Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation: Grundlagen, Fallstudien und empirische Erkenntnisse in Commodity-Branchen

Werner Süss / Ansgar Zerfaß / Lisa Dühring Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation

GABLER RESEARCH

Werner Süss / Ansgar Zerfaß / Lisa Dühring

Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmensund Marketingkommunikation Grundlagen, Fallstudien und empirische Erkenntnisse in Commodity-Branchen

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1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Anita Wilke Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-2404-9

Inhaltsverzeichnis Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ............................................................ VII 1 Einführung ............................................................................................................... 1 2 Strategische Kommunikation im Wandel ............................................................. 5 2.1 Die neue Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft ........................................ 5 2.2 Wachsende Bedeutung von Image- und Reputationswerten ................................ 9 3 Corporate Branding – ein Konzept im Wandel .................................................. 11 3.1 Wachsende Bedeutung von Unternehmensmarken ............................................ 11 3.2 Corporate-Branding-Konzepte im Wandel ......................................................... 13 3.3 Internal Branding ................................................................................................ 17 3.4 Corporate Branding und Corporate Identity ....................................................... 20 4 Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations ........................ 23 4.1 Begriffsklärung ................................................................................................... 24 4.1.1 Begriffsbestimmung Unternehmenskommunikation ................................... 24 4.1.2 Begriffsbestimmung Public Relations ......................................................... 25 4.1.3 Begriffsbestimmung Marketing ................................................................... 27 4.1.4 Begriffsbestimmung Marketingkommunikation ......................................... 28 4.2 Marketing und Public Relations im Wandel ....................................................... 30 4.3 Zwischen Konvergenz und Grabenkämpfen ...................................................... 32 4.4 Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft ............................... 37 4.4.1 Integrierte Kommunikation aus Sicht der Marketingwissenschaft.............. 38 4.4.2 Integrierte Kommunikation aus Sicht der Unternehmenskommunikation ............................................................................................ 41 4.4.3 Integrierte Kommunikation aus interdisziplinärer Sicht: Eine US-amerikanische Perspektive ............................................................ 45 4.4.4 Grenzen der Integrierten Kommunikation ................................................... 49

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Inhaltsverzeichnis

4.5 Die Organisation der Integrierten Kommunikation ............................................ 52 4.6 Integrierte Kommunikation im Kontext des Corporate Brandings .................... 56 5 Commodity-Branding in der Praxis .................................................................... 61 5.1 Branding in Commodity-Branchen .................................................................... 61 5.2 Der Weg in den Wettbewerb: Marktliberalisierung in der 1990er-Jahren .......... 63 5.3 Fallstudien in fünf Commodity-Branchen .......................................................... 67 5.4 Arcor: David gegen Goliath ............................................................................... 68 5.5 Die BASF: Branding at its best .......................................................................... 80 5.6 Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb .................. 90 5.7 Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“ ......... 99 5.8 Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit .................... 109 5.9 Abschließende Erkenntnisse und Vergleich ..................................................... 119 6 Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse.................................. 123 6.1 Design der Studie und Teilnehmer ................................................................... 123 6.2 Fragestellung und konzeptioneller Bezugsrahmen ........................................... 124 6.3 Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation ........................................ 126 6.3.1 Hohe Überschneidung bei Zielen und Aufgaben der Kommunikation ..... 126 6.3.2 Konvergenz bei wichtigen Stakeholdern ................................................... 129 6.3.3 Struktur und Qualität der Zusammenarbeit ............................................... 131 6.3.4 Branding im Spannungsfeld ...................................................................... 134 6.4 Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen ............................ 140 6.4.1 Unternehmenstypologie ............................................................................. 140 6.4.2 Akteurstypologie ....................................................................................... 144 6.4.3 Zusammenführung der beiden Typologien ................................................ 147 7 Schlussbetrachtung ............................................................................................. 151 Literaturverzeichnis.................................................................................................. 157  Über die Autoren .......................................................................................................181

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23:

Corporate-Branding-Mythen............................................................... 14 Differences between classic branding and corporate branding ........... 16 Die Beziehung zwischen Marketing und Public Relations ................. 31 Organisation des Corporate Brand Managements .............................. 58 DSL-Kunden nach Unternehmen ........................................................ 69 Werbung von Arcor vor 2005.............................................................. 74 Logo der BASF ................................................................................... 86 Kernelemente der Marke HUK-Coburg 1997..................................... 94 Das Markendesign der HUK-Coburg im Wandel ............................... 95 Das Unternehmensleitbild der HUK-Coburg...................................... 97 Restrukturierung des deutschen Energiemarktes 2000-2002 ............ 111 Die strategischen Ziele der Vattenfall Europe AG ............................ 115 Konzeptioneller Bezugsrahmen ........................................................ 125 Zielsetzungen und Aufgaben von Kommunikation .......................... 127 Verantwortung für den Unternehmenserfolg .................................... 128 Einschätzung der Stakeholder-Prioritäten des Vorstands .................. 129 Die wichtigsten Stakeholder von Marketing- und Unternehmenskommunikation ................................................................................. 130 Organisation der Zusammenarbeit .................................................... 132 Einbindung in die Kommunikations- und Brandingstrategie ........... 134 Bedeutung von Brandinginstrumenten ............................................. 136 Ziele des Brandings........................................................................... 138 Unternehmenstypologie .................................................................... 141 Akteurstypologisierung ..................................................................... 145

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4:

Beurteilung der Zusammenarbeit beim Branding ............................. 135 Brandinginstrumente in einzelnen Branchen .................................... 137 Entwicklungsstand der Brandingstrategie......................................... 139 Zusammenführung der Typologien ................................................... 148

1 Einführung Die technischen und gesellschaftlichen Entwicklungen der vergangenen Jahre haben zu Veränderungen in der Medien- und Markenwelt von Unternehmen geführt, in deren Kontext insbesondere die beiden zentralen Kommunikationsfunktionen im Unternehmen – Marketingkommunikation und Public Relations – ebenfalls einen Wandel erfahren haben. Die diffuse digitale und virtuelle Medien- und Kommunikationswelt, der viel beschriebene Niedergang ehemaliger Leitmedien, neue Formen des Journalismus, wie „networked“ und „citizen journalism“, und neue Arenen des öffentlichen Meinungsaustausches (vgl. Gillmor 2006; Beckett & Mansell 2008; Papacharissi 2009; Rosenberry & St John III 2010), im Grunde der gesamte Strukturwandel der Medienwelt, des Medienkonsums und der Produktion medialer Inhalte (vgl. Zerfaß et al. 2008a, 2008b), schaffen neue Arten von Problemen innerhalb von Unternehmen, welche bislang nur unzureichend ergründet und analysiert wurden. Werbung als früheres kommunikatives Leitmedium ist spätestens mit dem Anti-Consumerism- und No-Logo-Movement in Verruf geraten. Bunte Bilder und Markenversprechen reichen nicht mehr aus, um Kunden zu gewinnen und zu halten. Vermeintlich weiche Faktoren, wie Image und Reputation, sogenannte „intangible assets“, sind dagegen in den Fokus gerückt (vgl. Möller et al. 2009). Haben sich die Tätigkeitsfelder von Marketing- und Unternehmenskommunikation ehemals klar voneinander abgegrenzt, ist heute nicht mehr eindeutig, wer für die kommunikative Positionierung des Unternehmens und die Steuerung medialer Inhalte zuständig ist. Die Aufwertung von gesellschaftsorientierter Kommunikation hat allerdings nicht unbedingt zu einer Abwertung marktorientierter Kommunikation geführt. Es ist vielmehr so, dass heute zwei mehr oder weniger gleichberechtigte Funktionen innerhalb eines Unternehmens sich vielfach überschneidende Themenfelder und Kanäle besetzen (vgl. Kapitel 3). Diese zunehmende Konvergenz der beiden Funktionen hat bislang wenig Beachtung in Wissenschaft und Praxis erfahren. Es finden sich weder aus der Perspektive des Marketings noch aus der Sicht der Unternehmenskommunikation befriedigende Antworten auf diese Herausforderung. Trotz vielfältiger Ansätze im deutschen (Kirchner 2001; Bruhn 2009) und amerikanischen Raum (vgl. Schultz et al.

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Einführung

1993, 1996; Kitchen & Schultz 2009) hat sich ein einheitliches Konzept der Integrierten Kommunikation in der Breite bislang nicht durchsetzen können. Die meisten der bestehenden Ansätze fokussieren vor allem auf die Struktur- und Instrumentenebene und ignorieren weitgehend den grundlegenden strategischen und thematischen Wandel, den die beiden Funktionen in den vergangenen Jahren erfahren haben (vgl. Kapitel 3.2). Das grundsätzliche Spannungsverhältnis zwischen Unternehmens- und Marktkommunikation ist besonders deutlich im Bereich des Corporate Brandings. Dieses Feld hat in den letzten Jahren einen klaren Bedeutungszuwachs erfahren (vgl. Meffert & Bierwirth 2005; Schultz et al. 2005a; Ormeño 2007). Frühere Vorstellungen, Ansätze aus dem Product Branding einfach auf das gesamte Unternehmen übertragen zu können und Unternehmensmarken rein marktbezogen zu gestalten, geraten zunehmend in die Kritik. An ihre Stelle treten interdisziplinäre Ansätze, die das Konzept des Corporate Brandings auf eine breitere Basis stellen (vgl. Schultz et. al. 2005b; Hatch & Schultz 2008; Wheeler 2009; Balmer & Greyser 2011). Unternehmensmarken werden heute im Spannungsfeld zwischen internen und externen Stakeholdern konzipiert. Dieser Prozess geht einher mit Prozessen der Identitätsfindung und Imagekonstruktion. Auch Konzepte wie das Reputationsmanagement werden integriert. Mit der Abkehr von sehr marketinglastiger Kommunikation sinkt der Einfluss des Marketings und derjenige der Unternehmenskommunikation steigt. In Commodity-Branchen, wie Energie, Chemie, Telekommunikation und Versicherungen, ist dies besonders deutlich der Fall, da es hier zum einen aufgrund schwer zu markierender Produkte, zum anderen als Resultat der teilweise langjährigen Monopolstellung vieler Unternehmen keine natürliche Vorherrschaft der Marketingfunktion gibt. Natürlich stellen Wettbewerb, Liberalisierung und ein insgesamt immer dynamischeres Marktumfeld erhöhte Anforderungen an die Marktkommunikation und geben dieser mehr Gewicht. Die mangelnde Differenzierbarkeit der Produkte, das begrenzte Involvement der Kunden sowie die oft sensiblen Produktionsprozesse führen aber dazu, dass Commodity-Unternehmen die Gesamtreputation des Unternehmens in den Vordergrund stellen und stark in Image- und Vertrauenswerte investieren. Verstärkt werden diese Entwicklungen durch ein zunehmend kritischeres Stakeholderumfeld in Form politischer Entscheidungsträger, Medien und einer allgemein sensibilisierten

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Öffentlichkeit. Diese Konstellation hat dazu geführt, dass Corporate Branding heute ein essenzieller Bestandteil nicht nur der Kommunikations-, sondern der gesamten Unternehmensstrategie vieler Commodity-Unternehmen ist. Das Management von immateriellen Werten ist traditionell in der Unternehmenskommunikation verortet. Ihr kommt damit ein wichtiger, vielleicht sogar entscheidender Beitrag in Fragen des Corporate Brandings zu. Dem hier skizzierten Spannungsfeld zwischen Unternehmens- und Marketingkommunikation im Bereich des Corporate Brandings soll sich von drei Seiten genähert werden: 1) Der Einführungsteil gibt einen Überblick über die bestehende Forschung. In diesem Teil wird die These der Konvergenz der beiden Disziplinen Marketingkommunikation und Unternehmenskommunikation/Public Relations auf der Basis wissenschaftlicher Publikationen hergeleitet und begründet. In Kapitel 2 wird der Wandel der strategischen Kommunikation am Beispiel der wachsenden Bedeutung von Image- und Reputationswerten skizziert. Kapitel 3 gibt einen Überblick über aktuelle Ansätze zum Corporate Branding und diskutiert die Verbindung zu Konzepten wie dem Identitätsund Reputationsmanagement. In Kapitel 4 wird eine Übersicht über bisherige Ansätze zur Integrierten Kommunikation aus betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Perspektive gegeben, in welcher auch die Entwicklung des Verhältnisses der beiden Disziplinen zueinander veranschaulicht wird. 2) Im zweiten Teil (Kapitel 5) wird diese Diskussion auf die Praxis von CommodityUnternehmen übertragen. Nach einer kurzen Einführung in die Besonderheiten und Herausforderungen von Commodity-Unternehmen wird in fünf Fallstudien aufgezeigt, wie sich Corporate Branding in der Praxis gestaltet. Es werden unterschiedliche Brandingstrategien vorgestellt und analysiert, ob sich Muster und allgemeine Trends abzeichnen. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den organisatorischen Strukturen, also dem jeweiligen Verantwortungs- und Einflussbereich der beteiligten Abteilungen und Akteure im Kontext des Corporate-Brandings. Die Fallstudien basieren auf der Recherche frei zugänglicher Informationen über das Unternehmen, von den Unternehmen zur Verfügung gestellte Unterlagen sowie auf Interviews mit den zuständigen Kommunikations- und Markenmanagern.

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Einführung

3) Diese qualitativen Analysen werden ergänzt durch eine quantitative empirische Studie, deren Kernergebnisse in Kapitel 6 dargestellt werden. In 52 deutschen Unternehmen wurden parallel der Leiter Unternehmenskommunikation und der Leiter Marketingkommunikation dazu befragt, wie sich das Verhältnis von Marketing- und Unternehmenskommunikation in ihrem Unternehmen darstellt. Dies ermöglichte einen Vergleich der Aussagen auch innerhalb der einzelnen Unternehmen. Die Befragten entstammen vier verschiedenen Commodity-Branchen: Chemie, Energieversorgung, Telekommunikation und Versicherungen. Diese Publikation beruht auf Vorarbeiten, die im Rahmen eines Projektseminars im Masterstudiengang Communication Management an der Universität Leipzig entstanden sind. Wir danken Neele Franke, Claudia Kosser, Andrea B. Müller, Elisa Naetsch und Franziska Pohl für die Erarbeitung der Fallstudien sowie Peter Schmiedgen für die Mitarbeit bei der Konzeption und Auswertung der empirischen Studie.

2 Strategische Kommunikation im Wandel 2.1 Die neue Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft Strategischer Kommunikation kommt die Aufgabe zu, die Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen zu unterstützen und langfristig zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Sie ist als Unternehmensfunktion eingebettet in den Wandel, den Unternehmen als Reaktion auf die Veränderungen in ihrer Umwelt erfahren. Die weltweiten Entwicklungen der letzten Jahre in den wirtschaftlichen, politischen und sozialen Systemen haben dazu geführt, dass die Bedeutung von Kommunikation und ihr Einflussbereich im Unternehmen größer geworden sind. Es ist traditionell die Aufgabe der Kommunikation, als Mittler zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt zu dienen. Alle Spielarten der Marketing- und Unternehmenskommunikation haben das Ziel, einerseits die Perspektive der Umwelt in Form von Meinungen, Perspektiven, Konsumverhalten und Trends in das Unternehmen einzubringen und andererseits, die Perspektive des Unternehmens in Gestalt von Identität, Markenversprechen und Informationen nach innen an die Mitarbeiter und nach außen an alle relevanten Stakeholder zu transportieren. Weil die komplexe Außenwelt des Unternehmens immer stärkeren Einfluss auf dessen Handlungsspielräume und strategische Ausrichtung genommen hat, kommen auch Unternehmenslenker heute nicht mehr umhin, ihr Augenmerk auf diese strategisch wichtigen Prozesse der internen und externen Kommunikation zu legen: „As the impacts of business on the environment, on society, and on individuals became too substantial to ignore in many realms, and cheaper and easier ways to measure those impacts were devised, the rules of doing business shifted. Considerations that hadn't previously complicated the plans of corporate leaders started getting factored in. In other words, it was no longer possible to ignore externalities“ (Meyer & Kirby 2010: 39 f.) Die heutigen Formen und Möglichkeiten globaler Kommunikation und Vernetzung haben die Grenzen von Unternehmen insgesamt durchlässiger und gläserner werden lassen. Unternehmen stehen heute einer globalen Gemeinschaft gegenüber, deren kritisches Potenzial Konsumentscheidungen auf der ganzen Welt beeinflussen kann. So sind es heute vielfach immaterielle Werte, wie Reputation und Image, die das Bild des Unternehmens in der Gesellschaft prägen und seinen Handlungsspielraum definie-

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Strategische Kommunikation im Wandel

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ren. Und es sind die Fähigkeit und der Wille des Unternehmens, die externe Welt in das Unternehmen hineinzuholen und sein Handeln kritisch zu reflektieren. Zusammengefasst sind es vor allem drei weltweite Entwicklungen, die das heutige Kommunikations- und Markenmanagement prägen: 1) die Bedeutungszunahme verschiedenster Anspruchsgruppen (Stakeholder) für das Unternehmen (vgl. grundlegend Freeman 1984) und damit die „Rückkehr der Gesellschaft“ in die Organisation (vgl. Ortmann et al. 2000); 2) die steigende Bedeutung von Image und Reputation für Unternehmen  einerseits als Wertschöpfungsfaktoren, andererseits als limitierende Faktoren (Entzug der „licence to operate“); 3) die ständig neu hinzukommenden Kanäle und Foren der Online-Kommunikation und die damit einhergehenden Formen des Medienkonsums und der Medienproduktion. Diese drei Entwicklungen lassen sich einem grundlegenden Wandel im ökonomischen, sozialen und politischen Umfeld der Unternehmen zuordnen. Einige wesentliche Entwicklungen können wie folgt skizziert werden (vgl. Kernstock et al. 2006: 6; Zerfaß 2007; Buß 2007: 230 f.; Van Riel & Fombrun 2007; Argenti 2009: 1 ff.; Beinhocker et al. 2009): ƒ Das Vertrauen in das ökonomische System im Allgemeinen und in große Unternehmen im Speziellen ist seit Jahrzehnten rückläufig und heute auf einem Tiefstand angelangt. Noch nie waren Politiker, Kunden und die allgemeine Öffentlichkeit unternehmerischem Handeln so kritisch gegenüber eingestellt wie heute und beschränken damit die Handlungsspielräume von Unternehmen. ƒ Die Vorstellung der Stakeholder vom „idealen“ Unternehmen hat sich gewandelt. Durch das wachsende Umweltbewusstsein weltweit wird der Zusammenhang zwischen wirtschaftlicher Erfolgsorientierung und Umweltorientierung immer stärker hinterfragt. Share- und Stakeholder erwarten nicht nur profitables, sondern vor allem auch nachhaltiges Wirtschaften. Auch Regierungen und regierungsnahe Institutionen wünschen eine stärkere Wahrnehmung und Beteiligung der Unternehmen an gesellschaftlichen Ent-

Die neue Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft

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wicklungen und die Übernahme von Verantwortung. Die Kosten für Fehltritte steigen. Langfristiger Vertrauensverlust und Imageschäden sind die Folgen. Im schlimmsten Fall wird dem Unternehmen die „licence to operate“ entzogen. ƒ Der Wettbewerb um neue Märkte, aber auch um Ressourcen wie Kapital und Mitarbeiter wird intensiver. Gleichzeitig sind Produkte und Leistungen zunehmend austauschbar. Der wachsende Wettbewerbsdruck führt zu einer Verlagerung vom Produktwettbewerb über den Problemlösungswettbewerb hin zum Identitäts- und Reputationswettbewerb. Es wird nicht mehr nur um die bessere Problemlösung gerungen, sondern um Aufmerksamkeit, Identität und Reputation. ƒ Das Internet und andere Medien ermöglichen allen Interessenten einen in dieser Form vorher nicht da gewesenen Zugang zu Informationen über das Unternehmen. Informationsflüsse sind vom Unternehmen nicht mehr steuerbar. In der Regel haben Unternehmen die Meinungsführerschaft über ihre Themen verloren. ƒ Gleichzeitig reagieren viele Menschen angesichts der Flut der heutigen Informationskanäle und -angebote mit einer fast völligen Nichtbeachtung von Botschaften. Der Einzelne ist unfähig oder nicht länger willens, das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Unternehmensmarken, als Bündelung und Fokussierung unternehmerischer Identität und Reputation, gelingt es eher, die Aufmerksamkeitsschwelle zu überwinden. ƒ Auf der Ebene unternehmerischer Botschaften und Werte herrscht ein regelrechter Verdrängungswettbewerb. Die Positionierungsziele und Leistungsversprechen vieler Unternehmen sind nicht nur relativ abstrakt, sondern größtenteils auch austauschbar. Es fehlt an unverwechselbarem Differenzierungspotenzial. Fakt ist: Es gibt – im übertragenen Sinne – keine privaten Unternehmen mehr, obwohl es natürlich privates Eigentum an Mitteln der Produktion und Distribution gibt. Unternehmen sind nicht länger nur produktionszentriert und -getrieben, sondern müssen verschiedensten Stakeholdergruppen in ihrem Umfeld gerecht werden und werden damit zur öffentlich exponierten bzw. quasi-öffentlichen Organisationen (vgl. Dyllick 1992). Das Unternehmen nimmt heute eine Doppelrolle als Produzent von Sozial-

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kapital (Legitimation) und Realkapital (Ökonomie der Produktion) ein (vgl. Karmasin 2007: 74). Der Unternehmensführung kommt damit die Aufgabe zu, nicht nur die Produktion und Verwertung des realen Kapitals, sondern auch die Produktion und die Verwertung von Sozialkapital strategisch und operativ zu gestalten. Dabei geht es „nicht nur um den öffentlichkeitswirksamen und imageträchtigen Transport der Stellung der Organisation in der Gesellschaft (im Sinne von good corporate citizenship oder sozialer Verantwortung etc.), den Erhalt von Markenwerten oder die Reputationssicherung der Führungskräfte und nicht nur um die Kommunikation von Ansprüchen (im Sinne der operativen Abwicklung von Stakeholder-Dialogen, Stakeholder Assemblies, etc.), sondern um eine kommunikative Restrukturierung der Organisation bzw. um eine Reorganisation der Kommunikation“ (Karmasin 2007: 75). Der Stakeholderansatz sieht die Organisation als Plattform für die Aushandlung der Interessen von Anspruchsgruppen, welche die strategischen Optionen des Unternehmens definieren oder zumindest einschränken. Damit steht am Beginn des Managementprozesses nicht nur die Frage nach den Produktions- und Marktpotenzialen des Unternehmens, sondern auch jene nach den Ansprüchen der Stakeholder. Auch die Kommunikation des Unternehmens wird diesem Ansatz nach durch die Ansprüche, die von innen und außen an es herangetragen werden, bestimmt. Die Akzeptanz der Stakeholder durch die Organisation, aber auch die Akzeptanz der kommunikativen Bemühungen der Organisation durch die Stakeholder als legitim und authentisch, sind die Voraussetzung für den Aufbau von Sozialkapital (Vertrauen, Reputation, Image etc.). Unternehmen stehen heute vor der zusätzlichen Herausforderung, dass sich Anspruchsgruppen zunehmend überschneiden und stark miteinander verwoben sind (vgl. Steinmann & Zerfaß 1995: 30 ff.). Es ist nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter auch Anteilseigner oder Kunden sind. Kunden sind gleichzeitig Journalisten, Politiker, Anwohner oder Blogger, die die Unternehmenspolitik kritisch verfolgen. Dies stellt hohe Anforderungen an die Integration der Kommunikation auf der inhaltlichen, formalen und zeitlichen Ebene, gleichzeitig benötigt es ein gemeinsames Verständnis über die Rolle jeder Anspruchsgruppe und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg.

Wachsende Bedeutung von Image- und Reputationswerten

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2.2 Wachsende Bedeutung von Image- und Reputationswerten Auch die hier ausgewählten Commodity-Branchen, bei denen es sich um kritische und sensible Industriezweige bzw. Dienstleistungen handelt (Energie, Chemie, Versicherungen, Nahrungsmittel, Telekommunikation), stehen unter besonderer Beobachtung der allgemeinen sowie der medialen Öffentlichkeit. Durch den so entstehenden Druck wächst die Bedeutung von Image und Reputation als Wertschöpfungsfaktoren. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Unternehmen und deren Produkten sind diese für Außenstehende nicht mehr objektiv und rational erfahr- und erfassbar. Images sind Hilfskonstruktionen, perspektivische Wahrnehmungen, und basieren auf Komplexitätsreduktionen. „Man interpretiert die Welt selektiv, generalisiert die Informationen, die man erhält, reduziert die Erfahrungen auf einen Umfang, an dem man sich sinnvoll orientieren kann, und gewinnt dadurch erst die Möglichkeiten, Akzeptanzentscheidungen zu treffen“ (Buß 2007: 229). Eine bekannte Definition von Image stammt von Dowling unter Bezugnahme auf Aaker & Myers (1982): „An image is the set of meanings by which an object is known and through which people describe, remember and relate to it. That is, it is the net result of the interaction of a person's beliefs, ideas, feelings and impressions about an object“ (Dowling 1986: 110). Damit sind es zunehmend Bilder, Deutungen und Assoziationen, die das Urteil über eine Organisation und damit deren Reputation bestimmen. Diverse Studien haben gezeigt, dass Unternehmensreputation ein wesentlicher Treiber unternehmerischer Wertschöpfung ist und einen positiven Effekt auf die langfristige Glaubwürdigkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Marken hat (vgl. Fombrun & van Riel 2003; van Riel & Fombrun 2007). Über Reputation bauen Unternehmen bei ihren Stakeholdern die Unterstützungspotenziale auf, die ihren wirtschaftlichen Erfolg ermöglichen und ihnen gesellschaftspolitische Legitimität verschaffen. Wiedmann et al. (2007: 322) definieren Reputation als Image + bestehende Unterstützungspotenziale. Damit geht die Reputation eines Unternehmens über dessen Image hinaus, da sich hierin zugleich die in der Vergangenheit aufgebauten und für die Zukunft relevanten Unterstützungspotenziale manifestieren. Im Kern geht es um das Ausmaß, in dem einem Unternehmen Vertrauen entgegengebracht und Glaubwürdigkeit zugeschrieben wird, sowie um die Frage, welche Anziehungskraft von dem jeweiligen Unternehmen ausgeht und wie viel Aufmerksamkeit und Interesse ihm geschenkt wird. Außerdem ist entscheidend, ob das

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Strategische Kommunikation im Wandel

Unternehmen in der Lage ist, durch sein Handeln Rückhalt, Zutrauen und Achtung bei wichtigen Stakeholdern zu erringen. Hieraus können sich auch konkrete Unterstützungspotenziale oder unterstützende Verhaltensweisen (Supportive Behaviour) ergeben, welche unterschiedliche Formen (Kauf, Weiterempfehlung, Verteidigung gegen Kritik, aber auch „Nicht-Handeln“, zum Beispiel keine Beteiligung an Boykotten oder Demonstrationen) annehmen können (vgl. Wiedmann et al. 2007: 322). Greyser (1999: 178) identifiziert drei wichtige Bereiche, die eindeutig reputationsgetrieben sind: 1) preference in doing business with a company when several companies' products or services are similar in quality and price; 2) support for a company in times of controversy; 3) a company's value in the financial marketplace. Image und Reputation stehen in enger Verbindung zum Begriff des Markenwertes. Wiedmann et al. (2007: 322) setzen Unternehmensreputation gleich mit dem Wert des gesamten Markensystems plus  gewissermaßen als Restgröße  jenen Einstellungen gegenüber dem Unternehmen, die sich unabhängig von der existierenden Markenarchitektur herausgebildet haben. Je prominenter dabei die Unternehmensmarke positioniert ist und je mehr alle Unternehmensassoziationen über sie organisiert werden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine solche Restgröße gegen null geht. Unternehmensmarken dienen damit als Reputationsanker und Verkörperung der Identität des Unternehmens. Eine Abgrenzung dieser Konzepte erscheint fast unmöglich und schwankt von Autor zu Autor (vgl. Balmer 2001). Die hier skizzierten Entwicklungen und die Bedeutungszunahme von Konzepten wie Identität, Image und Reputation haben zu einer Aufwertung von Corporate Branding und zu einer Weitung des Konzepts geführt (vgl. van Riel & Fombrun 2007: 106 ff.). Corporate Branding hat in den vergangenen Jahren einen kontinuierlichen Bedeutungszuwachs erfahren (vgl. Hatch & Schultz 2008). Unternehmensmarken (Corporate Brands) stehen seit einigen Jahren im Fokus von Wissenschaft und Praxis, da sie vor dem Hintergrund immer komplexer werdender Herausforderungen und zunehmenden Wettbewerbs spezifische Potenziale zur Profilierung und Differenzierung von Unternehmen bieten (vgl. Meffert & Bierwirth 2005: 144 f.; Van Riel & Fombrun 2007: 6).

