Wettbewerb im deutschen TV-Produktionssektor

Christian Zabel Wettbewerb im deutschen TV-Produktionssektor

The Business of Entertainment. Medien, Märkte, Management Herausgegeben von Klaus-Dieter Altmeppen Katja Lantzsch Andreas Will

Die Unterhaltungsindustrie wird ökonomisch und kulturell immer bedeutender. Dies belegen steigende Umsätze im Unterhaltungssektor und die wachsende Zahl entsprechender Angebote, wie zum Beispiel der hohe Anteil unterhaltender Programme im Fernsehen. Die Erforschung der Unterhaltungsindustrie avanciert somit zu einem bedeutsamen und anspruchsvollen, wissenschaftlich bislang jedoch wenig beachteten Aufgabenfeld der Medien- und Kommunikationswissenschaft. Ausgeblendet blieben bisher vor allem die relevanten Akteure, ihre Strategien und die Strukturen eines milliardenschweren Marktes, dessen Marktergebnisse darüber entscheiden, welche Medienangebote die Gesellschaft rezipiert. In der Reihe „The Business of Entertainment. Medien, Märkte, Management“ werden Beiträge publiziert, die dieses Forschungsdesiderat beheben und die verschiedenen Perspektiven des Unterhaltungsgeschäfts beleuchten. Mit der Reihe werden sowohl die Rolle der Medienunternehmen als auch die Merkmale von Märkten und die Aufgaben des Medienmanagements thematisiert. Behandelt werden Fragen der Organisation des Unterhaltungsgeschäfts und die strategischen Antworten des Managements auf Marktveränderungen ebenso wie die Bedingungen der Unterhaltungsindustrie oder die Folgen von weltweiten Verflechtungen für die Medienvielfalt.

Christian Zabel

Wettbewerb im deutschen TV-Produktionssektor Produktionsprozesse, Innovationsmanagement und Timing-Strategien

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Zugl. Dissertation an der TU Dortmund, 2008

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Katrin Emmerich / Sabine Schöller VS Verlag für Sozialwissenschaften ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-16337-6

Geleitwort Geleitwort

Einige Jahre habe ich die vorliegende Arbeit von Christian Zabel in ihrem Entstehungsprozess begleitet, ich habe sie wie eine Zwiebel wachsen sehen und oft hatte ich gedacht, die Arbeit sei nun fertig gestellt. Christian Zabel hat indes einen Hang zum Perfekten und im Laufe der Jahre immer neue Schichten um den Kern des ökonomischen Programmwettbewerbs hinzugefügt, neuere Theorien verarbeitet, Ansätze aus anderen Wissenschaften einbezogen und seine empirische Grundlage stetig erweitert. Kern der Arbeit ist die Analyse des Wettbewerbs im Fernseh-Produktionssektor. Dies ist äußerst verdienstvoll, weil die TV-Input-Produktion von zentraler wirtschaftlicher, strategischer und publizistischer Bedeutung ist, gleichwohl vom Mainstream der medienökonomischen Forschung kaum beachtet wird. Christian Zabel wählt das Analyseinstrumentarium der Industrieökonomik, um die Besonderheiten dieses Wettbewerbs in einen einheitlichen Bezugsrahmen zu stellen, erweitert diesen Ansatz indes um spezifische Konzepte der Publizistik und der Organisationssoziologie. Hier zeigt sich deutlich, dass er als Diplom-Journalist sowohl Kommunikationswissenschaftler als auch Wirtschaftswissenschaftler ist, und beide Wissenschaften sehr fruchtbar integriert. Zudem ist er, der unter anderem mehrere Jahre als Leiter der Forschungsabteilung von HMR International arbeitete, ein ausgemachter Kenner der Fernseh-Produktionsbranche. Die Arbeit bietet zum Einen eine vermutlich vollständige Verarbeitung der gesamten relevanten Literatur zur Ökonomie des Fernsehen allgemein und zur Ökonomie der Fernseh-Programmproduktion speziell, sie enthält eine kenntnisreiche Analyse aller relevanten Wettbewerbsmodelle und eine fruchtbare Einordnung der Programmkonkurrenz als Innovationswettbewerb. Christian Zabel prüft die Wettbewerbsstrategien, die Unternehmen zur Verfügung stehen, auf ihre Relevanz im Wettbewerb der Programmproduzenten und stellt überzeugend heraus, dass das Ausmaß der Spezialisierung auf Produktkategorien von zentraler Bedeutung ist; er analysiert Strategien der Produktentwicklung und zeigt, dass vor allem auf Innovation zugeschnittene Strategien der Produktentwicklung, die Kooperation zwischen Sender und Produzent sowie der Zeitwettbewerb von großer Wichtigkeit im Programmwettbewerb sind. Und er bietet zum anderen eine umfangreiche empirische Studie: Für den langen Zeitraum von 1992 bis 2007 wird analysiert, wie sich der Innovations-

6

Geleitwort

wettbewerb unter seinen Rahmenbedingungen entwickelt hat. Christian Zabel legt dabei die jeweils 100 erfolgreichsten Formate, die in Auftragsproduktion erstellt sind, zu Grunde, und kann damit rund 20 Prozent der gesamten Neuproduktionen erfassen, eine hervorragende empirische Grundlage. Er analysiert die Innovationsdynamik, den Markteintritt und Marktaustritt, den Einfluss der vertikalen Integration, den Einfluss der Unternehmensgröße und Organisationsform und kann damit das so genannte technologische Regime im TV-Produktionssektor überzeugend beschreiben. Die Arbeit ist auf einem modernen theoretischen Niveau angesiedelt, leistet wichtige Beiträge zur Weiterentwicklung der Theorien des Innovationswettbewerbs und bietet eine bemerkenswerte empirische Untersuchung zum Innovationswettbewerb im Sektor der TV-Input-Produktion in Deutschland. Ich bin sicher, dass die Leserinnen und Leser dieser Arbeit großen Erkenntnisgewinn „beim Häuten dieser Zwiebel“ haben werden. Prof. Dr. Jürgen Heinrich

Danksagung Danksagung

Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Prof. Dr. Jürgen Heinrich (TU Dortmund), der mich bei der Arbeit mit wertvollen Anregungen stets unterstützte, mir aber gleichzeitig den notwendigen Raum in der Bearbeitung des Themas ließ. Bedanken möchte ich mich zudem bei meinem Zweitgutachter Prof. Dr. Armin Rott (Bauhaus-Universität Weimar) für die Übernahme der Zweitkorrektur und die Begleitung der Dissertation ebenso wie bei Prof. Dr. Jens Müller (BiTS Iserlohn) für hilfreiche Anregungen und spannende Diskussionen in der Entstehungsphase. Die branchennahen Beschreibungen wären ohne den Zugriff auf die Daten und das Netzwerk der HMR International GmbH & Co.KG nicht möglich gewesen. Hier bin ich Dr. Martina Richter und Dr. habil. Lutz Hachmeister zu Dank verpflichtet – sie haben mir ermöglicht, die Arbeit parallel zu meiner Tätigkeit als Leiter Forschung & Beratung bei HMR International fertig zu stellen. Besonders unterstützt hat mich zudem Petra Maria Müller, Geschäftsführerin des Medienboard Berlin-Brandenburg, die mir als Leiterin des Ständigen Sekretariats des Deutschen Fernsehpreises wichtige Kontakte für die Leitfadenbefragung vermittelte. Auch den Interviewpartnern sei an dieser Stelle nochmals für Ihre Auskunftsfreude gedankt. Mein Dank gilt zudem den Korrekturlesern Claudia Graband, Silke Linneweber, Carolin Courts, Jan Lingemann und Dr. Simone Höller, ebenso wie Dr. Ingo Wieck, der mir bei der quantitativen Auswertung mit wertvollen Hinweisen zur Seite stand. Schließlich möchte ich mich vor allem bei meiner Familie und meinen Freunden für ihre Unterstützung und Beistand bedanken – und auch für Ihre Geduld zu warten, bis ich auf die Standardfrage „Was macht die Dissertation?“ mit einem „Fertig!“ antworten konnte. Christian Zabel

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... 15 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis............................................................. 17 1

Einleitung................................................................................................. 20 1.1 Ausgangssituation und Forschungsfrage ......................................... 21 1.2 Stand der Forschung ........................................................................ 23 1.3 Forschungsmethoden ....................................................................... 28 1.4 Aufbau der Arbeit ............................................................................ 29

2

Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche ............................ 33 2.1 Organisation der TV-Branche.......................................................... 34 2.1.1 Leistungsfelder von TV-Unternehmen ....................................... 35 2.1.2 Aufbau der TV-Branche ............................................................. 38 2.2 TV-Produktion................................................................................. 40 2.2.1 Spezifika auf der Ebene der TV-Produktion ............................... 40 2.2.1.1 Eigenschaften der Produktion kreativer Inhalte ................ 40 2.2.1.2 Betriebswirtschaftliche Einordnung der TV-Produktion... 44 2.2.2 Formen der TV-Produktion......................................................... 46 2.2.2.1 Repetitionstypen................................................................ 47 2.2.2.2 Fertigungsorganisation ...................................................... 49 2.2.2.3 Kontrolle über den Produktionsprozess............................. 50 2.2.2.4 Genres................................................................................ 52 2.2.2.5 Fertigungstiefe................................................................... 57 2.2.3 Prozess der TV-Produktion......................................................... 61 2.2.3.1 Sendungsentwicklung........................................................ 62 2.2.3.2 Herstellung und Markteinführung ..................................... 71 2.3 Programmveranstaltung................................................................... 76 2.3.1 Spezifika auf der Ebene der Programmveranstaltung ................. 76 2.3.2 Formen der Programmveranstaltung........................................... 80 2.3.2.1 Erlösmodelle von TV-Sendern .......................................... 80 2.3.2.2 Programmveranstalter nach Rundfunkrecht ...................... 82

10

Inhaltsverzeichnis 2.3.3 Prozess der Programmveranstaltung ........................................... 84 2.3.3.1 Ziele der Programmveranstaltung ..................................... 85 2.3.3.2 Ablauf der Programmveranstaltung................................... 88 2.4 Spezifika auf der Ebene der Distribution......................................... 93 2.5 Konsum............................................................................................ 94 2.5.1 Spezifika auf der Ebene des Konsums ........................................ 94 2.5.2 Volatilität und Muster der Nachfrageentwicklung...................... 97 2.6 Zentrale Spezifika des Wettbewerbs im TV-Produktionssektor .... 102

3

Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor ............................................ 105 3.1 Grundlagen des Wettbewerbs ........................................................ 105 3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs ....................................................... 110 3.2.1 Wettbewerb im TV-Sektor als rein ökonomische Konkurrenz . 110 3.2.1.1 Modelle des räumlichen Programmwettbewerbs............. 110 3.2.1.2 Noams Public-Choice-Modell ......................................... 112 3.2.1.3 Würdigung der Konzepte ................................................ 114 3.2.2 Konkurrenz im TV-Markt als rein publizistischer Wettbewerb ....................................................... 115 3.2.2.1 Vielfalt als Zielgröße....................................................... 117 3.2.2.2 Qualitätswettbewerb im TV-Sektor................................. 120 3.2.2.3 Würdigung der Konzepte ................................................ 121 3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs........................................... 126 3.3.1 Zum Begriff der Innovation ...................................................... 127 3.3.1.1 Merkmale ........................................................................ 127 3.3.1.2 Formen der Innovation .................................................... 129 3.3.1.3 Innovation als Prozess ..................................................... 131 3.3.1.4 Innovation als kulturelles Phänomen............................... 132 3.3.2 Ökonomische Theorien des Innovationswettbewerbs............... 134 3.3.2.1 Neoklassische Ansätze .................................................... 135 3.3.2.2 Neo-Schumpeterianer...................................................... 138 3.3.2.3 Praxeologische Ansätze................................................... 149 3.3.3 Innovationswettbewerb als kultureller Prozess ......................... 157 3.3.3.1 Stil ................................................................................... 158 3.3.3.2 Mode ............................................................................... 159 3.3.3.3 Modernisierung ............................................................... 161 3.3.3.4 Inhaltliche Innovationskonkurrenz .................................. 163

Inhaltsverzeichnis

11

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor .................................. 169 3.4.1 Formen der Innovation im TV-Markt ....................................... 169 3.4.1.1 Produktinnovationen bei Fernsehsendungen ................... 169 3.4.1.2 Technische Produktinnovationen .................................... 175 3.4.1.3 Prozess- und soziale Innovationen .................................. 178 3.4.2 Wettbewerb im sektoralen Innovationssystem der TV-Produktion .................................................................... 180 4

Struktur des deutschen TV-Marktes ................................................... 185 4.1 Der Markt der TV-Produktionsunternehmen................................. 186 4.1.1 Marktphase................................................................................ 187 4.1.2 Größe und Zahl der Anbieter .................................................... 190 4.1.3 Elastizität von Angebot und Nachfrage .................................... 193 4.1.4 Markteintrittsbarrieren .............................................................. 194 4.2 Beschaffungsmärkte der TV-Produzenten..................................... 197 4.2.1 Ausbildungs- und Arbeitsmärkte .............................................. 197 4.2.1.1 Positionale Inputs ............................................................ 198 4.2.1.2 Below-the-line-Funktionen.............................................. 204 4.2.2 Finanzmärkte ............................................................................ 204 4.2.3 Technische Dienstleister ........................................................... 205 4.2.4 Audiovisuelles Material und Formate....................................... 206 4.3 Ersatzprodukte ............................................................................... 208 4.3.1 Ersatzprodukte zu Eigenproduktionen ...................................... 208 4.3.1.1 Kaufproduktionen............................................................ 209 4.3.1.2 Sportrechte ...................................................................... 211 4.3.1.3 Wiederholungen .............................................................. 212 4.3.2 Alternativen zum klassischen Fernsehen .................................. 212 4.3.2.1 Interaktives Fernsehen..................................................... 215 4.3.2.2 Fernsehnahe, IP-basierte Dienste .................................... 217 4.4 Abnehmer der TV-Produktion ....................................................... 222 4.4.1 Wettbewerb auf der Ebene der Programmveranstaltung........... 222 4.4.1.1 Wettbewerb auf dem Zuschauermarkt............................. 223 4.4.1.2 Wettbewerb auf dem Werbezeitenmarkt ......................... 227 4.4.1.3 Eintrittsbarrieren in den Programmveranstaltungsmarkt. 231 4.4.2 Wettbewerb in der TV-Distribution .......................................... 232 4.4.2.1 Kabel ............................................................................... 233 4.4.2.2 Satellit.............................................................................. 235 4.4.2.3 Weitere Formen der TV-Distribution .............................. 237

12

Inhaltsverzeichnis 4.5 Zwischenfazit: Innovationswettbewerb und Marktstruktur ........... 239 4.5.1 Sendergruppen als zentrale Akteure.......................................... 239 4.5.2 Intensiver Wettbewerb im TV-Sektor....................................... 241 4.5.3 Dominanz der Sender gegenüber TV-Produzenten................... 243 4.5.4 Starke vertikale Integration....................................................... 245

5

Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen .......................... 249 5.1 Marktdurchdringung ...................................................................... 251 5.1.1 Spezialisierung.......................................................................... 251 5.1.1.1 Spezialisierung nach Produkten....................................... 251 5.1.1.2 Spezialisierung nach Kunden .......................................... 257 5.1.1.3 Spezialisierung nach geografischen Märkten .................. 261 5.1.2 Kostenführerschaft.................................................................... 263 5.1.2.1 Ausschöpfung von Skalenerträgen und Verbundvorteilen............................................................. 264 5.1.2.2 Preispolitik ...................................................................... 267 5.1.3 Differenzierung ......................................................................... 270 5.1.3.1 Differenzierung über Produktqualität.............................. 270 5.1.3.2 Differenzierung über Markenidentifikation..................... 272 5.2 Produktentwicklungsstrategien...................................................... 273 5.2.1 Innovationsmanagement in der TV-Produktion........................ 273 5.2.1.1 Produktbezogene Aktionsparameter im Innovationsprozess .......................................................... 274 5.2.1.2 Organisation des Innovationsprozesses ........................... 286 5.2.2 Timing-Strategien im Innovationswettbewerb.......................... 296 5.2.2.1 Pioniervorteile ................................................................. 298 5.2.2.2 Imitation und Adaption.................................................... 311 5.3 Marktentwicklung und Diversifikation.......................................... 319 5.3.1 Marktentwicklung ..................................................................... 320 5.3.2 Horizontale Diversifikation....................................................... 323 5.3.3 Vertikale Diversifikation .......................................................... 324 5.4 Zwischenfazit: Erfolgreiche Unternehmensstrategien im TV-Produktionssektor .............................................................. 328

6

Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007.......... 333 6.1 Forschungsdesign .......................................................................... 334 6.1.1 Methode .................................................................................... 334 6.1.2 Datengrundlage ......................................................................... 337

Inhaltsverzeichnis

13

6.2 Entwicklung der Innovationsdynamik ........................................... 340 6.2.1 Niveau und Veränderung der inkrementalen Innovationsrate... 340 6.2.2 Innovationstätigkeit und Markterfolg der TV-Sender............... 344 6.2.3 Inkrementale Innovationen nach Genres................................... 348 6.2.4 Auftrags- vs. Eigenproduktionen .............................................. 351 6.3 Muster im Innovationswettbewerb der TV-Produktionsfirmen ..... 352 6.3.1 Markteintritte und -austritte ...................................................... 353 6.3.2 Konzentration der Innovationsanstrengungen........................... 356 6.3.3 Stabilität der Innovationshierarchie .......................................... 360 6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg ........... 362 6.4.1 Vertikale Integration ................................................................. 363 6.4.1.1 Bisherige Erkenntnisse über das Verhältnis freier und konzerngebundener TV-Produzenten.............. 363 6.4.1.2 Innovations- und Markterfolg vertikal integrierter und unabhängiger TV-Produzenten................................. 366 6.4.2 Betriebsgröße ............................................................................ 370 6.4.3 Organisationsform..................................................................... 373 6.5 Technologisches Regime im TV-Produktionssektor ..................... 376 7

Fazit ........................................................................................................ 381 7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse................................................. 381 7.2 Schlussfolgerungen und Ausblick ................................................. 396

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 399 Anhang: Liste der Interviewpartner............................................................. 447

Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

AGF ALM BGH BLM BVDM BVerfG BVerfGE DIW DLM DMB DVB-H DVB-T EPG FCC FFA FRAPA GfK GSDZ GWB HGB HHI IPTV KEF KEK LMG NRW LMK Ofcom OVK RStV SSI TKP TQM

Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung Arbeitsgemeinschaft der Landesmedienanstalten Bundesgerichtshof Bayerische Landesanstalt für Neue Medien Bundesverband Druck und Medien e.V. Bundesverfassungsgericht Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Direktorenkonferenz der Landesmedienanstalten Digital Multimedia Broadcasting Digital Video Broadcasting - Handhelds Digital Video Broadcasting - Terrestrial Elektronischer Programmführer Federal Communications Commission Filmförderungsanstalt Format Recognition and Protection Agency Gesellschaft für Konsumforschung Gemeinsame Stelle Digitaler Zugang Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen Handelsgesetzbuch Hirschman-Herfindahl-Index Internet-Protocol Television Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Landesmedienanstalten Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich Landesmediengesetz Nordrhein-Westfalen Landeszentrale für Medien und Kommunikation Rheinland-Pfalz Office of Communications Online-Vermarkterkreis im BVDM Rundfunkstaatsvertrag Sectoral System of Innovation Tausend-Kontakte-Preis Total Quality Management

16 UGOV VPRT ZAW

Abkürzungsverzeichnis User Generated Online Videos Verband privater Rundfunk und Telemedien e.V. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29:

Leistungsfelder von Rundfunkunternehmen .......................... 35 Schematische Darstellung der Fernsehbranche ...................... 38 Polaritätsprofil der TV-Produktion ........................................ 45 Repetitionstypen in der TV-Produktion ................................. 49 Kontrolle über den TV-Produktionsprozess........................... 51 Schematische Darstellung des Entwicklungsprozesses.......... 62 Schematische Darstellung der Herstellung und Markteinführung .................................................................... 71 Schematische Darstellung der TV-Programmveranstaltung .. 89 Integriertes Modell der Programmwahl. ................................ 97 Lebenszyklus von deutschen TV-Serien, 1995-2002 ............. 99 Daily-Talkshows in Deutschland, 1992-2007 ...................... 100 Zuschauerreichweite von Daily-Talkshows, 1992-2007 ...... 102 Senderdifferenzierung im Noam-Modell ............................. 113 Phasen des Innovationsprozesses im weiteren Sinne ........... 131 Phasen des Innovationsprozesses im engeren Sinne ............ 131 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs. ................................ 150 Lebenszyklus von Produkten ............................................... 151 Integration von Produkt- und Marktentwicklungstiming ..... 154 Umsätze in der deutschen TV-Auftragsproduktion, 1991-2007 ............................................................................ 187 Konzentration im TV-Produktionssektor, 1998-2006 .......... 190 Entwicklung der täglichen Sehdauer, 1992-2007................. 225 Entwicklung der nationalen TV-Kanäle in Deutschland...... 226 Entwicklung der Werbeumsätze, 1992-2007 ....................... 228 Entwicklung der Konzentration im Werbemarkt nach Anbietergruppen, 1984-2005 ............................................... 229 Strategietypen für TV-Produktionsunternehmen ................. 250 Spezialisierung deutscher Produktionsfirmen 1992-2007 .... 254 Spezialisierung auf Kundensegmente nach Genreklassen.... 258 Abnehmer für TV-Produzenten............................................ 259 Kompetenzzuschreibung und Einschaltquote bei Daily Talkshows, 1996-2002 ......................................................... 309

18 Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36: Abbildung 37: Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44: Abbildung 45:

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9:

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Entwicklung der inkrementalen Innovationsrate, 1992-2007 ............................................................................ 341 Marktanteile der TV-Sender an den Top 100-Formaten, Zuschauer ab 3 Jahren.......................................................... 346 Marktanteile der TV-Sender an den Top 100-Formaten, Zuschauer 14-49 Jahre ......................................................... 347 Top-100-Formate nach Genres 1992-2007, Zuschauer ab 3 Jahre............................................................ 349 Top-100-Formate nach Genres 1992-2007, Zuschauer 14-49 Jahre ......................................................... 350 Anteil von Auftrags- und Eigenproduktionen an den Top-100-Formaten, 1992-2007 ............................................ 351 Entwicklung der Markteintritte, 1992-2007 ......................... 353 Anteile erstmaliger Marktantritte an neuen Formaten, 1992-2007 ............................................................................ 354 Konzentration der Innovationsanstrengungen, Zuschauer 14-49 Jahre ......................................................... 357 CR-4 und CR-10 TV-Produzenten, Zuschauer 14-49 Jahre. 358 CR-4 und CR-10 TV-Produzenten, Zuschauer 3+ Jahre...... 359 Sendeanteile unabhängiger Produktionen, 1992-2004 ......... 365 Laufzeit von Innovationen unabhängiger und abhängiger TV-Produzenten ................................................ 367 Marktanteil unabhängiger Anbieter an den Top-100-Formaten ............................................................... 368 Marktanteil Top 100 Zuschauer ab 3 Jahre und Unternehmensgröße, 1992-2007 .......................................... 372 Marktanteile (Zuschauer 14-49 Jahre) nach Organisationsform, 1992-2007............................................. 376 Eigenschaften kreativer Aktivitäten und Auswirkungen auf den TV-Produktionssektor .................................................... 41 Prozesstypen der TV-Produktion ................................................ 47 TV-Genres im deutschen Fernsehen ........................................... 54 Hybride Unterhaltungsgenres ..................................................... 56 Produktionskosten verschiedener Genres ................................... 57 Erlösmodelle von TV-Sendern.................................................... 80 Zielgrößen der Programmplanung .............................................. 85 Beziehungen zwischen technologischem Regime und Innovationsverhalten ................................................................. 145 Muster innovativer Tätigkeiten................................................. 146

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32: Tabelle 33: Tabelle 34: Tabelle 35: Tabelle 36:

19

Abstufung von Produktinnovationen im TV-Programmwettbewerb......................................................... 173 Entwicklung von unabhängigen und abhängigen Produktionsunternehmen........................................................... 191 Die zehn größten deutschen TV-Produzenten, 2007................. 192 Produzenten großserieller Fiction-Serien, 1992-2007............... 196 Produktionsfirmen mit exklusiver Moderatorenbindung, 2006 200 Netzwerke deutscher Produzenten ............................................ 203 Network vs. Networked Media ................................................. 218 Top 100 der Videos auf Youtube.com ...................................... 221 Umsätze nach Erlösformen deutscher Programmveranstalter, 2007 ..................................................... 223 Marktanteile Top-5-Sender 1991-2007, Zuschauer ab 3 Jahren............................................................... 225 Marktanteile der führenden Sendergruppen 1992-2007, Zuschauer ab 3 Jahren,.............................................................. 227 Distributionskanäle in Deutschland, 2007 ................................ 233 Maßgebliche Akteure im deutschen Kabel, 2005 ..................... 234 Kunden von TV-Produktionsfirmen im Unterhaltungsgenre 2005 .......................................................... 260 Kompetenzzuschreibungen und Einschaltquote TV-Duelle ..... 284 Reichweiten der ‚TV-Duelle’ im Vergleich zum Vorprogramm .................................................................... 285 Kennzahlen des Innovationsprozesses ...................................... 293 Radikale Innovationen im deutschen Fernsehen....................... 306 Talkshow-Spartenkompetenz aus der Sicht der Zuschauer....... 308 Vorwärtsintegration deutscher TV-Produzenten, 2006............. 325 Bedeutung von Unternehmensstrategien im Sektorwettbewerb...................................................................... 329 Klassifizierung der Betriebs-/Unternehmensgrößen ................. 339 Innovationstätigkeit und Markterfolg der TV-Sender............... 344 Stabilität der Innovatorenshierarchie ........................................ 361 Top Ten der Innovatoren, Zuschauer 14-49 Jahre .................... 362 Laufzeit von inkrementalen Innovationen nach Unternehmensgröße .................................................................. 371 Innovationsleistung und Organisationsform ............................. 375

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Forschungsfrage Am 16. Januar 2005 wurde Wolfgang Rademann eine unter deutschen Fernsehproduzenten bislang einzigartige Ehre zuteil: Das ZDF widmete ihm eine eigene Fernsehshow zur besten Sendezeit in der sonntäglichen Primetime. In der von Alfred Biolek moderierten „Traumschiff-Gala“ gratulierten Größen des bundesdeutschen Fernsehens wie Gaby Dohm, Johannes Heesters, Klausjürgen Wussow und Peter Alexander dem Erfolgsproduzenten zu seinem 70. Geburtstag. Viele, die da Respekt zollten, wurden durch seine, das Medium prägenden Produktionen wie „Das Traumschiff“ oder „Die Schwarzwaldklinik“ bekannt und beliebt. Der Jubilar dürfte sich über die quotenstarke Würdigung seines kreativen Lebenswerks gefreut haben, aber auch über die öffentliche Anerkennung für seinen Beruf. Denn deutsche TV-Produzenten müssen nicht nur mit der narzisstischen Kränkung kämpfen, als Person im Schatten von Schauspielern und Regisseuren zu stehen. Schwerwiegender ist, dass die TV-Produktion als Wirtschaftszweig – die Branche setzt immerhin rund 2,5 Mrd. € pro Jahr um – in Politik und Forschung bislang wenig beachtet wird (vgl. Kapitel 1.2). Die Aufmerksamkeit richtet sich stattdessen auf die Sender als die zentralen Akteure des Fernsehsektors. Dies schien lange Zeit gerechtfertigt, da die Rundfunkanstalten bis in die 90er Jahre hinein viele TV-Inhalte selbst herstellten und die technische Distribution öffentlich reguliert wurde. Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung reicht eine solche Perspektive nicht mehr aus. Die Zahl der Vertriebskanäle wächst beständig, das Breitband-Internet verspricht zudem, die Ökonomie der Distribution zu revolutionieren (Anderson 2006). In der digitalen Welt verliert der Flaschenhals des Inhaltevertriebs durch Programmveranstalter seine zentrale Stellung. Somit erscheint es viel versprechend, die Ebene der Urheber zu betrachten und die Herstellung der später vielfach vermarkteten TV-Inhalte näher zu untersuchen. Die Forschung hat die Produktionsbedingungen der oftmals in den Sendern hergestellten journalistischen Informationsangebote bereits intensiv in den Blick genommen. Darüber hinaus erscheint aber auch eine entsprechende Analyse des gesamten, stärker unterhaltungsorientierten TV-Produktionssektors sinnvoll. Die stark rezipierten TV-Serien, Fernsehfilme und Talkshows beeinflussen maßgeb-

22

1 Einleitung

lich das „Zeitgespräch der Gesellschaft“ (Aswerus 1961: 85) über Themen, Werte und Stile. Ästhetik und Inhalt wirken auf Qualität und Form des gesamtgesellschaftlichen Diskurses ein. Vor diesem Hintergrund ist eine Untersuchung des Wettbewerbs im TVProduktionssektor viel versprechend, denn die TV-Inhalte sind das Ergebnis eines ökonomischen und publizistischen Konkurrenzprozesses. Produzenten wie Rademann steuern kreative Tätigkeiten, mit denen sie öffentliche Aufmerksamkeit und Anerkennung erreichen möchten. Sie stehen zugleich auch in einem wirtschaftlichen Wettbewerb. Eine solche Analyse darf sich nicht auf die Addition von Umsatzanteilen beschränken, sondern muss sich insbesondere für den Konkurrenzprozess interessieren. Dieser findet vor allem über die Lancierung neuer Sendungen im „Hyperwettbewerb“ (Sjurts 2005: 307) des TV-Sektors statt. Das überrascht nicht, denn der Wettbewerb in kapitalistischen Industriegesellschaften wird zunehmend über neue Produkte und Prozesse und weniger über Preise geführt: „Innovation is a prime competitive weapon“ (Baumol 2002: 4). Bereits 1962 hat Edgar Morin darauf hingewiesen, dass der ständige Zwiespalt zwischen notwendiger Innovation und lukrativer Imitation konstitutiver Bestandteil der Medienbranche ist: „Le standard bénéficie du succès passé et l’original est le gage du succès nouveau, mais le déjà connu risque de lasser et le nouveau risque de déplaire“ (Morin 1975: 35, Hervorhebung im Original, C.Z.). Die Analyse muss neben dem Innovationsprozess auch die Rahmenbedingungen des Wettbewerbs, also das gesamte Innovationssystem, berücksichtigen. Hierzu zählt die Analyse der Marktstruktur und der damit verbundenen Triebkräfte der Konkurrenz ebenso wie eine Betrachtung der Steuerungspotenziale, die sich den Produktionsfirmen durch die Wahl bestimmter Wettbewerbs- und Innovationsstrategien eröffnen. Dies soll nachfolgend untersucht werden. Die zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit lautet dabei: Wie vollzieht sich der Wettbewerb im TV-Produktionssektor und wie kann seine Entwicklung erklärt werden? Im Einzelnen interessieren die vier folgenden Fragekomplexe: ƒ ƒ

Welches sind die definierenden Elemente des Prozesses der TV-Produktion und wie ist dieser organisiert? Welche Rolle spielen diese Spezifika für die Branchenkonkurrenz? Welchen Triebkräften sind die TV-Produzenten im Wettbewerb ausgesetzt? Wie stark ist ihre Position gegenüber Lieferanten, Abnehmern und neuen Konkurrenten? Welche Bedrohung stellen Ersatzprodukte dar und wie intensiv ist der Wettbewerb in der TV-Produktionsbranche selbst?

1.2 Stand der Forschung ƒ ƒ

23

Welche Strategien setzen die TV-Produzenten ein, um sich von ihren Konkurrenten abzuheben, neue Produkte zu lancieren und der Dynamik des Sektors zu begegnen? Wie hat sich der Wettbewerb im TV-Produktionssektor langfristig entwickelt? Welche Firmentypen an die Unternehmensumwelt behaupten sich langfristig im Innovationswettbewerb? Zeigt die Branchenevolution Muster auf und wenn ja, welche?

Im Folgenden wird zunächst der Stand der Forschung dargestellt. Kapitel 1.3 erläutert die verwendeten Forschungsmethoden, bevor der Studienaufbau in Kapitel 1.4 skizziert wird.

1.2 Stand der Forschung Der Wettbewerb im Fernsehsektor wurde mehrfach wissenschaftlich untersucht. Der größte Teil der kommunikationswissenschaftlichen und medienökonomischen Analysen konzentriert sich auf die Ebene der Programmveranstaltung und dort insbesondere auf das Wettbewerbsergebnis, das für den Zuschauer sichtbare Programm. Diese Schwerpunktsetzung überrascht nicht angesichts der Bedeutung von Fernsehsendungen im öffentlichen Kommunikationsprozess, die die rein ökonomische Relevanz des TV-Sektors übersteigt. Diese Beobachtung verweist auf die bereits von Karl Bücher im Hinblick auf Zeitungen ausgemachte „Zwitterstellung“ (Bücher 1908: 247) der Medien als Kuppelprodukt, die sowohl eine ökonomische als auch eine publizistische Zielsetzung verfolgen. Zum einen wird die Wirkung des ökonomischen Wettbewerbs auf die normativ gewünschte Vielfalt von Inhalten und Programmen untersucht.1 Zu den Fragekomplexen wurden schon früh Modelle entwickelt, welche die Besonderheiten des Mediensektors wie begrenzte Kapazitäten und verschiedene Finanzierungsarten einbeziehen (Sandmeier 1997, Detering 2001, vgl. Kapitel 3.2.1). Zum anderen wird das Verhältnis von öffentlich-rechtlichem und privatem Rundfunk intensiv betrachtet.2 Die Diskussion kreist um die Frage der „Ange1 Rossmann, Brandl und Brosius (2003) untersuchen die Programmvielfalt deutscher Sender zwischen 1995 und 2001, Schulz und Ihle (2005) zwischen 1992 und 2001. Des Weiteren sind neben älteren, an dieser Stelle nicht weiter referierten Studien (vgl. Hohlfeld 1998: 203ff.) noch die fortlaufenden Erhebungen von Krüger (Krüger/Zapf-Schramm 2007) und Hans-Jürgen Weiß (2006) zu nennen. Die Entwicklung des US-Marktes untersuchen unter anderem McDonald/Lin (2004), Einstein (2004a). Für den holländischen Markt siehe van der Wurff/van Cuilenburg (2001), für Finnland Aslama und Hellman (2004). 2 In dieser Hinsicht wurde insbesondere in den 90er Jahren die Konvergenzthese intensiv debattiert – also die Frage, ob und in welcher Form sich öffentlich-rechtliche und private Anbieter einander

24

1 Einleitung

messenheit eines öffentlichen Rundfunks“ (Heinrich 2007: 97) bzw. versucht eine „Theorie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks“ (Ridder et al. 2005) zu fundieren.3 Zudem sind noch einige Funktionalmodelle zu erwähnen, die die unterschiedlichen Kosten-/Marktanteilsrelationen von privaten und öffentlichen Anbietern grundsätzlich erörtern (Heinrich 2005, Seufert 2006, Müller/Rott 1999, Kruse 2004). Den Ansätzen liegt die Diskussion zugrunde, in welchem Verhältnis publizistischer und ökonomischer Wettbewerb stehen und ob sich diese überhaupt miteinander vereinbaren lassen (vgl. Kapitel 3.2.2). Neben der Programmebene wurde der Senderwettbewerb auch aus einer wettbewerbspolitischen Perspektive untersucht. Die Analysen beschäftigen sich insbesondere mit Fragen der Konzentration (Brummel 1999, Sjurts 1996a, KEK 2007a) und des Marktzugangs, oftmals auch im Hinblick auf die Etablierung neuer Technologien (Paukens et al. 1999, Breunig 1997, Prognos AG 1995, Riehm 2001, Kruse 1988b). Die Analyse des Senderwettbewerbs auf den Faktorund Werbemärkten (Altmeppen 1996a: 260) liefert ebenfalls wertvolle Erkenntnisse.4 Zusätzlich sind noch Beschreibungen des Sektorwettbewerbs aus unternehmensstrategischer Perspektive zu erwähnen, wie sie Sjurts (2005) anhand der deutschen Medienkonzerne und Gläser (2004) für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk vorgelegt hat. Die Analysen werden jedoch durch die lückenhafte Datenbasis, insbesondere zu Preisen, aber auch vertraglichen Bindungen, erheblich erschwert und in ihrer Aussagekraft reduziert (vgl. Kapitel 4.1). Die amerikanische Programmforschung befindet sich dank der größeren Transparenz des US-Marktes in einer besseren Situation. Neben den verbalisierten, kritischen Beschreibungen der TV-Konkurrenz (Gitlin 1994)5 und strategischen Analysen der crossmedialen Konkurrenz (Chan-Olmsted 2006) erlaubt auch eine Reihe von ökonometrischen Studien, das Wettbewerbsverhalten zu beschreiben.6 annähern. Die Unterschiede betont fortlaufend Krüger (Krüger/Zapf-Schramm 2007), eine Annäherung im Zeitraum von 1980 bis 1990 diagnostizierte Merten (1994). Zur Diskussion vgl. allgemein Hohlfeld 1998: 203ff.. 3 In der Tradition des Kölner Instituts für Rundfunkökonomie werden dabei in erster Linie Controllinginstrumente für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk entwickelt (Gläser 2004, Brösel 2001, Schwertzel 1997, Brösel/Keuper 2004, Sieben 1988: 133f.). 4 Beispielsweise kann die Beschaffungskonkurrenz um seltene Inputs und deren Auswirkungen auf den Programmwettbewerb untersucht werden (Kruse 2000, Kruse 1988a). Eine detaillierte Betrachtung des Wettbewerbs im Werbemarkt liefert Rott (2003). 5 Hier ist auch auf ähnliche Werke für den französischen Markt hinzuweisen (Nick/Péan 1997). Einen solchen ‚Insider-Bericht’ verfasste 2007 auch der ehemalige Chef von Sat.1, Roger Schawinski (Schawinski 2007), der jedoch durch einen explorativ-anekdotischen Charakter geprägt ist. 6 So konnte zum Beispiel Kennedy (2002) in seiner Analyse des Wettbewerbs der Networks ABC, NBC und CBS zwischen 1961 und 1989 ein deutliches Herdenverhalten unter den Programmentscheidern nachweisen. Miller und Shamsie (1999) legten eine detaillierte Analyse des Einflusses des

1.2 Stand der Forschung

25

Mit Blick auf den deutschen Markt erläutert zudem ein umfangreicher Korpus an Literatur die Funktionalstrategien der Programmveranstalter, die diese einsetzen können, um im Wettbewerb zu bestehen. Diese unternehmensstrategische Literatur fokussiert zum einen auf die Explizierung von Prozessen der Programmveranstaltung (Karstens/Schütte 1999, Mühl-Benninghaus et al. 2000), wie etwa der (operativen) Programmplanung (Holtmann 1998/1999, Paukens et al. 1999, am Beispiel des ZDF Meier 2002). Untersucht wurden verschiedene Aspekte der Markenführung wie das Programmbeschaffungsmarketing (Winter 1999), Markenmanagement (Müller 2004), die unternehmensstrategische Markenführung (Siegert 2001), Rundfunkmarketing (Schuster 1995) oder Merchandising und Licensing (Brem 2002) sowie Strategien zum Risikomanagement (Ricken 20007) oder zur Unternehmensentwicklung in konvergierenden Märkten (Ramme 2005, Friedrichsen et al. 2004). Darüber hinaus lassen sich auch allgemeine Darstellungen des Medienmanagements auf den TV-Sektor anwenden (Karmasin et al. 2002, Sydow et al. 2004). Gemein ist diesen Quellen, dass sie den Wettbewerb ähnlich wie die controlling-orientierte Managementliteratur (Geisler 2001, Dintner et al. 2004, Schwertzel 1997, Brösel/Keuper 2004) primär aus einer unternehmensstrategischen Perspektive heraus betrachten. Zudem weisen sie oftmals keine große Nähe zu den Produkten auf, kommunikationswissenschaftliche Kategorisierungen etwa nach Genres und Rezeptionsweisen werden nur am Rande berücksichtigt.8 Im Gegensatz zu den Programmveranstaltern ist die Ebene der TV-Produktion bislang vergleichsweise wenig untersucht worden (Hachmeister 2003: 20f.; Altmeppen/Quandt 2004: 179). Die Journalismusforschung beschäftigt sich in erster Linie mit den Produktionsbedingungen von Informationssendungen (Lantzsch 2008: 132), die überwiegend in den Sendern hergestellt werden. Obwohl zuletzt – auch unter dem Einfluss der Cultural Studies – versucht wurde, die Analyse auf unterhaltende Angebotsformen auszudehnen (Altmeppen 2005, Friedrichsen/Göttlich 2004), wurde der Markt der senderexternen TV-Produ-

Risikos auf Programmentscheidungen vor. Portfolio-Analysen unter anderem von Litman et. al. (2000) ermöglichen die Einschätzung des Einflusses von neuen Formaten auf Sender-Marktanteile. 7 Einen Überblick über den Einsatz von Produktportfolios von Medienunternehmen gibt der Sammelband von Picard (2005). 8 Es wird gern versucht, sich dem inhaltlichen Bezug dadurch zu entledigen, dass die erzielbaren Marktanteile nur eine Funktion des Produktionsaufwandes seien – unabhängig vom Konkurrenzangebot. So widmet Holtmann der Programmproduktion in seinem Werk zur Programmplanung gerade einmal vier Seiten, um dann auf den folgenden 312 Seiten die Platzierungstechniken dieses nicht näher beschriebenen Programms en détail zu erläutern (Holtmann 1999). Ähnlich ist es bei der Studie von Litman, Shrikhande und Ahn (2000: 72), die ein Portfoliomodell für die Programmplanung vorstellen, jedoch annehmen, dass die Qualität, die wie sie betonen, maßgeblich die erzielten Ratings beeinflusst, fix sei.

26

1 Einleitung

zenten in der Kommunikationswissenschaft bislang nur am Rande betrachtet.9 Der erste Teil der Literatur zur Fernsehproduktion sind mehr oder weniger ausdifferenzierte Praktikerpublikationen, die in erster Linie Produktionsprozesse erläutern.10 Eine grundlegende Beschreibung des Produktionssektors und Klärung zentraler Begriffe lieferten Iljine und Keil (1997) sowie Schmidt (1994) und Röscheisen (1997). Der Sammelband von Hachmeister und Anschlag (2003) untersucht die Rolle und das Selbstbild der deutschen TV-Produzenten in einer soziologischen Perspektive. Die grundlegenden unternehmensstrategischen Optionen der Produktionsfirmen werden erstmals im Sammelband von Schröder (1999a, vgl. auch Kresse 1999) untersucht, sowie sehr praxisnah von Kauschke und Klugius (2000). Ansonsten werden noch zahlreiche Funktionalstrategien expliziert, die sich unter anderem mit den Kostencontrolling von TV-Produktionsunternehmen auseinandersetzen, z.B. dem Target Costing (Usadel 2002) oder der Einführung neuer Budgetierungsregeln bei öffentlich-rechtlichen Produktionsbetrieben (Zimmermann 2005, Kops 2001). Allerdings fehlt, von aufschlussreichen Überblicksartikeln (Heinrich 2000) abgesehen, bislang eine umfassende Beschreibung des Wettbewerbs im TV-Produktionsmarkt. Der Mangel an brauchbaren Daten für den TV-Produktionssektor stellt ein wesentliches Hindernis für diese Untersuchungen dar. Neben allgemeinen Kennzahlen zu Struktur und Output des Sektors (Pätzold/Röper 2008, DIW 2002, HMR International 2002) sind Angaben zu Kosten und Preisen kaum und meist nur anhand einzelner Beispiele öffentlich zugänglich (Ernst & Young 2005). Auch in diesem Punkt befindet sich die US-amerikanische Medienforschung in einer besseren Situation.11 Detaillierte finanzwirtschaftliche Analysen der TVInhalteproduktion (Vogel 2004) liegen dort ebenso vor wie Untersuchungen zu den Auswirkungen der Werbefinanzierung (Einstein 2004b) sowie der vertikalen Integration seit dem Ende der FinSyn-Regeln (Becker 2003) auf die Produktionswirtschaft. Seit einigen Jahren hat die Forschung die Konkurrenz im TV-Sektor verstärkt als Innovationswettbewerb in den Blick genommen. Die Untersuchungen 9 Beispielsweise kommt der von Friedrichsen und Göttlich (2004) herausgegebene Band zur „Diversifikation in der Unterhaltungsproduktion“, der sich fast ausschließlich mit dem Medium Fernsehen beschäftigt, ohne den Begriff des Fernsehproduzenten oder der Produktionsfirma aus. Auch in den Standardwerken zur Geschichte des deutschen Fernsehens werden TV-Produzenten nicht, bzw. nur kursorisch betrachtet (Hachmeister 2003: 20f.). 10 Beispielsweise erläutert Blum (1995) das Verfassen von Drehbüchern, Holzer (1999) die Entwicklung des Sitcom-Genres oder Feil (2006) allgemein der TV-Serie. Eine praxisnahe Beschreibung der einzelnen Etappen der Filmproduktion geben Clevé (2004) sowie Geissendörfer et al. (2002). 11 Auch die britischen und französischen Märkte sind diesbezüglich deutlich transparenter, da die staatliche Medienaufsicht entsprechende Daten erhebt und veröffentlicht (vgl. für den britischen Markt Ofcom 2006a, für Frankreich am Beispiel des Marktes für Digitalsender NPA 2006).

1.2 Stand der Forschung

27

befassten sich zunächst mit dem betrieblichen Innovationsmanagement in Medienunternehmen (Habann 2003, Nausner 2002, Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003, Zabel 2004a). Daraus werden zum Teil konkrete strategische Handlungsempfehlungen entwickelt, etwa Produktinnovationen in Firmennetzwerken und auf Basis von Produktplattformen durchzuführen (Köhler 2005, Köhler/Hess 2004). Insbesondere mit der Rolle von Netzwerken bei der Herstellung von TVProduktionen hat sich die organisationssoziologische Forschung intensiv befasst. Eine Analyse der TV-Serien-Produktion aus netzwerktheoretischer Perspektive liefern Windeler et al. (2001), Windeler (2004), Sydow/Wirth (2004) und Sydow/Windeler (2006). Die Einflüsse von Netzwerkkapital auf den Erfolg von neu gegründeten Filmfirmen untersuchen Achleitner et al. (2004) sowie Dorenkamp und Moßig (2006). Hinzu kommen mehrere Studien, die die netzwerkgesteuerte TV-Produktion in Medienclustern untersuchen (Moßig 2004a, Moßig 2004b, Lütke 2005), und auch zur Beschreibung der Innovationstätigkeit verwendet werden können (Breschi/Malerba 2005). Schließlich wurde auch die interorganisationale Ideenbeschaffung bzw. Inputproduktion aus einer Netzwerkperspektive untersucht (Lantzsch 2008, Altmeppen et al. 2007), bzw. das organisationale Gefüge einer institutionenökonomischen Analyse unterzogen (Fröhlich 2007b). Pethig und Blind (1995) beschrieben erstmals die Existenz von Innovationsund Imitationszyklen im Wettbewerb des TV-Sektors. Ihre Analyse, sowie die meisten Folgestudien, konzentrierten sich in erster Linie auf den Zeitwettbewerb von Unterhaltungsformaten (Siegert 2006, Koch-Gombert 2005, Zabel 2004b). Im Kern geht es um die Frage, ob der Schutz innovativer Konzepte ökonomisch zweckmäßig, bzw. rechtlich fundiert sei (Heinkelein 2004, Holzporz 2002). Eine Analyse der Zusammenhänge zwischen Innovation, Vielfalt, der zugrunde liegenden Marktstruktur und Organisationsform, wie sie die ökonomische Innovationsforschung auf andere Branchen bereits angewendet hat (vgl. Kapitel 3.3.2.2) liegt jedoch für den deutschen TV-Sektor bislang nicht vor. Neben allgemeinen soziologischen Analysen (Negus 1997, DiMaggio 1977, Morin 1975) und umfangreichen quantitativen Untersuchungen zu kreativen Netzwerken in der USamerikanischen Filmbranche (Zuckerman 2004, Ferriani et al. 2007) wurde der Zusammenhang der Größen insbesondere für die amerikanische Musikbranche untersucht, etwa in der Studie von Peterson und Berger (1975) sowie Lopes (1992). Eine Anwendung auf die Primetime-Programme der US-Networks geben zudem Dominick und Pearce (1976) sowie Neumann (1991). Die Beschreibung des Wettbewerbs im TV-Produktionssektor ist somit noch lückenhaft. Insbesondere fehlt trotz des zuletzt verstärkten Forschungsinteresses an der TV-Produktion und dem Sujet der Innovation eine Untersuchung

28

1 Einleitung

auf der Makroebene, die diese beiden Aspekte zusammenführt. Die vorliegende Studie möchte dazu beitragen, die vorhandene Forschungslücke zu schließen.

1.3 Forschungsmethoden Zur Beantwortung der skizzierten Fragestellung wird auf mehrere Instrumente zurückgegriffen. Insbesondere werden neben der Auswertung der relevanten Sekundärliteratur quantitative Daten, etwa über das Zuschauerverhalten, erhoben und analysiert. Dies betrifft insbesondere die Längsschnitt-Erhebung zur Entwicklung der Produktkonkurrenz im Zeitraum von 1992 bis 2007 in Kapitel 6. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden die Erhebungsmethoden jeweils den einzelnen Analysen vorangestellt und dort erläutert. Um den stark durch informelle Praktiken und Institutionen gekennzeichneten TV-Sektor beschreiben zu können, wird des Weiteren auf eine leitfadengestützte Befragung von TV-Entscheidern zurückgegriffen, die der Verfasser Beginn 2003 durchgeführt hat und die betriebswirtschaftlichen Aspekte des Programmwettbewerbs bei TV-Produktionsfirmen und Free-TV-Sendern zum Thema hatte.12 Die Ergebnisse dienen dazu, den Wettbewerb im TV-Produktionssektor möglichst realitätsnah beschreiben zu können. Da mehrere Sachverhalte an verschiedenen Stellen auf diese Weise erläutert werden, soll die Methode der Befragung kurz dargestellt werden. Die Ermittlung der Gesprächspartner erfolgte als bewusste Auswahl. Das Sample wurde in Kooperation mit dem Ständigen Sekretariat des Deutschen Fernsehpreises zusammengestellt. Die profunde Marktkenntnis dieser Organisation stellte als Kontrollinstanz sicher, dass sowohl die relevanten öffentlich-rechtlichen, als auch privaten Unternehmen verschiedener Größe, Genres und Qualitätssegmente erfasst wurden. Das gewählte Vorgehen stellte sicher, dass die relevanten Entscheidungsträger befragt wurden, da die Gesprächspartner nicht nur nach ihrer offiziellen Positionsbezeichnung ausgewählt werden. Die selektierten Personen wurden in zwei Wellen Ende Dezember 2002 und Anfang Januar 2003 schriftlich um ein Interview gebeten. In den darauf folgenden Tagen wurde telefonisch versucht, unter Bezugnahme auf das Anschreiben einen Termin zu vereinbaren. Dieses Vorgehen war sehr erfolgreich – von den 20 angefragten Personen sagten 17 zu. Alle Interviews wurden zwischen Januar und Februar 2003 entweder in Köln, Berlin oder Mainz geführt. Drei der Gesprächspartner wurden telefonisch interviewt. Die Länge der Gespräche lag im Schnitt bei 60 Minuten. Die Liste der Experten findet sich im Anhang. 12

Weitere Ergebnisse der Expertenbefragung finden sich bei Zabel (2004a, 2004b).

1.4 Aufbau der Arbeit

29

1.4 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist in fünf Hauptteile gegliedert. Kapitel 2 erläutert die Spezifika des TV-Sektors. Um die für die Analyse relevanten Akteure einzugrenzen, werden zunächst Leistungsfelder von TV-Unternehmen und deren Beziehung zueinander beschrieben. Im Anschluss werden die medienökonomischen Spezifika der Wertschöpfungsstufen TV-Produktion, Programmveranstaltung, Distribution und Konsum analysiert. Der für die Arbeit zentrale Bereich der Fernsehproduktion erfährt eine eingehende Würdigung, indem die verschiedenen Typen von TV-Produktionen und der Herstellungsprozess detailliert erläutert werden. Da die Programmveranstalter großen Einfluss auf die TV-Produktion nehmen, werden auch Senderformen und der Prozess der Programmveranstaltung näher betrachtet. Des Weiteren werden Besonderheiten, Volatilität und Muster des Sendungskonsums anhand von zwei Beispielen verdeutlicht. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Faktoren, die den Wettbewerb im deutschen TV-Produktionssektor unabhängig von konkreten Marktkonstellationen prägen. Kapitel 3 stellt Theorieansätze zur Beschreibung des TV-Wettbewerbs vor. Zunächst werden die geläufigen Modelle des ökonomischen bzw. publizistischen Wettbewerbs präsentiert. Es wird deutlich, dass sich diese überwiegend auf die Programmveranstaltung konzentrieren und zumeist statisch argumentieren. Die in Kapitel 2 identifizierten Besonderheiten der TV-Branche (zu denen unter anderem ein hohes Verwertungsrisiko und eine große Zahl an Neuprodukten zählen), lassen jedoch eine Beschreibung der Sektorkonkurrenz als Innovationswettbewerb sinnvoll erscheinen. Daher werden im Anschluss die relevanten Innovationstheorien vorgestellt, wobei gemäß dem hybriden Charakter von Medienprodukten sowohl ökonomische als auch kulturelle Ansätze berücksichtigt werden. Darauf aufbauend erfolgt eine Abgrenzung von Produkt-, technischen und sozialen Innovationen. Für Produktinnovationen, also neue Sendungen und Formate, werden zusätzlich drei Innovationsniveaus unterschieden, um später die Wettbewerbswirkungen verschiedener Typen von Innovationen genauer untersuchen zu können. Schließlich wird die Theorie sektoraler Innovationssysteme auf den TV-Produktionssektor angewendet. Nach diesem Ansatz lassen sich die charakteristischen Eigenschaften der dem Innovationssystem ‚Fernsehproduktion’ zugrunde liegenden ‚Nature of Technology’ zu einer Mustervoraussage über den Konkurrenzverlauf verdichten: Das sogenannte technologische Regime prognostiziert, wie sich der Innovationswettbewerb in dem Sektor langfristig entwickelt. Die tatsächlich beobachtbare Entwicklung kann dabei aufgrund marktstruktureller Einflüsse und des strategischen Handelns der Unternehmen vom zu erwartenden Pfad abweichen. Abschließend wird daher ein Analyserah-

30

1 Einleitung

men zur Beschreibung der Triebkräfte des Wettbewerbs und der Unternehmensstrategien vorgestellt, an dem sich die weitere Untersuchung orientiert. Ziel ist es, die den Wettbewerb kennzeichnenden Aspekte und deren Einfluss auf die Innovationstätigkeit zu identifizieren. Als erster Teil des Innovationssystems wird in Kapitel 4 das Marktumfeld der Fernsehproduktionsunternehmen in den Blick genommen. Die Betrachtung der Triebkräfte des Wettbewerbs ermöglicht zudem, die zentralen Akteursgruppen des Innovationssystems zu identifizieren und deren Verhältnis zueinander abzubilden. Zunächst wird der TV-Produktionsmarkt im Hinblick auf Marktphase, Anbieterzahl und -größe, Flexibilitäten und Eintrittsbarrieren dargestellt. Dann werden die Beschaffungs- und die Abnehmermärkte näher untersucht. Schließlich kann durch die Berücksichtigung möglicher Ersatzprodukte erkannt werden, inwiefern sich die technologischen Grenzen des Innovationssystems verschieben. Auf diesem Wege wird sichergestellt, dass die relevanten Innovationsfelder in der Analyse abgebildet werden. Am Ende des Kapitels werden die wesentlichen Charakteristika des Marktumfeldes zusammengefasst. Da nicht nur die externen Triebkräfte, sondern auch Strategien der Unternehmen den Konkurrenzverlauf beeinflussen, werden im fünften Kapitel die Wettbewerbsstrategien von TV-Produktionsfirmen näher betrachtet. Zunächst werden die grundlegenden Handlungsoptionen zur Marktdurchdringung untersucht und die Attraktivität dieser generischen Wettbewerbsstrategien eingeschätzt. Dies wird durch eine institutionenökonomische Argumentation bzw. anhand des empirisch im Markt beobachtbaren Verhaltens der TV-Produktionsunternehmen fundiert. Der zweite Teil des Kapitels befasst sich dann mit spezifischen Strategien der Produktentwicklung. Dazu werden zunächst die betrieblichen Strategien des Innovationsmanagements und daraus resultierende Aktionsparameter betrachtet. Schließlich werden noch die Timing-Strategien untersucht, die bei der Lancierung von kopierfähigen Innovationen eine wesentliche Rolle spielen. Um die Dynamik des Sektors abzubilden, werden im dritten Teil die Strategien der Marktentwicklung und Diversifikation gewürdigt. Das Kapitel schließt mit einer Identifikation und Bewertung relevanter Wettbewerbsstrategien. Konnten die zentralen Triebkräfte des Wettbewerbs und die wesentlichen Unternehmensstrategien identifiziert werden, dann kann schließlich untersucht werden, wie sich der Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor unter Einbeziehung der genannten Rahmenbedingungen entwickelt. Das sechste Kapitel zeichnet zunächst anhand einer empirischen Studie die Entwicklung der Innovationskonkurrenz im deutschen TV-Produktionssektor von 1992 bis 2007 nach. Neben der allgemeinen Innovationstätigkeit wird insbesondere untersucht, wie sich die Rate von Markteintritten, sowie die Stabilität und Konzentration der

1.4 Aufbau der Arbeit

31

Innovationsanstrengungen im Zeitablauf verändert haben. In einem weiteren Schritt wird analysiert, inwiefern sich die zentralen, in der vorhergehenden Untersuchung identifizierten Aspekte von Selektionsumfeld und Wettbewerbsstrategie (z.B. die vertikale Integration von Produktionsfirmen und Sendern) auf den Innovations- und Markterfolg der Unternehmen auswirken, und welche Anbietertypen somit langfristig im Innovationswettbewerb überdurchschnittlich erfolgreich sind. Das Kapitel führt abschließend die einzelnen Ergebnisse zusammen. Es identifiziert das technologische Regime des Innovationswettbewerbs im TVProduktionssektor und gewichtet die modifizierenden Einflüsse einzelner marktstruktureller und wettbewerbsstrategischer Elemente.

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Der Wettbewerb im Fernsehmarkt unterscheidet sich deutlich von der Konkurrenz in anderen Bereichen der Wirtschaft. Die medienökonomische Forschung sieht die Differenzen durchgängig in den Gutseigenschaften von (audiovisuellen) Medienprodukten begründet, die zu einem partiellen oder totalen Marktversagen führen können (Heinrich 2002, Sandmeier 1997),13 zumindest aber die Verfasstheit des Sektors und die Strategieformulierung der in ihm agierenden Unternehmen maßgeblich beeinflussen (Sjurts 2005). Als zentrale Problemkomplexe gelten vor allem die Durchsetzung von Eigentumsrechten, Informationsmängel, kontinuierlich sinkende Stückkosten der Aufmerksamkeitsproduktion sowie im Hinblick auf die publizistische Wirkung externe Effekte bzw. die Meritorik der Inhalte.14 Allerdings sind nicht alle Teilbereiche des Fernsehsektors im gleichen oder auch nur ähnlichen Maße von den aufgezählten Besonderheiten betroffen. Für eine genaue Analyse ist zunächst zwischen Fernsehen als Material- und Formalobjekt zu unterscheiden. Die physischen Empfangsgeräte (TV-Geräte, aber auch Set-Top-Boxen, PCs, Mobiltelefone usw.) sind Sachgüter, die im Bezug auf ihre ökonomischen Charakteristika mit anderen Waren vergleichbar sind.15 Für die vorliegende Arbeit interessant ist nur die ‚Software’ Fernsehen.16 Diese kann anhand des Bedarfsmarktkonzeptes abgegrenzt werden, wie es im deutschen Kartellrecht Anwendung findet (Brummel 1999: 25). Demnach gelten 13 Damit wird eine ökonomische Analysemethode zugrunde gelegt, die Medienprodukte als Wirtschaftsgüter mit besonderen Eigenschaften behandelt (Heinrich 1999: 595). 14 Vgl. anstatt vieler Heinrich 2001. Hinzu kommen je nach betrachteten Gegenstandsbereich noch weitere Besonderheiten, wie etwa Netzeffekte im Konsum, bzw. der duale Produktmarkt bei werbefinanzierten Angeboten (Maier 2002: 61f.). 15 So lassen sich Eigentumsrechte an TV-Geräten durchsetzen, es besteht eine Nutzenrivalität, Preise und Mengen lassen sich einfach erheben. Zudem liegen keine Informationsmängel vor, die über das ‚normale’ Maß von anderen Inspektions- und Erfahrungsgütern hinausgehen. Es gibt auch keine monoton fallenden Stückkosten in der Produktion. 16 In diesem Sinne wird das Medium Fernsehen als Form von Kommunikation aufgefasst. Damit bleiben andere mögliche Funktionen von Medien als physikalische Medien/Kontaktmaterie und als Mittel zur Überbückung von räumlichen bzw. raumzeitlichen Grenzen direkter Kommunikation außen vor. „Die genannten Ebenen (Kontaktmaterie, Code, Technik) lassen sich nur aus analytischen Gründen trennen, in ablaufenden Kommunikationen jedoch stellen sie einen untrennbaren, systemischen Zusammenhang dar, in dem die Mittel der einen Ebene ‚Voraussetzung’ für die Elemente der anderen Ebenen sind bzw. diese konstituieren“ (Mock 2006: 193).

34

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

als marktgleichwertige Güter „sämtliche Erzeugnisse, die sich nach ihren Eigenschaften, ihrem wirtschaftlichen Verwendungszweck und ihrer Preislage so nahe stehen, dass der verständige Verbraucher sie als für die Deckung eines bestimmten Bedarfs geeignet in berechtigter Weise abwägend miteinander vergleicht und als gegeneinander austauschbar ansieht.“17 Als abgrenzbares Format könnte man mit Blick auf den Endkunden also die von TV-Sendern verbreiteten Programme bzw. die von Produzenten hergestellten Sendungen verstehen.18 Als Programm gilt in Anlehnung an Heinrich „die planvolle und zeitlich geordnete Folge von Darbietungen eines Veranstalters, die über eine im voraus bestimmte Frequenz oder über einen im voraus bestimmten Kanal verbreitet werden“ (Heinrich 1994: 115). Eine Sendung ist ein „inhaltlich zusammenhängender, in sich geschlossener, zeitlich begrenzter Teil des Rundfunkprogramms“ (Heinrich 1994: 115).19 Um den Wettbewerb in der TV-Branche untersuchen zu können, wird in diesem Kapitel zunächst der Aufbau des TV-Sektors kurz beschrieben. Dann werden die medienökonomischen Spezifika auf den einzelnen Wertschöpfungsstufen erläutert. Die für die Arbeit zentrale Ebene der TV-Produktion wird eingehender gewürdigt, indem die verschiedenen Formen der TV-Produktion und die relevanten betrieblichen Prozesse betrachtet werden.

2.1 Organisation der TV-Branche Der komplexe Aufbau der TV-Branche wird nachfolgend in zwei Schritten verdeutlicht. Zunächst werden die relevanten Prozesse und Akteure identifiziert. Diese werden im Anschluss in den Branchenkontext eingeordnet.

17 Vgl. KG 18.2.1969, WuW/E OLG 995, 996. Der BGH hat die Formel übernommen, beispielsweise bei BGH 19.3.1996, WuW/E BGH 3058, 3062. 18 Da der Bedarfsmarkt keine naturgegebene, sondern eine sozial konstruierte Abgrenzung darstellt (Engel 2004), ist es grundsätzlich möglich, dass sich die Grenzen des Marktes langfristig verschieben, etwa durch neue Formen des Konsums audiovisueller Inhalte (z.B. IP-gestütztes Video-onDemand, mobile TV-Nutzung per iPod) vom verständigen Verbraucher als mit dem klassischen Fernsehen austauschbar eingeschätzt werden. Die Forschung zur Nutzung sowie zur Rezeptionsweise interaktiver Inhalte deuten jedoch nur auf eine eingeschränkte Substitutierbarkeit hin (vgl. dazu Kapitel 4.3). 19 Entscheidend für die Abgrenzung ist die Frage, ob das Produkt ohne weitere Bearbeitung sendefertig ist. Die einzelne Folge, etwa einer TV-Serie, gilt daher ebenfalls als Sendung, auch wenn die Serie aus in sich geschlossenen, aber inhaltlich zusammenhängenden Folgen besteht. Damit wird eine enge Begriffsdefinition verwendet. So könnten auch „das ungeschnittene audiovisuelle Rohmaterial, (...) die Reporter-Schalte“ (Kauschke/Klugius 2000: 122) als Medienprodukte zählen.

2.1 Organisation der TV-Branche

35

2.1.1 Leistungsfelder von TV-Unternehmen Die Prozesse im TV-Sektor lassen sich anhand eines einfachen Modells der TVWertschöpfungskette, das sich in die drei Stufen Inhalterstellung, Programmveranstaltung und Distribution gliedert, beschreiben.20 Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, können neun große Leistungsfelder unterschieden werden, in denen unterschiedliche Akteure tätig sind.21

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Geisler 2001: 19

Abbildung 1:

Leistungsfelder von Rundfunkunternehmen

Das erste Leistungsfeld umfasst den Bereich der TV-Produktion. Hierunter fallen die Konzeption und Herstellung von audiovisuellen Inhalten (z.B. von TV-Sendungen) sowie der nationale und internationale Handel mit bereits gefertigten audiovisuellen Inputs. Die Inhaltekonzeption und -erstellung wird durch die Gruppe der TVProduzenten22 wahrgenommen. Sie übernehmen die konzeptionelle Gesamtverantwortung und das sogenannte Packaging (vgl. Kapitel 2.2.3.1) für einzelne Sendungen, vor allem in der Phase der Herstellung. Neben dem inhaltlichen Entwurf koordinieren die Produktionsfirmen ein Projektnetzwerk, in dem zahlreiche 20 Diese Dreiteilung findet sich durchgängig in der Literatur wieder (Heinrich 1999, Rott 2003: 22– 33, Köcher 2002, Simon/Paul 2003: 66). Schwertzel führt noch die Faktorebene und die Rezeptionsebene an (Schwertzel 1997: 335). Diese sollen ignoriert werden, da es sich nicht um Wertschöpfungsaktivitäten der TV-Unternehmen handelt. Allgemeine medienökonomische Analysen unterscheiden zudem zwischen der Zusammenstellung (Content Providing) und der Vermarktung von Informationen (Content Marketing, Heinrich 1994: 28). Dies erscheint an dieser Stelle nicht angebracht, da diese Prozesse auf der Ebene der Programmveranstaltung zusammenfallen. 21 Dabei ist offensichtlich, dass jedes der Leistungsfelder wiederum in kleinere Felder aufgeteilt werden kann – hierauf wird aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet. 22 Aus Gründen der Lesbarkeit werden nachfolgend die Begriffe TV- bzw. Fernsehproduzent, Produktionsfirma als Synonym für TV-Produktionsunternehmen verwendet.

36

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

kreative und technische Dienstleister mit eingebunden sind (Windeler et al. 2001: 181). Im limitierten Segment der zumeist täglich ausgestrahlten Informationssendungen (z.B. Nachrichten) führen die TV-Sender diese koordinierenden Aufgaben aus und übernehmen neben der ‚Publisher’ auch die ‚Producer’-Funktion (Lantzsch 2008: 80). Die zahlreichen Redaktionsbüros und freie Journalisten fungieren als Lieferanten, die einzelne Sendungsbestandteile zuliefern (z.B. einzelne Beiträge eines Magazins). Als TV-Produzenten arbeiten sie nur, wenn sie ihre recherchierten Themen in Form von fertigen Reportagen und Dokumentationen den Sendern zuliefern. Damit fallen Anbieter, die lediglich als Dienstleister Technik und Bedienpersonal für TV-Produktionsunternehmen und Sender zur Verfügung stellen, nicht in die Gruppe der TV-Produzenten. Der TVProduzent ist eine juristische Person (meist in Form einer privatwirtschaftlichen Unternehmung), die eine natürliche Person sein kann, aber nicht muss.23 In einigen Bereichen sind die Sender oftmals selbst als TV-Produzenten aktiv, indem betriebseigene Produktionseinheiten Sendungen herstellen. Dies ist vor allem bei aktuellen journalistischen Formaten der Fall (z.B. der „Tagesschau“ in der ARD). Die Koordination durch den TV-Produzenten umfasst auch die technische Herstellung der TV-Sendungen. Diese nehmen die Produktionsfirmen zum Teil selbst wahr – beispielsweise besitzt etwa die UFA Film- und Fernsehproduktion eine eigene Studioinfrastruktur. Allerdings muss die technische Produktion nicht unbedingt innerhalb der eigenen Organisation erfolgen. Die Pre-/Postproduktion wird oft von technischen Dienstleistern ausgeführt, zum Teil bieten Produktionsfirmen ihre technische Infrastruktur auch als Dienstleister an.24 Auf der Stufe der Programmveranstaltung werden die einzelnen Sendungen zu einem zusammenhängenden Programm angeordnet.25 Dies kann als zentraler Leistungsprozess auf dieser Ebene gelten. Durch die Kombination von einzelnen Sendungen wird ein ‚psychologischer Mehrwert’ für den Zuschauer generiert, „weil sie [die Programme, C.Z.] in ihrer Gestaltung durch ‚den anderen’ eine Ordnung der Welt vorgeben, die für die Nutzer Spielmaterial, Reflexionsrahmen und Motor für Folgekommunikation zugleich ist“ (Hachmeister 1994: 58). Dieses Programm kann dann in einem weiteren Schritt vermarktet werden. Im werbefinanzierten Fernsehen etwa wird die entstandene Zuschaueraufmerksamkeit weiter verwertet, im Pay-TV entrichten die Zuschauer Gebühren für die Mög23 Personen, die in Produktionsfirmen die Gesamtverantwortung für ein TV-Projekt tragen, werden eher als Producer bezeichnet. Für eine ausführliche Diskussion vgl. Iljine/Keil 1997, Kauschke/Klugius 2000: 123, Hachmeister 2003. 24 Die führenden Produktionsfirmen Studio Hamburg und Bavaria Film erwirtschaften große Teile ihres Umsatzes mit solchen Aktivitäten. 25 Die Herstellung einzelner Sendungen aus Beiträgen etc. wird in diesem Schema der Inputproduktion zugeordnet, auch wenn diese Tätigkeit Ähnlichkeiten zur Programmveranstaltung aufweist.

2.1 Organisation der TV-Branche

37

lichkeit, das Programmbouquet auch weiterhin sehen zu können. Die wichtigsten Akteure auf dieser Stufe sind zum einen die Fernsehsender, deren Kernkompetenz die Programmzusammenstellung und -vermarktung ist.26 Die Sender werden dabei von Dienstleistern wie zum Beispiel Werbeagenturen unterstützt, die den Sendern bei der Bewerbung ihrer Sendungen/Programme zuarbeiten – diese spielen in dem hier relevanten Kontext aber nur eine untergeordnete Rolle. Die zweite zentrale Gruppe von Akteuren sind die mit der Vermarktung der Zuschaueraufmerksamkeit beschäftigten Unternehmen. Hierunter fallen die Werbezeitenvermarkter, die damit eine Dienstleistung für die Sender übernehmen, und die Mediaagenturen, die die Nachfrage der werbetreibenden Wirtschaft bündeln. Die Ebene der Distribution umfasst dann die Verteilung der Inhalte über Infrastrukturen sowie die Bereitstellung von Endgeräten. Damit sind zum einen die TV-Geräte gemeint, zum anderen aber die zum Empfang des digitalen Fernsehens nötigen Set-Top-Boxen. Auch das Einsammeln von Nutzungsentgelten wie der GEZ-Gebühr oder beim Pay-TV kann daher an dieser Stelle angesiedelt werden, da diese Geldströme nicht an den einzelnen Konsumakt, sondern an die Infrastruktur gekoppelt sind. Wesentliche Akteure sind die Besitzer bzw. Betreiber der Infrastrukturen (Kabel- und Satellitenbetreiber, Telekommunikationsfirmen) sowie Endgerätehersteller. TV-Sender sind nur indirekt aktiv, wenn sie als Betreiber eines Programmbouquets Nutzungsentgelte von ihren Zuschauern einsammeln. Beispielhaft wäre Premiere zu nennen, das als Programmplattform mehrere Sender auch anderer Unternehmen ausstrahlt (z.B. 13th street von NBC Universal), den Kanal Premiere betreibt und den Kontakt zum Endkunden herstellt. Für die nachfolgende Betrachtung ist insbesondere das erste Leistungsfeld von Interesse, da dies den Kernprozess der TV-Produktionsunternehmen umfasst. Das zweite Feld der technischen Produktion wird nur berücksichtigt, insofern es durch die Fernsehproduzenten selbst wahrgenommen wird. Eine ebenfalls zentrale Rolle spielt zudem das Leistungsfeld 4, also die Beschaffung der Inhalte und die Zusammenfassung zu einem Programm durch die Programmveranstalter. Die anderen Felder werden im Folgenden nur insoweit betrachtet, als sie direkte Rückwirkungen auf die für die Fragestellung relevanten Prozesse haben.

26

Mit der technischen Entwicklung können perspektivisch auch Internet Service Provider, Mobilfunkunternehmen und Kabelnetzbetreiber ebenfalls audiovisuelle Inhalte anbieten, die auch in Bouquets/Programmen angeordnet sind (für eine Übersicht der Bouquets Ende 2004 siehe Glückstein et al. 2004).

38

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

2.1.2 Aufbau der TV-Branche Wie bereits aus der Beschreibung der Leistungsfelder hervorgegangen ist, werden die einzelnen Tätigkeiten in einem interdependenten Geflecht aus Kooperationen verschiedener Marktakteure wahrgenommen. Um eine marktnahe Deskription zu schaffen, die auch den wertschöpfungsstufenübergreifenden Beziehungen Rechnung trägt, wird im Folgenden ein 4-Sektoren-Modell der Fernsehbranche entwickelt (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2:

Schematische Darstellung der Fernsehbranche

Im Zentrum dieses Branchenbildes stehen die TV-Sender, die auf allen Sektoren tätig sind und den zentralen Kopplungspunkt der Fernsehbranche bilden. Ihre Kernaktivität besteht darin, Sendungen zu Programmen zu bündeln, diese zu vermarkten und im Gegenzug von den Zuschauern entweder direkt über Gebühren oder mit vermarktbarer Aufmerksamkeit entlohnt zu werden. Der erste Sektor entspricht weitgehend der Wertschöpfungsstufe der TVProduktion. Hier sind die Sender nur begrenzt im Segment der Informationsproduktion tätig, wenn sie etwa Nachrichtensendungen mit eigenen Kapazitäten herstellen. Den Großteil ihres Programms beziehen die Sender von TV-

2.1 Organisation der TV-Branche

39

Produzenten, bzw. von dem durch die Produktionsfirma koordinierten Netzwerk. Die Sendungen werden im Austausch gegen Geld entweder direkt in Kooperation mit dem Sender hergestellt oder – dies ist bei bereits vorproduzierten Inhalten wie etwa Kinofilmen, ausländischen Serien, aber auch Wiederholungen deutscher Produktionen der Fall – über Rechtehändler bezogen. Die Beziehungen zwischen dem Bereich der TV-Produktion und dem Sektor der Distribution (Sektor II in Abbildung 2), hat in letzter Zeit deutlich an Gewicht gewonnen. Für Produzenten und Rechtehändler, vor allem aber für TVSender ist die Auswertung von Lizenzrechten (z.B. in Form von DVD-Editionen von TV-Serien) und das Anbieten von Mehrwertdiensten (z.B. Call-In-Services) zu einer wichtigen komplementären Erlösquelle avanciert. In der Regel werden für die operative Abwicklung spezialisierte Dienstleister hinzugezogen, etwa für die Produktion und den physischen Vertrieb von Merchandising-Artikeln oder die technische Abwicklung der Mehrwertdienste. Mit der Etablierung des digitalen Fernsehens gewinnt die Distributionsebene darüber hinaus an Bedeutung. Im analogen Fernsehmarkt speisen die TV-Sender ihre Programme als frei empfangbare Angebote in die verschiedenen Netzinfrastrukturen ein und entrichten dafür Übertragungsentgelte. Die Finanzierung erfolgt auf indirektem Wege über die Vermarktung von Werbeaufmerksamkeit oder im Falle des öffentlich-rechtlichen Rundfunks durch Gebühren. Im digitalen Markt besteht hingegen die Möglichkeit, die vorhandenen Programme bzw. neue Angebote in Form von Programmbouquets zu vertreiben und so direkt Nutzungsentgelte von den Konsumenten zu erheben. Hierbei kann es zu zusätzlichen Verflechtungen zwischen den einzelnen Ebenen kommen, wenn etwa Kabelnetzbetreiber eigene Programmbouquets oder TV-Sender betreiben. Der dritte Sektor betrifft den Bereich der öffentlichen Regulierung des TVSektors. Primärer Adressat sind die TV-Sender, die beim Verkauf von Werbung, aber auch im Programm rundfunkrechtlichen Regeln unterworfen sind (z.B. Jugendschutz, Limitierung maximaler Werbezeiten, Regelungen für unabhängige Anbieter und Regionalfenster). Die Aufsichtsbehörden, im privaten Sektor sind dies die Landesmedienanstalten bzw. die von ihnen beauftragten Institutionen, verfügen über zwei zentrale Sanktionsmittel. Im Gegenzug zum Wohlverhalten der Sender vergeben sie Sendelizenzen und entscheiden im Zuge der Rangfolgeentscheidung über die Belegung der limitierten Programmplätze in analogen Verteilnetzen. Der öffentlich-rechtliche Rundfunk unterliegt nicht dieser externen Kontrolle, er wird durch hausinterne Gremien überwacht. Der vierte Sektor betrifft das Beziehungsgeflecht zwischen werbetreibender Wirtschaft und TV-Sendern. Das zentrale Erlösmodell des Verkaufs von Werbezeit an die werbetreibende Wirtschaft, wird durch Werbezeitenvermarkter (die das Angebot an verfügbaren Werbezeiten der Sender zentral vermarkten) und

40

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Mediaagenturen (die die Nachfrage verschiedener Unternehmen nach diesen Spots bündeln) wahrgenommen. Der letzte und letztlich entscheidende Faktor dieses Systems, der Zuschauer, ist zunehmend in die monetären Flüsse des Systems eingebunden. Neben der politischen Einflussnahme auf die Aufsichtsbehörden steht ihm als Hauptsanktionsmittel die Verweigerung von Aufmerksamkeit zur Verfügung. Zunehmend kann er aber auch direkt auf das Programmangebot Einfluss nehmen, über die Nutzung von Mehrwertdiensten oder Pay-TV-Diensten.

2.2 TV-Produktion Unter der TV-Produktion soll im Folgenden ein betrieblich organisiertes System verstanden werden, das sich mit der Herstellung von Sendungen befasst, die dann von TV-Sendern zu einem Programm zusammengestellt werden. Da diese endgefertigten Produkte in der Regel auf einem materiellen Träger fixiert an die Abnehmer übergeben werden, tragen sie die Merkmale eines Privatgutes. Entsprechend liegen auf dieser Wertschöpfungsstufe vergleichsweise wenige ökonomisch relevante Besonderheiten vor. Die einzelnen Sendungen werden über Preise gehandelt und sind leicht zählbar. Eigentumsrechte an bereits produzierten Dokumentationen, Unterhaltungsformaten oder TV-Serien können in der Regel einfach durchgesetzt werden. 27 Dies gilt wohlgemerkt nur für den ‚professionellen Programmmarkt’, wo TV-Produzenten und Sender Sendungen anbieten bzw. nachfragen, und nicht für den Zuschauermarkt. Nachfolgend sollen die zentralen Charakteristika der TV-Produktion ausführlich erläutert werden. Anschließend werden anhand industrieökonomischer Kriterien verschiedene Formen von TV-Inputs identifiziert und idealtypische Abläufe in der Konzeption und Herstellung von Fernsehproduktionen skizziert.

2.2.1 Spezifika auf der Ebene der TV-Produktion 2.2.1.1 Eigenschaften der Produktion kreativer Inhalte Die Produktion kreativer Inhalte ist ein komplexer Prozess, bei dem divergierende Interessen einer Vielzahl von Akteuren miteinander verbunden werden müssen. Diese Kooperation trägt charakteristische Züge, die zum Teil aus den Eigen27

Dies gilt jedoch nicht für Ideen/Konzepte von noch nicht gefertigten Sendungen, die kopiert werden können. In diesen Fällen kann von einer Freerider-Problematik gesprochen werden kann (vgl. Kapitel 5.2.2).

2.2 TV-Produktion

41

schaften des Vorproduktes Information resultieren. Diese „Basic Properties of Creative Activities“ (Caves 2000: 2), wirken sich auch nachhaltig auf die Produktion von TV-Sendungen aus (vgl. Tabelle 1). Eigenschaft Nobody knows

Beschreibung Unsichere, unvorhersagbare Nachfrage Starke intrinsische Motivation Beliebige Variierbarkeit von Produkten Bedarf an verschiedenen Fähigkeiten Starke Zeitsensibilität

Auswirkungen auf TV-Produktion Bedeutung eines Portfolios, Strukturelle Überproduktion Art for Art’s sake ‚Superstardom’, Widerstreit kommerzieller Ziele vs. Ideale Infinite Variety Orientierung an Formaten und Branchenkonventionen Motley Crew Multiplikative Produktionsfunktion, kaum formalisierbare Netzwerkorganisation Time flies Flexible Zeitorganisation, Aktualität vs. Repertoirewert A list/B list Hierarchisierung Bedeutung des Track Records und inkreativer Inputs formeller Kontaktnetzwerke, Verstärkung des Superstar-Effektes Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Hesmondhalgh 2002, Caves 2000

Tabelle 1: Eigenschaften kreativer Aktivitäten und Auswirkungen auf den TVProduktionssektor Die ‚Nobody knows’-Eigenschaft besagt, dass die Nachfrage (der Konsumenten) bei kreativen Produkten schwer prognostizierbar ist, da die Vorlieben des Publikums kaum erfasst werden können. Dies resultiert in einem hohen Vermarktungsrisiko für die TV-Sender, das diese durch ein Repertoire bzw. Portfolio zu kompensieren versuchen. Zugleich ist eine strukturelle Überproduktion an TVInhalten zu beobachten, die auf Versuch und Irrtum basiert, „by ‚throwing mud’ – or other similar substances – ‚against the wall’ and seeing what sticks“ (Hesmondhalgh 2002: 19–20). Ein weiteres Spezifikum ist, dass die Herstellung von audiovisuellen Inhalten von einer starken intrinsischen Motivation der Mitarbeiter getragen wird. Diese ‚Art for Art’s sake’-Eigenschaft führt dazu, dass nicht alle Anstrengungen der Mitarbeiter vom Arbeitgeber anerkannt und vor allem bezahlt werden. Das hergestellte Produkt ist für die Produktionsmitarbeiter persönlich wichtig, weshalb sie auf eine vollständige Kompensation verzichten.28 Die Entwicklung einer 28 Dies ist eine für den weiteren Kunstsektor offensichtliche Feststellung. So zitiert Caves das Beispiel einer statistischen Erhebung über New Yorker Künstler aus dem Jahre 1989, wonach diese im Schnitt (!) nur ein Einkommen von 3000 $ erreichten: Die durchschnittlichen Kosten für den Lebensunterhalt in New York betrugen zum damaligen Zeitpunkt aber 9625 $, so dass die Künstler ihren Lebensunterhalt mit Zusatztätigkeiten sichern müssten (Caves 2000: 79). Dies lässt sich auch im deutschen Fernsehsektor beobachten: So erhielten die Mitwirkenden an der Reihe der Literatur- und

42

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

solchen Gehaltsstruktur wird durch den Superstar-Effekt verstärkt. Zwar verdient der Großteil der Mitarbeiter sehr wenig, die kleine Gruppe der herausragenden Kreativen (die so genannten positionalen bzw. idiosynkratischen Inputs29) kann hingegen extrem hohe Einnahmen realisieren, da sie als wichtige Parameter für den Produkterfolg gelten. Dementsprechend wäre es auch für persönlich nicht involvierte Tätige rational, ein niedriges Einkommen zu akzeptieren, um später im Falle des Aufstiegs in die Klasse der begehrten Kreativen die Verluste überkompensieren zu können. Allerdings sind das persönliche Engagement und die Identifikation mit dem Produkt in der Regel unerlässlich, um dieses Ziel zu erreichen. Der Widerstreit kommerzieller und ‚idealistischer’, das heißt nichtökonomischer Zielsetzungen, zieht sich durch den gesamten Produktionsprozess. So arbeiten zahlreiche Produktionsunternehmen nicht oder kaum profitabel, etwa im Bereich der klassischen Dokumentarproduktion (HMR International 2005).30 Auch im operativen Prozess stehen die beiden Ziele ständig im Widerspruch, wenn etwa über einen weiteren (kostspieligen) Drehtag nachgedacht wird, um eine gedrehte Szene ästhetisch ansprechender umzusetzen. Dieser Gestaltungsspielraum wird durch die kaum zu operationalisierende Variierbarkeit der TV-Sendungen vergrößert. Die Vielzahl an ästhetischen Parametern erlaubt eine „Infinite Variety“ (Caves 2000: 6) an konkreten Gestaltungsmöglichkeiten einzelner Sendungen. Da die Forschung bislang keine objektiven Bewertungsmaßstäbe entwickelt hat, die über sehr allgemeine Erlebnisfaktoren hinausgehen (vgl. Kapitel 2.5), gewinnen andere Formen der Strukturierung an Bedeutung, etwa die Orientierung an Formaten.31 Die freie Variierbarkeit wirft zudem ein Principal-Agent-Problem auf, da sich die vom Auftraggeber erwünschten Eigenschaften des Produktes im Vorhinein kaum operationalisieren Theaterverfilmungen des ZDF-Theaterkanals (u.a. „Peer Gynt“, „Werther“) lediglich Aufwandsentschädigungen. Dies sei, so der ausführende Produzent Sigi Kamml nur möglich, da es sich für alle um „Spaßprojekte“ im positiven Sinne handele (Steiger 2008). Schließlich tragen die immer umfangreicheren Abspänne von (Kino-)Filmen der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter Rechnung und versuchen, durch die Nennung die verhältnismäßig schlechte Bezahlung der meisten Mitarbeiter kompensieren (Becker 1982: 8). 29 Kruse (2000: 8) versteht unter positionalen Faktoren „erstklassiges kreatives Personal“, das selten, aber begrenzt austauschbar ist. Idiosynkratische Inputs sind hingegen nicht vermehrbare, hochklassige Inputs wie etwa Sportrechte oder Moderatoren (Kruse 1988a: 291). 30 Für eine grundlegende Unterscheidung der Zielkataloge vgl. Ludwig 2003. Im Hinblick auf die Anwendung auf den TV-Sektor bleibt anzumerken, dass eine Kopplung zwischen Qualität und kommerziellem Interesse durchaus möglich ist – nicht nur Big Brother-Produzenten und TV-Fälscher sind profitorientiert. 31 Ein Fernsehformat bezeichnet ein „in seinem Inhalt, seiner Binnenstruktur und seiner Präsentation auf ein klar definiertes Zuschauersegment und einen in die Sendestruktur eingebetteten Programmplatz abgestimmtes mehrteiliges Sendekonzept (Meckel 1997: 478). Darunter fallen etwa Quizshows wie „Wer wird Millionär?“ oder die Gerichtssendung „Barbara Salesch“, ebenso fiktionale Serien (zur Problematisierung des Begriffs im Dokumentarischen vgl. Wolf 2003).

2.2 TV-Produktion

43

lassen. Die Betonung von Branchenkonventionen (z.B. bei der Abgrenzung von Genres) und eine enge Kooperation zwischen Sender und Produzent, also Principal und Agent, sind die Folge. Dennoch verfügen die Inhalteurheber im Vergleich zu anderen Bereichen des TV-Sektors wie dem Vertrieb über einen großen Gestaltungsspielraum (Hesmondhalgh 2002: 22). Die Produktion von TV-Sendungen erfordert eine große Zahl an Mitarbeitern, die über verschiedene Qualifikationen verfügen müssen. Je nach konkreter Produktionsform (vgl. Kapitel 2.2.2) werden die meisten Teams nur für die Herstellung einer bzw. weniger Sendungen und auf Zeit (TV-Movie, Serien usw.) zusammengestellt. Zudem müssen sehr unterschiedliche Fähigkeiten der Beschäftigten miteinander kombiniert werden. Aus dieser ‚Motley Crew’-Eigenschaft folgt, dass zum einen sehr stark in einer Netzwerkorganisation gearbeitet wird (Nausner 2002: 133ff.). Nicht alle Kompetenzen lassen sich vorhalten, weswegen flexible Rückgriffmöglichkeiten auf die Kapazitäten ‚befreundeter’ Unternehmen nützlich ist (vgl. Kapitel 2.2.2.5). Zudem können nicht alle Anforderungen in formalen, juristisch durchsetzbaren Verträgen fixiert werden, ein implizites ‚Commitment’ gewinnt damit erheblich an Bedeutung. Und schließlich ist die Qualität der meisten Inputs interdependent, da es sich hier um eine multiplikative Produktionsfunktion handelt. In Anlehnung an Kremers (1993) ORing-Theorie kann daher angenommen werden, dass ein unterdurchschnittlicher Input auf einer Stufe des Produktionsprozesses die Qualität des gesamten Produktes überdurchschnittlich beeinflussen kann. Dies lässt sich an einem fiktiven Beispiel illustrieren: Die Arbeit der besten Schauspieler und des besten Regisseurs werden bei einem Filmdreh zunichte gemacht, wenn der Kameramann nur verschwommene, kaum erkennbare Bilder aufnimmt. Dieser Fehler kann dann auf späteren Produktionsetappen kaum bzw. überhaupt nicht mehr behoben werden (z.B. in der Postproduktion). Des Weiteren sind Medienprodukte äußerst zeitsensitiv. Dies gilt zunächst für die Herstellung: Eine TV-Produktion ist zeitlich in wesentlich geringerem Maße flexibel als andere Produktkategorien. Die Übertragung eines Fußballspiels oder die Produktion einer Live-Show muss zu einem bestimmten Zeitpunkt und in einem sehr engen terminlichen Korsett durchgeführt werden, auch bei fiktionalen Produktionen sind Schauspieler oder Regisseure nicht ständig verfügbar. Die Produktionsorganisation muss dementsprechend sehr flexibel sein (Überstunden-Regelungen usw.), zudem spielt das Vorhalten von ReserveKapazitäten (zum Auffangen von Engpässen, technischen Problemen) eine überdurchschnittliche Rolle. Die temporale Sensibilität wirkt sich auch auf den Absatz aus: So kann je nach Aktualitätsgrad zwischen ‚verderblicher’ und lagerfähiger Software unterschieden werden (Kruse 1988a: 280), die in unterschiedlich starkem Maße einem

44

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

„Alterungsprozess“ (Rott 2003: 24) unterliegen. Dieser äußert sich nicht im physischen Verfall, sondern im nachlassenden Interesse seitens der Zuschauer, insbesondere bei wiederholtem Konsum von TV-Sendungen.32 Die Alterung wirkt wiederum auf die Fernsehproduktion zurück: Unternehmen können sich auf stark zeitbezogene Produktionen fokussieren und auf Longseller setzen, die sich durch ihren Repertoirewert rentieren. Die genannten Spezifika begründen auch die letzte hier beschriebene Eigenschaft kreativer Tätigkeiten: Die „A List/B List Property“ (Caves 2000: 7). Da die Nachfrage nach Medienprodukten allgemein sehr unsicher ist, verschiedene Personen häufig zum ersten Mal zusammenarbeiten, deren Fähigkeiten schwer zu bewerten sind und ein ‚schwaches Glied’ den gesamten Produkterfolg gefährden kann, ist der Anreiz sehr hoch, die Mitarbeiter in Ranglisten einzuordnen, um so das skizzierte Informationsproblem zu entschärfen. Dementsprechend werden Schauspieler, Regisseure, Kameramänner usw. gerankt – entweder intern durch Produktionsfirmen und Sender33, oder aber durch das Publikum. Diese Rangfolge erklärt dann auch das oben genannte produktionsseitige SuperstarPhänomen in der Bezahlung.34 Bei einer multiplikativen Produktionsfunktion kann es zudem sinnvoll sein, den einzelnen Input überzubezahlen, um sicher zu gehen, dass das gesamte Produkt nicht gefährdet wird. Der Track Record, also die brancheninterne Reputation aufgrund früherer Erfolge, avanciert zum wichtigsten Selektionskriterium bei der Anbahnung neuer Kooperationen.

2.2.1.2 Betriebswirtschaftliche Einordnung der TV-Produktion Die oben beschriebenen grundlegenden Eigenschaften wirken sich maßgeblich auf die Organisation des Produktionsprozesses aus. Die Betitelung der Massenmedien mit dem Begriff der „Kulturindustrie“ (Horkheimer/Adorno 2003: 128) oder „Bewußtseins-Industrie“ (Enzensberger 1962: 7f.) ist dabei aus betriebs32

Dies gilt in erster Linie für journalistische Sendungen wie Nachrichten und aktuelle Sendungen, die sich auf das tägliche Geschehen beziehen. Andere Programmformen unterliegen nicht im gleichen Maße diesem Wertverfall, so können einige Produktionen (z.B. Dokumentationen) mit wenigen aktuellen Bezügen eine sehr hohe Lagerfähigkeit aufweisen, durch Vergessen der Zuschauer wieder attraktiv werden oder mit einem Nostalgie-Status versehen werden (Rott 2003: 24). 33 Ein Beispiel aus dem US-amerikanischen Markt ist „Ulmer’s Hotlist“. Der EntertainmentJournalist führt die nach eigenen Angaben 1800 weltweit wichtigsten Schauspieler und Regisseure nach der ‚Bankability’ (der Fähigkeit, alleine durch den Namen die Finanzierung des Projektes zu sichern) und mehreren weichen Faktoren wie Teamfähigkeit oder der Bereitschaft des Bewerteten, den Film zu bewerben (Sorge 2002). 34 Hinzu kommen auf der Nachfrageseite noch Bandwaggon-Effekte, die das Superstar-Phänomen begünstigen (Brem 2002).

2.2 TV-Produktion

45

wirtschaftlicher Perspektive irreführend.35 Wird die Produktion von Fernsehsendungen, also die (technische) Herstellung im engeren Sinne, anhand einer Merkmalliste verschiedener Produktionssysteme eingeschätzt, so wird deutlich, dass die Fertigungsweise dem Handwerk und nicht der Industrie ähnelt (vgl. Abbildung 3).

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Schweitzer 1994: 21

Abbildung 3:

Polaritätsprofil der TV-Produktion

So ist die Betriebsgröße in der Regel sehr gering,36 und der Grad der Mechanisierung ist sehr niedrig, was schon durch die Bedeutung der Personalkosten zum Ausdruck gebracht wird (Schröder 1997: 27). Hingegen ist der Personenbezug besonders hoch, sowohl im Hinblick auf die Kunden, als auch auf die an der Produktion Beteiligten.37 Die Erzeugnisse sind sehr stark differenziert, was durch die oben beschriebene ‚Infinite Variety’-Eigenschaft verdeutlich wird. Das Auftragsvolumen ist hingegen sehr limitiert. Zwar werden, vor allem bei täglichen Formaten, stattliche Umsatzzahlen erreicht, allerdings beruht dies eher auf den kostspieligen Inputfaktoren als auf einer großen Stückzahl: Selbst bei täglichen Formaten werden pro Jahr nur wenige hundert Episoden produziert. Die signifi35 So hat sich zwar die Debatte von ‚der’ Industrie zu ‚den’ Industrien verlagert (Miège 1987, Hesmondhalgh 2002: 15–17). Ob es sich aber außerhalb der mechanischen Vervielfältigung von Medienprodukten auch in der Herstellung überhaupt im produktionstechnischen Sinne um eine Industrie handelt, bleibt hingegen unbeleuchtet. 36 Im Jahre 2000 beschäftigen TV-Produktionsunternehmen nach einer Erhebung des DIW im Durchschnitt 21 Erwerbstätige. Die Zahl der Festangestellten schwankt bei Firmen mit fortlaufenden TVProduktionen je nach Genre und Produktionsaufwand von unter zehn bis zu 80 Personen (DIW 2002: 79). Größere Unternehmen bestehen aus mehreren unabhängigen Betrieben, die eher im Sinne eines Konzerns zusammenarbeiten (vgl. für die UFA Butzek 2002). 37 So gilt die Fernsehproduktion als „People’s Business“ (Alberti 2003). Einzelnen kreativen Mitarbeiten kommt regelmäßig eine überdurchschnittlich große Bedeutung im Produktionsprozess zu (vgl. Kapitel 4.2.1.1).

46

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

kante Abweichung liegt allerdings im Grad der Arbeitsteilung, der im Handwerk eher gering ist. Dieser Unterschied kann dadurch erklärt werden, dass die TVProduktion weitgehend synthetisch ist, also ein Erzeugnis aus vielen Einzelteilen zusammengesetzt wird (Hoitsch 1993: 17). Da dies aber zeitgleich geschieht, wird eine Kooperation unerlässlich. So muss etwa im fiktionalen Bereich die schauspielerische Leistung gleichzeitig in Bild und Ton aufgenommen werden, was mehrere Personen erfordert. Fallen diese rein technischen Erfordernisse weg, ist eine Zusammenarbeit nicht mehr zwangsläufig nötig. Dies zeigt beispielhaft die Entwicklung, die journalistische Produktion zunehmend in die Hand eines Journalisten zu legen, sofern dafür geeignete Produktionsmittel vorhanden sind (vgl. am Beispiel des Videoreporters Zalbertus/Rosenblum 2003). Die Formatentwicklung als Team-Prozess ist davon allerdings nicht betroffen, da es hier, wie unten erläutert wird, auf das kreative Zusammenspiel der Akteure ankommt. Die aufgezählten Aspekte weisen darauf hin, dass die TV-Produktion als Manufaktur organisiert ist, also als „zentralisierte, größere Gewerbeeinrichtung mit vorherrschender Handarbeit bei innerbetrieblicher Arbeitsteilung“ (Schweitzer 1994: 19). Die produktionstypische Einordnung verdeutlicht, dass im Handwerk der Fernsehproduktion klassische industrielle Strategien nur eine eingeschränkte Rolle spielen können.

2.2.2 Formen der TV-Produktion Die eigens für den deutschen Markt hergestellten TV-Sendungen sind sehr vielfältig – das Angebot reicht vom täglichen Nachrichtenmagazin über die Samstagabendshow bis hin zur werktäglichen Telenovela. Während die Sendungen grundsätzlich im Rahmen einer Manufaktur hergestellt werden, variiert die konkrete Ausgestaltung der Produktionsprozesse zwischen den einzelnen Produktkategorien erheblich. Diese können anhand des Repetitionstyps, der Fertigungsorganisation und der Kontrolle über den Produktionsprozess genauer unterschieden werden (vgl. Tabelle 2).38 Diese drei Dimensionen erlauben auch eine betriebswirtschaftliche Klassifizierung von TV-Genres anhand von produktionellen Kriterien. Die Fertigungstiefe gibt schließlich den Grad der Auslagerung von Produktionsprozessen in den Markt an und reflektiert die Doppelstruktur des TV-Sektors, bei dem die abnehmenden TV-Sender selbst auch Produzenten sind bzw. sein können. 38

Die Einteilung weicht damit von klassischen Gliederungsprinzipien der Industriebetriebslehre ab (Schneeweiß 1997, Hoitsch 1993: 15–18), da diese für die Fragestellung nicht immer erkenntnisleitend sind: So ist die TV-Produktion immer synthetisch und nicht analytisch, vollzieht sich in einem mehrstufigen Verfahren etc.

2.2 TV-Produktion

Dimension Repetitionstyp Fertigungsorganisation Kontrolle über den Produktionsprozess Genres

Fertigungstiefe

47

Beschreibung Wiederholungsgrad der Produktion Räumliche Anordnung der Betriebsmittel Steuerbarkeit des Prozesses Industrieinterne Abgrenzung anhand inhaltlicher und produktionstechnischer Parameter Grad und Gestaltung des Outsourcing

Beispiel Einzelstücke (TV-Movie) Baustellenfertigung (Übertragung eines Fußballspiels) Fiktionale Studioproduktion (Telenovela) Gameshow

Auftragsproduktion

Tabelle 2: Prozesstypen der TV-Produktion

2.2.2.1 Repetitionstypen Der Repetitionstyp ist das wohl wichtigste Gliederungsprinzip. Je nachdem, ob es sich um eine Einzelproduktion oder eine serielle Fertigung handelt, variieren die Anforderungen an Personal und Betriebsmittel erheblich (vgl. Abbildung 4). Insgesamt lassen sich vier Typen unterscheiden: ƒ

ƒ

ƒ

Einzelproduktion. Hierunter fallen die meisten TV-Movies, aber auch Dokumentationen, Reportagen und Shows, die als Unikate hergestellt werden. Die gesamte Produktionsinfrastruktur und -mannschaft wird für das eine Projekt zusammengestellt. Reihe. Hierbei handelt es sich jeweils abgeschlossene Sendungsprojekte, die durch eine thematische Klammer oder Figuren miteinander verbunden sind. Ein typisches Beispiel ist die „Tatort“-Reihe, wo jeder Film eigenständig ist und in loser Folge ausgestrahlt wird, aber durch die Ermittlerfiguren und den Reihentitel eine starke Klammer vorliegt. Im Showbereich fällt etwa das „Frühlings-/Sommer-/Herbst-/Winterfest der Volksmusik“ (ARD) in diese Kategorie: Durch identische Moderatoren und einen übergreifenden Titel werden die zeitlich nur ungefähr verorteten Volksmusik-Sendungen miteinander verbunden. Während oftmals eine Produktionsfirma mit der Produktion der Reihe bzw. Zulieferungen von Einzelstücken beauftragt ist, wird dennoch kein Produktionsteam permanent vorgehalten. Lediglich die Moderatoren/Schauspieler, die als verbindendes Element fungieren, sind längerfristig unter Vertrag, wodurch eine Teambindung vereinfacht wird. Staffel. In der Staffelproduktion werden bei fiktionalen Sendungen (z.B. der TV-Serie „Derrick“) meist 12 oder 13 Folgen am Stück produziert und auch

48

ƒ

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche bei nichtfiktionalen TV-Sendungen (z.B. Shows) ist eine solche Staffelproduktion zu beobachten.39 Während die Hauptprotagonisten und die Produktionsfirma auch über mehrere Staffeln hinweg in der Regel gleich bleiben, wird die übrige Produktionsmannschaft von Staffel zu Staffel neu zusammengestellt. Diese Produktionsweise ermöglicht die Ausnutzung von Skaleneffekten, indem etwa verschiedene Motive folgenübergreifend fotografiert werden können (vgl. Holzer 1999: 208 am Beispiel der Sitcom „Die Camper“).40 Fortlaufende Produktion. Ursprünglich fielen in diese Kategorie ausschließlich tägliche Sendungen wie etwa Nachrichtenformate, Daily Soaps oder Talkshows. Diese werden so häufig ausgestrahlt, dass ganzjährig (mit Ausnahme kurzer Drehpausen, meist im Sommer) produziert wird. Dies ermöglicht bzw. erfordert zum einen das Vorhalten eines Produktionsteams und einer entsprechenden Produktionsinfrastruktur, insbesondere von Kulissen, Studios und entsprechenden Postproduktionskapazitäten. Zum anderen bleiben auch die kreativ Beteiligten über viele Folgen identisch – insgesamt können somit starke Skaleneffekte erzielt werden. Mittlerweile sind Produktionsformen entstanden, die zwischen Staffel und fortlaufender Produktion anzusiedeln sind: Die sogenannten Weeklys, also wöchentlich ausgestrahlte Formate wie zum Beispiel „Hinter Gittern“ werden zwar noch in Staffelform produziert, allerdings mit eigenen Kulissen/Studios und Produktionsteams. Ähnliches gilt für die 2004 von der UFA in Deutschland eingeführte Telenovela: Aufgrund der hohen Episodenzahl von ca. 200 Folgen kann von einer ‚fortlaufenden Produktion auf Zeit’ gesprochen werden (Butzek 2004a). Auch wöchentlich ausgestrahlte journalistische Magazine fallen in diese Kategorie, da die Redaktionen und Studioinfrastruktur zwar nicht täglich, aber doch fortlaufend benutzt werden.

39 Mit der Verbreitung neuer Sendungskonzepte wie der Realityshow „Big Brother“ (RTL2) oder der Scripted Reality „Abschlussklasse“ (ProSieben) hat sich die Fixierung auf eine feste Losgröße gelockert. 40 Diese Form ist auch für Eventshows eine attraktive Option. Formate wie etwa „Ich bin ein Star – holt mich hier raus“, die über einen Zeitraum von zwei Wochen täglich in der Primetime ausgestrahlt werden, ermöglichen nach Einschätzung von Jonathan Glazier, UK-Produktionschef von Fox World, einerseits eine ökonomische Herstellung, sicherten auf der anderen Seite aber auch eine Grundaufmerksamkeit für alle Folgen der Staffel, sobald die erste Episode erfolgreich sei (Stewart 2003).

2.2 TV-Produktion

49

*als Personal werden an dieser Stelle nur die dauerhaft Beschäftigten aufgefasst, nicht etwa „Repetierfaktoren“ wie Studiogäste oder Statisten.

Abbildung 4:

Repetitionstypen in der TV-Produktion

2.2.2.2 Fertigungsorganisation Die Fertigungsorganisation gibt an, wie die Betriebsmittel räumlich angeordnet sind und in den Produktionsprozess eingebracht werden. Aufgrund der zuletzt sehr starken programmlichen Dynamik in der Entwicklung neuer TV-Inhalte sind vier der fünf generischen Typen der Fertigungsorganisation anzutreffen, wobei auf den einzelnen Stufen des Produktionsprozesses unterschiedliche Formen der Fertigungsorganisation vorliegen können. Die Fließfertigung, wie sie in der Fließbandfertigung ihre konsequenteste Umsetzung erfährt, scheidet aufgrund des Manufaktur-Charakters der TV-Produktion grundsätzlich aus. Die anderen vier Typen sollen nachfolgend skizziert werden. ƒ

Den dominanten Typ stellt die Werkstattfertigung dar, bei der Betriebsmittel nach dem Typ der zu verrichtenden Arbeit angeordnet werden (Schneeweiß 1997: 12). Das Produkt, bzw. einzelne Produktteile werden im Zuge der Fertigung räumlich an verschiedene Werkstätten verbracht. Diese grundsätzliche modulare Ablauforganisation ermöglicht es, Kundenwünsche zu berücksichtigen, erfordert aber insbesondere bei stark zeitsensiblen Produkten einen sehr hohen Koordinationsbedarf. Beispielhaft für diese

50

ƒ

ƒ

ƒ

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche Fertigungsform ist die Herstellung einer Reportage, bei der die Recherche in der Redaktion mit den dort vorhandenen Produktionsmitteln (Telefon, PC etc.) geschieht, die Aufnahme vor Ort und die abschließende Komposition des Materials dann an einem Schnittplatz. Bei der Gruppenfertigung werden Produktionsmittel für bestimmte Fertigungsgänge zusammengefasst. Innerhalb dieser Einheiten erfolgt die Herstellung nach dem Prinzip der Fließbandfertigung. Dieser Typ ist nur bei fortlaufenden Produktionen anzutreffen (z.B. bei Daily Soaps), da dort einzelne Produktionsabteilungen, z.B. Studiobetriebe oder der Schnittbereich, weitgehend losgelöst voneinander und nach eigener Produktionsorganisation arbeiten. Ansonsten greifen spezialisierte technische Dienstleister auf diese Form der Fertigungsorganisation zurück. So sind beispielsweise Studios für Schnitt oder Vertonung nach dem Prinzip der Gruppenfertigung aufgebaut. Die Zusammenführung der zersplitterten Nachfrage verschiedener Produzenten stellt sicher, dass die vorgehaltenen Kapazitäten ausgelastet werden. Bei der Baustellenfertigung ist die Herstellung des Produktes ortsgebunden. Die Produktionsfaktoren werden dementsprechend dorthin bewegt, da das zu fertigende Objekt nicht oder nur sehr aufwändig transportiert werden kann (Schneeweiß 1997: 11). Grundsätzlich fallen sämtliche Außenaufnahmen in diese Kategorie, da sich entsprechende Landschaften nur schwierig nachbauen lassen. Ein weiteres Beispiel sind aktuelle (journalistische) Produktionen wie etwa Sportübertragungen, bei der die entsprechende Produktionstechnik (neben dem für die Außenaufnahmen direkt notwendigen Equipment auch mobile Schnittplätze, Bildregie, Übertragungswagen usw.) an den Ort des Geschehens transportiert wird. Die Fertigungsinsel basiert auf dem Prinzip der Gruppenfertigung, versucht aber, das gesamte Produkt möglichst innerhalb eines betrieblichen Systems fertig stellen zu können. Dem Verzicht auf eine starre Arbeitsteilung steht der Bedarf an vielseitig qualifizierten Beschäftigten gegenüber, die sämtliche, in einer Fertigungsinsel anfallenden Aufgaben übernehmen können. So übernehmen Videojournalisten sämtliche Aufgaben der journalistischen Produktion (Recherche, Dreh, Schnitt) selbst wahr (vgl. Kapitel 3.4.1.2).

2.2.2.3 Kontrolle über den Produktionsprozess Die Interaktion mit der organisationsexternen Umwelt während des Herstellungsprozesses stellt ein weiteres konstitutives Element der TV-Produktion dar. Die Kontrolle über den Produktionsprozess hängt im Wesentlichen von zwei

2.2 TV-Produktion

51

Faktoren ab: dem Grad der Aktualität und der Offenheit des Herstellungsprozesses (vgl. Abbildung 5).

* Daily Soaps werden zwar nicht für den jeweiligen Sendetag hergestellt, die enge Produktionsabfolge erlaubt aber nur geringe Verzögerungen

Abbildung 5:

Kontrolle über den TV-Produktionsprozess

Die Aktualität bestimmt über die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf eventuelle Störungen, bzw. Veränderungen im Produktionsablauf. Das eine Extrem bildet die Live-Produktion (etwa die Übertragung einer Preisverleihung), bei der Herstellung und Vertrieb zeitlich zusammenfallen. Bei aktuellen Sendungen (z.B. Nachrichten) ist Zeit der limitierende kritische Faktor, und dem Unternehmen stehen nur begrenzte Möglichkeiten offen, um den Rahmen der Sendung zu wahren. So ist es etwa möglich, in der Nachrichtensendung einen nicht rechtzeitig vorliegenden Beitrag durch eine Textmeldung zu ersetzen. Gleichwertige Ersatzprodukte lassen sich jedoch in der Kürze der Zeit zumeist nicht beschaffen. Bei nicht-aktuellen Produktionen eröffnen sich hingegen zahlreiche Alternativen, so dass die Prozesskontrolle eine (fast) rein monetäre Dimension annimmt: Im Falle eines gescheiterten Außendrehs besteht meist die Möglichkeit, diesen zu wiederholen, was ‚nur’ zusätzliche Kosten verursacht, aber nicht im Endprodukt zu sehen ist. Die Offenheit variiert mit der Strukturiertheit der Sendung und der Autonomie der beteiligten Akteure. Hier ist zwischen fiktionalen Produktionen (die mit einer grundsätzlich geringen Offenheit einhergehen) und nichtfiktionalen Sendungen (deren Produktionsprozess mit größeren Unwägbarkeiten behaftet ist) zu unterscheiden. Auch der Ort der Fertigung wirkt sich aus: Bei Studioproduktionen sind die Kontrollmöglichkeiten tendenziell größer als bei vergleichbaren Außenaufnahmen.

52

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Der Aspekt der Strukturiertheit bezieht sich darauf, inwieweit die Abfolge, Umfang und Inhalt der einzelnen Sendungselemente antizipiert werden können. Bei TV-Serien beispielsweise ist der Aufbau schon in der Konzeptphase bis ins Detail hinein vorgegeben (z.B. einzelne Kameraeinstellungen, Bewegungsabläufe). Hingegen verfügen Varietyshows wie „Wetten dass..?“ zwar über einen festen Handlungsrahmen, die individuellen Interaktionen im Rahmen der Show sind jedoch nicht vorhersehbar. Beispielsweise ist die Zahl der Gesprächsrunden vorher bekannt, deren Dauer, aktive Teilnehmer und Themen entwickeln sich jedoch spontan. Das Extrem bildet hier die journalistische Berichterstattung, deren Ablauf zwar durch Routinen und Sendeschemata vorstrukturiert ist, diese letztlich aber von den Ereignissen maßgeblich beeinflusst werden. Diese wechselseitige Logik erfuhr etwa der Moderator Günter Jauch am 1. April 1998, als er das Champions-League-Spiel Real Madrid gegen Borussia Dortmund moderieren sollte. Da die Fans vor Spielbeginn eines der Tore niederrissen und ein Ersatz erst 76 Minuten später beschafft werden konnte, musste er zusammen mit Co-Moderator Marcel Reif während dieser Zeit improvisieren. In Jauchs Fall glückte die Überbrückung so gut, dass seine Improvisation eine höhere Einschaltquote erzielte als die Spielübertragung danach (Sonntag 2007: 181). Schließlich beeinflusst auch die Autonomie der beteiligten Akteure die Offenheit des Produktionsprozesses. Dies bezieht sich in erster Linie auf die Personen vor der Kamera. Die Mitarbeiter, die Below-the-line-Funktionen wahrnehmen, sind in der Regel weisungsgebunden und verfügen über wenig Gestaltungsspielraum. Die Autonomie der On-Air-Persönlichkeiten variiert mit deren Professionalität und Organisationszugehörigkeit. Ein hoher Grad an Professionalität senkt das Risiko von Abweichungen vom Produktionsplan, da solche Irregularitäten seltener auftreten oder besser durch Improvisation kompensiert werden können. Zudem ist wichtig, ob ein vertragliches Verhältnis vorliegt, in dem die Akteure gegenüber dem Produzenten weisungsgebunden sind. Im Falle der fiktionalen Produktion sind sämtliche in den Fertigungsprozess eingebundenen Personen weisungsgebunden und hoch qualifiziert, was die Offenheit des Produktionsprozesses deutlich absenkt. Bei Gästen einer Talkshow ist das andere Extrem erreicht: In welchem Umfang und mit welchen Aussagen diese sich an der Sendung beteiligen, kann vorher nicht vollkommen antizipiert werden.

2.2.2.4 Genres Die drei analytischen Dimensionen Repetitionstyp, Fertigungsorganisation und Kontrolle über den Produktionsprozess können auch zur Abgrenzung von Genres verwendet werden. Die bisherigen, zahlreichen Klassifikationsversuche grenzen

2.2 TV-Produktion

53

Genres und Programmformen vor allem anhand inhaltlicher bzw. journalistischer Kriterien ab (vgl. zusammenfassend Gehrau 2001, am Beispiel Reality TV Klaus/Lücke 2003). Diese sind aber, wie Heinrich betont, für eine ökonomische Analyse kaum relevant (Heinrich 1999: 152). Unabhängig davon haben sich brancheninterne Einteilungen etabliert, die inhaltliche und produktionelle Aspekte miteinander verbinden. Ein Beispiel hierfür ist das 10-Kategoriensystem der European Broadcasting Union (van der Wurff/van Cuilenburg 2001: 219, vgl. auch Körbelin/Keller 1995: 13). Eine solche praxisorientierte Genretypologie lässt sich auf Basis von produktionstechnischen Aspekten etablieren (vgl. Tabelle 3). Ein Genre stellt dann eine spezielle Kombination der oben erläuterten Einzeldimensionen des Produktionsprozesses dar und beschreibt ein spezielles Herstellverfahren, das sich von Genre zu Genre unterscheidet.41 Die verschiedenen Genres können demnach zunächst in fiktionale und nichtfiktionale Produktionen unterteilt werden. Des Weiteren unterscheiden sie sich im Repetitionstyp (und damit verbunden in den inhaltlichen Beziehungen zwischen den einzelnen Episoden). Die Fertigungsorganisation beschreibt dann die Anordnung der Produktionsmittel im Herstellungsprozess, wobei der Ort der Aufnahmearbeiten eine wesentliche Rolle spielt. Der Grad an Aktualität gibt Aufschluss über die Zeitsensibilität der Produktion. Die Struktur bezeichnet, inwiefern die Protagonisten oder äußere Einflüsse den Ablauf der Sendung beeinflussen können. Eine vorgegebene Struktur bedeutet, dass sämtliche Handlungen (zumeist in einem Drehbuch oder im Falle nichtfiktionaler Sendungen einer Produktionsbibel) festgelegt sind, so dass die am Produktionsprozess Beteiligten diese genauen Angaben lediglich interpretieren können. Eine starre Struktur enthält mehrere Segmente, in denen die Protagonisten in ihrem ‚taktischen’ Verhalten frei sind, jedoch den Ablauf der gesamten Sendung nicht beeinflussen können. Beispielsweise können die Kandidaten einer Gameshow sich unterschiedlich verhalten, den allgemeinen Ablauf der Sendung können sie jedoch nicht beeinflussen. Bei einer schwachen Struktur ist der Sendungsablauf kaum präformiert: Es gibt ein grundlegendes Funktionsprinzip, die zeitliche Aufteilung und die Rolle der Protagonisten kann jedoch stark variieren.

41

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt Zimmermann, der sechs verschiedene Herstellverfahren unterscheidet (Aktuelles, Außenübertragung, Feature, Graphik/Design, Unterhaltung/Studio, Szenische Produktion), die jeweils mehrere Einzelgenres umfassen (Zimmermann 2005: 61).

54

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Genre

TVMovie

Fiction/ NonFiction Fiction

Serie Staffel

Fiction

Serie, Weekly

Fiction

Daily Soap, Telenovela Varietyshow

Fiction

NonFiction

Realityshow

NonFiction

Gameshow

NonFiction

Docusoap

NonFiction

Reportage

NonFiction

Magazin

NonFiction

Nachrichten

NonFiction

Talkshow

NonFiction

Daily Talkshow Sportübertragung

NonFiction NonFiction

Repetitionstyp

Einzel, abgeschlossen Staffel, abgeschlossen Staffel, übergreifend Fortlaufend, übergreifend Staffel, abgeschlosen/ übergreifend Fortlaufend, übergreifend Fortlaufend,abgeschlossen Staffel, übergreifend Einzelp., abgeschlossen Fortlaufend,abgeschlossen Fortlaufend,abgeschlossen Fortlaufend,abgeschlossen Fortlaufend,abgeschlossen Einzel, abgeschlossen

Fertigungsorganisation* Baustelle (Außen)

Kontrolle des Produktionsprozesses: AkStruktur Autonomie tuader Akteure lität GeVorgeProfessionell ring geben

Baustelle (Außen)

Gering

Vorgegeben

Gruppe (Studio**)

Gering

Vorgegeben

Gruppe (Studio**)

Mittel

Vorgegeben

Baustelle (Studio)

Mittel

Werkstatt (Außen)

Beispiel

„Tatort“ (ARD)

Professionell, wiederkehrend Professionell, wiederkehrend Professionell, wiederkehrend

„SOKO Leipzig“ (ZDF) „alphateam“ (Sat.1) „Marienhof“ (ARD)

Schwach

Interaktion mit externen Protagonisten

„Wetten dass..?“ (ZDF)

Gering

Schwach

„Big Brother“ (RTL2)

Gruppe (Studio)

Mittel

Starr

Werkstatt (Außen)

Gering

Schwach

Baustelle (Außen)

Gering

Schwach

wiederkehrende, externe Protagonisten Interaktion mit externen Protagonisten Wiederkehrende externe Protagonisten Externe Protagonisten

Werkstatt (Studio)

Hoch

Editorial

Professionell, wiederkehrend

Gruppe (Studio)

Hoch

Editorial

Gruppe (Studio)

Mittel

Schwach

Gruppe (Studio)

Mittel

Schwach

Baustelle (Außen)

Hoch

Starr

Professionell, wiederkehrend Interaktion mit externen Protagonisten Interaktion mit externen Protagonisten Interaktion mit externen Protagonisten

„Das Quiz“ (ARD) „Toto und Harry“ (Sat.1) „37°“ (ZDF) „Planetopia“ (ProSieben) „Tagesschau“ (ARD) „Johannes B. Kerner“ (ZDF) „Oliver Geissen“ (RTL) FußballÜbertragung

* in Klammern ist der Haupt- Aufnahmeort angegeben, ** z.T. auch mit Außenaufnahmen

Tabelle 3: TV-Genres im deutschen Fernsehen

2.2 TV-Produktion

55

Ein gutes Beispiel hierfür ist die Talkshow, bei der das Thema und die Zahl der Gäste zwar vorgegeben sind, die individuellen Rollen, Redezeiten und Aussagen in ihrer konkreten Ausgestaltung aber unbestimmt sind. Bei einer offenen Struktur, wie sie im Journalismus anzutreffen sind, richtet sich die inhaltliche Aufteilung und Einbindung von Protagonisten nach dem jeweiligen Thema.42 Die editoriale Struktur bei Nachrichten, Magazinen bedeutet, dass auf Sendungsebene eine sehr starre Struktur mit klar definierten Plätzen für (journalistische) Beiträge vorliegt, die Einspieler wiederum strukturell offen sind. Zudem wird die Kontrolle über den Produktionsprozess durch die Autonomie der On-Air-Protagonisten geprägt. Bei professionellen Akteuren handelt es sich um speziell ausgebildete, kreative Mitarbeiter, wie Moderatoren oder Schauspieler.43 Die journalistischen, aber auch Reality-Formate setzen hingegen auf externe Protagonisten, zumeist Laien.44 Einen Mischfall stellt die Interaktion mit externen Protagonisten dar, in der sowohl professionelle Akteure als auch nicht in den Produktionszusammenhang eingebundene Personen an der Sendung teilnehmen (z.B. die Gäste einer Unterhaltungsshow). Die produktionstypologisch abgegrenzten Genres unterscheiden sich somit nicht nur auf einer inhaltlich-konzeptionellen Ebene, sondern auch und gerade in ihren Produktionsabläufen und dies teilweise stärker, als es eine rein inhaltliche Abgrenzung vermuten ließe. Beispielsweise sind die großseriellen Daily- und Weekly-Formate durch große Unterschiede etwa im Hinblick auf Aufzeichnungstechnik, benötigte Drehzeit sowie Größe von Cast und Redaktion gekennzeichnet (vgl. Butzek 2003a). Ein wesentlicher Motor der skizzierten Genrevielfalt sind die Hybridisierungs- bzw. Entdifferenzierungsprozessen von Medienangeboten, die „an der Grenzlinie von Fakt und Fiktion“ (Lünenborg 2004: 110) agieren. Diese Vermischung betrifft aber nicht nur vormals etablierte dokumentarische und journalistische Traditionen, die – etwa im Dokudrama oder der Docusoap – mit unterhaltenden und fiktionalen Elementen angereichert werden und neue Formen des „Storytelling Mode of Journalism“ (Lünenborg 2004: 121) darstellen. Der Gen42 Das bedeutet nicht, dass gänzlich auf Inszenierungsstrategien, produktionsökonomische und journalistische Konventionen verzichtet wird, die gerade im Fernsehjournalismus stark ausgeprägt sind (Kauschke/Klugius 2000: 211ff.). Vielmehr verfügen die Urheber in der Wahl der jeweiligen Strategie über einen großen Spielraum. 43 Damit soll nicht bestritten werden, dass auch externe Protagonisten über ähnliche Qualifikationen verfügen können, z.B. im Falle von medienerfahrenen Spitzenpolitikern. Allerdings sind diese nicht kontraktuell gebunden, so dass der Produzent ihnen Handlungsanweisungen erteilen kann. 44 Auch hier sind allerdings Mischformen zu beobachten: So werden Reality-Formate von professionellen Protagonisten im Sinne der editorialen Struktur moderiert. Darüber hinaus definieren die publizistischen Konzepte der Reality-Sendungen auch zunehmend Casting und Rolle der LaienProtagonisten. Allerdings sind diese professionellen Einwirkungen erkennbar auf den Rand der Formate beschränkt.

56

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

rekatalog wird auch durch die Vermischung verschiedener Erzähltraditionen, Spielprinzipien und Produktionstechniken aus dem Bereich der nonfiktionalen und fiktionalen Unterhaltung erweitert. Tabelle 4 führt einige Beispiele solcher Hybrid-Kategorien exemplarisch auf. Genre

Gerichtsshow

Scripted Reality

Improvisationscomedy

Fiction/ NonFiction Fiction, abgeschlos sen Fiction, abgeschlos sen NonFiction, abgeschlos sen

Repetitionstyp

Fertigungsorganisation*

Fortlaufend,abge schlossen

Gruppe (Studio)

Fortlaufend,abge schlossen

Gruppe (Außen)

Mittel

Starr

Staffel

Werk-statt (Studio)

Gering

Schwac h

Kontrolle des Produktionsprozesses: AktuaStrukAutonomie lität tur der Akteure Mittel Starr Interaktion mit externen Protagonisten Interaktion mit externen Protagonisten Professionell, wiederkehrend

Beispiel

„Barbara Salesch“ (Sat.1) „Lenßen & Partner“ (Sat.1) „Schillerstraße“ (Sat.1)

* In Klammern ist der dominierende Aufnahmeort angegeben

Tabelle 4: Hybride Unterhaltungsgenres Die produktionellen Unterschiede zwischen verschiedenen Genres schlagen sich auch in den Herstellungskosten der Produktionen nieder (vgl. Tabelle 5). Die Differenzen können sehr erheblich sein, neben der verwendeten Qualität der Produktionsinputs (z.B. professionelle Schauspieler vs. Laien) beeinflusst vor allem die Herstellungsdauer die Ausgaben. Ein deutsches TV-Movie mit durchschnittlichenen 22 Drehtagen schlägt mit ca. 1,5-1,7 Millionen € zu Buche (Gangloff 2007c). Für den Eventfilm „Die Jagd nach dem Schatz der Nibelungen“ fielen hingegen 43 Drehtage (Budget: 4,85 Millionen €) an (Heine 2007). Eine Folge eines Scripted-Reality-Formats, das mit wenigen professionellen, sonst aber Laien-Schauspielern arbeitet, kann in 1,5 Tagen und für 30-40.000 € hergestellt werden.

2.2 TV-Produktion

57

Genre*

Produktion

Movie Primetime (K)

Diverse “Der Herr der Ringe” “Phantome” Buchverfilmung „Durch Liebe erlöst“ „Die Jagd nach dem Schatz der Nibelungen“ Sonntagsfilme „Bianca“ US-Serie “Alarm für Cobra 11” Diverse “Hinter Gittern” Diverse

TV-Movie

Telenovela Serie wöchentlich (K) Serie (Staffel) Serie wöchentlich Sitcom Variety-Shows Game Show Politische Dokumentation Docusoap Politik-Magazin Talk-Show

Daily Talk-Show Home-Shopping ImprovisationsComedy Scripted Reality Dokudrama

Auftraggeber RTL ZDF ZDF

BruttoLänge 90’ 1*120’ 1*90’ 2*90’

Kosten pro Folge 414.000-693.000 € 5.000.000 € 800.000 € 2.300.000 €

RTL

1*120

4.850.000 €

ZDF ZDF TMG RTL

Ø 1.300.000 € 90.000 € 150.000 € 1.000.000 € 400.000-800.000 € 300.000 € 250.000-270.000 € 460.000-1.150.000 € 50.000 € 90.250 €*

“Die Quiz Show” „die story“

Sat.1 ARD

1*90’ 200*45’ 52’ 13*60’ 52’ 52*45’ 13*30’ 90 30’ 45’

„Traumfischer“ ARD-Magazine (Durchschnitt) “Harald Schmidt” “Anke Engelke“ “Sabine Christiansen” Diverse HOT “Genial daneben”

ZDF ARD

4*60’ 45’

1.200.000 € 133.650 €

ARD Sat.1 ARD RTL, Sat.1 HOT Sat.1

30’ 30’ 60’ 60’ Variabel 13*60’

150.000 € 64.000 € 200.000 € 48.000 € 450 €/h 50.000 €

“Die Streetworker” Tag x

ProSieben ZDF

60’ 1*90’

30.000-40.000 € 300.000 €

RTL RTL

Quelle: HMR International, Unternehmensangaben, KEF 2005, Friedrichsen 2004: 100, * Schätzung, TMG = Tele München Gruppe

Tabelle 5: Produktionskosten verschiedener Genres

2.2.2.5 Fertigungstiefe Neben den genannten betriebswirtschaftlichen, am Produktionsprozess orientierten Kriterien kann die TV-Produktion auch noch im Hinblick auf die betriebliche Zuordnung der einzelnen Tätigkeiten untersucht werden. Im Kern betrifft dies die Entscheidung, ob Programmveranstalter TV-Sendungen ganz oder in Teilen selbst herstellen oder diese über den Markt beziehen. Die Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe betrifft in erster Linie die öffentlich-rechtlichen TVAnstalten, die in der Vergangenheit den größten Teil der TV-Produktion selbst

58

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

wahrgenommen haben. Mit dem Übergang zum dualen System griffen die Sender in verschiedener Weise auf das Instrument des Outsourcings zurück.45 Es können mehrere abgestufte Formen von Make or buy unterschieden werden.46 Zunächst bezeichnet der Begriff Outsourcing mehrere Flexibilisierungsstrategien auf Betriebsebene. Diese werden vor allem von öffentlich-rechtlichen Fernsehsendern umgesetzt, um ihre Reaktionsfähigkeit im Wettbewerb zu erhöhen und Kosten zu sparen, grundsätzlich können auf diesem Wege aber auch (outgesourcte) TV-Produzenten ihre strategische Beweglichkeit steigern. Drei Typen lassen sich unterscheiden (Schröder 1999b): ƒ

ƒ

ƒ

Der erste Ansatz stellt eine arbeitsrechtliche Flexibilisierungsstrategie dar: Die Etablierung der freien Mitarbeit und befristeten Beschäftigung belässt die Herstellung inhouse, das heißt im ursprünglichen Produktionszusammenhang des Betriebs, erlaubt es aber, flexibler auf externe Kräfte zurückzugreifen. Dieses Modell ist etwa in der aktuellen journalistischen Produktion häufig anzutreffen.47 Des Weiteren können technische Infrastrukturen und Dienstleistungen über den Markt bezogen werden. Dabei wird die technische Produktion aus dem Betriebszusammenhang ausgelagert, allerdings verbleibt die inhaltliche/konzeptionelle Gesamtverantwortung beim Sender bzw. TV-Produzenten. Im dritten Fall werden die bestehenden Unternehmensstrukturen dezentralisiert, beispielsweise, indem die einzelnen Abteilungen als autonome Profitund Cost-Center reorganisiert werden oder ein internes Markt- und Verrechnungssystem eingeführt wird. Dieses interne Outsourcing kann eine Vorstufe zu einer externen Marktlösung darstellen, bei der eigene Abteilungen mit unternehmensfremden Anbietern im Wettbewerb stehen und ist etwa bei den Fernsehproduktionsbetrieben öffentlich-rechtlicher Sendeanstalten anzutreffen.

Während diese drei Formen des Outsourcing nur Teile der Medienproduktion betreffen und sich somit im betrieblichen Zusammenhang bewegen, haben TV45

Diese Frage stellt sich grundsätzlich für alle Unternehmensaktivitäten. Hier soll sich auf die Inhalteproduktion beschränkt werden (Heinrich 1999: 155). Je nach vorhandener Konfiguration der Unternehmung kann dies als Outsourcing (Auslagerung von ehemals internen Prozessen) oder als vertikale Integration („Eingliederung einer Marktproduktion in die Unternehmung“ (Heinrich 1999: 154, Hervorhebung im Original, C.Z.)) verstanden werden. 47 Um von niedrigeren Sozialabgaben profitieren zu können und über eine größere Flexibilität in Bezug auf die Personalplanung zu verfügen, hat sich in den letzten Jahren ein umfangreiches Repertoire an Arbeitsregimes entwickelt, mit dem Ziel, einen etwaigen Anspruch auf Festanstellung bei den langjährig frei Beschäftigten zu verhindern (am Beispiel des NDR Hoffmann 2006). 46

2.2 TV-Produktion

59

Sender zudem die Möglichkeit, die Herstellung komplett auszulagern, etwa an rechtlich selbstständige Beteiligungsunternehmen oder in den Markt. Dies kann als Make-or-Buy-Entscheidung im engeren Sinne begriffen werden, da in diesen beiden Fällen der Sender nur noch als Auftraggeber in Erscheinung tritt (auch wenn inhaltliche Interdependenzen zwischen Sender und Produzent erhalten bleiben). Dementsprechend orientiert sich die an dieser Stelle verwendete Klassifizierung zwischen Eigen- und Auftragsproduktionen an der Frage, ob eine in Teilen betriebliche Fertigung vorliegt oder nicht. Als Eigenproduktion gelten die Sendungen/Programmteile, die unternehmensintern im Sender hergestellt werden. Hier fungiert der Sender als alleiniger Produzent. Zwar können externe Autoren, Regisseure oder andere Produktionsmitarbeiter verpflichtet werden, in der Regel erfolgt die Herstellung aber mit eigenen Kapazitäten. Der Sender ist in diesem Fall auch alleiniger Verwerter der Rechte. Die Inhouse-Produktion hat heute außerhalb der Herstellung von Nachrichten/ aktuellen Informationssendungen weitgehend jede Bedeutung verloren. In diesem Bereich halten jedoch insbesondere die öffentlich-rechtlichen Sender umfangreiche Produktionskapazitäten vor (vgl. Kapitel 4.1.1). Der Begriff der Eigenproduktion wird oftmals auch verwendet, wenn die Produktion zwar außerhalb des Unternehmens, aber innerhalb eines Konzernzusammenhangs, etwa von einem wirtschaftlich abhängigen Produktionsunternehmen hergestellt wird.48 Als Abgrenzungskriterium gilt, ob eine Beteiligung im Sinne von § 271 HGB vorliegt, also eine Verbindung durch Anteile, „die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer dauernden Verbindung zu jenem Unternehmen zu dienen.“ Das HGB beziffert die Höhe dieser Verbindung auf 20 Prozent des Kapitals, nach dem Kartellrecht ist der Tatbestand des Zusammenschlusses ab einer Beteiligung von 25 Prozent gegeben. Für die Fragestellung der Arbeit ist aber nicht nur der Unternehmens-, sondern auch der Betriebszusammenhang von Interesse. So macht es einen Unterschied, ob eine Produktion an einen konzerneigenen Produzenten vergeben (was trotz der Organisationszugehörigkeit Abstimmungsprozesse erfordert) oder innerhalb des Senders hergestellt wird. Die Sendungen, die nicht im Betrieb des TV-Senders, jedoch von mit dem Programmveranstalter verbundene Unternehmen hergestellt wurden, werden daher als Auftragsproduktion klassifiziert. Als echte Auftragsproduktion kann hingegen gelten, wenn der Sender einen rechtlich und wirtschaftlich abhängigen Produzenten mit der Herstellung einer Sendung beauftragt. 48

Für Heinrich sind zudem noch rechtlich und wirtschaftlich vollständig abhängige Produzenten zu unterscheiden. Diese sind „festangestellte Mitarbeiter des Programmveranstalters und wickeln ihre Transaktionen innerhalb des Vertragsnetzwerks der Unternehmung des Programmveranstalters ab“ (Heinrich 1999: 154f.). Diese sollen als Producer bezeichnet werden.

60

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Mischformen zwischen den so abgegrenzten Eigen- und Auftragsproduktionsregimes sind sehr selten. Zwei Beispiele lassen sich aus der seriellen Produktion des WDR anführen: So wird die „Lindenstraße“ als Gemeinschaftsproduktion des Senders und der Geissendörfer Film- und Fernsehproduktion GmbH geführt. Gleiches gilt auch für die Regional-Serie „Die Anrheiner“, die von Zieglerfilm Köln und WDR hergestellt wird. Teile der Dreharbeiten, Postproduktion und Vertonung führen festangestellte Sender-Mitarbeiter durch. Hingegen ist der Produzent mit den kreativen Kerntätigkeiten beauftragt, wie der Entwicklung der Bücher und der Verpflichtung des kreativen Personals (Engels-Weber 2003). Bei diesen Modellen sollen im Sender (noch) vorhandene, anderweitig nicht auslastbare bzw. nicht mittelfristig abbaubare Kapazitäten genutzt werden. Im Falle des Outsourcings treten Sender und TV-Produzenten in eine Marktbeziehung, die auch vertraglich fixiert werden muss. Hier haben sich vier Kooperationsformen entwickelt (Hachmeister/Lingemann 2003: 24): ƒ

ƒ

49

Der heute immer noch dominierende Fall ist die so genannte Auftragsproduktion, bei der die Sendung im Auftrag des Programmveranstalters von einem externen Produzenten hergestellt wird. Generell erhält der beauftragende Kanal sämtliche Inlandsrechte an der Produktion,49 lediglich die Auslandsrechte verbleiben beim Produzenten. Dieser erhält für die Produktion seine Kosten erstattet, sowie eine Pauschale für Overhead-Kosten in Höhe von 7,5 Prozent (die so genannten „Handlungsunkosten“ (Hachmeister 2003: 23), kurz HU) sowie einen Gewinn in Höhe von 6 Prozent der Gesamtkosten.50 Somit ist der Produzent kein Unternehmer im engeren Sinne, da er kein Risiko für seine Produkte trägt. Präziser gesagt: Er trägt zwar das Fertigstellungs- und auch das Kalkulationsrisiko (also das Risiko, seine Kosten zu niedrig anzusetzen), allerdings ist er vom Hauptrisiko der Vermarktung nicht betroffen (Röscheisen 1997: 48). Um einen Teil der Rechte zu behalten oder früher zurück zu bekommen, kann sich der Produzent darüber hinaus an der Finanzierung der Produktion beteiligen. Bei dieser Form der Auftragsproduktion mit Eigenanteil werden die Rechte aufgeteilt. Beispielhaft kann die Sitcom-Herstellung für RTL bei der deutschen Sony Pictures Entertainment angeführt werden. Die Kosten für den Pitch trägt in diesem Modell das Unternehmen selbst, die Kosten der Entwicklungsphase werden hingegen vom Sender übernommen. In der

Im Gegensatz zu anderen Ländern fallen in Deutschland die Rechte an TV-Produktionen nur in wenigen Fällen automatisch an den Urheber zurück. Bei Produktionen, die mit Mitteln der FFA unterstützt wurden, ist dies z.B. nach sieben Jahren der Fall (Kreile 2003: 24). 50 Damit sind die Entwicklungs- und Finanzierungskosten abgegolten, sowie eventuelle Zusatzkosten durch Überstundenzuschläge usw.

2.2 TV-Produktion

ƒ

ƒ

61

eigentlichen Produktion trägt die Unternehmung einen Teil der anfallenden Kosten und erhält dafür die Rechte, die Sendungen im ‚Second Cycle’ selbst vermarkten zu dürfen (Ruff 2003). Einen Schritt weiter geht die klassische Koproduktion, bei der sich Produktionsfirma und Sender Rechte und Kosten als gleichberechtigte Partner teilen. Der Übergang zu der vorhergehenden Form ist natürlich fließend, allerdings fehlt in diesem Falle die feste ‚Erfolgsgarantie’, also HU und Gewinn. Diese Organisationsform ist vor allem im Hinblick auf internationale Koproduktionen von zunehmender Bedeutung.51 Als Unternehmer im Sinne der ökonomischen Theorie handelt der externe Produzent, wenn er die komplette Vorfinanzierung übernimmt und die Rechte als alleiniger Besitzer an Sender und andere Distributoren weiter gibt. Die Vorteile im Erfolgsfall liegen auf der Hand – der Produzent partizipiert in vollem Umfang an den Erlösen der Sendung bzw. des Formats und kann diese auch international sowie in den Nebenrechten verwerten. Dafür trägt der Produzent aber auch das Verwertungsrisiko, vor allem die Unsicherheit, ob ein Abnehmer für die Sendung gefunden werden kann.52

2.2.3 Prozess der TV-Produktion Im dominierenden Organisationstyp der Auftragsproduktion werden TV-Sendungen in einem mehrstufigen Prozess erarbeitet, bei dem Sender und Produktionsfirmen miteinander kooperieren. Unter diesem Vertragsregime treten die herstellenden Unternehmen nicht nur als reine Dienstleister auf, sondern sind maßgeblich an den kreativen Aufgaben beteiligt (Kauschke/Klugius 2000: 122). Die TVProduzenten verfügen in diesem Prozess nur über ein begrenztes Selbststeuerungspotenzial: Zwar gestalten sie die Produktion weitgehend eigenständig, „das geschieht zumeist jedoch lediglich im Rahmen der von Sendern weitgehend gesetzten Handlungskorridore und vereinbarten Vorgaben“ (Windeler et al. 2001: 198). 51 Davon zu unterscheiden ist die im öffentlich-rechtlichen System verbreitete Form der Koproduktion, bei der mehrere Sender als Auftraggeber fungieren. Diese ist z.B. im Hinblick auf Kooperationen zwischen ORF und deutschen Anstalten grenzüberschreitend anzutreffen (o.V. 2002a). 52 Die Produktion wird daher meist begonnen, wenn es bereits einen Lizenznehmer gibt. Mit diesem gebe es dann auch eine „Grundabstimmung in der Buchphase“ (Steiger 2007a: 27), so Klaus Graf, Produzent der Graf-Film. Trotz dieser Verständigung geht die Produktionsfirma ein größeres Risiko ein als in der Auftragsproduktion: „Das Risiko bleibt komplett beim Produzenten, da die Lizenzgelder erst nach der Abnahme überwiesen werden“ (Steiger 2007a: 27). Zudem decken die Zahlungen des Hauptlizenznehmers im Heimatmarkt nicht immer die Produktionskosten, so dass auch Auslandsvertrieb und DVD-Verkäufe notwendig sind, um ein positives Ergebnis zu erwirtschaften.

62

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Grundlegend kann der Prozess der TV-Produktion in zwei Phasen zerlegt werden. Die erste Teilphase bezieht sich auf die Konzeption der Sendung, von der Ideenfindung bis hin zur Abnahme des Drehbuchs, bzw. Showkonzepts. Der zweite Teilprozess umfasst die Herstellung im engeren Sinne, von der PreProduction bis hin zur Markteinführung auf dem Sender. Der nachfolgend beschriebene Prozess bezieht sich auf die Konzeption und Herstellung neuer TV-Sendungen. Die Produktion von neuen Episoden bestehender Formate (z.B. einer Serienfolge) weicht davon ab, da grundlegende ökonomische und inhaltlich-ästhetische Parameter bereits geklärt sind und ein geringerer Koordinationsbedarf zwischen Sender und Produzent besteht.

2.2.3.1 Sendungsentwicklung Die gemeinsame Sendungsentwicklung von Produktionsfirma und Sender startet mit der Ausschreibung des Projektes (vgl. Abbildung 6).

Abbildung 6:

Schematische Darstellung des Entwicklungsprozesses

Die Initiative kann von beiden Akteuren ausgehen, so dass entweder Produktionsfirmen Vorschläge für bestimmte Produktionen anbieten oder diese von den Sendern angesprochen werden (Goering 2003). Das Verhältnis aus aktiver Akquise und Reaktion auf Nachfrage unterliegt Schwankungen im Jahresverlauf, wie Matthias Alberti, Bereichsleiter Unterhaltung von Sat.1, betont:

2.2 TV-Produktion

63

„Das ist davon abhängig, wie nah wir auf Fernsehmärkte zulaufen, also auf die MIPCOM oder die MIPTV beispielsweise. Je näher die sind, desto mehr bieten die Produzenten fertige Sachen, an, weil sie das auch für den internationalen Markt tun. Nach einer MIP haben die ihre Sachen entweder verkauft oder wieder in den Keller gelegt und buhlen darum, kreative Ideen durchzuarbeiten“ (Alberti 2003).

Im Zuge der Intensivierung des Wettbewerbs als Folge der Krise des Werbemarktes ab 2001 und den daraus resultierenden rückläufigen Sender-Budgets ergreifen zunehmend die Produktionsfirmen die Initiative (Fröhlich 2007: 9), insbesondere im Genre der TV-Movies (Henke 2003). Zum zentralen Instrument der Projektanbahnung hat sich der Pitch entwickelt, wobei dieser von der US-amerikanischen Vorstellung im Sinne eines offiziellen Vergabeprozesses, wie man ihn etwa in der Werbebranche beobachten kann, erheblich abweicht. Zwar berichten einige Gesprächspartner, dass solche standardisierten Prozesse existieren (Goering 2003). In der Regel gibt der Sender aber keine detaillierte Beschreibung von Anforderungen an das neue Format. Vielmehr werden zwischen Senderverantwortlichen und Producern unverbindliche Gespräche geführt, in die die Erkenntnisse der Ideenfindung mit einfließen (o.V. 2004a), so Jan Kromschröder, Leiter Fiction Sat.1:53 „Ich sage eher, dass ich mir zum Beispiel für den Donnerstag um 20.15 Uhr einen Bedarf vorstellen könnte. Da haben mehrere Formate nicht funktioniert, und die Frage wäre dann, was sich die Produzenten vorstellen könnten. Dann kann ich noch sagen, dass ich da etwas Emotionales sehe und ich keinen Krimi-Tag möchte, ein Format, das durchaus erwachsen ist, also nicht zu jung. Eine Gegenprogrammierung ist ‚Cobra 11’ – sprich, da verbietet sich eigentlich auch eine Action-Farbe. Dann wird darüber herumgesponnen und eventuell werden konkrete Sachen eingezirkelt, also ob man eine Serie möchte, die auf dem Land spielt oder eine starke Frauengeschichte etc“ (Kromschröder 2003).

Für die Generierung geeigneter Ideen greifen die Beteiligten auf mehrere Quellen zurück. Nach wie vor sehr wichtig ist die Beobachtung der Auslandsmärkte.54 Dies gilt vor allem für den Showbereich, wie nicht zuletzt die Welle von Gameshow-Formaten in der Folge des weltweiten Erfolgs „Wer wird Millionär?“ gezeigt hat (Sänger 2003). Eine zentrale Rolle nehmen die Programmmessen wie 53

Dies wird von den Beteiligten zum Teil damit begründet, dass der kreative Prozess formalisierte Vergaben ausschließen würde (Henke 2003). Die Kooperation während der Entwicklungsphase ist in Deutschland durchweg stärker ausgeprägt als in den USA, wo Projekte erst intern in einem GreenLighting-Prozess entwickelt und dann über den Markt angeboten werden (Röscheisen 1997: 157). 54 Dies gelte, wie teamWorx-Geschäftsführer Nico Hofmann betont, in erster Linie für nichtfiktionale Inhalte – im TV-Movie-Bereich sei diese Vorherrschaft bereits gebrochen (Hofmann 2003, vgl. auch Kapitel 4.2.4).

64

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

MIPCOM, MIPTV oder NATPE ein (Grabosch 2003).55 Selbst wenn dort kein Format als Lizenz erworben werden sollte, schätzen die Kreativen den Besuch der Messe als Anregung. Deutlicher werden Kauschke/Klugius, die die Branchentreffs als „Schlaraffenland für Plagiatoren“ betiteln (Kauschke/Klugius 2000: 132). Unabhängig von einzelnen Veranstaltungen beobachten die Marktteilnehmer auch fortlaufend die internationalen Märkte. In größeren Unternehmen, wie bei der UFA, dem ZDF, RTL oder Brainpool, wird diese Aufgabe in eigenen Abteilungen gebündelt. Andere Modelle, wie sie etwa ProSieben verfolgt, übertragen jedem Redakteur die Aufgabe, Teilausschnitte des Marktes zu untersuchen (Benthues 2003). Darüber hinaus bieten mehrere spezialisierte Firmen entsprechende Dienste an. Eine weitere Methode besteht in der Übernahme von Thematiken großer Buch- bzw. Filmerfolge. Adaptionen von Bestseller-Storys sind im TV-MovieBereich häufig anzutreffen (Blum 1995: 21), spielen in der TV-Serie allerdings fast keine Rolle mehr (Berthoud 2003). Zunehmend wichtiger werden hingegen Kino-Filme als Vorbilder. So hat RTL unter anderem „Gladiator“, aber auch „Charlie’s Angels“ als Pilotfilme für eine deutsche TV-Serie adaptiert (Schuster 2003). Hingegen spielen die Adaptionen von Videospielen (u.a. „Tomb Raider“, „Resident Evil“) vor allem im Kinobereich eine entscheidende Rolle (Dehn 2007). Alternativ kann versucht werden, bereits eingeführte, etablierte Marken weiterzuentwickeln, etwa indem einzelne, beliebte Figuren in neue Produktionen übernommen werden (vgl. Kapitel 5.2.2.2.5). Insbesondere im Comedy-Bereich geht die Entwicklung zudem stark von einzelnen Persönlichkeiten aus, so dass Sendungen auf den idiosynkratischen Faktor Moderator/Comedian zugeschnitten werden. Beispiele hierfür sind „Anke – die Serie“, die aufgrund der Bindung von Anke Engelke an Brainpool entstand (Grabosch 2003). „Da entwickelt man nicht anhand bestehender Formate im Sinne eines Spin-offs, sondern anhand bestehender Künstler, um ein Spielbein für diese Künstler zu schaffen“ (Benthues 2003). Ein seltener Fall ist hingegen, dass eine Idee von außen an Produktionsfirma oder Sender herangetragen wird, etwa durch freie Autoren. „Bei den ‚Campern’ kamen als einziges Beispiel zwei Autoren zu uns, bereits mit vier fertigen Büchern. Da waren die Charaktere sehr deutlich in deren Köpfen, ab da haben wir dann gemeinsam weiter entwickelt bis zum Pilotfilm“ (Ruff 2003). Eine Ansprache ohne direkten persönlichen Kontakt, etwa die Zusendung von Konzepten auf postalischem Weg, wird hingegen von den Befragten – im deutlichen Gegensatz zum US-amerikanischen System – als wenig Erfolg versprechend eingeschätzt (Schuster 2003). 55 Allerdings verlieren die Messen an Bedeutung, da Verträge zunehmend per Email und während des ganzen Jahres geschlossen werden (Gangloff 2002: 5) und internationale Entwicklungen per Internet leichter zu beobachten sind.

2.2 TV-Produktion

65

Die größte und bedeutendste Inspirationsquelle ist schließlich die Beobachtung der Umwelt. Hierzu gehört das Konkurrenzumfeld (Winter 1999: 266) ebenso wie die persönliche Erlebniswelt der Fernsehmacher. Die meisten Interviewpartner betonten die Wichtigkeit, „eine alltägliche Lebenserfahrung“ (Sänger 2003) einzubringen. Eine besondere Stellung nehmen dabei indirekte, medienvermittelte Beobachtungen ein (Conrad 2003). Zum anderen versuchen die Entwickler, Ergebnisse empirischer Sozialforschung in die Ideenfindung einfließen zu lassen (Kauschke/Klugius 2000: 133), indem etwa die Erkenntnisse von Trendscouts oder Umfrage-Instituten genutzt werden (Goering 2003). Dies ist zum Teil in Form fester interner Veranstaltungen organisiert – so lädt die UFAGruppe vier Mal im Jahr externe Spezialisten zum UFA-Exchange ein, wo die Kreativen der verschiedenen Unternehmen gesellschaftliche Entwicklungen und technische Trends diskutieren können (Radvilas 2005). Die Ideenfindung und die nachfolgende Entwicklungsarbeit sind in den Unternehmen unterschiedlich organisiert. So unterhalten Produktionsfirmen wie Endemol und Sender wie RTL, ZDF oder auch kabel eigene Entwicklungsabteilungen (Brandt 2003, Dilk 2003, Mantel 2008). Einige der befragten Experten lehnen einen solchen Ansatz ab, da ohne den direkten Druck des Marktes keine Resultate zu erwarten seien: „Der Produzent muss immer selbst entwickeln. Jemand, der da sitzt und ohne wirtschaftliche und inhaltliche Verantwortung seine schönsten Ideen aufschreibt, der wird viel Papier produzieren und sonst nichts“ (Grabosch 2003). Die Firmen versuchen, unabhängig von der organisationalen Aufstellung die interne Ideengenerierung zu erleichtern und Vorschläge schon im Vorfeld dem Management zur Kenntnis zu bringen, etwa durch die Schaffung von zeitlichen und budgetären Freiräumen oder durch das Setzen von finanziellen Innovationsanreizen. So sichert die Produktionsfirma Granada in ihrem Prime-Mover-Scheme den Mitarbeitern eine finanzielle Partizipation an erfolgreichen, von ihnen entwickelten Formaten zu (Oelze 2004).56 Die Erfahrungen des Programms zeigen, dass erhebliche Spezialisierungsvorteile vorliegen: Mitarbeiter, die nicht in der Programmentwicklung arbeiten, generieren nach Aussage des damaligen CEO von Granada America, Paul Jackson, kaum 56 In der Disney-internen Gong Show hatten die Mitarbeiter die Möglichkeit, Disney-Chef Michael Eisner und seinem Team ihre Ideen vorzustellen, ohne die etablierten Dienstwege einhalten zu müssen (Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003: 26). Wichtig sind zudem zeitliche Freiräume: Die UFA gab 2004 als mittelfristiges Ziel aus, dass die Kreativen des Unternehmens rund 10-15 Prozent der Arbeitszeit für die Entwicklung von Innovationen eingeräumt bekommen sollten (Herrenbrück 2004). Um auch externe Talente und ihre Ideen frühzeitig zu erkennen und zu binden legte der Produktionsarm der RTL Group, Fremantle Media 2008 einen Fonds über 40 Millionen € auf, um Partnerschaften mit vielversprechenden Fernsehmachern zu etablieren. Die Förderung kann neben finanzieller und inhaltlicher Unterstützung einzelner Formatentwicklungen bis hin zur Beteiligung an Produktionsfirmen reichen (Kloo 2008).

66

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Format-Ideen (Jackson 2004). Zahlreiche Ideen entstehen offenbar im Zuge der täglichen Entwicklungsarbeit bzw. der Kommunikation mit Partnern in anderen Projekten: Oftmals entwickeln Senderredakteure, Produzenten, Regisseure oder Schauspieler gemeinsam eine Idee jenseits ‚offizieller’ Projekte (Eckhard 2003). Ansonsten gilt der Kreativitätsprozess als weitgehend unregelbar, Kreativitätstechniken werden nach Angaben der befragten Experten nur teilweise und lediglich unterstützend eingesetzt (vgl. etwa Ruff 2003). Größere Einheiten setzen vor allem auf den Austausch der Mitarbeiter untereinander: Die Producer von teamWorx treffen sich mehrmals im Jahr zu ‚Movie-Wochenenden’, um thematische Entwicklungen zu diskutieren und neue Projekte intern vorzustellen (Hofmann 2003). Nach Aussage der befragten Sendervertreter ist die Werbewirtschaft nicht am Entwicklungsprozess beteiligt. Neue Formate würden lediglich anlässlich der einschlägigen Veranstaltungen präsentiert, um den Werbekunden einen Eindruck der neuen Programme zu vermitteln. Die Werbewirtschaft habe vielmehr einen abstrakten Einfluss, indem die Sender ihren Werbekunden zum Beispiel abwechselnde Programmfarben anbieten würden (Benthues 2003). Allerdings scheint die Kooperation zwischen Sendern und Werbewirtschaft weiter zu gehen. Vielfach wird auf eine Tendenz zum Advertised-Funded-Program hingewiesen, bei dem die Werbewirtschaft selbst das Format finanziert (Leo 2002), so Harry Goering, Geschäftsführer der UFA Entertainment: „Das heißt, dass mittlerweile die Werbeindustrie ein Partner wird, der mit uns Produkte entwickelt – natürlich unter Berücksichtigung von Werberichtlinien und aller sonstiger Gesetze – die für sie günstige Programmumfelder sind, die dann den Sendern zur Verfügung gestellt werden und auch zunehmend von den Sendern akzeptiert werden, weil die sich sagen: ‚OK, ich habe eh nichts, was ich da machen kann’“ (Goering 2003).

Dies deckt sich etwa mit den Ankündigungen verschiedener großer Werbefirmen, direkt auf den Entwicklungsprozess einwirken zu wollen, um produktaffine Umfelder zu schaffen (KEK 2007a: 365).57 In diesem Sinne wird die Aufweichung der Grenze zwischen redaktionellem Inhalt und Werbung kritisiert, wie sie etwa die 2007 beschlossene Novelle der EU-Richtlinie „Audiovisuelle Medien-

57 So rief der Marketingleiter von Veltins, Herbert Sollich, die Bierbrauer auf, gemeinsam darauf zu drängen, dass Bier in jugendaffinen Formaten attraktiv inszeniert würde, denn „unsere Branche verfügt ja nicht über die kleinsten Etats“ (o.V. 2002b). In den USA geht diese Entwicklung noch weiter, indem die werbetreibende Industrie schon 2004 einen Fonds für Drehbuchentwicklungen aufgelegt, der familienfreundliche TV-Produktionen fördern sollte (Schön 2004).

2.2 TV-Produktion

67

dienste ohne Grenzen“ (vormals „Fernsehen ohne Grenzen“) vorsieht (Lilienthal 2006, KEK 2007a: 50).58 „Das Zuckerbrot ist nun einmal das Programm, und die Peitsche sind die Werbeblöcke. Natürlich gibt der Werbekunde ungern viel Geld aus, um die Peitsche schwingen zu dürfen. (...) Immer mehr Mediaplaner sagen, dass sie schon bei der Formatentwicklung mit der Redaktion an einem Tisch sitzen müssen. Es gibt zum Beispiel Werbekunden, die wollen ums Verrecken nicht als Werbekunden auftauchen. Die finden das wohl geil, wenn sie das Magazin XY machen und irgendwie wird sich da nur mit einer bestimmten Automarke fortbewegt – ohne die Kühlerfigur oder das Logo zu zeigen, sondern kaum wahrnehmbar. Die größte Angst der Werbetreibenden ist die, als solche wahrgenommen zu werden“ (Küppersbusch 2003a).

Eine Strategie, der Werbewirtschaft interessante Programmflächen zu bieten, ist grundsätzlich jedoch sowohl für Produzenten als auch für Sender rational. Wie Koschat und Putsis (2000: 215) für den Print-Markt nachweisen, werden markenaffine, attraktive Werbeumfelder im Vergleich zu ihrem Kontaktvolumen überdurchschnittlich stark gebucht.59 Bereits im Stadium der Konzeptentwicklung beginnen in der Regel mehrere, die verschiedenen Projektetappen übergreifende Prozesse, die allgemein als Packaging bezeichnet werden:60 Die Wirtschaftlichkeitsrechnung, die Verpflichtung zentraler kreativer Beteiligter, die Sicherstellung der Finanzierung und, falls nötig, die Optionierung von Verfilmungsrechten. ƒ

Die Wirtschaftlichkeitsanalyse ist zunächst auf die grobe Definition eines Kostenrahmens beschränkt. Als Richtmaß gelten die Werbeeinnahmen, die auf dem speziellen Sendeplatz erzielt werden. Diese kann der Produzent mittels einer Potenzialanalyse ermitteln (vgl. Kapitel 2.3.3.2).

58 Die Entwicklung in den USA lässt auf ein enormes Wachstumspotenzial schließen. Nach Angaben von Stacy L. Jones, Vize-Präsidentin der Hollywood-Agentur Creative Entertainment, waren dort bereits 2004 in drei von vier Primetime-Shows Product Placements zu sehen; rund 400 spezialisierte Unternehmen seien allein in diesem Bereich aktiv (o.V. 2004a). Der später auch in Deutschland aufgedeckte Schleichwerbeskandal zeigte, dass auch in Deutschland kaum ein Sender vor der Vermischung von Redaktion und Werbung gefeit ist (Hanfeld 2005, LMK Rheinland-Pfalz 2005). 59 Gerade vor dem Hintergrund der Ausstrahlung umstrittener Reality-Formate wie „Die Burg“ Ende 2004, bei denen die ethischen Grenzen des Publikums getestet wurden, kritisierten Vertreter der Werbewirtschaft die Programmstrategien mehrfach öffentlich. Der damalige ProSieben-Chef Dejan Jocic kündigte daraufhin im Februar 2005 an, dass sein Sender in Zukunft auf solche umstrittenen Projekte verzichten werde (Schröder 2005). 60 Iljine/Keil 1997: 216. Dabei ist der Begriff, wie die Autoren betonen, nur begrenzt auf die deutsche TV-Branche übertragbar, da wichtige Komponenten des klassischen Packaging (Erstellung des Verwertungs- und Finanzierungskonzepts) bei einer Auftragsproduktion entfallen.

68 ƒ

ƒ

ƒ

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche Des Weiteren muss der Produzent im Packaging versuchen, die Finanzierung des Projektes sicherzustellen. Dies kann bei den meisten Vorhaben durch die Herstellung als Auftragsproduktion erreicht werden (weshalb es ja auch so frühzeitig zu einer Kooperation zwischen Sender und Produzent kommt). Bei größeren Produktionen müssen hingegen oftmals zusätzliche Koproduktionspartner und öffentliche Förderungen überzeugt werden. Ein weiterer wichtiger vorbereitender Schritt ist die Verpflichtung kreativer Beteiligter. Wie im Hollywood-Kino ist das Engagement zugkräftiger Namen essentieller Teil des Packaging. Es kann als zentrale Aufgabe des TVProduzenten gelten, diese Projektnetzwerke zusammenzustellen und die geeigneten potenziellen Mitarbeiter zu kennen und zu rekrutieren (Windeler et al. 2001: 183).61 Die rechtzeitige Verpflichtung von bekannten On-AirStars, Regisseuren und Autoren garantiert deren Verfügbarkeit und stellt ein wichtiges Verkaufsargument dar. Daher wird das Packaging oftmals vorgenommen, bevor eine entsprechende Zusage des Senders vorliegt. Nichtsdestotrotz kommt es zu häufig zu senderseitigen Interferenzen, die bei der Verpflichtung zentraler Mitarbeiter über ein De-facto-Vetorecht verfügen bzw. eigene Vorstellungen verwirklichen möchten (Windeler et al. 2001: 199). Schließlich müssen gegebenenfalls noch Verfilmungsrechte an einem Buch „oder einem anderen medialen ‚Rohstoff’“ (Kauschke/Klugius 2000: 171) gesichert werden. Da hierfür hohe Zahlungen fällig werden können und eine Zustimmung des Senders zu dem Projekt noch nicht erfolgt ist, werden die entsprechenden Rechte oftmals zunächst optioniert.

Nach der Ideengenerierung und im Prozess des Packaging beginnt mit der schriftlichen Fixierung der Ideen die nächste Phase der Sendungsentwicklung, wie Jan-Richard Schuster, Abteilungsleiter Serien RTL, am Beispiel der Serienentwicklung von RTL ausführt: „Am Anfang stand das Wort, in diesem Fall das mündliche. Es gibt nur die Idee, über die man sich unterhält. Dann geht der Produzent hin und schreibt in der Regel ein Ein-, Zwei-Seiten-Papier, ein ‚One-pager’, wie wir das nennen – ein Exposé im Grunde genommen, in dem die Quintessenz des Besprochenen festgehalten wird. Daraufhin werden von unserer Seite Redakteure gebeten – manchmal sind die auch schon von Anfang an dabei – sich von Senderseite für dieses Projekt einzusetzen. Dann werden so genannte Entwicklungsverträge geschlossen“ (Schuster 2003).

61

Ausschlaggebend können auch ästhetische Gründe sein. Der weltgrößte Formatproduzent, Granada Media, ist beispielsweise dazu übergegangen, die Darsteller der stärker improvisierten DramedyFormate (einer Mischung aus Sitcom und klassischer Serie) am Schreibprozess zu beteiligen, so Saurabh Kakkar, Head of Comedy des Unternehmens (Kakkar 2006).

2.2 TV-Produktion

69

Die meisten Ideen scheiden bereits in dieser Phase aus. Wie viele der vorgeschlagenen Ideen weiter verfolgt werden, lässt sich nur anhand anekdotischer Evidenz abschätzen: So gab Sat.1-Geschäftsführer Matthias Alberti an, dass sich an dem Krimiserien-Pitch des Senders im Oktober 2007 insgesamt 34 Produktionsfirmen mit 83 Ideen beworben hätten. Bei fünf Konzepten erteilte der Sender den Auftrag, diese weiterzuentwickeln (Keil 2007). Der Entwicklungsvertrag (bzw. bei fiktionalen Sendungen der Produktionsvorvertrag) ist noch kein Produktionsauftrag – die Finanzierung soll vielmehr dazu dienen, eine Idee zur Entscheidungsreife zu entwickeln. Dazu gehört im Fiktionalen letztendlich die Erstellung eines Drehbuchs für einen Pilotfilm, bei Serien oftmals zusätzlich die so genannte Serien-Bibel, die Charaktere der Figuren, ihre Verhältnisse zueinander usw. definiert (Schuster 2003).62 Bei nichtfiktionalen Sendungen steht am Ende des Prozesses dann ein sendereifes Konzept, das die verschiedenen Aspekte (Bühnenbild, Sound, Licht, Dramaturgie etc.) detailliert festhält (Kauschke/Klugius 2000: 154). Die entstehenden Kosten für fortlaufende Überarbeitungen durch die Produktionsfirma oder externe spezialisierte Autoren können erheblich sein. Rund 50.000 € kostet die Entwicklung eines TV-Movie-Stoffes (Scheidt 2006: 37),63 bei Event-Zweiteilern kann dieser Betrag 180.000 € erreichen (Gangloff 2007a: 31) und bei hochwertigen Mehrteilern sogar bis zu 0,5 Millionen € (Kreile 2003: 23), insbesondere wenn Lizenzkosten zu entrichten sind. Ähnliche Kosten fallen mittlerweile auch im nonfiktionalen Bereich an, da die Sender für Showproduktionen oftmals ein Demoband erwarten, das auch sechsstellige Eurobeträge kosten kann.64 Diese Kosten werden durch Entwicklungsverträge nur teilweise abgedeckt – die gezahlten Summen liegen in der Regel zwischen 10.000 und 50.000 €.65 Die Befragten kritisierten zudem, dass der Sender mit dem Entwicklungsauftrag sämtliche Rechte an dem Konzept erwirbt, es aber oftmals ‚in der Schublade liegen’ lässt. Als Reaktion auf die unsichere Natur der Entwicklungstätigkeit sind zumindest die Produzenten fiktionaler Werke dazu übergegangen, ihre Autoren schrittweise zu entlohnen. Diese werden für die einzelnen Etappen der Drehbuchent62

Der Prozess ist mittlerweile wie in den USA stark standardisiert, bei dem zuerst das Treatment (eine 30-60-seitige Fassung mit ersten Dialogen) und dann Drehbuchfassungen erstellt werden, die mehrfach innerhalb der Produktionsfirma oder durch den Sender überarbeitet werden (vgl. Iljine/Keil 1997: 200ff.). 63 Dabei erhält der Drehbuch-Autor eines aufwendigen 90-minütigen TV-Films nach Angaben von Thomas Bauermeister, Vorstand der Vereinigung deutscher Drehbuchautoren, zwischen 40.000 bis 45.000 € (Becker 2004). 64 So beziffern Branchenvertreter die Kosten für ein Sitcom-Demoband auf 100.000 € (Steiger 2003: 14), für eine Unterhaltungsshow seien bis zu 150.000 € zu veranschlagen (Häußler 2002: 55). 65 Goering 2003. Die Kostensituation ist für etablierte Produktionen deutlich günstiger, so liegt der Regelsatz für ein Drehbuch der ZDF-Serie „Küstenwache“ bei 12.750 € (Gangloff 2006a: 6).

70

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

wicklung (Treatment, Drehbuch, Polishing, s.u.) getrennt entlohnt. Der Produzent hat zudem das Recht, nach jeder Stufe die Zusammenarbeit zu beenden.66 Mit der Entscheidung, ob ein Pilotfilm oder eine Pilotfolge gedreht werden soll, endet die Sendungsentwicklung. Bei diesem zentralen Schritt sind erstmals nicht nur einzelne Abteilungen an der Entscheidung beteiligt, sondern auch die höchsten Ebenen des Senders, im Falle von TV-Serien bei RTL z.B. die Geschäftsführung, der Programmdirektor und der Fiction-Verantwortliche (Schuster 2003). Dies erscheint sinnvoll, da bei diesem Schritt über substanziell höhere Summen entschieden wird: Während die Entwicklungsverträge wie oben skizziert bis zu 50.000 € betragen, liegen die Produktionskosten einer nichtfiktionalen Pilotsendung bei bis zu 250.000 €. Für ein TV-Movie wird zwischen 0,97 und 1,8 Millionen € veranschlagt, wobei die Kosten für den Pilotfilm einer TVSerie eher im oberen Bereich dieser Spanne liegen dürften (vgl. Tabelle 5). Dementsprechend werden zahlreiche Projekte in diesem Stadium aussortiert. Von 5000-6000 Drehbüchern wurden 1987 nach Kruse (1988a: 288) in den USA nur 40-50 Pilotfilme produziert.67 Für den deutschen Markt gibt Sabine Eckhard, Head of Serial Production UFA-Fernsehproduktion die Chance, dass eine ausgearbeitete Idee zum Piloten wird, mit 1:100 an (Eckhard 2003). Jan-Richard Schuster, Abteilungsleiter Serien RTL, betont, dass nur ein Zehntel der von RTL beauftragten Drehbücher auch verfilmt wird (Schuster 2003). Für die TV-Serie beziffern Windeler et.al. (2001: 179) die Chancen ebenfalls auf 1: 10.68 Um eine größere Entscheidungssicherheit zu erlangen, werden einzelne Konzepte und Drehbücher im Konzeptstadium getestet und einem ausgewählten Publikum vorgelegt. Die Aussagekraft dieses Instrumentes bleibt aus Expertensicht allerdings beschränkt: Es verlangt ein erhebliches Abstraktionsvermögen seitens des Testpublikums und scheint eher für nonfiktionale Sendungen und insbesondere für Comedy-Formate geeignet zu sein (Ruff 2003, o.V. 2002c: 52): „Man kann schon im Drehbuch-Stadium testen, ob Leute eine Figurenkonstellation gut finden oder nicht. Es ist aber immer nur ein Werkzeug, das beim justieren hilft. Marktforschung als solche macht kein Programm“ (Grabosch 2003). 66 Der Verband der Drehbuchautoren lehnt solche Verträge ab. In mehreren Fällen würden nur die arbeitsreichen ersten Schritte bezahlt, so der Vorwurf des Verbandes. Vor dem abschließenden Polishing würden die Verträge aber aufgelöst, um die relativ einfachen Abschlussarbeiten im Produktionsunternehmen selbst durchzuführen und so Kosten zu sparen bzw. an eventuellen Wiederholungshonoraren zu partizipieren (Gangloff 2006a). 67 Der international renommierte Produzent Jason Brett beziffert den Anteil an aufgegriffenen Stoffvorschlägen mit 35 Prozent, davon werde ein Fünftel als Drehbuch ausgearbeitet und nur ein Zehntel als Pilot produziert (Wells 1994: 97). 68 Dies spiegelt sich auch auf der Konzernebene wieder: So ließ die ProSiebenSat.1 Media AG 2006 124 Drehbücher in Auftrag geben und 27 Pilotfilme (Fiction und Non-Fiction) produzieren. Angesichts der angegebenen Gesamtkosten von 8,4 Millionen € dürfte es sich dabei überwiegend um nichtfiktionale Angebote gehandelt haben (ProSiebenSat.1 Media AG 2007: 101).

2.2 TV-Produktion

71

2.2.3.2 Herstellung und Markteinführung Mit der Entscheidung über die Verfilmung des Drehbuchs bzw. des Konzepts und dem Abschluss eines formellen Produktionsvertrages beginnt die Herstellungsphase im engeren Sinne (vgl. Abbildung 7). In einem ersten Schritt plant der Produzent den konkreten Bedarf an Mitarbeitern und Material. Als Basis dienen sogenannte Breakdown-Sheets, in denen bei fiktionalen Produktionen das Drehbuch Szene für Szene aufgegliedert ist (Kauschke/Klugius 2000: 175). Diese Aufstellung ermöglicht eine genaue Festlegung des Produktionsbedarfs, von Drehorten, Schauspielern, Kulissen bis hin zur benötigten Drehzeit. Diese Daten werden dann in einem weiteren Schritt in einem Drehplan aggregiert. Ziel dieses Schrittes ist es, die Unteilbarkeiten von Produktionsmitteln zu berücksichtigen und etwa in einem TV-Movie in verschiedenen Szenen wiederkehrende Motive in einem Produktionsschritt abzudrehen und so Kosten zu sparen. „Das Prinzip der Drehplanerstellung ist die Überführung der Chronologie der Geschichte in eine Chronologie der Herstellung“ (Kauschke/Klugius 2000: 177). Die Herstellung nichtfiktionaler Werke beginnt ähnlich (z.B. bei der Kalkulation von Drehtagen und -orten einer Reportage), allerdings dient das Konzept als Grundlage der Planung, da eine szenische Auflösung in dieser Phase oftmals noch nicht sinnvoll möglich ist.

Die Angabe der Auszahlungszeitpunkte bezieht sich auf fiktionale Produktionen.

Abbildung 7:

Schematische Darstellung der Herstellung und Markteinführung

Auf Basis der Bedarfsplanung (und der Einschätzung der Ausgaben für die Postproduktion) wird der Preis der Produktion kalkuliert (Dick 2000). Diese auf-

72

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

wandsorientierte Berechnung führen beide Vertragspartner getrennt durch, indem die Produktionsleiter der auftraggebenden Sender die Kalkulationen der Produzenten kritisch prüfen mit dem Ziel, Einsparpotenziale zu identifizieren. „Wenn der Sender eine Idee haben will, dann wird das vom Produzenten kalkuliert und vom Sender kalkuliert und irgendwo trifft man sich dann“ (Conrad 2003). Die Phase der Pre-Production „beinhaltet die Erstellung einer sinnvollen Logistik, die alle anfallenden und zu erledigenden Aufgaben enthält und termingerecht fixiert“ (Fuchs 1996: 27). Zunächst beschafft der Produzent die verschiedenen Produktionsmittel: Er verpflichtet Mitarbeiter für die Below-the-LineFunktionen und wählt die kreativen Projektteilnehmer aus. Da Schauspieler und Moderatoren den Erfolg von TV-Sendungen wesentlich beeinflussen, werden diese aufwändig ausgewählt (z.B. über Castings). An der Besetzung der Schlüsselfunktionen ist zumeist auch ein Vertreter des Senders aktiv beteiligt. Neben der Verpflichtung von Mitarbeitern müssen auch Studios gemietet, Außenmotive gesucht und Postproduktionskapazitäten reserviert werden. Dieser Schritt ist für die meisten Produktionsformen unkritisch und kann kurzfristig vorgenommen werden. Sind die benötigten Kapazitäten zeitkritisch oder im Umfang streng limitiert, wie etwa bei der Übertragung von Live-Events, dann ist eine frühzeitige Optionierung, unter Umständen noch in der Entwicklungsphase sinnvoll. Bei größeren Projekten entsteht zudem ein erheblicher Vorlauf, wenn Kulissen (z.B. für Gameshows) entworfen und hergestellt werden müssen. Bei aufwändigeren, stark arbeitsteiligen Produktionsprozessen sind zudem umfangreiche Proben und Optimierungsgänge in der Ablauforganisation von Nöten, zumal sich konzeptionelle Defizite während der Dreharbeiten nur noch zu sehr hohen Kosten auffangen lassen.69 Der Ablauf in den beiden folgenden Phasen (Dreharbeiten und Postproduktion) variiert deutlich mit der betrachteten Produktionsform. Die Dreharbeiten umfassen die Herstellung im engeren Sinne, wie etwa die Aufnahme von Spielszenen und deren technische Fixierung. In der Postproduktion wird das Material zunächst im Rohschnitt in „das erste handlungschronologische Grundmuster“ (Iljine/Keil 1997: 242) der späteren Produktion überführt und in weiteren Nachbearbeitungsschritten komplettiert. Diese beiden Phasen sollen aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht en detail dargestellt werden.70 Allerdings lassen sich mehrere verbindende kategorienübergreifende Besonderheiten skizzieren: 69 Bei der Telenovela „Das Geheimnis meines Vaters“ (Produktion: Studio Hamburg) wurde beispielsweise im Vorfeld die Produktionstechnik, die Bespielbarkeit des Sets, Kostüme und Dekoration umfangreich geprüft, um reibungslose Dreharbeiten in der neuen Aufzeichnungstechnik HDTV zu gewährleisten. Die Pre-Productionphase zeigte, dass zahlreiche Anpassungen an die hoch auflösende Optik notwendig waren (Heidsiek 2006: 35). 70 Eine vollständige und ausführliche Beschreibung des Fernsehproduktionsprozesses liefern Iljine und Keil (1997: 180ff.). Einen synoptischen Überblick gibt Pfändner (2000). Das US-amerikanische

2.2 TV-Produktion ƒ

ƒ

ƒ

73

Die zeitliche Sensibilität der Produktionen entscheidet darüber, inwiefern sich die einzelnen Schritte voneinander trennen lassen. Beispielsweise sind in der Fiction-Produktion Preproduction, Dreharbeiten und einzelne Etappen der Postproduktion deutlich voneinander abgesetzt (Kauschke/Klugius 2000: 180ff.). In der Herstellung von Unterhaltungssendungen, z.B. einer Live-Show, fallen diese jedoch tendenziell zusammen. Der Regisseur muss während der Dreharbeiten entscheiden, welches audiovisuelle Material er in der gleichzeitig stattfindenden Post-Production wie verwenden will. Auch der Repetitionstyp entscheidet über die Sequenzierung der einzelnen Produktionsschritte. Insbesondere täglich produzierte Sendungen erfordern eine Verschränkung der drei Phasen, da der enge Rhythmus eine wiederholt chronologische Produktionsanordnung nicht ermöglicht. Typischerweise werden etwa bei Daily Talkshows fortlaufend und fast zeitgleich Gäste eingeladen (was in die Phase der Vorproduktion fällt), Episoden aufgezeichnet (Produktion) und andere in der Postproduktion sendefertig gemacht. In der Folge variiert auch die Ausgestaltung der Kooperation zwischen Sender und Produzent erheblich. Bei Vorratsproduktionen kann der Auftraggeber in mehreren Stadien der Produktion Einfluss nehmen. Dies geschieht oftmals im Rahmen formeller Abnahmen des bisher vorliegenden Materials. Dies wird bei Fiction-Produktionen besonders deutlich, da dort Teilbeträge der Auftragsumme nach Abschluss des Produktionsvertrages, bei Beginn der Dreharbeiten, der Abnahme des Rohschnitts und der Endabnahme ausgezahlt werden. Entsprechend der guten Kontrollmöglichkeiten zwischen den einzelnen Etappen halten sich die Sendervertreter während der einzelnen Produktionsschritte eher zurück (Kauschke/Klugius 2000: 183f.). Bei Live-Sendungen (z.B. von Shows) ist das nicht möglich, da Dreharbeiten und Postproduktion zusammenfallen und durch den Regisseur koordiniert werden. Um dennoch eine Reaktionsfähigkeit zu gewährleisten, werden dem Regisseur oftmals Redakteure zur Seite gestellt. Eine umfassende Kontrolle ist in diesen Fällen jedoch nicht möglich.

Mit der ausstrahlungsfähigen Sendung beginnt der Prozess der Markteinführung. Für neue Episoden von bereits etablierten Formaten ist dieser Schritt recht einfach und eher administrativer Natur: Das Produkt wird auf dem festen Sendeplatz ausgestrahlt, im Vorfeld wird mit den Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit versucht, über Inhalt und Attraktivität der neuen Folge zu informieren. System erläutern darüber hinaus Blum (1995) und Holtmann (1998, 1999). Die Betrachtung journalistischer Inputs (z.B. Magazin-Beiträge) bleibt außen vor, da diese anderen Regeln, vor allem der Aktualität, folgen. Hingegen unterliegt die Konzeption von Sendegefäßen (also etwa neuen Magazinen) als ganzes Element den Bedingungen der nachfolgend beschriebenen Sendungsentwicklung.

74

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Bedeutsamer ist hingegen die Markteinführung bei gänzlich neuen Produktionen, deren Vermarktungschancen ungleich schwieriger einzuschätzen sind. Da TV-Sendungen sich als Informationsprodukte mit der Ausstrahlung bereits verbrauchen, wird versucht, auf Basis des fertigen Werks bzw. eventuell auf Basis von Ausschnitten oder des Rohschnitts die Zuschauerattraktivität beim Publikum im Vorfeld einzuschätzen und gegebenenfalls die Sendung in der Postproduktion noch zu verändern. Hier hat es sich durchgesetzt, die Pilotfilme vor Fokusgruppen zu zeigen (Alberti 2003). Dies kann Aufschluss darüber geben, wie der Moderator oder die Schauspieler wirken, oder ob das Format zu dem Sender passt. Mittlerweile greifen auch Produktionsfirmen auf diese Möglichkeit zurück, etwa im Falle aufwändigerer Event-Movies, wie teamWorx-Geschäftsführer Nico Hofmann betont: „Wir testen teilweise auch alleine vor Publikum, ohne den Sender (...), weil diese Programme einfach sehr teuer sind und bei uns mittlerweile wie ein Kino-Film behandelt werden. Wir wollen die mögliche Publikumsreaktion und auch die mögliche Pressereaktion im Vorfeld erfassen. Wir machen manchmal auch mit journalistischen Kreisen Vorführungen, um einfach rauszukriegen ob der Film die Presse berührt oder dort sehr kritisch wahrgenommen wird“ (Hofmann 2003).

Einen neuen Weg der Produkttests eröffnet darüber hinaus das Internet. Der USSender PBS zeigte am Neujahrstag 2007 drei Piloten für eine Wissenschaftsserie im Internet, zwei Tage später strahlten die Affiliates die Sendungen ebenfalls aus. Die Zuschauer konnten dann abstimmen, welches der drei Projekte in eine zehnteilige Serie im Herbst 2007 übergehen sollte (Friedman 2006). Neben diesen Tests gibt bei seriellen Produktionen insbesondere die Ausstrahlung des Piloten Aufschluss über das Marktpotenzial anhand der direkten Zuschauerreaktionen (Anrufe, Emails, Briefe) und der erreichten Einschaltquoten. Sat.1 hat dies zu nutzen versucht, indem es Ende 2002 eine Backdoor-Strategie ankündigte: Fünf TV-Filme wurden ausgestrahlt, die im Erfolgsfall, d.h. bei entsprechendem Marktanteil, in Serie gehen sollten (Dilk 2002). Insgesamt wird das Instrument des Piloten als beste Alternative zur Einschätzung neuer Produkte branchenintern anerkannt, obwohl es mit schwerwiegenden Mängeln behaftet ist: ƒ

So sind die 90-minütigen Pilotfilme dramaturgisch nicht mit den späteren 45-Minuten-Folgen einer Serie zu vergleichen (Schuster 2003), zumal sie oft mit einem relativ höheren Budget gedreht wurden: Die Produzenten investieren zum Teil selbst in die Pilotfolgen, um die Chancen einer Beauftragung zu erhöhen. Dies kann sich später negativ bemerkbar machen, wenn aufwändige Elemente (wie etwa Action-Szenen) in den einzelnen Folgen

2.2 TV-Produktion

ƒ

ƒ

ƒ

75

seltener vorkommen. Schließlich werden die Pilotfilme in anderen Zeitschnitten als die spätere serielle Produktion ausgestrahlt, die Resultate sind dann nur begrenzt auf eine andere Konkurrenzsituation übertragbar. Auch das Modell, kleine Miniserien von vier Folgen à 45 Minuten in Auftrag zu geben, die im Erfolgsfall um acht weitere Folgen verlängert werden können (Schuster 2003),71 hat sich dahingehend nicht bewährt. RTL verwarf diese Angleichung an das US-amerikanische System 2006 zumindest für fiktionale Stoffe wieder. Die neue Fiction-Chefin Barbara Thielen kündigte an, zu dem ursprünglichen System der vollen Staffel zurückkehren zu wollen, da auch nach vier Folgen keine ausreichende Entscheidungsgrundlage vorhanden sei (Thielen 2006). Der entscheidende Nachteil dieser Tests scheint zudem die lange Time-tomarket zu sein. Selbst wenn der Pilot ein Erfolg ist, vergehen zwei Jahre, bis die dazugehörige Serie hergestellt ist. Dies kann – wie etwa im Fall der Sat.1-Serie „Die Anstalt“ – dazu führen, dass die Produktion in ein anderes gesellschaftliches Umfeld fällt als zum Zeitpunkt der Entscheidung gedacht (Brunst 2003a). Neben der Verlängerung der Produktionszeit wird an den Testverfahren inhaltlich kritisiert, dass mit dem Auswahlprozess auch gewisse Formatierungs-Effekte verbunden seien, die radikale Entwürfe seltener mache (Schmidt 1994: 17, Blum 1995: 52) und so die Vielfalt der Programme reduziere. Dazu gehört neben der Standardisierung von Sendelängen etc. auch das Formatting als „Trend, Programme nach bestimmten, kommerziell erfolgversprechenden Mustern zu gestalten“, was zu einer internationalisierten visuellen Grammatik führen soll, radikale Entwürfe aber auch seltener macht (Meckel 1997: 479).72

Mit der Entscheidung, ob ein Pilot in das reguläre Programm übergeht, endet die Sendungsentwicklung. Sender und Produktionsfirma kooperieren auch darüber hinaus im Rahmen des jeweiligen Projekts: Beide Seiten betonen die Bedeutung von fortwährender Formatpflege, um auch bestehende Sendungen inhaltlich und 71 Beispielhaft lässt sich die Adaption des HBO-Formats ‚Nip/Tuck’ durch RTL anführen: Von der Serie ‚Beauty Queen’ wurden 2004 zunächst vier Folgen hergestellt und ausgestrahlt. Das Projekt wurde dann wegen mangelnder Einschaltquoten nicht weiter verfolgt. Zwar wurde die Serie aus Kritikersicht als gut fotografiert gelobt, allerdings konnten die Darsteller, allen voran „Deutschland sucht den Superstar“-Moderator Karsten Spengemann, nicht an die Leistungen der US-Vorbilder anknüpfen (Schröder 2004: 18, Sichtermann 2004). 72 Allerdings ist gleichzeitig ein regionaler Bezug des Produkts wichtig (Kauschke/Klugius 2000). Dies führt zu der paradoxen Forderung, dass TV-Programme Authentizität (im Hinblick auf das beschriebene Umfeld etc.) und Universalität (im Hinblick auf die Dramaturgie) vereinen sollen (Röscheisen 1997: 149).

76

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

ästhetisch weiter zu entwickeln, wie Tom Sänger, Leiter Unterhaltung bei RTL, unterstreicht: „Die Programme müssen sich schon erneuern, in sich. Man könnte jetzt nicht ‚Gute Zeiten, Schlechte Zeiten’ nach dem Schema von vor 10 Jahren machen. Es ist ja wichtig, dass ich nicht nur Charaktere weiter entwickele und ein bestimmter Austausch an Charakteren stattfindet, sondern es auch immer einen aktuellen Spiegel der Gesellschaft darstellt und ein Teil auch die Soap-Welt, eine andere Welt dem Zuschauer zeigt. Und wenn das ideal miteinander verknüpft ist, dann läuft auch ein Format sehr lang“ (Sänger 2003).

Neben graduellen Erneuerungen kann dies in Form eines Relaunches geschehen, der Züge einer Sendungsneuentwicklung tragen kann, da verschiedene kreative Arbeitsschritte erneut durchlaufen werden.73 Für eine solche Überarbeitung ist dann auch ein großes Zeitbudget einzuplanen. Nach Angaben des damaligen Sat.1-Programmgeschäftsführers Martin Hoffmann greifen Optimierungen an einem wöchentlichen Format beispielsweise wenn, dann überhaupt erst nach zwei Monaten (Eck 2002).

2.3 Programmveranstaltung Die Ebene der Programmveranstaltung ist durch mehrere medienökonomische Besonderheiten gekennzeichnet, die nachfolgend beschrieben werden. Anschließend werden die verschiedenen Typen von TV-Sendern anhand ihrer Erlösmodelle und des Rundfunkrechts abgegrenzt. Schließlich werden anknüpfend an die Typologie der TV-Sender die Determinanten der Sendungsnachfrage der Programmveranstalter hergeleitet.

2.3.1 Spezifika auf der Ebene der Programmveranstaltung Auf der Ebene der Programmveranstaltung – also der Beschaffung audiovisueller Software, dem Zusammenfügen vorhandener Inputs zu einem Programm und dessen anschließende Vermarktung (Heinrich 1999: 199) – liegen mehrere öko73 Ein gutes Beispiel für solch einen Relaunch gibt die ZDF-Produktion „Samt und Seide“. Die TVSerie über eine Augsburger Textildynastie erhielt in der fünften Staffel neben neuer Regie und Lichtdesign auch einen zweiten Handlungsstrang in Südafrika nebst amerikanischem, synchronisierten Hauptdarsteller, um das überwiegend ältere Publikum zu ‚verjüngen’ (Seewald 2004). Bei der TVSerie „Halt durch, Paul“ wechselte das ZDF nach einer enttäuschenden ersten Staffel Titel und Konzept aus, nur der Hauptdarsteller blieb erhalten (o.V. 2004b).

2.3 Programmveranstaltung

77

nomisch relevante Besonderheiten vor, die zum Teil auf den Eigenschaften der kreativen Programmproduktion beruhen, im Wesentlichen aber mit den speziellen Eigenschaften des Gutes Information74 zusammenhängen. Das TV-Programm selbst ist kein Gut im ökonomischen Sinne, es ist „das sendungsübergreifende Sortiment eines Veranstalters, ökonomisch vergleichbar etwa dem Produktsortiment eines Supermarkts oder eines Pressekiosks“ (Heinrich 1999: 115, Hervorhebung im Original, C.Z.). Zunächst trägt die Programmveranstaltung deutlichen Dienstleistungscharakter.75 Die ausgestrahlten Fernsehprogramme sind immateriell und eingeschränkt lagerfähig, so dass das Uno-Acto-Prinzip der Dienstleistung (Kiefer 2001: 130) gilt, da Produktion (hier: die Programmveranstaltung) und Verbrauch zeitlich zusammenfallen.76 Dies wirkt sich insbesondere auf werbefinanzierte Anbieter aus, da sich die erbrachte Werbeleistung nicht materiell fixieren lässt. Die temporale Kopplung lässt sich im Zuschauermarkt zwar aufheben (z.B. durch die Aufnahme des Programms auf DVD oder VHS), jedoch betrifft dies nur einen kleinen Teil des konsumierten Angebots (Köhler 2005: 10). Die einzelnen Programmveranstaltungsakte sind zudem nicht-rival im Konsum, da durch die fehlende örtliche Komponente des Uno-Acto-Prinzips beliebig viele Zuschauer das Programm sehen können, ohne den Nutzen anderer Seher zu beeinträchtigen.77 Dementsprechend ist die Programmveranstaltung durch den First-Copy-Cost-Effect (Grau 2007), der mit einer starken Fixkostendegression einhergeht, gekennzeichnet: Die Grenzkosten sind gleich null, da alle Kosten zuerst und unabhängig vom tatsächlichen Konsum anfallen (Heinrich 1999: 121).78 Gleichzeitig können die Inhalte mehrfach verwertet werden, z.B. durch ein erneutes Einbringen in den Prozess der Programmveranstaltung sowie die Auswertung auf anderen Wertschöpfungsstufen oder in weiteren geografischen Märkten. Die Immaterialität des Fernsehprogramms wirft zudem das Problem der Bestimmung der Mengengröße auf. Während sich in der TV-Produktion die herge74 Dieser Begriff ist nicht deckungsgleich mit dem Genre Information (Nachrichten, Reportagen, Dokumentationen etc.), wie es etwa in den Analysen von Krüger oder Darschin/Gerhard verwendet wird (Krüger/Zapf-Schramm 2002: 178, Darschin/Gerhard 2002: 159), sondern ist eher im Sinne Luhmanns zu verstehen (Luhmann 1996: 36f.). 75 Dies gilt jedoch nicht für die Medienproduktion, da die dort hergestellte First Copy auf materielle Träger fixiert wird (Wirtz 2006: 27f.). 76 Eine örtliche Kongruenz ist hingegen nicht nötig; diese wird über die technischen Verteilmedien erreicht. 77 Allerdings müssen Fernsehprogramme nicht zwingend auch öffentliche Güter sein; Pay-TV erlaubt es beispielsweise, Eigentumsrechte effektiv durchzusetzen, ohne dass die Nichtrivalität im Konsum beeinträchtigt wird. 78 Allerdings trifft dies nur für den Bereich der Distribution zu. Um sehr große Zuschauermengen zu erreichen, sind wieder überdurchschnittliche Marketingausgaben und Produktionsaufwendungen von Nöten, so dass die Grenzkosten auf der Ebene des gesamten Produkts durchaus positiv sein können.

78

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

stellten Güter eindeutig zählen und identifizieren lassen, ist dies auf der Ebene der Programmveranstaltung nur bedingt der Fall, da nicht das quantifizierbare Angebot der Fernsehsender als Leistung zählt, sondern erst die Nutzung der Sendungen durch die Zuschauer (Neumann 1998: 54). Im Bereich des Bezahlfernsehens, wo Eigentumsrechte durchgesetzt werden können und die Nutzer Preise bezahlen, ist eine Beschreibung als Wertmenge durchaus möglich. Die meisten Programmveranstalter operieren aber als Free-TV-Anbieter, bei denen die Programme öffentliche Güter sind, da ein Ausschluss bestenfalls partiell möglich ist.79 Hieraus resultiert eine Verbundproduktion von Programm und Werbung, damit sich die Unternehmen über den Umweg des Verkaufs von Zuschaueraufmerksamkeit an Werbetreibende refinanzieren können80 bzw. über eine Gebührenfinanzierung im Falle öffentlich-rechtlicher Anbieter. In beiden Fällen handelt es sich um einen Nichtpreiswettbewerb um die Aufmerksamkeit des Fernsehzuschauers (Becker/Geisler 1998: 21). Diese kann als Produkt aus Zahl der Rezipienten und Nutzungsdauer beschrieben werden.81 Als weiteres Charakteristikum der Programmveranstaltung kann die auf der Ebene einzelner Sendungen sehr lose Kosten-Erlös-Relation gelten. Wie Rott am Beispiel von TV-Serien aufzeigt, lässt sich keine stabile Beziehung zwischen Programmkosten und dem Erfolg am Zuschauermarkt aufzeigen, wenn nur einzelne Produkte betrachtet werden (Rott 2003: 24).82 Dies gilt insbesondere auch für einen Vergleich zwischen unterschiedlichen Genres – so stießen kostengünstige Scripted-Reality-Formate wie „Lenßen & Partner“ nach 2003 im deutschen Fernsehmarkt auf erhebliches Interesse, während zeitgleich die ungleich aufwändigeren Serien mit Akzeptanzproblemen zu kämpfen hatten (vgl. Kapitel 4.1.1). Betrachtet man hingegen Programme und keine Einzelsendungen, so deutet einiges darauf hin, dass eine positive Relation zwischen Programmaufwendungen und Zuschauermarktanteil besteht (Seufert 2006: 373, Rott 2003: 28ff.). Dies erscheint zunächst kontraintuitiv, da dies ja auf der Ebene einzelner Sendungen 79 Dies zeigen etwa die Bemühungen der GEZ, ‚Schwarzseher’ zu identifizieren (Heinrich 1999: 28). Ist der öffentliche Gutscharakter festgestellt, stellt sich die Frage, wer im Besitz der Nichtrivalität ist; bei lizenzierten Produkten können dies die Zulieferer sein, bei Eigenproduktionen sind dies die Sender (Sandmeier 1997: 96). 80 Wie Brem ausführt, kommen als weitere Einnahmequellen auch das Licensing und Merchandising in Betracht, die teilweise das Programm finanzieren können (Brem 2002: 10). Zudem gehen in den USA einige Werbefirmen wieder dazu über, das Programm selbst zu produzieren (Leo 2002). 81 Dies wirft allerdings Fragen der Zählbarkeit auf. Zwar existiert mit der Quotenmessung der GfK ein detailliertes Mess-System, allerdings bleibt unklar, welche qualitative Dimension diese gemessenen und an die Werbewirtschaft weiter vermittelten Zuschauerkontakte haben. 82 Vielmehr dominiert eine Blockbuster-Logik: So trug allein die Daily Soap „Gute Zeiten, schlechte Zeiten“ 2003 geschätzte 80 Millionen € zum Gesamtgewinn von RTL bei (Jakobs 2003). Die gesamte FreemantleMedia Gruppe konnte 2002 dank eines Formats („Pop Idol“) ihren Umsatz um 100 Millionen € steigern – ein Achtel des Gesamtumsatzes (Spitzer-Ewersmann 2003, Clark 2003).

2.3 Programmveranstaltung

79

nicht der Fall zu sein scheint und zudem eine starke Fixkostendegression im Konsum vorliegt. Daraus resultieren fallende Durchschnittskosten bei steigender Reichweite, was letztendlich zu einem natürlichen Monopol führt. In zweiseitigen Medienmärkten ist die Wirkung aufgrund der vermuteten AnzeigenAuflagen-Spirale sogar noch stärker: Die Vorteile der Kostendegression im Zuschauermarkt können die größeren Anbieter dazu verwenden, über einen Preiswettbewerb den Marktanteil im Werbemarkt auszuweiten. Die daraus resultierenden Erlöse können dann wiederum in die Produktqualität investiert werden, um den Zuschauermarktanteil weiter zu erhöhen (Hass 2007: 71). Das Modell ist zuletzt jedoch kritisch hinterfragt worden (Rott/Kohlschein 2007, Seufert 2007, Hass 2007): „Die in den meisten Darstellungen der Anzeigen-Auflagen-Spirale gemachte Annahme, dass sich im Zeitablauf ein wachsendes Ungleichgewicht zwischen Erstanbietern und nachrangigen Anbietern entwickelt – es also keine Rückkehr zum Gleichgewicht geben kann – ist allerdings nicht zwingend“ (Seufert 2007: 60). Die vermutete Verhaltensdynamik hängt vielmehr von einer Reihe von Voraussetzungen ab: dem First-Copy-Effekt, der systematischen Bevorzugung von Erstanbietern bei der Werbeträgerselektion, der Qualitätselastizität der Rezipientennachfrage sowie der Ausdifferenzierung von Werbezielgruppen (Seufert 2007) und der angenommenen Homogenität der Medienprodukte (Rott/Kohlschein 2007: 88).83 Im TV-Markt liegen somit zwar eine starke Fixkostendegression und eine starke Stellung von Erstanbietern vor, was für die skizzierte Mechanik spricht. Auf der anderen Seite ist die Qualitätselastizität der Rezipientennachfrage relativ hoch. In der Realität ist daher ein positiver Zusammenhang zwischen Aufwand und Ertrag der Programmveranstaltung zu beobachten (Seufert 2007: 57ff.): Reichweitenmaximierende Sender müssen attraktivere und damit teurere TV-Inputs wie Kinofilme oder Sportübertragungen einsetzen, wohingegen kleinere Kanäle sich mit billigerer Archivware begnügen können. Daher steigen die Kosten für Programme, die eine sehr hohe Reichweite erzielen wollen, deutlich an. Für solche Produkte fallen auch signifikante Ausgaben für Marketing an, die mit der Größe des anvisierten Zuschauermarktes stark zunehmen dürften (Rott/Kohlschein 2007: 88). Somit kann insgesamt von einer „geknickten Nachfragekurve“ (Seufert 2006: 369ff.) gesprochen werden. Die Spirale beschreibt also keinen Wirkungsmechanismus, der sich stets im Pro83 Hass bemerkt, dass auch die Deckungsbeiträge der Medienprodukte berücksichtigt werden müssen: Viele Print-Produkte hätten einen negativen Deckungsbeitrag, so dass eine Auflagenausweitung den Gewinn zunächst schmälert und der Gewinnanstieg „insgesamt deutlich langsamer erfolg[t], als dies die Anzeigen-Auflagen-Spirale suggeriert“ (Hass 2007: 73). Für den TV-Markt trifft dies jedoch nicht zu, da die Verbreitung der Sendungen und Programmen keine variablen Kosten verursacht. Schließlich weist Hass darauf hin, dass die aufgrund einer höheren Reichweite erzielten, zusätzlichen Werbeerlöse oftmals nicht zur Qualitätssteigerung verwendet werden und andererseits Qualitätssteigerungen auch auf anderen Wege finanziert werden können (Hass 2007d).

80

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

grammwettbewerb auswirkt: „Die Beschreibung [der Auflagen-AnzeigenSpirale, C.Z.] ist jedoch irreführend, denn eine echte Spirale im Sinne eines sich stetig aufschaukelnden Prozesses, in dem zusätzliche Gewinne zu Mehrinvestitionen führen, die schließlich weitere Marktanteilszuwächse bewirken, stellt das tatsächliche Marktverhalten nicht dar. Vielmehr handelt es sich um einen iterativen Anpassungsprozess, der sein Ende in einem annähernden Optimum findet, in dem weder eine Ausdehnung des Marktanteils auf dem Zuschauermarkt noch ein erhöhter Absatz auf dem Werbemarkt zu weiteren Gewinnen führen, so lange sich andere, für den Sender exogene Einflussgrößen nicht ändern“ (Rott 2003: 58).84

2.3.2 Formen der Programmveranstaltung 2.3.2.1 Erlösmodelle von TV-Sendern TV-Sender können auf verschiedene Weise versuchen, Erlöse mit der Programmveranstaltung zu generieren. Es können vier grundlegende Modelle unterschieden werden (vgl. Tabelle 6). Form

Beispiel

Finanzierung

Free-TV

RTL, Sat.1 ARD, ZDF Premiere

Werbung Gebühren Abonnement

Premiere

Abonnement

Kopplung Nutzung/ Entgelt Nein Nein Nein, Einfluss auf Zusammensetzung des Bouquets Ja

Maxdome

Einzelkauf

Ja

Pay-TV

Pay-perview Video-onDemand

Zeitliche Gebundenheit Ja Ja Ja

Ja, aber gelockert Nein

Nutzerkreis

Unbestimmt Unbestimmt Auf Abonnenten begrenzt, aber sehr groß Individuell Individuell

Tabelle 6: Erlösmodelle von TV-Sendern ƒ

Free-TV: Hier handelt es sich um werbe- oder gebührenfinanzierte Programmanbieter, die sich an ein anonymes, grundsätzlich nicht begrenztes

84 Rott und Müller weisen nach, wie Marktanteilsgewinne auf dem Zuschauermarkt sich überdurchschnittlich auf dem Werbezeitenmarkt niederschlagen (Müller/Rott 1999: 11). Allerdings existiert auch hier ein Optimum (Rott 2003: 63ff., vgl. auch Lange 1997: 9), oberhalb dessen die zusätzlichen Werbeeinnahmen von steigenden Produktionskosten übertroffen werden.

2.3 Programmveranstaltung

ƒ

ƒ

ƒ

81

Publikum richten.85 Die individuelle Nutzung und Finanzierung stehen in keinem unmittelbaren Verhältnis zueinander.86 Zudem kann der Zuschauer nicht direkt entscheiden, welche Kanäle er für seine Gebühren erhält bzw. welche Programme indirekt über Werbung finanziert werden, da Nutzung und Entgelt nicht direkt aneinander gekoppelt sind. Pay-TV: Beim Abonnementfernsehen, das sich über regelmäßig erhobene Gebühren finanziert, besteht ebenfalls kein direkter Zusammenhang zwischen Zahlungen und der Nutzung einzelner Sendungsangebote. Allerdings hat der Kunde, z.B. durch das Abonnieren einzelner Kanäle, stärkeren Einfluss auf die Zusammensetzung des Güterbündels auf der Ebene gesamter Programme. Pay-per-View: In dieser Form des Abonnementfernsehens richten sich die Gebühren nach den konsumierten Sendungen. Für sein Entgelt erhält der Zuschauer die Möglichkeit, ein (evtl. mehrfach zeitversetzt) ausgestrahltes, verschlüsseltes Programm sehen zu können. Aus Anbietersicht richtet sich Pay-per-View an individuell identifizierbare Konsumenten, nicht an eine größere Zahl von Nutzern. Zudem ist die eigentliche Leistung der Programmveranstaltung, das Zusammenfügen zu einem kohärenten Programmfluss, nicht mehr vorhanden. Echtes Video-on-Demand: Hier handelt es sich um einen individuellen Zugang zu einer virtuellen Sendungsbibliothek. Die einzelnen audiovisuellen Inhalte können zeitunabhängig gesehen werden, der Zuschauer bezahlt für die einzelne Nutzung.

Neben der Auswertung im Fernsehen können TV-Anbieter durch Auswertung der Markenrechte, crossmediale Zusatzdienste und die Auswertung auf anderen Medienträgern zusätzliche Erlöse generieren. ƒ

Licensing/Merchandising: Beim Merchandising werden Produkte vermarktet, die mit dem TV-Programm in Beziehung stehen. Das klassische Beispiel sind z.B. Tassen oder T-Shirts mit dem Markennamen des TV-

85 Lediglich durch den Besitz eines TV-fähigen Gerätes lässt sich diese Gruppe eingrenzen. Im Falle der öffentlich-rechtlichen Anbieter erfolgt theoretisch eine weitere Beschränkung durch die Gebührenzahlungen. Allerdings ist in der Praxis nur ein partieller Ausschluss möglich. 86 Auch wenn keine direkte Kopplung vorliegt, ist das werbefinanzierte Fernsehen nicht umsonst: Es kann zum einen davon ausgegangen werden, dass die Ausgaben der werbetreibenden Industrie über erhöhte Produktpreise vom Zuschauer letztlich beglichen werden. Weitergehend kann auch die der Werbung gezollte Aufmerksamkeit als Zuschauerkosten begriffen werden (vgl. für eine Interpretation der Werbe-Aufmerksamkeit als Arbeit Jhally/Livant 1986).

82

ƒ

ƒ

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche Produktes.87 Beim Licensing werden die Markenrechte direkt an andere Marktpartner vergeben, die wiederum ihrerseits mit der Marke werben oder Produkte branden können (Brem 2002: 1). Die Nutzung des TV-Programms und die erwirtschafteten Erlöse sind nicht räumlich oder zeitlich aneinander gebunden. Windowing: Mit Windowing wird die Verwertungskaskade von audiovisuellen Inhalten beschrieben. Während die Kinoausstrahlung und die Ausstrahlung im Pay-TV der Verwertung im frei empfangbaren Fernsehen vorausgehen, folgen DVD- und Video-Releases später.88 Mehrwertdienste: Hierbei strahlen die Sender Quiz- und Beratungssendungen aus, bei denen die Zuschauer sich per Telefon beteiligen können. Die Sender finanzieren sich ganz bzw. teilweise durch die Telefonerlöse, die die Zuschauer für die Teilnahme an den Shows entrichten müssen. Der Zuschauermarkt bleibt relevant, denn auch diese Anbieter müssen hinreichende, wenn auch unterschiedlich hohe Niveaus an Zuschauerakzeptanz erreichen, um ihre Aktivitäten zu refinanzieren.

2.3.2.2 Programmveranstalter nach Rundfunkrecht Neben der Wahl der Erlösform kann die Programmveranstaltung auch aus rundfunkrechtlicher Sicht eingeordnet werden. Diese orientiert sich nicht an ökonomischen, sondern zuvorderst an geografischen und inhaltlichen Merkmalen. Als relevante Texte gelten neben den verfassungsrechtlichen Grundlagen in erster Linie der Rundfunkstaatsvertrag in seiner jeweils aktuellen Form und in zunehmendem Maße die Gesetzgebung auf europäischer Ebene, in erster Linie die Richtlinie „Audiovisuelle Mediendienste ohne Grenzen“.89 Der Artikel 5 des Grundgesetzes umfasst die Meinungs-, Informations- und Pressefreiheit. Letztere ist „nach Auffassung des Bundesverfassungsgerichts nicht um ihrer selbst willen geschützt“ (Branahl 2006: 68) wie etwa die Mei87 Diese Kategorie hat im Kinderfernsehen mittlerweile eine zentrale Bedeutung gewonnen. So erlöste der Spielzeughersteller HIT 2003 allein in Deutschland 120 Millionen € mit dem Verkauf von Spielzeugfiguren der Kinderserienmarke „Bob der Baumeister“, rund zehn Prozent davon flossen an den Sender Super RTL, der die Serie ausstrahlte (Gangloff 2003: 5). 88 Dabei wird zunehmend von der klassischen Windowing-Strategie abgewichen. Vorreiter der Entwicklung war die amerikanische Produktionsfirma 2929, die 2006 erstmals den Kinofilm „Bubble“ von Erfolgsregisseur Steven Soderbergh zeitgleich im Kino und Pay-TV ausstrahlte; nach vier Tagen war der Film bereits als DVD erhältlich (Maier 2006). 89 Hinzu kommen noch straf- und zivilrechtliche Vorgaben, die sich auf konkrete Kommunikationsprozesse beziehen, wie etwa das Recht zur Gegendarstellung oder strafrechtliche Verfolgung bei Beleidigung, übler Nachrede etc. (Branahl 2006: 73).

2.3 Programmveranstaltung

83

nungsfreiheit. Vielmehr erfüllt die Presse-, Rundfunk- und Filmfreiheit eine „dienende Funktion“ (BverfGE 57: 294ff. (320)) als „Medium und Faktor“ im Prozess der öffentlichen Meinungsbildung (BverfGE 12: 205ff. (260)). Um dies zu gewährleisten, kann der Staat den Bereich des Rundfunks (Hörfunk und Fernsehen) ausgestalten, ist aber dabei an einige schwerwiegende Einschränkungen gebunden.90 Diese sehr grundlegenden Regelungen sind im Rundfunkstaatsvertrag (RStV) vom 31.08.1991 festgeschrieben, aktualisiert und ergänzt in der jeweiligen Fassung des Rundfunkänderungsstaatsvertrags.91 Der RStV definiert Rundfunk als „die für die Allgemeinheit bestimmte Veranstaltung und Verbreitung von Darbietungen aller Art in Wort, in Ton und in Bild unter Benutzung elektromagnetischer Schwingungen ohne Verbindungsleitung oder längs oder mittels eines Leiters.“ Der Rundfunkstaatsvertrag unterscheidet zwei grundlegende Typen von Programmen. Das Vollprogramm ist „ein Rundfunkprogramm mit vielfältigen Inhalten, in welchem Information, Bildung, Beratung und Unterhaltung einen wesentlichen Teil des Gesamtprogramms bilden“ (§2 Abs. 2). Als Spartenprogramm gelten hingegen Rundfunkprogramme „mit im wesentlichen gleichartigen Inhalten“ (§2 Abs. 2). Zudem werden noch Satellitenfensterprogramme als „ein zeitlich begrenztes Rundfunkprogramm, mit bundesweiter Verbreitung im Rahmen eines weiterreichenden Programms (Hauptprogramm)“ (§2 Abs. 2) und Regionalfensterprogramme als „ein zeitlich und räumlich begrenztes Rundfunkprogramm mit im Wesentlichen regionalen Inhalten im Rahmen eines Hauptprogramms“ (§2 Abs. 2) aufgeführt. Schließlich enthält der RStV noch Sonderregelungen für lokale und regionale Programmanbieter, die nicht deutschlandweit zu empfangen sind (§46a). Jeder private Rundfunkanbieter, der sein Programm in Deutschland veranstalten will, benötigt eine Zulassung nach Landesrecht (§20 Abs.1), dabei erfolgt eine Einordnung des Programms in die in §2 dargestellten Programmkategorien (§20 Abs. 2). Im Hinblick auf die EU-Direktive „Fernsehen ohne Grenzen“ führt §52 RStV aus, dass die zeitgleiche und unveränderte Weiterverbreitung von bundesweit empfangbaren Fernsehprogrammen, die in Europa in rechtlich zulässiger Weise und entsprechend den Bestimmungen des Europäischen Übereinkommens 90 Never 2004: 194. Diese sind grundlegend in den acht Rundfunkurteilen des Bundesverfassungsgerichts präzisiert worden. Von besonderer Bedeutung sind das erste Rundfunkurteil vom 28.2.1962, das die Kompetenzverteilung zwischen Ländern und Bund betrifft (BverfGE 12: 205ff.). Das dritte Rundfunkurteil vom 16.6.1981 hat die Zulassung privater Rundfunkveranstalter zum Gegenstand (BverfGE 57: 295ff.). Das vierte Rundfunkurteil vom 4.11.1986 präzisiert den Grundversorgungsauftrag der öffentlich-rechtlichen Anstalten und die Zulässigkeit privater Rundfunkanbieter. Das sechste Rundfunkurteil vom 5.2.1991 schreibt schließlich die Bestands- und Entwicklungsgarantie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks fest (BVerfGE 83, 238ff.). 91 Nachfolgend wird sich auf den RStV in der Fassung des neunten Staatsvertrages zur Änderung rundfunkrechtlicher Staatsverträge bezogen, der am 1.März 2007 in Kraft trat.

84

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

über das grenzüberschreitende Fernsehen veranstaltet werden“ durch Landesrecht im Rahmen der vorhandenen technischen Möglichkeiten zu gestatten ist. Im Zuge der technologischen Entwicklungen ist insbesondere die Abgrenzung zwischen linearen und nichtlinearen Diensten verstärkt Gegenstand der regulatorischen Debatte geworden.92 So enthält der neunte Rundfunkänderungsstaatsvertrag neben der Definition eines Programmbouquets als „Bündelung von Programmen und Diensten, die in digitaler Technik unter einem elektronischen Programmführer verbreitet werden“ (§2 Abs. 2) insbesondere Bestimmungen über Anzeigepflichten von journalistisch-redaktionellen Telemedien-Angeboten (§54ff.). Zudem hat die Direktorenkonferenz der Landesmedienanstalten vorgeschlagen, auch in der revidierten Richtlinie „Audiovisuelle Mediendienste ohne Grenzen“ Inhalte, die für die demokratische oder gesellschaftspolitische Meinungsbildung wichtig sind (wie Nachrichtensendungen, Sendungen zum aktuellen Zeitgeschehen, Kindersendungen, Spiel-/Fernsehfilme) auch weiterhin als lineare Dienste zu regulieren (DLM 2006).

2.3.3 Prozess der Programmveranstaltung Die TV-Produktion ist eng auf die Nachfrage der Programmveranstalter abgestimmt. Diese wird senderseitig im Kernprozess der Programmplanung festgelegt, also „der Auswahl von Sendungen bzw. Programmen und deren Anordnung im Programmschema“ (Holtmann 1999: 27).93 Nachfolgend sollen zunächst die Zielsysteme der unterschiedlichen Programmanbietertypen skizziert werden. Dann wird der Prozess der Programmveranstaltung im engeren Sinne skizziert: Die Planung des Sendungsbedarfs, die Einschätzung des Inputangebots und schließlich die operative Programmplatzbesetzung und -vermarktung.

92 Für die Abgrenzung als Rundfunk sind die Wirkungsintensität der Inhalte, die redaktionelle Gestaltung und Realitätsnähe der Inhalte entscheidend. Zudem sind aber auch geringe Interaktionsmöglichkeiten und eine hohe Reichweite bzw. die gleichzeitige Rezeptionsmöglichkeit der Angebote entscheidend. Für eine ausführliche juristische Unterscheidung vgl. das „Dritte Strukturpapier zur Unterscheidung von Rundfunk und Mediendiensten“ (DLM 2003). 93 Umfangreiche Darstellungen der programmplanerischen Tätigkeiten liefern Holtmann (1998, 1999), Geisler (2001), Köcher (2002), Schwertzel (1997) und Karstens/Schütte (1999). Die Planungen für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk erläutert Friedrich (1997), am Fallbeispiel des ZDF Meier (2002). Die generellen Ziele privater Fernsehanbieter erläutert Groth (1996), für die öffentlichrechtlichen Anstalten Schwertzel (1997) und am Beispiel des ZDF Holznagel (1999).

2.3 Programmveranstaltung

85

2.3.3.1 Ziele der Programmveranstaltung Die im deutschen TV-Markt aktiven Sender verfolgen ausgehend von ihrem Erlösmodell bzw. Programmauftrag stark divergierende Prioritäten in der Programmgestaltung. Im frei empfangbaren Fernsehen unterscheiden sich zunächst öffentlich-rechtliche und private TV-Sender deutlich. Das Formalziel der privaten Unternehmung ist die langfristige Gewinnmaximierung,94 die Sach- bzw. Leistungsziele haben nur dienende Funktion (Groth 1996: 3f.). Die Zielsetzungen der öffentlich-rechtlichen Sender sind ungleich komplexer als die ihrer privaten Gegenspieler. Der Unternehmenszweck liegt in der Erfüllung des Programmauftrags begründet (Schwertzel 1997: 32). Daher soll der öffentlich-rechtliche Rundfunk nicht nur Güter anbieten, die den finanz- und leistungswirtschaftlichen Formalzielen einer privatwirtschaftlichen Unternehmung entsprechen, sondern auch meritorische Güter, wie etwa Minderheiten- und Qualitätsprogramme.95 Diese Formalziele versuchen die TV-Sender im Prozess der Programmplanung in Form verschiedener Sachziele zu operationalisieren (vgl. Tabelle 7). Die Betonung der einzelnen Ziele variiert mit dem Erlösmodell der Unternehmung. Für private Free-TV-Anbieter dominieren folgende Zielgrößen: Zielgröße Reichweite/Marktanteil Werbeeinbuchungen Image, öffentliche Wirkung Programmauftrag Rechtliche Verpflichtungen Verwertung des Programmvermögens Crossmediale Erlöse

Typ Quantitativ Quantitativ Qualitativ

Operationalisiert durch GfK-Messung Buchungssysteme Umfragen (z.B. ARD-Trend), Pressemonitoring

Qualitativ Qualitativ, z.T. Quantitativ Quantitativ

Selbstverpflichtungen, intern bewertet durch Gremien Rundfunkstaatsverträge, Landesrundfunkgesetze

Quantitativ

Produktverkäufe, Zuschaueranrufe etc.

Portfoliomodelle, interne Bewertungsverfahren

Tabelle 7: Zielgrößen der Programmplanung ƒ

Als wichtigstes Sachziel gilt die absolute Reichweite im werberelevanten Markt der 14- bis 49-jährigen Zuschauer, da sie den Wert der generierten

94 Das Formalziel kann weiter aufgeschlüsselt werden in leistungswirtschaftliche Formalziele (Wirtschaftlichkeit, Kostendeckung und Substanzerhaltung) und finanzwirtschaftliche Formalziele (Einnahmeerzielung, Sicherung der Liquidität). Letztere beziehen auch die Risikobegrenzung bei Investitionsprojekten mit ein (Groth 1996: 5). 95 Auch die Innovation im Programm kann als eigenständiges Ziel angesehen werden. So zählen Glotz et. al. (1998: 93) die Vorbildfunktion des öffentlich-rechtlichen Rundfunks zum Bestandteil des Programmauftrags, die durch „Vorbildhaftigkeit, Innovation und Professionalität der Darstellungsformen“ bestimmt wird.

86

ƒ

ƒ

ƒ

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche Aufmerksamkeit für die Werbewirtschaft festlegt. Diese allgemeine Kennzahl kann weiter aufgeschlüsselt werden: Zur Abgrenzung wird neben den soziodemografischen Indikatoren (Einkommen, Alter, Geschlecht) auf das Konzept der Sinus-Leitmilieus zurückgegriffen (Gerhards/Klingler 2002: 548). Zudem wird auch der Effekt auf den Audience Flow berücksichtigt. So ist beispielsweise zwischen Genre-Wechseln im Programm (z.B. von einer Informationssendung zu einer Fiction-Serie) oftmals ein Austausch des Publikums zu beobachten, der die Konstruktion eines durchgängigen Zuschauerflusses erschwert. Der Marktanteil dient wiederum der Einschätzung der Wettbewerbsposition der einzelnen Sendungen und ermöglicht einen Erfolgsvergleich mit zeitgleich ausgestrahlten Angeboten. Für die Einschätzung der ökonomischen Attraktivität sind letztendlich aber nicht die Reichweiten, sondern die effektiv getätigten Werbeeinbuchungen von Interesse. Der erzielte Erlös setzt sich aus der Zahl der Buchungen, der Reichweite und dem vereinbarten Tausender-Kontakt-Preis zusammen. Letzterer weicht in der Regel erheblich vom offiziellen Nennwert ab, da umfangreiche Rabatte gewährt werden. Zudem können Image und öffentliche Wirkung als wesentliches Sachziel der Programmplanung angesehen werden. Hiermit sollen zum einen Kompetenzzuschreibungen beim Publikum aufgebaut werden, die wiederum eine klare Positionierung im Zuschauermarkt und bessere Kundenansprache ermöglichen. Beispielhaft für die Bedeutung des Images in der Programmplanung ist der zunehmende Einsatz von Event-Filmen in der Programmgestaltung der Vollprogramme. Diese aufwändig produzierten Mehrteiler mit meist zeitgeschichtlichen Sujets sollen Aufmerksamkeit für das Programm erregen, aber vor allem auch das Profil des ausstrahlenden Senders positiv beeinflussen (o.V. 2001a, Friedrichsen 2004: 97f.). Da sich die Kanäle mit ihrer Programmierung einer Reihe von Stakeholdern gegenüber sehen (Feldmann 2004), muss zum anderen auch die öffentliche Wirkung der Sendungen berücksichtigt werden. Als mögliche Anspruchsgruppen kommen verschiedenste Teile der Gesellschaft in Frage, von besonderer Bedeutung sind die politischen und regulativen Eliten, da diese den Gestaltungsspielraum der Sender direkt beeinflussen können.96 Als weiteres Ziel kann die Erfüllung rechtlicher Verpflichtungen angesehen werden, die im Wesentlichen in der jeweils aktuellen Fassung des Rundfunkänderungsstaatsvertrags festgelegt sind. Dies umfasst insbesondere die

96 So strahlte Sat.1 Ende 2004 eine Diskussionsrunde zur Erhöhung der Rundfunkgebühren in der Primetime aus (Bäcker 2004). Ein großer Zuschauerzuspruch war damit nicht zu erzielen – allerdings kann vermutet werden, dass vor allem die medienpolitischen Entscheider für das Thema und die Sichtweise des Senders und seines Besitzers Haim Saban sensibilisiert werden sollten.

2.3 Programmveranstaltung

ƒ

ƒ

87

Obligation zur Einrichtung von regionalen Angeboten in den „beiden bundesweit verbreiteten reichweitenstärksten Fernsehvollprogrammen“ (§25 RStV) sowie die Abgabe von Sendezeit an unabhängige Dritte (§ 31 RStV). Darüber hinaus unterliegt die Programmplanung dem Imperativ, das vorhandene Programmvermögen optimal zu verwerten. Da die Ausstrahlungsrechte an den meisten Lizenzproduktionen nicht dauerhaft (wie etwa beim Total-Buy-Out) in das Eigentum des Senders übergehen, müssen diese Rechte im Zeitrahmen verwertet werden, da sie ansonsten verfallen. Der Aufbau umfangreicher Rechtekataloge kann diesbezüglich eine große Herausforderung darstellen, da die Programmbestände zu „Altlasten mit erheblichen Restbuchwerten (werden), die dringend abgesendet werden müssen, bevor die Lizenzzeit ausläuft“ (Dick 2000: 54). Dem Verwertungsdruck unterliegen auch Produktionen, deren Rechte dem Programmveranstalter gehören, da der Alterungsprozess den Wert dieser Sendungen mindern kann. Die letzte Zielgröße umfasst die Maximierung der indirekt mit TVSendungen generierten Erlöse. Solche Umsätze, die im Zuge des Windowing auf nachgelagerten Medienformen (z.B. DVD-Releases) oder per Merchandising und Licensing erwirtschaftet werden, können etwa im Falle von Trick-Animationen, die sich aufgrund des ästhetisch zeitlosen Charakters für sehr lange Verwertungsspannen eignen, das mit Werbezeitenverkauf erzielte Ergebnis sogar übertreffen. So wurde die wegen zu geringer Zuschauerzahlen eingestellte Trickserie „Family Guy“ wieder neu aufgelegt, nachdem sich von der Serie binnen eines Monats nach der Absetzung eine Million DVD-Exemplare verkauften (Levin 2003). Crossmediale Erlöse, wie etwa Telefoneinnahmen aus Zuschaueranrufen oder CD-Releases von OnAir-Stars, fallen ebenfalls in diese Kategorie. Neben dem Erfolg im deutschen Markt hat in letzter Zeit schließlich auch die internationale Vermarktbarkeit als Leistungskriterium an Bedeutung gewonnen.

Das Ziel der Programmplanung öffentlich-rechtlicher Anbieter ist die Erfüllung des Programmauftrags. Dieser ist, wie Gläser betont, reichlich abstrakt und „in hohem Maße interpretationsbedürftig“ (Gläser 2004: 41). Das Formalziel „Erfüllung des Programmauftrags“ entbehrt insbesondere hinsichtlich seines Zielerreichungsgrades der exakten Operationalisierbarkeit (Dintner et al. 2004: 123). Allerdings kann die Erreichung der für Privatsender relevanten Kriterien oftmals als Indikator für öffentlich-rechtliche Formalziele angesehen werden. So gibt die absolute Reichweite etwa Aufschluss über die Wirtschaftlichkeit des Programms oder darüber, inwiefern die Forumsfunktion erfüllt wird. Diese Unterziele können zudem zum Teil durch quantifizierte Controlling-Elemente erfasst werden (Müller 2004, Brösel/Keuper 2004).

88

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Zudem sind die Sendeanstalten zwischenzeitlich selbst dazu übergegangen, den Programmauftrag selbst für die Verwendung in der Programmplanung zu operationalisieren. In den Selbstverpflichtungserklärungen der öffentlich-rechtlichen Sender werden, etwa in den Programm-Perspektiven 2004-2006 des ZDF, die inhaltlichen Zielsetzungen des Programms zum Teil detailliert erläutert. So hat das ZDF angekündigt, die aktuelle Programm-Struktur beizubehalten, die zu „rund der Hälfte aus Information, zu rund einem Drittel aus Fiktion und zu rund je sieben Prozent aus Show-Unterhaltung, Sport und Kinder-Programm“ (ZDF 2005) besteht.97 Darüber hinaus bleibt jedoch ein Grunddilemma bestehen: Die zahlreichen Unterfunktionen des Programmauftrags sind in der Programmpraxis schwer zu verwirklichen, zumal einige der angestrebten Ziele in einem Konkurrenzverhältnis zueinander stehen.98 Neben privaten werbefinanzierten und öffentlich-rechtlichen können schließlich noch Anbieter mit gänzlich anderen Erlösmodellen unterschieden werden, die auch divergierende Sach- und Leistungsziele verfolgen. Pay-TVSender versuchen, durch Maximierung des Rezipientennutzens die Zahlungsbereitschaft zu erhöhen und so neue Abonnenten zu gewinnen bzw. Bestandskunden zu halten (Groth 1996: 7). Sofern sie Teil eines Bouquets sind und die Kundenbeziehungen nicht selbst managen, können sie alternativ versuchen, wie die werbefinanzierten Sender eine möglichst hohe Reichweite unter den Kunden zu erreichen. Transaktionsbasierte Kanäle sind nicht auf quantitative Reichweite, sondern lediglich auf einen hohen Umsatz pro Kunde angewiesen, der mit sogenannten Mehrwertdiensten erwirtschaftet wird. Die Sach- und Leistungsziele sind bei diesen Anbietertypen nicht auf einer Ausweitung der Zuschauerreichweite, sondern auf einer Erhöhung der absoluten Zahl der Zuschauerinteraktionen ausgelegt.

2.3.3.2 Ablauf der Programmveranstaltung Ausgangspunkt der Programmplanung ist die Positionierung bzw. das Image des Senders, oftmals operationalisiert auf Basis von demografischen Zielgruppen (vgl. Abbildung 8). So beschreibt der Vermarkter SevenOneMedia den Sender Sat.1 als „großes, emotionales Fernsehen für die moderne Familie mit Fokus auf die 25-49-Jährigen“ (SevenOneMedia 2005). Eine weitere Möglichkeit liegt in 97

Dabei bleibt der Detaillierungsgrad immer noch deutlich hinter den expliziten Formulierungen der BBC, etwa in den BBC Statements of Programme Policy 2007/2008 (BBC 2006), zurück. Dies betrifft nicht nur den geläufigen Antagonismus zwischen Qualität und Quote, sondern kann auch auf einzelnen Programmfeldern durchdekliniert werden (vgl. am Beispiel des Kulturauftrags Rossen-Stadtfeld 2005: 21ff.). 98

2.3 Programmveranstaltung

89

der Deskription über Genres und Programmkategorien, die konstitutiv für das Senderimage sein sollen (Karstens/Schütte 1999: 106).

Abbildung 8:

Schematische Darstellung der TV-Programmveranstaltung

Aufbauend auf dieser grundlegenden Positionierung kann der Programmbedarf eingeschätzt werden, der sich aus den Zuschauerpräferenzen bzw. deren Modifikation ergibt (Winter 1999: 86). Dazu wird zunächst die Entwicklung der aktuell ausgestrahlten Sendungen beobachtet. Neben Instrumenten zur Analyse der täglichen Programmleistung (z.B. anhand interner Aufstellungen über Quotenverläufe und Reichweiten) können Lebenszyklus- und Portfoliomodelle Hilfestellung bei der strategischen Planung geben (Pethig/Blind 1995: 57ff.), die sowohl auf einzelne Programme, als auch auf gesamte Genres anwendbar sind (Bürgel 1996: 43). Programmerfolgs- und Produkt-Markt-Matrizen (Sieben 1988: 132f.) bilden die mittelfristige Entwicklung des gesamten Produktportfolios ab und erlauben eine begrenzte Prognose des zu erwartenden Programmbedarfs. Angesichts ihrer herausragenden Bedeutung in der Literatur – erste Ansätze finden sich bereits bei Sieben (1988) – überrascht es, dass diese Instrumente zumindest bis zum Einsetzen der Werbekrise im Jahre 2001 kaum in der Praxis angewandt wurden. In einer Erhebung unter TV-Controllern kam Geisler 2001 zu dem Schluss, dass nur 17 Prozent der befragten nationalen privaten Sender und der öffentlich-rechtlichen Anstalten Lebenszyklusanalysen durchführen. Portfolioanalysen wurden demnach überhaupt nicht angewendet (Geisler 2001:

90

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

189). Als weiteres Element zur Einschätzung des Programmbedarfs wird das vorhandene Programmvermögen, bestehend aus Lizenzware und bereits ausgestrahlten Produktionen bewertet. Dieses Programmbestandsmanagement setzt die Rechtekosten, die Lizenzdauer und Zahl der verbliebenen Ausstrahlungen und im Falle von Wiederholungen das Einschaltquotenpotenzial zueinander in Beziehung, um eine optimale Verwertung des Rechtestocks zu erreichen. Der ermittelte Programmbedarf wird dann mit dem Programmangebot auf dem Markt abgeglichen (Holtmann 1999: 28ff.). Dabei können die neuen Produkte anhand der Eigenschaften Kosten, Risiko und Leistung eingeschätzt werden (Winter 1999: 221). Diese Bewertung erfolgt nicht absolut, sondern in Beziehung zum jeweiligen Sendeplatz, für den die zu beschaffenden Sendungen vorgesehen sind. ƒ

ƒ

Kosten. Für private Fernsehsender kommen in der Regel nur solche Formate in Frage, die aufgrund ihrer Programmkosten einen positiven Deckungsbeitrag auf einem gegebenen Sendeplatz erzielen können. Dies kann mittels einer Potenzialanalyse festgestellt werden (Höltich 1994), bei der anhand bekannter Daten zu durchschnittlichen Zuschauerzahlen, Marktanteilen, Zapping-Faktoren, Werbeauslastung und Tausender-Kontakt-Preisen errechnet wird, ob eine Sendung einen positiven Beitrag zum Unternehmensgewinn leisten kann oder nicht. Für die öffentlich-rechtlichen Sender besteht eine solch wirtschaftliche Kalkulation im engeren Sinne nicht, allerdings arbeiten sie im Sinne einer optimalen Ressourcenverwertung und Sparsamkeit mit ähnlichen Controlling-Kennzahlen, zum Beispiel beim ZDF mit den Kosten je Tausend Zuschauer pro Minute (Müller 2004: 92). Dabei sind die Programmkosten mittel- und langfristig deutlichen Schwankungen unterworfen. Neben der Lohnentwicklung und den sinkenden Preisen der digitalen Produktionstechnik wirkt sich insbesondere die Senderkonkurrenz auf die Produktpreise aus. So weist Kruse in einem theoretischen Modell darauf hin, dass die öffentlich-rechtlichen Sender die Preise für idiosynkratische Faktoren (Moderatoren, Sport-Übertragungsrechte) in die Höhe treiben (Kruse 2000: 14). Als Beispiel kann etwa die zunehmende Orientierung an inländischen Produktionen während der 90er Jahre gelten, die neben einer gestiegenen Akzeptanz durch den Zuschauer auch durch eine relative Verteuerung ausländischer Serien-Importe befördert wurde (Schmidt 1994: 53, Röscheisen 1997: 24). Risiko. Das zentrale Risiko für die Programmveranstalter liegt in der Vermarktung der Produkte: Der Sender kann ex ante nicht einschätzen, ob ein (Neu-)Produkt ein Erfolg sein wird. Auch wenn sich Muster in der Nachfrageentwicklung skizzieren lassen, sind diese eher bei der Bewertung bereits

2.3 Programmveranstaltung

ƒ

91

laufender Produktionen hilfreich. Das wesentliche Beschaffungsrisiko besteht darin, Inputs nicht in der gewünschten Qualität bzw. Sendungen einer bekannten Qualität nicht erhalten zu können (Ricken 2000: 44). Dies variiert mit der Fähigkeit, die Qualität (bzw. Einhaltung des Kostenrahmens) von Produktionen antizipieren und gewährleisten zu können sowie der Offenheit des Produktionsprozesses. Wegen der großen finanziellen Belastung ist das Beschaffungsrisiko insbesondere bei Eigen- und Auftragsproduktionen von Bedeutung. Ein weiteres Hauptrisiko liegt in den variablen Steigerungsraten der Preise erfolgreicher Sendungen, die durch die Abhängigkeit von Produzenten und Programmhändlern und die (kurzfristige) Substituierbarkeit determiniert werden (Winter 1999: 223). Leistung. Die Produkteigenschaften sind der letzte Faktor bei der Beurteilung der Attraktivität von Sendungen. Diese lassen sich aus Rezipientensicht nicht objektiv feststellen: So können allenfalls allgemeine, produktunspezifische Erlebnisfaktoren von Sendungen ausgemacht werden.99 Allerdings lassen sich Aktionsparameter identifizieren, die einen Erfolg beim Zuschauer wahrscheinlicher machen, wenn sie ihn auch nicht erzwingen können (vgl. Kapitel 5.2.1). Für den Sender ist auch der Grad der möglichen Einflussnahme bei der Programmerstellung von Interesse (Friedrichsen 2004: 91). Hier sind deutsche Eigen- und Auftragsproduktionen gegenüber Kaufproduktionen eindeutig im Vorteil, da ein „Cultural Discount“ (Detering 2001: 52) vermieden werden kann und der Sender bessere Möglichkeiten hat, das Programm stärker auf Image und Kommunikation abzustimmen.

Ist die grundlegende Attraktivität von Inhalten eingeschätzt, dann kann die Belegung des Programmschemas geplant werden, bei der einzelne Produktionen bestimmten Sendeplätzen zugeordnet werden. Die Auswahl des konkreten Timeslots hat auf zahlreiche Rahmenfaktoren zu achten, etwa die bisherige Formatierung des Sendeplatzes oder das Vor- und Gegenprogramm. In diesem Schritt wird versucht, möglichst stark von Audience-Flow-Effekten zu profitieren, indem verschiedene programmplanerische Strategien (Counterprogramming usw.) eingesetzt werden. In der Praxis bestehen zwischen den Projektschritten der Einschätzung des Programmbedarfs und -angebots sowie der Sendeplatzbelegung erhebliche Interdependenzen. Je nach Ursprung der programmplanerischen Änderung (starkes 99 Dehm/Storll 2003. Goettler und Shachar (2001: 624) identifizieren auf Basis einer Ko-VarianzAnalyse des TV-Nutzungsverhaltens verschiedener sozio-demografischer Gruppen in den USA vier Merkmalsdimensionen von Fernsehsendungen: die Komplexität der Handlung, den Realitätsbezug und die Demografie der Mitwirkenden (zwei Dimensionen).

92

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Programmangebot, Schwäche in der eigenen Programmierung) können Reihenfolge und Bedeutung der einzelnen Schritte variieren. So wird oftmals für einen schwachen Timeslot eine Ersatzsendung gesucht. Unter Umständen werden dann auch Second Best-Lösungen ausgewählt, wenn keine attraktiven Sendungen zur Auswahl stehen. Zudem beeinflusst die strategische Ausrichtung auf Ebene der Unternehmensgruppe die Programmplanung einzelner Sender. Die Kanäle sprechen innerhalb der Konzerne unterschiedliche Kernzielgruppen an (auch wenn keine vollständige Differenzierung erreicht wird), und es wird versucht, diese Angebote durch die Programmplanung aufeinander abzustimmen.100 Gerade bei der Verwertung von weniger attraktiven Rechten (die oftmals im Rahmen von Output-Deals mit erworben werden) und der Ausstrahlung von Wiederholungen eröffnen sich dadurch große ökonomische Potenziale (Friedrichsen 2004: 92f.), die aber zugleich den Handlungsspielraum des einzelnen Senders einschränken und sein programmstrategisches Konzept konterkarieren können.101 Ist ein Produkt ausgewählt und dem Sendeplatz zugeordnet, beginnt die Planung der Marketing-Maßnahmen. Hierunter fällt sämtliche Werbung, die über den Sender selbst läuft (diese On-Air-Promotion-Planung durchläuft ähnliche Schritte wie die des Programms), aber auch die begleitenden Maßnahmen wie Öffentlichkeitsarbeit, Print-, Plakat- und Radiokampagnen. Im Hinblick auf die Bedeutung des Marketings für den Erfolg von so genannten Event-Programmen (aufwändigen Fernsehfilmen, Kinofilmhighlights usw.) sind neben dem Sender auch die Produktionsfirmen im zunehmenden Maße aktiv, die – wie etwa teamWorx von Nico Hofmann – für ihre Filme eine eigenständige Öffentlichkeitsarbeit betreiben (Zabel 11.02.2003b). Parallel zu dem programmplanerischen Tätigkeitsbereich fällt zudem die Verwertung der generierten Werbekontakte in den Bereich der Programmveranstaltung. Diese Aufgaben werden von eigenständigen, aber dem Rundfunkunternehmen bzw. seinem Konzern zugehörigen Vermarktern übernommen. Zum einen steckt dahinter die Erwartung, das Angebot der eigenen Senderfamilie besser vermarkten zu können und gegenüber der konzentrierten Branche der 100

Hierfür lassen sich mehrere Beispiele aus dem deutschen Markt anführen. So wanderten im Zeitraum 2004-2005 mehrere erfolgreiche US-Fictionserien („Numb3rs“, „Without a Trace“, „CSI“) von kabel eins und VOX, den kleineren Sendern der Medienkonzerne RTL Group und ProSiebenSat.1 Media AG, zu den Hauptsendern Sat.1 und RTL. Zudem können ältere, gut eingeführte Formate mit nachlassender Performance erst auf periphere Programmplätze im gleichen Sender rücken (etwa das „Familienduell“ von RTL) und dann von größeren an kleinere Kanäle weitergegeben werden (Alberti 2003). 101 Beispielsweise wurde die Leitung von Sat.1 gezwungen, in der Saison 2001/2002 das Fußballprogramm „ran“ vom Nachmittag in die Primetime zu verlegen. Mit der verlängerten Exklusivitätsperiode hoffte man, die Abonnentenzahlen des ebenfalls zum Konzern gehörenden Pay-TV-Kanals Premiere zu erhöhen. Die Strategie erwies sich für Sat.1 im Hinblick auf Image und Reichweite allerdings als Fehlschlag (Niggemeier 2001a).

2.4 Spezifika auf der Ebene der Distribution

93

Mediaagenturen eine bessere Verhandlungsposition zu erhalten. Zum anderen werden diese Aufgaben im Konzernverbund wahrgenommen, da mit vertraulichen Daten gearbeitet wird, die externen Dritten nicht zugänglich gemacht werden sollen. Die Vermarktung des Programms gegenüber den Werbetreibenden, etwa durch Roadshows und Programmpräsentationen, gehört für Sender ebenfalls mit zu diesem Aufgabenbereich. Der eigentliche Akt der Programmveranstaltung, also die Produktion und Ausstrahlung des Sendesignals, erfolgt schließlich über die technische Infrastruktur des Senders selbst.

2.4 Spezifika auf der Ebene der Distribution Die Programmdistribution weist weitgehend Eigenschaften privater Güter aus. So lassen sich Eigentums- und Nutzungsrechte an terrestrischen Frequenzen, Satellitentranspondern und Kabelplätzen gut durchsetzen (Heinrich 1999: 197ff.). Zudem steht – zumindest im noch vorherrschenden Fall der analogen Verbreitung von Programmen – nur begrenzter Platz in den einzelnen Vertriebswegen zur Verfügung, es handelt sich also um eine grundsätzlich knappe Ressource. Zudem können Nutzer im Free-TV nur bedingt vom TV-Konsum ausgeschlossen werden. Schließlich besteht zumindest in den Kabelnetzen, perspektivisch auch bei der Satellitenübertragung, die Möglichkeit, für die Nutzung einzelner Programme und Dienste Entgelte zu erheben. Somit können Konsum und Bezahlakte gekoppelt werden, etwa indem Anbieter mit Hilfe von Decodern verschlüsselte Programme distribuieren. Allerdings ist eine entsprechende Kombination auf Sendungsebene nur bei individualisierten Angebotsformen (Pay-per-View) vorhanden, ansonsten bezahlt der Kunde nur für ein vorgegebenes Bouquet bzw. für einzelne Programme. Die besonderen Netzeigenschaften werfen erhebliche Probleme für den Wettbewerb auf. Die einzelnen Übertragungswege stellen isoliert betrachtet ein natürliches Monopol dar. So macht es zum Beispiel aufgrund der hohen Installationskosten keinen Sinn, ein Haus an zwei unterschiedliche Kabelnetze anzuschließen oder ein konkurrierendes Netz zur terrestrischen Übertragung aufzubauen.102 Dies macht den Betreiber der jeweiligen Infrastruktur zum Monopolisten, mit entsprechender Verhandlungsmacht gegenüber der Senderebene. Im Hinblick auf die Wettbewerbsprobleme und die begrenzten Kapazitäten in den analogen Distributionskanälen wird die Verteilung von Programmen stark 102

Die Mobilfunknetze sind insofern eine Ausnahme, als dass das Volumen des generierten ‚Traffic’ abgerechnet wird, was auch den Betrieb mehrerer Netze ermöglicht. Dies ist bei der terrestrischen Übertragung nicht der Fall. Zudem sind die Investitionskosten von Mobilfunknetzen deutlich niedriger als die vergleichbarer Kabelinfrastrukturen.

94

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

reglementiert. Die terrestrischen Frequenzen und die Plätze im Kabelnetz werden durch die Landesmedienanstalten in der Form von Must-Carry-Regelungen für die öffentlich-rechtlichen Programme vorgegeben.103 Damit avanciert die Lizenzierung und Kabelplatzzuweisung zur zentralen Markteintrittsbarriere (Bertelsmann-Stiftung 1997: 33). Mit der fortschreitenden Digitalisierung verlieren mehrere der oben genannten Defizite an Bedeutung, da die Zahl möglicher Anbieter deutlich erhöht wird und die Kosten für die Verbreitung erheblich sinken (Friedrichsen 2004: 89). Schließlich treten mehrere Distributionsstrukturen – Satellit, Kabel, Telefonfestnetz und perspektivisch auch drahtlose IP-Netzwerke oder das Stromnetz – mit ähnlichen Angebotsbündeln untereinander in Konkurrenz, so dass dadurch die heute beobachtbare Monopoleffekte abgeschwächt werden (vgl. Kapitel 4.4.2).

2.5 Konsum 2.5.1 Spezifika auf der Ebene des Konsums Der Konsum von TV-Programmen und Sendungen ist mit zahlreichen Besonderheiten behaftet, die letztlich auch das große Interesse von Politik und Wissenschaft erklären. Hierzu zählen zunächst die starken externen Effekte: Der Konsum von Fernsehsendungen kann unbeteiligte Dritte maßgeblich beeinflussen. Das klassische Beispiel ist der Konsum von Gewaltsendungen durch Jugendliche, die, so die Vermutung, unbeteiligte Dritte mit einer höheren Wahrscheinlichkeit verletzen oder bedrohen.104 Auch die politische Willensbildung kann hierunter rubriziert werden (Kiefer 2001: 151, Sandmeier 1997: 134).105 Hier liegt auch die wesentliche Kluft zwischen ökonomischer und publizistischer Analyse von Medienmärkten begründet, da Meinungsbildung für die Kommunikationswissenschaft kein externer Effekt, sondern ursächlich für die Medienproduktion 103

Da die zuschauerstarken privaten Vollprogramme de facto auch übertragen werden müssen (nicht zuletzt, um den Erwartungen des Kunden gerecht zu werden) verfügt der einzelne Kabelnetzbetreiber nur über sehr wenig Spielraum, analoge Kanäle selbst auszuwählen. 104 Die Literatur zum Thema Gewalt und Fernsehen ist äußerst umfangreich: Ein Bericht für das französische Parlament zählte 2003 weltweit mehrere hundert Studien zu diesem Sujet auf, inklusive mehrerer Meta-Analysen (Kriegel 2003: 28ff.). Dabei bleibt die Kausalkette lückenhaft, wie sich etwa am Beispiel von Kriegsfilmen zeigen lässt (Lenzen 2004: 19). Deutlich zu trennen von der Frage der externen Effekte ist allerdings die Einschätzung von Gewaltsendungen als demeritorische, also gesellschaftlich unerwünschte Inhalte (vgl. allgemein Kops 2005, der auch die Implikationen für die Regulierung aufgreift). 105 Wobei nach Gerbner et al. (1980: 15ff.) der wesentliche Effekt nicht in der Herausbildung, sondern in der Angleichung extremer Meinungen an die durchschnittliche Wahrnehmung besteht, dem so genannten Mainstreaming. Für eine kritische Re-Analyse der Daten siehe Hirsch (1980).

2.5 Konsum

95

ist (Altmeppen 1996a: 225f., für eine ausführliche Diskussion auch Kiefer 2001: 62f., Altmeppen/Karmasin 2003). Ein weiteres Charakteristikum des Konsums von TV-Programmen ist die Qualitäts- und Nutzenunkenntnis der Zuschauer. Fernsehprogramme weisen Eigenschaften von Erfahrungs- und Vertrauensgütern auf: Der Nutzen oder die Qualität der Programme lässt sich ohne zusätzliche Informationsmittel nicht im Voraus bestimmen. Und selbst nach dem Konsum ist eine Qualitätsbestimmung aufgrund der komplexen Eigenschaftsstruktur von Sendungen nur schwer möglich, zumal keine zeitlich konstanten, widerspruchsfreien Präferenzhierarchien vorliegen. Die Qualitäts- und Nutzenunkenntnis der Rezipienten über das Erfahrungsgut Information und ihre begrenzte Verarbeitungskapazität (bedingt durch den hohen Zeitaufwand des Konsums von TV-Programmen) erschweren eine souveräne Wahl, zumal bei einer Niedrigkostensituation wie dem TV-Konsum die Bereitschaft zur Informationssuche begrenzt ist.106 Diese Informationsasymmetrie wird durch Metamedien (z.B. Programmzeitschriften) und die Fernbedienung abgeschwächt, da der Rezipient sich so eine recht gute Marktübersicht verschaffen kann (Ludwig 1997: 130) und damit auch eine gewisse Wechselbereitschaft sichergestellt wird (Sjurts 1996b: 76).107 Insgesamt deuten aber die Ergebnisse der amerikanischen Zuschauerforschung darauf hin, dass Trägheitseffekte (der sogenannte Audience Flow) die stärksten Indikatoren für das Verhalten der Konsumenten sind, so dass bestenfalls von einer limitierten Rationalität im Sinne Simons ausgegangen werden kann.108 Diese Informationsmängel können theoretisch zum Phänomen adverser Selektion führen: Auch bei vorliegenden Präferenzen für qualitativ höherwertige Sendungen seitens der Zuschauer könnten diese nicht angemessen konsumiert werden, da eine Qualitätseinschätzung seitens der Konsumenten nicht möglich ist. In der Folge bieten die Sender auch keine dieser eigentlich gewünschten hochwertigen Sendungen an, da abzusehen ist, dass diese nicht angemessen honoriert werden. Zudem sind im werbefinanzierten Fernsehen deutliche Verzerrungen der Präferenzstruktur der Anbieter zu erkennen. Da es sich bei der Veranstaltung von Fernsehen auf dem Zuschauermarkt um einen Nichtpreiswettbewerb handelt, 106

Jäckel 1992, Heinrich 1999: 38ff., Kiefer 2001: 225-229; 239-242. Die Qualitätsunsicherheit herrscht aber nicht nur bei den Konsumenten vor; so mangelt es insgesamt an operationalisierbaren Kriterien für die Bestimmung der publizistischen Qualität von TV-Programmen, besonders für den nicht-journalistischen Bereich. Das hohe Fehlschlagrisiko bei der Formatentwicklung deutet darauf hin, dass die Qualitätsunsicherheit auch auf Produzenten- und Senderseite vorliegt. 107 So verbringt jeder Anhänger des Privatfernsehens 20 Prozent seiner Sehzeit bei ARD und ZDF, umgekehrt verweilen Anhänger des öffentlich-rechtlichen Fernsehens jede 3. Minute bei privaten Sendern (Schöneberger 1999: 38). 108 Die Bedeutung des Audience Flow untersuchen Goodhardt et al. (1975) sowie Tiedge und Ksobiech (1986). Zum Rationalitätsbegriff Simons vgl. Kirchgässner (1991: 31–38).

96

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

können die Zuschauer – im Gegensatz zum Pay-TV, das eine Preis-/Qualitätsdiskriminierung erlaubt (Dietl/Franck 2000: 600) – ihre Präferenzintensität nicht zum Ausdruck bringen. Dies führt grundsätzlich zur Bevorzugung massenattraktiver Inhalte, erst mit dem Markteintritt zahlreicher Wettbewerber werden Nischen-Märkte bedient (vgl. Kapitel 3.2.1.2). Schließlich resultiert aus der Werbefinanzierung eine starke Fokussierung auf die Altergruppe von 14 bis 49 Jahren, die große (kaufkräftige) Teile der Zuschauerschaft ignoriert.109 Diese Verzerrungen beim Präferenztransfer sind strukturell bedingt: „Anders als bei Kino oder Videoverleih gibt es hier auch keine Mechanismen, die zu einer engeren Kopplung von Produzenteninteresse und Konsumentenrente führen“ (Frank 1993: 19). Bei der Existenz von Nutzen-Externalitäten, Qualitätsunkenntnis und Irrationalität/ Präferenzverzerrungen können bestimmte Sendungen als meritorische Güter aufgefasst werden, die nicht im wünschenswerten Maße über den Marktprozess bereitgestellt werden (Kruse 2000: 16–20). Dabei wird der paternalistische Ansatz der „alten Meritorik“ (Lobigs 2004a: 49) in der modernen medienökonomischen Debatte abgelehnt. Dieser unterstellt, „dass es Güter gibt, bei denen kompetente externe Entscheidungsträger besser einschätzen können, welche Konsummengen von ihnen im ‚besten Interesse’ der Konsumenten sind, als diese es selbst zu beurteilen vermögen“ (Lobigs 2004a: 49). Statt dieser normativen Argumentation können meritorische Güter im individualistischen Ansatz verstanden werden als Angebote, die den reflexiven Präferenzen entsprechenProgramme also, die das Publikum „hören und sehen wollte, wenn es medienkompetent wäre“ (Kops 2005: 364).110 Ein besonderes Augenmerk liegt nicht nur auf der bloßen Menge, sondern auch auf inhaltlichen Faktoren, die unter dem Begriff des publizistischen Wettbewerbs subsumiert werden können.111 Die oben aufgeführten Argumente begründen die Annahme eines Marktversagens und damit eine umfangreiche staatliche Regulierung (Kruse 2000: 16). Der TV-Bereich wird deswegen auf fast allen Stufen der Wertschöpfungskette reguliert: von der Werbezeitenbeschränkung und dem Rechteerwerb über Jugendschutzbestimmungen und Vielfalt sichernde Maßnahmen in den Program109

Dies kritisieren Grajczyk und Zöllner (1996: 577). Dem kann – neben dem Argument, dass Erstkäufer leichter zu beeinflussen seien – entgegengehalten werden, dass junge Zuschauer relativ gesehen weniger fernsehen und daher schwieriger zu erreichen sind (Preis 2002: 52). 110 Heinrich (1999: 33) geht davon aus, dass Information nicht nur im Konsum, sondern auch als Output ein öffentliches Gut ist und so ein ‚angemessener’ Konsum verhindert wird. Für Hoppmann (1988: 181) ist die freie Meinungsbildung hingegen kein Kollektivgut, sondern unbestimmtes Ergebnis eines Trial-and-Error-Prozesses, eine öffentliche Funktion ist für ihn daher nicht denkbar. 111 Einen Überblick über die Beziehung von publizistischem und ökonomischem Wettbewerb geben Heinrich (1994, 1999, 2002), Kiefer (1994), Kruse (1996), Neumann (1988), Preuss Neudorf (1993), Hoppmann (1988) und Kantzenbach (1988). Für eine Diskussion von publizistischem und ökonomischem Wettbewerb siehe Kapitel 3.

2.5 Konsum

97

men bis hin zur administrativen Vergabe der Plätze in den Kabelnetzen. Auch der öffentlich-rechtliche Rundfunk kann in dieser Hinsicht als Korrektiv aufgefasst werden, wenn auch seine Entstehungsgeschichte und der Grundversorgungsauftrag des Bundesverfassungsgerichtes ihm keine Rolle eines ‚Ergänzungsrundfunks’ zuweisen (Heinrich 1999: 88f.).

2.5.2 Volatilität und Muster der Nachfrageentwicklung Betrachtet man die Struktur der TV-Nutzung, so wird deutlich, dass diese stark durch äußere Einflüsse determiniert wird und überwiegend rituell ist: Die Entwicklung des Aggregats TV-Konsum folgt externen Faktoren, schwankt darüber hinaus aber sehr wenig. Holtmann zitiert das Beispiel des US-Vorabendfernsehens, wo in der Primetime stets die in etwa gleiche Zahl an TV-Empfangsgeräten eingeschaltet seien – unabhängig vom aktuellen Programm (Holtmann 1999: 79). Grundlegend lassen sich auf Tages-, Wochen- und Jahresbasis deutliche Rhythmen ausmachen, die Sehdauer wird zudem durch das Wetter stark beeinflusst (Rott 2003: 168–183). Rott und Schmitt (2001) weisen darüber hinaus auf die generell limitierten Möglichkeiten der Programmplanung hin, um durch Programmereignisse zusätzliche Nachfrage zu schaffen. Darüber hinaus bestimmen die Präferenzordnungen der Zuschauer die Programmwahl. Diese variieren je nach Tageszeit und Situation erheblich (Neumann 1988: 26ff.), entscheidend sind die jeweiligen Präferenzen in den unterschiedlichen Nutzensituationen. Abbildung 9 fasst die interdependenten Faktoren bei der Programmwahl zusammen.

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Webster/Wakshlag 1983: 433

Abbildung 9:

Integriertes Modell der Programmwahl

98

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Obwohl das Gesamtvolumen des TV-Konsums durch externe Faktoren gut bestimmt werden kann, ist die Verteilung auf die zur Auswahl stehenden Sendungen nur unvollständig zu prognostizieren: Das Zuschauerverhalten bleibt unvorhersagbar (Frank 1993: 57) – eine Beobachtung, die auch für den Kino-Bereich gültig ist.112 So kann z.B. Weber (2000) für den deutschen Markt zwar die Einschaltquoten von Formaten anhand eines 119 Variablen umfassenden Prognosesystems mit hoher Wahrscheinlichkeit vorhersagen, allerdings gilt dies nur für bereits ausgestrahlte Programme, sowie für zeitlich eng umrissene Stichproben. Die Höhe des aus der Unvorhersagbarkeit resultierenden Vermarktungsrisikos soll nachfolgend exemplarisch am Beispiel deutscher TV-Serien untersucht werden. Dazu werden die Laufzeiten aller deutschen Produktionen betrachtet, die zwischen September 1995 und November 2002 erstmals in der Primetime ausgestrahlt wurden. Da das Angebot an Fernsehserien über den Untersuchungszeitraum hinweg relativ stabil geblieben ist,113 können Veränderungen somit eher auf einzelne Formate zurückgeführt werden als auf generelle Produktionstrends. In das Untersuchungssample wurden alle fiktionalen Formate aufgenommen, die mehr als vier Folgen umfassen, deren Episoden zwischen 25 und 60 Minuten lang sind und zwischen 19 und 23 Uhr ausgestrahlt wurden. DailySoap-Formate (Kauschke/Klugius 2000: 139) wurden nicht in die Grundgesamtheit integriert. Da Marktanteile wegen der unterschiedlichen Position der Sender und wechselnder Konkurrenzsituationen auf einzelnen Sendeplätzen nicht als ausreichendes Kriterium zur Identifikation erfolgreicher Sendungen gelten können, wurde stattdessen die Zahl der direkt aufeinander folgenden, in der Primetime ausgestrahlten Staffeln zugrunde gelegt. Die zugrunde liegende Annahme ist dabei, dass Serien nicht verlängert werden, wenn diese den Erfolgsmaßstäben des Senders nicht entsprechen (vgl. hierzu auch Petersen 2004: 59f.).114 Als Da112

Schorlemmer (1993: 540) beziffert die kommerzielle Misserfolgsquote von Kino-Spielfilmen mit 7:1. Die neuere Forschung weist darauf hin, dass allenfalls eine generelle ex-post Relation zwischen Produktionsbudgets und Box-Office-Einnahmen herzustellen ist. Zudem wirkt sich eine OscarNominierung in den wesentlichen Kategorien positiv auf den Filmumsatz aus (Einav/Orbach 2001: 25 mit weiteren Verweisen). Ravid (2004) zeigt, dass Filme, die von der MPAA als ‚violent’, ‚very violent’ oder als ‚sex and violence’ eingestuft wurden, häufiger den Break-Even erreichen, als ‚Rrated’-Filme. Zudem beeinflussten der Erscheinungszeitraum und die Zahl der Leinwände, auf denen der Film zu Beginn gezeigt wird, das Einspielergebnis maßgeblich (Chang/Ki 2005). Jedoch müssen diese Studien um eine dynamische Dimension erweitert werden: Zum Beispiel bedingen sich Filmumsatz und die Anzahl der Filmkopien gegenseitig (Elberse/Eliashberg 2002). 113 Vgl. Krüger 2000. Zwar gibt es im Angebot einzelner Sender deutliche Veränderungen, als Aggregat bleibt das Genre der TV-Serien über den Betrachtungszeitraum konstant. Die Erhebung erfasst allerdings nur den Sendungsumfang und unterscheidet nicht zwischen Erstausstrahlungen und Wiederholungen. Leider liegen Daten für die Primetime nach der Umstellung der Erhebungsmethode Beginn 2002 nicht mehr vor (Krüger/Zapf-Schramm 2002: 178). 114 Andere Zwänge, wie etwa Vereinbarungen über größere Produktionslose, werden damit ignoriert.

2.5 Konsum

99

tenbasis diente für den Zeitraum 1997-2001 das Format-Register des Hamburger Dienstleisters MMM. Zum Abgleich wurde über den ganzen Zeitraum die Zeitschrift TV Spielfilm in Zwei-Monats-Abständen ausgewertet. Insgesamt konnten im Untersuchungszeitraum 154 Serienformate identifiziert werden. In einem ersten Schritt bestand das Sample aus allen eigenproduzierten TVSerien im Untersuchungszeitraum (Sample 1). Der Anteil der verlängerten Serien gibt an, wie viel Prozent der Serien, die mindestens die Staffelzahl X erreicht haben, für mindestens eine weitere Staffel produziert wurden. Damit werden die Verlängerungschancen einer Serie tendenziell unterschätzt: Beispielsweise kann eine Serie, die am Ende des Untersuchungszeitraums in der vierten Staffel war, durchaus noch weiter laufen. Um dies zu korrigieren, wurden in einem zweiten Schritt alle am Ende des Untersuchungszeitraums noch ausgestrahlten Serien nicht bei der Berechnung berücksichtigt (Sample 2). In dem konkreten Fall wäre die Serie, die Ende 2002 in der vierten Staffel war, zwar bei der Berechnung des Eliminierungsrisikos nach einer dritten Saison berücksichtigt (das Format wurde ja über diesen Punkt hinweg verlängert), nicht aber bei der Berechnung des Risikos nach der vierten Staffel (da unklar bleibt, ob die betreffende Serie abgesetzt oder verlängert wird).

Quelle: Eigene Erhebung deutscher TV-Serien, n= 154

Abbildung 10: Lebenszyklus von deutschen TV-Serien, 1995-2002

100

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Die Aufstellung zeigt eine deutliche Variation im Vermarktungsrisiko (vgl. Abbildung 10).115 Rund 60 Prozent der neuen Serien werden vom Zuschauer nicht im wünschenswerten Maße akzeptiert und daher von den Programmveranstaltern nach der ersten Staffel abgesetzt. Dieses Risiko sinkt in der zweiten Staffel ab, am höchsten ist der Anteil verlängerter Serien in der dritten und vierten Staffel. Später steigt die Gefahr einer nicht ausreichenden Zuschauerattraktivität wieder signifikant an. Damit kann festgehalten werden, dass das Vermarktungsrisiko offensichtlich mit der Laufzeit einzelner audiovisueller Produktionen variiert.

Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis von GfK PC#TV, Wochendurchschnittswerte

Abbildung 11: Daily-Talkshows in Deutschland, 1992-2007 Nicht nur einzelne Produkte sind einem Lebenszyklus unterworfen, sondern auch auf der Ebene von Produktkategorien lassen sich solche Entwicklungsbögen beobachten, wie sich am Beispiel des Daily-Talk-Genres im Zeitraum 1992 bis 2007 zeigen lässt. Als Daily-Talk-Format gelten alle Sendungen von mindestens 30 Minuten Länge, die mindestens an vier Wochentagen auf einem festen Sendeplatz in der Daytime ausgestrahlt werden. Weitere Charakteristika dieser Produktionsform sind, dass sie fortlaufend und nicht in Staffelform hergestellt wird, 115

Die Erkenntnisse decken sich im Wesentlichen mit Größen aus der amerikanischen Programmforschung (Bughin 2000: 14) und den in den Interviews geäußerten Praktiker-Meinungen (Schuster 2003, Grabosch 2003, Benthues 2003).

2.5 Konsum

101

überwiegend zwischenmenschliche Thematiken aufgreift, pro Sendung mehrere ‚alltagsnahe Akteure’116 als Protagonisten hat und die Möglichkeit der Beteiligung des Studiopublikums bietet. Für den Untersuchungszeitraum wurde die Zahl der Formate sowie deren Zuschauerzuspruch für jedes Jahr anhand von einer natürlichen Programmwoche mittels GfK-Daten ermittelt.117 Auf der Basis der GfK-Sendungskodierung wurden im Zeitraum 1992-2007 24 Daily-TalkFormate identifiziert. Abbildung 11 zeigt die Entwicklung der Anzahl der Formate und den kumulierten Zuschauerzuspruch (durchschnittliche Zuschauerzahl der Folgen in der Untersuchungswoche). Wie Abbildung 11 zeigt, lässt sich ein deutlicher Lebenszyklus erkennen. Zudem wird deutlich, dass Zuschauerzuspruch und Angebotsmenge interdependent sind. Je mehr Formate offeriert wurden, desto mehr Seher konnten insgesamt hinzu gewonnen werden.118 Die Ausweitung des Sendungsangebots hinkte den Zuschauerzahlen hinterher. Der absoluten Reichweiten erreichten bereits 1998 ihren Zenith,119 die Zahl der Formate stieg jedoch noch bis Ende 1999 an. In der Expansionsphase steigt die Zahl der einzelnen Sendungen an, jedoch beginnt zugleich der der Zuschauerzuspruch zu den einzelnen Formaten abzunehmen, wie ein Blick auf die durchschnittlichen Zuschauerzahlen zeigt (vgl. Abbildung 12).120 Beim Eintritt in die Sättigungsphase im Sommer 1999 wurde die Zahl der Formate reduziert, was aber den Marktanteilsverlust nur verlangsamen konnte. In der Reifephase verschwanden fortlaufend schwächere Sendungen vom Markt, wodurch sich der durchschnittliche Marktanteil nach oben entwickelte – auch wenn dies mit Verlusten bei der absoluten Reichweite einherging. Die Existenz von Programmwellen kann damit exemplarisch als bewiesen angesehen werden. Als theoretische Erklärung für deren Existenz kommt die Akkumulation kulturellen Kapitals, Schneeballeffekte in der Informationsdiffusion und Nutzen-Externalitäten während der steigenden Phase angeführt werden, hingegen dominieren Sättigungseffekte in der letzten Produktphase (Pethig/Blind 1995: 64ff., Haucap 2001: 5). 116

Damit ist gemeint, dass Funktionsträger, Experten etc. eine untergeordnete Rolle spielen – etwa im Gegensatz zu politischen Talksendungen wie „Anne Will“ (ARD). 117 Dazu wurde auf die von Krüger vorgeschlagenen natürlichen Programmwochen zurückgegriffen; wo dies nicht möglich war (z.B. ab 2001), wurden eigene Programmwochen ausgewählt. Die Daten liegen dabei jeweils in den beiden Aggregaten Zuschauer ab 3 Jahren und Zuschauer 14-49 Jahre vor. 118 Dies liegt im Wesentlichen daran, dass mit zunehmender Sendungszahl auch neue Timeslots mit dem Sendungstyp bestückt und so neue Seherpotenziale erschlossen werden. 119 Die Rückgänge im Sommer (2. Quartal) und im dritten Quartal 1998 sind darauf zurückzuführen, dass dort lediglich Wiederholungen der Sendungen ausgestrahlt wurden. 120 Hier ist anzufügen, dass seit 2001 verstärkt Formate in der frühen Day-Time (11.00-13.00 Uhr) eingeführt wurden – dies kann einen Teil des Rückgangs der absoluten Zuschauerzahlen erklären. Allerdings haben diese Formate auch relativ gesehen schlechter abgeschnitten, wie die Entwicklung der Marktanteile zeigt.

102

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis von GfK PC#TV, Wochendurchschnittswerte

Abbildung 12: Zuschauerreichweite von Daily-Talkshows, 1992-2007 Schließlich wird deutlich, dass die Volatilität bzw. geringe Prognostizierbarkeit des TV-Konsums einzelner Sendungen ein erhebliches Vermarktungsrisiko für die Programmveranstalter erzeugt. Dieses ist bei Neuprogrammen am Größten, bei Produktionen, die bereits ausgestrahlt werden, liegen hingegen einige Erfahrungswerte vor, um das Vermarktungsrisiko neuer Staffeln bzw. Episoden einzuschätzen. Darüber hinaus lassen sich auch auf Genre-Ebene Lebenszyklen beobachten, die die Prognose der Nachfrageentwicklung nach einem Typ von Produktionen deutlich erleichtert.

2.6 Zentrale Spezifika des Wettbewerbs im TV-Produktionssektor Die Besonderheiten der Branche wirken in mehrfacher Hinsicht auf den Wettbewerb im TV-Produktionssektor zurück und präformieren diesen. Zunächst findet die Konkurrenz in erster Linie über Produkte statt: Die Konzeption und Herstellung von Fernsehsendungen stellt in zeitlicher und budgetärer Sicht das zentrale Aktivitätsfeld der TV-Produzenten dar, Bewerbung und Vertrieb sind – im Gegensatz etwa zu den meisten Konsumgüterindustrien – von untergeordneter Bedeutung. Die Aufwendungen für die Herstellung der Programminhalte machen nicht nur den größten Kostenfaktor der Unternehmen aus, die TV-Sendungen tra-

2.6 Zentrale Spezifika des Wettbewerbs im TV-Produktionssektor

103

gen auch zu fast 100 Prozent der Erlöse bei.121 Darüber hinaus konstituieren die publizistischen Inhalte oftmals die Raison d’être einzelner Marktteilnehmer – nicht nur als Mittel zur Gewinngenerierung, sondern auch aus nicht-ökonomischen Zielsetzungen heraus, die von der intrinsischen Motivation von Regisseuren, Produzenten oder Journalisten bis hin zum Programmauftrag öffentlichrechtlicher Fernsehanstalten reichen. Dieser Produktwettbewerb ist durch ein sehr hohes Maß an Risiko gekennzeichnet, das aus der starken Differenzierbarkeit einzelner TV-Sendungen in Kombination mit einer volatilen Zuschauernachfrage resultiert. Auch in der Herstellung der kreativen Inputs selbst liegt eine erhebliche Unsicherheit hinsichtlich der Definition der Produktleistungen vor: Die Organisation im Stile der Manufaktur begrenzt die Anwendung industrieller Normierungsstrategien, die Sendungsherstellung trägt auch bei großseriellen Fertigungslosen Merkmale der Einzelstück- bzw. Unikatproduktion. Daraus resultiert ein hoher Abstimmungsbedarf zwischen den Projektmitarbeitern, insbesondere zwischen Kreativen, Produzenten und abnehmenden Sendern. Die Aufgabe der Koordination von Angebot und Nachfrage kann der Preis nur unvollständig übernehmen, er wird daher durch ein Set branchenspezifischer professioneller Handlungsregeln ergänzt. Neben der Orientierung an der Reputation einzelner Mitarbeiter bzw. Firmen umfasst dies insbesondere die Klassifizierung der heterogenen Produkte in Genres. Diese Sendungskategorien unterscheiden sich aus der Sicht der TV-Produzenten vor allem anhand der jeweils erforderlichen Fertigungsform und den daraus resultierenden produktionstechnischen Konsequenzen. Diese Einteilung ermöglicht es den Unternehmen zudem, an dieser Klassifizierung orientierte, spezialisierte Kontaktnetzwerke, Reputation und Knowhow aufzubauen. Die Produktionsentscheidungen werden jedoch nicht durch einen rein intraprofessionellen, an Produktkriterien ausgerichteten Diskurs gesteuert, vielmehr kann die Entwicklung auf dem Zuschauermarkt für den Großteil der Sendungen als Maßstab für deren Attraktivität gelten. Diese indirekt von den Werbe- und Zuschauermärkten abgeleitete Nachfrage unterliegt deutlichen Verzerrungen. So 121

Bei den Sendern als „projektiven Handelsunternehmen“ (Becker/Geisler 1998: 25) ist das Programm der mit Abstand größte Kostenfaktor (Holtmann 1998: 7), je nach Zählweise entfallen zwischen 55 und 75 Prozent der gesamten Aufwendungen auf diese Kategorie. Die letzte Untersuchung des Hans-Bredow-Instituts (2004: 76f.) in der die Sachkosten genauer ausgewiesen wurden, bezifferte die Ausgaben deutscher TV-Sender für Sendungslizenzen und Auftragsproduktionen im Zeitraum 2001/2002 auf 45,5 Prozent der gesamten Ausgaben. Die beiden Kategorien Personal und sonstige Waren und Dienstleistungen die auch die Ausgaben für Eigenproduktionen enthalten, erreichten 34,6 Prozent. Bei den Produktionsfirmen dürfte dieser Anteil zumindest bei den Auftragsproduzenten deutlich höher sein, da ja sämtliche Kosten mit Ausnahme des Verwaltungs-Overheads durch die Verträge finanziert werden. Dementsprechend nehmen andere Aktivitätsbereiche (z.B. Personalführung) gegenüber der Herstellung von audiovisuellen Werken eine stark nachrangige Bedeutung ein.

104

2 Spezifika der TV-Produktion und der TV-Branche

steht den TV-Produzenten eine heterogene Gruppe von Abnehmern gegenüber, die sich an divergierenden Zielen orientieren (z.B. öffentlich-rechtliche versus private Sender, werbefinanzierte versus Pay-TV-Angebote). Dementsprechend fließen je nach Veranstaltertyp die geäußerten Präferenzen einiger Bevölkerungsgruppen in unterschiedlichem Maße in die Produktionsentscheidungen ein. An dieser Stelle kommt insbesondere dem Markt der 14- bis 49-jährigen Zuschauer eine produktionssteuernde Funktion zu, wenn auch die hohe intrinsische Motivation der Branchenakteure sowie die Nachfrage der öffentlich-rechtlichen Kanäle diese Fokussierung abschwächen. Das sektorspezifische Maß an Unsicherheit und die starke Zeitsensibilität der Produktionen bedingen schließlich eine strukturelle Überproduktion von neuen Sendungen. Der „Hyperwettbewerb“ (Sjurts 2005: 307) im TV-Sektor ist durch eine sehr hohe Angebotsflexibilität gekennzeichnet.122 Dass sich diese Dynamik nicht nur auf Spartenkanälen, sondern auch und gerade im Massenmarkt vollzieht, zeigt die im Rahmen dieser Studie durchgeführte Analyse der 100 reichweitenstärksten Formate im Zeitraum 1992-2007: Durchschnittlich waren im Gesamtmarkt (Zuschauer ab 3 Jahren) 27 und im Markt der 14- bis 49-jährigen Seher 33 Prozent der beliebtesten mehrteiligen Produktionen eines Programmjahres erstmals ausgestrahlte Sendungen (vgl. Kapitel 6.2.1). Schließlich stellt die Steuerung der Projektnetzwerke, in denen die Sendungen hergestellt werden, einen maßgeblichen strategischen Vektor für Produktionsfirmen dar. Nicht nur die unternehmenseigenen Produktionsfaktoren (zumeist Humankapital) bestimmen über den Erfolg im Produktwettbewerb, sondern auch das „Network Capital“ (Ferriani et al. 2007: 209), also die Stärke und Anzahl der Beziehungen zu anderen Marktteilnehmern bzw. die relative Position in den Projektnetzwerken. Die Produktionsfirmen sind zwar die zentralen Knotenpunkte der Netzwerke, geben dort jedoch nicht immer den Ton an: Im Produktionssektor liegt eine doppelte „hierarchische Heterarchie“ (Sydow/Wirth 2004: 125) vor, bei der die Produktionsfirmen gegenüber den einzelnen Teilnehmern der TV-Produktion eine starke Stellung besitzen, gegenüber den auftraggebenden TV-Sendern aber nur über begrenzte Machtressourcen verfügen. Zum einen können die Produzenten mit den Sendern auf unterschiedliche Weise kooperieren, etwa im Rahmen einer unternehmensrechtlichen Verflechtung oder einer

122

Im Zeitraum von Oktober 1997 bis Juni 2000 kamen im deutschen Fernsehmarkt jeden Monat durchschnittlich 56,8 neue Formate – also keine Einzelstücke, sondern mehrteilige Produktionen – zur Ausstrahlung (Rott 2003: 224).

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Wie in Kapitel 2 festgestellt wurde, findet der TV-Wettbewerb allgemein und speziell im TV-Produktionssektor über neue Produkte statt. Die Entwicklung neuer Formate kann als Notwendigkeit begriffen werden, um den Medienkonsum zu stimulieren (Schmidt 2000: 7): „So wie sich der Konsument daran gewöhnt hat, dass es in einem gewissen zyklischen Abstand ein Erscheinungswechsel z.B. der Karosserie des VW-Golfs gibt, so ist Konsum in einer modernen Gesellschaft auch von einer gewissen Erwartung geprägt, auch in einer Kommunikationsindustrie“ (Berthoud 2003). Nachfolgend soll untersucht werden, wie der Innovationswettbewerb auf der Ebene der TV-Produktion beschrieben werden kann. Dafür werden zunächst die Grundlagen des Wettbewerbs erläutert (Kapitel 3.1). Dann werden die bisherigen Modelle des Produktwettbewerbs im TV-Sektor vorgestellt und kritisch diskutiert (Kapitel 3.2). Schließlich werden die relevanten Innovationstheorien kurz präsentiert (Kapitel 3.3) und auf den TV-Sektor übertragen (Kapitel 3.4).

3.1 Grundlagen des Wettbewerbs Für den zentralen Begriff des Wettbewerbs liegt keine essentialistische Definition vor, „der Terminus Wettbewerb ist lediglich die abkürzende Formel für einen Katalog von Vorgängen und Sachverhalten“ (Herdzina 1999: 9). Er kann sehr allgemein beschrieben werden als „das dominierende gesellschaftliche Verfahren zum Treffen wirtschaftlicher Entscheidungen, also zur Verteilung knapper Mittel auf miteinander konkurrierende Zwecke“ (Berg 1999: 301). Dieser Prozess findet im Rahmen des Marktes statt, als der elementaren Institution des Kapitalismus.123 Um einen genaueren Zugriff auf das „Phänomen Wettbewerb“ (Herdzina 1999: 11) zu erhalten, können drei Ebenen unterschieden werden: Die Voraussetzungen für Wettbewerb, der Ablauf des Marktprozesses und schließlich die

123

Ökonomisches Prinzip und Rationalität müssen dabei nicht immer deckungsgleich sein (Kiefer 2001: 59). Auf die Definition von Berg übertragen hieße dies, dass je nach Gesellschaftsform beispielsweise die hierarchische Entscheidungsfindung die Rolle des Wettbewerbs übernehmen könnte.

106

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Wirkungen oder Marktergebnisse.124 Jenseits dieser weithin akzeptierten Trias existieren zahlreiche divergierende Leitbilder. Dies kann kaum überraschen: Werden unterschiedliche Wirkungen erwartet, so müssen ceteris paribus andere Verhaltensweisen und Marktstrukturen antizipiert werden (Herdzina 1999: 11). Damit ein marktwirtschaftlicher Wettbewerb zustande kommt, muss eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein. Als fundamentale Bedingung gilt eine Rechtsordnung, die private Verfügungsrechte über Güter und Dienste zuerkennt, die unternehmerische Aktivitäten und die freie Wahl des Tauschpartners erlaubt (Berg 1999: 303). Darüber hinaus müssen Handlungsfolgen zugerechnet werden können, ein marktgerechtes Angebot wird mit Gewinnen belohnt, ein nicht adäquates Angebot mit Verlusten bestraft. Erfolg und Misserfolg können nicht nur in Geld ausgedrückt werden, jedoch ist das Sanktionsinstrument „inkorporiert in der Essenz des Marktes, im Preismechanismus und im Ergebnis des Preismechanismus: im Preis als optimalem Informationskonzentrat“ (Heinrich 1999: 600). Damit dies funktioniert, ist auch eine hinreichend bewegliche Nachfrage erforderlich, da sonst eine bessere Leistung unbelohnt bleibt (und umgekehrt). Als theoretische Grundlage gilt der methodologische Individualismus, der auf dem Konzept des Homo oeconomicus aufbaut.125 Auf der Angebotsseite wird zudem ein ‚Spirit of Competition’ gefordert, also die Bereitschaft, Vorteile nur mit marktkonformen Aktivitäten zu erreichen und keine Absprachen mit anderen Wettbewerbern zu treffen. Dabei ist umstritten, ob eine sinkende Zahl der Marktteilnehmer (und daraus resultierend eine erhöhte Reaktionsverbundenheit der Unternehmen) wettbewerbshemmend ist (Berg 1999: 303f.). Schließlich muss ein Markteintritt potentieller Konkurrenten möglich sein, da sonst ein friedliches Verhalten der bereits im Markt befindlichen Unternehmen zu erwarten ist. Hier werden Marktzutritts- und –austrittsbarrieren unterschieden (Schmidt 2005: 69ff.). In publizistischer Perspektive wird die Zutrittsfreiheit noch weiter gefasst: Röpkes „nichttechnische- und nichtwirtschaftliche Nichtausschließbarkeit“ (Röpke, zitiert in Sandmeier 1997: 130) besagt, dass jeder in der Lage sein muss, an der Meinungsbildung teilzunehmen. Auf der Ebene des Prozesses wird der Wettbewerb als dynamischer Ablauf begriffen, bestehend aus einer Sequenz von Vorstoß und Verfolgung, die „durch das Handeln jener Unternehmer in Gang gesetzt wird, die ihre Marktposition als unbefriedigend erachten und sie deshalb zu verändern suchen“ (Berg 1999: 301). Dies kann über verschiedene Parameter versucht werden, etwa den Preis, Wer124

Diese, auf dem Konzept des funktionsfähigen Wettbewerbs aufbauende Unterteilung wird in der medienökonomischen Literatur durchgängig benutzt (Just/Latzer 2003: 95f., Sjurts 2005: 16–23, Kiefer 2001: 59). 125 Zur theoretischen Basis des Konzeptes und der Kritik daran vgl. Kirchgässner (1991), Demeulenaere (1996), Andréani (2000) und Frey (2004).

3.1 Grundlagen des Wettbewerbs

107

bung, Qualität, Service etc. Ein zentrales Vehikel des Wettbewerbsprozesses sind Innovationen: Prozessinnovationen versprechen wegen ihrer Kostenvorteile höhere Gewinne und Produktinnovationen sind wegen der höheren Preise, die sich auf neuen Märkten durchsetzen lassen und der guten Absatzchancen von Interesse. Allerdings sollen diese, auf einer Monopolsituation basierenden Pioniergewinne in der Theorie nur kurzfristig von Bestand sein. Die Abgeltung des Innovationsrisikos soll sicherstellen, dass es überhaupt zu einem Innovationswettbewerb kommt (Schmidt 2005: 62, 112). Denn die anderen Wettbewerber imitieren den Vorstoß des Pioniers, um ebenfalls ihre Position auf dem Markt zu verbessern, woraufhin sich ein neues Gleichgewicht (in der Theorie stets auf höherem Niveau) einstellt. Diese Imitation stellt sicher, dass die in statischer Betrachtung zentralen Koordinationselemente Preis und Qualität im dynamischen Wettbewerb Berücksichtigung finden. Diesen Verlauf bezeichnete Schumpeter als „Prozess der schöpferischen Zerstörung“ (Schumpeter 1993: 134), da überkommene Produkte und Verfahren durch neue ersetzt werden.126 Diese Theorie hat sich heute weitgehend durchgesetzt und hat rein statische Betrachtungsweisen wie abgelöst, die – wie etwa Adam Smith127 – Innovation aus der zunehmenden Arbeitsteilung erklären. Von Hayek deutete den Wettbewerb weitergehend als „Suchprozess und Entdeckungsverfahren“ (von Hayek 1948: 254). Die Marktteilnehmer können zum einen über den Marktmechanismus effizient nach den besten Angeboten der Marktgegenseite Ausschau halten. Zum anderen beschleunigt der Wettbewerb den technologischen Fortschritt: „Wenn permanent nach neuen Problemlösungsverfahren gesucht wird, werden Entdeckungen gemacht und neue Erkenntnisse gewonnen“ (Herdzina 1999: 27). Allerdings sind Abweichungen von dieser Idealform durchaus denkbar. „Zum einen erfährt der Wettbewerb Impulse, die in ihrer Summe nicht gering geschätzt werden sollten, ja auch durch weitgehend institutionalisiertes, nahezu routinemäßig betriebenes Handeln“ (Berg 1989: 28). Zum anderen setzten sich auch schlechtere, aber besser vermarktete Produkte durch und Finanzierungsspielräume und Markteintrittsbarrieren könnten wichtiger sein als jede Innovation (Berg 1989: 46–48). Fehlende Vorstöße könnten zudem nicht nur auf einen 126

Die Bedeutung temporärer Monopole für die Entfaltung innovativer Aktivität wurde bereits deutlich vor Schumpeter erkannt. So verabschiedete das englische Parlament bereits 1623 das ‚Statute of Monopolies’, eine entsprechende Passage findet sich auch in der US-Verfassung wieder. Der US Congress wurde ermächtigt, für eine begrenzte Zeit Autoren und Erfindern die exklusiven Rechte an ihren Publikationen und Entdeckungen einzuräumen, um den Fortschritt der Wissenschaft und „nützlichen Künste” zu fördern (Artikel I, Sektion 8). 127 Adam Smith betont vor allem die Effizienzgewinne durch Arbeitsteilung, führt Innovation aber nicht als einzelnes Phänomen auf. „It is naturally to be expected, therefore, that some one or other of those who are employed in each particular branch of labor should soon find out easier and readier methods of performing their own particular work” (Smith 1994: 10).

108

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

mangelnden Wettbewerbsgeist zurückzuführen sein, sondern auch auf fehlende Fortschrittsmöglichkeiten. Darüber hinaus kann die empirisch beobachtbare „Simultaneous Invention“ (Jewkes et al. 1958: 228) dazu führen, dass Vorstoß und Verfolgung nicht nacheinander, sondern zeitgleich stattfinden. Es ist ebenfalls möglich, dass kein zyklischer, sondern ein Verwandlungsprozess vorliegt, bei der sich die betrachtete Branche in ihre neue Optimalstruktur transformiert. Potenzielle Ursachen hierfür sind zunächst Größenvorteile, so dass die Zahl der Konkurrenten auch im Isopol abnehmen kann. Dies ist besonders für die Medienbranche von Bedeutung, da gerade im Bereich der Distribution erhebliche Skaleneffekte vorliegen (Kiefer 2001: 145). Eine Abweichung von der idealen Form von Pionier und Folger liegt auch vor, ein Anbieter aufgrund dauerhafter Innovationsvorsprünge verhindert, dass eine neue Gleichgewichtssituation eintritt. Schließlich ist selbst bei einem Vorliegen des oben skizzierten idealen Marktprozesses nicht ausgeschlossen, dass wettbewerbsfeindliches Verhalten, wie etwa Absprachen oder Drohungen, konkret auftritt. „Es kommt also nicht so sehr auf die vordergründige Form des Prozessablaufs an, sondern darauf, welche konkreten Praktiken verwendet werden“ (Herdzina 1999: 62). Auf der Ebene der Wirkungen können statische und dynamische Wettbewerbsfunktionen unterschieden werden. Die statischen Funktionen umfassen nach Kantzenbach die Ausrichtung des Angebotes auf Konsumentenpräferenzen, die Allokationsfunktion (Effizienz des Faktoreinsatzes und Faktorproduktivität, Lenkung der Produktionsfaktoren in ihre produktivsten Einsatzmöglichkeiten), sowie den Leistungsbezug der Einkommensverteilung (Kantzenbach 1988: 16f.). Als noch bedeutsamer gelten jedoch die längerfristigen, dynamischen Wettbewerbsfunktionen: die Anpassung an sich ändernde Nachfragestrukturen sowie die Durchsetzung des technischen Fortschritts. Darüber hinaus sind noch metaökonomische Funktionen zu nennen, wie die Sicherung von Handlungs- und Wahlfreiheit, sowie die Kontrolle wirtschaftlicher Macht.128 Während dieser umfassende Zielkatalog in den Wirtschaftswissenschaften weithin akzeptiert ist, bleibt umstritten, ob und wenn ja welche dieser Wettbewerbsfunktionen sich gleichzeitig verwirklichen lassen. Die Vertreter der so genannten Harmonie- oder Non-Dilemma-These bejahen eine weitgehende Vereinbarkeit, die Anhänger der Dilemmathese sehen dies als unmöglich an (vgl. für eine Darstellung der Debatte Herdzina 1999: 37ff.). Im Allgemeinen wird zumindest von einer teilweisen Inkompatibilität der zahlreichen, wünschenswerten Funktionen ausgegangen. Die Wettbewerbskonzepte der Chicago, Harvard und österreichischen Schule messen den genannten Zielgrößen unterschiedliche Be128

Über die Funktionen herrscht in der Literatur Einigkeit, wenn die einzelnen Aspekte auch unterschiedlich rubriziert werden (vgl. Schmidt 2005: 28ff.).

3.1 Grundlagen des Wettbewerbs

109

deutung und Positionen in der Ziel-Mittel-Pyramide zu (vgl. für eine Übersicht und kritische Würdigung Schmidt 2005: 11–25). Bei der Betrachtung von Medienmärkten erweitert sich die Problematik der Vereinbarkeit diverser Ziele. Dabei sind die publizistischen Funktionen der Medien mit dem Funktionskatalog des ökonomischen Wettbewerbs – wie auch die Voraussetzungen des Wettbewerbs (s.o.) – zunächst durchaus kompatibel (Heinrich 1999: 595, 601).129 Angebotsseitig ergibt sich eine „begrenzte Zielharmonie zwischen neoklassisch verstandener Wettbewerbsfreiheit (möglichst viele Anbieter) und Pressefreiheit, wenn man darunter versteht: freier Marktzugang, niedrige Marktzutrittsschranken, Medienvielfalt bzw. dementsprechende substantielle oder inhaltliche Auswahlfreiheit der Leser“ (Aufermann 1980: 217). Allerdings kann die spezifische Konfiguration des Sektors zu einem Marktversagen hinsichtlich der Verwirklichung dieser Funktionen führen. Es besteht in der Wissenschaft ein breiter Konsens, dass sowohl nach ökonomischen, als auch nach kommunikationswissenschaftlichen Kriterien bei Medienprodukten von einem mehr oder weniger weit reichenden Marktversagen gesprochen werden kann.130 Dies ist, wie Heinrich betont, eine Frage des Grades, nicht der Existenz (Heinrich 2005: 326). So variiert das Marktversagen je nach betrachteter Wertschöpfungsstufe deutlich. Einige Mängel können geheilt bzw. abgemildert werden (z.B. durch die Einrichtung eines öffentlich-rechtlichen Rundfunks), andere nicht. Daher ist bei der Beurteilung der Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs eine umfassende Berücksichtigung der verschiedenen Wettbewerbsaspekte von Nöten. Es geht daher um die Frage, „ob das jeweilige Marktgeschehen wettbewerblich ist oder nicht. (...) Demzufolge kann man aus der bloßen Beobachtung von Konzentrations- und Dekonzentrationsprozessen auch nicht auf die Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs schließen“ (Herdzina 1999: 46).

129

Kiefer zitiert eine Aufstellung der Funktionen der Massenmedien von Roland Burkart, die verschiedene soziale, politische und ökonomische Funktionen von Massenmedien benennt (Kiefer 2001: 60). Diese können durchaus in den ökonomischen Zielkatalog integriert werden: So bezieht sich die Rekreations- und Wissensvermittlungs-, Sozialisierungs- oder Kritikfunktion auf individuelle Bedürfnisse, die Facetten der Allokationsfunktion sind. Als Elemente öffentlicher Meinungsbildung können beispielsweise „Information, Mitwirkung an der Meinungsbildung durch eine öffentliche Institution, sowie Kritik und Kontrolle“ (Sandmeier 1997: 136) angesehen werden. Diese sind auch entweder durch das individuelle Kalkül theoretisch abbildbar oder aber durch den TV-Bereich als solche überhaupt nicht umsetzbar (Mitwirkung). Jedoch kann das auf spezielle Gutseigenschaften zurückzuführende Marktversagen eine Umsetzung verhindern. 130 So rührt beispielsweise das Qualitätsdilemma der Medienproduktion aus Informationsasymmetrien und einem daraus resultierenden Moral-Hazard-Problem (Heinrich 1996, Lobigs 2004b: 53). Neben diesen Limitationen, die auf der Abweichung von den Voraussetzungen des methodologischen Individualismus beruhen, können aber auch externe Effekte und Meritorik zu einer solchen Verzerrung führen (vgl. Kapitel 2).

110

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs Die bisherigen medienökonomischen Modelle zur Beschreibung des Produktwettbewerbs im Fernsehsektor fokussieren sich auf die Ebene der Programmveranstaltung (vgl. Kapitel 1.2). Der Produktwettbewerb kann aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden: Einerseits als rein wirtschaftlicher Wettbewerb um Marktanteile und Gewinne, der über den ökonomischen Erfolg gesteuert wird, andererseits als Konkurrenz, die über normativ definierte Qualitätsmerkmale (z.B. Wahrheit, Objektivität) gesteuert wird und eine größtmögliche Vielfalt zum Ziel hat. Beide Ansätze sind für den Wettbewerb im deutschen Fernsehsektor von Bedeutung, da sowohl gewinnorientierte als auch primär publizistisch motivierte Akteure Teil der Konkurrenz sind. Nachfolgend sollen die beiden Ansätze theoretisch erläutert werden. Zunächst wird das Konzept der rein ökonomischen Produktkonkurrenz als Spatial Competition vorgestellt, wie es in den ökonometrischen Modellen der Television Economics entwickelt wurde. Dann wird der rein publizistische Produktwettbewerb um Qualität und Vielfalt betrachtet.

3.2.1 Wettbewerb im TV-Sektor als rein ökonomische Konkurrenz 3.2.1.1 Modelle des räumlichen Programmwettbewerbs Die erste Gruppe von Modellen begreift den Programmwettbewerb als Spatial Competition im Sinne des klassischen Modells von Hotelling (Müller 1979: 286). Die Anbieter, in diesem Fall die TV-Sender, agieren dabei in einem eindimensionalen Markt und können ihre Produkte nur im Hinblick auf eine Produkteigenschaft variieren, um sich gegenüber anderen Konkurrenten abzugrenzen.131 Dieses Funktionsprinzip liegt der später als Television Economics bezeichneten Forschungsrichtung zugrunde, die sich auf den auf den Radiomarkt bezogenen Entwurf von Steiner zurückführen lässt.132 Die verschiedenen Ansätze versu131

In Hotellings ursprünglicher Analyse traten zwei Anbieter homogener Güter in einen räumlichen Wettbewerb, wobei die geografische Nähe über den Erfolg bei den Kunden entschied (Hotelling 1929). Eine Anwendung des Hotelling-Modells auf den niederländischen Fernsehmarkt liefern Van der Wurff/van Cuilenburg (2001). Eine Übersicht über die verschiedenen, auf Hotellings Analyse basierenden Ansätze gibt Schröder (1997). 132 Steiner untersucht, unter welchen Voraussetzungen es im werbefinanzierten Radio zu Programmduplizierungen kommt, verstanden als identische Programmkategorien mehrerer Wettbewerber. Vereinfacht ausgedrückt hängt dies entscheidend von der Präferenzverteilung für die einzelnen Programmkategorien ab (innerhalb dieser sind die Programme annahmegemäß vollkommen substituierbar). Der erste Anbieter wird zuerst die Kategorie bedienen, die den größten Zuschauerzuspruch

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs

111

chen, ein Modell zu entwickeln, das bei Kenntnis der Struktur der Rezipientenpräferenzen, der Produktionskosten, Zahl der Wettbewerber und der Art der Finanzierung simuliert, wie viele Programme welcher Art ausgestrahlt werden.133 Die erste umfassende Untersuchung in Deutschland legte Werner Müller 1979 vor, in der er auf die unterschiedliche Bedeutung von Distribution und Programmproduktion in wohlfahrtstheoretischer Perspektive hinweist. Während auf der Verteilebene wegen erheblicher Skaleneffekte eine Zentralisierung effizient sei, gelte dies für die Programmproduktion nicht. Er schlägt daraufhin ein Modell der temporären Monopole vor, bei dem Unternehmen nicht das Programm eines Kanals bestimmen, sondern das Programm auf mehreren Kanälen während eines bestimmten Zeitabschnitts produzieren (Müller 1979: 332-338, 504ff.). Wenn auch das Modell nicht direkt auf die Realität übertragbar ist (so werden zum Beispiel die Entwicklung der Zuschauerzahlen im Tagesablauf ignoriert), weist die Arbeit bereits auf die zentrale Bedeutung der Programmproduktion für eine wohlfahrtstheoretische Analyse hin. Müller erweitert zudem das Modell von Spence und Owen (1977) und untersucht die wohlfahrtsökonomischen Konsequenzen eines Programmangebots als Pay-TV und als werbefinanziertes Fernsehen.134 Als Maßstab gilt wiederum die kumulierte Konsumenten- und Produzentenrente. Im Pay-TV-System bei monopolistischer Konkurrenz (und in einem stärkeren Maße bei einem monopolistischen Pay-TV-Anbieter) ermittelt Müller einen Bias gegen Minderheitenprogramme, Sendungen mit hohen Produktionskosten und Angeboten, bei denen das TV-Unternehmen nur einen kleinen Teil hat. Der nächste Sender, der in den Markt eintritt, wird erst dann Programme einer anderen Kategorie produzieren, wenn der dort zu erwartende Zuspruch größer ist als die Nachfrage, die er durch das Anbieten einer Kopie in der bereits besetzten Kategorie vom bisherigen Monopolisten abziehen kann. Dies kann je nach Größe der ersten Kategorie zu wohlfahrtstheoretisch unerwünschten Programmduplizierungen führen. Bei wenigen Frequenzen, so Steiner, sollte daher ein öffentlicher Anbieter das Programmangebot bereitstellen, damit möglichst alle verschiedenen Kategorien bedient werden, was bei kommerziellen Kanälen erst später eintreten könnte (Steiner 1952). 133 Auf der Ebene der konkreten Ausgestaltung existieren zahlreiche Modelle, für eine ausführliche Erläuterung der Funktionsweise der Modelle siehe Schröder (1997: 53ff.), Rott (2003: 99–109) und Heinrich (1999: 146ff.). Als häufiges Differenzierungskriterium wird das journalistisch-inhaltliche Niveau, bzw. der Informationsanteil verwendet. Eine Ordnung auch von Unterhaltungssendungen anhand vier Dimensionen liefern Goettler/Shachar (2001). Eine Berücksichtigung der Produktionskosten (und damit vertikaler Differenzierungsmöglichkeiten) liefern Michaelis (1996), Runkel (1998) und Lang (2004). Die Wohlfahrtswirkungen alternativer Finanzierungsmodelle untersuchen Spence und Owen (1977). Gal-Or und Dukes (2003) entwickeln ein spieltheoretisches Modell für Free-TVSender, das die Werbemärkte mit einbezieht. Waterman (1992) untersucht die Wirkungen einer intertemporalen Auswertung von Programmen auf audiovisuelle Medien außerhalb des Rundfunks und analysiert, ob dadurch Special Interest oder massenkompatible Inhalte bevorzugt werden. 134 Das gebührenfinanzierte TV lässt Müller außen vor, „da dieses System keine marktwirtschaftlichen Impulse in sich vereinigt und so in Bezug auf wohlfahrtsökonomische Dimensionen nur sehr schwer abzuschätzen ist“ (Müller 1979: 673).

112

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

des Gesamtnutzens vereinnahmen kann. Dies ist allerdings noch ausgeprägter im Falle der Werbefinanzierung, da dort die Präferenzintensität noch unvollständiger ausgedrückt werden kann. Als Fazit kommt Müller zu dem Schluss, dass bei begrenzten Kanalkapazitäten und hoher Substituierbarkeit der Programme das werbefinanzierte Fernsehen die wohlfahrtsökonomisch bessere Alternative darstellt, wohingegen das Pay-TV bei unbegrenzter Kanalzahl und freiem Marktzutritt die überlegenen Ergebnisse liefert (Müller 1979: 673–694).

3.2.1.2 Noams Public-Choice-Modell Neben den Befunden von Müllers Analyse hebt Heinrich zusammenfassend hervor, dass ein weiteres, wesentliches Ergebnis der Programmwahlmodelle zudem sei, dass das gesamtökonomische Wohlfahrtsmaximum infolge einer Programmduplikation massenattraktiver Programme verfehlt wird (Heinrich 2005: 332f.). Wie stark diese Abweichung vom Optimum ist, hängt von der Nachfragestruktur und Zahl der Anbieter ab, wie Eli Noam (1988) in seinem, an den räumlichen Parteienwettbewerb angelehntem Public-Choice-Modell des Programmwettbewerbs zeigt.135 In seinem Ansatz können die Programme auf einem Kontinuum nach ihrem kulturellen Niveau geordnet werden.136 Die Zuschauerpräferenzen für die verschiedenen Programmniveaus entsprechen einer Gaußschen Normalverteilung, der Großteil präferiert also ein ‚mittleres’ publizistisches Niveau. Die Zuschauer schalten zuerst – innerhalb einer gewissen Bandbreite – die Programme ein, die ihrer persönlichen Präferenz am nächsten sind. Das Publikum steht Programmen, die gleich weit von seinem Optimum entfernt sind, indifferent gegenüber. 135

Das Modell des räumlichen Parteienwettbewerbs basiert auch auf der Hotelling-Analyse des Wettbewerbsverhaltens von Firmen im homogenen Oligopol. Wenn die politischen Präferenzen von Wählern auf einem [0,1] Intervall gleich verteilt sind, eine kostenlose Wahl möglich ist und die Wähler gegenüber politischen Vorschlägen, die gleichweit von ihrem individuellen Optimum entfernt sind, indifferent sind, dann werden sich die Parteien in einem Zwei-Parteien-Fall beide in der Mitte positionieren; erst beim Eintritt einer dritten Partei kommt es zu Differenzierungen (Bernholz/Breyer 1994: 101–120). Der Ansatz erscheint gerade für frei empfangbare TV-Sender aussagekräftig zu sein, da diese in einem Nichtpreiswettbewerb stehen und sich daher vor allem über die Programmqualität differenzieren müssen (Schröder 1997: 53). 136 Noam benutzt dazu die von Herbert Gans entwickelte Unterscheidung zwischen den Extremen ‚Low Culture’ und ‚High Culture’. Das durchschnittliche Niveau eines Senders ergibt sich dabei aus dem Durchschnitt der einzelnen Sendungsniveaus. Die Beschaffungskosten sind dabei annahmegemäß vom Programmniveau abhängig (Noam 1988: 202). Weitere Differenzierungsstrategien wären zum Beispiel die Aufteilung von Inhalten auf Pay-TV/Free-TV-Plattformen anhand der Zahlungsbereitschaft (Lange 1997: 21) oder anhand der Werbeintensität der einzelnen Programme (Barrowclough 2001).

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs

113

Gibt es nur einen werbefinanzierten Fernsehkanal, so wird dieser sich in der Mitte platzieren, um möglichst viele Zuschauer zu erreichen (Abbildung 13A). Bei einem zweiten Kanal kommt es zu Zuschauerüberschneidungen (linierte Fläche in Abbildung 13B), was dazu führt, dass der erste Kanal sich auf ein höheres Programmniveau bewegt, um seine Rezipientenzahl zu vergrößern (Abbildung 13C). Mit zunehmender Kanalzahl werden dann nach und nach auch kleinere Segmente erschlossen (Abbildung 13D). Zwar wird die Angebotsbreite relativ schnell abgedeckt (also die gesamte Bandbreite vom höchsten bis zum niedrigsten Niveau), allerdings bleiben immer noch zahlreiche Präferenzen (in der Höhe der Kurve) unerfüllt und bieten damit Platz für weitere Markteintritte.

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Noam (1988)

Abbildung 13: Senderdifferenzierung im Noam-Modell Das Modell greift die zentralen Kernaussagen der Television Economics auf: Eine Marktabdeckung durch werbefinanzierte Anbieter ist demnach grundsätzlich möglich und durch einen Wettbewerbsprozess der Repositionierung zu erklären. Allerdings ist es gut möglich, dass eine hohe Zahl an Kanälen von Nöten ist, um die gesamte Themen-Bandbreite abzudecken. Reichen die Zuschauerzahlen an den Enden der Nachfragekurve nicht aus, um eine Refinanzierung über Werbung zu gewährleisten, so werden dort keine Angebote unterbreitet.

114

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

3.2.1.3 Würdigung der Konzepte Die Ergebnisse der vorgestellten Modelle hängen sehr stark von den Annahmen ab. Sind die Zuschauerpräferenzen im Ansatz von Noam beispielsweise nicht normal verteilt, sondern liegt eine rechtsschiefe Verteilung vor, würden die Sender höherwertige Angebote unterbreiten. Eine Homogenisierung137 oder ein ‚Dumbing Down’ lassen sich ebenso modellieren wie eine Expansion und Ausdifferenzierung des Angebots. Aus theoretischer Sicht führt dieser Wettbewerb sowohl zu Programmduplikation als auch zu Differenzierung, wobei das Ausmaß von der (ökonomischen) Attraktivität der einzelnen Marktsegmente abhängt. Die Modelle und speziell der Ansatz von Noam verfügen daher über einen heuristischen Wert, etwa zur Verdeutlichung des Bias gegen Spartenprogramme und Angebote mit hohen Produktionskosten (vgl. Detering 2001: 183–185). So kann etwa die empirisch beobachtbare Entwicklung von Vollprogrammen und Spartenkanälen nachgezeichnet werden: Nischenprogramme, die ein relativ homogenes Angebot mit limitiertem quantitativen Zuschauerzuspruch ausstrahlen, finden sich an den äußeren Enden der Kurve wieder. Es ist insofern stimmig, als diese Sender sich in ihren angebotenen Formaten nur teilweise mit den Programmen, die im Inneren der Kurve liegen, überschneiden (van der Wurff/van Cuilenburg 2001: 228). Insgesamt sind die Modelle für die Beschreibung des Programmwettbewerbs jedoch nur bedingt geeignet. So ist zunächst zu bezweifeln, ob sich TV-Inhalte tatsächlich auf einer ordinalen Skala einstufen lassen. Selbst wenn die von Heinrich vorgeschlagene Unterscheidung zwischen Niveau und Qualität vorgenommen wird (Heinrich 1999: 23), sind Sendungsangebote aus der Sicht des Zuschauers meist nicht auf ein inhaltliches Niveau festzulegen.138 Die Forschungsrichtung der Cultural Studies hat ja gezeigt, dass Fernsehtexte unterschiedlich gelesen werden und sich eine eindimensionale Zuschreibung von Eigenschaften daher verbietet.139 Der zweite Kritikpunkt besteht darin, dass die Präferenzen der Zuschauer konstant und kohärent sind – eine de facto realitätsfremde Annahme. So schwanken die Vorlieben für einzelne Angebote nicht nur im Tagesverlauf, die Geschmäcker verändern sich im Hinblick auf Ästhetik und Inhalt im Zeitablauf (vgl. Kapitel 3.3.3) und können dabei nicht eindeutig zugeordnet werden: Jugendliche schauen nicht nur MTV, Sportfans 137

Wobei allerdings auch die Bereitstellung von Alternativen innerhalb vorgegebener Kategorien wertvoll sein kann (Neumann 1988: 34). 138 Beispielsweise erreichen die in der ARD gezeigten „Tatort“-Folgen sehr breite Zuschauergruppen, gelten zugleich aber in der TV-Kritik als hochwertige Formate. 139 Saxer (1992: 113f.) macht einen weitgehend ideologischen Dissens über Kulturqualität aus, da in multikulturellen Demokratien Kultur enthierarchisiert sei und das bildungsbürgerliche Ideal klassischer Hochkultur an Allgemeinverbindlichkeit verliere. Zudem können auch vermeintlich einfache populärkulturelle Produktionen erhebliche kognitive Anforderungen stellen (Johnson 2005).

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs

115

nicht nur DSF (Hickethier 2005: 319f.). Heinrich kritisiert daher zu Recht die Ergebnisse entsprechender Modelle als wenig aussagekräftig. „Es ist absurd, die Wirkungen des Wettbewerbs mit Modellen demonstrieren zu wollen, die das Wesenselement des Wettbewerbs, die Dynamik in Form von Marktzutritt oder Marktaustritt, in Form von Präferenzwandel und Kostenänderungen explizit ausschließt“ (Heinrich 1992a: 246). Darüber hinaus konzentrieren sich diese Modelle in ihrer neoklassischen Ausrichtung erkennbar auf die Problematik der Marktallokation. Selbst grundlegende marktstrukturelle und wettbewerbsstrategische Elemente, wie etwa die Ausschöpfung von Marktmacht großer Anbieter sowie organisationale Aspekte und die zentrale Strategie der Produktinnovation werden ignoriert. Die Rentabilität des Wirtschaftszweiges wird jedoch in erster Linie durch solche und andere Faktoren gesteuert. Die Produktkonkurrenz im TV-Sektor kann über die rein ökonomische Betrachtung hinaus auch als publizistischer Wettbewerb aufgefasst und analysiert werden. Dieser weist aufgrund seiner normativ-juristischen Konzeption erhebliche Unterschiede zum wirtschaftlichen Wettbewerb auf und ermöglicht unter anderem, die Zielsetzungen öffentlich-rechtlicher Anbieter bzw. die intrinsische Motivation zahlreicher Marktteilnehmer abzubilden. Die geläufigen Modelle der publizistischen Konkurrenz sollen daher nachfolgend vorgestellt werden.

3.2.2 Konkurrenz im TV-Markt als rein publizistischer Wettbewerb Das Konzept des publizistischen Wettbewerbs im TV-Sektor ist eng mit der Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichtes verbunden.140 So weist das höchste deutsche Gericht dem öffentlich-rechtlichen Rundfunk eine Rolle als „’Medium’ und ‚Faktor’“ in der öffentlichen Meinungsbildung zu (BverfGE 57, 295 (319)). Hinter dem ersten Teil dieser Formel steckt zum einen die Annahme, dass die Herstellung von Öffentlichkeit in Massengesellschaften und Flächenstaaten nur durch Massenmedien geschehen kann und dem Fernsehen dort eine besondere Rolle zukommt (Winkel 2001: 141, Kaase 1998: 33). Zum anderen wird deutlich, dass ein möglichst breit angelegter Diskurs als erstrebenswert gilt. Dies leitet sich nicht zuletzt aus dem Recht der Meinungsfreiheit ab, das erst 140

Das Konzept des öffentlichen Meinungsmarktes im Allgemeinen ist hingegen weitaus älter und lässt sich in der konkret-räumlichen Form als Forum bis in die Antike zurückverfolgen (Plake et al. 2001: 29). In modernen demokratischen Gesellschaften fungieren die Massenmedien „als das Forum der aktiven Öffentlichkeit“ (Röpke 1970a: 172). Eine zusammenfassende Beschreibung des Verhältnisses gibt Mayer (2001: 15–23), eine umfassende Darstellung der Genese liefert die klassische Studie von Habermas (1990).

116

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

dann erfüllt ist, „wenn auch die Möglichkeit besteht, diese [Meinung, C.Z.] in der Öffentlichkeit vorzutragen“ (Neumann 1988: 12). Die Bezeichnung als Faktor spricht wiederum zwei verschiedene Aspekte an: Einerseits üben die Medien durch das Öffentlichmachen von politischen Entscheidungen und deren Einordnung in Form eines „publizistischen Auswahl-, Deutungs- und Aufbereitungsprozesses“ (Holznagel 1999: 16) eine Kontrolle über das Handeln der vom Volk gewählten Vertreter aus. Zum anderen bestimmen sie (und damit auch das Fernsehen) die Auswahl der Informationen, die als Grundvoraussetzung für die Beurteilung durch den Bürger anzusehen sind (Winkel 2001: 141): „Die Macht politischer Institutionen erfährt durch die Öffentlichkeit die ‚Bedingung ihrer Beschränkung’ und zugleich ‚das Medium ihrer Entfaltung’“ (Marschall 2001: 393). Diese Aufgaben wurden für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten höchstrichterlich im Begriff der Grundversorgung konkretisiert, mit der eine „’Meinungsbildung’ im Sinne der Garantie des Art. 5 Abs. 1 Satz 2 GG“ (BverfGE 73, 118 (157)) gewährleistet werden soll. Dieser wurde dann vom Bundesverfassungsgericht als Funktionsauftrag weiter präzisiert141, nachdem die öffentlich-rechtlichen Anbieter einen Katalog an Einzelfunktionen erfüllen sollen. Glotz, Groebel und Mestmäcker (1988: 93) zählen hierzu die Integrationsfunktion („Integration gesellschaftlicher Gruppen durch die Artikulation gemeinsamer Kommunikationsthemen“), die Forumsfunktion (Fairness, Ausgewogenheit, Meinungsvielfalt bei der Darstellung gesellschaftlicher Kommunikation), die Vorbildfunktion (Innovation, Professionalität der Darstellungsformen) und die Komplementärfunktion (Ausgleich von Kommunikationsdefiziten).142 Dieser Programmauftrag erstreckt sich neben politischen Informationen auch auf andere thematische Bereiche (Heinrich 1999: 88).143 Im Zusammenhang mit der Etablierung privater TV-Anbieter stellte sich nun die Frage, inwieweit das ökonomische Wettbewerbsprinzip mit dieser publizistischen Zielsetzung vereinbar sei, bzw. inwieweit ein nicht-ökonomischer Wettbewerb konzeptualisiert werden könnte.144 Die Debatte kreist dabei um zwei 141

Dieser semantische Perspektivwechsel erfolgte aus dem Erfordernis, die öffentlich-rechtliche Säule näher zu charakterisieren, so dass ein Auftrag und nicht ein Weg zur Zielerfüllung vorgegeben wurde. Allerdings, so vermutet Holznagel, könnte damit auch eine begriffliche Klärung beabsichtigt gewesen sein, „weil der Begriff der Grundversorgung in Teilen des Schrifttums missverstanden worden ist und trotz wiederholter richterlicher Korrekturbemühungen als Mindestversorgung ausgelegt wurde“ (Holznagel 1999: 21). 142 Für eine Anwendung auf das ZDF vgl. Holznagel 1999. 143 Damit sind edukative Ziele angesprochen, aber auch Unterhaltungssendungen, Sportübertragungen usw. fallen in diese Kategorie. 144 Eine erste Erörterung liefert Röpke (1970b), der unter Bezugnahme auf den Kollektivgutcharakter der Fernsehsendungen und der Tendenz der Zuschauer, kognitiv dissonante Programme zu umgehen, die Einführung privater Sender ablehnt, da das Gut der öffentlichen Meinungsbildung nicht ausrei-

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs

117

Fragen. Zunächst wird intensiv diskutiert, inwieweit der Wettbewerb als „Potential für vielfältige Produktion“ (Heinrich 2002: 68) gelten kann. Zudem kann gefragt werden, „inwieweit sich ein an den Regeln der Publizistik ausgerichtetes redaktionelles Handeln mit der Institution des Marktes überhaupt vereinbaren lässt“ (Lobigs 2004b: 53) und welche Folgen dieser Wettbewerb damit auf die Qualität der Medienprodukte zeitigt.

3.2.2.1 Vielfalt als Zielgröße Der unbestimmte Begriff der Vielfalt hat in der Debatte um den publizistischen Wettbewerb eine Aufspaltung in viele Subkategorien erfahren.145 Ursprünglich umfasste das Ziel die Meinungsvielfalt, also die Möglichkeit jedes Einzelnen, in den Medien zu Wort zu kommen,146 sowie eine (partei-) politisch ausgewogene Berichterstattung. Während diese beim öffentlich-rechtlichen Rundfunk durch die interne Organisation als gegeben angesehen wird (Binnenpluralismus147), ist die Gewährleistung beim Modell des Außenpluralismus (Vielfalt durch viele unabhängige Sender) umstritten.148 Vielfalt ist kein inhärentes Element des Wettbewerbs: Es werden sich in der Theorie lediglich so viele Konkurrenten am Markt halten, wie dadurch unter Berücksichtigung der Produktionskosten noch die Wohlfahrt maximiert wird (Heinrich 1992b: 340). Kruse (1996) hat das Vielfaltskonzept bedeutend erweitert: Er unterscheidet zunächst die konsumtive Vielfalt als möglichst große Auswahl an verschiedenen Programmen. Das Angebot ist qualitativ effizient, wenn die Verteilung der Prochend bereitgestellt wird (vgl. auch mit einem ähnlichen Befund für den Pressesektor Röpke 1970a. Eine kritische Würdigung Röpkes gibt Braun (1988)). 145 Publizistische Vielfalt gilt dabei als öffentliche Aufgabe, die nicht nur vom Bundesverfassungsgericht näher erläutert wurde, sondern auch in den jeweiligen Landespressegesetzen festgeschrieben ist (Branahl 1992: 85). Beispielsweise nennt das Landesmediengesetz NRW als sein Ziel „die Meinungsvielfalt und die Vielfalt des Rundfunks sowie die Vielfalt der Mediendienste in NordrheinWestfalen zu garantieren und zu stärken“ (§2 LMG NRW vom 17. Juni 2003). 146 Diese Möglichkeit wird sich in der Regel aber auf Repräsentanten, Experten usw. beschränken. 147 Allerdings kritisieren Vertreter der Public-Choice-Theorie, dass die in den Aufsichtsgremien vertretenen Interessengruppen zumindest die Möglichkeit hätten, die Ausgestaltung der Vielfalt zu kontrollieren und sich gegenüber neuen Strömungen zu immunisieren. (Sánchez-Tabernero 1993: 19, Braun 1988: 250). Der Fokus auf „Darstellung des bestehenden Meinungsspektrums“ (Never 2004: 199) verhindere zudem eine Suche nach neuen Meinungen. Diese „Meinungsplanwirtschaft“ (Engel 1994: 190) widerspreche der fundamentalen Handlungsfreiheit als „Freiheit für unbekannte Personen in unbekannten Umständen“ (Hoppmann 1988: 172). 148 Röpke erwartet wegen des Kollektivgut-Charakters, dass bei einer Orientierung an individuellen Kommunikationsbedürfnissen kritische Elementen aus den Medieninhalten verschwinden. Dieses „Unmündigkeitstheorem“ (Braun 1988: 249) wurde heftig kritisiert, da es ja auch auf andere demokratisch konstitutive Prozesse übertragen werden können müsste (z.B. Wahlen).

118

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

gramme den Präferenzen der Zuschauer entspricht, ohne dass zwangsläufig alle Beteiligten gleichgewichtig zu Wort kommen. Dem stellt er das Konzept der meritorischen Vielfalt gegenüber, bei der die relevanten Meinungen und Positionen vorkommen und gemäß ihrer Bedeutung in der Bevölkerung gewichtet worden sind (Kruse 2004: 122ff.). Zudem muss die temporale Vielfalt, also das Angebot zu verschiedenen Zeitpunkten, betrachtet werden (Einstein 2004b: 6).149 Diese Zielsetzung einer meritorischen Vielfalt hat starken Eingang in die Regulierung gefunden, nicht nur in Deutschland (KEK 2007a: 403–438). Beispielsweise hat die Federal Communications Commission (FCC) ein vierstufiges Analyseraster entwickelt, um die im Sinne publizistischer Vielfalt interessierende Meinungsvielfalt zu messen (FCC 2002: 14–16). Als zentrale Messgröße gilt die Viewpoint diversity als „wide range of diverse and antagonistic opinions and interpretations“ (FCC 2002: 14), die in erster Linie bei Nachrichten und ‚Public Affairs’-Sendungen, indirekt aber auch bei Entertainment-Angeboten gemessen wird (KEK 2007a: 432). Diese kann dann anhand von vier Kriterien operationalisiert werden: ƒ ƒ ƒ

149

Outlet diversity: „Existence of multiple media outlets controlled by a variety of owners” (FCC 2002: 14) Source diversity: „Existence of information and programming from multiple content providers” (FCC 2002: 15)150 Program diversity: „Variety of formats and types of content” (FCC 2002: 15). Für diese Program Diversity haben sich zahlreiche Operationalisierungen herausgebildet, die sich in der Regel aber auf Aggregate beziehen.151

Neben einer Untersuchung der horizontalen Vielfalt (also der Zahl von Programmen in verschiedenen Sparten) ist die Verteilung der Programme über den Zeitablauf hinweg von Bedeutung (vertikale Vielfalt): Im Gegensatz zu einem Angebot im Supermarkt etc. ist das TV-Programmangebot nicht immer zugänglich. Werden daher etwa alle Nachrichtensendungen zur gleichen Zeit ausgestrahlt, ist die konsumtive Vielfalt in diesem Segment als gering einzustufen (Kruse 1996). Zusätzlich unterscheidet Heinrich noch die statische Vielfalt (zu einem Zeitpunkt) und die dynamische Vielfalt (über einen Zeitraum hinweg). Als Indikatoren für die Einschätzung der konsumtiven Vielfalt dient neben dem konkreten Angebot die Zahl der Innovationen (Heinrich 1992b: 340). 150 vgl. für den deutschen Markt Heinrich 1992b: 347. Auch die britische Ofcom richtet bei der Beurteilung des Wettbewerbs im TV-Sektor ihr Augenmerk vor allem auf diese Größe (Ofcom 2006a: 25f.). 151 Einer der bekanntesten ist der Homogenitätsindex von Dominic & Pearce (Hohlfeld 1998: 216), zusätzlich finden nicht speziell für den Medienbereich entwickelte Instrumente Anwendung, wie etwa der Hirschman-Herfindahl-Index. In Deutschland werden die größten fortlaufenden Programmanalysen von Udo Michael Krüger und von Hans-Jürgen Weiß im Auftrag der Landesmedienanstalten erstellt. Diese Analysen im Rundfunk basieren zumeist auf einem „Kanon von Programmkategorien oder auch -genres, die wiederum mit der Tradition des öffentlich-rechtlichen Rundfunks und dessen ‚vielfältigem’ Programmauftrag eng verbunden sind“ (Woldt 1992: 209) und daher nur bedingt für die Beschreibung der ökonomisch und publizistisch relevanten Konkurrenz geeignet sind.

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs ƒ

119

Minority diversity: Berücksichtigung von Minderheiten in den Sendungsangeboten. Zusätzlich wird auch speziell auf eine „Female Ownership Diversity“ (KEK 2007a: 432) geachtet.

Die Orientierung am konkreten Output erweist sich auch konzeptionell als problematisch. Sie ist zunächst nur ex-post möglich und macht nur bei gleichzeitiger Betrachtung der Sozial-, Macht- und Medienstruktur Sinn (Jarren 1992: 67). Die meritorische Vielfalt ist zudem nicht vollständig von der Reichweite ablösbar: Eine zahlenmäßige Angebotsvielfalt ohne entsprechenden Zuschauerzuspruch reicht nicht aus, um die gewünschte inhaltliche Vielfalt zu gewährleisten.152 In das Zentrum sind daher die angebotsseitigen Aspekte gerückt (Rager/Weber 1992: 15). Dabei wird auf Ebene von Plausibilitätsargumenten vermutet, dass wirtschaftliche Unabhängigkeit zu meritorischer Vielfalt führt.153 Traditionell stehen die Zusammenhänge zwischen Unternehmenskonzentration im TV-Markt und Vielfalt im Zentrum der Untersuchungen. Der Großteil der Studien entfällt auf die Untersuchung der ‚Outlet Diversity’ (Einstein 2004a: 145, Dominick/Pearce 1976, Litman 1979), also des Zusammenhangs zwischen der Zahl der Sender und dem Angebot an verschiedenen Programmkategorien, aus denen der Zuschauer auswählen kann. Die Befunde der verschiedenen Studien sind durchaus widersprüchlich, was neben den variierenden Forschungstypologien vor allem dem unterschiedlichen Sample-Design geschuldet ist. So kommen van der Wurff und van Cuilenburg (2001) zu dem Schluss, dass mit dem Marktzutritt neuer TV-Sender die Auswahl an Programmoptionen nicht 152

Kruse 1996: 33, vgl. für den amerikanischen Markt Becker 2003: 5f.. Kiefer (1994: 434) vermutet, dass dies vor allem gilt, wenn die einzelnen Sender sich an unterschiedliche Bevölkerungsgruppen wenden. Neumann (1988: 123f.) betont hingegen, dass zwar ökonomische Minderheiten wegen ihrer zu kleinen Nachfrage von TV-Sendern ignoriert werden könnten, dies würde aber nicht zwangsläufig auch für von Minderheiten vorgetragene Meinungen gelten. Nur bei einer „Minderheit-Minderheit“Kommunikation könne dies zum Tragen kommen. 153 (Kruse 1996: 31, Heinrich 1992b: 342, FCC 2002: 14). Ausschlaggebend ist zunächst das Missbrauchspotenzial, mit der eine inhaltliche Gleichschaltung innerhalb von Konzernverbänden leichter zu bewerkstelligen ist (Rott/Kohlschein 2006: 149). Der Nachweis einer Beeinflussung ist jedoch schwer zu führen. So kommen etwa Akhavan-Majid u.a. (1991: 66) in einer Studie über die GannettZeitungen zu dem Ergebnis einer homogenisierten Berichterstattung über kontroverse Themen (vgl. auch Weber 1992: 267f. mit zahlreichen weiteren Nachweisen). Teichert (1992: 64) hingegen sieht selbst bei Monopolzeitungen keinen hinreichenden Beweises für eine Vielfaltsreduzierung. Kiefer zitiert unter Bezugnahme der WAZ-Zeitungen das Modell der „publizistischen Vielfalt unter einem Dach“ (Kiefer 1994: 437), das modelltheoretisch mit den bereits besprochenen Programmwahlmodellen erklärbar wäre: Bei hoher Konzentration könnten Anbieter ihre Programme differenzieren, während Konkurrenten mehrere auf die Vorlieben des Median-Zuschauers zugeschnittene Kanäle betreiben würden (vgl. Steiner 1952). Sanchez-Taberneo (1993: 8) unterstützt die Einschätzung, dass mit mehr Sendern mehr Vielfalt entstünde, da das Produkt den einzigen Unterschied im Marketing-Mix der Sender ausmache.

120

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

steigt, da diese neuen Kanäle sich eher den bestehenden Stationen angleichen würden. Dem widersprechen McDonald und Lin (2004) in ihrer Analyse der Entwicklung der US-Networks zwischen 1986 und 2000 und schlagen eine differenzierte Betrachtungsweise vor: Der Markteintritt neuer Konkurrenten erhöht den Wettbewerbsdruck und damit insgesamt auch die Diversität in den Programmoptionen. Allerdings sei auf der Ebene der einzelnen Programme zu beobachten, dass die Vielfalt abnimmt. Von daher sei die Auswahl des statistischen Tests entscheidend, je nachdem welche These man stützen wolle.154 Schließlich können Berry & Waldvogel (2001) anhand des US-Radiomarktes nachweisen, dass mit zunehmender Konzentration zwar die Zahl der Markteintritte sinkt, zugleich die etablierten Multi-Produktanbieter ihre Offerten differenzieren, um Duplikationen zu vermeiden. Dies erhöht die Vielfalt an Programmoptionen. Mit der zunehmenden Digitalisierung wird sich der Markt der TVProgramme grundlegend verändern und die Zahl der verfügbaren Programmoptionen sich deutlich erhöhen (vgl. Stipp 2004). Damit ist einerseits eine weitere Spezialisierung der Anbieter und reduzierte Binnenvielfalt zu erwarten. Andererseits kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die Auswahl an Programmoptionen insgesamt deutlich ansteigt (vgl. Kapitel 4.4.1.1). Damit dürfte die Frage der außenpluralen Angebotsvielfalt und -konzentration tendenziell an Bedeutung verlieren, wie etwa die sinkenden Marktanteile der großen TV-Sender illustrieren. Interessanter erscheint daher der zweite Vielfaltsbereich der ‚Source Diversity’, also der Frage nach der Herkunft der Aussagen, nicht zuletzt da diese in einer demokratietheoretischen Perspektive die entscheidende Größe darstellen.

3.2.2.2 Qualitätswettbewerb im TV-Sektor Im publizistischen Wettbewerb nimmt die Qualität neben der Vielfalt eine zentrale Stellung ein. So definiert Preuss Neudorf den publizistischen Wettbewerb „als qualitative Verbesserung der Vermittlung von Meinung, Information, Kultur und Unterhaltung“ (Preuss Neudorf 1993: 118). Der Wertmaßstab Qualität lässt sich nach Heinrich in zwei Unterbegriffe aufspalten: Publizistisches Niveau und publizistische Qualität. Die erste Kategorie „bezeichnet den publizistischen Rang, die Position einer publizistischen Produktion in der Hierarchie der Präferenzen (...) und in der Hierarchie der gedachten Intelligenz der Rezipienten.“155 154

So kommt etwa Einstein zu dem Schluss, dass die Vielfalt der drei Networks ABC, CBS und NBC seit 1955 bis 2003 abgenommen habe – allerdings werden die Unternehmen, die neu in den Markt eintreten, wie etwa FOX und die Spartenkanäle bei der Analyse außen vor gelassen (Einstein 2004a). 155 Heinrich 1999: 23f.. Das entspricht der Annahme von Noam (1988: 21), Programme nach ihrem kulturellen Gehalt ordnen zu können.

