereitschaft bei den Kunden. - Szenario: Bündelung ist nicht vorteilhaft Wird vom Kunden mehr als nur die reine Inbetriebnahme nachgefragt, ist eine Bündelung nicht mehr sinnvoll Durch den Vertrieb von Bündeln würde sich die Zahlungsbereitschaft in jedem Fall verringern. Beispielhaft soll dies am Angebot eines Bündels bestehend aus Instandsetzung innerhalb von 48 h, Inbetriebnahme+ 1 Tag vor Ort, fortgeschrittene Maschinenschulung und Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 48 h verdeutlicht werden. Die Zahlungsbereitschaft im Einzelverkauf ist 4.028 € (449+1.136+1.855+588), im Bündelfall beträgt diese nur noch 3.785 € (530+683+1.980+592). Die Dienstleistungen sollten deshalb einzeln vermarktet werden. Zusammenfassend ist festzustellen, dass bei der Analyse der „typischen“ Bündel nur wenige Szenarien denkbar sind, in denen eine Bündelung sinnvoll erscheint. - Vorteilhaftigkeit der Bündelung bei seltener gewählten Komponenten Im Folgenden werden auch weitere, individualisierte Bündel betrachtet. Dabei handelt es sich um Bündel, die aus Dienstleistungsarten bestehen, die weniger häufig als die oben beschriebenen vier Dienstleistungen gewählt wurden (siehe Tabelle 4.16).52 Relative WichtigHäufigkeit keit 34,1%

31,7%

4

5

Einzelverkauf Verlängerung 12 Monate Verlängerung der Maschinen- 6 Monate Verlängerung garantiedauer Keine Verlängerung Spezifische Softwareschulung

Cluster 3 Bündel Differenz

3.631

2.410

1.221

1.014

1.048

-34

Individualisiert

2.697

4.016

-1.319

Fortgeschritten

1.830

3.339

-1.509

867

931

-64

Basis Keine

Tabelle 4.16: Überblick der weniger häufig gewählten Dienstleistungen mit höheren Zahlungsbereitschaften im Bündelfall (Angaben in Euro)

Anhand dieser Ergebnisse ist erkennbar, dass bei der Verlängerung der Maschinengarantiedauer auf 6 Monate eine leicht höhere Zahlungsbereitschaft im Bün52

Bei Dienstleistungsarten, die nur selten untersucht werden wurden, ist es aufgrund der wenigen Beobachtungen nicht sinnvoll, Aussagen über die Vorteilhaftigkeit eines Preismodells zu treffen. Dienstleistungsarten, die von weniger als 15% der Befragten innerhalb der individualisierten Bündel gewählt wurden, werden deshalb nicht in Tabelle 4.16 berücksichtigt. Ausgeschlossen wurden deshalb die Dienstleistungsarten Preisstabilitätsgarantie und Machbarkeitsstudien.

134

4 Die Nachfragerperspektive

delverkauf erzielt werden kann. Dieser Unterschied ist allerdings so gering, dass nicht unmittelbar auf die Vorteilhaftigkeit eines Bündels geschlossen werden kann. Fragt ein Kunde dagegen u.a. auch eine Softwareschulung nach, wendet sich das Bild. Insbesondere bei fortgeschrittenen und individualisierten Softwareschulungen kann die Zahlungsbereitschaft bei einer Bündelung deutlich gesteigert werden. Dies soll erneut anhand eines Beispiels verdeutlicht werden. - Szenario: Bündelung ist vorteilhaft Angenommen ein Unternehmen fragt eine fortgeschrittene Softwareschulung und zusätzlich (analog zu dem Beispiel vorab) Instandsetzung innerhalb von 48 h, Inbetriebnahme + 1Tag vor Ort, fortgeschrittene Maschinenschulung und Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 48 h nach, so ist eine Bündelung sinnvoll. Es ergibt sich ein Bündelpreis von 7.124 € (530+683+1.980+592+3.339) während bei einem Einzelverkauf lediglich 5.858 € (449+1.136+1.855+588+1.830), erzielt werden könnte. Sogar eine Bündelung einer fortgeschrittenen Softwareschulung in Kombination mit einer Inbetriebnahme und 2 Tage Vor-Ort ist sinnvoll, d.h. hier ergäbe sich bei einer Bündelung eine Zahlungsbereitschaft von 7.888 € (530+1.447+1.980 +592+3.339), bei einer Einzelbepreisung ein Wert von 7.770 € (449+3.048+1.855 +588+1.830). - Szenario: Bündelung ist nicht vorteilhaft Erst wenn verschiedene zusätzliche Dienstleistungen nachgefragt werden, kann erneut eine Einzelbepreisung sinnvoll sein. Dies gilt beispielsweise für das Bündel Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden, Inbetriebnahme und 2 Tage Vor-Ort, individualisierte Maschinenschulung, Konsignationslager vor Ort und fortgeschrittene Softwareschulung. Bei einer Bündelung ist ein Preis von 10.609 € möglich (1.984+1.447+2.166+1.673+3.339), dagegen ergibt sich bei einer Einzelbepreisung eine Zahlungsbereitschaft von 12.833 € (2.725+3.048+2.386+1.977 +2.697). Zwischenfazit Segment 3 Bei den am häufigsten gebündelten Dienstleistungsarten erscheint im Segment 3 eine Einzelbepreisung sinnvoll. Wird dagegen die (von den Entscheidern seltener gewählte) Dienstleistungsart Softwareschulung nachgefragt, ist eine Bündelung in deutlich mehr Fällen vorteilhaft. Segment 4 - „die Ergebnissicherer“ (n=100) Bei Segment 4 handelt es sich um die zweitgrößte Zielgruppe. Auch hier wird die Vorteilhaftigkeit der Einzelbepreisung bzw. der Bündelung anhand verschiedener Beispiele beschrieben. Dabei werden zunächst wieder typische und danach weniger häufig genutzte Bündel dargestellt.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

135

In Tabelle 4.17 werden die am häufigsten im Bündel untersuchten Dienstleistungsarten präsentiert. Betrachtet man die Ergebnisse, so wird deutlich, dass eine Bündelung der Dienstleistungsarten Inbetriebnahme und Maschinenschulung stets zu einer Verringerung der Zahlungsbereitschaften führt. Entsprechendes gilt für die Best-Practice Ausprägungen der Dienstleistungsarten Maschinengarantiedauer und Instandsetzung. Lediglich bei zwei Ausprägungen können höhere Zahlungsbereitschaften im Bündel erzielt werden (dabei handelt es sich um eine Verlängerung der Maschinengarantie um 6 Monate und eine Instandsetzung innerhalb von 48 Stunden). Cluster 4 Relative WichtigHäufigkeit keit 55%

53%

1

2

Einzelverkauf Verlängerung 12 Monate Verlängerung der Maschinen- 6 Monate Verlängerung garantiedauer Keine Verlängerung

Bündel Differenz

11.365

5.094

6.271

3.355

4.035

-680

8.907

4.792

4.115

3.245

2.503

742

6.456

4.539

1.917

5.091

4.258

833

2.541

1.872

669

Instandsetzung/ Innerhalb von 12 Stunden Reparatur Innerhalb von 24 Stunden

5.493

3.205

2.289

5.179

2.957

2.222

Innerhalb von 48 Stunden

680

758

-79

Inbetriebnahme Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort und Anlaufbetreuung Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort Reine Inbetriebnahme

48%

4

Maschinenschu- Individualisiert lung Fortgeschritten Basis Keine

41%

6

Mehr als 48 Stunden notwendig

Tabelle 4.17: Segment 4 - Überblick der „typischen“ Dienstleistungsarten und Vergleich zwischen Einzelpreis und Bündelkomponentenpreis (Angaben in Euro)

Betrachtet man die am häufigsten untersuchten Dienstleistungsarten im Bündel, ist anhand der in Tabelle 4.17 dargestellten Zahlungsbereitschaften kein Bündel bestehend aus vier Dienstleistungsarten sinnvoll.53

53

Nur wenn ein Kunde lediglich die zwei Dienstleistungen wie „Maschinengarantieverlängerung um 6 Monate“ und „Basis Maschinenschulung“ nachfragt, wäre eine Bündelung gerade sinnvoll, d.h. es ergäbe sich im Bündelfall ein möglicher Preis von 4.793 € (4.035+758) bei Einzelbepreisung dagegen nur ein Preis von 4.035 € (3.355+680). Insofern erscheint eine Bündelung nur in Ausnahmefällen geeignet.

136

4 Die Nachfragerperspektive

- Vorteilhaftigkeit der Bündelung bei seltener gewählten Komponenten Werden die seltener nachgefragten Dienstleistungsarten berücksichtigt (siehe Tabelle 4.18), so sind allerdings eine Reihe weiterer Kombinationsmöglichkeiten denkbar, in denen eine Bündelung Sinn macht. Dies betrifft insbesondere den Fall, wenn ein Kunde lediglich eine sechsmonatige Garantieverlängerung und eine fortgeschrittene oder Basis Softwareschulung nachfragt bzw. sich für eine Machbarkeitsstudie auf Basis von Experteneinschätzungen entscheidet (siehe dazu auch Tabelle 4.17). Entscheidet sich ein Kunde dagegen für eine zwölfmonatige Garantieverlängerung, ist ein Einzelverkauf in jedem Fall die Option, bei der höhere Zahlungsbereitschaften erzielt werden können. Cluster 4 Relative WichtigHäufigkeit keit 33%

7

Einzelverkauf Ersatzteilverfügbarkeit

Bündel Differenz

Konsignationslager vor Ort

6.050

3.611

2.439

Innerhalb von 24 Stunden

6.192

3.784

2.409

Innerhalb von 48 Stunden

1.348

1.760

-412

Mehr als 48 Stunden notwendig 31%

5

Spezifische Softwareschulung

Individualisiert

6.406

3.743

2.662

Fortgeschritten

4.771

6.716

-1.945

Basis

2.697

4.341

-1.644

Vorserienproduktion auf Testanlagen

7.765

4.493

3.272

Simulation durch Virtuelle Maschine

3.309

2.754

555

344

1.677

-1.333

Keine 17%

10

Machbarkeitsstudien

Experteneinschätzung Keine

Tabelle 4.18: Segment 4 - Überblick der weniger häufig gewählten Dienstleistungen mit höheren Zahlungsbereitschaften im Bündelfall (Angaben in Euro)

Zwischenfazit Segment 4 Auch in Segment 4 ist zu beobachten, dass eine Bündelung vor allem dann sinnvoll sein kann, wenn es sich nicht um die Best-Practice Ausprägung handelt. Dies gilt insbesondere für die Dienstleistungsangebote Basis Softwareschulungen, fortgeschrittene Softwareschulungen, Experteneinschätzungen im Rahmen von Machbarkeitsstudien, einer Verlängerung der Maschinengarantie um 6 Monate sowie einer Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 48 Stunden.

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

137

Auch bei dieser Zielgruppe sollten die „Best-Practice“ Ausprägungen stets einzeln angeboten und bepreist werden. Fragt ein Kunde beispielsweise u.a. eine 12monatige Garantieerweiterung nach, so ist die Zahlungsbereitschaft bei einem Einzelverkauf deutlich höher als bei einer Bündelung. Zur Interpretation der Segmente 2 und 1 Bei den Segmenten 1 und 2 handelt es sich um vergleichsweise kleine Zielgruppen. Deshalb werden im Folgenden lediglich die am häufigsten als Bündel untersuchten Dienstleistungsarten vorgestellt. Segment 2 – „die Integrierer“ (n=42) Wie bereits beschrieben, handelt es sich bei Segment 2 um Unternehmen, die vor allem auf eine Schnittstellenoptimierung Wert legen. Anhand von Tabelle 4.19 ist erkennbar, dass eine Einzelbepreisung bei dieser Dienstleistung zu deutlich höheren Zahlungsbereitschaften führt. Dieses Merkmal dominiert die Entscheidung der Befragten, weshalb auf eine Bündelung der Dienstleistungen in diesem Segment verzichtet werden sollte. Zwar sind bei einer Bündelung erneut für verschiedene Dienstleistungsangebote höhere Zahlungsbereitschaften zu beobachten, die Zahlungsbereitschaft für eine einzeln bepreiste Schnittstellenoptimierung ist allerdings deutlich höher, sodass der mögliche Gesamtpreis bei einer Bündelung niedriger als bei einem Einzelverkauf wäre.

138

4 Die Nachfragerperspektive

Cluster 2 Relative WichtigHäufigkeit keit

Einzelverkauf

93%

1

Lösung zur Ja Einbindung der Nein Maschine in bestehendes Anlagenkonzept (Schnittstellenoptimierung)

52%

2

Machbarkeitsstudien

Bündel Differenz

16.831

4.098

12.733

11.439

7.305

4.134

Simulation durch Virtuelle Maschine

3.623

2.774

849

Experteneinschätzung

1.423

1.822

-399

Vorserienproduktion auf Testanlagen

Keine 40%

3

Instandsetzung/ Innerhalb von 12 Stunden Reparatur Innerhalb von 24 Stunden

6.753

5.288

1.465

5.212

2.844

2.368

Innerhalb von 48 Stunden

104

544

-439

6.423

3.124

3.298

2.556

414

2.142

Konsignationslager vor Ort

7.458

6.523

934

Innerhalb von 24 Stunden

5.094

5.612

-518

Innerhalb von 48 Stunden

0

2.081

-2.081

Mehr als 48 Stunden notwendig 38%

6

Inbetriebnahme Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort und Anlaufbetreuung Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort Reine Inbetriebnahme

31%

7

Ersatzteilverfügbarkeit

Mehr als 48 Stunden notwendig

Tabelle 4.19: Segment 2 - Überblick der „typischen“ Dienstleistungsarten und Vergleich zwischen Einzelpreis und Bündelkomponentenpreis (Angaben in Euro)

Segment 1 - „die Reparierer“ (n = 33) Auch im Segment 1 dominiert eine Dienstleistungsart die Entscheidung, dabei handelt es sich um Instandsetzung/Reparatur. Wie bereits vorab beschrieben, besteht bei den Unternehmen dieser Zielgruppe bei einer Einzelbepreisung eine besonders hohe Zahlungsbereitschaft für eine Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden. Die Zahlungsbereitschaft für diese Ausprägung sinkt bei einer Bündelung

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

139

deutlich (siehe Tabelle 4.20). Deshalb ist bei dieser Zielgruppe zusammenfassend festzustellen, dass eine Bündelung nicht sinnvoll ist.54 Cluster 1 Relative WichtigHäufigkeit keit 97%

1

Einzelverkauf

Bündel Differenz

Instandsetzung/ Innerhalb von 12 Stunden Reparatur Innerhalb von 24 Stunden

20.985

9.253

11.732

6.744

5.649

1.094

Innerhalb von 48 Stunden

1.023

1.971

-948

Konsignationslager vor Ort

12.055

7.040

5.014

Innerhalb von 24 Stunden

7.690

6.289

1.402

Innerhalb von 48 Stunden

0

3.162

- 3.162

Mehr als 48 Stunden notwendig 64%

2

Ersatzteilverfügbarkeit

Mehr als 48 Stunden notwendig 39%

5

Verlängerung 12 Monate Verlängerung der Maschinen- 6 Monate Verlängerung garantiedauer Keine Verlängerung

11.115

4.353

6.762

5.162

2.256

2.906

36%

4

Lösung zur Ein- Ja bindung der Nein Maschine in bestehendes Anlagenkonzept (Schnittstellenoptimierung)

16.050

8.165

7.885

33%

3

Maschinenschu- Individualisiert lung Fortgeschritten

12.830

7.121

5.709

Basis

8.820

4.602

4.218

2.702

546

2.156

12.733

3.722

9.011

3.379

1.652

1.727

Keine 30%

6

Inbetriebnahme Inbetriebnahme und Anlauf+ 2 Tage vor Ort betreuung Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort Reine Inbetriebnahme

Tabelle 4.20: Segment 1 - Überblick der „typischen“ Dienstleistungsarten und Vergleich zwischen Einzelpreis und Bündelkomponentenpreis (Angaben in Euro)

54

Für weitere Dienstleistungsarten, bei denen eine Bündelung sinnvoll sein kann, siehe Tabelle A.3 im Anhang. Allerdings wurden diese Dienstleistungsarten weniger häufig von den befragten Unternehmen gewählt.

140

4 Die Nachfragerperspektive

Zwischenfazit Ziel dieses Abschnitts war ein Vergleich von Zahlungsbereitschaften bei einem Einzel- bzw. Bündelverkauf. Eine Erkenntnis ist, dass durch eine Bündelung der Einzelangebote die Kaufentscheidung tendenziell komplexer wird und dies Einfluss auf die Zahlungsbereitschaften hat. Die Ergebnisse des Vergleichs zwischen Einzel- und Bündelbepreisung zeigen, dass sich die Zahlungsbereitschaft je nach Vermarktung (Einzelpreis bzw. Bündelpreis) unterscheiden. Dabei wird deutlich, dass insbesondere „Best-Practice“ Ausprägungen einzeln angeboten und bepreist werden sollten. Zudem kann für das preissensible Segment 3 beobachtet werden, dass eine Bündelung die Zahlungsbereitschaften für Softwareschulungen deutlich erhöhen kann. Unternehmen, die nicht die „BestPractice“ Ausprägungen anbieten können, sollten deshalb – z.B. im Rahmen von Pilotprojekten – prüfen, ob eine Bündelung der Leistungen ein höheres Erlöspotenzial ermöglicht. 4.1.6

Fazit

Ziel dieser Studie war die Erfassung von Zahlungsbereitschaften für produktbegleitende Dienstleistungen am Beispiel des Werkzeugmaschinenbaus – einer der Komponenten für die Ermittlung der Wirtschaftlichkeitsdimension eines potenziellen KKVs®. Dieser Wirtschaftsbereich weist verschiedene Besonderheiten auf, die berücksichtigt werden müssen. So ist diese Branche dadurch gekennzeichnet, dass die Bedürfnisse der Nachfrager äußerst heterogen sind und deshalb eine Vielzahl an möglichen Dienstleistungen relevant sein kann. Andererseits liegen vorab kaum Informationen über mögliche Zahlungsbereitschaften vor. Schließlich können verschiedene Preismodelle (Einzelpreis bzw. Bündelung) relevant sein. Keines der bisher bekannten Verfahren zur Bestimmung von Zahlungsbereitschaften kann in einem solchen Untersuchungskontext sinnvoll eingesetzt werden. Da mit diesen Methoden entweder nur bestimmte (einzelne) Alternativen oder nur wenige Eigenschaften und Ausprägungen (Dienstleistungsarten und Dienstleistungsangebote) untersucht werden können bzw. a priori ausreichend Informationen über Preisbandbreiten bzw. Zahlungsbereitschaften der Nachfrager vorliegen müssen. Aus diesem Grund haben wir ein neuartiges Verfahren zur Messung von Zahlungsbereitschaften – die ServPay Conjoint-Analyse – entwickelt, die in der Lage ist, die besonderen Anforderungen an den Untersuchungskontext zu erfüllen. Diese Methode wurde innerhalb einer empirischen Studie in der WerkzeugmaschinenBranche genutzt. Als Ergebnis lassen sich vier Segmente identifizieren: Es wird deutlich, dass die überwiegende Mehrheit der Befragungsteilnehmer (Segment 3 – 62,61%) ge-

4.1 Das klassische Geschäftsmodell

141

ringe Zahlungsbereitschaften für produktbegleitende Dienstleistungen aufweist. Das lehrt uns auch die praktische Realität. Eine mögliche Erklärung für diese geringen Zahlungsbereitschaften könnte darin bestehen, dass produktbegleitende Dienstleistungen bisher häufig „kostenlos“ von den Herstellern zu der Kernleistung „dazu gegeben“ wurden und die Kunden deshalb „nicht daran gewöhnt“ sind, für diese Leistungen zu bezahlen. Andererseits könnten sich Anbieter bei einer aktiven Vermarktung von produktbegleitenden Dienstleistungen zunächst auf die drei Zielgruppen konzentrieren, die höhere Zahlungsbereitschaften aufweisen. Dazu gehört beispielsweise: x das Segment der „Ergebnissicherer“ (21,37%), die besonderen Wert auf eine 12 Monate Garantieverlängerung und auf eine virtuelle Maschine legen, x das Segment der „Integrierer“ (8,97%) die stark auf Dienstleistungen wie Schnittstellenoptimierung, Machbarkeitsstudien, Instandsetzung und Maschinenschulungen achten oder schließlich x das Segment der „Reparierer“ (7,05%) die insbesondere auf Dienstleistungen (Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden, Versorgung mit Ersatzteilen durch Nutzung eines Konsignationslagers und Optimierung von Schnittstellen) achten, die einen problemlosen Betrieb der Maschine gewährleisten und insgesamt die höchsten absoluten Zahlungsbereitschaften aufweisen. Können die Dienstleistungen erfolgreich in diesen Segmenten vermarktet werden, erscheint auch ein Vertrieb im Segment der „Traditionalisten“ aussichtsreicher. So ist es möglich, dass die Kunden der Segmente mit höheren Zahlungsbereitschaften als sog. „Referenzkunden“ dienen, d.h. die erfolgreiche Vermarktung von Dienstleistungen bei einem Wettbewerber des nachfragenden Unternehmens könnte als Argument zur Beeinflussung der Zahlungsbereitschaften verwendet werden. Für den Fall, dass der Anbieter, die separate Bepreisung der Dienstleistungen im hybriden Leistungsbündel realisieren möchte, kann er auch verschiedene Preismodelle (Einzel- vs. Bündelpreis) in Betracht ziehen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass bei einer Einzelbepreisung tendenziell höhere Zahlungsbereitschaften zu beobachten sind. Dies gilt, obwohl die Bündel auf Basis der individuellen Anforderungen der Nachfrager erstellt wurden. Untersucht man die erfassten Zahlungsbereitschaften genauer, wird deutlich, dass insbesondere „Best-Practice“ Ausprägungen einzeln vermarktet werden sollten. Die Vermutung von Nagle, Hogan (2006, S. 75), dass insbesondere Leistungen, die zur Differenzierung vom Wettbewerb beitragen, einzeln vermarktet werden sollten, kann somit bestätigt werden. Dagegen ist bei verschiedenen Dienstleistungsangeboten, die Basis- bzw. Standardleistungen entsprechen, zu beobachten, dass eine Bündelung zu höheren Zahlungsbereitschaften führt. Vor einer Umsetzung der Ergebnisse in Dienstleistungsangebote sollten bei der Entscheidung, ob bestimmte Dienstleistungen einzeln oder als Bündel vertrieben werden, ebenfalls die identifizierten Zielgruppen berücksichtigt werden. Es zeigt

142

4 Die Nachfragerperspektive

sich, dass insbesondere bei Segment 3 (die größte Zielgruppe, deren Befragungsteilnehmer allerdings die geringsten Zahlungsbereitschaften aufweisen) eine Bündelung am vorteilhaftesten erscheint. Die Art der Vermarktung hat somit u.U. einen erheblichen Einfluss auf die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager und damit auf das Erlöspotenzial der Hersteller. Zusammenfassend ist es den Anbietern von Werkzeugmaschinen und entsprechenden produktbegleitenden Dienstleistungen auf Basis dieser Untersuchungsergebnisse möglich, die Anforderungen der Kunden zielgerichteter (durch Fokussierung auf bestimmte Bedürfnisgruppen) zu berücksichtigen und jeweils eine Vermarktungsform zu wählen, die den Unternehmenszielen am besten entspricht. Einschränkend ist jedoch anzumerken, dass die Befragungsteilnehmer bei sämtlichen Studien, in deren Rahmen hypothetische Kaufentscheidungen untersucht werden, möglicherweise tendenziell niedrigere Zahlungsbereitschaften angeben. Dies ändert allerdings nichts an der relativen Vorziehenswürdigkeit der untersuchten Dienstleistungen. Diese Werte können somit direkt zur aktiven Dienstleistungsentwicklung genutzt werden.

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

143

4.2 Innovative Geschäftsmodelle: Performance Contracting und seine Anwendungsfelder

4.2.1

Problemstellung und Grundlagen des Geschäftsmodells Performance Contracting

Während die Preismodelle der Einzel- und Bündelbepreisung sich noch weitgehend im klassischen Geschäftsmodell bewegen, ist das Performance Contracting einer völlig anderen Geschäftsmodellkategorie zuzuordnen. Das Performance Contracting umfasst all diejenigen Geschäftsmodelle hybrider Leistungsbündel, bei denen die individualisierte Kombination von Investitionsgütern und industriellen Dienstleistungen durch vertraglich abgesicherte Leistungsversprechen und variable Vergütungsmodelle begleitet wird. Auch wenn die ursprüngliche Idee des Performance Contracting keineswegs neu ist,55 so erlangte dieses Geschäftsmodell aufgrund der ausgeprägten Lösungsorientierung erst im Zuge der mangelnden Differenzierbarkeit der industriellen Investitionsgüter eine steigende Bedeutung bei der Generierung eines KKVs®. Bei Inanspruchnahme eines Performance Contracting-Angebotes können Kunden beispielsweise den Kauf eines Kompressors durch die variable Entlohnung genutzter Druckluft ersetzen oder die mit einer garantierten Verfügbarkeit zur Verfügung gestellte Werkzeugmaschine auf Basis der darauf gefertigten Teile bezahlen. Die zum Betrieb der überlassenen Investitionsgüter notwendigen Dienstleistungen werden dabei in den meisten Fällen vom Anbieter der Leistung koordiniert und erbracht, sodass für den Kunden ein „Rundumsorglos-Paket“ entsteht. Die Ausführungen machen deutlich, dass das Performance Contracting im Vergleich zu den klassischen Geschäftsmodellen noch stärker das eigentliche Kundenproblem in den Vordergrund stellt. Mit der gezielten Kombination von Sachund Dienstleistungen zu individuellen Lösungen und der vertraglichen Festlegung von Leistungsversprechen wird ein Mehrwert für den Kunden geschaffen, der der Effektivitätsdimension des KKVs® Rechnung trägt. Da die Umsetzung des Performance Contracting nicht nur die technischorganisatorische Zusammenführung einzelner Leistungsbestandteile, sondern auch deren Einbettung in die Wertschöpfungsprozesse des Kunden umfasst, erfordert sie ein hohes Ausmaß an neuartigen Kompetenzen auf Anbieterseite, die vom Wettbewerb nur schwer zu imitieren sind. Folglich kann die konsequente Umsetzung des Performance Contracting nicht nur in einem gesteigerten Kundennutzen

55

Die Erfinder der Dampfmaschine – James Watt und Matthew Boulton – boten bereits zur Markteinführung dieser Maschine eine Überlassung und Wartung gegen ein nutzungsabhängiges Entgelt an (Schulz et al. 2001, S. 46).

144

4 Die Nachfragerperspektive

resultieren, sondern auch einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil begründen, der sich in einem umfangreichen Erlöspotenzial niederschlagen kann. Das Performance Contracting, das – wie zuvor erläutert – eine Erfolg versprechende Option zur Generierung eines KKVs® darstellt, soll dabei wie folgt definiert werden: Beim Performance Contracting handelt es sich um ein Geschäftsmodell hybrider Leistungsbündel, bei dem der Nachfrager auf Basis vertraglich fixierter Konditionen lediglich ein variables Entgelt für die Verfügbarkeit (Potenzial), die Nutzung (Prozess) oder das Resultat der Nutzung (Ergebnis) eines hybriden Leistungsbündels entrichtet und der Leistungsanbieter zumindest die Verfügbarkeit des zugrunde liegenden Investitionsgutes garantiert. Trotz der umfangreichen Potenziale, die dem Performance Contracting insbesondere zur Differenzierung im Wettbewerb zugesprochen werden, verhalten sich viele Investitionsgüterhersteller bei der Einführung und dem aktiven Angebot dieses Geschäftsmodells nach wie vor zurückhaltend (Lay 2007, S. 25). Vor dem Hintergrund der möglichen umfangreichen Risiken (Freiling 2004) ist diese Zurückhaltung gewiss nicht verwunderlich, zumal der Einstieg in das Performance Contracting in vielen Fällen eine fundamentale und kostspielige Transformation der Wertschöpfungsprozesse erfordert, die – wie einige gescheiterte Vorstöße bei der Vermarktung von Aufzügen, Gabelstaplern oder ganzen Maschinenstraßen zeigen – nicht in jedem Fall zu einer Verbesserung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens beiträgt. Um Anbietern eine gesicherte Entscheidungsbasis für den gezielten Einstieg in dieses Geschäftsmodell bieten zu können, sollen daher im Folgenden diejenigen Faktoren genauer untersucht werden, die die Entscheidung eines Nachfragers für oder gegen die Wahl des Geschäftsmodells Performance Contracting negativ beeinflussen. Auf Basis der aufgestellten Definition des Performance Contracting können mit der variablen Vergütung sowie der durch den Anbieter garantierten Verfügbarkeit des Investitionsgutes zwei zentrale Charakteristika des Performance Contracting identifiziert werden. Stellt man einen Bezug zwischen diesen beiden Besonderheiten und den klassischen produktorientierten Geschäftsmodellen her, lassen sich die klassischen Angebote und das Performance Contracting anhand zweier zentraler Entscheidungsdimensionen voneinander abgrenzen: x Wer trägt das Investitionsrisiko? Während der Nachfrager im klassischen (produktorientierten) Geschäftsmodell üblicherweise im Kauf- oder Erbringungszeitpunkt eine Anschaffungsauszahlung für die materiellen (z.B. Maschine oder Anlage) oder immateriellen Leistungen (z.B. Inbetriebnahme, Maschinenschulung) tätigt, wird diese einmalige Vergütung im Geschäftsmodell Performance Contracting durch ein variables und potenzial-, prozess- oder ergebnisabhängiges Entgelt ersetzt.

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

145

x Wer trägt das Risiko der Maschinenverfügbarkeit? Ist der Nachfrager im klassischen Geschäftsmodell für die Kombination von notwendigen Dienstleistungen (z.B. Wartungsleistungen, Vorhalten von Ersatzteilen etc.) zur Sicherstellung der Maschinenverfügbarkeit selbst verantwortlich, so übernimmt im Geschäftsmodell Performance Contracting der Anbieter diese Aufgabe. Dieser garantiert darüber hinaus die Verfügbarkeit der Maschine.

Abb. 4.23: Systematik zur Einordnung des Geschäftsmodells Performance Contracting

Abb. 4.23 stellt die betrachteten grundlegenden Unterscheidungsmerkmale des klassischen Geschäftsmodells und des Performance Contracting systematisch dar. Neben den bereits beschriebenen Extremformen resultieren aus dieser abgrenzenden Gegenüberstellung zwei weitere Zwischenformen von Geschäftsmodellen, die ebenfalls in der Praxis verbreitet sind und gegenüber dem klassischen Geschäftsmodell durchaus Potenzial zur Differenzierungsmöglichkeit auf hart umkämpften

146

4 Die Nachfragerperspektive

Industriegütermärkten bieten: der Full Service Contract sowie das Produktionskapazitätenleasing. Beim Full Service Contract tätigt der Nachfrager nach wie vor eine Anschaffungsauszahlung für alle von ihm gekauften materiellen und immateriellen Leistungen, während der Anbieter die Sicherstellung der Maschinenverfügbarkeit durch die Kombination geeigneter Dienstleistungen kombiniert (Stremersch et al. 2001). Der Nachfrager erhält somit ein „Rundum-sorglos-Paket“, für das er allerdings sofort und unabhängig von der Nutzung des Investitionsgutes sowie der durchgeführten industriellen Dienstleistungen zahlen muss. Derartige Geschäftsmodelle werden beispielsweise von der Firma Barrington Medical Imaging für medizinische Geräte, von der Firma Coperion für Compoundiersysteme zur Aufbereitung von Kunststoffen und Pulverfarben sowie von ABB für vollständige Großanlagen angeboten. Beim Produktionskapazitätenleasing ist der Nachfrager hingegen für die Kombination von industriellen Dienstleistungen zur Sicherstellung der Maschinenverfügbarkeit selbst verantwortlich. Der Anbieter stellt dem Kunden folglich nur das Investitionsgut zur Verfügung, wobei der Nachfrager wiederum lediglich ein variables Entgelt entrichtet, das entweder an das Potenzial (Verfügbarkeit), an den Prozess (Auslastungsgrad) und im theoretischen Ausnahmefall auch an das Ergebnis gekoppelt sein kann.56 Diese Form des Leasings, die auch als Contingent Leasing bezeichnet wird, wird in der prozessabhängigen Form beispielsweise von dem Unternehmen BTV Leasing für die Nutzung von Flugzeugen angeboten („pay by the hour“). Ein ähnliches Modell ist bei Volkswagen Leasing für den Vertrieb von Nutzfahrzeugen geplant (o.V. 2008). Darüber hinaus kann diese Variante grundsätzlich auch bei den führenden Leasinggesellschaften in Anspruch genommen werden. Zusätzlich zum klassischen Angebot und dem Performance Contracting sollen diese beiden Zwischenformen in die nun folgende Analyse aufgenommen werden, um Empfehlungen ableiten zu können, in welchen Fällen Performance Contracting-Angebote und in welchen Fällen risikoärmere Vorstufen des Performance Contracting den höchsten Beitrag zu einer nachfragerorientierten Differenzierung im Wettbewerb leisten können.57 Derartige Erkenntnisse sind für Industriegüterhersteller von elementarer Bedeutung, da die umfangreichen Risiken bei der internen Realisierung des Performance Contracting nicht mehr auf „gut Glück“, sondern nur in Erfolg versprechenden Fällen übernommen werden müssten. Folglich

56

Zum Produktionskapazitätenleasing vgl. z.B. Backhaus 2003, S. 633 ff.; Hermann 1984, S. 152 ff.; Saak 2007, S. 7. 57 Folglich kann ermittelt werden, ob und wann dem Nachfrager lediglich die Abdeckung des Investitionsrisikos (Produktionskapazitätenleasing) oder des Maschinenverfügbarkeitsrisikos (Full Service Contract) ausreicht oder er die Abdeckung beider Risiken (Performance Contracting) präferiert.

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

147

soll die im weiteren Verlauf dargestellte Untersuchung den Weg für ein situationsspezifisches und aktives Angebot des Performance Contracting ebnen. 4.2.2

4.2.2.1

Empirische Analyse der Wahl des Geschäftsmodells Performance Contracting

Gestaltung und Durchführung der Untersuchung

Auf Basis theoretischer Überlegungen, einer umfassenden Literaturanalyse sowie durchgeführter Experteninterviews konnten zahlreiche Faktoren identifiziert werden, die die Präferenz des Nachfragers für das Geschäftsmodell Performance Contracting potenziell positiv oder negativ beeinflussen können. Bei einer systematischen Betrachtung dieser Faktoren können grundsätzlich drei Kategorien von Einflussfaktoren unterschieden werden: 1. Einflussfaktoren mit Bezug zu den Ressourcen der Nachfrager: Von Ressourcen ist immer dann zu sprechen, wenn ein Unternehmen über spezifische Fähigkeiten oder Mittel verfügt, zu denen die Konkurrenten des Unternehmens keinen Zugang haben. Diese Ressourcen, die physischer (z.B. Maschinen), finanzieller (z.B. liquide Mittel), organisationaler (z.B. Unternehmenskultur) oder personeller (z.B. Wissen der Mitarbeiter) Natur sein können (Barney 1995), sind demnach in der Lage, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig sicherzustellen (Freiling 2001, S. 22). Besitzt ein Unternehmen eine wertvolle, knappe und schwer imitierbare Ressource, so kann die Nutzung dieser Ressource einen nachhaltigen KKV® mit sich bringen. Übertragen auf die Wahl des Geschäftsmodells bedeutet dies, dass aufgrund vorhandener Ressourcen die Wahl bestimmter Geschäftsmodelle mehr oder weniger sinnvoll sein kann. 2. Transaktionsspezifische Einflussfaktoren: Wird eines der vier Geschäftsmodelle durch den Nachfrager in Anspruch genommen, so hat dies in der Abwicklungsphase einen Austausch von Gütern oder Dienstleistungen zwischen Anbieter und Nachfrager zur Folge. Dieser Austausch, der auch als Transaktion bezeichnet werden kann, hat Abwicklungs-, Organisations- oder Absicherungskosten zur Folge, die je nach Geschäftsmodell unterschiedlich hoch ausfallen können (Ebers, Gotsch 2006). Diese Kosten können durch zahlreiche Faktoren positiv oder negativ beeinflusst werden, sodass je nach Ausgestaltung dieser Faktoren die Wahl für oder gegen ein bestimmtes Geschäftsmodell unterschiedlich ausfallen kann. 3. Interaktionseffekte: Einzelne Einflussfaktoren der beiden zuvor genannten Kategorien können darüber hinaus in einem Zusammenhang stehen. Somit ist es möglich, dass die Wirkung der Ausprägungen eines Einflussfaktors der einen

148

4 Die Nachfragerperspektive

Kategorie von den Ausprägungen eines Einflussfaktors der anderen Kategorie abhängt. Um überprüfen zu können, welche der vermuteten Faktoren tatsächlich einen Einfluss auf die Geschäftsmodellwahl ausüben, wurde eine empirische Untersuchung mit Kunden des deutschen Werkzeugmaschinenmarktes durchgeführt. Hierbei erfolgte die Datenerhebung im Rahmen einer Internetbefragung, die aufgrund des hohen Erklärungsbedarfs der Untersuchung telefonisch durch ein Marktforschungsinstitut unterstützt wurde. Im vorliegenden Fall bestand Zugriff auf eine Unternehmensdatenbank, aus der eine zufällige Stichprobe mit 1.750 namentlich bekannten Vertretern deutscher Unternehmen gezogen werden konnte, die innerhalb der letzten drei Jahre unmittelbar am Kauf einer Werkzeugmaschine beteiligt gewesen sind. Um die Repräsentativität der Stichprobe und somit die Übertragbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, wurden bei der Auswahl der Stichprobe bestimmte Selektionskriterien definiert. Konkret konnte unter Rückgriff auf interne Statistiken des Datenbankinhabers sowie öffentliche Statistiken des Vereins deutscher Werkzeugmaschinenfabriken (VDW – Verein deutscher Werkzeugmaschinenfabriken 2006) eine Stichprobe erstellt werden, die in Bezug auf die Größe der nachfragenden Unternehmen (Mitarbeiteranzahl), die nachgefragte Maschinentechnologie und die Branchenzugehörigkeit der Nachfrager als national repräsentativ für den Werkzeugmaschinenbau eingestuft werden kann. In einem ersten Schritt der Untersuchung wurden die Befragten zunächst gebeten, sich genau mit den vier betrachteten Geschäftsmodellen (klassisches Angebot, Full Service Contract, Produktionskapazitätenleasing und Performance Contracting) vertraut zu machen. Die relevanten Unterscheidungsmerkmale der vier Geschäftsmodelle wurden dabei anhand des Systematisierungsrahmens aus Abb. 4.23 durch eine standardisierte Ansage der Interviewer erklärt. Der daran anschließende Schritt diente der Untersuchung des Einflusses der hergeleiteten Faktoren auf die Wahl der vier betrachteten Geschäftsmodelle. Hierzu wurden ausgewählte Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodellwahl zu insgesamt acht Szenarien kombiniert und systematisch manipuliert. Jedes dieser Szenarien beschrieb damit eine hypothetische Kaufsituation, die jeweils durch eine unterschiedliche Kombination von Einflussfaktoren gekennzeichnet war. Die Probanden wurden in jedem Szenario gebeten, sich jeweils in die Situation des Kaufs einer Werkzeugmaschine für ihr Unternehmen zu versetzen und sich vor diesem Hintergrund das jeweilige hypothetische Szenario zunächst genau durchzulesen. Im Anschluss sollten die Befragten für jedes der gezeigten Szenarien angeben,

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

149

welches der vier oben genannten Geschäftsmodelle sie in der jeweiligen Situation unter ansonsten identischen Bedingungen wählen würden.58

Abb. 4.24: Aufbau der Untersuchung

Wie Abb. 4.24 zeigt, musste im Anschluss an die acht Szenarien ein ergänzender Fragebogen beantwortet werden, der alle übrigen Einflussfaktoren auf die Wahl des Geschäftsmodells Performance Contracting beinhaltete, bei denen eine sinnvolle und glaubhafte Manipulation, d.h. eine Kombination zu Szenarien, nicht möglich war. Ergänzt wurde der Fragebogen um statistische Angaben zum Unternehmen sowie zur aktiven Beteiligung des Befragten an den Phasen einer Werkzeugmaschinenbeschaffung, um die Eignung der Probanden für die Befragung abschließend überprüfen zu können. Nach der Durchführung des Experiments gingen schließlich 244 sinnvoll verwertbare Bögen in die weitere Analyse ein.

58

Um die Bewertungsaufgabe zu erleichtern, erfolgte die Angabe der Wahlwahrscheinlichkeiten auf einer 7er-Likert-Skala, die von „1 = würde ich auf keinen Fall wählen“ bis „7 = würde ich auf jeden Fall wählen“ reichte.

150

4 Die Nachfragerperspektive

4.2.2.2

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Im Anschluss an die Datenerhebung erfolgte die weitere Datenanalyse im Rahmen einer Multilevel-Ordered-Logit-Regressionsanalyse mit dem Statistikpaket GLLAMM für Stata (Rabe-Hesketh, Skrondal 2008).59 Um die definitorischen Unterschiede zwischen dem klassischen Angebot und dem Performance Contracting aus der Systematik (Abb. 4.23) sauber unterscheiden zu können, wurden zwei Analysen durchgeführt, die jeweils dimensionsspezifisch ausgerichtet waren.60 Folglich wurde für die Dimension des Investitionsrisikos sowie des Maschinenverfügbarkeitsrisikos jeweils separat der Einfluss der betrachteten Faktoren auf die Geschäftsmodellwahl getestet,61 bevor die Ergebnisse beider Analysen im Anschluss in einer dimensionsübergreifenden Betrachtung zusammengeführt wurden. Nur durch diese Vorgehensweise kann eine aussagekräftige Überprüfung der Einflussfaktoren der Geschäftsmodellwahl bei einer gleichzeitigen Trennung der zentralen definitorischen Unterscheidungsdimensionen zwischen dem klassischen Angebot und dem Performance Contracting erfolgen. Durch diesen Aufbau kann ermittelt werden, ob und wann dem Nachfrager lediglich die Abdeckung des Investitionsrisikos (Produktionskapazitätenleasing) oder des Maschinenverfügbarkeitsrisikos (Full Service Contract) ausreicht oder er die Abdeckung beider Risiken (Performance Contracting) präferiert. Darauf aufbauend können aus Anbietersicht Empfehlungen für das situationsbedingte Angebot der Extremform Performance Contracting oder der weniger riskanten Übergangsformen abgeleitet werden.

59

Für eine ausführliche Darstellung der durchgeführten Analyse vgl. auch Weddeling (2010). Für ein ähnliches Vorgehen vgl. z.B. Ailawadi et al. 2008; Stremersch et al. 2003. 61 Dazu wurden jeweils die angegebenen Wahlwahrscheinlichkeiten der zwei Geschäftsmodelle, die einer Dimensionsausprägung zugeordnet werden können, zusammengefasst. Bspw. wurden in der Dimension Investitionsrisiko die angegebenen Wahlwahrscheinlichkeiten für das klassischen Angebot und den Full Service Contract zusammengefasst, um die Präferenz für die Anschaffungsauszahlung zu ermitteln. Dieser wurde die Präferenz für das variable Entgelt gegenübergestellt, die sich aus den Wahlwahrscheinlichkeiten für das Produktionskapazitätenleasing und das Performance Contracting zusammensetzt. 60

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

Abb. 4.25: Dimensionsübergreifende Ergebnisdarstellung

151

152

4 Die Nachfragerperspektive

In Abb. 4.25 sind die Ergebnisse der dimensionsübergreifenden Analyse – unter Rückgriff auf die Einordnungssystematik aus Abb. 4.23 – grafisch dargestellt. Berücksichtigt werden in der Abbildung sowie im Folgenden nur die Faktoren, von denen auf Basis der durchgeführten Analyse ein relativ umfangreicher Einfluss auf die Geschäftsmodellwahl ausgeht. Die Stärke und die Richtung des Einflusses der überprüften Faktoren auf die Wahl der jeweiligen Geschäftsmodelle sind durch die angegebenen Pfeile erkennbar. Ist ein Pfeil besonders lang, so hat der zugehörige Faktor einen sehr umfangreichen Einfluss auf die Geschäftsmodellwahl. Die Faktoren mit kurzen Pfeilen sind hingegen nur relativ wenig einflussreich. Während die Zahlen an den Pfeilen darüber hinaus der Nummerierung der Einflussfaktoren dienen, zeigen die „†“-Zeichen, an welchem Ende des Pfeils der Einflussfaktor besonders hoch ausgeprägt ist. Beispielsweise hat die strategische Bedeutung des hybriden Leistungsbündels, die den transaktionsspezifischen Einflussfaktoren zugeordnet werden kann, die Nummer (6). Die höchste strategische Bedeutung kann dem Ende des Pfeils zugeordnet werden, an dem das † angebracht ist, sodass die strategische Bedeutung im vorliegenden Fall auf dem betrachteten Pfeil nach oben rechts hin zunimmt. Der Einfluss einer hohen strategischen Bedeutung eines hybriden Leistungsbündels auf die Geschäftsmodellwahl kann somit oben rechts an der Pfeilspitze des Einflussfaktors (6) abgelesen werden. Soll also ein Fall betrachtet werden, in dem der Nachfrager ein hybrides Leistungsbündel mit einer hohen strategischen Bedeutung erwerben will, so legt die nach oben rechts gerichtete Pfeilspitze den Schluss nahe, dass der Nachfrager in diesem Fall den Full Service Contract bevorzugen würde. Andererseits ist die strategische Bedeutung an der gegenüberliegenden Seite des Pfeils, also unten links, besonders gering. Bei einer geringen strategischen Bedeutung würde somit das Produktionskapazitätenleasing am ehesten vom Nachfrager gewünscht. Alle anderen möglichen Ausprägungen der strategischen Bedeutung würden zwischen den beiden Extrempunkten liegen. Bei Betrachtung der Einflussfaktoren wird deutlich, dass einzelne Pfeile senkrecht oder waagerecht angeordnet sind. Dies bedeutet für die waagerechten Pfeile (z.B. beim technischen Wissen (Einflussfaktor (2)), dass der betrachtete Einflussfaktor nur einen Einfluss auf die Entscheidung zwischen der Übernahme und der Auslagerung des Maschinenverfügbarkeitsrisikos ausübt (im Falle des technischen Wissens: je höher das technische Wissen (linkes Ende des Pfeils; durch das † dargestellt), desto eher wünscht der Nachfrager, das Maschinenverfügbarkeitsrisiko und die damit verbundene Kombination von Produkt und Dienstleistungen selbst zu übernehmen). Verläuft der Pfeil demgegenüber senkrecht (z.B. bei der Volatilität der Nachfrage (5)), so hat der betrachtete Effekt lediglich einen Einfluss auf die Auslagerung oder Übernahme des Investitionsrisikos (im Falle der Volatilität der Nachfrage: je höher die Volatilität der Nachfrage (unteres Ende des Pfeils; durch das † dargestellt), desto eher will der Nachfrager das Investitionsrisiko auf den Anbieter auslagern und somit das variable Entgelt wählen).