3 Corporate Branding – ein Konzept im Wandel 3.1 Wachsende Bedeutung von Unternehmensmarken Im Gegensatz zu Produktmarken stehen Corporate Brands für das gesamte Unternehmen und repräsentieren alle mit dem Unternehmen zu assoziierenden Eigenschaften und Merkmale. Anstatt sich primär an aktuelle und potenzielle Kunden zu richten, sprechen Unternehmensmarken eine Vielzahl an betroffenen oder interessierten Stakeholdern (wie politische Entscheidungsträger, Aktionäre, Kunden, potenzielle und aktuelle Mitarbeiter, gesellschaftliches Umfeld etc.) an. Eine Unternehmensmarke bündelt Informationen über das Unternehmen: sein Leistungsangebot, seine Marktstellung, seine Philosophie, seine Mission und Vision. Sie übernimmt damit verschiedene Funktionen (vgl. Muth & Immetsberger 2007: 268): ƒ Rationalisierungsfunktion, indem sie Individuen einen Teil der Informationsrecherche abnimmt. ƒ Vertrauensfunktion in Situationen, in denen eine hohe Unsicherheit bezüglich der Leistungsergebnisse besteht. Sie senkt so das wahrgenommene Risiko. ƒ Identifikationsfunktion für Anspruchsgruppen, die sich mit der Marke identifizieren und stolz auf das Renommee der Marke sind. ƒ Inkarnationsfunktion für immaterielle Werte, wie Strategie, Kultur und Vision. Die Gründe für den Bedeutungszuwachs von Unternehmensmarken liegen in den sich wandelnden Umfeldbedingungen auf den globalen Märkten und den steigenden Stakeholdererwartungen in Bezug auf die Legitimation unternehmerischer Interessen. „The move towards greater transparency has generated a more holistic way of communicating who the organization is and what it contributes to its various stakeholders” (Schultz 2005a: 36). Oder, wie Christensen et al. formulieren: „Customers increasingly buy the companies behind the products“ (Christensen et al. 2008: 65). Kunden wollen heute wissen, wer das Produkt produziert und wie es produziert wird. Inhumane Produktionsbedingungen und unfaire Bezahlung von Zulieferern haben große Marken scharfer Kritik ausgesetzt. Unternehmen müssen sich noch heute für längst vergangene Umweltsünden rechtfertigen (vgl. Argenti 2009). Shell musste sogar erfahren, dass Kunden in solchen Fällen zu Konsumboykotten greifen. Während der Brent-Spar-

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Krise sanken die Umsätze an deutschen Shell-Tankstellen um bis zu 50 Prozent und auch in anderen Nordsee-Staaten, wie Dänemark und den Niederlanden, musste das Unternehmen hohe Verluste hinnehmen (vgl. Grolin 1998: 214). Aufgrund der Ausdifferenzierung der Märkte und Kommunikationskanäle sind die Kosten der Markenführung in den vergangenen Jahren stark gestiegen. Es wird zunehmend schwieriger, eine eigenständige, individuelle Produktmarke zu etablieren und langfristig vom Wettbewerb zu differenzieren. Unternehmensmarken erlauben es hingegen, die einmalige Historie und Identität eines Unternehmens zu nutzen (vgl. Barney 2007; Aaker 2004). Unternehmensmarken stellen hohe Anforderungen an das Management. Im Gegensatz zum Product Branding, welches traditionell im Marketing verankert ist, tangiert das Corporate Branding alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens. Die Konzeption und das Management einer Corporate Brand muss, wenn sie erfolgreich sein will, im Herzen der Organisation verankert sein und geht einher mit Prozessen des Identitätsund Imagemanagements (vgl. Balmer 2001; Ind & Schultz 2010). Während sich Produktmarken in der Regel nur an eine abgrenzbare Zielgruppe richten, sprechen Unternehmensmarken alle Stakeholder eines Unternehmens an. Diese haben vollkommen unterschiedliche Erwartungen an das Unternehmen. Zudem variieren die Vorstellungen der Stakeholder über Aufgaben und Funktionen des Unternehmens. Auch überschneiden sich die Stakeholdergruppen partiell: Kunden können Mitarbeiter sein, Mitarbeiter Anteilseigner und so weiter. Die erweiterten Ziel- und Anspruchsgruppen der Corporate Brand und deren Vernetzung untereinander stellen erhöhte Anforderungen an das Corporate-Brand-Management. Die Komplexität wird durch die Anzahl der Produkte und Dienstleistungen, die unter einer Corporate Brand geführt werden, noch weiter erhöht. Zentrale Aufgabe des Brand-Managements ist es daher, ein für alle Stakeholder und Medien konsistentes Unternehmensbild zu erzeugen (vgl. Kernstock et al. 2006: 29; Frigge & Houben 2002: 29). Die Breite und Bedeutung dieses Feldes hat dazu geführt, dass neuere Ansätze im Corporate Branding im interdisziplinären Raum zwischen Organisations- und Managementtheorie entstanden sind (vgl. Christensen & Askegaard 2001; Schultz et al. 2005b; Hatch & Schultz 2008; Balmer & Greyser 2011), welche frühere, eher design- und instrumentenorientierte Konzepte abgelöst haben.

Corporate-Branding-Konzepte im Wandel

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3.2 Corporate-Branding-Konzepte im Wandel Kernstock et al. (2006: 21 ff.) identifizieren drei unterschiedliche Perspektiven auf das Corporate-Brand-Management, welches sie an der Schnittstelle zwischen Markenführung und strategischem Management ansiedeln. 1. Die verhaltensorientierte Schule versteht die Marke als wesentlichen Teil der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Zentrales Konzept ist der Begriff „brand equity“, zu Deutsch „Markenkapital“, der auf die Wirkung der Marke in Bezug auf das Entscheidungsverhalten des Kunden abzielt. Ziel ist es, eine starke Präferenz für eine bestimmte Marke und damit einen hohen Markenwert zu schaffen. 2. Die strategieorientierte Schule beschäftigt sich mit dem Zusammenhang von Unternehmensstrategie und Marken und deren wechselseitigem Verhältnis. So beeinflusst einerseits die Unternehmensstrategie die Markenstrategie; andererseits muss die Unternehmensstrategie sich an der Markenstrategie orientieren (vgl. Esch 2005). Ein weiterer Baustein dieser Perspektive ist die finanzorientierte Betrachtung der Marke, welche zunehmend als Vermögenswert des Unternehmens anerkannt wird (vgl. Bentele et al. 2009). 3. Die identitätsorientierte Schule, die sich Ende der 1970er Jahre herausbildete und eng mit dem Konzept der Corporate Identity verbunden ist. Meffert und Burmann (2005: 31 f.) nennen als wesentliche Kennzeichen dieser Schule die Erweiterung der absatzbezogenen um eine innengerichtete Ressourcen- und Kompetenzperspektive, die Wechselseitigkeit von unternehmensinterner Markenidentität und unternehmensexternem Markenimage, die Betonung einer über Funktions- und Unternehmensgrenzen hinweg greifenden Vernetzung aller markenbezogenen Aktivitäten sowie das Verständnis von Markenführung als ein nach außen und innen gerichteter Managementprozess. Diese Perspektiven ergänzen sich und existieren im Unternehmen teilweise parallel nebeneinander. Im Kontext von Marketing- und Unternehmenskommunikation ist die identitätsorientierte Schule die bedeutendste und diejenige, innerhalb derer sich das Spannungsfeld zwischen beiden Bereichen aufgrund von unklaren und sich überlappenden Verantwortungsbereichen am ehesten auftut. Daher betrachten wir dieses im Folgenden insbesondere vor dem Hintergrund der identitätsorientierten Schule.

Corporate Branding – ein Konzept im Wandel

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Diese hat sich historisch aus Ansätzen des Produktmarketings entwickelt. Die erste Welle der Beschäftigung mit dem Thema setzte Mitte der 1990er Jahre ein und ist unter anderem geprägt von Autoren wie Olins (1989), Aaker (1991), Balmer (1998, 2001) und Kapferer (2001). Die Beiträge kommen aus unterschiedlichen Fachgebieten: Marketing, Unternehmenskommunikation, Organisationstheorie und Grafikdesign. Für viele dieser Autoren ist die Idee einer Organisation als Marke nichts anderes als die Übertragung des Produktmarkenansatzes auf das gesamte Unternehmen. Entsprechende Ansätze nehmen eine sehr produktzentrierte Perspektive mit taktischem und visuellem Fokus ein. Schultz et al. bezeichnen dies als first wave of corporate branding (2005b: 10). Aufgrund der starken Marketing- und Kampagnen-Orientierung dieses Ansatzes wird auch die Verantwortung für das Corporate Branding im Marketing gesehen. Aus diesem Ansatz resultieren nach Schultz et al. (2005b: 13) sechs Corporate Branding-Mythen, die lange Zeit eine strategischere Interpretation des Corporate Brandings verhindert haben (vgl. Abb. 1).

Product Product Brandingatat the organizational level Only relevant forcommercial for organizations

“Owned” by

‘ by the ‘ the marketing marketing function

function

Corporate Branding Myths

Automatic Automatic mobilization mobilization of the organiza-‘

tion’s employees

SugarSugar

Coating

Streamlining and and standardizing communication

Abbildung 1: Corporate-Branding-Mythen Quelle: Schultz et al. 2005b: 13

Corporate-Branding-Konzepte im Wandel

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Aufgrund der Gleichsetzung von Corporate Branding und Product Branding wurde die Verantwortung für die Umsetzung der Markenstrategie meist in der Marketingabteilung gesehen. Damit einher ging eine oft kurzfristige, auf den Kunden ausgerichtete Marketingkommunikation mit dem Ziel, die Marke und damit die Organisation in ein positives Licht zu rücken. In der Folge musste sich Corporate Branding oft den Vorwurf des Sugar Coating gefallen lassen, also eines oberflächlichen Aufladens von im Grunde mittelmäßigen oder sogar schädlichen Produkten und Dienstleistungen mit positiven Attributen. Eine solche Interpretation von Corporate Branding, welche sich oft auf die rein optische bzw. nach außen sichtbare Darstellung positiver Unternehmenseigenschaften beschränkt, kann zu einer Kluft zwischen der Selbstdarstellung des Unternehmens und seinem tatsächlichen Handeln führen. Anstatt Vertrauen zu generieren, wird das Gegenteil erreicht. Denn wenn Realität und schöner Schein allzu weit auseinandergehen und Markenversprechen keine Taten folgen, führt dies zu Vertrauensverlusten bei relevanten Stakeholdern. Corporate Branding wird zudem oft als Standardisierung und Streamlining der Unternehmenskommunikation im Sinne einer konsistenten One-voice-Policy über alle Medien hinweg interpretiert. Dabei handelt es sich jedoch um eine Fehlinterpretation. Es geht bei dem Konzept nicht um eine Vereinheitlichung aller kommunikativen Aktivitäten eines Unternehmens, sondern darum, dass alle Funktionen und Bereiche eines Unternehmens auf die Unternehmensmarke einzahlen und deren Vision und Werte leben. Die zweite Perspektive auf Corporate Branding (second wave of corporate branding) verfolgt einen interdisziplinären, strategischen Ansatz und steht in enger Verbindung mit verwandten Forschungsfeldern wie dem Stakeholder- und Reputationsmanagement, Corporate Identity sowie der Organisations- und Kommunikationswissenschaft. Autoren, die diese Perspektive einnehmen, geht es insbesondere darum, Corporate Branding als ein strategisches Konzept zu positionieren, das eine dauerhafte Identität des Unternehmens verkörpert und verschiedene Ansätze integriert. Schultz formuliert in Anlehnung an Hatch & Schultz (2001, 2003) folgendes Grundverständnis von Corporate Branding: “As argued by Hatch & Schultz, corporate branding can be conceptualized in the following ways. As alignments between the origin and everyday practices

Corporate Branding – ein Konzept im Wandel

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of the organization (organizational culture); where the organization aspires to go (strategic vision); how the organization is perceived by external stakeholders (image); all nested in perceptions of who the organization is (identity)” (Schultz 2005a: 24).

First Wave of Corporate Branding

Second Wave of Corporate Branding

Foundation

Individual products are the foundation for most brands

The company or organization is the foundation for the brand

Conceptualization

• Marketing • Outside-and-in-thinking

• cross-disciplinary • combines inside-out with outside-in-thinking

Stakeholders

Consumers and costumers

All stakeholders

Responsible for branding

Marketing and communication functions

All functions driven by top management

Time Perspective

Short: product lifecycle

Long: organization lifecycle

Core Process

Marketing and communication decide brand promises and marketing / communication mix

Managerial and organizational processes align the company behind brand identity

Key Issues

• Brand-architecture • Brand-positioning • Brand-identity

• Brand as a strategic force • Relations between strategic vision, organization culture and stakeholder image • Brand-alignment

Difficulties

• Difficult to build and sustain product differentiation • Restricted involvement of employees and use of cultural heritage • Limited involvement of stakeholders in communication efforts

• Difficult to align internal and external stakeholders • Difficult to create credible and authentic identity • Difficult to involve different subcultures and shifting stakeholders

Abbildung 2: Differences between classic branding and corporate branding Quelle: Schultz 2005a: 27

Die Corporate Brand wird hier als ein intern wie extern auszuhandelndes Konstrukt interpretiert, welches nicht in einem künstlichen, von der Geschäftsführung initiierten Prozess ins Leben gerufen wird und dann ein für alle Mal unverändert weiter besteht, sondern als Ergebnis eines Dialogs mit allen Stakeholdern, der immer wieder neu geführt werden muss: „Companies have increased their ability to be distinct, involving,

Internal Branding

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and credible when relating to an ever-shifting range of stakeholders. Thus, it is becoming increasingly obvious that corporate branding is not a one-way street, but depends on the ability of companies to create, expand, and engage in meaningful mutual relationships with their different stakeholders” (Schultz 2005a: 28). Damit geht es nicht länger nur um eine einseitige Kundenansprache, sondern um die Beziehung eines Unternehmens zu seinem gesamten internen und externen Stakeholderumfeld, mit allen hieraus resultierenden Schwierigkeiten und Konflikten. Abb. 2 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen dem klassischen, produktorientierten Branding-Konzept (first wave of corporate branding) und einem modernen Corporate-Branding-Konzept (second wave of corporate branding) auf.

3.3 Internal Branding Im Vergleich zu klassischen Branding-Konzepten wurde im Corporate Branding auch die Rolle der Mitarbeiter enorm aufgewertet, da es letztlich sie sind, die die Marke leben und das Markenversprechen erfüllen müssen. Dies hat das Augenmerk der Markenforschung auf die nach innen gerichteten Aspekte des Corporate-Brandings gelenkt. Seit Anfang des neuen Jahrtausends findet international eine intensive Debatte über Ansätze zum sogenannte Internal Branding statt (vgl. de Chernatony 1999; Thomson et al. 1999; Harris & de Chernatony 2001). Während sich der Begriff im englischsprachigen Raum weitgehend durchgesetzt hat, herrscht im deutschsprachigen weiterhin Begriffsvielfalt. Hier finden sich unter anderem Formulierungen wie „Interne Markenführung“ (Wittke-Kothe 2001; Bruhn 2005b), „Innengerichtetes Markenmanagement“ (Zeplin 2006; Burmann & Becker 2008), „Internal Branding“ (Schmidt 2007), und „Behavioral Branding“ (Esch et al. 2006; Tomczak et al. 2008). Internal Branding wird in der Regel als Verankerung der Marke nach innen umschrieben (vgl. z. B. Wittke-Kothe 2001: 7; Schmidt 2007: 55). Umgekehrt kann es aber auch die Ausrichtung der Organisation an der Marke bedeuten: „Internal branding succeeds when decision makers align the organization around the brand” (Tosti & Stotz 2001: 30). „Ein modernes Markenmanagement, das seinen Blick auch nach innen richtet, ist jedoch nur mit einem ganzheitlichen Ansatz möglich, dessen Aufgabenspektrum weit über ein absatzmarktorientiertes Markenmanagement hinausgeht:

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Corporate Branding – ein Konzept im Wandel

Internal Branding bedeutet nämlich gleichzeitig Kulturvermittlung und -entwicklung, beschäftigt sich mit der Firmenidentität und den Mitarbeiterwerten und betrifft alle im Unternehmen vom Top-Management in seiner Vorbildfunktion, über das Personalmanagement, das Marketing und die Unternehmenskommunikation als Vermittler bis hin zu jedem einzelnen Mitarbeiter“ (Zerfaß & Mumprecht 2010: 3). Die Verankerung der Corporate Brand bei den Mitarbeitern geht im Idealfall mit deutlichen Vorteilen einher (vgl. Zerfaß & Mumprecht 2010: 4 f.): ƒ Die Marke gibt der Unternehmensstrategie einen Handlungsspielraum vor: Sie definiert Leitplanken für das tägliche Handeln von Managern und Mitarbeitern. Die Marke bietet den Mitarbeitern insofern auch Entlastung, weil sie durch sie wissen, welche Verhaltensweisen als Teil des Markenauftrittes erwünscht sind (vgl. Esch 2009: 45; Kernstock 2009: 8). Einige Markentheoretiker haben diese Überlegung bis zur Aussage weitergeführt, dass die „Markenstrategie als Gesicht der Businessstrategie“ (Kernstock et al. 2006: 26) jegliches unternehmerisches Handeln lenken soll. Auf diese Weise würden auch Organisations- und Führungsaspekte in den Aufgabenbereich der Markenführung fallen (Meffert et al. 2005: 30). Dieses Primat der Marke innerhalb der Unternehmensführung wird aber in der Literatur auch durchaus kritisch hinterfragt (vgl. Kernstock et al. 2008: 26). ƒ Die Marke ist zentrales Motivationsinstrument: Eine attraktive Marke und ein positives externes Unternehmensimage wecken bei den Mitarbeitern Stolz, für das Unternehmen tätig zu sein, und fördert so die emotionale Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen. Die Marke wird für den Mitarbeiter zu einem Identifikationsobjekt und zuweilen auch Ausdruck seines Selbstbildes (vgl. Thomson et al. 1999; Esch 2008: 45; Ringle 2006: 44). Haben die Mitarbeiter das Gefühl, zum Erfolg „ihrer Marke“ beitragen zu können, so steigen Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft. Das Vorhandensein dieser Größen wirkt sich generell positiv auf das Humankapital als Teil des intellektuellen Kapitals des Unternehmens aus (vgl. Ind 2007: 44). Geringere Wechselbereitschaft und höhere Anwesenheit sind weitere positive Effekte (vgl. Esch et al. 2009: 130).

Internal Branding

19

ƒ Mitarbeiter sind wichtige Multiplikatoren: Verhalten sich die Mitarbeiter als Markenbotschafter, unterstützen sie maßgeblich die externe Markenführung. Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen ist ein markenkonformes und markenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter mit Kundenkontakt wichtig, um eine größtmögliche Konsistenz der externen Markenwahrnehmung sicherzustellen (vgl. u. a. Kernstock 2009: 23; Stuart 2002). Daneben sind die Mitarbeiter in ihrem eigenen sozialen Umfeld auf nicht zu unterschätzende Weise Repräsentanten des Unternehmens: „Employees constitute the interface between a brand's internal and external environments” (Harris & de Chernatory 2001: 441). Damit wird Internal Branding zur interdisziplinären Herausforderung, bei der sowohl Führungskräfte und Personalmanagement als auch Marketingkommunikation und Interne Kommunikation gefragt sind. Aber während das Thema in der Marketingwissenschaft eine breite und intensive Behandlung erfahren hat (vgl. Noll 1996; Zeplin 2006; Tomczak et al. 2008), wurde es in der Kommunikationswissenschaft bislang kaum aufgegriffen (vgl. Hubbard 2004). Dabei reicht das mögliche Aufgabenspektrum von der Information und Handlungskoordination als Grundfunktionen über Mitarbeitermotivation, der Überzeugung von unternehmerischen Zielen, der Erzielung von Engagement, Leistungsbereitschaft, Loyalität und Mitarbeiterzufriedenheit bis hin zum Anstoßen von Wissensprozessen und zum Sicherstellen von mitarbeiterseitiger Unterstützung bei Veränderungsprozessen. Burkhardt et al. (2008) haben in einer Studie bei 57 Großunternehmen in Deutschland untersucht, welche Abteilungen typischerweise an der Umsetzung des Internal Brandings beteiligt sind. Das Marketing ist vor allem bei der Markeneinführung federführend. Sobald die Einführungsphase jedoch vorüber ist, kommt auch der Internen Kommunikation eine wichtige Funktion zu. Bemerkenswert ist, dass Unternehmen, welche die Interne Kommunikation vernachlässigen, erfolgloser in der Markenführung sind. Im Idealfall kann die Interne Kommunikation zwischen Marketing und Personal vermitteln, da sie dem Personalwesen nähersteht als andere Kommunikationsfunktionen oder das Marketing. Gleichzeitig vernachlässigt sie aber durch die Einbettung in eine integrierte Unternehmenskommunikation auch nicht den notwendigen Außenbezug der Marke. Voraussetzungen dafür sind eine verstärkte markenorientierte

20

Corporate Branding – ein Konzept im Wandel

Expertise der Internen Kommunikation und entsprechende Strukturen im Unternehmen (vgl. Zerfaß & Mumprecht 2010: 17). 3.4 Corporate Branding und Corporate Identity Eine Unternehmensmarke greift tief in die Strukturen und das Selbstverständnis eines Unternehmens ein und muss dort verankert sein. Andererseits kann eine zu starke Binnenorientierung dazu führen, dass sich die Marke nur um sich selbst dreht und der externe Bezug zum Umfeld verloren geht (vgl. Cheney & Christensen 2004; Hatch & Schultz 2003). Deswegen ist es wichtig, die Meinungen, Perspektiven und Erwartungen externer Stakeholder bei der Konzeption einer Unternehmensmarke ernst zu nehmen und wirklich anzuhören, anstatt sich nur auf ein vermeintliches Image zu stützen, was man meint, „da draußen“ zu haben. Aufgrund dieser Spannung zwischen Identität und Image ist die Diskussion um Corporate Branding auch eng verwandt mit der Diskussion um Corporate Identity und Corporate Image (vgl. Birkigt et al. 2002). Es ist schwer, die beiden Konzepte trennscharf auseinander zu halten.1 Balmer bezeichnet die Begriffswelt, die sich um Corporate Identity, Corporate Branding und Corporate Marketing rankt, als „Nebel“ (vgl. Balmer 2001) und versucht, die beiden Konzepte voneinander abzugrenzen: ƒ “An organisation's identity is a summation of those tangible and intangible elements that make any corporate entity distinct. It is shaped by the actions of corporate founders and leaders, by tradition and the environment. At its core is the mix of employees' values which are expressed in terms of their affinities to corporate, professional, national and other identities. It is multidisciplinary in scope and is a melding of strategy, structure, communication and culture. It is manifested through multifarious communications channels encapsulating product and organisational performance, employee communication and behaviour, controlled communication and stakeholder and network discourse” (Balmer 2001: 280). ƒ “A corporate brand involves the conscious decision by senior management to distil and make known the attributes of the organisation's identity in the form of 1

Vgl. für eine ausführliche Diskussion der Konzepte aus verschiedenen Perspektiven die Beiträge im Special Issue des European Journal of Marketing, Vol. 35 (2001), Issue 3/4.

Corporate Branding und Corporate Identity

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a clearly defined branding proposition. This proposition underpins organisational efforts to communicate, differentiate, and enhance the brand vis-à-vis key stakeholder groups and networks. A corporate brand proposition requires total corporate commitment to the corporate body from all levels of personnel. It requires senior management fealty and financial support. Ongoing management of the corporate brand resides with the chief executive officer and does not fall within the remit of the traditional directorate of marketing” (Balmer 2001: 281). Eine Corporate Brand stellt folglich  richtig verstanden  sowohl die Essenz der Corporate Identity nach innen wie auch das Corporate Image nach außen dar. Erfolgreich kann sie nur sein, wenn beide Seiten nicht auseinanderfallen und sich nach innen und außen ein konsistentes Bild formt. Basierend auf sozialwissenschaftlichen Betrachtungen von Identität (vgl. Burmann & Meffert 2005a: 41 ff.; Zeplin 2006: 11 ff.) wird von den Vertretern der identitätsorientierten Schule eine Wechselseitigkeit zwischen dem Selbstbild der internen Anspruchsgruppen (Markenphilosophie) und dem Fremdbild aus Sicht der externen Anspruchsgruppen (Markenimage) angenommen. Die Markenidentität entsteht und verändert sich im dauerhaften Austausch zwischen innen und außen. Eine Annäherung von Selbst- und Fremdbild, ein „Identitäts-Fit“, stärkt die Beziehungsintensität zwischen dem Unternehmen und den externen Bezugsgruppen (Burmann & Meffert 2005a: 66 f.). Dieser Prozess wird nie, schon allein aufgrund der Breite der angesprochenen Bezugsgruppen, ohne Widersprüche, Konflikte, Fehlinterpretationen und Verweigerung einhergehen. Insbesondere in globalen, hoch differenzierten Konzernen ist es schwierig, eine Marke zu schaffen, mit der sich alle Mitarbeiter in allen Bereichen des Unternehmens identifizieren. Das Gleiche gilt auch mit Blick auf die vielen unterschiedlichen Märkte und Kunden, die ein solcher Konzern bedient. Produktmarken sind wesentlich leichter zu positionieren und auf eine bestimmte Zielgruppe zuzuschneiden. Sie rufen auch weniger Widersprüche hervor, da sie sich nur auf ein bestimmtes Produkt beziehen und alle weiteren Faktoren, wie Produktionsstandorte, Arbeitsbedingungen oder sonstige Produktlinien, weitgehend ausblenden können.