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs

121

Unter publizistischer Qualität versteht Heinrich – in Anlehnung an Rager (1994) – hingegen den Grad der Erfüllung von Eigenschaften wie Aktualität, Relevanz, Richtigkeit, Rechtmäßigkeit und Professionalität (Heinrich 1999: 23). Diese Kriterien beziehen sich zunächst auf journalistische Programmformen und lassen bewusst unterhaltende Elemente außen vor. Dieser Fokus kann auch als Reflex auf die historisch tradierte Abwertung unterhaltender Inhalte als im Hinblick auf Bildung und Kunst minderwertige Angebote angesehen werden (vgl. dazu MühlBenninghaus 2004: 17ff.). Mit der Etablierung des dualen Rundfunksystems wurden insbesondere die Wechselwirkungen der öffentlich-rechtlichen und privaten TV-Anbieter im Hinblick auf einen Qualitätswettbewerb mit Interesse verfolgt. Unabhängig von der Frage einer eventuellen Konvergenz der Programmstrukturen (Hohlfeld 1998: 203–204) wird auch die Frage diskutiert, inwiefern auf einer handwerklichen Ebene ein Wettbewerb von Qualitätsstandards zu beobachten ist.

3.2.2.3 Würdigung der Konzepte Eine Operationalisierung des publizistischen Wettbewerbs im deutschen Fernsehsektor steht zunächst vor erheblichen praktischen Problemen. So ist die umfassende Messung von publizistischem Niveau und publizistischer Qualität konzeptionell und methodisch kaum zu bewältigen,156 da sich beide Maßstäbe nicht operationalisieren lassen, ohne in den Bereich subjektiver Werturteile zu gelangen. Es dürfte unmöglich sein, eine ordinale Rangfolge von publizistischen Produkten zu erstellen, die intersubjektiv nachvollziehbar wäre, zumal die Präferenzordnungen der Zuschauer nicht widerspruchsfrei sind (Kiefer 1994: 432) und auch verschiedene Präferenzen für ein einmal definiertes Niveau vorhanden sein können (Neumann 1988: 26–29). Ähnliches gilt für die Bestimmung publizistischer Qualität, die wegen des enormen Aufwandes (Kiefer 2001: 61f.) nur im Rahmen von Expertenmeinungen messbar ist (Schreiber 1994: 29–44).157 Zudem greifen sie nur bei journalistischen Produkten, für unterhaltende Formate wie

156

Zu den Forschungsproblemen siehe Knoche 1996: 120. Für eine Beschreibung aus Sicht der Inhalteurheber vgl. Küppersbuch 2003. Wie problematisch Bestimmungen auf Zuschauerbasis sein können, zeigen die immer wieder durchgeführten Zuschauerbefragungen, bei denen ästhetisch traditionelle und sozial wünschbare Inhalte auf den vorderen Plätzen landen, diese in der Regel aber unterdurchschnittlich eingeschaltet werden. Ein Beispiel hierfür ist die Umfrage der Zeitschrift TV Hören + Sehen, bei der traditionelle Serien wie das „Großstadtrevier“ und „alphateam“ vor preisgekrönten und professionell hoch geschätzten Serien wie „Edel & Starck“ liegen (Powelz 2003).

157

122

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

etwa Fiction-Serien liegen solche Maßstäbe nicht vor.158 Dies stellt ein wesentliches Defizit dar, entfällt doch der Großteil der TV-Nutzung nicht auf den Konsum von Informationsangeboten (Gerhards/Klingler 2006: 575) und lösen sich die Trennlinien im digitalen Medienmarkt zunehmend auf (Mühl-Benninghaus 2004: 20f.). Lediglich für den Bereich der konsumtiven Vielfalt und der publizistischen Konzentration lassen sich aussagekräftige, das heißt intersubjektiv nachvollziehbare Aussagen machen. Inhaltliche Vielfalt ist aber auch hier nur durch eine höchst aufwändige vergleichende Inhaltsanalyse aller Sender festzustellen, wie sie ansatzweise für einzelne Genres und Angebotskategorien von Krüger vorgelegt werden.159 Um eine Aussage über die tatsächliche Vielfalt treffen zu können, müsste zudem noch die Gesamtheit der Meinungen ermittelt werden, die hätten ausgewählt werden können, was jedoch nicht praktikabel ist. Dies stellt gerade im Hinblick auf neue, unbekannte Meinungen ein großes Problem dar: „Wo wir aber die Informationen, die wir mit Hilfe dieses Verfahrens erst entdecken wollen, nicht schon vorher kennen, können wir auch nicht feststellen, wie wirksam es zur Entdeckung aller relevanten Informationen geführt hat, die hätten entdeckt werden können“ (Hoppmann 1970: 118).160 Daher begnügen sich die Analysen mit der Untersuchung vorherrschender Marktmacht im Gesamtmeinungsmarkt. Diese wird im deutschen TV-Markt bei einem Zuschauermarktanteil ab 30 Prozent vermutet (§ 26 Abs.2 RStV) vermutet. Ein solcher Ansatz misst jedoch nur die redaktionelle Konzentration, die publizistische Konzentration, also eine Verengung der Vielfalt, bleibt außen vor (Knoche 1996: 111). Darüber hinaus ist diese Messung ungenau: Sie betrachtet den Markt der Zuschauer ab 3 Jahren, allerdings nicht die Meinungsmacht in Zuschauersegmenten (zum Beispiel der 14- bis 49-jährigen Seher) und zu bestimmten Zeiten.161 Des Weiteren ist zu fragen, ob nur Sender berücksichtigt werden sollen, die sich in der aktuell-journalistischen Produktion betätigen, die auf eine „gezielte Beeinflussung des dem Willensbildungsprozess vorgelagerten Prozesses der Meinungsbildung“ (Schulz/Held 2006: 56) abzielen, oder auch 158

Wie Hachmeister (2003: 18) bemerkt, kann ein auch populäre Formen umfassendes Verständnis von Qualitätsfernsehen vor allem über eine Negativliste von Eigenschaften beschrieben werden. 159 Diese beschränken sich auf die Identifikation von Themenbereichen wie Umwelt/Tier/Natur oder Politik, anhand derer keine konkreten Debatten nachgezeichnet werden können (vgl. Krüger/ZapfSchramm 2007: 182f.). Dies gelingt nur bei einigen Einzelbetrachtungen (z.B. bei der Analyse der Nachrichtensendungen), wobei auch dort lediglich die quantitative Nennung von Themen untersucht wird, nicht aber einzelne Argumente innerhalb der Beiträge (vgl. etwa Krüger 2007: 71ff.), was nochmals die praktischen Grenzen der Messung von Vielfalt aufzeigt. 160 Dementsprechend lehnt Hoppmann auch den „materiellen Gehalt“ (Hoppmann 1970: 119) als Regelungsgröße ab, entscheidend sei vielmehr die freie Meinungsbildung als Grundvoraussetzung. 161 Des Weiteren gehen Vielseher überproportional in das GfK Panel ein, wodurch die Meinungsmarktanteile zusätzlich verzerrt werden (Kübler 1995: 54).

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs

123

„Unterhaltungsangebote, die dennoch kontinuierliche Kultivierungseffekte“ (Schulz/Held 2006: 57) zeitigen können. Darüber hinaus ist zu fragen, wie diese heterogenen Angebote in den verschiedenen Konsumsituationen wirken, Fernsehen ist ja vor allem eine Sekundärbetätigung (Kiefer 1995: 62). Schließlich ist auch nicht klar, wie bei einer Überschreitung des Schwellenwertes von 30 Prozent reagiert werden soll, bzw. ob es sich überhaupt um das korrekte Aggregat handelt.162 Die Konzentrationsmessung stellt somit eine praktikable, SecondBest-Lösung dar, die jedoch hinter den Ansprüchen der Theorie deutlich zurückbleibt. Ungeachtet praktischer Messprobleme kann grundlegend über das Verhältnis von publizistischem und ökonomischem Wettbewerb gestritten werden. Die Gegner lehnen – in Anlehnung an das Bundesverfassungsgericht – eine Vermischung der beiden Wettbewerbe ab,163 da monetäre Ziele gegensätzlich zu nichtmonetären Zielen seien (Ludwig 1997: 135f., 150). Ob ein (rein) publizistischer Wettbewerb im Sinne des vorgestellten Konzeptes überhaupt funktionieren kann, ist allerdings anzuzweifeln, da ein reiner Ideenwettbewerb ohne jede wirtschaftliche Konkurrenz mehrere Kernelemente des Wettbewerbs ignoriert (Heinrich 1992b: 338). Wettbewerb funktioniert in erster Linie über die Zurechnung von Handlungsfolgen, die zum Ausscheiden von nicht konkurrenzfähigen Anbietern führen. Ein solches Sanktionsinstrument steht im publizistischen Wettbewerb aber nicht zur Verfügung. Zwar werden nach Heinrich mittels Kritikerpreisen etc. Handlungsfolgen zugewiesen, allerdings ist diese Zuschreibung unvollständig, da ein Ausbleiben von Auszeichnungen keine vergleichbar negativen Folgen hat wie etwa fehlende Verkaufserlöse (Heinrich 1992b: 339). Zudem ist das Ausscheiden von Wettbewerbern bei der Zielvorstellung einer möglichst großen Vielfalt auch nicht erwünscht.164 Am ehesten entspricht die publizistische Konzeption daher noch dem statischen Modell der vollständigen Konkurrenz.165 Die Meinungsbildung ist hinge162

Kritik üben u.a. Lehr (1995: 101ff.), Kiefer (1995: 58f.), Kresse (1995: 101ff.) und Hasebrink (2001, 2003). Die Diskussion flammte im Zuge des Versuchs des Springer-Verlags, die ProSiebenSat.1 Media AG zu übernehmen, wieder auf (Roether 2006). 163 Scherer fordert etwa unter Bezugnahme auf die Unvereinbarkeit von ökonomischem und publizistischem Wettbewerb auch die Vorstufen der Rundfunkveranstaltung wie die TV-Produktion zum Ausnahmebereich des GWB zu machen (Scherer 1988: 124). 164 Kiefer (1994: 434) spricht von einer Ergebnisorientierung, die dem (neoklassischen) Wettbewerbskonzept fremd sei. Aus rein ökonomischer Sicht kann hingegen mit Bezug auf den methodologischen Individualismus die Existenz überindividueller Vorgaben hinterfragt werden: „Jede Art kollektiver Ziele (...), die nicht auf individuelle Präferenzäußerungen rückführbar sind, werden abgelehnt“ (Kantzenbach 1988: 78). 165 Nach dem Modell ist die Marktstruktur ist idealerweise durch ein Polypol gekennzeichnet, d.h. eine möglichst große Zahl von Anbietern und Nachfragern sind am Marktgeschehen beteiligt und der Zutritt ist frei. Die sich am Markt bildenden Preise müssen von den Marktteilnehmern als Datum

124

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

gen ein offener Prozess, dessen Ergebnis nicht prognostiziert werden kann. Daher darf, so Hoppmann, der echte nicht durch einen Als-ob-Wettbewerb ersetzt werden. Nur der Praxistest von Meinungen durch ökonomische Konkurrenz schafft einen Erkenntnisgewinn: „’Reiner’ Meinungswettbewerb befasst sich mit reiner ‚Palaverintelligenz’“ (Hoppmann 1970: 176).166 Dies erscheint insbesondere vor dem Hintergrund realer Erfordernisse als sinnvoll: Auch die Etablierung theoretisch wünschbarer maximaler Vielfalt unterliegt einem Kosten-NutzenKalkül: „Wieviel Aufwand ist einer Gesellschaft diese Vielfalt wert? Und wie viel Aufwand ist unbedingt nötig?“ (Rager/Weber 1992: 20).167 Wie die Kritik am Modell des perfekten Wettbewerbs gezeigt hat, wären manche Produkte bei einer atomistischen, maximal vielfältigen Marktstruktur nicht zu refinanzieren und können nur von größeren Anbietern bereitgestellt werden (Doyle 2006: 135, Rott/Kohlschein 2006: 149). Eine interessante Erweiterung hat Lobigs mit seinem Konzept des funktionsfähigen journalistischen Wettbewerbs vorgestellt.168 Ausgehend von der Erkenntnis, dass in einer reinen Marktorganisation die von allen Beteiligten eigentlich gewünschte Bereitstellung von Qualitätsprodukten aufgrund von Informationsmängeln und dem daraus resultierenden Moral-Hazard-Problem nicht erreicht

angenommen werden – da sie einen zu geringen Anteil am gesamten Volumen haben, können sie nur eine Mengen- und keine Preispolitik treiben. Im Wettbewerb herrschen optimale dispositive Effizienz und Ressourcenallokation. Das Modell wurde jedoch in der Folge heftig kritisiert. Polypole entsprechen nicht der wirtschaftlichen Realität und es ist zweifelhaft, ob eine solche Marktstruktur wünschenswert ist. Im Modell der vollständigen Konkurrenz findet „Wettbewerb als dynamischer Prozess nicht mehr statt“ (Berg 1999: 308). Auch wenn langfristig durchaus Änderungen in der Produzentenstruktur zu beobachten sind (Siebke 1999: 75), ist ein Pionierverhalten nicht möglich: Höhere Preise etablierter Anbieter provozieren im Modell neue Markteintritte, die den Preis wieder auf das Gleichgewichtsniveau senken. Damit haben Unternehmen auch keine Möglichkeiten, entsprechende Pioniergewinne zu erwirtschaften. Zudem bedingt die vollständige Konkurrenz Firmen von geringer absoluter Größe. Economies of Scale werden nicht genutzt (was ein Wohlfahrtsverlust darstellt) und kostenintensive Forschung ist (fast) nicht möglich. 166 Hoppmann (1970: 120) führt das Beispiel totalitärer Staaten an, in denen zwar ein großes Ausmaß an Meinungsvielfalt und Pluralität verwirklicht werden könnte, diese Ansichten jedoch kaum Realisierungschancen hätten. 167 Des Weiteren lässt sich fragen, ob mehr Medien auch die Vielfalt der Meinungen in der Öffentlichkeit erhöhen. Durch die funktionale Differenzierung steigt die Zahl der gesellschaftlichen Subsysteme, die Medien für die Binnenkommunikation benutzen, diese sind nicht unbedingt anschlussfähig an die Kommunikationen anderer Akteure. „Zum Vielfaltspostulat ist somit in postindustriellen Demokratien das Integrationspostulat nicht nur komplementär, sondern vielfach schon konträr“ (Saxer 1992: 113). Vereinfacht ausgedrückt könnte ein Weniger an Medien ein Mehr an Vielfalt bedeuten. 168 Zur Anwendung des Konzepts des funktionsfähigen Wettbewerbs auf den Pressemarkt vgl. Kantzenbach/Greiffenberg 1980.

3.2 Modelle des TV-Wettbewerbs

125

werden kann,169 modifiziert er die spieltheoretischen Standardmodelle zu Qualitätsreputationen, um zu untersuchen, ob ein funktionsfähiger journalistischer Wettbewerb dieses Marktversagen erster Ordnung heilen kann.170 In Lobigs’ Ansatz setzt sich die Konsumentenseite aus thematisch Interessierten und Experten zusammen, letztere verfügen aufgrund ihres Berufs über eine hohe Sachkenntnis in einem speziellen Themengebiet, was ihnen eine Kontrolle der journalistischen Qualität171 von Inhalten verschiedener Medienmarken in diesen Sujets ermöglicht. Können die ‚Laien’ nun das Verhalten der Experten beobachten (z.B. Abwanderung zu einem Konkurrenzprodukt, da das Angebot qualitativ nicht hält, was der Preis verspricht), so ist eine Kontrolle des gesamten Angebots durchaus möglich, obwohl jeder Einzelne nur unvollkommene Qualitätskenntnis besitzt (Lobigs 2002: 61). Dadurch, dass das Modell auf eine infinite Zahl von Spielperioden ausgelegt ist, verändert sich das zuvor diagnostizierte Ergebnis. Für Medienunternehmen (bzw. -marken) kann es dann durchaus sinnvoll sein, die Konsumenten nicht über die Qualität zu täuschen. Dem sofortigen, einmaligen Täuschungsgewinn können erhebliche Einnahmeeinbußen gegenüberstehen, wenn die Experten (und die ihnen folgenden Laien) den Betrug bemerken und in zukünftigen Perioden das Produkt nicht mehr kaufen. Wie Lobigs selbst betont, beruht das Modell „durchaus noch auf zum Teil sehr heroischen (und damit entsprechend realitätsfernen) impliziten Annahmen und Abstraktionen“ (Lobigs 2004b: 66), die in einer noch näher auszuarbeitenden konkreten Theorie des funktionsfähigen journalistischen Wettbewerbs auf ihre Relevanz unter plausiblen Rahmenbedingungen überprüft werden müssen.172

169

Das von Heinrich beschriebene „Marktversagen in bezug auf die Qualität der Medienproduktion“ (Heinrich 1996: 167) besteht nach Lobigs darin, dass in einer reinen Marktorganisation sowohl Konsumenten als auch Medienanbieter wissen, dass erstere die Qualität von Produkten nicht einschätzen können, und es aus spieltheoretischer Perspektive für die Inhalteproduzenten daher rational ist, keine hochqualitativen Angebote zu unterbreiten. Solche würden von den Käufern nicht entsprechend entlohnt, da diese annehmen müssten, dass es für die Medienunternehmen günstiger ist, zum Qualitätspreis ein Produkt minderer Qualität zu vertreiben. Die Lösung dieses dem einseitigen Gefangenendilemma der nichtkooperativen Spieltheorie entsprechenden Modells liegt dann zunächst darin, dass Medienunternehmen nur niedrige Qualität anbieten und dafür einen geringeren Marktpreis verlangen. Das wünschbare und auch von den Marktpartnern eigentlich präferierte Ergebnis, eine höhere Qualität zum höheren Preis zu etablieren, wird damit verhindert (Lobigs 2004b: 55). 170 Damit leistet Lobigs auch einen Beitrag zu einer Stakeholder-orientierten Zieldefinition von Medienunternehmen (Kiefer 2001: 121–124). 171 Die Befolgung der professionellen journalistischen Grundnormen (Aktualität, Objektivität, Relevanz, Vermittlung, Sortimentierung) definiert dabei den Grad der journalistischen Qualität (Lobigs 2004b: 62f.). 172 So ist beispielsweise zu klären, inwieweit die zentrale Kopplung zwischen Experten und Laienpublikum bewerkstelligt werden kann. Im Hinblick auf den TV-Sektor ist zudem zu beachten, dass es sich hierbei um einen Nichtpreiswettbewerb handelt und große Teile der Fernsehproduktion nicht

126

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Das Konzept des funktionsfähigen journalistischen Wettbewerbs zeigt, dass eine Kopplung ökonomischer und publizistischer Elemente sinnvoll sein kann, um das Modell eines publizistischen Wettbewerbs zu konturieren. Insofern ist fragwürdig, inwiefern von einem gesonderten Wettbewerb gesprochen werden kann, zumal sich die anderen Ziele (wie etwa das Anbieten verschiedener publizistischer Niveaus oder konsumtiver Vielfalt) auch über die ökonomische Konkurrenz erreichen lassen. So werden in dem Modell von Noam mit steigender Anbieterzahl auch Programme mit einem hohen publizistischen Niveau am Markt angeboten – wenn dies unter Umständen auch einer sehr großen Wettbewerbschar und entsprechender Refinanzierungsmöglichkeiten bedarf (Noam 1988). Damit ist nicht gesagt, dass die oben beschriebenen, rein publizistischen Zielvorstellungen obsolet sind. Es kann jedoch bezweifelt werden, ob diese durch einen speziellen Wettbewerb, der nicht im Rahmen der ökonomischen Konkurrenz stattfindet, erreicht werden können. Dies gilt umso mehr, als auch die publizistische Konkurrenz für den ökonomischen Wettbewerb zentral ist (Never 2004: 210). „Faktisch ist die Art des Wettbewerbs im Bereich der Publizistik eine Frage des Grades, nicht der Existenz. Reiner publizistischer Wettbewerb ist vermutlich nur in religiösen und weltanschaulich motivierten Publikationen anzutreffen“ (Heinrich 1992a: 242).173

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs Nachfolgend soll der Innovationswettbewerb aus einer theoretischen Perspektive beleuchtet werden. Dazu wird zunächst der Begriff der Innovation abgegrenzt (Kapitel 3.3.1). Dann werden die relevanten ökonomischen Innovationstheorien vorgestellt (Kapitel 3.3.2). Um dem speziellen Charakter von TV-Sendungen als ökonomischem und kulturellem Gut Rechnung zu tragen, wird auch der Innovationsprozess als kultureller Prozess (Kapitel 3.3.3) dargestellt.

ausschließlich an journalistischen Maßstäben orientiert sind. Zu einer grundlegenden Kritik an dem Ansatz (und Erwiderungen von Lobigs und Heinrich in der gleichen Ausgabe) vgl. Märkt 2005. 173 Auch der Verweis auf die Meritorik der Inhalte alleine reicht hier nicht aus: Viele zentrale Institutionen moderner Demokratien lassen sich bei einem allzu freien Hantieren mit dem meritorischen oder öffentlichen Charakter von Gütern nicht erklären (z.B. die Teilnahme an Wahlen). Mittlerweile existieren auch für den „Forumsbereich“ (Heinrich 1999: 609f.) empirisch gestützte Konzeptionen, die weder ein vollkommenes Marktversagen noch eine perfekte Kompatibilität mit ökonomischem Wettbewerb unterstellen. Hier sei z.B. der Ansatz von Thomas Meyer erwähnt, der ökonomische Vermarktungsstrategien wie Personalisierung, Simplifizierung usw. von politischen Vorgängen als unproblematisch einschätzt, solange die Funktionslogik des Politischen erkennbar bleibe (Meyer 2001: 193ff.).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

127

3.3.1 Zum Begriff der Innovation 3.3.1.1 Merkmale Allgemein kann eine Innovation als „Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher und sozialer Problemlösungen im Unternehmen“ verstanden werden, die darauf abzielt, „Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen“ (Pleschak/Sabisch 1996: 1). Damit sind Innovationen streng von technischen Inventionen zu trennen174, wie bereits Schumpeter betonte: „Es ist völlig bedeutungslos, ob eine Innovation wissenschaftliche Neuheit beinhaltet oder nicht. Obwohl sich viele Innovationen auf irgendeine Eroberung im Reiche des theoretischen oder praktischen Wissens, wie sie in jüngster oder entfernterer Vergangenheit vorgekommen sind, zurückführen lassen, gibt es viele Innovationen, bei denen das nicht zutrifft“ (Schumpeter 1961: 91).

Innovationen sind in der Regel durch vier Charakteristika gekennzeichnet: Neuigkeitsgrad, Unsicherheit und Risiko, Komplexität, sowie Konfliktgehalt (Thom 1980: 23ff.). Die Benutzung des Neuigkeitsgrades als Bestimmungskriterium von Innovationen erfordert die Integration der Perspektive des jeweiligen Betrachters (Staudt 1985: 486). Was für eine bestimmte Volkswirtschaft eine Innovation darstellt, kann für eine multinationale Unternehmung eine Routineangelegenheit sein. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird daher im Allgemeinen der Neuigkeitsgrad für das innovierende Unternehmen als relevant angesehen, da der subjektive Wissensstand die ausschlaggebende Größe ist (Hauschildt 2004: 8– 28, Brockhoff 1999: 48, Schön 2001: 14).175 Diese subjektive Dimension kann etwa über die Abgrenzung des relevanten Marktes im Sinne des Bundeskartellamtes (Herdzina 1999: 73–78) berücksichtigt werden, ohne die Reaktionsverbundenheit der Unternehmen bei Innovationen zu ignorieren. Eine Verbesserung ist in diesem Konzept kein notwendiger Bestandteil des Neuigkeitsgrades: Wie Thom (1980: 24) zu Recht argumentiert, existiert kein objektiver Bezugsrahmen, der eine Einschätzung nach diesem Kriterium erlaubt.176

174

Inventionen bezeichnen eine Erfindung im engeren Sinne (etwa die Glühbirne); zur Innovation wird die Invention erst, wenn sie im Unternehmen realisiert ist und in den Markt eingeführt wird. 175 Dabei reicht es aus, dass wesentliche Eigenschaften der Innovation neu für das Unternehmen sind; Innovationen bauen auf Bestehendem auf und übernehmen daher stets auch bekannte Elemente. 176 So ist unklar, für wen die Innovation eine Verbesserung darstellen soll. Zudem kann sich eine Neuerung zuerst als nutzlos erweisen und erst später eine Verbesserung darstellen. Nach Gilfillan geht fast jede Innovation durch ein „langes, langes nutzloses Stadium“ (Gilfillan 1935: 94), bevor sie den Massenmarkt erreicht.

128

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Als zweites Kriterium wird in der Literatur das Risiko angeführt. Wo die bekannten Produktionswege verlassen werden, ist promptes und rationelles, d.h. auf vollständiger Information basierendes, fehlerfreies Handeln nicht möglich (Schumpeter 1964: 118). Nach Perlitz und Löbler (1989: 4) kann das Risiko bei Innovationen in zwei Kategorien unterteilt werden. Neben das Wagnis, das Ziel nur zum Teil zu erreichen (z.B. Fertigstellungsrisiko), tritt die aus unvollständiger Information resultierende Unsicherheit: Verlässliche Daten, wie sie bei eingeführten Produkten/Prozessen vorliegen, fehlen bei Innovationen naturgemäß.177 Die Bedeutung des Risikos als Merkmal von Innovationen wird zudem dann deutlich, wenn bedacht wird, dass die Einstellung zum (prognostizierten) Risiko keine psychologische Konstante ist und daher entscheidenden Einfluss auf die Durchsetzung des Vorhabens hat. Der dritte Aspekt bezieht sich auf die Komplexität des Innovationsvorhabens: Es ist grundsätzlich nichtlinear, d.h. Innovationen können nicht mittels bestehender Problemlösungstechniken auf einem streng deduktiven Wege abgeleitet werden. Darüber hinaus entstehen sie in der Regel in einem arbeitsteiligen Prozess, der mehrere Entscheidungsphasen enthält und eine Kreativität der Entscheider im Finden und Auswählen von Alternativen erfordert (Schön 2001: 43f., 149, Sundbo 2001: 27). Schließlich führt Thom den Konfliktgehalt als Merkmal der Innovationen an. Auf der betrieblichen Ebene können Konflikte sachlich-intellektuell (Zielbestimmung), sozio-emotionell (Innovationstempo) und wertmäßig-kulturell (divergierende Grundhaltungen) auftreten (Thom 1980: 30). Innovationen erzeugen auch Auseinandersetzungen mit der Umwelt: So sieht Schumpeter die Überwindung des Widerstandes der statischen Umwelt sogar als zentrales Element der Unternehmerfunktion an: Nur die Unternehmer sind innovativ, indem sie die vorhandenen Produktionsfaktoren neu kombinieren, diese dann am Markt durchsetzen und damit den „Prozess der schöpferischen Zerstörung“ (Schumpeter 1993: 134) in Gang setzen.178

177

Auch in der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie wird allgemein Risiko (Eintrittswahrscheinlichkeit eines Umweltzustandes) und Ungewissheit (unbekannte Eintrittswahrscheinlichkeiten) unterschieden (Saliger 1988: 42, 80). 178 Der Unternehmer verfolgt nicht das Ziel, durch Gütererwerb seinen Bedarf zu decken. Vielmehr sieht Schumpeter drei Motive der Innovation: „Traum und Wille, ein privates Reich zu gründen“, „Siegerwille“ sowie die „Freude am Gestalten“ (Schumpeter 1964: 138). Mit der scharfen Abgrenzung von dynamischen Unternehmern und statischen Wirten trägt sein Unternehmerbegriff deutliche Züge einer Elitentheorie (Berg/Brandt 1998: 327). In seinen letzten Artikeln wies Schumpeter noch darauf hin, dass nicht nur Individuen, sondern auch Gruppen die Unternehmerfunktion ausüben können (Schumpeter 1989: 260)

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

129

3.3.1.2 Formen der Innovation Es existieren mehrere Ansätze, Innovationen voneinander abzugrenzen. Der erste stammt von Schumpeter, der fünf Arten unterscheidet (Schumpeter 1964: 100f.): 1. 2. 3. 4. 5.

Herstellung eines neuen, d.h. dem Konsumentenkreise noch nicht vertrauten Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes Einführung einer, den betreffenden Industriezweig noch nicht praktisch bekannten Produktionsmethode (...) Erschließung eines neuen Absatzmarktes (...) Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten (...) Durchführung einer Neuorganisation, wie Schaffung einer Monopolstellung (...)

Theorien des modernen betrieblichen Innovationsmanagements stützen sich hingegen auf die von Thom (1980: 35) entwickelte Dreiteilung: ƒ ƒ ƒ

Produktinnovationen: Hierunter fallen alle neuen Waren und Services, aber auch Variationen bestehender Angebote. Prozessinnovationen: Diese erstrecken sich auf sämtliche Aktivitäten der Wertschöpfungskette (Produktion, Vertrieb etc.), sowie auf die Kundenbeziehungen und Management-Prozesse. Soziale Innovationen umfassen im Wesentlichen Neuerungen in der Organisationsstruktur und in der Entwicklung der Unternehmenskultur.

Erhebliche Probleme werfen hingegen Versuche auf, die Innovationen ihrer Bedeutung nach zu ordnen. So schlagen zum Beispiel Pleschak/Sabisch (1996: 3) in Anlehnung an den Innovationsbegriff von Mensch vor, Basisinnovationen, die „zu neuen Wirkprinzipien und damit zu völlig neuen Produktgenerationen, Produkten oder Verfahren“ führen, von Verbesserungs- und Anpassungs- sowie Scheininnovationen zu trennen. Allerdings gehen in der Praxis die einzelnen Typen oftmals fließend ineinander über.179 Ein weiterer Ansatz der Klassifizierung besteht in der Unterscheidung zwischen inkrementalen und radikalen Innovationen (Kroy 1995: 59). Die erste Gruppe vollzieht sich eher auf bestehenden Märkten und mit bekannten Technologien. Diese Innovationen werden häufig durch die Nachfrage bzw. die Bedürfnisse der Kunden hervorgerufen – sie sind also zweckinduziert (Demand Pull). 179

So ist auch eine intersubjektiv konsistente Trennung von ‚echten’ und ‚unechten’ Innovationen in der Praxis des TV-Wettbewerbs nicht herzuleiten (Heinrich 1999: 129, vgl. auch Kapitel 3.4.1).

130

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Radikale Innovationen gehen dagegen eher auf den Technology Push zurück: Sie basieren auf neuartigen Technologien oder Organisationsformen und ermöglichen neue Anwendungen, für die in der Regel noch kein Markt existiert. Sie eröffnen hohe Ertragspotentiale, sind aber auch mit hohen Risiken verbunden, wohingegen Demand-Pull-Innovationen schnell realisiert werden können und häufiger erfolgreich sind, dafür aber auch nicht so große Erlöse versprechen (Schmitz 1989: 91–134, Brockhoff 1999: 44, Staudt/Kriegesmann 1994: 133). Die Imitationen stoßen in der wissenschaftlichen Debatte auf ein vergleichsweise geringes Interesse, da es lediglich um das Aufgreifen bereits bestehender Lösungen geht. Bei einer ökonomischen Betrachtung gewinnen Imitationen hingegen an Bedeutung, da sie wirtschaftlich äußerst erfolgreich sein können. Schnaars (1995: 19-23) unterscheidet verschiedene Typen von Imitationen: Fälschungen, Nachahmungen/Klone sowie Kopien von Geschmacksmustern/ Warenaufmachungen. Allerdings zeigt seine weitere Aufstellung, dass der Übergang von Imitation zu Innovation fließend ist: So zählt er auch die kreative Adaption (wertsteigernde Verbesserung) und das technologische Überrunden (Markteinstieg mit überlegener Technik, die auf dem Originalprodukt basiert) zu den Imitationen.180 Bei dieser Lesart dürften nur radikale Innovationen als echte Innovationen angesehen werden.181 Einen speziellen Fall der Imitation stellen die Innovationen dar, die ‚zu spät’ kommen. Bei diesem „Phenomenon of Simultaneous Invention“ (Jewkes et al. 1958: 228) arbeiten mehrere unabhängige Akteure zur gleichen Zeit an der gleichen (wichtigen) Erfindung.182 Zwar ist der Zweite dann de facto in der Situation des Imitators, allerdings musste er die vollen Innovationsrisiken tragen. Daher empfiehlt Schnaars (1995: 29), nicht den leicht zu beobachtenden Zeitpunkt der Markteinführung, sondern die Entwicklungszeiträume zu betrachten. Denn im Extrem können Imitatoren manchmal noch vor den Pionieren selbst Kopien der Produkte auf den Markt bringen. Allerdings ist der Beginn der Innovation wegen mangelnder Daten von außen kaum zu beobachten, so dass doch auf Daten der Markteinführung zurückgegriffen werden muss.

180

Hoitsch zählt etwa auch die „kreative Imitation“ (Hoitsch 1993: 63) dazu. So begreifen auch Staudt/Kriegesmann nur „wesentliche Verbesserungen, bzw. vorher nicht in Produktion befindliche Güter“ als Produktinnovationen (Staudt/Kriegesmann 1994: 133). Dies führt zu einer tendenziellen Überbewertung technologischer Neuerungen, da Innovationen im Design oder in der Organisation kaum als gänzlich neu definiert werden können. 182 Die Autoren erklären dies recht allgemein damit, dass die Erfindung “in der Luft” (Jewkes et al. 1958: 227) liege. 181

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

131

3.3.1.3 Innovation als Prozess Seit Schumpeter wird Innovation auch als Prozess begriffen, „als Veränderungen des Kreislaufs des Wirtschaftslebens, die die Wirtschaft aus sich selbst heraus zeugt“ (Schumpeter 1964: 95). Werden die Phasen des Innovationsprozesses betrachtet, so lässt sich die Innovation im engeren Sinne von der Innovation im weiteren Sinne, die auch den Prozess der schöpferischen Zerstörung einschließt, unterscheiden (vgl. Abbildung 14). In Anlehnung an Schumpeters (1993) Diskussion der Forschung und Entwicklung wird auch die Entwicklungsphase (und nicht erst die Durchsetzung der neuen Faktorkombination) zur Innovation hinzugezählt.

Quelle: Brockhoff 1999: 38

Abbildung 14: Phasen des Innovationsprozesses im weiteren Sinne Für den Ablauf des Innovationsprozesses im engeren Sinne existieren zahlreiche Phasenmodelle (Thom 1980: 53, Schlicksupp 1998: 16, Brockhoff 1999: 39).

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brockhoff 1999: 39

Abbildung 15: Phasen des Innovationsprozesses im engeren Sinne

132

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Diese unterscheiden sich in erster Linie durch die Zahl der Innovationsschritte, so lassen mehrere Ansätze etwa die Wirtschaftlichkeitsrechnung außen vor. Eine Synopse gibt Abbildung 15. Zwischen den Teilphasen bestehen starke Interdependenzen (Pleschak/Sabisch 1996: 24), die auf die Nichtlinearität des Innovationsprozesses zurückzuführen sind.

3.3.1.4 Innovation als kulturelles Phänomen Neben ökonomisch orientierten Denkschulen haben sich auch die Kulturwissenschaften mit dem Neuen beschäftigt, vor allem im Hinblick auf die Entwicklung in den ‚klassischen’ Künsten wie der Malerei oder der Literatur.183 Dabei hat in jüngerer Vergangenheit vor allem die systemtheoretische Betrachtung an Bedeutung gewonnen.184 Der Gegenstandsbereich der Kunst (d.h. das, was als Kunst in Frage kommen kann) scheint bei dieser Sichtweise grundsätzlich entgrenzt. Plumpe schlägt als Unterscheidungskriterium zwischen Umwelt und Kunstsystem die Dichotomie Werk/Nicht-Werk vor. Das Werk zeichnet sich als „Einheit der Differenz von Medium und Form“ (Plumpe 1993: 294) aus: „Das Werk wird als ‚Werk’ nur gesehen, wenn die Differenz gesehen wird, die Medium und Form in ihm unterscheidet. Das ‚Werk’ ist die Einheit von Selektion und Horizont, und wer den Horizont nicht mitsieht, den die Form restringiert, sieht das Werk nicht. Wer die atonale Komposition – z.B. die musique concrète – vom Rauschen des schlecht eingestellten Radios nicht zu unterscheiden weiß, hört sie nicht als Werk (...). Als Differenz von Medium und Form, d.h. als Ensemble von Selektionen, fungiert das ‚Werk’ als symbolisch generalisiertes Medium ästhetischer Kommunikation“ (Plumpe 1993: 294).

Der Deutungszusammenhang entscheidet also wesentlich darüber mit, ob etwas als ‚Werk’ bezeichnet werden kann. Die von Plumpe vorgeschlagene Codierung interessant/uninteressant unterstreicht, dass das Werk nicht zwangsläufig ‚neu’ im Sinne einer radikalen Innovation sein muss.185 Vielmehr können auch bekannte ‚Kombinationen von Produktionsmitteln’ neu gedeutet und so ‚interessant’ werden. Einen Schritt weiter geht Groys, indem er den innovativen Wert eines Kunstwerkes generell nicht aus der Beziehung zur außerkulturellen Wirk183

Eco (1994: 11) weist darauf hin, dass die Betonung der Neuheit erst mit der Romantik, dem Manierismus und der Avantgarde zum künstlerischen Wertkriterium avanciert ist. 184 Einen historischen Abriss verschiedener Kunsttheorien gibt Plumpe (1993). 185 Luhmann (1981) empfahl die Codierung “schön/hässlich” – dies weist Plumpe (1993: 247ff.) zurück, da sich dieser Vorschlag auf die Ästhetik als philosophische Disziplin beziehe. Damit liefere die Unterscheidung aber eine Fremdbeschreibung und keinen systemimmanenten Code.

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

133

lichkeit herleitet. „Das Neue ist auch keine Entdeckung und Offenbarung des Wahren, des Wesens, des Sinns, der Natur oder des Schönen, die früher von ‚toten’ Konventionen, Vorurteilen und Traditionen verdeckt waren“ (Groys 1992: 11).186 Hingegen bezieht ein innovatives Werk seinen Wert aus der positiven bzw. negativen Anpassung an kulturelle Traditionen, indem es nach etablierten Vorbildern gestaltet wird, um Akzeptanz zu erzeugen, oder mit eben diesen bricht. „Das Neue unterscheidet sich also vom bloß Differenten dadurch, daß es in eine Beziehung zum wertvollen und im gesellschaftlichen Gedächtnis aufbewahrten Alten gestellt wird. (...) Das Neue ist nur dann neu, wenn es nicht einfach nur für irgendein bestimmtes individuelles Bewusstsein neu ist, sondern wenn es in bezug auf die kulturellen Archive neu ist“ (Groys 1992: 44).

Das Ziel einer künstlerischen Strategie in diesem Sinne ist die Aufnahme in das valorisierte kulturelle Gedächtnis, denn das Neue hat keine Zukunft, „es kann nur als Neu-Gewesenes verehrt werden“ (Luhmann 1986: 629). Kulturelle Archive sind daher die Voraussetzung für diesen Prozess der ‚Umwertung der Werte’, bei dem Dinge aus dem profanen Raum, der „aus allem Wertlosen, Unscheinbaren, Uninteressanten, Außerkulturellen, Irrelevanten und - Vergänglichen“ (Groys 1992: 56) besteht, in das valorisierte kulturelle Gedächtnis aufgenommen werden. Dabei sind die Innovationen als Mittel der Kritik an der bestehenden Werthierarchie (die sich aus den aufbewahrten Kunstwerken ergibt) an die historischen Umstände gebunden. „Im kulturellen Gedächtnis wird also nicht das aufbewahrt, was seine eigene Zeit transzendiert, nicht das, was das Universelle, Außerzeitliche, Ewige und Wahre repräsentiert, sondern das, was am radikalsten zeitgebunden ist“ (Groys 1992: 114f.).187 Innovationen in der Kunst sind damit zunächst zu der rein ökonomischen Abgrenzung kompatibel, da die Neuheit im Hinblick auf die aktuell dominanten Werthierarchien entscheidend ist und keine Hierarchie besserer, weil leistungsfähigerer Produkte etabliert werden kann. Während in einer ökonomischen Sichtweise die graduelle Innovation jedoch nur für den verständigen Konsumenten, also einem beschränkt rationalen Kunden mit begrenzten Vergleichsmöglichkeiten, neu sein muss, legt die Kunst einen erheblich anspruchsvolleren Be186

Dies würde in einer Analogie dem technischen Fortschritt entsprechen, der ja auf einer zunehmenden Erklärbarkeit und Beherrschbarkeit der Realität basiert. 187 Als illustratives Beispiel zeigt etwa Selden, dass die Ablehnung des Ornaments in der bildenden Kunst der Wiener Werkstätte, des Artels und der Prager Kunstwerkstätten zu Beginn des 20. Jahrhunderts wesentlich darauf beruhte, dass der dekorative Reichtum als „Sinnbild des Reaktionären, Ausdruck der ‚Welt von Gestern’ und sozialer Ungerechtigkeiten betrachtet“ (Selden 1991: 45) wurde.

134

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

zugsrahmen zugrunde: Zwar sind die Werke stark zeitgebunden, mit den ‚Wettbewerbern’ einer Epoche stehen sie aber in einer umfassenden Konkurrenz. Daher steht zu erwarten, dass radikalere Innovationen bevorzugt werden, um sicherzustellen, dass diese Werke als Neu-Gewesenes archiviert werden. Zum anderen steigen die Anforderungen an die Betrachter, um diese Innovationen erkennen und würdigen zu können. Während Neuerungen in der Ökonomie nur an den sich wandelnden Bedürfnissen der Konsumenten ansetzen, zählt in der Kunst die Neuheit an sich als Wert, selbst wenn dadurch ein breiter Konsum mangels Anschlussfähigkeit gerade verhindert wird. Dies wirkt sich speziell auch auf den Wettbewerb im TV-Sektor aus: Es kann unterstellt werden, dass zahlreiche der vor allem intrinsisch motivierten Produzenten188 (wie etwa die Gruppe der ‚Autorenfilmer’), nicht ein zuschauerorientiertes, sondern an den Regeln der Kunst ausgerichtetes Qualitäts- und Innovationsverständnis haben. Daraus können, z.B. auf einzelnen Sendeplätzen öffentlich-rechtlicher Anbieter, künstlerisch anspruchsvolle und ästhetisch innovative Produktionen entstehen, die sich einer Rezeption durch den verständigen Zuschauer gerade entziehen.

3.3.2 Ökonomische Theorien des Innovationswettbewerbs Die Innovationsforschung hat nach Schumpeter einen starken Aufschwung genommen – nicht zuletzt vor dem Hintergrund nachlassender Wachstumsdynamik in den 70er Jahren, kürzerer Produktlebenszyklen, Sättigung der traditionellen Märkte und eines sich beschleunigenden technischen Fortschritts (Schön 2001, Thom 1980). Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Innovation kann grob in drei Schulen eingeteilt werden (Sell 2000: 18).189 Die neo-klassische Forschungsrichtung versucht, mit einer entscheidungs-, wettbewerbs- und spieltheoretischen Argumentation das Phänomen der Innovation zu ergründen. Im Kern stellt sie somit eine Theorie der Marktallokation dar. Analyserahmen ist „die Industrie mit unterschiedlichen Marktformen, nicht die einzelne Unternehmung“ (Rahmeyer 2001: 20).

188

Ferriani et al. (2007: 213) unterscheiden zwischen ‚Creative Protectionist’-Firmen, die vor allem künstlerische Ziele verfolgen und Unternehmen mit einem ‚Balanced Approach’, die kreative und ökonomische Aspekte zugleich berücksichtigen. 189 Während die Unterscheidung zwischen neoklassischer und evolutorischer Innovationstheorie weithin geteilt wird, werden zum Teil noch andere Gruppen von Forschungsansätzen unterschieden. Erdmann zählt etwa die „Reihe empirischer Ursache/Wirkung-Analysen von Innovationsprozessen“ sowie „Fallstudien über den historischen Werdegang von Innovationen“ (Erdmann 1993: 2, mit weiteren Nachweisen) auf, die vor allem über einen heuristischen Wert verfügten.

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

135

Die ‚Neo-Schumpeterianer’190 hingegen argumentieren stärker institutionenökonomisch und evolutorisch. Das Ziel ist es, eine mikroökonomische Fundierung des Schumpeterschen Wettbewerbsmodells zu entwickeln. Dazu wird zunächst auf klassischen industrieökonomischen Analysen aufgebaut und nicht, wie bei der neoklassischen Analyse, auf den Tausch, sondern auf die Organisation der Produktion durch Routinen abgehoben. Dies umfasst auch die kontraktund institutionentheoretische Sichtweise. Die praxeologischen Ansätze sind vornehmlich anwendungsbezogen und versuchen, im Gegensatz zum volkswirtschaftlichen Ansatz des „Outside the Firm Looking in“, dem Management, als „Inside the Firm Looking out“ (Spulber 1992: 536) Handlungsanweisungen zu geben. Diese Forschungsrichtung widmet sich der wettbewerblichen Wirkung von Innovationen aus Sicht des Unternehmens und ablaufbezogenen Fragen des Innovationsmanagements. Die drei Ansätze sollen im Folgenden kurz dargestellt werden. Dabei ist zu betonen, dass die Schulen nicht streng voneinander zu trennen sind, sie haben jedoch unterschiedliche Schwerpunkte.191 Im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand der Arbeit soll der Innovationswettbewerb danach als kulturelles Phänomen analysiert werden. Damit wird dem Doppelcharakter von Fernsehproduktionen als ökonomische und publizistische Güter Rechnung getragen.192

3.3.2.1 Neoklassische Ansätze In der von Solow begründeten neoklassischen Wachstumstheorie wird der technische Fortschritt als „Black-Box-Erscheinung“ (Dunkel 2004: 9, Hervorhebung im Original, C.Z.) aufgefasst, der als „unerklärbare Restgröße exogen vorgeben“ 190

Dieser Begriff geht auf die Bezeichnung in der für die Forschungsrichtung bahnbrechenden Untersuchung von Nelson und Winter zurück (Nelson/Winter 1982: 39). Wie Rahmeyer betont, ist diese Betitelung jedoch nicht zwingend, da die Autoren ebenfalls starke Anleihen beim Leitbild Marshalls nehmen (Rahmeyer 2001: 27). 191 Beispielsweise greifen, wie noch zu zeigen sein wird, einige Ansätze der evolutorischen Innovationstheorie auf das Lebenszyklus-Konzept zurück (Utterback/Abernathy 1975, Schmitz 1989: 5), obwohl dieser Ansatz wegen seines starken Marketingbezugs (Porter 1999: 215) zu den praxeologischen Ansätzen gezählt werden kann. Auch die industrieökonomischen Ansätze weisen gerade in ihrem Fokus auf Modellbildung eine Nähe zu neoklassischen Ansätzen auf (für diese Sichtweise vgl. Rahmeyer 2001: 19–22). Allerdings bemüht sich die Forschung, die verschiedenen Ansätze miteinander zu verbinden (vgl. etwa den Ansatz von Erdmann 1993). 192 Diese Erweiterung scheint im Studienzusammenhang sinnvoll: Die wesentliche Stellgröße in den Theorieansätzen ist naturgemäß der entstehende Nutzen. Dieser kann, wie noch gezeigt werden wird, im TV-Bereich nur in seltenen Fällen anhand quantifizierbarer Größen bezeichnet werden, sondern offenbart sich auch in der nur aus kulturell-ästhetischer Perspektive zu erfassenden inhaltlichen Dimension.

136

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

(Solow 1956, Arrow 1962a vgl. auch Baumol 2002: 262ff.) ist. Die neoklassische Innovationstheorie geht davon aus, dass den Akteuren identische technologische Möglichkeiten offen stehen, sie vollkommen über den Verlauf der Angebots- und Nachfragekurven informiert sind und über Produktionsfaktoren frei verfügen können. Das Innovationsverhalten folgt, setzt man den methodologischen Individualismus und rational handelnde Akteure voraus, dem Prinzip der Maximierung des individuellen Erwartungsnutzens, so dass auch Innovationsentscheidungen in Analogie zur Allokation knapper Ressourcen begriffen werden können. Wettbewerbliche Dimensionen wie etwa Monopolisierung, Kartellbildung und Wettbewerb werden in diesem Modell zunächst nicht berücksichtigt. Die neoklassische Innovationstheorie modelliert im Kern eine formalisierte Gleichgewichtslösung, bei der der individuelle Grenznutzen einer Innovation mindestens den damit verbundenen Grenzkosten entspricht. Auch wird davon ausgegangen, dass ein transparenter Zusammenhang zwischen Kosten (FuE, aber auch Adaptionskosten, Beratungs-, Planungs- und Marketingkosten usw.) und Nutzen der Innovation besteht und Innovationen insofern berechenbar sind, indem ein bestimmter Aufwand zu einer Innovation führt (Gerybadze 1982: 44f.). Unsicherheit kommt nur noch als stochastische Größe vor. Eines der ersten neoklassischen Innovationsmodelle stammt von Arrow, der nachweist, dass im vollkommenen Wettbewerb ein größerer Anreiz zur Innovation besteht als im Monopol. Diese der Schumpeterschen Wettbewerbssicht diametral entgegengesetzte Schlussfolgerung ist allerdings an eine Reihe stark einschränkender Bedingungen geknüpft: Insbesondere ignoriert Arrow den eigentlichen Innovationswettbewerb und setzt eine fixe Summe für den Erwerb der Innovation fest (Arrow 1962b). Die Theorie des oligopolistischen Innovationswettbewerbs von Dasgupta und Stiglitz zeigt hingegen, dass in einem symmetrischen Gleichgewicht, also bei Firmen, die hinsichtlich ihrer Produkte, ihres Marketings, des Produktionsstandorts etc. identisch sind, Innovationskraft und Monopolmacht miteinander positiv korreliert sind (Schmitz 1989: 160). Eine wichtige Variante der symmetrischen Innovationstheorie ist das Modell des Bertrand-Wettbewerbs, das auf die Schumpetersche Vorstellung der Innovation als wettbewerbliches Mittel zur Erreichung vorübergehender Monopolgewinne zurückgreift. Die Forschungsanstrengungen sind in diesem Ansatz darauf ausgerichtet, Eigentumsrechte an einem Patent zu erlangen (Sell 2000: 23). In der Literatur wird unter dem Stichwort Patentrennen diskutiert, welche Randbedingungen zu größeren Innovationsanstrengungen und damit letztlich auch zum Erfolg führen.193 Die Dauer des Patentschutzes bestimmt dabei die 193

Die Theorie grenzt sich von institutionenökonomischen Ansätzen, wie etwa der IPR-Theorie deutlich ab: Zwar spielt dort auch die Ausgestaltung des Patentschutzes, z.B. die Dauer der Exklusivitätsphase, eine wichtige Rolle; allerdings beruht der IPR-Ansatz auf der Einbeziehung zahlreicher

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

137

Höhe des erwarteten Monopolgewinns eines erfolgreichen Innovators und somit seinen Innovationsanreiz. Diese modellhafte Vorgehensweise führt zwar zu eindeutigen Ergebnissen, ist aber nicht besonders realitätsnah. So gibt es nur zwei Gleichgewichte: Entweder haben mehrere Unternehmen gleichzeitig Zugang zu der Innovation, so dass die entstehende Rente über den Preiswettbewerb vollständig an die Konsumenten weitergegeben wird, oder es kommt zu einem asymmetrischen Gleichgewicht, in dem dem Pionier, der das Patent erhält, auch die gesamte Innovationsrente zufließt. In der Regel sind jedoch durch die Spillover-Effekte eher Mischformen zu beobachten. Patente können oftmals auch umgangen werden, die Forschungsanstrengungen der Verlierer können auch eine, wenn auch nicht maximale Innovationsrente zeitigen, zumal die Erkenntnisse in anderen verwandten Feldern zum Einsatz kommen können (Erdmann 1993: 78f.). Auch neuere, spieltheoretische Erweiterungen „analyze behavior in highly stylized and counterfactual settings“ (Cohen/Levin 1989: 1096). Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung einzelner Modelle konnten wesentliche Kritikpunkte an den Ansätzen nicht entkräftet werden. Insbesondere bleibt die Dynamik weitgehend ausgeblendet. Die errechneten Gleichgewichte treten ja nur dann ein, wenn die Marktparameter über einen längeren Zeitraum stabil bleiben.194 Im Innovationswettbewerb ändern sich die Marktstrukturen und die technischen Möglichkeiten, durch Forschungsausgaben Kosten weiter reduzieren zu können, tendenziell jedoch eher häufig: Die Marktstruktur ist langfristig endogen durch Nachfrageerwartung, technologische Möglichkeiten und die Appropriierbarkeit der Forschungserträge bestimmbar (Stadler 1992: 229). Zudem wiegt auch schwer, dass die Konkurrenzperspektive nur unvollständig berücksichtigt wird (was gerade in oligopolistischen Märkten realitätsfern ist) und die Marktteilnehmer über eine genaue Voraussicht der Kosten, Leistung und Umsetzbarkeit eventueller Innovationen verfügen – dies widerspricht gerade dem Wesen von Innovationen. Schließlich sind die „dominanten neoklassischen Ansätze vollkommen unternehmerlos“ (Streissler 1980: 43). „The firm is only a theoretical link, a neutral construct helping to explain how one gets from cause to the effect.” (Machlup 1967: 9).

Marktunvollkommenheiten und -besonderheiten, wie etwa der Moral-Hazard-Problematik in Folge von Informationsasymmetrien (vgl. für eine Anwendung auf den Medienmarkt Siegert 2006). 194 So modellieren Meyer, Vogt und Voßkamp (1996: 412) ein Modell, das über 75 Perioden die Interdependenz von FuE-Aufwendungen und der Marktstruktur nachvollzieht. Dennoch kann, wie die Autoren selbst einräumen, damit nur die Evolution in bereits bestehenden Märkten erklärt werden.

138

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

3.3.2.2 Neo-Schumpeterianer Unter der Bezeichnung Neo-Schumpeterianer können die Forschungsrichtungen zusammengefasst werden, die die rigiden Annahmen des perfekten Wettbewerbs ablehnen (Kamien/ Schwartz 1982: 8), institutionökonomisch argumentieren und eine evolutorische Sichtweise einnehmen. Im Zentrum steht die Auffassung, dass es im Wirtschaftsleben eine Analogie zu dem biologischen Prozess MutationVererbung-Selektion gibt, der der Begriffskette Innovation-Imitation-Profit entspricht (Sell 2000: 21).195 In einer solchen Sichtweise ist der Markt nie im Sinne einer statischen Allokation effizient organisiert, allerdings wird dies, wie bereits Schumpeter betont, durch den so beförderten technologischen Fortschritt mehr als aufgewogen: „Ein System (…), das zu jedem Zeitpunkt seine Möglichkeiten möglichst vorteilhaft ausnützt, kann dennoch auf lange Sicht hinaus einem System unterlegen sein, das dies zu keinem Zeitpunkt tut, weil diese seine Unterlassung eine Bedingung für das Niveau oder das Tempo der langfristigen Leistung sein kann“ (Schumpeter 1993: 138).

Dem „Gleichgewichtskonzept als Erkenntnisprinzip in der ökonomischen Theorie“ (Erdmann 1993: 5) steht somit die Frage gegenüber, wie die individuellen Pläne der Marktteilnehmer miteinander aus einem Ungleichgewicht heraus koordiniert werden. Der Innovationswettbewerb wird als sich selbst organisierender Abstimmungsvorgang begriffen, in dem mehrere spontane Ordnungsstrukturen im Hayekschen Sinne möglich sind, die bei einer Nichtstationarität der Rahmenbedingungen des Wettbewerbs auch zu einem spontanen Wechsel zwischen verschiedenen Gleichgewichten führen können: Bei Überwindung einer Potenzialschwelle wird das Attraktionsgebiet des bestehenden Gleichgewichts verlassen, und eine Annäherung an ein neues Koordinationsgleichgewicht beginnt. Da diese endogen erzeugten Strukturbrüche als irreversibel und strukturell offene Prozesse angesehen werden, liegt der Schwerpunkt dieser Forschungsrichtung auf der Identifikation von Faktoren, die einen Übergang in ein neues Gleichgewicht begünstigen. Untersuchungsgegenstand ist in Anknüpfung an die Studien der Industrieökonomie die jeweilige Branche und ihre Entwicklung, d.h. es wird eine Population von Unternehmen betrachtet (Rahmeyer 2001: 21).

195

Die Nähe zu einem biologischen Evolutionsverständnis ist dabei diskutabel (Rahmeyer 2001). Erdmann spricht allgemeiner von „Zufall und Notwendigkeit“ (Erdmann 1993: 6). Evolution ist somit keine ‚Darwinsche Metapher’, sondern bezeichnet einen breiteren Begriff: „Die Akteure entscheiden nicht aufgrund der Optimierung von klar definierten Zielfunktionen, sondern befinden sich im Zustand des Experimentierens, der Entwicklung, also des Lernens i.w.S.“ (Dunkel 2004: 13).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

139

3.3.2.2.1 Market Structure and Innovation Approach Nach Schumpeters Tod fokussierten sich die Forschungsanstrengungen zunächst auf die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Firmengröße, Marktstruktur und Innovation (Malerba 2007: 8). Dieser „Market Structure and Innovation Approach“ (Breschi et al. 2000: 390) beschäftigte sich im Kern mit dem Test der beiden Schumpeter-Hypothesen. ƒ

ƒ

Die Schumpeter Mark I stützt sich auf die Prognose aus Schumpeters Spätwerk „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“, wonach Groß-Unternehmen innovativer sind als kleinere Unternehmen (Schumpeter 1993).196 Mehrere Argumente sprechen für diese These: Größere Firmen können größere Forschungskapazitäten vorhalten als kleinere Unternehmen und sind überhaupt erst in der Lage, die aufgrund von „Planck’s Principle of Increasing Effort“ (Rescher 1978: 81) steigenden FuE-Aufwendungen und das zunehmende Forschungsrisiko zu bewältigen. Zudem wird vermutet, dass Skaleneffekte in der Forschung vorliegen (Cohen/Levin 1989: 1065). Darüber hinaus können diversifizierte Firmen unvorhergesehene Erfindungen besser verwerten. Dies ist gerade bei starken Serendipitätseffekten von Bedeutung. Schließlich können Unteilbarkeiten von kostenreduzierenden Innovationen profitabler für große als für kleine Unternehmen sein. Dem gegenüber stehen mehrere vermutete Nachteile. Größere Forschungsabteilungen sind schwieriger effektiv zu kontrollieren. Zudem fällt der Anreiz für individuelle Forscher und Unternehmer in solchen Firmen geringer aus, da sie nur vergleichsweise wenig von den Früchten ihrer Erfindungen profitieren können, wenn sie diese im Rahmen eines Groß-Unternehmens tätigen. Die sogenannte Schumpeter Mark II197 untersucht den Zusammenhang zwischen Monopolmacht und Innovationen: Monopolisten können, so die Annahme, Imitationen besser verhindern und sich so größere Innovationsgewinne sichern. Die große Marktmacht erhöht, so die Annahme, den Spielraum zur Finanzierung von weitergehender Forschung durch Monopolprofite und steigert so die Innovationsneigung.

In einer unternehmensstrategischen Perspektive entspricht dies einer Empfehlung an Unternehmen, um im Innovationswettbewerb zu bestehen. Bedeutender dürfte allerdings die wettbewerbstheoretische, gesamtwirtschaftliche Sichtweise sein: 196

Dieses Argument wurde vor allem von John Kenneth Galbraith in seinem Buch „American Capitalism“ ausgearbeitet (Galbraith 1956: 100–109). Diese Bezeichnung geht auf die grundlegenden Untersuchungen von Nelson/Winter und Kamien/Schwartz zurück (Malerba/Orsenigo 1995: 47).

197

140

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Die Herausbildung großer Konzerne mit Marktmacht, die Konzentration und Monopolisierung bedrohen die Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs. Im weiteren Verlauf wurde das Forschungsfeld durch zwei weitere, nicht direkt von Schumpeter erarbeitete, mit seinen Hypothesen aber assoziierte Thesen ergänzt: Die auf Phillips zurückzuführende Technology-Push-Hypothese besagt, dass die relevante Wissensbasis die Innovationsrate in einer Branche beeinflusst. Die Vermutung lautet wiederum, dass größere Firmen in einer besseren Lage sind als kleinere Wettbewerber, da die von ihnen angestellten Forscher einen größeren Ausschnitt der Wissensbasis nach wirtschaftlichen Verwendungen absuchen könnten. Zudem beeinflusst der Wissenszuwachs die Innovationsrate: Während bei einer stagnierenden Wissensbasis die großen Unternehmen im Vorteil sind, da sie effizienter die wenigen zur Verfügung stehenden Optionen prüfen können, nimmt bei starkem Wachstum auch der Wettbewerb zu, da sich mehrere Chancen für die Entwicklung neuer Produkte eröffnen, die auch von kleineren Konkurrenten genutzt werden können. Die Demand-Pull-Hypothese geht davon aus, dass Innovationen nachfrageinduziert und gewinngetrieben sind:198 Idealtypisch sehen die Verkäufer einer Unternehmung eine Nachfrage im Markt und beauftragen die FuE-Abteilungen, ein entsprechendes Produkt zu entwickeln, in stagnierenden Branchen liegt daher keine große Dynamik vor. Auch bei Demand Pull sind größere Unternehmen im Vorteil, da diese entsprechende Nachfrage schneller erkennen und auch in kürzerer Frist mit neu entwickelten Produkten befriedigen können. Die branchenübergreifende empirische Überprüfung der Schumpeter-Hypothesen führte zu stark divergierenden Ergebnissen (Cohen/Levin 1989: 1061): ƒ

198

Die Schumpeter Mark I konnte nur in Teilen nachgewiesen werden. Während sich Mitte der 80er Jahre ein Konsens herausgebildet hatte, dass vor allem kleinere und mittlere Firmen effizienter forschen,199 konnten weiter gehende Studien einen positiven Zusammenhang zwischen Forschungsinvestitionen und Innovations-Output nachweisen. Dieser ist nur bis zu einem Minimal-Level linear (Cohen/Levin 1989: 1068). Danach steigt er zwar noch monoton an, jedoch liegt keine zunehmende Korrelation zwischen FuE-

Kamien und Schwartz betonen jedoch, dass „the demand-pull hypothesis borders on being tautological“ (Kamien/Schwartz 1982: 36): Innovationen, wie auch jede andere unternehmerische Aktion, sind letztlich darauf ausgelegt, Gewinne zu erwirtschaften. 199 Kamien/Schwartz 1982: 66. So folgern etwa Jewkes, Sawers und Stillerman (1958: 249) auf Basis von Fallstudien, dass über 50 Prozent der wichtigsten Erfindungen des 20. Jahrhunderts von individuellen Erfindern gemacht wurden (vgl. auch Adams et al. 1988: 70). „Wir verfügen über eine große empirische Evidenz, nach der fast alle revolutionären Erfindungen von neuen Unternehmen oder von Außenseitern in die Volkswirtschaft eingeführt wurden“ (Kaufer 1988: 126). Zahlreiche Studien kommen hingegen zu entgegengesetzten Ergebnissen (für einen Überblick siehe Schnaars 1995).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

ƒ

141

Aufwendungen und Innovations-Output vor (Kamien/Schwartz 1982: 81). Die zweite Aussage der Hypothese, dass große Unternehmen zwar nicht unbedingt besser, aber doch mehr als kleinere Firmen in Forschung investierten, konnte auch nicht bestätigt werden. Dies gilt auch, wenn der Cashflow oder der Diversifikationsgrad betrachtet wird (Cohen/Levin 1989: 1071f.). Vielmehr sind kleinere und sehr große Firmen überproportional innovativ (Pavitt et al. 1987). Statt der Firmengröße scheint die Größe der jeweiligen Geschäftseinheit entscheidend zu sein (Cohen/Levin 1989: 1068), wobei der Zusammenhang stark mit der konkreten Verfasstheit einzelner Branchen variiert. Auch die Form der Innovationstätigkeit ist ausschlaggebend: Bis zur Patentreife spielen kleinere und mittlere Unternehmen eine wichtige Rolle. Bei der Weiterentwicklung bis zur Marktreife und der nicht direkt verwertungsorientierten Grundlagenforschung sind jedoch größere Unternehmen den entstehenden hohen finanziellen Belastungen besser gewachsen (Schmidt 2005: 110). Die Studien, die sich auf einer empirischen Basis mit der Schumpeter Mark II auseinandersetzen, weisen bis zu einem gewissen Grad eine positive Korrelation zwischen Konzentration (als Proxy-Variable für die Monopolmacht von Unternehmen) und FuE-Aufwendungen auf. Scherer identifiziert darüber hinaus eine ‚Inverted-U’-Beziehung: So steigt die FuE-Intensität (gemessen an beschäftigten Personen) an bis zu einem Konzentrationsgrad der vier größten Firmen von 50 bis 55 Prozent, nimmt danach aber wieder stark ab (Scherer 1967: 529f.). Ein Zusammenhang zwischen innovativem Output und Marktkonzentration existiert jedoch nicht (Kamien/Schwartz 1982: 93).

Im Hinblick auf die Technology-Push- und Demand-Pull-Hypothesen bleibt zu sagen, dass beide für die Innovationstätigkeit von Bedeutung sind (Stadler 1992: 187). Die technologischen Möglichkeiten beeinflussen das Innovationsverhalten in einer Branche positiv, allerdings eher auf lange Sicht und dadurch, dass die Kosten für eine Innovation sinken (Kamien/Schwartz 1982: 64), ansonsten ist die ökonomische Chance maßgeblich entscheidend (Staudt/Kriegesmann 1994: 133). Die Bedeutung der Nachfrageseite für die Innovationstätigkeit variiert vor allem mit der Größe des Marktes (und damit der zu erwartenden maximal möglichen Gewinne) sowie der Wachstumsrate: Je größer der Markt und/oder je dynamischer sein Wachstum, desto mehr innovative Tätigkeit ist zu erwarten. Zudem kann die Preiselastizität die Art der Innovation beeinflussen: Im Modell sind bei geringer Preiselastizität größere Gewinne durch Verbesserungen der Produktqualität zu erwarten, bei elastischen Preisen hingegen eher durch kostensparende Prozessinnovationen (Cohen/Levin 1989: 1081f.).

142

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Die disparaten, empirischen Ergebnisse sind zunächst einer Reihe von Datenproblemen geschuldet. Die Messung des innovativen Outputs, also der Zahl neuer Produkte, ist schwer zu bewerkstelligen. Stattdessen werden häufig Patente gezählt, die jedoch weniger aussagekräftig sind, da der ökonomische Wert verschiedener Patente sehr stark variieren kann.200 Das Gleiche gilt für die Operationalisierung der Firmengröße (wenn nicht perfekt korrelierte Kennzahlen, wie etwa Umsatz und Mitarbeiterzahl vorliegen) und die alleinige Verwendung des Konzentrationsgrades als Messlatte für Monopolmacht: Eine große Zahl an gleichgroßen Unternehmen garantiert ebenso wenig einen intensiven Wettbewerb wie ein Oligopol diesen ausschließt (Kamien/Schwartz 1982: 51). Darüber hinaus stellen sich zwei grundlegende methodische Probleme. Zum einen ignoriert der Ansatz die endogenen Beziehungen zwischen den drei Größen (Breschi et al. 2000: 390): So kann die Monopolisierung eines Marktes nicht die Voraussetzung, sondern nur das Ergebnis eines innovativen Vorstoßes sein und auch die Größe eines Unternehmens kann aus zurückliegenden, erfolgreichen Innovationen resultieren. Zum anderen zeigen die empirischen Ergebnisse, dass die Beziehungen erheblich je nach untersuchter Branche und der ihr zugrunde liegenden Technologie variieren (Malerba 2007: 8f.).

3.3.2.2.2. Technologische Regimes und sektorale Innovationssysteme Neuere Betrachtungen betonen die endogene Beziehung zwischen Konzentration, Unternehmensgröße und technischem Wandel. Nach Nelson und Winters grundlegender Untersuchung sind Unternehmen dabei keine Black Box mehr, vielmehr bestehen Firmen aus „Organizational Routines“, verstanden als „Set of ways of doing things and ways of determining what to do“ (Nelson/Winter 1982: 399). Diese Routinen, die den “Genen” des Unternehmens entsprechen und durch eine Pfadabhängigkeit zurückliegender Entscheidungen (Pavitt 1984: 353) sowie beschränkte Rationalität gekennzeichnet sind, werden durch Suchaktivitäten ergänzt, die vorhandene Routinen bewerten und diese gegebenenfalls modifizieren. Unternehmen unterscheiden sich nicht nur anhand industrieökonomischer Kriterien wie der Firmengröße, sondern insbesondere durch Wissen, Kompetenzen und Lernfähigkeit (Malerba 2007: 9). Die Konkurrenzfähigkeit basiert auf diesen Eigenschaften, wobei der sektorspezifische Innovationswettbewerb unterschiedliche Anforderungen an Gewichtung und Ausprägung stellt. 200

Auch die Betrachtung der FuE-Aufwendungen, soweit diese überhaupt ausgewiesen werden kann (zahlreiche innovative Aktivitäten finden ja auch außerhalb der formellen FuE-Einheiten statt), ist in diesem Sinne irreführend, da in den Schumpeter-Hypothesen, wie Nelson betont, nicht der innovative Input, sondern lediglich der Output von Interesse ist (Cohen/Levin 1989: 1071).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

143

Die Entwicklung der Innovationstätigkeit in einzelnen Branchen lässt sich – wie die grundlegende Studie von Pavitt (1984) gezeigt hat201 – in erster Linie anhand des Technologietyps beschreiben, der dem jeweiligen Sektor zugrunde liegt. Diese „nature of technology“ (Breschi et al. 2000: 390) bezeichnet unter anderem die Wissensquellen des technischen Fortschritts und deren Eigenschaften, sowie die zur Realisierung und Aneignung von Innovationen notwendigen Kompetenzen. Sie kann anhand von vier Schlüsseleigenschaften charakterisiert werden (Malerba/Orsenigo 1995): ƒ

ƒ

201

Die Opportunity Conditions (Innovationschancen) beschreiben die Leichtigkeit der Innovation in der jeweiligen Technologie, gemessen an der Wahrscheinlichkeit einer Innovation, wenn ein gegebener Betrag investiert wird. Bei guten Innovationschancen liegt eine hohe Innovationsbereitschaft vor, es sind zahlreiche und wichtige Innovationen zu erwarten. Dies wird durch die Existenz von Basisinnovationen, die weitere Erfindungen ermöglichen (Combe 2000: 265), sowie „Natural Trajectories“ (Cohen/Levin 1989: 1086), also die Bearbeitung einheitlicher oder zumindest verwandter Probleme mittels einer vertrauten Problemlösungsmethode, erleichtert. Die Appropriability Conditions (Aneignungsmöglichkeiten) stellen auf die Fähigkeit der Innovatoren ab, ihre Innovationen vor Nachahmern zu schützen, bzw. an den Pioniergewinnen zu partizipieren. Dies geschieht in erster Linie über Patentrechte, allerdings ist dies nicht immer der einzige und auch effektive Schutzmechanismus.202 So können Imitationen kostspielig zu erstellen sein, zudem kann durch Marketing, Verkaufspolitik und Kundenservice die Einzigartigkeit und damit die Appropriierbarkeit der Innovation gestärkt werden (Cohen/Levin 1989: 1091f.). Ein weiterer Faktor ist die Existenz von Lernkurveneffekten und die Bedeutung der Geheimhaltung von Innovationen, um eine exklusive Nutzungsperiode zu sichern. Bislang fehlt ein empirischer Konsens, ob eine stärkere Appropriierbarkeit der Erlöse auch tatsächlich die Innovationstätigkeit erhöht. So sind beispielsweise statt eines frontalen Patentrennens vielfach auch kooperative FuE-Anstrengungen zu beobachten (Jewkes et al. 1958). Auch bei Nicht-Kooperationen müssen exklusive Patentrechte nicht immer die Innovationstätigkeit fördern.

Pavitt unterscheidet auf Basis einer branchenübergreifenden Untersuchung von 2000 Innovationen in Großbritannien zwischen 1945 und 1979 lieferantenbeherrschte, produktionsintensive und wissensbasierte Sektoren. Die „Technological Trajectories“ (Pavitt 1984: 354) in diesen drei Sektoren unterscheiden sich nach Wissensquellen, Nutzertypen und Möglichkeiten der Aneignung. Der Ansatz wurde von Marsili und Verspagen (2002) weiter ausdifferenziert, sie konnten für die niederländische verarbeitende Industrie fünf Typen identifizieren. 202 Der Patentschutz ist etwa in der chemischen und pharmazeutischen Industrie von großer Bedeutung, spielt jedoch „in den meisten Branchen nur eine geringfügige Rolle“ (Siegert et al. 2006: 35).

144

ƒ

ƒ

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor Bei ausreichend großen Spillover-Effekten kann es sogar gesamtwirtschaftlich effizienter sein, wenn keine solchen exklusiven Rechte vorliegen (vgl. für die Einbeziehung von Spillover-Effekten bei Innovationen einzelner Firmen Levin/Reiss 1984). Die Cumulativeness Conditions (Kumulierungsbedingungen) unterstellen, dass Wissen und zurückliegende Innovationen die Basis für neue Innovationen bilden und Innovatoren auch in der Zukunft zu den Pionieren des Sektors zählen: Bei guten Kumulierungsbedingungen ist eine Kontinuität der Innovationsaktivitäten festzustellen. Dies kann auf die finanziellen Vorteile der Auswertung von erfolgreichen Innovationen zurückzuführen sein, aber auch auf einen besseren Ruf bzw. aufgebaute Reputation. Die Kumulierungsbedingungen können auf vier Ebenen betrachtet werden: Technologisch-kognitiv, organisatorisch (d.h. auf der Ebene eines Labors/eines Unternehmens), auf dem Niveau des Marktes (z.B. in Form eines positiven Nachfragefeedbacks) sowie auf der Ebene der Branche, wenn z.B. signifikante Spillover-Effekte vorliegen. Da die Auswirkungen auf Firmen betrachtet werden sollen, interessieren an dieser Stelle nur die beiden ersten Ebenen (Breschi et al. 2000: 392). Schließlich geben die Knowledge Base Conditions (Wissensbasis) Aufschluss über Spezifität, Komplexität, Unabhängigkeit und Praxisbezug des technischen Wissens. In der Operationalisierung kann zwischen Grundlagen- und angewandter Forschung unterschieden werden. Letztere generiert Wissen, das direkt praktisch verwertbar ist und wenig Adaptionsleistungen von den Unternehmen erfordert. Es kann davon ausgegangen werden, dass zwischen der Entwicklung der Wissensbasis und den Beziehungen der Unternehmen untereinander ein „Isomorphism“ (Malerba 2007: 18) vorliegt.203

Die Ausprägung der einzelnen Dimensionen lässt sich anhand mehrerer Größen einschätzen (vgl. Tabelle 8): ƒ

203

Markteintritt und -austritt: Gute Innovationschancen erleichtern den Markteintritt neuer Innovatoren und steigern die Innovationsanstrengungen, wohingegen geringe Innovationschancen Markteintritte erschweren und das auf Innovationen beruhende Wachstum von etablierten Firmen begrenzen. Bei geringen Kumulierungs- und Aneignungsbedingungen ist eine hohe Rate an Markteintritten zu erwarten, da diese gegenüber den bereits im Markt aktiven Firmen nur geringe Nachteile haben. Schließlich erleichtert eine

Dies lässt sich am Beispiel der Biotechnologie aufzeigen, wo sich über die Zeit die Wissensbasis hin zu mehr spezialisierten Forschungshypothesen entwickelte. In der Folge haben sich auch immer mehr kleinere Firmen darauf spezialisiert, einzelne dieser Hypothesen zu testen.

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

145

anwendungsbezogene Wissensbasis den Markteintritt von Innovatoren, da keine „Absorptive Capabilities“ (Breschi et al. 2000: 393) von Nöten sind. Konzentration der Innovationsanstrengungen: Gute Innovationschancen erleichtern den Markteintritt und reduzieren somit die Konzentration.204 Ebenso erhöhen gute Aneignungsmöglichkeiten und Kumulierungsbedingungen die Konzentration, da Spillover-Effekte begrenzt werden und die Pioniere die Innovationsvorteile gut vereinnahmen können und auf bereits erfolgreichen Innovationen aufbauen. Sowohl Grundlagen- als auch angewandte Forschung stehen zunächst allen Innovatoren zur Verfügung und dürften demnach keinen Einfluss auf die Konzentration haben. Die Grundlagenforschung erfordert allerdings erhebliche Übersetzungsleistungen sowie kostspielige FuE-Anstrengungen, die eine Konzentration der Innovationsanstrengungen erhöhen können. Stabilität in der Hierarchie der Innovatoren: Bei hohen Aneignungs- und Kumulierungsbedingungen ist eine hohe Stabilität in der Rangfolge der Pionierfirmen zu erwarten, da diese auf ihren zurückliegenden Erfolgen aufbauen, bzw. die Vorteile der Innovation ausschöpfen können. Gute Innovationschancen dürften ceteris paribus dazu führen, dass sich unterschiedliche Firmen in der Hierarchie etablieren können.205 Die Art der Wissensbasis hat auf die Hierarchie der Innovatoren keinen Einfluss.

ƒ

ƒ

Innovationschance +

Aneignungsmöglichkeiten -

Kumulierungsbedingungen -

Konzentration der Innovationsanstrengungen

-*

+

+

Stabilität der Hierarchie der Innovatoren

-*

+

+

Markteintritt/austritt der Innovatoren

Wissensbasis + (Anwendungsbezogen) - (Grundlagenforschung) - (Anwendungsbezogen) + (Grundlagenforschung) n/a

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Breschi et al. (2000), + = positiver Zusammenhang, - = negativer Zusammenhang, * in Kombination mit hohen Aneignungs- und Kumulierungsbedingungen steigende Konzentration

Tabelle 8: Beziehungen zwischen technologischem Regime und Innovationsverhalten 204

Allerdings kann die Konzentration auch steigen, wenn die guten Innovationschancen mit hohen Aneigungs- und Kumulierungsbedingungen einhergehen (Breschi et al. 2000: 393). In Kombination mit hohen Aneignungs- und Kumulierungsbedingungen kann daraus der gegenteilige Effekt resultieren.

205

146

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Die vier Dimensionen lassen sich schließlich zu zwei technologischen bzw. Lern-Regimes verdichten, die in Anlehnung an die Schumpeter-Hypothesen als Muster der ‚kreativen Zerstörung’ (auch Widening bzw. Schumpeter Mark I Pattern) sowie als Muster der ‚kreativen Akkumulation’ (auch Deepening bzw. Schumpeter Mark II Pattern) bezeichnet werden können (Malerba/Orsenigo 1995: 48, vgl. Tabelle 9).206 ƒ

Das Muster kreativer Zerstörung ist durch gute Innovationschancen, schwache Aneignungsmöglichkeiten, geringe Kumulierungsbedingungen und eine anwendungsbezogene Wissensbasis gekennzeichnet. Eine solche Konfiguration erleichtert den fortlaufenden Markteintritt neuer Innovatoren in den Markt und behindert das Fortbestehen von Monopol-Vorteilen. Im Muster kreativer Akkumulation gibt es wenig technologische Möglichkeiten, dafür bessere Aneignungsmöglichkeiten, gute Kumulierungsbedingungen und eine grundlagen-orientierte Wissensbasis.

ƒ

Muster Kreative Zerstörung Kreative Akkumulation

Innovationschancen Hoch

Aneignungsmöglichkeiten Gering

Kumulierungsbedingungen Gering

Wissensbasis Anwendungsbezogen

Gering

Hoch

Hoch

Grundlagenforschung

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Breschi et al. 2000

Tabelle 9: Muster innovativer Tätigkeiten Die Zusammenhänge konnten anhand der Patentanmeldungen von Unternehmen aus 33 Industriebranchen in vier Ländern über einen Zeitraum von 17 Jahren bestätigt werden (Breschi et al. 2000, Malerba/Orsenigo 1995). Die länderübergreifende Zuordnung einzelner Branchen zu einem Widening oder Deepening Pattern spricht für die Existenz stabiler technologiespezifischer Faktoren, die der jeweiligen Industrie ‚inne wohnen’ (Malerba/Orsenigo 1995). Allerdings lassen sich für die Parameter Markteintritt und Stabilität statistisch signifikante Unterschiede zwischen den Ländern ausmachen: „These results thus provide support to the hypothesis that the peculiar features of national systems of innovation crucially affect the overall importance of new entrants and the degree of creative accumulation across technological classes, and, more generally, the Schumpeterian patterns of innovative activities“ (Breschi et al. 2000: 407). 206

Die beiden Regimes erweitern die ursprüngliche Beschreibung von Routinized und Entrepreneurial Regimes bei Nelson und Winter, sowie das Schumpeter Mark I und Mark II-Modell von Dosi, Marsili, Orsenigo und Salvatore (Marsili/Verspagen 2002: 794ff.).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

147

Um diese Effekte zu berücksichtigen, kann neben dem technologischen Regime das Selektionsumfeld als Sectoral System of Innovation (SSI) analysiert werden. Dieses lässt sich anhand von vier Kernelementen beschreiben (Malerba 2004: 17): ƒ

ƒ

207

Die einzelnen SSIs unterscheiden sich zunächst anhand der unterschiedlichen Technologien bzw. des verwendeten Wissens. In Anlehnung an Scherers Klassifizierung wird oftmals nach dem wissenschaftlichen/technologischen Feld unterschieden, mit dem sich die zu untersuchende Branche hauptsächlich befasst (Scherer 1982: 226).207 Zudem beeinflusst die Zahl der technologischen Pfade innerhalb des technologischen Feldes den Grad der Zersplitterung des Marktes: Bei wenigen Forschungsoptionen konkurrieren (tendenziell wenige) Unternehmen in einem kohärenten Markt, während bei zahlreichen Wahlmöglichkeiten stetig neue Submärkte geschaffen werden und die Konzentration – auf der Ebene des gesamten Marktes – eher gering bleibt (Sutton 1998: 475). Darüber hinaus kann die Wissensbasis anhand der technologischen Regimes beschrieben werden.208 Als zweite Ebene sind Akteure und Netzwerke von Relevanz. Hauptakteure in den SSIs sind Firmen, die sich nach Kompetenzen, Verhalten und Organisationsformen unterscheiden.209 Hier sind auch Lieferanten und Abnehmer zu berücksichtigen, da sie einerseits die Nachfrage steuern, andererseits die Innovationstätigkeit maßgeblich mit beeinflussen können. Aber auch Individuen, öffentliche Forschungseinrichtungen und staatliche Stellen können wichtige Agenten in den Innovationssystemen sein. Diese heterogenen Akteure interagieren zunächst in der industrieökonomischen Sicht durch

Die Identifikation der relevanten Technologie ist jedoch oft mit praktischen Problemen behaftet. So können etwa gemeinsame Branchenpraktiken oder Nachfrageeffekte, nicht aber wissenschaftlichtechnologische Parameter erfasst werden. 208 Je genauer der zu betrachtende Markt abgegrenzt ist, desto aussagekräftigere technologische Regimes lassen sich definieren. Beispielsweise konnte Van Dijk für die verarbeitende Industrie in den Niederlanden Schumpeter Mark I- und Mark II-Gruppen identifizieren. Allerdings ließen sich nicht alle Unternehmen einem der beiden Muster zuordnen und die dynamischen Indikatoren (Markteintritt, -austritt) entsprachen nicht immer statistisch signifikant den nach der Mustervoraussage erwartbaren Entwicklungen (van Dijk 2000). Daraufhin erweiterten Marsili und Verspagen (2002) die Schumpetersche Dichotomie und identifizierten aufbauend auf Pavitts Taxonomie fünf technologische Regimes, mit der sie die Entwicklung der dynamischen Faktoren besser (wenn auch nicht vollständig) erklären können. Allerdings sind die so klassifizierten technologischen Regimes erkennbar auf die verarbeitende Industrie zugeschnitten: So basiert etwa das „Fundamental-process Regime“ auf „Chemistry-based Technologies“ (Marsili/Verspagen 2002: 798) und lässt sich nicht so gut auf andere Branchen übertragen. 209 Malerba 2004: 24. Dies gilt auch in einer Netzwerkperspektive, da die zu verteilenden Renten zunächst unter Unternehmen aufgeteilt werden: „In an economic network, a firm is legally constituted as the unit of accrual“ (Kogut 2000: 413).

148

ƒ

ƒ

210

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor Austausch, Wettbewerb oder Weisung. Darüber hinaus können auch die „processes of formal cooperation or informal interaction among firms or between firms and non-firm organizations“ (Malerba 2004: 26) betrachtet werden. Solche Netzwerke erleichtern den Zugang zu komplementärem Wissen bzw. Fertigkeiten und ermöglichen so eine weitergehende Spezialisierung der Akteure. Die Struktur der Netzwerke variiert mit dem institutionellen und Marktumfeld, der Wissensbasis und der Nachfrage (Malerba 2007: 19). Die Entwicklung der Netzwerke beeinflussen neben diesen externen Faktoren und firmeneigenen Fähigkeiten insbesondere die Möglichkeiten der Aneignung des in den Netzwerken geschaffenen Mehrwerts: „The consequences for rent generation and distribution depend on the assessment of the viability of competing rules for cooperation“ (Kogut 2000: 418).210 Des Weiteren wird das Innovationsverhalten durch die sektorspezifischen Institutionen geprägt: „Institutions include norms, routines, common habits, established practices, rules, laws, standards and so on, all of which shape agent cognition and action and affect interaction among agents“ (Malerba 2004: 27). Institutionen können stark variieren, von externen Regulierungen zu Verträgen zwischen den Akteuren, von bindenden zu freiwilligen Standards, von formellen zu informellen Praktiken. Zudem sind nationale (z.B. das Patentrecht) und sektorspezifische Bestimmungen (z.B. im Falle des TV-Sektors das Modell der TV-Auftragsproduktion) zu berücksichtigen. Schließlich determiniert die Nachfrage die Innovationstätigkeit im Sektor wesentlich mit, wie sich etwa an der Technology-Push- bzw. Demand-PullDiskussion aufzeigen lässt (vgl. Kapitel 3.3.2.2.1). Die Existenz von Submärkten wirkt sich auf Wachstum und Größe der Unternehmen aus (Sutton 1998: 473f.), und die Innovationsanstrengungen variieren mit der Nachfrage: „One could also add that, in terms of incentives, demand is not homogeneous: it is highly heterogeneous in terms of segments, types of firms (private vs. public) and individual costumers” (Malerba 2007: 13). In diesem Sinne ist auch die Interaktion zwischen Produzenten und Nutzern näher zu untersuchen.

Beispielsweise müssen sich Akteure in Informationsmärkten, die durch schwache Eigentumsrechte, Abwesenheit einer „Bottleneck Resource“ (Kogut 2000: 418) sowie dezentralisierte Beziehungsnetzwerke gekennzeichnet sind, zwischen dem Ausbau bestehender Beziehungen und der Suche neuer Informationen entscheiden. Ziel ist es, eine zentrale Position in den Informationsflüssen zu erreichen, da diese erlaubt, an den entstehenden Renten zu partizipieren. „Entities that have multiple unique (i.e. non-redundant) ties with other nodes who are not connected occupy powerful brokerage positions called ‚structural holes’” (Kogut 2000: 414). ‚Entrepreneurial Broker’ stellen die einzige Verbindung zwischen einzelnen Marktteilnehmern her und können an der so entstehenden Rente partizipieren. In den Informationsmärkten variieren die Anreize zur Kooperation mit Prestige und Rang der Broker innerhalb des Netzwerks: „Quality is an attribute of the position“ (Kogut 2000: 418).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

149

Die technologischen Regimes und damit auch die SSIs können sich im Zeitablauf ändern: Sind etwa die technischen Möglichkeiten in einer Branche erschöpft, kann sich der Sektor von einem Muster kreativer Zerstörung zu einem Muster kreativer Akkumulation bewegen (Breschi et al. 2000: 389). Diese Entwicklungen sind allgemein anhand von Branchenlebenszyklen beschrieben worden (Utterback/Abernathy 1975), wobei der Verlauf je nach Sektor variieren kann (Klepper 1997: 164). Während dieser Entwicklung kann sich auch die Struktur der Akteursbeziehungen bzw. Netzwerke entlang den Koordinaten Wettbewerb-Koordination, Markt und Nicht-Markt, formell und informell verändern (Malerba 2007: 12). Diese Transformationsprozesse sind sektorspezifisch unterschiedlich, wobei sich Veränderungen in der Wissensbasis, der Nachfrage, der Organisation der Forschungsaktivitäten und der Netzwerke, der Marktstruktur und der Institutionen gegenseitig beeinflussen (Malerba 2004: 30). Diese Wandlungsprozesse in sektoralen Innovationsprozessen können auf Basis von stilisierten Fakten formalisiert werden, etwa als „’History-friendly’ Model“ (Malerba et al. 1999: 45). Dabei werden die durch „Verbal Appreciative Theorizing“ (Malerba et al. 1999: 45) gewonnenen Erkenntnisse über die Kernelemente des Innovationswettbewerbs in einem bestimmten Sektor während einer bestimmten historischen Phase wieder in abstraktere, in Gleichungen gefasste UrsacheWirkung-Beziehungen überführt (für eine Anwendung am Beispiel der Computer-Industrie vgl. Malerba et al. 1999).

3.3.2.3 Praxeologische Ansätze Die praxeologischen Ansätze stellen die unternehmensstrategische Sicht in den Mittelpunkt. Es können zwei Gruppen von Theorien unterschieden werden: Die erste geht auf die wettbewerbstrategischen Überlegungen von Porter zurück, die zweite Sichtweise stellt unternehmensinterne Ressourcen und Kompetenzen in den Fokus.

3.3.2.3.1 Marktorientierte Strategien In der marktorientierten Sichtweise bestimmen nicht nur die Basic Conditions auf Angebots- und Nachfrageseite sowie industrieökonomische Charakteristika das Marktergebnis, sondern auch der „Unternehmenseffekt“ (Rahmeyer 2001: 22), also der Einsatz von Wettbewerbsstrategien wie Kostenführerschaft und Produktdifferenzierung. Die Firmen können durch ihr „Strategizing“ (Williamson 1991: 75) das Verhalten und Ergebnis ihrer Konkurrenten zu beeinflussen.

150

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Die grundlegende Intensität der Konkurrenz in einer Branche, gemessen an der Rendite, wird zunächst durch fünf Triebkräfte determiniert (vgl. Abbildung 16).211 Um gegenüber seinen Konkurrenten bestehen zu können, hat das Unternehmen nach Porter die Wahl zwischen drei grundsätzlichen Strategien: es kann entweder eine umfassende Kostenführerschaft anstreben, seine Produkte gegenüber anderen Anbietern differenzieren,212 oder sich auf Nischen spezialisieren (Porter 1999: 71). Jede dieser drei Möglichkeiten äußert sich in den Dimensionen Qualität, Preis und Zeit, die zusammen den sogenannten „Marketing-Strategiewürfel“ (Backhaus 1999: 229) bilden.

Quelle: Porter 1999: 34

Abbildung 16: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs Im Hinblick auf den Innovationswettbewerb ist in erster Linie die Zeit als Wettbewerbsfaktor interessant. Zwar können Innovationen im TV-Sektor auch die Parameter Qualität und Preis beeinflussen, wegen der großen Zeitsensibilität von Informationsprodukten (in Bezug auf den Alterungsprozess und den ständigen „Zwang zu Neuem“ (Kiefer 2001: 200), sind Timing-Entscheidungen von zentraler Bedeutung (Zabel 2004b). Die Entwicklungsanstrengungen sind zudem eng

211

Das Konkurrenzmodell lässt sich auch auf den internationalen Innovationswettbewerb von Standorten anwenden. Relevante Umweltdeterminanten des Innovationserfolgs sind die Unternehmensstrategien, die Bedingungen auf den Nachfrage- und Produktionsfaktormärkten sowie die verwandten Branchen, die zusammen den ‚Diamond’ bilden (Porter 1991: 111). 212 „Produktdifferenzierung bedeutet, daß etablierte Unternehmen über bekannte Marken und Käuferloyalität verfügen, die aus früherer Werbung, Service, Produktunterschieden oder schlicht aus der Tatsache herrühren, daß sie die ersten in der Branche waren“ (Porter 1999: 40).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

151

mit der Marktphase korreliert, in der sich das Produkt befindet (Sundbo 2001: 63), bzw. mit der relativen Marktposition (Brockhoff 1999: 219). Grundlage dieser Betrachtung ist das Lebenszykluskonzept, das trotz berechtigter Kritik zu dem dominanten Paradigma für die Entwicklung einzelner Produkte und ganzer Branchen avanciert ist (Pleschak/Sabisch 1996: 17, Porter 1999: 215ff., Schmitz 1989: 5–9). Bei der Markteinführung eines neuen Produktes kann das innovierende Unternehmen zuerst nur verhaltene Umsatzzuwächse verzeichnen (vgl. Abbildung 17). In dieser Phase nimmt der produktbezogene Gewinn aber relativ stark zu. Die dann folgende Wachstumsphase ist durch eine erhebliche Umsatz- und Gewinnsteigerung gekennzeichnet, die sich in der darauf folgenden Reife- oder Sättigungsphase stabilisiert. Schließlich nehmen die beiden Größen wieder ab, es sei denn das Produkt wird erfolgreich relauncht. Man kann erkennen, dass ein Großteil der Entwicklungskosten vor der Markteinführung entstehen (also versunkene Kosten darstellen), was das Innovationsrisiko deutlich erhöht. Dabei kommt es im Falle der Ausweitung des Innovationssowie Verkürzung des Marktzyklus zu einer Vorbereitungskostenakkumulation. Ein verspäteter Markteintritt gegenüber den Konkurrenten schlägt sich dann stärker nieder. Der Zeit-Faktor wird damit (wie oben angesprochen) zur zentralen Rentabilitäts- und Risikodeterminante (Pfeiffer 1985: 125).

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pleschak/Sabisch 1996: 17

Abbildung 17: Lebenszyklus von Produkten Die Erweiterung des Innovationswettbewerbs um ein Lebenszyklusmodell erlaubt, die Effekte von Markteintritts- und -austrittsbarrieren, Lernkurven, „Vintage Effects in productive Capital“ (Nelson/Winter 1982: 408) und die Rolle von

152

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Fusionen und Strategiewechseln zu berücksichtigen (vgl. etwa Schmitz 1989: 5). Nach dem Ansatz dominieren zu Beginn eines Lebenszyklus neue Firmen als Innovatoren, da sie mit der Umgebung (schnelle Technologiewechsel, große Unsicherheit, geringe Markteintrittsbarrieren) am besten zurecht kommen und bedarfsinduzierte Produktinnovationen überwiegen. Später, wenn die technologischen Entwicklungslinien geklärt sind, gewinnen technologie- und kostenstimulierte Prozessinnovationen an Bedeutung. Hier sind Skaleneffekte, Lernkurven und finanzielle Ressourcen von vorrangigem Interesse, was tendenziell große Firmen begünstigt (Utterback/Abernathy 1975).213 Vor diesem Hintergrund gewinnen Timing-Strategien an Bedeutung: „Ziel von Timing-Entscheidungen ist es, Produktvorteile durch den ‚richtigen’ Markteintrittszeitpunkt in KKVs [komparative Konkurrenzvorteile, C.Z.] zu transformieren oder Nachteilspositionen durch einen Marktaustritt aufzugeben“ (Backhaus 1999: 245, Hervorhebung im Original, C.Z.). Generell werden drei Strategietypen unterschieden (Pleschak/Sabisch 1996: 89). Welche Strategie per se überlegen ist, wird in der Literatur allerdings nicht beantwortet.214 Pionierstrategie/First-to-Market Das Unternehmen versucht, eine zeitlich begrenzte Monopolstellung zu erringen und sich während dieser Periode für den kommenden Wettbewerb zu rüsten. Als Pioniervorteile gelten dabei (Schnaars 1995: 36): ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ 213

Image und guter Ruf Markentreue der Kunden Auswahl der besten Marktposition215 Technologische Führung/Aufbau von Markt-Knowhow Chance, Produktnormen zu setzen Zugang zu limitierten Absatzwegen Kostenführerschaft durch Erfahrungskurveneffekte216

Allerdings ist das Modell nicht auf alle Branchen übertragbar und muss gegebenenfalls angepasst werden. In seiner Untersuchung der Lebenszyklen von 46 „major new products“ (Klepper 1997: 164) kommt Klepper zu dem Schluss, dass insbesondere der Verlauf der letzten Marktphase deutlich variieren kann. So weisen 19 der betrachteten Zyklen keinen „shake-out“ auf (bei dem die Zahl der Anbieter reduziert wird). Zudem ist als alternatives Muster oftmals ein „post-shakeout rise in innovations“ (Klepper 1997: 168) und eine besonders hohe Langlebigkeit von sehr spät in den Markt eintretenden Firmen zu beobachten. Insbesondere der Grad der Spezialisierung scheint den erfolgreichen späteren Markteintritt erleichtert und Pioniervorteile verringert zu haben (Klepper 1997: 174). 214 Einen Überblick über verschiedene Studien geben Backhaus (1999: 258f.) und Schnaars (1995: 40–48). Die Hauptproblematik liegt in der Wahl der Stichprobe; so kritisiert Schnaars einen Survivor-Bias bei den Studien, die auf der PIMS-Datenbank basieren (Schnaars 1995: 48). 215 Als Erstanbieter kann sich das Unternehmen entscheiden, ob es z.B. die breite Masse ansprechen will oder nur zahlungskräftige Kunden.

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

153

ƒ Aufbau von Markteintrittsbarrieren (Patente und Kundenbindung) “Frühe Folger”-Strategie/Second-to-Market Diese Unternehmen treten kurz nach dem Pionier in den Markt ein und profitieren somit von dessen Erfahrungen. Der Lebenszyklus des Marktes steht noch am Anfang und trotz der – in der Regel heftigen – Konkurrenz durch den Pionier sind die Marktpositionen noch nicht endgültig verteilt. Als Vorteile dieser Strategie gelten (Backhaus 1999: 252): ƒ ƒ ƒ ƒ

Vermeidung von Innovationen ohne Potential Geringere Kosten (weniger FuE, günstigere Kundenakquisition)217 Erster Überblick über die Marktentwicklung liegt bereits vor Möglichkeit des technischen Überrundens218

‚Späte Folger’-Strategie/Late-to-Market (‚Me-too’) In dieser Gruppe werden Firmen auf dem Markt erst dann aktiv, wenn sich bereits ein Technologiestandard bzw. ein dominantes Design herausgebildet hat und über die Marktentwicklung und das Käuferverhalten genaue Daten vorliegen. Nachteile sind neben heftiger Konkurrenz etablierter Anbieter und der Existenz von Markteintrittsbarrieren das Risiko, die Kosten des späten Eintritts nicht mehr amortisieren zu können.219 Die potenziellen Vorteile gleichen denen, die frühe Folger realisieren können. Da nicht nur der Zeitpunkt des Markteintritts von Bedeutung ist, bietet es sich an, die drei beschriebenen Strategietypen um die Dimension der Produktentwicklung zu erweitern (vgl. Abbildung 18). Hier lassen sich vier Normstrategien unterscheiden: ƒ ƒ

216

Innovationsleader: Das Unternehmen greift Impulse zuerst auf, entwickelt Produkte schnell und führt diese auch ein (Beispiel: Walkman von Sony (Backhaus 1999: 295). Überholer: Rasches Aufgreifen der Innovationsimpulse und Produktentwicklung ermöglichen ein Überrunden des Pioniers (Beispiel: PC von IBM überholt Commodore (Berg 1989: 40ff.)).

Zu Wirkungsmodellen von Erfahrungskurven im Wettbewerb vgl. Schmitz 1989: 76–85. Dies bezieht sich auf die Annahme, dass neue Produkte erklärungsbedürftiger sind als Waren, die der Kunde bereits kennt. Zudem ist es teurer, Erstkunden zu gewinnen als Käufer, die das Produkt (wenn auch nicht die einzelne Marke) bereits kennen, zum Wechsel zu bewegen. 218 Mit Hinweis auf die Computer-Industrie schreibt Schnaars, dass oftmals innovative Produkte mit „Kinderkrankheiten“ (Schnaars 1995: 62) zu kämpfen hätten, die ein zeitnaher Verfolger umgehen und so ein technisch überlegenes Produkt anbieten könne. 219 Pfeiffer spricht von der sogenannten „Zeitfalle“ (Pfeiffer 1985: 128). 217

154 ƒ

ƒ

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor Verpasser/Waiter: Schnell in der Produktentwicklung, aber Folger in der Einführung. Dies kann negativ, aber auch als Wartestrategie interpretiert werden (z.B. abwartende Haltung von Fax-Pionier Siemens gegenüber japanischer Konkurrenz (Backhaus 1999: 260)). Permanenter Folger: Das Unternehmen kopiert bzw. verbessert stets bereits auf dem Markt befindliche Produkte und Prozesse (Beispiel: Mikroprozessoren von AMD).

Quelle: Buchholz/Wördemann 1998: 31

Abbildung 18: Integration von Produkt- und Marktentwicklungstiming

3.3.2.3.2 Ressourcenbasierte Strategien Der ausschließlich wettbewerbsstrategischen Sicht wurde vorgeworfen, dass sie im Kern vor allem bestehende Produkte und Märkte betrachtet, die grundlegende Anforderung an Unternehmen, in einer sich rapide ändernden Umwelt zu bestehen, hingegen außen vor lasse (Hamel/Prahalad 1995: 304). So würden beispielsweise transversale Fähigkeiten wie ‚Collective Learning’ durch die Fokussierung auf Einzelmärkte systematisch unterschätzt. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, empfehlen Prahalad und Hamel, vor allem Kernkompetenzen zu betrachten – eine Sichtweise, die im Laufe der neunziger Jahre erhebliche Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat.220 Eine Kernkompetenz kann demnach durch drei Kriterien identifiziert werden:

220

Allerdings liegt kein einheitliches Theoriegebäude vor. Wie Schulze (1994: 127) ausführt, gibt es innerhalb der Forschungsrichtung der Resource-based-view mindestens zwei Schulen (process-based, structural resource-based). Eine Übersicht der verschiedenen Ansätze gibt Backhaus (1999: 200).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs ƒ ƒ ƒ

155

Die Fähigkeit des Unternehmens trägt überproportional zum Kundennutzen bei und wird als solche von den Kunden wahrgenommen (Kernnutzen). Sie hilft, sich von der Konkurrenz abzusetzen. Hier ist zwischen notwendigen und differenzierenden (also schwer zu imitierenden) Kompetenzen zu unterscheiden. Schließlich muss die Kernkompetenz ausbaufähig und nicht nur auf das gegenwärtige Produktportfolio ausgerichtet sein (Prahalad/Hamel 1990: 83f.).

Die Heranbildung entsprechender Kernkompetenzen im Unternehmen hilft nach Ansicht der Autoren, den sich wandelnden Herausforderungen des Branchenwettbewerbs gerecht zu werden. Dabei geht es um die Generierung distinktiver Ressourcen bzw. Kernkompetenzen, die helfen sollen, „die sich im Umfeld bietenden Chancen unter weitestgehender Abwendung von Risiken auszuschöpfen“ (Brösel/Keuper 2004: 328). Dieser Aufbau von Erfolgspotenzialen ist bei Medienunternehmen nicht auf den Bereich ökonomischer Zielsetzungen begrenzt, auch Kompetenzen zur Erreichung publizistischer und gesellschaftlicher Ziele lassen sich konzeptionell erfassen (Maier 2002: 60). Darüber hinaus kann der Inside-Out-Ansatz auch auf der Mikroebene, also auf der Ebene einzelner Produkte angewendet werden. Hier wird gefragt, inwieweit sich die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen, aber auch Routinen und Pfade auf Innovationshäufigkeit und -erfolg auswirken (Sundbo 2001: 39, 72). Diese Herangehensweise stellt einen speziellen Fall der Erfolgsfaktorenforschung dar, die versucht, Schlüsselvariablen herauszufinden, die den Unternehmensgewinn beeinflussen: „CSF [Critical Success Factors, C.Z.] are those characteristics, conditions or variables that when properly sustained, maintained or managed can have a significant impact on the success of a firm competing in a particular industry.” (Leidecker/Bruno 1984: 24). Kotzbauer (1992: 110) listet in seiner Synopse empirischer Forschungsergebnisse zu Produktinnovationen fünf Erfolgsfaktoren auf: Neben den Produktcharakteristika, dem Marketing, den Markt- und Wettbewerbsverhältnissen sind dies die Synergiepotentiale im Technologie-, Produktions- und Marketingbereich sowie das Projektmanagement. Allerdings weist eine solche Aufstellung einige Schwächen auf. So ist zunächst unklar, was zu den erfolgreichen Innovationen gezählt werden soll. Hier käme unter anderem die technische Perfektion, der errungene Marktanteil oder der betriebene FuE-Aufwand in Betracht (Staudt/Kriegesmann 1994: 133). Der größte Mangel liegt jedoch in der Tatsache, dass die Erfolgsfaktoren nur ex-post ermittelbar sind. Eine Extrapolierung zurück liegender Daten ist wegen der Ergebnisoffenheit des Innovationsprozesses kaum möglich, zudem sind die zukünftigen Anwendungssituationen und Marktreaktionen nicht prognostizierbar. Daher empfiehlt es sich, nicht allein Erfolgsfaktoren konkreter Innovationen zu betrach-

156

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

ten, sondern insbesondere auf transversale, strukturelle Faktoren, also den Aufbau von Innovationspotenzialen und Kompetenzen im Innovationswettbewerb abzuheben, bzw. sich auf das Erkennen von Innovationsbarrieren zu beschränken (Staudt/Kriegesmann 1994: 139, Vieweg 1997: 62).221 Als größte Innovationshindernisse identifizieren Staudt und Kriegesmann den mangelnden Marktbezug sowie inkompatible Fertigungstechnologien. Ursachen sind neben technischen (z.B. Komplexität) und externen Faktoren (Markteintrittsbarrieren, Zuliefererabhängigkeit) vor allem organisatorische und personelle Probleme (Staudt/Kriegesmann 1994: 139). Da nur die letzten beiden von den Unternehmen direkt beeinflusst werden können, liegt dort die Kernaufgabe des Innovationsmanagements als „Ability to procure the stock and activate capabilities at the right time“ (Sundbo 2001: 84).222 Auf der personellen Ebene sind seit längerer Zeit die Bestimmungsgründe der Kreativität ins Blickfeld geraten. Hierbei wird Kreativität als Problemlösungsprozess aufgefasst, der auf bestehendem Wissen aufbaut und Bewertungsstandards benötigt, um neue Ideen einschätzen zu können: „The concept of creativity is intrinsically evaluative“ (Boden 1997: 2).223 Dabei scheiden streng deduktive Lösungswege aus. Allerdings sind kreative Prozesse nicht vollkommen zufällig, sondern sind entweder intra-representational („reorganise a given content (i.e. symbolic, indexical and iconic forms)“ (Brinck 1997: 8) oder interrepresentational („similarity judgements; structural traits of target and source representation” (Brinck 1997: 8)). Damit wird Kreativität zur „erlernbaren Entscheidungsqualifikation“ (Dehr 1997: 19). Dies ermöglicht prinzipiell die Steuerung des Innovationsprozesses durch den Einsatz von Kreativitätstechniken, die auf den beiden zitierten Prinzipien aufbauen.224 Ebenfalls von Interesse sind die psychologischen Strukturen kreativer Personen. Diese zeichnen sich häufig durch Toleranz gegenüber Kon221

Dies ist die zentrale Aufgabe des strategischen Managements, während das operative Management dann die aufgebauten Potenziale nutzt (Maier 2002: 60). Unter stock versteht er neben (Sach-) Kapital vor allem Wissen und die Kompetenz, den Innovationsprozess zu organisieren. Fähigkeiten sind neben der Unternehmenskultur auch die „Stop and go efficiency“ und die Organisationsfähigkeit (Sundbo 2001: 85–87). 223 Dies erkannte schon Francis Bacon: „All which affords good reason for the hope that vast mass of inventions yet remains, which may be deduced not only from the investigation of new modes of operation, but also from transferring, comparing and applying those already known, by the methods of what we have termed literate experience“ (zitiert nach Jewkes et al. 1958: 1). 224 Auf eine Darstellung der umfangreichen Literatur wird an dieser Stelle verzichtet. Die vorgeschlagenen Methoden reichen von marktorientierten Analysemethoden (zu SWOT-Analyse und strategische Matrizen siehe Staudt/Kriegesmann 1994: 144) über morphologische Ansätze, die Ergebnisse mittels Durchkombinieren von Parameterausprägungen bestehender Lösungen erzielen wollen (Malorny/Schwarz 1997: 88) bis hin zu Techniken der Analogie, Abstraktion und Synektik (vgl. Schlicksupp 1998, Andersson et al. 1997, Dehr 1997, Higgins 1998, de Brabandère 1998). 222

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

157

fliktsituationen, Vorliebe für komplexe Phänomene, Flexibilität im Denken, Zurückstellung des Urteils, eine Ich-bezogene, nonkonformistische Selbsteinschätzung und eine Impulsivität und Mitteilsamkeit aus (Dehr 1997: 10). Auf der organisatorischen Ebene interessieren die Rahmenbedingungen, in denen der kreative Prozess abläuft, da dieser nicht chronologisch-linear organisiert werden kann. „Vielmehr ist zu erkennen, daß die einzelnen Aktivitäten teilweise parallel, teilweise sequentiell ablaufen. Zusätzlich entstehen immer wieder Rückkopplungsschleifen“ (Schön 2001). Vieweg kommt zu dem Schluss, dass dezentrale Einheiten mit unscharfen Grenzen und überlappenden Kompetenzen, die im internen Wettbewerb stehen, das optimale Innovationsumfeld sind (Vieweg 1997). Sundbo (2001) betont, dass es neben der offiziellen Management-Hierarchie und der FuE-Abteilung eine „loosely coupled interactive structure“ (Sundbo 2001: 94) geben sollte, in denen Mitarbeiter ihre Ideen austauschen. Weitere wichtige Aspekte sind die Weiterbildung und die Motivation der Mitarbeiter als Grundvoraussetzung für Innovation. Wie Thom treffend bemerkt, bezeichnet Kreativität nur das Leistungspotenzial, die „Innovationsbereitschaft gehört hingegen zur Willenssphäre“ (Thom 1980: 60). Da in modernen Unternehmen die Rollen von Macht- und Fachpromoter oft auseinander fallen,225 beschäftigt sich das betriebliche Innovationsmanagement mit der Frage, wie Mitarbeiter die Funktion eines Intrapreneurs wahrnehmen können, der intern für die Durchsetzung seiner Idee kämpft und andere daran teilhaben lässt. Dabei werden Managementtechniken wie der partizipative Führungsstil, Teambildung, organizational learning, Kodifizierung von Best Practices und Anreizsystemen diskutiert (Sundbo 2001, Higgins 1998).

3.3.3 Innovationswettbewerb als kultureller Prozess Im Hinblick auf den Doppelcharakter von Medienprodukten als ökonomische und publizistische Güter kann eine Betrachtung des Innovationswettbewerbs im TV-Sektor sich nicht nur auf die ökonomische Dimension beschränken. Auch aus kultureller Perspektive lassen sich Makroentwicklungen bei Innovation und Imitation beobachten, die in der Herausbildung von Stilen, Modeerscheinungen und dem Weberschen Prozess der Modernisierung bestehen können.

225

Nach dem Rollenmodell von Witte verfügt der Fachpromoter über die notwendige inhaltlichfachliche Kompetenz, während der Machtpromoter die Entscheidungsbefugnis hat. Während in kleinen Unternehmen die Rolle oft zusammenfällt, kann die Trennung bei größeren Firmen ein Innovationshindernis darstellen (Dehr 1997: 28).

158

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

3.3.3.1 Stil Ein wesentliches Muster, nach der sich kulturelle Innovation organisiert, ist die Herausbildung von Stilen. Der in Kapitel 3.3.1.4 beschriebene Prozess der Archivierung von Werken führt zu einer (quantitativen) explosiven Zunahme an kulturellem Material. Wie Haug am Beispiel der frühmittelalterlichen Literatur zeigt, führt diese gesteigerte Komplexität zu einem Reflexionsdruck, der selbst in einem neuheitsfeindlichen Umfeld226 allmählich unkontrollierbar wird und bis dahin dominante Interpretationsstrategien hinterfragt. Daraus resultiert eine Differenzierung und Relativierung, die unterschiedliche Denkperspektiven ermöglichen (Haug 1993: 12). Damit nehmen auch die Interpretationsmöglichkeiten exponentiell zu. Um dies zu organisieren, bilden sich Stile heraus: „Der Stil eines Kunstwerks ermöglicht es, zu erkennen, was es anderen Kunstwerken verdankt und was es für weitere, neue Kunstwerke bedeutet. (...) Er belässt dem Kunstwerk seine Einmaligkeit und zieht gleichwohl Verbindungslinien zu anderen Kunstwerken“ (Luhmann 1986: 632).

Mit der Stilbildung erfolgt auch ein Perspektivenwechsel: Die Perfektion im Sinne von Vorbildhaftigkeit eines Kunstwerkes stellt nicht mehr das alleinig (oder überhaupt) erstrebenswerte Ziel dar. Mit Stil ist es nicht möglich einzuschätzen, ob etwas ‚richtig’ gemacht wurde, vielmehr ist Stil eine Ebene des Umgangs mit Kunstwerken, die es erlaubt, die Perfektion des Kunstwerks zu individualisieren, d.h. von Vorbildhaftigkeit zu entlasten (Luhmann 1986: 640). Um bei der Archivierung der Kunstwerke nicht unter der Last der Vergangenheit zusammenzubrechen, werden auch Stile historisiert, was deren interepochale Vergleichbarkeit stark einschränkt: So können moderne Stile nicht sinnvoll auf ältere Kunstwerke angewandt werden; umgekehrt ist dies zwar möglich, aber wenig ergiebig, da für neuere Werke auch modernere Stile zur Verfügung stehen. Dieser Mechanismus ist – in Analogie zu den Kunstwerken – systemimmanent: Ist eine Abweichung von einem dominanten Stil in einem Kunstwerk erfolgreich, so muss diese übernommen und sogar verstärkt werden, um erneut als neu zu erscheinen (Luhmann 1986: 651).227 Dieser „sich selbst steuernde Zusammenhang von Innovation, Beschleunigung und Abnutzung (Normalisierung)“ (Schmidt 2000: 6) führt sukzessive zu einer Ausdifferenzierung des Stilkatalogs. Generell können aber auch ein bereits in die Archive eingegangenes Werk und 226

Diese Situation sieht Haug für das Christentum erfüllt, da das schöpferische Moment dort exklusiv Gott zugeschrieben wird. Die bis dahin gängigen Formen der Geschichtsbetrachtung – Typologese, Exemplarik und Renovatio – verneinten das innovative Moment (Haug 1993: 5ff.). 227 Luhmann nennt diese Abweichungsverstärkung “Hyper-correction” (Luhmann 1986: 651).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

159

damit das zu Grunde liegende künstlerische Prinzip wieder an Aktualität gewinnen. So werden literarische Renaissancen „meist weniger durch einzelne Inhalte als durch die Art der künstlerischen Formensprache ausgelöst (...), durch den Stil der Werke, den eine veränderte Zeit plötzlich als eine ihr wesentliche Aussageform begreift“ (Böckmann 1966: 453). Diese Stilbildung beschleunigt sich in einer sich ausdifferenzierenden Gesellschaft. Einerseits nimmt die Zahl der interpretierenden Akteure zu, andererseits bleibt der Gegenstandsbereich nicht mehr auf die klassische Hochkultur beschränkt. Nach Jacke besteht Kultur als „lernfähiges Programm für semantische Interpretationen kollektiven Wissens, mit dem Anwender Modelle von Wirklichkeiten entwickeln“ (Jacke 2001: 297) aus mehreren Main- und Subprogrammen.228 Die Main-Programme sind dabei ihr eigener blinder Fleck, nur Subkulturen können sich als Gegensatz zum dominanten Stil definieren. Damit dienen sie als „Produktionsfolien neuer Ideen und Innovationen“ (Jacke 2001: 301). Mit der Zunahme der gesellschaftlichen Heterogenität ist dann auch mit einer Steigerung der Um-Interpretationen zu rechnen, wobei wiederum eine völlige Erneuerung unmöglich ist. Es handele sich vielmehr um sinnhaftes Zerstören: „Sie [die Angehörigen der Subkultur, C.Z.] schaffen zumeist keine gänzlich neuen Herangehensweisen, sondern re-arrangieren, re-utilisieren und re-interpretieren Zeichen und Bedeutungen. Diese permanenten Re-Konstruktionen (...) können gar nicht ohne Referenzen und Verweisungen auf anderweitige Originale ablaufen“ (Jacke 2001: 300).

3.3.3.2 Mode Als Gegensatz zu den Stilen, die sich mit der Zeit zu einem komplexen Interpretationssystem für kulturelle Produkte ausdifferenzieren, wird in der Regel die Mode aufgefasst. Während der Stil so in Analogie zur betriebswirtschaftlichen Innovationstheorie als angebotsinduzierter Technology Push begriffen werden kann, beschreibt die Mode eher kurzlebige, nachfrageorientierte Formen der kulturellen Innovation. Nach Luhmann (1986: 656) zeugen zwar auch modische Bewegungen von Interesse an Neuem. Allerdings reflektiere die Mode auf Nachahmung, die Auffälligkeit basiere auf der Kopierfähigkeit. Wie Volkmer (1991: 71, 86) ausführt, wird das Modebewusstsein mit der Kommerzialisierung des Ästhe228

Damit steht er im Gegensatz zu Adorno, der eine Dichotomie von wertloser Massenkultur und valorisierter, authentischer Kunst konstatiert (Gebur 2002: 414). Dies weist Jacke (2001: 279) unter Hinweis auf die vielfältigen Cross-Over- und Borderlining-Effekte zwischen diesen beiden Polen zurück.

160

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

tischen zum Massenphänomen. Die dominante Strategie ist, durch Imitation vom Prestige der Reichen, Schönen etc. zu profitieren und sich so sozial abzugrenzen. Geschmack wird zum speziellen Erkennungszeichen individueller Identität. Dabei sind die schnellen modischen Wechsel nach Veblen (1957: 174) Ausdruck des finanziellen Wettbewerbs, der innerhalb sozialer Schichten über den Umweg des Prestiges ausgetragen wird.229 Den Verlauf von Moden versuchen Hofmann/Rauscher (1991) anhand von zwei gegenläufigen Effekten zu erklären: Zum einen nimmt der Nutzen eines Modeartikels zu, wenn er auch von anderen konsumiert wird (Bandwaggon-Effekt), zum anderen sinkt der Nutzen, wenn der aggregierte Konsum eine bestimmte Schwelle überschreitet (Individualitäts-Effekt).230 Sind die Mode-Artikel mit niedrigen Kosten verbunden und gibt es zeitliche ‚Adjustment Lags’, so können in einem einfachen theoretischen Modell auch scheinbar sprunghafte Modeverläufe in Form eines ‚deterministischen Chaos’ erklärt werden.231 Übertragen auf den TV-Sektor entsprechen solche Moden etwa der volatilen öffentlichen Meinung, die in der Wahrnehmung der Fernsehmacher zyklischer Natur sind, so Norbert Schneider, Direktor der Landesanstalt für Medien NRW: „Es gibt unendlich viele Beispiele dafür, dass der Zeitpunkt der falsche war und das Format ins Leere läuft, es zwei Jahre später aber ein Riesenerfolg ist. Es ist ein Gespür oder eine Phantasie für Veränderung, für die Abweichung vom Normalen und ein Gespür für Rezeptionsklimata. (...) Auf der Macherseite haben sie alles parat. Sie können mittlerweile in Planungszeiträumen von drei, vier Monaten was anschieben – was früher viel länger gedauert hat – und haben unendlich viel in petto. Der entscheidende Punkt ist: Wer kriegt es hin, dass es passt?“ (Schneider 2003)

So wird ein Anknüpfen an die „gesellschaftliche Großwetterlage“ (Goering 2003) als wichtige Voraussetzung, wenn auch nicht als alleiniger Erfolgsgarant eingeschätzt. Wegen der deutlichen Produktionsvorläufe ergibt sich dabei die Problematik, die in ein oder zwei Jahren vorherrschende Stimmung zu antizipieren. Dabei können zwei Grundbedürfnisse unterschieden werden, so Jan Kromschröder, Leiter Fiction Sat.1:

229

Veblen (1957) geht in seiner „Theorie der feinen Leute“ davon aus, dass Muße und demonstrativer Konsum, wie etwa das Erlernen umständlicher höfischer Manieren, als Zeichen des Reichtums die Position im gesellschaftlichen Wettbewerb um Anerkennung unterstützen sollen. 230 So besteht oft ein ein Zusammenhang zwischen der Bekanntheit der Konzepte und ihrem nachlassenden Appeal: „Je deutlicher Muster/Trends sich zeigen, je mehr man sich an sie gewöhnt und an ihnen ausrichtet, desto näher ist in der Regel schon ihr Ende“ (Carbone/Makridakis 1986: 257). 231 Allerdings weisen die Autoren selbst auf die limitierte Aussagekraft ihres Modells hin, da es sich dort um einen vereinfachten Zwei-Produkt-Fall handelt, der nicht mit der Realität gleichgesetzt werden kann (Hofman/Rauscher 1991: 9).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

161

„Es gibt ein Grundbedürfnis des Zuschauers zu einem bestimmten Zeitpunkt. Es gibt Zeiten, da möchte er dunkles, aufregendes Programm, da möchte er destabilisiert werden und zittern vor dem Fernseher, es gibt Zeiten, da möchte er kuscheln und eine warme Decke und einen Tee haben und genau wissen, was ihn erwartet – diese Phase haben wir meines Erachtens nach momentan. Deshalb laufen bei uns auch im Moment die komödiantischeren, weicheren Farben an“ (Kromschröder 2003).

Die meisten Befragten waren sich darüber einig, dass in ‚schweren’ Zeiten ‚leichte’ Stoffe größere Erfolgschancen hätten. Dies deckt sich mit der von Ludwig vorgeschlagenen Dichotomie der Medien von Wirklichkeitssuche und flucht (Ludwig 1997: 156). Allerdings ist diese Unterscheidung nicht auf der Ebene von Sendungstypen anzuwenden und erhält ihren Sinn nur in Bezug auf das konkrete Format, wobei der prognostische Wert jedoch umstritten ist, so Friedrich Küppersbusch, Geschäftsführer ProBonoTV: „Jetzt zu sagen: Ich schätze den gesellschaftlichen Trend so und so ein, der Schröder hat mit der Antikriegshaltung die Wahl gewonnen und außerdem ist kein Geld mehr da, also mache ich jetzt eine Sendung für arme Pazifisten – also spätestens der Werbekunde wird in heiteres Gelächter ausbrechen. Ich glaube auch nicht, dass Formatentwicklung so einfach geht. (...) Im Nachhinein die Korrelation herzustellen, das schaffe ich auch, aber prognostisch würde ich mir das nicht anmaßen“ (Küppersbusch 2003a).

Diese zirkulären Modelle weisen die Idee einer zeitübergreifenden Werthierarchie zurück, die eine Einordnung von kulturellen Produkten im Sinne einer Reihenfolge, etwa nach ansteigendem Nutzen, unmöglich macht. „Wenn eine neue Generation antritt, wird sie – da man Geschichten nicht alle neu erfinden kann, weil es eine Grundstruktur von Geschichten gibt – immer wieder gleiche Geschichten hören wollen, immer wieder die gleichen, großen Dramen und Konflikte. Was neu ist, ist die Verpackung“ (Schuster 2003). Jede Generation von Kreativen verfolge dabei – nicht zuletzt aufgrund ihrer anderen Mediensozialisation eine neue Formensprache (Henke 2003). Dies ist ein deutlicher Gegensatz zu rein ökonomischen Gütern, wo in der Regel aufgrund des technischen Fortschritts neuere Produkte höheren Nutzen stiften dürften als ältere Güter des gleichen Typs und solche Funktionalkategorien tendenziell möglich sind.

3.3.3.3 Modernisierung Eine kulturelle Analogie zu dem Gedanken des technischen Fortschritts ist das Konzept der Modernisierung im Sinne Max Webers. Das „prozeßhafte Entstehen

162

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

einer neuen Welt“ durch Veränderungen von Staat und Gesellschaft (Hickethier 2000: 18) wirkt sich auch kulturelle Produkte aus. Die Veränderungen in den TV-Sendungen oder allgemeiner: in den Texten des Fernsehens können dabei als Modernisierungsprozess im Weberschen Sinne aufgefasst werden. TV-Sendungen lassen sich in dieser Sichtweise einerseits an ihrem Beitrag zum Modernisierungsprozess messen, andererseits an dem zum Zeitpunkt ihrer Produktion gültigen ‚Modernisierungsgrad’. „Fernsehen ist ein Produkt der gesellschaftlichen Modernisierungen und zugleich Transmissionsriemen“ (Hickethier 2000: 19). Damit wird jedoch schon angedeutet, dass eine eindeutige Ursache-WirkungsBeziehung nicht herzustellen ist. Zudem ist offensichtlich, dass soziale Änderungen nicht als monolithischer Block auftreten, sondern vielmehr sehr unterschiedlich aufgefasst und interpretiert werden können. Diesen Entwicklungen müssen TV-Programme und -sendungen Rechnung tragen, auch wenn sie ihnen nur passiv folgen. Man könnte dies in Analogie zur betriebswirtschaftlichen Terminologie als technischen Fortschritt beschreiben: Neue dramaturgische und erzählerische Möglichkeiten werden eröffnet. Beispielsweise hat sich die Rolle der Frauen und die Häufigkeit der Frauenrollen in TV-Serien im Lauf der letzten Jahrzehnte deutlich geändert (Hesse 2002), bis hin zu der Entwicklung, den Beruf des Fernsehkommissars ganz in weibliche Hände zu geben (Brunst 2003a).232 Als weitere Beispiele kann das veränderte Verhältnis zur Sexualität233, eine gesteigerte Authentizität (Conrad 2003)234 und das verstärkte Aufgreifen moderner Lebensverhältnisse (Hofmann 2003) gelten. Die Entwicklung lasse sich auch am Beispiel von Big Brother verdeutlichen, so Fernsehkritikerin Klaudia Brunst: „Ohne eine andere Vorstellung von Intimität und Öffentlichkeit wäre dieses Format nie durchsetzbar gewesen. Und das gilt jetzt auch wieder für ‚Deutschland sucht den Superstar’. Die Akzeptanz für gemachte Stars, dass man nicht mehr individuell sein soll, sondern einfach in ein System reinpassen muss und fleißig sein muss und ein bisschen talentiert sein muss und vor allem nervenstark sein muss – das hat doch auch mit unserer Gesellschaft zu tun. Das wäre in der Post-68er Gesellschaft undenkbar gewesen, solche Stars hätte keiner haben wollen“ (Brunst 2003a). 232

Ähnlich deutlich war der Umschwung in den USA, wo die Zahl der Frauencharaktere in USSerien von 27 Prozent in 1966 auf 42 Prozent 1992 zugenommen hat. Von dieser Entwicklung haben auch ethnische Minderheiten profitiert: So waren Afro-Amerikaner seit 1984 mit im Schnitt 15 Prozent der Hauptcharaktere neuer Serien im Vergleich zur US-Bevölkerung sogar leicht überrepräsentiert, wenn auch andere Minderheiten nach wie vor kaum vertreten waren (Greenberg/Colette 1997: 6ff.). Für eine Übersicht über ästhetische, inhaltliche und produktionelle Entwicklungen am Beispiel des Krimi-Genres vgl. Leder 2003 und Feil 2006: 103–158. 233 Vgl. auch die Diskussion um die RTL-Serie „Schulmädchen“ (Hanfeld 2004). 234 So betont Gebhard Henke, Leiter Programmbereich Fernsehfilm WDR, dass – fernab von Nostalgie – die meisten Fernsehproduktionen früherer Jahrzehnte in Inszenierung und Bühnenbild auf einem niedrigen Qualitätsniveau produziert wurden (Henke 2003).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

163

Die veränderten Sehgewohnheiten beeinflussen zum Teil sogar bereits produzierte Fernsehproduktionen. So wiederholte das ZDF bis nach der Jahrtausendwende alte „Derrick“-Folgen als 45 Minuten-Formate – obwohl sie vorher 60 Minuten lang waren. Die Beschleunigung der Rezeption ermöglichte offensichtlich das Verkürzen des Formates um 25 Prozent seiner Laufzeit. Ein weiterer wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang ist die zunehmende Reflexivität der Fernsehprogramme, was als Zeichen der Reife gewertet werden kann (vgl. mit Bezug zur Werbung Schmidt 2000: 9). Formate wie die „80er Show“ auf RTL nehmen explizit Bezug auf die Mediensozialisierung ihrer Nutzer (Grabosch 2003).235 Insbesondere das Verhältnis zu Inszenierung und Wirklichkeit wird dadurch wesentlich beeinflusst. Die Zuschauer von heute erkennen die Inszenierungsstrategien der Formate leichter und schätzen offenbar das „Oszillieren zwischen Realität und Fiktion“ (Kaiser 2003). Der gesellschaftliche Wandel kann bestimmte Angebotsformen sogar unmöglich machen, wie WDR-Unterhaltungschef Axel Beyer erläutert: „Die 90-minütige Samstagabendshow, der berühmte Familienabend, ist deswegen tot, weil es die klassische Familie nicht mehr gibt“ (o.V. 2002c: 54). Allerdings ist, wie Reinhard hervorhebt, der Webersche Modernisierungsbegriff problematisch: „Entwicklungstheorien neigen zur abstrakten Gegenüberstellung von ‚modernen’ und ‚traditionalen’ Gesellschaften einschließlich positiver bzw. negativer Bewertung. Moderne Gesellschaften zeichnen sich vor allem durch versachtlichte Zweck-Mittel-Beziehungen, also etwa die Ersetzung von personalen durch Markt-Beziehungen, durch hohe technologische Kapazität und durch weit reichende Mobilisierung von Erwartungen und Ressourcen aus. Ob eine „Steigerung der Partizipation und eine Institutionalisierung von Konfliktregelung stets mit dazugehören, ist bereits umstritten“ (Reinhard 1993: 60). So kann Reinhard am Beispiel der Reformation und Gegenreformation den ambivalenten Charakter von religiösen Innovationen aufzeigen, die eine pauschalisierte Einteilung in fortschrittlich und konservativ unmöglich macht (Reinhard 1993: 65-68).

3.3.3.4 Inhaltliche Innovationskonkurrenz Neben dem letztendlich an ästhetischen Kriterien orientierten Innovationswettbewerb in der Kunst lässt sich auch ein publizistischer Qualitätswettbewerb konzeptualisieren, der zunächst auf Themen und erst in zweiter Linie auf die Form 235

Ein weiteres Beispiel ist die Übernahme der Ästhetik des PC-Betriebssystems Windows in verschiedene Formate kommerzieller TV-Kanäle und interaktiver Applikationen, die den ökonomischen Interessen der Anbieter, aber auch der ästhetischen Entwicklung geschuldet sind (Orr Vered 2002).

164

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

abstellt.236 Dies erscheint sinnvoll, da ein Gutteil der medialen Neuproduktion (z.B. in den Nachrichtensendungen und politischen Magazinen der TV-Sender) nicht mit einer neuen Form einhergeht. Auf Basis des Agenda-SettingParadigmas lässt sich ein Prozessmodell beschreiben, wie Themen bzw. Issues237 in die mediale, dann öffentliche und schließlich politische Sphäre Eingang finden. Dabei wird unterstellt, dass rivalisierende gesellschaftliche Gruppen darum streiten, die Aufmerksamkeit der Medien und (in der Folge) der Öffentlichkeit sowie der politischen Eliten für ihre Anliegen zu erhalten. Eine Agenda ist „a general set of political controversies that will be viewed at any point in time as falling within the range of legitimate concerns meriting the attention of the polity” (Cobb/Elder 1972: 14). Ausgehend von ihrer Chapel Hill-Studie beobachteten McCombs und Shaw (2004: 4f.) eine Kopplung zwischen den Mustern der Berichterstattung in den Massenmedien über bestimmte Probleme (und vor allem über deren relative Wichtigkeit bzw. Salience238, gemessen an Zahl, Größe und Prominenz der Berichte) und den Wahrnehmungen der Bürger, welche Probleme aktuell von besonderer Dringlichkeit sind. „It [die Presse, C.Z.] may not be successful much of the time in telling people what to think, but it is stunningly successful in telling its readers what to think about” (Cohen 1963: 13). Dieser Agenda-Setting-Prozess239 wurde nochmals um die 236

Diese beiden Dimensionen lassen sich nicht immer vollständig trennen. So zeigen Livingstone und Lund (1994), dass beispielsweise die formale Innovation der TV-Sendungskategorie Daily Talk unabhängig vom konkreten Thema einer einzelnen Sendung eine politisch-emanzipatorische Dimension enthielt, da nun erstmals einfache Bürger und speziell Frauen im Fernsehen direkt zu Wort kamen. Sie verfügten dabei über ein vergleichsweise hohes Maß an Autonomie bei der Gestaltung ihrer Auftritte und in den Sendungen wurden auch Alternativen zur diskursiven Rationalität akzeptiert. Ähnliches gilt für abgeschlossene Werke, wie etwa den Dokumentarfilm, in dem die Diskussion um den Einfluss von Aufnahme und Auswahl von Realität auf die Realität selbst schon seit längerem geführt wird (Berg-Walz 1995: 54ff.). 237 Themen bzw. Issues sind „a conflict between two or more identifiable groups over procedural or substantive matters relating to the distribution of positions or resources“ (Cobb/Elder 1972: 32). Allerdings finden nicht alle Probleme Eingang in die massenmediale Berichterstattung, obwohl diese über Befürworter und Gegner verfügen. Als Issue im Agenda-Setting-Prozess können daher konfliktuelle Themen gezählt werden, die massenmediale Aufmerksamkeit erhalten haben (Dearing/Rogers 1996: 3). 238 “Salience is the degree to which an issue on the agenda is perceived as relatively important. The Heart of the agenda-setting process is when the salience of an issue changes on the media agenda, the public agenda or the policy agenda” (Dearing/Rogers 1996: 8). 239 Dieser Zusammenhang war, wie das Zitat von Cohen zeigt, schon zuvor beschrieben worden, wenn auch nicht unter dem Begriff Agenda-Setting. Walter Lippmanns betonte schon 1922, dass die Welt nicht in toto direkt erfahrbar sei, sondern über Medien erschlossen werden muss (Lippmann 1964: 18f.). Allerdings schrieb er die Festlegung der Agenda nicht den Medien selbst zu – diese seien aufgrund unzureichender Recherchemöglichkeiten auf die von dritter Seite aufbereiteten Daten angewiesen – sondern öffentlichen Institutionen, die mittels ‚objektiven’ Rechenschaftsberichten fortlaufend über Vorgänge in der Gesellschaft informiert und nicht wie die Presse mit „dem Strahl

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

165

Agenda der politischen Sphäre erweitert mit der Annahme, dass Issues, die eine hohe Salience auf der medialen und öffentlichen Agenda besitzen, auch die politische Tagesordnung bestimmen.240 Die Agenda-Forschung hat sich in der Folge weit ausdifferenziert241 und integriert verschiedene theoretische Ansätze aus den Sozialwissenschaften. Dazu gehören unter anderem Framing und Priming, sowie die Gatekeeper-Forschung.242 Weitere sozialwissenschaftliche Ansätze, die zur Komplementierung der Agenda-Setting-Theorie benutzt wurden, sind die Theorie der Schweigespirale sowie die Kultivierungshypothese (McCombs 2004: 86). Die letzteren beiden sind von hoher Bedeutung, versuchen sie doch zu erklären, wie es zu einem natürlichen Verlauf der Themenkarrieren kommt. Hier wird implizit ein typischer Verlauf eines Issues angenommen, der mit dem ökonomischen Lebenszyklusverlauf vergleichbar ist. Diesen Issue-Attention-Cycle hatte Anthony Downs in fünf Phasen unterteilt (Downs 1998: 101–103): ƒ ƒ

ƒ ƒ

ƒ

Die Vor-Problemphase, in der ein Missstand zwar schon real besteht, aber nicht auf die mediale Agenda kommt. Die alarmierte Entdeckungsphase, in der ein besonderes Ereignis die Öffentlichkeit auf das Problem hinweist. Zunächst überwiegt ein Optimismus, den Missstand in kurzer Zeit beheben zu können, da diese als extern zur Struktur der Gesellschaft angesehen wird. Dann wird sich die Öffentlichkeit über die Kosten einer möglichen Lösung bewusst, oft einhergehend mit der Einsicht, dass diese prohibitiv kostspielig wäre bzw. andere wünschenswerte Güter beeinträchtigt. Daraufhin lässt das öffentliche Interesse an dem Problem nach: Einerseits liegen die teuren Lösungsvorschläge auf dem Tisch, andererseits ist ein Übersättigungseffekt durch die starke, vorhergehende mediale Berichterstattung zu beobachten. Schließlich fällt das Issue in der Post-Problemphase von der öffentlichen Agenda, obwohl das Problem noch nicht behoben ist.

eines Suchscheinwerfers, der sich ruhelos im Kreise bewegt und bald die eine, bald die andere Episode aus dem Dunkel ans Licht bringt“ (Lippmann 1964: 247). 240 Für eine Übersicht über den Stand der Forschung vgl. Walgrave/van Aelst 2006. 241 Neben methodischen Fragen können mittlerweile drei Forschungstraditionen unterschieden werden, die jeweils eine der drei Agendas (Medien, Öffentlichkeit, Politik) ins Zentrum stellen (Dearing/Rogers 1996: 17). 242 Framing bezeichnet die Auswahl von medial attraktiven Aspekten eines Ereignisses (für eine Darstellung der Typologie von Framing-Studien siehe Scheufele 1999). Priming besagt, dass ein vorheriger Deutungszusammenhang im Agenda-Setting-Prozess wichtig ist (so ist ein langjährig engagierter Politiker glaubwürdiger, wenn sein Thema plötzlich auf der Agenda landet). Für die Rolle von Journalisten als Gatekeeper vgl. die klassische Studie von Tuchman (1978).

166

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

An dieser Stelle setzt das Public Arenas Model von Hilgartner und Bosk an. Sie monieren die Realitätsferne dieser Ansätze, da die meisten Issues eben nicht den typischen Themenkarrieren folgen: „Many Problems exist simultaneously in several ‚stages’ of development, and patterns of progression from one stage to the next vary sufficiently to question the claim that a typical career exists“ (Hilgartner/Bosk 1988: 54).243 Vielmehr sei auf die Interaktion der verschiedenen Probleme untereinander zu achten. Öffentliche Aufmerksamkeit ist eine knappe Ressource, die über Wettbewerb in einer Vielzahl von Arenen zugeteilt wird. Nach den Autoren definieren folgende Parameter die Karriere eines Themas: ƒ

ƒ

243

Die Präsenz eines Themas hängt zunächst von der öffentlichen Aufmerksamkeit und sozialen Ressourcen ab, die die Promotoren des Problems aktivieren können. Den meisten Gruppen gelingt dies nur sehr unvollständig, so dass ‚deren’ Probleme zwar durch gruppeninterne Kommunikation ‚am Leben’ erhalten werden, aber keinen Eingang in die breitere gesellschaftliche Diskussion finden. Promotoren sind zum einen Aktivisten, die ein soziales Problem in einer gewissen Weise gelöst sehen wollen, zum anderen Akteure, deren Aufgabe es ist, die Probleme zu formulieren, ohne dass sie diese selbst teilen.244 Neben der Aufmerksamkeitsmaximierung ist auch das Framing im Kampf über die Deutungshoheit des Problems „as an authoritative version of reality“ (Hilgartner/Bosk 1988: 58) von großer Bedeutung. Dieser Prozess findet nun nicht im ebenen Feld der Öffentlichkeit statt,245 sondern in einer Vielzahl von miteinander verbundenen öffentlichen Arenen, von denen einige (z.B. TV-Movies, Nachrichtensendungen, Radioprogramme) massenmedial sind. Gemein ist diesen Arenen, dass ihre thematische Kapazität durch ihre jeweilige Funktionslogik begrenzt wird: Im Fern-

Ein natürlicher Verlauf wird in der Regel auch nicht durch die objektive Dringlichkeit des Problems gestützt. So hat die Entwicklung der Indikatoren (z.B. sinkende Verbrechensraten) nur geringen Einfluss auf die Wahrnehmung des Problems in der Öffentlichkeit (vgl. am Beispiel von Verbrechen in den USA Lowry et al. 2003). 244 Bosk und Hilgartner (1988: 57) schlagen für diese Gruppe der Rechtsanwälte und PR-Spezialisten den Begriff ‚Operatives’ vor. Die Autoren zählen interessanterweise auch Fernsehproduzenten zu dieser Gruppe. Auch wenn die Position der amerikanischen und deutschen TV-Produzenten nicht vollkommen vergleichbar ist, erscheint die Zuordnung des kreativ verantwortlichen Produzenten in die Gruppe der ‚Operatives’ auch hierzulande gerechtfertigt. 245 Der Begriff der Öffentlichkeit als normativer Begriff (im Sinne des Forums der Demokratie) ist in diesem Zusammenhang kaum brauchbar, da er die historisch-konkret beobachtbaren Kommunikationsforen ignoriert, die schon immer bestanden haben. So beschreibt Habermas (1990) in seiner grundlegenden Studie zum „Strukturwandel der Öffentlichkeit“ ja auch nicht die britische, französische und deutsche Öffentlichkeit im 19. Jahrhundert, sondern eine großbürgerliche Salonöffentlichkeit, die nur im begrenzten Maße mit den Leistungen und Erfordernissen moderner, massenmedialer Kommunikationsräume verglichen werden kann (Maigret 2003: 212).

3.3 Theorien des Innovationswettbewerbs

ƒ

ƒ

ƒ

246

167

sehen sind das bei Nachrichtenformaten die Sendezeit, bei TV-Movies die Zahl der Produktionen pro Jahr. Der Kapazität der öffentlichen Foren entspricht die individuelle, ebenfalls begrenzte Aufnahmefähigkeit der Rezipienten. Aus diesen beiden Faktoren setzt sich die maximal mögliche Größe der politischen Agenda zusammen. Die unterschiedlichen Arenen (und speziell die massenmedialen) werden durch eine Reihe von Selektionsprinzipien gesteuert, wie sie aus der auf einzelne Kommunikationsakte spezialisierten Nachrichtenwertforschung bekannt ist. Die Auswahl wird zunächst über eine dramatische und überzeugende Erzählung gesteuert, die verdeutlicht, warum das Problem (und nicht ein anderes) gerade jetzt thematisiert werden soll: „Drama is the source of energy that gives social problems life and sustains their growth“ (Hilgartner/Bosk 1988: 62). Den konkreten Verlauf der Themenkarriere regelt das Selektionsprinzip Neuigkeit/Sättigung. Während Neuheit zum systemtheoretisch postulierten Funktionscode Information kompatibel ist, führt der Erfolg zur Sättigung und so zum sinkenden dramatischen Wert der Kommunikation. Das Thema ‚überflutet’ die einzelnen Arenen, sobald es auf die öffentliche Agenda gerät, was seinen Neuigkeitswert deutlich reduziert. Dies unterminiert die Dringlichkeit der Nachricht und führt zur Ermüdung des Publikums, so dass eine Erneuerung (in Form einer neuen Dramatisierung) notwendig wird. Der Kampf um Neuheit ist in die organisationalen Eigenzeiten der verschiedenen Arenen eingebettet - in genuin politischen Arenen sind dies beispielsweise die Amtsperioden. Hinzu kommt das kulturelle und politische Dispositiv, das in der Gesellschaft vorherrscht, sowie die Verteilung von politisch-ökonomischen Akteuren, die das jeweilige Anliegen aufgreifen, befördern oder auch behindern. Die Auswahlroutinen werden zudem durch organisationale Charakteristika beeinflusst, die untrennbar mit den einzelnen Arenen verbunden sind: Struktur (z.B. in der Arena Zeitungen vertikale und horizontale Konzentration, kommunikative Kopplungen, personelle Verflechtungen), aber auch professionelle Routinen (z.B. Nachrichtenwerte, im Fernsehen insbesondere das Visualisierungspotenzial) entscheiden über die ‚Karrierechancen’ innerhalb eines Mediums.246 Die Entwicklungen in den verschiedenen Arenen beeinflussen sich schließlich gegenseitig, da sie über Personen untereinander verbunden sind. In ihrer Verflechtung bilden sie „a whole sector of the economy that produces an ever-changing set of collective definitions of what we should be paying attention to and why“ (Hilgartner/Bosk 1988: 69).

McCombs zählt für die mediale Arena zusammenfassend wichtige Nachrichtenquellen, andere Nachrichtenorganisationen und die Normen und Traditionen der Journalisten als Auswahlkriterien auf (McCombs 2004: 117).

168

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Das Public Arenas Model kann nicht nur als ein Ansatz zur Erklärung von politischen Prozessen und als Grundlage von öffentlicher Kontrolle und Herstellung eines Konsenses angesehen werden, sondern in der Lasswellschen Sichtweise auch als Transmissionsvehikel von Kultur.247 Der Wettbewerb transportiert kulturelle Werte wie z.B. Schönheitsideale (McCombs 2004: 137), jede Generation schafft sich unter Zuhilfenahme des Medienmaterials und kultureller Mythen ihr historisches Gedächtnis selbst.248 Im Gegensatz zum umstrittenen Modernisierungsbegriff liegt diesem Transmissionsprozess jedoch keine Teleologie zugrunde. Allenfalls werden die eklektischen Erzählungen einzelner Gruppen in einer synkretischen Massenkultur vereint, unter Einsatz von „Elementarverfahren“ (Morin 1975: 67) wie der Vereinfachung, Manichäisierung, Aktualisierung und Modernisierung (Macé 2001a: 240). Wendet man das Modell nun auf die Arena des Fernsehens an, so lassen sich einige Parallelen zum Innovationswettbewerb ziehen. Die TV-Produzenten und -Sender zählen zu den professionellen Vermittlern, „operatives who specialize not in problem areas but in particular arena-based techniques“ (Hilgartner/Bosk 1988: 68). Da nicht die objektive Relevanz eines Themas, sondern auslösende Ereignisse Themenkarrieren begründen, spielt die zeitliche Platzierung der Sujets eine wichtige Rolle. Zugleich sind die professionellen Promotoren an inhaltliche Zwänge gebunden. Sie müssen einen Anknüpfungspunkt an die Vorstellungswelt der Massenkultur finden, etwa unter Rückgriff auf die genannten Elementarverfahren (Macé 2001b: 215). Diese professionellen Promotoren greifen nicht nur Themen auf („What to think about“), sondern liefern Interpretationen mit („How to think about some objects“, McCombs 2004: 71). Die Verflechtungen in der TV-Branche und strategische Muster der TV-Sender beeinflussen schließlich die Ausgestaltung der öffentlichen Arena – im Bild gesprochen, welche Gladiatoren Zugang erhalten und um die Aufmerksamkeit der Zuschauer buhlen können. Der Agenda-Setting-Prozess kann daher gut den Rahmen für die Auswahlprozesse auf der Zuschauerseite beschreiben (Hilgartner/Bosk 1988: 59–60). TVSendungen können als ein ästhetisch und thematisch definiertes Gutsbündel auffassen, das mit anderen um die Aufmerksamkeit der Zuschauer (und der Senderhierarchien) buhlt. Neue Angebote treten mit etablierten in Konkurrenz und drohen, diese zu verdrängen. Daraus resultiert ein „Issue Displacement as a Zero-Sum Game“ (Dearing/Rogers 1996: 66).

247

Nach Lasswell (1948) hat Kommunikation diese drei Funktionen in der Gesellschaft. Beispielsweise erläutert McCombs, dass für junge Amerikaner die Ermordung von Kennedy mit dem Film von Oliver Stone verknüpft ist und der Watergate-Skandal für diese Generation durch Robert Redford als Bob Woodward verkörpert wird (McCombs 2004: 139ff.).

248

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor

169

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor Bei der Betrachtung des Innovationswettbewerbs sind zunächst die im TVProduktionsmarkt anzutreffenden Formen der Innovation zu unterscheiden (Kapitel 3.4.1). Aufbauend auf dieser Klassifikation können dann die für den Innovationswettbewerb relevanten Ebenen im TV-Sektor, an denen sich die weitere Untersuchung orientiert, beschrieben (Kapitel 3.4.2).

3.4.1 Formen der Innovation im TV-Markt Die diversen Unternehmen des TV-Sektors stehen auf verschiedenen Märkten miteinander in Konkurrenz. Damit kommen mehrere Felder in Betracht, auf denen versucht werden könnte, durch Innovationen einen Wettbewerbsvorteil zu erringen.249 Die Literatur zu betriebswirtschaftlichen Innovationen legt allerdings nahe, dass Unternehmen vornehmlich in den Bereichen ihrer Hauptaktivitäten selbst innovieren, sonstige Neuerungen hingegen eher aus anderen Branchen stammen (Leidecker/Bruno 1984: 30). Die Kernkompetenz und der zentrale Aktionsparameter von TV-Unternehmen ist die Ausstrahlung bzw. Herstellung von Fernsehsoftware (Becker/Geisler 1998: 55), bei TV-Produktionsfirmen die Konzeption und Herstellung von Fernsehsendungen. Deshalb soll im Folgenden die Produkt- und Prozessinnovation bei TV-Sendungen betrachtet werden. Da allerdings auch technische Innovationen, etwa in der Distribution, Einfluss auf das Wettbewerbsumfeld nehmen können, sollen diese zumindest kurz portraitiert werden.

3.4.1.1 Produktinnovationen bei Fernsehsendungen Wird Innovation im Schumpeterschen Sinne als „Durchsetzung neuer Kombinationen“ (Schumpeter 1964: 100) verstanden, so kann jede Sendung als Innovation oder Unikat aufgefasst werden. Die verwendeten Produktionsfaktoren – Drehbuch, Regie, Schauspieler, Spielorte – sind bei verschiedenen Serien, Filmen, Talkrunden oder Magazinen nie identisch.250 Allerdings ist eine solche Auffas249

Zum Beispiel könnte die Entwicklung einer neuen Kameratechnik oder eines innovativen, kapitalkostensenkenden Finanzierungsinstrumentes einem TV-Sender oder einer Produktionsfirma deutliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. 250 So kann jeder TV-Film als „Neuentwicklung mit Prototypcharakter“ (Pfändner 2000: 18) aufgefasst werden. Dies stützt auch die Rechtsprechung, die selten Formate als Plagiate klassifiziert (Holzporz 2002, Siegert/Lobigs 2004). Selbst in diesen Fällen können jedoch inhaltliche Ähnlichkeiten zwischen verschiedenen Produkten ausgemacht werden (siehe unten).

170

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

sung für TV-Unternehmen wenig hilfreich: Sie ignoriert die empirisch beobachtbaren Programmwellen (vgl. Kapitel 2.5.2) und ermöglicht damit keinerlei Rückschlüsse bezüglich der Formulierung von Innovations- und Imitationsstrategien. Das andere Extrem wird erreicht, wenn Sendungen „nach bestimmten Produkttypen, den Formaten – und zum Teil in einer Untergliederung noch einmal nach Genres“ kategorisiert werden (Kauschke/Klugius 2000: 140), um so den Pionier in einer Klasse zu identifizieren. Bei einer solch extensiven Auslegung des Innovationsbegriffs wird Innovation unmöglich und es gibt nur noch die vielzitierte „nuancierte Imitation“ (Rust 1988: 617). Die befragten Experten waren sich darin einig, dass die Grundformen des Fernsehens bereits entdeckt wurden und gänzlich neue Genres unmöglich sind (vgl. auch Körbelin/Keller 1995: 13).251 Damit wäre eine Innovation im betriebswirtschaftlichen Sinne, die also über einen gewissen Neuigkeitsgrad verfügt, nur noch in Verbindung mit Entwicklungen möglich, die außerhalb der eigentlichen Kern-Aktivität der Fernsehunternehmen liegen, etwa durch Einbeziehung von Interaktivität oder der Konvergenz.252 Die strikte Genre-Betrachtung ignoriert jedoch Innovationen innerhalb dieser Klassen, die vor allem auf der inhaltlichen Ebene oder in der Rekombination bekannter Einzelelemente zu finden sind. Von daher sollte die rein formale Abgrenzung um eine Distinktion von inhaltlichen Kriterien erweitert werden. In Anlehnung an die Definition von Innovationen erscheint es sinnvoll, den Neuigkeitsgrad in Bezug auf den Fernsehzuschauer zu definieren. Hierzu bietet sich das von Kotzbauer entwickelte verhaltenstheoretische Modell der perzipierten Innovationshöhe an, das nicht auf der tatsächlichen, sondern auf der vom potenziellen Abnehmer wahrgenommenen Neuigkeit basiert (Kotzbauer 1992).253 Dies deckt sich mit der Zuschreibung durch die befragten Branchenexperten, dass Format-Innovationen subjektiv einer Entwicklung vorausgreifen und ohne Vorbild sind (Schuster 2003, Hofmann 2003).254 Dies bedeutet zunächst nur, dass das Format auf dem deutschen Markt neu sein muss.255 Neben 251

So sind etwa Krimis und Quiz-Shows seit Beginn des Fernsehens im Programm, auch das vermeintlich neue „Big Brother“ hat thematisch einen Vorläufer: Die 12teiligen Docusoap „An American Family“, die das Leben der wohlsituierten kalifornischen Familie Loud portraitierte, wurde bereits 1973 vom amerikanischem PBS ausgestrahlt (o.V. 2002d). 252 Eine solche Innovation besteht aus neuartigen Kombinationen von Hardware, Software (Inhalt) und Frameware (Design, Sendeformate) (Nausner 2002: 119). 253 Haug unterscheidet auch zwischen objektiv Neuem und Innovationsbewusstsein (Haug 1993: 1). 254 So definiert z.B. Mathias Alberti die Imitation als „Format, was in anderer Form von den Zuschauern bereits als Format erlernt worden ist“ (Alberti 2003). 255 Für die Branche selbst unterscheidet sich diese Klasse von Adaptionen jedoch erheblich von einer kompletten Neuentwicklung: So sind zwar kulturelle Übersetzungsleistungen zu erbringen, jedoch kann speziell im Bereich der Show auf die Erfahrungen ausländischer Macher zurückgegriffen werden (vgl. Kapitel 5.2.1.1.4).

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor

171

der geografischen Abgrenzung müssen die Fernsehsendungen auch in ihrem zeitlichen Kontext bewertet werden. Da kulturelle Produkte wie TV-Sendungen ihren Neuigkeitsgrad immer aus der Relation zu bestehenden Wertkategorien ihrer Zeit beziehen, kann keine zeitübergreifende Hierarchie überlegener bzw. unterlegener Angebote gebildet werden (vgl. Kapitel 3.3.1.4).256 Es ist nahe liegend anzunehmen, dass die Zuschauer die einzelnen Produktionen in räumlicher und zeitlicher Hinsicht anhand der wesentlichen Produktcharakteristika vergleichen. Diese Zuschreibungen sind allerdings intersubjektiv nicht konsistent und lassen sich praktisch kaum beobachten.257 Für eine Identifikation von Innovationen wird daher nicht auf die Unterscheidungen der Zuschauer selbst, sondern auf die Repräsentationen der Branchenakteure darüber, was die Zuschauer als neu auffassen, zurückgegriffen. Tiedge und Ksobiech (1986: 57) betonen, dass diese Bezeichnungen genau so funktional sind wie andere Kategorisierungen auch. Dies erscheint insbesondere deshalb angemessen, weil die professionellen Branchenakteure ihre Entscheidungen auf diesen brancheninternen, professionellen Konsens basieren.258 Die Stabilität dieser Konstruktion wird durch die Produktionsweise (lange Abstände zwischen Herstellung und Ausstrahlung) sowie durch das anscheinend dauerhaft irreduktible Risiko der Programmveranstaltung begünstigt. Beide erschweren die Ableitung von Kausalitäten, so dass irrige Vorstellungen darüber, was der Zuschauer als neu ansieht, nicht zwangsläufig falsifiziert werden. Dieser ‚hinreichende’ professionelle Konsens stellt keine letztgültige, trennscharfe Unterscheidung dar. Wie schwierig es ist, eine endgültige, juristisch durchsetzbare Distinktion zu schaffen, zeigt auch das deutsche Formatrecht, das versucht, nach dem „geistig-schöpferischen Gesamteindruck der konkreten Gestaltung, und zwar im Gesamtvergleich gegenüber vorbestehenden Gestaltungen“ 256

Davon unberührt bleibt natürlich die Frage der individuellen handwerklichen Qualität, ob etwa allgemein gültige journalistische, dramaturgische etc. Standards erreicht wurden. Ein schlampig recherchierter, wahrheitswidriger Beitrag der 90er Jahre ist natürlich – unter Abstraktion des Aktualitätswertes – qualitativ schlechter als ein korrekter, relevanter Bericht aus den 70er Jahren. 257 Die Cultural Studies weisen ja darauf hin, dass der Sinnzusammenhang eines Medienproduktes erst in dem individuellen Rezeptionsvorgang entsteht (vgl. Hall 2002) und nicht wie bei anderen Produkten im Voraus feststeht (z.B. bei Waschmitteln). Dies wird auch empirisch untermauert: Wie Gehrau nachweist, ist die Klassifizierung von Programmen durch die Zuschauer wenig konsistent. So werden Fiktion-Produkte nach Titel, Genre und persönlicher Bewertung eingeordnet, nicht-fiktionale Formate hingegen nach Titel, Kombination von Gattung und Inhalt sowie dem Verweis auf den Sender (Gehrau 2001: 71, 250). Darüber hinaus gelingt es der Programmforschung allenfalls, allgemeine Erlebnisfaktoren zu identifizieren (vgl. Kapitel 2.5). 258 Während also bezüglich der Neuheit einzelner Produktionen ein professioneller Konsens gesucht wird, liegen für die Produktionskategorien belastbare und weithin akzeptierte Definitionen vor, die auch über brancheninterne Institutionen (Gattungen der Fernsehpreise, Lizenzhandel- und Messedefinitionen usw.) kultiviert werden.

172

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

(Holzporz 2002: 87) zu unterscheiden.259 „Es gibt ja kein Formatrecht und das liegt daran, dass soviel Ermessensfragen dabei sind. Natürlich kann man dann Experten einladen, aber auch da ist es so, dass (...) ich als Experte ein ganz anderes Urteil sprechen würde als etwa Frau zu Salm“ (Brandt 2003). Im Folgenden sollen drei Niveaus der Innovation unterschieden werden. Das einfachste Niveau, die inkrementale Innovation, wird bereits erreicht, wenn Produktionsfaktoren in neuartiger Weise zusammengeführt werden. In dieser Perspektive stellt jedes publizistische Einzelstück (z.B. ein Fernsehfilm) eine Innovation dar. Bei seriellen Produktionsformen trifft dies auf jedes TV-Format zu (Screen Digest 2005: 64), also auf die jeweilige „episodenübergreifende, publizistische Grundstruktur“ (Siegert 2006: 1). Es erscheint sinnvoll, zusätzlich zwischen neuen Formaten und neuen Episoden etablierter Formate zu trennen. Während bei Episoden die Faktorkombination nie identisch ist, wird in erheblichem Maße auf bestehende und bewährte Elemente zurückgegriffen. Zudem muss bei neuen Formaten der gesamte Entwicklungsprozess durchlaufen werden; dieser ist bei der Herstellung einzelner Episoden deutlich verkürzt und vereinfacht, zum Beispiel entfällt die Akquisephase. Daher sollen im Folgenden nur neue Sendungen und nicht neue Episoden als inkrementale Innovation aufgefasst werden. Konzept-Innovationen beruhen wie inkrementale Format-Innovationen auf einem neuen publizistischen Konzept. Jedoch sind die Merkmale, die das Produkt inhaltlich und formal definieren kopierfähig, d.h. sie können in anderen Sendungen eingesetzt werden, auch wenn nicht exakt die gleichen Produktionsfaktoren zur Verfügung stehen. Diese Elemente tragen zudem wesentlich zum Markterfolg der Sendung bei; sie sind also nicht nur kennzeichnend für eine Produktion, sondern wirken sich im Wettbewerb positiv aus. Hierzu zählen zunächst leitende Formatideen (Siegert 2006: 103), wie etwa das Spielprinzip der Realityshow „Big Brother“. Bei fiktionalen Produktionen kann dieser konzeptionelle Kern anhand des konkreten Settings und der Grundkonstellation der Protagonisten beschrieben werden. Konzept-Innovationen sind viel versprechend, da sie helfen können, im Sinne des Signallings die Ex-Ante-Qualitäts- und Nutzenintransparenz der Konsumenten (und anderer Marktteilnehmer) zu reduzieren. Zudem, so kann vermutet werden, senken publizistische Formate das Risiko der Medienproduktion.260 und helfen den Anbietern, den „Zwang zu Neuem“ (Kiefer 259

So kommt Holzporz zu dem Schluss, „dass dem Missbrauch von Showkonzepten respektive von Formaten mit geltendem Recht nicht beizukommen ist“ (Holzporz 2002: 164). 260 Allerdings gilt dies nur für die Nachahmer eines etablierten Konzeptes: „Erfolgreiche innovative publizistische Konzepte vermögen offensichtlich zu einer Verstetigung der Nachfrage nach den entsprechenden Medienprodukten zu führen und das Marktrisiko hierdurch zu reduzieren“ (Siegert 2006: 45). Für den Pionier bleibt das Risiko dann aber unverändert hoch, da er nicht ex ante weiß, ob es sich um ein erfolgreiches Produkt handelt.

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor

173

2001: 200) besser zu bewältigen. So kann beobachtet werden, dass eine erfolgreiche Konzeptinnovation oftmals die in Kapitel 2.5.2 beschriebenen Programmwellen nach sich zieht, also mehrere Imitationen, die auf den gleichen kennzeichnenden Elementen basieren. Die radikale Innovation bezeichnet schließlich eine Konzept-Innovation, bei der zugleich eine soziale bzw. Prozessneuerung in der Herstellung zum Tragen kommt. Radikale Innovationen können den bisherigen Genrekatalog erweitern. Beispielhaft lassen sich die Produktionsform der Daily Talk Show oder der Telenovela anführen. Die radikale Innovation kann jedoch auch über das isolierte, hermetisch geschlossene Werk hinausweisen, etwa wenn dem Format die Funktion als Marketinginstrument (Göttlich 2004) oder als Grundpfeiler eines Produktnetzwerks zugewiesen wird. Dies war beispielsweise bei den Castingshows wie „Deutschland sucht den Superstar“ der Fall: In der Produktion wurde nicht nur die Interaktion mit den Zuschauern technisch berücksichtigt. Die Sendungen setzten zusätzlich auf eine neue Dramaturgie und ein damit verbundenes, vernetztes Vermarktungskonzept (vgl. Köhler/Hess 2004).261 Innovationen dieser Kategorie haben erhebliche Auswirkungen auf den Fernsehmarkt bzw. einzelne Teilmärkte, sowohl im Hinblick auf die Rezeption der Zuschauer, als auch für die Angebotsstrategien von TV-Sendern und -Produzenten (vgl. Koch-Gombert 2005). Urheber können in doppelter Weise von einer solchen Innovation profitieren: Einerseits von Nachfragevorteilen, wenn das neue Konzept erhebliches Zuschauerinteresse generiert, andererseits von produktionstechnischen Vorteilen (z.B. einer günstigeren Herstellungsweise). Typ Radikale Innovation KonzeptInnovation

Inkrementale Innovation

Merkmale Konzept-Innovation in Kombination mit sozialer bzw. Prozessinnovation, die meist ein neues Genre begründet Neues publizistisches Konzept, dessen definierende Merkmale kopierfähig und relevant für den Markterfolg sind und das im Rahmen bestehender Genres herstellbar ist Innovation im wörtlichen Sinne als neuartige Faktorkombination, die auf bekannten Produktionstechniken aufbaut

Beispiele Daily Soap („Gute Zeiten, Schlechte Zeiten“, RTL) Quiz-Shows („Wer wird Millionär?“, RTL) Einzelne TV-Movies („Die Boodenbrooks“, ARD)

Tabelle 10: Abstufung von Produktinnovationen im TV-Programmwettbewerb

261

Rückblickend identifiziert Göttlich vier Phasen der Produktionsdiversifikation publizistischer Konzepte, in deren Verlauf sich Vermarktungslogiken und Imageträger zunehmend trennen. Nach einer ersten Phase der Selbstthematisierung der eigenen Programmleistung durch Crosspromotion lassen sich sukzessive Ansätze des Kult-Marketings identifizieren, die zunehmend die Schaffung und vernetzte Vermarktung von neuen Talenten ins Zentrum stellt (Göttlich 2004: 136–139).

174

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Tabelle 10 fasst die ermittelten Abgrenzungen zusammen. Die drei Typen stehen untereinander in Beziehung: Eine radikale Innovation stellt zugleich eine Konzept-Innovation und eine inkrementale Innovation dar. Eine Konzept-Innovation muss nicht mit einer neuen Produktionsweise einhergehen, ist aber auf jeden Fall eine inkrementale Innovation. Schließlich kann auch jede inkrementale Innovation ein neues publizistisches Konzept verkörpern oder auf einer neuen Produktionstechnik aufbauen, dies ist aber nicht zwingend. Die Aufstellung ermöglicht es, anhand formal-inhaltlicher Kriterien Innovationen und Imitationen voneinander zu unterscheiden. Diese Differenzierung stellt – wie in der Innovationsforschung üblich – eine Gratwanderung dar. Die identifizierten Innovationstypen weisen jedoch die grundlegenden Charakteristika von Innovationen auf: ƒ

ƒ

ƒ

262

So sind Fernsehproduktionen mit sehr hohem Erfolgsrisiko verbunden. Nun geht die betriebswirtschaftliche Theorie davon aus, dass Imitationen sich durch ein niedrigeres Marktrisiko auszeichnen. Dass dies so ist, zeigen die Lebenszyklen von Sendungen: Bei neuen Episoden etablierter Angebote sinkt das Fehlschlagrisiko erheblich. Hingegen ist die Unsicherheit in der Vermarktung bei gänzlich neuen Sendungen, egal ob diese auf bekannten publizistischen Konzepten oder neuen Produktionsformen aufbauen oder nicht, sehr hoch. Das Gleiche gilt für den Komplexitätsgrad, der weniger im rein produktionstechnischen, sondern im eher konzeptionellen Bereich hoch ist, da eine Vielzahl von unsicheren Einflussfaktoren vorliegen, deren Beziehung untereinander unklar ist (Schön 2001: 42): „Es gibt da ja keinen Baukasten, wo man sagt, jetzt nehme ich Bestandteil A,B,C und ABC klingt anders als ACB und damit habe ich ein neues Format. Das ist natürlich organischer und ist nicht schematisch darstellbar“ (Grabosch 2003).262 Zudem sind auch die Problemstruktur bzw. die Erwartungen nicht geklärt (Rau 2006: 439). Dies liegt wie bereits betont auch daran, dass die Einstellungen der Zuschauer gegenüber einem neuen Format nur bedingt im Voraus zu erfassen sind und dass in der Folge „man diese Marktforschungsergebnisse sehr stark interpretieren muss. Wenn man dem blind glaubt und man den Umfragen glauben würde, dann würde Fernsehen heute hauptsächlich aus Nachrichten, Dokumentationen und Sport bestehen und eine Mischung aus N24 und ARTE sein. Es sind halt Menschen, die befragt werden, das muss man berücksichtigen“ (Goering 2003).

Variationen, die reines Accessoire sind und nicht den Charakter des Formats verändern, werden daher auch nicht als Innovation aufgefasst: „Ich kann irgend etwas sehen, das formal durch die Wackelkamera unheimlich anders aussieht, dann aber den gleichen Effekt hat“ (Brunst 2003a).

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor ƒ

175

Schließlich ist auch der Konfliktgehalt bei Formatentwicklungen hoch: Zum einen betonten die Gesprächspartner durchgehend die Bedeutung eines gemeinsamen Commitments, zum anderen verwiesen sie auf Konflikte in den Entscheiderebenen (vgl. Kapitel 5.2.1.2.1).

3.4.1.2 Technische Produktinnovationen Im TV-Sektor spielen technische Produktinnovationen eine wesentliche Rolle. Der wichtigste Wandel ist sicherlich die Entwicklung von digitalen Distributionsstrukturen, die eine Vervielfältigung der übertragbaren Kanäle ermöglicht – zu niedrigeren Kosten (Heinrich 1999: 69). Damit werden auch kleinere, thematisch speziellere Zuschauergruppen unter ökonomischen Gesichtspunkten interessant. Dies kann für den Wettbewerb der Vollprogramme deutliche Auswirkungen haben. Beispielsweise könnte mittelfristig die Nachfrage nach aufwändigen TV-Genres sinken, wenn die Refinanzierungsfähigkeit der frei empfangbaren Sender im Zuge der Fragmentierung der Zuschauernachfrage abnimmt. Einen weiteren wichtigen Aspekt stellt die Entwicklung der Rückkanalfähigkeit bzw. die Konvergenz mit IP-basierten Angeboten dar, die bestehende Formate um Interaktionsmöglichkeiten erweitert, vor allem aber die Entwicklung von Ersatzprodukten zum klassischen linearen Fernsehen ermöglicht. Diese Konvergenz wird nicht nur durch die Digitalisierung, sondern auch durch Deregulierung und Entwicklung in der Nachfrage getrieben (Ramme 2005: 38-48). Dies wirkt sich in erster Linie auf folgende Bereiche aus: ƒ ƒ ƒ ƒ

263

Die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht den Ausbau von Pay-TV, Pay-per-view und Video-on-demand Angeboten (Dietl/Franck 2000: 600). Hinzu kommen interaktive Dienste, die zusätzliche Erlösquellen darstellen können (vgl. Kapitel 4.3.2.1) Die Entwicklung der Electronic Programme Guides (EPG) kann je nach Entwicklungsperspektive die Programmierungsstrategien langfristig obsolet machen, was die Einführung neuer Formate beeinflussen würde.263 Zudem könnte sich das Programmwahlverhalten in ‚Multichannel Environnements’ deutlich verändern. Damit wären langfristig nicht mehr alle Kanäle bei allen Zuschauern in der gleichen Wettbewerbssituation.264

Während Noam davon ausgeht, dass letztendlich aus den technischen Entwicklungen ein “mechannel“ resultiert, der von den Zuschauern selbst aus diversen Programmangeboten zusammengestellt wird (Noam 1996: 25), kommen Becker/Geisler zu dem Schluss, dass auch weiterhin die Zusammenstellung des Programms für den Zuschauer die eigentliche Leistung des TV-Senders ist (Becker/Geisler 1998: 55).

176 ƒ

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor Schließlich ermöglicht die Konvergenz mit IP-Angeboten gänzlich neue Vertriebs- und Inhaltestrukturen (vgl. dazu zusammenfassend Kapitel 4.3.2.2).

Während die Entwicklungen in der Distribution in erster Linie die Sender betreffen und nur im Sinne einer Veränderung des strategischen Umfeldes auf die Produktionsfirmen zurückwirken, können mehrere technische Produktinnovationen die Herstellung von Fernsehinhalten direkt beeinflussen. Dabei sind zunächst qualitative Verbesserungen des übertragenen Bildes, also der Übergang zur Ausstrahlung im HDTV/EDTV-Modus (Heinrich 1999: 71) zu nennen. Obwohl die Technik lange Jahre vom Endverbraucher weder an-, noch überhaupt wahrgenommen wurde, hat der technische Standard mit der Verbreitung der DVD (Balle 2001: 563ff.) und leistungsfähiger (Flachbild-) Fernseher erheblich an Gewicht gewonnen: Ende 2006 gab es bereits 2,1 Millionen HD-fähige Geräte in Deutschland (Butzek 2007a: 39). Für TV-Produzenten stellt sich damit zunehmend die Frage, ob Produktionen im aufwändigeren, international aber besser vermarktbaren HDTV-Standard produziert werden sollen. Dafür müssen jedoch Infrastruktur und Prozesse in Produktion und Postproduktion umgestellt werden, etwa durch eine Anpassung von Kulissen und Kostümen an die „ganz andere Farbwiedergabe“ (Butzek 2004b: 31) von HD-Aufnahmen. Aus der Digitalisierung der Aufnahmetechnik resultieren allgemein zwei Konsequenzen. Zuerst werden die hergestellten audiovisuellen Produkte günstiger, was die Bedeutung der hohen Fixkosten in der TV-Produktion mindern kann. Von diesem Effekt profitieren alle Produktionsfirmen zunächst im gleichen Maße, denn die technische Infrastruktur steht grundsätzlich allen am TVMarkt aktiven Firmen gleichermaßen offen (Kruse 1988a: 291), zugleich stellen entsprechende Aufwendungen jedoch nur – wie nicht zuletzt die Baumolsche Kostenkrankheit zeigt – einen untergeordneten Kostenfaktor dar.265 Daher steht nicht zu erwarten, dass einzelne Produktionsunternehmen sich durch die Verwendung innovativer Technik dauerhaft von ihren Mitkonkurrenten abheben können. Allerdings ist es durchaus möglich, dass sich die relativen Kosten ein264

Neuendorf, Atkin und Jeffres (2001: 480) kommen zu dem Schluss, dass bereits Zuschauer mit Kabelanschluss ihr Repertoire (d.h. die tatsächlich genutzten Sender) auf ungefähr 20 begrenzen. Zudem bilden sich spezielle Sub-Repertoires – etwa Kanäle, die immer genutzt oder nur bei bestimmten Ereignissen geschaut werden. Abgesehen davon sind kleinere Sender, die keine technische Reichweite von 100 Prozent haben, ohnehin durch den Double Jeopardy-Effekt behindert. Dieser besagt, dass es für kleine Stationen nicht nur schwieriger ist, Aufmerksamkeit für die Produkte zu erzielen, sondern auch, diese zu erhalten, etwa bei Serien (Becker/Geisler 1998: 35). 265 Die Kostenkrankheit beschreibt das Phänomen, dass Kultur-Produkte aufgrund ihrer Personalintensität kaum von auf Technik basierenden Produktivitätsentwicklungen profitieren können und sich daher im Vergleich zur Volkswirtschaft überproportional verteuern (Kiefer 2001: 161).

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor

177

zelner Genres verschieben. Beispielsweise könnten gefilmte Formate, die einen höheren Materialaufwand haben als etwa Unterhaltungssendungen, durch bandsparende Aufnahmetechniken zu einer attraktiveren Programmoption avancieren (Becker/Geisler 1998: 53). Produktionsfirmen, die in diesen Genres aktiv sind, könnten davon gegenüber Anbietern, die auf andere Genres spezialisiert sind, profitieren. Des Weiteren flexibilisieren die technischen Innovationen in der Aufnahmetechnik den Produktionsprozess und ermöglichen dadurch Konzept- und radikale Produktinnovationen. Die BBC ließ 2002 750 ihrer Reporter als Videojournalisten ausbilden. Die Berichterstatter sollten so in der Lage sein, eigenständig Beiträge recherchieren, filmen, schneiden und vertonen zu können. Seit 2002 wurden VJs auch im deutschen Markt ausgebildet, u.a. vom Hessischen Rundfunk (Roether 2002: 3–5). Der Pionier des Genres, Michael Rosenblum erwartet dadurch größere stilistische und inhaltliche Vielfalt: „Die Technologie erlaubt es den Reportern zu scheitern. Wenn sie nur sechs Kameras haben, muss jede Geschichte sitzen. Das engt ein, deshalb wird nichts gewagt“ (Bauer 2002). Neben der vermuteten, größeren inhaltlichen Flexibilität dürften insbesondere die geringeren Personalkosten die Attraktivität des Videojournalismus steigern. Die Technik kann dabei auch ästhetische Potenziale aufschließen, wie das TV-Movie „Feuer in der Nacht“ gezeigt hat. Dieses ließ das ZDF am 25.10.2004 live an verschiedenen Orten filmen und übertragen, um eine stärker an das Theater angelehnte Ästhetik zu erzielen. Die Umsetzung wurde jedoch erst mit der leistungsfähigeren Technik überhaupt möglich (Wahl 2004). Eine weitere wichtige technische Innovation stellt schließlich der Übergang zur Tapeless-Production, also der vollkommen digitalen Herstellung, dar. Hier konnte die Bavaria Production Services für die Telenovela „Sturm der Liebe“ seit August 2005 erste Erfahrungen sammeln. Die aufgebaute Kompetenz wurde dann auch in Folgeproduktionen wie „Lotta in Love“ (ProSieben) verwertet: Die ausführende Produktionsfirma Rat Pack mietete entsprechende Studiokapazitäten bei der Bavaria Production Services an (Geib 2007: 16). Schließlich profitieren Produktionsunternehmen in erheblichem Maße von der starken Entwicklung der Informationstechnologie, indem die Lagerung und Übertragung von Daten digital sehr viel kostengünstiger zu bewerkstelligen ist. Dieses Material lässt sich heute auch kostengünstiger nachbearbeiten oder neues Material billiger neu produzieren: So haben sich beispielsweise die Kosten und Berechnungszeiten von Computeranimationen in den letzten Jahren erheblich verringert, was auch deren verstärkten Einsatz z.B. in Dokumentationen und Wissenschaftsmagazinen ermöglichte.

178

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

3.4.1.3 Prozess- und soziale Innovationen Schließlich können auch Prozess-Innovationen, insbesondere Neuerungen im Kernprozess der Herstellung, Optionen im Produktwettbewerb eröffnen.266 Dies deckt sich mit der Erkenntnis von Radler (1995. 30), dass bei Formatentwicklungen vor allem die Logistik des Produktionsablaufes entscheidend sei. So hat die großserielle Fertigung von Talk- und Gameshows sowie Daily Soaps nicht nur die Optik des Genres geprägt, sondern diese auch ökonomisch rentabel gemacht (Kauschke/Klugius 2000: 140). Solche Neuerungen können einerseits Produktivitätsvorteile ausschöpfen helfen (z.B. durch die Einführung der sozialen Innovation Outsourcing als Flexibilisierungsstrategie), oftmals schlagen sich die Änderungen im Ablauf jedoch auch direkt in den Endprodukten nieder. Diese Form der radikalen Innovation lässt sich anhand mehrerer Beispiele verdeutlichen: ƒ

ƒ

ƒ

266

In Deutschland wurden Sitcoms bei privaten Programmveranstaltern erst erfolgreich, als die damalige Columbia TriStar begann, diese wie andere Serien zu produzieren, d.h. szenisch und auf Film aufzuzeichnen. Damit erfolgte eine Abkehr von der bis dato üblichen Produktion im Wochenrhythmus, bei der am Ende die Comedy vor Publikum gespielt, aufgezeichnet und dann mit Laugh Track versehen wurde (Holzer 1999: 113ff., 170f.). Bei großseriellen Produktionen bietet auch die Ablauforganisation Raum für Innovationen. So wurden beispielsweise für die Telenovela „Bianca“ mit zwei Regisseuren und Teams parallel gedreht. Im Unterschied zu bisherigen Daily Soaps wurden rund 12 der täglich 40 produzierten Minuten auf einem Außenset aufgezeichnet, was neue Anforderungen an den Produktionsprozess stellte (o.V. 2004c). Der dichte Fertigungsrhythmus erforderte zudem eine hohe Flexibilität der Infrastruktur, um Motive, Drehorte und Teams bestmöglich zu kombinieren. Hier sind im Hinblick auf Architektur der Studiokulissen, Zahl der Drehorte, verwendete Aufnahmetechniken und mögliche visuelle Umsetzung zahlreiche Parameter der Optimierung vorhanden (vgl. am Beispiel des „alphateam“ (Butzek 2003b)). Zudem kann auch die Verknüpfung von Transaktions-Infrastruktur und TVProduktion eine radikale Prozessinnovation darstellen. So hat sich die Firma digame.de auf die Produktion von Call-In-Sendungen spezialisiert, unter anderem stellte das Unternehmen das gesamte 9Live-Programm her (Butzek 2005) und wickelt als technischer Dienstleister die Voting-Elemente bei zahlreichen TV-Formaten (u.a. „Eurovision Song Contest“) ab.

Die aufbaubezogenen sozialen Innovationen werden mit Prozessinnovationen zusammengefasst. Dies erscheint hinsichtlich der Organisation der TV-Produktion in Projektnetzwerken als sinnvoll, da Änderungen am Produktionsprozess stets mit Änderungen im Organisationsaufbau einhergehen.

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor

179

Des Weiteren können Innovationen im Formatentwicklungsprozess selbst die Position im Produktwettbewerb beeinflussen. Der Schreibprozess von fiktionalen Serien wurde zuerst für Sitcoms in so genannten Writers’ Rooms zusammengefasst. Die Methode wurde dann von Wettbewerbern in verwandte Genres übernommen: So kündigte Sat.1 Ende 2006 an, dass künftig sämtliche Drehbücher für TV-Serien in dieser Weise geschrieben werden sollen (Gangloff 2006b: 9). Noch einen Schritt weiter ging 2007 das Unternehmen action concept bei der Produktion des Pilotfilms zu der Actionserie „Fast Track – No Limits“: Dort wurde erstmals nach dem US-Showrunner-Prinzip gearbeitet, bei der nicht der Regisseur die Vorlage kreativ umsetzt, sondern eine Person die Einhaltung einer durchgängigen kreativen Version in der Serie überwacht (Steiger 2007b). Darüber hinaus kann sich die Prozessinnovation im Bereich der Führungsund Steuerungssysteme nachhaltig auf die Leistungsfähigkeit von TV-Produktionsunternehmen auswirken. Dies ist beispielsweise bei der Einführung der Budgetierung in öffentlich-rechtlichen Fernsehproduktionsbetrieben der Fall, bei der im Kern marktwirtschaftliche Grundsätze auf die vorher stark administrativ geprägten Produktionseinheiten übertragen werden. Dies kann etwa durch die Einrichtung eines fiktiven internen Marktes geschehen, der auf marktpreisorientierter Bewertung der Produktionsressource, Etablierung einer formalen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung und einer verbindlichen Planung der budgetierten Produktionsdienstleistungen beruht (Zimmermann 2005: 161–169). Obwohl die kreativen Kernprozesse und auch der Leistungsumfang zunächst nicht berührt werden, lassen sich unter Umständen erhebliche Produktivitätssteigerungen erzielen, indem Produktionsressourcen flexibilisiert werden können. Nach Zimmermann (2005: 212) konnte der SWR durch die Einführung der Budgetierung die Kosten pro Sendeminute zwischen 1997 und 2001 um 30 Prozent senken. Jenseits innerbetrieblicher Verbesserungen können schließlich soziale Innovationen auch die Kooperation mit den Akteuren im Marktumfeld deutlich verändern. So kooperieren im Modell der Netzwerkökonomie Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen in Projektnetzwerken, wie dies beispielsweise bei der Produktion „Deutschland sucht den Superstar“ der Fall war (Köhler/Hess 2004, Köhler 2005: 158–165).267 Auch der Handel mit TV-Formaten in internationalen Netzwerken kann als soziale Innovation gelten (Altmeppen et al. 2007).

267

Darüber hinaus können sich auch soziale Innovationen auf der Ebene der Programmveranstaltung, z.B. in Form neuer Programmüberleitungen oder Werbeblockgestaltungen (vgl. ausführlich Holtmann 1999) auf den TV-Produktionsmarkt auswirken, indem sich so etwa neue Refinanzierungsmöglichkeiten (z.B. in Form von Product Placement) eröffnen. Diese Innovationen betreffen jedoch alle Produktionsfirmen in gleichem Maße und können von ihnen auch nicht aktiv gesteuert werden.

180

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

3.4.2 Wettbewerb im sektoralen Innovationssystem der TV-Produktion Die hohe Innovationsdynamik lässt eine Analyse des Wettbewerbs im TVProduktionssektor als Innovationskonkurrenz sinnvoll erscheinen. Wie die evolutionsökonomischen Forschungsergebnisse gezeigt haben, können keine isolierten Kausalitäten zwischen unternehmensbezogenen Variablen wie Unternehmensgröße und Konzentration und dem Innovationserfolg hergestellt werden. Vielmehr sind die Muster innovativer Tätigkeiten und das Selektionsumfeld mit einzubeziehen, indem der TV-Produktionssektor als sektorales Innovationssystem (SSI) beschrieben wird. Wie das vorangegangene Kapitel gezeigt hat, lässt sich dieses sektorale System zunächst anhand eines technologischen Feldes abgrenzen: Der Wettbewerb im TV-Produktionssektor findet über Produktinnovationen und herstellungsbezogene Prozessinnovationen statt. Nur im zweiten Typ ist ein technologischer Fortschritt im engeren Sinne möglich, während der dominante Fall der Produktinnovation eher als kultureller Innovationsprozess einzuschätzen ist. Als räumliche Abgrenzung des Marktes ist das Sendegebiet der Abnehmer der TV-Produktionen entscheidend, in denen die Sendungen zuerst zur Ausstrahlung kommen. Dieses Gebiet ist auf die Bundesrepublik Deutschland begrenzt.268 Eine Beschreibung des SSI Fernsehproduktion muss neben dem Markt auch die Nachfrage (z.B. der Sender), neben den Produktionsfirmen weitere Akteure (z.B. Lieferanten), neben marktlichen auch nicht-marktliche Interaktionen (z.B. in Netzwerken), Institutionen sowie die Veränderlichkeit der Sektorgrenzen (z.B. durch Ersatzprodukte) berücksichtigen (Malerba 2004: 16). Das Innovationssystem kann zunächst anhand des Porterschen ‚Five Forces’-Konzeptes beschrieben werden. Dieses gibt Aufschluss über die Stärke der Triebkräfte des Wettbewerbs, die auf die Produktionsfirmen einwirken und ihren Spielraum im Innovationswettbewerb festlegen. Der Ansatz ermöglicht es, die zentralen Akteursgruppen des Innovationssystems und deren Zusammensetzung abzubilden: Neben dem Markt der TV-Produktion werden die verschiedenen Lieferanten bzw. Mitwirkende in den Netzwerken, sowie die Abnehmer betrachtet. Zugleich gibt die marktstrukturelle Analyse Aufschluss über das Verhältnis der Akteure und die Kooperationsformen untereinander: Malerba (2004: 26f.) betont, dass Porter in seinem Wettbewerbskonzept die Bedeutung von Netzwerken erkannt hat, da nicht nur ein Markt, sondern auch vor- und nach268

Dies gilt, obwohl mehrere private und öffentlich-rechtliche Sender auch in den Nachbarländern zu empfangen sind und auch intensiv genutzt werden – beispielsweise erreichen die deutschen Privatsender in Österreich eine kumulierte Einschaltquote von 33,6 Prozent (Thiele 2007: 34). Die Privatsender bieten teilweise auch auf diese Länder zugeschnittene Werbefenster an (vgl. für die ProSiebenSat.1-Gruppe SevenOneMedia 2001: 43–45). Zudem sind einige in Österreich und der Schweiz ansässige Unternehmen auch im deutschen Markt aktiv, oftmals handelt es sich dabei um Koproduktionen zwischen dem ORF und deutschen Sendern.

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor

181

gelagerte Wertschöpfungsstufen betrachtet werden.269 Schließlich erlaubt die Einbeziehung möglicher Ersatzprodukte zu erkennen, inwiefern sich die technologischen Grenzen des sektoralen Innovationssystems verschieben, so dass die relevante technologische Basis abgebildet wird. Der Wettbewerb wird jedoch nicht nur über die Stärke der externen Triebkräfte gesteuert, die Unternehmen können zudem versuchen, durch individuelle Strategien ihre Position im Wettbewerb zu verbessern. Die Firmen können spezielle auf den Innovationswettbewerb bezogene Produktentwicklungsstrategien verfolgen, aber auch Ansätze der Marktdurchdringung, Marktentwicklung und Diversifikation. ƒ

ƒ

ƒ

269

Auf der Ebene der Marktdurchdringung kann untersucht werden, welche generischen Wettbewerbsstrategien die Produktionsunternehmen verfolgen, um sich vor den Triebkräften der Konkurrenz zu schützen. In der OutsideIn-Perspektive des Porterschen Ansatzes sollen diese das Unternehmen vor dem Wettbewerbsdruck abschirmen und so verhindern, dass „die Gewinne tendenziell auf das Niveau bei vollkommener Konkurrenz herunterkonkurriert“ (Sjurts 2005: 18) werden. Mit Bezug auf die Produktentwicklung fokussiert das betriebliche Innovationsmanagement den Aufbau von Innovationspotenzialen durch effiziente Organisation bzw. produktbezogene Aktionsparameter bei der Entwicklung und Herstellung neuer TV-Sendungen. Diese Inside-Out-Perspektive konzentriert sich zunächst auf die innerbetrieblichen Kompetenzen bzw. Ressourcen. Sie kann sowohl auf inkrementale als auch die höheren Formen der Innovation angewendet werden, was dem Ansatz aus produktstrategischer Sicht eine zentrale Bedeutung verschafft. Darüber hinaus kann die Innovationskonkurrenz als Timing-Wettbewerb begriffen werden. Angesichts der starken Fluktuation in der Nachfrage stellt sich nicht die Frage nach dem Ob der Innovation, sondern in erster Linie nach dem Wann (Zabel 2004b). Dieses wettbewerbsstrategische Kalkül kann sinnvoll auf der Ebene der Konzept- bzw. radikalen Innovation untersucht werden, da sich dort im Rahmen Programmwellen Pionier- und Folgeformate identifizieren lassen. Der Timing-Wettbewerb untersucht die Anreizverteilung bei Pionier-/Second-to-Market-Strategien, also die Möglichkeiten der Aneignung und die Kumulierungsbedingungen.

Gerade in der projekt- und netzwerkbasierten Medienbranche stellt sich damit die Frage, wer von den durch das Netzwerk generierten Renten profitiert (Kogut 2000: 413). Die Antwort hängt dabei von der Verhandlungsmacht der Kooperationspartner ab und ist ebenfalls integraler Bestandteil des Porterschen Konzepts.

182 ƒ

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor Schließlich sind noch Strategien der Diversifikation und Marktentwicklung zu betrachten, bei denen die Produktionsfirmen versuchen, in neue Märkte vorzustoßen.

Die Untersuchung der Wettbewerbsstrategien hilft auch, die Beschreibung der relevanten Institutionen des sektoralen Innovationssystems zu komplettieren. Neben den grundlegenden sektorspezifischen Charakteristika, die bereits in Kapitel 2 erläutert wurden, umfassen letztere insbesondere „beliefs, expectations, competencies“ (Malerba 2004: 24). Strategien können in dieser Sichtweise als ‚Kondensat’ der unternehmensseitigen Wahrnehmungen und Erwartungen aufgefasst werden. In einer kernkompetenzbasierten Sichtweise stehen die Strategien zudem in einer engen Beziehung zu den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen. Nachdem das sektorale Innovationssystem anhand der Marktstruktur und der Wettbewerbsstrategien beschrieben worden ist, kann die Entwicklung der Innovationstätigkeit im TV-Produktionssektor näher untersucht werden. Neben der allgemeinen Innovationsdynamik interessiert insbesondere, wie sich die Rate der Marktein- und -austritte, die Konzentration der Innovationsanstrengungen und die Stabilität der Hierarchie der Innovatoren im Zeitablauf verändern. Zusammen mit den Erkenntnissen der Analyse zum Timing-Wettbewerb über Kumulierungsbedingungen und Aneignungsmöglichkeiten sowie der aus den Sektorspezifika resultierenden Befunde zu Innovationschancen und Wissensbasis ermöglichen die Ergebnisse die Identifikation des technologischen Regimes als dem grundlegenden Charakter der Innovationskonkurrenz im SSI der TVProduktion. Schließlich ist es möglich, in einer evolutionsökonomischen Perspektive zu analysieren, welche Typen von Produktionsfirmen langfristig im Innovationswettbewerb erfolgreich sind und welche nicht.270 Es steht zu erwarten, dass der Wettbewerb optimale Unternehmensformen herausbildet (Malerba 2007: 18) und sich das Innovationsverhalten an das Selektionsumfeld anpasst. Die Fitness der Unternehmen entspricht somit der Adaptiertheit der „traits and attributes“ (Ferriani et al. 2007: 210) einzelner Firmen an ein bestimmtes Selektionsumfeld. Daher werden die dominanten marktstrukturellen und wettbewerbsstrategischen Elemente des SSI und ihr Einfluss auf die Innovationsleistung gesondert betrach270

Das vorgeschlagene Untersuchungsdesign mag in einer evolutionsökonomischen Perspektive zunächst überraschen, da es eng an das mit einem „static flavour“ (Malerba 2007: 8) behaftete Structure-Conduct-Performance-Modell angelehnt ist. Allerdings ist, wie noch gezeigt wird, das evolutionsökonomische Selektionsumfeld trotz der sehr hohen Innovationsrate relativ stabil und nicht mit der Entwicklungsdynamik technologisch dynamischer Branchen wie etwa der Computerindustrie vergleichbar. Dafür erlaubt das Modell, einzelne Betrachtungsebenen analytisch gut zu trennen und so die komplexe Sektorstruktur besser analytisch erfassbar zu machen.

3.4 Anwendung auf den TV-Produktionssektor

183

tet (Breschi et al. 2000: 407). Die zugrunde liegende Frage lautet, ob ein „isomorphism“ (Malerba 2007: 18) vorliegt, also eine Übereinstimmung zwischen einem dominanten Merkmal des Innovationssystems und der Sektorentwicklung, wie sie beispielsweise in der Biotechnologie zu beobachten ist (Malerba 2007: 18). Dies kann nur anhand einer diachronen Betrachtung geschehen, die Entwicklung des Wettbewerbs wird dabei anhand stilisierter Fakten beschrieben (vgl. für die Erläuterung des Konzepts der stilisierten Fakten Tichy 1994: 6–40). Somit können eventuelle Abweichungen vom zu erwartenden Innovationsmuster, sowie weitergehende Regelmäßigkeiten identifiziert und erklärt werden.271 Die evolutionsökonomische Untersuchung ist auch in publizistischer Perspektive erhellend, da so die bisherigen, statischen Betrachtungen des Programmwettbewerbs im TV-Sektor um ein dynamisches Element ergänzt werden. Es wird deutlich, welche Unternehmenstypen bei der Etablierung neuer Sendungen reüssieren und ob dieser Erfolg auf einer überlegenen Leistungsfähigkeit im Innovationswettbewerb beruht oder etwa durch die Übertragung von Marktmacht zustande kommt. In Bezug auf das Public-Arenas-Modell wird damit untersucht, wie die öffentliche Arena Fernsehen ausgestaltet ist und welche Promotoren in welchem Umfang Zugang erhalten. Dies erlaubt Rückschlüsse, inwiefern sich die befürchteten Effekte der Konzentration im Fernsehbereich auf den Meinungswettbewerb übertragen könnten. Denn nicht nur die reine Vielfalt der Anbieter ist von Bedeutung, sondern vielmehr, inwieweit diese Eingang in die öffentliche Sphäre finden und sich de facto an den Kommunikationsprozessen beteiligen können. Damit wird im Gegensatz zu den herkömmlichen Modellen kein letztlich deterministisches bzw. normatives Wettbewerbsmodell zugrunde gelegt, das von festen Preisen, Präferenzen und Anbieterzahlen ausgeht, sondern ein Ansatz, der offen für Veränderungen ist, insbesondere im Hinblick auf Marktzutritte, Schwankungen in der Nachfrage und gänzlich neue Produkte. Das Wettbewerbsmodell beruht auf einer ökonomischen Konkurrenz und orientiert sich nur dann an den Wertmaßstäben anderer Systeme (Kunst, Journalismus), wenn diese über Zuschauer- oder Anbieterpräferenzen Eingang in den Wettbewerb finden. Die publizistisch wünschenswerten Funktionen ergeben sich somit nur indirekt aus den Resultaten des wirtschaftlichen Wettbewerbs. Das nächste Kapitel beschreibt in einem ersten Schritt die Marktstruktur im TV-Produktionsmarkt und die Stärke der unterschiedlichen Triebkräfte, denen 271

Beispielsweise wäre es denkbar, dass das im TV-Produktionssektor vorliegende hohe Maß an vertikaler Integration das eigentlich prognostizierte Innovationsmuster verändert (etwa indem neue, unabhängige Unternehmen nicht in den Markt eintreten können). Eine Untersuchung der Korrelation zwischen vertikaler Integration und Innovationserfolg kann dann erklären, ob ein solcher verzerrender Einfluss vorliegt oder nicht.

184

3 Modelle des Wettbewerbs im TV-Sektor

Produktionsfirmen im Innovationswettbewerb unterliegen. Kapitel 5 untersucht die wesentlichen Strategien von TV-Produktionsunternehmen im Innovationswettbewerb. Das abschließende sechste Kapitel führt die Erkenntnisse zusammen und untersucht in einer langfristigen Perspektive die Leistungsfähigkeit von verschiedenen Unternehmenstypen im Innovationswettbewerb.

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Die Struktur des deutschen TV-Marktes lässt sich der wettbewerbstheoretischen und unternehmensstrategischen Literatur entsprechend anhand von vier Kerndimensionen beschreiben (Sjurts 2005: 17f.): ƒ ƒ ƒ ƒ

Die Marktphase weist auf die grundlegende Wettbewerbsintensität in der Branche hin, die im zeitlichen Verlauf von der Experimentier- über die Expansions- und Ausreifungs- bis hin zur Stagnationsphase zunimmt. Die Größe und Anzahl von Anbietern und Nachfragern gibt Aufschluss über den Konzentrationsgrad und die Machtverteilung zwischen den Marktteilnehmern. Die Elastizität von Angebot und Nachfrage beschreibt, wie hoch die Wechselbereitschaft der Nachfrager ist, und in welchem Maße die Anbieter sich an veränderte Strukturen in Produktion und Nachfrage anpassen. Bei den Markteintrittsschranken können institutionelle, strukturelle und strategische Barrieren unterschieden werden. Die Höhe der einzelnen Hürden gibt an, wie leicht neue Anbieter in den Markt eintreten können.

Aufgrund der intensiven Verflechtungen zwischen den Akteuren des Sektors reicht eine Betrachtung, die sich allein auf die Ebene der Produktion beschränkt, nicht aus. So beeinflusst die Marktstruktur der Input- und Absatzmärkte die Wettbewerbsposition der Produktionsfirmen nachhaltig. Im Hinblick auf die hohe technologische und inhaltliche Dynamik muss zudem die Bedrohung durch Ersatzprodukte berücksichtigt werden. Eine solche erweiterte Untersuchung entspricht damit dem ‚Five Forces’-Modell von Porter (Porter 1999). Trotz der theoretischen Debatte um die Aussagekraft des Ansatzes als alleinigem Instrument zur wettbewerbsstrategischen Analyse (vgl. Kapitel 3.3.2.3.1), bietet es sich als Gliederungsprinzip in diesem Kontext durchaus an. Die externen Triebkräfte (Lieferanten, Abnehmer, Ersatzprodukte, potenzielle Konkurrenten)272 legen ja den Handlungsspielraum der Unternehmen bzw. die Notwendigkeit für die Firmen fest, sich durch Strategien vor dem Wettbewerb zu schützen. 272

Die Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten wird bei der Struktur des TV-Produktionmarktes beschrieben.

186

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

4.1 Der Markt der TV-Produktionsunternehmen Bei der Betrachtung des TV-Produktionsmarktes werden nicht alle Anbieter audiovisueller Produkte berücksichtigt, sondern nur diejenigen Unternehmen, die Sendungen herstellen, die für eine massenmediale Distribution als Teil eines Fernsehprogramms bestimmt sind. Damit bleibt etwa die Herstellung von Kino-, Werbe- oder Pornofilmen außen vor, ebenso wie der reine Rechtehandel.273 Es werden nachfolgend auch keine Unternehmen als Produktionsfirmen aufgefasst, die Teilaufgaben der Inhalteerstellung übernehmen (z.B. Sendungen technisch zu fixieren), ohne mit der inhaltlichen Gesamtkonzeption beauftragt zu sein. Der Markt für TV-Produzenten ist in Ermangelung einer „prognosefähige[n] Datenstruktur“ (Hachmeister 2002: 4) schwierig zu beschreiben. Seit der Einstellung der Filmstatistik des Statistischen Bundesamtes fehlt eine langfristige, umfassende Darstellung der filmwirtschaftlichen Produktionsunternehmen, für die TV-bezogenen Aktivitäten ist die Datenlage noch komplizierter (KEK 2007a: 243). Zwar erheben verschiedene Institutionen Daten zu den Aktivitäten in der Programmherstellung, diese liefern jedoch keine umfassende Übersicht und sind oftmals im Zeitpunkt der Veröffentlichung veraltet. Als Beispiel kann die Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung gelten, die 1998 und 2002 im Auftrag der Direktorenkonferenz der Landesmedienanstalten eine quantitative Erhebung zum Produktionssektor erstellt hat (DIW 2002).274 Als einzige fortlaufende Untersuchung ist die seit 1998 durchgeführte Produktionsstudie des Dortmunder Formatt-Instituts zu nennen, die jedoch Produktionsminuten und keine Produktionswerte erhebt (zuletzt Pätzold/Röper 2008). Den Bereich der fiktionalen Fernsehproduktion in den großen europäischen Märkten betrachtet seit 1997 das Eurofiction-Projekt (zuletzt Hallenberger 2005). Allerdings werden nur einzelne Werke erhoben, eine Umrechnung in Umsatzgrößen findet nicht statt.275 In der nachfolgenden Darstellung wurde daher auf die von der Unternehmensberatung HMR International erstellten Übersichten zu Branchenumsätzen in der TV-Produktion zurückgegriffen. 273

Für eine ausführliche Abgrenzung, der an dieser Stelle gefolgt wird, siehe Kauschke/Klugius 2000: 11–18. Kauf- und Lizenzproduktionen aus dem Ausland gelten im Sinne des Porterschen Ansatzes als Ersatzprodukte. 274 Auch die andere fortlaufende Erhebung, die „Wirtschaftliche Lage des Rundfunks in Deutschland“ (BLM et al. 2008) untersucht, ist von einer erheblichen Verzögerung gekennzeichnet: Die Studie für den Berichtszeitraum 2006/07 erschien im Jahre 2008. 275 Die Datenlage steht damit in starkem Kontrast zu anderen europäischen Ländern: So erhebt die britische Ofcom detaillierte Daten zu Umsätzen, Gewinnen, Auftragsvergaben usw. im Fernsehsektor (Ofcom 2006a). Gleiches gilt auch für den französischen Markt; hier sammelt die Aufsichtsbehörde CSA die entsprechenden Fakten und stellt diese öffentlich zur Verfügung, beispielsweise für den ansonsten schwer zu durchschauenden Markt der digitalen Spartenprogramme (NPA 2006).

4.1 Der Markt der TV-Produktionsunternehmen

187

4.1.1 Marktphase Der Markt für deutsche TV-Produktionen hat sich in den letzten Jahren uneinheitlich entwickelt (vgl Abbildung 19). Zunächst expandierte bis Ende 2001 die einheimische Fernsehproduktion. Mit dem Wachstum des Werbemarktes in den 90er Jahren und dementsprechend insgesamt steigenden Programmbudgets nahm auch der Anteil deutscher Sendungen in den Programmen der großen Free-TVSender fortlaufend zu: Bei RTL und Sat.1 stammten 2005 über 50 Prozent der Sendungen aus Deutschland, bei ARD und ZDF waren es um die 70 Prozent (KEK 2007a: 236), und über die Hälfte der Fiction-Produktionen, die von ARD, ZDF, RTL und Sat.1 2006 ausgestrahlt wurden, kamen aus dem deutschsprachigen Raum (Krüger/Zapf-Schramm 2007: 178). Diese Entwicklung war neben der Hinwendung der privaten Konkurrenz zu eigenproduzierten Inhalten auch auf die Expansion des öffentlich-rechtlichen Rundfunks zurückzuführen.

Quelle: Radvilas 2005, DIW 2002, HMR International

Abbildung 19: Umsätze in der deutschen TV-Auftragsproduktion, 1991-2007 Beide Akteurgruppen, private und öffentlich-rechtliche Anbieter, sind in den 90er Jahren verstärkt dazu übergegangen, Produktionen in den Markt zu geben – dies hat sich auch im Marktvolumen der deutschen TV-Auftragsproduktion niedergeschlagen. Nach Berechnungen der Unternehmensberatung HMR International ist der Produktionswert von 1,6 Milliarden € im Jahre 1996 auf 2,651 Milliarden € im Jahre 2001 gestiegen (HMR International 2001). Nach 2001 schrumpfte der Markt deutlich, was im Wesentlichen auf die sinkenden Programmbudgets der privaten und öffentlich-rechtlichen Sender in Folge der nach-

188

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

lassenden Werbemarktkonjunktur zurückzuführen ist. Trotz eines zuletzt positiven Umsatzwachstums der Branche wurden 2007 nur 2,49 Milliarden € umgesetzt, das sind 6,4 Prozent weniger als im Jahre 2001. Die Studie der Landesmedienanstalten zur wirtschaftlichen Lage des Rundfunks in Deutschland 06/07 beziffert die Ausgaben für Auftragsproduktionen für das Jahr 2006 auf einen etwas höheren Wert von 2,7 Mrd. € (BLM et al. 2008: 130). Neben Auftragsproduktionen wird ein großer Teil der Sendungen immer noch durch die Fernsehproduktionsbetriebe der öffentlich-rechtlichen Sender selbst hergestellt. Während die privaten Anbieter nur wenige Fernsehsendungen inhouse herstellen (vgl. Kapitel 2.2.2.5), halten die ARD-Landesrundfunkanstalten und das ZDF umfangreiche Eigenproduktionskapazitäten vor. Diese stellten im Jahre 2003 knapp 1,74 Millionen Programmminuten her (KEF 2005: Tz. 460) und verursachten Kosten in Höhe von knapp 923 Millionen € (KEF 2005: Tz. 457).276 Allerdings erstreckt sich der übergroße Teil nur auf den Bereich der aktuellen, regionalen Produktion.277 Dies deckt sich mit der Beobachtung, dass die Sender nur im stark profilbildenden Informationsbereich neben ihrer ‚Publisher’- auch eine ‚Producer’-Funktion übernehmen (Lantzsch 2008: 80). Die Marktphase der TV-Produktion wird maßgeblich von der Situation im Abnehmermarkt determiniert. Dieser trat nach einer ersten Reifephase in den siebziger Jahren und einer „Neo-Expansionsphase“ (Sjurts 2005: 298) in den 90er Jahren sowohl im Werbe-, als auch im Abnehmermarkt in die Sättigungsphase ein. Die fortlaufende Expansion der Nachfrage im Zuschauermarkt und die wieder steigenden Erlöse im Werbemarkt bzw. die wachsenden Gebühreneinnahmen der öffentlich-rechtlichen Sender sprechen auf Sicht für anhaltendes Wachstum, das gleichwohl nicht an die 90er Jahre anschließen können wird. Zudem bleibt abzuwarten, wie sich die Digitalisierung des TV-Marktes und die Etablierung von internetbasierten Video-Angeboten auf die Zuschauernachfrage auswirken. Während die frei empfangbaren TV-Sender mit Reichweitenverlusten und dementsprechend sinkendem Finanzierungspotenzial für Eigenproduktionen rechnen müssen, eröffnen sich mit dem Bezahlfernsehen neue Erlösmodelle, die die Produktionsausgaben stimulieren könnten (vgl. Kapitel 4.4). 276

In der KEF-Systematik wird nicht das ganze Produktionsvolumen berücksichtigt: Rechnet man die anteiligen Verwaltungskosten und technischen Dienstleistungen hinzu, ergibt sich für 2001 ein Wert zwischen 1,28 und 1,53 Milliarden € (Zimmermann 2005: 6). Die KEF beziffert die Kosten für die öffentlich-rechtlichen Fernsehproduktionsbetriebe in diesem Zeitraum auf 1794,5 Millionen DM oder 917,5 Millionen € (Zimmermann 2005: 128). 277 2001 entfielen nur 7,4 Prozent der Aufwendungen der ARD-Fernsehproduktionsbetriebe auf Sendungen für „Das Erste“ (Zimmermann 2005: 138). Die durchschnittlichen Minutenkosten der Sendungen, die von öffentlich-rechtlichen Fernsehproduktionsbetrieben hergestellt werden, liegen zwischen 255 (SR) und 625 € (ZDF). Damit lassen sich in erster Linie aktuelle journalistische Formate herstellen (vgl. Tabelle 5).

4.1 Der Markt der TV-Produktionsunternehmen

189

Unabhängig von der Marktphase der gesamten Branche zeigen sich deutliche Unterschiede in einzelnen Produktionssegmenten.278 Der Markt für FictionProduktionen befindet sich in seiner Reifephase. So nahm nach Aufstellung der Eurofiction-Studie das Stundenvolumen der erstausgestrahlten deutschsprachigen Sendungen der Kategorie Fernsehfiktion deutlich ab: Wurden im Jahre 2000 noch 1800 Stunden produziert, waren es 2004 nur noch 1730 Stunden, mit einem hohen Rückgang der Produktionsausgaben bei privaten Sendern (ALM 2006: 231). Insbesondere bei hochwertigen Fiction-Produktionen (TV-Serien, TV-Movies) ist die Nachfrage der Sender seit Jahren rückläufig (Hallenberger 2005). Zudem ist innerhalb der fiktionalen Genres eine Verschiebung hin zu billigeren, seriellen Formaten und aufwändigen Event-Sendungen zu beobachten. Die Zahl günstig produzierter Angebote, die dokumentarische und fiktionale Formen miteinander mischen, hat in den letzten Jahren stark zugenommen (Radvilas 2005). Zählt man diese Mischformen hinzu, so ist der Fiction-Output gemessen an Minuten sogar gewachsen (Pätzold/Röper 2006: 40). Auf der anderen Seite investieren die Sender verstärkt in aufwändige Einzelproduktionen (Wenzel 2002, Schäfer 2003). So sah der damalige Sat.1-Programmgeschäftsführer Martin Hoffmann das Event als „herausragendes Ereignis“ mit dem eine „positive Grundakzeptanz von Sat.1 im Zuschauerbewusstsein“ (o.V. 2001a: 39) verankert werden sollte. Dies unterstrich auch der ehemalige Sat.1-Fictionchef Jan Kromschröder: „Die Events sind absolut wichtig für das Image, bei den Werbekunden und auch bei den Zuschauern. Unsere Zuschauer merken nicht, wenn wir ein, zwei oder drei normale Movies im Jahr nicht machen und stattdessen eine Zweitausstrahlung eines sehr gut gelaufenen Movies, das anderthalb Jahre alt ist – im Gegenteil, das wollen die vielleicht gerade noch mal gucken. Allen fällt aber extrem auf, wenn wir weder im Frühjahr noch im Herbst Events haben“ (Kromschröder 2003). In diesem Szenario ist das klassische TV-Movie ein Auslaufmodell.279 Etablierte Fiction-Produzenten versuchen daher, ihr Portfolio zu diversifizieren (z.B. ndF), Konkurrenten zu übernehmen oder in neue Submärkte wie vorzustoßen (vgl. die Telenovela-Strategie der UFA) – alles in allem typische Strategien für einen reifen Markt. Ein starker Rückgang im Produktionsvolumen war nach 2000 zudem in der nichtfiktionalen Unterhaltung zu verzeichnen, erst ab 2004 legten diese Genres wieder leicht zu. Die Produktion von Informationssendungen blieb im Zeitraum 1998-2004 (gemessen am Output in Minuten) hingegen stabil (KEK 2007a: 247).

278

Siehe dazu auch die fortlaufende Untersuchung zur Zusammensetzung des Programmangebots der führenden fünf Free-TV-Sender, zuletzt (Krüger/Zapf-Schramm 2006). Paul empfiehlt generell, TV-Movies entweder als einfache Stücke oder als Event zu produzieren, von den ambitionierten Movies ohne entsprechendes Budget jedoch Abstand zu nehmen (Paul 2002).

279

190

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

4.1.2 Größe und Zahl der Anbieter Nach der letzten Erhebung waren 2006 676 Unternehmen in der TV-Produktionsbranche aktiv (Pätzold/Röper 2008: 125).280 Insgesamt kann von einem weiten Oligopol gesprochen werden: Die zehn größten Produktionsgruppen erreichten zwischen 2004 und 2006 einen Umsatzanteil von ca. 45 Prozent (vgl. Abbildung 20), für 2007 ergibt sich ein Wert von 51 Prozent (vgl. Tabelle 12). Mit der Etablierung mittelgroßer, diversifizierter Produktionsfirmen hat sich der Konzentrationsgrad seit 2002/03 dabei durchgängig erhöht und lag 2006 erneut auf dem Niveau der bisherigen Spitzenwerte in den Jahren 2000 und 2001.281

Quelle: HMR International 2002, 2005, Pätzold/Röper 2008

Abbildung 20: Konzentration im TV-Produktionssektor, 1998-2006 Die Angaben zu den umsatzbezogenen Marktanteilen konzerngebundener Produzenten lassen sich chronologisch nicht durchgehend rekonstruieren: Die Kom280

Die DIW-Studie aus dem Jahre 2000 ging damals anhand der Umsatzsteuerstatistik von rund 1600 Unternehmen mit dem Schwerpunkt TV-Produktion aus (DIW 2002: 59) – allerdings zählen Pätzold und Röper nur Firmen, die journalistische Langformate herstellen, also Sendungen mit mindestens 15 Minuten Länge. 281 Die zehn führenden Umsatzproduzenten erzielten 1996 umgerechnet nur einen kumulierten Umsatz von 571,7 Millionen € (Heinrich 1999: 193), das entspricht einem Anteil von 35,7 Prozent am geschätzten Gesamt-Umsatz von 1,6 Milliarden € in diesem Jahr.

4.1 Der Markt der TV-Produktionsunternehmen

191

mission zur Ermittlung des Konzentrationsbedarfs (KEK) kommt nur zu vagen Schlussfolgerungen im Bezug auf die Konzentration des Sektors. Sie schätzte die Marktanteile für 1997 der damaligen KirchGruppe und CTL-UFA auf 14 bzw. 10,8 Prozent (KEK 2000: 154f.), für das Jahr 2000 gibt sie den Marktanteil der RTL Group mit 17 Prozent an (KEK 2003: 169ff.). Das DIW errechnet für 2000 einen kumulierten Marktanteil der beiden Gruppen von 22 Prozent, für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk 29 Prozent (DIW 2002: 20). Auf Basis der Umsatzdaten von 2005 erreicht die RTL Group einen Anteil von 13,9 Prozent, für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk ergibt sich ein Wert von 23,9 Prozent allein für die beiden Produktionsgruppen Bavaria und Studio Hamburg. Wird statt der Umsatzzahlen der in Minuten gemessene Output als Basis genommen, so verschiebt sich das Bild ein wenig (vgl. Tabelle 11). Zahl der Produzenten Anteil unabhängiger Produzenten (in%) Anteil abhängiger Produzenten (in%) Produktionsvolumen unabhängiger Produzenten (in%) Produktionsvolumen abhängiger Produzenten (in%) Durchschnittliche Jahresproduktion unabhängiger Produzenten (in Minuten) Durchschnittliche Jahresproduktion abhängiger Produzenten (in Minuten)

1998 453 86,9

1999 618 k.A.

2000 717 k.A.

2001 750 84,7

2002 738 85,4

2003 808 89,2

2004 741 88,7

2005 703 87,7

2006 676 89,5

14,1

k.A.

k.A.

15,3

14,6

10,8

11,3

12,3

10,5

44,7

47,0

53,3

46,7

50,1

67,9

66,2

63,5

64,5

55,3

53,1

46,7

53,3

49,9

32,1

33,8

36,5

35,5

427

514

517

529

556

659

732

687

765

1481

1382

1202

3330

3236

2570

2924

2913

3586

Quelle: Pätzold/Röper 1999, 2003, 2008

Tabelle 11: Entwicklung von unabhängigen und abhängigen Produktionsunternehmen Von den 676 Unternehmen in der Studie von Pätzold/Röper wurden 71 als abhängige Unternehmen eingestuft, die zu mindestens 25 Prozent mit einem Sender oder einer Sendergruppe verbunden waren. Diese produzierten rund 254.600 Minuten und damit fast halb so viel wie die unabhängigen Produzenten.

192

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Unternehmen/ Gruppe

Eigentümer

Sitz

Tochterunternehmen 2007 (Auswahl)

Umsatz 2007 in Mio. €

UFA Gruppe

Bertelsmann

Berlin

ca. 360

Studio Hamburg

ARD (NDR)

Hamburg

336**,***

20.700

Bavaria Film

mehrheitlich ARD

München

251 **,****

28.800

Constantin Film AG

Highlight Communications

München

112,8

31.000

MME Moviement AG

All3Media

Berlin

93,4

57.500

Endemol Entertainment Odeon Film AG

Endemol/ Mediaset GFP

Köln

teamWorx, Phoenix Film, GRUNDY Light, Grundy UFA u.a. Polyphon, Multimedia, Cinecentrum, Studio Berlin Metropol, TVN u.a. Colonia Media, Maran Film, First Entertainment, Odeon Film u.a. Olga Film GmbH, Rat Pack Filmproduktion, Constantin Entertainment GmbH u.a. Filmpool, AllMedia, white Balance, Me, Myself & Eye u.a. Meta Productions

Produktion 2006 in Minuten* 101.700

75

25.900

67

3.400

ndF/ Neue deutsche Filmgesellschaft ZDF Enterprises Brainpool TV GmbH

Hansjörg Füting, Claudia SihlerRosei ZDF

63

4.200

62*****

6.400

Raab TV, Ladykracher, Stein TV, DNA, Köln Comedy u.a.

60,3

8.800

a+i art and information, story house, Aspekt Telefilm Janus Entertainment, Janus Film

47,5

21.800

ca. 42

k.A.

Spiegel TV

Janus TV GmbH

Stephan Raab, Jörg Grabosch, Ralf Günther, Andreas Scheuermann Spiegel-Verlag

Andreas Richter Franz Solfrank, Helmut Kastner, Nicolas Paalzow

München

München

Network Movie Köln

Hamburg

Ismaning

Nostro Film, Novafilm, Monaco Film, Hofmann & Voges Akzente Film, Fontana, r+m projektfilm,ndF Entertainment, CTV Crime TV u.a. Network Movie, Gruppe 5

Quelle: HMR International, * nach Pätzold/Röper 2008, ** inklusive technischer Dienstleistungen, *** auf Studio Hamburg Produktion entfallen 80 Millionen €, **** Geschäftsjahr 2007/2008, ***** nur Produktionsumsatz

Tabelle 12: Die zehn größten deutschen TV-Produzenten, 2007

4.1 Der Markt der TV-Produktionsunternehmen

193

Mit dem Zusammenbruch der KirchGruppe hat sich die bis dato zu beobachtende Konsolidierungswelle verlangsamt bzw. wurde in das Gegenteil verkehrt. War im Jahre 2002 nur eine der fünf größten Produktionsgruppen unabhängig, so waren Ende 2004 15 der Top 20 Fernsehproduktionsunternehmen nicht an eine der großen Senderfamilien gebunden (HMR International 2005). Tabelle 12 spiegelt die Situation im Produktionssektor Ende 2007 wieder. Zuletzt waren jedoch erneute Konsolidierungsbestrebungen zu erkennen, so erwarb etwa das ZDF Anteile an der Bavaria Film und die MME Moviement AG wurde vom britischen Produktionskonzern All3Media aufgekauft (vgl. Kapitel 6.4.3). Unabhängig von der Entwicklung unter den größten Unternehmen der Branche könnte das Ausmaß der Abhängigkeit jedoch größer sein als es die Kapitalverflechtungen vermuten lassen: Die meisten unabhängigen Unternehmen sind nach wie vor stark von einem TV-Veranstalter abhängig, auch wenn sie formalrechtlich als nicht verbundene Firmen gelten: Im Schnitt trug der wichtigste Kunde im Jahre 2000 zu 49 Prozent des Umsatzes einer Produktionsfirma bei (DIW 2002: 23).282

4.1.3 Elastizität von Angebot und Nachfrage Die Nachfrageelastizität im Produktionsmarkt kann als sehr hoch eingeschätzt werden. Die Sender folgen in ihrem Nachfrageverhalten den Entscheidungen der Zuschauer, die wiederum sehr volatil sind (vgl. Kapitel 2.5.2). In der Folge ist das Programmangebot privater TV-Sender (und damit deren Nachfrage nach entsprechenden Programminputs) sehr flexibel. Lediglich bei den öffentlich-rechtlichen Sendern kann von einer geringeren Elastizität in der Nachfrage ausgegangen werden, da diese in der Planung ihres Sendungsportfolios durch den Programmauftrag eingeschränkt sind (Sjurts 2005: 320). Wegen des starken Bezugs zur Ebene der Programmveranstaltung ist die Angebotsflexibilität im Produktionssektor als hoch einzuschätzen. Das Vermarktungsrisiko in der TV-Produktion ist groß und die Lebenszyklen der Sendungen eher kurz, so dass eine fortlaufende Anpassung der Angebotsstrukturen erforderlich ist und zugleich auch ermöglicht wird. Mit dem Ende einer Formatwelle stehen die Unternehmen oftmals vor der Herausforderung, alternative Produkte anzubieten und das Produktprogramm wird erheblich umzustellen.283 Die inhalt282

Dies trifft auch auf den britischen, französischen und niederländischen Markt zu (Koenen et al. 2000). Beispiele hierfür sind die Anbieter von Daily Talkshows wie creatv oder Couch Potatoes, die sich nach der Einstellung ihrer ursprünglich zentralen Produkte auf die Genres der Docusoap und Show konzentrierten.

283

194

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

liche Diversifikation mittelgroßer Produktionshäuser erhöht die Angebotsflexibilität weiter, da mit einer breiten redaktionellen Kompetenz und Produktionsinfrastruktur (sowie einer entsprechenden Bindung idiosynkratischer Inputs) eine schnellere Reaktionsfähigkeit erreicht werden kann (Zabel 2004b). Im Hinblick auf die Angebotsflexibilität kann von einer starken Reaktionsverbundenheit der Produktionsfirmen ausgegangen werden. Während die Sender durch Ausweitung eines speziellen Angebotes die Zuschauernachfrage in engen Grenzen mitgenerieren können, ist die Anzahl der Sendeplätze, die für bestimmte Sendungstypen im Rahmen der Senderstrategie zur Verfügung stehen, für die Produktionsfirmen kaum zu beeinflussen. Der erfolgreiche Abschluss eines Produktionsvertrages blockiert den Sendeplatz für die anderen Konkurrenten, so dass prinzipiell von einer intensiven Rivalität auszugehen ist, wenn punktuelle Kooperationen auch nicht ausgeschlossen sind (Alberti 2003). Da die Zahl der Abnehmer für die aufwändigeren Genres zudem eng begrenzt ist (z.B. bei TVMovies nur die privaten Vollprogramme sowie die öffentlich-rechtlichen Anbieter), kann gerade im Falle einer Spezialisierung der Produzenten auf diese Angebotsformen von einer intensiven Interdependenz gesprochen werden.

4.1.4 Markteintrittsbarrieren Für den Markt der TV-Produktion liegen insgesamt keinen hohen Markteintrittsbarrieren vor. Zunächst existieren keine institutionellen Barrieren, die einen Markteintritt behindern, da es keine gesetzlichen Regelungen gibt, sowohl in unternehmensrechtlicher Hinsicht, als auch in Bezug auf eventuelle professionelle Qualifikationen für Produzenten. Zum anderen sind die strukturellen Eintrittsbarrieren für das Gros der TVProduktion nicht besonders hoch. Es sind anfangs nur geringe Investitionen erforderlich. Die Fertigungstiefe einer Produktionsfirma ist eher gering, so dass die vorzuhaltenden Betriebsmittel für die meisten Genres überschaubar bleiben. Im Extremfall tritt der Produzent als reiner Packager auf und bezieht sämtliche Produktionsmittel und -leistungen über den Markt, wie dies in der recht großen Klasse der so genannten Rucksackproduzenten der Fall ist (DIW 1999: 57, DIW 2002). Hierfür sind im Modell der Auftragsproduktion auch – zumindest theoretisch –ausreichende Mittel vorhanden.284 Zudem stehen die typischen Quellen der Ideenproduktion jedem Marktpartner zu geringen oder ganz ohne Kosten zur 284

Allerdings arbeiten die kleineren Produzenten im Durchschnitt nicht profitabel: Während der Kostendeckungsgrad aller TV-Produzenten im Jahr 2000 bei 103 Prozent lag, erwirtschafteten die Anbieter mit einem Umsatz von weniger als einer Million € lediglich einen Kostendeckungsgrad von 88 Prozent (DIW 2002).

4.1 Der Markt der TV-Produktionsunternehmen

195

Verfügung.285 Wie leicht ein Markteintritt zu bewältigen ist, hat sich insbesondere mit der Etablierung der Internet-Publizistik gezeigt: Zahlreiche (Laien-)Anbieter haben den Schritt gemacht, audiovisuelle Inhalte selbst zu produzieren.286 Bei fertigungstechnisch aufwändigen Genres, z.B. Daily Soaps und Telenovelas, liegen jedoch strukturelle Markteintrittsbarrieren vor, da diese eine große redaktionelle und Produktionsinfrastruktur erfordern.287 Der notwendige Herstellungsaufwand benachteiligt kleine, bzw. gerade erst gegründete Unternehmen. Der Grund liegt nicht so sehr in der eventuell mangelnden Kompetenz, ein solches Projekt abwickeln zu können, sondern vielmehr im mangelnden Vertrauen auf Seiten der Auftraggeber. Insbesondere bevorzugen TV-Sender Unternehmen, die über eine hinreichende Kapitalbasis verfügen, um auch die Anlaufkosten in der Phase der Konzept-/Drehbuchentwicklung tragen zu können (Windeler et al. 2001: 187f.). Dies betont auch Sat.1-Unterhaltungschef Matthias Alberti: „Es ist klar, dass, wenn man riesige Aufträge zu vergeben hat über hohe Produktionssummen, da natürlich auch ein Backing sein muss. Es bringt mir nichts, wenn zwei Jungs ein kleines Büro haben und dann kriegen die einen Auftrag über mehrere Millionen € um Shows herzustellen. Dann kann es sein, dass das ohne gewachsene Strukturen schnell mal irgendwie verlustig geht, weil falsch investiert wird – da wäre ich schon vorsichtig“ (Alberti 2003).

Dies zeigt beispielhaft der Markt der eigenproduzierten Telenovelas und Daily Soaps, der von nur drei Firmen nachhaltig dominiert wird (vgl. Tabelle 13). Die Neueinsteiger Rat Pack und Producers at Work konnten sich vorher bei ihren auftraggebenden Sendern eine entsprechende Reputation erarbeiten.288

285

Eine Ausnahme war bislang die Sichtung ausländischer Produktionen, da das Vorhalten einer entsprechenden Infrastruktur bzw. der Besuch der relevanten Messen mit einigen Aufwendungen verbunden war. Dies hat sich durch die Verbreitung des Satellitenfernsehens und internetbasierten Videosharings entscheidend vereinfacht. 286 Ein prominentes Beispiel ist das tägliche Online-Nachrichtenformat „Ehrensenf“. Da diese Wettbewerber in der Regel keine Kontakte zu abnehmenden TV-Sendern unterhalten und auch nicht in redaktionelle Prozesse eingebunden sind, sind sie streng genommen nur angebotsseitig im gleichen Markt wie TV-Produzenten aktiv. Zudem ist die Angebotspalette in der Regel auf einige Genres und Programmformen begrenzt (vgl. Kapitel 4.3.2). 287 Beispielsweise verpflichtete die Produktionsfirma Tresor TV für die Herstellung der auf RTL gezeigten Daily Soap „Ahornallee“ 70 Vollzeit-Mitarbeiter (Lückerath 2007). 288 Rat Pack produzierte die sehr erfolgreiche fiktionale Reihe „Die Märchenstunde“ für ProSieben. Producers at Work war eine gemeinsame Neugründung von ProSiebenSat.1 Media AG und Christian Popp, der schon vorher die erfolgreiche Telenovela „Verliebt in Berlin“ für Sat.1 verantwortete.

196

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Produktion

Sender

Zeitraum

Hergestellt von...

Gute Zeiten, Schlechte Zeiten Unter uns Verbotene Liebe Marienhof** Alle zusammen jeder für sich Mallorca Geliebte Schwestern So ist das Leben! Die Wagenfelds Verliebt in Berlin Bianca/Julia – Wege ins Glück Sturm der Liebe

RTL

Seit 11.5.1992

Grundy UFA

Unternehmensgröße* III

RTL ARD ARD RTL2

Seit 28.11.1994 Seit 21.5.1995 Seit 2.1.1995 Bis Oktober 1997

Grundy UFA Grundy UFA Bavaria Film Grundy UFA

III III III III

ProSieben Sat.1

Bis 24.11.2000 Bis Mai 1998

Grundy UFA Columbia TriStar

III III

Sat.1

Bis Februar 1996

Bavaria Film

III

Sat.1 ZDF

Seit 28.2.2005 1.11.20045.10.2005 26.9.2005-

Grundy UFA Grundy UFA

III III

Bavaria Film, Bavaria Fernsehproduktion Grundy UFA

III

Rat Pack Film Produktion UFA Film & TV Produktion Grundy UFA Studio Hamburg Produktion Multimedia, Studio Hamburg Produktion Producers at Work

III

Producers at Work

II

Tresor TV Produktion

II

PolyScreen

II

Tessa – Leben für die Liebe Lotta in Love

ARD

RTL ARD

16.1.200618.8.2006 27.3.200611.7.2006 8.11.200510.3.2006 Seit 4.9.2006 15.8.2006

ARD

Seit 6.11.2006

Schmetterlinge im Bauch Mitten im 8en

Sat.1

Ahornallee

RTL

Dahoam is Dahoam

BR

21.8.200610.2.2007 10.4.200715.6.2007 16.4.200715.6.2007 8.10.2007 -

Sophie – Braut wider Willen Alles was zählt Das Geheimnis meines Vaters Rote Rosen

ZDF ProSieben ARD

ORF

III

III III III III II

Quelle: Angaben von Produktionsfirmen und Programmveranstaltern, * für die Kategorisierung vgl. Kapitel 6.1.2, ** seit Oktober 1992 zwei Mal wöchentlich, ab Januar 1995 dann täglich

Tabelle 13: Produzenten großserieller Fiction-Serien, 1992-2007 Darüber hinaus können noch strategische Barrieren den Markteintritt neuer Konkurrenten erschweren bzw. verhindern. Hierzu gehört in erster Linie die aufgebaute Reputation der bereits im Markt befindlichen Unternehmen bzw. ihrer Mitarbeiter. Zurückliegende, positive Erfahrungen in der Kooperation zwischen einzelnen Produzenten und Sendern verschaffen diesen einen relevanten Selektionsvorteil bei der Anbahnung neuer Projekte (Windeler et al. 2001: 189). Da Unternehmen bzw. Producer mit einem umfangreichen Track Record und guten

4.2 Beschaffungsmärkte der TV-Produzenten

197

persönlichen Kontakten eher beauftragt werden, fällt es Außenseitern ohne ein entsprechendes Produzentenprofil schwer, in den Markt einzutreten. Da in der projektorientierten TV-Produktion die Träger dieser Reputation (z.B. Kreative) selten exklusiv gebunden sind, bestehen allerdings vergleichsweise gute Chancen, profilierte Personen zu verpflichten und so ein passendes Profil aufzubauen. Eine zweite, mögliche strategische Barriere kann die vertikale Integration zwischen Produktionsfirmen und Programmveranstaltern darstellen, in deren Folge ein ‚Closed Shop’ entsteht. Die im deutschen Markt lange unterstellte Neigung zur Bildung geschlossener Systeme innerhalb der beiden Privatsenderblöcke ist mit dem Zusammenbruch der KirchGruppe jedoch kritisch hinterfragt worden (Kiefer 2002). Darüber hinaus können bereits im Markt etablierte, in erster Linie intrinsisch motivierte Anbieter eine Markteintrittsbarriere darstellen. Diese sind im Extremfall bereit, auch nicht kostendeckend zu arbeiten, um nicht aus dem Markt ausscheiden zu müssen. Eine solche Marktverstopfung reduziert die Renditechance für Neu-Anbieter, da sie mit diesen nicht-ökonomisch orientierten Anbietern konkurrieren müssen (vgl. Kapitel 6.3.1). Schließlich kann die Bindung von On-Air-Stars an Produktionsfirmen und TV-Sender den Markteintritt neuer Wettbewerber behindern. Dies trifft im besonderen Maße auf stark personenbezogenen Produktkategorien wie etwa Talkoder Varietyshows zu, da dort notwendige positionale und idiosynkratische Produktionsfaktoren für neue Wettbewerber unter Umständen nicht verfügbar sind (vgl. Kapitel 4.2.1.1). Im geringeren Maße kann dies auch für Formatlizenzen gelten, wobei der in Deutschland schwache rechtliche Schutz von Konzepten die Effektivität einer solchen Markteintrittsbarriere stark einschränkt (Siegert 2004). Zudem diffundiert privates Produktions-Knowhow sehr schnell in den Markt, was den Wert der Lizenzen als Markteintrittsbarriere weiter reduziert.

4.2 Beschaffungsmärkte der TV-Produzenten Die deutschen TV-Produzenten beziehen Inputs für die Herstellung von Sendungen über mehrere Beschaffungsmärkte. Relevant sind die Ausbildungs-, Arbeitsund Finanzierungsmärkte (Altmeppen 1996a: 260), sowie die Ebene der technischen Dienstleister.

4.2.1 Ausbildungs- und Arbeitsmärkte Im Hinblick auf die Ausbildungs- und Arbeitsmärkte lassen sich zwei Gruppen von Zulieferern unterscheiden. Die so genannten „positionalen Inputs“ (Kruse

198

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

2000: 9), in der Regel kreative Mitarbeiter, die den Erfolg der Produktion überdurchschnittlich beeinflussen, sind durchweg knapp und verfügen über eine hohe Verhandlungsmacht.289 Der Arbeitsmarkt für diejenigen, die sogenannte Belowthe-Line-Funktionen übernehmen, also überwiegend produktionstechnische Tätigkeiten ausführen, ohne den Inhalt und Ästhetik aktiv zu beeinflussen, ist hingegen durch ein sehr großes Angebot gekennzeichnet.

4.2.1.1 Positionale Inputs In der Gruppe der begehrten Kreativen sind zunächst die Moderatoren hervorzuheben. Aufgrund ihrer großen Bedeutung für Image und Erfolg können sie als Kernkompetenz der Sender angesehen werden (Habann 2001). Nicht nur Produktionsfirmen, sondern insbesondere auch Programmveranstalter versuchen, diese idiosynkratischen Inputs zu binden.290 Um in diesem Markt zu bestehen, sind einige der (größeren) Produktionsfirmen dazu übergegangen, Moderatoren durch gemeinsame Tochtergesellschaften an sich zu binden (vgl. Tabelle 14). Vorreiter dieser Entwicklung war das Kölner Unternehmen Brainpool TV AG, die mit ihren Comedy-Stars jeweils eigene Jointventures eingegangen ist, beispielsweise bei der Produktionsfirma ‚Metzgerei Raab’ (mit Stefan Raab) oder ‚Ladykracher TV’ (mit Anke Engelke). Die Moderatoren werden in diesem Modell an den Gewinnen prozentual beteiligt (zusätzlich zu ihrer Gage). Dafür sinkt das Risiko, dass erfolgreiche Bildschirmpersönlichkeiten eigene Produktionsfirmen gründen, an denen der ursprüngliche Arbeitgeber gar nicht mehr beteiligt ist (Grabosch 2003).291 Neben den Moderatoren nichtfiktionaler Sendungen können auch Schauspieler hohe Gagen durchsetzen. Bekannte Protagonisten gut etablierter Formate, etwa die Darsteller der Fernsehkommissare in den ZDF-Samstagskrimis oder 289

Schauspieler werden an dieser Stelle nicht aufgeführt, da diese von Beginn an auf Projektbasis mit den Produktionsunternehmen kooperieren und auch nicht als Arbeitnehmer längerfristig gebunden sind. 290 So schloss der Entertainer Harald Schmidt 2004 nach seiner einjährigen ‚Kreativpause’ einen Vertrag mit der ARD-Tochter Degeto über einen Betrag von jährlich 9,7 Millionen € ab, wovon nur rund ein Fünftel auf die technischen Produktionskosten entfielen (Jakobs 2005). Die Notwendigkeit einer solchen Strategie wird deutlich, wenn die hohe Wechselbereitschaft der On-Air-Stars bedacht wird. So sind in den letzten Jahren zahlreiche der bekanntesten Stars zwischen öffentlich-rechtlichen und privaten Sendern gewechselt: Jörg Pilawa (von Sat.1 zur ARD), Jürgen von der Lippe (von der ARD zu Sat.1), Linda de Mol und Barbara Eligmann (2004 von RTL zu Sat.1) oder Günther Jauch (vom ZDF zu RTL und 2007 fast zur ARD)). 291 Der Präzedenzfall war wiederum Harald Schmidt, der seine Sat.1-Latenight-Sendung „Die Harald Schmidt Show“ zunächst über Brainpool TV produzierte, bevor er die Herstellung mit seinem Unternehmen Bonito TV selbst übernahm.

4.2 Beschaffungsmärkte der TV-Produzenten

199

dem „Tatort“ (ARD), erhalten Gagen zwischen 80.000 und 120.000 € pro Film. Die wenigen nationalen Stars wie Götz George oder Mario Adorf verlangen und erhalten um die 15.000 € pro Drehtag (Gangloff 2007a: 31).292 Unternehmen

Moderator

Sender

Produktionen

I&U

Günther Jauch

RTL

MME Moviement AG

Jörg Pilawa

ARD

Event-Shows („Typisch Mann, Typisch Frau“), stern tv u.a. „Quiz Show“

Vera IntVeen Stefan Raab

RTL2, RTL ProSieben

Anke Engelke

Sat.1

Mario Barth

Diverse

Alexander Dudzat Oliver Pocher Axel Stein Harald Schmidt Oliver Geissen Hape Kerkeling Alfred Biolek Dirk Bach Sabine Christiansen

ProSieben ProSieben Sat.1 ARD

Ulrich Meyer

Sat.1

Johannes B. Kerner Bettina Böttinger Hans Meiser

ZDF

Brainpool TV AG

Schmidt Kogel Norddeich TV Cheese Pro GmbH** TV21 GmbH Meta Productions J.B.K. TVProduction Encanto CreaTV

292

RTL

u.a. “Helfer mit Herz” Latenight-Show („TV Total“), Event-Shows („Wok-WM“) Comedy-Shows („Ladyland“), Variety-Shows („Danke Anke“) u.a. Mario Barth präsentiert…” Elton.tv

WDR RTL

Bis November 2005 Inhaber White Balance, dann Moderatorenvertrag Bis 2006 Inhaberin der time 2 talk GmbH Jointventure „Metzgerei Raab“ Jointventure „Ladyland“

Jointventure „Mario Barth TV“ Inhaber (33,33%)

“Rent a Pocher” u.a.

Jointventure „Pocher TV“

“Axel will’s wissen” Latenight-Show („Die Harald Schmidt Show“) „Die Oliver Geissen Show“

Jointventure „Stein TV“ Inhaber

RTL WDR RTL ARD

Art der Bindung ModeratorProduktionsfirma Inhaber

Inhaber (25%) Inhaber

Diverse Diverse Talkshows („Sabine Christiansen“, „Fakt ist…”, ”Studio Friedman“ Boulevardmagazin („Akte“) Latenight-Show “Kerner”

Inhaber (45%*) Inhaber (15%*) Gesellschafterin (25%*)

Talkshows (“Kölner Treff”), Docusoaps Magazine (“Ein Fall für Escher”), Docusoaps („Mein Garten“)

Inhaberin (75%*)

Inhaber (60%) Inhaber

Inhaber (52%)

Dies gilt allerdings nur für die emblematischen Protagonisten. Für das Profil der Sendung weniger wichtige Darsteller kommen auf Gagen von 2000 bis 3000 € pro Produktion, von denen auch die beschäftigungslose Zeit bezahlt werden muss (Köpp 2005).

200

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Unternehmen

Moderator

Sender

Produktionen

Beckground TV Ansager & Schnipselmann Elstnertainment DITO Multimedia Couch Potatoes Studio Hamburg Entertainment

Reinhold Beckmann Frank Plasberg

ARD

Talkshow („Beckmann“)

Art der Bindung ModeratorProduktionsfirma Inhaber

WDR

Talkshow (“Hart aber Fair”)

Inhaber (zusammen mit Jürgen Schulte)

Frank Elstner

ARD

“Einfach Millionär”

Inhaber

Dieter Thomas Heck Bärbel Schäfer Gerhard Delling

ZDF

ZDF-Hitparade

Inhaber (55%*)

RTL2

“Er oder Er”

Inhaberin (40%*)

ARD

Gemeinsame Produktionsfirma

Quelle: Jahrbuch Fernsehen 2006, Unternehmensangaben, Scheidt 2005, Vermes 2005, Scholten 2005a, * Schätzung. ** ab Juni 2007 mehrheitlich im Besitz von Senator Film

Tabelle 14: Produktionsfirmen mit exklusiver Moderatorenbindung, 2006 Auch einige der kreativen Beteiligten ‚hinter der Kamera’ können als positionaler Input aufgefasst werden. Hierunter fallen in erster Linie Autoren. Der Beruf des Autors hat sich mit der Entwicklung des deutschen Produktionssektors deutlich ausdifferenziert, mittlerweile sind gerade in den seriellen Produktionen zahlreiche Spezialisierungen zu beobachten, „vom Story- und Treatmentliner bis zum Dialogautor“ (Scheidt 2006: 35). Diese einzelnen Funktionen sind oftmals in einen Lern- und Reputationsprozess eingebunden (Jones 1996), bei denen die Autoren zunächst an kleineren, einfacheren Aufgaben beteiligt sind und sich nach und nach für kreativ anspruchsvollere und komplexere Teilbereiche qualifizieren (Paus 2003). Im Hinblick auf die zentrale Bedeutung der Autoren insbesondere in der Gestaltung fiktionaler Produktionen ist ein intensiver Wettbewerb um Top-Talente entstanden, der den erfolgreichen Mitarbeitern erhebliche Verhandlungsspielräume eröffnet. Eine Exklusivbindung findet in der Regel nicht statt, da eine fortlaufende, kostspielige Auslastung nicht sicherzustellen ist (Henke 2003) und eine zu enge Bindung oftmals für beide Seiten als kontraproduktiv angesehen wird: „Ich glaube nicht an goldene Käfige, ich glaube nicht daran, dass man sagen kann: ‚Du musst jetzt fünf Jahre für mich schreiben und du darfst auf keine Fälle für jemand anderes arbeiten.’ (…) Dann versuchen wir schon, das eine oder andere Bonbon einzubauen. Das ist aber für mich nicht, dass ich den mit Geld totschlage, sondern eher mit ‚wohlwollender Liebe’, mit der Möglichkeit sich fortzubilden, weiterzumachen, Einfluss auf das Format zu nehmen“ (Kromschröder 2003).

4.2 Beschaffungsmärkte der TV-Produzenten

201

„Außerdem mache ich die Erfahrung, dass wenn Leute sowohl für uns als auch für andere arbeiten, sie auch wieder frischer zurückkommen, als wenn sie nur für uns arbeiten. Das ist etwas anderes, wenn man Köpfe vor der Kamera hat, aber hinter der Kamera macht sich auch eine Bequemlichkeit breit und dann ist der Mann auch nicht mehr kreativ“ (Eckhard 2003).

Die Sitcom-Produktion bildet bislang eine Ausnahme von dieser Regel, da bislang nur wenige profilierte Sitcom-Autoren im Markt anzutreffen sind.293 Deshalb greifen Unternehmen wie Sony Pictures Entertainment, aber auch die Brainpool TV AG in diesem Segment auf Exklusivverträge zurück. Darüber hinaus betreiben sie eine permanente Talentsuche, so Christiane Ruff, Geschäftsführerin Sony Pictures Entertainment Deutschland: „Bindung ist sehr wichtig. Die wichtigsten Autoren haben Exklusivitätsverträge mit uns. (…) Wir haben über die Jahre ein System geschaffen, dass wir hier zwei, drei ‚Writers’ Rooms’ haben, wo Autoren permanent sitzen und an den verschiedenen Formaten arbeiten und auch trainiert werden auf den vorhandenen, laufenden Sitcoms. Dann holen wir uns auch laufend neue Leute rein, um die für ein paar Monate auszuprobieren – wenn wir sehen, dass es funktioniert, bleiben die halt oder kommen wieder“ (Ruff 2003).

In Genres, für die nur ein limitierter Pool an geeigneten kreativen Personen vorhanden ist, investieren die Produktionsfirmen – und zum Teil auch die Sender – verstärkt in die Ausbildung von Autoren. Dies gilt beispielsweise für neue Hybrid-Genres wie die Doku-Fiction mit dem Schwerpunkt Wissenschaft (Butzek 2006a: 27) oder die Telenovelas. Um den plötzlichen Bedarf an entsprechend geschulten Autoren, der nach den überraschenden Erfolgen von Sendungen wie „Bianca – Wege zum Glück“ (ZDF) oder „Verliebt in Berlin“ (Sat.1) einsetzte, bedienen zu können, ist die Grundy UFA 2005 als Marktführer in dem Segment dazu übergegangen, Nachwuchs in einer firmeneigenen Serienschule heranzubilden. 2006 wurden in dem ersten Kurs 16 Teilnehmer in einem fünfmonatigen Programm ausgebildet (Hildebrandt 2006).294 Angesichts der Knappheit guter Autoren greifen die Produktionsfirmen auch gerne auf ältere Mitarbeiter zurück. Diese werden wegen ihrer Lebens- und beruflichen Erfahrung geschätzt, zudem 293

Damit ist unter anderem gemeint, dass die Autoren in einem hoch arbeitsteiligen Produktionsprozess arbeiten können, der stark an US-amerikanischen Vorbildern angelegt ist (Ruff 2003). 294 Mit der Verbreitung des Internets wurden auch Hoffnungen geäußert, die Autorenleistungen durch interessierte Laien wahrnehmen lassen zu können. Die Versuche hierzulande und im USamerikanischen Markt haben jedoch gezeigt, dass neben dem Widerstand der gewerkschaftlich organisierten Autoren vor allem auch der kollektive, ungesteuerte Schreibprozess sich als äußerst aufwändig und problematisch darstellt. Entsprechende Projekte werden daher in erster Linie als Marketinginstrument zur Erhöhung der Kundenbindung eingesetzt (Friedman 2003).

202

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

wird eine gesunde Altersmischung im Produktionsteam als vorteilhaft eingestuft. Dies stellt einen deutlichen Kontrast zum US-amerikanischen System dar, wo US-Drehbuchautoren mit fortschreitendem Alter geringere Gehälter beziehen und seltener gebucht werden (Bielby/Bielby 2001). Neben Autoren sind auch Top-Regisseure in der Lage, erhebliche Verhandlungsmacht aufzubauen. Sie erhalten im Schnitt 30-60.000 € pro TV-Movie, bei Ausnahmetalenten sind dies 10.000 bis 20.000 € mehr (Gangloff 2007a: 31). Allerdings beschränkt sich diese starke Stellung auf fiktionale Produktionen, die eine starke Handschrift des Regisseurs erfordern und meist eine große Nähe zum Kino aufweisen. In vielen seriellen oder nichtfiktionalen Produktionen ist ihr ästhetischer Einfluss hingegen eingeschränkt (z.B. bei Daily Soaps), so dass sich ähnlich hohe Forderungen in der Regel nicht durchsetzen lassen. Schließlich können die Producer als entscheidende Mitarbeiter eingeschätzt werden.295 Damit sind zunächst fest angestellte Mitarbeiter von Produktionsfirmen zu verstehen, die für einzelne Projekte die inhaltliche und wirtschaftliche Verantwortung übernehmen, jedoch kein (direktes) persönliches Risiko tragen (für eine Darstellung der verschiedenen Typologien vgl. Iljine/Keil 1997: 100– 125). Diese sind wichtig, wie Jan Kromschröder, Leiter Fiction Sat.1, betont: „Meine Produkte sind nur so gut wie mein Producer, der da drauf ist und damit meine ich den Producer und nicht den schicken Geschäftsführer, der von einer Party zur nächsten jettet. Es gibt bestimmte Firmen, die haben eine bestimmte Ausrichtung und darin sind sie besonders gut. Als positives Beispiel kann ich Christiane Ruff und ihr Team bei der Columbia TriStar nehmen (...). Die stehen (...) für eine ganz klare Produktpalette, die können es ja auch, da weiß ich, was ich von denen kriege und da stehen auch ihre Mitarbeiter dahinter“ (Kromschröder 2003).

Neben der inhaltlichen Kompetenz ergibt sich der Wert der Producer aus ihren Branchenkontakten zu herausragenden kreativen Mitarbeitern. Da der TVProduzent als wesentliche Aufgabe die Zusammenstellung und nachfolgend die Koordination des Projektnetzwerks übernimmt, muss der Producer über ein umfangreiches Wissen über mögliche Teilnehmer im Markt zu verfügen. Dies wird in der Regel durch „einen gewissen Überschuß an Beziehungen“ (Windeler et al. 2001: 184) gewährleistet, so Jan-Richard Schuster, Abteilungsleiter Serien RTL: „Ein guter Producer kennt die richtigen Autoren, ein guter Producer kennt den Wunsch, die Programmstruktur und die Demografie des Senders und er kennt die 295

Das Beispiel der Telenovelas unterstreicht die Bedeutung der Producer: Die ProSiebenSat.1 Media AG warb Christian Popp, den Producer von „Bianca“ und anderen großseriellen Produktionen, 2006 von der Grundy UFA ab, und gründete mit ihm das gemeinsame Unternehmen Producers at Work mit dem Ziel, Telenovelas für die Sendergruppe herzustellen.

4.2 Beschaffungsmärkte der TV-Produzenten

203

ganzen logistischen Facilities, die notwendig sind, um eine erfolgreiche Serie zu entwickeln“ (Schuster 2003).

Diese „Assets“ (Conrad 2003) sind nicht mit den Firmen, sondern mit den Personen verbunden: Die Beziehungsnetzwerke bleiben bei fortlaufender Pflege stabil, auch wenn die Teilnehmer ihre berufliche Position verändern (Nausner 2002: 135f.). Die Wechsel zwischen Sender- und Produzentenseite befördern dabei das beiderseitige Verständnis der jeweiligen Strategien. Hier ist oftmals ein Drehtüreffekt zu beobachten, bei dem Chefs von Produktionsfirmen und Producer vorher in Sendern, oftmals in leitenden Positionen tätig waren, wie sich anhand mehrerer Personalien verdeutlichen lässt (vgl. Tabelle 15). Name Reinhold Elschot Marc Conrad Martin Hoffmann Hubertus MeyerBurckhardt Nico Paalzow Oliver Mielke Ulrich Brock Fred Kogel Borris Brandt Matthias Esche Astrid Quentell Harry Goering

Position GF GF VV GF

Produktionsfirma Network Movie Typhoon Networks MME Moviement AG Polyphon

Vorherige Position bei TV-Sender ZDF u.a. GF RTL Programm-GF Sat.1 Vorstand ProSiebenSat.1 Media AG

GF GF GF

Janus TV GmbH Entertainment Factory Constantin Entertainment* Constantin AG Endemol Deutschland Bavaria Eyeworks GmbH

GF ProSieben Unterhaltungschef ProSieben WDR/RB, Programmchef Unterhaltung Sat.1 Programdirektor ZDF, GF Sat.1 Programmdirektor ProSieben Leiter Hauptabteilung Fernsehspiel NDR Leitung Unterhaltung kabel eins

UFA Entertainment GmbH

Programmdirektor RTL2

VV GF GF Creative Director GF

Quelle: Unternehmensangaben, *vorher KirchMedia Entertainment, GF = Geschäftsführer, VV = Vorstandsvorsitzender

Tabelle 15: Netzwerke deutscher Produzenten Mit der Ausdifferenzierung des Produktionsmarktes konnten sich zuletzt auch freie Producer im Markt etablieren: Sie ermöglichen den Produktionsfirmen einerseits, Produktionsengpässe zu bewältigen, zum anderen können auf diesem Wege thematische Kompetenzen für einzelne Projekte gebunden werden (Steiger 2007c). Da die Producer nicht nur als rein ausführende Personen arbeiten, sondern auch am Packaging und der Erstellung des publizistischen Konzepts beteiligt sind und die meisten freien Producer auf Provisions- bzw. Erfolgsbasis arbeiten, determiniert die Vermarktungskompetenz die Attraktivität des Unternehmen wesentlich. Größere bzw. gut vernetzte Produktionsfirmen dürften bessere Chancen haben, das entwickelte Konzept auch tatsächlich zu vermarkten und sind damit attraktivere Kooperationspartner für freie Producer.

204

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

4.2.1.2 Below-the-line-Funktionen Das große Below-the-line-Arbeitsangebot verringert die Verhandlungsmacht der Beschäftigten dementsprechend, zumal auch tarifrechtliche Bindungen in diesem Bereich eher schwach ausgeprägt sind und die meisten Arbeitnehmer auf Projektbasis beschäftigt werden. So waren nach Erhebung des DIW über 60 Prozent der Beschäftigten in der Produktionsbranche freie Mitarbeiter (DIW 2002: 79). Dies gilt im Übrigen auch für einen großen Teil der journalistischen Tätigkeiten: In vielen Redaktionen wird auf günstige Praktikanten und Volontäre zurückgegriffen, zum Teil wird sogar unentgeltlich gearbeitet. Lediglich im Bereich der fiktionalen TV-Produktion ist der Grad der gewerkschaftlichen Organisation so hoch, dass Tarifverträge durchgesetzt werden können, die Überstunden und Sozialversicherungsabgaben verbindlich regeln. Allerdings fallen nur die ca. 10.000 Beschäftigten bei „szenischen Produktionen in Film und Fernsehen“ (Lilienthal 2005: 16) unter dieses Vertragsregime. Dies bezieht sich auch auf die zahlreichen Schauspieler, die zwar auf dem Sender zu sehen sind, die für die Produktionen jedoch keine ähnlich zentrale Rolle spielen wie die bereits erwähnten positionalen Inputs.296

4.2.2 Finanzmärkte Neben den Personalmärkten sind die Produktionsfirmen auch auf den Finanzmärkten aktiv. Zwar dominiert immer noch das Modell der Auftragsproduktion, bei dem die Produktionskosten letztendlich vom Auftraggeber erstattet werden. Allerdings sind die Unternehmen gezwungen, zur Sicherung der Liquidität während des Produktionsprozesses Finanzmittel aufzunehmen. Dies gilt insbesondere, wenn das Unternehmen einige Rechte an der Produktion behalten will, und somit bis zur Realisierung dieser zusätzlichen Erlösströme in Vorleistung treten muss. Die Aufwendungen dafür können beträchtlich sein: So kostet ein Completion Bond, der im Falle der Insolvenz einer Produktionsfirma die Fertigstellung einer Sendung sichert, bis zu 4 Prozent der gesamten Herstellungskosten (Hübner 2001: 54). Auch für eine Bankbürgschaft muss der Produzent zwischen 10.000 und 20.000 € pro Produktion entrichten (Langer 2005). Die Belastung wird sich mit dem Inkrafttreten des sogenannten Basel II-Abkommen weiter erhöhen: Es sieht vor, dass Kreditunternehmen bei der Vergabe von Darlehen die Bonität und die Verwertbarkeit von Sicherheiten in Zukunft stärker berücksichti296

Wie bei den Produzenten sehen die Sender mittlerweile von der Zahlung von Wiederholungsgagen an Schauspieler ab. Als letzter Sender verabschiedete sich das ZDF von diesem Vertragsregime (Büttner 2006).

4.2 Beschaffungsmärkte der TV-Produzenten

205

gen müssen. Während dies für erstklassige Kreditkunden zu einer sinkenden Belastung führt, müssen die in der Regel mit geringem Eigenkapital ausgestatteten, kleineren Produktionsfirmen mit zusätzlichen Risikozuschlägen rechnen. Bislang existieren nur wenig Förderinstrumente, um kleinere Unternehmen diesbezüglich zu entlasten.297 Nachdem seit Ende 2005 Verluste aus so genannten Filmfonds nicht mehr steuerlich geltend gemacht werden konnten, wurde zudem befürchtet, dass sich damit die Finanzierungsspielräume der Produzenten noch weiter einschränken. Zwar floss der übergroße Teil der Fondsgelder in ausländische Produktionen, der Rest stand allerdings auch deutschen Projekten zur Verfügung. An die Stelle der abgeschafften Förderung von Medienfonds setzte die Bundesregierung 2006 ein Zuschussmodell, nachdem 16 bis 20 Prozent der anfallenden Kosten einer Produktion, deren Budget zu mindestens 25 Prozent in Deutschland verausgabt wurde, vom Bund ersetzt werden. Insgesamt sind für den DFFF – Deutscher Filmförderfonds 60 Millionen € vorgesehen, wobei das Programm allerdings explizit auf Kinofilme abzielt. (Göttler 2006).

4.2.3 Technische Dienstleister In den vergangenen Jahren hat sich das Angebot technischer Dienstleister, auch im Rahmen eines Standortwettbewerbs der großen Medienstädte, erheblich ausgeweitet. Dies betrifft sowohl Studiobetriebe als auch Anbieter von Schnitt- und Vertonungseinrichtungen sowie Verleiher von Kameraausrüstung (vgl. am Beispiel Kölns Moßig 2004b: 165). Der Aufbau von Überkapazitäten intensivierte den Wettbewerb, so dass auch große Anbieter ihre Preise im zweistelligen Prozentbereich senken mussten (vgl. am Beispiel der Studio Hamburg Atelierbetrieb GmbH Heidsiek 2003a). Nach Angaben von Harry Goering, Geschäftsführer der UFA Entertainment, stärkt dies die Verhandlungsposition der Produktionsfirmen erheblich: Jeder technische Dienstleister, der uns eine Kamera verleiht, muss mittlerweile mit Preisnachlässen von 40 bis 50 Prozent rechnen. Vor einem halben Jahr [Ende 2002, C.Z.] haben sich die Großen noch gewehrt und uns die Tür vor der Nase zugehauen, da haben wir halt mit Kleineren zusammengearbeitet. Heute rufen uns die Großen an und sagen: ‚Wenn ihr wollt, dann geben wir euch die Kamera auch mal umsonst oder den Ü-Wagen. Lasst uns mal ins Geschäft kommen.’ Das hat sich sehr 297

In diesem Zusammenhang hatte 2003 die damalige Medienstaatssekretärin von NRW, Miriam Meckel, ein 15 Millionen € umfassendes Förderprogramm angeregt, um entsprechende Nachteile der Produzenten auszugleichen (Lilienthal 2003). Dieses wurde dann unter der neuen NRWLandesregierung in Kooperation mit der NRW Bank realisiert.

206

4 Struktur des deutschen TV-Marktes stark gedreht. Insofern ergeben sich dann wieder neue Spielräume für uns, die das Ganze dann wieder interessant machen“ (Goering 2003).

Auch vor dem Hintergrund, dass der technische Fortschritt die Produktionsmittel fortlaufend vergünstigt, sind die meisten Produktionsfirmen (und in Teilen auch die öffentlich-rechtlichen Fernsehproduktionsbetriebe) dazu übergegangen, technische Produktionsleistungen über den Markt zu beziehen. Einige Unternehmen, vor allem größere Produktionsgruppen wie z.B. Studio Hamburg, UFA oder Bavaria, verfügen hingegen auch heute noch umfangreiche eigene Produktionskapazitäten. Allerdings stehen auch diese Anbieter vor der Herausforderung, die prospektiv bereitgestellten Kapazitäten bei einer volatilen und schwer zu prognostizierenden Nachfrage auszulasten. Einige wenige technische Dienstleister können durch spezielle Angebote, etwa durch die Konzentration auf komplexe Produktionstechniken, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Mitkonkurrenten erringen, bzw. Verhandlungsmacht gegenüber den Abnehmern aufbauen. So versucht beispielsweise die AZ Media AG, ihre Kompetenz beim Aufbau digitaler Play-out-Center und ihre Erfahrungen im Video-Journalismus zu nutzen: Sie hat 2005 eine Kette von lokalen TV-Sendern unter dem Label center.tv gegründet, die auf diese Stärken zurückgreifen (Hoff 2005). Auch auf Sportübertragungen spezialisierte Anbieter wie Plazamedia oder WIGE Media können ihre Wettbewerbsstellung durch technische Expertise verbessern.298

4.2.4 Audiovisuelles Material und Formate Neben Personal und technischer Ausrüstung greifen die Produktionsfirmen zudem auf audiovisuelle Inputs zurück, um Inhalte zu erstellen. Hierbei handelt es sich um ‚Rohmaterial’, das in aktuelle Produktionen eingespeist wird oder als Grundlage für die Entwicklung bzw. Adaption eigener Produktionen dient. Zunächst ist der Markt für Nachrichtenmaterial zu nennen, der als Grundstock für die Produktion von Nachrichtensendungen gelten kann. Dieser Teilmarkt ist in Deutschland mit vier Anbietern (DPA, AFP, AP, ddp) stark umkämpft. Hinzu kommen mehrere Spezialagenturen (vwd, KNA, epd, sid), auch für den Bereich audiovisuellen Nachrichtenmaterials (Spiegel TV, DFA u.a.). Die Leistungen sind gegen Abonnement frei zugänglich, die meisten Redaktionen beziehen auch Informationen von mehreren dieser Dienste (KEK 2007a: 298

Ein weiteres Beispiel ist der Dienstleister NOB Studios Hürth, der aufgrund seiner Expertise bei der Herstellung von Real-Life-Formaten von der Produktionsfirma blue eyes für die technische Herstellung des Reality-Formats „Die Alm“ engagiert wurde (Eckstein 2004).

4.2 Beschaffungsmärkte der TV-Produzenten

207

300). Da die aktuelle Nachrichtenproduktion aus organisatorischen Gründen oft in den Sendern selbst erledigt wird, 299 haben sich diese zudem zu Netzwerken zusammengeschlossen, in denen audiovisuelles Material ausgetauscht wird. An erster Stelle stehen die European Broadcasting Union (EBU), ein Zusammenschluss von 72 Rundfunkanstalten mit öffentlichem Auftrag und die von der RTL Group initiierte European News Exchange (KEK 2007a: 303). Darüber hinaus gibt es zwischen einzelnen Anbietern bilaterale Verträge, so kooperiert etwa der Newssender N24 mit dem US-Wirtschaftsnachrichtenkanal CNBC. Durch die technologischen Entwicklungen hat sich der Zugang von Medienunternehmen zu ‚Rohmaterial’ entscheidend verbessert: Der Bürgerjournalismus, bei dem Privatpersonen ihre zufällig gemachten Aufnahmen an die Medien verkaufen, ist spätestens mit den Fotos und Videos zu den Anschlägen in der Londoner U-Bahn zu einem weltweiten Phänomen geworden (Armbrost 2006)). Wenn auch versucht wird, mittels entsprechender Lieferantenbindungsprogramme300 einen bevorzugten Zugang zu aktuellem Bildmaterial zu erhalten, erscheinen die Chancen einer nachhaltig exklusiven Verbreitung eher gering. Zudem sind die so gelieferten Inhalte meist nur in bestimmten thematischen Kategorien von Interesse. Als weiterer wichtiger Input kann – auch für deutsche TV-Produktionen – schließlich der Erwerb von Formatrechten, vor allem im Show-Bereich, gelten. Eine Untersuchung von Screen Digest beziffert die Ausgaben für die Produktion von international gehandelten TV-Formaten für 24 der größten Märkte im Jahre 2004 auf 2,36 Milliarden €, davon entfielen 372 Millionen € auf Deutschland (Screen Digest 2005: 22). Da dies jedoch die Ausgaben für Formatlizenzen und die Produktion der Adaption umfassen, ist der Wert der gehandelten Lizenzen deutlich geringer. Obwohl die Zahl der Produktionen überschaubar bleibt – in der Screen Digest-Studie wurden 50 Formate im deutschen Markt gezählt – handelt es sich um Angebote, die über eine sehr große Sichtbarkeit verfügen. Insbe-

299

Allerdings kann auch diese Kernaufgabe teilweise in den Markt ausgelagert werden. So bietet beispielsweise die private Weltreporter-Initiative, ein Zusammenschluss aus 22 Absolventen der Henri-Nannen-Schule, ein internationales Netzwerk von Auslandskorrespondenten, die auch TVSender beliefern (Goddar 2007). 300 Die BILD-Zeitung startete 2006 ein Programm, in dem sogenannte Leser-Reporter Fotos von Prominenten und wichtigen Ereignissen einsenden konnten. Die im Vergleich zu professionellen Fotografen üppige Bezahlung und die Ausstellung eines BILD-Presseausweises gerieten in die Kritik von Journalistenverbänden; nichtsdestotrotz folgten andere Print-Verlage dieser Initiative (SchulzkiHaddouti 2006). Einen ähnlichen Ansatz verfolgt das CNN-Exchange-Programm, bei dem registrierte Nutzer selbst Berichte und Nachrichtenmaterial auf der CNN-Webseite einstellen können. Der Sender trifft dann eine editorische Auswahl und übernimmt ausgewählte Inhalte (für einen Überblick über dieses und andere Programme aus einer kritischen Perspektive vgl. Schnedler 2006). Ähnliche Ansätze verfolgen im deutschen Markt zudem N24 und RTL (KEK 2007a: 301).

208

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

sondere Entertainment-Formate wie „Big Brother“ und „Deutschland sucht den Superstar“ eignen sich für die internationale Auswertung.301 Der ökonomische Wert für die Käufer besteht nicht nur aus dem Recht, ein international bereits erfolgreiches Konzept im deutschen Markt nachmachen zu dürfen, sondern in erster Linie in dem damit verbundenen Knowhow-Transfer. Aufgrund der detaillierten Dokumentation der Formate (z.B. in der Show/Serienbibel) kann der Entwicklungsaufwand signifikant gesenkt und zugleich auf international gesammelte Erfahrungen zurückgegriffen werden. So bestand das erfolgreiche „Big Brother“-Format nicht nur aus der reinen Spielidee, sondern auch aus dem Knowhow, eine komplexe Produktionstechnologie und neuartige Dramaturgie zu handhaben. Auch die internationalen Adaptionen des Formats „I’m a celebrity… get me outta here“ konnten auf das Original-Studio der Lizenz gebenden Produktionsfirma Granada im australischen Busch zurückgreifen. International wird der Formathandel von wenigen Produktionshäusern wie Granada, Endemol oder Fremantle dominiert (Screen Digest 2005: 157ff.).

4.3 Ersatzprodukte Nationale TV-Eigenproduktionen werden potenziell durch zwei Gruppen von Ersatzprodukten bedroht. Zunächst können innerhalb der Grenzen des Mediums Fernsehen die national produzierten TV-Sendungen durch andere TV-Inputs ersetzt werden (Kapitel 4.3.1). Die zweite Gruppe betrifft Produkte, die auf alternativen Übertragungstechnologien beruhen und das bisherige TV-System ersetzen bzw. ergänzen könnten (Kapitel 4.3.2).

4.3.1 Ersatzprodukte zu Eigenproduktionen Eigen- und Auftragsproduktionen nationaler Herkunft können in mehrfacher Hinsicht durch alternative TV-Sendungen ersetzt werden: durch Kaufproduktionen, Sportübertragungen oder Wiederholungen bereits ausgestrahlter Sendungen.

301

Die inhaltlich relativ neutralen Gerüste lassen sich besser im jeweiligen Länderkontext realisieren als die stärker national codierten fiktionalen Produktionen, in denen notwendigerweise neben der (im Idealfall universellen) Haupthandlung zahlreiche national und regional geprägte Details enthalten sind. Die Leichtigkeit und den Umfang möglicher alternativer Interpretationen von EntertainmentFormaten zeigt am Beispiel internationaler Versionen des Big Brother-Formats Lochard et al. (2003).

4.3 Ersatzprodukte

209

4.3.1.1 Kaufproduktionen Zunächst können ausländische Kaufproduktionen302 als Substitute für TVProduktionen deutscher Provenienz angesehen werden. Dabei handelt es sich in erster Linie um fiktionale Stoffe wie etwa Hollywood-Blockbuster oder USSerien,303 die TV-Sender über den Rechtehandel erwerben.304 Obwohl sie hoch attraktiv sind, können diese Sendungen aufgrund des Cultural Discounts Eigenproduktionen nicht vollständig ersetzen. Die fortlaufenden Untersuchungen der ALM zeigen, dass 2005 Kaufproduktionen nur zwischen 7,5 Prozent (RTL) und 18,5 Prozent (ARD) des Programmangebots der großen Free-TV-Sender ausmachten (KEK 2007a: 236).305 Hingegen stellt diese Lizenzware vor allem für die kleineren Sender sowie im Pay-TV eine zentrale Programmkategorie dar (KEK 2003: 214). Der Anbietermarkt für internationale Kaufproduktionen ist stark konzentriert. Zwar werden im deutschen Fernsehen Produktionen aus verschiedenen Ländern ausgestrahlt, die überwiegende Mehrheit stammt jedoch von den großen Hollywood-Studios, bzw. den mit ihnen verbundenen TV-Produktionseinheiten (KEK 2007b: 257).306 Insbesondere bei den international attraktiven Kinoproduktionen haben die Studios, bzw. ihre internationalen Vertriebsagenturen de facto ein Monopol. Die Programmveranstalter sichern sich den Zugang zu attraktiven Senderechten, insbesondere den sogenannten Premium-Programmen wie Erstausstrahlungen von Hollywood-Blockbustern, durch den Abschluss von 302

Rund 95 Prozent der Kaufformate stammen aus dem Ausland. Das Deutsche Institut für Wirtschaft schätzte 2002, dass allein die privaten Sendeanstalten pro Jahr knapp 2,0 Milliarden € für Kaufproduktionen ausgaben. Das entspricht 30,5 Prozent sämtlicher Aufwendungen (Hans-BredowInstitut 2004: 76, in den neueren Aufstellungen wurden diese Ausgaben nicht mehr gesondert ausgewiesen, vgl. Hans-Bredow-Institut 2006: 72). 303 Die KEK beziffert den Anteil von fiktionalen Sendungen an Kaufproduktionen auf gut 83 Prozent. (KEK 2003: 167). In den restlichen 17 Prozent sind die Lizenzen für in Deutschland produzierte Show-Adaptionen enthalten. 304 Damit ist gemeint, dass ein bereits vollständig produziertes Format übernommen und in der Regel synchronisiert wird. Eine inhaltliche Einflussnahme ist für die deutschen Akteure damit nicht möglich. In einigen Teilmärkten kann es aber durchaus Ausnahmen geben: So sind gerade im Bereich der ‚Event-Movies’ internationale Ko-Produktionen immer häufiger anzutreffen, bei der die nationalen Partner inhaltliche Mitspracherechte (z.B. im Hinblick auf die Besetzung) erhalten. Diese Fälle sind jedoch relativ selten und stellen einen fließenden Übergang zu einer ‚Eigenproduktion’ dar. 305 Allerdings konnten einige dieser Produktionen zuletzt wieder prominentere Sendeplätzen erobern: In der Fernsehsaison 2004/2005 setzten die großen Vollprogramme mit großem Erfolg auf USLizenzserien in der Primetime. RTL strahlte beispielsweise die Serie „CSI: Miami“ am Dienstag um 20.15 Uhr aus. Damit wurde dieser Sendeplatz das erste Mal seit gut 10 Jahren mit einer ausländischen Serienproduktion besetzt. Auch die anderen großen Sender zogen nach, z.B. Sat.1 mit „Navy CIS“ (Weichert/Zabel 2006). 306 Ansonsten verfügen nur wenige international bedeutsame TV-Produzenten wie BBC Worldwide, Granada oder Endemol über ein vergleichbares Vertriebsnetz bzw. Produktportfolio.

210

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Output-Deals. Beispielsweise hat der Pay-TV-Anbieter Premiere Verträge mit allen Hollywood-Studios abgeschlossen. Auch die beiden großen Veranstaltergruppen RTL Group und ProSiebenSat.1 Media AG verfügen über entsprechende Verträge, in geringerem Maße auch die ARD und die Tele München Gruppe (KEK 2007b: 257ff.). Zudem werden zahlreiche Programmrechte auch innerhalb der Medienkonzerne verwertet. Zu diesem Zweck haben NBC, Disney, Sony und Viacom in Deutschland eigene TV-Sender gegründet (KEK 2007a: 259). Diesem Modell folgt auch der Rechtehändler Tele München Gruppe: Dem als Spielfilmkanal positionierten Programm Tele 5 steht die Filmbibliothek des Konzerns zur Verfügung. Neben direkten Transaktionen zwischen Sendern und internationalen Inhalteanbietern wird die Nachfrage der Sender traditionell über Rechtehändler gebündelt. In der Vergangenheit befand sich dabei die KirchGruppe in einer dominierenden Position (z.B. Kruse 1988a: 139).307 Nach Schätzungen der KEK wurden 2000 ca. ein Drittel der Fiction-Kaufproduktionen deutscher Sender von der KirchGruppe zugeliefert (KEK 2000: 156f.). Die starke Stellung ging mit dem Zusammenbruch des Unternehmensverbundes und mit dem anschließenden Verkauf des Rechtehandels und der Filmbibliothek verloren.308 Als größter deutscher Lizenzhändler gilt nun die Tele München Gruppe, die ebenfalls über eine umfangreiche Bibliothek mehrerer tausend Programmstunden verfügt (KEK 2007a: 255f.)). Ein weiteres, führendes Unternehmen ist die RTL Group, die sich selbst als größten unabhängigen Rechtehändler außerhalb der USA beschreibt. Die EU schätzt deren Marktanteil in Europa auf unter 20 Prozent - wobei eine genauere Klassifizierung anhand fehlender Daten nicht möglich ist (KEK 2003: 181). Darüber hinaus sind noch einige kleinere Rechtehändler im Markt aktiv, die aber über keine große Marktmacht verfügen (KEK 2007a: 257). Das Verhältnis zwischen internationalen Anbietern und nationalen Nachfragern war in den letzten Jahren starken Schwankungen unterworfen. Die strategische Bedeutung der Filmrechte nahm mit dem Ende der Konkurrenz KirchGruppe/Bertelsmann AG deutlich ab. Nach Einschätzung der KEK entwickelte sich der Rechtemarkt in diesem Zeitraum von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt, in der etwa Pay-TV-Sender Premiere Preisnachlässe auf bereits erstandene Programmpakete von 50-60 Prozent erreichen konnte (KEK 2003: 180). Gleichzeitig war ein Übergang von den Paket-Deals, bei dem immer ein umfäng307

Dank ihrer starken Stellung konnte die Kirch-Gruppe Rivalen wie die Kinowelt vom Markt drängen (Ott 2001). 308 Im deutschen Markt verwaltet ein Gemeinschaftsunternehmen von Beta Film GmbH und der insolventen Kirch Media GmbH & Co. KGaA den Rechtekatalog von insgesamt 12.000 Titeln. Allerdings wurden davon schon 2.015 Titel und 130 Serien in einem bis 2013 befristeten Volumendeal an die ProSiebenSat.1 Media AG abgegeben.

4.3 Ersatzprodukte

211

liches Bündel aus Blockbustern und Archivware verkauft wird, hin zu Einzelgeschäften zu beobachten (o.V. 2001b). Ein weiteres Indiz für die Stärkung der Position der Rechteabnehmer ist die z.B. bei ProSieben und Super RTL beobachtbare Risikoteilung zwischen Rechtehändler und Sender. In diesem Modell partizipiert der Verleiher an den Erlösen der TV-Ausstrahlung (KEK 2003: 181). Zuletzt konnten die Inhaltelieferanten allerdings wieder steigende Einnahmen verbuchen. Perspektivisch dürfte sich ihre Verhandlungsposition verbessern, wenn alternative Pay-TV-Anbieter und VoD-Angebote die Nachfrage nach diesen limitierten idiosynkratischen Inputs stimulieren (KEK 2007a: 259).

4.3.1.2 Sportrechte Die Übertragungen großer Sportereignisse,309 etwa von Fußballspielen, Rennen der Formel 1 oder den Olympischen Spielen, zählen zu den attraktivsten Zuschauerkategorien überhaupt. Diese Angebote stellen ein überaus starkes Ersatzprodukt zu Eigen- und Auftragsproduktionen dar: So wird die Programmierung auch etablierter Produktionen (z.B. von TV-Movies) an reichweitenstarke Sportübertragungen angepasst. Allerdings sind massenattraktive Sportprogramme naturgemäß selten und können somit keinen flächendeckenden Ersatz für Auftragsproduktionen darstellen. Die Nachfrage nach hochkarätigen Sportereignissen (und die entsprechende Zahlungsbereitschaft) bleibt dabei mittelfristig hoch, obwohl mit der einsetzenden Medienkrise ab 2001 zunächst ein Rückgang zu beobachten war: Während für die Saison 2000/01 KirchMedia noch einen Betrag von 355,3 Millionen € für die Fernsehrechte an der Bundesliga (Free- und Pay-TV) bezahlt hatte, konnten die Clubs für die Saison 2003/04 lediglich 226 Millionen € erlösen (Sjurts 2005: 297, KEK 2003: 209f.). Allerdings war die Preissteigerungsautomatik damit nicht endgültig gebrochen (Meier 2004: 585). Bereits in der nächsten Verhandlungsrunde für die Spielzeiten 2006-2008 konnte die DFL an den früheren Trend anschließen und insgesamt 420 Millionen € pro Saison erzielen, bedingt durch die intensivere Bieterkonkurrenz für einzelne Rechtepakete von Seiten der Deutsche Telekom und der Kabelnetzbetreiber Unitymedia (Theurer 2006). Über den Gesamtmarkt liegen nur wenig Informationen vor: „Aufgrund der geringen Homogenität des Gutes ‚Übertragungsrechte für Sportveranstaltungen’ 309

Übertragungen von Sportereignissen können in dieser Sicht nicht als Auftragsproduktionen gelten: Zwar enthalten diese in der Regel auch neu produzierte Elemente, wie etwa Moderationen aus einem WM-Studio während Fußballweltmeisterschaften oder die Kommentierung durch nationale Berichterstatter, allerdings hat der Produzent keine Gesamtverantwortung und fungiert eher als technischer Dienstleister.

212

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

und wegen geringer Verfügbarkeit entsprechender Daten können Aussagen zu Marktanteilen nur unter Vorbehalten gemacht werden“ (KEK 2000: 183f.). Mit dem Zusammenbruch der KirchGruppe hat sich das enge Oligopol im deutschen Markt aus ISPR (vormals Teil der KirchGruppe), Sportfive und der öffentlichrechtlichen SportA erweitert. 2006 waren in dem Markt acht Anbieter aktiv, die mit Ausnahme von SportA (ARD/ZDF) und Primus Sport (Premiere AG) nicht mit Programmveranstaltern verbunden waren (KEK 2007a: 292). Die vorher beobachteten Marktschließungseffekte, bei der Vermarkter die eigenen Sender bevorzugten (KEK 2000: 184), haben sich damit nicht bestätigt. Vielmehr hat die RTL Group 2006 ihre Anteile an Sportfive verkauft, die Agentur gehört nun zum Medienkonzern Lagardère (KEK 2007a: 292f.). Unter den Anbietern bestehen – zumindest unter der Annahme steigender Rechtekosten – keine starken Anreize zur Kollusion (Kruse 2000: 59). Die langfristige Vergabe von Sportrechten kann schließlich als strategische Markteintrittsbarriere für potentielle Newcomer fungieren (KEK 2000: 170–178). Allerdings hat der Fall Murdoch/tm3 gezeigt, dass ein Markteintritt selbst zu Hochzeiten den Duopols KirchGruppe/Bertelsmann AG immer noch möglich war (Berg/Rott 2000).

4.3.1.3 Wiederholungen Eine letzte Alternative stellen die Wiederholungen bereits gesendeter Produktionen dar. Diese kostengünstige und für die Sender zunächst attraktive Möglichkeit wird intensiv genutzt: Fast alle Sendeplätze für Eigenproduktionen sind nicht durchgängig mit Neuware bestückt. Der Anteil der Wiederholungen hat sich im Zuge der Werbekrise seit 2001 erhöht, vor allem in den zuschauerschwachen Tagesabschnitten und durch eine verlängerte Sommerpause täglicher Formate. Dies trifft jedoch weniger auf die für Image und Erlös zentrale Primetime zu (Friedrichsen 2004: 96). Ihre Grenzen findet diese Strategie bei der journalistischen Produktion, die auf das aktuelle Geschehen ausgerichtet ist. Zudem ist selbst in lagerfähigen Genres ein gewisses Maß an neuen Produktionen unumgänglich, um eine publizistische Lebendigkeit und ein nachhaltiges Interesse seitens der Zuschauer aufrecht zu erhalten.

4.3.2 Alternativen zum klassischen Fernsehen Die technologische Konvergenz, also die „fortlaufende Vereinigung der ursprünglich weitgehend unabhängig operierenden Industrien Telekommunikation, Informationstechnologie und Medien bzw. Unterhaltungsindustrie“ (Ramme

4.3 Ersatzprodukte

213

2005: 27), ermöglicht Alternativen zum etablierten TV-Angebot. Die meisten neuen Technologien und emergierenden Medienformen, z.B. Video-on-Demand oder die Übertragung per IPTV, wirken sich in erster Linie auf die Ebene der Distribution aus und stellen somit kein Ersatzprodukt zu TV-Sendungen dar. Sie sind vielmehr als Alternativen zum Gut Fernsehprogramm zu begreifen, bei der bestehende TV-Inhalte in neuen Kanälen arrangiert und über diese verteilt werden. Dies kann für Fernsehproduzenten allenfalls im Sinne einer Rückwärtsintegration und einer strategischen Diversifizierung der Unternehmensaktivitäten bedeutsam sein (vgl. Kapitel 5.3). Daher sollen nachfolgend nur Alternativprodukte zu klassischen Fernsehsendungen, nicht TV-Programmen, betrachtet werden. Problematisch wird diese Unterscheidung bereits, wo alternative Kommunikationsansätze mit neuen Inhalteformen einhergehen, wie dies etwa beim interaktiven Fernsehen (z.B. Call-In-Sendungen oder Teleshopping) der Fall ist. Zudem könnten in extremis auch Angebote der Internetpublizistik oder etwa Videospiele als Ersatz für TV-Produktionen fungieren. Selbst etablierte, klassische Medienformen wie Zeitschrift und Radio kämen in Frage. Angesichts der Vielfalt alternativer Medienformen und der unreduzierbaren Komplexität der Interessen der Mediennutzer lassen sich detaillierte Substitutionsbeziehungen empirisch kaum nachweisen. Erfahrungen aus den USA sowie Großbritannien scheinen lediglich das viel zitierte „Rieplsche Gesetz“ (Kiefer 2001: 145) zu bestätigen, nachdem neue Medienformen die etablierten eher ergänzen denn ersetzen (vgl. anstatt vieler Stipp 2004). Die technisch geprägte, an tradierten Einzelmedienbegriffen orientierte Untersuchung von Substitutionseffekten stößt auf zunehmend große Probleme, so dass eine rezipientenorientierte, an Kommunikationsmodi ausgerichtete Unterscheidung sinnvoll erscheint (Hasebrink 2004: 65ff.). Dabei wird angenommen, dass rezipientenseitig „ein steter Abgleich zwischen aktuellen Modus und Angebot [erfolgt, C.Z.] und immer dann, wenn das Medienangebot oder andere Bedingungen nicht zu dem aktuellen Kommunikationsmodus passen, wird diese Diskrepanz registriert – mit der möglichen Konsequenz, dass der Kommunikationsmodus oder aber das Medienangebot gewechselt wird“ (Hasebrink 2004: 74). Demnach lassen sich anhand mehrerer Kriterien verschiedene Formen der Aufnahme und Verarbeitung von Medieninhalten unterscheiden. Für die Abgrenzung von Ersatzprodukten zu TV-Produktionen erscheinen insbesondere die Kriterien Interaktivitätsgrad, Erwartungen des Publikums und Intensität der Rezeption von Bedeutung (vgl. auch Ramme 2005: 96–102).310

310

Die anderen, nicht weiter berücksichtigten Kriterien dienen in erster Linie der Klassifizierung von Verteildiensten. Die Kommunikationsstruktur mit der Unterscheidung zwischen One-to-Many, Peerto-Peer und Many-to-Many bezieht sich zuerst auf die Verbreitung, nicht auf die Rezeption der

214

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Fernsehen wird in der Regel als passives, so genanntes Lean-Back-Medium aufgefasst, mit einem geringen Interesse des Zuschauers, sich an der Gestaltung der Inhalte zu beteiligen. Diese Vermutung untermauert zunächst die heute immer noch dominante TV-Konsumtionssituation, bei der sich das Fernsehgerät im Wohnzimmer in einigem Abstand zur Sitzgelegenheit der Zuschauer befindet.311 Diese Rezeptionssituation eines ‚ten-foot space’ steht im Gegensatz zur Computernutzung, dem ‚three-foot space’: „The first, somewhat larger space refers to environments such as the traditional living room found in most homes and site of most communal activity. Here, a low resolution display unit such as a conventional television set can suffice for playing primarily entertainment applications. The ‘three-foot-space’ refers to the homeoffice found in an increasing number of residences. Here, much more interactivity is required from applications as well as higher resolution images than in the ‘ten-foot space.” (Jankowski/Hanssen 1996: 7)

Die ethnografischen Beobachtungen des TV-Konsums legen zudem nahe, dass Fernsehen ein sekundäres, soziales Medium ist (Barwise et al. 2002: 44),312 bei dem in der Regel mehrere Personen das Programm rezipieren und miteinander über das Gesehene kommunizieren.313 Beide Aspekte begrenzen Möglichkeiten und Anreize zur Nutzung stark interaktiver Anwendungen. Zudem präsentieren sich die TV-Produktionen als in sich geschlossene lineare Werke, die aus einer Hand ediert werden. Die Zuschauer können die TV-Sendungen als ‚Fenster zur Welt’ passiv verfolgen und bekommen ohne aktives Zutun einen Sendefluss geboten, in den sie sich einklinken können. Der psychologische und publizistische Mehrwert für den Zuschauer liegt in der Organisation der externen Welt durch die ordnende Hand eines andeInhalte. Das Gleiche gilt für die Betrachtung der Verfügbarkeit (Hasebrink 2004) und der Unterteilung in Push- und Pull-Dienste (Ramme 2005: 98f.). 311 In Deutschland verfügten 2007 nur 34,0 Prozent der Haushalte über mehr als ein TV-Gerät (ALM/GSDZ 2007: 55). Und dieses eine Gerät steht in der Regel im Wohnzimmer: Nach einer Untersuchung des Henley Centres (2001) haben zum Beispiel nur 4 Prozent der britischen Fernsehhaushalte ihren Fernseher nicht im Wohnzimmer stehen. Verfügt die Familie über mehrere TVGeräte, sind diese vor allem im Schlaf- bzw. im Kinderzimmer zu finden. 312 Dies gilt grob gesagt für den Großteil der TV-Nutzung, der am Abend geschieht. In der Daytime kann das Fernsehen ganz andere Funktionen erfüllen, wenn es als Medium zum Beispiel die tägliche Hausarbeit begleitet (Für eine kritischer Analyse dieser Nutzung vgl. Modleski 2002). 313 Dies scheint auch in Zeiten zunehmender Single-Haushalte bzw. der Verbreitung von ZweitFernsehern immer noch aktuell zu sein (van Dijk/de Vos 2001: 460ff.), wie beispielhaft die Entwicklung des Fernsehkonsums in Frankreich zwischen 1986 und 1998 zeigt. So hat die Einzelnutzung im Betrachtungszeitraum zwar stark zugenommen, dennoch ist auch die in Gemeinschaft vor dem Fernseher verbrachte Zeit absolut gestiegen: Rund 55 Prozent der gesamten Fernsehnutzung geschah demnach in Gemeinschaft (Donnat/Gwenael 2003).

4.3 Ersatzprodukte

215

ren. Diese frei Haus gelieferte globale Skizze bildet dann zugleich Rohmaterial für weitere Kommunikationen, Deutungen und Projektionen (Hachmeister 1994). Das Bedürfnis nach vollständiger Hypertextualität ist dabei gering: Zahlreiche Interaktionsmöglichkeiten mögen zwar individuell als bereichernd aufgefasst werden, behindern zugleich aber die Entwicklung eines „Mutual Discourse“ (Hanssen et al. 1996), da sie narrative Ansätze des linearen Erzählens behindern. Als Ersatzprodukte in diesem Sinne können somit Angebote aufgefasst werden, die über einen geringen Interaktivitätsgrad verfügen, sich erkennbar an eine größere Zuschauerschaft richten und in erster Linie mit bewegten Bildern, bzw. mit ähnlich suggestivkräftigen audiovisuellen Informationen arbeiten. Dies trifft sowohl auf interaktive TV-Dienste als auch fernsehnahe, IP-basierte Angebote zu.

4.3.2.1 Interaktives Fernsehen Unter den Begriff des interaktiven Fernsehens können zwei Typen von Diensten gefasst werden: Die oft als Transaktionsfernsehen betitelten Call-In-Programme sowie Set-Top-Box-gestützte, interaktive Applikationen.314 Die Call-Media-Angebote stellen kein konvergentes Angebot im engeren Sinne dar, sondern eine genuin crossmediale „funktionale und inhaltliche Verknüpfung von unterschiedlichen Medien“ (Ramme 2005: 29). Hierunter fallen in erster Linie Quiz- und Beratungssendungen, bei denen sich die Zuschauer zumeist per Telefon an der Sendung beteiligen können, aber auch TeleshoppingSendungen.315 Das Angebot basiert damit auf einer klassischen, zumeist extrem günstig herzustellenden TV-Sendung, die sich in Inhalt und Ablauf erkennbar an der Beteiligung des Publikums ausrichtet. Für die Programmveranstalter stellt dies ein lukratives Segment dar: 2004 setzten TV-Vollprogramme bis zu acht Prozent ihrer Gesamterlöse mit ‚Call Media’ um, bei einzelnen Spartenprogrammen waren es sogar 40 Prozent. Insgesamt wurden 2005 bereits 1,3 Milliarden € mit solchen Diensten erwirtschaftet (Goldhammer/Lessig 2005: 15).

314

Die „Mass-Customization“ (Zerdick et al. 1999: 144) von Medienprodukten im digitalen Fernsehen, also die Bereitstellung umfangreicher Menüs zur Auswahl zwischen hunderten Programmen, mag zwar interaktiv erscheinen, bleibt aber der Logik des klassischen Fernsehens verhaftet (für eine Diskussion der Interaktivitätsgrade im digitalen Fernsehen vgl. Hachmeister/Zabel 2004 und van Dijk/de Vos 2001) und soll daher an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden. 315 Nicht betrachtet werden an dieser Stelle die Erlöse aus Mehrwertdiensten (also Info-Hotlines, Faxabrufe, DRTV-Spots etc.), da es sich dabei um eine crossmediale Erweiterung der Produktpalette handelt, nicht um ein Ersatzprodukt (für eine genaue Definition der verschiedenen Dienstekategorien vgl. Goldhammer/Lessig 2005: 23f.).

216

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Obwohl einzelne Anbieter somit wirtschaftlich äußerst profitabel arbeiten, sind reine Call-In-Sendungen als Ersatzprodukt zu TV-Produktionen im Hinblick auf das aufgewendete Zeitbudget weitgehend irrelevant, da bei diesen Geschäftsmodellen eine strukturelle Entkoppelung von Zuschauerreichweite und Telefonanrufen zu beobachten ist (Goldhammer/Lessig 2005: 125). Call-InMarktführer 9Live erzielte im Programmjahr 2005 eine Zuschauerreichweite von nur 0,2 Prozent, ähnlich gelagerte Formate finden sich auf größeren Kanälen daher nur zu äußerst zuschauerschwachen Zeitabschnitten wieder, etwa in der Nacht oder am Morgen.316 „Die Antwortquote bei den Befragungen des Publikums verhält sich anscheinend umgekehrt proportional zum Allround-Charakter eines Senders“ (Sergent 2004: 59). Einen ähnlichen Befund ergibt auch die Betrachtung der Reise- und Shoppingkanäle. Die Teleshopping-Anbieter setzten 2007 zwar gut 1,1 Milliarden € um (und damit etwas weniger als in 2006), ihre kumulierte Zuschauerreichweite ist jedoch marginal.317 Lediglich wenige massenattraktive Unterhaltungsprogramme wie „Deutschland sucht den Superstar“ (RTL) oder „Popstars“ (ProSieben) erreichen zugleich substantielle Anrufer- und Zuschauerzahlen.318 Diese reichweitenstarken Formate funktionieren in erster Linie als TV-Produktion (sowohl von den anteiligen Ausgaben her als auch im Hinblick auf das Verhältnis von Werbe- zu Anruferlösen). Die Call-In-Elemente sind eher als crossmediale Erweiterung einer nach klassischen Erfolgsprinzipien funktionierenden Fernsehsendung zu verstehen. Die Nutzungsdaten legen zudem nahe, dass auch die Produkte der zweiten Kategorie, der interaktiven, Set-Top-Box-gestützten Dienste kein effektives Ersatzprodukt zum Konsum von TV-Produktionen darstellen. Daten für den deutschen Markt liegen bislang noch nicht vor, da entsprechende Angebote bislang wenig im Markt verbreitet sind. Allerdings zeigen die Ergebnisse aus den weiter fortgeschrittenen Märkten, dass auf eigenständige Applikationen nur ein geringer Teil der Aufmerksamkeit entfällt.319 Diese Angebote sind im Wesentlichen nur 316

Dieses Erlösmodell kann als Fall eines zweiseitigen Marktes begriffen werden (Rochet/Tirole 2005). Die Sendungen werden gratis an die Zuschauer abgegeben, um zusätzliche Nutzer der Mehrwertdienste zu gewinnen. Ohne die Nutzer der Mehrwertdienste (z.B. bei Abstimmungen in Castingshows) sind die Programme selbst für die Zuschauer auch wenig interessant. 317 Die Zahlen beinhalten die mit dem Warenverkauf erzielten Umsätze; da dies durchlaufende Posten sind, ist der Wertschöpfungsanteil der Teleshopping-Anbieter erheblich geringer. 318 RTL erwirtschaftete mit den Anrufen in der letzten Episode von „Deutschland sucht den Superstar“ 2003 mehr als 1,2 Millionen €, mit dem Finale der Show „Ich bin ein Star – holt mich hier raus“ rund 350.000 € (Fleschner/Gusted 2004). 319 So nutzten in Frankreich im Zeitraum September 2002-Februar 2003 ein Viertel der Abonnenten des Satellitenbouquets TPS den Programmführer mindestens einmal pro Woche, 48 Prozent das Angebot „Meteo Express“; beim Konkurrenten Canalsatellite liegt die Nutzerzahl des respektiven Angebotes bei 50 Prozent. Die interaktive Angebote Canalsatellite Jeux, Play Jam und TPS Interactif lagen bei 11,5 Prozent, 9,5 Prozent und 4,9 Prozent (Mediamétrie 2003: 11).

4.3 Ersatzprodukte

217

als programmbegleitende Dienste (z.B. EPGs, Enhanced Television) oder als Überbrückung eines kurzen ‚Micro-Boredom’, etwa in Werbepausen, erfolgreich. Beispielsweise zeigen die Nutzerdaten Set-Top-Box-gestützter, interaktiver Applikationen, dass aufwändigere Angebote (wie z.B. Homebanking, EmailVerkehr usw.) kaum aufgesucht werden, hingegen relativ einfache Elemente, bei der nur wenige Knopfdrucke erforderlich sind, die höchste Akzeptanz aufweisen. (Hachmeister/Zabel 2004: 154–158). Beide Kategorien von Diensten können speziell für Programmveranstalter eine attraktive strategische Option darstellen, um ihre Abhängigkeit vom Werbemarkt als Hauptfinanzierungsquelle zu verringern. Im Hinblick auf eine nutzerzentrierte Betrachtung liegt jedoch keine Bedrohung von TV-Produktionen durch diese interaktiven Anwendungen vor.320

4.3.2.2 Fernsehnahe, IP-basierte Dienste Eine strategisch wichtigere Quelle von Ersatzprodukten sind in dieser Hinsicht fernsehnahe Dienste, bei denen audiovisuelle Produkte über eine IP-Infrastruktur offeriert werden, etwa als Videostream oder per Online-Bibliothek. Die entscheidende Frage wird sein, inwiefern es gelingt, diese Dienste auf den Geräten des ‚Ten-Foot Space’ abrufbar zu machen.321 Perspektivisch lassen sich drei publizistisch-strategische Modelle der Medienproduktion im Internet erkennen, die sich nach Marktansatz, Produktionslogik (Miège 1987) und Erlösmodell unterscheiden (vgl. Tabelle 16). Die Intensität der Konkurrenz für TV-Produktionen und die betroffenen Angebotskategorie variieren mit den drei Modellen. Der Network-Media-Ansatz überträgt die Rundfunk-Logiken des PushMarketings und der Flow-Production (Miège 1987: 276) auf das neue Medium Internet. Die Anbieter, z.B. TV-Sender, setzen auf ein geschlossenes Programmangebot, das auf der zeitgebundenen Generierung und Verwertung von Aufmerksamkeit bzw. auf transaktionsbasierten Nutzungsentgelten basiert. Der strategi320

Einen Sonderfall könnten hier von Pay-TV-Sendern in Auftrag gegebene Produktionen sein, da zwischen dem Budget für Call-In-Sendungen und der Zahlungsbereitschaft für Pay-TV-Dienste in der Tat eine Substitutionsbeziehung vorliegen könnte. Diese ist im deutschen Markt bislang nicht beobachtbar, da beide Aggregate relativ klein sind und Pay-TV-Anbieter ohnehin nur in geringem Umfang in Eigenproduktionen investieren. 321 Ab 2005 wurden den Konsumenten diesbezüglich neue Hardware-Lösungen angeboten, vom Windows Media Center bis hin zum iTV-Gerät des Unternehmens Apple. 2007 bildeten solche Geräte allerdings noch die Ausnahme in bundesdeutschen Haushalten, wie die Kundenzahlen der IPTV-Angebote verdeutlichen (siehe unten). 2007 wurden diese Möglichkeiten in Deutschland jedoch kaum genutzt. Nach der ARD/ZDF-Onlinestudie hatten nur sechs Prozent der Befragten Computer und Fernseher miteinander vernetzt (Gscheidle/Fisch 2007: 403).

218

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

sche Fokus liegt auf der Transponierung und Wiederverwertung von bereits auf anderen Plattformen angebotenen Medieninhalten, wobei die Erwirtschaftung alternativer Erlöse (Merchandising, Verwertung des Programmstocks, crossmediale Erlöse) zunehmend in das Konzept eingebunden wird. Die Anbieter kontrollieren als publizistisch Verantwortliche auch weiterhin den gesamten Prozess. Es dominiert die ‚Verlegerlogik’ eines Kommunikators und vieler Rezipienten, die in erster Linie konsumieren sollen. Beispiele für diesen Network-MediaAnsatz sind die IPTV-Übertragung und die Online-Bibliotheken (wie etwa die ZDF.mediathek).

Editoriale Logik

Geschlossenes Angebot: ƒ begrenztes Verlagsprogramm ƒ Einwegkommunikation ƒ Wiederverwertung repertoirefähiger Inhalte

Internet-Publizistik Push & Pull: Aufmerksamkeitsgenerierung durch ƒ Vernetzung ƒ Verweis auf bestehendes Angebot Geschlossenes Angebot: ƒ umfangreiches Verlagsprogramm, ƒ Mischung aus Archiv, Querverweisen und klassischen Angebotsstrategien

Konkurrenz

ƒ ƒ

groß, aber zählbar auf eine Medienform beschränkt

ƒ ƒ

sehr groß, aber auf professionelle Anbieter beschränkt

Genres/ Programmformen

ƒ

Aktualität/Nachrichten Rebroadcast des TV-Programms Keine Adaption auf das Medium

ƒ ƒ

Nachrichten, Informationsprogramme Reorganisation bestehenden Materials

Marktansatz

Network Media (TV) Push: Aufmerksamkeitsgenerierung durch ƒ Edierung ƒ Programmierung ƒ Marketing

ƒ ƒ

ƒ

Networked Media Pull: Aufmerksamkeit steuert sich selbst durch ƒ Empfehlungen ƒ Vernetzung

Offenes Angebot: ƒ Verweise bilden Angebotskern ƒ keine eigene publizistische Identität ƒ geringe Kontrolle über Inhalt ƒ Einbindung von Wettbewerbern ƒ quasi unbegrenzt ƒ professionelle Anbieter aller Medien sowie ƒ interessierte Laien/Konsumenten ƒ Short Clips/Comedy ƒ (intrinsisch motivierte) Dokumentarfilme ƒ Nachrichtensendungen (Current TV, Ehrensenf usw.) ƒ einfache FictionFormate

Tabelle 16: Network vs. Networked Media Im zweiten Typus, dem Internet-Publishing, buhlt eine große Zahl professioneller Medienanbieter um die Aufmerksamkeit der Zuschauer. Die verschiedenen Online-Angebote bedienen sich dort der gleichen Kommunikationsmittel (Text, Bild, Ton) und emanzipieren sich von ihrem ursprünglichen Medium: Es entstehen eigenständige, nicht mehr nur rein programmbegleitende Medien. Zugleich ist das jeweilige Verlagsprogramm durch das unbegrenzte Fassungsvermögen der medialen Kanäle grundsätzlich entgrenzt. Dementsprechend gewinnt die Ein-

4.3 Ersatzprodukte

219

bindung der Nutzer in den Selektionsprozess ebenso an Bedeutung wie die permanente Reorganisation des bestehenden Materials.322 Der dritte Typus der Networked Media wiederum setzt die Nutzerinteressen ganz an die erste Stelle. Im Gegensatz zu den heutigen Offerten etablierter Medienhäuser reflektieren die Networked Media stärker auf Netzeffekte und bestehen im Kern nur noch aus Verweisen, die sich aus dem unübersichtlichen Pool an Materialien anderer Anbieter bedienen. Wie bei der Kinoauswertung fungiert Mundpropaganda als zentrales Marketinginstrument: Im Fokus steht das jeweilige Produkt/Sujet, nicht etwa der Distributor.323 Dabei ist eher davon auszugehen, dass es sich um eine kleinere Gruppe professioneller und semiprofessioneller Anbieter handelt, die fortlaufend als Produzenten in Erscheinung treten, sich aber mit Blick auf Selbstverständnis und publizistische Reichweite vom klassischen Journalismus deutlich unterscheiden (Neuberger et al. 2007: 110). Dies zeigen auch die Erkenntnisse über das Online-Nutzungsverhalten im deutschen Markt: Nach der ARD/ZDF-Online-Studie nutzen 2007 zwar 93 Prozent Videoportale bzw. 76 Prozent Weblogs, jedoch hatten nur 0 bzw. 1 Prozent der Befragten selbst Inhalte verfasst oder eingestellt (Gscheidle/Fisch 2007: 401).324 Die Substitutionsbeziehung zwischen TV-Programm und fernsehnahen Diensten ergibt sich nicht nur aus der Kompatibilität des technischen Verbreitungswegs, sondern auch durch den Grad, in dem die oben skizzierten Zuschauerbedürfnisse in Einklang mit dem Kommunikationsmodus befriedigt werden. Dass viele der fernsehnahen Dienste durchaus als Ersatzprodukte325 angesehen werden, zeigt die international empirisch gestützte Beobachtung, dass der Rückgang des TV-Konsums mit der Verbreitung breitbandiger Internetverbindungen korreliert ist, welche gerade die Nutzung audiovisueller Dienste ermöglichen (Ofcom 2006: 19–22).326 322

Beispiele hierfür sind interaktive Anwendungen des sogenannten Database Journalism wie „Faces of the Fallen“ (Datenbank über im Irak-Krieg gefallene US-Soldaten), oder „Chicagocrime.org“ (täglich aktualisierte Übersicht über die Verbrechensgeografie, basierend auf Statistiken der Polizei). 323 Eine schon klassische Fallstudie ist der Kurzfilm „Myspace – The Movie“ von David Lehre. Die Parodie auf die Konventionen der Myspace-Gemeinde erreichte bis Mai 2007 über 6,5 Millionen Downloads. Lehre wurde daraufhin von MTV für dessen Hochschuldivision unter Vertrag genommen. (Clark 2006). 324 Die Ergebnisse des Pew Internet Projects zeigen, dass rund 35 Prozent der US-amerikanischen Internet-Nutzer selbst Inhalte publiziert haben, die Zahl der regelmäßig Aktiven jedoch deutlich geringer ist (Madden/Fox 2006). 325 Hier werden nur Kategorien von Produkten verglichen, eine Betrachtung einzelner, heterogener Medienprodukte und möglicher Substitute erscheint angesichts der Vielfalt der Medienproduktion nicht praktikabel und angesichts der Kurzlebigkeit einzelner Produkte auch nicht sinnvoll. Eine solche Untersuchung könnte sich an den von Hasebrink vorgeschlagenen Begriffen der Aktualität, Relevanz und gesuchten Gratifikationen orientieren (Hasebrink 2004). 326 Hingegen geht die Internetnutzung insgesamt mit einer steigenden TV-Nutzung einher: Nach der Studie Massenkommunikation stieg das Internet-Zeitbudget von 2000 bis 2005 von 13 auf 43 Minu-

220

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Die Bedrohung für TV-Produktionen durch Wiederholungen von TVSendungen im Rahmen von Online-Bibliotheken ist limitiert, da weiterhin ein gewisses Maß an Neuware im Medium Fernsehen notwendig bleibt. Die größere zeitliche Autonomie im Zugriff auf die Produktionen kann sogar die Zuschauernachfrage insgesamt erhöhen und sich so positiv auf den Produktionsmarkt auswirken. Durch die Online-Distribution könnte sich jedoch die Konkurrenz mit ausländischen Kaufproduktionen sowie noch nicht gezeigter oder nur marginal rezipierter TV- und Kinoproduktionen erheblich intensivieren. Das Ausmaß der Substitution durch Ersatzprodukte von Anbietern des zweiten und dritten Typus variiert mit dem Gestaltungsgrad der betrachteten TVProduktionen: ƒ

ƒ

ƒ

Im Bereich der stark strukturierten, an der Aktualität orientierten Formate ist die Konkurrenz am größten, da auch dort mit einfachen Produktionsmitteln und in Form der Baustellenfertigung oder Fertigungsinsel produziert werden kann.327 Produktionen, die ein großes prozessuales Knowhow erfordern (wie z.B. Live-Übertragungen) oder aufwändiger zu produzieren sind (gemessen an der Zahl der beteiligten Personen und Länge der Produktionen) sind hingegen seltener anzutreffen. Die meisten der als Networked Media angebotenen audiovisuellen Formen sind eher kurz und weisen nicht die gleiche Komplexität und Dauer auf wie TV-Produktionen. Des Weiteren ist noch ein deutlicher Unterscheidungsgrad zum Repetitionstyp zu erkennen: Die meisten fiktionalen Produktionen sind nicht seriell hergestellt, da diese aufgrund der hohen Repetitionsfrequenz eine relativ umfängliche personelle Infrastruktur erfordern.328 Von daher ist eher bei Einzelstücken, wie etwa qualitativ hochwertigen Dokumentationen, von einer Bedrohung auszugehen.

ten an – in der gleichen Zeit nahm der tägliche Fernsehkonsum von 185 auf 223 Minuten zu (ARD Werbung 2006: 67) 327 So reichern Verlagshäuser wie die Spiegel-Gruppe ihre Onlinepräsenz mit Bewegtbildern an: Neben Ausschnitten aus „Spiegel TV“ werden täglich eigene dreiminütige Nachrichtenclips angeboten. 2006 kündigten Agence France-Presse (AFP), NBC wie auch die Axel Springer AG an, eigens Firmen zur Produktion und Vermarktung von Bewegtbildinhalten im Internet zu gründen. Zudem haben auch deutsche Zeitungsverlage damit begonnen, selbst Lokalfernsehangebote auszustrahlen, die auf der Rechercheleistung und Marke der Zeitung aufbauen (Mrazek 2007). Zudem unternehmen auch reine Online-Portale die ersten Schritte in den (AV-)Journalismus. Beispiele sind das Hintergrund-Journal des Auslandsreporters Kevin Sites auf Yahoo, die deutsche Netzeitung oder sozial motivierte Angebote wie „Le Bondy Blog“. 328 Beispielsweise steht hinter dem preisgekrönten deutschen Angebot von „Ehrensenf“ ein Team von Gag-Schreibern rund um den TV-Autor Rainer Bender und der Formatentwicklerin Carola Sayer, die die Show mit ihrer Unternehmung Ravenrocker produzieren.

4.3 Ersatzprodukte ƒ

221

Die Konkurrenz mit Laien-Angeboten wird schließlich voraussichtlich begrenzt bleiben. Nach einer von der Unternehmensberatung Screen Digest Anfang 2007 publizierten Studie stellten ‚User generated online videos’ (UGOV) bereits knapp 50 Prozent des gesamten Online-Videomarktes dar. Allerdings werden damit nur 15 Prozent der Umsätze, zumeist durch Werbung generiert (Screen Digest 2007). Die erfolgreichen Ersatzprodukte erfordern jedoch einen relativ hohen Production Value, der von Amateuren nur schwer zu erreichen ist. Die Bedeutung lässt sich exemplarisch am Beispiel der Nutzung des Online-Portals Youtube.com verdeutlichen: Von den 100 meist gesehenen Videos auf der Webseite im Zeitraum 1. bis 27. Februar 2007 wurden nur 17 Prozent von Laien hergestellt. 61 Prozent waren professionell produzierte Medienprodukte, die lediglich als UGOV hochgeladen wurden, wie z.B. Ausschnitte aus TV-Sendungen (vgl. Tabelle 17). Massenmedien stellen auch bei Blog-Angeboten eine zentrale Kategorie dar: Von den 30 Webseiten, auf die private englischsprachige Blogs im Januar 2006 verwiesen, waren nur vier kein klassisches massenmediales Angebot (Kluth 2006: 9). Kategorie Ausschnitte aus TV-Programm Werbespots Professioneller User Generated Content User Generated Content Musikvideos Videogames Gesamt

Urheber Professionell Professionell Professionell Amateur Professionell Amateur

Zahl der Videos 32 19 20 12 10 5 100

Quelle: Eigene Erhebung, Zeitraum 1.2.-27.2.2007

Tabelle 17: Top 100 der Videos auf Youtube.com Die exemplarische Untersuchung zeigt, dass die Brechtsche Radiotheorie durch Blogs, Podcasts und andere Ausdrucksformen nur in Teilen realisiert wird. Mit den neuen Technologien geht eine substantielle Demokratisierung einher, da sich durch die sinkenden Eintrittsbarrieren die Zahl der Anbieter signifikant erhöht. Zudem haben die technologischen Entwicklungen profunde Auswirkungen auf das Umfeld und die Arbeitsabläufe der Rundfunkproduktion. Die Kernelemente der Leistungserstellung werden jedoch für den Großteil der professionellen audiovisuellen Produktion, speziell fiktionale und Unterhaltungssendungen, auch in Zukunft bestehen bleiben.

222

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

4.4 Abnehmer der TV-Produktion Die relevanten Abnehmer der TV-Produzenten sind zunächst die Programmveranstalter als „Produzenten der zweiten Stufe“ (Sjurts 2005: 5), die auf den Werbe- und Zuschauermärkten miteinander konkurrieren (Kapitel 4.4.1). Zunehmend entwickelt sich allerdings auch die technische Distribution zu einem bedeutenden Wettbewerbsfeld, das im Anschluss an den Sendermarkt ebenfalls betrachtet werden soll (Kapitel 4.4.2).

4.4.1 Wettbewerb auf der Ebene der Programmveranstaltung Die Zahl der Sender in Deutschland hat in den letzten Jahren beständig zugenommen. Die Entwicklung lässt sich in vier grobe Stadien unterteilen (Sjurts 2005: 301ff.): Nach dem Start des dualen Systems 1984 und der Gründung der Privatsender der ‚ersten Generation’ (RTL, ProSieben, Sat.1, Tele 5) war Mitte der 90er Jahre eine zweite Gründungswelle von Free-TV-Angeboten zu beobachten.329 Zuerst waren dies kleinere, als Vollprogramme konzipierte Angebote (VOX, RTL2, kabel eins), dann in einer dritten Phase zunehmend Spartenkanäle (Viva, MTV Deutschland, Super RTL usw.). Nach der Jahrtausendwende hat sich diese Gründungswelle dann unter dem Einfluss der Digitalisierung weiter beschleunigt: Während zuvor das analoge Kabelnetz mit seiner begrenzten Kapazität als Übertragungsweg dominierte, eröffneten nun digitale Distributionskanäle neue Möglichkeiten. Zum 30.6.2007 hatte die KEK 154 bundesweit empfangbare, in Deutschland veranstaltete Sender lizenziert (KEK 2007c). Insgesamt setzten die Programmveranstalter im Jahre 2007 ca. 11,6 Milliarden € um, wobei sich diese Summe aus mehreren Quellen zusammensetzt, wie Tabelle 18 zeigt.330 Die Umsatzzahlen sind nur bedingt miteinander vergleichbar. So erzielen die Teleshopping-Sender den Großteil ihrer Umsätze durch Warenverkäufe, die eigentliche Wertschöpfung durch die Programmveranstaltung tritt in diesem Fall hinter dieser Aktivität deutlich zurück. Nicht aufgeführt sind Erlöse aus crossmedialen Aktivitäten die sich nur mittelbar aus der Programmveranstaltung ergeben (z.B. Werbeeinbuchungen auf den Websites der Sender, Licensing und 329

Diese Expansion ging auch mit einer Ausdehnung der Sendezeit einher; im Laufe der 90er Jahre boten zunächst die privaten, dann auch die öffentlich-rechtlichen Anbieter ein 24-Stunden-Programm (Sjurts 2005: 287). 330 Hinzu kommen nicht-legale Zusatzerlöse, etwa durch Schleichwerbung. Wie in den Jahren 2004 und 2005 öffentlich wurde, können auf diesem Wege durchaus siebenstellige Summen erwirtschaftet werden. Ein Bericht der Landeszentrale für Medien- und Kommunikation (LMK) Rheinland-Pfalz bezifferte beispielsweise die illegalen Zusatzerlöse durch Product Placement auf dem Sender Sat.1 in den Jahren 2000 bis 2005 auf sieben Millionen € (LMK Rheinland-Pfalz 2005).

4.4 Abnehmer der TV-Produktion

223

Merchandising). Diese können durchaus erheblich sein: Mittlerweile erwirtschaften die beiden führenden TV-Konzerne substantielle Umsatzanteile mit diesen, nicht direkt aus der Programmveranstaltung resultierenden Aktivitäten. Die RTL Group bezifferte den Anteil an den Gesamterlösen für 2006 auf 18 Prozent (Zeiler/Heggen 2007: 25), bei der ProSiebenSat.1 Media AG waren es 2006 gut elf Prozent (ProSiebenSat.1 Media AG 2007: 93). Umsatzform

Sender (Beispiel)

Gebühren Werbung Pay-TV (inkl. Pay-perview) Call Media Teleshopping Programmverkäufe Gesamt

ZDF, ARTE, WDR RTL, VOX, kabel eins Premiere, arena

Umsatz 2007 (in Mio. €) 4569,8 4156,3 1184,2*

Anteil am Gesamtmarkt 38,8% 35,0% 10,0%

450 1121 155,6** 11636,9

3,8% 11,1% 1,3% 100%

9Live, DSF QVC, HSE24 Alle

Quelle: ZAW, Prof. Gerpott Analysen, Goldmedia, Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle 2006, Unternehmensangaben, ohne Erlöse aus Diversifikation (Internet, Mehrwertdienste, Merchandising/Licensing), * Summe der Umsätze von Premiere, Kabel Deutschland und arena; Umsatz für arena pro forma auf Basis der Umsätze zwischen Juni 2006 und März 2007), ** Wert für 2005, danach nicht mehr erhoben

Tabelle 18: Umsätze nach Erlösformen deutscher Programmveranstalter, 2007 Die Konkurrenz der Sender untereinander variiert mit dem aus dem Geschäftsmodell resultierenden Zielkatalog (vgl. Kapitel 2.3.3.1). Eine zentrale Stellung nimmt die Konkurrenz auf dem Zuschauermarkt ein, für den Bereich des privaten, frei empfangbaren Fernsehens zudem der Wettbewerb auf dem Werbemarkt.

4.4.1.1 Wettbewerb auf dem Zuschauermarkt Betrachtet man nun den Rezipientenmarkt, so ist zunächst umstritten, ob überhaupt ein einheitlicher Zuschauermarkt existiert. Das Hauptproblem besteht darin, dass zeitlich versetzte Sendungen nur bedingt miteinander in Konkurrenz stehen, um ein bestimmtes Bedürfnis eines Zuschauers zu befriedigen. Bildlich gesprochen stellt sich die Frage, ob das Morgenmagazin überhaupt auf dem gleichen Markt angeboten wird wie die Spielshow am Abend. Deshalb wurde im Zuge der Einführung des Zuschauermarktanteilmodells eine zeitlich gestaffelte Betrachtung der Sehbeteiligung, vor allem in der Primetime gefordert (Kiefer 1995: 62). Damit sollte sichergestellt werden, dass auch die tatsächlich effektive Konkurrenz zu einem bestimmten Zeitpunkt gemessen wird, wie dies die Sender

224

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

für die programmstrategische Erfolgskontrolle tun, indem sie die Reichweite ihrer Sendungen im Hinblick auf das Gegenprogramm vergleichen. Allerdings wurde dieser Forderung – auch aus forschungsökonomischen Gründen - nicht gefolgt, die KEK legt etwa bei der Ermittlung vorherrschender Meinungsmacht die Zuschauermarktanteile sämtlicher Zuschauer ab drei Jahren (gemessen auf einer 24-Stunden-Basis) zugrunde. Hier kann angenommen werden, dass die Marken der Sender miteinander konkurrieren, da der Charakter der Fernsehprogramme als Flow-Produktion eine gewisse Homogenität der Angebote sicherstellt (vgl. Kapitel 4.3): „Flow Production im Rundfunk ist weniger die zeitliche Aneinanderreihung von immateriellen Werken, die jedes einzeln für sich stehen und jeweils ihr Publikum gewinnen sollen, ein Programmverständnis, wie es in der Anfangszeit des Fernsehens zweifellos für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk kennzeichnend war. Es ist eher der Programmfluss innerhalb geringer Variationsgrenzen (...), die dem Zuschauer die Orientierung und den jederzeitigen Einstieg ermöglichen sollen“ (Kiefer 2001: 180).

Damit wird deutlich, dass bei dieser Betrachtung nicht die einzelne Sendung, sondern nur die Programme in ihrer Gesamtheit verglichen werden. Auch mit der fortschreitenden Digitalisierung zerfällt der Zuschauermarkt dabei nicht in mehrere disparate, konstante Teilpublika, sondern die Spartenkanäle werden eher als komplementäre Angebote zu den bestehenden Vollprogrammen genutzt.331 In diesem Zuschauermarkt sind zuletzt Sättigungstendenzen auszumachen. Nach der stark positiven Entwicklung der Sehdauer in den letzten Jahren zeigen sich jetzt noch beständige, aber überschaubare Zuwächse in der täglichen Sehdauer. 2007 wurde erstmals seit langem sogar ein leichter Rückgang in der Fernsehnutzung verzeichnet (vgl. Abbildung 21). Zudem ist die Abdeckung mit Fernsehgeräten fast flächendeckend, so dass hier auch keine umfangreichen Impulse durch den Zugewinn von Neusehern zu erwarten sind (Rott 2003: 164f.).

331

Dies gilt insbesondere für den Markt der Sport-, Informations- und Fiction-Programme. Lediglich im Musikfernsehen findet eine stärkere Abgrenzung statt (dies macht ja den Sinn von Jugendprogrammen aus); aber auch dies ist nur ein vorübergehender Effekt, der mit dem Erwachsenwerden der Konsumenten zusammenhängt (Hickethier 2005: 319).

4.4 Abnehmer der TV-Produktion

225

Quelle: AGF/GfK Fernsehforschung, PC#TV, Fernsehpanel (D) ab 1.1.2003 Zuschauer ab 3 Jahre, inkl. digitaler Sendernutzung

Abbildung 21: Entwicklung der täglichen Sehdauer, 1992-2007 Der polypolistischen Nachfrage nach TV-Programmen steht auf der Anbieterseite ein weites Oligopol gegenüber. So erreichten Ende 2006 30 analoge Kanäle jeweils über 70 Prozent der Bevölkerung, hinzu kommen noch einige Dutzend regionaler, ausländischer und vor allem digitaler Programme (IP Deutschland 2007). Im Gesamtmarkt lag der Hirschman-Herfindahl-Index (HHI) 2007 auf dem im Vergleich zu anderen Branchen relativ niedrigen Wert von 894, sofern einzelne Sender gezählt werden (vgl. Tabelle 19). MA 3+ Top 5 MA 14-49 Top 5 HHI MA 3+

1991 86,9 n/a 1827

1993 76,5 76,7 1303

1995 71,5 70,3 1188

1997 66,4 63,4 1091

1999 60,8 62,1 1007

2001 59,8 60,0 976

2003 59,6 58,0 998

2005 57,8 55,4 952

2007 54,8 53,5 894

Quelle: KEK, AGF/GfK

Tabelle 19: Marktanteile Top-5-Sender 1991-2007, Zuschauer ab 3 Jahren Auf Ebene einzelner Programme ist eine hohe Volatilität der Zuschauernachfrage zu beobachten. Historisch gesehen kam es zu erheblichen Nachfrageverlagerungen zwischen den Kanälen. So verlor Sat.1 zwischen 1994 und 2002 fast fünf Prozentpunkte seines Anteils am Gesamtpublikum, RTL fiel von knapp 19 Prozent 1993 auf 14,3 Prozent 2002 zurück (Rott 2003: 123, Heinrich 1999: 455). Dies deutet auf einen intensiven Wettbewerb hin, ein weiteres Indiz ist der hohe Werbeaufwand, den die TV-Sender für ihre Programme betreiben (Heinrich

226

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

1999: 515). Zudem ist seit mehreren Jahren ein Rückgang der Einschaltquoten der Top-5-Sender, also ARD, ZDF, RTL, Sat.1 und ProSieben festzustellen.

Quelle: Eigene Berechnung auf Basis von ALM, KEK 2007c, IP Deutschland

Abbildung 22: Entwicklung der nationalen TV-Kanäle in Deutschland Diese Entwicklung liegt in erster Linie in dem starken Zutritt neuer Spartensender auf den TV-Markt begründet, der auch in Zukunft anhalten dürfte (Sjurts 2005: 309–311, vgl. Abbildung 22). In enger Abgrenzung können selbst die digital verschlüsselten TV-Programme als Ersatzprodukt zum klassischen, frei empfangbaren Fernsehen gelten (Chan-Olmsted 2006: 83f.). Mit der zunehmenden Fragmentierung nimmt die Verhandlungsmacht der Zuschauer weiter zu. Lediglich bei idiosynkratischen Programminputs (z.B. Sportübertragungen) verfügen die Sender über eine starke Verhandlungsposition. Diesen Events kommt senderseitig eine hohe Bedeutung zu, da ihre Marketingkraft eingesetzt werden kann, um weitere Programmmarken zu etablieren (Chan-Olmsted 2006: 82).Die fortlaufende Expansion des Senderangebots, die Etablierung alternativer Finanzierungsmodelle und die zunehmende Fragmentierung der Zuschauermarktanteile bei gleichzeitig kaum steigender Nachfrage spricht dafür, dass die Wettbewerbsintensität weiter hoch bleiben wird. Die Etablierung der Sendergruppen wirkt dieser Erweiterung des Angebotsspektrums entgegen, da zwar die Zahl der Kanäle zunimmt, jedoch nicht die Zahl der ökonomischen Anbieter. Allerdings hat die Formierung der Sendergruppen

4.4 Abnehmer der TV-Produktion

227

die oben skizzierten Tendenzen nicht vollständig aufwiegen können (vgl. Tabelle 20). Der kumulierte Anteil am gesamten Zuschauermarkt von RTL Group, ProSiebenSat.1 Media AG hat zur Jahrtausendwende den Höhepunkt erreicht, seit 2000 ist der Anteil leicht rückläufig. Auch der HH-Index hat abgenommen, befindet sich mit einem Wert von knapp 3000 auf einem sehr hohen Niveau. Es bleibt abzuwarten, ob es Sendergruppen wie Viacom, NBC Universal oder der Tele München Gruppe gelingt, die Dominanz der drei Anbieterblöcke weiter zu verringern. Gruppe Öffentlich-Rechtliche RTL Group Kirch Gruppe/ ProSiebenSat.1 CR-3 Unternehmensgruppen HHI

1992 52,1 16,9 23,6

1993 43,8 20,9 27,0

1995 40,1 22,2 28,9

1997 41,5 22,4 27,9

1999 42,8 21,6 26,7

2001 42,7 25,0 25,8

2003 43,6 26,4 22,0

2005 43,9 25,0 22,0

2007 43,6 25,3 20,8

92,6

91,7

91,2

91,8

91,1

93,5

92

90,9

89,7

3557

3084

2936

3002

3011

3114

3082

3036

2973

Quelle: Eigene Berechnungen, KEK

Tabelle 20: Marktanteile der führenden Sendergruppen 1992-2007, Zuschauer ab 3 Jahren Die neuen Kanäle erweitern perspektivisch den Abnehmerkreis der TV-Produzenten. Die Nachfrage ist im Gesamtumfang jedoch begrenzt und erstreckt sich in erster Linie auf vereinzelte Produktionen aus kostengünstigen Genres, die meist aus Marketinggründen in Auftrag gegeben werden.332 Der Großteil des Produktionsvolumens entfällt nach wie vor auf die etablierten, frei empfangbaren Sender, da diese als einzige aufwändigere Produktionen refinanzieren können (vgl. Kapitel 5.1.1.2).

4.4.1.2 Wettbewerb auf dem Werbezeitenmarkt Auf dem Werbezeitenmarkt „kaufen Werbetreibende bei den Fernsehsendern Chancen auf Beiträge zum Erreichen kommunikationspolitischer Ziele“ (Becker/Geisler 1998: 47).333 Er stellt damit einen wichtigen Teilbereich des Drei332

Beispielsweise produzierte Endemol 2007 mehrere Sendungen für den Digitalkanal equipe-tv (Butzek 2007b: 38). Marc Rasmus, Direktor Programm von Discovery Communications Deutschland, bezifferte den Programmetat von DMAX auf einen zweistelligen Millionenbetrag, womit der Sender deutlich über den Aufwendungen vergleichbarer Konkurrenten liege (Rasmus 2007). 333 Daher kann der Zuschauermarkt auch als Markt für Aufmerksamkeit begriffen werden, bei dem die Programmanbieter Kernprodukte verschenken, um Interesse zu erzeugen (Theis-Berglmair 2000:

228

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

eckstausches dar, bei dem die Befriedigung von Bedürfnissen (wie etwa die Produktion von Gemütlichkeit durch den Konsum von TV-Programmen) gegen Aufmerksamkeit für Werbebotschaften getauscht wird (Kiefer 2001: 223ff.). Dies geschieht durch den Verkauf von Sendezeit in Werbeblöcken, der Preis berechnet sich anhand des so genannten Tausend-Kontakte-Preises (TKP).334 Der Erfolg auf dem Zuschauermarkt determiniert die Position auf dem Werbemarkt – wegen der Anzeigen-Auflagen-Spirale sogar überdurchschnittlich stark (Heinrich 1994: 305, vgl. auch Kiefer 2001: 107, 318-321). Obwohl die Aussagekraft des Modells zuletzt kritisch hinterfragt worden ist, lässt sich zumindest eine „systematische Bevorzugung von Erstanbietern bei der Werbeträgerselektion“ (Seufert 2007: 56ff.) und eine Qualitätselastizität der Rezipienten nachweisen, die Anbieter mit hohen TV-Reichweiten begünstigen.

Quelle: ZAW; vor Skonti, nach Abzug von Rabatten und Mittlergebühren, inkl. Sponsoring

Abbildung 23: Entwicklung der Gesamtnettowerbeeinnahmen, 1992-2007 Die Konjunktur des deutschen TV-Werbemarkts lässt sich grob in zwei Phasen einteilen (vgl. Abbildung 23). In den 90er Jahren war eine starke Expansion zu beobachten, in der die Netto-Werbeumsätze mit bis zu zehn Prozent pro 314, 323). Dabei erzeugt das Werbesystem einerseits Aufmerksamkeit, paradoxerweise verknappt es sie aber im gleichen Zug für die einzelne Werbebotschaft wieder (Schmidt 2000: 8). 334 Mittels des als Werbewährung bezeichneten TKP ist – zumindest bei den Bruttopreisen – eine hohe Markttransparenz gegeben. In der Realität sind aber Rabatte von bis zu 50 Prozent zu beobachten, wie ein Vergleich von Brutto- und Nettowerbeerlösen zeigt (Hegner 2006). Darüber hinaus gewinnen informelle Praktiken zwischen Werbekunden, Agenturen und Sendern an Bedeutung, die die Aussagekraft des TKP weiter reduzieren (Feldmeier 2002a).

4.4 Abnehmer der TV-Produktion

229

Jahr wuchsen. Diese Entwicklung endete 2001, als nach dem Platzen der NewEconomy-Börsenblase und dem darauf folgenden wirtschaftlichen Abschwung die Werbeausgaben stark zurückgefahren wurden. 2006 konnten die TV-Sender einen deutlich positiven Zuwachs von 4,7 Prozent verzeichnen, der sich 2007 jedoch wieder auf ein Plus von einem Prozent zurückging. Die Marktstruktur ist auf der Anbieterseite eng oligopolistisch: Die beiden Vermarkter IP Deutschland (Teil der RTL Group) und SevenOneMedia (gehört zur ProSiebenSat1 Media AG) teilen sich den Markt fast vollständig untereinander auf (vgl. Abbildung 24). Alternative Vermarktungsorganisationen wie El Cartel (Hegner 2003) oder die Vermarkter der öffentlich-rechtlichen Sender spielen nur eine untergeordnete Rolle. Die starke Reaktionsverbundenheit der beiden Anbieter begünstigt eine „Einfach-Coopetition“ (Sjurts 2005: 20), also ein friedliches Wettbewerbsverhalten.335 Ein Kartell ist nach Ansicht von Kruse jedoch nicht möglich: Da aufgrund des hohen Anteils an fixen Kosten der Programmveranstaltung eine hohe Auslastung der Werbeblöcke angestrebt werde, seien starke Cheating-Anreize vorhanden, die eine solche Absprache untergraben würden (Kruse 2000: 40f.). Wie Schöneberger nachweist, lag die durchschnittliche Auslastung Mitte der 90er Jahre lediglich bei über 80 Prozent, so dass noch Anreize zur besseren Auslastung bestanden (Schöneberger 1999: 90).

Quelle: ZAW, Angaben in Prozent der Gesamtnettowerbeeinnahmen (vor Skonti, nach Abzug von Rabatten und Mittlergebühren, inkl. Sponsoring). Ab 2005 nicht mehr für einzelne Sender aufgeschlüsselt

Abbildung 24: Entwicklung der Konzentration im Werbemarkt nach Anbietergruppen, 1984-2005 335

Beispielsweise ermittelte das Bundeskartellamt im Herbst 1999 wegen der Einführung des disproportionalen Preissystems, das beide Vermarkter zeitgleich auf den Markt brachten (KEK 2000: 205f.).

230

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Den beiden Anbietergruppen steht auf den ersten Blick eine wenig konzentrierte Nachfragerseite gegenüber. Nach den Brutto-Werbeausgaben der Wirtschaft haben weder eine Branche noch ein oder mehrere Unternehmen eine dominante Position auf dem Werbemarkt inne (IP Deutschland 2006: 34). Allerdings bündeln Mediaagenturen diese Nachfrage: 2004 steuerten WPP und Aegis rund 60 Prozent der TV-Umsätze, weitere 31 Prozent entfielen auf Interpublic, Omnicom und Publicis (Meier 2004), und eine weitere Konsolidierung zeichnete sich ab (Sjurts 2005). Die KEK bezifferte für 2006 den Marktanteil von WPP/Grey im Einkauf von TV-Werbezeiten auf 40-50 Prozent (KEK 2007a: 364). Mehrere Indizien weisen darauf hin, dass die anbieterseitigen Kollusionstendenzen auf der Abnehmerseite kompensiert werden. So sind die TKP zwar seit 1994 angestiegen (IP Deutschland 2006), jedoch liegt das Niveau immer noch unter dem von 1984 (Seufert 1996: 171, Altmeppen 1996b: 268). Weitere Hinweise für einen intensiven Wettbewerb sind die nicht sehr hohen Gewinne der Sender (Berg/Rott 2000: 10). Des Weiteren ist davon auszugehen, dass die zweiseitige Marktstruktur für eine schnelle Nivellierung sorgt: Da der Erlös für die Sender vereinfacht gesagt aus dem Produkt aus Zuschauerreichweite und verkauften Werbespots besteht, haben die preissensiblen Reaktion der relativ kleinen Zahl an Werbezeitenkäufern überdurchschnittlichen Einfluss auf das Gesamtprodukt – dementsprechend wichtig ist es, Verluste auf der Käuferseite durch zu hohe Preise zu vermeiden (Evans 2002). Schließlich ist zu bedenken, dass die einzelnen Mediaagenturen zudem – nicht zuletzt durch Controlling-Instanzen – einen relativ guten Informationsstand haben.336 Die Funktionsweise des Werbezeitenmarktes könnte jedoch durch ein Kartell von Sendern und Mediaagenturen beeinträchtigt werden. Diese Möglichkeit wurde im Oktober 2007 eindrucksvoll bestätigt, als die beiden führenden privaten TV-Konzerne Bußgelder in der Höhe von 216 Millionen € akzeptierten. Das Kartellamt hatte den beiden Anbietern vorgeworfen, bei so genannten ShareDeals mit Mediaagenturen ihre marktbeherrschende Stellung ausgenutzt zu haben. Letztere verpflichteten sich in dem Modell, einen gewissen Anteil ihrer Werbespots bei einem Vermarkter zu platzieren. Im Gegenzug erhielten die Agenturen Frei-Spots, die sie verkaufen oder zur Gewinnung von Neukunden einsetzen konnten. Dadurch wurden kleinere Mediaagenturen im Wettbewerb benachteiligt und die Konkurrenz unter den Sendern abgeschwächt. Sowohl SevenOneMedia als auch IP Deutschland kündigten daraufhin an, alternative Vermarktungsmodelle für Werbezeiten zu entwickeln (Busse 2007).

336

Zum Audit von Mediabuchungen siehe Feldmeier 2002b.

4.4 Abnehmer der TV-Produktion

231

4.4.1.3 Eintrittsbarrieren in den Programmveranstaltungsmarkt Der Markteintritt neuer Anbieter wird durch mehrere Hindernisse erschwert. Hier sind zunächst die institutionellen Markteintrittsbarrieren zu nennen: Dies betrifft in erster Linie die Erteilung einer Sendelizenz und die damit verbundene Prüfung der konzentrationsrechtlichen Zulässigkeit durch die KEK. Darüber hinaus regeln die Landesmedienanstalten den Zugang der TV-Sender zu den dominierenden analogen Verteilnetzen mit ihren begrenzten Distributionskapazitäten.337 Da die Landesmedienanstalten über die sogenannten Must-Carry- und Rangfolgeregelungen die Kanalbelegung in den analogen Kabelnetzen und in den DVB-T-Angeboten weitgehend definieren, wird die Lizenzvergabe und Zuweisung eines Übertragungsplatzes zur zentralen Markteintrittshürde (Sjurts 2005: 295). Weitere institutionelle Eintrittsbarrieren stellen für werbefinanzierte Anbieter die Werberichtlinien dar, wie sie im Rundfunkstaatsvertrag festgehalten sind (z.B. zur täglichen maximalen Werbezeit, zur Platzierung von Werbung, zur Kennzeichnung von Product Placements etc.). Schließlich sind die Bestands- und Entwicklungsgarantie, aber auch die Richtlinien der EU, z.B. bezüglich der nationalen Herkunft von Programmen, als Markteintrittsbarriere zu interpretieren. Im Hinblick auf den Marktzutritt neuer Anbieter (Rechtehändler und Sender) können die langfristigen Output-Deals, die die beiden Free-TV-Sendergruppen und der Pay-TV-Sender Premiere mit den Hollywood-Studios abgeschlossen haben, als strategische Markteintrittsbarriere gelten. Die Aufstellung der KEK zeigt, dass die Rechte der sieben führenden Studios zum Teil bis zum Jahre 2011 an eine der beiden Senderfamilien vergeben sind (vgl. Kapitel 4.3.1.2). Damit stehen einem potentiellen Wettbewerber bis zu gewissen Zeitpunkten unabhängig von der Zahlungsbereitschaft keine der Top-Fiction-Sendungen zur Verfügung. Gleiches gilt im Hinblick auf die Sportrechte, die ebenfalls geeignet sind, einen neuen Free-to-Air-Kanal zu etablieren. Dies zeigt beispielhaft der Erwerb der Fußballrechte durch das neu gestartete Pay-TV-Angebot Arena, mit dem die Kabelfirmen ihr Bezahlfernsehen forcieren wollen. Im Bereich der Eigenproduktionen stellt die exklusiven Bindung publikumswirksamer On-Air-Persönlichkeiten, z.B. Moderatoren, eine wichtige strategische Markteintrittsbarriere dar (Sjurts 2005: 296). Schließlich sind mehrere strukturelle Markteintrittsbarrieren zu beobachten. Bei werbefinanzierten TV-Programmen haben reichweitenschwache Anbieter oftmals niedrigere TKP als reichweitenstarke (Rott 2003: 133). Die etablierten, reichweitenstarken Sender verfügen damit über größere Finanzmittel, die sie zur weiteren Erhöhung ihrer Reichweite ausgeben können, wodurch entweder ein 337

Die grundlegende Knappheit der Übertragungskapazitäten ist eine strukturelle Markteintrittsbarriere, der administrative Vergabeprozess eine institutionelle Hürde (Sjurts 2005).

232

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Spielraum für Absenkungen des TKP oder zur weiteren Erhöhung der Gewinne besteht. Diese Werbeeinahmen-Reichweiten-Spirale wird durch die Tendenz der Werbekunden verschärft, ihre Werbeausgaben auf Spitzenanbieter zu konzentrieren (KEK 2003: 38). Schließlich behindert die Verflechtung zwischen Programmproduzenten/-lieferanten und Programmveranstaltern neue Anbieter, da diesen eventuell der Zugriff auf attraktive TV-Produktionen verwehrt bleibt. Im Hinblick auf die Entwicklung des Fernsehmarktes kann zudem die Verflechtung zwischen Programmveranstaltern und Distributoren genannt werden, die möglicherweise Konkurrenten den Zugang zum Vertriebskanal versperrt. Zusammenfassend bezeichnet Sjurts die Markteintrittsbarrieren als „sehr hoch“ (Sjurts 2005: 297). Dies gilt jedoch nur für den Markt des analogen Fernsehens (bzw. auch für die Verbreitung per DVB-T), wo der Zugang zu Übertragungskapazitäten äußerst begrenzt ist. Ansonsten haben sich die Zutrittsmöglichkeiten neuer Anbieter durch die technologische Entwicklung deutlich erweitert. Die Kosten für die Herstellung eines Programms sind kontinuierlich gefallen338 und in der Folge sind gerade in den digitalen Bouquets zahlreiche Markteintritte zu beobachten. Diese Spartenprogramme sind nicht nur als reine Abspielstationen konzipiert, sondern investieren auch in lokale Eigenproduktionen (vgl. Kapitel 4.4.1.1). Zudem sind auch die Aufwendungen für eine digitale Distribution deutlich geringer als zuvor. Entscheidend ist allerdings die Frage, ob die Zuschauer überhaupt Zugang zu diesen neuen Programmen erhalten (Hasebrink 2004) - dies trifft auf den Großteil der Bevölkerung bislang noch nicht zu (vgl. Kapitel 4.4.2).

4.4.2 Wettbewerb in der TV-Distribution Fernsehprogramme und audiovisuelle Angebote im weiteren Sinne können über mehrere Wege vertrieben werden. In Deutschland dominieren die Distributionskanäle Kabel und Satellit; die ursprüngliche Übermittlungsform der terrestrischen Ausstrahlung spielt nur noch eine untergeordnete Rolle (vgl. Tabelle 21). Wietere Verteilmöglichkeiten sind IPTV über das Telefonfestnetz sowie Übertragungen per Mobilfunknetz. Die Digitalisierung bestehender Distributionsstrukturen erhöht die Übertragungskapazität signifikant und senkt zugleich die Kosten für den Vertrieb eines einzelnen Angebots (Friedrichsen 2004: 89). Mitte 2007 hatten 39,9 Prozent der bundesdeutschen Haushalte Zugang zu digitalem Fernsehen (ALM/GSDZ 2007: 51). 338

Die Kosten selbst für lokal produzierte TV-Programme sind überschaubar - der Spartensender tv.gusto etwa hat ein Jahresbudget von knapp 10 Millionen € mit dem er neben eingekauften BBCReportagen mehrere Stunden täglich mit selbst produzierten Kochformaten füllt (Butzek 2004c).

4.4 Abnehmer der TV-Produktion

Vertriebskanal Kabel ... davon digital*

Haushalte (in Mio.) 19,85

Satellit ... davon digital*

15,72

Vertriebstyp

Kanalzahl

Finanzierung durch...

Rückkanalfähig

ca. 30

Kabel- und Einspeisegebühren, zudem auch Breitband-Internet, Telefonie, Video-on-Demand, interaktive Applikationen Übertragungsgebühren der Sender Perspektivisch Anbieten von Datendiensten

16,2% Einwegkommunikation

57,3% 4,25

Terrestrik ...davon digital* IPTV**

86,0% 0,035

Mobilfunk

0

233

Einwegkommunikation Rückkanalfähig Rückkanalfähig

mehrere hundert ca. 40 mehrere hundert 5

Finanzierung durch öffentliche Zuwendungen und Beiträgen der Sender

28 unbegrenzt

Verbindungsentgelte der Kunden

4/24

Verbindungsentgelte der Kunden

Quelle: ALM/GSDZ 2007: 52f., * Mehrfachnennungen möglich, ** per Telefonfestnetz

Tabelle 21: Distributionskanäle in Deutschland 2007

4.4.2.1 Kabel Der in Deutschland am häufigsten genutzte Übertragungsweg ist das Kabelnetz. 53,7 Prozent der bundesdeutschen Haushalte empfingen 2007 ihr Programm auf diesem Weg (ALM/GSDZ 2007: 52). Die einzelnen Kabelunternehmen betreiben natürliche Monopole und stehen somit untereinander nicht in Konkurrenz. Charakteristisch für den deutschen Markt ist die Aufspaltung der Infrastruktur in die so genannte Netzebene 3 und 4, was das Auftreten integrierter Kabelnetzkonzerne im Gegensatz zu andern Ländern weitgehend verhindert. So sind auf der Netzebene 3 in Deutschland neben lokalen Anbietern vier große regionale Kabelnetzbetreiber aktiv, die aber nur teilweise über einen direkten Zugang zum Endkunden verfügen (vgl. Tabelle 22). Oftmals gehören diese ‚Last Mile’ Wohnungsgesellschaften, die bei der Gestaltung des vertriebenen Bouquets ein Mitspracherecht einfordern und an den Erlösen partizipieren wollen.339 Im Hinblick auf die Position in der Wertschöpfungskette haben Kabelfirmen streng genommen die Rolle eines Zwischenhändlers inne, die das Produkt an den Endkunden, den Zuschauer, weiterreichen. Normalerweise verfügen solche Firmen als Packager über einen gewissen Gestaltungsspielraum im Hinblick auf die Zusammenstellung des Angebots, das sie den Konsumenten unterbrei339

Einige Wohnungsgesellschaften bieten auch direkt eigene TV-Bouquets an, die sie in ihren Wohnanlagen per Kabel vertreiben.

234

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

ten.340 Die Belegung der knappen analogen Kabelplätze regeln jedoch die Landesmedienanstalten, dementsprechend wurden die Distributoren eher als technische Dienstleister, denn als strategische Partner begriffen. Dieses Verständnis hat sich in den letzten Jahren verändert: Mit dem Verkauf der Ebene-3-Kabelnetze durch die Telekom Ende 2001 ist die Betrachtung der Vertriebswege verstärkt in das Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt. Digitalisierte Vertriebswege ermöglichen die Übertragung von mehr TV-Kanälen und die Distributionsunternehmen können selbst Programme und spezielle Zusatzdienste wie elektronische Programmführer (EPG) oder Video-on-Demand anbieten. Des Weiteren erlaubt die Technologie auch die flächendeckende Einführung von Pay-TV bzw. den Aufbau eines eigenen proprietären Verschlüsselungsstandards, sofern die Kunden digitale Set-Top-Boxen benutzen. Damit übernehmen die Firmen erstmals neben der Funktion der technischen Verbreitung auch das Packaging, also die Zusammenführung der Programme zu einem Bouquet inklusive Abrechnung, Management der Kundenbeziehungen und dem Betrieb von Conditional-Access-Systemen. Unternehmen

WE Netzebene 3 9,6

WE Netzebene 4 3,0

Digitalisierungsgrad (Netzebene 4) 30%

5,5

1,65

30%

NRW, Hessen

2,3 0

1,0 2,3

30% k.A.

Bosch/ewt Primacom

1,0 0,45

1,9 1,0

k.A. 40%

Kleine und mittlere unabhängige Kabelnetzbetreiber

11,0

16,5*

k.A.

Baden-Württemberg Brandenburg, Rhein-Ruhr, Südwest, versch. Städte (Hannover Stuttgart, Braunschweig) Verteilt über BRD Leipzig, Chemnitz, Magdeburg, Mainz, Wiesbaden, Berlin, Brandenburg, MV Aachen/ Osnabrück bundesweit

Kabel Deutschland (ohne Orion Gruppe) Unitymedia (ohne Telecolumbus) Kabel BW Telecolumbus

Aktiv in

gesamte BRD, bis auf Hessen, NRW, BW

Quelle: Unternehmensangaben, KEK 2007a: 345, WE = Wohneinheiten (in Millionen.), * inkl. Netze, die auf der NE3 per Satellit versorgt werden

Tabelle 22: Maßgebliche Akteure im deutschen Kabel, 2005

340

Das ist beispielsweise im amerikanischen TV-Markt der Fall, wo der jeweilige Kabelnetzbetreiber seine Programmbouquets zusammenstellt, den Kontakt zum Kunden abwickelt und die TV-Sender für die Bereitstellung ihres Programms entlohnt.

4.4 Abnehmer der TV-Produktion

235

Die zersplitterte Branchenstruktur hat die Digitalisierung der Kabelnetze deutlich verzögert. Während auf der Netzebene 3 die Aufrüstung bereits weitgehend abgeschlossen ist und über 90 Prozent der Netze digitalisiert sind, liegt der Grad auf der Netzebene 4 deutlich niedriger: Hier nutzten 2007 nur 16,2 Prozent der Kabel-Abonnenten digitale Angebote (ALM/GSDZ 2007: 53). Dementsprechend waren in den letzten Jahren Konsolidierungsaktivitäten zu beobachten, indem NE-4-Kabelnetzbetreiber übernommen wurden, wie etwa Telecolumbus durch den neu geschaffenen Unitymedia-Konzern bzw. Bosch durch den NE-4-Anbieter ewt. Zudem forcieren die Kabelunternehmen eine Aufrüstung ihrer Kabelnetze.341 Als Vorreiter kann diesbezüglich der deutsche Marktführer Kabel Deutschland gelten, der 2004 erstmals mit einer 18 Millionen € teuren Werbekampagne sein Bouquet Kabel Digital Home bewarb. Bislang blieben die Erfolge in diesem Bereich relativ bescheiden: Obwohl rund 30 Prozent der angeschlossenen Kabelhaushalte digitales Fernsehen empfangen könnten, verzeichnete der Marktführer Kabel Deutschland bis Ende März 2007 erst 692.000 Kunden, davon ein Großteil fremdsprachiger Haushalte (o.V. 2007a). Die digitalen Fernsehangebote der Kabelnetzbetreiber scheinen in Deutschland weniger attraktiv zu sein als in anderen Staaten, da die Zuschauer auch analog über ein recht großes, frei empfangbares Programmangebot von über 30 Kanälen verfügen. Um die Zahl von Digitalkunden zu erhöhen, hat der Kabelanbieter Unitymedia Ende 2005 die Übertragungsrechte an der Fußball-Bundesliga erworben und diese mit einem eigenen Kanal namens Arena vermarktet. Mitte Juli 2007 gab der Konzern diese Strategie jedoch auf – es war nicht gelungen, ausreichend Kunden von dem neuen Angebot zu überzeugen (o.V. 2007b).

4.4.2.2 Satellit Der zweite, häufig genutzte Übertragungsweg ist der Empfang per Satellit. 42,5 Prozent der Haushalte nutzen diese Option, bei der der Zuschauer sein Programm direkt vom Satelliten per Antenne und Set-Top-Box empfängt. Die Programmübertragungskosten sind recht gering: Der Kunde muss im Gegensatz zum Kabel keine monatliche Abonnement-Gebühr entrichten und trägt nur die Anschaffungskosten für die Empfangsanlage, sofern er sich nicht für ein Pay-TVBouquet entscheidet. Im Satellitenmarkt ist für den deutschen Markt von einem engen Duopol auszugehen. Dominierender Anbieter ist die SES Global, die als Distributor Pro341

Die Bundesnetzagentur vermerkte für 2005, dass rund ein Drittel der gesamten Aufwendungen für die Erneuerung von Telekommunikationsnetzen in Deutschland von den Kabelnetzbetreibern ausgegeben wurde, was einem Betrag von 300 Millionen € entspricht (Bundesnetzagentur 2005: 48).

236

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

gramme an die meisten deutschen Satellitenhaushalte überträgt (D'Aufin/Dutoit 1999: 33). Hinzu kommt noch das Betreiberkonsortium Eutelsat, dass vor allem im Hinblick auf Fremdsprachenprogramme eine starke Stellung einnimmt (KEK 2003: 265f.). Ein weiterer Markteintritt ist wegen der sehr hohen Investitionskosten für den Aufbau einer neuen Satellitenflotte, sowie im Hinblick auf limitierte Orbitalpositionen sehr unwahrscheinlich – trotz der sehr hohen Renditen der beiden Betreiberfirmen.342 Die Unternehmen haben Bedenken bezüglich der eng oligopolistischen Marktstruktur abgeschwächt, da sie bis dato als reine Dienstleister für TV-Sender auftreten und eine offene, diskriminierungsfreie Plattform betreiben. Die Übertragungskapazität ist nahezu unbegrenzt, mehrere hundert Kanäle können problemlos vertrieben werden. Für die Sender liegen die Übertragungskosten mit einer Million € per Kanal zudem recht niedrig (Butzek 2004c). Diese neutrale Stellung will der in Deutschland dominierende Satellitenbetreiber SES Astra auch mit seinem Pay-TV-Bouquet Entavio beibehalten, das am 1.9.2007 startete. In Deutschland waren entsprechende Dienste in der Vergangenheit als offene Plattform ohne direkten Kundenkontakt konzipiert, so dass befürchtet wurde, dass ein Akteur entsteht, der hinsichtlich der Belegung der Kanäle und der Bouquet-Zusammenstellung eigene Interessen verfolgen könnte. Die ursprünglichen Pläne, die Programme der beiden privaten Sendergruppen verschlüsselt auszustrahlen, konnten nach Intervention des Kartellamts jedoch erstmal nicht umgesetzt werden. Entavio positioniert sich in der Folge als „eine allen Sendern offen stehende Technik- und Service-Plattform“ (Nünning 2007: 6), das selbst keine Programme veranstalten oder bündeln will. Erfolgreicher war die erst deutlich später gestartete Satellitenplattform Premiere Star des Pay-TV-Anbieters Premiere, die im August 2007 bereits Verbreitungsverträge unter anderem mit der RTL Group und ProSiebenSat.1 Media AG, aber auch MTV Networks Germany abschließen konnte (o.V. 2007c). Mit der Einführung der Satmode-Technologie versucht der Marktführer Astra zudem seit längerem, den strukturellen Nachteil dieses Übertragungsweges zu kompensieren: Bislang ist es nicht möglich, einen Rückkanal über den Satelliten zu nutzen, was die Ausschöpfung zusätzlicher Erlösströme verhindert. Entsprechende Lösungen sind allerdings sehr aufwändig und bleiben zumeist Geschäftskunden vorbehalten. 2006 gab es in Deutschland ca. 1000 Kunden, weitere 55.000 nutzten hybride Dienste, bei der nur der Daten-Download über die Satellitenverbindung geschieht (Bundesnetzagentur 2007: 64).

342

SES Global erwirtschaftete im ersten Quartal 2007 bei einem Umsatz von 399,5 Millionen € einen Nettogewinn von 97,7 Millionen € (SES Astra 2007).

4.4 Abnehmer der TV-Produktion

237

4.4.2.3 Weitere Formen der TV-Distribution Ursprünglich wurden TV-Programme nur über terrestrische Sendeanlagen empfangen. Dieser Distributionskanal hat langfristig stark an Bedeutung eingebüßt, nur 11,5 Prozent der Haushalte bezogen ihr Programm 2007 über diesen Weg, oft auf einem Zweitgerät. Die Terrestrik verfügt über eine sehr limitierte Kapazität – nur fünf Programme sind so zu empfangen – und verursacht hohe Distributionskosten für die Sender, da ein umfangreiches Netz an Sendemasten unterhalten werden muss. Mit dem Übergang zum digitalen Standard DVB-T hat dieser Vertriebskanal eine Renaissance erlebt. Dank einer umfangreichen Förderung durch Landesmedienanstalten und öffentlich-rechtliche Sender wurden Mitte 2007 die meisten bundesdeutschen Ballungsgebiete mit DVB-T versorgt (ALM/GSDZ 2007: 56). Dieser Standard erlaubt den mobilen Empfang von bis zu 28 Programmen und einiger digitaler Zusatzanwendungen, wie etwa einem EPG. Dafür ist eine spezielle Antenne und Set-Top-Box von Nöten, es fallen jedoch keine monatlichen Kosten an. Die DVB-T-Technologie hat die Attraktivität der Terrestrik deutlich gesteigert, der Anteil der Haushalte, die ihr Programm zumindest auch auf diesem Weg beziehen, stieg von 9,2 Prozent (2006) auf gut 11,5 Prozent in 2007 an (ALM/GSDZ 2007: 60). Die Vergabe der Sendeplätze ist, wie im Kabel auch, durch die Landesmedienanstalten geregelt. Die technologische Entwicklung bringt darüber hinaus neue Konkurrenzprodukte auf den Markt, die mittelfristig die klassische TV-Verbreitung ablösen bzw. ergänzen könnten. Hier ist in erster Linie an die Etablierung alternativer Übertragungsweisen per Internet (IPTV) zu denken.343 Die sehr geringen Kosten einer Signalübertragung ermöglichen es dabei, Programme für äußerst spezialisierte Nutzergruppen anzubieten.344 Während sich solche Angebote etwa in Frankreich einer sehr hohen Beliebtheit erfreuten, wies in Deutschland nur eine Minderheit der Haushalte die für ‚live-IPTV’ erforderlichen Bandbreiten auf (Pixelpark 2005). Zwar gab es nach Schätzungen der Bundesnetzagentur Ende 2006 bereits 14,7 Millionen Breitband-Anschlüsse in Deutschland (Bundesnetzagentur 2007: 62),345 jedoch nutzten zum gleichen Zeitpunkt erst 35.000 Kunden live-IPTV (Turecek et al. 2007: 347).

343

Dass dies zumindest eine realistische Alternative darstellt, zeigt auch die Entscheidung der Bundesländer, im Rundfunkgebührenstaatsvertrag auch die Gebührenpflicht für „neuartige Rundfunkempfangsgeräte“ (§5 Absatz 3 RGebStV) festzuschreiben. 344 Bei einer Ausstrahlung per IPTV, wie sie beispielsweise die Lokal-TV-Gruppe center.tv verfolgt (ergänzend zu einer Distribution über das Kabelnetz), fallen lediglich monatliche Kosten im vierstelligen Bereich an (Schmitz 2007a: 4). 345 Hinzu kamen Ende 2006 nochmals 9600 Haushalte, die sogenannte Powerline-Breitbandverbindungen über das Stromnetz nutzten (Bundesnetzagentur 2007: 62).

238

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Der Haupteffekt dieses neuen Vertriebswegs liegt potenziell darin, dass der eigentliche Mehrwert der Programmveranstaltung, also die Bündelung zu einem linear ausgestrahlten Programm, entfällt. Dies betrifft vor allem die verschiedenen Video-on-Demand-Dienste, die nicht als Push-Dienste, sondern als PullAngebote ausgelegt sind: Der Konsument muss den gewünschten Inhalt anfordern und getrennt herunterladen. Der Sender als Organisator der Inhalte könnte somit unsichtbar werden, wenn der Zuschauer etwa per On-Demand-Bibliothek oder Internet-Suchmaschine direkt zu den Inhalten geleitet wird. Die neuen Formen der Programmveranstaltung verändern die bestehende Fernsehnutzung, allerdings scheint das Fernsehen als Kernmedium über eine hinreichende funktionelle Autonomie zu verfügen, dass in diesen Anwendungsformen „traditionelle Nutzungsmuster und die mit ihnen zusammenhängenden kommunikativen Umwelten des klassischen ‚Rundfunk’-Fernsehens reproduziert und angepasst, aber nicht abgelöst werden“ (Hachmeister/Zabel 2004: 164). Wenn das bisherige Angebotsmodell damit auch nicht vor dem Aus steht, kann sich die Nachfrage jedoch deutlich verlagern: Der britische Medienregulierer Ofcom erwartete, dass das für lineares Fernsehen aufgewendete Medienbudget in den nächsten fünf Jahren um bis zu 30 Prozent sinken wird (Ofcom 2006: 19–22). Während frei zugängliche Seiten wie etwa die Videosharing-Seiten der beiden privaten Sendergruppen, Myvideo.de und clipfish.de, sowie die OnlineBibliothek des ZDF bereits 2006 mehrere Millionen Downloads im Monat verzeichnen konnten (KEK 2007a: 214), blieb die Nachfrage nach kostenpflichtigen Angeboten bescheiden: So zählten die deutschen Film-Download-Seiten 2006 insgesamt nur 660.000 Downloads (Turecek et al. 2007: 346). Die Übertragung von Bewegtbildern auf Mobiltelefonen steckt noch in den Kinderschuhen. Einzelne Mobilfunkbetreiber bieten bereits kurze Videoclips zum Herunterladen auf Mobiltelefone an und per DMB wurden bereits 2007 in ausgewählten Städten vier Programme ausgestrahlt. Allerdings stieß das Angebot mit 10.000 Nutzern auf kein ausreichendes Interesse; der Sendebetrieb wurde im April 2008 wieder eingestellt (Schmitz 2008). Die Lizenzen für den leistungsfähigeren DVB-H-Standard, der ein Bouquet von 15-20 Kanälen ermöglicht und perspektivisch den DMB-Standard ersetzen könnte, waren jedoch Ende 2007 von den Landesmedienanstalten noch nicht vergeben. Beobachter erwarten, dass der Übertragungsweg erst ab Ende 2008 flächendeckend aufgebaut wird (Schmitz 2007d). Er könnte sich perspektivisch zu einer bedeutenden Form der Programmdistribution entwickeln, da hiermit Nutzer außerhalb des bisherigen Nutzungskontextes von Fernsehen angesprochen werden können. Die technologische Entwicklung bedroht schließlich die Nutzung des ‚abgeleiteten’ Produktes Werbung: So vereinfachen die Empfangsgeräte seit mehreren Jahren schon das ‚manuelle’ Ausweichen der Werbebotschaften durch Zapping

4.5 Zwischenfazit: Innovationswettbewerb und Marktstruktur

239

(Holtmann 1999). Zudem wird befürchtet, dass digitale Videorekorder das Überspringen von Werbeblöcken automatisieren und so das Modell der klassischen Broadcastwerbung bedrohen könnten.346 Bereits die Erfahrungen mit analogen Videorekordern haben jedoch gezeigt, dass die tatsächliche Nutzung der Aufnahmegeräte trotz starker Verbreitung stets sehr marginal blieb, was neben offensichtlichen Bedienungsschwierigkeiten (siehe dazu weiter unten) auch der mangelnden Bereitschaft geschuldet ist, selbst die Programmgestaltung zu übernehmen (Barwise et al. 2002). Auch in den Haushalten mit Geräten der nächsten digitalen Generation wiederholt sich dieses Bild, wenn auch die Nutzung intensiver ist als bei den analogen Vorläufern. So zeigen die Nutzerdaten aus den USA, aber auch aus Großbritannien, dass die Geräte vor allem zum Überspringen von Werbung und für selektive Aufnahmen genutzt wird, ein Großteil des Fernsehangebots aber auch in PVR-Haushalten ‚traditionell’ wahrgenommen wird (McGougan 2004: 545).

4.5 Zwischenfazit: Innovationswettbewerb und Marktstruktur Vier Aspekte der Struktur des deutschen TV-Marktes sind für den dynamischen Wettbewerb im TV-Produktionssektor von besonderer Bedeutung. Zunächst wird der gesamte TV-Sektor durch eine kleine Gruppe vertikal integrierter Medienfamilien dominiert (Kapitel 4.5.1). Diese Akteure stehen vor allem im Markt der Programmveranstaltung untereinander in einer zunehmend intensiven Konkurrenz (Kapitel 4.5.2). Gegenüber ihren Abnehmern befinden sich die TV-Produzenten in der Regel in einer schwachen Position (Kapitel 4.5.3), und der Produktionsmarkt ist durch ein hohes Niveau an vertikaler Integration mit den Programmveranstaltern gekennzeichnet (Kapitel 4.5.4).

4.5.1 Sendergruppen als zentrale Akteure Im deutschen Fernsehmarkt haben sich frühzeitig vertikal miteinander verbundene Medienunternehmen gebildet, die auf den verschiedenen Teilmärkten eine 346

Es ist jedoch gut möglich, dass die technologische Entwicklung nicht das gesamte Geschäftsmodell, sondern nur eine konkrete Form bedroht. Schon jetzt ist eine Migration der Werbespots in die Formate selbst zu beobachten (z.B. in Form kurzer Werbespots von unter 20 Sekunden Länge, die in Quizshows vor der Beantwortung der Frage durch den Kandidaten als Splitscreen eingeblendet werden). Hier stellt sich die Frage, inwieweit solche ‚kurzweiligeren’ Formen im gleichen Maße von einer Skip-Funktion betroffen wären. Für den deutschen Markt kommt die Vermarkterorganisation SevenOneMedia zu dem Schluss, dass selbst bei einer PVR-Haushaltsabdeckung von 30 Prozent das Werbeaufkommen durch Vermeidung lediglich um 9 Prozent sinken würde (SevenOneMedia 2005).

240

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

bedeutende, oft sogar dominierende Stellung einnehmen.347 Vorreiter dieser Entwicklung war der öffentliche Senderverbund ARD, dessen Landesrundfunkanstalten bereits in den 50er Jahren Produktionsfirmen als Ergänzung ihrer damals noch sehr umfangreichen Eigenproduktionskapazitäten an sich banden. Heute stehen sich im Wesentlichen drei Akteurskonstellationen im TVMarkt gegenüber: Die beiden Fernsehfamilien RTL Group und ProSiebenSat.1 Media AG (letztere ging 2003 aus der KirchGruppe hervor), sowie das öffentlich-rechtliche System um ARD und ZDF. Diese Medienkonglomerate stehen auf allen relevanten Teilmärkten miteinander in Konkurrenz – wenn auch nach dem Zusammenbruch des Kirch-Imperiums Desinvestitionsstrategien zu beobachten waren (Röper 2004: 65, Kiefer 2004) –348 und dominieren diese weitgehend, wie etwa im Werbemarkt in Form eines Duopols (Brummel 1999: 26ff., Sjurts 1996a: 73–79).349 Diese drei Gruppen halten auch umfangreiche Produktionskapazitäten vor (inhouse sowie in Form von verbundenen Unternehmen), so dass der Produktionsmarkt durch ein hohes Maß an vertikaler Integration gekennzeichnet ist. Neben den drei großen Blöcken sind noch mehrere vergleichsweise kleine Medienfamilien im deutschen Markt aktiv. Hierzu gehören die Tele München Gruppe, die neben einem umfangreichen Rechtehandel auch Anteile an frei empfangbaren TV-Kanälen besitzt, und die deutschen Niederlassungen internationaler Medienkonzerne. Sowohl die Walt Disney Company, als auch NBC Universal und Viacom produzieren in Deutschland lokale Versionen international erfolgreicher Fernsehsender. Obwohl diese Akteure in Deutschland nicht den glei347

Hinzu kommt noch eine erhebliche diagonale Verflechtung. So verfügt etwa die Bertelsmann AG über erhebliche Print-Beteiligungen, während zahlreiche Radiosender zum ARD-Verbund gehören (vgl. dazu die jährlichen Untersuchungen von Röper, zuletzt Röper 2006). 348 Nach Heinrich umfasst diese Integration die Bereiche Filmproduktion/Programm-Input-Produktion, Programmveranstaltung, Programmvertrieb und Programmvermarktung (Heinrich 1999: 38). Allerdings bleibt die Distribution (d.h. der Besitz von Satelliten oder Kabelnetzen) außen vor. Diese Trennung ist mit dem Herauslösen von Premiere aus der Kirch-Gruppe nach deren Zusammenbruch noch deutlicher geworden. Hingegen blieben die Senderaktivitäten der heutigen ProSiebenSat1 Media AG in den wesentlichen Teilen (Sender, Rechte, Vermarktung) unverändert. 349 Dabei sind nur die RTL Group und die ProSiebenSat.1 Media AG als integrierte Medienfamilien im engeren Sinne zu begreifen. Albach versteht unter einer strategischen Familie „mehrere Unternehmen, deren Erfolg am Markt voneinander abhängt und deren Strategien komplementär sind“ (Albach 1992: 663). Dies ist beispielsweise bei der programmlich komplementären Positionierung der Sender innerhalb der einzelnen Konglomerate der Fall (vgl. Kapitel 2.3.3.1), die jedoch in ein gemeinsames strategisches Konzept eingebettet ist. Hingegen können ARD und ZDF nicht als strategische Familie gelten, sie sind über weite Strecken Binnenkonkurrenten innerhalb des öffentlich-rechtlichen Systems, da sie fast gleichlautende Zielsetzungen haben und nur bei einigen rechtlichen bzw. technologischen Fragen (z.B. Finanzierung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks, Teilhabe an der technischen Entwicklung) gemeinsame Interessen vertreten. Sie verhalten sich eher als strategische Gruppe, d.h. sie unterliegen den gleichen Zielsetzungen und agieren ähnlich (Albach 1992: 663).

4.5 Zwischenfazit: Innovationswettbewerb und Marktstruktur

241

chen Integrationsgrad erreichen wie die dominierenden Gruppen und hierzulande keine vergleichbar umfangreichen Produktionskapazitäten besitzen, profitieren sie maßgeblich von den Programmbibliotheken der Medienkonglomerate, denen sie angehören. Angesichts der starken Verflechtung zwischen der Ebene der Programmveranstaltung und der TV-Produktion kann die Frage der Zugehörigkeit zu einer der Medienfamilien bzw. internationalen Medienkonglomerate als wesentliches Merkmal der Marktstruktur im TV-Produktionssektor gelten, zumal abhängige Produzenten auch deutlich höhere Umsatzanteile bzw. Output-Mengen aufweisen. Angesichts der begrenzten Abnehmerzahl erscheint für einzelne TV-Produzenten zudem eine Strategie der Spezialisierung auf einzelne Kunden als grundsätzlich attraktiv. Die wettbewerbsstrategischen Potenziale dieser beiden Ansätze werden in Kapitel 5 genauer untersucht.

4.5.2 Intensiver Wettbewerb im TV-Sektor Der Grad der Rivalität der strategischen Gruppen in den verschiedenen Märkten variiert mit dem Ausmaß, den ein Erfolg in einem Teilmarkt für das Gesamtunternehmen hat (Chan-Olmsted 2006: 85). Die Medienkonglomerate konkurrieren insbesondere im Markt der Programmveranstaltung, da die Sender als Kommunikationskanäle zentrale Aufgaben übernehmen. TV-Kanäle, die vormals reine Programmdistributoren waren, sind nun zudem Inhalteentwickler (für verschiedene Medienmärkte), zentrales Instrument zur crossmedialen Bewerbung von Inhalten und Eckstein eines Markenmanagements – also alles in allem eine kritische Plattform, um Konzernstrategien auszuführen (Chan-Olmsted 2006: 91). Dies hat speziell mit der Einführung und Weiterentwicklung von Kult-Marketingstrategien bei TV-Formaten zugenommen, bei der On-Air-Stars durch massive Promotion-Anstrengungen auf allen publizistischen Flächen des Senders, intensives, crossmediales Marketing und entsprechende Spielprinzipien in den Formaten selbst (Castingshows, Reality-TV) aufgebaut und vermarktet werden (Göttlich 2004: 136). Ähnlich sind auch die Tendenzen der Diversifikation der Medienkonzerne einzuschätzen (wie z.B. der Aufbau von Online-Präsenzen), die auf die Mehrfachverwertung von Inhalten über zahlreiche Distributionskanäle (Negus 1997: 85), bzw. die Cross Promotion in verschiedenen Märkten abzielen.350 350

Die Schwierigkeiten der effektiven Verwertung wurden exemplarisch an der allgemein als gescheitert angesehenen Fusion von AOL und Time Warner deutlich, bei der sich kaum entsprechende Synergien heben ließen (Lingemann 2005). Daher wird nun versucht, anhand von speziellen Organisationskonzepten, wie etwa dem Produktplattform-Ansatz, diese strategischen Optionen bereits in der

242

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

Die Entwicklung spricht dafür, dass sich der Wettbewerb im zentralen Programmveranstaltungsmarkt weiter intensivieren wird (Sjurts 2005: 377ff.). Trotz stetiger Zuwächse in der absoluten Sehdauer sind Sättigungstendenzen nicht zu übersehen. Zudem können zukünftig alternative audiovisuelle Dienste Teile des Zeitbudgets der Zuschauer vom klassischen Fernsehkonsum abziehen. Mit der fortschreitenden Digitalisierung steigt die Zahl der Sender, und die Marktanteile etablierter Anbieter werden fragmentiert. Dies ist nicht nur in Haushalten mit Zugang zu digitalem Fernsehen der Fall, auch bei analogem TV-Empfang konnten die kleineren Sender, insbesondere die Kanäle der zweiten Generation (RTL2, VOX, kabel eins), Marktanteile von den großen Vollprogrammen abziehen. Die Digitalisierung senkt zudem die bei analoger Verbreitung äußerst hohen Markteintrittsbarrieren (insbesondere die Frequenzknappheit) sukzessive ab. Schließlich werden den Anbietern neue Refinanzierungsformen eröffnet, die weniger den Restriktionen eines schwach wachsenden Werbemarktes unterliegen. Die Formierung von Sendergruppen wirkt dieser Fragmentierung des TVMarktes tendenziell entgegen. Dies zeigt sich insbesondere auf dem Werbezeitenmarkt, den die beiden privaten Senderfamilien nach wie vor klar dominieren – auch wenn dieses Erlösmodell durch die technologische Entwicklung bedroht ist. Als „strategische Schlussfolgerung“ (Sjurts 2005: 378) aus der Marktsituation ist zu beobachten, dass die bestehenden Vollprogrammanbieter Spartensender gründen, um die Reichweitenverluste ihrer großen Programme aufzufangen und zugleich versuchen, alternative Finanzierungsquellen zu erschließen. Vor diesem Hintergrund ist beispielsweise der Erwerb von 9Live durch die ProSiebenSat.1 Media AG und die Gründung von RTL Shop und Traumpartner TV durch die RTL Group zu sehen (Sjurts 2005: 361, 364). Wichtiger schien zuletzt aber die Lancierung von TV-Kanälen für digitale Bouquets zu sein. Hier sind neben den beiden großen Sendergruppen (u.a. mit den Digitalsendern RTL Passion, RTL Crime und Sat.1 Comedy) auch TV-Gruppen aktiv, die im deutschen Markt über kleinere Aktivitäten verfügen: So komplettierte NBC Universal 2006 die bestehende Senderpalette mit Angeboten wie DMAX und Viacom nutzte die Übernahme der Viva Media AG, um die beiden Spartenprogramme Comedy Central und Nick in den deutschen Markt (erneut) einzuführen. Die sich im Zusammenspiel von zunehmender Fragmentierung des TVMarktes und Markteintritt internationaler Programmanbieter intensivierende Konkurrenz im gesamten TV-Sektor wirkt auch auf den Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor zurück. Es steht zu erwarten, dass sich die Nachfrage der Fernsehsender in Zukunft noch stärker hin zu langlaufenden, günstigen und Ideenentwicklung zu berücksichtigen (Köhler 2005). Dabei ist generell zu hinterfragen, inwiefern eine solche Mehrfachverwertung angesichts der starken Eigenlogik der Medienformen überhaupt gewinnbringend gestaltet werden kann.

4.5 Zwischenfazit: Innovationswettbewerb und Marktstruktur

243

großseriellen Produktionen sowie wenigen, intensiv beworbenen Event-Produktionen verlagern wird, da diese über das größte Refinanzierungspotenzial verfügen. Einzelsendungen im Regelprogramm könnten dann ebenso verdrängt werden wie nicht lager- bzw. repertoirefähige Unterhaltungsproduktionen, sofern sie diesen Nachteil nicht durch niedrige Produktionskosten kompensieren können. Dadurch verändert sich das evolutionsökonomische Selektionsumfeld für die TV-Produzenten deutlich. Allerdings wird dieser Wandel durch die relativ stabile, weil durch fixe Gebühreneinkommen finanzierte Programmveranstaltung der öffentlich-rechtlichen Sender abgeschwächt.

4.5.3 Dominanz der Sender gegenüber TV-Produzenten Die Programmveranstalter befinden sich gegenüber den deutschen TV-Produzenten in der Regel in einer starken Ausgangsposition. Dies ist zunächst der grundlegenden Struktur des Produktionsmarktes als Käufermarkt geschuldet, bei der die Produktionsfirmen letztendlich nur auf Anfrage ein Werk herstellen, wodurch die strategische Option einer Angebotspolitik für die Produzenten weitgehend entfällt. Hinzu kommt, dass der Markt historisch durch eine erhebliche Asymmetrie gekennzeichnet ist: Während die großen Produktionsgruppen ohnehin zu den gleichen Konzernen wie die Sender gehören, verhandelt die Masse der kleineren Unternehmen und Rucksackproduzenten aufgrund der ökonomischen Zwänge aus einer sehr schwachen Marktposition heraus, aus der sie die Marktkonditionen nur bedingt beeinflussen können. Dies verkörpert emblematisch das dominierende Vertragsregime des Total-Buy-Out. Nur wenigen Unternehmen ist es bislang gelungen, von diesem kontraktuellen Modell abzuweichen. Die 1994 gegründete Brainpool TV GmbH hat nach eigenen Angaben als erstes Unternehmen im deutschen Markt durchsetzen können, Rechte zurück zu behalten (Brainpool TV GmbH 2007). Als weiterer Pionier kann in dieser Hinsicht die heutige Sony Pictures gelten, die ebenfalls eigene Mittel in die Produktion von Sitcoms investierte, um im Gegenzug Wiederholungsrechte an den Formaten zu erlangen. Insgesamt kann vermutet werden, dass mit der Etablierung inhaberorientierter Produktionsfirmen und diversifizierter Produktionshäuser im Zuge der Börsenund Werbemarktkrise ab 2001 die Zahl an abweichenden Vertragsregelungen zugenommen hat, auch wenn das Total-Buy-Out-Regime nach wie vor die Märkte dominiert (Fröhlich 2007b). Die begrenzten Machtressourcen haben die deutschen Produktionsfirmen auch nicht durch politisches Lobbying ausweiten können. Der Begriff des Produzenten tauchte bis vor einigen Jahren nicht in der öffentlichen Debatte auf, dem-

244

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

entsprechend bezieht sich die gegenwärtige Regulierung auf die Ebene der Programmveranstaltung, und nicht wie etwa in Großbritannien oder den USA zumindest auch auf die Ebene der Inhalteproduktion. Die Filmfördereinrichtungen unterstützen zwar die audiovisuelle Medienproduktion, sind hingegen stark auf den Kinofilm ausgerichtet (Mai 2001). Hier wirkt sich die tradierte Trennung zwischen Kino und Fernsehen negativ aus, die auch von den Kreativen in der Branche selbst lange Zeit verinnerlicht wurde und etwa die Bildung einer vereinten Interessenvertretung als Gegengewicht zu den Programmveranstaltern verhindert hat. Diese Zersplitterung wurde vielmehr in den zahlreichen regionalen und nach Mediengattungen aufgeteilten Branchenverbänden zementiert. Erst Ende 2007 einigten sich die Einzelvertretungen darauf, einen gemeinsamen Verband gründen zu wollen, um so das medienpolitische Lobbying zu stärken.351 Erklärtes Ziel dieser neuen Organisation ist es, den Produzenten einen größeren Anteil an den Rechten ‚ihrer’ Produktionen zu sichern (Kloo 2007a). Die TV-Sender versuchen jedoch, den skizzierten Status Quo zu verteidigen und sogar auszuweiten. Ein großer Rechtestock bedeutet zwar eine starke Kapitalbindung, jedoch eröffnen sich – im Gegensatz zur Ära des analogen Fernsehens mit seinen limitierten Distributionskanälen – in der digitalen Welt zunehmende Verwertungsmöglichkeiten. Da die Generierung von Zusatzerlösen durch Merchandising und Licensing, sowie der Inhaltevertrieb auf immer mehr Plattformen (DVD, Internet, Mobilfunk) zum Schlüssel für die Rentabilität des Fernsehprogramms avanciert, haben die TV-Gruppen bereits angekündigt, in Zukunft noch stärker auf die Übernahme sämtlicher Rechte zu setzen (vgl. für die ProSiebenSat.1 Media AG SevenOneMedia 2005). Der Zusammenschluss der großen Privatsender in Senderfamilien unterstützt diese Bemühungen, da die Nachfragemacht gegenüber unabhängigen Rechteinhabern weiter konzentriert und gesteigert wird (Hoffmann-Riem 1999: 25–28).352 Während die Verhandlungsposition allgemein also durch eine starke Stellung der Sender gekennzeichnet ist, lassen sich in einigen Bereichen gegenläufige Entwicklungen beobachten, die mit dem Entstehen unabhängiger, mittelständischer Produktionshäuser und dem Markteintritt internationaler TV-Produzenten einhergehen. Diese Akteure können ihre Verhandlungsposition in verschiedener Hinsicht stärken, etwa weil sie über eine bessere Kapitalbasis verfügen, die eine größere Entwicklungsleistung und eventuell den Aufbau von exklusivem 351

Die geplante Allianz deutscher Produzenten wird (zumindest vorerst) nicht für alle Produzenten sprechen können, da die Arbeitsgemeinschaft Neuer Deutscher Spielfilmproduzenten dem Verband nicht beitreten wollte, da dieser zu einseitig kommerziell ausgerichtet sei (Baumann 2007). 352 Dies gilt auch gegenüber Rechteinhabern von Kaufproduktionen. Gegenüber den HollywoodStudios verbessert sich die Verhandlungsposition, zudem verfügen die integrierten Mediengruppen über bessere Verwertungsmöglichkeiten für Inhalte, die im Rahmen eines Outputdeals abgenommen werden.

4.5 Zwischenfazit: Innovationswettbewerb und Marktstruktur

245

Produktions-Knowhow ermöglicht, sie Zugang zu internationalen Programm/Formatbibliotheken haben oder in der Lage sind, On-Air-Stars aufzubauen und zu binden. Weniger eindeutig sind die Strategien zu beurteilen, die auf einer exklusiven Bindung zu weiteren kreativen Beteiligten (wie Autoren oder Producern), oder dem Erwerb von Reputation basieren: Diese können sich zwar im Produktwettbewerb positiv auswirken (dies soll eingehender in Kapitel 5.2 untersucht werden), jedoch erhöhen sie die Verhandlungsmacht gegenüber den Programmveranstaltern bestenfalls punktuell, da diese Vorteile zumeist entweder vorübergehender oder nicht-exklusiver Natur sind. Vereinzelt lassen sich somit durchaus Elemente für eine Emanzipation der Produktionsunternehmen ausmachen. Allerdings befinden sich die TV-Sender immer noch einer dominanten Verhandlungsposition (vgl. zusammenfassend Simon/Paul 2003). Ein Blick auf andere Märkte zeigt, dass dies nicht nur eine Folge der ökonomischen Marktstruktur, sondern auch der gesetzlichen Rahmenbedingungen ist. Beispielsweise fallen in Deutschland Rechte an Sendungen nicht automatisch an den Urheber zurück, sondern müssen jeweils einzeln gesondert verhandelt werden. Damit ist die Option einer eigenständigen Rechtevermarktung hierzulande erheblich schwieriger durchzusetzen als in ausländischen Märkten wie etwa dem britischen (Ofcom 2006a: 27ff.).

4.5.4 Starke vertikale Integration Im deutschen TV-Markt ist ein hohes Maß an vertikaler Integration zwischen den Ebenen der TV-Produktion und der Programmveranstaltung zu beobachten. Mehrere der führenden Produktionsfirmen, wie etwa Studio Hamburg, die UFA Gruppe oder die Bavaria, sind in größere Medienkonglomerate eingebunden. Zunächst mag dieser Schritt überraschen, erlaubt doch der Projektcharakter der Medienproduktion, Strategien der flexiblen Spezialisierung anzuwenden, die eine kundenorientierte Leistungserstellung begünstigen (Kiefer 2002: 496):353 „Die Situation stellt sich bei genauerem Hinsehen als einigermaßen paradox dar: Zum einen haben die Medien als erfahrene Informationsgüterproduzenten schon sehr 353

Vorteile des Outsourcings auf betrieblicher Ebene sind eine höhere Flexibilität und oftmals geringere Kosten (z.B. bei Gehältern und beim Bezug von technischem Equipment). Zudem muss der Sender keine bzw. weniger der kostspieligen Produktionskapazitäten vorhalten, die unter Umständen nicht vollständig ausgelastet werden können. Durch den geringeren Fixkostenanteil wird somit die Programmstrategie des Senders flexibler; zudem spart der Auftraggeber Bürokratiekosten (Heinrich 1999: 157). Schließlich ist zu vermuten, dass ein Marktbezug zu besseren Leistungen hinsichtlich der Qualität und Kreativität führt, da die für das jeweilige Projekt optimal geeigneten Mitarbeiter und Produktions-Inputs zur Auswahl stehen und nicht nur der limitierte Pool an organisationsinternen Ressourcen.

246

4 Struktur des deutschen TV-Marktes

früh netzartige Zuliefersysteme spezialisierter Inputproduzenten entwickelt, andererseits stellen sie eine Branche mit vorwiegend vertikal integrierten Unternehmen dar“ (Kiefer 2004: 177). Zunächst kann eine vertikale Integration darauf abzielen, die eigene Marktmacht zu vergrößern und so das Marktumfeld besser beeinflussen zu können (Doyle 2006: 133). Dies kann über den Aufbau von Markteintrittsschranken geschehen, bei der etwa das Angebot spezieller TV-Produzenten an die Konzerne gebunden wird (Kiefer 1994: 435). Gerade bei Urhebern von Sendungen, deren Werke sich überdurchschnittlich stark im Programmwettbewerb auswirken, empfiehlt sich eine solche Strategie, um das Beschaffungsrisiko zu senken und die Verhandlungsmacht der Lieferanten zu reduzieren (Sjurts 2005: 20: 424f.).354 Als Hauptgrund für die Integration gilt in der Literatur jedoch die Einsparung von Transaktionskosten. Je spezifischer die verwendeten Ressourcen sind (z.B. spezielle Studios, bestimmte kreative Inputs, spezifisches Knowhow), desto riskanter werden marktmäßige Beziehungen. Die Wiederholungshäufigkeit und die Unsicherheit (z.B. über das Verhalten der Partner und über die Qualität der Transaktion) erhöhen die Transaktionskosten zusätzlich und lassen eine vertikale Integration sinnvoll erscheinen (Kiefer 2002: 494).355 Zudem können Headquarter Services, also zentrale Dienstleistungen wie etwa Forschung & Entwicklung, Marketing sowie die Entwicklung und Pflege eines Markennamens (Kiefer 2002: 493), für eine Gruppe von Unternehmen kostengünstiger organisiert werden.356 Die Bedeutung der Einsparung von Transaktionskosten zeigt auch der US-Markt: Die dort beobachtbare Präferenz zur vertikalen Integration (Einstein 2004c) kann als Ansatz zur Einsparung von Transaktionskosten erklärt werden, sie fungiert weniger als strategische Markteintrittsbarriere (Oba/Chan-Olmsted 2006). 354

Allerdings ist zu bezweifeln, ob eine Differenzierung im Rezipientenmarkt nur durch im Konzernverbund produzierte Inhalte zu erreichen ist (KEK 2007a: 38). Das Auftragsproduktionsmodell gewährt dem Sender auch weit reichende Möglichkeiten, genau auf seinen Bedarf abgestimmte Inhalte zu beziehen. Zudem können nicht gebundene Unternehmen einen besseren Zugang zu kreativen Inputs haben als Produzenten, die nur für einzelne Sender (ihres Konzerns) tätig sind. 355 Bei stark zeitsensiblen Produktionen, wie aktuellen journalistischen Formaten, sind die Transaktions- und Distanzüberwindungskosten bei einem vollständigen Bezug über den Markt prohibitiv hoch. Auf der Ebene einzelner Beiträge erleichtern journalistische Routinen die Kooperationen. Allerdings bleiben die Informations- und Vereinbarungskosten dennoch hoch, zumal eine inhaltliche Kontrolle nur schwer, bzw. gar nicht möglich ist. In der Konsequenz werden aktuelle Sendungen in erster Linie mit unternehmens- bzw. konzerneigenen Kapazitäten hergestellt (Heinrich 1999: 158). Auch bei nichtaktuellen Sendungen nimmt im Falle des Outsourcings die Kontrolle über den Produktionsprozess ab, zudem steigt das Risiko eventueller Engpässe, wenn z.B. kreative Ressourcen nicht wie gewünscht am Markt zur Verfügung stehen. Als weitere Nachteile kann zudem gelten, dass die inhaltliche Innovationskompetenz verloren gehen kann, da das Produktions-Knowhow dem Sender nur noch in eingeschränktem Maße zur Verfügung steht. 356 Dies sind allerdings keine genuinen Vorteile der vertikalen Integration; sie können auch von Unternehmen einer Wertschöpfungsstufe genutzt werden.

4.5 Zwischenfazit: Innovationswettbewerb und Marktstruktur

247

Für die Medienkonglomerate erlaubt eine Rückwärtsintegration zusätzlich, „die fehlende Sendermarge in der Produktion zu machen“ (Grabosch 2003).357 Für die Programmveranstalter kann die Integration insbesondere bei differenzierten TV-Inhalten zu niedrigeren Endpreisen führen, da diese günstiger über integrierte als über unabhängige Produzenten zu beziehen sind (Waterman 1993: 33).358 Die vertikale Integration kann auch den betroffenen Produktionsunternehmen nutzen: Da die Produktion mit einem hohen Dispositions- und Erfolgsrisiko verbunden ist, erscheint eine Sicherstellung der Verwertung innerhalb eines Konzernverbundes als attraktiv – wobei jedoch das Vertragsregime der Auftragsproduktion eine ähnliche Rolle erfüllen hilft.359 Ebenfalls auf die Reduktion von Transaktionskosten setzen internationale Medienhäuser, die eigene Produktionsfirmen in ausländischen Märkten, in diesem Fall dem deutschen, gründen. Vorreiter dieser Internationalisierungsstrategie war in den 90er Jahren das niederländische Unternehmen Endemol. Seitdem sind mit der Granada Produktion für Film und Fernsehen GmbH, der Sony Pictures Film und Fernseh Produktions GmbH und der Eyeworks GmbH weitere internationale Produktionsfirmen nachgefolgt. Im Gegensatz zur vertikalen Integration setzen diese Strategien nicht auf eine Vernetzung mit eigenen Sendern. Vielmehr soll der internationale Rechtekatalog optimal verwertet werden, indem die Firmen – so zumindest die Idee – lokale Adaptionen von eigenen, international bereits erfolgreichen Formaten anbieten.360 Auch wenn die Firmen den Großteil ihres Umsatzvolumens mit eigens für den deutschen Markt produzierten Sendungen erzielen, profitieren sie vom internationalen Knowhow und der größeren Finanzkraft des Produktionsverbundes.

357

Der Sender spart zudem Informationskosten und es kann eine ihm zufließende Quasi-Rente entstehen, da die Kooperation zwischen Sender und Produzent nicht mehr durch widerstreitende ökonomische Interessen überlagert wird. 358 Dies soll auch zu einer besseren Berücksichtigung der Zuschauerinteressen führen, da unabhängige Instanzen in der Wertschöpfungskette eliminiert werden (Hoffmann-Riem 1999: 32). 359 Dies gilt nicht nur für fiktionale TV-Produktionen, wie die KEK in ihrem zweiten Konzentrationsbericht vermutet (KEK 2003: 38), sondern für sämtliche Produktkategorien. Damit könnte die vertikale Integration auch für (kleinere) Kanäle, die nur im begrenzten Maße fiktionale Inhalte verwenden, eine interessante Option darstellen. 360 Dieser Hintergedanke bewog auch die britische BBC Worldwide 2007, die Gründung einer eigenen Produktionsfirma in Deutschland anzukündigen (Heilmann/Siebenhaar 2007).

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Die Unternehmen können versuchen, durch Strategien ihre Position im Wettbewerb zu verbessern und so auf das Marktumfeld einzuwirken. Strategien werden als „a pattern in a stream of decisions“ (Mintzberg 1978: 935) aufgefasst, die ein Handlungsprogramm der Unternehmung konstituieren, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Nach Corsten (1998) sind Strategien durch drei zentrale Kriterien gekennzeichnet: der inhaltlichen Betonung des Wichtigen, der methodischen Beschränkung auf wesentliche Gesichtspunkte und dem Streben nach frühzeitigem Handeln. Inhaltlich lassen sich zahlreiche Typen von Strategien abgrenzen, die von generischen Strategien nach Porter über funktionsbereichsbezogene Ansätze (z.B. Produktionsstrategie) bis hin zu zielgruppenorientierten Abgrenzungen (z.B. stakeholderbezogene Strategien) reichen. Für die Untersuchung der Strategien von Medienunternehmen steht mittlerweile ein theoretisches Gerüst zur Verfügung, dass sowohl Elemente des marktorientierten als auch des ressourcenbasierten Ansatzes integriert (Sjurts 2005: 18–21). Danach wird die Strategieformulierung und -umsetzung zum einen durch die Marktgegebenheiten, zum anderen durch die spezifischen Ressourcen und Kompetenzen der einzelnen Unternehmungen determiniert (Chan-Olmsted 2006: 29–34). Dabei ist zunächst zwischen dem Corporate Level und dem Business Level zu unterscheiden. Ersterer beschreibt die Strategien auf Konzernebene, bei Letzterem stehen die strategischen Geschäftseinheiten im Fokus, verstanden als „Produkt-/Marktkombinationen (…), die eine eigenständige Marktaufgabe besitzen und hinsichtlich ihres Erfolgspotenzials von anderen strategischen Geschäftseinheiten eindeutig abgegrenzt werden können“ (Schuster 1995: 87). Für den Sektorwettbewerb ist der Business Level entscheidend, konzerngebundene Strategien sind nur insofern relevant, als dass sie Aktivitäten der strategischen Geschäftseinheit TV-Produktion direkt beeinflussen.361 Die einzelnen Strategien lassen sich in Anlehnung an die Produkt-MarktMatrix von Ansoff (1957) in mehrere Gruppen unterteilen, je nachdem ob die Firmen neue oder bestehende Produkte vermarkten und neue oder gegenwärtige 361

Beispielsweise betrifft die konglomerate Diversifikation des Mutterkonzerns (z.B. in ausländische bzw. verwandte Medienmärkte) die Strategieformulierung der strategischen Geschäftseinheit der TVProduktion kaum. Die untersuchten strategischen Geschäftseinheiten können dabei durchaus über mehrere Tochter-Produktionsfirmen verfügen.

250

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Märkte bestreiten möchten (vgl. Abbildung 25). Der Ansatz ermöglicht es insbesondere, die dem Mediensektor inhärente Dynamik zu berücksichtigen (Ramme 2005: 135f.).

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ramme 2005: 149, grau schattierte Flächen: zentrale Wettbewerbsfelder

Abbildung 25: Strategietypen für TV-Produktionsunternehmen Zunächst können die Unternehmen versuchen, den TV-Produktionsmarkt mit etablierten Sendungen und Formaten zu durchdringen. Sie können dies erreichen, indem sie ihr Produktprogramm spezialisieren, eine Position der Kostenführerschaft erringen oder ihr Angebot von dem der Konkurrenten differenzieren (vgl. Kapitel 5.1). Diese Handlungsoptionen entsprechen den generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter, deren Ziel es ja ebenfalls ist, das Unternehmen vor den Triebkräften der Konkurrenz zu schützen und so zum Erfolg zu verhelfen. Angesichts des hohen Stellenwerts der Innovation im Wettbewerb des TVProduktionssektors müssen die Unternehmen insbesondere Produktentwicklungsstrategien verfolgen (vgl. Kapitel 5.2). Hierzu zählen zunächst Ansätze, durch ein betriebliches Innovationsmanagement und die Identifikation von Aktionsparametern den Output und Erfolg neuer Produkte zu steigern. Die Unternehmen stehen zusätzlich bei der Entwicklung und Vermarktung von Konzeptinnovationen und radikalen Innovation in einem Zeitwettbewerb und können dort spezielle Timing-Strategien verfolgen. Die Ansätze der Produktentwicklung wer-

5.1 Marktdurchdringung

251

den zumeist mit generischen Wettbewerbsstrategien der Marktdurchdringung kombiniert, was deren zentrale Stellung noch einmal unterstreicht.362 Darüber hinaus können die Produktionsfirmen ihr Kerngeschäft durch die Entwicklung neuer Märkte erweitern, indem sie ihr bisheriges Produktangebot auf andere Medienformen (z.B. Kino, Online-TV) ausdehnen. Im Falle der Diversifikation übernehmen die Produktionsfirmen entweder auf der Wertkette vorbzw. nachgelagerte Funktionen (vertikale Diversifikation) oder bieten neue Produkte in neuen Märkten an (horizontale Diversifikation). Da die Produktionsfirmen als strategische Geschäftseinheiten primär im TV-Produktionsmarkt in Konkurrenz stehen, stellen diese Strategien in erster Linie eine Ergänzung zu den zentralen Wettbewerbsfeldern der Marktdurchdringung und Produktentwicklung dar.

5.1 Marktdurchdringung 5.1.1 Spezialisierung Die deutschen Produktionsfirmen stehen untereinander in Konkurrenz – unmittelbar um Sendeplätze und Produktionsbudgets der auftraggebenden Sender, indirekt um die Gunst der Zuschauer und der damit verbundenen Werbe- und Transaktionserlöse. Eine wesentliche Wettbewerbsstrategie ist, die Unternehmensanstrengungen zu konzentrieren: auf einzelne Produktsegmente, auf bestimmte Kundengruppen oder auf geografische Märkte.

5.1.1.1 Spezialisierung nach Produkten Die Konzentration auf einzelne Produktkategorien stellt für Unternehmen eine probate Strategie dar, um die Zahl der relevanten Wettbewerber deutlich zu reduzieren und Spezialisierungsvorteile zu realisieren. Während auf der Ebene einzelner Personen neben einer funktionellen Differenzierung (z.B. Regisseur) auch eine thematische Spezialisierung (z.B. bei Wirtschaftsjournalisten) zu beobachten ist, erscheint auf der Ebene der Unternehmung insbesondere eine Spezialisierung auf bestimmte, an ästhetisch-produktionstechnische Kriterien ausge-

362

Beispielsweise erstreckt sich die Genre-Spezialisierung eines Unternehmens auch auf die neu entwickelten Formate. Eine solche Konzentrierung der Aktivitäten wird zudem über eine Spezialisierung der für den Innovationsprozess erfolgskritischen Inputs (z.B. kreative Beteiligte) erreicht.

252

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

richtete Produktionsformen sinnvoll.363 Eine solche Fokussierung erlaubt zunächst, im Unternehmen vorhandene erfolgskritische Faktoren optimal einzusetzen. Dies ist offensichtlich bei On-Air-Stars (Moderatoren, Comedians), bei denen die Firmen den Affinitäten der Bildschirmpersönlichkeiten folgen.364 Zudem erfordern die unterschiedlichen Produktionsformen divergierende Kompetenzen. Es ist daher vorteilhaft, wenn die angestellten Producer spezialisierte Netzwerke pflegen und versuchen, die zentralen Erfolgsträger eng an sich zu binden. Schließlich ist das Vorhalten entsprechenden Wissens und personeller Kapazitäten in allen Bereichen mit sehr hohen Kosten verbunden (Grabosch 2003) und durch eine Spezialisierung können sich die TV-Produzenten klare Profile und eine Genrekompetenz erarbeiten, die für die Sender bei der Vergabe von Produktionsaufträgen hilfreich sind (Windeler et al. 2001: 186f.). Um den Grad und die Entwicklung der Produktspezialisierung in der TVProduktionsbranche einschätzen zu können, wurden die Tätigkeitsbereiche der deutschen Produktionsunternehmen in den Jahren 1992, 1999 und 2007 untersucht. Als Datengrundlage dienten die freiwilligen, kostenlosen Einträge der Firmen im Serviceteil des „Jahrbuch Fernsehen“. Die Publikation, die seit 1992 unter anderem vom Adolf-Grimme-Institut herausgegeben wird, kompiliert jährlich einen umfassenden Überblick über die deutsche Produktionslandschaft. Für das Jahr 2007 (Stichtag: 10.2.2007) zählt das Jahrbuch 376 Produktionsfirmen auf, nach Bereinigung um Verleihfirmen, technische Dienstleister und reine Kino-Produzenten gingen 309 Unternehmen in die Untersuchung ein.365 Da die Angaben von den Firmen selbst stammen und dementsprechend dispers ausfallen, wurden die Einträge auf Basis der unternehmensseitigen Angaben zu Tätigkeiten und Beispielproduktionen nachträglich codiert. Wo dies erforderlich war, wurden die Daten durch Recherchen auf den Webseiten der Unternehmen ergänzt. Die Produkte der Anbieter wurden anhand der in Kapitel 2.2.2.4 identifizierten Genres codiert, für 240 Unternehmen konnte eine entsprechende Zuord-

363

Aus Sicht der Produktionsfirma unterscheiden sich einzelne Genres eher durch das benötigte Produktions-Knowhow denn durch eine spezifische Thematik. So ist eine Arztserie ähnlich zu herzustellen wie eine Anwaltserie. Eine notwendige inhaltliche Kompetenz kann im Rahmen der Projektnetzwerke über den Markt bezogen werden. Eine Ausnahme stellen dort aktuelle journalistische Formate dar, da Konzepterstellung (Recherche) und produktionelle Umsetzung oftmals aus zeitlichen Gründen nicht zu trennen bzw. über den Markt zu steuern sind. 364 Beispielsweise produziert die I&U Information und Unterhaltung TV Produktions GmbH Informationsprogramme wie „stern tv“, aber auch Unterhaltungssendungen wie „Der große Haustier Test“, beide von Alleingesellschafter Günther Jauch moderiert. 365 Dies sind deutlich weniger als die 676 Produzenten aus der Formatt-Studie (Pätzold/Röper 2008), die allerdings alle Anbieter erfasste, die mindestens ein journalistisches Langwerk von 15 Minuten Länge hergestellt haben. Diese sehr kleinen Firmen sind oftmals nicht fortlaufend in der TVProduktion tätig und daher in den Einträgen des „Jahrbuch Fernsehen“ vermutlich unterrepräsentiert.

5.1 Marktdurchdringung

253

nung vorgenommen werden. Die Genres wurden dann in einem weiteren Schritt zu drei Kategorien zusammengefasst:366 ƒ ƒ ƒ

Die Kategorie Information umfasst die Genres Magazinsendungen, Talkshows, Reportage/Dokumentation. Die Kategorie Fiction enthält TV-Serien, TV-Movies, tägliche fiktionale Serien, Kinofilme367 und Sitcoms. Schließlich wurden Shows (Gameshows, Varietyshows), Comedy, Docusoaps, Reality TV, Daily Talkshow und Scripted-Reality-Sendungen als Unterhaltung codiert.

Die Untersuchung zeigt eine starke Spezialisierung der Produktionsfirmen (vgl. Abbildung 26): Zu Beginn des Jahres 2007 waren genau drei Viertel der betrachteten Firmen nur in einer der drei Kategorien Information, Fiction oder Unterhaltung aktiv, 27,9 Prozent der Grundgesamtheit sogar nur in einem einzelnen Produktionsgenre (also nur Show, TV-Serie etc.). Dieser hohe Spezialisierungsgrad hat sich in den letzen Jahren sogar noch leicht erhöht. Die Attraktivität der Produktkategorie beeinflusst, wie viele Unternehmen sich darauf spezialisieren. So stagniert die Fiction- und insbesondere die TVMovie-Produktion seit einigen Jahren. Im Hinblick auf die schwierige Erlössituation regulärer TV-Movies (Ernst & Young 2005) ist daher ein Rückgang der auf dieses Segment spezialisierten Firmen zu beobachten. Der starke Zuwachs an Anbietern aus dem Bereich der Information ist der stärkeren Nachfrage nach Magazin- und Talkformaten (im Zuge der Auslagerung von Teilen der öffentlich-rechtlichen Fernsehproduktion in den Markt), den erweiterten Absatzmöglichkeiten für dokumentarische Formen (u.a. bei Sendern wie 3sat und arte, sowie den Nachrichtenkanälen), sowie der Entstehung hybrider DocutainmentSendungen zurückzuführen. In der relativ kleinen Gruppe von Firmen, die 2007 sowohl im Informations- und Unterhaltungsbereich aktiv sind (n=9), sind zwei Schwerpunktsetzungen zu erkennen. Überwiegend handelt es sich um Unterhaltungsproduzenten wie etwa die UFA Entertainment GmbH, die verschiedene DocutainmentSendungen herstellen und vereinzelt ernsthafte dokumentarische und ReportageFormate produzieren. Die zweite, kleinere Gruppe besteht aus Firmen, die von 366

Die Aufteilung orientiert sich nicht an inhaltlich-thematischen Kriterien, wie dies beispielsweise bei den Analysen von Udo Krüger oder Hans-Jürgen Weiß der Fall ist. So werden beispielsweise alle Docusoap-Formate in dieser Analyse der Unterhaltung zugeschlagen. Krüger und Zapf-Schramm (2006) weisen auch informationsorientierte Docussoaps aus. 367 Reine Kinofilmproduzenten wurden in dem Sample nicht berücksichtigt. Die Unternehmen müssen zumindest auch für den TV-Markt produzieren und nicht nur Kinofilme für die TV-Verwertung lizenzieren.

254

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

On-Air-Stars betrieben werden bzw. Moderatoren unter Vertrag haben und die versuchen, ihre Stars in entsprechend personenbezogenen Produktkategorien zum Einsatz zu bringen (z.B. die I&U GmbH von Inhaber Günther Jauch).

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von Adolf-Grimme-Institut et al. 1993, 1999, 2007; 1992: n=59, 1999: n=266, 2007: n=309

Abbildung 26: Spezialisierung deutscher Produktionsfirmen 1992-2007 Der optimale Einsatz von On-Air-Stars steht auch in der Kategorie Unterhaltung und Fiction (n=7) im Zentrum. Firmen dieser Gruppe produzieren Sendungsformen, die eine gewisse Affinität zu einzelnen Comedy-Stars aufweisen. Dies ist beispielsweise bei der Brainpool-Tochter Ladykracher (mit der Komikerin Anke Engelke) der Fall ebenso wie bei Radical Comedy (die On-Air-Stars sind dort das Comedy-Duo Mundstuhl) und Headnut Industries (mit den Comedians Erkan und Stefan). Eine solche Produktpalette ist selten anzutreffen, insbesondere da die erforderlichen, sehr divergenten Kompetenzen nur mit Schwierigkeiten abgedeckt werden können, wenn in jedem der Bereiche möglichst hochkarätige Mitarbeiter zum Einsatz kommen sollen, wie Matthias Alberti in seiner Funktion als Unterhaltungschef von Sat.1 betonte: „Die nonfiktionale Unterhaltung ist

5.1 Marktdurchdringung

255

eine ganz andere Disziplin als die Fiction: Ich kann auch schlecht einen Schwimmer zum Hürdenläufer ausbilden“ (Butzek 2004d: 19). Die relativ große Anzahl an Anbietern, die sowohl Fiction- als auch Informationssendungen herstellen (12,1 Prozent der Grundgesamtheit), scheint zunächst der Spezialisierungsthese zu widersprechen, da es sich um zwei Kategorien handelt, die stark unterschiedliche Kompetenzen erfordern. Diese Gruppe setzt sich jedoch zu vier Fünfteln aus kleineren Produktionsfirmen zusammen, die sich auf hochwertige, dokumentarische und fiktionale Langformate spezialisieren. Diese als Einzelstücke oder in Reihen konzipierten Produktionen tragen eine stark individuelle Handschrift (die so genannten Autorenfilme) und sind zunächst auf eine Auswertung im Kino ausgelegt.368 Entsprechend der starken intrinsisch-publizistischen Motivation dieser Produktionen (Ludwig 2003) versuchen die Produzenten dieser Kategorie, als Vermittler die inhaltliche Vision des Urhebers zu ermöglichen. In dieser Situation ist eine Fokussierung auf an Genres gebundenes Produktions-Knowhow von untergeordneter Bedeutung. Die Firmen stellen ganz überwiegend Einzelstücke im Stile der Baustellenfertigung her, so dass sich an die Beherrschung der Produktionsroutinen gekoppelten potenziellen Vorteile (Lernkurven- und Skaleneffekte etc.) kaum nutzen lassen. Ein Spezialisierungsvorteil dieser Gruppe liegt vielmehr in der Beherrschung der vielfältigen Fördermechanismen und dem Aufbau einer entsprechenden Reputation. Der Fokus auf Dokumentar- und Spielfilme sowie (im eingeschränkten Maße) TVMovies lässt sich auch damit erklären, dass die öffentliche Förderung ganz überwiegend auf diese Produktionsformen fokussiert ist,369 wobei die Unterstützung oftmals eine stark standortorientierte Komponente enthält (Mai 2001: 6). Parallel dazu konnten sich einige wenige Produktionshäuser etablieren, die in allen Genres aktiv sind. Diese Konzerne agieren – mit wenigen Ausnahmen – als ‚spezialisierte Allrounder’, indem sie verschiedene, jeweils spezialisierte Produktionsfirmen unter einem Dach zusammenfassen. Beispielhaft für diese Gruppe steht MME Moviement AG, die 2005 aus einem Zusammenschluss von MME 368

Dies kann auch die Produktion von dokumentarischen, seriellen Formaten umfassen. Allerdings sind diese auch weiterhin der Werk-Logik verhaftet (vgl. am Beispiel der Berliner Zero Film Heise 2003). 369 Die öffentliche Förderung spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle bei der Finanzierung anspruchsvoller Dokumentarfilme: 2006 beliefen sich die Etatansätze der nationalen und regionalen Filmförderungen für die Unterstützung von Kino- und Dokumentarfilmen auf gut 158 Millionen € (inkl. Absatz-, Kopien, Filmeventförderungen, Medialeistungen und Werbung für den deutschen Film). Hingegen sind „nur“ knapp 22 Millionen € für die Förderung von TV-Movies ausgewiesen (Filmförderungsanstalt 2007: 8–9). Damit kommt der Filmförderung insgesamt die gleiche Bedeutung zu wie dem Einspielergebnis: 2006 sahen 34,7 Millionen Zuschauer einen deutschen Film (inklusive Co-Produktionen), bei einem durchschnittlichen Eintrittspreis von 5,96 € erlösten die Anbieter insgesamt knapp 207 Millionen € - wovon noch die Verleihgebühren abzuziehen sind (Filmförderungsanstalt 2007: 1).

256

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

AG, Filmpool GmbH und Allmedia GmbH hervorgegangen ist. Jede einzelne Unternehmung brachte eine besondere thematisch-produktionstechnische Kompetenz in die neue Produktionsgruppe ein: Während die MME einer der führenden Anbieter von (Musik-) Studioshows war und über eine lange Erfahrung im Bereich der Musikvideos und Produktion für Spartenkanäle verfügte (HMR International 2002: 160), ist die filmpool als Pionier täglich produzierter Gerichts- und Ermittlerformate in der seriellen, nichtfiktionalen Produktion führend. Die Allmedia wiederum stellt hochwertige fiktionale Werke her, mit einem deutlichen Schwerpunkt auf Einzelstücken. Diese komplementäre Aufstellung wurde dann konsequent weiter ausgebaut, etwa Ende 2005 durch die Übernahme der white balance GmbH, der Produktionsfirma des Moderators Jörg Pilawa, und dem Kauf des Talkshow-Spezialisten time to talk GmbH Ende 2006. Angesichts der starken, empirisch beobachtbaren Spezialisierung von Produktionsfirmen auf der Betriebsebene variiert die Breite des Produktprogramms in erster Linie mit der Größe der Anbieter. Dies wird deutlich, wenn die Umsätze der Produktionsfirmen betrachtet werden.370 Rund 60 Prozent der Unternehmen des Samples, die nur Informationssendungen herstellen bzw. als Dokumentar/Spielfilmproduzent aktiv sind, erzielen einen Jahresumsatz von unter fünf Millionen €. Hingegen setzen die Anbieter, die Sendungen mehrerer Kategorien herstellen, überwiegend mehr als fünf Millionen € um. Die Firmen, die in allen Genres aktiv sind, erzielen mit Ausnahme von zwei Unternehmen jährliche Umsätze von über 12,5 Millionen €. Der Zusammenhang zwischen Umsatzgröße und Breite des Produktprogramms wird noch deutlicher, wenn die zeitliche Verteilung einzelner Produktionen bedacht wird: Oftmals sind Firmen, die sich auf mehr als eine der drei Kategorien spezialisieren, aber nur über eine (gemessen am Umsatz) geringe Unternehmensgröße verfügen, in diesen nur zu bestimmten Zeitpunkten aktiv.371 Eine Diversifikation ist somit offenbar erst mit zunehmender Unternehmensgröße zu beobachten. Zudem ermöglicht ein Zusammenschluss mehrerer Einzelfirmen als Konzern die Ausschöpfung weiterer Verbundvorteile (vgl. Kapitel 5.1.2.1).

370

Die an dieser Stelle wiedergegebenen Ergebnisse basieren auf Umsatzschätzungen der Unternehmen des Untersuchungssamples aus dem Jahre 2006, die die Unternehmensberatung HMR International durchgeführt hat. 371 Beispielsweise gibt das Unternehmen Lunet Entertainment, das u.a. die ProSieben-Serie „Alles außer Sex“ produzierte, Shows und Serien als Aktivität an. Jedoch hat das Unternehmen zum Zeitpunkt der Erhebung seit drei Jahren keine Shows mehr produziert.

5.1 Marktdurchdringung

257

5.1.1.2 Spezialisierung nach Kunden Für TV-Produzenten kann es neben der Fokussierung auf einzelne Produktgruppen sinnvoll sein, sich auf einzelne Anbietergruppen zu spezialisieren. Hier kommen zunächst die öffentlich-rechtlichen Sender in Frage, die im erheblichen Umfang anspruchsvolle Programme offerieren, die nicht nur relativ gesehen aufwändiger zu produzieren sind (Seufert 2006), sondern deren Reichweitenpotenzial im Vergleich zu Unterhaltungsangeboten stark limitiert ist. Diese Qualitätsstrategie verfolgen die öffentlich-rechtlichen Anbieter insbesondere über Informationssendungen und anspruchsvolle fiktionale Ein- und Mehrteiler (Sjurts 2005: 321f., 335). In diesen Produktkategorien sind die öffentlich-rechtlichen Sender gegenüber den privaten Anbietern weitgehend differenziert – mit Ausnahme einzelner Programm-Events und Sendungen, die letztere aufgrund rechtlicher Verpflichtungen wie der Drittanbieterregelung ausstrahlen müssen. Hingegen verhalten sie sich bei unterhaltenden und seriellen fiktionalen Produktionen372 ähnlich wie die private Konkurrenz. Zahlreiche Beispiele aus der jüngeren Programmgeschichte zeigen, dass sich die öffentlich-rechtlichen Sender dort auch am quantitativen Markterfolg orientieren (vgl. für die Vorabendprogramme der ARD Gangloff 2006b: 9), die Konkurrenzbeziehungen lassen sich bis hin zu einzelnen Sendungen nachzeichnen.373 Diese unvollständige Differenzierung spiegelt sich auch in der nur teilweisen Kunden-Spezialisierung deutscher Produktionsfirmen wieder. Von den 309 Firmen, die im Jahrbuch Fernsehen 2007 aufgeführt werden, kann für 191 aufgrund der freiwilligen Angaben in den Einträgen ein Kundenprofil erstellt werden. 38 Prozent dieser Unternehmen arbeiten exklusiv für öffentlich-rechtliche Sender, 18 Prozent nur für private Programmveranstalter, 44 Prozent haben Kunden aus beiden Systemen. Noch deutlicher werden die Spezialisierungsstrategien, wenn einzelne Genres berücksichtigt werden. Es zeigt sich, dass insbesondere in den Kerndomänen öffentlich-rechtlicher Sender, im Bereich der Information (und dort speziell dokumentarischer Programme) sowie den Doku372

Dies gilt zum Teil selbst für fiktionale Einzelstücke, wie die Debatte um die „Degetoisierung der Fernsehkultur“ gezeigt hat. Unter diesem Titel veröffentlichte der Bundesverband Regie im August 2006 einen ‚öffentlichen Brandbrief’, in dem Regisseure und Autoren eine Tendenz zu „Schmonzetten aus einem dramaturgischen Einheitsbrei“ (Butzek 2006b) ausmachten. Die ARD antwortete darauf, dass dies nur ca. 60 der rund 800 Sendeplätze pro Jahr betreffe – wobei das Verhältnis von Erstausstrahlung zu Wiederholung nicht erwähnt wurde. 373 So wurde die für das ZDF produzierte Sitcom „Die Hinterbänkler“ auf Sat.1 ausgestrahlt; in der Daytime waren und sind bei Öffentlich-rechtlichen und Privaten ähnliche Formate zu finden. Nach dem Erfolg von „Wer wird Millionär?“ haben alle größeren Sender versucht, mit Imitationen nachzuziehen, ähnliche Entwicklungen konnten nach dem Erfolg von Casting- und Courtshows beobachtet werden.

258

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

/Spielfilmproduzenten eine Spezialisierung der Produzenten anzutreffen ist (vgl. Abbildung 27). Abgesehen davon arbeitet der Großteil der Produktionsfirmen für beide Sendertypen, sowohl bei den auf Fiction und Unterhaltung spezialisierten Unternehmen, als auch die in allen Genres aktiven Komplettanbieter. Die Unterscheidung öffentlich-rechtlich/privat scheint mit Ausnahme der ‚meritorischen’ Qualitätsproduktion für die TV-Produzenten also nur eine untergeordnete Rolle zu spielen.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von Jahrbuch Fernsehen 2007, n= 191

Abbildung 27: Spezialisierung auf Kundensegmente nach Genreklassen Neben der Ausrichtung auf eines der beiden Rundfunksysteme könnten sich Produzenten auch im Hinblick auf die Positionierung der Sender im Zuschauermarkt spezialisieren. So richten sich die privaten Programmveranstalter an verschiedene Bevölkerungsgruppen – eine solche Segmentierung ist zu erwarten, da eine Preisführerstrategie im Zuschauermarkt nicht in Frage kommt und auch auf dem Werbemarkt nur schwer durchzusetzen ist.374 De facto bleibt die Fokussierung der großen frei empfangbaren Programme allerdings begrenzt. Es zeigt sich eine unvollständige Zuschauerdifferenzierung, was tendenziell auch zu einer stärkeren Programmduplikation führt.375 Angesichts dieser großen Überschnei-

374

Allerdings stellt sich die Frage, inwieweit eine Spezialisierung auf eine kleinere Zuschauergruppe durch höhere TKP kompensiert werden kann (zu dieser Abwägung allgemein Meyer-Lucht 2005). 375 So beträgt etwa das Durchschnittsalter der Sender ProSieben und RTL2, die beide als Kernzielgruppe die 14-29-Jährigen angeben, 36 bzw. 38 Jahre (Hillgruber 2005). Dies gilt selbst für einzelne, auf eng umrissene Zuschauersegmente fokussierte Formate: So werden Kindernachrichtensendungen wie „logo“, „Staun TV“ (beide KI.KA) oder „Was ist Was TV“ (Super RTL) fast in gleichem Maße

5.1 Marktdurchdringung

259

dungen zwischen den Programmangeboten und -strategien können nur in wenigen Bereichen, z.B. der erwähnten Qualitätsproduktion der öffentlich-rechtlichen Sender, kohärente, anbieterzentrierte Teilmärkte unterschieden werden.376 Eine Spezialisierung der TV-Produzenten anhand der Senderpositionierungen wird damit erschwert. Zwar können sie anhand der kommunizierten Programmstrategien einschätzen, ob das eigene Produktportfolio für einzelne TVSender attraktiv ist, und gegebenenfalls einzelne Stoffe an den Bedarf der Auftraggeber anpassen. Allerdings unterliegt diese Nachfrage kurz- und mittelfristig deutlichen Veränderungen, etwa dem Einfluss von Programmwellen oder selbstreferentiellen Effekten (vgl. Kapitel 5.2.2.2.2). Eine Segmentierung nach Zuschauergruppen muss daher neben dem aktuellen Programmbedarf berücksichtigen, welche Produktkategorien von den einzelnen Sendern mittelfristig nachgefragt werden können (Karstens/Schütte 1999: 106).

Abbildung 28: Abnehmer für TV-Produzenten Die produktionellen Optionen der Sender lassen sich anhand des Erlöspotenzials (Höltich 1994)377 sowie der Heterogenität des anvisierten Zuschauersegments von Kindern wie auch Erwachsenen genutzt (Bartl 2003, Treffer 2005). Zur Nützlichkeit einer solchen Positionierungsstrategie vgl. auch Geisler 2001: 178f.. 376 Vollprogramme sind tendenziell in allen Kategorien aktiv, wenn auch in unterschiedlich starken Maße (Krüger/Zapf-Schramm 2002: 183). Dabei wird jedoch keinem Sender ein Monopol in einem bestimmten Genre zugeschrieben (ZDF 2002, SevenOneMedia 2002, Darschin/Gerhard 2002: 162– 164). Eine vollständige Differenzierung wird ohnehin durch die Standardisierung der Formate erschwert (Jost 2002: 49).

260

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

(Zabel 2004b) einschätzen.378 Nur wenige TV-Sender sind in der Lage, eigenproduzierte Fiction-Sendungen zu refinanzieren, die in der Regel eine heterogene Zuschauerschaft ansprechen. Je kostengünstiger das betrachtete Genre wird, desto mehr Programmveranstalter kommen als Nachfrager in Betracht (vgl. Abbildung 28), da diese Sendungen auch bei kleineren Zuschauersegmenten refinanziert werden können. ARD

ZDF

RTL

Konzerngebundene Produktionshäuser Grundy Light x x x Entertainment First Entertainx ment Studio Hamburg x x x Entertainment Brainpool TV x UFA Entertainx x ment Von Sendern unabhängige Produktionshäuser Endemol Entertainment Constantin Entertainment I&U MME Moviement Janus TV G.A.T. Pro GmbH Tresor TV Produktion

x x x

Sat.1

Pro Sieben

RTL II

kabel eins

x

x

x

x

VOX

Weitere x x

x

x

x x

x

x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x x x x x

x x x x x x

x x x

x x x

x

x x

x

x

x

x x

x x x x

x

x x

x x

Quelle: Angaben von Produktionsfirmen und TV-Sendern

Tabelle 23: Kunden von TV-Produktionsfirmen im Unterhaltungsgenre, 2005

377

Eine Abkehr von dieser sendungsplatzbezogenen Deckungsbeitragsrechnung ist im Einzelfall durchaus möglich – etwa wenn versucht wird, mit Hilfe aufwändiger Inhalte ein neues Angebot beim Kunden zu etablieren (vgl. Berg/Rott 2000). Beispielsweise ließ der Sender DMAX ab 2007 die Reportagereihe „Fat Machines“ lokal produzieren und der Viacom-Ableger Comedy Central hat 2007 kurz nach seinem Start eigene Talkshows („Weltruf“ mit Niels Ruf) und Comedy-Formate („ParaComedy“) in Auftrag gegeben. Angesichts der geringen Reichweite der Sender lassen sich diese Angebote nicht durch Werbung oder Abonnement-Gebühren direkt finanzieren. 378 Der Grad der Zuschauerdifferenzierung beschreibt die mögliche inhaltlich-thematische Varianz im Hinblick auf das anvisierte Sehersegment. Sender, die sich an ein relativ homogenes Publikum richten, ermöglichen ‚spitzere’, d.h. genauer auf diese ideale Zuschauergruppe zugeschnittene Produktionen, während die Vollprogramme auf ihre disperse Zuschauerstruktur Rücksicht nehmen müssen.

5.1 Marktdurchdringung

261

Die darüber hinaus zu beobachtende Abhängigkeit der Produzenten von einzelnen Sendern variiert hingegen in erster Linie mit der Unternehmensgröße. Nach einer Erhebung des DIW aus dem Jahre 2000, in die überwiegend kleinere Produktionsfirmen mit eingingen, trug der wichtigste Abnehmer eines TVProduzenten im Schnitt zu 49 Prozent der Umsätze bei, die drei größten Kunden sorgten für zwei Drittel der Umsätze. 21 Prozent der befragten TV-Produzenten arbeiteten exklusiv für einen Sender, bei Fiction-Produzenten waren dies sogar 31 Prozent (DIW 2002: 71). Im Gegensatz dazu sind die großen deutschen Produktionshäuser bzw. ihre Tochterfirmen für mehr als nur einen Sender tätig, wie sich beispielhaft am Unterhaltungsgenre zeigen lässt (vgl. Tabelle 23). Die Aufstellung gibt die Tätigkeiten deutscher, auf Entertainment spezialisierter Produktionsfirmen für verschiedene Auftraggeber im Jahre 2005 wieder. Die Aufstellung zeigt, dass die größeren Produktionseinheiten fast ohne Ausnahme für mehrere Sender verschiedener Konzerne tätig sind. Die Spezialisierung auf einzelne Kundensegmente scheint somit eine geringere Rolle zu spielen als die Fokussierung auf einzelne Produktkategorien. Beschränkungen auf spezielle Abnehmergruppen lassen sich nur bei der journalistischen, stärker normativ gesteuerten Medienproduktion sowie im Hinblick auf das Reichweiten- und Refinanzierungspotenzial einzelner Kunden beobachten.

5.1.1.3 Spezialisierung nach geografischen Märkten Die deutschen Produktionsfirmen arbeiten definitionsgemäß primär für den deutschen, bzw. deutschsprachigen Markt. Dennoch hat die internationale Dimension in den letzten Jahren beständig an Bedeutung hinzugewonnen, da sich durch den Handel mit Produktionen und Formaten erhebliche Zusatzeinkünfte erwirtschaften lassen. Die deutschen TV-Produzenten erzielen den Großteil dieser Zusatzerlöse mit dem Export von bereits hergestellten Kino- und TV-Produktionen. Nach der Filmstatistik erlöste die TV-Branche im Jahre 2005 auf diesem Wege insgesamt 155,6 Millionen € (Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle 2006). Insbesondere für das deutsche Fernsehen hergestellte TV-Serien wie „Alarm für Cobra 11“ erfreuen sich einer internationalen Beliebtheit. Zudem generieren auch deutsche TV-Movies zum Teil erhebliche Lizenzerlöse, ein deutscher Eventfilm kann im internationalen Verkauf immerhin eine niedrige sechsstellige Summe erlösen (Gangloff 2007b: 5). Mit dieser Form der internationalen Vermarktung geht allerdings keine Spezialisierung auf geografische Märkte einher. Dies ist hingegen bei dem recht überschaubaren Bereich der europäischen Event-Produktionen der Fall. In der Vergangenheit wurden entsprechende Ansätze oftmals als ‚Europudding’ herab-

262

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

gewürdigt, da die nationalen Eigenheiten unzureichend berücksichtigt werden konnten. Allerdings ist es zuletzt einigen wenigen, international renommierten Unternehmen wie z.B. der EOS Entertainment des ehemaligen Kirch-Managers Jan Mojto gelungen, mit historischen Stoffen Erfolge zu feiern. Diese TVMovies sind vom Produktionsbudget mit Kinofilmen vergleichbar, bieten die bekanntesten nationalen Stars auf und legitimieren sich über ihren Status als Programm-Event – damit ist allerdings auch die Nachfrage nach entsprechenden Sendungen eng begrenzt, da deren Erfolg auf ihrer Knappheit beruht. Ein weiterer Bereich, in dem internationale Koproduktionen und Produktionen für den internationalen Markt eine zunehmend große Bedeutung haben, ist der Bereich der (historischen) Dokumentation. Diese Produktionen sind relativ günstig und weitgehend kulturell neutral, zumindest wenn es sich um zeithistorische oder technische Stoffe handelt. Da sie zudem lagerfähige Software darstellen, eignen sie sich für eine internationale Verwertung. Die internationale Distribution wird daher bereits in der Produktion zunehmend berücksichtigt (HMR International 2005).379 Auch wenn in einigen Randbereichen eine genuin internationale Ausrichtung der Produktionsfirmen beobachtet werden kann, ist der Vertrieb der Produktionen außerhalb der Landesgrenzen oftmals nur von untergeordneter Bedeutung. Dies gilt insbesondere für den Export von Formatkonzepten. 2004 wurden im Ausland für Produktionen, die auf deutschen Lizenzen beruhen, lediglich 66 Millionen € ausgegeben (Screen Digest 2005: 28). Legt man eine konservativ geschätzte Lizenzsumme von fünf Prozent zugrunde (vgl. Kapitel 5.2.1.1.4), an der auch der Vertriebspartner mit der Hälfte partizipiert, konnten deutsche TV-Produzenten mit ihren Lizenzen knapp 1,7 Millionen € erwirtschaften. Selbst der mehrfache Verkauf von erfolgreichen Sendungen wie „Schlag den Raab“ ist somit wenig lohnenswert, wie der zuständige Produzent und Brainpool-Geschäftsführer Jörg Grabosch erläutert: „Von dem Weltvertrieb eines Formats könnte man kaum leben. (…) Wir haben mit ‚Schlag den Raab’ zwar die großen Märkte erobert, aber ein Riesengeschäft ist das nicht. (…) Der Weltvertrieb freut uns deshalb mehr aus Gründen der Ehre, dass auch mal deutsche Formate den Weg ins Ausland schaffen“ (Butzek 2007b: 40). Lukrativer dürfte der Vertrieb bei länger laufenden Formaten sein, die auf umfangreicherem ProduktionsKnowhow basieren. Ein solcher Wissensexport hat zuletzt auch bei fiktionalen Produktionen an Bedeutung gewonnen. So kündigte 2007 das Unternehmen Producers at Work an, zukünftig verstärkt in internationalen Märkten mit lokalen Partnern (unter anderem in den USA mit der Hollywood-Produktionsfirma CFP 379

Beispielsweise produziert Spiegel TV regelmäßig internationale Koproduktionen mit öffentlichrechtlichen Partnern wie WGBH (USA) und der BBC (UK), bei denen sich bereits das Kern-Budget aus internationalen Erlösen zusammensetzen (für Studio Hamburg vgl. Heidsiek 2003b: 53).

5.1 Marktdurchdringung

263

Productions) Telenovelas und Daily Soaps fertigen zu wollen. Der Transfer lohnt sich nach Einschätzung von Geschäftsführer Christian Popp vor allem in der „Buchentwicklungs- und der Studioaufbauphase“ (Zarges 2007a). Obwohl die Erlöse aus der internationalen Vermarktung willkommene Einnahmequellen darstellen, bezweifeln die befragten Experten, dass eine genuin auf andere Märkte ausgerichtete Produktion Erfolg versprechend sein kann. Die jeweilige Sendung müssten zunächst im Heimatmarkt die Zuschauer überzeugen, erst dann könne exportiert werden (Conrad 2003). Schließlich ist der effektive internationale Vertrieb durchaus mit hohem Aufwand verbunden, der sich gerade für kleinere Anbieter mit einer geringen Produktpalette nicht auszahlen dürfte. Ein deutliches Indiz hierfür liefert die Entscheidung des Privatsenders RTL, die Verwertung der Auslandsrechte (außerhalb des deutschsprachigen Raums) des gesamten Programmstocks für mehrere Jahre an Telepool, den Vertriebsarm der ARD, zu veräußern. Als wichtigste Gründe gab der zuständige Bereichsleiter Program Acquisition & Sales bei RTL, Dirk Schweitzer, die Schwankungen im Lizenzgeschäft und den Abrechnungsaufwand an (Kloo 2007b: 39). Die Spezialisierung auf internationale Märkte im Vertrieb stellt somit für deutsche Produzenten keine viel versprechende Strategie dar. Diese hilft zwar, insbesondere in den lagerfähigen Programmgenres Zusatzerlöse zu generieren, allerdings bleibt das Hauptgeschäft auf den heimischen Markt konzentriert. Daher wird vielmehr versucht, direkt Firmen vor Ort zu etablieren, um für diese Märkte lokal zu produzieren. Dieses aufwändige Vorgehen ist jedoch in erster Linie größeren Medienkonzernen vorbehalten, da diese über die notwendige Kapitalkraft und eine umfangreiche Rechtebibliothek verfügen. Eine solche Expansion erfolgt jedoch zumeist auf der Konzernebene der Medienkonglomerate (vgl. am Beispiel der RTL Group und ihrer Produktionstochter Fremantle Media Aris/Bughin 2005: 103f.).380

5.1.2 Kostenführerschaft Die zweite der generischen Wettbewerbsstrategien zielt darauf ab, eine möglichst günstige Kostenposition zu erreichen. Dies kann zum einen durch die Generierung von Skaleneffekten und der Nutzung von Verbundvorteilen geschehen. Zum anderen ist entscheidend, inwieweit dieser Kostenvorsprung durch eine Preispolitik erhalten bzw. vergrößert werden kann. 380

Unabhängige Produktionsfirmen verfolgen nur selten eine Internationalisierungsstrategie, zumeist um einzelne, exportierte Formate vor Ort herstellen zu können. So produziert beispielsweise Constantin Entertainment in Polen, England, Kroatien und Rumänien lokale Versionen seiner erfolgreichen Courtshow- und Scripted-Reality-Formate mittels eigener Niederlassungen (Butzek 2007b: 28).

264

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

5.1.2.1 Ausschöpfung von Skalenerträgen und Verbundvorteilen Die TV-Produktion ist äußerst personalintensiv und der technologische Fortschritt birgt geringe Produktivitätspotenziale für die Herstellung von Fernsehsendungen. Eine günstige Kostenposition lässt sich daher insbesondere durch die Ausnutzung von Skalenerträgen in der Fertigung erreichen (Kruse 1988a: 288). Diese können in der TV-Produktion in erster Linie durch eine Variation der Losgröße erzielt werden. Die Fertigung von Einzelstücken ist in dieser Hinsicht suboptimal, da hohe, einmalige Kosten auftreten. Zudem können Unteilbarkeiten (Lancaster 1987: 125) vorliegen, wie etwa die minimale Dauer eines Außendrehs bei fiktionalen Produktionen, unabhängig von der Länge des verwendeten Ausschnitts. Signifikante Skalenerträge lassen sich deshalb im Übergang vom Einzelstück zur Serienproduktion identifizieren, da so zum einen die Kosten für die Teambildung nur einmalig anfallen und sich auch sonst produktionstechnische Synergieeffekte erzielen lassen (etwa das einmalige Lichtsetzen bei der Aufzeichnung mehrere Gameshow-Episoden, die Wiederverwendung von Kulissen etc.).381 Zudem kann als Vorteil gelten, dass bei Produktionen mit vielen Episoden das Akquisitionsrisiko nur einmalig auftritt (Eckhard 2003). Bei Einzelstücken muss dieser Prozess für jede Produktion erneut durchlaufen werden. Oftmals basieren diese Skalenvorteile auch auf der veränderten Organisation größerer Produktionsserien. Beispielsweise können großserielle Fiction-Serien günstiger hergestellt werden, weil dort durch die Annäherung an eine Gruppenfertigung Kapazitäten besser ausgenutzt werden können.382 Nach Angaben von teamWorx-Geschäftsführer Nico Hofmann schlägt sich dies in den Renditen der einzelnen Produktionsformen deutlich nieder. So beziffert er die durchschnittliche Rendite eines UFA-Event-Films auf 3,5 bis vier Prozent, während durchschnittliche TV-Movies einen Gewinn von ca. sieben Prozent einbrächten.383 Produzen-

381

Solche Einsparungen lassen sich selbst bei Fernsehfilmen erreichen, wenn diese in einem Produktionslos gefertigt werden. So schätzt UFA-Chef Wolf Bauer, dass sein Unternehmen in der Läge wäre „eine TV-Movie-Reihe mit 26 90-Minütern pro Jahr an[zu]bieten, zu einem Preis pro Episode, der weit unter der Hälfte eines Einzelmovies liegt“ (o.V. 2004d). 382 Bei der Produktion der ZDF-Serie „Soko Leipzig“ konnte die ausführende UFA Film- und Medienproduktion dank des relativ großen Fertigungsloses von 20 Folgen Innenmotive unter studioähnlichen Bedingungen drehen und so den durchschnittlichen Zeitbedarf von elf auf 8,5 Tage zu senken (o.V. 2003a). 383 Nach einer Umfrage des Bundesverbands Deutscher Fernsehproduzenten betrug die Netto-Marge von (Fiction-) Produzenten 2003 im Schnitt nur ein bis vier Prozent - mehr Kapital zur Vorfinanzierung von Stoffentwicklungen stünden den Produzenten nicht zur Verfügung (Feil 2003: 43). Theodor Baltz, Geschäftsführer der Produktionsfirma Medien-Kontor schätzt die Gewinnmarge bei Auftragsproduktionen generell auf maximal fünf bis zehn Prozent (o.V. 2003b). Eine Untersuchung von 35 TV-Movie-Produktionen aus dem Jahre 2001 im Auftrag von Film 20 und dem Bundesverband

5.1 Marktdurchdringung

265

ten von Serien und fortlaufenden Produktionen könnten sich demgegenüber sogar an Gewinnspannen von 20 Prozent und mehr erfreuen (Zarges 2004). Allerdings ist die zu produzierende Losgröße einer Fertigungsserie extern durch den abnehmenden Sender von vorne herein begrenzt.384 Die signifikanten Kostenvorteile z.B. von großseriellen Produktionen gegenüber Reihenformaten bzw. Einzelsendungen resultieren zudem nicht nur aus Skaleneffekten, sondern auch aus der Verwendung günstigerer Inputfaktoren und einer geringeren Fertigungsqualität (z.B. einer Daily Soap im Vergleich zu einer Staffelserie). Obwohl sich Lernkurveneffekte (Backhaus 1999: 237) in der Herstellung von TV-Serien nur in Grenzen realisieren lassen, da selbst bei der Fertigung von Episoden großserieller Produktionen ein hoher Abstimmungsbedarf besteht, können sie in der Phase der Konzeptentwicklung von großer Bedeutung sein: Hier profitieren die Unternehmen von wiederholter Zusammenarbeit der kreativen Mitarbeiter, wenn sich diese auf Basis der gemeinsamen Erfahrungen über die sonst sehr konfliktreichen und nur schwer operationalisierbare ästhetischinhaltliche Kriterien leichter verständigen können. Die Fähigkeit, Sendungen eines Genres auf einem handwerklich-qualitativ hohen Niveau zu konzipieren und zu realisieren, ist auf „Tacit Experience“ (Sundbo 2001: 172) zurückzuführen, die bei einzelnen Kreativen, aber auch in Teams zu finden ist und nicht ohne weiteres kommuniziert werden kann, wie Christiane Ruff, Geschäftsführerin Sony Pictures Entertainment Deutschland, anhand ihres Unternehmens erläutert: „Dass wir bei der Comedy so weit vorne sind, ist ja kein Zufall. Das hat damit zu tun, dass die Kerngruppe, das sind drei Leute, seit zwölf Jahren zusammen arbeiten. 1991 war ich das erste Mal in Los Angeles und habe mir Sitcoms dort angesehen, das heißt, wir haben uns das hart erarbeitet, mit den ganzen Fehlern, die dazugehören: Grauenhafte Adaptionen, miserable Sendungen – wir haben Geld verbraten ohne Ende, was glücklicherweise nicht unser eigenes war. Jeder, der sich jetzt neu auf den Markt drängt, wird von uns auch immer hochgradig kritisch beäugt: Wozu wir so lange gebraucht haben, warum sollen das Leute plötzlich so schnell können?“ (Ruff 2003)

Diese Lernkurveneffekte sind in den Netzwerken einzelner Kreativer inkorporiert und nicht in einzelnen Produktionen. Wie Frank (1993: 54) ausführt, gibt es weniger betriebsspezifisches denn branchenspezifisches Humankapital. Die Fertigkeiten beruhen auf Kreativität und Originalität und sind nicht an BetriebsstätDeutscher Fernsehproduzenten stellt eine Unterdeckung von zwei Prozent fest, sofern alle Entwicklungs- und weiteren Kosten voll berücksichtigt werden (Ernst & Young 2005). 384 Selbst bei einer weiteren Ausdehnung der Nachfrage würde diese langfristig wirksam werden. Die vorhandenen Kapazitäten wären dann länger ausgelastet, eine Ausweitung der Produktionsfazilitäten wäre nicht möglich.

266

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

ten gebunden: „Unique skills are rarely of a transaction specific kind. On the contrary, most of these individuals could move to another organisation without significant productivity loss” (Williamson 1997: 223).385 Weitere Kostenvorteile eröffnen sich zudem für große Produktionsfirmen und für Produktionshäuser, also Zusammenschlüssen von mehreren Einzelunternehmen. Beide weisen Verbundvorteile etwa im Bereich der Personalverwaltung oder des Justiziariats auf. Häufig betont werden die operationellen Synergien in der Formatentwicklung, etwa durch die gemeinsame Nutzung von Format-Datenbanken (Kauschke/Klugius 2000: 132) oder der Finanzierung einer zentralen FuE-Abteilung (Benthues 2003). Größere Einheiten können zudem durch eine Mischfinanzierung (Frank 1993: 62) neue Projekte leichter entwickeln. Zwar ist dies bei einer Profit-Center-Organisation kaum dauerhaft zu erwarten, eine solche Quersubventionierung kann aber in einzelnen Fällen verfolgt werden, um den strategischen Aufbau eines Geschäftsfeldes voranzutreiben (Eckhard 2003). Produktionshäuser können darüber hinaus die Reputations- und Spezialisierungsvorteile einzelner Betriebseinheiten kombinieren, um geeignete Mitarbeiter anzuwerben oder neue Projekte zu akquirieren. Die breite Streuung der Genrekompetenz ermöglicht dann auch eine schnelle Reaktion auf die Entwicklung neuartiger Sendungsformen. Die Diversifikation der Produktionsgruppen verringert schließlich die Abhängigkeit der Anbieter von der Konjunktur in einzelnen Genres und stellt gleichmäßigere Zahlungsflüsse sicher, die wiederum Investitionen erleichtern, wie Brainpool-Geschäftsführer Jörg Grabosch bestätigt: „Ich habe ja jetzt eine relativ stabile Basis mit dem, was wir machen. Wir produzieren für über 100 Millionen [DM, C.Z.] Fernsehen, da kann auch mal eine Sendung ausfallen. Wenn Sie davon leben müssen, dass eine Sendung verlängert wird, dann ist das ein Problem. Von daher ist eine gewisse Grundgröße ein Vorteil“ (Grabosch 2003).

Allerdings sehen die Befragten auch Grenzen einer Zentralisierung: So gelten kleinere Produktionsfirmen als flexibler und persönlicher (Henke 2003), da die Kreativen stärker im Vordergrund stünden als bei größeren Unternehmen (Conrad 2003). Insbesondere die für den Unternehmenserfolg zentralen kreativen Mitarbeiter dürften sensibel auf diese Punkte reagieren. Natürlich gilt dies nicht per se, sondern hängt von der konkreten Organisationsform ab, so Grabosch (2003):

385

Als Beispiel kann der Trend gelten, routinierte Schauspieler zu bevorzugen, die wenige Aufnahmeversuche benötigen (Kauschke/Klugius 2000: 113). Diese Fertigkeit ist jedoch nicht an ein bestimmtes Unternehmen gebunden, sondern Eigenschaft des Produktionsfaktors Schauspieler.

5.1 Marktdurchdringung

267

„Je kleiner die Einheit ist, desto beweglicher ist sie. Größe ist aber nicht Verhinderer von Kreativität, dann muss man das in kleineren Einheiten organisieren. Wir sind ja zum Beispiel auch schon relativ groß, haben aber viele kleine Firmen. Das sind kleine Einheiten, die unter einem Dach zusammenarbeiten und die Vorteile gemeinsamer Studionutzung, Entwicklungsabteilung, Marktbeobachtung nutzen. (...) In den Firmen hat auch jede Sendung ein eigenes Team. ‚Elton.tv’ ist ein anderes Team als ‚TV Total’“.

Dies verweist auf die klassisch industrieökonomische Debatte, ob die „X-Ineffizienz“ (Leibenstein 1966) sowie Kontroll- und Koordinationskosten von Konzernen die Größenvorteile aufwiegen, die in Kapitel 6 untersucht wird.

5.1.2.2 Preispolitik Während auf der Ebene der Produktion zunächst durchaus Potenziale für die Verfolgung einer Kostenführerschaft-Strategie vorhanden sind, können diese wegen der starken Position der TV-Sender zumeist nicht in eine entsprechende Preispolitik umgesetzt werden. Da die Budgets, zumindest im dominierende Falle der Auftragsproduktion, aufwandsbezogen kalkuliert werden und keinen Marktpreis darstellen, sind die Handlungsspielräume stark eingeschränkt. Dies bestätigen auch die befragten Sendervertreter: Bei der Formatvergabe komme keine echte Preiskonkurrenz zum tragen. Vielmehr gehe es darum, einen gewissen qualitativen Ausführungsstandard sicher zu stellen. Da die Sender das Verwertungsrisiko tragen, sind einer zu strikten Sparpolitik daher enge Grenzen gesetzt: Die negativen Konsequenzen einer handwerklich minderwertigen Produktion als Resultat eines nicht ausreichenden Produktionsbudgets trägt der ausstrahlende Kanal, indem er Verluste bei Reichweite und Werbebuchung erleidet. Im Hinblick auf die starke Position der werbetreibenden Wirtschaft seien SparAnstrengungen nur ‚backstage’ möglich, damit der Sender auch weiterhin ein attraktives Programmumfeld bieten könne, so Matthias Alberti, Bereichsleiter Unterhaltung von Sat.1: „Das Wichtigste für mich ist, dass ich das Geld, das ich einsetze, auf dem Schirm wieder finde. (...) Man kann Programm auch zu Tode sparen. Es gibt sicherlich Produzenten, die es für die Hälfte billiger machen, dann sieht es aber auch für die Hälfte billiger aus. (...) Von daher ist es für mich eher eine Sache der Ausführung, also es ist keine Idee oder kein Format das Geld wert, wenn die Execution nicht stimmt“ (Alberti 2003).

268

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Das bedeutet allerdings nicht, dass die auftraggebenden Sender Preisunterschiede ignorieren. Im Zeichen der Schwäche des Werbemarktes ist seit 2001 ein Trend zu günstigeren Formaten, etwa Telenovelas oder Scripted-Reality-Shows, zu erkennen.386 Zudem spricht anekdotische Evidenz dafür, dass aufwändige Produktionen selbst bei überdurchschnittlich guten Einschaltquoten abgesetzt werden können.387 Aufgrund der geringen Fertigungstiefe der Sender haben die Materialkosten eine starke Hebelwirkung (Winter 1999: 106). Von daher ist eher damit zu rechnen, dass die Kosten gedrückt würden, um den Gewinn zu erhöhen, als zu versuchen, mit aufwändigen Produkten den Umsatz zu vergrößern. Dies deckt sich mit früheren Erkenntnissen aus der US-Medienbranche, nach der die Produktionskosten die Chancen einer Absetzung wesentlich mit determinieren (Adams et al. 1983: 23f., siehe auch Atkin/Litman 1986: 47). Des Weiteren scheint die Sicherstellung eines handwerklich-qualitativen Niveaus nur bei fiktionalen und Show-Formaten von dominanter Bedeutung zu sein – also Genres, die weniger standardisiert sind. Friedrich Küppersbusch, Geschäftsführer ProBonoTV, berichtet hingegen für den nichtfiktionalen Informationsbereich von einem deutlichen Preiswettbewerb: „Wenn die Formate zu Ende erfunden sind, dann kann man schon sagen, dass man das auch billiger machen kann“ (Küppersbusch 2003a). So versuchten die Sender, gerade in der Phase sinkender Werbeeinnahmen, die Produktionsfirmen gegeneinander auszuspielen (Grabosch 2003). Als Symptome hierfür kann unter anderem gelten, dass die Produktionsfirmen teilweise die Kosten für die Herstellung des Piloten übernehmen oder selbst für eine Teilfinanzierung sorgen sollen: „Das wird ja immer wichtiger, dass der Sender sagt: ‚Schöne Sache, und wenn Du einen Sponsoren mitbringst, der das alles bezahlt, dann darfst Du das auch machen.’ Das ist im Moment eine große Baustelle, die durch die Krise weit über das ethisch vertretbare Maß hinaus verschärft worden ist. (...) Die schwierigsten Ausschreibungen, was das Mitbringen von Sponsoren für den Produzenten angeht, (...) kommt eigentlich von öffentlich-rechtlichen Sendern. In einer Ausschreibung für ein Quiz steht dann: Das Format soll 30 Minuten lang sein, 40.000 € kosten und der Sender zahlt 20.000 €. Da steht dann auch nicht mehr drin, weil ja in Wirklichkeit auf dem Sender Schleichwerbung auch verboten ist. Das Problem löst dann mal der Produzent, einerseits die Schleichwerbung zu besorgen, andererseits sich dabei nicht erwischen zu lassen und drittens, wenn es auffliegt zu sagen: ‚Ich bin Schuld, der 386

UFA-Chef Wolf Bauer betont, dass etwa die Weekly „Hinter Gittern“ für 320.000 € pro Stundenfolge angeboten worden sei, während eine normale Staffelserie zwischen 500.000 und 800.000 € koste – und diese Kalkulation wesentlich dazu beitrage, dass die UFA trotz schwierigem Umfeld nach eigenen Angaben gute Umsatzrenditen erwirtschafte (Ritter 2002). 387 Nach Angaben des Geschäftsführer der G.A.T., Gil Bachrach, wurde die von dem Unternehmen produzierte „Lotto-Show“ wegen zu hoher Produktionskosten abgesetzt, obwohl diese einen Marktanteil von 17 Prozent erreicht habe (Wans 2002).

5.1 Marktdurchdringung

269

Sender wusste nichts’. Solche Ausschreibungen habe ich von öffentlich-rechtlichen Sendern bekommen, von privaten noch nicht“ (Küppersbusch 2003a).

Produktionsfirmen können der strikten Aufwandskalkulation nur auf der Ebene von ‚Taschenspielertricks’ Margen entlocken, so Sabine Eckhard, Head of Serial Production bei der UFA-Fernsehproduktion: „Manchmal haben wir Überschreitungen und manchmal müssen wir dann in den Sparmaßnahmen kreativ sein, ohne dass man es sieht. Etwa durch Drehtagunterschreitung [ein schnelleres ‚Abdrehen’ als in der Aufwandskalkulation vorgesehen, C.Z.], was ich aber auch nur schaffe bei einer Serie, wenn ich wenigstens zehn Folgen habe. Oder durch gewisse Synergieeffekte – also ich habe zum Beispiel das Polizeirevier, das ich immer wieder bedienen kann und wo ich immer wieder drehen kann. Das geht aber auch nur, wenn ich nicht drei Folgen mache. Ich kann Schauspieler und das Team billiger einkaufen, aber das sind alles so Rabattmarken“ (Eckhard 2003).

Dieser Preiswettbewerb kann zum Teil auch an die Zulieferunternehmen der Produktionsfirmen weitergegeben werden (vgl. Kapitel 4.2.3). Diese Einsparungen verbleiben aber nur beim Produzenten, sofern der Sender kein Buchprüfungsrecht besitzt und die tatsächlich angefallenen Kosten nicht noch einmal kontrollieren kann. Es kann vermutet werden, dass nur Produktionsfirmen, die über entsprechende positionale bzw. idiosynkratische Inputs verfügen, eine ausreichende Verhandlungsmacht aufweisen, um von dieser administrativen Preisfestlegung abweichen zu können (vgl. Kapitel 4.2.1.1). Dies dürfte insbesondere für Firmen von On-Air-Stars der Fall sein. Zudem können bei fiktionalen und nichtfiktionalen Einzelwerken bekannte Regisseure und Autoren entsprechende Konzessionen sichern. In diesen Fällen eröffnen die Reputation und die Gage des jeweiligen Stars388 einen großen Verhandlungsspielraum jenseits der Festsetzung der reinen Produktionskosten. Allerdings sind diese Inhalte auch stark differenziert, so dass das Risiko einer Preiskonkurrenz – zumindest bei bekannten Darstellern und Moderatoren – äußerst gering ist. Zudem ist davon auszugehen, dass größere Einheiten mehr Verhandlungsmacht gegenüber den Sendern besitzen (Küppersbusch 2003a), da sie nicht im gleichen Maße von einem Kunden bzw. einem Auftrag abhängig sind wie kleinere Produktionsunternehmen. 388

Dies lässt sich beispielhaft an der für die ARD produzierte „Harald Schmidt Show“ aufzeigen. Laut Vertrag erhält die Produktionsfirma Kogel Schmidt GmbH 150.000 € pro Sendung; die reinen Produktionskosten der 30minütigen Show (also die Ausgaben für Studiotechnik, Personal etc.) belaufen sich nach Branchenschätzungen auf lediglich 30.000 € (Jakobs 2005). Selbst wenn diese Kosten genau kalkuliert sind, bietet die Entertainergage einen erheblichen Raum zur Preisgestaltung.

270

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Die Spielräume zur Verfolgung einer Kostenführerschaft-Strategie erscheinen insgesamt limitiert und eine Orientierung an Marktpreisen stellt bislang eher die Ausnahme dar. Zwar lassen sich durchaus Skaleneffekte in der Herstellung realisieren, diese verbleiben im Modell der Auftragsproduktion jedoch nur unvollständig bei den Produktionsfirmen. Langlaufende Formate werden in erster Linie präferiert, da sie das Akquisitionsrisiko reduzieren helfen. Diese günstiger hergestellten und auf weniger kostspieligen Inputs basierenden Sendungen werden zudem von den Programmveranstaltern stark nachgefragt. Darüber hinaus können Zusammenschlüsse von Produktionsfirmen Verbundvorteile realisieren und sich die so entstehenden Einsparungen aneignen, die wiederum zur Stärkung der Verhandlungsposition gegenüber den Sendern eingesetzt werden können (z.B. durch eigene Investitionen in die Konzeptentwicklung).

5.1.3 Differenzierung Als letzte der generischen Wettbewerbsstrategien können Unternehmen versuchen, sich gegenüber den Konkurrenten zu differenzieren. Dies ist einerseits über die Qualität der Produkte, andererseits über die Markenidentifikation möglich.

5.1.3.1 Differenzierung über Produktqualität Nach der ökonomischen Theorie der Produktdifferenzierung können TVSendungen schon bei der Variation einzelner Sendungscharakteristika (z.B. Ausstattung, Schauspieler) als nicht vollkommen substituierbar angesehen werden. Caves (2000) hat dies mit der ‚Infinite Variety’ Eigenschaft umschrieben: Durch Veränderungen bei Sendezeit, Aufbau und Inhalt der einzelnen Sendungen werden diese zu aus Zuschauersicht nicht vollständig substituierbaren Produkten. Die Eigenschaftszuschreibungen der Konsumenten sind zudem nicht vollkommen bekannt und variieren intersubjektiv deutlich. Dadurch besteht eine erhebliche Unsicherheit bezüglich der Formulierung objektiver Qualitätsmaßstäbe, die als Grundlage für eine Differenzierungsstrategie dienen könnten. Dies gilt insbesondere für fiktionale und nichtfiktionale Unterhaltungssendungen, auf die die konsentierten, zumeist journalistischen Mindeststandards wie Objektivität, Relevanz etc. nicht übertragbar sind und die wechselnde Erwartungsstrukturen bedienen sollen. Damit stehen die professionellen Abnehmer, also die TV-Sender, regelmäßig vor der Aufgabe, unterschiedliche Projekte gegeneinander abwägen zu müssen, ohne deren Eigenschaften vollständig zu kennen. Die Erwartungen des Pub-

5.1 Marktdurchdringung

271

likums sind unklar und das Produkt selbst liegt bei Auftragsvergabe nur in mehr oder weniger ausführlicher Papierform vor. Neben der in diesen Fällen von Informationsasymmetrien üblichen Orientierung an Signalling-Elementen wie der Reputation von Produzenten lösen die TV-Sender das Problem, indem sie die heterogenen Produkte (bzw. deren Entwürfe) in Genres einteilen, mit der Unterstellung, dass diese Gruppen substituabler Produkte definieren. Zudem werden die Produktionen einzelner Genres und deren Kosten in Beziehung gesetzt: „Ansonsten liefe man Gefahr, genreübergreifend scheinbar vergleichbare Outputs (Images, Marktanteile) ohne Berücksichtigung der jeweils spezifischen Inputs (Investitionen in Formatentwicklung oder Rechteerwerb) aneinander zu messen“ (Müller 2004: 88). Eine produzentenseitige Qualitätsdifferenzierung kann in dieser Situation zum einen über die Güte der verwendeten Inputs und das absolute handwerkliche Niveaus einzelner Produktionen erfolgen. Als Indikator hierfür kann der Production Value dienen,389 eine höhere Qualität entspricht dann im Kern einem höheren finanziellen Aufwand. Da die Budgets der Produktionen eng an das Refinanzierungspotenzial des jeweiligen Sendeplatzes gebunden sind, gleicht ein solcher Qualitätsansatz im Kern einer Marktsegmentierungsstrategie im Sinne einer Spezialisierung auf bestimmte Kunden- und Produktsegmente. Darüber hinaus kann eine Qualitätsdifferenzierung anhand der Prozessqualität erfolgen. Diese gibt an, inwiefern ein Konzept fehlerfrei umgesetzt und ein spezifierter Ausführungsstandard erreicht wurde. Ein Qualitätswettbewerb ist dort in begrenztem Umfang möglich: Wird ein vereinbartes handwerkliches Niveau nicht erzielt, dürfte ein entsprechend negativ differenziertes Unternehmen bei folgenden Aufträgen im Nachteil sein. Jenseits eines gewissen Mindeststandards, der von allen Branchenteilnehmern als solcher erkannt wird, kann eine entsprechende Reputation aufgrund fehlender Maßstäbe in erster Linie nur noch durch den Markterfolg der Produkte aufgebaut werden (vgl. Kapitel 5.2.2.1.3). Prozess- und Produktqualität erlauben jedoch keine Prognose über den Markterfolg – nicht zuletzt, da die zuschauerseitigen Zuschreibungen nicht erfasst werden. Dies limitiert die Möglichkeiten, sich über Qualität vom Angebot der Konkurrenz zu differenzieren, da eventuelle positive Abweichungen nur unvoll389

Der Production Value gibt über die handwerkliche Qualität Aufschluss, nicht jedoch über ästhetische oder inhaltliche Parameter. So bemerkte der Fernsehkritiker Harald Keller, dass speziell die öffentlich-rechtlichen Anbieter zwar aufwändige fiktionale Produktionen fördern, die für den Qualitätsanspruch im Sinne von Sjurts (2005: 320) stehen. Diese bezögen sich aber vor allem auf historische Stoffe: „Damit gehen Autoren, Regisseure und Redakteure auf Nummer sicher. Das nötige Material findet sich in Büchern und Archiven, die Frage von Gut und Böse ist säuberlich geklärt und erfordert keine eigene Haltung“ (Keller 2004: 16). Für einen modernen Qualitätsanspruch gelte es insbesondere im Seriellen, „populäre Formen und Problembewusstsein“ (Keller 2004: 17) miteinander zu verbinden (vgl. auch Kapitel 5.2.1.1.5).

272

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

ständig erkannt und belohnt werden. Eine Differenzierung des Produktprogramms kann zudem nur über die dauerhaft verfügbaren, an das Unternehmen gebundenen Inputs und Kompetenzen erfolgen. In der TV-Produktion werden die meisten Inputs allerdings auf Projektbasis über den Markt bezogen, was die Verfolgung einer Strategie der Qualitätsführerschaft, wie sie im Massenmarkt industrieller Produkte möglich ist, weiter erschwert. Eine Qualitätsdifferenzierung erscheint somit nur dann möglich, wenn ein gewisses Mindestniveau handwerklicher Qualität erreicht werden soll. Die Verwendung höherwertiger Inputs entspricht einer Marktsegmentierungsstrategie.

5.1.3.2 Differenzierung über Markenidentifikation Die Differenzierung über Markenidentifikation kann helfen, das aus der Qualitäts- und Nutzenintransparenz resultierende Informationsproblem zu beheben (Siegert 2006: 43–46). Aus der Informationsökonomie ist bekannt, dass insbesondere Reputation eine „entscheidungsfundierende Bedeutung“ (Winter 1999: 125) haben kann, indem die informierte Seite auf diesem Wege ein Qualitätssignal gibt (Signalling) und der uninformierten Seite die Informationsbeschaffung (Screening) erleichtert wird (Alchian/Woodward 1988: 74). Da es sich bei TVSendungen um Erfahrungs- bzw. Vertrauensgüter handelt, könnte eine solche Signalstrategie die Informationskosten für die Beschaffer erheblich senken und so zu einem Vorteil für die Produktionsunternehmen führen.390 In der Tat lässt sich empirisch beobachten, dass dem Track Record als der Erfolgsbilanz von Produktionsunternehmen bei der Projektvergabe eine starke Rolle zugewiesen wird (vgl. Kapitel 5.2.2.1.3, Simon/Paul 2003, für die deutsche Filmbranche Hinz et al. 2004). Diese Reputation lässt sich jedoch kaum im Zuge eines Werbungswettbewerbs aufbauen. Die wenigen Teilnehmer verfügen, wie in Investitionsgütermärkten üblich, über ein erhebliches Marktwissen, so dass die Effektivität klassischer Kommunikationsmittel zur Etablierung einer Markenidentifikation stark reduziert ist. Dem persönlichen Marketing der Verantwortlichen gegenüber relevanten Sendervertretern kommt eine wichtige Funktion zu, um gerade kleinere Firmen überhaupt erst bekannt zu machen. Darüber hinaus kann ein Produzent durch die Verpflichtung hochkarätiger Mitarbeiter sein Profil 390

Allerdings ist auch auf einige Schwächen des Konzeptes hinzuweisen. So geht der SignallingAnsatz davon aus, dass die Produktionsfirmen den Wert ihrer Formate kennen; angesichts des hohen Risikos muss davon ausgegangen werden, dass auch diese das Qualitätsniveau selbst nicht immer einschätzen können. Die Fähigkeit der Unternehmen, ihren Erfolg zu wiederholen, hängt zudem davon ab, ob sie die wesentlichen Erfolgsfaktoren kontrollieren und die entsprechende Produktionskapazität verfügen.

5.2 Produktentwicklungsstrategien

273

stärken, wobei diese Inputs jedoch naturgemäß selten und schwer zu binden sind. Ansonsten bilden sich die Marke der Produktionsfirma und damit die Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern jedoch über die in der Vergangenheit erzielten Erfolge heraus. Auch im Bezug auf den Zuschauermarkt können die Produktionsfirmen kaum Einfluss auf die Markenidentifikation nehmen. Diese wird ganz überwiegend den TV-Sendern (Winter 1999: 106), einzelnen Programmmarken und gegebenenfalls auch publizistischen Konzepten zugeschrieben. Für die Programmveranstalter stellt das Markenmanagement daher eine wesentliche Strategiedimension dar (Siegert 2006, Detering 2001: 17ff.). Fernsehproduzenten werden in diesem Markt bislang jedoch nicht als Anbieter wahrgenommen, da sie keinen Endkundenkontakt haben, wie Dan Allen, COO von Fremantle Media Enterprises betont: „Indies [unabhängige Produktionsfirmen, C.Z.] won’t ever be brands – the only real production brand is Disney, and maybe Warner Bros. Indies mean nothing to consumers: who makes the show is irrelevant to them“ (Waller 2006). Dies gilt selbst für die Produktionsfirmen, die bekannte On-AirStars unter Vertrag haben oder Rechte an bekannten Programmmarken halten: Diese Imageträger bleiben eng mit dem ausstrahlenden Sender verbunden und auch nur in Kombination mit einer regulären Ausstrahlung erfolgreich.391

5.2 Produktentwicklungsstrategien 5.2.1 Innovationsmanagement in der TV-Produktion Die schnelle Taktung und das hohes Verwertungsrisiko in der Neuproduktentwicklung unterstreichen die Bedeutung eines effektiven Innovationsmanagements in der TV-Produktion. Die Verfolgung einer betriebsbezogenen Innovationsstrategie avanciert damit zu einer wesentlichen Stellgröße des Unternehmenserfolgs. Mit Blick auf die disparaten Forschungsergebnisse zu Erfolgsfaktoren von Kinofilmen lässt sich das Fehlschlagrisiko wohl nicht vollständig eliminieren, allerdings können auf diesem Wege für einen Produkterfolg notwendige, wenn auch nicht immer hinreichende Faktoren identifiziert werden. Die Chancen einer erfolgreichen Innovation können durch produkt- und organisationsbezogene, transversale Aktionsparameter positiv beeinflusst werden.

391

Beispielsweise betreibt die Brainpool TV GmbH das Merchandising-Portal „Comedy World“, über das DVDs und Fanartikel verkauft werden; das Angebot umfasst auch einen Mobile TV-Kanal. Alle diese Angebote argumentieren jedoch Genre-spezifisch oder nehmen Bezug auf eine einzelne Programmmarke, wie etwa die „TV Total“-Präsenz im Netz (Butzek 2007b: 40).

274

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

5.2.1.1 Produktbezogene Aktionsparameter im Innovationsprozess 5.2.1.1.1 Konzept/Drehbuch Das Drehbuch (bei fiktionalen Sendungen) bzw. das Sendungskonzept (bei nichtfiktionalen Produktionen) stellen zentrale Aktionsparameter für den Erfolg von TV-Sendungen dar. Auch wenn sich inhaltliche Aspekte und die Gesamtkomposition noch in der Postproduktion verändern,392 legen diese neben inhaltlichen und ästhetischen Aspekten insbesondere auch die nachher zu veranschlagenden Kosten der Produktionen fest. Die Bedeutung wird durch die relativ lange Entwicklungsdauer sowie die ausgiebige Prüfung dieser Vorlagen unter Einbeziehung der jeweiligen Vorgesetzten eindrucksvoll unterstrichen. Bei seriellen, auf publizistischen Konzepten basierenden Produktionen interessiert zudem die sendungsübergreifende Leitidee. Bei fiktionalen Formaten wird diese in der Serienbibel konkretisiert. Ein tragfähiges Konzept muss verschiedene Kernelemente erfüllen, wichtig sind insbesondere die die „Desirability of the inherent idea, (...) ability to sustain the concept over many episodes (and) internal conflicts among series characters“ (Blum 1995: 34). Eine genauere inhaltliche Konturierung ist bislang nicht gelungen. Es lassen sich lediglich allgemeine Grundregeln aufstellen.393 Dies trifft auch auf nichtfiktionale Formate zu, bei denen vor allem die Einfachheit der Idee betont wird, wie Jobst Benthues, Leiter Unterhaltung bei ProSieben erläutert: „Grundsätzlich glaube ich aber, dass die Formate gut sind, die man möglichst in zwei Sätzen klar beschreiben kann, die einer klaren, stringenten Idee folgen und dann mit einem klar definierten Charakter – Moderator, Host, Comedian – besetzt sind: Die Mischung aus einer klaren Grundidee mit einer guten Personality“ (Benthues 2003).

Dabei stehen generell die Formatkonsistenz und die Rückführung auf einzelne Prinzipien im Mittelpunkt. Diese müssen Menschen, Emotionen und Nachvoll-

392

Ein extremes Beispiel hierfür ist die ARD-Serie „Powder Park“, deren wegen mangelnden Erfolgs nicht mehr ausgestrahlte zweite Staffel von drei Regisseuren und sieben Autoren nachher komplett in die Serie „Plötzlich erwachsen“ umgearbeitet wurde. Da dies vier Jahre nach der Erstausstrahlung der Serie geschah, waren Neuaufnahmen nicht mehr möglich – allein durch ein Neukomposition des vorliegenden Materials sollte die Jugendserie an die Seherwartungen des älteren Publikums angepasst werden (Gehringer 2005). 393 So stellte die Soziologin Elisabeth Haselauer einen wenig konkreten Kriterienkatalog auf, nachdem Liebe, Umfeld des Protagonisten, Religion, Gefühl, Gut-Böse-Prinzip und Stars in einem Film vorkommen müssten, damit dieser ein Erfolg wird (König 2002).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

275

ziehbarkeit als Grundelemente beinhalten, so Martin Berthoud, Leiter Programmplanung beim ZDF: „Das Publikum muss wissen, was es dort bekommt. Ist es ein Krimi, eine Familienserie oder eine Show? Es gibt manchmal Formate, die zuviel auf einmal wollen. Insofern muss man immer, wenn es Genre- oder Sujetmix gibt, sehr genau hinsehen. Das funktioniert in der Regel nur dann, wenn es ein sehr einfacher Mix ist. (...) Wenn man sagt, man möchte eine Show machen, in der getalkt wird, bei der es aber auch aktionsreich zugeht und drittens soll es noch humorvoll sein, dann ist das schon die verdammt höchste Kunst, so etwas mit so vielen Vorgaben erfolgreich zu machen; in der Regel gelingt das nicht“ (Berthoud 2003).

Diese Formatierung der einzelnen Konzepte engt den kognitiven Bereich ein, was den Wechsel zwischen den Konzepten beschleunigt (Theis 1994: 363). Der amerikanische Filmkritiker Neil Gabler (2001) diagnostizierte sogar eine „Deep crisis in narrative“, da durch die jahrzehntelange Verwendung von Drehbüchern und Konzepten Handlungsstränge dem Publikum bereits bekannt sind: „Over the last 25 years or so they have been depleted, worn out from overuse. (…) It is not just that the plots become overfamiliar; it is that having seen them so often, the audience begins to see the machinery at work. (…) Younger audiences, especially, seem to resist the old narrative artifices as deceptions, and so do many of the shows that appeal to them” (Gabler 2001).

Insgesamt wird den deutschen Produktionen eine Schwäche in der Konzept- und Drehbuchentwicklung unterstellt. Bis Ende der 90er Jahre wurde dies vor allem auf das im fiktionalen Bereich vorherrschende „Auteur-Prinzip“ (Körbelin/Keller 1995: 13) zurückgeführt, das arbeitsteilige Entwicklungen behindere (Iljine/Keil 1997: 188). Während dieser Aspekt mit der Professionalisierung der Arbeitstechniken an Bedeutung verloren hat, sind die finanzierten Entwicklungsbudgets immer noch relativ klein. Röscheisen bezifferte den Entwicklungsetat am Produktions-Gesamtbudget für 1997 auf 2 Prozent, in den USA läge der Wert bei 15 Prozent (Röscheisen 1997: 90). Für 2006 gehen Schätzungen der Formatschutzorganisation FRAPA von einem ähnlichen Verhältnis aus. Danach fließen in Großbritannien ca. sechs Prozent, in den USA zehn Prozent der Produktionssumme in die Entwicklung, in Deutschland seien dies lediglich ein Prozent (Fey 2007). Der Unterschied zu den Vereinigten Staaten wird besonders deutlich, wenn man absolute Zahlen betrachtet, da die US-amerikanischen Gesamtbudgets erheblich größer sind. In der Folge würden zahlreiche Drehbücher nur unzureichend weiterentwickelt, komplette Überarbeitungen durch andere Autoren und eine systematische Inhouse-Lektorierung seien immer noch selten, wie eine Stu-

276

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

die zur Drehbuchförderung im Auftrag der Staatskanzlei NRW 2002 konstatierte (Birkenstock 2002: 9ff.). Insbesondere sei es selten, dass Stoffe komplett verworfen würden, da die Kapitaldecke oftmals nicht ausreiche, Entwicklungsanstrengungen abzuschreiben (Birkenstock 2002: 10). Entsprechend der großen Bedeutung des Drehbuchs und des Konzepts erscheinen insbesondere Ansätze lohnend, den Entstehungsprozess zu professionalisieren. Als Beispiel hierfür kann der Übergang zu einem arbeitsteiligen Schreibprozess in so genannten Writers’ Rooms genannt werden oder etwa der Versuch, das amerikanische Showrunner-Prinzip auf den deutschen Markt zu übertragen (vgl. Kapitel 3.4.1.3).

5.2.1.1.2 On-Air-Stars Den Stars, also bekannten Schauspielern und Moderatoren, wird von der auf den Kino-Bereich ausgerichteten medienökonomischen Forschung allgemein eine wichtige Rolle zugewiesen, da sie im Sinne des Signallings helfen, die Unsicherheit beim Publikum zu senken (Brem 2002: 4, Haucap 2001: 7). Zudem beeinflussen sie aufgrund ihrer exponierten Funktion wesentlich die zuschauerseitigen Qualitätszuschreibungen. Der Einfluss von On-Air-Stars auf den Produkterfolg variiert in der TVProduktion jedoch deutlich mit dem betrachteten Genre. Insbesondere nichtfiktionale Unterhaltungsformate wie Latenight-, und Quizshows, aber auch die täglich ausgestrahlten Talk- und Courtshows stehen und fallen mit dem Moderator (Koch-Gombert 2005: 363). Bei Sendungen, die über eine sendungsübergreifende Dramaturgie verfügen und auf ‚echte Menschen’ setzen, stehen die Moderatoren hingegen nicht so stark im Zentrum. Hierzu zählen die zahlreichen RealityFormate, aber auch die Castingshows, wie RTL-Unterhaltungschef Tom Sänger erläutert: „Es (...) gibt Formate, da steht die Moderation nicht an erster Stelle, und das ist gar nicht qualitativ gemeint, sondern sie ist nicht so wichtig wie vielleicht das Konzept oder die anderen Beteiligten. Bei ‚Deutschland sucht den Superstar’ zum Beispiel sind an erster Stelle die Kandidaten zu sehen, die Talente, dann sicherlich ist die Jury ganz wesentlich, die Musikauswahl und überhaupt diese konzeptionelle Form, dass jede Show ein bestimmtes Motto hat. Da ist sogar wichtig, dass die Moderatoren nicht zu viel an sich heranreißen. Das ist keine Personality-Show für die Moderatoren, sondern es geht um einen Talentwettbewerb“(Sänger 2003).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

277

Allerdings sind die einzelnen Personen keine polyvalenten Inputfaktoren. Nicht jeder Moderator kann jedes Format gleichermaßen besetzen, wie Friedrich Küppersbusch, Geschäftsführer ProBonoTV, betont: „Es gibt grandiose Moderatoren wie Harald Schmidt, der hat die ‚Versteckte Kamera’ in Grund und Boden moderiert, obwohl die Leute, die heute seine Show goutieren auch in der ‚Versteckten Kamera’ wahrscheinlich saukomisch fanden, wie er einen Mohrenkopf in der Mikrowelle hat explodieren lassen. Weder der Mensch noch das Format zählt, sondern diese Maßanzug-Idee, die Authentizität. (...) Die meisten sagen: ‚Nimm da lieber einen Werbeagentur-Begriff wie Street Credibility. Die Straße muss es glauben können.’ So zynisch wie der Begriff ist, weil man mit Straße vielleicht den Pöbel meint, der nicht so genau hinguckt“ (Küppersbusch 2003a).

Grundsätzlich geringer ist der Einfluss von bekannten Schauspielern auf den Erfolg fiktionaler Formate. Am Wichtigsten dürften bekannte Namen für den Markterfolg von TV-Movies sein, die sich mit den senderseitigen Event-MovieStrategien produktionstypologisch dem Kino annähern. Allerdings zeigt Gaitanides, dass selbst bei Spielfilmen der Einsatz bekannter deutscher Schauspieler das Einspielergebnis nicht messbar positiv beeinflusst: „Dieses Ergebnis mag darauf zurückzuführen sein, daß es in Deutschland Stars im Sinne der US-amerikanischen Erscheinungsform nicht gibt. Ein Schauspieler allein motiviert hierzulande das Publikum offensichtlich nicht zum Kinobesuch“ (Gaitanides 2001: 72).394 Daher steht zu vermuten, dass entsprechende Verpflichtungen vor allem als Argumentationsgrundlage gegenüber der Fachpresse, Fördereinrichtungen oder Senderverantwortlichen dienen. Nur der Rückgriff auf den (begrenzten) Kreis der deutschen Starschauspieler macht den Production Value auch für die Fachöffentlichkeit und den breiten Zuschauerkreis sichtbar und sichert so die notwendige Aufmerksamkeit. Bei seriellen fiktionalen Formaten betonen die Interviewpartner schließlich das konkrete Können, nicht aber die Prominenz des Protagonisten (Kromschröder 2003). Dies wurde zuletzt eindrucksvoll durch die auf Privatsendern überaus erfolgreichen Scripted-Reality-Produktionen à la „Lenßen & Partner“ verdeutlicht, die äußerst erfolgreich auf (zuvor) unbekannte und auch nicht speziell ausgebildete Darsteller zurückgriffen. Langfristig erwartete Marc Conrad, Geschäftsführer Typhoon Networks, auch im Bereich der Sitcoms eine Abkehr von Star-basierten Formaten: 394

Der Beitrag von Stars zu den Umsatzerlösen ist sogar bei Hollywood-Filmen umstritten. So kommt Ravid (2004) sogar zu einem negativen Beitrag von Stars zu der Zahl der abgesetzten Tickets. Auch Chang und Ki (2005) konnten keinen Einfluss von bekannten Darstellern und Regisseuren auf das Einspielergebnis nachweisen.

278

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen „Die erste Sitcom, die funktioniert hat, war ‚Das Amt’ mit Jochen Busse und dann kam ‚Ritas Welt’ mit Gabi Köster. Das waren Sitcoms, die zum Teil von einzelnen Personen handeln, die im Ensemble sehr stark im Vordergrund stehen. Dadurch kam in Deutschland der Trend auf, auf Comedians oder Stars zu setzen. Ich bin aber sicher, dass in den nächsten Jahren auch Sitcoms kommen werden, wo nicht unbedingt Stars dabei sind, die einfach von der Qualität der Bücher her sehr gut sind – das hängt aber auch von den Autoren ab“ (Conrad 2003).

Dies darf natürlich nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine passende Besetzung für den Produkterfolg unerlässlich ist. Eine Entwicklung von Formaten, die auf einzelne Schauspieler zugeschnitten sind, hat sich als sinnvoll erwiesen (Schuster 2003).

5.2.1.1.3 Weitere kreative Beteiligte Auch die kreativen Mitarbeiter hinter der Kamera tragen wesentlich zum Erfolg einzelner Produkte bei. Neben den Autoren, die das Drehbuch/Sendungskonzept kreieren, beeinflussen Regisseure und Kameramänner die Qualität der Produktion maßgeblich, da sie die „ästhetische Tabelle“ (Hofmann 2003) der Produktionen festlegen. Ohne eine entsprechende Kompetenz können auch Erfolg versprechende publizistische Konzepte nicht angemessen umgesetzt werden, wie Fernsehkritikerin Klaudia Brunst betont: „Ich habe das Gefühl gehabt, dass das Reality-Fernsehen [zu Beginn, C.Z.] unter anderem daran gekrankt hat, dass außerhalb von ‚Big Brother’ eigentlich keine Leute mit Soap-Kompetenz da waren. Da gab es eine kleine Berliner Produktionsfirma, die ‚II Club’ gemacht hat im Auftrag von MME. MME hatte auch keine SoapKompetenz, hatte also keine Ahnung, wie es geht. Da fehlt es teilweise wirklich an den Regisseuren, die wissen, wie es geht“ (Brunst 2003a).

Um sich den Zugriff auf diese wichtigen kreativen Mitarbeiter zu sichern, setzen sowohl Produktionsfirmen als auch Sender auf eine frühzeitige Nachwuchsförderung, insbesondere in den fiktionalen Genres.395 Neue, jüngere Mitarbeiter kön-

395

Beispielsweise unterstützen ARD und ZDF junge Regisseure und Kameramänner mit ihren Debutstrecken wie dem kleinen Fernsehspiel (Henke 2003). Sat.1 vergibt etwa den NachwuchsRegiepreis First Steps, veranstaltet spezielle Förderklassen für Schauspieler und Drehbuchautoren und hat ein Producer-Programm sowie ein Comedy-Casting aufgelegt; die Aktivitäten sind unter dem Label Sat.1 Talents gebündelt. Ähnliche Aktivitäten sind auch unter Produktionsfirmen zu beobachten: Die Produktionsfirma Fremantle Media vergibt beispielsweise Stipendien für das hauseigene Drama Scholarship Scheme, bei dem externe Nachwuchsautoren während eines Jahres an mehreren

5.2 Produktentwicklungsstrategien

279

nen dann auch als Transmissionsriemen für formale Innovationen fungieren, wie Gebhard Henke, Leiter Programmbereich Fernsehfilm WDR, betont: „Wenn da Jüngere reinkommen, dann haben die auch andere Stoffideen, gehen anders mit den Schauspielern um, da kommt ja unglaubliche Innovation rein. Der ‚Tatort’ ist oft eines der besten Fernsehspiele, was Inhalt, Professionalität, aber auch Ästhetik angeht, da passiert unheimlich viel und es ist trotzdem erfolgreich. Und auch Ältere folgen dem, weil das so ein Grundvertrauen gibt. Das geht aber in anderen Genres nicht so einfach“ (Henke 2003).

Der Zugang zu Talenten beeinflusst den kommerziellen Erfolg maßgeblich. Wie Ferriani et al. am Beispiel der US-Filmbranche nachweisen, variierten die Einspielergebnisse maßgeblich mit der Position der Produktionsfirmen in den kreativen Netzwerken, da diese leichter ein kommerziell erfolgreiches Kernteam aus ‚marktgängigen’ kreativen Mitarbeitern zusammenstellen können (Ferriani et al. 2007: 225).396 Im Gegensatz dazu sind bei einer Betrachtung des künstlerischen Erfolgs auch weniger gut vernetzte Produktionsfirmen erfolgreich, wobei der Erfolg aller Produzenten maßgeblich von der Qualität des unternehmenseigenen Humankapitals abhängt (Ferriani et al. 2007). Neben der Qualität der einzelnen Talente stellt die reibungslose Zusammenarbeit im Team einen zentralen Erfolgsfaktor dar, wie der Development-Coach Stephen Cleary betont: „Die meisten Projekte scheitern nicht daran, dass sich die Story nicht entwickeln lässt, sondern weil die Beziehungen im Team nicht stimmen“ (Heidsiek 2003c: 42). Gerade großserielle Produktionen erfordern eine intensive Kooperation von Autoren, Regisseuren und Kameramännern.397 Dies stellt insbesondere hohe Anforderungen an den Produzenten, der die oft mit starken Egos versehenen Einzelakteure mit der drehökonomischen und dramaturgischen Dimension in Einklang bringen muss. Der gute Produktionsstab ist nicht nur für den Markterfolg, sondern auch für die Produktionsfirma selbst von Bedeutung. Er bietet einen gewissen Schutz der Reputation im Falle des Misserfolgs einer neuen Sendung, während eine handwerklich schlechte Produktion auf den Ruf des Unternehmens zurückfällt (Conrad 2003). internationalen Produktionen mitarbeiten können. Zudem wird nutzt Studio Hamburg seinen FictionNachwuchspreis, um neue Talente an das Unternehmen zu binden (Heidsiek 2004: 27). 396 Das Kernteam umfasst neben den Hauptdarstellern den Regisseur, Kameramann, Produzent, Autor, Produktionsdesigner und Cutter. 397 So arbeiteten bei der Telenovela „Das Geheimnis meines Vaters“ fünf Regisseure unter der Chefregisseurin Karen Müller an verschiedenen Folgen. Jeder der einzelnen Mitarbeiter absolvierte einen zweitägigen Block an Außenaufnahmen sowie fünf Drehtage im Studio, die zu einer Folge in der Postproduktion zusammengesetzt werden (Heidsiek 2006: 35).

280

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

5.2.1.1.4 Adaption von Formaten aus dem Ausland Die Übernahme von international erfolgreichen Produktionen aus dem Ausland stellt spätestens seit Zuschauererfolgen wie „Deutschland sucht den Superstar“ oder „Big Brother“ einen wichtigen Aktionsparameter dar – nach Schätzung entfallen rund 15 Prozent der Ausgaben für Auftragsproduktionen auf die adaptierte Produktionen (vgl. Kapitel 4.2.4). Insbesondere bei nichtfiktionalen Formaten kann sich eine Produktionsfirma auf diesem Wege nicht nur die Sendungsidee sichern, sondern von den bisherigen Erfahrungen in der Entwicklung und Produktion profitieren. Dieses Knowhow, das oftmals in der Produktionsbibel fixiert ist, umfasst alle relevanten Aspekte der Produktion, wie Sat.1Unterhaltungschef Matthias Alberti am Beispiel der Quizshow „Wer wird Millionär?“ erläutert: „Das ist fast schon ein Franchise-System, bei dem man auch eine Software bekommt, die Grafiken bekommt, die Musiken bekommt. Das heißt, ich erspare mir die Kinderkrankheiten beim Entwickeln und ich spare mir die Herstellung von sendungsimmanenten Dingen, weil ich die schon zugeliefert bekomme. Und ich bin Bestandteil eines weltweiten Netzwerks, das auch Erfahrungsaustausch pflegt. Das erklärt, warum es sinnvoller ist, das Geld auszugeben, um eine Lizenz zu kaufen um einmal in dem weltweiten Netzwerk mitzuarbeiten, die Erfahrungen mitzunehmen, auch die Spin-offs mitzunehmen“ (Alberti 2003).

Die lizenzgebende Produktionsfirma kann zudem mittels eines Flying Producers, der über das sendungsrelevante Knowhow und ausgiebige Produktionserfahrung verfügt, die Adaption in vor Ort begleiten. Ziel ist es, neben einem hohen Qualitätsniveau eine weitgehend originalgetreue Umsetzung zu gewährleisten (Langer 2002). Darüber hinaus vereinfacht der Rückgriff auf ein internationales Format den Vermarktungsprozess: Einerseits steht zu erwarten, dass sich Sender und Produzent eher auf ein bereits sichtbares, international erfolgreiches Produkt einigen. Zum anderen kann der Sender ein solches Format gegenüber den Werbekunden leichter vermarkten, da er sich dort auf Erfahrungswerte bei Reichweiten berufen kann. Allerdings garantiert eine Adaption keinen Zuschauererfolg. Sehr viele der Sendungen, die beim deutschen Zuschauer durchfielen, beruhten auf internationalen Formaten (Lantzsch 2008: 132, vgl. am Beispiel des Quizgenres KochGombert 2005: 258ff.). Zudem haben die Lizenzen einen hohen Preis: Nach Schätzungen der Branchenorganisation FRAPA (Format Recognition and Protection Agency) muss der Lizenznehmer zwischen fünf, bzw. acht und zehn Prozent der Nettofertigungskosten an den Urheber entrichten (o.V. 2003c, Gangloff 2005: 5). Gerade bei potenziell langlaufenden Produktionen steigt daher die

5.2 Produktentwicklungsstrategien

281

Neigung, die Idee ohne Lizenzerwerb zu adaptieren, da substantielle Beträge eingespart werden können.398 Ohnehin müssen die Produktionen noch an den lokalen Markt angepasst werden. Gerade im stark national codierten fiktionalen Bereich ist eine erhebliche Adaptionsleistung zu erbringen, wie Jan-Richard Schuster, Abteilungsleiter Serien RTL, betont: „Diese Erfahrung haben wir auch gemacht, dass man Drehbücher nicht 1:1 adaptieren kann, wenn sie aus einem anderen Kulturkreis kommen. Ein schönes Beispiel dazu ist ‚Gute Zeiten, Schlechte Zeiten’, das ursprünglich eine australische Serie war und wo im ersten Jahr die Bücher 1:1 übersetzt wurden. Das heißt, die Vorbilder hatten am Anfang Probleme und Lebensumstände, wie sie in Australien gängig sein mögen, in Deutschland aber völlig unbegründet sind. Das fing damit an, dass die Familie morgens Bratkartoffeln mit Ketchup aß, was in Deutschland keine Familie macht. (...) Das zeigt dann schnell die Grenzen. Gute fiktionale Programme müssen schon für den Markt geschrieben sein, auf dem sie auch ausgestrahlt werden sollen“ (Schuster 2003).

Diese Überarbeitungen können recht umfangreich ausfallen. Beispielsweise mussten bei der Adaption der BBC-Fictionserie „Cutting It“ die Bücher von vier Drehbuchautoren überarbeitet werden. Insgesamt sind nur 50 Prozent des Stoffes unverändert übernommen worden. Neben dem Inhalt mussten auch die Dramaturgie angepasst werden, da in England fragmentarischer, in Deutschland aber schneller erzählt werde, so der Geschäftsführer der ausführenden ABC Produktionsgesellschaft: „Wir haben ungefähr die Handlung eines 60-Minüters in 42Minuten-Folgen gepackt“ (o.V. 2005a). Insgesamt lagen die Kosten für Lizenzerwerb, Bearbeitung und Produktion sogar etwas höher als die Kosten einer normalen Serienproduktion.

5.2.1.1.5 Production Value Die neoklassische Innovationstheorie nimmt an, dass mit zunehmendem Investitionsaufwand auch die Chancen für eine erfolgreiche Innovation steigen. Eine solche Input-Output-Kausalität gilt für die Fernsehproduktion jedoch nur bedingt. Der Production Value als „handwerklicher und erkennbarer Wert einer Produktion“ (Clevé 1999: 68) hat keinen direkten Bezug zum späteren Markterfolg (Schmidt 1994: 116), zumindest nicht bei horizontal differenzierten Produk398

So sind der kanadischen Produktionsfirma RDF, dem Urheber des „Wifeswap“-Formats, bei der deutschen Adaption „Frauentausch“ nach eigenen Angaben rund 300.000 € an Lizenzgebühren entgangen, da dieses ohne Lizenz hergestellt wurde (Urbe 2004b).

282

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

ten (Müller/Rott 1999: 15f.). Offensichtlich differieren Kommunikations- und Produktionswert erheblich (Hachmeister 2003: 19). Dementsprechend wird der Production Value – analog zum Einsatz von On-Air-Stars – in erster Linie als Marketingargument verwendet, insbesondere bei ‚Hochglanzprodukten’, die eine Event-Funktion erfüllen sollen. Als Beispiel hierfür sieht teamWorx-Geschäftsführer Nico Hofmann die TV-Movies an, die mittlerweile eine imageprägende Position erreicht haben: „Das Entscheidende ist, dass die Leute jedes Fernsehspiel mittlerweile behandeln wie ein Einzel-Event, das heißt sie wollen durch die ‚Uniqueness’ des einzelnen Produktes berührt werden“ (Hofmann 2003). Dies unterstreicht auch der Leiter der ZDF-Programmplanung, Martin Berthoud: „Der Production Value spielt in den Hauptprogrammen eine große Rolle in dem Sinne, dass man damit gerade im Fiktionalen, aber sicher auch in der einen oder anderen Show, Programmen eher die Aura des Besonderen, im Idealfall auch des Events geben kann. Insofern ist es nicht so, dass Production Value schlicht unnötig und unwichtig geworden ist. Aber man kann vielleicht sagen, dass es im Regelprogramm, von Tag zu Tag, eine Entwicklung zur Ökonomisierung, zur Effizienzsteigerung der Produktion gegeben hat“ (Berthoud 2003).

Ein wesentlicher Aspekt des Production Values ist neben den Investitionen in Mitarbeiter, Kulissen und Schauspieler die zur Verfügung stehende Zeit. Ein hoher Production Value ergibt sich aus der zusätzlich investierten Zeit, die etwa für sorgfältigeres Ausleuchten am Set, aber auch eine intensivere Recherche bei Dokumentationen, längeres Casting bei Realityshows investiert werden. Ein größeres Zeitbudget erlaubt zudem, ein vorliegendes Konzept nochmals zu überarbeiten, an Dialogen zu feilen etc. Angesichts der veränderten Funktion des Production Value wird verstärkt die Drehökonomie ins Zentrum gestellt. Diese Entwicklung hat einerseits zu einer Ausdifferenzierung der Produktionstypologien geführt, andererseits haben sich in den etablierten Genres die Produktionszeiten – auch durch den technischen Fortschritt – deutlich verkürzt.399

399

Dies zeigt sich exemplarisch am Beispiel der journalistischen Produktion. Während vorher ein Aufnahmeteam von drei oder vier Personen üblich war und in weiteren Schritten Schnitt, Musikauswahl, Vertonung von weiteren Fachkräften vorgenommen wurde, fallen diese Aufgaben beim Videojournalisten zusammen. Die Arbeitsverdichtung wird durch den technischen Fortschritt (teilweise) kompensiert. So ist der Schnitt mit digitaler Technik relativ einfacher und schneller und ermöglicht dabei zusätzliche Gestaltungsoptionen im Vergleich zur analogen, bandgestützten Montage (Zalbertus/Rosenblum 2003: 107 ff.).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

283

5.2.1.1.6 Marketing und Senderimage Als weiterer Erfolgsfaktor kann das Marketing für neue Sendungen und besonders für Event-Produktionen gelten. Die früher vor allem für Kinoproduktionen diagnostizierte Vermarktungsschwäche hat in den letzten Jahren – zumindest konzeptionell – deutlich nachgelassen. So wird das Produkteinführungsmarketing von den Sendern, zunehmend aber auch von den Produktionsfirmen selbst organisiert (vgl. Kauschke/Klugius 2000: 159). Obgleich betont wird, dass Marketing alleine keiner Sendung zum Erfolg verhilft, gilt eine gute Pressearbeit als wichtige Erfolgsvoraussetzung. Beispielsweise setzt das Potsdamer Produktionsunternehmen teamWorx bei seinen aufwändigen TV-Movie-Zweiteilern auf eine starke Öffentlichkeitsarbeit, die die Kommunikationsbestrebungen des Senders flankieren, wie Geschäftsführer Nico Hofmann betont: „Und dann muss ich sagen, dass Marketing immer und bei jedem Programm vorne angestanden hat, egal, was wir gemacht haben – viele haben uns das ja auch geneidet. Beim ‚Tunnel’ hatten wir über 2600 Einzelberichterstattungen. (...) Wir beschäftigen auch hausintern eine eigene Öffentlichkeitsarbeit, das war von Anfang an bei teamWorx an der obersten Stelle und das muss auch mit durchgezogen werden, ganz klipp und klar“ (Hofmann 2003).

Auch die Bereitschaft der Produktionsfirma, kreatives Personal (z.B. Darsteller) für Werbemaßnahmen einzubinden, kann als wichtiges Kriterium gelten. Dieser medienübergreifende Ansatz kann auch Netzwerke über einzelne Unternehmensgruppen hinweg etablieren. Beispielsweise ist die seit 2006 von Christoph Keese auf n-tv moderierte Gesprächsendung zugleich im öffentlich-rechtlichen Deutschlandradio zu hören und die Welt am Sonntag der Springer-Gruppe fungiert als Kooperationspartner (Bartels 2007: 221). Hingegen scheinen serielle Formate weniger von Marketingmaßnahmen zu profitieren, da TV-Sendungen selbst ‚sprechende Inhalte’ sind. Damit ist gemeint, dass die einzelne Ausstrahlung die beste Werbung für das Produkt darstellt. In diesem Sinne kann der Ausbau konsumtiven Kapitals auch als Wiederholungskauf bzw. Käuferloyalität interpretiert werden. Im Zentrum stehe daher das Produkt, so Jobst Benthues, Leiter Unterhaltung bei ProSieben: „Da hat man dann den Effekt, dass man ein oder zwei gute Startfolgen hat und dann – wir programmieren sehr stark in seriellen Slots, also 13 Folgen – geht dem Format spätestens nach der dritten Folge die Luft aus. Sie müssen zuerst ein gutes Produkt haben und dann brauchen Sie eine gute Markenstrategie. Aber das eine ersetzt nicht das andere“ (Benthues 2003).

284

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Angesichts der hohen Kosten des Marketings für ein Produkt, das nur kurz auf dem Markt ist (im Extrem nur einen Tag), spielt die Einbettung in die Gesamtmarke, also in das Senderimage, eine essentielle Rolle. Dieses wirkt direkt auf den Markterfolg der vom Produzenten hergestellten Sendung zurück. So kann eine vorherige Kompetenzzuschreibung in einem Genre die Erfolgschancen eines neuen Formats deutlich erhöhen. Zudem ist eine „Stammseherschaft“ (Sänger 2003) hilfreich, da diese neue Programme eher auffindet. Als Beispiel hierfür können die beiden vor der Bundestagswahl 2002 ausgetragenen Fernsehduelle gelten.400 Jede der beiden TV-Debatten zwischen Gerhard Schröder und Edmund Stoiber wurde zeitgleich auf ARD und ZDF, sowie auf RTL und Sat.1 übertragen. Dabei zeigen sich deutliche Unterschiede in den erzielten Zuschauerquoten (vgl. Tabelle 24). Die in etwa den unterschiedlichen Zurechnungen von Informationskompetenz der einzelnen Sender gleichen, bzw. der allgemeinen Präferenz für einzelne Sender entsprechen. Sender ARD ZDF RTL Sat.1

Kompetenz* 65,9 44,4 24,1 10,3

Lieblingssender** 38 31 44 32

Zuschauer ab 3 Jahren 10,9 4,4 9,4 5,7

Zuschauer 14-49 Jahre 3,8 1,3 4,2 2,2

Kompetenz Moderator*** 74 67 73 59

Quelle: GfK PC#TV, ARD/ZDF Winter-Trend (Darschin/Gerhard 2002), * Nachrichtenkompetenz (für andere politikrelevante Genres ergeben sich in der Umfrage ähnliche Werte), ** Beliebtheit der Fernsehsender, Zuschauer mit durchschnittlichem politischen Interesse (für geringes und hohes Interesse ergben sich ähnliche Werte), bis zu drei Nennungen möglich *** Zustimmung zu Moderator des Senders in Prozent (Dehm 2002)

Tabelle 24: Kompetenzzuschreibungen und Einschaltquote TV-Duelle Für das zweite TV-Duell bei ARD und ZDF ist noch ein ‚Taste 1’-Effekt hervorzuheben, der in der Regel dazu führt, dass bei identischen, simultan ausgestrahlten Programmen die ARD als erstes Programm höhere Einschaltquoten erzielt (etwa bei gemeinsam veranstalteten Sendungen wie dem „Morgenmagazin“ oder dem „Mittagsmagazin“). Die vermutete Bedeutung der Sendermarke wird durch die Betrachtung des Audience Flows unterstrichen: Die imagestarken Sender waren erheblich besser in der Lage, das sich zuschaltende Publikum anzuziehen (vgl. Tabelle 25).

400

Diese anekdotische Evidenz unterstreicht auch eine explorative Befragung unter 84 USamerikanischen Senderverantwortlichen, die ebenfalls die Notwendigkeit betonten, über eine möglichst hohe Customer-based Brand Equity zu verfügen, um so einzelnen Formaten zum Markterfolg zu verhelfen (Chan-Olmsted/Kim 2001).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

Sender ARD ZDF RTL Sat.1

Zuschauer ab 3 Jahre VorTVVeränderung programm Duell ggü. Vorprogramm 7,6 10,9 +3,3 3,6 4,4 +0,8 6,4 9,4 +3,1 3,4 5,7 +2,3

285 Zuschauer 14-49 Jahre VorTV-Duell Veränderung programm ggü. Vorprogramm 2,2 3,8 +1,6 0,6 1,3 +0,7 2,6 4,2 +1,6 1,4 2,2 +0,8

Quelle: Eigene Berechnungen und Darstellung auf Basis von GfK PC#TV

Tabelle 25: Reichweiten der ‚TV-Duelle’ im Vergleich zum Vorprogramm Neben einer Übereinstimmung zwischen Senderkompetenz und Sendungsinhalt kann auch die operative Programmplanung die Erfolgschancen einer neuen Sendung erhöhen. Tiedge und Ksobiech wiesen für den amerikanischen Markt nach, dass die erreichten Zuschauerzahlen bei neuen Formaten überdurchschnittlich stark vom Lead-In abhängen (Tiedge/Ksobiech 1986: 62f.). So führt Christiane Ruff, Geschäftsführerin Sony Pictures Entertainment Deutschland, den Erfolg der von ihrem Unternehmen produzierten Sitcoms auch auf die günstige Programmierung im RTL-Schema zurück: „Natürlich wurde der Erfolg dann mitkreiert, indem wir einen Sendeplatz nach Günter Jauchs ‚Millionär’ hatten, das hilft bestimmt mit anderthalb Millionen Zuschauern pro Folge. Oder wenn nach hinten vom Audience Flow her so etwas läuft wie ‚7 Tage – 7 Köpfe’. Das sind alles Formate, die in ein perfektes Programm eingebettet sind“ (Ruff 2003).

Eine erfolgreiche Planung muss die einmal gewählte Programmierung dafür längere Zeit durchhalten können. Veränderungen des Sendeplatzes stellen für erfolglose Formate zwar eine zweite Chance dar, erfolgreichere Programme erleiden aber meist erhebliche Zuschauereinbußen. Eine mehrfache Verlegung einer Serie gleicht einer „Death Sentence“ (Adams et al. 1983: 27). Zubayr (1999) betont, dass eine vorhersehbare Programmplanung (‚Stripping’ etc.) die Einschaltquoten bei seriellen Formaten stabilisieren hilft. So schaltete Ende der 90er Jahre nur ein Drittel der Zuschauer einer Serie auch die nächste Folge ein. Dementsprechend haben Senderimage und Programmplanung eine Schlüsselstellung bei der Abschätzung des Markterfolgs inne. Für TV-Produzenten ist dies insbesondere im Hinblick auf den Zeitwettbewerb bei Konzeptinnovationen und radikalen Innovationen interessant. Als Pionier kann die Produktionsfirma ihr Format zuerst den Anbietern offerieren, deren Zuschauerschaft die größte Affinität zu der neuen Sendung aufweist. Tritt sie jedoch als Imitator auf, kann es sein, dass sie auch für Sender arbeitet, deren Zuschauerstruktur für die Akzep-

286

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

tanz des Formats ungünstig ist, was die Erfolgschancen unabhängig von objektiven Qualitätskriterien beeinträchtigt.

5.2.1.2 Organisation des Innovationsprozesses 5.2.1.2.1 Gestaltung der Kooperation zwischen Sender und Produzent Die Zusammenarbeit zwischen Sender und Produzent stellt, insbesondere während der Sendungsentwicklung, den zentralen organisationalen Aktionsparameter dar. Da die wichtigen Rollen im Innovationsprozess zwischen den beiden Akteuren fast gleich verteilt sind, kann nur eine effektive Zusammenarbeit zum Erfolg führen. Wird zum Beispiel das Rollenmodell von Mead angewandt (Sundbo 2001: 99),401 so zeigt sich, dass sowohl Produktionsfirma als auch Sender Funktionen des Entrepreneur oder Analyst übernehmen. Bei der dritten ProducerFunktion wird der Schwerpunkt zwar bei der Produktionsfirma liegen, allerdings sind auch die inhaltlichen Inputs von Senderseite nicht zu unterschätzen.402 Träger dieser Kooperation sind die leitenden kreativen Mitarbeiter. Auf Seiten der Produktionsfirmen sind dies in erster Linie die Producer, in den Sendern die Redakteure. Die Existenz von solchen „Winning Teams“ (Sänger 2003), also Kombinationen von einzelnen Kreativen, Produzenten oder Redakteuren wird aus Branchensicht bestätigt, wenn diese in Deutschland auch nicht so dauerhaft sind wie in den USA.403 Diese ‚kreativen Cluster’ sind nicht allein durch langlaufende formale Verträge auf Unternehmensebene zu erreichen, sondern wachsen mit der Zeit und dem Erfolg zurückliegender Kooperationen, so Nico Hofmann, Geschäftsführer teamWorx: „Im Grunde genommen liegt darin das Erfolgsgeheimnis, dass nämlich vier, fünf Leute, die bereits erfolgreich gearbeitet haben, sich wieder verabreden und auf der Vertrauensebene eine völlig andere Startposition haben. Das zahlt sich wirklich aus; 401

Ein ähnliches Ergebnis liefert das Promotorenmodell von Witte (vgl. Kapitel 3.3.2.3.2), da sowohl beide Seiten über die fachliche Expertise verfügen und auch als Machtpromotoren auftreten können. 402 Zudem verfügen Redakteure oftmals – nicht zuletzt wegen der starken Fluktuation zwischen den beiden Organisationsformen – über die notwendigen Fähigkeiten und treten zum Teil als Producer auf, etwa bei Inhouse-Produktionen im öffentlich-rechtlichen Rundfunk. 403 Zuckerman (2004) kann anhand der US-Filmproduktion zwischen 1933 und 1995 nachweisen, dass diese durch eine intensive wiederholte Zusammenarbeit von Regisseuren, Produzenten und Schauspielern geprägt ist. Interessanterweise ist das Ausmaß der Zusammenarbeit selbst im Übergang vom Studio-System hin zur marktbasierten Konfiguration heutiger Tage gleich geblieben. Obwohl also in der Zeit von 1933-1948 die Regisseure und Schauspieler eines Studios dort exklusiv unter Vertrag waren und dementsprechend häufig zusammenarbeiten mussten, ist dieses hohe Niveau wiederholter Kollaboration auch nach Wegfall der vertraglichen Zwänge gleich geblieben.

5.2 Produktentwicklungsstrategien

287

es gibt nichts Ermüdenderes als wenn Sie immer wieder von Null mit immer wieder neuen Leuten diskutieren. Ein Verbund von Alicia Ramirez von Sat.1 und uns hat immerhin dazu geführt, dass wir mit Alicia den ‚Tunnel’, und danach aber auch noch ‚Oetker’ gestemmt haben und auch noch zweimal hintereinander den deutschen Fernsehpreis bekommen haben. Der Oetker-Film wäre nicht gegangen in der Geschwindigkeit ohne die extreme Vertrauensgrundlage, die wir vorher mit Alicia Ramirez schon hatten. Das lässt sich immer wieder neu beleben. Wenn sie dann auch noch erfolgreich waren mit diesen Baustellen, ist natürlich der Mut zum Risiko, also sich noch mal etwas anderes zu trauen, viel größer als wenn sie das immer wieder neu definieren“ (Hofmann 2003).

In der Konzeptphase müssen die Beteiligten eine geteilte inhaltliche Vision der geplanten Sendung erarbeiten. Diese Übereinstimmung ist für den weiteren Entwicklungsprozess unerlässlich, wenn es gilt, das Produkt innerhalb des Senders durchzusetzen. Insbesondere zu Beginn sind größere Widerstände zu erwarten (Sundbo 2001: 117ff., Gitlin 1994: 26), da sich erst über die Grundauslegung des Projektes verständigt werden muss. Dies wird durch die Inkohärenz der einzelnen Entscheidungsebenen erschwert, bei der beispielsweise der Abteilungsleiter Fiction durchaus eine andere Meinung haben kann als der Programmdirektor (Eckhard 2003). Aber auch nachher bleibt das transorganisationale Team unerlässlich, da nach übereinstimmender Aussage der befragten Experten nur so eine entsprechende Sichtbarkeit in der Vermarktung sichergestellt wird, wie Marc Conrad von Typhoon Films betont: „Es ist extrem wichtig, sehr eng mit dem Sender zusammenzuarbeiten. Man muss dort auch einen Abteilungs- oder Bereichsleiter haben, der das zu seinem eigenen Baby macht. Das muss im eigenen Sender promotet und durchgedrückt werden und dann nach der Produktion ist das auch extrem wichtig, damit das Produkt gut promotet und richtig positioniert wird“ (Conrad 2003).

Im Verhältnis der Partner untereinander liegen die Machtressourcen zumeist auf den Seiten der auftraggebenden Sender: „Produzenten geben nur selten die Richtung an“ (Windeler et al. 2001: 198). Dies variiert jedoch mit der brancheninternen Reputation und den exklusiven Ressourcen, die der Produzent einbringt. Eine effiziente Zusammenarbeit setzt zudem voraus, dass beide Partner sich als gleichwertige Gesprächspartner wahrnehmen, was jedoch nicht immer der Fall ist (Fröhlich 2007b: 9–11). Angesichts der überragenden Bedeutung der Zusammenarbeit während der Produktentwicklung überrascht es, dass die vertragliche Gestaltung der Koopera-

288

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

tion diesem Umstand kaum Rechnung trägt.404 Dabei ist unbestritten, dass Verträge trotz der notwendigerweise vertrauensvollen Zusammenarbeit unerlässlich sind, da es bei unvollständiger Information sonst zu Ex-Ante oder Ex-Post-Opportunismus kommt: „Opportunism follows from bounded rationality plus selfinterest“ (Alchian/Woodward 1988: 73). Allerdings kann die vertragliche Fixierung die Principal-Agent-Problematik nicht lösen: „Bei einem Kontraktgut wie der TV-Unterhaltung müssen Verträge im ökonomischen Sinne unvollständig bleiben, so dass weiterhin Agency-Probleme vorliegen“ (Fröhlich 2007b: 42). Im dominanten Modell der Auftragsproduktion wird versucht, dies über ein intensives Monitoring, das eine (punktuelle) Kontrolle von Entwicklungsprozess, Produktionskosten und -ablauf umfasst (Alberti 2003), zu kompensieren. Dieses bleibt jedoch zwangsweise lückenhaft: Da die Produzenten mit der Herstellung direkt befasst sind, haben sie einen tieferen Einblick und können bei widerstreitenden Wahrnehmungen über kreative Zielsetzungen die sich ergebenden Steuerungspotenziale besser nutzen, wie der ehemalige Sat.1-Geschäftsführer Roger Schawinski (2007: 68) am Beispiel der Telenovela-Produktion erläutert: „Der Sender wird auf raffinierte Weise ausgebremst, wenn die Produzenten nicht an die vorgeschlagene Richtung des Stoffes glauben. Ihre Methode: Sie verweigern einfach durch passiven Widerstand und entwickeln die Serie in die von ihnen präferierte Richtung. Bis dies im Sender erkannt wird, sind die Entscheidungen bereits implementiert und können wegen des permanenten Zeitdrucks meist nicht mehr umgestoßen werden.“

Allerdings wird selbst im Falle einer Harmonie publizistisch-ästhetischer Ziele der Beteiligten keine Kongruenz der wirtschaftlichen Ziele geschaffen. Der Sender will eine kostengünstige und zuschauer- bzw. werbeattraktive Sendung beziehen, während der Produzent Rentabilitätsziele verfolgt (Fröhlich 2007b: 41). So kann der Produzent in dem Modell seinen Gewinn in der Regel nur dann erhöhen, wenn er weniger Produktionskosten hat, als er abrechnen kann. Ein rationaler Akteur wird dann versuchen, die nachprüfbaren Anforderungen zu erfüllen und ansonsten auf die beschriebenen ‚Taschenspielertricks’ (vgl. Kapitel 5.1.2.2) zurückzugreifen. Eine Übererfüllung des Vertrags, etwa in Form einer besonders gelungenen Umsetzung, zahlt sich hingegen nur selten aus – wenn der Produzent hoffen kann, als Pionier ein neues Genre zu formen oder durch einen erfolgreichen Pilotfilm auch mit der Produktion eines lukrativen Serienloses betraut zu werden. 404

Im Vorfeld der Zusammenarbeit wird das Problem der adversen Selektion (also das Risiko, dass Produzenten beauftragt werden, die entweder nicht in der Lage oder nicht willens sind, das vereinbarte Produkt zu liefern) über ein Screening, im Wesentlichen anhand der Reputation, gelöst (Fröhlich 2007b: 41).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

289

In diesen Fällen ist sogar ein weitergehendes finanzielles Engagement der Produzenten zu beobachten. Das vorherrschende vertragliche Dispositiv belohnt somit in der Regel keine zusätzlichen Investitionen in die Produktqualität. Dies gilt insbesondere für die normativ gewünschte und wettbewerbsstrategisch notwendige Produktinnovation: Dem Reputationsrisiko einer inhaltlich oder ästhetisch gewagten Produktion steht kein zusätzlicher finanzieller Erlös im Erfolgsfall gegenüber (Fröhlich 2007b: 45). Zudem ist zu bezweifeln, dass das eingeschlagene Verfahren effizient ist. Die Kosten-Plus-Kalkulation bezieht sich nur auf Kriterien handwerklicher Qualität, die sich durch Inspektion des Production Values relativ leicht überprüfen lassen. Beispielsweise kann der Auftraggeber einfach kontrollieren, ob die eingeplanten Kameramänner, Regisseure und Schauspieler an dem Werk mitgewirkt haben oder ob der vorgesehene Anteil an Außendrehs eingehalten wurde. In diesem Bereich liegen nun aber ohnehin nur geringe Cheating-Anreize von Seiten der Produzenten vor: Beide Marktpartner stehen vor wiederholten Gefangenendilemma-Situationen, denn sie werden in der Regel mehr als einmal miteinander kooperieren und zwar – wie das Beispiel der kreativen Cluster zeigt – am Besten möglichst häufig. In diesem Mehrrundenspiel wäre es für die Produktionsfirmen unklug, wenn sie die erwartete und erst im Nachhinein kontrollierte Leistung nicht erbringen, da sie nach mehreren opportunistischen Produktionen, in denen sie die abnehmenden TV-Sender über die Qualität ihrer Produkte getäuscht haben, gerade in der kleinen TV-Branche keine Abnehmer mehr finden würden (Brandt 2003, Grabosch 2003). Damit wird aufwändig ein Bereich reguliert, der auch im Marktpreismodell durch die Sender effektiv zu kontrollieren wäre. Hingegen ignoriert die aufwandsbasierte Kalkulation den für den Produkterfolg zentralen konzeptionellen Bereich, wie der relativ geringe Anteil der Entwicklungsbudgets an den Gesamtkosten von Produktionen verdeutlicht. Gerade dort wären Verträge jedoch sinnvoll, um eine Zielharmonie zu schaffen und eine Principal-Agent-Problematik zu vermeiden. Göke (2002) schlägt in seiner Untersuchung der Musikbranche vor, dieses Problem durch eine Anpassung der Produktionsverträge zu lösen. Neben der Sicherstellung von Wohlverhalten im Rahmen des Reputationswettbewerbs und den Weg der hierarchischer Kontrolle über vertikale Integration sieht er die Erfolgsbeteiligung (in seinem Falle der Band) als probates Mittel zur Lösung des Principal-Agent-Problems an, da auch Marktteilnehmer, die nicht am Erwerb einer Reputation interessiert sind (z.B. weil sie bereits über eine solche verfügen) einen Anreiz zu vertragskonformem Verhalten erhalten.405 Nach diesem Modell steht zu erwarten, dass die Produktionsfirmen mehr in die Konzeptentwicklung 405

Als Alternative empfiehlt der Verband der Fernsehproduzenten die Anwendung einer Festpreiskalkulation, also den Übergang zu Marktpreisen (o.V. 2002e).

290

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

und allgemein die Produktqualität bzw. -innovation investieren, wenn sie an zusätzlichen Erlösen partizipieren könnten. Ein effizienter Weg dazu könnte der Rückfall von Senderechten sein, wie sie in anderen europäischen Staaten und den USA bereits umgesetzt sind. Stellen die künftigen Erlöse aus dem Rechtepaket an einer Produktion einen Teil der Bezahlung dar, steigen die Anreize für die Produzenten, nachhaltig wertvolle Produktionen zu schaffen, deren Ertragswert nicht nur durch den Production Value, sondern – wie bei anderen kulturellen Produkten auch – durch deren relative Neuheit determiniert wird.406 Da eine Veränderung der aktuellen Terms of Trade im Hinblick auf die limitierten Machtressourcen der deutschen TV-Produzenten zumindest in der aktuellen Marktlage unwahrscheinlich erscheint, dürften die entsprechenden Rechte mit einem Abschlag vom Auftragsproduktionsbudget verrechnet werden. Dieses Deficit Financing ist bei größeren Produktionsfirmen wie der Sony Pictures Entertainment bereits heute zu beobachten.407 Dies begünstigt größere Produktionsgruppen, die über eine entsprechende Kapitalkraft und Möglichkeiten zur Fremdfinanzierung der Produktionen verfügen (o.V. 2003b). Der produktionsseitigen Finanzierung sind jedoch enge Grenzen gesetzt. Eine größere Eigenbeteiligung schafft zwar inhaltliche Flexibilität, stärkt die Verhandlungsposition gegenüber dem Sender (Goering 2003) und wird z.B. bei der Finanzierung von Piloten senderseitig begrüßt (Schuster 2003). Allerdings sind die einzelnen Pro-duktionen sehr stark auf den jeweiligen Sender zugeschnitten, so dass der Produzent angesichts der Senderstruktur oftmals als ‚Captive Supplier’ nur begrenzte Absatzalternativen besitzt, wie Friedrich Küppersbusch, Geschäftsführer ProBonoTV, am Beispiel von „TV Total“ erläutert:408 „Nehmen Sie das Beispiel von Stefan Raab, da war Jörg Grabosch so überzeugt, dass er den kompletten Piloten frei finanziert hat und ist dann anderthalb Jahre von Pontius zu Pilatus gelaufen und jeder Sender hat gesagt: ‚Finde ich total lustig, ist echt schön, aber da Du den Piloten ja schon hast, ist der ja offenbar schon finanziert worden von einem Sender, der die Sendung schlecht fand, also will ich die auch nicht haben.’ Irgendwann hat ProSieben das dann einmal pro Woche gezeigt, aber vorher ist er anderthalb Jahre mit einem Piloten rumgelaufen, den er selbst bezahlt hat“ (Küppersbusch 2003a). 406

Natürlich spielt auch die Akzeptanz der Erstausstrahlung beim Publikum eine wesentliche Rolle. Diese kann der Produzent allerdings nicht direkt beeinflussen, die publizistische Prägnanz seiner Produkte und die grundsätzliche Repertoirefähigkeit seiner Produkte hingegen schon. 407 So steuert das Unternehmen bei Pitch und Produktion zum Teil eigene Mittel bei, behält aber die weiteren Verwertungsrechte für den ‚Second Cycle’ (Ruff 2003). 408 Daher erscheint auch der Vorschlag, die Problematik des Ideenklaus produktionsseitig durch das Angebot bereits fertig produzierter Inhalte zu umgehen, da bei einer Ablehnung durch einen Sender direkt der nächste angesprochen werden könne, als wenig praktikabel (vgl. für diesen Vorschlag Siegert 2006: 94, 107).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

291

Zudem setzt das Modell darauf, dass in Zukunft der Bedarf an audiovisuellen Inhalten steigen wird und es sich für Produktionsfirmen daher lohnt, zu geringeren Preisen zu produzieren, um im Gegenzug einen Teil der späteren Verwertungsrechte zu halten. Die aktuelle Senderstruktur erschwert dies allerdings, wie Marc Conrad, Geschäftsführer von Typhoon Networks, betont: „Da wurde dann immer versprochen, dass die Formate im Ausland vermarktet werden könnten. Aber es gibt weder in Deutschland einen ‚Second Cycle’, wo man die Programme dann verkaufen kann, noch gibt es die Auslandsverwertung, die man in die Kalkulation mit rein setzen kann, so dass es substantiell billiger für die Sender wird. Das hat natürlich auch mit den großen beiden Sendergruppen zu tun. RTL kauft ja immer gleich die Rechte für VOX, Super RTL und so weiter mit ein. Wenn man jetzt hingehen würde und RTL anböte, keinen Buy-Out zu machen, sondern die Rechte nur für drei Jahre zu vergeben und es dafür 30 Prozent billiger zu machen, stellt sich die Frage wie man die anderen 30 Prozent finanzieren würde. RTL2 oder VOX würden es nachher ja nicht noch einmal kaufen und ProSiebenSat.1 werden auch nichts kaufen, was vorher schon bei RTL gelaufen ist“ (Conrad 2003).

In der Tat sind solche Verkäufe außerhalb der fest gefügten Sendergruppen nur vereinzelt zu beobachten.409 Zudem stellt sich in den zentralen fiktionalen lagerfähigen Genres, mit Ausnahme von Dokumentationen und Sitcoms, zudem die Frage, wie lange sich diese Inhalte verwerten lassen, da auch diese einem Alterungsprozess unterliegen und diese Produktionen schnell veralten, wie Hans Janke, stellvertretender Programmdirektor des ZDF, betont: „Ein Fernsehfilm, der nicht Krimireihe ist, hat eine ganz klare Halbwertszeit. Wenn man nun sagt, nach 5 oder 7 Jahren fallen die Rechte an den Produzenten zurück, hat er nicht unbedingt etwas davon. Denn ich glaube nicht, dass dafür ein richtig guter freier Markt existiert. Ich weiß gar nicht, wer diese Filme dann noch kaufen soll. Außer man nimmt sie für ganz späte Nachtausstrahlungen für ganz wenig Geld“ (Hachmeister/Anschlag 2002: 18). Als weitere Alternative zur Stärkung der Zusammenarbeit wird produzentenseitig das Eingehen von langfristigen Verpflichtungen angeregt. So sei wegen des Drucks des Aktienmarktes bei Programminnovationen seitens der Sender kaum noch ein langer Atem zu beobachten, da kurzfristig vorzeigbare Ergebnisse an Bedeutung gewonnen hätten (Brunst 2003a) – eine Entwicklung, die in den USA bereits Ende der 80er Jahre einsetzte (Rust 1988: 618). Gleichzeitig sei aber ein langfristiger Ansatz wichtig, um ein Format zu etablieren. Als Beispiel 409

Beispielsweise strahlte RTL2 im März 2007 28 Folgen der Scripted-Reality-Sendung „KTI – Menschen lügen, Beweise nicht“ aus, die ursprünglich für Sat.1 produziert wurde. Auch die Formate „Abschlussklasse“ und „Freunde“ wurden nach ihrer Erstausstrahlung auf ProSieben auf dem Musiksender Viva wiederholt.

292

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

wird etwa die Daily Soap „Gute Zeiten, Schlechte Zeiten“ angeführt, die in ihrem ersten Jahr recht erfolglos lief und erst nach notwendigen Adaptionsprozessen zu einem großen Erfolg wurde. Aus Sendersicht ist allerdings eine größere Flexibilität in der Vertragsgestaltung vordringlich, wie sie mittels Real-Optionen erreicht werden kann (für eine allgemeine, medienbezogene Darstellung des Konzepts siehe Dimpfel/Sambeth 2003). Der finanzielle Beitrag einer neuen TV-Sendung errechnet sich anhand des Barwertes der erwarteten Erträge (Pethig/Blind 1995: 71), der wegen der erheblichen Ergebnisstreuung jedoch kaum vorherzusehen ist. RealOptionen können in dieser Situation helfen, das Risiko zu teilen. Bei seriellen Produktionen könnten solche Arrangements etwa die Möglichkeit vorsehen, eine Sendung auf einen anderen Timeslot zu verlegen, ganz abzusetzen oder bei Erfolg auszuweiten.410 Damit kann der Umsatz der TV-Programme idealtypisch um 25-50 Prozent während ihres Lebenszyklus erhöht werden (Bughin 2000, Bughin 2001). Bei einer höheren Flexibilität in der Vertragsgestaltung verringert sich das finanzielle Risiko für TV-Sender. Dies könnte wiederum die Bereitschaft erhöhen, neue Projekte zu bewilligen. Eine solche Form der Risikoteilung ist für TVProduzenten nicht gänzlich neu, beispielsweise enthalten die Arbeitsverträge freier Producer oftmals eine entsprechende Erfolgsklausel (Steiger 2007c). Durch die Etablierung alternativer Sendeflächen und deren Koordinierung mittels eines Programmportfolios können die Sender das Verwertungsrisiko weiter streuen. Bei einer Ausstrahlung in der Primetime sind die finanziellen Auswirkungen eines Fehlschlages erheblich, da nicht nur die Produktionskosten abgeschrieben werden müssen, sondern auch Verluste bei den Werbeeinnahmen zu verbuchen sind. Hier könnten Probierflächen das relative Risiko senken helfen, wie die Fernsehkritikerin Klaudia Brunst (2003a) betont:411 „Dass Harald Schmidt in der Nacht einfach vor sich hin senden darf, ist eine persönliche Sache von den Leuten, die die Hand über ihn gehalten haben. (...) Ansonsten wundert es mich, dass in der Nacht nicht mehr ausprobiert wird. Es wird dann ja 410

Die Einschränkung auf serielle Produktionen ergibt sich daraus, dass sich der Produktionsprozess von TV-Inputs jenseits der Konzeptphase nur schwer sinnvoll unterteilen lässt. Damit kann auch nicht von einer durch Realoptionen ermöglichten, verspäteten Investitionsentscheidung profitiert werden. Das große Erfolgsrisiko von TV-Produktionen zeigt ja, dass die Investitionsentscheidung (z.B. die Beauftragung der Produktion einer TV-Serie) oftmals zu früh getroffen wird, um den Erfolg tatsächlich voraussehen zu können. Zwischen der Beauftragung und der endgültigen Ausstrahlung/Abnahme liegt jedoch kein ausreichend großer Informationszuwachs vor, der eine kostenreduzierende, bessere Entscheidung ermöglicht. Dies ist erst bei mehrteiligen, längerlaufenden Produktionen der Fall, wo der bisherige Markterfolg eine aussagekräftige Datenbasis darstellt. 411 Gerade für die Sendergruppen eröffnet die digitale Entwicklung neue Möglichkeiten – so hat etwa Viacom mit dem deutschen Comedy Central ein Kanal etabliert, der auch zum Experimentieren mit neuen Formaten genutzt werden soll (Zarges 2007c).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

293

teilweise gar nicht ausprobiert, bis die Mode kippt und dann probieren die das tatsächlich on Air aus, also zu dem Zeitpunkt, an dem das dann senden soll. Bei „Barbara Salesch“ und „Zwei bei Kallwass“ konnte man dem Relaunch ja praktisch zugucken.“

5.2.1.2.2 Controlling des Entwicklungs- und Produktionsprozesses Angesichts der Komplexität, der Unsicherheit und des Konfliktgehalts des Entwicklungs- und Produktionsprozesses gewinnt das Innovationscontrolling an Bedeutung. Die Abläufe können grundlegend bezüglich der drei Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit kontrolliert werden. Diese lassen sich durchaus quantifizieren und auch Teilprozesse können so operationalisiert und evaluiert werden.412 Tabelle 26 gibt einen Überblick über mögliche Kennziffern eines Innovationscontrollings. Dimension Qualität

Kosten

Innovationszeit

Kennzahlen ƒ Prozessqualität (Mitarbeiterzufriedenheit, Anzahl der Änderungen im Innovationsprozess nach Initialinvention) ƒ Ergebnisqualität (Kundenzufriedenheit, Erfolg des Prozesses Abschluss/Abbruch der Projekte, Zahl der Produkte, die Break-Even erreichen oder sich zu Marktführern entwickeln) ƒ Innovationsprozesskosten (absolut), unterschieden nach ƒ Entwicklungszyklus-, ƒ Nutzungszyklus- und ƒ Nachsorgezykluskosten ƒ Durchlaufzeit des Innovationsprozesses (bis zur Markteinführung) ƒ Relative Durchlaufzeit (im Vergleich zu den Konkurrenten) ƒ Anzahl der im Jahr eingeführten neuen Produkte im Vergleich zum wichtigsten Konkurrenten ƒ Zeitbedarf für Entscheidungen ƒ Wartezeit auf Entscheidungen

Quelle: Eigene Darstellung nach Schön 2001: 165ff., Dehr 1997

Tabelle 26: Kennzahlen des Innovationsprozesses Das zentrale Controllingziel der Sicherung einer gleich bleibenden Qualität im Produktionsprozess413 kann grundsätzlich durch zwei divergierende Ansätze verfolgt werden. Der erste besteht in der Implementierung von Prozessen, die 412

Allerdings umfasst dies nicht den engen Bereich der Ideenfindung (also das Entdecken der Grundidee). So entwickelt Thom bereits 1980 mehrere Kriterien, um das Projektmanagement, die Produktplanung oder die Organisationsplanung zu messen (Thom 1980: 104–123, vgl. auch die Fragebögen bei Higgins 1998: 37–53). 413 Die PIMS-Studien zeigen, dass die von den Nachfragern subjektiv empfundene Qualitätseinschätzung stark positiv mit den erzielten Ergebnissen korreliert ist (Backhaus 1999: 230).

294

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

versuchen auf Basis des Total Quality Managements (TQM) und der DIN-ISONormen Qualität als objektive, durch externe Anspruchsgruppen zu überprüfende Eigenschaften der Medienprodukte zu definieren (Wyss 2002: 153). Dabei stehen neben der allokativen Effizienz (also der Zufriedenheit der Kundengruppen) auch die Mitarbeiterzufriedenheit und die Einhaltung von Produktionsstandards während des Produktionsprozesses im Zentrum.414 Allerdings stoßen sich diese Konzepte an der mangelnden Operationalisierbarkeit von Qualität, was in der Regel zu einer Dominanz quantifizierbarer, kosten- und umsatzorientierter Faktoren führt. So kann publizistische Qualität im journalistischen Bereich nur allgemein als Grad der Erfüllung von mehr oder minder objektiven Eigenschaften wie Aktualität, Relevanz, Richtigkeit, Rechtmäßigkeit und Professionalität definiert werden (Heinrich 1999: 23, Rager 1994). Für unterhaltende nonfiktionale sowie Fiction-Formate liegen solche Maßstäbe hingegen nicht vor.415 Daher wird vorgeschlagen, die Zuschauerzufriedenheit als Qualitätsindikator heranzuziehen (vgl. für die ARD Tebert/Gierse 2006, für den SWR Blumers 2005). Der Mangel an objektiven Qualitätsmaßstäben wird nicht zuletzt durch den gesellschaftlichen Wandel erklärt, der die Etablierung zeitloser Maßstäbe verhindern dürfte. Auch bei unternehmensbezogenen Ansätzen ist oft eine Vermischung von Inhalt und handwerklicher Qualität zu beobachten (vgl. für das interne Controlling im WDR Lilienthal 1999: 4). Vor diesem Hintergrund gewinnt eine zweite Gruppe von Ansätzen an Bedeutung bei der die Einhaltung von selbstgesetzten Zielen durch interne und externe Befragungen überprüft wird. Vorreiter auf diesem Gebiet war das Schweizer Fernsehen DRS, das auf Basis von Zielvereinbarungen mit einzelnen Redaktionsleitern neben Kosten und Einschaltquote die handwerkliche Qualität durch die Vorgesetzten, interne Fachstellen und die Trägerschaft des Senders bewerten ließ. Hinzu kam eine Zuschauerbefragung zu den angestrebten Leistungen des Programms (Krähenbühl 2002). Diese Herangehensweise wurde, wenn auch mit kleinen Nuancierungen, von mehreren öffentlich-rechtlichen Sendern im deutschen Fernsehen übernommen. Dabei liegt der Fokus nach wie vor auf den subjektiven Zieldefinitionen durch die Redaktionen selbst (Buß/Gumbl 2000: 196, Blumers 2000: 201).416

414

Für den Printbereich zählt hierzu etwa das Gegenlesen von Artikeln, die Gegenrecherche von zugestellten Pressemitteilungen oder die Entwicklung einer Kritikkultur (Wyss 2002: 168). 415 Breunig 1999: 99. So weist Bolik (1997: 113) auf Basis von 40 Wertungsgeschichten verschiedener fiktionaler Fernsehproduktionen darauf hin, dass medienimmanente Elemente (z.B. filmische Umsetzung) in der Bewertung im Gegensatz zu literaturästhetischen Erwägungen kaum eine Rolle spielen. 416 Dies bietet sich insofern an, als sich der Rundfunkauftrag nur unvollkommen von außen quantifizieren lässt. Brösel (2001: 380) spricht von einem „bewertungsdefekten Problem“.

5.2 Produktentwicklungsstrategien

295

Bei den befragten TV-Produzenten scheint ein durchgängiges Controlling des Entwicklungs-/Produktionsprozesses bislang keinen Anklang zu finden. Die konkrete Organisation liegt vielmehr in der Hand der einzelnen Abteilungen bzw. des einzelnen Redakteurs, der im Rahmen eines redaktionellen Abnahmeprozesses für die von ihm verantworteten Projekte einsteht, wie Sabine Eckhard, Head of Serial Production bei der UFA-Fernsehproduktion, betont: „Ich [als head of serial production, C.Z.] bin die verantwortliche Person, die es [das Drehbuch, C.Z.] auf jeden Fall gelesen haben muss, die auch die Verträge bespricht mit den Producern und wenn es dann in Richtung Sender geht, muss die Geschäftsleitung natürlich davon erfahren, und wenn es in Richtung Produktion geht, dann kriegt es die Herstellungsleitung usw. Das sind aber in dem Sinne keine inhaltlichen Qualitätskontrollen. Die bin ich oder der Kollegenkreis. Was wir auch schon mal machen ist, dass ich zwei Producer auf eine Sache setze“ (Eckhard 2003).

Das Ergebnis deckt sich auch mit den anderen Ergebnissen einer Umfrage unter den Entscheidern von 25 deutschen Medienunternehmen im Jahre 2002: Hier wird vor allem die Kreativität der Mitarbeiter und der Geschäftssinn als wichtig erachtet. Ein definierter Prozess und klare Strukturen spielen im Innovationsprozess nach den Studienergebnissen nur eine untergeordnete Rolle (MuellerOerlinghausen/Sauder 2003: 22f.). In Anbetracht der vielen weichen erfolgskritischen Faktoren und den in der Auftragsproduktion zumeist strikt kontrollierten Budgets greifen Produktionsfirmen jedoch intensiv auf die Instrumente des Kostenmanagements zurück. Dies hat mit der rigorosen Kostenkontrolle auf Seiten der Sender im Zuge der Krise des Werbemarktes deutlich zugenommen, so Werner Schwaderlapp, damaliger Geschäftsführer von Endemol Deutschland: „So wie vor Jahren neben der Idee und der Überzeugungskraft eines Formats die Marktforschung als drittes Element für eine Meinungsbildung entscheidend war, so rücken jetzt eben die Kosten in den Vordergrund. Was verdienen wir als Sender auf dem Sendeplatz? Was kostet das Programm? Und ist es nicht günstiger, das zweitbeste Format zu nehmen, weil dann der Deckungsbeitrag – zunächst – höher sein könnte?“ (Hoersch 2002).

Dementsprechend werden die einzelnen Projekte bereits in der Entwicklungsphase einer strikten Kontrolle unterworfen, beispielsweise durch ein TargetCosting-Modell. Dies erscheint besonders in der Entwicklungsphase sinnvoll, da dort ein Großteil der später anfallenden Kosten festgelegt wird (Usadel 2002: 3), wie auch Nico Hofmann, Geschäftsführer teamWorx, bestätigt:

296

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen „Es gibt eine doppelte Qualitätskontrolle. Zunächst einmal gibt es eine wirtschaftliche. Wir kontrollieren den Produktionsverlauf etwa sechs Mal, vom Treatment bis zur Endabnahme. Das haben wir angefangen, weil wir teilweise zu viel Geld verloren haben. Eine TV-Movie-Produktion hat im Vergleich zur Serie unglaublich viele Fallhöhen, wo Sie richtig viel Geld verlieren können, allein im Bereich der Postproduktion – des Schnitts und alles was nach dem Drehen dazu kommt“ (Hofmann 2003).

Unabhängig von an Einzelproduktionen ausgerichteten Optimierungsansätzen haben zudem speziell bei öffentlich-rechtlichen Anbietern moderne Steuerungsund Budgetierungssystem großen Einfluss (Kops 2001). Die verbesserte Auslastung vorgehaltener Produktionskapazitäten und deren leistungsorientierte Verrechnung zu Marktpreisen können von erheblicher Bedeutung sein. Dadurch lassen sich nicht nur die Minutenkosten signifikant senken (vgl. am Beispiel des SWR-Fernsehproduktionsbetriebs Zimmermann 2005: 212), sondern die vorhandenen Kapazitäten deutlich flexibilisieren, was eine schnellere, marktnähere Reaktion erlaubt. Schließlich kann neben Qualität und Budget auch die benötigte Entwicklungszeit betrachtet werden. Insbesondere bei der Verfolgung einer Pionier- und Fast Second-Strategie ist die Geschwindigkeit ein wichtiger strategischer Parameter (vgl. Kapitel 5.2.2). In der Regel sind im Laufe des Entscheidungsprozesses vielfache Verzögerungen zu beobachten, die oftmals von Senderseite ausgehen. Ein Großteil des Entwicklungsprozesses entfällt nach Praktikersicht nicht auf inhaltliche Arbeiten bzw. Entscheidungsschritte (z.B. indem alternative Konzepte abgewogen werden), sondern darauf, dass Projekte nicht fortlaufend bearbeitet werden und einfach „liegen bleiben“ (Hachmeister/Anschlag 2002: 12). Aber auch auf Produzentenseite sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen äußerst begrenzt; zugleich wird in der Regel eine große Zahl von Projekten in verschiedenen Entwicklungsstadien betreut. Eine große Zahl an halbfertigen Produkten kann signifikantes Kapital (im Sinne von bereits investierter Entwicklungszeit) binden. Hier empfiehlt sich ein „Forced Ranking“ (MuellerOerlinghausen/Sauder 2003: 29), bei dem Projekte nach ihrer Passgenauigkeit zur Strategie, dem Potenzial und benötigten Ressourcen in einer strukturierten Diskussion priorisiert und dementsprechend bearbeitet werden.

5.2.2 Timing-Strategien im Innovationswettbewerb Im Innovationswettbewerb müssen die Produktionsunternehmen nicht nur entscheiden, wie sie den Innovationsprozess optimal gestalten, sondern auch, zu welchem Zeitpunkt sie in den Markt eintreten. Diese Abwägung ist in den Fällen

5.2 Produktentwicklungsstrategien

297

einer Konzeptinnovation und radikalen Innovation vorzunehmen, da dort auch ökonomisch relevante Imitationen möglich sind.417 Die Entscheidung in diesem Timing-Wettbewerb hängt zum einen von der Differenz zwischen Innovationsund Imitationskosten, zum anderen von der Höhe der Pioniervorteile ab (Siegert 2006: 35). Letztere werden durch die medienökonomischen Besonderheiten des TV-Marktes sowie dessen konkrete Verfassung determiniert. Schließlich beeinflusst auch die Einstellung des Unternehmens zu den Fragen der Produktentwicklung die Präferenz für Pionier- oder Folgestrategien (Chan-Olmsted 2006: 21).418 Die Kosten einer Konzept-Innovation erscheinen absolut betrachtet zunächst als gering, speziell im Vergleich zu den hohen Aufwendungen für Forschung und Entwicklung anderer Branchen, wie etwa der Chemieindustrie (Siegert 2006: 89). Bei einer marktnahen Betrachtung ist diese Einschätzung allerdings einzuschränken. Angesichts der Kosten einer Drehbuchentwicklung und der mittlerweile zum Standard gehörenden Demotapes bei nichtfiktionalen Produktionen fallen durchaus erhebliche Innovationskosten an (vgl. Kapitel 2.2.3.1). Diese mögen zwar im Branchenvergleich als relativ gering erscheinen, sie stellen aber in Relation zu dem gesamten Produktionsvolumen einen signifikanten Betrag dar. Zudem muss das besonders hohe Vermarktungsrisiko der Produzenten bedacht werden. So sind Konzept-Innovationen aufgrund ihrer kontroversen Natur schwieriger zu vermarkten als bereits etablierte Produktionen. Dies kann sich zum einen in längeren Angebotszeiten niederschlagen, zum anderen in der Notwendigkeit, das Konzept häufiger überarbeiten zu müssen. Die hohe Fehlschlagrate (und damit nicht mehr kompensierbarer versunkener Kosten) illustriert die sehr große Zahl von fertig gestellten Drehbüchern (die entsprechende Entwicklungskosten verursacht haben), die nie verfilmt wurden. Des Weiteren fallen diese Innovationskosten öfter an, da die Produktdynamik im TV-Markt um ein Vielfaches höher ist als in anderen Märkten. Die Imitationskosten liegen im Vergleich dazu deutlich niedriger. Insbesondere ist aufgrund des Herdenverhaltens seitens der Programmnachfrager das 417

Das bedeutet, dass entweder ein publizistisches Konzept oder eine Produktionstechnik vorliegt, die übernommen werden kann und für den Produkterfolg (vermutlich) eine bedeutende Rolle gespielt hat. Bei Produktionen mit starkem Unikatcharakter können diese Elemente unter Umständen zwar auch kopiert werden(z.B. die Drehbuch-Idee eines TV-Movies), sie sind aber ökonomisch von geringer Relevanz, da zahlreiche andere, für den Produkterfolg zentrale Kriterien (wie etwa die Besetzung). 418 Norbert Schneider, Direktor der Landesanstalt für Medien NRW, zählt die RTL-Gruppe in den Zeiten des Duopols Kirch-Bertelsmann zu den ‚Broadcastern’, die eine Programmstrategie verfolgen, die damalige Kirch Media AG hingegen zu den ‚Kaufmännern’, die sich auf eine Bezugsstrategie stützen (Schneider 2003, vgl. auch Koch-Gombert 2005: 129ff.).

298

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Vermarktungsrisiko gegenüber den Sendern deutlich reduziert. Die Kostenstruktur spricht somit für eine Imitationsstrategie erfolgreicher Innovationen. Nachfolgend soll untersucht werden, inwiefern Pioniervorteile dies aufwiegen können, so dass eine Innovationsstrategie für TV-Produzenten als sinnvoll erscheint.

5.2.2.1 Pioniervorteile Im Zentrum der Innovationstätigkeit steht im neoklassischen Modell die Frage der Appropriierbarkeit der Erträge. Da jede Innovation annahmegemäß mit einem höheren Risiko verbunden ist als eine Imitation (und statistisch gesehen einen höheren Finanzbedarf erzeugt), muss dieses Risiko durch eine zeitlich begrenzte Monopolstellung im neuen Markt entlohnt werden, um attraktiv zu sein. Dies wird in der Regel durch Patente sichergestellt (Pethig/Blind 1995: 67).419 Neben einer rechtlichen Protektion können Pioniere Vorteile aus der „Lead Time“ (Siegert 2006: 33) ziehen, also dem Zeitraum, den Wettbewerber brauchen, bis diese mit ihren Imitationen auf Markt kommen. Diese Spanne setzt sich zum einen aus der Inflexibilität der Programmnachfrage zusammen, die oftmals durch die Rigidität des aktuellen Programmschemas mit determiniert wird. So veranschlagte der damalige Sat.1-Programmgeschäftsführer Martin Hoffmann den Zeitbedarf, ein neues Format in der Primetime zu programmieren, auf ein Jahr (o.V. 2001a: 38).420 Noch wichtiger ist die benötigte Produktionszeit eines eventuellen Imitationsprodukts.421 Die Produktionsdauer im nonfiktionalen Bereich beträgt zwischen sechs Wochen und sechs Monaten – wobei Ausreißer nach oben möglich sind.422 Im fiktionalen Bereich sind die Vorläufe noch länger, beispielsweise sind bei der TV-Movie-Produktion anderthalb bis zwei Jahre für 419

Weitere Formen der ökonomischen Appropriation – die Kopplung von Werken an materielle Träger, der gebündelte Verkauf mit materiellen Komplementärgütern und die feste Kopplung von Werbebotschaften an das Werk (Siegert 2006: 36) – betreffen in erster Linie den Endkundenmarkt. 420 Janzen gibt die Planung der „groben Programmfarben oder -kategorien“ (Janzen 2002: 80) bei RTL sogar mit drei Jahren an. 421 Im Bereich der journalistischen Information ist der Time Lag von zentraler Bedeutung, da die Neuigkeit, der Scoop, zur entscheidenden Qualität avanciert. Dies ist vor allem bei in „synchroner Periodizität erscheinenden Medienangeboten“ (Siegert 2006: 40) wie etwa bei Tageszeitungen der Fall – der Großteil der TV-Sendungen fällt jedoch nicht in diese Kategorie. 422 Ein exakter Wert lässt sich nicht festlegen, da nicht-fiktionale Programme sehr verschiedene Formate umfassen können. So gibt Matthias Alberti von Sat.1 sechs Monate als Untergrenze für die Neu-Entwicklung einer Varietyshow an (Alberti 2003). Die beiden Comedy-Formate „Knop’s Spät Show“ und „Axel!“ der Brainpool TV AG wurden hingegen in sechs Wochen entwickelt (Grabosch 2003). Harry Goering, Geschäftsführer der UFA Entertainment, beziffert die Spanne ebenfalls mit zwischen sechs Wochen und sechs Monaten (Goering 2003), Grundy Light Geschäftsführerin Ute Biernat (2004) beziffert die Obergrenze hingegen mit vier bis fünf Monaten.

5.2 Produktentwicklungsstrategien

299

die Realisierung zu veranschlagen (Henke 2003, Schmidt 1994: 71). Bei der Serie bezifferten die Gesprächspartner den Bedarf auf ca. ein Jahr bis zur Produktion (Eckhard 2003), insgesamt seien zwei Jahre von der Idee bis zum Piloten notwendig, so der damalige Sat.1-Programmgeschäftsführer Martin Hoffmann (o.V. 2003d).423 „Das Problem spielt insofern eine Rolle, als z.B. in Amerika die Sender versuchen, jedem Hit ein paar Spin-offs hinterher zu werfen um von diesem Hit zu profitieren. Dadurch aber, dass in Deutschland nach wie vor keine richtige Just-in-time Produktion stattfindet, ist das einfach nicht möglich. Jede Serienentwicklung dauert hier halt anderthalb bis zwei Jahre. Wenn der eine einen Hit hat, dann dauert es zu lange, bis der andere das auch bekommen kann. Als das ZDF den Erfolg hatte mit ‚Der letzte Zeuge’, einer Pathologen-Serie, dann wollte RTL auch eine machen, aber es hat dann schlussendlich zwei Jahre gedauert, bis die soweit waren“ (Conrad 2003).

Damit verfügen die Pioniere zumindest bei fiktionalen Produktionen über eine deutliche Lead Time. Die Fernsehprojekte lassen sich nicht bis zur Markteinführung geheim halten. Spätestens mit Produktionsbeginn sind die Konkurrenten informiert. Diese Verkürzung des zeitlichen Vorsprungs wird auf den intensiven personellen Austausch der Kreativen in der Branche zurückgeführt wie Tom Sänger, Leiter der Unterhaltung bei RTL betont: „Das [die Geheimhaltung, C.Z.] ist natürlich schwierig, weil diese Branche eine Kommunikationsbranche im positiven wie im negativen Sinne ist. Das ist schwierig aber ganz, ganz wichtig, weil wir als Marktführer doppelt beobachtet werden. Was treiben die da und was finden die Leute bei RTL gut – das war auch häufig richtungsweisend, auch welches Risiko wir manchmal eingehen“ (Sänger 2003).

Spätestens mit dem Übergang in die Produktionsphase, bei der zwangsläufig auch externe Mitarbeiter verpflichtet und externe Produktionskapazitäten gebucht werden, wird das Projekt bekannt (Schuster 2003). Allerdings kann angenommen werden, dass frühzeitige Information über eine bevorstehende Innovation für die Wettbewerber geringen strategischen Wert hat. Aufgrund des immanenten Risikos einer Innovation ist es sinnvoll, diese erst dann zu kopieren, wenn sie bereits erfolgreich in den Markt eingeführt worden ist. So war das Format „Wer wird Millionär?“ zumindest für die Teilnehmer der einschlägigen Messen bereits 1999 bekannt. Die Imitationsversuche setzten jedoch erst nach den ersten

423

Für Sitcom-Formate bezifferte so Christiane Ruff, Geschäftsführerin Sony Pictures Entertainment Deutschland, die Verzögerung sogar auf drei Jahre (Ruff 2003).

300

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Erfolgen der Sendung auf RTL ein – mit der entsprechenden Verzögerung (Conrad 2003, vgl. auch Koch-Gombert 2005: 257ff.). Die Frage lautet nun, ob die rechtlichen und die in der Lead Time entstehenden ökonomischen Pioniervorteile ausreichend groß sind bzw. ob der TVMarkt hinreichend unvollkommen kompetitiv ist, damit ausreichende Anreize für eine Pionierstrategie vorliegen. Dazu werden nachfolgend die wesentlichen möglichen Vorteile einer Innovation eingehender untersucht.

5.2.2.1.1 Schutzrechte für Konzept-Innovationen? Wie Heinrich betont, können die Schutzrechte an publizistischen Konzepten nicht effektiv durchgesetzt werden, was zu einer „Herumerfinderei“ (Heinrich 2002: 70) führe. Diese Schlussfolgerung wurde in jüngster Zeit durch mehrfache rechtswissenschaftliche Untersuchungen und die Rechtsprechung selbst eindrucksvoll bestätigt. Die Studien schließen auf eine mangelnde praktische Durchsetzbarkeit des urheberrechtlichen Schutzes publizistischer Konzepte im deutschen TV-Markt (vgl. Holzporz 2002, Heinkelein 2004,424 Siegert 2006: 103-106, 110). Dies muss jedoch noch keine Dysfunktionalität des Innovationswettbewerbs zur Folge haben: Mehrere komparative Branchenstudien haben gezeigt, dass Schutzrechte wie der Patentschutz auch in zahlreichen anderen Branchen nicht von zentraler Bedeutung ist (vgl. Siegert 2006: 33 mit weiteren Verweisen). Somit müssen die schwachen Schutzrechte nicht zwangsläufig zu einer Dominanz von Ableitungsinnovationen, also kleineren Variationen (Higgins 1998: 79) führen. Vielmehr kann vermutet werden, dass die rechtlich nicht zu schützende Idee an sich weitgehend wertlos ist und erst die konkrete Gestaltung der TV-Sendung, die während des Produktionsprozesses durch das Zusammenspiel von Sender und Produktionsfirma entsteht, die Innovation darstellt. Die in dieser Phase entstehenden ökonomischen Innovationsvorteile können den mangelnden Patentschutz nun aber durchaus kompensieren.

5.2.2.1.2 Aufbau von Markteintrittsbarrieren Im TV-Produktionssektor können Pioniere im Vergleich zu anderen Branchen nur wenige Markteintrittsbarrieren errichten. So scheidet aufgrund der netzwerk424

Nach der Auffassung von Heinkelein sind TV-Formate durchaus schutzfähig, wenn „bei der Benutzungsfrage auf die Gesamtzusammenstellung der Formatelemente abgestellt wird“ (Heinkelein 2004: 409). Gleichwohl ist dies, wie der Autor an gleicher Stelle einräumt, in der gegenwärtigen Rechtsprechung nicht der Fall.

5.2 Produktentwicklungsstrategien

301

und projektbasierten Produktion sowie des extern vom Sender vorgegebenen Produktionsloses die Errichtung von Produktionskapazitäten als Markteintrittsbarriere faktisch aus. Die Distribution an den Endkunden spielt für Produktionsfirmen ebenfalls eine vernachlässigbare Größe und auch die Möglichkeiten einer Kostenführerschaft durch die Ausschöpfung von Lernkurveneffekten wird eher durch die absolute Größe des Produktionsloses denn durch den Zeitpunkt des Markteintritts bestimmt. Die wohl wichtigste Markteintrittsbarriere besteht daher in der Bindung idiosynkratischer und positionaler Inputs, die für einen bestimmten Typus von Produktionen erfolgskritisch sind, etwa exklusive Übertragungsrechte oder beliebte Moderatoren. Dadurch stehen erfolgskritische, spezifische Produktionsfaktoren für später in den Markt eintretende Konkurrenten nicht mehr zur Verfügung. Als Beispiel ließe sich das System der Autorenbindung der Sony Pictures Entertainment in der Sitcom-Sparte anführen. Das allerdings nur zeitweilige Monopol des Unternehmens beruhte auf der exklusiven Bindung von Autoren, die fähig waren, in einem stark arbeitsteiligen, nach US-amerikanischen Vorbildern ausgerichteten Produktionsprozess zu arbeiten (Ruff 2003, o.V. 2002f, für eine Darstellung des Arbeitsprinzips vgl. Mattigkeit 2002) sowie einem Mangel an geeigneten deutschen Autoren (Bäcker 2002). Spät in den Markt eintretende Akteure hatten daher kaum noch geeignete Ressourcen zur Verfügung, wie der damalige Sat.1-Fictionchef Jan Kromschröder beschreibt: „Wenn ich dann schon hingehe und frage, wen die eingestellt haben und welche Kontakte die haben und mit welchen Autoren die sich treffen, dann weiß ich ja schon sofort, dass die 1A Kategorie bei Christiane Ruff [der Geschäftsführerin Sony Pictures Entertainment, C.Z.] sitzt (...). Das kann hier in Deutschland keine andere Firma bieten und deshalb habe ich bei allen Anderen Leute aus der zweiten, dritten oder sogar vierten Reihe. Da muss ich relativ schnell sagen, dass das Interesse zwar lobenswert ist, wir das Format aber nicht sehen“ (Kromschröder 2003).

Zum Teil können solche Engpässe auch bei On-Air-Stars auftreten. Beispielsweise betont Tom Sänger, Unterhaltungschef von RTL, dass sein Sender kurz nach Sat.1 die Entwicklung einer Courtshow in Auftrag gegeben habe (Sänger 2003). Allerdings, so führte die Produzentin Gisela Marx aus, sei in diesem Falle der entscheidende Faktor die Knappheit der Hauptprotagonisten gewesen. Wie andere auch habe sie über ein Jahr gesucht, um einen Ersatz für die Richterin „Barbara Salesch“ zu finden (Marx 2005). Eine weitere Möglichkeit besteht in der exklusiven Lizenzierung von publizistischen Konzepten, etwa indem eine Produktionsfirma die Adaptionsrechte an einem Show-Format oder an einer Romanvorlage erwirbt. Die Effektivität dieser Markteintrittsbarrieren muss allerdings kritisch hinterfragt werden, da die meisten Produktionsfirmen nur einen

302

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Teil, jedoch bei weitem nicht alle erfolgskritischen Mitarbeiter dauerhaft verpflichten können. Lediglich im Fall radikaler Innovationen, wo der Pionier ein neues Genre erschließt und die wenigen, kompetenten Mitarbeiter exklusiv binden kann, entsteht eine Markteintrittsbarriere. Im Falle inkrementaler Innovationen ist der Pool möglicher Mitarbeiter jedoch so groß, dass eine Produktionsfirma keine effektiven Hürden aufbauen kann.

5.2.2.1.3 Reputation Die Reputation als zentrales Qualitätssignal für die TV-Sender beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg von TV-Produzenten wesentlich (Hinz et al. 2004, Windeler et al. 2001: 189). Zunächst ist eine gewisse Erfahrung bereits vonnöten, um bei manchen Projekten überhaupt in die engere Wahl zu kommen (Sänger 2003). Darüber hinaus fungiert die Reputation als Gradmesser der Zuverlässigkeit eines Unternehmens und damit der Höhe des Fertigstellungsrisikos (Goering 2003). Selbst wenn die Erfolge der Vergangenheit mit der Zeit ihre Ausstrahlungskraft verlieren, prägen diese doch das Firmenimage bei den Senderverantwortlichen. Daher kann eine positive Reputation helfen, einen Vertrauensvorsprung aufzubauen und zusätzliche Nachfrage auf sich zu ziehen, während nach mehreren Fehlschlägen ein vergleichbares Produkt schwerer durchzusetzen sei, wie Jörg Grabosch von Brainpool und Marc Conrad von Typhoon Networks betonen: „Das merkt man, die Skepsis ist dann größer als sie sonst ist. Man muss dann mehr erklären, warum das neue Format jetzt funktioniert nachdem die letzten beiden nicht funktioniert haben“ (Grabosch 2003). „Das hängt vom Grund ab, weshalb das Format gefloppt ist. Wenn es ein Misserfolg war, weil es schlecht produziert wurde, dann erschüttert das sicherlich das Vertrauen in die Produktionsfirma. Wenn es aber aus anderen Gründen gefloppt ist – etwa weil das Format nicht angenommen wurde, das Umfeld sich verändert hat oder die Programmierung nicht optimal war –, dann hat es keine Auswirkungen“ (Conrad 2003).

Die Kompetenzzuschreibung ist generell weniger an die Unternehmen als an die kreativen Mitarbeiter, vor allem die Produzenten, gebunden (Alberti 2003). Zudem sind einige Träger der Reputation nicht fest in den Unternehmenskontext eingebunden.425 425

Dabei tragen externe Bewertungen wie etwa Fernsehpreise nur am Rande zur Reputation bei. So bescheinigt Norbert Schneider, Direktor der Landesanstalt für Medien NRW und selbst zeitweilig Mitglied der Jury des Deutschen Fernsehpreises, den Auszeichnungen, dass sie in erster Linie der Selbstmotivation dienen (Schneider 2003). Ein möglicher Erklärungsgrund könnte sein, dass die

5.2 Produktentwicklungsstrategien

303

Die Reputation bildet sich neben dem Nachweis handwerklichen Könnens insbesondere über den Markterfolg der Sendungen heraus. Zudem kann sie – in begrenztem Maße – durch Pionierproduktionen gestärkt werden. So ist nach Ansicht von Goering (2003) ein gewisses Maß an Innovation notwendig, um sich am Markt einen Ruf aufzubauen: „Wenn man sich als Produktionsfirma am Markt etablieren will und wachsen will, dann kann man nicht nur klauen (…). Man muss schon das eine oder andere Mal zeigen, dass man in der Lage ist, was Eigenes anzuschieben.“ Dies kann im Erfolgsfall auch produktionsseitig positive Auswirkungen haben und den Zugang zu Top-Talenten erheblich vereinfachen, wie Eckhard (2003) unterstreicht: „Die Regisseure bewerben sich dann bei uns und wollen plötzlich alle für uns arbeiten und man kriegt plötzlich gute Leute, während man früher Mühe hatte, überhaupt jemanden an Land zu ziehen.“ Einzelnen Produktionsfirmen, denen es gelingt, ein gänzlich neues Gerne zu etablieren, können mit der Übernahme durch andere Wettbewerber als Trendsetter, zum Teil sogar als „Leitmedien“ (Wehner/Hasse 2005: 31) in Erscheinung treten (vgl. Kapitel 5.2.2.1.4). Beispielsweise konnte die aus der „Mary Tyler Moore Show“ hervorgegangene amerikanische Produktionsfirma MTM in der 70er Jahren „television’s second golden age“ (Thompson 1997) einläuten und mit Folgeproduktionen wie „Hill Street Blues“ und „St. Elsewere“ den Begriff des Qualitätsfernsehens für ein Jahrzehnt definieren (Hachmeister 2003: 26f.). Der Nimbus des erfolgreichen Innovators kann sich dann insbesondere in der Anbahnung von Folgeprojekten von Konzept-Innovationen positiv auswirken. Neben der allgemein erhöhten Kompetenz kann der Pionier im Gegensatz zu seinen Verfolgern bereits auf eine erfolgreiche Referenzproduktion verweisen.

5.2.2.1.4 Setzen von Produktnormen Als weiterer Vorteil des Produktpioniers gilt, dass er Produktnormen setzen kann. Wie Utterback und Abernathy (1975: 645) zeigen, dominieren im Lebenszyklus einer Technologie zuerst die Produktinnovationen. Mit der Durchsetzung eines dominanten Designs verlagert sich die innovative Tätigkeit dann auf die Prozessinnovationen. In der Lead Time hat das Pionierformat die Möglichkeit, die optimale ästhetisch-inhaltlische Gestaltung zu finden und sich als dominantes Design zu etablieren: Im Idealfall besteht (werk-)täglich die Möglichkeit, das Programm an die Zuschauerwünsche anzupassen. Produktnormen können aber nicht nur im Bezug auf für den Zuschauer sichtbare Sendungselemente etabliert Fernsehpreise oftmals an normativen, „feuilletonistischen’ Qualitätskriterien orientieren, während zumindest die privaten TV-Sender auf eine an den Zuschauerpräferenzen orientierte Programmgestaltung abzielen.

304

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

werden, sondern auch für die Branche wahrnehmbare Produktionsstandards betreffen. Historisch lassen sich im deutschen Produktionsmarkt eine Reihe von solchen, in produktionstechnischer Hinsicht radikalen Innovationen identifizieren, bei denen es dem erfolgreichen Pionierunternehmen gelungen ist, den Look des Genres zu definieren. ƒ

Als Beispiel kann zunächst die Courtshow „Barbara Salesch“ gelten, die zuerst als Halbstunden-Format auf dem 18 Uhr-Sendeplatz von Sat.1 gezeigt wurde und inhaltlich als Schiedsgericht mit realen Fällen konzipiert war (Brunst 2003b). Die Übernahme der fiktionalen Erzählstruktur in Verbindung mit der Verlegung auf den 15-Uhr-Sendeplatz und der thematischen Erweiterung um Fälle aus dem Strafrecht brachte schließlich den Durchbruch. Das dominante Schema wurde auch vom Nachfolger RTL eingesetzt, wie Tom Sänger, Leiter Unterhaltung RTL, beschreibt: „Wir haben sehr, sehr lange zu der Zeit, als ‚Barbara Salesch’ entwickelt wurde und recht erfolglos auf dem 18 Uhr Sendeplatz – auch mit einem anderen Konzept, nämlich als echtes Schiedsgericht – bei Sat.1 lief, überlegt, eine Courtshow zu entwickeln. (...) Wir sind dann später als Sat.1 auch den Weg gegangen, als wir die Frau Dr. Herz gefunden hatten und mit dem Partner Filmpool den idealen Partner. Da hatte Sat.1 aber auch den Vorteil, sich auf einem anderen Marktanteilsniveau bewegen zu können und dann einen längeren Atem zu haben als wir. (...) Somit hat aber die Filmpool als Firma von Sat.1 die Fläche gehabt, das zu optimieren und zu entwickeln“ (Sänger 2003).

ƒ

ƒ

Des Weiteren sind auch die produktionstechnisch eng mit den Courtshows verwandten Scripted Realityshows zu erwähnen. Am Anfang stand wiederum eine fundamentale Änderung des Produktionsprozesses, in dem Laien als Schauspieler agierten, die jedoch keine ausgeklügelten Drehbücher, sondern lediglich Plotlines verfolgen sollten. Dies erforderte unter anderem ein verändertes Casting-Verfahren, um die neuen Darsteller zu rekrutieren. Zudem setzte das Pionierformat „Lenßen & Partner“ auf eine deutlich stärkere Einbindung von Außenaufnahmen. Dazu musste eine gänzlich neue Produktionslogistik eingerichtet werden, da jede Folge innerhalb eines Tages und zwei Stunden abgedreht wird (Butzek 2003c: 46). Als weiteres Beispiel lässt sich die Produktion von Sitcoms in Deutschland anführen. Zunächst versuchten eine Reihe von verschiedenen Firmen, darunter die Sony Pictures Entertainment, eine deutsche Form der amerikanischen Sitcom zu finden. Nach mehreren erfolglosen Adaptionen gelang der Durchbruch mit „Lukas“ (ZDF), das auf dem etablierten US-amerikanischen Produktionssystem basierte. Die Ansätze wurden in der Folge noch

5.2 Produktentwicklungsstrategien

ƒ

ƒ

305

verfeinert (etwa durch das Weglassen des Laugh Tracks), schließlich aber durch die Umstellung auf das Drehen mit 16mm-Filmmaterial bei den Produktionen „Das Amt“ und „Die Camper“ grundlegend revolutioniert, da nun die bisherige Orientierung an Produktionswochen wegfiel, in denen noch jeweils eine Folge im Studio produziert wurde (Holzer 1999: 208). Das Muster hat sich bei der Etablierung der Telenovelas wiederholt, bei denen im Gegensatz zu den Daily Soaps auf ein stärker paralleles Arbeiten an den Storylines sowie Videoaufnahmen mit langen Brennweiten (um den typischen filmischen Look zu erzeugen) gesetzt wird. Die in dem Pionierprojekt „Bianca“ gesammelten Erfahrungen mit der Drehökonomie konnte die Produktionsfirma Grundy UFA bei Folgeaufträgen gut verwenden (o.V. 2005b). Zudem wurde damit die semi-cineastische Anmutung als dominante Präsentationsform etabliert. Auch die Etablierung der sogenannten Impro-Comedy-Shows („Schillerstraße“, „Genial Daneben“, Sat.1) verlangten eine spezielle Adaption der Produktionstechnik und -abläufe. So muss beispielsweise die Tonaufnahme den Umständen Rechnung tragen, dass die Protagonisten im Gegensatz zu anderen Shows permanent und ungeplant durcheinander reden (Butzek 2005: 25), was zusätzlich hohe Anforderungen an die Kameraführung stellt.

Bei diesen Produktionen können sich die Firmen „privates Produktions-KnowHow“ (Siegert 2006: 34) aneignen, das von eventuellen Imitatoren durch Reverse Engineering relativ aufwändig kopiert werden muss. Dieses besteht zum einen in der „Tacit Experience“ (Sundbo 2001: 172) eines eingespielten Produktionsteams, das sich insbesondere auf die konkreten gestalterischen Details geeinigt hat und eine gemeinsame ‚ästhetische Sprache’ sprechen. Zum anderen handelt es sich im Falle einer radikalen Innovation tatsächlich um zunächst exklusives Wissen, wie der Produktionsablauf zu gestalten ist. Dieser letzte Faktor ist aufgrund der hohen personellen Fluktuation in der Branche nur von temporärer Natur, da sich Knowhow neuer Produktionsformen schnell verbreitet. In der Folge können die Pioniere radikaler Innovationen oftmals den entstehenden Submarkt dominieren, wie Tabelle 27 verdeutlicht. Die Ausnahme in der Liste sind die Daily Talkshows, bei der die Rolle des Moderators eine zentrale Rolle spielt, die die Bedeutung des produktionstechnischen Knowhows überlagert. Jenseits der radikalen Innovationen lassen sich solche ProduktnormVorteile bei rein ästhetischen und inhaltlichen, also Konzept-Innovationen hingegen kaum appropriieren. Dies zeigt beispielsweise die Entwicklung der Quizshow in der Folge des Pionierformats „Wer wird Millionär?“. Da diese auf bereits bekannten Produktionstechniken der Show-Studioproduktion aufbauten, konnte das Pionierunternehmen Endemol zwar die Ästhetik der Lizenzprodukti-

306

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

on als optischen Standard etablieren (z.B. blaue als Farbe des halbrunden Studios, gegenüberstehende Stühle). Darüber hinaus konnten jedoch andere Unternehmen erfolgreich um die Produktionsaufträge für die Folgeformate werben, da sich die optische Anmutung leicht kopieren ließ (vgl. Koch-Gombert 2005: 257).426 Dies entspricht auch der intuitiv logischen Aussage, dass bloße Gestaltungselemente bzw. ‚reine Ideen’ nur geringe Wettbewerbsvorteile bieten (vgl. dazu auch Siegert 2006).

11.5.1992

Anzahl der Folgeproduktionen 20

Marktanteil des Pioniers in dem Subgenre 42%

creatv

14.9.1992

23

8%

Endemol

1.3.2000

8

44%

Filmpool

27.9.1999

10

36%

Constantin Entertainment Hurricane

10.3.2003

6

43%

3.9.2004

6

57%

Action concept Grundy Light

12.3.1996

6

57%

9.11.2002

7

62%

Genre

Pionierformat/ Sender

Produktionsfirma

Erstausstrahlung

Daily Soap

Gute Zeiten, Schlechte Zeiten (RTL) Hans Meiser (RTL) Big Brother (RTL2) Barbara Salesch (Sat.1) Lenßen & Partner (Sat.1)

Grundy UFA

Daily Talk Reality TV* Gerichtsshow** Scripted Reality Improvisationscomedy Action TVSerie Castingshows

Schillerstraße (Sat.1) Alarm für Cobra 11 (RTL) Deutschland sucht den Superstar

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis eigener Erhebung (vgl. Kapitel 6), Presseangaben, * nur ‚Human Fishtank’-Formate (tägliche Beobachtung in fester Umgebung), ** Streit um drei wurde erstmals am 12.4.1999 ausgestrahlt, verfolgte jedoch ein anderes Konzept

Tabelle 27: Radikale Innovationen im deutschen Fernsehen

426

Eine Ausnahme stellen die Sendungen dar, in denen die Produktionsfirma zusätzlich über idiosynkratische Inputs verfügen. Beispielsweise stellte das Unternehmen stormy entertainment sowohl die Event-Show „Ich heirate einen Millionär“ auf RTL als auch die Sat.1-Show „Wer heiratet den Millionär?“ her, bei der jeweils ein (angeblicher) Millionär eine der Bewerberinnen in der Show heiratet. Es ist anzunehmen, dass die Produktionsfirma über den idiosynkratischen Input ‚heiratswilliger Millionär’ durch ausgiebiges vorheriges Casting verfügte, der sich in der Kürze der Zeit – die beiden Event-Sendungen wurden innerhalb weniger Tage ausgestrahlt nicht duplizieren ließ.

5.2 Produktentwicklungsstrategien

307

5.2.2.1.5 Wahl der Marktposition Der Pionier hat den Vorteil, die Marktposition frei wählen und sich an den von Image und Zuschauerstruktur optimal geeigneten Abnehmer wenden zu können, was wiederum die Chancen einer erfolgreichen Markteinführung deutlich erhöht.427 Beispielsweise werden die meisten Konzept-Innovationen im Entertainment-Bereich zunächst auf den großen Privatsendern ausgestrahlt, da sie zu deren Senderimage kompatibel sind. Identische Unterhaltungsformate haben es auf öffentlich-rechtlichen Kanälen oftmals schwerer, die gleiche Zuschauerakzeptanz zu erreichen, da die Angebote sich nicht so gut in das Programmprofil der Sender einfügen. Später in den Markt eintretende Produzenten können somit vor dem Problem stehen, Imitationen für Sender zu produzieren, deren Publikum keine hohe Affinität zu dem jeweiligen Format aufweist.428 Darüber hinaus hat der Pionier eine größere Auswahl bei der TimeslotPositionierung des neuen Formats. Da die Fernsehnutzung generell stark ritualisiert ist (Holtmann 1999: 79), spielt die Berücksichtigung der strukturellen Entwicklungen im TV-Konsum eine wichtige Rolle. So konnte RTL zum Beispiel mit der Daily Soap „Gute Zeiten, Schlechte Zeiten“ den attraktiven Timeslot um 19.40 Uhr besetzen, der eine wichtige Lead-In-Funktion für die folgenden Programme erfüllt (wegen des bedeutenden Umschaltzeitpunkts 20.15 Uhr) und bei dem bereits hohe Zuschauerzahlen erreicht werden. Die nachfolgenden Daily Soaps mussten dann auf andere, frühere Timeslots gesetzt werden, um eine direkte Konkurrenz zu vermeiden. Schließlich war für die letzten Nachzügler (ProSieben mit „Mallorca“ oder Sat.1 mit „Geliebte Schwestern“) nur noch ein potenzieller, konkurrenzfreier Sendeplatz um 19 Uhr übrig (Kauschke/Klugius 2000: 139). Während diese Positionierungsstrategien sich zunächst auf die TVSender beziehen, wirken sie auch die Ebene der TV-Produzenten zurück: Je früher diese ein entsprechendes Format anbieten, desto bessere Sendeplätze können noch bespielt werden, was wiederum die Erfolgschancen deutlich erhöht und das Risiko negativer Auswirkungen auf die Firmenreputation verringert.

427

Als Beispiel könnte die Ausrichtung der auf n-tv ausgestrahlten Sendung „Maischberger“ auf Gesprächspartner aus dem politischen und wirtschaftlichen Bereich gelten – was der Kernzuschauerschaft des Senders Nachrichtenkanal entspricht (Küppersbusch 2003b). 428 Zu solchen, nicht zur Positionierung der jeweiligen Sendern passenden Sendungen zählen unter anderen „Bunte TV“ (ARD, vgl. Burkhardt 2007: 320f.), der „Talk der Woche“ (Sat.1) oder auch „Bravo TV“ (ZDF).

308

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

5.2.2.1.6 Markentreue Die TV-Produzenten sind zunächst auf den professionellen Abnehmermarkt der TV-Sender fokussiert. Dennoch hängt die Nachfrage der Sender von deren Zufriedenheit ab, die wiederum in erster Linie durch den Zuschauererfolg determiniert wird. Gelingt es einem Pionier, durch den frühzeitigen Markteintritt eine Kundenbindung im Sinne einer Markentreue aufzubauen, so wirkt sie sich auch positiv auf den anbietenden Produzenten aus. Theoretisch können Pioniere in zweierlei Hinsicht Markentreue aufbauen helfen. Zum einen könnte der Sender in der Lead Time eine besonders große Spartenkompetenz aufbauen, zum anderen könnten einzelne Sendungen von ihrer Markenkraft im Wettbewerb mit Imitationen profitieren. Die Untersuchung des Marktes für Daily Talkshows im deutschen Markt zeigt, dass das Image auf Senderebene weniger durch die Reihenfolge im Innovationswettbewerb als vielmehr die Stärke des Angebots, bzw. dessen Nachfrage geprägt wird. Tabelle 28 gibt die Spartenkompetenz der großen fünf Free-TVProgramme im Zeitraum zwischen 1996 und 2002 wieder. Die Angaben basieren auf den Erhebungen des ARD/ZDF-Winter-Trends, bzw. des ARD-Trends. Es zeigt sich, dass der historische Pionier RTL im gesamten Zeitraum die höchsten Kompetenzzuschreibungen in der Kategorie Talk/Diskussion bzw. Talkshows am Nachmittag erhält. Sender ARD ZDF RTL Sat.1 ProSieben

1996* 31 30 37 35 11

1997* 28 29 38 36 11

1998 20 10 58 33 26

1999 18 10 60 37 29

2000 24 11 62 48 40

2001 20 11 62 49 46

2002 17 14 60 54 36

Quelle: ARD/ZDF Winter-Trend, ab 2002 ARD-Trend (Darschin/Frank 1997, Darschin/Frank 1998, Darschin 1999, Darschin/Kayser 2000, Darschin/Kayser 2001, Darschin/Gerhard 2002, Darschin/Zubayr 2003). Antworten in Prozent auf die Frage: „Welches Fernsehprogramm hat die besten Sendungen auf folgenden Gebieten?“, Rubrik Talk/Diskussion, danach Talkshows am Nachmittag

Tabelle 28: Talkshow-Spartenkompetenz aus der Sicht der Zuschauer Setzt man jedoch die Zuschreibung mit dem Ausmaß des Angebots in Beziehung, so relativiert sich der Vorsprung. Abbildung 29 setzt die prozentuale Zuschreibung der Talkshowkompetenz durch die Zuschauer in den Erhebungen des ARD/ZDF Winter-Trends in Korrelation zur Zahl der ausgestrahlten Formate.429 429

Da es sich bei dem ARD/ZDF-Trend um Auftragsforschung handelt, ist eine Verzerrung der Werte zu Gunsten der öffentlich-rechtlichen Anbieter nicht auszuschließen. Allerdings bleiben dann die Werte für die drei privaten Sender untereinander ausssagekräftig.

5.2 Produktentwicklungsstrategien

309

Bei optischer Interpretation zeigt sich eine deutliche Korrelation, die wenigen Ausreißer sind durch Einmaleffekte zu erklären. Die Werte für ARD 1997 und RTL 2002 sind darauf zurückzuführen, dass die Zahl der Talkshowprogramme erheblich verringert wurde. Hier kann von gewissen Trägheitseffekten in der Bewertung durch den Zuschauer ausgegangen werden, die durch die Befragungsmodalitäten verstärkt werden. Zwar wird RTL von den Zuschauern 1998 deutlich höhere Kompetenzwerte als etwa Sat.1 im Talkshowbereich bescheinigt (vgl. Tabelle 28). Allerdings scheint dies in erster Linie mit dem intensiven Angebot der RTL-Formaten zusammen zu hängen: So konnte RTL relativ gesehen keine höhere Kompetenzzuschreibungen erreichen als etwa Sat.1 (vgl. Abbildung 29).

Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis von GFK PC#TV, ARD/ZDF- und ARD-Trend, nach 2002 nicht mehr ausgewiesen

Abbildung 29: Kompetenzzuschreibung und Einschaltquote bei Daily Talkshows, 1996-2002 Ein ähnliches Bild ergibt sich, wenn nicht das Angebot, sondern die Nutzung dieses Angebots betrachtet werden (vgl. dafür Zabel 2004b: 424f.). Im Falle eines Pionier-Bonus ginge man davon aus, dass der Sender als anerkannter First Mover (das RTL-Format „Hans Meiser“ kam zwei Jahre vor dem ersten NichtRTL-Verfolger auf den Markt) ein besseres Ratio erreicht - dies ist jedoch nicht der Fall. Damit ist nicht gesagt, dass Pionierformate nicht zur Imagebildung beitragen. Allerdings legt die Untersuchung nahe, dass sie dies eher über einen höheren Markterfolg tun als über die bloße Tatsache, Erster gewesen zu sein.430 430

Die Fallstudie von Koch-Gombert beleuchtet die zentrale Funktion des Senderimages im Zeitwettbewerb. So sind seine Auswertungen weniger Beleg dafür, dass das Pionierformat besonders erfolgreich war, sondern vielmehr, dass der Sender mit der größten Reichweite und dem stärksten

310

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Wenn schon Sender keine dauerhaften Zuschreibungen eines Pionierstatus’ unabhängig von der tatsächlichen Angebots- und Nutzungsintensität erreichen können, stellt sich die Frage, inwiefern einzelne Formate während ihrer zeitlich befristeten Monopolstellung Imagevorteile aufbauen und bewahren können, so dass sie im späteren Wettbewerb über eine stärkere Kundenbindung verfügen. Letzterer kommt eine zentrale Bedeutung zu: Objektive Produktvorteile sind oft sehr kurzlebig, während emotionale Kompetenzzuschreibungen langlebiger sind (Schimborski 1997: 7). Eine starke Programmmarke wird allgemein als Antwort auf die gestiegene Wechselbereitschaft der Zuschauer angesehen (Anschütz 1999: 51). Pionierformaten wird etwa aus Praktikersicht bescheinigt, sich am ehesten durchzusetzen und das Ende einer Programmwelle zu überleben (vgl. Neumann 1991: 141). Dies kann zum einen darauf zurückzuführen sein, dass Pionierformate den Look eines Genres definieren – und diese selbst geschaffenen Erwartungen optimal bedienen. Zudem haben Pionierformate zunächst eine größere Auswahl, um geeignete Produktionsfaktoren zu binden, während die Nachfolger auf eine Mangelsituation stoßen – in solchen Fällen wäre das erste Format das qualitativ hochwertigste, was eine Bindung weiter verstärkt (Grabosch 2003, Benthues 2003). Diese allein auf dem Pionierbonus basierenden Kompetenzzuschreibungen erodieren jedoch schnell, wenn Pionier und Folger in eine direkte Konkurrenz zueinander treten (Zabel 2004b). Am Beispiel der Courtshows im deutschen Fernsehen lässt sich zeigen, dass in diesen Fällen die Markentreue gegenüber dem Pionier „Barbara Salesch“ einer Beurteilung des konkreten Programmangebots weicht.431 Pionierformate helfen somit durchaus, eine intensive Kundenbindung aufzubauen. Entscheidend ist, ob der Innovator größere Zuschauerreichweiten bzw. öffentliche Aufmerksamkeit erreicht, bessere Produktionsfaktoren einbinden kann oder den Look eines Genres definiert, an dem sich potenzielle Nachfolger messen lassen müssen. Die genannten Aspekte treffen jedoch nicht nur auf Pionierformate zu, sondern auch auf Folgeangebote zu – der Erfolg leitet sich nicht aus der Reihenfolge des Markteintritts ab. Image (zumindest im Bezug auf die dort betrachteten Unterhaltungssendungen) erfolgreich in der Einführung neuer Formate war. Denn nicht nur die von ihm zitierten erfolgreichen Pionierformate wurden von RTL ausgestrahlt (bzw. zumindest teilweise, im Falle der Realityshows). Auch im Falle der Courtshows, bei denen als „sprichwörtliche Ausnahme von der Regel“ (Siegert 2006: 113) die Folgeformate an den absoluten Erfolg des Pioniers anknüpfen konnten, kamen die Kopien von RTL. 431 Vgl. auch die Kritik von Siegert et al. (2006: 112). Im Gegensatz zu den dort gemachten Aussagen interessiert nicht der quantitative Erfolg des neuen Formates, sondern die Widerstandskraft der beiden bestehenden Angebote. Es wäre zu erwarten gewesen, dass das Format „Barabara Salesch“ dank seiner intensiveren Kundenbindung der neuen Konkurrenz besser trotzt als das in dieser Hinsicht deutlich schwächere „Streit um drei“. Allerdings verloren beide Sendungen in gleichem Maße Zuschauer an den neu in den Markt eintretenden Anbieter „Das Familiengericht“.

5.2 Produktentwicklungsstrategien

311

5.2.2.2 Imitation und Adaption 5.2.2.2.1 Imitation als suboptimale Strategie? Nicht nur eine Pionierstrategie kann vorteilhaft sein – auch der komplementäre Ansatz, das Nachziehen mit Imitationen, kann substantielle Vorzüge aufweisen. Die Imitation im TV-Sektor scheint dabei mit einem normativen Haut-Gout behaftet zu sein. In der Programmkritik wird die Nachahmung insgesamt als Ideenklau herabgewürdigt (z.B. Niggemeier 2002, Gangloff 2004, Gangloff 2005, vgl. auch Siegert 2006: 14). Die medienökonomische Forschung sieht die „Imitation als Programmkonzept“ (Rust 1988: 611) in der Regel ebenfalls kritisch, da daraus eine publizistisch unerwünschte Reduzierung von Vielfalt und ein ‚More of the Same’ resultiere. Teilweise wird darauf hin sogar die programmliche Innovation als medienökonomisch fundierte Normstrategie empfohlen, die die Imitation nicht nur als unerwünscht, sogar als per se ineffektiv deklariert (Siegert 2006, Koch-Gombert 2005). Dies widerspricht allerdings dem empirisch weithin beobachtbaren Fakt, dass die Zahl der Imitationen die Innovationen deutlich übersteigt. Unabhängig von der Frage, ob solche Imitationen nicht auch publizistisch wünschenswerte Effekte haben können – indem sie beispielsweise die Auswahlund Vergleichsmöglichkeiten innerhalb einer Kategorie von Produktionen erhöhen und durch die Vervielfältigung eines publizistischen Konzeptes zugleich auch dessen „oszillatorischen Kollaps“ (McPhee 1977: 93) vorantreiben und damit den Boden für neue Genres bereiten (Zabel 2004b: 429) – müssen ganz offensichtlich aus einem wettbewerbsstrategischen Kalkül verschiedene Faktoren für eine Imitationsstrategie sprechen. Dies unterstrichen mehrheitlich auch die befragten Experten wie Jan Kromschröder, Leiter Fiction Sat.1: „Auch bei einem Imitat würde ich nie sagen, dass es zwangsläufig dazu verdammt ist, ewig unerfolgreich zu bleiben. Ich glaube, dass es ein Imitat auf der einen Seite leichter hat, weil das [Format, C.Z.] erlernt ist und der Zuschauer hinschaut, auf der anderen Seite auch schwerer, weil man genau hinguckt, ob das Original besser ist. Aber wenn die Imitation gewisse Qualitätsmerkmale erfüllt, dann glaube ich, dass auch ein Imitat durchaus Chancen hat“ (Kromschröder 2003).

Das Zitat betont das Potenzial, zugleich aber auch das bereits skizzierte Risiko einer Imitationsstrategie. Während eine Imitation an den Markterfolg der Pioniere heranreichen kann, besteht die Gefahr, dass die notwendigen positionalen bzw. idiosynkratischen Inputs für den Imitator nicht mehr zur Verfügung stehen und damit das notwendige vergleichbare Qualitätsniveau nicht erreicht wird.

312

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

5.2.2.2.2 Bedeutung des Verwertungsrisikos Das zentrale Argument für eine Imitationsstrategie ist das reduzierte Verwertungsrisiko. Imitatoren können sicher sein, dass für das angebotene publizistische Konzept ein gewisses Marktpotenzial vorhanden ist (Schnaars 1995: 48). Angesichts des ansonsten weitgehend unreduzierbaren und sehr hohen Risikos der Medienproduktion ist dies in der Wichtigkeit kaum zu überschätzen.432 Dies gilt nicht nur in Anbetracht der großen Zahl an Formaten, die im Markt scheitern, sondern auch im Hinblick auf die erheblich größere Zahl an Konzepten, Storyboards, Treatments und Drehbücher, die im Entscheidungsprozess ausgesiebt werden, aber dennoch Kosten verursachen (vgl. Kapitel 2.2.3.1). Wird im Schumpeterschen Sinne die erfolgreiche Markteinführung einer neuartigen Produktionsmittelkombination als Innovation verstanden, dann besteht für die Produktionsfirma der wesentliche erfolgskritische Faktor in der internen Durchsetzung des Konzeptes in der Senderhierarchie des Abnehmers. Diese Aufgabe wird im Falle der Imitation erheblich vereinfacht, da entsprechende Anfragen in erster Linie von den Sendern ausgehen. Dies verringert die Imitationskosten im Vergleich zu den Kosten einer kompletten Neuentwicklung einer Innovation. So steht zu erwarten, dass bei einer Programminnovation das Konzept öfter geändert und verfeinert werden muss (wie dies beispielsweise bei „Barbara Salesch“ schon in der Ausstrahlungsphase der Fall war), während der Imitator sich an etablierte produktionell-visuelle Codes halten kann (z.B. die mit dem Format „Barbara Salesch“ etablierte Form der Courtshow). Für eine Imitationsstrategie spricht auch die „Binnenstruktur des Medienmarktes“ (Berthoud 2003), die identische Management-Strategien in den TVSendern begünstigt. So greifen die Manager der Branche überwiegend auf die gleichen Informationen zu, wie sie etwa auf Programmmessen angeboten werden (Kauschke/Klugius 2000: 132). Für den Einzelnen ist zudem das Risiko einer Entscheidung geringer, wenn er damit dem allgemeinen Branchentrend folgt (Blum 1995: 32). Dies gilt vor allem im Hinblick auf die kurze Laufzeit der Managerverträge, so Borris Brandt, General Manager Endemol Deutschland: „Wenn die Manager einen Vertrag haben, der drei Jahre dauert und die sind gerade im zweiten Jahr, dann müssen die ja im dritten Jahr gute Quoten bringen. Wenn die dann ein Format wie ‚Wer wird Millionär’ oder ‚Popstars’ haben, dann wird das im nächsten Jahr wieder ausgestrahlt, damit sie bloß ihren Vertrag verlängert be432

Wird das Verwertungsrisiko hingegen nicht betrachtet, wird die Argumentation tautologisch – natürlich ist es im Falle eines sicheren Zuschauererfolgs besser, dieses garantiert erfolgreiche Format als Erster auf den Markt zu bringen, um die oben beschriebenen Vorteile zu nutzen. Dieser in Studien zum Innovationserfolg häufige Survivor-Bias (Schnaars 1995) führt zu einer Überschätzung der Pioniervorteile (vgl. etwa Koch-Gombert 2005, Siegert 2006).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

313

kommen. Aber danach ist es auch wieder schnell aktuell – denn drei Jahre sind ja nicht sehr lang“ (Brandt 2003).

Des Weiteren sind Vorschläge, die sich auf Referenzen beziehen können, intern auch leichter durchzusetzen, bzw. anzubieten, so Friedrich Küppersbusch, Geschäftsführer ProBonoTV: „Wenn ich auf ein Konzept schreibe: Hat es noch nie gegeben, ist total innovativ, hat noch niemand gesehen, dann schadet mir das im günstigsten Fall nicht. Der Branchenaberglaube ist aber: Das war ein Riesenerfolg in Amerika, das machen wir hier auch. Wenn ich dann sage, dass es das noch nirgends, auch in Amerika nicht gegeben hat, dann schieße ich mir ins Knie. Das Konnotat des Begriffes Innovation ist keineswegs positiv im Markt“ (Küppersbusch 2003a).

Schließlich kann vermutet werden, dass in Analogie zu dem von Bourdieu betonten Feldeffekten journalistischer Produktion auch die in der Branche beschäftigten Manager versuchen, von Ihresgleichen anerkannt zu werden (Bourdieu 1996: 80ff.).433 Es kann sich aus karrierestrategischen Gründen als sinnvoll erweisen, dem allgemeinen Branchentrend zu folgen. Dies ist umso bedeutender, wenn man die hohe Personalfluktuation innerhalb der Branche bedenkt. So führt Kennedy (2002) das Imitationsverhalten der US-amerikanischen Networks auf Informationskaskaden und Karrieregründe zurück. Neben dem internen Druck, der gegebenenfalls noch durch den Zwang, quartalsweise Geschäftsberichte zu veröffentlichen, verstärkt wird (Grabosch 2003), kommt auch der Druck des Werbemarktes. Dies kann eine Wellenbewegung intensivieren, wie Jobst Benthues, Leiter Unterhaltung bei ProSieben betont: „Kneift man jetzt ein Jahr lang die Pobacken zusammen und guckt zu, wie die Courtshows bei RTL oder Sat.1 20, 22 Prozent Marktanteil machen und dümpelt mit 10 Prozent bei ‚Arabella’ hin? Das kann man machen. Aber irgendwann wird da der Werbemarkt kommen und sagen, dass er nicht mehr bereit ist, in diese Flächen reinzubuchen. Die Frage ist dann, warum wir nicht auch etwas in diese Richtung machen. Da kann man aber schlecht argumentieren, dass die Werber diesen Weg jetzt ein Jahr mitgehen sollen, weil wir dann mit ‚Arabella’ wieder die stärkste Marke am Nachmittag haben werden“ (Benthues 2003).

433

Obwohl Bourdieu in seinem Aufsatz alle Personen, die an der Fernsehproduktion insgesamt beteiligt sind, zum journalistischen Feld hinzuzählt, steht der TV-Sektor insgesamt eben nicht im „Banne des Journalismus“ (Bourdieu 1996). Vielmehr lässt sich aufzeigen, dass sich die quantitativ dominierende Unterhaltungsproduktion und der Journalismus in „Zielen und Strategien, die Akteure und Rollen, die Produktionsprozesse und das Selbstverständnis der Handelnden in den verschiedenen Handlungsfeldern signifikant unterscheiden“ (Altmeppen/Quandt 2004: 170).

314

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Insgesamt führt dies in den Augen der Fernsehmacher zu einem zyklischen Verhalten, anhand der Erfolge wird versucht, marktbewährte Strategien und Konzepte durch die Beobachtung der ‚signifikanten Anderen’ zu identifizieren und zu übernehmen. In der Folge wird „versucht, von Erfolgen Dubletten zu machen“ (Ruff 2003). Mehrere Vertreter von Produktionsfirmen berichteten davon, dass die Sender genau das gleiche, bereits erfolgreiche Format nachfragen: „Wir haben immer wieder gehört, sei es von Sat.1 oder vom ZDF: ‚macht uns doch auch mal ne Rita’ [die Protagonistin der RTL-Sitcom „Rita’s Welt“, C.Z.]“ (Ruff 2003). Dann werde auch ignoriert, dass manche Formate nicht einfach zu klonen seien, so Friedrich Küppersbusch, Produzent der Talk-Sendung „Maischberger“: „Das geht nicht – nicht weil man Sandra [die Moderatorin Sandra Maischberger, C.Z.] nicht klonen sollte – sondern weil der Erfolg dieses Formats auch mit der Tatsache zu tun hat, dass n-tv ein Nachrichtensender ist, dass es um 17 Uhr stattfand und dass es von Anfang an durch die Kohl-Krise klar war, warum es so eine Sendung geben muss“ (Küppersbusch 2003a). Eine Abstimmung unter den Sendern findet nicht statt: „Aus Sendersicht ist natürlich die Frage, was RTL davon hat, wenn Sat.1 eine tolle Gerichtsshow hat – die müssen das selber machen“ (Brunst 2003a). Das individuelle Verhalten führt zu einem Überangebot, das in einer „Selbstkannibalisierung im Boom“ (Schneider 2003) münde, so Harry Goering, Geschäftsführer der UFA Entertainment: „Das sind die Fernsehmacher, die Entscheider in den Sendern, die natürlich sagen: ‚Das wollen die Leute im Moment sehen. Trägt es noch eine fünfte Courtshow oder ist meine fünfte, die ich jetzt auf den Markt bringe, die, die es killt? Haben wir eine Alternative? Nein, also probieren wir es.’ (...) Ich habe vor ein paar Jahren mal die 13. Talkshow im deutschen Markt gemacht und schon ab der sechsten kannte ich die Diskussion, dass die siebente, die achte, die neunte die Tödliche ist. (...) Der Fernsehmarkt in Deutschland ist ein ganz besonderer, weil er einem unheimlich großen Konkurrenzdruck unterliegt, durch die vielen Programme, die wir hier empfangen können. Dadurch können sehr viele tragfähige Formate in kurzer Zeit verbrannt werden, was ist anderen Ländern nicht passiert“ (Goering 2003).434

Aber auch im Bezug auf das Verwertungsrisiko im Zuschauermarkt können Imitationen als attraktive risikomindernde Option im Programmwettbewerb gelten, da die publizistischen Konzepte durch den Pionier vom Zuschauer bereits 434

Dies unterstreicht Borris Brandt, General Manager Endemol Deutschland, indem er sagt, dass in Deutschland im Gegensatz zu anderen Märkten eine stärkere Kopiermentalität vorliege (Brandt 2003). So betont Beyer, dass in den USA Moden eher dadurch erzeugt würden, dass erfolgreiche Formate auch abgesetzt und dann später relauncht werden (o.V. 2002c: 55). In Deutschland hingegen würden die Formate eher ausgereizt, wie das Beispiel der „Wochenshow“ auf Sat.1 zeige (Goering 2003).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

315

erlernt wurden und daher eine Anschlussfähigkeit in der Kommunikation gegeben ist.435 Beispielsweise konnten in den von Koch-Gombert (2005: 212ff.) angeführten innovativen Genres der Daily Talk, der Courtshow und der Daily Soaps die Imitatoren zwar nicht den gleichen absoluten Erfolg erzielen wie der Pionier. Allerdings waren diese Formate relativ gesehen immer noch überaus erfolgreich und erzielten Einschaltquoten deutlich über dem jeweiligen Senderschnitt.436 Auch die Wettbewerbszyklen in den neueren Genres der Telenovela, der Scripted Reality und der Improvisationscomedy unterstreichen, das sowohl Pionier- als auch Second-to-Market-Format erfolgreich sein können (vgl. Kapitel 5.2.2.1.4). Für die Produktionsfirmen entfällt schließlich auch das Risiko eines senderseitigen Hold-Ups: Im Falle der Innovationen besteht das Risiko, dass der Sender die entwickelte Konzept-Innovation einbehält und an einen anderen Wettbewerber vergibt (Windeler 2004: 71, Fröhlich 2007a: 12).

5.2.2.2.3 Einfluss auf Senderimage und Marketing Die Untersuchung zur Markentreue (vgl. Kapitel 5.2.2.1.6) hat bereits gezeigt, dass der Markteintrittszeitpunkt für den Aufbau von Kundenbindung weniger von Bedeutung ist als die quantitative Akzeptanz. So hat der Pionier in seiner Lead Time zwar die Möglichkeit, eine Kundenbindung aufzubauen, was durch die Netzeffekte im Konsum erleichtert wird (vgl. allgemein Siegert 2006: 35). Daraus entwickelt sich im TV-Markt jedoch keine „Winner take all“-Situation (Siegert 2006: 87), bei der sich der Pionier mit Second- und Third-to-Market einen Verdrängungswettbewerb liefert. Dies resultiert schon allein aus der Tatsache, dass der Zuschauermarkt keinen einheitlichen Markt darstellt, sondern die nach Zeitabschnitten segmentierten Teilmärkte vor einer Monopolisierung ge435

Die amerikanische Programmforschung verweist darauf, dass neue Programme in der Regel weniger erfolgreich sind als eingeführte (Adams et al. 1983: 12; Litman et al. 2000: 63, 74). Dies liegt an einem Survivor-Bias: Da die erfolglosen Angebote der letzten Saison eliminiert wurden, sind für die weiter ausgestrahlten Sendungen Prognosen auf Basis der Einschaltquoten der letzten Saison leichter zu erstellen. 436 Ein ähnliches Fazit lässt sich mit Einschränkungen auch für die vierte Fallstudie ziehen, die KochGombert (2005: 258f.) anführt: In der Quizshow war nicht nur der Pionier „Wer wird Millionär?“, sondern auch der direkte Imitator „Die Quizshow“ von Sat.1 sehr erfolgreich, ebenso wie das „Quiz 21“. Werden nur Shows in der Primetime betrachtet (was angebracht erscheint, da die Quiz-Shows in der Daytime ein anderes publizistisches Konzept verfolgen als die eventorientierten Formate à la „Wer wird Millionär?“, was sich z.B. in den Gewinnsummen niederschlägt), so verringert sich die Zahl der Fehlschläge darüber hinaus deutlich. Allerdings war im Genre der Realityshows nur der Pionier, aber kein Imitator erfolgreich. Die Aussagekraft dieses Beispiels wird freilich nun dadurch eingeschränkt, dass auch das Pionierformat „Big Brother“ bereits in der dritten Staffel abgesetzt wurde und erst nach zweijähriger Pause neu aufgelegt wurde.

316

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

schützt sind: Auch die noch so spannende Folge vom „Tatort“ kann Montag abends im (linearen) Fernsehen nicht angeschaut werden. Somit bleibt der Markt auch für später in den Markt eintretende Anbieter durchaus bestreitbar. Allerdings muss der Imitator versuchen, mit einem vergleichsweise höheren Marketingdruck seinem Produkt zum Erfolg zu verhelfen (Schnaars 1995: 365). Dies dürfte insbesondere auf die Sichtbarkeit in der veröffentlichten Öffentlichkeit, sowie auf das On-Air-Marketing zutreffen. Dementsprechend steht zu erwarten, dass vor allem größere Produktionsfirmen und TV-Sender bessere Chancen haben, mit einer Folgerstrategie erfolgreich zu sein. Ein solcher Ansatz wird durch die hohe Flexibilität der Nachfrage begünstigt, die die Pioniervorteile der Markenreputation und Kundenbindung einzelner Formate tendenziell abschwächt (Siegert 2006: 108f.).437

5.2.2.2.4 Fast Second versus Late-to-Market Die Produktionsfirmen stehen nicht nur als Pionier, sondern auch als Nachzügler in einem Zeitwettbewerb, bei dem sie entweder als schneller Zweiter oder mit einem deutlichen Abstand in den Markt eintreten können. Eine Late-to-MarketStrategie erscheint jedoch mit erheblichen Nachteilen behaftet. Zunächst muss sich die Imitation gegen eine große Zahl bereits etablierter Sendungen behaupten. Dies stellt sehr hohe Anforderungen an das Marketing und mit der Zahl bereits ausgestrahlter Formate verringert sich die Wahrscheinlichkeit, einen Sender mit einem kompatiblen Image, bzw. einen geeigneten Sendeplatz zu finden (vgl. Kapitel 5.2.2.1.5). Des Weiteren sinkt die Erfolgschance des neuen Formats, wenn bereits viele Imitationen im Markt etabliert sind.438 Die Untersuchung des Talkshow-Marktes hat exemplarisch gezeigt, dass die Nachfrage ab einem bestimmten Zeitpunkt nicht mehr zunimmt, obwohl das Angebot weiter ausgedehnt wird (vgl. Kapitel 2.5.2). Schließlich ist die Einführung neuer Sendungen angesichts der recht kurzen Lebenszyklen einzelner Formattrends stark zeitsensibel. Bei einem späten Markteintritt ist das Erlöspotenzial selbst im Falle der erfolgreichen, späten Imitation limitiert. Daher gilt es, als Imitator einer Sättigung des Marktes zuvorzukommen. Eine solche Fast-Second-Strategie erfordert eine hohe Reaktionsfähigkeit der Un437

Zwar werden dadurch auch die Experimentierkosten für Pioniere gesenkt, ob das eine das andere aber überwiegt, lässt sich so pauschal (Siegert 2006: 109) jedoch nicht beantworten. 438 Dies liegt allerdings weniger an der Zeitsensibilität oder der starken Position des Pioniers, sondern daran, dass alle Konkurrenten die gleiche, strategisch vorteilhafte Wettbewerbsposition wie der Pionier besetzen wollen. Im Falle eines solchen ausgeprägten Herdenverhaltens kann eine Differenzierungsstrategie angemessen sein (vgl. dazu allgemein Nattermann 2000).

5.2 Produktentwicklungsstrategien

317

ternehmen. Für Produktionsfirmen empfiehlt sich dabei eine „Fast Generalist“Strategie (Nayyar/Bantel 1994: 202), die Geschwindigkeit und eine inhaltlichstrategische Breite miteinander kombiniert: ƒ

ƒ

Fast-Second-Unternehmen können zum Beispiel Frühwarnsysteme aufbauen, die über die Tendenzen internationaler Märkte bzw. der Wettbewerber rechtzeitig informieren und dann versuchen, bereits in der Test-/Entwicklungsphase des Pionierprodukts mit dem Entwurf einer Kopie zu beginnen. Bei diesem Ansatz gewinnen prozessbezogene InnovationscontrollingAnsätze an Bedeutung, da diese den Zeitbedarf einer Innovation verringern können (Schön 2001: 173). Zudem erscheint angesichts der hohen Produktdynamik eine große „Competitive Variety“ von Nöten (Nayyar/Bantel 1994: 198), die es erlaubt, verschiedene Inputs zu verarbeiten und das technologische Feld effektiv abzusuchen. Dies können Produktionsfirmen beispielsweise durch thematisch diversifizierte Redaktionen, Producer oder Tochterunternehmen sowie eine breite Basis an Kontakten zu potenziellen Abnehmern erreichen.

Die Fast-Generalist-Strategie ist jedoch mit erheblichen Kosten verbunden. Die hohe Geschwindigkeit bedeutet, dass Entscheidungen früh und somit bei höherer Unsicherheit getroffen werden müssen. Der Aufbau bzw. Unterhalt der kreativen Infrastruktur erfordert ebenfalls zusätzliche Investitionen, sofern die Kapazitäten nicht mit bestehenden Aufträgen ausgelastet werden können. Es ist daher nahe liegend, dass insbesondere die kapitalstarken, großen Anbieter eine solche Strategie effektiv umsetzen können.

5.2.2.2.5 Möglichkeit der Adaption/variierende Imitation Neben der Fast-Second-Strategie können die Unternehmen mit einer variierenden Imitation auf den Wettbewerbsvorstoß des Pioniers zu reagieren. Dies entspricht der brancheninternen Beobachtung, dass die erste Formatkopie zwar erfolgreich sein kann, bei weiteren Nachfolgern ohne inhaltliche Variation oder einem differenzierten Sendeplatz jedoch nur schwer ein Erfolg zu erzielen ist (Sänger 2003). Diesem Dilemma kann durch eine Modifikation des publizistischen Konzepts begegnet werden, bei der die leitende Formatideen bzw. der konzeptionelle Kern (Siegert 2006: 103) erhalten bleibt, aber konkrete inhaltlichästhetische Aspekte verändert werden:

318

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen „Wenn sie die Gerichtsshows nehmen, die auf Sat.1 reüssiert haben, da kam RTL dagegen mit einem Dreifach-Pack, das auch wieder funktioniert. Das hat was mit den Köpfen und der Fallauswahl, die da passieren, zu tun und auch der Positionierung, ob es ein Jugend-, Familien- oder Strafgericht ist. (…) Wenn es jetzt das dreifache “Strafgericht“ wäre, dann wäre es halt ein bisschen kritisch, so hat der Zuschauer aber es ja nicht als me-too gesehen, sondern als Weiterentwicklung oder Ausarbeitung eines Genres“ (Alberti 2003) .

Einen speziellen Fall der variierenden Imitation stellt der Spin-off dar, bei der ein Imagetransfer durch Anknüpfen an erfolgreich positionierte Produktionen gelingen soll. Beispielhaft lassen sich hierfür die Serienfamilie „SOKO“ des ZDF nennen, bei der das langlaufenden Originalformat „SOKO 5113“ mittlerweile in zahlreiche, inhaltlich eigenständige Ableger („Soko Köln“, „Soko Wismar“ usw.) ausdifferenziert wurde (Petersen 2004: 34). Da diese Produktionen äußerst selten von einem Unternehmen hergestellt werden, können andere Produktionsfirmen an ein bekanntes Konzept anknüpfen und vom Image der Pioniermarke profitieren.439 Eine weitere Variante besteht im Figuren-Spin-off, bei dem versucht wird, die Rollenbekanntheit und den Wiedererkennungswert von Protagonisten auszunutzen. Beispielsweise trat bei der Scripted Realityshow „Lenßen & Partner“ (Sat.1) die Anwaltsfigur Ingo Lenßen, die bereits aus der sendereigenen Courtshow „Richter Alexander Hold“ bekannt geworden war, als Hauptprotagonist in Erscheinung (Karepin 2003). Allerdings ist das Potenzial einer solchen Spin-off-Strategie begrenzt, da außer den Hauptfiguren keine weiteren erfolgskritischen Parameter festgelegt sind. Entscheidend ist zudem eine schnelle Markteinführung, da das neue Angebot vom Image- und Bekanntheitstransfer besonders profitieren kann, wenn die Mutterserie noch im Programm ist (Petersen 2004: 64). Die variierende Imitation kann schließlich auch als Reaktion auf fehlende kreative Ressourcen gesehen werden (Brandt 2003). Während mangelnde Programmbestände eine risikoreichere, innovativere Programmstrategie langfristig begünstigen, kann ein Rückgriff auf die Imitation aus einer kurzfristigen Herausforderung resultieren, Sendeplätze zu besetzen (Ruff 2003). Ein Beispiel dafür wäre die Umstellung der RTL-Daytime von Talk- auf Courtshows: In der strategischen Situation war kurzfristig kein alternatives Genre in Sicht (Sänger 2003). Dies wird dadurch unterstrichen, dass für die Entwicklung von Imitationen relativ wenig Zeit zur Verfügung steht. Im Gegensatz zur Innovation sind die potenziellen Verfolger in einer engen zeitlichen Konkurrenz, so Jobst Benthues, Leiter Unterhaltung bei ProSieben: 439

Hingegen lassen sich in der Regel keine Lernkurveneffekte realisieren, da die Produktionsteams immer neu zusammengestellt werden müssen (vgl. abweichend Petersen 2004: 44).

5.3 Marktentwicklung und Diversifikation

319

„Wenn ich diese me-too Struktur anbiete, habe ich meistens nicht so viel Zeit, die Programme sauber zu entwickeln, ‚Girls Camp’ war das beste Beispiel: Wir nehmen irgendwie zehn Frauen, packen die da hin und hoffen, dass das funktioniert. Es war zu unsauber vermarktet, das sind so klassische Fehler. Ich hatte zehn gut aussehende Frauen im Foto-Shooting und schaue mir die erste Sendung an und habe dort dann jemanden, der auf dem Schirm nicht rüberkommt. Das merkt man genau, dass man, weil man schnell sein will, den Qualitätsstandard verlässt“ (Benthues 2003).

In diesen Fällen bieten sich insbesondere ausländische Formate an, da auf diese Weise bequem das fehlende Knowhow über den Markt bezogen werden kann. Die Berufung auf internationale Erfolge dient zudem – ähnlich wie bei der Imitationsstrategie im eigenen Markt – als gute Argumentationsgrundlage, das eigene Managerhandeln zu rechtfertigen. Dieses Vorgehen begünstigt die Verwirklichung des „Phenomenon of Simultaneous Invention“ (Jewkes et al. 1958: 228), wenn Anbieter aus verschiedenen Märkten sehr ähnliche Show-Konzepte beziehen. Einen aufschlussreichen Fall stellt diesbezüglich die beiden Event-Shows „Wer heiratet den Millionär“ (Sat.1) und „Ich heirate einen Millionär“ (RTL) dar. Die beiden Sendungen wurden Anfang 2001 binnen 24 Stunden ausgestrahlt. Nachdem Sat.1 das Projekt über längere Zeit angekündigt hatte, überraschte RTL mit einer kurzfristig bekannt gegebenen Sendung, die der Sat.1Show um einen Tag zuvorkam. Im Nachgang beriefen sich allerdings beide Sender darauf, die Lizenz zu der Show jeweils bei einem anderen Formatgeber gekauft zu haben (Tuma 2002: 109).

5.3 Marktentwicklung und Diversifikation Mit der technologischen Entwicklung und der wachsenden Bedeutung von Produktplattformkonzepten (vgl. für das Beispiel des Projektnetzwerks „Deutschland sucht den Superstar“ Köhler/Hess 2004) steigt die Bedeutung verwandter Medienproduktmärkte für TV-Unternehmen. Auch für TV-Produzenten eröffnen sich somit Chancen, das bestehende Produktprogramm um Angebote zu erweitern, die außerhalb des Marktes des klassischen Fernsehens liegen. In Anlehnung an die Ansoffsche Produkt-Markt-Matrix kommen neben der Marktentwicklung, also der Belieferung neuer Märkte mit bestehenden Produkten (Kapitel 5.3.1), auch die Herstellung neuer Produkte für neue Märkte in Betracht. Die Produktionsfirmen können sich dabei entweder horizontal oder vertikal diversifizieren.440 440

Der Fall der lateralen Diversifikation, bei dem Produkte angeboten werden, die weder technologisch noch wirtschaftlich mit den bisherigen Aktivitäten in Verbindung stehen, spielen im deutschen Produktionsmarkt keine wichtige Rolle. Dies lässt sich aus einer ressourcenbasierten Perspektive leicht erklären: Die Attraktivität der Diversifikationsstrategie hängt bei den insgesamt kapitalschwa-

320

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

Im Falle der horizontalen Diversifikation bietet das Unternehmen neue Produkte an, bleibt aber auf der gleichen Wirtschaftsstufe tätig (Kapitel 5.3.2). Die vertikale Diversifikation erweitert das Produktprogramm um Produkte aus den voroder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (Kapitel 5.3.3).

5.3.1 Marktentwicklung In die Kategorie der Marktentwicklung fällt neben der Herstellung von Kinofilmen die Produktion audiovisueller Inhalte für Online TV und Mobile TV (Ramme 2005: 149). Eine Entwicklung in den Kinomarkt ist sehr nahe liegend, da Kinofilme eine sehr große Nähe zu TV-Movies aufweisen. Somit können die vorhandenen Ressourcen der Produktionsfirmen gut eingesetzt werden. Allerdings ist der Markt recht klein: Deutsche Kinofilme erlösten 2006 lediglich gut 210 Millionen € (Filmförderungsanstalt 2007: 1). In der Folge wird der Großteil der Kinoproduktion als „amphibischer Film“ (Wirwalski 2007, vgl. Roether 2007: 3–4) über die TV-Verwertung finanziert, bei der die Ausstrahlung im Kino oftmals eine nachrangige Rolle spielt. Nur wenigen Anbietern wie Constantin oder Senator gelingt es, deutsche Blockbuster lancieren. So entfielen 2006 zwei Drittel der Zuschauerbesuche deutscher Kinofilme auf lediglich acht Produktionen. Dieser Anteil wird sich wahrscheinlich nicht signifikant steigern lassen, da sich der Kinomarkt seit Jahren in der Rezession befindet. Obwohl die deutschen Kinoproduzenten ihren Umsatz von gut 180 Millionen € im Jahre 2001 bis 2006 um 30 Millionen € erhöhten, sanken im gleichen Zeitraum die gesamten Kinoumsätze in Deutschland von 987,2 Millionen auf 814 Millionen € (Filmförderungsanstalt 2007: 1). Gegen eine solche Form der Marktentwicklung spricht zudem das sektorspezifische und sogar im Vergleich zum TV-Markt hohe Verwertungsrisiko, da zum einen Einzelstücke vermarktet werden, zum anderen die Einnahmen nicht wie im Auftragsproduktionsmodell garantiert sind. Vielmehr ist zu beobachten, dass Kinofilmproduzenten versuchen, ihre Aktivitäten in den TVMarkt zu entwickeln: So übernahm die Senator Entertainment AG 2007 die Produktionsfirma Pro GmbH und die Constantin Film AG kaufte 2003 die KirchMedia Entertainment. Angesichts des begrenzten ökonomischen Potenzials versuchen eher intrinsisch motivierte TV-Produzenten, ihre Geschäfte auf den Kinomarkt auszudehnen (vgl. Kapitel 5.1.1.1).441 chen Produktionsunternehmen maßgeblich davon ab, ob die bisherigen für den Fernsehmarkt notwendigen Ressourcen verwendet werden können. Dies ist bei einer lateralen Diversifikation nicht möglich. 441 Auch kapitalkräftige, öffentlich-rechtliche Produktionsfirmen sind dort aktiv. Beispielsweise soll die Studio Hamburg International Production internationale Kinofilme produzieren und vermarkten.

5.3 Marktentwicklung und Diversifikation

321

Im Falle von Online TV und Mobile TV müssen die Produkte in ihrer Gestaltung an die spezifischen Nutzungssituationen angepasst werden. Allerdings bleibt das Funktionsprinzip der TV-Produktion, bei der lineare, audiovisuelle Inhalte hergestellt werden, erhalten. Diese Form der Marktentwicklung ist somit aus einer ressourcenbasierten Perspektive gut mit dem bestehenden Produktprogramm kompatibel, da die für die Herstellung von TV-Sendungen notwendigen Kernkompetenzen optimal eingesetzt werden können. Der Markt für Online TV war 2007 der deutlich am Weitesten entwickelte der beiden Märkte. Während nur eine Minderheit deutscher Haushalte über die notwendige Bandbreite zur Live-Übertragung von TV-Programmen verfügte, lud 2007 bereits ein Viertel der Deutschen einzelne audiovisuelle Inhalte herunter (Gscheidle/Fisch 2007: 397). Auch der Online-Werbemarkt konnte nach Angaben des Online-Vermarkterkreises (OVK) im Bundesverband der digitalen Wirtschaft 2006 mit einem Gesamt-Umsatz von 1,9 Milliarden € und einer Zuwachsrate von 84 Prozent aufwarten (OVK 2007: 5). Allerdings fehlten Mitte 2007 noch tragfähige Geschäftsmodelle, mit denen Produzenten audiovisueller Inhalte das Zuschauerinteresse monetarisieren konnten. Die Unternehmen verfolgten zu dem Zeitpunkt mehrere, unterschiedliche Ansätze: Ein Modell stellt die Produktion von AV-Inhalten für werbefinanzierte Online-Anbieter dar. Bislang werden entsprechende Aufträge mit Ausnahme der Herstellung von Nachrichtenclips vor allem innerhalb von Konzernzusammenhängen vergeben, so dass eher von einer Aufbausubventionierung denn von einem echten Wettbewerb gesprochen werden kann.442 Eine attraktive Option könnte das sogenannte ‚Advertiser funded Programming’ darstellen, bei der werbetreibende Unternehmen entsprechende Produktionen finanzieren, um in dem geschaffenen Produktumfeld werben zu können.443 Einen Zusatzmarkt stellt

Mit den Gewinnen soll die Finanzierungslücke in der Sendungsentwicklung geschlossen werden. Die Finanzierung erfolgt nach Angaben des Vorstandsvorsitzenden, Sytze van der Laan (2007), über einen von der Commerzbank gestützten Fonds mit einem Volumen von 30 Millionen €. Es kann vermutet werden, dass nur eine große Produktionsfirma auf solche vergleichsweise umfangreichen Geldmittel zurückgreifen kann 442 Dies trifft etwa auf die Herstellung audiovisueller Nachrichten und anderer journalistischer Formen im Rahmen der Internetpublizistik zu. Beispielsweise soll die 2007 gegründete Axel Springer Digital TV Bewegtbilder für das Internet produzieren. In einem ersten Schritt übernahmen die 30 Mitarbeiter die ‚Bebilderung’ des im September 2007 neu gestarteten Bild-Onlineauftritts (Feldmer 2007). Die UFA kündigte 2007 an, 50 Stunden Programm für verschiedene Zeitschriftenmarken des Gruner+Jahr-Konzerns herstellen zu wollen (o.V. 2007e). 443 Ein erfolgreiches Beispiel aus dem deutschen Markt war die 2007 hergestellte Podcast-Reihe „Horst Schlämmer macht den Führerschein“ um die von Hape Kerkeling ersonnene Kunstfigur des Lokalreporters Horst Schlämmer, die von der Werbeagentur DDB Tribal produziert und von VW gesponsert wurde.

322

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

zudem das Corporate Publishing dar, also die Erstellung von audiovisuellen Materialien für Unternehmen, Organisationen und Institutionen. Zudem versuchen einige Produktionsfirmen, selbst ein Portal aufzubauen und suchen den Endkundenkontakt. Hier treten allerdings die gleiche Probleme auf, wie bei der Vorwärtsintegration (vgl. Kapitel 5.3.3). Die Produktionsfirmen verfügen oftmals nicht über die notwendigen Marketingsfähigkeiten. Zudem benötigen sie die entsprechenden Rechte an möglichen Produktionen. Ein Erfolg versprechender Ansatz scheint offenbar die Produktion und Vermarktung von Comedy-Produktionen zu sein. Diese Angebote zählen zu den attraktivsten Kategorien von Online-Inhalten (van Eimeren/Frees 2007) und Firmen können ihre unter Vertrag stehenden Comedians sowie ihre produktionstechnische Kompetenz optimal verwerten. Sowohl die Brainpool TV GmbH als auch das OdeonTochterunternehmen Hofmann & Voges kündigten in der zweiten Hälfte des Jahres 2007 an, ein Comedy-Portal aufbauen zu wollen (Zarges 2007b, o.V. 2007f). Die Frage der Refinanzierung von genuinen Produktionen scheint im zweiten neuen Markt des Mobile TV leichter zu beantworten. Einerseits sind mehrere professionelle, zahlungskräftige Partner vorhanden, bei denen sowohl Netzbetreiber, als auch die etablierten TV-Sender ein Interesse haben, neue Formate zu etablieren. Zudem liegt ein bereits im Netz inkorporiertes Abrechnungssystem vor, mit dem der Zuschauer direkt zur Kasse gebeten werden kann. Die langfristige Attraktivität des Marktes kann somit als hoch eingeschätzt werden.444 Angesichts der geringen technischen Penetration und Nutzung der Übertragungsstandards UMTS, DMB und DVB-H bleibt die Nachfrage nach speziell auf diese Distributionsformen zugeschnittenen Sendungen vorerst jedoch noch gering. Nach Branchenschätzungen gab es Ende 2007 in Deutschland erst zwischen 25000 und 75000 zahlende Mobile-TV-Kunden (Kloo 2007c). Der zuerst eingeführte DMB-Standard überzeugte die Betreiber jedoch nicht und wurde 2008 wieder eingestellt (vgl. Kapitel 4.4.2.3). Angesichts der geringen Kundenbasis fungieren Mobile-TV-Produktionen in erster als Marketinginstrumente. So vermarktete die MME Moviement AG eine MMS-basierte Daily Soap um die Boyband „US5“ (Zarges 2006). Wie schwierig die Auswertung solcher Produktionen ist, zeigt die 30teilige Handysoap „Kill your darling“. Diese wurde von der UFA-Tochter Phoenix Film bereits 2006 für den Mobilfunkbetreiber O2 produziert, aber nie ausgestrahlt. 2008 wurde dann angekündigt, die Folgen in einen Fernsehfilm für ProSieben umwandeln zu wollen (Lückerath 2008).

444

Dies zeigen auch die intensiven Bemühungen der Produktionsfirmen, sich dort zu etablieren. Mit der UFA bewarb sich 2007 etwa sogar eine Produktionsfirma um eine der ausgeschriebenen, deutschlandweiten DVB-H-Sendelizenzen (Schmitz 2007b).

5.3 Marktentwicklung und Diversifikation

323

Beide Märkte sind noch nicht voll entwickelt und ihr Potenzial bleibt in der kurzen Frist begrenzt. Dementsprechend sind die von Produktionsfirmen in diesen Märkten verfolgten Strategien als Testhandeln einzuschätzen. Im Hinblick auf die intensive Nutzung von breitbandigen AV-basierten Internetangeboten und dem explosiven Wachstum des Online-Werbemarktes kann vermutet werden, dass im Bereich der Online-Produktion mittelfristig ein Markt mit erheblichem Absatzpotenzial entsteht. Hingegen erscheinen die Marktchancen für Mobile TV ungewisser, nicht zuletzt da rivalisierende Ausstrahlungsstandards und Verzögerungen bei der Ausschreibung der landesweiten DVB-H-Lizenzen (Kloo 2007c) eine schnelle Marktdurchdringung erschweren.

5.3.2 Horizontale Diversifikation Im Hinblick auf eine horizontale Diversifikation erscheint der Markt für Computer-, Handy- und Konsolenspiele viel versprechend, da es sich hier zwar um neue Märkte handelt, jedoch die Kompetenzen der Unternehmen wegen der inhaltliche Nähe am Ehesten ausgespielt werden können. Die Produktion ist bislang eng an die Ausnutzung bereits etablierter TV-Produkte gebunden. Beispielsweise produzierte die MME Moviement begleitend zu ihren täglichen Formaten „Niedrig & Kuhnt“ und „Barbara Salesch“ mehrere Handy-Spiele (Merschmann 2007). Bei aufwändigeren Spielen begrenzen Kapitalbedarf und erforderliche Kompetenzen den Spielraum einer Diversifikation. Unabhängig von den hohen Anforderungen an technische Fertigkeiten (Dehn 2007) differieren die kreativen Prozesse in der Erstellung linearer TV-Programme und interaktiver Spiele deutlich (o.V. 2007g: 31). Dementsprechend werden die in Deutschland produzierten Spiele-Ableger von TV-Sendungen nicht von den Produzenten selbst, sondern von spezialisierten Firmen hergestellt.445 Hier befinden sich insbesondere die Sendergruppen in einer besseren Ausgangsposition, da sie über die entsprechenden Mittel verfügen, spezialisierte Einheiten aufzubauen. Dementsprechend wurden bis auf wenige Ausnahmen die meisten der mit TV-Produkten in Verbindung stehenden Spiele in Deutschland von den Konzerntöchtern RTL Interactive oder SevenOne Intermedia hergestellt (o.V. 2007g). Die bisher lancierten, diversifizierten Produkte sind zudem keine eigenständigen publizistischen Angebote, sondern oftmals crossmediale Erweiterungen bestehender Produktfamilien. Dies erlaubt zwar die Verfolgung einer Diversifikationsstrategie, der Erfolg 445

Das Handyspiel zur WOK-WM, einer TV-Sendung, die von der Produktionsfirma Brainpool hergestellt wurde, übernahm der spezialisierte Games-Hersteller Plan B (Urbe 2004a). Gleiches gilt für das PC-Spiel für die Brainpool-Sitcom „Stromberg“, die ebenfalls von einem spezialisierten Unternehmen (HMH Vertriebs GmbH) hergestellt wurde (o.V. 2007g: 39).

324

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

dieser neuer Aktivitäten ist jedoch an das Referenzprodukt aus der klassischen TV-Produktion gebunden. Auf der Produzentenseite verfügen nur wenige Produzenten über ausreichende Verhandlungsmacht, um sich die für eine solche Strategie notwendigen Rechte zu sichern. Zu dieser Gruppe gehören insbesondere Unternehmen, die idiosynkratische Inputs wie Moderatoren und Comedians unter Vertrag haben. Beispielsweise vermarktete das Unternehmen Brainpool die Platten ihres Stars Stefan Raab exklusiv selbst, ebenso wie an bestimmte Sendungen angelegte Handyspiele (z.B. zur „WOK-WM“) oder die Eintritte zu den ProgrammEvents.446 Die Unternehmen können das Kerngeschäft der TV-Produktion auch mit den anderen Aktivitäten der Stars außerhalb des Fernsehens kombinieren (wie z.B. die ProGmbH). Brainpool hat etwa umfangreiche Live-ComedyAktivitäten (wie etwa das Köln Comedy Festival) aufgebaut, um die Comedians als „Comedy-Vollsortimenter“ (Zarges 2007b: 26) optimal einsetzen zu können. Während sich für diese Gruppe von Firmen somit starbasierte Diversifikationspotenziale eröffnen, bleibt die Attraktivität einer solchen Strategie für das Gros der Produzenten gering.

5.3.3 Vertikale Diversifikation Der zunächst attraktivste Weg der vertikalen Diversifikation besteht für TVProduktionsunternehmen in der Vorwärtsintegration, ein Modell, wie es der Medienunternehmer Leo Kirch zunächst erfolgreich betrieben hat. Allerdings ist rückblickend eine solche Verbindung von Produzent und Programmveranstalter in der Regel von den TV-Sendern, bzw. den zugehörigen Konzernen ausgegangen (vgl. Kapitel 4.5.4). Eine vertikale Vorwärtsintegration der strategischen Geschäftseinheit der TV-Produktion ist hingegen selten zu beobachten. Hierfür lassen sich mehrere Gründe anführen: Zunächst erfordert der Betrieb von Distributionskanälen zusätzliche Kompetenzen im Bereich des Endkundenmarketings und der Sendeablauforganisation, über die selbst große deutsche Produktionsfirmen nicht verfügen.447 Zudem müssen die Unternehmen Kompetenzen in der Gewinnung und Bindung von Moderatoren, dem Management des Rechtestocks und des Qualitätsmanagements aufbauen (Habann 2001). Insbesondere die Breite 446

Für die „TV Total Stock Car Crash Challenge“, aufgezeichnet in der Arena auf Schalke, bot das Produktionsunternehmen 60.000 Tickets zum Preis ab 19 € zum Verkauf an (Scholten 2005b). 447 Selbst der – abhängige – Marktführer UFA hat in seinem 2006 gestarteten Jointventure RTL passion die operative Sendabwicklung an den Partner RTL abgegeben, da dies nicht zum Kerngeschäft der Gruppe gehört (Voß 2006). Einzelne Tätigkeitsbereiche wie etwa der Werbezeitenverkauf lassen sich allerdings auch durch andere Organisationen wahrnehmen.

5.3 Marktentwicklung und Diversifikation

325

des Rechtestocks dürfte eine wesentliche Herausforderung darstellen. Die Problematik, dass deutsche Produzenten im Auftragsproduktionsmodell nur selten Rechte halten, wird dadurch verschärft, dass im Falle einer proprietären Distribution auch ein ausreichend breiter Rechtestock vorhanden sein muss, um den Sender mit einer ausreichenden Zahl an geeigneten Produktionen zu bestücken. Dementsprechend ist eine Vorwärtsintegration auch nicht bei den Inhalteproduzenten, sondern durch die nationalen und internationalen Rechtehändler zu beobachten, wie eine Analyse des TV-Senderangebots im deutschen Markt zeigt. Von den 137 Sendern, die als ausländisches oder nationales TV-Programm von der KEK im August 2006 lizenziert waren, waren die Anbieter von 61 Fernsehprogrammen nicht mit einer der führenden drei Sendergruppen verbunden (vgl. Tabelle 29). Knapp die Hälfte dieser 61 Sender gehörte zu internationalen Medienkonglomeraten wie Viacom oder NBC Universal, weitere acht Prozent wurden von nationalen Rechtehändlern betrieben (z.B. von EM.TV). Zudem sind Anbieter aktiv, die als Inhalteproduzenten nicht im TV-Markt tätig sind (und bei denen somit keine vertikale Integration vorliegt). Dazu gehören viele Sender von einzelnen Personen oder kleineren Unternehmen, aber auch einige Programme, die von deutschen Medienkonzernen betrieben werden, wie etwa Focus TV Gesundheit der Hubert Burda Media. Anbieter Nationale und internationale TV-Programme* Programme internationaler Medienkonglomerate Programme deutscher Rechtehandelsunternehmen Programme, die von deutschen Produktionsfirmen betrieben werden Weitere Programme**

Kanäle 61 30 5 3 23

in Prozent 100 49,2 8,2 4,9 37,8

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von KEK 2006, *ohne Mediendienste, Erotik-, Call-In- und Teleshopping-Anbieter, ohne Programme deutscher Sendergruppen und öffentlich-rechtlicher Anbieter, ** überwiegend Einzelpersonen und kleinere Anbieter, die ansonsten aber nicht im TV-Markt aktiv sind

Tabelle 29: Vorwärtsintegration deutscher TV-Produzenten, 2006 Eine echte Vorwärtsintegration deutscher Produktionsfirmen ließ sich somit nur bei drei Angeboten beobachten: ƒ

ƒ

So konnte die Spiegel TV GmbH von ihrer günstigen Rechteposition als Drittanbieter verschiedener Sender, als Ableger einer starkes Publikumsmarke und als Anbieter von einem großen Angebot repertoirefähiger Produktionen Gebrauch machen, um den Spartenkanal XXP zu gründen. Ein anderes Modell verfolgte die Kölner Produktionsfirma spin.tv, die ihren Sender TV.gusto zu einem Gutteil mit Eigenproduktionen bestückte.

326 ƒ

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen Das dritte Beispiel, der seit November 2005 auf Sendung befindliche Entertainment-Channel, stellt bereits einen Grenzfall dar. Das Programm wird zwar von der Produktionsfirma Entertainment Factory veranstaltet, greift aber auf den Programmstock des Partners Chum City zurück, einem international führenden Rechtehändler.

Selbst wenn die benötigten Kompetenzen vereint werden können, stellt sich die Frage der betriebswirtschaftlichen Sinnhaftigkeit. Schließlich müssen die mit dem Spartenkanal erzielten Erlöse mit den Opportunitätskosten einer Vermarktung der Inhalte an bereits bestehende Sender verrechnet werden. Daher entscheidet sich die Entscheidung der vertikalen Integration auch anhand des Grades, indem die Produktionsfirmen nicht nur von dem Besitz eines eigenen Distributionskanals profitieren können, sondern welchen Wert die Marketing- und Promoterfunktion des TV-Senders für den Wert des eigenen Rechtestocks hat. Dass dies eher nur für größere Medienunternehmen sinnvoll erscheint, die eine große Zahl an eigenen Produkten auf diese Weise vermarkten können, zeigt auch die Entscheidung von Spiegel TV und spin.tv, ihre Kanäle 2006 an diversifizierte Medienkonglomerate zu verkaufen.448 Die beiden Beispiele unterstreichen nochmals die Anforderungen an eine vertikale Diversifikationsstrategie für TVProduzenten. Schließlich birgt eine solche Vorgehensweise ein strategisches Risiko. Die Produzenten treten im Falle der Vorwärtsintegration mit ihren Auftraggebern in Konkurrenz, was negative Auswirkungen auf das Kerngeschäft haben kann. Daher versuchen die Produzenten auch eher, neue Märkte zu entwickeln (vgl. Kapitel 5.3). Als weiterer Fall der vertikalen Diversifikation sind noch unternehmensrechtliche Verbindungen zwischen Produktionsfirmen und der Ebene der Inputfaktoren zu beobachten. Ein wichtiger Fall ist die Gründung von Produktionsfirmen durch bekannte Moderatoren. 2006 kündigte die Deutsche Fußball-Liga an, künftig die Bilder zu den Spielen der ersten und zweiten Liga selbst produzieren zu wollen (Jakobs 2006). Schließlich kann der Aufbau und Betrieb von sehr spezifischen Produktionskapazitäten als Beispiel dienen. So unterhält beispielsweise die Produktionsfirma action concept eine eigene Stunt-Schule sowie ein Stück einer Autobahnstrecke, um die actionbasierten Fiction-Produktionen des Hauses produzieren zu können (Klein 2003, Immich 2007). Neben der klassischen Form der Integration, die auf dem Erwerb gesellschaftsrechtlicher Mehrheiten bzw. Sperrminoritäten basieren, hat in den letzten Jahren auch die Kooperation im Rahmen einer strategischen Allianz an Bedeu448

XXP wurde von Discovery Networks übernommen, tv.gusto im Frühjahr 2007 zu 50 Prozent durch Hubert Burda Media. Der Verlag gab an, insbesondere Synergieeffekte mit seinen thematisch ähnlich gelagerten Print- und Onlineangeboten erzielen zu wollen (Schmitz 2007c).

5.3 Marktentwicklung und Diversifikation

327

tung gewonnen (Sjurts 2005: 20). Das Ziel lautet, komplementäre Ressourcen zu erwerben, um neue Fähigkeiten zu entwickeln (Chan-Olmsted 2006: 86). Somit setzen sich die Logiken der Integration fort, allerdings in einem flexibleren System. Je nach der Art der in die Kooperation eingebrachten Kompetenzen sind unterschiedliche Präferenzen für die Form der strategischen Allianz zu erkennen: Anhand der US-Networks lässt sich zeigen, dass es die Fernsehsender im Falle der Expansion in das Online-Geschäft vorzogen, Minderheitsanteile an OnlineFirmen zu erwerben, um die wissensbasierten Ressourcen der Firmen zu binden und so flexiblen Zugang zu Online-Inhalten zu erreichen (Chan-Olmsted 2006: 86). Während bei Kooperationen, in denen die Partner „Property-based Resources“ (Chan-Olmsted 2006: 30f.) wie die Verwertungsrechte an hoch attraktiven Programminhalten einbringen, eine vertragsbasierte Kooperation bevorzugt wird, steht zu erwarten, dass die Akteure bei einer wissensbasierten Kooperation ihr Investment durch Jointventures oder Minderheitsanteile zu schützen versuchen (sofern nicht beide Partner nur wissensbasierte Kompetenzen einbringen (vgl. Das/Teng 2000: 48f.)).449 Entsprechende Kooperationsmodelle – sowohl im Hinblick auf eine vertikale, als auch auf eine horizontale Integration – können auch im deutschen Markt beobachtet werden. Auf der Ebene einzelner Projekte dominiert die vertraglich geregelte Kooperation in Netzwerken von meist wissensbasiert arbeitenden Akteuren. Darüber hinaus werden aber auch strategische Allianzen im eigentlichen Sinne eingegangen, etwa in Form von Jointventures. Beispielsweise gründeten die Constantin Film und die zu Studio Hamburg gehörende Polyphon Ende 2006 gemeinsam das Unternehmen Polyscreen (o.V. 2006), um so ihre strategische Diversifikation voranzutreiben: Constantin setzt die seit längerem verfolgte Expansion der Angebotspalette um serielle fiktionale Formate fort, für Studio Hamburg ermöglicht die Allianz, dort als Produzent und nicht nur als technischer Dienstleister aufzutreten. Mitte 2007 konnte das neue Unternehmen die erste Großproduktion vermelden: Für einen zweistelligen Millionenbetrag sollte Polyscreen die 200teilige, tägliche Serie „Dahoam is Dahoam“ für den Bayrischen Rundfunk produzieren (Jung 2007). Auch die Verwertung von Nebenrechten eignet sich für eine Kooperation. 2007 kündigten die Bavaria Media und die Studio Hamburg Distribution & Marketing an, künftig die Video- und DVD-Rechte ihrer Produktionen im deutschsprachigen Raum gemeinsam verwerten zu wollen. Beide Firmen arbeiteten bereits als Gesellschafter der Vermarktungsplattform German United Distributors zusammen (o.V. 2007d). Entsprechende Allianzen können auch zwischen Produktionsfirmen und TV-Sendern beobachtet werden. Dies kann neben Ver449

Beispielhaft lassen sich die Minderheitsbeteiligungen von Sendern an den Produktionsfirmen von bekannten Moderatoren nennen (vgl. Kapitel 4.2.1.1).

328

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

flechtungen auch über Output- und First-Look-Deals geschehen, wie sie die Constantin AG 2005 mit ProSieben und Sat.1 abgeschlossen hat (Hülsen 2005).

5.4 Zwischenfazit: Erfolgreiche Unternehmensstrategien im TVProduktionssektor 5.4 Zwischenfazit: Unternehmensstrategien im TV-Produktionssektor Die Produktionsfirmen können verschiedene Strategien verfolgen, um in der Branchenkonkurrenz zu bestehen. Deren Bedeutung und Effektivität variiert jedoch deutlich, wie Tabelle 30 zusammenfassend zeigt. Unter den Strategien der Marktdurchdringung kommt der Spezialisierung auf Produktkategorien die größte Bedeutung zu. Sie erlaubt es, die unternehmenseigenen Ressourcen (Knowhow, herausragende kreative Mitarbeiter) angemessen einzusetzen, die Zahl der relevanten Wettbewerber zu reduzieren und die Kontaktnetzwerke optimal zu gestalten. Die Spezialisierung des gesamten Produktportfolios auf einzelne Kundensegmente scheint hingegen eine geringere Rolle zu spielen und ist in erster Linie bei der journalistischen, normativ orientierten Medienproduktion sowie im Hinblick auf das Reichweiten- und Refinanzierungspotenzial einzelner Kunden von Bedeutung. Während die Unternehmen auf Betriebsebene stark spezialisiert sind, kann auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit ein breiteres Produktprogramm offeriert werden, indem verschiedene, spezialisierte Firmen unter dem Dach einer Produktionsgruppe zusammengefasst werden.450 Eine solche Organisation verspricht, Skaleneffekte und Verbundvorteile zu nutzen, ohne dass die entstehenden Kostenvorteile vollständig an den Auftraggeber weitergereicht werden müssen. Dies stärkt die Verhandlungsposition gegenüber den Sendern und ermöglicht größere Investitionen in erfolgskritische Aktionsparameter des Innovationsprozesses.

Strategie

Relevanz im Wettbewerb Marktdurchdringung Hoch Spezialisierung auf Produktkategorien Spezialisierung auf Kunden

450

Mittel

Bemerkung

ƒ ƒ ƒ ƒ

Ermöglicht Fokussierung unternehmenseigener Kompetenzen und Kontaktnetzwerke Breite des Produktprogramms hängt von Unternehmensgröße ab Relevant für ausgewählte Genres, vor allem in der journalistischen, normativ orientierten Medienproduktion Sowie im Hinblick auf das Reichweiten- und Refinanzie-

Dies spiegelt die allgemeine evolutionsökonomische Erkenntnis wieder, dass auf der individuellkognitiven Ebene Lernprozesse und zurückliegendes Wissen den aktuellen Forschungsbereich determinieren, auf dem Firmen-Niveau jedoch eher organisatorische Fähigkeiten und der bisher beschrittene Forschungspfad (Malerba 2004: 20).

5.4 Zwischenfazit: Unternehmensstrategien im TV-Produktionssektor

Spezialisierung auf geografische Märkte Kostenführerschaft Differenzierung

Produktentwicklung Produktbezogene Aktionsparameter

Gering

Mittel Gering

Hoch

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

Organisationale Aktionsparameter

Hoch

Zeitwettbewerb

Hoch

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Marktentwicklung Marktentwicklung Diversifikation Horizontale Diversifikation Vertikale (Vorwärts-) Diversifikation

329

rungspotenzial einzelner Kunden Überragende Bedeutung des Heimatmarkts Internationaler Vertrieb erlöst lediglich Zusatzverdienste Ausnahme: Internationale Fiction- und Dokuevents Basiert auf Skaleneffekten und Verbundvorteilen Ausschöpfung limitiert durch Preispolitik Differenzierung über Image nur begrenzt steuerbar Qualitätsdifferenzierung stark eingeschränkt und nur bis zu einem Mindestniveau möglich Die wichtigsten Aktionsparameter sind ƒ die Drehbuch-/Konzept-Entwicklung bzw. Adaption aus dem Ausland, ƒ die Verpflichtung von On-Air-Stars ƒ sowie ein passendes Senderimage Den weiteren kreativen Beteiligten und dem Production Value kommt nur in ausgewählten, v.a. fiktionalen Genres v.a. als Marketingargument eine zentrale Rolle zu Der Erfolg hängt von der Kooperation zwischen Sender und Produzent ab Sowie vor allem bei Pionier- und Fast-Second-Strategien vom Controlling des Entwicklungsprozesses Imitation als Normstrategie, die das Verwertungsrisiko minimiert Fast-Second- und Adaptionsstrategie Erfolg versprechend Eine Pionierstrategie empfiehlt sich bei ƒ Radikalen Innovationen (Setzen v. Produktnormen) ƒ Verwendung idiosynkratischer Inputs ƒ Auf einzelne Sender zugeschnittene Formate ƒ Primär intrinsisch motivierten Akteuren ƒ Publizistisch prägnanten Programm-Events

Mittel

ƒ ƒ

Kinomarkt bietet nur begrenztes Potenzial Online und Mobile TV sind perspektivisch chancenreich, stellen aber aktuell noch kein Massenmarkt dar

Gering

ƒ ƒ

Gering

ƒ

Diversifikation ist an bestehende TV-Produkte gebunden Nur mit ausreichender Verhandlungsmacht können notwendige Rechte gesichert werden Erfordert neue Kompetenzen und hohen Kapital/Rechteeinsatz Vermarktungschancen sind ungewiss Risiko, Kerngeschäft zu kannibalisieren

ƒ ƒ

Tabelle 30: Bedeutung von Unternehmensstrategien im Sektorwettbewerb Die kapitalkräftigeren Gruppen befinden sich zudem in einer günstigeren Ausgangslage, um die perspektivisch bedeutsamen Strategien der Marktentwicklung im Bereich der Online- und Mobile-TV-Produktionen zu verfolgen. Es überrascht daher kaum, dass die bisherigen Pionierproduktionen von größeren Produktionsunternehmen stammen. Eine Differenzierung ist nur in engen Grenzen möglich, da die Möglichkeiten eines Werbungswettbewerbs im Investitionsgütermarkt der TV-Produktion stark eingeschränkt sind und auch eine Qualitäts-

330

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

differenzierung nur schwer zu kommunizieren ist. Letztere ist primär nur als negative Markierung bei Nicht-Erreichen von allgemein gültigen, handwerklichen Mindeststandards zu beobachten und entspricht ansonsten der Konzentration auf einzelne Produktkategorien, da die Budgets eng an das Refinanzierungspotenzial von Sendeplätzen gekoppelt sind. Neben Strategien der Marktdurchdringung können die Produktionsfirmen speziell auf den zentralen Bereich der Innovation zugeschnittene Strategien der Produktentwicklung verfolgen. Die Untersuchung von produkt- und prozessbezogenen Aktionsparametern hat ergeben, dass in erster Linie der Drehbuch/Konzept-Entwicklung (bzw. –übernahme internationaler Vorlagen), der Verpflichtung von On-Air-Stars, ein zu der Produktion passendes Senderimage sowie der Kooperation zwischen Sender und Produzent eine große Bedeutung im Wettbewerb zukommt, da sie das Erfolgspotenzial von Innovationen stark positiv beeinflussen. Ein Innovationscontrolling kann zudem die Entwicklungszeit deutlich senken helfen, was insbesondere im Timing-Wettbewerb (z.B. bei der Verfolgung einer Fast-Second-Strategie) von großer Wichtigkeit ist. Bei Konzept- und radikalen Innovationen stellt nämlich neben den genannten Aktionsparametern auch der Zeitpunkt des Markteintritts eine zentrale strategische Variable dar. Die Untersuchung der ökonomischen Vorteile von Pionier- und Folgerstrategien hat gezeigt, dass die optimalen Timing-Strategien mit den betrachteten Innovationstypen variieren. Die Pioniervorteile scheinen für Produzenten insbesondere bei radikalen Innovationen hoch zu sein. Hier zeigt der Wettbewerb im TV-Markt, dass der Pionier oftmals Produktnormen etablieren und relativ lange von seiner Innovation profitieren kann. Eine Innovationsstrategie erscheint zudem sinnvoll, wenn wenige idiosynkratische Produktionsfaktoren den Produkterfolg determinieren – und diese exklusiv gebunden werden können.451 Des Weiteren kann bei inhaltlich stark auf einzelne Sender zugeschnittenen Formaten eine Pionierstrategie von Nutzen sein, da Folger unter Umständen ihre Kopien Sendern offerieren müssen, die von ihrem Image und ihrer Zuschauerstruktur nur bedingt für die Ausstrahlung des jeweiligen Formats geeignet sind. Darüber hinaus kann eine hohe intrinsische Motivation der einzelnen Akteure dazu beitragen, die Innovation gegenüber dem ‚immer Gleichen’ zu bevorzugen. Dies trifft beispielsweise auf den Bereich des (meist öffentlich-rechtlichen) Fernsehspiels und der Dokumentation zu, so dass dort in Teilen von einem nicht primär ökonomischen, sondern stärker an journalistischen Kriterien orientierten Wettbewerb auszugehen ist. Schließlich ist es auch für private Anbieter wichtig, mit publizistisch prägnanten Programm-Events, z.B. durch die sogenannten Event451

Allerdings ist zu bedenken, dass diese Inputs in der Realität oftmals bereits an einzelne Produktionsunternehmen gebunden sind bzw. ein Pionier nicht alle relevanten Inputs dem Markt vorenthalten kann.

5.4 Zwischenfazit: Unternehmensstrategien im TV-Produktionssektor

331

Movies, das Senderimage zu beleben. In diesen Fällen dienen Innovationen als Ausweis der Qualität und Kreativität.452 Auf den großen Teil der Fernsehproduktion treffen die oben genannten Faktoren jedoch nicht zu. Hier erscheint die Strategie der Imitation und Adaption als ökonomisch vorteilhaft, da das Verwertungsrisiko für Sender und somit das Vermarktungsrisiko für Produzenten erheblich reduziert wird. Als Folger empiehlt sich insbesondere eine Fast-Second-Strategie, bei der versucht wird, frühzeitig erfolgreiche Formate zu identifizieren, bzw. diese vor anderen Imitatoren zu vermarkten. Allerdings lässt sich diese Normstrategie, wie im Markt der Programmveranstaltung auch (Zabel 2004b), nicht immer in die Realität umsetzen. Für kleinere bzw. neue Produktionsfirmen kann etwa die Notwendigkeit bestehen, außerhalb des etablierten Produktangebots tätig zu werden, um potenziell lukrative Produktionen akquirieren zu können. Auch aus Sendersicht gilt eine zu große Zahl von Imitationen als imageschädigend (Berthoud 2003). Schließlich variieren die Risiko- und damit die Innovationsbereitschaft mit der Entwicklung der Selektionsumwelt453 und – ganz im Schumpeterschen Sinne – auch mit der persönlichen Risikobereitschaft der Entscheider. Die Strategien der Diversifikation sind für den Wettbewerb im TVProduktionssektor nur von relativ geringer Relevanz. Der Vorstoß in verwandte, mediennahe Märkte ist an bereits etablierte TV-Marken gebunden – die Unternehmen benötigen daher entsprechende Rechte, um eine solche Strategie überhaupt verfolgen zu können. Ähnliches gilt für den Ansatz, im Zuge einer Vorwärtsintegration selbst einen TV-Sender zu gründen. Dies erfordert vom Produktionsgeschäft stark divergierende Kompetenzen, sowie signifikantes Kapital und Senderechte. Darüber hinaus sind die Vermarktungschancen ungewiss und es 452

Die zentrale Bedeutung der Pionier-Position bei Event-Sendungen lässt sich im Programmwettbewerb gut beobachten. Beispielsweise lieferten sich die Sender RTL und Sat.1 2003 ein Duell um die Pionierrolle um Musik-Hitlistenformate. Sat.1 hatte angekündigt, sein Format „Die Hit-Giganten“ zum Thema „One-Hit-Wonder“ am 20.11.2003 ausstrahlen zu wollen. Daraufhin kündigte RTL eine Ausgabe seines Formats „Die ultimative Chart-Show“ für den 17.11.2003 an, in der es um das gleiche Thema gehen sollte. In der Folge wurden die beiden Sendetermine mehrfach verschoben; Sat.1 zog seine Sendung auf den 13.11.2003 vor, RTL konterte – nur vier Tage vor dem Ausstrahlungstermin – mit einer erneuten Verlegung auf den 11.11.2003 (o.V. 2003e). Der mit dem Pionierstatus verbundene Imagegewinn und Novitätsbonus war den Verantwortlichen offensichtlich wichtiger als eine effektive Programmkommunikation, denn die Änderungen konnten von keiner Programmzeitschrift berücksichtigt werden. Im angesprochenen Falle zahlte sich die Strategie auch in absoluten Zuschauerzahlen aus: RTL erreichte insgesamt 5,68 Millionen Zuschauer versus 4,17 Millionen, die das Format auf Sat.1 sahen. 453 Miller und Shamsie (1999: 113f.) kommen in ihrer Analyse der amerikanischen Kinobranche zu dem Schluss, dass die Hollywood-Majors bei zunehmender Umweltunsicherheit ihre Produktpaletten eher diversifiziert haben, um für die hohe Branchenturbulenz besser gerüstet zu sein. Die Autoren leiten daraus zudem die Vermutung ab, dass in solchen Zeiten auch die Neigung zu innovieren zunimmt.

332

5 Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

besteht das Risiko, das Kerngeschäft der Sendungsherstellung zu kannibalisieren. Die Betrachtung der Unternehmensstrategien hat schließlich einige Institutionen des Innovationssystems verdeutlicht. Als erste wichtige Institution können die brancheninternen Kontaktnetzwerke gelten, die von den Unternehmen als wesentliche Kompetenz aufgefasst werden. Die einzelnen Produktionsfirmen bleiben daher stark spezialisiert, eine Diversifikation findet in erster Linie auf der Konzernebene oder mit zunehmender Betriebsgröße statt. Als weitere, wesentliche Institution kann das dominierende Modell der Auftragsproduktion gelten. Dieses enthält trotz der Bedeutung der Kooperation zwischen Sender und Produzent für den Produkterfolg kaum entsprechende Anreize, diese zu fördern. Dies führt unter anderem dazu, dass Kostenführerstrategien nur in begrenztem Maße verfolgt werden können und Innovationsanreize schwach ausgeprägt sind. Die TV-Sender und Produzenten folgen in ihren Strategien schließlich widerstreitenden Regeln der Kooperation (vgl. Kogut 2000: 418): Die Programmveranstalter streben zum einen danach, ihre Beschaffung weit zu streuen und ständig neue Kooperationspartner zu gewinnen, zum anderen die Beziehungen zu Schlüssellieferanten zu festigen. Die Produzenten wiederum sind im dominierenden Modell der Auftragsproduktion auf eine möglichst enge inhaltliche und vermarktungstechnische Zusammenarbeit angewiesen, versuchen auf der anderen Seite, über die Kalkulation eine möglichst große Marge zu sichern oder (z.B. durch die Bindung begehrter kreativer Mitarbeiter) Gegenmacht aufzubauen.

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

Das sektorale Innovationssystem im TV-Produktionssektor wurde in den vorangegangenen Kapiteln anhand des Marktumfelds und der individuellen Unternehmensstrategien dargestellt. Darüber hinaus soll nun die Innovationstätigkeit im TV-Produktionssektor und damit die langfristige Entwicklung der gesamten Sektorkonkurrenz betrachtet werden (vgl. Kapitel 3.4.2). Neben der Frage, inwiefern sich die dominanten Aspekte des Marktumfeldes und der Unternehmensstrategien im Innovationswettbewerb auswirken, wird untersucht, ob und wenn ja, welche Muster die Branchenevolution aufweist. Dazu wird der Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor zwischen 1992 und 2007 anhand einer empirischen Studie betrachtet. Kapitel 6.1 erläutert zunächst das Forschungsdesign, bevor in Kapitel 6.2 die allgemeine Innovationstätigkeit im Untersuchungszeitraum analysiert und diese nach Sender, Genres und dem Verhältnis von Eigenund Auftragsproduktionen aufgeschlüsselt wird. Kapitel 6.3 untersucht, wie sich die Rate der Markteintritte sowie die Stabilität und Konzentration der Innovationsanstrengungen im Zeitablauf verändert haben. In einem weiteren Schritt (Kapitel 6.4) wird analysiert, inwiefern sich die dominierenden Aspekte, die bei der Beschreibung von Marktstruktur und Wettbewerbsstrategie identifiziert wurden, auf Innovationstätigkeit und -erfolg der Unternehmen auswirken. Neben der vertikalen Integration wird die Spezialisierung der Produktionsfirmen anhand von Betriebsgröße und Organisationsform untersucht.454 Das Kapitel 6.5 identifiziert abschließend das Innovationsregime im TV-Produktionssektor.

454

Damit soll der Wettbewerb im TV-Produktionssektor nicht auf diese beiden Dimensionen reduziert werden. Allerdings hat die Analyse gezeigt, dass die anderen Wettbewerbsdimensionen deutlich nachrangig sind bzw. durch die Position in den beiden zentralen Wettbewerbsdimensionen präformiert werden. Beispielsweise entspricht die Positionierung als Qualitätsanbieter (im Sinne des Niveaus) letztlich einer Spezialisierung auf das Kundensegment der öffentlich-rechtlichen Sender.

334

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

6.1 Forschungsdesign 6.1.1 Methode Die Entwicklung des Innovationswettbewerbs im deutschen TV-Produktionsmarkt wird nachfolgend empirisch auf dem Niveau inkrementaler Innovationen untersucht (vgl. Kapitel 3.4.1.1). Eine Betrachtung dieses Innovationsniveaus bietet sich an, da so das tatsächliche Marktgeschehen und die zentralen Merkmale des Wettbewerbs – der komplexe und kontroverse Entwicklungsprozess, das Risiko und die hohe Angebotsvolatilität – berücksichtigt werden, zugleich aber eine ausreichend große Fallzahl für eine statistische Untersuchung vorliegt. In Anlehnung an die Studie von Lopes (1992) werden die 100 erfolgreichsten TV-Formate eines Jahres stellvertretend für den gesamten Programmmarkt betrachtet. Als Format zählen alle Sendungsformen, die aus mehreren Episoden bestehen und durch wiederkehrende formale Elemente gekennzeichnet sind: „A television format is that set of invariable elements in a program out of which the variable elements of an individual episode are produced“ (Moran 2004: 258). Die Untersuchung erfasst somit die im Wettbewerb des TV-Produktionssektors wichtigste Angebotskategorie: Den Formaten kommt aus institutionenökonomischer und marketingtheoretischer Sicht eine entscheidende Bedeutung für die Unternehmen zu (Siegert 2006: 48ff.). Die potenziell langlaufenden Formate verfügen nicht nur über höhere Produktionsbudgets als Einzelsendungen und erlauben die Ausschöpfung von Skaleneffekten, sie ermöglichen es dem Produzenten auch, von der risikominimierenden und nachfragestabilisierenden Funktion des publizistischen Konzepts zu profitieren. Daher ist davon auszugehen, dass inkrementale Innovationen einen signifikanten Einfluss auf den Wettbewerb haben. Andere Formen der Inhalteproduktion werden somit nicht berücksichtigt: ƒ

455

Bei Einzelstücken können die Produzenten die Vorteile des publizistischen Konzepts nicht ausnutzen. Selbst im Falle einer erfolgreichen Innovation müssen sie für die nächste Produktion insbesondere die Akquise- und Konzeptphase erneut durchlaufen. Die Planbarkeit ist – im Gegensatz zu mehrteiligen Formaten mit einer festen Episoden- und/oder Staffelzahl – stark reduziert damit auch der ökonomische Effekt der Innovation. Das Gleiche gilt für Sendungsreihen, also für Einzelstücke, die unter einer Dachmarke vermarktet werden.455

So besteht etwa die Reportage-Sendereihe „37°“ im ZDF aus einzelnen Reportagen verschiedener Produzenten, die thematisch sowie ästhetisch-stilistisch nur schwach in Beziehung stehen und somit kein Format darstellen.

6.1 Forschungsdesign ƒ

ƒ

ƒ

456

335

Mehrteilige, abgeschlossene Produktionen, die nicht verlängert werden können, sollen ebenfalls nicht berücksichtigt werden. Ihre Herstellung unterliegt den gleichen Limitationen wie die Produktion von Einzelstücken: Es gibt keine Verstetigung der Zuschauer- und Sendernachfrage über das ursprünglich vereinbarte Produktionslos hinaus, Konzeption und Akquise müssen danach erneut durchlaufen werden.456 Bei tagesaktuellen Sendungen (z.B. Nachrichtensendungen) sowie anlassbezogener Berichterstattung (z.B. bei Bundestagswahlen) entfallen aufgrund des hohen Aktualitätsdrucks und der von außen relativ stark vorgegebenen Inhaltestruktur die meisten für den Innovationswettbewerb essentiellen Gestaltungsspielräume.457 Gleiches gilt auch für Übertragungen von Sportereignissen oder Musik-Events, bei denen der Produzent meist auf die Ebene der technischen Herstellung beschränkt ist. Zudem gehen nur Auftragsproduktionen in die Untersuchung ein. Die Inhouse-Produktion erstreckt sich in erster Linie auf die Herstellung von journalistischen, tagesaktuellen Formaten (Nachrichten, politische Magazine), die vom beschriebenen Innovationsprozess stark abweichen. Des Weiteren können die Effekte einer Innovation in diesen Fällen nur unzureichend zugerechnet werden, da eventuelle Renten dem Sender und nicht dem Produzenten zufließen.458 Zudem verliert diese Angebotsform im Zeitablauf stark an Bedeutung (vgl. zum Verhältnis von Eigen- zu Auftragsproduktionen Kapitel 6.2.4).

Allenfalls ist der Produzent in der Lage, Skaleneffekte in der Produktion auszuschöpfen und die einzelnen Episoden können von der Zuschauerbindung vorhergehender Folgen der Reihe profitieren. Auch ist der Auftragswert einer mehrteiligen Produktion deutlich höher als bei einem Einzelstück. Während in dem Sample solche abgeschlossenen Mehrteiler – wie etwa die Dokumentationsreihe „Die Ballade vom Baikalsee“ von Klaus Bednarz – nicht berücksichtigt werden, gehen thematisch unterschiedliche Produktionen, die als einheitliche Reihenmarke vermarktet werden und von einem Urheber stammen, wie etwa die Reportagereihe „Gerd Ruge unterwegs“ in die Analyse mit ein. 457 Trotz der Eliminierung von Nachrichtensendungen sind die ausgewählten Produktionen des Samples keinesfalls publizistisch bedeutungslos: Bereits seit Tuchman (1978) ist bekannt, dass nicht nur die politisch-journalistische Berichterstattung das Verständnis der Welt prägen, sondern vor allem auch unterhaltende TV-Angebote, die ebenfalls eine wichtige Rolle im Prozess der Meinungsbildung spielen. Es liegt nahe, dass die Produzenten als Packager eines ästhetisch-inhaltlichen Angebots, bzw. die kreativen Cluster Sender-Produzent im Sinne des Framing-Ansatzes eine wichtige Rolle im Zuschnitt einzelner öffentlicher Themen spielen. 458 Zudem entfällt der übergroße Anteil dieser Produktionen auf öffentlich-rechtliche Sender, deren interne Produktionsabteilungen anderen Zielsetzungen unterliegen als Auftragsproduzenten – so dürften die Auslastung von vorhandenen Kapazitäten und die Orientierung an normativen Grundsätzen eine hohe Bedeutung inne haben. Die Aktivitäten der Produktionstöchter öffentlich-rechtlicher und privater Sender werden in der Untersuchung jedoch berücksichtigt.

336 ƒ

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007 Schließlich gehen auch keine Lizenzproduktionen, z.B. ausländische Serien,459 in die Erhebung mit ein, da diese nur die Programmkonkurrenz auf Senderebene beeinflussen, jedoch für den Wettbewerb im TV-Produktionssektor nur als Ersatzprodukte relevant sind. Das Gleiche gilt für Wiederholungen bereits ausgestrahlter Eigenproduktionen.

Das Sample repräsentiert einen bedeutenden Teil des Auftragsproduktionsmarktes, wie die Erhebung eindrücklich unterstreicht: In der Saison 2004/2005 umfassten die 100 reichweitenstärksten Formate 2317 (bei den Zuschauern ab 3 Jahren) bzw. 3412 (im Markt der 14- bis 49-jährigen Seher) Einzelsendungen. Legt man konservativ geschätzt eine durchschnittliche Brutto-Sendungslänge von 45 Minuten fest, so erfasst das Sample in dieser Saison gut 104000 bzw. 153450 Minuten, was 14,3 bzw. 21,1 Prozent der von Pätzold und Röper ausgewiesenen gesamten Neuproduktion für 2004 entspricht (Pätzold/Röper 2006: 33). Der Anteil der Produktionen des Samples am Umsatz des Auftragsproduktionsmarktes liegt wahrscheinlich deutlich höher: Auf die ausgewählten Formate entfällt ein überdurchschnittlicher Anteil der Mediennutzung und aufgrund von Netzeffekten besitzen sie in der öffentlichen Kommunikation eine überproportionale Sichtbarkeit. Daher dürften auch die Produktionsbudgets über den durchschnittlichen Ausgaben für den gesamten TV-Produktionsmarkt liegen. Als Erfolgsmaßstab gelten die von der GfK gemessenen Reichweiten bei den Zuschauern ab 3 Jahren und in der Gruppe der 14- bis 49-Jährigen, um sowohl das Wettbewerbsgeschehen im gesamten Programmmarkt als auch den speziellen Wettbewerb um die jüngeren Zuschauer abzubilden. Die Betrachtung absoluter Reichweiten erlaubt eine Beschreibung des ökonomischen Innovationswettbewerbs: Die Reichweite fungiert für die privaten Sender als das wesentliche Erfolgskriterium und auch in öffentlich-rechtlichen Anstalten ist die quantitative Reichweite eine zentrale, wenn auch nicht die einzige Erfolgsgröße (vgl. Kapitel 2.3.2.1). Die Fokussierung auf die 100 erfolgreichsten Formate überwindet dabei die bisher oft vorgenommene Gleichsetzung von Medienangeboten mit Journalismus, in deren Folge die Untersuchungen sich vor allem auf eindeutig publizistische, quantitativ aber nur unterdurchschnittlich genutzte Informationssendungen fokussieren (Altmeppen/Quandt 2004: 167ff.). Zudem gewährleistet die Betrachtung der reichweitenstärksten Formate, dass (ökonomisch) erfolgreiche Innovationen betrachtet werden. 459

Entscheidend für die Abgrenzung zwischen ausländischen und ‚deutschen’ Produktionen ist die Einbindung deutscher Produktionsfirmen und nationaler kreativer Inputs (speziell Schauspieler, Autoren). Der Übergang kann zum Teil fließend sein, da speziell in den ersten Jahren des Samples verstärkt im Ausland gedreht wurde bzw. ausländische Personen vor der Kamera zu sehen waren (z.B. David Hasselhoff).

6.1 Forschungsdesign

337

Der Untersuchungszeitraum erstreckt sich von 1992 bis 2007, wobei diese Spanne in Programmjahre, die am 1.8. eines Jahres starten und bis zum 31.7. des nächsten Kalenderjahres reichen, aufgeteilt wurde. Diese Modifikation erlaubt es, die spezifischen Programmierungsstrategien der TV-Sender abzubilden, bei denen zu Beginn des ‚Fernsehjahres’ neue Sendungen erstausgestrahlt werden, während in der Sommerpause zumeist nur wenige bzw. keine neuen Angebote platziert werden.460 Die Untersuchung startet 1992, da in diesem Jahr die Privatsender erstmals im größeren Stile nationale Inhalte produzierten und so die Programmkonkurrenz heutiger Prägung etablierten.461 Zum anderen stehen ab diesem Zeitpunkt GfK-Daten für einzelne Produktionen (statt der zuvor üblichen Zeitabschnitte) zur Verfügung.

6.1.2 Datengrundlage Zur Identifikation der Formate wurden in einem ersten Schritt die 500 quantitativ erfolgreichsten Angebote (inkl. Einzelsendungen, ohne TV- und Kinofilme) eines jeweiligen Programmjahres in den beiden Aggregaten Zuschauer ab 3 Jahren und Zuschauer 14-49 Jahre zugrunde gelegt, gemessen an den absoluten Zuschauerreichweiten im AGF/GfK-Fernsehpanel. Sendungen mit identischem Titel wurden als eine Sendung erfasst, die Reichweite ergab sich in diesen Fällen als Durchschnittswert aus den Reichweiten der einzelnen Ausstrahlungen. Die Untersuchung beschränkt sich auf die Analyse von neu ausgestrahlten Formaten, reine Wiederholungen wurden aus dem Sample eliminiert. Um zu vermeiden, dass durch leichte Variationen in der Schreibweise eine Zusammenfassung einzelner Ausstrahlungen zu einer Sendung nicht erfolgen konnte, wurden die Listen noch einmal von Hand kontrolliert und, wo nötig, angepasst.462

460

Dies kann mit den strukturell niedrigeren Zuschauerreichweiten und dem dadurch begrenzten Erlöspotenzial während der Sommermonate begründet werden. Wie Rott (2003) nachweist, hängt die tägliche Sehdauer eng mit dem Wetter und der Sonnenscheindauer zusammen; zudem haben Kalendereffekte (Feiertage, verschiedene Wochentage) deutliche Auswirkungen auf den täglichen Fernsehkonsum. Der Unterschied kann erheblich sein. Während beispielsweise im Juli 1999 die tägliche Sehdauer 136,47 Minuten betrug, waren es im Januar des gleichen Jahres 191,25 Minuten (Rott 2003: 170). 461 Die erste eigenproduzierte TV-Serie strahlte RTL im Oktober 1990 aus (Reufsteck/Niggemeier 2005). Allerdings wurden einheimische Produktionen in der Primetime flächendeckend erst ab 1992 eingeführt. Viele der ikonischen Programmmarken des Marktführers RTL (wie etwa „Gute Zeiten, Schlechte Zeiten“ oder „Hans Meiser“) wurden in dem Jahr eingeführt. 462 So wurden z.B. die einzelnen Folgen von „Peter Steiners Theaterstadl“, das bis 1995 auf RTL gesendet wurde, neben dem Reihentitel mit dem Namen der Episode versehen, so dass jede einzelne Folge des Formats als eigenständige Sendung in den Listen auftaucht.

338

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

In einem zweiten Schritt wurden Eigen- und Auftragsproduktionen identifiziert und den entsprechenden Sendern und Produktionsfirmen zugeordnet. Da sich die Analyse speziell auf den Auftragsproduktionsmarkt bezieht, wurde zusätzlich zu den Top 100 (bestehend aus Auftrags- und Eigenproduktionen) noch eine Top-100-Liste der rein auftragsproduzierten Formate erstellt. Um sicherzustellen, dass die Produktionen in den jeweiligen Jahren Neuprogramm darstellen und nicht als reine Wiederholungen ausgestrahlt wurden, erfolgte ein Abgleich mit den Angaben zu Erstausstrahlungsterminen im „Fernsehlexikon“ (Reufsteck/Niggemeier 2005), sowie in verschiedenen Online-Episodenführern.463 Insgesamt konnten so 729 Formate identifiziert werden, die als Auftragsproduktionen zwischen 1992 und 2007 zu den 100 meistgesehenen Formaten bei den Zuschauern ab 3 Jahren oder in der Gruppe der 14- bis 49-Jährigen gehörten. Dieser Wert liegt unter der theoretisch möglichen Höchstzahl von 3000 Sendungen (15 Programmjahre zu je 100 Formaten bei zwei Aggregaten), da viele Formate mehrere Jahre lang zu den erfolgreichsten Produktionen des jeweiligen Jahres gehörten und auch die Hitlisten der beiden Zuschaueraggregate häufig übereinstimmten. Eigenproduktionen erzielten im gesamten Untersuchungszeitraum im Zuschauersegment der 14- bis 49-jährigen Zuschauer 204 Platzierungen und bei den Zuschauern ab 3 Jahren 360 Platzierungen. Bei 27 Produktionen, die ganz überwiegend zu Beginn der 90er Jahre ausgestrahlt wurden, konnte nicht geklärt werden, ob es sich dabei um eigen- oder auftragsproduzierte Formate handelt. Den 702 eindeutig als Auftragsproduktionen identifizierten Sendungen wurden in einem zweiten Schritt die Firmen, die die Formate hergestellt haben, zugeordnet. Da hierfür bislang noch keine zentrale Datenbasis vorhanden ist und vor allem für die früheren Jahre die Urheber nur selten von Senderseite ausgewiesen wurden, mussten zahlreiche Informationsquellen herangezogen werden, um die jeweiligen Produktionsfirmen ausfindig zu machen. Neben OnlinePortalen der Medienwirtschaft wie www.crew-united.com, www.blickpunktfilm.de und den Internetpräsenzen der verschiedenen Produktionsfirmen wurde zudem auf verschiedene Branchenpublikationen zurückgegriffen.464 Insgesamt konnten 226 Produktionsfirmen identifiziert werden. Da nicht immer nur ein einzelnes Unternehmen an der Herstellung von audiovisuellen Inputs beteiligt ist (Moßig 2004a: 258f.), wurde der ‚Generalunternehmer’ als relevanter Produzent ausgewählt, der das so genannte Packaging (vgl. Kapitel 2.2.3.1) und die Vertre-

463

Speziell wurde auf www.tvserien.de, www.gameshowkult.de, www.tv-wunschliste.de, www.tvkult.de und www.sitcomarchiv.de zurückgegriffen. Dies waren unter anderem die Fachzeitschriften Professional Production und Blickpunkt: Film, sowie das Jahrbuch Fernsehen (zuletzt Adolf-Grimme-Institut et al. 2007).

464

6.1 Forschungsdesign

339

tung gegenüber dem Sender übernimmt. In den Fällen internationaler Koproduktionen wurde ausschließlich der deutsche Vertragspartner berücksichtigt. Die Firmen wurden in einem weiteren Schritt bezüglich ihrer Konzernzugehörigkeit untersucht. Als abhängig gilt ein Unternehmen dann, wenn es, auch per Intermediäre, mit einem TV-Sender verbunden ist und die Beteiligung über 25 Prozent liegt. Als unabhängig gelten hingegen alle Firmen, die nicht zu einem Unternehmen gehören, das in Deutschland auch in der Programmveranstaltung aktiv ist. In der Gruppe der unabhängigen Unternehmen wurde zudem noch unterschieden, ob die Produktionsfirma Teil eines Produktionshauses ist, also eines Konzerns, der mehrere Produktionsfirmen bündelt. Zudem wurde noch ausgewiesen, ob es sich um eine Tochter eines internationalen Medienkonzerns (z.B. Endemol) handelt. Da sich die Zuordnung im Zeitablauf ändern kann, wurde sie jeweils für die verschiedenen Programmjahre ermittelt.465 Zudem wurden die Unternehmen in verschiedene Größenklassen eingeteilt (vgl. Tabelle 31). Als entscheidende Variable wurde die Zahl der vollbeschäftigten Mitarbeiter zugrunde gelegt. Diese Kennziffer ist aussagekräftiger als etwa umsatzbezogene Daten, da letztere stark mit den Produktkategorien und der jeweiligen Produktionstiefe variieren. Das vorgehaltene Personal ist daher der valideste zur Verfügung stehende Parameter zur Einschätzung der Betriebsgröße.466 Unternehmensgröße 1 2

Typ Rucksackproduzent Mittlerer TV-Produzent

Mitarbeiterzahl <10 <50

3

Großer TV-Produzent

>50

Beispiel Ö Filmproduktion GmbH I&U Information und Unterhaltung TV Produktion GmbH Bavaria Film GmbH

Aufgrund der limitierten Datenbasis zum Produktionssektor schied eine retrospektive Erhebung der Mitarbeiterzahlen für einzelne Jahre aus. Den Einteilungen wurde stattdessen wurde der Stand Ende 2005 zugrunde gelegt.

Tabelle 31: Klassifizierung der Betriebs-/Unternehmensgrößen

465

Hat sich die Zugehörigkeit in der Mitte eines Programmjahres geändert, so wurde dies erst für die folgende Saison berücksichtigt. Dahinter steht die Annahme, dass die Zugehörigkeit des Unternehmens in der Entwicklungsphase der inkrementalen Innovation von Bedeutung ist und weniger der Ausstrahlungszeitpunkt. 466 Betrieb und Produktionsfirma werden in diesem Zusammenhang synonym verwendet. Grundlage für die Abgrenzung des Betriebs sind die an einem Ort und einer einheitlichen operativen Leitung dauerhaft im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter (z.B. in Redaktion und Verwaltung). Die für die Sendungsherstellung genutzten externen Kapazitäten (z.B. Studios) werden nicht berücksichtigt. Produktionshäuser sind ein Zusammenschluss mehrerer Produktionsfirmen und verfügen damit über mehrere Betriebe.

340

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

Wo keine Zahlen zur Unternehmenstätigkeit vorhanden waren, erfolgte eine Schätzung der Entwicklung anhand von Proxy-Daten, etwa anhand der Entwicklung des Unternehmens-Outputs in Minuten, wie er von Pätzold/Röper (2006) erfasst wird. Als Datengrundlage fungierten neben den Firmenangaben und Branchenpublikationen vor allem die Auskünfte der Deutschen Creditreform bzw. des DuFa-Indexes, die Informationen über Geschäftsentwicklung und Gesellschafterstrukturen bereitstellen. Die Unternehmen wurden entsprechend ihrer Mitarbeiterzahl in drei Gruppen aufgeteilt.

6.2 Entwicklung der Innovationsdynamik 6.2.1 Niveau und Veränderung der inkrementalen Innovationsrate Die Intensität des Branchenwettbewerbs lässt sich zunächst an der Entwicklung der Innovationsrate ablesen.467 Insgesamt kann von einer sehr hohen Innovationsdynamik ausgegangen werden: Im Untersuchungszeitraum gingen im Gesamtzuschauermarkt 404, im Markt der 14- bis 49-Jährigen 491 neue Formate in die Liste der reichweitenstärksten Sendungen ein. Die Innovationsrate im Markt der jungen Zuschauer liegt mit Ausnahme der Saison 1993/94 konstant höher als im Gesamtzuschauermarkt. Während durchschnittlich 27 Prozent der 100 reichweitenstärksten Formate bei den Zuschauern ab 3 Jahren neu waren, liegt der Wert für den Markt der 14- bis 49-Jährigen bei 33 Prozent. Die meisten inkrementalen Innovationen gingen von den Privatsendern, die in erster Linie junge Seher erreichen möchten, aus: Im Segment der 14- bis 49Jährigen stammten 374 der erstausgestrahlten Top-100-Formate von Privatsendern und nur 117 von ARD und ZDF. Im Gesamtpublikum waren die öffentlichrechtlichen Anbieter erfolgreicher als im Segment der 14- bis 49-Jährigen und konnten 191 Formate platzieren. Allerdings liegen die privaten Anbieter bei den Zuschauern ab 3 Jahren mit 213 inkrementalen Innovationen knapp vorne. Die Dynamik der Sendungsentwicklung unterliegt im Zeitablauf deutlichen Schwankungen. Der Innovationswettbewerb im deutschen TV-Produktionssektor lässt sich grob in zwei Phasen einteilen (vgl. Abbildung 30). Der erste Abschnitt, der von 1992/93 bis zur Saison 2000/01 reicht, ist von einer anfangs sehr hohen, dann aber fallenden Innovationsrate gekennzeichnet. Zu Beginn des Untersuchungszeitraums konnten sich zahlreiche neue Formate in der Top 100 platzie-

467

Als Indikator werden die Auftragsproduktionen, die erstmals in der Top-100 auftauchen, zugrunde gelegt. Um sicherzustellen, dass nicht schon zuvor im Markt etablierte Sendungen gezählt werden, werden nur Formate berücksichtigt, die in dem betreffenden Programmjahr erstausgestrahlt wurden.

6.2 Entwicklung der Innovationsdynamik

341

ren: In der Saison 1992/93 finden sich 53 (Zuschauer ab 3 Jahren) bzw. 56 erstausgestrahlte Formate (Zuschauer 14-49 Jahre) in der Top 100.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, Formate (Zuschauer ab 3 Jahren) n= 404, Formate (Zuschauer 14-49 Jahre) n= 491

Abbildung 30: Entwicklung der inkrementalen Innovationsrate, 1992-2007 In den folgenden Jahren ist jedoch eine Ermüdung nicht von der Hand zu weisen,468 der Tiefpunkt der Innovationsdynamik ist in der Saison 2000/01 zu verzeichnen, in der nur 16 bzw. 13 Formate neu waren. In der zweiten Phase, die von der Saison 2001/02 bis zur letzten betrachteten Saison 2006/07 reicht, nimmt die Innovationsrate wieder zu, insbesondere im Segment der 14- bis 49-Jährigen ist die Zunahme sehr signifikant: Vom Tiefpunkt im Programmjahr 2000/01 mit lediglich 16 Formaten steigert sich die Dynamik auf 36 inkrementale Innovationen in der letzten untersuchten Saison. Ähnliches gilt auch für den Gesamtzu-

468

Die Zunahme inkrementaler Innovationen in der Saison 1999/2000 ist auf die Übernahme mehrerer international erfolgreicher, radikaler Innovationen zurückzuführen: Die die Programmkonkurrenz maßgeblich beeinflussenden Reality- und Quizformate wie „Big Brother“ und „Wer wird Millionär“ wurden in diesem Jahr lanciert. Diese zogen eine größere Zahl an Nachahmerformaten nach sich wie etwa „Das Inselduell“ oder „Zlatkos Welt“ (vgl. auch Koch-Gombert 2005: 257ff.).

342

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

schauermarkt, wobei die Zunahme dort schwächer ausfällt: Dort stieg die Innovationsrate von 13 auf 23 erstausgestrahlte Formate in den Top 100 an.469 Die Innovationstätigkeit lässt sich nun vor dem Hintergrund mehrerer längerfristiger Entwicklungen, die den TV- und Produktionsmarkt in den 90er Jahren geprägt haben, interpretieren. Die hohe Innovationsrate zu Beginn der ersten Phase überrascht nicht, wurden doch mit der dualen Programmkonkurrenz auch zahlreiche neue Genres und Stilformen (z.B. Daily Talk, Daily Soap, Reality- und Mysterymagazine) etabliert. Zudem ist in diesem Zeitraum eine Umorientierung von öffentlich-rechtlichen hin zu privaten Angeboten festzustellen, die sich unter anderem in starken Reichweitenverlusten von ARD & ZDF niederschlagen. Schließlich war auch die Programmstrategie der privaten Sender in dieser Phase äußerst volatil: So orientierten sich sowohl RTL als auch Sat.1 ab 1994 konsequent an den jungen Zuschauern, was unter anderem in der Streichung von erst einige Jahre zuvor etablierten Auftragsproduktionen im Bereich der Familienserien und Volksmusik führte. Während in der ersten Phase somit die fortlaufenden Neuausrichtungen der Programmveranstalter zahlreiche Chancen für Produktionsfirmen eröffneten, verstetigte sich in der zweiten Hälfte der ersten Phase das Angebot, da sich zunehmend langlaufende Sendungen unter den Top 100 etablieren konnten, wodurch der Zutritt neuer Produktionen erschwert wurde. Lediglich die von internationalen Märkten übernommenen Formatkategorien der Realityund Quizshows in der Saison 1999/2000 führten in dem Zeitraum zu einer signifikanten, aber isolierten Erhöhung der Innovationsdynamik. Die zweite Phase ab 2001 fällt mit zwei Entwicklungen zusammen: Einerseits sind mehrere radikale Innovationen zu beobachten, die als Basisinnovationen zahlreiche inkrementale Neuerungen ermöglichen. Hier sind insbesondere das Erzählparadigma der Docusoap und weiterer dokumentarischer Flexionsformen (Wolf 2003) sowie die Vermischung von Fiction und Non-Fiction, z.B. in den Gerichts- und Scripted-Reality-Genres, hervorzuheben. Andererseits gelingt es den Sendern der zweiten Reihe (insbesondere RTL2) verstärkt, reichweitenstarke Formate im Markt der jungen Zuschauer zu etablieren.470 Dies lässt sich exemplarisch anhand des Zuschauermarktes der 14- bis 49-Jährigen verdeutlichen: Während in der ersten Programmsaison lediglich vier Sender die gesamten 469

Auch hier ist auf einen ‚Einmaleffekt’ hinzuweisen: Mehrere der radikalen Innovationen (z.B. Scripted Docusoap, Impro-Comedy) wurden in der Saison 2003/04 erstmals in den Markt eingebracht, was die Zahl inkrementaler Innovationen in diesem Programmjahr stark erhöht. Die längerfristige Entwicklung wird durch die polynomischen Trendlinien dritter Ordnung in der Abbildung 31 verdeutlicht, die ein Bestimmtheitsmaß von 0,82 (Zuschauer ab 3 Jahren) und 0,59 (Zuschauer 14-49 Jahre) erreichen. 470 Dies ist auf die gestiegenen Zuschauermarktanteile und damit gewachsene Sichtbarkeit der kleineren TV-Sender zurückzuführen. Zudem müssen die großen Sender im gleichen Zeitraum Reichweitenverluste hinnehmen, so dass sich der Abstand zwischen den beiden Anbietertypen verringert.

6.2 Entwicklung der Innovationsdynamik

343

Top 100 bestückten, waren es in der letzten bereits sieben Programmveranstalter. Da die neu hinzugekommenen, kleineren Anbieter in ihrer Programmstrategie aufgrund ihres limitierten Refinanzierungspotenzials andere Sendungskategorien bevorzugen (vgl. Kapitel 5.1.1.2), erweitert sich für Produzenten somit die Basis an Produktkategorien, in denen sie inkrementale Innovationen entwickeln und absetzen können. Zugleich ist auch eine Parallele zur Konjunktur des gesamten TV-Marktes zu erkennen. Die erste Phase fällt mit der Expansion des Sektors, in erster Linie getragen durch das starke Wachstum der Werbeeinnahmen der TV-Sender, zusammen. Der Tiefpunkt der Innovationsrate in der Saison 2000/01 markiert dann den Wendepunkt der allgemeinen Branchenkonjunktur: Die folgenden Jahre waren zunächst durch rückläufige Werbeeinnahmen, umfangreiche Sparmaßnahmen bei den TV-Sendern, den Zusammenbruch und Verkauf des Kirch-Konzerns sowie im weiteren Verlauf durch verhaltene Werbezuwächse und die Digitalisierung des TV-Marktes gekennzeichnet. Diese parallele Entwicklung kann als Indiz für eine Bestätigung des Risk-Return-Paradoxons gelten:471 Die wirtschaftliche Expansion in der ersten Phase senkte die Experimentierfreude der TV-Sender.472 Zwar waren in diesem Abschnitt immer noch zahlreiche Innovationen zu verzeichnen, gegen Ende erlahmte die Innovationsdynamik jedoch deutlich: Ohne die nachhaltig prägenden und von internationalen Märkten ausgehenden Innovationsimpulse der Reality- („Big Brother“) und Quizshows („Wer wird Millionär?“) wären in der Saison 2000/01, die mit dem Höhepunkt der Branchenkonjunktur zusammenfiel, kaum Innovationen im deutschen Markt zu verzeichnen gewesen. Erst mit der 2000/01 einsetzenden Medienkrise und einer Intensivierung des „Hyperwettbewerbs“ (Sjurts 2005: 307), stieg die Innovationsdynamik wieder an – obwohl die ökonomischen Rahmenbedingungen dafür eher ungünstig waren. Dies gilt insbesondere, wenn Situation einzelner Privatsender berücksichtigt wird. Nach Einschätzung der befragten Branchenexperten mussten diese eine unterschiedliche Risikobereitschaft an den Tag legen: Während RTL bis 2003 seine Marken auf hohem Niveau weiterentwickeln konnte, 471

Das Risk-Return-Paradoxon beschreibt die Beobachtung, dass Unternehmen in Krisensituationen oft zu riskanteren Innovationsprojekten tendieren; bei gut laufenden Geschäften hingegen bleibt die Unternehmenspolitik eher konservativ (Brockhoff 1999: 107; Vieweg 1997: 62, Perlitz/Löbler 1989: 36). Dies steht im Gegensatz zur Risiko-Abgeltungshypothese, die besagt, dass Unternehmen mit überschüssigem Kapital langfristige, risikoreiche Investitionen suchen, die wiederum höhere Gewinne versprechen als nahe liegende Möglichkeiten (Teichmann 1985). 472 Die Erhebung untersucht zunächst nur, wie sich der Erfolg der Formate beim Publikum langfristig entwickelt hat. Sie erlaubt aber auch Rückschlüsse auf die Produktpolitik der Programmveranstalter. Wird das gesamte Angebot aller Sender betrachtet, so steht – unabhängig von der Programmpolitik einzelner Kanäle – zu erwarten, dass je mehr Formate die Sender anbieten, desto mehr Sendungen ceteris paribus in der Top 100 neu auftauchen.

344

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

hätte Sat.1 trotz wirtschaftlich schwieriger Rahmenbedingungen innovative und riskante Projekte wie „Die Anstalt“, „Schillerstraße“ oder auch „Lenßen & Partner“ angehen müssen. Die Not des Senders sei der wichtigste Innovator gewesen (Goering 2003).

6.2.2 Innovationstätigkeit und Markterfolg der TV-Sender Die Innovationsleistung variiert nicht nur im Zeitablauf, sondern auch je nach ausstrahlendem Sender. Die inkrementalen Innovationen entfallen dabei fast vollständig auf die vier größten Sender ARD, ZDF, RTL und Sat.1. Im Segment der jungen Zuschauer ist es zudem noch ProSieben und RTL2 gelungen, während des Untersuchungszeitraums neue Formate in größerem Umfang in den Top 100 zu etablieren (vgl. Tabelle 32). Zwischen den einzelnen Anbietern bestehen darüber hinaus deutliche Unterschiede. Im Gesamtzuschauermarkt konnten ZDF und RTL mit 125 bzw. 134 Formaten mit Abstand die meisten inkrementalen Innovationen platzieren, mit deutlichem Abstand folgen ARD und Sat.1. Im Markt der 14- bis 49-Jährigen ist der dominierende Anbieter abermals RTL, der insgesamt über 180 Formate etablieren konnte. Dann folgt Sat.1 mit 138 Innovationen und weiter ARD und ZDF (53 bzw. 64). Sender

ARD ZDF RTL Sat.1 ProSieben RTL2 VOX Gesamt

Zuschauer ab 3 Jahren LaufLaufInnovazeit zeit tionen >5 >2 Gesamt 66 32 10 125 33 16 134 43 24 74 32 13 4 1 0 1 1 1 0 0 0 404 110 54

Laufzeit >10 2 4 5 3 0 0 0 12

Zuschauer 14-49 Jahre LaufLaufLaufInnovazeit zeit zeit tionen >10 >5 >2 Gesamt 53 27 5 1 64 19 10 3 185 51 25 5 138 49 16 4 36 6 2 0 15 4 1 0 1 0 0 0 491 129 54 13

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, Laufzeit = Anzahl der insgesamt produzierten Staffeln. Sofern entsprechende Angaben nicht verfügbar waren, wurden Programmjahre zugrunde gelegt. Formate (Zuschauer ab 3 Jahren) n= 404, Formate (Zuschauer 14-49 Jahre) n= 491

Tabelle 32: Innovationstätigkeit und Markterfolg der TV-Sender Die Innovationsleistung unterscheidet sich nicht nur von Sender zu Sender, sie entwickelt sich zudem im Zeitablauf deutlich auseinander. Während im Markt der 14- bis 49-Jährigen Zuschauer RTL und Sat.1 über den gesamten Zeitraum durchschnittlich ca. 20 Formate pro Programmjahr etablieren können, gelingt

6.2 Entwicklung der Innovationsdynamik

345

dies den öffentlich-rechtlichen Sendern immer seltener: Stammten 1992/93 noch 21 der inkrementalen Innovationen von ARD und ZDF, so sind es in der Saison 1998/99 nur noch vier neue Formate, danach verharrt die Innovationsleistung auf diesem niedrigen Niveau. Ab der Saison 1999/2000 gelingt es den kleineren Sendern zunehmend, inkrementale Innovationen zu etablieren. 45 der 51 Nennungen von VOX, RTL2 und ProSieben entfallen auf die Programmjahre von 2000/01 bis 2006/07. Damit gelingt es diesen Programmveranstaltern, zusammengenommen mehr neue Formate als ARD und ZDF einzuführen, die im gleichen Zeitraum auf nur 29 neue Formate kommen. Im Gesamtmarkt sind die beiden öffentlich-rechtlichen Kanäle deutlich erfolgreicher und liegen gleichauf mit ihren beiden privaten Hauptkonkurrenten. Über den Untersuchungszeitraum entwickelt sich die Innovationsdynamik der beiden Gruppen parallel: Während es ARD und ZDF, aber auch RTL und Sat.1 bis zur Saison 1995/96 gelingt, durchschnittlich 20 Formate pro Jahr zu etablieren, sind es in den restlichen elf Jahren im Schnitt zehn Formate bei den öffentlich-rechtlichen und elf Sendungen bei den privaten Anbietern. Die Sender unterscheiden sich jedoch nicht nur in ihrer inkrementalen Innovationstätigkeit, sondern auch in Bezug auf die Laufzeit der Produktionen, die als Maßstab für den langfristigen Markterfolg der inkrementalen Innovationen gelten kann (vgl. Tabelle 32). Dort gelingt es Marktführer RTL, die meisten der langlaufenden Sendungsmarken, die mehr als fünf oder gar zehn Staffeln bzw. Programmjahre ausgestrahlt werden, zu etablieren. Der Kölner Sender ist relativ gesehen nicht erfolgreicher als seine Konkurrenten darin, inkrementale Innovationen in langlaufende Angebote zu verwandeln. Nur 32 (Zuschauer ab 3 Jahren) bzw. 27 Prozent (Zuschauer 14-49 Jahre) der neuen Formate werden länger als eine Staffel ausgestrahlt. Beim ZDF liegen die Werte bei 26 bzw. 30 Prozent, noch erfolgreicher ist Sat.1 mit 43 und 35 Prozent. Der in dieser Hinsicht erfolgreichste Sender ist die ARD, rund die Hälfte ihrer Innovationen werden mindestens zwei Staffeln bzw. Programmjahre ausgestrahlt.473 Allerdings kann RTL absolut gesehen die meisten der längerlaufenden inkrementalen Innovationen in den Top 100 etablieren. Die Innovationstätigkeit wirkt sich auch auf die Marktanteile der einzelnen Sender an den Top 100 aus. Im Gesamtmarkt können die öffentlich-rechtlichen Anbieter ihren Anteil an den Top-100-Formaten im Gesamtpublikum über die Jahre verteidigen (vgl. Abbildung 31): Stammten in der Saison 1992/93 31 bzw. 21 Formate vom ZDF bzw. von der ARD, waren dies in der letzten betrachteten Saison 35 bzw. 22 Sendungen. Signifikante Änderungen haben sich hingegen bei 473

Im Hinblick auf die absolut eher geringe Zahl an Innovationen steht jedoch zu vermuten, dass sich der Sender dort auf Programmangebote verlässt, die die Kernklientel ansprechen, z.B. familienorientierte TV-Serien (vgl. Kapitel 6.2.4).

346

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

den beiden Privatsendern ergeben: Während Sat.1 bis 1995/96 seinen Anteil an den Top-100-Formaten deutlich ausbauen konnte, sank dieser Wert in der Folge der programmstrategischen Refokussierung auf das junge Zuschauersegment kontinuierlich ab, und zum Abschluss des Untersuchungszeitraums konnte der Berliner Sender nur noch sechs Sendungen in den Top-100-Formaten platzieren. RTL ist es hingegen gelungen, den Anteil langfristig auszubauen und seinen Marktanteil von einem Viertel zu Beginn der Erhebung auf ein gutes Drittel zum Programmjahr 2006/07 hin zu erhöhen. Die Stärke der öffentlich-rechtlichen Anbieter beruht dabei auf zahlreichen, schon langfristig etablierten TV-Serien und Unterhaltungsformaten, die zum Teil schon vor dem Beginn des Untersuchungszeitraums im Markt etabliert waren (z.B. „SOKO 5113“, „Wetten dass..?“). Die Präsenz von ARD und ZDF dürfte sogar noch größer sein, wenn auch die eigenproduzierten Formate berücksichtigt werden, da diese ganz überwiegend von öffentlich-rechtlichen Sendern hergestellt werden. Allerdings ist es auch RTL gelungen, schon frühzeitig, d.h. zu Beginn und zur Mitte der 90er Jahre langlaufende Programmmarken wie „Gute Zeiten, Schlechte Zeiten“ oder „Alarm für Cobra 11“ in den Top 100 zu etablieren, die eine Grundsichtbarkeit garantieren.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 31: Marktanteile der TV-Sender an den Top 100-Formaten, Zuschauer ab 3 Jahren

6.2 Entwicklung der Innovationsdynamik

347

Bei den 100 reichweitenstärksten Formaten im Markt der 14- bis 49-jährigen Seher sind die privaten Anbieter deutlich erfolgreicher als im Gesamtmarkt (vgl. Abbildung 32). Hier gelingt es den öffentlich-rechtlichen Anbietern über die Jahre immer seltener, noch in die Top 100 vorzustoßen. Während in der Saison 1992/93 noch 27 bzw. 19 Formate von ARD und ZDF stammten, sank dieser Wert über die Jahre fortlaufend ab. In der letzten Saison stammten nur noch fünf bzw. drei Formate von den beiden nationalen öffentlich-rechtlichen Vollprogrammen. Von dieser Schwäche profitieren die privaten Konkurrenten, hier konnte insbesondere RTL den Anteil an den Top 100 signifikant ausbauen, von 27 auf 46 Prozent. Ebenfalls markant ist die Vergrößerung des Anteils von ProSieben, der von zwei Formaten (1993/94) auf 18 Sendungen (2006/07) ansteigt. Sat.1 kann hingegen insgesamt nur geringe Zuwächse verzeichnen: Nach einer deutlichen Steigerung des Top-100-Anteils bis 1999/2000 (von 14 auf 29 Formate) stagniert der Wert bis zur Saison 2003/2004. In den letzten beiden Programmjahren hat der Sender sogar Anteile verloren und konnte zuletzt 24 Sendungen in den Top 100 platzieren.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 32: Marktanteile der TV-Sender an den Top 100-Formaten, Zuschauer 14-49 Jahre Die Innovationsdynamik, aber auch die Marktanteile in den Top 100, unterstreichen noch einmal deutlich die Netzeffekte im TV-Konsum: Wenige Anbieter können die Spitze des TV-Angebots monopolisieren. Der Anteil der führenden Sender an den Top 100 übertrifft bei Weitem die Position im Zuschauermarkt

348

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

(vgl. Kapitel 4.4.1.1). Marktführer RTL gelang es sogar, seinen Anteil nach 2002/03 signifikant auszubauen, obwohl der Sender im gleichen Zeitraum in der Zuschauergunst verlor. Offensichtlich stellen die emblematischen Produktionen der großen TV-Sender nicht nur von der Produktionstypologie, sondern auch aufmerksamkeitsökonomisch einen weitgehend geschlossenen Markt dar, in den kleinere Anbieter nur schwer eintreten können. Zudem zeigt der Markterfolg von RTL die Bedeutung einer effizienten Programmplanung und Sendungspflege – der Kölner Sender kann diesbezüglich von einem günstigen Audience Flow etablierter Programmmarken profitieren (vgl. Kapitel 5.2.1.6). Allerdings unterstreicht der Erfolg von VOX, RTL2 und ProSieben, dass dieser Markt zuletzt verstärkt bestreitbar wird: Auch stärker auf einzelne Zuschauergruppen ausgerichteten Anbietern gelingt es zunehmend, ein Format unter den Top 100 zu platzieren.

6.2.3 Inkrementale Innovationen nach Genres Der Genre-Zusammensetzung der 100 reichweitenstärksten Formate im Gesamtzuschauermarkt hat sich in den letzten 15 Jahren deutlich verändert (vgl. Abbildung 33). Die dominierende Angebotsform ist nach wie vor mit deutlichem Abstand die TV-Serie: In der ersten und letzten Saison waren jeweils 47 Produktionen der Top 100 eine Fiction-Serie. Zwischenzeitlich ergab sich jedoch auch eine hohe Dynamik: Im Zuge der Expansion des TV-Sektors und verstärkter Investitionen in fiktionale Eigenproduktionen stieg der Anteil deutscher Fernsehserien zunächst an, bis im Programmjahr 2000/01 ein Spitzenwert von 61 Prozent erreicht wurde. Danach wurden die Investitionen in fiktionale Formate zurückgefahren und auch der Anteil der TV-Serie an der Top 100 sank seitdem fortlaufend ab.474 Hingegen konnte das Show-Genre eine deutliche Expansion von 24 Produktionen in der Saison 1992/93 auf 35 Sendungen im Programmjahr 1992/93 verzeichnen. Ab 2003/04 ist zudem ein starker Zuwachs bei dokumentarischen und unterhaltenden Formaten (z.B. Docusoaps) zu beobachten, wohingegen Sitcoms ab 2002/2003 kaum mehr Eingang in die Top 100 finden.

474

Dieser angebotsseitige Effekt wird natürlich nur indirekt wiedergegeben – je weniger Serien es gibt, desto weniger schaffen es ceteris paribus auch in die Top 100. Zudem sind aber auch nachfrageseitige Gründe denkbar, wie etwa die erzählerische Schwäche heimischer Fiction-Produktionen, die in den letzten Jahren verstärkt (hier nicht erhobene) Lizenzproduktionen in der Zuschauergunst nach oben brachten.

6.2 Entwicklung der Innovationsdynamik

349

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 33: Top-100-Formate nach Genres 1992-2007, Zuschauer ab 3 Jahre Die Bedeutung ‚moderner’ Sendungsformen wird noch deutlicher, wenn der Markt der jungen Zuschauer betrachtet wird (vgl. Abbildung 34). Der Anteil von Show-Produktionen steigt zwischen 1992 und 2006 von 23 auf 37 Formate, bei dokumentarischen Unterhaltungsformen von 3 auf 23 an. Dies geht zu Lasten des Genres der TV-Serie: Bis 1995/96 werden noch zunehmend fiktionale Serienproduktionen nachgefragt, was auf die Expansion der heimischen Serienproduktion zurückzuführen ist. Nach diesem Zeitpunkt sinkt jedoch der Anteil von TV-Serien stark ab: Stammten 1994/95 59 der 100 reichweitenstärksten Sendungen aus dem Seriengenre, waren dies in der Saison 2006/07 nur noch 29 Produktionen. Der Rückgang geht in erster Linie zu Lasten der klassischen, d.h. in Staffeln produzierten TV-Serie, da in dem Aggregat auch die zunehmend populären großseriellen Produktionsformen der Telenovela und Daily Soap berücksichtigt sind. Die fiktionalen Erzählformen der Comedy und Sitcom können bis 2000/01 einen Boom verzeichnen, stagnieren jedoch in den darauf folgenden Programmjahren.

350

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 34: Top-100-Formate nach Genres 1992-2007, Zuschauer 14-49 Jahre Die Betrachtung der Genre-Entwicklung unterstreicht nochmals die Bedeutung und die Grenzen des Production Values als strategisches Instrument. Einerseits werden in der Spitze in erster Linie aufwändige Genres nachgefragt: Magazine oder die unter ‚Sonstiges’ rubrizierten Dokumentationen und Talkshows spielen in der Spitze des TV-Angebots nur eine periphere Rolle. Dies spricht auch für eine strategisch differenzierte Gruppe großer TV-Sender (vgl. Kapitel 5.1.1.2). Andererseits zeigt der nachhaltige Erfolg von dokumentarisch-unterhaltenden Formen, auf die in der letzten Saison 2006/2007 bereits über 10 Prozent des gesamten Angebots entfielen, die Bedeutung der inhaltlichen Dynamik: Auch günstiger hergestellte Produktionen (sogar, wenn sie von kleineren Sendern stammen) können aufwändige Sendungsangebote verdrängen. Dies eröffnet neue Chancen für TV-Produzenten, da neben kostspieligen TV-Serien auch Produktionsformen nachgefragt werden, die von kleineren bzw. neuen Anbietern hergestellt werden können.

6.2 Entwicklung der Innovationsdynamik

351

6.2.4 Auftrags- vs. Eigenproduktionen Die Dynamik auf Sender- und Produktebene kann schließlich anhand des Verhältnisses von Eigen- zu Auftragsproduktionen beschrieben werden. Die fortlaufende Auslagerung der Fernsehproduktion in den Markt spiegelt sich in der Entwicklung des Anteils der Auftragsproduktionen an den Top-100- Formaten wider.475 Zu Beginn der Untersuchung wurde noch ein knappes Drittel der reichweitenstärksten Formate von den TV-Sendern inhouse hergestellt (vgl. Abbildung 35). Der Anteil der Eigenproduktionen sinkt mit der Zeit deutlich ab: Im Zuschauergesamtmarkt war im Programmjahr 2006/2007 nur noch jedes fünfte Format eine Eigenproduktion. Im Markt der 14- bis 49-Jährigen spielten die Inhouse-Produktionen schon fast keine Rolle mehr: Nur 7 der 100 reichweitenstärksten Formate stammten direkt von den Sendern.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 35: Anteil von Auftrags- und Eigenproduktionen an den Top-100Formaten, 1992-2007 Neben dem Umfang der Eigenproduktion ändert sich auch die Zusammensetzung im Hinblick auf Inhalt und Produktionsform. Während zu Beginn der Untersuchung auch zahlreiche Unterhaltungsformate inhouse hergestellt wurden (z.B. 475

Für diese Analyse werden die 100 reichweitenstärksten Formate zugrunde gelegt, die sowohl Auftrags- als auch Eigenproduktionen umfassen. Die weitere Untersuchung bezieht sich hingegen auf die erweiterte Top 100 der reichweitenstärksten, auftragsproduzierten Formate (vgl. Kapitel 6.1.2).

352

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

„Donnerlippchen“ (ARD) oder „Flitterabend“ (ZDF)), werden später entsprechende Angebote, abgesehen von einigen Ausnahmen wie etwa der Docusoap „Sternenfischer“ des ZDF, von Auftragsproduzenten zugeliefert. Im Zeitablauf beschränkt sich die Inhouse-Produktion damit zunehmend auf den Bereich der (politischen) Informationssendungen (z.B. „Report aus München“, „Monitor“). Im letzten betrachteten Programmjahr waren 17 der 19 Eigenproduktionen in den Top 100 des Gesamtmarktes entweder politische Magazine oder Dokumentationsreihen. Die zunehmende thematische Fokussierung erklärt auch, warum der Anteil von Inhouse-Produktionen im Gesamtmarkt höher ist als beim jungen Publikum: Informationssendungen sind bei älteren Zuschauern beliebter, so dass die informationsorientierten Eigenproduktionen im Gesamtmarkt leichter unter die meistgesehenen Formate aufrücken als im Markt der 14- bis 49-Jährigen. Es zeichnet sich somit eine zunehmende Arbeitsteilung zwischen Sendern und Produzenten ab: Während die imagebildenden und dem Kern des Programmauftrags entsprechenden Informationsprogramme in den Sendern verbleiben, werden die ‚kreativeren’, weil weniger an journalistischen Routinen orientierten Unterhaltungs- sowie Mischproduktionen (z.B. Infotainment-Angebote) von Auftragsproduzenten wahrgenommen.476 Entsprechend dieser Aufteilung ist auch die Innovationsdynamik der Eigenproduktion begrenzt: Unter den reichweitenstärksten Formaten, die von den Sendern selbst hergestellt werden, sind in erster Linie die etablierten, schon länger ausgestrahlten Informationsprogramme von ARD und ZDF zu finden.

6.3 Muster im Innovationswettbewerb der TV-Produktionsfirmen Neben der allgemeinen Dynamik des Innovationswettbewerbs auf der Senderund Produktebene interessiert insbesondere, wie sich die Konkurrenz auf der Ebene der TV-Produktionsfirmen entwickelt hat. Diese lässt sich anhand der Rate der Marktein- und -austritte zwischen 1992 und 2007 (Kapitel 6.3.1), der Konzentration der Innovationsanstrengungen (Kapitel 6.3.2) und der Stabilität in der Hierarchie der Innovatoren (Kapitel 6.3.3) näher betrachten. Die Entwicklung dieser Parameter ermöglicht dann Rückschlüsse auf das dem Sektor zugrunde liegende technologische Regime. 476

Die Inhouse-Produktion aktueller journalistischer Formate ist nicht nur wegen der Schwierigkeit eines Marktbezugs, sondern auch in einer kernkompetenzbasierten Sichtweise sinnvoll: Der von den produktionellen Anforderungen recht homogene Bereich der aktuellen journalistischen Formate lässt sich gut in einer Organisation wahrnehmen. Hingegen sind der Aufbau spezialisierter Kontaktnetzwerke und die Bindung kreativer Mitarbeiter in der Unterhaltungsproduktion für Sender deutlich schwieriger, da nicht gewährleistet ist, dass die Kapazitäten auch ausgelastet werden können.

6.3 Muster im Innovationswettbewerb der TV-Produktionsfirmen

353

6.3.1 Markteintritte und -austritte Die Veränderung der Rate von Marktein- und -austritten gibt Aufschluss über die Höhe der effektiven Markteintrittsbarrieren und somit über die Bestreitbarkeit des Marktes. Als Markteintritt zählt in dieser Untersuchung der Zeitpunkt, zu dem eine Produktionsfirma erstmals ein neuproduziertes Format unter den 100 reichweitenstärksten Angeboten eines Programmjahres platzieren konnte. Während die Markteintrittsbarrieren für den gesamten TV-Produktionsmarkt recht gering sind (vgl. Kapitel 4.1.4) wird auf diesem Wege die Chance für einen neuen Anbieter gemessen, sich im ökonomisch lukrativen und kommunikativ zentralen Markt der reichweitenstärksten, seriellen Produktionen etablieren zu können.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, Markteintritte (Zuschauer ab 3 Jahren) n= 159, Markteintritte (Zuschauer 14-49 Jahre) n= 165

Abbildung 36: Entwicklung der Markteintritte, 1992-2007 Wie Abbildung 36 zeigt, war zu Beginn des Untersuchungszeitraums eine sehr hohe Zahl solcher erfolgreicher Markteintritte zu verzeichnen. Bis zum Programmjahr 1995/96 gelang es jeweils 15 bis 20 Firmen pro Jahr, neu in den Markt der 100 reichweitenstärksten Formate einzutreten. Zur Saison 1996/97 nimmt dieser Anteil jedoch rapide ab, nur vier bzw. fünf Anbieter schafften es neu in die Top 100-Liste. Im weiteren Verlauf ist keine einheitliche Entwicklung zu erkennen, der Anteil neuer Anbieter verharrt auf einem im Vergleich zur Phase bis 1996 geringen Niveau. Im Schnitt gelingt zwischen 1996/97 und 2006/07 pro Programmjahr 6,5 Firmen im Gesamtmarkt und 7,6 Firmen im Markt der 14- bis 49-jährigen Zuschauer ein Markteintritt.

354

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

Aufschlussreich ist des Weiteren die Betrachtung der Zahl der Neueintritte im Verhältnis zur Anzahl neuer Formate. Es ist davon auszugehen, dass bei einer weitgehend unveränderten Rangliste der erfolgreichsten Sendungen nur wenige neue Anbieter zu beobachten sind. Andererseits steht zu erwarten, dass bei einer Belebung der Innovationstätigkeit auch zahlreichere Neufirmen den Eintritt schaffen. Wie Abbildung 37 zeigt, lag der Anteil erstmaliger Markteintritte zu Beginn der 90er Jahre ebenfalls recht hoch – gut drei Fünftel des Neuprogramms in der ersten untersuchten Saison stammten von neuen Anbietern. Bis zur Saison 1996/97 sinkt der Wert in beiden Aggregaten deutlich ab, um in der darauf folgenden Saison 1997/98 wieder einen Anteil von ca. 40 Prozent zu erreichen. Danach gelingt es fortlaufend weniger Produktionsfirmen, neu in den Markt einzutreten. Während gegen Ende der 90er Jahre im Schnitt 35 bis 40 Prozent der erstplatzierten Formate auf erstmalige Anbieter entfallen, sinkt der Anteil in den folgenden Jahren ab und erreicht in der letzten Saison 2006/07 nur noch einen Wert von ca. 20 Prozent.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, Markteintritte (Zuschauer ab 3 Jahren) n= 159, Markteintritte (Zuschauer 14-49 Jahre) n= 165

Abbildung 37: Anteile erstmaliger Marktantritte an neuen Formaten, 1992-2007

6.3 Muster im Innovationswettbewerb der TV-Produktionsfirmen

355

Im Untersuchungszeitraum gelingt es fortlaufend neuen Produktionsfirmen, in den Kernmarkt der reichweitenstärksten Formate einzutreten, der Markt bleibt somit langfristig bestreitbar. Allerdings können Neufirmen von der zum Ende des Untersuchungszeitraums deutlich ansteigenden Innovationsdynamik kaum profitieren. Dies überrascht, da die inhaltliche Entwicklung den Marktzutritt erleichtert: Dokumentarische Formen (z.B. Docusoaps) machen in den letzten Jahren der Erhebung einen signifikanten Anteil am Neuprogramm aus – diese Formen sind relativ einfach herzustellen, so dass auch neuere bzw. kleinere Firmen in diesem Bereich aktiv werden können. Eine mögliche Erklärung für den sinkenden Innovations-Marktanteil der Neufirmen könnte zunächst die gestiegene Skepsis gegenüber Anbietern, die sich noch nicht im Markt profiliert haben, sein – es ist naheliegend, dass insbesondere seit der Wende in der Branchenkonjunktur der gestiegene Wettbewerbsdruck die Bereitschaft der auftraggebenden Sender weiter gesenkt hat, mit noch nicht etablierten Unternehmen zusammenzuarbeiten. Dies dürfte insbesondere für die zuletzt stark präferierten, großseriellen Produktionen gelten. Schließlich können aber auch die Schaffung leistungsstarker Produktionshäuser und die Bevorzugung vertikal integrierter Produktionseinheiten den Markteintritt neuer Anbieter erschweren. Dies wird später in Kapitel 6.4.1 untersucht. Im Gegensatz zu den Markteintritten spielen Marktaustritte in dem Segment lediglich eine untergeordnete Rolle: Nur 24 der 226 Firmen wurden im Zeitraum liquidiert.477 Als Grund für diese recht geringe Mortalitätsrate kann zunächst die Stabilität der Geschäftsbeziehungen zwischen Sendern und Produktionsfirmen angeführt werden, aufgrund derer Produzenten im Markt aktiv bleiben, selbst wenn es ihnen nicht gelingt, zur Spitze der Medienproduktion aufzuschließen. Zudem kann angenommen werden, dass die hohe intrinsische Motivation der Marktteilnehmer ein längeres Verbleiben im Markt begünstigt. Dies unterstreicht zum einen nochmals die Rolle der Produktionsfirmen – trotz der Bedeutung von Netzwerken und der projektbasierten Produktionsweise – als wiederkehrende und zentrale Akteure.478 Zum anderen stellt die geringe Unternehmensmortalität eine Markteintrittsbarriere dar. Insbesondere die primär nicht ökonomisch agie477

Das Ergebnis steht im starken Kontrast etwa zur Kinofilmbranche, die von einer deutlich kurzlebigeren Firmenpopulation bevölkert ist. Die Untersuchung von Ferriani et al. erfasste zwischen 1992 und 2003 2146 Hollywood-Filme; im gleichen Zeitraum traten 1758 Produktionsfirmen neu in den Markt ein (Ferriani et al. 2007: 217f.). Der Großteil der Unternehmen wurde nur gegründet, um ein spezielles Projekt durchzuführen. 478 Zwar ist das Netzwerkkapital in einzelnen Personen inkorporiert und damit grundsätzlich flüchtig, allerdings verbleiben die Projekte (z.B. längerlaufende Serien) in aller Regel bei der Produktionsfirma, womit Netzwerkkapital vom Produktionsunternehmen langfristig gebunden werden kann. Schließlich verbleiben die Gewinne der Produktion in den Unternehmen und fließen zunächst nicht an die Teilnehmer des Projektnetzwerks.

356

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

renden Produktionsfirmen können den Markt ‚verstopfen’, da sie bereit sind, wenig lukrative Aufträge zu übernehmen, um weiter im Markt zu verbleiben. Dies reduziert Renditechancen für Neuanbieter, da sie mit diesen Anbietern konkurrieren müssen.

6.3.2 Konzentration der Innovationsanstrengungen Neben den Marktein- und -austritten zeigt auch die Konzentration der Innovationsanstrengungen an, in welchem Maße es neuen Anbietern gelingt, sich erfolgreich in dem Markt zu betätigen. Zudem kann die Entwicklung der Konzentration Aufschluss über die Höhe der Akkumulierungs- und Kumulierungsbedingungen geben: Entfällt der Großteil der innovativen Anstrengung auf wenige Unternehmen, so spricht dies dafür, dass Pioniere die Innovationsvorteile vereinnahmen und kumulieren können. Im Folgenden soll die Konzentration auf dem CR-4 und CR-10-Niveau gemessen werden, also als der Anteil, den die vier bzw. zehn Unternehmen mit den meisten inkrementalen Innovationen am gesamten Innovations-Output eines Programmjahres hatten. Die Messung erfolgt dabei auf Unternehmensebene, Firmen eines Konzerns werden getrennt betrachtet. Es wäre also beispielsweise möglich, dass sowohl die UFA Film & TV Produktion als auch die Grundy Light Entertainment zu den vier größten Innovatoren eines Jahres gehören, obwohl beide konzernrechtlich miteinander verbunden sind. Die Konzentration der Innovationsanstrengungen hat sich in den beiden betrachteten Aggregaten unterschiedlich entwickelt. Im Markt der 14- bis 49jährigen Zuschauer ist zunächst eine langfristig steigende Konzentration zu beobachten (vgl. Abbildung 38). Im ersten untersuchten Programmjahr 1992/93 stammten 28 Prozent der inkrementalen Innovationen von den führenden vier Innovatoren. Über den Untersuchungszeitraum stieg der Wert deutlich an und erreichte in der letzten Saison 2006/07 einen Wert von 38 Prozent. Der Konzentrationsgrad der zehn größten Innovatoren hat im Zeitablauf ebenfalls markant zugenommen. Zu Beginn des Analysezeitraums stammte knapp die Hälfte der neuen Formate von den zehn führenden Innovatoren. In den folgenden Jahren stieg der Wert bis zur Saison 2001/2002 an, als knapp zwei Drittel der neuen Formate von den zehn führenden Anbietern stammten. Dieses Niveau wurde bis zum Ende des Untersuchungszeitraums mit leichten Schwankungen gehalten: In der Saison 2006/07 steuerten die Top Ten 63 Prozent der Neuformate bei.479

479

Der Spitzenwert von 75 Prozent in der Saison 2000/01 ist auf die relativ geringe Gesamtzahl an inkrementalen Innovationen in diesem Programmjahr zurückzuführen und stellt eher einen Ausreißer dar.

6.3 Muster im Innovationswettbewerb der TV-Produktionsfirmen

357

Legt man einen konzentrationsrechtlichen Maßstab zugrunde, so bleibt die inkrementale Innovationstätigkeit im Segment der 14- bis 49-Jährigen mit einem CR-4 Wert von 0,38 vergleichsweise gering konzentriert. Allerdings erhöht sich die Konzentration über den Zeitablauf deutlich, auch vor dem Hintergrund der ab 2001 wieder zunehmenden allgemeinen Innovationstätigkeit: Den führenden Innovatoren ist es nicht nur gelungen, ihr bisheriges Niveau an Innovationen zu halten, sie konnten zudem ihren Anteil an der wachsenden Zahl neuer Formate weiter ausbauen.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, neue Formate (Zuschauer 14-49 Jahre) n= 476

Abbildung 38: Konzentration der Innovationsanstrengungen, Zuschauer 14-49 Jahre Zudem können diese Firmen ihre inkrementalen Innovationen auch längerfristig im Markt etablieren, denn nicht nur der Konzentrationsgrad an Neuprogramm nimmt zu, auch der Marktanteil der führenden vier bzw. zehn TV-Produzenten an den 100 reichweitenstärksten Formaten eines Jahres steigt während des Untersuchungszeitraums deutlich an (vgl. Abbildung 39). Im ersten Untersuchungsjahr stammte nur ein Fünftel der reichweitenstärksten Formate von den vier führenden Anbietern. In der letzten Saison kamen diese bereits auf einen Marktan-

358

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

teil von 31 Prozent, so dass fast jedes dritte Format aus den Top 100 von einer der vier führenden Produktionsfirmen hergestellt wurde. Dasselbe Bild zeigt sich, wenn das Concentration Ratio der zehn führenden Anbieter betrachtet wird: Diese konnten ihren Anteil von 35 Prozent im Jahr 1992/93 auf 53 Prozent in der Saison 2006/07 ausbauen. Der Hirshman-Herfindahl-Index (HHI) verdeutlicht darüber hinaus, dass diese Konzentrationsbewegung auch mit Blick auf die gesamte Top 100 geschieht, wenn auch in einer abgeschwächten Form. Für das erste Programmjahr 1992/93 ergibt sich ein Wert von 235, in der letzten Saison werden hingegen bereits 404 Punkte erreicht. Der Schlusswert zeigt aber auch, dass die Konzentration in der Spitze der TV-Produktion, also unter den Top 100-Formaten, im Vergleich zur Ebene der Programmveranstaltung gering ist.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 39: CR-4 und CR-10 TV-Produzenten, Zuschauer 14-49 Jahre Im Gegensatz zum Markt der 14- bis 49-Jährigen ist die Konzentrationsbewegung im Gesamtzuschauermarkt weniger stark ausgeprägt. Das Concentration Ratio der zehn größten Innovatoren nimmt auch in diesem Aggregat im Zeitablauf zu, von 48 in der ersten auf 61 Prozent in der letzten Saison. In den Programmjahren 2000/2001, 2002/03 sowie 2004/05 werden sogar Werte von deutlich über 70 Prozent erreicht. Hingegen liegt der Anteil der vier größten Innova-

6.3 Muster im Innovationswettbewerb der TV-Produktionsfirmen

359

toren an den neu produzierten Formaten eines Jahres zwischen 1992 und 2007 weitgehend unverändert bei ca. 30 Prozent. Sie können auch ihren Marktanteil an den Top-100-Formaten nicht ausbauen: Die führenden vier Anbieter steuern rund 20 Prozent der 100 reichweitenstärksten Sendungen bei, die 10 größten Produktionsfirmen kommen sehr konstant auf einen Wert um die 40 Prozent (vgl. Abbildung 40). Dies spiegelt sich auch in der Entwicklung des HHI wieder, der 1992/1992 einen Wert von 261 erreicht und sich zum Ende des Untersuchungszeitraums sogar um neun Punkte auf 252 verringert hat. Langfristig hat sich die Konkurrenz in beiden Märkten damit auseinander entwickelt. Die Konzentration im jungen Zuschauermarkt lag zunächst gut 5 Prozentpunkte unter den Werten für den Gesamtzuschauermarkt. Zum Ende der Untersuchungsperiode liegen die Marktanteile der vier bzw. zehn größten inkrementalen Innovatoren im Markt der 14- bis 49-Jährigen um ca. 10 Prozentpunkte über den Vergleichswerten des Gesamtpublikums.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 40: CR-4 und CR-10 TV-Produzenten, Zuschauer 3+ Jahre Für die unterschiedliche Entwicklung in den beiden Aggregaten können mehrere Gründe angeführt werden. Zunächst ist es denkbar, dass die kommerziell orientierten Privatsender stärker auf die netzwerkbasierte Reputation achten, die eine qualitativ hinreichende Ausführung garantiert und darüber hinaus intensiver als die im Gesamtmarkt dominierenden öffentlich-rechtlichen Sender mit im Markt bereits erfolgreichen Produzenten kooperieren. Wichtiger scheint aber die Rolle der Genrezusammensetzung zu sein. Die führenden Innovatoren im Gesamtzu-

360

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

schauermarkt kamen zu Beginn der 90er Jahre in erster Linie aus dem Seriengenre (vgl. Kapitel 6.3.3). Die Gesamtnachfrage nach eigenproduzierten Fernsehserien stagnierte jedoch langfristig bzw. nahm sogar leicht ab. Dementsprechend dürfte es für die damaligen etablierten Marktführer schwierig gewesen sein, auf Basis ihres stagnierenden Kerngenres den Anteil am Gesamt-Output inkrementaler Innovationen zu erweitern. Zudem bietet diese Produktionsform auch geringere Möglichkeiten, von den Vorteilen einer Innovation zu profitieren (z.B. indem ein Format adaptiert werden kann) bzw. effektive Markteintrittsbarrieren aufzubauen (z.B. indem kreatives Kernpersonal exklusiv gebunden wird). Diese Möglichkeiten sind bei den, im Markt der 14- bis 49-Jährigen deutlich prominenter vertretenen nichtfiktionalen Angebotsformen erheblich größer. Produktionsfirmen sind dort eher in der Lage, von einer radikalen Innovation durch Auswertung des Produktions-Knowhows zu profitieren. Zudem ist der Erfolg von nichtfiktionalen Unterhaltungsformaten oftmals an wenige, positionale bzw. idiosynkratische Inputs wie etwa den Moderator geknüpft. Diese lassen sich eher exklusiv binden, als die vergleichsweise zahlreichen Kreativen, die in der fiktionalen Produktion benötigt werden. Schließlich können in nichtfiktionalen Genres internationale Formate leichter adaptiert werden als in der Fiction – dies begünstigt international integrierte Anbieter, die die Formatbibliothek ihres Konzerns besser auswerten können. Dies spricht dafür, dass die Voraussetzungen für eine Konzentration der Innovationsanstrengungen im Zuschauermarkt günstiger sind als beim Gesamtpublikum – und diese Entwicklung konnte in der empirischen Untersuchung beobachtet werden.

6.3.3 Stabilität der Innovationshierarchie Die Hierarchie der Innovatoren gibt an, inwiefern diese vom Erfolg vorangegangener Innovationen profitieren können. Gelingt es beispielsweise einer kleinen Gruppe von Firmen sich langfristig in der Spitze der Innovationstätigkeit halten, so spricht dies für ein Muster der kreativen Akkumulation als technologisches Regime. Die Stabilität der Innovatorenreihenfolge kann anhand von Spearmans Rangkorrelationskoeffizienten gemessen werden (Breschi et al. 2000: 397), indem die Reihenfolge der Produktionsfirmen nach der Häufigkeit von inkrementalen Innovationen in verschiedenen Zeitabschnitten zugrunde gelegt wird. Hierzu wurde in einem ersten Schritt der Untersuchungszeitraum folgendermaßen unterteilt: Phase I (1992/93-1995/96), Phase II (1996/97-1999/2000), Phase III (2000/01-2003/04) und schließlich Phase IV (2004/05-2006/07). Diese Gliederung bietet sich an, da eine Betrachtung auf der Ebene von Programmjahren zu

6.3 Muster im Innovationswettbewerb der TV-Produktionsfirmen

361

fein wäre: Die Vorläufe von Formatentwicklungen sind, insbesondere im Fiktionalen, deutlich länger, so dass bei einer jährlichen Betrachtung die potenziellen Vorteile einer spezifischen Innovation nicht berücksichtigt werden können. Zudem ist davon auszugehen, dass die eventuellen Pioniervorteile (Setzen von Produktionsnormen, Sicherung von Folgeaufträgen (z.B. weiteren Staffeln) und Stärkung der Branchenreputation) sich auch mittelfristig, das heißt länger als eine Saison, auswirken. In die Rangfolge gingen nur Produktionsfirmen mit ein, die in einer der beiden verglichenen Perioden zumindest eine inkrementale Innovation platzieren konnten. Zwischen den einzelnen Perioden wurden dann die Korrelationskoeffizienten berechnet. Die Ergebnisse gibt Tabelle 33 wieder. Markt Zuschauer ab 3 Jahre Zuschauer 14-49 Jahre

Korrelationskoeffizient Phase I und II 0,064

Korrelationskoeffizient Phase II und III -0,13

Korrelationskoeffizient Phase III und IV 0,03

-0,079

-0,015

0,19

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Tabelle 33: Stabilität der Innovatorenshierarchie Es zeigt sich, dass in beiden Aggregaten nur ein äußerst schwacher Zusammenhang zwischen den Positionen in der Innovationshierarchie ausgemacht werden kann. Während im jungen Zuschauermarkt zumindest noch eine Entwicklung von einem schwach negativ zu einem schwach positiven Zusammenhang zwischen den Innovationshierarchien zu beobachten ist, schwanken die Werte für den Gesamtmarkt um den Nullwert. Das heißt, dass im Gesamtmarkt die Rangfolge in der Innovationshierarchie in der einen Periode keinerlei Auswirkungen auf die Position in der nachfolgenden Periode hat. Im jungen Zuschauermarkt entwickelt sich ein solcher schwach positiver Zusammenhang. Dies könnte auf die stärkere Rolle der Showformate bei den 14- bis 49-Jährigen zurückzuführen sein. Diese Vermutung lässt sich anhand der Top Ten der Innovatoren nachvollziehen (vgl. Tabelle 34). In der Spitze können sich vor allem die Show-Produzenten etablieren – beispielsweise zählt die Brainpool TV- GmbH in drei der vier Perioden zu den Top 3 der Innovatoren. Auch die anderen großen EntertainmentProduzenten können sich, mit Ausnahme von Endemol, erfolgreich in der Liste der zehn aktivsten Innovatoren halten. Insgesamt ist hingegen eine hohe Wechseldynamik zu beobachten. Von den erfolgreichsten Innovatoren der ersten Phase schafft es nur Studio Hamburg in die Top Ten der Periode 2004/05-2006/07, auch aus der zweiten Phase gelingt dies nur drei Anbietern. Die Turbulenz im Innovationswettbewerb des TV-Produktionssektors kann somit insgesamt als sehr hoch eingeschätzt werden. Eine signifikante Korrelation

362

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

zwischen den betrachteten vier Perioden lässt sich nicht beobachten. Lediglich im Entertainment-Genre bildet sich eine zunehmend stabile Innovationshierarchie heraus. Position 1

1992/93-1995/96

1996/97-1999/2000

2000/01-2003/04

2004/05-2006/07

Endemol Entertainment

Endemol Entertainment

Brainpool TV GmbH

2

ndF

Studio Hamburg

Kirch Media/Constantin Entertainment Brainpool TV

3

G.A.T.

Brainpool TV GmbH

Endemol Entertainment

4

Novafilm

ndF

Sony Pictures

5

Phoenix Film

Polyphon

6

Sony Pictures

7

UFA Film & TV Produktion Studio Hamburg

Novafilm Fernsehproduktion Granada

Kirch Media/Constantin Entertainment Tresor TV Produktion Granada

Phoenix Film

ndF

8

Bavaria Film

Bavaria Film

9

Objectiv Film

Monaco Film

Grundy Light Entertainment blue eyes

10

Polyphon/ aspekt telefilm/ Scorpio Produktion

Creatv/angenehme Unterhaltung/Clou Entertainment

I&U/ MME

I&U

Grundy Light Entertainment MME Sony Pictures Hurricane Filmproduktion Studio Hamburg/ Norddeich TV

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, Rangfolge basiert auf Zahl inkrementaler Innovationen in den Top 100

Tabelle 34: Top Ten der Innovatoren, Zuschauer 14-49 Jahre

6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg Die Analyse der von Marktstruktur und Unternehmensstrategien hat gezeigt, dass insbesondere die vertikale Integration, also die Verbindung von einem Produktionsunternehmen mit einem TV-Sender, sowie die verschiedenen Typen von Betriebsgröße und Organisationsform der Produktionsfirmen als die dominierenden Charakteristika des Innovationsystems der TV-Produktion gelten können. Nachfolgend soll ihr Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmen im Innovationswettbewerb untersucht werden (vgl. Kapitel 3.4.2).

6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg

363

6.4.1 Vertikale Integration 6.4.1.1 Bisherige Erkenntnisse über das Verhältnis freier und konzerngebundener TV-Produzenten Im Bezug auf die Konzentration der Innovationsanstrengungen im Produktionsmarkt und die Formierung der Sendergruppen stellt sich die Frage, ob in der deutschen Produktionswirtschaft ein Trend zur Produktion durch sendereigene Firmen festzustellen ist (Niggemeier 2001b, mit Blick auf den US-Markt Everschor 2001: 4, Einstein 2004c). Die potenziellen Folgen sind offensichtlich: Mit der zunehmenden Verflechtung reflektieren Wettbewerbsvorstöße zunehmend konzernstrategische Interessen und weniger auf einen einzelnen Markt abgestimmte Reaktionen. Dies bedeutet im Hinblick auf den TV-Produktionsmarkt, dass Closed Shops aufgebaut werden könnten, bei denen die Produktionsfirmen nur noch für die eigene Gruppe produzieren. Zuletzt sind diesbezüglich insbesondere die Verbindungen zwischen öffentlich-rechtlichen Sendern und ihren Produktionsunternehmen kritisiert worden. Im Zuge eines vom VPRT angestrengten EU-Verfahrens zur ‚Überprüfung der Vereinbarkeit des bestehenden Systems über die Finanzierung des öffentlichen Rundfunks in Deutschland mit dem Gemeinsamen Markt’ gab die Bundesregierung in ihrer Stellungnahme den Umfang der In-Sich-Geschäfte bei der Bavaria mit rund 33 Prozent, bei Studio Hamburg mit rund 20 Prozent des Jahresumsatzes an.480 Je nach auftraggebendem Sender würden zwischen 3,3 Prozent (im Falle des BR) und 40 Prozent (MDR) der Auftragsproduktionen durch verbundene Unternehmen wahrgenommen. Im Schnitt aller öffentlich-rechtlichen Sender seien es 26 Prozent (Europäische Kommission 2005a: 25). Für die Existenz solcher In-Sich-Geschäfte konnten in den Befragungen einige Indizien gesammelt werden. So berichten verschiedene Gesprächspartner davon, dass Ausschreibungen nur zum Schein gemacht werden (Küppersbusch 2003a) oder konzerneigene Firmen bei umsatzstarken (Daily-) Formaten bevorzugt wurden (Ruff 2003). Der damalige Sat.1-Geschäftsführer Roger Schawinski monierte 2005, dass er nach dem Erfolg von „Verliebt in Berlin“ keine zweite Telenovela bei der UFA in Auftrag geben konnte – die Produktionsfirma habe dies verweigert, da diese neue Serie gegen die Daily Soap „Gute Zeiten, Schlechte Zeiten“ hätte laufen sollen. Diese Sendung wird von RTL, das wie die UFA zur RTL Group gehört, ausgestrahlt (Zarges 2005).

480

Studio Hamburg beziffert den Anteil jedoch höher: 35 Prozent des Umsatzes entfielen 2007 auf Aufträge des NDR; hinzu kommen weitere 20 Prozent von anderen ARD-Anstalten und dem ZDF (Busse 2008).

364

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

Allerdings lassen sich auch Gegenbeweise anführen. So betont Sat.1-Fictionchef Jan Kromschröder, dass von den fünf durch Backdoor-Piloten 2002 getesteten TV-Serien auf Sat.1 nur eine von einem konzernzugehörigen Unternehmen hergestellt wurde (Kromschröder 2003). Sabine Eckhard von der UFAFernsehproduktion sieht ihre Produktionen innerhalb der RTL-Familie sogar benachteiligt (Eckhard 2003). Tom Sänger, Leiter Unterhaltung RTL, verweist auf die Vergabe einer RTL-Courtshow an die KirchMedia Entertainment (Sänger 2003).481 Die konzerneigenen Produktionsfirmen hätten zwar eine höhere Gesprächsfrequenz mit ‚ihrem’ Sender (Alberti 2003), die einzelnen Produkte müssten letztendlich aber rentabel sein (Conrad 2003). Aufgrund der relativen Knappheit von positionalen und idiosynkratischen Inputs würden die Sender daher eher versuchen, das bestmögliche Produkt zu bekommen (Benthues 2003), als konzerstrategischen Überlegungen zu entsprechen. Dies sei auch im Interesse der Produktionsfirmen, da sie nur über das Fremdgeschäft auf lange Sicht konkurrenzfähig blieben (Alberti 2003). Die Entwicklung der unabhängigen Produktion im Gesamtmarkt kann zunächst anhand der Erhebungen zur Erfüllung der Artikel 4 und 5 der EU-Richtlinie „Fernsehen ohne Grenzen“ abgelesen werden.482 Nach Artikel 5 sollen 10 Prozent der Sendezeit der frei empfangbaren TV-Sender, „die nicht aus Nachrichten, Sportberichten, Spielshows oder Werbe- und Teletextleistungen besteht (…) für die Programmgestaltung der Sendung europäischer Werke von Herstellern vorbehalten [bleiben, C.Z.], die von den Fernsehveranstaltern unabhängig sind“ (Europäische Kommission 1996: 6).483 Als unabhängiger Produzent in diesem Sinne gelten alle Firmen, sofern Programmveranstalter nicht mehr als 25 Prozent am Kapital der Produktionsgesellschaft beteiligt sind und der Produzent in den letzten Jahren maximal 90 Prozent seiner Aufträge von einem TV-Sender erhalten hat. (Europäische Kommission 1996: 7). Der Anteil der unabhängigen Produktionen hat sich nach diesen Daten seit 1993 im gesamten Markt – gemes481

Die ZDF-Tochter Network Movie kündigte 2002 an, erstmals mehrere Filme für RTL zu drehen (o.V. 2002g). Die damalige KirchMedia Entertainment stand aufgrund ihres schnellen Wachstums öffentlich in der Kritik, von der Konzernzugehörigkeit zur KirchGruppe zu profitieren (Niggemeier 2001b). Allerdings konnte das Unternehmen auch nach seinem Verkauf und Umbenennung in Constantin Entertainment auch weiterhin eine breite Produktpalette anbieten, wobei diese sich ganz überwiegend an die Sender der ProSiebenSat.1 Media AG richteten (Constantin Film AG 2006: 10–11). 482 Nach der Novellierung der Richtlinie heißt diese künftig „Audiovisuelle Mediendienste ohne Grenzen“; die Berichtspflichten bleiben jedoch erhalten. 483 Die Mitgliedsstaaten können auch festlegen, dass alternativ 10 Prozent der gesamten Aufwendungen für diese Zwecke auszugeben sind – das ist in Deutschland nicht der Fall. Die Bestimmungen sind darüber hinaus nur Soll-Empfehlungen, die im nationalen Recht zudem noch weiter verwässert werden. §6 Absatz 3 des RStV sieht zum Beispiel nur vor: „Fernsehvollprogramme sollen einen wesentlichen Anteil an Eigenproduktionen sowie Auftrags- und Gemeinschaftsproduktionen aus dem deutschsprachigen und europäischen Raum enthalten.“

6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg

365

sen an der Sendezeit – deutlich erhöht (vgl. Abbildung 41). Der Anteil unabhängiger Produktionen für die acht größten Sender lag im letzten Berichtszeitraum 2004 bei 45 Prozent, das sind zehn Prozentpunkte mehr als im Jahr 1993.

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Europäische Kommission 1996, 1998, 2000, 2002, 2004, 2006

Abbildung 41: Sendeanteile unabhängiger Produktionen, 1992-2004 Bei einzelnen Sendern lassen sich signifikante und zum Teil gegenläufige Verschiebungen beobachten. Der Anteil unabhängiger Produktionen ist bei ARD und ZDF konstant gesunken, von einem Spitzenwert 1996 von über 50 Prozent auf ein knappes Drittel im Jahre 2004. Bei Sat.1, RTL und ProSieben ist hingegen ein deutlich positiver Trend zu beobachten: Während im Jahre 1993 nur 30 Prozent von unabhängigen Produzenten stammten, waren es 2004 knapp 70 Prozent. Dies gilt nicht nur für sämtliche Sendungen, sondern auch für ‚neuere Werke’, also Produktionen, die nicht älter als fünf Jahre sind (womit ältere Wiederholungen ausgeschlossen werden). Allerdings stellen diese Befunde nur Indizien dar, da z.B. Wiederholungen und Erstausstrahlungen nicht ausreichend getrennt sind und einige für den Produktionsmarkt wichtigen Formate (z.B. Spielshows) nicht erfasst werden. Schließlich lässt auch die Qualität der Daten im Einzelfall zu wünschen übrig (Open Society Institute 2005: 242).484

484

Dementsprechend wurde in den Konsultationen zu der Novelle der Fernsehrichtlinie gefordert, eine Kontrolle der Daten durch die nationalen Produzentenverbände einzuführen, um zu verlässlicheren Angaben zu kommen (Europäische Kommission 2005b: 4).

366

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

6.4.1.2 Innovations- und Markterfolg vertikal integrierter und unabhängiger TV-Produzenten Wirkt sich die Konzernzugehörigkeit nun positiv auf das Innovationsverhalten aus? Wird zunächst der Zeitraum von 1992 bis 2007 betrachtet, so zeigt sich, dass die unabhängigen Anbieter insgesamt einen höheren Anteil an der Zahl neuer Formate hatten. So stammten von den 389 Neuproduktionen im Gesamtzuschauermarkt, die einer Produktionsfirma zugeordnet werden konnten, 207 von nicht konzernabhängigen Unternehmen. Im Markt der 14- bis 49-Jährigen ist der Unterschied noch markanter: Hier stellten unabhängige Firmen 288 der 476 Formate her. Die Innovationsdynamik der konzerngebundenen und –unabhängigen Produktionsfirmen hat sich darüber hinaus auch im Zeitablauf unterschiedlich entwickelt.485 Bis zum Höhepunkt des Börsenbooms in der Saison 2000/01 liegen beide Anbietergruppen in etwa gleichauf. In der ersten Saison stammen beispielsweise 21 (Zuschauer ab 3 Jahren) bzw. 21 (Zuschauer 14-49 Jahre) der inkrementalen Innovationen von unabhängigen Anbietern und jeweils 24 von sendereigenen Produktionsfirmen. Im Programmjahr 2000/01 sind die absoluten Zahlen deutlich geringer, das Verhältnis ist jedoch ähnlich: neun bzw. fünf neue Formate stammen von unabhängigen Anbietern, und sieben bzw. acht von konzerngebundenen Produzenten.486 Nach der Börsenkrise 2000/01 konnten die unabhängigen Anbieter die absolute Zahl und ihren Anteil an den inkrementalen Innovationen bis zum Ende der Untersuchung signifikant auswieten. Vom Tiefstand in der Saison 2000/01 arbeitete die Gruppe einen deutlichen Vorsprung heraus: 15 (Zuschauer ab 3 Jahren) bzw. 31 (Zuschauer 14-49 Jahre) der neuen Formate stammten in der letzten Programmsaison 2006/2007 von freien Produzenten. Hingegen konnten die konzerngebundenen Anbieter nur in der Saison 2001/02 absolut gesehen mehr inkrementale Innovationen positionieren. Danach sank ihr Output auf das niedrige Niveau des Jahres 2000/01 ab, ihnen gelang es in der letzten Saison lediglich acht Formate in beiden Märkten zu platzieren.487 485

Als konzerngebunden zählen in dieser Aufstellung alle Firmen, die direkt oder mittelbar mit einem TV-Sender verbunden sind. Ableger internationaler Medienkonzerne, die jedoch keine eigenen Programmveranstalter in Deutschland besitzen, werden als unabhängig geführt. Eine Aufstellung nach diesen Veranstalterformen gibt Kapitel 6.4.3. 486 Die einzige nennenswerte Ausnahme ist das Programmjahr 1999/00, in der es unabhängigen Anbietern gelingt, zahlreiche inkrementale Innovationen im jungen Zuschauermarkt zu verankern: Dies kann auf die erstmalige Ausstrahlung von Reality- und Quizformaten zurückgeführt werden, die überwiegend von unabhängigen Produktionsfirmen wie Endemol produziert wurden. 487 Insgesamt dürfte die Bewegung dabei noch markanter sein, denn die Analyse berücksichtigt nur die Konzernzugehörigkeit an sich, jedoch nicht, ob ein Produzent für seinen eigenen oder einen

6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg

367

Neben der einmaligen Platzierung ist jedoch auch die Laufzeit der Produktionen für den Unternehmenserfolg entscheidend. In der Literatur wird oft unterstellt, dass insbesondere die lukrativen langlaufenden Serien durch die konzerngebundenen Anbieter hergestellt werden (Windeler 2004), während die riskanteren und weniger lukrativen Produktionen an die freien Unternehmen vergeben werden. Wird die Laufzeit der neu gestarteten Formate und die Konzernzugehörigkeit betrachtet, so lässt sich diese Annahme für den Markt der 14- bis 49jährigen Zuschauer bestätigen (vgl. Abbildung 42). Während dort 47 Prozent der inkrementalen Innovationen nur eine Saison lang erstausgestrahlt werden, liegt der Wert mit 41 Prozent für konzerngebundene Anbieter deutlich niedriger. Dafür lancieren die konzerngebundenen Produzenten relativ gesehen häufiger Sendungen mit hoher Lebensdauer. Dies schlägt sich auch in der durchschnittlichen Laufzeit der Innovationen nieder: Hier erreichen die abhängigen Unternehmen mit 2,9 Staffeln/Programmjahren einen höheren Wert als die freien Produzenten, die auf 2,6 Staffeln kommen.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, Formate (Zuschauer ab 3 Jahren) n = 389, Formate (Zuschauer 14-49 Jahre) n= 476

Abbildung 42: Laufzeit von Innovationen unabhängiger und abhängiger TVProduzenten

anderen Sender produziert. So wird beispielsweise eine von der Grundy UFA für die ARD produzierte Daily Soap als Innovation eines konzerngebundenen Anbieters gezählt – obwohl das Unternehmen in diesem Falle nicht in ‚seinem’ Konzernzusammenhang agiert.

368

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

Im Gesamtmarkt liegen beide Anbietergruppen jedoch in etwa gleichauf. Die konzerngebundenen Produzenten haben einen leicht höheren Anteil an den langlaufenden Produktionen, die mehr als sechs Staffeln/Programmjahre ausgestrahlt werden. Allerdings sind die unabhängigen Anbieter erfolgreicher, wenn es um Produktionen mit einer Laufzeit von zwei bis fünf Staffeln geht. Auch in der durchschnittlichen Laufzeit liegen beide Gruppen gleichauf: Ihre Innovationen werden im Schnitt 3,03 Staffeln lang ausgestrahlt. Die Zahl der inkrementalen Innovationen und deren Laufzeit wirken sich schließlich auch auf die Marktanteile der verschiedenen Anbieterkonstellationen an den Top-100-Formaten aus (vgl. Abbildung 43). Hier lassen sich wiederum zwei Phasen ausmachen, wie sie bereits bei der Analyse der Innovationstätigkeit identifiziert werden konnten. In der ersten Phase, die bis zur Programmsaison 2001/02 reicht, stellten die unabhängigen Produzenten im Durchschnitt die Hälfte der Top 100-Formate her. Allerdings ist innerhalb dieses Zeitraums eine deutliche Entwicklung zu erkennen: Vom Höhepunkt in der Programmsaison 1995/96, als 58 der Top-100-Formate von unabhängigen Anbietern stammten, sank der Anteil in der Folge bis zur Saison 2001/2002 deutlich ab, als nur 42 bzw. 44 Formate frei produziert wurden. Die Spitze im Programmjahr 1999/2000 ist diesbezüglich, wie bereits erwähnt, als Ausnahme zu werten, da in diesem Jahr zahlreiche neue Sendungen etabliert werden konnten, die auf radikalen Innovationen aus dem Ausland basierten.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 43: Marktanteil unabhängiger Anbieter an den Top-100-Formaten

6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg

369

In der zweiten Phase, die im Programmjahr 2001/2002 einsetzt, steigt die Zahl der Formate von nicht-konzerngebundenen Produzenten stark an. Im Gesamtzuschauermarkt kann diese Gruppe ihren Anteil auf 64 Formate steigern, im Markt der jungen Zuschauer sind es sogar 82 Sendungen. Für die erste Phase könnte der steigende Marktanteil der konzerngebundenen Firmen insbesondere auf die besseren Beziehungen zu Auftraggebern sowie dem günstigeren Zugriff auf die knappen kreativen Mitarbeiter zurückzuführen sein. Dieser dürfte vor dem Hintergrund eines sich erst etablierenden TV-Sektors eine wichtige Rolle gespielt haben. Zudem erscheint eine präferierte Behandlung konzerneigener Töchter für diese Phase nahe liegend. Die in dieser Phase ausgeprägten konzernstrategischen Überlegungen könnten dazu geführt haben, dass die TV-Sender konzerneigene Produktionen bevorzugten, auch wenn diese nicht unbedingt erfolgreicher waren als die der unabhängigen Anbieter. Dies spiegelt auch die Entwicklung der Marktanteile wieder: Der Marktanteil unabhängiger Anbieter sank zwischen 1995/96 und 2001/02 fortlaufend ab – selbst der Innovationsschub in der Saison 1999/2000 mit mehreren radikalen Innovationen, die zuvorderst von freien Produzenten umgesetzt wurden, konnte diese Entwicklung nur kurzfristig und im jungen Zuschauersegment umkehren. Die starke und wachsende Dominanz unabhängiger Produzenten in der zweiten Phase lässt sich dann auch mit dem Wegfall des konzernstrategischen Kalküls begründen. So ist der Anstieg unabhängiger Produktionen sowohl bei den neuen Formaten als auch im Gesamtmarkt der Top-100-Formate eine Reaktion auf den Zusammenbruch der KirchGruppe: Im Zuge der Auflösung des Konzerns wurden nicht nur die erfolgreichen Produktionstöchter (wie z.B. die Constantin Entertainment) unabhängig. Neben dem Wegfall der vertikalen Integration in der KirchGruppe selbst entfiel auch die strategische Notwendigkeit der Kirch-Wettbewerber, ähnliche Closed-Shop-Strategien wie der Münchner Konzern zu verfolgen. Zahlreiche andere Produktionsunternehmen haben seit 2003 ihre Bindungen an TV-Sender gelöst. Hierzu zählen etwa die MME Me, Myself & Eye Entertainment GmbH (die zuvor über die Bauer Verlagsgruppe zu RTL2 zählte) oder die Brainpool TV GmbH, das nach dem Management-Buy-Out Ende 2006 von der Viva/Viacom-Gruppe unabhängig wurde. Zum anderen können die freien Produzenten ihren höheren Anteil an neuen Formaten auch in längerlaufende Angebote umwandeln. Im Gesamtmarkt betrifft dies in erster Linie die etablierten Serienproduzenten (wie etwa die ndF), die zahlreiche der langlaufenden Sendungen etabliert haben. Dies gilt abgeschwächt auch für den jungen Zuschauermarkt – obwohl die konzerngebundenen Produzenten dort im Vorteil sind (vgl. Abbildung 42) – wie sich an zahlreichen Beispielen, wie den langlaufenden Daytime-Sendungen aus dem Court- und Scripted-Reality-Genre, Realityshows („Big Brother“) oder Quiz-Sendungen („Wer wird Millionär?“) zeigen lässt.

370

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

Die Analyse zeigt, dass die Innovationskonkurrenz in der Spitze des deutschen TV-Produktionsmarktes nur wenig Hinweise auf die Bevorzugung vertikal integrierter Produktionsunternehmen enthält. Eine durchgängige Closed-ShopStrategie innerhalb der vertikal integrierten Sendergruppen ist seit dem Zusammenbruch des Kirch-Konzerns und der damit entfallenen frontalen Konzernkonkurrenz nicht mehr zu beobachten. Lediglich im Segment der lukrativen, langlaufenden Produktionen, die auf junge Zuschauer zielen, sind die konzerngebundenen Produzenten vergleichsweise prominent vertreten.

6.4.2 Betriebsgröße Die Größe des Produktionsunternehmens beiinflusst dessen Fähigkeit, Spezialisierungs- und Kostenführerschaftsstrategien zu verfolgen.488 Wie in Kapitel 5.1.1 ausgeführt, variiert der Grad der Spezialisierung in erster Linie mit der Betriebsgröße: Größere Firmen bündeln diverse Kompetenzen und können Skaleneffekte und Synergien besser ausschöpfen, während kleinere Anbieter sich überwiegend auf wenige Produktkategorien bzw. Abnehmer fokussieren. Zudem haben größere Einheiten weitere Finanzierungsspielräume, die sie etwa einsetzen können, um verstärkt in die Sendungsentwicklung zu investieren. Diese Größenvorteile schlagen sich auf positiv in der Innovationsleistung nieder. Werden die Produktionsfirmen anhand ihrer Mitarbeiterzahlen betrachtet, so zeigt sich, dass es insbesondere den größten Unternehmen, die also mehr als 50 Mitarbeiter beschäftigten, über den Untersuchungszeitraum hinweg gelungen ist, einen stetig anwachsenden Anteil der inkrementalen Innovationen zu lancieren. Dies lässt sich beispielhaft am Segment der 14- bis 49-Jährigen verdeutlichen: Während in den ersten drei Programmjahren durchschnittlich 41 Prozent der neuen Formate von Anbietern stammten, die weniger als 10 Mitarbeiter beschäftigen, sank dieser Anteil fortlaufend ab – in den letzten drei Jahren erreichte diese Gruppe nur noch einen Anteil von 21 Prozent. Hingegen konnten die größten Betriebe ihren Anteil an den erstmals ausgestrahlten Formaten in den Top 100 deutlich erhöhen und produzierten zum Schluss gut die Hälfte aller inkrementalen Innovationen.489 Die kleineren Unternehmen verlieren nicht nur im 488

An dieser Stelle wird zunächst die Betriebsgröße untersucht, wobei die einzelne Produktionsfirma einem Betrieb entspricht. Die Effekte unterschiedlicher Organisationsformen (z.B. eines Zusammenschlusses von weitgehend autonomen Produktionseinheiten als Produktionshaus) werden in Kapitel 6.4.3 betrachtet. Die einzelnen Betriebe können unter anderem anhand der geografischen Distanz und variierendem Leitungspersonal abgegrenzt werden. 489 Im Gesamtmarkt können die großen Unternehmen ihren Anteil von 32 Prozent in den ersten fünf Jahren auf 43 Prozent in den letzten beiden Saisons ausbauen. Die mittelgroßen Firmen legen ebenfalls deutlich zu und steigern ihren Anteil von 32 auf 39 Prozent. Der Rückgang bei den kleineren

6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg

371

Zeitablauf stetig an Marktanteil an der Gesamtzahl der Innovationen, die von ihnen neu lancierten Formate haben auch eine relativ gesehen kürzere Laufzeit. Durchschnittlich werden Sendungen von kleineren Anbietern 2,6 (Zuschauer ab 3 Jahren) bzw. 2,3 Staffeln/Programmjahre (Zuschauer 14-49 Jahre) ausgestrahlt. Firmen mit 10-50 Mitabeitern erreichen einen Wert von 3,1 bzw. 3 Jahren, und die größten Anbieter liegen bei 2,7 bzw. 3,3 Jahren/Staffeln. Wird noch eine feinere Unterteilung angewendet, dann zeigt sich, dass Produktionen von Kleinstanbietern mit weniger als fünf Mitarbeitern die kürzeste Laufzeit haben (vgl. Tabelle 35). Unternehmensgröße

Anzahl 43

Durchschnittliche Laufzeit, Zuschauer ab 3 Jahre 2,28

Durchschnittliche Laufzeit, Zuschauer 14-49 Jahre 1,95

Weniger als 5 Mitarbeiter Weniger als 10 Mitarbeiter Weniger als 50 Mitarbeiter Weniger als 100 Mitarbeiter Mehr als 100 Mitarbeiter

78

2,77

2,44

76

3,08

3,01

14

2,88

2,68

16

3,75

2,81

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, Formate (Zuschauer ab 3 Jahren) n=388, Formate (Zuschauer 14-49 Jahre) n= 476

Tabelle 35: Laufzeit von inkrementalen Innovationen nach Unternehmensgröße Optimal scheint diesbezüglich die Firmengröße von bis zu 50 Mitarbeitern zu sein. Die neuen Formate, die von größeren Einheiten mit bis zu 100 Mitarbeitern stammen, erreichen eine im Schnitt etwas kürzere Lebensdauer (die aber immer noch über den Werten der kleinsten Anbieter liegt). Im Gesamtmarkt sind schließlich die sehr großen Produktionseinheiten am erfolgreichsten, die oftmals langlaufende und damit besonders lukrative Produktionen herstellen. Bei diesen über zahlreiche Staffeln ausgestrahlten Formaten ist der Unterschied markant: Während die kleinen Unternehmen an den relativ kurzlaufenden Sendungen mit weniger als vier Staffeln noch einen Marktanteil von 35 Prozent erringen können, stammt nur noch jedes fünfte Format, das vier bis zehn Staffeln bzw. Programmjahre erstausgestrahlt wird, aus dieser Gruppe. Die langlaufenden Sendungen mit mehr als elf Staffeln stammen meist von größeren Anbietern.490 Produktionsfirmen ist ähnlich markant wie im Markt der 14- bis 49-Jährigen: Erreichen diese zu Anfang noch einen Marktanteil von 37 Prozent, sinkt der Wert zum Schluss auf 17 Prozent ab. 490 Hier ist auch ein rein mechanischer Effekt zu bedenken: Kann ein Unternehmen eine Produktion über zehn Staffeln herstellen, dann ist es nicht ausgeschlossen, dass sie in der Zeit auch ihre Aktivitä-

372

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

Die langfristige Zunahme der inkrementalen Innovationstätigkeit in der Gruppe der großen Unternehmen und die längere Laufzeit der Formate größerer Produzenten erhöhen auch deren Anteile am Markt der 100 reichweitenstärksten Formate (vgl. Abbildung 44).

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV, Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeiter n= 121, Unternehmen 10-50 Mitarbeiter n = 76, Unternehmen 50+ Mitarbeiter n= 30

Abbildung 44: Marktanteil Top 100 Zuschauer ab 3 Jahre und Unternehmensgröße, 1992-2007 Dies lässt sich am Gesamtzuschauermarkt illustrieren: Auch hier zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen Betriebsgröße und Marktanteil. Während zu Beginn der 90er Jahre noch über vierzig Prozent der 100 meist gesehenen Formate im Gesamtmarkt von kleinen Produktionsfirmen hergestellt wurden, sank dieser Anteil im Zeitablauf sukzessive ab und liegt seit der Saison 2001/2002 durchschnittlich bei unter 20 Prozent. Auf der anderen Seite stieg der Marktanteil der Unternehmen, die mehr als 50 Mitarbeiter fest beschäftigen, deutlich an – in der Saison 2006/07 wurden 44 der Top 100 in solch großen Produktionseinten insgesamt erweitern kann und die Schwelle von 10 Mitarbeitern überschreitet – die Mitarbeiterzahlen sind ja stichtagsbezogen ermittelt worden.

6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg

373

heiten hergestellt. Ebenfalls stark verbessern konnten sich die mittelgroßen Produktionsfirmen, die ihren Anteil von 20 auf 40 Formate ausbauen konnten.491 Die grundlegende Benachteiligung kleiner Firmen überrascht im Hinblick auf das Sample nicht. Es wurden ja mehrteilige Produktionen betrachtet, die auch mit einem höheren Produktionsaufwand einhergehen, was tendenziell größere Einheiten begünstigt. Es ist daher zu erwarten, dass bei einer Betrachtung von Einzelproduktionen dieses Unternehmenssegment stärker vertreten ist. Dennoch zeigt die sich über die Jahre entwickelnde Dominanz großer Produktionsfirmen, dass offensichtlich hinreichende Synergien und Skaleneffekte vorliegen, die diesen Unternehmen signifikante Vorteile im Innovationswettbewerb verschaffen. Dies gilt umso mehr, als spätestens mit der Etablierung der zahlreichen Dokutainment-Angebote auch einfachere Sendungsformen verstärkt nachgefragt wurden. Diese gehen mit geringeren materiellen Voraussetzungen einher, was die Konkurrenz durch kleinere Anbieter ebenso begünstigt wie der technische Fortschritt, der die Kapitalintensivität von (dokumentarischen) Produktionsformen deutlich verringert. Trotzdem ist es den kleineren Anbietern nicht gelungen, die Marktentwicklung abzuschwächen, geschweige denn umzukehren.

6.4.3 Organisationsform Neben der Betriebsgröße der Unternehmen stellt auch die Organisationsform der Produk-tionsaktivitäten einen wesentlichen strategischen Parameter dar. Nachdem Einzelfirmen und die schon länger etablierten, vertikal integrierte Produktionskonzerne der öffentlich-rechtlichen und privaten Sender im Markt aktiv waren, sind seit der Jahrtausendwende mittelgroße Produktionshäuser entstanden. Konzerne wie Constantin Entertainment oder Brainpool fassen dabei mehrere spezialisierte Produktionsfirmen in einer Holding zusammen, was die kostengünstige Teilung von Headquarter Services und vor allem eine Diversifizierung der Produktionsaktivitäten bei gleichzeitiger Spezialisierung der einzelnen Produktionseinheiten ermöglicht. Unternehmen, die zu internationalen Produktionskonzernen gehören, können zudem weitere potenzielle Verbundvorteile realisieren. Insbesondere Anbieter mit einem Fokus auf Entertainment-Sendungen wie Endemol oder Granada können von den in ihrem internationalen Netzwerk entwickelten Konzepten profitieren, da ausländische Formatlizenzen einen wichtigen Aktionsparameter von Sendungsinnovationen darstellen (vgl. Kapitel 491

Die Entwicklung im Segment der jungen Zuschauer ist ganz ähnlich der Entwicklung im Gesamtmarkt. Auch hier verloren die kleinen Anbieter deutlich an Anteilen (von 35 auf 18 Formaten), während die großen (von 30 auf 48 Sendungen) und mittelgroßen (von 22 auf 34 Platzierungen) erheblich zulegen konnten.

374

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

5.2.1.1.4). Zuletzt hat sich die Präsenz internationaler Konzerne im deutschen Markt verstärkt: Die niederländische Eyeworks-Gruppe baute 2007 ihre Kölner Niederlassung aus, das britische Produktionshaus All3Media übernahm die MME-Moviement AG und schließlich kündigte auch die BBC an, eine Produktionsdependance in Deutschland aufzubauen (Heilmann/Siebenhaar 2007). Wird nun die Entwicklung der Innovationsleistung nach Organisationsform betrachtet, so zeigt sich, dass die internationalen Produktionskonzerne über den Untersuchungszeitraum hinweg einen stabilen Output an Innovationen erreichen. Stammten in den ersten vier Jahren 11 bzw. 14 Prozent der neuen Formate von internationalen Produktionskonzernen, so kamen diese in den letzten beiden Jahre durchschnittlich auf einen leicht verbesserten Wert von 15 bzw. 17 Prozent aller inkrementalen Innovationen. Die Einzelfirmen verloren hingegen leicht an Boden und kamen in der Saison 2005/06 und 2006/07 durchschnittlich auf einen Anteil von 34 bzw. 30 Prozent. In den ersten vier untersuchten Programmjahren lag dieser Wert noch bei 40 Prozent in beiden Aggregaten. Am deutlichsten ist hingegen der Verlust bei den konzerngebundenen Produktionshäusern: Diese kamen in den ersten vier Saisons auf einen Anteil von 46 bzw. 45 Prozent aller Innovationen, in den letzten beiden Jahren jedoch nur noch auf 37 und 27 Prozent. Profiteur dieser Entwicklung waren die unabhängigen Produktionshäuser, die erst mit dem Zusammenbruch des Kirch-Konzerns einen signifikanten Anteil am jährlichen Innovations-Output erringen konnten. In den letzten beiden Jahren stammte ein knappes Viertel der neuen Formate, die im jungen Segment erfolgreich waren, von diesen Anbietern. Im Gesamtmarkt kam die Gruppe immerhin noch auf einen Anteil von 15 Prozent. Die verschiedenen Anbietertypen unterscheiden sich jedoch nicht nur durch die Zahl der inkrementalen Innovationen, sondern auch durch die Lebensdauer der Produktionen. Hier waren insbesondere die Ableger internationaler Produktionseinheiten sehr erfolgreich. Sie stellten zwar nur einen relativ geringen Anteil an den Gesamtinnovationen, denn nur 11,5 Prozent (Zuschauer ab 3 Jahren) sowie 14 Prozent (Zuschauer 14-49 Jahre) aller neuen Sendungen, die in die Top 100 eingegangen sind, stammten von lokalen Niederlassungen internationaler Produzenten. Allerdings waren diese Formate äußerst langlebig und wurden im Schnitt 3,4 bzw. 4 Staffeln/ Programmjahre lang ausgestrahlt. Dies liegt deutlich über dem Wert, den einheimische Produzenten erzielen konnten (vgl. Tabelle 36), wobei hier Produktionshäuser und Einzelfirmen insgesamt gleichauf liegen. Die unterschiedliche Entwicklungsleistung verschiebt auch die Marktanteile der Anbieter in den Top 100 (vgl. für den Markt der 14- bis 49-jährigen Zuschauer Abbildung 45).492 Die Einzelfirmen können ihren Marktanteil langfristig 492

Im gesamten Zuschauermarkt können die konzerngebundenen Produktionshäuser ihren Anteil besser verteidigen und sinken von 48 auf nur 35 Prozent ab. Dies ist der (im Vergleich zum Markt

6.4 Einfluss des Selektionsumfelds auf den Innovationserfolg

375

verteidigen. Während sie in der ersten Phase des Marktes bis 2001/2002 fortlaufend Anteile verloren, konnten sie ihren früheren Marktanteil ab 2001/02 wieder zurückgewinnen. Die internationalen Anbieter können die Zahl von Formaten in den Top 100 langfristig ausweiten und gegenüber der ersten Saison auf 20 Prozent verdoppeln. Die Produktionshäuser bleiben die über den Untersuchungszeitraum hinweg dominierende Organisationsform. Wird diese Gruppe näher betrachtet, so fällt auf, dass konzerngebundene Produktionshäuser ihren Anteil bis 2001/02 ausweiten konnten, danach aber rapide Marktanteile abgeben mussten und zum Schluss auf den niedrigen Level von rund 20 Prozent abzusinken. Anbieter

Einzelfirmen Produktionshäuser Internationale Produktionskonzerne Gesamt

Zuschauer ab 3 Jahren Innovationen Durchschnittliche (Anteil in %) Laufzeit 161 (41,3) 2,9 183 (47,0) 2,9 45 (11,6) 4,0

389 (99,9)

3,0

Zuschauer 14-49 Jahre Innovationen Durchschnittliche (Anteil in %) Laufzeit 196 (41,2) 2,5 211 (44,3) 2,6 69 (14,5) 3,4

476 (100,0)

2,7

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Tabelle 36: Innovationsleistung und Organisationsform Der deutliche Verlust der konzerngebundenen Produktionsfirmen ist in Teilen auf den Effekt zurückzuführen, dass zahlreiche Anbieter in der Folge des KirchZusammenbruchs unabhängig wurden (z.B. ndF, Constantin). Da allerdings die bedeutendsten Produktionsaktivitäten – die UFA-Gruppe und Studio Hamburg, Bavaria und ZDF.enterprises – nach wie vor den TV-Sendern zuzurechnen sind, spricht dies auch für eine nachlassende Innovationsdynamik in dieser Gruppe, zumindest im Hinblick auf den untersuchten Markt der reichweitenstärksten Formate. Hingegen sind die als Produktionsgruppen aufgestellten freien Produzenten zunehmend erfolgreich und konnten in der abschließenden Saison ihren Anteil auf 24 Prozent ausweiten. Den lokalen Niederlassungen internationaler Konzerne ist es dank der Langlebigkeit ihrer Produkte gelungen, den Marktanteil auszubauen, obwohl sie wenig neue Produkte in den Markt einführten. Die internationale Integration wirkt sich offensichtlich positiv auf den Markterfolg aus und der länderübergreifende Knowhow-Transfer bzw. Formatimport erhöht die Lebensdauer der Produktionen deutlich. Obwohl Einzelfirmen und Produktionshäuser insgesamt in etwa gleichermaßen erfolgreich in der Lander 14- bis 49-jährigen Zuschauer) schwächeren Position der internationalen Anbieter und der unabhängigen Produktionshäuser zurückzuführen, die in der letzten Saison jeweils 16 Prozent der Top 100-Formate herstellen.

376

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

cierung von inkrementalen Innovationen sind, lässt sich zum Schluss eine deutliche Verschiebung innerhalb der Gruppe der Produktionshäuser erkennen. Die zuvorderst auf nichtfiktionale Unterhaltungsformen spezialisierten unabhängigen Anbieter sind deutlich erfolgreicher als die stärker an konzernstrategischen Überlegungen orientierten abhängigen Produktionseinheiten.

Quelle: Eigene Erhebung auf Basis von GfK PC#TV

Abbildung 45: Marktanteile (Zuschauer 14-49 Jahre) nach Organisationsform, 1992-2007

6.5 Technologisches Regime im TV-Produktionssektor Der Verlauf des Innovationswettbewerbs in einer Branche kann anhand des der Konkurrenz zugrunde liegenden technologischen Regimes eingeschätzt werden (vgl. Kapitel 3.3.2.2.2). Dieses lässt sich anhand von vier Schlüsseleigenschaften charakterisieren: Die Innovationschancen, die Aneignungsmöglichkeiten, die Kumulierungsbedingungen sowie die Wissensbasis (Breschi et al. 2000: 391ff.). Auf Basis der Untersuchung lassen sich nun diese vier Dimensionen für den Bereich der TV-Produktion charakterisieren.. Die Innovationschancen sind im TV-Produktionssektor recht günstig. Die Natur der Informationsproduktion und der Bezug zum schnellen gesellschaftlichen Wandel führen zu einer steten Ausweitung und Erneuerung des Innovati-

6.5 Technologisches Regime im TV-Produktionssektor

377

onsfeldes. Dies wird unter anderem durch die hohe Nachfrage- und Angebotsvolatilität sowie die kurzen Lebenszyklen von Formatwellen unterstrichen. Die TVBranche ist somit eine Low-Alpha-Industry: Es liegt kein „Escalation Mechanism for R&D-Spending“ (Sutton 1998: 475) vor, das heißt hohe Forschungsausgaben in einem engen Feld führen nicht zu überproportionalen Zuwächsen in Umsatz und Gewinn. Die FuE-Investitionen bleiben in diesen Branchen insgesamt hoch (was in der Fernsehbranche eindrucksvoll die zahlreichen neuen Sendungen zeigen), der Fokus liegt jedoch eher auf der sukzessiven Auswertung neuer Forschungsbereiche und damit auf einem fortlaufenden Entstehen neuer Submärkte/Genres (z.B. der dokumentarischen Unterhaltungsformate). „The distinguishing feature of these industries is that as new technical trajectories are added, they do not displace existing trajectories“ (Sutton 1998: 155). Die Untersuchung des Innovationswettbewerbs im TV-Produktionssektor hat dies eindeutig unterstrichen: So ist die Innovationsrate insgesamt hoch. Zudem werden fortlaufend internationale Entwicklungen in den Markt übernommen (z.B. in der Saison 1999/2000) und TV-Produktionen immer seltener durch die Sender selbst hergestellt. Auch gelingt es neuen Anbietern, in den Markt einzutreten. Zudem werden fortlaufend neue Produktionskategorien entwickelt und vom Publikum angenommen, zum Teil auf neuen, d.h. zuvor nicht in den Top-100 vertretenen TV-Sendern. Die Zahl langlaufender Formate eines Programmveranstalters hängt in erster Linie von der Zahl der inkrementalen Innovationen ab, so dass offensichtlich kein Sender über ein Erfolgsrezept oder diesbezügliches exklusives Produktionswissen verfügt, was zusätzlich für die Abwesenheit eines Escalation Mechanism spricht. Marktstrukturelle Effekte machen sich dabei durchaus bemerkbar, wie die nachlassende inkrementale Innovationsrate bis zum Programmjahr 2000/01 und die das Risk-Return-Paradoxon bestätigende Expansion in der ökonomisch schwierigeren Situation ab 2001/02 gezeigt haben. Es steht zu erwarten, dass die Innovationschancen auch weiterhin günstig bleiben, da durch die Digitalisierung neue Absatzmärkte für spezialisierte Inhalte kleinerer Zuschauersegmente entstehen und sich Kreis der Nachfrager – auch unter dem Einfluss von neuen Formen der Online-Distribution – perspektivisch erweitern dürfte. Die Aneignungsmöglichkeiten von Produktinnovationen sind eher gering. Wie in Kapitel 5 gezeigt wurde, liegt ein effektiver Patentschutz nicht vor und lediglich im Falle der radikalen Innovationen kann sich der Innovator Pioniervorteile direkt aneignen. Da in der netzwerk- und projektbasierten Herstellungsweise das Produktions-Knowhow schnell in den Markt diffundiert, wird eine fortdauernder Entwicklungsvorsprung auf Basis zurückliegender Innovationen jedoch selbst in diesen Fällen limitiert. Bei einer erweiterten Betrachtung kann die durch eine erfolgreiche Innovation erworbene Reputation als Innovationsvorteil

378

6 Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor 1992-2007

angesehen werden. Dieser wird durch die Kumulierungsbedingungen als Track Record auf Basis des zurückliegenden Produkterfolgs von reichweitenstarken und innovativen Sendungen erfasst. Zudem kann der finanzielle Erfolg einer inkrementalen Innovation zur Etablierung neuer Innovationen eingesetzt werden, etwa indem die Gewinne des einen Projektes für die oft unterfinanzierte Sendungsentwicklung eines neuen Formats eingesetzt werden. Beide Größen – Aneignungs- und Kumulierungsbedingungen – sind in der deutschen TV-Produktion nur relativ schwach ausgeprägt. Dies zeigt neben dem steten Marktzutritt neuer Anbieter die im Vergleich zu anderen Sektoren relativ geringe Konzentration der Innovationsanstrengungen und auch die insgesamt niedrige Stabilität der Innovationshierarchie. Allerdings verändern sich beide Größen über den Untersuchungszeitraum hinweg. So bleibt die Zahl der Markteintritte zwischen 1996/97 und 2006/07 zwar auf dem Niveau von durchschnittlich 6,5 neuen Firmen im Gesamtmarkt bzw. 7,6 im Markt der 14- bis 49-jährigen Zuschauer. Allerdings nimmt deren Anteil an der Gesamtzahl der Innovationen deutlich ab. Der Markt bleibt bestreitbar, allerdings haben Neuanbieter speziell in der für die Sender konjunkturell schwierigen Phase ab 2001/02 zunehmend Probleme, in den Markt einzutreten, was für die Bedeutung von kumulierter Reputation und ökonomisch verwertbaren Kontaktnetzwerken spricht. Die führenden Anbieter konnten ihren Innovationsanteil selbst in der Phase ab 2000/01, als die Innovationsrate wieder zunahm, ausbauen. Auch ist zu beobachten, dass mit der Zeit die Konzentration der Innovationsanstrengungen ansteigt, wenn auch von einem sehr geringen Niveau. Dieser Effekt konnte für den Markt der jungen Zuschauer nachgewiesen werden, in dem Show- und DocutainmentFormate eine wesentliche Rolle spielen. Bei diesen nichtfiktionalen Sendungen sind die Kumulierungsbedingungen stärker ausgeprägt, wie sich auch an der Stabilität der Innovationshierarchie ablesen lässt (vgl. Kapitel 6.3.3): Während allgemein die Hierarchie der Innovatoren einer großen Turbulenz unterliegt, lässt sich im Entertainment-Genre eine größere Stabilität ausmachen. Zusammenfassend bleiben die Aneignungs- und Kumulierungsbedingungen insgesamt gering, intensivieren sich aber über den Untersuchungszeitraum hinweg, insbesondere wenn der Markt der jungen Zuschauer betrachtet wird. Die Wissensbasis ist schließlich stark anwendungsbezogen. Akademische oder gar Grundlagenforschung spielen im TV-Sektor nur eine geringe Rolle, die Innovationsgrundlage der gesellschaftlichen Entwicklung ist grundsätzlich gut und einfach beobachtbar (vgl. Kapitel 2.2.3.1) Zugleich ist das grundlegende Produktions-Knowhow für den großen Bereich der inkrementalen Innovation leicht verfügbar, auch entsprechende Produktionskapazitäten und kreative Beteiligte lassen sich in der Regel weitgehend problemlos über den Markt beziehen, sofern es sich nicht um idiosynkratische Inputs handelt.

6.5 Technologisches Regime im TV-Produktionssektor

379

Betrachtet man nun die vier Dimensionen zusammen genommen, so spricht dies für die erste Phase der Marktentwicklung, die bis zur Börsenkrise im Jahre 2000/01 reicht, für ein Muster der kreativen Zerstörung (Malerba/Orsenigo 1995: 62f.). Danach bleibt der Grundcharakter erhalten, so dass der Markt auch in der letzten Saison 2006/07 eher einem Schumpeter-Mark-I-Muster nahe steht. Jedoch lassen sich zunehmend Entwicklungen beobachten, die für eine tendenzielle Marktschließung sprechen. Die sich ändernden Rahmenbedingungen eines Innovationssystems können den Wechsel eines Innovationsmusters herbeiführen. Die vertikale Integration zwischen Programmveranstalter und TV-Produzent spielt für die in Ansätzen zu beobachtende Verlagerung von einem Widening zu einem Deepening Pattern jedoch keine signifikante Rolle. Eine Bevorzugung abhängiger Produktionsfirmen ist nur in einigen Bereichen, zum Beispiel bei langlaufenden Produktionen, zu beobachten und ist auch dort begrenzt. Ansonsten lassen sich zwei Phasen unterscheiden: In der ersten Etappe der Konzernkonkurrenz, die bis zum Zusammenbruch des Kirch-Konzerns 2002/03 reicht, haben vertikal integrierte Firmen einen zunehmenden Anteil an den Top-100-Formaten hergestellt. Danach ist der Anteil unabhängiger Produzenten stark gestiegen – damit dürfte sich auch die Chance eines Marktzutritts für neue Anbieter tendenziell erleichtert haben. Allerdings lässt sich ein deutlicher Einfluss der Unternehmensgröße auf die Innovationsfähigkeit feststellen. Die meisten langlaufenden Innovationen stammen von Firmen mit 10-50 bzw. mehr als 100 Mitarbeitern. Diese Unternehmen können offensichtlich einerseits erfolgreich die sich betrieblich ergebenden Skalen- und Verbdundeffekte nutzen und gleichzeitig die spezialisierten Kontaktund Projektnetzwerke optimieren. Dass diese Strategie der Fokussierung auch für den organisatorischen Aufbau zentral ist, zeigt der Erfolg einerseits der (spezialisierten) Einzelfirmen, andererseits die reüssierenden unabhängigen Produktionshäuser. Ein weiteres Erfolgsmodell ist schließlich die Integration mit internationalen Produktionskonzernen: Dieser Ansatz scheint sich insbesondere im begrenzten, aber überaus lukrativen Segment der nichtfiktionalen Entertainmentproduktionen zu lohnen. Auch wenn somit noch kein Muster kreativer Akkumulation im Innovationswettbewerb des TV-Produktionssektors beobachtet werden kann, ist zumindest eine Entwicklung in diese Richtung auszumachen, die mit der Herausbildung großer, diversifizierter und zum Teil international integrierter Produktionshäuser einher geht.

7 Fazit

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse Der TV-Produktionssektor spielt im deutschen Fernsehmarkt eine zentrale, in der öffentlichen Diskussion jedoch oftmals unterschätzte Rolle. Die Branche setzt pro Jahr rund 2,5 Mrd. € um, und die dort hergestellten Sendungen beeinflussen und steuern maßgeblich die politische Debatte sowie die öffentliche Verständigung über Werte und Stile. Die Unternehmen des Sektors konkurrieren zum einen um öffentliche Anerkennung und Aufmerksamkeit, stehen zum anderen als privatwirtschaftliche Organisationen zuvorderst in einem ökonomischen Wettbewerb. Die vorliegende Arbeit hat untersucht, wie sich diese doppelte Konkurrenz im TV-Produktionssektor vollzieht und wie ihre Entwicklung erklärt werden kann. Die Analyse konzentrierte sich auf den Markt der Fernsehproduktionsunternehmen, die den größten Anteil der in Angebot und Akzeptanz dominierenden unterhaltungsorientierten TV-Sendungen und einige der profiliertesten Informationsangebote im deutschen Fernsehen herstellen. Die Forschung hat sich bislang in erster Linie auf die Ebene der Programmveranstaltung konzentriert (vgl. Kapitel 1). Mit Ausnahme der Praktikerliteratur und einiger explorativer Studien liegt eine Beschreibung der ökonomischen Konkurrenz im TV-Produktionssektor nicht vor, obwohl zuletzt verstärkt Fragen der Inhalteproduktion im Fernsehen thematisiert wurden, wie etwa die Produktion von TV-Inhalten in Netzwerken (Windeler 2004, Fröhlich 2007b), die Rolle geografischer Innovationscluster (Dorenkamp/Moßig 2006) oder allgemeiner die Struktur und der Umfang der Produktionsaktivitäten (Pätzold/Röper 2008, HMR International 2005). Insbesondere steht eine Beschreibung des TVProduktionssektors als sektorales Innovationssystem noch aus.

Charakteristika der TV-Produktion Mit Blick auf die zentralen Merkmale der Fernsehproduktion hat sich eine solche Analyseperspektive als wesentlich erwiesen. Die Entwicklung und Herstellung von TV-Sendungen kann treffend als Innovationsprozess beschrieben werden (vgl. Kapitel 2). Dies verdeutlicht zunächst der strukturelle „Zwang zu Neuem“

382

7 Fazit

(Kiefer 2001: 200): Der Wettbewerb in der TV-Produktion wird in erster Linie nicht über Werbung oder Preise, sondern über neue Produkte ausgetragen. Der Erfolg dieser Fernsehsendungen ist äußerst ungewiss, da Fernsehinhalte in variierendem Umfang den Charakter von Unikaten tragen und keine objektiven Qualitätskriterien vorliegen, die eine Formulierung von verlässlichen Erfolgskriterien ermöglichen. Zudem ist die für die Sender ausschlaggebende Zuschauernachfrage äußerst volatil. Der Gesamtkonsum weist zwar durchaus Regelmäßigkeiten auf, die auf die Ritualisierung des TV-Konsums und die Trägheit der Zuschauer zurückzuführen sind. Zudem konnte für einzelne Formate bzw. Genres die Existenz von Sendungslebenszyklen und Programmwellen nachgewiesen werden. Allerdings bleibt deren prognostische Kraft insgesamt begrenzt, wie die Erhebung zum Markterfolg der deutschen TV-Serien eindrucksvoll unterstrichen hat. Obwohl diese in einem komplexen, mehrstufigen Prozess entwickelt und ausgewählt werden, scheiterten von den 154 zwischen 1995 und 2001 neu gestarteten fiktionalen Primetime-Serien knapp 60 Prozent. Das hohe Risiko wirkt auf den Prozess der TV-Produktion zurück. Die Fernsehproduzenten tragen als Generalunternehmer die kreative Gesamtverantwortung für Konzeption und Herstellung der Sendungen, haben jedoch nicht die alleinige Kontrolle über den Prozess. Die Sender versuchen vielmehr, in erheblichem Umfang Einfluss auf Konzeption und Produktion zu nehmen. Diese Kooperation zwischen Produktionsfirma und auftraggebendem TV-Sender ist flexibel und durch einen potenziell hohen Konfliktgehalt gekennzeichnet. Die kaum standardisierte Entwurfs- und Herstellungsweise und die Produktionsorganisation in projektbasierten Netzwerken limitieren zudem die Ausschöpfung industrieller Fertigungstechniken: Sowohl bei Einzelstücken als auch großseriellen Produktionen sind diese durch einen Manufaktur-Charakter gekennzeichnet. Angesichts der starken inhaltlichen und ästhetischen Differenzierbarkeit von Fernsehsendungen empfiehlt sich für TV-Produzenten eine Strukturierung des Produktprogramms anhand von Genres, die die herstellungstechnischen Anforderungen der verschiedenen Sendungsarten reflektieren. Produktionen können anhand des ƒ ƒ ƒ

Repetitionstyps der Produktion (z.B. Einzel- oder Staffelproduktion), der Fertigungsorganisation (z.B. Fließband- oder Baustellenfertigung) und des Grades der Kontrolle über den Produktionsprozess klassifiziert werden.

Eine solche Einteilung ermöglicht es den Unternehmen, im Hinblick auf einzelne Genres spezialisierte Kontaktnetzwerke, Reputation und Knowhow aufzubauen. Diese gilt insbesondere im Hinblick auf die für den Innovationsprozess zentralen kreativen Mitarbeiter.

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

383

Die Akzeptanz im Zuschauermarkt stellt für private, in geringerem Maße aber auch für öffentlich-rechtliche TV-Sender – und damit mittelbar für die Produktionsunternehmen – die zentrale Erfolgs- und Zielgröße dar. Diese indirekt von den Werbe- und Zuschauermärkten abgeleitete Nachfrage unterliegt deutlichen Verzerrungen, wobei dem Segment der 14- bis 49-jährigen Zuschauer eine produktionssteuernde Funktion zukommt. Das Primat der Quote wird in einigen Programmbereichen relativiert, in denen zusätzlich andere Kriterien von gleicher oder gar größerer Bedeutung sind. Hierzu zählt die Erfüllung des öffentlichrechtlichen Programmauftrags, die Orientierung an imagebildenden EventProduktionen oder auch der intraprofessionelle Qualitätsdiskurs primär intrinsisch motivierter Branchenakteure.

Konkurrenz im TV-Produktionssektor als Innovationswettbewerb Die Charakteristika der TV-Produktion legen nahe, den Sektorwettbewerb als Innovationskonkurrenz aufzufassen (Kapitel 3). Die geläufigen Modelle der TVKonkurrenz befassen sich vor allem mit der Ebene der Programmveranstaltung und nehmen eine statische Sichtweise ein. Die Ansätze der Television Economics bilden Innovationen und sich ändernde Präferenzen ebenso wenig ab wie das normative Konzept des publizistischen Wettbewerbs. In beiden Fällen ist eine gegebene Vielfalt (oder deren Abwesenheit) das Ziel bzw. Ergebnis. Die Dynamik des Wettbewerbs wird allerdings einbezogen, wenn die Branche als sektorales Innovationssystem aufgefasst wird. Dieses umfasst das zugrunde liegende technologische Feld, die Akteure bzw. ihre Netzwerke und berücksichtigt sektorspezifische Institutionen sowie die Rolle der Nachfrage. Es kann durch eine Betrachtung der Marktstruktur und der damit verbundenen Triebkräfte des Wettbewerbs sowie der strategischen Steuerungspotenziale von Produktionsunternehmen abgebildet werden. Darauf aufbauend ist es möglich, Muster in der Entwicklung der Innovationskonkurrenz auszumachen. Dieses technologische Regime lässt sich anhand von vier zentralen Merkmalen des Innovationswettbewerbs – Innovationschancen, Aneignungs- und Kumulierungsbedingungen, Natur der Wissensbasis – identifizieren, die als „Nature of Technology“ dem sektoralen Innovationssystem zugrunde liegen. In einem Muster der kreativen Zerstörung ist mit einem stetigen Eintritt neuer Wettbewerber und einer geringen Persistenz der Monopole von Innovatoren zu rechnen. Ein Regime der kreativen Akkumulation spricht hingegen für eine Marktschließung, bei der wenige Unternehmen die Branche zunehmend dominieren. Schließlich kann empirisch überprüft werden, ob das zu erwartende Muster tatsächlich beobachtet werden kann

384

7 Fazit

und inwiefern es durch andere, z.B. marktstrukturelle Einflüsse modifiziert bzw. überlagert wird. Um den Innovationswettbewerb genauer untersuchen zu können, wurde zunächst der zentrale Begriff der Innovation geklärt. Dieser kann sich sowohl auf einen Prozess als auch auf ein Produkt beziehen. Als „Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher und sozialer Problemlösungen im Unternehmen“ (Pleschak/Sabisch 1996: 1) sind Innovationen stets kontrovers, riskant und im Entstehungsprozess schwer zu strukturieren. Die vierte Eigenschaft der Neuheit ist im Hinblick auf den subjektiven Wissensstand der Konsumenten zu bewerten. Sie stellt somit einen graduellen Unterschied dar, da die Innovativität von TVSendungen – wie die von anderen kulturellen Produkten in Kunst und Mode auch – stets stark an ihre jeweilige Zeit gebunden ist. Unterschiede ergeben sich in der Reichweite des Vergleichs, der in der Kunst umfassender ist, etwa in geografischer Hinsicht, während für den deutschen Zuschauer das heimische TVAngebot die relevante Vergleichsgröße darstellt. Die Muster der kulturellen Entwicklung – Wellen in der Mode und das Entstehen von Stilen – können in Analogie zur betriebswirtschaftlichen Terminologie als vergleichsweise wenig konsistente kulturelle Form des technischen Fortschritts beschrieben werden. Durch sie eröffnen sich, oft unterstützt durch den ‚echten’ medientechnologischen Fortschritt, neue dramaturgische, erzählerische und inhaltliche Perspektiven. Da Fernsehsendungen jedoch nicht Teil eines teleologischen Modernisierungs- bzw. Fortschrittsprozesses sind, lässt sich keine zeitübergreifende Werthierarchie von TV-Produktionen etablieren. Dies ist ein deutlicher Gegensatz zu Konsumgütern (wie z.B. Waschmaschinen), wo neuere Produkte aufgrund des technischen Fortschritts in der Regel einen höheren Nutzen stiften dürften als ältere Güter und diese somit grundsätzlich nach Leistungsfähigkeit geordnet werden können.

Relevanz der Produktinnovations-Niveaus für den Wettbewerb Der Innovationswettbewerb im TV-Produktionssektor findet in erster Linie über Produktinnovationen statt. Soziale und Prozessinnovationen ermöglichen bzw. erleichtern die Herstellung von bestimmten Sendungstypen, ebenso wie die von außen in den Sektor eingebrachten technischen Innovationen. Es können drei unterschiedliche Niveaus der Produktinnovation unterschieden werden: ƒ

Die inkrementale Innovation betrifft im Schumpeterschen Sinne jede „Durchsetzung neuer Kombinationen“ (Schumpeter 1964: 100) von Produktionsmitteln. In dieser Perspektive stellt jedes publizistische Einzelstück (z.B. ein Fernsehfilm) eine Innovation dar. Bei seriellen Produktionsformen

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

ƒ

ƒ

385

trifft dies auf jedes TV-Format zu, also auf die jeweilige „episodenübergreifende, publizistische Grundstruktur“ (Siegert 2006: 1). Die einzelne Episode wird nicht als inkrementale Innovation bezeichnet, da in diesem Fall die produktdefinierenden Elemente bereits festgelegt sind und der Innovationsprozess deutlich verkürzt ist. Konzept-Innovationen beruhen wie die inkrementalen Innovationen auf einem neuen publizistischen Konzept. Jedoch sind die Merkmale, die das Produkt inhaltlich und formal definieren, kopierfähig, d.h. sie können in anderen Sendungen eingesetzt werden, auch wenn nicht exakt die gleichen Produktionsfaktoren zur Verfügung stehen. Diese Elemente tragen zudem wesentlich zum Markterfolg des Formats bei (wie z.B. das grundlegende Spielprinzip im Falle der Realityshow „Big Brother“). Eine erfolgreiche Konzeptinnovation zieht häufig die in Kapitel 2 beschriebenen Programmwellen nach sich, also mehrere Imitationen, die auf den gleichen kennzeichnenden Elementen basieren Die radikale Innovation bezeichnet schließlich eine Konzept-Innovation, bei dem zugleich eine soziale, technische oder Prozessinnovation in der Herstellung zum Tragen kommt. Urheber können in doppelter Weise von einer solchen Innovation profitieren: Einerseits von Nachfragevorteilen, wenn das neue Konzept erhebliches Zuschauerinteresse generiert, andererseits von produktionstechnischen Vorteilen wie einer günstigeren Herstellungsweise.

Diese Unterscheidung ermöglicht eine sinnvolle Beschreibung der Innovationskonkurrenz. Die Ebene der inkrementalen Innovation betrifft den gesamten Produktwettbewerb im TV-Sektor, berücksichtigt jedoch die Kernelemente des Herstellungsprozesses wie das hohe Verwertungsrisiko und den Konfliktgehalt der Sendungsentwicklung. Die Konzept- und radikalen Innovationen umfassen zugleich imitierbares Knowhow, so dass die Konkurrenten in diesen Fällen abwägen müssen, ob sie als Pionier in den Markt vorstoßen oder als Imitator nachziehen.

Analyse des sektoralen Innovationssystems: Intensiver Wettbewerb und starke Position der TV-Sender Das sektorale Innovationssystem kann in einem ersten Schritt anhand der Marktstruktur charakterisiert werden. Diese umfasst in Anlehnung an das Portersche ‚Five Forces’-Konzept den TV-Produktionsmarkt selbst, die vor- und nachgelagerten Märkte sowie die potenziellen Ersatzprodukte und damit verbunden die Gefahr einer Substitution von TV-Sendungen durch andere Medienangebote

386

7 Fazit

(Kapitel 4). Darauf aufbauend kann die Stärke der Triebkräfte, der Spielraum der Produktionsfirmen im Innovationswettbewerb und das Verhältnis der Akteure zueinander erkannt werden. In räumlicher Perspektive ist das sektorale Innovationssystem auf die Bundesrepublik Deutschland beschränkt, da dieser Markt trotz internationaler Formataustäusche durch den Cultural Discount und den Erfahrungshorizont der Konsumenten weitgehend abgeschottet ist. Das technologische Feld, das dem sektoralen Innovationssystem zugrunde liegt, bezieht sich nur am Rande auf die Natur- und Ingenieurwissenschaften, sondern in erster Linie auf die bereits beschriebenen Formen der kulturellen Innovation. Der TV-Produktionsmarkt weist nach einer starken Expansion in den 90er Jahren seit der Jahrtausendwende nur noch geringe Zuwachsraten auf. Seit 2003 hat sich das Volumen der Auftragsproduktion erhöht und erreichte im Jahre 2007 2,49 Mrd. €. Der Konzentrationsgrad der Branche hat leicht zugenommen; die 10 größten TV-Produktionsunternehmen erzielten 2007 ca. 51 Prozent der Umsätze – somit kann von einem weiten Oligopol gesprochen werden. Die Angebotsflexibilität ist sehr hoch und neue Produktionsfirmen müssen nur geringe Markteintrittsbarrieren überwinden. Dazu gehört insbesondere der Zugang zu herausragenden kreativen Mitarbeitern wie Moderatoren, Autoren und Producern. Zudem kann noch der Zugriff auf internationale Formatlizenzen eine Hürde darstellen. Auf den Beschaffungsmärkten für Below-the-Line-Mitarbeiter und technische Dienstleister ist das Angebot groß und die Produzenten haben dort eine starke Stellung inne. Der Programmveranstaltungsmarkt ist durch eine starke Dominanz der Sendergruppen gekennzeichnet. Während auf der Ebene einzelner Sender eine sinkende Konzentration festzustellen ist und allgemein eine hohe Volatilität im Zuschauermarkt beobachtet werden kann, ist es RTL Group, ProSiebenSat.1 Media AG und ARD/ZDF gelungen, ihre dominierende Stellung im Zuschauermarkt zu erhalten. Die privaten Gruppen konnten zudem ein Duopol im Werbemarkt etablieren. Dort stellen die ebenfalls stark konzentrierten Mediaagenturen zwar eine Gegenmacht dar, allerdings ist das Risiko einer Kollusion zwischen diesen beiden Akteuren nicht von der Hand zu weisen. Die Konkurrenz in der Programmveranstaltung könnte sich perspektivisch mit der Etablierung von TV-nahen, IPbasierten Diensten deutlich intensivieren, insbesondere dann, wenn diese Dienste auch in der klassischen Fernsehsituation, das heißt im Wohnzimmer, konsumiert werden und nicht nur auf die computergestützte, aktivere Nutzung beschränkt bleiben. Eine Substitution des Guts ‚TV-Sendung’ ist allerdings auch in diesem Szenario unwahrscheinlich, da aufwändigere Produktionsformen, die einen professionellen Input erfordern, von der Konkurrenz durch audiovisuelle OnlineInhalte nur in begrenztem Maße betroffen sind.

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

387

Die Untersuchung hat gezeigt, dass im gesamten TV-Sektor eine intensive Konkurrenz vorherrscht, wobei die Sender gegenüber den Produktionsfirmen eine sehr starke Stellung besitzen. Nur wenige Firmen mit exklusivem Zugang zu idiosynkratischen Produktionsfaktoren (z.B. Moderatoren) sind in der Lage, ausreichende Gegenmacht zu generieren. Die Situation wird durch das hohe Niveau vertikaler Integration verschärft. Die führenden Produktionsgruppen gehören zu den dominierenden Sendergruppen, erst mit dem Zusammenbruch des Kirch-Konzerns konnten sich unabhängige Anbieter etablieren.

Wettbewerbsstrategien: Marktdurchdringung mittels Spezialisierung Das zweite zentrale Element des sektoralen Innovationssystems neben der Marktstruktur stellen die Wettbewerbsstrategien dar, mit denen die Produktionsfirmen ihre Position im Markt verbessern und sich vor den Triebkräften der Konkurrenz schützen können (Kapitel 5). Für die Erreichung dieser Ziele stehen den Produktionsfirmen zunächst verschiedene Marktdurchdringungsstrategien zur Verfügung. Es hat sich gezeigt, dass insbesondere die Spezialisierung auf Produktkategorien zielführend ist, bei der die Unternehmen spezifische Kernkompetenzen wie Produktions-Knowhow und Kontaktnetzwerke auf- und ausbauen. Diese Form der Fokussierung von Unternehmensaktivitäten konnte im deutschen Markt anhand einer Erhebung zu den Tätigkeitsbereichen von TV-Produktionsfirmen bestätigt werden. Von den 240 untersuchten Firmen waren 2007 drei Viertel entweder als Informations-, Fiction- oder Unterhaltungsproduzent aktiv. 27,9 Prozent der Grundgesamtheit waren sogar nur in einem einzelnen Genre (z.B. TV-Serie) tätig. Die Breite des Produktprogramms variiert dabei mit der Unternehmensgröße. Eine Ausweitung des Angebots kann zudem durch die Einrichtung einer Konzernstruktur erreicht werden, bei der mehrere, jeweils spezialisierte Betriebe in einer gemeinsamen Organisation zusammengefasst werden. Die Spezialisierung auf einzelne Kundensegmente ist insbesondere bei der journalistischen, stärker normativ gesteuerten Medienproduktion sowie bei aufwändigen Genres, die nur von wenigen Abnehmern refinanziert werden können, zu beobachten. Insgesamt arbeiteten 38 Prozent der untersuchten Unternehmen exklusiv für öffentlich-rechtliche Sender, 18 Prozent nur für private Programmveranstalter, 44 Prozent haben Kunden aus beiden Systemen. Andere Marktdurchdringungsstrategien reichen nicht an die Bedeutung der Spezialisierung heran: ƒ

Die Optionen für eine Strategie der Kostenführerschaft sind unter dem dominierenden Auftragsproduktionsregime des Total-Buy-Outs generell ein-

388

ƒ

ƒ ƒ ƒ

7 Fazit geschränkt. Allerdings können große Einheiten bzw. Produktionshäuser die durch Größenvorteile entstehenden Renten vereinnahmen, diese vermehrt in erfolgskritische Aktionsparameter des Innovationsprozesses investieren und somit ihre Verhandlungsposition gegenüber den Sendern stärken. Für diese finanzstarken Gruppen ist eine Kostenführerschaft-Strategie somit attraktiv, allerdings steht sie nur einem kleinen Teil der Wettbewerber offen. Die kapitalkräftigeren Gruppen befinden sich zudem in einer günstigeren Ausgangslage, um die mittelfristig attraktiven Strategien der Marktentwicklung im Bereich der Online- und Mobile-TV-Produktionen zu verfolgen – es überrascht vor diesem Hintergrund nicht, dass die bisherigen Pionierproduktionen von größeren Produktionsunternehmen stammen. Darüber hinaus ist eine Differenzierung über Qualität nur bis zu einem Mindestniveau möglich und entspricht darüber hinaus der Konzentration auf einzelne Produktkategorien. Die horizontale Diversifikation basiert auf der Auswertung etablierter TVMarken. Um diese Strategie zu verfolgen, müssen die TV-Produzenten entsprechende Rechte halten und über weitere Kompetenzen verfügen. Die im deutschen Markt nur selten anzutreffende Vorwärtsintegration durch Gründung einzelner Sender erscheint schließlich vergleichsweise wenig attraktiv, da einerseits unterschiedliche Kompetenzen erforderlich sind und andererseits die Firmen meistens über keinen verwertbaren Rechtestock verfügen bzw. dieser anderweitig lukrativer zu vermarkten ist.

Zentrale Aktionsparameter des betrieblichen Innovationsmanagements Neben der Marktdurchdringung müssen sich Produktionsfirmen insbesondere durch die Produktentwicklung, also die Lancierung neuer Sendungen behaupten (Kapitel 5.2). Auch wenn das Verwertungsrisiko nie vollständig eliminiert werden kann, lassen sich erfolgskritische Elemente des Entwicklungs- und Herstellungsprozess im Rahmen des betrieblichen Innovationsmanagements beschreiben. Das Drehbuch bzw. das Konzept stellen zunächst den zentralen produktbezogenen Aktionsparameter dar, wobei bei deutschen Produktionen für die Entwicklung vergleichsweise geringe Mittel investiert werden. Darüber hinaus beeinflusst das Sendermarketing und ein geeignetes Senderimage die Akzeptanz wesentlich. On-Air-Stars erhöhen – mit Ausnahme der Moderatoren von Unterhaltungssendungen – den Produkterfolg nicht direkt, jedoch verbessern bekannte Projektteilnehmer die Chance einer Beauftragung durch den Sender. Das Gleiche gilt auch für die Übernahme internationaler Konzeptvorlagen: Diese sind nicht unbedingt erfolgreicher, legitimieren das Projekt aber gegenüber dem Auftrag-

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

389

geber. Internationale Adaptionen sind zudem kostengünstiger zu realisieren, da auf Vorlagen und Erfahrungen zurückgegriffen werden kann. Ein hoher Production Value sowie gute kreative Mitarbeiter dienen ebenfalls dem Schutz der Reputation im Falle des Misserfolgs. Neben einzelnen Produkten kann auch der Prozess der Sendungsentwicklung optimiert werden. Zwar führen die Produktionsfirmen ein intensives Kostencontrolling durch, eine systematische Bewertung von Innovationsprozessen, z.B. anhand der Laufzeit, Erfolgsrate oder mittels eines Innovationsportfolios, findet jedoch kaum Anwendung. Zentral ist zudem die Kooperation zwischen Sender und Produzent im Entwicklungsprozess: Organisationsübergreifende Teams gewährleisten nicht nur eine genaue Bedarfsabstimmung, sondern unterstützen insbesondere in der Konzeptphase das notwendige senderinterne Marketing für das neue Projekt. Diese ‚kreativen Cluster’ gewinnen mit wiederholter Zusammenarbeit an Schlagkraft, da auch die Verständigung über ästhetische und inhaltliche Fragen vereinfacht wird. Eine ökonomische Zielharmonie wird jedoch im dominierenden Vertragsmodell der Auftragsproduktion nicht etabliert. Vielmehr werden nur wenig ökonomische Anreize für Produzenten gesetzt, neben einer vertraglich hinreichenden eine möglichst hohe Qualität zu suchen, wie sie etwa über eine Beteiligung an den Verwertungsrechten erreicht werden könnte.

Timing-Wettbewerb: ‚Der schnelle Zweite’ als Normstrategie Die Produktionsfirmen stehen im Falle von Konzeptinnovationen und radikalen Innovationen zudem vor der Wahl, entweder als Pionier ein neues publizistisches Konzept zu lancieren oder später als Second-to-Market ein im deutschen Markt bereits erfolgreiches Format zu imitieren. Die Pionierstrategie bietet sich in mehreren Situationen an: ƒ

ƒ

Bei radikalen Innovationen hat der Produzent die Chance, durch die Etablierung von Produktnormen vergleichsweise lange von seiner Innovation zu profitieren. Eine Innovationsstrategie erscheint zudem sinnvoll, wenn wenige idiosynkratische Produktionsfaktoren den Produkterfolg determinieren und diese exklusiv gebunden werden können. Auch bei stark auf einzelne Sender zugeschnittenen Formaten empfiehlt sich eine Pionierstrategie, da Nachzügler in diesem Fall Kopien für Sender produzieren müssen, deren Image und Zuschauerstruktur für die Akzeptanz der Sendung ungünstig ist.

390 ƒ

ƒ

7 Fazit Darüber hinaus ist auch eine intrinsisch motivierte Pionierstrategie zu beobachten. Manche Produzenten sehen die Innovation als Selbstzweck und ziehen diese dem ‚immer Gleichen’ standardisierter Medienprodukte vor. Dies trifft etwa auf den Bereich des (öffentlich-rechtlichen) Fernsehspiels und der Dokumentation zu, so dass dort in Teilen von einem nicht primär ökonomischen, sondern stärker an journalistischen bzw. künstlerischen Kriterien orientierten Wettbewerb auszugehen ist. Schließlich sind Pionierproduktionen bei publizistisch prägnanten Programm-Events gewünscht. Mit ihnen soll das Senderimage dynamisiert werden, die Innovationen gelten in diesen Fällen als Ausweis der Qualität und Kreativität.

Abgesehen von diesen Fällen erscheint für den großen Teil der Konzeptinnovationen eine Imitations- und Adaptionsstrategie als ökonomisch vorteilhaft. Als wichtigster Grund erwies sich die Verringerung des Verwertungsrisikos (für Sender) und in der Folge des Vermarktungsrisikos (für Produzenten). Imitationen können zudem die Reputation des Produzenten in gleichem Maße wie Innovationen stärken: Der Ruf wird nur zu einem geringen Teil über kreative und innovative Produktionen etabliert, sondern vielmehr über den Nachweis der Fähigkeit, ein erfolgreiches Produkt Kosten sparend zu realisieren. In dieser Situation empfiehlt sich für TV-Produzenten insbesondere eine Fast-Second-Strategie, um anderen Imitatoren zuvor zu kommen und möglichst lange vom Lebenszyklus des jeweiligen Formattrends profitieren zu können. Alternativ können die Unternehmen versuchen, durch eine Adaption das Genre zu variieren. Obwohl die Imitation somit als Normstrategie im Zeitwettbewerb gelten kann, lässt sie sich jedoch nicht immer in die Realität umsetzen. Insbesondere für kleinere bzw. neue Produktionsfirmen kann die Notwendigkeit bestehen, außerhalb des etablierten Produktangebots tätig zu werden, um potenziell lukrative Produktionen akquirieren zu können. Auch aus Sendersicht gilt eine zu große Zahl von Imitationen als imageschädigend. Am Ende einer Programmwelle sind die Erfolgschancen einer weiteren Kopie zudem deutlich reduziert, so dass eine Innovation die einzig gangbare Möglichkeit darstellen kann. Die Analyse der Unternehmensstrategien komplettierte schließlich auch die Beschreibung der relevanten Institutionen des sektoralen Innovationssystems. Als wichtige Institution des Sektors kann das Vertragsregime der Auftragsproduktion gelten. Sie limitiert die Möglichkeit einer Kostenführerschaft-Strategie und bietet nur wenige Innovationsanreize. Produzenten und Sender folgen darüber hinaus widerstreitenden Kooperationsregeln: Die Sender streben danach, ihre Beschaffung möglichst weit zu streuen und neue Kooperationspartner zu werben, zugleich aber die Beziehungen zu Schlüssellieferanten zu festigen. Pro-

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

391

duzenten versuchen, einerseits Gegenmacht aufzubauen (etwa indem sie idiosynkratische Produktionsfaktoren binden), andererseits in der Form vertikaler Integration und wiederholter Zusammenarbeit mit einzelnen Sendervertretern eine Kooperationsbasis zu schaffen.

Empirische Analyse der Sektorkonkurrenz 1992-2007: Hohe Dynamik im Innovationswettbewerb Aufbauend auf den Analyseergebnissen zu Marktstruktur und Wettbewerbsstrategien war es möglich zu untersuchen, wie sich die sektorale Konkurrenz langfristig entwickelt und welche Typen von Produktionsfirmen im Markt erfolgreich sind (Kapitel 6). Dazu wurde die inkrementale Innovationstätigkeit von Produktionsunternehmen im Kernmarkt der 100 reichweitenstärksten Formate eines Programmjahres (1.8.-31.7.) zwischen 1992 und 2007 untersucht, sowohl im Gesamtzuschauermarkt als auch im Segment der 14- bis 49-jährigen Zuschauer. Das Sample repräsentiert den ökonomisch bedeutsamsten Teil der Fernsehproduktion und bildet knapp ein Fünftel der neuen auftragsproduzierten Sendeminuten eines Jahres ab. Eigenproduktionen wurden, sofern sie direkt vom Sender und nicht etwa über eine ihm zuzurechnende Produktionsfirma hergestellt wurden, bei der Zusammenstellung der Rangliste nicht berücksichtigt. Im Wesentlichen handelt es sich bei den nicht weiter beachteten Angeboten um etablierte journalistische Formate der öffentlich-rechtlichen Sender. Neue eigenproduzierte Formate sind während des Untersuchungszeitraums nur in einem geringen und abnehmenden Maße zu verzeichnen gewesen. In einem ersten Schritt wurde die allgemeine Innovationsdynamik in den Blick genommen. Diese kann als relativ hoch eingeschätzt werden. Im Gesamtmarkt waren durchschnittlich 27 der 100 reichweitenstärksten Formate eines Programmjahres eine inkrementale Innovation. Im Markt der 14- bis 49-Jährigen waren sogar 33 neue Formate zu verzeichnen, die höhere Innovationsrate dürfte dabei auf die größere Wechselbereitschaft und schwächer ausgeprägte Markentreue junger Zuschauer zurückzuführen sein. Die Dynamik der Innovationstätigkeit veränderte sich mit der Zeit, wobei sich zwei Phasen unterscheiden lassen. Vom Programmjahr 1992/1993 bis zur Saison 1999/2000 ist eine anfangs sehr hohe, dann aber stetig sinkende Innovationstätigkeit zu beobachten. Dieser Trend wurde nur kurzzeitig im Programmjahr 1999/2000 unterbrochen, als zahlreiche internationale Formate übernommen wurden. Mit der einsetzenden Branchenkrise ab 2001/2002 stieg die Innovationsdynamik wieder deutlich an. Diese Entwicklung kann als Indiz für ein Risk-Return-Paradoxon in der Programment-

392

7 Fazit

wicklung gewertet werden, nach dem die Neigung zur riskanten Innovation erst mit der wirtschaftlichen Not zunimmt. Die privaten Sender platzierten sowohl im Gesamtmarkt als auch bei den jungen Zuschauern die meisten Innovationen, insbesondere im Markt der 14- bis 49-Jährigen konnten sie die öffentlich-rechtlichen Anbieter ARD und ZDF weit hinter sich lassen. Bis zur Saison 1999/2000 gelang es nur den vier größten Sendern ARD, ZDF, RTL und Sat.1, Formate in den Top 100 zu etablieren. Danach erweiterte sich der Kreis speziell bei den 14- bis 49jährigen Zuschauern sukzessiv um die Anbieter ProSieben, RTL2 und VOX. RTL war dabei in der Lage, seinen Anteil in beiden Märkten über den gesamten Zeitraum deutlich auszubauen. Dieser Erfolg kann als Resultat einer konsequenten Innovationspolitik gewertet werden. Der Sender lancierte im Untersuchungszeitraum die meisten inkrementalen Innovationen und es gelang ihm überdurchschnittlich häufig, durch geeignete Sendungspflege und eine geschickte Programmierung diese neuen Angebote in lang laufende Programmmarken umzuwandeln. Auch in der Genrezusammensetzung ergaben sich deutliche Verschiebungen: Die in Staffeln hergestellte TV-Serie blieb zwar im Erhebungszeitraum die dominierende Produktionsform, jedoch war – wiederum deutlich stärker bei den jungen Zuschauern – eine zunehmende Verlagerung hin zu Show- und Docutainment-Formaten zu beobachten. Auftragsproduzierte journalistische Formen spielten im gesamten Zeitraum für die Konkurrenz im Markt der Top-100-Formate nur eine periphere Rolle. Die Entwicklung unterstreicht die Bedeutung der Marktsegmentierung nach Produktionskategorien: Während nur die großen Sender in der Lage waren, aufwändige Genres zu refinanzieren, erhöhte sich mit der Verbreitung einfacherer Produktionsformen die Zahl der Sender in den Top-100Ranglisten.

Gute Bestreitbarkeit des TV-Produktionsmarktes Um die Entwicklung des Innovationswettbewerbs im TV-Produktionssektor näher einschätzen zu können, wurde in einem weiteren Schritt die Rate der Marktein- und -austritte, sowie die Konzentration und Stabilität der Innovationshierarchie näher untersucht. In den ersten vier Jahren war zunächst eine hohe Eintrittsrate zu beobachten, die zur Saison 1996/97 absank und dann bis zum Ende der Erhebung stagnierte. Durchschnittlich gelang es zwischen 1996/97 und 2006/07 pro Programmjahr 6,5 (Zuschauer ab 3 Jahren) bzw. 7,6 Firmen (Zuschauer 14-49 Jahre), erstmals ein Format in den Top 100 zu platzieren. Der Markt blieb somit durchaus bestreitbar, jedoch verringerte sich der Anteil der Neufirmen an der Gesamtzahl der Innovationen signifikant. Ende der 90er Jahre

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

393

entfielen im Schnitt 35 bis 40 Prozent der neuen Formate auf Erstanbieter, dieser Anteil sank jedoch zur letzten Saison 2001/02 auf einen Wert von knapp unter 20 Prozent ab, wo er bis zum Ende des Untersuchungszeitraums verharrte. Diese Entwicklung überrascht zunächst, da zuletzt verstärkt Genres in den Top 100 anzutreffen waren, die relativ einfach und günstig herzustellen sind – dies dürfte den Markteintritt neuer Anbieter erleichtert haben. Es kann aber vermutet werden, dass die Programmveranstalter im Zuge des gestiegenen Wettbewerbsdrucks neuen Kooperationen mit Anbietern ohne Track Record zunehmend skeptisch gegenüberstehen. Weiteren Aufschluss über die Markteintrittschancen neuer Anbieter gibt die Konzentration der Innovationsanstrengungen. Diese entwickelte sich in den zwei Märkten unterschiedlich: Bei den jungen Zuschauern steuerten die größten Innovatoren einen wachsenden Anteil bei, zuletzt stammten in der Saison 2006/07 38 Prozent der neuen Formate von nur vier Unternehmen. Im Gesamtpublikum lag der CR-4-Wert hingegen während des gesamten Untersuchungszeitraums konstant bei 30 Prozent. Der höhere und wachsende Anteil der führenden Innovatoren im jungen Zuschauersegment ist zunächst auf eine stärkere Präferenz der kommerziell orientierten Privatsender, die dort dominieren, für bereits etablierte Anbieter zurückzuführen sein. Zudem sind die Kumulierungsbedingungen bei den im Markt der 14- bis 49-Jährigen stärker vertretenen, nichtfiktionalen Angebotsformen günstiger, da dort radikale Innovationen leichter möglich sind, Produktionsfirmen von der Bindung idiosynkratischer Produktionsfaktoren (z.B. Moderatoren) eher profitieren und international integrierte Anbieter auf bereits entwickelte Konzepte zurückgreifen können. Dieser Befund wurde auch durch die Analyse der Stabilität der Innovatorenhierarchie gestützt. Die Rangfolge der Top-Innovatoren änderte sich im Zeitablauf deutlich, lediglich im Markt der 14bis 49-jährigen Zuschauer waren erste Anzeichen einer sich stabilisierenden Innovatorenhierarchie zu erkennen. Es gelang dort in erster Linie den Entertainment-Produzenten, ihren Innovationsoutput zu verstetigen. Während neue Firmen somit fortlaufend in den Markt eintreten konnten, sind Marktaustritte in der Form von Liquidationen der Produktionsgesellschaften nur selten zu beobachten gewesen. Dies ist zum einen ein Hinweis auf die hohe intrinsische Motivation der Akteure, die zum Verbleib im Markt auch bei schwieriger Geschäftslage animiert, zum anderen auf die Stabilität der Geschäftsbeziehungen. Auch wenn die Firmen nicht mehr in den Kernmarkt der Top 100 vorstoßen konnten, blieben sie offenbar zumindest mit vereinzelten, peripheren Produktionen aktiv. Der Konzentrationsgrad im Markt der Top 100-Formate blieb aufgrund der hohen Innovationsdynamik recht gering. Der Hirschman-Herfindahl-Index (HHI) stagnierte im Gesamtmarkt während des Untersuchungszeitraums und lag in der

394

7 Fazit

Saison 2006/07 bei einem – im Vergleich zu anderen Märkten – geringen Wert von 252. Im jungen Zuschauersegment spiegelt sich die stärkere Konzentration des Innovationswettbewerbs wieder: Der HHI stieg dort von 235 Punkten in der Saison 1992/1993 auf einen Wert von 404 in der Saison 2006/07 an.

Kein größerer Innovationserfolg vertikal integrierter TV-Produzenten Nach der Untersuchung der Innovationstätigkeit wurde der Einfluss der dominanten marktstrukturellen und wettbewerbsstrategischen Elemente des sektoralen Innovationssystems auf die Innovationstätigkeit untersucht. Zunächst wurde die vertikale Integration zwischen deutschen Sendern und Produzenten gewürdigt. Diese wird in erster Linie vor dem Hintergrund vermuteter Closed-Shop-Strategien diskutiert, wobei sich Beispiele sowohl für die Existenz als auch die Abwesenheit von In-Sich-Geschäften zitieren lassen. Wird nun die Leistungsfähigkeit von unabhängigen (das heißt nicht mit einem der großen Sendergruppen verbundenen Produktionsunternehmen) mit abhängigen Anbietern verglichen, so zeigt sich zunächst, dass die freien Produzenten im Untersuchungszeitraum insgesamt mehr inkrementale Innovationen lancieren konnten. Konzerngebundene Produzenten waren dafür insbesondere im Markt der 14- bis 49-Jährigen präsent, ihre Produktionen wiesen dort zudem eine längere Laufzeit auf als Angebote freier Produzenten. Im Gesamtmarkt stammten hingegen auch zahlreiche langlaufende Sendungen, wie die familienaffinen Fiction-Serien auf ARD und ZDF, von unabhängigen Unternehmen. Die Innovationsleistung der beiden Anbietertypen veränderte sich während des Untersuchungszeitraums deutlich. Bis zum Höhepunkt des Börsenbooms in der Saison 2000/01 war zunächst ein wachsender Erfolg der konzerngebundenen Produktionsfirmen zu beobachten. Der Anteil unabhängiger Anbieter an den gesamten Top 100 sank von 58 Sendungen im Programmjahr 1995/96 auf 42 bzw. 44 Formate zur Saison 2001/2002 deutlich ab. Nach der Börsenkrise 2000/01 weiteten die unabhängigen Anbieter die absolute Zahl und ihren Anteil an den neuen Formaten und der gesamten Top 100 signifikant aus. Am Ende des Untersuchungszeitraums dominierten die unabhängigen Anbieter die Konkurrenz deutlich, sowohl was ihren Anteil an neuen Formaten als auch den Marktanteil an den Top-100-Formaten betrifft. Die Entwicklung in der ersten Phase ist nicht nur auf den besseren Zugriff der konzerngebundenen Unternehmen auf die knappen kreativen Ressourcen des sich entwickelnden TV-Sektors zurückführen, sondern auch auf ein konzernstrategisches Kalkül. Für Letzteres spricht die starke und wachsende Dominanz unabhängiger Produzenten nach dem Zusammenbruch der KirchGruppe. Mehrere bedeutende Produktionsfirmen wurden in dieser Pha-

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

395

se unabhängig und für die Kirch-Wettbewerber entfiel die strategische Notwendigkeit, ähnliche Closed-Shop-Strategien wie der Münchner Konzern zu verfolgen.

Unternehmensgröße und Organisationsform beeinflussen Innovationsleistung Als zweiter Aspekt wurde der Einfluss der Unternehmensgröße auf die Leistungsfähigkeit im Innovationswettbewerb untersucht. Die Analyse hat gezeigt, dass größere Produktionsfirmen, die im Erhebungsjahr 2005 mehr als 50 Mitarbeiter beschäftigten, einen über den Untersuchungszeitraum stetig wachsenden Anteil aller inkrementalen Innovationen lancieren konnten. Die kleineren Unternehmen mussten hingegen stetig Anteile abgeben, ihre Innovationen hatten auch eine vergleichsweise kürzere Laufzeit. Während Produktionen von Firmen mit weniger als fünf Mitarbeitern durchschnittlich 2,3 (Zuschauer ab 3 Jahren) bzw. 2,0 Staffeln/Jahre (Zuschauer 14-49 Jahre) ausgestrahlt wurden, liegen die Werte bei Anbietern mit mehr als 100 Mitarbeitern bei 3,8 bzw. 2,8 Jahren/Staffeln. Kleinere Anbieter verloren zudem im Gesamtmarkt der Top 100 an Boden. Zu Beginn der 90er Jahre stammten noch mehr als vierzig der 100 reichweitenstärksten Formate von Produktionsfirmen mit weniger als zehn Mitarbeitern, in der letzten Saison 2006/07 waren es weniger als 20 Prozent. Die sich über die Jahre entwickelnde Dominanz großer Produktionsfirmen zeigt, dass offensichtlich hinreichende Synergien und Skaleneffekte in der Konzeptentwicklung und finanzierung vorliegen, die diesen Unternehmen signifikante Vorteile im Innovationswettbewerb verschaffen. Als drittes Element wurde schließlich die Organisationsform der TVProduktionsunternehmen untersucht. Die lokalen Niederlassungen internationaler Medienkonglomerate stellten zwar nur einen relativ geringen Anteil aller Innovationen her, die Produktionen erwiesen sich jedoch mit einer durchschnittlichen Ausstrahlungsdauer von 3,4 bzw. 4 Staffeln/Programmjahren als deutlich langlebiger als Formate einheimischer Anbieter, die einen Wert von 2,9 erreichten. Den lokalen Niederlassungen internationaler Konzerne ist es in der Folge gelungen, ihren Marktanteil an den 100 reichweitenstärksten Formaten auszubauen, obwohl sie relativ wenig neue Produkte in den Markt einführten. Die Firmen konnten offenbar vom Knowhow-Transfer und Formatimport im Rahmen ihrer internationalen Netzwerke profitieren. Die Produktionshäuser erreichten einen über den Untersuchungszeitraum hinweg stabilen Innovations-Output und waren etwas erfolgreicher als Anbieter, die als einzelne Firmen am Markt agierten. Letztere verloren während des Unter-

396

7 Fazit

suchungszeitraums leicht an Boden. In der Gruppe der Produktionshäuser konnten die unabhängigen Produktionskonzerne besonders viele Erfolge verzeichnen und steigerten beginnend mit dem Zusammenbruch des Kirch-Konzerns ihren Marktanteil deutlich. Während diese, in erster Linie in nichtfiktionalen Genres aktive Gruppe reüssierte, verloren die konzerngebundenen Produktionshäuser hingegen in starkem Umfang Marktanteile.

Muster kreativer Zerstörung im TV-Produktionsmarkt Die einzelnen Befunde aus der empirischen Analyse wurden zum Abschluss des sechsten Kapitels zusammengeführt und zur Identifikation des technologischen Regimes im TV-Produktionssektor verdichtet. Betrachtet man die Entwicklung der Innovationschancen, der Aneignungs- und Kumulierungsbedingungen sowie der Wissensbasis zusammen, so lässt sich für die erste Phase der Marktentwicklung, die von 1992/93 bis zum Programmjahr 2000/01 reicht, ein Muster der kreativen Zerstörung ausmachen. Auch danach bleibt dieser Grundcharakter erhalten, so dass der Markt in der letzten Saison 2006/07 dem Schumpeter-MarkI-Muster nahe steht, also auch weiterhin mit einem fortlaufenden Markteintritt neuer Innovatoren und limitierter Monopolmacht der Pioniere zu rechnen ist. Jedoch lassen sich erste Anzeichen ausmachen, die auf eine Marktschließung hindeuten, wie die Verringerung der Volatilität in der Innovationshierarchie und die Dominanz großer Produktionseinheiten im Wettbewerb. Diese beiden Entwicklungen betreffen insbesondere ausgewählte Submärkte, z.B. Entertainment/Show-Produktionen oder langlaufende, großserielle Formate.

7.2 Schlussfolgerungen und Ausblick Die vorliegende Arbeit hat untersucht, wie sich der Wettbewerb im TV-Produktionssektor vollzieht und wie seine Entwicklung erklärt werden kann. Es wurde gezeigt, dass die Konkurrenz im TV-Produktionssektor einem Innovationswettbewerb entspricht, in dem der Unternehmenserfolg in erster Linie durch Investitionen in die Sendungsentwicklung, eine enge Kooperation mit dem auftraggebenden Sender, der Bindung idiosynkratischer Inputs, dem Aufbau von Kontaktnetzwerken und Reputation determiniert wird. Für die Produktionsfirmen stellt die Innovationsfähigkeit somit die Schlüsselkompetenz im Wettbewerb dar. Eine intensive Entwicklungsarbeit erhöht nicht nur die Chancen einer erfolgreichen Produkteinführung, sondern begünstigt darüber hinaus die Entdeckung von stilbildenden bzw. inhaltlich prägnanten Innovationen. Diese gehen verstärkt in das

7.2 Schlussfolgerungen und Ausblick

397

gesamtgesellschaftliche Gedächtnis ein, verfügen meist über einen, mit Blick auf die verlängerten Verwertungsketten zunehmend wichtigen Repertoirewert und können auf internationalen Märkten ausgewertet werden. Es steht zu erwarten, dass die Entwicklungskompetenz mittelfristig weiter an Bedeutung gewinnen wird, da sie die Gruppe der professionellen Produzenten vom wachsenden Heer der Online-Laienkonkurrenz abgrenzt und sich gewinnbringend auf neue, verwandte Medienformen übertragen lässt. Die Untersuchung hat ergeben, dass Produktionsfirmen in diesem Innovationswettbewerb insbesondere durch eine Spezialisierung ihres Produktprogramms und in begrenztem Maße durch eine Konzentration auf einzelne Abnehmer bestehen können. Größere Produktionsfirmen sind zudem in der Lage, erfolgreich Skalen- und Verbundeffekte auszuschöpfen und auf diesem Wege deutliche Vorteile gegenüber kleineren, kapitalschwächeren Firmen zu erringen. Die Herausbildung größerer bzw. international integrierter Produktionseinheiten und häuser ist vor diesem Hintergrund als ein Zeichen der Professionalisierung zu werten. Darüber hinaus ist bei der Auswertung von kopierfähigen Innovationen ein Markteintritt als schneller Zweiter zu bevorzugen, sofern es sich nicht um speziell auf einzelne Sender zugeschnittene Sendungen oder Programm-Events handelt bzw. Produktnormen gesetzt werden können. Hinsichtlich der Branchenentwicklung wurde deutlich, dass der Markt trotz der starken Vermachtung des Sektors, wie sie sich zum Beispiel im hohen Niveau der vertikalen Integration äußert, insgesamt bestreitbar bleibt. Das hohe Risiko und die zahlreichen Innovationschancen sowie die limitierten Möglichkeiten der Aneignung und Kumulierung begünstigen offensichtlich einen Innovationswettbewerb, der sich – trotz des scheinbar kohärenten Trends zu einer voll integrierten Branche – nur in Grenzen zentralisieren lässt. Im Markt lässt sich zudem eine erhebliche Entwicklungsdynamik beobachten, sowohl im Hinblick auf innovative publizistische Konzepte als auch radikale, fertigungsbasierte Innovationen. Die Branche ist dabei durch den Misserfolg der Formate gekennzeichnet, der selbst bzw. gerade in wirtschaftlichen schwierigen Zeiten die Lancierung neuer Sendungen zu einem notwendigen Übel macht. Die Untersuchung hat gezeigt, dass zumindest bei unterhaltenden Angeboten der ökonomische Wettbewerb mit einer dynamischen, publizistischen Konkurrenz durchaus kompatibel ist. Allerdings sind kleinere Unternehmen, die unter dem dominierenden Vertragsregime der Auftragsproduktion arbeiten, dort stark benachteiligt: Sie verfügen nur über stark limitierte Development-Budgets und profitieren nur begrenzt von einem Publikumserfolg. Die in die medienpolitische Debatte immer wieder eingebrachte Forderung, den TV-Produzenten zusätzliche Verwertungsrechte zuzugestehen, wäre ein Weg, die finanzielle Situation der Anbieter von repertoirefähigen Inhalten zu stärken. Dadurch könnten

398

7 Fazit

zudem Produzenteninteresse und Konsumentenrente enger aneinander gekoppelt werden, was insbesondere angesichts fehlender operationalisierbarer Qualitätskriterien vorteilhaft erscheint. Die Verhandlungsposition der TV-Produzenten gegenüber den Sendern ist insgesamt jedoch recht schwach und die Mediengruppen haben das erklärte Ziel, sich möglichst alle Rechte an ‚ihren’ Produktionen zu sichern. Die Setzung eines diesbezüglichen Rahmens durch die Medienpolitik könnte die Innovationsfähigkeit der Unternehmen somit stärken helfen. Eine Kodifizierung der Terms of Trade würde es schwächeren Marktpartnern ermöglichen, alternative Kooperationsformen zu wählen und so von Innovationen zu profitieren. Dies muss keine Besserstellung der Produzenten auf Kosten der Programmveranstalter beinhalten, wenn eine größere Teilhabe an den Rechten etwa durch die Abkehr von der senderseitigen nominellen Vollfinanzierung der Produktionen plus fixen Gewinn kompensiert wird. Darüber hinaus erscheint allerdings auch eine dezidierte Förderung kleinerer Anbieter publizistisch sinnvoll. Eine breite Vielfalt an Themen, Handschriften und Urhebern in TV-Movies, Shows und Fernsehserien stellen ein gesellschaftliches Desiderat dar. Die kleineren Unternehmen tragen in erheblichem Maße zum publizistischen Wettbewerb bei, insbesondere wenn die für die kulturell-politische Debatte wichtigen Einzelproduktionen, z.B. Dokumentationen, berücksichtigt werden. Die Stärkung der Entwicklungskompetenz und des Marktzugangs von Produzenten sowie deren Sichtbarkeit im Programm avancieren somit zu zentralen medienpolitischen Zielen einer ausdifferenzierten, digitalen TV-Landschaft. Dies gilt nicht nur aus demokratisch-kulturellen Erwägungen heraus, sondern auch mit Blick auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit einer Branche, die mit den anderen ‚Creative Industries’ zusammenrückt.

Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis

Achleitner, A.-K.; Klandt, H.; Koch, L. T., et al. (Hg.) (2004): Jahrbuch Entrepreneurship 2003/04. Gründungsforschung und Gründungsmanagement. Berlin [u.a.]: SpringerVerlag. Adams, W.; Brock, J. W.; Schmidt, I. (1988): Warum Großfirmen träge werden. Unternehmensgröße und Effizienz. Königstein/Ts.: Mi-Poller Verl. Moderne Industrie. Adams, W.; Eastman, S.; Horney, L.; Popovich, M. (1983): The Cancellation and Manipulation of Network Television Prime-Time Programs. In: Journal of Communication, Jg. 33, H. 1, S. 10–28. Adolf-Grimme-Institut; Gemeinschaftswerk der Evangelischen Publizistik e.V. (Hg.) (1993): Jahrbuch Fernsehen 1992/93. Marl: o.Verl. Adolf-Grimme-Institut; Gemeinschaftswerk der Evangelischen Publizistik e.V.; Katholisches Institut für Medieninformation (Hg.) (1999): Jahrbuch Fernsehen 1998/99. Köln: o.Verl. Adolf-Grimme-Institut; Gemeinschaftswerk der Evangelischen Publizistik e.V.; Institut für Medien- und Kommunikationspolitik (Hg.) (2007): Jahrbuch Fernsehen 2007. Berlin: o.Verl. Akhavan-Majid, R.; Rife, A.; Gopinath, S. (1991): Chain Ownership and Editorial Independence. In: Journalism Quarterly, Jg. 68, H. 1/2, S. 59–66. Albach, H. (1992): Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 62, H. 6, S. 663–670. Alberti, M. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Matthias Alberti. Am 11.2.2003 in Köln. Alchian, A.; Woodward, S. (1988): The Firm is Dead; Long Live the Firm. A Review of Oliver E. Williamson’s The Economic Institutions of Capitalism. In: Journal of Economic Literature, Jg. 26, S. 65–79. ALM (2006): ALM Jahrbuch 2005. Landesmedienanstalten und privater Rundfunk in Deutschland. Berlin: Vistas. ALM; GSDZ (Hg.) (2007): Digitalisierungsbericht 2007. Weichenstellungen für die digitale Welt. Berlin: Vistas. Altmeppen, K.-D. (1996a): Märkte der Medienkommunikation. In: Klaus-Dieter Altmeppen (Hg.): Ökonomie der Medien und des Mediensystems. Grundlagen, Ergebnisse und Perspektiven medienökonomischer Forschung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 251–272. Altmeppen, K.-D. (Hg.) (1996b): Ökonomie der Medien und des Mediensystems. Grundlagen, Ergebnisse und Perspektiven medienökonomischer Forschung. Opladen: Westdeutscher Verlag.

400

Literaturverzeichnis

Altmeppen, K.-D. (2005): Gibt es noch was zu berichten? Über das allmähliche Verschwinden des Fernsehjournalismus. In: Jäckel, Michael; Brosius, Hans-Bernd (Hg.): Nach dem Feuerwerk: 20 Jahre duales Fernsehen in Deutschland. Erwartungen, Erfahrungen und Perspektiven. München: Verlag Reinhard Fischer, S. 75-91. Altmeppen, K.-D.; Karmasin, M. (2003): Medienökonomie als transdisziplinäres Lehrund Forschungsprogramm. In: Klaus-Dieter Altmeppen; Matthias Karmasin (Hg.): Medien und Ökonomie. Grundlagen der Medienökonomie: Kommunikations- und Medienwissenschaft, Wirtschaftswissenschaft. 2 Bände. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag (1), S. 19–51. Altmeppen, K.-D.; Lantzsch, K.; Will, A. (2007): Organizing Entertainment. Acquisition and Production in the TV Business: Flowing Networks between Markets and Hierarchy. In: Achtenhagen, Leona (Hg.): Organizing Media. Mastering the Challenges of Organizational Change, JIBS Research Report series No. 2007-1. Jönköping: Jönköping International Business School, S. 147-162. Altmeppen, K.-D.; Quandt, T. (2004): Organisationale und kulturelle Widersprüche der Medienproduktion. Zur Differenzierung von Produktionsprozessen in Medien. In: Mike Friedrichsen; Udo Göttlich (Hg.): Diversifikation in der Unterhaltungsproduktion. Köln: Herbert von Halem, S. 167–186. Anderson, C. (2006): The long tail. Why the future of business is selling less of more. New York: Hyperion. Andersson, Å. E.; Sahlin, N.-E. (Hg.) (1997): The complexity of creativity. Dordrecht; Boston: Kluwer Academic Publishers. Andréani, T. (2000): Un être de raison. Paris: Syllepse. Anschütz, U. (1999): Vollprogramme werden wichtiger. In: Hans Paukens; Andreas Schümchen (Hg.): Programmplanung. Konzepte und Strategien der Programmierung im deutschen Fernsehen. München: Fischer, S. 46–52. Ansoff, H. I. (1957): Strategies for Diversification. In: Harvard Business Review, Jg. 35, H. 5, S. 113–124. ARD Werbung (Hg.) (2006): Media Perspektiven Basisdaten. Daten zur Mediensituation in Deutschland 2006. Frankfurt am Main. Aris, A.; Bughin, J. (2005): Managing media companies. Harnessing creative value. Chichester: Wiley. Armbrost, M. (2006): Buschfeuer in der Blogosphäre. "Bürgerjournalisten" verunsichern die Profis. In: epd medien, H. 100, S. 5–8. Arrow, K. J. (1962a): The economic implications of learning by doing. In: The review of economic studies, Jg. 29, H. 3, S. 155–173. Arrow, K. J. (1962b): Economic welfare and the allocation of resources for invention. In: The rate and direction of inventive activity, S. 609–625. Aslama, M.; Hellman, H. S. (2004): Does Market-Entry Regulation matter? Competition in Television Broadcasting and Programme Diversity in Finland. 1993-2002. In: Gazette: The International Journal for Communication Studies, Jg. 66, H. 2, S. 113– 132. Aswerus, B. M. (1961): Zur Logik des Bezugsmodells der als Wissenschaft von der gesellschaftlichen Kommunikation betriebenen Zeitungswissenschaft. In: Publizistik, Jg. 6, H. 2, S. 85–94.

Literaturverzeichnis

401

Atkin, D.; Litman, B. R. (1986): Network TV Programming: Economics, Audiences and the Ratings Game, 1971-1986. In: Journal of Communication, Jg. 36, H. 3, S. 32–51. Aufermann, J. (1980): Messbarkeit von Intensität des Wettbewerbs und publizistischer Funktionserfüllung. In: Siegfried Klaue; Manfred Knoche; Axel Zerdick (Hg.): Probleme der Pressekonzentrationsforschung. Ein Experten-Colloquium an der Freien Universität Berlin. Baden-Baden: Nomos (Materialien zur interdisziplinären Medienforschung, 12), S. 213–219. Bäcker, M. (2002): Die Comedy-Nasen. In: Stuttgarter Zeitung vom 25.11.2002, S. 35. Bäcker, M. (2004): Völlig absurd und trotzdem prima. In: Berliner Zeitung vom 21.9.2004. Backhaus, K. (1999): Industriegütermarketing. 6. erweiterte und überarbeitete Auflage. München: Vahlen. Balle, F. (2001): Médias et Sociétés. Paris: Montchréstien. Barrowclough, D. (2001): Spilling over and crowding out. The effects of public sector, private sector convergence and competition, in the provision of public goods. Munich: Univ. Center for Economic Studies (CESifo working paper series, 569). Bartels, C. (2007): Christoph Keese - Der Weltverbesserer. In: Stephan A. Weichert; Christian Zabel (Hg.): Die Alpha-Journalisten. Deutschlands Wortführer im Portrait. Köln: Herbert von Halem, S. 216–223. Bartl, A. (2003): Verkehrte Quote. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25.1.2003, S. 39. Barwise, P.; Brodin, K.; Canhoto, A. I. (2002): UK Consumer Responses to iDTV. Report. London Business School. London. Online verfügbar unter http://www.london.edu/assets/documents/PDF/UK_Consumer_Responses_to_iDTV _Report.pdf, zuletzt geprüft am 30.5.2008. Bauer, A. (2002): "Die Freiheit des Scheiterns". Interview mit Michael Rosenblum. In: tageszeitung vom 23.11.2002, S.16. Baumann, M. (2007): Suche nach der starken Stimme. FFG-Diskussion als Lackmustest. In: Blickpunkt: Film, H. 48, S. 12-13. Baumol, W. J. (2002): The free-market innovation machine. Analyzing the growth miracle of capitalism. Princeton: Princeton Univ. Press. BLM et al. (2008): Wirtschaftliche Lage des Rundfunks in Deutschland 2006/2007. Berlin: Vistas. BBC (2006): BBC Statements of Programme Policy 2007/2008. BBC. Online verfügbar unter http://www.bbc.co.uk/info/statements2007/pdf/BBC_SoPPs_200708.pdf, zuletzt geprüft am 26.4.2007. Becker, S. (2004): Volles Risiko. In: Sächsische Zeitung vom 10.4.2004. Becker, H. S. (1982): Art worlds. Berkeley [u.a.]: Univ. of California Press. Becker, C. (2003): Finsyn begin again? Präsentation auf der Konferenz "Television in Transition". Veranstaltung vom 2.-4.4.2003 in Cambridge. Online verfügbar unter http://web.mit.ude/cms/mit3/papers/becker.pdf, zuletzt geprüft am 21.7.2006. Becker, W.; Geisler, R. M. (1998): Medienökonomische Grundlagen der Fernsehwirtschaft. Bamberg: Otto-Friedrich-Universität (Bamberger betriebswirtschaftliche Beiträge, 119).

402

Literaturverzeichnis

Benthues, J. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Jobst Benthues. Am 14.2.2003 in Köln. Berg, H. (1989): Wettbewerb als dynamischer Prozeß. In: Clemens-August Andreae; Jochen Kirchhoff; Gerd Pfeiffer (Hg.): Wettbewerb als Herausforderung und Chance. Festschrift für Werner Benisch. Köln [u.a.]: Heymann, S. 27–48. Berg, H. (1999): Wettbewerbspolitik. In: Dieter et.al. Bender (Hg.): Vahlens Kompendium der Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik. 7. Auflage. 2 Bände. München: Vahlen (2), S. 299–363. Berg, H.; Brandt, G. (1998): Der Schumpetersche Unternehmer. Versuch einer kritischen Würdigung. In: ORDO, Jg. 49, S. 229–252. Berg, H.; Rott, A. (2000): Eintritts- und Mobilitätsbarrieren im deutschen Fernsehmarkt: Das Beispiel tm3. In: Hamburger Jahrbuch für Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik, Jg. 45, S. 317–334. Berg-Walz, D. (1995): Vom Dokumentarfilm zur Fernsehreportage. Berlin: Verlag für Wissenschaft und Forschung (Akademische Abhandlungen zur Kommunikationswissenschaft). Bernholz, P.; Breyer, F. (1994): Grundlagen der politischen Ökonomie. 3., völlig überarbeitete Auflage. 2 Bände. Tübingen: Mohr (Band 2). Berry, S. T.; Waldvogel, J. (2001): Do Mergers increase Product Variety? Evidence from Radio Broadcasting. In: Quarterly Journal of Economics, Jg. 116, H. 3, S. 1009– 1025. Bertelsmann-Stiftung (1997): Kommunikationsordnung 2000. Grundsatzpapier der Bertelsmann Stiftung zu Leitlinien der zukünftigen Kommunikationsordnung. Gütersloh: Verlag Bertelsmann-Stiftung. Berthoud, M. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Martin Berthoud. Am 14.2.2003 in Köln. Bielby, D. D.; Bielby, W. T. (2001): Audience Segmentation and Age Stratification Amont Television Writers. In: Journal of Broadcasting & Electronic Media, Jg. 45, H. 3, S. 391–412. Biernat, U. (2004): Reality-based Entertainment. Präsentation auf der Konferenz "Transatlantic Dialogue". Veranstaltung vom 21.11.2004 in New York. Veranstalter: Cologne Conference. Birkenstock, A. (2002): Autoren- und Drehbuchförderung in Deutschland. Dokumentation und Wirkungsanalyse der bestehenden Instrumente. Eine Studie des KunstSalon e.V. im Auftrag der Staatskanzlei NRW. Online verfügbar unter http://80.237.202.178/kunstsalon/kunstsalon.nsf/5a96c38bd0c69c90c1256c8b004e4 9ee/ 059be4669cc06defc1256f00002539bc/$FILE/Drehbuchstudie.pdf, zuletzt geprüft am 29.11.2007. Blum, R. A. (1995): Television and screen writing. From concept to contract. 3. ed. Boston [u.a.]: Focal Press. Blumers, M. (2000): Qualitätskontrolle im SWR. Ein theoretisches Modell auf dem Weg in den Redaktionsalltag. In: Media Perspektiven, H. 5, S. 201–206. Blumers, M. (2005): Fernsehprogramme und ihre Bewertung. Das ProgrammBewertungsVerfahren im SWR. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 178–183. Böckmann, P. (1966): Formensprache. Hamburg: Hoffmann und Campe.

Literaturverzeichnis

403

Boden, M. A. (1997): The constraints of knowledge. In: Åke E. Andersson; Nils-Eric Sahlin (Hg.): The complexity of creativity. Dordrecht ;Boston: Kluwer Academic Publishers, S. 2–5. Bolik, S. (1997): Qualitätsargumente. Zwischenergebnisse empirischer Medienwertungsforschung. In: Pragmatik und Geschichte der Bildschirmmedien Sonderforschungsbereich Ästhetik (Hg.): Qualitätsfernsehen - Fernsehqualitäten. Siegen (Arbeitshefte Bildschirmmedien, 67), S. 99–116. Bourdieu, P. (1996): Sur la télévision. Suivi de L'emprise du journalisme. Paris: Raisons d'agir éditions. Brabandère, L. de (1998): Le management des Idées. Paris: Dunod. Brainpool TV GmbH (2007): Strategie: Lizenzmodell. Online verfügbar unter http://www.brainpool.de/de/unternehmen/strategie/lizenzmodell/, zuletzt geprüft am 8.9.2007. Branahl, U. (1992): Publizistische Vielfalt als Rechtsgebot. In: Günther Rager; Bernd Weber (Hg.): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Mehr Medien mehr Inhalte? Düsseldorf: ECON-Verlag (Schriftenreihe der Pressestiftung NRZ), S. 85–109. Branahl, U. (2006): Medienrecht. Eine Einführung. 5., vollständig überarbeitete Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Brandt, B. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Borris Brandt. Am 10.2.2003 in Köln. Braun, G. (1988): Öffentliche Meinung als öffentliches Gut? In: Ernst-Joachim Mestmäcker (Hg.): Offene Rundfunkordnung. Prinzipien für den Wettbewerb im grenzüberschreitenden Rundfunk. Gütersloh: Verlag Bertelsmann-Stiftung, S. 223–261. Brem, C. (2002): Merchandising und Licensing für Rundfunkunternehmen. Köln: Inst. für Rundfunkökonomie Univ. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 157). Breschi, S.; Malerba, F. (2005): Clusters, Networks, and Innovation. Research Results and New Directions. In: Stefano Breschi; Franco Malerba (Hg.): Clusters, networks and innovation. Oxford: Oxford Univ. Press, S. 1–26. Breschi, S.; Malerba, F.; Orsenigo, L. (2000): Technological Regimes and Schumpeterian Patterns of Innovation. In: The Economic Journal, Jg. 110, H. April, S. 388–410. Breunig, C. (1997): Marktchancen des digitalen Fernsehens. Eine Untersuchung zur Einführung digitaler Spartensender. München: R. Fischer (Angewandte Medienforschung, 6). Breunig, C. (1999): Programmqualität im Fernsehen. In: Media Perspektiven, H. 3, S. 94– 110. Brinck, I. (1997): The Gist of Creativity. In: Åke E. Andersson; Nils-Eric Sahlin (Hg.): The complexity of creativity. Dordrecht; Boston: Kluwer Academic Publishers, S. 5–16. Brockhoff, K. (1999): Forschung und Entwicklung. 5. Auflage. München; Wien: Oldenbourg. Brösel, G. (2001): Die Programmplanung öffentlich-rechtlicher Fernsehanbieter. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Jg. 53, H. 4, S. 375–391.

404

Literaturverzeichnis

Brösel, G.; Keuper, F. (2004): Einsatz der Balanced Scorecard im öffentlich-rechtlichen Rundfunk. In: Controlling & Management, Jg. 48, H. 5, S. 326–334. Brummel, S. (1999): Zur Konzentration im deutschen Fernsehsektor. Eine problemorientierte Analyse. 1. Aufl… Baden-Baden: Nomos (Nomos-Universitätsschriften / Medien, 20). Brunst, K. (2003a): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Klaudia Brunst. Am 23.1.2003 in Berlin. Brunst, K. (2003b): "Nicht billig, sondern authentisch". Ein epd-Interview mit Martin Hoffmann zum Sat.1-Tagesprogramm. In: epd medien, H. 68, S. 3–6. Bücher, K. (1908): Die Anfänge des Zeitungswesens. In: Karl Bücher: Die Entstehung der Volkswirtschaft. Vorträge und Aufsätze. 6. Auflage. Tübingen: Lauppsche Buchhandlung (1), S. 219–250. Buchholz, A.; Wördemann, W. (1998): Was Siegermarken anders machen. Wie jede Marke wachsen kann ; die Ergebnisse der ersten Untersuchung über die erfolgreichsten Markenkampagnen der Welt. 2. Auflage. Düsseldorf [u.a.]: ECON-Verlag. Bughin, J. (2000): Black-Scholes meets Seinfeld. In: The McKinsey Quarterly, Jg. 10, H. 2, S. 13–16. Bughin, J. (2001): Managing Real Options in Broadcasting. In: Communications & Strategies, Jg. 41, H. 1, S. 63–78. Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (2006): Filmstatistik 2005. Eschborn. Online verfügbar unter http://www.bafa.de/bafa/de/wirtschaftsfoerderung/filmfoerderung/statistiken/wirtschaftsfoerderung_film_filmstatistik_2005.pdf, zuletzt geprüft am 15.7.2007. Bundesnetzagentur (2005): Jahresbericht 2005. Online verfügbar unter www.bundesnetzagentur.de, zuletzt geprüft am 14.4.2006. Bundesnetzagentur (2007): Jahresbericht 2006. Online verfügbar unter http://www.bundesnetzagentur.de/media/archive/9009.pdf, zuletzt geprüft am 6.8.2007. Bürgel, H. D. (1996): F&E-Management. München: Vahlen. Burkhardt, S. (2007): Das Orakel vom Arabellapark. In: Stephan A. Weichert; Christian Zabel (Hg.): Die Alpha-Journalisten. Deutschlands Wortführer im Portrait. Köln: Herbert von Halem, S. 314–323. Buß, M.; Gumbl, H. (2000): Theoriegeleitete Evaluation im öffentlich-rechtlichen Rundfunk. In: Media Perspektiven, H. 5, S. 194–200. Busse, C. (2007): Der Preis ist hoch. Kartellamt verhängt Strafen gegen Pro Sieben Sat 1 und RTL. In: Süddeutsche Zeitung vom 6./7.10.2007, S. 23. Busse, C. (2008): „Nahezu voll“. Die vielseitige NDR-Produktionstochter Studio Hamburg ist schon groß – und will noch größer werden. In: Süddeutsche Zeitung vom 11. Juli 2008, S. 17. Büttner, J. (2006): Gagen und Gesichter. Interview mit Dr. Claus Beling, Leiter der ZDFHauptredaktion "Unterhaltung Wort" über Schauspieler, Formate und Marktwert. In: ca:st, H. 1, S. 14-15. Butzek, E. (2002): Der TV-Zuschauer will “Licht am Ende des Tunnels sehen”. In: Medienbulletin, H. 10, S. 46–48. Butzek, E. (2003a): Erfolgsfaktoren am Beispiel GrundyUFA &GZSZ. Interview mit GrundyUFA-Produzent Christian Popp. In: Medienbulletin, H. 6, S. 24–29.

Literaturverzeichnis

405

Butzek, E. (2003b): Wie die industrielle Filmproduktion funktioniert. In: Medienbulletin, H. 4, S. 34–37. Butzek, E. (2003c): Triumph der digitalen Detektivkameras - und der AVIDPostproduktion. In: Medienbulletin, H. 7, S. 45–48. Butzek, E. (2004a): Erste deutsche Telenovela. In: Medienbulletin, H. 4, S. 24–26. Butzek, E. (2004b): Südsee in Köln-Ossendorf. In: Medienbulletin, H. 12, S. 28–31. Butzek, E. (2004c): "Wir müssen neue Wege gehen". Interview mit Jörg Schütte. In: Medienbulletin, H. 12, S. 20–24. Butzek, E. (2004d): Provokation - "Eine Frage der Dosis". Interview mit Matthias Alberti, Sat.1. In: Medienbulletin, H. 2, S. 18–22. Butzek, E. (2005): Weg mit dem "hingerotzten Fernsehen"! Interview mit Marc Schubert, Geschäftsführer Hurricane. In: Medienbulletin, H. 3, S. 24–27. Butzek, E. (2006a): "Erzählmaschine Fernsehen". In: Medienbulletin, H. 11, S. 24–27. Butzek, E. (2006b): Reiche Sender, arme Produzenten? In: Medienbulletin, H. 9, S. 26– 29. Butzek, E. (2006c): Startklar "mit originären Inhalten". In: Medienbulletin, H. 11, S. 34– 36. Butzek, E. (2007a): "Revolutionen sehe ich nicht". Interview mit ZDF-Produktionsdirektor Dr. Andreas Bereczky. In: Medienbulletin, H. 4, S. 38–39. Butzek, E. (2007b): Auf zur neuen Stärke. In: Medienbulletin, H. 7, S. 20–40. Carbone, R.; Makridakis, S. G. (1986): Forecasting when pattern changes occur beyond the historical data. In: Management Science, Jg. 32, H. 3, S. 257–271. Caves, R. E. (2000): Creative Industries: Contracts between art and commerce. Cambridge Mass.: Harvard University Press. Chang, B.-H.; Ki, E.-J. (2005): Devising a Practical Model for Predicting Theatrical Movie Success: Focusing on the Experience Good Property. In: Journal of Media Economics, Jg. 18, H. 4, S. 247–269. Chan-Olmsted, S. M. (2006): Competitive strategy for media firms. Strategic and brand management in changing media markets. Mahwah, NJ: Erlbaum Associates (LEA's communication series). Chan-Olmsted, S. M.; Kim, Y. (2001): Perceptions of Branding among Television Station Managers: An Exploratory Analysis. In: Journal of Broadcasting & Electronic Media, Jg. 45, H. 1, S. 75–91. Clark, J. (2006): Hollywood Clicks on the Work of Web Auteurs. In: New York Times vom 23.7.2006, S. 9. Clark, T. (2003): Talentshow auf RTL wird Exportschlager. In: Financial Times Deutschland vom 23.1.2003, S. 5. Clevé, B. (1999): Die Rolle von « Production Value » in Film- und Fernsehproduktionen. In: Peter Ludes; Helmut Schanze (Hg.): Medienwissenschaften und Medienwertung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 65–76. Clevé, B. (Hg.) (2004): Von der Idee zum Film. Produktionsmanagement für Film und Fernsehen. Konstanz: UVK (Praxis Film, 6). Cobb, R. W.; Elder, C. D. (1972): Participation in American politics. The dynamics of agenda-building. Boston: Allyn and Bacon. Cohen, B. (1963): The press and foreign policy. Princeton: Princeton Univ. Press.

406

Literaturverzeichnis

Cohen, W. M.; Levin, R. C. (1989): Empirical studies of innovation and market structure. In: Richard Schmalensee; Robert D. Willig (Hg.): Handbook of industrial organization. 2 Bände. Amsterdam: Elsevier Science (2), S. 1059–1107. Combe, M. (2000): Précis d’économie. 6., aktualisierte Auflage. Paris: PUF. Conrad, M. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Marc Conrad. Am 20.1.2003 in Köln. Constantin Film AG (2006): Geschäftsbericht für das Jahr 2006. München. Online verfügbar unter http://www.constantinfilm.de/cms/upload/pdf/investor/GB_2006_ Constantinfilm_deutsch__.pdf, zuletzt geprüft am 18.4.2007. Corsten, H. (1998): Grundlagen der Wettbewerbsstrategie. Stuttgart/Leipzig: Teubner. Darschin, W. (1999): Tendenzen im Zuschauerverhalten. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 154–166. Darschin, W.; Frank, B. (1997): Tendenzen im Zuschauerverhalten. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 174–185. Darschin, W.; Frank, B. (1998): Tendenzen im Zuschauerverhalten. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 154–166. Darschin, W.; Gerhard, H. (2002): Tendenzen im Zuschauerverhalten. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 154–165. Darschin, W.; Kayser, S. (2000): Tendenzen im Zuschauerverhalten. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 146–158. Darschin, W.; Kayser, S. (2001): Tendenzen im Zuschauerverhalten. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 162–175. Darschin, W.; Zubayr, C. (2003): Was leisten die Fernsehsender? Publikumsurteile über die Fernsehprogramme in den Jahren 1993 bis 2002. In: Media Perspektiven, H. 5, S. 206–215. Das, T.; Teng, B. (2000): A resource-based theory of strategic alliances. In: Journal of Management, Jg. 26, H. 1, S. 31–61. D'Aufin, C.; Dutoit, C. (1999): La télévision par satellite. Paris: PUF (Que sais-je ?, 3462). Dearing, J. W.; Rogers, E. M. (1996): Agenda setting. Thousand Oaks [u.a.]: Sage Publications (Communication concepts, 6). Dehm, U. (2002): Fernsehduelle im Urteil der Zuschauer. In: Media Perspektiven, H. 12, S. 600–609. Dehm, U.; Storll, D. (2003): TV-Erlebnisfaktoren. Ein ganzheitlicher Forschungsansatz zur Rezeption unterhaltender und informierender Fernsehangebote. In: Media Perspektiven, H. 9, S. 425–434. Dehn, P. (2007): Film und Spiele im Schulterschluss. Digitale Koalition beim 21. Mediengipfel Berlin. In: Filmecho/Filmwoche, H. 17, S. 37. Dehr, G. (1997): Die Unternehmung als Kreativitätssystem. In: Thomas Biermann; Gunther Dehr (Hg.): Innovation mit System. Erneuerungsstrategien für mittelständische Unternehmen. Berlin: Springer, S. 7–32. Demelulenaere, P. (1996): Homo oeconomicus. Enquête sur la constitution d’un paradigme. Paris: PUF.

Literaturverzeichnis

407

Detering, D. (2001): Ökonomie der Medieninhalte. Allokative Effizienz und soziale Chancengleichheit in den neuen Medien. Münster, Hamburg: Lit (Telekommunikation und Multimedia, 6). Dick, K.-P. (2000): Werbe- und TV-Markt 2000 und Produktion von Vollprogrammen. In: W. Mühl-Benninghaus; Axel Zerdick (Hg.): Ökonomie audiovisueller Medien. Berlin: Vistas (1), S. 45–70. Dietl, H.; Franck, E. (2000): Free-TV, Abo-TV, Pay-per-view-TV Organisationsformen zur Vermarktung von Unterhaltung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 52, H. 6, S. 592–603. Dilk, H. (2002): Ab durch die Hintertür. In: tageszeitung vom 28.10.2002, S. 17. Dilk, H. (2003): In der Zukunftswerkstatt des ZDF. In: tageszeitung vom 9.1.2003, S. 18. DiMaggio, P. (1977): Market Structure, the Creative Process, and Popular Culture. In: Journal of Popular Culture, H. 11, S. 436–452. Dimpfel, M.; Sambeth, F. (2003): Realoptionsbasiertes Management einer Produktinnovation. Die E-Book-Strategie der Verlagsgruppe Random House. In: Frank Habann (Hg.): Innovationsmanagement in Medienunternehmen. Theoretische Grundlagen und Praxiserfahrungen. Wiesbaden: Gabler, S. 107–129. Dintner, R.; Brösel, G.; Köcher, A. (2004): Operative Controllingkennzahlen privater Fernsehsender. In: Medienwirtschaft, Jg. 1, H. 3, S. 115–125. DIW (1999): Wirtschaftliche Bedeutung des TV-Marktes für die deutsche Filmwirtschaft 1997. Studie im Auftrag der Bayerischen Landeszentrale für neue Medien (BLM) : Endbericht. München: Fischer (BLM-Schriftenreihe, 54). DIW (2002): Film- und Fernsehwirtschaft in Deutschland 2000/2001. Beschäftigte wirtschaftliche Lage und Struktur der Produktionsunternehmen; Studie im Auftrag der Direktorenkonferenz der Landesmedienanstalten (DLM). Berlin: Vistas (BLMSchriftenreihe). Dominick, J. R.; Pearce, M. C. (1976): Trends in Network Prime-Time Programming 1953-1974. In: Journal of Communication, H. 1, S. 70–80. Donnat, O.; Gwenael, L. (2003): Télévision et contextes d'usages. Evolution 1986-1998. In: Réseaux, Jg. 21, H. 119, S. 63–95. Dorenkamp, A.; Moßig, I. (2006): Die Gründungsregionen Köln und Mainz. Zur Rolle von Gründungen im Zuge der Clusterevolution am Beispiel der TV-Branche. In: R. Sternberg (Hg.): Deutsche Gründungsregionen. Münster: Lit (Wirtschaftsgeographie), S. 281–308. Downs, A. (1998): Political theory and public choice. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Ltd (Selected essays of Anthony Downs, 1). Doyle, G. (2006): Structure and Development of Media Ownership in Europe. In: Jürgen Heinrich; Gerd G. Kopper (Hg.): Media economics in Europe. Berlin: Vistas (Informationskultur in Europa, 4), S. 121-. Dunkel, T. (2004): Der Einfluss institutioneller Rahmenbedingungen auf die nationalen Innovationssysteme in Frankreich und Deutschland. o. Ort: Univ.-Diss. Eck, S. (2002): Quote oder Papierkorb. In: werben und verkaufen, H. 48, S. 74. Eckhard, S. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Sabine Eckhard. Am 23.1.2003 in Berlin.

408

Literaturverzeichnis

Eckstein, E. (2004): Spezialist für Außergewöhnliches. In: Medienbulletin, H. 10, S. 44– 46. Eco, U. (1994): Innovation et Répetition. In: Réseaux, H. 68, S. 10–25. Einav, L.; Orbach, B. Y. (2001): Uniform prices for differentiated goods. The case of the movie-theater industry. Cambridge, Mass., (Discussion paper series / John M. Olin Center for Law, Economics, and Business, 337). Einstein, M. (2004a): Broadcast Network Television, 1955-2003: The Pursuit of Advertising and the Decline of Diversity. In: Journal of Media Economics, Jg. 17, H. 2, S. 145–155. Einstein, M. (2004b): The Financial Interest and Syndication. Rules and Changes in Program Diversity. In: Journal of Media Economics, Jg. 17, H. 1, S. 1–18. Einstein, M. (2004c): Program Diversity and the Program Selection Process on Broadcast Network Television. FCC Media Ownership Working Group. (5). Elberse, A.; Eliashberg, J. (2002): The Drivers of Motion Picture Performance: The Need to Consider Dynamics, Endogeneity and Simultaneity. The Wharton School, University of Pennsylvania. (Working Paper). Engel, C. (1994): Rundfunk in Freiheit. In: AfP, Jg. 25, S. 185–191. Engel, C. (2004): Marktabgrenzung als soziale Konstruktion. In: A. Fuchs; H.-P. Schwintowski; Zimmer D. (Hg.): Wirtschafts- und Privatrecht im Spannungsfeld von Privatautonomie, Wettbewerb und Regulierung. Festschrift für Ulrich Immenga zum 70. Geburtstag. München: Beck, S. 127–147. Engels-Weber, M. (2003): „… ein Lächeln ins Gesicht zaubern“ Elke Ried zu Intentionen der Zieglerfilm Köln. In: Fernseh-Informationen, H. 8, S. 7–11. Enzensberger, M. (1962): Einzelheiten. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Erdmann, G. (1993): Elemente einer evolutorischen Innovationstheorie. Tübingen: J.C.B. Mohr (P. Siebeck). Ernst & Young (2005): Untersuchung der Renditen von TV-Movie-Produktionen. Herausgegeben von film 20 - Interessengemeinschaft Filmproduktion e.V. und Bundesverband Deutscher Fernsehproduzenten e.V. Online verfügbar unter http://www.film20.de/down/TV-Movie-Studie, zuletzt geprüft am 8.3.2007. Europäische Kommission (1996): Mitteilung der Kommission an den Rat und das Europäaische Parlament über die Durchführung der Artikel 4 und 5 der Richtlinie 89/552/EWG "Fernsehen ohne Grenzen". KOM(96)302 endg. Brüssel. Europäische Kommission (1998): Dritte Mitteilung der Kommission an den Rat und das Europäische Parlament über die Durchführung der Artikel 4 und 5 der Richtlinie 89/552/EWG "Fernsehen ohne Grenzen" im Zeitraum 1995 und 1996 mit einer allgemeinen Bewertung der Durchführung im Zeitraum 1991 bis 1996. KOM(1998) 199 endg. Brüssel. Europäische Kommission (2000): Vierte Mitteilung der Kommission an den Rat und das Europäische Parlament über die Durchführung der Artikel 4 und 5 der Richtlinie 89/552/EWG "Fernsehen ohne Grenzen" für den Zeitraum 1997 und 1998. KOM(2000) 422 endgültig. Brüssel.

Literaturverzeichnis

409

Europäische Kommission (2002): Fünfte Mitteilung der Kommission an den Rat und das Europäische Parlament über die Durchführung der Artikel 4 und 5 der Richtlinie 89/552/EWG „Fernsehen ohne Grenzen“ – in der geänderten Fassung der Richtlinie 97/36/EG – im Zeitraum 1999-2000. KOM(2002) 612 endgültig. Brüssel. Europäische Kommission (2004): Commission Staff Working Paper. Annex to the Sixth Communication from the Commission to the Council and the European Parliament on the application of Articles 4 and 5 of Directive 89/552/EEC "Television without Frontiers", as amended by Directive 97/36/EC, for the period 2001-2002 { COM(2004)524 final} . SEC (2004) 1016. Brüssel. Europäische Kommission (2005a): Vorläufige Auffassung der Generaldirektion Wettbewerb hinsichtlich der Vereinbarkeit des bestehenden Systems über die Finanzierung des öffentlichen Rundfunks mit dem gemeinsamen Markt vom 3.3.2005. E3/2005. Generaldirektion Wettbewerb der Europäischen Kommission. Brüssel. Europäische Kommission (2005b): Themepapier für die Liverpooler Konferenz zur audiovisuellen Politik. Kulturelle Vielfalt und Förderung von europäischen und unabhängigen audiovisuellen Produktionen. Brüssel. Europäische Kommission (2006): Commission Staff Working Document. Background documents to the Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. Seventh communication on the application of Articles 4 and 5 of Directive 89/552/EEC "Television without Frontiers", as amended by Directive 97/36/EC, for the period 2003-2004 { COM(2006) 459 final} . SEC (2006) 1073. Brüssel. Evans, D. S. (2002): The Antitrust Economics of Two-Sided Markets. Law and Economics Consulting Group. Online verfügbar unter http://ssrn.com/abstract=332022, zuletzt geprüft am 22.2.2007. Everschor, F. (2001): Kommerz im Kopf. In: Funkkorrespondenz, H. 23, S. 3–6. FCC (1995): Further Notice of Proposed Rulemaking. FCC 94-322. Washington. Online verfügbar unter http://www.fcc.gov/Bureaus/Mass_Media/Notices/1994/fcc94322.txt, zuletzt geprüft am 8.9.2007. FCC (2002): Notice of Proposed Rule Making. FCC 02-249. FCC. Online verfügbar unter http://hraunfoss.fcc.gov/edocs_public/attachmatch/FCC-02-249A1.pdf, zuletzt geprüft am 18.7.2006. Feil, G. (2003): Der Produzent, das unbekannte Wesen. In: Bundesverband Deutscher Fernsehproduzenten e.V. (Hg.): Jahrbuch 2004. Berlin: Vistas, S. 37–53. Feil, G. (2006): Fortsetzung folgt. Schreiben für die Serie. Konstanz: UVK (Praxis Film, 29). Feldmann, V. (2004): Der Kunde als König? Zum Beitrag der Unternehmensstrategie für die Vielfalt der Medieninhalte-Produktion. In: Mike Friedrichsen; Wolfgang Seufert (Hg.): Effiziente Medienregulierung. Baden-Baden: Nomos, S. 53–70. Feldmeier, S. (2002a): Knigge für die Mediabranche. In: werben und verkaufen, H. 49, S. 29. Feldmeier, S. (2002b): "Guten Tag, die Mediapläne bitte". In: Tele Images, H. Winter 2002/2003, S. 16–22. Feldmer, S. (2007): Bild-Bewegung. Axel Springer plant Großeinstieg ins WebFernsehen. In: Süddeutsche Zeitung vom 18.9.2007, S. 17.

410

Literaturverzeichnis

Ferriani, S.; Cattani, G.; Baden-Fuller, C. (2007): Fitness determinants in creative industries: A longitudinal study on the Hollywood film-making industry, 1992-2003. In: Uwe Cantner; Franco Malerba (Hg.): Innovation, industrial dynamics and structural transformation. Schumpeterian Legacies. Berlin: Springer, S. 209–237. Fey, C. (2007): Challenges of Entertainment Acquisition and Production for the Practice. Präsentation auf der Konferenz "The Business of Entertaining. Acquisition and Production of TV-Entertainment". Veranstaltung vom 28.-29.6.2007 in Erfurt. Veranstalter: TU Ilmenau. Filmförderungsanstalt (2007): FFA info 1/07. Filmförderungsanstalt. Berlin. Online verfügbar unter http://www.filmfoerderungsanstalt.de/downloads/publikationen/ffa_intern/FFA_info_1_2007.pdf, zuletzt geprüft am 13.3.2007. Fleschner, F.; Gusted, V. (2004): Zuschauer, bitte zahlen. Wie TV-Sender mit Telefonaktionen heimlich Millionenbeträge verdienen. In: Focus, H. 5, S. 132-133. Frank, B. (1993): Zur Ökonomie der Filmindustrie. Hamburg: Steuer- und Wirtschaftsverlag (Kultur-Kommerz, 1). Frank, H. (2007): Wie die Japaner. Dreamtool beendet "Nibelungen"-Dreh. In: Blickpunkt Film. H. 10, S.34. Frey, B. (2004): Inspirierende Ökonomie und die Medien. In: Gabriele Siegert (Hg.): Zwischen Marktversagen und Medienvielfalt. Medienmärkte im Fokus neuer medienökonomischer Anwendungen. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, 6), S. 31–36. Friedman, W. (2006): PBS Lets Audience Fly Pilots. Media Post's TV Watch. Online verfügbar unter http://blogs.mediapost.com/tv_watch/?p=588, zuletzt aktualisiert am 19.12.2006, zuletzt geprüft am 15.3.2007. Friedman, W. (2003): Fan Scripts Touted as New Force in TV. In: Television Week, H. 12, S. 24. Friedrich, M. (1997): Planung der Programmbeschaffung in öffentlich-rechtlichen Fernsehanstalten. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 69). Friedrichsen, M. (2004): Das "digitale Umdenken" der Programmanbieter. Die ökonomischen Parameter der zukünftigen TV-Unterhaltungsproduktion. In: Mike Friedrichsen; Udo Göttlich (Hg.): Diversifikation in der Unterhaltungsproduktion. Köln: Herbert von Halem, S. 77–107. Friedrichsen, M.; Göttlich, U. (Hg.) (2004): Diversifikation in der Unterhaltungsproduktion. Köln: Herbert von Halem. Fröhlich, K. (2007a): Innovation in television entertainment production. A theoretical model and its application to the German market. Paper for the 50th anniversary conference "Media, Communication, Information: Celebrating 50 years of Theories and Practices" of the "International Association of Media and Communication Research" on the 23-25 July in Paris. Fröhlich, K. (2007b): Koordination und Innovation in der TV-Input-Produktion. Institutionenökonomische Analyse der Beziehung zwischen Sender und Produktionsfirma. In: Thomas Hess; Mike Friedrichsen (Hg.): Theoriebezüge von Medienökonomie und Medienmanagement. Medienwirtschaft, Sonderheft Nr. Sonderheft. Hamburg: New Business Verlag, S. 38–47.

Literaturverzeichnis

411

Fuchs, C. (1996): Projektcontrolling bei TV-Spielfilmen. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 61). Gabler, N. (2001): When every TV show is a rerun. In: New York Times vom 4.3.2001. Online verfügbar unter http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9C0DE3DB143BF937A35750C0A9679C8B63&n=Top/News/Business/Companies/CBS%20Co rporation, zuletzt geprüft am 5.12.2007. Gaitanides, M. (2001): Ökonomie des Spielfilms. München: Fischer (Hamburger Forum Medienökonomie, 2). Galbraith, J. K. (1956): Der amerikanische Kapitalismus im Gleichgewicht der Wirtschaftskräfte. Stuttgart: Walter. Gal-Or, E.; Dukes, A. (2003): Minimum Differentiation in Commercial Media Markets. In: Journal of economics & management strategy, Jg. 12, H. 3, S. 291–325. Gangloff, T. P. (2002): Russisches Roulette. In: epd medien, H. 31, S. 5–11. Gangloff, T. P. (2003): Keine Experimente. Mipcom Junior in Cannes: Viel Mittelmaß beim Kinder-TV. In: epd medien, H. 87, S. 3–7. Gangloff, T. P. (2004): Abkupfern ist nicht verboten. Warum die Show-Formate der Fernsehsender sich oft so ähnlich sehen. In: Stuttgarter Zeitung vom 5.8.2004, S. 32. Gangloff, T. P. (2005): Im Schatten des Rechts. Klauen oder kaufen: Das Geschäft mit den TV-Formaten. In: epd medien, H. 4, S. 3–8. Gangloff, T. P. (2006a): Entwicklung: abgebrochen. Drehbuchautoren wehren sich gegen "Knebelverträge". In: epd medien, H. 18, S. 4–7. Gangloff, T. P. (2006b): Reine Nervensache. "Blackout" als Knockout: Das Dilemma deutscher Serien. In: epd medien, H. 98, S. 6–11. Gangloff, T. P. (2007a): "Wasser ist immer teuer". Millionenbudgets für Fernseh-EventProduktionen. In: Blickpunkt: Film, H. 32, S. 30–31. Gangloff, T. P. (2007b): MIP-TV in Cannes (1). Warten auf die digitale Revolution. In: epd medien, H. 31, S. 3–6. Gangloff, T.P. (2007c): Quadratur des Kreises. Will man das ganz alltägliche Fernsehen zum „TV-Event“ machen, muss alles ein bisschen teurer sein. In: Cut, H. 10, S. 2830. Gebur, T. (2002): Theodor W. Adorno Medienkritik als Gesellschaftskritik. In: Medien& Kommunikationswissenschaft, Jg. 50, H. 1, S. 402–422. Gehrau, V. (2001): Fernsehgenres und Fernsehgattungen. Ansätze und Daten zur Rezeption Klassifikation und Bezeichnung von Fernsehprogrammen. München: R. Fischer (Angewandte Medienforschung). Gehringer, T. (2005): Einfach zu jung für das Erste. Aus "Powder Park", der Serie um Snowboarder wird am ARD-Vorabend "Plötzlich erwachsen". In: Westdeutsche Zeitung vom 13.7.2005. Geib, R. (2007): Schulterschluss. In: Professional Production, Jg. 21, H. 209, S. 14–16. Geisler, R. M. (2001): Controlling deutscher TV-Sender. Fernsehwirtschaftliche Grundlagen, Stand der Praxis, Weiterentwicklung. Wiesbaden: Deutscher UniversitätsVerlag (Gabler Edition WissenschaftUnternehmensführung & Controlling). Geissendörfer, H. W.; Leschinsky, A. (Hg.) (2002): Handbuch Fernsehproduktion. Vom Skript über die Produktion bis zur Vermarktung. Neuwied: Luchterhand.

412

Literaturverzeichnis

Gerbner, G.; Gross, L.; Morgan, M.; Signorelli, N. (1980): The „Mainstreaming“ of America. Violence Profile No. 11. In: Journal of Communication, H. 2, S. 10–29. Gerhards, M.; Klingler, W. (2002): Programmangebote und Spartennutzung im Fernsehen 2001. In: Media Perspektiven, H. 11, S. 544–556. Gerhards, M.; Klingler, W. (2006): Programmangebote und Spartennutzung im Fernsehen 2005. Kontinuität oder Brüche durch den medialen Wettbewerb? In: Media Perspektiven, H. 11, S. 572–584. Gerybadze, A. (1982): Innovation, Wettbewerb und Evolution. Eine mikro- und mesoökonomische Untersuchung der Anpassungsprozesses von Herstellern und Anwendern neuer Produzentengüter. Tübingen: Mohr. Gilfillan, S. C. (1935): The sociology of invention. An essay in the social causes of technic invention and some of its social results especially as demonstrated in the history of the ship. A companion volume to the same author's Inventing the ship. Chicago: Follett Publishing Company. Gitlin, T. (1994): Inside prime time. Rev.ed. London: Routledge. Gläser, M. (2004): Öffentlich-rechtlicher Rundfunk im strategischen Wandel. In: Mike Friedrichsen; Wolfgang Seufert (Hg.): Effiziente Medienregulierung. Baden-Baden: Nomos, S. 39–52. Glotz, P.; Groebel, J.; Mestmäcker, E.-J. (1998): Zur Wirklichkeit der Grundversorgung. In: Ingrid Hamm; Peter Glotz (Hg.): Fernsehen auf dem Prüfstand. Aufgaben des dualen Rundfunksystems ; internationale Studien im Rahmen der Kommunikationsordnung 2000. Gütersloh: Verlag Bertelsmann-Stiftung, S. 87–102. Glückstein, S.; Goldhammer, K.; Stipp, H., et al. (Hg.) (2004): Fata Morgana Digital? Die Zukunft der TV-Spartenkanäle in Deutschland. München: Universal Studios Networks Deutschland GmbH. Goddar, J. (2007): Weltweit vernetzt. In: journalist, H. 3, S. 52–53. Goering, H. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Harry Goering. Am 23.1.2003 in Berlin. Goettler, R.; Shachar, R. (2001): Spatial competition in the network television industry. In: RAND Journal of Economics, Jg. 32, H. 4, S. 634–656. Göke, M. (2002): Die Ökonomie der Produktion populärer Musik. Frankfurt am Main; Berlin: Lang. Goldhammer, K.; Lessig, M. (2005): Call Media - Mehr. Mehrwertdienste in TV und Hörfunk. München: Fischer (BLM-Schriftenreihe, 79). Goodhardt, G. J.; Ehrenberg, A. S.; Collins, M. A. (1975): The television audience. Patterns of viewing. Farnborough: Saxon House. Göttler, F. (2006): Die gute Fee der Filmwirtschaft. In: Süddeutsche Zeitung vom 11.7.2006, S. 11. Göttlich, U. (2004): Produzierte Wirklichkeiten. Zur Entwicklung der Fernsehproduktion am Beispiel von Factual Entertainment Angeboten. In: Mike Friedrichsen; Udo Göttlich (Hg.): Diversifikation in der Unterhaltungsproduktion. Köln: Herbert von Halem, S. 124–141. Grabosch, J. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Jörg Grabosch. Am 10.1.2003 in Köln.

Literaturverzeichnis

413

Grajczyk, A.; Zöllner, O. (1996): Fernsehverhalten und Programmpräferenzen älterer Menschen. In: Media Perspektiven, H. 11, S. 190–205. Grau, C.; Hess, T. (2007): Kostendegression in der digitalen Medienproduktion. Klassischer First-Copy-Effekt oder doch mehr? In: Thomas Hess; Mike Friedrichsen (Hg.): Theoriebezüge von Medienökonomie und Medienmanagement. Medienwirtschaft, Sonderheft Nr. Sonderheft. Hamburg: New Business Verlag, S. 26–37. Greenberg, B.; Colette, L. (1997): The Changing Faces on TV. A Demographic Analysis of Network Television’s New Seasons, 1966-1992. In: Journal of Broadcasting & Electronic Media, Jg. 42, H. 1, S. 1–13. Groth, R. (1996): Zielsetzungen privater Fernsehanbieter. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 52). Groys, B. (1992): Über das Neue. Versuch einer Kulturökonomie. München: Hanser. Gscheidle, C.; Fisch, M. (2007): Onliner 2007: Das "Mitmach-Netz" im Breitbandzeitalter. PC-Ausstattung und Formen aktiver Internetnutzung: Ergebnisse der ARD/ZDFOnline-Studie 2007. In: Media Perspektiven, H. 9, S. 393–405. Habann, F. (2001): Resource-based-view der Unternehmung: Aussagegehalt für das Management von Medienunternehmen. In: Matthias Karmasin; Manfred Knoche; Carsten Winter (Hg.): Medienwirtschaft und Gesellschaft. Münster: Lit, S. 107–120. Habann, F. (Hg.) (2003): Innovationsmanagement in Medienunternehmen. Theoretische Grundlagen und Praxiserfahrungen. Wiesbaden: Gabler. Habermas, J. (1990): Strukturwandel der Öffentlichkeit. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Hachmeister, L. (1994): Das Programm ist das Programm. Mentalitäten und Steretype im medienpolitischen Feld. In: Helmut Monkenbusch (Hg.): Fernsehen. Medien, Macht und Märkte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenb. Verl. (rororo Sachbuch, 9645), S. 38–62. Hachmeister, L. (2002): Fettschmelze mit Nullmessung. In: epd medien, H. 91, S. 3–7. Hachmeister, L. (2003): Ein verborgener Beruf. Für ein realistisches Modell der Fernsehproduktion. In: Lutz Hachmeister; Dieter Anschlag (Hg.): Die Fernsehproduzenten. Rolle und Selbstverständnis. Konstanz: UVK, S. 13–31. Hachmeister, L.; Anschlag, D. (2002): Alles keine Naturgesetze. Ein Gespräch mit Hans Janke (ZDF) und Reinhold Elschot (Network Movie). Beilage. In: Funkkorrespondenz, H. 17-18, S. 3–24. Hachmeister, L.; Anschlag, D. (Hg.) (2003): Die Fernsehproduzenten. Rolle und Selbstverständnis. Konstanz: UVK. Hachmeister, L.; Lingemann, J. (2003): Die Ökonomie des Dokumentarfilms. In: Lutz Hachmeister; Dieter Anschlag (Hg.): Die Fernsehproduzenten. Rolle und Selbstverständnis. Konstanz: UVK, S. 18–41. Hachmeister, L.; Zabel, C. (2004): Das interaktive Fernsehen und seine Zuschauer. In: Christiane zu Salm (Hg.): Zaubermaschine interaktives Fernsehen? TV-Zukunft zwischen Blütenträumen und Businessmodellen. Wiesbaden: Gabler, S. 145–169. Hall, S. (2002): Kodieren/Dekodieren. In: Ralf Adelmann; J. Hesse; J. Keilbach (Hg.): Grundlagentexte zur Fernsehwissenschaft. Theorie, Geschichte, Analyse. Konstanz: UVK (UTB Medien- und Kommunikationswissenschaft, 2357), S. 105–124.

414

Literaturverzeichnis

Hallenberger, G. (2005): Eurofiction 2003: Deutlicher Angebotsrückgang. Erstausgestrahlte einheimische fiktionale Fernsehproduktionen in Deutschland: Angebotsstruktur und Nutzung. In: Media Perspektiven, H. 1, S. 14–22. Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1995): Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Wien: Ueberreuter. Hanfeld, M. (2004): Objekte der Begierde. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 3.4.2004, S. 37. Hanfeld, M. (2005): Schleichwerbung für 1,476 Millionen Euro. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 1.7.2005. Online verfügbar unter http://www.faz.net/s/Rub8A25A66CA9514B9892E0074EDE4E5AFA/Doc~EC3283211C4544D67AA23FDD6 F96ECE4E~ATpl~Ecommon~Scontent.html, zuletzt geprüft am 5.12.2007. Hans-Bredow-Institut (2004): Beschäftigte und wirtschaftliche Lage des Rundfunks in Deutschland 2001/2002. Studie im Auftrag der Direktorenkonferenz der Landesmedienanstalten (DLM). Berlin: Vistas (Schriftenreihe der Landesmedienanstalten, 30). Hans-Bredow-Institut (2006): Beschäftigte und wirtschaftliche Lage des Rundfunks in Deutschland 2004. Studie im Auftrag der Direktorenkonferenz der Landesmedienanstalten (DLM). Berlin: Vistas (Schriftenreihe der Landesmedienanstalten, 33). Hanssen, L.; Jankowski, N.; Etienne, R. (1996): Interactivity from the Perspective of Communication Studies. In: N. Jankowski; L. Hanssen (Hg.): Contours of Multimedia. Luton: John Libbey Media, S. 61–73. Hasebrink, U. (2001): Das Zuschaueranteilsmodell: Herausforderungen durch Pay-TV und Online-Medien. Kommunikationswissenschaftliches Gutachten für die Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK). Online verfügbar unter www.kek-online.de/kek/information/publikation/hasebrink.pdf, zuletzt geprüft am 21.7.2006. Hasebrink, U. (2003): Gutachten zur Berücksichtigung medienrelevanter verwandter Märkte bei der Anwendung des Zuschaueranteilsmodells (§ 26 Abs. 2 Satz 2 RStV). In: Siebter Jahresbericht. Herausgegeben von KEK. Online verfügbar unter www.kek-online.de, zuletzt geprüft am 25.1.2005. Hasebrink, U. (2004): Konvergenz aus der Nutzerperspektive: Das Konzept der Kommunikationsmodi. In: Uwe Hasebrink; Lothar Mikos; Elizabeth Prommer (Hg.): Mediennutzung in konvergierenden Medienumgebungen. München: Reinhard Fischer (Reihe Rezeptionsforschung, 1), S. 67–85. Hass, B. (2007): Größenvorteile von Medienunternehmen. Eine kritische Würdigung der Anzeigen-Auflagen-Spirale. In: Thomas Hess; Mike Friedrichsen (Hg.): Theoriebezüge von Medienökonomie und Medienmanagement. Medienwirtschaft, Sonderheft Nr. Sonderheft. Hamburg: New Business Verlag, S. 70–78. Haucap, J. (2001): Warum manche Spielfilme erfolgreich sind, andere aber nicht. Einige ökonomische Überlegungen. Köln: Inst. für Rundfunkökonomie Univ. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 128). Haug, W. (1993): Innovation und Originalität. In: Walter Haug; Burghart Wachinger (Hg.): Innovation und Originalität. Beiträge zum 7. Gespräch über Probleme der kulturgeschichtlich-literarischen Wende vom Spätmittelalter zur Neuzeit, 7. - 9. Juni 1991 auf der Reisensburg. Tübingen: Niemeyer (Fortuna vitrea, 9), S. 1–13.

Literaturverzeichnis

415

Hauschildt, J. (2004): Innovationsmanagement. 3. völlig überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Vahlen. Häußler, S. (2002): Superstars, Spiel-Shows und Serviceangebote. Interview mit Ute Biernat, Geschäftsführerin Grundy Light Entertainment. In: Medienbulletin, H. 11, S. 54–57. Hayek, F. A. von (1948): The Essence of Hayek. Herausgegeben von Chiaki Nichiyama und Kurt R. Leube. Stanford: Hoover Institution Press. Hegner, C. (2003): Mehr Herzblut für die Rendite. In: Horizont, H. 43, S. 33. Hegner, C. (2006): Schweigen poliert die Bilanz. Erstmals melden Privatsender keine ZAW-Nettoerlöse. In: werben und verkaufen, H. 14, S. 35. Heidsiek, B. (2003a): Punktgenau investieren. In: Medienbulletin, H. 12, S. 38–41. Heidsiek, B. (2003b): Maßgeschneiderte Produkte aus der Boutique. In: Medienbulletin, H. 6, S. 50–54. Heidsiek, B. (2003c): Es gibt keine Erfolgsgarantie. Interview mit dem britischen Produzenten Stephen Cleary. In: Medienbulletin, H. 7, S. 42–44. Heidsiek, B. (2004): In Krisenzeiten verstärkt entwickeln. In: Medienbulletin, H. 7, S. 2628. Heidsiek, B. (2006): Konfektionierte Bilder. In: Medienbulletin, H. 7/8, S. 34–36. Heilmann, D.; Siebenhaar, H.-P. (2007): BBC baut TV-Produktion weltweit aus. In: Handelsblatt vom 10.7.2007. Online verfügbar unter http://www.handelsblatt.com/News/Unternehmen/IT-Medien/_pv/grid_id/1026070/_p/201197/_t/ft/_b/1292502/default.aspx/bbc-baut-tv-produktion-weltweit-aus.html, zuletzt geprüft am 5.12.2007. Heinkelein, M. (2004): Der Schutz der Urheber von Fernsehshows und Fernsehshowformaten. Baden-Baden: Nomos. Heinrich, J. (1992a): Publizistische Vielfalt aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht. In: Günther Rager; Bernd Weber (Hg.): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Mehr Medien - mehr Inhalte? Düsseldorf: ECON-Verlag (Schriftenreihe der Pressestiftung NRZ), S. 232–250. Heinrich, J. (1992b): Ökonomische und publizistische Konzentration im deutschen Fernsehen. In: Media Perspektiven, H. 6, S. 338–354. Heinrich, J. (1994): Keine Entwarnung bei der Medienkonzentration. Ökonomische und publizistische Konzentration im deutschen Fernsehsektor. In: Media Perspektiven, H. 6, S. 297–310. Heinrich, J. (1996): Qualitätswettbewerb und/oder Kostenwettbewerb im Mediensektor? In: Rundfunk und Fernsehen, Jg. 44, H. 2, S. 165–184. Heinrich, J. (1999): Hörfunk und Fernsehen. 2 Bände. Opladen: Westdeutscher Verlag (Medienökonomie, Bd. 2). Heinrich, J. (2000): Marktstruktur und Marktentwicklung im Sektor der TV-InputProduktion. In: Jörn Kruse (Hg.): Ökonomische Perspektiven des Fernsehens in Deutschland. München: R. Fischer (Hamburger Forum Medienökonomie, 1), S. 89– 105. Heinrich, J. (2002): Ökonomische Analyse des Zeitschriftensektors. In: Andreas Vogel; Christine Holtz-Bacha (Hg.): Zeitschriften und Zeitschriftenforschung. 1. Aufl… Wiesbaden: Westdeutscher Verlag (Publizistik / Sonderheft, 3), S. 60–84.

416

Literaturverzeichnis

Heinrich, J. (2005): Zur Funktionalität des Wettbewerbs im dualen System. In: ChristaMaria Ridder; Wolfgang R. Langenbucher; Ulrich Saxer; Christian Steininger; Marie Luise Kiefer (Hg.): Bausteine einer Theorie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Festschrift für Marie Luise Kiefer. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 325–340. Heinrich, J. (2007): Medienökonomie im deutschsprachigen Raum. Entwicklung und Ausblick. In: Thomas Hess; Mike Friedrichsen (Hg.): Theoriebezüge von Medienökonomie und Medienmanagement. Medienwirtschaft, Sonderheft Nr. Sonderheft. Hamburg: New Business Verlag, S. 96–98. Heise, V. (2003): Erfahrungen und Netzwerke. Zur Strategie der Produktionsfirma Zero Film. In: Lutz Hachmeister; Dieter Anschlag (Hg.): Die Fernsehproduzenten. Rolle und Selbstverständnis. Konstanz: UVK, S. 155–161. Henke, G. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Gebhard Henke. Am 29.1.2003 in Köln. Henley Centre (2001): What do users do with interactive TV? Präsentation auf der Konferenz "Future Media Conference". Veranstaltung vom 2001 in London. Herdzina, K. (1999): Wettbewerbspolitik. 5., vollständig überarbeitete Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius (Grundwissen der Ökonomik & Volkswirtschaftslehre, 1294). Herrenbrück, S. (2004): Durch Nadelstiche Kreativität anregen. Interview mit Gerrit P. Wahle. In: Medienboard News, H. 3, S. 6–7. Hesmondhalgh, D. (2002): The cultural industries. London: Sage Publications. Hesse, M. (2002): Frauen-Fernsehen und Fernseh-Frauen,. In: Fernseh-Informationen, H. 4, S. 16-20. Hickethier, K. (2000): Fernsehen. Modernisierung und kultureller Wandel. In: Sabine Flach; Michael Grisko (Hg.): Fernsehperspektiven. Aspekte zeitgenössischer Medienkultur. München: KoPäd-Verlag (Schriftenreihe der LPR Hessen, 9), S. 18–36. Hickethier, K. (2005): Spartenprogramme als Reaktion auf die Publikumsfragmentierung? In: Christa-Maria Ridder; Wolfgang R. Langenbucher; Ulrich Saxer; Christian Steininger; Marie Luise Kiefer (Hg.): Bausteine einer Theorie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Festschrift für Marie Luise Kiefer. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Higgins, J. M. (1998): Innovations-Strategien. Potentiale ausschöpfen Ideen umsetzen Marktchancen nutzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Hildebrandt, A. (2006): Happy End garantiert. In: Berliner Zeitung vom 14.1.2006, S. 26. Hilgartner, S.; Bosk, C. (1988): The Rise and Fall of Social Problems. A Public Arenas Model. In: American Journal of Sociology, Jg. 94, H. 1, S. 53–78. Hillgruber, K. (2005): Die verschmähte Zielgruppe. In: Tagesspiegel vom 3.3.2005. Online verfügbar unter http://www.tagesspiegel.de/medien-news/Medien;art290,1926306, zuletzt geprüft am 5.12.2007. Hinz, T.; Jungbauer-Gans, M.; Kriwy, P. (2004): Reputation und soziale Netzwerke in der Filmindustrie. In: Ann-Kristin Achleitner; Heinz Klandt; Lambert T. Koch; KaiIngo Voigt (Hg.): Jahrbuch Entrepreneurship 2003/04. Gründungsforschung und Gründungsmanagement. Berlin [u.a.]: Springer-Verlag, S. 143–164.

Literaturverzeichnis

417

Hirsch, P. M. (1980): The „Scary World“ of the Nonviewer and Other Anomalies. A Reanalysis of Gerbner et al’s Findings on Cultivation Hypothesis, Part I. In: Communication Research, Jg. 7, H. 4, S. 403–456. HMR International (2001): Fernsehmarkt Deutschland: Strukturen der TV-Produktion. Herausgegeben von HMR International GmbH. Köln. HMR International (2002): The German TV-Market Inside-out. Köln. HMR International (2005): Dokumentarische Produktion in Film und Fernsehen. Marktstudie Deutschland. Herausgegeben von HMR International GmbH. Köln. Hoersch, T. (2002): Der Stratege spricht. Dr. Schwaderlapp bringt Endemol auf Expansionskurs. In: Medienbulletin, H. 3, S. 44-51. Hoff, H. (2005): Kölner Kerze. Seit Jahren prophezeit Andre Zalbertus den Durchbruch für sein "Heimatfernsehen" - diesmal könnte es klappen. In: Süddeutsche Zeitung vom 3.8.2005, S. 183. Hoffmann, S. (2006): Die Angst im Nacken. Wie die Sender mit ihren Freien umgehen. Teil 1: der Norddeutsche Rundfunk. In: cut, H. 9, S. 24–27. Hoffmann-Riem, W. (1999): Der Stellenwert der Programmproduktion. In: HermannDieter Schröder (Hg.): Entwicklung und Perspektiven der Programmindustrie. Baden-Baden: Nomos (Symposien des Hans-Bredow-Instituts, 17), S. 13–42. Hofman, B.; Rauscher, M. (1991): Complex dynamics in fashion life cycles. Kiel: Inst. für Weltwirtschaft an der Univ. Kiel (Kieler Arbeitspapiere, 486). Hofmann, N. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Nico Hofmann. Am 11.2.2003 in Köln. Hohlfeld, R. (1998): Fernsehprogrammanalyse. Formen, Einsatzmöglichkeiten und Reichweite. In: Walter Klingler; Roters Gunnar; Zöllner Oliver (Hg.): Fernsehforschung in Deutschland. Them-en - Akteure – Methoden. Baden-Baden: Nomos, S. 197–224. Hoitsch, H.-J. (1993): Produktionswirtschaft. Grundlagen einer industriellen Betriebswirtschaftslehre. 2., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Vahlen. Höltich, L.-U. (1994): Die Daytime bei RTL plus – eine Betrachtung unter programmlichen und finanziellen Gesichtspunkten. In: Louis Bosshart; Wolfgang HoffmannRiem (Hg.): Medienlust und Mediennutz. Unterhaltung als öffentliche Kommunikation. München: Ölschläger (Schriftenreihe der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft, Bd. 20), S. 367–374. Holtmann, K. (1998): Programmbeschaffung und –entwicklung werbefinanzierter TVProgrammanbieter aus der Perspektive der Programmplanung. Köln: Inst. für Rundfunkökonomie Univ. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 106). Holtmann, K. (1999): Programmplanung im werbefinanzierten Fernsehen. Eine Analyse unter besonderer Berücksichtigung des US-amerikanischen Free-TV. Lohmar [u.a.]: Eul (Reihe: Telekommunikation und Mediendienste, 3). Holzer, D. (1999): Die deutsche Sitcom. Format, Konzeption, Drehbuch, Umsetzung. Bergisch-Gladbach: Bastei-Verlag.

418

Literaturverzeichnis

Holznagel, B. (1999): Der spezifische Funktionsauftrag des Zweiten Deutschen Fernsehens (ZDF). Bedeutung, Anforderungen und Unverzichtbarkeit unter Berücksichtigung der Digitalisierung, der europäischen Einigung und der Globalisierung der Informationsgesellschaft. Mainz (ZDF-Schriftenreihe, 55). Holzporz, S. (2002): Der rechtliche Schutz des Fernsehshowkonzepts. Münster: Lit (Juristische Schriftenreihe, 180). Hoppmann, E. (1970): Entwurf eines Gesetzes zum Schutz freier Meinungsbildung. In: Arbeitskreis Pressefreiheit (Hg.): Pressefreiheit. Entwurf eines Gesetzes zum Schutze freier Meinungsbildung und Dokumentation des Arbeitskreises Pressefreiheit. Neuwied: Luchterhand, S. 118–124. Hoppmann, E. (1988): Meinungswettbewerb als Entdeckungsverfahren. In: Ernst-Joachim Mestmäcker (Hg.): Offene Rundfunkordnung. Prinzipien für den Wettbewerb im grenzüberschreitenden Rundfunk. Gütersloh: Verlag Bertelsmann-Stiftung, S. 172– 189. Horkheimer, M.; Adorno, T. W. (2003): Dialektik der Aufklärung. Limitierte Sonderausgabe zum hundertsten Geburtstag Theodor W. Adornos. Frankfurt am Main: Fischer. Hotelling, H. (1929): Stability in competition. In: The Economic Journal, Jg. 39, S. 41– 57. Hübner, F. (2001): Versicherungen und completion bond. In: Bastian Clevé (Hg.): Von der Idee zum Film. Produktionsmanagement für Film und Fernsehen. 3. Auflage. Gerlingen: Bleicher (Produktionspraxis, Bd. 3), S. 43–58. Hülsen, I. (2005): Kinoerfolge sorgen für Ausnahmejahr bei Constantin. In: Financial Times Deutschland vom 31.3.2005, S.5. Iljine, D.; Keil, K. (1997): Der Produzent. Das Berufsbild des Film- und Fernsehproduzenten in Deutschland. Versuch einer Definition. München: TR-Verlagsunion. Immich, G. (2007): Europas erste Autobahn-Kulisse. In: Professional Production, Jg. 21, H. 209, S. 31–33. IP Deutschland (2007): Television 2007. Herausgegeben von IP International Marketing Committee. Köln. (International Key Facts, 14). IP Deutschland (2006): I-Punkt. Gesamtjahr 2005, 2. Halbjahr 2005, 4. Quartal 2005. IP Deutschland. Köln. Jacke, C. (2001): Top of the pops – Top of the spots – Top of the stocks. In: Guido Zurstiege; Siegfried J. Schmidt (Hg.): Werbung, Mode und Design. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, S. 295–318. Jäckel, M. (1992): Mediennutzung als Niedrigkostensituation. Anmerkungen zum Nutzen- und Belohnungsansatz. In: Medienpsychologie, H. 4, S. 247–266. Jackson, P. (2004): Reality-based Entertainment. Präsentation auf der Konferenz "Transatlantic Dialogue". Veranstaltung vom 21.11.2004 in New York. Veranstalter: Cologne Conference. Jakobs, H.-J. (2003): Moderne Zeiten. In: Süddeutsche Zeitung vom 17.1.2003, S. 17. Jakobs, H.-J. (2005): Spaß muss sein. 9,7 Millionen Euro von der ARD: Der Lohn des Entertainers Harald Franz Schmidt. In: Süddeutsche Zeitung vom 19.1.2005, S. 17.

Literaturverzeichnis

419

Jakobs, H.-J. (2006): Fanfare des Fußballs. Die Profi-Liga macht sich ihre Fernsehbilder selbst - und warnt die Deutsche Telekom. In: Süddeutsche Zeitung vom 7.4.2006, S. 19. Jankowski, N.; Hanssen, L. (1996): Multimedia Come of Age. In: N. Jankowski; L. Hanssen (Hg.): Contours of Multimedia. Luton: John Libbey Media, S. 1–21. Janzen, G. (2002): TV-Programmplanung – Strategische Vorgaben und sendeorganisatorische Abläufe privater Fernsehsender am Beispiel RTL Television. Dortmund: Universität Dortmund (Diplomarbeit). Jarren, O. (1992): Publizistische Vielfalt durch lokale und sublokale Medien? In: Günther Rager; Bernd Weber (Hg.): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Mehr Medien - mehr Inhalte? Düsseldorf: ECON-Verlag (Schriftenreihe der Pressestiftung NRZ), S. 65–84. Jewkes, J.; Sawers, D.; Stillerman, R. (1958): The sources of invention. London: Macmillan. Jhally, S.; Livant, B. (1986): Watching as working. The Valorization of Audience Consciousness, in: Journal of Communication, Jg. 36, H.3, S.124-143 Johnson, S. (2005): Everything bad is good for you. How Popular Culture is actually making us smarter. London: Allen Lane. Jones, C. (1996): Careers in Project Networks: The Case of the Film Industry. In: Michael Bernard Arthur; Denise M. Rousseau (Hg.): The boundaryless career. A new employment principle for a new organizational era. New York; NY: Oxford Univ. Press, S. 58–75. Jost, F. (2002): Sous toutes les coutures: le regard des sémiologues. In: Dossiers de l'audiovisuel, H. 101, S. 47–51. Jung, E. (2007): Herzilein… Die erste tägliche Serie des BR soll 200 Folgen haben. In: Süddeutsche Zeitung vom 16.7.2007, S. 17. Just, N.; Latzer, M. (2003): Ökonomische Theorien der Medien. In: Stefan Weber (Hg.): Theorien der Medien. Von der Kulturkritik bis zum Konstruktivismus. Konstanz: UVK, S. 81–107. Kaase, M. (1998): Demokratisches System und die Mediatisierung von Politik. In: Ulrich Sarcinelli (Hg.): Politikvermittlung und Demokratie in der Mediengesellschaft. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, S. 24–51. Kaiser, A. (2003): Die Billigen und die Willigen. In: Die Zeit, H. 35. Online verfügbar unter http://www.zeit.de/2003/35/Reality-TV, zuletzt geprüft am 5.12.2007. Kakkar, S. (2006): New Approaches in Comedy. Präsentation im Rahmen des Seminars Sitcom, Serie & Co. - Fiktionales Gelächter in Deutschland. Veranstaltung vom 13.1.2006 in Köln. Veranstalter: Adolf-Grimme-Akademie. Kamien, M. I.; Schwartz, N. L. (1982): Market structure and innovation. Cambridge [u.a.]: Cambridge Univ. Press (Cambridge surveys of economic literature). Kantzenbach, E. (1988): Zum Verhältnis von publizistischem und ökonomischen Wettbewerb aus ökonomischer Sicht. In: Wolfgang Hoffmann-Riem (Hg.): Rundfunk im Wettbewerbsrecht. Baden-Baden: Nomos, S. 78–83.

420

Literaturverzeichnis

Kantzenbach, E.; Greiffenberg, H. (1980): Die Übertragbarkeit des "funktionsfähigen Wettbewerbs" auf die Presse. In: Siegfried Klaue; Manfred Knoche; Axel Zerdick (Hg.): Probleme der Pressekonzentrationsforschung. Ein Experten-Colloquium an der Freien Universität Berlin. Baden-Baden: Nomos (Materialien zur interdisziplinären Medienforschung, 12), S. 189–202. Karepin, R. (2003): Grenzgänger im Genre-Dschungel. In: Horizont, H. 1, S. 42. Karmasin, M.; Winter, C. (Hg.) (2002): Grundlagen des Medienmanagements. 2., korrigierte und erweiterte Auflage. München: Fink (Uni-Taschenbücher, 8203). Karstens, E.; Schütte, J. (1999): Firma Fernsehen. Wie TV-Sender arbeiten. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenb. Verl. Kayser, H. J. (1993): Controlling für Rundfunkanstalten. Baden-Baden: Nomos. Kaufer, E. (1988): Alternative Ansätze der Industrieökonomik. In: Karsten-Dietmar Freimann; E. Ott (Hg.): Theorie und Empirie in der Wirtschaftsforschung. Tübingen: Mohr (Schriftenreihe / Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung Tübingen, 44), S. 115–132. Kauschke, A.; Klugius, U. (2000): Zwischen Meterware und Maßarbeit. Markt- und Betriebsstrukturen der TV-Produktion in Deutschland. Gerlingen: Bleicher (Produktionspraxis, 6). KEF (2005): 15. Bericht der Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Rundfunkanstalten. Mainz: o.Verl. Keil, C. (2007): "Wir sind die unternehmenslustige Freundin". Sat.1-Geschäftsführer Matthias Alberti über Unabhängigkeit, Fehler, Stars und die Konkurrenz zur RTLGruppe. In: Süddeutsche Zeitung vom 25.9.2007, S. 17. KEK (2000): Fortschreitende Medienkonzentration im Zeichen der Konvergenz. Bericht der Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK) über die Entwicklung der Konzentration und über Massnahmen zur Sicherung der Meinungsvielfalt im privaten Rundfunk ; Konzentrationsbericht der KEK nach § 26 Abs. 6 RSTV. Berlin: Vistas (Schriftenreihe der Landesmedienanstalten, 17). KEK (2003): Bericht der KEK über die Entwicklung der Konzentration und über Maßnahmen zur Sicherung der Meinungsvielfalt im privaten Rundfunk. Konzentrationsbericht der KEK nach §26 Abs. 6 RStV. Herausgegeben von KEK. KEK. Online verfügbar unter www.kek-online.de/kek/information/publikation/mk-bericht/index2.html, zuletzt geprüft am 13.7.2006. KEK (2006): Programmliste 2006. erstellt gemäß § 26 Abs. 7 RStV durch die Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK). Potsdam. Online verfügbar unter http://www.kek-online.de/Inhalte/programmliste.pdf, zuletzt geprüft am 20.2.2007. KEK (2007a): Dritter Konzentrationsbericht der KEK: Crossmediale Verflechtungen als Herausforderung für die Konzentrationskontrolle. Herausgegeben von KEK. KEK. Online verfügbar unter http://www.kek-online.de/Inhalte/mkbericht_3_gesamt.html, zuletzt geprüft am 14.6.2007. KEK (2007b): Fictionrechte. Online verfügbar unter http://www.kek-online.de/Inhalte/fictionrechte.html#Output-Deals%20und%20Paketvertr%C3%A4ge%20mit%20Hollywood%20Studios, zuletzt geprüft am 21.2.2007.

Literaturverzeichnis

421

KEK (2007c): Programmliste 2007. erstellt gemäß § 26 Abs. 7 RStV durch die Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK). Potsdam. Online verfügbar unter http://www.kek-online.de/Inhalte/programmliste.pdf, zuletzt geprüft am 6.9.2007. Keller, H. (2004): Geschichtliches geht immer gut. Ein polemischer Einwurf zur Risikoscheu im deutschen Fernsehen. In: Funkkorrespondenz, H. 12, S. 16-17. Kennedy, R. E. (2002): Strategy fads and competitive convergence. An empirical test for herd behaviour in prime-time television programming. In: The journal of industrial economics, Jg. 50, H. 1, S. 57–84. Kiefer, M. L. (1994): Wettbewerb im dualen Rundfunksystem? In: Media Perspektiven, H. 9, S. 430–438. Kiefer, M. L. (1995): Konzentrationskontrolle: Bemessungskriterien auf dem Prüfstand. In: Media Perspektiven, H. 2, S. 58–68. Kiefer, M. L. (2001): Medienökonomik. Einführung in eine ökonomische Theorie der Medien. München [u.a.]: Oldenbourg. Kiefer, M. L. (2002): Kirch-Insolvenz: Ende einer ökonomischen Vision? In: Media Perspektiven, H. 10, S. 491–500. Kiefer, M. L. (2004): Medien und neuer Kapitalismus. In: Gabriele Siegert (Hg.): Zwischen Marktversagen und Medienvielfalt. Medienmärkte im Fokus neuer medienökonomischer Anwendungen. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, 6), S. 169–183. Kirchgässner, G. (1991): Homo oeconomicus. Das ökonomische Modell individuellen Verhaltens und seine Anwendung in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Tübingen: J.C.B. Mohr. Klaus, E.; Lücke, S. (2003): Reality TV - Definition und Merkmale einer erfolgreichen Genrefamilie am Beispiel von Reality Soap und Docu Soap. In: Medien- & Kommunikationswissenschaft, H. 2, S. 195–212. Klein, H. (2003): "So und nur so funktioniert die Marktwirtschaft". Interview mit Hermann Joha, Geschäftsführer action concept. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 6.1.2003, S. 16. Klepper, S. (1997): Industry Life Cycles. In: Journal of Industrial and Corporate Change, Jg. 1, H. 6, S. 145–181. Kloo, A. (2007a): Produzenten vor Fusion. Entscheidendes Treffen. In: Blickpunkt: Film, H. 39, S. 5. Kloo, A. (2007b): "Wir haben einen Schatz erworben". Telepool kauft RTL-Auslandsrechtebibliothek. In: Blickpunkt: Film, H. 16, S. 38–39. Kloo, A. (2007c): Handy-TV vor Weichenstellung. Markteinführung 2008 gefährdet. In: Blickpunkt: Film, H. 39, S. 28. Kloo, A. (2008): Wettlauf um die besten Ideen. RTL Group lässt für Talentsuche 40 Mio. Euro springen. In: Blickpunkt: Film. H. 24, S. 22. Kluth, A. (2006): Among the audience. A survey of new media. Supplement. In: The Economist vom 22.4.2006, S. 1–16.

422

Literaturverzeichnis

Knoche, M. (1996): Konzentrationsboom und Forschungsdefizite. In: Klaus-Dieter Altmeppen (Hg.): Ökonomie der Medien und des Mediensystems. Grundlagen, Ergebnisse und Perspektiven medienökonomischer Forschung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 101–120. Köcher, A. (2002): Medienmanagement als Kostenmanagement und Controlling. In: Matthias Karmasin; Carsten Winter (Hg.): Grundlagen des Medienmanagements. 2., korrigierte und erweiterte Auflage. München: Fink (Uni-Taschenbücher, 8203), S. 219–242. Koch-Gombert, D. (2005): Fernsehformate und Formatfernsehen. TV-Angebotsentwicklung in Deutschland zwischen Programmgeschichte und Marketingstrategie. München: M-Press (Forum Kommunikation und Medien, 4). Koenen, A.; Schmid, H.; Woldt, R. (2000): Situation unabhängiger Produzenten in Großbritannien, Frankreich und den Niederlanden. Expertise. Düsseldorf: Landesanstalt für Rundfunk Nordrhein-Westfalen LfR (LfR-Dokumentation, 14). Kogut, B. (2000): The network as knowledge: Generative rules and the emergence of structure. In: Strategic management journal, H. 21, S. 405–425. Köhler, L. (2005): Produktinnovation in der Medienindustrie. Organisationskonzepte auf der Basis von Produktplattformen: Deutscher Universitäts-Verlag. Köhler, L.; Hess, T. (2004): "Deutschland sucht den Superstar". Entwicklung und Umsetzung eines cross-medialen Produktkonzepts. In: Medienwirtschaft, Jg. 1, H. 1, S. 30–37. König, K. (2002): Man nehme Dr. Haselauer. In: Berliner Zeitung vom 21.6.2002, S. 13. Köpp, D. (2005): Gage: 10000 Euro pro Drehtag. In: Rheinische Post vom 27.7.2005, S. 26. Kops, M. (Hg.) (2001): Produktionssteuerung im öffentlich-rechtlichen Rundfunk. Köln: Inst. für Rundfunkökonomie Univ. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 144). Kops, M. (2005): Soll der öffentlich-rechtliche Rundfunk die Nachfrage seiner Zuhörer und Zuschauer korrigieren? In: Christa-Maria Ridder; Wolfgang R. Langenbucher; Ulrich Saxer; Christian Steininger; Marie Luise Kiefer (Hg.): Bausteine einer Theorie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Festschrift für Marie Luise Kiefer. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 341–367. Körbelin, J.; Keller, H. (1995): Weg vom „auteur-Prinzip“. In: agenda, H. 19, S. 11–13. Koschat, M. A.; Putsis, W. P. (2000): Who wants you when you're old and poor? Exploring the economics of media pricing. In: The journal of media economics, Jg. 13, H. 4, S. 215–232. Kotzbauer, N. (1992): Erfolgsfaktoren neuer Produkte. Der Einfluß der Innovationshöhe auf den Erfolg technischer Produkte. Frankfurt am Main: Lang (Europäische Hochschulschriften : Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft). Krähenbühl, P. (2002): Qualitätsbeurteilung im Schweizer Fernsehen. In: Media Perspektiven, H. 7, S. 314–318. Kreile, J. (2003): Die Stellung des Produzenten im dualen System. In: Bundesverband Deutscher Fernsehproduzenten e.V. (Hg.): Jahrbuch 2004. Berlin: Vistas, S. 13–28. Kremer, M. (1993): The O-Ring Theory of Economic Development. In: Quarterly Journal of Economics, Jg. 108, H. 3, S. 551–575.

Literaturverzeichnis

423

Kresse, H. (Hg.) (1995): Pluralismus, Markt und Medienkonzentration: Positionen. Berlin: Vistas. Kresse, H. (1999): Make or buy? Strategische Optionen der ProgrammressourcenBeschaffung im privaten Fernsehen. In: Hermann Kresse (Hg.): Entwicklung und Perspektiven der Programmindustrie. Baden-Baden: Nomos, S. 137–156. Kriegel, B. (2003): La violence à la télévision. Rapport de la mission d’évaluation d’analyse et de propositions relatives aux représentations violentes à la télévision. Paris: PUF. Kromschröder, J. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Jan Kromschröder. Am 14.2.2003 in Köln. Kroy, W. (1995): Technologiemanagement für grundlegende Innovationen. In: Erich Zahn (Hg.): Handbuch Technologiemanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 46–55. Krüger, U. M. (2000): Unterschiedliches Informationsverstädnis im öffentlich-rechtlichen und privaten Fernsehen. In: Media Perspektiven, H. 7, S. 278–296. Krüger, U. M. (2007): InfoMonitor 2006: Fernsehnachrichten bei ARD, ZDF, RTL und SAT.1. In: Media Perspektiven, H. 2, S. 58–82. Krüger, U. M.; Zapf-Schramm, T. (2002): Öffentlich-rechtliches und privates Fernsehen: Typische Unterschiede bleiben bestehen. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 178–189. Krüger, U. M.; Zapf-Schramm, T. (2006): Sparten, Sendungsformen und Inhalte im deutschen Fernsehangebot. In: Media Perspektiven, H. 4, S. 201–221. Krüger, U.M.; Zapf-Schramm, T. (2007): Sparten, Sendungsformen und Inhalte im deutschen Fernsehangebot 2006, In: Media Perspektiven, H. 4, S. 166-186 Kruse, J. (1988a): Märkte für Rundfunkprogramme. In: Ernst-Joachim Mestmäcker (Hg.): Offene Rundfunkordnung. Prinzipien für den Wettbewerb im grenzüberschreitenden Rundfunk. Gütersloh: Verlag Bertelsmann-Stiftung, S. 275–308. Kruse, J. (1988b): Strategische Markteintrittsbarrieren gegen neue Programmanbieter? In: Wolfgang Hoffmann-Riem (Hg.): Rundfunk im Wettbewerbsrecht. Baden-Baden: Nomos, S. 132–146. Kruse, J. (1996): Publizistische Vielfalt und Medienkonzentration zwischen Marktkräften und politischen Entscheidungen. In: Klaus-Dieter Altmeppen (Hg.): Ökonomie der Medien und des Mediensystems. Grundlagen, Ergebnisse und Perspektiven medienökonomischer Forschung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 25–52. Kruse, J. (2000): Ökonomische Probleme der deutschen Fernsehlandschaft. In: Jörn Kruse (Hg.): Ökonomische Perspektiven des Fernsehens in Deutschland. München: R. Fischer (Hamburger Forum Medienökonomie, 1), S. 7–47. Kruse, J. (2004): Publizistische Vielfalt und Effizienz durch den Markt oder durch staatliche Regulierung. In: Mike Friedrichsen; Wolfgang Seufert (Hg.): Effiziente Medienregulierung. Baden-Baden: Nomos, S. 111–138. Kübler, F. (1995): Konzentrationskontrolle. Argumente für ein Werbemarktanteilsmodell. In: Media Perspektiven, H. 2, S. 48–57. Küppersbusch, F. (2003a): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Friedrich Küppersbusch. Am 24.1.2003 in Köln. Küppersbusch, F. (2003b): Angebranntes Fernsehen. Sendet das Leitmedium in den kriterienfreien Raum hinein? In: Funkkorrespondenz, H. 3, S. 3–6.

424

Literaturverzeichnis

Lancaster, K. J. (1987): Moderne Mikroökonomie. 3. Auflage. Frankfurt: Campus-Verl. Landtag NRW (2003): Landesmediengesetz Nordrhein-Westfalen vom 2. Juli 2002, zuletzt geändert durch Artikel 2 des Gesetzes zur Änderung des Gesetzes über den Westdeutschen Rundfunk Köln (WDR-Gesetz) – 10. Rundfunkänderungsgesetz. LMG NRW, vom 17. Juni 2003. Lang, G. (2004): Strategie und Vielfalt: Eine Anwendung des Hotelling'schen Positionierungsmodells auf Medienmärkte. In: Gabriele Siegert (Hg.): Zwischen Marktversagen und Medienvielfalt. Medienmärkte im Fokus neuer medienökonomischer Anwendungen. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, 6), S. 100–112. Lange, C. (1997): Erlöspotentiale für TV-Senderechte. Stuttgart: Inst. für Volkswirtschaftslehre Univ. Hohenheim (Diskussionsbeiträge aus dem Institut für Volkswirtschaftslehre Universität Hohenheim, 137). Langer, U. (2002): Show-Polizisten passen gut auf. In: Kölner Stadt-Anzeiger vom 14.3.2002, S. 19. Langer, U. (2005): Der Trend zum Billigfernsehen. In: Westdeutsche Zeitung vom 31.10.2005, S. 24. Lantzsch, K. (2008): Der internationale Fernsehformathandel. Akteure, Strategien, Strukturen, Organisationsformen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Lasswell, H. (1948): The structure and function of communication in society. In: Lyman Bryson (Hg.): The Communication of Ideas. New York: Institute for Religious and Social Studies, S. 37–51. Leder, D. (2003): Vier Wochen Mord und Totschlag. Der Krimi im deutschen Fernsehen eine aktuelle Bestandsaufnahme. In: Funkkorrespondenz, H. 44-45, S. 3–14. Lehr, G. (1995): Juristische Implikationen eines Marktanteilsmodells zur Konzentrationskontrolle im Bereich der elektronischen Medien. In: Hermann Kresse (Hg.): Pluralismus, Markt und Medienkonzentration: Positionen. Berlin: Vistas, S. 95–108. Leibenstein, H. (1966): Allocative efficiency vs. "X-efficiency". In: The American economic review, Jg. 56, H. 3, S. 392–415. Leidecker, J.; Bruno, A. (1984): Identifying an using Critical Success Factors. In: Long Range Planning, H. 1, S. 23–32. Lenzen, D. (2004): Handlung A, Ergebnis E. Medienwirkung und Kausalbeziehungen: Fiktion oder Realität? In: Funkkorrespondenz, H. 23, S. 17–23. Leo, A. (2002): Werbekunden übernehmen die Regie. In: Horizont, H. 25, S. 32. Levin, G. (2003): 'Family Guy' may return. In: USA Today, 2003. Online verfügbar unter http://www.usatoday.com/life/television/news/2003-11-18-family-guy_x.htm, zuletzt geprüft am 26.3.2007. Levin, R. C.; Cohen, W. M.; Mowery, D. C. (1985): R&D appropriability, opportunity, and market structure: New evidence on some Schumpeterian hypotheses. In: American Economic Review Proceedings, Jg. 75, H. 2, S. 20–24. Levin, R. C.; Reiss, P. C. (1984): Tests of a Schumpeterian model of R & D and market structure. In: Zvi Griliches (Hg.): R & D, patents, and productivity. Chicago: University of Chicago Press (A National Bureau of Economic Research conference report), S. 175–204.

Literaturverzeichnis

425

Lilienthal, V. (1999): "Selbstkritik im Redaktionsalltag". WDR-Controlling: Ein epdInterview mit N. Brender, G. Heim und M. Tebert. In: epd medien, H. 38, S. 3–10. Lilienthal, V. (2003): NRW bietet Produzenten Bürgschaften über 15 Millionen. In: epd medien, H. 74, S. 16. Lilienthal, V. (2005): Film- und Fernsehbranche ringt um neuen Tarifvertrag. In: epd medien, H. 14, S. 16–17. Lilienthal, V. (2006): Landesmedienanstalten wollen enge Grenze für Product Placement. In: epd medien, H. 57, S. 5–6. Lingemann, J. (2005): Time Warner Inc. In: Lutz Hachmeister; Günther Rager (Hg.): Wer beherrscht die Medien? Die 50 grössten Medienkonzerne der Welt. Jahrbuch 2005. München: Beck (Beck'sche Reihe, 1658), S. 35–43. Lippmann, W. (1964): Die öffentliche Meinung. München: Ruetten+Loening. Litman, B. R. (1979): The television networks, competition and program diversity. In: Journal of Broadcasting, Jg. 23, H. 4, S. 393–410. Litman, B. R.; Shrikhande, S.; Ahn, H. (2000): A portfolio theory approach to network program selection. In: The journal of media economics, Jg. 13, H. 2, S. 57–79. Livingstone, S.; Lunt, P. (1994): Se faire entendre dans l'espace public. In: Réseaux, H. 63, S. 59–74. LMK Rheinland-Pfalz (2005): Bericht der LMK über Schleichwerbung bei Sat.1 ("Sat.1 Frühstücksfernsehen" / "17.30 Uhr Live aus Berlin". LMK Rheinland-Pfalz. Ludwigshafen. Online verfügbar unter www.lmk-online.de/default.asp, zuletzt geprüft am 22.2.2007. Lobigs, F. (2002): Funktionsfähiger journalistischer Wettbewerb. Diplomarbeit. Dortmund: Institut für Journalistik. Lobigs, F. (2004a): Niveauvolle Unterhaltung im öffentlich-rechtlichen Fernsehen: Notwendige Voraussetzungen eines Arguments der Meritorik. In: Mike Friedrichsen; Udo Göttlich (Hg.): Diversifikation in der Unterhaltungsproduktion. Köln: Herbert von Halem, S. 48–64. Lobigs, F. (2004b): Funktionsfähiger journalistischer Wettbewerb. In: Gabriele Siegert (Hg.): Zwischen Marktversagen und Medienvielfalt. Medienmärkte im Fokus neuer medienökonomischer Anwendungen. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, 6), S. 53–68. Lochard, G.; Soulez, G.; Jacquinot, G., et al. (Hg.) (2003): La télé-réalité, un débat mondial. Unter Mitarbeit von Institut national de l'audiovisuel. Paris;Bry sur Marne: PUF (Métamorphoses). Lopes, P. D. (1992): Innovation and Diversity in the Popular Music Industry. 1969 to 1990. In: American Sociological Review, Jg. 57, H. Februar, S. 56–71. Lowry, D.; Nio, T.; Leitner, D. (2003): Setting the Public Fear Agenda: A Longitudinal Analysis of Network TV Crime Reporting, Public Perceptions of Crime and FBI Crime Statistics. In: Journal of Communication, Jg. 53, H. 1, S. 61–73. Lückerath, T. (2007): "Ahornalle": RTL startet vierte tägliche Serie. DWDL.de. Online verfügbar unter http://www.dwdl.de/article/news_10496,00.html, zuletzt geprüft am 26.4.2007.

426

Literaturverzeichnis

Lückerath, T. (2008): UFA: Handy-Soap wir zu ProSieben-Movie. Online verfügbar unter http://www.dwdl.de/article/news_15454,00.html, zuletzt aktualisiert am 15.4.2007, zuletzt geprüft am 22.8.2008. Ludwig, J. (1997): Zur Ökonomie der Medien: Zwischen Marktversagen und Querfinanzierung. Von J. W. Goethe bis zum Nachrichtenmagazin Der Spiegel. Opladen [u.a.]: Westdeutscher Verlag (Studien zur Kommunikationswissenschaft, 33). Ludwig, J. (2003): Mikroökonomie der Medien. In: Klaus-Dieter Altmeppen; Matthias Karmasin (Hg.): Medien und Ökonomie. Grundlagen der Medienökonomie: Kommunikations- und Medienwissenschaft, Wirtschaftswissenschaft. 2 Bände. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag (1), S. 187–214. Luhmann, N. (1981): Soziologische Aufklärung. 3 Soziales System, Gesellschaft, Organisation. Opladen: Westdeutscher Verlag. Luhmann, N. (1986): Das Kunstwerk und die Selbstreproduktion der Kunst. In: Hans Ulrich Gumbrecht; Pfeiffer K.L. (Hg.): Stil. Geschichten und Funktionen eines kulturwissenschaftlichen Diskurselements. Frankfurt am Main: Suhrkamp (SuhrkampTaschenbuch Wissenschaft, 633), S. 620–672. Luhmann, N. (1996): Die Realität der Massenmedien. 2., erweiterte Auflage. Opladen: Westdeutscher Verlag. Lünenborg, M. (2004): Phänomene der Entgrenzung. Journalismus zwischen Fakt und Fiktion, Information und Unterhaltung. In: Mike Friedrichsen; Udo Göttlich (Hg.): Diversifikation in der Unterhaltungsproduktion. Köln: Herbert von Halem, S. 108– 123. Lütke, P. (2005): Kreative Produktionsmilieus in der Film- und Fernsehwirtschaft. Content-Produktion in Köln. Köln; Berlin: Lit. Macé, E. (2001a): Eléments d'une sociologie contemporaine de la culture de masse. A partir d'une relecture de L'esprit du temps d'Edgar Morin. In: Hermès, H. 31, S. 235– 257. Macé, E. (2001b): Qu'est-ce qu'une sociologie de la télévision? (2). Esquisse d'une théorie des rapports sociaux médiatisés. In: Réseaux, H. 105, S. 197–242. Machlup, F. (1967): Theories of the firm: Marginalist, behavioral, managerial. In: The American economic review, Jg. 57, H. 1, S. 1–33. Madden, M.; Fox, S. (2006): Riding the Waves of “Web 2.0”. More than a buzzword, but still not easily defined. Pew Internet Project. Washington. Online verfügbar unter http://www.pewinternet.org/pdfs/PIP_Web_2.0.pdf, zuletzt geprüft am 20.2.2007. Mai, M. (2001): Filmpolitik zwischen kulturellem Anspruch und wirtschaftlichen Erwartungen. In: Heidrun Abromeit; Jörg-Uwe Nieland; Thomas Schierl (Hg.): Politik, Medien, Technik. Festschrift für Heribert Schatz. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, S. 301–320. Maier, A. (2006): Revolution im Vertriebskanal, in: Financial Times Deutschland vom 23.1.2006, S. 5. Maier, M. (2002): Medienmanagement als strategisches Management – Aufbau von Erfolgspotenzialen. In: Matthias Karmasin; Carsten Winter (Hg.): Grundlagen des Medienmanagements. 2., korrigierte und erweiterte Auflage. München: Fink (UniTaschenbücher, 8203), S. 59–92. Maigret, E. (2003): Sociologie de la communication et des médias. Paris: Armand Colin.

Literaturverzeichnis

427

Malerba, F. (2004): Sectoral systems of innovation: basic concepts. In: Franco Malerba (Hg.): Sectoral Systems of Innovation. Cambridge: Cambridge Univ. Press, S. 9–41. Malerba, F. (2007): Innovation and the evolution of industries. In: Uwe Cantner; Franco Malerba (Hg.): Innovation, industrial dynamics and structural transformation. Schumpeterian Legacies. Berlin: Springer, S. 7–27. Malerba, F.; Orsenigo, L. (1995): Schumpeterian patterns of innovation. In: Cambridge journal of economics, Jg. 19, H. 1, S. 47–65. Malerba, F.; Nelson, R.; Orsenigo, L.; Winter, S. (1999): 'History-friendly' Models of Industry Evolution: The Computer Industry, In: Journal of Industrial and Corporate Change, Jg. 1, H. 2, S. 45-74. Malorny, C.; Schwarz, W. (1997): Die sieben Kreativitätswerkzeuge (K7). In: Thomas Biermann; Gunther Dehr (Hg.): Innovation mit System. Erneuerungsstrategien für mittelständische Unternehmen. Berlin: Springer, S. 79–105. Mantel, U. (2008): kabel eins gründet neue Entwicklungsredaktion. Online verfügbar unter: http://www.dwdl.de/article/news_16615,00.html, zuletzt geprüft am 22.8.2008. Märkt, S. (2005): Das Ordnungsproblem im Markt für Qualitätszeitungen und dessen Überwindung. Der spieltheoretisch-ökonomische Ansatz und seine Alternativen. In: Medien- & Kommunikationswissenschaft, Jg. 53, H. 4, S. 542–559. Marschall, S. (2001): Das Parlament in der Mediengesellschaft. In: Politische Vierteljahresschrift, Jg. 42, H. 3, S. 258–413. Marsili, O.; Verspagen, B. (2002): Technology and the dynamics of industrial structures. an empirical mapping of Dutch manufacturing. In: Journal of Industrial and Corporate Change, Jg. 11, H. 4, S. 791–815. Marx, G. (2005): Lebenshilfe im TV - Erfahrungen, Produktionen, Konzepte. Diskussion zusammen mit Angelika Kallwass und Jürgen Domian. Präsentation auf der Konferenz "Trendforum TV". Veranstaltung vom 14.12.2005 in Köln. Veranstalter: RTL Journalistenschule. Mattigkeit, U. (2002): “Je blöder die Zeiten, desto häufiger muss der Clown in die Manege”. In: Medienbulletin, H. 11, S. 48–53. McCombs, M. E. (2004): Setting the agenda. The mass media and public opinion. Cambridge: Polity. McDonald, G.; Lin, S.-F. (2004): The Effect of New Networks on U.S. Television Diversity. In: Journal of Media Economics, Jg. 17, H. 2, S. 102–121. McGougan, J. (2004): Digitale Zukunft und die Auswirkungen auf Programmkosten. In: Media Perspektiven, H. 11, S. 538–546. McPhee, W. (1977): When culture becomes a business. In: Paul Morris Hirsch; Peter V. Miller; F. Gerald Kline (Hg.): Strategies for communication research. Beverly Hills: Sage Publications (Sage annual reviews of communication research, 6), S. 93–112. Meckel, M. (1997): Die neue Übersichtlichkeit. In: Rundfunk und Fernsehen, Jg. 45, H. 4, S. 475–485. Mediamétrie (2003): L’audience des chaînes du câble et du satellite sur la période septembre 2002-février 2003. Levallois.

428

Literaturverzeichnis

Meier, H. E. (2002): Von der "Sendeplatzverwaltung" zum kompetitiven "programming". Veränderungen in der Programmplanung des ZDF. Köln: Inst. für Rundfunkökonomie Univ. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 159). Meier, H. E. (2004): Kommerzialisierung und Marktkonstitution. Zur politischen Konstruktion des Sportrechtemarktes. In: Medien- & Kommunikationswissenschaft, Jg. 52, H. 4, S. 583–612. Merschmann, H. (2007): Trendthema TV-Games. Spiegel Online. Online verfügbar unter www.spiegel.de/netzwelt/spielzeug/0,1518,478461,00.html, zuletzt aktualisiert am 23.4.2007, zuletzt geprüft am 23.4.2007. Merten, K. (1994): Konvergenz der deutschen Fernsehprogramme. Eine Langzeituntersuchung 1980 bis 1993. Hamburg: Lit. Meyer, T. (2001): Mediokratie. Die Kolonisierung der Politik durch die Medien. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Meyer, B.; Vogt, C.; Voßkamp, R. (1996): Schumpeterian competition in heterogeneous oligopolies. In: Journal of evolutionary economics, Jg. 6, H. 4, S. 411–423. Meyer-Lucht, R. (2005): Die Grenzen der Zielgruppenstrategie. In: Medien- & Kommunikationswissenschaft, Jg. 53, H. 4, S. 533–541. Michaelis, P. (1996): Strategische Produktdifferenzierung bei privaten und öffentlichrechtlichen TV-Anbietern. Kiel (Kieler Arbeitspapiere, 727). Miège, B. (1987): The logics at work in the new cultural industries. In: Media, Culture and Society, Jg. 9, S. 273–289. Miller, D.; Shamsie, J. (1999): Strategic Responses to Three Kinds of Uncertainty: Product Line Simplicity at the Hollywood Film Studios. In: Journal of Management, Jg. 25, H. 1, S. 97–116. Mintzberg, H. (1978): Patterns of Strategy Formulation. In: Management Science, Jg. 24, S. 934–948. Mock, T. (2006): Was ist ein Medium? Eine Unterscheidung kommunikations- und medienwissenschaftlicher Grundverständnisse eines zentralen Begriffs. In: Publizistik, Jg. 51, H. 2, S. 183–200. Modleski, T. (2002): Die Rhythmen der Rezeption. Daytime-Fernsehen und Hausarbeit. In: Ralf Adelmann; J. Hesse; J. Keilbach (Hg.): Grundlagentexte zur Fernsehwissenschaft. Theorie, Geschichte, Analyse. Konstanz: UVK (UTB Medien- und Kommunikationswissenschaft, 2357), S. 376–387. Moran, A. (2004): The pie and the crust. Television program formats. In: Robert C. Allen; Annette Hill (Hg.): The television studies reader. London: Routledge, S. 258–266. Morin, E. (1975): L'esprit du temps. Névrose. Paris: Grasset (1). Moßig, I. (2004a): Steuerung lokalisierter Projektnetzwerke am Beispiel der Produktion von TV-Sendungen in den Medienclustern München und Köln. In: erdkunde, H. 58, S. 252–268. Moßig, I. (2004b): The Networks Producing Television Programmes in the Cologne Media Cluster. New Firm Foundation, Flexible Specialization and Efficient Decision-making Structures. In: European Planning Studies, Jg. 12, H. 2, S. 155–171. Mrazek, T. (2007): Zeitungs-TV per Videoclip. In: journalist, H. 2, S. 50–52.

Literaturverzeichnis

429

Mueller-Oerlinghausen, J.; Sauder, A. (2003): Kreativität: Alles oder nichts? Erfolgsfaktoren innovativer Produktentwicklung. In: Frank Habann (Hg.): Innovationsmanagement in Medienunternehmen. Theoretische Grundlagen und Praxiserfahrungen. Wiesbaden: Gabler, S. 15–36. Mühl-Benninghaus, W. (2004): Ökonomische Strategien zum Einsatz von Unterhaltung in den deutschen Medien zwischen dem Ende des 19. Jahrhunderts und der Gegenwart. In: Mike Friedrichsen; Udo Göttlich (Hg.): Diversifikation in der Unterhaltungsproduktion. Köln: Herbert von Halem, S. 16–47. Mühl-Benninghaus, W.; Zerdick, A. (Hg.) (2000): Ökonomie audiovisueller Medien. Berlin: Vistas (1). Müller, W. (1979): Die Ökonomik des Fernsehens. Eine wettbewerbspolitische Naalyse unter besonderer Berücksichtigung unterschiedlicher Organisationsformen. Göttingen: Eichhorn. Müller, J. (2004): Markenmanagement im Fernsehen. Ein Beispiel aus dem ZDF. In: Medienwirtschaft, Jg. 1, H. 2, S. 86–93. Müller, J.; Rott, A. (1999): Marktanteile als Erfolgsindikatoren auf dem Fernsehmarkt. Dortmund (Dortmunder Diskussionsbeiträge zur Wirtschaftspolitik, 93). Nattermann, P. M. (2000): Best Practice does not equal best strategy. In: The McKinsey Quarterly, H. 2. Online verfügbar unter http://www.mckinseyquarterly.com/Best_practice_does_not_equal_best_strategy_809_abstract, zuletzt geprüft am 5.12.2007. Nausner, P. (2002): Medienmanagement als Entwicklungs- und Innovationsmanagement. In: Matthias Karmasin; Carsten Winter (Hg.): Grundlagen des Medienmanagements. 2., korrigierte und erweiterte Auflage. München: Fink (Uni-Taschenbücher, 8203), S. 115–148. Negus, K. (1997): The production of culture. In: Paul Du Gay (Hg.): Production of culture/ cultures of production. London: Sage Publications (The open university), S. 67–120. Nelson, R. R.; Winter, S. G. (1982): An evolutionary theory of economic change. Cambridge Mass.: Belknap Press of Harvard University Press. Neuberger, C.; Nuernbergk, C.; Rischke, M. (2007): Weblogs und Journalismus: Konkurrenz, Ergänzung oder Integration? In: Media Perspektiven, H. 2, S. 96–112. Neuendorf, K.; Atkin, D.; Jeffres, L. (2001): Reconceptualizing Channel Repertoire in the Urban Cable Environment. In: Journal of Media Economics, H. 2, S. 464–482. Neumann, U. (1988): Publizistischer versus ökonomischer Wettbewerb im Fernsehsektor. Eine wettbewerbstheoretische Analyse. Frankfurt am Main;Bern;New York;Paris: Lang (Europäische Hochschulschriften : Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft). Neumann, W. R. (1991): The future of the mass audience. Cambridge: Cambridge Univ. Press. Neumann, I. (1998): Pay-TV in Deutschland. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Never, H. (2004): Vielfalt per Dekret – Zur Zielkonformität der positiven Rundfunkordnung aus wettbewerbstheoretischer Sicht. In: Mike Friedrichsen; Wolfgang Seufert (Hg.): Effiziente Medienregulierung. Baden-Baden: Nomos, S. 194–214. Nick, C.; Péan, P. (1997): TF1. Un pouvoir. Paris: Fayard. Niggemeier, S. (2001a): Operation Hinkelstein. In: Süddeutsche Zeitung, Ausgabe vom 6.8.2001, S. 20.

430

Literaturverzeichnis

Niggemeier, S. (2001b): Fabrik für Luftnummern. In: Süddeutsche Zeitung, Ausgabe vom 23.7.2001, S. 19. Niggemeier, S. (2002): Deutschland ist Weltmeister! Keiner kopiert so viele Fernsehsendungen aus dem In- und Ausland. Dafür gibt es ein paar gute Gründe - und viele schlechte. In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 16.6.2002 S. 33. Noam, E. M. (1988): Der Einfluß der Marktstruktur und Eintrittsschranken auf die Vielfalt der Fernsehprogramme. In: Ernst-Joachim Mestmäcker (Hg.): Offene Rundfunkordnung. Prinzipien für den Wettbewerb im grenzüberschreitenden Rundfunk. Gütersloh: Verlag Bertelsmann-Stiftung, S. 201–220. Noam, E. M. (1996): Cyber-TV. Thesen zur dritten Fernsehrevolution. Gütersloh: Verlag Bertelsmann-Stiftung. NPA (2006): Le guide des chaînes thématiques. Herausgegeben von A.C.C.e.S. Paris. Online verfügbar unter http://www.acces.tv/gct2006/Guide2006.pdf, zuletzt geprüft am 12.9.2006. Nünning, V. (2007): Satelliten-TV: Astra startet mit Digitalplattform Entavio. In: Funkkorrespondenz, H. 36, S. 6–7. o.V. (2001a): „No Risks, No Profits“. Interview mit SAT.1 Chef Martin Hoffmann. In: Medienbulletin, H. 6, S. 38–45. o.V. (2001b): Keine Filmpakete für Fernsehen, aber höhere Preise. In: epd medien, H. 12, S. 26. o.V. (2002a): "It's all Love - das ist das Thema". Österreich-deutsche TV-Koproduktion weiter im Aufwind. In: Blickpunkt: Film, H. 43 S. 28. o.V. (2002b): Marken suchen den Regiestuhl. In: Horizont, H. 25, S. 17. o.V. (2002c): Mit Ruhe und Gelassenheit ans Ziel – Axel Beyer über Zeitgeist, Comedy & neue TV-Formate. In: Medienbulletin, H. 4, S. 48–57. o.V. (2002d): Cinq séries de 1973 à 1999. In: Le Monde vom 29.10.2002. o.V. (2002e): “Diese Dauerschizophrenie ist unser Produzentenalltag”. In: promedia, H. 3, S. 38–40. o.V. (2002f): Die Comedy-Experten von Columbia TriStar: 20 US-Autoren als perfekte Passgeber. In: Blickpunkt: Film, H. 34, S. 25. o.V. (2002g): Network Movie dreht für RTL. ZDF-Produktionstochter arbeitet schon mit Sat.1 zusammen. In: Bremer Nachrichten vom 16.4.2002. o.V. (2003a): Drehökonomie wird als Vorbild genommen. Hintergründe zur Produktion von Soko Leipzig. In: Blickpunkt: Film, H. 31 S. 37. o.V. (2003b): „Wir Produzenten jammern auf einem sehr hohen Niveau“. In: promedia, H. 1, S. 38–39. o.V. (2003c): TV-Trend in Krisenzeiten: Abkupfern. In: Der Kontakter, H. 32, S. 26. o.V. (2003d): "Risikofreude an sich ist kein Wert". Interview mit Martin Hoffmann, Geschäftsführer Sat.1. In: promedia, H. 1 S. 25. o.V. (2003e): RTL gegen Sat.1. Warum wird das TV-Programm so oft geändert? In: Funkuhr, H. 40, S. 22. o.V. (2004a): US-Expertin: Product Placement ist "boomende Industrie". In: epd medien, H. 92, S. 17–18.

Literaturverzeichnis

431

o.V. (2004b): Hartnäckigkeit beim ZDF. täglich kress. Online verfügbar unter http://www.kress.de/cont/search2.php?query=hartn%E4ckigkeit%20beim%20zdf&y =&m=&d=&page=0&limit=10&archiv=beide&PHPSESSID=3175a722ef6f4c14070 2be9d11e1d5f7, zuletzt aktualisiert am 5.10.2004, zuletzt geprüft am 8.3.2007. o.V. (2004c): Wiederbelebung der Daytime-Fiction. In: Blickpunkt: Film, H. 40 S. 35. o.V. (2004d): "Geschäftsmodell TV-Movie problematisch". In: Blickpunkt: Film, H. 10 S. 14. o.V. (2005a): "Es geht wieder aufwärts im Fernsehfilm-Markt". ABC Studio bringt TVStoff aus England ins deutsche Fernsehen. In: textintern, H. 81 S. 12. o.V. (2005b): Erfolgsmeldungen von der Telenovela-Front. In: Blickpunkt: Film, H. 10 S. S. 26. o.V. (2006): Gute Unterhaltung. kress report. Online verfügbar unter http://www.kress.de/cont/druck.php?sid=110565, zuletzt aktualisiert am 12.12.2006, zuletzt geprüft am 3.12.2007. o.V. (2007a): Kabel Deutschland GmbH bleibt in den roten Zahlen. In: Funkkorrespondenz, H. 31, S. 15. o.V. (2007b): Fußball-Bundesliga: Premiere übernimmt Rechte von Arena. In: Funkkorrespondenz, H. 30, S. 9–10. o.V. (2007c): Vermarktungsplattform "Premiere Star" gestartet. In: Funkkorrespondenz, H. 36, S. 7–8. o.V. (2007d): Gemeinsam vermarkten. Online verfügbar unter http://www.kress.de/cont/story.php?id=116112, zuletzt geprüft am 8.9.2007. o.V. (2007e): 50 Stunden Programm für Gruner + Jahr. kress online. Online verfügbar unter http://www.kress.de/cont/search.php, zuletzt aktualisiert am 17.4.2007, zuletzt geprüft am 1.5.2007. o.V. (2007f): Comedy-Portal gestartet. In: kressreport, H. 18, S. 28. o.V. (2007g): TV meets Games. Einblick in ein neues Konvergenz-Genre. In: Medienboard News, H. 2, S. 31–39. Oba, G.; Chan-Olmsted, S. M. (2006): Self-Dealing or Market Transaction? An Explaratory Study of Vertical Integration in the U.S. Television Syndication Market. In: Journal of Media Economics, Jg. 19, H. 2, S. 99–118. Oelze, S. (2004): Genie und Handwerk. Zur Zukunftsfähigkeit der Film- und Fernsehwirtschaft. Präsentation auf der Konferenz "Babelsberg 2004". Veranstaltung vom 25.8.2004 in Potsdam. Veranstalter: Medienboard Berlin-Brandenburg. Ofcom (2006): The International Communications Market 2006. Research Document. Online verfügbar unter http://www.ofcom.org.uk/research/cm/icmr06/icmr.pdf, zuletzt geprüft am 29.11.2007. Ofcom (2006a): Review of the Television Production Sector. Consultation Document. Herausgegeben von Ofcom. London. Online verfügbar unter http://www.ofcom.org.uk/consult/condocs/tpsr/tpsr.pdf, zuletzt geprüft am 30.5.2008. Open Society Institute (2005): Fernsehen in Europa: Regulierung, Politik und Unabhängigkeit. Ein Lagebericht. Budapest (Eu Monitoring and Advocacy Program, Deutschland). Orr Vered, K. (2002): Televisual Aesthetics in Y2K. From Windows on the World to a Windows Interface. In: Convergence, Jg. 8, H. 3, S. 40–60.

432

Literaturverzeichnis

Ott, K. (2001): Es war einmal die Kinowelt. Filmhandel in Deutschland. In: Süddeutsche Zeitung vom 9.7. 2001, S. 19. OVK (2007): OVK Online-Report 2007/01. Zahlen und Trends im Überblick. Düsseldorf. Online verfügbar unter http://www.bvdw.org/fileadmin/downloads/marktzahlen/ basispraesentationen/OVK_OnlineReport_200701.pdf, zuletzt geprüft am 3.10.2007. Pätzold, U.; Röper, H. (1999): Fernsehproduktionsvolumen in Deutschland 1998. FORMATT-Studie über Konzentration und regionale Schwerpunkte der Auftragsproduktionsbranche. In: Media Perspektiven, H. 9, S. 447–468. Pätzold, U.; Röper, H. (2003): Fernsehproduktionsvolumen 1998 bis 2000. Fortschreibung der FORMATT-Studie über Konzentration und regionale Schwerpunkte der Auftragsproduktionsbranche. In: Media Perspektiven, H. 1, S. 24–34. Pätzold, U.; Röper, H. (2006): Fernsehproduktionsmarkt Deutschland 2003 und 2004. Fortschreibung der FORMATT-Studie über Konzentration und regionale Schwerpunkte der Auftragsproduktionsbranche. In: Media Perspektiven, H. 1, S. 32–46. Pätzold, U.; Röper, H. (2008): Fernsehproduktionsmarkt Deutschland 2005 und 2006. Fortschreibung der FORMATT-Studie über Konzentration und regionale Schwerpunkte der Auftragsproduktionsbranche. In: Media Perspektiven, H. 3, S. 125–137. Paukens, H.; Schümchen, A. (Hg.) (1999): Programmplanung. Konzepte und Strategien der Programmierung im deutschen Fernsehen. München: Fischer. Paul, M. (2002): Wie der TV-Movie wurde, was er ist. In: promedia, H. 12. Paus, M. (2003): Filmreif – Wie verkauft man ein gutes Drehbuch?. In: insight, H. 7, S. 15-17. Pavitt, K. L. (1984): Sectoral patterns of technical change. Towards a taxonomy and a theory. In: Research policy, Jg. 13, H. 6, S. 343–373. Pavitt, K. L.; Robson, M. L.; Townsend, J. (1987): The size distribution of innovating firms in the UK. 1945 - 1983. In: The journal of industrial economics, Jg. 35, H. 3, S. 297–316. Perlitz, M.; Löbler, H. (1989): Das Innovationsverhalten in der mittelständischen Industrie. Das Risk-Return-Paradoxon. Stuttgart: Poeschel (Schriften zur Mittelstandsforschung, N.F., Nr. 27). Petersen, R. (2004): "Serien-Spin-Off" als Strategie der Programmentwicklung. Köln: Inst. für Rundfunkökonomie Univ. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 190). Peterson, R. A.; Berger, D. G. (1975): Cycles in Symbol Production. The Case of Popular Music. In: American Sociological Review, Jg. 40, H. April, S. 158–173. Pethig, R.; Blind, S. (1995): Programmformatentwicklung im Wettbewerbsprozess. Innovations- und Imitationszyklen. In: Gerd Hallenberger (Hg.): Neue Sendungsformen im Fernsehen. Ästhetische, juristische und ökonomische Aspekte. Siegen (Arbeitshefte Bildschirmmedien, 54), S. 57–77. Pfändner, G. (2000): Finanzierung von Eigenproduktionen. In: W. Mühl-Benninghaus; Axel Zerdick (Hg.): Ökonomie audiovisueller Medien. Berlin: Vistas (1), S. 15–28. Pfeiffer, W. (1985): Zur Notwendigkeit strategischer Vorsteuerung von Innovationsprozessen. In: Joachim Franke (Hg.): Betriebliche Innovation als interdisziplinäres Problem. Stuttgart: Poeschel, S. 124–134.

Literaturverzeichnis

433

Picard, R. (Hg.) (2005): Media Product Portfolios. Issue in Management of Multiple Products and Services. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates. Pixelpark (2005): IPTV – Definition, Status und Ausblick. White Paper. Köln. Online verfügbar unter http://www.pixelpark.de/de/pixelpark/presse/publikationen/index.html, zuletzt geprüft am 3.12.2007. Plake, K.; Jansen, D.; Schuhmacher, B. (2001): Öffentlichkeit und Gegenöffentlichkeit im Internet. Politische Potenziale der Medienentwicklung. Opladen: Westdeutscher Verlag. Pleschak, F.; Sabisch, H. (1996): Innovationsmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel (UTB für Wissenschaft). Plumpe, G. (1993): Ästhetische Kommunikation der Moderne. Von Nietzsche bis zur Gegenwart. 2 Bände. Opladen: Westdeutscher Verlag (2). Porter, M. E. (1991): Towards a dynamic theory of strategy. In: Strategic management journal, Jg. 12, S. 95–117. Porter, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten = (Competitive strategy). Frankfurt/Main: Campus. Powelz, M. (2003): Die 100 besten Sendungen. In: TV Hören + Sehen, H. 36, S. 10-12. Prahalad, C. K.; Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, H. May-June, S. 79–91. Preis, E. (2002): Viel Lärm um Wenigseher. In: Tele Images, H. Winter 2002/03, S. 50– 56. Preuss Neudorf, F. C. (1993): Grundversorgung und Wettbewerb im dualen Rundfunksystem. Medienrechtliche und wettbewerbsrechtliche Aspekte. Frankfurt am Main; New York: P. Lang (Europäische Hochschulschriften. Reihe II, Rechtswissenschaft,). Prognos AG (1995): Digitales Fernsehen – Marktchancen und ordnungspolitischer Regelungsbedarf. München: R. Fischer (BLM-Schriftenreihe, 30). ProSiebenSat.1 Media AG (2007): Geschäftsbericht 2006. München. Online verfügbar unter http://www.prosiebensat1.com/imperia/md/content/investor_relations/2007/GB2007/Geschaeftsbericht_neu_1.pdf, zuletzt geprüft am 3.12.2007. Radler, R. (1995): Formatentwicklung. Wege der Erarbeitung neuer Programmformen bei privaten Fernsehsendern. In: Gerd Hallenberger (Hg.): Neue Sendungsformen im Fernsehen. Ästhetische, juristische und ökonomische Aspekte. Siegen (Arbeitshefte Bildschirmmedien, 54), S. 31–38. Radvilas, H. (2005): "Es findet ein Paradigmenwechsel statt". Interview mit Wolf Bauer. In: horizont vom 17.3.2005, S. 36. Rager, G. (1994): Dimensionen der Qualität, Weg aus den allseitig offenen RichterSkalen. In: Günter Bentele (Hg.): Publizistik in der Gesellschaft. Festschrift für Manfred Rühl. Konstanz: UVK (Journalismus, 35), S. 189–210. Rager, G.; Weber, B. (1992): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Eine Einführung. In: Günther Rager; Bernd Weber (Hg.): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Mehr Medien - mehr Inhalte? Düsseldorf: ECON-Verlag (Schriftenreihe der Pressestiftung NRZ), S. 7–26.

434

Literaturverzeichnis

Rahmeyer, F. (2001): Prolegomenon zu einer evolutorischen Theorie der Unternehmung. Augsburg, Göttingen: Institut für Volkswirtschaftslehre (Volkswirtschaftliche Diskussionsreihe, 202). Ramme, G. (2005): Strategien von TV-Unternehmen in konvergierenden Märkten. Optionen und ihre Bewertung. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, 11). Rasmus, M. (2007): Localize it! Strategien globaler Player auf dem deutschen Markt. Präsentation auf der Konferenz "Cologne Conference". Veranstaltung vom 28.9.2007 in Köln. Rau, H. (2006): Qualität in einer Ökonomie der Publizistik. Instrumente zur Qualitätssteigerung und ihre Wirkung in journalistischen Zusammenhängen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Ravid, A. (2004): Are They all Crazy or Just Risk Averse? Some Movie Puzzles and Possible Solutions. In: Victor A. Ginsburgh (Hg.): Economics of Art and Culture. Amsterdam, Boston: Elsevier (Contributions to economic analysis, 260). Reinhard, W. (1993): Historiker, ‘Modernisierung’ und Modernisierung, in: Walter Haug; Burghart Wachinger (Hg.): Innovation und Originalität. [Beiträge zum 7. Gespräch über Probleme der kulturgeschichtlich-literarischen Wende vom Spätmittelalter zur Neuzeit, 7.-9. Juni 1991 auf der Reisensburg]. Tübingen: Niemeyer Rescher, N. (1978): Scientific Progress. Pittsburgh: Pittsburgh University Press. Reufsteck, M.; Niggemeier, S. (2005): Das Fernsehlexikon. Alles über 7000 Sendungen von Ally McBeal bis zur ZDF-Hitparade: Goldmann Verlag. Ricken, K. (2000): Risikomanagement für Fernsehunternehmen. Mögliche Strategien für Vollprogrammanbieter. Köln: Inst. für Rundfunkökonomie Univ. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 138). Ridder, C.-M.; Langenbucher, W. R.; Saxer, U., et al. (Hg.) (2005): Bausteine einer Theorie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Festschrift für Marie Luise Kiefer. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Riehm, P. (2001): Video-on-Demand in Deutschland. Telgte: tele vision (Kommunikations_Praxis, 9). Ritter, J. (2002): "Vielen Filmproduzenten droht das Aus". Ufa-Chef Wolf Bauer über den Wettbewerb im Fernsehgeschäft und die Sünden von ARD und ZDF. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 20.11.2002, S. 16. Rochet, J.-C.; Tirole, J. (2005): Two-Sided Markets: A Progress Report. (IDEI Working Paper, 275). Roether, D. (2002): Ein Mann, Ein Bild, Ein Ton. In: epd medien, H. 90, S. 3–5. Roether, D. (2006): Welche Strategie? Im Poker um ProSiebenSat.1 agiert Springer kopflos. In: epd medien, H. 3, S. 3–5. Roether, D. (2007): "Man muss auf die Pauke hauen". Ein epd-Interview mit ZDFFernsehspielchef Hans Janke. In: epd medien, H. 75, S. 3–8. Röper, H. (2004): Formationen deutscher Medienmultis 2003. Entwicklungen und Strategien der größten deutschen Medienunternehmen. In: Media Perspektiven, H. 2, S. 54-80 Röper, H. (2006): Formationen deutscher Medienmultis 2005. In: Media Perspektiven, H. 5, S. 182–200.

Literaturverzeichnis

435

Röpke, J. (1970a): Wettbewerb, Pressefreiheit und öffentliche Meinung. Eine Analyse der Wirkungen. In: Schmollers Jahrbuch, Jg. 90, S. 171–192. Röpke, J. (1970b): Zur politischen Ökonomie von Hörfunk und Fernsehen. In: Publizistik, Jg. 15, H. 2, S. 98–113. Röscheisen, T. (1997): Film- und Fernsehproduktion für internationale Märkte. Perspektiven für die Entwicklung einer international erfolgreichen Programmindustrie. München: Fischer (Reihe Medien-Skripten, 29). Rossen-Stadtfeld, H. (2005): Funktion und Bedeutung des öffentlich-rechtlichen Kulturauftrags im dualen Rundfunksystem. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 201). Rossmann, C.; Brandl, A.; Brosius, H.-B. (2003): Der Vielfalt eine zweite Chance? Eine Analyse der Angebotsstruktur öffentlich-rechtlicher und privater Fernsehsender in den Jahren 1995, 1998 und 2001. In: Publizistik, Jg. 48, H. 4, S. 427–453. Rott, A. (2003): Werbefinanzierung und Wettbewerb auf dem deutschen Fernsehmarkt. Berlin: Duncker & Humblot (Schriften zu Kommunikationsfragen, 35). Rott, A.; Kohlschein, I. (2006): Media Concentration Control in Europe: Principles, Problems and Perspectives. In: Jürgen Heinrich; Gerd G. Kopper (Hg.): Media economics in Europe. Berlin: Vistas (Informationskultur in Europa, 4), S. 139–156. Rott, A.; Kohlschein, I. (2007): Nachfrageabhängigkeiten und Durchschnittskosten. Anmerkungen zur Anzeigen-Auflagen-Spirale. In: Thomas Hess; Mike Friedrichsen (Hg.): Theoriebezüge von Medienökonomie und Medienmanagement. Medienwirtschaft, Sonderheft Nr. Sonderheft. Hamburg: New Business Verlag, S. 62–69. Rott, A.; Schmitt, S. (2001): Wirkungen von Programmereignissen auf die Zuschauernachfrage. In: Media Perspektiven, H. 5, S. 258–263. Ruff, C. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Christiane Ruff. Am 15.1.2003 in Köln. Runkel, M. (1998): Allokationswirkungen alternativer Finanzierungsformen auf dem Fernsehmarkt. In: Rüdiger Pethig; Sofia Blind (Hg.): Fernsehfinanzierung. Ökonomische, rechtliche und ästhetische Perspektiven. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 43–73. Rust, H. (1988): Imitation als Programmkonzept. In: Media Perspektiven, H. 10, S. 611– 620. Saliger, E. (1988): Betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie. Eine Einführung in die Logik individueller und kollektiver Entscheidungen. 2., erweiterte und verbesserte Auflage. München [u.a.]: Oldenbourg. Sánchez-Tabernero, A. (1993): Media concentration in Europe. Commercial enterprise and the public interest. Manchester: European Institute for the Media (EIM media monographs, 16). Sandmeier, S. (1997): Das Fernsehen als Gut. Eine volkswirtschaftliche und kommunikationswissenschaftliche Untersuchung. München: Univ.-Diss. Sänger, T. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Tom Sänger. Am 12.2.2003 in Köln.

436

Literaturverzeichnis

Saxer, U. (1992): Staatliche Förderung und publizistische Vielfalt. In: Günther Rager; Bernd Weber (Hg.): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Mehr Medien - mehr Inhalte? Düsseldorf: ECON-Verlag (Schriftenreihe der Pressestiftung NRZ), S. 110–134. Schäfer, P. (2003): Event-Filme sollen Sender übers Jahr retten. In: Handelsblatt vom 6.1.2003, S. 12. Schawinski, R. (2007): Die TV-Falle. Vom Sendungsbewusstsein zum Fernsehgeschäft. 3. Auflage. Zürich: Kein & Aber. Scheidt, W. (2005): Prominente Produzenten. In: journalist, H. 9, S. 18–21. Scheidt, W. (2006): Verfilmung nicht garantiert. In: journalist, H. 7, S. 35–38. Scherer, F. M. (1967): Market structure and the employment of scientists and engineers. In: The American economic review, Jg. 57, H. 3, S. 524–531. Scherer, F. M. (1982): Demand-Pull and technological innovation: Schmookler revisited. In: Journal of Industrial Economics, Jg. 30, H. 3, S. 225–237. Scherer, J. (1988): Programmbeschaffung und –produktion im dualen System. In: Wolfgang Hoffmann-Riem (Hg.): Rundfunk im Wettbewerbsrecht. Baden-Baden: Nomos, S. 123–131. Scheufele, D. A. (1999): Framing as a Theory of Media Effects. In: Journal of Communication, Jg. 49, H. 1, S. 103–122. Schimborski, A. (1997): Imagekontrolle mit längsschnittorientierten Positionierungsmodellen unter besonderer Berücksichtigung der konfirmatorischen Faktorenanalyse. Frankfurt am Main [u.a.]: Lang (Europäische Hochschulschriften: Reihe 5, Volksund Betriebswirtschaft). Schlicksupp, H. (1998): Ideenfindung. Innovation, Kreativität und Ideenfindung. 4. Auflage. Würzburg: Vogel (Reihe Management). Schmidt, S. (1994): Es muß ja nicht gleich Hollywood sein. Die Produktionsbedingungen des Fernsehspiels und die Wirkungen auf seine Ästhetik. Berlin: Ed. Sigma (SigmaMedienwissenschaft, 17). Schmidt, S. J. (2000): Werte-Rohstoff. In: epd medien, H. 84, S. 5–10. Schmidt, I. (2005): Wettbewerbspolitik und Kartellrecht. Eine interdisziplinäre Einführung. 8., neu bearb. Aufl… Stuttgart: Lucius & Lucius (8289). Schmitz, T. E. (1989): Die ökonomische Theorie der Innovation. Köln: Univ.-Diss. Schmitz, H. (2007a): Neue Wege. Sportvereine und Verbände gründen eigene Internetkanäle. In: epd medien, H. 14, S. 3–6. Schmitz, H. (2007b): 29 Unternehmen bewerben sich um Handy-TV-Frequenzen. In: epd medien, H. 32, S. 16. Schmitz, H. (2007c): Hubert Burda Media beteiligt sich an Spartensender tv.gusto. In: epd medien, H. 22, S. 17. Schmitz, H. (2007d): Handy-TV: Marktstart könnte sich verzögern. In: epd medien, H. 90, S. 9. Schmitz, H. (2008): Handy-TV im Standard DMB gescheitert. In: epd medien, H. 36, S. 12. Schnaars, S. P. (1995): Pioniere überflügeln. Neue Produktideen aufgreifen perfektionieren und vermarkten. Freiburg i. Br.: Haufe.

Literaturverzeichnis

437

Schnedler, T. (2006): Die Content-Falle. Journalismus in der digitalen Medien-Welt. Mainzer Medien Disput. Mainz. Online verfügbar unter http://www.netzwerkrecherche.de/docs/digitalstudie.pdf, zuletzt geprüft am 27.2.2007. Schneeweiß, C. (1997): Einführung in die Produktionswirtschaft. 6., neubearbeitete und erweiterte Auflage Berlin; Heidelberg: Springer. Schneider, M. (2006): TV set adapts to smallest screen. In: Variety, H. 6. Online verfügbar unter http://www.variety.com/article/VR1117937777.html?categoryid=1019&cs=1&query=TV+set+adapts+to+smallest+screen, zuletzt geprüft am 5.12.2007. Schneider, N. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Norbert Schneider. Am 10.2.2003 in Düsseldorf. Scholten, M. (2005a): Show und Scheine. Fernsehstars wie Günther Jauch und Harald Schmidt werden nicht allein durch Gagen reich. In: TV Spielfilm, H. 12, S. 10-11. Scholten, M. (2005b): TV total-Schaden. Mit der Stock Car Crash Challenge in der Arena AufSchalke erreichen Stefan Raabs Sport-Events ihren teuren Höhepunkt. In: TV Spielfilm, H. 13, S. 9. Schön, G. (2004): Kein Sex, keine Gewalt. In: Rheinischer Merkur vom 11.3.2004, S. 31. Schön, A. (2001): Innovationscontrolling. Eine Controlling-Konzeption zur effektiven und effizienten Gestaltung innovativer Prozesse in Unternehmen. Frankfurt am Main: Lang (Europäische Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft, 2703). Schöneberger, M. (1999): Wer kein Profil hat, wird nicht überleben. In: Hans Paukens; Andreas Schümchen (Hg.): Programmplanung. Konzepte und Strategien der Programmierung im deutschen Fernsehen. München: Fischer, S. 36–46. Schorlemmer, A. (1993): Strukturen und Tendenzen im Lizenzgeschäft. In: Media Perspektiven, H. 11-12, S. 537–548. Schreiber, H. (1994): „Der unermüdliche Versuch, sehr gut zu sein“. In: Stefan Ruß-Mohl (Hg.): Zukunft oder Ende des Journalismus? Gütersloh: Bertelsmann, S. 29–44. Schröder, H.-D. (Hg.) (1999a): Entwicklung und Perspektiven der Programmindustrie. Baden-Baden: Nomos (Symposien des Hans-Bredow-Instituts, 17). Schröder, H.-D. (1999b): Unternehmensnetzwerk statt Großbetrieb: Flexibilisierungsstrategien in der Programmindustrie. In: Hermann-Dieter Schröder (Hg.): Entwicklung und Perspektiven der Programmindustrie. Baden-Baden: Nomos (Symposien des Hans-Bredow-Instituts, 17), S. 76–81. Schröder, G. (1997): Die Ökonomie des Fernsehens - eine mikroökonomische Analyse. Münster: Lit (Telekommunikation und Multimedia, 2). Schröder, J. (2004): So schnell kann's gehen. In: kressreport, H. 20, S. 17–19. Schröder, J. (2005): Floprate: 75 Prozent. In: kressreport, H. 6, S. 28. Schulz, W.; Held, T. (2006): Die Zukunft der Kontrolle der Meinungsmacht Gutachten. Bonn: Friedrich-Ebert-Stiftung (Stabsabteilung Medien- und Technologiepolitik). Schulz, W.; Ihle, C. (2005): Wettbewerb und Vielfalt im deutschen Fernsehmarkt. Eine Analyse der Entwicklungen von 1992 bis 2001. In: Christa-Maria Ridder; Wolfgang R. Langenbucher; Ulrich Saxer; Christian Steininger; Marie Luise Kiefer (Hg.): Bausteine einer Theorie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Festschrift für Marie Luise Kiefer. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 272–292.

438

Literaturverzeichnis

Schulze, W. (1994): The two schools of thought in resource-based theory. In: Advances in Strategic Management, H. 10A, S. 127–151. Schulzki-Haddouti, C. (2006): Billiger Content? In: journalist, H. 9, S. 45–48. Schumpeter, J. A. (1961): Konjunkturzyklen. Eine theoretische historische und statistische Analyse des kapitalistischen Prozesses. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht (1). Schumpeter, J. A. (1964): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Berlin: Duncker & Humblot. Schumpeter, J. A. (1989): Economic Theory and Entrepreneurial History. In: Joseph Alois Schumpeter: Essays. On entrepreneurs, innovations, business cycles, and the evolution of capitalism. Herausgegeben von Richard V. Clemence. New Brunswick: Transaction Publishers, S. 253–271. Schumpeter, J. A. (1993): Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie. 7., erweiterte Auflage. Tübingen [u.a.]: Francke (Uni-Taschenbücher, 172). Schuster, J. (1995): Rundfunkmarketing. Entwicklung einer strategischen Marketingkonzeption für das öffentlich-rechtliche Fernsehen. Konstanz: UVK (Medien und Märkte, 5). Schuster, J.-R. (2003): Unveröffentlichtes Interview des Verfassers mit Jan-Richard Schuster. Am 3.2.2003 in Köln. Schweitzer, M. (1994): Industriebetriebslehre. 2. Auflage. München: Vahlen. Schwertzel, U. (1997): Benchmarking für Rundfunkveranstalter. Berlin: Vistas. Screen Digest (2005): The Global Trade in Television Formats. Unter Mitarbeit von Daniel Schmitt, Guy Bisson und Christoph Fey. Herausgegeben von Screen Digest. London. Screen Digest (2007): User-generated online video. Competitive review and market outlook. London. Seewald, M. (2004): Blondinen werden nicht bevorzugt. Ob ein Südafrikaner in Augsburg die Vorabendserie „Samt&Seide“ retten kann? In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 2.9.2004, S. 38. Selden, B. (1991): Das dualistische Prinzip. Zur Typologie abstrakter Formensprache in der angewandten Kunst dargestellt am Beispiel der Wiener Werkstätte des Artel und der Prager Kunstwerkstätten. München: scaneg (Beiträge zur Kunstwissenschaft, 39). Sell, A. (2000): Innovationen und weltwirtschaftliche Dynamik. Der Beitrag der Innovationsforschung nach Schumpeter. Bremen: IWIM Inst. für Weltwirtschaft und Internat. Management (Berichte aus dem Weltwirtschaftlichen Colloquium der Universität Bremen). Sergent, F. (2004): Interaktives Fernsehen als unternehmerische Herausforderung. In: Christiane zu Salm (Hg.): Zaubermaschine interaktives Fernsehen? TV-Zukunft zwischen Blütenträumen und Businessmodellen. Wiesbaden: Gabler, S. 53–61. SES Astra: SES legt im ersten Quartal ein starkes Ergebnis vor. Pressemitteilung. Pressemitteilung vom 2.5.2007. Brüssel. Online verfügbar unter http://www.sesastra.com/corpSite/site_de/05_Presse/press_releases/pressReleaseDisplay.php?pressRelease=/pressReleases/pressReleaseList/07_05_02/07_05_02_de/index.php, zuletzt geprüft am 21.6.2007.

Literaturverzeichnis

439

Seufert, W. (1996): Rundfunkunternehmen – Gewinner beim Strukturwandel der Medienwirt- schaft. In: Klaus-Dieter Altmeppen (Hg.): Ökonomie der Medien und des Mediensystems. Grundlagen, Ergebnisse und Perspektiven medienökonomischer Forschung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 165–178. Seufert, W. (2006): Programmaufwand, Qualität und Wirtschaftlichkeit öffentlichrechtlicher Rundfunkangebote. In: Medien- & Kommunikationswissenschaft, Jg. 54, H. 3, S. 365–385. Seufert, W. (2007): Führen Größenvorteile auf Werbemärkten zur Medienkonzentration? Zum theoretischen Gehalt der "Anzeigen-Auflagen-Spirale". In: Thomas Hess; Mike Friedrichsen (Hg.): Theoriebezüge von Medienökonomie und Medienmanagement. Medienwirtschaft, Sonderheft Nr. Sonderheft. Hamburg: New Business Verlag, S. 48–60. SevenOneMedia (2001): Mit Werbung bewegen. Unterföhring. SevenOneMedia (2002): TV-Images 2002. Wie Seher ihre Sender sehen. Unterföhring. SevenOneMedia (2005): The Big Picture - 2. Deutscher Premierentag. Dokumentation der Pressekonferenz. Essen. Sichtermann, B. (2004): Die ethische Dimension. In: epd medien, H. 75, S. 28. Sieben, G. (1988): Planung für öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur öffentlichen Verwaltung und öffentlichen Wirtschaft, 115). Siebke, J. (1999): Preistheorie. In: Dieter et.al. Bender (Hg.): Vahlens Kompendium der Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik. 7. Auflage. 2 Bände. München: Vahlen (2), S. 63–126. Siegert, G. (2001): Medien Marken Management. Relevanz, Spezifika und Implikationen einer medienökonomischen Profilierungsstrategie. München: Reinhard Fischer. Siegert, G. (Hg.) (2004): Zwischen Marktversagen und Medienvielfalt. Medienmärkte im Fokus neuer medienökonomischer Anwendungen. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, 6). Siegert, G. (2006): Der Schutz innovativer publizistischer Konzepte im Medienwettbewerb. Eine medienökonomische und medienrechtliche Untersuchung. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, 15). Siegert, G.; Lobigs, F. (2004): Einleitung. In: Gabriele Siegert (Hg.): Zwischen Marktversagen und Medienvielfalt. Medienmärkte im Fokus neuer medienökonomischer Anwendungen. Baden-Baden: Nomos (Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, 6), S. 9–10. Simon, H.; Paul, M. (2003): Die neue Ordnung. Medienkonzerne, Senderfamilien, Produktionswirtschaft. In: Lutz Hachmeister; Dieter Anschlag (Hg.): Die Fernsehproduzenten. Rolle und Selbstverständnis. Konstanz: UVK, S. 62–87. Sjurts, I. (1996a): Die deutsche Medienbranche. Eine unternehmensstrategische Analyse. Wiesbaden: Gabler. Sjurts, I. (1996b): Wettbewerb und Unternehmensstrategie in der Medienbranche. In: Klaus-Dieter Altmeppen (Hg.): Ökonomie der Medien und des Mediensystems. Grundlagen, Ergebnisse und Perspektiven medienökonomischer Forschung. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 53–80. Sjurts, I. (2005): Strategien in der Medienbranche. Grundlagen und Fallbeispiele. Wiesbaden: Gabler.

440

Literaturverzeichnis

Smith, A. (1994): The Wealth of Nations. New York: Modern Library. Solow, R. M. (1956): A contribution to the theory of economic growth. In: The quarterly journal of economics, Jg. 70, H. 1, S. 65–94. Sonntag, C. (2007): Günther Jauch. Der Gesichtsvermieter. In: Stephan A. Weichert; Christian Zabel (Hg.): Die Alpha-Journalisten. Deutschlands Wortführer im Portrait. Köln: Herbert von Halem, S. 180–187. Sorge, H. (2002): Der Ranking-Papst von Hollywood. Spiegel Online. Online verfügbar unter http://service.spiegel.de/digas/servlet/find/ON=spiegel-228927, zuletzt aktualisiert am 31.12.2002, zuletzt geprüft am 18.3.2002. Spence, M.; Owen, B. (1977): Television Programming, Monopolistic Competition, and Welfare. In: Quarterly Journal of Economics, Jg. 91, H. 103-126. Spitzer-Ewersmann, C. (2003): Geklaute Stars. In: werben und verkaufen, H. 30, S. 92. Spulber, D. F. (1992): Economic analysis and management strategy: A survey. In: Journal of economics & management strategy, Jg. 1, S. 535–575. Stadler, M. (1992): Die Bedeutung der Marktstruktur im Innovationsprozeß. In: Bernhard Gahlen (Hg.): Strukturtheorie und Strukturforschung. Ausgewählte Beiträge. Tübingen: J.C.B. Mohr, S. 187–230. Staudt, E. (1985): Innovation. In: Die Betriebswirtschaft, H. 45, S. 486–487. Staudt, E.; Kriegesmann, B. (1994): Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Produktinnovationen. In: Hans Corsten (Hg.): Handbuch Produktionsmanagement. Strategie - Führung - Technologie - Schnittstellen. Wiesbaden: Gabler, S. 131–150. Steiger, T. (2003): Erarbeiten statt abkupfern. In: Medienbulletin, H. 12, S. 14–17. Steiger, T. (2007a): "Sich zu irren, ist nicht erlaubt". Klaus Graf produziert Zweiteiler für ARD/Degeto. In: Blickpunkt: Film, H. 24, S. 27. Steiger, T. (2007b): Der Showrunner und sein Gast. Pro Sieben beschreitet mit "Fast Track" neue Wege. In: Blickpunkt: Film, H. 29, S. 28. Steiger, T. (2007c): Dienstleister und kreative Einzelzelle. In: Blickpunkt: Film, H. 18, S. 42. Steiger, T. (2008): Ohne Quotendruck. Der Theater und seine Klassikerverfilmungen. In: Blickpunkt: Film, H. 31, S. 29. Steiner, P. O. (1952): Program Patterns and Preferences and the Workability of Competition in Radio Broadcasting. In: Quarterly Journal of Economics, Jg. 66, H. May, S. 194–223. Stewart, L. (2003): Glazier backs event-driven development. c21 media. Online verfügbar unter http://www.c21media.net/features/alt_index.asp?article=17034&area=28, zuletzt aktualisiert am 18.11.2003, zuletzt geprüft am 26.3.2007. Stipp, H. (2004): Die Fernsehentwicklung in den USA - 10 Jahre danach. In: Media Perspektiven, H. 12, S. 569–575. Streissler, E. W. (1980): Kritik des neoklassischen Gleichgewichtsansatzes als Rechtfertigung marktwirtschaftlicher Ordnungen. In: Erich W. Streissler; Christian Watrin (Hg.): Zur Theorie marktwirtschaftlicher Ordnungen. Tübingen: Mohr, S. 38–69. Sundbo, J. (2001): The strategic management of innovation. A sociological and economic theory. Cheltenham: Elgar. Sutton, J. (1998): Technology and Market Structure. Theory and History. Cambridge: The MIT Press.

Literaturverzeichnis

441

Sydow, J.; Windeler, A. (Hg.) (2004): Organisation der Content-Produktion. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Sydow, J./Windeler, A. (2006): Neue Organisationsformen in der Medienökonomie. Modularisierung, Netzwerkbildung, Virtualisierung. In: Klaus-Dieter Altmeppen; Matthias Karmasin (Hg.): Medien und Ökonomie. Band 3: Anwendungsfelder der Medienökonomie. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 47-60. Sydow, J./Wirth, C. (2004): Produktionsformen von Mediendienstleistungen im Wandel. Von einer Variante der Netzorganisation zur nächsten. In: Jörg Sydow; Arnold Windeler (Hg.): Organisation der Content-Produktion. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 103-124. Tebert, M.; Gierse, C. (2006): Ein Qualitäts-Controlling für Das Erste. In: Media Perspektiven, H. 1, S. 23–31. Teichert, W. (1992): Vom Nutzen einer medienrelevanten Kategorie. In: Günther Rager; Bernd Weber (Hg.): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Mehr Medien - mehr Inhalte? Düsseldorf: ECON-Verlag (Schriftenreihe der Pressestiftung NRZ). Teichmann, U. (1985): Die traditionelle Investitions- und Finanzierungstheorie. Eine radikale Kritik. Dortmund: Universität Dortmund (Dortmunder Diskussionsbeiträge zur Wirtschaftspolitik, 10). Theis, A. M. (1994): ‚From closed shop to open competition’. In: Louis Bosshart; Wolfgang Hoffmann-Riem (Hg.): Medienlust und Mediennutz. Unterhaltung als öffentliche Kommunikation. München: Ölschläger (Schriftenreihe der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft, Bd. 20), S. 355–366. Theis-Berglmair, A. M. (2000): Aufmerksamkeit und Geld, schenken und zahlen. In: Publizistik, Jg. 45, H. 3, S. 310–329. Theurer, M. (2006): Dreiecksbeziehung. Premiere, Telekom und die Bundesliga. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2006, S. 45. Thiele, M. (2007): "Zwei Riesen". Das österreichische Mediensystem. In: epd medien, H. 32, S. 30–36. Thielen, B. (2006): Was wollen die Sender? Bedarfe und Strategien im deutschen Markt. Präsentation im Rahmen des Seminars “Sitcom, Serie & Co. – Fiktionales Gelächter im Fernsehen“ Präsentation auf der Konferenz "". Veranstaltung vom 13.1.2006 in Köln. Veranstalter: Adolf-Grimme-Institut. Thom, N. (1980): Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements. 2., völlig neu bearb. Aufl… Königstein/Ts.: Hanstein. Thompson, R. J. (1997): Television's second golden age. Syracuse, N.Y: Syracuse University Press. Tichy, G. (1994): Konjunktur. Stilisierte Fakten, Theorie, Prognose. 4. Auflage. Berlin; Heidelberg: Springer. Tiedge, J.; Ksobiech, K. (1986): The „Lead-In“ Strategy for Prime-Time TV: Does It Increase the Audience? In: Journal of Communication, H. 3, S. 52–64. Tittelbach, R. (2002): Kreative Nachwuchsarbeit. Trotz Finanzkrise: Sat.1 setzt weiter auf eigene Produktionen mit jungen Schauspielern und Autoren. In: Thüringer Allgemeine vom 31.8.2002, S. 28.

442

Literaturverzeichnis

Treffer, U. (2005): Im Klartext. Die ZDF-Kindersendung "logo!" bereitet Nachrichten so auf, dass selbst Erwachsene sie verstehen. In: Süddeutsche Zeitung vom 18.8.2005, S. 15. Tuchman, G. (1978): Making News: A Study in the Construction of Reality. New York: Free Press. Tuma, T. (2002): "Sie schwitzen so schön". In: Adolf-Grimme-Institut; Gemeinschaftswerk der Evangelischen Publizistik e.V.; Katholisches Institut für Medieninformation (Hg.): Jahrbuch Fernsehen 2002. Köln: o.Verl., S. 108–110. Turecek, O.; Bärner, H.; Roters, G. (2007): Videomarkt und Videonutzung 2006. Eine Zwischenbilanz des Strukturwandels. In: Media Perspektiven, H. 7, S. 345–352. Urbe, W. (2004a): Auf dem Renn-Wok in die Gewinnzone. Wie TV-Sender neue Einnahmenquellen suchen, um sich von der Abhängigkeit vom Werbefernsehen zu lösen. In: Die Welt vom 6.4.2004, S. 30. Urbe, W. (2004b): Der gefloppte Klau. In: tageszeitung vom 30.9.2004, S. 18. Usadel, J. (2002): Target Costing für TV-Produktionsunternehmen. Köln: Inst. für Rundfunkökonomie Univ. Köln (Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, 155). Utterback, J. M.; Abernathy, W. J. (1975): A dynamic model of process and product innovation. In: Omega, Jg. 3, H. 6, S. 639–656. van der Laan, S. (2007): Barbarians at the Gates?! Was macht die deutsche Medienindustrie? Präsentation auf der Konferenz "Cologne Conference". Veranstaltung vom 28.9.2007 in Köln. van der Wurff, R.; van Cuilenburg, J. (2001): Impact of Moderate and Ruinous Competition on Diversity. In: Journal of Media Economics, Jg. 14, H. 4, S. 213–229. van Dijk, M. (2000): Technological Regimes and industrial dynamics: the evidence from Dutch manufacturing. In: Journal of Industrial and Corporate Change, Jg. 9, S. 173– 194. van Dijk, J.; Vos, L. de (2001): Searching for the Holy Grail. Images of interactive Television. In: new media & society, Jg. 3, H. 4, S. 443–465. van Eimeren, B.; Frees, B. (2007): Internetnutzung zwischen Pragmatismus und YouTube-Euphorie. ARD/ZDF-Online-Studie 2007. In: Media Perspektiven, H. 9, S. 362– 378. Veblen, T. (1957): Die Theorie der feinen Leute. Köln: Kiepenheuer&Witsch. Vermes, T. (2005): Die Rente ist sicher. In: insight, H. 5, S. 15-18. Vieweg, W. (1997): Innovationsprozesse in mittelständischen Unternehmungen. In: Thomas Biermann; Gunther Dehr (Hg.): Innovation mit System. Erneuerungsstrategien für mittelständische Unternehmen. Berlin: Springer, S. 55–75. Vogel, H. L. (2004): Entertainment industry economics. A guide for financial analysis. 6. Auflage. Cambridge: Cambridge Univ. Press. Volkmer, I. (1991): Medien und ästhetische Kultur. Zur gesellschaftlichen Dynamik ästhetischer Kommunikation. Opladen: Leske & Budrich. Voß, J. (2006): UFA-Managerin Stürmer: Sendern fehlt langer Atem. DWDL.de. Online verfügbar unter http://www.dwdl.de/article/news_8960,00.html, zuletzt aktualisiert am 20.12.2006, zuletzt geprüft am 16.3.2007.

Literaturverzeichnis

443

Wahl, T. (2004): Amok in Echtzeit. Mit "Feuer in der Nacht" überträgt das ZDF am 25. Oktober einen Fernsehfilm erstmals live. In: Berliner Zeitung vom 30.9.2004, S. 34. Walgrave, S.; van Aelst, P. (2006): The Contingency of Mass Media's Political Agenda Setting Power: Toward a Preliminary Theory. In: Journal of Communication, Jg. 56, H. 1, S. 88–109. Waller, E. (2006): The on-demand economy. c21 media. Online verfügbar unter http://www.c21media.net/features/alt_index.asp?article=17034&area=28, zuletzt aktualisiert am 8.9.2006, zuletzt geprüft am 15.3.2007. Wans, S. (2002): "Den Fernsehsendern fehlt der Mut". Show-Produzent Gil Bachrach über die Krise der TV-Unterhaltung. In: Berliner Zeitung vom 4.10.2002, S. 11. Waterman, D. (1992): „Narrowcasting“ and „Broadcasting“ on Nonbroadcast Media. In: Communication Research, Jg. 19, H. 1, S. 3–28. Waterman, D. (1993): A Model of Vertical Integration and Economies of Scale in Information Product Distribution. In: Journal of Media Economics, Jg. 6, H. 3, S. 24–35. Weber, B. (1992): Medienkonzentration, Marktzutrittschancen und publizistische Vielfalt. In: Günther Rager; Bernd Weber (Hg.): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Mehr Medien - mehr Inhalte? Düsseldorf: ECON-Verlag (Schriftenreihe der Pressestiftung NRZ), S. 251–270. Weber, R. (2000): Prognosemodelle zur Vorhersage der Fernsehnutzung. Neuronale Netze, Tree-Modelle und klassische Statistik im Vergleich. München: R. Fischer. Wehner, J.; Hasse, R. (2005): Innovation und Wettbewerb im Mediensystem. Eine netzwerktheoretische Perspektive. In: Medienwissenschaft Schweiz - Sciences des Mass Médias Suisse, H. 1, S. 26–37. Weichert, S. A. (2006): Die Krise als Medienereignis. Über den 11. September im deutschen Fernsehen. Köln: Herbert von Halem. Weichert, S. A.; Zabel, C. (2006): Aus dem Westen ungewohnt Neues. Unkonventionelle US-Serien als Glanzpunkte im hiesigen Fernsehprogramm. In: Neue Zürcher Zeitung vom 10.3.2006. Online verfügbar unter http://nzz.ch/2006/03/10/em/articleDN5KG.html, zuletzt geprüft am 5.12.2007. Weiß, H.-J. (2006): Konkurrenz: Programmwettbewerb auf dem deutschen Fernsehmarkt. In: ALM (Hg.): ALM Programmbericht. Fernsehen in Deutschland 2005. Programmforschung und Programmdiskurs. Berlin: Vistas. Wells, J. (1994): Writing in America. In: Julian Friedmann; Pere Roca (Hg.): Writing long-running television series. Lectures from the first PILOTS workshop, Sitges, Catalonia, Spain, JuneOctober 1993. West Sussex: British/Film Institute/ Media Business School. Wenzel, E. (2002): Es menschelt im deutschen TV. In: Horizont, H. 37, S. 83. Williamson, O. E. (1991): Strategizing, economizing, and economic organization. In: Strategic management journal, Jg. 12 (1991), S. 75–94. Williamson, O. E. (1997): Transaction Cost Economics. In: Journal of Law and Economics, H. 22, S. 233–262. Windeler, A. (2004): Organisation der TV-Produktion in Projektnetzwerken. Zur Bedeutung von Produkt- und Industriespezifika. In: Jörg Sydow; Arnold Windeler (Hg.): Organisation der Content-Produktion. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 55–76.

444

Literaturverzeichnis

Windeler, A.; Lutz, A.; Wirth, C. (2001): Netzwerksteuerung durch Selektion. Die Produktion von Fernsehserien in Projektnetzwerken. In: Jörg Sydow; Arnold Windeler (Hg.): Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken. Durchges. Nachdruck. Opladen: Westdt. Verl., S. 178–205. Winkel, E. (2001): Die Kontroverse um die demokratischen Potenziale der interaktiven Informationstechnologien – Positionen und Perspektiven. In: Publizistik, Jg. 46, H. 2, S. 140–161. Winter, M. (1999): Programmbeschaffungsmarketing privater Fernsehveranstalter. Marburg: Tectum (Reihe Wirtschaftswissenschaften, 15). Wirtz, B. (2006): Medien- und Internetmanagement. 5. Auflage. Wiesbaden: Gabler. Wirwalski, A. (2007): Hat der 68er-Spirit ausgedient? Constantin produziert "Päpstin" ohne Schlöndorff. In: Blickpunkt: Film, H. 31, S. 10–11. Wittich, E. (2003): „Lassie“ und „Derrick“ scheibchenweise. In: Die Welt vom 30.10.2003, S. 30. Woldt, R. (1992): Probleme der Messung von Vielfalt. In: Günther Rager; Bernd Weber (Hg.): Publizistische Vielfalt zwischen Markt und Politik. Mehr Medien - mehr Inhalte? Düsseldorf: ECON-Verlag (Schriftenreihe der Pressestiftung NRZ), S. 186– 211. Wolf, F. (2003): "Alles Doku - oder was?". Grundsätzliches über Formate und ihre Folgen. In: epd medien, H. 69, S. 3–17. Wyss, V. (2002): Medienmanagement als Qualitätsmanagement. In: Matthias Karmasin; Carsten Winter (Hg.): Grundlagen des Medienmanagements. 2., korrigierte und erweiterte Auflage. München: Fink (Uni-Taschenbücher, 8203), S. 149–172. Zabel, C. (2004a): Risikomanagement bei der Markteinführung neuer TV-Formate. Ergebnisse und Analyse einer Expertenbefragung. In: Medienwirtschaft, Jg. 1, H. 3, S. 134–142. Zabel, C. (2004b): Zeitwettbewerb deutscher Free-TV-Anbieter. In: Medien- & Kommunikationswissenschaft, Jg. 52, H. 3, S. 412–431. Zalbertus, A.; Rosenblum, M. (2003): Videojournalismus. Die digitale Revolution. Berlin: Uni-Edition. Zarges, T. (2004): „Kampfansage ans Kino“. In: kressreport, H. 20, S. 14. Zarges, T. (2005): Familienbande als Hindernis. In: kressreport, H. 12, S. 17. Zarges, T. (2006): Fernsehen im Kleinformat. In: kressreport, H. 10, S. 16. Zarges, T. (2007a): Der Prophet im eigenen Land. In: kressreport, H. 8, S. 22. Zarges, T. (2007b): Brainpool TV: "Wir wollen Comedy-Vollsortimenter sein". In: kressreport, H. 16, S. 26–27. Zarges, T. (2007c): Angreifer und Bindeglied. In: kressreport, H. 10, S. 26–27. ZDF (2002): Fernsehsender im Urteil der Zuschauer. Image-Bewertungen 2002. Mainz. ZDF (2005): Programm-Perspektiven des ZDF 2004-2006. In: epd medien, H. 62, S. 21– 31. Zeiler, G.; Heggen, E. (2007): Results 2006. Online verfügbar unter http://www.rtlgroup.com/files/070308-RTLGroupResults-2006-ANALYSTS.pdf, zuletzt geprüft am 6.12.2007. Zerdick, A.; Picot, A.; Schrape, K. (1999): Die Internet-Ökonomie. Strategien für die digitale Wirtschaft. 2. Auflage. Berlin: Springer (1999).

Literaturverzeichnis

445

Zimmermann, S. (2005): Prozessinnovation im öffentlich-rechtlichen Rundfunk. Die Bedeutung der Budgetierung für die Zukunft der öffentlich-rechtlichen Fernsehproduktion. Berlin: Logos-Verl. (Schriften zum Konvergenzmanagement). Zubayr, C. (1999): The Loyal Viewer? Patterns of Repeat Viewing in Germany. In: Journal of Broadcasting & Electronic Media, Jg. 43, H. 3, S. 346–363. Zuckerman, E. W. (2004): Do Firms and Markets Look Different? Repeat Collaboration in the Feature Film Industry, 1935-1995. MIT Sloan School of Management. Cambridge. Online verfügbar unter http://web.mit.edu/ewzucker/www/look_different.pdf, zuletzt geprüft am 8.3.2007.

Anhang: Liste der Interviewpartner

Als Experten standen folgende Personen zur Verfügung: ƒ Matthias Alberti, Bereichsleiter Unterhaltung Sat.1, Berlin ƒ Jobst Benthues, Leitung Unterhaltung ProSieben Television GmbH, Unterföhring ƒ Martin Berthoud, Leitung Programmplanung ZDF, Mainz ƒ Borris Brandt, General Manager Endemol, Köln ƒ Klaudia Brunst, Fernsehkritikerin, Mitglied der Jury des Deutschen Fernsehpreises, Berlin ƒ Marc Conrad, Geschäftsführer Typhoon Networks AG, Köln ƒ Sabine Eckhard, Head of Serial Production UFA-Fernsehproduktion GmbH, Potsdam ƒ Harry Goering, Geschäftsführer UFA Entertain ƒ ment GmbH, Potsdam ƒ Jörg Grabosch, CCO Brainpool TV AG, Vorstand Content der Viva Media AG ƒ Gebhard Henke, Leiter Programmbereich Fernsehfilm, WDR ƒ Nico Hofmann, Geschäftsführer teamWorx Produktion für Kino und Fernsehen GmbH ƒ Jan Kromschröder, Leiter Fiction, Sat.1, Berlin ƒ Friedrich Küppersbusch, Geschäftsführer ProBono TV, Köln ƒ Christiane Ruff, Geschäftsführerin Sony Pictures Entertainment Deutschland ƒ Tom Sänger, Leiter Unterhaltung RTL, Köln ƒ Jan-Richard Schuster, Abteilungsleiter Serien, RTL, Köln ƒ Norbert Schneider, Direktor der Landesanstalt für Medien NRW Die Funktionsangaben beziehen sich auf die Position zum Zeitpunkt der Erhebung Anfang 2003. Zwischenzeitlich haben sich einige Veränderungen ergeben, so war beispielsweise Marc Conrad zwischen November 2004 und März 2005 nicht Geschäftsführer der Typhoon Networks AG, sondern Geschäftsführer des Senders RTL.