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

153

Die Pfeile für das Risiko des Verlusts impliziten Wissens (3), für die die technische Volatilität (4) sowie für die strategische Bedeutung (6) laufen darüber hinaus weder senkrecht noch waagerecht. In diesen Fällen üben diese Effekte sowohl einen Einfluss auf die Übernahme oder Auslagerung des Investitionsrisikos als auch des Maschinenverfügbarkeitsrisikos aus, sodass durch die Kombination dieser dimensionsspezifischen Effekte die Pfeile nicht direkt auf einer der Achsen, sondern zwischen den Achsen verlaufen. Zu erkennen ist insgesamt, dass zahlreiche Fälle auftreten können, in denen die betrachteten Geschäftsmodelle mehr oder weniger stark vom Nachfrager gewünscht würden. Um ein besseres Gespür für diese komplexe Entscheidungssituation entwickeln zu können, sollen die Effekte der einzelnen Einflussfaktoren im Folgenden detailliert betrachtet werden. (1) Finanzielle Ressourcen Zunächst einmal kann auf Basis der Ergebnisse festgestellt werden, dass die finanziellen Ressourcen einen Einfluss auf die Übernahme oder Übertragung des Investitionsrisikos und somit auf die Wahl zwischen Anschaffungsauszahlung und variablem Entgelt ausüben. Zu den finanziellen Ressourcen können dabei neben freien liquiden Mitteln sowie der nicht ausgenutzten Fremdkapitalkapazität auch die Ressourcen gezählt werden, die über den Kapitalmarkt in Form von Einlagenoder Risikokapital gewonnen werden können. Die Besonderheit der finanziellen Ressourcen liegt darin begründet, dass diese bei Gebrauch sofort vollständig untergehen (Bamberger, Wrona 1996). Zudem sind sie extrem flexibel einsetzbar und können dadurch auch in andere Ressourcen – z.B. durch Investitionen – überführt werden. Da den meisten Unternehmen finanzielle Ressourcen nur in einem relativ stark begrenzten Umfang zur Verfügung stehen, ist es folglich die Aufgabe eines Unternehmens, diese in möglichst hoch rentable Verwendungsrichtungen zu leiten (Mahoney, Pandian 1992). Übertragen auf die Beschaffung hybrider Leistungsbündel kann auch die Investition in eine industrielle Spezialmaschine oder Anlage eine hoch rentable Verwendungsrichtung darstellen. Entscheidet sich der Nachfrager für die Übernahme des Investitionsrisikos und somit für die Anschaffungsauszahlung, so geht das Investitionsgut vollständig in den Verfügungsbereich des Nachfragers über, sodass dieses dem Nachfrager dauerhaft für beliebige Produktionsprozesse zur Verfügung steht. Fehlen die finanziellen Ressourcen, so muss die Auswahl der rentabelsten Verwendungsrichtungen wesentlich restriktiver erfolgen und konzentriert sich demnach auf die Ressourcen, die den Kernkompetenzen des Nachfragers am nächsten liegen. In Bezug auf die Unterscheidung zwischen Anschaffungsauszahlung und variablem Entgelt bedeutet dies, dass die Anschaffungsauszahlung bei begrenzt vorhandenen finanziellen Ressourcen des Nachfragers entweder nicht möglich ist oder zu einer unmittelbaren Bindung eines umfangreichen Ressour-

154

4 Die Nachfragerperspektive

cenanteils führt. Beim variablen Entgelt erfolgt hingegen zunächst keine Kapitalbindung, sodass die finanziellen Ressourcen für die Verwendung in Kernkompetenzen freigesetzt werden. Aus diesem Grund wird im vorliegenden Fall von den Nachfragern mit einer geringen finanziellen Ressourcenausstattung eher das variable Entgelt gewählt, während die Unternehmen mit umfangreichen finanziellen Ressourcen eher die Anschaffungsauszahlung vorziehen. Die Präferenz für einen Kauf ist also umso größer, je besser der Nachfrager finanziell ausgestattet ist. (2) Technisches Wissen Das technische Wissen eines Unternehmens beeinflusst die Präferenz für die Übernahme des Maschinenverfügbarkeitsrisikos. Das technische Wissen beeinflusst somit die Entscheidung zwischen einer eigenständigen Kombination von Investitionsgut und Dienstleistungen sowie einer Auslagerung dieser Leistung auf den Anbieter, der gleichzeitig die Maschinenverfügbarkeit garantiert. Das den Unternehmen zur Verfügung stehende Wissen kann als zentrales Element beim Aufbau und bei der Nutzung organisationaler Kompetenzen definiert werden (Kogut, Zander 1992). Bei einer Ungleichverteilung zwischen konkurrierenden Unternehmen kann Wissen – und insbesondere implizites Wissen, das nur sehr schwer dokumentierbar ist und „implizit“ in den Fertigkeiten der Unternehmensmitarbeiter verankert ist – in unternehmensspezifische, wertvolle und schwer imitierbare Prozesse oder Prozessergebnisse münden und somit zu Wettbewerbsvorteilen für den Wissenseigner führen (Freiling 2001, S. 117). In Bezug auf die mögliche Auslagerung des Maschinenverfügbarkeitsrisikos ist dabei vor allem das Wissen über die technische Funktionsweise industrieller Investitionsgüter (technisches Wissen) relevant, da dieses für den Betrieb dieser Investitionsgüter sowie die Kombination der dafür benötigten Dienstleistungen eine Grundvoraussetzung darstellt. Besitzt ein nachfragendes Unternehmen ein hohes technisches Wissen, so kann die interne Leistungserbringung in Form der problem- und zielgerichteten Kombination von Sach- und Dienstleistungen einen Wettbewerbsvorteil für das nachfragende Unternehmen hervorrufen. Das Wissen kann in diesem Fall zu einer Kernkompetenz in Bezug auf die Sicherstellung des Maschinenverfügbarkeitsrisikos führen und zu relativ geringen Kosten genutzt werden (John et al. 1999). Die Zusammenstellung von Produkt und Dienstleistungen erfolgt demnach bei hohem technischem Wissen der Kunden eher im nachfragenden Unternehmen (Argyres 1996). Verfügt das nachfragende Unternehmen hingegen nicht über das erforderliche technische Wissen, wäre der Aufbau der für die sachgerechte Zusammenstellung von Investitionsgut und Dienstleistungen notwendigen Expertise nur sehr schwer möglich und mit hohen Kosten und einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden (Mayer, Salomon 2006). In diesem Fall ist eine Auslagerung auf den Anbieter der Leistung vorteilhaft, da dieser in den meisten Fällen über eine hohe Erfahrung in

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

155

Bezug auf die zielgerichtete Kombination von Investitionsgut und Dienstleistung verfügt. (3) Risiko des Verlusts impliziten Wissens Verfügt ein Nachfrager eines hybriden Leistungsbündels in hohem Maße über implizites Wissen, so besteht die Gefahr, dass dieses Wissen bei der Zusammenarbeit mit dem Anbieter des Leistungsbündels an diesen abfließen kann. Da dieses implizite Wissen in besonderer Weise die Basis für einen dauerhaften und verteidigungsfähigen KKV® darstellt, wäre dieser Abfluss aus Sicht des Nachfragers äußerst problematisch (Freiling 2001, S. 117). In Abb. 4.25 wird deutlich, dass der Nachfrager im Falle eines hohen Risikos des Verlusts impliziten Wissens sowohl das Maschinenverfügbarkeitsrisiko als auch das Investitionsrisiko tendenziell selber übernehmen würde. Dies ist gleichbedeutend mit der eigenständigen Kombination von Produkt und dazugehörigen Dienstleistungen (Dimension Maschinenverfügbarkeitsrisiko) sowie der Tätigung eines Kaufs (Dimension Investitionsrisiko). Erklärt werden kann dies in erster Linie durch die Kontakt- und Abstimmungsintensität zwischen Anbieter und Nachfrager. Während diese beim klassischen Angebot eher begrenzt ist, ist beim Performance Contracting eine relativ umfangreiche Abstimmung zwischen Anbieter und Nachfrager erforderlich, um die vereinbarte Maschinenverfügbarkeit tatsächlich sicherstellen zu können. Bei Inanspruchnahme des Performance Contracting muss der Anbieter beispielsweise selbständig entscheiden können, wann Maschinenüberholungen anstehen oder in welcher Regelmäßigkeit die Maschinen gewartet werden sollen. Dies bedingt unweigerlich die Gewährung eines Zugangs zu den Wertschöpfungsprozessen des Nachfragers. In Folge der zahlreichen notwendigen Interaktionen mit dem Personal des Nachfragers wird dem Anbieter somit ein direkter Zugang zum impliziten Wissen und damit potenziell zu den Kernkompetenzen des Nachfragers gewährt. Die Imitation der Kernkompetenzen wird folglich erleichtert, wodurch die Nachhaltigkeit des wissensbasierten nachfragerseitigen Wettbewerbsvorteils gefährdet werden kann (Liebeskind 1996). Aus diesem Know-how-Zugang resultiert die Gefahr opportunistischen Verhaltens, also der Voranstellung des Eigeninteresses auf Kosten des Nachfragers durch List, Tücke oder die Zurückhaltung relevanter Informationen, in zwei möglichen Ausgestaltungsformen (Williamson 1985, S. 54): Einerseits kann der Anbieter sich ohne Gegenleistung Wissen aneignen und dieses verwenden, um die Position des Nachfragers in zukünftigen Verhandlungssituationen auszunutzen (z.B. durch Androhung der Nutzung oder Weitergabe dieses Wissens) (Williamson 1985, S. 51). Andererseits könnte der Anbieter das gewonnene Wissen bewusst oder unbewusst an seine übrigen Kunden weitergeben, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit des Nachfragers akut gefährdet werden kann (Pisano 1990).

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4 Die Nachfragerperspektive

Problematisch ist dies vor allem deshalb, da opportunistisches Verhalten insbesondere bei implizitem Wissen aufgrund der schwierigen Kontrollierbarkeit und Nachweisbarkeit kaum vertraglich abgesichert werden kann (Hennart 1988; Williamson 1985, S. 51), sodass hieraus ein hohes Risiko des Verlusts impliziten Wissens resultiert. Die Ergebnisse zeigen sehr deutlich, dass der Nachfrager dieses Verlustrisiko dadurch zu verringern versucht, indem er das Maschinenverfügbarkeitsrisiko selber übernimmt. Bezüglich der Übertragung des Investitionsrisikos auf den Anbieter kann der beobachtbare Effekt analog erklärt werden: Der Nachfrager wählt bei einem hohen Risiko des Verlusts impliziten Wissens den Kauf, da in diesem Fall der Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager des hybriden Leistungsbündels auf die Verhandlungsphase und die Abwicklungsphase des Auftrags beschränkt ist und mit der Abnahme bzw. Inbetriebnahme des Investitionsgutes endet. Zu diesem Zeitpunkt geht das Investitionsgut vollständig in den Verfügungsbereich des Nachfragers über, sodass grundsätzlich kein weiterer planmäßiger Austausch mit dem Anbieter erfolgt. Demgegenüber würde der Kontakt beim variablen Entgelt nicht mit der Inbetriebnahme des Investitionsgutes enden. Bei einer nutzungsabhängigen Abrechnungsform wäre beispielsweise in regelmäßigen Abständen ein Informationsaustausch in Bezug auf die genutzten Produktionskapazitäten notwendig. Dabei wird sich der Anbieter nicht allein auf die einseitige Mitteilung dieser Kapazitäten durch den Nachfrager verlassen, da diese z.B. durch die Angabe einer unwahrheitsgemäßen Kapazitätsnutzung opportunistisch ausgenutzt werden könnte. Aus diesem Grund wird der Anbieter bei Vertragsabschluss auf Kontrollmechanismen bestehen, die ihm ebenfalls einen Überblick über die genutzten Kapazitäten ermöglichen. Die Nutzung dieser Kontrollmechanismen führt zu einem verstärkten Kontakt mit dem Nachfrager und kann potenziell auch den Zugang zu implizitem Wissen ermöglichen. Dieser Zugang kann nach obiger Argumentation wiederum opportunistisch durch den Anbieter ausgenutzt werden und resultiert in einem erhöhten Risiko des Verlusts impliziten Wissens. Dieses Risiko kann vom Nachfrager einzig durch die Wahl der Anschaffungsauszahlung vollständig ausgeschlossen werden, sodass diese im vorliegenden Fall erfolgt. (4) Technische Volatilität Die technische Volatilität bezieht sich auf das Ausmaß der Schnelligkeit und der Unvorhersehbarkeit eines technologischen Wandels und wird durch Standardisierungsprozesse, Nachfrageverschiebungen oder technologische Weiterentwicklungen beeinflusst (Stremersch et al. 2003). Schnelllebige und unvorhersehbare Märkte bringen eine rasche Veralterung bestehender Technologien mit sich, woraus bei den Nachfragern eine Investitionszurückhaltung resultieren kann (Heide, John 1990).

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

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Übertragen auf die vorliegende Untersuchung bedeutet dies in Bezug auf die Wahl zwischen Anschaffungsauszahlung und variablem Entgelt, dass sich Nachfrager in einem schnellen und unvorhersehbaren technologischen Umfeld bei der Wahl einer Technologie möglichst nicht langfristig binden wollen, um kurzfristig und flexibel auf Technologieverschiebungen reagieren zu können. Folglich verzichten die Nachfrager auf eine Investition in Form einer Anschaffungsauszahlung, mit der sie sich langfristig für eine – unter Umständen dauerhaft unterlegene – Technologie entscheiden würden. Vielmehr wird bei einem hohen Risiko der schnellen technologischen Veralterung das variable Entgelt bevorzugt, das für den Nachfrager eine höhere Flexibilität bei der zukünftigen technischen Ausstattung des Unternehmens mit sich bringt. Analog gestaltet sich die Situation in Bezug auf das Maschinenverfügbarkeitsrisiko. In einem schnellen und unvorhersehbaren technischen Marktumfeld besteht bei einer Maschinenbeschaffung generell die Gefahr, dass auch die dazugehörigen Dienstleistungsprozesse schnell veraltet sein können. Entscheidet sich der Nachfrager dazu, das Maschinenverfügbarkeitsrisiko zu übernehmen, so ist er für die Kombination von Investitionsgut und dazu passenden Dienstleistungen eigenständig verantwortlich. Er kann hierbei nicht auf das Wissen und die Informationen über technische Neuerungen des Anbieters zurückgreifen und muss sich selbst kontinuierlich über mögliche technologische Veränderungen informieren, was mit hohen Kosten verbunden sein kann. In Folge wird es dem Nachfrager nur eingeschränkt möglich sein, technologische Verbesserungen oder Dienstleistungsprozessanpassungen umzusetzen. Demgegenüber ist bei einer Auslagerung des Maschinenverfügbarkeitsrisikos der Anbieter für die Kombination von Investitionsgut und industriellen Dienstleistungen verantwortlich. Dieser kann unter Berücksichtigung vertraglicher Anforderungen in der Regel eigenständig entscheiden, in welchem Umfang er technologische Verbesserungen in das Angebot einbringt. Das Interesse dieser technischen Aufrüstung dürfte für den Anbieter des Investitionsgutes durchaus vorhanden sein: Durch die Verfügbarkeitsgarantie ist der Anbieter dazu verpflichtet, eine bestimmte Mindestverfügbarkeit sicherzustellen. Helfen technologische Innovationen bei dieser Zielerfüllung, so kann der Anbieter diese eigenständig in das Angebot integrieren, ohne dass dem Nachfrager daraus Nachteile oder zusätzliche Kosten entstehen. Darüber hinaus ermöglicht die Einbringung technischer Innovationen eine Verkürzung des innovationsbedingten Marktreifeprozesses und bietet demzufolge Vorteile bei der Durchsetzung von Marktstandards. Die Übertragung des Maschinenverfügbarkeitsrisikos wird demnach gegenüber einer eigenständigen Kombination von Produkt und Dienstleistungen als umso vorteilhafter eingestuft, je höher die technische Volatilität ist. Zudem wird durch die Auslagerung auf den Anbieter der Leistung die Unsicherheit über eine mögliche technologische Veralterung reduziert.

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4 Die Nachfragerperspektive

(5) Volatilität der Nachfrage Die Volatilität der Nachfrage bezieht sich auf die Unvorhersehbarkeit der Nachfrage nach einem bestimmten Produktionsoutput und die damit verbundene Unfähigkeit, das benötigte Produktionsvolumen treffsicher planen und steuern zu können (Parmigiani 2007). Ist die Nachfrage auf einem Markt stark schwankend und nur schwer vorhersehbar, so ist demnach eine zuverlässige und abgestimmte Produktions- und Absatzplanung nur eingeschränkt möglich. In Folge können Kosten für die notwendige Marktanalyse und Informationsbeschaffung entstehen. Da allerdings selbst bei einer sehr umfangreichen Informationsbeschaffung keine vollständige Planungssicherheit hergestellt werden kann, fallen voraussichtlich weitere Kosten für eine Unter- (z.B. Konfliktkosten für nicht bediente Verträge) oder Überdeckung (z.B. Abwicklungskosten für die Einlagerung der produzierten Güter) der Marktnachfrage an. In Bezug auf eine langfristig ausgerichtete Beschaffung eines hybriden Leistungsbündels kann daraus gefolgert werden, dass die Amortisation des zugrunde liegenden Investitionsgutes durch schwankende Produktions- und Absatzvolumina nur noch bedingt gewährleistet werden kann. Wie die Ergebnisse zeigen, resultiert dies im vorliegenden Fall ebenfalls in einer zurückhaltenden Investitionspolitik, sodass die Anschaffungsauszahlung tendenziell eher weniger präferiert wird. Beim variablen Entgelt ist der Einfluss eines starken Einbruchs des Marktvolumens auf die Rentabilität demgegenüber geringer. Zwar ist auch hier die Vorhersehbarkeit der Marktnachfrage ebenso unsicher wie bei der Anschaffungsauszahlung, allerdings ist die Amortisation einer getätigten Investition in diesem Fall nicht notwendig. Das Amortisationsrisiko wird vielmehr auf den Anbieter der Maschine übertragen, sodass im vorliegenden Fall bei einer hohen Volatilität der Nachfrage eine höhere Präferenz für die Auslagerung des Investitionsrisikos auf den Anbieter festgestellt werden kann. (6) Strategische Bedeutung Beschafft ein Unternehmen ein strategisch bedeutsames hybrides Leistungsbündel, so nimmt die darin enthaltene Maschine oder Anlage im Produktionsprozess des Unternehmens, z.B. bei der Erstellung eines wichtigen Endproduktes, eine bedeutsame Rolle ein. Mit anderen Worten leistet das hybride Leistungsbündel in diesem Fall einen hohen Beitrag zur angestrebten Wettbewerbsdifferenzierung. In der Regel wird diese Wettbewerbsdifferenzierung durch eine unternehmensspezifische Leistung ermöglicht, mit der das Unternehmen sich von den Wettbewerbern abgrenzen kann. Handelt es sich demnach um ein hybrides Leistungsbündel, das eine besonders bedeutsame Maschine oder Anlage beinhaltet, so können Probleme bei der Nutzung dieser Maschine oder Anlage oder bei der unzureichenden Bereitstellung

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

159

notwendiger Dienstleistungen zum Betrieb der Maschine in einem großen Schaden für den Nachfrager resultieren. Verlässt sich ein Unternehmen in diesem Fall auf einen externen Anbieter und lagert eine Leistung aus, so sind auf Grund der potenziell möglichen Schäden sowie eines möglicherweise opportunistisch handelnden Anbieters umfangreiche und kostspielige Schutzmaßnahmen zu treffen (Picot 1991). Opportunistisches Verhalten kann trotz umfangreicher Kosten allerdings nicht gänzlich ausgeschlossen werden, da die Vollständigkeit der vertraglichen Absicherung nicht gewährleistet werden kann. In Folge steigt beim Nachfrager das Sicherheits- und Kontrollbedürfnis über das hybride Leistungsbündel, das bei einer innerbetrieblichen Leistungserbringung potenziell besser befriedigt werden kann (Anderson, Oliver 1987; Eisenhardt 1985). Aus diesem Grund wird im vorliegenden Fall das Investitionsrisiko bei einer hohen strategischen Bedeutung der Maschine oder Anlage durch den Nachfrager übernommen, sodass in diesem Fall eine Entscheidung für den Kauf getroffen wird. Bei der Entscheidung für die Übernahme des Maschinenverfügbarkeitsrisikos müsste nach dieser Begründung ebenfalls eine Übernahme dieses Risikos durch den Nachfrager erfolgen. Dass dies nicht der Fall ist, kann durch einen Abwägungsprozess zwischen den Absicherungskosten und den möglichen Vorteilen einer Auslagerung des Risikos begründet werden. So wird im vorliegenden Fall in Bezug auf die Sicherstellung der Maschinenverfügbarkeit mit hoher Wahrscheinlichkeit beim Anbieter der Maschine eine Kernkompetenz vermutet, die das eigene technische Wissen übersteigt. Die Verfügbarkeitsgarantie des Anbieters kann zudem verstärkend wirken, sodass letztendlich bei einer hohen strategischen Bedeutung das Maschinenverfügbarkeitsrisiko tendenziell eher auf den Anbieter der Maschine ausgelagert wird. (7/8) Interaktionseffekte Zwischen den Einflussfaktoren der beiden untersuchten Oberkategorien konnten im Rahmen der Analyse zudem zwei Interaktionseffekte identifiziert werden. In diesem Zusammenhang kann auch der soeben vermutete Zusammenhang zwischen der strategischen Bedeutung eines hybriden Leistungsbündels und dem technischen Wissen eines Nachfragers bestätigt werden. Ist das technische Wissen des Nachfragers sehr hoch und handelt es sich gleichzeitig um ein strategisch bedeutsames hybrides Leistungsbündel, so kommt es zu einem sich verstärkenden Effekt. Die Präferenz für die Übernahme des Maschinenverfügbarkeitsrisikos bei einem hohen technischen Wissen wird also noch einmal erhöht, wenn das hybride Leistungsbündel strategisch besonders bedeutsam ist. Ein weiterer Interaktionseffekt kann zwischen der strategischen Bedeutung und den finanziellen Ressourcen beobachtet werden. Wenn der Nachfrager besonders gut mit finanziellen Mitteln ausgestattet und gleichzeitig die strategische Bedeu-

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4 Die Nachfragerperspektive

tung des hybriden Leistungsbündels besonders hoch ist, fällt die Präferenz für den Kauf besonders hoch aus. In Bezug auf das Performance Contracting kann auf Basis der dargestellten Einflüsse zusammenfassend festgestellt werden, dass dieses gegenüber den klassischen Geschäftsmodellen insbesondere dann bevorzugt wird, wenn das Risiko des Verlusts impliziten Wissens (3) gering sowie die technische Volatilität (4) hoch ist. Zudem ist das Performance Contracting tendenziell eine vorziehenswürdige Option, wenn die Volatilität der Nachfrage (5) hoch sowie die finanziellen Ressourcen (1) und das technische Wissen (2) jeweils in geringem Umfang im nachfragenden Unternehmen vorhanden sind. Bei den drei letztgenannten Einflussfaktoren würde allerdings auch das Produktionskapazitätenleasing (bei hoher Volatilität der Nachfrage und geringer finanzieller Ressourcenausstattung) oder der Full Service Contract (bei geringem technischem Wissen) aus Nachfragersicht gleichermaßen bevorzugt. Bzgl. der strategischen Bedeutung (6) kann festgestellt werden, dass dieser Faktor in keinem Fall die Wahl des Performance Contracting positiv beeinflusst. Zudem sprechen umfangreiche positive Interaktionen zwischen der strategischen Bedeutung und dem technischen Wissen (7) für die Wahl des klassischen Angebots oder des Produktionskapazitätenleasings sowie zwischen der strategischen Bedeutung und den finanziellen Ressourcen (8) für die Wahl des klassischen Angebots oder des Full Service Contracts.62 4.2.3

Anbieterbezogene Handlungsempfehlungen

Auf Basis der durchgeführten Analyse lassen sich für Anbieter, die Investitionsgüter und industrielle Dienstleistungen zu nachfragerspezifischen hybriden Leistungsangeboten kombinieren wollen, um sich im Wettbewerb differenzieren zu können, zahlreiche Erkenntnisse ableiten: x Die ermittelten Ergebnisse ermöglichen eine gezielte Ansprache von Kunden mit einer spezifischen Ressourcenausstattung sowie die situationsbedingte Anpassung von spezifischen Geschäftsmodellangeboten. Greift man dabei auf die in der Literatur verbreiteten Stufen- oder Reifemodelle zurück, die Empfehlungen für den sukzessiven Einstieg in das komplexe Geschäftsmodell Performance Contracting bieten, so kann auf Basis dieser Untersuchung festgestellt werden, dass eine vollständige Ausreizung dieser Reifemodelle (und somit das Angebot des Performance Contracting) in vielen Situationen weder notwendig noch ratsam ist. x Konkret kann in Bezug auf die Wahl des Geschäftsmodells Performance Contracting festgestellt werden, dass insbesondere wissensbasierte Faktoren 62

Bei umfangreichen negativen Interaktionen würden jeweils die anderen beiden Geschäftsmodelle eher gewählt.

4.2 Innovative Geschäftsmodelle

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wie ein geringes technisches Wissen des Nachfragers sowie ein geringes Risiko des Verlusts impliziten Wissens die Wahl des Geschäftsmodells Performance Contracting aus Nachfragersicht positiv beeinflussen können. Anbieterseitig sollte in diesen Fällen der Einstieg in das Performance Contracting auf Basis einer detaillierten Kompetenz-, Risiko- und Wirtschaftlichkeitsanalyse geprüft werden. Zudem ist das Performance Contracting aufgrund der dadurch entstehenden Flexibilisierungspotenziale bei einer hohen technischen Volatilität, einer hohen Volatilität der Nachfrage sowie einer geringen finanziellen Ressourcenausstattung des Nachfragers eine vorziehenswürdige Option. Aus Sicht eines finanzstarken Anbieters gilt es diesbezüglich, z.B. in einer konjunkturellen Rezession oder Depression den Einsatz der eigenen finanziellen Ressourcen als Instrument zur Geschäftsmodellgestaltung zu prüfen. So können auch in konjunkturell schwierigen Phasen Differenzierungs-, Kundenbindungs- und Erlöspotenziale im Wettbewerb erschlossen werden. Bei einer hohen Volatilität der Nachfrage sowie einer geringen finanziellen Ressourcenausstattung der Nachfrager ist die Präferenz für das Performance Contracting allerdings einzig auf die Übertragung des Investitionsrisikos auf den Anbieter der Leistung zurückzuführen. Gelingt es dem Anbieter folglich, das Investitionsrisiko anderweitig zu übernehmen, zum Beispiel durch das Angebot eines Produktionskapazitätenleasings, so kann daraus in den genannten Fällen gegenüber dem Angebot von Performance Contracting-Lösungen ein risikoärmeres Geschäftsmodellangebot mit Differenzierungspotenzial im Wettbewerb resultieren. Gleiches gilt für den geringen Umfang technischen Wissens beim Nachfrager, bei dem dieser lediglich eine Auslagerung des Maschinenverfügbarkeitsrisikos auf den Anbieter des Investitionsgutes wünscht. Somit ist ein anbieterseitiger Einstieg in das Performance Contracting in diesem Fall nicht zwingend erforderlich. Kann dieses Risiko zum Beispiel durch das Angebot eines Full Service Contracts abgedeckt werden, so stellt ein Angebot eines derartigen Geschäftsmodells einen weniger risikoreichen Einstieg in differenzierende und nachfrageradäquate Geschäftsmodelle dar als das Performance Contracting und sollte somit ernsthaft in Erwägung gezogen werden. Würde sich ein Nachfrager nur auf Basis der strategischen Bedeutung eines Investitionsgutes für ein Geschäftsmodell entscheiden, so stellt das Performance Contracting aus Anbietersicht – auf Basis der vorliegenden Ergebnisse – ebenso keine sinnvolle Option dar. Vielmehr wäre bei einer hohen strategischen Bedeutung ein zum Full Service Contract vergleichbares Geschäftsmodell ratsam, das neben einer Übernahme des Investitionsrisikos durch den Nachfrager die Übernahme des Maschinenverfügbarkeitsrisikos durch den Anbieter vorsieht. Analog ist bei einer geringen strategischen Bedeutung eine gegensätzliche Risikoverteilung und somit beispielsweise das Angebot eines Produktionskapazitätenleasings ratsam. Einschränkend muss in diesem Zusammenhang allerdings hinzugefügt werden, dass es auf Nachfragerseite in Bezug auf das vorhandene technische Wissen

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4 Die Nachfragerperspektive

und die strategische Bedeutung eines Investitionsgutes zu einem Abgleich zwischen den Fähigkeiten des Anbieters und des Nachfragers kommt, der im Fall einer höheren Kompetenzvermutung beim Anbieter zu einer Auslagerung der Leistung führt. Diesbezüglich gilt es aus Anbietersicht, beim Angebot hybrider Leistungsbündel im Allgemeinen sowie im Speziellen beim Angebot von Performance Contracting-Lösungen die eigenen Kernkompetenzen in Bezug auf die kaufrelevanten Merkmale durch geeignete Signaling-Maßnahmen wie Referenzen oder Zertifizierungen zu dokumentieren und zu kommunizieren, um den Nachfrager – trotz vorhandener Kompetenzen – zur Wahl dieser Geschäftsmodelle bewegen zu können. Sofern diese Signaling-Maßnahmen einen vertrauensbildenden Charakter besitzen, so sind diese auch geeignet, um die vom Nachfrager wahrgenommene Gefahr opportunistischen Verhaltens zu reduzieren, die den Nachfrager beispielsweise bei einem hohen Risiko des Know-howVerlustes von einer Wahl des Performance Contracting abhält. Da diese Zurückhaltung wiederum gleichbedeutend mit einer nachfragerseitigen Präferenz für die klassischen Geschäftsmodelle wäre und für den Anbieter in einem intensiven Preiskampf resultieren würde, ist ein begleitendes Signaling somit unerlässlich, um den preisgetriebenen Kampf um den Kunden durch das Angebot wettbewerbsdifferenzierender Geschäftsmodelle möglichst dauerhaft zu vermeiden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass vor dem anbieterseitigen Einstieg in das Performance Contracting eine Vielzahl verschiedener Parameter zu berücksichtigen sind. Wenngleich in der vorliegenden Untersuchung von produktoder anbieterspezifischen Merkmalen ebenso abstrahiert wurde wie von möglichen Preisunterschieden zwischen den einzelnen Geschäftsmodellen, so liefern die Ergebnisse dieser Untersuchung erste Anhaltspunkte, auf deren Basis Anbieter die Sinnhaftigkeit eines strategischen Einstiegs in den Vertrieb von Performance Contracting-Angeboten prüfen können. Sofern es einem Unternehmen nicht möglich ist, bestimmten Effekten Rechnung zu tragen (z.B. der Übernahme des Investitionsrisikos durch die Bereitstellung eigener finanzieller Ressourcen), so stehen mit den dargestellten Zwischenformen risikoärmere Angebote mit Differenzierungspotenzial im Wettbewerb zur Verfügung. Sind auch diese nicht realisierbar, so sollte der Versuch erfolgen, lukrative Einzeldienstleistungen in den klassischen produktbezogenen Geschäftsmodellen anzubieten.

5

Integrierte Softwareunterstützung der Vermarktung hybrider Leistungsbündel

5.1 Integrationsanforderungen Kapitel 3 und 4 haben gezeigt, dass die erfolgreiche Vermarktung hybrider Leistungsbündel eines systematischen Ansatzes bedarf, bei dem sowohl die Anbieterseite (Kosten) als auch die Nachfragerseite (Zahlungsbereitschaft) zusammenhängend betrachtet werden müssen. Der ServPay Navigator KKV® bildet beide Seiten durch die Effektivitäts- und gleichzeitige Effektivitätsforderung ab. Für praktische Zwecke ist es vor diesem Hintergrund sinnvoll, die Komplexität des Entscheidungsproblems durch eine softwarewerkzeugbasierte Entscheidungsunterstützung zu berücksichtigen, deren Konzeption und Realisierung in diesem Kapitel beschrieben wird. Die Entscheidungsunterstützung muss dabei die Datenabhängigkeiten zwischen den einzelnen Analysen berücksichtigen. Durch eine integrierte Datenhaltung lässt sich z. B. sicherstellen, dass sowohl die Kostenrechnung als auch die Zahlungsbereitschaftsanalyse für die identischen hybriden Leistungsbündel durchgeführt werden. Die Integration der Softwareunterstützung für das ServPay-Konzept wird dabei von zwei wesentlichen Dimensionen geprägt (vgl. Abb. 5.1, Becker et al. 2009b, 2010): x Integrationsschichten: Die Dimension unterscheidet zwischen der Abbildung der Leistungsbündelstruktur und der Abbildung der ökonomischen Konsequenzen. Die Abbildung der Leistungsbündelstruktur ist grundlegend für die softwarebasierte Entscheidungsunterstützung. Sie beschreibt die Zusammensetzung des Leistungsbündels aus Sach- und Dienstleistungsanteilen und bestimmt dessen grundlegende Eigenschaften. Die Abbildung der Leistungsbündelstruktur stellt somit sicher, dass konsistente Beschreibungen sämtlicher Sach- und Dienstleistungen zur Verfügung stehen. Diese werden für weiterführende Wirtschaftlichkeitsanalysen genutzt, welche die ökonomischen Konsequenzen, die mit dem Angebot bzw. dem Erwerb der Leistungsbündel verbunden sind, abbilden. Die Analysen fungieren damit als spezielle Auswertungsrechnungen, die einen gemeinsamen Datenbestand zur Abbildung der Leistungsbündelstruktur nutzen. Die Unterscheidung spezifischer Schichten zur Bereitstellung einer Datenbasis einerseits und zur Unterstützung von Datenauswertungen andererseits ist kennzeichnend für viele Informationssystemarchitekturen. So wird z. B. in der DataWarehouse-Architektur (Devlin 1997, Inmon 1996) ebenfalls ein integrierter Datenbestand vorgesehen, der von unterschiedlichen Auswertungswerkzeugen verwendet wird.

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5 Integrierte Softwareunterstützung

Integrationssichten: Die Diskussion des KKV®-Managements für hybride Leistungsbündel in den vorangegangenen Kapiteln hat verdeutlicht, dass die Entscheidungsunterstützung der Vermarktung hybrider Leistungsbündel aus Nachfrager-, Anbieter- und Wettbewerberperspektive zu erfolgen hat (vgl. Kapitel 2). Die absolute Preisobergrenze stellt die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers dar, die über einen geeigneten Methodeneinsatz zu ermitteln ist. Die Preisuntergrenze wird durch die Kosten des Anbieters zur Erstellung des hybriden Leistungsangebots festgelegt. Sofern alternative Anbieter existieren – was aufgrund der Individualität hybrider Leistungsbündel nicht selbstverständlich ist –, kann neben den oben genannten Größen der niedrigste der Wettbewerberpreise entscheidungsrelevant sein. Da jede der Sichten durch spezifische Methoden unterstützt wird, ergibt sich die Forderung nach perspektivenübergreifender Konsistenz und Integration der entscheidungsrelevanten Daten. Im Folgenden werden die Nachfragerund Anbietersicht den größten Raum der Betrachtung einnehmen, da die Wettbewerbersicht mit herkömmlichen Mitteln beobachtbar ist. Ihre Einbindung wird in Kapitel 5.4.2 skizziert.

Abb. 5.1: Integrationsdimensionen und Beschreibungsebenen

Die beiden Integrationsdimensionen sind voneinander unabhängig. Dies wird am Beispiel der im Folgenden ausführlich diskutierten Schichten und Sichten verdeutlicht: x Abbildung der Leistungsbündelstruktur aus Nachfragersicht: Es ist das jeweils konkret nachgefragte Leistungsbündel abzubilden. Ein Kunde fragt z. B. eine

5.1 Integrationsanforderungen

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bestimmte Maschine von einem bestimmten Typ in Kombination mit einem Premium-Wartungsvertrag nach. Sowohl die Sach- als auch die Dienstleistungsanteile dieses Leistungsbündels müssen nachgehalten werden. Häufig sind diese Daten in speziellen Informationssystemen vorhanden. Die Struktur von Sachleistungen wird heute in der Regel in Produktionsplanungs- und steuerungssystemen durch die Pflege von Stücklisten ausführlich beschrieben. Entsprechende Beschreibungsstrukturen für Dienstleistungen werden in diesen Systemen erst in jüngerer Zeit ergänzt. Ein integrierter Datenbestand zur Abbildung der Leistungsbündelstruktur, der im Sinne der Konsistenz betriebswirtschaftlich wichtiger Informationen und der einfachen Wartbarkeit von Informationssystemen wünschenswert ist, stellt daher keine Selbstverständlichkeit dar. x Abbildung der Leistungsbündelstruktur aus Anbietersicht: Aus Sicht des Anbieters müssen nicht allein konkrete hybride Leistungsbündel abgebildet werden, sondern es ist der gesamte Möglichkeitsraum darzustellen, aus dem hybride Leistungsbündel für spezifische Kunden oder Kundengruppen ausgewählt werden können. Der Anbieter legt in diesem Zusammenhang fest, für welche Sach- und Dienstleistungsanteile er grundsätzlich die Befähigung besitzt, diese anzubieten. Mithilfe vorab definierter Regeln lässt sich zudem festhalten, welche Sach- und Dienstleistungen in Kombination angeboten werden können bzw. sollen. Beispielsweise kann der Hersteller entscheiden, dass er technisch besonders fortschrittliche Maschinenvarianten ausschließlich mit hochwertigen Dienstleistungspaketen anbietet. x Abbildung der ökonomischen Konsequenzen aus Nachfragersicht: Aus Nachfragersicht ist ein zunehmendes Interesse an dem Ausweis der mit der Investitionsentscheidung einhergehenden ökonomischen Konsequenzen63 festzustellen (Seewöster 2006). Als spezifische Auswertungsrechnung sollte daher die Bekanntgabe der mit der Anschaffung eines bestimmten Leistungsbündels verbundenen Zahlungen im Zeitablauf und die Aggregation der Zahlungsfolge in einer investitionsrechnerischen Kennzahl unterstützt werden. Anhand dieser Daten kann die Vorteilhaftigkeit eines hybriden Leistungsbündels gegenüber einem anderen nachgewiesen werden. x Abbildung der ökonomischen Konsequenzen aus Anbietersicht: Um das angebotene Leistungsportfolio an wirtschaftlichen Überlegungen ausrichten zu können, ist es für den Anbieter wichtig, die Konsequenzen der Entscheidung, einzelne Leistungsanteile zusätzlich oder nicht mehr anzubieten, beurteilen zu können. Daher sollten für die Entscheidungsunterstützung die Kosten zusätzlicher bzw. entfallender Prozesse und deren Ressourcen in speziellen Auswertungsrechnungen ermittelt werden können.

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Siehe eine ausführlichere Darstellung der Berechnung dieser sog. Total Cost of Ownership (TCO) in Kapitel 5.3.2.

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5 Integrierte Softwareunterstützung

Die Softwareunterstützung des ServPay-Konzepts sieht die Integration der für die Definition, Konfiguration und Preisfindung hybrider Leistungsbündel relevanten Daten vor. Für die Beschreibung softwaregestützter Informationssysteme ist es üblich, verschiedene Ebenen zu differenzieren, die sich hinsichtlich ihrer Nähe zur technischen Realisierung unterscheiden. Die Architektur Integrierter Informationssysteme (ARIS) (Scheer 2001, S. 1ff.) sieht die folgenden Beschreibungsebenen vor: x Fachkonzept: Im Rahmen der Fachkonzeption werden die betriebswirtschaftlich-inhaltlichen Anforderungen an das zu entwickelnde Informationssystem dargestellt. Das Fachkonzept fungiert als Schnittstelle zwischen der Fachabteilung und der IT-Abteilung. Im Vergleich zu rein umgangssprachlichen Dokumentationen sollte das Fachkonzept bereits in einem fortgeschrittenen Grad formalisiert sein, um eine geeignete Grundlage für die softwaretechnische Umsetzung zu bilden. Zugleich sollte es jedoch auch hinreichend verständlich für die Anwender aus IT-fremden Fachabteilungen sein. x DV-Konzept: Die DV-Konzeption dient der Transformation der betriebswirtschaftlich-inhaltlichen Beschreibungen in informationstechnische Lösungskonzepte. Diese Aufgabe obliegt den Informationstechnikern. Von grundlegender Bedeutung ist es dabei, die notwendigen Software- und Hardwarekomponenten zu identifizieren und in Beziehung zu setzen. Einen weiteren Schwerpunkt der DV-Konzeption bildet die Abbildung des im Fachkonzept dokumentierten Informationsbedarfs auf das gewählte Datenbankmodell. Ein Datenbankmodell formuliert eine Sicht auf die Verwaltung von Daten in einem Datenbankmanagementsystem und bildet somit die konzeptionelle Grundlage für die Datenbankabfragesprache (z. B. die Structured Query Language, SQL). Zu den bekannten Datenbankmodellen zählen das relationale, das hierarchische, das objektrelationale, das objektorientierte und das multidimensionale Datenbankmodell (Vossen 2000). x Implementierung: Die Implementierung beinhaltet die tatsächliche Umsetzung der DV-konzeptionellen Vorgaben. Hierunter fällt der Aufbau der notwendigen Hardware ebenso wie die Erstellung eines Programmcodes. Im Folgenden wird die Softwareunterstützung des ServPay-Konzepts jeweils anhand ausgewählter Schwerpunkte vorgestellt, die sich an den Integrationsschichten und -sichten orientieren. Dabei wird in jedem Kapitel die Fachkonzeption zunächst erläutert. Es werden jeweils wesentliche Konstrukte64 eingeführt, denen zur Abbildung der aus der jeweiligen Sicht relevanten Sachverhalte besondere Bedeutungen zukommen. Um dem Anspruch der Fachkonzeption, einen ersten Formalisierungsbeitrag zu leisten, gerecht zu werden, werden die Beziehungen zwischen den Konstrukten zusätzlich durch Datenmodelle veranschaulicht. Datenmodelle 64

Konstrukte sind Symbole, die das Vokabular einer Domäne, z. B. das der hybriden Wertschöpfung, bilden (March, Smith 1995). Beispiele für Konstrukte sind etwa „hybrides Leistungsbündel“ oder „Kunde“. Modellierungskonstrukte werden zu Modellierungssprachen zusammengefasst, mithilfe derer Modelle erstellt werden können.

5.1 Integrationsanforderungen

167

stellen ein wesentliches Hilfsmittel zur Datenintegration dar. Mit ihnen lässt sich die gemeinsame Entstehung und Nutzung von Daten durch unterschiedliche Systembereiche dokumentieren und gestalten. Dies ist die Voraussetzung, um Datenintegrität, -konsistenz und -aktualität sicherzustellen. Als Modellierungssprache der H2-ServPay-Datenmodelle wurden EntityRelationship(ER)-Modelle gewählt (Chen 1976).65 ER-Modelle stellen eine der verbreitetsten Datenmodellierungssprachen dar (Fettke 2009). Die Popularität des ER-Modells ist im Wesentlichen auf zwei Gründe zurückzuführen: Zum einen kommt die Sprache mit nur zwei grundlegenden Konstrukten aus, die von den meisten Nutzern als sehr natürliche Ausdrucksmittel empfunden werden. Zum anderen erlauben ER-Modelle die Darstellung mitunter komplexer konzeptioneller Zusammenhänge mittels einer leicht verständlichen, graphischen Notation. Abb. 5.2 gibt einen Überblick über die wesentlichen Symbole: x Entitätstypen: Eines der zwei Grundkonstrukte von ER-Modellen bildet der Entitätstyp. Unter Entitäten (auch: Entities) werden konkrete Objekte der realen Welt verstanden. Beispielsweise stellt ein einzelner Motor eine Entität dar. Ein Entitätstyp repräsentiert eine homogene Gruppe von Entitäten (Objekten). Der Entitätstyp Bauteil fasst zum Beispiel alle konkreten Entitäten zusammen, die in Maschinen eingebaut werden können. Der Entitätstyp Artikel kann sämtliche Objekte umfassen, mit denen ein Handelsunternehmen sein Geschäft betreibt. x Beziehungstypen: Das zweite Grundkonstrukt der ER-Modelle stellt der Beziehungstyp dar. Beziehungen verknüpfen einzelne Entitäten miteinander. Beispielsweise lässt sich durch eine Beziehung festhalten, dass ein bestimmter Motor in einer bestimmten Maschine verbaut wurde. Ein Beziehungstyp repräsentiert gleichartige Beziehungen zwischen mindestens zwei Entitätstypen. Es kann sich dabei auch um denselben Entitätstyp handeln. Mit einem Beziehungstyp lässt sich allgemein abbilden, dass Motoren (erste Gruppe von Objekten) in Maschinen (zweite Gruppe von Objekten) eingebaut werden. Der Beziehungstyp Bezugsnachweis hält fest, welche Artikel von welchen Lieferanten geliefert werden. x Beziehungstyp mit Kardinalitäten: Beziehungstypen werden über Kardinalitäten genauer beschrieben. In der im Folgenden verwendeten Variante des ER-Modells werden Kardinalitäten in (min, max)Notation dargestellt. Mit ihrer Hilfe wird spezifiziert, wie oft ein Objekt einer Menge mindestens und höchstens mit einem Objekt der anderen Menge eine Beziehung eingehen muss bzw. kann. Im Falle des Bezugsnachweises spezifizieren die Kardinalitäten, dass auch Artikel oder Lieferanten in das System aufgenommen werden dürfen, für die 65

Im Folgenden werden einige Erweiterungen des Entity-Relationship-Modells aufgegriffen, vgl. hierzu Scheer 1998, S. 35 ff.; Becker, Schütte 2004, S. 85 ff.

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5 Integrierte Softwareunterstützung

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noch keine Lieferanten bzw. Artikel angegeben worden sind (minKardinalität entspricht jeweils 0). Andererseits kann ein einzelner Artikel im günstigsten Fall von beliebig vielen Lieferanten bezogen werden und ein Lieferant kann selbst beliebig viele Artikel zur Verfügung stellen (max-Kardinalität entspricht jeweils n). Betrachtet man ausschließlich die max-Kardinalitäten, so lassen sich drei Arten von Beziehungen unterscheiden: (min, 1):(min, 1)-Beziehungen (jedes Objekt der ersten Menge steht in Beziehung zu höchstens einem (min = 0) oder genau einem (min = 1) Objekt der zweiten Menge), (min, 1): (min, n)-Beziehungen (jedes Objekt der ersten Menge geht mit höchstens einem (min = 0) oder genau einem (min = 1) Objekt der zweiten Menge eine Beziehung ein, während jedes Objekt der zweiten Menge mit mehreren Objekten der ersten Menge eine Beziehung eingehen muss (min > 0) bzw. kann (min = 0)) und (min, n):(min, n)Beziehungen (jedes Objekt der ersten Menge kann (min = 0) bzw. muss mit mindestens einem (min = 1) bzw. mehreren (min > 1) Objekten der zweiten Menge eine Beziehung eingehen und umgekehrt). Uminterpretierte Beziehungstypen: Ein uminterpretierter Beziehungstyp ist ein Beziehungstyp, der einerseits als Entitätstyp zu interpretieren ist und somit über einen weiteren Beziehungstyp mit anderen Entitätstypen oder uminterpretierten Beziehungstypen in Beziehung gesetzt werden kann und andererseits auch als Beziehungstyp fungiert und zwei Entitätstypen direkt verbindet. Die Uminterpretation eines Beziehungstypen ermöglicht es somit, Relationen zwischen einer homogenen Menge von Beziehungen (also Beziehungstypen) mit homogenen Mengen anderer Objekte (Entitäten oder Beziehungen) abzubilden. Attribute: Ein Attribut beschreibt die Eigenschaften eines Entitätsoder Beziehungstyps. Schlüsselattribute ermöglichen die eindeutige Identifikation einer Entität (eines Objekts) eines Entitätstypen (innerhalb der Objektmenge). Schlüsselattribute werden durch Unterstreichung gesondert gekennzeichnet. Generalisierungen bzw. Spezialisierungen: Eine Generalisierung fasst mindestens zwei Entitätstypen zu einem verallgemeinerten Entitätstypen zusammen. Während gemeinsame Attribute der spezifischen Entitätstypen dem verallgemeinerten Entitätstypen zugeordnet werden, verbleiben individuelle Attribute bei den spezifischen Entitätstypen. Eine Spezialisierung repräsentiert den umgekehrten Sachverhalt. Die Generalisierung bzw. Spezialisierung wird durch ein Dreieckssymbol dargestellt, das zusätzlich mit Buchstaben versehen werden kann, um die spezialisierten Entitätsmengen näher zu kennzeichnen. Im Falle disjunkter (D) Mengen enthalten die spezialisierten Entitätsmengen keine Entität gemeinsam. Nicht disjunkte (N) Entitätsmengen liegen vor, falls eine Entität in mehr als einer der spezialisierten Mengen

5.1 Integrationsanforderungen

169

vorkommt. Die Spezialisierung bzw. Generalisierung ist total (T), wenn die spezialisierten Entitätsmengen in ihrer Gesamtheit die gleichen Entitäten enthalten wie die generalisierte Menge. Enthält die generalisierte Entitätsmenge mindestens eine Entität, die in keiner der spezialisierten Mengen vorkommt, so ist die Generalisierung bzw. Spezialisierung partiell (P).

Abb. 5.2: Symbole von Entity-Relationship-Modellen

Die Integration der H2-ServPay-Datenbasis wird im Folgenden anhand von Entity-Relationship-Modellen verdeutlicht. Dabei werden alle an anderer Stelle bereits eingeführten Elemente jeweils grau hinterlegt. Fehlt die graue Hinterlegung, so werden die zugehörigen Konstrukte in dem jeweiligen Kapitel erstmalig eingeführt. Aspekte der DV-Konzeption werden in den nachfolgenden Kapiteln nur dann erläutert, wenn sie als besonders charakteristisch für H2-ServPay anzusehen sind. Deshalb stehen die Auswahl und Einbindung grundlegendender Softwarewerkzeuge im Fokus der weiteren Ausführungen. Hierzu gehören beispielsweise die Wahl des H2-Toolsets als das von H2-ServPay verwendete Modellierungswerkzeug und die Berücksichtigung zusätzlicher Prozessmodellierungs- und Prozesskostenrechungsanwendungen. Das Zusammenspiel dieser Elemente wird in Kapitel 5.4.1 zusammenfassend dargestellt. Für die Datenhaltung wird ein relationales Datenbankmanagementsystem verwendet. Auf eine Darstellung von Datenbankschemata wird im Folgenden verzichtet, da für die Überführung der fachkonzeptionellen Datenmodelle in die DV-Konzeption etablierte algorithmische Verfahren

170

5 Integrierte Softwareunterstützung

vorhanden sind und Maßnahmen zur Performancesteigerung zugunsten der Diskussion des betriebswirtschaftlichen Konzepts vernachlässigt werden. Die Implementierung wird im Folgenden anhand von Screenshots illustriert. Die Abbildungen sollen durch ihre Anschaulichkeit vorrangig dem Verständnis des ServPay-Konzepts dienen und sind nicht dafür gedacht, eine Benutzerdokumentation bzw. Schulungsunterlage zu ersetzen. Entsprechende Hilfen zur Benutzung stehen auf den Webseiten des ServPay-Projekts zur Verfügung.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

5.2.1

Definition der Modellierungssprache mit dem H2-Toolset

Als grundlegende Schicht benötigt die Softwareunterstützung des ServPayKonzepts ein System, welches die Abbildung der Leistungsbündelstruktur ermöglicht. Aus DV-konzeptioneller Sicht eröffnen sich diverse Alternativen, um diese Anforderung umzusetzen (vgl. Tabelle 5.1): x Datenbankanwendung: Die Umsetzung des ServPay-Konzepts als Datenbankanwendung beinhaltet das Entwickeln und Anlegen einer Datenstruktur, in der die relevanten Daten zur Entscheidungsunterstützung erfasst werden. Falls die Datenrepräsentation in Form einfacher Tabellenstrukturen vorgenommen wird, erfordert auch die Entwicklung einer eigenen Lösung für die Zwecke der Datenmanipulation keinen besonderen Aufwand. Eine grafische Darstellung der Daten ist mit dem Einsatz fortgeschrittener Programmiertechniken mit einem entsprechend höheren Aufwand realisierbar. Standardisierte Schnittstellen ermöglichen beispielsweise einen unkomplizierten Zugriff auf die Datenbankeinträge in einer relationalen Datenbank, sodass sich ergänzende Anwendungen leicht anbinden lassen. Nachträgliche Veränderungen der Implementierung, z. B. zur Ergänzung weiterer Daten, machen die Anpassung der grundlegenden Datenbankstrukturen notwendig. Außerdem sind mitunter weite Teile des Programms anzupassen, sodass entsprechende Weiterentwicklungen nur durch die Experten der datenbankgestützten Anwendungssystementwicklung vorgenommen werden können. x Grafikprogramm: Die Visualisierung der Leistungsbündelstruktur ist prinzipiell eine Stärke von Grafikprogrammenwie beispielsweise Microsoft® Office Visio. Unter Zuhilfenahme von Schablonen können festgelegte Symbole für die einzelnen Konstrukte zur Abbildung der Leistungsbündelstruktur vorgegeben und anschließend zur Modellierung genutzt werden. Inwiefern die erfassten Strukturen auch in Auswertungen einbezogen werden können, wird durch das Format der Dateien determiniert, in denen die erzeugten Abbildungen per-

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

x

x

171

sistiert werden. Nicht in jedem Fall ist ein Auslesen und Überführen in relationale Datenbankstrukturen möglich. Die Sicherstellung der ausschließlichen Verwendung zulässiger Konstrukte innerhalb der Modelle und die Gewährleistung der gegenseitigen Konsistenz der einzelnen Grafiken in ihrer Gesamtheit erfordert die Programmierung und Einbindung von Zusatzfunktionalitäten, die sich jedoch häufig nicht adäquat in die entsprechenden Grafikprogramme einbinden lassen. Anwendungen mit einer Plug-In- oder Add-On-Architektur ermöglichen derartige Erweiterungen zumindest teilweise, auch wenn diese in der Regel mit hohem Aufwand verbunden sind. Weiterentwicklungen bzw. Anpassungen der verwendeten Konstrukte zur Abbildung der Leistungsbündelstruktur erfordern die Expertise der Entwickler derartiger Programmerweiterungen. Unternehmensmodellierungswerkzeug: Werkzeuge zur Unternehmensmodellierung unterstützen die Visualisierung betriebswirtschaftlicher Sachverhalte, wobei den entsprechenden Werkzeugen fest vorgegebene Modellierungstechniken zugrunde liegen. Die Programmlogik überprüft, ob die erstellten Modelle den Regeln der unterstützten Modellierungstechniken entsprechen. Dem Benutzer werden im Zuge der Modellierung nur diejenigen Symbole zur Verfügung gestellt, die von der Modellierungstechnik vorgesehen werden, wodurch sich Fehler vermeiden lassen. Die modellübergreifende Integration wird sichergestellt, indem der Benutzer Elemente aus anderen Modellen wiederverwenden kann. Die Modelldaten werden in sogenannten Repositories abgelegt, die häufig als relationale Datenbanken umgesetzt sind und über standardisierte bzw. offen gelegte Schnittstellen den Zugriff auf die Modelldaten ermöglichen. Die Nutzung von Werkzeugen zur Unternehmensmodellierung weist daher viele Vorteile gegenüber der Implementierung von Datenbankanwendungen bzw. der Nutzung von Grafikwerkzeugen auf. Allerdings eignen sich die üblicherweise unterstützten Techniken zur Modellierung von Geschäftsprozessen bzw. zur Datenmodellierung nur eingeschränkt für die Umsetzung des ServPay-Konzepts (Becker et al. 2010). Meta-Modellierungswerkzeug: Meta-Modellierungswerkzeuge ermöglichen es – über die Funktionalität von Werkzeugen zur Unternehmensmodellierung hinausgehend – neue bzw. eigene Modellierungssprachen zu definieren oder bereits angelegte Definitionen zu ergänzen. Die Definition der Modellierungssprachen erfordert dabei keine Implementierung eines Programmcodes, da die Festlegung der Regeln der Modellierungssprache überwiegend grafisch unterstützt erfolgt und somit der Modellierung der betriebswirtschaftlichen Sachverhalte ähnelt. Für die Abbildung der Leistungsbündelstruktur wurde daher die Verwendung eines Meta-Modellierungswerkzeugs präferiert.

172

5 Integrierte Softwareunterstützung

Realisierungsalternative

Argumente (+)

Anbindung von zusätzlichen Anwendungen über standardisierte Schnittstellen Anpassung der Tabellenstruktur und Programmierung nur durch Experten der Anwendungssystementwicklung

Datenbankanwendung (-)

aufwändige, selbst zu programmierende grafische Visualisierung, häufig lediglich Tabellenstrukturen Regeln der Datenmanipulation über Constraints (definierte Beschränkungen) abbildbar

(+) ansprechende Visualisierung mit festgelegten Symbolen Anpassung der Zusatzfunktionen erfordert informationstechnische Expertise Grafikprogramm

Anbindung von zusätzlichen Anwendungen vom Format der Grafikdateien bzw. der Unterstützung von Transfor(-) mationen abhängig Überprüfung von Modellierungsregeln nur durch Zusatzprogrammierung möglich und Einbindung abhängig von der Offenheit der Systemarchitektur (Add-On etc.) Visualisierung in Form von Diagrammtypen der Unternehmens- bzw. Informationssystemmodellierung (+)

Unternehmensmodellierungswerkzeug

Zugriff auf die Modelldatenbanken in der Regel über Schnittstellen möglich Einhaltung der Modellierungsregeln wird systemseitig geprüft

fest vorgegebene Modellierungstechniken (-) verfügbare Modellierungstechniken nur eingeschränkt adäquat Anpassung der Modellierungssprachen über die Benutzeroberfläche des Werkzeugs möglich keine Programmierung erforderlich Meta-Modellierungswerkzeug

Visualisierung entspricht derjenigen von Unterneh(+) mensmodellierungswerkzeugen Zugriff auf die Modelldatenbanken in der Regel über Schnittstellen möglich Einhaltung der Modellierungsregeln wird systemseitig geprüft

Tabelle 5.1: Argumente zur Auswahl von Softwarekomponenten für die Abbildung der Leistungsbündelstruktur

Für die Umsetzung des ServPay-Konzepts stand mit dem H2-Toolset ein am European Research Center for Information Systems (ERCIS) entwickeltes MetaModellierungswerkzeug zur Verfügung, mit dessen Hilfe die Sprachkonstrukte zur Abbildung der Leistungsbündelstruktur definiert wurden. Das H2-Toolset unterstützt das Anlegen spezifischer H2-ServPay-Modelle, wobei die syntaktische Richtigkeit durch die Prüfung der Modelle gegen die im H2-Toolset angefertigte

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

173

Sprachdefinition sichergestellt wird. Die Modellergebnisse werden vom H2Toolset in einem zentralen Repository verwaltet, das in Form einer relationalen Datenbank realisiert ist. Auf diesen Datenbestand können die verschiedenen für die Vermarktung hybrider Leistungsbündel relevanten Auswertungsrechnungen zugreifen, welche teilweise über die Plug-In-Architektur des H2-Toolsets direkt in die Benutzeroberfläche des H2-Toolsets integriert wurden. Zudem wird der Export in andere Anwendungssysteme zur Durchführung der betriebswirtschaftlichen Analysen unterstützt. Die Bereitstellung der Basisdaten über das H2-Toolset motiviert die Benennung der vorgestellten Softwareunterstützung als H2-ServPay. Das Fachkonzept des H2-Toolsets wird vereinfachend in Abb. 5.3 beschrieben. Als zentrales Konstrukt dient die Modellierungssprache, die durch eine Menge von Kontexten beschrieben wird. Die Kontexte sind der Sprache eindeutig zugeordnet und lassen sich als Mengen von Vorschriften zur Modellerstellung interpretieren. Um ihren Aufbau zu verstehen, ist zunächst das Konstrukt des Objekttypen einzuführen. Der Objekttyp repräsentiert ein einzelnes Sprachkonstrukt, das der Modellierungssprache zugrunde liegt. Die Modellierungssprache der ER-Modelle enthält als wesentliche Sprachkonstrukte Entitätstypen und Beziehungstypen. Im Kontext der Modellierung hybrider Leistungsbündel stellen Leistungen und Module zentrale Sprachkonstrukte dar, die im Folgenden ausführlich und schrittweise eingeführt werden. Den Objekttypen im H2-Toolset lassen sich Symbole zuordnen, durch die das Sprachkonstrukt auch visuell und damit möglichst intuitiv wiedererkennbar wird. Im Falle des ER-Modells werden Kästen und Rauten als Symbole für Entitätstypen bzw. Beziehungstypen verwendet. Im H2-Toolset angelegten Objekttypen können kleine farbige Piktogramme zugeordnet werden. Die Sprachdefinition im H2-Toolset sieht vor, dass die Objekttypen in Unterordnungen zueinander in Beziehung gesetzt werden. So lässt sich der Objekttyp Leistung dem Objekttyp Modul unterordnen, um auszudrücken, dass Module aus Leistungen zusammengesetzt sind. Eine solche Regel stellt eine Beziehung eines Objekttyps zu einem anderen Objekttyp dar. Eine weitere Regel könnte z. B. lauten, dass den Leistungen Mitarbeiter zugeordnet werden, welche die Leistung erbringen. Das Sprachkonstrukt Kontextregel fasst diese in ihrer Struktur homogene Menge von Regeln zusammen. Da einzelne Objekttypen (wie beispielsweise Leistungen) diversen Objekttypen (wie möglicherweise Modulen und Bezugsnachweisen) untergeordnet werden können und gleichzeitig den Leistungen selbst ebenfalls vielfältige Objekttypen untergeordnet werden können (wie z. B. Leistungseigenschaften und notwendige Ressourcen), ergeben die durch Kontextregeln abgebildeten Objekttypenbeziehungen üblicherweise eine Netzstruktur statt einer strengen Hierarchie. Die Kardinalitäten des Beziehungstyps Kontextregel lauten daher auf beiden Seiten 0:n. Bei der eigentlichen Modellierung mit dem H2-Toolset werden einem Objekttyp konkrete Ausprägungen in Form von Modellelementen zugeordnet. Der Mo-

174

5 Integrierte Softwareunterstützung

dellierer legt beispielsweise die Leistung Versicherung sowie die Leistungen Premium-Wartung und Standard-Wartung an. Die Anordnung der Modellelemente in Unter- bzw. Überordnungen wird über die Modellstruktur im H2-Toolset abgebildet. Ein einzelnes Modellelement, z. B. die Premium-Wartung, kann dabei weiteren Modellelementen prinzipiell sowohl unter- als auch übergeordnet werden, sodass sich wiederum eine Struktur ergibt. Dass diese Struktur den über die Kontextregeln spezifizierten Beschränkungen entspricht, wird durch das H2-Toolset sichergestellt. Während der Nutzer die konkreten Modelle erstellt, wird ihm ausschließlich erlaubt, Unterordnungen von Modellelementen vorzunehmen, die für ihre jeweiligen Objekttypen auch zulässig sind. Die Modellierung der Unterordnungen konkreter Modellelemente erfolgt im H2-Toolset in einzelnen Arbeitsbereichen, die jeweils die Modellierung von Modellelementbäumen ermöglichen. Von diesen Arbeitsbereichen können parallel mehrere gleichzeitig geöffnet werden, sodass in Arbeitsbereichen getrennt, mehrere hierarchische Ausschnitte des Gesamtmodells bearbeiten werden können. Zur Abgrenzung der Arbeitsbereiche wird das Sprachkonstrukt Kontext verwendet. Diejenigen Modellausschnitte, die zugleich in einem der Modelleditoren angezeigt werden sollen, sind von der Modellierungssprache abhängig. Deshalb muss bei der Anlage einer Modellierungssprache eine Definition der Kontexte und damit eine Zuordnung von Kontextregeln in Gruppen vorgenommen werden. Eine Kontextregel ist dabei eindeutig einem Kontext zugeordnet. Ein Kontext kann jedoch mehrere Kontextregeln enthalten. Die Benennung eines Kontexts entspricht in der Regel der des obersten Objekttypen, dem wiederum als Elemente auch Modellelemente anderer Objekttypen untergeordnet werden können. Beispielsweise wird im Kontext Leistung festgelegt, dass das Wurzelelement des Modellbaumes ein Modellelement vom Objekttyp Leistung bildet. Die im Arbeitsbereich des jeweiligen Kontextes visualisierbaren Modellelementbäume werden dadurch beschrieben, dass im Kontext Leistung Kontextregeln ergänzt werden, die festlegen, dass der Leistung Modellelemente vom Typ Leistungseigenschaft und vom Typ Ressource untergeordnet werden können. In einem anderen Kontext werden wiederum beispielsweise Bezugsnachweise modelliert, wobei Leistungen und Anbieter dem Bezugsnachweis untergeordnet werden, um auszudrücken, dass die Leistungen von diesen Anbietern erworben werden können. Für den Kontext Bezugsnachweis wird bei der Definition der Sprache nicht vorgesehen, dass die Details zur Leistung auch beim Anlegen der Bezugsnachweise bearbeitet werden. Stattdessen kann jedoch zu einer bestimmten Leistung ein neuer Arbeitsbereich geöffnet werden, in dem gemäß der Kontextdefinition der Leistung die zugeordneten Leistungseigenschaften und Ressourcen dargestellt werden. Über den Beziehungstyp Regelzuordnung wird einzelnen Modellelementunterordnungen die sie legitimierende Kontextregel zugeordnet. Dies dient einerseits der oben bereits erwähnten syntaktischen Prüfung des Modells. Andererseits wird

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

175

hierdurch auch sichergestellt, dass für jeden Modellausschnitt bekannt ist, in was für einem Arbeitsbereich (Kontext) dieser angelegt wurde, angezeigt werden soll und damit auch manipuliert werden kann. Damit ist nun auch vollständig erfasst, was im H2-Toolset unter einer Modellierungssprache zu verstehen ist. Bei einer Modellierungssprache handelt es sich um eine Sammlung von Kontexten, wobei einzelne Kontexte eindeutig einer Sprache zugeordnet sind. Eine Wiederverwendung von Kontexten über Sprachen hinweg ist nicht vorgesehen. Um den Integrationsanforderungen des ServPayKonzepts gerecht zu werden, wurde die Sprache ServPay entsprechend der aufgeführten Definition angelegt. Allerdings ist hervorzuheben, dass für einzelne Modellelemente Verweise auf Detailmodelle hinterlegt werden können, die in anderen Sprachen des H2-Toolsets konstruiert bzw. die insbesondere auch mit anderen Modellierungswerkzeugen erstellt wurden.

Sprache

(0,n)

S-KZuordnung

(1,1)

Kontext

(0,n)

K-KRZuordnung

(1,1) Kontextregel

(0,n)

(1,1)

RegelZuordnung

Modellstruktur

(0,n)

(0,n) (0,n)

Objekttyp

(0,n)

(0,n)

Ausprägung

(1,1)

Modellelement

Abb. 5.3: Fachkonzept des H2-Toolsets (Ausschnitt, vgl. ausführlich Delfmann et al. 2006)

Die einzelnen Modelle und deren zugrunde liegenden Sprachen werden im H2Toolset in so genannten Projekten verwaltet. Physisch sind diese Projekte in verschiedenen Datenbanken hinterlegt. Zunächst müssen entsprechend die Datenbanken sowie die darin enthaltenen Projekte, Sprachen und Modelle angelegt bzw. importiert werden. Der Datenbank-Explorer listet die verfügbaren Datenbanken

176

5 Integrierte Softwareunterstützung

und deren Strukturierungselemente (Projekte, Sprachen und Modelle) auf. Nach dem Auswählen bzw. Hinzufügen einer Datenbank kann ein neues Projekt hinzugefügt werden. Im aktuellen Projekt können Sprachen und Modelle angelegt werden. Der Editor zur Definition einer Sprache unterteilt sich in drei Komponenten, die durch entsprechende Reiter ausgewählt werden (vgl. Abb. 5.4). Unter dem Reiter Allgemein werden die grundlegenden Objekttypen der Sprache und deren Beziehungen zueinander definiert. Über die zusätzlichen Reiter besteht die Möglichkeit, Objekttypen Attribute zuzuordnen und den Unterordnungsbeziehungen der Objekttypen Kantentypen zuzuweisen, die auf die Darstellung der Kanten Einfluss nehmen, die zur Verbindung von Konstrukten verwendet werden.

Abb. 5.4: Überblick über die Modellierungssprache ServPay

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

177

Darüber hinaus zeigt Abb. 5.4, dass die Objekttypen zunächst unabhängig voneinander in einer Liste hinterlegt werden (Abb. 5.4, links Objekttypen) und anschließend in Beziehung zueinander gebracht werden (Abb. 5.4, rechts: Kontexte). Abb. 5.4 gewährt außerdem einen ersten Überblick hinsichtlich der wesentlichen Sprachkonstrukte in H2-ServPay und ihre Repräsentation. Beide Aspekte werden in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich eingeführt. Nachdem die Objekttypen angelegt und ggf. mit Symbolen versehen wurden, können sie miteinander in Beziehung gesetzt werden. Dafür wird ein neuer Kontext angelegt. Anschließend werden die Objekttypen per Drag and Drop in den Kontext gezogen, um die Beziehungsstruktur festzulegen. Nur Objekttypen, die Kontexten zugeordnet sind und in eine Unterordnungsbeziehung gebracht wurden, lassen sich im Anschluss auch analog modellieren. Die Unterordnungsbeziehungen werden bei der Anlage eines konkreten Modells jeweils überprüft und entsprechende syntaktische Fehler dadurch vermieden. Die Übersichtlichkeit der Modellsprachendefinition und der Modelle wird dadurch gesteigert, dass einzelne Knoten zugeklappt bzw. aufgeklappt werden können. Die einem Kontext bzw. Modellelement untergeordneten Elemente werden folglich wahlweise sichtbar bzw. ausgeblendet. Ein Pluszeichen vor einem Knoten deutet darauf hin, dass die hierarchische Struktur an dieser Stelle aufgeklappt werden kann, um weitere Details anzuzeigen. Ein Minuszeichen weist darauf hin, dass der Baum an dieser Stelle kontrahiert werden kann, sodass die untergeordneten Knoten ausgeblendet werden. 5.2.2

Beschreibung eines Lösungsraums für hybride Leistungsbündel aus Anbietersicht

Für die Umsetzung der geforderten methodenübergreifenden Datenintegration werden im Folgenden die notwendigen Konstrukte eingeführt, mit denen der Anbieter seinen Lösungsraum zur Erbringung hybrider Leistungsbündel beschreiben kann. Die Fachkonzeption wird ergänzt durch die Vorstellung der Implementierung mit dem H2-Toolset. Einstiegspunkt für die Modellierung hybrider Leistungsbündel ist das Konstrukt Leistungsbündeltyp. Es bildet alle Varianten bzw. Konfigurationsmöglichkeiten eines generischen Leistungsbündels (z. B. eines bestimmten Maschinenmodells und dem zugehörigen Dienstleistungsangebot) aus Anbietersicht ab (vgl. hierzu auch das Konzept des generischen Produktmodells in Scheer 2006). Dazu umfasst es die Struktur des Leistungsbündels, indem es die verfügbaren Module und Leistungen mitsamt ihrer Leistungseigenschaften und Beziehungen definiert und Regeln, die vorhandene Selektions- und Kombinationsmöglichkeiten einschränken, beinhaltet. Außerdem wird der geplante Lebenszyklus des hybriden Leistungsbündels, welcher die zeitliche Abfolge der Erbringung einzelner Leistungsanteile definiert, im Produktmodell beschrieben. Ein Leistungsbündeltyp beinhaltet somit das gesamte Konfigurationswissen bezüglich

178

5 Integrierte Softwareunterstützung

eines abstrakten Leistungsbündels. Damit wird ein Möglichkeitsraum aufgespannt, aus dem während des Konfigurationsprozesses sukzessive eine individuelle Leistungsbündelkonfiguration abgeleitet werden kann. Dieser Konfigurationsprozess kann eigenständig durch einen Kunden (z. B. Mobiltelefon und Telefonvertrag), in Kooperation durch Anbieter und Kunden (z. B. Automobil und verschiedene Dienstleistungen wie Finanzierung und Gewährleistungsverlängerung) oder durch den Anbieter im Namen des Kunden (z. B. Konfiguration einer technischen Anlage mit Dienstleistungen zur Optimierung der Anlagenverfügbarkeit) durchgeführt werden. Der Unterschied zwischen dem Leistungsportfolio (Typebene) und den Leistungsbündelkonfigurationen (Instanzebene) ist in Abb. 5.5 dargestellt. Im Beispiel bietet ein fiktives Unternehmen eine Menge verschiedener Leistungen an. Zum Leistungsportfolio gehören verschiedene Drucker, Server, Mobilfunkgeräte und Dienstleistungen. In ihrer Gesamtheit bilden diese Leistungen auf Typebene (d. h. ohne Bezug zu einem speziellen Kundenauftrag) das Leistungsportfolio des Anbieters. Für jeden Kunden, der Leistungen des Unternehmens in Anspruch nimmt, wird aus dem Leistungsportfolio eine Leistungsbündelkonfiguration gebildet. Dieser Prozess wird Konfiguration bzw. Instanziierung genannt. Ergebnis ist ein Auftrag, in dem verschiedene Leistungen enthalten sind. Alle Leistungen bewegen sich dabei im Rahmen des vorgegebenen Leistungsportfolios. Im Gegensatz zu den kundenunabhängig definierten Leistungen auf Typebene sind auf Instanzebene spezielle Leistungen gemeint, nämlich genau die, die ein festgelegter Kunde erhält. Daher ist in den in Abb. 5.5 gezeigten Konfigurationen für jede Sachleistung eine Seriennummer und für jede Konfiguration eine Auftragsnummer hinterlegt.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

179

Abb. 5.5: Lösungsraum und Leistungsbündelkonfiguration

Um eine Wiederverwendung von Leistungsanteilen in verschiedenen hybriden Leistungsbündeln zu ermöglichen, kann ein Anbieter eine kundenindividuelle Massenfertigungsstrategie verfolgen. In diesem Fall wird ein Leistungsbündel auf Typebene durch eine Zuordnung verschiedener Module definiert. Das Konstrukt Modul stellt eine in sich abgeschlossene Einheit dar, die aus einer Menge zugeordneter Leistungen besteht und in unterschiedlichen Leistungsbündeln wiederverwendet werden kann. Damit wird das Ziel verfolgt, Modelle von Leistungsbündeln möglichst einfach und effizient aus vordefinierten Teilmodellen zusammenstellen zu können. Falls der Anbieter eine andere Strategie verfolgt und seinen Kunden etwa komplett individuell entwickelte Leistungsbündel oder lediglich vordefinierte Leistungsbündel anbieten will, kann das Konstrukt Modul entfallen (vgl. im Folgenden Abb. 5.6).

180

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.6: Integrierte Basiskonstrukte zur Modellierung hybrider Leistungsbündel

Module beinhalten Leistungen. Eine Leistung stellt das Ergebnis einer betrieblichen Faktorkombination dar. Dabei kann es sich sowohl um Sach- als auch um Dienstleistungen handeln. Auf eine explizite Unterscheidung wird aufgrund der oft problematischen Abgrenzung von Sach- und Dienstleistung absichtlich verzichtet (für eine Diskussion der Problematik siehe bspw. Castells 2010, S. 216 ff., Teboul 2006, S. 7 ff. oder Vargo, Lusch 2004). Insbesondere im industriellen Umfeld beinhalten Dienstleistungen (z. B. Instandsetzung) sehr häufig auch Sachleistungsanteile (z. B. Ersatzteile) und vice versa. Einem Modul zugeordnete Leistungen sind als funktional äquivalent anzusehen. Sie stellen Alternativen dar, aus denen der Kunde während des Konfigurationsprozesses auswählt. Häufig unter-

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

181

scheiden sich Leistungen eines Moduls nur durch ihre nicht-funktionalen Eigenschaften (z. B. Qualität, Verfügbarkeit, Preis). So ist beispielsweise ein Modul Logistik denkbar, das unterschiedliche Logistikdienstleistungen (z. B. Transport per Straße, Schiene, Wasser oder Luft) beinhaltet. Leistungen können in Hierarchien angeordnet sein, d. h. Leistungen können wiederum aus Teilleistungen bestehen. Dies ermöglicht zum einen die Abbildung üblicher hierarchischer Strukturen bei Sachleistungen (z. B. Stücklisten). Zum anderen kann auf diese Weise die Prozessdimension von Dienstleistungen abgebildet werden (z. B. Instandsetzung als eine Abfolge von Fehleranalyse, Fehlerbehebung und Probelauf). Entsprechende Prozessmodule können auch zur Entwicklung modularer Prozessbibliotheken herangezogen werden (Kaiser 2009, S. 108 ff.). Leistungen werden durch Eigenschaften näher beschrieben. Bei Leistungen mit überwiegendem Sachleistungsanteil bieten sich übliche physikalische (z. B. Maße, Gewicht), mechanische (z. B. Umdrehungen pro Minute) oder technische (z. B. Bandbreite) Eigenschaften an. Aufgrund des spezifischen Charakters von Dienstleistungen (insb. Immaterialität, Heterogenität) sind diese Eigenschaften bei Leistungen mit überwiegendem Dienstleistungsanteil weniger geeignet. Hier bieten sich vor allem funktionale sowie nicht-funktionale Eigenschaften an. Funktionale Eigenschaften beschreiben die Ergebnisdimension einer Dienstleistung. Dabei kann es sich beispielsweise um eine Zustandsänderung beim Nutzer (z. B. bei einer Schulung) oder einem seiner Objekte (z. B. bei einer Instandsetzung) handeln. Nicht-funktionale Eigenschaften stellen Beschränkungen oder Konditionen bezüglich der Funktion dar. Typische Beispiele sind Qualität, räumliche und zeitliche Verfügbarkeit, Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie Preis (für eine ausführliche Darstellung siehe O’Sullivan (2006)). Um den zeitlichen Aspekt eines Leistungsbündels abbilden zu können, werden einzelne Leistungen eines Leistungsbündels Intervallen (Tag, Kalenderwoche, Monat, Jahr), in denen sie erbracht werden sollen, zugeordnet. Intervalle werden wiederum zu Lebenszyklusphasen aggregiert, die zu einem Lebenszyklus eines bestimmten Leistungsbündels auf Typebene gehören. Um die aufgeführten Sachverhalte im H2-Toolset festhalten zu können, wurde eine Modellierungssprache ServPay angelegt. In dieser wurden die genannten Konstrukte als Kontexte definiert und zueinander in Beziehung gesetzt. Abb. 5.7 zeigt einen Ausschnitt dieser Sprachdefinition. Den Konstrukten wurden möglichst intuitiv verständliche Symbole zugeordnet. Außerdem wird festgelegt, dass Hybride Leistungsbündel auf Typebene, Module und Leistungen im H2-Toolset zunächst unabhängig voneinander angelegt werden können, weshalb sich diese Kontexte im gezeigten Ausschnitt der Sprachdefinition auf der gleichen obersten Hierarchieebene befinden. Mittels der Unterordnungsbeziehungen wird sichergestellt, dass Leistungen in Module eingehen können – aber nicht umgekehrt – und dass Leistungseigenschaften nur für Leistungen, aber nicht für z. B. für ganze Leistungsbündel oder Module, beschrieben werden können. Außerdem ist erkenn-

182

5 Integrierte Softwareunterstützung

bar, dass Lebenszyklusphasen verschiedenen Konstrukten zugeordnet werden. Deshalb sind sie in der Hierarchie der Sprachdefinition sowohl den Leistungsbündeltypen als auch den Leistungen untergeordnet.

Abb. 5.7: Modellierung eines hybriden Leistungsbündels auf Typebene

Um Selektions- und Kombinationsmöglichkeiten definieren zu können, werden zusätzlich zu den bisher eingeführten Konstukten Konfigurationsregeln benötigt (vgl. Abb. 5.8). Konfigurationsregeln besitzen mindestens eine Kondition sowie eine oder mehrere Konklusionen. Beide beziehen sich jeweils auf eine bestimmte Leistung und Leistungseigenschaft66. Verknüpfungsoperatoren (AND, OR) sowie Vergleichsoperatoren (>, <, >=, <=, !=) und passende Vergleichswerte für Leistungseigenschaften können als Attribute modelliert werden. Konfigurationsregeln dienen ebenso wie Module einer Wiederverwendung von Leistungsanteilen in verschiedenen hybriden Leistungsbündeln im Rahmen einer kundenindividuellen Massenfertigungsstrategie.

66

Leistungen und Leistungseigenschaften können mit Wildcards belegt werden, um flexible Restriktionen für eine Menge von Leistungen bzw. Leistungseigenschaften definieren zu können.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

183

Abb. 5.8: Integrierte Basiskonstrukte zur Modellierung hybrider Leistungsbündel

Abb. 5.9 stellt die Umsetzung im H2-Toolset mittels Kontexten dar. Konfigurationsregeln werden hier aus Gründen der Übersichtlichkeit in einem Regelcontainer abgelegt. Jede Konfigurationsregel legt Auslöser und Konsequenzen fest, die Vorund Nachbedingungen einer Ausführung der Konfigurationsregel festlegen. Beispielsweise kann im Rahmen einer später durchgeführten Konfiguration im Fall der Selektion einer komplexen Maschine dem hybriden Leistungsbündel automatisch eine Schulungsdienstleistung hinzugefügt werden, falls eine solche Regel

184

5 Integrierte Softwareunterstützung

hinterlegt wird. Auslöser und Konsequenzen einer Konfigurationsregel können sowohl Module als auch Leistungen sein. Wird ein Modul als Auslöser oder Konsequenz verwendet, so ist neben der Leistung auch eine Leistungseigenschaft anzugeben, die eine das Modul erfüllende Leistung aufweisen muss.

Abb. 5.9: Sprachdefinition für Konfigurationsregeln

Die Sprachdefinition im H2-Toolset ist die Voraussetzung dafür, die Leistungsbündelstruktur des Anbieters abbilden zu können. Hierbei werden die definierten Sprachkonstrukten zugeordneten Symbole verwendet und die Unterordnungsbeziehungen berücksichtigt. In Abb. 5.10 wurden bspw. drei fiktive Fräsmaschinen der sog. T-Serie (T-800, T-1000, T-2000) sowie drei Wartungsdienstleistungen (Wartung Bronze, Wartung Silber, Wartung Gold) als Leistungen modelliert.

Abb. 5.10: Hinzufügen von Leistungen

Nachdem die Leistungen angelegt worden sind, können diese weiter detailliert werden. Mithilfe der Modellierungssprache kann eine Leistung Lebenszykluspha-

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

185

sen, andere Leistungen und Leistungseigenschaften festlegen. In Abb. 5.11 wurden für die Fräsmaschine T-1000 die Leistungseigenschaften Gewicht, Umdrehungen pro Sekunde, Automatisierungsgrad und Fassungsvermögen Werkzeugmagazin hinterlegt.

Abb. 5.11: Hinzufügen von Leistungseigenschaften zur Leistung T-1000

Über die Attribute der einzelnen Leistungseigenschaften kann die Fräsmaschine T-1000 nun genauer spezifiziert werden. Hier im Beispiel wird die Leistungseigenschaft Gewicht mit dem Wert 2 und der Mengeneinheit Tonnen versehen. Die anderen Attribute können analog ergänzt werden. In einem nächsten Schritt erfolgt das Hinzufügen von Lebenszyklusphasen zu einer Leistung. Für die Fräsmaschine T-800 wurden die Lebenszyklusphasen Entwurfsphase, Fertigungsphase, Kaufphase, Nutzungsphase und Rücknahmephase aus dem Kontext Lebenszyklusphase hinzugefügt. Abb. 5.12 zeigt die Leistung T-800 mit den bisher angelegten Leistungseigenschaften und Lebenszyklusphasen. Schließlich können Leistungen aus anderen Leistungen zusammengesetzt sein. Somit können im Modellierungstool auch Leistungsstrukturen angelegt werden (vgl. Abb. 5.12). Dadurch können auch ganze hybride Leistungsbündel zur Auswahl durch Kunden vordefiniert werden.

186

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.12: Bildung geschachtelter Leistungsstrukturen

Module ermöglichen eine Kategorisierung von Leistungen sowie eine automatische Generierung von Konfigurationsschritten im Rahmen der Leistungskonfiguration. Innerhalb eines Moduls sind Leistungen immer dann zusammengefasst, falls diese Alternativen zur Lösung eines bestimmten Kundenproblems darstellen. Ein Beispiel ist in der Auswahl eines Verbrennungsmotors zu sehen, der entweder ein Diesel- oder ein Ottomotor sein kann. Leistungen, die demselben Modul zugeordnet werden, stellen im Zuge der Konfiguration hybrider Leistungsbündel daher Alternativen dar, die in aller Regel nicht gleichzeitig ausgewählt werden, da das konfigurierte Leistungsbündel sonst redundante Subsysteme enthalten würde. In Abb. 5.13 wurden die beiden Module Werkzeugmaschine und Wartung angelegt und entsprechende bereits angelegte Leistungen zugeordnet.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

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Abb. 5.13: Erstellen von Modulen

Bei der Erstellung von Modulen sollte besonders darauf geachtet werden, dass Leistungen innerhalb eines Moduls mithilfe derselben Leistungseigenschaften beschrieben werden. Dies ist nötig, damit im Rahmen der Leistungskonfiguration ein aussagekräftiger Vergleich der Leistungsalternativen durchgeführt werden kann. Abb. 5.14 zeigt drei Maschinen mit jeweils gleichen Leistungseigenschaften. Die Ausprägungen der Leistungseigenschaften können sich dabei jeweils unterscheiden.

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5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.14: Definition gleicher Leistungseigenschaften

Ein Leistungsbündeltyp enthält alle möglichen Konfigurationen eines hybriden Leistungsbündels. Um einen neuen Leistungsbündeltyp anzulegen, ist im Modelleditor bei der Wahl einer Bezeichnung eine möglichst übergeordnete Bezeichnung zu wählen. Im Beispielszenario wurde dem Leistungsbündeltyp der Name T-Serie gegeben. Über das Attribut Beschreibung lässt sich in Textform eine nähere Beschreibung des Leistungsbündels in Freitext festhalten. In einem nächsten Schritt müssen zunächst Module in den Leistungsbündeltyp gezogen werden, um mögliche Ausprägungen für das hybride Leistungsbündel T-Serie festzulegen. In Abb. 5.15 wurden beispielhaft die Module Werkzeugmaschine, Inbetriebnahme, Wartung, Rücknahme und Finanzierung in den Leistungsbündeltyp T-Serie eingefügt. Die Module enthalten die bereits eingefügten Leistungen, die im Bezug auf ihren Lösungsbeitrag innerhalb des Moduls Alternativen zueinander darstellen. Damit sind als Lösungsraum des hybriden Leistungsbündels T-Serie alle Kombinationen

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

189

aus der Relation Werkzeugmaschine × Inbetriebnahme × Wartung × Rücknahme × Finanzierung möglich67.

Abb. 5.15: Hybrides Leistungsbündel T-Serie und Attribut Beschreibung

Nach dem Einfügen der Module erfolgen eine Zuordnung der Lebenszyklusphasen zu dem Leistungsbündeltyp und die Definition der Konfigurationsregeln. In Abb. 5.15 wurden dem Leistungsbündeltyp T-Serie die drei Lebenszyklusphasen Entwurfsphase, Fertigungsphase, Kaufphase und Rücknamephase zugeordnet. Konfigurationsregeln können innerhalb eines Leistungsbündeltyps modelliert werden und einschließende oder ausschließende Beziehungen abbilden. Für jede Regel sind ein Auslöser (Vorbedingung) und eine Konsequenz (Nachbedingung) festzulegen. Auslöser und Konsequenzen können jeweils Leistungen oder Module mit speziellen Leistungseigenschaften sein. In Abb. 5.16 ist eine Bedingt-Regel visualisiert. Auslöser der Regel ist die Wahl des Maschinentyps T-2000. Konsequenz der Wahl dieses Maschinentyps ist die Leistung Wartung Gold. Dies bedeutet, dass bei der Leistungskonfiguration die Wartung Gold dem hybriden Leistungsbündel automatisch hinzugefügt wird, falls die Leistung T-2000 gewählt wird. Eine Schließt-aus Regel lässt sich analog zur Bedingt-Regel modellieren und wirkt sich so auf die Konfiguration aus, dass im Falle der Erfüllung der Vorbedingung die in der Nachbedingung spezifizierte Leistung dem hybriden Leistungsbündel nicht mehr hinzugefügt werden kann.

67

Die erlaubten Kombinationen für den Ausschnitt Werkzeugmaschine × Wartung umfassen dabei: T800+Wartung Bronze; T800+Wartung Silber; T800+Wartung Gold; T1000+Wartung Bronze; T1000+Wartung Silber; T1000+Wartung Gold; T2000+Wartung Bronze; T2000+Wartung Silber; T2000+Wartung Gold.

190

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.16: Regelkonstrukt Maschinentyp-Wartung

Neben Leistungen können auch Leistungseigenschaften innerhalb eines Moduls als Auslöser fungieren. In Abb. 5.17 wurde eine neue Regel mit dem Namen Automatisierungsgrad-Wartung angelegt. Auslöser dieser Regel ist die Leistungseigenschaft Automatisierungsgrad. Als Konsequenz wurde Wartung Gold gewählt. Die Bedeutung dieser Regel lässt sich wie folgt zusammenfassen: Verfügt der ausgewählte Maschinentyp über die Leistungseigenschaft hoher Automatisierungsgrad, so ist immer die Wartung Gold in das konfigurierte hybride Leistungsbündel aufzunehmen.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

191

Abb. 5.17: Regelkonstrukt Automatisierungsgrad-Wartung

Lebenszyklusphasen, die sowohl Leistungsbündeltypen als auch einzelnen Leistungen zugeordnet werden, können mittels Intervallen detailliert beschrieben werden. In Abb. 5.18 wurden für die Lebenszyklusphase Entwurf die beiden Intervalle Planung und Prototyping angelegt. Intervalle werden später gemäß ihrer Anordnung ausgewertet, sodass sie entsprechend ihrer tatsächlichen zeitlichen Abfolge angeordnet sein müssen.

192

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.18: Hinterlegung von Intervallen und Attributen

Intervalle verfügen über die Attribute Beschreibung, Dauer und Regelmäßigkeit. Über das Attribut Beschreibung wurde das Intervall Planung genauer detailliert. Das Attribut Dauer gibt die Länge des Intervalls an. In diesem Beispiel hat das Intervall die Länge 0,5 mit einer Intervalldauer von einem Jahr, d.h. einer Gesamtdauer von sechs Monaten. Die Attribute stellen eine wichtige Grundlage für weiterführende Auswertungen dar, die in den folgenden Kapiteln noch ausführlich erläutert werden. 5.2.3

Konfiguration eines hybriden Leistungsbündels aus Nachfragersicht

Während die Anbietersicht auf hybride Leistungsbündel durch die Abbildung des bereitgestellten Lösungsraums geprägt ist, steht aus Sicht des Kunden die Zusammenstellung eines konkreten Leistungsbündels, das seinen Anforderungen entspricht, im Vordergrund. Von zentraler Bedeutung für die Abbildung hybrider Leistungsbündel aus Kundensicht sind daher Produktkonfiguratoren. Produktkonfiguratoren sind – ebenso wie die zuvor eingeführte Modularisierung des Leistungsangebots – ein zentrales Instrument zur Realisierung einer kundenindividuellen Massenfertigungsstrategie (Mass Customization). Mass Customization verfolgt das Ziel, kundenindividuelle Bedürfnisse durch die Kombination vordefinierter Produkt- und Dienstleistungskomponenten mit einer zur Massenfertigung vergleichbaren Effizienz zu befriedigen (Franke, Piller 2002). Die dem Konzept zugrunde liegende Idee wurde bereits 1970 von Toffler beschrieben

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

193

(Toffler 1970). Der Begriff Mass Customization ist jedoch erst später von Davis (1987) geprägt worden und erlangte erst spät durch das Buch von Pine (1993) eine breite Popularität. Für das Mass Customization Konzept charakteristisch ist die Integration des Kunden in die Wertschöpfungsprozesse des Anbieters (Wikström 1996). Der Kunde wird zum Co-Designer oder Co-Producer, indem er selbstständig seine Bedürfnisse und Anforderungen zum Ausdruck bringt und in entsprechende Produkteigenschaften übersetzt (von Hippel 1998). Erst in den letzten Jahren konnte ein breiter und konsequenter Einsatz von Online Produktkonfiguratoren in der Praxis beobachtet werden (Franke, Piller 2002). Bekannte Praxisanwendungen sind die Konfiguration maßgeschneiderter Computersysteme (z. B. http://www.dell.com) oder das Design und die Produktion individueller Textilien (z. B. http://www.spreadshirt.com). Betrachtet man Beispiele wie die obigen näher, so wird die Bedeutung der Gestaltung einer effektiven sowie nutzerfreundlichen Schnittstelle zwischen Kunde und Anbieter deutlich. Diese Schnittstelle wird in der Regel durch sogenannte Produktkonfiguratoren gebildet. Produktkonfiguratoren sind Softwareanwendungen, die das Zusammensetzen einer Kundenlösung aus vorgegebenen Produktund Dienstleistungskomponenten und die Selektion inhaltlicher Ausprägungen der Komponenteneigenschaften unter Einhaltung definierter Konfigurationsregeln ermöglichen (Scheer 2006). Produktkonfiguratoren stellen somit das Frontend einer Mass Customization Strategie dar (Franke, Piller 2002). Konfiguration kann als spezielle Designaktivität bezeichnet werden, bei der die zusammenzustellende Leistung (z. B. ein hybrides Leistungsbündel) aus einer Menge vordefinierter Komponenten, die nur nach bestimmten Regeln miteinander kombiniert werden können, zusammengestellt wird (Mittal, Frayman 1989). In ihrem Grundlagenartikel unterscheiden Mittal und Frayman (1989) zwei Sichten auf die Aufgabe der Konfiguration. Das Ziel der Konfiguration ist es, ein Produkt zusammenzustellen, das einen vorher bestimmten, wohldefinierten Zweck erfüllt, d. h. zur Lösung eines bestimmten Kundenproblems beiträgt. Dazu sind zum einen abstrakte Funktionen, die zur Lösung des bestehenden Problems notwendig sind, zu identifizieren und zu hinterlegen. Zum anderen sind konkrete Komponenten und deren Eigenschaften zu definieren, welche die zuvor festgelegten Funktionen realisieren. Mithilfe der in Kapitel 5.2.2 geschilderten Konstrukte kann sowohl die abstrakte funktionale Architektur als auch deren konkrete Realisierung durch Komponenten vollständig beschrieben werden. Es wird ein Lösungsraum aufgespannt, aus dem der Kunde während des Konfigurationsprozesses sukzessive sein individuelles Produkt ableiten kann (von Hippel 1998).

194

5 Integrierte Softwareunterstützung

Jedes so konfigurierte Leistungsbündel stellt eine sog. Konfiguration oder Variante aus dem möglichen Lösungsraum des Anbieters dar. Jede Leistungsbündelkonfiguration wird durch die Auswahl einer Zahl von Leistungen gebildet (vgl. nochmals Abb. 5.5). Dabei ist zu beachten, dass diese Auswahl unter Einbehaltung der durch den Anbieter definierten Konfigurationsregeln erfolgen muss. Zudem kann pro Modul nur eine Leistung ausgewählt werden (vgl. Kapitel 5.2.2). Alle Konfigurationen eines Kunden werden automatisch gespeichert. In der Definition der Modellierungssprache (vgl. Abb. 5.19) wird dies dadurch abgebildet, dass einem Kunden mehrere Leistungsbündelkonfigurationen zugeordnet werden können. Diese enthalten wiederum Module mit genau einer (nämlich genau der im Rahmen der Konfiguration ausgewählten) Leistung.

Abb. 5.19: Erweiterung der Basiskonstrukte zur Modellierung hybrider Leistungsbündel um kundenindividuelle Konfigurationen

Die Modellierung von Konfigurationen kann im Modelleditor vorgenommen werden, indem entsprechende Leistungen hierarchisch zusammengestellt werden. Hierbei werden zwar die Unterordnungsbeziehungen der Modellelemente berücksichtigt, eine Auswertung der Konfigurationsregeln kann aber über ein MetaModellierungswerkzeug ohne spezielle Erweiterungen nicht geleistet werden, da die hierzu erforderliche Auswertungslogik fehlt.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

195

Abb. 5.20: (Nachfrager) Sprachdefinition für Leistungsbündelkonfigurationen

Daher wird H2-Servpay um einen webbasierten Leistungskonfigurator ergänzt. Die Bedienung des Leistungskonfigurators setzt nicht voraus, dass der Nachfrager die Modellierungssprache beherrscht. Stattdessen werden die angelegten Daten des Lösungsraums genutzt, um dem Nachfrager die Zusammenstellung eines gültigen Leistungsbündels zu ermöglichen. Der Leistungskonfigurator bietet dem Kunden also eine spezielle Sicht auf die vorher definierten Modelle an, die dem Erscheinungsbild gängiger Produktkonfiguratoren und E-Commerce Plattformen nachempfunden ist. Im Rahmen einer einfachen manuellen Konfiguration stellt sich ein Nachfrager ein für seine Bedürfnisse passendes hybrides Leistungsbündel zusammen, indem er für jedes der zur Auswahl stehenden Module eine erlaubte Leistung (oder auch keine Leistung) auswählt. Zusätzlich sorgt der Leistungskonfigurator bei der Konfiguration automatisch für die Einhaltung sämtlicher vom Anbieter definierter Konfigurationsregeln. Gegebenenfalls wird der Nutzer auf eventuelle Konfigurationsfehler aufmerksam gemacht, etwa weil eine bestimmte Kombinationen von Leistungen nicht zulässig (Schließt-aus-Regel) oder eine bestimmte Kombinationen zwingend notwendig (Bedingt-Regel) ist. Hat sich der Kunde mithilfe des Konfigurators eine bestimmte Leistungsbündelkonfiguration zusammengestellt, wird diese gespeichert und kann vom Anbieter im Modellierungstool angezeigt und weiterverarbeitet werden.

196

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.21: Auswertung von Konfigurationsregeln im Leistungskonfigurator

Aus Kundensicht werden im Konfigurator für jede Leistung – in Abb. 5.22 ist exemplarisch die Maschine CTX beta 800 linear dargestellt – neben dem Namen und einem Bild zunächst der im Modell hinterlegte Beschreibungstext, der Preis der Leistung und die weiteren Leistungseigenschaften angezeigt. Die Beschreibung ist ein vom Anbieter eingegebener Text und kann durch HTML-Tags formatiert werden. Der Preis wird bei einmalig in Anspruch genommenen Leistungen, die direkt beim Kauf gezahlt werden, – in der Regel betrifft dies z. B. Sachleistungen wie eine Werkzeugmaschine – als Listenpreis angegeben. Bei Leistungen, für die Zahlungen über den Lebenszyklus verteilt anfallen, z. B. bei Dienstleistungen wie der Wartung, wird kein Preis angezeigt, sondern auf die Lebenszyklusdarstellung verwiesen (siehe Kapitel 5.3.2).

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

197

Abb. 5.22: Anzeigen eines Leistungsanteils im Leistungskonfigurator68

Die weiteren beschreibenden Leistungseigenschaften bestehen aus dem Namen der Eigenschaft sowie dessen Wert und Mengeneinheit, z. B. Gewicht: 6 Tonnen. Sie ermöglichen einen Vergleich von Leistungen anhand von kategorisierten und gleich skalierten Leistungseigenschaften. Alle Leistungen in einem Modul sollten die gleichen Leistungseigenschaften aufweisen, um Vergleichbarkeit sicherzustellen und dem Nachfrager dadurch die Auswahlentscheidung zu erleichtern. Neben der Auswahl einer angebotenen Leistung kann der Kunde auch Sonderwünsche äußern. Dies ist z. B. dann sinnvoll, wenn die vom Anbieter angebotenen Leistungen angepasst werden müssen, um speziellen Anforderungen des Kunden zu entsprechen, oder keine für den Kunden passende Leistung im Angebot enthalten ist. Die Eingabe erfolgt über das Sonderwunschfeld in Form eines einfachen Textes. Nach der Auswahl einer Leistung wird die entsprechende Leistung im linken Menü unter dem Modulnamen mit dem dazugehörigen Preis angezeigt. Abb. 5.23 zeigt dies exemplarisch für die Leistung CTX beta 800 linear (Maschinentyp) und verschiedene andere Sach- und Dienstleistungen wie keine Gewährleistungsverlängerung (Gewährleistung) und Staubabsaugung (Kühlmedien/Spanentsorgung).

68

Quelle: Gildemeister.

198

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.23: Übersicht über die ausgewählten Leistungen im Leistungskonfigurator69

Der Leistungskonfigurator bietet einige zusätzliche Funktionen zur Entscheidungsunterstützung. Dabei handelt es sich um eine (teil-)automatische Leistungskonfiguration, die dem Nachfrager unter Rückgriff auf konkret spezifizierte Kundenanforderungen ein passendes Leistungsbündel vorschlägt. Die hier vorgestellte Leistungskonfigurationsunterstützung ist damit eher funktional ausgerichtet (die produktions- und nutzungsbezogenen Eigenschaften der Leistungen stehen im Vordergrund) während der in Kapitel 6.2 vorgestellte ServPay Recommender bei der Zusammenstellung der Teilleistungen auch ökonomische Aspekte (die Zahlungsbereitschaften und Kosten des vorgeschlagenen Leistungsbündels) berücksichtigt. Im Gegensatz zum ServPay Recommender wird daher beim Einsatz des Konfigurationsunterstützung im Leistungskonfigurator vorausgesetzt, dass der Kunde seine Anforderungen an eine geeignete Lösung kennt und deren Wichtigkeit in etwa einschätzen kann. Beispielsweise sollte ein Kunde bei der Anschaffung einer Werkzeugmaschine wissen, ob er eine Produktions- oder eine Univer69

Quelle: Gildemeister.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

199

salmaschine kaufen möchte, wie kurz- oder langfristig er diese benötigt und welche Materialien er mithilfe der Maschine bearbeiten möchte, da diese Parameter die Zusammenstellung des vorgeschlagenen hybriden Leistungsbündels wesentlich beeinflussen70. Die Vorschlagsgenerierung basiert auf vor der Konfiguration erfassten Kundenanforderungen (vgl. Abb. 5.24) und unter Berücksichtigung der ggf. vorhandenen vom Anbieter angelegten Konfigurationsregeln (Becker et al. 2009b) über die Schaltfläche Automatisch Konfigurieren. Jeder Kundenanforderung sind eine beliebige Anzahl Kundenanforderungswerte zugeordnet71, die Ausprägungen einer Kundenanforderung darstellen. Jedem Kunden und jeder Leistung werden eine beliebige Anzahl Kundenanforderungen und Kundenanforderungswerte zugeordnet. Diese Zuordnung wird mithilfe der Attribute Wichtigkeit und Anforderung weiter spezifiziert.

Hierarchie (0,1) (0,n)

Leistung

(0,n)

(0,n)

Kunde

Wichtigkeit

L-KA-KAW

K-KA-KAW

(0,n)

Kundenanforderung

(1,1)

Anforderung

(1,n)

KA-KAW

(1,n)

Kundenanforderungswert

Abb. 5.24: Kundenanforderung und Kundenanforderungswerte

Abb. 5.25 visualisiert die Sprachdefinition der wissensbasierten Vorschlagsgenerierung. Dabei werden Kundenanforderungen und Kundenanforderungswerte einem Kunden zugeordnet. Jede Kundenanforderung enthält auf einer Ebene tiefer die sie detaillierenden Kundenanforderungswerte. 70

Beispielsweise erfordert die Bearbeitung von Grafit in aller Regel den Einbau einer Absaugeinrichtung, um anfallende Späne aufnehmen zu können. Produktionsmaschinen sind auf die Produktion von Teilen in großer Stückzahl ausgelegt und müssen daher besonders ausfallsicher sein, während Universalmaschinen eine größere Vielfalt an Teilen herstellen können müssen. 71 Beispielsweise könnte eine Kundenanforderung „Anschaffungspreis“ durch Kundenanforderungswerte „hoher Anschaffungspreis“ oder „niedriger Anschaffungspreis“ ausgeprägt werden.

200

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.25: Sprachdefinition Kundenanforderungen und Kundenanforderungswerte

Um mit dem Verfahren zur Vorschlagsgenerierung arbeiten zu können, sind Kundenanforderungen und dazugehörige Kundenanforderungswerte erforderlich, die vom Kunden bewertet werden. In Abb. 5.26 sind die Kundenanforderungen Anschaffungspreis, Bedienkomplexität, Wartbarkeit, Automatisierungsgrad und Vielseitigkeit erstellt worden. Über das Attribut Beschreibung können die einzelnen Kundenanforderungen im Fließtext erläutert werden. Diese Beschreibung wird dem Nachfrager im Leistungskonfigurator angezeigt.

Abb. 5.26: Hinzufügen von Kundenanforderungen

Als nächstes werden für die angelegten Kundenanforderungen passende Kundenanforderungswerte erstellt. Dazu wird im Modelleditor der Kontext Kundenanforderungswerte ausgewählt. Abb. 5.27 zeigt exemplarisch den Preis einer Leistung als Kundenanforderung. Hier sind als mögliche Kundenanforderungswerte Oberer Preisbereich, Mittlerer Preisbereich, Unterer Preisbereich und kostenlos möglich.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

201

Abb. 5.27: Hinzufügen von Kundenanforderungswerten

In einem nächsten Schritt werden die erstellten Kundenanforderungswerte den Kundenanforderungen zugeordnet. Abb. 5.28 zeigt die Kundenanforderung Anschaffungspreis nach dem Einfügen der zuvor erstellten Kundenanforderungswerte.

Abb. 5.28: Einfügen der Kundenanforderungswerte unter zugehörige Kundenanforderungen

Die mithilfe der Vorschlagsgenerierung abgeleitete Konfiguration kann nachfolgend manuell nachbearbeitet werden. Eine neue Konfiguration kann jederzeit über die Schaltfläche Neue Konfiguration erstellt werden. Die Leistungskonfiguration wird auf der Basis des Ansatzes von Ardissono und Goy (2000) durchgeführt. Zur Bestimmung der Kundenanforderungen werden hierzu Nutzermodelle verwendet. Ein Beispiel für eine Kundenanforderung ist die von einem Nachfrager akzeptierte Lieferzeit (vgl. Tabelle 5.2).or der Durchführung der eigentlichen Konfiguration werden Kunden dazu aufgefordert, ihre Anforderungen in einem zweistufigen Prozess anzugeben. Im hier vorgestellten Beispiel wurde die Kundenanforderung Lieferzeit von einem Nachfrager insgesamt mit einer Wichtigkeit von 29 % bewertet. Andere Kundenanforderungen – wie et-

202

5 Integrierte Softwareunterstützung

wa das durch die Maschine zu bearbeitende Material, die Größe des Werkzeugmagazins oder die Auswahl des Maschinentyps – werden ebenfalls bewertet, sodass alle Kundenanforderungen gewichtet sind und gemäß ihrer Wichtigkeit geordnet werden können. Die einzelnen Ausprägungen der Kundenanforderung Lieferzeit bestehen in einer kurzen, einer mittleren sowie einer langen Lieferzeit. Ein Nachfrager wird nun dazu aufgefordert, seine Anforderungen an die Lieferzeit für eine Maschine durch eine Gewichtung dieser Ausprägungen vorzunehmen, die sich zu insgesamt 100 % ergänzen kann, jedoch nicht muss. Dadurch wird zusätzlich zur Gewichtung jeder Kundenanforderung auch noch jeder Kundenanforderungswert in den Kundenanforderungen gewichtet. Es entsteht somit eine aussagekräftige Übersicht über die Wichtigkeit aller vorhandenen Kundenanforderungen (siehe Ausschnitt in Tabelle 5.2). Kundenanforderungen

Relevanz

Lieferzeit

29%

Relevanz der einzelnen Ausprägungen zur Kundenanforderung Lieferzeit (a) Kurz (2 bis 4 Wochen)

65%

(b) Mittel (4 bis 8 Wochen)

25%

(c) Lang (8 bis 14 Wochen) 10% Tabelle 5.2: Bewertung von Kundenanforderungen und Kundenanforderungswerten durch einen Kunden

Dieser Bewertungsprozess wird für alle Kundenanforderungen wiederholt, die ein Anbieter vorher für die von ihm definierten Leistungen festgelegt hat. Im System erfolgt die Eingabe der individuellen Wichtigkeit über einen Schieberegler. Der Wertebereich für jede Kundenanforderung geht von 0 (nicht wichtig) bis 100 (sehr wichtig). Ein Wert von 100 drückt aus, dass ausschließlich dieser Kundenanforderungswert vom Kunden gewünscht wird. Zu jeder Kundenanforderung wird eine Beschreibung angezeigt, wenn sich die Maus über dem Namen der Kundenanforderung befindet. In Abb. 5.29 wird dies für die bereits beschriebene Kundenanforderung Lieferzeit angezeigt. Die Eingabe der Wichtigkeiten wird über die Schaltfläche Speichern abgeschlossen. Falls die Eingabe nicht gespeichert wird, werden Wichtigkeiten von 0 verwendet. Danach erfolgt die Aufnahme der Anforderungswerte für die einzelnen Kundenanforderungen.

5.2 Abbildung der Leistungsbündelstruktur

203

Abb. 5.29: Aufnahme der individuellen Kundenanforderungen

Nachdem ein Nachfrager die Bewertung der Kundenanforderungen vorgenommen hat, werden diese in seinem Profil hinterlegt und bleiben konstant, bis der Kunde die Bewertung (z. B. im Rahmen einer neuen Kaufentscheidung) erneut ausführt. Sie muss also nicht vor jeder einzelnen Konfiguration erneut durchgeführt werden. Soll nun die Leistungskonfiguration automatisch durch den Leistungskonfigurator durchgeführt werden, werden die Kundenanforderungen des Nachfragers mit den durch die spezifizierten Leistungen erfüllten Kundenanforderungen verglichen, indem ein sog. Score berechnet wird. Die Berechnung des Scores erfolgt in zwei Schritten. Zuerst wird für jede Kundenanforderung ein Score berechnet (Formel I). Daraus ergeben sich Teilergebnisse im Wertebereich [0;1]. Die einzelnen Scores werden dann in einem zweiten Schritt verdichtet (Formeln II und III). Aus diesem Schritt ergeben sich ebenfalls Ergebnisse im Wertebereich [0;1]. Sind für eine Kundenanforderung nicht für alle Leistungen Werte hinterlegt worden, wird diese Kundenanforderung bei der Berechnung nicht betrachtet. I

scoreA

impA p A  (1  impA )

II SCORE score A , score B

score A score B score A  score B  score A score B

III SCORE score A , score B , score C

SCORE ( score A , score B ) score C SCORE ( score A , score B )  score C  SCORE ( score A , score B ) * score C

Als Ergebnis schlägt der Leistungskonfigurator dem Kunden das hybride Leistungsbündel vor, das genau die Leistungen umfasst, die gemäß der vom Kunden spezifizierten Anforderungen den höchsten Score erreicht haben. Dies entspricht einem ersten Vorschlag, der den Konfigurationsprozess abkürzen und für den

204

5 Integrierte Softwareunterstützung

Kunden vereinfachen kann, da er sich (nach der Artikulation seiner generellen Anforderungen) nicht bewusst mit der Konfiguration und der dabei einzuhaltenden Konfigurationsregeln auseinandersetzen muss. Da hybride Leistungsbündel jedoch häufig kundenindividuell ausgestaltet sind, kann der Kunde die automatisch generierte Konfiguration im Rahmen der bereits vorgestellten manuellen Konfigurationsmöglichkeiten nachbearbeiten oder Sonderwünsche an den Anbieter richten.

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

5.3.1

Kostenkalkulation hybrider Leistungsbündel aus Anbietersicht

Im Folgenden werden die notwendigen Konstrukte eingeführt, mit denen der Anbieter eines hybriden Leistungsbündels eine Kalkulation der zu erwartenden Kosten zur Erbringung einzelner Leistungsanteile bzw. kompletter Leistungsbündel vornehmen kann. Die Kostenkalkulation kann auf Basis unterschiedlicher Kostenrechnungsverfahren durchgeführt werden. Im Rahmen des ServPay-Konzeptes werden verschiedene solcher Verfahren in unterschiedlichem Maße unterstützt: x Ressourcenorientierte Kalkulation x Prozessorientierte Kalkulation x Kalkulation mittels Prozesssimulation. Der Fokus der folgenden Ausführung liegt auf der fachkonzeptionellen sowie implementierungstechnischen Beschreibung der genannten Verfahren. Eine Erläuterung des betriebswirtschaftlichen Hintergrunds zugrundeliegender Kostenrechnungsverfahren erfolgte bereits in Kapitel 3.3. Die im Rahmen obiger Kalkulation ermittelten anbieterseitigen Kosten können vor dem Hintergrund des Lebenszyklus eines hybriden Leistungsbündels aggregiert dargestellt werden. Im Maschinen- und Anlagenbau stellt sich ein typischer Lebenszyklus (Blinn et al. 2008, Becker et al. 2009a) dar, wie in Abb. 5.30 gezeigt. Vor dem Verkauf eines hybriden Leistungsbündels tritt der Anbieter der Leistung durch die Entwicklung der im Bündel enthaltenen Leistungsanteile in Vorleistung, indem er die zur Leistungserstellung erforderlichen Ressourcen bereitstellt (Funktion A). Nachfolgend werden hybride Leistungsbündel durch Kunden nachgefragt. Dies äußert sich aus Anbietersicht durch Kosten, die mit der Erbringung jedes einzelnen Leistungsanteils verbunden sind (Funktionen B und D). Bei hybriden Leistungsbündeln, die als Sachleistungen langlebige Investitionsgüter wie z. B. Werkzeugmaschinen beinhalten, geht der Lebenszyklus einzelner Leistungsbündel nicht selten über die Vermarktungsphase der Sachleistungen hinaus,

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

205

sodass auch nach dem Ende des Verkaufs der Sachleistungsanteile weiterhin Dienstleistungen zu erbringen sind, die etwa die Instandhaltung oder Aufbereitung der Sachleistungsanteile umfassen können. Die Art und Höhe der über den Lebenszyklus eines hybriden Leistungsbündels zu erwartenden Kosten sind abhängig von einigen Rahmenbedingungen (DIN 2009, Becker et al. 2009a): x Geschäftsmodell: Abhängig vom Geschäftsmodell des verkauften hybriden Leistungsbündels, das funktionsorientiert (Verkauf von Sach- und Dienstleistungsanteilen im einem hybriden Leistungsbündel) oder ergebnisorientiert (Verkauf von Ressourcenverfügbarkeit, Leistungsprozessen oder Leistungsergebnissen, z. B. in Form des Geschäftsmodells Performance Contracting) ausgestaltet sein kann, variieren die über den Lebenszyklus des hybriden Leistungsbündels zu erwartenden Kosten. x Art der enthaltenen Leistungsanteile: Abhängig von der Art der Leistungsanteile (z. B. Verkauf einer langlebigen Werkzeugmaschine vs. Verkauf eines Mobiltelefons mit Mobilfunkvertrag) variieren die über den Lebenszyklus des hybriden Leistungsbündels zu erwartenden Kosten. x Individualität der Lösung: Abhängig von der Individualität der Leistung für den Kunden (Individuallösung, kundenindividuelle Massenlösung, standardisierte Lösung) variieren die über den Lebenszyklus des hybriden Leistungsbündels zu erwartenden Kosten. Beispielhaft lässt sich dies im Lebenszyklusmodell in Abb. 5.30 erkennen. Dem dargestellten hybriden Leistungsbündel liegt dabei ein funktionsorientiertes Geschäftsmodell zugrunde.

206

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.30: Exemplarische lebenszyklusorientierte Kostenkalkulation eines hybriden Leistungsbündels (funktionsorientiertes Geschäftsmodell) (Blinn et al. 2008, Becker et al. 2009a)

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

207

Ein einfaches Verfahren zur Vorkalkulation der Kosten einer Sach- bzw. Dienstleistung stellt die Berechnung der Herstellkosten dar. Diese umfassen die bei der Herstellung einer Sachleistung bzw. Erbringung einer Dienstleistung anfallenden bewerteten Ressourcenverbräuche. Folglich wird dieses Kalkulationsverfahren im Folgenden als ressourcenorientierte Kalkulation bezeichnet. In H2-ServPay werden dabei lediglich die einem Bezugsobjekt direkt zurechenbaren Kosten, also die Einzelkosten, berücksichtigt. Diese umfassen die Materialeinzelkosten sowie die Fertigungs- bzw. Lohneinzelkosten. Diese häufig als Herstelleinzelkosten benannten Kosten können im Kontext der hybriden Wertschöpfung auch als Ressourceneinzelkosten bezeichnet werden. Abb. 5.31 zeigt das Datenmodell der ressourcenorientierten Kalkulation in H2ServPay. Die Konstrukte Leistung, Lebenszyklusphase und Intervall sind bereits aus den vorherigen Modellen bekannt. Leistungen sind das Ergebnis einer betrieblichen Faktorkombination. Um die zeitliche Dimension einer Leistung abbilden zu können, werden einzelne Leistungen eines Leistungsbündels Intervallen (Tag, Kalenderwoche, Monat, Jahr), in denen sie erbracht werden sollen, zugeordnet. Intervalle werden wiederum zu Lebenszyklusphasen aggregiert, die zu einem Lebenszyklus eines bestimmten Leistungsbündels gehören. So wird die in Abb. 5.30 dargestellte lebenszyklusorientierte Aggregation der Kosten eines hybriden Leistungsbündels ermöglicht.

208

5 Integrierte Softwareunterstützung

Leistung

(0,n)

L-LZP (0,n)

Lebenszyklusphase

(1,n)

LZP-I

(1,1)

Intervall

(0,n)

I-P

(0,n)

Organisationseinheit

P-OE (0,n)

(0,n)

(0,n)

Prozess/ Aktivität

(0,n)

Kennzahl

(0,n)

Menge

D,P

P-R

Mitarbeiter (0,n)

OE-S

Maschine

D,P

(0,n)

Ressource

(0,n)

(0,n)

R-K

Kosten

Basismengeneinheit

Material R-KS (0,1)

(0,n) (0,n)

Stelle

D,P

(0,n)

S-KS

Kostenstelle

Einzelkosten

Abb. 5.31: Datenmodell der ressourcenorientierten Kalkulation in H2-ServPay

Leistungen – sowohl Sach- als auch Dienstleistungen – können als Prozesse bzw. Aktivitäten abgebildet werden. Während der Ausführung eines Leistungsprozesses kommen Ressourcen zum Einsatz. Dabei kann es sich einerseits um aktive Ressourcen wie Mitarbeiter oder Maschinen, aber auch um passive Ressourcen oder Verbrauchsfaktoren wie bspw. Material handeln. Der Einsatz von Ressourcen in Prozessen ist zunächst mengenmäßig zu bewerten. Dies geschieht über eine Anno-

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

209

tation mittels des Attributs Menge (vgl. Beziehungstyp P-R). So kann z. B. ausgedrückt werden, dass in einem Prozess 2 Mitarbeiter oder 10kg eines bestimmten Materials eingesetzt werden. Um den Ressourceneinsatz nicht nur mengenmäßig, sondern auch wertmäßig bewerten zu können, können zu Ressourcen weitere Kennzahlen annotiert werden. Hier sind insbesondere die Einzelkosten einer Ressource von Interesse. Für Dokumentations- und Auswertungszwecke können des Weiteren Prozesse zu Organisationseinheiten sowie Ressourcen zu Kostenstellen zugeordnet werden. Organisationseinheiten sowie Kostenstellen beinhalten Stellen. Diese Zuordnungen ermöglichen eine flexible Aggregation nach unterschiedlichen Aspekten, bspw. nach Kostenstellen oder Leistungen (Kostenträgern). Abb. 5.32 bis Abb. 5.36 illustrieren die graphische Notation der geschilderten Konstrukte in der Modellierungsumgebung des H2-ServPay Tools. Zunächst sind die Lebenszyklusphasen und Intervalle aller Leistungsanteile eines hybriden Leistungsbündels zu definieren. Zu Intervallen können Prozesse bzw. Aktivitäten eingefügt werden. Abb. 5.32 zeigt beispielhaft die bereits bekannten Teilprozesse für den Ersatzteilaustausch im Rahmen einer Wartungsdienstleistung. Aktivitäten lassen sich durch Attribute beschreiben. Die hier möglichen Attribute sind eine Beschreibung der Aktivität und die Anzahl der Wiederholungen einer Aktivität innerhalb des zutreffenden Intervalls. So kann beispielsweise modelliert werden, dass zu erwarten ist, dass die Aktivität Beantworte Statusanfrage durchschnittlich sechsmal pro Jahr durchzuführen ist.

Abb. 5.32: Hinzufügen von Aktivitäten

Prozesse bzw. Aktivitäten werden von zuständigen Organisationseinheiten ausgeführt, welche wiederum in Stellen gegliedert und Kostenstellen zugeordnet sind.

210

5 Integrierte Softwareunterstützung

Beispielhaft wurde in Abb. 5.33 als ausführende Organisationseinheit der Aktivität Tausche Ersatzteil, die Organisationseinheit Wartungsabteilung Süd mit der dazugehörigen Stelle Servicetechniker und der zugeordneten Kostenstelle Kundendienst eingefügt. Über das Attribut Stundensatz der Stelle können die verursachten Lohneinzelkosten der ausführenden Stelle hinterlegt werden. In unserem fiktiven Beispiel liegt der Stundensatz des Servicetechnikers bei 200 €.

Abb. 5.33: Hinzufügen einer Organisationseinheit zu einer Aktivität

Des Weiteren lassen sich zu einer Leistung auch Ressourcen hinterlegen (vgl. Abb. 5.34). Dies können beispielsweise Ressourcen sein, die bei der Ausführung einer Aktivität benötigt werden. Über entsprechende Attribute lassen sich die Materialeinzelkosten einer Ressource hinterlegen. In unserem fiktiven Anwendungsszenario entstehen Einzelkosten für ein Ersatzteil in Höhe von 1.000 €.

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

211

Abb. 5.34: Hinzufügen von Ressourcen

Mittels der bereitstehenden Konstrukte können die Ressourceneinzelkosten der Erstellung einer kompletten Leistung berechnet werden. Hierzu sind die Einzelkosten (Lohn- und Materialeinzelkosten) für alle einer Leistung zugeordneten Prozesse zu addieren. Abb. 5.35 zeigt die Implementierung des geschilderten Fachkonzepts in Form der Kostenkalkulationskomponente von H2-ServPay. Nachdem der Nutzer ein zu kalkulierendes Leistungsbündel ausgewählt hat, werden ihm alle beinhalteten Leistungen angezeigt (oberer Teil des Bildschirms). Hat der Nutzer eine konkrete Leistung ausgewählt, kann er verschiedene kostenbezogene Auswertungen und Vergleiche durchführen (unterer Teil des Bildschirms). Auf dem gezeigten Screenshot sind beispielsweise die summierten Einzelkosten der Maschinenbaureihe T-800 von 58.049,84 € dargestellt. Zudem werden zu Vergleichszwecken funktionale Alternativen wie die Baureihe T-1000 und T-2000 mitsamt den jeweiligen Einzelkosten angezeigt. Der Nutzer hat die Möglichkeit die verursachten Einzelkosten im Detail zu analysieren. In Abb. 5.36 ist dargestellt, wie sich die Kosten der auszuführenden Leistungserstellungsprozesse auf die beteiligten Ressourcen verteilen. Im Beispiel fallen Lohneinzelkosten von insgesamt 2.722,46 € für 42 Arbeitsstunden und der Programmentwickler je 64,82 € an. Des Weiteren entstehen Materialeinzelkosten, z. B. für 2 CAD-Lizenzen zu je 198,77 €. Diese Kostenblöcke lassen sich auch

212

5 Integrierte Softwareunterstützung

nach anderen Aspekten, bspw. Organisationseinheiten, Ressourcen, Stellen oder Kostenstellen gruppieren und analysieren (auf dem Screenshot nicht gezeigt).

Abb. 5.35: Summierte Einzelkosten eines hybriden Leistungsbündels

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

213

Abb. 5.36: Ressourceneinzelkosten (Lohn- und Materialkosten)

Das geschilderte Verfahren der ressourcenbasierten Kalkulation berücksichtigt lediglich durch eine Leistung verursachte Einzelkosten. Zumindest langfristig sind jedoch auch Gemeinkosten in die Kostenkalkulation mit einzubeziehen. Die prozessorientierte Kalkulation zielt basierend auf der Prozesskostenrechnung auf eine möglichst genaue Zurechnung der Gemeinkosten ab. Hier werden Kosten nicht auf der Ebene einzelner Ressourcen, sondern auf der Ebene von Kostenstellen erhoben. Die Kostenstellenkosten werden dann proportional zu ihrem Kapazitätsbedarf auf Teilprozesse verteilt (für eine detaillierte Erläuterung der Prozesskostenrechnung siehe Kapitel 3.3). Abb. 5.37 zeigt, wie das bereits bekannte Datenmodell für die Unterstützung einer solchen prozessorientierte Kalkulation zu erweitern ist. Zunächst sind Prozesse gemäß der Idee der Prozesskostenrechnung hierarchisch in Hauptprozesse und Teilprozesse zu verfeinern bzw. aggregieren. Dies wird mittels des Beziehungstypen Hierarchie, welcher einem Prozess einen übergeordneten bzw. mehrere untergeordnete Prozesse zuordnet, ermöglicht.

214

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.37: Datenmodell der prozessorientierten Kalkulation in H2-ServPay

Des Weiteren ist die bereits bestehende kennzahlenbasierte Bewertung von Ressourcen auch auf die Konstrukte Kostenstelle und Prozess auszuweiten (siehe Beziehungstypen P-K und KS-K), und es sind weitere Kosten- sowie Kapazitätskennzahlen anzulegen. Neben den bereits bekannten Einzelkosten, die auch in der Prozesskostenrechnung Anwendung finden, sind für die Prozessbewertung die beiden für die Prozesskostenrechnung charakteristischen Kostenarten leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn) Kosten sowie Restgemeinkosten hinzuzufügen. Für die Bewertung der Aufwendungen in den Kostenstellen wurde das Konstrukt Kostenstellenkosten hinzugefügt. Außerdem wird für eine Abbildung der Prozesskostenrechnung eine neue Kennzahlenkategorie

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

215

Kapazität benötigt. Kostenstellen werden mit den verfügbaren Kapazitäten und Prozesse mit den von diesen beanspruchten Kapazitäten bewertet. Mittels dieser Informationen können die Kostenstellenkosten proportional zur Kapazitätsbeanspruchung auf einzelne Prozesse umgelegt werden. Um zusätzliche Auswertungen auf Teilprozessebene gemäß Reckenfelderbäumer (1995) zu ermöglichen, wurden zudem Attribute für die Kategorisierung von Prozessen nach Ebene (1., 2. , 3. Grad), Kundeneinfluss (integrativ, autonom) und Leistungsmengenabhängigkeit (lmi, lmn) eingefügt. Mit den geschilderten Konstrukten lassen sich die Datenanforderungen der Prozesskostenrechnung vollständig abdecken. Abb. 5.38 illustriert exemplarisch die Implementierung des geschilderten Fachkonzepts in der Modellierungssprache ServPay. Die Abbildung zeigt die bereits bekannte Prozesshierarchie des Ersatzteilmanagements. Die Dienstleistung ist in 4 Hauptprozesse untergliedert, welche wiederum in Teilprozesse verfeinert sind. Zusätzlich zu dieser Dekomposition kann für Prozesse aller Hierarchiestufen ein Verweis (Attribut Modell URL, das die Adresse eines Prozessmodells beinhaltet, das über das Internet aufgerufen werden kann) auf externe graphbasierte Prozessmodelle, wie z. B. Ereignisgesteuerte Prozessketten oder Petri-Netze, die weiter unten erläutert werden, hinterlegt werden.

Abb. 5.38: Abbildung von Prozesshierarchien in H2-ServPay

216

5 Integrierte Softwareunterstützung

Für die Berechnung bzw. Auswertung der einzelnen Kennzahlen der Prozesskostenrechnung, z. B. der leistungsmengeninduzierten Kosten eines Teilprozesses, bietet H2-ServPay die Möglichkeit, externe Softwareanwendungen anzubinden. Dabei kann es sich beispielsweise um Anwendungen auf der Basis bekannter Office-Programme wie z. B. Microsoft Office Visio und Excel, spezialisierter Prozessmodellierungswerkzeuge wie z. B. der ARIS Plattform der IDS Scheer oder komplette ERP-Systeme wie z. B. SAP ERP handeln. Das in Abb. 5.37 spezifizierte Datenmodell fungiert in diesem Fall als maßgebende Schnittstellendefinition für den Datenaustausch zwischen H2-ServPay und der externen Anwendung. Ein Beispiel für eine auf herkömmlichen Office-Programmen aufbauende Anwendung zur Berechnung der Prozesskosten speziell von Logistikdienstleistungen ist das Produkt LogiChain (IML 2009). Die Anwendung verwendet Microsoft Office Visio für die Modellierung von Dienstleistungsprozessen und Microsoft Excel für die Berechnung und Visualisierung der Prozesskosten. Abb. 5.39 zeigt das Excel-Tabellenblatt mit der Datengrundlage für die Berechnung der Teilprozesskosten. Im oberen Teil der Tabelle sind Kennzahlen zu einzelnen Teilprozessen der betrachteten Dienstleistung zu erkennen, z. B. der Ressourcenverbrauch pro Teilprozess oder die Prozesskosten pro Teilprozess. Im unteren Bereich der Tabelle befinden sich Kennzahlen zu den zur Dienstleistungserbringung eingesetzten Ressourcen, z B. die Ressourceneinzelkosten der jeweiligen Ressourcen.

Abb. 5.39: Datengrundlage für die Prozesskostenrechnung in LogiChain (IML 2009)

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

217

Abb. 5.40: Ergebnisse der Prozesskostenrechnung in LogiChain (IML 2009)

Die aufgeführten Bezugsobjekte wie Teilprozesse und Ressourcen sowie die verwendeten Kennzahlen wie Kosten und Kapazitäten können vollständig auf das Datenmodell von H2-ServPay abgebildet werden (vgl. Abb. 5.37). Durch den Einsatz entsprechender softwaretechnischer Adapter lassen sich somit sowohl die benötigten Input-Daten aus H2-ServPay auslesen als auch die berechneten Output-Daten wieder in die Modelle zurückschreiben. Die ressourcenorientierte und prozessorientierte Kalkulation gehen von konstanten bzw. durchschnittlichen Mengen und Zeiten aus. Diese Annahme trifft im Dienstleistungskontext in der Regel nicht zu. Durch die Integration des Kunden in die Wertschöpfung entstehen verschiedene Arten von Variabilität (vgl. Kapitel 3.3). Eine Möglichkeit diese Variabilität bei der Analyse und Bewertung von Prozessen zu berücksichtigen stellt die Kalkulation mittels Prozesssimulation dar. Wie in Kapitel 3.3 bereits angedeutet, reichen für solche Simulationen einfache

218

5 Integrierte Softwareunterstützung

Modelle wie die in der Prozesskostenrechnung verwendeten Prozesshierarchien nicht aus. Für eine aussagekräftige Prozesssimulation ist der Formalisierungsgrad der Prozessmodelle zu erhöhen. So sind beispielsweise explizite Start- und Endereignisse einzufügen, relevante Prozessverzweigungen zu modellieren und Aktivitäten mit Ressourcen zu versehen. Zudem muss die syntaktische Korrektheit des Modells sichergestellt werden, damit eine fehlerlose automatisierte Ausführung der Simulation erfolgen kann. Im Folgenden soll eine Auswahl für die Simulation geeigneter Prozessmodellierungssprachen vorgestellt werden. Im Einzelnen handelt es sich dabei um die Ereignisgesteuerte Prozesskette, das Aktivitätsdiagramm der Unified Modeling Language (UML) sowie Petri-Netze. Die Ereignisgesteuerte Prozesskette wurde erstmalig von Keller, Nüttgens und Scheer im Jahr 1992 vorgestellt und wird vor allem im Bereich des industriellen Geschäftsprozessmanagements eingesetzt (Keller et al. 1992).72 Die EPK ist eine der Hauptkomponenten der Architektur Integrierter Informationssysteme (ARIS) und beschreibt dort die Steuerungs- bzw. Prozesssicht.73 Die langjährige Verfügbarkeit und die Unterstützung durch das ARIS-Modellierungswerkzeug haben die EPK zu einer der am meisten verbreiteten Prozessmodellierungstechniken in der Praxis gemacht. Bei Prozessmodellen, die mit der Modellierungstechnik EPK erstellt worden sind, handelt es sich um gerichtete Graphen, die im Kern aus den Elementen Funktion, Ereignis, Kontrollfluss und Konnektor gebildet werden. In Tabelle 5.3 werden diese Elemente einzeln erläutert. Mit dem Element Funktion werden Tätigkeiten bzw. Aktivitäten in einem Prozess dargestellt, die Transformationen von Inputs in Outputs entsprechen. Funktionen haben aufgrund ihres aktiven Charakters die Entscheidungskompetenz über den weiteren Fortgang des Prozesses, d. h., von der Bearbeitung einer Funktion hängt die Entscheidung ab, welches Ereignis als Resultat eintritt. Ereignisse hingegen beschreiben Zustände und haben einen passiven Charakter. Ein Prozessmodell in Form der EPK beschreibt Ereignisse, die Funktionen auslösen bzw. von diesen ausgelöst werden. Ein EPKProzessmodell besteht somit aus einer alternierenden Folge von Ereignissen und Funktionen. Der Ablauf des modellierten Prozesses wird durch den Kontrollfluss vorgegeben.

72

Zur Anwendung im Bereich des Geschäftsprozessmanagements vgl. z. B. Rump 1999 und Becker et al. 2005. 73 Zu ARIS siehe z. B. Scheer (1998, S. 10ff.), (2001, S. 1ff.), (2002, S. 54ff.).

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

Element

Symbol/ Beispiel

219

Erläuterung

Funktion

Eine Funktion steht für eine Aktivität bzw. Tätigkeit, welche einen Input in einen Output transformiert. Mit Funktionen werden die Bearbeitungsschritte eines Prozesses abgebildet. Funktionen werden aufgrund von eintretenden Ereignissen durchgeführt und lösen neue Ereignisse aus.

Ereignis

Ein Ereignis bezeichnet das Eintreten eines Zustandes in einem Prozess. Ereignisse können durch Funktionen ausgelöst werden oder durch externe Einflüsse. Der Kontrollfluss setzt die Funktionen und Ereignisse miteinander in Verbindung. Hierdurch können sachlogische und zeitliche Abhängigkeiten abgebildet werden. Durch Verbindung mit den logischen Konnektoren können komplexere, nicht-lineare Prozesse dargestellt werden.

Kontrollfluss

Konnektor (ENTWEDER ODER) Konnektor (ODER)

V

Konnektor (UND)

Durch den UND-Konnektor können parallele Teilabläufe erzeugt und wieder zusammengeführt werden.

XOR

Durch den ENTWEDER-ODER-Konnektor (XORKonnektor) können alternative, sich ausschließende Teilabläufe gebildet werden.

V

Durch den ODER-Konnektor können alternative, sich nicht-ausschließende Teilabläufe gebildet werden.

Tabelle 5.3: Elemente von Ereignisgesteuerten Prozessketten

Einfache lineare Prozesse können mithilfe eines Kontrollflusses zwischen Funktionen und Ereignissen dargestellt werden. Hierbei besitzt jede Funktion genau ein Vorgänger- und ein Nachfolgeereignis, die jeweils über gerichtete Kanten miteinander verbunden sind. Wenn eine lineare Repräsentation eines Prozesses nicht hinreichend ist, so kommen zusätzlich Konnektoren zum Einsatz. Diese können sowohl parallele Teilabläufe aufspalten und diese wieder zusammenführen als auch alternative Teilabläufe darstellen. Bei der Verwendung der Konnektoren ist eine Reihe von syntaktischen Regeln zu befolgen, welche die formale Richtigkeit des Prozessmodells sicherstellen.74

74

Die Regelmenge wird an dieser Stelle aufgrund ihrer Komplexität nicht dargestellt, kann aber in der angegebenen Literatur zur EPK nachgeschlagen werden.

220

5 Integrierte Softwareunterstützung

Fall ist eingegangen

Analysiere Fall

Einsatz ist notwendig

XOR

Eröffne Auftrag

Ersatzteil ist auf Lager

XOR

Ersatzteil ist nicht auf Lager

Beschaffe Ersatzteil

Warte auf Ersatzteillieferung

Ersatzteil wurde geliefert XOR

Fahre zum Einsatzort

Tausche Ersatzteil

Fahre zurück

XOR

Fall ist abgeschlossen

Abb. 5.41: Ersatzteilmanagementprozess als EPK

Einsatz ist nicht notwendig

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

221

Insgesamt kann die Modellierungstechnik EPK als sehr flexibles und universelles Instrument eingestuft werden. Die Kernelemente Funktion und Ereignis sind so abstrakt gewählt, dass bei der Darstellung von Abläufen kaum Restriktionen gesetzt werden. Die EPK ist somit auf keinen konkreten Anwendungsbereich begrenzt. Es ist festzuhalten, dass auszuführende Tätigkeiten und Ereignisse auf einem beliebigen Abstraktionsniveau dargestellt werden können. Die Konnektoren sind ebenfalls sehr flexibel einsetzbar. Durch die Kombination der Konnektoren lassen sich auch sehr verzweigte Prozessabläufe darstellen. Diese Flexibilität erfordert jedoch auch ein tiefgreifendes methodisches Verständnis des Modellierers, da sowohl das formale Regelwerk zur korrekten Anwendung als auch die Interpretation der resultierenden Prozessmodelle nicht trivial ist. Abb. 5.41 zeigt den weiter oben beschriebenen Geschäftsprozess zur Wartung einer technischen Anlage als Ereignisgesteuerte Prozesskette. Die Unified Modeling Language (UML) ist eine Modellierungssprache zur Dokumentation, Konstruktion und Spezifizierung der verschiedenen Teile eines Softwaresystems. Diese Definition schließt die Modellierung von Geschäftssystemen und Geschäftsprozessen mit ein. Die verschiedenen Diagrammtypen und die Anwendungsbereiche erlauben es, mehrere Sichten auf ein System darzustellen. Zwar ist die UML in ihrer Grundidee für die Modellierung von Informationssystemen und für die Softwareentwicklung entwickelt worden, ihre Infrastruktur erlaubt jedoch auch die Modellierung von Geschäftsprozessen. In der UML 2 werden 13 Diagrammarten unterschieden, welche in Strukturdiagramme und Verhaltensdiagramme unterschieden werden. Aktivitätsdiagramme sind Verhaltensdiagramme, die darauf ausgerichtet sind, Prozesse und Programmabläufe zu modellieren. Sie können die Abarbeitung von Anwendungsfällen visualisieren, jedoch auch komplexe Geschäftsvorfälle mit Nebenläufigkeit oder Entscheidungswegen darstellen. Aktivitätsdiagramme können ineinander verschachtelt sein. Es ist möglich, ein Aktivitätsdiagramm innerhalb mehrerer Aktivitätsdiagramme zu verwenden sowie in einem Aktivitätsdiagramm auf mehrere weitere Aktivitätsdiagramme zu referenzieren. Die einzelnen Diagramme verfügen über Eingabe- und Ausgabeparameter, sodass Daten von einem Diagramm ins nächste weitergegeben werden können. Darüber hinaus können Aktivitätsdiagramme mit Vor- und Nachbedingungen versehen werden. Diese werden in Form eines Kommentars an die Aktivität geschrieben und stellen somit den Start- und Endzustand dar. Über die Eingabe- und Ausgabeparameter kann eine Unterbrechung einer Aktivität erzwungen werden. Die Blockierung hält solange an, bis der für die Aktivität erforderliche Parameter von einer anderen Aktivität übergeben wird. Eine Aktivität besteht aus Prozesselementen, die sich in Aktion, Aktivitätsknoten und Aktivitätskanten gliedern. Aktionen verfügen ebenfalls über Vor- und Nachbedingungen, um einen strukturierten Ablauf der Aktivität zu ermöglichen. Die Kanten werden mit den Bedingungen beschriftet. Eine Aktion steht für den Aufruf eines Verhaltens oder eine Bearbeitung von Daten innerhalb von Aktivitäten. Aktionen werden durch Aktivitätskanten miteinander verbunden,

222

5 Integrierte Softwareunterstützung

und der Ablauf wird über Aktivitätsknoten gesteuert. Aktivitätskanten verbinden immer zwei Elemente miteinander. Mögliche zu verbindende Elemente sind Aktionen, Knoten oder Objekte. Über die verbundenen Prozesselemente wird die Art der eingesetzten Kante unterschieden. Aktivitätsdiagramme beinhalten verschiedene Elemente; eine Übersicht findet sich in Tabelle 5.4. Element

Symbol/ Beispiel

Erläuterung

Aktivität

Ein Aktivitätsdiagramm stellt den Ablauf einer einzigen Aktivität bzw. den Ablauf eines Geschäftsprozesses dar. Die Aktivität wird ausgeführt, indem Aktionen durchgeführt werden, die mithilfe eines Kontrollflusses miteinander verbunden sind.

Aktion

Eine Aktion ist ein Arbeitsschritt, der zur Durchführung einer Aktivität erforderlich ist. Aktionen können Eingabe- und Ausgabeinformationen beinhalten. Bescheid erzeugen

Kontrollfluss

Die Verknüpfung verschiedener Aktivitäten erfolgt mithilfe des Kontrollflusses. Nach Beendigung einer Aktion kann die Bearbeitung der nachfolgenden Aktion beginnen oder ein Flusssteuerungsknoten ausgewertet werden.

Bescheid versenden

Entscheidungsknoten kennzeichnen Verzweigungen und Zusammenführungen des Prozessablaufes. Hier sind die ausgehenden Kanten nicht gleichzeitig zu verfolgen. Vielmehr wird eine Bedingung ausgewertet, die eine Bearbeitung genau einer der folgenden Aktionen zulässt.

Entscheidungsknoten

Beleg erstellen

Aufspaltung / Synchronisierung

Beleg versenden

Beleg archivieren

Aufspaltungen von Prozessen kennzeichnen, dass alle der nachfolgenden Aktionen parallel ausgeführt werden können. Nachfolgend sind die verschiedenen Abläufe wieder zu synchronisieren, d. h. sämtliche Teilprozesse müssen abgeschlossen sein, um die Abarbeitung der nächsten Aktion zu ermöglichen.

Geschäftsvorfall schließen

Starknoten

Ein Startknoten kennzeichnet den Startpunkt oder die Startpunkte einer Aktivität.

Endknoten

Ein Endknoten kennzeichnet den Abschluss einer Aktivität. Sobald einer der Endknoten erreicht wurde, wird die komplette Aktivität als beendet angesehen.

Tabelle 5.4: Elemente von UML Aktivitätsdiagrammen (Grässle et al. 2004, S. 81ff.)

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

Abb. 5.42: Ersatzteilmanagementprozess als UML Aktivitätsdiagramm

223

224

5 Integrierte Softwareunterstützung

Petri-Netze haben ihren Ursprung in der Dissertation von Carl Adam Petri, welche die Abschätzung von benötigten Ressourcen im Vorfeld der maschinellen Berechnung rekursiver Funktionen behandelt (Becker et al. 2009c, S. 18, S. 81ff.). Entsprechend werden Petri-Netze häufig zur Simulation von Prozessen (z. B. von im Rahmen der Produktionssteuerung) eingesetzt. Petri-Netze werden durch ein 6-Tupel75 beschrieben, das verschiedene Elemente definiert (vgl.Tabelle 5.5). Ein Knoten kann entweder eine Transition oder eine Stelle sein. Das Petri-Netz besteht aus einer alternierenden Abfolge von Transitionen und Stellen (verbunden über Kanten), d.h. ein Petri-Netz ist ein sog. bipartiter Graph. Transitionen stellen Aktivitäten in Systemen oder Prozessen dar. Stellen können mit Marken (sog. Token) belegt werden und symbolisieren Zustände von Ressourcen oder Ereignisse innerhalb des Systems oder Prozesses, wobei die Belegung der Stellen bzw. die Kombination unterschiedlicher eingetretener Ereignisse den Zustand des Systems oder Prozesses abbildet. Zu unterscheiden sind hierbei die initiale Belegung für die Initialisierung des Systems oder Prozesses und die aktuelle Belegung einer Stelle mit Marken für die Repräsentation der jeweiligen Zustände während der Simulation des Modells. Die Belegungen stellen jeweils eine Zuordnung von Marken zu Stellen dar. Dabei können einer Stelle keine bis mehrere Marken und einer Marke genau eine Stelle zugeordnet werden. Da Marken nicht verschoben, sondern verbraucht und neu erzeugt werden, ist eine Marke während ihrer gesamten Lebensdauer genau einer Stelle zugeordnet. Der Verbrauch bzw. die Erzeugung von Marken wird anhand von Ausdrücken, die mit den gerichteten Kanten verbunden sind, beschrieben. Jeder gerichteten Kante ist genau ein Ausdruck zugeordnet und jedem Ausdruck eindeutig eine Kante. Der Ausdruck beschreibt dabei, wie viele Marken einer vorgelagerten Stelle für die Aktivierung einer Transition im Sinne von Kosten benötigt werden, bzw. wie viele Marken durch eine Transition für eine nachgelagerte Stelle erzeugt werden. Eine Transition kann schließlich schalten, wenn alle vorgelagerten Stellen mindestens über so viele Marken verfügen, wie durch das Schalten der Transition Kosten verursacht werden. Die Anzahl der Marken der vorgelagerten Stellen wird bei Schaltung der Transition schließlich um die Kosten reduziert. Die nachgelagerte Stelle der Transition hingegen erhält eine Menge neu erzeugter Marken entsprechend des Ausdrucks der Kante zwischen der Stelle und der Transition.

75 Und zwar ({S},{T},{F},{K},{W},{m }). S ist eine nichtleere Menge von Stellen, T eine 0 nichtleere Menge von Transitionen, F eine nichtleere Menge von Kanten, K bezeichnet die Kapazität der Stellen, W die Kantengwichte, sowie m0 die Startmarkierung(-en) des Petri-Netzes.

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

Element

Symbol/ Beispiel

Kante

Marke

Erläuterung Stellen können eine Menge sog. Marken aufnehmen und halten diese zur Ausführung von Transitionen bereit. Die Kapazität von Stellen kann ggf. eingeschränkt werden. Stellen können bei der Initialisierung des Petri-Netzes mit Marken vorbelegt werden.

Stelle

Transition

225

Beleg versenden

Beleg versenden

Transitionen bezeichnen das Durchführen einer Aktion, z. B. einer Aktivität in einem Geschäftsprozess.

Eine Transition kann ausgeführt werden, falls alle vorgelagerten Stellen mit einer ausreichenden Anzahl Marken belegt sind. Wird die Transition ausgeführt, wird eine bestimmte, sich nach dem Kantengewicht der eingehenden Kanten richtende Menge an Marken verbraucht. Gleichzeitig wird eine Menge neuer Marken in den nachfolgenden Stellen erzeugt, die sich nach den Kantengewichten der ausgehenden Kanten richtet.

Eine Marke entspricht genau einer Belegung einer Stelle.

Tabelle 5.5: Elemente von Petri-Netzen

Als Petri-Netz stellt sich der oben beschriebene Beispielprozess dar, wie in Abb. 5.43 gezeigt, wobei verschiedene Stellen bereits exemplarisch vorbelegt wurden, um anzuzeigen, dass eine Statusanfrage beantwortet werden kann und ein bestimmtes Ersatzteil vorhanden ist.

226

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.43: Ersatzteilmanagementprozess als Petri-Netz

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

227

Die gängigen Simulationswerkzeuge unterstützen zumindest eine der drei aufgeführten Prozessmodellierungssprachen. Abb. 5.44 zeigt die Importfunktion von Arena 10.0, welche es erlaubt, UML Aktivitätsdiagramme aus Microsoft Office Visio zu importieren. Im Anschluss an den Import sind die Prozessmodelle um die stochastische Verteilung der relevanten Input-Parameter (z. B. Zeitpunkt der Prozessinitiierung, Ausführungshäufigkeit des Prozesses, variierende Bearbeitungszeit einzelner Aktivitäten, Wahrscheinlichkeit des Durchlaufs verschiedener Prozesspfade) zu erweitern (vgl. Kapitel 3.3).

Abb. 5.44: Import von UML Aktivitätsdiagrammen aus Microsoft Office Visio in Arena 10.0

Abb. 5.45 zeigt ein vollständiges Simulationsmodell in Arena 10.0. Im oberen Teil der Abbildung ist der Ersatzteilmanagementprozess als Prozessmodell in Form eines erweiterten Aktivitätsdiagramms dargestellt. Im unteren Teil sind die stochastischen Input-Parameter des Modells angedeutet. Der Bildschirm zeigt das Ergebnis des in Kapitel 3.3 erläuterten Simulationslaufes. Der Prozess wurde über einen Zeitraum von 30 Tagen simuliert. Die Simulation wurde insgesamt 10-mal wiederholt, um verlässliche Statistiken zu erzeugen. In der Abbildung ist zu erkennen, dass die Kanten des Simulationsmodells bewertet sind. Die angegebenen Werte repräsentieren die Ausführungshäufigkeit des jeweiligen Pfades. So lässt sich beispielsweise ablesen, dass in 98 Fällen die benötigten Ersatzteile auf Lager waren; in 37 Fällen mussten diese hingegen erst beschafft werden. Auch die einzelnen Aktivitäten sind bewertet. Die Zahl unter einer Aktivität gibt an, wie lang die Warteschlange vor der jeweiligen Aktivität ist. Aufgrund knapper Ressourcen hat sich im Beispiel eine Warteschlange von 80 Aufträgen vor der Aktivität Fahre zum Einsatzort gebildet. Die Piktogramme über den Aktivitäten symbolisieren, wie viele Ressourcen aktuell belegt sind. Die 4 Fahrzeugsymbole über der Aktivi-

228

5 Integrierte Softwareunterstützung

tät Fahre zum Einsatzort sagt in diesem Fall aus, dass aktuell 4 Außendienstmitarbeiter unterwegs sind.

Abb. 5.45: Durchführung einer Simulation in Arena 10.0

Während eines Simulationslaufs können zahlreiche Kennzahlen erhoben und ausgewertet werden. Abb. 5.46 zeigt exemplarisch die simulierten Prozesskosten auf der Ebene einzelner Aktivitäten. Neben den durchschnittlichen Kosten pro Ausführung zeigt die Statistik auch die absoluten sowie durchschnittlichen minimalen und maximalen Prozesskosten (für eine detaillierte Diskussion weiterer Auswertungsmöglichkeiten siehe Kapitel 3.3).

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

229

Abb. 5.46: Ergebnisse der Prozesskostensimulation in Arena 10.0

5.3.2

Total Cost of Ownership hybrider Leistungsbündel aus Kundensicht

Um die ökonomischen Konsequenzen der Entscheidung für eine bestimmte Leistungsbündelkonfiguration aus Nachfragersicht transparent zu machen, sieht das ServPay-Konzept die Verwendung des Konzepts der Total Cost of Ownership (TCO) vor. Das TCO-Konzept beschreibt eine Klasse von Controllinginstrumenten, die zur kostenrechnerischen Bewertung von Investitionsobjekten neben den Anschaffungskosten auch alle weiteren Kosten der späteren Nutzung berücksichtigen (für eine Übersicht siehe Götze, Weber 2008). TCO-Modelle differenzieren Kosten hinsichtlich ihrer Entstehung nach einmaligen (z. B. Implementierung) und laufenden (z. B. Wartung, Updates) Kosten (Grob 2006). Klassische TCO-Modelle vernachlässigen die Betrachtung von Kapitalbindung. Durch die Betrachtung von Auszahlungen anstelle von Kosten wird jedoch die Berücksichtigung von Zinszahlungen, Abschreibungen, Auswirkungen auf Ertragssteuerzahlungen und sogenannten Opportunitätskosten (entgangene Anlagemöglichkeiten für das eingesetzte Eigenkapital) in der Bewertung ermöglicht. Im hier zugrunde gelegten TCO-Verständnis wird unter der TCO die „Summe von Fremdkapital am Ende der Nutzungsdauer des Objekts plus der anfangs eingesetzten und auf den Planungshorizont aufgezinsten eigenen liquiden Mittel“ (Grob, Lahme 2004, S. 158), die für ein hybrides Leistungsbündel aufgebracht werden müssen, verstanden.

230

5 Integrierte Softwareunterstützung

Das TCO-Konzept ist unabhängig vom zugrunde liegenden Geschäftsmodell. Es kann ohne weiteres zur Kostenberechnung in Performance Contracting Geschäftsmodellen (vgl. Kapitel 4.2) eingesetzt werden. Im Leistungskonfigurator werden die Zahlungen, die im Lebenszyklus einer Leistung anfallen, auf Wunsch eingeblendet. Die eingeblendete Tabelle zeigt die Zahlungen der bisher gewählten Leistungen, wobei die aktuell betrachtete Leistung hervorgehoben wird (vgl. Abb. 5.47). Die Summe unter den Spalten zeigt die jeweils in einer Periode anfallenden Zahlungen. Die Dauer einer Periode entspricht stets einem Kalenderjahr. Die Anzahl der Perioden errechnet sich aus dem Maximum der Lebenszyklusdauern aller Leistungsbündelkonfigurationen. Um eine Vergleichbarkeit der Leistungen innerhalb eines Moduls herzustellen, wird in jedem Modul eine Lebenszykluskostentabelle mit allen ausgewählten Leistungen und allen Leistungen im Modul unterhalb der Auswahlliste angezeigt.

Abb. 5.47: Lebenszyklusdarstellung für eine Leistung im Leistungskonfigurator

Die im aktuell betrachteten Modul enthaltenen Leistungen werden wie bei der Darstellung für eine einzelne Leistung hinterlegt, um sie von den bereits ausgewählten Leistungen abzugrenzen. Die Option keine Wartungsleistung zu wählen wird hier mit Zahlungen von 0,00 € angezeigt. Über eine Export-Schaltfläche besteht die Möglichkeit, die Zahlungsfolgen der ausgewählten Leistungen für eine Analyse der TCO mithilfe eines vollständigen Finanzplanes (im Folgenden VoFi) in ein Microsoft Office Excel-Dokument zu exportieren. Die Excel-Tabelle wird dem Kunden zum Download oder direkten Öffnen angeboten und bietet die Möglichkeit, detaillierte Analysen der Lebenszykluskosten auch durch die Eingabe weiterer eigener Daten zu erstellen. Das Excel-Dokument ist in zwei Tabellenblätter aufgeteilt: Das Blatt Daten (vgl. Abb. 5.48) enthält die Zahlungsfolgen, die direkt aus dem Leistungskonfigurator – d. h. letztendlich aus den Modellen – übernommen werden.

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

231

Abb. 5.48: Zahlungsfolgen im TCO-VoFi

Neben dem Namen der Leistung wird zusätzlich zu den Zahlungsfolgen das Attribut aktivierungspflichtig angezeigt. Dieses legt fest, ob die Zahlungen der Leistung abschreibungsrelevant sind oder nicht. Die Zahlungsfolgen können beliebig geändert werden, eine Erweiterung der Lebenszyklusdauer über das Hinzufügen von Perioden ist ebenfalls möglich. Die eigentliche TCO-Analyse auf Basis dieser Zahlungsfolgen wird im Tabellenblatt TCO-Analyse (vgl. Abb. 5.49) durchgeführt.

Abb. 5.49: Eingabeparameter für die TCO-Analyse

232

5 Integrierte Softwareunterstützung

Im oberen Bereich des Tabellenblattes können die zur Durchführung einer aussagekräftigen TCO-Analyse erforderlichen Parameter eingetragen werden. Die Gestaltung dieser Parameter ist abhängig von der Situation des Kunden und kann daher aus Anbietersicht nicht vollständig vorausgefüllt werden. Aus Kundensicht sollten diese Parameter beim Treffen einer Investitionsentscheidung jedoch immer berücksichtigt werden. Eingaben sind in allen grau hinterlegten Feldern möglich. Die Parameter und ihre Auswirkungen auf die TCO-Analyse sind (vgl. Abb. 5.50): x Eigenkapital: Die dem Kunden zur Finanzierung des hybriden Leistungsbündels zur Verfügung stehenden eigenen Geldmittel. Je nach Höhe des Eigenkapitals muss das Kapital am Kapitalmarkt beschafft werden, um die Investition finanzieren zu können. x Kapitalaufnahme: In diesem Bereich werden die dem Kunden zur Auswahl stehenden Möglichkeiten der Kapitalaufnahme modelliert. Dabei stehen ein Kredit mit Endtilgung und ein Kontokorrentkredit zur Verfügung. Kann die notwendige Finanzierung der Investition nicht durch den Kredit mit Endtilgung geleistet werden, wird auf den Kontokorrentkredit zurückgegriffen. x Kapitalanlage: Hier kann der Zins für die Anlage von Kapital über die Dauer des Lebenszyklus des hybriden Leistungsbündels eingegeben werden. Eine solche Anlage kann z. B. durch das Vorliegen von Eigenkapital von höherem Betrag als die Auszahlungen des hybriden Leistungsbündels oder die Inanspruchnahme von Finanzierungsleistungen möglich werden. Des Weiteren kann der Opportunitätskostensatz, der Zins für die Anlage des Eigenkapitals, wenn das hybride Leistungsbündel nicht gekauft wird, eingegeben werden. x Außerordentliche Erträge: In dieser Zeile können außerordentliche Erträge, die durch den Kauf des hybriden Leistungsbündels entstehen, eingetragen werden. x Steuern und Abschreibungen: Neben dem Ertragssteuermultifaktor, welcher den kumulierten Steuersatz darstellt, können hier die Abschreibungsmethode, Abschreibungsdauer und der Restbuchwert des hybriden Leistungsbündels eingegeben werden. Bei Wahl der linearen Abschreibungsmethode werden die Abschreibungen automatisch berechnet, bei der manuellen Abschreibung müssen alle Abschreibungen direkt eingegeben werden. Ist die Abschreibungsdauer länger als die Dauer des Lebenszyklus, müssen die Daten ebenfalls manuell eingegeben werden. Fehlerhafte Parameter oder Eingaben, die eine manuelle Eingabe erfordern, werden durch eine rote Warnmeldung neben den Eingabefeldern angezeigt. Unterhalb des Eingabebereiches befindet sich die Werteberechnung für das hybride Leistungsbündel. Sie ist in zwei Tableaus für Nebenrechnungen untergliedert. Alle Werte im Haupttableau werden automatisch über Formeln berechnet. Eine manuelle Eingabe kann die Formelbzüge innerhalb der Tabelle aufheben und zu Berechnungsfehlern führen. Deshalb sollte eine solche Eingabe an dieser Stelle vermieden werden.

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

233

Abb. 5.50: Zahlungsfolgen im Haupttableau des TCO-VoFi

Der obere Teil des Haupttableaus enthält die Zahlungsfolgen der Leistungen aus dem Tabellenblatt Daten. Dabei werden aktivierungspflichtige und nicht aktivierungspflichtige Leistungen getrennt ausgewiesen, bevor sie in der Zeile Zahlungsfolge zusammengefasst werden. Die letzte Spalte, gekennzeichnet mit S, enthält jeweils die Zeilensumme. Der in Abb. 5.51 gezeigte Abschnitt des Haupttableaus enthält die Berechnungen für die Kapitalaufnahme und -anlage.

234

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.51: Kapitalaufnahme und -anlage im Haupttableau des TCO-VoFi

Für die Kredite wird eine Berechnung von Zinsen – ggf. inklusive Disagio und bestmöglicher Tilgung – für die Kapitalanlage analog mit der jeweils höchstmöglichen Anlage durchgeführt (vgl. Abb. 5.52). In den meisten Fällen wird eine Kapitalanlage jedoch nicht möglich sein. Die Berechnung der Steuerzahlungen wird mithilfe der beiden Nebenrechnungstableaus durchgeführt.

Abb. 5.52: Nebenrechnungstableaus im TCO-VoFi

Die Steuerbemessungsgrundlage setzt sich aus mehreren Komponenten zusammen, die anhand des jeweils nebenstehenden Operators in die Rechnung mit ein-

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

235

bezogen werden. Der Ertragsüberschuss ergibt sich aus den negativen Zahlungen der nicht aktivierungspflichtigen Leistungen der vorangegangenen Periode; Zinsaufwand, -ertrag und Disagio aus den Berechnungen für die Kapitalaufnahme und -anlage im Haupttableau. Die Abschreibungen, die im Grundsatz zahlungsbedingten Opportunitätskosten entsprechen, werden im zweiten Nebentableau bestimmt (vgl. Abb. 5.53).

Abb. 5.53: Abschreibungsberechnung im TCO-VoFi

Die Höhe der jährlichen Abschreibung ergibt sich aus dem Buchwert zu Beginn der Berechnungen, der Abschreibungsdauer und dem Restbuchwert. Der anfängliche Buchwert entspricht dabei den aktivierungspflichtigen Abschreibungen in der Periode 0. Die resultierenden Werte werden automatisch in das Tableau eingetragen (vgl. Abb. 5.54). Bei einer manuellen Eingabe der Abschreibungen müssen alle benötigten Werte hier eingegeben werden. Die Abschreibungen pro Periode sind der letzte benötigte Parameter für die Berechnung der Steuerbemessungsgrundlage.

236

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.54: Berechnung der Steuerzahlungen im TCO-VoFi

Nach der Berechnung der Steuerbemessungsgrundlage wird die für die Periode anfallende Steuerauszahlung oder -erstattung mithilfe des Ertragssteuermultifaktors ermittelt. In den meisten Fällen werden nur Steuererstattungen bei dieser Art von TCO-Analyse eines hybriden Leistungsbündels anfallen. Die Steuerzahlungen werden dann im Haupttableau verwendet (vgl. Abb. 5.55).

Abb. 5.55: Bestandssaldoberechnung im TCO-VoFi

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

237

Der Finanzierungssaldo rechnet die Beträge der Kapitalaufnahmen und -anlagen gegeneinander auf. Er hat bei korrekter Berechnung den Wert 0 und stellt somit bei manuellen Eingaben eine Kontrollmöglichkeit dar. Darunter werden die Bestände der Kapitalanlage und -aufnahme einzeln aufgeführt und schließlich zum Bestandssaldo zusammengerechnet. Die Alternative zum Kauf des hybriden Leistungsbündels stellt in dieser Form der TCO-Analyse die Anlage des Eigenkapitals zum Opportunitätskostensatz dar. Für diese werden die relevanten Werte in gleicher Form wie für das hybride Leistungsbündel berechnet. Zahlungsfolgen, Abschreibungen und eine Kapitalaufnahme existieren bei dieser reinen Kapitalanlage nicht. Der dazugehörige VoFi ist daher weniger umfangreich als der des hybriden Leistungsbündels. Abschließend wird zur Entscheidungsfindung eine TCO-Analyse auf Basis der berechneten Werte durchgeführt. Die TCO-Kennzahl wird über die in Abb. 5.56 gezeigte Formel berechnet und stellt „einen Sonderfall der Analyse des Totalgewinnes“ (Grob, Lahme 2004, S. 6) dar. Obwohl vom Betrag her negativ, wird die Kennzahl als positiver Betrag angegeben. Sie stellt dar, welche Kosten für den Kunden beim Kauf des hybriden Leistungsbündels unter Bezug auf eine alternative Anlage des zur Verfügung stehenden Eigenkapitals über den gesamten Lebenszyklus verteilt anfallen.

Abb. 5.56: Berechnung der TCO-Kennzahl

Zusammengestellte Konfigurationen, für die ggf. zum detaillierten Vergleich jeweils TCO-Analysen durchgeführt wurden, können im Leistungskonfigurator über die Speichern-Schaltfläche gespeichert werden. Zusätzlich wird die letzte im Leistungskonfigurator angezeigte Konfiguration automatisch gespeichert, um z. B. bei einem Timeout einen Datenverlust zu vermeiden. Gespeicherte Konfigurationen werden im Profil unter den persönlichen Daten in einer Liste angezeigt. Für jede Konfiguration werden der Name des hybriden Leistungsbündels und das Datum der Speicherung angezeigt. Die automatisch gespeicherte Konfigurati-

238

5 Integrierte Softwareunterstützung

on wird durch den Zusatz automatisch gekennzeichnet. Dadurch wird in der Modelldatenbank ein neues Modell als Leistungsbündelkonfiguration hinterlegt. Das Laden einer Konfiguration erfolgt über die Laden-Schaltfläche. Soll eine gespeicherte Konfiguration als Anfrage an den Anbieter geschickt werden, um eine Kontaktaufnahme und ggf. folgende Angebotsverhandlungen anzustoßen, geschieht dies über die Auswahl einer gespeicherten Konfiguration aus der Liste und Betätigung der AnfrageSenden-Schaltfläche. Nach erfolgreichem Absenden der Anfrage wird dies über eine Textbox angezeigt und die Konfiguration in der Liste der gespeicherten Konfigurationen mit dem Zusatz Anfrage gesendet gekennzeichnet. Der Zusammenhang der TCO-Berechnung mit den modellierten Leistungsanteilen soll im Folgenden nochmals anhand eines Beispiels verdeutlicht werden. Der Kunde Müller AG hat eine individuelle Konfiguration einer Maschine samt produktbegleitenden Dienstleistungen zusammengestellt. Die aktivierungspflichtigen Sachleistungsanteile belaufen sich auf eine Zahlung von 20.000 € für das Basismodul (die Maschine) sowie eine Zahlung von 7.500 € für das Werkzeugmagazin, diebereits in der Vornutzungsphase (Intervall 0) anfallen. Bei den Dienstleistungen handelt es sich um eine Beratung in der Vornutzungsphase (Zahlung: 850 €), einen Kredit mit Endtilgung (Nominalwert 15.000 €, Sollzinsfuß 9%, Laufzeit 3 Jahre), eine Inbetriebnahme der Maschine durch Fachpersonal zu Beginn der Nutzungsphase (Zahlung: 3.500 €), eine Standard-Wartung in den Intervallen 1 und 2 (Zahlung: jeweils 1.500 €) sowie eine garantierte Inzahlungnahme am Ende der Nutzungsphase (Zahlung: -5.000 €). Der Lebenszyklus des Leistungsbündels ist auf 3 Jahre angesetzt. Aus diesen Daten, die sich – wie durch die Pfeile in Abb. 5.57 und Abb. 5.58 ersichtlich wird – aus den Lebenszyklusinformationen und Leistungseigenschaften der Leistungsbündelmodelle ablesen lassen, kann die vollständige Zahlungsfolge der Investition abgeleitet werden. Des Weiteren wird ein Großteil der finanziellen Rahmenbedingungen der Investition durch die Leistungseigenschaften der Dienstleistung Kredit mit Endtilgung 15T € definiert. Lediglich vom konkreten Leistungsbündel unabhängige Informationen – wie das zur Verfügung stehende Eigenkapital, der Sollzinsfuß des Kontokorrentkredits sowie der Habenzinsfuß eventueller Kapitalanlagen – sind vom Kunden zusätzlich zu spezifizieren. Mittels der Zahlungsfolge und der finanziellen Rahmenbedingungen lassen sich nun die derivativen Zahlungen der Investition ermitteln. Dazu werden je Intervall die anfallenden Zahlungen mit dem verfügbaren Eigenkapital, feststehenden Krediten sowie eventuell nötigen Kontokorrentkrediten verrechnet. Zusätzlich werden Sollzinsen sowie Tilgungen der diversen Kredite sowie Kapitalanlagen und Kapitalauflösungen mitsamt der damit verbundenen Habenzinsen berücksichtigt. Da im vorliegenden VoFi außer der Inzahlungnahme keinerlei weiteren Einzahlungen berücksichtigt werden, sind die entstehenden Bestandssalden jeweils negativ.

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

239

Abb. 5.57: Bewertung einer Leistungsbündelkonfiguration durch Berechnung der TCO mit vollständigen Finanzplänen (VoFi), Ausschnitt 1

240

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.58: Bewertung einer Leistungsbündelkonfiguration durch Berechnung der TCO mit vollständigen Finanzplänen (VoFi), Ausschnitt 2

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

241

Zuletzt sind die kalkulatorischen Zinsen auf das eingesetzte Eigenkapital in einem separaten VoFi zu errechnen. Mithilfe der nun zur Verfügung stehenden Informationen lässt sich die TCO errechnen. Neben der Zahlungsfolge der Investition berücksichtigen sie entstehende Zinsaufwände, kalkulatorische Zinsen sowie das eingesetzte Eigenkapital. Im vorliegenden Beispiel errechnen sich die TCO des individuellen Leistungsbündels der Müller AG zu 38.204 € und untergliedern sich in 29.850 € originäre Auszahlungen, 6.777 € Zinsaufwände und 1.577 € kalkulatorische Zinsen. In weiteren Schritten ist die Rechnung analog für alternative Leistungsbündel durchzuführen. Die sich so ergebenden TCO-Kennzahlen können dann gegenübergestellt werden, um zu einer abschließenden Investitionsentscheidung des Kunden aus ökonomischer Sicht zu gelangen. 5.3.3

Zahlungsbereitschaftsmessung für hybride Leistungsbündel

Wie in Kapitel 4 gezeigt wurde, kommen zur Analyse von Zahlungsbereitschaften für hybride Leistungsbündel im Werkzeugmaschinenbau nur hybride Messverfahren, wie z. B. die HILCA oder die ACA infrage. Jedoch stellen beide Messverfahren auf eine Kaufabfrage ab, wohingegen die neuentwickelte ServPay ConjointAnalyse (SPCA) ein hybrides Messverfahren zur Durchführung von Preisabfragen darstellt. Das Vorgehen sowie die graphische Benutzerschnittstelle der entwickelten Softwareunterstützung zur Durchführung der SPCA wurde aus Sicht eines befragten Kunden bereits ausführlich in Kapitel 4 vorgestellt. Die SPCA ist modellbasiert in den Gesamtkontext der entwickelten Softwareunterstützung H2-ServPay integriert. Das Erhebungsdesign sowie die Schätzung der Teilnutzenwerte (bzw. der Zahlungsbereitschaften) für hybride Leistungsbündel kann unter Anwendung der SPCA mithilfe eines modellbasierten Entscheidungsunterstützungswerkzeugs erzeugt bzw. durchgeführt werden. Alle Funktionen, die durch das Entscheidungsunterstützungswerkzeug bereitgestellt werden, basieren auf einem integrierten Datenmodell (vgl. Abb. 5.59). Das Erhebungsdesign basiert im Grundsatz auf Leistungen (z. B. ServiceHotline), für die Zahlungsbereitschaften ermittelt werden sollen. Leistungen werden durch Leistungseigenschaften (z. B. Verfügbarkeit) und deren Eigenschaftsausprägungen (z. B. Werktags von 07:00 bis 17:00 Uhr) beschrieben. Im Rahmen der Anwendung der SPCA im Werkzeugmaschinenbau wird die Werkzeugmaschine dabei – wie in Kapitel 4 beschrieben – fest als in das hybride Leistungsbündel aufzunehmender Sachleistungsanteil vorgegeben. Im Warm-up Task (Schritt 1 der SPCA) wird der Befragungsteilnehmer zunächst zur Angabe eines Ankerpreises für die vorgegebene Werkzeugmaschine aufgefordert. Der durch den Kunden angegebene Wert wird daher als Preisanker gespeichert.

242

5 Integrierte Softwareunterstützung

Die Eliminierung der nicht-relevanten Dienstleistungen (Schritt 2 der SPCA) basiert auf der Bewertung von Leistungseigenschaften durch den Befragungsteilnehmer. Entsprechend dieser Bewertung wird im Attribut Relevanz entweder eine 0 (nicht relevant) oder eine 1 (relevant) gespeichert. Nur die als relevant bewerteten Leistungseigenschaften werden nachfolgend weiter betrachtet. Die Preisabfrage im kompositionellen Teil (Schritt 3 der SPCA) sieht vor, dass der Befragungsteilnehmer die von ihm akzeptierten Preisaufschläge für Leistungseigenschaftsausprägungen angibt. Die in diesem Zusammenhang eingegebenen Werte werden im Attribut Preisaufschlag für Einzeldienstleistungen hinterlegt. Um die Preisabfrage für das Bündel durchführen zu können (Schritt 4 der SPCA), sind nachfolgend Leistungsbündelkonfigurationen abzuleiten, die dem Kunden in Form der Conjoint-Karten gezeigt werden. Da innerhalb einer Umfrage für einen Probanden verschiedene hybride Leistungsbündel generiert werden, muss jedes generierte hybride Leistungsbündel der befragten Person zugeordnet werden. Wie in Kapitel 4 argumentiert wurde, soll eine Leistungsbündelkonfiguration nur maximal vier Dienstleistungen mit jeweils einer Leistungseigenschaftsausprägung enthalten, um den Befragungsteilnehmer nicht kognitiv zu überfordern. Die Modellunterstützung ermöglicht jedoch im Prinzip auch die Konfiguration komplexerer Leistungsbündelkonfigurationen. Da die Durchführung der Conjoint-Befragung in zwei Phasen stattfindet, kann für jede Leistungsbündelkonfiguration dokumentiert werden, ob diese einen Referenzpunkt darstellt und daher als eine der ersten drei Conjoint-Karten zu bewerten ist76. Dies wird über das Attribut ist-Referenzpunkt abgebildet, das mit 0 (ist kein Referenzpunkt) oder 1 (ist Referenzpunkt) belegt werden kann. Die Bewertung der Leistungsbündelkonfiguration durch den Befragungsteilnehmer wird abgebildet, indem der angegebene Preisaufschlag für das Bündel gespeichert wird. Auf der Grundlage dieser Informationen kann nachfolgend die Zahlungsbereitschaft für beliebige aus den vordefinierten Leistungen zusammengestellte hybride Leistungsbündel geschätzt werden (vgl. Kapitel 4). Da die Zahlungsbereitschaft kundenindividuell ist, wird diese mit Bezug auf einen Befragungsteilnehmer und ein hybrides Leistungsbündel im Attribut Geschätzte Zahlungsbereitschaft für das Bündel hinterlegt.

76

Wie in Kapitel 4 beschrieben ist, werden dem Befragungsteilnehmer zunächst die vermeintlich beste und schlechteste sowie eine mittlere Ausprägung eines Dienstleistungsbündels zur Bewertung vorgelegt. Für diese drei Dienstleistungsbündel wird im Attribut ist-Referenzpunkt folglich eine 1 gesetzt. In der zweiten Phase von Schritt 4 der SPCA bewertet der Befragungsteilnehmer nachfolgend alle anderen Dienstleistungsbündel. Für diese wird im Attribut ist-Referenzpunkt eine 0 eingetragen. Anhand dieser Werte kann auch im Nachhinein nachvollzogen werden, in welcher Phase ein bestimmtes Dienstleistungsbündel gezeigt wurde.

5.3 Abbildung der ökonomischen Konsequenzen

243

Abb. 5.59: Erweiterung des Datenmodells für die Perspektive Nachfrager

Im Folgenden wird ein Szenario zur Messung der Zahlungsbereitschaften skizziert, um das Zusammenwirken der einzelnen Komponenten der Softwareunterstützung zu verdeutlichen. Den Ausgangspunkt der Zahlungsbereitschaftsanalyse bildet die Modellierung des Lösungsraums eines Anbieters. Die Informationen werden als Modelle in einer Modelldatenbank gespeichert. Anhand dieser Modelle kann nachfolgend ein Conjoint-Erhebungsdesign zusammengestellt werden. Befragungsteilnehmer rufen mithilfe eines Webbrowsers die Conjoint-Umfragewebsite auf. Die Umfragewebsite greift über die hinterlegte Geschäftslogik auf den Modellserver zu, um die Daten der hybriden Leistungsbündel aus der Modelldatenbank anzeigen zu können. Auf Basis der empfangenen Daten wird daraufhin zunächst der kompositionelle Umfrageteil und anschließend der dekompositionelle Teil der SPCA generiert und im Webbrowser des Befragungsteilnehmers dargestellt. Hat der Befragungsteilnehmer die Umfrage erfolgreich abgeschlossen, wird der individuell generierte Umfragebogen mitsamt den Bewertungen in der Conjoint-Datenbank gespeichert. Ein Anbieter kann daraufhin zur Auswertungswebsite der Conjoint-Analyse navigieren. Dort werden dem Anbieter die Ergebnisse der SPCA angezeigt. Sobald er die gewünschten Auswertungsparameter festgelegt hat, werden die Präferenzen und Zahlungsbereitschaften der Befragungsteilnehmer ermittelt und in einem Tabellenkalkulationsdokument visuell aufbereitet. Aus einer informationstechnischen Perspektive liegt dem System eine Mehrschichtenarchitektur zugrunde, die häufig zur Erstellung verteilter Anwendungs-

244

5 Integrierte Softwareunterstützung

systeme verwendet wird. Modellierungsclient und Webbrowser sind als Clients zu verstehen, über die ein Nutzer Daten angezeigt bekommt und diese verändern kann. Anwendungsserver umfassen den Modellserver, auf dem alle erstellten Modelle verwaltet werden sowie einen Webserver, mithilfe dessen die ConjointBefragung generiert, durchgeführt und ausgewertet werden kann. Der Webserver stellt dazu sowohl eine (serverseitige) Präsentationsschicht als auch die Anwendungsschicht in Form der Auswertungslogik der Conjoint-Befragungen bereit. Der Zugriff auf die Conjoint-Datenbank wird über ein Data-Access-Objekt innerhalb der Anwendungsschicht realisiert. Das Datenbankmanagementsystem (DBMS) kapselt alle Zugriffe auf die Datenbank und hält diese konsistent.

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

5.4.1

Zusammenfassender Überblick

Zur Strukturierung der Anforderungen an eine integrierte Softwarewerkzeugunterstützung der Vermarktung hybrider Leistungsbündel wurden eingangs in Form von Integrationsschichten und -sichten zwei wesentliche Dimensionen unterschieden (vgl. Kapitel 5.1). H2-ServPay deckt durch selbstentwickelte Softwareprototypen und eingebundene fremde Anwendungssysteme wesentliche Bereiche hinsichtlich der Entscheidungsunterstützung bei der Vermarktung hybrider Leistungsbündel aus Anbieter- und Nachfragersicht ab. Die Schicht der Abbildung der Leistungsbündelstruktur stellt die zentrale Datengrundlage von H2-ServPay dar (vgl. Abb. 5.60). Aus Anbietersicht ermöglicht der H2-Modelleditor die Definition von Leistungen, die über Leistungseigenschaften beschrieben werden und sich über Module zu Leistungsbündeln kombinieren lassen. Damit modelliert der Anbieter den von ihm bereitgestellten Lösungsraum (vgl. Kapitel 5.2.2). Der Nachfrager stellt ein konkretes Leistungsbündel zusammen, das in diesem Lösungsraum enthalten ist. Durch die Datenintegration in H2ServPay wird sichergestellt, dass der Nachfrager ausschließlich zulässige Leistungsbündelkonfigurationen vornimmt. Dabei wird er durch den webbasierten H2ServPay-Leistungskonfigurator unterstützt (vgl. Kapitel 5.2.3). Die zur Abbildung der Leistungsbündelstrukturen aus Anbieter- und Nachfragersicht verwendeten Teile der H2-ServPay-Modellierungssprache wurden im selbstentwickelten H2Toolset festgelegt. Die Verwendung dieses Metamodellierungswerkzeugs trägt zur Wartbarkeit von H2-ServPay bei (vgl. Kapitel 5.2.1 und 5.4.1). Auf die Definitionen der Leistungsbündelstrukturen greifen verschiedene Entscheidungsunterstützungswerkzeuge zu. Sie bilden die Schicht zur Abbildung der ökonomischen Konsequenzen. Ziel der Vermarktung hybrider Leistungsbündel ist

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

245

es, die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers möglichst auszuschöpfen, indem der Preis eines hybriden Leistungsbündels möglichst an der Zahlungsbereitschaft des Nachfragers angenähert wird. Gleichzeitig muss der Anbieter sicherstellen, dass seine eigenen Kosten unterhalb der Zahlungsbreitschaft liegen und seine realisierbare Marge möglichst hoch ausfällt. Um die Effizienz der Leistungserbringung steuern zu können, unterstützt H2-ServPay die Kalkulation der Kosten, die bei der Erbringung hybrider Leistungsbündel anfallen, mit mehreren Werkzeugen. Eine selbstentwickelte prototypische Komponente zeigt den bewerteten Ressourcenverbrauch über den Lebenszyklus eines Leistungsbündels hinweg auf (vgl. Kapitel 5.3.1). Für eine prozessorientierte Kostenanalyse werden bestehende Geschäftsprozessmodellierungswerkzeuge und Prozesskostenrechnungsanwendungen in die H2-ServPay-Architektur eingebunden. Den anbieterseitigen Kosten werden die Auszahlungen gegenübergestellt, die der Nachfrager eines hybriden Leistungsbündels über dessen Lebenszyklus hinweg zu erbringen hat. H2-ServPay bereitet diese Daten in Form vollständiger Finanzpläne auf, die dem Nachfrager einen transparenten ökonomischen Vergleich der verschiedenen Investitionsalternativen ermöglichen (vgl. Kapitel 5.3.2). Die Obergrenze des Preisspielraums, welche durch die Zahlungsbereitschaft festgelegt wird, wird mit dem H2-ServPayConjoint-Tool ermittelt (vgl. Kapitel 5.3.3). Die Konsistenz der verschiedenen ökonomischen Auswertungen stellt H2-ServPay sicher, indem sämtliche Werkzeuge auf die gemeinsame Schicht zur Abbildung der Leistungsbündelstruktur zugreifen, um die Strukturdaten der Kalkulations- bzw. Untersuchungsobjekte zu erhalten.

246

5 Integrierte Softwareunterstützung

hy bri in ür e Pr e is sp an ne f

hfr ac sN au el nd bü gs tun eis sL de

Ka lku la t ion so bje kte

Abhängigkeiten, bedingt durch eingebrachte Inputfaktoren und die Arbeitsteilung im Leistungserstellungsprozess

t ich ers ag

ble

bri hy

Pr ofi ta

in

Kostenkalkulation aus Anbietersicht

l lku Ka

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Abbildung der Leistungsbündelstruktur aus Anbieterund Nachfragersicht

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Untersuchungsobjekte

ble

de sL eis tun gs bü nd el au s

ta ofi Pr

An bie ter sic ht

Berechnung der Zahlungsbereitschaft eines Nachfragers für hybride Leistungsbündel (ConjointAnalyse)

Kostenkalkulation aus Kundensicht

Abb. 5.60: H2-ServPay-Entscheidungsunterstützungskonzept zur Vermarktung hybrider Leistungsbündel

In den bisherigen Darstellungen standen die Datenintegration und die Fachkonzeption im Vordergrund. Das DV-Konzept von H2-ServPay sieht darüber hinaus vor, dass die Systemkomponenten über eine integrierte Benutzeroberfläche zugänglich sind. Die Zusammenfassung der einzelnen Applikationen in einem integrierten, softwareunterstützten Arbeitsplatz kann in Anlehnung an ähnliche Konzepte als H2-ServPay-Workbench bezeichnet werden. Eine Workbench stellt Werkzeuge bereit, die ein Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern zur Erfüllung der zugeordneten Aufgaben benötigt. Hierbei können von den Mitarbeitern verschiedene Rollen eingenommen werden, im Rahmen derer jeweils unterschiedliche Werkzeuge der Workbench zum Einsatz kommen. Im Zuge der Etablierung des Category Managements im Handel (Milde 1998) wurde von verschiedenen

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

247

Softwareherstellern die Workbench-Metapher umgesetzt, indem beispielsweise in der Systemarchitektur umfangreicher betrieblicher Softwaresysteme zuvor verstreute Anwendungen zusammengefasst und um spezielle Anwendungen für den Category Manager gezielt ergänzt wurden. Die Umsetzung einer H2-ServPay-Workbench wird im Folgenden anhand eines exemplarischen Ablaufs der Entscheidungsfindung im Rahmen der Vermarkung hybrider Leistungsbündel illustriert. Das Beispiel schreibt dabei keine feste Reihenfolge der Analysen vor. Vielmehr ist zu betonen, dass die Ziele der Workbench in der Überwindung und dem Abbau technischer Hürden liegen, die einen Wechsel des anzuwendenden Werkzeuges erschweren und somit womöglich suboptimale Entscheidungspfade aufzuzwingen. Entsprechend verfolgt die Workbench den Anspruch, es dem jeweiligen Entscheidungsträger nach der Veränderung von Planungsprämissen zu ermöglichen, an den aus seiner Sicht relevanten Stellen mit der Analyse fortzufahren. Für die Zusammenstellung des vorliegenden Beispiels war es allerdings ausschlaggebend, dass der exemplarische Prozess alle von H2ServPay bereitgestellten Werkzeuge einschließt, um so einen weiteren Überblick über den erreichten Stand der integrierten Entscheidungsunterstützung aus neuer Perspektive zu vermitteln (vgl. Abb. 5.61): 1. In der Rolle von Produktmanagern können die Nutzer der H2-ServPayWorkbench angebotene Leistungen und deren Eigenschaften im System zunächst hinterlegen bzw. aktualisieren. Dabei kann eine Spezialisierung auf Dienstleistungsgruppen bzw. Sachleistungsgruppen erfolgen, sodass Mitarbeiter aus dem Produktionsbereich beispielsweise für die Beschreibung bestimmter Maschinen zuständig sind, während andere Mitarbeiter etwa Schulungen und Instandhaltungsmaßnahmen in das System eintragen und verwalten. Häufig sind derartige Informationen in anderen Systemen bereits hinterlegt und müssen lediglich übernommen werden. Die Leistungen werden mithilfe des Modelleditors visualisiert und können zu Modulen zusammengefasst werden. Zu Modulen und Leistungen werden Konfigurationsregeln definiert. Da die Konfigurationsregeln zugleich Sach- als auch Dienstleistungsanteile betreffen können, ist es hierbei notwendig, auch eine übergreifende Rolle als Produktmanager dieser Bereiche einzunehmen. Die vordefinierte Modellierungssprache unterstützt den Produktmanager bei der syntaktisch korrekten Formulierung der Regeln. Das Ergebnis bildet ein definierter Lösungsraum, der sämtliche erlaubten Konfigurationen der hinterlegten Leistungsanteile in hybriden Leistungsbündeln festlegt. 2. Die mit dem H2-ServPay-Modelleditor angelegten Modelle werden in einem zentralen Repository (Modelldatenbank) abgelegt, das auf einem MySQLDatenbank-Server aufsetzt. 3. Die Preise für die Leistungen können auf Basis der H2-ServPay-ConjointAnalyse erstmals festgelegt bzw. entsprechend aktualisierter Erkenntnisse angepasst werden. Das Erhebungsdesign einer Conjoint-Analyse wird mithilfe einer Auswahl relevanter Leistungsbeschreibungen aus der Modelldatenbank

248

5 Integrierte Softwareunterstützung

erstellt. Dabei ist eine Selektion von Leistungsanteilen festzulegen, aus denen hybride Leistungsbündel erzeugt werden. 4. Für diese hybriden Leistungsbündel werden nachfolgend die Preisaufschläge für einzelne Leistungsanteile gespeichert, die durch die befragten Kunden angegeben werden. 5. In der Rolle eines Marktforschers analysiert der Nutzer der H2-ServPayWorkbench die Conjoint-Daten und ermittelt im Zuge der Anwendung verschiedener Algorithmen die Präferenzen und Zahlungsbereitschaften der befragten Kunden. 6. Auf Basis der ermittelten Zahlungsbereitschaften können vorläufige bzw. angepasste Preise für Leistungsbündel bzw. deren Bestandteile festgelegt werden. Die Preise können in der Modelldatenbank als Bestandteil der Beschreibung der Leistungsbündel hinterlegt werden und stellen anschließend für den Nachfrager Auszahlungen dar, die bei der Berechnung seiner Lebenszykluskosten berücksichtigt werden (vgl. Schritt 15). 7. Den Zahlungsbereitschaften und vorläufigen Preisen stellt der Nutzer der H2ServPay-Workbench in der Rolle eines Controllers die Kosten zur Erbringung hybrider Leistungsbündel gegenüber. Hierbei werden verschiedene, von H2ServPay berücksichtigte Verfahren zur Kostenrechnung eingesetzt. 8. Den Leistungsbündelanteilen können Teilprozessbeschreibungen zugeordnet werden, die in speziellen Prozessmodellierungswerkzeugen nachgehalten werden. Die von den Prozessmodellierungswerkzeugen zu unterstützenden Modellierungstechniken hängen von den anzuwendenden Controllingverfahren ab. Im Falle der Prozesskostenrechnung sind häufig Prozesshierarchien ausreichend, deren Modellierung vom H2-Toolset und damit vom zentralen Modelleditor von H2-ServPay unterstützt wird. Die Verwendung fortgeschrittener Modellierungstechniken kann durch die Einbindung zusätzlicher Modelleditoren ermöglicht werden. 9. Die detaillierten Prozessmodelle sollten für eine Analyse auf Verbesserungspotenziale genutzt werden. Die strukturierte Darstellung der Prozesse erleichtert es dem Anwender der H2-ServPay-Workbench in der Rolle eines Prozessmanagers Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Die Effektivität und Effizienz der Prozesse kann beispielsweise durch die Eliminierung überflüssiger Funktionen, die Veränderung von Reihenfolgen oder die Reduzierung von Fehlermöglichkeiten erhöht werden. Dadurch können die anbieterseitig anzusetzenden Kosten reduziert werden, sofern die Verbesserungen auch umgesetzt werden. 10. Stehen bei der Gestaltung neuartiger Soll-Prozesse Alternativen zur Wahl, ist für die Prozessvarianten jeweils eine Kostenanalyse durchzuführen. Dabei können die auch für die Ist-Prozesse eingesetzten Verfahren zur Anwendung kommen. 11. Bei einem hohen Komplexitätsgrad des zugrunde liegenden Prozessmodells kann die Ausführung einer Simulationsstudie hilfreich sein. Funktionsdekompositionsdiagramme sind hierfür jedoch als unzureichend anzusehen. Stattdes-

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

249

sen sollten Prozessmodelle eingesetzt werden, welche den Kontrollfluss der Prozesse detailliert abbilden. Für einige Prozessmodellierungssprachen, wie z. B. für Petri-Netze, existieren Werkzeuge, welche die Simulation von Modellen der entsprechenden Sprache unterstützen. Andere Simulationswerkzeuge setzen voraus, dass die für die Geschäftsprozessmodellierung verwendeten Modelle in die Simulationssprache des Werkzeugs überführt werden. 12. Die Analyse der anbieterseitigen Kosten kann die Nutzer von H2-ServPay veranlassen, die den Leistungsbündeln und ihren Komponenten zugeordneten Preise zu adaptieren. Dieser Schritt entspricht der Anpassung von Preissetzungen aufgrund von Erkenntnissen aus der Zahlungsbereitschaftsanalyse (Schritt 6). 13. Für den Nachfrager stellt H2-ServPay einen Leistungskonfigurator zur Verfügung, der ihm eine Zusammenstellung zulässiger Leistungsbündel ermöglicht wird. Im Zuge der Konfiguration wertet der Leistungskonfigurator die in Schritt 1 festgelegten Konfigurationsregeln aus. Nachdem ein Nachfrager ein konkretes hybrides Leistungsbündel konfiguriert hat, kann er dem Anbieter aus dem System heraus eine Aufforderung zur Erstellung eines Angebotes senden. Die Leistungsbündelstruktur wird für den Nachfrager in der Modelldatenbank abgelegt und steht dem Anbieter für weitere Auswertungen zur Verfügung. 14. Der Eingang einer Anfrage kann für den Anbieter Anlass sein, das Angebot individuell zu bearbeiten. Hierzu ruft der Anbieter die evtl. bereits erhobenen Zahlungsbereitschaften des Nachfragers ab und berechnet die anbieterseitigen Kosten. Neue Preisfestlegungen werden hierbei wiederum analog zu Schritt 6 in der Modelldatenbank festgehalten. 15. Über H2-ServPay kann dem Nachfrager eine ausführliche Aufstellung der potenziell anfallenden Auszahlungen mittels der TCO-Komponente zur Verfügung gestellt werden. Als Voraussetzung ist hierfür aufzuführen, dass der Anbieter Preise festgesetzt hat und bereit ist, diese detaillierten Informationen dem Nachfrager mitzuteilen. Der Nachfrager muss seinerseits einige Parameter angeben, zu denen beispielsweise ein Kalkulationszinsfuß und im Falle der potentiellen Selbsterbringung von Teilleistungen auch ergänzende Auszahlungen gehören können. Dabei kann der Nachfrager Standardeinstellungen übernehmen, welche die Prognosequalität der Kalkulation zwar einerseits herabsetzen, es ihm aber andererseits ermöglichen, weniger Auskunft über sich zu erteilen. 16. Im Zuge der Angebotserstellung bzw. der Preissetzung kann es für den Anbieter zudem von Interesse sein, die Kostenkalkulation aus Nachfragersicht testweise mit prognostizieren Daten vorzunehmen. Der Anbieter kann damit überprüfen, ob die Kosten des Nachfragers seine Zahlungsbereitschaft (vgl. Schritt 3) womöglich übersteigen. Sollte dies der Fall sein, ist das Angebot mit geringen Erfolgsaussichten verbunden und der Anbieter sollte prüfen, ob eine Veränderung der Preissetzung möglich ist. Um einer Gefährdung der eigenen Marge entgegenzuwirken, wäre in diesem Kontext zudem die (nochmalige) Prüfung einer potenziellen Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Anbieterprozesse vorzunehmen.

250

5 Integrierte Softwareunterstützung

17. Die von Nachfragern über den Leistungskonfigurator angelegten Leistungsbündelkonfigurationen werden im Repository abgelegt und lassen sich über das H2-Toolset visualisieren. Die in der Datenbank gespeicherten Informationen stellen insbesondere für die H2-ServPay-Nutzer in der Rolle von Produktmanagern eine wichtige Entscheidungsgrundlage dar, weil sie Anregungen zur Veränderung des Leistungsangebots, beispielsweise in Form einer Anpassung der Konfigurationsregeln, liefern können.

MySQL Datenbank Server Datenbank zusätzlicher Prozessmodelle

H2-ServPayModelldatenbank

8

2

7

3

8 Prozessmodellierungswerkzeug

13 Kostenrechnungsverfahren

Conjoint-Tool

H2-Toolset

15

54

11 Conjoint- ConjointAnalyst Befragung Simulationswerkzeug

Konfigurator

7 12,14

8,9

10

1,17

8

TCO-

13

6,14 Komponente 15

11

5

4

16 Anfragender Kunde

Prozessmanager

Controller für Sachleistungsanteile, Dienstleistungsanteile und hybride Leistungsbündel

Produktmanager für Marktforscher Sachleistungsanteile, Dienstleistungsanteile und hybride Leistungsbündel

Abb. 5.61: Exemplarische Nutzung der H2-ServPay-Workbench

Auswahl zu befragender Kunden

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

5.4.2

251

Anpassungspotenziale

Eine wesentliche DV-konzeptionelle Entscheidung bei der Realisierung der Softwarekomponenten der H2-ServPay-Workbench stellte die Wahl eines Metamodellierungswerkzeuges in Form des H2-Toolsets dar (vgl. Kapitel 5.2.1). Vorteilhaft an dieser Wahl ist die einfache Ergänzung und Anpassbarkeit der Konstrukte, die zur Modellierung verwendet werden. Im Folgenden werden einige Anregungen für Erweiterungen vorgestellt, die sich in das ServPay-Konzept zusätzlich integrieren lassen. Diese Erweiterungen stehen jedoch für die Darstellung der Vermarktung hybrider Leistungsbündel in diesem Buch nicht im Vordergrund. In den vorangegangenen Überlegungen wurde deutlich, dass neben den Integrationssichten Anbieter und Nachfrager auch der Wettbewerber und seine Leistungsversprechen bei der Vermarktung hybrider Leistungsbündel Berücksichtigung finden müssen (vgl. Abb. 5.1). Das Wettbewerberverhalten ist durch bewährte Maßnahmen beobachtbar. Im Gegensatz zu den Integrationssichten Anbieter und Nachfrager ergeben sich hierbei keine wesentlichen Probleme hinsichtlich der Operationalisierung, weshalb die Wettbewerbersicht bisher nicht vertieft wurde (vgl. Kapitel 2 und dort speziell Abb. 2.4). Die Wettbewerbersicht eignet sich zur Illustration der Erweiterbarkeit der integrierten Softwareunterstützung von H2-ServPay. Ihre Skizzierung erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit und beschränkt sich auf einige wesentliche Konstrukte. Aus der Perspektive eines Wettbewerbers ist zunächst zu prüfen, ob ein zum Betrachtungsobjekt vergleichbares hybrides Leistungsbündel von Wettbewerbern möglicherweise bereits angeboten wird bzw. potenziell angeboten werden könnte (vgl. Abb. 5.62). Der Bezugsnachweis hält fest, welche Absatzobjekte von welchen Anbietern in bestimmten Zeiträumen angeboten werden. Der Entitätstyp Anbieter umfasst hierbei sowohl das Unternehmen, für das die Preisfindung durchgeführt wird, als auch vorhandene Wettbewerber. Die Absatzobjekte können in zwei Spezialisierungen auftreten. Für den Fall, dass bekannt ist, dass ein Wettbewerber gleiche bzw. ähnliche Leistungsbündel anbietet, werden Leistungsbündelkonfigurationen betrachtet, die bereits vollständig konfiguriert sind. Zudem werden auch Leistungen als Absatzobjekte berücksichtigt. Dadurch kann das Potenzial eines Wettbewerbes, bestimmte Teile eines Leistungsbündels zu erbringen, abgebildet werden. Um den Preisspielraum zu ermitteln, werden den Kombinationen aus Absatzobjekt und Anbieter Leistungseigenschaftswerte zugeordnet (bewerteter Bezugsnachweis), die ebenfalls mit einem Gültigkeitszeitraum versehen sind. Die Gültigkeitszeiträume müssen hierbei in diejenigen des Bezugsnachweises fallen. Bei den relevanten Leistungseigenschaftswerten handelt es sich im Kontext unserer Betrachtung um einzelne Preise. Im Falle von Leistungsbündelkonfigurationen ist ein direkter Vergleich mit den bisher aus der Perspektive des Nachfragers bzw. Anbieters ermittelten Preisober- bzw. -untergrenzen vorzunehmen. Andernfalls ist

252

5 Integrierte Softwareunterstützung

der Wettbewerberpreis auf der Basis der vorhandenen Angebote einzelner Leistungen zu prognostizieren. Das Modell ist insofern vereinfacht, als eine Differenzierung des Leistungseigenschaftswertes für die Abbildung der häufig anzutreffenden Konditionenvielfalt notwendig wäre (Becker, Schütte 2004, S. 259 ff.).

Abb. 5.62: Erweiterung des Datenmodells für die Integrationssicht Wettbewerber

Die für die Wettbewerber zu hinterlegenden Preise lassen sich mittels unterschiedlicher Methoden ermitteln. Quellen dokumentieren diese Ermittlungsverfahren, die mit einem variierenden Grad an Zuverlässigkeit verbunden sein können. Zwei der wichtigsten Vorgehensweisen werden im Folgenden aufgeführt (Diller 2008, S. 175 ff.): x Preisbeobachtungen stellen nicht-reaktive Messverfahren dar und werden in der Regel durch Testanfragen oder -käufe, Internetrecherchen oder sich in regelmäßigen Abständen wiederholende Panelerhebungen durchgeführt. Häufig werden dazu spezialisierte Marktforschungsinstitute beauftragt. Ab einer be-

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

x

253

stimmten Höhe der Anschaffungskosten stellen Testkäufe keine ernsthafte Option der Vorgehensweise dar. Amtliche Statistiken (bspw. von Behörden oder Verbraucherorganisationen) werden in der Regel in Form von Preisspiegeln, d. h. einer vergleichenden Aufstellung des Niveaus und der statistischen Verteilung der am Markt für bestimmte Leistungen geforderten Preise, mithilfe hedonischer Preisfunktionen (Diller 2008) oder auf Basis mathematischer Modelle abgebildet.

Die vorgestellten Basiskonstrukte einer Wettbewerbersicht lassen sich im H2Toolset als neue Sprachelemente anlegen und mit den bereits vorhandenen und deshalb in der obigen Darstellung grau hinterlegten Modellelementen verknüpfen. Der in Abb. 5.63 gezeigte Ausschnitt der Sprachdefinition des H2-Toolset zeigt im oberen Teil, dass Bezugsnachweise Gültigkeitszeiträume besitzen und aufführen, welche Anbieter welche Leistungen bzw. konfigurierte Leistungsbündel anbieten. Der untere Teil legt für den bewerteten Bezugsnachweis fest, dass dieser sich auf einen nicht bewerteten Bezugsnachweis beziehen muss. Für einen im Vergleich zum Bezugsnachweis ggf. eingeschränkten Gültigkeitszeitraum wird mittels des Leistungseigenschaftswerts der Preis festgelegt und mittels der Quelle dokumentiert, auf welche Art und Weise sie ermittelt wurden.

Abb. 5.63: Erweiterung der Modellierungssprache ServPay für die Wettbewerbersicht

Mit diesen marginalen Anpassungen lassen sich Modelle zur Abbildung der Wettbewerbersicht in H2-ServPay integrieren. Die Vorteilhaftigkeit der Verwendung des Metamodellierungswerkzeugs zeigt sich besonders auch darin, dass mit der Unterordnung bestehender Kontexte, wie z. B. Leistung und Leistungseigenschaften, unmittelbar die Modellintegration hergestellt ist. Dies gilt sowohl auf der Ebene der Sprachdefinition – auf der nicht wiederholt festgelegt werden muss,

254

5 Integrierte Softwareunterstützung

dass Leistungen z. B. durch Leistungseigenschaften beschrieben werden – als auch auf der Ebene der konkreten Modelle. Auf Modellebene können bereits angelegte konkrete Leistungen bzw. konfigurierte Leistungsbündel bei der Definition eines Bezugsnachweises übernommen werden. In dem in Abb. 5.64 dargestellten Beispiel werden einem aus Kapitel 5.2 bekannten Leistungsbündel, Anbieter zugeordnet. Einige dieser Bezugsnachweise haben historischen Charakter. Bei anderen ist ein Bezug der Leistungsbündel aktuell noch möglich.

Abb. 5.64: Erweiterung der H2-Servpay-Modelldatenbank um Abbildungen der Wettbewerbersicht mittels nicht bewerteter Bezugsnachweise und bewerteter Bezugsnachweise

Neben der Wettbewerbersicht ist eine Vielzahl weiterer Motive denkbar, die in der Praxis eine Erweiterung der von H2-ServPay standardmäßig vorgesehenen Modellierungssprache anregen. Als Leitgedanke fungiert hierbei die Multizweckorientierung der Modellverwendung. Diese besagt, dass die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung erhöht werden kann, indem man einzelne Modelle für mehr

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

255

als einen Zweck einsetzt. Beispielsweise wird gefordert, dass Prozessmodelle in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken der Anwendungssystemgestaltung (z. B. Einführung von Workflow-Management-Systemen, Auswahl von Standardsoftware etc.) und Organisationsgestaltung (z. B. Geschäftsprozessoptimierung, Zertifizierung etc.) eingesetzt werden. Häufig ist die Verwendung der Modelle in unterschiedlichen Anwendungskontexten mit deren Erweiterung oder partiellen Anpassung verbunden. H2-ServPay wird dem Leitbild der Multizweckorientierung insbesondere dadurch gerecht, dass es erlaubt, die Modellbestandteile zur Abbildung der Leistungsbündelstruktur für mehrere spezielle ökonomische Auswertungen zur Vermarktung hybrider Leistungsbündel zu verwenden. Um einen anschaulichen Eindruck von weiteren sich für H2-ServPay-Modelle ergebenden Erweiterungsperspektiven zu erhalten, ist eine Orientierung an den wesentlichen Disziplinen hilfreich, die im Kontext hybrider Leistungsbündel relevant sind. Im Folgenden werden die Erweiterungspotenziale aus Sicht von Ingenieursdisziplinen, ökologischer Forschung und Kundenintegration diskutiert. Ingenieursdisziplinen, wie etwa der Maschinenbau oder die Elektrotechnik, betrachten hybride Leistungsbündel traditionell als Erweiterungen physischer (Investitions-)Güter um Dienstleistungen und besitzen eine große Forschungstradition hinsichtlich der Konstruktion des Sachleistungsanteils. Stammdaten für Produkte werden traditionell mithilfe von Stücklisten verwaltet, die den Aufbau einer Sachleistung in Bezug zu den in ihr enthaltenen Baugruppen, Bauteilen und Rohmaterialien in hierarchischer Form abbilden können. Das Konzept der Stückliste wurde im Rahmen von H2-ServPay konsequent aufgegriffen und auf Dienstleistungen übertragen, indem der Aufbau einer Dienstleistung unter Zuhilfenahme von Modulen abgebildet wird. Da Dienstleistungen selbst nicht gegenständlich sind, findet die Modularisierung hier jedoch nicht in Bezug auf ihre Struktur, sondern in Bezug auf die Wirkung der Dienstleistung beim Kunden (Ergebnisperspektive) statt. Beispielsweise kann sich die Dienstleistung Inbetriebnahme einer technischen Anlage ggf. ohne weiteres mithilfe der Dienstleistungsmodule Vorababnahme, Lieferung, Montage, Funktionstest und Endabnahme darstellen lassen. Die resultierenden Stücklisten für Sachgüter bzw. Dienstleistungen sind dadurch strukturell durchaus als ähnlich zu beschreiben, wie Abb. 5.65 anschaulich zeigt. Sachleistungs- und Dienstleistungsanteile bzw. Module werden in den Ingenieursdisziplinen anhand funktionaler (z. B. mithilfe der im hybriden Leistungsbündel enthaltenen Sach- und Dienstleistungsanteile) und nicht-funktionaler Eigenschaften (z. B. Preis, Verfügbarkeit, Lebensdauer) beschrieben. In H2-ServPay werden die Module in Form von Leistungseigenschaften bei der Modellierung hybrider Leistungsbündel berücksichtigt. Auch die aus der Produktionsplanung und steuerung bekannte Arbeitsplanung wird von H2-ServPay integriert, indem Aktivitäten innerhalb eines Dienstleistungsprozesses identifiziert und geplant werden können. Vergleiche zeigen, dass H2-Servpay-Modelle wesentliche Überschneidungen mit in den Ingenieursdisziplinen verwendeten Konstrukten aufweisen. Nichtsdestotrotz muss eingeschränkt werden, dass in den Ingenieursdisziplinen

256

5 Integrierte Softwareunterstützung

insbesondere zur Abbildung der Sachleistungsstruktur Modelltypen Verwendung finden, die in ihrer Beschreibungsmächtigkeit die H2-ServPay-Konstrukte deutlich übertreffen. Konstruktionszeichnungen, Steuerungspläne für die Produktion, Nutzungsbeschreibungen und ähnliches können von H2-ServPay nicht adäquat abgebildet werden. Allerdings ist es als sinnvoll anzusehen, die Beschreibung der Sachleistungsanteile in H2-ServPay mit derartigen in anderen Anwendungssystemen hinterlegten Dokumenten zu verknüpfen. Ähnlich der Einbindung von Prozessmodellierungswerkzeugen (vgl. Abb. 5.61) und der Hinterlegung von Verweisen auf entsprechend erstellte Modelle in H2-ServPay (vgl. Abb. 5.38), könnte auch eine Anbindung an die disziplinspezifischen Beschreibungsmittel vorgenommen werden. Sachleistung Struktur

Dienstleistung

Arbeitsplan F1 Sägen F2 Fräsen F3 Montieren

P1

Struktur

1

P2 F4 Fräsen F5 Montieren

F6 Bohren F7 Montieren

C

I1

P2 Teil

Ergebnis

C1

C1

Modul

R3

Aktivität

3

Legende

Sachleistung

O2

2

R1

P1

O1

R2

Information

Komponente

Abb. 5.65: Ähnlichkeit von Stücklisten für Sachleistungen und Dienstleistungen, adaptiert von Scheer (2002) und Krämer und Zimmermann (1996)

Aus einer ökologischen Perspektive auf hybride Leistungsbündel wird häufig untersucht, inwiefern sich Sachgüter durch Dienstleistungen substituieren lassen bzw. wie die Erbringung hybrider Leistungsbündel derartig ausgeführt werden kann, dass die ökologischen Auswirkungen der Leistungserstellung begrenzt werden (Mont 2002, 2004, Sakao, Shimomura 2007, Tukker, Tischner 2006). Daher sind durch Modellierungssprachen für die hybride Wertschöpfung auch Konstrukte bereitzustellen, die mit der Wertschöpfung verbundene Auswirkungen auf die Umwelt (z. B. CO2-Ausstoß) anhand der Ressourcennutzung darstellen können. Ferner kann im Rahmen einer Aufbereitung oder eines Recyclings von Sachleistungskomponenten möglicherweise der Lebenszyklus der Lösung verlängert oder ein neuer Lebenszyklus begonnen werden, was sich positiv auf den erforderlichen Ressourceneinsatz auswirken kann. Dabei sind evtl. auch gesetzliche Vorschriften,

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

257

wie z. B. die WEEE-Richtlinie zum Recycling von elektronischen Altgeräten, zu beachten. H2-ServPay unterstützt den Ausweis der ökologischen Auswirkungen der Erbringung bzw. der Nutzung eines hybriden Leistungsbündels bisher nicht. Dennoch stellt es eine interessante Perspektive dar, entsprechende Informationen mit den Abbildungen der Leistungsbündelstruktur zu verknüpfen. Hierbei könnte eine Anlehnung an das bekannte Konzept der Ökobilanzen vorgenommen werden. Hierfür wären die für die Sach- und Dienstleistungsanteile eines hybriden Leistungsbündels im Produktionsprozess anfallenden Stoffe und Energiearten vom Eintritt über Reaktions- und Umwandlungsprozesse bis zum Austritt quantitativ und qualitativ zu messen und als zusätzliche Attribute im Modell abzulegen (Bieletzke 1999, S. 57 f.). Als eine zusätzliche Auswertung der ökologischen Konsequenzen könnte anschließend die Erstellung einer Wirkungsbilanz in die H2ServPay-Workbench integriert werden. Eine Wirkungsbilanz beschreibt die Beeinflussung des Gleichgewichtszustands der Biosphäre durch die in der Stoff- und Energiebilanz festgehaltenen Stoffe und Immissionen. Die Abschätzung der Einflüsse ist von hoher Subjektivität und kann nur eingeschränkt auf experimentell nachgewiesene physikalische Wirkungszusammenhänge gestützt werden. Im Rahmen der Bilanzbewertung werden die enthaltenen Daten insbesondere zu Vergleichszwecken aufbereitet, sodass sich Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Hierbei können diverse Bewertungsmethoden eingesetzt werden. Bieletzke (1999, S. 59 ff.) unterscheidet mit der verbalen und der nutzwertanalytischen Methode zwei Grundmuster: Die verbale Bewertungsmethode basiert auf der argumentativen Abwägung der Teilumweltbeeinflussungen. Die nutzwertanalytische Bewertungsmethode basiert auf Kriterien, denen Kriterienausprägungen und Kriteriengewichte zugeordnet werden, welche wiederum den Ausweis eines quantitativen Zielwerts ermöglichen, der sich für die Kommunikation mit externen Adressaten der Ökobilanz als geeignet erweist (Bieletzke 1999, S. 61 ff.). Die nutzwertanalytische Aggregation der Ökobilanz bietet sich dementsprechend auch für die Ausgestaltung einer ökologischen Sicht des H2-ServPay-Leistungskonfigurators an und würde eine entsprechende Ergänzung der Modelldaten und der Auswertungsfunktionalität erfordern. Bei der Modellierung von Dienstleistungsprozessen ist eine Integration des Kunden in die Wertschöpfung zu berücksichtigen. Da ein Kunde verschiedene Arten von Variabilität in den Dienstleistungsprozess einbringt (Frei 2006), sind diese so zu gestalten, dass sie ein gewisses Maß an Robustheit gegenüber wechselnden Kundeneinflüssen besitzen. Darüber hinaus ist festzulegen, wie die Interaktion mit dem Kunden gestaltet ist, d. h. welche Aktivitäten der Anbieter der Dienstleistung durchführt und welche Aktivitäten ein Kunde übernehmen soll oder darf. Für die Modellierung der Prozesse werden in H2-ServPay Prozessmodellierungswerkzeuge eingebunden, die z. B. die Darstellung von Geschäftsprozessen in Form von EPKs unterstützen (vgl. Kapitel 5.3.1). Die Darstellung der Kundenintegration motiviert – neben den H2-ServPay-Modellen zur Abbildung der Leistungsbündelstruktur – auch die Ergänzung entsprechender Modellierungssprachen. Um die

258

5 Integrierte Softwareunterstützung

Fragestellungen in Zusammenhang mit der Integration des Kunden mit EPKs besser als bisher zu adressieren, lassen sich Modellkonstrukte des Service Blueprintings übernehmen und in EPKs übertragen (Knackstedt, Dahlke 2002). Es ist in diesem Kontext anzumerken, dass die EPK zu den verbreiteten Modellierungssprachen gehört und daher auch zahlreiche Anpassungen und Erweiterungen aufgrund weiterer Motive erfahren hat (Nüttgens, Rump 2002, 2003). Das im Folgenden dargestellte Vorgehen zur Erweiterung lässt sich auch auf andere Prozessmodellierungssprachen übertragen, z. B. auf die Business Process Modeling Notation (BPMN) bzw. auf Petri-Netze (vgl. Kapitel 5.3.1). Im Service Blueprinting sind verschiedene Lines zur Unterscheidung von kundenseitigen Aktivitäten, anbieterseitigen Aktivitäten, die sichtbar für einen Kunden sind (sog. Frontstage-Aktivitäten) sowie anbieterseitigen Aktivitäten, die durch den Kunden nicht wahrnehmbar sind (sog. Backstage-Aktivitäten), vorgesehen (Bitner et al. 2007; Fließ 2001; Fließ, Kleinaltenkamp 2004; Shostack 1982). Wesentliche Konstrukte des Service Blueprintings sind in Abb. 5.66 dargestellt. Die Differenzierung der Lines drückt sich in der Zuordnung der Aktivitäten zu unterschiedlichen Ebenen aus. Über Kanten werden die Aktivitäten und die übrigen Prozesselemente zur Abbildung des Prozessablaufs miteinander verbunden. Der Zeitaspekt der Ausführung wird durch Zeiträume berücksichtigt, die den Aktivitäten zugeordnet werden.77

77

Zur historischen Entwicklung und zu Varianten des Service Blueprinting vgl. ausführlich z. B. Becker et al. (2009c).

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

259

EbenenSchachtelung (0,1) (0,n)

Ebene Datum / Zeit

(0,m)

(0,n)

E-A

(0,n)

(1,n)

Zeitraum

(0,n)

(0,n)

Ausführungszeit

Aktivität

IT-System

Kante

(0,m)

Physisches Objekt

(0,n)

Prozesselement

Bezeichnung

D,T Entscheidungsoperator

Abb. 5.66: Konstrukte des Service Blueprinting (Bitner et al. 2007)

Die EPK stellt sich im Gegensatz zum Service Blueprinting als eine alternierende Folge aus Ereignissen und Funktionen dar. Ferner können in EPKs Verzweigungen und Zusammenführungen von Teilprozessen abgebildet werden. Eine vereinfachte Darstellung der Konstrukte der EPK erfolgt in Abb. 5.67 (vgl. ausführlich Kapitel 5.3.1).

260

5 Integrierte Softwareunterstützung

Abb. 5.67: Konstrukte der Ereignisgesteuerten Prozesskette

Das Ziel der Integration der Modellkonstrukte der EPK mit Konstrukten des Service Blueprintings ist es nun, die Darstellung der Kundenintegration durch Übernahme des Konzepts der Lines bzw. der Abgrenzung von Ebenen auf die EPK zu übertragen. In der EPK ist eine Unterstützung dieser speziellen Sicht originär nicht vorgesehen. Abb. 5.68 zeigt die Zusammenführung der Konstrukte im Rahmen der Erweiterung der Modellierungssprache. Neben der Integration der Konstrukte ist auch eine Anpassung der Repräsentationsformen der Modellierungssprache vorzunehmen. Dieser Umstand wird in der Symbollegende der vorgeschlagenen integrierten Modellierungssprache dokumentiert.

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

261

Abb. 5.68: Integration der Konstrukte von EPK und Service Blueprinting

Ein exemplarisches Modell, das mit der neuen Modellierungssprache erstellt wurde, findet sich in Abb. 5.69. Hierzu werden die Repräsentationsmechanismen der neuen Modellierungssprache eingesetzt. Durch diese kann das neue Modell sowohl Geschäftsprozesse abbilden (eine Eigenschaft der EPK) als auch verschiedene Formen der Kundenintegration berücksichtigen (eine Eigenschaft des Service Blueprinting). Durch die Darstellung wird verdeutlicht, welche Funktionen der EPK vom Kunden vorgenommen werden, welche vom Anbieter durchgeführten

262

5 Integrierte Softwareunterstützung

Funktionen für den Kunden sichtbar sind (frontstage) und welche Funktionen lediglich backstage vom Anbieter durchgeführt werden und dem Kunden somit weitestgehend verborgen bleiben. Durch die Explikation dieser Sachverhalte wird der Gestalter der Kundenintegration dazu angeregt, potentielle Änderungen umfassend zu reflektieren und eine Verschiebung der Lines zu erwägen. Eine entsprechende Anpassung der Lines kann mit einer Verbesserung der KKV®-Position des Anbieters verbunden sein, wenn durch eine Erhöhung des Selbstbedienungsanteils (ein Beispiel hierfür ist etwa die Wartung einer Werkzeugmaschine, die durch einen Kunden selbst durchgeführt wird, statt eine Wartungsdienstleistung eines Anbieters in Anspruch zu nehmen) beispielsweise die Wirtschaftlichkeit des hybriden Leistungsbündels gesteigert werden kann. Eine Veränderung der Sichtbarkeit der Funktionsausführung kann Einfluss auf die Verteidigungsfähigkeit nehmen; beispielsweise kann das zur Verfügung stellen zusätzlicher Informationen die Nachahmung von Leistungen durch Wettbewerber ermöglichen.

Abb. 5.69: Anwendungsbeispiel für ein Modell, das auf Basis der integrierten Modellierungssprache erstellt wurde

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

263

Sämtliche genannten Beispiele der Erweiterung der H2-ServPay-Modelle (Wettbewerbersicht, Ingenieursdisziplinen, Ökologie und Kundenintegration) besitzen die Gemeinsamkeit, dass ausgehend von einem vorhandenen Modellierungssprachenkern Anregungen von Modellierungssprachen anderer Disziplinen aufgegriffen wurden. Dieses Vorgehen soll abschließend aus einer verallgemeinernden Position betrachtet werden, da es nicht möglich ist, alle in der Praxis auftretenden Erweiterungsbedarfe vorwegzunehmen. Es ist vielmehr festzuhalten, dass Modellierungssprachen dem Grundsatz der Relevanz (Becker et al. 1995) entsprechend nur genau die Konstrukte bereitstellen sollten, die im Kontext eines bestimmten Modellierungsziels auch erforderlich sind. Diese Überlegung wird durch die Beobachtung gestützt, dass sehr komplexe Modellierungssprachen die kognitive Belastung auf Seiten des Modellierers erhöhen und den Modellierungsprozess sogar erschweren oder verlangsamen können. Folglich mündet die Zielvorgabe nicht in der Erweiterung von H2-ServPay um sämtliche denkbare zusätzliche Modellkonstrukte. Stattdessen müssen derartige Erweiterungen in der Anwendung von H2-ServPay im jeweiligen Anwendungskontext vorgenommen werden.78 Um der Praxis einen entsprechenden Prozess zu erleichtern, wird empfohlen, das in den vorangegangenen Beispielen zugrunde gelegte Vorgehen zu übernehmen. Dieses wird in Abb. 5.70 in verallgemeinerter Form beschrieben.

Abb. 5.70: Vorgehen zur anwendungskontextbezogenen Anpassung bzw. Weiterentwicklung von H2-ServPay

78

Ein fortgeschrittener Ansatz zur regelbasierten Anpassung von Modellierungssprachen stellt die konfigurative (Referenz-)Modellierung dar (Becker et al. 2004; Becker et al. 2002). Diese folgt der Grundidee, Modellierungssprachenvarianten in Abhängigkeit des gültigen Anwendungskontexts zur Verfügung zu stellen. Der Anwendungskontext wird dabei durch Konfigurationsparameter beschrieben, die beispielsweise den Zweck der Modellanwendung (hier z. B. Gestaltung der Kundenintegration, ökologische Analyse, Ermittlung anbieterseitiger Kosten), die Methodenkompetenz des Modellanwenders (hier z. B. Kenntnis von EPK, BPMN bzw. PetriNetzen) und branchenspezifische Besonderheiten (hier z. B. spezielle rechtliche Reglementierung der Dienstleistungsausführung) berücksichtigen können.

264

5 Integrierte Softwareunterstützung

In einem ersten Schritt ist zunächst eine Erhebung hinsichtlich existierender Modellierungssprachen durchzuführen, die Anregungen für die Modellerweiterung liefern könnten. Nachfolgend dient eine Bewertung der Modellierungssprachen anhand zuvor definierter Kriterien zur Explikation der Erweiterungspotenziale, die sich aus einer Adaption der einzelnen Modellierungssprachen im Detail ergeben. Anschließend ist zu entscheiden, welche Modellkonstrukte übernommen werden sollen, um gegenüber den originären Anwendungszwecken von H2-ServPay abweichenden Anforderungen gerecht zu werden. Für den Fall, dass im Rahmen des Entwicklungsprozesses Modellkonstrukte aus bestehenden Modellierungssprachen wiederverwendet werden können, sind diese mit den Modellkonstrukten der Ausgang-Sprache zu integrieren. Hierbei sind sowohl die Beziehungen der Sprachkonstrukte als auch deren Repräsentationsformen (Symbole und Topologie der Modellanordnung) festzulegen. Gegebenenfalls müssen die Konstrukte der in Frage kommenden Modellierungssprachen zunächst rekonstruiert und z. B. in der bei der Entwicklung von H2-ServPay verwendeten Form expliziert werden. Als Anregung für die vom jeweiligen Anwendungszweck determinierte Anpassung von H2-ServPay werden in Tabelle 5.6 wesentliche Modellierungssprachen aufgeführt, die im Kontext der hybriden Wertschöpfung sinnvoll eingesetzt werden können.

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

Quelle Belz (1997) Bitner et al. (2007); Kingman-Brundage (1989); Fließ (2001); Shostack (1982); Shostack (1984) Black et al. (2007) Bley et al. (2003) Bossmann (2007) Botta (2007); Steinbach et al. (2005) Congram, Epelmann (1995) Corsten, Gössinger (2003) Dadam et al. (1995) Dietrich, Kirn (2005) Emmrich (2005) Gu (1995) Hartel (2004) Klein (2007) Klein et al. (2003) Kunau et al. (2005) Manavazhi (2000) Mason (2002); Pratt (2001); Koonce and Judd (2001); IAI (2008); ISO (1995) Maussang et al. (2005) Rainfurth et al. (2005) Scheer (1994) Schmied (2002) Schnieder (2001); Ahrens et al. (2000) Shostack (1977); Shostack (1982); Shostack (1984) Winkelmann (2007); Winkelmann and Luczak (2006)

265

Modellierungssprache Proplan Service Blueprinting ITSM-Model Integrated product and process model CAD Product-Driven Development Structured Analysis and Design Technique (SADT) Framework for integrative Modeling EPAT EwoMacs Business Integration Model General Product Modeling Collaborative Blueprinting Modellbasiertes Service Systems Engineering K3-Methode SeeMe Hybrid Modeling Framework STEP/EXPRESS-G Sakao’s Servicerepäsentation Industrial Service Blueprinting Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) ProMod GMA 7.21 Molecular Model Farbige Petri-Netze

Tabelle 5.6: Übersicht über andere zur Beschreibung hybrider Leistungsbündel einsetzbarer Modellierungssprachen

Als Beispiel für eine kriterienbasierte Bewertung einzelner Modellierungssprachen, wie sie von unserem Vorgehen zur Erweiterung von H2-ServPay vorgesehen wird, wurden die grau hinterlegten Modellierungssprachen einer detaillierten Analyse unterzogen. Tabelle 5.7 fasst die entsprechenden Ergebnisse zusammen. Die Auswahl der Kriterien muss im Einzelfall an den jeweiligen Zweck der Spracherweiterung angepasst werden.

SeeMe

SADT

EPK

Coloured Petri Nets for Service Simulation

Business Integration Model

STEP / EXPRESS-G

5 Integrierte Softwareunterstützung

Molecular Model, Service Blueprinting

266

Modularer Aufbau von hybriden Leistungsbündeln

X

(X)

X

-

X

X

X

Modulare Spezifikation von Sach- und Dienstleistungsanteilen

X

-

X

-

X

X

X

Inkludierende Konfigurationsregeln („ist kompatibel mit“)

-

-

-

-

-

-

X

Exkludierende Konfigurationsregeln („schließt aus“)

-

-

-

-

-

-

X

Substituierbarkeit von Leistungsanteilen („ist ersetzbar durch“)

-

-

-

-

-

-

X

Funktionale und Nichtfunktionale Eigenschaften

-

X

-

X

X

X

X

Aktivitäten

X

X

X

X

X

X

(X)

Kontrollfluss

X

X

X

X

X

X

(X)

Materialfluss

-

-

-

X

(X)

(X)

-

Informationsfluss

-

X

X

X

-

-

-

Zahlungsströme

-

-

-

(X)

-

-

(X)

X

X

-

(X)

-

-

X

(X)

-

-

(X)

X

-

X

Modellierungssprache

Abbildung von ...

X: Abbildbarkeit (X): Teilweise Abbildbarkeit - : Nicht unterstützt

Dauer von Geschäftsprozessen / Aktivitäten Durchschnittliche Fehlerrate Kapazität

-

-

-

(X)

X

-

X

Ressourceneinsatz (betriebswirtschaftliche Sicht)

X

X

X

(X)

X

X

X

Ressourceneinsatz (ökologische Sicht)

-

-

-

(X)

-

X

-

Rechtsvorschriften

-

-

X

-

-

-

-

Angebotene Problemlösung aus Sicht des Kunden

-

-

-

-

-

-

-

Lebenszyklus der Vermarktung eines hybriden Leistungsbündels

-

-

-

-

X

-

-

Sichtbarkeit von Anbieter- und Kundenaktivitäten

X

-

-

-

-

-

-

Unterscheidung von Anbieter- und Kundenaktivitäten

X

-

-

-

-

X

-

(X)

-

(X)

-

-

(X)

-

Qualitätsvorgaben

-

-

X

-

X

-

(X)

Servicelevel

-

-

-

-

-

-

-

Informations- und Anwendungssysteme

-

X

X

X

X

(X)

(X)

Stammdaten und Bewegungsdaten

(X)

X

-

X

-

(X)

X

Personal

(X)

X

X

X

X

(X)

-

Qualifikationen

-

(X)

X

-

-

(X)

(X)

Organisationseinheiten

-

X

X

X

X

-

-

Durch Kunden einzubringende Inputfaktoren

X

(X)

(X)

X

X

X

-

Beziehungen zu anderen Wertschöpfungspartnern

Tabelle 5.7: Ausdrucksmächtigkeit ausgewählter Modellierungssprachen vor dem Hintergrund von Anforderungen zur Abbildung hybrider Leistungsbündel und ihrer Erbringung

5.4 Integrierte Workbench zur Entscheidungsunterstützung

267

Die Ergebnisse dieses Vergleichs veranschaulichen, dass keine Modellierungssprache sämtliche der exemplarisch aufgeführten Modellierungserfordernisse in integrierter Form abdecken kann. Stattdessen besitzen die einzelnen Sprachen variierende Schwerpunkte, die sich als Anregungen für kontextspezifische Erweiterungen von H2-ServPay nutzen lassen. Beispielsweise können Modellierungssprachen, die nicht vor dem Hintergrund einer ingenieurswissenschaftlichen Disziplin entwickelt wurden, in aller Regel keine Stücklisten für Sach- und Dienstleistungsanteile darstellen. Auch Lebenszyklusinformationen fehlen in solchen Modellen meist vollständig, obwohl entsprechende Informationen im Kontext der hybriden Wertschöpfung als essentielle Planungsparameter in die Modellierung einfließen sollten. Modellierungssprachen, die keiner logistischen Perspektive entstammen, können meist die Beteiligung von Informationssystemen und Organisationseinheiten in der Wertschöpfung nicht oder nur unzureichend abbilden. Aufgrund der Tatsache, dass Dienstleistungen jedoch stets in relationalen Prozessen erbracht werden müssen und die Integration von Informationen und Objekten eines Kunden erfordern, ist eine Abbildung von Organisationseinheiten und Informationssystemen als elementar anzusehen. Modellierungssprachen, die nicht vor dem Hintergrund einer (Service)Marketingperspektive entwickelt wurden, besitzen meist nicht die Ausdrucksstärke, um die die exakte Interaktion des Anbieters mit dem Kunden abzubilden. So findet sich in keinem der detailliert untersuchten Modellierungsansätze originär eine derartig detaillierte Unterscheidung von Kundenaktivitäten, Frontstage-Aktivitäten und Backstage-Aktivitäten, wie dies im ServiceBlueprinting erfolgt. Keine der aufgeführten Modellierungssprachen kann adäquat die ökologischen Auswirkungen der Entwicklung, des Verkaufs oder der Erbringung hybrider Leistungsbündel abbilden. Diese exemplarischen Analyseergebnisse unterstreichen nochmals ausdrücklich, welch hohe Bedeutung der Anpassbarkeit einer integrierten Softwareunterstützung für die Vermarktung hybrider Leistungsbündel beigemessen werden muss.

6

Verbesserung der Erlöse: Nutzenkommunikation für hybride Leistungsbündel

Die vorangehenden Ausführungen haben deutlich gemacht, dass zahlreiche Unternehmen die margenträchtigen Potenziale hybrider Leistungsbündel nicht hinreichend ausschöpfen können, da es ihnen – insbesondere in Bezug auf die darin enthaltenen Dienstleistungsbestandteile – an einer strikt marktorientierten und damit gewinnoptimierenden Perspektive mangelt. Diese Schwierigkeiten, mit denen sich Hersteller beim Angebot und bei der Erbringung von hybriden Leistungsbündeln im Allgemeinen und industriellen Dienstleistungen im Speziellen konfrontiert sehen, sind vorwiegend auf zwei zentrale Vermarktungsprobleme zurückzuführen: 1. Fehlende aktive Vermarktung des Dienstleistungsangebots: Viele Industriegüterhersteller konzentrieren ihre Absatzbemühungen nach wie vor auf ihre Kernleistungen und betreiben das Dienstleistungsgeschäft nur „nebenher“, anstatt es gleichermaßen systematisch zu vermarkten (Homburg et al. 2004). Hierbei vernachlässigen es die Anbieter zum einen, ihr umfangreiches Dienstleistungsportfolio aktiv zu kommunizieren. Zum anderen passen sie ihr Dienstleistungsangebot und ihre Kundenansprache nur unzureichend an die individuellen Kundenanforderungen an, obwohl gerade die aktive Kommunikation und die Individualisierung des Dienstleistungsangebots den wirtschaftlichen Erfolg, den ein Unternehmen mit Dienstleistungen erzielt, nachweislich steigern können (Homburg et al. 2004).79 Angesichts dieser mangelnden Kommunikation und der fehlenden Entscheidungsunterstützung ist es nicht weiter verwunderlich, dass Kunden sich nur unzureichend über Dienstleistungen informiert fühlen und sich häufig nicht in der Lage sehen, diejenigen Dienstleistungen auszuwählen, die zur Lösung ihrer Probleme beitragen (Backhaus 1999; Engelhardt, Reckenfelderbäumer 2006). Die fehlende aktive Vermarktung führt somit letztlich dazu, dass Kunden den Nutzen produktbegleitender Dienstleistungen häufig nur schwer einschätzen können und infolgedessen nicht bereit sind, für diese einen zusätzlichen Aufpreis auf das Kernprodukt zu akzeptieren (Engelhardt, Reckenfelderbäumer 2006; Simon 1994). 2. Keine optimale Preisgestaltung: Das Problem der mangelnden Zahlungsbereitschaft wird darüber hinaus vielfach dadurch intensiviert, dass es bis heute für eine Vielzahl produktbegleitender Dienstleistungen typisch ist, dass sie entweder nicht gesondert in Rechnung gestellt oder deutlich unter Wert angeboten werden (Kleinaltenkamp 2001; Weissenberger-Eibl, Koch 2007). Mit diesem Verhalten wird dem Kunden suggeriert, Dienstleistungen seien grundsätzlich kostenlos bzw. stiften keinen zusätzlichen Nutzen, was in einer „anerzogenen“ mangelnden Zahlungsbereitschaft münden kann (Sturm et al. 2007, S. 11). 79

Vgl. Kapitel 4 dieses Buches.

270

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

Mit Hinblick auf den in Abb. 2.4 aufgezeigten Preiskorridor resultiert daraus die Problematik, dass die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager häufig weniger hoch ausfallen als dies eigentlich möglich wäre. Aus diesem Grund ist die alleinige Ausrichtung der Preispolitik auf die vorhandenen Zahlungsbereitschaften der Nachfrager (vgl. Kapitel 4.1) häufig nicht ausreichend. Vielmehr sind durch eine aktive Kommunikation des Wertes der hybriden Leistungsbündel sowie der darin enthaltenen industriellen Dienstleistungen zusätzliche Preisbereitschaften zu generieren. Dazu kommen neben dem klassischen Kommunikationsinstrumentarium (Bruhn 2009, S. 204 ff.) für unsere Zwecke insbesondere zwei spezifische Instrumente in Frage: Der Value Calculator und Recommender Systeme.

6.1 Der Value Calculator Die Ergebnisse der Anbieterbefragung in Kapitel 3.2 dieses Buches unterstreichen die Problematik eines passiven Kommunikationsverhaltens auf Anbieterseite, da die aktive Nutzenkommunikation des Dienstleistungsangebotes sich in hohem Maße auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens auswirkt.80 Wie bereits mehrfach erwähnt, ist dies insbesondere bei dienstleistungsgetriebenen Geschäftsmodellen, die sich durch einen hohen Anteil an Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften auszeichnen, problematisch. In der Wissenschaft besteht diesbezüglich Einigkeit darüber, dass aus dieser mangelnden Kommunikation ein erhöhtes Kaufrisiko und in Folge eine nur geringe Zahlungsbereitschaft des Nachfragers bzw. eine generelle Kaufzurückhaltung resultieren kann. Bei der Vermarktung industrieller Dienstleistungen oder hybrider Leistungsbündel kommt somit der begleitenden aktiven Nutzenkommunikation eine bedeutsame Rolle zu. Aus KKV®-Sicht bietet sich diese Nutzenkommunikation aus mehreren Gründen an: Unmittelbar wird dadurch die Wahrnehmungsperspektive des Nachfragers beeinflusst, sodass dieser für den tatsächlichen Wert einer Dienstleistung oder eines Leistungsbündels sensibilisiert wird. Dies kann zu einer für das Anbieterunternehmen vorteilhaften Korrektur der Zahlungsbereitschaft führen und somit auch einen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeitsdimension des KKVs® aus-

80

Diese Ergebnisse können durch weitere empirische Studien belegt werden. In diesem Zusammenhang seien die Ergebnisse einer Studie von Homburg et al. (2000) genannt, wonach eine aktive Kommunikation von produktbegleitenden Dienstleistungen nur von 18,9% der Unternehmen vorgenommen wird. Da die Autoren wie in der vorliegenden Untersuchung auch einen signifikanten Einfluss der Vermarktungsintensität von Dienstleistungen auf den Unternehmenserfolg konstatieren, scheint hier Kritik gegenüber der Unternehmenspraxis angebracht. Unterstützt werden die Ergebnisse durch eine weitere Dienstleistungsstudie des VDMA (1999), die zu dem Ergebnis kommt, dass lediglich 5,7% der Nachfrager sich über das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen gut informiert fühlen.

6.1 Der Value Calculator

271

üben, indem die obere Grenze des Preiskorridors durch eine erhöhte Zahlungsbereitschaft des Nachfragers nach oben korrigiert werden kann.81 Als mögliches Medium für die aktive Nutzenkommunikation soll im Folgenden der Value Calculator vorgestellt werden. Value-Kalkulatoren, die bereits z. T. in der Praxis eingesetzt werden, versuchen, den Nutzen einer industriellen Dienstleistung oder eines gesamten hybriden Leistungsbündels durch hinterlegte Kalkulationsmodelle in Geldeinheiten zu bewerten und darzustellen. Der Berechnung des finanziellen Gegenwertes einer Dienstleistung liegen dabei umfangreiche Marktforschungsdaten zugrunde, die häufig eigens erhoben werden müssen, um den tatsächlichen Nutzen einzelner Dienstleistungen unternehmens- und nachfragerspezifisch abschätzen zu können. Aus inhaltlicher Perspektive sollten die Marktforschungsdaten folglich genügend Eckpfeiler bieten, um die beim Nachfrager potenziell erreichbare Wertschöpfung durch eine zusätzlich zum Kernprodukt in Anspruch genommene Dienstleistung näherungsweise finanziell darstellen zu können. Zu diesem Zweck sollten die Marktforschungsdaten am nachfragerseitigen Wert eines bestimmten Investitionsgutes ansetzen, der sich in erster Linie aus den lebenszyklusbezogenen Kosten und Erlösen dieses Investitionsgutes zusammensetzt. Im Anschluss an ihre Erhebung und Aufbereitung sind die Marktforschungsdaten durch bestimmte Rechenregeln miteinander zu verknüpfen, um durch eine aggregierte Betrachtung der Daten das Wertschöpfungspotenzial einzelner Dienstleistungen für einen vorab zu definierenden Betrachtungszeitraum monetär darstellen zu können. Hierzu kann der Value Calculator beispielsweise in einer „With-Without-Betrachtung“ die Lebenszykluskosten und -erlöse bei reinem Produktkauf den Lebenszykluskosten und -erlösen bei zusätzlicher Inanspruchnahme einer bestimmten Dienstleistung gegenüberstellen. Da jede Dienstleistungserbringung aufgrund der Beteiligung des Kunden in der Regel individuell erfolgt (beispielsweise ist die Schulung eines wenig qualifizierten Kunden in der Regel wesentlich aufwendiger als die Schulung eines hoch qualifizierten Nachfragers), führt eine über alle Kunden hinweg identische Nutzenkommunikation kaum zu einer realistischen Einschätzung des Wertschöpfungspotenzials. Die Folge wäre eine geringe Glaubwürdigkeit des Value Calculators, sodass in diesem Fall kaum eine aktive Korrektur der nachfragerseitigen Zahlungsbereitschaft möglich wäre. Aus diesem Grund sollte der Rechenalgorithmus Stellhebel beinhalten, die eine kundenspezifische Ermittlung des Dienstleistungsgegenwertes ermöglichen. Dies können quantitative Größen wie beispielsweise die Unternehmensgröße oder unternehmensspezifische Kostensätze, aber auch qualitative Größen wie die Kompetenz des Nachfragers sein. Wichtig ist in diesem Zusammenhang lediglich, dass diese Größen die Unterschiede im kundenindividuellen Wertschöpfungspotenzial einzelner Dienstleistungen nähe81

Zumindest für den Fall, dass der Wettbewerberpreis über der Zahlungsbereitschaft des Nachfragers liegt (vgl. Abb. 2.4).

272

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

rungsweise abbilden können. Zu diesem Zweck müssen für die Stellhebel in einem weiteren Schritt Spannbreiten definiert werden, durch die die kundenspezifischen Unterschiede abgebildet werden können. Diese Stellhebel müssen bei der operativen Umsetzung des Value Calculators wiederum mit Informationen „gefüttert“ werden, sodass eine Eingabemaske zu entwickeln ist, in der die relevanten Konfigurationsparameter eingegeben und im Hintergrund weiterverarbeitet werden können. Durch die Eingabe der Werte kann der Rechenalgorithmus für jeden Konfigurator modifiziert werden, sodass nach Eingabe aller nachfragerspezifischen und dienstleistungsrelevanten Parameter der finanzielle Gegenwert für die Inanspruchnahme einer Dienstleistung – unter Umständen innerhalb bestimmter Bandbreiten – berechnet und z.B. in einer Ausgabemaske angezeigt werden kann. Ein fiktives Beispiel für eine Ausgabemaske eines Value Calculators ist in Abb. 6.1 dargestellt. In dem vorliegenden Beispiel wird der potenzielle monetäre Gegenwert für die regelmäßige Wartung eines Farbkompressorschlauchs dargestellt, der sich in diesem Fall auf etwa 100-150 € pro Jahr beläuft. Der Berechnung liegt dabei das in der Vergangenheit gewonnene Wissen eines Herstellers von Farbkompressoren zugrunde, dass die benutzten Kompressorschläuche im Laufe ihrer Lebensdauer eine gewisse Porosität entwickeln. Detaillierte Untersuchungen können beispielweise Aufschlüsse darüber liefern, dass diese Porosität nicht nur zu einem erhöhten Material- und Energieverbrauch, sondern auch zu einer zeitlichen Ausweitung der Bearbeitungsprozesse führen kann. Rechnet man in diesem Fall die daraus für den Kunden resultierenden Kosten mithilfe der in einer Eingabemaske erfassten Nutzungsdauer des Kompressors sowie der Kostensätze des Kunden hoch, so kann hieraus die potenzielle Wertschöpfung der regelmäßigen Wartung des Kompressorschlauchs für den Nachfrager ermittelt werden.

6.1 Der Value Calculator

273

Abb. 6.1: Beispiel für den Analysebildschirm eines Value Calculators

Die monetäre Nutzenquantifizierung durch den Value Calculator kann dabei nicht nur zu einer aktiven Korrektur der Zahlungsbereitschaften führen, sondern auch im anbietenden Industriegüterunternehmen zahlreiche Vorteile mit sich bringen. Beispielsweise kann der Value Calculator sowohl in der Setup- als auch in der Einsatzphase zu einer Sensibilisierung für die Potenziale industrieller Dienstleistungen sowie hybrider Leistungsbündel führen. Insbesondere vor dem Hintergrund der Ergebnisse aus Kapitel 3.2 kann dies auf Dauer einen Wandel der Unternehmenskultur in Richtung Dienstleistungsanbieter nach sich ziehen, woraus wiederum ein unmittelbarer Einfluss auf den dauerhaften Markterfolg des Unternehmens resultieren kann. Aus KKV®-Perspektive würde durch diese Änderung der Unternehmenskultur wiederum die Verteidigungsfähigkeit des KKVs® positiv beeinflusst. Die Sensibilisierung für die finanziellen Potenziale einzelner Dienstleistungen kann darüber hinaus für eine wirtschaftlichkeitsorientierte Optimierung und nachfragerorientierte Anpassung (Perspektive Bedeutsamkeit) des Dienstleistungsportfolios sorgen, indem im Anschluss an eine erfolgreiche Korrektur der Zahlungsbereitschaften eine Konzentration auf die aus Kundensicht bedeutsamsten und aus Anbietersicht profitabelsten Dienstleistungen erfolgt. Der operative Einsatz eines Value Calculators kann einerseits auf der Internetseite des Anbieters, andererseits auch in einem konkreten Verkaufsgespräch mit

274

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

dem Nachfrager erfolgen. Beide Szenarien können daher durch eine Erweiterung des in Kapitel 5.2.3 beschriebenen H2-ServPay Leistungskonfigurators um zusätzliche Funktionalität abgedeckt werden (vgl. zum hierzu erforderlichen Vorgehen Kapitel 5.4.1). Bei einem Einsatz im Verkaufsgespräch bietet sich aus Sicht der Vertriebsmitarbeiter vor allem der Vorteil, auf Kosten- und Preisdiskussionen besser umgehen zu können, indem den Kunden der Wert einer industriellen Dienstleistung oder eines hybriden Leistungsbündels rechenbar vor Augen geführt wird. Einschränkend sei an dieser Stelle hinzugefügt, dass der Value Calculator nicht für alle Dienstleistungen gleichermaßen einsetzbar sein wird. Vielmehr wird es aus Anbietersicht zunächst darum gehen, relativ einfach strukturierte Dienstleistungen in ihren Auswirkungen zu quantifizieren, wie es auch im vorliegenden Beispiel geschehen ist. Im Falle der Platzierung des Value Calculators auf der Internetseite des anbietenden Unternehmens bietet sich die Einbindung eines Response-Elements an, das den potenziellen Nachfrager unmittelbar zu einem Dialog mit dem anbietenden Unternehmen auffordert, ähnlich der Schaltfläche Anfrage Senden im Leistungskonfigurator. In unserem Beispiel aus Abb. 6.1 wird dies in der Navigationsleiste durch den Reiter Nächste Schritte angedeutet. Auf der hinter diesem Reiter hinterlegten Seite können Interessenten beispielsweise auf die E-Mailadresse oder die Telefon-Hotline des Anbieters oder an einen direkten Vertriebsmitarbeiter verwiesen werden, um den Kunden direkt zur Inanspruchnahme der betrachteten Dienstleistung zu bewegen. Ist der Value Calculator einmal eingerichtet, so steht und fällt der erfolgreiche Einsatz in erster Linie mit der Akzeptanz beim anbietenden Unternehmen, vor allem bei den Vertriebsmitarbeitern. Diesbezüglich gilt es insbesondere, eine wert(value-)orientierte Kultur aufzubauen und diese im Vertrieb durch geeignete Anreizmechanismen (wie z.B. adäquate Vergütungsstrukturen) zu verankern. Darüber hinaus wird der Value Calculator nur dann dienlich sein, wenn die Glaubwürdigkeit der ausgegebenen Werte gewährleistet ist. Dazu bedarf es vor allem einer umfassenden Kenntnis über die Kosten- und Erlösstruktur bei den relevanten Nachfragern. Um diese sicherstellen zu können, bietet sich für die Implementierung und fortlaufende Optimierung des Value Calculators das in Abb. 6.2 dargestellte mehrstufige Vorgehen an (Anderson et al. 2006).

6.1 Der Value Calculator

Abb. 6.2: Ablauf der Einrichtung und des Einsatzes eines Value Calculators

275

276

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

In der Setup-Phase des Value Calculators sollte insbesondere in den Schritten 3, 4, 7 und 8 ein umfassender Informationsaustausch mit ausgewählten Kunden erfolgen, um eine möglichst realistische Funktionsweise des Value Calculators sicherstellen zu können. Die Dokumentation der Ergebnisse in Schritt 8 kann zudem so weit ausgebaut werden, dass daraus Signaling-Instrumente in Form von „Value Cases“ generiert werden. Diese können als eine Art Erfahrungsbericht aufgebaut sein und eine vom Kunden getätigte Bestätigung beinhalten, dass das zuvor versprochene Wertschöpfungspotenzial auch tatsächlich realisiert werden konnte. Im Falle der Einbindung von reputationsstarken Kunden können diese Value Cases eine starke Referenzwirkung entfalten und die Glaubwürdigkeit des Value Calculators nachhaltig erhöhen. Sofern auf diese Art und Weise zahlreiche Value Cases mit namhaften Unternehmen generiert werden können, erhöht dies mit großer Wahrscheinlichkeit die Chance auf eine aktive Korrektur der Zahlungsbereitschaften für die zugrunde liegenden Dienstleistungen. Die fortlaufende Erweiterung der Wissensbasis schafft zudem die Möglichkeit, den erreichbaren Kundenwert einer Dienstleistung besser abschätzen zu können. Liegen nach einer gewissen Einsatzzeit des Value Calculators genügend Erfahrungswerte vor, so können darauf aufbauend völlig neue Geschäftsmodelle entwickelt werden, die beispielsweise pönalisierte Garantien für die durch den Value Calculator kommunizierten Wertsteigerungen beinhalten. Darüber hinaus können auf Basis dessen innovative Preismodelle entstehen, die beispielsweise eine an die Wertsteigerung gekoppelte prozentuale Entlohnung des Anbieters vorsehen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Value Calculator ein vielversprechendes Kommunikationsinstrument zur Erweiterung von H2-ServPay darstellt, das bei der aktiven Korrektur bislang unzureichender Zahlungsbereitschaften eine wertvolle Unterstützung bieten kann. Aufgrund des notwendigen Wissens zum Aufbau des Value Calculators wird allerdings ein nicht zu unterschätzender zeitlicher Vorlauf nötig sein, währenddessen auf das Wissen von ausgewählten Kunden zurückgegriffen werden sollte. Auch die Erweiterung von H2ServPay erfordert die Konzeption und Umsetzung zusätzlicher Funktionalität, für die eine entsprechende Entwicklungszeit zu veranschlagen ist. Der Einsatz sollte demzufolge zunächst auf eine begrenzte Kundenanzahl und darüber hinaus auch auf einfache Dienstleistungen beschränkt werden, bevor mit zunehmender Genauigkeit und Glaubwürdigkeit des Value Calculators auch ein flächendeckender Einsatz angestrebt werden kann.

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

277

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

6.2.1

Möglichkeiten des Einsatzes von Recommender Systemen für die Vermarktung hybrider Leistungsbündel

Weitere Instrumente, welche dazu eingesetzt werden können, um Dienstleistungsangebote gegenüber dem Kunden aktiv zu kommunizieren und diesen bei seiner Entscheidung für ein hybrides Leistungsbündel individuell zu unterstützen, stellen Recommender Systeme dar. Unter Recommender Systemen werden allgemein rechnergestützte Systeme verstanden, die kundenspezifische Präferenzdaten sammeln und aufbereiten und diese dazu nutzen, um dem Nutzer individuell auf ihn abgestimmte, maßgeschneiderte Empfehlungen bzw. Angebote zu unterbreiten (Manouselis, Costopoulou 2008). Das in diesem Zusammenhang wohl bekannteste Beispiel aus dem Konsumgüterbereich ist der Internet-Händler Amazon, der auf seiner Webseite verschiedene Arten von Empfehlungssystemen einsetzt. Dies geht von der Möglichkeit, Produktbewertungen und Kommentare anderer Nutzer einzusehen, über Filtersuchsysteme, bei denen der Kunde konkrete Kriterien zu dem von ihm gesuchten Produkt eingeben kann, bis hin zu individualisierten Empfehlungen wie „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch…“. Recommender Systeme werden bisher vorwiegend auf Konsumgütermärkten eingesetzt. Im Industriegüterbereich hingegen spielen solche Onlineberatungssysteme bislang kaum eine Rolle, obwohl gerade industrielle Kunden zunehmend das Internet nutzen, um sich vor dem Kauf über das Produkt- und Dienstleistungsangebot der Hersteller zu informieren (Backhaus, Voeth 2007, S. 60 f.; Stracke 2004). Dieses brachliegende Potenzial gilt es auszuschöpfen, um Kunden mithilfe personalisierter Angebote und eines online simulierten Produktberatungsgesprächs vom Wert eines hybriden Leistungsangebots zu überzeugen und damit letztlich aus „Browsern“ „Buyer“ zu machen. Recommender Systeme können potenziell auf zweierlei Weise zur Verbesserung der Vermarktung hybrider Leistungsbündel beitragen: Zum einen ist es denkbar, Recommender Systeme als Tool zur aktiven Kommunikation des bestehenden Portfolios hybrider Leistungsbündel einzusetzen und insbesondere den Kunden, die bislang kein Interesse an Dienstleistungen gezeigt haben und folglich die Webseite des Anbieters auch nicht aktiv nach Dienstleistungen durchsuchen, bereits während der Suche nach einer Sachleistung flankierende Dienstleistungen anzubieten. So könnte bspw. ein Nachfrager, der sich auf der Webseite eines Anbieters lediglich über die Spezifikationen einer Werkzeugmaschine informieren möchte, auf zusätzliche, dazu passende Dienstleistungen wie z. B. eine moderne Telewartung oder ergänzende Schulungsleistungen aufmerksam gemacht werden, die den Nutzen der Maschine unmittelbar steigern. Zum anderen bieten Recom-

278

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

mender Systeme die Möglichkeit, Kunden anzusprechen, die zwar ein grundsätzliches Interesse an ergänzenden Dienstleistungen haben, aufgrund der Fülle an möglichen Angeboten jedoch nicht wissen, welche konkreten Sach- und Dienstleistungskombinationen am besten zur Lösung ihrer Probleme beitragen. In diesem Fall könnte das Recommender System dem Kunden durch die Bereitstellung gezielter Informationen und die Empfehlung individuell zusammengestellter Leistungsbündel bei der Suche nach Dienstleistungen und der Kaufentscheidung behilflich sein. Auf diese Weise kann es letztlich gelingen, nicht nur die Kaufwahrscheinlichkeit für hybride Leistungsbündel zu steigern und Cross-Selling Potenziale zu erschließen, sondern auch die Kundenzufriedenheit durch die Personalisierung der Angebote zu erhöhen. Ein so gestaltetes Recommender System ist damit in der Lage, einen wesentlichen Beitrag zur Berücksichtigung der Effektivitätsdimension des KKV® zu liefern. 6.2.2

Konzeption des ServPay Recommenders

Da Recommender Systeme bislang vorwiegend auf Konsumgütermärkten, z. B. zur Ableitung von Empfehlungen für Bücher, Filme oder Musik, Anwendung finden, stellt sich die Frage, ob und – wenn ja – welches der bislang existierenden Recommender Systeme für die Ableitung von Empfehlungen für hybride Leistungsbündel geeignet ist. In der Literatur werden Recommender Systeme i. d. R. anhand von zwei Dimensionen systematisiert. Abb. 6.3 stellt die hier verwendete Systematisierung noch einmal grafisch dar.

Abb. 6.3: Systematisierung von Recommender Systemen

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

279

Hiernach werden auf der ersten Ebene Recommender Systeme nach der Basis der Empfehlungsgenerierung in Methoden des Content-based, Collaborative und Hybrid Filtering untergliedert (Adomavicius, Tuzhilin 2005; Adomavicius, Kwon 2007; Chen et al. 2008; Moon, Russell 2008; Weng, Liu 2004). Hierbei basieren die Verfahren des Content-based Filtering auf den Ähnlichkeiten von Objekten bzw. Produkten. Sie empfehlen dem Kunden daher solche Produkte, die den Produkten ähneln, die der Kunde in der Vergangenheit bereits positiv bewertet hat. Im Gegensatz dazu greift Collaborative Filtering auf die Ähnlichkeiten von Benutzerprofilen zur Ableitung von Empfehlungen zurück und schlägt dem Kunden solche Leistungen bzw. Leistungsbündel zum Kauf vor, die andere Nachfrager mit vergleichbaren Präferenzen in der Vergangenheit bevorzugt haben. Hybride Verfahren kombinieren sowohl Elemente des Content-based als auch des Collaborative Filtering. Auf der zweiten Ebene werden Recommender Systeme nach dem zur Ableitung von Empfehlungen verwendeten Algorithmus unterschieden. Hiernach lassen sich speicherbasierte (memory-based) und modellbasierte (model-based) Algorithmen differenzieren (Adomavicius, Tuzhilin 2005; Adomavicius, Kwon 2007; Al-Shamri, Bharadwaj 2008; Sanchez et al. 2008). Bei ersteren werden kontinuierlich produkt- und personenbezogene Informationen, z. B. über Kauftransaktionen, Warenkörbe oder das Surfverhalten von Nutzern, gesammelt, unter Anwendung von Heuristiken in Echtzeit analysiert und in aktuelle Kaufempfehlungen überführt. Modellbasierte Techniken hingegen greifen auf ein vorab spezifiziertes und im Recommender System hinterlegtes mathematisches Prognosemodell für die Ableitung von Empfehlungen zurück, das auch auf außerhalb des Recommender Systems erhobenen Daten, z. B. Daten aus Kunden- oder Expertenbefragungen, basieren kann. Die Frage, welches dieser Recommender Systeme grundsätzlich vorzuziehen ist, lässt sich nicht ohne weiteres beantworten. Je nach Einsatzgebiet weisen alle hier vorgestellten Formen spezifische Vor- und Nachteile auf, sodass ihre Vorteilhaftigkeit immer vor dem Hintergrund des jeweiligen Anwendungskontexts beurteilt werden muss. So können Content-basierte Recommender Systeme zwar die präferenzbildenden Eigenschaften von (Dienst-)Leistungsangeboten explizit berücksichtigen und erlauben folglich die konkrete Erfassung und Beschreibung von kundenindividuell ausgestalteten Bündelangeboten sowie ihre genaue Spezifizierung anhand verschiedener Ausprägungen. Sie weisen jedoch im Kontext hybrider Leistungsbündel den Nachteil auf, dass sie auf einen gemeinsamen Kern an übergreifenden, leistungsbeschreibenden Attributen angewiesen sind, welche insbesondere bei Dienstleistungen, d. h. den immateriellen Bestandteilen des hybriden Leistungsbündels, nur in begrenztem Maße vorliegen. So könnte bspw. ein Kunde, der in der Vergangenheit die Dienstleistung Instandhaltung Basis präferiert hat, zwar Empfehlungen über artverwandte Dienstleistungen, z. B. die Instandhaltung Premium erhalten. Jedoch wird es aufgrund der Schwierigkeit, alle Dienstleistungen mithilfe übergreifender Eigenschaften charakterisieren können, nur bedingt

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6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

möglich sein, die Vorliebe des Kunden für stark unterschiedliche und ihm noch völlig unbekannte Dienstleistungen wie z. B. Entsorgungsleistungen zu bestimmen. Collaborative Filtering Methoden hingegen sind nicht auf die Existenz übergreifender Attribute zur Empfehlungsgenerierung angewiesen. Sie eignen sich damit prinzipiell für alle Arten von Objekten (Chen et al. 2008) und können auch bei Erfahrungs- und Vertrauensgütern wie bspw. Dienstleistungen, die nicht vollständig anhand von subjektiven Eigenschaften beschrieben werden können, eingesetzt werden (Aggarwal, Vaidyanathan 2005). Reine Collaborative Filtering Systeme erlauben jedoch im Gegensatz zum Content-based Filtering lediglich die Erfassung von globalen Präferenzurteilen, d. h. sie ignorieren die Eigenschaften der jeweiligen Objekte und können folglich auch nicht die präferenzbildenden Merkmale hybrider Leistungsbündel identifizieren. Es bietet sich daher in dem hier vorliegenden Anwendungskontext an, auf ein hybrides Recommender System zurückzugreifen, welches potenziell in der Lage ist, die Vorteile reiner Contentbased und Collaborative Filtering Systeme zu verknüpfen und ihre jeweiligen Schwachstellen im Sinne eines integrierten Ansatzes zu überwinden. Im nächsten Schritt ist nun zu entscheiden, welcher Algorithmus für die Ableitung von Empfehlungen heranzuziehen ist, d. h. ob einem speicher- oder modellbasierten Ansatz im Kontext hybrider Leistungsbündel der Vorzug zu geben ist. Speicherbasierte Systeme greifen bei der Ableitung von Empfehlungen unmittelbar auf den gesamten Umfang der bislang im Recommender System hinterlegten Transaktionsdaten zurück und weisen daher den Vorteil auf, dass die Empfehlungen stets auf aktuellen Informationen basieren (Sanchez et al. 2008). Jedoch erfordern speicherbasierte Systeme eine vergleichsweise umfangreiche Datenbasis für die Ableitung zuverlässiger Kaufempfehlungen (Al-Shamri, Bharadwaj 2008). Dieser Umstand wird in der Literatur auch als das sog. Cold-Start Problem von Recommender Systemen bezeichnet und beschreibt die Schwierigkeit, Empfehlungen für einen neu in das System eintretenden Nutzer oder ein neues Objekt, für das noch keine Daten vorliegen, zu generieren (Bodapati 2008); Schein et al. 2002). Insbesondere im Kontext hybrider Leistungsbündel, bestehend aus einer industriellen Sachleistung mit relativ langer Lebensdauer und mehreren an sie gekoppelten Dienstleistungen, dürfte das Cold-Start Problem besonders stark ausgeprägt sein, da diese Leistungen vergleichsweise selten bezogen werden. Die geringe Kauffrequenz hybrider Leistungsbündel führt somit dazu, dass ein sehr langer Zeitraum notwendig wäre, um genügend Datenpunkte für treffsichere Kaufempfehlungen zu sammeln und folglich die Anlaufphase für die Implementierung eines funktionierenden Recommender Systems sehr lang wäre. Eine mögliche Alternative zur Überwindung des Cold-Start Problems im Kontext hybrider Leistungsbündel bietet der Einsatz modellbasierter Algorithmen. Hierbei wird auf Basis von außerhalb des Recommender Systems, z. B. im Rahmen einer Kundenbefragung gesammelten Präferenzdaten zunächst offline ein Modell entwickelt und dieses anschließend für die Ableitung von Kaufempfehlungen herangezogen.

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

281

Modellbasierte Algorithmen haben zudem den Vorteil, dass die zur Ableitung von Empfehlungen notwendige Berechnungszeit vergleichsweise gering ist, da lediglich auf ein vorab konstruiertes, hinterlegtes Präferenzmodell zurückgegriffen wird und nicht die gesamten in der Datenbank gespeicherten Transaktionsdaten durchsucht werden müssen (Sanchez et al. 2008). Unabhängig vom der zugrunde gelegten Basis und dem Algorithmus zur Empfehlungsgenerierung ist festzustellen, dass der Großteil bisheriger Recommender Systeme auf Präferenzdaten zur Ableitung von Kaufempfehlungen zurückgreift. Präferenzdaten erlauben zwar Rückschlüsse über die grundsätzliche Vorziehenswürdigkeit von Produktalternativen. Sie erfassen jedoch nicht den Umfang des monetären Opfers, das ein Nachfrager bereit ist, für den Erwerb einer Leistung aufzubringen. Aus diesem Grund kann allein auf Basis von Präferenzdaten nicht abgeleitet werden, ob der Nachfrager die in seinen Augen beste Alternative a) tatsächlich kaufen würde und b) ob er dafür einen aus Anbietersicht akzeptablen Preis zahlen würde. Folglich liefern Präferenzdaten weder Anhaltspunkte für die Zusammenstellung und Bepreisung kundenorientierter Dienstleistungsangebote noch für die Beurteilung ihrer Wirtschaftlichkeit aus Anbietersicht. Aus diesem Grund basiert das hier vorgestellte ServPay Recommender Konzept auf Zahlungsbereitschaften als Datenbasis. Zahlungsbereitschaften erlauben im Gegensatz zu Präferenzdaten nicht nur eine realistischere Abbildung tatsächlicher Kaufentscheidungen, sondern unterstützen den Anbieter zudem bei der kundenorientierten Bepreisung von Dienstleistungsbündeln und der Ausschöpfung von vorhandenen Preisspielräumen und ermöglichen damit gleichermaßen die Berücksichtigung der Effektivitäts- und Effizienzdimension des KKVs®. Mit der ServPay Conjoint-Analyse (SPCA) wurde in Kapitel 4.1 dieses Buches bereits eine geeignete Methode vorgestellt, die es ermöglicht, Zahlungsbereitschaften für Dienstleistungsbündel zu erfassen.82 Es ist jedoch unmittelbar einsichtig, dass die Durchführung der SPCA mit einem nicht unerheblichen Aufwand für den einzelnen Befragten verbunden ist, sodass es nicht sinnvoll erscheint, jeden Nutzer des Recommender Systems mit einer umfangreichen Zahlungsbereitschaftsabfrage zu konfrontieren, um Empfehlungen aussprechen zu können. Es bedarf daher eines Vorgehens, das den Befragungsaufwand für den einzelnen Nutzer des Recommender Systems auf ein Minimum beschränkt und nichtsdestotrotz eine zuverlässige Prognose individueller Zahlungsbereitschaften ermöglicht. Ein solcher Ansatz liegt dem fragebogenbasierten Recommender System von De Bruyn et al. (2008) zugrunde, welches der Gruppe der hybriden, modellbasierten Methoden zugeordnet werden kann. Es wurde speziell vor dem Hintergrund entwickelt, den Aufwand von Präferenzabfragen mit Conjoint-Analysen zu begrenzen und diese durch wenige, einfache Fragen (sog. Deskriptorvariablen) zu ersetzen, um mit einem nur geringen Nutzerinput treffsichere Produktempfehlungen 82

Vgl. hierzu Kapitel 5.1. Für eine ausführliche Darstellung der ServPay Conjoint-Analyse vgl. Frohs (2010).

282

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

ableiten zu können. Hierzu werden Präferenzdaten mit ausgewählten Kunden im Rahmen einer vorab durchgeführten Conjoint-Befragung erhoben und unter Anwendung eines speziellen Segmentierungsansatzes aufbereitet, um anschließend auf Basis einiger einfacher Fragen die Präferenzen neuer Nutzer vorhersagen zu können, ohne diese explizit erheben zu müssen. Der hier vorgestellte ServPay Recommender greift das Vorgehen von De Bruyn et al. (2008) in seinen Grundzügen auf und adaptiert es im Hinblick auf die besonderen Charakteristika und Erfordernisse der Vermarktung hybrider Leistungsbündel auf Industriegütermärkten. Das Vorgehen zur Implementierung des ServPay Recommenders umfasst die folgenden drei Schritte: 1. Datenerhebung Zunächst werden die für die Initiierung des Recommender Systems notwendigen Daten bei einer repräsentativen Menge an ausgewählten Kunden erhoben. Dieser Schritt umfasst neben der bereits in Kapitel 4.1 beschriebenen Messung von Zahlungsbereitschaften auch die Erhebung von sog. Deskriptorvariablen. Da diese Deskriptorvariablen dazu dienen, die Zahlungsbereitschaften neuer Nutzer des Recommender Systems zu prognostizieren und so die umfangreiche ConjointAbfrage zu ersetzen, müssen diese die Unterschiede in den kundenindividuellen Zahlungsbereitschaften möglichst gut erklären können. Eine Möglichkeit zur Ableitung von relevanten Deskriptorvariablen besteht in der Verwendung von Checklisten, in denen mögliche Einflussvariablen gesammelt und aufgelistet sind. Da eine solche Aufzählung jedoch nie in der Lage sein kann, alle relevanten Variablen aus der theoretisch unendlichen Anzahl möglicher Einflusskriterien vollständig zu erfassen, läuft man bei der Anwendung von Checklisten Gefahr, dass wichtige kaufbestimmende Faktoren unberücksichtigt bleiben. Zur systematischen Ableitung geeigneter Deskriptorvariablen bedarf es folglich eines Ansatzes, der keine bloße Aufzählung, sondern eine Klassifizierung möglicher Einflussfaktoren vornimmt und so als Leitfaden für die strukturierte Erfassung von Deskriptorvariablen herangezogen kann. Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen des ServPay Recommender Konzepts für die systematische Ableitung von Deskriptorvariablen auf ein speziell für den industriellen Bereich entwickeltes, etabliertes Modell zur Marktsegmentierung, den sog. Schalenansatz von Bonoma, Shapiro (1985), als Strukturierungshilfe zurückgegriffen. Dieser untergliedert die Einflussfaktoren auf den Kaufprozess bzw. die Kaufentscheidung industrieller Nachfrager hinsichtlich ihres vermuteten Erklärungsgehalts in insgesamt fünf Stufen bzw. Schalen (Bonoma, Shapiro 1985; Backhaus, Voeth 2007, S. 122 ff.).83 Die äußerste Ebene bilden demographische Merkmale der Organisation (z. B. Unternehmensgröße, Branche, Standort). Reichen diese nicht für eine Erklärung der Unterschiede im 83

Diese Strukturierung weist eine starke Ähnlichkeit zu gängigen Modellen des organisationalen Beschaffungsverhaltens auf, die bezüglich der Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten ebenfalls zwischen organisationalen, käuferbezogenen und persönlichen Determinanten differenzieren. Vgl. hierzu z. B. die Modelle von Johnston, Lewin (1996), Robinson et al. (1967) und Sheth (1973).

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

283

Beschaffungsverhalten aus, wird auf den nächsten Stufen auf leistungsbezogene Merkmale (z. B. Technologien, technische oder finanzielle Ausstattung, Kauf oder Nichtkauf bestimmter Produkte) oder Beschaffungsmerkmale (z. B. formale Organisationsstruktur, Macht- und Beziehungsstrukturen, Kaufkriterien) zurückgegriffen. Die vierte Schale geht explizit auf die speziellen Umstände der betreffenden Beschaffungsentscheidung ein und umfasst situative Faktoren des Kaufs (z. B. Bedeutung des Beschaffungsobjekts, Dringlichkeit des Kaufs, Beschaffungsrisiko, Auftragsvolumen, Umweltsituation). Schließlich werden in der fünften Stufe individuelle Charakteristika der Buying Center-Mitglieder (z. B. Risikoverhalten, Motivation) untersucht. Abb. 6.4 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die vorgestellte Systematik zur Ableitung von Deskriptorvariablen.

Abb. 6.4: Systematisierung von Einflussfaktoren auf das industrielle Beschaffungsverhalten

Je weiter man zu den inneren Schalen vordringt, desto differenzierter und präziser werden die Deskriptorvariablen und desto größer wird ihr vermuteter Erklärungsgehalt bezüglich der Kaufentscheidung (Bonoma, Shapiro 1985, S. 8). Der höhere Detaillierungsgrad geht zwar i. d. R. mit einer geringeren Zugänglichkeit der Variablen einher. Da jedoch der bestehende Dialog zwischen Nutzer und Recommender System es tendenziell ermöglicht, das spezifische Nutzungsverhalten, situative Einflussfaktoren und individuelle Verhaltensweisen direkt abzufragen und so auch Variablen der inneren Schichten zu berücksichtigen, können in dem hier vorgestellten ServPay Recommender Deskriptorvariablen aller Ebenen des Schalenmodells simultan für die Erklärung von Unterschieden in den Zahlungsbereitschaften verschiedener Nutzer herangezogen werden. Tabelle 6.1 enthält einen Überblick der im Rahmen des ServPay Recommenders verwendeten Deskriptorvariablen sowie ihrer Zuordnung zu den Schalen des Segmentierungsmodells von Bonoma, Shapiro (1985).

284

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

Variablentyp Demographische Merkmale Leistungsbezogene Merkmale

Im Kontext industrieller DL relevante Deskriptorvariablen Unternehmensgröße Branche Maschinentechnologie Kaufkriterien der Sachleistung

Beschaffungsmerkmale

Geschäftsbeziehung Verhandlungsmacht Anzahl alternativer Anbieter Wichtigkeit der Sachleistung: monetärer Wert und Relevanz für die Arbeitsprozesse

Situative Faktoren

Komplexität Technisch-funktionales und finanzielles Risiko Geschäftstyp Funktion des Entscheidungsträgers Beteiligung am Beschaffungsprozess

Individuelle Charakteristika

Persönliches Risiko Erfahrung mit dem Kauf der Sachleistung Fähigkeit zur Nutzeneinschätzung der Dienstleistung

Tabelle 6.1: Mögliche Deskriptorvariablen zur Ableitung von Fragen im Rahmen des ServPay Recommenders

2. Auswertung/Modellentwicklung Nach der Erhebung von Zahlungsbereitschaften und Deskriptorvariablen bei ausgewählten Kunden müssen diese im nächsten Schritt so ausgewertet und in ein Prognosemodell überführt werden, dass sie im Rahmen des Recommender Systems für die Ableitung von Empfehlungen für neue Nutzer verwendet werden können. Hierzu wird in Anlehnung an das Vorgehen von De Bruyn et al. (2008) auf einen neu entwickelten Segmentierungsansatz, die Stepwise Componential Segmentation, zurückgegriffen. Dahinter steht die Idee, dass auf Basis von vorab an einer repräsentativen Teilmenge der Kunden erhobenen Zahlungsbereitschaften trennscharfe Segmente gebildet und diese mithilfe von Deskriptorvariablen eindeutig beschrieben werden können. Ist dies der Fall, kann jeder neue Nutzer allein auf Basis seiner Deskriptorvariablen, die als Fragen in das Recommender System eingehen, einem der vorab gebildeten Segmente zugeordnet werden. Mit dieser Zuordnung ist es anschließend möglich, die Zahlungsbereitschaften des Nutzers zu prognostizieren, ohne diese explizit zu erheben. Um dies leisten zu können, greift die Stepwise Componential Segmentation auf ein Vorgehen zurück, bei dem die Zahlungsbereitschaften für Dienstleistungsbündel nicht lediglich – wie es bei einer gewöhnlichen Conjoint-Analyse der Fall wäre – als Funktion der im Bündel enthaltenen Dienstleistungen, sondern zusätzlich in Abhängigkeit von den Ausprägungen des jeweiligen Befragten bei den Deskrip-

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

285

torvariablen modelliert werden. Beispielsweise hieße das, dass die Präferenz und die Zahlungsbereitschaft eines Nutzers für ein Dienstleistungsbündel bestehend aus einer 24h-Telefonhotline, individualisierten Schulungsleistungen und einer Instandsetzung/ Reparatur innerhalb von 48 Stunden nicht nur von den konkreten, im Bündel enthaltenen Dienstleistungen, sondern darüber hinaus auch von den Charakteristika des Nachfragers (z. B. seiner persönlichen Erfahrung mit dem Kernprodukt und/oder den Dienstleistungen, seiner Funktion im Unternehmen oder dem von ihm empfundenen Kaufrisiko) und von situativen Faktoren des Kaufs (z. B. der Verhandlungsmacht des Kunden oder der Wichtigkeit der Sachleistung für die Arbeitsprozesse des Unternehmens) abhängen würden. Da die Menge der präferenzbeeinflussenden Deskriptorvariablen im Kontext hybrider Leistungsbündel potenziell sehr groß sein kann, ist es nicht sinnvoll, alle möglichen Deskriptorvariablen als Fragen in das Recommender System zu integrieren. Aus diesem Grund prüft die Stepwise Componential Segmentation in einem schrittweisen Vorgehen, welche der erhobenen Deskriptorvariablen die Zahlungsbereitschaften am besten erklären können.84 Es gehen somit nur die Deskriptorvariablen mit dem größten Einfluss auf die Zahlungsbereitschaft als Fragen in das Recommender System ein, sodass ein schneller Empfehlungsprozess, bei dem der Benutzer eine nur geringe Anzahl von Fragen beantworten muss, gewährleistet werden kann. 3. Fragebogenbasierte Ableitung von Empfehlungen Die mithilfe der Stepwise Componential Segmentation identifizierten Fragen mit dem höchsten Erklärungsgehalt bilden die Basis des fragebogenbasierten ServPay Recommenders. Die Implementierung dieses Recommender Systems auf der Webseite eines Industriegüterherstellers ermöglicht es, potenzielle Kunden bereits während ihrer Suche nach einer Sachleistung durch die Beantwortung von nur wenigen, einfachen Fragen unmittelbar auch auf für sie geeignete Dienstleistungen aufmerksam zu machen. Hierbei nutzt das Recommender System die Antworten des Kunden auf die vorab identifizierten Fragen für die Prognose seiner individuellen Zahlungsbereitschaften. Es erstellt basierend auf diesen Informationen ein maßgeschneidertes Bündelangebot, welches sich aus den Dienstleistungen zusammensetzt, für die der Nachfrager die höchste Zahlungsbereitschaft aufweist. Tabelle 6.2 illustriert die Vorgehensweise des ServPay Recommenders exemplarisch an einem Kunden, welcher die beiden hier identifizierten Fragen mit dem höchsten Erklärungsgehalt „Ich kann den Nutzen der Dienstleistung Instandhaltung/Reparatur für mein Unternehmen gut abschätzen“ mit „stimme nicht zu“ (dies entspricht einem Wert von 2 auf einer 7er-Likert-Skala) und „Aus welcher Branche stammt Ihr Unternehmen?“ mit „Automobilzulieferer“ beantwortet hat. Auf Basis dieser Antworten berechnet das Recommender System die individuelle 84

Zu einer ausführlichen Darstellung der Funktionsweise der Stepwise Componential Segmentation vgl. De Bruyn et al. (2008); Frohs (2010).

286

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

Zahlungsbereitschaft des Nutzers für jede Dienstleistungsausprägung als Kombination des Basiswertes mit dem Wert der ersten und/oder der zweiten Deskriptorvariable. So berechnen sich bspw. die Zahlungsbereitschaften für den o. g. exemplarischen Kunden aufgrund seiner Antwort auf die erste Frage mit „stimme nicht zu“ als Summe aus dem Basiswert und dem ersten Deskriptor. Ersatzteilverfügbarkeit

Softwareaktualisierung

Konsignationslager ” 24 Std. ” 48 Std. …

Abo

Schnittstellenauf Anfrage … optimierung

Basis

-1,48

-2,10

-2,63

…

13,21

9,35

…

-0,55

Deskr. 1

4,76

6,32

6,36

…

-2,32

-2,33

…

3,90

Deskr. 2

n.a.

n.a.

n.a.

…

n.a.

n.a.

…

n.a.

Summe

3,28

4,22

3,73

…

10,89

7,02

…

3,35

Tabelle 6.2: Zahlungsbereitschaften eines exemplarischen Kunden für ausgewählte Dienstleistungen gemessen als prozentualer Aufschlag auf den Preis des Kernprodukts (in %)

In dem hier vorliegenden Fall erhöht sich dadurch bspw. die Zahlungsbereitschaft für die Dienstleistung Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 24 Stunden von ursprünglich -2,10 % um 6,32 % auf insgesamt 4,22 %. Das bedeutet, dass der betrachtete Kunde für diese Dienstleistung insgesamt einen Aufschlag in Höhe von 4,22 % auf den Preis des Kernprodukts akzeptieren würde. Entsprechend belaufen sich die Zahlungsbereitschaften für die Dienstleistungen Aktualisierung der Maschinensoftware (Abo) und Schnittstellenoptimierung auf 10,89 % bzw. 3,35 %. Die im Recommender System gewonnenen Informationen kann der Anbieter im Folgenden sowohl für die Zusammenstellung eines maßgeschneiderten Dienstleistungsangebots als auch für die kundenspezifische Bepreisung dieses Dienstleistungsangebots mit dem Ziel der maximalen Ausschöpfung von vorhandenen Preisspielräumen nutzen. Hierbei ist anzumerken, dass im Rahmen des Recommender Systems im Gegensatz zum Vorgehen in Kapitel 4.1 explizit auf die relativen Zahlungsbereitschaften zurückgegriffen wird, da diese vergleichsweise besser dazu geeignet sind, um Nachfragergruppen mit unterschiedlicher Dienstleistungsaffinität zu identifizieren. So ist es bspw. mithilfe relativer Zahlungsbereitschaften möglich, diejenigen Kunden zu erfassen, bei denen produktbegleitende Dienstleistungen einen hohen Anteil an den Gesamtausgaben für ein hybrides Leistungsbündel ausmachen. Darüber hinaus gewährleistet die Verwendung relativer Zahlungsbereitschaften eine universelle Nutzung des Recommender Systems für verschiedene Produktgruppen, da hierbei die Zahlungsbereitschaft für eine Dienstleistung erst „nachträglich“ mithilfe des berechneten prozentualen Aufschlags auf den Preis des Kernprodukts ermittelt wird.

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

6.2.3

287

Empirische Anwendung und Überprüfung des ServPay Recommenders

Im Anschluss an die generelle Konzeption eines im Kontext industrieller Dienstleistungen geeigneten Recommender Systems bestand der nächste Schritt in der empirischen Anwendung und Überprüfung des hier vorgestellten ServPay Recommenders. Hierzu wurde im Rahmen des ServPay-Projekts eine umfangreiche Datenerhebung mit insgesamt 519 industriellen Kunden des Werkzeugmaschinenbaus durchgeführt, die neben der Messung von Zahlungsbereitschaften für insgesamt 17 industrielle Dienstleistungen85 auch die Erfassung der in diesem Kontext ausgewählten Deskriptorvariablen86 umfasste.87 Die in der Befragung gewonnenen Daten wurden anschließend mit der Methode der Stepwise Componential Segmentation ausgewertet. Die Umsetzung der Schätzung und Gütebeurteilung erfolgte in dem Programm MATLAB in der aktuellen Version 7.8. Zur Überprüfung der Güte und Stabilität der Auswertung wurde ein Resampling-Verfahren, das delete-d-Jackknife-Verfahren (Efron, Tibshirani 1993, S. 149; Shao, Tu 1995, S. 49 ff.), herangezogen. Hierbei erfolgte eine Trennung der Befragten in eine Trainingsmenge (90 % der Befragten) und eine Testmenge (10 % der Befragten) durch wiederholtes, zufälliges Ziehen von Befragten aus der Gesamtstichprobe.88 Die Berechnungen der Stepwise Componential Segmentation und die Identifikation der meisterklärenden Fragen erfolgten jeweils auf Basis der Trainingsmenge. Die Testmenge hingegen diente dazu, die Güte der Berechnungen an einer externen, nicht zur Schätzung verwendeten Stichprobe zu überprüfen. Die Beurteilung der Treffsicherheit der Empfehlungen des konzipierten ServPay Recommenders erfolgte mithilfe der Hit Rate, einer Maßzahl, mit der die Fähigkeit einer Methode, die vom Befragten meistpräferierte Produktalternative vorherzusagen, bewertet werden kann.89 Hierbei ist eine korrekte Vorhersage des Wahlverhaltens („Hit“) immer dann gegeben, wenn das Dienstleistungsbündel mit der höchsten berechneten Zahlungsbereitschaft mit dem Angebot übereinstimmt, welches tatsächlich die höchste Zahlungsbereitschaft aufweist.90 Um einen Ver85

Die Auflistung der hier untersuchten Dienstleistungen und ihrer Ausprägungen findet sich in Tabelle 4.5 in Abschnitt 4.1.4.1. 86 Hierbei erfolgte die Operationalisierung der gewählten Deskriptorvariablen mit sog. SingleItem-Skalen. 87 Von den 519 erhobenen Fällen gingen letztlich 512 als verwertbare Fragebögen in die finale Analyse ein. 88 Um sicherzustellen, dass die Ergebnisse nicht von einer bestimmten Ziehung abhängen, wurde diese insgesamt 700 Mal durchgeführt. 89 Zum Grundprinzip der Hit Rate vgl. z. B. Huber et al. 1993; Voeth 2000, S. 228. 90 Die Berechnung der Hit Rate erfolgte auf Basis eines Holdout-Sets bestehend aus vier zufällig gezogenen Dienstleistungsbündeln, welche der Befragte gemäß seiner Präferenz in eine Reihenfolge bringen sollte.

288

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

gleichsmaßstab für die Treffsicherheit des ServPay Recommenders zu erhalten, wurde die Qualität der Ergebnisse mit den Ergebnissen der ServPay ConjointAnalyse verglichen. Die Ergebnisse der durchgeführten Gütebeurteilung lassen sich Tabelle 6.3 entnehmen. Es wird deutlich, dass der ServPay Recommender in der Lage ist, mit nur zwei einfachen Fragen das von einem Nutzer meistpräferierte Dienstleistungsbündel mit nahezu derselben Genauigkeit vorherzusagen wie die komplette ServPay Conjoint-Analyse.91 Beide Methoden erreichen eine Hit Rate von rund 60 %, was bedeutet, dass ca. 60 % der Wahlentscheidungen korrekt vorhergesagt werden können (zum Vergleich: die Wahrscheinlichkeit, das vom Befragten meistpräferierte Bündel rein zufällig korrekt vorherzusagen, liegt bei 25 %). Während jedoch der Befragte bei der Conjoint-Analyse für diese Trefferquote durchschnittlich 70 Bewertungen92 durchführen muss, erreicht der ServPay Recommender nahezu denselben Wert mit nur zwei einfachen Fragen.

Treffsicherheit (Hit Rate) Durchschnittl. Anzahl Fragen

Komplette ServPay Conjoint Analyse

ServPay Recommender mit Stepwise Componential Segmentation

61,13 %

57,43 %

70

2

Tabelle 6.3: Ergebnisse der Gütebeurteilung des ServPay Recommenders

6.2.4

Möglichkeiten der Berücksichtigung von Profitabilitätsaspekten bei der Ableitung von Empfehlungen

In der obig geschilderten empirischen Anwendung wurden Empfehlungen für Dienstleistungsbündel rein auf der Basis der geschätzten Präferenzen bzw. Zahlungsbereitschaften des Nutzers generiert. Diese kundenfokussierte Perspektive folgt der üblichen Logik kommerziell eingesetzter Recommender Systeme: “[…] most recommendations are traditionally made merely based on purchasing possibility and customers’ preferences” (Chen et al. 2008, S. 1033). Dieses Vorgehen ist aus Anbieterperspektive jedoch nicht zwangsweise optimal: “[…] preferences should not be the only concerns to enterprises. Profit margin is another crucial factor for sellers” (Chen et al. 2008, S. 1033). Hier zeigt sich, dass bei der Generierung von Empfehlungen ein Konflikt zwischen den Präferenzen des Kunden auf der einen Seite und Profitabilitätsüberlegungen des Anbieters auf der anderen Sei91

Der Unterschied ist statistisch nicht signifikant mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von p > 0,10. Für eine detaillierte Darstellung und Diskussion der Ergebnisse vgl. Frohs (2010). 92 Diese Zahl berechnet sich als Summe aus den Bewertungen aller drei Schritte der ServPay Conjoint-Analyse. Zu einer detaillierten Beschreibung dieser Schritte vgl. Abb. 4.13 in Abschnitt 4.1.3.3.

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

289

te entstehen kann. Der Trade-off zwischen den beiden Perspektiven wird auch in einer aktuellen Definition des Begriffs Recommender System von Martin (2009) deutlich: “A Recommender selects the product that if acquired by the buyer maximizes value of both buyer and seller at a given point in time“. Da der ServPay Recommender nicht mit einfachen Präferenzdaten sondern mit Zahlungsbereitschaften arbeitet, ergeben sich eine Reihe von Möglichkeiten zur Ausbalancierung dieses potenziellen Interessenkonfliktes. Um Profitabilitätsaspekte in das System integrieren zu können, ist neben der Ermittlung von Zahlungsbereitschaften, die die Preisobergrenze für produktbegleitende Dienstleistungen darstellen und gleichzeitig die Präferenzen des Entscheidungsträgers reflektieren, die Bestimmung der Dienstleistungserstellungskosten als Preisuntergrenze notwendig. Abb. 6.5 zeigt einige solcher Konfigurationen auf, die von einer primär kundenfokussierten Systemausrichtung (Konfiguration 1) bis hin zu einer weitgehend anbieterfokussierten Konfiguration (Konfiguration 5) reichen.

1

Rangordnung

Filter

Preisstrategie

Zahlungsbereitschaft

Zahlungsbereitschaft <= 0

Listenpreise

2

Zahlungsbereitschaft

Zahlungsbereitschaft <= 0

Individuelle Preise: Preis := Zahlungsbereitschaft

3

Zahlungsbereitschaft

Deckungsbeitrag < 0

Individuelle Preise: Preis := Zahlungsbereitschaft

4

Zahlungsbereitschaft & Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag < 0

:Individuelle Preise Preis := Zahlungsbereitschaft

5

Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag < 0

:Individuelle Preise Preis := Zahlungsbereitschaft

Abb. 6.5: Unterschiedliche Konfigurationen des ServPay Recommenders

Bei den Konfigurationen 1 und 2 basieren die Empfehlungen allein auf den prognostizierten Zahlungsbereitschaften der Kunden, d. h. die Dienstleistungsbündel werden gemäß der Zahlungsbereitschaft in absteigender Reihenfolge sortiert und Dienstleistungen, für die keine positive Zahlungsbereitschaft besteht, werden ausgefiltert. Bei Konfiguration 1 findet keinerlei Preisdifferenzierung statt; für alle Kunden gelten die gleichen Listenpreise. Bei Konfiguration 2 wird hingegen eine Preisstrategie mit individuellen Preisen auf Basis von Verhandlungen verfolgt. Zusätzlich zu Zahlungsbereitschaften berücksichtigen die Konfigurationen 3 bis 5 auch anbieterseitige Kosten bei der Unterbreitung von Empfehlungen. Diese müssen natürlich im Vorfeld ermittelt werden, z. B. durch die in Kapitel 3.3 dargestellten Methoden der Prozesskostenrechnung oder Prozesssimulation. In der Konfiguration 3 werden Dienstleistungsbündel nach wie vor durch die Bildung von Rangfolgen auf der Basis von Zahlungsbereitschaften gebildet. Im Gegensatz zum vorherigen Vorgehen werden hier jedoch Dienstleistungen mit einem negativen Deckungsbeitrag (hier definiert als Zahlungsbereitschaft abzüglich der direkten Kosten) ausgeblendet.

290

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

Konfiguration 4 geht einen Schritt weiter und ordnet die Dienstleistungen nach einer aus der Zahlungsbereitschaft und dem Deckungsbeitrag kombinierten Kennzahl. Ein „optimales“ Vorgehen für die Berechnung eines solchen kombinierten Wertes wäre, die Dienstleistungen so anzuordnen, dass beim Übergang von der besten zur zweitbesten Alternative der Verlust an Zahlungsbereitschaft minimal und gleichzeitig der Zuwachs an Deckungsbeitrag maximal ist. Ein alternatives, heuristisches Vorgehen besteht in der Berechnung einer gewichteten Summe aus Zahlungsbereitschaft und Deckungsbeitrag. Eine dritte Möglichkeit ist die Berechnung einer Art Gewinnerwartungswert durch die Multiplikation der zwischen 0 und 1 normierten Zahlungsbereitschaftswerte mit den jeweiligen Deckungsbeiträgen (Chen et al. 2008). Konfiguration 5 empfiehlt Dienstleistungen schließlich rein auf der Basis des Deckungsbeitrags und berücksichtigt Zahlungsbereitschaften und Kundenpräferenzen nur noch indirekt über die Berechnungsvorschrift des Deckungsbetrags. Auf den ersten Blick scheint dies zu einer Gewinnoptimierung auf Anbieterseite zu führen; jedoch ist zu erwarten, dass die Treffsicherheit des Recommenders stark beeinträchtigt wird und die generierten Empfehlungen nicht mehr mit den Präferenzen der Kunden übereinstimmen. Der Anbieter läuft so Gefahr, „schlechte“ Empfehlungen zu geben und somit Absatzrückgänge zu verzeichnen. 6.2.5

Vorgehen beim Einsatz des ServPay Recommenders in der Praxis

Im Rahmen der empirischen Anwendung konnte gezeigt werden, dass der ServPay Recommender in dem hier vorliegenden Anwendungsfall in der Lage ist, die Zahlungsbereitschaften eines neuen Nutzers mit nur zwei einfachen Fragen nahezu genauso zuverlässig vorherzusagen wie eine komplette Conjoint-Analyse. Diese Zahlungsbereitschaften kann der Anbieter dazu nutzen, um ganzheitliche Dienstleistungsangebote zusammenzustellen, die den individuellen Präferenzen der Kunden bestmöglich entsprechen und folglich mit einer vergleichsweise hohen Wahrscheinlichkeit gekauft werden. Damit weist das hier konzipierte Recommender System vier zentrale Vorteile auf: 1. die Möglichkeit zur aktiven Kommunikation des Dienstleistungsangebots durch die Ableitung von Empfehlungen mit nur geringem Nutzeraufwand, 2. die Entscheidungsunterstützung des Kunden durch die Unterbreitung personalisierter Angebote, 3. die Optimierung der Preisgestaltung durch die Erfassung von Zahlungsbereitschaften, und 4. die Möglichkeit zur Berücksichtigung von Profitabilitätsaspekten bei der Zusammenstellung kundenspezifischer Dienstleistungsangebote.

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

291

Der ServPay Recommender berücksichtigt damit sowohl die Effektivitätsdimension (Konzeption von Angeboten, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen) als auch die Effizienzdimension (Berücksichtigung der Zahlungsbereitschafts- und ggf. der Kostenperspektive) des KKVs® und liefert damit einen wesentlichen Beitrag zur erfolgreichen Vermarktung hybrider Leistungsbündel. Trotz der Vorteile ist zu bedenken, dass die Implementierung des ServPay Recommenders mit nicht unerheblichen Setup-Kosten verbunden sein kann. Daher ist es aus Sicht des anbietenden Unternehmens erforderlich zu prüfen, unter welchen Umständen das hier vorgestellte Recommender System den größten Nutzen stiftet. Wie sinnvoll der Einsatz des hier vorgestellten ServPay Recommenders ist und wie umfassend die aufgezeigten Potenziale genutzt werden können, ist im Wesentlichen an zwei Voraussetzungen geknüpft: x die Vermarktungsform (standardisierte vs. individualisierte Leistungsbündel) und x die Preisstrategie (Listenpreise vs. individuelle Preise durch Verhandlung). Betrachtet man die o. g. Vorteile des ServPay Recommenders, ist unmittelbar ersichtlich, dass dieses explizit auf solche Anbieterunternehmen ausgerichtet ist, die ihren Kunden durch das Angebot individuell auf sie zugeschnittener Problemlösungen einen Mehrwert bieten und sich langfristig als ein sog. Lösungsanbieter (Sturm, Bading 2008) positionieren wollen. Strebt der Anbieter die Erzielung eines solchen Wettbewerbsvorteils durch das Angebot individualisierter Leistungsbündel an, kann der Einsatz des ServPay Recommenders die Bemühungen des Anbieters auf zweierlei Weise unterstützen: Zum einen kann er dazu beitragen, die Positionierung des Unternehmens als Lösungsanbieter nach außen zu kommunizieren. Gelingt es hierbei dem Hersteller, mithilfe des ServPay Recommenders die tatsächlichen Präferenzen des Nutzers zutreffend vorherzusagen und ein Leistungsbündel zu empfehlen, das den Bedürfnissen des Kunden entspricht, demonstriert dies seine Fähigkeit, die individuellen Kundenwünsche zu erkennen und erhöht damit seine Glaubwürdigkeit und Kompetenz als Lösungsanbieter. Zum anderen kann durch die frühzeitige Implementierung des ServPay Recommenders eine umfangreiche Informationsbasis geschaffen werden, die es dem Anbieter erlaubt, einen Wissensvorsprung gegenüber dem Wettbewerb aufzubauen und diesen langfristig für die Verbesserung seines Angebots, z. B. für eine Portfoliobereinigung oder eine systematische und kundenorientierte Dienstleistungsentwicklung, zu verwenden. Hingegen erscheint der Einsatz des Recommender Systems bei standardisierten Bündelangeboten, die häufig zu einem reduzierten Preis angeboten werden, wenig sinnvoll.93 Eine solche Art der Bündelgestaltung steht nicht nur dem eigentlichen Ziel eines Recommender Systems, das in der Schaffung eines Kunden93

Zu den verschiedenen Formen der Bündelgestaltung vgl. Abschnitt 5.1.2.

292

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

mehrwerts durch die Personalisierung von Angeboten besteht, entgegen. Es könnte u. U. darüber hinaus auch Unzufriedenheit bzw. eine Verärgerung beim Kunden hervorrufen, da durch den Einsatz eines Recommender Systems die Erwartung eines personalisierten Angebots geweckt wird, der jedoch in der Realität anschließend nicht entsprochen werden kann. Der zweite Aspekt, der bei der Implementierung des ServPay Recommenders zu berücksichtigen ist, betrifft die gewählte Preisstrategie des Anbieters, da diese den Umfang, in dem die erhobenen Zahlungsbereitschaftsinformationen für eine optimale Preisgestaltung genutzt werden können, wesentlich bestimmt. Die Vorteile des ServPay Recommenders kommen insbesondere dann zum tragen, wenn der Anbieter die Preise für die von ihm angebotenen hybriden Leistungsbündel im Rahmen von individuellen Preisverhandlungen festsetzt, da hierbei die vom Recommender System bereitgestellten Informationen dazu verwendet werden können, um die im Rahmen des in Abb. 2.4 aufgezeigten Preiskorridors bestehenden Preisspielräume bestmöglich auszuschöpfen und eine profitable Dienstleistungsvermarktung sicherzustellen. Bei standardisierter Preissetzung hingegen bieten die im Recommender System erhobenen Zahlungsbereitschaften zwar generell Hinweise zur optimalen Festlegung von Listenpreisen, jedoch wird hierbei das Potenzial der Zahlungsbereitschaftsinformationen nicht vollständig ausgeschöpft, sodass die relativ hohen Setup-Kosten eines zahlungsbereitschaftsbasierten Recommender Systems möglicherweise nicht gerechtfertigt wären. Erachtet der Anbieter nach den vorbereitenden strategischen Überlegungen den Einsatz des ServPay Recommenders als sinnvoll, muss er bei dessen Implementierung verschiedene Schritte durchlaufen. Diese lassen sich gemäß Abb. 6.6 in die Stufen der Vorbereitung, Datenerhebung und -auswertung sowie Ausgestaltung und Implementierung untergliedern.

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

293

Abb. 6.6: Implementierungsschritte des ServPay Recommenders

1. Vorbereitung Im ersten vorbereitenden Schritt ist festzulegen, welche Dienstleistungen mit welchen konkreten Ausprägungen in das Recommender System eingehen sollen. Dieser Schritt ist nicht nur für die Ableitung des meistpräferierten Bündels und die Erhebung von Zahlungsbereitschaften, sondern auch für die systematische Erfassung der Dienstleistungsprozesse und die Ermittlung von Kostensätzen relevant. Hierzu bedarf es detaillierter Kenntnisse über das eigene Dienstleistungsportfolio und die mögliche Zusammenstellung der Komponenten zu integrierten Paketen. An dieser Stelle ist eine systematische Bestandsaufnahme des eigenen Leistungsangebots erforderlich, die nicht nur für den Einsatz eines Recommender Systems unabdingbar ist, sondern auch eine grundsätzliche Voraussetzung für die Individualisierung des Angebots und eine zielgerichtete Kombination vorhandener Leistungsbausteine zu hybriden Leistungsbündeln darstellt. Neben der Aufnahme der bereits vom Unternehmen angebotenen Dienstleistungen bietet es sich zudem an,

294

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

auch zukünftig geplante Dienstleistungen in die Analyse zu integrieren, da die Erfassung von Zahlungsbereitschaften mit nicht unerheblichem Aufwand verbunden ist und daher nur einmalig zum Zwecke der Initialisierung des Recommender Systems vorgenommen werden sollte. Daran anschließend sind potenzielle zahlungsbereitschaftserklärende Deskriptorvariablen abzuleiten. Hierzu können Unternehmen auf das hier vorgestellte Schalenmodell als Strukturierungshilfe zurückgreifen. Eine Möglichkeit, die in diesem Zusammenhang sowohl bei der Ableitung von Deskriptorvariablen als auch der systematischen Bestandsaufnahme des Dienstleistungsportfolios vielversprechend erscheint, ist die Durchführung eines Workshops mit Vertriebsmitarbeitern des Unternehmens als interne Experten.94 Diese verfügen aufgrund ihres engen Kundenkontaktes häufig über ein hohes spezifisches Wissen bezüglich der Kundenunternehmen und ihrer Nutzungsgewohnheiten. Damit können sie insbesondere für die Ableitung derjenigen Deskriptorvariablen wertvolle Hinweise liefern, die den inneren Schichten zuzuordnen sind und sich auf situative und persönliche Faktoren des Kaufs beziehen. Schließlich sind im letzten Schritt vor der eigentlichen Datenerhebung Kunden auszuwählen, mit denen die Abfrage von Zahlungsbereitschaften mithilfe der ServPay Conjoint-Analyse durchgeführt werden kann. Hierbei ist zum einen darauf zu achten, dass die gewählten Kunden ein vergleichsweise hohes Commitment zum Anbieter aufweisen, da die Erfassung der Zahlungsbereitschaften mit einer durchschnittlichen Umfragedauer von mehr als 30 Minuten relativ zeitintensiv ist. Zum anderen sollte auf eine ausgeglichene Zusammensetzung der Stichprobe geachtet werden, die den eigenen Kundenstamm möglichst gut repräsentiert, um vor dem Hintergrund der von der Stepwise Componential Segmentation durchgeführten Segmentbildung und -charakterisierung eine hinreichend hohe Heterogenität der Befragten zu erreichen. 2. Datenerhebung und -auswertung Sind alle vorbereitenden Schritte abgeschlossen, können die Zahlungsbereitschaften und die Deskriptorvariablen simultan in einer Befragung erhoben werden. In diesem Zusammenhang hat sich die telefongestützte Internet-Befragung als Befragungsform bewährt, da diese eine gute Ausschöpfung und geringe Abbruchquoten verspricht. An die Datenerhebung schließt sich unmittelbar der Schritt der Datenauswertung an, der dazu dient, die meisterklärenden Deskriptorvariablen, die als Fragen im Recommender System verankert werden, zu identifizieren. Betrachtet man zusammenfassend die im Rahmen der Datenerhebung und -auswertung notwendigen Schritte, die bspw. eine programmtechnische Umsetzung der Stepwise Componential Segmentation in MATLAB erfordern, wird deutlich, dass hierbei erhebliche methodische Anforderungen an die Anbieterunternehmen gestellt wer94

Zur Eignung des Vertriebs als mögliche Informationsquelle vgl. z. B. Brinkmann, Voeth 2007; Lambert et al. 1990.

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

295

den. Sollte ein Unternehmen diesbezüglich über keine hinreichenden Ressourcen bzw. Kompetenzen verfügen, bietet es sich an, diese Projektschritte an ein professionelles Marktforschungsinstitut mit Erfahrungen im B-to-B-Bereich auszulagern. Darüber hinaus ist an dieser Stelle zu entscheiden, ob die im Recommender System ausgesprochenen Empfehlungen allein auf Zahlungsbereitschaften beruhen sollen, oder ob und mit welcher Intensität eine zusätzliche Berücksichtigung von Kostenaspekten erfolgen soll. Da die Ermittlung von Kostensätzen für produktbegleitende Dienstleistungen auf der Strukturierung der internen Dienstleistungserstellungsaktivitäten und der Analyse der Kostenstrukturen beruht, stellt sie einen rein unternehmensinternen Vorgang dar. Insofern können die Prozesse der Kostenerfassung und Zahlungsbereitschaftsermittlung parallel und unabhängig voneinander durchgeführt werden. Die unter Einsatz der Prozesskostenrechnung ermittelten Kostensätze können so nutzerunabhängig erfasst, als statische Größe im Recommender System hinterlegt und anschließend mithilfe einer vorab definierten Verknüpfungsfunktion mit den Zahlungsbereitschaftsdaten verlinkt werden (vgl. hierzu Kapitel 6.2.4). 3. Ausgestaltung und Implementierung Sind alle notwendigen Daten erhoben, entsprechend aufbereitet und als Basis der Empfehlungsgenerierung im Recommender System hinterlegt, sind im dritten Schritt der Implementierung zwei Entscheidungen zu treffen, die die konkrete Ausgestaltung des ServPay Recommenders betreffen. Zum einen ist festzulegen, ob das Recommender System lediglich als Tool zur Kommunikation des Dienstleistungsportfolios und zur Entscheidungsunterstützung des Kunden eingesetzt, oder ob zusätzlich eine direkte Kauffunktion integriert werden soll. Diese Entscheidung sollte hauptsächlich in Abhängigkeit von der gewählten Preisstrategie des Anbieters erfolgen: Beabsichtigt der Anbieter, die im Recommender System erhobenen Zahlungsbereitschaftsdaten für die Ermittlung kundenindividueller Preise und die Ausschöpfung maximaler Zahlungsbereitschaften zu nutzen, sollte das Recommender System lediglich als Instrument zur Information und Entscheidungsunterstützung des Kunden sowie als Informationstool für den Vertrieb des Unternehmens eingesetzt werden. Eine Offenlegung der individuellen Preise und die Option, das angebotene Dienstleistungsbündel direkt über die Webseite zu beziehen, sind hingegen nicht empfehlenswert, da der Kunde so mittels eines „Ausprobierens“ unterschiedlicher Antworten auf die ihm gestellten Fragen die Preise direkt beeinflussen könnte. Insofern sollten die während des Empfehlungsprozesses gewonnenen Informationen lediglich dazu genutzt werden, um dem Kunden ein individuelles Angebot aus Kernleistung und zugehörigen Dienstleistungen zu unterbreiten, das als Basis für weitere Verhandlungsgespräche herangezogen werden kann.

296

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

Bei der Festlegung von standardisierten Listenpreisen (Konfiguration 1 in Abb. 6.5) ist es hingegen grundsätzlich denkbar, die vorgeschlagenen Dienstleistungen mit Preisen zu versehen und sie dem Kunden unmittelbar nach dem Empfehlungsprozess zum Kauf anzubieten. Es ist jedoch zu bedenken, dass der direkte Kauf von Produkten auf der Webseite des Anbieters nur bei standardisierten und selbsterklärenden Leistungen als sinnvoll erachtet werden kann und daher selbst bei der standardisierten Preissetzung nicht für das gesamte Spektrum der im hybriden Leistungsbündel enthaltenen Sach- und Dienstleistungen geeignet erscheint. Zum anderen ist festzulegen, ob eine individuelle Anpassung des vorgeschlagenen Dienstleistungsbündels durch den Kunden ermöglicht werden sollte. Dies ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn die Individualität des Angebots im Vordergrund steht und eine bestmögliche Annäherung des Leistungsbündels an die Kundenbedürfnisse erzielt werden soll. Eine mögliche Umsetzung könnte darin bestehen, neben den berechneten, meistpräferierten Dienstleistungsausprägungen auch die zweit- oder drittbeste Ausprägung der jeweiligen Dienstleistung in einem Drop-Down Menü zu hinterlegen und damit dem Nutzer die Option zu bieten, das Dienstleistungsbündel nach seinen Vorstellungen zu verändern. Die ursprünglich präsentierte Alternative wäre damit als Ausgangsbasis für ein Angebot zu verstehen, das kundenindividuell angepasst werden kann. Schließlich ist das Recommender System auf der Webseite des Herstellers zu integrieren. Vor dem Hintergrund der in Kapitel 5 vorgestellten Softwareunterstützung H2-ServPay bietet sich daher eine Erweiterung des Leistungskonfigurators um die zusätzliche Funktionalität des Recommender Systems an. Somit kann die bisher eher auf funktionalen Kriterien beruhende Unterstützung der Leistungsbündelkonfiguration (vgl. Kapitel 5.2.3) derart erweitert werden, dass auch ökonomische Überlegungen die Zusammensetzung der Leistungsbündelkonfiguration mitbestimmen können. Dieser erweiterte Leistungskonfigurator könnte also die Zusammenstellung technisch geeigneter Leistungskonfigurationen unterstützen, die auch aus ökonomischen Überlegungen für Anbieter und Kunden sinnvoll sind. Da die Schaffung von Mehrwert für Kunden und Anbieter ein zentrales Anliegen des KKVs® ist, ist zu erwarten, dass ein solcher Ansatz zur Etablierung langfristiger Wettbewerbsvorteile geeignet ist. Abb. 6.7 zeigt beispielhaft eine mögliche Umsetzung des ServPay Recommenders auf einer fiktiven Webseite eines Werkzeugmaschinenanbieters.

6.2 Das ServPay Recommender-Konzept

297

Abb. 6.7: Beispielhafte Umsetzung des ServPay Recommenders (Quelle der Abbildungen: Gildemeister)

298

6 Verbesserung der Erlöse durch Nutzenkommunikation

Hiernach würde der Kunde im Anschluss an die Auswahl einer für ihn potenziell interessanten Werkzeugmaschine (Abschnitt 1 in Abb. 6.7) dazu aufgefordert werden, die zuvor identifizierten Fragen mit dem höchsten Erklärungsgehalt zu beantworten (Abschnitt 2). Basierend auf den Antworten zu diesen Fragen würde das Recommender System dem Kunden ein Dienstleistungsbündel vorschlagen, das sich aus den von ihm meistpräferierten Dienstleistungen zusammensetzt (Abschnitt 3). Der Nutzer hätte anschließend die Gelegenheit, das vorgeschlagene Bündel gemäß seinen individuellen Bedürfnissen anzupassen und den Anbieter dazu aufzufordern, ihm ein individuelles Preisangebot für das konstruierte hybride Leistungsbündel, bestehend aus der ausgewählten Werkzeugmaschine und den dazugehörigen Dienstleistungen, zu unterbreiten (Abschnitt 4).

7

Management Summary

Hybride Leistungsangebote als problemlösungsbezogene Sach- und Dienstleistungsbündel werfen eine Reihe von vermarktungsbezogenen Fragen auf. Welche Dienstleistungen sollen grundsätzlich und ggf. in Kombination mit welchen anderen Dienstleistungen angeboten werden? Soll der Anbieter standardisierte Dienstleistungsbündel anbieten oder soll die Zusammenstellung dem Nachfrager überlassen bleiben? Welche Preise sollen für die verschiedenen Leistungskomponenten gefordert werden? Solche und weitere Fragen stellen sich für den im Industriegütergeschäft tätigen Anbieter tagtäglich. Dabei lässt sich in der Praxis feststellen, dass – bedingt durch die Historie – mehr oder weniger umfassende Dienstleistungen sozusagen „gratis“ (besser: im Sachleistungspreis einkalkuliert) angeboten und abgegeben wurden. Dies hat dazu geführt, dass insbesondere für Standarddienstleistungen wie Wartung oder Inbetriebnahme kaum Zahlungsbereitschaften vorhanden sind. Vor diesem Hintergrund ist es wenig zweckmäßig, dass der Fragenkomplex „hybride Leistungsangebote“ – wie in der Praxis häufig anzutreffen – intuitiv und ohne systematisches Konzept gehandhabt wird. In diesem Buch wird ein Konzept vorgestellt, wie man die strategischen Fragestellungen des Angebots hybrider Leistungen systematisch angehen kann. Die adressierten Themenbereiche umfassen dabei sowohl Fragestellungen zur Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als auch zur konkreten Ausgestaltung hybrider Leistungsbündel. Die vorgeschlagenen Lösungsansätze orientieren sich eng an dem Navigator des komparativen Konkurrenzvorteils (KKV®), der sicherstellt, dass sowohl die Effektivitätsdimension („ein Leistungsangebot zu konzipieren, das auf entsprechende Nachfrage im Markt trifft“) als auch die Effizienzdimension („der anbieterseitigen Wirtschaftlichkeit gerecht wird“) berücksichtigt. Um dies sicherzustellen, verwenden wir ein einfaches Denkschema, das in Abb. 7.1 dargestellt ist.

300

7 Management Summary

Abb. 7.1: Schema zur Herleitung eines relevanten Preiskorridors

Zahlungsbereitschaften stellen die Preisobergrenze dar, es sei denn Wettbewerber bieten eine vergleichbare Leistung zu einem Preis an, der unterhalb der Zahlungsbereitschaftsgrenze liegt. Dann stellt dieser Wettbewerbspreis die Preisobergrenze dar. Für preispolitische Überlegungen ist es jedoch in jedem Fall wichtig, die individuelle Zahlungsbereitschaft zu kennen. Wir stellen Verfahren vor, die dazu geeignet sind, Zahlungsbereitschaften zu ermitteln. Diese für kundenindividualisierte Leistungsbündel ermittelten Zahlungsbereitschaften werden mit den für die entsprechende Leistungskombination anfallenden Kosten verglichen. Im Hinblick auf einzelne Kunden, Kundensegmente oder Gesamtmärkte werden dann unter Beachtung eines positiven Ergebniskorridors (vgl. Abb. 7.1) Handlungsempfehlungen entwickelt. Dazu wird konzeptionell dargelegt, wie wir bei der Ermittlung der maximalen Zahlungsbereitschaften methodisch vorgehen. Empfohlenes methodisches Instrument ist die ServPay Conjoint-Analyse, die wir an einem praktischen Fall im Rahmen dieser Arbeit demonstrieren. Die konkreten Zahlungsbereitschaften für einzelne Dienstleistungsarten sind im Anhang hinterlegt. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass Zahlungsbereitschaften kontingenzspezifisch sind. Mit anderen Worten: Es existieren keine generellen Zahlungsbereitschaften für eine Leistung, sondern diese sind vielmehr von situativen Komponenten abhängig. Ein einfaches

7 Management Summary

301

Beispiel möge dies illustrieren. Es existiert eben keine allgemeingültige Zahlungsbereitschaft für eine Flasche Limonade. Vielmehr sind Konsumenten bereit, in einem Supermarkt einen anderen Geldbetrag für den Kauf einer Limonade auszugeben als in der Lobby des Grand Hotels. Die Kontingenz bezieht sich auf die Verkaufsortabhängigkeit. Aber auch andere Kontingenzen sind denkbar: Für denjenigen, der eine strapaziöse Wüstenwanderung mit wenig Flüssigkeit hinter sich hat, ist die Zahlungsbereitschaft für eine gekühlte Flasche Limonade sicherlich eine andere als für denjenigen, der in den letzten Tagen hinreichend Flüssigkeit zu sich genommen hat. Es ist also nicht ausreichend, die im Anhang aufgeführten Zahlungsbereitschaften einfach als Zahlungsbereitschaften für die entsprechende Dienstleistungskomponente zu interpretieren. Vielmehr ist in jedem einzelnen Fall zu identifizieren, welche Kontingenzen die Zahlungsbereitschaft beeinflussen können, und dies ist in einer jeweils kontingenzspezifischen Erhebung neu zu ermitteln. Der Notwendigkeit, die wesentlichen Aspekte einer wirtschaftlichkeitsorientierten Vermarktung hybrider Leistungsbündel situativermitteln zu müssen, adressieren wir durch die Bereitstellung von Softwarekomponenten, welche die Einführung und Anwendung des ServPay-Konzepts in der Unternehmenspraxis erleichtern. Die Konzeption der H2-ServPay-Softwarelösung (H2-ServPayWorkbench) beschreibt, wie sich die einzelnen Softwarekomponenten zu einem integrierten Managementprozess zusammenfügen. Dabei unterscheiden wir zwei grundsätzliche Module: (1) Die Beschreibung und Konfiguration von Leistungsbündeln (2) Die Analyse der Wirtschaftlichkeit bestimmter Leistungsbündel ad 1) H2-ServPay ist darauf ausgerichtet, Sach- und Dienstleistungselemente zu beschreiben und in unterschiedlichen Kombinationen zusammenzustellen. Die Zusammenstellung erfolgt durch Anwendung von Konfigurationsregeln, die festlegen, welche Sach- und Dienstleistungen gemeinsam angeboten werden können und welche Leistungen sich gegenseitig ausschließen. Die Konfiguration alternativer hybrider Leistungen hat sowohl Bedeutung für die Anbieter- als auch für die Nachfragerseite. Für den Anbieter ist diese Konfigurationsmöglichkeit deshalb von Bedeutung, weil so das Leistungsangebotsspektrum definierbar wird. Um einmal hinterlegte Leistungsbeschreibungen wieder verwenden zu können, wird das Leistungsangebot in Form von Modulen aufgebaut. Aus Nachfragersicht steht die Konfiguration eines konkreten Leistungsbündels im Vordergrund. H2-ServPay unterstützt den Nachfrager bei dieser Konfiguration dadurch, dass nur sinnvolle Kombinationen realisiert werden können. H2-ServPay stellt sicher, dass sowohl für die Nachfrager- als auch für die Anbieterseite eine gemeinsame Datenbasis zur Verfügung steht, die die Entscheidungsfindung im Rahmen der Vermarktung hybrider Leistungsbündel konsistent macht.

302

7 Management Summary

ad 2) Die Datenbasis wird ebenfalls dazu genutzt, um die Wirtschaftlichkeit der Entscheidungen über verschiedene Leistungsbündel abzubilden. Dabei folgt die Wirtschaftlichkeitsanalyse aus Anbietersicht der Struktur des in Abb. 7.1 dargestellten Preiskorridors. Hierbei unterstützt H2-ServPay den Anbieter auf zweierlei Weise: Zum einen wird ein Tool zur Verfügung gestellt, welches die Ermittlung von Zahlungsbereitschaften durch Einsatz der ServPay Conjoint-Analyse ermöglicht. Diese Zahlungsbereitschaften, die auf individueller Ebene erhoben werden, markieren die Preisobergrenze des Angebots. Diese Preisobergrenze wird zum anderen einer Kostenkalkulation gegenübergestellt, sodass unter Berücksichtigung der Zahlungsbereitschaften und der zugehörigen Kosten Wirtschaftlichkeitsüberlegungen angestellt werden können. H2-ServPay liefert auch Wirtschaftlichkeitsinformationen für die Nachfragerseite. Aus Kundensicht sind vorrangig die mit der Beschaffung des hybriden Leistungsbündels verbundenen Auszahlungen über den gesamten Lebenszyklus des Leistungsangebots, die sogenannten Total Cost of Ownership (TCO), relevant. Diese Informationen werden ebenfalls in H2-ServPay zur Verfügung gestellt. Die Softwareunterstützung des ServPay-Konzepts umfasst damit die wesentlichen Aspekte, die unserem Denkschema zur wirtschaftlichkeitsorientierten Vermarktung hybrider Leistungsbündel zugrunde liegt und illustriert die Umsetzung der Integrationsanforderungen dieses Entscheidungsprozesses. Für die Weiterentwicklung des ServPay-Konzeptes sowie der entsprechenden Softwareunterstützung eröffnen sich dennoch einige reizvolle Potenziale: x Die Integration der Beobachtung der Wettbewerberpreise wurde in der vorliegenden Darstellung bisher nur konzeptionell skizziert. Aufgrund der Vielfältigkeit der für diese Aufgabe bereits in Unternehmen zum Einsatz kommenden Systeme, wurde ihre konkrete Implementierung bzw. Integration zurückgestellt. x Die zur Erhöhung des Umsatzes mit hybriden Leistungsbündeln vorgestellten Werkzeuge des Value Calculators sowie des ServPayRecommenders wurden bislang vorwiegend auf konzeptioneller Ebene vorgestellt, jedoch noch nicht als Softwarelösungen realisiert und in H2ServPay integriert. Die softwaretechnische Umsetzung ist daher als nächster Schritt und als Weiterentwicklung von H2-ServPay angedacht. x Zur Steigerung der Effizienz der Leistungserbringungsprozesse wurde die Bedeutung des Prozessmanagements hervorgehoben. Mit der Anbindung von Prozessmodellierungswerkzeugen an die H2-ServPayModellierungskomponente wird ermöglicht, dass einzelnen Leistungen detaillierte Ablaufdarstellungen hinerlegt werden können, die Gegenstand von Prozessverbesserungsmaßnahmen sein können. Die Unterstützung methodisch fundierter und kollaborativ durchgeführter Prozessverbesserungsansätze ist Gegenstand unserer weiterführenden Forschung. x Als eine wesentliche Maßnahme zur Unterstützung der Prozessverbesserung sehen wir dabei die Unterstützung eines umfassenden Produktivi-

7 Management Summary

x

303

tätsbenchmarkings für Dienstleistungen an. Unter Produktivität wird generell die Gegenüberstellung von Input- und Output-Faktoren zur Beurteilung der Zielerreichung eines Transformationsprozesses verstanden (Gutenberg 1975, S. 28; Sink 1985, S. 4). Die Bestimmung der Relation zwischen Input- und Output-Faktoren ist allerdings im Kontext von Dienstleistungen nicht immer einfach möglich, da die Input- und OutputFaktoren teilweise schlecht messbar sind und die Einbeziehung des Kunden in die Leistungserstellung berücksichtigt werden muss. Ein umfassendes Produktivitätsbenchmarking zur Erweiterung des ServPayKonzepts sollte neben der Messung der Produktivität bestimmter InputOutput-Kombinationen auch die Ermittlung einer optimalen InputOutput-Kombination für einen gegebenen Input oder Output unterstützen können. Eine viel versprechende Lösungsidee besteht darin, die Data Envelopment Analysis (DEA) zu nutzen. Die DEA ist ein flexibles Verfahren, das zur Produktivitätsbewertung nicht nur monetäre Größen verwendet, eine Vielzahl an unterschiedlich skalierten (Input-/Output-) Faktoren zur Beschreibung der Leistungserstellung benutzt, die Wirkungsrichtung von Faktoren auf die Produktivität (hemmende vs. steigernde Wirkung) adäquat berücksichtigt und keinen externen bzw. absoluten Produktivitätsmaßstab, z. B. bedingt durch branchenspezifische Eigenheiten, voraussetzt. Diese Anforderungen treten vor allem auch bei Dienstleistungen auf und können durch Verfahrensadaptionen der DEA angemessen berücksichtigt werden. Neben der funktionalen Erweiterung der Softwareunterstützung ist abschließend darauf hinzuweisen, dass auch die technische und ergonomische Softwarequalität Weiterentwicklungspotenziale aufweist. Letztlich handelt es sich um prototypische Implementierungen, die der Demonstration des zugrunde liegenden ServPay-Konzepts dienen. Der produktive Einsatz der Werkzeuge erfordert in der Regel zusätzlichen Entwicklungsaufwand. Nicht Gegenstand unserer bisherigen Forschungsarbeit waren umfassende ergonomische Studien zur Bedienung von H2-ServPay. Von daher ist zu erwarten, dass auch die Benutzeroberflächen für einen Produktivbetrieb einiger Anpassungen bedürfen.

Anhang

Bereitstellung der 3D-CAD-Maschinendaten Keine Bereitstellung der 3D-CAD-Maschinendaten

1 2.336 0

Cluster 2 3 1.293 415 0

4 1.994

5

0

Inbetriebnahme + 2 Tage vor Ort

8.293

4.088 2.075

6.917

Inbetriebnahme + 1 Tag vor Ort

3.122

1.759

859

3.051

932

383

1.424

3.061 996 2.419 1.252

2.761 2.885

Reine Inbetriebnahme

1.760

Konsignationslager vor Ort Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 24 Stunden

8.664 5.841

Ersatzteilverfügbarkeit innerhalb von 48 Stunden

1.693

465

290

677

0

0

69

14

3.553 1.540 521 408

7.882 2.347

Ersatzteilverfügbarkeit mehr als 48 Stunden notwendig 12 Monate Verlängerung der Maschinengarantiedauer 6 Monate Verlängerung der Maschinengarantiedauer Keine Verlängerung der Maschinengarantiedauer

6.945 3.205

0

0

Instandsetzung innerhalb von 12 Stunden

20.743

3.983 1.868

3.450

Instandsetzung innerhalb von 24 Stunden

6.933

2.479 1.245

2.682

Instandsetzung innerhalb von 48 Stunden

992

mehr als 48 Stunden zur Instandsetzung notwendig Ressourcenportal Ja Ressourcenportal Nein

0

0

42

299

554

0

0

23

94

1.894

1.212

161

510

0

0

1

0

Vorserienproduktion auf Testanlagen

4.842

6.492

765

2.119

Simulation durch Virtuelle Maschine

2.092

2.290

332

1.212

371

745

153

373

0

0

10

0

Aktualisierung der Maschinensoftware durch Abo

1.620

1.139

546

1.016

Aktualisierung der Maschinensoftware auf Anfrage

2.987

2.056

703

1.213

0

0

10

40

1.667 1.212

279 129

381 146

1.257 749

0

0

27

0

7.453 16.211 1.048

2.288

Experteneinschätzung Keine Machbarkeitsstudien

Keine Aktualisierung der Maschinensoftware Rücknahme und Demontage Rücknahme Keine Rücknahme Schnittstellenoptimierung Ja Schnittstellenoptimierung Nein

0

0

15

65

Individualisierte Maschinenschulung

8.396

3.708 1.603

4.690

Fortgeschrittene Maschinenschulung

4.926

2.997 1.264

3.538

Basis Maschinenschulung

1.279

1.161

608

1.972

Keine Maschinenschulung

0

0

42

27

Telefon-Hotline 24/7 (7 Tage, 24 Stunden pro Tag erreichbar)

4.842

1.722

728

2.214

Telefon-Hotline Werktags 7:00 bis 20:00, Sa 7:00 bis 12:00 Uhr

2.559

703

323

1.460

443

405

280

417

Telefon-Hotline Werktags 7:00 bis 17:00 Uhr

Tabelle A.1 (1/2): Mittelwert der absoluten Zahlungsbereitschaften für die untersuchten Dienstleistungsausprägungen (in €)

306

Anhang

Fernwartung Ja Fernwartung Nein Virtuelle Maschine Ja Virtuelle Maschine Nein Benachrichtigung bei Maschinenfehler sowie Statusabfrage Benachrichtigung bei Maschinenfehler Keine Maschinenstatusabfrage 4 Jahre Preisstabilitätsgarantie für Ersatzteile 3 Jahre Preisstabilitätsgarantie für Ersatzteile 2 Jahre Preisstabilitätsgarantie für Ersatzteile Keine Preisstabilitätsgarantie für Ersatzteile

1 2.648 0 3.786 0 1.652 885 0 4.940 1.671 736 0

Cluster 2 3 1.340 594 8 27 1.517 1.188 0 1 1.727 420 1.227 237 0 10 925 830 735 366 336 206 0 13

4 1.822 0 5.145 0 832 705 40 2.869 1.269 665 0

Individualisierte Softwareschulung Fortgeschrittene Softwareschulung Basis Softwareschulung Keine Softwareschulung

6.055 3.121 1.128 0

2.968 1.472 3.012 1.037 880 507 0 19

3.683 2.812 1.477 27

Tabelle A.1 (2/2): Mittelwert95 der absoluten Zahlungsbereitschaften für die untersuchten Dienstleistungsausprägungen (in €) Cluster 1 (n=33)

2 (n=42)

3 (n=293)

4 (n=100)

Instandsetzung/ Reparatur

21,62 %

(1)

7,26 %

(3)

11,45 %

(1)

6,76 %

(6)

Schulung

8,75 %

(3)

6,76 %

(4)

9,69 %

(3)

9,40 %

(4)

Garantieverlängerung

7,24 %

(5)

6,48 %

(5)

9,56 %

(4)

15,88 %

(1)

Inbetriebnahme

6,81 %

(6)

5,76 %

(6)

10,50 %

(2)

11,07 %

(2)

Schnittstellenoptimierung

7,77 %

(4)

29,56 %

(1)

6,41 %

(8)

4,48 %

(9)

Ersatzteilversorgung

9,03 %

(2)

5,58 %

(7)

7,34 %

(7)

5,79 %

(7)

Softwareschulung

6,31 %

(7)

5,49 %

(8)

9,02 %

(5)

7,37 %

(5)

Machbarkeitsstudien

5,05 %

(9)

11,84 %

(2)

4,69 %

(10)

4,27 %

(10) (3)

virtuelle Maschine

3,95 %

(11)

2,77 %

(11)

7,37 %

(6)

10,37 %

Preisstabilität für Ersatzteile

5,15 %

(8)

1,69 %

(16)

5,08 %

(9)

5,78 %

(8)

Softwareaktualisierung

3,11 %

(12)

3,75 %

(9)

4,30 %

(11)

2,36 %

(15)

Telefon-Hotline

4,58 %

(10)

2,40 %

(13)

2,78 %

(13)

3,62 %

(13)

Fernwartung

2,76 %

(13)

2,43 %

(12)

3,52 %

(12)

3,67 %

(12)

CAD Maschinendaten

2,44 %

(14)

2,36 %

(14)

2,54 %

(15)

4,02 %

(11)

Statusabfrage

1,72 %

(17)

3,15 %

(10)

2,55 %

(14)

1,60 %

(16)

Rücknahme zum Marktpreis

1,74 %

(16)

0,51 %

(17)

2,20 %

(16)

2,53 %

(14)

Ressourcenportal

1,97 %

(15)

2,21 %

(15)

1,00 %

(17)

1,03 %

(17)

Summe

100 %

100 %

100 %

100 %

Tabelle A.2: Relative Bedeutung (in %) und Rang der Wichtigkeit je nach Zahlungsbereitschaften der Dienstleistungen (die vier wichtigsten Merkmale sind entsprechend hervorgehoben)

Auch an dieser Stelle wird noch einmal darauf hingewiesen, dass es sich bei den erfassten Zahlungsbereitschaften um Mittelwerte über alle Anbieter handelt. 95

Anhang

Tabelle A.3 (1/2): Überblick der Zahlungsbereitschaften je nach Vermarktungsart

307

308

Anhang

Tabelle A.3 (2/2): Überblick der Zahlungsbereitschaften je nach Vermarktungsart

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Stichwortverzeichnis Aktivität 54 f., 64 ff., 208 f., 218 f., 227, 258

Dekompositionelle Methode 88-91

Aktivitätsdiagramm

Denkweise, serviceprozessorientierte 3

218, 221 ff.

Anbietersicht 21, 27, 32, 81, 125, 151, 162, 164 f., 177-192, 204-206, 244-246, 274, 281, 302 Angebot, klassisches ARIS

6, 144-148

166, 216, 218

Ausprägung, Bandbreite der 92-96 Basisangebot

Befragungsmethode

86

Bereitschaftskosten

51, 54

Bezugsnachweis 253 f.

167 f., 173 f. 167, 174, 251,

Dienstleistung, Merkmale

51-56

Dienstleistung, produktbegleitende - Auswahl 2, 4 - Bedeutung 1 f. - Status quo 4, 8 - Ziele 4 2, 10, 31,

Dienstleistungseffizienz

8

Dienstleistungsentwicklung 42-44, 291 Dienstleistungskultur

31, 40-50

Dienstleistungsprozess

Bundling/Bündelung - pure 46, 81-84 - mixed 46 f., 81-84

57 f., 157

Differenzierungsmöglichkeit 145

Business Process Modeling Notation/BPMN 258

DV-Konzeption

1 f.,

166, 169 f., 251

Eigenschaft - funktionale 181, 255, 296 - nicht-funktionale 181, 255

Conjoint-Analyse - klassische 89f. - hybride 89-93, 241

Einzelbepreisung 46 f., 80-84, 99-101, 105, 132-140

Datenbank - Datenbankmanagementsystem 169, 244 - relationale 166, 170-173 Datenhaltung, integrierte

281-287, 294

Dienstleistungsangebot 37-50, 74, 100, 269

3

Beziehungstyp

Deskriptorvariable

163 f.

Datenmodell 166 f., 169, 207 f., 213-216, 241

Elbow-Kriterium

116-123

Empfehlungsgenerierung 279-281, 285-298 Entitätstyp

167-169, 173, 251

Entity-Relationship Modell 167-169

332

Stichwortverzeichnis

Ereignisgesteuerte Prozesskette/EPK 218-221, 257-262, 266

Investitionsgut 3, 5-8, 17, 22, 80, 143 f., 157, 162, 204

Erfolg - wirtschaftlicher 38, 47-50, 269 f. - Markterfolg 9, 13, 38, 41-50, 273

Kalkulation 34, 50, 53-62, 72 f., 204-208, 213-217, 245-249

Erfolgsfaktor 50

9, 23, 37-40, 42, 45,

Fachkonzeption 177

166, 169, 173,

Full Service Contract 148-150, 160 f.

146,

Geschäftsmodell 3-9,18-20, 32 f., 75, 143-153, 160-162, 205 f., 276 Handlungsfaktor

39, 44, 48

H2-ServPay 4 f., 10 f., 75, 167, 169, 172 f., 177, 195, 207-217, 244-257, 263-267, 274-276, 296, 301-303 H2-Toolset 169-177,181-184, 244, 251, 253 Implementierung 166, 170 f., 211, 215, 280, 282-285, 291-303 Innovationsgrad

84 f.

Integration der nachfragenden Organisation 8 f., 41 f., 44, 51, 61, 217, 257-263 Integrationsdimension Integrationsschicht Integrationssicht Intervall 238

163 f.

163 f. 164, 251 f.

181, 191 f., 207-209,

Kaufabfrage

86, 90-97, 241

Kennzahl 55, 62, 65-67, 165, 214-217, 228 KKV - Definition 16 f., 37, 163, 296, 299 f. - Dimensionen 17-27, 41-50, 299 - Management 18-27, 41-50, 77, 101-127, 143-147, 164, 270278, 291 Kompositionelle Methode 100 f., 113

87-91,

Konfiguration 178-182, 188-190, 193-196, 201, 237 f., 249, 289 f., 301 Konfiguartionsregel 182-184, 189, 193-196, 247 Kontextregel

173-175

Kosten - Herstellkosten 207 - Kostenträger 52-54, 207 - Kostenstelle 53-56, 58-60, 208 f., - Einzelkosten 53, 56, 207-213 - Gemeinkosten 51-60, 213 - Opportunitätskosten 229, 232 Kostenorientierung

33

Kostenrechnung - Einzelkostenrechnung, relative 53 f. - Grenzplankostenrechnung 53 f. - Prozesskostenrechnung 53-74, 214-218, 295

Stichwortverzeichnis

Kundenanforderung 199-203

19 f.,

Leistungskonfigurator 195-203, 230, 237, 244, 249 f., 257, 296

Kundenanforderungswert 199-202

Leistungsportfolio 32, 48, 165, 178, 269, 293-295

Kundenbefragung

Line

87-98

258, 260, 262

Kundenindividuelle Massenfertigungsstrategie/Mass Customization 9, 179, 192 f.

Lösung 3 f., 7, 13, 33, 84, 126, 143, 193, 198, 205, 256

Kundenintegration 257, 261

Lösungsraum 177-179, 188, 192-195, 243 f., 247

Kundenorientierung

44, 58, 255-

Kundenvorteil

4

4, 7-10, 27, 13-24

Leistung 173-177, 180-184, 186 f., 190, 197, 230, 244, 247 Lebenszyklusphase 207

181-185, 191,

Leistungsangebot 1, 15-23, 43, 88, 279, 299-302 Leistungsbestandteil, immaterieller 8 f., 269 Leistungsbündel, hybrides 3, 27, 158 f., 193-195, 229, 277 Leistungsbündelkonfiguration 178 f., 194, 239, 242-244, 251 Leistungsbündelstruktur 10, 163-165, 170-173, 244 f. Leistungsbündeltyp 188-191

Lösungsorientierung

4-6, 143

13 f.

Kundenorientierungsgrad Kundenspezifität 41 f., 48, 271

333

177 f.,

Leistungseigenschaft 8, 173-177, 181-197, 238, 241 f., 252-255

Mehrwert

1 f., 143, 291, 296

Meta-Modellierungswerkzeug 171 f., 194, 244, 251-253 Modell - Modellelement 65, 173-177, 194, 253 - Modellstruktur 65, 174 f. - Modellierungssprache 65, 166 f., 170-176, 181-184, 221, 227, 249, 256-258, 260-267 - Referenzmodell 8, 104, 263 - Produktmodell 177 - Prozessmodell 59, 62, 66-68, 215, 218-221, 227, 248-250, 255 Modelldatenbank 247-249, 254

171 f., 243,

Modul 173, 179-190, 194, 197, 230, 244, 247, 255 f., 301 Möglichkeitsraum

165, 178

Nachfragersicht 26, 260, 163-165, 177-199, 229-244, 249, 301 Netto-Nutzen-Vorteil

Leistungseigenschaftsausprägung 242

Netto-Nutzen-Differenz

Leistungskonfiguration 178, 187, 189, 198, 201-203, 296

Nutzenkommunikation 45 f., 269-277

Nutzenfunktion

13-18 14-19, 26

105-107 27, 39,

334

Stichwortverzeichnis

Objekttyp

173-177

Ökobilanz

257

Partial Least Square (PLS)

40

Performance Contracting - Definition 143-147 - Einflussfaktoren 147-162 - Interaktionseffekte 159-162 Petri-Netz

224-226, 249

Präferenz 89 f., 154, 159-162, 277-282, 285, 290 f. Preisabfrage

94-106, 241

Preisaufschlag

102, 242, 248

Preisbestimmung

25-27, 33

Preisdifferenzierung Preisfindung

47 f., 289

33, 84-86, 166, 251

Preiskorridor 24-26, 33, 50 f., 101, 270 f., 292, 300-302 Preismodell 46 f., 76, 78-97, 130-133, 140-143, 276 Preisobergrenze 24, 26, 75, 101, 164, 289, 300, 302 Preisuntergrenze 72-75, 164

24 f., 53, 60,

Recommender System - Definition 22, 277 f. - Systematisierung 278-282 - Vor- und Nachteile 279-282, 288 f. Regel - Konfigurationsregel 182-204, 247, 249 f., 301 Relationship-Orientierung 49

44 f.,

Ressource 39, 64, 69-74, 147, 153 f., 207-213, 227 Risiko - Investitionsrisiko 144, 150, 155, 161 - der Maschinenverfügbarkeit 145 f., 152-155, 157-159, 161 Score

203 f.

Segmentierung - Konzept 92, 101-127, 282-284 - Stepwise Componential Segmentation 284-294 Self-Explicated Methode Self Selection Service

88

125

3, 31-36, 79, 88, 241, 267

Produktivität - Definition 303 - Messung der 303

Service Blueprint

Produktionskapazitätenleasing 146, 148-150, 152, 160 f.

ServPay 1-11, 25-27, 75-77, 103, 163-172, 175-177, 181, 204-207, 215, 229, 251, 287 f., 302 f.

Prozess - Prozesskostenrechnung 54-74, 213-218, 248 - Prozesssimulation 64-72, 217 f. Rabattgestaltung Rahmenfaktor

47-49 38-44, 48 f.

Service Engineering

258-267 10, 265

ServPay Conjoint-Analyse/SPCA 77, 97-106, 128, 140, 241-244, 281-288, 294-298, 300-303 ServPay Recommender - Defnition 282, 289 - Implementierung 287, 291-298 - Schritte

282, 293-298

Stichwortverzeichnis

Simulation 61-69, 72, 204, 217-224, 227-229, 248-250 Sonderwunsch

Zahlungsbereitschaft - absolute 100-103, 113-129 - Erfassung 21, 26, 45-48, 7578, 86-98, 105-107, 128-142, 241-245, 248 f., 250, 281-289, 294 f., 300-302 - relative 100-103

197, 204

Total Cost of Ownershuip/TCO 229-241, 302 Unified Modeling Language/UML 218, 221-223, 227 Unique Selling Proposition/ USP 14 f. Value Calculator 270-276

21 f., 46,

Value Proposition

13, 15-17

Verankerung, organisatorische 43, 49 Vermarktungsproblem Vertriebsoption

39,

269 f.

79-84

Vollständiger Finanzplan/VoFi 230-241 Vorschlagsgenerierung Warm-up Task

199-204

99, 241

Wertschöpfungsarchitektur 23

2, 6 f.,

Wettbewerberpreis 164, 252, 302

24-27, 33,

Wettbewerbersicht

164, 251-254

Wettbewerbsvorteil 2, 6, 8, 16, 23, 39, 144, 154 f., 291, 296 Wirtschaftlichkeitsbewertung 163, 281 Workbench

244, 246-251, 301

335

Zahlungsfolge 241

230 f., 233, 238,