4 Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations Die hier dargestellten Corporate-Branding-Ansätze sind von hoher Bedeutung sowohl für die Marketingkommunikation als auch für die Public Relations und werden in der jeweiligen Literatur auch in entsprechender Breite diskutiert. Jüngere Standardwerke in der Marketing- und PR-Wissenschaft widmen dem Corporate Branding in der Regel mehrere Kapitel. Grundsätzlich unterschiedliche Aussagen finden sich hier jedoch nicht, zumal sich die Autoren oft auf dieselbe, aus der Management- und Organisationstheorie stammende Grundlagenliteratur berufen. Auch in der Unternehmenspraxis lassen sich in Bezug auf das Corporate Branding die vielfach bestehenden Grenzen zwischen Marketing bzw. Marketingkommunikation und PR nicht aufrechterhalten. Während Markenführung traditionell im Marketing angesiedelt ist, liegt die Unternehmenskommunikation und damit auch die Kommunikation der Unternehmensmarke oft in den Händen der PR. Damit befindet sich Corporate Branding in einem „Graubereich“ zwischen beiden Disziplinen. Die zunehmende Bedeutung von Kommunikation an sich und damit die Ausweitung der Aufgabenbereiche der Kommunikationsfunktionen führten zu immer mehr Schnittstellen und Überlappungen von Marketing und PR im Arbeitsalltag. Dabei bleiben jedoch Prozesse, Zuständigkeiten und Wege der Integration weiterhin ungeklärt. Ansätze zur Integration von Kommunikation und Kommunikationsfunktionen sind nicht neu und im Kontext beider Disziplinen auf fruchtbaren Boden gestoßen. Die zunehmende Konvergenz von Konzepten, Themen, Kanälen und Stakeholdern zeigt die Notwendigkeit einer weiteren vertieften Beschäftigung mit dem Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations. Daher soll im Folgenden ein Überblick über den Wandel im Verständnis und Verhältnis von Marketing- und Unternehmenskommunikation beziehungsweise Public Relations gegeben werden. Im Anschluss daran werden die bestehenden Konzepte zur Integrierten Kommunikation vorgestellt und diskutiert. Den Abschluss dieses Teils bildet die Verknüpfung des Dargestellten mit dem Corporate-Branding-Konzept.

W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

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4.1 Begriffsklärung Vorab sollen jedoch die Begriffe Unternehmenskommunikation, Public Relations, Marketing und Marketingkommunikation definiert und unserem Verständnis nach voneinander abgegrenzt werden. Wie schwierig eine solche Abgrenzung geworden ist, zeigen die sich hieran anschließenden Kapitel. Trotzdem soll zunächst der Versuch einer allgemeinen Orientierung unternommen werden. Allgemeingültige Definitionen gibt es dabei nicht. Es lassen sich noch nicht einmal Definitionen finden, die sich innerhalb eines disziplinären Rahmens durchgesetzt haben. Die Fülle an interdisziplinären Herangehensweisen und Perspektiven, die beide Fächer prägen, führt zu einer ebensolchen Fülle an Definitionsangeboten. Auch das sehr heterogene Berufsfeld mit entsprechend unterschiedlichen Funktions- bzw. Abteilungsbezeichnungen trägt zur Verwirrung bei. Um im Sinne der Publikation zu einer Abgrenzung zu gelangen, anhand derer im Folgenden das Spannungsfeld zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation aufgezeigt werden soll, werden jeweils Begriffsverständnisse gewählt, die ihren Ursprung im Kern der jeweiligen Disziplin haben, also ein PR-Verständnis, welches in der Kommunikations- und PR-Wissenschaft vorherrschend ist sowie ein Verständnis von Marketing und Marketingkommunikation, welches in diesen Disziplinen konsensfähig ist. Die einzige Ausnahme bildet der Begriff der Unternehmenskommunikation, der in dieser Publikation neu definiert werden musste, um eine Abgrenzung von der Marketingkommunikation zu ermöglichen.

4.1.1

Begriffsbestimmung Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation hat sich inzwischen als Überbegriff für alle kommunikativen Handlungen von Unternehmen etabliert, unter dem in der Regel sowohl PRals auch Marketingkommunikation, sowie Interne Kommunikation und zum Teil auch Investor Relations gefasst werden (vgl. Bruhn 2009; Mast 2008; Zerfaß 2010a). Da es in dieser Publikation aber gerade um das Spannungsfeld zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation gehen soll, kann die Marketingkommunikation nicht als Teil der Unternehmenskommunikation definiert werden. Stattdessen wird hier eine Definition gewählt, die an die bis heute vorherrschenden Konstellationen und Struktu-

Begriffsklärung

25

ren in der Unternehmenspraxis angelehnt ist. Hier werden mit Unternehmenskommunikation oft Stabsstellen oder -abteilungen betitelt, die aus ehemaligen Abteilungen für PR- bzw. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit erwachsen sind, und üblicherweise auch die Mitarbeiterkommunikation (früher: Betriebspublizistik) umfassen. Dementsprechend wird Unternehmenskommunikation hier eher PR-orientiert interpretiert (vgl. auch Mast 2008: 34). Wir verstehen in dieser Publikation (insbesondere bei der Darstellung der Ergebnisse der empirischen Studie) unter Unternehmenskommunikation folgende Teilbereiche: Public Relations im Sinne der kommunikativen Beziehungen mit dem gesellschaftspolitischen Umfeld und entsprechenden Mittlern (Journalisten, Massenmedien), Interne Kommunikation, die sich an die internen Stakeholder (Mitarbeiter und Management) richtet, sowie Investor Relations, also Finanzmarktkommunikation. Die Marktkommunikation wird hier bewusst als eigenständige Kommunikationsdisziplin gesehen, die im Unternehmen in anderen Abteilungen organisiert ist und in der Regel dem Marketing oder dem Vertrieb unterstellt ist.

4.1.2

Begriffsbestimmung Public Relations

In der Kommunikations- und PR-Wissenschaft werden in der Regel zwei grundsätzliche Perspektiven auf Public Relations unterschieden (vgl. Röttger 2010: 25 f.; Sandhu 2009): ƒ unternehmens- und managementorientierte Ansätze, die PR als Kommunikationsfunktion von Organisationen betrachten und ƒ gesellschaftsorientierte Ansätze, die auf die Funktion von PR in einer demokratischen, pluralistischen Gesellschaft und für sie abzielen. In den vergangenen Jahren ist jedoch letztere Perspektive in den Hintergrund gerückt. Die Forschung konzentriert sich auf die unternehmens- und managementbezogenen Ansätze. Diese haben in den USA eine lange Tradition. Wie folgende Definitionen zeigen, wurden Public Relations (PR) hier bereits relativ früh als Managementfunktion

26

Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

begriffen: „PR is a communication function of management through which organizations adapt to, alter, or maintain their environment for the purpose of achieving organizational goals” (Long & Hazelton 1987: 6). Oder: „Public Relations, therefore, is the management of communication between an organization and its publics“ (Grunig & Hunt 1984: 8). Oder auch: „Public Relations is the management function that establishes and maintains mutually beneficial relationships between an organization and the publics on whom its success or failure depends“ (Cutlip et al. 2006: 1). Diese Auffassung hat sich Anfang der 1990er Jahre auch in der deutschen Kommunikationswissenschaft durchgesetzt. Dies spiegelt sich unter anderem in der PR-Definition von Bentele wider: „Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations sind das Management von Informations- und Kommunikationsprozessen zwischen Organisationen einerseits und ihren internen und externen Umwelten (Teilöffentlichkeiten) andererseits […]“ (Bentele 1997: 22 f.). Das gespaltene Bild von PR als „Diener zweier Herren“  dem Unternehmen auf der einen und der Öffentlichkeit auf der anderen Seite  lässt sich gut an der Begriffsdefinition der Public Relations Society of America (PRSA) aufzeigen. 1982 verabschiedete der Verband offiziell eine sehr breite Definition von PR, die bis heute nicht aktualisiert wurde: “Public relations helps an organization and its publics adapt mutually to each other” (PRSA 1982). In den offiziellen Ausführungen zur Definition finden sich einerseits gesellschaftsorientierte PR-Funktionen wie „Public relations helps our complex, pluralistic society to reach decisions and function more effectively by contributing to mutual understanding among groups and institutions. It serves to bring private and public policies into harmony“, andererseits eher managementorientierte PR-Funktionen wie zum Beispiel „Anticipating, analyzing and interpreting public opinion, attitudes and issues that might impact, for good or ill, the operations and plans of the organization“; „counseling management at all levels in the organization with regard to policy decisions, courses of action and communication, taking into account their public ramifications and the organization’s social or citizenship responsibilities“; „planning and implementing the organization’s efforts to influence or change public policy“ (PRSA 1982).

Begriffsklärung

27

Wir wollen hier unter Public Relations jene kommunikativen Handlungen von Organisationen verstehen, die vor allem auf die soziale und politische Umwelt des Unternehmens abzielen und sicherstellen, dass problemadäquate Rahmenbedingungen für das betriebswirtschaftliche Handeln zur Sicherung prinzipieller Handlungsspielräume und zur Legitimation konkreter Strategien geschaffen werden (vgl. Zerfaß 2010a: 298; Mast 2008: 12). Dieses eher kommunikationswissenschaftlich geprägte PR-Verständnis grenzt sich klar von einem betriebswirtschaftlich geprägten Verständnis von PR als Instrument der Marketingkommunikation ab, in dem PR im Sinne der Presse- und Medienarbeit nur eines von mehreren verkaufsfördernden Instrumenten ist.

4.1.3

Begriffsbestimmung Marketing

Auch der Marketingbegriff unterlag im Laufe der Zeit einigen Wandlungen (vgl. Meffert et al. 2008: 7 ff.). Während bis Ende der 1980er Jahre die Absatzorientierung im Vordergrund stand und Marketing als ein Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen interpretiert wurde, änderte sich die Perspektive in den 1990er Jahren. Nun betonten die Autoren nicht nur verstärkt die Managementfunktionen des Marketings und propagierten eine „marktorientierte Unternehmensführung“ (Meffert et al. 1997; Meffert 1999), sondern integrieren auch gesellschaftsbezogene Ansätze in ihr Marketingverständnis (vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 3.3). Meffert et al. unterscheiden im historischen Rückblick  aber die Unterscheidung ist auch heute mit Blick auf aktuelle Ansätze noch gültig  vier Interpretationen von Marketing (vgl. Meffert et al. 2008: 9 f.): 1) Ein instrumentell verkürztes Marketingverständnis: In dieser Perspektive wird Marketing mit Werbung, Verkauf bzw. Distribution gleichgesetzt und auf ein absatzpolitisches Instrument verkürzt. 2) Ein klassisches, ökonomisches Marketingverständnis: Hier wird Marketing als die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten interpretiert. Durch dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.

Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

28

3) Ein modernes und erweitertes Marketingverständnis: Hiernach umfasst Marketing jegliche Form des Austauschs zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Partner durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse zu befriedigen versuchen. Darunter fallen auch Austauschprozesse zwischen nicht-kommerziellen Organisationen und Individuen. 4) Ein generisches Marketingverständnis: Dieses stellt die weiteste Begriffsinterpretation dar. Hiernach ist Marketing ein universelles Konzept der Beeinflussung und als Sozialtechnik verstanden, die sich auf alle Austauschprozesse zwischen Individuen und Gruppen anwenden lässt. Damit ist Marketing eine Beeinflussungstechnik, um bestimmte Ideen, die einen gesellschaftlichen Nutzen stiften, zu verbreiten. Dieses erweiterte Marketingverständnis findet sich auch in der international anerkannten Definition der American Marketing Association (AMA) wieder. Während diese im Jahr 1935 Marketing als „the performance of business activities that direct the flow of goods and services from producers to consumers“ definierte, liest sich die aktuelle Definition folgendermaßen: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large“ (AMA 2008, eigene Hervorhebung). Wir wollen hier einem eher klassischen Verständnis von Marketing folgen, das auch in vielen Unternehmen weiterhin vorherrschend ist: „Marketing besteht aus einem systematischen Entscheidungs- und Gestaltungsprozess, der die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bei allen marktgerichteten Unternehmensaktivitäten sicherstellt, um hierüber die Unternehmensziele zu erreichen. Die Bedürfnisbefriedigung der Kunden wird als Mittel zu Erreichung primär ökonomischer Unternehmensziele verstanden“ (Meffert et al. 2008: 10).

4.1.4

Begriffsbestimmung Marketingkommunikation

Auch wenn „Promotion“ neben „Product“, „Price“ und „Place“ bekannterweise nur einen der vier elementaren Bausteine des Marketing-Mix darstellt, so hat dieser doch in den letzten Jahrzehnten einen klaren Bedeutungszuwachs erfahren. In dem Zuge, in

Begriffsklärung

29

dem Produkte immer austauschbarer und schwerer voneinander zu unterscheiden sind, obliegt es zunehmend der Kommunikation, ebendiese Differenzierung kommunikativ zu erreichen. Auch der Wandel vom transaktionalen zu einem beziehungsorientierten Marketingverständnis hat zu einer Bedeutungsverschiebung hin zur Kommunikationspolitik beigetragen (vgl. Duncan & Moriarty 1998; Bruhn 2009: 7 f.). Kommunikation wurde als einer der wichtigsten Treiber zum Aufbau und Erhalt von Beziehungen identifiziert und rückte dementsprechend in den Fokus der Marketingforschung (vgl. Grönroos 2004), allerdings nur in Form eines relativ undifferenzierten, senderorientierten Kommunikationsbegriffs. „Aus Marketingperspektive versteht man unter Kommunikation das Senden von verschlüsselten Informationen, um beim Empfänger eine Wirkung zu erzielen. Dementsprechend ist die Aufgabe der Kommunikationspolitik die systematische Planung, Ausgestaltung, Abstimmung und Kontrolle aller Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens im Hinblick auf alle relevanten Zielgruppen, um die Kommunikationsziele und damit die nachgelagerten Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen“ (Meffert et al. 2008: 632). Während bis in die 1990er Jahre hinein der Kommunikationspolitik hauptsächlich die Aufgabe zukam, Informationen an ein breites Massenpublikum zu kommunizieren und primär eine Leistungserstellung vorzunehmen, ist inzwischen ein Beziehungsmarketing gefordert, welches den Ursprung von Wettbewerbsvorteilen in der Fokussierung auf die Beziehung zu relevanten Zielgruppen sieht. Damit ist das Ziel der Marketingkommunikation heute, „zweiseitige Kommunikationsprozesse im Sinne von Dialogen zu initiieren und langfristige Beziehungen zu diesen Zielgruppen aufzubauen“ (Bruhn 2009: 7). Diese sind nicht länger nur Kunden, sondern auch andere gesellschaftliche Anspruchsgruppen, was eine Abgrenzung zur PR zunehmend schwieriger werden lässt. Um diese trotzdem zu ermöglichen, wollen wir hier unter Marketingkommunikation alle auf den Markt gerichteten kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern verstehen, mit denen Transaktions- und Wettbewerbsbeziehungen gestaltet werden (vgl. Zerfaß 2010a: 298). Unter Marketingkommunikation verstehen wir an dieser Stelle somit, was in der Marketingwissenschaft allgemein „Marktkommunikation“ und „Kundenkommunikation“ genannt wird (vgl. Bruhn 2009: 13).

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

4.2 Marketing und Public Relations im Wandel Wären die hier definierten Bereiche immer so eindeutig voneinander abzugrenzen und gäbe es auch in der Unternehmenspraxis eine klare Aufgabenzuordnung, käme es wohl kaum zu dem hier zu untersuchenden Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations. Die Existenz des Spannungsfeldes lässt sich zu guten Teilen auf den Bedeutungszuwachs der Unternehmenskommunikation zurückführen. Deren Funktion und Rolle im Unternehmen hat in den letzten Jahren eine Erweiterung und Aufwertung erfahren. Unternehmenskommunikation wird auch vonseiten der Geschäftsführung in vielen Unternehmen nicht länger auf klassische Presse- und Medienarbeit reduziert, sondern besetzt zunehmend Felder wie Issues Management, Public Affairs, Interne Kommunikation oder Online-Kommunikation. Auch der Begriff Public Relations wird immer öfter durch breitere Begriffe, wie Unternehmenskommunikation, Kommunikationsmanagement oder, vor allem im anglo-amerikanischen Sprachraum, Corporate Communication(s), ersetzt (vgl. Brønn et al. 2005; Piwinger & Zerfaß 2007; Cornelissen 2008; Christensen et al. 2008; Argenti 2009). Das Berufsfeld hat sich etabliert und professionalisiert und steht inzwischen in vielen Unternehmen auf Augenhöhe mit der Marketingkommunikation. Damit wird allerdings die Frage, wie sich zwei mehr oder weniger gleichberechtigte Kommunikationsabteilungen und -akteure koordinieren lassen, akuter denn je. Diese Frage ist bislang weder von der Betriebswirtschaftslehre noch von der Kommunikationswissenschaft befriedigend beantwortet worden. In Wissenschaft wie Praxis fehlt es vielfach an der Bereitschaft, die jeweils andere Seite anzuerkennen und als wichtigen Partner zu integrieren. Während es die Wissenschaft nach wie vor nicht geschafft hat, disziplinäre und fachliche Grenzen zu überwinden und Ansätze und Perspektiven aus dem jeweils anderen Bereich zu aufzugreifen, ist die unternehmerische Praxis gezwungen, auf ein sich wandelndes Umfeld mit neuen Stakeholderansprüchen kommunikativ zu reagieren (vgl. Karmasin 2007). Aus dieser praktischen Notwendigkeit heraus finden sich in den Unternehmen inzwischen verschiedenste Formen der Integration der beiden Funktionsbereiche, die jedoch oftmals wenig strukturiert und koordiniert erfolgen, sondern in der Regel vielmehr auf der Initiative einzelner Akteure beruhen. Insbesondere die grundlegende Frage, wie eine optimale Rollen- und Aufgabenverteilung zwischen den beiden Abteilungen Marketingkommu-

Marketing und Public Relations im Wandel

31

nikation und PR auszusehen hat und welche Kompetenzen wo liegen, ist weiterhin ungeklärt.

Marketingkommunikation

Public Relations

Werbung

F A

C Marketing

B

D

E

Abbildung 3: Die Beziehung zwischen Marketing und Public Relations Quelle: Hutton 1996: 157 A = corporate advertising B = sales force and marketing channel communications, trade shows, packaging, direct marketing, sales promotion, and the like C = distribution, logistics, location analysis, pricing & development of new products, and the like D = corporate PR, investor relations, community celations, employee communications, public affairs/ government relations, crisis communications, corporate identity, executive communications, charitable donations, and the like E = product publicity, brochures and other collateral materials, marketing PR F = traditional mass media advertising

Auch auf Agenturseite ist Integration oder „Orchestrierung“ zum Schlagwort geworden. Unterschiede zwischen großen PR- und Werbeagenturen verschwimmen. Der Trend geht klar zur „Integrierten Agentur“, die „Integrierte Kampagnen“ mit PR- und Marketinginstrumenten anbietet. Unklar ist jedoch, was heutzutage PR- und was Marketinginstrument ist. Während zum Beispiel Dialogkampagnen früher klar ins Ressort der PR-Agenturen fielen, findet sich heute keine große Marketingkampagne ohne Dialoginstrumente.

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

Hier zeichnet sich ein schleichender Trend der Annäherung beider Disziplinen ab, der vielerorts schon Realität ist, jedoch selten reflektiert wird. Insbesondere auf der Ebene der wissenschaftlichen Fachdiskussion fehlt die Anerkennung dieses Trends und die Auseinandersetzung mit ihm. Die Darstellung von Hutton auf der vorherigen Seite (Abb. 3) zeigt wesentliche Aufgabenfelder von Marketing und PR und deren Überlappung.

4.3 Zwischen Konvergenz und Grabenkämpfen Die wissenschaftliche Diskussion über Integrierte Kommunikation verkürzt sich sowohl in der Marketing- als auch der PR-Forschung auf Fragen der Organisation und Struktur (Ressourcenverteilung, Abteilungsgrößen, Einfluss auf die Managementebene). Dabei wird von beiden Forschungsrichtungen eine Entwicklung fast vollständig ignoriert: die thematische, inhaltliche und konzeptionelle Annäherung der beiden Disziplinen. Die funktionalen Silos, von denen so oft in Bezug auf die fehlende organisatorische Integration der beiden Abteilungen die Rede ist, finden sich genauso aufseiten der Wissenschaft wieder. Hutton stellte schon 1996 entsprechende Entwicklungen fest (vgl. Hutton 1996). Der fehlende Blick über den eigenen Tellerrand führt in beiden Disziplinen zu einer verkürzten und veralteten Vorstellung in Bezug auf die Inhalte und Konzepte der jeweils anderen Disziplin. Die Anfänge dieser Entwicklung liegen in den 1960er-Jahren und spiegeln sich in den Debatten über eine Erweiterung damaliger Marketingkonzepte wider (vgl. Alderson 1957; 1965; Kotler & Levy 1969; Enis 1973). Es war vor allem der Marketingvordenker Philip Kotler, der das Marketingkonzept erweiterte und das gesamte unternehmerische Umfeld in seine Analyse einbezog. Er erweiterte die klassischen vier Ps um zwei weitere: politics und public relations. Seine Konzepte Generic Marketing (1972), Marketing for Nonprofit Organizations (1975) und Megamarketing (1986) gingen weit über damals vorherrschende Marketingansätze hinaus und bezogen neben Kunden auch andere wichtige Stakeholder wie politische Entscheidungsträger, NGOs, Mitarbeiter und Investoren ein. Außerdem übertrug Kotler als erster den Marketingansatz auch auf NonProfit-Organisationen. Damit wurden die Grenzen zur PR fließend.

Zwischen Konvergenz und Grabenkämpfen

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Aber auch die PR näherte sich im Laufe ihrer Entwicklung dem Marketing an. Hutton (1996: 157 f.) argumentiert, dass man im Vier-Typen-Modell von Grunig und Hunt (1984) sehr gut die Entwicklung analysieren kann, die PR im Verhältnis zum Marketing durchlaufen hat. Während PR in der ersten Phase (publicity) noch sehr eng mit dem Marketing verwand war, entfernt es sich in der zweiten Phase (public information), um dann in der dritten (two-way asymmetric communication) wieder auf grundlegende Marketingprinzipien zurückzugreifen. In der vierten Phase (two-way symmetrical communication), ab der man von einem professionalisierten, etablierten Berufsfeld sprechen kann, entfernt sich die PR wieder vom Marketing und distanziert sich bewusst von der unidirektionalen und persuasiven Marketingkommunikation. Nun ist es wiederum das Marketing, welches in die Fußstapfen der PR tritt und zunehmend Konzepte wie mutual understanding unter dem neuen Paradigma des Relationship Marketings (El-Ansary 2005; Egan 2008; Tadajewski & Saren 2009) oder der Relationship Communication (Finne & Grönroos 2009) in den Vordergrund rückt. Während sich die PR-Wissenschaft und -Praxis seit ihren Anfängen mit den gegenseitigen, interdependenten Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholderumfeld beschäftigt und das Idealbild der symmetrischen Kommunikation vor sich her trägt, hat das Marketing diese Themen erst kürzlich als neue Herausforderung für sich entdeckt (vgl. Bussy et al. 2003; Kitchen & Schultz 2009; Finne & Grönroos 2009; Keller 2009). Insbesondere die neuen Online-Medien und -Foren, welche neue Formen der dialogischen, ungesteuerten Kommunikation mit sich bringen, bewirken in der Marketingkommunikation einen Paradigmenwechsel. Die Erkenntnis, mit herkömmlichen Kommunikationsmodellen und -praktiken in Zukunft keinen Erfolg mehr zu haben, sowie die Forderungen der Kunden und Konsumenten nach neuen Kommunikationskanälen können auch hier nicht länger ignoriert werden. Erstaunlicherweise finden sich in den einschlägigen Publikationen allerdings keine Hinweise auf eine Rezeption von bereits in der Kommunikations- oder PR-Wissenschaft ausgearbeiteten Ansätzen und Methoden in diesem Bereich (vgl. Varey 2000). Ob es sich dabei um eine bewusste oder unbewusste Distanzierung von PR-theoretischen Konzepten handelt, ist von außen schwer nachzuvollziehen. Hutton stellt die These auf, dass „the lack of recognition and acknowledgement of marketing’s reinvention of public relations is due largely to the general lack of understanding of what public relations is and does“ (Hutton 1996: 158). Marketing-Handbücher, die auch in der Ausbildung ver-

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

wendet werden, vermitteln oft ein verkürztes Verständnis von PR, meist reduziert auf Presse- und Medienarbeit. Auf in diesem Kontext entstandene theoretische und strategische Konzepte wird kaum eingegangen. Diese These kann mit Blick auf aktuelle Publikationen im deutschen Sprachraum nur bestätigt werden (vgl. zum Beispiel Meffert et al. 2008). Das gleiche Defizit lässt sich allerdings auch mit Blick auf die PR-Forschung konstatieren. Auch hier finden sich Fehlinterpretationen, was die Breite und die Inhalte des Marketings angeht. So verbreiten PR-Forscher nach wie vor das Vorurteil, Marketingkommunikation sei unidirektional und persuasiv sowie generell nur für Profit-Organisationen sinnvoll. Außerdem handele es sich hierbei um bezahlte Kommunikation im Gegensatz zur kostenlosen PR. Während Marketing verkürzt als Verkaufsförderung interpretiert wird, schreibt man PR weiter reichende Funktionen, wie Konfliktlösung und Interessenausgleich, zu (vgl. Ehling et al. 1992). Hier offenbart sich in der Debatte ein Widerspruch: Einerseits beklagt man auf beiden Seiten seit über 20 Jahren den Versuch „feindlicher Übernahme“ und verteidigt seine Position und Ressourcen; andererseits negiert man die gegenseitige Annäherung, die sozusagen die Basis für eine Übernahme beziehungsweise Einverleibung der jeweils anderen Disziplin darstellt. Beide Seiten reagieren auf die Diskussion mit gegenseitiger Abgrenzung und dem Aufzeigen der eigenen Einzigartigkeit und der herausragenden Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Unabhängig davon, ob es sich um Beziehungspflege, Reputationsmanagement, Innovationen, Wertschöpfung oder Strategiefindung handelt: Die Grabenkämpfe verteilen sich auf viele kleine Kampfzonen. Dabei steht die PR dem Marketing in nichts nach. Auch wenn man von dieser Seite nur ein beständiges Wehklagen über die Dominanz der Marketingfunktion wahrnimmt, so hat sich auch die PR Schritt für Schritt Marketing- und Managementfunktionen angeeignet. Beispiele sind Markenmanagement, Strategieberatung, Wertschöpfung, Innovationskommunikation und Kommunikationscontrolling  ganz zu schweigen davon, dass sich PR in den letzten Jahren massiv auf die Themen Corporate Social Responsibility (CSR), Nachhaltigkeit und Social Media/Web 2.0 gestürzt hat  fast so, als gälte es hier rechtzeitig neue Territorien abzustecken und zu besetzen.

Zwischen Konvergenz und Grabenkämpfen

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Marketingautoren selbst geben zu, dass das Marketing einige entscheidende Entwicklungen zu spät wahrgenommen hat und insbesondere das Thema der Integrierten Kommunikation nur halbherzig angegangen ist und sich in vielen Fällen sogar dagegen gesträubt hat, sich neuen Ansätzen und Konzepten gegenüber zu öffnen (Hartley & Pickton 1999: 97 f.). In diese Lücke ist Anfang der 1990er-Jahre die PR gestoßen und hat vor allem breitere, gesellschaftsorientierte Felder und Themen für sich besetzt. Dies zeigt sich auch in der Agenturentwicklung in den 1990er-Jahren, in denen große Werbeagenturen vermehrt Kunden an PR-Agenturen verloren, die den neuen Herausforderungen besser gewachsen zu sein schienen. Die gestiegenen Erwartungen der Stakeholder an Transparenz, Aktualität und Wahrhaftigkeit der Kommunikation sowie die Debatten um Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit (Sustainability) waren der Nährboden, auf dem die PR weiter gewachsen ist. Diese Themen sind zunächst eher selektiv von der Marketingwissenschaft aufgegriffen worden.2 Erst in den letzten zehn Jahren hat, forciert durch den Einstellungswandel der Zielgruppen und steigende Sensibilität für Umwelt- und Sozialfragen, ein grundlegender Wandel des Marketingverständnisses stattgefunden. Bruhn spricht sogar von einem Paradigmenwechsel des Marketings (2009: 10). Bis in die 1990er-Jahre hinein dominierte das Transaktionsmarketing, in dessen Rahmen der Kommunikation die Aufgabe zukam, Informationen an ein breites Massenpublikum zu kommunizieren und primär eine Leistungsdarstellung vorzunehmen. Inzwischen ist jedoch an die Stelle einer kurzfristigen, absatzorientierten Beeinflussung des Kunden das Ziel einer langfristig stabilen Kundenbeziehung getreten. Das Beziehungsmarketing (englisch: Relationship Marketing) sieht den Ursprung von Wettbewerbsvorteilen in der Fokussierung auf die Beziehungen zu den Zielgruppen und auf die Bereiche Kundengewinnung, -bindung und -rückgewinnung (Recruitment, Retention and Recovery). Damit sind klassische PR-Zielgrößen, wie Reputation, Image, Vertrauen und Glaubwürdigkeit, in den Fokus des Marketings gerückt. Auch dieser Ansatz ist nicht neu, sondern greift bereits Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte Konzepte auf (vgl. Tadajewski & Saren 2009; Brown 1998). Der eigentliche Begriff des Relationship Marketings wurde zuerst von Berry (1983) in einem auch heute noch gültigen Sinne ver2 Vgl. Ecological Marketing (Fisk 1974; Henion & Kinnear 1976), Green Marketing (Peattie & Ratnayaka 1992; Ottman 1992), Greener Marketing (Charter 1992), Environmental Marketing (Coddington 1993), Sustainable Marketing (Fuller 1999).

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

wendet: „to identify and establish, maintain, and enhance relationships with customers and other stakeholders, at a profit so that the objectives of parties involved are met […] this is done by mutual exchange and fulfilment of promises“ (zitiert nach Grönroos 1994: 9). Diese Wieder- oder Neuentdeckung von Marketingansätzen, die auf Beziehungen zum gesamtgesellschaftlichen Umfeld abzielen, findet sich zunehmend in der aktuellen Marketingliteratur. Eine eigene Forschungsdisziplin im Marketing, das Macromarketing, untersucht das Verhältnis zwischen Marketing und Gesellschaft und die Auswirkung von Marketingaktivitäten auf die Gesellschaft (vgl. Shapiro & Tadajewski 2009; Wilkie & Moore 1999; Hastings 2003; Layton & Grossbart 2006; Kilbourne & Carlsen 2008). Der Einfluss von Marketingaktivitäten auf die Gesellschaft wird auch in der Marketingdisziplin zunehmend kritischer gesehen. Ein eigener Forschungszweig, das Critical Marketing, untersucht die negativen Auswirkungen des Marketings auf die Gesellschaft (vgl. Saren et al. 2007; Tadajewski & Brownlie 2008; Tadajewski 2009). Auch Reputationsmanagement, bis vor wenigen Jahren eine eindeutige PR-Funktion, wird zunehmend vom Marketing besetzt. Der Verweis auf die hohe Bedeutung von Reputation für das Unternehmen und seine Marken findet sich heute in der Mehrzahl der Marketing- und Markenliteratur (Chernatory 1999; Balmer & Greyser 2011; Greyser 2011). Der hier skizzierte Paradigmenwechsel des Marketings hatte auch entscheidende Auswirkungen auf die Marketingkommunikation. War diese jahrzehntelang überwiegend geprägt von einseitiger Push-Kommunikation, so gab es in den letzten Jahren eine Entwicklung über die Pull-Kommunikation hin zur zunehmend dialogorientierten Kommunikation. Der kontinuierliche Austausch mit dem Kunden über Wünsche und Erwartungen, der Ausbau von Feedback-Kanälen und Kundenservice – all das sind heute Kernbestandteile der modernen Marketingfunktion. In den letzten fünf Jahren hat diese Entwicklung durch die neu hinzugekommenen Kanäle der OnlineKommunikation eine verstärkte Dynamik erhalten. Marketing- wie Unternehmenskommunikation agieren im Web 2.0 zunehmend dialogorientiert, da alles andere von den Zielgruppen abgelehnt wird.

Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft

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4.4 Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft Das Verhältnis von Marketing und PR beschäftigt Wissenschaft schon seit dem Ende der 1970er-Jahre (vgl. Kotler & Mindak 1978). Zu dieser Zeit wurden PR-Abteilungen zu einem ernstzunehmenden Partner oder sogar Rivalen der Marketingabteilungen. Die faktische Bedeutungszunahme und Professionalisierung der Branche ging mit einem neuen Machtanspruch der PR und einem Koordinations- und Integrationsproblem einher. Gleichzeitig war das Marketing gezwungen, sich von alten Konzepten und Theorien zu verabschieden. In zunehmend gesättigten Märkten mit kritischeren Kunden galt es neue Wege zu gehen: Anstatt kurzfristiger Absatzorientierung zählten langfristige, stabile Beziehungen zu den Kunden ebenso wie zum gesamten unternehmerischen Umfeld. In dynamischen, komplexen Märkten wurden Glaubwürdigkeit und Vertrauen in das Unternehmen und seine Marken zu wichtigen Gütern. Die Diskussion wurde schnell sowohl von Marketing- wie auch PR-Forschern aufgegriffen und bewegt sich seitdem in verschiedene Richtungen und in Wellenbewegungen fort. Prägend für die Debatte sind bis heute a) zum Teil vollkommen parallel verlaufende Diskussionsstränge in der Marketingund PR-Literatur; b) eine verwirrende Begriffsvielfalt 3 und fehlender Konsens über Definitionen; c) eine streckenweise fast emotional geführte Debatte und d) eine trotz allem überraschend hohe Überschneidung auf inhaltlicher und konzeptioneller Ebene, jenseits von Begrifflichkeiten.

3

Neben dem Begriff der Integrierten Kommunikation (Kirchner 2001; Zerfaß 2010a), finden sich in Deutschland Begriffe wie Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation (Bruhn 2009), Integrierte Markenkommunikation und Integrierte Marketingkommunikation. Im anglo-amerikanischen Sprachraum wird oft der Begriff Integrated Marketing Communications (IMC) verwendet (vgl. Schultz et al. 1993, 1996). Im skandinavischen Raum ist der Begriff Corporate Communication(s) sehr populär, der oft im interdisziplinären Feld zwischen Managementtheorie, Organisations- und Kommunikationswissenschaft entsteht (vgl. Cornelissen 2008; Christensen et al. 2008). Zudem findet sich einigen Publikationen im skandinavischen Raum der Begriff Integrated Communication oder Integrated Communications (vgl. Christensen et al. 2005; Torp 2009; Christensen et al. 2008; Vos & Schoemaker 2008).

Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

38

4.4.1

Integrierte Kommunikation aus Sicht der Marketingwissenschaft

Ein erster Höhepunkt der Debatte lässt sich Anfang der 1990er-Jahre in den USA konstatieren. Schultz et al. formulierten an der Northwestern University das Konzept der Integrated Marketing Communications (IMC), welches seitdem kontinuierlich weiterentwickelt wird (vgl. Schultz et al. 1993, 1996). Sie bezeichneten das Konzept als „neues Marketingparadigma“. Dabei griff es im Kern lediglich allgemeine Marketingtrends der damaligen Zeit auf: die Abkehr von der Inside-out-Perspektive hin zu einer Outside-in-Perspektive, eine umfassende Stakeholderorientierung anstelle der reinen Kundenfokussierung sowie eine Bedeutungszunahme von image- und reputationsorientiertem Markenmanagement (vgl. Schultz et al. 1993: iv). Wie der Titel IMC schon andeutet, verfolgten Schultz et al. keine Integration im Sinne einer Gleichberechtigung der beiden Kommunikationsdisziplinen, sondern eben eine Integration von ehemals PR-spezifischen Zielen, Methoden, Instrumenten und Zielgruppen in den Marketingbaukasten. Das Konzept stieß dementsprechend auf große Kritik und Skepsis in der PR-Wissenschaft. Die Debatte wurde hier um die Schlagwörter Imperialism, Encroachement und Turf Wars geführt (vgl. Lauzen 1991; Spicer 1991; Broom et al. 1991; Cornelissen & Lock 2000a; Varey 2005), also um die Eingliederung der PR-Abteilung in die Marketingabteilung, die es zu verhindern galt. Obwohl es auch in der Marketingwissenschaft Skeptiker gab (vgl. Wolter 1993; Wightman 1999; Cornelissen & Lock 2000b), ist der Ansatz bis heute präsent (u. a. Blakeman 2007; Percy 2008; Belch & Belch 2009) und werden Studiengänge 4 entsprechend ausgerichtet. In der Praxis war das Echo sehr unterschiedlich. Insbesondere große Werbeagenturen übernahmen und vermarkteten das Konzept. In der Breite hat sich vorallem ein spezifischer Aspekt des Konzepts der Integrated Marketing Communications durchgesetzt: das Postulat der inhaltlichen, funktionalen, instrumentellen, zeitlichen und formalen Integration aller Kommunikationsmaßnahmen  mit dem Ziel, ein konsistentes Bild nach außen zu kommunizieren und eine einheitliche Ansprache aller Bezugsgruppen sicherzustellen.

4

Entsprechende Undergraduate- und Graduate-Studiengänge finden sich vor allem an vielen US-amerikanischen und australischen Universitäten, wie beispielsweise West Virginia University, Northwestern University, Florida State University, San Diego State University, Swinburne University, Queensland University etc.

Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft

39

Dieser Ansatz ist heute auch im deutschsprachigen Raum sehr populär (vgl. Bruhn 2009; Ahlers 2006; Stockmann 2007). Hier entwickelte Bruhn parallel, jedoch inspiriert von den Entwicklungen in den USA, seinen Ansatz der Integrierten Kommunikation, der bis heute prägend für die gesamte deutschsprachige Marketingkommunikation ist. Seit Anfang der 1990er-Jahre haben Bruhn und seine Mitarbeiter diverse, zum Teil groß angelegte empirische Studien zum Stand der Integrierten Kommunikation in der Unternehmenspraxis durchgeführt 5 (vgl. Bruhn & Boenigk 2000a, 2000b; Bruhn 2006a). Bruhn nimmt die Gestaltpsychologie und Gestaltansätze als Grundlage seines Konzepts und stellt ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmen bzw. der Unternehmensmarke in den Vordergrund (vgl. 2009: 43 ff.). Er definiert Integrierte Kommunikation als „strategischen und operativen Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierenden Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln“ (2009: 22). Integrierte Unternehmenskommunikation beinhaltet die inhaltliche, funktionale, instrumentelle, zeitliche und formale Integration aller Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente eines Unternehmens. Bruhn (vgl. 2009: 12) unterscheidet drei Kommunikationsakteure: ƒ das Management, ƒ die Mitarbeiter sowie ƒ externe Anspruchsgruppen, wobei der Fokus hier klar auf den Kunden liegt. Ein Integrationsbedarf besteht, da es aufgrund der Vielfalt der Kommunikationsprozesse der Akteure untereinander und aufgrund der Komplexität der Kommunikationsarbeit zu Defiziten in der Kommunikation kommt. Diese treten auf, wenn kommunikative Maßnahmen inhaltlich, formal und/oder zeitlich nicht aufeinander abgestimmt sind. Die Grundlage der Systematisierung von Defiziten bilden bei Bruhn die Beziehungen zwischen dem Ort der Kommunikation (interne und externe Kommunikation) sowie der Ebene der Kommunikation (horizontale und vertikale Kommunikation (vgl. Bruhn 2009: 14). 5

1. Welle: 1991 in Deutschland; 2. Welle: 1998 in Deutschland und der Schweiz; 3. Welle: 2005 in Deutschland, der Schweiz und Österreich.

40

Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

Bruhn und seine Mitarbeiter haben ihren Ansatz kontinuierlich weiterentwickelt. Er orientiert sich heute am aktuellen Stand der Marketingforschung. Die frühere Vorstellung einer rein absatzorientierten Push-Kommunikation im Rahmen des transaktionalen Marketingansatzes wurde zugunsten eines beziehungsorientierten Marketingverständnisses und einer mehr Pull-orientierten Kommunikation aufgegeben (vgl. Bruhn 2009: 10 f.). Zudem wurde die ehemals reine Kundenfokussierung im Sinne eines umfassenden Stakeholder-Ansatzes erweitert (vgl. Bruhn 2009: 23). Trotzdem greift der Ansatz aus Sicht der PR-Forschung zu kurz. Ein Muster, welches sich nach wie vor durch alle marketingtheoretischen Ansätze zu diesem Thema zieht, ist die Einordnung von PR als Instrument der Marketingkommunikation. Eingangs werden zwar in einigen Publikationen PR-theoretische Ansätze dargestellt und Public Relations als eigene Kommunikationsdisziplin gewürdigt und auch deren Bedeutungszuwachs in den vergangenen Jahren anerkannt, aber nach einer kurzen Abhandlung des Forschungsstands kehren die meisten Autoren zurück zur Marketingperspektive, ohne das zuvor Dargestellte in ihrer Argumentation weiter zu berücksichtigen (vgl. beispielsweise Ahlers 2006). Folglich diskutieren die meisten marketingtheoretischen Ansätze zur Integrierten Kommunikation vornehmlich die Integration der unterschiedlichen Teilbereiche der Marketingkommunikation, wie Werbung, Eventkommunikation, Verkaufsförderung, Sponsoring und eben Public Relations, worunter aber in der Regel Pressearbeit verstanden wird (vgl. Bruhn 2006b, 2009; Bruhn & Ahlers 2004). Auch Szyszka bestätigt: „Eine Durchsicht der Marketingliteratur zeigt […]: Im Kern geht es bei der Integrierten Kommunikation nur um eine möglichst weitreichende, outputorientierte Koordination marktbezogener Kommunikation“ (2004: 201). Die Frage, warum Unternehmen überhaupt kommunizieren, wird nicht beantwortet. Zudem findet sich in den meisten Marketingansätzen ein sehr verkürztes Kommunikationsverständnis, das von einem simplen Sender-Empfänger-Modell ausgeht. Die Erkenntnisse der jüngeren Medien- und Kommunikationswissenschaft werden weitgehend ignoriert (vgl. Zerfaß 2009). Die Marketinglehre operiert über weite Strecken mit einem Kommunikationsverständnis, das die Information in den Vordergrund rückt, die in der Betriebswirtschaftslehre traditionell als „zweckorientiertes Wissen“ (Wittmann 1959: 4) verstanden wird. Kommunikation wird damit zur Ressource, deren Bereitstellung zur Reduktion von

Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft

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Unsicherheit beiträgt, Entscheidungen ermöglicht und Meinungen und Verhalten steuert. Meffert et al. definieren Kommunikation als „das Senden von verschlüsselten Informationen, um beim Empfänger eine Wirkung zu erzielen“ (Meffert et al. 2008: 632). Bruhn präzisiert den Begriff dahingehend, dass es um „die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen“ geht (Bruhn 2005a: 3). Er nähert sich der Kommunikationspolitik über ihre Funktionen und Instrumente (vgl. 2009: 5 ff.). Eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit kommunikationswissenschaftlichen, sozialtheoretischen und kommunikationspsychologischen Grundlagen findet nicht statt. Dass dies keine einmalige Unterlassung, sondern der Regelfall ist, zeigt auch das umfassende „Handbuch Kommunikation“ von Bruhn et al. (2009), in dem der Kommunikationsbegriff weder definiert noch in einem eigenen Beitrag diskutiert wird. Auch der Wandel des Marketingverständnisses in den vergangenen Jahren, welcher durch eine stärkere Sensibilität für Sozial- und Umweltfragen ausgelöst wurde (vgl. Kapitel Meffert 1999: 20 ff.; Bruhn 2009: 10; Grönroos 2007) und die Kommunikationspolitik in den Vordergrund gerückt hat, hat nichts Grundsätzliches an dieser eher oberflächlichen Betrachtung von Kommunikation geändert.

4.4.2

Integrierte Kommunikation aus Sicht der Unternehmenskommunikation

Ein im deutschen Sprachraum von vielen Autoren aufgegriffener Ansatz ist der von Zerfaß (2010a). Dieser  selber aus der Betriebswirtschaftslehre kommend  hat erstmals versucht, betriebs- und kommunikationswissenschaftliche Perspektiven miteinander zu verbinden. Er erarbeitet ein sowohl auf betriebswirtschaftlichen wie auch auf sozial- und kommunikationswissenschaftlichen Grundlagen basierendes Modell der Integrierten Kommunikation für Unternehmen. Integration findet bei Zerfaß auf mehreren Ebenen statt und umfasst sowohl die Integration von Kommunikation als auch die Integration durch Kommunikation. Zerfaß definiert Unternehmenskommunikation als „alle kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird“ (Zerfaß 2010a:

42

Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

287). Dies betrifft zum einen die Steuerung des Realgüterprozesses im Organisationsumfeld und zum anderen die Gestaltung marktlicher und gesellschaftspolitischer Beziehungen. Zerfaß blendet dabei jene Kommunikationsprozesse aus, bei denen die Akteure nicht mit Blick auf ihre Rolle als Organisationsmitgliedern handeln, und die deshalb auch nicht den strukturellen Merkmalen der Unternehmenstätigkeit unterliegen, wie beispielsweise informelle Mitarbeitergespräche in der Kantine. Auf der Basis ihrer unterschiedlichen Aufgaben unterteilt Zerfaß die Unternehmenskommunikation in drei Bereiche:6 1) Die Interne Unternehmenskommunikation, die sich an die internen Stakeholder (Mitarbeiter und Management) richtet. Sie umfasst alle vom Unternehmen geplanten und initiierten Kommunikationsprozesse mit Organisationsmitgliedern, die die Identität einer Unternehmung gestalten und der arbeitsteiligen Formulierung und Umsetzung ihrer Ziele dienen. Sie verfolgt den Zweck, konkrete Ziele festzulegen und die arbeitsteiligen Handlungen aller Beteiligten durch die Vermittlung von Visionen, Werten und konkreten Aufträgen miteinander abzustimmen (vgl. Zerfaß 2010a: 290 ff.). 2) Die Marktkommunikation, die die tauschvertragliche Handlungskoordination in der ökonomischen Sphäre unterstützt. Sie umfasst alle kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern, mit denen Transaktions- und Wettbewerbsbeziehungen gestaltet werden (Zerfaß 2010a: 298). Zur Marktkommunikation zählen demnach klassische Marketingkommunikationsinstrumente wie Werbung, Produkt-PR und konsumentenorientierte Pressearbeit. 3) Public Relations im Sinne der kommunikativen Beziehungen mit dem gesellschaftspolitischen Umfeld obliegt es, die Unternehmensstrategie in den Handlungsfeldern von Politik, Bildung, Wissenschaft usw. durchzusetzen beziehungsweise entsprechende Widerspruchspotentiale und gesellschaftliche Anforderungen in das organisatorische Entscheidungssystem einzuspeisen. Hier geht es insbesondere um die Sicherung prinzipieller Handlungsspielräume und die Legitimation konkreter Strategien (Zerfaß 2010a: 298 ff.). Damit werden den Bereichen Public Relations, Interne Kommunikation und Marktkommunikation drei gleichberechtigte, aber unterschiedliche Funktionen zugewiesen. 6

Diese Perspektive wird auch von anderen Autoren übernommen (vgl. Mast 2010:14, Mast et al. 2005: 37) und teilweise ergänzt um die Perspektive der Finanzkommunikation (vgl. Rolke & Wolff 2000).

Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft

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Bei Zerfaß findet sich ein elaboriertes Verständnis von Integration und den Leistungen Integrierter Kommunikation. Während der Integrationsbegriff bei Bruhn auf die Abstimmung von Marketingkommunikationsinstrumenten und -aussagen beschränkt ist, zeigt Zerfaß die Bedeutung von Integration in vier unterschiedlichen Bereichen auf, die sowohl Mikro-, als auch Meso- und Makroebene umfassen: 1. Die Integration des Unternehmens in der Gesellschaft: Der Ansatz von Zerfaß trägt dem Fakt Rechnung, dass unternehmerisches Handeln nicht im luftleeren Raum stattfindet, sondern in soziale Beziehungen und Interaktionszusammenhänge mit anderen Akteuren eingebunden ist. Diese Interdependenz sozialer Handlungen macht den Unternehmenserfolg von den Interessenlagen und Intentionen anderer Akteure abhängig (Zerfaß 2010a: 114 ff.). Aus sozialtheoretischer Sicht beruht diese Interdependenz zum einen darauf, dass Unternehmen bei der Verfolgung von Interessen stets auf knappe Ressourcen materieller und immaterieller Art angewiesen sind, die von anderen Akteuren bereitgestellt oder beansprucht werden können. Andererseits sind viele individuelle und gesellschaftliche Ziele nur arbeitsteilig zu erreichen. Dies gilt vor allem für die Befriedigung komplexer ökonomischer Bedürfnisse, die mindestens eine volkswirtschaftliche Arbeitsteilung, in den meisten Fällen aber auch eine innerbetriebliche Differenzierung in verschiedene Steuerungs- und Sachfunktionen notwendig macht. Als Integration bezeichnet Zerfaß auf dieser Ebene die Verknüpfung unterschiedlicher sozialer Handlungen oder Elemente zu einem gemeinsamen Handlungszusammenhang, um so den Konfliktpotentialen von Arbeitsteiligkeit und Ressourcenverteilung zu begegnen (vgl. Zerfaß 2007: 30). 2. Soziale Integration als Kernaufgabe der Kommunikation: Soziale Integration und Koordination sind aus gesellschaftlicher Sicht die zentralen, weil für das Zusammenwirken von Unternehmen und ihren Stakeholdern existenziell wichtigen Leistungen der Unternehmenskommunikation. Dabei gibt es in drei Felder Abstimmungsbedarf (vgl. Zerfaß 2010a: 116 ff.; 2007: 31): ƒ Mittelkonflikte und Handlungskoordination, ƒ Zweckkonflikte und Interessenintegration sowie ƒ Situationsdefinition und Handlungsinterpretation. Zerfaß zeigt, gestützt auf die Theorie sozialer Interaktionsmedien von Parsons (1980) und deren Weiterentwicklung durch Habermas (1987), welche Leistungen die Unter-

44

Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

nehmenskommunikation beim Zusammenspiel zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern erbringt und wie Kommunikation auf verschiedene Weise zur Integration moderner Gesellschaften beitragen kann. Dies gilt im Nahbereich (Ebene der KoPräsenz und direkten Interaktionen von Unternehmen und Stakeholdern), in dem Kommunikation direkt Handlungskoordination und Interessenklären herbeiführen kann. Die Integration im Fernbereich, also von räumlich oder zeitlich getrennten Akteuren, die in der heutigen Welt zunehmend zum Normalfall wird, kann nur gestützt auf Images oder generalisierte Integrationsformen gelingen (vgl. Zerfaß 2007: 32 ff.). Die Abstimmung disparater Handlungen und Interessenlagen beruht dann nicht mehr unmittelbar auf argumentativen oder persuasiven Vorgehensweisen, sondern auf der integrierenden Kraft von geteilten Prestige- und Wertordnungen. Solche immateriellen Werte, wie Image, Reputation und Vertrauen, können allerdings nicht instrumentell erzwungen, sondern nur durch langfristiges Handeln erworben werden. 3. Integrierte Unternehmenskommunikation: „Unternehmenskommunikation kann immer dann einen optimalen Beitrag zur sozialen Integration leisten, wenn ihre Teilaspekte selbst miteinander abgestimmt sind“ (Zerfaß 2007: 52). Dabei meint Integration keinesfalls Einförmigkeit oder Monotonie. Erfolgreiche Integration bemisst sich an ihrem Effizienz- und die Effektivitätsgrad. Integrationsbemühungen sind sinnvoll, wenn die Abstimmung verschiedener Aktivitäten der internen und externen Kommunikation positive Verstärkereffekte hervorruft. Neben der Nutzenmehrung ist aber auch die Kostensenkung relevant. Beispielsweise birgt die gemeinsame Nutzung von kreativen und technischen Ressourcen Einsparungspotenziale. Neben diesen Effizienzfragen stellt sich die grundsätzliche Frage nach einer effektiven Kommunikationspolitik. Es ist zu klären, ob die eingesetzten Instrumente der Unternehmenskommunikation in ihrem Zusammenspiel die Unternehmensstrategie befördern oder diese im schlimmsten Fall konterkarieren. Zerfaß greift an dieser Stelle die Systematik von Bruhn auf und spricht sich für eine Harmonisierung aller Kommunikationsaktivitäten auf inhaltlicher, formaler und zeitlicher Ebene aus (2010a: 311 ff.). Er ergänzt diese um die dramaturgische Integration in Bezug auf die konsequente Abstimmung aller Aktivitäten im Hinblick auf deren Wirkung im Rahmen von Kampagnen, also Kommunikationskonzepten, die sich von einem klaren Positionierungsziel ausgehend erst im Umsetzungsprozess herausbilden und laufend verändern (Zerfaß 2010a: 413).

Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft

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4. Integriertes Kommunikationsmanagement: Eine Integration der einzelnen Kommunikationsaktivitäten kann nur erreicht werden, wenn die Unternehmensführung die Bedingungen für eine Abstimmung aller Kommunikationsmaßnahmen schafft. Diese gründen sich nicht auf inhaltlichen Plänen oder Verfahrensvorgaben, sondern müssen in einem modernen Konzept des Kommunikationsmanagements und Kommunikationscontrollings verankert sein (vgl. Zerfaß 2007: 56, 2010b). Damit ist dieses Konzept anschlussfähig an den zuvor aufgezeigten Strukturwandel in der Interaktion zwischen sozialen und ökonomischen Systemen und dem daraus folgenden Strukturwandel des strategischen Kommunikationsmanagements und trägt diesen Entwicklungen Rechnung.

4.4.3

Integrierte Kommunikation aus interdisziplinärer Sicht: Eine US-amerikanische Perspektive

In jüngster Vergangenheit ist das Thema der Integrierten Kommunikation international verstärkt aufgegriffen worden. Es sind vermehrt Monografien (Van Riel & Fombrun 2007; Christensen et al. 2008, Cornelissen 2008; Argenti 2009) und Sammelbände (Simcic Brønn & Wiig Berg 2005) mit dem Titel „Corporate Communication(s)“ erschienen. Diese bewegen sich im interdisziplinären Feld zwischen Marketinglehre, Managementtheorie, sowie Organisations- und Kommunikationswissenschaft. Die Ansätze sind aus verschiedenen Gründen fruchtbar für die Debatte um Integrierte Kommunikation  zuallererst deswegen, weil sie diese schon zu überwunden haben scheinen. Die Autoren haben sich in der Regel gelöst von disziplinären Diskursen und Schranken und verstehen Kommunikation als übergreifende Managementfunktion, die in unterschiedlichen Bereichen der Organisation agiert. Den gemeinsamen Bezugsrahmen bildet die Organisation als Ganzes und die in dieser zu lösenden Probleme und Herausforderungen. Autoren in diesem Feld betonen die Nähe zu Corporate Branding, da hier wie dort die Profilierung der gesamten Organisation in den Fokus rückt. Damit werden auch alle potenziellen Bezugsgruppen, intern wie extern, in die Überlegungen einbezogen. In diesem weit aufgespannten Rahmen erscheinen neue Herausforderungen und Probleme, aber auch neue Lösungsvorschläge und innovative Gedanken auf der Bildfläche.

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

Für diese Ansätze typisch ist die konzeptionelle Breite des Kommunikationsverständnisses, welches weit über klassische Marketing- und PR-Kommunikation hinausgeht. Vielfach werden Ansätze zur Corporate Identity, zum Corporate Branding sowie zum Reputations- und Imagemanagement einbezogen. Der Vorteil dieser Ansätze ist, dass sie versuchen, alle Formen, Varianten, Funktionen, Bereiche, Inhalte und Ziele von Kommunikation miteinander zu verknüpfen. Dadurch entsteht ein umfassendes Bild, welches disziplinäres Denken in Teilen überwindet. Der Nachteil ist, dass Konzepte im Sinne des großen Ganzen verwässert werden und oberflächlich in das Gesamtkonzept integriert werden. Es finden sich vielfach Gleichsetzungen von unterschiedlichen Ansätzen und Konzepten zum Zwecke eines harmonischen Gesamtbildes. Der Corporate-Communications-Ansatz von Van Riel und Fombrun eignet sich gut, um das hier Beschriebene darzustellen. Van Riel und Fombrun vertreten einen holistischen Ansatz der Corporate Communications und verstehen diese als umfassende, integrierende Klammer, die alle Formen der internen und externen Kommunikation umfasst. Sie definieren Corporate Communication als “the set of activities involved in managing and orchestrating all internal and external communications aimed at creating favourable starting points with stakeholders on which the company depends. Corporate communication consists of the dissemination of information by a variety of specialists and generalists in an organization, with the common goal of enhancing the organization’s ability to retain its license to operate“ (Van Riel & Fombrun 2007: 25). Sie folgen dabei Jackson (1987), der bewusst „Communication“ als Singular verwendet, um den Begriff von den darunter gefassten Formen der Kommunikation, wie Marketing Communications, Managerial Communications und Telecommunications, abzugrenzen. Damit soll Corporate Communication als Managementfunktion verstanden werden, die eher strategisch steuernd und integrierend als operativ tätig ist. Van Riel und Fombrun identifizieren drei Haupttypen von Kommunikation (2007: 13 ff.): Dies sind (a) Management Communications, also die Kommunikation von und zwischen den Managementleveln und deren internen und externen Teilöffentlichkeiten; (b) Marketing Communications, also die marktbezogenen Formen der Kommunikation, die den Verkauf, Services und die Markenführung unterstützen (hierunter fassen sie vor allem Werbung, Personal Selling und Sales Management) und (c) Organiza-

Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft

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tional Communications. Darunter fassen Van Riel und Fombrun insbesondere Public Relations, Public Affairs, Investor Relations, Corporate Advertising, Environmental Communication und Internal Communication. Somit integrieren sie implizit auch verschiedene eigenständige wissenschaftliche Schulen und Forschungszweige, die sich dem Phänomen der Kommunikation in und von Organisationen aus verschiedenen Perspektiven nähern: die aus der Managementlehre kommende Managerial Communication (Smeltzer et al. 1983), die der Organisationslehre entstammende Organizational Communication (Mumby & Stohl 1996) und die traditionelle Marketing Communications. Damit sei an dieser Stelle erneut auf Grundprobleme der Integrierten Kommunikation hingewiesen: zum einen auf die diversen disziplinären Zugänge, die zu einer Fülle von Konzepten und Terminologien führen, zum anderen auf die unterschiedliche Einordnung und Definition des Verhältnisses dieser Disziplinen, Konzepte und Funktionen zueinander. Diese Heterogenität macht die Verständigung zwischen den Disziplinen und eine Anschlussfähigkeit von unterschiedlichen Ansätzen so schwierig. Obwohl die Autoren für sich in Anspruch nehmen, eine holistische, interdisziplinäre Perspektive auf den Gegenstand zu verfolgen, merkt man spätestens auf der Ebene der Implementierung und der Instrumente, dass sie in ihrem Denken von klassischen Management- und Marketingansätzen geprägt sind. So werden vier sehr operative Wege aufgezeigt, über die Integrierte Kommunikation gelingen kann (Van Riel & Fombrun 2007: 27): ƒ „application of visual identity systems (sometimes referred to as „house style“); ƒ use of integrated marketing communications; ƒ reliance on coordinating teams; ƒ adoption of a centralized planning system“. Damit finden sich hier exakt die drei Integrationsformen, die alle Ansätze zur Integrierten Kommunikation im Marketing prägen: Dies sind (a) der visuelle Aspekt, also der Fokus auf ein einheitliches Erscheinungsbild, ein durchgängiges Corporate Design, (b) die Integration der Instrumente und Kanäle der Marketingkommunikation, welche gleichzusetzen ist mit dem Konzept der Integrated Marketing Communications

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

(IMC), und (c) die Strukturebene, also die Integration über gemeinsame oder zentral integrierte Strukturen, die eine Zusammenarbeit befördern sollen. Auf strategischer Ebene ist das integrierende Moment die gemeinsame „Reputation Platform“ und die aus dieser entstehende gemeinsame „Corporate Story“ (Van Riel & Fombrun 2007: 182). Unter Reputation Platform verstehen Van Riel und Fombrun „the root positioning that a company adopts when it presents itself to internal and external observers. It is a strategic choice. A strong reputation platform rests on rendering of the company’s history, strategy, identity, and reputation that rings true internal and external observers“ (2007: 136). Anzustrebendes Ziel ist auch hier die Konsistenz der Corporate Story, auch wenn diese stakeholderspezifisch angepasst werden soll. Reputation wird von Van Riel und Fombrun verstanden als das Resultat einer kontinuierlichen Wiederholung der Kernbotschaften und entsprechendes Framing dieser Botschaften durch die Corporate Story. „A corporate story is a structured textual description that communicates the essence of the company to all stakeholders, helps strengthen the bonds that bind employees to the company, and sucessfully positions the company against rivals. It is build up by identifying unique elements of the company, creating a plot that weaves them together, and presenting them in an appealing fashion“ (Van Riel & Fombrun 2007: 144). Als wesentlichen Hinderungsgrund für eine integrierte Corporate Communication sehen auch Van Riel und Fombrun die Fragmentierung und Spezialisierung der Kommunikationsfunktionen innerhalb der Organisation. Um diese zu überwinden, schlagen sie fünf Mechanismen vor, wobei sich der letzte vor allem auf Kommunikationskampagnen bezieht (Van Riel & Fombrun 2007: 274): ƒ Rules and directives: consists of procedures, rules, standardised information, and communication systems; ƒ Sequencing: involves organizing a process so that the input of a specialist is logically and sequentially linked to the inputs and outputs of other specialists; ƒ Organizational routines: the application of replicable actions automatically, making use of implicit mental scripts for handling situations; ƒ Group problem-solving: personal interactions and communications customized to the situation;

Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft

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ƒ Planning process: integrating corporate communication campaigns through a defined planning process. Damit gelingt auch Van Riel und Fombrun trotz der expliziten Einbeziehung verschiedener Ansätze aus anderen Disziplinen und einer bewusst breiten Auslegung der Kommunikationsfunktion(en) keine Neuinterpretation eines alten Spannungsfeldes. Vielmehr tragen sie durch die Neubesetzung von Begriffen und die Einbeziehung diverser angrenzender Forschungsschulen weiter zur Verwirrung bei. Letzten Endes ist auch ihr Ansatz stark geprägt von der Marketingperspektive, insbesondere von der IMC-Schule.

4.4.4

Grenzen der Integrierten Kommunikation

Es gibt jedoch auch aktuelle Stimmen, die das Konzept der Integrierten Kommunikation kritisch hinterfragen und Probleme und Widersprüche offenlegen. Ein in den letzten Jahren viel rezipierter Ansatz ist der von Christensen, Morsing und Cheney (2008). Im Gegensatz zur gängigen Lehrmeinung, dass Integrierte Kommunikation eine Vereinheitlichung, Angleichung und Orchestrierung der Kommunikationsaktivitäten zum Ziel haben sollte, um widersprüchliche Aussagen zu verhindern und klare, eindeutige Botschaften zu senden, gehen Christensen et al. davon aus, dass gerade in solchen Widersprüchen und vielfältigen Botschaften, Meinungen und Ansichten, Chancen für die Organisation liegen. Sie sind der Ansicht, dass „the ambition to demarcate, enclose and manage everything the organization says and does within a unifying corporate expression remains the essential weakness of the perspective“ (Christensen et al. 2008: 194). Christensen et al. propagieren eine Form des Managements im Allgemeinen und des Kommunikationsmanagements im Speziellen, welches unterschiedliche Stimmen (polyphony of voices) 7 in der Organisation zulässt, auch wenn dadurch zunächst Widersprüche und Doppeldeutigkeiten entstehen. Die Organisations- und Managementtheorie zeigt, dass es illusorisch ist davon auszugehen, dass es in einem großen 7

Der Begriff der Polyphonie kommt aus der Musikwissenschaft und meint die Kombination von einzelnen, eigenständigen Melodien oder Stimmen zu einer musikalischen Einheit, wobei die einzelnen Stimmen als selbstständigen Einheiten bestehen bleiben und nicht einer führenden Stimme oder Melodie untergeordnet werden.

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

Unternehmen nur gleiche Meinungen, Motivationen und Interessen gibt. Stattdessen finden sich vielfältige Kulturen, Gruppen, Interessenlagen und Haltungen. Hier eine Vereinheitlichung und Gleichmachung anzustreben, führe, so Christensen et al., zu einem Verlust von kreativem Freiraum, Innovationspotenzial, Loyalität und Motivation (2008: 196 ff.). Bedenkt man die unterschiedlichen Stakeholder einer Organisation, scheint Konsistenz nur schwer zu erreichen und im Grunde auch gar nicht sinnvoll zu sein. Eine konsistente Kommunikation mit allen Stakeholdergruppen wäre nur sinnvoll und zielführend, wenn diese auch die gleichen Ansprüche und Erwartungen an die Organisation hätten, was kaum der Fall sein wird. So werden groß angelegte Markenkampagnen, die die Stärke und den Erfolg des Unternehmens propagieren, bei von der Entlassung bedrohten Mitarbeitern auf Häme, Bitterkeit und Kritik stoßen. Dadurch sind sie nicht unbedingt falsch konzipiert; sie treffen in diesem Moment nur auf die falschen Adressaten. Unter Bezugnahme auf March (1988, 1994) und Brunsson (2003) stellen Christensen et al. fest: „The impossibility of satisfying all goals and demands from stakeholders simultaneously implies that organizations cannot escape some level of hypocrisy. […] Organizations, in order to manoeuvre in a world of conflicting demands, need to compensate action in one direction with talk and decision in the opposite direction. […] Hypocrisy may be a necessary transitional practice that helps organizations experiment and adjust to new situations“ (Christensen et al. 2008: 201). Sie gehen hier von einem (post)modernen Stakeholder aus, der sich der Tatsache bewusst ist, dass Schein und Sein sich nicht entsprechen, dass Unternehmen Illusionen aufrechterhalten und dass es viele Wahrheiten über ein und dasselbe Unternehmen gibt: „We know that there are many truths about an organization and we are fully aware that most of them are neither acceptable nor consistent. We also realize that an organization has to choose and highlight one description amongst other possible descriptions and that this choice inevitably involves a certain amount of idealization. This is not an apology for deceit, but a reminder that organizations  like human beings  sustain themselves to some extent through idealizations“ (Christensen et al. 2008: 203). Damit werden auch die im zweiten Kapitel dargestellten Konzepte des CorporateBrandings auf den Prüfstand gestellt. Die Einheit von Schein und Sein („Walk the

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Talk“), die Arbeit an einer von allen Organisationsmitgliedern geteilten Identität als Basis für eine starke Corporate Brand und die Einheit von Identität und Image sind einerseits wichtige Unternehmensziele, andererseits stecken sie das Unternehmen auch in gewissem Sinne in ein Korsett und hemmen dessen Dynamik und Kreativität. Christensen et al. propagieren daher in Anlehnung an Weick (1995) ein „Talk the Walk“, also ein Erzählen und Erklären bereits vollzogener oder geplanter Schritte. Dass Worten nicht immer Taten folgen, wird dabei nicht als grundsätzliches Problem angesehen. Vielmehr gebe dieses Vorgehen Managern den Freiraum zu experimentieren und neue Wege zu gehen, anstatt sich an eine vorgeschriebene Route halten zu müssen. Auch die Idealvorstellung einer von allen Organisationsmitgliedern geteilten Unternehmensidentität wird kritisch hinterfragt. Eine hierauf basierende Konsistenz aller Aussagen und Handlungen der Organisation und ihrer Mitglieder scheint nicht durchhaltbar zu sein. Auch wenn ein gewisses Maß an Orchestrierung sicherlich empfehlenswert ist, ignoriert diese senderorientierte Sichtweise den Interpretationsspielraum der Empfänger. Wer sagt, dass die Nachrichten auch ebenso konsistent bei diesen ankommen? Warum wird davon ausgegangen, dass Informationen und Images sich nur als Folge homogener, konsistenter Kommunikationsaktivitäten durchsetzen? „Acknowledging the creativity of reception does not imply that consumers and other audiences necessarily see corporate messages as inconsistent or fragmented  only that the organization loses its ability to orchestrate its own messages once they enter the universe of the receiver. Still, organizations often hope to influence or control this universe, too. As a consequence, consistency becomes more a question of being in a position to deliver an authoritative interpretation of corporate symbols than a question of discovering a necessary and logical connection between and among those symbols“ (Christensen et al. 2008: 206). Wenn Orchestrierung meint, dass Symbole und Nachrichten von oben herab diktiert und gesteuert werden, schwindet zudem der Rückhalt für diese innerhalb der Organisation. Corporate Identity kann nicht vorgegeben, sondern nur gelebt werden. Dabei ist die Alternative zu zentraler Kontrolle nicht die Aufgabe von Kontrolle und Konsistenz, sondern eine ausgewogene Mischung aus vorgegebnen Rahmenkonzepten und individueller Ausgestaltung.

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

Van Riel schlägt in diesem Kontext das Konzept der „common starting points“ (CSP) vor (vgl. 1995), also einer Reihe von Grundwerten, die von allen Organisationsmitgliedern geteilt werden. Von diesen ausgehend und auf diesen basierend können sich viele verschiedene Interpretationen der gleichen Grundaussage ergeben. Motion und Leitch ergänzen das Konzept um sogenannte „multiple identity enactments“ (MIE) und „common end points“ (CEP) (vgl. Motion & Leitch 2002). Sie benutzen den Begriff MIE, um zu beschreiben, dass alle Interaktionen zwischen Organisationen und ihren Stakeholdern Ausdruck der Organisationsidentität sind. Anstatt die Unterschiede, die sich hieraus ergeben, zu unterdrücken, wie es von vielen Ansätzen propagiert wird, schlagen Motion und Leitch eine Balance zwischen Konsistenz und Vielfältigkeit vor. Die gemeinsamen Endpunkte (CEP) stellen allerdings schon wieder eine Einengung des Handlungsspielraums der Akteure dar. Damit orientieren sie sich auf ein vorgegebenes Ziel hin und sind nicht frei in ihren Entscheidungen und Ideen (vgl. Christensen et al. 2008: 214). Es scheint, als ob diese zwei grundsätzlich gegenläufigen Strömungen in einer Organisation  das Streben nach Einheit und Konsistenz sowie die Tatsache und Notwendigkeit der Individualität und Vielfalt  nicht aufzulösen sind. Organisationen werden sich auch weiterhin in diesem Spannungsfeld bewegen, welches mit Blick auf die Dynamik des organisatorischen Umfeldes eher noch an Brisanz gewinnen wird.

4.5 Die Organisation der Integrierten Kommunikation Die zunehmende Angleichung der beiden Disziplinen Marketingkommunikation und Public Relations auf den Ebenen der Konzepte, Instrumente und Zielgruppen hat deren Integration auf organisatorischer Ebene noch dringlicher werden lassen. War eine Ausdifferenzierung der beiden Bereiche nach Funktionen über Jahrzehnte hinweg gelebte Praxis, so wird sie heute, je mehr sich Aufgaben- und Themenfelder sowie Anspruchsgruppen überschneiden, zum Problem. Die ehemals zergliederten Teile müssen wieder zusammengebracht und koordiniert werden.

Die Organisation der Integrierten Kommunikation

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In der Literatur finden sich in Bezug auf das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation zwei unterschiedliche Ansätze (vgl. Ahlers 2006: 20 f.):8 Zum einen konsolidierungsorientierte Ansätze, die auf der Idee beruhen, durch eine Zusammenlegung sämtlicher Kommunikationsfunktionen in eine Abteilung eine effiziente Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu realisieren. Da dies notgedrungen mit einer Verschiebung der Macht- und Ressourcenverhältnisse einhergeht, stellt sich sofort die Frage, welcher Kommunikationsdisziplin die zentrale Rolle zukommen soll. Ahlers stellt fest, dass bislang ausschließlich PR-orientierte Ansätze in diesem Kontext entwickelt wurden (vgl. Ahlers 2006: 21; Grunig & Grunig 1998: 146; Dozier & Grunig 1992: 402; Grunig et al. 2002: 265). Auf den zweiten Blick verwundert diese Tatsache allerdings nicht. Aus Sicht des Marketings stellt sich die Frage, wer bei einer entsprechenden Konsolidierung beider Abteilungen die Führung übernehmen wird vermutlich gar nicht. PR wird traditionell als Marketinginstrument betrachtet, welches ohnehin dem Marketingmanagement untergeordnet ist. Aus Sicht der PR ist eine solche Diskussion allerdings viel dringender und existentieller, geht es hier doch darum, die Eigenständigkeit, Notwendigkeit und Professionalität der eigenen Abteilung bzw. Arbeit aufzuzeigen. Erstaunlicherweise wird selten argumentiert, dass mit einer Zusammenlegung beider Abteilungen eine Aufwertung der Kommunikation insgesamt erfolgen könnte. Stattdessen wird die Diskussion auf beiden Seiten von der Angst um die Abwertung der eigenen Abteilung bestimmt. Zum anderen gibt es die Gruppe der koordinationsorientierten Ansätze, welche die Aufbauorganisation weitgehend unangetastet lassen und eine Integration von Kommunikationsaktivitäten durch abteilungsübergreifende Koordinationsmechanismen anstreben. Kommunikationsbezogene Entscheidungen werden häufig zentralisiert; die Abteilungen an sich bleiben jedoch organisatorisch dezentral. Die Koordination erfolgt dann durch eine zentrale Stelle, einen gesamtverantwortlichen Kommunikationsmanager (vgl. Ahlers 2006: 22), welcher im amerikanischen Raum als Communications Czar bezeichnet wird (vgl. Schultz et al. 1993: 165 ff.; ähnlich Schultz & Kitchen 2000: 169 f.). Diesem obliegt die zentrale Kontrolle über alle internen und externen Kommunikationsfunktionen im Unternehmen. Er plant und kontrolliert alle 8 Im vorliegenden Werk beschränken wir uns auf die Analyse der Integration im Binnenbereich der Unternehmung. Eine Analyse der Integration externer Leistungsanbieter, wie Agenturen, in den Prozess der Integrierten Kommunikation findet nicht statt.

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

Kommunikationsaktivitäten und delegiert die einzelnen Aufgaben. Diese Variante der Integration hat allerdings den Nachteil, dass die gesamte Integrations- und Koordinationsfunktion in einer Stelle und einer Person gebündelt ist. Damit einher gehen die typischen Probleme einer solch hierarchischen Struktur, die wie ein Nadelöhr wirkt und Abstimmungen und Entscheidungsprozesse langwierig macht. Zur Integration trägt die Bildung interdisziplinärer Teams bei, die projektbezogen abteilungsübergreifend zusammenarbeiten und in denen die unterschiedlichen Kompetenzen und Perspektiven je nach Aufgabe zusammengestellt werden können (vgl. Duncan & Moriaty 1997: 170 ff.; Bruhn 2003: 215 ff.; Zerfaß 2010a: 314). Ein in den vergangenen Jahren populär gewordener Ansatz ist die Integration durch Prozessmanagement (vgl. Bruhn 2003: 225; Ahlers 2006). Bei diesem ist nicht mehr entscheidend, welche unterschiedlichen Funktionen einzelne Kommunikationsabteilungen wahrnehmen, sondern wie sich einzelne Instrumente in einem Kommunikationsprozess zielorientiert verbinden lassen. Die Integration erfolgt demnach zielgruppen- oder zielorientiert über Abteilungsgrenzen hinweg. Internes Ziel ist die effektivere und effizientere Abstimmung und Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen ohne eine organisatorische Umstrukturierung. Auch die Erfolgskontrolle sollte nicht isoliert auf Basis einzelner Instrumente erfolgen, sondern auf Basis des gesamten Prozesses, anhand einer Input-Outflow-Analyse. Alle Ansätze wurden bislang nur rudimentär ausgearbeitet (vgl. Ahlers 2006: 24 ff.). Zudem finden sich in ihnen keine Kriterien dafür, wann welche Variante funktional bzw. optimal ist. Hutton schlägt in diesem Kontext zwei einfache Fragen vor, die sich jedes Unternehmen stellen sollte: a) „what proportion of the marketing tasks confronting the organization are communication related?“ und entsprechend b) „what proportion of the organization’s communication task are marketing related?“ (1996: 159). Behindert wird eine Integration der beiden Abteilungen oftmals durch interne Rivalitäten und Machtkämpfe, wie sie sich allgemein in Unternehmen finden lassen (vgl. Mintzberg 1983; Cornelissen & Lock 2000a). Insbesondere auf der Ebene des mittleren Managements, auf der in der Regel auch die Kommunikationsabteilungen angesiedelt sind, spielen Kämpfe um Macht und Einfluss eine große Rolle. Abteilungen und Ressourcen werden ungern geteilt oder aufgegeben, da damit auch die eigene Position abgewertet wird. Aus diesem Grund werden auch die Grenzen

Die Organisation der Integrierten Kommunikation

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zwischen den einzelnen Kommunikationsabteilungen hochgehalten. Anstatt Synergien zu nutzen, werden Unterschiede betont und es wird auf spezielles Fachwissen verwiesen. Varey bemerkt in diesem Kontext: „There are ways to protect a power base. The norm of secrecy is a good one. Protective myths are useful. The specialist’s knowledge base can be protected by controlling training and recruitment. And the ace up the sleeve is to deny the competence of any outsider. Professionals flaunt their expertise by emphasizing the uniqueness of their skills and knowledge, the importance of these to the corporation, and the inability to replace them“ (Varey 2005: 88). Varey kritisiert die traditionelle Organisation der Kommunikationsfunktionen in den klassischen Abteilungen Marketing, Unternehmenskommunikation bzw. PR und in manchen Fällen in weiteren Abteilungen, wie Personalmanagement und Investor Relations. Stattdessen schlägt er vor, die Kommunikationsfunktionen an den Beziehungen zu unterschiedlichen Stakeholdergruppen zu orientieren. Die zentrale Frage sei dann nicht, wer welcher Abteilung angehört und wer welchen Einflussbereich im Unternehmen hat, sondern wer effizient und effektiv stakeholder- und aufgabenbezogen zusammenarbeiten kann. Eine Integration der zentralen Kommunikationsfunktionen erfolgt somit nach gemeinsamen Zielen, Anspruchsgruppen und Aufgaben. Varey benutzt zur Veranschaulichung die Metapher des Schaltbildes („wiring diagram“), welches verändert werden muss: „This rewiring consists of: rethinking communication policies, practices and incentives; installing new ‚pipelines’ which support collaboration and participation; and, providing a new definition of communication that unifies communication functions, distribution technologies, and programs. This rewiring is both physical and philosophical – and it must be a literal and figurative configuration. In doing this, attention should be paid to processes rather than functions – organizational structures consist of sub-systems of logically connected activities and purposes, whereas a function is a grouping of specialists who are responsible for running the respective business processes“ (Varey 2005: 93). Eine solche Strukturierung der Kommunikationsfunktionen nach Stakeholdern ist allerdings nur in solchen Bereichen sinnvoll, wo diese voneinander abgegrenzt und einzeln angesprochen werden können und sollen. Dies ist, wie dargelegt, zunehmend seltener der Fall. Insbesondere im hier zu analysierenden Bereich des Corporate Brandings ist eine Aufteilung nach Zielgruppen nicht sinnvoll. Wie nachfolgend auf-

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

gezeigt werden wird, handelt es sich beim Corporate Branding um Prozesse und Funktionen, die diverse Organisationsfunktionen tangieren und stakeholder- und abteilungsübergreifend gesteuert werden müssen. Abschließend ist festzustellen, dass sich weder in der Literatur noch in der Unternehmenspraxis Best-Practice- oder One-size-fits-all-Modelle finden lassen. Letztendlich muss jede Organisation die für sie passende Variante erarbeiten. Damit Lösungen nicht an Hegemoniestreben, internen Rivalitäten und Ressourcenschlachten scheitern, ist es Aufgabe der Geschäftsführung entsprechende Anreizsysteme zu schaffen, die eine Integration befördern, bzw. Kooperationsmaßnahmen auch strukturell zu fördern. Die Zusammenlegung beider Abteilungen ist eine Option, muss aber nicht für jedes Unternehmen der beste Weg sein. Gesetzte Regeln und Vorgaben zur Zusammenarbeit verhindern auf jeden Fall, dass die Integration von der Initiative individueller Akteure abhängig ist.

4.6 Integrierte Kommunikation im Kontext des Corporate Brandings Das Management von Corporate Brands stellt nochmals höhere Anforderungen an die Integration der Kommunikation. Mit der Ausweitung der Zielgruppe auf alle internen und externen Stakeholder geht ein erhöhter Bedarf an Koordination aller auf die Marke einzahlenden Aktivitäten einher. Für ein erfolgreiches Corporate Brand Management müssen sowohl die Brandingaktivitäten selbst als auch die damit befassten Einheiten übergreifend gesteuert werden. Bedenkt man die hohe Bedeutung von Unternehmensmarken für den Unternehmenserfolg und die Tiefe, mit der diese in alle Bereiche des Unternehmens eindringen, so ist es ernüchternd festzustellen, wie undifferenziert die Umsetzung des Markenmanagements in Wissenschaft und Praxis manchmal behandelt wird. Prozesse, Strukturen und Verantwortungsbereiche sind in vielen Unternehmen ungeklärt und individuell ausgehandelt. Die Literatur verharrt ebenfalls zumeist in kritischen Zustandsbeschreibungen und bleibt dabei ihrer jeweiligen disziplinären Herkunft verhaftet. Burmann und Meffert (2005b: 75) beschreiben zwar den allgemeinen Prozess der Markenführung in drei Schritten, gehen aber nicht auf das Verhältnis von Marketing

Integrierte Kommunikation im Kontext des Corporate Brandings

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und Unternehmenskommunikation/PR ein. Aufbauend auf der Situationsanalyse werden zunächst im strategischen Markenmanagement die Grundsatzentscheidungen über die konkreten Ziele und den inhaltlichen Gegenstand der Marke getroffen sowie die grundlegenden Verhaltenspläne zur Erreichung dieser Ziele festgelegt. Im Kontext dieser Arbeit ist insbesondere die Markenorganisation von Interesse, die die organisatorische Verankerung einer Marke im Unternehmen festlegt. Dazu gehört die Definition der für die Führung einer Marke notwendigen Strukturen, Prozesse sowie Informations- und Anreizsysteme. Sämtliche Geschäftsprozesse, die zur Entstehung und Kommunikation der Marke beitragen, müssen so strukturiert werden, dass sie die effiziente Zusammenarbeit der Mitarbeiter fördern und die Markenidentität unterstützen (vgl. Burmann & Meffert 2005b: 84). Das operative Markenmanagement hat die Aufgabe, im Rahmen von Detailentscheidungen die konkrete Ausgestaltung der Markenführungsinstrumente und deren Einsatz vorzunehmen. Wo die Verantwortung für das operative Markenmanagement organisationsintern verankert ist, bleibt aber offen. Das Verhältnis von Marketing- und Unternehmenskommunikation bzw. PR wird überhaupt nicht thematisiert, da in der klassischen Marketinglehre PR immer als Teilbereich der Marketingkommunikation verstanden wird. Auch Kernstock et al. konstatieren, dass trotz der zunehmenden Bedeutung des Corporate-Brand-Managements oftmals vollkommen ungeklärt ist, wie die organisatorische Gestaltung von Kompetenz, Verantwortung und Delegation organisiert werden soll (vgl. 2006: 44 ff.). Sie zeichnen aber selbst ein sehr diffuses Bild von der Rolle der Öffentlichkeitsarbeit im Corporate-Brand-Management (vgl. 2006: 48 f.). Einerseits bezeichnen sie die Öffentlichkeitsarbeit als Generator und Verifikator, dem eine tragende Rolle beim Entwicklungsprozess der Markenidee zukommt, und als Begleiter bei der Umsetzung; andererseits schreiben sie ihr keine strategische, sondern eine rein operative Funktion zu, deren primäre Aufgabe es ist, Öffentlichkeit durch CorporateBrand-Management zu gewinnen (Kernstock et al. 2006: 49), ohne näher zu spezifizieren, was damit gemeint ist. Auch bei Kernstock et al. ist ihre Herkunft aus dem Marketing offensichtlich. Sie entwerfen in Bezug auf das Corporate-Brand-Management eine relativ klassische Aufgabenverteilung unter den involvierten Abteilungen (vgl. Abb. 4). Die strategische Federführung und inhaltliche Ausgestaltung der Marke kommt hier dem Top-

Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

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Management und dem Marketing zu. Die Öffentlichkeitsarbeit und die anderen Bereiche sind hingegen nur operativ tätig. Dass sich diese klassische Rollenverteilung in der Praxis nicht immer finden lässt, zeigen unter anderem die in diesem Band enthaltenen Fallstudien.

Organisation und Verantwortung des Corporate Brand Managements Aufgabe im Corporate Brand Management

CEO / TopManagement

Marketing

Öffentlichkeitsarbeit

Personalmanagement

Externe Berater

Führung

Koordination

Idee

Einsatz der MarketingInstrumente

Aufbau der Reputation

Verankerung der Corporate Brand bei den Führungskräften und Mitarbeitern

Unterstützungsfunktion

verantwortet Kommunikation zu Aktionären, Interessensgruppen und Öffentlichkeit

verantwortet die Mitarbeiterkommunikation

Moderation

Entwicklung der Marktpositionierung und Kommunikationsstrategie

Aufbau von Kommunikationskanälen

Aufbau von Kommunikationskanälen

Marktforschung

Ansprechpartner für die Öffentlichkeit

Ansprechpartner für die Mitarbeiter

Kommunikation

strategisch / operativ

operativ

Operativ

Operativ

Werte

Abstimmung Markensystem Kompetenz

entscheidet über strategische Einschnitte (M&A, neue Firmierung)

verantwortet Markenhierarchie verantwortet Markenkommunikation

Verankerung der Corporate Brand in der Öffentlichkeit

Kreativleistung

beauftragt externe Berater stimmt sich mit Öffentlichkeitsarbeit und Personalmanagement ab Umsetzung

lebt Visionen vor schafft Commitment zu Werten

Perspektive

normativ / strategisch

Abbildung 4: Organisation des Corporate Brand Managements Quelle: Kernstock et al. 2006: 51

Gestaltung

Integrierte Kommunikation im Kontext des Corporate Brandings

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Doch auch von Autoren mit PR-Hintergrund wird diese Frage nicht differenzierter beantwortet. Im Beitrag von Muth und Immetsberger im Handbuch der Unternehmenskommunikation finden sich unter der Kapitelüberschrift „Organisatorische Verankerung des Corporate Branding“ zwei kurze Absätze, in denen diese die operative Führung der Corporate Brand idealerweise bei einem Corporate-Brand-Manager ansiedeln, der direkt an die Geschäftsführung berichtet und in keiner konkreten Abteilung angesiedelt wird. Auf die Rolle von Marketing- und Unternehmenskommunikation in diesem Prozess wird nicht eingegangen (vgl. 2007: 278). Szyszka (2007) problematisiert im selben Band zwar das Verhältnis von Marketing und PR im Kontext der Marken-PR, bezieht sich aber ausschließlich auf Produktmarken. Aussagen zur Organisation der Markenkommunikation finden sich bei ihm nicht. Corporate Branding und Product Branding unterscheiden sich deutlich: Während beim Product Branding die Konzeption und operative Umsetzung der Marke in der Regel in der Marketingabteilung angesiedelt und stark design- und kampagnenorientiert ist, sind beim Corporate Branding alle Managementebenen und diverse operative Abteilungen involviert. Daraus folgt, dass die Implementierung und Führung einer Corporate Brand wesentlich höhere Anforderungen an das Management und die Organisation stellt, als dies beim Product Branding der Fall ist (vgl. Schultz 2005b: 182 ff.; Schultz & Chernatory 2002). Somit sind auch die Eingriffe in die Struktur und Organisation eines Unternehmens tiefer gehend und profunder, als dies beim Product Branding der Fall ist. Schultz (2005b) vergleicht das Corporate-Brand-Management aus diesem Grunde sogar mit den Herausforderungen des Change-Managements, da sich die Spannungen und Unsicherheiten, die beide im Unternehmen hervorrufen können, ähneln. Schultz und Chernatory identifizierten „overcoming turf and internal rivalry in managing the brand“ als eine der zentralen Herausforderungen des Corporate-BrandManagements und führen aus: „The creation of a corporate brand entails that branding shifts from solely being considered from a marketing discipline to a more strategic perspective, implying that the brand becomes the responsibility of the whole company, led by the CEO. Not one internal department can claim to control or own the brand as their internal turf. Instead, they will have to engage in company-wide, cross-functional relations, where different functions each contribute to the building of the brand. New ways are needed to organize companies intent on developing their corporate brand.

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Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations

Managers will have to consider what professional and managerial competencies are needed across the company to build coherent corporate brands and how they can involve both internal and external stakeholders“ (Schultz & Chernatory 2002: 111). Die Analyse der Literatur belegt, dass das Corporate-Brand-Management als wesentlicher Teil der unternehmerischen Wertschöpfung sowohl von der Marketingkommunikation als auch der Unternehmenskommunikation zunehmend anerkannt wird. In weiten Teilen der klassischen Marketingliteratur wird jedoch das Spannungsfeld zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation nicht gesehen: Markensteuerung und -kommunikation werden selbstverständlich als wesentliche Bestandteile der Marketingkommunikation interpretiert. Aber auch die Autoren, die das Spannungsfeld beschreiben, bieten keine Lösungen an, sondern verharren in kritischen Zustandbeschreibungen. Mit der sich weiter in Auflösung befindenden traditionellen Aufgabenverteilung zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation nimmt der Kampf um die Führung und Steuerung beim Corporate Brand Management zu. Da sich in der Literatur keine befriedigende Antwort auf unsere Frage, wie sich Corporate Branding im Spannungsfeld von Marketing- und Unternehmenskommunikation gestaltet, gefunden hat, versuchen wir durch eine Analyse der unternehmerischen Praxis zu weiteren Erkenntnissen zu gelangen. Dies erfolgt in zwei Schritten: Zunächst analysieren wir die Beziehung von Marketing- und Unternehmenskommunikation in fünf ausgewählten Commodity-Unternehmen (Fallstudien). Danach haben wir durch eine Umfrage in vier Commodity-Branchen Perspektiven von sowohl Marketing- als auch Unternehmenskommunikatoren eingeholt.

5 Commodity-Branding in der Praxis 5.1 Branding in Commodity-Branchen Mit der Fokussierung auf Commodity-Branchen wird das Augenmerk auf ein in der Marketing- und PR-Wissenschaft kaum untersuchtes Forschungsfeld gelegt. In der Marketingtheorie durchlief die Beschäftigung mit Commodities drei zentrale Phasen (vgl. Enke et al. 2005: 19 f.): Aus einem undifferenzierten Gütermarketing entwickelten sich die Klassifikation nach Konsum-, Agrar- und Industriegütern. Während sich Konsumgüter- und Industriegütermarketing zu eigenständigen Forschungsfeldern weiterentwickelten, die bis heute Bestand haben, fristete das Agargütermarketing ein Schattendasein  und damit auch das Commodity-Marketing, da der Begriff „Commodity“ zunehmend mit Agrargütern in Verbindung gebracht wurde (vgl. Backhaus 2003: 6 ff.). Erst in den letzten Jahren wurde er auch auf Dienstleistungen übertragen (vgl. Bruhn 2005c). Lag noch bis Ende der 1990er Jahre der Fokus der Marketingtheorie vor allem auf dem Konsumgütermarketing, so hat die weltweit zunehmende Tendenz zur Commoditisierung von Produkten und Dienstleistungen in den letzten zehn bis 15 Jahren zu einem Bedeutungszuwachs des Commodity-Marketings geführt (vgl. Enke et al. 2005: 20). Im Marketingkontext sind immerhin einige einschlägige Publikationen erschienen (vgl. für einen Überblick Enke & Reimann 2005). In der PR-Forschung fand bislang allerdings keine Beschäftigung mit dem Thema statt. Klassische Commodity-Unternehmen werden zwar kontinuierlich in den Fachmedien thematisiert, allerdings nicht mit Blick auf den Commodity-Aspekt. Wir versuchen, diese Forschungslücke zu schließen, indem wir das Augenmerk auf die spezifischen Aspekte der Marketing- und Unternehmenskommunikation von klassischen Commodity-Branchen lenken. Commodity wird im Deutschen mit Handelsware, Gebrauchsgut, Bedarfsartikel, aber auch Rohstoff übersetzt. Eine eindeutige Begriffsdefinition existiert nicht. Typische Beispiele sind mineralische oder fossile Rohstoffe wie Öl und Metalle, Agrargüter im Sinne nicht oder kaum bearbeiteter Nahrungsmittel, Energierohstoffe wie Kohle, Erdöl und Erdgas, aber auch das Endprodukt Strom und chemische Rohstoffe. Außerdem kann man auch vereinheitlichte Dienstleistungen wie Telekommunikations-, Verkehrsund Versicherungsdienste unter den Commodity-Begriff fassen. Das wesentliche

W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Commodity-Branding in der Praxis

Charakteristikum von Commodities ist das Fehlen von Differenzierungspotenzialen im Hinblick auf ähnliche Produkte bzw. Dienstleistungen. Die Ursachen dafür können verschieden sein (vgl. Enke et al. 2005: 20 f.): 1. Unterschiede, vor allem Qualitätsunterschiede, sind relativ klein. Die Herkunft des Produktes sagt wenig über die Produktions- und Verarbeitungsqualität aus. 2. Unterschiede sind zwar vorhanden, ihre subjektive Wahrnehmung ist jedoch erschwert. 3. Commodity-Produkte haben oft mangelnde Relevanz aus Sicht des Kunden. Ein geringes Involvement führt dazu, dass sich Nachfrager nicht oder nur sehr oberflächlich mit den Leistungsunterschieden verschiedener Anbieter auseinandersetzen und letztlich ihre Kaufentscheidung auf den Preis stützen. Diese Eigenschaften haben zur Konsequenz, dass die meisten Geschäftsstrategien im Commodity-Bereich auf Kostenvorteile durch Economies of Scale und einen starken Preiswettbewerb ausgerichtet sind. Die Beschränkung auf ausschließlich preis- oder mengenzentrierte Wettbewerbskonzeptionen birgt jedoch entscheidende Nachteile. Bei einer solchen Marketingkonzeption können mit der Zeit die relevanten Qualitätsdimensionen des Angebots aus dem Blickfeld der Kunden und weiterer Stakeholder geraten. Die wahrgenommene Wertigkeit des Angebots geht zurück (vgl. Enke et al. 2005: 20 f.). In der Folge wird eine Differenzierung immer schwieriger. Insbesondere kleinere Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe nur ein geringes Potenzial in Bezug auf Niedrigkostenstrategien haben, müssen sich auf anderem Wege differenzieren (vgl. Wiedmann & Ludewig 2005: 88). Um der Gefahr einer Niedrigpreisspirale, wie sie sich gut im Telekommunikationssektor beobachten lässt, zu entgehen, fokussieren neue Ansätze auf Differenzierungs- und Profilierungsstrategien mit dem Schwerpunkt auf Identitäts- und Imagebildung. Eine der wichtigsten Strategien zur Profilierung und Differenzierung ist der Aufbau starker Marken. Hier werden unterschiedliche Wege gegangen: Viele Unternehmen investierten in den Aufbau einer starken Corporate Brand. Sie soll die Gesamtreputation des Unternehmens in den Vordergrund stellen und zielt auf hohe Image- und Vertrauenswerte ab. Andere etablierten zusätzliche Vertriebsmarken und lösen damit ihr Produkt vom herstellenden Unternehmen und seinen Kommunikationsaktivitäten. Die Führung und Steuerung einer ausdifferenzierten Marken- und Produktpalette, die Abstimmung

Der Weg in den Wettbewerb: Marktliberalisierung in der 1990er-Jahren

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zwischen Corporate-Branding und Product-Branding sowie aller flankierenden Kommunikationsaktivitäten bedürfen eines hohen Koordinationsaufwands. In der Praxis führt dies aufgrund der unterschiedlichen Paradigmen und Erfahrungshintergründe der beteiligten Marketing- und PR-Akteure immer wieder zu Reibungsverlusten. Im Gegensatz zur klassischen Konsumgüterindustrie ist bei Commodities eine Führerschaft der Marketingkommunikation nicht selbstverständlich. In vielen CommodityUnternehmen findet sich zum einen aufgrund der mangelnden Differenzierbarkeit der Produkte und zum anderen als Resultat der teilweise langjährigen Monopolstellung vieler Branchen keine natürliche Vorherrschaft der Marketingfunktion. Die hohe Bedeutung von Reputations-, Image- und Vertrauenswerten führt zudem zu einer Stärkung von stakeholderübergreifenden Instrumenten und Funktionen. Der Fokus liegt im Folgenden auf der Analyse des Spannungsfeldes von Marketingund Unternehmenskommunikation im Kontext des Corporate-Brandings. Aufgrund der unternehmensübergreifende Breite und Multidimensionalität dieses Ansatzes sowie der unterschiedlichen einzubeziehenden Abteilungen und Stakeholder zeigt sich die Herausforderung der Integration und Koordination von Marketing- und Unternehmenskommunikation hier besonders deutlich. Die Studie will einen Beitrag dazu leisten, bestehende Forschungslücken in diesem interdisziplinären Bereich zu schließen. Und auch wenn sie auf Commodity-Branchen beschränkt ist, so geben die hier dargestellten Ergebnisse sicherlich auch Impulse für andere Branchen.

5.2 Der Weg in den Wettbewerb: Marktliberalisierung in der 1990er-Jahren Die meisten der in diesem Band behandelten Commodity-Unternehmen sind in ihrer heutigen Struktur und Kultur wesentlich geprägt durch ihre ehemalige Monopolstellung auf dem Markt und die Deregulierungs- und Liberalisierungswelle in den 1990er-Jahren. Bis dahin waren alle Mitglieder der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) Gemischtwirtschaften (mixed economies) mit umfangreichen öffentlichen, staatsnahen Sektoren. Diese umfassten fast überall das Bildungs- und Gesundheitswesen und die Sozialleistungen, in den meisten Ländern darüber hinaus auch Infrastrukturen wie Eisenbahnen, Post und Telekommunikation, Strom-, Gas- und Wasserversorgung, in einigen Ländern zudem Finanzdienstleistungen und große

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Commodity-Branding in der Praxis

Industrieunternehmen im Automobil-, Flugzeug- und Schiffbau oder der Stahlindustrie sowie große Industriekonglomerate (vgl. Huffschmid 2008b: 3). So wurden das staatliche Monopol für Post- und Telekommunikationsdienstleistungen sowie die Regulierung der Elektrizitätsversorgung mit ökonomischen Überlegungen eines „natürlichen Monopols“ begründet. Ein natürliches Monopol besteht, wenn ein einzelner Anbieter die Nachfrage kostengünstiger befriedigen kann, als dies einer größeren Zahl von Anbietern möglich ist (Eberlein 2000b: 91 f). Staatliche Unternehmen konnten den kapitalintensiven, volkswirtschaftlich notwendigen Aufbau und Erhalt der Infrastruktur besser verkraften als private Unternehmen. Zudem sprachen militärische Überlegungen und Sicherheitserwägungen beziehungsweise Fragen der Versorgungssicherheit für eine rein staatliche Versorgung. Bei der Regulierung des Versicherungswesens stand wiederum der Verbraucherschutz im Vordergrund. Den ideologischen Hintergrund für Liberalisierung und Privatisierung bildete der Aufstieg des Neoliberalismus in den 1970er-Jahren. Mit ihm brach sich im gesellschaftlichen wie im politischen Raum mehr und mehr eine Haltung Bahn, die auf die Privatisierung staatlicher Aufgaben und damit eine weitreichende Rückführung des öffentlichen Sektors setzte. Die zentrale Devise lautete: „Less government is good government“. Hatte lange Zeit die Vorstellung dominiert, der Staat müsse die Feinsteuerung komplexer ökonomischer Systeme übernehmen und im Falle des Marktversagens intervenieren, so sprach man nun von „Pathologien politischer Steuerung“ (vgl. Scharpf 1988). Internationale Wettbewerbsfähigkeit galt als neues Hauptziel der Wirtschaftspolitik (vgl. Huffschmid 2008a: 2 ff.). In einigen Industrieländern  neben Großbritannien sind hier vor allem die USA und Japan zu nennen  war es bereits in den 1960er- und 1970er-Jahren zu einer weitgehenden Liberalisierung und Öffnung der Märkte gekommen. (vgl. Zohlnhöfer 2001: 143; Grande 1989: 103-125; Schmidt 1998). Vorbild war dabei stets die konservative, neoliberale Wirtschaftspolitik Großbritanniens unter Margaret Thatcher. Ihre Regierung hatte als eine der weltweit ersten nicht länger an der Balance zwischen staatlicher und marktwirtschaftlicher Koordination des Wirtschaftsgeschehens festgehalten, sondern dessen Steuerung primär auf den Markt übertragen. Die Zurückdrängung staatlicher Regulierung wurde ebenso zur markanten strukturpolitischen Maßnahme jener Zeit erhoben wie die Überführung öffentlich-rechtlicher Unternehmen in privatrechtlich organisierte Aktiengesellschaften

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(vgl. Engartner 2008: 81). Verstärkt wurde dieser neoliberale Trend durch den Zusammenbruch der wirtschaftlichen, sozialen und politischen Systeme des Sozialismus ab Ende der 1980er-Jahre. Doch der stärkste Treiber der Deregulierungs- und Liberalisierungspolitik in Deutschland war die Integrationspolitik der Europäischen Union, die das Ziel verfolgte, einen im internationalen Wettbewerb leistungsfähigen gesamteuropäischen Binnenmarkt zu schaffen. Mit gezielten Gesetzesinitiativen und Richtlinien hat Brüssel Schritt um Schritt die einzelnen Bereiche des öffentlichen Sektors liberalisiert. War die Politik der Deregulierung und Privatisierung noch in den 1980er-Jahren von der Bundesrepublik allenfalls halbherzig vorangetrieben worden, so kam es in den 1990er-Jahren als Reaktion auf die EU-Vorgaben zu einer erheblichen Beschleunigung und vor allem Intensivierung der Reformaktivitäten. Betroffen hiervon war vor allem der Infrastrukturbereich (vgl. Eberlein & Grande 2000). Auch die beiden wichtigsten deutschen Staatsunternehmen, Post und Bahn, die beide noch zu Beginn der 1990er Jahre laut Grundgesetz als bundeseigene Verwaltungen geführt werden mussten (Art. 87 GG a. F.), wurden in der Folge liberalisiert (vgl. Zohlnhöfer 2001). Ein weiterer wesentlicher, ebenfalls durch die europäische Integration angestoßener Liberalisierungsschritt bestand in der Öffnung der Strom- und Gasmärkte (vgl. Schmidt 1998; Eberlein 2000a). Alle Reformen gingen deutlich über die Anforderungen der entsprechenden EG-Richtlinie hinaus (vgl. Zohlnhöfer 2001: 359). Auch der Versicherungsmarkt wurde auf Druck der Europäischen Gemeinschaft hin in mehreren Richtlinien bis 1994 vollständig liberalisiert. Alle bestehenden Monopolrechte wurden zugunsten eines gemeinsamen europäischen Versicherungsmarktes aufgegeben (vgl. Schmidt 2006). Die freien Kräfte des Marktes griffen vor allem im Telekommunikationsbereich sehr schnell (vgl. Götz 2001). Bereits zweieinhalb Jahre nach der Postreform III waren Ferngespräche um 85 Prozent und Auslandsgespräche bis zu 93 Prozent billiger als zu Zeiten des Monopols. In den Jahren 2001 und 2002 investierten die neuen Anbieter mit 8,7 Milliarden Euro fast so viel wie die Deutsche Telekom (9,8 Mrd. Euro) in die Netzinfrastruktur. Ihr Marktanteil bei Fernverbindungen lag Anfang 2003 bei 45 Prozent und bei Auslandstelefonaten bereits bei 60 Prozent (vgl Schmidt 2006: 200).

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Commodity-Branding in der Praxis

Der Strommarkt wurde 1998 liberalisiert. Daraus ergab sich zunächst ein reger Wettbewerb mit vielen neuen inländischen und ausländischen Marktakteuren um industrielle Großverbraucher; diese konnten erhebliche Preisreduktionen verhandeln. Aber auch der Wettbewerb um private Verbraucher intensivierte sich seit 1999 kontinuierlich. Die etablierten Marktakteure reagierten auf den verschärften Wettbewerb mit konsequentem Kostenmanagement, dem Abbau von Arbeitsplätzen und der Stilllegung unrentabler Kraftwerke. Die Liberalisierung führte zu einer Welle von Privatisierungen und Zusammenschlüssen. Besonders stechen in Deutschland die Fusionen der großen Verbundunternehmen hervor. 2000 fusionierten die Energiekonzerne VEBA und VIAG zur E.ON AG. 2003 übernahm die E.ON AG zudem die Ruhrgas AG, den größten deutschen Gasversorgungskonzern. Der Energiekonzern RWE erwarb die Anteile an der VEW. Der schwedische Versorger Vattenfall übernahm die Hamburger HEW und die Berliner BEWAG. Auch der europäische Stromgigant Electricité de France (EdF) wurde durch eine Beteiligung an der EnBW auf dem deutschen Markt aktiv. In der Versicherungsbranche hat die Liberalisierung zu einem stark fragmentierten Versicherungsmarkt geführt, der durch einige große globale Player, die entweder als Gruppe (Munich Re, Allianz) oder unter dem Namen ihrer Töchter auftreten (Aachen Münchener und Cosmos als Töchter der Generali Deutschland Gruppe; HDI Versicherungen als Gesellschaft der Talanx AG) und viele, kleine Versicherungsunternehmen geprägt ist. Durch den hohen Wettbewerbsdruck ist die Marktbereinigung in vollem Gange. Die nun voll liberalisierten Branchen sahen sich bislang eher unbekannten oder vernachlässigten kommunikativen Herausforderungen gegenüber. Der neue Wettbewerb war vor allem auch ein Kommunikationswettbewerb, in dem es darum ging, das eigene Unternehmen dem alten oder neuen Kunden bekannt zu machen und ihn vom Bleiben beziehungsweise vom Wechseln zu überzeugen. Innerhalb kürzester Zeit mussten die Unternehmen neue, marktorientierte Kommunikationsstrukturen aufbauen und eine Unternehmensmarke entwickeln. Dies führte in vielen Unternehmen zu neuen Abteilungskonstellationen. Die traditionelle Öffentlichkeitsarbeit, die sich bis dahin in oft stiefmütterlicher Form auch in den meisten Monopol-Unternehmen finden ließ, wurde von neu etablierten

Fallstudien in fünf Commodity-Branchen

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Marketingstrukturen in den Hintergrund gedrängt. Bei neu gegründeten, stark auf Kundenakquise im Markt ausgerichteten Unternehmen nahm das Marketing von Anfang an die Vorrangstellung ein. Andererseits finden sich auch Unternehmen, die schon bestehende Kommunikationsabteilungen ausgebaut und mit der Markenführung betraut haben. Dort liegt die Unternehmensmarke bis heute im Wesentlichen in den Händen der Unternehmenskommunikation, während das Marketing rein vertriebsorientiert agiert und nur einzelne Produktmarken verantwortet. Aber auch in den Unternehmen, in denen das Marketing eine sehr dominante Funktion hat, zeichnet sich in den vergangenen Jahren ein Wandel ab. Im Zuge der Veränderung des gesellschaftspolitischen Umfelds der Unternehmen treten sozial- und umweltpolitische Aspekte in den Vordergrund; die Kommunikationspolitik wird PR-orientierter. Wie sich das Verhältnis der beiden Kommunikationsfunktionen heute in CommodityUnternehmen gestaltet, soll in den fünf folgenden Fallstudien zu Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen untersucht werden.

5.3 Fallstudien in fünf Commodity-Branchen Wie unterschiedlich sich Corporate Branding-Strategien und das Corporate-BrandManagement in Commodity-Unternehmen gestalten, belegen die nachfolgenden Fallstudien. Diese veranschaulichen verschiedene Herangehensweisen und Erfolgsrezepte aus fünf ausgewählten Commodity-Branchen: Telekommunikation (Arcor), Chemie (BASF), Versicherungen (HUK-Coburg), Energie (Vattenfall) und Zucker (Südzucker). Auch wenn die jeweiligen Corporate-Branding-Strategien nicht repräsentativ für die gesamte Branche sind, bieten sie doch einen interessanten Einblick und zeigen aktuelle Herausforderungen auf. Die Fallstudien basieren auf der Analyse von Sekundärquellen sowie auf den Aussagen von Interviewpartnern in den Unternehmen. In jedem Unternehmen wurde – sofern vorhanden – der für das Corporate Branding zuständige Manager Marketingkommunikation und Manager Unternehmenskommunikation/PR interviewt. Die Analyse erfolgt vor dem Hintergrund der jeweiligen markt- und wettbewerbspolitischen Rahmen-

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bedingungen, die von der Liberalisierung und Globalisierung internationaler Märkte bestimmt werden.

5.4 Arcor: David gegen Goliath 9 Seit 1996 ist Telefonieren nicht mehr gleich Telefonieren. Denn obwohl das Grundprodukt, die Festnetztelefonie, sich kaum verändert hat, unterlag die Branche einem starken Wandel. Auf dem Telekommunikationsmarkt, der früher allein von der Deutschen Telekom abgedeckt wurde, tummeln sich seit der vollzogenen Liberalisierung zahlreiche neue Anbieter. Einer der größten Wettwerber der Telekom war der Telefon- und Internetanbieter Arcor. Um sich in diesem Markt zu behaupten, musste ein Markenbild aufgebaut werden, dass Arcor von kleinen und großen Konkurrenten unterschied. Die Marke, die von 1997 bis 2009 bestand, sollte ein dynamisches Image vermitteln und gleichzeitig für Serviceorientierung und Kostenkontrolle stehen. Die vorliegende Fallstudie zeichnet das Branding von Arcor im sich verschärfenden Telekommunikationswettbewerb nach. Neben dem Blick auf die Branche und das Unternehmen selbst wird vor allem das Zusammenspiel der Abteilungen Marketing- und Unternehmenskommunikation betrachtet. In drei Phasen wird rekonstruiert, welche Maßnahmen diese beiden Abteilungen ergriffen haben, um ihre Marke im schnellen und harten Wettbewerb zu führen und sich von anderen Anbietern zu differenzieren. Commodity-Branche Telekommunikation Mit der endgültigen Liberalisierung des Telekommunikationsmarkts 1996 hat der einstige Monopolist, die Deutsche Telekom, Konkurrenz bekommen. Im Zuge der Wettbewerbsöffnung wurden die Marktanteile im Geschäftskundenbereich und ab 1998 auch im Privatkundengeschäft unter mehr als 100 Anbietern neu verteilt. In den vergangenen Jahren hat sich das Angebotsspektrum aufgrund technischer Entwicklungen und hoher Kundenanforderungen immens erweitert. Während zu Beginn der Liberalisierung die Festnetztelefonie das Hauptgeschäftsfeld der deutschen Kommunikationsunternehmen war, fordert der Kunde heute darüber hinaus Internet9

Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Claudia Kosser, Universität Leipzig.

Arcor: David gegen Goliath

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dienste und Mobilfunkangebote aus einer Hand. Trotz der Bandbreite an unterschiedlichen Produkten und Tarifen bleiben Sprachtelefonie und Internet klassische Commodities, deren Differenzierung durch ihre Produkteigenschaften allein nicht hinreichend ist, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. In einem solch extrem kompetitiven und sich ständig verändernden Markt spielt die Etablierung und Kontrolle einer Marke eine zentrale Rolle für den langfristigen Unternehmenserfolg. Trotz verschiedener Ausgangssituationen der Marktteilnehmer versuchten die Unternehmen durch die strategische Entwicklung ihrer Marke Differenzierungsmöglichkeiten zu schaffen und eine Reputation aufzubauen, die auf Werte wie Vertrauen, Sicherheit und Innovation einzahlt. Der Deutschen Telekom ist es gelungen, vor allem das Bedürfnis nach Versorgungssicherheit der Kunden zu bedienen und dank ihrer ehemaligen Monopolstellung und eigenem Netz bis heute Branchenführer zu bleiben. Dennoch haben die Alternativanbieter im Laufe der Zeit erhebliche Marktanteile gewonnen: Sie erwirtschafteten im Jahr 2008 über 50 Prozent des Gesamtumsatzes im DSL-Markt (vgl. Abb. 5).

EWEGruppe 2% Netcologne Versatel 3%

2%

Hansenet 12%

Weitere Wettbewerber 3%

Deutsche Telekom 48%

Arcor 14% freenet 4%

UnitedInternet gesamt 13%

Abbildung 5: DSL-Kunden nach Unternehmen Quelle: Dialog Consult & VATM, 2009: 17; Stand: 31.12.2008; 100% = 21,9 Mio.

Commodity-Branding in der Praxis

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Das Unternehmen Arcor in der Telekommunikationsbranche Eines der erfolgreichsten Unternehmen im liberalisierten Markt war die Arcor AG & Co KG, die 1997 aus einem Joint Venture zwischen Communications Network International von Mannesmann und der Deutschen Bank hervorging. Dritter Anteilseigner war die Deutsche Bahn, der neben dem Schienennetz auch ein Kommunikationsnetz gehört: dieses war die infrastrukturelle Geschäftsgrundlage von Arcor. Von Beginn war das Hauptgeschäftsfeld von Arcor die Festnetztelefonie (über Vorwahlsysteme oder Pre-selection).10 Die Entwicklung und Vermarktung von BreitbandDSL und ISDN-Anschlüssen Anfang des Jahrtausends eröffnete schließlich eine neue Dimension für das Produktportfolio. Als erster alternativer Anbieter hob sich Arcor im Commodity-Markt durch Komplettangebote und Flatrates ab – eine Strategie, die es dem Kunden erlaubte, völlig unabhängig von der Deutschen Telekom zu telefonieren. Mit diesem Konzept gelang es Arcor, auf dem stark fragmentierten Markt einer der stärksten Wettbewerber der Telekom zu werden (Dialog Consult & VATM 2009: 17). Nach der Komplettübernahme von Arcor durch Vodafone im Jahr 2008 wurde die Marke im Spätsommer 2009 aufgelöst. Alle Geschäftsbereiche wurden in das Unternehmen Vodafone integriert, das sich mit diesem Schritt strategisch vom reinen Mobilfunkanbieter zum Komplettanbieter umpositionierte.

Branding in der Telekommunikationsbranche Eine Brandingstrategie wird nie im luftleeren Raum konzipiert, sondern orientiert sich immer an allgemeinen politischen und sozial-ökonomischen Rahmenbedingungen sowie an konkreten Marktanforderungen. Charakteristisch für die Commodity-Branche Telekommunikation sind die folgenden Rahmenbedingungen, die auch die Grundlage für das Corporate Branding von Arcor bildeten: Veränderungsgeschwindigkeit der Branche, Kundenbindung und die sogenannte „last mile“.

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Beim Call-by-Call-Telefonat wählt der Nutzer mit der Vor-Vorwahl den Telefonanbieter, obwohl sein Anschluss von der Telekom gestellt wird. Entscheidet sich der Kunde für Pre-selection, wird der Anschluss von der Deutschen Telekom gestellt, doch das Telefon ist so programmiert, dass alle Telefonate automatisch über den Alternativanbieter geführt werden.

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Veränderungsgeschwindigkeit der Branche Im Gegensatz zu anderen Commodity-Branchen liegt die Herausforderung im Telekommunikationssektor in der Geschwindigkeit, in der sich Marktsituationen verändern und sich technische Fortschritte vollziehen (vgl. Posch 2009). Der CEO von Arcor, Harald Stöber, verglich die Jahre in der Telekommunikationsbranche mit „Hundejahren“, um die Dynamik der Branche zu beschreiben. Ein Jahr in der Telekommunikation sei wie sieben Jahre in anderen Branchen. Dies belegt beispielsweise der stetige Preisverfall für ein Telefonat seit der Jahrtausendwende. Die Folge waren extreme Verkürzungen der Produktlebenszyklen. Um auf den Wettbewerb zu reagieren, mussten alle Unternehmen entweder bei der Niedrigpreispolitik und den verkürzten Produktlebenszyklen mitziehen oder sich anderweitig vertrieblich und kommunikativ differenzieren. Arcor hat durch abverkaufsorientierte Marketingkampagnen und gezielten Imageaufbau einen Mittelweg gefunden, der sowohl günstige Preise als auch Differenzierung durch Reputation bewirkte. Dass die Markenstrategie trotz der extremen Geschwindigkeit schnell an neue Bedingungen angepasst werden kann, ist der hohen methodischen Professionalität der Branche zuzuschreiben. Die Telekommunikationsbranche gilt in Bezug auf Funktionsnachweis und Erfolgsanalyse von Vertriebskanälen als Vorreiter unter den Commodity-Branchen. So führte Arcor seit Beginn seines Bestehens Zielgruppensegmentierungen durch und ließ sein Markenimage für strategische Zwecke mit anderen Wettbewerbern vergleichen. Kundenbindung Doch effektive Kundenakquise und -ansprache allein ist in der Telekommunikation noch kein Garant für langfristigen Erfolg. Gerade weil Produktdifferenzierung und Imageaufbau zur Neukundengewinnung hohe Investitionen fordern, spart frühzeitige und professionelle Kundenbindung und damit Vermeidung von Churn (Kundenwechsel) für Commodity-Unternehmen bares Geld. Obwohl die „Deutsche Telekom […] diese Chance regelrecht verschlafen hat“ (Laker et al. 2009: 145), fiel es auch den Alternativanbietern schwer, Kunden erfolgreich zu binden. Zwar hat Arcor mit seinen Full-Service-Paketen den Kundenwünschen entsprochen und nach Aussage des ehemaligen Marketingleiters Nieder gezielt versucht, den Kunden keinen Grund zu bieten, den Anbieter zu wechseln. Trotzdem ist es auch hier

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rückschauend zu wenig gelungen, diese Maßnahmen wirklich effektiv und kundenfreundlich zu gestalten (vgl. Nieder 2009). Wechselbarrieren, geringe Flexibilität und verbesserungsfähige Kommunikation über Vertragsänderungen und Wechselmöglichkeiten gegenüber Bestandskunden brachten Arcor Kritik von Verbrauchern und Medien ein. Vor allem Verbraucherschützer und Journalisten versprachen sich von Arcor, als wichtigstem Alternativanbieter zur Telekom, eine besser ausgefüllte Vorbildrolle. Offensichtlich ist es Arcor gerade beim Thema Kundenservice nicht gelungen, dem kommunizierten Anspruch eines serviceorientierten Dienstleisters auch operativ gerecht zu werden. Dies hat sicherlich auch negativ auf die Marke eingezahlt, die Kundenfreundlichkeit als grundlegenden Markenwert definierte. Zusätzlich hätten eine unverwechselbare Kundenbindungsstrategie und ein herausragender Kundenservice mit Blick auf die schlechte Performance der ganzen Branche ein sehr effektives Differenzierungsmerkmal dargestellt.

Die „Last Mile“ Eine entscheidende kommunikative Herausforderung für Arcor lag in der komplizierten infrastrukturellen Situation der Telekommunikationsbranche. Wie auch in anderen liberalisierten Commodity-Branchen, zum Beispiel im Energie- oder Bahnsektor, sind neue Wettbewerber auf die Nutzung der Netze der einstigen Monopolisten angewiesen. Arcor hatte einen gewissen Vorteil durch seinen Anteilseigner í die Deutsche Bahn í und konnte auf das bahneigene Telekommunikationsnetz zurückgreifen. Obwohl Arcor damit größtenteils vom Netz der Telekom unabhängig war, gehört die last mile, also die Leitung zwischen dem Verteilerkasten im Stadtviertel bis ins Haus des Kunden, nach wie vor der Telekom und wurde vom Wettbewerber gemietet. Damit war die telekom größter Konkurrent und wichtiger Netzprovider und Dienstleister in einem – eine Konstellation, die stets mit Problemen verbunden war. Um die Marke Arcor als serviceorientierten Anbieter, aber auch als Sprachführer der Telekom-Wettbewerber nicht durch die schwierige Netzkonstellation zu gefährden, war es Aufgabe der Unternehmenskommunikation, diese komplexe Situation zu erklären. Die Umsetzung erfolgte durch die kontinuierliche Platzierung von Hintergrundberichten und den Dialog mit wichtigen Stakeholdern, wie Regulierungsbehörden, Verbänden und der Politik.

Arcor: David gegen Goliath

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Die Brandingstrategie von Arcor Die Beschreibung der Markenführung und die Analyse der Differenzierungsstrategie von Arcor im Commodity-Markt zeigt vier Phasen, die Arcor als Marke während ihres Bestehens durchlebt hat: zunächst eine Vorlaufphase ab 1996/1997 mit dem Schwerpunkt auf der Markenkonzeption; daran anschließend von 1997 bis circa 2002/2003 die Phase des Markenaufbaus. Hier fanden Maßnahmen des Imageaufbaus statt, die mit der Anwendung verkaufsorientierter Instrumente kombiniert wurden. Daran schloss sich eine sehr abverkaufsorientierte Phase mit der Kampagne „Operation Preis“ von 2002/2003 bis 2006/2007 an. In den folgenden Jahren bis 2009 lag der Fokus dann auf der stärkeren Differenzierung durch Maßnahmen für Imageaufbau in Kombination mit verkaufsorientierten Kampagnen. Insgesamt profitierte die Marke Arcor von den frühen Investitionen und der Kombination aus Image- und Absatzkampagnen, die ein konsistentes Markenbild prägten. Die Brandingstrategie war von Anfang an auf das gesamte Unternehmen und nicht auf einzelne Produkte hin konzipiert. Es ist Arcor dadurch relativ rasch gelungen, eine funktionierende Dachmarke aufzubauen. Diese wurde seitens der Unternehmenskommunikation und des Marketings von Anfang an als Wettbewerbsvorteil genutzt, der die Differenzierung gegenüber den Konkurrenten erleichtert hat (vgl. Nieder 2009).

Die Phasen der Marke Arcor Vorlaufphase: Die Markenkonzeption Um sich vom Hauptwettbewerber Deutsche Telekom abzuheben, wurde die Marke Arcor von Anfang an strategisch und offensiv geführt. Der Klang des Kunstnamens, der vom französischen von „Arc d’or“ (Goldener Bogen) abgeleitet ist, soll Stärke und Sympathie vermitteln. Das Image, das Arcor mit Klang und Logo zu vermitteln beabsichtigte, stellte die Attribute „jung“, „dynamisch“, „innovativ“ und „preiswert“ in den Vordergrund. Eine Studie, die von Arcor intern in Auftrag geben wurde, hat die Marken der Telekommunikationsbranche untersucht und stellte das Image der einzelnen Marken anhand einer Party und ihren Gästen dar: Anbieter O.tel.o ist dabei der Kumpel, also der nette, nahbare Typ. Partygast Telekom würde klassisch konservativ gekleidet erscheinen und wäre eher der Unauffällige. Arcor wäre auf der Party der Stylische, der leicht Unterkühlte, der am Rande steht und beobachtet – den aber alle

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insgeheim bewundern, weil er cool ist (vgl. Arcor Marktforschung, Nieder 2009). Diese Imagewerte finden sich auch in der Gestaltung des Logos wieder: Der blaue Schriftzug steht für Professionalität und technologisches Know-how, der rote Telefonhörer im Arcor-R symbolisiert nicht nur das Kerngeschäftsfeld, sondern steht auch für Engagement und Emotionalität. Phase I: der Markenaufbau Die Marketing-Maßnahmen der ersten Jahre waren speziell auf den Aufbau der Marke Arcor gerichtet. Bis circa 2005 wurde das Image der Marke visuell durch Models mit knallroten Haaren unterstützt (vgl. Abb. 6). Diese sollten einerseits Aufmerksamkeit und Emotionalität schaffen sowie der Marke ein sympathisches Image einbringen.

Abbildung 6: Werbung von Arcor vor 2005 Quelle: www.nomen.de

Andererseits schlugen sie eine Brücke zu den Farben des Arcor-Logos und halfen so, die Marke in den Köpfen aller Stakeholder zu verankern. Gerade die Personalisierung trug besonders in den ersten Jahren dazu bei, dass Arcor als vertrauensvolle Marke anerkannt wurde. Da einige Anbieter unregelmäßig oder heimlich ihre Tarife änderten, war es wichtig, dem Verbraucher Orientierung im Markt zu geben und sich über die Marke eine Reputation als ansprechbarer, greifbarer Anbieter aufzubauen. Während O.tel.o häufig nur als virtuelle Marke galt, sah man in Arcor einen realen Ansprech-

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partner. Die komplexen Anforderungen des Telekommunikationsmarkts fordern jedoch Maßnahmen, die über Werbung und Visualisierung hinausgehen. Gerade ein Imageaufbau, der zum Ziel hat, Vertrauen und Kundenorientierung zu vermitteln, kann nicht nur auf reinen Marketingmaßnahmen basieren, sondern muss durch die Unternehmenskommunikation unterstützt werden. Deshalb mussten Arcor und die anderen neuen Anbieter Ende der 1990er-Jahre den Privatkunden, aber auch der Politik und den Medien erklären, wer sie sind und was sie tun. So schuf die Unternehmenskommunikation die Voraussetzungen für ein effektives Marketing, indem es Kunden und gesellschaftliche und politische Stakeholder für die neue Situation und das Angebot des neuen Unternehmens sensibilisierte. Eine weitere Entscheidung, die Arcor im Rahmen seines Markenaufbaus treffen musste, war die Frage nach der Anzahl der Marken im Unternehmensportfolio. Denn zum Ausbau der Marktposition übernahm Arcor regionale Netzanbieter, sogenannte Regio Carrier, wie ISIS, wücom und Netcom Kassel, aber auch den Wettbewerber O.tel.o. Dieser war bis 1999 einer der Hauptkonkurrenten von Arcor gewesen und als Marke bei den Verbrauchern gut bekannt. Laut Medienberichten aus dem Jahr 2000 lag O.tel.o im Privatkundengeschäft nach Zahlen zur Kundengewinnung deutlich vor der Mutter Arcor (Lück 2004). Das Ergebnis einer internen Markenstudie, die das Image von Arcor und O.tel.o überprüfte, führte zu der Entscheidung, die Marke O.tel.o einzustellen. Neben den Vorteilen in der externen Kommunikation hatte die Entscheidung auch finanzielle Gründe: Das Budget musste weder aufgestockt, noch unter den Marken aufgeteilt werden. Folglich entschied der Vorstand der Arcor AG 2001, dass alle gekauften Marken in Arcor integriert würden, um uneinheitliche und kostenintensive Mehr-Marken-Strategien zu vermeiden. Phase II: der Boom Die Jahre zwischen 2001 und 2007 werden in der Festnetztelefonie als die „goldenen Jahre“ in Erinnerung bleiben, in denen sich das Angebotsportfolio ausweitete und die Nachfrage hoch war. Wie die meisten Telekommunikationsanbieter fokussierte sich auch Arcor in dieser Zeit stark auf abverkaufsorientierte Kampagnen, wie etwa die Operation Preis, in der ISDN-Telefonie und DSL-Breitband-Internet in Kombination zu günstigen Preisen angeboten wurden. Besonders am Anfang des Jahrtausends fielen

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die Preise für diese Produkte bei allen Anbietern dramatisch. Arcor suchte daher nach Wegen, sich jenseits des Preises von der Konkurrenz zu differenzieren. All-InclusivePakete stellten damals eine solche Möglichkeit dar. Da Arcor mit solchen Angeboten zuerst am Markt war, positionierte sich das Unternehmen als Innovator und Vorreiter in der Branche, der seinen Kunden Rundum-Telekommunikationslösungen mit Versorgungssicherheit bot. Der damalige Leiter des Bereichs Marketing, Christoph Nieder, erklärt, wie man mit den Flatrates den Kundenansprüchen entgegenkam: „Die Grundphilosophie des Produktmarketings und der darauf folgenden Kommunikation lag im Kundennutzen. Sowohl das Produktdesign als auch die Sales Speech wurden auf den eigentlichen Produktnutzen und das Produkterlebnis ausgerichtet. Zum Beispiel liegt der Basisnutzen von DSL nicht in der physikalischen Bandbreite, sondern in der Reduktion der Wartezeit beim Surfen. Bei Flatrates wiederum liegt der Grundnutzen in der Kostenkontrolle durch den Kunden und der Vermeidung von unnötigen Diskussionen innerhalb der Familie. Im Ergebnis wurden also schnelle Internetflatrates eingeführt, mit denen der Kunde nicht warten musste und volle Kostenkontrolle hatte“ (Nieder 2009). Die Kommunikationsmaßnahmen, die den Verkauf der All-Inclusive-Pakete unterstützen, waren hauptsächlich marketingorientiert. Das Medium, dass die Marketingkommunikation in allen Phasen besonders prägte, war das Fernsehen. Fernsehwerbung erlaubte es Arcor, Produktinnovationen schnell und massenmedial einer breiten Zielgruppe zu kommunizieren. Phase III: 82 Millionen als Zielgruppe Als die Analysen ab 2005 zeigten, dass eine Marktsättigung einzusetzen begann, entschied Arcor, die Bedürfnisse der Kunden stärker in den Mittelpunkt zu stellen und sich mit Alltags- und Familienkampagnen gegenüber den preisgetriebenen Maßnahmen der Konkurrenz zu differenzieren und so „die Markenwerte des Konzerns stärker zur Geltung [zu] bringen“ (Saal 2005: 18). Auch visuell setze Arcor stärker auf den Familienfaktor. In der Werbung wurde Kundenorientierung und Kostentransparenz durch eine Darstellung der Zielgruppen in Alltagssituationen vermittelt – allerdings zu Ungunsten der starken Key Visuals: Die Models mit den roten Haaren verschwanden komplett. Die neue Strategie zielte darauf, eine persönliche Ebene zu schaffen, die

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zeigte, dass Arcor als stärkste Konkurrenz zur Deutschen Telekom in der Lage war, einer 82 Millionen starken Zielgruppe maßgeschneiderte Angebote zu bieten. Indem sich Arcor nun auf dem Massenmarkt bewegte, fiel eine Abgrenzung zum Markenprofil der Telekom immer schwerer. Während man in den ersten Jahren den Bonus des Neulings und Herausforderers hatte, musste das Unternehmen nun einen Spagat schaffen  zwischen altem Image und neuen Tatsachen und dabei trotzdem glaubwürdig bleiben. Eine Analyse von Burda Community Network (BNC) und Roland Berger von 2009 zeigt, dass dieser gelungen ist. Die Analyse spiegelt die Markenwahrnehmung wider und zeigt, dass die Zielgruppen von Arcor und Telekom in der Tat verschiedene Werte als wichtig erachten. Während die Telekom für Entspannung, Sicherheit, Qualität und Bewährtes steht, konnte sich Arcor als cool und trendy, innovativ und individualisiert positionieren. Der Analyse zufolge hat Arcor auch im Massenmarkt mit seiner Markenstrategie die Wünsche der Zielgruppen getroffen: Emotionalität und Lifestyle-Faktor. Arcor´s AllInclusive Pakete standen für Innovation und Komfort, während Sicherheit und PreisLeistung weniger wichtig waren.

Die Wirkung der Markenwerte nach innen Um ein junges und dynamisches Image effektiv nach außen zu vermitteln, müssen diese Werte auch innerhalb des Unternehmens verankert werden. Arcor ist es gelungen, seine 3.700 Mitarbeiter (Stand: März 2007) auf den direkten Wettbewerb gegen den größten Konkurrenten, die Deutsche Telekom, einzuschwören und zu motivieren. Für potenzielle Arbeitnehmer wurde die Marke Arcor in Zusammenarbeit mit einer Personalmarketingagentur gezielt positioniert und in einer EmployerBranding-Kampagne mit Werten wie Perfektion, Innovation, Know-how und Wachstum aufgeladen (vgl. RCC 2008). Das interne Employee Branding war geprägt durch die Möglichkeit hoher Verantwortungsübernahme und Eigenengagement der Mitarbeiter sowie das Versprechen einer langfristigen Job-Perspektive. Man war stolz, „Arcorianer“ zu sein. Die Tatsache, dass sowohl der CEO, Harald Stöber, als auch der Bereichsleiter Unternehmenskommunikation und Politik, Dr. Stephan Albers, von der ersten bis zu letzten Stunde für Arcor tätig waren, steht exemplarisch für die Kontinuität und hohe Einsatzbereitschaft von Management und Belegschaft.

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Neue Marken-Relaunches und Kampagnen wurden von der internen Kommunikation mit Microsites und Videostatements des CEO begleitet. Insgesamt hat der große Enthusiasmus für das gemeinsam Vollbrachte den Zusammenhalt untereinander gestärkt. Die Zugänglichkeit der Chefetage, die sich unter anderem durch offene Türen und einen in der Kantine ansprechbaren CEO zeigte, steht allerdings im Kontrast zu den stark hierarchischen Strukturen des Unternehmens und dem ausgeprägten Abteilungsdenken. Dies erklärt vielleicht auch, warum sowohl im Marketing, als auch in der Unternehmenskommunikation zwar die abteilungsinterne Teamarbeit effektiv funktionierte, jedoch eine Abstimmung und Koordination der Maßnahmen über Abteilungsgrenzen hinaus zu selten gelang. Integrierte Kommunikation bei Arcor Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit des Telekommunikationsmarktes ließ wenig Raum für eine langfristige Strategieentwicklung. Arcor hat seine Unternehmensstrategie immer wieder an der Marktentwicklung ausgerichtet. Maßgeblicher Impulsgeber war dabei CEO Harald Stöber. Entsprechend arbeitete der Kommunikationsbereich nicht gemäß einem langfristigen, mehrjährigen Kommunikationskonzept, sondern unterstützte die jeweiligen Schritte der Unternehmensentwicklung, zum Beispiel Markenaufbau oder Reputationsgewinn als Hauptwettbewerber der Telekom oder als Diskussionspartner der Regulierungsbehörde. Die Unternehmenskommunikation war als Stabsstelle direkt am CEO angebunden und hatte mit 10 Mitarbeitern neben der internen Kommunikation und klassischen Pressearbeit vornehmlich die Aufgabe, die wettbewerbspolitische Diskussion zu begleiten sowie das Unternehmen und den CEO zu positionieren. Corporate Branding war bei Arcor nicht integriert organisiert. Die Aufgaben der Unternehmenskommunikation waren von jenen des Marketings getrennt. Obwohl der Schwerpunkt der Brandingstrategie stets auf dem Zusammenspiel vom kommunikativer Imagebildung und verkaufsorientierten Marketingmaßnahmen gelegen hat, gab es bei Arcor keine integrierte Kommunikationsstrategie. Die Rolle der Absatzförderung in dem in sich immer stärker zuspitzender Wettbewerb in der Telekommunikation hat das Marketing übernommen. Die Marketingabteilung von Arcor war mit rund 40 Mitarbeitern besetzt und wurde von einem Marketingvor-

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stand geleitet. Laut Christoph Nieder war es Aufgabe des Marketings, eine Marke weiterzuentwickeln, die einerseits Vertrauen schaffen und andererseits Telekommunikationsprodukte absetzten sollte (vgl. Nieder 2009). Das deutliche Kundenwachstum ging einher mit einem immer stärkeren Einfluss des Marketings auf den Gesamterfolg des Unternehmens. Insbesondere in der Boom-Phase von Arcor 2002 bis 2007 wurde der Gesamtauftritt der Marke Arcor durch eine Aneinanderreihung von abverkaufsorientierten Kampagnen geprägt. Das durch die Marketingkampagne erzeugte Bild des Unternehmens bei Kunden war im Ergebnis identisch mit dem Corporate Branding. Der Druck des Marktes und gleichzeitig der Verzicht auf eine langfristige Strategie zur Positionierung führten zu einer faktischen Dominanz des Marketings gegenüber der Unternehmenskommunikation, wenn es um Fragen des Corporate-Brandings ging. In Anbetracht des Erfolges von Arcor ist es verwunderlich, dass es insgesamt nicht gelang, über eine schlichte Koordinierung der Maßnahmen von Marketing- und Unternehmenskommunikation hinauszukommen und integriert zu agieren. Auch der ehemalige Marketingleiter Nieder ist der Meinung, dass Potenziale, die in der Verbindung von Instrumenten der Marketingkommunikation und PR liegen, nicht ausreichend genutzt wurden (vgl. Nieder 2009). Er betont, dass es in beiden Abteilungen Mitarbeiter gab, die den effektiven Nutzen Integrierter Kommunikation sahen. Doch es gelang kaum, organisatorische und inhaltliche Barrieren zu überwinden und eine gemeinsame Perspektive einzunehmen. Die Teilnahme von Mitarbeitern der Unternehmenskommunikation in der Abteilungsleiterrunde des Marketings war ein erster Schritt in die richtige Richtung. Auch in einzelnen Projektfeldern funktionierten die Schnittstellen effektiv: Die Erfindung der Flatrates war in erster Linie eine verkaufsfördernde Maßnahme, doch sie wurde auch im Rahmen der Unternehmenskommunikation als Instrument zur Differenzierung und zur Vermittlung von Kundenservice genutzt. Das Sponsoring von Hertha BSC wurde von beiden Abteilungen integriert umgesetzt. Zuzuschreiben war dies jedoch nicht der strategischen oder organisatorischen Entscheidung im Unternehmen, sondern dem Engagement einzelner Beteiligter. Für die Zukunft hätte Nieder sich gewünscht, dass der Vertriebserfolg bei der Bewertung erfolgreicher Kommunikation als eine Variable gesehen wird. Viele Kommunikatoren denken zu wenig verkaufsorientiert. Nieder meint, dass ein geringer Mehraufwand in der PR den Produktabsatz stärker hätte erhöhen können als eine ebenso

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hohe Investition in Werbemittel. Dazu hätte es allerdings eine Schnittstelle zwischen Marketing und Unternehmenskommunikation geben müssen, die Synergien nutzt und beide Bereiche verbindet.

Fazit Die Erwartung, dass Unternehmen in einem stark wettbewerbsorientierten Umfeld nur mit einer integrierten Kommunikationsstrategie erfolgreich sein können, hat Arcor mit einer sehr auf Marketingkommunikation fokussierten Vertriebsstrategie widerlegt. Die Brandingstrategie war klar auf Abverkauf und die Abgrenzung vom Hauptwettbewerber Telekom ausgerichtet. Dabei spielte das junge, dynamische Image von Arcor in Verbindung mit Preis- und Produktinnovationen eine große Rolle. Die Strategie von Arcor war sicherlich Resultat der schnellen Marktöffnung und des intensiven Verdrängungswettbewerbes. In den ersten Jahren nach der Liberalisierung arbeiteten alle Telekommunikationsanbieter mit sehr marketinglastigen Instrumenten und einem harten Preiskampf. Es zeichnet sich allerdings langsam eine Trendwende ab. Da im heutigen Wettbewerbsumfeld der Telekommunikationsindustrie eine reine Differenzierung über den Preis oder über Produktinnovationen über einen längeren Zeitraum hinweg nicht mehr möglich ist. Daher wird es in Zukunft mehr auf Kundenservice sowie Image- und Reputationswerte ankommen. Die etablierten Wettbewerber müssen langfristig in das Vertrauen ihrer Stakeholder investieren und sich in einem veränderten Wettbewerbsumfeld neu positionieren. Hier wird die Unternehmenskommunikation in Zukunft eine größere Rolle spielen.

5.5 Die BASF: Branding at its best 11 Die BASF SE ist der größte Chemiekonzern der Welt. Entsprechend eindeutig ist auch das Selbstverständnis der BASF formuliert: „Die BASF ist das weltweit führende Chemieunternehmen. Wir bieten intelligente Lösungen mit innovativen Produkten und maßgeschneiderte Dienstleistungen. Wir eröffnen Erfolgschancen durch vertrauensvolle und verlässliche Partnerschaft“ (BASF 2010a). Diesen Anspruch zeigt die BASF 11

Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Franziska Pohl, Universität Leipzig.

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auch mit ihrem Claim „The Chemical Company“. Um sich auf einem klassischen Commodity-Markt mit schwer zu differenzierenden Produkten vom Wettbewerb abzugrenzen setzt die BASF auf eine starke Corporate Brand, die selbstbewusst für Tradition, Innovation und Qualität steht. Die BASF ist weit über die eigene Branche hinaus führend, wenn es um die Professionalität ihrer Brandingstrategie und deren operative Ausgestaltung geht. Die folgende Fallstudie zeigt, wie eine traditionsreiche, internationale Marke zusätzlichen Wert schafft und vom ganzen Unternehmen gelebt wird.

Chemie – ein typischer Commodity-Markt Deutschland ist in Europa der größte und weltweit der viertgrößte Produzent von Chemieprodukten (VCI 2010). Die chemische Industrie ist die viertgrößte Industriebranche in Deutschland. Ihr Anteil am Umsatz des verarbeitenden Gewerbes beträgt 10,7 Prozent (VCI 2011). Der Jahresumsatz der Branche lag 2010 bei über 145 Milliarden Euro (VCI 2010). Insgesamt beschäftigt die Chemieindustrie über 416.000 Arbeitnehmer und ist damit der sechstgrößte Arbeitgeber in Deutschland. Neben den deutschen Großunternehmen, wie BASF, Bayer und Linde, gibt es in Deutschland rund 2000 mittelständische Chemieunternehmen mit meist unter 500 Mitarbeitern. Chemikalien sind typische Commodities: Eine Vielzahl der angebotenen Produkte wird auf standardisierte Weise hergestellt und ist hinsichtlich ihrer Zusammensetzung und Qualität nicht von Konkurrenzprodukten zu unterscheiden. Diese Commodities, wie beispielsweise Polymere, machen rund zwei Drittel des Produktionsvolumens innerhalb der chemischen Industrie aus (VCI 2009). Insbesondere in diesem Segment ist während der letzten Jahre der Markt- und Preisdruck durch Konkurrenz aus Asien gestiegen. Darüber hinaus produziert die Chemieindustrie auch Spezialprodukte, die in ihrer komplexen Zusammensetzung in der Regel von spezialisierten Unternehmen angeboten werden. Die Chemiebranche stellt vorwiegend Produkte zur Weiterverarbeitung für die Industrie her, dementsprechend sind die meisten Chemieunternehmen stark Business-to-Business (B2B) orientiert.

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Die BASF – klare Vision, klare Strategie Die 1865 in Mannheim als Badische Anilin- und Soda-Fabrik gegründete, heutige BASF SE ist mit knapp 105.000 Mitarbeitern, einem Umsatz von 50 Milliarden Euro und einem Ergebnis von 4,9 Milliarden Euro im Jahr 2009 (BASF 2010c) das weltweit größte Chemieunternehmen. Das Produktportfolio des Chemiekonzerns umfasst die Sparten Chemicals, Plastics, Performance Products, Functional Solutions, Agricultural Solutions und Oil & Gas. Dabei werden sowohl Vor- als auch Endprodukte für Abnehmer in allen Teilen der Welt hergestellt. Das Unternehmen ist hinsichtlich seiner Produktpalette heterogen und breit aufgestellt. Im Mittelpunkt des Konzerns stehen sechs große Verbundstandorte; hinzu kommen weitere 330 Produktionsstätten. An Verbundsstandorten wird eine Vielzahl unterschiedlicher Produktionsprozesse so optimiert, dass Synergien genutzt werden können. Um den zunehmenden Herausforderungen des globalen Wettbewerbs und einer sich weiter verschärfenden Umweltdiskussion begegnen zu können, legt BASF als Unternehmen Wert auf eine unverwechselbare Identität, klare Ausrichtung und verbindliche Werte: „Als das weltweit führende Unternehmen der chemischen Industrie wollen wir Werte schaffen, die allen zugutekommen: unseren Kunden, unseren Aktionären, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, uns als BASF sowie den Ländern, in denen wir tätig sind“ (BASF 2010a). Das Selbstverständnis der BASF wird in der aktuellen Imagebroschüre präzisiert. Der Anspruch ist klar: „Wir sind die Nummer eins und wollen es bleiben. Wie kein anderes Unternehmen auf der Welt steht die BASF für Chemie. Darauf sind wir stolz“ (BASF 2010b). Die hier formulierten Grundwerte werden in Leitlinien konkretisiert: Sie beschreiben die Einstellung zu den Unternehmenszielen und den Weg, wie diese erreicht werden sollen. Sie bilden gemeinsam den Rahmen für operatives Handeln, sind Orientierung und Führungsinstrument zugleich und prägen die Unternehmenskultur. Alle strategischen Entscheidungen werden an diesen Leitlinien ausgerichtet. Die BASF folgt dabei einer im Jahr 2004 klar definierten, langfristigen Unternehmensstrategie: der „Strategie 2015“ (BASF 2010b). Im Zentrum der Strategie stehen vier strategische Leitlinien (BAF 2010c): ƒ „Wir verdienen eine Prämie auf unsere Kapitalkosten. ƒ Wir helfen unseren Kunden noch erfolgreicher zu sein.

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ƒ Wir bilden das beste Team der Industrie. ƒ Wir wirtschaften nachhaltig für eine lebenswerte Zukunft.“ Dies bedeutet: Die BASF will im internationalen Wettbewerb profitabel wachsen. Deshalb will sich die BASF noch stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einstellen. Dies geschieht über engagierte und qualifizierte Mitarbeiter. Nachhaltig zu wirtschaften bedeutet, wirtschaftlichen Erfolg mit Umweltschutz und gesellschaftlicher Verantwortung zu verbinden. Die „Strategie 2015“ ist die Basis für operatives wie kommunikatives Handeln.

Branding in der Chemiebranche – Profilierungszwang in einem dichten Markt Im Gegensatz zu vielen anderen Commodity-Branchen gab es in der Chemiebranche innerhalb der vergangenen Jahrzehnte keinen Deregulierungsprozess vom Monopol zum Wettbewerb. Stattdessen stieg im Zuge der Globalisierung und mit dem Abbau internationaler Handelsbarrieren der Druck durch ausländische Wettbewerber, insbesondere aus dem asiatischen Raum und dem Nahen Osten. In einem hart umkämpften Markt mit schwer unterscheidbaren Produkten nutzt die BASF ihre starke Unternehmensmarke als Verkaufsargument: „Die Frage ist, wie kann man sich differenzieren? Wenn die Produkte und Preise immer ähnlicher werden, braucht man etwas, das darüber hinaus geht – ein attraktives Image kann da sehr helfen“ (Bode 2009). Diese Erkenntnis hat sich in der Chemiebranche allerdings erst langsam durchgesetzt. Da das Geschäft von Chemieunternehmen hauptsächlich auf B2B-Kontakten beruht, wurde dem Corporate Branding  wie auch dem Product Branding  jahrzehntelang wenig Beachtung geschenkt. Erst in den letzten Jahren investieren viele große Chemiekonzerne, wie DuPont, Dow oder Bayer, in den Markenaufbau, nicht zuletzt, um dem zunehmenden Preisdruck etwas Wirkungsvolles entgegenzusetzen: „Sich gerade in diesem hart umkämpften Markt ausschließlich über den Preis differenzieren zu wollen – das ist der wirtschaftliche Tod von Commodities“ (Kessel 2009). Eine starke Marke bietet die Möglichkeit zur Wettbewerbsdifferenzierung und Generierung eines Preispremiums; wenn  aufgrund der Homogenisierung der Produkte  nicht über einen konkreten Leistungsvorsprung, dann aber gerade über einen emotionalen Mehr-

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wert. Eine starke B2B-Marke dient zusätzlich zur Vereinfachung und Risikoreduktion, wenn sie als Surrogat für Sicherheit und Qualität wahrgenommen wird (vgl. Bausback 2007: 2). Die Chemieindustrie ist gezwungen, komplexe Produkte und Sachverhalte einfach zu erklären, da der Entscheidungsträger auf der Kundenseite zunehmend nicht immer auch Chemiker ist. Einkäufer vertrauen bekannten Herstellern deutlich mehr als unbekannten (vgl. Weidner 2002). Ausdruck findet diese Tatsache in dem früher häufig zitierten Satz: „Nobody got ever fired for buying an IBM“ (vgl. Thompson et al.1998: 25). Gerade die auch von der BASF kommunizierten emotionalen Elemente einer Marke, wie Zuverlässigkeit, Seriosität, Qualität oder Tradition, sind es, die für industrielle Entscheider das empfundene Risiko reduzieren. „Top-Manager in aller Welt können im Normalfall nicht alle Detail-Informationen eines Angebots in ihre Bewertung einbeziehen, dazu fehlt ihnen die Informationstiefe und Beschäftigungszeit. Sie tendieren zunehmend zum ‚Image-Entscheid’, d.h. ihnen ist Vertrauen in die Marke [...] wichtig“ (Merbold 1993: 579). Empirische Studien belegen immer wieder, dass der B2B-Markenführer im Vergleich zu einer anderen Marke höhere Preise und im Vergleich zu einem unbekannten Wettbewerber einen Preis-Uplift durchsetzen kann (vgl. Bendixen et al. 2004). Gerade kleinere Marktteilnehmer positionieren ihre Marke durch die Kommunikation spezieller Kernkompetenzen des Unternehmens, die wiederum auch auf das breite Produktspektrum im Commodity-Bereich abfärben sollen. Das Branding der BASF – Erfolg im Verbund Die BASF setzt auf eine starke, dominante Dachmarke. Die Corporate Brand durchlief im Jahr 2001 einen Veränderungsprozess, dessen Ziel es war, das Markenprofil zu schärfen und sich so von der Konkurrenz zu differenzieren. Imageanalysen hatten ergeben, dass das Unternehmen zwar ein durch positive Attribute geprägtes Markenbild hatte, die Marke selbst jedoch nicht stark genug in den Köpfen der internen und externen Anspruchsgruppen verankert war (Gress et al. 2009: 82 ff.). Aufgrund der Fragmentierung und Heterogenität dieser Anspruchsgruppen bedeutete ein einheitliches, konsistentes Markenbild eine große Herausforderung. Dieser begegnete die BASF mit der Entscheidung, die Kernkompetenz des Unternehmens und den Anspruch darauf, der weltweit führende Chemiekonzern zu sein, in den Vordergrund zu rücken.

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Mit dem Claim BASF  The Chemical Company markiert sie ihren Anspruch auch gegenüber Wettbewerbern wie Dow, dessen Slogan schon seit längerer Zeit „The Dow Chemical Company“ lautete. Die BASF positioniert sich als Synonym für Chemie und als erster Ansprechpartner in der Branche. BASF vertreibt auch einige Produkte unter eigenständigen Produktbrands: Diese Ausnahmen haben in der Regel einen historischen Hintergrund im jeweiligen Markt und die entsprechenden Produkte sind in der Regel auch direkt an den Endkunden gerichtet. Bekannte Beispiele sind das seit über 80 Jahren am Markt befindliche Kühlerschutzmittel Glysantin oder der Fliesenkleber PCI. Zentrales Element der Corporate Brand ist der Verbundsaspekt. Der Verbund ist ein Grundgedanke und eine der Kernkompetenzen der BASF. Im Zentrum des Unternehmens stehen die großen Verbundstandorte. Hier sind die Produktionsanlagen eng miteinander verknüpft um Wertschöpfungsketten effizient zu nutzen. Die Nebenprodukte der einen Fabrik dienen an einer anderen Stelle als Einsatzstoff. So werden Produktionsanlagen, Energiefluss, Logistik und Infrastruktur intelligent miteinander vernetzt. Chemische Prozesse können in diesem System mit geringem Energieeinsatz und hoher Ausbeute an Produkten ressourcenschonend ablaufen. Insgesamt betreibt die BASF sechs Verbundstandorte weltweit (vgl. www.basf.com). Der Grundgedanke des Verbundes durchzieht alle Unternehmensbereiche und überträgt sich auch auf Forschungskooperationen mit Universitäten oder den unternehmensinternen Forschungsverbund. Diese Vernetzung ermöglicht es dem Konzern, intelligente, nachhaltige Lösungen zu finden. Der Verbund ist auch hinsichtlich des Wordings ein zentrales Element. So wird das Wort nicht in andere Sprachen übersetzt und ist unverändert auch in englischen Unternehmenspublikationen zu finden. Der Kerngedanke des Verbunds spiegelt sich auch im Logo (vgl. Abb. 7) wieder. Das kleine Quadrat passt exakt in das große und verdeutlicht damit sowohl das Prinzip des Verbunds als auch die Passgenauigkeit der Chemikalien und Lösungen auf die Bedürfnisse der Kunden. Es symbolisiert Partnerschaft, intelligente Lösungen, Zusammenarbeit und gemeinsamen Erfolg. Das Corporate Design ist weiterhin geprägt durch die Verwendung von sechs gleichberechtigt nebeneinander stehenden Unternehmensfarben. Alle Farben werden zur internen wie externen Darstellung des Unternehmens genutzt. Damit will sich die BASF sowohl gestalterische Flexibilität bewahren, als

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auch die Vielfalt, Dynamik und Flexibilität in allen Unternehmensbereichen ausdrücken. Im März 2010 hat die BASF erstmals ihre Markenkommunikation in einer global einheitlichen Kampagne für Print, Fernsehen und Online gebündelt, die sich an Entscheider in Wirtschaft und Gesellschaft richtet. Der Slogan der weltweiten Imagekampagne lautet „Chemie, die verbindet“. Damit soll der Mehrwert, den die Chemie für alle für alle Gesellschaftsgruppen schafft, ausgedrückt werden. Die weltweite Kampagne soll zeigen, wie wichtig für die BASF gute und starke Beziehungen zu Kunden, Partnern und Mitarbeitern sind. „Durch den global einheitlichen Auftritt schärfen wir das weltweite Profil der Marke BASF. Die Bündelung der Aktivitäten in einer Kampagne erhöht darüber hinaus die Effizienz unserer Investitionen in die Marke“ (BASF 2010d).

Abbildung 7: Logo der BASF Quelle: http://www.basf.com/group/presse/basf-logo

Internal Branding – Das Brand Champions Netzwerk Einen besonderen Stellenwert im Rahmen der Brandingaktivitäten nehmen die Mitarbeiter ein. Die BASF setzt stark auf Employer Branding, sowohl nach innen als auch nach außen. Ziel ist es, bei den Mitarbeitern Stolz auf den Konzern und seine Leistungen sowie Verbundenheit zum Unternehmen zu schaffen. Die BASF hat ihre Wurzeln in der Region um Ludwigshafen. „Aniliner“, also Angestellter von BASF zu sein, hatte schon immer einen hohen Stellenwert. Dieses Gefühl und die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Markenwerten soll intern wiederbelebt und forciert

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werden. Dafür hat der Konzern das „Brandweb“ geschaffen, in welchem sich Mitarbeiter und Außenstehende über die Marke und die dahinter stehenden Werte informieren können. Bereits 2005 wurde anlässlich des 140. Jubiläums des Unternehmens eine interne Storytelling-Kampagne ins Leben gerufen. Unter dem Motto „140 Geschichten für 140 Jahre“ konnten Mitarbeiter auf einer Webseite ihre ganz persönliche Geschichte zur BASF erzählen (http://my-basf-story.basf.com). Das Online-Portal ist auch für Außenstehende zugänglich und enthält eine Vielzahl persönlicher Geschichten über die Arbeit und das Leben in der und um die BASF. Bewusst kamen hier Mitarbeiter aller Sparten, Hierarchiestufen und aus unterschiedlichen Ländern zu Wort. So entsteht ein buntes und lebendiges Bild des Unternehmens, welches positiv auf die Marke einzahlt. Dieser Einblick in den Arbeitsalltag des Unternehmens ist insbesondere auch für zukünftige Bewerber interessant, die hier einen positiven Eindruck vom facettenreichen Arbeitsleben bei der BASF bekommen sollen. Die BASF hat erkannt, dass die Mitarbeiter die wichtigsten Botschafter der Unternehmensmarke sind und dass eine erfolgreiche Marke von innen heraus gelebt werden muss. Bewusstsein für die Marke soll dezentral durch alle Geschäftseinheiten und durch verschiedene Abteilungen hindurch erzeugt werden. Zur Systematisierung wurde dafür das Brand Champion Netzwerk ins Leben gerufen. Dieses besteht zurzeit aus weltweit 64 Mitarbeitern unterschiedlicher Geschäftseinheiten. Bestimmt wurden diese Personen von Meinungsführern des Unternehmens. Gemein ist ihnen, dass sie die Marke BASF vorbildlich verkörpern: Ihr Handeln ist an zentralen Unternehmenswerten, wie Nachhaltigkeit, Innovationskraft, Offenheit und Integrität, ausgerichtet. Sie übernehmen die Aufgabe, andere Mitarbeiter zu schulen, damit diese markenkonformes Verhalten verinnerlichen. Sie sollen das Wissen über die Grundwerte des Unternehmens vermitteln, damit sich diese anschließend im alltäglichen Handeln der Mitarbeiter widerspiegeln. Wer die Personen sind, die dem Netzwerk angehören, wird offen im Unternehmen über die internen Medien kommuniziert, da die Brand Champions für die Mitarbeiter „immer die ersten Ansprechpartner sind, wenn es um das Thema Branding geht“ (Bode 2009). Um die Vernetzung der Brand Champions untereinander voranzutreiben, wurde ein Forum etabliert, in welchem sich die Mitarbeiter einmal im Monat austauschen und über aktuelle Entwicklungen diskutieren.

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Die Brandingabteilung stellt hierfür Informationen bereit und fordert in diesem Rahmen auch zur Mitarbeit an einzelnen Projekten auf. Dadurch haben die Brand Champions zusätzlich die Möglichkeit, sich aktiv in die Strategiegestaltung des Corporate-Brandings mit einzubringen. