Erfolgsfaktoren von Banken im Firmenkundengeschaft. Empirische Analyse und konzeptionelle Anwendung

Marc-R. Straul~

Erfolgsfaktoren von Banken im Firmenkundengeschiift

GABLER EDITION WlSSENSCHAFT

Marc-R. Straul~

Erfolgsfaktoren von Banken im Firmenkundengesch~ift Empirische Analyse und konzeptionelle Anwendung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christoph J. BSrner

Deutscher Universit~its-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet 5ber abrufbar.

Dissertation Universit~it D~isseldorf, 2005 D61

1. Auflage M~irz 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~ts-Verlag I GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Stefanie Brich Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de

|

Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich gesch~Jtzt. Jede Verwertung aul~erhalbder engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~issig und strafbar. Das gilt insbesondere f~ir Vervielf~ltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden d~irften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel~litz Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-8350-0319-4

Geleitwort

V

Geleitwort Das Firmenkundengesch~ifi ist der Nukleus des Bankgesch~ifts. Dies gilt in besonderer Weise f'tir die deutsche Bankwirtschafi, deren Firmenkunden mehr als Unternehmen in anderen, vor allem den angels~ichsischen Volkswirtschaften, auf die Kreditfinanzierung von Banken angewiesen sind. Wenn vor diesem Hintergrund derzeit h~iufig eine Strategiekrise der Banken im Allgemeinen trod eine Orientierungslosigkeit vieler Banken im Firmenkundengesch~ifl im Besonderen konstatiert werden, wird die Aktualit~it der vorliegenden Arbeit von Herrn Dipl.Kfm. Dr. Marc StrauI3, MBA sofort deutlich.

Herr Straug unternimmt in der Arbeit den gelungenen Versuch, Erfolgsfaktoren von Banken im Firmenkundengesch~ift zu identifizieren. Er kntipft hierbei an die betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung an, wendet deren Konzepte aber auf ein Gebiet an, das bislang wenig untersucht wurde. Er betrachtet das Gesch~iftsfeld ,,Mittelstand" der Banken und fokussiert dabei kleinere und mittlere Institute, um einerseits Vergleichbarkeit und andererseits eine hinreichende empirische Basis zu gew~.hrleisten. Durch seinen methodischen Ansatz einer ,,semi-explorativen" Studie leistet die Arbeit aber nicht nur einen erheblichen Beitrag zum besseren Verst~indnis der kritischen Erfolgsfaktoren im Geschaft der Banken mit mittelst~dischen Firmenkunden, sondem sie entwickelt das Konzept der Erfolgsfaktorenforschung ein ganzes StOck weit fort. Zudem bleibt die Arbeit nicht auf der Ebene der Bestandsaufnahme, sondern verkntipft die empirischen Ergebnisse mit anwendungsbezogenen Oberlegungen zur Integration von Erfolgsfaktoren in die strategische Gesch~iftsfeldplanung von Banken. Damit betreibt Herr Strauf3 die Erfolgsfaktorenanalyse nicht als ,,l'art pour l'art", sondern er arbeitet - kritisch und differenziert - den praktischen Nutzen solcher Analysen heraus.

Die vorliegende Arbeit leistet mithin sowohl forschungsmethodische, empirische und anwendungsorientierte Beitdige. Ich wiinsche ihr die gute Annahme in Wissenschaft und Praxis, die sie verdient.

Prof. Dr. Christoph J. B6mer

Vorwort

VII

Vorwort Die vorliegende Arbeit ist im Rahmen einer extemen Promotion am Lehrstuhl far Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzdienstleistungen, an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultat der Heinrich-Heine-Universit~it Dtisseldorf parallel zu meiner beruflichen T~itigkeit entstanden. Sie ist im Juli 2005 als Dissertation angenommen worden.

Meinem Doktorvater Prof. Dr. Christoph J. B6mer gilt mein herzlicher Dank far die hervorragende Betreuung der Arbeit und das mir entgegengebrachte Vertrauen als externem Doktoranden. Er hat diese Arbeit mit sehr wertvollen und weiterbringenden Anmerkungen untersttitzt. Ebenso bedanke ich mich bei Professor Dr. Klaus-Peter Franz far die 0bemahme des Zweitgutachtens.

An der Entstehung der Arbeit war eine Reihe von Personen beteiligt. So m6chte ich mich bei Ralph U. Erhard und Sven C. Sixt, Gesch~iftsfiihrer der crossconsulting GmbH, Dtisseldorf, far die MOglichkeit einer berufsbegleitenden Promotion bedanken. Besondere Anerkennung gebiihrt Patrick Kok far die umfassende Unterstiitzung bei der Konzeption der empirischen Befragung, den statistischen Auswertungen sowie der Ergebnisdarstellung. Karsten Wiessner sei Dank gesagt far die Durchfahrung der nicht unerheblichen Formatierungsarbeiten. Michael Meier, Markus Duschat sowie Ingo Ktipper geNihrt Dank far die kritische Durchsicht des Manuskripts und ihre sehr konstruktiven inhaltlichen Anregungen. Herzlichen Dank auch meiner Schwester Alrun StrauB far die umfassenden Korrekturhilfen.

Vor allem danke ich meiner Freundin Dessy Spirova far ihr sehr groges Mag an Geduld und Verst~dnis sowie Rtickhalt auch in schwierigeren Phasen. Ihre wertvolle konzeptionelle und inhaltliche Unterstiitzung hat entscheidend zum Gelingen der Arbeit beigetragen.

Mein herzlicher Dank gilt insbesondere meinen Eltem Dr. Wulf-Rtidiger und Renate StrauB, die meine akademische Ausbildung immer untersttitzt und somit die Anfertigung der vorliegenden Schrift erst ermOglicht haben. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Marc-R. Straug

Inhaltstibersicht

IX

Inhaltsiibersicht Geleitwort ................................................................................................................................. V V o r w o r t ................................................................................................................................. VII Inhaltsiibersicht ...................................................................................................................... IX Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. XIX Abkiirzungsverzeichnis ....................................................................................................... XXI 1

E i n l e i t u n g ............................................................................................................................

1

2

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle G r u n d l a g e n .............................................. 17

3

Stand der Forschung ....................................................................................................... 59

4

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung bei Banken im Gesch~ift mit mittelstfindischen F i r m e n k u n d e n ........................................ 81

5

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung ............................... 195

6

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen P l a n u n g auf Geschfiftsfeldebene ......................................................................................................... 253

7

Z u s a m m e n f a s s u n g u n d A u s b l i c k .................................................................................. 291

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 297 Anhang ................................................................................................................................... 329

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis G e l e i t w o r t .................................................................................................................................

V

V o r w o r t .................................................................................................................................

VII

I n h a l t s i i b e r s i c h t ......................................................................................................................

IX

I n h a l t s v e r z e i c h n i s ...................................................................................................................

XI

Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

......................................................................................................

.............................................................................................................

Abkiirzungsverzeichnis 1

XVII

.......................................................................................................

XIX XXI

E i n l e i t u n g ............................................................................................................................

1

1.1

Ausgangslage und Problemstellung ............................................................................. 1

1.2

Zielsetzung ...................................................................................................................

1.3

Forschungsmethodik und Untersuchungsansatz .......................................................... 7

1.4

Aufbau der Arbeit .......................................................................................................

Begriffsbestimmungen

2.1

5

13

u n d k o n z e p t i o n e l l e G r u n d l a g e n ..............................................

17

Spezifizierung des Untersuchungsobjekts ,,mittelstandisches Firmenkundengesch/aft". ............................................................................................

17

2.1.1

Abgrenzung des Betrachtungsobjekts ,,Strategisches Gesch/~ftsfeld". .............. 17

2.1.2

Abgrenzung der untersuchungsrelevanten Kundengruppe ................................ 21

2.2

Abgrenzung der untersuchungsrelevanten Bankengruppen ....................................... 23

2.2.1

Sparkassen-Finanzgruppe .................................................................................. 24

2.2.2

Genossenschaftliche Bankengruppe .................................................................. 25

2.3

Erfolgsfaktoren als Erkenntnisobjekt ......................................................................... 26

2.3.1

Begriffsabgrenzung ............................................................................................

2.3.2

Ans/~tze der Strukturierung von Erfolgsfaktoren ............................................... 30

2.3.3

Wirkungszusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialen und dem Erfolg ................................................................... 32

2.4

26

Erfolg als zentrales und differenzierendes Kriterium ................................................ 37

2.4.1

Konzeptualisierung des Erfolgs ......................................................................... 37

2.4.1.1

Grundlegende Ans/itze der Erfolgsmessung ................................................ 37

2.4.1.2

Ableitung und Konkretisierung des Erfolgskonstrukts ................................ 40

2.4.2

2.4.1.2.1

Konkretisierung des 6konomischen Erfolgs und Festlegung von TeilerfolgsmaBen ................................................................................. 42

2.4.1.2.2

Konkretisierung des auBer6konomischen Erfolgs und Festlegung von TeilerfolgsmaBen .......................................................................... 45

Operationalisierung des Erfolgs ......................................................................... 47

XII

Inhaltsverzeichnis

2.5

2.4.2.1

Ableitung von Messgr6Ben des/3konomischen Erfolgs ............................... 48

2.4.2.2

Ableitung von MessgrtiBen des auBer6konomischen Erfolgs ...................... 52

2.4.2.3

Konstruktion des GesarnterfolgsmaBes ........................................................ 54

Zusammenfassung des Kapitels ................................................................................. 56

Stand der Forschung ....................................................................................................... 3.1

59

Allgemeiner Uberblick ~iber die Forschungsrichtung ................................................ 59

3.1.1

Grundlagen und Ziele ........................................................................................ 59

3.1.2

Historie und Teilgebiete ..................................................................................... 59

3.2

Stand der Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich ................................................ 61

3.2.1

Obersicht bankspezifischer Erfolgsfaktorenstudien .......................................... 63

3.2.2

Generelle Problemfelder in der empirischen Erfolgsfaktorenforschung und Abgleich mit der Bestandsaufnahme bankspezifischer Studien ................. 73

3.2.3

Einordnung der eigenen Untersuchung in die bestehende Studienlandschaft ............................................................................................... 77

3.3

Zusammenfassung des Kapitels ................................................................................. 79

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung bei Banken im Geschiift mit mittelst~indischen Firmenkunden ........................................ 81 4 1

Konzeption eines allgemeinen Bezugsrahmens ......................................................... 81

4.1.1

Marktorientierter Ansatz zur Abbildung der gesch~iftsfeldextemen Sichtweise .......................................................................................................... 87

4.1.1.1

Grundlagen und Zielsetzung des marktorientierten Ansatzes ...................... 88

4.1.1.2

Branchenstrukturanalyse nach PORTER als Basis der Ableitung gesch~iflsfeldextemer Erfolgsfaktoren ......................................................... 88

4.1.2

Ressourcenorientierter Ansatz zur Abbildung der gesch~iftsfeldintemen Sichtweise .......................................................................................................... 93

4.1.2.1

Grundlagen und Zielsetzung des ressourcenorientierten Ansatzes .............. 93

4.1.2.2

Analyse der Gesch~iftsfeldstmktur auf Basis des Resource-based View zur Ableitung interner Erfolgsfaktoren und -indikatoren ................... 99

4.1.3

4.2

Strategische Sichtweise- Strategien ............................................................... 103

4.1.3.1

Grundlagen und Zielsetzung ...................................................................... 103

4.1.3.2

Darstellung untersuchungsrelevanter Strategieoptionen zur Ableitung von Erfolgsfaktoren ................................................................... 105

Konkretisierung der Erfolgsfaktoren durch Ableitung von Erfolgsindikatoren und Diskussion auf vermutete Erfolgswirkung ......................... 109

4.2.1

Konkretisierung der gesch~iftsfeldextemen Erfolgsfaktoren ........................... 110

4.2.1.1

Konkretisierung des Erfolgspotenzialbereichs ,,Wettbewerbssituation" als zentrales Element des Marktumfelds ............ 110

4.2.1.1.1

Erfolgsindikator ,,Konkurrenzsituation". ........................................... 113

4.2.1.1.2

Erfolgsindikator ,,Relative r~iumliche Prgsenz". ................................. 115

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.2.1.2

Konkretisierung der ,,Verhandlungsstarke der Kunden" als weiterer externer Erfolgsfaktor ................................................................................ 116

4.2.1.3

Konkretisierung der Elemente des Ftihrungspotenzialbereichs ................. 120

4.2.1.3.1

Erfolgsfaktor ,,Organisation". ............................................................. 120

4.2.1.3.2

Erfolgsfaktor ,,Personal". ................................................................... 127

4.2.1.3.3

Erfolgsfaktor ,,Planung". .................................................................... 133

4.2.1.3.4

Erfolgsfaktor ,,(Vertriebs-)Steuerung". .............................................. 135

4.2.1.3.5

Erfolgsfaktor ,,Risikomanagement". .................................................. 139

4.2.1.4

Konkretisierung der Elemente des Leistungspotenzialbereichs ................. 146

4.2.1.4.1

Erfolgsfaktor ,,Vertrieb (Betreuungskonzeption)". ............................ 146

4.2.1.4.2

Erfolgsfaktor ,,Produktion (Kreditbearbeitung)". ............................... 154

4.2.1.4.3

Marketing ........................................................................................... 158

4.2.1.4.3.1

4.2.2

4.3

Erfolgsfaktor ,,Kundensegmentierung". ..................................... 158

4.2.1.4.3.2

Erfolgsfaktor ,,Kundenbindung". ................................................ 161

4.2.1.4.3.3

Erfolgsfaktor ,,Produkt- und Leistungsdimension". ................... 165

4.2.1.4.3.4

Erfolgsfaktor ,,Distributionsdimension". .................................... 168

4.2.1.4.3.5

Erfolgsfaktor ,,Preisdimension". ................................................. 176

4.2.1.4.3.6

Erfolgsfaktor ,,Kommunikationsdimension". ............................. 179

Konkretisierung der Erfolgsfaktoren aus dem Bereich der Strategie .............. 184

4.2.2.1

Erfolgsfaktor ,,Marktfeldstrategie". ........................................................... 185

4.2.2.2

Erfolgsfaktor ,,Marktparzellierungsstrategie". ........................................... 188

4.2.2.3

Erfolgsfaktor ,,Marktstimulierungsstrategie". ............................................ 189

4.2.2.4

Erfolgsfaktor ,,Strategiestil". ...................................................................... 191

Zusammenfassung des Kapitels ............................................................................... 194

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung ............................... 195 5.1

Aufbau und Methodik der Erhebung ........................................................................ 195

5.1.1

Auswahl der Untersuchungseinheiten ............................................................. 195

5.1.2

Datenerhebung ................................................................................................. 197

5.1.2.1 5.1.2.2 1.3 5.1.3.1

5.2

Erhebungsprozess ....................................................................................... 197 Gtitekriterien der Erhebung ........................................................................ 200 Statistische Auswertungsmethoden ................................................................. 203 Verteilungsanalysen ................................................................................... 203

5.1.3.2

Mittelwertanalysen ..................................................................................... 204

5.1.3.3

Zusammenhangsanalysen ........................................................................... 205

Analyse der Erfolgsgr6Ben zur Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren und -indikatoren ....................................................................................................... 206

5.2.1

Prtifung der Teilerhebung auf Repr~isentativit~it und Darstellung der Charakteristika der Untersuchungs- und Erhebungseinheiten ......................... 206

5.2.2

A b h ~ g i g e Variable ,,Erfolg". ......................................................................... 209

5.2.3

Grunds~itzliches Vorgehen bei der Ermittlung der Einflussgr6Ben ................. 213

XIV

Inhaltsverzeichnis

5.2.4

Zum Einfluss ausgewahlter ErfolgsgrtiBen der Gesch~iftsfeldumwelt ............. 214

5.2.4.1

Verhandlungsst~ke der Kunden ................................................................ 215

5.2.4.2

Wettbewerbsintensit~it ................................................................................ 216

5.2.4.2.1

Konkurrenzsituation ........................................................................... 216

5.2.4.2.2

Relative r~iumliche Pr~isenz ................................................................ 217

5.2.5

Zum Einfluss ausgew~ihlter Erfolgsgr613en innerhalb des Gesch~iftsfelds (Ftihrungs- und Leistungspotenzialbereich) ............................ 218

5.2.5.1

Organisation ............................................................................................... 221

5.2.5.2

Personal ...................................................................................................... 221

5.2.5.3

Planung ....................................................................................................... 223

5.2.5.4

(Vertriebs-)Steuerung ................................................................................. 224

5.2.5.5

Risikomanagement ..................................................................................... 226

5.2.5.6

Vertrieb (Betreuungskonzeption) ............................................................... 230

5.2.5.7

Produktion (Kreditbearbeitung) ................................................................. 231

5.2.5.8

Marketing ................................................................................................... 231

5.2.6

Zum Einfluss ausgew~lter Erfolgsgr6gen aus dem Bereich der Strategie ........................................................................................................... 237

5.2.6.1

Marktfeldstrategien .................................................................................... 238

5.2.6.2

Marktparzellierungsstrategien .................................................................... 239

5.2.6.3

Marktstimulierungsstrategien ..................................................................... 240

5.2.6.4

Strategiestil ................................................................................................. 242

5.3

Kritische Wtirdigung der empirischen Ergebnisse und Ableitung von Schlussfolgerungen .................................................................................................. 245

5.4

Zusammenfassung des Kapitels ............................................................................... 249

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf GescMiftsfeldebene ......................................................................................................... 253 6.1

Grundlagen des strategischen Managements auf Gesch~iftsfeldebene ..................... 254

6.1.1

Strategische Planung als Kemelement des Strategischen Managements ........ 255

6.1.2

Einordnung des Erfolgsfaktorenkonzepts in die strategische Planung auf Gesch~,ftsfeldebene .................................................................................... 258

6.1.3

Ausgew~hlte bankbetriebliche Planungsinstrumente ...................................... 261

6.2

Entwicklung eines idealtypischen Planungsprozesses mit Integration kritischer Erfolgsfaktoren in das Planungsinstrumentarium .................................... 263

6.2.1

Prozessschritt ,,Strategische Analyse". ............................................................ 266

6.2.1.1

Exteme Analyse: Analyse der Markt- und Branchensituation des Gesch~,flsfelds ............................................................................................ 268

6.2.1.2

Interne Analyse: Analyse der Gesch~fftsfeldressourcen ............................. 270

6.2.1.3

Erfolgsfaktorenanalyse: Ermittlung extemer und intemer Erfolgsfaktoren ........................................................................................... 271

6.2.1.4

Zusammenfiihrung der Analyseergebnisse zum Zwischenergebnis .......... 274

6.2.1.5

Konkurrenzanalyse auf Gesch~iftsfeldebene .............................................. 276

Inhaltsverzeichnis

6.2.1.6

Zusammenf'tihrtmg des Zwischenergebnisses und des Ergebnisses der Konkurrenzanalyse ............................................................................... 278

6.2.2

Prozessschritt ,,Strategieentwicklung". ............................................................ 279

6.2.3

Prozessschritt ,,Strategiebewertung". ............................................................... 284

6.3 7

XV

Zusammenfassung des Kapitels ............................................................................... 288

Z u s a m m e n f a s s u n g und Ausbliek .................................................................................. 291 7.1

Zusammenfassung der Arbeit und Beantwortung der Forschungsfragen ................ 291

7.2

Ansatzpunkte for zuktinftige Forschungsaktivit/aten ................................................ 295

Literaturverzeiehnis .............................................................................................................297 A n h a n g ...................................................................................................................................

329

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung I:

Aufbau der Arbeit ........................................................................................

15

Abbildung 2:

Dimensionen der Gesch~iftsfeldabgrenzung im Markt fttr Finanzdienstleistungen unter besonderer BerOcksichtigung des Gesch~iflsfelds ,,mittelst~.ndische Firmenkunden". ...................................... 18

Abbildung 3:

Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialen und Erfolg ............................................................................................................

36

Abbildung 4:

Ableitung der Erfolgsgr6Ben aus den bankbetrieblichen Zielsystemen ....... 47

Abbildung 5:

Konzeptionelles Vorgehen zur Darstellung des aktuellen Standes der Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich und Einordnung der eigenen Studie ..............................................................................................

63

Abbildung 6:

Darstellung des allgemeinen Bezugsrahmens der Arbeit (BR I) ................. 85

Abbildung 7:

Vorgehen zur Ableitung der extemen Erfolgsfaktoren ................................ 93

Abbildung 8:

Transformationsvorgehen zur Ableitung intemer Erfolgsfaktoren .............. 99

Abbildung 9:

Wertkette des Gesch~iftsfelds als Bezugsrahmen zur Ableitung intemer Erfolgsfaktoren ............................................................................. 103

Abbildung 10:

Logik der ErfolgsgrNSenableitung for das Segment der Strategie ............. 107

Abbildung 11:

Zusammenfassende Darstellung der untersuchungsrelevanten Erfolgssegmente, -potenzialbereiche und -faktoren im Bezugsrahmen II .................................................................................................................

109

Abbildung 12:

Konkretisierung des extemen Erfolgsfaktors ,,Wettbewerbsintensit~it" .... 116

Abbildung 13:

Konkretisierung des extemen Erfolgsfaktors ,,Verhandlungsstarke der Kunden". ....................................................................................................

119

Schema zur Ableitung der Erfolgsindikatoren des Erfolgsfaktors ,,Risikomanagement". ................................................................................

140

Abbildung 14: Abbildung 15:

Konkretisierung des Erfolgsfaktors ,,Produktion" mit Schwerpunkt auf der Kreditbearbeitung ................................................................................. 155

Abbildung 16:

Strukturierung der Vertriebskan~ile im Firmenkundengesch~ifl ................. 169

Abbildung 17:

Ausgestaltung der station~en Betreuungskonzeption ............................... 172

Abbildung 18:

Ausgestaltung des station~en Vertriebs im FirmenkundengescNifl in Abh~gigkeit der Betreuungskonzeption ................................................... 172

Abbildung 19:

Oberf'tihrung ausgew~lter Bausteine des marketingstrategischen Grundrasters in die Erfolgsgr~fSensystematik ............................................ 185

Abbildung 20:

Darstellung des Forschungsdesigns ........................................................... 197

Abbildung 21:

Vergleich der Bilanzsummen-Gr6fSenklassen von Grundgesamtheit und Teilerhebung ....................................................................................... 208

Abbildung 22:

Darstellung erfolgreicher und weniger erfolgreicher Gesch~iftsfelder g e m ~ Gesamterfolgsmal3 und Teilerfolgsmal3en...................................... 211

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 23:

Darstellung der Zielbedeutungsgrade je TeilerfolgsmaB fiir erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder ............................. 212

Abbildung 24:

Darstellung der Zielerreichungsgrade je TeilerfolgsmaB flit erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder ............................. 212

Abbildung 25:

Darstellung der verfolgten Grundausrichtungen im Rahmen der Entwicklung des Gesch~iftsfeldes ............................................................... 238

Abbildung 26:

Zusammenfassende Darstellung der Zusammenh/inge zwischen den ErfolgsgrOBen und dem Gesamterfolg ....................................................... 249

Abbildung 27:

Grunds~itzlicher Aufbau des sechsten Kapitels .......................................... 254

Abbildung 28:

Phasenschema der strategischen Planung als Kemelement des strategischen Managements ....................................................................... 257

Abbildung 29:

Schematische Darstellung des Prozessschritts ,,Strategische Analyse". .... 267

Abbildung 30:

Schematische Darstellung des Prozessschritts ,,Strategieentwicklung" .... 283

Abbildung 31:

Schematische Darstellung des Prozessschritts ,,Strategiebewertung". ...... 288

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Unterscheidungsmerkmale von strategischen Gesch~iflsfeldem und strategischen Gesch/fftseinheiten ................................................................. 20

Tabelle 2:

Darstellung der Gr6Benklassen im Segment mittelst~'adischer Firmenkunden gem/il3 der Definition der Europ~iischen Kommission ......... 22

Tabelle 3:

Bestandsaufnahme empirischer Erfolgsfaktorenstudien im Bankbereich .................................................................................................. 69

Tabelle 4:

Kombinierte Studiendarstellung hinsichtlich Datenerhebungsmethodik und Untersuchungsansatz ............................................................................. 70

Tabelle 5:

Zusammenfassung der Erfolgsgr6Ben des Fiahrungspotenzialbereichs ..... 145

Tabelle 6:

Zusammenfassung der Erfolgsgr6f3en des Leistungspotenzialbereichs ..... 183

Tabelle 7:

Zusammenfassung der Erfolgsgr6Ben des Strategieelements .................... 193

Tabelle 8:

Ergebnisse der Auswertung fiir den Bereich der extemen Erfolgsfaktoren und -indikatoren .............................................................. 214

Tabelle 9:

Ergebnisse der Auswertung fftir den Bereich der intemen Erfolgsfaktoren und -indikatoren (Ftihnmgspotenzial) .............................. 220

Tabelle 1O:

Ergebnisse der Auswertung fiJr den Bereich der intemen Erfolgsfaktoren und -indikatoren (Leistungspotenzial) ............................. 229

Tabelle 11:

Ergebnisse der Auswertung for den Bereich der Strategie ........................ 237

Tabelle 12:

Klassifizierung der Differenzierungskriterien der Marktstimulierungsstrategie ....................................................................... 242

Tabelle 13:

Vergleich der H/aufigkeiten signifikanter positiver Zusammenh/ange der Erfolgsgr6Ben je Gruppe ...................................................................... 248

Yabelle 14:

Ausgew/ahlte Arbeiten zur strategischen Planung in Banken .................... 260

Tabelle 15:

Relevante Instrumente der strategischen Planung im Bankbereich ........... 262

Tabelle 16:

Beispielhafte Darstellung einer Nutzwertanalyse der ausgew~lten Gesch~iftsfeldstrategien ftir das Firmenkundengesch~ift ............................. 286

Abkilrzungsverzeichnis

Abkiirzungsverzeichnis ABER

Akron Business and Economic Review

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

AER

American Economic Review

AMJ

Academy of Management Journal

AMR

Academy of Management Review

Anm.

Anmerkung

Aufl.

Auflage

B.BI.

Betriebswirtschaftliche Bl~itter

BdB

Bundesverband deutscher Banken

BI/GF

Betriebswirtschaftliche Information/Genossenschaftsforum

BR

Bezugsrahmen

BS

Bankstelle

bspw.

beispielsweise

bum

bank und markt

BVR

Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken

bzgl.

beziiglich

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CMR

California Management Review

CSF

Critical Success Factor

DB

Die Bank

DB S

durchschnittliche Bilanzsumme

DBW

Die Betriebswirtschaft

ders.

derselbe

DSGV

Deutscher Sparkassen- und Giroverband

DU

Die Unternehmung. Schweizerische Zeitung ftir Betriebswirtschaft

durschschn, durchschnittliche/r/s EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EJoM

European Journal of Marketing

et al.

et alteri

etc.

et cetera

XXI

XXII

Abktirzungsverzeichnis

evtl.

eventuell

f., ff.

folgende, fortfolgende

GB

Gesch~iftsgebiet

gem.

gems

GenG

Genossenschaftsgesetz

GF

Geschiiftsfeld

ggf.

gegebenenfalls

GQ

Geschiiftsstellenquote

GS

Geschiiftsstelle(n)

H

Hypothese

HBR

Harvard Business Review

HH

Haushalte

HWB

Handw6rterbuch der Betriebswirtschaft

HWFti

Handw6rterbuch der Ftihrung

HWO

Handw/3rterbuch der Organisation

IfM

Institut ftir Mittelstandsforschung

i.d.R.

in der Regel

i.S.d.

im Sinne des

IuK

Informations- und Kommunikationstechnologie

i.w.S.

im weiteren Sinne

hrsg.

herausgegeben

Jg.

Jahrgang

JfB

Journal l~ Betriebswirtschaft

JMark

Journal of Marketing

JMR

Journal of Marketing Research

JoAMS

Journal of"the Academy of Marketing Sciences

JoBR

Journal of Bank Research

JoEB

Journal of Economics and Business

JoF

Journal of Finance

JoM

Journal of Management

JoORS

Journal of the Operational Research Society

JoR

Journal of Retailing

JoRB

Journal of Retail Banking

JO

Jahrestiberschuss

Abkiirzungsverzeichnis KEF

kritische Erfolgsfaktoren

KEF-Konzept Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren KMU

kleine und mittlere Unternehmen

LRP

Long Range Planning

MA

Mitarbeiter

MAI

Marktattraktivit/itsindikator

MaK

Mindestanforderungen an das Kreditgeschaft

max.

maximal

MBV

Market-Based View

mind.

mindestens

Mio.

Millionen

MIR

Management International Review

MISQ

Management Information Science Quarterly

MKQ

McKinsey Quarterly

MP

Managerial Planning

Mrd.

Milliarden

MSc

Management Science

no.

Number

Nr.

Nummer

0BA

0sterreichisches Bank Archiv

O.~i.

oder ~.nliches

o.g.

oben genannt

p.a.

per annum

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

RBV

Resource-Based View

RCP

Resource-Conduct-Performance

resp.

respektive

ROE

Return on Equity

S.

Seite(n)

SCP

Structure-Conduct-Performance

SGE

strategische Geschaftseinheit

SGF

strategisches Gesch~iftsfeld

SMJ

Strategic Management Journal

SMR

Sloan Managment Review

XXIII

XXIV

Abktirzungsverzeichnis

sog.

sogenannt

Sp.

Spalte

Tab.

Tabelle

Tsd.

Tausend

tw.

teilweise

u.a.

und andere

u.ii.

und ahnliches

u.U.

unter Umstiinden

Verf.

Verfasser(s)

vgl.

vergleiche

vs.

versus

WiSt

Wirtschaftwissenschaftliches Studium

WISU

Das Wirtschaftsstudium

WK

Wettbewerber-Konzentration

Z2

Chi-Quadrat

z.B.

zum Beispiel

ZfB

Zeitschrifl ftir Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift fiir betriebswirtschaflliche Forschung

ZfgK

Zeitschrift fiir das gesamte Kreditwesen

ZFP

Marketing- Zeitschrift fiir F orschung und Praxis

Z6gU

Zeitschrift fiir ~Sffentliche und gemeinwirtschaftliche Untemehmen

ZW.

zwischen

z.T.

zum Teil

Einleitung

1

1 Einleitung 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Die Bankenbranche befindet sich aktuell in einer Phase nachhaltiger Ver~inderungen. Der tiefgreifende Strukturwandel und das zunehmend dynamischere und komplexere Wettbewerbsumfeld sind gekennzeichnet durch die tibergeordneten Trends Globalisierung, Technologisierung und Ver~derungen im Nachfrageverhalten. Diese Trends stehen stellvertretend f'ttr den Strukturwandel im Bankensektor allgemein und im Teilbereich des Firmenkundengesch~ifts speziell. 1

Die Globalisierung im Sinne eines Zusammenwachsens der weltweiten Gtiter- und Finanzm~irkte2 hat das Wettbewerbsumfeld im Finanzdienstleistungssektor merklich ausgeweitet. Der vermehrte Eintritt neuer Wettbewerber- aus dem Bankensektor ebenso wie aus bankfremden oder -femen Bereichen 3 - ftihrt zu deutlich erh6htem Wettbewerbsdruck. 4 Diese Untemehmen k6nnen durch Spezialisierung auf Teilbereiche der Wertsch6pfungskette bei entsprechender Konzentration auf die jeweiligen Kemf~ihigkeiten eine bessere Bedtirfnisbefriedigung bei geringeren Kosten als etablierte Kreditinstitute leisten. Eine Auswirkung der Globalisierungstendenzen zeigt sich ebenfalls im rechtlichen und regulatorischen U m f e l d - hier sei als eine zentrale Konsequenz der intemationalen Regulierungsaktivit~iten die als ,,Basel II ``5 bezeichnete Reform der Baseler Eigenkapitaltibereinkunfi genannt.

Die rasant zunehmende

Technologisierung erm6glicht

durch neue Informations- und Kom-

munikationstechniken eine effizientere Beschaffung von Informationen tiber elektronische Medien. Neben einer Verbesserung der Informationslage der Kunden in Bezug auf entscheidungsrelevante Informationen ftihrt der freie Zugang zu Informationen zu einer Verringerung

Vgl. u.a. Rolfes (2002), S. 140ff., Hamm-Beckmann/Kohl(2001), S. 25ff. Vgl. Biischgen (1998), S. 600f., Doerig (1997), S. 76ff. Hierunter fallen die sog. Non-Banks (Industrie- und Handelsunternehmen) und Near-Banks (Kreditkartenorganisationen, Kapitalbeteiligungsgesellschaftenetc.); vgl. auch Btischgen (1999), S. 28f. Vgl. u.a. Btirkner/Grebe(2001), S. 118ff., Heintzeler (2002), S. 112f., Rolfes (2002), S. 141 Basel Committee on Banking Supervision (2001). Ziel des ,,New Basel Capital Accord" ist die Sicherstellung der Stabilit~t des internationalen Bankensystems. Dies soil durch drei sog. ,,S~iulen", d. h. Regulierungskomplexe, erreicht werden: Strengere Offenlegungspflichten der Banken (S~iule 3), ISlberwachung durch die jeweilige AufsichtsbehOrde(S~iule2) sowie quantitative Vorschriften ftir die Steuerung von Kredit- und operationellen Risiken (S~iule 1). Insbesondere soil die Eigenkapitalhinterlegungder Gesch~ifteund damit in der Konsequenz die Eigenkapitalbelastungder Kreditinstitute - in eine unmittelbare Beziehung zum Risikogehaltder get~itigtenGesch~iftegebracht werden.

2

Einleitung

von Transaktionskosten 6 fiir die (Firmen-)Kundschafl. Auf Bankenseite ergeben sich in diesem Zusammenhang teilweise erhebliche Preis- und Margenreduzierungen insbesondere ftir Standardprodukte und-leistungen. 7

Diese h6here Transparenz bzgl. Leistung und Preis auf dem Markt ftir Finanzdienstleistungen wird verstarkt durch Ver/inderungen im Naehfrageverhalten der Kunden, charakterisiert durch die Trends der ,,Individualisierung", ,,Sophistizierung" und ,,Dynamisierung" der Nachfrage. 8 Aufgrund des zunehmenden Informationsstands, gestiegener Erfahrung und damit Erwartungshaltung, eines verbesserten ,,6konomischen Verst~dnisses" sowie ver~nderter Ziele der (Firmen-)Kunden nimmt das Bedtirfnis nach kundenspezifischen ProblemlOsungen zu (Individualisierung). Da diese Nachfrage kaum noch mit herk6mmlichen Bankleistungen bzw. Finanzprodukten zu befriedigen ist, besteht der Zwang, komplexe und individuell zugeschnittene Finanzdienstleistungen und -produkte zu entwickeln (Sophistizierung). Ftir den Bankensektor folgt daraus, dass klassische Produkte wie einfache Kredite zu ,,commodities", d. h. Standardprodukten, werden und aufgrund der zwischen allen Wettbewerbern nahezu identischen Ausgestaltung kaum noch Differenzierungskraft entfalten. 9 Zus~itzlich treten Turbulenzen bzw. Ungleichm/al3igkeiten der Nachfrage (Dynamisierung) auf, welche sich in einem situativ angepassten, schwer voraussagbaren Kaufverhalten ausdrticken (,,CherryPicking"l~

Neben den dargestellten, als Meta-Faktoren den gesamten Bankensektor betreffenden Einflussgr6Ben, ist insbesondere im Gesch/fft mit mittelst~dischen Untemehmen auf weitere zentrale Sachverhalte hinzuweisen: Zum einen verNgen mittlere und kleine Untemehmen in Deutschland im europ/iischen wie intemationalen Vergleich nur tiber eine vergleichsweise schwache Eigenkapitalbasis ll, was sie gerade in konjunkturell angespannten Zeiten finanziell

7 8

9 l0 11

Transaktionskosten bezeichnen Informations- und Kommunikationskosten eines zwischen zwei Parteien geschlossenen Vertrags und umfassen beispielsweise Kosten der Anbahnung, Vereinbarung oder Anpassung bei Finanzkontrakten,vgl. hierzu auch SUchting/Paul(1998), S. 12. Vgl. Wemer (2002), S. 509 Vgl. hierzu und zum FolgendenB6mer (2000), S. 198 Vgl. Hailer (2000), S. 56 Vgl. M611er(2000), S. 62, FN 103. Mit dem Begriff ,,Cherry Picking" ist das Kundenverhaltengemeint, bei Auswahl mehrererm6glicherProdukte zur L6sung des gleichen Kundenproblemsstets das mit den besten KonditionenverseheneAngebotunabhangig vom Anbieter zu w~len; vgl. Hailer (2000), S. 56. So lag die durchschnittliche Eigenmittelquote deutscher kleiner und mittelst~ndischer Untemehmen (KMU) tiber alle Wirtschaftsbereichehinweg per 2001 bei 7,5%; vgl. Deutsche Bundesbank (2003), S. 44.

Einleitung

3

anf~illig macht. 12 Die aus diesem Grund in den letzten Jahren im Zuge des eingetrtibten Konjunkturklimas stark angestiegenen Insolvenzzahlen im Mittelstand waren der Ausl6ser fiir gestiegene Risikokosten der Banken in ihrer Funktion als wichtigsten Fremdkapitalgebem. Zum anderen ist generell eine geringe Profitabilitiit im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ifl festzustellen. Diese erw~chst aus dem Zusammenspiel geringer Margen im Kreditgesch~ift- u.a. bedingt durch eine ausgepr~igte Wettbewerbsintensit~it im Bereich attraktiver Schuldner-, geringer Cross Selling-Ertr~ige 13 und hoher Kosten in der Bearbeitung insbesondere von Klein- und Kleinstkrediten. 14 Dies erkl~irt, dass das Gesch~ift mit kleinen und mittleren Firmenkunden oftmals keinen positiven Wertbeitrag zum Gesamtinstitutsergebnis liefert und gar als ,,Wertvemichter ''15 oder ,,Wertfalle ''16 bezeichnet wird. Gleichzeitig zeigt sich jedoch dessen bank- und volkswirtschaftliche Bedeutung anhand der Zahl von mehreren Millionen Firmenkunden sowie einem aktuellen Kreditvolumen von tiber 2.200 Mrd. Euro. 17

Die beschriebenen strukturellen Bedingungen und herausfordemden Umfeldentwicklungen im Bankensektor sowie speziell im mittelst~dischen FirmenkundengescNift erzeugen hohen Handlungsdruck auf die Institute. Dies bedingt eine sorgf~iltige und ganzheitliche, d. h. sowohl das Gesch~iftsfeld selbst als auch das Markt- und Wettbewerbsumfeld betreffende Analyse ~s der gegenw~irtigen Situation sowie zuktinftiger Chancen und Gefahren im Rahmen der Planung. Die Auswirkungen des Strukturwandels veranlassen die Institute, aktuelle (Gesch~iftsfeld-)Strategien zu fiberpNfen und ggf. anzupassen und entsprechende Magnahmen zur Bew~iltigung der Situation abzuleiten. Allerdings wird die erforderliche Identifikation entsprechender Ansatzpunkte in der Planung durch die Dynamik und Komplexit~it der Umwelt erschwert. 19 In derartigen Entscheidsituationen neigen Verantwortliche aus einem Vereinfa-

12 13 14

15 16 17

18 19

Im internationalen Vergleich weisen beispielsweise allein KMU in Italien eine ebenso geringe Eigenkapitalquote auf; vgl. Lichtblau/Utzig (2002), S. 329f., Mittelstandsmonitor (2003), S. 56. Vgl. Lautersack (2000), S. 15 Vgl. Krabichler (2005), S. 38 Vgl. zur Kostensituation u.a. Kurritzkes et al. (2000), S. 46, Duhnkrack (2002), S. 154, GroB/Michaelis (2002), S. 165f., Rolfes (2002), S. 147f. So werden kleine Firmenkunden im allgemeinen wegen hoher Vertriebskosten, geringer Volumina und hoher Ausfallrisikokosten als ein bankseitig vergleichsweise unattraktives Kundensegment angesehen; vgl. Grol3/Michaelis(2002), S. 170. Rometsch(1999), S. 810, Dreyer (2001), S. 44, Priewasser/Kleinbrod(2002), S. 465 Stehmann (1999), S. 23, BenOlken (2002), S. 26, Duhnkrack (2002), S. 157f. Vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S. 26ff. Vgl. Wagner (1999), S. 87 Das Merkmal der Komplexitdtbezieht sich auf die Anzahl und Unterschiedlichkeit der Elemente der Umwelt und deren Verflechtungen, wohingegen Dynamikdie Ver~inderungender Elemente und deren Interde-

4

Einleitung

chungsbestreben heraus - resultierend aus der Kombination von Informationsiaberfluss und mangelnder Informationsverarbeitungskapazit~it- im allgemeinen zu intuitiven L6sungsans~itzen, die jedoch mit nicht zu untersch~itzenden Risiken behaflet sind. 2~

Somit erfordem sowohl die aktuelle Situation im mittelstandischen Firmenkundengesch/afl als auch die unter erschwerten Bedingungen stattfindenden Planungsbemtihungen L6sungsans/atze zur zielgerichtete Bew~iltigung der daraus entstehenden Herausforderungen. In beiden F/allen bietet sich der Einsatz yon Erfolgsfaktoren als Mittel der Bew~iltigung an. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass es Untemehmen bzw. Untemehmensteilbereiche gibt, die erfolgreicher als andere am Markt agieren, wobei diese Unterschiede auf den ersten Blick oflmals nicht identifizierbar sind. Dies Risst darauf schlieBen, dass bestimmte, den Erfolg entscheidend beeinflussende Faktoren fttr untemehmerische Performance-Unterschiede verantwortlich zeichnen und deren Identifikation eine wichtige Voraussetzung ~ r erfolgreiche Untemehmens~hrung darstellt. Dariaber hinaus sind Erfolgsfaktoren beim Problem der Planung unter Ungewissheit nutzbringend, indem sie als Instrumente zur Komplexit~itsbeherrschung der sich aus einer dynamischen und komplexen Umwelt ergebenden Anforderungen dienen k6nnen. Die Kenntnis und das Verst~dnis kritischer Faktoren kann als eine Orientierungshilfe - im Sinne einer komplexit~itsreduzierenden Heuristik- bei der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene angesehen werden.

Die Frage nach den Ursachen des Gesch~iftsfelderfolgs, der Wirkung und insbesondere der Beeinfluss- und Beherrschbarkeit der daftir verantwortlichen Faktoren stellt deshalb sowohl in der Untemehmenspraxis als auch der betriebswirtschaftlichen Forschung ein zentrales Problemfeld dar. 21 Allerdings sind Studien, welche sich speziell mit der Identifikation von Firmenkundengesch~iftsfeld-spezifischen Erfolgsfaktoren im Bankbereich befassen, rar. 22 )khnliches gilt fiar Konzeptionen und Verfahren, in welchen Erfolgsfaktoren in der bankbetrieblichen Planung auf Gesch~iftsfeldebene (konsequent) eingesetzt werden. 23 Hieraus lassen sich zwei konkrete Problemstellungen ableiten:

2o 21 22 23

pendenz im Zeitablaufbeschreibt. Aus beiden Merkmalen resultiert das Ph~inomender Ungewissheit; vgl. Bea/Haas (2001), S. 87. Vgl. Priewasser (1994), S. 95 Vgl. GOttgens(1996), S. 2 und die dort angegebene Literatur. Vgl. hierzu die Studientibersichtin Abschnitt 3.2.1. Vgl. auch Abschnitt 6.1.2.

Einleitung 9

5

Vergleichsweise schmale Informationsgrundlage hinsichtlich Art und Einfluss spezifischer Erfolgsfaktoren im mittelst~dischen Firmenkundengesch/iftsfeld der Banken sowie

9

Ausbaufiihige Erkenntnisbasis hinsichtlich der spezifischen Nutzung von Erfolgsfaktoren in der bankbetrieblichen Planung auf Gesch~iftsfeldebene.

1.2 Zielsetzung Die vorliegende Arbeit untemimmt daher den Versuch, die angesprochene Forschungs- sowie ,,Anwendungs"-Lficken zu verringern. Hieraus leiten sich die im Folgenden zu konkretisierenden Zielsetzungen ab. Das Ziel der Forschungsrichtung der (empirischen) Erfolgsfaktorenforschung - dem diese Arbeit zuzuordnen ist - besteht darin, die zentralen Bestimmungsgfiinde zu identifizieren, die den unternehmerischen Erfolg mal3geblich beeinflussen. So k6nnen entsprechende Forschungsbemtihungen konkrete Orientierungspunkte liefem, deren Beeinflussung positiven unternehmerischen Erfolg erm6glicht. Dieses grunds~itzliche Ziel der Erzielung eines Erkenntnisgewinns hinsichtlich Art und Einfluss von Erfolgsfaktoren liegt auch der vorliegenden Arbeit zugrunde.

Bevor jedoch detailliert auf die Zielstellungen eingegangen wird, soll eine generelle Darstellung der wesentlichen Zielsetzungen im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre als relevanter Wissenschaftsrichtung vorausgeschickt werden, welche als struktureller Rahmen dienen: 24 9

Das deskriptive Wissenschaftsziel hat die Beschreibung von in der betrieblichen Realit~it vorkommenden Strukturen zum Inhalt.

9

Das theoretische Wissenschaftsziel bezweckt die Erkl~'ung der Zusammenh~nge der identifizierten Strukturen auf empirisch-analytischem Wege. 25

9

Das pragmatische Wissenschaftsziel der Betriebswirtschaftslehre als angewandter Wissenschaft besteht in der Ableitung praktisch verwertbarer Handlungsempfehlungen und L6sungshilfen f'tir die Gestaltung der untemehmerischen Praxis 26, d. h. einem anwendbaren Erkenntnisfortschritt. Die spezielle Leistung der Bankbetriebslehre besteht darin, all-

24

25 26

Vgl.~r die Ausf't~hrungenzu den WissenschaftszielenBea/Haas (2001), S. 21. Vgl.u.a. KOhler(1978), S. 186f. Vgl. Ulrich (1981), S. 10f. Die ,,Betriebswirtschaftlehre"wie auch der Zweig der ,,Bankbetriebslehre" gelten dabei heutzutage als angewandte,d. h. praktisch-normativeWissenschaften;vgl. u.a. Ftilbier(2004), S. 267.

6

Einleittmg gemeine betriebswirtschaftliche Ans~itze auf die Verfeinerung von Methoden und Instrumenten zur praxiskonformeren Nutzung anzuwenden. 27

Legt man die Annahme zugrunde, dass ohne Beschreibung und insbesondere Erkl~xung von Zusammenh~gen realwissenschaflliches Handeln nicht m6glich ist, sollten die Entscheidungstr~iger in der (bank-)betrieblichen Praxis zur optimalen Planung und Steuerung die Wirkungszusammenh~inge zwischen der betrieblichen Einheit und deren Umwelt sowie die Abhangigkeiten zwischen den verschiedenen Elementen kennen und verstehen. 28 Aus diesem Grund ist die Erftillung von deskriptivem und theoretischem Wissenschaflsziel als Voraussetzung der Erreichung des pragmatischen Wissenschaftsziels anzusehen. 29

Die erste Zielsetzung der Arbeit untergliedert sich in drei Teilziele: 9 Aufzeigen und Schlief3ung ggf. bestehender Forschungslticken der Erfolgsfaktorenforschung speziell im Bereich des mittelstandischen Firmenkundengesch~ifts der Banken (deskriptives Wissenschaftsziel) 9 Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ift der Banken (deskriptives Wissenschaflsziel) 9 Ermittlung der Wirkungszusammenh~inge zwischen den Erfolgsfaktoren und dem Erfolg 3~ (theoretisches Wissenschaftsziel) Die zweite Zielsetzung liegt im Aufzeigen eines m6glichen Einsatzes kritischer Erfolgsfaktoten in der strategischen bankbetrieblichen Gesch~iflsfeldplanung, konkret in der Entwicklung eines erfolgsfaktoren-basierten Planungsmodells (pragmatisches Wissenschaftsziel).

Die genannten Ziele lassen sich in konkrete Forschungsfragen transformieren, die im Verlauf der Untersuchung zu beantworten sind: 9 Forschungsfrage l a: Bestehen Forschungslticken hinsichtlich des aktuellen Stands der empirischen Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich und welche Ans/~tze zu deren Schliel3ung bietet die eigene Studie? (Kapitel 3) 9 Forschungsfrage lb: Wie k6nnen forschungsmethodische Defizite empirischer Erfolgsfaktorenstudien im Untersuchungsdesign der eigenen Studie vermieden werden? (Kapitel 3) 27 28 29 3o

Vgl. Schuster (1996), S. 4 und derselbe (2000), S. 103 Vgl. Albach (1985), S. 170f. Vgl. Grochla (1978), S. 61 f. Soweit auf Basis des Untersuchungsdesigns, speziell der korrelativen Auswertungsmethodik, m6glich.

Einleitung

7

9 Forschungsfrage 2: Welche sind die kritischen Erfolgsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch/fft? (Kapitel 5) 9

Forschungsfrage 3: Welche Wirkungszusammenh~inge bestehen zwischen den Erfolgsfaktoren und dem Erfolg eines Gesch/fftsfelds? (Kapitel 5)

9 Forschungsfrage 4: Wie k6nnen Erfolgsfaktoren im Rahmen der Gesch/fftsfeldplanung bei Banken eingesetzt werden? (Kapitel 6)

1.3 Forschungsmethodik und Untersuchungsansatz Zur Realisierung einer theoretisch-konzeptionell gesttitzten Forschung ist ein ad~iquates Forschungsdesign zu entwerfen. Dieses legt Art und Weise der Durchftihrung der Untersuchung fest und erm6glicht eine effiziente und effektive Erreichung des Untersuchungsziels, d. h. der Beantwortung der Forschungsfragen.

In der Erfolgsfaktorenforschung existieren mit dem qualitativen und dem quantitativen Forschungsstil zwei, in vielf'~ltiger Weise diskutierte Forschungsans~tze bzw. -paradigmen. 31 Welcher Zugangsweg in welcher Ausgestaltung im vorliegenden Fall angemessen ist, h~ngt von den Forschungszielen bzw. -fragen sowie dem Stand der aktuellen Forschung ab. Im Folgenden werden beide Ans~itze empirischer Erfolgsfaktorenforschung einander gegentibergestellt und auf ihre Anwendbarkeit f~r die vorliegende Arbeit evaluiert: 32

Im Rahmen einer

qualitativen Forschungsstrategiewird versucht, ein konkretes und plasti-

sches Bild vonder Alltagswelt der Untersuchungseinheiten zu gewinnen. Dabei erfolgt eine starke Orientierung am Einzelfall, der dark m6glichst detailliert erfasst und untersucht werden soil. 33 Als methodischer Schwerpunkt wird deshalb oftmals die Fallstudienforschung gew~hlt, wo in Interviews oder einer Analyse von Sekund~irliteratur eine grtindliche und sorgf'altige Erhebung von Daten (im Sinne qualitativer, inhaltlicher Aussagen) auf einem niedrigen Abstraktionsniveau erfolgt. 34 Diese Erkenntnisse auf Einzelfallebene werden dann auf andere Untersuchungsobjekte durch Verallgemeinerung tibertragen, um so im Sinne eines ,,Indukti-

31 32

33 34

Vgl. u.a. Tomczak (1992), S. 77 und S. 82 Die Darstellung der ,,Forschungsparadigmen" zeigt, dass ein bestimmter Ansatz oftmals mit einer spezifischen Theorieleitung korrespondiert, vgl. hierzu auch B0ing (2001), S. 17f. Der Begriff der ,,Theorieleitung" beschreibt den Umfang, in dem eine Untersuchung sich auf bestehende theoretische Erkenntnisse Uber Erfolgsfaktoren abs~tzt. Vgl. Lettau/Breuer (o.Jg.), S. 4 Vgl. Patt (1990), S. 6f., Jacobs (1992), S. 6, Tomczak (1992), S. 81, B0ing (2001), S. 15

8

Einleitung

onsprinzips" zum Nachweis von Gesetzm~igkeiten zu gelangen. 35 Qualitative Verfahren finden in der Regel in einem friLhen Stadium des Forschungsprozesses Anwendung, wenn es gilt, noch weitgehend unerforschte Tatbest~.nde zu untersuchen (Grundlagenforschung). Diesem Erklarungsanspruch tr~igt oftmals ein exploratives Vorgehen Rechnung. Unter einem explorativen Untersuehungsansatz wird die breit angelegte Sammlung einer Vielzahl potenzieller Erfolgsfaktoren mit statistischer Identifikation der maBgeblich erfolgsbeeinflussenden Variablen verstanden. 36 Explorative Untersuchungen haben die Erforschung bzw. Entdeckung von Zusammenh~ingen und Strukturen zum Ziel. 37 Sie dienen als strukturerkundende Verfahren der Mustererkennung und sp~iteren Hypothesengenerierung mit dem grunds~itzlichen Zweck des Erkenntnisgewinns. 38 Eine quantitative Forsehungsstrategie st~itzt sich auf die standardisierte Erhebung quantitativer und quantifizierbarer Daten in groBzahligen empirischen Untersuchungen mittels strukturierter Befragungen auf hohem Abstraktions- bzw. Skalenniveau. 39 Im Rahmen dieser Untersuchungsform werden statistische Auswertungen quantifizierbarer Unternehmensdaten wie Strukturgr/313en, Elemente, Instrumente oder Eigenschaften mit dem Ziel der Identifikation von Wirkungsrelationen zwischen tmabh~.ngigen externen oder intemen Variablen und den ErfolgsmaBen durchgefOhrt. 4~ Eine derartige Analyse vieler F~ille ermtiglicht die Obertragung der Ergebnisse auf den Einzelfall (deduktives 41 Vorgehen). Im Rahmen einer quantitativen Strategie wird oftmals, aber nicht zwingend, ein konfirmatorisehes Vorgehen gew~lt. 42 Dazu leitet man auf Basis von theoretischen Voriiberlegungen, Metaanalysen bestehender Studien oder den Erkenntnissen der o.g. qualitativexplorativen Forschungsans~itze begriindete Hypothesen fiber Strukturen und Zusammenh~inge ab, die anschlieBend mittels statistischer Verfahren (kausal-)analytisch iaberprtift werden. 43 Hierbei werden zahlenm~ig weniger Faktoren als beim explorativen Verfahren betrachtet, diese jedoch einer tiefgreifenderen Analyse mittels teilweise sehr fortgeschrittener statisti-

36 37 38 39 40 41 42 43

Vgl. Tomczak (1992), S. 77. Bei der Induktion wird auf Basis konkreter Erfahrungen oder Beobachtungen auf allgemeine Hypothesen und Theorien geschlossen, somit ein ,,Erweiterungsschluss" vom Spezifischen zum Allgemeinenvorgenommen. Vgl. u.a. Kube (1991), S. 36, B6ing (2001), S. 17 Vgl. B6ing (2001), S. 17, Fritz (1995), S. 60 Vgl. u.a. Tomczak (1992), S. 83 Vgl. u.a. B6ing (2001), S. 15f. Vgl. Jacobs (1992), S. 31, Patt (1990), S. 6f. Durchdas logische Schlussverfahrender Deduktion lassen sich aus einer vorhandenen Theorie iaberp~fbare Hypothesen ableiten. Dies gilt insbesondere bei Erfolgsfaktorenstudienjtingeren Ursprungs wie z.B. in den Studien von B0ing (2001) oder Riekeberg (2003). Vgl. u.a. G~nig et al. (1996), S. 8f., B6ing (2001), S. 17

Einleitung

9

scher Analysemethoden unterzogen. Zweck solcher Untersuchungen ist die Best~itigung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen 44 bzw. die Anpassung des aufgestellten Hypothesensystems bei Ablehnung der Annahmen, mithin zum Zweck der Erkenntnissicherung. 45

Die Auswahl eines angemessenen Forschungsdesigns hat unter Berticksichtigung der Forschungsziele, der Beschaffenheit des Untersuchungsobjekts sowie des aktuellen Stands der Forschung zu erfolgen. Vor diesem Hintergrund l~isst sich feststellen, dass zur Erreichung der Untersuchungsziele der vorliegenden Arbeit die genannten Ans~itze bzw. deren Kombinationen in ihren jeweiligen Reinformen nicht in hinreichendem MaBe beitragen k6nnen: 9

Gegen ein rein qualitatives Vorgehen spricht die zu erwartende Homogenit~it der Untersuchungsobjekte (6ffentlich-rechtliche sowie genossenschaftliche Kreditinstitute bzw. innerhalb der jeweiligen Organisation das Segment des ,,mittelst~dischen Firmenkundengesch~ifts"). Die Objekte (Gesch~iftsfelder) befinden sich innerhalb der gleichen Branche und sind dartiber hinaus durch die Festlegung des spezifischen Kundensegments als konstitutives Abgrenzungsmerkmal als vergleichsweise homogen anzusehen. Zwar sind gr6Benbedingt unterschiedliche Umfg.nge und Komplexit~itsgrade bspw. hinsichtlich der organisationalen, strukturellen und personellen Ausgestaltung zu erwarten, diese werden jedoch durch die Festlegung einer bestimmten MindestgrOBe der Untersuchungseinheiten beschr~qkt. 46 Eine Forschungsmethodik, die mittels einer detailgenauen Fallstudienanalyse eher das Ziel der Suche nach Einzigartigkeiten, Kontrasten und Extremf~illen verfolgt, erscheint in diesem Kontext weniger angebracht. Ein an allgemeinen Prinzipien orientiertes und somit auf die Suche nach zentralen Tendenzen innerhalb einer Gruppe gerichtetes quantitatives Vorgehen stellt hier den geeigneteren Ansatz dar. 47

9

Zieht man den Forschungsstand als ein Kriterium zur Ableitung des Untersuchungsansatzes heran, ist ebenfalls ein ausschliefSlich exploratives Verfahren zu verwerfen. Weder werden unbekannten Sachverhalte untersucht, noch fehlen gesichertes Wissen und theoretische Grundlagen, die zu einer ausreichenden Hypothesenbildung herangezogen werden k6nnen. Es kann aufgrund der Existenz einer Reihe von Erfolgsfaktorenstudien mit bankbetrieblichem Schwerpunkt bereits auf eine relativ breite Basis an Vorwissen zurtickge-

44 45 46 47

Vgl. u.a. Part (1990), S. 8 Vgl. ebenda, S. 83 Vgl. zur Auswahl der Untersuchungseinheiten detailliert Abschnitt 5.1.1. Ein qualitativ-exploratives Forschungsdesign mit der Orientierung am Besonderen, Einmaligen oder Originellen ware beispielsweise im Falle einer Untersuchung der - rein zahlenm~iBig beschr~inkten - Gruppe global agierender Investmentbanken angebrachter.

10

Einleitung griffen werden48, was es unwahrscheinlich erscheinen 1/isst, v/511ig neue, bislang unentdeckte Erfolgsfaktoren zu identifizieren.

9 Gegen ein rein konfirmatorisches Vorgehen l/asst sich als Begrtindung anfiihren, dass trotz des bestehenden Vorwissens in bestimmten Teilbereichen noch nicht in ausreichender Menge und Qualit~it Hypothesen vorliegen, die in einem strukturprtifenden Ansatz getestet werden kOnnen. Insbesondere auf dem hier interessierenden hohen Spezifit/itsniveau des Untersuchungsobjekts ,,Gesch~iftsfeld" fehlen entsprechende empirische Untersuchungen, aus denen Hypothesen abgeleitet werden k/Snnten, nahezu vollstandig. 49

Vor diesem Hintergrund erscheint es als erforderlich, ein auf die spezielle Untersuchungssituation zugeschnittenes Verfahren zu entwickeln: So soil in der vorliegenden Arbeit mit der Wahl eines quantitativen, semi-explorativen Forschungsdesigns ein forschungsmethodischer Mittelweg eingeschlagen werden. Der Begriff ,,semi-explorativ'~ bezeichnet dabei eine hypothesenorientierte, d. h. durch Anlehnung an ausgew~.hlte Hypothesen strukturierte Uberprtifung plausibler Erfolgszusammenh~ge mit darauf aufbauender statistischer Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren. So bestanden einerseits im Vorfeld bereits f'tir Teilaspekte literaturbasierte Vorstellungen und Annahmen bezfiglich der zu erwartenden Wirkungszusammenh/inge, so dass zumindest in Ans/atzen der traditionelle Weg der empirischen Sozialforschung (theoriegeleitete Hypothesengenerierung und Prtifung an der Realit/it) anwendbar ist. Anderseits konnten einige Erfolgsbereiche bzw. Faktoren trotz Literaturstudiums und Plausibilit/atsvermutungen in ihren Wirkungszusammenh~ingen im speziellen Untersuchungskontext nicht oder kaum erkl~irt werden, weshalb es erforderlich war, diese Objektbereiche n/iher zu erkunden. Die Methodik verbindet somit die bezugsrahmengeleitete, breit angelegte Sammlung einer Vielzahl potenzieller Erfolgsgr6Ben mit deren statistischer l]berpriifung anhand einer groBzahligen empirischen Untersuchung.

Dem beschriebenen Vorgehen wird von einigen Autoren ein hohe Eignung fiir Zwecke der Erfolgsfaktorenidentifikation und -nutzung zugesprochen: Zum einen finden die wesentlichen Perspektiven Berticksichtigung, weiterhin liegt ein ausgepr/agter Nutzen for die Strategieformulierung vor, und drittens sind die Kriterien hoher Objektivitat, Reliabilit~it und Theorielei-

48 49

Vgl. hierzu die l]bersichtsdarstellung in Abschnitt 3.2.1. Vgl. ebenda

Einleitung

11

tung weitgehend erftillt. 5~ Auch besteht keine Abh~gigkeit von existierenden Untersuchungen wie bei konfirmatorischen Studien, deren praktischer Nutzen stark von den Resultaten frfiherer Untersuchungen und zugrundegelegter Theorien beeinflusst wird. 51

Nach Festlegung der methodischen Vorgehensweise gilt es noch den Ansatz der Arbeit vorzustellen. Zur Erreichung des Untersuchungsziels ist eine semi-explorative Forschungsmethodik als geeignet erachtet worden. Bei dieser erfolgt die Identifikation der Variablen mit der h6chsten Erfolgswirkung hypothesenorientiert aus einer grol3en Menge potenzieller Variablen. Dieser Vielzahl von denkbaren Erfolgsfaktoren soil mit einem umfassenden Untersuchungsansatz entsprochen werden, der durch e i n e n - das Suchfeld fiJr die Variablenauswahl absteckenden und entsprechend weit aufgespannten- Bezugsrahmen zur m6glichst vollst~digen Erfassung der relevanten Faktoren strukturiert wird. Hierbei kommt der Selektionsfunk-

tion des Bezugsrahmens die Abgrenzung des zu untersuchenden Problems v o n d e r Menge bekannter Probleme, der Steuerungsfunktion die Systematisierung der Suche nach potenziellen Erfolgsfaktoren und Strukturierung der empirischen Analyse zu. 52

In der Erfolgsfaktorenforschung k6nnen Hypothesen tiber die Einflussfaktoren des Erfolgs bzw. potenzielle Erfolgsfaktoren selbst aufgrund der Komplexit/it und Vielfalt der Herkunftsbereiche nicht auf Basis einer einzigen Theorie oder eines einzigen Ansatzes abgeleitet werden, sondem nur durch die Kombination verschiedener Ans~itze: Der methodologische Leitgedanken eines ,,theoretischen Pluralismus ''53 entspricht dem Rtickgriff auf erkl~'ungsrelevante Ans/itze und Theorien aus unterschiedlichen Forschungsrichtungen im Rahmen der Erkenntnissuche. 54 Ziel dieses Vorgehens ist die umfassende Berficksichtigung aller potenziellen Erfolgssegmente zur ganzheitlichen Ableitung der Erfolgsfaktoren und Reduzierung der Gefahr einer isolierten Erfassung yon Faktoren. In der vorliegenden Arbeit wird aus diesem Grund auf industrie6konomische, markt- und ressourcenorientierte sowie marketingtheoretische Ans/itze, als auch auf Erkenntnisse der betriebswirtschaftlichen Zielforschung zurtickge-

51 52 53

54

Vgl. Grtlnig et al. (1996), S. 10, Heckner (1998), S. 81ff. Eine zusammenfassendeDarstellung der Kriterien - auf Basis der genannten Autoren- findet sich bei Haenecke (2002), S. 174. Vgl. Grianig et al. (1996), S. 12. So ist in strukturp~fenden Untersuchungen nur eine Oberpriafung, aber kaum das Ersetzen bestehenderdurch bessere Hypothesenm6glich; vgl. ebenda, S. 9. Vgl. u.a. Kubicek (1975), S. 39, Kubicek (1977), S. 18, Patt (1990), S. 36 Vgl. zum Begriffdes ,,theoretischenPluralismus" Schanz (2000), S. 90f. Vgl.Grabner-Krfiuter(1993), S. 278ff.

12

Einleitung

griffen. Bei der Konkretisierung des Bezugsrahmens finden dartiber hinaus auch organisations- und fiihnmgstheoretische Konzepte Anwendung.

Zwar ist angestrebt, das Spektrum potenzieller Erfolgsfaktoren m6glichst umfangreich zu untersuchen, allerdings k6nnen nicht alle denkbaren Erfolgsdeterminanten beriacksichtigt werden. Die Zahl der Einflussfaktoren ist zu hoch und die Wirkungsrelationen sind zu komplex, um eine ltickenlose und vollst~dige Abdeckung zu gew~rleisten. 55 Es kann argumentiert werden, dass mit steigender Zahl an Schltisselvariablen mit einer Zunahme der Abhangigkeiten zwischen den Erfolgsfaktoren zu rechnen ist, so dass die Qualit/~t der Ergebnisse aufgrund der Mehrdimensionalit/it der Wirkungsbeziehungen der Erfolgsfaktoren untereinander eingeschr~xtkt sein kann. Die Forderung nach vollst~ndiger Erfassung aller wesentlichen Einflussgr613en 1/asst sich daher auf die Einbeziehung der strategischen SchlOsselfaktoren beschr~n.ken, durch welche die Erfolgspotenziale bereits weitgehend bestimmt werden. 56 Zum einen ist ,,die Betrachtung aller m6glichen Erfolgseinflussgr6Ben aufgrund der Komplexit/it der Beziehungen praktisch nicht m6glich", zum anderen ,,aber aufgrund der offensichtlich vorhandenen ,Schliassel'-Erfolgsfaktoren auch nicht n6tig ''57. Alle bestimmbaren Erfolgsfaktoren vollst/indig und umfassend zu berticksichtigen- und somit eine genaue Abbildung der Wirklichkeit zu schaffen- wiarde die Komplexit/at des Erfolgsfaktorenmodells zu sehr erh6hen. 58 Aus Grianden der Handhabbarkeit und Transparenz der Untersuchung wird darauf verzichtet. Der Vorstellung, dass es eine t~berschaubare Anzahl von maBgeblichen Erfolgsfaktoren gibt, wird in dieser Arbeit durch Anlehnung an das ,,Konzept der kritisehen Erfolgsfaktoren" (KEF-Konzept) entsprochen, welches handlungsleitend ftir die Identifikation und Analyse der empirisch ermittelten Erfolgsgr613en der eigenen Untersuchung ist. 59

56 57

58 59

Vgl. Jacobs (1992), S. 34. Dies trifft insbesondere auf immaterielle Erfolgsfaktoren bzw. -indikatoren zu, auf deren Einbeziehung in den Bezugsrahmen aus Grtinden der Nicht-Quantifizierbarkeit verzichtet wird. Ebenfalls findet bei der Bezugsrahmengestaltungeine tiberwiegende Konzentrationauf interne Erfolgsfaktoren statt. FUr eine Begrtindungzu beiden Einschr~inkungenvgl. Abschnitt 4.1.2. Vgl.Wilde (1989), S. 56. Die in diesem Zusammenhanginteressierende Interdependenzzwischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialenund dem unternehmerischenErfolg wird in Abschnitt 2.3.3 ausftihrlich dargestellt. Daschmann (1994), S. 12, in Anlehnung an Kreikebaum/Grimm(1983), S. 7 und Wilde (1989), S. 61. AuBerdem Lange (1982, S. 29), der die Berticksichtigungaller bestimmbaren Faktoren als nicht zwingend ansieht, da tendenziell steigenden Zurechnungs-,Mess- und Bewertungsproblemennicht notwendigerweise eine hOhereQualit/itder Analyseergebnissegegentibersteht. Vgl.Lange (1982), S. 29 Das KEF-Konzept wird im Rahmen der Darlegung der konzeptionellenGrundlagen des Erfolgsfaktorenbegriffs in Abschnitt 2.3.1 n/ihererl~iutert.

Einleitung 1.4

13

Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel wird zun~chst die gegenw~rtige Situation im Bankensektor und speziell im Bereich des mittelst~dischen Firmenkundengesch~ifls beschrieben. Darauf aufbauend ist die Problemstellung der Arbeit abgeleitet worden: Die ermittelten Forschungs- und Anwendungslticken im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung legen die Basis zur Ableitung der Zielsetzung. Diese wird durch die Formuliemng entsprechender Forschungsfragen konkretisiert. Aus dem Forschungsziel erfolgt die Ableitung yon Ansatz und Methodik: Unter Zugrundelegung eines ganzheitlichen Untersuchungsansatzes wird im Rahmen einer quantitativen Forschungsstrategie ein bezugsrahmengeleiteter, semi-explorativer Forschungsansatz verfolgt. Das zweite Kapitel dient der terminologischen Festlegung zentraler Begrifflichkeiten. Nach einer Spezifizierung des Untersuchungsobjekts ,,mittelst/indisches Firmenkundengesch~ifi" folgt die Darstellung der untersuchungsrelevanten Bankengruppen. Im Anschluss wird eine Begriffsabgrenzung des zentralen Erkenntnisobjekts ,,Erfolgsfaktor" vorgenommen. Dem schlieBt sich dessen Einordnung in den konzeptionellen Zusammenhang ,,ErfolgsfaktorErfolgspotenzial-Erfolg", insbesondere der Darlegung der vielfiiltigen Wirkungszusammenh~inge, an. Das Kapitel endet mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts ,,Erfolg" durch Ableitung zielad/~quater Messgr6Ben und deren Uberftihrung in ein Gesamterfolgsmag. Der erste Teil des dritten Kapitels ist einem allgemeinen 0berblick der empirischen Erfolgsfaktorenforschung gewidmet und stellt deren Grundlagen und Zielsetzung sowie Historie und zentrale Teilgebiete dar. Im zweiten Teil wird der derzeitige Forschungsstand im Bankbereich vorgestellt. Aufbauend auf der Beschreibung der Synopse sowie einem Abgleich allgemeiner Problemfelder der Forschungsrichtung mit den Befunden der Gesamtdarstellung erfolgt eine Einordnung der eigenen Studie in die Untersuchungslandschaft.

Das vierte Kapitel dient der Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens zur Strukturierung des Untersuchungsfelds und zur Ableitung der Erfolgsfaktoren far die Analyse. Das Aufspannen des Bezugsrahmens erfolgt mehrstufig: Zuerst wird ein allgemeiner Rahmen basierend auf verschiedenen konzeptionellen Ans~itzen erarbeitet, welcher in einem zweiten Schritt unter Berficksichtigung zus~itzlicher Plausibilit~itstiberlegungen und Expertenwissen weitere Detaillierung erfiihrt, um die untersuchungsrelevanten Erfolgsfaktoren abzuleiten. Die

14

Einleitung

Konkretisierung der Erfolgsfaktoren durch entsprechende Erfolgsindikatoren sowie deren theoretisch-konzeptionelle Diskussion auf vermutete Erfolgswirkungen stellt den letzten Schritt dar.

Der erste Teil des fiinften Kapitels ist dem Forschungsdesign der Studie gewidmet und beschreibt die Auswahl der Untersuchungseinheiten sowie den Datenerhebungs- und Auswertungsprozess. Der zweite Abschnitt umfasst die statistische Analyse der abgeleiteten Erfolgsgr6Ben im Rahmen der eigenen Untersuchung. Unter Berticksichtigung bereits vorhandener empirischer Erkenntnisse sowie der im vierten Kapitel dargestellten theoretischen 0berlegungen erfolgt die Darstellung und Interpretation der Ergebnisse. Deren kritische WiJrdigung sowie eine Ableitung von Handlungsempfehlungen fiar die Praxis beschlieBen das Kapitel.

Das seehste Kapitel beginnt mit einer Einordnung der strategischen Planung in den Rahmen des strategischen Managements sowie des Konzepts der Erfolgsfaktoren in die strategische Planung auf Gesch/iftsfeldebene. Daraufhin werden ausgew~thlte bankspezifische Planungsans/itze in der Literatur einer kritischen Wtirdigung hinsichtlich der Verwendung des Erfolgsfaktorenkonzepts unterzogen. Auf Basis der Befunde erfolgt abschlieBend die Entwicklung eines idealtypischen Planungsprozesses fiir das strategische Gesch/iftsfeld ,,Firmenkunden" unter besonderer BerOcksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren in ausgesuchten und in den Prozess integrierten Planungsinstrumenten.

Kapitel sieben beschlieBt die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf zuktinfiige Forschungsfelder.

Abbildung 1 stellt den Gang der Arbeit im 0berblick dar.

Einleitung

15

Kapitel 1 Darstellung von Ausgangslage und Problemstellung, Zielsetzung, Forschungsdesign und Gang der Arbeit

Kapitel 2 9 9 9 9 9

Spezifizierung des Untersuchungsobjekts ,,mittelst~indisches Firmenkundengeschaft" Darstellung untersuchungsrelevanter Bankengruppen Begriffsabgrenzung des zentralen Erkenntnisobjekts ,,Erfolgsfaktor" Einordnung des Konstrukts ,,Erfolgsfaktor" in den Untersuchungszusammenhang Konzeptualisierung und Operationalisierun~; des Erfol~;skonstrukts

Kapitel 3 9 Allgemeiner (Jberblick fiber die Forschungsrichtung ,,empirische Erfolgsfaktorenforschung" 9 Aufzeigen des Forschungsstands im Bankbereich o Darstellung Studiensynopse o Diskussion genereller Problemfelder der Forschungsrichtung o Einordnung der eigenen Untersuchung als Voraussetzung zur Identifikation von Ans~itzen und zur Schliel3ung eventuell bestehender Forschungslticken

Kapitel 4 9 Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens (allgemeiner und spezifischer Teil) zur Ableitung der Erfolgsfaktoren aus den Erfolgssegmenten o ,,marktliche Umwelt" o ,,gesch~ftsfeldinterne Strukturen" o ,,Strategie" 9 Ableitung der Erfolgsfaktoren aus dem Bezugsrahmen 9 Konkretisierung der Erfolgsfaktoren durch Erfolgsindikatoren sowie Entwicklung von Mess~r/JSen und Bewertunsskriterien 9 9 9 9

Kapitel 5 Darstellung der Konzeption der empirischen Untersuchung Quantitative Analyse der Erfolgsgr613en Darstellung und Interpretation der Ergebnisse Kritische Wtirdi~un~ der Resultate sowie Ableitung von Handlungsempfehlungen

Kapitel 6 9 Einordnung der strategischen Planung auf GescMftsfeldebene in den Rahmen des strategischen Managements 9 Einordnung des Erfolgsfaktorenkonzepts in die strategische Planung 9 Kritische Wiirdigung der strategischen Bankplanung im Hinblick auf die Verwendung kritischer Erfolgsfaktoren 9 Entwicklung eines idealtypischen Planungsprozesses auf Gesch~iftsfeldebene unter expliziter Integration von Erfol~sfaktoren in aus~ew~ihlte Planun~sinstrumente Kapitel 7 9 Zusammenfassung der Ergebnisse und Beantwortung der Forschungsfragen 9 Ausblick

Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

17

2 Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen 2.1 Spezifizierung des Untersuchungsobjekts ,,mittelst~indisches Firmenkundengesch~ift" Das Gesch~iftsfeld ,,mittelst~indisches Firmenkundengesch~ifi" bildet den Forschungsbereich, der dieser Arbeit zugrunde liegt. Im Folgenden werden das damit zusammenh~_ngende Betrachtungsobjekt ,,strategisches Gesch~iftsfeld" sowie die Charakteristika der Gruppe der ,,mittelstiindischen Firmenkunden" als Grundlage der weiteren Ausf'tihrungen dargestellt und erl~iutert.

2.1.1 Abgrenzung des Betrachtungsobjekts ,,Strategisches Gesch~iftsfeld" Zur Einordnung des Firmenkundengesch~ifts in den Kontext der Bankleistungen bzw. -organisation kann das Instrument der Marktsegmentierung herangezogen werden. Universalbanken wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken sehen sich in der Regel verschiedenen Kundensegmenten gegentiber. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, tiberschau- und bearbeitbare Teilm~kte zu bilden. Dieser als Marktsegmentierung bezeichnete Vorgang hat zum Ziel, weitgehend homogene Abnehmergruppen mit gleichartigen Bedtirfnisstrukturen zu bilden. Stellvertretend soll an dieser Stelle dem allgemein anerkannten Ansatz yon ABELL gefolgt werden, der einen dreidimensionalen Bezugsrahmen zur Operationalisierung der Gesch~ifisfelddefinition vorschl~igt. 6~ Abell grenzt ein

strategisches Gesch~iftsfeld tiber

die Ka-

tegorien ,,customer groups" (potenzielle Abnehmergruppen, Kundensegmente), ,,function" (Kundenbedtirfnis) und ,,technology" (eingesetzte Technologie) 61 ab. 62 Hierbei wird die traditionelle Sichtweise eines strategischen Gesch~iftsfelds als einer spezifischen Produkt-/MarktKombination erweitert, indem die Produktkomponente in einen Problembezug und die zu

60 61

62

Vgl. Abell (1980), S. 14-18 und S. 169ff. FUr Finanzdienstleistungsunternehmen wird teilweise die Dimension der ,,Technologie" durch ,,Ressourcen" ersetzt. Eine Begrtindung ist, dass aufgrund der Immaterialit~it der Dienstleistung eine Technologie nicht Teil einer Dienstleistung sein und somit auch nicht als Abgrenzungskriterium fungieren kann. Dienstleistungen basieren auf Ressourcen, Technologien werden dagegen im Rahmen des Erstellungsprozesses untersttitzend eingesetzt, um Gesch~iftsvorfalle schneller und sicherer zu machen; vgl. hierzu auch Grtinig/Ktihn (2000), S. 187ff. In der vorliegenden Schrift geniel3t die Dimension ,,Kundengruppe" (Segment der kleinen und mittleren Unternehmen) besondere Relevanz. Dies kann u.a. damit begrtindet werden, dass eine entsprechende Orientierung bei den Kreditinstituten im Rahmen der Gestaltung strategischer Gesch~iftsfelder vorherrschend ist; vgl. K0ppen (1998), S. 83. lm Rahmen der gew/ihlten Vorgehensweise soll hinsichtlich der weiteren Dimensionen angenommen werden, dass die ,,Technologie" sowohl das Aktiv- als auch Passivgesch~ift,das ,,Kundenproblem bzw. -bedtirfnis" sowohl die Bereiche der Finanzierung als auch der Anlage und Beratung umfasst.

18

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

dessen L6sung m6glichen Technologien aufgespaltet wird. 63 Gesch~iftsfelder k6nnen anhand der strategischen Ausrichtung an einer der drei genannten Dimensionen oder Kombinationen gebildet werden. In der bankbetrieblichen Praxis dominieren situativ die Abgrenzungskriterien Leistungsarten, Kundengruppen oder regionale Aspekte. 64 Abbildung 2 zeigt exemplarisch Dimensionen der Gesch~iflsfeldabgrenzung unter besonderer Berticksichtigung des Gesch~iflsfelds ,,mittelst~dische Firmenkunden" auf.

Kundensegmente

~-~

~

ot~.

Fondsgeselischaften

MiHdstand Kleingewerbe

VermOgende Privatkunden~ Standardkunde ""

Aussen- Filiale dienst

Mail-/Brief- Internet Call Fremd- Center " " ~ .

Technologie

Preissensibler Privatkunde Finanzierung Zahlungsverkehrsabwicklung VermOgenssicherung Risikoabsicherung Immobilien Kundenbediirfnis

Abbildung 2."

Dimensionen der Gesch~tfisfeldabgrenzung im Markt fiir Finanzdienstle&tungen unter besonderer Beriicksichtigung des Gesch~tfisfelds ,, mittelstOndische Firmenkunden ,,65

Zur Bestimmung strategischer Gesch/fftsfelder werden in der Literatur folgende Kriterien bzw. Voraussetzungen genannt: 66 9

eine eigenst~ndige Marktaufgabe, d. h. das Angebot einer eindeutig definierbaren L6sung mr einen abgrenzbaren Abnehmerkreis. Zwar kann bei komplexen, aus einer Mehrzahl

64

65 66

Vgl. Birkelbach (1988), S. 232. Bei Kreditinstituten kann analog auch von einer ,,LeistungsbtindelZielgruppenkombination"gesprochenwerden; vgl. Weigele(1983), S. 180 (im Originalkursiv). Vgl. Btlschgen(1999), S. 179 Quelle:In Anlehnungan Meffert (2000), S. 237, Abbildung 3-2 Vgl. u.a. Kreilkamp(1987), S. 319ff., Kreikebaum(1997), S. 197

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

19

von Leistungskomponenten zusammengesetzten Probleml6sungsbtindeln nicht von einer ,,eindeutigen" L6sung gesprochen werden, allerdings liegen firmenkundenspezifische L6sungen mr entsprechende Kundenprobleme vor. Ein weiterhin erforderlicher ,,abgegrenzter Kundenkreis" kann als gegeben angesehen werden. 67 9

ein ausreichendes Marktpotenzial, d. h., eine hinreichende Gr6f3e fi~r die Entwicklung eigenst~diger Strategien sollte gegeben sein. Diese Voraussetzung ist aufgrund der Kundenzahl sowie des Kreditvolumens im Firmenkundensektor erfOllt.

9

identifizierbare Konkurrenten; Hintergrund ist die Fordemng, dass jedes Gesch~ftsfeld in der Lage sein sollte, in Bezug auf seine Marktaufgabe Wettbewerbsvorteile zu erringen. Wettbewerbsvorteile wiederum k6nnen als ein relativer Faktor nur hinsichtlich der Konkurrenten am Markt bestimmt werden. Sowohl aus den verschiedenen Institutsgruppen im Bankensektor als auch aul3erhalb dessen lassen sich entsprechende Wettbewerber identifizieren. 68

9

die relative Autonomie der organisatorischen Einheit, d. h. eine Unabh~gigkeit der Entscheidungen in Bezug auf andere Gesch/fftsfelder im Sinne eines eigenverantwortlich zu handeln befugten Managements (z.B. bei der Formulierung und Realisierung strategischer Entscheidungen). Eine wesentliche Voraussetzung sind dabei geringe lJberschneidungen zu anderen Gesch~iflsbereichen. 69 Die Eigenst~ndigkeit ist vonder jeweiligen gesch~iflspolitischen Ausrichtung des Instituts abh/~ngig und kann an dieser Stelle nur unterstellt werden.

9 zeitliche Stabilit/~t. d. h., im Mittelpunkt des Gesch~.flsfelds steht ein zumindest l~ngerfristiges, wenn nicht andauerndes Kundenproblem. Finanzierungsvorhaben jedweder Art und Fristigkeit sollten vor dem Hintergrund teilweise nicht ausreichender Eigenfinanzierungsoptionen auch zuk0nflig von den Firmenkunden in Zusammenarbeit mit der Bank angegangen werden mtissen. Allenfalls Leistungen im Bereich der Verm6gensanlage und -beratung k6nnten dem Gesch~iflsfeld ,,Firmenkunden" entzogen werden.

Somit k6nnen ftir das strategische Gesch~.ftsfeld ,,mittelst~disches Firmenkundengeschiifl" die genannten Kriterien als weitgehend erftillt angesehen werden.

67 68 69

Vgl. speziell fur die Abgrenzung des Kundensegments in der vorliegenden Arbeit Abschnitt 2.1.2. Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.1 (insb. FN 3) sowie Abschnitt 2.2 zur Abgrenzung der untersuchungsrele-

vanten Bankengruppen. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 197, Staehle (1999), S. 653f.

20

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Das organisationsinteme Pendant zu strategischen Gesch~iftsfeldem als Segmenten der Unternehmensumwelt stellen die strategisehen Gesehiiftseinheiten dar. Entstehen erstere durch eine umweltbezogene Segmentierung, sind strategische Gesch~iftseinheiten eine darauf basierende Innensegmentierung des Instituts im Sinne einer organisatorischen Umsetzung umweltbezogener Ver~derungen. 7~ Die Unterscheidungsmerkmale von strategischen Gesch/fftsfeldem und strategischen Gesch~iftseinheiten sind in Tabelle 1 gegentibergestellt:7~

Strategisches GescMiftsfeld (SGF) Segmentierungsform Umsetzungsgrad

Tabelle 1"

Uberwiegend AuBensegmentierung; SGF als marktanalytische Einheit gedankliche Abgrenzung (zu Planungszwecken)

StrategischeGeschiiftseinheit (SGE) Innensegmentierung real-organisatorische Abgrenzung

Unterscheidungsmerkmale von strategischen Geschdfisfeldern und strategischen Geschdfiseinheiten

Eine Gesch~iftseinheit stellt ein Untemehmenssegment dar, das far die Bearbeitung eines oder mehrerer Gesch~iftsfelder verantwortlich ist. Strategische Gesch~iftseinheiten k6nnen sich in der aufbauorganisatorischen Struktur des Kreditinstituts wiederfinden und identisch mit bestehenden Organisationseinheiten sein, miassen es aber nicht. 72 In dieser Arbeit soil vereinfachend davon ausgegangen werden, dass die Augensegmentierung in Gesch~iftsfelder der Innensegmentierung in Gesch~iftseinheiten entspricht. 73

Die vorangegangenen Ausftthrungen zur Natur und Abgrenzung strategischer Gesch~iftsfelder sollen die Relevanz dieses Betrachtungsobjekts Ftir den weiteren Fortgang der Arbeit unterstreichen. Der VorteiI einer solchen Abgrenzung liegt grunds~itzlich in der MOglichkeit begriindet, strategische Fragen nicht nur in Bezug auf das Gesamtinstitut, sondern auf spezielle Teilbereiche zu stellen. Diesbeztigliche l]berlegungen k/Jnnen sich dabei u.a. auf die Art und Ausgestaltung der zentralen, den Erfolg oder Misserfolg eines Gesch~iftsfelds maBgeblich beeinflussenden Faktoren beziehen. TM Im Vorgriff auf die l]berlegungen des dritten Abschnitts dieses Kapitels sei angemerkt, dass durch die Bildung bzw. das (unterstellte) Vorhandensein strategischer Gesch~iftsfelder im Sinne homogener Aktivit~itenfelder die Vorausset70 71 72 73 74

Vgl. KUspert (1991), S. 50 Vgl. Link (1985), S. 52 Vgl. u.a. MUller-Stewens/Lechner (2001), S. 122 Strategisches Gesch~iftsfeld = Strategische Gesch~iftseinheit ,,Firmenkunden". Eine zwangsl~iufige Identit~it ist dagegen abzulehnen, da dies die implizite Annahme enth~ilt, mit einer Strukturierung der Umwelt ginge eine Einteilung des Unternehmens einher. Vg. Dunst (1989), Sp. 1894

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

21

zungen far den gezielten Aufbau von Erfolgspotenzialen geschaffen werden bzw. worden sind. 75

2.1.2 Abgrenzung der untersuchungsrelevanten Kundengruppe Der Kundenbezogenheit des strategischen Gesch~iftsfelds als zentralem strukturbildendem Kriterium soll mit der Darstellung der wesentlichen Kundengruppe ,,mittelst~zldische Firmenkunden" Rechnung getragen werden. In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition des Begriffs ,,Mittelstand" bzw. ,,mittelst~indische Untemehmen", sondem das Segment weist eine Reihe charakteristischer Strukturmerkmale auf und wird tiber verschiedene Kriterien abgegrenzt. Grunds~itzlich kann eine Unterteilung in quantitative und qualitative Kriterien vorgenommen werden. Zu den h~iufig verwendeten quantitativ messbaren Kriterien geh6ren Besch~iftigtenzahl, Bilanzsumme oder Jahresumsatz. Qualitative Merkmale umfassen u.a. die Rechtsform oder die Einheit yon Eigentum, Leitung und untemehmerischer Hafiung in der Person des Unternehmers. 76

In Deutschland ist die Definition des Instituts ftir Mittelstandsforschung (IfM) zur Einteilung der kleinen und mittleren Untemehmen sehr gebr/auchlich, welche die beiden quantitativen Merkmale Umsatz und Besch/fftigtenzahl kombiniert. Nach dieser Definition fallen unter die Gruppe der kleinen Unternehmen diejenigen mit weniger als neun Besch/fftigten und einem Jahresumsatz von unter einer Million Euro. Als mittlere Untemehmen gelten Firmen mit bis zu 499 Besch/fftigten und einem Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro. 77 Die ebenfalls gebr/~uchliche Definition der Europ/aischen Kommission umfasst zus/~tzlich das Kriterium der Bilanzsumme. 78 Insgesamt hat diese Untergliederung gegentiber der IfMMittelstandsdefinition den Vorteil einer detaillierteren Darstellung der Gr613enklassen, insbesondere im Bereich der kleinen und sehr kleinen Betriebe (vgl. Tabelle 2; Parameter der im Fokus der Arbeit befindlichen Untemehmen in kursiver Schrift):

75 76 77 78

Vgl. u.a. Becker/Fallgatter(2002), S. 153 Vgl. Pfohl (1997), S. 19ff. Vgl. Ganterberg/Kayser (2004), S. 3 Vgl. EU-Kommission (2003)

22

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Unternehmenstyp

Mitarbeiter

Umsatz

Bilanzsumme

Mittelgroge Unternehmen

< 250

< 50 Mio. Euro

< 43 Mio. Euro

Kleine Untemehmen

< 50

< 10 Mio. Euro

<_ 10 Mio. Euro

Sehr kleine Unternehmen

< 10

< 2 Mio. Euro

< 2 Mio. Euro

Tabelle 2."

Darstellung der GrOflenklassen im Segment mittelstdindischer Firmenkunden gemdfl der Definition der Europdischen Kommission

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist eine trennscharfe Abgrenzung vor dem Hintergrund der zahlreichen in der Bankpraxis verwendeten Gr613enklassifikationen nur eingeschr~.kt m6glich. Da der Schwerpunkt insbesondere auf der Betrachtung des Segments der sehr kleinen und kleinen Firmenkunden liegt, soil der in diesem Bereich detaillierteren Definition der Europ~iischen Kommission gefolgt werden. 79 Im Jahr 2000 z~ihlten 2,89 Millionen umsatzsteuerpflichtige nichtfinanzielle Unternehmen zur Gruppe der kleinen und mittleren Firmen mit weniger als 50 Mio. Euro Umsatz; dies waren 99,7% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen. Von diesen haben ca. 87% weniger als zehn, ca. 93% weniger als 20 Mitarbeiter. 8~ Diese Zahlen zeigen, dass der deutlich tiberwiegende Teil der Betriebe der Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen zuzurechnen ist. Der Mittelstand stellt somit eine auBerordentlich bedeutsame Kundengruppe und als solche das Kemsegment im Firmenkundengesch~ift der Banken dar. 81 Hieraus begrtindet sich die Mal3geblichkeit des Segments der kleinen und mittleren Firmenkunden f'tir die vorliegende Arbeit.

Die Eigenarten und Besonderheiten kleiner Untemehmen lassen sich jedoch durch eine rein nach quantitativen Gesichtspunkten geleitete Strukturierung noch nicht ausreichend beschreiben. Hierzu bedarf es einer zus~itzlichen Diskussion der bereits angesprochenen qualitativen Merkmale: 82 An der Einheit von Eigentum, Leitung und untemehmerischer Hafiung sowie dem Risiko in der Person des Untemehmers zeigt sich die enge Bindung des Eigenttimers an den Betrieb. 83 Sie findet ihren Ausdruck auch in der Rechtsformwahl: Die Mehrzahl der Firmen wird in der Rechtsform der Personengesellschafl gefahrt, wodurch sich eine Interdependenz zwischen der finanziellen Situation des Privathaushaltes des Untemehmers und der Sph~e des Untemehmens ergibt. Einen zentralen Aspekt stellt die oflmals sehr geringe Be-

80 81 82 83

Zum Abgleich bzw. zur Einordnung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung wird nach der konkreten Ausgestaltungder Firmenkundensegmentierunggefragt. Vgl. Gianterberg/Wolter(2002), S. 160, eigene Berechnung Vgl. BundesverbanddeutscherBanken (2002), S. 33 Vgl. Pfohl (1997), S. 19ff. oder Kayser/Kokalj(2002), S. 112 Vgl. NiederOcker(2002), S. 21

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

23

reitschaft zur Aufnahme extemer Kapitalgeber aufgrund der wenig ausgepr~igten Bereitschaft zur Offnung hinsichtlich finanzieller Themen dar. Weiterhin herrscht die Furcht vor dem Verlust untemehmerischer Bestimmungsrechte. Die fehlende Emissionsf~ihigkeit (d. h. der Zugang zum Kapitalmarkt) wegen geringer Untemehmensgr613e und Finanzierungsvolumen bewirkt eine hohe Relevanz der (Fremd-)Finanzierung fiber Kredite bei Banken. 84

2.2 Abgrenzungder untersuchungsrelevanten Bankengruppen Will man die Erfolgsfaktoren im Gesch/fftsfeld der ,,kleinen mittelst/andischen Firrnenkunden" identifizieren, so sind die untersuchungsrelevanten Kreditinstitute bzw. Bankengruppen festzulegen, bei denen dieses Gesch~iftsfeld mit hoher Wahrscheinlichkeit und in einer f'tir die Untersuchung angemessenen Ausgestaltung (hinreichende GrN3e, Struktur etc.) existent ist. Aus dieser Oberlegung heraus liegt der Fokus der Betrachtung auf Kreditinstituten, die explizit Gesch~iftsbeziehungen zu kleinen mittelst~dischen Unternehmen halten. Der deutsche Bankensektor ist gekennzeichnet durch eine dreigliedrige Struktur, die auf genossenschaftlichen, 6ffentlich-rechtlichen und privaten Kreditinstituten basiert. 85 W~ihrend die Primarinstitute der beiden erstgenannten Bankengruppen traditionell die interessierende Kundengruppe Mittelstand bearbeiten86, ist zu iaberprtifen, ob diese Annahme auch f'tir den privaten Bankens e k t o r - insbesondere die groBen Gesch~iftsbanken sowie die Gruppe der Privatbanken- Gtiltigkeit hat.

Der Kundenkreis der Grol3banken u m f a s s t - mit im Laufe der Zeit deutlicher Trelmung und der Tendenz zur Bildung zielgruppenspezifischer T e i l b a n k e n - die Gruppe der Privat-, Firmen- sowie der verm6genden Privatkunden. Im Bereich des Firmenkundengesch~ifis liegt der Fokus auf dem Segment der grogen mittelst~dischen Untemehmen sowie Groguntemehmen und Konzernen. Privatbanken z ~ l e n in der Regel die verm6gende Privatkundschaft sowie grtffSere mittelst~indische Untemehmen zu ihren Kunden. Die yon GroB- und Privatbanken

85

86

FUr den grOBten Teil der mittelst~ndischen Unternehmen bleibt der Bankkredit auch zukUnftig die wichtigste Form der Fremdfinanzierung; vgl. hierzu u.a. Bundesverband deutscher Banken (2002), S. 33, MUller (2002), S. 1266, Mittelstandsmonitor (2003), S. 6. Vgl. u.a. SUchting/Paul (1998), S. 30. Die genannten Bankengruppen werden den Geschaflsbanken im Sinne von Universalinstituten zugeordnet, welche die Mehrzahl der in w 1 KWG aufgefiihrten Bankgeschafte durch~hren. Als zweiter Haupttyp sind die Spezialinstitute zu nennen, welche nur eines der im Gesetz genannten Felder bearbeiten, so z.B. Realkreditinstitute oder Bausparkassen; vgl. Stichting/Paul (1998), S. 3 If. Bei den Spezialinstituten geh6rt das Firmenkundengeschaft in der hier interessierenden Form nicht zum Kemgesch~ifi,weshalb sie im weiteren Verlauf unbe~cksichtigt bleiben. Vgl. Schmoll (1996), S. 15, Lautersack (2000), S. 20. FUr die Sparkassenorganisation vgl. u.a. Clasen (1995), S. 325 oder Lambert (2002), S. 104ff.; f'tir den Genossenschaflssektor z.B. Priewasser (1992), S. 123, Pleister (2001a), S. 2ff. oder ders. (2001b), S. 630ff.

24

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

betreute Klientel im Bereich des Firmenkundengesch~ifts zeichnet sich im Vergleich zu den hier interessierenden kleinen mittelst/indischen Untemehmen durch deutlich komplexere Bedtirfnis- und Nachfragestrukturen aus. Dies drtickt sich auf der Produktseite in unterschiedlichen Gesch~iftsschwerpunkten aus. Bieten Grogbanken im Firmenkundenbereich die gesamte Palette von Finanzdienstleistungen an, so haben sich Privatbanken insbesondere auf komplexe Beratungsleistungen spezialisiert (Mergers&Acquisitions, Verm6gensverwaltung, langfristige Untemehmensfinanzierung, Auslandsgesch/fft etc.). Agieren die Grogbanken durch zahlreiche Kooperationen oder Tochtergesellschaften in einem globalen Marktumfeld, so kann der r/iumliche Wirkungsbereich bzw. das Geschdfisgebiet der meist filiallosen Privatbanken als regional, bei gr6geren Instituten auch national bezeichnet werden.

Die AusFtihrungen zeigen, dass sich die Gesch~iftsstrukturen der Grog- und Privatbanken deutlich von denen der Sparkassen oder Genossenschaftsbanken unterscheiden. Vor diesem Hintergrund ist eine Vergleichbarkeit der Bankengruppen hinsichtlich des Gesch~iftsmodells mit den Dimensionen Kunden, Leistungsumfang und Gesch~iftsgebiet kaum gegeben. Im Folgenden soil somit eine Konzentration auf den 6ffentlich-rechtlichen und (kredit-)genossenschaftlichen Bankensektor erfolgen.

2.2.1 Sparkassen-Finanzgruppe Der Sparkassensektor stellt den gr6gten Sektor im deutschen Bankwesen dar. Zum Ende des Jahres 2004 z'~lten zur Sparkassengruppe 477 Prim/irinstitute mit insgesamt tiber 16.400 Gesch/fftsstellen. 87 Dartiber hinaus geh6ren elf Landesbanken und zahlreiche weitere, in den verschiedensten

Gesch/iftsfeldem

t/itige

Finanzdienstleistungsinstitute

(Versicherungen,

Bausparkassen, Leasing- und Factoring- und Kapitalanlagegesellschaften u.a.) zur Sparkassen-Finanzgruppe. Die Sparkassen betreiben als rechtlich und faktisch selbst~dige Universalkreditinstitute alle tiblichen Bankgesch/ifte mit privaten Haushalten, Untemehmen- insbesondere aus Mittelstand und Handwerk-, den Kommunen und institutionellen Kunden. Zu den wesentlichen Strukturmerkmalen der Sparkassen-Finanzgruppe gehOren:S8 9 Die Kooperation grunds/atzlich selbst/~ndiger Institute tiber Gemeinschaftsuntemehmen, welche mit gleicher Zielrichtung, aber eigener Verantwortung ihre Gesch/aflspolitik betreiben, stellt die Grundidee des Verbundprinzips der Sparkassenorganisation dar.

87 88

Vgl.DeutscherSparkassen-und Giroverband-DSGV (2005a) Vgl. Kegler (1996), S. 22, Btlschgen (2000), S. 581. Vgl. tiberblicksartig zu den genannten Aspekten GUde (1995) oder Hermanns (1995).

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen 9

25

Das Subsidiarit~itsprinzip, welches die (vertikale) Arbeitsteilung zwischen den Sparkassen als Primarinstituten und Instituten auf nachgelagerten Ebenen regelt, geht mit dem Verbundgedanken einher. Hiemach werden Leistungen, die aus Grtinden rechtlicher oder wirtschaftlicher Beschr~inkungen lokal nicht erbracht werden k6nnen, auf nachgelagerten Ebenen des Verbunds bereitgestellt. 89

9

Das Prinzip der 6ffentlich-rechtlichen Gewiihrtriigerschafl bezeichnet die Haftung der Gew~rtr~iger, d. h. nach dem Landessparkassengesetz die kommunalen K6rperschaften, f'tir Verbindlichkeiten der Sparkasse. 9~

9

Das Regionalprinzip schliel31ich schreibt die Beschr~hkung der r~iumlichen Gesch~iftst~itigkeit bzw. des Wirkungsbereiches der Sparkasse auf das Gebiet des Gew~ihrtr~igers vor.

2.2.2 Genossenschaftliche Bankengruppe Der Genossenschaftssektor stellt den zweiten grofAen Bankenverbund dar. Ende 2004 umfasste die genossenschaflliche Bankengruppe 1.335 Kreditinstitute mit insgesamt tiber 14.500 Bankstellen. 91 Zum Verbund gehOren neben den Prim~irinstituten auch zwei genossenschaftliche Zentralinstitute, welche die Funktion einer regionalen bzw. tiberregionalen Zentralbank wahrnehmen. Analog zur Sparkassenorganisation umfasst der Verbund verschiedene weitere Spezialinstitute. Die Zusammenarbeit auf vertikaler Ebene basiert auf verschiedenen Grunds~itzen. Diese idealtypischen organisatorischen Prinzipien legen die Grundlage ftir den eigenst~ndigen Charakter des genossenschaftlichen Verbundsystems. 92 Insbesondere auf nachstehend genannte Prinzipien gilt es dabei aufgrund der Relevanz for die weitere Untersuchung kurz einzugehen: 93 9

Subsidiarit~tsprinzip: Die Aufgabenverteilung zwischen den verschiedenen Stufen des Verbunds wird durch das Subsidiarit~itsprinzip geregelt, was bedeutet, dass die organisato-

89 90

91 92 93

Vgl. auch Gi~de (I 995), S. 51 Am 17. Juli 2001 und am 28. Februar 2002 haben sich die Bundesregierung, die Bundeslander und die Europ~iische Kommission auf eine Regelung zur Anpassung der staatlichen Haftungsverpflichtungen fiir Landesbanken und Sparkassen geeinigt. Nach Abschaffung der Gew~ihrtr/igerhaftung hal~en die 6ffentlichen Kreditinstitute ab dem 19. Juli 2005 nur noch mit ihrem eigenen VermOgen filr Verbindlichkeiten. AIlerdings bleibt ftir bis zum 18. Juli abgeschlossene Gesch~ifte mit einer Laufzeit bis Ende 2015 die Gew/ihrtr~igerhaftung fortbestehen. Die 6ffentliche Tr/igerschafl der Sparkassen bleibt von den ,4,ndemngen unbertihrt; vgl. Hoppenstedt (2002), S. 572. Vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken - BVR (2005a) Vgl. Syndikus (1993), S. 58ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. ebenda, S. 60ff. Als weitere Stmkturprinzipien sind das Demokratie- und das Freiwilligkeitsprinzip zu nennen, dartiber hinaus pr~igen Prinzipien wie Solidarit~it, Selbsthilfe-, -verantwortung und -verwaltung die Zusammenarbeit der genossenschaftlichen (Bank-)Institute.

26

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen risch hOher angesiedelte Ebene die Aufgaben tibemimmt, welche die niedrigere Ebene nicht bzw. nicht ausreichend erbringen kann.

9 Dezentralisationsprinzip: Das wesentliche Kennzeichen des Verbunds, die dezentrale Struktur, drtickt sich in rechtlich und wirtschaftlich eigenst~digen Einheiten auf allen hierarchischen Ebenen aus. Dies bedeutet ftir die Primarinstitute weitreichende Kompetenzen; sie agieren somit hinsichtlich der gesch/iftspolitischen Entscheidungen eigenverantwortlich. Es besteht ebenfalls voile Ergebnisverantwortung in ihrem jeweiligen Teilmarkt. 9 F6rderprinzip: Der im Genossenschaftsgesetz bzw. statuarisch festgeschriebene F6rderungsauftrag legt als Grundauftrag die Basis f'tir die Kooperation der Institute aller Ebenen des Verbunds. Der Auftrag der Prim/irinstitute besteht in der F6rderung der Mitglieder, w~.hrend die Spitzeninstitute ihrerseits die Einzelgenossenschafien durch die Bereitstellung entsprechender betrieblicher Funktionen zur Erftillung ebendiesen Auftrags zu unterstiatzen haben.

2.3 Erfolgsfaktoren als Erkenntnisobjekt In diesem Abschnitt wird eine definitorische Abgrenzung des Erfolgsfaktorenbegriffs vorgenommen sowie auf Basis der in der Literatur diskutierten Merkmale und Strukturierungsans~itze ein der Arbeit zugrundeliegender Erfolgsfaktorenbegriff abgeleitet.

2.3.1 Begriffsabgrenzung In der Literatur zur Erfolgsfaktorenforschung trifft man auf eine groBe begriffiiche Vielfalt hinsichtlich des Terminus ,,Erfolgsfaktor". Synonyme Verwendung finden beispielsweise Ausdrficke wie ,,strategische Erfolgsfaktoren''94, ,,strategische Faktoren ''95, ,,kritische Erfolgsfaktoren''96, ,,Erfolgsdeterminanten''97, ,,Erfolgskomponenten''gs oder ,,critical success factors''99. Ebenso haben sich im Laufe der Zeit eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs herausgebildet, von denen im Folgenden einige beispielhaft aufgefiihrt sind:

94 95 96 97 98 99

Vgl. Leidecker/Bruno (1984), S. 23-32, Boynton/Zmud (1984), S. 17-27, Lange (1982), S. 27 Vgl. Grimm (1983), S. 11, Kreikebaum/Grimm (1983), S. 7 Vgl. Rehkugler (1989), S. 627 Vgl. Patt (1990), S. 6 Vgl. Krt~ger (1988), S. 27-42 Vgl. Rockart (1979), S. 85

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

27

Steiner: ,,Strategic factors refer to an action, element, or condition which for a business may be of critical importance in its success or failure. It can refer both to a force outside the company as well as one within an enterprise ''1~176 Dunst: ,,Strategische Erfolgsfaktoren sind solche Faktoren, die einen wesentlichen Einflug auf das Erfolgspotential eines strategischen Gesch~iftsfelds haben ''1~ Grimm: ,,Als strategische Faktoren werden diejenigen Elemente, Determinanten oder Bedingungen bezeichnet, die den Erfolg oder MiBerfolg unternehmerischen Handelns (...) entscheidend beeinflussen. Strategische Faktoren sind in der Umwelt, aber auch im Unternehmen selbst wirksam ''1~ Rehkugler: ,,Sie (die Analyse der Erfolgsfaktoren, Anm. des Verf.) soll die Faktoren identifizieren, die den Unternehmenserfolg nachhaltig und l~gerfristig bestimmen und insbesondere dem Aufbau und der Sicherung von Erfolgspotentialen oder Erfolgspositionen dienen ''1~ Leidecker/Bruno: ,,Critical Success factors are those characteristics, conditions or variables that, when properly sustained, maintained or managed, can have a significant impact on the success of a firm competing in an particular industry ''1~ Burmann: ,,Schltisselfaktoren (...), die den Erfolg einer betrieblichen Planungseinheit mal3geblich bestimmen ''1~

Diese Ausftihrungen belegen, dass das Konstrukt des ,,Erfolgsfaktors" bei allen semantischen Unterschieden eine Reihe inhaltlicher 121bereinstimmungen aufweist. Eine Systematisierung der Begriffsinhalte zeigt insbesondere zwei konstitutive Merkmale von Erfolgsfaktoren. Erfolgsfaktoren besitzen eine strategisehe Dimension 1~ welche in einer l~ingerfristigen Wirksamkeit bzw. Gtiltigkeit zum Ausdruck kommt. 1~ Damit geht eine klare Abgrenzung von Einflussgr6Ben einher, die lediglich den kurzfristigen Periodenerfolg beeinflussen. Zwar sind bestimmte Faktoren durchaus kurzfristig ver~inderbar, entfalten in der Regel eine Wirkungs-

1oo 1Ol lO2 lO3 104 1o5 1o6 lO7

Steiner (1969), S. 2 Dunst (1983), S. 65 Grimm (1983), S. 26 Rehkugler (1989), S. 627 Leidecker/Bruno (1984), S. 24 Burmann (1995), S. 11 Vgl. hierzu Grimm (1983), S. 237ff., Rehkugler (1989), S. 627, Burmann (1995), S. 12 Vgl. Fritz (1990), S. 92, Patt (1990), S. 1Of.

28

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

entwicklung erst auf mittel- und langfristige Sicht. 1~ Unabhangig davon, ob es sich beispielsweise um die Beeinflussung der eher dauerhaft ausgerichteten Organisationsstruktur des Gesch~iftsfelds oder der eher kurzfristig orientierten Preispolitik als Element des MarketingMix handelt, ben6tigt die ,,Diffusion" solcher MaBnahmen eine gewisse Zeit. Somit gewinnen auch Faktoren, die kurzfristig ver~.nderbar sind, ,,eine strategische Dimension dadurch, dass zugunsten ihrer Einbettung in eine tibergeordnete Strategie auf ihre laufende Variation verzichtet wird und sie insofern zum kontinuierlichen Ausdruck der strategischen Ausrichtung werden" 109.

In diesem Zusammenhang ist auf die in der Literatur anzutreffenden und oftmals synonym verwendeten Begriffsbezeichnungen ,,kritischer" und ,,strategischer" Erfolgsfaktor einzugehen. Diese Handhabung gilt generell auch fiir die vorliegende Arbeit, allerdings soil der Bezeichnung ,,kritisch" der Vorzug gegeben werden. Dieses Vorgehen dient haupts~ichlich dazu, den impliziten langerfristigen- also strategischen - Charakter zur Vermeidung einer Tautologie nicht noch einmal zu erw~.nen. Dartiber hinaus k6nnen strategische Erfolgsfaktoren auch unkritisch werden, z.B. bei Ver~aderungen im Zeitablauf. llO

In engem Zusammenhang mit dem kritischen Charakter der Erfolgsfaktoren steht das Merkmal der Relevanz. Erfolgsfaktoren als zentrale Einflussgr6Ben bestimmen den Erfolg einer strategischen Gesch~iftseinheit maBgeblich, ll~ Diese MaBgeblichkeit bzw. Wesentlichkeit impliziert, das nicht alle Erfolgsfaktoren die gleiche Wichtigkeit besitzen, d. h. nicht in gleichem Umfang zum Erfolg beitragen. Somit ist dartiber hinaus im Regelfall von einer begrenzten Anzahl an Einflussgr6gen auszugehen. 112

108 Vgl. u.a. Kalka (1996), S. 24 oder Hildebrandt(1986), S. 39. Aus diesem (ursp~nglichen) Grund werden im Rahmen der vorliegendenArbeit beispielsweiseauch die eher dem operativen Bereich zuzuordnenden Marketing-Instrumentein die Analyse mit aufgenommen;vgl. Haenecke (2001), S. 148. 109 Vgl. Kube (1991), S. 26f. 110 Vgl. hierzu auch Bullen/Rockart(1981), S. 53 und Hoffmann (1986), S. 833 111 Vgl.u.a. Grimm (1983), S. 26, Hildebrandt(1986), S. 39. Vgl. auch Burmann (1995, S. 12), der von einer empirisch ,,nachgewiesenen Erfolgswirksamkeit" spricht (hervorgehoben im Original). Krtiger/Schwarz (1990, S. 180) etwa bezeichnen Erfolgsfaktorenmit ,,besonders starker Wirkung auf den Erfolg" als kritische Erfolgsfaktoren. l l2 Vgl.auch Rehkugler(1989), S. 627

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

29

Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren Obige Uberlegungen leiten tiber zum ,,Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren". Dieser Ansatz geht explizit yon der Annahme aus, dass der untemehmerische Erfolg von einer beschr~lkten Anzahl zentraler Faktoren abh~agig ist ll3, d. h., dass es ,,trotz der Mehrdimensionalit/~t und Multikausalit~it des Untemehmenserfolgs einige wenige Einflussgr6Ben gibt, die den Erfolg einer strategischen Planungseinheit entscheidend bestimmen''ll4. Der Ursprung des Konzepts kann in den lAberlegungen von DANIEL im Zusammenhang mit der Gestaltung betrieblicher Informationssysteme gesehen werden, in denen der Autor explizit betriebliche Erfolgsfaktoren anspricht, die in das Zentrum der Betrachtung zu ziehen sind: ,,It (das betriebliche Informationssystem, Anm. des Verf.) should focus on ,success factors'. In most industries there are usually three to six factors that determine success; these key jobs must be done exeedingly well for a company to be successful. ''115 Diese Ansfitze und lAberlegungen wurden von ROCKART im Rahmen des sog. ,,Critical-Success-Factor"-Ansatzes aufgegriffen und weiterentwickelt. Ausgangspunkt der Forschungsbemtihungen bildete die Kritik an den bisherigen Methoden zur Analyse des Informationsbedarfs, welche die ver~nderten Umweltbedingungen und die zunehmende Untemehmenskomplexitfit nicht mehr adfiquat abbildeten und die Versorgung des Managements mit relevanten Informationen nicht mehr sicherstellten. 116 Diesem Defizit sollte durch die strukturierte Ableitung sog. ,,kritischer Erfolgsfaktoren" entgegengewirkt werden: ,,Critical success factors thus are, for any business, the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization. They are the few key areas where 'things must go right' for the business to f l o u r i s h ''117

Kritische Erfolgsfaktoren werden auf abstrakterer Ebene auch als Denkhaltung bzw. formales

Konzept verstanden, welches auf verschiedenen Analyseebenen eingesetzt und in Abh/ingigkeit von Zielsetzung und Sachverhalt inhaltlich unterschiedlich pr~izisiert und ausgestaltet werden kann. lib Diese Flexibilit/~t wird in der vorliegenden Arbeit in zweifacher Hinsicht verwendet. Zum einen erfolgt die Analyse der Erfolgsfaktoren fiir das Untersuchungsobjekt ,,mittelst/~ndisches Firmenkundengesch/ift" mit Bezug zum genannten Ansatz, indem bewusst 113 114 115 116 117 ll8

Vgl. u.a. Kreikebaum/Grimm (1983), S. 7 Hoffmann (1986), S. 832f., Leidecker/Bruno (1984), S. 23ff. Daniel (1961), S. 116 Vgl. Rockart (1979), S. 81 f. Rockart (1979), S. 85 Vgl. Hoffmann (1986), S. 833

30

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

auf eine bestimmte Mindesterfolgsbeeinflussung abgestellt wird (vgl. Kapitel 5). Zum anderen flieBen die Grundgedanken des Konzepts im Rahmen der strategischen Planung auf Ebene des Gesch~iftsfelds ein, um die Effektivit~R und Effizienz der Analyse- und Planungsbemtihungen zu erh~hen (vgl. Kapitel 6).

2.3.2 Ansiitze der Strukturierung von Erfolgsfaktoren Die vorangegangenen Aus~hrungen haben gezeigt, dass der Begriff des Erfolgsfaktors ~iu13erst heterogen verwendet wird, was sich in entsprechend zahlreichen Strukturierungsans~itzen niederschRigt. Die zentralen Klassifikationskriterien werden im Folgenden angesprochen.

Eine M~glichkeit der Strukturierung stellt die hierarchische Gliederung der Erfolgsfaktoren nach der Untersuehungsebene dar. Hiemach lassen sich Erfolgsfaktoren in branchentibergreifende oder -spezifische Erfolgsfaktoren, Erfolgsfaktoren spezifischer strategischer Gruppen innerhalb einer Branche sowie untemehmens- und gesch~iftsfeldspezifische Erfolgsfaktoren unterscheiden. 119 Eine anderer Ansatz identifiziert die Erfolgsfaktoren auf Ebene der Branche (einschliel31ich der globalen Umwelt), des Untemehmens oder eines Subsystems 12~ wie beispielsweise einem Gesch~iftsbereich. TM

Eng mit der Untersuchungsebene verbunden ist das Kriterium der Spezifitiit, d. h. dem Abstraktionsniveau bzw. Allgemeingtiltigkeitsgrad der Erfolgsfaktoren. Die Spannbreite reicht von Aussagen mit einem hohen Grad (geringe Spezifit/at) bis zu Aussagen mit einem sehr niedrigen Grad an Allgemeingtiltigkeit (hohe Spezifit~it). Neben Einflussgr6Ben, die ftir sehr heterogene Untersuchungsobjekte Gtiltigkeit besitzen und sich somit durch eine hohe Verallgemeinerbarkeit der Aussagen auszeichnen, weisen Erfolgsfaktoren, die nur ftir spezifische Bereiche oder Branchen gelten, eine deutlich geringere Generalisierbarkeit, da~r aber eine h6here Praxisrelevanz auf.

In der empirischen Erfolgsfaktorenforschung wird, in Abh~gigkeit der Art der Datenerhebungs- und Analysemethoden, nach qualitativen und quantitativen Erfolgsfaktoren dif-

Vgl.Seibert(1987), S. 10 in Anlehnungan Leidecker/Bruno(1984), S. 24 120 Vgl.zu Subsystemenauch Rockart(1979), S. 81ff., Bullen/Rockart(1981), S. 16 121 Vgl.Adrian (1989), S. 41ff. 119

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

31

ferenziert. 122 Qualitative Erfolgsdeterminanten stellen ,,inhaltlich beschriebene und verallgemeinerte Untemehmensgrunds~itze bzw. Grundtugenden untemehmerischen Handelns ''123 dar. Unter quantitative Faktoren fallen erfolgsbeeinflussende ,,Situationen, Elemente, Strukturen oder Leistungsfaktoren ''124, die signifikanten Einfluss auf den untemehmerischen Erfolg haben. Quantitative Faktoren sind umfassender als qualitative, beziehen sie doch auch die Unternehmensumwelt mit ein bzw. k6nnen dort Wirkung e n t f a l t e n - allerdings bei entsprechender Unkontrollierbarkeit. 125

Erfolgsfaktoren k6nnen ihren Ursprung sowohl im innerbetrieblichen als auch im auBerbetrieblichem Umfeld, d. h. der Markt- bzw. Branchenumwelt haben u6, woraus sich unterschiedliche Einflusssph~iren bzw. Geltungsbereiche ergeben. Exteme Erfolgsdeterminanten stellen aus der Sicht des Instituts bzw. Gesch~iftsfelds erfolgsbeeinflussende Rahmenbedingungen dar, die bei der Austibung der untemehmerischen T~itigkeit zu beachten sind. Bei intemen Faktoren handelt es sich um innerbetriebliche, d. h. im Einflussbereich des Instituts angesiedelte Handlungsfelder. Der Umfang dieser Einflusssph~e bestimmt das korrespondierende Strukturierungskriterium der Beeinflussbarkeit. ~27 Exteme Erfolgsfaktoren sind demnach nicht oder kaum zu beeinflussen und zu kontrollieren128, w/ahrend interne Erfolgsgr6Ben, als aktiv durch das Management gestaltbar und kontrollierbar angesehen werden. 129

122 Vgl. u.a. Jacobs (1992), S. 31f. Vgl. hierzu auch die Ausfdhrungen in Abschnitt 1.3, wo die Begriffe ,,qualitativ" und ,,quantitativ" im Zusammenhang mit der jeweiligen Forschungsstrategie verwendet werden. 123 Patt (1990), S. 6 124 Ebenda, S. 7 125 Vgl. Lange (1982), S. 30, Grimm (1983), S. 26 126 Vgl. Steiner (1969), S. 2, Bullen/Rockart (1981), S. 16 und S. 19f., Dunst (1983), S. 21, Grimm (1983), S. 13, Boyton/Zmud (1984), S. 17, Leidecker/Bruno (1984), S. 25 (Branche)und S. 28 (Wettbewerb), Hildebrandt (1986), S. 39 127 Vgl. u.a. Grimm (1983), S. 18, Kreikebaum/Grimm (1983), S. 8f. 128 In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass bei bestimmten Markt- oder Wettbewerbsstrukturen (z.B. Oligopol oder Monopol) entgegen den vorangegangenen ,~uBerungen eine Beeinflussbarkeit extemer Erfolgsfaktoren prinzipiell (auf lange Sicht) gegeben sein kann; vgl. Lange (1982), S. 30. Diese Problematik ist vor dem Hintergrund der Untersuchungsobjekte in dieser Studie allerdings zu vemachlassigen. Im Kontext der Arbeit sind umweltbezogene Erfolgsfaktoren wie beispielsweise die Markt- oder Wettbewerbssituation als von den untersuchten Instituten als kurzfristig irreversibel anzusehen. Allerdings ist auf Popp hinzuweisen, der der Neigung in der Literatur, externe und interne Erfolgsfaktoren als ,,gleichrangig" anzusehen, kritisch gegenabersteht. Der Autor bem~ngelt die fehlende Konsistenz dieser Gleichstellung und begrOndet dies dadurch, dass ,,(...) unternehmensexterne Situationszustande (wie z.B. ordnungspolitische Rahmenbedingungen) eben nicht unmittelbar beeinfluBbare Faktoren darstellen und dementsprechend auch auBerhalb der institutsspezifischen Aktions- und Gestaltungsfahigkeit liegen." (Popp 1996, S. 169). Auf diese Umweltzustande, welche gewissermaBen ,,Handlungsrestriktionen" darstellen, kann ein Gesch~iftsfeld ausschliel31ich mittels seiner untemehmensinternen Aktionsparameter reagieren (...)."; vgl. ebenda, S. 169. Dieser berechtigte Einwand ist in der vorliegenden Arbeit dahingehend berticksichtigt worden, als dass das Erfolgssegment der ,,marktlichen", d. h. extemen Umwelt der Geschatlsfelder mit in den Bezugs-

32

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Vor dem Hintergrund der aufgeftihrten konstitutiven Merkmale und Ans~itze der Klassifizierung soil der Begriff des ,,Erfolgsfaktors" im Verlauf der weiteren Ausfiahrungen verstanden werden als: 9

strategisch, d. h. langerfristig wirksam bzw. gtiltig (konstitutives Merkmal)

9

kritisch, d. h. relevant im Sinne maBgeblicher Erfolgsbeeinflussung (konstitutives Merkmal)

9

gesch~iftsfeldspezifisch und dadurch hoch spezifisch, d. h. Aussagen mit hohem Konkretisierungsgrad erm6glichend

9

quantitativ ausgestaltet

9

interne und exteme Einflusssphare bzw. Geltungsbereich abdeckend

9 beeinflussbar (intem) und nicht bzw. kaum beeinflussbar (extem).

2.3.3 Wirkungszusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialen und dem Erfolg Zur Verdeutlichung der komplexen Wirkungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Erfolgsgr6Ben ist das Konstrukt des Erfolgsfaktors in einen konzeptionellen Zusammenhang zu den Konstrukten ,,Erfolgspotenzial" sowie ,,Erfolg" einzuordnen.

Im deutschsprachigen Raum war es erstmalig GALWEILER, der forderte, das Denken in bestehenden und zuktinftigen Erfolgspotenzialen in den Fokus der Betrachtungen zu stellen. Unter Erfolgspotenzialen sind nach seiner Definition produkt- und marktspezifische Voraussetzungen zu verstehen, die den langfristigen Erfolgsspielraum der Untemehmung bestimmen, deren Aufbau vergleichsweise viel Zeit beansprucht und die sp~itestens zu dem Zeitpunkt vorhanden sein miassen, zu dem die Realisierung des Erfolgs beginnt. 13~Erfolgspotenziale entstehen durch Gestaltung untemehmerischer Aktivit~iten bzgl. Produkten, M~kten und Ressourcen, so dass das Untemehmen bzw. das GescNiftsfeld eine vorteilhafte Position im Wettbewerb erh~ilt, die es in die Lage versetzt, langfristig tiberdurchschnittliche Erfolge zu erwirtschaften. TM

129

rahmen aufgenommenworden ist, dem internen Bereichjedoch ein vergleichsweise deutlich gr6Beres Gewicht beigemessenwird (vgl. Kapitel 4). Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 77

130 Vgl.Galweiler (1990), S. 26 oder auch Link (1985), S. 15-18. Grundlegendzum Begriffdes Erfolgspotenzials und seiner Einbindungin die strategische Untemehmensfiahrungsiehe Galweiler (1990), S. 26ff. 131 Vgl.Fischer(2000), S. 72

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

33

Es lassen sich interne und exteme Erfolgspotenziale identifizieren, die in einem Wirkungszusammenhang stehen k6nnen. So werden Erfolgspotenziale bzw. deren H6he und St~ke zum einen durch das Marktpotenzial (extemes Erfolgspotenzial, z.B. starke Marktposition) sowie zum anderen durch das Kosten- und Leistungspotenzial (internes Erfolgspotenzial, z.B. Kosten- oder Qualit~itsvorteile) determiniert: 132 Das Marktpotenzial stellt gleichsam die marktlichen ,,Chancen" dar, die mit den untemehmensimernen Potenzialen- Ressourcen und F~ihigkeiten im Sinne von ,,St/arken" - in Obereinstimmung gebracht werden miJssen. 133 Aus dem Zusammenspiel beider Potenzialarten, d. h. dem zweckgerichteten Einsatz interner zur Nutzung externer Erfolgspotenziale, ergibt sich das spezifische strategische Erfolgspotenzial des Untemehmens bzw. Gesch~iftsfelds. Dieses stellt sich umso gr6Ber dar, je h6her der Deckungsgrad zwischen den sich aus der Umwelt ergebenden ,,Chancen" und den untemehmerischen ,,St~irken" ausf~illt.

Die Erfolgspotenzial-Konzeption von G~ilweiler stellt prim~ auf die Identifikation und Auswahl von Produkt-/Marktkombinationen ab. Diese Perspektive wurde von POMPIN durch eine Aufieilung in produkt- und marktbezogene sowie funktionale ,,strategische Erfolgspositionen" (SEP) erweitert. TM Im Zentrum dieses Ansatzes steht der Aufbau spezifischer zentraler F~igkeiten, welche die Basis der SEP im Sinne eines Wettbewerbsvorteils gegentiber der Konkurrenz darstellen. Im Vergleich zum erstgenannten Konzept sind wesentliche Fortschritte wie beispielsweise die Einbeziehung intemer und extemer Nutzenpotenziale erkennbar. 135 Diese Sichtweise soil der vorliegenden Arbeit zugrundegelegt werden.

Erfolgspotenziale sind aufgrund ihrer schwierigen Operationalisierbarkeit (Abstraktheit, Vielf~iltigkeit der Einflussfaktoren etc.) nicht in einer GrtiBe abbildbar 136 und somit zur Kontrolle und Steuerung unternehmerischer Einheiten in der Praxis kaum geeignet. In der Literatur wird aus diesem Grund als Ausweg vorgeschlagen, Kriterien bzw. Faktoren zu finden, die das

132

Vgl. Pfohl (1988), S. 813ff. 133 Dies ist auch die Grundannahme des von Andrews entwickelten SWOT-Ansatzes, der besagt, dass Unternehmen bzw. Gesch~ftsbereiche dann erfolgreich sind, wenn sie es verm6gen, St~irken des Unternehmens mit den externen Chancen am Markt in Einklang zu bringen; vgl. Andrews (1971), S. 26ff. Dieser Ansatz wird im Rahmen der Entwicklung eines idealtypischen Planungsprozesses (Kapitel 6) detailliert angesprochen, weshalb an dieser Stelle auf eine Erkl~rung bzw. Konkretisierung verzichtet werden kann. 134 Vgl. PUmpin (1992), S. 28ff. 135 Vgl. Wolfrum (1993), S. 77f. 136 Vgl. Pfohl (1988), S. 814f.

34

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Ausmal3 des Erfolgspotenzials erkennen lassen. 137 Diese ,,Erfolgsfaktoren" stellen dem Erfolgspotenzial vorgelagerte, konkretisierende und operationalisierende m Konstrukte dar und beantworten so die Frage, welche GrSBen einen maggeblichen Einfluss auf das Erfolgspotenzial haben. 139

Die Gesamtheit, d. h. die Summe der Auspr~igungen aller intemen und extemen strategischen Erfolgsfaktoren eines Untemehmens bzw. Gesch~iftsfelds, wird als dessen Erfolgspotenzial bezeichnet. Dieses bestimmt den langfristigen Erfolgsspielraum der untemehmerischen Einheit, insbesondere dessen Obergrenze. 14~ Die eigentliche H6he eines Erfolgspotenzials kann dabei nicht durch Erfolgsfaktoren beeinflusst werden, wohl aber dessen Aussch6pfung. Erfolgsfaktoren dienen insbesondere dem Aufbau und der Sicherung von Erfolgspotenzialen, welche ihrerseits eine zentrale Voraussetzung far kttnftige Erfolge darstellen. TM So lassen sich fiber die Ver~derung beeinflussbarer Erfolgsfaktoren im Rahmen strategischer Entscheidungen neue Erfolgspotenziale aufbauen und entwickeln. Hierzu sind allerdings Kenntnisse fiber die zugrundeliegenden Wirkungszusammenhange erforderlich. Im Folgenden soil zur Verdeutlichung eine Darstellung des Wirkungssystems 142 sowohl der Erfolgsfaktoren als auch der Kausalstruktur von Erfolgspotenzialen vor dem Hintergrund von Mehrdimensionalit~it und Multikausalit~it erfolgen. Die zwischen Erfolgsfaktoren und -potenzialen bestehenden Wirkungsbeziehungen k(Jnnen hinsichtlich der Elemente Wirkungsst~ke bzw. -intensitat der Erfolgsfaktoren sowie der Wirkungsinteraktion zwischen den Erfolgsfaktoren beschrieben und analysiert werden. 143 Im Rahmen der Wirkungsanalyse l~.sst sich die Wirkungsstiirke bzw. -intensit~it auf drei Komponenten zurtickfahren: 144

137 Vgl. ebenda, S. 814f. 138 Vgl. u.a. Kr%er/Schwarz (1990), S. 179f. 139 Vgl. Lange (1982), S. 27, Dunst (1983), S. 65. Dass Erfolgsfaktorenzu Erfolgspotenzialenaggregiertwer-

den und ihre Ermittlungzur Operationalisierungund damit auch Steuerung der Erfolgspotenzialeverwendet werden kann, stellt die tiberwiegende Meinung in der Literatur dar; vgl. hierzu ebenfalls Kreikebaum/Grimm (1983), S. 6, Wilde (1989), S. 54f., Dellmann(1991), S. 432ff., Jacobs (1992), S. 34f., Breid (1994), S. 35.

140 Vgl. G~ilweiler (1990), S. 29 141 Vgl. Rehkugler (1986), S. 627 142 Vgl. in diesem Zusammenhangauch Krilger/Schwarz(1990, S. 186), die von einem ,,Wirkungsverbundder

Erfolgsfaktoren" sprechen. 143 Vgl.Wilde (1989), S. 55ff. 144

Vgl. Lange (1982), S. 29, Wilde (1989), S. 55f.

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

35

9 Die Wirkungselastizit/it des Erfolgsfaktors gibt die Ver~demng der Aussch6pfung des Erfolgspotenzials aufgrund einer Variation des Faktors an (,,Hebelwirkung des Erfolgsfaktors"). 9 Unter Variabilit~t des Erfolgsfaktors wird die Ver~derung des Grads der Erfolgspotenzialaussch6pfung aufgrund der Bandbreite, in welcher sich der Erfolgsfaktor bewegen kann, verstanden- bei konstanter Wirkungselastizit/it. 9 Die Determiniertheit der Wirkung des Erfolgsfaktors bezeichnet die Wahrscheinlichkeit m6glicher ,~ndemngen der Erfolgspotenzialaussch6pfung aufgrund der Variabilit/it des Erfolgsfaktors- bei gegebener Wirkungselastizit~it und Variabilit/it (je h6her die .~nderungswahrscheinlichkeit, desto ,,kritischer" der Erfolgsfaktor).

Die Wirkungsinteraktion stellt die zweite zentrale Komponente der Wirkungsanalyse fiir die Bewertung von Erfolgsfaktoren dar. Diese beschreibt speziell die Multikausalitat und Mehrdimensionalit~it der Wirkungsrelationen zwischen einzelnen Erfolgsfaktoren sowie zwischen Erfolgsfaktoren und -potenzialen: :45 9 Im Prinzip l/isst sich jeder Ursache-Wirkungs-Beziehung entgegnen, dass nicht ein bestimmter Erfolgsfaktor (Ursache), sondern ein vorgeschalteter Einflussfaktor oder eine dritte Variable eine realisierte Wirkung hervorgerufen hat. Diese ,,Ursachenvielfalt einer Wirkung bzw. Wirkungsvielfalt einer Ursache ''146 wird als multiple Kausalit~it bezeichnet. Dadurch entstehen Zurechenbarkeitsprobleme bzgl. der Erfolgsauswirkung eines Erfolgsfaktors auf das Erfolgspotenzial. 147 9 In Zusammenhang mit der Multidimensionalit/it der Erfolgsfaktoren kommt der Wirkungsinterdependenz eine zentrale Bedeutung zu. Dies betrifft ein- oder gegenseitige Abh:ingigkeiten der Erfolgsfaktoren, in deren Folge sich verstarkende, hemmende oder kompensierende Wirkungen der Faktoren untereinander ergeben k6nnen. :48 Darfiber hinaus werden Wirkungsintensit/iten der Erfolgsfaktoren durch ,,dritte Variablen" ver~dert, d. h., bekannte oder unbekannte vor- oder nachgelagerte Faktoren k6nnen fiir Erfolgspotenzial-

145 Vgl. ebenda, S. 59-68 146 Lange (1982), S. 29 147 Aufgrund einer in der Praxis so gut wie nicht auftretenden v611igen Unabh/ingigkeit strategischer Gesch~tftsfelder ist es wahrscheinlich, dass weitere Wirkungsrelationen mit den Erfolgsfaktoren anderer Gesch~iftsfelder (in Bezug auf die vorliegende Arbeit z.B. mit dem Privatkundengesch~ift) bestehen. Deren Analyse wtirde jedoch den Rahmen sprengen und wird daher nicht vertieft. 148 Vgl. Rehkugler (1989), S. 631, Wilde (1989), S. 59

36

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen aussch6pfungen verantwortlich sein. 149 Wirkungsinterdependenzen haben zur Folge, dass die Wirkungsintensit/at eines Erfolgsfaktors betreffende Aussagen genaugenommen nur bei sonst gleichbleibenden Auspr/igungen der tibrigen Erfolgsdeterminanten gelten. 15~

9 Zwischen Erfolgsfaktoren bestehen hierarchische Beziehungen. Erfolgsfaktoren k6nnen systematisch auf nachgelagerte Ebenen bis zu konkreten EinzelmaBnahmen heruntergebrochen werden. TM Bei einer niedrigen Aggregationsebene mtissen dann erforderliche Detailinformationen ftir sehr konkrete Erfolgsfaktoren vorhanden sein, eine hohe Aggregationsebene wirft u.a. Probleme bei deren Operationalisierbarkeit und Messbarkeit auf. Durch die M6glichkeit einer sukzessiven Aufspaltung entsteht auBerdem das Problem einer zunehmenden Zahl potenzieller Erfolgsfaktoren. 9 Rtickkopplungsbeziehungen im Sinne zirkularer Kausalketten zwischen Erfolgspotenzialen und -faktoren ftihren durch die multifaktorielle Kausalstruktur dazu, dass Ursache und Wirkung nicht vollst~dig zu trennen sind und erschweren somit ebenfaUs die Analyse. 152

Abbildung 3 verdeutlicht den Zusammenhang der Konstrukte Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenziale und Erfolg.

[ Erfblgsf~kh~

[

I

Potenzialbereich ,,Chance"

I

Erfolgsfaktoren (extem)

'

~- ~

-~

I ~rfbl::fT:~t~

I

,,St~irke"

Produkt-/ beein-.~ Erfolgs- ~.becin-I LeistungsMarktPotenzial flusst potenzial flusst Potenzial

rl

I'll

Vorsteuergr6Bedes Gewinns ..................................................

Erfolgsfaktoren (intern)

l

I |

Erfolg

Abbildung 3." Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialen und Erfolg

149 Vgl. Lange (1982), S. 29, Rehkugler (1989), S. 631, Wilde (1989), S. 63 150 Vgl. Lange (1982), S. 29, Wilde (1989), S. 59 und S. 63, Jacobs (1992), S. 33 151 Vgl. hierzu und zum Folgenden Wilde (1989), S. 59 und S. 64f. 152 Vgl. ebenda, S. 65f.

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

37

2.4 Erfolg als zentrales und differenzierendes Kriterium Der Erfolg untemehmerischen Handelns stellt im Hinblick auf die Ableitung praxisrelevanter Handlungsempfehlungen einen zentralen Erkenntnisgegenstand im Rahmen der betriebswirtschafilichen Forschung dar. Das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung besteht darin, die Faktoren zu identifizieren, welche den Erfolg eines Untemehmens langfristig beeinfiussen. Die Identifikation und Analyse der Erfolgsfaktoren kann jedoch nur dann sinnvoll erfolgen, wenn vorab der entsprechende Erfolgsbegriff als Gr66e eindeutig definiert ist. Aus diesem Grund gilt es, das interessierende Konstrukt ,,Erfolg" durch eine Konzeptualisierung begrifflich zu definieren und durch geeignete Erfolgsma6e zu operationalisieren. Im weiteren Verlauf werden nach einer Bewertung grundlegender Ans~itze zur Erfolgsmessung auf Basis bankbetrieblicher Zielsysteme die wesentlichen Erfolgsma6e und Messgr66en abgeleitet und in ein Erfolgsmaf5 fiberftihrt.

2.4.1 Konzeptualisierung des Erfoigs In der empirischen Forschung besteht bei der Analyse theoretischer Gebilde das Problem, nicht beobachtbare qualitative Variablen quantifizieren zu mtissen, um sie einer Messung zug~glich zu machen. Der Erfolg stellt eine solche abstrakte und nicht direkt messbare Gr613e dar. Um diese erfassbar zu machen, wird im Rahmen einer Konzeptualisierung das Konstrukt des Erfolgs unter Verwendung erkl~'ungsrelevanter theoretischer Ans~itze begrifflich und inhaltlich konkretisiert.

2.4.1.1 Grundlegende Ansiitze der Erfolgsmessung In der Betriebswirtschafislehre wird 6konomischer Erfolg klassischerweise als Nettogr6fSe im Sinne der Differenz zwischen einer Input-Gr6Be (Mitteleinsatz, Aufwand) und einer OutputGr6Be (Ausbringung, Ertrag) angesehen und entweder als Gewinn o d e r - bei negativer Auspr~igung - als Verlust bezeichnet. 153 Unternehmen streben jedoch nicht allein nach Gewinn, d. h. 6konomischem Erfolg, sondern verfolgen ein Btindel yon Zielen, welches atd3er6konomische Ziele mit einschlie6t. 154 Auf Basis dieser Oberlegungen sind in der Literatur eine Reihe yon (erweiterten) Ans~itzen zu Erfolgsmessung diskutiert worden. Im Folgenden sollen die am h~iufigsten verwendeten betriebswirtschafllichen Erfolgskonzepte dargestellt und im Hinblick auf ihre Eignung f'tir die vorliegende Untersuchung bewertet werden. Diese Ans~itze sind ur153

Vgl. u.a. Fritz (1995), S. 217 sowie die dort angegebene Literatur. 154 Vgl. u.a. Heinen (1976), S. 29f. oder Fritz (1995), S. 217 sowie die dort aufgefilhrten Quellen. Spezielle Ausfiihrungen filr den Bankbereich linden sich bei Btischgen (1998), S. 504ff.

38

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

sprtinglich entwickelt worden, um die Effizienz, d. h. den Grad der Zielerreichung von Organisationen zu bestimmen. 155 Die dargestellten Konzepte der Erfolgsanalyse beziehen sich generell auf die Ebene des Gesamtuntemehmens, erscheinen aber grunds/itzlich auch f'tir eine Evaluation des Erfolgs auf Geschfiftsfeldebene anwendbar. 156

Im Rahmen des Zielansatzes werden Untemehmen als zweckgerichtete Systeme angesehen, die eindeutig festgelegte und identifizierbare Ziele verfolgen. Der Erfolg wird somit als Grad der Erreichung der selbstformulierten Ziele definiert. 157 Der zentrale Vorteil des Ansatzes liegt in der einfachen Anwendung. 158 Kritisch gesehen wird der Zielansatz in der Literatur allerdings aufgrund der ausschlieBliche Berticksichtigung intemer Anspruchsgruppen (Management, Mitarbeiter etc.) 159, der fehlenden Vergleichbarkeit der Ziele verschiedener Organisationen 16~ sowie der Tatsache, dass in der Realit/at in der Regel Zielb~indel statt eines Oberziels vorliegen. 161 Gerade der letztgenannte Kritikpunkt erschwert die Anwendung des Zielansatzes im Rahmen der vorliegenden Arbeit, ist dieser doch nur ungentigend geeignet, die noch zu konkretisierenden- auBer6konomischen Ziele der relevanten Bankengruppen hinreichend abzubilden.

Dem Systemansatz liegt eine erweiterte Betrachtungsweise zugrunde. Der Ansatz beriacksichtigt bei der Messung des Erfolgs zus~itzlich die innerhalb eines Systems (d. h. des Kreditinstituts bzw. des Gesch~iftsfelds als einem Subsystem) ablaufenden Prozesse und Strukturen sowie insbesondere die Beziehungen zwischen der Organisation als System und der Umwelt. Der Effizienz- bzw. Erfolgsbegriff wird somit zu einem ,,abstrakten, mehrdimensionalen Konstrukt ''162, das sich auf die langfristige Sicherung der l~lberlebensf~ihigkeit des Untemehmens fokussiert. Der Ansatz zeichnet sich durch seine inhaltliche Breite aus, da eine Abdeckung sowohl intemer als auch extemer Zielsetzungen gew~hrleistet ist. Gleichzeitig liegt hierin die zentrale Schw/~che, denn der so definierte Erfolg stellt sich durch die Einbeziehung verschiedener Aspekte als ein Konstrukt mit hoher Abstraktion und Mehrdeutigkeit dar, was

155 Vgl. Grabatin (1981), S. 21. FUr eine Ubersicht der Effizienzans~itze vgl. u.a. Fessmann (1980), S. 213ff., Grabatin (1981), S. 9 und S. 19-62 oder Staehle (1999), S. 444-452. 156 Vgl. Jenner (1999), S. 238. Dieser Auffassung wird in der Arbeit gefolgt. 157 Vgl. Bilhner (1977), S. 51f. 158 Vgl. Staehle (1999), S. 445 159 Vgl. Grabatin (1981), S. 23ff. 160 Vgl. ebenda, S. 23ff. 161 Vgl. Staehle (1999), S. 445 162 Ebenda, S. 445

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

39

die Anwendbarkeit erschwert. Durch eine gegentiber dem klassischen Zielansatz erweiterte Perspektive lassen sich neben eindeutig festgelegten (6konomischen) Zielen nebst deren Zielerreichungsgraden auch ,,realisierte System-Umwelt-Beziehungen''163 berticksichtigen. Der Einbezug dieser auch als aul3er6konomischer Erfolg bezeichneten Gr/ffSen ermOglicht vor dem Hintergrund der in dieser Studie zu analysierenden Untersuchungsobjekte die Integration von Instituten aus verschiedenen Bankengruppen mit abweichenden und unterschiedlich gewichteten Zielen. Es kann festgehalten werden, dass der Systemansatz in ,,Reinform" nicht, in Form eines erweiterten Zielansatzes dagegen durchaus anwendbar erscheint.

Das Konzept des interessenpluralistischen A n s a t z e s - auch bezeichnet als Imeraktions-, Stakeholder- oder Koalitionsansatz 164 - basiert auf der Annahme, dass ein zu bewertendes Objekt (Organisation) yon umerschiedlichen Bewertem je nach deren Interessenlage v6llig unterschiedlich bewertet wird. 165 Erfolg bemisst sich im Rahmen des interessenpluralistischen Ansatzes somit nach dem Grad der erreichten l]bereinstimmung zwischen den Interessen der imemen (Mitarbeiter etc.) und extemen (Kunden, Aktion~en etc.) Anspruchsgruppen der Organisation. Die zentrale Stiirke des Ansatzes liegt in der breiten Perspektive, die allerdings -

noch ausgepr~igter als beim Systemansatz - eine mangelnde Operationalisierbarkeit wegen

hoher Abstraktheit nach sich zieht.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Zielansatz den popul~sten Ansatz in der Erfolgsfaktorenforschung darstellt. 166 Dieser deckt jedoch nicht alle ftir die vorliegende Untersuchung relevanten Ziele ab. Insbesondere die Einbeziehung der (auBer6konomischen) Ziele aus dem ,,6ffentlichen Auftrag" der Sparkasseninstitute sowie des ,,F6rderauftrags" genossenschaftlicher Banken sind nicht m6glich. 167 Der interessenpluralistische Ansatz h~itte die erforderliche Breite, bleibt allerdings sehr abstrakt und ist aufgrund der eher schwierigen Operationalisierbarkeit fiir eine konkrete Anwendung in einer empirischen Untersuchung wenig geeignet. Sieht man im Systemansatz eine Erweiterung des Zielansatzes um die Beziehungen des Untemehmens bzw. des Gesch~iftsfelds zu seiner Umwelt, so k6nnen zum einen exakt

163 Vgl. Riekeberg (2003), S. 370 164 Vgl. Fritz (1995), S. 219 165 Vgl. Staehle (1999), S. 449 166 Verwendung u.a. in den Erfolgsfaktorenstudien von Kalka (1996), S. 55ff. und S. 224 oder Haenecke (2001), S. 161ff. 167

Vgl. Riekeberg(2003), S. 370 ffir die Sparkassenorganisation.Eine ausftihrliche Diskussion des ,,aul3er0konomischenErfolgs"findet sich in Abschnitt2.4.1.2.2.

40

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

festgelegte Ziele nebst Erreichungsgraden (6konomische Zieldimension) sowie zus~itzlich System-Umwelt-Beziehungen (auBer6konomische Zieldimension) abgebildet werden. 16s Somit soll der Systemansatz als Konzept zur Messung des unternehmerischen Erfolgs auf Gesch~iftsfeldebene zur Anwendung kommen.

2.4.1.2 Ableitung und Konkretisierung des Erfolgskonstrukts Der Systemansatz hat den konzeptionellen Rahmen zur weiteren Betrachtung des Zielsystems und seiner Elemente geschaffen. Der n~ichste Schritt liegt in deren inhaltlicher Konkretisierung. Die Identifikation yon relevanten Zielen auf Gesch~iftsfeldebene kann dabei auf verschiedene Arten erfolgen, insbesondere dutch 9

Rtickgriff auf vorliegende Arbeiten zur Zielforschung: Diese Vorgehensweise bietet den Vorteil einer empirischen Fundierung der Aussagen, ist allerdings fib" eine bankspezifische Untersuchung aufgrund fehlender repr~tsentativer Untersuchungen tiber bankbetrieblithe Zielsysteme nicht ausreichend. 169 Insbesondere fehlen Studien auf dem relevanten geringeren Abstraktionsniveau ,,Gesch~ftsfeld", die eine adequate lJbertragbarkeit des Zielsystems gew~hrleisten wOrden.

9

Rtickgriff auf wissenschaftliche und praktische Bankliteratur: In der Literatur werden die Gr6Ben Gewinn bzw. Rentabilit~t, Liquidit~t und Sicherheit als klassische 6konomische Zielgr6Ben 17~ sowie dartiber hinaus eine Reihe auBer6konomischer Ziele genannt. Allerdings bestehen keine einheitlichen Aussagen tiber m6gliche Rangordnungen, und es herrscht Uneinigkeit in der Gewichtung der Komponenten. TM

9

Untersuchungsspezifische Zielermittlung: Bei einer solchen, in der Regel mittels einer explorativen Prim~erhebung durchgef0hrten Zielabfrage liegt das Problem vor, dass extern und empirisch relativ schwierig zu erkennen ist, welche Ziele mit welcher Priorit~tt in der Realit~it verfolgt werden. 17z Hieraus kann eine gefinge Aussagekraft der Befragungsergebnisse resultieren. Vorteil eines derartigen Vorgehens ist hingegen die m6gliche Identifikation aller wesentlichen Einzelziele der Untersuchungsobjekte einschlieBlich deren Gewichtungen.

168 169 170 171 172

Vgl. ebenda, S. 370 Vgl. Eilenberger(1996), S. 546. Die Zielforschungbeschr~nktesich eher auf Industrie- und Handelsbetriebe, wenigeraufden Dienstleistungsbereich;vgl. Fritz et al. (1988), S. 569f. Vgl. BUschgen(1998), S. 507. Eine vertiefendeDiskussion zur Einstufungder Gr6Ben Sicherheit und Liquidit~itals ,,Ziele" folgt im weiterenVerlaufdes Abschnitts. Vgl. Btlschgen(1998), S. 308 Vgl. BUschgen/BUschgen (2002), S. 71

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

41

In der vorliegenden Arbeit soil die Ableitung der relevanten Ziele als Grundlage der Erfolgsgr6Ben auf Basis eines ,,branchenspezifischen" Zielsystems erfolgen. Der Vorteil dieses Vorgehens besteht in seiner konzeptionellen Fundierung. Nachteilig ist die Nichtberiicksichtigung denkbarer individueller Einzelziele der Untersuchungsobjekte zu bewerten. Da das zentrale Kriterium in der Vergleichbarkeit der Zielelemente liegt und weniger in der umfassenden Berticksichtigung der Menge m6glicher Ziele, erscheint die skizzierte Vorgehensweise jedoch gmnds~itzlich als geeignet.

Ziele beschreiben einen zuktinftig erwtinschten Zustand, den eine Organisation zu erreichen trachtet. 173 In dieser Funktion bilden sie Leitlinien bzw. Rahmenbedingungen ftir untemehmerisches Handeln. Den Ausgangspunkt einer Evaluation des unternehmerischen Erfolgs auf Gesch/iftsfeldebene stellt folglich eine Untersuchung der betrieblichen Zielsysteme von Banken dar. Das Zielsystem TM beschreibt eine geordnete Gesamtheit einzelner Zielelemente. 175 In diesem System bestehen Relationen zwischen den Elementen auf verschiedenen Ebenen. Auf vertikaler Ebene bestehen Zielbeziehungen zwischen den Ober- bzw. Primarzielen sowie den

Unter- bzw. Sekundarzielen 176, welche die Oberziele durch quantitative oder qualitative Subziele konkretisieren. Die Erftillung eines oder mehrerer Oberziele erfordert die Erreichung yon hierarchisch niedriger angesiedelten Unterzielen. Diese sind Mittel zur Erreichung der n/achsth6heren Ziele und stellen ihrerseits ftir nachgelagerte Ziele das iibergeordnete Ziel dar (Mittel-Zweck-Relation einer Zielhierarchie). 177 Auf horizontaler Ebene- bei Vorhandensein mehrerer Ziele auf gleicher Hierarchiestufe - k6nnen diese durch die Kriterien Zielneutralit/it, -komplementarit~it und -konkurrenz charakterisiert sein. 178 Zielneutralitdt bedeutet, dass die Realisierung eines Ziels keinen Einfluss auf die Auspr/igung eines anderen Ziels hat (z.B. Marktanteil und Mitarbeiterzufriedenheit). Bei komplementciren Zielen f'uhrt ein h6heres Niveau einer Zielgr6Be auch zu einem h6heren Erreichungsgrad einer anderen Zielgr613e (z.B. Durchschnittsmarge und Gewinn). Bei Vorliegen yon Zielkonkurrenz dagegen wirkt sich die Erf'tillung eines Ziels negativ auf die Erftillung eines anderen aus (z.B. Kreditvolumen und Risiko). Ein zielad/aquates Verhalten der Organisation schlieBlich setzt operational formulierte

173 Vgl. 174 Vgl. 175 Vgl. 176 Vgl. 177 Vgl. 178 Vgl.

auch Heinen (1976), S. 45 oder Hauschildt (1977), S. 9 allgemein Hauschildt (I 980), S. 2419ff. auch Btischgen (1998), S. 504ff. Heinen (1976), S. 102f., BUschgen (1998), S. 504 ebenda, S. 102ff., ebenda, S. 504 z.B. yon Stein et al. (2000), S. 1110

42

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Zielelemente bzw. -dimensionen voraus: 179 Der Zielinhalt legt eine Pr~isierung des Zielobjekts in qualitativer Hinsicht fest. Unter Zielzeitbezug versteht man den Zeitpunkt bzw. Zeitraum, auf den sich die Erreichung des angestrebten Ziels bezieht. Der Zielbereich gibt an, fOr welchen organisatorischen Teilbereich der Bank das jeweilige Ziel gilt. Das Zielausmafl schliel31ich konkretisiert das angestrebte Niveau der ZielerfOllung im Sinne eines Zielerreichungsgrads durch mess- und somit nachprtifbare Werte.

Grundsatzlich lassen sich die Ziele einer Bank in Sach- und Formalziele unterscheiden. Bezugsobjekt von Sachzielen ist dabei der Gegenstand eines Kreditinstituts, d. h. Produktion und Absatz marktffihiger Bankleistungen hinsichtlich Gesch~iftsgebiet, Leistungsprogramm und Zielgruppen. 18~W~Jarend Sachziele somit eher den Bereich der Leistungserbringung erfassen, beziehen sich Formalziele auf die MafSst~ibe des Instituts bzw. der Organisation, mit denen die Ergiebigkeit des untemehmerischen Handelns, bezeichnet als der 6konomische Erfolg, gemessen wird. TM Im weiteren Verlauf werden aus den nachfolgend dargestellten Elementen bankbetrieblicher Zielsysteme die untersuchungsrelevanten Komponenten des 6konomischen bzw. auBer6konomischen Erfolgs der Betrachtungsobjekte herausgearbeitet. Insbesondere ist an dieser Stelle auf die Unterscheidung zwischen 6konomischen und auBer6konomischen Zielsetzungen, welchen gerade vor dem Hintergrund der betrachteten nicht-privatwirtschafllichen Institute eine nicht zu untersch~itzende Bedeutung zukommt, einzugehen. Als Differenzierungskriterium zwischen den Attributen ,,6konomisch" und ,,auBer6konomisch" dient dabei der (unmittelbare) Bezug der bankbetrieblichen Ziele zur ,,wirtschaftlichen Sphare ''182.

2.4.1.2.1 Konkretisierung des ~Jkonomischen Erfolgs und Festlegung von Teilerfolgsmaflen In der traditionellen Bankbetriebslehre stellen das Streben nach Rentabilit~it (relative Erfolgsgr6ge) bzw. Gewinn (absolute Erfolgsgr6Be), Liquidit~it und Sicherheit die Oberziele bankbetrieblicher T~itigkeit dar. 183 Als ein zus~itzliches Element sind Volumen- oder Wachstumsziele zu nennen. 184 W~.hrend diese Aussagen fOr die neuere Literatur und Praxis im Hinblick auf die Elemente Rentabilit~it bzw. Gewinn sowie Sicherheit (in unterschiedlicher Auspr~igung)

179

180 181 182 183 184

Vgl. hierzu und zum FolgendenBtischgen(1998), S. 506, Staehle(1999), S. 440, Btischgen/BOmer(2003), S. 48. Vgl.Hauschildt(1981), S. 5ff. Vgl.Bilschgen(1998), S. 507f. mit Verweis aufLeupold (o.J.), S. 17ff. Btischgen(1998), S. 508 Vgl.ebenda, S. 508 Vgl.u.a. Hauschildt(1981), S. 4f. und S. 16f.

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

43

weiterhin gelten, wird das Streben nach Liquidit/at mehr als eine unabdingbare Voraussetzung denn als eine Zielvorstellung angesehen. Liquidit/at wird in dieser Interpretation als eine strenge Nebenbedingung verstanden, deren Einhaltung zu gew~rleisten ist, um einen Konkurs einer Bank zu vermeiden 185 und aus diesem Grund nicht im Zielsystem be~cksichtigt.

Der Erzielung von Gewinn, d. h. 6konomischem Erfolg, kommt eine zentrale Bedeutung in der betriebswirtschaftlichen Diskussion zu, dient diese Gr6Be doch zur Aufrechterhaltung der Leistungsf~igkeit von Unternehmungen. In der neueren Bankbetriebslehre dagegen wendet man sich vom lange Zeit vorherrschenden alleinigen Ziel der Gewinnmaximierung ab. 186 Zwar sichert nur die langfristige Gewinnererwirtschaftung das Oberleben einer (Bank-) Organisation, doch sind verschiedene andere Ziele vergleichbar bedeutsam. Nichtsdestotrotz kann Gewinn als sichtbares Zeichen erfolgreichen wirtschaftlichen Agierens einer Bank gesehen werden und stellt somit eine starke Triebkraft bankbetrieblichen Handelns dar. 187 Aus diesem Grund wird der ,,Gewinn" als erste Gr6Be im Rahmen der Konkretisierung des 6konomischen Erfolgs herangezogen.

Hinter dem Streben nach Wachstum verbirgt sich in der Regel das Ziel einer steigenden Ausdehnung des Gesch~iftsvolumens zum Ausbau von Marktanteilen. Damit ist u.a. die Erwartung verbunden, die vorhandenen technischen und finanziellen Ressourcen der Bank bzw. des Gesch/fftsfelds durch einen Anstieg des Volumens besser auszulasten. Wachstumszielen wie etwa Marktanteilzielen, welche vor allem in der Praxis besonderes Interesse genieBen, wird ofimals eine komplement~e Beziehung zum Gewinnziel im Sinne einer Zweck-MittelBeziehung unterstellt, da bei einem Ausbau des Marktanteils ein langfristig positiver Einfluss auf den Gewinn erwartet wird. 188 Andererseits wird das Wachstumsziel nicht als typisches

185

Vgl. Btischgen/B0rner (2003), S. 46. Hauschildt (1978, S. 29) spricht im Rahmen des von ihm entwickelten allgemeinen Zielstrukturmodells, das er als ,,Grundstruktur einer Zielkonzeption von Bankbetrieben" bezeichnet, von den sog. ,,strenge(n) Nebenbedingungen" Legalit~it, Liquidit~it und Bonit~it, welche unabhfingig von Art und Rechtsform der Kreditinstitute zwingend einzuhalten sind. 186 Vgl. u.a. Btischgen (1998), S. 509. Sparkassen unterscheiden sich - wie auch, mit etwas anderem Schwerpunkt, Genossenschaftsbanken -von Banken des privaten Kreditgewerbes vor allem hinsichtlich der Zielkomponente ,,Gewinn", die nicht im Mittelpunkt der wirtschaftlichen T~itigkeit stehen soil; vgl. Gtide (1995), S. 40. Die Einstellung zum Gewinnziel wird grunds~tzlich durch die aufgetragene Gemeinntitzigkeit bestimmt, zwischen beiden wird jedoch eine Verbindung gesehen: So schlieBt das Gemeinntitzigkeitsprinzip das Streben nach Gewinn nicht aus; vgl. ebenda, S. 40 oder Ke$1er(1982), S. 189f. 187 Vgl. Hauschildt (1978), S. 43f., Btischgen (1995), S. 87 188 Vgl. Btischgen/Biaschgen (2002), S. 70, BUschgen/BOmer(2003), S. 49f. Allerdings zeigte die bewusst auf Wachstum ausgerichtete Strategie verschiedener Banken in den 70er und 80er Jahren die korrespondierenden negativen Folgen hinsichtlich Gewinn und Rentabilit~it auf.

44

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Oberziel von Kreditinstituten, sondem lediglich als ,,Subziel zur Realisierung weiterer Erfolgspotenziale ''Is9 eingestuft, womit ein ausschlieBliches Wachstumsstreben als dem Gewinnziel nachgeordnet anzusehen w~e. 19~Dennoch ist ein Wachstum, das dem Streben nach Rentabilit~it nicht zuwider l~iufl, als erforderlich zu betrachten. Verfolgt jedoch eine Bank das Wachstumsziel mit hoher Priorit/it, besteht insbesondere im Kreditgesch~ifl die Gefahr, dass starkes Wachstum durch unkontrollierte Ausweitung tiberproportional risikobehafteter Kreditvolumina zeitversetzt zu erh6htem Wertberichtigungsbedarf fiihrt. Hier zeigt sich ein Zielkonflikt zwischen dem Wachstums- und d e m - im Folgenden dargestellten- Sicherheitsziel. Es ist zu konstatieren, dass sich aus den Ausfiihrungen nicht abschlieBend und uneingeschr~.kt die Festlegung des Wachstumsziels als betriebliches Oberziel ableiten 1/isst. Unabh~ingig davon kann das ,,Streben nach Wachstum" als ein Instrumentalziel zur Erreichung des Gewinnziels aufgefasst und in dieser Funktion als zweite Gr6Be zur Konkretisierung des tikonomischen Erfolgs herangezogen werden.

Dem Streben nach Sieherheit kommt insb. in den Zielkonzeptionen von Kreditinstituten eine groBe Bedeutung zu, da diese im Rahmen ihrer normalen Gesch~iflst~itigkeit systematisch Risiken eingehen. 191 Allerdings besteht die Gefahr, dass hohe schlagend werdende Verluste die Existenz eines Kreditinstituts gef~trden k6nnen. Aus diesen Uberlegungen heraus stellt die Begrenzung von Risiken grunds~itzlich eine zentrale Voraussetzung dar und ist somit als (strenge) Nebenbedingung anzusehen. 192 Abstrahiert man jedoch von solchen Extremsituationen und betrachtet die im Bankgesch~ift t~iglich vorkommenden Risken 193 als ein Instrument der Ertragsgenerierung, so steht eine Reduzierung von Risiken in positivem Verh~iltnis zum Erfolg des Gesch~iftsfelds. Sie stellt mit anderen Worten einen Erfolg der Organisationseinheit dar. 194 Somit soil das Streben nach Sicherheit im Sinne einer Minimierung der Risiken als ein Sicherheitsziel abgeleitet werden, welches als dritte und letzte GrOfSe den Okonomischen Erfolg konkretisiert.

189 Vgl. Priewasser (2000), S. 299 19o Vgl. Biischgen/Biischgen (2002), S. 70 191 Die ,,Risikotransformationsfunktion" stellt neben der Fristen- und LosgrOBentransformation die zentrale Aufgabe von Banken dar, vgl. tiberblicksartig Bilschgen (1998), S. 39f. oder auch BOmer (2000), S. 160ff. 192 Diese Auffassung findet sich beispielsweise bei Priewasser (2001, S. 195ff.). 193 Hier sind insbesondere die Liquidit~its- und Erfolgsrisiken im liquiditatsm~iBig-finanziellen Bereich angesprochen, nicht jedoch betriebliche bzw. operationale Risiken; vgl. Priewasser (2001), S. 203ff. 194 Vgl. Riekeberg (2003), S. 380

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

45

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der 8konomisehe Erfolg durch die ErfolgsmaBe Gewinn, Wachstum und Sicherheit beschrieben wird. 195

2.4.1.2.2 Konkretisierung des auflerSkonomischen Erfolgs und Festlegung von Teilerfolgsmaflen Die Diskussion des bankbetrieblichen Zielsystems hat gezeigt, dass das zu entwickelnde (Gesamt-)ErfolgsmaB neben einer 6konomischen ebenfalls eine auBer6konomische 196 Dimension - im Sinne einer zus/atzlichen BerOcksichtigung sachzielorientierter ErfolgsmaBe - erfordert. 197 So sprechen auch die Ergebnisse der Zielforschung gegen die ausschlieNiche Konkretisierung des Erfolgs tiber 6konomische Ziele, da dieses Verfahren die Mehrdimensionalit~it von Zielsystemen in der Praxis nicht hinreichend abbildet. Die Zielforschung zeigt vor allem, dass sich Untemehmen nicht auf ein einziges Ziel konzentrieren, sondem Zielbtindel bzw. -systeme verfolgen. 198 Aus diesem Grund sollen im Weiteren auch auBer6konomische Zielsetzungen dargestellt und auf die M6glichkeit der Einbeziehung in das Zielsystem zur Ableitung von Erfolgsindikatoren untersucht werden. Hierzu ist eine vertiefte Sicht auf die Zielsysteme der relevanten Bankengruppen erforderlich.

Im Gegensatz zu privatrechtlichen Banken, denen vom Gesetzgeber keine Vorschriften seitens ihrer Formalziele auferlegt wurden, sind 6ffentlich-rechtlichen

sowie genossen-

schaftlichen Instituten bestimmte Aufgaben vorgegeben: Sparkassen sind dem 6ffentlichen Auftrag 199 gesetzlich verpflichtet, f'tir genossenschaftliche Kreditinstitute gilt der F6rderauftrag. Der 6ffentliche Auftrag der Sparkassen umfasst neben der fl/ichendeckenden Versorgung aller Bev61kerungskreise und d e s - hier besonders interessierenden- Mittelstands mit kreditwirtschaftlichen Leistungen als dauerhafte 6ffentliche Aufgabe die aktive F6rderung der regionalen wirtschaftlichen Entwicklung. 2~176 Kreditgenossenschaften obliegt gem. w 1 GenG (Ge-

195

196 197 198 199 200

Die bisherigen Ausftihrungen zu Zielen und Zielsystemen beschrankten sich auf die Ebene des gesamten Instituts. Gemal] der Aussagen zur Hierarchie in mehrdimensionalen Zielsystemen (vgl. Abschnitt 2.4.1.2) soil die Annahme gelten, dass auf unteren organisatorischen Ebenen verfolgte Ziele komplement~ zum Oberziel des Instituts sein k0nnen und vor dem Hintergrund eines konsistenten Zielsystems auch sein soilten. Aus diesem Grund gelten die angesprochenen Ziele (Gewinn, Wachstum, Sicherheit) bzw. in Konkretisierung als ErfolgsmaBe auch auf Geschaftsfeldebene. Vgl. Abschnitt 2.4.1.2 Vgl. hierzu auch Stein (1994), S. 585 Vgl. Heinen (1976), S. 28ff. Vgl. auch bspw. SchOpe (1987), S. 189ff. zu Inhalt und Problemstellungen des Offentlichen Auftrags. Vgl. u.a. KeBler (1996), S. 36 und die don angegebene Literatur. Das sparkassenspezifische Strukturmerkmal des ,,6ffentlichen Auftrags" wird im Rahmen der Ableitung von Erfolgsindikatoren aus den bankbetrieblichen Zielsystemen noch einmal aufgegriffen; vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2.2.

46

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

nossenschaftsgesetz) Abs. 2 Nr. 1 ,,die F6rderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Gesch/fftsbetriebs (...)", wobei unter ,,F6rderung des Erwerbes" insbesondere die F6rderung der gewerblichen, freiberuflichen oder sonstigen T/itigkeit der Mitglieder verstanden wird. TM Diese Aufgabe wird gemeinhin als F6rderauftrag bezeichnet. Hieraus leiten sich unterschiedliche Zielschwerpunkte ab, was sich darin ausd~ckt, dass in den genannten Bankengruppen Sachzielen ein h6herer Stellenwert als Formalzielen beigemessen wird. 2~ Unabh~gig davon gilt, dass die Erflillung der Grundauftr~ge (Sachziele) in enger Verbindung zu dem als 6konomisches Oberziel festgelegten Gewinnziel steht, denn nur durch die Erzielung eines Gewinns l~isst sich die Aufrechterhaltung der erforderlichen Leistungsf~.higkeit (im Sinne der Existenzsicherung) der Institute sicherstellen. 2~ Dies dient in der Konsequenz der langfristigen Sicherung der Auftrags- bzw. F6rderziele.

Der auflerSkonomische Erfolg kann bei den Instituten des Sparkassensektors durch die Erfolgsgr6Be

,,Erfiillung

des

6ffentlichen

Auftrags"

formuliert

werden,

~r

kredit-

genossenschaftliche Institute gilt entsprechend die Erfolgsgr6Be ,,Erf~llung des F6rderauftrags". Abbildung 4 zeigt zusammenfassend die Elemente der Ableitung der Erfolgsfaktoren auf Basis der allgemeinen bankbetrieblichen sowie der konkreten institutsgruppenspezifischen Zielsysteme vor dem Hintergrund des Systemansatzes als konzeptionellem Rahmen.

201 Vgl. Lanzerath (2001), S. 37, FN 103 202 Vgl. von Stein et al. (2000), S. 1113, Btlschgen/BOmer(2003), S. 51 203 FUr die Sparkassenorganisationvergleiche die Ausfllhrungenyon Gtlde (1995), S. 40f., ~r die genossenschaftliche Bankengruppesiehe entsprechendFrankenberger(1992), S. 313. Dies gilt allein schon aus dem Grund, dass zur Einhaltung der ~r alle Banken geltendenEigenkapitalvorschrifteneine bestimmte Art der Gewinnpolitikzur Dotierung der Rilcklagenund damit zur St/irkung des Eigenkapitalszwingend notwendig ist (Thesaurierungyon Gewinnen);vgl. Btlschgen/BOmer(2003), S. 52.

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Elemente des Zielsystems (Sach-/Formaiziele)

_~a~ "r. ~ .~

[

Gewinn Wachstum* 1 [

Sicherheit

I t

47

I

Erfolgsgrliflen bzw.

(Teil-)Erfoigsmafle

9 Gewinn 9 Wachstum 9 Sicherheit

~ ~ ~ f ~ / ~ ~ / ~ . L i (Nebenbedingung) q~idit~it

9 Offentlich-rechtliche Banken: Offentlicher Auftrag 9 Kreditgenossenschafien: FSrderauftrag

9 Erfilllung des 6ffentlichen Auffrags 9 Er~llung des FOrderauttrags

i

Systemansatz

* Instrumentalziel

Abbildung 4." Ableitung der ErfolgsgrOflen aus den bankbetrieblichen Zielsystemen

2 . 4 . 2 0 p e r a t i o n a l i s i e r u n g des Erfolgs Nach Erarbeitung der Komponenten des theoretischen Konstrukts ,,Erfolg" kann nun mit der Operationalisierung die Festlegung einer Messvorschrift vorgenommen werden, so dass eine Messung des Konstrukts m6glich wird. Hierbei sind folgenden Kriterien zu beachten: TM 9 DatenerMiltlichkeit bzw. -verfiigbarkeit: Grunds~itzlich besteht die MOglichkeit, Daten intern oder extem zu erheben: Interne Daten werden dabei dem Forscher von Personen des Untemehmens zur Verfiagung gestellt, externe z.B. von Kunden erfragt oder aus 6ffentlich zug~inglichen Quellen (Gesch~iftsberichte, Pressemitteilungen etc.) entnommen. Gesch~iflsfeldspezifische Daten sind in der Regel aus Sekund~irdaten nicht zu entnehmen, deshalb sollen in der vorliegenden Arbeit inteme Angaben Verwendung finden. Die Erhebung der Daten wiederum kann durch die Abfrage sog. Managerangaben oder Managerurteile erfolgen. Im ersten Fall wtirden die erforderlichen Daten vom Befragten zur Verfiagung gestellt. Neben der Tatsache, dass eine Herausgabe konkreter Daten in der Regelinsbesondere bei 6konomischen Daten wie Zahlen aus dem Rechnungswesen- eher ungem erfolgt, bedeutet diese Art der Erhebung auch einen signifikanten Arbeitsaufwand der Auskunflsperson etwa durch Informationssuche und ggf. -validierung. Das kann zu 204

Vgl. u.a. B~ing (2001), S. 47ff.

48

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen einer Verweigerungshaltung fiJ~en. Zur Reduzierung dieser Gefahr bietet sich das Einholen von Managerurteilen an. Hier geben die Befragten gem~iB ihrer subjektiven Einsch~itzung Auskunft tiber den jeweiligen Grad der Zielerreichung (das Mal3 des Erfolgs g e m ~ des ,,Zielansatzes") des Gesch~iftsfelds und d~cken so ihre interne Wahmehmung hinsichtlich der Zielerreichung aus. 2~ Dieses Verfahren sollte eine ausreichende Datenver~gbarkeit sicherstellen, da keine exakten Angaben tiber Okonomische Kennzahlen erfragt werden, sondem lediglich subjektive Einsch~itzungen vorzunehmen sind. 2~

9

Zeitraumbezug: Aufgrund der Langfristorientierung der Wirkung von Erfolgsfaktoren ist es geboten, deren Einfluss tiber einen l~ngeren Zeitraum zu untersuchen, um beispielsweise auftretende Schwankungen konjunkturellen Ursprungs weitgehend zu eliminieren. Auch lassen sich so zufallsbedingte und damit weder mess- noch erkl~bare kurzfristige Interdependenzen ausschalten, um so dem Ziel der Identifizierbarkeit gesetzm~iger Abh~gigkeiten nahe zu kommen. 2~ Durch die Abfrage der ErfolgsmaBe tiber einen DreiJahres-Zeitraum (2001-2004) sollte eine weitgehende Verzerrungsfreiheit der eigenen Untersuchung gew~.rleistet sein. 2~

2.4.2.1 Ableitung von Messgr~iflen des iikonomischen Erfolgs F ~ eine Messung des (Teil-)Erfolgs auf Gesch~tfisfeldebene wird ausschlieBlich auf partielle, d. h. dem Gesch~iftsfeld zurechenbare Gr6Ben abgestellt. Klassische gesamtbankweite Kennzahlen wie Bilanzsumme (Zieldimension: Wachstum), Betriebsergebnis oder Jahrestiberschuss (Gewinn) oder Liquidit~tskoeffizienten (Risiko bzw. Sicherheit) bleiben damit unberticksichtigt. Ebenfalls wird auf die Erfassung von Eigengesch~ift verzichtet, da dort realisierte Ertr~ige nicht dem im Fokus der Betrachtungen stehenden operativen (Kunden-)Gesch~ifl zugerechnet werden k~nnen. 2~

205 Vgl. Helm (1998), S. 227. In einem empirischen Vergleich verschiedener Ans~tze der Erfolgsmessung kamen VenkatramanfRamanujambeispielsweisezu dem Ergebnis, dass eine Messung des Erfolgs auf der Grundlage von Prim~rquellen (d. h. Einsch~tzungen von Entscheidungspersonen) und Sekundarquellen (vert~ffentliche Unternehmensdaten)vergleichbareErgebnisseerbringt. Daraus schlieBendie Autoren, dass davon ausgegangenwerden kann, dass subjektive Managereinsch~tzungeneine hohe Validit~it aufweisen; vgl. Venkatraman/Ramanujam(1986), S. 801-814. 206 Vgl. Helm (1998), S. 227 207 Vgl. Patt (1990), S. 10. Zur Problematikeiner ,,ex-post"-Perspektiveim Rahmen der Erfolgsmessungsiehe die Ausfi~hrungenbei Schrtider (1994, S. 100). 208 Es ist zu beachten, dass der Erhebungszeitraumder Erfolgsm~e in eine Phase der wirtschattlichen Stagnation t~llt und damit ggf. eine diesbeziigliche,,Verzerrung" der Ergebnisse auftreten kann; dieser Effekt betrifft jedoch alle UntersuchungsobjektegleichermaBenund kann daher vemachl~ssigtwerden. 209 Vgl. Riekeberg(2003), S. 394

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

49

Festlegung einer MessgrSfle fiir das Teilerfolgsmall ,,Gewinn" Iqauptertragsquellen bzw. -dimensionen im Firmenkundengesch~ift sind zum einen das Aktivbzw. Kreditgesch~ifl sowie zum anderen das Dienstleistungs- oder Provisionsgesch~ifl. Im Bereich der kleinen Firmenkunden fallen hierunter beispielsweise Leistungen aus den Bereichen Zahlungsverkehr, Wertpapier- oder Beratungsgesch~ift.21~ Somit kommt dem entsprechenden Zins- und Provisionsergebnis f'tir die Beurteilung der Gewinnsituation in Banken besondere Bedeutung zu. TM Das Zinsergebnis ergibt sich dabei als Saldo des Zinsertrags abztiglich des Zinsaufwands, das Provisionsergebnis entsprechend als Saldo des Provisionsertrags abztiglich des Provisionsaufwands. Da die genannten Positionen den Grogteil der m6glichen Ertr~ige im operativen Kundengesch~ifl abbilden, bietet es sich an, diese im Folgenden zur Operationalisierung der Ertragskrafl bzw. des Gewinns im Gesch~iflsfeld heranzuziehen. Eventuelle aul3erordentliche Ergebnisse bleiben unberiicksichtigt, da weder dem operativen Gesch~ifl, noch der Geschiiftsfeldebene zuzurechnen. Allgemeine Verwaltungsaufwendungen (Personalaufwand und andere Verwaltungsaufwendungen) sind ebenfalls nicht fiir die Operationalisierung des Gewinns heranzuziehen. Zum einen soll im vorliegenden Fall in erster Linie auf die Ertragskrafl des Gesch~iflsfelds abgestellt werden, zum anderen ist bei einer Miteinbeziehung der Kosten aufgrund abweichender Bezugsbasen oder unterschiedlichen Verst~indnisses bei den Befragten die Gefahr einer Verzerrung gegeben.

Somit wird die Erfolgsgr6f3e der Zieldimension ,,Gewinn" des 6konomischen Erfolgs als subjektive Einsch~tzung der ,,Summe aus dem Zins- und Provisionsergebnis im Gesch~iftsfeld Firmenkunden" im Zeitraum der letzten drei Jahren ermittelt.

Festlegung einer MessgrSBe fiir das TeilerfolgsmaB ,,Wachstum" Zur Messung der ErfolgsgrOf~e ,,Wachstum" kommen verschiedene Kennzahlen in Betracht, wobei zu analysieren gilt, welche dieser Messgr613en geeignet sind, das Wachstum auf Gesch~iflsfeldebene im Sinne des 6konomischen Erfolgs mOglichst verzerrungsfrei abzubilden. Im Allgemeinen unterscheidet man zwischen monet~iren, d. h. in Geldeinheiten ausgedriickten, und nicht-monet~iren WachstumsgrOgen. Zur ersten Kategorie zg.hlen vor allem Volumensgr6f3en wie bspw. das Gesch~iflsvolumen. Die zweite Gruppe umfasst Kennzahlen wie den Marktanteil bzw. dessen Steigerungsrate oder die Anzahl von (Neu-)Kunden in einem

210 Vgl. Adrian/Heidom (1996), S. 702f. 211 Vgl. Betge (1996), S. 325 und S. 329

50

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

festgelegten Zeitraum. Hierbei stellt der Marktanteil zwar ein in der Betriebswirtschaftlehre h~.ufig eingesetztes Konzept zur Volumenmessung dar und wird auch im Bankenbereich rege angewandt, soil aber in der vorliegenden Untersuchung nicht als Erfolgsm~ verwendet werden. 212 Gleiches gilt far die Anzahl an Neukunden als eine Messgr6Be Rir das Wachstum des Geschaftsfelds, da diese nicht-monet~e Kennzahl z.B. keine Aussage dartiber erlaubt, ob tatsachlich ein qualitatives Wachstum stattgefunden hat.

Aus diesem Grund soll im Folgenden die Ausweitung des

Geschaftsvolumens mit den Kom-

ponenten Kreditgeschtift und Einlagengeschtift als MessgrNbe des Geschtiftsfelserfolgs im Bereich der mittelst~dischen Firmenkunden diskutiert werden. Als quantifizierbare Gr6Be im Kreditgeschtift wird das bilanzielle Kreditvolumen aller Firmenkunden gewahlt. AufJerbilanzielle Positionen wie Eventualverbindlichkeiten (Btirgschaften, Swaps, Devisen-/Zinstermingeschtifte oder Optionsgeschtifte) finden keine Berticksichtigung. Zum einen dtirften diese Kennzahlen in der Regel nicht in ausreichender Genauigkeit bei den Befragten vorliegen, zum anderen spielen derartige Finanzinstrumente bzw. -innovationen bei einem hinsichtlich Gr6fbe und Kundenstruktur ,,durchschnittlichen" Kreditinstitut eine eher untergeordnete Rolle, so dass deren VemachRissigung keine allzu verf~ilschende Wirkung haben sollte. Das Einlagengeschtift umfasst die im Auftrag der Kunden angelegten oder verwalteten Verm/Sgenswerte auf Konten (Verbindlichkeiten gegentiber Kunden wie Sicht-, Termin- und Spareinlagen) oder Depots (Wertpapiere). Unter der Annahme, dass im Firmenkundengeschtift eine ganzheitliche Sichtweise auf den Kunden vorliegt213, gehen beide Komponemen des Einlagengeschtifts in die verwendete Wachstumskennzahl ein. 214 Die Betrachtung von Wachstum - im Sinne der positiven Ver~derung einer GrN3e im Zeitablauf- impliziert eine dynamische Komponente. Um diese Dynamik bei der Operationalisierung der Wachstumsdimension adtiquat abzubilden, wird im Rahmen der Befragung explizit auf die Veranderung des Erfolgsindikators abgestellt.

212 213 214

Vgl.zur detailliertenBegr0ndungdie Ausfilhrungenin Abschnitt4.2.1. Vgl.hierzu auch die Aus~hrungen in Abschnitt4.2.2.2.1 zum ,,ganzheitlichenBetreuungsansatz". Allerdingsgilt es, das Problem der intuitivenKenntnis tiber die H0he der Depotvoluminazu berOcksichtigen. Wie bereits erlautert sollen - insbesonderewegen des damit verbundenenzeitlichen und ressourcenbindenden Aufwands - keine exakten Zahlen erhoben, sondern subjektive Schtitzungen erfragt werden. Aus diesem Grund (wahrscheinlich fehlende intuitive Kenntnis der Volumenentwicklungder Befragten) wird trotz seiner Relevanzdas Verbundgeschaftsvolumennicht berOcksichtigt.

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

51

Somit erfolgt die Messung des Wachstums auf Basis folgender subjektiver Einsch~itzung: ,,Wachstum der Summe aus (bilanziellem) Kreditvolumen und Einlagenvolumen (Verbindlichkeiten gegentiber Kunden und Depotvolumina) im Gesch~iftsfeld ,mittelst~dische Firmenkunden' in den letzten drei Jahren."

Festlegung einer Messgriifle fiir das Teilerfolgsmafl ,,Sicherheit" Die Komponente ,,Risiko" b z w . - in positiver Auspr~igung- ,,Sicherheit" ist als dritte Gr613e des 6konomischen Erfolgs identifiziert worden. Grunds~itzlich gilt, dass Ver~derungen von Gewinn oder Wachstum ohne Berticksichtigung der eingegangenen Risiken nicht ad~iquat abzubilden sind. So ist beispielsweise eine Ausweitung des Kreditgesch~ifts tiber vermehrte Akquisition schlechterer Bonit~iten insbesondere auf lange Sicht nicht als ein Erfolg des Gesch~iftsfelds zu bezeichnen.

Im Rahmen einer Systematisierung bankbetrieblicher Risikoarten lassen sich drei tibergreifende Risikoarten unterscheiden: Marktpreis-, Gegenpartei- (beide auch bezeichnet als Erfolgsrisiken) und allgemeine Untemehmensrisiken. 215 Wegen ihrer grunds~itzlich gesamtbankweiten und der damit kaum sinnvoll dem Untersuchungsobjekt ,,Gesch~iftsfeld" zuzuordnenden Ausrichtung findet letztgenannte Risikoart keine BeNcksichtigung. Ebenfalls wird das Liquidit~itsrisiko (Abruf-, Termin- und Liquidit~itsanspannungsrisiken) vemachl~issigt, da bei anzunehmender ausreichender Bonit~it des Kreditinstituts eine jederzeitige Beschaffung von Liquidit~it tiber den Kapitalmarkt bzw. die Zentralinstitute m6glich und Illiquidit~it damit faktisch ausgeschlossen ist. 216 Marktpreisrisiken gliedem sich in W~ihmngs-, Aktien-, und Zins~inderungsrisiken, wobei Aktienkurs- und W~ihrungsrisiken ftir die betrachteten Institute von eher geringer Relevanz sind. 217 Bedeutsamer stellt sich dagegen wegen des grol3en Anteils an zinstragendem Gesch~ift sowohl auf der Aktiv- als auch auf der Passivseite das Zins-

215

216

217

Vgl. Rolfes/KirmBe(2000), S. 628. ,,Gegenparteirisiken"treten insbesondere bei Krediten auf, daher wird im Weiteren der Einfachheit halber der Begriff des ,,Kreditrisikos" verwendet, vgl. ebenda, S. 631. ,,Allgemeine Untemehmensrisiken"umfassen das operationelle,das Geschat~s-/Markterfolgs-sowie das strategische Risiko. Riekeberg (2003, S. 422) argumentiertf'tirdie Institute der Sparkassenorganisation, dass fiir diese aufgrund von Anstaltslastund Gew~ihrtragerhaftung,,(...) Zahlungsfahigkeitals extreme Auspragung des Liquiditatsrisikos praktisch vemachlassigt werden kann". Auch wenn diese gesetzlichen Bestimmungen modifiziert werden (vgl. hierzu auch FN 90), ist die Gefahr einer Zahlungsunf~thigkeitals sehr unwahrscheinlichanzusehen und als nicht untersuchungsrelevanteinzustufen. Vgl. hierzu auch die Argumentation bei Riekeberg (2003, S. 409, insbesondere FN 1069) mit Bezug auf kleinere Sparkassen. Diese Annahmen sollen analog mr den Genossenschal~ssektorzugrunde gelegt werden.

52

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

~inderungsrisiko im Sinne des Zinsspannenrisikos dar. 218 Da sich dieses Risiko vor allem auf die Gesamtinstitutsebene bezieht, soll es ebenfalls unberticksichtigt bleiben.

Das zentrale Risiko im Firmenkundengesch~ift ist das Kreditrisiko, welches sich in zwei Arten aufspalten l~isst: Das Ausfallrisiko beschreibt das Risiko des Ausfalls eines Kreditnehmers, d. h. die Gefahr eines teilweisen oder vollst~digen Verlusts des Kreditbetrags aufgrund ausbleibender Rtickzahlungen (Zins und Tilgung). Das Bonit~itsrisiko bezieht sich auf die Migration von Ausfallraten fiir Kredite in verschiedenen Bonit~itsstufen. 2~9 Diese Risiken treten in der Regel erst nach mehreren Jahren auf. Zur Beurteiltmg des eingetretenen sowie des potenziellen Ausfallrisikos im Firmenkundengesch/fft werden in der Regel direkte Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen sowie Einzelwertberichtigungen auf notleidende Forderungen herangezogen. Diesen Kennzahlen kommt zum einen generell im Kreditgesch~ift eine groBe Bedeutung zu, zum anderen werden sie institutsgruppentibergreifend in standardisierter Form ermittelt22~ da sie der Prtifungspflicht unterliegen bzw. den Aufsichtsbeh6rden zu melden sind. Die Wahrscheinlichkeit einer intuitiven Kenntnis der Messgr6Ben bei den Befragten dtirfte somit ausreichend hoch sein.

Als Messgr6Be der ,,Sicherheit" im Sinne der Risikobegrenzung gilt im Rahmen der Operationalisierung des 6konomischen Erfolgs die ,,Summe aus Einzelwertberichtigungen und Abschreibungen" in den vergangenen drei Jahren als subjektive Einsch~itzung.

2.4.2.2 Ableitung von MessgrSBen des auBeriikonomischen Erfolgs In Abschnitt 2.4.1.2.2 ist im Zusammenhang mit der Konkretisierung des auBer6konomischen Erfolgs festgelegt worden, dass dieser mittels des Zielerreichungsgrads der Auftragsziele (Erf'tillung des ,,6ffentlichen Auftrags" der Sparkassenorganisation) sowie der F6rderziele (Erf'tillung des ,,F6rderauftrags" des genossenschaftlichen Sektors) erfolgt. Allerdings gestaltet sich die lS/berf'tihrung der Konkretisierungen in messbare Gr6Ben aufgrund der offensichtlichen Abstraktheit der Begriffe als komplex. TM Dies kann Probleme aufwerfen, stellt doch die Ope-

218

219 220 221

Vgl. u.a. KOppen (1998), S. 152. Das Zinsspannenrisiko wird tiber Zinsbindungsbilanzen durch Gegentiberstellung yon Festzinspositionen der Aktiv- und Passivseite zur Ermittlung eventuell - teuer zu refinanzierender - Festzinstiberh~ge ermittelt. Vgl. Rolfes/KirmBe (2000), S. 631

Vgl. Riekeberg(2003), S. 404 ~r die Sparkassenorganisation. Sowohlin der Literatur zur Sparkassenorganisation(vgl. hier~r u.a. Schmitz (1978), S. 261f.) als auch zum Genossenschaftswesen(vgl. hier~r u.a. Seuster (1992b), S. 483f.) ist die Operationalisierungder jeweiligen Au~ige thematisiertworden.

Begriffsbestimmungen und konzeptioneUe Grundlagen

53

rationalisierung der Konstrukte eine zwingende Voraussetzung fiar die Messung des Zielerreichungsgrads dar. 222

FOr die Institute des Sparkassensektors kommen zur Messbarmachung des Indikators ,,Erffillung des 6ffentlichen Auftrags", abgeleitet aus den im 6ffentlichen Auftrag niedergelegten Aufgaben, hilfsweise zwei Dimensionen in Frage: 223 Die Aufgaben innerhalb der wettbe-

werbspolitischen Dimension liegen in der St~kung des Wettbewerbs im Kreditgewerbe und werden auch als ,,Wettbewerbs[korrektur-]funktion ''224 bezeichnet. Zweck ist die Aufrechterhaltung des Wettbewerbs im Sinne eines Entgegenwirkens der Konzentration im Bankensektor sowie einer angemessenen Versorgung der Bev61kemng insbesondere in l~dlichen oder strukturschwachen Gegenden durch die Sicherstellung r~iumlicher Pr~isenz. Jedoch sind diese Leistungen- speziell im Sinne eines Vorhaltens einer Vielzahl teilweise sehr kleiner Gesch~ifisstellen- dem gesamten Institut zuzurechnen und sollen daher bei der Betrachtung eines einzelnen Gesch~iftsfelds unberficksichtigt bleiben. Die sozialpolitische Dimension besteht im Rahmen der ,,F6rderungsfunktion ''225 in der Versorgung wirtschaftlich schw~icherer Bev61kerungskreise sowie der regionalen Wirtschafl mit Krediten. Die Sparkassen sollen sicherstellen, dass auch in (kredit-)wirtschaftlich unattraktiven Teilm~kten eine ausreichende Versorgung mit Bankdienstleistungen gew~rleistet ist. Insbesondere dem Mittelstand sind ,,Kreditleistungen jeder Fristigkeit ''226 zur Verf'tigung zu stellen. Leistungen im Rahmen der regionalen Wirtschaftsf'6rderung (Mittelstandsf'6rdemng) dagegen werden mehrheitlich im interessierenden Gesch~ifisfeld ,,Firmenkunden" erbracht. Hierunter ist u.a. die Eingebundenheit in Projekte der kommunalen WirtschaflsfOrderung oder der Zusammenarbeit mit F6rderinstituten zu verstehen. 22v Vor diesem Hintergrund wird die Messgr6Be ,,Leistungen im Bereich der regionalen Mittelstandsf6rderung" zur Operationalisierung des auBer6konomischen Erfolgs fiir die Institute des Sparkassensektors gew~ihlt. Die Erhebung erfolgt wiederum fiber eine subjektive Einsch~itzung der Kenngr6Be im Zeitraum der letzten drei Jahre.

222

Vgl. Hodel (1980, S. 199ff.) zur Problematik der Messung und Kontrolle des Zielerreichungsgradsbeim 6ffentlichen Auftrag. FUr den genossenschaftlichen Sektor vgl. die Ausfl~hrungen von Petera (1992), S. 201ff. sowie die dort angegebene Literatur. 223 Vgl. Dehe (1982), S. 213ff. Beide Leistungsarten sind dem Aspekt des auBerOkonomischenErfolgs zuzuordnen, stellen sie doch keine Auspragung kurzfristigen Gewinnstrebensdar; vgl. Stein (1994), S. 582, Ellgering (1997), S. 506. 224 Dehe (1982), S. 214 225 Ebenda, S. 215 226 Vgl.ebenda, S. 215 227 Vgl. u.a. Sch6pe (1987), S. 193f.

54

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Kreditgenossenschaftlichen Instituten obliegt g e m ~ des F6rderauftrags ,,die F6rderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Gesch~iftsbetriebs (...),,228. In dieser gesetzlichen Form ist der F6rderauftrag allerdings nicht operabel, hat er doch mehr den Charakter eines Leitbilds bzw. einer Handlungsmaxime, die vor dem jeweils gegebenen Hintergrund eine dynamische Auspr~igung erfordert. Grunds~itzlich kann die Art der FOrderung im genossenschaftlichen F6rderauftrag in Finanzleistungen (quantifizierbare wirtschaftliche F6rderung) und Sachleistungen (betriebsbegleitende und mitgliederbetreuende Aktivit~iten) unterteilt werden. 229 Ober die rein Okonomische Sph~e hinaus umfasst der F6rderauftrag noch weitere, u.a. wirtschafts- und sozialpolitische Aspekte, von denen- in Anbetracht der Auspr/agung des ~ffentlichen Auftrags im Bereich der Sparkassenorganisation- besonders die wirtschaftspolitische Dimension ftir die vorliegende Problemstellung relevant ist.

Bislang ist es jedoch trotz vielf~iltiger Bemiahungen noch nicht gelungen, das Kriterium der ,,Ftirderung der Mitglieder" in ein empirisch tiberprOfbares Erfolgsmal3 zu tiberftihren. 23~ Nach eigener Einsch~itzung ftihren Volks- und Raiffeisenbanken ihre T~itigkeit unter der Maxime durch, dass im Zentrum der Aktivit~iten der deutsche Mittelstand stehtTM,dem die kreditgenossenschafllichen Institute als Selbsthilfeeinrichtungen Zugang zu den Finanzm~kten verschaffen sollten. 232 Aus diesem Grund wird, auch um den ggf. nicht zielftihrenden und im Hinblick auf die Ergebnisse verzerrenden Versuch einer tibertrieben detaillierten Operationalisierung des FSrderungsauftrags zu vermeiden, als Messgr/513e des au6er/Skonomischen Erfolgs bei genossenschaftlichen Kreditinstituten die subjektive Einsch~itzung der Erf~llung des Ziels ,,Festhalten am Mittelstand im Sinne einer FtJrderung der mittelst~indischen Kunden" im Zeitraum der vergangenen drei Jahre herangezogen.

2.4.2.3 Konstruktion des GesamterfolgsmaBes Abschliet3end sind die entwickelten Messgr66en zu verdichten und in ein ad~iquates Gesamterfolgsma6 zu tiberfiahren, um auf diese Weise eine objektive und intersubjektiv nachprtifbare Unterscheidung zwischen ,,erfolgreichen" und ,,weniger erfolgreichen" Gesch~iftsfeldem vornehmen zu k~nnen. 233 In bisherigen Erfolgsfaktorenstudien finden sich verschiedene Verfah-

228 Vgl.auch die Ausft~hrungenin Abschnitt2.4.1.2.2. 229 Vgl.Seuster(1992a), S. 204f. 230 Vgl.Seuster(1992b), S. 483 231 Vgl.Bundesverbandder DeutschenVolksbankenund Raiffeisenbanken- BVR (2005b) 232 Vgl.Neumann (2003), S. 5 233 Vgl.zu diesemVorgehenauch KrUger(1988), S. 32

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

55

ren, so z.B. eine isolierte Darstellung von (Erfolgs-)Variablen oder eine integrierte Betrachtung mehrerer Variablen durch ein Globalurteil. TM In dieser Untersuchung wird auf eine integrierte Betrachtung der vorliegenden ErfolgsmaBe durch Indexbildung zurtickgegriffen. 235 Die Ermittlung eines solchen Index zur Messung des Gesamterfolgswerts setzt die Erf'tillung bestimmter Pr~nissen voraus: 236 9

Multiplikationspr~nisse: Voraussetzung eines metrischen Skalenniveaus for die Multiplikation von Zielbedeutung und -erreichung

9 Additivit~itspramisse: Unabh~ingigkeit von Zielbedeutung und -erreichung aufgrund der Addition der gewichteten Zielerreichungsgrade 9

Linearit~itspr~.misse: ,~nderung des Zielerreichungsgrads um eine Einheit bedeutet auch Anderung des Gesamterfolgswerts um eine Einheit

9

Kompensationspr~imisse: Kompensation einer geringen Auspr~igung einer stark gewichteten durch hohe Auspr/agung einer schwach gewichteten Zielerreichung

9

Plausibilit~itspr~imisse:Existenz der theoretischen Plausibilit~it der Indexberechnung

In der empirischen Forschung werden diese Annahmen h/aufig verletzt. 237 Gerade die Multiplikationspr~imisse ist h~iufig nicht erftillt: Je bedeutender ein (Gesch~iftsfeld-)Ziel ist, desto grOgere Anstrengung werden in der Regel zu dessen Erftillung unternommen, womit wiederum die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung steigt. Allerdings muss die Verletzung einzelner Pr~imissen nicht zu einer Ablehnung der Indexkonstruktion f'tihren, da diese einen Tatbestand nur ansatzweise erfassen kann. Hierbei allerdings erweist sich ein Index als leicht zu handhabendes und relativ robustes Hilfsmittel. Be~cksichtigt man, dass Erfolg als theoretisches Konstrukt ohnehin eine schwer zu messende latente Variable darstellt, kann davon ausgegangen werden, dass im Rahmen der dargestellten Vorgehensweise hinreichend aussagekr~iftige Ergebnisse zu erzielen sind.

Die Erfolgsindikatoren bzw. deren quantifizierbare Auspr~igungen sind in einem Indexwert zu verdichten. Dies erfolgt mittels der folgenden Rechenschritte: 9 Ermittlung des relativen Zielerreichungsgrads der einzelnen Zielkomponenten,

234

Vgl. auch Helm (1998), S. 228f. Vgl. zu dieser Vorgehensweise u.a. Fritz (1995), S. 223ff., Jenner (1999), S. 240ff. Dieses Konzept weist gegentiber einem pauschalen subjektiven Gesamturteil einen geringeren Informationsverlust auf. 236 Vgl. Fritz (1995), S. 225ff. und die dort angegebene Literatur. 237 Vgl. hierzu und zum Folgenden ebenda, S. 225f. 235

56 9

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen Ermittlung der relativen Bedeutung der Komponenten,

9 Multiplikative Verkntipfung der relativen Bedeutung der einzelnen Zielkomponenten mit dem jeweiligen Erreichungsgrad 238, 9

Addition des gewichteten Zielerreichungsgrads tiber alle Zielkomponenten je Untersuchungsobjekt.

Hieraus ergibt sich untenstehende Formel: 1

i=l

mit E = Gesamterfolgswert je Untersuchungsobjekt G, = Bedeutungsgewicht der Zielkomponente i Zi = Zielerreichungsgrad der Zielkomponente i i = Anzahl der Teilziele i im Zielsystem (I = max. 4)

2.5 Zusammenfassung des Kapitels Die Dimensionen des Untersuchungsobjekts ,,Gesch~iftsfeld mittelst~indisches Firmenkundengesch~ift" sind erlautert worden. Es kann festgehalten werden, dass das interessierende Gesch~iftsfeld die klassischen, ein ,,strategisches Gesch/aflsfeld" konstituierenden Kriterien bzw. Voraussetzungen weitgehend er~llt. Im Rahmen der Betrachtung des Kundensegments ,,mittelst~ndische Firmenkunden" ist insbesondere die Relevanz der kleinen und sehr kleinen Firmenkunden im Hinblick auf praxisorientierte Fragestellungen und Sachverhalte herausgearbeitet worden. Die Diskussion der untersuchungsrelevanten Bankengruppen ergab eine Schwerpunktlegung auf die Gruppe der 6ffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Institute, da diese aufgrund ihrer grunds~itzlichen kundengruppenspezifischen Ausrichtung sowie des gesch~iftpolitischen Selbstverst~dnisses das angesprochene Kundensegment am angemessensten repr/asentieren.

Vor dem Hintergrund der Vielzahl von Merkmalen und Abgrenzungskriterien des Erfolgsfaktorenbegriffs ist eine ftir die vorliegende Untersuchung geltende begriffliche Festlegtmg erarbeitet worden. Das ,,Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren" berticksichtigend liegt deren

238

Hierbeiwurde be~cksichtigt, dass Untersuchungsobjekteggf. in wenigerals den vier Teilzielen anstreben, erfolgreich zu sein. Vgl. zu einer detailliertenDarstellungder AdjustierungAbschnitt 5.2.2.

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

57

Schwerpunkt vor allem auf der strategischen Ausrichtung, der Relevanz sowie dem explizit gesch~iftsfeldcharakteristischen und dadurch hoch spezifischen Fokus von Erfolgsfaktoren. Die Einordnung des Konstrukts in den Zusammenhang mit den nachgelagerten Gr6Ben ,,Erfolgspotenzial" und ,,Erfolg" zeigte die Komplexit~it der Wirkungszusammenh~ge aufgrund von Mehrdimensionalit/at und Multikausalit/it auf, die es im weiteren Verlauf der Arbeit zu berticksichtigen gilt.

Besonderes Gewicht lag auf der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Erfolgskonstrukts. Die kritische Wtirdigung verschiedener konzeptioneller Ans~itze zur Messung des Erfolgs im Sinne organisatorischer Effizienz zeigte, dass der Zielansatz durch die explizite Berticksichtigung des Aspekts des auBer6konomischen Erfolgs das ~ r die Zwecke der Arbeit geeignetste Konzept darstellt. Auf der Basis einer Zielkonzeption, die sowohl allgemeine bankbetriebliche Ziele als auch die Besonderheiten im Zielsystem der untersuchten Institutsgruppen gleichermaBen umfasst, sind drei 6konomische (Gewinn, Wachstum und Sicherheit) sowie ein auBer6konomisches TeilerfolgsmaB(e) abgeleitet worden. Diese wurden anschlieBend unter Berticksichtigung der Betrachtungsebene ,,Gesch/~flsfeld" in erhebbare Messgr6Ben tiberfiihrt. Als GesamterfolgsmaB zur integrativen Darstellung der aus den Zielans~itzen abgeleiteten MessgrOBen ist das MaB eines Index gew~hlt worden.

Stand der Forschung

59

3 Stand der Forschung Das folgende Kapitel gibt einen generellen Oberblick tiber die Forschungsrichtung ,,Erfolgsfaktorenforschung" im Hinblick auf Grundlagen, Zielsetzung, historische Entwicklung und Teilgebiete. Insbesondere wird der bankspezifische Forschungsstand in einer Gesamtschau empirischer Studien der letzten fast vier Jahrzehnte dargestellt. Die Ergebnisse der Gesamttibersicht werden anschlieBend mit zentralen Problemfeldem der allgemeinen Forschungsrichtung abgeglichen, um deren konzeptionelle Reife zu ermitteln. Die Einordnung der eigenen Untersuchung in die bestehende Studienlandschaft legt die Basis far Ans~itze zur SchlieBung eventuell bestehender konzeptioneller und inhaltlicher Forschungslticken. 3.1

A l l g e m e i n e r [ l b e r b l i e k fiber die Forschungsrichtung

3.1.1 Grundlagen und Ziele In der betriebswirtschaftlichen Praxis nimmt die Diskussion tiber Erfolgsfaktoren seit geraumer Zeit einen breiten Raum ein. Das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung besteht in der Identifikation der zentralen Einflussgr6Ben des Untemehmenserfolgs. 239 Auf Basis einer empirischen Ermittlung der ,,wesentlichen, langfristig gtiltigen Determinanten (Schltisselfaktoren) des Untemehmenserfolgs ''24~ soll deren Wirkung, Beeinflussbarkeit und potenzielle Beherrschbarkeit untersucht werden. 241

3.1.2 Historie und Teilgebiete Die Anfange der Forschungsrichtung lassen sich bis zum Anfang der 60er Jahre zurtickverfolgen. Zu dieser Zeit begann man, sich mit der Gestaltung effizienter Informations- und Kontrollsysteme for das Management von Untemehmen zu befassen. In diesem Kontext wurde erstmalig der Gedanke aufgegriffen, dass die Komplexit~it der zu verarbeitenden Informationen auf wenige, relevante Variablen reduzierbar ist. Man nahrn an, dass die herausragende Beherrschung dieser als ,,Erfolgsfaktoren" bezeichneten Gr6Ben den Erfolg einer Untemehmung am Markt beeinflusst. 242 Aufbauend auf den Arbeiten von DANIEL entwickelten sich weitere Forschungsaktivit~iten im Rahmen des Aufbaus effektiver Management-Informationssysteme. Hierzu z~ihlen insbesondere die von ROCKART durchgefahrten Untersuchungen

239 Vgl. u.a. Rehkugler (1989), S. 627, Patt (1990), S. 6 240 Fritz (1995), S. 56 241 Vgl. Krtiger/Schwarz (1990), S. 179 242 Vgl. Daniel (1961), S. 116

60

Stand der Forschung

von Schltisselvariablen (sog. ,,Critical Success Factor"-Approach). Mit Hilfe der identifizierten Einflussgr6Ben verRigten die Entscheidungstr~iger tiber reine Erfolgsgr6Ben hinaus tiber Informationen, die in herausragender Weise erfolgsbestimmend wirkten und im Rahmen der Planung, im operativen Gesch~ift oder bei KontrollmaBnahmen eingesetzt werden konnten. 243

Seit den 60er Jahren werden in den USA und mit einiger Verz6gerung auch in Europa haupts~ichlich Industrieuntemehmen systematisch auf strategische Erfolgsfaktoren hin analysiert. TM In den 80er Jahren erfolgte dann eine st~irkere Fokussierung innerhalb der Forschungsrichtung, erst auf branchentibergreifende, dann auf branchen- bzw. marktspezifische Untersuchungen. 245 Diese friihen Studien mit dem Ziel der Identifikation von Gesetzm~igkeiten lieferten sehr allgemeingtiltige Aussagen mit hoher Reichweite; ihnen kann eine Geltung far nahezu jedes Untemehmen zugesprochen werden. 246 Der Beginn der empirischen Erfolgsfaktorenforschung l~isst sich auf die Auflegung des PIMS-Programms (P_rofit Impact of Market Strategies) zur Identifizierung von branchentibergreifenden Erfolgsfaktoren zurtickftihren.247 In jtingerer Zeit werden vermehrt themenspezifische bzw. funktionalbereichsbezogene Studien durchgefiihrt 248, welche sehr viel spezifischere Ergebnisse generieren, als dies in den branchentibergreifenden Untersuchungen mOglich ist. Studien, die den Erfolg von Untemehmen analysieren, lassen sich grob in zwei Teilgebiete gliedem: Zum einen erfolgt die Unterteilung abh~ingig davon, ob der Erfolg oder der Misserfolg untemehmerischen Handelns Gegenstand der Betrachtungen ist, zum anderen, ob im Rahmen der Analyse ein singul~er Faktor untersucht wird oder eine Vielzahl von Variablen analysiert werden. Erfolgsfaktorenstudien, die speziell den negativen Erfolg (Misserfolg) i.S.d. Ergrtindens eines Scheitems untemehmerischer Tatigkeit untersuchen, sind dem Teilge-

243 Vgl. hierzu Daniel (1961) und Rockart (1979) oder die Ausf'tihrungen zum ,,Critical-Sucess-Factor"Approach bzw. dem ,,Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren" in Abschnitt 2.3.1. 244 Vgl. Schr~der (1994), S. 89 245 Vgl. Heckner (1998), S. 37, Haenecke (2002), S. 166. Seit Anfang der 80er Jahre ist eine Vielzahl empirischer und theoretisch-konzeptioneller Erfolgsfaktorenstudien durchgeftlhrt worden. Auf Einzeldarstellungen kann an dieser Stelle verzichtet werden, fiir Obersichten siehe u.a. Fritz (1990), S. 94ff.: 40 wirtschaftszweigspezifische und -tlbergreifende Studien von 1974-1989 mit Schwerpunkt Marketing; Kube (1991), S. 37ff.: 30 Studien aus verschiedenen Bereichen zwischen 1966 und 1989; G6ttgens (1996), S. 475ff.: 81 empirische Studien aus verschiedenen Bereichen aus den Jahren 1978-1993. 246 Hierzu z~ihlen beispielsweise die PIMS-Studien sowie die Untersuchung von Peters/Waterman (1982). Diese kttnnen der Grundlagenforschung zugerechnet werden; vgl. Kube (1991), S. 4f. 247 Vgl. zum PIMS-Programm Schoeffler (1983) oder Buzzell/Gale (1989) 248 Vgl. z.B. Weitzendorf (2000), der die Erfolgswirksamkeit der Informationstechnologie in deutschen und 8sterreichischen Banken untersucht.

Stand der Forschung

61

biet der Krisen- oder Insolvenzforschung zuzuordnen 249 und werden nicht weiter berticksichtigt. Daneben existieren ,,erfolgsorientierte" Varianten der Studienrichtung, die den positiven Erfolg und seine Ursachen erkl~en. Nach Anzahl der analysierten Variablen lassen sich dartiber hinaus Einzelaspekt-bezogene bzw. einfaktorielle Studien- wie beispielsweise Untersuchungen der Organisations- oder Entscheidungsforschung 25~

und bereichstibergreifende,

multifaktorielle Untersuchungen, in denen simultan mehrere Einflussgr6Ben aus mehr als einem Faktorbereich analysiert werden, identifizieren.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich- ebenso wie sich die Studienlage zur allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung innerhalb der letzten vier Jahrzehnte als sehr heterogen darstellt - auch die Systematisierungsans~itze und Strukturierungsversuche in der Literatur h6chst ver-

schieden zeigen, so z.B. im Hinblick auf Untersuchungsans/atze, Analysemethoden, Erhebungsverfahren, Untersuchungsziele, Spezifit~it, Stichprobengr6Ben etc. Diese Vielfalt in Ansatz und Ausgestaltung der Studien bewirkt durch die damit verbundenen, zwangsl~iufig abweichenden Ergebnisse eine Verringerung der theoretischen Relevanz und Aussagekraft, der Vergleichbarkeit sowie insbesondere der Anwendbarkeit hinsichtlich praktischer Problemstellungen. TM Die aus den genannten heterogenen Forschungsans/atzen resultierenden unterschiedlichen Ergebnisse erschweren die MOglichkeit eines Gesamturteils im Sinne einer Verdichtung oder Zusammenftihrung unterschiedlicher Hypothesen zu einem geschlossenem Konzept empirisch tiberprtifter und best~itigter Hypothesen. Somit ist es nicht verwunderlich, dass eine ,,Theorie des Untemehmenserfolgs" noch nicht vorhanden ist. 252 Die generelle empirische Erfolgsfaktorenforschung wird in der Literatur daher trotz ihrer mittlerweile langen Geschichte noch immer als im Entwicklungsstadium befindlich und mit Akzeptanzproblemen behafiet angesehen. 253 3.2

Stand der E r f o l g s f a k t o r e n f o r s c h u n g im B a n k b e r e i c h

Vor dem historischen Hintergrund des Forschungsfeldes ist der deutlich tiberwiegende Teil der Studien den ,,klassischen" Branchen Industrie und Handel zuzurechnen. Gemessen an der

249 Vgl. Fritz (1990), S. 92 250 Vgl. Hoffmann (1986), S. 832. Vgl. auch exemplarisch die Studien yon Lenz (1981), S. 13 lff. (Organisationsforschung) oder Gemiinden (1987), S. 1063ff. (Entscheidungsforschung). 251 Vgl. Rehkugler (1989), S. 63 l, Fritz (1990), S. 103 252 Vgl. u.a. GOttgens (1996), S. 40 253 Vgl. Fritz (1990), S. 105, Kube (1991 ), S. 4ff., SchrOder (1994), S. 101 ff., GOttgens (1996), S. 9Of., Kieser/Nicolai (2002), S. 579ff.

62

Stand der Forschung

Vielzahl von Erfolgsfaktorenstudien liegen fiJr den Bankensektor vergleichsweise wenige Untersuchungen vor. TM So konnten im Rahrnen der vorliegenden Arbeit 20 Studien aus den letzten fast 40 Jahren ermittelt werden, welche d e n - im weiteren Verlauf dargestellten- Anforderungen gentigen. Da es sich beim Thema dieser Arbeit um das empirische Teilgebiet der Erfolgsfaktorenforschung handelt, liegt der Schwerpunkt der Bestandsaufnahme entsprechend auf empirischen Untersuchungen. Diese basieren auf Erfahrungswissen, welches sich der Forscher durch eigene Bemtihungen, d. h. selbst durchgef'tihrte Analysen tiber die Realit~it, angeeignet hat. Bei (nicht berticksichtigten) theoretisch-konzeptionellen Ans~itzen werden dagegen mittels theoretischer Analysen oder konzeptioneller Uberlegungen bzw. Plausibilit~itstiberlegungen Vermutungen tiber Erfolgsfaktoren angestellt. 255 Ebenfalls keine Berticksichtigung finden bankspezifische Untersuchungen, die lediglich einzelne Einflussgr~)13en untersuchen. 256 Der Umfang der Literaturanalyse auf somit auf ,,erfolgsorientierte" empirische multifaktorielle Studien im Bankensektor beschr~knkt. Das grunds~itzliche Vorgehen zur Darstellung des aktuellen Stands der bankspezifischen Forschung - mit dem Schwerpunkt auf der Darstellung und Bewertung aller Studien unter Einordnung der eigenen Untersuchung- ist in Abbildung 5 dargestellt.

254 Ein Grund hier~r mag unter anderem in der Vertrauensempfindlichkeitder Bankbranche liegen; vgl. Riekeberg (2003), S. 100. Die Vielzahl der andere Branchen betreffende Studien zeigt sich eindrucksvoll an den verschiedenenMeta-Analysen;vgl. Abschnitt 3.1.2, FN 245. 255 Vgl. Steinleet al. (1996), S. 16f., BSing (2001), S. 20 256 So hierzu u.a. die einperspektivischenStudien von K/511hofer(1987), Trumler (1992), Biahleret al. (1996), Weitzendorf(2000), Kring (2002), Winkler/Nonn(2002) oder Wischerhoff(2003). Auch erfolgt keine Bertlcksichtigung von Studien, die sich ausschliel31ichmit Erfolgsfaktoren aus funktionalen Themengebieten befassen, wie beispielsweise Wood/LaForge(1979), Sapp/Seiler (1981) und Gup/Whitehead (1989) zum Bereich Planung oder Gebert/Ulrich (1990) und Schinnerl (1981) zum Thema FUhrung. Die Erkenntnisse der genannten Studien fliel3enjedoch in die Analyse und Interpretationder eigenen Ergebnisse in Abschnitt 5.2 ein.

Stand der Forschung

63

Vergleichskriterien

9 Merkmale der bankspezifischen Studiensynopse 9 Generelle Problemfelder der allgemeinen empirischen Erfolgsfaktorenforschung

Darstellung - Abgleich - Bewertung

Ergebnis

9Grunds/itzliche methodische und konzeptionelle Reife der bankspezifischen Studienrichtung

Alie bankspezifischen Studien

9 Darstellung bankspezifischer Studien 9Abgleich mit generellen Problemfeldem

9 Identifikation eventueller Forschungslticken zur SchlieBung dutch eigene Studie

9 Bewertung Eigene Studie

Oe~

9 Einordnung in Gesamtschau bankspezifischer Studien 9Abgleich mit generellen Problemfeldem 9 Bewertung

AbbiMung 5."

L

L

P

9 Methodische und konzeptionelle Reife der eigenen Studie 9Ans/atzezur SchlieBung der Forschungslt~cken

Konzeptionelles Vorgehen zur Darstellung des aktuellen Standes der Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich und Einordnung der eigenen Studie

3.2.1 0bersicht bankspezifischer Erfolgsfaktorenstudien I n s g e s a m t k o n n t e n 20 S t u d i e n im Z e i t r a u m v o n 1967 bis 2003 identifiziert w e r d e n , w e l c h e die r e l e v a n t e n E r k e n n t n i s s e der e m p i r i s c h e n b a n k s p e z i f i s c h e n E r f o l g s f a k t o r e n f o r s c h u n g der letzten J a h r z e h n t e a b d e c k e n sollten. 257 Die B e s t a n d s a u f n a h m e in T a b e l l e 3 ergibt f o l g e n d e s Bild: 258

257

Die Synopse erhebt keinen Anspruch auf Vollst/indigkeit, da eventuell nicht ver6ffentlichte bzw. in Arbeit befindliche Untersuchungen nicht be~cksichtigt werden konnten. 258 Vgl. ebenfalls die ausfllhrliche Darstellung bankspezifischer empirischer Studien bei Riekeberg (2003), S. 117-160. Aufgrund dieser sehr detaillierten Darstellung kann sich die Obersicht in der vorliegenden Arbeit auf eine gr613tenteils deskriptive Darstellung der Studien beschranken. Eine weitere Sammlung ausgewahlter Studien im Finanzdienstleistungssektor f'mdet sich bei Wagner (1999), S. 96-101.

Stand der Forschung

64

~e2

i,~~ ~i ~ I~ ii ~0

!-

~

~

i -~

>

o~t

~

~-~

65

Stand der Forschung

9i i .~

io- ~

~ ~a

oq

~a

i

~

~~

66

Stand der Forschung

o

!! ~

~i~-~~i ~A

~i o=~

i~

~

?,

~"

-~

E

Stand der Forschung

67

i

!~ ~176 ~ ~

,~~i~il ~ -~~~ ~

.g i

ry'~

~o o~

Stand der Forschung

68

r

.~ m o

m

'i ~

~-.~,

E~ E

-e

F= .~

"E

i~ z

Stand der Forschung

69

-~~ _~-

E

.-.

~

_~

'~ ~-~ ~_~ ._,

~'~ ....

.

~.,,a

v

5

=

~r~

ev.~

e3 (,-..4

Tabelle 3.

~ i~ ~

t~

~7~

~i Q

~

"-.-

Bestandsaufnahme empirischer Erfolgsfaktorenstudien im Bankbereich

70

Stand der Forschung

Die Mehrzahl der Studien (zw61f) verwendet eine quantitative Datenerhebungsmethodik, die sich auf die Erhebung standardisierter und quantifizierbarer Daten aus groBzahligen Untersuchungen sttitzt. Dem stehen vier qualitative Studien gegentiber, die durch Interviews oder Sekundarliteraturanalysen eine Erhebung inhaltlicher Aussagen anstreben. Vier weitere Studien kombinieren beide Datenerhebungsmethoden, hier erfolgt i.d.R, eine (Vor-)Auswahl von Untersuchungsobjekten auf Basis quantifizierbarer Kriterien mit anschlieBender Identifikation der Erfolgsfaktoren tiber Experteninterviews.

Nach Art des Untersuchungsansatze..s stehen zw61f explorativen Studien (d. h. breit angelegten Sammlungen einer Vielzahl potenzieller Erfolgsfaktoren mit statistischer Identifikation der relevanten Gr6Ben) acht konfirmatorische Untersuchungen gegentiber, welche begrtindete Hypothesen tiber Strukturen und Zusammenh/inge mittels statistischer Verfahren (kausal-) analytisch tiberprOfen. Bei der in Tabelle 4 zusammengefassten Betrachtung beider Merkmale ergeben sich folgende Kombinationen (als ,,neu" gelten Studien ab 1992): Kombination aus Datenerhebungsmethodik und Untersuchungsansatz

qualitativexplorativ

qualitativkonfirmatorisch

quantitativexplorativ

Anzahl der Studien davon neuere Studien

4 3

-

5 1

Tabelle 4."

qualitativ/ quantitativ- qualitativ/ quantitativkonfirma- quantitativkonfirmatorisch expiorativ torisch

7 2

3 2

1 -

Kombinierte Studiendarstellung hinsichtlich Datenerhebungsmethodik und Untersuchungsansatz

Die Studienlage zeigt ein uneinheitliches Bild. Einerseits kann aufgrund der vergleichsweise geringen Zahl von vier rein qualitativen Untersuchungen angenommen werden, dass die bankspezifische Erfolgsfaktorenforschung bereits weit fortgeschritten ist, da dieses Vorgehen (Sekundaranalysen, Interviews) zur Generierung inhaltlicher Aussagen eher zu Beginn des Forschungsprozesses eingesetzt wird. Ein tendenziell gegens/itzliches Bild zeichnet die leicht tiberdurchschnittliche Anzahl explorativer, d. h. strukturerkundender Verfahren, welche eher in einer frtihen Forschungsphase zu finden sind. Insbesondere bei den neueren Arbeiten stehen sechs explorativen lediglich zwei konfirmatorische Untersuchungen gegentiber. 259 Dies scheint im Widerspruch zu der Annahme zu stehen, dass explorative Ans/itze in der Regel zur

259 Eine Betrachtung getrennt nach/ilteren und neueren Studien zeigt, dass jtingere Untersuchungen vonder Art der Datenerhebungeher qualitativ, vom Ansatz eher explorativ angelegt sind. )i,ltere Untersuchungen dagegen verfolgen in der Mehrzahl eine quantitative Strategie, wobei sich strukturerkundendeund strukturprtlfende Verfahren zahlenm~ifligin etwa die Waagehalten.

Stand der Forschung

71

Erkenntnisgewinnung neuer, noch unerforschter Zusammenh~ge herangezogen werden. 26~ So handelt es sich beim vorliegenden Sachverhalt vor dem Hintergrund einer Reihe existierender Studien aus einer rund vierzigj~xigen Forschungst~itigkeit nicht mehr um ein neu zu beleuchtendes Gebiet.

Die Untersuchungsebene sowie die Art der Untersuchungsobjekte hangen eng miteinander zusammen und ktinnen gemeinsam analysiert werden. In Bezug auf die Untersuchungsobjekte sind etwa ein Drittel der Studien der Branchenebene zuzurechnen, wie z.B. institutsiibergreifende Vergleiche verschiedener Universalbanken. Weitere 13 Untersuchungen sind unternehmensspezifisch (Untersuchungsobjekte: Bankstellen eines Instituts; acht Studien) bzw. untemehmenstypspezifisch (Untersuchungsobjekte: z.B. Sparkasseninstitute; fiinf Studien) angelegt. Es f~illt auf, dass sich der Fokus der Betrachtungen im Zeitverlauf von einer speziellen auf eine eher allgemeine Ebene verlagert hat: So sind allein vier der acht ,,neueren" Studien auf Branchenebene angesiedelt. Dies erscheint ungew6hnlich, da im Zuge sich fortentwickelnder Forschungsaktivit~iten i.d.R, der umgekehrte Weg beschritten wird, d. h., dass nach Identifikation von bspw. branchenweiten, iJbergreifenden und eher allgemeingiiltigen Faktoren die Identifikation spezifischerer, konkreterer Gr6Ben angestrebt wird. 261 Speziell mit deutschen Banken befassen sich f'tinf Studien, davon wiederum zwei mit dem Schwerpunkt auf Instituten der Sparkassenorganisation und eine weitere mit Fokus auf dem genossenschaftlichen Sektor. Allen drei Studien ist gemein, dass sie konkrete regionale Schwerpunkte setzen (Sparkassen aus Bayem, Genossenschaften aus den neuen Bundesl~indem).

Ein enger Zusammenhang besteht ebenfalls zwischen den eben skizzierten Merkmalen und der Spezifit~it, d. h. dem Abstraktionsgrad bzw. Gtiltigkeitsbereich der Ergebnisse. 262 So korrespondieren die genannten, in Bezug auf die Untersuchungsobjekte eng angelegten Untersuchungen mit einem ausgepr~igten Konkretisierungsgrad der Erfolgsfaktoren: Sehr hohe Spezifit~it l~isst sich dabei ftir ftinf, hohe bzw. mittlere bis hohe fiir sechs Studien feststellen. Die weiteren neun Untersuchungen weisen aufgrund der vergleichsweise heterogenen, breit angelegten Stichprobenzusammensetzung nur eine geringe bis mittlere Spezifit~itsauspr~igung auf. 260 Vgl. auch die Ausf'tihrungen in Abschnitt 1.3. 261 Vgl. hierzu auch die grunds~itzliche Historie der Erfolgsfaktorenforschung und insbesondere die Aktivit/iten im Rahmen des PIMS-Programms, welches die empirische Erfolgsfaktorenforschung begrtindete und zum Ziel hat, branchentibergreifende Erfolgsfaktoren, sog. ,,laws of the market place" zu identifizieren; vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.2. 262 Vgl. auch die Systematisierungsans~itze von Erfolgsfaktoren in Abschnitt 2.3.2.

72

Stand der Forschung

Dem Kriterium der Kundengruppe ist im Zusammenhang mit der Abgrenzung des Betrachtungsobjekts ,,Gesch/iftsfeld" ein hoher Stellenwert einger/iumt worden 263, weshalb das Merkmal auch in der Studiensynopse zu betrachten ist. F/illt eine Identifikation mangels pr/iziser Darstellung teilweise schwer (entsprechende Informationen sind in acht Studien nicht angegeben bzw. zweifelsfrei ermittelbar), so l/asst sich doch bei sieben Studien ein Fokus auf dem Segment der Privatkunden erkennen. Drei weitere Arbeiten betrachten Privat- und Gewerbe- bzw. Firmenkunden, allerdings mit unterschiedlichem Schwerpunkt. Demgegentiber identifizieren nur zwei Studien explizit Erfolgsfaktoren im Bereich des interessierenden mittelst/indischen Firmenkundengesch/ifts.

Die Stichprobengr6Be liegt bei durchschnittlich 70 Untersuchungseinheiten, in einer nach Art des Untersuchungsansatzes gegliederten Betrachtungsweise zeigt sich ein zu erwartendes Bild: Explorative Studien umfassen mit durchschnittlich 79 Einheiten mehr als konfirmatorische mit 57 Einheiten.

Soweit aus den jeweiligen Dokumentationen ersichtlich, wurden bei sechs Studien hSchstens einjahrige Erhebungszeitr~iume der ErfolgsmaBe verwendet. Weitere elf Untersuchungen messen den Einfluss der Erfolgsfaktoren fiber mehrere Jahre (zwei bis drei Jahre: drei Studien; tiber drei Jahre: sieben Studien; in einer Untersuchung wird dartiber hinaus ein mindestens mehrjahriger Zeitraum angewendet). Die Betrachtung der Art der Erfolgskennzahlen zeigt, dass 18 der 20 Untersuchungen ausschlieBlich 6konomische ErfolgsmaBe verwenden, bei denen wiederum Wachstumskennzahlen (Einlagen- und Gesch/iftsvolumina, Bilanzsumme oder Marktanteil) vor Gewinn- und Rentabilit/itsmaBen (Jahrestiberschuss, Eigen- und Gesamtkapitalrenditen) tiberwiegen; vereinzelt sind Produktivit/atskennziffem zu finden. Bis auf eine Studie fehlen auBer6konomische ErfolgsmaBe. Jtingere Untersuchungen zeichnen sich verst/irkt durch den Einsatz von Kennzahlenkombinationen (in der Regel zwei bis drei ErfolgsmaBe) aus.

Repr~isentativit~it264 ist bei der Mehrzahl der Untersuchungen nicht (acht Studien) oder nur teilweise (sieben) gegeben; uneingeschr~inkte Obertragbarkeit der Ergebnisse kann lediglich for drei Studien konstatiert werden. Dies l~isst sich auf die Existenz einiger Best-Practice-

263 264

Vgl.Abschnitt2.1.2. Repr/isentativit/ttbezeichnetdie Obertragbarkeitder Ergebnisseauf die in der Realit/it zu findendenStrukturen; vgl. hierzu ausfiihrlichAbschnitt 5.1.2.2.

Stand der Forschung

73

Untersuchungen 265 sowie darauf zuriickfohren, dass eher kleine und wenig homogene Stichproben betrachtet wurden, deren Ergebnisse nicht oder kaum verallgemeinerbar sind.

3.2.2 Generelle Problemfeider in der empirischen Erfolgsfaktorenforschung und Abgleich mit der Bestandsaufnahme bankspezifischer Studien Die Vielzahl empirischer Erfolgsfaktorenstudien erhebt mehr oder weniger den Anspruch, untemehmerischen Erfolg im Sinne einer Interpretation der identifizierten Zusammenhange als Ursache-Wirkungs-Beziehung zu erkl/iren. Allerdings stehen oftmals die Forschungsans~itze und angewandten Untersuchungsdesigns mit diesem Ziel im Widerspruch. Um dem Anspruch der Forschungsrichtung gerecht zu werden, hat eine Analyse die Kritik an bestehenden Untersuchungen angemessen zu berticksichtigen. Zu diesem Zweck werden die Erkenntnisse der bankspezifischen Bestandsaufnahme im Folgenden den generellen Defiziten tier Forsehungsriehtung gegentibergestellt, um auf diese Weise einen Eindruck der methodischkonzeptionellen Reife des bankspezifischen Forschungszweigs zu erhalten. Die Erkenntnisse dienen auch dazu, eventuelle Problemfelder in der eigenen Untersuchung zu vermeiden.

(a) Theoriedefizit Vielen Erfolgsfaktorenstudien wird die VemachRissigung theoretischer Erkenntnisse bei der Variablenauswahl und Hypothesengenerierung vorgeworfen. 266 H/iufig erfolgt die Auswahl der untersuchten Einflussgr6Ben des Erfolgs nur auf Basis von Plausibilit/atstiberlegungen und Expertenwissen. 267 Es wird kritisiert, dass den meisten Studien ein exploratives bzw. datenorientiertes und kein theoriegeleitetes, d. h. hypothesentestendes bzw. konfirmatorisches Verfahren zugrunde liegt. 268 Auch greifen vergleichsweise wenige Studien auf andere betriebswirtschaflliche Forschungsrichtungen zurtick, um diese als Grundlage zu nutzen. 269 Weiterhin wird das Fehlen eines umfassenden und differenzierten Bezugsrahmens bem~gelt 27~ der den Suchraum fOr potenzielle Erfolgsgr6Ben theoriegeleitet aufzuspannen hilft.

265

266 267 268 269 270

Hierftlr sprechen verschiedene Grtlnde: Zum einen lassen sich Ergebnisse von Best-Practice-Studien nur auf/ihnlich erfolgreiche Unternehmen tibertragen, nicht aber auf weniger erfolgreiche. Zum zweiten soil die Tatsache bzw. die Art des Ausmal3es der Wirkung eines konkreten Merkmals auf den Erfolg im Rahmen dieses Ansatzes nicht untersucht werden. Drittens soil nicht festgestellt werden, ob wirklich alle relevanten ErfolgsgrOBen in die Betrachtung miteinbezogen wurden; vgl. Riekeberg (2003), S. 89. Vgl. Kube (1991), S. 41, Haenecke (2002), S. 170 Vgl. ebenda, S. 55f. Vgl. Fritz (1990), S. 103, Grabner-Kr~iuter (1993), S. 278 Vgl. SchrOder (1994), S. 94 Vgl. Grabner-Kr~iuter (1993), S. 278

74

Stand der Forschung

Erkenntnisse fiir (a): Die oftmals vorgebrachte Kritik der fehlenden theoretischen Fundierung kann ftir die untersuchten bankspezifischen Studien vom Grundsatz her best/itigt werden, da nur der geringere Anteil (acht der 20 Studien) konfirmatorischen Charakters ist. Diese Vermutung wird durch den geringen Rtickgriff auf sonstige Forschungsfelder (in ~ n f von 16 Studien) sowie die eher seltene Verwendung eines Bezugsrahmens zur Ableitung der Erfolgsfaktoren (in sieben von 16 Studien) bestatigt.

(b) Methodendeftzit: Wahl der ErfolgsmaBe Um das Ziel von Erfolgsfaktorenstudien zu erreichen, n~'nlich die langfristig wirksamen Einflussgr6Ben des untemehmerischen Erfolgs zu ermitteln, sollten die verwendeten Erfolgskennzahlen geeignet sein, diese Zeitraumbezogenheit ad~iquat abzubilden. Die Analyse strategischer, langfristiger Dimensionen stellt somit eine zentrale Voraussetzung fiir die Konstruktion des ErfolgsmaBes dar. TM Nur einjahrige Untersuchungszeitr~iume erscheinen hier~r nicht geeignet, sprechen sie doch eher operative bzw. taktische Belange denn strategische Sachverhalte an. Um daraus resultierende Verzerrungen zu vermeiden, sind Erhebtmgen von ErfolgsgrOl3en fiber einen Zeitraum von mehreren Jahren anzustreben. So k6nnen ,,zufallsbedingte, nicht meB- oder erkl~bare kurzfristige Zusammenh~ge zugunsten der Identifizierbarkeit gesetzm~iger Abh/ingigkeiten ausgeschaltet''272 werden.

Da Erfolg sich nicht ausschlieBlich in eindimensionalen (beispielweise nur quantitativen oder rein 6konomischen Gr613en) ausdriickt, sind auch qualitative oder auBer6konomische Messgr6Ben zu berticksichtigen.273 Durch Verwendung von ErfolgsmaBen, welche u.a. die strategische Zielsetzung des Unternehmens bzw. des Gesch/iflsfelds als Gewichtungsfaktor berticksichtigen, kann dieses Defizit zum Teil behoben werden. 274 Erkenntnisse fiir (b): Die Durchsicht der Studien hat ergeben, dass nahezu die H/ilfle der Untersuchungen (acht von 20) auf mindestens zweij~hrige ErfolgsmaBe zurtickgreift. Damit kann zumindest tendenziell unterstellt werden, langfristig gtiltige Erfolgsfaktoren identifizieren zu wollen. Allerdings weisen die neueren Studien eine ,,Gleichverteilung" der analysierten

271 Vgl. u.a. SchrOder (1994), S. 96f. 272 Part (1990), S. 10. Dabei stellt es sich allerdings als problematisch dar, dass die zu messenden Erfolgsgr0Ben in einem Zeitraum vor der Erhebung der Erfolgsfaktoren liegen. Somit wird implizit unterstellt, dass die relevanten strategischen und damit definitionsgem~iB eher langfristig wirksamen Erfolgsfaktoren bereits vor dem abgefragten Zeitraum Wirkung entfaltet haben; vgl. Kube (1991), S. 59. 273 Vgl. SchrOder (1994), S. 101 274 Vgl. auch Fritz (1995), S. 221 und S. 224

Stand der Forschung

75

Erfolgszeitr~iume (unter einem Jahr; zwei bis drei Jahre; tiber drei Jahre) auf, so dass dadurch nicht von einer grunds/itzlichen Verbesserung im Sinne einer konsequenten Verwendung langfristigerer ErfolgsmaBe gesprochen werden kann. Dagegen ist eine nahezu ausschlieBliche Verwendung 6konomischer Erfolgsgr6Ben zu bem~geln: Bis auf eine Studie fehlen auBer6konomische Kennzahlen, womit das m6gliche und ftir eine ad/iquate und aussagekr~iftige Erfolgsbeurteilung notwendige Spektrum an relevanten ErfolgsmaBen nicht gentigend ausgesch6pft wird. Auch wird im Rahmen der 6konomischen Gr6Ben der im Bankbereich zentrale Faktor ,,Sicherheit" (im Sinne yon Risikosenkung bzw. -minimierung) nur in einer Studie verwendet. 275 Vor allem bei Betrachtung/alterer Untersuchungen f~illt die Verwendung meist nur einer Kennzahl zur Operationalisierung des Erfolgskonstrukts auf. Diese Schw~iche tritt allerdings bei der Mehrzahl der Studien neueren Datums nicht mehr auf.

(c) Kausalit/itsproblematik Erfolgsfaktorenforschung zielt auf die Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenh/ingen ab, womit dem Konstrukt der Kausalit/at eine hohe Bedeutung zukommt. 276 Die in vielen Studien verwendeten statistischen Methoden sind allerdings aufgrund ihres bivariaten Charakters nicht in der Lage, die multidimensionale Struktur der Erfolgsfaktoren hinreichend abzubilden. So k6nnen beispielweise (multiple) Regressionsverfahren oder Korrelationsanalysen die Einfltisse potenzieller Drittvariablen oder St6rgr6Ben nicht ad/iquat erfassen. Eine gewisse Kausalit/at ist immerhin bei der Verwendung von Kontrollgruppen gew~rleistet: Untersuchungen, die eine Gegentiberstellung von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Untemehmen vomehmen, erf'tillen eher einen Kausalit/atsanspruch als jene, die nur eine der beiden Auspr~igungen analysieren. 277 Erkenntnisse fiir (c): Der kausale Anspruch ist bei den acht vorliegenden konfirmatorischen Studien als eher kritisch zu bewerten, da in einigen Untersuchungen aufgrund nicht ad~iquater statistischer Auswertungsverfahren das Problem der Scheinkorrelation auftritt. Dies bedeutet, dass wegen f~ilschlicherweise kausal interpretierter Abhangigkeitsbeziehungen durch evtl. Nichtberticksichtigung von Drittvariableneffekten bestimmten Variablen eine nicht zutreffende Erfolgswirkung apostrophiert wird. Eine Ausnahme stellt die Studie von RIEKEBERG (2003) dar, in welcher das in der bankspezifischen Forschungsrichtung vergleichsweise seltene Verfahren der Kausalanalyse angewendet wurde. Gegebenenfalls kann eine Kausalit~its275 276 277

Beide Aspekte beziehen sich dabei auf die Arbeit von Riekeberg (2003). Vgl. zu den notwendigen Bedingungen hinsichtlich der Kausalit~t auch Kube (1991), S. 46. Vgl. Kube (1991), S. 6f.

76

Stand der Forschung

vermutung fiir die hypothesentestenden Studien angenommen werden, welche Kontrollgruppen zu Validierungszwecken verwenden (HANSEN/WEINBERG (1979), KROGER ET AL. (1992)). Aufgrund der dartiber hinaus nur geringen Anzahl explorativer Studien mit Kontrollgruppenverwendung (FENWICK (1979), DOYLE ET AL. (1979)) ist die Kritik am oftmals fehlenden Anspruch auf Kausalit/it der allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung ebenfalls ftir die vorliegende bankspezifische Synopse gerechtfertigt. Gerade diese so grunds/itzliche Kausalit/itsproblematik scheint noch die gr6Bten Defizite und damit Notwendigkeit ftir weitere Forschtmgsbemtihungen zu bergen.

(d) Spezifititsproblematik Ein Ziel der Erfolgsfaktorenforschung als einem Teilgebiet der angewandten Betriebswirtschaftslehre besteht darin, praktisch-normative Aussagen tiber die Einflussfaktoren unternehmerischen Erfolgs zu treffen. Allerdings stehen die generierten Erfolgsfaktoren grunds~itzlich in einem Spannungsfeld von Verallgemeinerbarkeit und praktischer Umsetzbarkeit. Die Aussagef~igkeit von Analyseergebnissen h~ngt dabei neben anderen Faktoren stark von der Homogenit~it bzw. Heterogenit~it der Untersuchungsobjekte ab. 27s So impliziert eine heterogene Untersuchungszusammensetzung (Objekte aus verschiedenen Branchen oder geographischen R~iumen) eine hohe Verallgemeinerungsf~igkeit der Ergebnisse. Der durch die geringe Spezifit~it der Untersuchung zwangsl~iufig hohe Abstraktionsgrad der ermittelten Erfolgsfaktoren ftihrt jedoch zu einer eingeschr~.nkten praktischen Anwendbarkeit. Dagegen erlauben Erfolgsfaktoren mit hohem Konkretisierungsgrad und damit geringer Reichweite keine verallgemeinerungsf~igen Aussagen, zeichnen sich jedoch durch eine deutlich ausgepr~igte direkte praktische Umsetzbarkeit aus. Generell kann zur Reduzierung von Problemen bei der Obertragbarkeit von Ergebnissen die Forderung abgeleitet werden, m6glichst homogene Untersuchungseinheiten - etwa in Bezug auf Branche oder Gr6Be - in die Analyse einzubeziehen: 279Je ~mlicher die verglichenen Unternehmen, desto spezifischer die Ergebnisse. Erkenntnisse fiir (d): Das Problem der heterogenen Untersuchungszusammensetzung spielt bei den analysierten Studien eine eher untergeordnete Rolle, da die Branche als Untersuchungsebene bereits weitgehend determiniert ist. Der tiberwiegende Teil der Studien bewegt sich vor dem Hintergrund der ausgew~lten Untersuchungsobjekte - Gruppen bestimmter Institute oder spezielle Banktypen- auf hohem und sehr hohem Spezifit~itsniveau. Hierdurch

278 Vgl. SchrSder (1994), S. 93, Riekeberg (2003), S. 89 279 Vgl. ebenda, S. 94

Stand der Forschung

77

sind allerdings durch den in der Regel ausgepragten Konkretisierungsgrad der Erfolgsfaktoren und der damit verbundenen geringeren Reichweite der Verallgemeinerungsf~igkeit der Ergebnisse Grenzen gesetzt. Die identifizierten Erfolgsfaktoren sind jedoch ftir die praktische Anwendung bei artgleichen untemehmerischen Einheiten durchaus geeignet. Eine gesonderte Betrachtung hat in diesem Zusammenhang den Best-Practice-Studien (ZIMMERMANN (1988), DAVIS (1989), PRIEWASSER (1992) und MERCER (2002)) zu gelten, die eine sehr spezifische Auspr~igung der Forschungsrichtung darstellen. Die Ergebnisse von Best-PracticeUntersuchungen, welche die Identifikation und Analyse Oberdurchschnittlicher Untemehmen zum Zweck haben, sind auf vergleichbar erfolgreiche Untemehmen in begrenztem Umfang Obertragbar. Eine Verallgemeinerung der Resultate auf Institute mit anderen Rahmenbedingungen ist aufgrund nicht kontrollierbarer Einfltisse nicht zul~issig.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Kritik an der empirischen Erfolgsfaktorenforschung in weiten Teilen auch auf die bankspezifische Studiensituation zutrifft. Die rein zahlenm~ig geringere Zahl konfirmatorischer Studien deutet grundsatzlich auf ein Theoriedefizit im Rahmen der bankspezifischen Erfolgsfaktorenforschung hin, eine Vermutung, die durch oftmalige Vemachl/issigung der Erkenntnisse sonstiger Forschungsfelder sowie die seltene Verwendung eines Bezugsrahmens bei der Herleitung der Erfolgsfaktoren best/itigt wird. Bei Verwendung der ErfolgsmaBe besteht hinsichtlich der Abdeckung des Spektrums an Ziel- bzw. ErfolgsgrOBen- insbesondere aus der auBerOkonomischen Sph/ire- noch Verbesserungsbedarf. Mehrj/ihrige Zeitr~ume werden dagegen in den meisten Studien bereits verwendet. Noch nicht hinreichend gel6st ist die Kausalit/itsproblematik- insbesondere bei konfirmatorischen Studien, welche den Anspruch auf Ergrfindung kausaler Zusammenh~.nge haben. Explorativen Studien fehlen zum GroBteil entsprechende Kontrollgruppen zur Wahrung eines gewissen Kausalit~tsanspruchs. Bei der Spezifit/itsproblematik schlieBlich besteht (weiterhin) das Dilemma zwischen Verallgemeinemngsf'~ihigkeit und praktischer Anwendbarkeit durch die Unterschiedlichkeit der analysierten Stichproben. Hier kann ggf. durch eine umfassende Meta-Analyse der vorgestellten Studien und Bildung von unterschiedlich verdichteten Erfolgsfaktorenkategorien bzw. -dimensionen Abhilfe geschaffen werden.

3.2.3 Einordnung der eigenen Untersuchung in die bestehende Studienlandschaft Im folgenden Abschnitt wird die eigene Untersuchung in den Kanon bestehender Analysen anhand der dargestellten Charakteristika eingeordnet. Das Ziel ist, eventuell bestehende For-

78

Stand der Forschung

schungslticken aufzuzeigen. Zus/itzlich erfolgt ein Abgleich mit den generellen Problemfeldem empirischer Erfolgsfaktorenforschung28~ um auf diese Weise m6glichst viele der angesprochenen Problembereiche angemessen zu behandeln. Dabei ist die gewahlte quantitative Forschungsstrategie in Kombination mit der semi-explorativen Forschungsmethodik zu berticksichtigen.

Der quantitativ-explorative Forschungsansatz der vorliegenden Studie reiht sich in den aktuellen Trend explorativer Untersuchungen ein, hebt sich jedoch durch den hybriden Ansatz ab, der Elemente eines strukturerkundenden sowie -prtifenden Ansatzes verbindet. Durch den explorativen Charakter kann dabei zwar das Theoriedefizit nicht grunds/itzlich behoben, durch den gleichzeitigen Einsatz eines umfassenden und detaillierten Bezugsrahmens bei der Herleitung der Erfolgsgr613en sowie den Riackgriff auf verschiedene Forschungsrichtungen jedoch deutlich reduziert werden. TM Die Kausalit/itsproblematik ist aufgrund des explorativen Ansatzes sowie der eingesetzten statistischen Auswertungstechniken nicht umf'anglich zu 16sen, hierzu w~ire eine konfirmatorische, optimalerweise kausalanalytische Methodik erforderlich. 282 Allerdings kann durch Verwendung von Kontrollgruppen im Sinne erfolgreicher und weniger erfolgreicher Untersuchungsobjekte das Manko zum Teil behoben werden.

Die Untersuchungsebene der vorliegenden Studie ist als untemehmenstypspezifisch zu bezeichnen, da als Art der Untersuchungsobjekte Institute des Sparkassen- und Genossenschaftssektors betrachtet werden. Insbesondere fOr deutsche Studien ist hierbei die Kombination beider Institutsgruppen (bzw. der Gesch~iftsfelder der entsprechenden Institute) von Interesse, welche bislang nur getrennt analysiert wurden. Zum anderen wird vom aktuell identifizierten, jedoch eher ungew6hnlichen Trend der Untersuchungen auf Branchenebene abgewichen und, dem Forschungsstand der bankspezifischen Studienrichtung angemessen, eine deutlich spezifischere Ebene analysiert.

Untersuchungen mit hoher Spezifit~it sind als Ergebnis der Gesamtschau als offensichtlich unterreprasentiert und damit ausbauf~ihig charakterisiert worden, insbesondere im Bereich des Gesch~iftsfelds ,,Firmenkunden". Diese Forschungslticke wird durch die vorliegende Untersuchung weiter geschlossen, welche auf hohem Spezifit/itsniveau explizit Erfolgsfaktoren fOr 280 Dieserfolgtin integrierterFormbeimjeweils inhaltlichzugehOrigenCharakteristikum. 281 Vgl.auch Kapitel4 282 Vgl.Abschnitt 1.3. mr eine BegrUndungder Nicht-Anwendung.

Stand der Forschung

79

dieses spezifische Gesch/fftsfeld herleitet. Die Aussagef'~igkeit der Analyseergebnisse ist rein auf Basis der Homogenit/~t der o.g. Untersuchungsobjekte als angemessen zu bezeichnen. Hiermit w~e ein zentraler Aspekt der Spezifit~tsproblematik, das Problem der Obertragbarkeit der Ergebnisse, for die Arbeit weitgehend gel6st. Die explizite Konzentration auf die Untersuchungsebene ,,Gesch/fftsfeld" und der dadurch hohe Konkretisierungsgrad der ermittelten Erfolgsgr6Ben lassen dartiber hinaus eine hohe praktische Anwendbarkeit vermuten.

Die Merkmale ,,Art der ErfolgsmaBe" und ,,Zeitraum der Erfolgsmessung" - beide zentrale Aspekte des Methodendefizits hinsichtlich der ErfolgsmaBe repr/asentierend- sind aus zwei Blickwinkeln zu betrachten: Ad/aquate Zeitraumbezogenheit ist aufgrund des mehrj~hrigen Zeitraums der Erfolgsmessung, wie bei den meisten untersuchten Studien, hinreichend gegeben. Hinsichtlich der Art der ErfolgsmaBe hebt sich die Untersuchung durch Einbeziehung verschiedener (auBer)6konomischer Kennzahlen positiv ab.

3.3 Zusammenfassung des Kapitels Die Oberblicksdarstellung der bestehenden Untersuchungen im Bankbereich zeigt, dass bereits eine Reihe bankspezifischer Studien vorhanden sind, wenn auch im Vergleich mit Untersuchungen aus anderen Wirtschaftssektoren in deutlich geringerem Umfang. Insgesamt konnten 20 nationale und internationale empirische Studien aus den vergangenen fast vierzig Jahren identifiziert werden. Es wurde deutlich, dass die generell im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung auftretenden Unterschiede in Bezug auf das Untersuchungsdesign und die zwangs1/iufig differierenden Studienergebnisse auch for das Gebiet der bankspezifischen Studien zutreffen. Ein ~_nliches Bild zeigt sich bei einem Abgleich allgemeiner Problemfelder der Forschungsrichtung mit den Ergebnissen der Gesamtdarstellung, welcher ebenfalls mehr oder weniger gravierende Defizite in Bezug auf Yheorieleitung, Art der ErfolgsmaBe, Kausalit/atsund Spezifit~itsaspekte offenbart.

Eine Einordnung in die bzw. ein Vergleich mit der existierende(n) bankspezifische(n) Studienlandschaft zeigt, dass die vorliegende Untersuchung das Analysespektrum erweitert und bestehende forscherische ,,Lticken" in Bezug auf das Untersuchungsobjekt zu schlieBen vermag. Die Studie weicht hinsichtlich des Untersuchungsobjekts und der Spezifit/it vom momentan zu beobachtenden Trend, Erfolgsfaktoren auf Branchenebene zu identifizieren, ab. Dem bereits durchaus weit fortgeschrittenen Forschungsstand im untersuchten Themenfeld Rechnung tragend, wird mit der Fokussierung auf das Gesch/fftsfeld ,,mittelst/indische Fir-

80

Stand der Forschung

menkunden" eine spezifischere Ebene analysiert, weshalb ein Erkenntnisfortschritt zu erwarten ist. Das gew~ihlte Forschungsdesign erm6glicht es dartiber hinaus, einen GroBteil der skizzierten grunds/itzlichen Schw~ichen empirischer Erfolgsfaktorenstudien zu vermeiden. Dies trifft auf die Wahl der ErfolgsmaBe (durch Einbezug 6konomischer und auger6konomischer Kennzahlen), die theoretische Fundierung (aufgrund der Verwendung eines theoriegeleiteten, umfassenden Bezugsrahmens) sowie auf eine befriedigende Obertragbarkeit der Ergebnisse aufgrund der homogenen Untersuchungsobjekte und des vergleichsweise hohen Konkretisierungsgrads der meisten Erfolgsgr6Ben zu. Das Problem angemessener BerOcksichtigung der Kausalit/at konnte durch Verwendung einer Kontrollgruppe teilweise gel6st werden.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

81

EntwicMung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung bei Banken im Geschiift mit mittelstiindischen Firmenkunden Nach begriffiicher Fixierung des Erfolgsfaktorenkonstrukts sowie seiner Einordnung in den Untersuchungszusammenhang stellt sich die konkrete Aufgabe der Ableitung kritischer Erfolgsfaktoren. Grunds~itzlich kann diese Identifikation- mit unterschiedlichen Zuverl~issigkeitsgraden je nach gew/ihlter Methode - aus theoretischen und konzeptionellen Erkenntnissen, Plausibilit/itstiberlegungen, situativem Wissen bzw. der Erfahrung von Experten oder aus empirischen Untersuchungsergebnissen erfolgen. 283

Um im vorliegenden Fall das gew~lte ,,semi-explorative" VorgehenTM zu lenken, erfolgt die Strukturierung des Suchraums zur Ableitung der Erfolgsgr6Ben mit Hilfe eines umfassenden Bezugsrahmens. Dieser wird in einem mehrstufigen Verfahren entwickelt: Zuerst wird ein allgemeiner Bezugsrahmen entworfen, der ausgew~lte theoretische und konzeptionelle Ans~itze auf einer abstrakten Ebene integriert und so den gedanklichen Oberbau darstellt (Bezugsrahmen I). Dieser wird zur Ableitung der Erfolgsfaktoren in einem zweiten Schritt weiter aufgef~ichert und detailliert (Bezugsrahmen II). Der dritte und letzte Schritt umfasst die Konkretisierung der Erfolgsfaktoren durch Ableitung entsprechender Erfolgsindikatoren sowie deren theoretisch-konzeptionelle Diskussion im Hinblick auf potenzielle Erfolgswirkungen; die Erfolgsindikatoren werden durch Entwicklung entsprechender Kennzahlen und Bewertungskriterien messbar gemacht.

4.1 Konzeption eines allgemeinen Bezugsrahmens Unter theoretischen, konzeptionellen oder gedanklichen Bezugsrahmen sind Aussagensysteme zu verstehen, die in Bezug auf logische Konsistenz und Operationalit/it nicht den strengen Anforderungen an ein Hypothesengeflecht gentigen mtissen. 285 Bezugsrahmen haben den Zweck, eine ,,analytische Aufrasterung des Untersuchungsfelds ''286 zu gew~trleisten sowie eine Systematisierung der relevanten Elemente und ihre Einordnung in einen Beziehungszusammenhang zu erm~glichen. Aussagen tiber ein zu untersuchendes Objekt sollen in einen theoretischen Zusammenhang mit dem Ziel eingeordnet werden, zur Beschreibung und 283 Vgl. Lange (1982), S. 31 284 Vgl. zur Forschungsmethodik Abschnitt 1.3. 285 Vgl. Kubicek (1977), S. 17f. 286 Krgger (1988), S. 28

82

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Erkl~nmg von (noch) nicht ausreichend verstandenen bzw. beherrschten Ph/inomenen beizutragen. 287 Der Bezugsrahmen kann so als ein provisorisches Erkl~xungsmodell angesehen werden, welches als Orientierungshilfe fiir in der betrieblichen Praxis auftretende Problemstellungen dient. 288 Gerade vor dem Hintergrund der bisherigen Defizite in der Erfolgsfaktorenforschung 289 ist es erforderlich, ein theoretisch fundiertes und empirisch tiberprtifbares Grundkonzept zu entwickeln. Nur so ist gew~ahrleistet, dass lediglich solche Faktoren integriert werden, deren Einfluss auf den Erfolg der unternehmerischen Einheit hinreichend begrtindbar ist. Die Struktur eines Bezugsrahmens besteht aus drei Elementen: 29~Den Analyseeinheiten, deren Dimensionen sowie den jeweiligen Beziehungen. Konkret stellen sich drei Fragen im Forschungsprozess: 9 Identifikation relevanter Gr6gen: Welche Konzepte, Konstrukte, Faktoren und Variablen liegen vor, durch deren Einsatz sich das praktische Problem gedanklich strukturieren 1/isst und die zur Ableitung von L6sungsans/itzen herangezogen werden k6nnen? 9 Identifikation bedeutungsvoller Beziehungen: Welche Zusammenh~ge bestehen zwischen den o.g. Faktoren? 9

Identifikation relevanter Wirkungszusammenhange bzw. Mechanismen: Warum sind die Gr6Ben in der identifizierten Form miteinander verbunden, welche Konzepte untersttitzen diese Zusammenh/inge?

Die Konstruktion eines forschungsleitenden Modells l~iuft in der Regel nicht v611ig voraussetzungsfrei ab. Erfahrungswissen und Pr~.missen beeinflussen die Ausgestaltung des Bezugsrahmens und damit des Untersuchungsbereichs. Dies gilt fitir die Auswahl theoretischer Ans~.tze ebenso wie ftir die Selektion der empirisch zu ermittelnden Variablen oder die Tiefe der Untersuchung identifizierter Erfolgsfaktoren. Da ein ganzheitliches Konzept oder gar eine allgemein akzeptierte und empirisch umfassende Theorie der Erfolgsfaktorenforschung bislang noch nicht entwickelt wurde TM, soll im Rahmen dieser Untersuchung die besagte Theorieleitung durch Anwendung erkl~imngsrelevanter theoretischer und konzeptioneller Ans~itze

287 Vgl. Kubicek (1977), S. 17 288 Vgl. Tomczak (1992), S. 84. So versucht eine realit~tsorientierte Forschung, praktisch relevante Probleme und LOsungen mit Hilfe von theoriegeleitetem Empirismus zu beschreiben, zu erkl~ren und zu lOsen, vgl. ebenda, S. 83. 289 Vgl. Abschnitt 3.2.2. 290 Vgl. hierzu und zum Folgenden Kubicek (1977), S. 18f. 291 Vgl. u.a. G6ttgens (1996), S. 110

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

83

gew~hrleistet werden. Durch dieses Vorgehen l~isst sich bereits bei der Auswahl von potenziell erfolgsbeeinflussenden Faktoren eine lediglich intuitive Sichtweise vermeiden.

Im Folgenden werden tiberblicksartig die Komponenten des allgemeinen Bezugsrahmens (BR I) vorgestellt. Hierbei ist einerseits zu unterscheiden zwischen den beiden zentralen, in der Erfolgsfaktorenforschung h/iufig verwendeten grundlegenden Ans/itzen des Strategischen Managements. Es handelt sich dabei um den ,Market-based View" und den ,Resourcebased View". 292 Beide Ans/itze verfolgen das Ziel der Forschung nach Erkl/irungsans/itzen untemehmerischen Erfolgs. 293 Grunds/itzliche Annahme beider Konzepte ist dabei, dass entweder exteme, marktbezogene oder interne, ressourcenorientierte Einflussfaktoren tiber das Verhalten (d. h. die Strategie) den Erfolg beeinflussen. TM Entsprechend flieBen zur Vervollst~digung des Bezugsrahmens zus/itzlich die Elemente der ,,Strategie" sowie des ,,Erfolgs" in diesen ein. Durch den Einbezug der Strategie bzw. strategischer l~lberlegungen soil die Verbindung zwischen den Ans/itzen des Strategischen Managements im Sinne eines ,,strategischen Fit ''295 gew~lrleistet werden. Hintergrund dieser Uberlegung ist, das die Frage nach den Erfolgsaussichten von Untemehmen bzw. Gesch/fftsfeldem in Abh/ingigkeit einer Abstimmung bzw. Stimmigkeit zwischen dem Umfeld einerseits und spezifischen Merkmalen der untemehmerischen Einheit wie etwa der Ressourcenallokation andererseits zu beantworten ist. 296 So kann es als empirisch 297 und theoretisch29s abgesichert angesehen werden, dass der Erfolg einer unternehmerischen Einheit vom realisierten ,,Fit" zwischen dem Umfeld und spezifischen intemen Merkmalen beeinflusst wird. Am Konstrukt des Erfolgs schlieBlich manifestieren sich die Wirkungen der drei fibrigen Bezugsrahmenkomponenten bzw. der aus diesen abgeleiteten Erfolgsgr6Ben. Die Komponenten des konzeptionellen Bezugsrahmens zur Strukturierung des Untersuchungsfelds sind im Folgenden noch einmal zusammenfassend dargestellt: 9

der ,,Market-based View" zur Erkl~xung externer Einfl ussfaktoren der Markt- bzw. Branchenstruktur, d. h. der relevanten Umwelt des Gesch/fftsfelds;

292 Vgl. u.a. Bea/Haas (2001), S. 24 293 Vgl. ebenda, S. 24 294 Vgl. Abschnitte4.1.1.1 und 4.2.1.1 fllr detaillierteAusflihrungen. 295

Der ,,Fit" zwischen Untemehmenbzw. Gesch~ftsfeldund Umwelt erfolgt tiber die Wahl geeigneterStrateglen. Die Be~cksichtigung der extemen Situation im Sinne der durch die Branchenumweltvorgegebenen Bedingungenwird auch als ,,System-Umwelt-Fit"bezeichnet;vgl. Bea/Haas (2001), S. 15 und S. 18.

296 Vgl. Chakravarthy (1986) oder Venkatraman/Prescott (1990) 297 Vgl. Miles/Snow (1978), Porter (1999) 298 Vgl. Chakravarthy (1986), Venkatraman/Prescott (1990)

84

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

9 der ,,Resource-based View" zur Erkl~irung interner Einflussfaktoren durch Analyse der Ressourcen und Fahigkeiten des Gesch~iftsfelds; 9 ,,Strategische Ans~itze" zur Berticksichtigung der Strategie(n) auf Gesch~iftsfeldebene und somit als Bindeglied zwischen extemen Umweltgegebenheiten und dem intemen Ressourcenpool; 9 Erfolg als zentrale Gr6fSe zur Bewertung des jeweiligen Erfolgseinflusses. Erfolg ist hierbei definiert als die Summe aus gewichteter Zielerreichung und Zielbedeutung f'tir ausgew~hlte ~konomische und aul3er/Skonomische Gr6f3en.

Die genannten Konzepte werden abschliel3end durch weitere theoretische Ans~itze bzw. konzeptionelle Grundlagen sowie sonstige Ans~itze erweitert, um die bei der Entwicklung von Bezugsrahmen streng geforderte Theorieleitung zu gew~ihrleisten: 9 Bei den weiteren konzeptionellen Grundlagen handelt es sich u.a. um ein an bankbetriebliche Gegebenheiten angepasstes Branchenstrukturmodell gem. PORTERS Systematik der f'tinf Wettbewerbskr~ifte, ein ebenfalls banktypisch modifiziertes Wertkettenkonzept, ausgewfihlte ftihrungs- und organisationstheoretische Ans~itze sowie Erkenntnisse der Zielforschung. 9 Unter sonstigen Ans~itzen sind neben Expertenwissen und Plausibilitatstiberlegungen zur Erfolgsfaktorenthematik konkrete Ergebnisse empirischer und theoretisch-konzeptioneller Erfolgsfaktorenstudien aus dem Bankenbereich zusammengefasst.

Die konzeptionellen Grundlagen dienen dazu, den allgemeinen Bezugsrahmen zu detaillieren und die abzuleitenden Erfolgsfaktoren zu strukturieren. Die sonstigen Ans~itze haben in der Hauptsache den Zweck, die Erfolgsfaktoren und -indikatoren inhaltlich zu konkretisieren, Kenngr0fSen und Bewertungskriterien zur Messbarmachung abzuleiten sowie Hilfestellung zu leisten, die Indikatoren auf potenzielle Erfolgswirkungen hin zu tiberprtifen. Abbildung 6 systematisiert zusammenfassend die Komponenten des allgemeinen Bezugsrahmens (BR I).

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

85

Grundlegende Ansitze des Strategischen Managements 9 Market-based View l 9 Resource-based View 2

Theoretische Ansiitze/ Konzeptionelle l~berlegungen

Sonstige Ansitze 9 Expertenwissen 9 Plausibilitiitsiiberlegungen 9 (empirische) Erfolgsfaktorenstudien

9 Wertkettenkonzept 9 Managementfunktionen 9 Ftihrungs-, Personal-, Organisationsforschung 9 Zielforschung

;rne faktoren

~ ' ' " ~ ' " ~ ~r

~ture)

Strategie

Erfolg

(Conduct)

(Performance)

~rne faktoren )urce)

t Structure-Conduct-Performance-Paradigma 2 Resource-Conduct-Performance-Paradigma

Abbildung 6." Darstellung des allgemeinen Bezugsrahmens der Arbeit (BR I) In den n/ichsten Abschnitten (4.1.1, 4.1.2 und 4.1.3) werden die Bezugsrahmenkomponenten vorgestellt und im Hinblick auf ihren Beitrag zur vorliegenden Problemstellung kritisch gewiirdigt. Das Konstrukt des Erfolgs ist bereits an anderer Stelle sehr ausf'tihrlich dargestellt worden (Abschnitt 2.4).

Es erscheint sinnvoll, einleitend die Systematik der Erfolgsgriigen der vorliegenden Arbeit darzustellen. Indem zentrale Begrifflichkeiten vor einer detaillierten Auseinandersetzung mit den Elementen des Bezugsrahmens kurz erl~iutert werden, erh6ht sich die Verst~.ndlichkeit der Ausf'tihrungen. Die Erfolgsgr6f3en umfassen ~ n f Ebenen: 9

Erfolgssegmente (1. Ebene): Die Erfolgssegmente ,,marktliche Umwelt" und ,,interne Gesch~iftsfeldstrukturen" sind aus den Ans~itzen des Strategischen Managements, als theoretische Grundlagen des Bezugsrahmens, abgeleitet worden. Zur Verbindung beider Konzepte dient die Strategie als drittes Segment. Diese Elemente bilden das GrundgeriJst des Bezugsrahmens.

86

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

9 Erfolgspotenzialbereiche (2. Ebene): Die tibergeordneten Segmente erfahren durch eine Unterteilung in Erfolgspotenzialbereiche eine weitere Detaillierung. Hierbei handelt es sich um theoretische Begriffe auf einer (noch) abstrakten Ebene, welche als Rahmen Dr die Ableitung der zentralen Erfolgsfaktoren dienen. Der Teilbegriff ,,Potenzial" stellt dabei die Grundvoraussetzung Dr bankbetriebliche Leistungserstellung bzw. -abgabe und damit die MOglichkeit der Generierung von Erfolg dar. Der Teilbegriff ,,Bereich" ist im Zusammenhang mit der Untergliederung der Erfolgspotenziale in einer zur Ableitung der Erfolgsfaktoren zweckgerichteten Form zu verstehen (vgl. Abschnitte 4.1.1.2 und 4.1.2.2). Als Erfolgspotenzial im extemen Erfolgssegment ist die Wettbewerbssituation, im internen Erfolgssegment sind Ftihrungs- und Leistungspotenzial abgeleitet worden. Im Segment der Strategie umfasst der Erfolgspotenzialbereich die (abnehmer- und konkurrenzgerichteten) Marketing-Grundsatzstrategien. 9 Erfolgsfaktoren (3. Ebene): Erfolgsfaktoren stellen das zentrale Erkenntnisobjekt der Arbeit dar. Sie konkretisieren die abstrakten Erfolgspotenzialbereiche (vgl. hierzu auch Abschnitt 2.3.3). Die Ableitung der Erfolgsfaktoren (z.B. ,,Organisation", ,,Marketing- Distributionsdimension") aus den tibergeordneten Erfolgspotenzialbereichen- insbesondere ftir die Bereiche des Ftihmngs- und Leistungspotenzials- erfolgt tiber ausgew~ihlte konzeptionelle Ans~itze wie etwa die Wertkette (vgl. Abschnitt 4.1.2.2). Das Konstrukt der Erfolgsfaktoren 1/asstsich trotz der bereits fortgeschrittenen Konkretisierung noch nicht direkt bestimmen und ist deshalb als latente Variable weiter zu detaillieren. 9 Erfolgsindikatoren (4. Ebene): Dies erfolgt tiber Erfolgsindikatoren, welche zur Operationalisierung, d. h. Messbarmachung der Erfolgsfaktoren dienen. Bei Erfolgsindikatoren handelt es sich oftmals bereits um Erfolgsdimensionen auf konkreter Ebene (z.B. ,,Grad der Planungsintensit/~t im Gesch/iftsfeld"). Sie stellen die zweite zentrale GrOBe im Rahmen der Erfolgsgr6Bensystematik dar. Auf dieser vergleichsweise konkreten Ebene k6nnen bereits erste Handlungsempfehlungen gegeben werden. 9 Messgr6Ben bzw. Bewertungskriterien (5. Ebene): Messgr6Ben bzw. Bewertungskriterien stellen die letzte Ebene der Systematisierung der Erfolgsgr6Ben dar. Hierbei handelt es sich in der Regel um manifeste Variablen, welche die Erfolgsindikatoren messbar machen. Die Ausgestaltung der Messgr6Ben erfolgt tiber konkrete Zahlenwerte (z.B. ,,Dauer einer Kundenbeziehung in Jahren"). Bewertungskriterien werden in Form einer Skala zur Abbildung subjektiver EinscNitzungen (z.B. Auspriigungen ,,trifft voll/nicht zu" oder Kriterium ,,liegt vor/nicht vor") erhoben.

Emwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

87

4.1.1 Marktorientierter Ansatz zur Abbildung der gesch~iftsfeldexternen Sichtweise Die zunehmende Komplexit/at und Dynamik der Umwelt und die daraus resultierende Notwendigkeit der Anpassung des Untemehmens bzw. Gesch/fftsfelds an sich/~ndemde Umweltbedingungen zeigen die Wichtigkeit der Berticksichtigung spezifischer Umfeldbedingungen im Rahmen der Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren auf. Nicht jeder Sachverhalt bzw. nicht jede Determinante in der Untemehmensumwelt ist ftir untemehmerische Planungs- oder Entscheidungskalktile relevant; so mtissen Ereignisse innerhalb der Systeme der Umwelt nicht notwendigerweise das Untemehmenssystem beeinflussen, so dass Auswirkungen auf den Erfolg der betrachteten Einheit sptirbar werden. 299 Dartiber hinaus ist zu bedenken, dass aus Grtinden der Informationsverarbeitungskapazit/it der Entscheider ohnehin nur eine begrenzte Anzahl an Faktoren sinnvoll in die Betrachtung miteinbezogen werden k6nnen. Daher erscheint es erforderlich, die Menge der potenziellen extemen Umweltfaktoren auf ein handhabbares und dennoch konzeptionell abgesichertes MaB zu reduzieren.

Der Objektbereich der untemehmensextemen Perspektive kann in ein weiteres sowie ein engeres Untemehmensumfeld gegliedert werden. Das weite, auch als Makro- oder globale Umwelt bezeichnete Umfeld umfasst dabei Faktoren wie wirtschaftliche, politisch-rechtliche oder technologische Rahmenbedingungen. Diese wirken sich auf alle Untemehmen und damit Gesch/fftsfelder aus, indem sie gleichsam im Rahmen unterschiedlichster Diffusionsprozesse das Verhalten branchenbezogener Einflussfaktoren im relevanten Wettbewerbsumfeld beeinflussen. 3~176 Aus diesem Grund werden globale Einflussfaktoren bei der Analyse der Umwelt zur Ableitung extemer Erfolgsfaktoren nicht berticksichtigt. Als Mikro- oder aufgabenspezifische Umwelt wird die unmittelbare wirtschaftliche Umgebung eines Gesch/iftsfelds bezeichnet. Hierunter fallen die Branche bzw. der relevante Markt mit den Elementen Wettbewerber, Kunden und Lieferanten. TM

299 Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3985 300 Vgl. ebenda, Sp. 3990ff. 3Ol Vgl. u.a. Hungenberg (2000), S. 73ff., Bea/Haas (2001), S. 87f.

88

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

4.1.1.1 Grundlagen und Zielsetzung des marktorientierten Ansatzes Nach PORTER bildet die jeweilige Branche 3~ in der das Unternehmen bzw. Gesch~iftsfeld in Konkurrenz zu anderen untemehmerischen Einheiten steht, den Kem der relevanten Wettbewerbsumwelt. Grundidee des marktorientierten Ansatzes ist, dass vor allem die Branchenzugeh6rigkeit und nicht das Untemehmen selbst dessen Renditepotenzial bestimmt 3~ d. h., dass die strukturellen Charakteristika der Branche ftir den Untemehmenserfolg verantwortlich sind. Diese Betrachtungsweise wird fiber das sog. ,,Structure-Conduct-Performance-Paradigma" abgebildet. Demnach wird der 6konomische Erfolg einer Untemehmenseinheit von den Merkmalen der entsprechenden Wettbewerbsumwelt beeinflusst: Die Struktur der Branche (Structure) nimmt Einfiuss auf das strategische Verhalten der Untemehmungen (Conduct), welches wiederum Auswirkungen auf das Ergebnis (Performance) hat. Wesentliches Kennzeichen des Ansatzes ist die Betrachtung der untemehmerischen Einheit aus der Perspektive des Absatzmarktes, die somit als Basis ftir die Ableitung von Erfolgsfaktoren dient.

4.1.1.2 Branchenstrukturanalyse nach PORTER als Basis der Ableitung gesch~iftsfeldexterner Erfolgsfaktoren Die in einer Branche herrschende Wettbewerbsintensit/at und davon abgeleitet das Gewinnpotenzial lassen sich mit Hilfe des Instruments der Branchenstrukturanalyse ermitteln. TM Je st/irker dabei die Wettbewerbskr/ffte auf die Untemehmen einer Branche einwirken, desto hOher gestaltet sich die Wettbewerbsintensit/~t; ausschlaggebend fiir deren Grad ist die st~kste dieser Kr~fte. 305 Gem/aB der Methodik von PORTER bestimmen ftinf zentrale Triebkr/ifte die Wettbewerbsintensit~it einer Branche: 3~ Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsst/arke der Kunden, Verhandlungsst/irke der Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzprodukte sowie Rivalit/it unter den bestehenden Wettbewerbem. Diese Elemente werden im Folgenden- als zentrale Ankntipfungspunkte zur Identifikation extemer Erfolgsfaktoren- vor dem Hinter-

302 Porter definiert im Sinne einer ,,Substitutionskonkurrenz"den Begriff der Branche als eine ,,Gruppe yon Unternehmen (...), die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen k~nnen", vgl. Porter (1999), S. 35. 303 Vgl.Teece et al. (1997), S. 511. Der Ausgangspunktdieses Ansatzes liegt in den Uberlegungender IndustrieOkonomik, als deren Begriinder Mason (1939) und Bain (1956) gelten, welche einen Zusammenhang zwischen Branchencharakteristika einer Industrie, dem Verhalten der Wettbewerber sowie deren Erfolg postulierten. 304 Vgl.Porter (1999), S. 34f. 305 Vgl.ebenda, S. 36 306 Vgl. ebenda, S. 35ff.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

89

grund des Untersuchungsgegenstands speziell auf ihren Einfluss auf den Bankenmarkt bzw. konkret das mittelst~ndische Firmenkundengesch/~ft diskutiert. 3~

(a) Bedrohung durch neue Anbieter Die etablierten Marktteilnehmer werden aufgrund des Eintretens neuer Konkurrenten bedroht. Diese Bedrohung spielt sich dabei sowohl auf branchenbezogener (Non-Banks wie z.B. Softwareuntemehmen) als auch geographischer (Eintritt ausl/kndischer Anbieter) Ebene ab. 3~ Durch Einbringung zus/~tzlicher Kapazit/iten oder verst~kter Konkurrenz um die gleichen Kundengruppe (kleine und mittlere Untemehmen) kann es zu sinkenden Preisen oder steigenden Kosten bei den etablierten Instituten kommen, wodurch die Rentabilit/~t der Branche reduziert wird. Die Gefahr des Markteintritts h ~ g t wesentlich von existierenden Markteintrittsbarrieren sowie den zu erwartenden Reaktionen der bestehenden Wettbewerber ab, welche in hoher resp. scharfer Auspr/igung Markteintritte unwahrscheinlicher machen. 3~ Im Bankensektor generell sind insbesondere der hohe Kapitalbedarf aufgrund yon Vorschriften des Kreditwesengesetzes, umfangreiche gesetzliche und aufsichtsbeh6rdliche Anforderungen an Untemehmensf'tihmng und Organisation 31~ oder die Struktur des Vertriebswegs als Markteintrittsbarrieren zu nennen. TM K~uferloyalit/~t, z.B. durch regionale Verbundenheit, Gewohnheit oder Markentreue, stellen weitere konkrete Eintrittsbarrieren auf Kundenebene dar. 3~2

(b) Verhandlungsst/irke der Kunden Abnehmer mit starker Verhandlungsposition k6nnen ebenfalls die Rentabilit/~t einer Branche negativ beeinflussen, indem sie beispielsweise Preise in ihrem Interesse manipulieren. Verhandlungsst~ke leitet sich klassischerweise aus einem hohen Konzentrationsgrad der Abnehmer, der M6glichkeit bzw. glaubwiirdigen Drohung einer ROckw~krtsintegration (im Sinne der verst~kten Eigenerstellung von Bankdienstleistungen durch Untemehmen) oder steigender Markttransparenz ab. 313 Gerade die vermehrte Transparenz fiir (Firmen-)Kunden sowie

307

Zu bankspezifischen Aus~hrungen vgl. Wickel (1995), S. 20ft., BOmer(2000), S. 210f., Steffens (2002), S. 84ff. oder Btlschgen/B6mer(2003), S. 23 lff. 308 Vgl. BOmer(2000), S. 211 sowie die dort angegebeneLiteratur. Vgl. auch Abschnitt 1.1 in dieser Arbeit. 309 Vgl.Porter (1999), S. 37 310 Aufgrund der besonderenStellungyon Banken im Wirtschaftskreislauf, vgl. Nirk (1996), S. 212ff. 311 Vgl. Wickel (1995), S. 25 oder auch Steffens (2002), S. 87. Hiermit sind insbesondereder eingeschrankte Zugang zu Vertriebskanalenund die mit dem Aufbau und der Unterhaltung eines flachendeckendenVertriebsnetzes (im Sinne yon Filialenbzw. Geschaftsstellen)einhergehendenhohen Kosten gemeint. 312 Vgl.Steffens (2002), S. 86 313 Vgl. Porter (1999), S. 58f.

90

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

eine daraus resultierende zunehmende Verhandlungsfahigkeit fiihrt zu h6herer Verhandlungsmacht. Erschwert der im Hinblick auf die Marktanteilsverteilungen kleinteilige deutsche Bankenmarkt die Entstehung beherrschender Anbieter, so k6nnen sich auf lokaler oder regionaler Ebene quasi-monopolartige Strukturen oder sehr enge Oligopole - hiermit sind vor allem Sparkassen und Genossenschaften in l~dlichen Gebieten gemeint- bilden, welche die Macht der Abnehmer in Grenzen einschranken k6nnen. Allerdings ist im Zuge einer weiter fortschreitenden Technologisierung durch Umgehung derartiger regionaler Machtstrukturen eine Zunahme der Verhandlungsstarke der Firmenkunden zu erwarten. 314

(c) Verhandlungsstirke der Lieferanten Die Macht der Lieferanten ist yon einer Vielzahl an Strukturmerkmalen des Beschaffungsmarktes abh~gig, so u.a. hohe Konzentration im Beschaffungsbereich oder geringe Substitutionsm6glichkeiten in Form von Ersatz-Inputfaktoren. Lieferantenmacht findet sich im Bankbereich vomehmlich auf Seiten der Mitarbeiter (Personalressourcen). Denkbar ware vor allem eine Engpasssituation auf dem Markt fiir spezialisierte Fachkr~ifte wie Kundenbetreuer oder Produktexperten im Firmenkundengesch~ift, welche tiber hohe Gehaltsforderungen im Zuge der Knappheitsverh~iltnisse die Gewinnsituation schm~ilem und somit die Rentabilit~it reduzieren k6nnen.

(d) Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw.-leistungen Absatz- und Rentabilit~itschancen werden zunehmend durch das Aufkommen von Substitutionsprodukten geschm~ilert. Hierunter sind Leistungen zu verstehen, welche die gleichen Funktionen und Bedtirfnisse wie die in der Branche tiblichen erfiillen k6nnen. Ersatzprodukte begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche dadurch, dass sie eine preisliche Obergrenze setzen, welche die Institute verlangen k6nnen, ohne ihre Gewinne zu gef~Jarden.315 Konkurrenzprodukte werden vomehmlich von Versicherungsuntemehmen im Bereich der Altersvorsorge und Verm6gensanlage316 am Markt platziert. 317 Auch im Bereich der Kapitalaufnahme sind ahnliche Tendenzen erkennbar, indem insbesondere grOl3ere Untemehmen zu Finanzie-

Vgl.~ihnlichSteffens(2002), S. 87f. 315 Vgl.Porter(1999), S. 56f. 316 Vgl.Wickel(1995), S. 23, BOmer(2000), S. 211 317 Vgl.B6mer(2000), S. 211, Steffens(2002), S. 88

314

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

91

mngszwecken direkt den Kapitalmarkt in Anspruch nehmen (z.B. fiber die Begebung von Anleihen) statt auf Kredite zurfickzugreifen. 318

(e) Rivalit~it unter den bestehenden Wettbewerbern Die Rivalit/at beschreibt den Grad an strukturbedingten Einflfissen auf das Verhalten der Institute am Markt. Diese wird u.a. determiniert durch die Anzahl und Gr6Be der Wettbewerber, die Geschwindigkeit des Branchenwachstums oder Marktaustrittsbarrieren. 319 Der Grad der Rivalit/at bzw. Konkurrenz unter den bestehenden Instituten kann sich fiber Positionsk~.mpfeu.a. durch das Ffihren von Preiswettbewerben - auf deren Gewinnpotenzial auswirken. Hier w/are beispielsweise an sog. ,,Kampfkonditionen" zu denken, um bonit/atsm~ig guten und somit begehrten Gewerbe- und Firmenkunden gfinstiges Fremdkapital anzubieten, um auf diese Weise fiber den Verkauf weiterer Produkte und Dienstleistungen Zusatzertr/age zu generieren (Cross Selling-Gedanke).

Im Rahmen einer kritischen Wfirdigung des branchenorientierten Ansatzes 1/asst sich feststellen, dass dessen zentraler Nutzen darin besteht, als theoretisch fundierter und flexibler Bezugsrahmen eine umfassende strukturelle Analyse und Erkl/arung der Wettbewerbssituation des relevanten Untemehmens- bzw. Gesch~iftsfeldumfelds zu ermOglichen. 32~ Abgeleitet aus der Oberlegung, dass die Branchenstruktur einen stark wettbewerbspr/agenden Charakter hat und dieser den Haupteinflussfaktor der Gesch/fftsfeldprofitabilit~it darstellt, ist das Konzept zur Analyse des extemen Branchen- bzw. Markteinflusses grunds/atzlich geeignet. 321 Zentraler Gegenstand der Kritik ist die einseitige Fokussierung auf die Bedeutung der Umwelt ftir den Erfolg einer untemehmerischen Einheit. 322 Dariaber hinaus wird die Untemehmensindividualit/at durch die Betrachtungsweise der Untemehmung als ,,Black Box" vemachl/assigt. 323

318 Vgl. u.a. B0rner (2000), S. 211 319 Vgl. Porter (1999), S. 50ff. 320 Vgl. Hungenberg (2000), S. 88, Welge/A1-Laham (2003), S. 204 321 Das Konzept yon Porter wird u.a. in den Erfolgsfaktorenstudien yon G0ttgens (1996), Jenner (1999) oder B0ing (2001) bei der Bezugsrahmenentwicklung verwendet. 322 Vgl. u.a. Wernerfelt (1984), S. 171, Dierickx/Cool (1989), S. 1505, zu Knyphausen (1993), S. 771ff., 323

Bamberger/Wrona(1996b), S. 386ff. Vgl. Knaese (1996), S. 11

92

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Die Auswahl der Einflussfaktoren im Rahmen der Branchenstrukturanalyse kann nach heuristischen Kriterien erfolgen und ist damit nicht grunds/itzlich festgelegt. 324 Aus diesem Grunde ist es legitim, nicht erklarungsrelevante Komponenten des Bezugsrahmens begrtindet zu eliminieren bzw. bestehende zu modifizieren. So ist filr das vorliegende Untersuchungsproblem eine vergleichsweise geringe Erkl~Jamgskraft der Elemente ,,Bedrohung durch neue Anbieter", ,,Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw. -leistungen" sowie ,,Nachfragemacht der Lieferanten" zu konstatieren: 9

Die Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten (insbesondere der ubiquit/iren OnlineBanken) betrifft prinzipiell alle untersuchungsrelevanten Institute bzw. Bankengruppen im Firmenkundenbereich. Ausl~dische Wettbewerber bieten eher Leistungen im Bereich des Auslands- oder Kapitalmarktgesch/ifts an, weshalb sie ftir das hier betrachtete Gesch~iflsfeld ,,mittelst~dische Untemehmen" bzw. die dieses vor allem bearbeitenden Institutsgruppen (Sparkassen und Genossenschaftsbanken) ebenfalls vergleichsweise wenig relevant sind.

9

Gefahren durch Substitutionsprodukte sind insbesondere im Hinblick auf den Ersatz von Krediten durch Kapitalmarktprodukte fiir kleine Firmenkunden realistischerweise nicht von Bedeutung.

9

Die Verhandlungsst/irke der Lieferanten hat im Bankensektor nur eine eher untergeordnete Bedeutung 325, weshalb diese Wettbewerbskraft ebenfalls nicht in den Bezugsrahmen aufgenommen wird.

Eine leichte Modifikation schlieBlich ist bei der Wettbewerbskraft ,,Rivalit/~t innerhalb der Branche" vorzunehmen. G e m ~ PORTER k6nnen ,,zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber ''326 die Rivalit/~t unter den bestehenden Wettbewerbem durch konkurrenzgerichtete Aktionen beeinflussen. Um speziell auf die Anzahl der Wettbewerber eingehen zu k6nnen, soil die ursprtingliche Wettbewerbskraft ,,Rivalit~it" durch den Begriff ,,Wettbewerbsintensit/~t" - bezogen auf die Anzahl der in einem relevanten Markt konkurrierenden Bankinstitute ersetzt werden.

324

325 326

So spannt beispielsweiseHinterhuber (1996, S. 121) den Bezugsrahmen zum Zweck der Umweltanalyse neben den klassischen Strukturvariablenzus/ttzlich tiber die Komponenten,,Verhandlungsstarkeund Verhalten der Arbeimehmerund ihrer Organisationen"und ,,Eingriffe des Staates" auf. Vgl. B0mer (2000), S. 212 Porter (1999), S. 50

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

93

Im Zuge der Detaillierung des Bezugsrahmens I werden somit die als relevante exteme Einflussgr6Ben identifizierten Konstrukte ,,Verhandlungsstarke der Kunden" sowie ,,Rivalit~t unter den bestehenden Anbietem" - in der Auspr/~gung der ,,Wettbewerbsintensit~it" - weiter konkretisiert. Abbildung 7 zeigt die Transformationslogik auf.

I

I

I ~.rn~r~o I I W~ttb.w~rbskr~I

[

I

Konzeptbzw.Elementeder BranchenstrukturanalysenachPorter

9 Marktattmktivi~t (Branchenrentabilit/it)

9 Rivalit~it unter den bestehenden Wettbewerbem

Erfolgsfaktorensystematik in der vorliegendenArbeit Erf~176

] I

9 Wettbewerbssituation

Erfolgsfaktoren

] [

9 Wettbewerbsintensitfit 9 Verhandlungsst/irke der Kunden

9 Verhandlungsst/irke der Kunden

beeinflusst durch

9 Bedrohung durch neue Anbieter 9 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Im weiteren Verlauf keine Ber0cksichtigung

9 Verhandlungsst/irke der Lieferanten

Abbildung 7."

4.1.2

Vorgehen zur Ableitung der externen Erfolgsfaktoren

Ressoureenorientierter Ansatz zur Abbildung der gesehiiflsfeldinternen Siehtweise

4.1.2.1 Grundlagen und Zielsetzung des ressoureenorientierten Ansatzes Neben dem auf der Ebene der Untemehmensumwelt ansetzenden Market-based View liegt ein weiterer Ansatz des strategischen Managements vor, mit dessen Hilfe sich Erfolgsunterschiede zwischen Untemehmen ergriJnden lassen. Beim ressourcenorientierten Ansatz oder auch Resource-based View handelt es sich um eine Argumentationslogik, die auf der Ebene des einzelnen Untemehmens ansetzt, um die Generierung Oberdurchschnittlicher Ertr/age zu erkl/~ren. Das Konzept baut auf den 13berlegungen von PENROSE gegen Ende der 50er Jahre auf, die Untemehmen erstmals nicht als organisatorische Einheiten, sondem als ein BOndel von Ressourcen ansah. 327 In der Mitte der 80er Jahre wurde der Ansatz dann emeut aufgegriffen und auf strategische Fragestellungen Obertragen. 32s Der Terminus ,,Resource-based View"

327 328

Vgl. Penrose (1980), S. 24 Vgl. Wernerfelt (1984)

94

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

bezeichnet somit alle StrSmungen der Literatur, welche den Untemehmenserfolg auf das Vorhandensein einzigartiger Ressourcen und deren Kombinationen zuriJckffihren. 329 Die vermehrte Betrachtung der Ressourcen grttndet dabei auf Kritik am Market-based View, welche sich insbesondere auf dessen Vemachl~ssigung unternehmensspezifischer Starken und Schw~ichen als Grundlage mr den Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen richtet. 33~ Das Konzept des Resource-based View konzentriert sich dagegen auf das einzelne Untemehmen als Tr~ger untemehmensspezifischer Ressourcen und F~ahigkeiten, wodurch dessen Unterschiedlichkeit und nicht die Einfliasse der Umwelt in den Mittelpunkt der Betrachtung ge~ckt wird. TM In Anlehnung an das Structure-Conduct-Performance-Paradigma des marktorientierten Ansatzes spricht man im Rahmen des Ressourcenansatzes auch vom ResourceConduct-Performance-Paradigma. 332

Der Begriff der ,,Ressource" wird in der Literatur sehr uneinheitlich verwendet. In einer weiten Definition lassen sich hierunter alle Inputfaktoren eines Untemehmens zusammenfassen, die als eine Starke oder Schwache angesehen werden k6nnen. 333 Eine differenziertere Sichtweise unterscheidet zwischen Ressourcen und Fdihigkeiten: Die individuellen Ressourcen des Untemehmens umfassen dabei beispielsweise die Kapitalausstattung, Fertigkeiten der Mitarbeiter oder den Markennamen, w~trend eine F~ihigkeit die Eigenschaft eines Ressourcenbtindels zur Erftillung einer Aufgabe darstellt und somit die eigentlich unproduktiven Ressourcen aktiviert. TM Entsprechend ihrer Stofflichkeit k~nnen Ressourcen in tangible bzw. materielle (Boden, Kapital etc.) und intangible bzw. immaterielle Ressourcen (Mitarbeiterqualifikationen, Image etc.) unterteilt werden. 335 Nach der Personenabhangigkeit lassen sich Fahigkeiten in pers/Snliche bzw. personengebundene F~igkeiten wie beispielsweise Managementf~ihigkeiten sowie organisationale bzw. personenungebundene F~igkeiten wie etwa Handlungsabl~iufe oder Verfahrensweisen strukturieren. 336

329

330 331 332 333 334 335 336

Vgl. Welge/AI-Laham(2003), S. 256. Vgl. zu Ubersichtszweckenu.a. Wemerfelt (1984), Barney (1991), Grant ( 1991), Bamberger/Wrona(1996a,b) oder Knaese (1996), die eine Ubertragungdes Konzeptsauf die Bankbranche vomimmt. Vgl.Barney (1991), S. 100 Vgl.Wemerfelt(1984), S. 171, zu Knyphausen(1993), S. 774 Vgl.Corsten (1998), S. 17, Abb. 7 Vgl. Wemerfelt(1984), S. 172 Vgl.Grant (1991), S. ll8ff. Vgl.Hall (1992), S. 135-144 Vgl.auch Knaese (1996), S. 17

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

95

Die ressourcenorientierte Strategielehre basiert auf zwei grundlegenden Annahmen, welche die zentralen Voraussetzungen ftir unterschiedliche Ressourcenausstattung bei einzelnen Untemehmen darstellen und somit als Ursache ~

unterschiedlichen Erfolg gelten. Die Pramisse

der Ressourcenheterogenit~it und -immobilitat drOckt sich in einer ungleich verteilten Ressourcenausstattung der jeweiligen Wettbewerber aus 337, wobei durch die Immobilit~t ein Isolationseffekt erzielt wird, der eine Erosion von Wettbewerbsvorteilen aus der entsprechenden Ressource reduziert. Dartiber hinaus geht die Pr~.rnisse der unvollst~digen bzw. nichtexistenten Faktorm~kte vonder Oberlegung aus, dass Ressourcen bei Handelbarkeit auf vollstandigen Beschaffungsm~kten mit den Kosten bewertet werden wiirden, die ihrem zuktinftig erwarteten Ertrag im Rahmen der Nutzung entspr~ichen. 33s Somit lieBen sich keine dauerhafte Wettbewerbsvorteile und iabemormalen Renten bzw. Renditen erzielen. Spezifische Ressourcen bzw. Ressourcenkombinationen gelten erst dann als ,,strategische Ressourcen", wenn sie bestimmte Eigenschaften erftillen, die einen strategischen Wettbewerbsvorteil begriLnden. 339 Es besteht ein gemeinsames Verst~dnis darin, dass Ressourcen und F~igkeiten Potenzialcharakter aufweisen, d. h., dass sie Erfolgspotenziale im Sinne ,,untemehmensspezifischer Leistungspotenziale ''34~ darstellen, die sich nur bei entsprechender Nutzung in strategische Wettbewerbsvorteile verwandeln lassen. 341 Zu diesen Eigenschaften z ~ l e n : 9

Wert: Eine Ressource ist dann wertvoll, wenn sie signifikant zur Generierung eines vom Kunden wahrgenommenen Nutzens beitr~igt, d. h. einen Nutzen liefert, den der Wettbewerb nicht in der Form zu leisten imstande ist. 342

337

338

339 340

341 342

Vgl. u.a. Dierickx/Cool (1989), S. 1505ff., Bamey (1991), S. 103ff. Faktormarktunvollkommenheiten rtihren daher, dass bestimmte Ressourcen aufgrund ihrer starken Einbindung in die Organisation nicht oder kaum handel- bzw. transferierbar sind. Auf diese Weise erm0glichen sie den besitzenden Untemehmen die M0glichkeit zur AbschOpfung sog. ,,Ricardo-Renten", die sich aus der begrenzten Verftlgbarkeit von Ressourcen beg~nden; vgl. Peteraf (1993), S. 183f. Vgl. Barney (1986), S. 1231f. Unvollstandige Faktormarkte basieren haupts~chlich auf Informationsasymmetrien zwischen K~iufer und Verk~ufer bzgl. des Gewinnpotenzials einer Ressource; vgl. Rasche (1994), S. 58f. Vgl. u.a. Dierickx/Cool (1989), S. 1507ff., Barney (1991), S. 105ff. B6mer (2000), S. 68. Diese Aussage bezieht sich explizit auf sog. ,,distinktive Ressourcen", d. h. Ressourcen, welche das Untemehmen von anderen unterscheidet und die somit einen Wettbewerbsvorteil begrttnden kOnnen. Vgl. zu den Merkmalen ,,distinktiver Ressourcen" auch BtJmer (2000), S. 75, Abb. 7. Vgl.Bamberger/Wrona (1996a), S. 130 Allerdings ist anzumerken, dass Ressourcen nicht imitierbar, schwer substituierbar sowie einmalig sein k/Snnen und trotzdem nicht als strategisch anzusehen sind, da sie nicht dazu beitragen, eine auBergewOhnliche Wettbewerbsposition zu erreichen; vgl. hierzu auch Day/Wensley (1988), S. 9 oder Rasche (1994), S. 89.

96 9

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung Untemehmensspezifit~it: Die Einmaligkeit oder Seltenheit einer Ressource liegt im Grad ihrer Einbindung in die Untemehmensorganisation begrtindet; je stoker eine Ressource im Untemehmen verwurzelt ist, desto schwerer ist sie zu transferieren. 343

9

Eingeschr~.nkte Imitierbarkeit: Der Grad der Imitierbarkeit stellt ein zentralen Aspekt zur Beurteilung des potenziellen Erfolgsbeitrags einer Ressource dar. Er ist umso htiher, je besser sich eine Ressource vor Imitationsversuchen der Wettbewerber schtitzen l~isst.TM Der Umfang der Imitierbarkeit wird dabei durch die nachfolgend dargestellten Merkmale begriindet: ,,causal ambiguity", d. h. Unklarheit tiber vermutete Kausalzusammenh~ge zwischen der untemehmensspezifischen Ressourcenbasis und den realisierten Wettbewerbsvorteilen; 345 Historizit~it, d. h. Abhangigkeit der Ressourcenbasis vonder untemehmensindividuellen historischen Vergangenheit (einzigartig und nicht reproduzierbar); 346 soziale Komplexit~it, d. h. Unmtiglichkeit der Reproduktion von Ressourcen oder F~ihigkeiten aufgrund des Zusammenwirkens bzw. der Interdependenz vieler verschiedener Personen und Umst~inde. 347

9

Fehlende Substituierbarkeit: Ressourcen dtirfen nicht bzw. kaum ersetzbar sein, da sonst der wettbewerbsvorteilsbeg~ndende Effekt verloren ginge. Je besser eine Ressource geschtitzt werden kann, desto h~her ist ihr strategisches Potenzial. 348

Die zentrale Aussage des ressourcenorientierten Ansatzes und damit der ausgepr~igte Nutzen ftir die Zwecke der Erfolgsfaktorenforschung liegt darin, dass Ressourcen bzw. die F~igkeiten zu deren Aktivierung und Nutzung in der Lage sind, den untemehmerischen Erfolg zu beeinflussen. Erfolgsunterschiede verschiedener untemehmerischer Einheiten in einer Branche werden so durch Unterschiede in ihren spezifischen Ressourcen und F~igkeiten erkl~irt. Grunds~itzliche Kritik am ressourcenorientierten Ansatz besteht in dessen ausschliefSlicher Innenorientierung349 und damit Vemachl/assigung des marktlichen Umfelds. So liegt eine

343 344 345 346 347 348 349

Vgl.Barney (1991), S. 108, Rasche/Wolfrum(1994), S. 504 Vgl.Rasche (1994), S. 70 Vgl. u.a. Barney(1991), S. 108ff. Vgl.Barney (1991), S. 107f., Collis (1991), S. 50, Rasche/Wolfrum(1994), S. 504 Vgl. Dierickx/Cool(1989), S. 1508, Barney (1991), S. 110f., Grant (1991), S. 122 Vgl.Rasche/Wolfrum(1994), S. 506 FUr eine gestraftte Darstellung der aus der InnenorientierungresultierendenProbleme vgl. exemplarisch BOmer (2000), S. 90f. Da der ressourcenorientierteAnsatz im vorliegendenFalljedoch ,,nur" als Struktu-

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

97

Schw~iche der Fokussierung auf interne Erfolgsfaktoren darin, dass zum einen eigentlich alle relevanten materiellen und immateriellen Einflussgr/3Ben zu berticksichtigen sind, auf der anderen Seite jedoch gerade die Erfolgswirkung der unstofflichen Komponenten nur ungenau absch~itzbar ist. 35~ Blieben aus diesem Grtmd jedoch sarntliche bzw. viele dieser schwer zu operationalisierenden immateriellen Erfolgsfaktoren unberticksichtigt, besttinde die Gefahr, potenzielle, unter Umst~inden jedoch nicht unerheblichen Einfluss austibende GrtiBen zu vernachl~issigen und damit ein ggf. verf~ilschtes Bild der Erfolgsfaktorensituation zu zeichnen. Dartiber hinaus besteht das Problem, dass der Erfolgsbeitrag von Einflussfaktoren, die aufgrund fehlender Ermittelbarkeit oder Operationalisierbarkeit nicht berticksichtigt worden sind (so beispielsweise die angesprochenen immateriellen Ressourcen), f~ilschlicherweise anderen, leichter konkretisierbaren und damit berticksichtigten Faktoren zugerechnet wird. TM Diese jedoch k6nnen ihrerseits keine oder lediglich bedingt erfolgsbeeinflussende Wirkung haben. 352

Die vergleichsweise abstrakte Begriffswelt - erkennbar am heterogenen Verst~_ndnis des Ressourcenbegriffs, welches sich in uneinheitlichen bzw. divergierenden Strukturierungsans~itzen ausdrfickt 353 - erschwert die Operationalisierung des Konzepts. Dies drtickt sich in einer vergleichsweise geringen direkten praktischen Umsetzbarkeit aus und Riuft dem pragmatischen Anwendungsgedanken der Arbeit zuwider. TM Ziel muss es deshalb sein, die abstrakten Begrifle ,,Ressource" und ,,F~ihigkeit" in konkretere Erfolgsfaktoren zu transformieren. Es stellt sich somit die Frage, wie die Erkenntnisse des ressourcenorientierten Ansatzes auf die vorliegende konkrete Untersuchungssituation angewendet werden k6nnen. Mit anderen Worten, wie kann die interne Struktur bzw. der ,,Pool" an Ressourcen und F~igkeiten des Gesch~iftsfelds dargestellt und f'tir die Analyse aufbereitet werden, um auf dieser Basis potenzielle Erfolgsfaktoren und -indikatoren abzuleiten?

rierungskriterium zur umfassenden Ableitung von Erfolgsfaktoren genutzt wird, sind die dargestellten Problemfelder von untergeordneterRelevanz. 350 Vgl.Breid (1994), S. 42 351 Vgl.Wilde (1989), S. 59 352 Vgl.u.a. Rasche/Wolfrum(1994), S. 503 353 FUr eine Obersicht der Autoren grundlegender Beitr~ige zum ressourcenorientierten Ansatz siehe Btimer (2000), S. 66, FN 221. 354 So bem~ingeln Eschenbach/Kunesch (1996, S. 132) die fehlende instrumentelle UntersttRzung des eher grunds~itzlichausgerichtetenDenkrahmens.

98

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Zur Analyse der Untemehmensressourcen bietet sich dabei als Orientiertmgsrahmen der Strukturierungsansatz von HOFER/SCHENDEL an. 355 Dieser umfasst sowohl die Ressourcen als auch die Funktionen einer Untemehmung. Die Erfassung des Ressourcenbestandes erfolgt dabei tiber die Erhebung der Auspr~igungen der ftinf Ressourcenarten finanzielle, physische, organisatorische und technologische Ressourcen sowie Humanressourcen. 356 Die funktionale Aufteilung des Untemehmens umfasst die Bereiche Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Finanzen sowie Management. Im Ergebnis erh/flt man ein funktionsbereichsspezifisches Ressourcenprofil bzw. eine Funktions-Ressourcen-Matrix. 357 Die o.g. Matrix stellt grunds~itzlich ein hilfreiches Denkmodell zur strukturierten Erfassung des Ressourcenbestandes dar. Zur Ableitung konkreter potenzieller Erfolgsfaktoren aus den systematisierten Ressourcen ist das Analyseraster- vor dem Hintergrund des relevanten Untersuchungsobjekts (Gesch~iftsfeld)- in Teilen anzupassen und zu erweitem. Insbesondere hinsichtlich der Funktionsbereiche besteht Anpassungsbedarf aus dem Grund, dass diese aus Sicht eines Industrieuntemehmens dargestellt sind und somit flit ein Dienstleistungsuntemehmen wie eine Bank bzw. ein spezielles Gesch/fftsfeld nicht unmodifiziert tibemommen werden k6nnen. Dartiber hinaus decken die funktionalen Bereiche nur die primaren, nicht jedoch die untersttitzenden T/itigkeiten des Leistungserstellungsprozesses ab. Die erforderliche Transformation zur Modifikation des Analyserasters verl~iuft in zwei Schritten: 1. Ableitung bankspezifischer Funktionsbereiche auf Basis der Wertkettenkonzeption g e m ~ PORTER 1.1

Einleitende Darstellung des ursprtinglichen Wertkettenansatzes, untergliedert in prim~e und untersttitzende Bereiche

1.2

Ableitung der Elemente des Potenzialbereiehs ,,Leistung" aus den prim~en Funktionen auf Basis einer generischen bankspezifischen Wertkette. Diese wird aus verschiedenen praxisnahen Ans/itzen entwickelt.

1.3

Ableitung der Elemente des Potenzialbereiehs ,,Fiihrung" entsprechend aus den ursprianglichen untersttitzenden Funktionen. Die Strukturierung erfolgt auf Basis ausgewahlter bankbetrieblicher Managementfunktionen.

2. Konkretisierung der Elemente des Ftihrungs- und Leistungsbereichs zur Ableitung potenzieller Erfolgsfaktoren und-indikatoren.

Vgl.Hofer/Schendel(1978), S. 144ff. Der Orientierungsrahmenbezieht sich im Original auf das Gesamtuntemehmen,soil im vorliegendenFalljedoch auch fllr Geschaftsfeldergelten. 356 Vgl.ebenda, S. 145 357 Vgl.ebenda, S. 149

355

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

99

Abbildung 8 illustriert zusammenfassend die Ober~hrung der im Rahmen des Konzepts von HOFER/SCHENDEL identifizierten Ressourcenkategorien tiber das Strukturierungsinstrument der (modifizierten) Wertkette zur Darstellung der untersuchungsrelevanten intemen Erfolgsfaktoren.

I I Strukturierungder Ress~ l

2. Transformation

1. Ausgangsbasis

9 Organisatorische Ressourcen 9 Physische Ressourcen

Transformationslogik Funktionsbereiche g e m ~ Managementkonzepten

Erfolgsfaktoren ] 9 Organisation Personal Planung

~ (Vertriebs-) Steuerung

9 Technologische Ressourcen

Risikomanagement

9 Finanzielle Ressourcen

9 Vertrieb Produktion

9 Human-Ressourcen

Ausgangsbasis zur Ableitung interner Erfolgsfaktoren

~l

Bankspezifische Wertkette (Wertsch6pfungsaktivit~ten)

Marketing 3

Wertkette zur Strukturierung und Konkretisierung der Potenzialbereiche zum Zweck der Erfolgsfaktorenableitung

Abgeleitete Erfolgsfaktoren

1 Gema8des Ansatzes yon Hofer/Schendel 2 EP = Erfolgspotenzialbereiche 3 Erfolgsfaktor,,Marketing'' wird weiter untergliedert in sechs Teildimensionen

Abbildung 8." Transformationsvorgehen zur Ableitung interner Erfolgsfaktoren

4.1.2.2 Analyse der Geschiiflsfeldstruktur auf Basis des Resource-based View zur Ableitung interner Erfolgsfaktoren und -indikatoren Ein etabliertes Konzept der strategischen Untemehmensanalyse stellt die Wertkettensystematik von PORTER dar. 358 Bei der Wertkette handelt es sich um ein analytisches Instrument, welches die Prozesse und Aktivit~iten im Rahmen der Leistungserstellung in strategisch relevante T/itigkeiten bzw. Wertaktivit~iten unterteilt, die ihrerseits Quellen ftir Kosten- und Differenzierungsvorteile gegentiber dem Wettbewerb sein k6nnen. Wertaktivit~iten, d. h. die ,,physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Untemehmen ausgefOhrten Aktivi-

358

Vgl. Porter (2000), S. 63ff.

100

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

t/aten''359, stellen die Bausteine von Wettbewerbsvorteilen dar. Diese werden erlangt, wenn eine Aktivit/~t entweder zu geringeren Kosten als die Wettbewerber ausgeftihrt wird (Kostenvorteil) oder einen h6heren wahmehmbaren Kundennutzen generiert (Differenzierungsvorteil). 36~ PORTER unterscheidet grunds/~tzlich zwischen prim~en (dem Verrichtungsprinzip folgend, unterteilt in Eingangslogistik, Operationen, Marketing/Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst) sowie untersttitzenden Wertaktivit/~ten (Untemehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung). TM Ftir einzelne Branchen bestehen dabei typische Wertkettenstrukturen, innerhalb derer wiederum jedes Untemehmen bzw. Gesch/fftsfeld eine eigene Wertkette aufweisen kann. 362 Ebenfalls je nach Branche sind bestimmte Kategorien von Aktivit/aten von entscheidender Bedeutung, eine Tatsache, die bei der Ableitung der untersuchungsrelevanten Wertkettenstruktur zu beriicksichtigen ist.

Die heuristische Kraft der Wertkette als ein Denkraster zur strukturierten Analyse der strategisch relevanten Funktionsbereiche wird im weiteren Verlauf zur Ableitung potenzieller intemer Erfolgsfaktoren auf Gesch/iftsfeldebene genutzt. Zur grundlegenden Strukturierung der Wertkette soll die Terminologie von BEA/HAAS zur Anwendung kommen. 363 Hierbei werden die strategischen Potenziale einer untemehmerischen Einheit in die Bereiche des Fiihrungspotenzials und des Leistungspotenzials untergliedert. TM Diese strategischen Potenziale - auch bezeichnet als ,,Speicher spezifischer St/irken ''365 - werden ihrerseits durch strategische Erfolgsfaktoren konstituiert. 366 Nach Darstellung des grunds/itzlichen Aufbaus der Wertkette gilt es die Potenzialbereiche inhaltlich zu konkretisieren. Dies erfolgt unter der Zielsetzung, sowohl einen m6glichst umfassenden, die relevanten Teilsysteme abdeckenden Ansatz zu erarbeiten, als auch bankspezifische Eigenheiten in die Wertkettensystematik mit einflieBen zu lassen.

359 360 361 362

363 364

365 366

EbendaS. 68 Vgl. ebenda, S. 69 Vgl. ebenda, S. 70ff. Vgl. ebenda, S. 65. Soll eine Wertkette genutzt werden, um aus ihr Wettbewerbsvorteile abzuleiten, so muss sie konkret auf den jeweiligen Einzelfall bezogen werden. Besteht der Zweck wie im vorliegenden Fall dagegen darin, den generischen WertschOpfungsprozessin einer Branche zu charakterisieren, so kann die Wertkette auch in allgemeinererForm dargestelltwerden; vgl. Bilschgen/BOmer(2003), S. 39. BeaJHaas (2001), S. 109ff. Zum Fiihrungspotenzialwerden die TeilsystemePlanung, Kontrolle, Information, Organisation und Kultur gezahlt, das Leistungspotenzial umfasst die Subsysteme Technologie, Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal und Kapital; vgl. Bea/Haas (2001), S. 109. Ebenda,S. 109 Zur Operationalisierungvon Erfolgspotenzialendurch Erfolgsfaktoren vgl. Abschnitt 2.3.3.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

101

(a) Konkretisierung des Fiihrungspotenzialbereichs Als Grundlage der Strukturierung des FOhnmgsbereichs bei Banken sollen die klassischen Managementfunktionen bzw. Funktionen der Untemehmensfihhrung herangezogen werden. 367 So z~ahlen VON STEIN ET AL. 368 zu den Instrumenten bankbetrieblicher Untemehmensfiihrung die Elemente Planung und Strategieentwicklung, (Bank-) Organisation, Personalwesen, Marketing, extemes Rechnungswesen, Controlling und Risikomanagement. Bei BIOSCHGEN/BORNER 369 spiegeln die Untemehmens~hrung (insb. Koordination und Motivation als zentrale Bestandteile bankbetrieblicher Ftihrungsprozesse) sowie die Infrastruktur (untergliedert in Versorgungs-, Beschaffungs- und UntersttRzungsfunktionen) die untersttRzenden Aktivit/aten wider. EILENBERGER 37~ schlieBlich nennt die Elemente Planung, (Realisation), Kontrolle und Ftihrung (im Sinne von Steuerung). Auf Basis der exemplarisch dargestellten Strukturierungen werden dem Fiahrungsbereich bzw. -potenzial die Funktionen Organisation, Personal, Planung, (Vertriebs-)Steuerung und Risikomanagement zugeordnet. TM

(b) Konkretisierung des Leistungspotenzialbereichs Die prim~iren Aktivit/~ten im Konzept der Wertkette beziehen sich klassischerweise auf Untemehmen des industriellen Sektors. Dienstleistungsuntemehmen im Allgemeinen bzw. Bankuntemehmungen aufgrund der Besonderheiten bankspezifischer Leistungen 372 im Speziellen differieren hiervon in Art und Ausgestaltung der Wertkettenstruktur, was eine uneingeschr~kte Ubertragbarkeit des Ansatzes erschwert. In der bankbetrieblichen, generischfunktionalen Wertkette von BOSCHGEN/BORNER 373 umfassen die prim~en Aktivit/iten die Prozesse Vertrieb, Abwicklung und Transaktion. Weitere alternative bankspezifische Wertk e t t e n - unter besonderer Be~cksichtigung des Firmenkundengesch/ffts - sind im Folgenden

367 368 369 370 371 372 373

Es gilt die Annahme, dass diese - da lediglich zum Zwecke des Aufspannens des Bezugsrahmensherangezogen - auch auf Gesch/iftsfeldebeneverwendet werden k6nnen. Vgl. von Stein et al. (2000), S. 1119 Vgl. BUschgen/B6mer(2003), S. 37ff., insbesondereS. 39 (Wertkettendarstellung) Vgl. Eilenberger(1996), S. 537f. In der vorliegendenArbeit soil der Komplex des Risikomanagements- abweichend von den vorgestellten Konzepten - als eine tlbergreifende Aufgabe angesehen werden und somit den untersttRzendenT~Rigkeiten der Wertkette (Ftihrungsbereich) statt dem Leistungsbereichzugeordnetwerden. Vgl. u.a. SUchting/Paul(1998), S. 619ff. Vgl. Biischgen/BOmer(2003), S. 36ff., insbesondere S. 39 (Wertkettendarstellung).Die dargestellten Prozesse sind dabei aus dem Intermediationsprozesseiner Bank abgeleitet worden. Speziell der Prozess ,,Vertrieb" wird im Rahmen der Ableitung von Erfolgsindikatoren ~r den Erfolgsfaktor ,,Vertrieb (Betreuungskonzeption)" erneut aufgegriffen; vgl. Abschnitt 4.2.2.2.1.

102

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

als Grundlage der Strukturierung aufgeffihrt. 374 KI3PPEN stellt liar das KreditgescNift die Wertsch6pfungskette im traditionellen Bankgesch/fft anhand der Aktivit/~ten Eigenkapitalunterlegung, Refinanzienmg, Produktion und Vertrieb, Risikovorsorge sowie Wertsch6pfung dar. 375 Bei GROB/MICHAELIS setzt sich die Wertsch6pfungskette im Firmenkundengesch~ift aus den Komponenten Beschaffung, Produktentwicklung, Produktion, Marketing, Steuerung sowie Vertrieb zusammen. 376 HOLTMANN/KLEINHEYER schlieBlich beschreiben eine Wertsch6pfungskette speziell ftir das Kreditgesch/fft mit mittelst~dischen Kunden durch die Elemente Vertrieb (insbesondere Akquisition, Beratung/Angebot), Bearbeitung, Refinanzierung, (Kredit-)Verwaltung und Risikomanagement. 377 Abgeleitet aus den skizzierten Ans~itzen werden dem Leistungsbereich die Elemente Vertrieb, Produktion und Marketing zugeordnet. Im Vorgriff auf die ausffihrlichen Darstellungen bei der sp/iteren Ableitung der Erfolgsindikatoren sei angemerkt, dass in der vorliegenden Systematik mit ,,Vertrieb" vor allem Aspekte der Firmenkundenbetreuungskonzeption assoziiert werden und das Element ,,Produktion" konkret auf Themen der Kreditbearbeitung abhebt. Der Bereich ,,Marketing" erf~ihrt in Anlehnung an die Elemente des Marketing-Mix eine weitere Unterteilung in die Dimensionen Produkt-/Leistung, Distribution, Preis und Kommunikation. Aufgrund ihrer Bedeutung in der Praxis des Firmenkundengesch~ifts werden zus/itzlich die Elemente Kundenbindung und Kundensegmentierung in das Analyseraster aufgenommen. 378 Abbildung 9 zeigt die Struktur der untersuchungsrelevanten bankspezifischen Wertkette auf.

WeitereWertkettenbeispielefinden sich u.a. bei Strutz (1993), Knoppe (1997), V~gtle (1997) oder H61zer (2004). Passenderweisestellt Porter das Beispiel einer im Firmenkundenkreditgesehafttatigen Bank dar, ~r die er Marketingund Vertrieb als zentrale Wertaktivitatenansieht, und zwar konkret die ,,Leistungdes Kundenbetreuers"sowie die ,,Auflagen und Preise der Kredite";Porter (2000), S. 71 375 Vgl. KOppen(1998), S. 104 376 Vgl.GroB/Michaelis(2002), S. 169 377 Vgl.Holtmann/Kleinheyer(2002), S. 479 378 DieseArt der Strukturierungwird in Abschnitt4.2.2.2.3 naher erlautert. 374

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Organisation

103

\~

Personal Planung (Vertriebs-)Steuerung Vertrieb Betreuungskonzeption

Abbildung 9."

\,\

~

Risikomanagement Marketing I Produktion Kundenbindung / Kredit/ bearbeitung Kundensegmentierung / Produkt-/Leistungsdimension // Distributionsdimension // /' Preisdimension / Kommunikationsdimension//

Wertkette des Geschgifisfelds als Bezugsrahmen zur Ableitung interner Erfolgsfaktoren

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die zum Aufspannen des generellen Bezugsrahmens herangezogenen Ans~itze des Resource- und des Market-based View keine kontr~en oder gar unvereinbaren Ans~itze darstellen, sondem sich lediglich aus unterschiedlichen Richtungen dem gleichen Ziel annahem, n~znlich der Klarung der Frage, was den Erfolg verschiedener untemehmerischer Einheiten ausmacht. 379 Beide Konzepte k6nnen somit als Komplemente verstanden werden, deren Betrachtungsschwerpunkte sich ergfinzen. 38~

4.1.3 4.1.3.1

Strategische Sichtweise - Strategien Grundlagen und Zielsetzung

Der Begriff der Strategie stellt ein heterogenes Konstrukt dar, ~ r das sich in der Literatur trotz einer Vielzahl yon Definitionsans~itzen noch kein einheitliches Verstandnis gebildet hat. TM Vertreter des klassischen Strategieverst~dnisses verstehen unter Strategie ein geplantes MafAnahmenbfindel der Untemehmung zur Erreichung der langfristigen Ziele. Strategien sind ,,ihrem Wesen nach ,konstante' Vorgaben, Richtlinien oder Leitmaximen, durch welche ein konkreter Aktivitatsrahmen sowie eine bestimmte StoBrichtung382 des unternehmerischen Handelns determiniert

379 Vgl.hierzu auch Barney (1991), S. 106 sowie grundlegend zu Knyphausen (1993), S. 771ff., insbesondere S. 785f. 380 Vgl.z.B. Bamberger/Wrona(1996a), S. 147 381 Vgl.u.a. Hinterhuber(1996), Corsten (1998), Bea/Haas (2001), Welge/AI-Laham(2003) 382 Vgl.Hinterhuber(1977), S. 24f.

104

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung wird. Auf diese Weise sind sie ein zentrales Bindeglied zwischen den Zielen einerseits und den laufenden operativen Mal3nahmenagierender und reagierenderArt andererseits."383

Dabei ist den Strategiedefinitionen gemeinsam, dass sie sich auf das Verh~iltnis zwischen Organisation bzw. untemehmerischer Einheit und Umwelt beziehen. TM Strategien stellen Verhaltensmuster dar, welche unter Ber~cksichtigung der extemen Situation im Sinne der durch die Branchenumwelt vorgegebenen Bedingungen sowie der intern vorhandenen Ressourcen und F~igkeiten darauf abzielen, Erfolgspotenziale zu erschliel3en und zu sichem. Strategische Entscheidungen umfassen demzufolge die M ~ n a h m e n zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Untemehmens bzw. Gesch~iftsfelds. 385

Neben den Umweltfaktoren sowie den intemen Ressourcen wird der gesch~iftsfeldspezifische Erfolg auch durch untemehmerisches Handeln beeinflusst. Nun treten innerhalb eines betrieblichen Systems untemehmerische Aktivit~iten in untiberschaubarer Zahl auf, was eine Analyse grunds~itzlich als komplex erscheinen l~isst. Allerdings zeigen viele Aktivit~iten und Entscheidungen bestimmte Muster 386, welche durch die koordinierende Wirkung von Strategien entstehen. Dies l~isst deren Eignung ftir die Charakterisierung untemehmerischer Aktivit~iten vermuten. 387 Im Zusammenhang mit der beabsichtigten Ableitung von Erfolgsfaktoren soil auf das zentrale Ziel der Strategieforschung rekurriert werden: Die Suche nach den Grtinden und Ursachen mr untemehmerischen Erfolg bzw. Misserfolg. 38s Demzufolge ist in zahlreichen Arbeiten eine Analyse der Wirkungszusammenh~ge zwischen strategischen Handlungsaltemativen und der Erreichung untemehmerischer Zielstellungen bzw. -vorgaben durchge~hrt worden.

In der Literatur unterscheidet man nach dem organisatorischen Geltungsbereich zwischen drei grunds~itzlichen Strategieebenen: 389 9

Strategien auf Ebene der Gesamtuntemehmung richten deren Handeln als solches an den Erfordemissen des Marktes aus. Gegenstand der Unternehmensstrategie sind Auswahl und

Becker(1983), S. 70 AnschaulichdrOckt dies Mintzberg (1979, S. 25) aus, der Strategien als ,,intermediareGrtil3ezwischen der Umwelt und der Organisation von Untemehmen"ansieht. 385 Vgl.Bea/Haas (2001), S. 163 386 Vgl.Mintzberg (1978), S. 935 387 Vgl.Jenner (1999), S. 127 388 Vgl.u.a. Porter (1991), S. 95 389 Vgl.u.a. Hofer/Schendel(1978), S. 29, Kreikebaum (1997), S. 71f., Corsten (1998), S. 5ff.

383

384

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

105

Fixierung der Gesch/fftst/~tigkeit des Untemehmens durch Festlegung strategischer Gesch~iftsfelder. 9

Die Strategiediskussion auf Ebene des Gesch/fftsfelds befasst sich mit der Frage, wie der Wettbewerb hinsichtlich der Profilierung gegeniiber der Konkurrenz sowie den Abnehmem im Gesch/fftsfeld gestaltet werden soll, um die langfristigen Untemehmensziele zu erreichen. 39~ Die Ebene der strategischen Gesch/fftsfelder wird in der Literatur als der zentrale Ausgangspunkt flit eine strategische Analyse und Planung angesehen. Dies resultiert aus der Annahme, dass im Rahmen diversifizierter Untemehmungen auf der Ebene der Gesch/fftsfelder - durch eindeutig bestimmbare M~kte und Wettbewerber TM - d e r eigentliche Wettbewerb stattfindet.

9

Die Umsetzung der Gesch/fftsfeldstrategien erfordert zus/~tzlich die Entwicklung von Funktionsbereichsstrategien. Diese legen die ffir das Erreichen der strategischen Gesch/fftsfeldziele notwendigen Rahmenbedingungen und MaBnahmen der wichtigsten verrichtungsorientierten Teilbereiche (Beschaffung, Absatz etc.) fest. 392 Innerhalb der Funktionsbereichsstrategien nimmt die Marketing-Strategie eine herausgehobene Stellung ein.

Die ,,Strategie" ordnet sich damit als letzter Baustein in den aufzuspannenden Bezugsrahmen mit den tibrigen Komponenten ,,marktliche Umwelt des Gesch/fftsfelds", ,,gesch/fftsfeldinterne Strukturen" sowie ,,Erfolg" ein.

4.1.3.2 Darstellung untersuchungsrelevanter Strategieoptionen zur Ableitung von Erfolgsfaktoren Unter den internen Funktionsbereichen wird dem Marketing eine exponierte Stellung zugesprochen. Dieser besondere Stellenwert des Marketings ist in der Tatsache begrtindet, dass in heutiger Zeit der Absatzmarkt einen zentralen Engpassfaktor darstellt: Der wirtschafiliche Erfolg einer Untemehmung h~ingt letztlich vom Absatzmarkt und den dort erzielten Ergebnissen ab. Daher kommt dem Denken vom Markt her eine besondere Bedeutung zu. Hieraus l~isst sich die Forderung der Verankerung des Marketings als eine untemehmerische Ftihrungskonzeption begrtinden, nach der alle Entscheidungen an den Gegebenheiten des Marktumfelds auszurichten sind bzw. diese mindestens be~cksichtigen sollten. 393 Unabh~gig vonder Interpretation des Begriffs kann festgehalten werden, dass die Kemfunktion des Marketings auf 390 391 392 393

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Hofer/Schendel (1978), S. 53f. Porter (1991), S. 99 Fischer (1993), S. 14 Jenner (1999), S. 134

106

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

der Ebene des Gesch/fftsfelds angesiedelt ist bzw. Wirkung entfaltet. TM Dieser Auffassung folgend werden im Detaillierungsteil verschiedene Optionen aus dem Bereich der Marktbzw. Marketingstrategien als drittes untersuchungsrelevantes Element hinsichtlich ihres potenziellen Erfolgseinflusses diskutiert. 395

Eine Marktstrategie stellt ein tibergeordnetes Konzept mit Grundsatzcharakter dar, durch welches das langfristige Verhalten eines strategischen Gesch~iftsfelds determiniert wird. Marktstrategien ,,setzen mittel- bis langfristige Schwerpunkte der Untemehmenspolitik ''396, etwa im Sinne von grundlegenden Entscheidungen zur Art der Marktbearbeitung oder des wettbewerbergerichteten Strategiestils. Aus deren zielgerichteter Ausgestaltung resultiert letztlich der Marktauftritt des Gesch~ftsfelds. Unter eine Marketing-Grundsatzstrategie fallen samtliche Entscheidungsfelder der Zielerreichung, die als Entscheidungen auf instrumenteller Ebene die Gestaltung der Marketinginstrumente bzw. deren kombinierten Einsatz, d. h. die Ausgestaltung des Marketing-Mix, direkt betreffen. 397 Im Hinblick auf die Umsetzung von Marktstrategien bei Finanzdienstleistem im Rahmen eines marketingstrategischen Grundrasters finden sich in der Literatur eine Vielzahl strategischer Arten und Auspr~igungen. Insbesondere bei frtiheren Ans/itzen handelte es sich dabei jedoch um sog. ,,Partialans/itze", die nur bestimmte Basisstrategien untersuchten, wie beispielsweise das Konzept der Produkt-Markt-Strategien (ANSOFF) oder Wettbewerbsstrategien (PORTER). 398 G e m ~ des in dieser Arbeit verfolgten ganzheitlichen Untersuchungsansatzes liegt der Fokus der Analyse auf einem umfassenden, d. h. ein breites Entscheidungsspektrum von Marketingstrategien behandelnden Ansatz. 399

Die Integration eines solchen ganzheitlichen Untersuchungsansatzes in den Bezugsrahmen und dessen Nutzung zur Ableitung von Erfolgsgr/3Ben erfolgt in Anlehnung an das marketingstrategische Grundraster nach BECKER. 4~176 Dieses zeigt verschiedene materiell-inhaltliche Strategieebenen, die in Kombination das gesch/iftsfeldspezifische

abnehmergerichtete Strate-

Vgl.ebenda, S. 135 in Anlehnungan Aaby/McGann(1989) 395 Vgl.Meffert/Bruhn(2000), S. 162 396 Wagner (1999), S. 139 397 Die Elemente des Marketing-Mix sind bereits verwendet worden, um den Erfolgsfaktor ,,Marketing" zu konkretisieren. Siehe hierzu Abschnitt4.1.2.2. 398 Vgl.Becker(2001), S. 147 399 Vgl.Meffert (1994), S. 109 400 Vgl. Becker (2001), S. 139-388. Das Grundrasterwird erganzt um dienstleistungsspezifischeAusfiihrungen von Meffert/Bruhn;vgl. Meffert/Bruhn(2000), S. 163 und 172ff. 394

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

107

gieprofil determinieren.4~ Dartiber hinaus gilt es noch, bestimmte wettbewerbsstrategische Aspekte zu berticksichtigen. Hierunter fallen Handlungsmuster, die einer erforderlichen Konkurrenzorientierung Rechnung tragen und den Strategiestil des Gesch~iftsfelds festlegen. Diese beiden Strategieprofile sind im Rahmen der Erfolgsgr6Bensystematik der Arbeit dem Erfolgspotenzialbereich zuzuordnen, w~Jarend sich die nachgelagerten Strategiebausteine (Marktfeld-, Marktparzellierungs-, Marktstimulierungsstrategie, Strategiestil) in Erfolgsfaktoren transformieren lassen.

Abbildung 10 zeigt die Logik der Ableitung bzw. Transformation der Elemente des Strategiebereichs in die Systematik der Erfolgsgr6Ben der vorliegenden Untersuchung.

St rategie Gescha fts feldstrate gie

Strategie profil Marketing- Grundsatzstrate gie n (abne hmer geri chte t)

Strategie ba ustein Marktfeldstrategien Marktparzellierungsstrategien Marktsti mulierungsstrate gien

Marketing- Grundsatzslrategie n (konkurrenzgerichtet)

Erfolgssegment

Sirategiestile

Erfolgspotenzialbereich

Erfolgs faktoren

Abbildung 10." Logik der Erfolgsgr6flenableitungfiir das Segment der Strategie Als Erfolgsfaktoren des Segments ,,Strategie" sind somit die Strategiebausteine des marketingstrategischen Grundrasters identifiziert worden, welche an dieser Stelle nur kurz dargestellt werden. Eine detaillierte Diskussion erfolgt im Zuge der Ableitung der Erfolgsindikatoren (Abschnitt 4.2.3): 9 Marktfeldstrategien legen die zu bearbeitenden Produkt-Markt-Strategien fest und werden gem~iB des ANSOFF-Schemas in vier Strategiealternativen unterteilt. 9 Unter Marktstimulierungsstrategien fasst man die Arten strategischer Entscheidungen zusammen, die die Art der Marktbearbeitung bestimmen. Es wird unterschieden zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Pr~iferenz-Strategie.

401

Vgl. Becker (2001), S. 146f.

108 9

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung Die Marktparzellierungsstrategie legt den Grad der Marktabdeckung sowie die Art der Marktbearbeitung fest.

9 Als wesentliche Dimensionen des Strategiestils k6nnen die Grundausrichtung untemehmerischen Handelns sowie die grundlegende Haltung des Gesch~iftsfelds (jeweils gegenfiber der Konkurrenz) identifiziert werden.

Die Marktarealstrategie als vierte Basisstrategie im abnehmergerichteten Strategieprofil ist bewusst nicht in den Bezugsrahmen aufgenommen worden. Zum einen wird dieser Strategietyp teilweise kritisch diskutiert und nicht im Sinne einer grundsatzstrategischen Entscheidung akzeptiert, da die Entscheidung tiber das bearbeitete Gesch~iftsgebiet aufgrund der Tragweite ftir einen gesch~iftsfeldspezifischen Ressourceneinsatz zumindest auf Untemehmensebeneund nicht wie in diesem Falle auf Geschaftsfeldebene - grob festgelegt werden sollte. 4~ Zum anderen ist das Entscheidungsfeld ftir Marktarealstrategien im Hinblick auf die zu untersuchenden Institute als eingeschr~_rtkt anzusehen. Sparkassen und Genossenschaftsbanken agieren dezentral in einem regional begrenzten Raum. Bei Sparkassen wird das Gesch/fftsgebiet horizontal durch das Regionalprinzip begrenzt, welches die Gesch~iftst~itigkeit des Instituts und damit auch des Gesch~iftsfelds ,,mittelstandische Firmenkunden" auf das Hoheitsgebiet des Gew~ihrtr~igers beschr~aakt. Daraus kann abgeleitet werden, dass es den Sparkassen grunds~itzlich verwehrt ist, in anderen Gesch~iftsgebieten aktive Kundenakquisition zu betreiben und durch ein lSlberschreiten der origin~en Grenzen zus~itzliche Markte zu erschliel3en. 4~ Bei genossenschaftlichen Instituten ist das Regionalprinzip zwar nicht gleichermagen rechtlich verankert und inhaltlich pr~isiert, de facto liegt es jedoch durch die Mitgliederorientierung der genossenschaftlichen Gesch~iftst~itigkeit vor. 404 Eine Untersuchung der Marktarealstrategien erscheint vor diesem Hintergrund wenig zielfiihrend und unterbleibt daher- berticksichtigend, dass neue Kommunikationstechnologien den Instituten neue Perspektiven er6ffnen, da auf diese Weise immerhin die MOglichkeit der Ausdehnung des Gesch~iftsgebiets gegeben ist.

Abbildung 11 gibt eine abschlieBende lJbersicht der grundlegenden Elemente und Dimensionen des Analysespektrums in Form des Bezugsrahmens II. Berticksichtigt sind die extemen EinflussgrSBen aus dem Segment der ,,marktlichen Umwelt", die intemen Einflussfaktoren

402

Vgl. Meffert (1994), S. 119 403 Vgl. GUde(1995), S. 43 404

Vgl.Fleischer(1992), S. 545. Ebenfallsschranktdie Zusammenarbeitim Verbunddie Optionenzur Marktentwicklung der Prim~irinstitutebzw. deren Gesch/tftsfelderein; vgl. hierzu Btimer(2000), S. 268f.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

109

aus dem Segment ,,gesch~ifisfeldsinteme Strukturen" sowie Elemente des Segments der ,,Strategie" Zus~itzlich sind die zentralen Erfolgskomponenten aufgeftihrt

Externe Einflussfaktoren 9 Wettbewerbssituation 9. Wettbewerbsintensit~,t 9. V e r h a n d l u n g s s t a r k e der Kunden

V Erfolg

Einflussfaktoren der Strategie T

9 Marketing-Grundsatzstrategien

Interne Einflussfaktoren 9 Ftihrungspotenzialbereich 9. Organisation 9. 9. 9. 9.

Personal Planung (Vertriebs-)Steuerung Risikomanagement

(abnehmergerichtet) 9. Marktfeld 9. Marktparzellierung 9. M a r k t s t i m u l i e r u n g 9 Marketing-Grundsatzstrategien (konkurrenzgerichtet) 99 Strategiestil

9 O k o n o m i s c h e r Erfolg 99 G e w i n n 99 W a c h s t u m 99 Sicherheit 9 A u ~ r O k o n o m i s c h e r Erfolg Erf'tillungsgrad des 9o Offentlichen Aufirags b z w 99 F6rderauttrags

9 Leistungspotenzialbereich 9. Vertrieb ( B e t r e u u n g s k o n z e p t ) 9. P r o d u k t i o n (Kreditbearbeitung) 9. M a r k e t i n g 9 Kundensegmentierung 9 Kundenbindung 9 Produktdimension 9 Preisdimension 9 Distributionsdimension 9 Kommunikationsdimension

Abbildung 11 Zusammenfassende Darstellung der untersuchungsrelevanten Erfolgssegmente, -potenzialbereiche und -faktoren im Bezugsrahmen H

4.2 Konkretisierung der Erfolgsfaktoren durch Ableitung von Erfolgsindikatoren und Diskussion auf vermutete Erfolgswirkung Auf Basis der konzeptionellen Vortiberlegungen erfolgt in diesem Abschnitt die Detaillierung des Bezugsrahmens II zur Konkretisierung der abgeleiteten Erfolgsfaktoren durch Erfolgsindikatoren Diese werden mit konkreten Messgr6Ben bzw Bewertungskriterien hinterlegt 4~

In der vorliegenden Arbeit wird die Auffassung vertreten, dass eine Konzentration auf haupts~ichlich interne Ressourcen als Basis zur Ableitung der Erfolgsfaktoren zweckm~ig und

405

Zur Vereinfachung

der Fiihrung durch den Text sind alle Erfolgsindikatoren

nen die Indikatoren konkret abgeleitet werden, bei deren erster Nennung ersten Auftreten hoben

alle MessgrOBen zur Operationalisierung

der Indikatoren

bzw

die Konstrukte,

fett markiert

aus de-

Ebenfalls sind beim

durch kursive Schrift hervorge-

110

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

zielfiihrend ist. Eine Fokussierung auf Erfolgsfaktoren, die mehrheitlich auf Basis untemehmensspezifischer Ressourcen abgeleitet worden sind, ist vor einem pragmatischen Hintergrund zu sehen: Derartige Gr6fSen sind Faktoren, die auch in Zeiten ,,hoher wirtschaftlicher Instabilit/it und Diskontinuit/at grunds/itzlich best~dig im Untemehmen vorhanden sind ''4~ Ver/indemngen der internen Gr6Ben sind aufgrund ihrer Gestaltbarkeit fiir die Geschaftsfeldverantwortlichen besser antizipierbar sowie instrumentalisierbar. 4~ Interne Faktoren stellen somit im Rahmen der Planungsbemtihungen eine verl/isslichere Grundlage als die in der extemen Umwelt vorliegenden Gr6Ben dar. Auch wenn bei dieser Vorgehensweise nicht alle relevanten Erfolgsgr6Ben mit s~irntlichen Implikationen berOcksichtigt und alle Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren gem/il3 ihres Erfolgseinflusses abgebildet werden k6nnen, so lassen sich mittels des ressourcenorientierten Ansatzes dennoch wesentliche Erkenntnisse tiber die gestaltbaren Komponenten des untemehmerischen Erfolgs gewinnen. 4~

4.2.1 Konkretisierung der geschiiftsfeldexternen Erfolgsfaktoren 4.2.1.1 Konkretisierung des Erfolgspotenzialbereichs ,,Wettbewerbssituation" als zentrales Element des Marktumfelds Im Bereich des Marktumfelds einer unternehmerischen Einheit kann eine Vielzahl von Faktoren eine potenziell erfolgsbeeinflussende Wirkung entfalten. Insbesondere der Wettbewerbssituation wird in Theorie und Praxis eine grof3e Bedeutung zugemessen, da von dieser ein wesentlicher Einfluss auf das Gewinnpotenzial einer Branche angenommen wird. 4~ Doch auch die Wettbewerbssituation ist nut einer unter zahlreichen Faktoren, welche die Konkurrenzsituation beeinflussen k6nnen. Allerdings ist die Quantifizierung aller wettbewerbsrelevanten Einflussfaktoren faktisch unm6glich und muss aufgrund der zum Teil schwierigen Operationalisierung unterbleiben. 41~

Die Betrachtung der Wettbewerbssituation kann aus zwei unterschiedlichen Perspektiven erfolgen: 41~ Die Wettbewerbsintensit/it in einem quantitativen Sinne zielt auf die Situation- im

406 Schmidt(1997), S. 98 407 Eine/ihnliche Meinung vertritt auch Gtittgens; vgl. G0ttgens (1996), S. 45. 408 Vgl. ebenda, S. 98 409 Vgl. z.B. Porter (2000), S. 25: ,,Der Wettbewerb stellt die Weichen zwischen Erfolg und MifAerfolgeines Untemehmens." oder auch die Aussage yon Leidecker/Bruno(1984, S. 28): ,,Wettbewerbkann ein Quelle kritischer Erfolgsfaktoren sein." 410 Vgl. dazu auch die Ausfiihrungenzur potenziellenEinflussgr013e,,Marktpotenzial" im Abschnitt 4.1.1.2. 411 Vgl. hierzu Kube (1991), S. 92f. Die dargestellte Strukturierung ist aus den Ergebnissen einer Reihe yon empirischen Erfolgsfaktorenstudien, bezogen auf den Aspekt des ,,Wettbewerbs", abgeleitet.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

111

Sinne der Struktur- eines r~iumlich abgegrenzten Marktes ab. Die Wettbewerbspositionverstanden als Wettbewerbsintensit~it in einem qualitativen Verst~dnis - bezieht sich auf die Stellung eines Instituts relativ zum Wettbewerb. Als Operationalisierungskriterium der Wettbewerbsposition wird oft der Marktanteil, d. h. der realisierte Anteil eines Instituts am Potenzial des relevanten Marktes, herangezogen. Deshalb soil der Indikator ,,Marktanteil" als mOgliche exteme Einflussgr6Be im Hinblick auf eine Verwendung in der vorliegenden Arbeit tiberprOft werden. Der Marktanteil wird sowohl im Rahmen des Erfahrungskurvenkonzepts als auch vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der empirischen, gesch~iftsfeldspezifischen PIMS-Studien als ein relevanter Einflussfaktor auf den untemehmerischen Erfolg angesehen. 412 Allerdings ist bis heute umstritten, ob die postulierte Beziehung zwischen Marktposition und Erfolg kausal begrOndet oder eher das Ergebnis nicht kontrollierbarer gemeinsamer intervenierender Faktoren ist. 413 Neben dieser ungekl~irten Kausalwirkung handelt es sich beim Marktanteil trotz der teilweise inflation~en Verwendung in der Literatur der Erfolgsfaktorenforschung um ein weitgehend unbestimmtes Konstrukt. Es existieren im Schrifttum zwar Definitionen bzw. begriffliche Erkl~irungsans~itze, jedoch wird der Begriff in der Praxis vielfach heterogen verstanden und interpretiert. Vor diesem Hintergrund soil der Marktanteil als ein ,,inhaltlich unzureichend bestimmter und theoretisch nur gering begrtindeter Faktor414und damit zusammenh~ingend der Aspekt der ,,Wettbewerbsposition" - keine Berticksichtigung finden. Somit verbleibt die ,,Wettbewerbsintensit/at" als zu untersuchender extemer Erfolgsfaktor.

Operationalisiemngsans/itze der Wettbewerbsintensit/it basieren tiberwiegend auf r~iumlichen Strukturmerkmalen wie der Existenz bestimmter Hauptwettbewerber, der Anzahl der Wettbewerber im Gesch/aflsgebiet oder diesen zugeh6rige Betriebsst~itten.4~5 Hieraus kann abgeleitet werden, dass das Konstrukt zum einen durch die St~ke der Wettbewerber, zum anderen durch die relative St~ke des Instituts bzw. Gesch~iflsfelds im Vergleich zum Wettbewerb beeinflusst wird. 416 Zur ad~iquaten Abbildung der Wettbewerbsintensit/at hinsichtlich beider genannten Dimensionen bzw. EinflussgrOBen bieten sich die Anzahl der konkurrierenden Institute sowie der konkurrierenden Gesch~iflsstellen (je Wettbewerber bzw. in Summe tiber alle 412

Vgl. u.a. Henderson(1984), S. 15 und 82 (Konzeptder Erfahrungskurve)und Buzzell/Gale(1989), S. 67ff. (PIMS-Projekt) 413 Vgl.u.a. Chrubasik/Zimmermann(1987), S. 441ff. 414 Vgl.Riekeberg(2003), S. 116 415 Vgl.Kube (1991), S. 93, wiederum auf Basis empirischerBefunde. 416 Vgl. Riekeberg(2003), S. 233f.

112

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Wettbewerber) an. Diese dienen zur Ermittlung der Erfolgsindikatoren Konkurrenzsituation (Darstellung der St~ke der Wettbewerber) sowie relative rliumliche Pr~isenz (Darstellung der St~ke des betrachteten Instituts bzw. Gesch~iftsfelds im Wettbewerbsvergleich).

Im Bankbereich bietet sich als Grundlage fiir die weiteren Ableitungen und Berechnungen der genannten Indikatoren die SttRzpunktsituation der Kreditinstitute an. Hierbei stellt die Anzahl der Sttitzpunkte eine objektivierbare und messbare GrSBe der Wettbewerbsintensit~it dar. 417 Unter dem Begriff ,,Stiatzpunkte" sollen im Folgenden sowohl die Gesch~.ftsstellen als auch die jeweilige Hauptstelle eines Kreditinstituts verstanden werden418, wobei angenommen wird, dass jedes Institut tiber eine Hauptstelle oder Zentrale ver~gt. Fiat die Untersuchungsrelevanz der SRRzpunktsituation ist von Bedeutung, dass das Gesch~iftsstellennetz der Kreditinstitute - trotz des mittlerweile hohen relativen, absolut jedoch noch eher geringen Anteils an Dienstleistungen, die tiber elektronische Medien abgewickelt werden- auch weiterhin als der Hauptvertriebskanal von Bankdienstleistungen insbesondere im Bereich der Privatkunden und kleinen Firmenkunden angesehen wird. 419 Auf Basis der Annahme, dass sich variierende Wettbewerbssituationen in verschiedenen regionalen Raumen nahezu ausschlieBlich auf die unterschiedliche r~iumliche Pr~isenz aller Institute zurticktiihren lassen42~ werden zur quantitativen Ermittlung des Erfolgsfaktors ,,Wettbewerbsintensit~it" im Gesch~iftsgebiet folgende Messgr/313en herangezogen: 9 Anzahl der relevanten Wettbewerber im Firmenkundengesch~ift 9 Anzahl der Gesch/fftsstellen mit Firmenkundengesch~ift des betrachteten Instituts im Vergleich zu allen ahnlichen Gesch~fftsstellen der Konkurrenz 9 Anzahl der Gesch~iftsstellen mit Firmenkundengesch~ift ftir die drei Hauptwettbewerber

417

Vgl. ebenda, S. 221 f. 418 ,,Geschaftsstellen" wiederum stellen Betriebseinheiten einer Bank dar, die rechtlich unselbstandig sind und raumlich getrennt von der Hauptstelle bzw. -verwaltung im regionalen Markt operieren. Geschaftsstellen bieten allen oder ausgesuchten Kundengruppen alle oder Teile der mit der T~tigkeit einer Bank verbundenen Finanzdienstleistungsgesch~iite; vgl. BUschgen (1992), S. 1785. 419 Vgl. ~hnlich Riekeberg (2003), S. 221 f. In der vorliegenden Untersuchung wird zur Detaillierung und Abgrenzung zum Privatkundengesch~ft explizit auf die Geschattsstellen im Bereich des Firmenkundengesch~fts abgehoben. Diese Abgrenzung wird durch eine weitere Bedingung, n~mlich der Konzentration auf GeschaftssteUen mit Beratungsfunktion in Abgrenzung zu reinen Selbstbedienungss~tzpunkten, weiter verfeinert und auf das interessierende Untersuchungsobjekt angepasst. 420 Vgl. Riekeberg (2003), S. 222

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

113

Unter Zugrundelegung dieser (manifesten) Variablen, die auch Gegenstand der Befragung in der empirischen Erhebung sind, werden in Anlehnung an das Konzept des ,,Marktattraktivit/itsindikators" (MAI) 421 zwei spezifische relative Maf3zahlen ermittelt: 9

die ,, W e t t b e w e r b e r - K o n z e n t r a t i o n " zur Messung der Konzentrationsquote der firmenkundenspezifischen Stiitzpunkte der Konkurrenz und verwendet zur Operationalisierung des Erfolgsindikators der Konkurrenzsituation sowie

9

die ,, Geschafisstellenquote" zur Messung der physischen Pr~isenz eines Instituts in Bezug auf firmenkundenspezifische Sttitzpunkte relativ zum Wettbewerb zur Operationalisierung des Erfolgsindikators der relativen r/iumlichen Pr~isenz.

4.2.1.1.1 Erfolgsindikator ,,Konkurrenzsituation" Die Konkurrenzsituation in einem lokal abgegrenzten Teilgebiet (Gesch~iftsgebiet) wird durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst, so u.a. die Zahl der im Markt existenten Wettbewerber sowie die Gr613e ihrer Stiatzpunkte. 422 Zur Beschreibung der Struktur der Konkurrenz anhand der Zahl der Konkurrenten sowie der Verteilung der StOtzpunkte auf diese wird das Mar5 der ,, W e t t b e w e r b e r - K o n z e n t r a t i o n " herangezogen, abgeleitet auf der Grundlage des Herfindahl-

Index, einer Messgr613e der absoluten Konzentration. 423 Hierbei erfolgt die Berechnung der Konzentrations-Kennzahl aus der Perspektive eines Wettbewerbers; somit werden diejenigen Sttitzpunkte berticksichtigt, bei denen es sich aus dessen Sicht um Stiitzpunkte von Konkurrenzinstituten handelt. 424 Die Betrachtung der Wettbewerber-Konzentration ist deshalb so zentral, da ein groger qualitativer Unterschied darin besteht, ob nur eine Bank mit einer groBen Anzahl an Firmenkunden-Gesch~iftsstellen auf einem Markt aktiv ist oder ob mehrere Institute mit jeweils nur einer geringen Zahl an Gesch~iftsstellen den Markt bearbeiten. So

421

422 423 424

Beim MAI handelt es sich um einem in Zusammenarbeit mit dem SparkassenverbandBayem entwickelten System zur Bewertung von Sparkassengesch/iftsgebieten, vgl. Meyer zu Selhausen/Riekeberg (1998), S. 486ff. Die zentralen Abweichungen bzw. Vereinfachungen in der vorliegenden Arbeit bestehen zum einen in der Beschr/inkungauf die genannten Maflzahlen (der ,,Z/ihler" in der Basisgleichung des MAI) und der NichtberOcksichtigung des ,,Marktpotenzials" (Nennergr6Be). Zum zweiten ist vom Teilschritt der Gruppenbildung abgewichen worden, wonach Sparkassen und Genossenschaftsbanken inkl. Sparda-Banken zur Gruppe der Kreditgenossenschatten- in Abgrenzung zu anderen Banken - zusammengefasst worden sind; vgl. ebenda, S. 489. GemaBdes Untersuchungsziels werden im vorliegendenFall die Institute beider Gruppen separat betrachtet. Drittens findet keine Aggregation der ,,Wettbewerber-Konzentration"und der ,,Gesch~ftsstellenquote" zum sog. ,,KonfrontationsmaB" statt. Vgl. grunds/itzlich zum Aufbau des MAI die graphische Darstellung bei Meyer zu Selhausen/Riekeberg(1998), S. 491. Vgl. ebenda, S. 487 Vgl. ebenda, S. 489 Vgl. Riekeberg (2003), S. 234

114

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

1/isst die Zahl der Sttitzpunkte Rtickschltisse auf die Bearbeitungsintensit~it des Gesch~iftsgebietes zu. 425

Im ursprtinglichen Konzept des MAI erfolgte die Ermittlung der Wettbewerber-Konzentration durch die Erhebung aller im Gesch/iftsgebiet des zu betrachtenden Instituts existenten Banken bzw. Bankengruppen und Sttitzpunkten auf Basis sekund/irstatistischer Daten. 426 Diese detaillierte und entsprechend pr/izise Datenerhebung kann in der vorliegenden Studie aufgrund abweichender Methodik (Erhebung prim/irer Daten durch schriftliche Befragung von Ftihrungskr/fften) nicht geleistet werden. So ist realistischerweise von diesem Personenkreis nicht zu verlangen bzw. erwarten, von allen erdenklichen Wettbewerbem die genaue Zahl der Gesch/iftsstellen mit Firmenkundenberatung zu kennen. Vielmehr wtirde eine dementsprechende Frage eine eher hohe Ablehnungsrate hervorrufen oder zu nicht kontrollierbaren Ergebnisverzerrungen ftihren. Um trotzdem den relevanten Erfolgsindikator ,,Konkurrenzsituation" ann/iherod exakt erfassen zu k6nnen, findet eine Beschr~inkung auf die relevanten drei Hauptwettbewerber statt. Diesem Vorgehen liegt die Arbeitshypothese zugrunde, dass so eine ausreichende Datengenauigkeit bei vertretbarem Aufwand erzielbar ist.

Die Berechnung der Wettbewerber-Konzentration (WK) als Mal3zahl der Konkurrenzsituation, bezogen auf die Gesch/iftsstellen der drei Hauptwettbewerber, erfolgt tiber die Formel:427

K,,j WKj =

'~v' E Ki.j2 i=l

mit

w~

= Wettbewerber-Konzentration im Gesch/iftsgebiet j

Kij

= Anzahl der Sttitzpunkte der Hauptwettbewerber i im Gesch/iftsgebiet j mit 1
425 426 427

Vgl.Meyer zu Selhausen/Riekeberg(1998), S. 489 Vgl.ebenda, S. 487ff. Vgl.hierzu und zum FolgendenRiekeberg (2003), S. 238. In diesem Fall sind allerdings die Gewichtungsparameter vemachl/issigtworden, welche im Originalkonzeptdie Vergleichbarkeitder hliufig sehr geringen Bedeutung der in grol3erZahl vorkommenden,aber meist sehr kleinen Sttitzpunkte der Genossenschaftsbanken gew~ihrleistensollen.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

115

Die Wettbewerber-Konzentration kann Auspr~igungen von eins bis zur Anzahl aller potenziellen (Haupt-)Wettbewerber N annehmen. 42g Bei Existenz nur eines konkurrierenden Instituts mit einem oder mehreren SttRzpunkten ergibt sich ein Wert von eins, bei Vorliegen mehrerer (Haupt-)Wettbewerber mit einem oder mehreren Sttitzpunkten wtirde sich ein entsprechend h6herer Wert errechnen. Je mehr SttRzpunkte auf die vorhandenen (Haupt-)Wettbewerber im lokalen Teilmarkt entfallen, desto h6her gestaltet sich die Wettbewerber-Konzentration und desto intensiver wird der Wettbewerb eingesch/itzt.

4.2.1.1.2 Erfolgsindikator ,,Relative r~iumliche Pr~isenz" Neben der Struktur der Konkurrenz, d. h. der Anzahl an Wettbewerbem und der Verteilung der Gesch/~ftsstellen auf diese, ist zur Beschreibung der Wettbewerbsintensit~it zus~tzlich die

relative r~iumliche Prfisenz des einzelnen Instituts in der Fl~che im Vergleich zur physischen Pr~senz der Wettbewerber zu untersuchen. Diesen Konkurrenten tritt das betrachtete Institut mit seinem Gesch~iflsstellennetz gegentiber. Es kann angenommen werden, d a s s - je geringer (h6her) die Anzahl der SttRzpunkte des betrachteten Instituts im Verh~iltnis zu allen Sttitzpunkten der Konkurrenz ist - die Wettbewerbsintensit~it ftir das Institut als ausgepr~igter (weniger ausgepr/igt) einzusch~itzen ist. 429 Hierzu wird als Mag die ,, Geschdfisstellenquote" herangezogen, welche die relative r/iumliche Pr~isenz, d. h. die St~ke eines Instituts im Verh~iltnis zur gesamten Konkurrenz auf einem abgegrenzten Teilmarkt darstellt, gemessen an der 43

Zahl der SttRzpunkte aller Institute. 43~ Die Gesch~iftsstellenquote 1 bezeichnet somit den Quotient aus der Anzahl der Sttitzpunkte aller im regionalen Teilmarkt pr~isenten Institute in Relation zur Anzahl der Sttitzpunkte des betrachteten Instituts und wird folgendermagen berechnet: 432

mit

Vgl. hierzu und zum Folgenden Meyer zu Selhausen/Riekeberg (1998), S. 489, Riekeberg (2003), S. 238f. 429 Vgl. Meyer zu Selhausen/Riekeberg (1998), S. 489 430 Vgl. Riekeberg (2003), S. 239f. 431 In diesem Fall ist von den Befragten lediglich eine Gesamtsumme an Gesch~ifisstellenzu schatzen, nicht wie im Falle der Wettbewerber-Konzentrationeine Verteilung der Gesch~tftsstellenauf alle relevanten Institute vorzunehmen. Damit ist die Berechnung der Gesch~iftsstellenquotetiber alle Wettbewerber hinweg m/~glich. 432 Vgl. Riekeberg (2003), S. 241. Auch hier sind etwaige Gewichtungsparameter aus Vereinfachungsgrtlnden nicht berticksichtigt. 428

116

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung GQi

= Geschiiftsstellenquote im Geschiiftsgebiet j

re,

= Summe der Sttitzpunkte der Wettbewerber i im Gesch~iftsgebiet j

Ksj

= Anzahl der Sttitzpunkte des betrachteten Instituts im Geschiiftsgebiet j

Ein hoher GQ-Wert bedeutet eine groBe Zahl insgesamt miteinander konkurrierender Sttitzpunkte, unabhgngig von deren Verteilung, im Verhiiltnis zur Anzahl der SttRzpunkte des betrachteten Instituts. Bei hoher Auspr~igung der Kennzahl ist das emsprechende Kreditinstitut im Hinblick auf die Anzahl der Sttitzpunkte unterdurchschnittlich vertreten, bei einem niedrig e n - sich an eins annahemden- Wert liegt eine zahlenmN3ig tiberdurchschnittliche Priisenz vor. 433

Abbildung 12 zeigt die abgeleiteten Indikatoren und Messgrfgen des Erfolgsfaktors ,,Wettbewerbsintensit~it" im Uberblick auf.

SystematikexternerErfolgsfaktoren Erfolgspotenzialbereich] 9 Wettbewerbssituation

I

Erfolgsfaktoren II Erfolgsindikatoren

9 Wettbewerbsintensit/it

9 Konkurrenzsituation WettbewerberKonzentration 9 Relative ritumliche Prasenz Gesch~iftsstellenquote

* In der empirischenErhebung ** Geschaltsgebiet

I II

Erfolgsmessgr/iBen"

[

9 Anzahl relevanter Wettbewerber im Firmenkundengesch~ift im GB** 9 Anzahl Gesch/tftsstellen der (max. drei) Hauptwettbewerber im Firmenkundengeschiift im GB 9 Anzahl eigene Gesch~tftsstellen im Firmenkundengeschiift im Vergleich zum Wettbewerb im GB

Abbildung 1 2 Konkretisierung des externen Erfolgsfaktors ,, Wettbewerbsintensitdtt"

4.2.1.2 Konkretisierung der ,,Verhandlungsstfirke der Kunden" als weiterer externer Erfolgsfaktor Nachdem mit der Konkurrenzsituation sowie einem Vergleich der relativen physischen Priisenz wichtige Aspekte der Wettbewerbssituation untersucht worden sind, gilt es zus~itzlich die Kundenseite zu integrieren Abgeleitet aus dem PORTER'schen Konzept drtickt sich die

433

Vgl. Riekeberg (2003), S. 241

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

117

Nachfragerperspektive durch die Verhandlungsmacht der Kunden als relevante Marktpartner und Konsumenten bankbetrieblicher Leistungen aus. Im weiteren Verlauf werden zwei Ans~itze vorgestellt, mit deren Hilfe die Verhandlungsst~ke der Firmenkunden operationalisiert werden soil. Es handelt sich dabei zum einen um den extem vorgegebenen und weder durch Kreditinstitut bzw. Gesch~iftsfeld noch durch Kunden beeinflussbaren Aspekt des wirtschaftlichen Umfelds im Geschfiftsgebiet, zum anderen um den durch ~iu6ere Umst~de ebenfalls nicht beeinflussbaren, jedoch von den Kunden zu einem gro6en Teil selbst zu bestimmenden Faktor der Flexibilitiit des Kundenverhaltens. Diese stellen die Erfolgsindikatoren dar.

Erfolgsindikator ,,Wirtschaftliches Umfeld im Gesch~iftsgebiet" FOr die folgenden Ausftihrungen kann angenommen werden, dass das wirtschaftliche Umfeld eines Gesch~ifisgebiets Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg hat. So wird i.d.R, ein Institut bzw. Gesch~iftsfeld in einer wirtschaftlich schw~icheren Region weniger EntwicklungsmOglichkeiten und Erfolgspotenzial aufweisen als eine Bank in einem vergleichsweise florierenden Wirtschaftsraum. Diese Vermutung basiert insbesondere auf der Oberlegung, dass Untemehmen in wirtschaftlich eher prosperierenden Gegenden einen h6heren Bedarf an Dienstleistungen- inkl. Finanzdienstleistungen- haben als in strukturschw~icheren Gebieten. Im Anlagebereich l~isst sich dies u.a. durch die Notwendigkeit der Anlage tiberschtissiger Liquidit~it aufgrund guter Ertragslage, im Kreditgesch~ift durch erforderliche Erweiterungsinvestitionen aufgrund hoher aktueller und prognostizierter Nachfrage begrthaden. Wirtschaftlich attraktivere Verh~iltnisse des Umfelds k6nnen sich auch tiber eine verbesserte Verm6gens-, Finanz- und Ertragslage auf die Bonit~it der Firmenkunden auswirken. Kunden mit gutem bzw. im Branchen- oder Regionenvergleich besserem Rating stellen sowohl unter Risiko- als auch Ertragsgesichtspunkten attraktivere Kunden dar. Diesen ,,begehrten" Kunden kann ceteris paribus eine h6here Verhandlungsmacht gegentiber Banken unterstellt werden, indem es ihnen beispielsweise m6glich i s t - eine entsprechende Auswahl an unterschiedlichen Instituten vorausgesetzt- eine begrtindete Drohung des Wechsels der Bankverbindung bei Nichterftillung ihrer Kreditwtinsche oder Gew~u-ung von Konditionszugestandnissen auszusprechen. Dieser Aspekt erh~ilt zus~itzliches Gewicht insbesondere vor dem Hintergrund der Entwicklungen der neuen Eigenkapitalvorschriften (,,Basel II"), in deren Umfeld den Banken die M6glichkeit einger~iumt wird, Kreditvergabe und -konditionen st~irker als bislang an der Bonitat des Kreditnehmers auszurichten.

118

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Als erster Erfolgsindikator des gesch/iftsfeldextemen Erfolgsfaktors ,,Verhandlungsst~ke der Kunden" wird das wirtsehaftliehe Umfeld im Gesehiiftsgebiet herangezogen und durch das Kriterium der wirtschafilichen Situation der Unternehmen im Geschgifisgebiet konkretisiert. Die Erhebung erfolgt durch subjektive Einsch/itzung der Befragten.

Erfolgsindikator ,,Flexibilifiit des Kundenverhaltens" Im Zusammenhang mit der Konkretisierung der Verhandlungsmacht der Kunden ist einleitend auf zwei grunds~itzliche Trends im Firmenkundengesch/ift einzugehen: 434 Zum einen hat der technische Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnik die Transparenz tiber Angebote und Preise auf dem Markt ftir Finanzdienstleistungen signifikant erh6ht und so den Informationsvorsprung der Banken gegentiber den Firmenkunden reduziert. 435 Den kleinen und mittleren Untemehmen ist so die M6glichkeit geboten, eine Vielzahl altemativ ausgestalteter Angebote- im Bereich der Finanzierung, der Geldanlage oder der Beratung- einzusehen, gem~iB pers6nlicher Pr~iferenzstruktur zu bewerten und entsprechend zu nutzen. Resultat dieser h6heren Markttransparenz kann eine durch die bessere Informationslage gestiegene Verhandlungsmacht seitens der Firmenkundschaft sein. 436 So k6nnen Konditionen verschiedener Anbieter verglichen und Preisunterschiede tats/ichlich genutzt o d e r - im Sinne eines Druckmittels- ,,vors/itzlich" wahrgenommen werden. Zwar resultiert daraus wahrscheinlich nur in einer Minderzahl der F/ille ein konkreter Wechsel der Bankverbindung, zumindest aber eine Verlagerung der Gesch/iftsvolumina innerhalb des Pools an Bankverbindungen. 437

Zum anderen f'tihrt ein breiteres Informationsangebot in Verbindung mit einem hohen 6konomischen Bildungsgrad zu einem ausgepr/igteren Verst~dnis wirtschaftlicher Zusammenhange und damit zu einer h6heren ,,Mtindigkeit" bzw. Selbst/indigkeit der Firmenkunden. Dies zeigt sich in einer selektiveren Nutzung von Anbietem, Vertriebswegen und Produkten438, auch und insbesondere beeinflusst durch zunehmendes Qualit/its- und Preisbewusstsein der Finanzentscheider auf Seiten der Untemehmenskunden.439 Diese verst~kte Inanspruchnahme vorhandener Optionen bei der Wahl der bankseitigen Transaktionspartner ist im Kon-

434 435 436 437 438 439

Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.1. Vgl. u.a. BundesverbanddeutscherBanken (2002), S. 28 Vgl. Abschnitt4.1.1.2 Vgl. ~ihnlichPaul (2000), S. 1251 Vgl. Heintzeler(2002), S. 113 Vgl. Paul (2000), S. 1249

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

119

text einer allgemein sinkenden Bankloyalit~it zu betrachten. 44~ So ist davon auszugehen, dass die Bindekraft eines Instituts mit der Anzahl der vom Kunden unterhaltenen Bankverbindungen abnimmt. Hierzu bedarf es nicht einmal einer ,,echten" Bankverbindung, bereits Offerten fremder Institute oder die eigenstandige Kontaktaufnahme bzw. Bereitschaft dazu erh6hen die Anzahl der Handlungsoptionen der Kunden und reduzieren die Abh~gigkeit von bestehenden Bankverbindungen. Daraus l~isst sich eine tendenziell bessere Verhandlungsposition des Kunden und eine somit gesteigerte Verhandlungsmacht ableiten.

Die das Entscheidungsverhalten der Firmenkunden beeinflussende Flexibilit~it begrtindet sich auf Basis der Ausf'tihrungen somit einerseits auf der M6glichkeit (,,K6nnen"), andererseits auf der F~igkeit bzw. Bereitschaft (,,Wollen") der Nutzung sich bietender M6glichkeiten beim Gesch~iftsabschluss. Diese kundenseitige Verhandlungsst/arke soil als relevanter extemer Einflussfaktor des untemehmerischen Erfolgs in die Untersuchung eingehen. Zur Konkretisierung dieses Erfolgsfaktors wird als Indikator die Flexibilitiit des Kundenverhaltens verwendet und fiber die Erhebung der durchschnittlichen, vom Firmenkunden im Beratungsgesprdch genannten Anzahl an Alternativangeboten, in Bezug auf Finanzierungs- und Anlageprodukte,

messbar gemacht.

Abbildung 13 fasst die Konkretisierung des Erfolgsfaktors ,,Verhandlungsstarke der Kunden" zusammen.

SystematikexternerErfolgsfaktoren [Erfolgspotenzialbereich][ Erfolgsfaktoren I[ Erfolgsindikatoren1 [ Erfolgsmessgrfiflen*] 9 Wettbewerbssituation

* In derempirischen Erhebung

9 Verhandlungsstfirke der Kunden

9 Wirtschaftliches Umfeld

9 Situation der U n t e r n e h m e n im Geschfiftsgebiet

9 Flexibilitat des Kundenverhaltens

9 Anzahl artikulierter Konkurrenzangebote

AbbiMung 13." Konkretisierung des externen Erfolgsfaktors ,, Verhandlungsstdrke der Kunden"

440

Loyalitatbezeichnetin diesem Zusammenhangdie Bereitschaftder Kunden, dauerhaftmit einembestimmten Kreditinstitutzusammenzuarbeiten;vgl. SUchting(1991), S. 27.

120

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

4.2.1.3 Konkretisierung der Elemente des Fiihrungspotenzialbereichs Im weiteren Verlauf werden die anhand der Wertkettensystematik abgeleiteten Erfolgsfaktoren Organisation, Personal, Planung, (Vertriebs-)Steuerung und Risikomanagement mit Erfolgsindikatoren sowie Messgr/SBenhinterlegt.

4.2.1.3.1 Erfolgsfaktor ,,Organisation" Aufgabe der Organisation ist es, die Beziehungen zwischen den verschiedenen Aktivitiiten innerhalb einer organisatorischen Einheit sowie insbesondere den Personen so zu strukturieren, dass eine optimale Zielerf'tillung gewahrleistet ist. 441 Zur Konkretisierung des Begriffs lassen sich drei Spezifikationen unterscheiden: 442 der funktionale (Tiitigkeit des Orgznisietens), der institutionelle (Ergebnis der T~itigkeit) sowie als dritte Auspr~igung der instrumentelle Organisationsbegriff. Nach diesem steht am Ende der Organisationstiitigkeit eine zweckgerichtete Struktur fiir die untemehmerische Einheit, welche als ein Mittel bzw. ,,Instrument" eingesetzt wird, um die Effizienz und Effektivitiit des untemehmerischen Handelns zu erh6hen, dadurch die vorgegebenen Aufgaben angemessen zu erffillen und in der Konsequenz die Ziele des Untemehmens oder des Geschiifisbereichs zu erreichen. 443 Dieses instrumentale Organisationsverst~.ndnis soll den folgenden Ausf'tihrungen zugrundegelegt werden.

Die angestrebte Ordnung im System Bank bzw. im Subsystem Gesch/iftsfeld erfolgt mittels einer Reihe von Regelungen. Daher liegt die Vermutung eines Zusammenhangs zwischen organisatorischen Gestaltungsparametem und dem Erfolg einer untemehmerischen Einheit nahe. Hierzu wird zum einen der Zusammenhang zwischen der organisatorischen Einheit des Gesch/iftsfelds und der Untemehmung (Art der Einbindung des Gesch/iftsfelds als erster Erfolgsindikator) diskutiert, woran sich die Betrachtung der organisatorischen Regelungen bzw. der Ausgestaltung innerhalb des Gesch/iftsfelds (strukturelle Gestaltungsdimensionen auf Gesch/iftsfeldebene als als zweiter bis sechster Erfolgsindikator) anschlieBt.

(a) Art der Einbindung des Geschiiftsfelds Geschiiftsfelder stellen die eigentlichen Orte untemehmerischen Handelns dar. Somit spielt deren Art der Einbindung in die Institutsorganisation eine zentrale Rolle for die organisatori-

441

Vgl. Bea (2001), S. 13f. 442 Vgl. yon Stein/Schubert (1995), S. 5f., Bea/G~Sbel (2000), S. 2ft. 443 Vgl. u.a. Bea/G0bel (2000), S. 6f., Hill et al. (1994), S. 17. Effektivit/it wird dabei als Mal3grOl3e filr den Zielerreichungsgrad (Outpu0 bezeichnet, wlthrend Effizienz die Mal3grt~13e flit die Wirtschafilichkeit der Zielerreichung (Input-Output-Relation) darstellt; vgl. Scholz (1992), Sp. 533.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

121

sche Gestaltung. 444 Insbesondere die M6glichkeit der autonomen Gestaltung der erforderlichen Aktivit~iten zur Bearbeitung des relevanten Marktes steht dabei im Mittelpunkt. Hierzu z/ihlen beispielsweise die Formulierung von Gesch~iftsfeldstrategien oder die Festlegung daraus abgeleiteter MaBnahmenplane. Es besteht weitgehend Konsens dartiber, dass sich durch eine hohe Eigenst~digkeit einer untemehmerischen Einheit- manifestiert durch die Reduzierung formaler Vorgaben - die Flexibilit~it im Hinblick auf Anpassung an sich ~ndemde marktliche Gegebenheiten erh6ht. 445 Entscheidungen der Verantwortlichen k6nnen durch ihre N ~ e zum Markt nicht nur schneller, sondem durch die direkte Beriicksichtung von Einfltissen der Wettbewerbsumwelt oftmals auch besser getroffen werden. 446 Ein potenzieller Nachteil zu groBer Eigenst/indigkeit liegt dagegen in der fehlenden Nutzung von Synergieeffekten bzw. mangelnder Berticksichtigung relevanter Interdependenzen zwischen Gesch~iftsfeld und Gesamtorganisation. Der Grad tier Autonomie des Geseh~iftsfelds als erster Erfolgsindikator erfolgt fiber die Erhebung des Einflusses des bzw. der Geschafisfeldverantwortlichen im Sinne einer subjektiven Einsch~itzung.

(b) Strukturelle Gestaltungsdimensionen auf Gesch~iftsfeldebene Nach Diskussion der Einordnung des Betrachtungsobjekts ,,GescNiflsfeld" in das System der Untemehmung werden im Folgenden grunds~itzliche Gestaltungsparameter der Organisation einer n/iheren Betrachtung unterzogen. Diese Arbeit orientiert sich dabei an den von KIESER/WALGENBACH verwendeten Stmkturdimensionen der Aufbauorganisation. 447 Diese werden kurz dargestellt, in ihrem Zusammenwirken diskutiert und auf die M6glichkeit der Ableitung von Erfolgsindikatoren hin untersucht. Eine Operationalisierung erfolgt tiber in der empirischen Organisationsforschung h~iufig verwendete Messgr6Ben formaler Organisationsstrukturen. 448

Das Ausgangsproblem jeder organisatorischen Strukturierung liegt in der Arbeitsteilung bzw.

Spezialisierung. Die Gesamtaufgabe einer Organisation besteht aus zu vielen Teilaufgaben,

444

445 446 447 448

Nicht jedes strategische Gesch/iftsfeldist organisatorisch als eigene strategische Gesch/iftseinheitausgestaltet. Dies soil allerdings im vorliegendenFall aus Grilndender Vereinfachungangenommenwerden. Vgl. auch Abschnitt 2.1.1 zur inhaltlichenAbgrenzungder Begriffe. Vgl. Govindarajan/Fischer(1990), S. 265 Vgl. Walker/Rueckert(1987), S. 20f. Vgl. Kieser/Walgenbach(2003), S. 77f. Vgl. ebenda, S. 177ff.

122

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

als das sie von einer Person bew~iltigt werden k6nnten. Deshalb gilt es, diese T/~tigkeiten auf mehrere Organisationsmitglieder zu verteilen und die Art der Arbeitsteilung festzulegen. Eine hohe Anzahl von Teilaufgaben ftihrt zwangsl/iufig zu einem erh6hten Abstimmungsbedarf, welcher in der Regel mit zunehmender Spezialisierung steigt. Der Zweck der Koordination als zweitem Organisationsmerkmal besteht darin, die Aktivit~iten und Ziele der Organisationsteilnehmer auf das gemeinsame Oberziel hin abzustimmen. Erfolgt die Koordination der die spezialisierten Aufgaben durch~hrenden Personen durch pers6nliche Weisung 449, so ergibt sich als drittes Strukturierungsmerkmal die Kontiguration, die das hierarchische, durch Ober-, Neben- oder Unterordnung charakterisierte Leitungssystem innerhalb einer Organisation beschreibt. 45~ Die sich aus der Arbeitsteilung ergebende Obertragung von Aufgaben an verschiedene Organisationsteilnehmer setzt bestimmte Entscheidungsbefugnisse voraus. Die Gesamtheit der Regelungen zur Verlagerung dieser Entscheidungskompetenzen auf hierarchisch untergeordnete Ebenen wird als (Entseheidungs-)l)elegation bezeichnet und verk6rpert die vierte Strukturdimension. Die Formalisierung schlieBlich dient zur Beherrschung des Koordinationsaufwands in arbeitsteiligen Strukturen und beschreibt die schriftliche Fixierung der Regelungen, die sich auf die Art der Kommunikation zwischen den Untemehmensmitgliedem beziehen.

Organisationen gliedem die zur Erreichung ihrer Ziele erforderlichen T/~tigkeiten auf und verteilen sie auf einzelne Mitglieder (Spezialisierung). Obertr/~gt man diese Form der Arbeitsteilung, die Stellenspezialisierung451, auf umfassendere untemehmerische Einheiten, kann von einer Abteilungs- oder Bereichsspezialisierung gesprochen werden. Zur Messung der Dimension soil die Art der Ausgestaltung der Bereichsspezialisierung herangezogen werden, bankbetrieblich konkretisiert in der organisatorischen Trennung von T/~tigkeiten des Markt- und des Marktfolgebereichs. 452 Aufgaben des Marktes beziehen sich dabei klassischerweise auf die T/~tigkeiten an der Schnittstelle zum Kunden, insbesondere Akquisition, Beratung bzw.

WeitereKoordinationsm0glichkeitensind Selbstabstimmung,Programmeoder Plane. 450 Vgl.auch Bea/G0bel(2000), S. 259 451 Vgl. Kieser/Walgenbach(2003), S. 78 (grunds/ttzlich)und speziellzur Messungder Dimension S. 184ff. 452 In dieser Terminologiestellt der ,,Markt" den Bereich dar, welcher Geschaft initiiert und bei Kreditentscheidung ilber ein Votum verfiigt; mit ,,Marktfolge" wird der Bereich bezeichnet, der bei der Kreditentscheidung tiber ein zus/itzliches- zwingendvom Markt unabhangigesVotum - verfligt;vgl. Bundesanstalt mr Finanzdienstleistungsaufsicht(2002), Tz. 25. 449

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

123

Betreuung, d. h. klassische Vertriebsfunktionen. In der Marktfolge sind Produktions- und Abwicklungst/atigkeiten wie (Kredit-)Analyse und-bearbeitung angesiedelt. 453

Diese Trennung 1/~sst sich aus zwei unterschiedlichen Perspektiven begrtinden. Betriebswirtschafllich kann argumentiert werden, dass sich aus der Struktur der T~itigkeiten unterschiedliche Anfordemngsprofile fttr die jeweiligen Mitarbeiter ableiten lassen. Vorteile einer solchen Aufgabenspezialisierung durch Zusammenlegung von T/atigkeiten gemaB dem Verrichtungsprinzip k6nnen auf zwei Ebenen entstehen: Durch eine zahlenm~ig gr6Bere Anzahl von Gesch/aflsvorf~illen stellen sich z.B. bei den mit der (Kredit-)Analyse bzw. der damit zusammenh~ngenden Bonit/atsbewertung befassten Mitarbeitem Lemeffekte ein, welche eine Verbesserung der Bearbeitungsqualit/it bewirken k6nnen. 454 Ein weiterer, indirekter Effekt ergibt sich durch die ErhOhung der Freir/aume ftir kundennahe Vertriebst/~tigkeiten durch den Wegfall administrativer T~itigkeiten in der Kundenbetreuung. Nachteile der Bereichsbildung sind dagegen in - u.a. durch r/aumliche Trennungen begrtindet - erh6htem Abstimmungsbedarf zu sehen. Gerade im Bereich der Kreditanalyse kann mit dem Zentralisierungsgrad die Marktferne der mit der KreditwOrdigkeitsprtifung befassten Mitarbeiter steigen (u.a. fehlende Informationen zu maBgeblichen Bestimmungsfaktoren der KreditwiXrdigkeit). Potenziell ungenauere Prognosen der zuktinfligen Leistungs- bzw. Kapitaldienstf~igkeit der Kreditnehmer k6nnen so zu steigenden Risikokosten im Kreditgesch/ifl durch h6here Ausfallquoten ftihren. Die aufsichtsrechtliche Perspektive andererseits legt bei der Trennung der Funktionsbereiche den Fokus explizit auf diese Risikoaspekte. Ziel der funktionalen Trennung ist die Erh6hung der Qualit/it von Kreditentscheidungen durch die Institutionalisierung des 4-Augen-Prinzips mit dem Ziel der Reduzierung des Kreditrisikos. Somit wird der Grad der Bereichsspezialisierung (Trennung der Bereiche Markt und Marktfolge) als zweiter Indikator ftir den Erfolgsfaktor ,,Organisation" herangezogen und tiber eine

subjektive EinschOtzung des Sachverhalts messbar gemacht. Funktionale Trennung im Firmenkundengesch/~fl zieht Abstimmungsbedarf nach sich. In arbeitsteiligen Organisationen wird durch das Auseinanderfallen von Einzelaktivit/iten eine Koordination im Sinne einer Ausrichtung der verschiedener Teilleistungen der Organisations-

453 Vgl. auch Abschnitt 4.2.2.1.1. 454 Vgl. KeBler (1996), S. 293. Diese Qualit/itsverbesserungen k6nnen sich z.B. in einer h6heren Prognosegenauigkeit von Rtickzahlungswahrscheinlichkeiten ausdrticken.

124

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

mitglieder auf die gemeinsamen Untemehmensziele erforderlich. 455 Die hierftir ben6tigten Regelungen werden auch als Koordinationsmechanismen bezeichnet. Diese k6nnen entweder durch hierarchische Eingriffe (Weisungen) als Fremd- oder durch Abstimmung der Beteiligten als Selbstregelung entstehen. 456 Beim Instrument der Selbstabstimmung steht die direkte Abstimmung von Aktivit~iten auf horizontaler Ebene zwischen den beteiligten Organisationsmitgliedem ohne Hinzuziehung tibergeordneter, weisungsbefugter Stellen im Fokus. Es erfolgt eine St~kung des Prinzips der gegenseitigen Abstimmung durch Reduzierung oder Aufhebung hierarchischer Unterschiede bei gleichzeitiger Betonung des Grundsatzes der Gleichheit unter den Beteiligten. 457 Das Prinzip der Eigenkoordination erfordert eine weitreichende Delegation von Entscheidungsbefugnissen. Koordination durch Selbstabstimmung kann zu einer Entlastung der auf persfnlicher Anweisung basierenden hierarchischen Koordination beitragen. Auch sind positive motivationale Auswirkungen denkbar. Beide Aspekte k6nnen in Summe zu einer gesteigerten Organisationsflexibilit/it und damit Wettbewerbsflihigkeit ~hren. 458 Bei der Koordination durch persOnliche Weisung nehmen bestimmte Instanzen, d. h. mit Weisungsbefugnissen ausgestattete Positionen, die Koordination von Entscheidungen durch Vergabe von Verftigungsrechten wahr. 459 Diese Art der Koordination kann auf der einen Seite zur Uberlastung der Entscheidungstr/iger und damit zu suboptimaler Koordination fiihren. Andererseits ist die durch einfache Gestaltbarkeit des Instruments erzielte hohe Flexibilit/it zu nennen, welche Entscheidungsprozesse vereinfacht und beschleunigt. 46~ Die Operationalisierung der Strukturdimension Koordination als dritter Indikator erfolgt fiber die direkte Abfrage des Grads der Selbstabstimmung (,,Abstimmung") im Vergleich zum

Grad der Koordination durch persOnlichen Weisung (,,Anweisung und Kontrolle ").

Das auch als Leitungssystem bezeichnete Strukturmerkmal der Konfiguration bildet die Struktur der Weisungsbefugnisse in einem hierarchischen Stellengefiige innerhalb einer organisatorischen Einheit ab. Zu den h/iufig verwendeten Kennzahlen zur Messung der Konfiguration organisatorischer Einheiten z~len die Gliederungstiefe des Stellengeftiges, die Leitungs-

Kieser/Walgenbach(2003), S. 100f. Vgl. Krtlger (2001), S. 132ff. oder auch Kieser/Walgenbach (2003), S. 108ft., die zwischen ,,Selbstabstimmung" und ,,pers6nlicher Weisung" unterscheiden. Bei beiden Organisationsformen handelt es sich nicht um sich ausschlieBendeKonfigurationen,sondemes liegenmeistensMischformenvor. 457 Vgl.Bleicher (1991), S. 143 458 Vgl.Kieser/Walgenbach(2003), S. 115 459 Vgl.Laux (1993), Sp. 2311ff. 460 Vgl.Kieser/Walgenbach(2003), S. 110

455 456

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

125

spanne und die Stellenrelation. 461 In dieser Arbeit wird die Gliederungstiefe im Geschdifisfeld als Messgr6Be herangezogen. Vor dem Hintergrund des Untersuchungsobjekts spricht gegen die tibrigen MaBe, dass zum einen in realen Organisationen die Anzahl der Leitungsspannen je nach Instanz stark variiert, so dass Mess- und Vergleichbarkeitsprobleme auftreten k6nnen. Zum anderen h~ingen Ebenenzahl und Leitungsspannen eng miteinander zusammen, so dass auf letztere verzichtet werden kann. 462 Das Merkmal der Stellenrelation ist ebenfalls von beschr~.kter Aussagekraft, da die interessierenden Stellenkategorien (Linien-, Ausfiihnmgs-, Untersttitzungsstellen) eher sinnvolle Aussagen auf Untemehmens- denn auf Gesch/fftsfeldebene zulassen. Die Strukturdimension der Konfiguration als vierter Erfolgsindikator wird tiber die Erhebung der Anzahl der Hierarchieebenen im Firmenkundengeschdifisfeld einer Messbarkeit zugeflihrt.

Eine Entlastung der koordinierenden Einheiten kann durch Entseheidungsdelegation, d. h. eine ,,umfangm~ige Verteilung der Entscheidungsbefugnisse ''463 im Sinne von offizieller Kompetenzverteilung an untergeordnete Personen, erfolgen. Der Grad der Delegation ist dabei umso st/arker, je mehr Entscheidungen auf unteren Ebenen getroffen werden dtirfen und je wichtiger diese Entscheidungen sind. 464 Hier ist insbesondere auf die hohe Bedeutung von Kreditkompetenzen hinzuweisen, die den Kreditprozess hinsichtlich Entscheidungsqualit/~t und Durchlaufzeiten beeinflussen k6nnen. 465 So kann eine solche Art der Entscheidungsausgestaltung zu schnelleren Entscheidungsprozessen durch Vermeidung von ,,Entscheidungsflaschenh/alsen", einer Entlastung tibergeordneter Instanzen sowie zu reduziertem Abstimmungsund Informationsweitergabebedarf ftihren. 466 Gerade in Banken mit einem hohen Anteil filialisierten Firmenkundengesch/ffts ist eine grofSe Zahl an (Kredit-)Entscheidungen zu treffen, die von einem zentralen Entscheidungstr/ager kaum allein zu bew~ltigen ist. Auch I/asst sich eine ErhOhung der Entscheidungsqualit/at durch verst~kte Entscheidungsdezentralisation er-

461

462 463 464 465 466

Die Gliederungstiefegibt die Zahl der vertikalen Ebenen einer Organisation an (Mat]: Anzahl der Hierarchieebenen), die Leitungsspanne bezeichnet die einer Instanz direkt unterstellten Stellen (MaB: Relation zwischen Leitungs- und aus~hrenden Stellen), und unter Stellenrelationversteht man das Verhaltnis zwischen bestimmten Arten von Stellen (Mal]: VerMltnis von Stabs- zu Linienstellen);vgl. ebenda, S. 160ff. und S. 190ff. Vgl. ebenda, S. 192 Ebenda, S. 164 (im Original kursiv) Vgl. ebenda, S. 194 in Anlehnungan Dale (1962), S. 107 Vgl. ausf'tihrlich Schmoll (1999, S. 82f.) zur Bemessungund Ausgestaltungvon Kreditkompetenzen. Vgl. u.a. Koch (1997), S. 257

126

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

reichen. 467 Die dadurch entstehende zusiitzliche Verantwortungstibemahme kann bei Vorliegen von Kongruenz zwischen Aufgabe, fachlicher Kompetenz und Verantwortung 468 die Mitarbeiter zu verstiirkter Motivation und Identifikation mit den Gesch~iftsfeldzielen anregen. 469 Ein denkbarer Nachteil der Allokation von Entscheidungskompetenzen liegt im Konflikt von Einzelinteressen und der tibergeordneten Bank- oder Geschiiftsfeldzielsetzung. Insbesondere im Kreditgeschiift ist etwa an abweichend motivierte Einzelkreditentscheidungen dezentraler Einheiten zu denken, die nicht mit der ftir das Geschiiftsfeld angestrebten Struktur des Kreditportfolios tibereinstimmen. 47~

Wie bereits angesprochen, stellen Kreditentscheidungen 471 den grN3ten Anteil am Tagesgesch~ift im Firmenkundenbereich dar. Als Mal3zahl des Grads der Delegation als fiinfter Erfolgsindikator wird der Anteil auf unterster Funktionsebene entscheidbarer Kreditantri~ge herangezogen. 472

Als letztes koordinationsuntersttitzendes Instrument der Organisationsgestaltung gilt die Formalisierung, d. h. der Einsatz schrifflich niedergelegter Regelungen. Zur Messung dieser Dimension werden gemeinhin deren Art und Umfang eingesetzt, wie beispielsweise die Strukturformalisierung. 473 Allerdings sagt die Existenz nichts tiber die tatsiichliche Nutzung oder der Aktualitlit der Unterlagen aus. 474 Im Weiteren soll der Grad der Formalisierung im Firmenkundengeschiift nicht berticksichtigt werden.

467 468 469 470 471

Vgl. Steinle (1992), Sp. 502ff. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 165 Vgl. KeBler(1996), S. 210 Vgl. Btischgen (1999), S. 76 Vgl. Bundesanstalt flir Finanzdienstleistungsaufsicht (2002), Tz. 7. Hierunter fallen u.a. Neukredite, Gewllhrung von Oberziehungen und Prolongationen, KrediterhShungen oder ,4,nderungen risikorelevanter Sachverhalte wie z.B. der gestellten Sicherheiten. 472 Die MaK fordem filr jede Kreditentscheidung abhangig von Art, Umfang, Komplexit/tt und Risikogehalt zwei zustimmende Voten der Bereiche ,,Markt" (z.B. durch den Kundenbetreuer) und ,,Marktfolge" (z.B. durch den Kreditanalyst), vgl. ebenda, Tz. 31. Hieraus 1/tsst sich ableiten, dass bei Vorhandensein ausreichender Kompetenzen die Kreditentscheidung mit diesen beiden Voten bereits gefallen sein kann. Es soil die Annahme getroffen werden, dass im Kreditgeschlift mit kleinen Firmenkunden Kreditentscheidungen tiberwiegend in einem zweistufigen Prozess fallen. 473 Damit ist die Bestimmung des Formalisierungsgrads tiber die Existenz regelnder Schriftstllcke und deren Anwendung gemeint; vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 196f. 474 Vgl. ebenda, S. 197

Emwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

127

Auf Basis der diskutierten Ansiitze 475 wird der Erfolgsfaktor ,,Organisation" durch folgende Indikatoren operationalisiert bzw. durch die ebenfalls aufgefiihrten Gr613en messbar gemacht: 9

Grad der Autonomie des Geschiiftsfelds: Einfluss des/der Geschiiftsfeldverantwortlichen

9

Spezialisierungsgrad: Umfang der Trennung, insbesondere ,,Leben" der Trennung von Markt- und Marktfolgetiitigkeiten im Firmenkundengesch/ift

9

Koordinationsgrad: Grad der Selbstabstimmung vs. Grad der pers6nlichen Weisung

9

Konfigurationsgrad: Gliederungstiefe, d. h. Anzahl der Hierarchieebenen im Firmenkundengesch/ift

9

Delegationsgrad: Ameil auf unterster Funktionsebene entscheidbarer Kreditantriige

4.2.1.3.2 Erfolgsfaktor ,,Personal" Ausgehend vom ressourcenoriemierten Ansatz und dessen Konzentration auf untemehmensinterne Potenzialfaktoren ist als wesentlicher Analysebereich das Personal identifizierbar. Da die Mitarbeiter mit ihren individuellen geistigen F/ihigkeiten die Grundlage der untemehmerischen Aktivit~it bzw. f'tir deren Erfolg legen, hat die Analyse der erfolgsbeeinflussenden Faktoren den personellen Bereich zu umfassen. Zur Strukturierung des Themenfeldes wird dabei auf die Funktion des Personalmanagements, im Sinne der Gesamtheit der Mal3nahmen zur zielgerichteten Einflussnahme auf die Humanressourcen einer Untemehmung, zurOckgegriffen. Es erfolgt eine Umergliederung in die Komponemen Personalqualifikation, -entwicklung, -motivation und-f'tihrung. 476

Indem sie Leistungsvoraussetzungen zur Erfiillung von Aufgaben beschreiben stellen Qualifikationsanforderungen Ansprtiche an das Arbeitsverm6gen des Menschen. Um diese Ansprtiche erftillen zu k6nnen bzw. die entsprechenden Voraussetzungen zu schaffen, sind Qualifikationen n6tig. Das daf'tir erforderliche Qualifikationspotenzial im Sinne des individuell ausgepr~igten Arbeitsverm~igens liegt generell bei jedem Menschen vor 477, allerdings mit Unterschieden hinsichtlich Umfang und Qualit~it. Aus den vorangegangenen Ausffihrungen ist ersichtlich, dass die Personalqualifikation einen grundlegenden Parameter im Rahmen der Personalthematik darstellt. Im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt sind dabei zwei Aspekte von Interesse. Zum einen nehmen im Firmenkundengesch/ift die Tiitigkeitsbereiche generell 475

476 477

Diese Anslttze kommen allerdings in der Realit~itfast immer als Mischform in unterschiedlicherGewichtung und Auspr~igungvor; es handelt sich dabei um keine sich ausschliel3enden Alternativen; vgl. auch Jenner (1999), S. 217. In Anlehnungan die Strukturierungbei Staehle (1999), S. 817 Vgl. von Rosenstiel et al. (1995), S. 331, Staehle (1999), S. 872

128

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

an Komplexit~it zu; aufgnmd dieser zunehmenden Vielschichtigkeit der Aufgabenstellungen steigen ebenfalls die Anforderungen an die Qualifikation der Firmenkundenbetreuer. 478 Zum anderen ist generell ein Trend zu einem allgemein steigenden Qualifikationsniveau der Gesellschaft zu beobachten, welcher sich in einer zunehmenden Akademisierung ausdriickt. 479 Aus einer damit verbtmdenen steigenden Akademikerquote auf Seiten der Kunden - wobei diese im Firmen- und Gewerbekundengesch/ift tiberdurchschnittlich hoch sein dtirfte - kann eine Notwendigkeit der Angleichung von Qualifikationsniveaus und -strukturen auf Seiten der Bankmitarbeiter an das Niveau der Kunden abgeleitet werden. Der zuktinftige vermehrte Einsatz von Mitarbeitem mit akademischer Vorbildung als Verhandlungspartner von Firmenkunden kann ein Resultat dieses Trends bzw. ein erfolgsbeeinflussender Faktor sein. 48~ Die Operationalisierung des Erfolgsindikators Personalqualifikation erfolgt somit tiber die Akademikerquote, d. h. den Anteil an Mitarbeitern mit akademischer Ausbildung.

Unter

Personalentwicklung wird systematisch geplante und durchgefOhrte betriebliche Wei-

terbildung im Sinne von Lehr- und Lemprozessen mit dem Ziel der Erweiterung oder Verbesserung bestehender und/oder Vermittlung neuer beruflicher Qualifikationen zur Aktivierung des pers6nlichen Qualifikationspotenzials verstanden. 481 Damit bleiben alle Formen des Selbstlemens sowie ungeplante und -kontrollierte Fortbildungsaktivit~ten unberticksichtigt. Personalentwicklung bezieht sich auf die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und umfasst nicht nur Ftihrungskr~fte. 482 Bei der Weiter- oder Fortbildung als einem Hauptanwendungsgebiet handelt es sich um die direkte Vermittlung von Kenntnissen und Fahigkeiten als Kern der Personalentwicklung. 483 CONRAD1484 nimmt eine Strukturierung nach Ort und Zeitpunkt der MaBnahmen vor in Weiterbildung ,,on-the-job" (i.S.v. MaBnahmen der Qualifizierung im

478 Vgl. u.a. Koch (1997), S. 258 479 So wird eine Akademikerquote in der Gesellschaft von 25-30% im Jahre 2009 unterstellt; vgl. Priewasser (1994), S. 161. 480 Dieser Trend kann empirisch belegt werden: Die Anzahl an Akademikern im gesamten privaten Bankgewerbe (in diesem Falle die Institutsgruppen der Sparkassen, Genossenschaftsbanken und privaten Banken

umfassend) ist im Zeitraum von 1980 (14.000) bis 2000 (52.000) im Vergleich zur Anzahl der NichtAkademiker deutlichiiberproportionalgestiegenund macht ca. 7% aller Beschattigtenaus; vgl. Achenbach (2002), S. 337f.

481 Vgl. Staehle (1999), S. 872, von Rosenstiel et al. (1995), S. 331 482 Vgl. auch Berthel/Becker (2003), S. 262 483 Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 302 484 Vgl. Conradi (1983), S. 22 ff.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

129

Arbeitsprozess) 485 sowie Weiterbildung ,,off-the-job", welche sowohl innerbetriebliche (Kurse, Seminare) als auch au6erbetriebliche Ma6nahmen (exteme Veranstaltungen) umfasst. 486

Die

Karriereplanung (Personalentwicklung

,,along-the-job") als zweitem Hauptanwendungs-

bereich umfasst alle Ma6nahmen der geplanten Laufbahn- und Karriereplanung mit Orientierung an zukiinftigen Positionen der Mitarbeiter. 487 Es lassen sich eine individuelle Laufbahnplanung, eine Standard-Laufbahnplanung oder ein unstrukturierter Entwicklungspfad unterscheiden. 488 Wichtig ist jedoch, dass dem jeweiligen Mitarbeiter eine klare, glaubwiirdige und attraktive Entwicklungsperspektive geboten wird 489, so beispielsweise die Chance zum Wechsel in andere Bereiche. Karriereplanung kann als ein durchaus erfolgsbeeinflussendes Merkmal angesehen werden, da z.B. eine geplante Stellenfolge die vorangegangenen Erfahrtmgen ftir gegenwartige und zukiinftige T~itigkeiten nutzt. Die so entstehenden Lemeffekte wirken sich positiv auf die Leistungsf~igkeit des Mitarbeiters aus. 490 Auch ist empirisch belegt, dass Karriere (im Sinne eines beruflichen Aufstiegs) motivationsf'6rdernde Wirkung beim Mitarbeiter ausl6st und wiederum zu einer Verbesserung der Leistung zu fiihren vermag. 491 Somit kann die Existenz einer systematischen Personalentwicklung (Bef'Orderungsgespr~iche, Laufbahn- und Entwicklungsberatungen etc.) 492 im Firmenkundenbereich als potenziell positiv erfolgsbeeinflussend angesehen werden.

Der Erfolgsindikator Personalentwieklung wird folgenderma6en operationalisiert: 9

Umfang an Fort- und WeiterbildungsmafSnahmen (,,off-the-job" intern/extem); Erhebung durch subjektive Einsch~itzung

9

Existenz institutionalisierter Personalentwicklungsma6nahmen; Erhebung durch subjektive Einsch~itzung

485 Vgl. Staehle (1999), S. 886. Hierunter fallt u.a. das Instrument der Arbeitsunterweisung bzw. des Trainings. 486 Vgl.ebenda, S. 886, Berthel/Becker(2003), S. 359f. 487 Unter ,,Karriere" wird dabei jede beliebige Stellenfolge eines Mitarbeiters im Stellengefilgebezeichnet; vgl. Berthel/Becker(2003), S. 328. 488 Vgl. von Rosenstiel et al. (1995), S. 334f. 489 Vgl. Schtltte/H0fle (1998), S. 237. Die Ausftihrungen sind konkret auf Privatkundenbetreuer bezogen, ktinnen aber vom Grundsatzher auf Firmenkundenbetreueriibertragen werden. 490 Vgl. Berthel/Becker(2003), S. 337 491 Vgl. ebenda, S. 340 492 Vgl. ebenda, S. 338

130

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Motivation beschreibt den ,,Prozess der Motivaktivierung beim Mitarbeiter ''493. Motivation ist Voraussetzung far zielorientiertes Handeln und somit ein wesentlicher Einflussfaktor far Verhaltensbeeinflussungsstrategien. Man unterscheidet grunds~itzlich zwischen intrinsischer (Motivation findet ihre Befriedigung in der T~itigkeit selbst) und extrinsischer Motivation (Erlangung von Befriedigung nicht aus der T~itigkeit selbst sondem aus den Ergebnissen). 494 Zwar sind beide Dimensionen beeinflussbar, allerdings soil sich die Operationalisierung der Personalmotivation in diesem Fall aus Griinden des Forschungsdesigns und der damit korrespondierenden Befragungsmethodik nur auf den extrinsischen Aspekt beziehen. 495

Zur Motivationssteigerung in der betrieblichen Bankpraxis sind Anreiz- und Vergiatungssysteme mittlerweile sehr verbreitet. 496 Zentrale Voraussetzung far deren gewfinschte leistungsfOrdemde Wirkung ist eine Orientierung an den Beweggrfinden der Mitarbeiter zur Leistungsbereitschaft. So ist u.a. sicherzustellen, dass Anreizsysteme transparent und vorhersehbar sowie die BezugsgrNSen der Erfolgsmessung durch eigenes Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen sind und die M6glichkeit bieten, ein signifikant h~heres Einkommen zu erreichen. 497 Generell lassen sich fixe und variable Vergtitungssysteme unterscheiden. Die verschiedenen Ausgestaltungsm6glichkeiten und Alternativen, nach denen insbesondere Vertriebsmitarbeiter am unternehmerischen Erfolg beteiligt werden k6nnen, sind nahezu unbegrenzt. Daher soil an dieser Stelle stellvertretend ein ausgewahlter, gleichwohl zentraler Aspekt betrachtet werden, n~mlich die H0he des Anteils der variablen (z.B. Pramien, Bonuszahlungen) an der gesamten Vergtitung. Grunds~itzlich kann angenommen werden, dass dieser umso h6her sein sollte, je n~aer der betreffende Mitarbeiter am Markt agiert trod somit direkten Einfluss auf erfolgsrelevante Zielgr~fSen nehmen kann. 498 Der Erfolgsindikator Personalmotivation wird durch die Abfrage des Anteils der variablen

Vergatung far Firmenkundenbetreuer operationalisiert.

493 494 495

496 497 498

Staehle(1999), S. 817 (im Originalteilweisekursiv). Vgl. Riekeberg(2003), S. 340 Eineallgemeine,tlbergreifendeEinsch~itzungder Ausgestaltungdes Anreizsystemsdurch einen Vorgesetzten wird als geeigneterangesehen,valide Ergebnisse zu liefem, als die Abfrage der intrinsischenMotivation eines einzelnenOrganisationsmitglieds,in dem Falle des Befragten. Vgl. exemplarisch die Literaturangabenbei Rinker (1997, S. 77) fllr Publikationen zum Thema Vergtltungssysteme in der Sparkassenorganisationsowie im Genossenschaftssektor. Vgl.ebenda, S. 76 Vgl. Schuster(1995), S. 734

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

131

Unter Ftihmng versteht man die unmittelbare, beabsichtigte und zielbezogene Einflussnahme von Personen auf das Verhalten anderer zur Erf'tillung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation. 499 Das Ziel der Personalfiihrung besteht darin, das Verhalten der Mitarbeiter so zu beeinflussen, so dass diese die bestm6gliche Arbeitsleistung abgeben und die gestellten Aufgaben optimal bew~iltigen. Ziel dieser (Teil-)Untersuchung ist die Erkl~-amg von Ftihrungserfolg. Hierbei liegt der Fokus der Betrachtungen auf der direkten Mitarbeiterftihrung des Untergebenen durch den Vorgesetzen, ausgedrtickt durch dessen Fiihrungsverhalten und -stil: Ftihrungsverhalten bezeichnet dabei die empirisch beobachtbaren, situativ variierenden Beeinflussungsversuche eines Ftihrers 5~176 w~_hrend Ftihrungsstile ein langfristiges, relativ stabiles, situationsbest~diges Verhaltensmuster einer Ftihrungskraft darstellen. 5~ Letzterer Aspekt steht im Zentrum der folgenden Betrachtungen.

Um den personalen Einfluss auf Geftihrte zu beschreiben, sind verschiedene Fiihrungstheorien entwickelt worden. Die speziell ftir die Analyse und Gestaltung von Ftihrungsstilen maBgeschneiderten (sog. ,,pragmatische Ans~itze") k6nnen in ein- und mehrdimensionale Fiihrungsstilkonzepte unterteilt werden. 5~ In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist das auf empirischen Untersuchungen von LEWIN basierende Kontinuum mit den Polen ,,autorit~er" und ,,kooperativer" Ftihrungsstil sehr verbreitet. Dieses Grundmuster kann in Abh~gigkeit vom Grad der Leistungs- bzw. Mitarbeiterorientierung in kooperativen, patriarchalischen, biirokratischen und autorit~en Ftihrungsstil unterteilt werden. 5~ Zentrale Merkmale des kooperativen Stils sind u.a. die Gemeinsamkeit bei der Entscheidungsfindung bzw. Zielvorgabe und teilweise auch bei der Um- bzw. Durchsetzung 5~ sowie eine insgesamt partnerschaftliche und gruppenbezogene Orientierung. 5~ Autorit~er Ftihrungsstil dagegen basiert auf stark zentralisierter Entscheidungsfindung und konzentrierter Macht. 5~ Unter Beachtung zentraler Rahmenbedingungen beim Einsatz des Ftihrungsstils z~len zu den grunds~itzlichen Vorteilen der autorit~en Ausfiihrung u.a. eine schnelle Entscheidungsfindung, klare und festgelegte

499 Vgl. Staehle (1999), S. 838, Berthel/Becker (2003), S. 60 500 Vgl. Staehle (1999), S. 334 501 Vgl. ebenda, S. 334, Wunderer (2003), S. 204 502 Vgl. Neuberger (1994), S. 178. Im weiteren Verlauf sollen aufgrund der umfangm/tBigen Beschrankung der Erhebung die mehrdimensionalen Ans~itze keine BerUcksichtigung finden. Allerdings bleibt es unbenommen, in zuktinftigen Forschungsbemtihungen deren potenzielle Erfolgswirkung empirisch zu ilberprtlfen. 503 Vgl. Renker (2003), S. 174 504 Vgl. Wunderer (1995a), Sp. 227 505 Vgl. ders. (1995b), Sp. 1371 506 Vgl. Jago (1995), Sp. 626

132

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Rollenverteilung und die Vereinfachung der Koordinationsaktivit~ten. 5~ Hierbei wirken alle drei Aspekte positiv auf die organisatorische Effizienz ein. Als nachteilig auf organisationaler Ebene ist die reduzierte Flexibilit/it anzumerken; auf Seiten der Mitarbeiter ist aufgrund fehlender Einbindung in den Entscheidungsprozess mit einer teilweise demotivierenden und produktivit/itsverringemden Wirkung zu rechnen. Vorteile eines kooperativen Fiihnmgsstils dagegen sind u.a. umfangreichere Entscheidungsfreir~iume der Mitarbeiter, st/irkere Identifikation mit den Zielen und h6herer Einsatz bei der Zielerreichung, denen in Summe positive Wirkungen auf Flexibilit/it, Qualit~t, Effizienz und Produktivit~it zugesprochen werden k6nnen. Potenzielle Nachteile liegen z.B. in einer Verlangsamung des Entscheidungsfindungs- und Durchsetzungsprozesses.

Generell sind Ftihrungsverhalten oder Fiahrungsstile als Auspr~igungen menschlicher Verhaltensweisen nur sehr schwer zu operationalisieren5~

eine ad~iquate Abdeckung des Untersu-

chungsfelds erforderte daher eine umfassende Analyse und wiarde den Rahmen der Arbeit deutlich tiberschreiten. 5~ Um unter den gegebenen Umst~inden eine m6glichst aussagekr~iftige Abfrage des Fiihrungsstils zu erzielen, erfolgt eine subjektive Einschatzung der Befragten

zum wahrgenommenen Fuhrungsstil des Geschafisfeldverantwortlichen (wobei es sich bei den Auskunfispersonen in der Regel selbst um Ftihrungskr~ifte handelt).

Die Operationalisierung und konkrete Messbarmachung des Erfolgsfaktors ,,Personal" erfolgt durch folgende Indikatoren: 9

Personalqualifikation: Anteil Mitarbeiter mit akademischer Ausbildung

9

Personalentwicklung I: Einsch~itzung der Quantit~it des Angebots an Fort- und WeiterbildungsmaBnahmen

9

Personalentwicklung II: Frage nach der Existenz einer institutionalisierten Personalentwicklung

9

Personalmotivation: Prozentualer Anteil der variablen Vergtitung

9

Personal~hrung: Einsch~itzung des Ftihrungsstils des Gesch~iftsfeldverantwortlichen

5o7 Vgl.Schierenbeck(2004), S. 103 508 Vgl.Wunderer(2003), S. 207 509 Vergleichezur ,,UnmSglichkeiteiner ,objektiven Erfassung' von Ftihrungsverhalten"Neuberger (1994), S. 135ff. (im Original fett gedruckt). Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass die Ftihrung zwar ein sehr wichtiges, aber in der vorliegendenArbeit nur eines von vielen Themen darstellt, kann eine solch umfangreiche Operationalisierung- wie sicherlich nOtig- nicht geleistet werden. Aus diesem Grund erfolgt eine Konzentration auf einen klassischen, bewahrten Aspekt.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

133

4.2.1.3.3 Erfolgsfaktor ,,Pianung" Banken sowie deren Gesch~ifisfelder stehen als offene, sozio-technische Systeme mit ihrer Umwelt in vielfiiltiger, wechselseitiger Beziehung. 51~ Ein zentrales Charakteristikum der Umwelt ist die Dynamik, d. h. Ver~inderbarkeit im Zeitablauf. Die in den vergangenen Jahren weitgehend konstanten Rahmenbedingungen sind mittlerweile einer deutlich weniger vorhersagbaren Umfeldsituation gewichen. Daher kommt der Planung, im betriebswirtschafilichen Sprachgebrauch auch als ,,gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen"51~ verstanden, generell eine groBe Bedeutung zu.

So hat die systematische Planung als Instrumentalfunktion der leitenden Stellen innerhalb der Bank bzw. des Gesch/iflsfelds mittlerweile als ,,Mittel der aktiven Zukunflssicherung''512 zunehmend Verbreitung gefunden. In ihrer Aufgabe der Problemanalyse und Altemativensuche stellt Planung ein wesentliches Mittel der systematischen Entscheidungsvorbereitung in den einzelnen Gesch/iflsfeldem und Funktionsbereichen dar. 513 Das bankbetriebliche Planungskonzept umfasst zwei Ebenen: 9

Die strategische Planung basiert auf den l~gerfristigen Untemehmenszielen und legt die grunds~itzliche Richtung des Untemehmens, eines strategischen Gesch~iftsfelds oder auch Funktionsbereichs fest. Aufgrund des zunehmend volatileren Wettbewerbsumfelds ful3t die strategische Planung auf Umweltszenarien sowie daraus abgeleiteten Entscheidungsoptionen. 514 Die strategische Bankplanung bestimmt den Rahmen fiir die Ausgestaltung der operativen Bankplanung.

9

Der Zweck der operativen Planung besteht in der Oberftihrung der im langfristigen Planungsprozess vorgegebenen, in der Regel eher abstrakten und qualitativen Entscheidungen, in detaillierte, konkrete, periodenbezogene und somit operationalisierbare Zielvorgaben. Insofem dient sie der Vorbereitung kurz- und mittelfristiger MaBnahmen sowie der P lanung des erforderlichen Ressourceneinsatzes. 515

510

Offene Systemezeichnensich u.a. durch Interaktionzu ElementenbenachbarterSystemeaus, seitensderer Rahmenbedingungenaufgestelltsein k0nnen; vgl. z.B. Hill et al. (1994), S. 23f. oder Rtihli (1996), S. 59. 511 WOhe/D0ring(2002), S. 103 (im Originalhervorgehoben) 512 Btlschgen(1998), S. 534 513 Vgl. Biischgen(1998), S. 541, Bemet(2000), S. 1120 514 Vgl. Bernet(2000), S. 1120 515 Vgl. u.a. Btischgen(1998), S. 577

134

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Bereich der strategischen Planung bzw. deren Ausgestaltung auf Gesch~iftsfeldebene. Fragen nach der Erfolgswirkung der strategischen Planung im Allgemeinen sind bereits seit langer Zeit in der Literatur von Interesse. 5~6 Ziele und darauf aufbauend Funktionen der Bankplanung im Speziellen liegen in der Identifikation und damit Reduzierung von Risiken und einer gesteigerten Flexibilit~it der Einheit. Dies erh~ht die Anpassungsf~higkeit des Gesch~iftsfelds durch Erweiterung der Anzahl an Handlungsoptionen. Ebenfalls kann die Komplexit~it von Entscheidungssituationen durch Auswahl spezifischer Handlungsaltemativen verringert werden. 5~7 Beide Aspekte lassen einen positiven Einfluss von Planungsaktivit~iten auf den Untemehmenserfolg vermuten. Die o.g. Ziele werden allerdings nicht automatisch im Rahmen der Planung erreicht, sondem der Grad der Zielerreichung hangt wesentlich von der Ausgestaltung der vorgelagerten Planungshandlungen und instrumente ab. Planungstatbest~de sind zwar vielfach nicht komplex in dem Sinne, dass die Konsequenzen denkbarer Altemativen nicht absch~itzbar sind. Allerdings ist der Datenkranz oftmals von derartigem Umfang, dass eine ausschliel31ich ,,intuitive" Behandlung der entscheidungsrelevanten Informationen nicht ausreichend ist.

Um potenziell erfolgsrelevante Unterschiede in den Planungsaktivit~iten der verschiedenen Untersuchungseinheiten (Geschg.ftsfelder) zu identifizieren, sollen der Grad der Intensit~it sowie der Rationalit~it der Planung betrachtet werden. 518 Sie stellen die Indikatoren des Erfolgsfaktors ,,Planung" dar. Der Begriff der Planungsintensit~it beschreibt die Tiefe bzw. den Detaillierungsgrad der Auseinandersetzung mit planerischen Aktivit~iten wie auch den planerischen Aufwand. 519 Auf Basis yon in der Literatur verwendeten Kriterien 52~werden der Urn-

fang der gesammelten Datenmenge sowie die Intensitat der Informationsanalyse als Kriterien zur Messung verwendet. Beide Merkmale k6nnen die Effizienz der Planungsaktivit~iten beeinflussen. Die Beschaffung m6glichst vieler Informationen kann aufgrund der breiteren Informationsgrundlage zu besser abgesicherten Ergebnissen fiahren. Ein umfassenderer Datenpool kann andererseits durch die zwanglgufig zunehmende Komplexit~it aufgrund nicht ausreichender Leistungsf~igkeit der Informationssysteme in einem diametralen Verhaltnis zur Tiefe der Auswertung stehen.

Vgl.u.a. Hofer(1976), S. 262 Vgl.u.a. Btischgen(1998), S. 540, Bemet(2000), S. 1120 518 Vgl.Jenner(1999), S. 185 in Anlehnungan Miller/Friesen(1978) 519 Vgl.hierzu auch LOftier(1995), S. 81 520 Vgl.u.a. Miller/Friesen(1978)

516 517

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

135

Die Rationalifiit der Planung drtickt sich in der Vemunflbetontheit des Probleml6sungsvorgehens aus. Die Komplexit~it und vergleichsweise Unstrukturiertheit der Inhalte der strategischen Planung erfordert Informationen aus der Unternehmensumwelt, die aktuell von Bedeutung sind bzw. es in der Zukunft sein k6nnen (u.a. Informationen tiber Wettbewerber, aktuelle und potenzielle Kunden oder gesamtwirtschaftliche, sozial- bzw. gesellschaftspolitische Themen). Diese k6nnen zu Ver~inderungen im Markt- oder Kundenverhalten f'tihren und beeinflussen somit signifikant die zuktinftige Ausgestaltung und Positionierung eines Gesch~iftsfelds. Zur Abbildbarkeit dessen kiinftiger Entwicklungen werden verschiedene Instrumente wie z.B. Prognosemodelle, Szenarioanalysen und Trendeinsch~itzungen eingesetzt. Generell ist eine grofSe Anzahl von Planungsinstrumenten und -verfahren zur Untersttitzung des Prozesses der strategischen Planung- im Sinne einer systematischen Informationsgewinnung und -verarbeitung - entwickelt worden, welche grunds~itzlich auch im Bankbereich Verwendung finden. TM Basierend auf diesen Oberlegungen wird zur Operationalisierung des Konstrukts der Planungsrationalitgt der ,,routinemi~flige Einsatz yon Instrumenten zur Planungsunterst#tzung" erfragt. Ziel ist es, zu identifizieren, inwieweit die institutionalisierte Unterstatzung durch Methoden, Yechniken und Verfahren im Planungsprozess einen Erfolgsindikator far das Gesch~ftsfeld darstellt.

Der Erfolgsfaktor ,,Planung" wird auf Basis der obigen Oberlegungen durch folgende Erfolgsindikatoren konkretisiert und messbar gemacht: 9

Grad der Planungsintensit~it (Erhebung des Umfangs der generierten Datenmenge im Vorfeld von Entscheidungen sowie der Abfrage der Gr0ndlichkeit und Tiefe der Informationsanalyse) und

9

Grad der Planungsrationalit~it (Abfrage der Existenz eines routinem~igen Einsatzes von Planungsinstrumenten)

4.2.1.3.4 Erfolgsfaktor ,,(Vertriebs-)Steuerung" Unter Vertriebscontrolling bzw. Vertriebssteuerung 522 wird im Folgenden der Prozess der Steuerung aller vertrieblichen Aktivit~iten verstanden. 523 Deren durchgangige und zielgerich-

521 522 523

Vgl. exemplarisch Aeberhard (1996), S. l l5ff., Bea/Haas (2001), S. 58 sowie ~r den Bankenbereich Btlschgen (1995), S. 63ff. oder Priewasser(2001), S. 250ff. Siehe auch Abschnitt 6.1.3 in dieserArbeit. Im weiteren Verlauf werden die Begriffe ,,Vertriebscontrolling"und ,,Vertriebssteuerung"synonym verwendet. Vgl. Habitz/Schr0der(2001), S. 234

136

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

tete Steuerung ist Grundlage fiir eine erfolgreiche Bearbeitung der verschiedenen Vertriebswege zur Aussch/Spfung des Marktpotenzials unter Berticksichtigung von Ertrags- und Risikoaspekten. 524 Hierzu werden als Erfolgsindikatoren die Ausgestaltung des Zielvereinbarungsprozesses sowie die Art der Steuerungsgr/36en als Erfolgsindikatoren diskutiert.

Die untemehmerischen Ziele (z.B. Gesch~.ftsbereichsziele) sind im Rahmen der Steuerung des Vertriebs im Firmenkundengesch~ift im Zielvereinbarungsprozess zu operationalisieren und auf die Vertriebseinheiten herunterzubrechen. 525 Hierzu stehen verschiedene Varianten der Zielfindung zur Auswahl. 526 Im Rahmen der Zielverkiandungsmethode erfolgt die Ermittlung der Zielwerte auf Leitungsebene und/oder einer dieser zugeordneten oder unabh~ingigen Controlling-Stelle, mit anschliel3ender Weitergabe der Soll-Werte an die ausRihrenden Einheiten. Bei der sog. Demokratiemethode nehmen die Vertriebseinheiten die Ermittlung und Festlegung der Zielwerte in Eigenregie vor. M6gen beide Varianten durchaus in der Praxis auftreten, so soil im Folgenden das wohl verbreitetste Verfahren der Zielvereinbarung konkretisiert werden, bei dem tibergeordnete Stelle (Fiihamgskraft) und ausRihrende Stelle (Vertriebsmitarbeiter) gemeinsam die Zielwerte ermitteln und festlegen. Ziele sollten dabei nur fiir solche Bereiche festgelegt werden, die der Betroffene selbst beeinflussen kann. Generell gilt, dass zu hohe und damit nicht erreichbare Zielvereinbarungen sowie eine fehlende Beteiligung des Mitarbeiters an der Zielvereinbarung aufgrund mangelnder Identifikationsbereitschaft eher demotivierenden Einfluss auf die Arbeitsleistung und damit den Untemehmenserfolg haben. Im gegenseitigen Abstimmungsprozess festgelegte Zielvorstellungen dagegen f'6rdem unternehmerisches Handeln und tragen so tendenziell positiv zum Gesch~iftsfelderfolg bei. Somit ist anzumerken, dass der Kooperationsgrad der Vertriebsmitarbeiter an der Gestaltung der

far sie verbindlichen Ziele von Relevanz f'tir den untemehmerischen Erfolg ist.

Dem Prozess der Zielbildung folgt als zweiter zentraler Schritt der Aspekt der Zielerreichtmg der vereinbarten Ziele. Vergleichbar zum Grad der Anteilnahme bei der Zielfestlegung ist nun der Umfang des Handlungsspielraums des Mitarbeiters beim Erreichen der Ziele zu beleuchten. Dieser kann sich von einer nahezu kompletten Selbst~indigkeit - d. h., den Mitarbeitem

524 525 526

Vgl.ebenda, S. 234 Vgl.ebenda, S. 239f. Vgl.hierzu und zum FolgendenFriggemann(1995), S. 191f. Die Ausfilhnmgenbeziehen sich im konkreten Fall auf den Aspekt der Filialsteuerung,k/Snnenaber im Grundsatzauch auf den Zielvereinbarungsprozess yon einzelnenMitarbeiternbezogenwerden.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

137

wird tiberlassen, welche MafSnahmen sie zur Erreichung der Ziele einsetzen - bis zu einer durch detaillierte Verhaltensregeln und Anweisungen- z.B. in Bezug auf Aufgaben, Bearbeitungsreihenfolge und - z e i t e n - streng vorstrukturierten Arbeitsvorgabe erstrecken. Vorteile einer hohen Selbstandigkeit k6nnen dabei in einer Steigerung von Leistungswillen und -bereitschaft liegen. Werden allerdings ausschliel31ich die Leistung und nicht die Kreativit~it der Mal3nahmen der zur Erreichung der Ziele beurteilt, so kann dies andererseits Motivationsprobleme hervorrufen. 527

Abgeleitet aus den vorangegangenen lSlberlegungen soll der Erfolgsindikator Ausgestaltung

des Zielvereinbarungsprozesses des Erfolgsfaktors (Vertriebs-)Steuerung tiber folgende subjektive Einsch~itzung detailliert werden: 9

Beteiligungsgrad der Vertriebsmitarbeiter an der Festlegung ihrer Ziele

9

Freiheitsgrad der Vertriebsmitarbeiter bei der Zielerreichung

Die aus der Gesch~iftsfeldplanung abgeleiteten (strategischen) Gesch~iftsfeldziele sind zur Handhabung in messbare ZielgrOl3en zu tiberftihren. Dazu werden sie auf (individuelle) Zielvereinbarungen auf Mitarbeiterebene heruntergebrochen. In der nachfolgenden Ubersicht sind die gebr/auchlichsten Steuerungskennzahlen im Rahmen der Vertriebssteuerung im Firmenkundengesch~ifl aufgelistet 528, anhand deren Vorkommen die potenzielle Erfolgsrelevanz abgesch~itzt werden soll, Es wird die Existenz folgender SteuerungsgrSl~en erhoben: - Volumina

- Ertrage

- Kosten

- Risken

- Sttickzahlen

- Kontaktzahlen

-,,Zufriedenheits"-GrOfSen

Die dargestellten Steuerungsgr6fSen flief3en in EDV-Systeme ein, welche auch als Vertriebssteuerungssysteme bezeichnet werden. Die Leistungsfiihigkeit der El)V-Unterstiitzung stellt den dritten und letzten Erfolgsindikator im Rahmen der Vertriebssteuerung dar. Grunds~itzlich ist zwischen EDV-Systemen auf eher operativer oder eher strategischer Ebene zu unterscheiden: 9

Unter die operativen, d. h. ,,kundennahen" Anwendungen fallen Kundeninformationssysteme (Vorhalten von Detailinformationen tiber Kunden als Basis ftir kunden(gruppen)

527 528

Vgl. Bea (2001), S. 11 Vgl. Kr~mer (1995), S. 793 (S~ckzahl, Volumen, Ertrag, Deckungsbeitrag, Ergebnis), Habitz/Schr0der (2001), S. 235f. (Deckungsbeitrag,Risiko, Kosten, Ertr~ge) oder Riekeberg (2003), S. 348 (Umsatz-, Absatz-, Volumenzahlen,Aussch6pfungsquoten,Zielerreichungszahlen).

138

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung spezifische Auswertungen) und Systeme der Beratungsuntersttitzung (Bereitstellung elektronischer Informationen, Berechnungs- und Simulationsmodelle o.ii.). 529 Controlling- und Steuerungsinstrumente untersttitzen den Kundenberater durch Informationen tiber die Profitabilit~it der Kundenbeziehung, helfen bei der Planung des Beratungsaufwands und informieren tiber Grad der Erreichung persSnlicher Ziele. 53~

9

Zu den strategischen Systemen der ,,Managementuntersttitzung" geh6ren Systeme der Geschiifts(-feld-)leitung bzw. der dieser zugeordneten Einheiten, wie beispielsweise Entscheidungsuntersttitzungssysteme im Rahmen der Bankplanung einschlieBlich der Vertriebssteuerung auf Gesch~iflsfeldebene. TM

Durch diese Steuerungsinstrumente soil die Geschiiftsfeldleitung bef~ihigt werden, Entscheidungen zu treffen, die zu einem h/Sheren Grad an Zielerreichung fiihren, als dies durch konventionelle Informationssuche und Aufbereitung m6glich w~e. 532 Als potenzielle Risiken lassen sich jedoch Effizienz- und Effektivit~itseinbuBen in der Marktbearbeitung nennen, wenn Informationen nicht, falsch oder in unzureichender Qualitiit geliefert und auf Basis dieser unzuliinglichen Informationsgrundlage suboptimale und kurzfristig nicht revidierbare Vertriebsentscheidungen getroffen werden. Um folglich den Mitarbeitern richtige und zielorientierte Steuerungsinformationen zur Verfiigung zu stellen, sind Steuerungsgr6Ben im Firmenkundengeschiift mit ausreichender Aussagekraft erforderlich. Dies gilt sowohl ftir MessgrtiBen (Ertr~ige, Volumina, Risiken etc.) als auch fttr Steuerungsobjekte (Kunden, Produkte, Regionen etc.). 533 Die Leistungsf~igkeit der EDV-gesttitzten Steuerungssysteme des Vertriebscontrollings als potenzieller Erfolgsindikator wird tiber eine subjektive Einsch~itzung der Qua-

liti~t i.S.v. Aussagekrafi der verwendeten MessgrOflen und Steuerungsobjekte erhoben. TM

529 Vgl. Moormann (1996), S. 68f. 530 Vgl. Grol3/Michaelis(2002), S. 172. Siehe zu den Aufgaben und Zielsetzungen elektronischer Beratungshilfen auch exemplarisch Henke (1995), S. 772f. 531 Vgl. Moormann (1996), S. 68s 532 Vgl. Meyer zu Selhausen (2000), S. 62, Schmoll (2001), S. 158 533 Vgl. auch Habitz/Schrtider (2001), S. 235ff. 534 Es ist zu beachten, dass Steuerungsinstrumente far Entscheidungstrliger andere Aufgaben haben als far Mitarbeiter auf niedrigeren Hierarchieebenen und demzufolge Informationen far Verantwortliche meist in deutlich aggregierterer Form aufbereitet sind. FUr die vorliegende Untersuchung ergibt sich daraus das Problem, dass eigentlich Art und Ausgestaltung der Systemuntersttltzung auf Ebene der Kundenbetreuer das interessierende Element darstellt, die Befragung bzw. Einschatzung jedoch bei Mitarbeitern auf tibergeordneter Ebene erfolgt. Um diesen Konflikt aufzulttsen wird die Annahme getroffen, dass die Systeme far operative als auch far strategische Steuerung auf dieselbe Datenbasis zugreifen und sich vereinfacht gesprochen nur im Aggregationsgrad der Informationen unterscheiden.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

139

Zusammenfassend erfolgt die Detaillierung des Erfolgsfaktors ,,(Vertriebs-)Steuerung" durch nachstehende Erfolgsindikatoren sowie deren Messbarmachung: 9

Ausgestaltung Zielvereinbarungs-/-erreichungsprozess (Erhebung des Beteiligungsgrads der Mitarbeiter an der Zielbildung sowie des Freiheitsgrads im Rahmen der Zielerreichung)

9

Art der Steuertmgsgr6Ben im Firmenkundenvertrieb (Abfrage der Existenz vorgegebener Kenngr6Ben)

,,

Leistungsfahigkeit der systemtechnischen Untersttitzung des Vertriebscontrollings (Subjektive Einsch/~tzung bzgl. der Aussagekrafi yon Steuerungsobjekten und Messgr6Ben)

4.2.1.3.5 Erfolgsfaktor ,,Risikomanagement" Risiken 535 sind integraler Bestandteil der Gesch~iftstS.tigkeit eines Kreditinstituts und bedeuten insofem gleichzeitig Gefahr, aber auch notwendige Voraussetzung ftir untemehmerischen Erfolg. Die Obemahme und Transformation von Risiken geh6ren zu den Grundfunktionen des Bankgesch~ifis; somit stellt das Risikomanagement einen zentralen Bestandteil der Ftihrungsfunktionen dar. 536 Das Ziel des Risikomanagements in Kreditinstituten liegt darin, ,,die im Rahmen der bankgesch/afilichen Bet~itigung aufiretenden, in ihrer Gesamtheit oder im Einzelfall die Existenz des Bankbetriebes auf Dauer zu beeintr~ichtigenden oder gef~trdenden Risiken rechtzeitig und vollst~dig zu erfassen, zu analysieren, zu quantifizieren, darzustellen und zu bewerten, sowie (...) die erforderlichen MaBnahmen zur Begrenzung und Steuerung der Risikolage sachgerecht zu treffen ''537. Als Aufgaben des Risikomanagements lassen sich so die Identifikation, Analyse/Bewertung, Steuerung und l~lberwachung bzw. Kontrolle der wesentlichen Risken des Bankgesch~ifts ableiten 538, welche auch den gedanklichen Rahmen zur Ableitung potenzieller Erfolgsfaktoren im Bereich des Risikomanagements im Gesch~.ftsfeld

535 Unter Risiko versteht man in einer engen Perspektive die Gefahr der negativen Abweichung einer Zielgr66e von einem Referenz- bzw. Erwartungswert aufgrund der Unsicherheit tiber zuktlnftige Entwicklungen, vgl. Rolfes/KirmBe(2000), S. 626. Im vorliegenden Fall soil Risiko jedoch in einer weiter gefassten Sichtweise auch als positive Abweichung vom erwarteten Wert - und damit als positives Risiko im Sinne einer ,,Chance" - verstanden werden. 536 Vgl. Schuster (1990), S. 109 und S. 112 537 Reuter (1993), S. 235 538 Mit den MaK hat die Bundesanstalt f'dr Finanzdienstleistungsaufsicht (BAFin) Standards fllr die Ausgestaltung des Kreditgesch/tfis sowie far das Risikomanagement und -controlling im Zusammenhang mit Adressausfallrisiken bei Banken gesetzt. Die wesentlichen Bausteine betreffen dabei u.a. Standards Rir die Aufbauorganisation und die Kompetenzordnung sowie filr die Ablauforganisation und die Ausgestaltung der Kreditprozesse. Zur Identifizierung, Steuerung und Oberwachung der Risiken im Kreditgesch/ift ist ein Kreditrisikomanagement- und -controllingsystem, inkl. eines Frtihwarnsystems, einzurichten; vgl. Bundesanstalt ~r Finanzdienstleistungsaufsicht (2002).

140

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Firmenkunden bilden. 539 Abbildung 14 zeigt die zugrundeliegende Stn~turierung des Themenkomplexes Risikomanagement.

Prozessdes Risikomanagements [ I

I

I

Analyse/ Bewertung [

Identifikation

I

Oberwachung/ Controlling I

Steuerung I

Qualit~t F~herkennungssystem

Routinem~iger Einsatz von Ratingsystemen [ .......................................................................................

I

IWirkungsbezogeneI MaBnahmen ]

Ursachenbezogene M~nahmen

...............

..............

I ,. .............

t ..............

,

... ..............................

,

J .........................................................................

.............

~ .............

........ Bi.l.....anz.i.el.l..e...... Risikovorsorge*

* Wertberichtigungen

[

iF"assive P,isi~:o--i i...v.e..rm..!.nd.e..ru.n..g.., i

Aktive RisikoI verminderung ]

I

I

Risiko- I [ Abgeltung

Begrenzung Risiko-

I

II stRi~ I I

[

Kalkulation von Differenziertes Aktive Einsatz von Risikopramien Limitsystem Diversifikation Derivaten/ABS

Abbildung 14: Schema zur Ableitung der Erfolgsindikatoren des Erfolgsfaktors ,, Risikomanagement"

Bei der Betrachtung der Risikosteuerung als zentrales Element des Risikomanagements unterscheidet man zwischen ursachen- und wirkungsbezogener Ausrichtung der Risikopolitik. 54~ Ursachenbezogene MaBnahmen zielen darauf ab, das Eintreten von Risiken im Vorfeld zu verhindem, wohingegen die hier interessierenden wirkungsbezogenen Aktivit/iten eine Reduzierung der Konsequenzen bereits eingetretener Risiken zum Ziel haben. Die Diskussion bleibt im Folgenden auf das Kreditrisiko beschr/inkt. TM Dieses stellt das Rir das Kemgesch/ifl der betrachteten Institute relevante Risiko dar.

539 Das Element der ,,Identifikation" von Risiken im Sinne einer strukturierten Erfassung der wesentlichen Risikobereiche bzw. -arten wird nicht weiter bertlcksichtigt. Im vorliegenden Fall ist als zentrales Risiko das Kreditrisiko bereits identifiziert. 540 Vgl. Btischgen/BOmer (2003), S. 279. ,,Risikopolitik" stellt einen dem Risikomanagement Ubergeordneten Bereich dar (vgl. Bilschgen (1998), S. 874s und umfasst unter anderem die Vorgabe von Risikopr~fferenzen und Formulierung von Risikozielen sowie die Festlegung von Risikomess-, Steuerungs- und Kontrollverfahren; vgl. ebenda, S. 876 (Abb. 51). 541 Da im Rahmen der Konkretisierung des Erfolgskonstrukts, genauer der Operationalisierung des ,,Sicherheitsziels" (vgl. Abschnitt 2.4.2.1), bereits detailliert auf die verschiedenen Risikoarten eingegangen wor-

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

141

Der Analyse und Bewertung von Risiken im Kreditgesch~ift kommt seit jeher eine zentrale Bedeutung zu. Die im Rahmen der Bewertung durchgeftihrte Beurteilung der Kreditwiardigkeit oder Bonit~it542 des Kreditnehmers umfasst in der Regel eine qualitative Bewertung (z.B. die Qualifikation des Managements) bzw. quantitative Messung (z.B. die Verm6gens-, Finanz- und Ertragslage des Untemehmens). Der Zweck der Kreditwiirdigkeitsprtifung liegt in der Prognose der Ausfallwahrscheinlichkeit des Kreditnehmers. Je genauer diese Prognose ausf~illt, desto unwahrscheinlicher ist, dass nach Ablauf der Kreditlaufzeit die ex-ante nicht bekannten die erwarteten Risikokosten des Kredits tibersteigen und negativ erfolgsbeeinflussende Auswirkungen zeitigen.

Im hier betrachteten Firmenkundenbereich erfolgt die Risikoanalyse aufgrund der gesteigerten Komplexit~it im Regelfall mittels eines EDV-gesttitzten Ratingverfahrens. Das alleinige Vorhandensein solcher Systeme allerdings reicht noch nicht als Begrtindung ftir eine zu vermutende risikoreduzierende Wirkung aus. Es kommt vor allem auf den routinem~igen Einsatz in der Praxis an. Ftir die Untersuchung ist deshalb zur Konkretisierung des Erfolgsindikators der Risiko-Analyse und -Bewertung zu erheben, inwiefem ein routinemgifliger Einsatz von

Risikoklassifizierungsverfahren sowohl im Mengen- als auch im qualifizierten Gesch/fft des Firmenkundenbereichs stattfindet.

Die Risikosteuerung als Kemfunktion des Risikomanagemems befasst sich mit der aktiven Beeinflussung der im Rahmen der Risikoanalyse ermittelten Risikopositionen. Im Kern geht es um die Entscheidung, wie mit dem im Rahmen der Bewertung quantifizierten Risikopotenzial umgegangen werden soil. Neben der Risikoeinsch/atzung auf Einzelgesch/iftsebene kommt der Risikobetrachtung bzw. -behandlung auf aggregiertem Niveau (Portfolioebene) eine groBe Bedeutung zu. M6gliche Strategien der Risikosteuerung bestehen in der Abgeltung, Begrenzung, Streuung und Kompensation von Risiken. 543 Diese MaBnahmen dienen einer aktiven Verminderung potenzieller Verluste und werden im weiteren Verlauf als potenzielle Erfolgsindikatoren untersucht.

den ist, soil an dieser Stelle auf umfangreiche Systematisierungenverzichtet und der Fokus gleich auf die Betrachtung des Kreditrisikos gelegtwerden. 542 Auchbezeichnetals Zahlungs~higkeit,d. h. die erwartete Fahigkeitund Bereitschatt eines Kreditnehmers, den im KreditvertragvereinbartenVerpflichtungennachzukommen. 543 Vgl. u.a. Btischgen(1999), S. 251ff., Btischgen/BOrner(2003), S. 281ff.

142

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Gegenstand der Risikoabgeltung ist die Kalkulation ad~.quater Risikopr~.rnien. Der Einsatz der Preispolitik stellt fiber die Berechnung risiko- und bonit~tsdifferenzierter Risikopramien einen m6glichen Ansatzpunkt zur Risikosteuerung im Kreditgesch~ift mit Firmenkunden dar. 544

Damit wird eine Abkehr von fiSlher fiblichen Quersubventionierungen risikoreicher

dutch risikoarme Engagements fiber Standardkonditionen bzw. Zuschlagskonditionierung erm6glicht. Fehlende risikodifferenzierte Kreditbepreisung ffihrte oftmals zum Ph~omen der sog. ,,adversen Selektion": Risiko~xrnere Engagements wurden wegen schlechterer (d. h. h6herer eigener) Konditionen an andere Wettbewerber verloren, wahrend risikoreichere Kredite zu niedrig (im Sinne von zu gfinstig) bepreist wurden, so dass es im Zeitablauf zu einem Rfickgang der Portfolioqualit~it durch Anh~iufung schlechterer Kreditrisiken kam, ohne dass steigende Risiken fiber den Zinssatz abgegolten wurden. 545 Risikoad~iquate Bepreisung schafft somit die Basis mr verminderte Eigenkapitalkosten bei gleichzeitiger M6glichkeit einer optimierteren Preisgestaltung in dem Sinne, dass sich ein Kreditinstitut nicht mehr durch fiberh6hte Preise ,,aus dem Markt kalkuliert" noch Quersubventionierung ertragsschwacher Kunden vornimmt. 546 Die Umsetzung der konsequenten Festlegung der Konditionen im Kreditgeschcifi auf Basis

der Risikoeinstufung im Sinne eines ,,Risk-Adjusted Pricing" konkretisiert den Erfolgsindikator Risikoabgeltung.

MaBnahmen im Rahmen der Risikobegrenzung stellen insb. Limiten dar, wobei der Fokus der Betrachtungen weniger auf Ebene des Einzelkredits als vielmehr des Kreditportfolios liegt. Bei Limiten handelt es sich um spezifische Betragsgrenzen, bis zu denen die Bank bzw. das Gesch~iflsfeld unter risikopolitischen Uberlegungen zu einer Kreditvergabe bereit ist. 547 Der Zweck eines Limitsystems besteht in der Begrenzung von Ausfallrisiken fiber Risiko- und Gr~Benklassen, Laufzeiten oder Bonitaten hinweg und damit einer Reduzierung von Verlustrisiken aus potenziellen Kreditausf~illen. In der Untersuchung soil zum Thema Risikobegrenzung der Einsatz eines differenzierten Li-

mitsystems, welches die oben genannten Elemente berficksichtigt, erfragt werden.

Vgl. StrtRgen(1998), S. 330f. So hat die Bonitatsbewertungeines KreditnehmersEinfluss aufdie Preisgestaltung, insbesondereauf die HOheder Kreditkonditionen. 545 Vgl. u.a. Wuffli/Hunt (1993), S. 94. ,,Adverse Selektion"bezeichnet die Problematik asymmetrischerInformationsverteilungvor Vertragsabschluss. Gegensttick ist das Phanomen des ,,Moral Hazard", der ungleichen Informationsverteilungnach Vertragsabschluss. 546 Vgl.Pfingsten/SchrtJck(2000), S. 3 547 Vgl.Btlschgen(1999), S. 258 544

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung Unter dem Begriff der

143

Risikostreuung werden MaBnahmen zur Strthkturierung eines Kredit-

portfolios zusammengefasst, deren Ziel darin besteht, durch die Vergabe einer grol3en Anzahl von Krediten die Wirkungen des Ausfalls eines einzelnen Engagements zu verringem. Risikodiversifikation bezeichnet dabei MaBnahmen, welche ein Kreditportfolio in bonit~itsm~ig verschiedene, insbesondere aber m6glichst voneinander unabhangige Einzelengagements aufteilen. 548 In der Bankpraxis wird das Prinzip der Diversifikation durch Vergabe von Krediten an eine m6glichst groBe Zahl von Kreditnehmern, deren Kreditausfallwahrscheinlichkeiten kaum oder gar nicht korreliert sind, verwirklicht. Dies erfolgt fiber eine breite Streuung nach bspw. Volumen, Art oder Branche des Kreditnehmers. Unsystematische Kreditrisiken, d. h. Risiken, die auf der individuellen Untemehmenssituation basieren, lassen sich so auf Ebene des Gesch~iftsfeldportfolios durch Diversifikation erheblich reduzieren. 549 Allerdings gilt zu berticksichtigen, dass die gesetzliche Beschr~inkung auf ein lokales bzw. regionales Gesch~.flsgebiet- wie bei den zu untersuchenden Institutsgruppen g e g e b e n - grundsatzlich nur eine begrenzte aktive Risikodiversifikation zul~isst. Eine historisch gewachsene, regionale Konzentration auf bestimmte Firmenkundengruppen oder Wirtschaftsbereiche verkleinert somit den Spielraum fiir risikopolitische MaBnahmen im Rahmen der Risikostreuung. So gilt beispielsweise die Problematik von Klumpenrisiken besonders in l~indlichen Gebieten, in denen einzelne Branchen traditionell dominieren. Die Abfrage des Einsatzes einer aktiven Portfoliodiversifikation dientt als Konkretisierung des Erfolgsindikators Risikostreuung.

Risikomanagement im Rahmen der Portfoliosteuerung im Kreditgesch/ifl hat das Ziel eines Risikotransfers bzw. einer-iibertragung und kann durch Kreditverk/iufe, Kreditverbriefungen oder den Einsatz von Kreditderivaten erfolgen. 55~ Der Steuerung des Kreditportfolios wurde im Laufe der Zeit immer mehr Bedeutung beigemessen. TM Uber derivative Instrumente lassen sich Risikopositionen im Firmenkreditbereich dergestalt stmkturieren, dass bestimmte Kreditrisikokonzentrationen in Bezug auf groBe Einzelschuldner, Branchen oder Regionen 548 Vgl. ebenda, S. 257 549 Vgl. Burghof et al. (2000), S. 160. Nach Kilgus (1994, S. 70f.) stellt eine mangelhafte Betrachtung der

Risikodiversifikation sowie das Eingehen von Klumpenrisikeneine betrachtliche Gefahr fur kleinere und mittelgroBe Banken dar. Dagegen beziehen sich systematische Risiken auf iibergreifende fundamentale Einflussgr613enwie etwa Konjunkturschwankungen. 550 Vgl. Burghofet al. (2000), S. 158. Das Instrumentder Syndizierungvon Krediten kann im hier betrachteten Zusammenhangvemachlassigtwerden, da es nahezu ausschliel31ichim Bereich von GroBkrediteneingesetzt wird, welcher die Mtiglichkeiten kleinerer Institut tlbersteigt. Zu grundlegenden Ausfilhrungen bzgl. der angesprochenenMaBnahmenvgl. ebenda. 551

Vgl. u.a. Studer/Steiger (2001) oder Taistra et al. (2001)

144

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

reduziert werden und die Struktur des Firmenkreditportfolios in Richtung der gewiinschten Risiko-Ertrags-Relation iiberfiihrt wird. 552 Verbriefungen und Verkauf von in einem Portfolio gebtindelten, ~mlichen Kreditforderungen fiihren zur Entlastung der Bilanz und schaffen durch freiwerdendes Eigenkapital M6glichkeiten des Eingehens neuer Gesch/ifte. Der potenzielle Einfluss des Erfolgsindikators Risikotransfer wird durch die Frage nach dem Einsatz von neueren Instrumenten wie Derivaten oder ABS-Transaktionen eruiert.

Das letzte Element des Risikomanagements stellt die Uberwachung bzw. Kontrolle von Kreditengagements dar. Gerade vor dem Hintergrund der hohen Zahl von Insolvenzen kleiner und mittlerer Untemehmen und der damit verbundenen teilweise deutlich gestiegenen Risikovorsorge im Kreditgesch/ifl kommt der Uberwachung eine nicht zu untersch/itzende 6konomische Bedeutung zu. Untemehmen werden in der Regel nicht unvermittelt insolvent, sondem durchlaufen einen Prozess. Man unterscheidet typischerweise drei Krisenphasen, n~_rnlich Strategie-, Erfolgs- und Liquidit/itskrisen 553, wobei im letzten Krisenstadium die Existenz des betroffenen Untemehmens bereits vital bedroht ist. Unabh/ingig vonder jeweiligen Krisenart jedoch treten Informationsprobleme im Sinne ungleicher Informationsverteilung zwischen Kreditgeber und -nehmer auf. 554 Es gilt daher, Instrumente zur Uberwachung des Untemehmers einzurichten, mit deren Hilfe trotz der asymmetrischen Informationsverteilung die Anzeichen einer Krise friihzeitig zu erkennen, um bankseitig entsprechende Gegensteuerungsmal]nahmen einleiten zu k6nnen. 555 Die Einsch/itzung der Eignung des Risikofrf~herkennungssystems zur frfihzeitigen Ermittlung von Risiken konkretisiert den Erfolgsindikator Risikotiberwachung und -kontrolle.

Zusammenfassend ergeben sich die unten aufgef'tihrten Erfolgsindikatoren des Erfolgsfaktors ,,Risikomanagement" sowie die Darstellung deren Messbarkeit: 9

Risikonalyse/-bewertung: Routinem/iBiger Einsatz von Risikoklassifizierungsverfahren

9

Risikoabgeltung: Preisgestaltung im Kreditgesch/ift mittels Risk-Adjusted-Pricing

9

Risikobegrenzung: Risikobegrenzung mittels eines differenzierten Limitsystems

552 Dies wird durch die Separierung von Bonit/itsrisiken von den Risiken des unterliegenden Engagements bzw. Portfolios mit dem Zweck einer Handel- und (damit) Absicherbarkeit erreicht. 553 Vgl. Portisch (2003), S. 323f. 554 Probleme dieser Art werden im Rahmen der Principal-Agent-Theoriebehandelt, die sich mit der Beschreibung und Analyse der Verhaltensweise von Akteuren in einer Auftragsbeziehung befasst. Dieser theoretische Ansatz ist in der Literatur ausfiihrlich diskutiert worden und soil hier nicht weiter dargestellt werden. FUr einen Uberblick vgl. u.a. Elschen (1988), S. 248ff. 555 Vgl.Portisch (2003), S. 324

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

9

Risikostreuung: Aktive Portfoliodiversifikation

9

Risikotransfer: Einsatz von innovativen Instrumenten (Derivate, A B S - K o n s t r u k t i o n e n )

9

145

Risikofiberwachung/-kontrolle: Einschiitzung der Qualitiit des Risikofrthherkennungssystems zur frfihzeitigen Identifizierung yon Risikopotenzialen 556

Tabelle 5 fasst die zentralen Erfolgsgr6Ben des Ftihnmgspotenzialbereichs zusammen. Erfolgsfaktoren

Erfolgsindikatoren

Messgrfiflen/Bewertungskriterien

Organisation

Grad der Autonomie des Gesch/iftsfelds Grad der Spezialisierung Grad der Konfiguration Grad der Delegation Grad der Koordination

Einfluss des/der Gesch/tftsfeldverantwortlichen

Personalqualifikation Personalentwicklung

Personal

Personalmotivation Personalfiihrung Grad der Planungsintensitat

Planung

Grad der organisatorischen Trennung von Markt-/Marktfolgebereich Anzahl der Hierarchieebenen Anteil auf unterster Ebene entscheidbarer Kreditantr/lge (in %) Koordination durch Anweisung und Kontrolle oder durch (Selbst-)Abstimmun~ Anteil Mitarbeiter mit akademischer Ausbildung (in %) - Quantit~it des Angebots an Weiter-/FortbildungsmaBnahmen - Existenz institutionalisierter Personalentwicklun~ Anteil variabler Vergtltung an GesamtvergtRung (in %) Ftlhrungsstil des/der Gesch/iftsfeldverantwortlichen - Umfang der generierten Datenmenge im Vorfeld von Entscheidungen - Grtindlichkeit und Tiefe der Informationsanalyse Existenz eines routinem/iBigen Einsatzes von Planungsinstrumenten - Beteiligungsgrad der Vertriebsmitarbeiter an der Zielbildung - AusmaB Handlungsspielraume fi~r die Mitarbeiter bei der Zielerreichun[~ Nennung der verwendeten Steuerungsgr6Ben

Grad der Planungsrationalit/it (Vertriebs-)Steue- Ausgestaltung Zielverung reinbarungs-/ -erreichun~sprozess Art der Steuerungsgr6Ben im Vertriebsbereich LeistungsPahigkeit der Ausgestaltung EDV im Hinblick auf die Aussagekrafi der EDV-Untersttitzung - Steuerungsobjekte - Messgr6Ben Routinem~iBiger Einsatz von Risikoklassifizierungsverfahren Risikomanagement Risiko-Analyse/- im Mengengeschaft Bewertung - im qualifizierten Gesch/ift Qualitltt Risikofrtiherkennungssystem zur f~hzeitigen IdentiRisiko-Oberwachung fizierun$ von Risikopotenzialen Existenz Preisgestaltung im KreditgescMft mittels RiskRisiko-Steuerung: Adjusted-Pricing; , Risiko-AbtFltun$ Risiko-Steuerung: Risi- Existenz Risikobegrenzung mittels eines differenzierten Limit, ko-Be~renzun~ systems Risiko-Steuerung: Risi- Existenz einer aktiven Portfoliodiversif'lkation . kostreuun~; Einsatz von innovativen Instrumenten (Derivaten, ABSRisiko-Steuerung: Konstruktionen) Risikotransfer

Tabelle 5:

.,.,6

Zusammenfassung der Erfolgsgr6flen des Fiihrungspotenzialbereichs

Vgl. Schmoll (1996), S. 264ff.

146

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

4.2.1.4 Konkretisierung der Elemente des Leistungspotenzialbereichs 4.2.1.4.1 Erfolgsfaktor ,,Vertrieb (Betreuungskonzeption)" Der Vertrieb im Firmenkundengesch~ift unterliegt spezifischen Merkmalen in der KundeBank-Beziehung. 557 Generell ist eine zunehmende Informiertheit und dadurch beeinflusst ein steigendes Anspruchsniveau zu erkennen 558, welches sich in h6heren Qualit/itsanforderungen der Firmenkundenklientel und damit Herausforderungen an die Betreuungskonzeption im Firmenkundengesch/fft niederschl/igt: So fiahren differenzierte Bedarfe zu steigender Komplexit/it im Vertrieb, wodurch die Betreuungskompetenz des Firmenkundenbetreuers durch Nachfrage nach oftmals komplexen Probleml6sungen stark gefordert wird. Weiterhin machen typische Besonderheiten von Bankleistungen (Erklarungsbedtirftigkeit aufgrund der Abstraktheit und Immaterialit/it der Leistungen sowie Vertrauensempfindlichkeit aufgrund des Bezugs zum Gut ,,Geld") 559 die tiefe Einbindung des Kundenbetreuers in den Vertriebsprozess erforderlich. Dem Vertriebsbereich kommt somit im Sinne der Kontaktherstellung und -vertiefung zwischen Bank und Kunde eine essenzielle Unternehmensfunktion zu. 560

In der vorliegenden Arbeit wird Vertrieb im Sinne einer ,,Betreuungskonzeption" operationalisiert. Dabei wird ,,Betreuung" als zeitraumbezogene bzw. regelm~ige, zielgruppenspezifische Begleitung und Beratung eines Kunden durch eines ihm seitens der Bank zugeteilten Betreuers verstanden und umfasst somit sowohl ein beratendes als auch ein betreuendes Element. 561 Der (Teil-)Bezugsrahmen zur Konkretisierung des Erfolgsfaktors Betreuungskonzeption im Vertrieb und Ableitung der potenziellen Erfolgsindikatoren soil tiber drei Dimensio-

557 Vgl. ebenda, S. 11. Der Absatz von Bankleistungen Uber die Vertriebswegeorganisation- gemeinhin als ,,Vertrieb" bezeichnet- wird im Rahmen der Arbeit in Abschnitt 4.2.2.2.3.4 behandelt. 558 Vgl. u.a. Schmidt (2001), S. 147f., Steffens (2002), S. 87 559 Vgl.SUchting/Paul(1998), S. 619ff. 560 Vgl. B6mer (2000), S. 167. Zu den Basisfunktionen des Vertriebs zahlen zum einen die Akquisitions-und Integrationsfunktion, welche die Prozessschritte ,,Kontakt herstellen", ,,Kunden akquirieren" und ,,Kunden binden" subsumiert. Im Rahmen der Integration des externen Faktors ,,Kunde" erfllllt der Vertrieb darOber hinaus die hier interessierende Funktion der Kundenberatung, die - insbesondere bei komplexeren Leistungen im Sinne einer interaktiven Ermittlung und Aufnahme des Leistungsbedarfs des Kunden -dessen tiefen Einbezug in den Entscheidungsprozess erfordert; vgl. B6mer (2000), S. 167f., BUschgen/B6mer (2003), S. 35f. Die dritte Funktion des Vertriebs, die sog. ,,Sortiments- und Selektionsfunktion"soil an dieser Stelle nicht weiter vertielt werden; vgl. hierzu B6mer (2000), S. 167f. 561 Vgl. in/ihnlicher Form auch Gabler-Banklexikon(1995), S. 1006. Eine mehr personal ausgerichtete Beschreibung liefem Broda/Wolf, welche Betreuung verstehen als die ,,Fahigkeit des Firmenkundenbetreuers, den Untemehmenskunden und sein Umfeld zu verstehen, herauszufinden, welche Bedtlrfnisse er hat, zu iiberlegen, welchen Zusatznutzen man ihm bieten kann und ihm hierzu die Fachkompetenz zur Verftlgung zu stellen"; Broda/Wolf(1999), S. 76.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

147

nen aufgespannt werden, wobei der Schwerpunkt auf Aspekten der Beziehung des Betreuers zum Ktmden liegt: 9

Personell/technische Dimension: Erfolgsindikatoren sind das Kompetenzprofil des Firmenkundenbetreuers sowie die systemtechnische UntersttRzung in der Beratung

9

Organisatorisch-konzeptionelle Dimension: Ausgestaltung des Betreuungsansatzes

9

Dimension Betreuungsverh~iltnis: Betreuungskonstanz und -intensit~it

Der Firmenkundenbetreuer hat hinsichtlich der o.g. Vertriebsfunktionen aufgrund seiner Funktion als Schnittstelle zum Kunden eine exponierte Position inne562; auf ihm lastet die Verantwortung Dr die Kundenbeziehung. In der Person des Firmenkundenbetreuers als dem ,,zentrale(n) Pr~iferenztr~iger''563 wird insofern eine M6glichkeit der Differenzierung und Abhebung vom Wettbewerb gesehen, als das sich das Produkt- und Dienstleistungsangebot ftir eine Profilierungsstrategie als nicht mehr ausreichend erweist. 564 Gestiegenes Beratungsbewusstsein und eine daraus resultierende htihere Erwartungshaltung zwingt die Institute zu fortw~ihrender Anpassung bzw. Erh6hung der Beratungs- trod Betreuungsqualit/it. 565 Insbesondere die Kompetenz des Firmenkundenbetreuers spielt hier eine zentrale Rolle, weshalb diese im Folgenden n ~ e r zu untersuchen ist.

Beratungs- und Betreuungsleistungen entziehen sich einer objektiven Erfassbarkeit. Deshalb werden spezifische Kompetenzdimensionen - genauer: der Grad der Auspr/igung ausgew~lter fachlicher und pers6nlicher Qualifikationsmerkmale- von Firmenkundenbetreuern herangezogen, um die Qualit/it der Firmenkundenbetreuung in einem indirekten Verfahren zu konkretisieren. Dem liegt die Vermutung zugrunde, dass eine starke Auspr/igung in m6glichst vielen dieser Merkmale die Wahrscheinlichkeit einer qualitativ hochwertigen Betreuung erh6ht. 566 Das Qualifikationsprofil eines Kundenbetreuers wird anhand von ftinf Merkmalen bzw. Erfolgsindikatoren konkretisiert: 567

562 563 564 565 566 567

Vgl. Renker (2003), S. 154 (,,Herzsttick", ,,zentrale Schnittstelle") oder auch Feldhaus/Renziehausen (1998, S. 277): ,,Die gesamte Kundenbeziehungwird durch den Firmenkundenbetreuerpersonalisiert." Vgl. Schmoll (1996), S. 54 Vgl. u.a. Grebe (1998), S. 89 Vgl. Schmoll(1996), S. 20, Bielenberg(1997), S. 136, Treichl (1997), S. 5. Vgl. u.a. Schmoll (1996), S. 54. Bei einem solchen Messvorgehenist allerdings zu bertlcksichtigen, dass idealerweise die Einsch/itzung der Beratungsqualit/itdurch Befragung der Kunden zu erfolgen hat, was jedoch in der vorliegendenUntersuchungnicht vorgesehenist. Fiir die folgenden Ausfiihrungen siehe Schmoll (1996), S. 63ff., Schtltte/H6fle (1998), S. 227ff., Schmidt (2001), S. 155ff., Renker (2003), S. 218ff. Jeder einzelneKompetenzbereichwird durch eine Vielzahl von

148 9

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung Unter fachlicher Kompetenz soil neben der Markt- und Kundenkenntnis die fundierte Kenntnis der Leistungspalette verstanden werden. Flankierend sind bank- und betriebswirtschaftliche Kenntnisse nennen, um die zunehmend komplexeren Zusammenh~ge einordnen und bewerten zu k/Snnen. Zentrales Merkmal hoher fachlicher Qualitat ist somit die Fahigkeit, das Leistungsangebot der Bank in den Zusammenhang des untemehmerischen Handels des Firmenkunden zu stellen. 568

9

Soziale Kompetenz kann beschrieben werden als Menge der kommunikativen und kooperativen Verhaltensweisen des Betreuers. Vor dem Hintergrund der Kundenbeziehung als sehr pers6nlichem Vertrauensverh~iltnis spielen Attribute wie Einftihlungsverm6gen und Seriosit~it eine wichtige Rolle. Zur Erf'tillung komplexer Kundenbedtirfnisse sind dartiber hinaus oftmals Mitarbeiter verschiedener Bereiche zu koordinieren, weshalb Teamf~igkeit eine bedeutende Eigenschaft darstellt.

9

Personale Kompetenz eines Firmenkundenberaters umfasst alle pers6nlichkeitsbezogenen Merkmale, die das Arbeitshandeln von einer tibergeordneten Ebene aus betrachten, wie Einstellungen, Verhaltensweisen oder Motive. 569 Hierzu zahlen u.a. Verhaltensmerkmale wie Lem- und Einsatzbereitschaft und die Fahigkeit zur Selbstmotivation. Dartiber hinaus sind Pers/Snlichkeitsmerkmale wie Freundlichkeit, Zuverlassigkeit und Belastbarkeit zu nennen.

9

Die Menge der Handlungen und Verhaltensweisen, die normalerweise einen Unternehmer ausmachen, kann als unternehmerische Kompetenz bezeichnet werden. 57~ Soil sich der Firmenbetreuer sozusagen als ,,Mituntemehmer" bzw. in der Funktion eines untemehmerischen Sparringspartners positionieren, so k/Snnen erfolgsbezogenes Denken und Zielorientiertheit als Voraussetzungen gelten. Flexibilit~it sowie Kreativit~it in der Probleml6sung erg~inzen die Anforderungen.

9

Methodische Kompetenz dient der Strukturierung von Situationen und Informationen im Hinblick auf eine systematische und zielf'tihrende Aufgabenerledigung. Insbesondere Kenntnisse in Analyse- und Probleml6sungstechniken zur Durchdringung komplexer Zusammenh~ge sind hier zu nennen. Im Bereich der Akquisition stellt die Beherrschung

Merkmalenbestimmt, deren umfassendeDarstellungden Rahmender Arbeit sprengenwilrde. Deshalberfolgt an dieser Stelleeine gestraffteDarstellungder relevantenQualifikationsaspekte. 568 Vgl.Kolb(1997), S. 100 569 Vgl.Heyse(1997), S. 6 570 Vgl.Schmidt(2001), S. 157

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

149

des methodischen Instrumentariums zur differenzierten und bedarfsgerechten Kundenansprache eine weitere Voraussetzung dar.

Neben den Aspekten der pers6nlichen Sph/ire in der Person des Betreuers ist die technische Perspektive in Form der Beratungsuntersttitzung zu berOcksichtigen. Grundfunktionen solcher Systeme bestehen neben der Beratungs- (z.B. Durchfiihnmg von Modellrechnungen) auch in der Entscheidungsunterstiitzung (Analysefunktion wie z.B. Untersuchung der Produktnutzung oder Bewertungsfunktion wie etwa Kalkulationen) sowie in der Abwicklung von Gesch/iftsvorf~illen (Sachfunktionen, z.B. Kontostandsabfragen). TM Systeme der Kundenbetreuung tragen in der Hauptsache zu einer Erh6hung der Transparenz des Ist-Zustandes der Gesch/iftsverbindung bei. Allerdings wird deren Einsatz oftmals vom Kunden nicht wahr- oder gar als selbstverst/indlich angenommen, womit ein direkter Nutzen sich nicht erfolgsbeeinflussend niederschl~igt, etwa durch Vergtitung zus/atzlicher Beratungsgebtihren. Ein derartiger Effekt kann jedoch dadurch erzielt werden, dass tiber die genannten Grundfunktionen hinausgehende Informationen verarbeitet werden. Die Leistungsfiihigkeit der EDV-Unterstiitzung in der Beratung zeigt sich insbesondere darin, dass Informationssysteme zus/itzliche qualitative Hilfestellung bei der Beratung der Firmenkundschaft leisten, welche vom Kunden unter Umst~inden nicht erwartet und durch Obertreffen der Erwartungen positiv honoriert wird. Auch 1/isst sich durch die untersttitzende Generierung spezieller Beratungsanl/isse (auBergew6hnliche Liquidit/~tssituationen, Anzeige besonderer Termine und Fristen etc.) eine Verbesserung der (pro-)aktiven Kundenansprache erreichen. 572 Speziell vor dem Hintergrund, dass laut empirischen Untersuchungen ca. 90% aller Aktivit/aten im Akquisitions- bzw. Kontaktprozess vom Kunden ausgehen 573, dient dessen systemgesttitzte Ansprache unter Nutzung von Betreuungsanl/issen als Ausl6ser fiir eine Aktivierung eines oftmals vorhandenen latenten Bedarfs. Dies er6ffnet bankseitig Chancen auf direkte positive Umsatz- und Ertragswirkungen. 574 Somit kann davon ausgegangen werden, dass die Leistungsf'~.higkeit der EDV-Untersttitzung in der Beratung ein erfolgsbeeinflussendes Kriterium darstellt. Dieses wird anhand

571 Vgl. Meyer zu Selhausen (2000), S. 44f. 572

573

Vgl. in diesem Zusammenhangauch die Ausfiihrungenvon Meyerzu Selhausen (2000, S. 381) zum sog. ,,Exception Monitoring", einem Element des Data Base-Marketing im Rahmen der laufenden Kundenbetreuung, welches auf von der Norm abweichendemKundenverhaltenansetzt und die Aufmerksamkeit des Kundenbetreuersauf Sachverhalte wie bspw. auBergew6hnlichhohe Zahlungsstr6meoder langfristig unbewegte Kontenrichtet, um daraus Angebotsvorschl~igeabzuleiten.

Vgl. Schmoll (1996), S. 203 574 Viele Kunden erfahren erst durch die aktive Ansprache tiber die Vorteile bisher nicht genutzter Dienstleistungen sowie den potenziellen Nutzen fiir sich und den Betrieb; vgl. Schmoll (1996), S. 203.

150

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

der subjektiven Einsch~itzung hinsichtlich folgender Aussage erhoben: ,, Bei der Kundenberatung wird durch die EDV aber die reine Informationsbereitstellung hinaus auch qualitative Beratungsunterstatzung gegeben (z.B. Generierung von Beratungsanlassen, zusditzliche Anregungen). "

Kreditinstitute verbindet eine zweiseitige Beziehung zu ihren Firmenkunden: Auf der einen Seite stellen sie Partner des Untemehmens dar, auf der anderen Seite untersttitzen sie diese bei privaten finanziellen Angelegenheiten. 575 Aus diesem ,,bipolaren Finanzdienstleistungsbed a r f ~'576

resultieren zwei Betreuungskategorien, der Aspekt der Betriebs- sowie der privaten

Finanzen. Allerdings ist zu erkennen, dass Banken aufgrund der noch prim~en Kreditorientierung der Berater im Firmenkundengesch~ift potenzielle Ertrags- und Wachstumspotenziale im Passivgesch~ift, bei Dienstleistungen und insbesondere den Privatfinanzen nicht hinreichend aussch/3pfen 577, obwohl die das betriebliche (Kredit-)Engagement betreuende Hausbank dem Kunden am n~ichsten steht. 578 Somit kommt der Bedeutung der Ausgestaltung eines ganzheitliehen Betreuungsansatzes eine zentrale erfolgsbeeinflussende Rolle zu.

Der potenzielle Mehrwert eines ganzheitlichen Betreuungsansatzes sowohl ftir die Bank bzw. das Gesch~iflsfeld als auch fiir den Kunden kann an drei Aspekten aufzeigt werden: 9 Dem Kunden kommt die integrierte Beratung und Betreuung- begrtindet durch umfangreichere Informationen und damit Kenntnisse des Kundenbetreuers aus der wirtschaftlichen und privaten Sph~e - tiber eine htihere Bedarfsgerechtigkeit der Ltisungen zugute. So ist z.B. eine Investitionsfinanzierung far ein inhabergeftihrtes Handwerksuntemehmen nicht ohne Berticksichtigung der pers6nlichen Verm/Sgens- und Finanzverh~iltnisse ad~iquat bewertbar (indirekte Ertragswirkung tiber Steigerung der Kundenzufriedenheit). 9

Durch eine umf~gliche Bedarfsdeckung l~isst sich eine ,,Immunisierung" des Kunden erreichen. So k6nnen ertragsreduzierende Abwanderungen und Verlagerung von margenstarkerem Gesch~ift zum Wettbewerb verhindert werden, insbesondere der Vielzahl spezialisierter Finanzdienstleistungsvertriebe mit ggf. h6herer Kompetenzvermutung auf dem

Vgl.BeniSlken(2002), S. 16 Ebenda,S. 59 577 Vgl.Niedereichholz/Winkelmann(1998), S. 254, Krabichler (2005), S. 38 (insb. zum Thema ,,Cross Selling"). 578 Vgl.Niedereichholz/Winkelmann(1998), S. 257. Die Autorensprechen sogarexplizit von einem ,,Erfolgsfaktor ganzheitlicherBeratungsansatz";ebenda(im Original kursiv).

575

576

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

151

Gebiet der Befriedigung privater finanzieller Bedarfe (Strukturvertriebe etc.) 579 (indirekte Ertragswirkung). 9

Durch Intensivierung des in der Regel hochmargigeren Dienstleistungs- und Beratungsgesch~ifts lassen sich dartiber hinaus risikolose Zusatzertr~ige zum klassischen Kreditgesch~.ft erwirtschaften (direkte Ertragswirkung).

Die Etablierung eines ganzheitlichen Betreuungsansatzes ist jedoch mit gewissen Herausforderungen verbunden: 9

Einerseits mit tendenziell h6heren Betreuungskosten aufgrund umfassender und permanenter Auf- und Weiterqualifizierung der Betreuer 58~und

9

andererseits mit Problemen hinsichtlich des umfangreichen Informationsflusses und (dadurch) erschwerter Abstimmung der beteiligten Personen und Organisationseinheiten, die zu EinbufSen der Beratungsqualit~it und Effizienz fOhren k6nnen.

In der Studie wird die Art der Ausgestaltung des ganzheitlichen Betreuungsansatzes tiber die

subjektive EinschOtzung des Grads der tatsgichlichen Ausgestaltung erhoben.

Im vorangegangenen Unterpunkt ist der Ansatz der ganzheitlichen (Firmen-)Kundenbetreuung im Sinne einer kombinierten Berticksichtigung von Untemehmens- und Privatsph~ire diskutiert worden. Im Bereich der privaten Finanzen spielt gerade fOr die Kundengruppen der Selbst~indigen, Freiberufler und inhabergefohrten Kleinbetriebe der Passiv- und Beratungsbedarf- und hier speziell der Aspekt der privaten Altersvorsorge - eine zentrale Rolle. Seitens der Bank erfordert dies umfassende Beratungsuntersttitzung durch Aufbau entsprechender Ressourcen, birgt' andererseits jedoch Ertrags- und Wachstumschancen im potenzialtr/ichtigen Markt der privaten Altervorsorge. Dem steht wie bei der Diskussion des ganzheitlichen Betreuungsansatzes entgegen, dass der Firmenkundenbetreuer heutiger Pr~igung (immer noch) prim~ die Funktion eines Kreditberaters einnimmt, der den Passiv- oder reinen Beratungsbedarf eher vemachl~issigt. TM Ein Ignorieren der Kundenbedarfe bzw. der nicht den Erwartungen entsprechende Einsatz von Ressourcen zur Schaffung hinreichender Beratungsqualit~.t kann jedoch negative Folgen auf Ertrags- und Wachstumsziele durch Abwanderung der

Vgl.ebenda, S. 17 und S. 24f. 580 Vgl. Schmoll (1996), S. 51 ff. 581 Vgl.u.a. Ben6lken(2002), S. 13 579

152

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Kunden oder Verlust potenziellen Anlagevolumens und damit risikoloser Ertr/ige haben. Diese Problematik l/isst sich tiber das Kriterium bzw. Merkmal der organisatorisehen Zustiindigkeit fur Themen tier privaten Altersvorsorge genauer untersuchen. Hierzu werden im Folgenden drei M6glichkeiten der organisatorischen Anbindung der Zust~digkeit ftir Themen der privaten Altervorsorge- welche die Basis for potenzielle Erfolgswirkungen darstell e n - aus Kunden- und speziell Gesch/fftsfeldsicht stichpunktartig bewertet: 582

9

Spezialabteilung (Vorsorge-/Verm6gensberatung) + Fachwissen (steuerliche Aspekte etc.), Produktkenntnis -

fehlende Kundenkenntnis, h6herer Abstimmungsaufwand durch verschiedene Ansprechpartner

9

Firmenkundenbetreuer (Generalistenansatz) + umfassendste Kenntnis der privaten und untemehmerischen Situation, zentraler Ansprechpartner fOr Firmenkunden tw. geringeres Detail-Know How bzgl. Fach-/Spezialthemen oder Produkte

9

Produktspezialist (z.B. Wertpapier-, V erbundproduktexperte) + Produktkenntnis -

fehlende Kundenkenntnis, h6herer Abstimmungsaufwand u.a. durch verschiedene Ansprechpartner, ggf. begrenzter Beratungs-/Betreuungsfokus

Der potenzielle Erfolgseinfluss der Struktur der organisatorischen Zust~indigkeit for Themen der privaten Altersvorsorge im Firmenkundenbereich wird tiber die entsprechende Erhebung

der verschiedenen Strukturvarianten ermittelt.

Ein vertrauensvolles, pers6nliches und partnerschaflliches Verh~iltnis zwischen Kunde und Betreuer nimmt eine wichtige Stellung im Rahmen der Firmenkundenbetreuung ein 583, kann doch Vertrauen als ein bedeutendes, wenn nicht gar ,,das wichtigste Fundament jeder Kundenbeziehung ''584 bezeichnet werden. Dieses Vertrauen ist tiber einen l~geren Zeitraum aufzubauen und daher eng mit Aspekten der pers6nlichen Beziehung wie Bestandigkeit, Verl~iss-

582

583 584

Es ist darauf hinzuweisen, dass die Ausgestaltung letzten Endes vonder jeweiligen Geschaftspolitik und den daraus abgeleiteten strukturellen, organisatorischenund personellen Gegebenheiten abhangt und an dieser Stelle somit lediglichgrunds/itzlicheAus~hrungenmOglichsind. Vgl. u.a. Broda/Wolf(1999), S. 3ff. Schmoll (2002), S. 323

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

153

lichkeit oder Konstanz, verbunden. Als eine der Grundvoraussetzungen solch gewachsener Partnerschaften kann die Betreuungskontinuitiit angesehen werden. 585 Dementsprechend bezeichnet SCHMOLL die Einsetzung bzw. Beibehaltung eines festen Ansprechpartners als zentrale vertrauensbildende MaBnahme bei mittelstandischen Firmenkunden. 586 Auch lassen sich durch geringere Reibungsverluste Kommunikations- und Koordinationsprozesse effizienter gestalten. 587 Beispielsweise kommt es insbesondere im Kreditgesch~ift zu einer Erleichterung des vergleichsweise arbeitsintensiven Prozesses der Kreditwtirdigkeitsprtifung. 58s Der Erfolgsindikator Betreuungskontinuit~it wird anhand der Dauer der durchschnittlichen Kunde-

Betreuer-Beziehung in Jahren gemessen.

In der Regel ist in der Praxis des Firmenkundengesch~ifts jedem Betreuer eine bestimmte Anzahl von Kunden zugeordnet. 589 Je nach Ausgestaltung des Betreuungskonzepts, der Struktur von Gesch~iftsmodell oder Kundenstamm oder anderer gesch~iftspolitischer Parameter variiert diese zum Teil erheblich, so dass sich Bandbreiten von unter 100 bis fast 1000 Kunden pro Betreuer ergeben k6nnen. 59~ Rein auf Basis begrenzter menschlicher Informationsverarbeitungskapazit~it sowie der vorhandenen Arbeitszeit ist zu vermuten, dass mit steigender Anzahl an Kunden die fiir eine bedarfsgerechte Betreuung erforderliche Betreuungsintensitiit und -zeit abnimmt. Es k6nnen nur so viele Firmenkunden aktiv und hinreichend individuell betreut werden, wie personeller Freiraum dafOr vorhanden ist. 59~ Eine sinkende wahrgenommene Qualit~it der Betreuung in Verbindung mit einer mfglicherweise leidenden Beziehungsqualit~it592 kann in Summe zu einer Abnahme der Kundenbindung mit negativem Einfluss auf den Gesch~iftsfelderfolg ftihren. Im Umkehrschluss sollte ein h6herer zeitlicher Freiraum zur intensiveren Gespr~ichsvorbereitung und -durchfiahrung tiber gesteigerte Individualit~it die Qualit~it der Beratung verbessem. Zur Ermittlung des potenziellen Erfolgseinflusses der Betreuungsintensit~it als letztem Indikator wird auf die Kenngr613e ,,Anzahl Kunden pro Betreuer" zurtickgegriffen. Aufgrund deutlicher Unterschiede in Bezug auf den Beratungsbedarf und

585 Vgl. u.a. Paul (2001), S. 31 586 Vgl. Schmoll (2002), S. 324 587 Vgl. Lindner-Lehmann et al. (1998), S. 33f. 588 Dies ist gerade im Hinblick auf die deutlich gestiegenen Anforderungen der durch die Unternehmen zur Bonit/itsprtlfung beizubringenden Informationen von Bedeutung. 589 Vgl. Schmoll (1996), S. 268ff. 590 Vgl. Ben61ken (2002), S. 122 591 Vgl. Schmoll (1996), S. 127 592 Vgl. exemplarisch Pr~itsch/Sievert (2000), S. 33ff. zum Begriff der Beziehungsqualit/tt.

154

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

damit die Anforderungen an den Kundenbetreuer je nach Art, Intensit~it und Komplexit/it der Kundenbeziehungen erfolgt eine Trennung in Mengengesch/ift sowie qualifiziertes Gesch/ift.

In der Zusammenfassung werden die sechs Erfolgsindikatoren zur Konkretisierung des Erfolgsfaktors ,,Vertrieb" im Firmenkundengesch/ift und deren Messgr6Ben dargestellt: 9

Kompetenz der Firmenkundenbetreuer: Subjektive Einsch/~tzung des Grads der persona-

9

Leistungsf~igkeit der EDV-Untersttitzung: Subjektive Einsch/atzung der Leistungsfahig-

len, sozialen, fachlichen, methodischen und untemehmerischen Kompetenz

keit in der Beratung/Betreuung 9

Organisatorische Ausgestaltung der Zustandigkeit fOr Themen der privaten Altersvorsorge: Nennung der Strukturvarianten

9

Ausgestaltung des ganzheitlichen Beratungsansatzes: Subjektive Einsch~itzung der Ausgestaltung

9

Grad der Betreuungskonstanz: Erhebung der Dauer der durchschnittlichen KundeBetreuer-Beziehung

9

Grad der Betreuungsintensit~it: Erhebung Anzahl Kunden pro Betreuer (je Gesch/iftsart)

4.2.1.4.2 Erfolgsfaktor ,,Produktion (Kreditbearbeitung)" Es ist zu konstatieren, dass die Abh~ngigkeit vom bzw. der Anteil am gewerblichen Kxeditgesch/ift (d. h. der (sehr) kleinen und mittleren Firmenkunden) bei den betrachteten Bankengruppen stark ausgepr/igt ist. Dieser Gesch~iflsbereich ist strukturell durch eher hohe Sttickzahlen bei geringen Engagementvolumina gekennzeichnet. Aus dieser Kleinteiligkeit resultiert eine vergleichsweise stark arbeitsteilige und risikointensive Bearbeitung, welche Raum fOr erfolgsbeeinflussende Optimierungsans/itze bietet. Im Hinblick auf den hohen Stellenwert des Kreditgesch/ffts hat dabei der entsprechende Gesch/iftsprozess 593 eine zentrale Rolle im Firmenkundenbereich inne. 594 Allerdings zeigt sich eine unterschiedliche Schwerpunktbildung: Kommt es im Vertriebsprozess (Marktbereich) vor allem auf Effektivit~it im Sinne des

593

594

Unter einem Gesch/iftsprozess versteht man eine spezifische Anordnung von Aktivit/iten mit Beginn und Ende, einem ausl6senden Element, einem zeitlichen Verlauf, r~iumlicherZuordnung sowie eindeutigen Inund Outputs, somit einer Struktur zur Vorgabe der Verrichtung von T/ttigkeiten; vgl. A1-Ani(1996), S. 36. Vgl. u.a. Jacobi (2001), S. 112. So gilt die Kreditf'manzierunginsbesondere filr kleine und mittlere Unternehmen (immer noch) als unverzichtbarer Finanzierungsbestandteil:Gem/tl3den Ergebnissen einer umfassenden Mittelstandsstudiehalten -je nach Branchenzugeh6rigkeit- in Summe zwischen ca. 65% und 75% aller kleinen Untemehmen die Bedeutung von Bankkrediten fiir Investitionszwecke filr ,,unverzichtbar" und ,,sehr wichtig"; vgl. MIND 02 - Mittelstand in Deutschland (2001), S. 19. Bankseitig zeigt sich die hohe Bedeutung des Kreditgesch~tttsim Gesch~iftmit den Firmenkunden durch dessen Ertragsanteil von ca. 40-60%, teilweise noch deutlich darUber; vgl. Grol3/Michaelis(2002), S. 164f.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

155

Erreichens von Gesch~flsabschltissen an, so sind im Produktionsprozess (Marktfolgebereich) haupts~ichlich Aspekte der Effizienz von Bedeutung.

Zur Beurteilung von Prozessen in Banken kOnnen die Kriterien der Flexibilit~t (d. h. einfache Anpasstmg an unterschiedliche Rahmenbedingungen), Sicherheit (d. h. geringe Fehleranfiilligkeit), Wirtschaftlichkeit (d. h. geringe Kosten) sowie Schnelligkeit (d. h. kurze Durchlaufzeiten und Entscheidungsfristen) herangezogen werden. 595 Diese lassen sich zu den Hauptdimensionen Effizienz und Qualit/at zusammenfassen und dienen als gedanklicher Rahmen zur Einordnung der folgenden Ausfiihrungen. Als Indikatoren des Erfolgsfaktors ,,Produktion" werden im weiteren Verlauf mit der Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen den Berei-

chen Markt und Marktfolge sowie der Existenz von Bearbeitungsstandards je Kreditprozess herangezogen. Dise sind grunds/~tzlich geeignet, die Effizienz der Prozesse und Qualit/at der Ergebnisse zu beeinflussen und geniefSen darOber hinaus in der Praxis hohe Bedeutung. Abbildung 15 stellt die Zusammenh~ge dar.

Erfolgsindikator 1:

Ausgestaltungder Zusammenarbeitzwischenden Bereichen(Schnittstellen)

Vertrieb (Markt)

Produktion (Marktfol~e) Erfolgsindikator 2:

Existenzvon Bearbeitungsstandards je differenziertem Prozess

Prozessdifferenzierung

(durchdie Mindestanforderungen an das Kreditgesch~it~(MaK) vorgeschrieben)

Bewertungskriterien:

9 Qualit~it(im Sinnevon Sicherheit) 9 Effizienz(im Sinnevon Flexibilit~it und Schnelligkeit)

Abbildung 15." Konkretisierung des Erfolgsfaktors ,,Produktion" mit Schwerpunkt auf der Kreditbearbeitung

595 Vgl. hierzu Adrian/Heidorn (1996), S. 644ff. oder auch Betge (1996), S. 443ff.

156

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

(a) Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Markt und Marktfolge: Existenz verbindlicher Service-Level-Vereinbarungen an der Schnittstelle

Ein aktuell diskutiertes Thema stellt das organisatorische Spannungsfeld zwischen den Bereichen Markt und Marktfolge im Kreditgesch~.ft dar. 596 Hier k6nnen die Auswirkungen unzureichender Zusammenarbeit auf die Effizienz und Qualit~it der Leistungserstellung plastisch dargestellt werden. So haben die im Rahmen der Umsetzung der gesetzlichen Anforderungen durchgeftihrten Neukonfigurationen im Bereich der Markt- und Marktfolget~itigkeiten der Banken u.a. zu abgegrenzter Verantwortung, Spezialisierung auf Verrichtung sowie unterschiedlicher N ~ e der ausftihrenden Mitarbeiter zum Endkunden gef0hrt. Aus dieser funktionalen und oftmals auch r~iumlichen Trennung von Leistungserstellung (Vertrieb) und Leistungsabwicklung (Produktion) resultiert ein erh6hter Koordinations- und Kommunikationsaufwand. 597 Um die geschilderte Problematik vertieft zu behandeln, soil der Aspekt der Schnittstellengestaltung betrachtet werden. Jede Schnittstelle- im Sinne eines Obergangs zwischen verschiedenen Mitarbeitem bzw. Organisationseinheiten- bedeutet in der Regel durch Abteilungs- oder Bereichsegoismen, Kommunikationsst6rungen oder nicht eindeutig festgelegte Zustandigkeiten hervorgerufene Reibungs- und Abstimmungsverluste und zieht ressourcenbindenden Koordinationsaufwand nach sich. Dies wirkt sich negativ auf Qualit~it und Geschwindigkeit der Leistungserstellung aus. 598

Die Festlegung der Schnittstellen erfolgt in der Regel fiber das Instrument der Service-LevelVereinbarungen. Eine verbindliche Regelung der Service Level, z.B. die feste Vorgabe von Lieferfristen/-umfangen von Gesch~iftsvorf~.llen oder die Konkretisierung von Vorleistungen und Endprodukten etc. kann Unstimmigkeiten bzgl. der vereinbarten Leistungserbringung vermeiden helfen. Insbesondere fest definierte Durchlaufzeiten 599 erh6hen dabei die Planungssicherheit ~ r entsprechende Lieferversprechen des Marktbereichs und lassen sich zur Steigerung der Servicequalit~it gegentiber dem Kunden kommunizieren. 6~176 Allerdings kann eine Obertriebene Reglementierung anstatt zu einer Flexibilisierung und Verbesserung des

596 FUreine begriffliche Abgrenzungvgl. Abschnitt4.2.2.1.1 597 Vgl. hierzu auch die Ausfiihrungen zur aufbauorganisatorischen Strukturdimension ,,Koordination" in Abschnitt 4.2.2.1.1. 598 Vgl.auch Ben61ken/Wings(1994), S. 89 599 Durchlaufzeitenbezeichnendabei die Summeaus Liege- und Transportzeiten yon der Antragsannahmebis zur Beendigungder Antragsbearbeitung. 600 Siehehierzu auch die Ausfilhrungenzu ,,Qualit~tsstandards" als einem Instrumentder Kundenbindungin Gliederungspunkt4.2.2.3.2.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

157

Leistungserstellungsprozesses auch zur Verkrustung von Strukturen fiihren, was eine situationsspezifische Ausgestaltung erfordert.

(b) Ausgestaltung der Kreditprozessdifferenzierung: Existenz verbindlicher Bearbeitungsstandards Die Prozessdifferenzierung 6~ einschlieBlich entsprechend gestalteter Bearbeitungsstandards kann als ein relevanter Einflussfaktor der Dimensionen Qualit/~t und Effizienz in der Kreditbearbeitung angesehen werden. So soll tiber die Auffiicherung von Prozessen sichergestellt werden, dass sich die betreffenden Mitarbeiter auf die Kreditgesch/ffte konzentrieren k6nnen, welche aufgrund hoher potenzieller Risiken einer intensiven Bearbeitung bedtirfen (Qualit~itsaspekt). Intensive Bearbeitung risikorelevanten Gesch/ffts sollte dadurch zur Erh6hung der Qualit/~t der Bonit/atsbewertung und damit ceteris paribus zu geringeren Risikopositionen fOhren. Je nach Prozess- bzw. Bearbeitungsvariante steigen beispielsweise die Anforderungen an Umfang und Aktualit/at der betriebswirtschaftlichen Unterlagen oder werden Sicherheiten in ktirzeren Abst~nden neu bewertet. Die Grundidee hinsichtlich der Bearbeitung risikoarmeren Gesch/ffts (u.a. bei kleinen Gewerbekunden) ist, dieses tiber standardisierte Verfahren ressourcenschonend abzuwickeln (Effizienzaspekt), allerdings ohne dabei eine Verschlechterung der Risikoposition in Kauf zu nehmen. 6~ Somit kann auf Basis der Ausftihrungen durch den Einsatz verbindlicher Standards in der (Firmen-)Kreditbearbeitung durchaus eine erfolgsbeeinflussende Wirkung vermutet werden.

Die Konkretisierung des Erfolgsfaktors ,,Produktion" mit Schwerpunkt auf der Kreditbearbeitung erfolgt tiber die Erfolgsindikatoren 9

Existenz verbindlicher Service Level-Vereinbarungen im Rahmen der Schnittstellenausgestaltung

9

601

602

Existenz verbindlicher Bearbeitungsstandards ftir differenzierte (Kredit-)Prozesse

Eine Differenzierungder Kreditprozesseim Hinblick auf unterschiedlicheGestaltungwird seit langeremin Theorie und Praxis diskutiert und ist mittlerweile aufsichtsrechtlich vorgeschrieben. Vgl. exemplarisch Haumtlller (1997, S. 161ff.), der sich betriebswirtschaftlichmit einer risikoorientiertenKreditprozessgestaltung befasst. Aufsichtsrechtlich schreiben die MaK eine Prozessdifferenzierung im Kreditgesch/tftje nach vorliegenderKreditartvor; vgl. Bundesanstaltfiir Finanzdienstleistungsaufsicht(2002), Tz. 37. MOglicheAns/itze der Effizienzsteigerungsind u.a. in der Nutzung von Scoringsystemenbei der Kreditbearbeitung oder der (risiko-)differenziertenSicherheitenbearbeitung(Hereinnahme, -bewertung etc.) mit dem Ziel der Reduzierungder erforderlichenGesch~iftsvorf"allezu sehen.

158

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Es ist anzumerken, dass der Fokus der Betrachtungen auf im operativen Alltag ,,gelebten" Prozessen liegt, da nur diese ftir den Befragten wahrnehmbar und erfahrbar und somit angemessen bewertbar sind.

4.2.1.4.3 Marketing Beim Versuch, den vergleichsweise heterogenen Begriff des (Bank-)Marketing n ~ e r zu erl~iutem, wird in der Literatur auf drei spezifische Begriffselemente zurtickgegriffen:603 9

eine an den Kundenbedtirfnissen orientierte Grundeinstellung der Institutsleitung (Marketing-Philosophie)

9

der Einsatz einer Mehrzahl absatzpolitischer Instrumente (Marketing-Mix) sowie

9

ein zielgerichtetes, planvolles Vorgehen im absatzwirtschaftlichen Bereich (MarketingManagement)

Das im Verlauf naher zu diskutierende Instrumentarium des Bankmarketing erftillt den Zweck der operativen Umsetzung der gew~lten Marketingstrategie. Der Fokus liegt hierbei auf der Ausgestaltung der Marketinginstrumente im Rahmen der Produkt-/Leistungs-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik, welche die einzelnen vom Anbieter beeinflussbaren und am Markt wahrnehmbaren Komponenten des angebotenen Leistungsumfangs darstellen. 6~ Diese Bestandteile werden im Folgenden als Teil des Bezugsrahmens zur Ableitung potenzieller Erfolgsindikatoren des Erfolgsfaktors ,,Marketing" herangezogen und um die zentralen Aspekte der Kundensegmentierung sowie der Kundenbindung erweitert.

4.2.1.4.3.1

Erfolgsfaktor ,,Kundensegmentierung"

Es herrscht weitgehend Einigkeit dartiber, dass Kunden unterschiedlich profitabel sind. Okonomische Vernunft gebietet nun, Kundenbeziehungen differenziert auf- und auszubauen und knappe Ressourcen des Vertriebs dort einzusetzen, wo sie den hSchsten Ergebnisbeitrag versprechen. Dies setzt allerdings eine exakte Abgrenzung der (Teil-)M~kte und (Ziel-)Kundensegmente voraus, auf denen die Bank aktuell und zuktinftig t~tig ist. So erst k6nnen durch eine angemessene Marktsegmentierung nach innen homogene und nach auBen heterogene Abnehmergruppen s~tlicher aktueller und potenzieller Firmenkunden ermittelt werden, um

603

604

Vgl.exemplarischBilschgen(1998), S. 641, Stichting/Paul(1998), S. 617, Renker(2003), S. 16. Zwar gilt diese Marketing-Auffassung nach aktuellem Verst~indnisals teilweise Uberholt- da zu einseitig auf den absatzpolitischen Zweckfokussiertund das modeme,ganzheitlicheMarketingverst~indnisnicht zur Gentige abdeckend. Jedoch ist sie in der Auspragung des ,,Marketing-Mix" fiir die Zwecke dieser Arbeit ausreichend. Vgl. auch Btischgen/Btischgen(2002), S. 95

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

159

auf dieser Basis zielgerichtete Strategien und Mal3nahmen zu erarbeiten. So spricht VON BOEHM-BEZING davon, dass ,,Unterschiede in der Qualit/it der Kundensegmentienmg (...) ein signifikantes Merkmal fiir Rentabilit~itsdifferenzen im Vergleich zwischen Banken sind ''6~ Hierzu z~ihlen beispielsweise eine m6glichst tiberschneidungsfreie Betreuung entsprechend den Kundenbedtirfnissen und ein gezielter Einsatz der Marketing-Instnunente, um durch einen angemessenen Einsatz der Betreuungs- und Bearbeitungskapazit~iten knappe und damit wertvolle Personalressourcen auf attraktive Kundensegmente zu konzentrieren. Allerdings erscheinen viele Segmentierungskonzepte zwar griffig, sind aber nur schwer operationalisierbar: So k6nnen zu statische bzw. unflexible, zu groBe und damit ungenaue oder zu spezifisch und komplex abgegrenzte Segmente entstehen. 6~ Bei zu feiner Segmentierung tritt oftmals das Problem auf, dass die Kosten der Segmentierung deren Nutzen tibersteigen; so sind Kunden nicht bereit, den notwendigen h6heren Preis ~ r die (erwartete) Befriedigung ihrer Wtinsche zu zahlen.

Firmenkunden stellen keine in sich homogene Kundengruppe dar, sondem weisen im Hinblick auf die strukturelle Zusammensetzung, der Bedarf an Probleml6sungen sowie die Erwartungen an Bankdienstleistungen Unterschiede auf. 6~ Diese Grundannahme fiihrte dazu, dass in der bankbetrieblichen Praxis und Literatur eine Vielzahl von Kundensegmentierungsans/atzen entwickelt worden sind 6~ von denen regelm/iBig zu beobachtende im Folgenden kurz dargestellt und kritisch gewiirdigt werden: 9

Der Einsatz der UnternehmensgrSIle als einem Hauptsegmentierungskriterium basiert auf der Annahme, dass unterschiedliche Gr613e (gemessen an Umsatz oder Mitarbeiterzahl) einen differenzierten Probleml6sungsbedarf impliziert. Man geht davon aus, das mit zunehmender Gr6Be und Komplexit/at der Strukturen Beratungsbedarf und Betreuungsintensit~it zunehmen. 6~ Der Vorteil des Merkmals liegt in der guten Mess- und Nachvollziehbarkeit. Gegen die Verwendung des Ansatzes spricht u.a. die Vergangenheitsperspektive der Betrachtung.

9

)khnlich der Argumentation bzgl. der Untemehmensgr6Be werden innerhalb einer Branehe oftmals gleichartige Problemstellungen vermutet, was Ansatzpunkte f'tir ein gezieltes

605 von Boehm-Bezing (2002), S. 89 606 Vgl. Grasshoff (2003), S. 121 607 Vgl. Hufeld/Wassiluk (1997), S. 21, Koch (1997), S. 258f., Christians (1998), S. 24, Schmoll (2002), S. 760ff., Vocke-Sch6hl (2002), S. 317 608 Vgl. hierzu u.a. Hufeld/Wassiluk (1997), S. 21ff. 609 Vgl. Christians (1998), S. 27

160

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung Leistungs- und L6sungsangebot beinhaltet. 61~ Segmentierung nach Branchen bietet darfiber hinaus die M6glichkeit des Aufbaus spezifischer Marktintelligenz, woraus sich Wettbewerbsvorteile im Sinne verbesserter BediJrfniserkennung und -befriedigung ablei-

ten lassen. 611 9

Eine Orientierung an Volumengr6flen (sowohl Kredit- als auch Anlagevolumina) stellt u.a. aufgrund der hohen Verftigbarkeit und leichten Messbarkeit eine Basissegmentierung oder Vorselektion

dar. 612

Allerdings beriacksichtigt der Ansatz keine bedarfsorientierten

Beratungsanl~isse und blendet etwaige Zukunftsperspektiven aus. 9

Die Ausgestaltung der bisherigen Gesch~iftsverbindung bezogen auf das aktuelle Ergebnis (Deckungsbeitrag) gibt Aufschluss tiber die Leistungsf~ihigkeit des Firmenkunden im Hinblick auf die generierten Ertr~ige in der Vergangenheit und dient zur Bewertung der aktuellen Attraktivit~t der Beziehung. Fehlende Berticksichtigung zuktinftiger Ertr~ige l~isst sich auch bei diesem Kriterium anmerken.

9

Das Kriterium der Potenzialorientierung misst den zuktinfligen Bedarf an Bankdienstleistungen. Das Konzept basiert auf der Oberlegung, dass sich das Abatzpotenzial haupts~ichlich aus der Differenz zwischen Ausstattungsgrad und -bedarf eines Untemehmens ergibt. 613 Allerdings wird dessen Messbarkeit erschwert, da oftmals qualitative (,,weiche") Kriterien zur Identifikation des Potenzials herangezogen werden. 614 Ein wesentlicher Vorteil des Merkmals liegt in der Zukunftsorientierung. Ebenfalls besteht bei ad~iquater Ausgestaltung die realistische Chance auf ,,bessere" Handlungsempfehlungen als bei traditionellen Ans~itzen.

9 Das Merkmal einer Segmentierung nach Art und Umfang des Beratungsbedarfs weist einen engen Bezug zur Untemehmensgr613e auf, da in der Regel mit einem an Umfang und Komplexit~it zunehmenden Beratungsbedarf bei grfl3eren Untemehmen zu rechnen ist. Eine effektive Orientiertmg am Kundenbedarf erm6glicht aus Banksicht einen zielgerichteten und ressourcenoptimalen Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums. 9

Durch Be~cksichtigung der gesch~iftliehen Lage bzw. Unternehmensphase, wie etwa durch Einteilung in Kategorien wie Problemfirma, Sanierungsfall, ExistenzgriJnder,

610 611 612 613 614

Vgl.ebenda, S. 31 Vgl. ebenda, S. 33 Vgl. Ben61ken(2002), S. 38 Vgl. Grebe(1998), S. 108ff. Vgl. exemplarischdie Aufz~hlungbei Schmo|l(1996), S. 135ff.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

161

Marktfiihrer etc. 615, lassen sich bestimmte Finanzierungsbedarfe aus typischen Verhaltensweisen (Innovation, Finanzierung etc.) oder Strukturmerkmalen (Risikoneigung, Kapitalintensi~t, Untemehmertypus etc.) 616 ableiten. Dies erm6glicht eine hohe Bedarfsgerechtigkeit des Leistungsangebots. Die Lebenszyklusbetrachtung berticksichtigt ebenfalls den Zukunftsaspekt. 9

Das Kriterium der Risikoklasse, gemessen anhand der Bonit/atsbewertung von Kreditnehmer und Engagement, stellt vergleichsweise stoker als die bereits angesprochenen Merkmale auf den Sicherheitsaspekt ab, was als der gr6Bte Vorteil des Kriteriums angesehen werden kann. Etwaige Potenzialbetrachtungen werden dagegen nicht berticksichtigt.

Im Rahmen der Erhebung erfolgt eine Abfrage der priorisierten Segmentierungskriterien zur

Konkretisierung des Erfolgsfaktors ,,Marketing- Kundensegmentierung".

4.2.1.4.3.2

Erfolgsfaktor,,Kundenbindung"

Der Begriff der Kundenbindung hat in den vergangenen Jahren in Praxis und Literatur deutlich an Bedeutung gewonnen. 617 Insbesondere in verteilten M~kten mit niedrigen Wachstumsraten wie dem Geschafl mit der mittelst/indischen Firmenkundschafi lassen sich neue Kunden oft nur durch den Einsatz hoher Werbeaufwendungen gewinnen. Diese amortisieren sich jedoch erst im Laufe der Zeit tiber vielf~iltige Transaktionen im Rahmen einer langfristigen Kundenbeziehung. 618 Neben den reinen Akquisitionskosten sind da15iber hinaus erh6hte Risken bei Neukunden durch fehlende Informationen, etwa tiber Verhaltensweisen und Einstellungen in der zuktinftigen Kreditbeziehung, zu nennen. Vor diesem Hintergrund weisen Aspekte der Kundenorientierung, -n~e, -zufriedenheit und insbesondere -bindung von bestehenden und bekannten Kunden einen hohen Stellenwert auf. Im Folgenden soil der Zusammenhang zwischen den genannten Aspekten dargestellt und deren potenzieller Erfolgseinfluss untersucht werden.

Unter Kundenbindung versteht man eine zweiseitige, relativ dauerhafle Beziehung zwischen Kunde und Untemehmen. Die Aktivdimension, das ,,Binden" des Kunden, geht vom Institut aus, die Passivdimension, das ,,Gebundensein", ist das Ergebnis beim Kunden. Wahrend dem Kunden bei ,,Gebundenheitsstrategien" durch vielf~iltige Wechselbarrieren die Abwanderung

615 616 617

618

Vgl.Hufeld/Wassiluk(1997), S. 2Iff., Christians(1998), S. 24f. Vgl.Christians (1998), S. 28 Vgl.beispielhaft Homburg/FaBnacht(2001), S. 441 sowiedie dort angegebeneLiteratur. Vgl. Homburg/Wemer (1998), S. 164

162

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

erschwert wird, soil bei Ans~itzen zur Schaffung von ,,Verbundenheit" die Beziehung zwischen den Partnem so angenehm wie mSglich gestaltet werden mit dem Ziel einer langfristigen und m~glichst exklusiven Bindung an das Institut. 619 Da die eher zwanghaften ktinstlichen Bindungen des ,,Gebundenheitsansatzes" als weniger zielftihrend und tragf'ahig im Hinblick auf eine dauerhafie Beziehung angesehen werden62~ soil im vorliegenden Falle der Fokus der Betrachtungen auf dem ,,Verbundenheits"-Gedanken und den diesen untersttitzenden Instrumenten und MaSnahmen liegen.

Kundenbindung im Sinne der Aufrechterhaltung und F6rdemng der Gesch~iftsbeziehung wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst, wobei der Kundenzufriedenheit wohl die zentrale Rolle zuf~illt. Mit Hilfe des Modells der ,,Wirkungskette der FK-Loyalit~it''621 kann das Zusammenspiel der Gr6fSen und daraus resultierende potenzielle Erfolgswirkungen dargestellt werden. Hiemach Rihrt eine ad~iquate Erftillung der Bedtirfnisse, Probleme und Erwartungen der Firmenkunden zur Zufriedenheit. Diese drtickt sich in einer erh6hten Bindung und Loyalit~it aus. Daraus ergibt sich in der Theorie ein positiver Markterfolg (Steigerung von Marktanteil, Image oder Wachstum) sowie ein 6konomischer Erfolg (h6here Rentabilit~it, geringeres Risiko). Detailliert man diese positiven Einfltisse der Kundenloyalit~it622 und -gebundenheit, so sind insbesondere im Bankenbereich folgende erfolgsbeeinflussende Preis-, Kosten- und Mengeneffekte zu nennen: 623 9 Erzielung eines Basisgewinns 9

Volumenwachstum pro Kunde: Nachfrage nach neuen, bisher ungenutzten Produkten bzw. Aufgeschlossenheit gegentiber diesen (Cross Selling), Zunahme der Nachfrageh~iufigkeit und -intensit~it;

9

Risikokosteneinsparung bzw.-senkungen: Reduktion der Risikokosten durch bessere Einsch~itzung von Risiken und RisikoprophylaxemaSnahmen;

9

Weiterempfehlungen und Referenzen;

9

Preispr~_rnien:verminderte Preiselastizit~it bzw. gesteigerte Preisbereitschafl;

619 620 621 622 623

Vgl.hierzu detailliert Schmoll(2002), S. 320 Vgl. ebenda, S. 323 Renker(2003), S. 60. Die Abktirzung,,FK" steht filr ,,Firmenkunden". Vgl.hierzu Reichheld(1996), S. 19f. und S. 39 Vgl.allgemeinHomburg/Wemer(1998), S. 164 oder Renker (2003), S. 62f. Speziell ~r das Firmenkundengesch~iftvgl. MUller(1998), S. 29f.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung 9

163

Vermehrte Sicherheit: Existenz qualitativer Effekte wie Gewohnheitseffekt, Berechenbarkeit, ggf. h6here Fehlertoleranz, breitere Vertrauensbasis und damit erh6hte Auskunftsbereitschaft sowie damit wiederum bessere Informationslage.

Allerdings treten die dargestellten positiven Wirkungen nicht zwangsl/~ufig immer auf. Insbesondere ftir den Bankensektor weisen CARROLL/ROSE auf die negativen Auswirkungen einer Politik der ,,Zero Defection ''624 hin. Es ist nicht ausgeschlossen, dass unprofitable Kunden nicht per se aufgrund lediglich einer l~geren Dauer der Kundenbeziehung zu profitableren Kunden werden, denn es gibt viele Kleinkunden, die vergleichsweise hohe Kosten (Bearbeitungs- und Risikokosten) verursachen. Einer unreflektierte Fokussiertmg aller Anstrengung allein auf das Halten von Kunden stehen somit hohe Kosten bei nicht ad/~quater Entwicklung des Kundenertragswerts gegeniJber.

Auf Basis der Uberlegungen k6nnen Instrumente der Kundenbindung im Firmenkundengesch/fft eine Ursache potenziellen Erfolgs darstellen. Im Folgenden werden ausgew~hlte Instrumente der Kundenbindung als denkbare Erfolgsindikatoren kritisch gewiardigt: 9

Der erste Schritt zu einem konsequenten Kundenbindungsmanagement liegt in der Messung der Kundenzufriedenheit. 625 Diese ist als psychologische Bindung eine der wichtigsten Determinanten der Kundenbindung, die in der Regel mit zunehmender Zufriedenheit ebenfalls steigt. Umgekehrt ist jedoch nicht jeder ,,treue" Firmenkunde zufrieden, sondem hat unter Umst/~nden keine Altemativen bei der Bankwahl, da keine anderen bzw. besseren Anbieter existieren oder Wechselbarrieren psychologischer, 6konomischer oder vertraglicher Art bestehen.

9

Das Besehwerdemanagement wendet sich explizit an unzufriedene Kunden und verfolgt das Ziel, die Unzufriedenheit durch Beschwerdezufriedenheit wiederherzustellen. St6mngen bis hin zu Aufl6sungen von Gesch/fftsbeziehungen dfirfen nicht verdr~gt werden, sondem sollten als Chance - durch Nutzung der in den oftmals vorausgegangenen Beschwerden enthaltenen Hinweisen der Kunden- angesehen werden. Empirische Studien belegen, dass durch Beschwerdemanagement Beschwerdezufriedenheit erlangt werden kann, welche sich wiederum in gesteigerter Kundenbindung ausdriJckt. 626

624 Carroll/Rose (1993), S. 8ff. Es handelt sich hierbei um den Bereich des Retail-Banking. 625 Vgl. Homburg/Werner (1998), S. 165 626 Vgl. Stauss (2002), S. 293. Unter Beschwerdezufriedenheit ist die ,,Zufriedenheit des Kunden mit der Antwort des Unternehmens auf seine Beschwerde" zu verstehen; ebenda, S. 294.

164 9

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Die Qualit~it von Bankleistungen als Einflussfaktor der Kundenzufriedenheit hat ebenfalls vermutete Einwirkungen auf die Kundenbindung. Qualit~it wird in der Praxis mittels Qualitiitsstandards fixiert, welche in verschiedenen Ausgestaltungen auftreten. Durch Serviceversprechen wird der Kunde in die Lage versetzt, Anspruch und Wirklichkeit miteinander zu vergleichen627; bei Obertreffen stellt sich Zufriedenheit und damit u.U. eine st~kere Kundenbindung ein. Beispiel fOr einen Qualit~itsstandard im Firmenkundengesch~ift ist etwa die maximale Dauer der Bearbeitung eines Kreditantrags. 628 Diese Standards k6nnen in sehr konsequenter Umsetzung zu Servicegarantien ausgeweitet werden. Hierunter versteht man die Erbringung einer Widergutmachung im Falle der Nichteinhaltung der versprochenen Leistung. 629

9

Ein Instrument der Kundenbindung im Rahmen der Kommunikationspolitik stellt die Kundenzeitung dar 630, i n d e m sie die pers6nliche Kontaktpflege zwischen Bank und Firmenkunde erweitert. Das Instrument kann zur gezielten Kommunikation eingesetzt werden, u.a. mit dem Zweck der Vermittlung aktueller Informationen zu bankbezogenen Themen oder der Herstellung von Kontakten. 631 Kundenzeitschriflen sollen dazu beitragen, eine regelm~ige und individuelle Kommunikation insbesondere in der Nachkaufphase sicherzustellen und damit Kontinuit~it in der Kundenbeziehung zu f'6rdem. 632

9

Unter Kundenveranstaltungen werden aktiv initiierte MaBnahmen zur Information ausgew~ihlter Firmenkunden tiber aktuelle oder ktinftig wichtige Themen mit der M6glichkeit des gegenseitigen Erfahrungsaustauschs zusammengefasst. Kundenveranstaltungen verfolgen in der Regel drei (Teil-)Ziele: Vermittlung von Fachinformationen, KontaktfOrderung, Image- bzw. Kompetenzaufbau. 633 Eine Intensivierung und Festigung pers~nlicher Kontakte dient dabei u.a. der Steigerung der Kundenbindung.

9

Durch die Bildung von Kundenbeir~iten oder-foren kann der Kunde in den Prozess der bankbetrieblichen Meinungsbildung und ggf. Entscheidungsfindung einbezogen werden, indem den Kunden eine Plattform zur Meinungs~iufSerung geboten wird. Einrichtungen dieser Art k~nnen durch die Einbindung des ,,extemen Faktors" Firmenkunde zu einer er-

627 Vgl.Schr0der(1998), S. 94 628 Vgl.filr weitereBeispielesiehe Ronzal (1997), S. 221f. oder Schmoll(2002), S. 322 629 Vgl. SchrOder (1998), S. 95, Schmoll (2002), S. 322 630 Vgl. Homburg/Werner (1998), S. 175 oder- wie auch flir die folgenden Erfolgsindikatoren - Diller (1995),

S. 51-53. 631 Vgl.Schmoll(2002), S. 323 632 Vgl.Tomczaket al. (2002), S. 134 633 Vgl.Schmoll(1996), S. 286, ders. (2002), S. 323f.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

165

h6hten Akzeptanz beispielsweise im Rahmen der Produktgestaltung oder kreditpolitischer Fragestellungen mit Auswirkungen auf die mittelst/indische Wirtschaft beitragen.

Die Ableitung der Erfolgsindikatoren des Erfolgsfaktors ,,Marketing- Kundenbindung" erfolgt in der Erhebung fiber die Erfragung des regelmdfligen Einsatzes der genannten Kunden-

bindungsinstrumente. Die Art der Formulierung der Frage 1/isst die M6glichkeit einer nicht regelm/iBigen bzw. sporadischen Nutzung der Instrumente zu. Sich dadurch ergebende Antwortverzerrungen sind jedoch in Kauf zu nehmen.

4.2.1.4.3.3

Erfolgsfaktor ,,Produkt- und Leistungsdimension"

Die Produktpolitik umfasst alle Entscheidungstatbest~de und Instrumente, die sich auf die marktgerechte Gestaltung des Leistungsprogramms, basierend auf den artikulierten oder vermuteten Kundenbedtirfnissen, eines Kreditinstituts beziehen. 634 Ziel der weiteren Ausfiihrungen ist es, die potenziell relevanten Erfolgsindikatoren des Erfolgsfaktors ,,Produkt- und Leistungsdimension" for das Geschaftsfeld Firmenkunden abzuleiten und zu konkretisieren.

(a) Ausgestaltung des Produkt- und Leistungsprogramms Das Leistungsprogramm, d. h. die Gesamtheit aller Bankleistungen z.B. eines strategischen Gesch/ifisfelds, l~isst sich dutch Breite und Tiefe der angebotenen Leistungsarten beschreiben. Mit Breite sind dabei die unterschiedlichen Leistungskategorien (Anzahl der Bankleistungen) gemeint, w~thrend die Tiefe die Auffiicherung einzelner Leistungskategorien (Anzahl der Varianten yon Bankleistungen) beschreibt. 635

Wird auch in Zukunfl der Wunsch des Kunden die oberste Handlungsmaxime darstellen (mtissen), so ist eine direkte Konkurrenz vieler, das gleiche Bedttrfnis befriedigender Produkte, betriebswirtschafilich tiberpriifenswert. 636 Seit einiger Zeit werden in der Literatur zunehmend Aspekte der Standardisierung, Komplexit~itsreduktion und Modularisiemng der Angebotspalette diskutiert. 637 Als Beispiel sei das Gesch~ift mit kleinen Firmenkunden genannt, in welchem das Kreditgesch~ifl nach wie vor zu den wesentlichen Bankleistungen z~lt. Es ist die Frage zu stellen, wie viele Produkte und Produktvarianten zur ad~iquaten Bedtirfnisbefrie634

Vgl. u.a. Btischgen (1998), S. 672 635 Vgl. u.a. Meyer zu Selhausen (2000), S. 352f. 636 Vgl.von Hauenschild/vonVilliez (1995), S. 178f. 637 Vgl. u.a. Moormann/M6bus (2004), S. 170f. Vgl. exemplarisch zur Leistungsstandardisierung Biischgen/Btlschgen (2002), S. 170f.

166

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

digung notwendig sind. Anstelle verschiedener Kreditlimite ~ r Kontokorrent-, Betriebsmittel- oder Hypothekenkredite kann beispielweise versucht werden, die einzelnen Finanzierungsbedtirfnisse unter eine Kreditlinie zu fassen, um Komplexit~it, Bearbeitungszeiten und Fehlerquoten zu reduzieren. Die folgenden Ausf'tihrungen diskutieren in knapper Form die Vorteile der unterschiedlichen Ausgestaltungen der Produktpalette.

Eine breite Produktpalette bietet neben einer vollst/uadigen Bedarfsabdeckung eine gr6Bere Anzahl an Optionen zur Kundenbindung. Auch kann so das bestehende Cross SellingPotenzial bzw. allgemein das Ertragspotenzial des Kundenstammes besser abgesch6pfi werden. Die ,,Immunisierung des Kunden" im Sinne einer Vermeidung der Abwanderung zur Konkurrenz l~isst sich ebenfalls einfacher gestalten. Ein Vorteil einer Konzentration auf weni-

ge(r) Produkte liegt in der h6heren Transparenz ffir Kundenbetreuer und Kunde. Auch kann sich die Einschr~akung aktiv angebotener Leistungen positiv auf die Routine im Verkauf auswirken, wodurch die Effizienz der Kundenberatung zunimmt, z.B. durch Verktirzung der Beratungszeiten. Gerade im Segment der ,,typischen", dem Mengengesch/ift zurechenbaren Firmenkunden, die ofimals eine geringe Produktnutzung und niedriges Entwicklungspotenzial aufweisen, erscheint eine Reduktion kosten- und betreuungsintensiver Individuall6sungen bei verst/~rktem Angebot standardisierter Produkte und Dienstleistungen sinnvoll. 638 Das Angebot

vieler Varianten eines Produkts (hohe Programmtiefe) erm6glicht durch den h6heren Individualisierungsgrad ein bedarfsgerechteres Eingehen auf die Kundenbedtirfnisse. Ein geringe

Programmtiefe (wenige Varianten) reduziert die Gefahr der Oberforderung der Mitarbeiter und damit der Wahrscheinlichkeit von Qualit~itsm/ingeln im Vertrieb (Kundenberatung) und Produktion (insbesondere Kreditbearbeitung). Geringerer ,g,ndemngsaufwand, sinkende Fehlerwahrscheinlichkeit sowie reduzierter Schulungs- und Formularaufwand stellen weitere Vorteile einer niedrigeren Angebotsvielfalt dar.639

Der erste Erfolgsindikator im Rahmen des Erfolgsfaktors ,,Marketing- Produktdimension" wird durch die subjektive Einschatzung der Breite und Tiefe des Produkt-/Leistungspro-

gramms im Firmenkundengeschcift im Wettbewerbsvergleich konkretisiert.

Vgl.Dreyer(2001), S. 56 639 Vgl.u.a. Milller/Guigas(1994), S. 95

638

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

167

(b) Wertsch~ipfungstiefe der Produkt- und Leistungspalette Zur weiteren Detaillierung der Struktur des Produkt- und Leistungsspektrums ist auch nach dessen Wertsch6pfungstiefe zu fragen. Das Thema der Wertsch6pfung bei Banken wird seit etwa einem Jahrzehnt intensiv diskutiert. Man geht davon aus, das momentan (noch) eine Eigenerstellungsquote von ca. 80% und somit eine signifikant h6here Fertigungstiefe bzw. vertikale Integration tiber die gesamte Wertsch6pfungskette hinweg als beispielsweise in der Industrie vorherrscht. 64~Im Zuge steigender Kundenbedtirfnisse wird im Firmenkundengesch/fft zunehmend auf Leistungen zurtickgegriffen, welche nicht selbst erstellt, sondem von extemen Partnem bezogen und lediglich im Sinne einer ,,Vertriebsbank" distribuiert werden. Die Mehrzahl der betrachteten Institute wird u.a. aufgrund fehlenden Know Hows in Spezialbereichen in der Regel nicht alle Produkte und Leistungen eigenstandig erstellen und ist daherinsbesondere bei komplexeren Produkten, etwa aus dem Bereich des Investment-Bankingauf Zulieferung von auBen, sowohl verbundintem als auch -extem, angewiesen. 641

In einer Erweiterung der eigenen Produktpalette durch bankfremde Zusatzleistungen besteht die Chance zur Generierung zus/atzlicher Ertr/~ge. Auf der Kostenseite kann sich der Fremdbezug als gtinstiger als eine vergleichbare Eigenproduktion erweisen, da kein Vorhalten teuren Expertenwissens im eigenen Institut erforderlich ist. Auch l~isst sich durch das Angebot von Fremdprodukten die Glaubwtirdigkeit der vertreibenden Stelle erhOhen.

Die Wertsch6pfungstiefe als zweiter Erfolgsindikator wird durch Erhebung des auf die

Eigen-, Fremd- und Verbundprodukte entfallendenprozentualen Anteils konkretisiert. (c) Existenz kundensegmentspezifischer Angebotsbiindel Bei zielgruppenspezifischen Angebotsbtindeln handelt es sich um auf Basis von segmentspezifischen Bedarfssituationen abgeleiteten Leistungskombinationen. Zweck ist, durch modulartige Zusammen~hrung mehrerer Einzelleistungen zu einer ,,neuen" Leistung ein kundeindividuell konfigurierbares Probleml6sungsbtindel zu kreieren. Das Institut bzw. Gesch~fftsfeld kann so seine Zielgruppenkompetenz unter Beweis stellen642 und im Wettbewerb Differenzierungsvorteile aufbauen. Neben der Erh6hung der Kundenbindung durch Bedarfsgerechtigkeit i.S.d, kundenspezifischen Befriedigung von Bedtirfnissen ist der Aufbau von Markteintritts640 Vgl. Steffens (2002), S. 91 in Anlehnung an Lange (2002). 641 Vgl. hierzu u.a. Kuhn (2001), S. 19 oder Thiesler (2001), S. 26 642 Vgl. Ben61ken/Wings (1994), S. 31

168

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

barrieren als ein potenzieller Vorteil zu nennen: Hat sich ein Kunde fOr ein gebttndeltes Produkt eines Anbieters entschieden, ist es fOr Wettbewerber wesentlich schwerer, diesen Kunden abzuwerben. Konkurrenten miassen n~'nlich in der Lage sein, das entsprechende Gesamtpaket anzubieten, welches jedoch im Regelfall ein h6heres Know How als das Anbieten verschiedener einzelner Produkte erfordert. Je spezifischer schlieBlich ein Angebot auf die aktuelle Lebensphase (Unternehmer als Privatperson) bzw. Gesch/aftslage (Untemehmenssph/are) oder beide Sph~en in Kombination eingeht, desto eher wird es kundenseitig als attraktiv eingesch~itzt und mit entsprechender bankseitiger Erfolgswirkung abgenommen.

In der Untersuchung wird zur Konkretisierung des dritten Indikators die grundstitzliche Exis-

tenz kundenspezifischer Angebotsbfmdel erfragt. Die Indikatoren des Erfolgsfaktors ,,Marketing- Produkt-/Leistungsdimension" lauten: 9

Breite und Tiefe des Produkt- und Leistungsprogramms

9

Wertsch6pfungstiefe des Produkt- und Leistungsprogramms

9

Existenz kundensegmentspezifischer Angebotsbiandel

und werden jeweils durch subjektive Einsch~itzungen der Befragten konkretisiert (im Wettbewerbsvergleich, generell sowie als prozentuale Angabe).

4.2.1.4.3.4

Erfolgsfaktor ,,Distributionsdimension"

Die bankbetriebliche Distributionspolitik beschreibt die Gesamtheit der MaBnahmen und Entscheidungen, die den Weg des Produktes vonder Bank zum Kunden betreffen. 643 Angesichts dynamischer Rahmenbedingungen und Trends zeigt sich die zuktinftige Ausgestaltung der hierzu erforderlichen Vertriebsorganisation als schwierig. 644 Einen speziell zu berticksichtigenden Aspekt stellt die Vertriebsorganisation in der Auspr/~gung der Vertriebswegestruktur dar: Die Entscheidung fOr eine bestimmte Absatzstruktur ist ein wichtiges vertriebspolitisches Instrument sowie eine grundsatzstrategische, nicht ohne weiteres revidierbare Entscheidung. 645

643 Vgl.Betge(1996), S. 495 644 Unter den zahlreichen Optimierungsansatzen finden sich haupts/tchlich die Ausdtinnung des Filialnetzes und die Reorganisation der Gesch/tttsstellenstruktur im Sinne differenzierter Filialstrukturen; vgl. hierzu u.a. Bullingeret al. (2000), S. 41. 645 Vgl.u.a. Schmoll(2001), S. 158

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

169

In der Literatur finden sich einige Ans~itze zur Strukturiertmg bankbetrieblicher Vertriebswege. 646 Beim direkten Vertrieb stehen sich das anbietende Kreditinstitut in Person der Mitarbeiter und die Nachfrager von Bankprodukten unmittelbar gegentiber. Diese Distributionsart kann in station~e Vertriebswege (Hauptstelle bzw. Zentrale sowie Gesch~iftsstellen im Sinne von Zweigstellen, Filialen etc.) und mobile Vertriebskan/ile (AufSendienst, Vertriebsgesellschafl bzw. Absatzmittler wie Handelsvertreter, Strukturvertrieb, Finanzmakler, Franchising etc.) untergliedert werden. Indirekte Vertriebswege sind nicht auf den direkten Kontakt ausgerichtet und umfassen die gesamte Palette des medialen Vertriebs. Abbildung 16 zeigt eine l]bersicht der verschiedenen Vertriebswege im Firmenkundengeschaft.

Vertriebskanile I I DirekterVertrieb I Stationirer Vertrieb*

I I

: 1GeschMtsstellen*I

I IndirekterVertrieb

I 1 MobilerVertrieb ul~ndienst(AD)]

MedialerVertrieb [ --~ Telefon-Banking I

FremderAD ] EigenerAD I

_~ Vertriebsgesellsch aft/Absatzmittler ] ..............................................................................................................................................

-~

Brief-/E-MailBanking [

~ T~inal'B~king I

* VertiefungimweiterenVerlauf

Abbildung 16." Strukturierungder Verlriebskandle im Firmenkundengeschdfi

Der Grol3teil des Gesch~iftsvolumens im Firmenkundengeschiift wird tiber stationare Vertriebswege abgewickelt. 647 Obwohl im Zuge der hohen Bankstellendichte eine vor allem unter Kostengesichtspunkten weitere Ausdtinnung des Zweigstellennetzes tiber alle Institutsgrup-

646 Vgl. u.a. Betsch (1995), S. 12ff., SUchting/Paul(1998), S. 702, Schmoll (2001), S. 158, Btischgen/B0mer (2003), s. 2 5 8 647 Vgl. u.a. Ben6lken/Wings (1994), S. 147. Die Autoren weisen dem station~en Filialvertrieb einen Umsatzanteil von etwa 80% zu.

170

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

pen hinweg prognostiziert wird 648 und die Bedeutung des elektronischen Vertriebs in den letzten Jahren stark zugenommen hat, wird dieser Vertriebsweg wohl auch in absehbarer Zukunft den Hauptabsatzkanal f'tir firmenkundenspezifische Bankleistungen darstellen 649, allerdings mit vermutlich abnehmender Bedeutung. 65~ Die Relevanz des stationaren Vertriebs kann damit begrtindet werden, dass Bankstellen sowie die dort angesiedelten Kundenbetreuer die zentrale Schnittstelle zwischen Bank und Kunde darstellen. 651 Bei einem Gesch~ift, welches in hohem MaBe auf individueller und kompetenter Beratung basiert, ist insbesondere bei Kreditvergabeentscheidungen eine pers6nliche Interaktion zwischen Kunde und Betreuer als erforderlich anzusehen. Des Weiteren lassen sich nicht alle Bankgesch~ifte aufgrund ihrer Erkl~irungsbedtirftigkeit tiber elektronische Vertriebswege automatisiert vertreiben. 652

(a) Aktuelle geschiiflsfeldspezifische Bedeutung der Vertriebswege Zur Ableitung potenzieller Erfolgsindikatoren der Vertriebsorganisation sollen die Vertriebs-

kanMe im Gesch~ifi mit kleinen und mittleren Firmenkunden hinsichtlich ihrer aktuellen Bedeutung eingeordnet werden. So lassen sich neben der Relevanz einzelner Vertriebswege ggf. auch spezifische Vertriebswegekombinationen auf Erfolgswirkungen tiberp~fen. Dazu werden auf Basis der in Abbildung 16 dargestellten Vertriebsstruktur d i e - g e m ~ ihrer Bedeutung zu priorisierenden- Einsch~tzungen zu den Vertriebskan~len Filiale/Gesch~iftsstelle, bankeigener AuBendienst, Kooperationspartner, Internet, Telefon/Call Center sowie Brief-/EMail-Banking erhoben. 653

(b) Art der grunds~itzlichen Organisation der station~iren Firmenkundenbetreuung Innerhalb des station~en Firmenkundenvertriebs stellt das traditionelle Gesch~iftsstellenetz die zentrale Ausgestaltungsform dar. Daher wird in einer weitergehenden Betrachtung diese traditionelle Vertriebsform innerhalb des Filialvertriebs- im Folgenden die als ,,klassischer

648 649

650 651

652 653

Vgl.u.a. Priewasser(1994), S. 196ff., Btlschgen(1998), S. 683f. Vgl.u.a. Bilschgen(1998), S. 684 Vgl.Lanzerath(2001), S. 192 Vgl.auch Abschnitt4.2.2.2.1. Die zukUnftigweiterhin hohe Akzeptanzder Geschaftsstellenkann auch mit einer Informationsilberflutung der Kunden durch die elektronischen Medien begrilndet werden. Firmenkunden sind zum Teil nicht bereit, die mr die Sichtungund Bewertungder InformationenerforderlicheZeit und Aufmerksamkeitselbst zu investierenund verlagemdiese auf den Kundenbetreuervor Ort. Vgl. ahnlich Wemer(2002), S. 514 FOr eine umfassende vergleichende und bewertende Darstellung der Vertriebskanale siehe z.B. KrauB (2003, S. 198) sowie ebenda die Anhange 24 (S. XLVIII) his 26 (S. LI). Diese Obersicht ist auf den Genossenschaftssektor bezogen, allerdings kann unterstellt werden, dass keine gravierend abweichendenBewertungen mr den Sparkassenbereichzu erwarten sind. Eine alternativeBewertung der Vertriebswegef'mdet sich auch bei BenOlken/Wings(1994), S. 159.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

171

Filialvertrieb" bezeichnete Betreuungskonzeption- um eine spezielle Ausgestaltungsvariante bezeichnet als ,,eigene Vertriebsschiene" - erg~,nzt:654

-

9

Klassischer Filialvertrieb: z.B. zentrale Firmenkundenbetreuung in der Hauptstelle, dezentrale Betreuung vonder Hauptstelle aus bzw. in den Filialen;

9

Eigene Vertriebsschiene: sogenannte ,,Betreuungs-Center''655 bzw. Kompetenz-Center speziell far Firmenkunden.

In der Vertriebsform ,,klassischer Filialvertrieb" wird die Gesch~iftsstelle auch kttnftig ein fester Bestandteil des Vertriebswegemix sein. AUerdings hat sich deren Erscheinungsbild im Laufe der Zeit gewandelt (wie sich dies bereits in einem zu beobachtenden differenzierten Gesch~iftsstellensystem zeigt) und wird sich wohl noch weiter den Gegebenheiten des Marktes anpassen. Insbesondere wachsende Anforderungen der Firmenkunden und der damit einhergehende Zwang der Erh6hung der Beratungsqualit~it lassen das traditionelle Vertriebsnetz aus o.g. Griinden an seine Grenzen stol3en.

Um das far eine qualifizierte Betreuung erforderliche Know How vorzuhalten, rtickt vermehrt eine eigene Betreuungsschiene far Firmenkunden in den Fokus. Handlungsleitende Grundidee dieser Betreuungs-Center-Konzeption ist die Herausl/Ssung des Firmenkundengesch~ifts aus den Gesch~iflsstellen und Zusammenfassung in zentralisierten Einrichtungen. Durch Zusammenfassung und Biindelung von Beratungs- und Betreuungsleistungen, die sich an eine festgelegte Kundengruppe wenden, ist deren Erbringung qualifizierter und in der Regel produktiver und erfolgreicher mt~glich. Die firmenkundenspezifischen Betreuungs-Center unterscheiden sich dabei in erster Linie in der Beratungs- und Servicequalit~it von den ,,regul~iren" Gesch~iftsstellenformen.

Um eine erfolgskritische Differenzierung zwischen den skizzierten Ans/itzen (,,klassischer Filialvertrieb" vs. eigene Vertriebsschiene ,,Betreuungs-Center") identifizieren zu k6nnen, wird in der Untersuchung die grundsi~tzliche Art der Organisation der Firmenkundenbetreu-

ung erhoben (vgl. Abbildung 17).

654 Vgl. zu dieser Strukturierung Schmoll (2001), S. 169 oder ~nlich Renker (2003), S. 158ff. 655 Vgl. zur Idee der eigenen Vertriebsschiene ,,Betreuungscenter" Bent~lken (2002), S. 83f.

172

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

StationltrerVertrieb Firmenkundengesch/tft

I

I

Klassischer Filialvertrieb

Eigene Vertriebsschiene ,,Betreuungs-Center"

I

Erfolgsindikator2

Abbildung 17: Ausgestaltung der stationdiren Betreuungskonzeption

(c) Ausgestaltung des stationfiren Vertriebs in Abhiingigkeit der gewfihlten grundsfitzlichen Firmenkundenbetreuungskonzeption Der Bedeutung des ,,stationaren Vertriebs" sei im Folgenden durch eine weitergehende, firmenkundenspezifische Ausdifferenzierung Rechnung getragen. Hierzu werden zwei spezielle Aspekte der Art und Ausgestaltung der Vertriebsorganisation im Hinblick auf die Gesch/fftsstellenstruktur betrachtet: Die Ausgestaltung des klassischen Filialvertriebs und des speziellen Betreuungs-Center-Konzepts (vgl. Abbildung 18).

Stationarer Vertrieb

Firmenkundengeschaft I

I I KlassiseherFilialvertrieb I

I Universal-/VollService-Geschllftsstelle

I

] .Zielgruppenfiliale"

]

I I Eigene Vertriebsschiene I ,,Betreuungs-Center"

I BetreuungsCenter

~ Erfolgsindikator2

I BetreuungsCen ter

Erfolgsindikator3

Abbildung 18: Ausgestaltung des station~iren Vertriebs im Firmenkundengesch~fi in Abhtingigkeit der Betreuungskonzeption

Die kosten- und arbeitsintensive Form des Filialvertriebs wird in der aktuell oftmals noch undifferenzierten Form (im Sinne des Angebots einer breiten Palette an Produkten und Dienstleistungen in nahezu jeder Filiale) als wenig zukunftsfAhig eingeschiitzt. Ein Leitgedanke bei der zuktinftigen Strukturierung des station~en Vertriebs im Firmenkundenbereich sollte daher sein, jedem Kundensegment- unter Beachtung der Kosten- einen bedarfsgerechten Vertriebswegemix zu offerieren. Hierzu bietet sich im Bereich des klassischen Filialver-

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

173

triebs ein nach Umfang des Produkt- und Leistungsangebots 656 sowie der Kundengruppenorientierung strukturiertes, differenziertes Gesch~iftsstellensystem an. Zwei Auspr~igungsformen sind denkbar:657 9

,,Universalfilialen" bzw. ,,Voll-Service-Filialen": Hierbei handelt es sich um Gesch~iflsstellen, die das gesamte Leistungsspektrum anbieten und somit in der Lage sind, den kompletten Bedarf der Kunden (Privat- und Firmen-) zu befriedigen. Dem universalen Charakter entsprechend dfirfte das Produktangebot dabei Basis- und Standard- sowie teilweise auch Zusatzleistungen umfassen (Produkt- und Zielgruppenuniversalist).

9

,,Zielgruppenfilialen": Diese stellen leistungsdifferente Gesch~iftsstellen mit kundengruppenspezifischem Service dar. G e m ~ der Sortimentstiefe Risst sich dieser Filialtyp wiedemm untergliedem in Filialen, die den ausgewahlten Firmenkunden entweder alle Produkte oder lediglich ausgew~lte Produkte anbieten. 658 Vergleichbar zu den Universalfilialen bietet dieser Typ auch ein umfassendes Finanzdienstleistungsangebot an (Produktuniversalist und Zielgruppenspezialist).

Betreuungs-Center in ihrer Funktion als eigenst~indige Vertriebseinheiten k6nnen sowohl in der Region angesiedelt sein wie auch als zentrale Einrichtung das Gesch~iflsgebiet abdecken. Eine dezentrale oder regionale Ausgestaltung zeichnet sich neben der gtinstigen Erreichbarkeit Far den Kunden durch die gute Oberschaubarkeit des lokalen und regionalen Umfelds seitens des Kundenbetreuers aus. 659 Vorteile des zentralen Betreuungs-Centers aus Banksicht liegen haupts~ichlich in einer geringeren Kostenbelastung (durch effizientere Nutzung vorhandener Ressourcen, Mengeneffekte etc.), aus Kundenperspektive in der Konzentration von Know How und Expertenwissen und dem Angebot eines umfangreicheren und tiefer gestaffelten Bankleistungsangebots.

656

Vgl. hierzu exemplarisch die Ausfiihrungen bei Betge (1996, S. 390), der das Leistungsangebotder Entwicklung von Filialtypen zugrundelegt. Es erfolgt eine Unterscheidung in a) Basisleistungen: entsprechen den Bedtirfnissen aller Kundengruppen weitgehend; insb. automatisierte Routineleistungendes Zahlungsverkehrs; b) Standardleistungen:Leistungenaus den Bereichen Spar und Kredit, die von den meisten Kunden (Privat- und Firmenkunden)nachgefragt werden, komplexe Beratung nicht erforderlich und in der Regel auch nicht erwUnscht; c) Zusatzleistungen: beratungsintensive Produkte wie Baufinanzierung und Wertpapiere; in der Regel den qualifiziertenAnlage- und Finanzierungsbereichbetreffend; und d) Spezialleistungen: sehr betreuungsintensive Leistungen (komplexere Anlage- und Finanzierungsleistungen)zur umfassenden Probleml/Ssung.Dieser Strukturierungsoll in diesem Abschnitt grundsatzlich gefolgt werden. 657 In Anlehnungan Btihler(1995), S. 117 658 Letztere Form wird auch als ,,Produktgruppenfiliale"bezeichnet; vgl. hierzu auch ders., S. 117. 659 Vg!. BenOlken(2002), S. 89f.

174

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Die Ausgestaltung des stationaren Vertriebs im Firmenkundenbereich als drittem Erfolgsindikator wird somit anhand der vermuteten Erfolgswirkung folgender aufoauorganisatorischer

Varianten untersucht: 9

Klassischer Filialvertrieb: ,,Universalfiliale" bzw. ,,Voll-Service"-Gesch~iftsstelle vs. ,,Zielgruppenfiliale"

9

(Eigene) Vertriebsschiene Betreuungs-Center: Dezentrale (regionale) Kompetenz-Center vs. (ein) zentrales Kompetenz-Center

(d) Beurteilung des geschiiftsfeldspezifischen Internetauftritts Die Verbreitung des Intemets als Informations- und Kommunikationsmedium hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt und ebenfalls die Bankenwelt erfasst. So hat das IntemetBanking seit seiner Entstehung Mitte der neunziger Jahre sehr rasch an Bedeutung gewonnen. 66~ Im Zuge der fortschreitenden ,,Digitalisierung" des Bankgesch/ifts 661 wird eine verst/irkte Nutzung elektronischer Vertriebsinstrumente sowie ein deutlicher Bedeutungszuwachs fftir das Firmenkundengesch/fft vorausgesagt bzw. ist bereits eingetreten. 662 Ziel der Banken ist dabei, mit Blick auf die zukiinftige Wettbewerbsf~ihigkeit im Firmenkundengesch/fft potenzielle Verbesserungspotenziale zu nutzen. 663 Generelle Vorteile der Bank durch den Einsatz elektronischer Medien liegen u.a. in der Verlagerung bestimmter Teile des Leistungserstellungsprozesses auf den extemen Faktor Kunde und damit einer Reduzierung der Transaktionskosten 664 sowie der Entlastung von Firmenkundenbetreuem im Vertriebsprozess. Des Weiteren kann die passive Akquisition neuer Kunden durch das Intemet untersttitzt werden. Dem entgegenzuhalten ist die Gefahr einer ,,Entfremdung" des Firmenkunden durch verst~kten Technikeinsatz und damit abnehmender Kontaktfrequenz zum Kundenbetreuer, was zu reduzierter Kundenbindung ~hren kann. Den Firmenkunden bietet das Intemet insbesondere ein hohes MaB an Bequemlichkeit durch die nahezu unbegrenzte r/iumliche und zeitliche Er-

Vgl. H/icker (1998), S. 43f., Marbach (2002), S. 7ff. Haben sich die Electronic Banking-Aktivit/iten dabei zuerst auf das Privatkundengesch/ift fokussiert, so ist mittlerweile auch das Firmenkundengeschaft integriert. 661 Vgl. auch Moormann (2000), S. 3ft. 662 Vgl. u.a. Volberg (2001), S. 23. Gem/tfleiner Studie vom Juli 2000 mit Befragten aus Osterreich, Deutschland und der Schweiz k6nnen sich tiber 60% der mittelstandischen Untemehmen vorstellen, Bankgeschatte tiber das Intemet abzuwickeln. Zum Zeitpunkt der Befragung nutzten bereits 31% der Befragten das Internet filr die Abwicklung; vgl. FORIT (2000). Nach Ergebnissen der MIND-Studie liegt die funktionsunspezifische, d. h. generelle, Nutzung des Internet im Mittelstand bei Untemehmem und leitenden Angestellten bei mittlerweile tiber 80%; vgl. MIND 02 -Mittelstand in Deutschland (2001), S. 70. 663 Vgl. Dambmann (2001), S. 200ff. 664 Z.B. im Rahmen der Informationsvermittlung durch das Herunterladen von Antr/igen etc.

660

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

175

reichbarkeit der Bank bei deutlich geringeren Transaktionskosten im Vergleich zu physischen Medien. Um die Chancen des Intemets als zus/atzlichem Vertriebskanal zu nutzen, ist der Intemetauftritt an den Kundenbedi~rfnissen auszurichten. Die wettbewerbsdifferenzierende Mehrwertgenerierung ftir die Firmenkunden erfolgt durch die zielgruppen- und bedarfsgerechte Ausgestaltung und Kombination der Komponenten Information, Interaktion und Transaktion: 665 9

Die Informationsfunktion beinhaltet die Beschreibung der jeweiligen Produkt- und Dienstleistungsangebote, Informationen tiber Preise und Konditionen sowie Marktinformationen. Auch besteht die M6glichkeit des Herunterladens von Broschtiren oder Sonderinformationen.

9

Die Interaktionsfunktion als Erweiterung der Informationskomponente umfasst neben speziell fOr Firmenkunden aufbereiteten Informationen zus/itzliche Funktionen wie Kalkulations- und Berechnungsprogramme fOr Anlagen oder Finanzierungen sowie die M6glichkeit der Online-Kundenbetreuung.

9

Mittels der Transaktionsfunktion verfOgt der Kunde tiber die M6glichkeit zur Durchfohrung yon Bankgesch/iften online. Diese stellen den Hauptnutzen des Mediums dar, kommt hier doch die Funktion des Intemets als zus~itzlichem Vertriebskanal zum Tragen.

Ziel des Intemetauftritts ist es, den Kunden fiber die bedarfsgerechte Ausgestaltung des elektronischen Angebots zu binden und ihn zu regelm~iger Wiederkehr sowie zur Durchfohnmg von Transaktionen zu verleiten. Die potenziellen Erfolgsindikatoren des Intemetauftritts werden in dieser Arbeit tiber eine entsprechende Einsch/itzung der Informations-, Interaktionsund Transaktionskomponenten im Vergleich zu den relevanten Wettbewerbem erhoben.

Die Operationalisierung des Erfolgsfaktors ,,Marketing- Distributionsdimension" erfolgt fiber die Indikatoren: 9

Einschatzung der aktuellen Bedeutung der Vertriebswege im Firmenkundengesch~ift

9

Art der Ausgestaltung der generellen station~en Firmenkundenbetreuungskonzeption

9

Ausgestaltung der station/iren Vertriebsorganisation in Abh~agigkeit der o.g. Firmenkundenbetreuungskonzeption

9 665

Einsch/~tzung des Intemetauftritts for Firmenkunden im Vergleich zum Wettbewerb Vgl. Booz, Allen& Hamilton(1997), Daumet al. (1998), S. 32ff., Wemer(2002), S. 512ff. Siehe auch die institutsgruppenbergreifende, vergleichendeObersicht zentraler Internetangebotefiir Firmenkunden bei Pester/Jacobs(2002), S. 615.

176

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

4.2.1.4.3.5

Erfolgsfaktor ,,Preisdimension"

Die Preisdimension umfasst s~irntliche Instrumente, welche die HShe der fiJr die Erbringung der Dienstleistung zu entrichtenden geldwerten Kompensation festlegen. 666 Innerhalb des marktpolitischen Instrumentariums stellt der Preis den flexibelsten Parameter dar und weist aufgrund der unmittelbaren Wahmehmbarkeit und Bewertbarkeit als zentraler betriebswirtschaftlicher Parameter auch direkte (Ertrags-)Wirksamkeit ftir die Bank bzw. das Gesch~iftsreid

a u f . 667

Aufgrund der Autonomie der Preispolitik der einzelnen Institute gestaltet sich die

Zins-, Provisions- und Gebtihrenstruktur im Kreditgesch~ift, vomehmlich im eher individualisierten Gesch~ift mit Gewerbe- und Firmenkunden, sehr heterogen. 668 So kann das Preissystem vom Pauschalpreis ftir ein gesamtes Dienstleistungspaket bis hin zur mehrdimensionalen Preisdifferenzierung fiJr einzelne Elemente einer Gesamtdienstleistung mit vielen Ausnahmeregelungen und h[iufigen Anderungen reichen. Generell gilt, dass sich die Konditionsfestlegung im Firmenkundengesch~ift im Spannungsfeld von Firmenkunde (dessen Verhaltensweise bestimmt Obergrenze und Spielr~iume), eigenem Institut (die Kostenstruktur legt die Preisuntergrenze fest) sowie den Konkurrenzinstituten (Konditionen der Wettbewerber determinieren u.a. H6he und Ausgestaltung der Preisfestlegung) bewegt. 669 Diese einleitenden Oberlegungen werden im weiteren Verlauf vertieft.

(a) Preisgestaltung bzw. Differenzierung der Preispolitik Neben den klassischen Ans~itzen der Preisgestaltung im Bankbereich wie Preisspaltung oder (-ent)biindelung besteht altemativ die M6glichkeit der Preisdifferenzierung nach Art und insbesondere Quali~t der jeweiligen Gesch/iftsverbindung. 67~ So kSnnen Preise je nach Dauer der Kundenbeziehung, der aktuellen oder potenziellen Ertragskraft, des Volumens oder der Art der abgenommenen Leistungen (z.B. Kern- oder Zusatzleistung) unterschiedlich gestaffelt sein. So mag beispielsweise das Angebot unterschiedlicher Vertriebswege bei den Firmenkunden vor dem Hintergrund des bereits mehrfach angesprochenen gestiegenen Preisbewusstseins das Interesse wecken, den ftir sie gtinstigsten Vertriebsweg zu finden. Kreditinstitute

666 667

668 669 670

Vgl.u.a. Biischgen/BOmer(2003), S. 253 Vgl. Strothmann(1986), S. 31, BiBchgen (1998), S. 667. So zeigen Priewasser/Kleinbrod (2002, S. 466f.) im Rahmeneiner Untersuchungder Zinsreagibilit/ttmittelst/tndischerFirmenkundenanhand hypothetischer Zinskostensteigerungen,dass sich ein positiverReturn on Equity im Firmenkundengesch/iftergebenkann. Vgl.Priewasser(2001), S. 397 Vgl.Renker(2003), S. 145f. Vgl. Paul (2000), S. 1259. Siehe zu den verschiedenen Instrumenten der Preispolitik exemplarisch die Ausfiihrungenbei Btischgen/Btischgen(2002), S. 158ff.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

177

begegnen diesen Anforderungen zunehmend mit einer in Abhangigkeit der Vertriebswege ausgestalteten Preispolitik im Sinne einer Preisdifferenzierung. 671 Ziel solcher Flexibilit~it in der Preisgestaltung ist u.a. die St~kung der Kundenbindung. In der Erhebung wird entsprechend nach der Einschditzung der Existenz einer differenzierten Preispolitik im Firmenkun-

dengeschdft als Konkretisierung des Erfolgsindikators gefragt.

(b) Hiihe des allgemeinen geschMtsfeldspezifischen Preisniveaus Die Htihe des allgemeinen gesch/iftsfeldspezifischen Preisniveaus im Vergleich zur lokalen Konkurrenz spielt ebenfalls eine Rolle. 672 So besteht die Option- unter der Voraussetzung eines entsprechend qualitativ hochwertigen Beratungs- und Serviceangebots- der Positionierung im Hoch- oder Niedrigpreissegment.

Bei zentralen Elementen der Preisgestaltung im Bankbereich l~isst sich grunds~itzlich zwischen Preisen im Zinsgesch~ifl (dem Kreditzinssatz als Preis bzw. Entgelt fiir die Nutzungsiiberlassung von Geld) und im sonstigen Dienstleistungs- bzw. Beratungsgesch~ift (im Sinne von Provisionen bzw. Dienstleistungspreisen) unterscheiden. Es ist zu vermuten, dass ein systematisches Abweichen dieser Preiskomponenten von den regionalen, marktiiblichen Gegebenheiten Auswirkungen auf die Nachfrage nach Bankdienstleistungen des betreffenden Instituts und damit die Erreichung entsprechender Volumens- und Ertragsziele hat. So kann eine attraktive Preisgestaltung- verstanden als eine relativ zum Wettbewerb niedrigere Preispositionierung- vor dem Hintergrund einer ausgepr~igten Wettbewerbsintensit/it und zunehmender Preisreagibilit~it der Kundschafi als Grundlage neuer und Beibehaltung bestehender Gesch~ifisbeziehungen und damit der Erreichung der unternehmerischen Ziele Wachstum und Ertrag dienen. 673 Die Konkretisierung des Erfolgsindikators ,,HOhe des allgemeinen ge-

schafisfeldspezifischen Preisninveaus im Wettbewerbsvergleich" erfolgt aber die diesbez~gliche subjektive Einschdtzung der Befragten.

(c) Aktivitfit hinsichtlich der Preisgestaltung Das Kreditwesen stellt die klassische Version des Angebots-Oligopols dar, in dem eine beschr~izlkte Anzahl von Anbietern einer Vielzahl von Nachfragern gcgentibersteht. In einem

671 Vgl. Priewasser (2001), S. 393 672 Der Begriff ,,allgemein" bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Ausgestaltung des speziell die Kundengruppe ,,mittelst~indische Firmenkunden" betreffenden, produktilbergreifenden Preismodells. 673 Vgl. u.a. Biischgen (1998), S. 667

178

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

solchen Szenario besteht, insbesondere wegen der Bindungskrafl anderer Pr/iferenzen als des Preises, ein reaktionsfreier Raum. Innerhalb dieses preisautonomen Bereiches k6nnen Preisveranderungen ohne Gefahr von Kundenabwanderungen vorgenommen werden. 674 Zu den charakteristischen Merkmalen eines Oligopols geh6rt die Existenz eines Preisffihrers sowie von Preisfolgem. Der Preisfiihrer ver~dert in der Regel als erster den Preis ffir Bankdienstleistungen, w~u'end die Preisfolger weitgehend auf eine eigene Preispolitik verzichten und sich reaktiv an derjenigen des Preisfiihrers orientieren. 675 Ein Vorteil aktiver Preisgestaltung i.S.e. ,,First-Mover-Advantage" kann u.a. im l~lberraschungseffekt liegen, indem etwa eine generelle Zinserh6hung in Form eines spezifischen Angebots schnell am Markt platziert wird. Andererseits lassen sich durch passive Preisstrategien und -taktiken teure Preisk~irnpfe vermeiden, Werbeaufwand reduzieren oder auch eine generelle ,,Eind~irnmung des Preisinteresses am Markt ''676 mit daraus resultierenden positiven Ertragswirkungen hervorrufen. Die Messung des Sachverhalts im Firmenkundengesch/ift der betrachteten Institute erfolgt fiber eine subjektive Einschditzung der Befragten hinsichtlich des Grads an Aktivitdt der geschdfts-

feldspezifischen Preisgestaltung. (d) Spielraum des Kundenbetreuers bei der Preisgestaltung Regelungen zur Preisgestaltung, im Hinblick auf die Kompetenzzuweisung, lassen sich auf einem Kontinuum zwischen den Polen der zentralen oder dezentralen Ausgestaltung einordnen. Je nach Grad der Zentralisierung leitet sich daraus ein eher geringer oder eher groBer Spielraum des Kundenbetreuers ab. In Abh~ingigkeit von der Verhandlungsmacht der Kunden kann man hierbei zwischen einer ,,Preisfixierung" (Kunden ohne Verhandlungsmacht), ein ,,Entgegenkommen in kleinen Schritten" (Kunden mit begrenzter Macho oder das ,,Angebot von Netto-Konditionen" (Kunden mit groBer Macht) unterscheiden. 677 Eine n~hher an der Basis angesiedelte Preissetzungsbefugnis erm6glicht es dem Vertriebsmitarbeiter vor Ort, sich als selbst~ndiger Untemehmer zu verhalten und weitgehend autonom dem Kunden gegenfiber verhandeln zu k6nnen. Dies fOhrt zu h6herer Flexibilit/~t bei Preisverhandlungen insbesondere bei bonit~tsm~ig guten und damit vergleichsweise konkurrenzintensiven (weil begehrten) Adressen. Preiszugest~Lndnisse bei Einzelgesch~iften k6nnen so durchaus gewollt und erlaubt sein, solange diese dazu beitragen, den Ertrag aus der gesamten Kundenverbindung zu halten

674 675 676 677

Vgl.Priewasser(2001), S. 391f. Vgl.ebenda, S. 393 oder auch Renker(2003), S. 146 Dolff/Tobler(1993), S. 665 Vgl. Meyerzu Selhausen(2000), S. 354

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

179

oder auszuweiten. 678 Auch l~isst sich eine bessere Anpassung der Konditionen an die lokalen Wettbewerbsverhaltnisse aufgrund vorhandener, detaillierter Marktkenntnis vermuten. Allerdings stellt eine hohe Dezentralit/~t der Preisgestaltung und damit einhergehende Verantwortlichkeiten hohe Anforderungen an ein gezieltes Controlling; so sind u.a. Richtpreise als Preisunter- und Obergrenzen festzulegen. 679 Der Vorteil einer zentral gesteuerten Preissetzungspolitik liegt vor allem in der Lenkung der Nachfrage in erwiinschte Angebots- bzw. Produktfelder. Somit wird der Indikator ,,Spielraum des Kundenbetreuers bei der Preisgestaltung" durch subjektive Einsch/itzung konkretisiert.

Der Erfolgsfaktor ,,Marketing- Preisdimension" wird durch folgende Indikatoren dargestellt: 9

Existenz differenzierter Preispolitik

9

Generelles Niveau des Kreditzins- und Provisionsniveaus im Firmenkundengesch/fft

9

Aktivit/at bzw. Reaktionsgeschwindigkeit hinsichtlich der Preisgestaltung

9

Spielraum des Kundenbetreuers bei der Preisgestaltung

4.2.1.4.3.6

Erfolgsfaktor ,,Kommunikationsdimension"

Die Kommunikationspolitik umfasst gemeinhin alle MaBnahmen, die ein Kreditinstitut zur Ubermittlung von Informationen tiber sich selbst oder seine Marktleistungen ergreift und an aktuelle wie potenzielle Kunden richtet. 68~ Die Hauptfunktion der Kommunikationspolitik liegt darin, mittels kommunikativer MaBnahmen Einfluss auf Wissen, Erwartungen, Einstellungen und Verhalten der Zielgruppe, im vorliegenden Fall der mittelst~ndischen Firmenktmden, zu nehmen. 681 Derartige MaBnahmen sind vor dem Hintergrund des Tatbestands weitgehend homogener Angebotsstrukturen und fehlender Differenzierungsm6glichkeiten wichtig bei Aufbau und Festigung von Kundenbeziehungen.

(a) Regelmiifliger Einsatz von Kommunikationsinstrumenten im Firmenkundenmarketing Zu den klassischen Kommunikationsinstrumenten z~len Werbung, Verkaufsf'6rderung und Offentlichkeitsarbeit. W~u'end die beiden erstgenannten Elemente vomehmlich darauf abzielen, durch Steuerung von Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen einen lest umris-

678 Vgl. u.a. Koch (1997), S. 264 679 Vgl. ebenda, S. 264 680 Vgl. BUschgen (1995), S. 242 681 Vgl. Hermanns/Ptittmann(1993), S. 21f., Btlschgen(1995), S. 242, Bruhn (1997), S. 6ff.

180

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

senen Kundenkreis zum freiwilligen Vollzug einer Handlung zu veranlassen 6s2, soil die Offentlichkeitsarbeit Zustimmung und Akzeptanz bei extemen Anspruchsgruppen erzeugen. 683

Ziel der

Werbungist die Verhaltensbeeinflussung von Kunden:

Bei Nicht-Kunden sollen Pr~i-

ferenzen ftir das werbende Institut geschaffen werden, bei Bestandskunden zielt man auf Verst~kung der vorhandenen Pr~iferenzen

ab. 684

M~gliche Instrumente der Werbung im Firmen-

kundenbereich ktinnen Anzeigen (Printmedien, H~rfunk, TV) oder Firmenkundenprospekte bzw. -broschfiren mit Informationen fiber Produkte oder aktuelle, kundenspezifische Themen sein. Darfiber hinaus findet sich gerade im Firmenkundenumfeld das Instrument des Sponsoring. Werbeinstrumenten wird im Rahmen der Firmenkundenkommunikation zwar eher flankierende Bedeutung zugerechnet, allerdings tragen sie aufgrund vergleichsweise hoher Reichweiten zum Imagetransfer bei. 685 Hohe Streuverluste und hoher Kostenaufwand stehen den positiven Aspekten als Nachteile gegenfiber. 686

Zentrale Aufgabe der

VerkaufsfOrderungbesteht darin,

das mit Hilfe der Werbung hervorge-

rufene Kundeninteresse zu intensivieren und somit fiber verst~kte Nachfrageanreize zu einer Erh6hung der Kauffrequenz von Dienstleistungen beizutragen. 6s7 Zu den hier diskutierten kundengerichteten MaBnahmen zahlen das Telefon-Marketing und die Ausrichtung von Informationsveranstaltungen ffir Firmenkunden. Aktives Telefonmarketing verfolgt das Ziel einer Steigerung der Nutzungsintensit~it bestehender Geschaftsverbindungen sowie einer Aktivierung der Gesch~iftsbeziehungen zu Kunden mit mehreren Bankverbindungen. 6as Informationsveranstaltungen, z.B. Vortr~ige oder Seminare fiber zielgruppenbezogene Themen, sind gerade im Firmenkundengeschafi- allgemein und insbesondere dann, wenn es um die Vermittlung von Fachkompetenz g e h t - von Relevanz, da sie im Gegensatz zu den bereits ge-

682 Vgl. Meffert/Bruhn(2000), S. 329 683 Vgl.B6mer (1994), S. 196f. 684 Vgl. Priewasser(1994), S. 436f. 685 Vgl.umfassend Schmoll(1996), S. 278 686 Vgl.Btischgen(1995), S. 248, Koch (1997), S. 268 687 Vgl.Btischgen/B6mer(2003), S. 257 688 Vgl.Btlschgen(1995), S. 260f., Effert/Schmid(1995), S. 434. Bei genauerBetrachtungsind zwischen dem Instrument des hier im Rahmen der ,,Kommunikationsdimension"angesprochenen,,Telefon-Marketings" sowie dem im Bereich der ,,Distributionsdimension"dargestelltenVertriebswegs ,,Telefon/Call Center" gewisse OberscheidungenhinsichtlichZielsetzungund Ausgestaltungzu erkennen.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

181

nannten medialen Kommunikationsinstrumenten eine direkte Ansprache des Adressatenkreises erm6glichen. 689

Unter Public Relations wird ,,das Management der Kommunikation mit den zahlreichen Teil6ffentlichkeiten aus dem sozio-politischen Umfeld (z.B. Mitarbeiter, Btirgerinitiativen, Staat, Medien) ''69~ verstanden. Hierunter fallen Magnahmen, welche die Beziehungen zwischen einer Bank und der ftir sie relevanten Offentlichkeit beeinflussen, gestalten und ver~adem sollen und insbesondere den Aufbau und die Pflege von Vertrauen gegentiber der Offentlichkeit zum Ziel haben. 691 Da im vorliegenden Fall jedoch nicht das gesamte Institut im Fokus steht, sondem nur das Firmenkundengesch~ifl, soil der Bereich der Public Relations unbenommen seiner Relevanz ausgeklammert bleiben. Die Erhebung der regelmdfligen Nutzung der Kommunikationsinstrumente Telefon-Marketing, Sponsoring, Informationsveranstaltungen, Anzeigen sowie Prospekte/Broschtiren im Firmenkundenmarketing konkretisiert den ersten Indikator des Erfolgsfaktors ,,MarketingKommunikationsdimension".

(b) Existenz von Kommunikationsplanung und -kontrolle

Planung im Kommunikationsbereich umfasst auf strategischer Ebene die Festlegung der grundlegenden Kommunikationsstrategie sowie der daraus abgeleiteten Kommunikationsziele, auf operativerem Niveau die Identifikation der Zielgruppen sowie die Auswahl und Kategorisierung der Kommunikationsinstrumente. In der Kontrollphase erfolgt die Oberprtifung der Kommunikationswirkungen. 692 So sind die einzelnen Aktionen und Mal3nahmen der medialen Marktkommunikation (Werbekampagnen, Verkaufssteigerungsprogramme etc.) tiber Marketing- oder Mediapl/ane zu planen und durchzuftihren. Deren Wirkung wird ermittelt, indem die geplanten (Soil) den tats~ichlich realisierten Ergebnissen (Ist) gegentibergestellt werden. Bei Nichterreichung oder auch bei Obererftillung der vereinbarten Ziele je Werbeinstrument sind die Grtinde in einer Abweichungsanalyse zu eruieren. 693 Das Controlling untersttitzt bei der Entscheidung zur weiteren Vorgehensweise bei Kommunikationsstrategien und

689 Vgl. auch Meyer zu Selhausen (2000), S. 356, Schmoll (2000), S. 767 690 Haedrich et al. (1995), S. 616 691 Vgl. Btlschgen/B6mer (2003), S. 256 692 Vgl. u.a. Meffert/Brulm (2000), S. 335ff. 693 Vgl. Koch (1997), S. 52f.

182

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

-maBnahmen, etwa der Ableitung von Handlungsempfehlungen ftir eine effiziente Gestaltung der Werbepolitik. 694

Zur Konkretisierung des Erfolgsfaktors ,,Marketing - Kommunikationsdimension" werden folgende Sachverhalte bzw. Erfolgsindikatoren tiberprtift: 9

Eigenst~diger Einsatz verschiedener Instrumente des Kommunikations-Mix im Firmenkundenmarketing

9

Existenz einer Planung und Kontrolle der Kommunikationsaktivit~iten

Tabelle 6 fasst die zentralen Erfolgsgr6Ben des Leistungspotenzialbereichs zusammen.

694 Vgl.u.a. Btischgen(1995), S. 250f.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Erfoigsfaktoren

Erfolgsindikatoren

Vertrieb (Betreuungskonzeption)

Mitarbeiterkompetenz (insb. Firmenkundenbetreuer) zur Ermittlung der Qualitat der Firmenkundenbetreuun~ System-Leistungsf~higkeit

183

Messgr6flen/Bewertungskriterien

Grad der personalen, sozialen, fachlichen, methodischen und untemehmerischen . Kompetenz Existenz bzw. Einsatz qualitativer Beratungsuntersttitzung bei der Kundenberatung durch die EDV Ganzheitlicher Betreuungsansatz Grad der Verwirklichung eines ganzheitlichen Betreuungsansatzes Organisation der AltersvorsorgeAusgestaltung der fachlichen Zust/indigkeit betreuun~/-beratun~; ftir private Altersvorsorse Betreuungskonstanz Dauer durchschnittliche Kunde-BetreuerBeziehun~ in Jahren Betreuungsintensit/it Anzahl Kunden pro Betreuer im Mengengesch/ift und qualifizierten Gesch/ift Produktion (KreditQualitat und Effizienz des BearbeiExistenz verbindlicher Service LevelVereinbarungen im Rahmen der Schnittstelbearbeitung) tungsprozesses lenaus~;estaltun8 Existenz verbindlicher Bearbeitungsstandards ~ r differenzierte (Kredit-)Prozesse Art der Firmenkundensegmentierung Priorisierung der Segmentierungsans/ttze im Marketing - Obergreifende Themen Firmenkundengeschaft Regelm~iBiger Einsatz von Kunden- Nennung der Kundenbindungsinstrumente bindungsinstrumenten Marketing - Produkt- Programmbreite Anzahl angebotener Produkte/Leistungen /Leistungsdimension Programmtiefe Anzahl der Varianten der einzelnen Produkte/Leistun~;en Kundensegmentspezifische AngeExistenz kundensegmentspezifischer Angebotsbtlndel botsbUndel Wertsch6pfungstiefe des Produkt-/ Prozentualer Anteil von Eigen-, Fremd- und Leistun~;sprosramms Verbundprodukten Marketing - Distribu- Vertriebswegestruktur Einschatzung aktuelle Bedeutung der Vertionsdimension triebswese im Firmenkunden~;eschaft des station/iren VerStruktur der stationaren Vertriebsorganisation triebs (insbesondere Gesch/tftsstellenstruktur) Medialer/technischer Vertrieb Beurteilung geschaftsfeldspezifischer Internetauftritt flir Firmenkunden ggti. Wettbewerb hinsichtlich Information, Interaktion, Transaktion Marketing - Preisdi- )Gesch~ftsfeldspezifische Preispolitik Einsch~itzung der Existenz differenzierter mension i(im Wettbewerbsvergleich) Preispolitik Einsch~itzung der Aktivit/tt der Preisgestaltung ~r Firmenkundenleistungen: Preisfuhrer vs. Preisfolser H6he des gesch~ftsfeldspezifischen Preisniveaus bz~;1. Kreditzins, Provisionen Spielraum des Kundenbetreuers bei der PreisIndividuelle Preisgestaltung gestaltun~ Marketing - Komi RegelmaBiger Einsatz von Kommu- Nennung der Instrumente munikationsdimensi- ]nikations-Instrumenten im Firmenon kundenmarketin~ Existenz von Planung und Kontrolle Angabe der jeweiligen Existenz i der Kommunikationsaktivit/iten i

Ausgestaltung

Tabelle 6."

Zusammenfassung der Erfolgsgr6flen des Leistungspotenzialbereichs

184

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

4.2.2 Konkretisierung der Erfolgsfaktoren aus dem Bereich der Strategie Vor dem Hintergrund der Trends und Entwicklungen im Finanzdienstleistungssektor ist eine den Anforderungen des Marktes Rechnung tragende strategische Ausrichtung des Instituts bzw. Gesch~ftsfelds yon signifikanter Bedeutung for ein langfristig erfolgreiches Agieren im Wettbewerb. Aufgrund der aus den Umfeldentwicklungen resultierenden Komplexit~t und Dynamik im Firmenkundengesch~ifi ist vor der Frage, welche (Marketing-)Strategien in welcher Auspr~igung verfolgt werden, die grunds~tzliche Existenz einer strategischen Ausrichtung des Gesch~iftsfelds ,,Firmenkunden" zu kl~en. Aus diesem Grund wird einleitend nach der Existenz einer verbindlichen Geschliftsfeldstrategie als erstem Erfolgsindikator des Erfolgsfaktors ,,Strategie" gefragt.695

Zur Konkretisierung der Erfolgsfaktoren wird auf das bereits bei deren Ableitung im konzeptionellen Teil verwendete Schema des marketingstrategischen Grundrasters zurtickgegriffen (vgl. Abschnitt 4.1.3.2). Eine detaillierte Darstellung der untersuchungsrelevanten Strategiebausteine bzw. Erfolgsfaktoren legt die Basis fOr Erfolgsindikatoren und Messgr613en bzw. Bewertungskriterien im Strategiesegment. Abbildung 19 verdeutlicht die Zusammenh~ange von Marketing-Konzept und zugrundeliegender Erfolgsgr6Bensystematik.

695

Auf die Frage nach der Dokumentationder Strategiewurde bewusst verzichtet,da sonst ggf. existierende Strategiennur aufgrundfehlenderschriftlicherNiederlegungnicht benannt wordenw~ren.Dies h~tteeventuell zu Verzerrungendes Ergebnisses~hren kOnnen.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

Strategiebaustein Marktfeldstrategien

Strategiealternativen - Inhalt tier strategischen Festlegung

Art tier strategisehen Festlegung Fixierung der Produkt-/MarktKombination

185

- Marktdurchdringung Produkt-/Dienstleistungsentwicklung - Marktentwicklung Diversifikation -

-

Marktparzellierungsstrategien

Festlegung - Grad der Marktabdeckung - Grad der Marktbearbeitung v o n :

Marktstimulierungsstrategien

Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung

Strategiestil

Festlegung konkurrenzorientiertes Verhalten: - Grundausrichtung untemehmerischen Handelns - Grundlegende Haltung des Untemehmens

Erfolgsfaktoren

- Gesamtmarkt vs. Teilmarkt Differenziertes vs. undifferenziertes vs. ,,Segment-of-one"-Marketing -

P~ferenzstrategie vs. Preis-Mengen-Strategie

Anpassung vs. Abhebung Defensiv vs. offensiv

Erfolgsindikatoren

MessgrOBen/ Bewertungskriterien

Abbildung 19." Uberfiihrung ausgewiihlter Bausteine des marketingstrategischen Grundraster in die Erfolgsgr6flensystematik696

4.2.2.1 Erfolgsfaktor ,,Marktfeldstrategie" Die Marktfeldstrategie umfasst die generellen strategischen Stol3richtungen des Kreditinstituts fOr die verschiedenen Gesch~iftsfelder, welche die langfristige Erreichung der Unternehmens- bzw. Gesch~iftsfeldziele sicherstellen sollen. 697 Gemaf5 des Basisschemas von ANSOFF 698 lassen sich die grundlegenden Strategietypen bzw. -richtungen im Marketing durch vier Produkt-Markt-Kombination beschreiben: 9

Marktdurchdringung (bestehende Produkte/bestehende M~kte)

9

Marktentwicklung (bestehende Produkte/neue M~irkte)

9

Produktentwicklung (neue Produkte/bestehende M~kte)

9

Diversifikation (neue Produkte/neue M~kte)

696 697 698

Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker (2001) und Meffert/Bruhn (2000). Vgl. u.a. Meffert/Bruhn (2000), S. 172 Vgl. Ansoff (1966), S. 13ff.

186

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

In einem firmenkundenspezifischen Ansatz spannt SCHMOLL die Strategiematrix fiber die Komponenten ,,Bankleistungen" und ,,Kunden" auf und erh~ilt folgende vier Strategietypen:699

Die Marktdurchdringungs- oder Intensivierungsstrategie zielt auf das Halten und Ausbauen bestehender Gesch~iftsverbindungen ab. 7~176 0ber die Intensivierung vorhandener Kundenkontakte mit dem Ziel eines gesteigerten Absatzes aktuell angebotener Leistungen wird eine systematische Aussch6pfung des Gesch~fftspotenzials angestrebt. Dieser Strategietyp stellt die nattirlichste Strategierichtung dar, da am jeweils latenten Potenzial der bestehenden Kundengruppe angekntipft wird. TM Generell sind drei Ansatzpunkte m6glich: 7~ 9

Intensiviertmg der Produkt-/Leistungsverwendung bei bestehenden Firmenkunden durch Schaffung neuer Anwendungsgebiete;

9

Gewinnung yon Firmenkunden, die bisher Leistungen der Wettbewerber bezogen haben. Dies kann tiber das Mittel der Preisgestaltung durch direkte oder indirekte (Erh6hung des Leistungsumfangs bei gleichem Preis) Preissenkungen oder der Kommunikationspolitik (insb. tiber Verkaufsf'6rderungsmaBnahmen) erfolgen.

9

Gewinnung bisheriger Nichtkunden der Dienstleistungen, u.a. durch Verst~kung der Kommunikationsbemtihungen.

Bei der Marktentwicklungs- bzw. Extensivierungsstrategie liegt der Fokus der strategischen Aktivitaten auf dem Wachstum des Kundenstamms tiber Neukundengewinnung. 7~ Die Umsetzung kann mittels geographischer Ausdehnung des Gesch~iftsgebietes oder die Errichtung neuer Filialen innerhalb des bestehenden Gesch~ifisgebietes erfolgen. Zu bedenken sind jedoch Aspekte wie Regionalprinzip oder Filialnetzkosten. Dar~ber hinaus gestaltet sich wegen eines weitgehend verteilten Firmenkundenmarktes die Kundenakquisition vergleichsweise teuer. TM

699

700 701 702 703 704

Vgl. Schmoll(1996), S. 41ff. Es soil die Annahme gelten, dass der Entscheidungsfokusder Marktfeldstrategie nicht - wie klassischerweisepostuliert - die Entscheidung fiber die Produkt-Markt-Kombinationen auf Unternehmensebene ist, sondern sich auf die Strukturierungder Kombinationen ,,Bankleistung" und ,,(Firmen-)Kunden"auf Gesch~iftsfeldebenebezieht. Vgl.Schmoll(1996), S. 42 Vgl.Bilschgen/Bilschgen(2002), S. 91 Vgl.u.a. Meffert (2000), S. 244f., Meffert/Bruhn(2000), S. 172f. Vgl.Schmoll(1996), S. 42 Vgl.ebenda, S. 42

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

187

Die Produktentwicklungsstrategie, auch als Innovationsstrategie bezeichnet, bezieht sich auf die Bearbeitung traditioneller Kundensegmente mit neuen, innovativen Leistungsangeboten. Die ,,Entwicklung" kann sich dabei durch Schaffung neuer oder der Variation, Uberarbeitung oder Kombination bestehender Leistungsarten vollziehen. 7~ Allerdings sind spezifische Besonderheiten von Bankdienstleistungen zu ber0cksichtigen: Bankleistungen unterliegen keinem gesetzlichen Schutz, so dass sich Leistungsinnovationen oder -variationen als langfristiges Mittel zur Schaffung von Kundenpriiferenzen aufgrund der Gefahr von Imitationen nur eingeschr~inkt eignen, lSlberdies erschweren sowohl der restriktive legislative Rahmen ffir die Tiitigkeit von Kreditinstituten als auch die hohe Anpassungsgeschwindigkeit der Konkurrenz infolge bestehender Markttransparenz und fehlender Patentschutzm0glichkeiten die Generierung echter Basisinnovationen. 7~ Ffir das Geschiiftsfeld hat diese Strategie den Vorteil, im Markt ein deutliches Profil als innovativer Marktteilnehmer aufbauen zu k6nnen.

Die offensivste, aber auch am stiirksten risikobehaftete StoBrichtung ist die Diversifikations-

strategie. Drei Teilstrategien lassen sich unterschieden: Bei einer horizomalen Differenzierung wird das Leistungsangebot durch die Aufnahme neuer Leistungsarten erweitert, die in keinem direkten Zusammenhang mit dem bisherigen Bet~itigungsfeld des Gesch/fftsfelds stehen. Vertikale Differenzierung bedeutetet eine Vergr6Berung der Wertsch6pfungstiefe des Leistungsprogramms, und bei lateraler Diversifikation st6Bt das Geschiiftsfeld in neue Dienstleistungsm/irkte vor. 707 Mit der Diversifikation wird das Ziel verfolgt, Pr/iferenzen fiJr das eigene Institut bzw. Gesch/aftsfeld sowohl ffir bestehende Kunden als auch ffir zusiitzliche Kundensegmente - gemiiB obiger AusFtihrungen jedoch nur innerhalb des Geschiiftsfelds Firmenkunden- zu schaffen, die das vorhandene Leistungsangebot bislang nicht ansprach.

Die Konkretisierung der Erfolgsindikatoren erfolgt fiber eine EinschOtzung der aktuell ver-

folgten Marktfeldstrategie, d h. der Grundausrichtung im Rahmen der Entwicklung des Geschafisfelds, wobei Mehrfachnennungen m6glich sind.

705 Vgl. Btlschgen/Btischgen (2002), S. 91 706 Vgl. u.a. ebenda, S. 141 oder BUschgen (1998), S. 551f. 707 Vgl. Meffert (1994), S. 111, Meffert/Bruhn (2000), S. 174f.

188

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

4.2.2.2 Erfolgsfaktor ,,Marktparzellierungsstrategie" Die Marktparzellierungsstrategie umfasst Entscheidungen zur Differenzierung bzw. zum Grad der Abdeckung des relevanten Marktes. 7~ Es wird die Erzielung einer m6glichst hohen Ubereinstimmung zwischen dem Angebotsprofil und den Erwartungen einer bestimmten Abnehmergruppe angestrebt. Zwei Basisalternativen bzw. vier Kombinationen lassen sich unterscheiden: 9

Grad der Marktabdeckung: vollst~dig (Gesamtmarkt) vs. teilweise (Teilmarkt)

9

Differenzierung der Marktbearbeitung: differenziert vs. undifferenziert

Hinsichtlich des Grads der Marktabdeckung kann entweder die Bearbeitung des Gesamtmarktes, d. h. eines groBen Teils der potenziellen Abnehmer, oder die Abdeckung eines oder mehrerer Teilm~kte im Sinne einer Konzentration auf Schwerpunkte (z.B. bestimmte Kundengruppen) beinhalten. Im vorliegenden Falle wird unter Abdeckung des Gesamtmarktes die Bearbeitung aller Firmenkunden verstanden. 7~ Dies wiirde allerdings auBer bei GroBbanken i.d.R, nicht der Realit~it entsprechen. Bei Abdeckung eines Teilmarktes oder mehrerer Teil-

markte dagegen findet eine Fokussierung auf bestimmte Segmente des Firmenkundenmarktes staR. So umfasst die relevante Kundengruppe der zu untersuchenden Institute die Menge der (sehr) kleinen und mittleren Firmenkunden. Hintergrund der zweiten strategischen Basisentscheidung, der Differenzierung der Marktbearbeitung, ist die Frage, ob eine allgemeine oder eine spezielle Bedtirfnisbefriedigung angestrebt werden soll. 71~ Unter ersterer wird das Angebot von Standardleistungen zur Befriedigung der allt/aglichen BediJrfnisse durchschnittlicher Kunden verstanden, w~.hrend die zweite Option Bedienung einer speziellen Nachfragergruppe mit auf deren Bedtirfnisse besonders zugeschnittene Leistungen bezeichnet. Die Strategiedifferenzierung bezieht sich auf die Frage, inwiefem die Marktleistung selbst bzw. die MaBnahmen zu ihrer Vermarktung ftir verschiedene Kunden und Kundengruppen undiffe-

renziert oder differenziert erfolgen sollen. Ftir ein Dienstleistungsunternehmen wie ein Kreditinstitut ergeben sich drei grunds~itzliche Strategiealternativen: 9

Bei einer undifferenzierten Marktbearbeitung werden alle Marktsegmente bzw. Kundengruppen des Gesch~iftsfelds mit einem einheitlichen Marketinginstrumenteneinsatz be-

708 Vgl. Meffert/Bruhn(2000), S. 186f. und S. 191-194und Becker(2001), S. 237 709 DiesesVorgehenbasiert auf der Systematik von Schmoll, der in einem firmenkundenspezifischenAnsatz die ursprOnglicheAnsoff'sche Dimension ,,Markt" durch ,,(Firmen-)Kunde"ersetzt; vgl. auch Anschnitt 4.2. Somitsoil gelten, dass mit dem ,,Markt" die Mengealler Firmenkundengemeintist. 710 Vgl.Becker(2001), S. 238

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

189

dient. TM Undifferenziertes Marketing ist dabei oftmals in Branchen mit ahnlichen Bedttrfnisstrukturen und daraus resultierend einem vergleichsweise standardisierten Leistungsangebot anzutreffen, welches auf Gemeinsamkeiten und nicht auf Unterschiede zwischen den einzelnen Kundengruppen abhebt. 712 9 Im Rahmen einer differenzierten Marktbearbeitung werden die ausgew~thlten Kundengruppen des Gesch~iftsfelds durch einen zielgruppenspezifischen Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix bearbeitet. 9 Der ,,Segment-of-one-approach" ist dadurch gekennzeichnet, dass jede Leistung gezielt auf den einzelnen Kunden des Gesch~iftsfelds zugeschnitten ist (Individualisierung).

Die Konkretisierung der Erfolgsindikatoren wird fiber eine subjektive Einschdtzung der Art

der Marktabdeckung bzw. der Differenzierung der Marktbearbeitung vorgenommen.

4.2.2.3 Erfolgsfaktor ,,Marktstimulierungsstrategie" Die Marktstimulierungsstrategie legt die Art und Weise der Beeinflussung des Absatzmarktes lest. Im Rahmen der Ausgestaltung des wettbewerbergefichteten Verhaltens auf Gesch~iftsfeldebene wird dabei zwischen zwei Auspr~igungen der Marktbeeinflussung unterschieden: Der Preis-Mengen-Strategie (angestrebt wird ein Preisvorteil) sowie der Pr~iferenzstrategie (Leistungsvorteil). 713 Die Prfiferenzstrategie entspricht im Prinzip der Differenzierungsstrategie gem[~Bdes Konzepts von PORTER. TM Unter Differenzierung wird die Abgrenzung des eigenen Angebots yon dem der Konkurrenz dutch Erlangung einer m6glichst einzigartigen Position in der Wahmehmung der Konsumenten verstanden. Gmnds~tzlich k6nnen aus Einzigartigkeit resultierende Positionsvorteile auf fiberlegenen Preisen oder auf einer aus Kundcnsicht fiberlegenen Leistung basieren. Mit der Herausstellung der wahmehmbaren und wertvollen Leistungsunterschiede gegenfiber den Angeboten der Konkurrenz sollen gezielt leistungsbezogene Pr~iferenzen bei den Kunden aufgebaut werden. Der Ansatz basiert somit auf der Schaffung echter Produktpr~ferenzen wie beispielsweise hervorragender Produktoder Leistungsqualit~t, herausragender Servicequalit~t oder dem Angebot von Zusatz- oder Value Added-Leistungen. 715 Ziel des Aufbaus einer mehrdimensionalen Pr~iferenzstruktur ist

711 712 713 714 715

Vgl. Meffert/Bruhn (2000), S. 191 Vgl. ebenda, S. 192f. Vgl. hierzu u.a. Meffert/Bruhn (2000), S. 177f., Becker (2001), S. 179f. Vgl. Meffert/Bruhn (2000), S. 197, Becker (2001), S. 180 Vgl. u.a. Meffert (1994), S. 98. Die Bandbreite des Produktangebots der Banken umfasst einerseits stark standardisierte (sog. ,,commodities") sowie stark spezialisierte Produkte. Wahrend die spezialisierten Pro-

190

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

letztlich die St~kung der Kundenbindung: Durch die Steigerung der nicht-preisbezogenen Instrumente des Marketing-Mix soil die Angebotsqualit~it verbessert und eine langfristige und ,,nachhaltige Bindungswirkung bei den Nachfragem ''716 erzielt werden.

Hinsichtlich des zentralen Begriffs der ,,Differenzierung" bestehen zum Teil stark divergierende Auffassungen in der Literatur. So beinhalten die vorgeschlagenen Ansatzpunkte Faktoren verschiedenster Ebenen, die sich von einzelnen Marketinginstrumenten bis hin zu tibergeordneten Managementprinzipien wie der Kundenorientierung erstrecken. 717 Im vorliegenden Fall wird eine umfassende Sammlung relevanter Differenzierungskriterien- welche zur Konkretisierung des Erfolgsindikators ,,Marktstimulierung" d i e n e n - auf vergleichsweise geringem Abstraktionsniveau abgeleitet. Dieses Vorgehen ist vor dem Hintergrund der Anwendungsorientierung der Untersuchung zu sehen. Generell besteht Rir ein Untemehmen bzw. Gesch~iftsfeld ein breites Spektrum an M6glichkeiten, Leistungsvorteile im Sinne von Nutzenvorteilen Rir den Kunden zu erbringen. 718 Prinzipiell stellt jeder Parameter, der in der Interaktion von Kunde und Anbieter beeinflusst werden kann, eine diesbeztigliche Quelle dar. Kundennutzen entsteht durch die Befriedigung von Kundenbedtirfnissen. Daraus l~isst sich folgem, dass die Analyse der Bedtirfnisse und Pr~iferenzen der Kunden, die diese zur Abnahme einer bestimmten Leistung veranlassen, von zentraler Relevanz ist. Beide genannten Merkmale wiederum drticken sich in sog. kaufentscheidenden Faktoren (,,Kaufentscheidkriterien") aus. Von deren Kenntnis bzw. Grad der Erftillung wiederum h~ingt der Umfang der Kundenzufriedenheit der Abnehmer ab. 719 Als Basis zur Ableitung der Differenzierungskriterien in der vorliegenden Schrift dienen zwei firmenkundenspezifische, empirische Kriterienkataloge: Das Magazin EUROPEAN BANKING hat einen Katalog von Kundenzufriedenheitskriterien ftir Gewerbetreibende und Kleinuntemehmer sowie ~ r die Gruppe mittlerer Firmenkunden ermittelt. 72~ Dartiber hinaus liegt eine Untersuchung von PRATSCH/SIEVERT zur Ermittlung der Kriterien der Bankwahl bei Untemehmen des kleinen und mittleren

716 717

718 719 720

dukte dasjenige Differenzierungspotentialliefern, welches die Finanzdienstleisterzur Kundenbindungund damit zur Gewinnerzielung ben6tigen, bieten die ,,commodities" aufgrund ihrer interorganisatorischen Standardisierung keinerlei Differenzierungschancen; vgl. Fugmann et al. (1999), S. 245 oder Renker (2003), S. 45. Stichting/Paul(1998), S. 219 (im Originalteilweisekursiv) Vgl. beispielhaftdie Dimensionender Differenzierungbei Abell (1988) oder Meffert (1994) Vgl.hierzu und zum FolgendenHungenberg(2000), S. 161f. Vgl.u.a. Hungenberg(2000), S. 171 Vgl.European Banking (1993), zitiert in K6ppen (1998), S. 87

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

191

Firmenkundengesch~ifts von Kreditgenossenschaften zu Grunde. TM Die identifizierten Differenzierungskriterien sind (die Ausdrticke in Klammem dienen nur der Nummerierung und stellen keine Priorisierung dar): (1) Kreativit/at bei ProblemltJsungen

(7) Schnelligkeit der Gesch~ifisabwicklung

(2) R~iumliche Erreichbarkeit

(8) Individualit~it der Beratung

(3) Zeitliche Erreichbarkeit

(9) Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter

(4) Beschwerdehandhabung

(10) Flexibilit~it

(5) Engagement/Proaktivit~it Mitarbeiter

(11) Umfang des Dienstleistungsangebots

(6) Schnelligkeit der Kreditentscheidung

Bei der Preis-Mengen-Strategie dagegen wird im eigentlichen Sinne auf den Aufbau echter Pr~iferenzen verzichtet und erfolgt die Pr~iferenzbildung allein fiber den Parameter Preis. Diese Strategie ist sinnvoll in M~kten mit weitgehend homogenen Bedtirfnissen bzw. Gtitem, die nur begrenzt Ansatzpunkte for Differenzierungen bieten. Man geht davon aus, dass im mittelstandischen Firmenkundengesch~ift Preise im Regelfall immer nur einer von mehreren entscheidenden Faktoren sind. 722 Bei Bankmarktleistungen finden Preis-Mengen-Strategien in Reinform kaum Anwendung, da es sich bei diesen in der Regel um sog. Vertrauensgtiter handelt. Eine for diese Leistungsart erforderlich st~kere Bindungswirkung von Pr~iferenzen ist vom Grundsatz her nur tiber mehrdimensionale Bindung wie bei der Pr~iferenz-Strategie m6glich. 723 Im Umkehrschluss besteht die Gefahr der Austauschfahigkeit tiber den Preis vermarkteter Leistungen durch die Instabilit~it von Preispr~iferenzen, da eine eindimensionale Bindung schw~icher ausgepr~igt ist. Den alleinigen Erfolgsindikator bzw. das einzige Differenzierungskriterium der Preis-Mengen-Strategie stellt der Preis in der Auspr~igung von Zinsen und Gebiahren dar (12). Im Rahmen der Erhebung werden die Befragten gebeten, die im Gesch~fis-

feld verfolgten Differenzierungsansdtze zu nennen.

4.2.2.4 Erfolgsfaktor ,,Strategiestil" Steigende Wettbewerbsintensit~it und ver~derte Konkurrenzstrukturen erfordem eine explizite BerOcksichtigung der Wettbewerbssituation in der Strategiediskussion. Aus diesem Grund sind zur vollst~h-adigen Abdeckung des strategieorientierten (Teil-)Bezugsrahmens die darge721

722 723

Vgl. Pratsch/Sievert(2000), S. 69ff. Diese Aufstellungbzw. vielmehrdie Ergebnisseder Befragunghaben den Vorteil, die im RahmenderartigerUntersuchungenzu Qualitats- oder Differenzierungskriteriengeforderte Einbeziehungvon Kundenurteilenund -meinungenzu berOcksichtigen. Vgl. u.a. Btischgen(2000), S. 592 Vgl. auch Meffert(1994), S. 137

192

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

stellten abnehmergerichteten Strategiebausteine durch ein konkurrenzorientiertes Strategiemuster zu erganzen. Das grunds~itzliche Verhalten eines Untemehmens bzw. Gesch~iftsfelds gegentiber dem relevanten Wettbewerb kann dabei durch zwei Dimensionen beschrieben werden: TM 9

Grundausrichtung des Handelns: Anpassung vs. Abhebung vom Markt- bzw. Branchentiblichen

9

Haltung der ftir das Gesch~iftsfeld verantwortlichen Personen: defensiv vs. offensiv

Hierbei l~isst sich eine Anpassung an das Markt- bzw. Branchenabliche mit einer Orientierung an bew~trten Standards gleichsetzen. Dieses auch als ,,konventionelles" Verhalten bezeichnete Handlungsmuster verfolgt die Orientierung an bereits bew~ihrten Profilierungsparametem und folgt gewisserma_fSen den bestehenden Regeln bzw. ,,Usancen" des Wettbewerbs. 725 Eine solcherart agierende untemehmerische Einheit versucht, auf Basis gesch~iftsfeldspezifischer St~ken die aktuell besetzte Marktposition zu halten. Die Erfiillung von Kundenbediirfnissen erfolgt gleichsam auf eher konventionelle Weise. Abhebung vom Markt~blichen dagegen bedeutet, dass ein Gesch~iftsfeld mindestens in Teilbereichen bewusst zum Wettbewerb gegensatzliche Magnahmen durchfiihrt. Dieses unkonventionelle 726 oder innovative Verhaltensmuster driickt sich u.a. in der Umsetzung neuartiger Profilierungsans~itze im Wettbewerb oder dem Bestreben aus, bereits etablierte Marktparameter andersartig zu besetzen. 727

Konkretisiert man die zweite gesch~iftspolitische Grundhaltung, so bedeutet eine defensive Haltung den Versuch des Bewahrens der momentanen Wettbewerbssituation im Sinne des Status quo. Defensives Verhalten ist gekennzeichnet durch die Vermeidung von Konflikten mit den Wettbewerbem oder einer Anpassung an die Aktivit~iten der Konkurrenz. 728 Eine of-

fensive Haltung zielt dagegen auf die Nutzung eigener Vorteile und positiver Verbesserungspotenziale hinsichtlich der eigenen Marktposition ab. 729 Ziel eines offensiven Verhaltens ist

724 Vgl. Becker (2001), S. 374 725 Vgl.Jenner (1999), S. 155 726 Vgl.Becker (2001), S. 374f. 727 Vgl.Jenner (1999), S. 155f. 728 Vgl.Meffert/Bruhn (2000), S. 198 729 Vgl.Becker(2001), S. 375. In der Marketing-Literaturfinden sich noch andere Konzeptezur Beschreibung wettbewerbsgerichtetenVerhaltens. So unterscheidenz.B. Meffert/Bruhn (2000, S. 197f.) die Dimensionen ,,innovatives (aktives) vs. imitatives (passives) Verhalten" sowie ,,wettbewerbsvermeidendesvs. wettbewerbsstellendes Verhalten". Diese Vorgehensweiseweist einen starken zeitlichen Bezug auf, da sehr auf die Reaktionsgeschwindigkeitdes Verhaltensabgehobenwird.

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

193

die Verstiirkung bzw. der Ausbau der eigenen Marktposition unter Inkaufnahme von Konflikten mit Wettbewerbem.

In der vorliegenden Umersuchung wird die Art des Verhaltens gegentiber Wettbewerbem anhand der untenstehenden Verhaltenspaare charakterisiert und als Grundlage zur Konkretisierung der Erfolgsindikatoren verwendet: 730 9

Grad der Originalitiit: eher innovativ vs. eher unkonventionell

9

Grad der Aktivitiit: eher offensiv vs. eher defensiv

Zur Ermittlung der Auspriigungen der strategischen Verhaltensweisen werden die Auskunftspersonen direkt nach ihren Einsch~itzungen befragt.

Tabelle 7 zeigt zusammenfassend die Erfolgsfaktoren, -indikatoren sowie deren Bewertungskriterien des Strategieelemems. Erfolgsfaktoren

Erfolgsindikatoren

Messgrfiflen/Bewertungskriterien

Obergreifend

Existenz einer Geschaftsfeldstrategie Grundausrichtung im Rahmen der Entwicklung des Gesch/tftsfelds

Abfrage der Existenz

Marktfeldstrategie

Marktparzellierungsstrategie

Marktstimulierungsstrategie Strategiestil

Abfrage der Kundengruppe-BankleistungsKombination (Mehrfachnennungen m6glich): - Marktdurchdringung - Marktentwicklung - Produktentwicklung - Diversifikation Abfrage der Auspr/igung: Grad der Marktabdeckung - Gesamtmarkt (alle Firmenkundensegmente) - Teilmarkt (ausgew/ihlte Segmente) Angabe der Auspr/igung: Grad der Marktbearbeitung - differenziert (individuell) - undifferenziert (einheitlich) Art und Weise der Marktbeein- Abfrage der Existenz ausgew/ihlter Differenzierungskriterien des Geschltftsfelds ggil. Wettbewerb (Preis flussung sowie elf weitere Qualit~itskriterien) Grad der Originalit/it des Ge- Abfrage des Verhaltens: schliftsfeldverhaltens ggti. dem - eher innovativ - eher konventionell Wettbewerb Abfrage des Verhaltens: Grad der Aktivit,at des Gesch/iftsfeldverhaltens ggti. dem - eher offensiv Wettbewerb - eher defensiv

Tabelle 7:

Zusammenfassung der Erfolgsgr6flen des Strategieelements

730 Vgl. Becker (2001), S. 375

194

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung

4.3 Zusammenfassung des Kapitels Vor dem Hintergrund des ganzheitlichen Untersuchungsansatzes der Arbeit ist ein konzeptioneller Bezugsrahmen ~ r die eigene Analyse entwickelt worden, welcher die gesch~iftsfeldspezifischen Elemente der externen Umwelt, der internen Strukturen sowie der Strategie enth/~lt. Zur Ableitung der Erfolgsgr6Ben ist in einem ersten Schritt ein allgemeiner Bezugsrahmen basierend auf den in der Erfolgsfaktorenforschung gebr~tuchlichen theoretischen Ans/~tzen des Strategischen Managements zur Erkl~rung der Ursachen unternehmerischen Erfolgs erarbeitet worden: Der marktorientierte Ansatz zur Abbildung der externen sowie der ressourcenorientierte Ansatz zur Abbildung der internen Sichtweise. Die Verbindung beider Ans~itze zur Vervollst~digung des Bezugsrahmens erfolgte im Sinne des ,,Fit-Gedankens" dutch das Element der Strategie. In einem zweiten Schritt wurde die Struktur des allgemeinen Bezugsrahmens (BR I) weiter verfeinert: Unter Rtickgriff auf zus~tzliche konzeptionelle Ans~tze wie der Branchenstrukturanalyse zur Strukturierung des externen, der Wertkettensystematik zur Strukturierung des internen Erfolgssegments sowie marketinggrundsatzstrategischer Oberlegungen zur Konkretisierung des strategischen Handlungsfeldes erfolgte eine weitere Detaillierung und Ableitung der untersuchungsrelevanten Erfolgsfaktoren in einem spezifizierten Bezugsrahmen (BR II). Die Erfolgsfaktoren wurden im letzten Schritt durch Erfolgsindikatoren konkretisiert. Diese sind dabei unter Berticksichtigung weiterer konzeptioneller Ans~itze, Plausibilit~ttsvermutungen und Ergebnissen empirischer Erfolgsfaktorenstudien abgeleitet und theoretisch-konzeptionell auf ihre vermutete Erfolgswirkung er6rtert worden.

Der Bezugsrahmen umfasst vor allem gesch~iflsfeldinteme Handlungsvariablen. Diese sind aufgrund der unmittelbaren Beeinflussbarkeit durch die Gesch~iftsfeldverantwortlichen als besonderes bedeutsam ftir die Zweck der Untersuchung angesehen worden. Jedoch sollten zentrale externe Einflussgr6Ben keinesfalls unberiicksichtigt bleiben, da sie wichtige, situative Variablen darstellen.

Konzeption, Durch~hrung und Ergebnisse der Untersuchung

195

5 Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung Die in den vorangegangenen Kapiteln theoretisch-konzeptionell abgeleiteten und konkretisierten Erfolgsgr6f~en sind zur lJberprtifung der vermuteten Erfolgswirksamkeit einem empirischen Test zu unterziehen. Zu diesem Zweck wird im weiteren Verlauf das entsprechende Studiendesign entwickelt. Danach werden die Ergebnisse der empirischen Erhebung vorgestellt und einer kritischen Wtirdigung unterzogen.

5.1 Aufbau und Methodik der Erhebung Die folgenden Aus~hrungen beschreiben die Erhebungs- und Auswertungskonzeption der empirischen Untersuchung, d. h. das Forschungsdesign. Nach Darstellung des Auswahlverfahrens der Untersuchungseinheiten wird der Prozess der Datenerhebung dargelegt. Dabei wird insbesondere auf die Gtitekriterien der Untersuchung eingegangen, wobei ein Schwerpunkt darauf liegt, generelle methodische Schwachpunkte von Erfolgsfaktorenstudien weitestgehend zu vermeiden. Die Beschreibung der statistischen Auswahlverfahren beschliel3t den ersten Teil des Kapitels.

5.1.1 Auswahl der Untersuchungseinheiten Zur Durch~hrung einer empirischen Studie gilt es zun~ichst, den Objektbereich, d. h. die Menge an Personen und Sachverhalten, fiber die Aussagen gemacht werden sollen, festzulegen. Dessert Fixierung basiert auf der Festlegung der Grundgesamtheit, also der Menge an Objekten, auf die sich die Aussagen der Erhebung beziehen. TM Gem~ der in der vorliegenden Arbeit verfolgten Zielsetzung der Identifikation von Einflussgr6gen des Erfolgs im ,,mittelst~dischen Firmenkundengesch~ift" ist als Grundgesamtheit die Menge aller in Deutschland t~itigen Kreditinstitute mit einem ,,Bekenntnis" zu dem entsprechenden Gesch~iftsfeld festgelegt worden. Somit k6nnen alle Spezialkreditinstitute jeglicher Rechtsform (Realkreditinstitute, Kreditinstitute mit Sonderaufgaben, Bausparkassen und sonstige Kreditinstitute) vemachl~issigt werden. Ebenfalls unberiicksichtigt bleibt die Gruppe der Kreditbanken (Grol3-, Privat-, Regional-, Lokal- und Konzernbanken sowie Institute der Postbank und Zweigstellen ausl/indischer Banken). 732 Somit setzt sich die Grundgesamtheit aus den Prim~instituten der Sparkassenorganisation sowie des kreditgenossenschaftlichen Verbundes zu-

731 Vgl. Schnell et al. (1999), S. 247 732 Zur Abgrenzung der interessierenden Kundengruppe und daraus abgeleitet der Festlegung der untersuchungsrelevanten Institutsgruppen vgl. Abschnitt 2.1.2.

196

Konzeption, Durchfiihmng und Ergebnisse der Untersuchung

sammen. Um eine genaue Vorstellung hinsichtlich der Gr~fSe und Struktur der Grundgesamtheit zu erhalten, wurden zur Vorbereitung der Prim~erhebung sekund~statistische Recherchen durchge~hrt. Die Identifikation der Kreditinstitute erfolgte durch eine Orientierung an den Instituts- bzw. Ranking-Listen beider Institutsgruppen ~

2004. 733 Zum Zeitpunkt der

Durchfiihrung der Studie im Oktober und November 2004 gab es demnach 477 Sparkassen sowie 1.302 genossenschafiliche Prim~institute, d. h. insgesamt 1.779 Institute. TM Erschwert wird die Auswahl der entsprechenden Elemente allerdings dadurch, dass mr die Untersuchungseinheit ,,Gesch~ifisfeld" keine extemen Informationen vorliegen. Aufgrund fehlender Datenbasis ist die Annahme getroffen worden, dass o.g. Gesch~iftsfeld u n a b h ~ g i g von seiner organisatorischen Ausgestaltung in den relevanten Instituten existiert.

Somit stellt das Gesch~ifisfeld ,,mittelst~_ndische Firmenkunden" die

Untersuchungseinheit

und damit den Gegenstand der geplanten empirischen Datengewinnung dar. Die Gesch~ifisfeldverantwortlichen als Befragte bzw. Repr~isentanten der Untersuchungseinheit werden als

Erhebungseinheiten bezeichnet.

Hierunter versteht man den Gegenstand der tats~chlichen

empirischen Erfassung, d. h. ein Element, an dem Messungen vorgenommen werden. 735 Die Auswahl der Elemente der Grundgesamtheit erfolgte durch eine

Teilerhebung. Als

Auswahl-

verfahren wurde vor dem Hintergrund des Untersuchungsgegenstands eine Auswahl nach dem Konzentrationsprinzip (,,Cut-ofg'-Verfahren) durchgefiJhrt. TM Die entsprechenden Institute sind auf Basis der o.g. Listen gem~if5 des Ordnungskriteriums ,,Bilanzsumme" in die Teilerhebung einbezogen worden. Im vorliegenden Fall kann vor allem bei kleinen und sehr kleinen Instituten die Gefahr bestehen, dass beispielsweise im Hinblick auf Produktvielfalt, hu-

733 Die Informationen zu den Instituten der Sparkassenorganisation sind der sog. ,,Sparkassenrangliste 2004" enmommen; vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband- DSGV (2005b). Die entsprechenden Daten ffir Kreditgenossenschaften finden sich in einer Obersicht aller Kreditgenossenschafien per Ende 2004; vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbankenund Raiffeisenbanken- BVR (2005c). 734 Diese Zahl berechnet sich folgendermaBen: 1.392 kreditgenossenschaftliche Prim/irinstitute abziiglich PSD- und Sparda-Banken, Kirchenbanken, sonstiger Institute sowie genossenschaftlicher Spezialinstitute (insgesamt 43 Institute) und abztiglich der bis zum Zeitpunkt der Erhebung im Oktober durchge~hrten Fusionen (47 Institute). Die Anzahl der Fusionen ist ermittelt worden, indem auf Basis der Anzahl der Zusammenschliisse im Jahr 2004 von 57 (Differenz der Anzahl Institute per Ende 2003 und Ende 2004) der anteilige Wert fiir zehn Monate errechnet wurde. Dabei wurde eine Gleichverteilungder Fusionen im Jahresverlauf unterstellt. 735 Zur begrifflichen Abgrenzung siehe Bronner et al. (1999), S. 45f. 736 Hierbeihandelt es sich - im Gegensatz zu einer Zufallsstichprobe-um ein Verfahren der bewussten Auswahl; vgl. Schnell et al. (1999), S. 279f., Berekhoven et al. (2001), S. 55. Dieses wird eingesetzt, wenn die Erhebung auf solche Elemente der Grundgesamtheit beschrankt werden soil, welchen hinsichtlich des Untersuchungstatbestands ein besonderes Gewicht zukommt. Siehe allgemein zu den verschiedenen Mtiglichkeiten der Stichprobenauswahlverfahren Schnell et al. (1999), S. 253ff. oder Berekhoven et al. (2001), S. 50ff.

Konzeption, DurchfOhrung und Ergebnisse der Untersuchung

197

mane oder technische Ressourcen sowie Arbeitsteiligkeit bestimmte strukturelle oder organisatorische Mindestanforderungen nicht erftillt werden. 737 Aus diesem Grunde wurde fiir Sparkassen eine Untergrenze in Form einer Mindestbilanzsumme von 1,4 Mrd. Euro, ftir Volksund Raiffeisenbanken von 320 Mio. Euro festgelegt, woraus sich ein Umfang der Teilerhebung von 639 Instituten ergibt. 738 Zwar Rihrt dies zu einer Verzerrung der Anzahl der in der Teilerhebung vorkommenden Institute je Bankengruppe, da kleine Banken in der Stichprobe unterrepr~isentiert sind, doch ist so gr6f3tenteils sichergestellt, dass die interessierenden Merkmalsauspr~igungen tats~ichlich hinreichend vorhanden sind. Zur entsprechenden Prtifung der Repr~isentativit~it der Studie kann Abschnitt 5.2.1 zum Vergleich herangezogen werden. Abbildung 20 zeigt das Forschungsdesign der Studie im Oberblick.

Entscheidungsproblem

MSglichkeiten

Oatener,,,,unsvorfarr

tofragungJ "eo ,ac',t n E,, roont

efr ngsart t

I

Gradder Strukturiertheit ~ des Fragebogens

Unstrukturiert

Stichprobengr0Be ~

Vollerhebung

Stichprobenkonstruktion ~

I

[

[Willktirlich--"~

1 ~Lebut~ng bewusst

zuf~llig

Abbildung 20." Darstellung des Forschungsdesigns

5.1.2 Datenerhebung 5.1.2.1

Erhebungsprozess

Die Erhebung der Daten erfolgte in einem mehrstufigen Prozess mit den folgenden Schritten:

(a) Wahl der Datenerhebungsmethode Die Erhebung von Daten aus der Unternehmenspraxis ist auf verschiedenen Wegen durchftihrbar, so u.a. durch Befragung, Beobachtung, Experimente oder Auswertung vorhandenen 737 738

Vgl. auch Riekeberg (2003), S. 190f. Aus diesem Grund setzt sich die Teilerhebung- abweichend vom tats~ichlichemZahlenverhliltnisvon 477 zu 1.302, d. h. yon 1 zu 2,7 - aus 198 Sparkassen und 441 Genossenschaftsinstitutenim Verhaltnis yon 1 zu 2,3 zusammen.

198

Konzeption, Durchfiahrung und Ergebnisse der Untersuchung

Datenmaterials. Zur Erhebung der erforderlichen praxisrelevanten Daten wurde im vorliegenden Fall auf die Methode der Befragung zurtickgegriffen. Befragungen k6nnen sowohl in mtindlicher Form, etwa in strukturierten Interviews oder Telefonbefragungen, oder schriftlich in Form von Fragebogenerhebungen d u r c h g e ~

werden. Vor dem Hintergrund des Unter-

suchungsdesigns sprachen sowohl pragmatische als auch methodische Oberlegungen ftir eine schriftliche Befragung, um kostengiinstig und zeitsparend wissenschaftlich verwertbare Ergebnisse zu erhalten: 9 Trotz der vergleichsweise hohen Anzahl von tiber 600 Untersuchungseinheiten h/alt sich der zeitliche und finanzielle Aufwand bei Versand der Unterlagen per E-Mail in tiberschaubarem Rahmen. 9

Im Vergleich zur mtindlichen Befragung besteht eher die M6glichkeit, in einer relativ begrenzten Zeitspanne spezifische Ausktinfte von einer normalerweise nur schwer zu erreichenden Gruppe von Personen (insbesondere Vorst/inde) zu erhalten.

9

Bei schriftlichen Befragungen entf'~illt der direkte pers6nliche Kontakt zwischen Interviewer und Befragtem. Dadurch l~isst sich die Gefahr einer potenziellen Antwortverzerrung durch (un-)unbewussten Einfluss des Interviewers minimieren.

Auf zwei Probleme der schriftlichen Befragung ist an dieser Stelle einzugehen, die auch die vorliegende Studie betreffen:739 Das Kommunikationsproblem besagt, dass den Auskunftspersonen die MOglichkeit der Rtickfrage zur Kl~.rung von Missverst/~ndnissen fehlt. Aus diesem Grund sind besondere Anforderungen an die Gestaltung des Fragebogens hinsichtlich Verst~dlichkeit und Eindeutigkeit zu stellen. Auf die hierzu erforderlichen MaBnahmen wird in Punkt (d) dieses Abschnitts detaillierter eingegangen. Das Repr~isentanzproblem unterteilt sich in zwei Aspekte, zum einen in das ,,Responseproblem", zum anderen in das ,,Identit/itsproblem". 74~ Das

Responseproblem besagt

insbesondere, dass die Rticklaufquote (d. h. die

Anzahl der zurtickerhaltenen Fragebfigen zur Gesamtheit der versendeten Frageb6gen) einer erheblichen Schwankungsbreite unterliegen kann und gerade eine geringe Anzahl an Rticksendungen die Repr/isentativit~it der Erhebung und damit die ,,Generalisierungskraft" der Ergebnisse in Frage stellt. TM Die durchgeftihrten MaBnahmen zur Steigerung der Rticklaufquote sind unter Punkt (e) dargestellt. Das

Identitatsproblem besteht

darin, dass nicht der nament-

Vgl.Hafermalz(1976), S. 22-38, N/Stzel(1987), S. 151f. 740 Hafermalz(1976), S. 23-32 741 Vgl.ebenda, S. 28ff. Weitere Problemfelderwie die teilweise Auslassung von Fragen (,,partial-response" bzw. ,,Item-Non-response")werdennicht n/iherdetailliert. 739

Konzeption, DurchfOhrung und Ergebnisse der Untersuchung

199

lich angeschriebene Adressat, sondem eine andere Person den Fragebogen ausfOllt und somit Ergebnisverf~ilschungen durch ggf. fehlenden Sachverstand oder unterschiedliche Wahmehmung auftreten k6nnen. 742

(b) Ermittlung der Ansprechpartner Die ganzheitlich angelegte Untersuchung machte es n6tig, Auskunftspersonen mit leitender Position im Firmenkundengesch~ifisfeld zu gewinnen, da so am ehesten gew~.hrleistet ist, ad~iquate Antworten sowohl fOr operative als auch strategische Fragestellungen zu erhalten. Da in der Regel lediglich die Namen der Mitglieder des Vorstands bzw. der Gesch~iftsleitung der Institute ver6ffentlicht werden, sind diese aus forschungs6konomischen Gesichtspunkten als Ansprechpartner festgelegt worden. 743 Diesbeztigliche Informationen fOr den Sparkassenbereich sind dem ,,Sparkassenfachbuch 2004 ``744 entnommen worden, fOr den Genossenschaflssektor erfolgte die namentliche Ermittlung durch eine umfangreiche Internet-Recherche. Die Verteilung der Funktionen der Auskunftgebenden und damit eine Prtifung auf Identit~it (vgl. Punkt (b)) sind in Abschnitt 5.2.1 verbal sowie im Anhang graphisch dargestellt.

(c) Gestaltung des Fragebogens Die Konstruktion des Fragebogens im Sinne der inhaltlichen Ausgestaltung erfolgte auf Basis des konzeptionellen Bezugsrahmens. Der Fragebogen umfasst auf ftinf Seiten 64 Fragen mit insgesamt tiber 150 Items. 745 Es wurden nahezu ausschliel31ich geschlossene Fragen gestellt, wodurch die Beantwortung erleichtert sowie die Eindeutigkeit und Vergleichbarkeit der Befragungsergebnisse positiv beeinflusst werden. Der Schwerpunkt lag dabei auf standardisierten Fragen, mit deren Hilfe subjektive Einsch~itzungen der gesch~iftsfeldverantwortlichen Personen erfasst wurden. In der Regel wurde eine 5-stufige Rating-Skala mit verbaler Extrempunktumschreibung (z.B. ,,trifft voll zu" bis ,,trifft nicht zu") verwendet. Hierbei sind die Abst~inde zwischen den einzelnen Abstufungen so gew~ihlt, dass sie von den Befragten als gleiche Intervalle angesehen werden k6nnen. Somit lassen sich in der Auswertung die eigentlich

742 Vgl. Hafermalz (1976), S. 31f., Fritz (1995), S. 100f. 743 Im Anschreiben zum Fragebogen ist es den angeschriebenen Vorst~tnden freigestellt worden, den Fragebogen selbst zu beantworten oder an die fiir das mittelstandische Firmenkundengeschafi verantwortliche Person weiterzuleiten. 744 Deutscher Sparkassen- und Giroverband- DSGV (2004) 745 Vgl. Darstellung im Anhang (Tabellen A 14 bis A 18).

200

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

nur ordinalskalierten Angaben in intervallskalierte Daten tiberfiihren, wodurch die mathematischen Voraussetzungen f'tir ein metrisches Skalenniveau erfiillt sind. 746

(d) Durchfiihrung von Pre-Tests In verschiedenen Pre-Tests mit Experten aus dem Firmenkundengesch~ift wurde der Fragebogen auf Vollst~adigkeit, Praxisn~e und -relevanz, Verst~dlichkeit und Eindeutigkeit, Fragestil, Layout und graphischen Aufbau, Umfang sowie sonstige Aspekte geprtift. Auf Basis der Anmerkungen sind einige Formulierungen angepasst sowie eine geringe Anzahl von Fragen durch angemessenere ersetzt worden, was im Ergebnis zu einer Verbesserung des Fragebogens beigetragen hat. Insgesamt sch~itzten die Experten dessen Aufbau und Inhalt als dem Untersuchungszweck angemessen ein.

(e) Durchfiihrung der Erhebung Im Zeitraum von Oktober bis November 2004 wurden die Frageb6gen und Anschreiben per E-Mail an die identifizierten Personen versandt. Die Nachfassaktion erfolgte in einem Zeitraum von zwei bis drei Wochen nach dem Erstversand. MaBnahmen zur Steigerung der Riicklaufquote waxen: l) ein personalisiertes Anschreiben an das (namentlich) genannte Mitglied des Vorstands, 2) eine auf Wunsch erh~iltliche Kurzdaxstellung der wichtigsten Ergebnisse sowie 3) ein personalisiertes Erinnerungsschreiben.

(f) Oatenerfassung Dem Rticklauf der Erhebung folgte die Aufbereitung der Daten. Dazu sind die Angaben aus dem Fragebogen in standardisierter Weise nach festgelegten Regeln in ein elektronisches Format tibertragen worden. Danach wurden die Daten bereinigt.

5.1.2.2 Giitekriterien der Erhebung Zwax erhebt jede Messung den Anspruch, m0glichst exakte und fehlerfreie Messwerte zu liefem, doch wird dieses Ziel in der Realit~it aufgrund von Messfehlem nur selten erreicht. Um die Qualit~it einer empirischen Untersuchung bewerten zu k/3nnen, kommen verschiedene Gtitekriterien zur Anwendung747, welche im Folgenden kurz daxgestellt und im Hinblick auf die

Vgl. Berekhovenet al. (2001), S. 74. Durch diese Annahmewird die AnwendungleistungsfahigererTestverfahren ermOglicht. 747 Vgl.t~r die folgendenAusflihrungenBronner et al. (1999), S. 11lff., Schnell et al. (1999), S. 143ff., Berekhoven et al. (2001), S. 86ff. Wie die Studiensynopse(vgl. Kapitel 3) zeigt, werdenteilweise verschiede-

746

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung

201

vorliegende Studie gewtirdigt werden. Ein Ziel des Untersuchungsdesigns ist dabei, die in Abschnitt 3.2.2 angesprochenen Problemfelder und Defizite bisheriger empirischer Erfolgsfaktorenstudien zu umgehen bzw. zu reduzieren.

Die Objektivit~it bzw. Unabhangigkeit einer Untersuchung ist gew~ihrleistet, wenn die Messergebnisse unabh~ingig vonder Person des Untersuchungsleiters sind (,,personelle Genauigkeit"). Man unterscheidet zwischen Durchftihnangs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivit~it:748 9 Durchftihrungsobjektivit~it verlangt, dass eine Erhebung ohne die Beeinfiussung des Befragten durch den Untersuchungsleiter, somit mit minimaler sozialer Interaktion erfolgt. Dies ist in der vorliegenden Untersuchung durch die Wahl einer schriftlichen Befragung gew~Jarleistet. 9

Auswertungsobiektivit/at erfordert eine urteilsfreie Auswertung der Fragen. Dies kann zum einen tiber eine ad~iquate Fragenformulierung sowie eine standardisierte Fragebogenbeantwortung und -auswertung erreicht werden. Die inhaltliche und semantische Gestaltung der Fragen ist im Rahmen mehrerer Pre-Test-Phasen hinreichend tiberprtift worden, die Standardisierung der Beantwortung durch Verwendung eines strukturierten Fragebogens sichergestellt sowie die Auswertungssicherheit durch Verwendung eines Statistikprogramms ebenfalls gewahrleistet.

9

Interpretationsobjektivit/at schliefSlich verlangt nach einer Interpretierbarkeit der Ergebnisse, welche wenige Freiheitsgrade aufweist. Durch die nahezu ausschliefSliche Verwendung geschlossener Fragen und der damit vorgegebenen beschr~xlkten Anzahl an Antwortoptionen kann auch dieses Kriterium als er~llt gelten.

Die Reliabilitiit bzw. Verl/~sslichkeit einer Messung ist gegeben, wenn die Sicherstellung gleicher Ergebnisse bei einer Wiederholung der Studie gew~ihrleistet ist (Reproduzierbarkeit) und somit Zufallsfehler ausgeschlossen werden k/Snnen (,,formale Genauigkeit"). 749 In der vorliegenden Erhebung wurde versucht, der Zuverl/assigkeit des Verfahrens zum einen durch die Verwendung standardisierter Fragen, zum anderen durch eine einfache und klare Formulierung- um ein eventuell unterschiedliches Verst~dnis der Probanden auszuschliefSen-

748 749

ne dieser GUtekriterienverletzt. Auch vor diesem Hintergrundsoil in der vorliegendenUntersuchungauf eine m0glichstumfassendeEinhaltungder KriterienWert gelegtwerden. Vgl. hierzu und zum FolgendenBerekhovenet al. (2001), S. 86 Vgl. ebenda, S. 87

202

Konzeption, DurchRihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Rechnung zu tragen. Zur Messung der Verl~isslichkeit der Untersuchungsergebnisse wird das Reliabilit~itsmaB Alpha (or) nach Cronbach verwendet, welches auf Basis der durchschnittlichen Inter-Item-Korrelation die innere Konsistenz der Items ermittelt. 75~

Unter Validit~it bzw. Gfiltigkeit versteht man den Grad der Genauigkeit, mit der die Messergebnisse erzielt werden, welche man zu messen beansprucht (,,materielle Genauigkeit"). TM Es wird somit geprtift, ob ein Messinstrument den interessierenden Sachverhalt auch tats~ichlich erfasst. Man unterscheidet drei Arten der Validit~it: 752 9

Inhaltsvalidit~it liegt vor, wenn das zu messende Merkmal inhaltlich repr~isentiert wird, d. h. m6glichst alle relevanten Aspekte der zu messenden Dimension berficksichtigt werden. Ffir die Beurteilung der Inhaltsvalidit~it liegen keine objektiven Kriterien vor. In der vorliegenden Untersuchung erfolgte die Prfifung des Kriteriums mit Hilfe der Expertenmeinungen im Rahmen der Pre-Tests.

9

Kriteriumsvalidit~it ist um so mehr gegeben, je starker der Zusammenhang zwischen den empirisch ermittelten Messwerte mit einem anders gemessenen, extemen Kriterium ist. 753 Die Kriteriumsvalidit~it kann in der Praxis nur selten angewandt werden754; in der vorliegenden Untersuchung konnte sie aufgrund erhebungstechnischer Grfinde nicht gemessen werden.

9

Konstruktvalidit~it bezieht sich auf den Zusammenhang zwischen dem zugrundeliegenden hypothetischen Konstrukt und dem Konzept dessen empirischer Messung. Voraussetzung dieses Validit~itstyps ist das Vorliegen theoretischer Annahmen fiber die Zusammenh~inge zwischen den theoretischen Merkmalen. Ein Messung ist dann valide, wenn die Erklarungen und Prognosen auf Basis der beobachteten Messergebnisse mit den theoretisch postu-

750

751 752 753

754

Vgl. Schnell et al. (1999), S. 147. Die Reliabilit/ttsmessunghat Werte ~r ct von 0,67 (Beriicksichtigung aller standardisierten Fragen, d. h. Likert-Skala ,,1-5" sowie ,ja/nein"-Fragen) bis 0,83 (nur Likert-Skala) ergeben. Dabei gelten empirische Werte tiber 0,8 als akzeptabel, wobei in der Praxis oftmals weit niedrigere Werte akzeptiert werden; vgl. ebenda, S. 147. Vgl. Schnell et al. (1999), S. 148, Berekhovenet al. (2001), S. 89f. Vgl. Schnell et al. (1999), S. 148ff. Man unterscheidet zwei Arten der Kriteriumsvaliditat: Vorhersagevalidit/it(,,preditctive validity") besitzt ein Instrument, wenn Voraussagen, die auf einer ersten Messung des Instruments beruhen, in weiteren Messungen best/ttigtwerden kSnnen. Im Unterschied dazu erfolgt die Messung des Kriteriums bei der Ubereinstimmungsvalidit~lt(,,concurrent validity") zum selben Zeitpunkt; vgl. ebenda, S. 149f. Vgl. ebenda, S. 150

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

203

lierten Beziehungen tibereinstimmen. 755 Ein Test der Validit~tskonzepte ist in der vorliegenden Studie aus erhebungs- und auswertungstechnischen Grtinden nicht erfolgt.

Die Repr/isentativit/it stellt sicher, dass der Erhebungsumfang ein verkleinertes Abbild der Grundgesamtheit bei zutreffender Widerspiegelung der Strukturen darstellt, um s o - unter BerOcksichtigung einer akzeptablen statistischen Fehlertoleranz- einen Rtickschluss v o n d e r betrachteten Erhebungsmenge auf die Grundgesamtheit ziehen zu k6nnen (Generalisierbarkeit). 756 Das Kriterium ist erftillt, wenn bei der Ermittlung der untersuchungsrelevanten Teilmenge der Grundgesamtheit ein zufallsbedingtes Auswahlverfahren durchgeftihrt wurde. Da dies nicht erfolgt ist (vgl. Abschnitt 5.1.1), ist die Repr/isentativit/it zu prtifen.

5.1.3 Statistische Auswertungsmethoden Zur statistischen Auswertung des empirischen Datenmaterials werden die im Folgenden aufgeftihrten Methoden verwendet. 757 Grunds/itzlich ist allen inferenzstatistischen Tests zur Hypothesenprtifung ein Signifikanzniveau, d. h. Imumswahrscheinlichkeit 758, von c~ = 5 zugrundegelegt. 759 Dies bedeutet, dass man sich mit einer Wahrscheinlichkeit von 5% darauf verlassen kann, dass der Test zur Ablehnung der Nullhypothese ~hrt, wenn diese korrekt ist.

5.1.3.1 Verteilungsanalysen Verteilungsanalysen dienen zur Ermittlung von absoluten und relativen H~iufigkeiten sowie Verteilungen von Grundgesamtheiten. Diese Analysen zahlen zu den deskriptiven Darstellungen und liefem einen ersten, allgemeinen Uberblick tiber die erhobenen Daten. Ein weit verbreitetes Testverfahren zur Prafung von Verteilungshypothesen ist der Chi-Quadrat-Anpassungs-Test (z2-Test). Der z2-Test tiberprtift, ob die in einer Stichprobe auftretende Verteilung

755 Vgl. ebenda, S. 150f. Die Konstruktvaliditatwird anhand von zwei Kriterien beurteilt, der Konvergenzvaliditat (Test, ob verschiedene Operationalisierungen des Konstrukts einander sehr ~hnlich und damit austauschbar sind) und der Diskriminanzvaliditat (Test, ob unterschiedliche Sachverhalte yon einen Messinstrument abweichend zu anderen Instrumenten erfasst und somit weitere Konstrukte bei der Messung ausgeschlossen werden). 756 Vgl. Schnell et al. (1999), S. 285, Berekhoven et al. (2001), S. 50 757 Vgl. u.a. Eckstein (1999), S. 55ff., dessen Strukturierungder Auswertungsmethodengefolgt wurde. 758 In der Regel ist eine Irrtumswahrscheinlichkeityon 5% oder 0,05 bei Erhebungen im Rahmen der empirischen Sozialforschung vorgegeben. In der vorliegenden Arbeit ist der Grenzwert bei 10% angesetzt worden. Die ermittelten Korrelationenwerden zur Erh6hung der Transparenz auf 1%-, 5%- und 5-10%-Niveau dargestellt. Hierbei wird ein Wert zwischen 0,05 und 0,10 zwar nicht als signifikant, aber als Hinweis auf einen m6glichen Zusammenhang verstanden (,,Trend"). In der Untersuchung wird dieser Sachverhalt mit einem hochgestelltenT (z.B. 0,265T) markiert. 759 Vgl. Backhaus et al. (2000), S. 26f.

204

Konzeption, Durchffihrung und Ergebnisse der Untersuchung

zu der nicht bekannten Verteilung der Grundgesamtheit in einem Widerspruch steht. 760 Hierbei werden die erwarteten H~iufigkeiten mittels einer H/iufigkeitstabelle mit den empirisch ermittelten H/iufigkeiten verglichen. Die Tabelle entsteht unter der Annahme, dass die Variablen nicht miteinander assoziiert sind. 76~ Folgende Hypothesen werden getestet: Nullhypothese Ho:

Die Grundgesamtheit gehorcht einer bestimmten Verteilung (bspw. Gleich- oder Normalverteilung).

Altemativhypothese Hi:

Die Grundgesamtheit gehorcht dieser Verteilung nicht.

Ist der ermittelte z2-Wert gr6Ber als d e r - bei einem entsprechend dem gew/ihlten Signifikanzniveau und der Berticksichtigung der Freiheitsgrade- ,,kritische" z2-Wert, wiarde man die Nullhypothese ablehnen und die Grundgesamtheit als verteilungsfrei bezeichnen. 762

5.1.3.2 Mittelwertanalysen Ein Baustein des Konzepts der vorliegenden Untersuchung ist die Unterteilung von Fallgruppen (erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gesch/ifisfelder) bzw. die Durchfiahnmg von entsprechenden Subgruppenanalysen. Zur Festlegung der Gruppenzugeh6rigkeit sind Tests auf

Unterschiede der jeweiligen Erfolgseinsch/itzung durch die Befragten erforderlich. Diese geben Aufschluss dartiber, ob und inwieweit sich die Teilgruppen hinsichtlich der entsprechenden Merkmalsauspragungen der Erfolgsgr6Ben unterscheiden. Ein diesbeziaglich g~giges Verfahren stellt der Mann-Whitney-U-Test dar 763, ein h~iufig verwendeter Test bei zwei unabh~gigen Stichproben. Mit dem U-Test wird tiberpriifi, ob sich - auf einem festgelegten Signifikanzniveau- zwei Gruppen bezilglich der Lageparameter (Mittelwert oder Median) einer Variable unterscheiden. Es werden folgende Hypothesen getestet, wobei wiederum gilt, dass die Nullhypothese abzulehnen ist, sollte der ermittelte Wert gr6Ber als der ,,kritische" Wert sein:

760 Vgl.Bleymtllleret al. (2002), S. 127 761 Vgl.Bronneret al. (1999), S. 232. Voraussetzung~r die Anwendungder Chi-Quadrat-Verteilungist, dass die erwarteten absoluten Haufigkeiten mindestens in jedem Feld der HaufigkeitstabellegrSBer als filnf sind; ansonsten mtassen Merkmalsklassen zu starker besetzten Klassen zusammengefasst werden; vgl. Bleymtllleret al. (2002), S. 127. 762 Zur Ermittlungder Chi-Quadrat-TestgrOBevergleicheumfassend Backhaus et al. (2000), S. 235f. 763 Vgl. u.a. Bronner et al. (1999), S. 228f. Der Vorteil des U-Tests gegentlberdem sehr verbreiteten T-Test liegt darin, dass ersterer geringere Voraussetzungender vorliegendenDaten erfordert: Als nicht-parametrischer Test wird keine Normalverteilungder Daten gefordert, es lassen sich auch ordinalskalierteDaten prOfen, und es bestehen keine Voraussetzungenhinsichtlich etwaiger Varianzengleichheitin den zu prOfenden Stichproben. Darilberhinaus wird der U-Test als recht konservativerTest eingeschatzt (haufigere Ablehnung der Alternativhypotheseals der T-Test).

Konzeption, Durchfiihmng und Ergebnisse der Untersuchung

205

Nullhypothese H0:

Die Lage der Merkmalsauspr/igungen von X und Y ist gleich.

Altemativhypothese HI:

Die Lage der Auspr~igungen von X und Y ist verschieden.

5.1.3.3 Zusammenhangsanalysen Zusammenhangsanalysen werden eingesetzt, um die (linearen) Wirkungszusammenhange zwischen den Erfolgsgr6Ben (untereinander und zu den ErfolgsmaBen) zu ermitteln. Zweck ist die Messung der Intensit/lt des Zusammenhangs sowie dessen Richtung. Je nach Skalenniveau kommen unterschiedliche Verfahren zur Anwendung:

(a) Hiiufigkeitsanalysen zur {)berpriifung von Variablenzusammenhiingen Zur Prtifung, ob zwei nominal oder h6her skalierte Merkmale voneinander unabh~gig sind, wird der Chi-Quadrat-Unabh~gigkeitstest eingesetzt. Anhand einer sog. Kontingenztafel werden die empirisch ermittelten absoluten H~iufigkeiten der Merkmalsauspr~igungen den theoretisch erwarteten gegentibergestellt. Folgende Hypothesen werden getestet:TM Nullhypothese H0:

Die Merkmale X und Y sind voneinander unabh~gig.

Alternativhypothese HI:

Die Merkmale X und Y sind nicht voneinander unabh~agig, d. h., sie sind voncinander abh~.ngig.

Auch hier gilt, dass die Nullhypothese abzulehnen ist, sollte der ermittelte Chi-Quadrat-Wert gr6Ber als der ,,kritische" Wert sein.

(b) Korrelationsanalysen zur Messung der Stiirke und Richtung des Zusammenhangs zwischen Variablen ZusammenhangsmaBe (KorrelationsmaBe) sind MaBe fl~r eine parallele Entwicklung yon Datenreihen, welche versuchen, durch eine Maf~zahl die St~ke eines Zusammenhangs zwischen zwei Variablen zum Ausdruck zu bringen. Ftir die in diesem Fall vorliegende ordinale bzw. metrische Verteilung der interessierenden Variablen bietet sich der Pearson-Korrelationskoeffizient r an, welcher ein gebr~iuchliches MaB zur Beschreibung linearer Zusammenh~ge darstellt. 765 Der Koeffizient kann innerhalb des Intervalls +1 und -1 variieren, wobei eine Korrelation von 0 bedeutet, dass kein linearer Zusammenhang zwischen den betrachteten Variablen bzw. Werten besteht (Unkorreliertheit). Je gr6Ber der absolute Zahlenwert ist, desto starker ist der Zusammenhang. Bei der Interpretation des Koeffizienten ist zu beachten, dass 764 765

Vgl. BleymUller et al. (2002), S. 130f. Vgl. Berekhoven et al. (2001), S. 198ff.

206

Konzeption, Durchftihnang und Ergebnisse der Untersuchung

eine hohe Korrelation nicht notwendigerweise einen begrthadeten Ursache-WirkungsZusammenhang darstellt, es kann auch eine Scheinkorrelation vorliegen. Schon gar nicht darf ein hoher Korrelationskoeffizient mit Kausalit~it gleichgesetzt werden. 766 Die Richtung des Zusammenhangs wird durch das Vorzeichen angegeben.

Die Datenauswertung erfolgte mit dem Statistikprogramm SPSS in der Version 12.0.

5.2 Analyse der ErfolgsgrSflen zur Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren und-indikatoren Der folgende, zweite Abschnitt des ftinften Kapitels stellt die Ergebnisse der empirischen Erhebung vor. Als Absicherung deren Aussagef'~higkeit erfolgt zuerst eine Prtifung der Teilerhebung auf Repr~isentativit~it. Die anschliel3ende Darstellung der Charakteristika der Untersuchungs- und Erhebungseinheiten dient der Verbesserung der Transparenz hinsichtlich der untersuchten Gesch~ifisfelder bzw. der sie repr~isentierenden Auskunftspersonen. Ebenfalls dargestellt werden die jeweiligen Auspr~igungen der Zielerreichungs- und -bedeutungsgrade fih" die verschiedenen ErfolgsmaBe, getrennt ffir die Gruppen der ,,erfolgreichen" und ,,weniger erfolgreichen" Gesch~ifisfelder.

Im Rahmen des grunds~itzlichen Vorgehens bei der Ermittlung der EinflussgrtifAen wird der Zusammenhang zwischen den unabh~agigen Variablen (Erfolgsfaktoren/-indikatoren) und dem Gesamt- bzw. den Teilerfolgsmal3en sowie den unabh~gigen Variablen untereinander ermittelt. Dabei werden g e m s des ,,Konzepts der kritischen Erfolgsfaktoren" nur ,,kritische", d. h. einen statistisch vergleichsweise bedeutsamen Einfluss auf die ErfolgmafAe nehmende Faktoren einer tiefergehenden Analyse unterzogen. Bei signifikanten Mittelwertunterschieden der ErfolgsgrSfAen(-auspr~igungen)erfolgt eine gesonderte Betrachtung der Zusammenhange.

5.2.1 Priifung der Teilerhebung auf Repr~isentativit~it und Darstellung der Charakteristika der Untersuchungs- und Erhebungseinheiten Insgesamt belief sich der Rticklauf auf 66 Frageb~gen, von denen 62 verwertbar waren. 767 Dies entspricht einer bereinigten Rticklaufquote von 9,5%. Diese Quote ist in Anbetracht des recht umfangreichen und detaillierten Fragebogens noch zufriedenstellend. Somit ist kein

766 767

Vgl.zum Aspektder KausalitatauchAbschnitt3.2.2. Bei diesenwar eine Einstufungaufgrundder fehlendenAngabenzur Erfolgserreichungin eine der beiden Gruppen,,Erfolgreiche"bzw.,,wenigerErfolgreiche"nichtmOglich.

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung Repr~isentanzproblem im Sinne des ersten Aspekts des

207

Responseproblems (Verzerrung der

Resultate durch zu geringen Rticklauf) in der vorliegenden Studie gegeben. Z u r - gegebenermaBen schwierigen, da nicht pers6nlich kontrollierbaren- Messung des

Identitdtsproblems

(Ausfiallen des Fragebogens erfolgte nicht durch die namentliche ausgew~ihlten Personen mit der Gefahr daraus resultierender Ergebnisverf'~ilschungen) als zweiter Dimension des Repr/isentanzproblems wurden die Befragten gebeten, ihre Position im Kreditinstitut sowie ihre EMail-Adresse ftir eine gewiinschte Zusendung des Ergebnisberichts anzugeben. Da die ausgewahlten Personen vor Beginn der Untersuchung namentlich und hinsichtlich ihrer Position - ausschlieBlich Vorstandsmitglieder- bekannt waren, lieB sich eine Oberprtifung des Identit/itsgrads zwischen ausgew~lter und beantwortender Person vomehmen. Diese ergab, dass rund 85% der Befragten leitende Positionen im Firmenkunden- oder Kreditgesch~ift einnahmen, davon nahezu 60% als Mitglieder des Vorstands oder Bereichsleiter. Ein grundlegendes Identit~itsproblem ist daher nicht festzustellen. 768

Die

Grundgesamtheitumfasst eine sehr groBe Bandbreite im Hinblick auf die Gr6Be der Insti-

tute. Ende 2004 reichte deren Bilanzsumme von unter zehn Mio. Euro beim kleinsten genossenschaftlichen Institut bis tiber 20 Mrd. Euro bei der gr6Bten Sparkasse. Der Durchschnittswert lag bei 890 Mio. Euro. 769

768 FUr eine Darstellung der Positionen der Auskunftgebenden siehe Abbildung A 1 im Anhang. 769 FUr die Sparkassen errechnet sich eine durchschnittliche Bilanzsumme von rd. 2,1 Mrd. Euro, fllr die genossenschaftlichen Institute von rd. 432 Mio. Euro.

208

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Vergleich der relativen Hiufigkeiten der Bilanzsummen-GriiBenklassen 50% t-! Teilerhebung

40%

t~

n Grundgesamtheit

30% 20%

0%

m

m

10%

/

/

II

/

/

m / /-I-_ /

/

/

____

.

Abbildung 21: Vergleichder Bilanzsummen-Gr6flenklassen von Grundgesamtheit und Teilerhebung Die Gegentiberstellung der Elemente der Teilerhebung mit der Grundgesamtheit zur Prtifung der Repr~isentativit/at erfolgte mittels des Merkmals der Bilanzsumme per Ende 2004. In der

Teilerhebung betr~igt die durchschnittliche Bilanzsumme ca. 3,1 Mrd. Euro und liegt damit deutlich h6her als in der Grundgesamtheit. 77~ Die Prtifung der Repr~isentativit~it ergibt dementsprechend, dass aufgrund des Ausschlusses (sehr) kleiner Institute die Verteilungen von Teilerhebung und Grundgesamtheit voneinander abweichen. TM Die Teilerhebung ist somit als nicht repr~isentativ einzusch~itzen. Zwar ahneln sich die Verteilungen beim Vergleich der h6heren Gr6Benklassen deutlich starker, bleiben aber statistisch signifikant unterschiedlich.

Zur Erh6hung der Transparenz und zur Verbessenmg der Bewertungsm6glichkeiten der Teilerhebung werden verschiedene Charakteristika der teilnehmenden Institute bzw. Gesch/iftsfelder dargestellt:772 9

Die Verteilung der ,,klassischen" Kundensegmente ergibt, dass das Segment ,,Firmenkunden" in nahezu 90% der gleichnamigen Gesch~iftsfelder existiert. Etwa 2/3 der Institute klassifizieren auch in die Kategorien ,,Gewerbekunden" sowie ,,Freiberufler". Das ebenfalls erhobene Segment der ,,Individualkunden" spielt mit ca. 10% nur eine untergeordne-

Auf Ebene der Bankengruppen ergibt sich eine durchschnittliche Bilanzsumme von 6,75 Mrd. Euro fllr Sparkassen und 984 Mio. Euro fiir genossenschaftlicheInstitute. 771 Teststatistikx2-Anpassungstest: X2= 18,55; a = 0,05 772 Die entsprechendenGraphiken befinden sich im Anhang(AbbildungenA 2 bis A 4). 770

Konzeption, DurchRihmng und Ergebnisse der Untersuchung

209

te Rolle, was darauf hindeutet, dass hierfiir in der Regel ein eigener Bereich aufSerhalb des Firmenkundensegments existiert. 9

Die untere Umsatzgrenze im mittelst~dischen Firmenkundengesch~ift in der Teilerhebung belauft sich auf etwa 580 Tsd. Euro. Nach oben hin ist das Firmenkundengesch~ift im Durchschnitt bei rund 94 Mio. Euro begrenzt, bei einigen Instituten besteht keine Umsatzgrenze. Damit weichen die Segmentierungen in der Praxis nicht unerheblich von den Grenzwerten der der Arbeit zugrundegelegten Einteilung der Europ~iischen Kommission oder auch des IfM nach oben ab. Dies ist mtJglicherweise auf die recht hohe Anzahl gr~13erer Institute zu~ckzuftihren.

9

Hinsichtlich der Umgebung der Hauptstelle ergeben sich zwei deutlich voneinander abgrenzbare Gruppen: In etwa 44% der F~ille sind die Hauptstellen und der GrofSteil der Gesch~iftsstellen im Stadtzentrum angesiedelt; bei weiteren ca. 32% handelt es sich um Institute in l~dlicher Umgebung. Die restlichen sind entweder sowohl im Zentrum als auch in l~dlicher Gegend ans~issig (ca. 11%), verteilen sich auf eine Stadtrandlage (ca. 11%) oder sind fl~ichendeckende Institute mit Pr~isenz in allen geographischen R~iumen (ca. 2%).

9

ReorganisationsmafSnahmen gleich welcher Art sind in 80% der befragten Gesch~ftsfelder durchgefiihrt worden. Im Regelfall sind diese MafSnahmen auf die gesetzlich vorgeschriebenen MaBnahmen zur ErRillung der Mindestanforderungen an das Kreditgesch~ift (MaK) zurtickzuftihren und sollten somit alle betroffenen Gesch~iftsfelder gleichermal3en berthhren. Eine statistische Betrachtung des Merkmals vor dem Hintergrund des Gesch~iftsfelderfolgs brachte kein signifikant unterschiedliches Ergebnis, so dass Verzerrungen weitgehend ausgeschlossen werden k0nnen.

5.2.2 Abhiingige Variable ,,Erfolg" Die Auspr~igung der abh~ngigen Variable ,,Erfolg" ist einer naheren Betrachtung zu unterziehen, soil doch auf dieser Basis die ftir die weiteren Auswertungen wichtige Gruppenaufteilung der Untersuchungsobjekte in ,,erfolgreiche" und ,,weniger erfolgreiche" Gesch~iftsfelder erfolgen. Hierbei kann letztere als eine Art ,,Kontrollgruppe" interpretiert werden. In der Literatur zur Erfolgsfaktorenforschung wird das Fehlen einer solchen Gruppe oftmals als eine ,,Einschr~inkung der theoretischen Relevanz und der praktischen Anwendbarkeit ,,773 von Studienergebnissen bezeichnet. Somit sind Untersuchungen wie die vorliegende, in denen Kon-

773 Vgl. Rehkugler (1989), S. 631, Fritz (1990), S. 103

210

Konzeption, Durchftihmng und Ergebnisse der Untersuchung

trastgruppen gegeniabergestellt werden, eher kausal zu interpretieren als solche, die nur erfolgreiche Untemehmen untersuchen.

Das verwendete ErfolgsmaB wird durch einen Indexwert repr~isentiert, welcher die vier TeilErfolgsmaBe je nach subjektiver Einsch~tzung gewichtet und zu einem Erfolgswert je Gesch/fftsfeld kumuliert: 774 I

E=

~"G, xZ~ i=l

mit E = Gesamterfolgswert je Untersuchungsobjekt Gi = Bedeutungsgewicht der Zielkomponente i Z, = Zielerreichungsgrad der Zielkomponente i i = Anzahl der Teilziele i im Zielsystem (I = 4) Allerdings l~isst sich durch das beschriebene Vorgehen das methodische Problem nicht verhindem, dass theoretisch ein Gesch~iftsfeld beispielweise nur in einem der vier Teilbereiche anstrebt erfolgreich zu sein und die tibrigen Teilziele ignoriert. So trfite die paradoxe Situation auf, dass - selbst wenn das Gesch~iftsfeld den maximalen Wert hinsichtlich des besagten Teilziels erreicht- das GesamterfolgsmaB keinen Wert h6her als maximal ein Viertel des Gesamterfolgs erreichen kann, da die Faktoren der anderen drei Teilvariablen bzgl. der Erfolgsbedeutung den Wert ,,0" betragen und damit unberticksichtigt bleiben. So wiarde eine der eigenen Definition nach h6chst erfolgreiche Untersuchungseinheit im Vergleich als ein nur unterdurchschnittlich erfolgreiches Gesch~iftsfeld gelten. Um diesen Widerspruch aufzul6sen und daraus resultierende Verzerrungen zu vermeiden, wird der jeweilige Teilerfolg durch die entsprechende Bedeutungseinsch~itzung relativiert und in Hinblick auf s~imtliche verbleibende Bedeutungseinschfitzungen gewichtet. 775 Danach sind von den 62 der 66 Gesch~iftsfelder, bei denen Angaben zur Erfolgssch~itzung vorlagen, 35 als ,,erfolgreich" und 27 als ,,weniger erfolgreich" einzustufen. Abbildung 22 stellt die Untersuchungseinheiten anhand der durchschnittlichen Auspr~igungen fiar Gesamt- und Teilerfolgsmage detailliert dar.

774 775

Vgl. ausrahrlich Abschnitt 2.4.2.3. Um diejenigen Falle auszuschliel3en,in denen der Erfolg ~r das Untemehmenkeine Bedeutung hat, wurde das Verh/tltnis der jeweiligen Erfolgsvariable im Verhaltnis zu den fllr die Erfolgsbemessung insgesamt vergebenen Punkten der Geschattsfelder betrachtet. So wurde der jeweilige Wert durch die Summe aller vier Erfolgsbemessungsfaktoren(d. h. Teilerfolgsbedeutungen)dividiert, z.B.: Teilerfolg filr ,,Wachstumsziel" = Zw * (Gw / ( Zo + Zw + Zs + ZaE)).Somit ergibt sich ein normierter Wert kleiner 4 je Teilziel und ein Wert von 0 bis 4 filr das Gesamterfolgsmal3.

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

211

Gesamt- und Teilerfolgsmafle der untersuchten Geschiiftsfeider (Indexwerte) 4,00 _~

3,50

[] Erfolgreiche Geschaftsfelder

3,00

9 Weniger erfolareiche Geschaftsfelder

2,50 .~-

m

2,00 1,50 1,00 0,50

o,oo

/

Abbildung 22." Darstellung erfolgreicher und weniger erfolgreicher Gesch~ifisfelder gem~ifl Gesamterfolgsmafl und Teilerfolgsmaflen Insgesamt haben die ,,erfolgreichen" Gesch/fftsfelder auf einer Skala von null bis vier im Durchschnitt einen Gesamterfolg von etwa 2,75 erreicht und liegen damit fast doppelt so hoch wie die ,,weniger erfolgreichen" mit einem Wert von 1,5. Ftir beide Gruppen zeigt das Teilerfolgsmal3 ,,Gewinn" die h6chste Auspr~igung, gefolgt vom Teilerfolgsmaf5 ,,Sicherheit". Interessanterweise ist das Wachstum (i.S.e. Zuwachses an Kredit- und Einlagevolumen) das mit Abstand am geringsten ausgepr~igte Element im Zielsystem, sogar geringer als der aufSer6konomische Erfolg (Rang 3). Bei rein deskriptiver Betrachtung f~illt auf, dass der Wert des ,,Sicherheitsziels" g e m ~ Selbsteinsch~itzung bei der Gruppe der weniger erfolgreichen Gesch~iftsfelder vergleichsweise deutlich geringer ausgepr~igt ist. M6glicherweise liegt hierin ein Grund ftir die insgesamt schw~ichere Performance; dies ist im weiteren Verlauf zu ergrtinden. Abbildungen 23 und 24 zeigen zus~itzlich die Zielbedeutungs- und Erreichungsgrade Dr die vier Teilerfolgsmal3e getrennt nach Gruppen. 776

776

Als auBerordentlicherErfolg der Sparkassen ist die subjektive EinscMtzung des Ziels der ,,Erbringungvon Leistungen im Bereich der regionalen MittelstandsfOrderung"und entsprechendbei den Genossenschaftsbanken des Ziel ,,Festhalten am Mittelstand im Sinne einer Ftirdemngder mittelstandischen Kunden" festgelegt worden.

212

Konzeption, Durchffihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Zieibedeutung 4,00 3,50 3,00

Zielerreichung

I'! Erfolgreiche Geschfftsfelder 9 Wcniger erfolgreiche Geschaftsfelder

t

O ErfolgreicheGesch~sfelder IlWenigererfolgreieheGesch~,sfelder

1

i-

~: 2,50 -2,00 i

1,50 1,0o 0,50 0,0o =.

E

"r

o

Abbildung 23: Darstellungder Zielbedeutungsgrade je Teilerfolgsmaflfiir erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gesehdifisfelder

Abbildung 24: Darstellung der Zielerreichungsgrade je Teilerfolgsmaflfiir erfolgreiche und weniger erfolgreiche Geschdifisfelder

Als zentraler Unterschied bei der Betrachtung der Komponenten des Erfolgs fallen zuerst die deutlich unterschiedlichen Auspr~igungen zwischen den beiden Merkmalsgruppen auf. W~ihrend die Bedeutungen der Ziele unabh~ingig vonder Gruppenzugeh6rigkeit ein annahemd symmetrisches Muster zeigen, mit einer nahezu durchg~ingig leicht h6heren Auspr~igung bei den erfolgreichen Gesch~iftsfeldem, so liegen deutlich sichtbare Differenzen bei der Errei-

chung der Ziele vor. Vor allem im Bereich der 6konomischen Erfolgsgr6Ben- speziell beim Sicherheitsziel - ergab die Selbsteinsch~itzung der ,,Erfolgreichen" wesentlich h6here Erreichungsgrade. Wie bereits vermutet, scheint eine erfolgreiche Risikovermeidung ein entscheidender Faktor ftir eine tiberdurchschnittliche Performance zu sein.

Eine getrennte Betrachtung nach Gruppen zeigt, dass bei den erfolgreichen Einheiten die Erfolgsaspekte ,,Gewinn" und ,,Sicherheit" eine hohe Relevanz genieBen (Zielbedeutung von jeweils 3,5 bei max. 4,0), wobei ersterer auch eine recht hohe Zielerreichung aufweist (3,1). Das ,,Wachstum" hat dagegen die geringste Bedeutung und ebenfalls den vergleichsweise niedrigsten Erreichungsgrad (2,5). Die weniger erfolgreichen Geschiiftsfelder weisen der Zielkomponente ,,Sicherheit" ebenfalls die h6chste Bedeutung zu (3,6), dies steht allerdings in ausgepr~igtem Gegensatz zum geringen Erreichungsgrad (0,8). Die Gr613en ,,Gewinn" und ,,Wachstum" folgen sowohl hinsichtlich der Wichtigkeit als auch der Erreichung der Ziele auf den beiden niichsten R~gen. Bemerkenswertes f~rdert die Betrachtung der Komponente des ,,auBer6konomischen Erfolgs" zutage. Diesem wird zwar insgesamt (tiber beide Gruppen)

Konzeption, Durchffihmng und Ergebnisse der Untersuchung

213

eine mit Rang 3 nur unterdurchschnittliche Bedeutung zugemessen, allerdings weist das MaB eine im Vergleich sehr hohe Zielerreichung aus. Diese ist bei den erfolgreichen Gesch~iftsfeldem nach dem ,,Gewinn" die mit Abstand, bei den weniger erfolgreichen die absolut st~kste.

5.2.3 Grunds~itzliches Vorgehen bei der Ermittlung der Einflussgr/Jflen Die Analyse ist an die Struktur des Bezugsrahmens bzw. des Fragebogens angelehnt. Dabei wird die Untersuchung der Einflussgr6Ben innerhalb der drei Erfolgssegmente extemes Umfeld, interne Gesch/iftsfeldstruktur sowie Strategiebereich um eine Darstellung der Zusammenh~ge der (verdichteten) Einflussgr6Ben untereinander erg~inzt. G e m ~ des ,,Konzepts der kritischen Erfolgsfaktoren" ist Dr die Untersuchung handlungsleitend, der eingehenden Analyse einiger weniger, als relevant und somit erfolgsbeeinflussend identifizierter Faktoren, einen h6heren Stellenwert einzur~iumen als der Untersuchung einer Vielzahl, nur gering erfolgsbeeinflussender Gr6f3en. Ein m6gliches Bestimmungskriterium der Relevanz der Einflussgr6f3en (Erfolgsfaktoren,-indikatoren bzw. -subindikatoren) stellt die ,,Starke des Ursache-Wirkungs-Zusammenhanges''777 dar, welcher als zentrales Auswahlkriterium in der vorliegenden Arbeit eingesetzt wird. Dazu ist ein kritisches KorrelationsmaB von 0,20 bei einem Mindestsignifikanzniveau von 10% festgelegt worden. Dies gilt fiir alle Auswertungen.

In einem ersten Schritt werden die g e m ~ o.g. Kriterien signifikanten Gr613en im Hinblick auf ihren Einfluss auf die ErfolgsmaBe je Erfolgssegment beschrieben. Der Schwerpunkt liegt auf dem Zusammenhang mit dem GesamterfolgsmaB. Die Analyse der vorliegenden Daten erfolgt dabei sowohl auf Basis von Plausibilit/atsfiberlegungen sowie unter Rfickgriff auf vorhandene Ergebnisse empirischer ein- und mehrfaktorieller Erfolgsfaktorenstudien. Vor allem werden die eher detaillierten Ebenen der Indikatoren und Subindikatoren (Messgr6Ben bzw. Bewertungskriterien) betrachtet. Um da15Jber hinaus zu ad/aquaten Aussagen fiir die Ebene der Erfolgsfaktoren zu kommen, sind die erfragten Subindikatoren zu Erfolgsindikatoren und diese wiederum zu Erfolgsfaktoren verdichtet worden. 77s Dies erfolgte durch Addition der jeweiligen Items und anschlieBender Mittelwertbildung. Unterschiedliche Skalierungen wurden dabei im Vorfeld angeglichen. Signifikante Mittelwertunterschiede bestimmter Items zwischen 777 778

Lange (1982), S. 29 Aus Grtlndender Ubersichtlichkeit sind in den folgendentabellarischen Darstellungendie in mehrere SubIndikatoren untergliedertenErfolgsindikatoren(z.B. Item D4.2 ,,SteuerungsgrOBen")im Fragebogenbzw. umcodiert in der tabellarischen Darstellung in verdichteter Form aufgefilhrt. Wo erforderlich, werden die relevanten Subindikatorenbzw. Messgr6Ben- unter Verweis auf die Ergebnisse im Anhang- beschrieben und analysiert. Die detaillierten Korrelationsstatistikensind im Anhangwiedergegeben(TabellenA 5 bis A ~o).

214

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung

den Gruppen ,,erfolgreiche" sowie ,,weniger erfolgreiche" Geschiiftsfelder, die auf eine deutlich unterschiedliche Auspr~.gung und damit Handhabung in der Praxis hindeuten, werden unabh~agig vom Erfolgszusammenhang gesondert betrachtet. Es gilt, ansatzweise kausale Zusammenhange zu identifizieren und daraus Implikationen abzuleiten. Dem schlieBt sich eine gestraffte Betrachtung der Zusammenhiinge zwischen einzelnen Erfolgsfaktoren undsegmenten an.

5.2.4 Zum Einfluss ausgewiihlter ErfolgsgrSflen der Geschiiftsfeldumwelt Die empirische Analyse hat ffir den Bereich der geschiiftsfeldextemen Umwelt die in Tabelle 8 dargestellten Ergebnisse erbracht:

Korrelationsmalle"

Deskriptive Statisliken b Gesamt- Erfolgreiche erfolgs- GeschaRsmal3 felder

TeilerfolgsmaBe

i

Bezeichnung Erfolgsfaktoren und -indika- Beschreibung Varia- toren (inkl. MessgrOmax. Gewinn Wach- Sicher- Aul3erOkono- Gesamtstum heit misch erfolg n ble Ben/BewertungsIndikatorenkriterien) gema8 Auspragung i Fragebogen ! ! Wirtschattliches Umfeld im G-e, schatlsgebiet (GB)

C1

Flexibilitat des Kundenverhaltens (Anzahl genannter Kon, kurrenzangebote)

C2

4=ehergut

4 = kein Angebot Erfolgsindizie~

Konkurrenzsituation im GB (=:, Wettbew., Konzentration)

4 = hoch (max. 3)

Relative raumliche Prasenz im GB (=:, iC4 iGeschatisstelleni ,quote) Faktor WettbewerbsintenC3-C4 i sitllt im GB i

I

Erfoigssegment

0,17 0,270*

0,16

0,13

-0,15

-0,15

-0,01

-0,08

0,37**

0,10

0,19

0,15

0,33**

0,16

0,23

0,00

0,02

0,15

SF

n

~t

Inferenzstatistikc

SF U-Test

0,39** 35 2,00 0,11 27 1,44 0,17 0,010'

35 1,14 0,07 27 1,07 0,05 0,436

|

Faktor Verhandlungsst~irke C1-C2 | d e r K u n d e n C3

0,32**

Ix

Weniger effolgreiche Geschaftsfelder

!

,

i

i

0,357* -0,25

-0,27

-0,05

0,14

i

0,27 !

19 3,22 0,20 16 3,16 0,12

i 0,21

i

Erfolgsindizierta

0,28

,

: 4 = hoch (max. 21)

17 1,40 0,21 15 1,O1 i0,23

0,424* -0,20

-0,18

0,04 !

Erfolgs-

0,29 !0,373'-0,10 -0,10 0,13 ,,Marktliche U m indizierta 9welt" i a) Die Berechnung der Korrelationsmal~ erfo~gte mittels des Pearson-Korrelationskoeffizient. Inferenzstatistiseh signifikante Werte sind markiert mit V for 0,1 >_p > 0,05, * far 0,05 >_p > 0,01 und ** for p < 0,01. b) Deskriptive Statistiken: n = Umfang der einbezogenen Untersuchungseinheiten je Gruppe, Ix = Mittelwert der Auspragung, SF = Standardfehler des Mittelwertes (Standardabweichung geteilt durch ~/n). c) Die Signifikanz~bcrpr0fung erfolgte mittels des ,,Mann-Whitney-U-Tests", signifikante Werte sind ebenfalls markiert mit r far 0,1 > p > 0,05, * for 0,05 > p > 0,01 und ** farp < 0,01. d) Die Erfolgsindikatoren wurden zu Erfolgsfaktoren verdichtet. Die Indikatoren wurden gleichm~ig skaliert und fOr ausgesuchte Werte gewichtet. Die dar~estellten FuBnoten ~elten enl~prechend far die Tabellen 9,10 und I 1.

C gesamt 9

Tabelle 8:

Ergebnisse der Auswertungff~r den Bereich der externen Erfolgsfaktoren und -indikatoren

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung

215

5.2.4.1 Verhandlungsst~irke der Kunden Die Verhandlungsstarke der Kunden als erstem potenziellen Erfolgsfaktor ist tiber die Indikatoren ,,wirtschafiliches Umfeld" - anhand der subjektiven Einsch~itzung der wirtschafilichen Situation der Firmenkunden im Gesch~iftsgebiet- sowie die ,,Flexibilit~it des Kundenverhaltens"- tiber die Anzahl der von den Firmenkunden durchschnittlich im Rahmen der Verhandlungen zur Sprache gebrachten Konkurrenzangebote - operationalisiert worden. Die Analyse ergab, dass die Flexibilitat des Kundenverhaltens keinen nennenswerten Einfluss auf das Gesamterfolgsmaf5 oder die TeilerfolgsmafAe hat.

Dagegen weist das wirtschafiliche Umfeld im Geschdftsgebiet insgesamt eine sehr ausgepr~igte positive und hoch signifikante Korrelation mit dem Gesamterfolgsmaf5 auf (0,39 bei 1% Imumswahrscheinlichkeit). Bei Betrachtung der TeilerfolgsmafAe ergibt sich ebenfalls ein hoher Gleichlauf mit dem Teilziel ,,Gewinn" (0,32 bei 1%). Als mSgliche Erkl~irungsans~itze - g e m ~ der Argumentationskette im Rahmen der Ableitung des Erfolgsindikators - lassen sich zum einen gesteigerte Zinsertr~ige durch h6here, d. h. aus Gesch~iflsfeldsicht bessere Konditionen heranziehen. So k6nnen wirtschaftlich gestinderen Untemehmen eher h~here Kreditzinsen zugemutet werden, da diese aufgrund ihrer Ertragskrafl vermutlich fiber einen gr0fSeren finanziellen Spielraum verftigen. Zum anderen kann die positive Wirkung auf das Gewinnziel durch umfangreichere bzw. zunehmende Provisionsertr~ige aufgrund vermehrter Nachfrage nach Beratungsleistungen im Kredit- und/oder Anlagebereich dieser Untemehmen erklart werden. Interessant ist, dass beide Parameter tiber einen Preiseffekt wirken, wohingegender Volumeneffekt keine besondere Rolle spielt, h~_ngt doch der Indikator mit dem Teilziel ,,Wachstum" deutlich schw~icher und nicht signifikant zusammen.

Die wirtschaftliche Situation der Firmenkunden wurde von den erfolgreichen Gesch~iftsfeldem deutlich besser als von den weniger erfolgreichen eingesch~itzt (Mittelwert der Merkmalsauspr~igung: 2,00 zu 1,44).779 Trotz einer unterschiedlichen Detaillierung des Erfolgsindikators entspricht dieses Ergebnis den Erkenntnissen einer Studie von LENZ, der ebenfalls in einer unterschiedlich erfolgreiche Bankengruppen vergleichenden Studie herausfand, dass ,,Erfolgreiche" in einem sozio-~konomisch eher weniger entwickelten Umfeld (gemessen u.a. am Volumen an Wohnungsbauzusagen, der Bev~lkerungsdichte oder der Kaufkraft pro Bank779

Allerdings wird ein Kausalit~ttsanspruchder Wirkungsbeziehungendes Indikators zum Erfolg nicht untersttitzt, da der Zusammenhangder wenigererfolgreichenGesch/tttsfeldermit dem Gesamterfolgmit 0,28 zu 0,11 deutlichpositiver, allerdingsnicht signifikant, aus~llt (vgl. TabelleA 1 im Anhang).

216

Konzeption, DurchRihmng und Ergebnisse der Untersuchung

stelle) angesiedelt sind. 7s~ Ftir das Teilerfolgsmal3 ,,Sicherheit" konnte immerhin noch ein merklicher und signifikanter positiver Korrelationskoeffizient ermittelt werden (0,27 bei 5%). Untemehmen in wirtschaftlich vorteilhaften Regionen bzw. Umfeldem zeichnen sich tendenziell durch eine positive Verm6gens-, Finanz- und Ertragslage aus. Kredite an derartige Untemehmen kSnnen als vergleichsweise sicher im Hinblick auf die Rtic~ahlung und - sollte es doch zu einem Ausfall kommen- Werthaltigkeit der Sicherheitenpositionen eingesch~itzt werden. Der dadurch wahrscheinlich geringere Wertberichtigungs- trod Abschreibungsbedarf von Kreditengagements in wirtschaftlich prosperierenden Regionen wirkt sich damit positiv auf das Sicherheitsziel aus. Auf Basis der Analyse kann dem Erfolgsfaktor ,,Verhandlungsst~ke der Kunden" ein starker Einfluss auf den Gesch~iftsfelderfolg zugesprochen werden (0,33 bei 1%). 5.2.4.2 Wettbewerbsintensitit 5.2.4.2.1 Konkurrenzsituation Der Erfolgsfaktor Wettbewerbsintensit~it wird durch den Indikator ,,Konkurrenzsituation" konkretisiert, dessen MaBzahl die ,,Wettbewerber-Konzentration" ist (MaB der statischen Konzentration der Gesch~iftsstellen der Hauptwettbewerber). Die Analyse ergibt keine nennenswerte Korrelation mit dem GesamterfolgsmaB. TM Dieses Ergebnis weicht von den meisten bisher vorliegenden Studienresultaten ab. So attestiert CLAWSON der Anzahl an Hauptstellen der Wettbewerber im Gesch~iftsgebiet einen stark negativen Einfluss. 782 HEGGESTAD kommt zu dem Ergebnis, dass Banken mit monopolartiger Stellung in ihrem regionalen Umreid (d. h. mit geringer Wettbewerbsintensit;a't konfrontiert) eine geringere Profitabilita't aufweisen. Begrtindet wird dies mit einer risikoaverseren Gesch~iftspolitik, welche risikoreichere, daftir aber profitablere Gesch~ifte meidet. 783 DOYLE ET AL., welche den Wettbewerb fiber einen Index der Marktaussch/3pfung operationalisieren, zeigen ebenfalls einen vergleichsweise starken positiven Einfluss der Wettbewerbssituation auf die Erfolgsdimensionen. TM

780 Vgl.Lenz(1980), S. 216 781 Es ist daraufhinzuweisen,dass durch die vergleichsweisegeringeAnzahl gtlltigerDatensatze (nur rund die Halfte) im Rahmen der Berechnung der Kennzahlen ,,Wettbewerber-Konzentration" und ,,Geschaftsstellenquote" die Aussagekraftder Ergebnissekritisch zu betrachten ist. 782 Vgl.Clawson(1974), S. 11, Tabelle2 783 Vgl. Heggestad(1977), S. 1215 784 Vgl.Doyleet al. (1979), S. 108f.

Konzeption, Durchfiihnang und Ergebnisse der Untersuchung

217

Es ist bemerkenswert, dass die erfolgreichen Untersuchungseinheiten- wenn auch nicht signifikant unterschiedlich- mit einer leicht h6heren Wettbewerberkonzentration konfrontiert sind. In eine entgegengesetzte Richtung geht beispielsweise die Aussage von LENZ, der den h/Sheren Erfolg ,,erfolgreicher" Institute zum Teil der geringeren Anzahl direkter Wettbewerber zuschreibt. 785 5.2.4.2.2 Relative r~iumliche Priisenz

Die physische Pr/asenz, d. h. die St~ke eines betrachteten Instituts im Verh~iltnis zur gesamten Konkurrenz im Gesch~iftsgebiet, ist tiber die sog. ,,Gesch~iftsstellenquote" gemessen worden. Diese besagt, dass, je geringer die Anzahl der Sttitzpunkte des betrachteten Instituts im Verh~iltnis zu allen Sttitzpunkten der Konkurrenz ist, der GQ-Wert und damit die Wettbewerbsintensit~it ftir das Institut als desto ausgepr~igter einzusch~itzen ist und umgekehrt. G e m ~ der empirischen Analyse besteht keine nennenswerte Korrelation mit dem GesamterfolgsmaB. Dieses Ergebnis korrespondiert mit den Erkenntnissen von CLAWSON, der dem Anteil an der Zahl der Hauptstellen der Wettbewerber im Gesch~iftsgebiet nur einen vergleichsweise geringen Einfluss beimisst. TM Die Untersuchung zeigt, dass sich die erfolgreichen (Gesch~ifisstellenquote von durchschnittlich 3,47) und weniger erfolgreichen (3,83) Gesch~iftsfelder hinsichtlich der relativen r~iumlichen Pr~isenz kaum unterscheiden, erstere weisen sogar eine im Durchschnitt leicht geringere Pr~isenz in der Fl~iche auf. In diesem Zusammenhang kommt LENZ zu dem Ergebnis, dass sog. ,,High Performance"-Institute eher in einem Umfeld angesiedelt sind, in dem die betrachteten S&L-Bankstellen (Savings and Loans Institutions, vergleichbar mit den Sparkassen in Deutschland) verh~iltnism~ig zu anderen Institutsgruppen unterdurchschnittlich vertreten sind 787, welches tendenziell den o.g. empirisch festgestellten Sachverhalt sttitzt.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der Erfolgsfaktor ,,Wettbewerbsintensit~it" nicht nennenswert mit dem Gesamterfolg korreliert. Dies best~itigt beispielsweise das Ergebnis der Studie von FENWICK, die besagt, dass nur eingeschr~.nkt von der Relevanz des Wettbewerbs im Gesch~iftsgebiet auf den Erfolg geschlossen werden kann. 788 Eine ~ihnliche Schlussfolgerung zieht PRIEWASSER, der den Erfolg eines Instituts nicht unbedingt den (giinstigen)

785 Vgl.Lenz (1980), S. 219 786 Vgl. Clawson (1974), S. 11, Tabelle 2. In einer Regressionsanalyse findet sich der o.g. Indikator an sechster Stelle von zehn mit einem zus~itzlichenErkl/irungswertvon unter 5%. 787 788

Vgl. Lenz (1980), S. 216

Vgl. Fenwick (1979), S. 336

218

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Umweltbedingungen zuschreibt. Auch objektiv ungtinstige Konstellationen mtissen- allerdings bei entsprechend hohem Er~llungsgrad anderer, intemer Erfolgsfaktoren- nicht zu schwachen Gesch~iftsergebnissen ftihren. 789 Allerdings ist ein sehr positiver Zusammenhang mit dem WachstumsmaB (0,36 bei 5%) zu erkennen: Demnach hinge eine geringe Anzahl an Sttitzpunkten im Firmenkundengesch~ift und somit unterdurchschnittliche Pr~isenz des betrachteten Instituts positiv mit dem entsprechenden Einlagen- und Kreditwachstum zusammen. Korrespondierend mit dieser Erkenntnis identifizieren OLSON/LORD die Variable ,,Extemer Wettbewerb" (operationalisiert tiber die Anzahl an Filialen vergleichbarer Banken in der n~eren Umgebung) als einen, wenn auch nur bedingt signifikanten, positiven Einflussfaktor auf das entsprechende TeilerfolgsmaB ,,Wachstum". 79~Jedoch ist zu konstatieren, dass aufgrund der Operationalisierung des Indikators in der vorliegenden Studie dieser Effekt kaum hinreichend erkl~irt werden kann.

Fazit der Ergebnisdiskussion fiJr das Erfolgssegment ,,marktliche Umwelt des Gesch~iftsfelds" ist, dass dieses einen vergleichsweise schwachen und nicht signifikanten Zusammenhang mit dem Gesamterfolg aufweist (0,13). Herauszuheben ist die starke positive und hoch signifikante Korrelation des Indikators ,,wirtschaftliches Umfeld im Gesch~iftsgebiet", welche die Ergebnisse anderer Studien best~itigt.

5.2.5 Zum Einfluss ausgewiihlter Erfolgsgr/iflen innerhalb des GeschMtsfelds (Fiihrungs- und Leistungspotenzialbereich) Fiir die gesch~iftsfeldintemen Erfolgsgr6f3en aus dem Bereich des Ftihrungspotenzials sind die in Tabelle 9 dargestellten empirischen Ergebnisse ermittelt worden:

789 790

Vgl. Priewasser(1992), S. 95 Vgl. Olsen/Lord (1979), S. 108, Tabelle 3. Der zusatzliche Erkl~'ungswertder Erfolgsgrt~Beim Rahmen der verwendetenRegressionsanalyseim Hinblick auf das Erfolgsmal3,,Wachstum" liegt bei 5%, allerdings statistisch nur gering signifikant. Dies reprasentiert den drittstarksten Einflussfaktor nach ,,Wohlstandder WohnbevSlkerung"und ,,wirtschattliche Attraktivit/Rder Umgebungder Bankstelle".

Konzeption, Durchflahnmg und Ergebnisse der Untersuchung

-

_

~

~ l

_"

|

.'

--

I

~

;

n

~

I

-

~_

~

;

....

, i

m

~

~

~

!

~

u

-

;

--I

--' ~

,~ ,-

'-~ -

!

I

~

e

!

:

~

9,,~,

~"'~ ~

~

~ oo

.

.

,--

,:I:,

.

~

.

~_

.

,0 ,

~

...... ~ - - -

;

-~

,~

,

-

-

.~

.

~.~ ......

~ -

!

m

~

._~

;

219

.

.

.

~9

9

.

.

~

3:

~-

.

:

~ ,

.

~

9 ....

, ~

. . . . . . .

.~ ,~

_~

.

~ . . : ....................~

~

w

:

-~

................._-_

~

~ ~ ~ ~ ~ ~i . . . . . . . . . . . . . . .

.

:

~ o

9

-

:

-~

~

~

-.

~ ~

:

~

:

:

:

~

~

~

~ ~ ' ~

!

;---

;

.

~ ;

~'~

..............

~

.

.

_. :

:

:

~

~~

........

~

~

!

o ...........

i : .... :

~

: ....

=

i

~

g~

,

,'

u

;

:

;

~

'-

~~

~~,~.

t

~

o o

....... :

.

.

.

.

.

.

.

.

}

.......... ~ - . -

;

1

i

~

....

,~

i

,~!.~o

~

:

i

.

:

-i ~

. . . .

.

:

Konzeption, Durchf~ahmngund Ergebnisse der Untersuchung

220

.,

~

"~.

.§

.......

,

~ ~

:

:

:

|

|

|

9

|

,

.

, . .

|

,

.

i .......

.

,

.

. . . .

a

i

1

-

~

:

9

i

.

:

!

i

i

:

:

;

i

.......

..

,

w

. . i .

~

;

i

;

..

,

e,l

p

.

.

.

.

.

.

_~

._

.

. , . -

.

.

.

. . . . . . .

:

9

.-

.

:

"

~

W

Tabelle 9."

-

.

. _

.......

~

.

.. .........

9

.......

Ergebnisse der Auswertungf~r den Bereich der internen Erfolgsfak~oren und-indikatoren (F~hrungspotenzial)

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung 5.2.5.1

221

Organisation

Bei weitem am h6chsten mit dem GesamterfolgsmaB korreliert der Indikator ,,Ausgestaltung

der Koordination im Geschdftsfeld" (0,27 bei 5%). In den ,,erfolgreichen" Gesch~iftsfeldem findet Koordination signifikant h~iufiger in Form einer Abstimmung zwischen den Beteiligten als durch einseitige Anweisung und Kontrolle durch den Vorgesetzten statt (Mittelwerte von 2,77 zu 2,15). Ein recht hoher und signifikanter Zusammenhang mit dem TeilerfolgsmaB ,,Sicherheit" ist flir die Ausgestaltung der organisatorischen Trennung erkennbar (0,24 bei 510%). Hier scheint sich eine strikte Aufgabenteilung in den Bereichen Markt und Marktfolge tiber eine gesteigerte Analysequalit~it der Kreditengagements positiv auf die Risikosituation auszuwirken. Positiv mit dem TeilerfolgsmaB ,,Gewinn" hangt der Indikator ,,Anzahl der Hie-

rarchieebenen im Firmenkundengeschafi" zusammen (0,25 bei 5-10%, wobei die erfolgreichen Gesch~iftsfelder eine kaum merklich geringere Anzahl von Ebenen aufweisen (2,4 zu 2,7). Dies scheint von der Tendenz her die allgemeine Ansicht wiederzuspiegeln, nach der gemeinhin flachere Hierarchien zu h6herer Flexibilit~it sowie Motivation der Mitarbeiter Rihren, w a s - wie in diesem Falle- eine ertragreiche Vertriebsleistung nach sich zieht. TM

Vor dem Hintergrund, dass alle in die Untersuchung einbezogenen Indikatoren einen mehr oder weniger positiven Beitrag zum Gesamterfolgsmal3 aufweisen, kann dem Erfolgsfaktor ,,Organisation" ein vergleichsweise hoher positiver Zusammenhang mit dem Erfolg des Gesch~iftsfelds attestiert werden (0,30 bei 5%). 5.2.5.2 Personal

Bis auf den Indikator ,,Personalftihrung", operationalisiert durch den Ff~hrungsstil des bzw.

der Geschafisfeldverantwortlichen sind keine nennenswerten positiven Korrelationen mit den ErfolgsmaBen zu erkennen. Dafiar weist die genannte Gr6Be zu den Teilerfolgsmal3en ,,Gewinn" (0,28) und ,,Sicherheit" (0,25) sowie zum Gesamterfolgsmaf3 (0,30) ausgepr~igte und signifikante (5%-iges Signifikanzniveau) statistische Beziehungen auf. Einen gewissermaBen ,,kausalen Anstrich" erhalten die dargestellten Ergebnisse bei n~erer Betrachtung der beiden Gruppen: So tiberwiegt bei den weniger Erfolgreichen ein gem~iB der Ftihrungsstiltypologie eher patriarchalischer Ftihrungsstil (Mittelwert 2,63), w~ihrend die Erfolgreichen ein schwach

791

Auf eine detaillierteBetrachtungdes Itemsaufgrunddes nur schwach signifikantenMittelwertunterschieds in beiden Gruppenwurde wegenfehlenderSignifikanzder Korrelationenverzichtet.

222

Konzeption, DurchRihnang und Ergebnisse der Untersuchung

kooperatives Verhalten zeigen (Mittelwert 3,09). 792 Dieser scheint die positive Wirkung des Indikators auf das Teilerfolgsmag ,,Gewinn" noch einmal deutlich zu verst~ken (0,34 bei 5%). Die positiven und vergleichsweise hohen Korrelationen mit den genannten TeilerfolgsmaBen werden in Teilen durch die Ergebnisse einer von GEBERT/ULRICH durchgeftihrten Studie best~itigt. Diese analysierte, inwieweit der/Skonomische Erfolg- gemessen an den Kriterien Volumensteigerung im Kreditgesch~ift (Wachstumsziel), Risikosenkung (Sicherheitsziel), Produktivit~it und Rendite (Gewinnziel) - in der Kreditabteilung vom Verhalten der Ftihrungskraft abh~ingt.793 Die Autoren identifizieren sieben Aspekte des allgemeinen gesamterfolgsbezogenen Ftihrens, von denen in diesem Zusammerthang insbesondere der Aspekt des ,,intellektuellen Einbindens" als kooperatives Verhaltensattribut des Fiilarenden interessiert. TM Die vorliegende Untersuchung ergab, dass dieser Fiihrungsaspekt mit dem Teilerfolgsmag ,,Rendite" (0,34 bei 5%) und dem Gesamterfolg (0,35 bei 5%) vergleichsweise hoch und damit fast noch stoker als in der vorliegenden Studie korreliert. Signifikante Zusammenh~ge mit dem Volumens- oder Sicherheitsziel konnten dagegen nicht ermittelt werden. TM

Es ist zu konstatieren, dass dem Erfolgsfaktor ,,Personal" in der vorliegenden Konkretisierung nicht die gleiche positive Bedeutung wie in anderen Studien beigemessen werden kann. So weist beispielsweise RIEKEBERG kausalanalytisch einen starken und hoch signifikanten positiven Einfluss des Indikators ,,Personalqualifikation und -motivation ''796 auf die Erfolgsgr6Be ,,Rentabilit~it", sowie einen starken negativen und ebenfalls statistisch hoch abgesicherten Einfluss auf das ErfolgsmaB ,,Wachstum" nach. Letzterer Effekt wird durch die hohe fachliche Kompetenz der Mitarbeiter und dadurch die Tendenz, qualifiziertem, ertragreichem

DiesesResultat korrespondiertgrunds/Rzlich,d. h. ohne Betrachtung etwaiger Erfolgswirkungen, mit den Resultaten einer von Schinnerl durchgefflhrtenBefragung von 71 FUhrungskr/iftenin elf deutschen Banken. Diese ergab auf einer vierstufigenSkala (Stufe 1: autoritarerFtlhrungsstil- Stufe 4: Gruppensystem), dass in Banken im Durchschnitt ein im htiheren Grade partizipativerFilhrungsstil(Stufe 3) herrscht; vgl. Schinnerl (1981), S. 50. 793 Vgl. Gebert/Ulrich(1990), S. 47 und S. 62ff. Befragt wurden 656 Personen mit h~iufigemKundenkontakt aus 65 Sparkassen. Im Text sind in Klammerndie entsprechenden,in der vorliegendenArbeit verwendeten ErfolgsmaBezum Vergleichdargestellt. 794 Die Autoren weisen diesem Ftlhrungsaspektdie Verhaltensattribute,,zuganglich", ,,einfilhlsam" und ,,stimulierend" zu, welche in der Aggregation als ,,kooperativ" bezeichnet werden. Dieser Ftlhrungsaspekt wiederum ist mit der positiven Auspragung des Konstrukts ,,Ft~hrungsstil"in der vorliegendenArbeit (,,eher kooperativ")vergleichbar;vgl. ebenda, S. 66f. 795 Vgl.Gebert/Ulrich(1990), S. 62, Tabelle 15. 796 In der vorliegendenUntersuchung ist der gleiche Indikator durch die Messgr0Be,,Anteil Mitarbeiter mit akademischerAusbildung" operationalisiert.

792

Konzeption, Durchfiahnang und Ergebnisse der Untersuchung

223

Wachstum den Vorzug vor einem Wachstum um jeden Preis zu geben, begrthadet. 797 Auch ZIMMERMANN spricht die Bedeutung der Erfolgsgr613e ,,Ausbildung des Personals" an, die er konkretisiert, dass erfolgreiche Institute deutlich h6here Ausbildungskosten aufweisen als ihre weniger erfolgreichen Konkurrenten. 79s Gleiches gilt fiar PRIEWASSER, der h~iufig die sehr hohe Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter erw~lnt. 799 KRUGER ET AL. schlieBlich kommen zu einem indifferenten Ergebnis: Ftir die Gruppe der erfolgreichen Institute ist die Komponente Ftihnmgssysteme (Personalentwicklung- und Anreizsysteme) ilberdurchschnittlich h~iufig vertreten, dagegen steht allerdings eine sehr geringe Bedeutung der Komponente Human Capital (Personal). In der Gruppe der sog. ,,Misserfolgsf~ille" kommt der Komponente ,,Ftihnmgssysteme" nur eine leicht unterdurchschnittliche Bedeutung zu, wahrend das Personal leicht tiberdurchschnittlich oft genannt wird. Die Autoren fiahren diesen Sachverhalt darauf zu~ck, dass in erfolgreicheren Instituten Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter eher als selbstverst~ndlich angesehen werden, s~176

5.2.5.3 Planung Der Bereich der Planung scheint keinen nennenswerten Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg der betrachteten Gesch/iftsfelder zu nehmen. Zwar sind alle drei Indikatoren positiv mit den verschiedenen (Teil-)Erfolgsmal3en korreliert, allerdings vergleichsweise schwach (0,02 bis 0,13) und in keinem Falle signifikant. Dies korrespondiert zum Teil mit den Ergebnissen bisheriger planungsspezifischer Erfolgsfaktorenstudien, die ebenfalls indifferente Ergebnisse hervorbrachten. So untersucht die Studie yon WOOD/LAFORGE, wie sich das Planungsverhalten von Banken auf den 6konomischen Erfolg auswirkt. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, das Banken mit sehr hochentwickelter Planung signifikant erfolgreicher waren als Banken mit einem weniger ausgepr~igten strategischen Planungssystem. Zu ahnlichen Resultaten kommt die Studie von SAPP/SEILER, welche sich mit dem Einfluss strategischer Planung in Banken auf verschiedene ErfolgsmafSe (u.a. der Entwicklung des Einlagenwachstums (Wachstumsziel) und der Eigenkapitalrendite (Gewinn- bzw. Rentabilit~itsziel)) befasst. Auch bier deuten die Daten auf eine positive Wirkung der strategischen Planung auf den Erfolg hin. Ein abweichendes Bild zeichnet dagegen die Untersuchung von GUP/WHITEHEAD, d i e insbesondere bei gr6f3eren Instituten - einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen 797

Vgl. Riekeberg(2003), S. 524f. und S. 538. Der Pfadkoeffizientflit die BeziehungPersonal -~ Rentabilit/it betragt 0,81 bei 1%, filr Personal~ Wachstum-0,58 bei 2%. 798 Vgl. Zimmermann(1988), S. 275ff. 799 Vgl. Priewasser(1992), S. 96ff. 800 Vgl. KrOgeret al. (1992), S. 257

224

Konzeption, Durchl'tihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Eigen- und Gesamtkapitalrentabilit~t (Gewinn- bzw. Rentabilitatsziel) und dem Umfang der Planungsaktivit~iten in Banken feststellen.

Intuitiv verst~dliche Vorteile systematischer Planung wie frtihzeitige Erkennbarkeit von Marktver~derungen oder verbesserte Einstellung der Leitung auf Umweltver~inderungen durch schnellere Identifikation von Daten~derungen aus dem In- und Umsystemen 8~ k/Snnen durch die Ergebnisse der Untersuchung nicht best~itigt werden. 5.2.5.4 (Vertriebs-)Steuerung Im Bereich der Vertriebssteuerung kann der Zielvereinbarungs- und -erreichungsprozess als die erfolgsbeeinflussende Kraft bezeichnet werden. Insbesondere die Beteiligung der Mitar-

beiter an der Festlegung ihrer Ziele ist hervorzuheben, ist dieser Indikator sowohl mit dem Erfolgsmal3 ,,Sicherheit" (0,31 bei 5%) als auch mit dem Gesamterfolgmag (0,25 bei 5-10%) hoch korreliert. Auch der Freiheitsgrad der Mitarbeiter bei der Erreichung der Ziele hS.ngt, wenn auch nicht signifikant, in einer Spanne von 0,03 bis 0,21 durchgehend positiv mit den verschiedenen Erfolgsmagen zusammen. Neben der somit grunds~itzlich bestehenden Erfolgswirkung ist die Handhabung des Zielvereinbarungs- und -erreichungsprozesses in den betrachteten Gruppen deutlich verschieden: So wird den Mitarbeitem im Vertrieb bei den ,,erfolgreichen" Gesch~iftsfeldem sowohl bei der Festlegung als auch der Erreichung der Ziele ein wesentlich h6herer Freiheitsgrad einger~iumt. Auf dieser Basis ergibt sich Rir die erfolgreichen Gesch~iftsfelder ein nochmals deutlich verst~kter positiver Zusammenhang mit dem Gesamterfolgsmag von dann 0,39 bei 5% s~ im Vergleich zu einem negativen in der anderen Gruppe (-0,08). Dies scheint die Motivations- und damit positive Erfolgswirkung einer konsequenten Einbindung der Mitarbeiter zu best~itigen, werden doch als zentrale Voraussetzungen bzw. Rahmenbedingungen ftir Untemehmertum im Vertrieb gerade ein hoher Kooperationsgrad im Rahmen der Zielbildung und ein hoher Freiheitsgrad bei der Erreichung genannt. 8~

Mit der Art der Steuerungsgroflen, die einen positiven Einfluss auf das Wachstumsziel haben (0,24 bei 5-10%), ist ein zweites wichtiges Element identifiziert worden. Eine Darstellung der

801 Vgl.Btlschgen(1998), S. 540 802 Zwar reduziert sich filr beide Indikatorendie Korrelationmit dem Sicherheitsziel,die Werte ttlr die restlichen ErfolgsmatSeallerdingsilberkompensierendiesen Effekt deutlich, so dass es in Summezu einer sichtbaren Erhtihungdes Gesamterfolgsm~eskommt. 803 Vgl.Schiltte/Htifle(1998), S. 238

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

225

Steuerungsgr013en (vor Gruppentrennung) gem~3 der H~iufigkeit ihrer Nennungen ergibt folgende Reihenfolge: Ertr~ige, Volumina, danach mit deutlichem Abstand Risiken, Sttick- und Kontaktzahlen sowie mit weiterem Abstand Kosten und qualitative GrSl3en.8~ Stellt man dieser deskriptiven Darstellung eine korrelative Analyse gegentiber, so lassen sich interessante Ergebnisse ableiten:805 9

Die von den Befragten am h~iufigsten genannte Gr613e ,,Ertr~ige" weist unter allen Ma.fSen den bei weitem ungiinstigsten Zusammenhang mit dem Erfolg auf (hohe negative Korrelation mit dem ,,Gewinnziel" (-0,29 bei 5%); vergleichsweise h6chste negative Beziehung zu Gesamterfolg (-0,12)).

9

Das nur durchschnittlich h~iufig verwendete Kriterium ,,Risiken" korreliert (plausiblerweise) hoch mit dem Teilerfolgsmaf5 ,,Sicherheit" (0,29 bei 5%) und zus~itzlich schwach mit dem Gesamterfolg (0,19). Das Thema Risiko bzw. dessen Reduktion scheint mittlerweile auch im Vertrieb in Form von entsprechenden Steuerungsgr6Ben- und deren, zwar nicht nachpriJfbaren, so doch anzunehmenden Nutzung - verankert zu sein.

9 Die in praxi eher selten verwendete Steuerungsgr6fSe ,,Kosten" weist einen positiven Zusammenhang mit dem Gesamterfolg auf (0,25 bei 5-10%).

In der Aggregation zeigt der Erfolgsfaktor ,,(Vertriebs-)Steuerung" einen hohen positiven Zusammenhang mit dem Gesch~iftsfelderfolg (0,31 bei 5%). Dies korrespondiert mit der Tatsache, dass der Einflussgr~ifSe Steuerung im allgemeinen, basierend auf den Oberlegungen verschiedener Untersuchungen, eine positive Wirkung auf den Erfolg unterstellt wird. ZIMMERMANN nennt in diesem Zusammenhang im Rahmen der Erfolgsdimension ,,Verkauf der Dienstleistungen" den Erfolgsfaktor ,,optimale Allokation der Ressourcen", womit die F~igkeit gemeint ist, den Ressourceneinsatz auf den ertragbringenden Absatz von Bankdienstleistungen zu konzentrieren. 8~ Eben dieses bedarf einer ad/aquaten Steuerung der Vertriebsaktivit~iten zur Aussch/Spfung des Marktpotenzials unter Berticksichtigung von Ertrags- und Risikoaspekten.

804

Siehe hierzu die graphische Darstellung in Abbildung A 5 im Anhang. Statistisch gesehen liegen keine signifikanten Unterschiedezwischen den beiden Geschaftsfeldernvor. 805 FUr eine detaillierte Darstellungder Korrelationender Steuerungsgr013enzum Erfolg siehe Tabelle A 5 im Anhang. 8o6 Vgl. Zimmermann(1988), S. 279ff.

226

Konzeption, DurchRihnang und Ergebnisse der Untersuchung

5.2.5.5 Risikomanagement Ein Indikator aus dem Bereich der Risikotiberwachung und zwei weitere bzgl. der Risikosteuerung haben den vergleichsweise deutlichsten Einfluss auf den Gesamterfolg. An der Spitze steht dabei die Qualitdit des Instrumentariums zur Risikofraherkennung mit einer ~iul3erst hohen Korrelation mit dem Gesamterfolg (0,40 bei 1%) sowie etwas schw~.cher mit den Erfolgsmal3en ,,Gewinn" (0,33 bei 1%), ,,Sicherheit" und dem ,,auBerSkonomischen Erfolg" (jeweils 0,30 bei 5%). Bei Einzelbetrachtung der Gruppen ergibt sich ein eher unplausibles Ergebnis, sch~itzen doch die ,,High-Performer" das Instrumentarium merklich h~iufiger als ,,ausreichend" ein (2,91 zu 2,48 bei 5%), trotzdem ist bei diesen nur eine m~ige, nicht signifikante Korrelation mit dem Gesamterfolg zu erkennen (0,16). Der Wert fiar die ,,LowPerformer" dagegen liegt bei aufSergew~hnlich hohen und hoch signifikanten 0,60.

Im Segment der Risikosteuerung ragt der Einsatz eines differenzierten Limitsystems als positiv erfolgsbeeinflussendes Element heraus (0,26 bei 5%). Dieses wird in den erfolgreichen Gesch/fftsfeldem deutlich h/iufiger eingesetzt. Der hohe und statistisch signifikante Einfluss zeigt sich dementsprechend noch starker, wenn man die Gruppen getrennt betrachtet: ,,Erfolgreiche" (0,30 bei 5-10%) tibertreffen die ,,weniger Erfolgreichen" (-0,07) deutlich. Der Einsatz innovativer Finanzinstrumente im Kreditportfoliomanagement zeigt einen relativ hohen

Gleichlauf mit dem Gesamterfolg (0,23 bei 5-10%) und dem TeilerfolgsmaB ,,Wachstum". Dieser auf den ersten Blick wenig intuitive Befund kann m6glicherweise mit einem indirekten Effekt erkl~krt werden: So k6nnen durchaus fiber den Einsatz von Derivaten oder Verbriefungskonstruktionen eigenkapitalbindende Risikoaktiva ausplatziert und Freiraum ftir neue Kreditvergaben geschaffen worden sein.

Der Erfolgsfaktor ,,Risikomanagement" hat in Summe einen sehr hohen positiven Einfluss auf das Gesamterfolgsma_f5 des Gesch~iftsfelds (0,36 bei 5%). Daneben besteht eine signifikante (und plausible) Korrelation mit dem Teilerfolgsmaf5 ,,Sicherheit" (0,21 bei 5-10%). Die Befragung von Experten deutscher Banken in der Studie von MERCER erbrachte ftir den Erfolgsfaktor Risikomanagement den dritten Platz (von acht) hinsichtlich der Bedeutung ~ das Bankgesch~ift und best~itigt so dessen zentrale Stellung. Ebenfalls, wenn auch nicht gleichermal]en ausgepr~igt, korrespondieren die Erkenntnisse mit den Ergebnissen von KROGER ET AL., die fiJr Systeme der Risikosteuerung jedoch nur eine unterdurchschnittliche Bedeutung ftir die erfolgreichen Untersuchungseinheiten identifizieren, Rir die Gruppe der Misserfolgsf~.lle allerdings eine sehr hohe H~iufigkeit der Nennungen zeigen. Sie folgem daraus, dass ins-

Konzeption, Durchfiihmng und Ergebnisse der Untersuchung

227

besondere Schw~ichen bei den im Rahmen der Erfolgskomponente ,,Planungs-, Steuerungsund Kontrollsysteme" erfassten Risikosteuerungssystemen ein ausgepr~igter Misserfolgsfaktor sind, deren Funktionieren somit eher als Voraussetzung denn als St~ke angesehen wird. 8~

Die abschlieBende Verdichtung aller intemen Erfolgsfaktoren zum Erfolgsbereich ,,Fiahrtmgspotenzial" zeigt dessen sehr hohe positive Korrelation (0,42 bei 1%) mit dem GesamterfolgsmaB auf. Nach Untersuchung des Fiihrungspotenzials als dem ersten Teil des Erfolgssegments der ,,gesch/iftsfeldintemen Struktur" wird im weiteren Verlauf des Abschnitts das ,,Leistungspotenzial", bestehend aus den Elementen bzw. Erfolgsfaktoren Vertrieb, Produktion und Marketing in gleicher Weise analysiert. Tabelle 10 bildet die empirischen Ergebnisse in einer Obersichtsdarstellung ab:

807

Vgl. Krtlger et al. (1992), S. 258

Konzeption, Durchs

228

und Ergebnisse der Untersuchung

i

. . . .

_[ . . . .

4

---

_..|

~8

.

.

.

.

_..

.

!

. . . . . .

i

.

.

- ....

._

.

.

.

-

.

.

.

.

.

.

.

r

....

..

~ B

~

b

.

.

.

.

.

!

.

t

.

-

9~

~

.

-

o

--

o

__

i

.

~!

~

~_~

00

~,

,~

II"

~"

.

.

~

~

~

.

'~

.

.

,,~

ii

ii

~

.

~i ~ ~

~ ~ ~

|~

ii -i i

229

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung __

9- ~ , , , ,

5

. . . . . . .

~

.~

-

d

. . . . .

~,

s

~-

~

~-

=

.,

I I

]

o

=

.

d

~ ~ .~

.

,

~1

.

I -

~.

,~., ~.

.

-

..

r

.

= ~_1~,~ ,--,

. . . . . .

,,, -

N .

.

.

$ .

.

~ .

.

o. .

".

m

.

-

~ .

-

~

_

z

.."

,

~

m .

.

:

. . . .

-

m

.

.

.

.

".,~

.

:

L r

'

I

:

.

.

L

.

.

L........

r

"

d '

e

o"

~ [

,=,

d

,~

,:?

d I

=

. . . . . . . . . .

,:?

.

-

,

e

~

!

d

I

•

[

r

~

.....

~

e"

I'

.........

~

= '

I

I

. . . . . .. . I

=

Tabelle 1O:

'

.[

Ergebnisse der Auswertungftir den Bereich der internen Erfolgsfaktoren und-indikatoren (Leistungspotenzial)

230

Konzeption, Durchfiihnang und Ergebnisse der Untersuchung

5.2.5.6 Vertrieb (Betreuungskonzeption) Im Bereich des Vertriebs mit Schwerpunkt auf der Ausgestaltung der Betreuungskonzeption im Firmenkundengesch~ift ist keiner der Erfolgsindikatoren nennenswert mit dem Gesamterfolgsmaf5 korreliert. Immerhin ergibt deren Verdichtung zum Erfolgsfaktor ,,Vertrieb" einen positiven und schwach signifikanten Zusammenhang (0,26 bei 5-10%). Zwar bestehen vereinzelt positive Zusammenh~ge zwischen Erfolgsindikatoren und bestimmten TeilerfolgsmafSen, allerdings bis auf eine Ausnahme auf schwach signifikantem Niveau und nicht durch deutliche Unterschiede in beiden Gruppen unterstOtzt. Deswegen wird auf diese Befunde nicht weiter eingegangen.

FOr den Aspekt der Zustandigkeit fi~r Themen der privaten Altersvorsorge lassen sich zwar aufgrund der Nominalskaliertheit der Daten keine korrelativen Zusammenh~ge ermitteln, jedoch Unterschiede in der organisatorischen Ausgestaltung identifizieren. 8~ Grunds~itzlich besteht ein statistisch signifikanter Unterschied zwischen den acht m~glichen Kombinationen von Betreuungskonzepten. 8~ Die am haufigsten vorkommenden Ausgestaltungsvarianten sind die Kombination von Firmenkundenbetreuer und Produktspezialist (45% der F~ille) sowie die alleinige Bearbeitung durch den Firmenkundenbetreuer (19%). Hierbei kommt die Kombinationsvariante bei den weniger erfolgreichen Gesch~iftsfeldem mehr als doppelt so h~iufig vor. Gerade umgekehrt verh~ilt es sich bei der o.g. Einzell/Ssung mit einem doppelt so hohen Anteil der ,,Erfolgreichen" sowie der Variante ,,Produktspezialist", der ausschliel31ich von diesen eingesetzt wird (dritth~iufigste Variante mit 11%).s~0 Aufgrund nicht ermittelbarer Korrelationen sind keine Aussagen zu den eventuellen Erfolgswirkungen zu machen, somit kann auf Basis der deskriptiven und inferenzstatistischen Resultate nur vermutet werden, dass eine Einzell/Ssung (Firmenkundenbetreuer oder Produktspezialist) einer KombinationslSsung vorzuziehen ist.

Ein interessanteres Ergebnis ist sicherlich die nicht nennenswerte Korrelation der Kompetenz

der Firmenkundenbetreuer als dem Ansprechpartner des Firmenkunden, welche intuitiv als ein zentraler Parameter genannt werden kann. Die wenig signifikanten (dafi2r bis auf eine Ausnahme positiven) Korrelationen der verschiedenen Kompetenzdimensionen zum Gesamt808 Vgl.AbbildungA 6 im Anhang. 809 Teststatistikx2-Test: X2= 18,175;p = 0,011 810 Statistischist der Unterschiedzwischen der Variante ,,FKB" und ,,FKB/Produktspezialist"einseitig signifikant auf 5%-Niveau, der zwischen der Variante ,,Produktspezialist" und ,,FKB/Produktspezialist" ist zweiseitig signifikantauf 1%-Niveau(gem. einesexaktenZweistichproben-Testsvon Fischer).

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

231

erfolgsmaB scheinen die postulierte hohe Bedeutung der durch den Kundenbetreuer personifizierten Betreuungsqualit~it- jedenfalls vor dem Hintergrund der Ergebnisse- zu relativieren. Der Erfolgsfaktor ,,Vertrieb" weist zusammenfassend nur einen m~igen Zusammenhang mit dem GesamterfolgsmaB auf (0,26 bei 5-10%).

5.2.5.7 Produktion (Kreditbearbeitung) Hinsichtlich der Erfolgswirkungen der Existenz verbindlicher Bearbeitungsstandards fiir differenzierte Kreditprozesse sowie von Service Levels zur Regelung der Zusammenarbeit zwischen Markt- und Marktfolgebereich ist kein Zusammenhang festzustellen.

5.2.5.8 Marketing In diesem Abschnitt werden die Erfolgsfaktoren aus dem Bereich des Marketing auf ihre Erfolgswirkungen hin untersucht und die Ergebnisse dargestellt.

(a) ErfolgsgrSBe Kundensegmentierung Die Ausgestaltung der Firmenkundensegmentierung zeigt keinen nennenswerten Zusammenhang mit dem GesamterfolgsmaB, lediglich das Teilziel ,,Sicherheit" weist eine signifikante Korrelation auf (0,27 bei 5%). Eine tiefergehende Analyse des Indikators in Bezug auf die einzelnen Segmentierungskriterien bringt hervor, dass nur eine Minderheit der verwendeten Kriterien (schwach) signifikant positiv erfolgsrelevant zu sein scheint. Konkret handelt es sich dabei um die Merkmale ,,Gr6Be (Firmenumsatz)" (0,24 bei 5-10%) und ,,Gesch~iftslage" (0,22 bei 5-10%) im Zusammenhang mit dem ,,Sicherheitsziel"; hinsichtlich der Einsch/itzung der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Gesch~iftsfelder ergeben sich keine Unterschiede. Interessant ist dagegen das Ergebnis der Priorisierung der Segmentierungskriterien durch die Befragten im Vergleich zur (kaum nennenswerten) Erfolgswirkung. In der Reihenfolge der von den ,,Erfolgreichen" - sozusagen im Sinne eines ,,Sollprofils"- eingestuften Kriterien ergibt sich folgendes Bild: TM

811

- Gr6Be (Firmenumsatz) (Priorit/at 1)

- Branche (6)

- Kreditvolumen (2)

- Aktueller Ergebnisbeitrag (7)

- Gesch~iftslage (3)

- Umfang des Beratungsbedarfs (8)

Eine detaillierte Darstellungder Priorisierung der Segmentierungskriterienist im Anhang in AbbildungA 7 aufgefllhrt. Grunds~itzlichgilt das o.g. Profil der erfolgreichen Gesch~lfisfelderauch flir die wenigererfolgreichen, denn statistisch unterscheidensich die beiden Gruppen nicht. Einzige Ausnahme ist das Kriterium ,,Art/Intensit~it der Produktnutzung" mit einem schwach signifikanten Unterschied (Teststatistik U-Test: Z = -1,827; p = 0,068).

232

Konzeption, Durchfiihnang und Ergebnisse der Untersuchung - Risikoklasse (4) -

(Ergebnis-)Potenzial (5)

-

Einlagevolumen (9)

- Art/Intensit~it Produktnutzung (10)

Es fiillt auf, dass zwei volumenbezogene Gr6Ben hinsichtlich der Verwendungsh~iufigkeit die ersten R ~ g e belegen, obwohl in Praxis und Literatur die Meinung vorherrscht, dass derartige Gr0Ben keine optimale Segmentierung im Firmenkundenbereich zulassen, sl2 Vielmehr werden potenzial- und bedarfsabhangige Segmentierungsans~itze propagiert. Diese finden sich in der Untersuchung allerdings erst an dritter, ftinfter trod letzter Stelle. Hieraus kann abgeleitet werden, dass bei den betrachteten Gesch~iftsfeldem 9

das Denken in Volumina noch immer einen hohen Stellenwert im Gesch~ift mit mittelst~dischen Firmenkunden darstellt;

9

,,ressourcenorientierte" Ans~itze aktuell keine grol3e Rolle spielen (Range acht und zehn);

9 bedarfs- bzw. potenzialorientierten Ansatzen (noch) kein herausragender Stellenwert beigemessen wird. Dieses Resultat korrespondiert mit den Ergebnissen von KRAUB, der daraus auf eine geringe Potenzialorientierung im Firmenkundengesch~ift schlieBt. Als Begrtindung ist angeftihrt, dass diese Art der Kriterien noch nicht in grofSem Umfang in die Segmentierungsans~itze mit eingeflossen sind, da entweder schwer ermittelbar, nicht vorliegend, oder als weniger wichtig im Vergleich zu anderen eingesch~itzt werden, s13

(b) E r f o l g s g r S f l e

Kundenbindung

Die Ergebnisse ergeben keine Korrelation mit dem Gesamterfolgsmal3 (-0,02). Allerdings liegt eine ausgepr~igte negative Korrelation mit dem Teilerfolgsm~ ,,Gewinn" vor (0,29 bei 5%), welche in der Hauptsache auf den Einfluss der Subindikatoren ,,Qualit~itsstandards" (-0,27 bei 5%) und (teilweise) ,,Beschwerdemanagement" (-0,20) zurtickgefiahrt werden kann. 814 Dieses eventuell unplausible Ergebnis mag damit zu erkl~en sein, dass beide Instrumente - unter der Voraussetzung, dass sie vom Kunden aufgrund fehlender Information bzw. Kommunikation nicht wahrgenommen und entsprechend honoriert w e r d e n - bez~glich des Gewirms im Gesch~.ftsfeld kontraproduktiv wirken k6nnen. Der eigentlich positive Gewinneinfluss durch u.a. h6here Wiederkaufraten, Mund-zu-Mund-Propaganda etc. wiarde dann durch die da~r erforderlichen personellen und technischen Aufwendungen negativ tiberkom-

DiesesErgebnis - nur in umgekehrterReihenfolge- ist auch bei KrauB flir ostdeutsche Genossenschaftsbanken zu finden; vgl. KrauB(2003), S. LXVIIIim Anhang. 813 Vgl.ebenda, S. 148 814 Vgl.TabelleA 7 im Anhang.

812

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

233

pensiert. Wegen der durchgangig nicht nennenswerten Zusammenh~ge hat ein Vergleich der H~iufigkeitsverteilung der Nennungen je Gruppe keinen erkenntnissteigemden Mehrwert. s15

(c) Erfolgsgriifle Produktdimension Die Einsch~itzungen der Befragten besagen, dass das Leistungsangebot des jeweiligen Gesch~ifisfelds sowohl hinsichtlich der Breite als auch der Tiefe leicht tiber Wettbewerbsniveau liegt. Zusammenh~ge mit dem Erfolg lassen sich jedoch auf Basis der Daten nicht identifizieren (0,00 for beide Indikatoren). So h/atte man beispielweise annehmen k~nnen, dass ein standardisierter Produktansatz (geringe Tiefe und Breite) sich negativ auf den Erfolg auswirkt, ,,da er nicht vollumf~glich dem individuellen, probleml~sungsorientierten Charakter des Firmenkundengesch~ifis entspricht. ''816 ,~hnlich sieht ENGELL in der Breite des Produktprogramms for mittelst~dische Firmen ein eher untergeordnetes Kriterium. Stattdessen steht die Tiefe des Angebots- im Sinne der F~higkeit zur mal3geschneiderten Finanzltisung in Verbindung mit Beratungs- und Serviceleistungen- im Fokus der Betrachtung. 817 Allerdings befindet sich letztere Aussage bzw. Hypothese im Gegensatz zum vorliegenden Untersuchungsergebnis, da gerade die Produkttiefe - obwohl in beiden Gruppen, wenn auch nicht signifikant unterschiedlich, geringer als der Wettbewerb eingestufi - einen negativen Zusammenhang zum Gesamterfolg fiir beide Cluster zeigt; dieser ist deutlich stoker ftir die weniger erfolgreichen Einheiten.

In Bezug auf die WertschOpfungstiefe im Firmenkundengesch~ift sind zwischen beiden Gruppen hinsichtlich der Zusammensetzung der Produktpalette als auch eventueller Erfolgswirkungen kaum nennenswerte Unterschiede identifiziert worden. Zu nennen w~e hier vielleicht der ,,Anteil der Verbundprodukte" im Leistungsprogramm, welcher recht hoch und signifikant mit dem Wachstumsziel korreliert. Interessant ist allerdings die Tatsache, dass generell der Anteil der Verbundprodukte geringer ist als der Anteil der Fremdprodukte. Hier stellt sich die Frage nach einer eventuell h6heren Qualit~itsvermutung (i.S.v. Bedtirfnisbefriedung oder Kostengtinstigkeit) externer Leistungen.

Insgesamt kann dem Erfolgsfaktor ,,Marketing - Produkt-/Leistungsdimension" kein Zusammenhang mit dem Erfolg attestiert werden. Vgl.hierzu Tabelle A 7 (Korrelationen)und AbbildtmgA 8 (Haufigkeiten)im Anhang. 816 Kraul3(2003), S. 158 817 Vgl.Engell(1997), S. 18 815

234

Konzeption, Durchfiahrung und Ergebnisse der Untersuchung

(d) ErfolgsgrSfle Distributionsdimension Obwohl die untersuchten Erfolgsindikatoren ein breites Feld des Distributionsaspekts im Firmenkundenbereichs abdecken, konnten kaum nennenswerte Ergebnisse im Hinblick auf deren Erfolgswirksamkeit ermittelt werden. Dies g i l t - sowohl in aggregierter Form als auch bei Einzelbetrachtung- ftir die Erfolgsindikatoren ,,Vertriebswegestruktur" (Art der Vertriebswege) sowie ,,Ausgestaltung des station~en Vertriebs" (strukturelle Ausgestaltung der station~en Vertriebsorganisation, insbesondere hinsichtlich der Betreuungskonzeption). Um der Relevanz des Vertriebsaspekts in Literatur und Praxis gerecht zu werden, sollen hier altemativ interessant erscheinende deskriptive Resultate dargestellt werden.

Bei der Betrachtung der Vertriebswegestruktur stellt ftir die Befragten unabhangig vonder Gruppeneinteilung der stationare Vertrieb tiber die Filiale den aktuell wichtigsten Vertriebskanal von Bankleistungen dar, mit deutlichem Abstand gefolgt von einer Distribution tiber den bankeigenen AufAendienst. Die weiteren Vertriebswege in der Reihenfolge ihrer Nennung sind: Telefon/Call Center, Brief-/Mail-Banking, Kooperationspartner und das Intemet. Dabei hat fiir die erfolgreichen Gesch~iftsfelder der Vertriebsweg ,,Brief-/Mail-Banking" eine signifikant h6here Relevanz 818, allerdings ohne nennenswerte Erfolgswirkung. Vor dem Hintergrund der hohen und in Literatur und Praxis als weiter zunehmend eingesch~itzte Bedeutung des Intemets ist die diesem in der Erhebung zugewiesene sehr geringe Bedeutung auffallend. Aufgrund der nahezu vollst~h-adig fehlenden Erfolgsrelevanz macht auch hier eine vertiefte Analyse wie etwa ein Vergleich mit der H~iufigkeitsverteilung der Nennungen je Gruppe keinen Sinn und soil daher unterbleiben. Fttr die Ausgestaltung der Organisation der Firmenkundenbetreuung im station~en Vertrieb sind aufgrund der Abfragesystematik keine Erfolgsbeziehungen korrelativ zu ermitteln, so dass eine Betrachtung unter deskriptiven Gesichtspunkten zu erfolgen hat. Zwei Aspekte sind erw~menswert: Die Variante der ,,eigenen Vertriebsschiene" tiber Betreuungs- bzw. Kompetenz-Center wird in fast 92% der Gesch~iftsfelder praktiziert, wohingegen ein Vertrieb von Bankleistungen tiber den ,,klassischen Filialvertrieb" nur bei 8% der Einheiten erfolgt. 8~9 Dartiber hinaus unterscheidet sich die Ausgestaltung der in der Teilerhebung vorkommenden Betreuungskonzepte (statistisch) mr die Gruppen ,,Erfolgreiche" und ,,weniger Erfolgreiche"

818 TeststatistikU-Test:Z = -2,107; p = 0,035 819 So nutzen 57 von 62 Gesch/tftsfeldemden Kompetenz-Center-Ansatz.Vgl. AbbildungA 10 im Anhang.

Konzeption, Durchfiihnang und Ergebnisse der Untersuchung

235

nicht s2~ so dass aus dieser Perspektive nicht vorbehaltlos bestimmte Ausgestaltungsformeninsbesondere hinsichtlich der Betreuungs-Center-Konzeption- als im Sinne der Erfolgsrelevanz tiberlegen einzustufen sind.

Die entsprechende Beurteilung des Internetaufiritts speziell fftr Firmenkunden im Wettbewerbsvergleich brachte ebenfalls keine nennenswerten Zusammenhange mit dem Erfolg. A1lerdings ist interessant, dass bei den Auspr~igungen ,,Information" und ,,Interaktion" die erfolgreichen Gesch~iftsfelder sich einerseits weniger attraktiv als der Wettbewerb und andererseits ebenfalls signifikant unattraktiver als die Gegengruppe einsch/~tzen. Die Analyse der Beziehungen zum Erfolg zeigt ein indifferentes Bild, aus dem sich allenfalls ablesen Risst, dass die Komponenten ,,Interaktion" und ,,Transaktion" fiber alle Untersuchungseinheiten hinweg eine teilweise deutlich positive Beziehung zum Gesamterfolg aufweisen. TM

In Summe zeigt der Erfolgsfaktor ,,Marketing- Distributionsdimension" keine Beziehung zum ErfolgsmaB.

(e) Erfolgsgriifle Preisdimension Auch der Erfolgsfaktor ,,Preis" als weitere Auspr/igung des Marketing-Mix weist keine direkt wahrnehmbare Auswirkung auf den Gesch~iftsfelderfolg auf. Lediglich die HOhe des Spiel-

raums des Kundenbetreuers bei der Preisgestaltung (wobei Preis sowohl das zu entrichtende Entgelt Rir Zinsen, als auch Provisionen umfasst) hat eine hohe und signifikante positive Beziehung zum TeilerfolgsmaB ,,Wachstum" (0,32 bei 5%). Dies Risst sich m6glicherweise dadurch erkl~en, dass tiber attraktivere Konditionengestaltung, bspw. kunden- oder wettbewerbsbezogene Sonderkonditionen 822 bzw. Zinsnachl/isse zus/itzliches Gesch~ift sowohl im Anlage- als auch im Finanzierungsbereich generiert werden konnte. Jedoch ist eher unwahrscheinlich, dass im Betrachtungs- bzw. Berechnungszeitraum der ErfolgsmaBe (2001 bis 2004), der u.a. aufgrund von ,,Basel II" eigentlich durch eine vergleichsweise starke Verhandlungsposition der Banken und somit eher geringe Neigung oder Erfordemis zu Zinszugest~adnissen gepr/igt war, eine solche Art der Konditionenpolitik durchgeftihrt worden ist.

Teststatistikz2-Test: )~2 = 1,244;p = 0,742 Vgl.TabelleA 3 im Anhang. 822 Vgl.auch Dolff/Tobler(1993), S. 666

820 821

236

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Schwach ausgepr~igte Unterschiede liegen beim allgemeinen Preisniveau vor: Generell sch~itzen die Befragten beider Gruppen das Zins- und Provisionsniveau als vergleichbar mit dem Wettbewerb ein. Die Erfolgreichen lassen dabei ein leicht geringeres Zinsniveau (2,2 zu 2,4 bei max. 4,0), daftir ein leicht h~heres Provisionsniveau (2,1 zu 1,8) erkennen. Daraus resultierende deutlich h/Shere (0,28 bzw. 0,25), wenn auch nicht signifikante, Beziehungen zum Gesamterfolg der erfolgreichen im Vergleich zu den weniger erfolgreichen Einheiten lassen hierin eine zielfiahrende Preisgestaltung vermuten.

Resiirnierend ist eine nennenswerte Beziehung der ,,Preisdimension" zum Gesamterfolg nicht festzustellen. Bemerkenswert ist, dass der Erfolgsfaktor ftir die weniger erfolgreichen Geschaftsfelder einen sehr hohen negativen Zusammenhang erkennen l~isst (-0,43 bei 5%) im Vergleich zu einem nicht signifikanten Wert von 0,17. Dies scheint den Preis nicht zu einem Erfolgs- sondem- bei ungtinstiger Ausgestaltung der gesch~iftsfeldpolitischen Preispolitikvielmehr zu einem ,,Misserfolgsfaktor" zu machen.

(f) Erfolgsgriifle Kommunikationsdimension Es ist keine bedeutungsvolle Korrelation der Einzelindikatoren mit den Erfolgsma6en erkennbar. Immerhin erbrachte die detaillierte Betrachtung des Einsatzes firmenkundenspezifischer

Marketinginstrumente, dass ,,Informationsveranstaltungen" und ,,Prospekte/Broschtiren" mit jeweils zwischen ca. 70% und 90% der Nennungen die mit Abstand am h~iufigsten genutzten Kommunikationsmittel sind. 823 Zeigt in der Einzelbetrachtung (tiber alle Untersuchungseinheiten) keines der Instrumente einen signifikanten Zusammenhang zum Gesamterfolg, so weist insbesondere das Kommunikationsmittel ,,Prospekte/Broschtiren" eine stark negative Beziehung mit dem Teilerfolgsmaf5 ,,Wachstum" auf (-0,31 bei 5%). Eine schwach negative Korrelation mit dem Gewinnziel (-0,21 bei 5-10%) liegt dartiber hinaus noch beim Instrument des ,,Telefon-Marketings" vor. Die deutlich seltener eingesetzten Instrumente ,,Anzeigen" (0,20) und vor allem ,,Sponsoring" (0,24 bei 5-10%) stehen dagegen in positiver Beziehung zum (plausiblen) Subziel ,,Wachstum". 824 M6glicherweise ist aufgrund deren potenzieller Eignung, zur Steigerung des Gesch~iftsvolumens beizutragen, an einen verst~kten Einsatz in der Praxis zu denken.

823 824

Vgl.TabelleA 11 im Anhang. Vgl.TabelleA 9 im Anhang.

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung

237

Dem Faktor ,,Marketing- Kommunikationsdimension" ist keine erw~menswerte Korrelation mit dem Gesamterfolg nachzuweisen. Ebenso ist abschliel3end zu konstatieren, dass trotz der vereinzelt deutlichen Erfolgszusammenh/~nge verschiedener Indikatoren keine beachtenswerte Korrelation der sieben einzelnen Erfolgsfaktoren sowie des gesamten Erfolgsfaktors ,,Marketing" als verdichteter Gr6Be mit dem GesamterfolgsmaB zu erkennen ist.

5.2.6 Zum Einfluss ausgew~ihiter Erfolgsgr6flen aus dem Bereich der Strategie Die Analyse der ErfolgsgrfBen aus dem Bereich der Strategie erbrachte die in Tabelle 11 dargestellten Resultate: Korrelationsmalle

i

Teilerfolgsmafle i I Bezeichnung Erfolgsfaktoren Beschreibung max. und -indikatoren (inkl. MessVariable gr0Ben/Bewertungslaiterien) IndikatorenAuspragung . gemal] Fragebogen i FI

Existenz einer Geschifts-

9 feldstrategie

.

4 --triffl voll zu

Gesamt- Erfolgreiche erfoigsmaB GeschaRsfelder

Weniger erfolgreiche Geschaftsfelder

renzstatistik

n

U-Test

|

.

Infe-

Deskriptive Statistiken

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

Aul]er6konomisch

Gesamterfolg

n

0,00

-0,09

0,02

0,18

0,04

35

3,03 0,16 27

3,19 0,13

0,67

-0,258*

-0,10

-0,20

-0,20

-0,294'

35

1,06 0,17 27

1,37 0,17

0,1 !

35

2,43 0,18 27

2,37

0,19

0,82

0,21

0,68

la

SF

la

SF

Grundausrichtung im 172

F3 F4 F3-F4

F5

F6 F5-F6

Rahmen der Geschiftsfeld- Detailinformationen entwicklung (Marktfeldim Anhang strategie) /. 9 .

Grad der Marktabdeckung

/

0 = vollstandig; 4 = teilweise

.

Art der Differenzierung der ! 0 = undifferenziert; !Marktbearbeimng ! 4=differenziert Marktparzellierungsstrate-i,

9 gie

Grad der Originalitat des Geschattsfeldverhaltens 9 gegen0ber der Konkurrenz Grad der Aktivitat des Geschattsfeldverhaitens 9 gegent~ber der Konkurrenz

0,05

0,04

0,11

0,33**

0,19

~ -0,15

-0,04

-0,06

0,12

-0,06

0,283*

0,00

0,06

0,15

35

1,97 0,17 27

!,81

! ] 0,249 T 0,222 T

0,11

0,20

0,281'

34

2,59 0,14 27

2,04 0,20 0,021'

35

1,60 0,10 25

1,55 0,12

0 = konventionell; i 0,11 4 = innovativ 0 = defensiv; .

Strategiestil

Differenzierungskriterien des Geschiftsfelds gegenF7-FI8 fiber dem Wettbewerb (Ma rktstimulierungsstra= tegie)

Erfoigsindiziert

4 = offensiv Erfolgsindiziert

0,19

0,281 *

0,06

0,14

0,234 T

4 = ausschlieBlich ,, ja"

0,10

0,09

0,15

0,265"

0,227 T

0,12

0,23

0,10

0,254 v

0,270 T

|

Faktor F Erfolgssegment ,,Strategie"

Tabelle 11."

0,95

|

Erfolgsindiziert d

Ergebnisse der Auswertung fiir den Bereich der Strategie

Bei der Erfragung der Existenz einer verbindlichen Strategie im Firmenkundengesch/ift als erstem Erfolgsindikator steUte sich heraus, dass fast 80% der Befragten diese Frage positiv beantwortet hatten, im Durchschnitt sogar Niufiger aus den ,,weniger erfolgreichen" Gesch/fftsfeldem. Dabei trat eine kaum merkliche und nicht signifikante Korrelation mit dem GesamterfolgsmaB auf, weshalb sich vermuten 1/asst, dass die Existenz einer Strategie allein noch nicht f'tir einen erfolgreiches Agieren am Markt ausreicht, sondern die Ausgestaltung bzw. Umsetzung derselben eine weitere, notwendige Voraussetzung darstellt. Die weite

238

Konzeption, DurchRflarung und Ergebnisse der Untersuchung

Verbreitung einer Gesch~ftsfeldstrategie steht dabei beispielweise in einem deutlichen Gegensatz zu einer Untersuchung von KRAUB bei 74 ostdeutschen Kreditgenossenschaften, in der lediglich 20% die Existenz einer- allerdings dokumentierten- Strategie im Firmenktmdengesch~ift angaben, s25 5.2.6.1

Markffeldstrategien

Marktfeldstrategien bilden den zentralen Ausgangspunkt des strategischen Agierens eines Untemehmens bzw. Gesch~.ftsfelds826, weshalb deren Art und Ausgestaltung eine erfolgsbeeinflussende Wirkung unterstellt werden kann. Vor diesem Hintergrund wurden als erstes die

strategischen Grundausrichtung im Rahmen der Entwicklung des Geschdfisfelds auf ihre potenzielle Erfolgswirkung i~berprtift.

Grunds~itzlich wurden von den 15 maximal m6glichen Strategien bzw. Strategiekombinationen neun Auspr~igungen genannt, von denen wiederum die Strategien Marktdurchdringung (31 Nennungen) und Marktentwicklung (acht), die Kombination Marktdurchdringung/Produktentwicklung (sechs) sowie die Kombination aller vier Strategieauspr~igungen (Rinf) als am h~iufigsten vorkommende Typen eingehender untersucht werden. Abbildung 25 zeigt die H~iufigkeitsverteilung der Strategietypen. Grundausrichtungen der Geschiftsfelder

I

60*/', 50%

.~

40%

30% I

20%

~"

10% 0%

i

f

i

@

s

'~<


,

Abbildung 25." Darstellung der verfolgten Grundausrichtungen im Rahmen der Entwicklung des Geschafisfeldes

825 Vgl.Kraul3(2003), S. LXXVIIim Anhang 826 Vgl.Becker(2001), S. 174

Konzeption, DurchRihnang und Ergebnisse der Untersuchung

239

Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder unterscheiden sich hinsichtlich der Verfolgung der Strategiekombinationen nicht 827, somit k/3nnen auf Basis der in der Teilerhebung vorkommenden Strategietypen keine differenzierenden Ans~itze abgeleitet werden. A1lerdings scheinen auf Basis der deskriptiven Auswertung die erfolgreichen Gesch~iftsfelder bei den ,,klassischen" Altemativen eher auf die Strategie der Marktdurchdringung (54% zu 44%) und Marktentwicklung (14% zu 11%) zu setzen, wohingegen weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder bei der Produktentwicklungs- (7% zu 6%) und vor allem der Diversifikationsstrategie (11% zu 0%) st~irker vertreten sind. Gerade der Ansatz der Marktdurchdringung mit dem eher ,,unspektakularen" Ziel des Verkaufs neuer Leistungen an bestehende Kunden statt der Verfolgung von mit deutlich h6heren akquisitorischen Bemtihungen verbundenen Markterweiterungs- bzw. -entwicklungsstrategien scheint erfolgversprechender zu sein, werden letztere doch u.a. eher mit hohen Akquisitionskosten, langer Amortisationszeit o d e r - wegen fehlender Informationen tiber Neukundenh6herer Unsicherheit in bezug auf deren Risikosituation sowie zuktinftiges Potenzial in Verbindung gebracht. Dartiber hinaus ist erw~Janenswert, dass die als offensivste bezeichnete, aber auch am starksten risikobehaflete StoBrichtung der Diversifikationsstrategie (vgl. Abschnitt 4.2.3.1) in der Teilerhebung als Einzelstrategie nur von den weniger erfolgreichen Einheiten verfolgt wird.

5.2.6.2 Marktparzellierungsstrategien Die Ergebnisse zeigen, dass die fast vollst~dige Bearbeitung des Gesamtmarktes im Gesch/iftsgebiet (Indikator ,, Grad der Marktabdeckung") mit dem GesamterfolgsmaB (-0,29 bei 5%) sowie dem Gewinnziel (-0,26 bei 5%) hoch und signifikant negativ zusammenh~gt. Hier scheinen sich die jeweiligen Auftr/ige der Institutsgruppen bzw. der daraus ableitbare Zwang einer umfassenden Bearbeitung aller Firmenkunden niederzuschlagen, welcher ein dichtes und damit entsprechend kostentr/achtiges Gesch~iftsstellennetz erfordert. Allerdings dient diese starke Pr~isenz in der Fl~iche ja gerade dazu, eine umfassende Versorgung insbesondere des Mittelstands mit kreditwirtschaftlichen Leistungen bzw. die aktive F/3rderung der regionalen wirtschafllichen Entwicklung sicherzustellen (vgl. auch Abschnitt 2.4.1.2.2), was einen mindestens positiven Zusammenhang auf das ErfolgsmaB ,,attBer/3konomischer Erfolg" h/atte vermuten lassen k6nnen. Allerdings- wenn auch nicht signifikant- besteht auch in die-

827

Statistisch gesehen liegt kein Unterschied zwischen den einzelnen Kombinationen vor (~ 2-Teststatistik: ~2 = 7,371; p = 0,05).

240

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

sem Falle eine negative Korrelation (-0,20). Erfolgreiche wie auch weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder unterscheiden sich nicht signifikant im Grad der Marktabdeckung (beide decken einen grofSen Teils der potenziellen Abnehmer, d. h. des Segments ,,Firmenkunden" ab), wobei die erfolgreicheren in der Tendenz einen leicht umfangreicheren Markt- bzw. Kundenbereich aufweisen. Grunds~tzlich jedoch ist auf Basis des Befunds die Frage zu stellen, ob die fast vollstandige Bearbeitung des Gesamtmarktes, in der Untersuchung verstanden als Bearbeitung aller Firmenkunden, nicht eine zu ambitionierte Zielstellung zu sein scheint. Diese Hypothese wird untersttitzt durch die Tatsache, dass bei einer getrennten Betrachtung der Gruppen die erfolgreichen Gesch~iftsfelder- mOglicherweise wegen der geringftigig breiteren Marktabdeckung - einen deutlich negativeren Erfolgszusammenhang (-0,14) als die weniger erfolgreichen (0,24) aufweisen. 828

Die zweite Basisaltemative, die ,,Differenzierung der Marktbearbeitung" im Sinne einer eher allgemeinen oder eher speziellen Bedtirfnisbefriedigung, ist dagegen positiv mit dem Erfolg korreliert (0,19). Unabh~ingig vom Erfolg sch~itzen sich beide Gesch~iftsfelder als leicht tiberdurchschnittlich ,,differenziert" ein829, sind folglich eher auf Leistungen fokussiert, die auf die BedOrfnisse der Firmenkunden besonders zugeschnittenen sind, denn auf Standardleistungen. Bemerkenswert ist, dass in der Einzelbetrachtung die ,,erfolgreichen" Gesch~iftsfelder einen sehr hohen und signifikant positiven Zusammenhang mit dem Gesamterfolg (0,41 bei 5%) aufweisen; bei den weniger erfolgreichen findet sich noch ein schwach positiver Wert (0,09). Wenn auch in der Gesamtbetrachtung keine nennenswerte Korrelation zwischen dem Indikator und Erfolg besteht, so kann dennoch vermutet werden, dass eine st~kere Differenzierung der Marktbearbeittmg im Sinne einer spezielleren, kundenindividuelleren Bedtirfnisbefriedigung angestrebt werden sollte.

5.2.6.3 Marktstimulierungsstrategien In der Literatur wird die Meinung vertreten, dass eine reine Preis-Mengen-Strategie im Finanzdienstleistungsbereich allgemein und im firmenkundenrelevanten Gesch~ift so gut wie nicht vorkommt. Hier herrscht wegen der hohen Komplexit~it und der besonderen Eigenschaften der Leistungen eher eine Pr~iferenz-Strategie (d. h. Differenzierungsstrategie) vor. Die Untersuchung sttitzt diese Aussage in zweifacher Hinsicht: Ztun einen dadurch, dass der Indi-

828 829

Vgl.TabelleA 4 im Anhang. Die Auspragungen- Erfolgreiche(2,43) vs. wenigerErfolgreiche(2,37) bei max. 4,0 - sind nahezu identisch.

Konzeption, DurchRihmng und Ergebnisse der Untersuchung

241

kator Preis nicht erfolgsrelevant, sondem sogar leicht kontraindiziert (-0,04) ist. Hieraus ist zu schlieBen, dass gerade im Firmenkundengesch~ifl mit den dort vorherrschenden heterogenen Bedtirfnissen eine Abgrenzungen vom Wettbewerb durch Pr~iferenzbildung allein tiber den Parameter Preis nicht ausreicht bzw. dem Erfolg sogar abtr~iglich ist.

Zum anderen kann gezeigt werden, dass der Differenzierungsstrategie grunds~itzlich eine wahrnehmbare Beziehung zum Gesamterfolg (0,23 bei 5-10%) zuzusprechen ist. Damit stellt die Marktstimulierungsstrategie zusammen mit dem Strategiestil den erfolgsbeeinflussendsten Faktor im strategischen Bereich dar. Insbesondere das Kriterium der Kreativitat bei Problem-

lOsungen h~agt im Rahmen der Differenzierung sehr stark mit dem Erfolg zusammen (0,36 bei 1%) und best~itigt damit die Ergebnisse anderer Erfolgsfaktorenstudien. 830 Daneben weist die Schnelligkeit der Kreditentscheidung eine hohe Gesamterfolgsrelevanz auf (0,24 bei 510%). Dieser Befund korrespondiert beispielsweise mit der Aussage von SCHMOLL, der die ,,Raschheit der Entscheidungsfindung ''831 als einen strategischen Erfolgsfaktor im verstarkten Wettbewerb bezeichnet. Es ist an dieser Stelle zu erwahnen, dass bei erfolgreichen Einheiten tats/achlich eine leicht flachere Hierarchiestruktur nachgewiesen werden konnte.

Grunds~itzlich f~illt auf, dass lediglich bei vier von zw6lf F~illen das entsprechende Differenzierungskriterium tifter genutzt als nicht genutzt wurde. Dies mag entweder auf die Unvollst~indigkeit der abgefragten Kriterienliste oder aber auf die (noch) unzureichend ausgepr~igte Bedeutung oder Umsetzung einer Differenzierungsstrategie am Markt zurtickzu~hren sein. Es lassen sich g e m s der H~iufigkeiten der Nennungen drei Kriterien-Cluster identifizieren, welche in Tabelle 12 aufgeftihrt sind. Die Klammerausdrticke bezeichnen dabei die Anzahl der Nennungen (Mehrfachnennungen waren m/3glich); Items mit hoher und signifikanter positiver Korrelation zum GesamterfolgsmaB sind fett, Items mit negativer Korrelation kursiv markiert.

830 831

Vgl. European Banking (1993), zitiert in K6ppen (1998), S. 87s Die angegebenen Korrelationenfinden sich tiberblicksartigin TabelleA 10 im Anhang. Schmoll (1996), S. 58. Schmoll leitet daraus die Notwendigkeit einer dezentralen Entscheidungsfindung ab. Seiner Meinung nach sollten zu diesem Zweck ca. 70-80% der Kreditentscheidungenvor Ort, d. h. in der Verkaufsregion, selbst~indigentschieden werden k6nnen. Interessanterweisezeigt ein diesbezilglicher Abgleich mit den Ergebnissender vorliegendenStudie, dass a) die Dezentralit,'itder Entscheidungsfindung im Firmenkreditgesch/iftkeine nennenswerteErfolgsrelevanzbesitzt und b) von erfolgreichenund weniger erfolgreichen Gesch/iftsfeldem nicht signifikant unterschiedlich gehandhabt wird (jeweils ca. 40% der Kreditantr/igewerden direkt auf unterster Ebene entschieden).

242

Konzeption, Durchfijhrung und Ergebnisse der Untersuchung

Cluster 1

1. Individualitatder Beratung (Bedarfsgerechtigkeit)(41) 2. Engagementder Mitarbeiter (37)

Cluster 2

8. Schnelligkeitder Gesch/iftsabwicklung(13) 8. ZeitlicheErreichbarkeit 4. R/tumlicheErreichbarkeit (Offnungszeiten)(13) (Lage, Parkplatzangebot) (32) 10. Umfangdes Produkt-/Dienst5. FachlicheKompetenzder leistungsangebots(9) Mitarbeiter(30) 3.

Schnelligkeit der Kreditentseheidung (34)

5.

Kreativit~it bei Problemlt~sungen O0)

5. Flexibilitat(30) Tabelle 12."

Cluster 3

11. Beschwerdehandhabung (insb. Schnelligkeit) (9)

12. Preis (4)

Klassifizierung der Differenzierungskriterien der Marktstimulierungsstrategie

Die Gegentiberstellung der o.g. korrelativen Zusammenh~ange zu den empirischen H~iufigkeiten zeigt mit der fehlenden Erfolgsrelevanz der von den Befragten als besonders h~iufig wettbewerbsdifferenzierend eingesch~itzten Merkmale (Cluster 1) einen tiberraschenden Befund, wird doch gerade auf die zentrale Bedeutung der individuellen Beratung - im Sinne der Entwicklung bedarfsgerechter Probleml/Ssungen ftir Firmenkunden- wiederholt hingewiesen. 5.2.6.4 Strategiestil Der Erfolgseinfluss des Strategiestils als konkurrenzorientierte Dimension des marketingstrategischen Grundrasters ist durch den Grad der Originalit~it des Verhaltens des Gesch~iftsfelds (innovativ vs. konventionell) sowie den Grad der Aktivit~it (offensiv vs. defensiv) gegentiber der Konkurrenz konkretisiert worden. Grunds~itzlich ist festzuhalten, dass beide Aspekte positive erfolgsbeeinflussende Wirkungen austiben.

Die Analyse der Mittelwerte der Antwortauspr~igungen des Indikators Originalitdt des Verhaltens ergibt, dass sich einerseits erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder in

ihrem Strategiestil nicht signifikant unterscheiden und andererseits zu einer eher konventionellen Strategieausrichtung tendieren (1,97 bzw. 1,81 bei einem maximalen Wert von 4,00). Ein positiver Zusammenhang des Indikators ist lediglich zum TeilerfolgsmafJ ,,Wachstum" zu erkennen (0,28 bei 5%). Insgesamt bietet der Befund nur wenige Ans~itze zu einer differenzierenden Betrachtung. Die tiberwiegend konventionell-anpassende, d. h. sich am Markttiblichen orientierende Verhaltensweise der Gesch~iftsfelder l~isst sich besser erkl~iren bzw. verdeutlichen, wenn man die gegensatzliche Betrachtungsperspektive einnimmt. Es scheint so zu sein, dass innovatives Verhalten, beispielsweise tiber den Aufbau eines fortschrittlichen Images, als weniger sinnvoll oder durch~hrbar eingesch~itzt wird. Ein Grund mag hierbei in der Besonderheit der Bankleistungen oder -produkte liegen, die aufgrund ihres immateriellen Charakters eine Patentierbarkeit nicht zulassen. Dies ftihrt dazu, dass neue Produkte eines Instituts

Konzeption, Durchfohrung und Ergebnisse der Untersuchung

243

von der Konkurrenz recht schnell imitiert werden k6nnen und eventuelle Monopolgewinne nur fOr sehr kurze Zeit zu erzielen sind. Das Risiko des hohen Aufwands und hoher Kosten ist somit im Vergleich zu den Chancen (Neukundengewinnung, Generierung von Zusatzertr~igen, positiver Imagetransfer, Kompetenzvermutung) als gr6fSer eingesch~itzt worden. Auch scheint das bewusste Setzen von Marktstandards als einer weiteren Komponente der Innovationsvermutung von den betrachteten Instituten aufgrund fehlender Ressourcen oder sonstiger Einschr~inkungen (Gr6fSe, Verbundzugeh6rigkeit etc.) als nicht opportun angesehen zu werden.

Interessanter verh~ilt es sich dagegen mit dem ,, Grad der Aktivitdt" als zweiter Komponente des Strategiestils. Diese weist eine positive Beziehung zum Erfolg auf: Neben einem durchaus hohen Zusammenhang mit den TeilerfolgsmafSen ,,Gewinn" (0,25 bei 5-10%) und ,,Wachstum" (0,22 bei 5-10%) besteht vor allem eine hohe Korrelation zum Gesamterfolg (0,28 bei 5%). Hinsichtlich der Einsch~itzung des Strategiestils der beiden Gruppen lassen sich ebenfalls signifikante Unterschiede erkennen. Erfolgreiche Gesch~iftsfelder verfolgen hier einen deutlich offensiveren Stil gegeniiber der Konkurrenz (Mittelwert von 2,59). Weniger erfolgreiche verhalten sich dagegen eher indifferent und lassen keine klare Tendenz erkennen (Mittelwert von 2,04). Als Ziel eines offensiven Verhaltens ist die Verst/irkung bzw. der Ausbau der eigenen Marktposition, wenn erforderlich unter Inkaufnahme von Konflikten mit den Wettbewerbem, genannt worden.

Insgesamt kann der Zusammenhang des Erfolgssegments ,,Strategie" mit dem Erfolg als durchschnittlich ausgepr/igt (0,23 bei 5-10%) angesehen werden.

Als zus[itzliche Betrachtungsperspektive lassen sich in diesem Kontext auch noch Zusammenh~ige der Erfolgsgr6f3en untereinander untersuchen. Nach der in den vorangegangenen Abschnitten durchgefohrten Analyse der Beziehungen zwischen den Erfolgsgr6f~en und den Erfolgsmaf3en ist abschliel3end auf die Zusammenh~ingeder Erfolgsgr613en untereinander einzugehen. Hierbei sind weniger die Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren und deren aggregierten Erfolgspotenzialbereichen bzw. -segmenten (denen in der Regel aufgrund der bezugsrahmengesttitzten Ableitung und entsprechender Zuordnung eine hohe Korrelation zu attestieren ist) yon Interesse. Interessanter ist dagegen der Zusammenhang zwischen nicht miteinander zusammenh~genden Bereichen bzw. Segmenten, welcher u.a. dutch bestimmte Muster der Korrelationskoeffizienten erkennbar ist. Ein starker Gleichlauf bestimmter Er-

244

Konzeption, DurchfiJhnang und Ergebnisse der Untersuchung

folgsfaktoren kann so darauf hindeuten, dass es sich hierbei gewissermal3en um ,,Basisfaktoren" handelt, deren Existenz Voraussetzung fiir generellen Erfolg ist.

Die Gegenfiberstellung der empirischen Ergebnisse basiert auf den ermittelten Korrelationen nach Gruppentrennung. So lassen sich im Gegensatz zu einer Betrachtung der Zusammen-

h~ge fiber alle Untersuchungseinheiten hinweg eher kausale Zusammenh~ge andeuten, wenn auch nicht beweisen. Aufgrund der H~iufung sehr hoher und hoch signifikanter Zusammenhange zwischen den ErfolgsgrSBen werden aus Grfinden der Obersichtlichkeit nut Werte der Korrelationskoeffizienten von fiber 0,50 und gleichzeitig sehr hohem Signifikanzniveau (1%) betrachtet, s3a Auch bleiben so geringe und damit u.U. rein zuf~illige Korrelationen unberficksichtigt.

Fiir die erfolgreichen Gesch~iflsfelder spielen auf Ebene der Erfolgsfaktoren insbesondere die Aspekte Planung, (Vertriebs-)Steuerung und Risikomanagement eine zentrale Rolle. Bei diesen bestehen sehr ausgepr~igte Beziehungen zu beiden intemen Erfolgspotenzialbereichen (,,Ffihrung" und ,,Leistung") - und damit zum gesamten intemen Segment in Summe- sowie zum Strategiesegment. 833 Dies korrespondiert mit dem bereits diskutierten ausgepr~igten Zusammenhang der Faktoren (Vertriebs-)Steuerung und Risikomanagement zum Gesamtgesch~iflsfelderfolg und zeigt somit deren Relevanz. Darfiber hinaus offenbart das aggregierte Ffihrtmgspotenzial einen nennenswerten Gleichlauf mit dem Strategiesegment. Dies Risst darauf schlieBen, dass gerade der ,,unterstfitzende" Bereich eine wichtige Grundlage ffir strategische Entscheidungen darstellt bzw. deren Erfolgswirksamkeit f'6rdert.

In der Gruppe der weniger erfolgreichen Gesch~iflsfelder konnten als stark mit anderen Erfolgsbereichen interagierende Faktoren ebenfalls Planung und Risikomanagement identifiziert werden. Produktion und Marketing sind weiterhin stark mit dem Leistungspotenzialbereich korrelierende Einflussgr6Ben. Das Erfolgssegment Strategie hangt mit keiner Erfolgsgr6Be aus anderen Bereichen nennenswert zusammen.

832 833

Diese sind entsprechend graphisch hervorgehoben. Die zugehOrigenTabellen befinden sich im Anhang (Tabellen A 11 und A 12). Als Ausnahmensind der Zusammenhangzwischen der ,,Planung" und der ,,Strategie" sowie dem ,,Risikomanagement" und den ,,intemen Geschaftsfeldstrukturen" zu nennen, welche allerdings immer noch eine hohe Korrelationaufweisen(0,47 bzw. 0,56 beijeweils 1% Signifikanz).

Konzeption, DurchRihrung und Ergebnisse der Untersuchung

245

Dar~ber hinaus sind noch weitere Muster bzw. Auffalligkeiten zu erkennen: 9 Die Erfolgsfaktoren Risikomanagement und Planung h~gen gruppenObergreifend stark mit dem intemen Erfolgssegment zusammen, womit ihnen eine besondere Bedeutung zukommt. 9 Es besteht ein insgesamt deutlich hOherer Gleichlauf zwischen den Erfolgsfaktoren des Fiihnmgs- und Leistungspotenzialbereichs bei den erfolgreichen als bei den weniger erfolgreichen Gesch/fftsfeldem. 9 Das F0hrungspotenzial ist zus/~tzlich gruppenObergreifend deutlich stoker mit dem gesamten ,,intemen" Segment korreliert als das Leistungspotenzial. 9 Es lassen sich in Summe weniger, geringere und statistisch unbedeutendere Beziehungen zwischen den untersuchten Erfolgsgr6Ben im Bereich der weniger erfolgreichen Gesch/fftsfelder identifizieren.

5.3 Kritische Wiirdigung der empirischen Ergebnisse und Ableitung von Schlussfolgerungen Um die Ergebnisse der empirischen Untersuchung einordnen zu k6nnen, ist zu p~fen, ob die in der Zielsetzung der Arbeit dargelegte Notwendigkeit einer gesch/fftsfeldspezifischen Erfolgsfaktorenforschung best~itigt werden konnte. In diesem Zusammenhang ist auch zusammenfassend darauf einzugehen, inwieweit sich die Ergebnisse anderer bankspezifischer Studien emeut haben belegen lassen oder inwiefem abweichende Resultate generiert wurden. Im Folgenden werden die Ergebnisse der einzelnen Erfolgssegmente diesbezOglich einer kritischen WOrdigung unterzogen.

(1) Segment ,,marktliche Umwelt": Externe Einflussgr~flen Die Einflussgr6Ben der Gesch/fftsfeldumwelt sind in Anlehnung an die Branchenstruktursystematik nach PORTER abgeleitet worden, wobei insbesondere zwei Erfolgsfaktoren vertieft wurden. Der ,,Wettbewerbsintensit~t" konnte dabei- abweichend von bestehenden Studienergebnissen- kein Erfolgszusammenhang attestiert werden. Dagegen zeigt die ,,Verhandlungsst~ke der Kunden" und insb. der operationalisierende Indikator des ,,wirtschaftlichen Umfelds im Gesch/fftsgebiet" einen sehr ausgepr/~gten Zusammenhang zum Erfolg, was bestehende Studienergebnisse best/~tigt. Das Segment weist mit 0,13 den geringsten positiven Zusammenhang zum Erfolg auf.

246

Konzeption, Durch~hrung und Ergebnisse der Untersuchung

(2) Segment ,,gesch~iflsfeldinterne Strukturen": Interne EinflussgrOflen Im intemen Erfolgssegment konnten durch Verwendung eines ganzheitlichen, auf Basis der Wertkettenstruktur aufgespannten Bezugsrahmens - d e r so umfassend noch in keiner bankspezifischen Erfolgsfaktorenstudie verwendet worden ist - neue Erkenntnisse gewonnen werden. TM Innerhalb des Bereichs des Leistungspotenzials wiederum ist eine umfassende und detaillierte Analyse der Elemente des Marketing-Mix im Hinblick auf potenzielle Erfolgsgr6Ben erfolgt, dessen Betrachtung sich in vorangegangenen Arbeiten nur auf Teilaspekte beschrankte. Als zentrale Ergebnisse sind festzuhalten: 9

Der Bereich des Ftihrungspotenzials weist einen erheblich st~keren Erfolgszusammenhang als der des Leistungspotenzials auf.

9 Innerhalb des Fiahrungspotenzialbereichs ragen- in der Reihenfolge ihrer Korrelationen zum Gesamterfolg- die Erfolgsfaktoren Risikomanagement, Organisation und (Vertriebs-)Steuerung heraus. 9

Der Leistungspotenzialbereich weist insgesamt eine nur sehr geringe Korrelation zum Gesamterfolgsmal3 auf; als wichtigste Einflussgr613e ist der Erfolgsfaktor Vertrieb (i.S.d. Betreuungskonzeption) zu nennen.

9 Beim Risikomanagement handelt es sich um den einzigen Erfolgsfaktor, der sowohl vor als auch nach Trennung der Gruppen durchg~gig einen sehr hohen und signifikanten Zusammenhang mit dem Gesamterfolg zeigt und somit gewissermaBen als ,,universelle" Einflussgr613e bezeichnet werden kann..4,hnlich ausgepr~igte Zusammenh~age treten bei keiner anderen Gr~fSe auch nur ann~emd auf. Die Relevanz des Risikomanagements wird besonders deutlich, wenn man eine Beziehung zu den Erkenntnissen aus der detaillierten Betrachtung des Zielsystems der untersuchten Gesch/fftsfelder und hier insbesondere zum Teilziel ,,Sicherheit" herstellt (vgl. Abschnitt 5.2.2). Es best~itigt sich, dass der Performance-Unterschied der untersuchten Einheiten zu einem grof3en Teil auf die unterschiedliche Ausgestaltung im Bereich des Risikomanagements z u r t i c k g e ~ werden kann, aus welcher wiederum der deutlich geringere Erreichungsgrad des Sicherheitsziels in der Gruppe der weniger erfolgreichen Gesch~iftsfelder abzuleiten ist. 9 Die detaillierte Analyse der Elemente des Erfolgsfaktors Marketing bzw. des MarketingMix erbrachte weder einzeln, d. h. auf Ebene der Erfolgsfaktoren, noch in der Verdichtung nennenswerte Ergebnisse. 834 So wurdeder Grol3teilder Erfolgsindikatorenerstmalig in einer mehrfaktoriellenempirischen Studie tiberprOft, in Bezug auf die Erfolgsfaktoren gilt dies for die Planung und das Risikomanagement.Daher sind Vergleiche mit anderen StudienergebnissenkaummOglich.

Konzeption, Durchffihrung und Ergebnisse der Untersuchung

247

9 Dem Segment ,,inteme Strukturen des Gesch~iftsfelds" ist in Summe der h6chste korrelative Zusammenhang zu attestieren (0,29).

Die ermittelten Befunde sind mit den Ergebnissen anderer Studien aufgrund der teilweise doch recht unterschiedlichen Operationalisierungen nur eingeschr~n.kt vergleichbar. Dies vorausgeschickt, besteht der gr6Bte Unterschied zu anderen Studien im Hinblick auf den Erfolgsfaktor ,,Personal", welcher in vielen Untersuchungen als ein wichtiger erfolgsbeeinflussender Faktor identifiziert wurde, in der vorliegenden allerdings nur eine untergeordnete Rolle spielt. Auch dem Erfolgsfaktor ,,Marketing" kommt in verschiedenen anderen Studien eine vergleichsweise wichtige Rolle zu. Bei anderen Faktoren wie etwa ,,Organisation" oder ,,Vertrieb" finden sich dagegen Obereinstimmungen zu Befunden anderer Arbeiten.

(3) Segment ,,Strategie": Strategische EinflussgriiBen Im Rahmen der Strategiebetrachtung ist das umfassende marketingstrategische Grundraster in bankspezifisch angepasster Form auf die Ebene des Gesch/fftsfelds ,,Firmenkunden" tibertragen und empirisch validiert worden. Bis auf die ,,Marktparzellierungsstrategie" sind dabei alle Faktoren merklich positiv mit dem Gesamterfolg korreliert. Die signifikanteste und st~kste Beziehung weist der Erfolgsfaktor ,,Strategiestil" in der Auspr/~gung eines ,,aggressiven" Verhaltens gegent~ber der Konkurrenz auf. Hierbei handelt es sich auch um den einzigen Faktor, bei dem sich die Untersuchungseinheiten signifikant unterscheiden: Die erfolgreichen Einheiten agieren aggressiver. In der Gesamtbetrachtung 1/~sst sich fiir das Segment ,,Strategie" der zweitst/irkste Zusammenhang mit dem Gesamterfolg ermitteln (0,23). Dies best/itigt u.a. die Ergebnisse von KROGER ET AL., die der Strategie den h6chsten Erfolgsbeitrag unter sechs zentralen Segmenten beimessen.

Als weiterem Ergebnis der Analyse kann festgehalten werden, dass zwischen den Beziehungen der verschiedenen Ebenen der ErfolgsgrOBensystematik (Erfolgsbereiche, -faktoren, -indikatoren und -subindikatoren) zum GesamterfolgsmaB nach Trennung der Gruppen merkliche Unterschiede bestehen. Die erfolgreichen Gesch/iftsfelder weisen dabei meist einen deutlich h6heren positiven Zusammenhang auf. Dies unterstiitzt- soweit durch die Auswertungsmethodik der Korrelationsanalyse mOglich - den kausalen Anspruch der Ergebnisse. Die entsprechende H/iufigkeitsverteilung ist in Tabelle 13 dargestellt; die Ziffern bezeichnen die Anzahl der ErfolgsgrOgen mit hOherem positivem Zusammenhang je Segment bzw. Bereich.

248

Konzeption, Durchf'tihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Erfolgssegment --~ Untersuchungseinheit ,l,

Erfolgreiche GescMftsfelder Weniger erfolgreiche Geschaftsfelder Summe

Tabelle 13."

Externes Segment

Internes Segment FiihrungsLeistungspotenzial potenzial

StrategieSegment

-

5

5

1

1

1

3

-

1

6

8

1

Summe

Vergleich der Hgiufigkeiten signifikanterpositiver Zusammenh~inge der ErfolgsgrOflen je Gruppe

AbschliefAend soil auf Basis der empirischen Ergebnisse f'tir die erfolgreichen Einheiten ein Soll-Profil eines ,,erfolgversprechenden Gesch~iftsfeldverhaltens" im Sinne einer Handlungsempfehlung ftir die Praxis gegeben werden (,,Best Practice"). Die Empfehlungen beziehen sich dabei ausschlie61ich auf Erfolgsindikatoren, welche einen signifikanten Einfluss auf den Gesamterfolg haben (und damit relevant im Sinne der Arbeit sind) und sich zus~itzlich innerhalb der beiden betrachteten Gruppen signifikant unterscheiden (um so den Aspekt der Kausalit~it zu berticksichtigen). Bei einer potenziell erfolgreichen Einheit ... ... ist das Gesch~iflsfeld in einem Gesch~iftsgebiet mit einer tiberwiegend guten wirtschaftlichen Situation der Firmenkunden angesiedelt; ... erfolgt die Koordination durch Abstimmung statt durch Anweisung und Kontrolle; ... verfolgt der Gesch~iftsfeldverantwortliche einen eher kooperativen Ftihrungsstil; ... sind die Mitarbeiter stark an der Festlegung ihrer Ziele beteiligt; ... ist ein differenziertes Limitsystem zur Risikosteuerung im Einsatz; ... ist ein ad~iquates Instrttmentarium zur Risikofrtiherkennung vorhanden und ... verfolgt das Gesch~iftsfeld ein eher aggressives als defensives Verhalten gegentiber der Konkurrenz.

In Abbildung 26 sind die grunds~itzlichen Ergebnisse der Untersuchung dargestellt.

Konzeption, Durchffihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Externe Einflussfaktoren 9 Wettbewerbssituation (0,13) 9. W e t t b e w e r b s i n t e n s i t / t t ( 0 , 0 4 ) 9. V e r h a n d l u n g s s t ~ k e d e r Kunden (0,33"')

(o,13)

(0,09) V

Strategie

(-0,03)

9 M a r k t f e l d ( 0 , 2 4 r) 9 M a r k t s t i m u l i e r u n g (0,23 r)

T

Interne Einflussfaktoren 9 F t i h r u n g s p o t e n z i a l b e r e i c h (0,42'*) 9. O r g a n i s a t i o n ( 0 , 3 0 ' ) 99 P e r s o n a l (0,02) 9. P l a n u n g ( 0 , 0 7 ) 99 ( V e r t r i e b s - ) S t e u e r u n g ( 0 , 3 1 ' ) 99 R i s i k o m a n a g e m e n t (0,36") 9 Leistungspotenzialbereich 9. V e r t r i e b ( 0 , 2 6 0 9- P r o d u k t i o n ( 0 , 0 0 ) 99 M a r k e t i n g ( - 0 , 0 1 )

249

1

Gesamterfoig

9 M a r k t p a r z e l l i e r u n g (-0,06) 9 Strategiestil ( 0 , 2 3 r)

(0,65) l .......................................

(0,09)

(0,29)

I

** = signifikant auf l%-Niveau; * = signifikant auf 5%-Niveau, T= signifikant auf 5-10%-Niveau I davon Ftlhrungspotenzial: 0,71"; Leistungspotenzial: 0,37 T

Abbildung 26." Zusammenfassende Darstellung der Zusammenhdinge zwischen den Erfolgsgr6flen und dem Gesamterfolg

5.4

Z u s a m m e n f a s s u n g des Kapiteis

Als Untersuchungsobjekte sind die Prim~institute des Sparkassen- und Genossenschaftssektors festgelegt worden, da bei diesen ein ,,Bekenntnis" zum Gesch~ftsfeld ,,mittelst~.ndisches Firmenkundengesch~ift" begrtindet vermutet werden kann. Die Grundgesamtheit umfasste somit 639 Institute bzw. Gesch~iftsfelder ,,mittelst~Lndisches Firmenkundengesch~ift". Befragt wurden Vorst~de bzw. die mr das Gesch~iftsfeld verantwortlichen Personen in einer E-Mailgesttitzten schriftlichen Befragung. Die Rticklaufquote lag bei rund 10% (66 Gesch~ftsfelder). Von den 62 Gesch~iftsfeldem, fiir die ein Gesamterfolgswert ermittelt werden konnte, sind 35 zu den Erfolgreichen zu z~len, w~lrend 27 den weniger Erfolgreichen zuzuordnen sind.

Der empirischen Untersuchung kann keine ausreichende Repriisentativitiit bescheinigt werden. Die Vermutung, dass die Repriisentativitiit der Untersuchung durch die Mindestgr613e der in die Erhebung einbezogenen Institute eingeschrankt sein kSnnte, hat sich bestiitigt. So liegt die Gr613e der untersuchten Institute mit durchschnittlich 3,1 Mrd. Euro Bilanzsumme tiber

250

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

dreimal h6her als der Mittelwert der Grundgesamtheit. Immerhin ist dadurch gewahrleistet, dass die untersuchten Gesch~iftsfelder aufgrund ihrer Gr/3Be und strukturellen Ausgestaltung aussagekr~iftige Ergebnisse erbringen. Die statistischen Gtitekriterien der Untersuchung (Objektivit~it, Reliabilit~it, Validit~it) kOnnen durch das verwendete Mess- und Erhebungskonzept als erffillt gelten.

Die Untersuchung konnte auf allen Betrachtungsebenen zum Teil ausgepr~igte positive Beziehungen zum Erfolg nachweisen- somit ist festzustellen, dass es einen einzigen erkl~enden Faktor ftir den Erfolg nicht gibt, sondem das zielgerichtete Zusammenwirken aller Erfolgsfaktoren ausschlaggebend ist. 835 Rein auf Basis der ermittelten Korrelationen bestehen zwar keine auBergew/3hnlich starken Zusammenhange zwischen den drei Erfolgssegmenten, allerdings h~gen die Einflussfaktoren des intemen sowie des Strategiesegments deutlich positiver mit dem Erfolg zusammen als jene der gesch~iftsfeldextemen Sph~e. Oberhaupt sind die Beziehungen zum Erfolg auf Ebene der Erfolgsfaktoren in der Regel st~irker ausgepr~igt als bei Verdichtung zu Erfolgssegmenten oder-bereichen. Bei Letzteren weist speziell der FiLhrungspotenzialbereich- und hier die Erfolgsfaktoren Risikomanagement, (Vertriebs-) Steuerung und Organisation- eine starke Beziehung zu Erfolg auf.

Die bei weitem stiirkste Beziehung der Gr6Ben untereinander besteht zwischen den intemen Einflussgrtil3en - wiederum mit Schwerpunkt auf dem Ftihrungspotenzialbereich - und der Strategie. Aus den genannten Befunden kann geschlossen werden, dass das imeme Erfolgssegment ,,perspektiventibergreifend" die mit Abstand starkste Beziehung zum Erfolg zeigt.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass aufgrund der ermittelten Ergebnisse die in der Einleitung aufgeworfenen Fragen grunds~itzlich positiv beantwortet werden k/3nnen. So ist die Notwendigkeit einer gesch~iftsfeldspezifischen Erfolgsfaktorenforschung zu best~itigen, da 9

sich grunds~itzlich die Ergebnisse anderer bankspezifischer Studien haben belegen lassen;

9 bei bestimmten Aspekten auch abweichende Resultate generiert worden sind, die ggf. Gegenstand weiterer Forschungsbemtihungen sein k/Snnen (Bereiche Personal, Marketing);

835

DiesegrundsatzlicheFeststellungdeckt sich u.a. mit den Ergebnissender Studien von Lenz (1980) und Zimmermann(1988).

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

251

9 teilweise aufgrund der bis dato nicht eingesetzten Systematik der Ableitung der Erfolgsgr6fSen (Art und insb. Umfang des Bezugsrahmens) neue Erkenntnisse gewonnen werden konnten (Bereich Risikomanagement); 9 die bestehende Forschungsliicke insbesondere hinsichtlich der Spezifit~it der Untersuchungsobjekte (Gesch~iftsfeld) sowie der untersuchten Kundengruppe (mittelstandische Firmenktmden) weiter geschlossen werden konnte.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch/ifisfeldebene

253

6 Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Geschfiftsfeldebene Das Kapitel beginnt mit einer Darstellung der Grundlagen des Strategischen Managements auf Gesch~iftsfeldebene unter besonderer Berticksichtigung der strategischen Planung als dessen Kemelement; das Augenmerk liegt hierbei auf den Schritten des Planungsprozesses. Nach Darstellung eines Phasenmodells der strategischen Planung werden die Schritte des zu entwickelnden idealtypischen Planungsprozesses festgelegt. Dem schlieBt sich eine Einordnung des Erfolgsfaktorenkonzepts in die strategische Planung und die Darstellung dessen genereller Eignung und Relevanz an. Beide Aspekte -,,Planung" und ,,Erfolgsfaktoren" - werden anschlieBend anhand einer Obersicht ausgew/ihlter Arbeiten auf ihren kombinierten Einsatz im Bankbereich tiberprtift und auf eventuelle Problemfelder untersucht. Auf Basis einer Darstellung ausgesuchter bankbetrieblicher Planungstechniken erfolgt eine kritische Betrachtung bestehender Instrumente auf ihre gesch/fftsfeld- und erfolgsfaktorenspezifische Anwendbarkeit.

Vor dem Hintergrund der identifizierten Problembereiche wird darauf hin ein idealtypischer Planungsprozess skizziert, welcher als Rahmen ftir die Integration kritischer Erfolgsfaktoren in die Planungsinstrumente dient. Ziel ist es, bisherige Verfahren durch zweckorientierten Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren weiterzuentwickeln und zu verfeinem. Ein durchgangiges Beispiel aus dem Bereich des Firmenkundengesch~ifls auf Gesch/fftsfeldebene dient der Verdeutlichung. Das Kapitel schlie6t mit einer Wiardigung des entwickelten Planungsmodells und dem Abgleich mit einem im Vorfeld festgelegten Anspruchsniveau.

Das skizzierte Vorgehen ist in seinen Grundztigen in Abbildung 27 dargestellt. Die zentralen Abschnitte des Kapitels sind in den Klammerausdrticken aufgef'tihrt.

254

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

Strategisches Management

Strategische Planung (Abschnitt 6.1.1)

9 Merkmale der strategischen Planung 9 Ableitung der Kemschritte des idealtypischen Prozesses (Abschnitt 6.2)

.........................

............

........... ....... ........

...........

........

....... ............. ............

9 Einordnung in die strategische Planung 9Obersicht der bisherigen Anwendung

Erfolgsfa konz (Abschnil

!......................... Relevanzauf ......................... Geschaftsfeldebene

nstrumente mitt6.1.3)

Ii Relevanz in der bankbetrieblichen Praxis Einsatz auf Gesch~iftsfeldebene

IdealtypischerPlanungsprozess ] (Abschnitt 6.2)

Abbildung 27: Grunds~itzlicherAufbau des sechsten Kapitels

6.1 Grundlagen des strategischen Managements auf Geschfiftsfeldebene Die gestiegene Komplexit~it und Dynamik im Bankenbereich- im Wesentlichen durch die Ver~derungen der Rahmenbedingungen des Marktes bestimmt s36- stellen die Kreditinstitute vor neue Herausforderungen. Diese Entwicklungen verlangen nach einer Oberarbeitung der strategischen Ausrichtung, um die Banken erfolgversprechend zu positionieren. Allerdings gestalten sich die Marktstrukturen derart vielschichtig, dass strategische Entscheidungen nicht intuitiv getroffen werden k6nnen, sondem auf einer strategischen Analyse basierend zu formulieren und beurteilen sind.

Ziel bzw. Aufgabe des Strategischens37 Managements ist die Sicherung des langfristigen Erfolgs und damit der Oberlebensf~higkeit der Untemehmung. s3s Dies erfolgt tiber die Identifikation und den Aufbau neuer sowie den Erhalt und die Nutzung bestehender Erfolgspotenzia-

836 Vgl. hierzu auch die Ausf'tlhrungen in Abschnitt 1.1. 837 Das in diesem Absehnitt mehrfach verwendete Adjektiv ,,strategisch" unterstreieht dabei die ,,inhaltliche Bedeutung wichtiger Gegenstandsbereiehe (Relevanz), die methodische Beschrankung auf wesentliche Aspekte (Vereinfachung) sowie das Streben nach einer frUhzeitigen, handlungsbezogenen Vorbereitung auf die Zukunft (...) (Proaktivitat)"; Breid (1994), S. 4. 838 Vgl. u.a. Bea/Haas (2001), S. 50

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

255

le. 839 Die Existenz und Aktivierung der Erfolgspotenziale durch eine zweckgerichtete Nutzung der konstituierenden Erfolgsfaktoren ist zentrale Voraussetzung fiir das Erreichen der angestrebten vorteilhaften Wettbewerbsposition. 84~ Die Aufgaben des Strategischen Managements werden auf zwei Ebenen erfiallt, der Untemehmens- und der Gesch~iftsfeldebene. Auch wenn die strategische Ftihrung die prim~ire Aufgabe des Vorstands bzw. der GeschS.ftsleitung darstellt, so sind auch auf nachgelagerten Ebenen (Bereiche etc.) strategische Ftihnangsaufgaben wahrzunehmen. 84~ Insbesondere liegen in diesen marktnahen Einheiten detaillierte Kenntnisse tiber Chancen und Risiken der aufgabenspezifischen Umwelt vor 842, welche eine zentrale Grundlage strategischer Entscheidungen darstellen.

6.1.1 Strategische Planung als Kernelement des Strategischen Managements Die strategische Planung stellt einen bedeutenden, wenn nicht den wichtigsten Bestandteil des Strategischen Managements dar. 843 Ihre Aufgabe liegt in der Abstimmung der intemen Potenziale mit den (zuktinftigen) Anforderungen der Umwelt. TM Die zentrale Fragestellung besteht darin, wie sich das Geschaftsfeld im Wettbewerb positionieren soil (durch Festlegung von Rahmenvorgaben fiir die Gestaltung zentraler Parameter), um langfristig erfolgreich zu sein. Hierbei spielt der relevante (Teil-)Markt des Gesch~iftsfelds eine bedeutende Rolle. Dieser ist durch eine bestimmte Wettbewerbssituation gekennzeichnet, die eine eigenst~dige Marktbearbeitung erfordert.

Als Merlanale strategischer Planung sind deren Zukunflsorientierung, Informationscharakter 845, Zielorientiertmg, Prozess- und Gestaltungscharakter sowie Rationalit/it zu nennen. Die Erh6hung des Grads der Zielerreichung, das Erkennen und Reduzieren des Risikos von Fehlentscheidungen, die Schaffung zuktinftiger Handlungsaltemativen sowie insbesondere die

839

840 841 842 843 844

845

Vgl. u.a. Winand (1989), Sp. 442, G/ilweiler(1990), S. 28, Kolks (1990), S. 27f. FOr eine detaillierte Ausfiihrung zum Zusammenhangvon Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen sei auf Abschnitt 2.2.2 verwiesen. Vgl. Dellmann(1991), S. 432ff. Vgl. Frischknecht (1996), S. 81. Auf die Unterschiede in Bezug auf Planungsverfahren, Prozesse, Strukturen etc. zwischen Geschaftsfeld-und Untemehmensebenewird in Abschnitt 6.2 detaillierteingegangen. Vgl.Dunst (1983), S. 54 Vgl. u.a. Marten (2000), S. 68 Vgl. Bea/Haas (2001), S. 106 und S. 109 Vgl. Wild (1982), S. 14. Im Rahmen des Informationsprozesseswerden Informationengeneriert und bearbeitet, wobei eine Pr~iselektionauftritt: Nur die Informationensind relevant, welche filr zukunftsbezogene Aussagen von Nutzen sind.

256

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

Reduktion von Komplexita't stellen dartiber hinaus wichtige Funktionen

dar. s46

Strategische

Planung wird in diesem Zusammenhang in Anlehnung an die Begriffsdefinition von BEA/HAAS folgendermal3en verstanden:847 ,,Strategische Planung ist ein informationsverarbeitenderProzess zur Abstimmung yon Anforderungender Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens(oder Gesch/tttsfelds,Anm. d. Verf.) in der Absicht, mit Hilfe von Strategienden langfristigenErfolg eines Unternehmens(oder Geschaftsfelds, Anm. d. Verf.) zu sichem." Ftir die kommenden Ausftihnmgen sind insbesondere zwei Aspekte zu vertiefen: 84s Die Schritte des strategisehen Planungsprozesses zeigen den inhaltlichen Rahmen des eigenen Planungsmodells auf. Diese werden im Anschluss dargestellt. Die Teehniken und Instrumente der strategischen Planung stellen den Anwendungsbereich des Erfolgsfaktorenkonzepts dar. Das vertiefte Eingehen auf die Instrumente erfolgt aufgrund der zentralen Bedeutung in einem eigenst~digen Abschnitt (vgl. Abschnitt 6.1.3).

Der Planungsablauf l~isst sich im Sinne eines allgemeinen ProblemlOsungszyklus in verschiedene Schritte untergliedem: 9

Im Rahmen der Zielbildung erfolgt die Festlegung eines pr~zisen, strukturierten und realisierbaren Systems von Handlungsnormen. 849

9

Dem schliel3t sich die strategische Analyse an. Diese wird in der Regel in zwei Bereiche aufgeteilt, in die Analyse des Marktes und der Branche sowie des Untemehmens bzw. Gesch~iftsfelds. Durch eine (exteme) Analyse der Umfeldbedingungen des Geschaftsfelds sowie einer (intemen) Analyse dessen Ressourcen l~isst sich die erforderliche Informationsbasis zur Strategieformulierung ableiten: Eine Obersicht der intemen St~ken und Schw~ichen sowie umweltlicher Chancen und Risiken.

9

Auf Basis der Zusammen~hrung der Ergebnisse erfolgt im Prozess der Strategieformulierung in einem ersten Schritt die Entwicklung von Strategiealtemativen. Die Strategieoptionen werden dann im Rahmen der Strategiebewertung nach ausgewahlten Kriterien hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit bewertet, bevor eine Auswahl getroffen wird.

846 Vgl.u.a. Wild (1982), S. 15ff., Dunst (1983), S. 14f. 847 Bea/Haas(2001), S. 49 848 Vgl.ebenda, S. 51 849 Vgl. Schweitzer (2001), S. 50. Die Einbindung dieser Prozessphase wird unterschiedlich beurteilt. Keine Berilcksichtigungfindet die Zielbildungz.B. bei Hofer/Schendel(1978), S. 62. Integrationin das Prozessmodell erf~hrt der Prozessschrittdagegenu.a. bei Kreikebaum(1997), S. 36f.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

9

257

Im Teilprozess der Strategieimplementierung sind MaBnahmen und Handlungsempfehlungen zur Konkretisierung der Strategien abzuleiten, vor allem auf der Ebene der operativen Einheiten des Unternehmens.

9

Die Strategiekontrolle stellt eine fortlaufende Oberp~fung der strategischen Plane im Hinblick auf ihre Tragf~igkeit und Realisierbarkeit dar und dient der Uberprtifung deren Erfolgswirksamkeit. 85~

Die kommenden Aus~hrungen konzentrieren sich auf die Schritte der strategischen Analyse und der Strategieformulierung, welche als Kembereiche und wohl wesentlichste Schritte im Prozess der strategischen Planung gelten. TM Die beschriebenen Komponenten des Planungsprozesses sind in Abbildung 28 zusammenfassend dargestellt. 852

Zielbildung

1

Strategische Analyse

Umweltanalyse (extern)

/ Geschaftsfeidanalyse l (intern) [

/

- - - - - - Strategieform ulieru ng [____ Entwicklungund Bewertung

Betrachtungsfokus

//

i/

Strategieum setzung

[

!

_~

Strategiekontrolle und ggf. Anpassung

-I Pfftmissen-, Ergebniskontrolle; strat. 0berwachung Abbildung 28: Schema der strategischen Planung als Kernelement des Strategischen Mangements 853

850

Vgl. u.a. AbplanalpFLombriser(2000), S. 161-168. Dagegen sehen Bea/Haas (2001, S. 53) oder Welge/A1Laham (2003, S. 99) die Strategiekontrolleeher als planungsbegleitendenVorgang an. 851 Vgl. u.a. Kreilkamp (1987), S. 563 (strategischeAnalyse) und Welge/A1-Laham(2003), S. 317 (Strategieformulierung). 852 Hierbei handelt es sich um eine idealtypische Darstellung, welche von in der Regel auftretenden Interdependenzen der Teilprozesse sowie sonstigen Vor- und Riickkopplungsprozessen weitgehend abstrahiert; vgl. Bea/Haas (2001), S. 53. 853 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea/Haas (2001), S. 52 und 54 und Schrey0gg(1984), S. 85.

258

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

6.1.2 Einordnung des Erfolgsfaktorenkonzepts in die strategische Planung auf Geschiiftsfeldebene Durch hohe Komplexit~it und Dynamik ist eine verliissliche Antizipation der Umwelt nicht mehr durchffihrbar. Planung als Vorwegnahme ktinftigen Handelns erscheint unter diesen Umst~den ebenfalls kaum m/Sglich zu sein. Dies unterstreicht die Bedeutung von Erfolgsfaktoren in der Planung. So argumentierte bereits grundsiitzlich G,~LWEILER, dass nur die Kenntnis der strategischen Erfolgsfaktoren zu einer problemorientierten Ausrichtung des strategischen Planungsprozesses ffihrt. 854 Die Identifikation und Nutzung insbesondere bankspezifischer Erfolgsfaktoren durch gezielte strategische MaBnahmen stellt nach BI)SCHGEN eine zentrale Aufgabenstellung dar, geht doch von diesen Faktoren ein unmittelbarer Einfluss auf das Erfolgspotenzial einer Bank bzw. eines Geschiiftsfelds aus. 855 Auch LEHMANN setzt fiir das erfolgreiche Bestehen einer Bank im Wettbewerb die Berticksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren im Rahmen der strategischen Planung voraus. 856

Der Einsatz von Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene ist kein neues Phanomen. 857 So waren vor tiber 20 Jahren MUNRO/WHEELER und LEIDECKER/ BRUNO die ersten, die das Modell der Erfolgsfaktoren auf den Bereich der strategischen Planung tibertrugen und somit strategische OrientierungsgrSl3en zum Aufbau von Erfolgspotenzialen vorgaben. 858 Die generelle Eignung yon Erfolgsfaktoren in tier strategisehen Plahung liisst sich wie folgt beschreiben: 9

Die Analyse von Erfolgsfaktoren zeigt die Struktur des Entscheidungsraums der Planung auf und kann infolgedessen als theoretischer Hintergrund vorhandener Planungs- und Analyseinstrumente interpretiert werden. Aufgrund dieses Verstiindnisses lassen sich die verschiedenen Instrumente zweckad~iquater in den Planungsprozess integrieren. Somit wird die Auswahl und insbesondere Ausgestaltung der Methoden und Verfahren gewissermal3en durch die Wahl der strategischen Erfolgsfaktoren gesteuert 859 (theoretische Fundierung);

Vgl.Galweiler(1986), S. 247 855 Vgl. Bi~schgen(1999), S. 180. Diese Aussagen beziehen sich auf hoch aggregierte Erfolgsfaktoren wie Ablauforganisation oder Risiko- und Kostenstrukturen,Anm. des Verf. 856 Vgl.GOttgens(1996), S. 45f. oder auch Lchmann(1999), S. 305s 857 Vgl.auch Hofer/Schendel(1978), S. 101ft., Boyton/Zmud(1984), S. 26 858 Vgl.Munro/Wheeler(1980), S. 32ff., Leidecker/Bruno(1984), S. 23ff.

854

859

Vgl. Grimm (1983), S. 259f.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

259

9 Erfolgsfaktoren stellen eine Orientierungshilfe dar: So kann eine grofSe Menge planungsrelevanter Daten bei der Abbildung der Realit~it nur durch komplexit~itsreduzierende Vereinfachungen dargestellt werden860 (Komplexit~itsreduktion); 9 Erfolgsfaktoren zeichnen sich somit durch eine informatorische Schltisselfunktion aus, indem sie planerisch-erfolgsorientierte Managementhandlungen auf besonders wirksame Sachverhalte richten 861 (Relevanz).

Die folgenden Ausftihrungen zeigen spezifische Einsatzgebiete von Erfolgsfaktoren bzw. deren Nutzen und Relevanz flit die strategisehe Planung in ausgew~hlten Prozessschritten. Diese ,,heuristische" Kraft der Erfolgsfaktoren soil im weiteren Verlauf dazu verwendet werden, bislang eingesetzte Planungsinstrumente zu verfeinem und weiterzuentwickeln. So bilden die strategische Analyse und Planung den Rahmen fiir die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren; der Nutzen von Erfolgsfaktoren for strategische Planungszwecke liegt dabei speziell in der Phase der strategischen Analyse. 862 In diesem Zusammenhang wird die Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren als eigenst~dige Analysemethode angesehen. 863 Erfolgsfaktoren wird ebenfalls ein Nutzen ftir die Strategiewahl und -formulierung und somit fiir die Positionierung des strategischen Gesch~iftsfelds zugesprochen. 864 Speziell bei der Strategiebewertung kommt Erfolgsfaktoren eine wichtige Rolle im Rahmen der Priifung gegenw~irtiger Strategien zu. 865

In den vorangegangenen Ausfiihnangen sind sowohl die Bedeutung der strategischen Planung sowie die Relevanz (des diesbeziiglichen Einsatzes) von Erfolgsfaktoren geschildert worden. In diesem Zusammenhang erscheint es interessant, in welcher Form beide Aspekte in der Literatur behandelt werden. Tabelle 14 zeigt zu diesem Zweck deren integrierte Behandlung in der jtingeren Literatur zur bankbetrieblichen Planung.

860 861 862 863 864 865

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

ebenda, S. 270, Steinle et al. (1995), S. 311 Adrian (1989), S. 245f. Ebbinghaus (1997), S. 18f. oder auch Kube (1991), S. 2f. Aeberhard (1996), S. 171 Ebbinghaus (1997), S. 19 sowie Bea/t-laas (2001), S. 106 Steinle et al. (1996), S. 50

260

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~ifisfeldebene

Autor (Jahr)

Hintsch (1984) Weigele (1983) Thiesing (1986)

Jacob ( 1 9 8 6 ) Leichsenring (1988) KOspert (1991) Frischknecht (1996) Christians (1998)

Lehmann (1999) Marten (2000) Wurl/Mayer (2000) Dannenberg (2001)

WiBmann (2001)

Thema (Titei bzw. Kurzbesehreibung [KB])

Einsatz von Erfolgsfaktoren

Gesch/iftsfeldsteuerung in Kreditinstituten: Eine Konzeption fOr die strategische Planung in Banken MSglichkeiten und Grenzen der Verbesserung einer strategischen Planung in Universalbanken [KB] Strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken: Integrierte Filial- und Kundengruppenstrategien auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schl0sselfaktoren Strategische Planung in Banken: Angewandte Theorie StrategischeBankplanung: Hintergr0nde, Wesen und Inhalt Bildungund Bewertung strategischer Geschaftsfelder im Privatkundengeschaft einer Universalbank Erarbeitung eines praxisnahen Konzepts fOr die strategische Planung globaler Universalbanken [KB] Planung des Firmenkundengesch/itis in Kreditinstituten: Nutzung empirischer Erkenntnisse im Rahmen einer branchenorientierten strategischen Gesch/iftsfeldplanung Skizzierung der Grundlagen eines idealtypischen Strategieformulierungsprozesses auf Gesamtbankebene [KB] Strategieprozess in dynamisch komplexen Umfeldem, dargestellt am Beispiel einer globalen Universalbank Anwendungsorientiertes Konzept der Strategieimplementierung for Finanzdienstleister: Erfolgsfaktoren-Balanced-Scorecard [KB] Entwurf eines Bezugsrahmens zur strukturierten Darstellung gangiger strategischer Konzepte zur Bew/iltigung von Komplexitat, Dynamik und Unsicherheit im Bankgewerbe [KB] Ableitung von Erfolgspotenzialen und Integration in die bankbetriebliche strategische und operative Planung [KB]

Tabelle 14:

nein

nein nein nein teilweise teilweise

nein

nein

nein

Ausgew~ihlteArbeiten zur strategischen Planung in Banken

Die Obersicht zeigt, dass Erfolgsfaktoren im Sinne einer konkreten Anwendung bzw. Anwendungsvorschl~igen durchaus in der bankbetrieblichen Planung thematisiert worden sind. 866 Dies erfolgt allerdings beispielweise nur im Rahmen eines Prozessschritts wie z.B. der Strategieformulierung (Wurl/Mayer), mit einem sehr speziellen Fokus (z.B. Kreditportfoliooptimierung unter Branchengesichtspunkten (Christians), auf Gesamtbank-, nicht aber Gesch~iftsfeldebene (Lehmann) oder in Bezug auf Erfolgspotenziale statt -faktoren (WiBmann). Insb. wird bei den Arbeiten, die Erfolgsfaktoren explizit verwenden, oftmals nicht auf die Einbindung des Konzepts in den Prozess der strategischen Planung eingegangen. Die folgenden Darstel-

866 Korrespondierend zur wesentlich umfassenderen Literatur in anderen Branchen wie z.B. dem Handel - vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.2 und insb. FN 253 zur Obersicht der verschiedenen Studiensynopsen - finden sich dort deutlich mehr Arbeiten, welche VerwendungsmOglichkeitenvon Erfolgsfaktoren entwickeln bzw. mindestens skizzieren. Siehe z.B. Kube (1991), der empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren im Rahmen des strategischen Controllings im Handel einflieBen l~sst.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iflsfeldebene

261

lungen, konkret Abschnitt 6.2, verfolgen das Ziel, zur Verringerung der aufgezeigten ,,Anwendungs"-Lticke beizutragen.

6.1.3 Ausgew~ihlte bankbetriebliche Planungsinstrumente Instrumente der strategischen Planung stellen Methoden oder Entscheidungshilfen zur strukturierten Sammlung und Aufbereitung von im Planungsprozess zu verarbeitenden Informationen dar. Hierfiir stehen eine Vielzahl zumeist praxisorientierter Verfahren zur Verfiigung. 867 Deshalb hat in dieser Arbeit, vor dem Hintergrund des pragmatischen Wissenschaftsziels, eine Konzentration auf ausgew/ihlte Instrumente zu erfolgen. Als Kriterien wird dabei auf die Relevanz in der bankbetrieblichen Praxis 868 sowie den expliziten Einsatz auf Gesch~iftsfeldebene zuriickgegriffen. 869 Tabelle 15 zeigt einen Uberblick der berticksichtigten Instrumente. 870

867

FOr einen allgemeinen Uberblick tiber die Vielzahl von Instrumenten vgl. u.a. Kreilkamp (1987), S. 315562, Aeberhard (1996), S. 68f., Kreikebaum (1997), S. 97-117, Corsten (1998), S. 49-92 oder Bea/Haas (2001), S. 117-160. 868 Beitr~ige tiber empirische Erhebungen hinsichtlich der Methodenanwendung (insb. der Einsatzh/iufigkeit von Planungsinstrumenten) sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur eher selten anzutreffen. In dieser Arbeit sind die Erkenntnisse der Studie von Niggli (1995) filr schweizerische GroSuntemehmen (Industrie und Dienstleistung) sowie der Untersuchung von Moormann (1988) - speziell filr Banken (aus Deutschland, Osterreich und der Schweiz) - eingeflossen. 869 Damit bleiben z.B. die verschiedenen Portfolio-Methoden unberticksichtigt: Diese unterstiitzen bei der Diagnose der Ist-Situation strategischer Wettbewerbspositionen von Gesch/tftsfeldem und sind mithin auf Gesamtuntemehmensebene angesiedelt. Auch bleiben Instrumente wie das PIMS-, Erfahrungskurven- oder Produktlebenszyklus-Konzept unbertlcksichtigt, da diese fiir den Industriebereich konzipiert wurden. Eine Obertragung auf den Dienstleistungs- und damit auch den Bankbereich scheint nur in sehr begrenztem Umfang sinnvoll; vgl. u.a. Btlschgen (1999), S. 177f. 870 Hierbei ist einzur~iumen, dass eine exakte Abgrenzung der einzelnen Instrumente - so sind selbst die Grenzen zwischen den Verfahren der intemen und externen Analyse fliegend - bzw. entsprechend eine iiberschneidungsfreie Zuordnung zu den einzelnen Prozessschritten kaum mSglich ist.

262

Teilbe-

9reich

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

I

Instrument

I

Kurzbeschreibung

Prozessschritt: Strategische Analyse Externe Branchen(struktur-) Bestimmung von Wettbewerbsintensit~it und Gewinnpotenzial einer Analyse analyse Branche Konkurrenzanalyse Bestandsaufnahme aller Daten der Konkurrenz, die ~r die eigene strategische Planung wichtig sind (Ziele, Strategien, Ressourcen und F~ihi~eiten); Voraussetzun~; fiir Starken-/Schw/ichen-Analyse Erfolgsfaktorenanalyse Direkte oder indirekte Ermittlung der erfolgsrelevanten Gr0Ben von Markten und Branchen Interne Ressourcenanalyse Analyse der finanziellen, physischen, humanen, organisatorischen und technologischen Ressourcen des Gesch/tftsfelds Analyse St~irken/Schw~ichenBewertung der eigenen Ressourcen und F~ihigkeiten im Vergleich zu Analyse den Hauptkonkurrenten; Ableitung der eigenen St/irken und Schw~ichen Wertkettenanalyse Analyse der Wertaktivit/iten des Untemehmens bzw. Gesch/iftsfelds im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile Erfolgsfaktorenanalyse Direkteoder indirekte Ermittlung untemehmensspezifischer Erfolgsfaktoren TeilbeInstrument Kurzbeschreibung reich Prozesssehritt: Strategieformulierung Darstellung der operativen und strategischen Lticken der UnternehStrategie- Gap-Analyse menseinheit auf Basis ermittelter St/irken und Chancen; Grundlage zur entwickEntwicklun~ von Strate~;ien zur SchlieBung der LOcke lung Produkt-Markt-Matrix Analyse der Marktfeldstrategien: Festlegung der strategischen StoBrichtung aus Produkt-Markt-Sicht Analyse der Wettbewerbsstrategie: Festlegung von StrategieGenerische WettbeGrundtypen als Aus~;angspunkt fiir weitere strategische Oberle~ungen werbsstrategien Ermittlung der St/trken und Schw/ichen des Unternehmens sowie der SWOT-Matrix Chancen und Risiken des Umfelds zur Ableitung von aktuellen und zuktintti~;en Erfol~spotenzialen und Strategien Strategie- Discounted Cash Flow-/ Ermittlung des quantitativen Zusatzwertes entwickelter Strategiealternativen bewertung Economic Value Added-Verfahren Szenario-Analyse Darstellung von m6glichen Zukunftsbildern bzw. -situationen und . Aufzei~;en der zul];eh0ri~;enEntwicklungspfade Nutzwertanalyse Bewertungvon Strategiealternativen durch globale Attraktivit~itsbeur. teilung Tai '~elle 15."

Relevante Instrumente der strategischen Planung im Bankbereich 871

Die Instrumente der strategischen Planung erm6glichen es, die komplexen strategischen Fragestellungen in leicht verst~dlichen und fiir die Praxis handhabbaren Denkmustem abzubilden. Ein wesentlicher Kritikpunkt liegt dabei in der fehlenden Beriicksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren in den Instrtunenten und Methoden. Ebenfalls ist die oftmals vorgenommene lediglieh isolierte Betrachtung tier Instrumente zu bem~ingeln. So finden sich in der Literatur nur selten Empfehlungen zu Kombinationen einzelner Instrumente. 872 Dies ist vor dem Hintergrund eines in der Regel kombinierten Einsatzes in der Untemehmenspraxis zu bean-

871 Eigene Darstellung. Die bankspezifischen Aus~hrungen sttltzen sich auf Beitr/tge von Frischknecht (1996), Marten (2000) und Dannenberg (2001) ab. 872 Vgl. Aeberhard (1996), S. 78f.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Geschiiftsfeldebene

263

standen. Ebenfalls lassen sich Schnittstellen und Oberschneidungen zwischen den einzelnen Instrumenten in einer Gesamtschau besser darstellen. 873 Auf Basis dieser Kritikpunkte soil im Folgenden ein idealtypischer Planungsprozess skizziert werden, welcher als relevant identifizierte Planungsinstrumente kombiniert und dartiber hinaus dem ,,Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren" durch gezielte Nutzung in den entsprechenden Techniken angemessen Rechnung triigt. 6.2

Entwieklung eines idealtypisehen Pianungsprozesses mit Integration k r i t i s e h e r E r f o l g s f a k t o r e n in d a s P l a n u n g s i n s t r u m e n t a r i u m

Dieser Planungsprozess bildet den Rahmen, um im weiteren Verlauf konkrete Anwendungsm6glichkeiten kritischer Erfolgsfaktoren im Planungsinstrumentarium aufzuzeigen. Aus den zahlreichen anwendbaren Verfahren sollen die Erfolgsfaktoren-, Umwelt-, Ressourcen-, Konkurrenz-, S W O T -874 sowie die Nutzwertanalyse ausgewiihlt werden. Erstens handelt es sich hierbei um anerkannte und in der Praxis vielfach genutzte Methoden. Zweitens kann, aufgrund des teilweise hohen Aufwands einzelner Analyseverfahren wie etwa der Wertkette, kaum eine Anwendung aller Methoden empfohlen bzw. k6nnen nicht alle Techniken im Rahmen des zu erarbeitenden Prozesses vorgestellt werden. Drittens liisst sich mittels der genannten Methoden der Einsatz von Erfolgsfaktoren nicht nur isoliert, sondem insbesondere in einer prozessualen Sicht anschaulich darstellen.

Bei der Erarbeitung des schematischen Planungsverfahrens liegt zum einen ein besonderes Augenmerk auf der Integration kritischer Erfolgsfaktoren in die Instrumente sowie zum anderen auf den Ergebnissen der Erfolgsfaktorenanalyse als ,,Korrektiv" der generierten Informationen. 875 Die einzelnen Prozess(-teil-)schritte und Instrumente werden zur Verdeutlichung der Vorgehensweise durch Beispiele aus dem Bereich des Firmenkundengeschiifts konkretisiert. Der Abschnitt schlieBt mit einer Zusammenf'tihrung der Prozessschritte zu einer Ge-

873 Vgl. Kreikebaum (1993), S. 102 874 "Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats"-Analyse;vgl. detailliertAbschnitt 6.2.2. 875 Da der Schwerpunkt der Arbeit auf der Entwicklung eines konzeptionellen,erfolgsfaktoren-basierten Planungsverfahrens liegt, wird auf durchaus m6gliche Vertiefungen bzw. Verbreiterungen des Themenfeldes bewusst verzichtet. Dies umfasst z.B. die detaillierte Darstellung von Grundlagen, begrifflichen Abgrenzungen oder Vorgehensweisender gennanten Instrumente.Hierzu wird an entsprechenderStelle auf die Literatur verwiesen. Gleiches gilt fllr die Darstellung von Checklisten und Kriterienkatalogen. Zus/ttzliche Erkenntnisse einer detaillierten Beschreibung sind vor dem Hintergrund des klar umrissenen Ziels des Kapitels kaum zu erkennen. Wennjedoch zwingend ~r das inhaltlicheVerstandnis erforderlich, werden ausgewiihlte Aspekte vertieft. Dies triftt insbesondere dann zu, wenn der durch das Erfolgsfaktorenkonzept generierte Mehrwert angesprochenwird.

264

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planting auf Gesch~iftsfeldebene

samtbetrachtung. Die vorliegende Arbeit verfolgt eine pragmatische Zielsetzung. Daher ist die Methodik der Verfahrensentwicklung auf Basis einer logischen Konsistenz bzw. Plausibilitcit als Grundvoraussetzung zu entwickeln. Dieses Ziel soil zus~itzlich um die Kriterien der Effek-

tivitdt und Effizienz sowie der Transparenz erweitert werden. SchliefSlich ist die Integrationsfahigkeit des Erfolgsfaktorenkonzepts in den Planungsprozess zu beachten. Hiermit sind die AnsprOche an das Planungsvorgehen festgelegt, welche bei der Entwicklung zu beachten sind und dessen Gtite bestimmen.

Abgrenzung der strategischen Planung auf Geschfiftsfeldebene und Darstellung der sich daraus ergebenden Anforderungen und Besonderheiten Bei der strategischen Planung handelt es sich um einen Prozess, der das gesamte Institut betrifft. Folgerichtig werden Aspekte der Planung sowohl zentral durch die Institutsleitung bzw. for das Institut, als auch dezentral in den einzelnen Gesch~iftsfeldem bzw. for diese, wahrgenommen. Unterschiede in der Planung sind u.a. durch die Merkmale tier Abgrenzung (Kundensegment, Kundenbedtirfnis, Technologie) strategischer Gesch~iftsfelder bedingt, s76 So k6nnen Gesch~iftsfelder beispielsweise fiber eindeutig definierbare und dauerhafte Kundenbedtirfnisse abgegrenzt werden (im Firmenkundenbereich z.B. ,,Eigenkapitalfinanziertmg" oder ,,Risikoabsicherung"). s77 Entsprechend ist die Planung auf Gesch~iftsfeldebene auf diese spezifischen Anforderungen auszurichten. Hieraus ergibt sich ein merklich vonder Gesamtinstitutsplanung abweichender Fokus, welche eher tibergeordnete Aspekte wie etwa die grunds~itzliche Marktpositionierung zu berticksichtigen hat.

Strategische Planung auf Gesch~iftsfeldebene unterscheidet sich des Weiteren durch institutionelle Aspekte. Wichtige Voraussetzung for einen effektiven und effizienten Ablauf des Planungsprozesses ist dessen Institutionalisierung i.S.d. Integration in die Planungsstruktur des Instituts. Dies betriffl u.a. Verantwortlichkeiten, Beteiligte, Strukturen, Feedback- und Abstimmungsmechanismen zwischen Gesamtinstituts- und Gesch~iftsfeldebene u.~i. So werden z.B. Planungsaktivit~iten auf Gesch~iftsfeldebene in der Regel von den verantwortlichen Bereichsleitem, in Zusammenarbeit mit weiteren FOhnmgskr~iften im Bereich, gemeinsam durchgefohrt. Aus dieser dezentralen Planungsstruktur heraus sind zum einen die gesch~iftsfeldtibergreifenden Planungspr~missen zu berticksichtigen. Zum anderen hat eine Abstim-

876 877

Vgl.Dunst(1983), S. 62 Vgl.auch Abb. 2 in dieserArbeit.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

265

mung mit den zentralen Planungseinheiten, z.B. der Institutsleitung oder dem Planungsstab, zu erfolgen.

SchliefSlich zeichnet sich die Planung auf Gesch/fftsfeldebene durch bestimmte Spezifika im Bereich der Methodik i.S.d, verwendeten Instrumente aus. Zwar sind grunds~itzlich die meisten der im Prozess der strategischen Planung eingesetzten Hilfsmittel und Techniken s78 auf beiden Betrachtungsebenen einsetzbar. Allerdings sind Differenzen zu erkennen: So sind Planungsaufgaben der dezentralen Leitung des Gesch~iftsfelds auf einer h6heren Detaillierungsebene angesiedelt und somit in Zusammenhang mit der Ableitung gesch~iftsfeldtypischer Zielvorstellungen und Entwicklung spezifischer Strategien und MafSnahmen auf Basis geschaftsfeldrelevanter Informationen zu sehen. 879 Dies bedingt eine zweckad~iquate Auswahl von Instrumenten. Bspw. wird der Inhalt der Analyse des relevanten Marktes ~ r das Gesch~iftsfeld aufgrund der direkt zurechenbaren Wirkungseinfltisse einen h6heren Stellenwert haben als die Resultate einer globalen Umweltanalyse. In der Konsequenz ist dieses Instrument im vorliegenden gesch~iftsfeldbezogenen Prozess nicht berticksichtigt. Wie erw~ihnt, bezieht sich die Planung auf Gesch~iftsfeldebene mehr auf konkrete, aus den Merkmalen der Gesch~iftsfeldabgrenzung ableitbare Aspekte wie etwa Kundenprobleme oder einsetzbare Technologien zu deren Erftillung. Die tibergeordnete Aufgabe der Institutsleitung besteht dagegen darin, das Portfolio an Gesch~iftsfeldem zum Zwecke der Ausgeglichenheit hinsichtlich Ertrags- und Risikoaspekten, Cash Flow-Generierung oder Investitionsanforderungen zu koordinieren, s8~ Hieraus resultiert, dass z.B. Portfolio-Modelle auf Untemehmensebene sehr wohl angewendet werden, deren Nutzung auf Gesch~iftsfeldebene jedoch weniger Mehrwert schafft - und deshalb auch nicht im Verfahren berticksichtigt wird.

In Verbindung mit einem abweichenden Detaillierungsgrad der Informationsbeschaffung ist auch und insbesondere auf die unterschiedliche Spezifit~it der kritischen Erfolgsfaktoren auf Gesch~iftsfeld- und Untemehmensebene einzugehen. Letztere zeichnen sich aufgrund des in der Regel hOheren Abstraktionsniveaus zwar durch eine h6here Verallgemeinerbarkeit der Aussagen aus, daftir weisen Erfolgsfaktoren, die ftir spezifischere Betrachtungsobjekte wie etwa ein Gesch~iftsfeld gelten, durch den h6heren Konkretisierungsgrad eine entsprechend h6here Praxisrelevanz auf. Dies stellt einerseits den Planungsprozess auf Gesch~iftsfeldebene 878 Siehedazu auch die Ubersichtsdarstellungin Abschnitt 6.1.3. 879 Vgl. Dunst (1983), S. 63 880 Vgl. auch Hinterhuber (1996), S. 201 f.

266

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

vor andere Anforderungen als auf tibergeordneter Ebene, erh/Shtjedoch gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, den angesprochenen Nutzen (Praxisorientierung bzw. -anwendtmg der in der Analyse identifizierten Faktoren) im Rahmen der erfolgsfaktorenbasierten Planung auch tats~ichlich zu erzielen. TM Somit sollte die Ermittlung und Verwendung allgemeinerer, gesamtinstitutsbezogener Erfolgsfaktoren im Rahmen der Gesch~iflsfeldplanung m/3glichst vermieden werden. Vielmehr sind gerade fiir den konkreten Einzelfall die relevanten Erfolgsdeterminanten separat zu erarbeiten und zum Zweck der Strategieevaluation vor dem Hintergrund der konkreten Umwelt- und Untemehmenssituation zu konkretisieren. 882 Dies bedingt eine die gesch~iftsfeldspezifischen Besonderheiten berticksichtigende Ausgestaltung der verwendeten Planungs- und Analyseinstrumente.

Anhand der Gesichtspunkte Abgrenzungsmerkmale, Institutionalisierung und Methodik konnten die Spezifika eines erfolgsfaktorenbasierten Planungsprozesses auf Gesch~iftsfeldebene bzw. -verfahrens dargestellt werden.

6.2.1 Prozessschritt ,,Strategische Analyse" Der Hauptzweck der strategischen Analyse liegt in der Darstellung der gegenw~irtigen Ausgangslage im Sinne einer strategischen Lagebeurteilung. Hierzu sind sowohl eine aussagekr~iftige Umwelt- als auch Gesch~iftsfeldanalyse erforderlich. Erstere beantwortet die Frage, welche aktuellen und zukiinftigen Gegebenheiten auf bestehende und kommende Chancen und Risiken hindeuten; somit gibt die relevante Umwelt den (extemen) Handlungsrahmen vor. Letztere ermittelt die F~higkeiten und Ressourcen des Gesch~iftsfelds und bestimmt dadurch, wie dieser Rahmen tats~ichlich auszuftillen ist bzw. welche Position innerhalb dessen eingenommen wird. Die Grundtiberlegung besteht darin, Umweltchancen durch GF-inh/irente Starken zum eigenen Vorteil zu nutzen und Umweltrisiken durch den Abbau von gesch~iftsfeldspezifischen Schw~ichen oder den Aufbau neuer St~ken zu reduzieren. Im Zusammenspiel bilden beide Analysen die Ausgangsbasis ftir die Formulierung ad~iquater Strategien.

Die o.g. Analysen lassen allerdings nur dann sinnvolle Aussagen zu, wenn in einem vorgelagerten Schritt die entsprechenden bzw. korrespondierenden kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert wurden. Deren Bestimmung ist auch deshalb von zentraler Bedeutung, da sie die Stra-

881 Vgl.hierzu auch Abschnitt2.3.2. 882 Vgl.~ihnlichGrimm (1983), S. 11, Krtiger(1988), S. 42 oder Rehkugler(1989), S. 627.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

267

tegieauswahl unmittelbar beeinflussen und Fehlbeurteilungen suboptimale oder gar kontraproduktive Strategien nach sich ziehen k6nnen. 883 Vor dem Hintergrund des handlungsleitenden Erfolgsfaktorenkonzepts wird die strategische Analyse deshalb im vorliegenden Vorgehensvorschlag um die gesch~iftsfeldspezifische Erfolgsfaktorenanalyse als zentrales Element erg~zt. Das Vorgehen im Rahmen der strategischen Analyse ist in Abbildung 29 dargestellt.

Erfolgsfaktorenanaly se I Ermittlung • 1 extemer ) und

(I~ Strategische - i Beurteilung der Geschattsfeldlage

(Hi) Konkurrenzanalyse ~ Ermittlung von Zielen, Strategien und Ressourcen der Konkurrenz

interner kritischer Erfolgsfaktoren*

J ,,Korrektur"

........................................ ~ Externe Analyse ::

~

[

,,Relativierung"

Spiegelung an kritischen I ] Gegeniaberstellung mit Erfolgsfaktoren / der Konkurrenz ................................................... j......................................................... / Keine Relevanz Externe Umweltentwicklungen (keine Differenzierung zwischen des Gesch~ittsfelds eigenem Unternehmen und der Konkurrenz vorhanden) !

Markt- und Branchenanalyse

"7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .I._. . . . . . . . .i~I~ii~i~iii~i~i~ii~i~iiiii~i~ii~Iil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,_I. .................................................... ............. ,.~.................................... I.. ::I(I(I~)Interne Analyse i i i i :~-J i Interne Ressourcensituation i Interne Ressourcensituation i Ressourcenanalyse

ii

des Gesch/tftsfelds

i

des Gesch/ittsfelds

!

,,Korrigierte" Umweltentwicklungen

'................................... ........ Rdatives-i .......... ,korrigiertes" ._Ress0_u_r_cenp r~

-t-...................................r. . . . . r...................................................~,.... !...................................................r Zwischenergebnis 9 ,,Korrigierte" gfinstige und ungi]nstige Umweltbedingungen 9 ,,Korrigierte" Darstellung der Ressourcen des Gesch/iftsfelds

* Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren kann vor strategischer Beurteilung des Geschltttsfeldes stattfinden; ebenso die Konkurrenzanalyse (allerdings nach Ermittlung der Erfolgsfaktoren)

Abbildung 29." Schematische Darstellung des Prozessschritts ,, Strategische Analyse"

Die strategische Beurteilung der Gesch~iftsfeldlage bildet den Ausgangspunkt (Schritt I) der Untersuchungen und umfasst die exteme (Schritt Ia) und interne (Schritt Ib) Analyse. Dem schlieBt sich die Darstellung der Erfolgsfaktorenanalyse (Schritt II) sowie die Konkurrenzanalyse (Schritt III) an. TM

883 884

Vgl. L o m b r i s e r / A b p l a n a l p (1997), S. 116f. Die Zahlen- und Z i f f e m k o m b i n a t i o n dient der N u m m e r i e r u n g der Schritte der strategischen A n a l y s e und sol! die Z u o r d n u n g erleichtern.

268

Einsatz kritischer Erfolgsfhktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

6.2.1.1 Externe Analyse: Analyse der Markt- und Branchensituation des Geschiiftsfelds Die Aufgabe der Umweltanalyse als erstem Hauptschritt (Ia) der strategischen Planung besteht darin, gtinstige und ungtinstige Umweltentwicklungen in der relevanten Umwelt zu bestimmen. Die Analyse kann in eine Markt- und eine Branchenanalyse gegliedert werden. 885 Die Marktanalyse befasst sich mit der Nachfrageseite des Firmenkundenmarktes. Bei der Suche und Diagnose nachfrageorientierter Gesichtspunkte werden neben quantitativen Informationen tiber die Kunden zus~itzlich Daten zur Beurteilung der Attraktivit~it des relevanten Marktes des Gesch~ifisfelds erhoben, as6 Quantitative Marktdaten umfassen Informationen tiber Marktvolumen (Volumen von Anlage- und Finanzierungsfazilit~iten, Dienst- und Beratungsleistungen), Marktwachstum (Wachstumsraten der o.g. Bereiche) oder Marktpotenzial des Gesch~iftsfelds. s87 Die Analyse qualitativer Markt- bzw. Kundeninformationen beinhaltet - ftir jedes institutsrelevante Segment des Firmenkundengesch~ifts - Aspekte wie aktuelle Kundenbedtirfnisse, Kaufentscheidkriterien oder Bestimmungsfaktoren der Kundenzufriedenheit. 888 Auf Gesch~iftsfeldebene ist dabei der ,,relevante" Markt von Bedeutung, der ftir ein strategisches Gesch~iftsfeld die ,,geographische Region darstellt, in der ein Untemehmen und/oder wesentliche derzeitige oder zuktinfiige potentielle Wettbewerber ihre Produkte anbieten ''889. Dieser ist abzugrenzen vom ,,direkten" Markt, der als das geographische Absatzgebiet bezeichnet wird, in welchem das gesamte Institut gegenw~xtig seine Dienstleistungen anbietet. H~iufig besteht keine l:Ibereinstimmung zwischen beiden Marktauspr~igungen. Auf Gesch~iftsfeldebene kann in der Regel nur auf Basis des relevanten Marktes eine realistische Analyse vorgenommen werden, s9~

Die Analyse der Branche- verstanden als die Gesamtheit aller aktuellen und zuktinfiigen Anbieter eines strategischen Gesch~iftsfelds- widmet sich den angebotsorientierten Aspekten. Die Struktur des Wettbewerbs bzw. speziell die zentralen Wettbewerbskr~ifie in diesem Segment lassen sich dabei u.a. mittels der Branchenstrukturanalyse nach PORTER analysieren.

885 Eine umfassende Umweltanalysehat aus praktischen Uberlegungen fokussiert und damit eingeschr~nkt zu erfolgen. Daher wird im vorliegendenFall die Untersuchung der Umwelt auf ausgew~hlte Bereich der globalen Umwelt beschrankt. Umweltfaktoren der Makro-Umwelt fallen dabei heraus; vgl. hierzu auch Abschnitt 4.1.1. 886 Zu diesem Themengebiet liegen zahlreiche Schriften in der Literatur zum strategischen Marketing und Management vor, weshalb an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangenwird. 887 Vgl.u.a. Corsten (1998), S. 34ff., insb. S. 37, Bea/Haas (2001), S. 90ff. 888 Vgl.Frischknecht(1996), S. 119f. 889 Dunst (1983), S. 58 890 Vgl.ebenda, S. 58

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

269

Zwei Aspekte gilt es bei deren praktischer Anwendung besonders zu erw~men: Einerseits ist es sinnvoll, das klassische PORTER-Schema bank- und gesch~iftsfeldspezifisch anzupassen (vgl. hierzu Abschnitt 4.1.1.2). Andererseits erscheint es angebracht, die in der Mehrzahl qualitativen Aussagen der Branchenstrukturanalyse zu pr~isieren bzw. quantifizieren, um zu in der Praxis nutzbaren Aussagen und Prognosen zu gelangen, s9~ Idealerweise sind Rir die identifizierten aktuellen Umweltbedingungen und insb. zukttnftigen-entwicklungen drei Aspekte zu ermitteln. Neben dem Zeitpunkt des wahrscheinlichen Eintritts und der Intensit~it der vom jeweiligen Ereignis ausgehenden positiven und negativen Auswirkungen auf das Gesch~iftsfeld fallen darunter auch konkrete Merkmale der jeweiligen Ereignisse. 892 Auf dieser Basis lassen sich die Umwelteinflfisse priorisieren, was zu einer Reduzierung des Analyseaufwands bei gleichbleibender Qualit~it der Erkenntnisse ftihrt. Auch spricht nichts dagegen, zur weiteren Verbesserung der Ergebnisse zus~itzliche Elemente und Bereiche zu analysieren, die von den vorgestellten Methoden nicht oder nicht ausreichend abgedeckt werden, wie etwa Strukturanalysen potenzieller und aktueller Kunden. Im Rahmen der Umweltanalyse mtissen eine Vielzahl von Informationen gesammelt und ausgewertet werden. Als Quellen k/Snnen dabei exteme als auch im Institut befindliche Informationssysteme genutzt werden. Die strukturierte Aufbereitung erfolgt in der Regel tiber Checklisten. 893

Nach Abschluss der Untersuchungen erh/alt man eine Aufstellung gtinstiger und ungttnstiger Umweltentwicklungen, von denen im Folgenden exemplarisch einige ftir ein fiktives Gesch~iftsfeld ,,mittelst~dische Firmenkunden" aufgelistet sind.

Beispiel: Gtinstige Umweltentwicklungen (Geltungsbereich Gesch~iftsgebiet): 894 - Langsame Verbesserung der Zahlungsmoral der Firmenkunden gegentiber den eigenen Kunden und der Bank (Ia-1) - Steigender Bedarf an komplexen Finanzdienstleistungen (Ia-2) 895

891 Vgl. Kreikebaum(1997), S. 120 892 Vgl. Btischgen/Btlschgen(2002), S. 54 893 AllgemeineKriterienkataloge fiir eine Untersuchung der Umwelt und des Untemehmensumfeldsfinden sich u.a. bei Kreilkamp(1987), S. 78f., Ptimpin (1992), S. 194f., Frischknecht(1996), S. 127. 894 Der Ausdruck in Klammernbezeichnet die identifizierten Merkmale: Der erste Teil steht filr den Prozessschritt (z.B. ,,Ia" ~r ,,exteme Analyse"), der nach dem Bindestrich folgende zweite Teil enth~lt die Nummer des Merkmals (fortlaufend innerhalb einer Analysegruppe). Auf diese Weise soll die Verkntipfungslogik in den noch kommenden Abgleichungs- und Zusammenfiihrungsschrittentransparenter und nachvollziehbarer gestaltet werden.

270

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch/iftsfeldebene

- Zunehmende Investitions~'tigkeit der Untemehmen in ausgewahlten Branchen (Ia-3) Ungttnstige Umweltentwicklungen: - Verschlechterung der wirtschaftlichen Umfeldbedingungen (Ia-4) - Zunehmendes Eindringen von Non- und Near-Banks in den heimischen Bankenmarkt mit negativen Entwicklungen auf Preis/Margen (Ia-5) - Rtickwartsintegration gr6Berer Firmenkunden (direkte Nutzung des Kapitalmarkts), dadurch Zunahme der Verhandlungsst~ke der Kunden (Ia-6)

6.2.1.2 Interne Analyse: Analyse der Gesch~iftsfeldressourcen Neben den extemen sind im Analyseprozess auch die geschaftsfeldindividuellen Gegebenheiten von Interesse. Diese werden durch eine Betrachtung der Situation im Hinblick auf Ressourcen und F~higkeiten ermittelt, um so ein m6glichst objektives Bild des gegenw~tigen und zuktinftigen Zustands des Gesch/iflsfelds zu erhalten (Schritt Ib). Bereits bei Durchftihrung der Ressourcenanalyse k6nnen ex ante evtl. existierende Strategiealtemativen ausgeschlossen werden, da sie den Ressourcenpool des Gesch/fftsfelds tiberschreiten bzw. mit dessen Ressourcenprofil nicht iibereinstimmen. Gleichzeitig kann die Ressourcenanalyse Transparenz dahingehend schaffen, ob und ggf. welche Ressourcen es aufzubauen gilt, um zuktinftig bestimmte Strategien realistischerweise zu implementieren.

Welche Ressourcen letztendlich fiir die strategischen Entscheidung von Relevanz sein werden, h~ngt dariiber hinaus vonder Ressourcenausstattung der relevanten Wettbewerber sowie den kritischen Erfolgsfaktoren ab. Auf beide Aspekte wird nachkommend detailliert eingegangen. Fiir eine Strukturierung des Untersuchungsfeldes bieten sich verschiedene Ans/itze an, z.B. eine bankspezifisch angepasste Wertkette nach PORTER oder die Funktions-/Ressourcen-Matrix nach HOFER/SCHENDEL. s96 Im Folgenden sollen sechs Arten von Ressourcen unterschieden werden: finanzielle, personelle, organisatorische, physische (i.S.v. infrastrukturellen), technologische und sonstige Ressourcen. Die ,,sonstige" Ressourcendimension umfasst dabei den vorigen Bereichen nicht direkt zuordenbare, gleichsam aber wichtige strategische Ressourcen und F~higkeiten. Es bietet sich an, die Struktur der Bestandsaufnahme der Ressourcen ebenfalls fiir die noch kommende Identifikation der kritischen intemen Erfolgsfaktoren (Abschnitt 6.2.1.3) sowie die auBerdem darzustellende Konkurrenzanalyse (Ab895 Unter der Annahme, dass entsprechendeLeistungenwie etwa strukturierte Finanzierungen etc. durch das Gesch~iftsfeldFirmenkundenangebotenwerden(k/~nnen). 896 Vgl.hierzu Abschnitte4.1.2.1 und 4.1.2.2 in dieser Arbeit. Weiterebankspezifische Strukturierungsans~itze finden sich bei Kilgus (1994, S. 83) oder B6mer (2000, S. 178ff.).

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

271

schnitt 6.2.1.5) zu verwenden, um den Analyseaufwand gering zu halten. Nach Abschluss der Analyse erh/ilt man eine- hier beispielhaft formulierte- Darstellung der Ressourcen und F~ihigkeiten des Gesch~iftsfelds.

Beispiel: Ressourcen und F~ihigkeiten des Gesch/iftsfelds: - finanziell: Eigenkapitalausstattung (Ib-1) - personell: Ausbildungsstand/Qualifikation (Ib-2a), Flexibilit/it (Ib-2b) und Engagement (Ib-2c) der Mitarbeiter - organisatorisch: Dezentralit/it (Autonomie und Kompetenz der Vertriebsmitarbeiter) (Ib3a), Prozessstandardisierung im Vertriebsbereich (Kundenmanagementprozess) (Ib-3b) - physisch: Standort (Ib-4a), Geb/iude (Anzahl und Ausstattung der Filialen und Gesch/iftsstellen mit Firmenkundengesch/ift) (Ib-4b) - technologisch: Qualit/it von (Kunden-)Informationssystem (Ib-5a), Vertriebssteuerungs-/ Controllingsystem (Ib-5b), Planungssystem (Ib-5c) und Risikomanagementsystem (Ib-5d) - sonstige: Umfang des Finanzdienstleistungsangebots (Ib-6a), methodisches VertriebsKnow How (Ib-6b), regionale Bindung und Verwurzelung (Ib-6c), pers6nliche Kundenn ~ e (Ib-6d), Qualit/~tsstandards (Ib-6e), Produktentwicklungs-Know How (Ib-6f) 6.2.1.3 Erfolgsfaktorenanalyse: Ermittlung externer und interner Erfolgsfaktoren Die Durchftihrung der Erfolgsfaktorenanalyse (Schritt II) dient der Identifikation der gesch/iftsfeldspezifischen intemen und extemen Erfolgsfaktoren. Eine Fokussierung auf ,,kritische", d. h. den Erfolg nachhaltig positiv beeinflussende- und in der Anzahl entsprechend beschr~Jakte- Faktoren hat dabei einen streng praktischen Hintergrund: Erfolgsfaktoren determinieren, welche Ressourcen relevant sind. Eine Spiegelung der intemen und extemen Gegebenheiten an den Erfolgsfaktoren fiihrt somit zum Ausschluss strategisch nicht relevanter Umweltentwicklungen und Gesch/iflsfeldressourcen. Dadurch lassen sich eine Reduzierung des Informationsumfangs und-aufwands (Effizienzgedanke) und eine Konzentration auf die wesentlichen Aspekte (Effektivit/itsgedanke) erzielen. Dies wirkt komplexit/itsverringemd und vereinfacht den Analyseprozess.

Das konkrete Vorgehen der Identifikation von Erfolgsfaktoren wird an dieser Stelle nicht ausftihrlich dargestellt, da hierzu bereits zahlreiche Ver6ffentlichungen in der Literatur vorlie-

272

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

gen. 897 Trotzdem soil darauf hingewiesen werden, dass in einer praktischen Entscheidsituation wie es die strategische Gesch~iftsfeldplanung darstellt- Erfolgsfaktoren direkt oder indirekt

-

ermittelt werden kSnnen, s98 Als ein personeUe, zeitliche und finanzielle Ressourcen schonendes Verfahren bietet sich die direkte Identifikation an. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen einem gesttitzten, d. h. vorbereiteten Vorgehen (Durchsuchen vorhandener Unterlagen zur Ableitung von Erfolgsfaktoren, welche im weiteren Verlauf zu hinterfragen, eliminieren oder pr~isieren sind) und einem ungesttitzten Vorgehen (Brainstorming unter Einbezug von Gesch~iftsfeld- bzw. Institutsangeh6rigen). In beiden F~illen kann dabei die Ermittlung unter zus~itzlichem Einbezug extemer Know How-Tr~iger (Firmenkunden, (Wirtschafts-)Verb~de etc.) erfolgen. Die Nutzung weiterer Informationsquellen wie etwa Erkenntnissen aus empirischen Untersuchungen bietet sich ebenfalls zur Qualit~itsverbesserung der Ergebnisse an. A1lerdings ist darauf zu achten, dass diese zus~itzlichen Erfolgsfaktoren ~.nliche Spezifit~itn~.mlich auf Ebene des Geschaftsfelds- aufweisen soUten, da eine unreflektierte Obertragung zu abstrakter oder zu konkreter Faktoren zu verzerrenden Ergebnissen ftihren kann (vgl. Abschnitt 3.2.2).

Das Ergebnis der dargestellten Analyse ist eine Liste gesch~iftsfeldspezifischer kritischer Erfolgsfaktoren, welche als Grundlage ftir den Einsatz in den verschiedenen Instrumenten des Planungsprozesses dient. Je nach angestrebter Tiefe und Genauigkeit der Analyse bieten sich dartiber hinaus zur Differenzierung der identifizierten Faktoren und Erh6hung der Aussagekraft weitere Detaillierungen an: 9

Ableitung von Erfolgsindikatoren zur Konkretisierung: Erfolgsindikatoren pr~isieren die tibergeordneten Erfolgsfaktoren und sind vor allem aufgrund ihres hSheren Konkretisierungsgrads besser operationalisierbar.

9 Ermittlung zuktinftiger Erfolgsgr6fSen: Erfahrungsgem~ macht die vergangenheits- bzw. gegenwartsorientierte Betrachtung den Hauptteil der strategischen Analyset~itigkeit aus. Diese sollte deshalb um eine zukunftsgerichtete Prognose erg~_zt werden, welche kommende Trends prognostiziert, kiinftige M6glichkeiten des Gesch~iftsfelds aufzeigt sowie zuktinftige Erfolgsfaktoren zu identifizieren versucht. So kommt es vor, dass sich Erfolgs-

Vgl.zu einer detailliertenUbersichtder VerfahrenEbbinghaus(1997), S. 46ff. 898 Vgl. hierzu und zum Folgenden Grtlnig et al. (1996), S. 6ff. Eine bezugsrahmengeleitete,theoretischkonzeptionelle Vorgehensweisezur Ableitung von kritischen Erfolgsfaktorenauf Gesch/tftsfeldebenef'mdet sich beispielsweisein der vorliegendenArbeit; vgl. hierzu die Ausfiihrungenim vierten Kapitel.

897

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

273

faktoren in Abh~gigkeit von einer bestimmten Markt- oder Produktlebenszyklusphase ver~indem k6nnen und infolgedessen eine dynamisierte Betrachttmg erfordem. 899 9

Gewichtung der identifizierten Erfolgsfaktoren zur Ableitung einer Erfolgsfaktorenhierarchie, z.B. auf Basis der Expertenurteile im Rahmen der direkten Ermittlung.

9

Quantifizierung der Erfolgsfaktoren bzw. -indikatoren durch Hinterlegung mit konkreten Messgr613en; Vorteile der Quantifizierbarkeit liegen in der h6heren Transparenz und Berechenbarkeit in weiteren Planungsschritten. DarOber hinaus spielt die Messbarmachungwie auch die Gewichtung in vorangegangenen Unterpunkt- im Rahmen der Bewertung der entwickelten Strategiealtemativen eine wichtige Rolle. So kann die Nutzung der kritischen Erfolgsfaktoren zum Zwecke der strategischen Planung nur dann erfolgen bzw. ist sinnvoll, wenn haupts/~chlich Faktoren betrachtet werden, die ohne gr6Bere Operationalisierungsbemiahungen als erfolgsbeeinflussend zu identifizieren sind und deren Wirkung auf die ErfolgsmaBe sich nicht lediglich qualitativ beschreiben, sondem quantitativ messen l/isst. 9~176

9

Sch~itzung und Abbildung der Interaktionen: Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Ermittlung der Wirktmgsrelationen und -intensit/aten zwischen den Erfolgsgr6Ben, um eventuelle verst~kende, hemmende oder neutrale Wirkungen zu identifizieren (vgl. Abschnitt 2.3.3). Da es nur selten m6glich und realistisch ist, s/imtliche relevanten Faktoren exakt zu identifizieren und die mit diesen verbundenen Wirkungszusammenh~ge zu erfassen und abzubilden, bietet sich die Bildung relativ hoch aggregierter Faktorgruppen, welche sich durch mehrere Erfolgsfaktoren bzw. -indikatoren zusammensetzen, zur Vereinheitlichung der S y s t e m a t i s i e r u n g an. 901

Im Folgenden werden exemplarisch eine Reihe extemer und intemer ErfolgsgrOBen im Firmenkundenbereich dargestellt.

899

900 901

Als Beispiele for Lebenszyklusphasenim Firmenkundengeschaftist beispielsweisean Produkte der privaten Altersvorsorgeoder den Markt fOr BetriebsUbemahmenbzw. -verlagerungenzu denken, welche sich jeweils momentan in einer Wachstumsphasebefinden. Auch kann beispielsweiseder Preis bzw. die Preisgestaltung im Zuge steigenderPreissensitivit~ttder Firmenkundenan Bedeutung gewinnen, was ebenfalls eine Zukunttsausrichtungerfordert. Vgl. Schmidt(1997), S. 97 Vgl. Wilde (1989), S. 54ff.

274

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~ftsfeldebene

Beispiel: Exteme kritische Erfolgsfaktoren (Klammerausdruck: Detaillierung der Auspr/igung): - Wirtschaftliches Umfeld im Gesch~ftsgebiet (GB) (positive wirtschaftliche Situation der Untemehmen) (II- 1) - Branchen- und Gr6Benstruktur der Untemehmen im GB (solide Branchen, eher gr6Bere Untemehmen) (II-2) - Anzahl potenzieller Abnehmer im GB (II-3) - Wettbewerbsintensit~it im GB (geringe Anzahl Konkurrenten, starke eigene regionale Pr/i-

senz) (II-4)

Inteme kritische Erfolgsfaktoren (Klammerausdruck: Detaillierung der Auspr~igung): - finanziell: H6he des Marketing-Budgets (II-5) (hohes Budget) - personell: Personalqualifikation (hohe Qualit/it der Schulungen und Trainings) (II-6a), Personalmotivation (flexible Ausgestaltung des Anreiz- und Motivationssystems) (II-6b) - organisatorisch: Aufbau- (hohe Flexibilit~it und Schnelligkeit durch flache Hierarchien und weitgehende Entscheidungsdelegation) (II-7a), Ablauforganisation (standardisierte Prozesse zur schnellen Bearbeitung von Gesch/iftsvorf~illen) (II-7b) physisch: ./. (nicht ermittelt) technologisch: hohe Qualit~it von Kundeninformationssystem (II-9a), Vertriebssteuerungs/ Controllingsystem (II-9b, Risikomanagementsystem (II-9c) sonstige: Preispolitik (hohe Flexibilit/it in der Preisgestaltung) (II-10a), Beratungsindividualit/it (ausgepr~igte Fahigkeit der firmenkundenindividuellen Leistungsangebotserstellung) (II- 10b) 6.2.1.4

Zusammenfiihrung der Analyseergebnisse zum Zwischenergebnis

Die identifizierten extemen und intemen kritischen Erfolgsfaktoren werden nun den gi~nstigen und ungiinstigen Umfeldentwicklungen sowie intemen Ressourcen gegentibergestellt. Dabei dienen die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenanalyse - als ,,ftihrender" Methode- als Korrektiv der jeweiligen Befunde. Die Erfolgsfaktoren determinieren damit, welche extemen und internen Einflussgr6Ben als wichtig zu betrachten sind und in die weiteren Analyseschritte einflieBen. Als Ergebnis der Zusammen~hrung erh/ilt man eine an den kritischen Faktoren gespiegelte und somit ,,korrigierte" Darstellung der Entwicklungen der Gesch~iftsfeldumwelt

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iflsfeldebene

275

sowie der intemen Gesch~iftsfeldstrukturen. 9~ Das Ergebnis des Vergleichs (Zwischenergebnis) ist im Folgenden beispielhaft dargestellt. 9~

Beispiel: ,,Korrigierte" giinstige Umweltentwicklungen (kritische exteme Erfolgsfaktoren / gtinstige Umweltentwicklungen): - Langsame Verbesserung der Zahlungsmoral der Firmenkunden gegentiber den eigenen Kunden und der Bank (Ia-1 / II-1) - Steigender Bedarf an komplexen Finanzdienstleistungen (Ia-2 / II-1)

,,Korrigierte" ungtinstige Umweltentwicklungen (kritische exteme Erfolgsfaktoren / ungtinstige Umweltbedingungen): - Verschlechterung der wirtschaftlichen Umfeldbedingungen (Ia-4 / II- 1) Zunehmendes Eindringen von Non- und Near-Banks in den heimischen Bankenmarkt mit negativen Entwicklungen auf Preis/Margen (Ia-5 / II-1)

,,Korrigierte" Ressourcen und F~igkeiten (kritische inteme Erfolgsfaktoren / inteme Ressourcen): finanziell: ./. (Ressource korrespondiert nicht mit entsprechendem kritischen Erfolgsfaktor, daher keine Beriicksichtigung) personell: Ausbildungsstand/Qualifikation

(II-6a / Ib-2a), Personalmotivation/Enga-

gement (II-6a / Ib-2c) organisatorisch: Dezentralit~it (II-7a / Ib-3a), Standardisierung (II-7b / Ib-3b) physisch: ./. (s.o.) technologisch: Qualit~it von (Kunden-)Informationssystem (II-9a / Ib-5a), Vertriebssteuerungs-/Controllingsystem (II-9b / Ib-5b), Risikomanagementsystem (II-9c / Ib-5d) sonstige: Produktentwicklungs-Know How (II-10b / Ib-6f)

902 Der Vergleich von Erfolgsfaktoren mit internen Ressourcen ist in der Literatur auch als ,,StarkenSchw/ichen-Analyse" bezeichnet bzw. spricht man von einem Starken-Schw/ichen-Profilals dessen Ergebnis; vgl. u.a. Btlschgen/BUschgen(2002), S. 55f. Im vorliegenden Prozess wird diese Terminologie erst im Rahmen der Zusammenfllhrung von externer und interner Analyse mit der Erfolgsfaktoren- und Konkurrenzanalyse verwendet. 903 Die Notation im Klammerausdruck enth/ilt an erster Stelle die Bezeichnung des kritischen Erfolgsfaktors, der mit dem, an zweiter Stelle der Notation befindlichen, intemen Ressourcenmerkmalkorrespondiert. Alle nicht korrespondierenden intemen Ressourcenmerkmalesind nicht beriicksichtigt.

276

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

Ftir den Fall, dass eine Ressourcenkategorie nicht mit der entsprechenden Erfolgsfaktorendimension tibereinstimmt- im Beispiel trifft dies auf finanzielle und physische Ressourcen zu besteht durchaus die M6glichkeit, die entsprechende Ressource aufzubauen, um den ,,Anforderungen" des Erfolgsfaktors gerecht zu werden. 9~

6.2.1.5 Konkurrenzanalyse auf Geschfiftsfeldebene Da das Gesch~iftsfeld nicht isoliert von seiner Umwelt betrachtet werden sollte, ist zur Ableitung von Aussagen tiber spezifische St/irken und Schw~ichen ein Abgleich mit den Ressourcen und F~higkeiten der relevanten Wettbewerber im Firmenkundengesch/ift durchzuf'tihren. Die Konkurrenzanalyse (Schritt III) hat zum Zweck, Informationen tiber wettbewerbsrelevante Aspekte und Potenziale gegenw/irtiger und zuktinftiger Konkurrenten zu erlangen. 9~ Sie beantwortet die Frage, ob die eigenen Ressourcen und F~ahigkeiten als St/irken oder Schw~ichen anzusehen sind. Aus diesem Grund ist als weiterer Schritt im Planungsprozess das Gesch~iftsfeld-Ressourcenprofil mit dem Profil der relevanten Wettbewerber im vergleichbaren Gesch~iftsfeld abzugleichen, um so ein relatives St/irken-Sehwiiehen-Profil flir das betrachtete Gesch~iftsfeld zu erhalten. 9~ Dabei ist es zweckm/ifSig, einem der Ressourcen- und Erfolgsfaktorenanalyse ~ihnlichen Aufbau zu folgen. So ist gew~ihrleistet, die gleichen Informationen zu erfassen, was zu einer guten Vergleichbarkeit der Ergebnisse fiihrt.

Nach Identifikation der wichtigen (aktuellen und potenziellen) Wettbewerber sollten mindestens deren identifizierbare Ziele und Strategien, die Marktstellung (Marktposition etc.) sowie die Ressourcensituation im entsprechenden Gesch~iftsfeld erhoben werden. 9~ W/ihrend die Ziele und die (gegenw~irtige) Strategie Aussagen tiber Wahrscheinlichkeit, Zeitpunkt sowie Art und Intensit/it eventueller strategischer Reaktionen der Konkurrenz zulassen, bestimmen die Ressourcen und F~igkeiten den Erfolg der Handlungen. In diesem Zusammenhang ist zu prtifen, ob die erhobenen Ressourcen und F~ihigkeiten die Erreichung der gesteckten Gesch~iftsfeldziele tiberhaupt realistisch erscheinen lassen: Diese Fragestellungen bilden die

904 Diese Option soiljedoch an dieser Stellenicht weiter detailliertwerden. 905 Vgl.Corsten (1998), S. 89 906 Vgl. ebenda, S. 88. Ebenso wird die Ermittlung und Bewertung der gesch~lftsfeldspezifischenRessourcen und F~lhigkeitenim Vergleich zu den relevanten Wettbewerbernauch als St~ken-Schwlichen-Analysebezeichnet; vgl. u.a. Kreikebaum(1997), S. 139ff. Im vorliegendenFall ist dieses Instrumentnicht in der ursprtinglichen, ,,klassischen" Form angewendet,sondem in zwei Analyseschritteaufgespaltenworden. Vgl. hierzu Schritte II (,,Erfolgsfaktorenanalyse")und III (,,Konkurrenzanalyse"). 907 Checklistenflir die Analyse der Konkurrenz linden sich u.a. bei Kreilkamp (1987), S. 189, Aeberhard (1996, S. 145 oder Lombriser/Abplanalp(1997), S. 113. Diese sind - wie auch alle sonst angesprochenen Listen - auf die konkrete Entscheidsituation anzupassen.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Geschtiftsfeldebene

277

Grundlage zur Abschtitzung von aktuellen und zuktinftigen Verhaltens- bzw. Reaktionsmustern der Wettbewerber. 9~ Bei der Bewertung der Informationen ist zu beachten, dass eine negative Abweichung beim St~ken-Schwtichen-Profil nicht notwendigerweise eine Schwtiche des eigenen Geschtiftsfelds darstellen muss, sondem durch abweichende Strategien des Konkurrenten begrtindet werden kann. 9~ Zur Verdeutlichung des Vorgehens sind exemplarisch die Merkmale eines Hauptkonkurrenten im Firmenkundengeschtift, welche mit den ,,korrigierten" Ressourcen des betrachteten Geschtiftsfelds grundstitzlich tibereinstimmen, zur Ermittlung des relativen Ressourcenprofils verglichen worden. 91~

Beispiel: Ressourcen/F~igkeiten im Firmenkundengeschtifl im Vergleich zum Konkurrenten: - finanziell: (kein Unterschied erkennbar) - personell: o Ausbildungsstand/Qualifikation (St~ke eigenes Geschtiftsfeld) o Personalmotivation/Engagement (Sttirke eigenes Geschtiftsfeld) - organisatorisch: o Dezentralittit (kein Unterschied erkennbar) o Prozessstandardisierung im Vertriebsbereich (kein Unterschied erkennbar) - physisch: ./. ( keine Entsprechung beim betrachteten Geschtiflsfeld) - technologisch: o Qualittit des (Kunden-)Informationssystems (Schwtiche eigenes Geschtiflsfeld) o Qualittit des Vertriebssteuerungs-/Controllingsystems (dto.) o Qualittit des Risikomanagementsystems (dto.) sonstige: o ./. ( keine Entsprechung beim betrachteten Geschtiftsfeld) o Produktentwicklungs-Know How (St~ke eigenes Geschtiflsfeld)

908 909 910

Vgl. Porter (1999), S. 87ff. Vgl. Ebbinghaus (1997), S. 68 Die nicht ganz exakte Bezeichnung ,,grundsatzlich" ist gewahlt worden, um zu verdeutlichen, dass die Beschaffung der erforderlichen Informationen ein wesentliches Problem bei der Konkurrenzanalyse - und der Umweltanalyse generell - darstellt und somit in der Praxis in der Regel mit naherungsweisen Aussagen gearbeitet werden muss. Es soil angenommen werden, dass Ziele, Strategien und Marktstellung des Konkurrenzgesch/iftsfelds bekannt sind.

278

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Geschaftsfeldebene

6.2.1.6 Zusammenfiihrung des Zwischenergebnisses und des Ergebnisses der Konkurrenzanalyse Nach Abgleich des Zwischenergebnisses (,,korrigierte" g~instige und ungtinstige Umweltentwicklungen sowie ,,korrigierte" interne Ressourcensituation) und der Analyse des relevanten Wettbewerbers erh~lt man als Ergebnis ein ,,erfolgsfaktoren-korrigiertes" St~irkenSchw~ichen-Profil des Gesch~ifisfelds. Dieses- auch als ,,korrigiertes", ,,relatives" Ressourcenprofil zu bezeichnen - beschlief~t die Phase der strategischen Analyse im skizzierten Planungsprozess. Ziel des gezeigten Vorgehens ist, nur Ressourcen und F~ihigkeiten, die zum einen den kritischen Erfolgsfaktoren entsprechen und ebenfalls mit den Ressourcen der relevanten Konkurrenz korrespondieren, im Strategieformulierungsprozess zu belassen und alle nicht zentralen, d. h. Dr den Markterfolg irrelevanten Gr66en nicht weiter zu be~cksichtigen.

Das Starken-Schw~ichen-Profil bildet in erster Linie vergangenheits- und gegenwartsbezogene Aspekte ab. Welche Bedeutung den aktuell vorhandenen St~ken und Schw~ichen in Zukunfl zukommen wird, ergibt sich erst aus einer Gegentiberstellung mit den Umweltentwicklungen. Das beispielhafte St~irken-Schw~ichen-Profil des Gesch~iftsfelds gestaltet sich wie folgt:

Beispiel: ,,Korrigierte", ,,relativierte" St~ke des betrachteten Gesch~iftsfelds: Hoher Ausbildungsstand/hohe Qualifikation Sehr hohe Personalmotivation/Engagement - Ausgepr~igtes Produktentwicklungs-Know How ,,Korrigierte", ,,relativierte" Schw~iche des betrachteten Gesch~iftsfelds: - Geringe Qualit~it des (Kunden-)Informationssystems - Unzureichende Qualit~it des Vertriebssteuerungs-/Controllingsystems - Geringe Qualit~it des Risikomanagementsystems

Im Unterschied zur ,,klassischen" einstufigen Form der St~ken-Schw~ichen-Analyse (Abgleich der Ressourcen entweder mit den Erfolgsfaktoren des Marktes oder den Ressourcen des Hauptkonkurrenten) werden in diesem Falle St~ken und Schw~ichen des Gesch~iftsfelds analytisch hergeleitet. Zwar erfolgt die Identifikation der dazu notwendigen Informationen auf ahnlichem Wege, allerdings schliefSt sich eine unterschiedliche Zusammenftihnmg in Form eines gestuften Abgleichs der Faktoren an (Zusammenf'tihrung der Ergebnisse der strategischen Analyse erst mit der Erfolgsfaktoren- und danach mit der Konkurrenzanalyse). Dadurch

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Geschiiftsfeldebene

279

l~isst sich eine h6here Objektivitat, d. h. Sachlichkeit und Unvoreingenommenheit, im Prozess erzielen. Ein weiterer Vorteil des Verfahrens liegt in der kombinierten Berticksichtigung der Erfolgsfaktoren- und der Konkurrenzperspektive. Letztere kann durch die vorgeschaltete ,,Filterung" und damit Reduktion zu betrachtender Aspekte konzentrierter und damit effektiver gestaltet werden.

6.2.2 Prozessschritt ,,Strategieentwicklung" Mit Hilfe der Analyse der intemen und extemen Gegebenheiten und Einflussfaktoren ist ein Bild der strategischen Ausgangslage des Gesch~iftsfelds gezeichnet worden, welches als Bezugsrahmen far die Entwicklung von Strategien dient. Diese haben zum Ziel, die aus den ermittelten erfolgsrelevanten St~ken und Schw~ichen des Gesch~ifisfelds sowie den erfolgsfaktoren-korrigierten gtinstigen und ungi~nstigen Umweltentwicklungen abzuleitenden Chancen und Risiken des Gesch~fisfelds ad~iquat zu bew~iltigen.

Ein verbreitetes Instrument zur Kombination der Untemehmens- und der Umweltanalyse stellt die sog. SWOT-Matrix dar. TM Diese Analysemethode beruht auf der l]berlegung, dass die Identifikation yon Chancen (,,Opportunities") und Risiken (,,_Threats") aus den Umweltgegebenheiten bzw. -entwicklungen im Zusammenhang mit den Stiirken (,,Strengths") und Schwiichen (,,Weaknesses") des Geschiiftsfelds zu betrachten ist. Im vorliegenden Verfahren sind in Abweichung zu dieser ,,klassischen" Vorgehensweise die Chancen und Risiken durch das vorgelagerte Element der positiven und negativen Umweltentwicklungen ersetzt worden. Dieser Modifikation liegt die l]berlegung zugrunde, dass die Dimension ,,Chancen/Risiken" erst dutch die Gegentiberstellung- im Sinne einer ,,Relativierung" - mit den Stiirken und Schw~ichen des Geschiiftsfelds ermittelt werden k a n n . 912 Eine Entwicklung in der Untemehmensumwelt ist somit, abh~.ngig yon der Beschaffenheit der strategischen Position des Geschiiftsfelds, entweder als Chance oder Risiko anzusehen. Zum Beispiel k/Snnen bestimmte Trends im Firmenkundenverhalten eine Gefahr darstellen, wenn das Geschiiftsfeld nicht f ~ i g ist, sich auf diese einzustellen. Sind allerdings bereits iitmliche Situationen gemeistert worden,

911

912

Die SWOT-Matrix ist in der Regel im Bereich der strategischenAnalyse angesiedelt. Um jedoch die enge Verbindung zwischen den durch die Analysemethodenermittelten strategischen Informationen und den daraus abgeleitetenbzw. abzuleitendenStrategienaufzuzeigen, wird das Instrument- als Basis der Strategieentwicklung - im entsprechenden Prozessschritt besprochen. Vgl. hierzu auch Lombriser/Abplanalp (1997, S. 187), die von einer ,,Brilckezur Strategieentwicklung"sprechen. Vgl. zu dieser ArgumentationslogikAeberhard (1996), S. 39 und 53f., Ebbinghaus (1997), S. 68f. oder Lombriser/Abplanalp(1997), S. 185

280

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

k6nnen Ver/inderungen im Nachfrageverhalten durchaus als Chance gesehen werden, sich von der Konkurrenz zu differenzieren. 913

Die Zusammenfftihrung der intemen St~ken und Schw/ichen mit den Umweltentwicklungen schafft die Informationsbasis for eine Ermittlung der gesehiiftsfeldspezifisehen strategisehen Chaneen und Risiken. TM Diese stellen die zentralen Voraussetzungen zur Bestimmung der strategischen Ausrichtung bzw. des damit zusammenhangenden strategischen Handlungsbedarfs dar. Hieraus ist abzuleiten, dass die Formulierung strategischer Chancen und Risiken somit Aussagen enthalten sollte, die sowohl ein Element aus dem Bereich der relevanten Umwelt als auch des Gesch~iftsfelds aufweisen.

Trifft eine ,,korrigierte" gtinstige Umweltentwicklung auf eine ,,korrigierte" relative St/irke des Gesch/iftsfelds, so ergibt sich daraus eine strategische Chance. 915 Tritt im umgekehrten Fall eine ungtinstige Entwicklung zusammen mit einer relativen Schw~iche auf, so erw~ichst ein strategisches Risiko. 916 Die Ableitung strategischer Chancen und Risiken wird hierbei anhand der Zusammenftihnmg der Umweltentwicklungen mit den St/irken und Schw/ichen dargestellt. Zu diesem Zweck wird, aufbauend auf den exemplarischen Analyseresultaten, je ein Beispiel ftir eine strategische Chance bzw. ein strategisches Risiko formuliert.

Beispiel.; Strategische Chance: - Qualifizierte und hoch engagierte Mitarbeiter, gepaart mit einem starken Produktentwicklungs-Know How (Starke) treffen auf einen deutlich steigenden Bedarf an komplexen Finanzdienstleistungsprodukten (gtinstige Umweltentwicklung). Hieraus ergibt sich die strategische Chance, auf Basis des bei den Mitarbeitem vorhandenen Potenzials eine Pro-

913 Im Firmenkundengesch~fftz.B. durch die EntwicklungeigenkapitelbasierterFinanzprodukte ~r ausgew~ihlte Kundengruppen. 914 Vgl. Aeberhard (1996), S. 255 in Anlehnung an Ptimpin (1992), S. 105 und Welge/Al-Laham(1992), S. 130. 915 Das strategische Erfolgspotenzial ist dabei umso gr0Ber,je hOherder Deckungsgrad zwischen den externen Chancen und den intemen St~irkenaust~lllt;vgl. auch Abschnitt 2.3.3. 916 Durch Zusammenfl~hrungder verbleibenden Kombinationsm0glichkeiten lassen sich, wenn auch nicht konkret als strategische Chancen oder Risiken zu beschreiben, strategisch relevante Sachverhaltedarstellen und entsprechende Handlungsempfehlungenableiten. So bietet sich beim Zusammentreffen einer St~ke mit einer ungtlnstigenUmweltbedingungdie Nutzung der vorliegenden Starke an, um die ungtinstigeUmweltentwicklung zu bewaltigen. Bei Koinzidenz einer Schwache mit einer gilnstigen Bedingung ist es opportun, einen Abbau der Schwache zur Nutzung der Chance vorzunehmen.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch/iftsfeldebene

281

duktentwicklungsoffensive zu starten, in deren V e r l a u f - unter Zuhilfenahme u.a. von Marktforschungsergebnissen- neue Finanzierungsprodukte ftir den Mittelstand entwickelt und zur Marktreife gebracht werden.

Strategisches Risiko: Eine sich eintrtibende wirtschaflliche Situation, die die Untemehmen im Gesch/iflsgebiet aufgrund struktureller Besonderheiten vergleichsweise stark trifft (ungiinstige Umweltentwicklung) fiihrt im Zusammentreffen mit einem leistungsschwachen Risikomanagement- sowie einem unzureichenden V ertriebssteuerungs-/Controllingsystem des Gesch/iftsfelds (Schw/iche) zum strategischen Risiko einer signifikanten Verschlechterung der Qualit~it des Firmenkundenkreditportfolios. Zur Abwehr dieses Risikos hat das Gesch~iftsfeld nach Wegen zu suchen, die offensichtlich systemtechnisch bedingten Probleme in Einkauf und Management der Kreditrisiken zu beheben.

Die Beispiele verdeutlichen, dass bei der Ableitung bzw. Formulierung strategischer Chancen und Risiken ein zweckm~iger Konkretisierungsgrad erforderlich und sinnvoll ist. 917 So bilden detailliert beschriebene Chancen und Risiken Anhaltspunkte fiJr konkrete MaBnahmen. 918

Aufgrund der vorhandenen Informationen sind abschlieBend entsprechende Gesch~iftsfeldstrategien zu entwickeln. Die Verbindung der Informationsbasis aus der strategischen Analyse und der Strategieentwicklung kann dabei durch sog. ,,strategische Schltisselfragen''919 hergestellt werden. Diese sind im Hinblick auf die strategischen Chancen und Risiken so zu formulieren, dass die Strategien eindeutige Aussagen zu deren Beantwortung enthalten sollen. Dadurch ist bei der Entwicklung und Bewertung der neuen Strategien die Beriicksichtigung der zentralen Erkenntnisse der strategischen Analyse gew~arleistet. Ftir die exemplarischen strategischen Chancen und Risiken als Ergebnis des bisherigen Analyseprozesses ergeben sich beispielhaft folgende Schltisselfragen: - Wie k6nnen die qualifizierten und motivierten Mitarbeiter des Gesch~iftsfelds noch zielgerichteter im Produktentwicklungsprozess eingesetzt werden? 917 Vgl. Aeberhard(1996), S. 259 918 Allerdingsist darauf zu achten, dass bei einer derartigen Konkretisierungdie ,,strategische" Komponente nicht zu sehr in den Hintergrund gerat und eher operative Aufgaben aus dem Strategieimplementierungsprozess bereits in die Phase der Strategieentwicklungvorgezogenwerden. 919 Ptimpin(1992), S. 112. So betrachtet der Autor eine abschlieBendeStandortbestimmungmittels strategischer Schltisselfragenals efforderlich;vgl. Ptimpin(1992), S. 112f.

282

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

- Welche Finanzierungsprobleme werden zuktinftig auf die Firmenkundschaft zukommen und welche L/Ssungsans~itze sind daftir erforderlich? - Wie k~innen diese Ans~itze in innovative Dienstleistungen transformiert werden? - Welche Informationen sind daftir erforderlich und wo sind diese erh~iltlich? -

Wie ist generell die Qualit~it des Risikomanagementsystems und des Vertriebssteuerungs-/ Controllingsystems zu verbessem?

- Welche operativen und strategischen MafSnahmen sind hierftir erforderlich? - Welche sonstigen Maf3nahmen lassen sich einleiten, um die Struktur des aktuellen Kreditportfolios zu verbessem? - Ist die entsprechende Kompetenz im Geschaflsfeld vorhanden?

Zur Beantwortung der ,,Schltisselfragen" bieten sich beispielhaft die unten aufgefiihrten Strategiealtemativen an:

Strategie ,,Vertriebsintensivierung": - Um den erkennbar steigenden Bedarf an komplexen Finanzdienstleistungsprodukten der mittelst~dischen Firmenkunden bedarfsgerecht zu decken, ist das vorhandene Kreativpotenzial der Mitarbeiter zu aktivieren und zu nutzen (z.B. durch Kreativ-Workshops, IdeenZirkel) In Kombination mit Kundenbefragungen oder Marktforschungsergebnissen zur Ermittlung zukttnftiger Finanzierungsbedarfe k/Snnen so proaktiv entsprechende Problem16sungen entwickelt und angeboten werden.

Strategie ,,Risikoreduzierung": Es ist eine mittelfristige Verbesserung der Komponenten des Vetriebssteuerungs-/Controllingsystems durch Implementierung zus~.tzlicher Komponenten bei gleichzeitiger Schulung der Vertriebsmitarbeiter durchzu~hren, um so bereits im Vertrieb Kreditnehmer mit ungtinstigen Risiko-Ertragsprofilen auszusortieren. Dartiber hinaus ist das Risikomanagementsystem technisch aufzurtisten, um durch die (dann) einsetzbaren Risikovermeidungsans~itze aktuelle und speziell zuktinftige Risiken angemessener steuem und iaberwachen zu k/Snnen.

Abbildung 30 fasst die zentralen Komponenten des Teilschritts ,,Strategieentwicklung" zusammen und zeigt in komprimierter Form deren Zusammenspiel auf.

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch/fftsfeldebene

283

,,Korrigiertes", relatives Stilrken/SchwichenProfil des Geschiiftsfelds

(Informationenaus der strategischenAnalyse)

Starken

Schwachen S

g

=

/

Positive Umweltentwicklungen

S

S

Strategische Chancen

S S

Formulierung ,,Strategischer ,,Schltisselfragen"zur Standortbestimmung

S S

!

/ $

S

S

/ s

!_ @

..

s

s

Negative Umweltentwicklungen

s S

Strategische Risiken

Entwicklung von Geschaftsfeldstrategienzur Nutzungder Chancenbzw. Reduzierung der Risiken

s S~' s S t

.........

Ableitungvon strategischen Chancenund Risiken

/

A bbildung 30." Schematische Darstellung des Prozessschritts,, Strategieentwicklung" Die dargestellte Analysematrix stellt einen zentralen Schritt zur Strategieentwicklung dar. Dabei handelt es sich nicht um eine Methode zur obligatorischen Strategiefindung, sondem um ein Hilfsmittel zur Strukturierung des Denk- und Entscheidungsfindungsprozesses. Ftir die Entwicklung einer Strategie zeichnen verschiedene Denkmuster und Mechanismen verantwortlich, wobei sowohl rationale als auch verhaltensbezogene Aspekte von Bedeutung sind. Die Entwicklung einer Strategie bleibt ein Prozess, in dessen Verlauf intuitiven und subjektiven Einsch~itzungen eine erhebliche Relevanz zukommt. 92~ Trotz detaillierter Umfeldund Gesch/iflsfeldanalysen im Vorfeld der Strategieformulierung bzw. -entwicklung stellt die Nutzung der Analyseresultate zur Ableitung von Strategien- die eigentliche Transferleistung - einen kreativen Prozess dar. Kreatives Verfahren birgt jedoch auch immer die Gefahr intuitiven, ungeplanten Verhaltens (vgl. Abschnitt 1.2). Solcherart sch6pferische Leistung kann durch kein noch so verfeinertes Planungssystem ersetzt werden. Trotzdem soil das vorgestellte Verfahren mindestens die Rahmenbedingungen und Pramissen schaffen, die diese Kreativi-

920 So wird bei der Strategieentwicklungauf Gesch/iftsfeldebeneoft auf die Erfahrung von Experten und Ftihrungskraften abgestellt.

284

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

t~it ,,geleitet", d. h. auf strukturierter und logisch nachvollziehbarer Informationsbasis ful3end, einsetzbar machen. 6.2.3

Prozessschritt ,,Strategiebewertung"

Zur Bewertung von Strategiealtemativen eignen sich verschiedene Methoden bzw. Instrtunente. 921 Quantitative Methoden wie Discounted-Cash-Flow- oder Economic-Value-AddedVerfahren ermitteln dabei Barwerte von Zahlungsstr/Smen innerhalb bestimmter Planungsperioden und bewerten Strategiealtemativen anhand ihrer monet~il"en Wertgenerierung. Qualitative Ansatze stiatzen sich dagegen auf Kriterien wie die Obereinstimmung der Strategiealternativen mit untemehmerischen Zielen, bestimmten Grundwerten, der Untemehmenskultur, dem Grad der Ausnutzung vorhandener St~ken oder der Realisierung von Synergien.

Vor dem Hintergrund der konsequenten Nutzung kritischer Erfolgsfaktoren in den jeweiligen Schritten des idealtypischen Planungsprozesses soll dem vorliegenden Entscheidungsproblem mittels einer erfolgsfaktorenbasierten Nutzwertanalyse begegnet werden. Das Instrument der Nutzwertanalyse verkniipft isolierte Einzelwertungen hinsichtlich der Erfolgsfaktoren einer Strategiealtemative zu einer umfassenden Gesamtaussage bzw. einer globalen Attraktivit/itsbeurteilung.922 Der Bestimmung des Nutzwertes liegen folgende Teilschritte zugrunde: 923

9

Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren (Teilschritt 1): Die Identifikation bzw. Festlegung der gesch~iftsfeldspezifischen Erfolgsfaktoren erfolgt im Teilprozess der strategischen Analyse.

9

Gewichtung der Erfolgsfaktoren (Teilschritt 2): Die Gewichtung der Faktoren erfolgt ebenfalls im Rahmen der strategischen Analyse.

9

Bestimmung der Erfolgsgr/SfSenwerte (Teilschritt 3): Unter der Erfolgsgr6fSenbestimmung ist die Festlegung der Auspr~igungen der in die Nutzwertanalyse einfliefSenden Erfolgsfaktoren je Strategiealtemative zu verstehen. Dieses kann erst nach Ableitung der Altemativen vorgenommen werden. Vorbereitend sind zu diesem Zweck die Erfolgsfaktoren ver-

Auf eine detaillierteKlarung,warum generelleine Bewertungder abgeleitetenStrategienstattf'mdenmuss, da bspw. durchaus die Mtiglichkeitbestiinde, die entwickeltenStrategienkombiniert anzuwendenoder alle Alternativen gleichzeitigumzusetzen, soil an dieser Stelle verzichtetwerden. Denkbare Argumentationsansatze waren eine begrenzte Ressourcensituation(Personal, Finanzen etc.) zur parallelenDurchfiihrung verschiedener Altemativenoder die fehlendeMOglichkeit- insb. bei vielen und/oderkomplexenEinzelstrategien- Strategiefolgensinnvollabzuschatzen. 922 Vgl.Wilde(1989), S. 177 923 In Anlehnungan Appelt (1980), S. 22ff., zitiertnach Wilde (1998), S. 179f.

921

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Geschiiftsfeldebene

285

gleichbar zu machen. Hierzu bietet sich eine Abbildung der Auspdigungen auf einer gesamthaften, tibergreifenden Skala (z.B. 1 bis 100) an. Die jeweiligen Auspr~igungen bestimmen sich danach, inwieweit ein Erfolgsfaktor ffir die entsprechende Alternative von Relevanz ist. Trifft das Kriterium nicht zu, so erh~ilt der entsprechende Faktor einen Wert von 0 und flieBt nicht in die Bewertung ein. Hieraus ist zu folgem, dass nicht alle Erfolgsfaktoren in jeder Strategiealtemative enthalten sein mtissen; trotzdem sollte die Nutzwertanalyse alle identifizierten Faktoren aus Grtinden der Transparenz und Nachvollziehbarkeit umfassen. An dieser Stelle ist eine Abstimmung zwischen Geschiiftsfeld- und Unternehmensebene bzw. den jeweils Beteiligten wichtig. Durch Zuweisung der Kriteriengewichtung durch verschiedene Planungsbeteiligte (z.B. Geschiiftsfeldleitung und, als iibergeordneter Ebene, Institutsleitung) liisst sich die Problematik weitgehend vermeiden, dass Kriterien mit dem Zweck gewiihlt werden, um bestimmte Strategie von vornherein zu priiferieren.TM 9 Ermittlung der Nutzwerte (Teilschritt 4): Die Bewertungen der Erfolgsfaktoren ffh" die Gesch/fftsfeldstrategien (Teilschritt 3) werden durch additive Verkntipfung zu einer globalen Attraktivitatsaussage je Alternative verdichtet. Die entsprechende Formel lautet: 925

Nj = Z rej x Yij J

mit Ni

= Nutzwert der Gesch/fftsfeldstrategie i (Gesamtattraktivit/itskennziffer)

%

- Gewichtungsfaktor des Erfolgsfaktors j (0 < Wj _< 1; ~ Wj - 1 )

Yij

= Auspr/igung des Erfolgsfaktors j bei Gesch~iffsfeldstrategie i

j.

(0 _< Y~j _< 100); i = 1,2

Tabelle 16 zeigt einen nutzwertanalytischen Vergleich der beiden exemplarisch abgeleiteten Geschiiftsfeldstrategien (,,Vertriebsintensivierung", ,,Risikoreduzierung") im Firmenkundenbereich. Die kritischen Erfolgsfaktoren sind dabei dem fortlaufenden Beispiel entnommen, ihre Gewichtungsfaktoren fiktiv ermittelt worden.

924 925

Vgl. Bea/Haas (2001), S. 55 Vgl. Wilde (1989), S. 178s

286

Einsatz kritischer E r f o l g s f a k t o r e n in der strategischen P l a n u n g a u f Gesch~iftsfeldebene

Erfolgsfaktoren-/ Ressoureenbereieh

Extern (gilt far Gesch/iffsgebiet)

Intern finanziell Intern personell

Kritische Erfolgsfaktoren im Geschtlftsfeld Firmenkunden

9 Wirtschaftliches Umreid 9 Branchen-/Gr0Benstruktur der Unternehmen 9 Anzahl potenzieller Abnehmer 9 Wettbewerbsintensitat 9 HShe des MarketingBudgets 9 Personalqualifikation 9 Personalmotivation

Intern organisa- 9 Aufbauorganisation torisch , 9 Ablauforganisation

i !

Intern physisch

i

(nicht ermittelt)

I

I

9 Qualit/tt KundeninIntern formationssystem technolo- 9 Qualit/tt gisch Vertriebssteuerungs-/ Controllingsystem 9 Qualit~it Risikomana. gementsystem Internsonstige

9 Preispolitik 9 Beratungsindividualitat Summe der Teilnutzwerte

Tabelle 16:

Strategie 1: ,,Vertriebsintensivierung" - Erfolgsgrt~flenwerte

Teiinutzwert GF-

0,30 0,10

50

5,00

50

5,00

0,05

25

1,25

50

2,50

0,05

50

2,50

k.R. 926

0,10 0,05 0,05

50

5,00

k.R

50

2,50

k.R

25 100

2,50 5,00

75 50

75 5

3, 75 0,25

k.R. k.R

0,30 0,10

100

1400

50

5,00

0,10

75

~50

25

2,50

0,10

25

2,50

100

10,00

0,15 0,05 0,10

40 5

2,00 0,50

k.R. k.R.

Erfolgsgr0flengewichte

Teiinutzwert GFStrategie 2

flenwerte

-

t

0,15 0,10 0,05 0,10 0,05 0,05

' 1,00

Strategie 1

Strategie 2: ,,Risikoreduzierung" Erfolgsgrt~-

,

7,50 2,50

i

50,25

34,50

Beispielhafie Darstellung einer Nutzwertanalyse der ausgewdhlten Gesch~ifisfeldstrategienfiir das Firmenkundengesch~ifi

Die b e w e r t e t e n Gesch~iftsfeldstrategien lassen sich hinsichtlich v e r s c h i e d e n e r D i m e n s i o n e n tiberprtifen: 9

E r r e i c h u n g eines festgelegten M i n d e s t n u t z e n w e r t e s (z.B. tiberschreiten im Beispiel beide A l t e m a t i v e n einen fiktiven W e r t v o n 30)

9

V e r g l e i c h der N u t z e n w e r t e (in diesem Fall: N1 > N2)

926 k.R.: keine Relevanz

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch/iftsfeldebene

287

9 lJberprtifung auf Dominanzrelationen, d. h. K1/~rung, ob eine Strategiealtemative einer anderen in allen Erfolgsfaktoren(-kategorien) tiber- oder unterlegen ist.

Der Vorteil der Nutzwertanalyse liegt darin, einen komplexen Entscheidungsprozess transparent und somit ,,hinterfragbar" zu machen. Die verwendete ,,erfolgsfaktorenbasierte" Auspr~igung stellt dartiber hinaus das Bindeglied des hier zu entwickelnden erfolgsfaktorengeleiteten Planungsprozesses dar, indem die gleichen Faktoren 9

sowohl als ,,Korrektiv" in der strategischen Analyse

9 als auch als MaBstab im Rahmen der Bewertung zum Einsatz kommen und somit die Konsistenz des Verfahrens gewahrleisten. Die systematische Bewertung der Strategiealtemativen anhand klar definierter Kriterien tr/igt somit dazu bei, neben der Akzeptanz des Verfahrens auch die der gewahlten Alternative zu erh6hen. 927

Die Bewertung legt die Basis fiir die Auswahl der Strategiealtemativen, stellt jedoch selbst aufgrund des geringen Zusammenhangs mit dem ,,Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren" keinen Schwerpunkt der Betrachtung dar. Trotzdem sei zur Abrundung des Teilschritts noch auf zwei zentrale Rahmenbedingungen bei der Auswahl der geeigneten Strategiealtemative hinzuweisen. Einerseits ist die Umsetzbarkeit mit vorhandenen Ressourcen bzw. der Umfang der aufzubauenden Ressourcen zu prtifen. Hierzu ist der zus/itzliche Ressourceneinsatz (personell und technologisch) zu ermitteln. Dies erfolgt bspw. durch Berechnung des Ressourcenaufwands je Strategiealtemative tiber alle MaBnahmen zur Umsetzung for einen festgelegten Zeitraum. Im (noch immer) stark kreditgetriebenen mittelstandischen Firmenkundengesch/ift spielen insbesondere die (knappen) finanziellen Ressourcen im Hinblick auf das 6konomische oder Risikokapital eine Rolle. Dieses stellt einen zentralen, weil begrenzenden, Faktor bei evtl. Wachstumsstrategien dar. Andererseits spielt die tats/ichliche finanzielle Durchfiihrbarkeit eine herausgehobene Rolle. Zu diesem Zweck ist der monetare Aufwand ftir einen festgelegten Zeitraum zu berechnen. Nur finanzierbare Strategien sollten auf Basis der Entscheidungslogik durchgeftihrt werden.

Da das Ziel des Verfahrens nicht darin besteht, inhaltliche Strategievorschl/ige zu erarbeiten, ist der Prozess der Strategiebewertung an dieser Stelle abgeschlossen. Abbildung 31 fasst die Logik der Strategiebewertung mittels der Nutzwertanalyse zusammen. 927

Vgl. Lombriser/Abplanalp (1997), S. 264

288

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch/fftsfeldebene

Informationen aus der Strategieentwicklung

Krifische Erfolgsfaktoren-[ ........................ S t r a t . e g i e a ! . t e r n a t ! v e n .......................................... ] Erfolgsfaktoren gewichtungen I Altemativel 11 Alternative2 i Alternative... ]

................................................................................ L............................................................................................................................................ ....................................................................................................................................

I

o.c

i / /

/

Erfolgsfaktor 1 9 Erfolgsindikator 1 9 Erfolgsindikator 2 .

.

.

.

.

0,2

ErfolgsgrOlIenwerte der Erfolgsfaktoren j e Strategiealternative

0,1

9

0,1

9 Tei___.!lnutzenwerteder Strategiealtemativen nach Addition

.

/ / /

9 Bewertung und Priorisierung der Alternativen anhand der Gesamtnutzwerte 9

Abgleich mit Rahmenbedingungen und evtl. Restriktionen zur Sicherstellung der Umsetzbarkeit der gew~lten Strategiealternativen

Abbildung 31: Schematische Darstellung des Prozessschritts ,,Strategiebewertung"

6.3

Z u s a m m e n f a s s u n g des Kapitels

Der erste Teil des Kapitels legt die konzeptionellen Grundlagen durch Einordnung der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene in das Konzept des Strategischen Managements. Als zentraler Einsatzbereich von Erfolgsfaktoren im Rahmen der strategischen Planung im Bankbereich sind die Prozessschritte der strategischen Analyse sowie der Strategieformulierung, d. h. der Entwicklung und Bewertung von Strategien, identifiziert worden. Diese bilden den Rahmen fiir den zu entwickelnden idealtypischen Planungsprozess.

Die Relevanz von Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung ist seit geraumer Zeit anerkannt: Erfolgsfaktoren tragen zu deren theoretischen Fundierung bei, gew~ktrleisten Komplexit~itsreduzierung im Informationsverarbeitungsprozess und wirken durch Fokussierung der PlanungsbemOhungen auf relevante, d. h. mafSgeblich erfolgsbeeinflussende Faktoren effektivit~itssteigemd. Eine Sichtung der Literatur erbrachte, dass das Erfolgsfaktorenkonzept im Bereich der strategischen Planung im Bankbereich zwar durchaus angewendet wird, die kon-

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene

289

krete Einbindung von Erfolgsfaktoren allerdings noch nicht ausreichend Be~cksichtigung findet.

Im Rahmen der bankbetrieblichen Planung wird eine grofSe Zahl von Instrumenten eingesetzt. Auf Basis ausgew~lter Kriterien ist diese FWle auf eine t~berschaubare Anzahl praxisrelevanter Instrumente reduziert worden. Eine sich anschlie6ende kritische Wtirdigung der Methoden und Techniken in der Literatur offenbart zwei Problembereiche: Die fehlende Beriicksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren in den Instrumenten der strategischen Planung sowie die oflmals lediglich isolierte Darstellung von Planungsverfahren und -techniken.

Die sich aus den Befunden ergebende ,,Anwendungs"-LUcke bildet den Ausgangspunkt Rir konkrete Verbesserungsans~itze. So wird im zweiten Teil des Kapitels auf konzeptioneller Ebene ein Ansatz zur Weiterentwicklung des Planungsprozesses sowie des Planungsinstrumentariums auf Basis kritischer Erfolgsfaktoren f'tir das Gesch~iftsfeld ,,Firmenkunden" skizziert. Dieser Ansatz umfasst die Prozessschritte der strategischen Analyse, der Strategieentwicklung und der Strategiebewertung und integriert die Instrumente der Umwelt-, Ressourcen-, Erfolgsfaktoren-, einer modifizierten SWOT- sowie der Nutzwertanalyse. Zielsetzung ist, durch die zweckgerichtete Integration von Erfolgsfaktoren in bestehende Planungsinstrumente eine Grundlage zur Verbesserung der Planungsqualit~it und -effizienz zu schaffen. Hierbei wurde insbesondere Wert darauf gelegt, ein konsistentes und integriertes Planungsverfahren zu entwickeln. Das vorgestellte Prozessmodell kann als Grundlage f'tir eine pragmatische Anwendung in der Praxis dienen, Denkanst6Be im Hinblick auf die in der Praxis durchgefiahrten strategischen Planungsaktivit~iten geben und Anhaltspunkte aufzeigen, an welchen Stellen der eigene Planungsprozess eventuell situativ anzupassen ist.

Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass die im Vorfeld der Entwicklung an das Planungsmodell gestellten Ansprtiche weitgehend erNllt sind: 9 Konsistenz bzw. Plausibilit~it: Das Planungsverfahren kombiniert ausgewghlte, aufeinander abgestimmte Methoden, deren Ergebnisse konsistent ineinander tibergeleitet werden k6nnen. Der Schwerpunkt liegt in der konsequenten Nutzung der Erfolgsfaktoren im gesamten Prozess: So wird bspw. die in der strategischen Analyse vorgenommene Identifikation und Gewichtung der Erfolgsfaktoren in der Strategiebewertung erneut aufgegriffen.

290

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch/iftsfeldebene

9 Effektivit~it: Durch den Einsatz kritischer Faktoren als ,,fiihrendem" Verfahren ist eine Konzentration der Analyse auf die zentralen erfolgsrelevanten Aspekte gew~rleistet. Zum einen werden so strategisch nicht relevante Analyseergebnisse ausgeschlossen, zum anderen eine griindlichere Analyse der identifizierten Faktoren erm6glicht. 9 Effizienz: Die konzeptimmanente geringe Zahl kritischer Erfolgsfaktoren erm6glicht eine Beschrankung des Umfangs der Informationsgenerierung und -verarbeitung, ohne dabei nennenswerte Informationsverluste in Kauf nehmen zu miissen. 9 Transparenz: Die Anwendung der skizzierten Planungstechnik gew~hrleistet eine strukturierte Vorgehensweise. Der Planungsprozess bzw. das Planungsverfahren schaffl durch die klar beschriebenen und fest definierten Schritten eine hohe Ergebnissvergleichbarkeit. 9 Integrationsfiihigkeit: Die Einbindung des Konzepts in den Planungsprozess - im Sinne einer Abstimmung mit den vor- und nachgelagerten Analysen- mit dem Ziel, sinnvolle lSlbergange und Informationsweiterverarbeitungen zu schaffen, ist gegeben. Die Erfolgsfaktoren fungieren dabei als Bindeglied zwischen den einzelnen Analysen.

Zusammenfassung und Ausblick

291

7 Zusammenfassung undAusblick 7.1 Zusammenfassung der Arbeit und Beantwortung der Forschungsfragen In der Zusammenfassung ist zu prtifen, ob und inwieweit die zu Beginn der Arbeit festgelegten Zielsetzungen erftillt sind bzw. in welchem Umfang die daraus abgeleiteten Forschungsfragen beantwortet werden k6nnen. Die Forschungsfragen sind dabei in die Zusammenfassungen der einzelnen Kapitel integriert.

Im ersten Kapitel ist auf Basis der Problemstellung- vgl. hierzu auch die Ausftihnmgen zu Kapitel 3 bzw. Forschungsfrage l a in dieser Zusammenfassung- die Zielsetzung der Arbeit dargelegt worden. Darauf aufbauend erfolgte eine Ableitung der Forschungsmethodik und des Untersuchungsansatzes (vgl. zum Ansatz detailliert die Ausfiihrungen in Kapitel 4). Unter Berticksichtigung der Forschungsziele, des Untersuchungsobjekts sowie des Stands der Forschung wurde ein quantitatives, semi-exploratives Forschungsdesign entwickelt. Es handelt sich dabei um ein hypothesenorientiertes Verfahren, welches eine strukturierte Oberprtifung plausibler Erfolgszusammenh~age mit darauf aufbauender (statistischer) Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren darstellt. Im zweiten Kapitel sind die grundlegenden Rahmenbedingungen gelegt und zentrale Begrifflichkeiten fixiert worden. Insbesondere wurden eine Definition des Erkenntnisobjekts ,,Erfolgsfaktor" ftir den weiteren Verlauf der Arbeit vorgenommen und das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren als forschungsleitendes Element vorgestellt. Als untersuchungsrelevante Bankengruppen wurden die Institute des genossenschaftlichen und des Sparkassensektors aufgrund deren expliziter Bekenntnis zum Gesch/iftsfeld ,,mittelst~disches Firmenkundengesch/fft" identifiziert. Das Kapitel endet mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts ,,Erfolg" als zentralem Kriterium im Rahmen der Erhebung. Hierzu wurden auf Basis des Zielansatzes unter Riickgriff auf ausgewahlte bankspezifische Zielsysteme verschiedene ErfolgsmaBe ermittelt.

Zentrales Thema des dritten Kapitels ist die Darstellung des aktuellen Stands der empirischen Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich.

292

Zusammenfassung und Ausblick

Forschungsfrage l a: Bestehen Forschungsliicken hinsichtlich des aktuellen Stands der empirischen Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich und welche Ans/itze zu deren SchlieBung bietet die eigene Studie? Die umfassende und detaillierte Literaturanalyse von 20 empirischen Studien im Bankensektor der letzten fast vierzig Jahre zeigte, dass nur zwei Studien mit sehr hoher Spezifit/it auf Gesch/iftsfeldebene sowie mit Schwerpunkt auf der Kundengruppe ,,mittelstandische Firmenkunden" vorliegen. Diese Forschungslticke wird durch die vorliegende Arbeit durch die explizite Herleitung von Erfolgsfaktoren f'tir das angesprochene Gesch/iflsfeld weiter geschlossen. Forschungsfrage l b: Wie ktinnen eventuelle forschungsmethodische Defizite empirischer Erfolgsfaktorenstudien im Untersuchungsdesign der eigenen Studie vermieden werden? Das Forschungsdesign der Arbeit erm6glicht die Vermeidung eines GroBteils der skizzierten grunds~itzlichen Problemfelder. Hinsichtlich des Methodendefizits erfolgte durch die Beriicksichtigung des attl3er6konomischen Erfolgs eine Erweiterung des Spektrums relevanter Erfolgsmal3e. Die theoretische Fundierung ist durch Verwendung eines theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens zur Ableitung der Erfolgsgr6Ben gewahrleistet. Die Kausalit/itsproblematik konnte durch die Nutzung einer Kontrollgruppe in Ans/itzen reduziert werden. Das Problem der Spezifit/it beztiglich Aussagefahigkeit und Obertragbarkeit der Ergebnisse kann ebenso als weitgehend bew/iltigt bezeichnet werden. Das vierte Kapitei dient der Ableitung der Erfolgsfaktoren und -indikatoren. Der Arbeit liegt dabei ein umfassender Untersuchungsansatz zugrunde, der durch einen weit aufgespannten Bezugsrahmen strukturiert ist. Dieser umfasst die drei Erfolgssegmente ,,marktliche Umwelt", ,,interne Strukturen des Gesch~iftsfelds" - weiter untergliedert in einen Fiahnmgs- und Leistungsbereich- sowie ,,Strategie". Die Vielfalt der Herkunflsbereiche potenzieller Erfolgsfaktoren bedingt die Kombination erkl~rungsrelevanter Ans/itze aus verschiedenen Forschungsrichtungen (,,theoretischer Pluralismus"). Die Integration industrie6konomischer, markt- und ressourcenorientierter und marketingtheoretischer Ans/itze, organisations- und fiihrungstheoretischer Konzepte sowie Ergebnissen der Zielforschung tr/igt diesem Rechnung. Der Schwerpunkt der Untersuchung lag auf intemen und damit gestaltbaren Erfolgsfaktoren, entsprechend nimmt dieser Teil des Bezugsrahmens den gr6Bten Raum ein. Das ,,Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren", das eine iiberschaubare Anzahl maBgeblicher Erfolgsfaktoren postuliert, fungiert als forschungsleitendes Element der Arbeit.

Zusammenfassung und Ausblick

293

Im fiinften Kapitel wurden Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der empirischen Untersuchung behandelt. Forschungsfrage 2: Welche sind die kritischen Erfolgsfaktoren im mittelst~dischen Firmenkundengeschiift? Die Untersuchung konnte nachweisen, dass auf allen Betrachtungsebenen zum Teil ausgepriigte positive Beziehungen der untersuchten Gr~f3en zum Erfolg bestehen. In der Gesamtbetrachtung zeigt das Segment ,,interne Geschiiftsfeldstrukturen" den h/Schsten positiven Zusammenhang zum Gesamterfolg (Korrelationskoeffizient von 0,29), danach folgen die Segmente ,,Strategie" (0,23) sowie ,,marktliche Umwelt" (0,13).

Als zentrale Ergebnisse fiir das ,,interne Segment" sind festzuhalten, dass der Fiihnmgspotenzialbereich, insb. die Erfolgsfaktoren Risikomanagement, Organisation und (Vertriebs-) Steuerung, deutlich starker mit dem Erfolg korreliert als der Leistungspotenzialbereich- hier ist speziell der Erfolgsfaktor Vertrieb i.S.d. Betreuungskonzeption zu nennen. Beim Risikomanagement handelt es sich gewissermal3en um eine ,,universelle" Einflussgr~fSe, da diese in jeder Untersuchungsperspektive signifikant erfolgsbeeinflussend ist. Es konnte auch gezeigt werden, dass der Performance-Unterschied der Untersuchungseinheiten wahrscheinlich zum grol3en Teil auf die unterschiedliche Ausgestaltung im Bereich des Risikomanagements zurtickgeffihrt werden kann. Hieran wird die Relevanz des Faktors erneut erkennbar.

Im Segment der ,,Strategie" weist der Erfolgsfaktor ,,Strategiestil" in der Auspriigung eines ,,aggressiven" Verhaltens gegentiber der Konkurrenz die signifikanteste und st~kste positive Beziehung zum Erfolg auf.

Dem Segment ,,marktliche Umwelt des Gesch~iftsfelds" kann lediglich ein schwacher und nicht signifikanter Erfolgszusammenhang attestiert werden (0,13). Herauszuheben ist die starke positive und hoch signifikante Korrelation des Indikators ,,wirtschaftliches Umfeld des Gesch~iftsfelds", welche die Ergebnisse anderer Studien best~itigt.

Auf Basis der Befunde ist ein Soll-Profil eines ,,erfolgversprechenden Geschiiftsfeldverhaltens" abgeleitet worden. Hierbei finden ausschliel31ich Erfolgsindikatoren Beriicksichtigung, welche sowohl einen signifikanten Einfluss auf den Gesamterfolg haben als sich auch innerhalb der beiden betrachteten Gruppen erkennbar unterscheiden.

294

Zusammenfassung und Ausblick

Trotz einer aufgrund der Zusammensetzung der Teilerhebung (Nichtberticksichtigung sehr kleiner Institute durch Verwendung einer Mindestbilanzsumme) nicht vollst~indig gegebenen Repr/isentativit/it der Ergebnisse ist gewahrleistet, dass fiir die untersuchten Gesch/fftsfelder aufgrund deren Gr6Be und Struktur aussagekr~iftige Ergebnisse erzielt werden konnten. Die statistischen Giatekriterien der Untersuchung (Objektivit/it, Reliabilit/it und Validit/it) k6nnen durch das umfassende und detaillierte Mess- und Erhebungskonzept als er~llt gelten. Insgesamt wurden 639 Institute bzw. Gesch/fftsfelder in die Untersuchung einbezogen. Die Rticklaufquote lag bei rd. 10%, von denen etwa 55% den erfolgreichen Geschaftsfeldem zuzuordnen sind.

Forschungsfrage 3: Welche Wirkungszusammenh~nge bestehen zwischen den Erfolgsfaktoren und dem Erfolg eines Gesch/fftsfelds? Rein auf Basis der ermittelten Korrelationen bestehen keine aul]ergew6hnlich starken Zusammenhange zwischen den drei Erfolgssegmenten. Die Einflussfaktoren des intemen Segments - wiederum mit Schwerpunkt auf dem Fiahnmgspotenzialbereich - sowie des Strategiesegments hangen deutlich positiver mit dem Erfolg zusammen als jene der gesch/fftsfeldextemen Sph~e. Aus den genannten Befunden kann geschlossen werden, dass das interne Erfolgssegment ,,perspektiventibergreifend" die st~kste Beziehung zum Erfolg aufweist.

Im sechsten Kapitel wird der Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf Gesch/iftsfeldebene dargelegt. Forschungsfrage 4: Wie kGnnen Erfolgsfaktoren im Rahmen der strategischen Geschaftsfeldplanung im Firmenkundengesch~ift eingesetzt werden? Eine Sichtung der relevanten Literatur ergab erkennbare ,,Anwendungs"-Liacken bei der Nutzung kritischer Erfolgsfaktoren in der Gesch~iftsfeldplanung bei Banken. Darauf aufbauend wurde auf konzeptioneller Ebene ein idealtypischer Planungsprozesses f'tir das Gesch~iftsfeld ,,Firmenkunden" mit expliziter Einbindung kritischer Erfolgsfaktoren in das Planungsinstrumentarium skizziert. Der Prozess umfasst die Schritte Strategische Analyse, Strategieentwicklung sowie Strategiebewertung und integriert ausgew~lte Instrumente der strategischen Planung (Umwelt-, Ressourcen-, Erfolgsfaktoren-, SWOT- und Nutzwertanalyse). Die Erfolgsfaktorenanalyse stellt dabei das fiahrende Verfahren dar; deren Ergebnisse dienen somit als ,,Korrektiv" der nachgelagerten Analysen. Ein prozesstibergreifendes Beispiel aus dem Firmenkundengesch/ifi dient zur Veranschaulichung des Planungsprozesses. Die im Vorfeld der Verfahrensentwicklung an das Planungsmodell gestellten Ansprtiche hinsichtlich der Krite-

Zusammenfassung und Ausblick

295

rien Konsistenz bzw. Plausibilit/it, Effektivit/it, Effizienz, Transparenz und Integrationsfahigkeit sind weitgehend erf'tillt.

7.2 Ansatzpunkte fiir zukiinftige Forschungsaktivit~iten Die angesprochenen Erkenntnisse bieten Raum fttr weitere Forschungsbemtihungen. Entsprechende Ansatzpunkte lassen sich speziell in zwei Bereichen identifizieren. Im Rahmen der Identifikation von Erfolgsfaktoren auf Ebene des Firmenkundengesch/ifls ist dabei an eine Obertragung bzw. Erweiterung des verwendeten Forschungsdesigns auf internationale oder andere nationale Banken bzw. Institutsgruppen zu denken, deren Erkenntnisse mit den o.g. Ergebnisse verglichen werden k6nnten. Des Weiteren bietet sich- auf Basis des entwickelten Bezugsrahmens zur Sicherstellung der Vergleichbarkeit- eine Sch~irfung der Auswertungsmethodik an, z.B. durch Verwendung yon Kausalanalysen oder Langsschnittsstudien. Aus beiden Ans/itzen lieBe sich ein noch h6herer Kausalit/itsanspruch erzielen. Fiir bestimmte Bereiche wie Personal oder Marketing bietet sich die Oberprtifung der abweichenden Ergebnisse aus der vorliegenden Untersuchung an. In Bezug auf die Nutzung von Erfolgsfaktoren- hier konkret auf den Bereich der strategischen Planung bezogen- ist an eine Dynamisierung des Erfolgsfaktoren-Konzepts zu denken. Dies ist durch die Umweltdynamik, die ,,bestehende Ursache-Wirkungszusammenh~nge zum Teil ver~dert und nach einer antizipativen Anpassung des Inhalts und Umfangs der Menge strategischer Erfolgsfaktoren verlangt", bedingt. 928 Auch k6nnte das skizzierte Planungsverfahren um eine sukzessive Integration der vorgeschlagenen Detaillierungen der Erfolgsfaktoren, d. h. einer Quantifizierung, Gewichtung, Hinzunahme der Erfolgsindikatoren oder Beriicksichtigung der Wirkungsrelationen, erweitert werden (vgl. Abschnitt 6.2.1.3).

Weiterhin besteht die M6glichkeit der Anwendung bzw. 0bertragbarkeit des Erfolgsfaktorenkonzepts auf andere als die konkret angesprochenen Instrumente im Rahmen des strategischen Planungsprozesses. SchlieBlich bietet es sich an, eine Ausweitung des Prozesses um die bislang noch unberticksichtigten Schritte ,,Zielbildung" und ,,Strategieimplementierung" vorzunehmen, mit dem Ziel der Entwicklung eines ganzJaeitlichen Planungsprozesses auf der Basis kritischer Erfolgsfaktoren.

928

Lange (1982), S. 28

Literaturverzeichnis

297

Literaturverzeichnis Aaby, Nils-Erik und McGann, Anthony F. (1989): Corporate Strategy and the Role of Navigational Marketing, in: EJoM, 23. Jg. (1989), Heft 10, S. 18-31. Abell, Derek F. (1980): Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs (N.Y.) 1980. Abplanalp, Peter A. und Lombriser, Roman (2000): Untemehmensstrategie als kreativer Prozess, Mtinchen 2000. Aehenbaeh, Wieland (2002): Personalmanagement und Arbeitsmarkt, in: Strategisches Management in Banken, hrsg. von Udo Steffens und Wieland Achenbach, Frankfurt a.M. 2002, S. 335-354. Adrian, Wolfgang (1989): Strategische Untemehmensfiahmng und Informationssystemgestaltung auf der Grundlage kritischer Erfolgsfaktoren: Ein anwendungsorientiertes Konzept for mittelst~dische Untemehmen, Bergisch-Gladbach und KSln 1989. Adrian, Reinhold und Heidorn, Thomas (1996): Der Bankbetrieb: Lehrbuch und Aufgaben, 14. Aufl., Wiesbaden 1996. Aeberhard, Kurt (1996): Strategische Analyse: Empfehlungen zum Vorgehen und zu sinnvollen Methodenkombinationen, Bern u.a. 1996. AI-Ani, Ayad (1996): Business Reengineering in Banken, in: Business Reengineering, hrsg. von Ayad AI-Ani, Wien 1996, S. 33-64. Albaeh, l-Iorst (1985): Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft vom Management, in: Betriebswirtschaftslehre als Management und Fiahnangslehre, hrsg. von Rolf Wunderer, Stuttgart 1985, S. 169-183. Andreas, Rolf (1983): Die Prim~genossenschaften und ihre Rolle im Verbund der genossenschafllichen Bankengruppe, in: BI/GF, 10. Jg. (1983), Heft 12, S. 16-17. Andrews, Kenneth R. (1971): The Concept of Corporate Strategy, Homewood (Ill.) 1971. Ansoff, H. Igor (1966): Management-Strategie, Mtinchen 1966. Appelt, H.G. (1980): Programmanalyse: Basis ftir die zukiinftige Markt- und Produktpolitik, in: Fortschrittlich Betriebsfuhnmg und Industrial Engeneering, Nr. 1, 1980. Avkiram, Neemi K. (1995): A Multivariate Model of Integrated Branch Performance and Potential Focusing on Personal Banking, Doctoral Dissertation 1995, Victoria Univer-

298

Literaturverzeichnis sity of Technology, Faculty of Business, Department of Applied Economics. URL: www.uq.edu.au/financesite/PhDThesis.pdf (17.2.2005)

Backhaus, Klaus; Erichson, Bernd; Plinke, Wulff und Weiber, Rolf (2000): Multivariate Analysemethoden- Eine anwendungsorientierte Einfiahnang, 9. Aufl., Berlin u.a. 2000.

Bain, Joe S. (1956): Barriers to New Competition. Their Character and Consequences in Manufacturing Industries, Cambridge (Mass.) 1956.

Bamberger, Ingolf und Wrona, Thomas (1996a): Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung fiJr die Strategische Untemehmensftihnang, in: ZfbF, 48. Jg. (1996), Heft 2, S. 130153.

Bamberger, Ingoif und Wrona, Thomas (1996b): Der Ressourcenansatz im Rahmen des Strategischen Managements, in: WiSt, 25. Jg. (1996), Heft 8, S. 386-391.

Barney, Jay B. (1986): Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, in: MSc, 32. Jg. (1986), Heft 10, S. 1231-1241.

Barney, Jay B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: JoM, 17. Jg. (1991), Heft 1, S. 99-120.

Basel Committee on Banking Supervision (2001): The New Basel Capital Accord, Consultative Document, Bank for International Settlements, January 2001. Bea, Franz X. und Giibel, Elisabeth (2000): Organisation, 2. Aufl., Stuttgart 2000.

Bea, Franz Xaver (2001): Fiihnmg, in: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Ftihrung, hrsg. von Franz Xaver Bea, Erwin Dichtl und Marcell Schweitzer, 8. Aufl., Stuttgart 2001, S. 1-15.

Bea, Franz-Xaver und Haas, Jiirgen (2001): Strategisches Management, 3. Aufl., Stuttgart 2001.

Becker, Jochen (1983): Grundlagen der Marketing-Konzeption: Marketingziele, Marketingstrategien, Marketingmix, Mtinchen 1983.

Beeker, Joehen (2001): Marketing-Konzeption - Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Aufl., Mtinchen 2001.

Becker, Fred G. und Fallgatter, Michael J. (2002): Untemehmensftihrung- Einfiihnmg in das strategische Management, Bielefeld und Berlin 2002.

Literaturverzeichnis

299

Ben~ilken, Heinz (2002): Neue Strategien ftir das Firmenkundengesch~ift in Banken und Sparkassen: Risikosteuerung, Marketing und Prozessmanagement, Wiesbaden 2002. Ben/ilken, Heinz und Wings, Heinz (1994): Lean Banking- Wege zur Marktfiihrerschaft: Von der Konzeption zur Realisierung, Wiesbaden 1994. Bereldaoven, Ludwig; Eekert, Werner und Eilenrieder, Peter (2001): MarktforschungMethodische Grundlagen und praktische Anwendungen, 9. Aufl., Wiesbaden 2001.

Bernet, Beat (2000): Planung und Strategieentwicklung in Banken, in: Geld-, Bank- und Btirsenwesen, hrsg. von Jtirgen von Hagen und Johann H. von Stein, begr. von Georg Obst und Otto Hintner, 40. Aufl., Stuttgart 2000, S. 1120-1145. Berthel, Jiirgen und Beeker, Fred G. (2003): Personal-Management, 7. Aufl., Stuttgart 2003. Betge, Peter (1996): Bankbetriebslehre, Berlin u.a. 1996.

Betseh, Oskar (1995): Wettbewerbsveranderungen auf den Finanzdienstleistungsm~kten und der Umbruch der Vertriebssysteme, in: Handbuch Finanzvertrieb: Vertriebsstrateg i e n - Vertriebswege- Vertriebsmanagement, hrsg. von Oskar Betsch und Rtidiger Wiechers, Frankfurt a.M. 1995, S. 3-21.

Bielenberg, Ulf (1997): Bankmarketing: Schlanke Strukturen und Servicequalit~it als strategische Aufgabe f'tir Universalkreditinstitute, Mtinchen und Mering 1997. Birkelbaeh, Rail (1988): Strategische Gesch/iftsfeldplanung im Versicherungssektor, in: Marketing- ZFP, 10. Jg. (1988), Heft 3, S. 231-239. Bleieher, Knut (1991): Organisation: Strategien, Strukturen, Kulturen, 2. Aufl., Wiesbaden 1991. Bleymiiller, Josef; Gehlert, Giinther und Giilicher, Herbert (2002): Statistik ftir Wirtschaftswissenschaftler, 13. Aufl., Mtinchen 2002.

Boehm-Bezing, Carl-L. von (2002): Zukunflsstrategien im europ~iischen mittelst~dischen Firmenkundengesch~ift, in: Handbuch Firmenkundengesch~ifl: Technologie, Rating und Risikosteuerung als Kernkompetenz der Banken, hrsg. von Klaus Juncker und Erich Priewasser, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2002, S. 81-95. Boynton, Andrew C. und Zmud, Robert W. (1984): An Assessment of Critical Success Factors, in: SMR, Jg. 26 (1984), No. 4, S. 17-27.

300

Literaturverzeichnis

Biiing, Christian (2001): Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, Wiesbaden 2001. Booz, Allen & Hamilton (1997): Corporate Internet Banking Survey 4/1997, McLean 1997. Biirner, Christoph J. (1994): 0ffentlichkeitsarbeit von Banken: Ein Managementkonzept auf der Basis gesellschaftlicher Exponiertheit, Wiesbaden 1994. Biirner, Christoph J. (2000): Strategisches Bankmanagement: Ressourcen- und marktorientierte Strategien von Universalbanken, MOnchen u.a. 2000. Breid, Volker (1994): Erfolgspotenzialrechnung, Stuttgart 1994. Broda, Reinhard und Wolf, Martin (1999): Firmenkunden betreuen. Aktiv- selbstbewuBt - erfolgreich, Stuttgart 1999. Bronner, Rolf; Appel, Wolfgang und Wiemann, Volker (1999): Empirische Personal- und Organisationsforschung: Grundlagen- Methoden- Obungen, Mtinchen u.a. 1999. Biihler, Wilhelm; Johnson, Michael D. und Nader, Georg (1996): Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg: Eine kausalanalytische Betrachtung am Beispiel des Privatkreditgesch~.fts von Universalbanken, in: OBA, 44. Jg. (1996), Heft 9, S. 702-710. Biihler, Wilhelm (1995): Modelltypen der Aufbauorganisation von Kreditinstituten, in" Handbuch Bankorganisation, hrsg. von Johann Heinrich von Stein und Jtirgen Terrahe, 2. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 107-163. Biihner, Rolf (1977): Messung des Erfolgs von Organisationen unter BerOcksichtigung situativer Einflussfaktoren, in: MIR, 17. Jg. (1977), Heft 3, S. 51-59. Bullen, C.V. und Rockart, John F. (1981): A Primer on Critical Success Factors, Working Paper No. 69, Center for Information Systems Research, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology (MIT), Cambridge (Mass.) 1981. Bullinger, Hans-Jiirg; Engstler Martin und Jordan, Luca (2000): Szenario Finanzdienstleistungsmarkt 2000plus - Chancen for kleinere und mittlere Filialbanken, Stuttgart 2000. Bundesanstalt fiir Finanzdienstleistungsaufsicht (2002): Mindestanforderung an das Kreditgesch~ift der Kreditinstitute, Rundschreiben 34/2002 (BA) vom 20. Dezember 2002. URL: http://www.bafin.de/rundschreiben/92_2002/021220.htm#p2 (17.05.2005)

Literaturverzeichnis

301

Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken- BVR (2005a):

Entwicklung der Volksbanken und Raiffeisenbanken von 1970 bis Ende 2004. URL: http://www.bvr.de/public.nsf/20C36874B5D85D35C 1256FB7003A3167/$FILE/ entwicklung 1970.PDF (09.03.2005) Bundesverband tier Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken- BVR (2005b):

BVR-Intemetauftritt: ,,Genossenschaftsbanken- Stark im Verbund". URL: hap:// www.bvr.de/public.nsf/index.html!ReadForm&main=3&sub=20 (17.06.2005) Bundesverband tier Deutsehen Volksbanken und Raiffeisenbanken - BVR (2005e): Liste

aller Kreditgenossenschaften (Stand Ende 2004). URL: http://www.bvr.de/public.nsf/ EED3EEC9F7C7273AC1256F87003532A6/$FILE/Tab_Alle2004.PDF (04.05.2005) Bundesverband deutseher Banken (2002): Banken 2002 - Fakten, Meinungen, Perspekti-

ven, Band II: Strukturwandel in der Bankwirtschaft: Neue Strukturen fiir die ZukunftWandel in der deutschen Kreditwirtschaft, hrsg. vom Bundesverband deutscher Banken, Berlin 2002, S. 26-45. URL: http://www.bankenbericht.de/banken2002/pdf/BasisGrundsatz-2_B.pdf (10.2.2005) Burghof, Hans-Peter; Henke, Sabine und Rudolph, Bernd (2000): Die bankaufsichtliche

Behandlung von Kreditderivaten im Lichte eines aktiven Kreditportfoliomanagements, in: Kreditrisikomanagement: Portfoliomodelle und Derivate, hrsg. von Andreas Oehler, Stuttgart 2000, S. 149-177. Biirkner, Hans-Paul und Grebe, Michael (2001): Non-Banks im europ~iischen Finanzdienstleistungsgesch~ift, in: Handbuch der europ~iischen Finanzdienstleistungsindustrie, hrsg. von Bemd Rolfes, Frankfurt a.M. 2001, S. 118-128. Burmann, Christoph (1995)" F1/iche und Personalintensit/at als Erfolgsfaktoren im Einzel-

handel, Wiesbaden 1995. Biisehgen, Hans E. (1992): Das kleine Banklexikon, 2. Aufl., Dtisseldorf 1992. Biischgen, Hans E. (1995): Bankmarketing, Dtisseldorf 1995. Biischgen, Hans E. (1998): Bankbetriebslehre, 5. Aufl., Wiesbaden 1998. Biischgen, Hans E. (1999): Grundlagen des Bankmanagements, 2. Aufl., Frankfurt a.M.

1999.

302

Literaturverzeichnis

Biischgen, Hans E. (2000): Strategische Positionienmg und Profilierung der deutschen Sparkassen als regionale Finanzdienstleister im Euro-Land, in ZfgK, 53. Jg. (2000), Heft 11, S. 580-595. Biischgen, Hans E. und Biischgen, Anja (2002): Bankmarketing, 2. Aufl., Diisseldorf 2002. Biischgen, Hans E. und B~irner, Christoph J. (2003): Bankbetriebslehre, 4. Aufl., Stuttgart 2003. Buzzell, Robert, D. und Gale, Bradley T. (1989): Das PIMS-Programm. Strategien und Untemehmenserfolg, Wiesbaden 1989. Carroll, Peter und Rose, Sanford (1993): Revisiting Customer Retention, in: JoRB, 12. Jg. (1993), Heft 4, S. 5-13. Chakravarthy, Balaji S. (1986): Measuring Strategic Performance, in: SMJ, 7. Jg. (1986), S. 437-458. Christians, Uwe (1998): Planung des Firmenkundengesch~ifts in Kreditinstituten: Nutzung empirischer Erkenntnisse im Rahmen einer branchenorientierten strategischen Gesch~iftsfeldplanung, Berlin 1998. Chrubasik, Bodo und Zimmermann, Hans-Jiirgen (1987): Evaluierung der Modelle zur Bestimmung strategischer Schltisselfaktoren, in: DBW, 47. Jg. (1987), Heft 4, S. 426450. Clasen, Jan P. (1995): Kreditausfallprophylaxe bei mittelst~.ndischen Firmenkunden durch Untemehmensberatung, in: Sparkasse, 112. Jg. (1995), Heft 7, S. 325-327. Clawson, C. Joseph (1974): Fitting Bank Locations, Performance Standards and Marketing Strategies to Local Conditions, in: JMark, 38. Jg. (1974), Heft 1, S. 8-14. Collis, David J. (1991): A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of the Bearings Industry, in: SMJ (Special Issue), 12. Jg. (1991), S. 49-68. Conradi, Walter (1983): Personalentwicklung, Stuttgart 1983. Cool, Karel; Dierickx, Ingemar und Jemison, David (1989): Business Strategy, Market Structure and Risk-Return Relationships: A Structural Approach, in: SMJ, 10. Jg. (1989), S. 507-522. Corsten, Hans (1998): Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, Leipzig 1998. Dale, Ernest (1962): Die groBen Organisatoren, Diisseldorf 1962.

Literaturverzeichnis

303

Dambmann, Wolfgang (2001): www.firmenfinanzportal.de - Gesch/iftsmodell der Dresdner Bank im Intemet, in: DB, o.Jg. (2001), Heft 3, S. 200-203. Daniel, D. Roland (1961): Management Information Crisis, in: HBR, 39. Jg. (1961), Heft 5, S. 111-121. Dannenberg, Marius (2001): Strategisches Bankmagement- Die Bew~iltigung von Komplexit/it, Dynamik und Unsicherheit im Kreditgewerbe, Wiesbaden 2001. Daschmann, Hans-Achim (1994): Erfolgsfaktoren mittelst~hndischer Untemehmen, Stuttgart 1994. Daum, Wolfgang; Schulte, Heinz-Werner und Degel, Joachim (1998): Anforderungen an die Produktpolitik im Internet, in: bum, 27. Jg. (1998), Heft 4, Seite 31-34. Davis, Steven I. (1989): Spitzenleistungen in Banken: Ein Profil des erstklassigen Managements, das auf einem Einblick in Citibank, Deutsche Bank und 13 weiteren ausgew~hlten Banken beruht, Wiesbaden 1989. Day, George S. und Wensley, Robin (1988): Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, in: JMark, 52 Jg. (1988), Heft 2, S. 1-20. Dehe, Hans G. (1982): Offentlicher Auftrag, in: Handw6rterbuch der Sparkassen, Band 3, Stuttgart 1982, S. 210-218. Dellmann, Klaus (1991): Einflussgr613en der Erfolgsdynamik, in: Untemehmensdynamik, hrsg. von Klaus-Peter Kistner und Reinhart Schmidt, Wiesbaden 1991, S. 419-442. Deutsche Bundesbank (2003): Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute, in: Monatsbericht Oktober der Deutschen Bundesbank (2003), S. 1-55. URL: http://www.bundesbank.de/download/volkswirtschaft/mbaJ2003/200310mba

kmu.pdf

(14.01.2005) Deutsche Bundesbank (2004): Monatsbericht November der Deutschen Bundesbank (2004), S. 1-148 (statistischer Teil). Deutscher Sparkassen- und Giroverband- DSGV (2004): Sparkassenfachbuch, Stuttgart 2004. Deutscher Sparkassen- und Giroverband- DSGV (2005a): DSGV-Intemetauftritt; Organisation: Sparkassen; URL: http://www.dsgv.de (28.06.2005)

304

Literaturverzeichnis

Deutscher Sparkassen- und Giroverband- DSGV (2005b): Sparkassenrangliste von 2004, URL: http://www.dsgv.de/owx medien/media12/1243.pdf (04.05.2005) Dierickx, Ingemar und Cool, Karel (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, in: MSc, 35. Jg (1989), Heft 12, S. 1504-1511. Diller, Hermann (1995): Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing. Arbeitspapier Nr. 40, Universit~it Erlangen-Ntirnberg, Ntirnberg 1995. Doerig, Hans-Ulrich (1997): Universalbank- Banktypus der Zukunft: Vorwarts- und Oberlebensstrategien ~ Europas Finanzdienstleister, 2. Aufl., Bern u.a. 1997. Dolff, Peter und Tobler, Dieter (1993): Konditionen im Firmenkundengesch~ift, in: Das Firmenkundengeschaft auf dem Weg ins 21. Jahrhundert, hrsg. von Klaus Juncker und Erich Pdewasser, Frankfiu't a.M. 1993, S. 653-681. Doyle, P.; Fenwick I. und Savage, G. (1979): Management Planning and Control in Multi Branch Banking, in: JoORS, 30. Jg. (1979), Heft 2, S. 105-111. Dreyer, Karl-Joachim (2001): Mittelstandisches Firmenkundengesch~ift einer GroBsparkasse heute und morgen, in: Das Firmenkundengesch~ift - ein Wertvernichter?, hrsg. von Bernd Rolfes, Henner Schierenbeck und Stephan Schtiller, Frankfurt a.M. 2001, S. 4361.

Duhnkrack, Thomas (2002): Wertorientierte Steuerung des Firmenkundengesch/ifts, in: Handbuch Firmenkundengesch~ift: Technologie, Rating und Risikosteuerung als Kemkompetenz der Banken, hrsg. von Klaus Juncker und Erich Priewasser, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2002, S. 153-162.

Dunst, Klaus H. (1983): Portfolio Management: Konzeption ftir die strategische Untemehmensplanung, 2. Aufl., Berlin und New York 1983.

Dunst, Klaus H. (1989): Strategische Einflussfaktoren, in: HWPlan, hrsg. von Norbert Szyperski und Udo Wienand, Stuttgart 1989, Sp. 1893-1903.

Ebbinghaus, Marc (1997): Ein Verfahren zur Formulierung der Wettbewerbsstrategie auf der Basis der kritischen Erfolgsfaktoren, Wuppertal 1997.

Eckstein, Peter P. (1999): Angewandte Statistik mit SPSS, 2. Aufl. Wiesbaden 1999. Effert, Detlef und Schmid, Walter (1995): Bestandsaufnahme und Analyse des Direktmarketing, in: Handbuch des Bankmarketing, hrsg. von Joachim Stichting und HansMichael Heitmtiller, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 423-443.

Literaturverzeichnis

305

Eilenberger, Guido (1996): Bankbetriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Mttnchen und Wien 1996. Ellgering, Ingo (1997): Gemeinwirtschaftliche Aspekte heutiger Sparkassenarbeit, in: Sparkasse, 114. Jg. (1997), Heft 11, S. 505-509.

Elschen, Rainer (1988): Agency-Theorie, in: DBW, 48. Jg. (1988), Heft 2, S. 248-250. Engell, Christian (1997): Markt fiar das Firmenkundengesch~ift, in: Firmenkundengesch~ift der Kreditinstitute, hrsg. von Andreas Dahmen und Phillip Jacobi, Frankfurt a.M. 1997, S. 15-30.

Eschenbach, Rolf und Kunesch, Hermann (1996): Strategische Konzepte - ManagementAns~itze von Ansoff bis Ulrich, 3. Aufl., Stuttgart 1996

EU-Kommission (2003): Empfehlung 2003/361/EG der Kommission vom 06. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstuntemehmen sowie der kleinen und mittleren Untemehmen, in: Amtsblatt der Europ~iischen Union, 46. Jg. (2003), L 124, S. 36-41.

European Banking (1993), zitiert in Kiippen, Joachim von (1998): Bankstrategie und Bankpolitik in Europa: Ver~nderungsprozesse erfolgreich gestalten, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 1998, S. 87-88.

Feldhaus, Reinhard und Renziehausen, Dirk (1998): Untemehmerische Kompetenz im Firmenkundengesch~ift, in: DB, o.Jg. (1998), Heft 5, S. 276-280.

Fenwick, Ian (1979): Forecasting Performance for Financial Outlets, in: EJoM, 13. Jg. (1979), Heft 5, S. 332-340.

Fessmann, Klaus-Dieter (1980): Organisatorische Effizienz in Untemehmen und Untemehmensteilbereichen, DiJsseldorf 1980.

Fischer, Thomas M. (1993): Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren- Instrumente zur operativen Steuerung der strategischen Schltisselfaktoren Qualit~it, Flexibilit~it und Schnelligkeit, Mtinchen 1993.

Fischer, Thomas M. (2000): Erfolgspotentiale und Erfolgsfaktoren im strategischen Management, in: Praxis des strategischen Managements, hrsg. von Martin K. Welge, Andreas A1-Laham und Peter Kajtiter, Wiesbaden 2000, S. 71-94.

Fleischer, Klaus (1992): Regionalprinzip, genossenschaftliches, in: Genossenschafislexikon, hrsg. von Eduard M~_ndle und Walter Swoboda, Wiesbaden 1992, S. 545-546.

306

Literaturverzeichnis

FORIT (2000): Intemet-Finanzdienstleistungen Rir Firmenkunden (Studie), Frankfurt 2000.

Frankenberger, Wilhelm (1992): Gewinn, in: Genossenschaftslexikon, hrsg. von Eduard M~indle und Walter Swoboda, Wiesbaden 1992, S. 313-314.

Friggemann, Peter (1995): Gesch~iftsstellensteuerung, in: Handbuch Finanzvertrieb. Vertriebsstrategien- Vertriebswege- Vertriebsmanagement, hrsg. von Oskar Betsch und Rtidiger Wiechers, Frankfurt a.M. 1995, S. 185-196.

Frisehkneeht, Martin (1996): Strategische Planung globaler Universalbanken: Ein praxisorientiertes Konzept unter Berticksichtigung neuer Potentiale der Informations- und Telekommunikationstechnologie, Bern u.a. 1996. Fritz, Wolfgang (1990): Marketing- Ein Schliisselfaktor des Untemehmenserfolgs?- Eine kritische Analyse vor dem Hintergrund der empirischen Erfolgsfaktorenforschung, in: Marketing - ZFP, 12. Jg. (1990), Heft 2, S. 91-110. Fritz, Wolfgang (1995): Marketing-Management und Untemehmenserfolg: Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, 2. Aufl., Stuttgart 1995.

Fritz, Wolfgang; F6rster, Friedrieh; Wiedmann, Klaus-Peter und Raffle, Hans (1988): Untemehmensziele und strategische Untemehmensfiihnmg: Neuere Resultate der empirischen Zielforschung und ihre Bedeutung fiir das strategische Management und die Managementlehre; in: DBW, 48. Jg. (1988), Heft 5, S. 567-586. Fiilbier, Rolf Uwe (2004): Wissenschaftstheorie und Betriebswirtschaftslehre, in: WiSt, 33. Jg. (2004), Heft 5, S. 266-271.

Fugmann, Thomas; Heinrieh, Bernd; Leist, Susanne und Winter, Robert (1999): Banking im Informationszeitalter- Formen und Gestaltungsfragen yon WertschSpfungsnetzwerken im Bankbereich, in: Elektronische Dienstleistungswirtschaft und Financial Engineering, hrsg. von Manfred Steiner, Thomas Dittmar und Christian Willinsky, Augsburg und Mtinster 1999, S. 237-261.

Gabler-Banklexikon (1995), hrsg. von Wolfgang Grill, Ludwig Gramlich und Roland Eller, 11. Aufl., Wiesbaden 1995. Giilweiler, Aloys (1986): Untemehmensplanung - Grundlagen und Praxis, Frankfurt a.M. und New York 1986. Giilweiler, Aloys (1990): Strategische Untemehmensfiihrung, 2. Aufl., Frankfurt a.M. und New York 1990.

Literaturverzeichnis

307

Gebert, Diether und Ulrich, Joachim G. (1990): Erfolgreiches Fihhren im Kreditbereich, Wiesbaden 1990.

Gemiinden, Hans G. (1987): Der Einfluss von Ablauforganisationen auf die Effizienz von Entscheidungen- eine empirische Analyse am Beispiel von Bilanzanalysen, in: ZfbF, 39. Jg. (1987), Heft 12, S. 1063-1077.

Giittgens, Olaf (1995): Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Markten, Wiesbaden 1995.

Govindarajan, Vijay und Fischer, Joe (1990): Impact of Output vs. Behaviour Controls and Resource Sharing in Performance: Strategy as a Mediating Variable; in: AMJ, 30. Jg. (1990), Heft 2, S. 259-285.

Grabatin, Giinther (1981): Effizienz von Organisationen, Berlin und New York 1981. Grabner-Krliuter, Sonja (1993): Diskussionsans~itze zur Erforschung von Erfolgsfaktoren, in: JfB, 43. Jg. (1993), Heft 6, S. 278-300.

Grant, Robert M. (1991): The Resourced-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: CMR, 33. Jg. (1991), Heft 3, S. 114-135.

Grasshoff, Jan (2003): Nischenstrategien im Kreditwesen, Wiesbaden 2003. Grebe, Michael (1998): Das elektronische Firmenkundengesch~ift der Kreditinstitute mit dem industriellen Mittelstand: ein strategisches Marketing-Konzept ftir die Bankpraxis, Heidelberg 1998. Grimm, Ulrich (1983): Analyse strategischer Faktoren: ein Beitrag zur Theorie der strategischen Untemehmensplanung, Wiesbaden 1983.

Grochla, Erwin (1978): Einf'tihrung in die Organisationstheorie, Stuttgart 1978. Groll, Thomas und Michaelis, Holger (2002): Wertsch6pfungskettenmanagement im Firmenkundengesch~ift der Bank, in: Handbuch Firmenkundengesch~ift: Technologie, Rating und Risikosteuerung als Kernkompetenz der Banken, hrsg. von Klaus Juncker und Erich Priewasser, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2002, S. 163-176.

Griinig, Rudolf; Heckner, Frank und Zeus, Anja (1996): Methoden zur Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren, in: DU, 50. Jg. (1996), Heft 1, S. 3-12.

Griinig, Rudolf und Kiihn, Richard (2000): Grundlagen der strategischen Planung: Ein integraler Ansatz zur Beurteilung von Strategien, 2. Aufl., Bern u.a. 2000.

308

Literaturverzeichnis

Giide, Udo (1995): Gesch~iftspolitik der Sparkassen: Grundlagen und aktuelle Probleme, 6. Aufl., Stuttgart 1995. Giinterberg, Brigitte und Kayser, Gunter (2004): SME's in Germany: Facts and Figures 2004, hrsg. vom Institut ftir Mittelstandsforschung (IfM) Bonn, IfM-Materialien Nr. 161, Bonn 2004. Giinterberg, Brigitte und Wolter, l-lans-diirgen (2002): Untemehmensgr6Benstatistik 2001/2002 - Daten und Fakten: Besch~iftigung und Untemehmensgr6Be (Kapitel 5), hrsg. vom Institut ftir Mittelstandsforschung (IfM), Bonn 2002, S. 157-167. URL: http://www.ifm-bonn.org/dienste/kap-5.pdf (11.01.2005) Gup, Benton E. und Whitehead, David D. (1989): Strategic Planning in Banks- Does it pay?, in: LRP, 22. Jg. (1989), Heft 1, S. 124-130. Habitz, l-lolger und Schriider, Holger (2001): Kemelemente einer strategischen Vertriebsplanung und -steuerung in Kreditinstituten, in: Handbuch Gesamtbanksteuerung: Integration von Markt-, Kredit- und operationalen Risiken, hrsg. von Roland Eller, Walter Gruber und Markus Reif, Stuttgart 2001, S. 225-242. l-l~ieker, Joachim (1998): Intemet-Banking: Gestaltungsformen- Rechtsfragen- Sicherheitsaspekte, Wiesbaden 1998. Haedrieh, Giinther; Jenner, Thomas; Olavarria, Marco und Possekel, Stephan (1995): Zur Situation der t3ffentlichkeitsarbeit in deutschen Untemehmen im Jahre 1993, in: DBW, 55. Jg. (1995), Heft 5, S. 615-626. Haenecke, l-lenrik (2001): Krankenkassen-Marketing: Eine empirische Analyse der Erfolgsfaktoren, Miinchen und Mering 2001. l-Iaeneeke, l-lenrik (2002): Methodenorientierte Systematik der Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung, in: ZfB, 72. Jg. (2002), Heft 2, S. 165-183. l-lafermalz, Otto (1976): Schriftliche Befragung: M6glichkeiten und Grenzen, Wiesbaden 1976. Hall, Richard (1992): The Strategic Analysis of Intangible Resources, in: SMJ, 13. Jg. (1992), S. 135-144. Hailer, Jiirgen (2000): Rating und risikogerechtes Kreditpricing im Firmenkundengesch~ift, in: Rentabilisierung des Firmenkundengesch~ifts: Tagungsband zum 7. Basler Bankentag, 18. November 1999, hrsg. von Basler Bankenvereinigung, Bern 2000, S. 51-73.

Literaturverzeichnis

309

Hamm-Beekmann, Anja und Kohl, Berthold (2001): Markt fiir das Firmenkundengesch/ift, in: Corporate Banking- Zukunftsorientierte Strategien in Firmenkundengesch/ift, hrsg. von Andreas Dahmen, Phillip Jacobi und Peter Rof]bach, Frankfurt a.M. 2001, S. 17-32.

Hansen, Michael H. und Weinberg, Charles B. (1979): Retail Market Share in a Competitive Market, in: JoR, 55. Jg. (1979), Heft 1, S. 37-46.

Hauensehiid, Caspar yon und yon Villiez, Christian (1995): Produktivit/itssteigerung im Gesch/iftsstellennetz, in: Handbuch Finanzvertrieb: Vertriebsstrategien- Vertriebswege - Vertriebsmanagement, hrsg. von Oskar Betsch und Rtidiger Wiechers, Frankfurt a.M. 1995, S. 174-184. Haumiiller, Stefan (1997): Restrukturierung des Kreditgesch/ifls: Moderne Ans/itze und Entwicklungstendenzen im Kreditgesch/ift der Banken, Bern u.a. 1997

Hausehildt, Jiirgen (1977): Entscheidungsziele, Ttibingen 1977. Hauschildt, Jiirgen (1978): Unterschiede in der Zielkonzeption privatwirtschaftlicher, genossenschaftlicher und 6ffentlicher Banken?, in: Z6gU, 1. Jg. (1978), Heft 4, S. 26-44.

Hauschildt, Jiirgen (1980): Zielsysteme, in: HWO, hrsg. von Erwin Grochla, 2. Aufl., Stuttgart 1980, S. 2419-2430.

Hausehildt, Jiirgen (1981): Die Zielkonzeption im Rahmen bankbetrieblicher Gesch/iftspolitiken, in: Bank- und B6rsenwesen, Band 2: Gesch/iftspolitik der Banken, hrsg. von Michael Bitz, Mtinchen 1981, S. 3-18. Heelmer, Frank (1998): Identifikation marktspezifischer Erfolgsfaktoren: ein heuristisches Verfahren angewendet am Beispiel eines pharmazeutischen Teilmarktes, Bern u.a. 1998. Heggestad, Arnold A. (1977): Market Structure, Risk and Profitability in Commercial Banking, in: JoF, 32. Jg. (1977), Heft 4, S. 1207-1216.

Heinen, Edmund (1976): Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen: Das Zielsystern der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1976. Heintzeler, Frank (2002): Die Firmenkundengesch/iftsstrategie einer grotSen Regionalbank, in: Handbuch Firmenkundengesch~ift: Technologie, Rating und Risikosteuerung als Kernkompetenz der Banken, hrsg. von Klaus Juncker und Erich Priewasser, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2002, S. 111-124. Helm, Roland (1998): Empirische Forschung und die Erfolgsmessung von Strategien, in: Marketing- ZFP, 20. Jg. (1998), Heft 4, S. 225-235.

310

Literaturverzeichnis

Henderson, Bruce D. (1984): Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, 2.Aufl., Frankfurt a.M. und New York 1984. Henke, Klaus (1995): Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling in Kreditinstituten, in: Handbuch Finanzvertrieb. Vertriebsstrategien- Vertriebswege- Vertriebsmanagement, hrsg. von Oskar Betsch und Rtidiger Wiechers, Frankfurt a.M. 1995, S. 757-774.

Hermanns, Wolfgang (1995): Gewinnmanagement bei Sparkassen, 2. Aufl., Stuttgart 1995. Hermanns, Arnold und Pfittmann, Michael (1993): Integrierte Marketing-Kommunikation, in: Handbuch Marketing-Kommunikation, hrsg. von Ralph Berndt und Arnold Hermanns, Wiesbaden 1993, S. 20-42. Heyse, Volker (1997): Vorbemerkung- Ziele und Hauptaussagen der Studie, in: Kundenbetreuung im Banken- und Finanzwesen: Praxisbeitr~ge zur Kompetenzentwicklung, hrsg. von Volker Heyse, Mtinster 1997, S. 1-11. Hildebrandt, Lutz (1986): Erfolgsfaktorenforschung im Handel, in: Handelsforschung 1986, hrsg. von Volker Trommsdorf, Heidelberg 1986, S. 37-52. Hill, Wilhelm; Fehlbaum, Raymond und Ulrich, Peter (1994): Organisationslehre 1: Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme, 5. Aufl., Bern u.a. 1994. Hinterhuber, Hans H. (1977): Strategische Untemehmensfiihrung, Berlin und New York 1977.

Hinterhuber, Hans H. (1996): Strategische Untemehmensftihmng. Band 1: Strategisches Denken: Vision- Untemehmenspolitik- Strategic, 6. Aufl., Berlin und New York 1996. Hintsch, Thomas (1984): Geschaftsfeldsteuerung in Kreditinstituten: Eine Konzeption ftir die strategische Planung in Banken, Frankfurt a.M.u.a. 1984. Hodel, Andreas (1980): Ein zielbezogenes Konzept zur Erfolgsermittlung bei gemeinwirtschaftlichen Unternehmungen, in: Z6gU, 3. Jg. (1980), Heft 2, S. 194-207. Hofer, Charles W. (1976): Research in Strategic Planning: A Survey of Past Studies and Suggestions for Future Effort, in: JoEB, 28. Jg. (1976), Spring-Summer, S. 261-286. Hofer, Charles W. und Schendel, Dan (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul u.a. 1978.

Literaturverzeichnis

311

Hoffmann, Friedrich (1986): Kritische Erfolgsfaktoren- Erfahrungen in grof3en und mittelst~.ndischen Unternehmungen, in: ZfbF, 38. Jg. (1986), Heft 10, S. 831-843.

Holtmann, Claus-Friedrich und Kleinheyer, Norbert (2002): Strategische Schritte zur Errichtung einer Kreditfabrik, in: ZfgK, 55. Jg. (2002) Heft 10, S. 477-483. Hiilzer, Klaus (2004): Rethinking the Credit Process - neue Wege der Kreditprozessgestaltung (I), in: DB, o.Jg. (2004), Heft 5, S. 234-238.

Homburg, Christian und Faflnacht, Martin (2001): Kundenn~ihe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei Dienstleistungsunternehmen, in: Handbuch Dienstleistungsmanagement, hrsg. yon Manfred Bruhn und Heribert Meffert, Wiesbaden 2001, S. 441-464.

Homburg, Christian und Werner, Harald (1998): Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungsbereich, in: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung- Strategien und Instrumente von Finanzdienstleistern, hrsg. von Stefan Miiller und Helmuth Strothmann, Mtinchen 1998, S. 163-178.

Hoppenstedt, Dietrich H. (2002): Zukunft der Sparkassen nach Verst~i.ndigung mit der EUKommission, in: Der Landkreis, 72. Jg. (2002), Heft 8/9, S. 572-573.

Hufeld, Felix und Wassiluk, Michael (1997): Banken im Ver~nderungsprozess, in: Qualitiitsmanagement- Report der Banken, hrsg. von Stefan Duvvuri und Thomas Sch~ifer, Wiesbaden 1997, S. 3-34.

Hungenberg, Harald (2000): Strategisches Management in Untemehmen: Ziele- Prozesse Verfahren, Wiesbaden 2000.

Jacob, Adolf-Friedrich (1986): Strategische Planung in Banken: Angewandte Theorie, Frankfurt a.M. 1986.

Jacobi, Phillip (2001): Zukunftsorientiertes Kreditgeschiift, in: Corporate Banking- Zukunftsorientierte Strategien in Firmenkundengesch/ift, hrsg. von Andreas Dahmen, Phillip Jacobi und Peter Rof3bach, Frankfurt a.M. 2001, S. 103-124.

Jacobs, Siegfried (1992): Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation, Wiesbaden 1992. Jago, Arthur G. (1995): Fiihrungsforschung/Ftihrung in Nordamerika, in: HWFti, hrsg. yon Alfred Kieser, Gerhard Reber und Rolf Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 619-637.

Jenner, Thomas (1999): Determinanten des Unternehmenserfolges: Eine empirische Analyse auf der Basis eines holistischen Untersuchungsansatzes, Stuttgart 1999.

312

Literaturverzeichnis

Kalka, Regine (1996): Marketingerfolgsfaktoren im Facheinzelhandel, Wiesbaden 1996. Kayser, Gunter und Kokalj, Ljuba (2002): Mittelst~dische Untemehmen in DeutschlandAnmerkungen zur Finanzierung nach Basel II, in: ZfgK, 55. Jg. (2002), Heft 3-4, S. 112-116.

Kefller, Helmut (1982): Gemeinniatzigkeit, in: Handw•rterbuch der Sparkassen, Stuttgart 1982, Band 2, S. 180-191. Kefller, Klaus Ulrich (1996): Sparkassen-Fusionen. Ein Konzept fiir die systemorientierte Analyse von BetriebsgrSfAeneffekten in der Bankwirtschaft, Berlin 1996.

Kieser, Alfred und Nicolai, Alexander (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter aufErfolgskurs, in: DBW, 62. Jg. (2002), Heft 6, S. 579-596.

Kieser, Alfred und Walgenbach, Peter (2003): Organisation, 4. Aufl., Stuttgart 2003. Kilgus, Ernst (1994): Strategisches Bank-Management, Bern 1994. Knaese, Birgit (1996): Kernkompetenzen im strategischen Management von Banken- Der ,,Resource-based-view" in Kreditinstituten, Wiesbaden 1996. Knoppe, Marc (1997): Strategische Allianzen in der Kreditwirtschaft, Mtinchen und Wien 1997.

Knyphausen-Aufsefl, Dodo zu (1993): ,,Why are firms different"? - Der ,,Ressourcenorientierte Ansatz" im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im strategischen Management, in: DBW, 53. Jg. (1993), Heft 6, S. 771-792. Koch, Dieter (1997): Firmenkundenmarketing, in: Firmenkundengesch~ift der Kreditinstitute, hrsg. von Andreas Dahmen und Phillip Jacobi, Frankfurt a.M. 1997, S. 245-272. Kiihler, Richard (1978): Forschungsobjekte und Forschungsstrategien- Entwicklungslinien und heutiger Stand, in: DU, 32. Jg. (1978), Heft 3, S. 181-196. Kolb, I. (1997): Anforderungen an Firmenkundenbetreuer aus der Kundensicht, in: Kundenbetreuung im Banken- und Finanzwesen: Praxisbeitr~ige zur Kompetenzentwicklung, hrsg. von Volker Heyse, Miinster 1997, S. 93-105. Kolks, Uwe (1990): Strategieimplementierung- Ein anwendungsorientiertes Konzept, Wiesbaden 1990. Kiillhofer, Dietrich (1987): Erfolgsfaktoren am Beispiel einer Gesch~iflsbank, in: ZfbF, 39. Jg. (1987), Heft 7, S. 585-593.

Literaturverzeichnis

313

K~ippen, Joachim von (1998): Bankstrategie und Bankpolitik in Europa: Ver~inderungsprozesse erfolgreich gestalten, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 1998. Krabichler, Thomas (2005): Gesch~tftsbeziehungen zu KMU: Lernen von den Besten; in: DB, o.Jg. (2005), Heft 1, S. 38-41. Krlimer, Hans-Peter (1995): Verkaufssteigerungsprogramme und Vertriebscontrolling, in: Handbuch Finanzvertrieb. Vertriebsstrategien- Vertriebswege- Vertdebsmanagement, hrsg. yon Oskar Betsch und Rtidiger Wiechers, Frankfurt a.M. 1995, S. 775-799. Kraufl, Carsten (2003): Chancen und Risiken m6glicher Ver/inderungsprozesse im Firmenkundengesch~ift ostdeutscher Kreditgenossenschaften, Berlin 2003. Kreikebaum, Hartmut (1993): Strategische Unternehmensplanung, 5. Aufl., Stuttgart u.a.

1993. Kreikebaum, Hartmut (1997): Strategische Unternehmensplanung, 6. Aufl., Stuttgart u.a.

1997. Kreikebaum, Hartmut und Grimm, Ulrich (1983): Die Analyse strategischer Faktoren und

ihre Bedeutung f'tir die strategische Planung, in: WiSt, 12. Jg. (1983), Heft 1, S. 6-12. Kreilkamp, Edgar (1987): Strategisches Management und Marketing, Berlin und New York 1987. Kring, Thorn (2002): Neue Strategien- neue Managementmethoden: eine empirische Ana-

lyse zum strategischen Management von Genossenschaftsbanken in Deutschland, Arbeitspapier Nr. 24 des Instituts fiir Genossenschaftswesen der Westfiilischen WilhelmsUniversit~t Mtinster 2002. Kriiger, Wilfried (1988): Die Erkl~z~ng von Untemehmungserfolg: Theoretischer Ansatz und empirische Ergebnisse, in: DBW, 48. Jg. (1988), Heft 1, S. 27-43. Kriiger, Wilfried und Schwarz, Gunther (1990): Konzeptionelle Analyse und praktische Bestimmung von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen, in: Zukunftsperspektiven der Organisation, Festschrift zum 65. Geburtstag yon Robert Staerkle, hrsg. von Knut Bleicher und Peter Gomez, Bern 1990, S. 179-209. Kriiger, Wilfried, Theissen, Erik und Olemotz, Thomas (1992): Erfolgsfaktoren im Bankenbereich, in: DB, o.Jg. (1992), Heft 5, S. 254-262.

314

Literaturverzeichnis

Kriiger, Winfried (2001): Organisation, in: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Ftihrung, hrsg. von Franz Xaver Bea, Erwin Dichtl und Marcell Schweitzer, 8. Aufl., Stuttgart 2001, S. 127-216. Kube, Christian (1991): Erfolgsfaktoren in Filialsystemen: Diagnose und Umsetzung im strategischen Controlling, Wiesbaden 1991. Kubicek, Herbert (1975): Empirische Organisationsforschung. Konzeption und Methodik, Stuttgart 1975. Kubicek, Herbert (1977): Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesigns als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, in: Empirische und handlungstheoretische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre, hrsg. yon Richard K6hler, Stuttgart 1977, S. 3-36. Kubicek, Herbert und Thorn, Norbert (1976): Betriebliches Umsystem, in: HWB, hrsg. von Erwin Grochla und Waldemar Wittmann, 4. Aufl., Stuttgart 1976, Sp. 3977-4017. Kuhn, Erwin (2001): Basel II als Verbandsaufgabe: Lobbyarbeit ffir den Mittelstand, in: bum, 30. Jg. (2001), Heft 6, S. 18-20. Kurritzkes, Andrew; Harris, Simon und Strothe, Gunther (2000): Redesign des Kreditprozesses, in: DB, o.Jg. (2000), Heft 1, S. 42-47. Kiispert, Andreas (1991): Bildung und Bewertung strategischer Geschiiftsfelder im Privatkundengesch/ift einer Universalbank, Mtinchen 1991. Lambert, Martin (2002): Sparkassen-Finanzgruppe: Berater und Finanzier des deutschen Mittelstands, in: Sparkasse, 1191Jg. (2002), Heft 3, S. 104-107. Lange, Bernd (1982): Bestimmung strategischer Erfolgsfaktoren trod Grenzen ihrer empirischen Fundierung - dargestellt am Beispiel der PIMS-Studie, in: DU, 36. Jg. (1982), Heft 1, S. 27-41. Lange, T.A. (2002): Bank der Zukunft- Zukunft der Banken, Vortrag, Berlin 2002. Lanzerath, Ruben ,1. (2001): Kreditgenossenschaften und virtualisierte M/irkte: Strategische Herausforderungen und Handlungsoptionen einer regionalfokussierten Kreditinstitutsgruppe, Berlin 2001. Lautersaek, ,liirgen (2000): So verhandle ich mit meiner Bank: ein Ratgeber ffir Selbststiindige, Handwerker, Klein- und Mittelbetriebe, Ztirich 2000.

Literaturverzeichnis

315

Laux, Helmut (1993): Koordination in der Untemehmung: HandwOrterbuch der Betriebswirtschaft, hrsg. yon Waldemar Wittmann u.a., 2. Teilband, 5. Aufl., Stuttgart 1993, S. 2308-2320.

Lehmann, Marcus (1999): Strategieformulierung im Bankgeschiift, in DB, o.Jg. (1999), Heft 5, S. 305-309.

Leichsenring, Hansjiirg (1988): Strategische Bankplanung: Hintergrtinde, Wesen und Inhalt: verdeutlicht anhand einer Fallstudie zum strategischen Gesch~iftsfeld Versicherungskunden, Mtinsingen u.a. 1988. Leideeker, Joel K. und Bruno, Albert V. (1984): Identifying and Using Critical Success Factors, in: LRP, 17. Jg. (1984), Heft 1, S. 23-32. Lenz, Robert T. (1980): Environment, Strategy, Organization Structure and Performance: Patterns in One Industry, in: SMJ, 1. Jg. (1980), Heft 3, S. 209-226.

Lettau, Antic und Breuer, Franz (o.J.): Kurze Einftihrung in den qualitativsozialwissenschaftlichen Forschungsstil, Arbeitsbericht Psychologisches Institut III der Westfalische Wilhelms-Universit/it Mtinster, Mtinster o.J.

URL:

http://wwwpsy.uni-

muenster.de/inst3/AEBreuer/ALFB.pdf (14.02.2005) Leupold, Willy (o.J.): Die Planung der Formalzielkonzeption in Universalbanken, K01n o.J.

Lichtblau, Karl und Utzig, Siegfried (2002): Finanzierungs- und Kostenstrukturen des deutschen Mittelstandes, in: DB, o.Jg. (2002), Heft 5, S. 326-331.

Lindner-Lehmann, Monika; Lehmann, Erik E. und Neuberger, Doris (1998): Kreditvergabe der Banken an kleine und mittelstiindische Unternehmen: Ergebnisse einer schrifllichen Befragung deutscher Banken, Rostock 1998.

Link, Jiirg (1985): Organisation der strategischen Planung, Heidelberg und Wien 1985. Lombriser, Roman und Abplanalp, Peter A. (1997): Strategisches Management- Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen, Ztirich 1997. Liiffler, Carsten (1995): Die Wirkung der strategischen Planung auf den Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1995. Lynge, Morgan J. und Shin, Tai S. (1981): Factors affecting Rural Bank Market Share, in: ABER, 10. Jg. (1981), Spring, S. 35-39. Marbaeh, Stefan (2002): Das Firmenkundengeschiift im Internet, Bern u.a. 2002.

316

Literaturverzeichnis

Marten, Ingo (2000): Strategieprozesse in dynamisch komplexen Umfeldem. Dargestellt am Beispiel einer globalen Universalbank, Bern u.a. 2000. Martin, Preston (1967): Savings and Loans in New Submarkets: Search for Predictive Factors, in: JMR, 4. Jg. (1967), Heft 5, S. 163-166. Mason, Edward S. (1939): Price and Production Policies of Large-Scale Enterprises, in: AER, 29. Jg. (1939), Marz, S. 61-74. Meffert, Heribert (1994): Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, Wiesbaden 1994. Meffert, Heribert (2000): Marketing: Grundlagen einer marktorientierten Untemehmens~hrung, 9. Aufl., Wiesbaden 2000. Meffert, Heribert und Bruhn, Manfred (2000): Dienstleistungsmarketing: GrundlagenKonzepte - Methoden, 3. Aufl., Wiesbaden 2000. Mercer Management Consulting (2002): Deutsche Banken: Der Weg zurtick in die europ/~ische Spitzenklasse, Studie, Mtinchen 2002. URL: http://pc50461 .uni-regensburg.de/NR/rdonlyres/7BE43A04-29FC-4449-83483249018EODCF/0/30 l_MMCDeutscheBankenDerWegzur%C3%BCckindieeurop%C3 %A4ischeSpitzenklasse.pdf (04.01.2005) Meyer zu Selhausen, Hermann (2000): Bank-Informationssysteme: Eine Bankbetriebslehre mit IT-Schwerpunkt, Stuttgart 2000. Meyer zu Selhausen, Hermann und Riekeberg, Marcus (1998): Gesch/iftsgebiete bewerten mit dem MAI, in: B.BI., 46. Jg. (1998), Heft 10, S. 486-491. Miles, Raymond E. und Snow, Charles C. (1978): Organizational Strategy, Structure, and Process, New York 1978. Miller, Danny und Friesen, P. H. (1978): Archetypes of Strategy Formulation, in: MSc, 24. Jg. (1978), Heft 9, S. 921-933. MIND 02 - Mittelstand in Deutschland (2001), hrsg. yon Dresdner Bank und Impulse, Tabellenband, K61n 2001. Mintzberg, Henry (1978): Patterns in Strategy Formation, in: MSc, 24. Jg. (1978), Heft 9, S. 934-948.

Literaturverzeichnis

317

Mintzberg, Henry (1979): The Structuring of Organisations. A Synthesis of the Research, Englewood Cliffs (N.Y.) 1979.

Mittelstandsmonitor 2003 (2003): J~ihrlicher Bericht zu Konjunktur- und Strukturfragen kleiner und mittlerer Untemehmen, hrsg. von Creditreform, IfM Bonn, ZEW, DtA, KfW sowie der Mittelstandsbank, Frankfurt a.M. 2003. Miiller, Martin (2000): Strategische Konzepte von Universalbanken, Frankfurt a.M. 2000.

Moormann, Jiirgen (1988): Strategische Planung in Gesch~iftsbanken: Ergebnis einer Umfrage, in: DB, o.Jg. (1988), Heft 6, S. 309-315.

Moormann, Jiirgen (1996): Auswirkungen von Reengineering-Projekten auf die Informatik in Banken, in: Business Reengineering, hrsg. von Ayad A1-Ani, Wien 1996, S. 65-84.

Moormann, Jiirgen (2000): Digitalisierung des Bankgesch~ifts, in: Informationstechnologie in Banken. Optimierung von Gesch~iftsprozessen, hrsg. von Michael Rebstock, Gtinther Weber und Sabine Daniel, Berlin u.a. 2000, S. 3-16.

Moormann, Jiirgen und Miibus, Dirk (2004): Wertsch6pfungsmanagement in Banken Frankfurt a.M. 2004. Miiller, Herbert und Guigas, Susanne (1994): Total Quality Banking: Von der Idee zum dauerhaficn Erfolg, Wiesbaden 1994. Miiller, K.P (2002): Wenn das Hausbankprinzip erhalten bleiben soil, fiihrt an h6heren Margen im Kreditgcsch~fi kein Weg vorbei, in: ZfgK 55. Jg. (2002), Heft 3, S. 1264-1267. Miiller, Wolfgang (1998): Zufriedenheit yon Firmenkundcn: Die Servicequalit~t entscheidet, in: bum, 27. Jg. (1998), Heft 2, S. 26-30.

Miiller-Stewens, Giinter und Lechner, Christoph (2001): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel ftihren, Stuttgart 2001. Munro, M.C. und Wheeler, B.R. (1980): Planning Critical Success Factors and Management's Information Requirements, in: MIS Quarterly, 4. Jg. (1980), Heft 4, S. 27-38.

Neuberger, Oswald (1994): Ftihren und geftihrt werden, 4. Aufl., Stuttgart 1994. Neumann, Manfred (2003): Genossenschaftsbanken im globalen Wettbewerb, in: Genossenschaftsbanken im Wettbewerb, hrsg. von Manfred Neumann und Berthold Eichwald, Forschungsinstitut ftir Genossenschaftswesen an der Universit/it Erlangen-Ntimberg,

318

Literaturverzeichnis Vortragsveranstaltung des Forschungsinstituts ftir Genossenschaftswesen an der Universit,it Erlangen-Ntimberg am 11. November 2002 in Ntirnberg, Ntimberg 2003, S. 1-18.

Niedereiehholz, Christel und Winkelmann, Anja (1998): CB als Basis ftir Firmenkundenmarketing; in: Consulting Banking- Vom Risikomanagement zum FirmenkundenMarketing, Wiesbaden 1998, S. 237-266. Niederiieker, Bettina (2002): Finanzierungsaltemativen in kleinen und mittleren Untemehmen: Eine neo-institutionalistische Analyse unter besonderer Berticksichtigung der Innovationsfinanzierung, Wiesbaden 2002. Niggli, C. (1995): Anwendung strategischer Analysemethoden in Schweitzer Grossuntemehmen, Diplomarbeit, Universit~it Fribourg 1995. Nirk, Rudolf (1996): Das Kreditwesengesetz: Einfiflamng und Kommentar, 10. Aufl., Frankfurt a.M. 1996. Niitzel, Riitger (1987): Erfahamgen mit der schriftlichen Umfrage, in: Planung und Analyse, o.Jg. (1987), Heft 4, S. 151-155. Olsen, Loin M. und Lord, Dennis (1979): Market Area Characteristics and Branch Bank Performance, in: JoBR, 10. Jg. (1979), Heft 2, S. 102-110.

Part, Paul-Josef (1990): Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel: Eine empirische Analyse am Beispiel des Bekleidungsfachhandels, 2. Aufl., Frankfurt a.M.u.a. 1990. Paul, Stephan (2000): Marketing, in: Geld-, Bank- und B6rsenwesen, hrsg. van Jtirgen van Hagen und Johann H. van Stein, begr. van Georg Obst und Otto Hintner, 40. Aufl., Stuttgart 2000, S. 1211-1293. Paul, Stephan (2001): Der Basler Akkord im Oberblick, in: Auf dem Weg zu Basel II: Konzepte, Modelle, Meinungen, hrsg. van Gerhard Hofmann, Frankfurt a.M. 2001, S. 5-35. Penrose, Edith T. (1980): The Theory of the Growth of the Firm, 2. Aufl., Guildford u.a. 1980. Pester, Marion und Jaeobs, Bettina (2002): E-Commerce als kritischer Erfolgsfaktor im Firmenkundengesch~ift van Kreditgenossenschaften, in: Handbuch Firmenkundengesch~ift: Technologic, Rating und Risikosteuerung als Kernkompetenz der Banken, hrsg. van Klaus Juncker und Erich Priewasser, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2002, S. 613-628. Petera, Maria (1992): F6rderbilanz, in: Genossenschaftslexikon, hrsg. van Eduard M~dle und Walter Swoboda, Wiesbaden 1992, S. 201-203.

Literaturverzeichnis

319

Peteraf, Margaret (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, in: SMJ, 14. Jg. (1993), S. 179-191. Peters, Thomas J. und Waterman, Robert H. (1983): Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgef~hrten US-Unternehmen lernen kann, Landsberg/Lech 1983. Pfingsten, Andreas und Schriick, Gerhard (2000): Bedeutung und Methodik von Krediteinstufungsmodellen im Bankwesen, in: Kreditrisikomanagement- Portfoliomodelle und Derivate, hrsg. von Andreas Oehler, Stuttgart 2000, S. 1-25. Pfohl, Hans-Christian (1988): Strategische Kontrolle, in: Handbuch Strategische Fiihrung, hrsg. von Herbert A. Henzler, Wiesbaden 1988, S. 801-824. Pfohl, Hans-Christian (1997): Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Gro~betrieben, in: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Gr6~enspezifische Probleme und M6glichkeiten zu ihrer L6sung, 3. Aufl., Berlin 1997, S. 1-25. Pleister, Christopher (2001a): Verl~ssliche Partner und Finanziers des Mittelstands, in: BI/GF, 28. Jg. (2001), Heft 1, S. 2-5. Pleister, Christopher (2001b): Zum Verh/iltnis von Genossenschaftsbanken und Gro~banken, in: ZfgK, 54. Jg. (2001), Heft 11, S. 630-633. Popp, Stephan (1996): Multinationale Banken im Zukunftsmarkt VR China: Erfolgsfaktoren und Wettbewerbsstrategien, Wiesbaden 1996. Porter, Michael E. (1991): Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: SMJ, 12. Jg. (1991), S. 95-117. Porter, Michael E. (1999): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt a.M.u.a. 1999. Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreiehen und behaupten, 6. Aufl., Frankfurt a.M.u.a. 2000. Portiseh, Wolfgang (2003): Sanierung von mittelst~dischen Unternehmen aus Sicht der Banken, in: Management von KMU und Griindungsuntemehmen: Festschrift fiir Egbert Kahle zum 60. Geburtstag, hrsg. von Ricarda B. Bouncken, Wiesbaden 2003, S. 319334. Pritseh, Joachim und Sievert, Rainer (2000): Kundenorientierung im mittelst~.ndischen Firmenkundengesch~ift der Banken- Empirische Studie bei Kreditgenossenschaften,

320

Literaturverzeichnis Schriftenreihe des Fachbereichs Wirtschaft der Hochschule Bremen, Band 60, Bremen 2000.

Priewasser, Erich (1992): Erfolgreichen Sparkassen auf der Spur, in: B.BI., 41. Jg. (1992), Heft 2, S. 95-104.

Priewasser, Erich (1994): Die Priewasser-Prognose: Bankstrategien und Bankmanagement 2009, Frankfurt a.M. 1994.

Priewasser, Erich (2000): Die Priewasser-Prognose zum Firmenkundengesch~.ft: Ergebnisse der Expertenbefragung 2000 zur Zukunft des Firmenkundengesch~ifts, Frankfurt a.M. 2000.

Priewasser, Erich (2001): Bankbetriebslehre, 7. Aufl., Miinchen und Wien 2001. Priewasser, Erich und Kleinbrod, Annette (2002): Zinsempfindlichkeit und preisautonomer Bereich im mittelst~dischen Firmenkundengesch~ifl der Banken, in: ZfgK, 55. Jg. (2002), Heft 10, S. 465-474. PUmpin, Cuno (1992): Strategische Erfolgspositionen: Methodik der dynamischen strategischen Untemehmensfiihrung, Bern u.a. 1992.

Rasche, Christoph (1994): Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: Ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994. Rehkugler, Heinz (1989): Erfolgsfaktoren mittelst~indischer Unternehmen, in: WiSt, 18. Jg. (1989), Heft 11, S. 626-632. Reichheld, Frederick E. (1996): The Loyalty Effect, Boston (Mass.) 1996. Renker, Clemens (2003): Relationship Marketing im Firmenkundengesch~ift: Konzepte, Erfolgsfaktoren, Umsetzung, Stuttgart 2003.

Reuter, Arnold (1993): Risikomanagement in Kreditinstituten- Frtihwamsysteme, PortfolioAnalyse, Rating, in: Das Firmenkundengesch/ift auf dem Weg ins 21. Jahrhundert, hrsg. von Klaus Juncker und Erich Priewasser, Frankfurt a.M. 1993, S. 231-288. Riekeberg, Marcus (2003): Erfolgsfaktoren bei Sparkassen: Kausalanalytische Untersuchung mittels linearer Strukturgleichungsmodelle, Wiesbaden 2003. Rinker, Andreas (1997): Anreizsysteme in Kreditinstituten: Gestaltungsprinzipien und Steuerungsimpulse aus Controllingsicht, Frankfurt a.M. 1997.

Literaturverzeichnis

321

Roekart, John F. (1979): Chief Executives Define Their Own Data Needs, in: HBR, 57. Jg. (1979), Heft 2, S. 81-93.

Rolfes, Bernd (2002): Das Firmenkundengesch~ift- ein ,,Wertevemichter"?, in: Handbuch Firmenkundengesch~ift: Technologie, Rating und Risikosteuerung als Kernkompetenz der Banken, hrsg. von Klaus Juncker und Erich Priewasser, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2002, S. 140-152.

Rolfes, Bernd und Kirmfle, Stephan (2000): Risikomanagement in Banken, in: Praxis des Risikomanagements - Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, hrsg. von Dietrich D~mer, P~ter Horv/lth und Henning Kagermann, Stuttgart 2000, S. 623-668.

Rometsch, Sieghardt (1999): Firmenkundengeschiift- Wertvemichter der Banken, in: DB, o.Jg. (1999), Heft 12, S. 810-817.

Ronzal, Wolfgang (1997): Servicequalitlit im Firmenkundengesch~ift, in: Bankmarketing im Firmenkundengesch~ift: von der Strategie zum Kunden, hrsg. von Anton Schmoll, Wiesbaden 1997, S. 207-227.

Rosenstiel, Lutz von; Molt, Walter und Riittinger, Bruno (1995): Organisationspsychologie, 8. Aufl., Stuttgart u.a. 1995. Riihli, Edwin (1996): Untemehmensftihrung und Untemehmenspolitik, Band 1, 3. Aufl., Bern u.a. 1996. Sapp, Richard W. und Seiler, Robert E. (1981): The Relationship between Long-RangePlanning and Financial Performance of US Commercial Banks, in: MP, 30. Jg. (1981), Heft 2, S. 32-36.

Schanz, Giinter (2000): Wissenschaftsprogramme der Betriebswirtschaftlehre, in: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, hrsg. von Franz Xaver Bea, Erwin Dichtl und Marcell Schweitzer, 8. Aufl., Stuttgart und New York 2000, S. 80-158.

Schierenbeck, Henner (2004): Grundziige der Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl., Mtinchen und Wien 2004.

Sehinnerl, Rudolf (1981): Verhaltensdeterminanten in Untemehmen- Eine Studie unter besonderer Berticksichtigung von Kreditinstituten, Mtinchen und Florenz 1981.

Sehmidt, Johannes G. (1997): Untemehmensbewertung mit Hilfe strategischer Erfolgsfaktoren, Frankfurt u.a. 1997.

322

Literaturverzeichnis

Schmidt, Thomas (2001): Die neue Rolle des Firmenkundenbetreuers im mittelst~indischen Firmenkundengesch/ifi, Aachen 2001. Schmitz, Paul H. (1978): Planung und Realisierung der Zielkonzeption am Beispiel des Sparkassensektors, in: Bankbetriebliches Lesebuch, Festschrift Rir Ludwig Miihlhaupt, hrsg. von Hans D. Deppe, Stuttgart 1978, S. 260-273.

Schmoll, Anton (1996): Firmenkunden aktiv und erfolgreich betreuen: Konzepte - Checklisten- Tips, Wiesbaden 1996. Schmoll, Anton (1999): Effizientes Kreditrisikomanagement in Kleinbanken, in: Kreditrisiken erfolgreich managen: Risikokontrolle und Risikosteuerung im Firmenkundengesch~ifi, hrsg. von Anton Schmoll, Wiesbaden 1999, S. 69-114. Sehmoll, Anton (2000): Profitables Gesch~ifi durch Zielgruppenmanagement, in: DB, o.Jg. (2000), Heft 11, S. 760-767. Sehmoll, Anton (2001): Vertriebskonzepte im Firmenkundengesch/ift, in: Neue Wege zum Kunden- Multi-Channel-Vertrieb im Bankgesch/ift, hrsg. von Anton Schmoll und Wolfgang Ronzal, Wiesbaden 2001, S. 154-180. Sehmoll, Anton (2002): Kundenbindungsstrategien im mittelst~adischen Firmenkundengesch~ift, in: DB, o.Jg. (2000), Heft 5, S. 319-325. Sehnell, Rainer; Hill, Paul und Esser, Elke (1999): Methoden der empirischen Sozialforschung, 6. Aufl., Mtinchen und Wien 1999. Sehoettler, Sydney (1983): The PIMS-Program, in: The Strategic Management Handbook, hrsg. von Kenneth J. Albert, New York 1983, S. 23/1-23/10. Seholz, Christian (1992): Effektivit/it und Effizienz, organisatorische, in: HWO, hrsg. von Erich Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, S. 533-552. Sehiipe, Edgar (1987): Zum 6ffentlichen Auftrag der Sparkassen, in: Z6gU, 10. Jg. (1987), Heft 2, S. 189-194. Sehrey6gg, Georg (1984): Untemehmensstrategie: Grundfragen einer Theorie der strategischen Untemehmensf'tihrung, Berlin und New York 1984. Sehr6der, Gustav Adolf (1998): Qualit/itsmanagement als Orientierungsrahmen fiir den Marktauftritt, in: Handbuch des Bankmarketing, 3. Aufl., hrsg. von Joachim Stichting und Hans-Michael Heitmiiller, Wiesbaden 1998, S. 77-102.

Literaturverzeichnis

323

Schriider, Henrik (1994): Erfolgsfaktorenforschung im Handel- Stand der Forschung und kritische Wiirdigung der Ergebnisse, in: Marketing- ZFP, 16. Jg. (1994), Heft 2, S. 89105.

Schuster, Leo (1990): Bankpolitik im Spiegel aktueller Themen, Bern und Stuttgart 1990. Schuster, Leo (1995): Vergtitungssysteme im Finanzdienstleistungsvertrieb, in: Handbuch Finanzvertrieb. Vertriebsstrategien- Vertriebswege- Vertriebsmanagement, hrsg. von Oskar Betsch und Rtidiger Wiechers, Frankfurt a.M. 1995, S. 726-743.

Schuster, Leo (1996): Theorie und Politik der Banken im Wandel, Miinchen 1996. Schuster, Leo (2000): Bankbetriebslehre, in: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, hrsg. von Hans Corsten, 4. Aufl., Mtinchen und Wien 2000, S. 103-106. Schiitte, Martin und Hiifle, Klaus (1998): Anforderungsprofil und Qualifikationsentwicklung von Privatkundenbetreuern, in: Handbuch des Bankmarketing, hrsg. von Joachim Stichting und Hans-Michael Heitmtiller, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 217-240. Schweitzer, Marcell (2001): Planung und Kontrolle, in: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Fiihrung, hrsg. von Franz Xaver Bea, Erwin Dichtl und Marcell Schweitzer, 8. Aufl., Stuttgart 2001, S. 16-126. Seibert, Siegfried (1987): Strategische Erfolgsfaktoren in mittleren Unternehmen- untersucht am Beispiel der F~rdertechnikindustrie, Frankfurt a.M.u.a. 1987. Seuster, Horst (1992a): F(~rderungsauftrag, genossenschaftlicher, in: Genossenschaftslexikon, hrsg. von Eduard M~dle und Walter Swoboda, Wiesbaden 1992, S. 204-205.

Seuster, Horst (1992b): Operationalisierung des F~rderungsaufirags, in: Genossenschaftslexikon, hrsg. von Eduard M~indle und Walter Swoboda, Wiesbaden 1992, S. 483-484. Staehle, Wolfgang H. (1999): Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., tiberarb, von Peter Conrad und J/Srg Sydow, Miinchen 1999.

Stauss, Bernd (2002): Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung; in: Kundenorientierte Unternehmensfiihrung: Kundenorientierung- KundenzufriedenheitKundenbindung, hrsg. von Kurt Matzler und Hans H. Hinterhuber, 3. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 291-310.

Steffens, Udo (2002): Chancen und Risiken der deutschen Banking & Finance-Brancheeine strategische Analyse, in: Strategisches Management in Banken, hrsg. von Udo Steffens und Wieland Achenbach, Frankfurt a.M. 2002, S. 79-103.

324

Literaturverzeichnis

Stehmann, Andreas (1999): Das Firmenkundengesch~ift als Wertfalle deutscher Banken, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 09.08.1999, S. 23. Stein, Friedrich A. (1994): Indikatoren zur Bestimmung der Leistung 8ffentlich-rechtlicher Sparkassen, in: Sparkasse, 111. Jg. (1994), Heft 12, S. 580-586. Stein, Johann H. von und Schubert, Thomas (1995): Organisationstheoretische Grundlagen der Bankorganisation, in: Handbuch Bankorganisation, hrsg. von Johann H. von Stein und JOrgen Terrahe, 2. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 1-30. Stein, Johann H. von; Kerstien, Heinrich und Giirtner, Ulrich (2000): Bankuntemehmenspolitik, in: Geld-, Bank- und B6rsenwesen, hrsg. von Jiirgen von Hagen und Johann H. von Stein, begr. von Georg Obst und Otto Hintner, 40. Aufl., Stuttgart 2000, S. 1101-1119. Steiner, George A. (1969): Strategic Factors in Business Success, New York 1969. Steinle, Claus (1992): Delegation, in: HWO, hrsg. yon Erich Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 500-513. Steinle, Claus; Kirschbaum, Jasmin und Kirsehbaum, Volker (1996): Erfolgreich tiberlegen- Erfolgsfaktoren und ihre Gestaltung in der Praxis, Frankfurt a.M. 1996. Steinle, Claus; Sehmidt, Claudia und Lawa, Dieter (1995): Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz f~ir Planungssysteme, in: WISU, 24. Jg. (1995), Heft 4, S. 311-320. Str~itgen, Harald (1998): Kreditrating- M6glichkeiten und Grenzen for die Preispolitik, in: Handbuch des Bankmarketing, hrsg. von Joachim Stichting und Hans-Michael Heitmtiller, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 325-353. Strothmann, Helmuth (1986): Anmerkungen zur Preispolitik im Bankgesch~ift, in: bum, 15. Jg. (1986), Heft 6, S. 31-35. Strutz, Eric (1993): Wertmanagement von Banken, Bern u.a. 1993. Studer, Gerold und Steiger, Gallus (2001): Strategische Optimierung des Kreditportfolios, in: DB, o.Jg. (2001), Heft 3, S. 214-218. Siiehting, Joachim (1991): Die Theorie der Bankloyalit~it - (noch) eine Basis zum Verst~dnis der Absatzbeziehungen von Kreditinstituten, in: Handbuch des Bankmarketing, hrsg. von Joachim Si~chting und Eckart van Hooven, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 25-44. Siiehting, Joachim und Paul, Stephan (1998): Bankmanagement, 4. Aufl., Stuttgart 1998.

Literaturverzeichnis

325

Syndikus, Walter (1993): Willensbildung im kreditgenossenschaftlichen Verbund, K61n 1993. Taistra, Gregor; Tiskens, Christoph und Schmidtchen, Markus (2001): Basel II - Auswirkungen auf typische Mittelstandsportfolien, in: DB, o.Jg. (2001), Heft 7, S. 514-519. Teece, David J.; Pisano, Gary P. und Shuen, Amy (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: SMJ, 18. Jg. (1997), Heft 7, S. 509-533. Thiesing, Ernst-Otto (1986): Strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken: integrierte Filial- und Kundengruppenstrategien auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schltisselfaktoren, Frankfurt a.M.u.a. 1986. Thiesler, Ekkehard (2001): Kreditrating: Damoklesschwert Ftir die Regionalbanken?, in: bum, 30. Jg. (2001), Heft 6, S. 22-27. Tomczak, Thorsten (1992): Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft- Ein Pl~idoyer Dr den qualitativen Forschungsansatz, in: Marketing- ZFP, 14. Jg. (1992), Heft 2, S. 77-87. Tomczak, Torsten; Dittrich, Sabine und Reinecke, Sven (2002): Kundenpotentiale aussch6pfen- Gestaltungsans~itze Ftir Kundenbindung in verschiedenen Gesch~iftstypen, in: Kundenorientierte Unternehmensf'tihrtmg: Kundenorientierung- KundenzufriedenheitKundenbindung, hrsg. von Kurt Matzler und Hans H. Hinterhuber, 3. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 117-142. Treichl, A. (1997): Vorwort, in: Bankmarketing Ftir Firmenkunden- Tendenzen- Strategien -Neue Wege, Wien 1997, S. 5-6. Trumler, Wolfgang (1992): Erfolgsfaktoren der Filialorganisation- ein empirischer Vergleich, in: OBA, 40. Jg. (1992), Heft 1, S. 964-971. Ulrich, Hans (1981): Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, in: Die Ftihrung des Betriebes, Festschrift f'tir Curt Sandig zum 80. Geburtstag, hrsg. von Manfred N. Geist und Richard K6hler, Stuttgart 1981, S. 1-26. Venkatraman,

N. Venkat und Prescott, John E. (1990):

Environment-Strategy-

Coalignment: An Empirical Test of its Performance Implications, in: SMJ, 11. Jg. (1990), S. 1-23.

326

Literaturverzeichnis

Venkatraman, N. Venkat und Ramanujam, Vasudevan (1986): Measurement of Business Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches, in: AMR, 11. Jg. (1986), Heft 4, S. 801-814.

Vocke-Sch@hl, Katharina (2002): ,,Back to the basics"- Marketingpolitische Strategien in einer Zeit der gro6en Umbrtiche, in: Strategisches Management in Banken, hrsg. von Udo Steffens und Wieland Achenbach, Frankfurt a.M. 2002, S. 279-334. Viigtle, Markus (1997): Intelligente Informationssysteme for das Bankgesch~ift. Eine theoretische und empirische Untersuchung ihrer strategischen Bedeutung, Freiburg i. Br. 1997. Volberg, Melanie (2001): Das Firmenkundengesch~ift der Banken kommt erst langsam in Gang, noch erzielt keine Bank Gewinne, in: Handelsblatt, 4.4.2001, S. 23.

Wagner, Peter-Oliver (1999): Finanzdienstleister im Electronic Commerce: Erfolgsfaktoren und Marktstrategien, Wiesbaden 1999. Walker, Orville C. und Rueckert, Robert W. (1987): Marketing's Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework, in: JMark, 51. Jg. (1987), Heft 3, S. 15-33.

Weigele, Otmar M. (1983): Strategische Unternehmensplanung in Universalbanken, Wien 1983. Weitzendorf, Thomas (2000): Der Mehrwert von Informationstechnologie: Eine empirische Studie der wesentlichen Einflussfaktoren auf den Untemehmenserfolg, Wiesbaden 2000. Welge, Martin K. und AI-Laham, Andreas (1992): Strategisches Management, Wiesbaden 1992. Welge, Martin K. und AI-Laham, Andreas (2003): Strategisches Management, 4. Aufl., Wiesbaden 2003. Werner, Jiirgen (2002): Onlinebanking for Firmenkunden, in: Handbuch Firmenkundengesch~ift: Technologie, Rating und Risikosteuerung als Kernkompetenz der Banken, hrsg. von Klaus Juncker und Erich Priewasser, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2002, S. 507-522. Wernerfelt, Birger (1984): A Resource-Based View of the Firm, in: SMJ, 5. Jg. (1984), S. 171-180. Wiekel, Silke (1995): Banken im Wandel: Konzept fi~r eine zukunftsorientierte Organisationsstruktur, Wiesbaden 1995.

Literaturverzeichni s

327

Wild, Jiirgen (1982): Grundlagen der Untemehmungsftihrung, 4. Aufl., Reinbek 1982. Wilde, Klaus D. (1989): Bewertung von Produkt-Markt-Strategien. Theorien und Methoden, Berlin 1989.

Winand, Udo (1989): Erfolgspotenzialplanung, in: HWPlan, hrsg. von Norbert Szyperski und Udo Wienand, Stuttgart 1989, Sp. 440-452. Winkler, Gerhard und Norm, Peter (2002): Die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit auf den finanziellen Erfolg yon Banken, in: OBA, 50. Jg. (2002), Heft 8, S. 611-618. Wiseherhoff, Patricia (2003): Die Untemehmenskultur im Bankenwesen: Eine empirische Untersuchung am Beispiel einer Genossenschaflsbank, Frankfurt a.M.u.a. 2003. Wiflmann, Ralf (2001): Erfolgspotentiale in der bankbetrieblichen Planung, G6ttingen 2001. W/ihe, Giinter und D/iring, Ulrich (2002): Einfiihrung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Aufl., Mtinchen 2002. Wolfrum, Ulrich (1993): Erfolgspotentiale: Kritische Wtirdigung eines zentralen Konzeptes der strategischen Unternehmensf'tihrung, Mtinchen 1993.

Wood, D. Robley und LaForge, Lawrence (1979): The Impact of Comprehensive Planning on Financial Performance, in: AMJ, 22. Jg. (1979), Heft 3, S. 516-526. Wuffli, Peter A. und Hunt, David A. (1993): Fixing the credit Problem, in: The McKinsey Quarterly, o.Jg. (1993), Heft 2, S. 93-106. Wunderer, Rolf (1995a): Delegative Ftihrung, in: HWFti, hrsg. von Alfred Kieser, Gerhard Reber und Rolf Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 227-240. Wunderer, Rolf (1995b): Kooperative Ftihnmg, in: HWFti, hrsg. von Alfred Kieser, Gerhard Reber und Rolf Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1369-1386. Wunderer, Rolf (2003): F~ihrung und Zusammenarbeit- Eine untemehmerische Ftihrungslehre, 5. Aufl., MiJnchen und Neuwied 2003. Wurl, Hans Jiirgen und Mayer, J. H. (2000): Gestaltungskonzept fiir Erfolgsfaktorenbasierte Balanced-Scorecards, in: ZP, 11. Jg. (2000), S. 1-22. Zimmermann, Theo (1988): Strukturwandel und Entwicklungstendenzen im schweizerischen Bankensystem: Eine Langzeitanalyse fiber Rahmenbedingungen, Erfolg und Marktanteil ausgew/ihlter Banken, Bem und Stuttgart 1988.

Anhang

329

Anhang Abb. A 1:

Verteilung der Positionen der Auskunftsgebenden .................................... 331

Abb. A 2:

Verteilung der erhobenen Kundensegmente im Firmenkundengesch~iftsfeld ....................................................................... 331

Abb. A 3:

Umgebung der Hauptstelle ......................................................................... 332

Abb. A 4:

Durchffihrung von ReorganisationsmaBnahmen im Gesch/~flsfeld in den letzten drei Jahren ................................................................................ 332

Abb. A 5:

Art der Steuerungsgr6Ben im Vertriebsbereich .......................................... 337

Abb. A 6:

Zust~.ndige Stellen f'tir Themen der privaten Altersvorsorge ..................... 337

Abb. A 7:

Priorisierte Darstellung der Kundensegmentierungskriterien .................... 338

Abb. A 8:

H/~ufigkeit des regelm/~igen Einsatzes der Kundenbindungsinstrumente ..................................................................... 339

Abb. A 9:

Aktuelle Bedeutung der Vertriebswege im Firmenkundenbereich ............ 340

Abb. A 10:

Ausgestaltung der Organisation der Firmenkundenbetreuung ................... 340

Abb. A 11:

Einsatz Marketinginstrumente im Firmenkundenbereich .......................... 341

Abb. A 12:

Fragebogen, Seite 1 .................................................................................... 344

Abb. A 13:

Fragebogen, Seite 2 .................................................................................... 345

Abb. A 14:

Fragebogen, Seite 3 .................................................................................... 346

Abb. A 15:

Fragebogen, Seite 4 .................................................................................... 347

Abb. A 16:

Fragebogen, Seite 5 .................................................................................... 348

Tab. A 1:

Korrelation der extemen Erfolgsgr6Ben auf das Gesamterfolgsmag nach Gruppentrennung ............................................................................... 333

Tab. A 2:

Korrelation der intemen Erfolgsgr6Ben (Ffihrungspotenzial) auf das Gesamterfolgsmag nach Gruppentrennung ................................................ 334

Tab. A 3:

Korrelation der intemen Erfolgsgr6Ben (Leistungspotenzial) auf das GesamterfolgsmaB nach Gruppentrennung ................................................ 335

Tab. A 4:

Korrelation der Erfolgsgr66en der Strategie auf das GesamterfolgsmaB nach Gruppentrennung .............................................. 336

Tab. A 5:

Korrelation der Steuerungsgr6Ben im Vertriebsbereich mit den Erfolgsmagen ............................................................................................. 336

Tab. A 6:

Korrelation der Kundensegmentierungskriterien mit den Erfolgsmagen ............................................................................................. 337

Tab. A 7:

Korrelation der Kundenbindungsinstrumente mit den ErfolgsmaBen ....... 338

Tab. A 8:

Korrelation der Vertriebswegenutzung mit den ErfolgsmaBen ................. 339

Tab. A 9:

Korrelation der Marketinginstrumente mit den ErfolgsmaBen .................. 340

330

Anhang

Tab. A 10:

Korrelation mSglicher Differenzierungskriterien im Rahmen der Marktstimulierungsstrategie mit den ErfolgsmaBen .................................. 341

Tab. A 11:

Korrelationen der Erfolgsfaktoren untereinander ftir erfolgreiche Gesch~iftsfelder ........................................................................................... 342

Tab. A 12:

Korrelationen der Erfolgsfaktoren untereinander ftir weniger erfolgreiche Gesch~iflsfelder ...................................................................... 343

Anhang

3 31

Verteilung der Positionen der Auskunftsgebenden 60% 50% 40%

.~

30%

"~

20% 10% 0% ca

J 9

Abb. A 1"

J

* Vorstand/Vorstandsassistent ** Leiter FK (Bereichs-/Abteilungsleiter) *** Funktionaler Leiter (Kreditabteilung etc.) k.A.: keine Angabe

Verteilung der Positionen der Auskunftsgebenden

V e r t e i l u n g d e r e r h o b e n e n K u n d e n s e g m e n t e im F i r m e n k u n d e n g e s c h ~ i f t s f e l d 50%

l

45% 40% 9"=

35%

:r

25%

30%

20% 15% 10% 5% O%

J

@, FK: Firmenkunden GK: Gewerbekunden FB: Freiberufler IK: Individualkunden . . . . . . . .

Abb. A 2."

Verteilung der erhobenen Kundensegmente im Firmenkundengeschcifisfeld

332

Anhang

Umgebung der Hauptstelle 70% 60% 50% 40% 30% "~ 20% 10% 0%

/ Abb. A 3."

r

Umgebung der Hauptstelle

Durchfiihrung von Reorganisationsmaflnahmen im GescMiflsfeld lOO% 90% 8o% 70% t~

,~

6o"~ 50% 40% 30% 20% 10% O% keine Mal3nahmen d u r c h g e f a h r t

Abb. A 4."

Mal3nahmen durchgeftihrt

Durchfiihrung von Reorganisationsmaflnahmen im GeschgiftsfeM in den letzten drei Jahren

Anhang

333

Gesamterfolg 1

C 1: Wirtschaftliches Umfeld im Gesch~iftsgebiet (GB) C2: Flexibilitlit des Kundenverhaltens C1-C2: Flexibilit~it des Kundenverhaltens C3: Konkurrenzsituation im GB ( ~ Wettbewerber-Konzentration) C4: Relative r~iumliche Prlisenz im GB ( ~ Geschliftsstellenquote) C3-C4: Wettbewerbsintensit~it im GB

0,11 -0,16 0,01 -0,13 -0,02 -0,15

Weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder 0,28 -0,483* 0,15 0,07 -0,31 -0,04

C gesamt: Erfolgssegment ,,Marktliche Umwelt"

-0,12

-0,08

Bezeichnung Erfolgsfaktoren und -indikatoren (inkl. Messgr6Ben/Bewertungskriterien) gemiil3 Fragebogen

Erfolgreiche Geschiiftsfelder

1 Die Berechnung der KorrelationsmaBeerfolgte mittels des Pearson-Korrelationskoeffizient.Inferenzstatistischsignifikante Werte sind markiert mit T for 0,1 iA p > 0,05, * For 0,05 iA p > 0,01 und ** ff0rp < 0,01. Diese Markierungen gelten entsprechend For alle 0brigen im Anhang dargestellten Korrelationen.

Tab. A 1:

Korrelation der externen Erfolgsgr6flen auf das Gesamterfolgsmafl nach Gruppentrennung

Gesamterfolg |

Bezeichnung Erfolgsfaktoren und -indikatoren (inkl. Messgr0Ben/Bewertungskriterien) gemfiB Fragebogen

Erfolgreiche Geschliftsfelder

D 1" Umfang des Einflusses der Gesch~ftsleitung D2: Grad der Ausgestaltung der organisatorischen Trennung D3: Anzahl Hierarchieebenen im Firmenkundengesch~ift D4: Anteil auf niedrigster Bearbeitungsebene entscheidbarer Kreditantrage D5: Ausgestaltung der Koordination im Gesch~iftsfeld DI: Organisation D6: Personalqualifikation: Anteil Mitarbeiter mit akademischer Ausbil.dung D7: Personalentwicklung I: Angebot an Weiter- und Fortbildungsmal3nahmen (bankintern/-extern) D8: Personalentwicklung II Existenz institutionalisierter PE D9: Personalmotivation: Variabler monet~irer Anteil an der Gesamtvergtitung D 10: Personalffihrung: FOhrungsstil des/der Gesch~iftsfeldverantwortlichen D2: Personal D11" Planungsintensit~it I: Routinem~iBiger Einsatz yon Planungsinstrumenten D12 : Planungsintensit~it II: Umfang der gesammelten Informationen D13 : Planungsrationalitat: Grtindlichkeit und Tiefe der Analyse D3: Planung D14: Mitarbeiter sind an der Festlegung ihrer Ziele beteiligt D 15: Freiheitsgrad der Mitarbeiter bei der Zielerreichung ist hoch D16 bis D22: Art der Steuerungsgr013en D23: Aussagekraft EDV-Unterst0tzung bzgl. der Messgr613en D24: Aussagekraft EDV-UnterstOtzung bzgl. der Steuerungsobjekte D4: (Vertriebs-)Steuerung

0,15 0,13 -0,15 0,16 0,02 0,11

Weniger erfolgreiche Geschliftsfelder 0,02 -0,24 -0,09 0,10 0,04 0,03

-0,09

0,368 T

0,07

-0,22

0,05 _0,328T

-0,445' 0,20

0,19 -0,08 0,16

0,11 -0,05 0,11

0,17 0,25 0,22 0,348* 0,21 0,17 0,02 0,20 0,361'

0,17 0,23 0,19 -0,23 -0,32 0,403* -0,53'* -0,30 -0,13

|

334

Anhang

(Fortsetzung Tab. A 2)

Gesamterfolg

Bezeichnung Erfolgsfaktoren und -indikatoren (inkl. MessgrOBen) gem/il3 Fragebogen D25: RoutinemliBiger Einsatz Risikoklassifizierungsverfahren bei der Bonit~itsprtifung im Mengengesch~ift D26: Routinem~iBigerEinsatz Risikoklassifizierungsverfahren bei der BonitatsprOfung im qualifizierten Geschaft D27: Festlegung Konditionen im Kreditgeschaft aufBasis Risikoeinstufung D28: Einsatz differenziertes Limitsystem zur Risikosteuerun~ D29: Aktive Diversifikation des Firmenkundenkreditportfolios D30: Einsatz innovativer Finanzinstrumente im Kreditportfoliomanagement D31: Instrumentarium zur Risikof~herkennung tr/agt ausreichend zur Identifikation der Risikopotenziale bei D5: Risikomanagement

D gesamt: Erfolgsbereich ,,Fiihrungspotenzial"

Tab. A2."

Erfolgreiche Geschfiftsfelder

Weniger erfolgreiche Geschliftsfelder

0,388*

-0,08

0,12

-0,06

0,02

0,19

0,301T 0,13

-0,06 0,378 T

0,27 0,16

0,30

0,377*

0,60** 0,361T

0,463*

0,18

Korrelation der internen Erfolgsgr6flen (Fiihrungspotenzial) auf das Gesamterfolgsmafl nach Gruppentrennung

Gesamterfolg Bezeichnung Erfolgsfaktoren und -indikatoren (inkl. Messgr6Ben/ Bewertungskriterien) gem~ Fragebogen E 1: Fachliche Kompetenz FK-Betreuer E2: Soziale Kompetenz FK-Betreuer E3: Personale Kompetenz FK-Betreuer E4: Untemehmerische Kompetenz FK-Betreuer E5: Methodische Kompetenz FK-Betreuer E6: Einsatz qualitativer Beratungsunters~tzung bei der Kundenberatung durch die EDV E7: Umsetzung ganzheitlicher Beratungsansatz E8: Zustandige Stellen ~r Themen der privaten Altersvorsorge von Firmenkunden E9: Betreuungskonstanz: Dauer durchschnittliche Kunde-BeraterBeziehung E 10: Betreuungsintensit/it I: Durchschnittliche Betreuungsspanne im Mengenseschaft E11: Betreuungsintensitat II: Durchschnittliche Betreuungsspanne im qualifizierten Gesch~ift El: Vertrieb (Betreuungskonzeption) E 12: Existenz verbindlicher Bearbeitungsstandards fiir differenzierte Kreditprozesse E 13: Existenz verbindlicher Service Level zur Regelung der Zusammenarbeit zwischen Markt-/Marktfolgebereich E2: Produktion (Kreditbearbeitun[~)

Erfolgreiche Geschiiftsfelder -0,20 0,03 -0,11 -0,27 -0,03

Weniger erfolgreiche Gesch/iftsfelder 0,24 -0,13 0,06 0,23 -0,02

-0,19

0,358 T

0,06

0,11

0,11

-0,22

0,23

-0,34

-0,26

0,24

-0,10

0,25

0,11

-0,16

0,02

-0,09

0,07

-0,16

Anhang

335

(Fortsetzung Tab. A 3)

Gesamterfolg

|

Bezeichnung Erfolgsfaktoren und -indikatoren (inkl. Messgr0fSen/ Bewertungskriterien) gemfil3 Fragebogen

Erfolgreiche Geschfiftsfelder

Weniger erfolgreiche Gesch~ftsfelder

0,06

-0,11

0,26

-0,22

0,17 0,17 -0,18 -0,04 0,07 0,05 -0,12 0,08

-0,17 -0,17 -0,330 T -0,29 0,04 -0,30 -0,28 -0,05

-0,01

-0,31

0,08

-0,396'

0,10

0,342 T

i

9El4 bis E23" Kriterien der Firmenkundensegmentierung E24 bis E29: RegelmfiBiger Einsatz Kundenbindungsinstrumente im Firmenkundenbereich E3: Marketing- 10bergreifende Themen

E30: Anzahl der angebotenen Produkte/Leistungen E31: Anzahl der Varianten der einzelnen Produkte/Leistungen E32: Existenz kundensegmentspezifischer AngebotsbOndel E33: Anteil Eigenprodukte an Produkt-/Leistungspalette E34: Anteil Fremdprodukte an Produkt-/Leistungspalette E35: Anteil Verbundprodukte an Produkt-/Leistungspalette E4: Marketing- Produkt-/Leistungsdimension

E36 bis E41: Aktuelle Bedeutung der Vertriebswege im Firmenkundenbereich E42: Art und Ausgestaltung der Organisation der station~iren Firmenkundenbetreuung E43: Beurteilung Intemetauftritt im Wettbewerbsvergleich hinsichtlich: Information E44: Beurteilung Internetauftritt im Wettbewerbsvergleich hinsichtlich: Interaktion E45: Beurteilung Intemetauftritt im Wettbewerbsvergleich hinsichtlich: Transaktion E5: Marketing- Distributionsdimension

E46: Existenz differenzierter Preispolitik E47: Preisgestaltung ~r Firmenkundenleistungen ggia. dem Wettbewerb (Preisffihrer vs. -folger) E48: H0he Spielraum Kundenbetreuer bei der Preisgestaltung E49: Zinsniveau im klassischen Kreditgeschaft ggil. dem Wettbewerb E50: H0he der Provisionen bei sonstigen Dienstleistungen ggU. dem Wettbewerb E6: Marketing - Preisdimension

E51 bis 55: Einsatz Marketinginstrumente im Firmenkundenbereich E56: Existenz einer Planung der Kommunikations-Aktivit~iten E57: Existenz einer Kontrolle der Kommunikations-Aktivit~ten E7: Marketing - Kommunikationsdimension

9E3 bis E7: Marketing , E gesamt: Erfolgsbereich ,,Leistungspotenziai" D und E: Erfolgssegment ,,Gesch~iftsfeldinterne Strukturen"

Tab. A3."

0,19

0,477*

0,26 0,12

0,388* 0,10

0,23

0,04

0,18 0,28

-0,08 -0,19

0,25

0,04

0,17 0,359* 0,354* 0,06 0,19 0,29 0,25 0,22

1 ! t

-0,433* -0,30 -0,21 0,426* -0,08 -0,32 -0,02 0,20

Korrelation der internen ErfolgsgrOflen (Leistungspotenzial) auf das Gesamterfolgsmafl nach Gruppentrennung

336

Anhang

Bezeichnung Erfolgsfaktoren und -indikatoren (inkl. MessgrOl3en/ Bewertungskriterien) gemiiB Fragebogen

FI: Existenz einer Gesch~iftsfeldstrategie F2: Marktfeldstrategie: Grundausrichtung im Rahmen der Gesch~ftsfeldentwicklung F3: Grad der Marktabdeckung F4: Art der Differenzierun~ der Marktbearbeitung F3-F4: Marktparzeilierungsstrategie F5: Grad der Originalit~it des Gesch~iftsfeldverhaltens gegenOber der Konkurrenz F6: Grad der Aktivitat des Gesch~iftsfeldverhaltens gegenOber der Konkurrenz F5-F6: Strategiestil F7-F18: Marktstimulierungsstrategie: Differenzierungskriterien des Firmenkundengesch~iftsfelds gegenOber dem Wettbewerb F gesamt: Erfolgssegment ,,Strategie"

Tab. A 4:

Gesamterfolg Weniger Erfolgreiche erfolgreiche Gesch~iftsfelder Geschiiftsfelder 0,16 0,20 .

-0,14 0,405* 0,25

0,24 0,09 -0,23

0,10

0,19

0,02

0,17

0,07

0,19

0,320 T

0,30

0,369*

0,15

Korrelation der Erfolgsgr6flen der Strategie auf das Gesamterfolgsmafl nach Gruppentrennung

TeilerfolgsmaBe Art der SteuerungsgrOBen im Vertriebsbereich

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

D 16: StOckzahlen D 17: Kontaktzahlen D18: Volumina D 19: Ertr~;e D20: Risiken D21: Kosten D22: Qualitative Gr613en

-0,03 0,08 0,09 -0,289* 0,03 0,21 -0,08

0,09 0,18 0,20 -0,07 0,18 0,00 0,07

-0,12 -0,04 -0,02 0,04 0,285* 0,09 0,15

Tab. A 5."

AuBer6konomischer Erfolg 0,213 r 0,246 T -0,04 -0,05 0,04 0,239 T -0,07

Gesamterfolgsmat]

-0,05 0,02 -0,05 -0,12 0,19 0,249T 0,12

Korrelation der Steuerungsgr6flen im Vertriebsbereich mit den Erfolgsmaflen

Anhang

337

Prozentualer Anteil der Antworten mit ,,Ja" (im Verhiiltnis zu allen Antworten) 100% 90% 80% .~

70% 60% 50%

.~

40%

"

30% 20% 10% O%

f

+++~ J

.......................................................

Abb. A 5."

J

i

Art der SteuerungsgrOflen im Vertriebsbereich

Zust~indige Stellen fiir Themen der privaten Altersvorsorge

20 18 [~i ................................................ ~ . : 16

: i.. i:i.i

.:.i

.ii i i.i.~.~

17:??::?i::i::

?

~

9

•••••••••••••••••7•••••••••7•••••••••7•••••••••••••••••••7••••••••••••••••••••i•••2••••••I *~

68 ,iii!~iiiiiiji!i!iiXiiiiii~ii~i|:~i~i!i!i!i!i~i~i}i~ii!i~i~!~i!~i!~i)i:~)~i~i~!i~!i~!~!i7~!~ii~i~!~i~!~i;~i~i~!~!i[~!i~iii!i~!~i!i}!~!i~i~i~i~i~i!ii!i!i~ii~

<

0

/

!~:'?;!iii~

f Abb. A 6.

|!!!i?7!!7?i~i~i:i!~i:!!!

/ Zustdndige Stellen fiir Themen der privaten Altersvorsorge Teilerfolgsmal3e

Kriterien der Firmenkundensegmentierung

E 14: Branche E 15: Kreditvolumen E 16: Einlagevolumen E 17: GrOl3e(Firmenumsatz) E 18: (Ergebnis-)Potenzial E 19: aktueller Ergebnisbeitrag E20: Art/Intensitfit der Produktnutzung E21: Umfang des Beratungsbedarfs E22: Gesch~iftslage E23: Risikoklasse

Tab. A 6.

Gewinn -0,18 0,15 0,17 -0,16 -0,19 0,25 0,03 0,12 -0,09 0,07

Wachstum 0,02 -0,15 0,10 0,02

AugerSicher0konom. heit Erfolg 0,18 0,08 0,13 0,06 0,03 0,16 0,244T 0,15

Gesamterfolgsmal3 0,01 0,06 0,10 0,13

-0,01

-0,07

-0,05

-0,04

0,06 0,05 0,15 0,10 -0,18

0,13 0,20 0,15 0,219T -0,10

0,09 -0,07 -0,03 -0,04 0,220T

0,16 0,09 0,16 0,08 -0,05

Korrelation der Kundensegmentierungskriterien mit den Erfolgsmaflen

338

Anhang

Priorisierung der Kundensegmentierungskriterien (1 = wichtigstes, 10 - unwichtigstes Kriterium)

~>

~

~

.~

++

Abb. A 7:

Priorisierte Darstellung der Kundensegmentierungslwiterien

Teilerfolgsmal3e Regelmfiliger Einsatz Kundenbindungsinstrumente im Firmenkundenbereich

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

E24: Kundenzufriedenheitsmessun~ E25: Kundenbeirat/-forum E26: Kundenzeitschrift E27" Kundenveranstaltun~;en E28: Qualititsstandards E29: Beschwerdemanagement

-0,20 0,09 -0,08 -0,14 -0,273* -0,20

0,06 0,271 * 0,08 0,12 -0,20 -0,09

0,05 -0,03 0,17 -0,08 -0,04 0,07

Tab. A 7:

Auler8konomischer Erfolg -0,02 -0,10 -0,07 -0,07 -0,17 -0,04

Korrelation der Kundenbindungsinstrumente mit den Erfolgsmaflen

Gesamterfolgsmal

-0,03 0,12 0,14 -0,08 -0,20 -0,11

Anhang

339

Antworten mit ,,Ja" je Kriterium (im Verh~iltnis zu allen Antworten) 100% 90% 80% 70% 60%

50% 40% 30% 20% 10% 0%

/, /

/ 9,eAbb. A 8."

/

Hgiufigkeit des regelmdifligen Einsatzes der Kundenbindungsinstrumente

Teilerfolgsmage Aktuelle Bedeutung der Vertriebswege im Firmenkundenbereich E36: Filiale/Gesch~iftsstelle E37: Internet E38: Bankei~ener AuBendienst E39: Telefon/Call Center E40: Kooperationspartner E41: Brief-/Mail-Banking

Tab. A 8."

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

-0,05 0,01 0,03 0,10 -0,02 0,08

0,08 0,04 0,03 0,12 0,02 -0,09

0,12 -0,16 -0,10 -0,10 0,00 0,05

AuBer6konomischer Erfol~ 0,10 -0,13 -0,11 -0,16 -0,02 0,19

Korrelation der Vertriebswegenutzung mit den Erfolgsmaflen

Gesamterfolgsmaf3

0,11 -0,10 -0,12 -0,01 0,09 0,12

340

Anhang

Mittlere Riinge pro Kriterium (1 = wichtigstes, 10 = unwichtigstes Kriterium)

II wenigererfolgreicheGeschaftsfelder

ii~i!':,iiiiii',~,iiii'i',:~'iiili , lilil!ii:iiii!i

!!',

'~i i

!!ii~!!~!i i~i!i!ilii~ iIi,lili!~ii?ii!i!iI~ii~!il~i!!i~i~!ii~!ii~ii!i~!i!i

ii!~

/ Abb. A 9."

~

Q Erfolgreiche GeschNtsfelder

/

~i~i]!

,

Aktuelle Bedeutung der Vertriebswege im Firmenkundenbereich

l~ li~!i:i!!!i!!! iiliiiiiiiii~ii~iiiii iilili i ~iil i~iill i !iii iilil 16 ~ 14 If! iiiiilli:iiiiilii:;i ii~!iii~ili ii !ii:.illii~i~ilii!i i::!iii I }iii i iilill iii! 1111 i!!-ill ii~iiiii{ ~we~lig::~ffo~ich~raftsfelder & 12 l0 8 6 ~ 4

/

/

J

/

/

/

li!ii:i[

J

J Klassischer Filiaivertrieb

Eigene Vertriebsschiene

Abb. A I 0."

Ausgestaltung der Organisation der Firmenkundenbetreuung

TeilerfolgsmafSe Einsatz M a r k e t i n g i n s t r u m e n t e im Firmenkundenbereich

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

E51: Anzeigen (Print, H6rfunk, TV) E52: Prospekte/Broschtiren E53: Sponsorin~ E54: Telefon-Marketing E55: Informationsveranstaltungen

-0,06 -0,05 0,10 -0,214 T 0,00

0,20 -0,309* 0,236 T -0,08 0,11

0,11 -0,11 -0,05 -0,14 0,00

Tab. A 9."

Aul3er6konom. Erfolg 0,19 -0,03 0,01 0,03 -0,09

Korrelation der Marketinginstrumente mit den Erfolgsmaflen

Gesamterfolgsmal3 0,14 -0,16 0,08 -0,18 0,02

Anhang

341

Anteil der Antworten mit ,,Ja" (im Verh~iltnis zu allen Antworten) 100% 90% .. o

80%

..

70% 60% 50%

~a

40%

30% 20% 10% 0%

/ A bb. A 11."

/

Einsatz Marketinginstrumente im Firmenkundenbereich

Teilerfol~;smaBe Differenzierungskriterien des FirmenkundenGeschiiftsfelds gegeniiber dem Wettbewerb

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

F7: Preis (Zinskonditionen, GebUhren) F8: Kreativit~it bei ProblemlOsungen F9: Raumliche Erreichbarkeit (Lage, Parkplatzangebot) F10: Zeitliche Erreichbarkeit (Offnungszeiten) F11: Beschwerdehandhabung (insb. Schnelligkeit) F12: Engagement/Proaktivit~it der Mitarbeiter F 13: Schnelli~keit der Kreditentscheidung F 14: Schnelligkeit der Gesch~iftsabwicklung F 15: Individualitat der Beratung (Bedarfsgerechtigkeit) F 16: Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter F 17: Flexibilitfit F 18: Umfang des Produkt-/Dienstleistungsangebots

0,05 0,26 -0,20 -0,15 0,09 0,08 0,307* 0,08 0,12 0,11 0,14 -0,11

-0,07 0,10 -0,17 0,09 0,14 0,01 -0,07 0,00 0,20 0,09 0,00 0,04

-0,07 0,280* -0,07 0,05 0,07 0,15 0,11 0,00 0,09 0,15 0,01 -0,03

Tab. A I0."

GesamtAuBer- erfolgsmal3 Okonomischer Erfol~; -0,13 -0,04 0,230 T 0,36** -0,03 -0,18 0,10 -0,02 0,20 0,18 0,215 "r 0,12 0,46** 0,242 "r 0,272* 0,10 0,07 0,12 0,00 0,06 -0,07 0,06 0,11 -0,03

Korrelation mOglicher Differenzierungskriterien im Rahmen der Marktstimulierungsstrategie mit den Erfolgsmaflen

~oploJStj.V.rlOSaD otto/Oa~lOJ.~oa.n.j aopuvuloaolun uoaot~lVJS~lOJa~ aop uouolwlaaao)I t.~ t.~ r'~ "" ~

;" K

["

e~ ~ ~ . . ='_ffi~..

ta ...i

~

ffi: 7' . . . . ~ ~ .. ~

,-,

""

=~

=

9

..

~

~

""

.l I V qv.L

-,7,,, o o...

K: :t

~.~ e~

~'~

r m e~

=

N ~

t~

~'gg

==

o__.~

Illl//lll/

C 1: Verhandlungsst/irke der Kunden

II///l///l

o

!!!l/I/Ill

~

o

~ ~"

o o -

-~

~

~

~

~

9 ~

~

b

~

to

ON

'

o

ON

O0

0

o

~

-

0

0

,.-

0

,.-

o

~

o

*

~

~

~ ~..~

tO

ON

o ~--

~

~

**

~

~_.

~ ~

-

~

~

0

o

*

* 0

~

:a,.~

-

o

o

o

*

~

~

~

OO

~

ON

t~

~

~

~

C2: Wettbewerbsintensit/it im Geschliftsgebiet

* C: Erf01gssegment ~ ,,Geschiiftsfeldextern ~ Marktliche Umwelt"

~

~

.~

D1: Organisati0n

..~ D2: Personal

*~

~ ~

~

"~

~

D3: Planung

D4:(Vertriebs-)Steuerung

D I-5: Erf01gsbereich ,,Fiihrungsp0tenzial"

El" Vertrieb (Betreuungsk0nzepti0n) E2:Pr0dukti0n (Kreditbearbeitung)

E l-7:Erf01gsbereich ,,Leistungsp0tenzial" D undE:Erf01gssegment ,,GeschMtsfeldinterne Strukturen"

~, F3-4:Marktparzellierungs~ strategie

~

~, F5-6:Strategiestil

~o~ o

~

D5"Risik0p0tenzial

,'--

o

~ ~ ~ ~

~

~

~

~,

~ o~o

Marketing

OO

~

--

~

~

~

~

~

OO

o o

o ~ ~ ~

_*~ E 3 - E 7 :

-~

~

~

~

~ o o ~_ ~

~

~

-~ ~ ~*

~

~

~--

~

o

o ~

~, ~ ~ ~

*

~ o ~,,.

~- -~ .~.~ ~ ~

,0

~ ~

~, ~ * ~ ~

tt-

0

* ~

~. ~. ~

*

~

~

~* ~a

~

~

~~

o

ON

--.1 0

*

o

~

~- ~,~o

~

~--

o

~ ~

~o

~o

~ ~

~

~

~ .4

~

o

9

--

~---

~

~

~

~

-- ~o

-

o ~

Fgesamt:Erf0lgssegment ,,Strategie"

~u~quv

Z:ITE

343

Anhang

.

o

i

i

,

,

,

_-~

,

. . . . . . . . .

pun Q

~u~mgass~l~ i

.

.

.

.

.

.

.

.

~

~

i

.

UOlL'qnpold.

:~"~

i

~

~

i

~

i

~ i

~ i

~

l

i

i

~

~

~

i

-

.

~ .

~

.

.

i

] ............

i

.

|

-

iii

i

.i

i,

m

I

"l~!zu~*~

%

~

~

i

,

T

rl

r.-

-~'~

~

~

--

~

,

-

,c~.|

~ITM

~uruzn~:lgC'sqoul-lOA):l;'(l

~

~

~

2 r,

,~

~unuNd 'fCl

~

~

"~"

""

-

9

~

:

t-..

~

: ~':

:

~

~

i

~'_

:

:

: ..

!

:

,

I luam~ass~l~

:9

~l!su~lu!sqJo~oqlla~ :Z3 .......

_ ~': -4-

~

- ...............................

uopunN ~ ~P ~MNlss~unlpueqs~A :l~

-z

]

"

-~

3

=_ ~,

.~

-

.~ ,~

=

"~

~

~

" =

~

'-

.2,

."

.= ,~

~

_

,~ ~..--. ~.

~ ~.., ~ i

,. =

~-

i~

~

~z

~e,~ =

~ .. ,.,

~

"~uaN .

Tab. A 12:

.

.

.

:

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

~ . . . . . .

Korrelationen der Erfotg~faktoren untereinander fiir weniger erfolgreiche Gesch4fisfetder

344

Anhang Ermittlung von Erfolgsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ift IA

AIIgemeine Angaben zum Kreditinstitut/Gesc, h~ftsfeld

1

1

Position des AusfOllenden

2

Bitte geben Sie grob an, welche der aufgef0hrten "klassischen" Kundensegmente in Ihrem Institut dem Segment "mittelstSndische Firmenkunden" zugeordnet sind. ['-]

Freiberufler

F]

Individualkunden

[

F]

I

Geschafts-/Gewerbekunden

[--]

Firmenkunden

Sonstige:

3

Wie haben Sie in etwa i~. L,nsatzgrenzen (d.h. Firmenumsatz) fordas Segment "mittelst~ndische Firmenkunden" definiert?

4

In welcher Umgebung befinden sich die Hauptstelle und die Mehrheit der GeschSftsstellen des Instituts?

5

Sind in den letzten 3 Jahren gr01~ere Reorganisationen im Gesch~tflsfeld Firmenkunden erfolgt?

yon

O

IB

I O

Stadtzentrum

I

(Tsd. EUR)

bis [

Randlage

i

(Mio. EUR)

O

l~ndlicheRegion

Einschiitzung des Gesch~iftsfelderfolgs

~

nein

[~

ja

..............

Bitte sch~tzen Sie ein. inwiefern die aufgef0hrten Ziele for das Gesch~ftsfeld innerhalb der letzt~n :~ ~ahr~ erreicht wurden und welche Bedeutung den Zielen beigemessen wird. (Die Angaben in Klammern dienen der Operationalisierung der Ziele.) Zielerreichung roll erreicht 1

Gewinnziel (Summe aus Zins- und Provisionsergebnis) Wachstumsziel (WachstumderSummeausbilanziellem Kreditvolumen und Einlagenvolumen)

Zlelbedeutung nicht er,eicht

extrem hoch

keine Bedeutur~

O O O O O

r-qoooo

O

O O

O r-]

O O O O O

O

O

O

O

O O O O O

m] O O O O

O O O O O

Si~herh~it~:ie!

~s.......Ei..:e,we.~.~ht~g~

O

und direkten Abschreibungen auf Kredite) Aul~er0kqnomis9he Ziele (z.B."Festhaltenamaittelstand",F0rd . . . . g der mittelstSndischen Kunden)

I

Gesch,~ftsfeldextern - Marktliche Umwelt Wie sch~ttzen Sie die 0be~iegende wirtschaftliche Situation der Firmenkunden im Gesch~flsgebiet ein? Auf wie viele Konkurrenzangebote verweist ein Firmenkunde im Beratungsgesprach (Kredit und Geldanlage) dumhschnittlich?

ehergut

eher schlecht

O O O O O 1-2

6

o

6und mehr

Fq

Bitte geben $ie die Anzahl der relevanten Wettbewerber im Firmenkundengesch~ift im Gesch~ftsgebiet an: Bitte geben Sie for maximal drei Hauptwettbewerber - beginnend mit dem aus Ihrer Sicht starksten. die Anzahl der GeschSftsstellen mit Firmenkundenaesch~tft (i,nsb. Beratun,q) im Geschaftsgebiet an: Wettbewerber 1 ~

Wettbewerber 2 ~

Wettbewerber 3

Wie viele Gesch~ftsstel!en mit Firmenkundenqeschaft (insb. Bc.ratuna) Ihres Instituts beflnden sich im Vergleich zu allen ~hnlichen Gesch~ftsstellen der Konkurrenz im GeschSftsgebiet? (ungefahre Sch~tzung ist ausreichend) Anzahl eigene Gesch:~ftsstellen

~

Anzahl aller ~hnlich~n Konkurrenz-Gesch=~ftsstellen

I

D Gesch~ftsfeldintern - FQhrur~gspotenzial DI Organisation

S

Nimmt die Geschaftsleitun 9 (GL) groEen Einfluss oder trifft der Geschaftsfeldverantwortliche seine Entscheidungen unabhangig? 2 3

Eine klare organisatorische Trennung yon Markt- und Markffolget~ttigkeiten - wie von den MaK getordert, wird (bereits) im Gesch8ftsfeld "gelebr'.

hoherEinflussGL

~ EinflussGL

D I--I D D I--I trifft v~zu

trifft nichtzu

D O O O O

Wie viele Hierarchieebenen liegen im Firmenkundengeschaft vor? (z.B. AbteJlungsleiter - Gruppenleiter - Kundenbetreuer = 3 Ebenen)

Abb. A 12."

g,

Fragebogen, Seite 1

[ZZ3 Ao~ah,F-b~oe~

Anhang

345

Ermittlung von Erfolgsfaktoren im mittelstiindischen Firmenkundengeschiift 4

Welcher Anteil der Kreditantrage kann auf der nieddgsten Bearbeitungsebene entschieden werden?

5

Erfolgt die KoordinatiQn im Gesch~ftsfeld eher durch Anweisunq und Kontrolle oder durch Abstimmunq zwischen den Beteiligten?

[D2

Anwe,sung r-] D

D

(%)

Abstimmung E-~ D

Personal

] 0-10 !1-20 21.30 31-40 >40 (%)

Wie hoch liegt in etwa der Anteil an Mitarbeitern mit akademischer Ausbildung (Universit~ltsabschluss) im Firmenkundenbereich?

DDDDD sehr umfangreich

Wie sch~tzen Sie das Angebot an Weiter- und FortbildungsmaP,,nahrnen (bankintem und -extern) for Firmenkundenbetreuer ein?

weniger umfangteich

DDDDD

Sofern leistungsorientierte Verg0tungssysteme vorliegen, wie hoch bemisst sich in etwa der yari.able monet~tre Anteil (PrSmien, Boni)?

0-10 10-20 20-30 30-40 >40 (%)

DDDDD

Es existiert eine institutionalisierte Personalentwicklung (Karnerekonzepte, Laufbahnplanung etc.) fiJr Firmenkundenbelreuer.

5

~

trifft voHzu

triffl nicht zu

DDDDD

Wie kann man den F(~hrungsstil des Gesch~ftsfeldverantwodlichen beschreiben?

eher autoritar r]

eher kooperativ

DDDD

[O3 planung ' 1

2

Im Rahmen der (insb. turnusmal~igen ) Geschaftsfeldplanung werden routinem~ll~ia Planungsinstrumente eingesetzt (z.B. Markt- und Konkurrenzanalysen, Starken-Schw~chen-Vergleiche, Benchmarks).

trifft voll ZU

Wie schatzen Sie den Umfancl der gesammelten Informationen im Vorfeld yon Entscheidungen im Gesch~ftsfeld ein (z.B. zum Wettbewerberverhalten)?

eher hoch

eher hoc.,h

Bitte beurteiten Sie folgende Aussagen:

-

3

trifft yogizu

trifft nicht zu

I-1 D r-I N l-] D r-I ~ [3 D

Der Freiheitsgrad der Mitarbeiter bei der Zielerreichun~q ist hoch,

Welche ..S..t.e.u_erunqsQr013enwerden im Vertriebsbereich verwendet? [~

StUckzahlen

r-]

Volumina

~

Risiken

['-7

Kontaktzahlen

r-]

Ertr=~ge

['7

Kosten

r--]

Qualitative Grol~en (z.B. Kd.-Zufdedenheit)

Sonstiges

Wie beurteilen Sie die EDV-Untersti~tzunq der Mitarbeiter im Vertrieb im Hinblick auf die Aussagekraft -

sehr gut

- der Steuerungsobjekte (Kunden, Produkte etc.)? .........

Im Rahmen tier Bonitatspr0fung wird rQutinem~ig ein Risikoklassifizierungssystem (Scoring/Rating) eingesetzt: -

wen~gergut

1-11-11-11-11-1 Dr-qFlDr--]

tier Messgr0r~en (Ertr~ige, Volumina, Risiken etc.)?

[ b 5 R i s - i k o m a nage m e nt 1

eher gedf~g

CJ I-1 r-] r-I I-1

- Die Mitarbeiter sind an der .F...e.._s.tJ.e...q.'u..n~ ihrer Ziele beteiligt.

2

eher gering

r-] I-I N I-1 D

3 Wie beurteilen Sie die Inl..e.n...s..i.t...a...t(d.h. GrUndlichkeit und Tiefe) tier Analyse yon Informationen im Rahmen der Planung? .... [D4 (Vertriebs-)Steuerung ...................................... 1

trifft nicht zu

1-11-11-11-189

trifft voll zu

im Mengengeschaff (kleinteiliges, eher risikoarmes Gesch~ft)

- im quaiifizierten Gesch~ft (komplexes, risikorelevantes Gesch~ift)

DDDDD DDDDD

2

Die Festlegung der Konditionen im KreditgeschMt erfolgt konsequent auf Basis der Risikoeinstufung (Risk-Adjusted Pricing).

DDDDD

3

Irn Rahmen der Risikosteuerung im Firmenkundengesch~ft wird ein differenzierte,~ Limit,~vslem (Risiko-/Branchen-/GrO~enklassen etc.) eingesetzt.

DDDDD

4

Das Firmenkundenkreditportfolio wird aktiv div .ersifiziert (z.B, "Einkauf" nur ausgew~lhlter Kreditarten bzw. -risiken).

DDDDD

5

Im Rahmen des Kreditportfoliomanagements werden in.n0vi~tive Finanzinstrumente (u.a. Derivate, ABS-Konstruktionen) eingesetzt,

DDDDD

6

Das eingesetzte Instrumentarium zur Fr0herkeqnun..,q yon Kreditrisiken tr~gt ausreichend zur Identifikation von Risikopotenzialen bei. Seite 2 / 5

Abb. A 13."

Fragebogen, Seite 2

tri~ ni~t zu

346

Anhang Ermittlung von Erfolgsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ift

!

'E;' " Gesch~iftsfeldlntem - Leistun~]spotenzial El ..V.e..~r!eb (Betreuungskonzeption) 1

Wie schatzen Sie die Auspr~tgung der aufgefOhrten Kompetenz~n der Fin~enkundenbetreuer im AIIgemeinen ein?

s~ au~epr~gt

ODDDD OOODO ODDDD []OOOO DDDDD

- fachlich (z.B. Markt-/Produktkenntnis, bank-/betriebswirtschaftliches Wissen) -

sozial (z.B. Teamf~ihigkeit, Einf0hlungs- und Kommunikationsverm~:jen)

- personal (z.B. Belastbarkeit, Lern- und Einsatzbereitschaft, Motivation) - unternehmedech (z.B. Ziel- und Erfolgsbezogenheit, Kreativit8t, Flexibilit;~t) - methodisch (z.B. Gespr;~chsf0hrung, Problemlbsungs-/Analysetechniken)

trifft roll zu

Bei der Kundenberatung wird durch die EDV 0ber die reine Informationsbereilstellung hinaus auch qualitative Beratungsunterstutzung gegeben (z.B. Generierung yon 8eratungsanlassen, zus~tzliche Anregungen). 3

4

voll verwirklk-.h!

kaum verwirklicht

DDDDD

Welche Stellen sind in Ihrem Institut zustandig for Themen der Privaten Altersvor~;prq(~ v0n Ei,rmen.k....u.n...den? D

Produktspezialist

['-]

Spezialabteilung ["-]

Sonstige <1

8.10

11.15

>15

[--]

D

[-1

~

D

Es sind verbindliche Bearbeitunasstandards for differenziede (Kredit-)prozesse festgelegt.

trifft roll zu D

[~

[-'-] L~J

Die Zusammenarbeit zwischen Markt und Markffoige ist dutch verbi..ndJ.ic.he, Service Leve! (Bearbeitungszeiten, Lieferpflichten etc.) geregelt.

trifft vo#zu []

rl

[-]

5

Wie lange besteht in etwa eine durc;hs~;hnittlich~ Kunde-Berater-Seziehung?

6

Wie viele Kunden betreut ein Firmenkundenbetreuer im Durchschnitt?

IE2

K r e d it I ~ a r-be-itun-g -

im Mengensch~ft

2

trifft nicht zu

OOE]DD

Wie beurteilen Sie die Umsetzung eines qanzheit!ichen Beratunasa ,n,satzes (Abdeckung betrieblicher und privater Bed0rfnisse)?

FK-Betreuer

1

~niger ausgepr~

I~}

1.5

(in Jahren)

im qualifizierten Gesch~tft _

......................................

[E3 Marketillg: 0bergreifende Themen

trifft nichtzu

trifft nichtzu r]

~

....

Nach welchen Kriterien werden die Firmenkunden segmentiert? Bitte ordnen Sie die zutreffenden SeflmentierunQsansatze hierarchisch (1 = Hauptkriterium; 2 = zweitwichtigstes Kriterium etc.)

2

[]

Branche

D

GrO~e(Firmenumsatz)

r-l

Art/Intensit~tt der Produktnutzung

[-]

Kreditvolumen

E1

(Ergebnis-)Potenzial

r]

UmfangdesBeralungsbedarfs

I-"]

Einlagevolumen

[~

aktueller Ergebnisbeitrag

["7

Geschaftslage (zB. $anierungsfall, ExistenzgrOnder)

D

Kundenzufriedenheitsmessungen

~

Kundenzeitschrift

["]

Qualit~tsstandards(Garantienetc.)

E]

KundenbeiraU.forum

['-']

Kundenveranstaltungen

[-7

Beschwerdemanagement

...................................................

Bitte geben Sie Ihre Einsch~ttzung zum Produkt- und Leistungsprogramm im Firmenkundengesch~tft im Vergleich zum Wettbewerb an:

deullich hbher

. bzgl, der Anzahl der Varianten der einzelnen Produkte/Leistungen Es liegen kundensegmentspezifische Anaebotsb0nd(~l vor (z.B. kombinierte Finanzierungs- und Versicherungsprodukte for Firmen bestimmter Branchen).

deutlich niedfigef

DDDDD DDDDD

- bzgl. der Anzahl der angebotenen Produkte/Leistungen

3

Risikoklasse

Welche der folgenden .Kundenbindun.qsinstrument~ werden reqelm~tl~icl im Firmenkundenbereich eingesetzt?

IE4 Produkt-/Leistungsdimension

2

~

trifft voll zu

u'ifft nicht Zu

DDDDD

Wie setzt sich die Produkt-I Leistungspalette zusammen? (Addition auf 100%) ~'--'1(%) Eigenprodukte

[-"-'1(%) Verbundprodukte

D(%)

Seite 315

Abb. A 14."

Fragebogen, Seite 3

Fremdprodukte

Anhang

347

Ermittlung von Erfolgsfaktoren im mittelstiindischen Firmenkundengesch~ift [E5 Distributionsdimen$ion 1

]

Welche VertriebsweQ~ haben for Ihr Institut aktuell die h0chsto Bedeutuna im Firmenkundenbereich? (Bitte ordnen Sie die Vertriebswege hierarchisch: t = ht,~hste Bedeutung, 2 = zweithOchste Bedeutung, usw.) [-]

Filiale/Gesch~ftsstelle

~_~ Internet

[~

bankeigener Aul~endienst

m]

Kooperationspartner

m]

Telefon/Call Center

~

Brief-/Mail-Banking

Bitte geben Sie die Art der Organisation der Firmenkundenbetreuung (FKB) an: - (1) die FKB erfolgt innerhalb des klassischen Filialvertriebs

[-}

- (2) die FKB erfolgt auf einer eigenen Vertriebsschiene ("Betreuungs-Center")

F]

Wie ist die Vertriebsorganisation im Firmenkundengesch~ft ausgestaltet? wenn (1)

E1

"universalfiliale"/"Vollservice"-Filiale

E1

"zielgruppenfiliale"

wenn (2)

m]

Regionale Kompetenz-Cenler

[~

Zentrales Kompetenz-Center

beides

beides

Wie beurteilen Sie den Intemetauffritt fL~rFirmenkunden im Vergleich zum retevanten Wettbewerb hinsichtlich tier MOglichkeit zur ...

deutlich attraktiver

Information (Ansprechpartner, Preise, Produkte etc.)

-

Interaktion (Berechnungsprogramme, regionale Marktpl~ttze etc.)

-

Transaktion (MOglichkeit zum Geschaftsabschluss etc.)

deutlich unattra)~tiver

00000 00000 00000

IE6 Preisdimension trifft roll zu

Es wird eine diff(~r~nziert~ Preispolitik betrieben (mOgliche Kriterien: Art der Leistung (Kern-, Zusatz-), Art des Vellriebswegs etc.),

trifft f~ichtzu

00000 eher aktiv

Wie schatzen Sie die Preisgestattung fur Firmenkundenleistungen gg0, clem Wettbewerb ein: aktiv (Preis"setzer") oder passiv (Preis'folger"}?

eher passiv

00000 eherhoc~

3

Wie hoch ist der Spielraum des Kundenbetreuers bei der Preisgestaltung?

4

Wie w~rden Sie im Firmenkundengesch~ft im Vergleich zu den relevanten Wettbewebem die folgenden Aspekte einsch,~tzen?

eher gering

00000 deu~tich h6her

deutl~ch geringe0"

- das Zinsniveau im klassischen Kreditgesch~ft (Betriebsmittelkredit, Darlehen)

~-~ O

- die Hohe der Provisi. . . . bei sonstigen Dienstleistungen (Beratung etc.)

~

O

[-7

O~

m] El 0 m]

[E7 Kom munikationsdlmension Welche Marketinginstrumente (Kommunikationsmittel) werden eiQenstan~iq im Firmenkundenmarketing eingesetzt? O

Anzeigen (Print, HOrfunk, TV)

F]

Sponsoring

O

[]

Prospekte/Brosch0ren

O

Telefon-Marketing

Sonstiges:

Informationsveranstaltungen

Werclen die Aktivit,~ten im Rahmen der Kommunikation mit Firmenkunden systematisch geplant und/oder nachgehalten? Pian~Jng:

[]

ja

[]

nein

Kontrolle:

[]

ja

trifft voHzu FOr das Geschaftsfeld existiert eine verbindliche, klar formulierte Strategie.

00000

Welche Grundausrichtung im Rahmen der EntwicklunQ des Ge,schaftsfel~s liegt vor? - Marktdurchdringung (gegenw~rtige Produkte/Leistungen und bestehende M~rktel Kunden) . Marktentwicklung (gegenw~rtige Produkte/Leistungen und neue M~rkteJ Kunden) - Produktentwicklung (neue Proclukte! Leistungen und bestehende Marktel Kunden) - Oiverslfikation (neue Produkte/Leistungen und neue Marktel Kunden)

Seite 415

Abb. A 15."

Fragebogen, Seite 4

[]]]]nein trifft nichtzu

348

Anhang Ermittlung von Erfoigsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ift Bitte schatzen Sie den Grad der Marktabdeckun~ und die Aft der Differenzierun,q der Marktbea.rl;Peitung im Geschaftsfeld ein: - vollst~ndige Abdeckung des Firmenkundenmarktes (alle geschaftspolitisch mOglichen Kundengruppen) oder teilweise Abdeckung (ausgesuchte Gfuppen)

volls~ndig

- differenzierte Bearbeitung des Firmenkundendenmarktes (segmentspezifische Ausgestaltung des Marketing-Mix) oder undifferenzierte Bearbeitung (keine Unlerschiede in der Kundenbedienung)

differenziert

teilweise

O [] O I--] I~ und~fferenziert

l-J O O I--1 I-I

Wie w(lrden Sie das Verhalten des Gesch~ftsfelds gegen0ber der Konkurrenz beschreiben? - eher innovaUv (z.B. dufch neuartige Preis-, Vertriebs- oder Produktmodifikationen) oder eher konventionell (den bestehenden Wettbewerbs-"usancen" folgend)

innovativ I-"] [ ]

- eher offensiv (z.B. durch Ausbau der eigenen Marktposition; konfliktfreudiges Verhalten) oder eher defensiv (Verteidigung der erreichten Position; Vermeidung von Konfrontationen)

offensiv [--'] !--]

[-7

[]

konventionelt r-]

O

[-7

defensiv [-'-]

Bitte geben Sie an, wodurch sich das Firmenkunden-Gesch~ftsfeld vor allem vom Wettbewerb differenziert: (Mehrfachnennungen sind m6glich) [-7

Preis (Zinskonditionen, Geb0hren)

[~

Schnelligkeitder Kreditentscheidung

[]

Kreativit&tbei Probleml6sungen

I'-]

Schnelligkeit der Gesch~tftsabwicklung

[-"]

R~iumliche Erreichbarkeit (Lage, Parkplatzangebot)

[-"]

Individualit~itder Beratung (Bedarfsgerechtigkeit)

I--]

ZeitUcheErreichbarkeit (Offnungszeiten)

E]

Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter

[~

Beschwerdehandhabung (insb. Schnelligkeit)

I--]. Flexibilitat

[-"]

Engagement/Proaktivit~t der Mitarbeiter

[--]

Umfangdes Produkt-/Dienstleistungsangebots

Ausf011hinweis" Bitte beantwoden Sie mOglichst alle Fragen. Schicken Sie den Fragebogen abet auch zur0ck, wenn Sie nicht alle Fragen beantwortet haben.

Vielen Dank fLir lhre Mitarbeit! Bitte schicken Sie mir nach Abschluss der Erhebung eine vergleichend~, anonymisierte Auswertung der Ergebnisse zu: Meine E-MaiI-Adresse lautet:

I

I

Seite 5 / 5

Abb. A 16."

Fragebogen, Seite 5

I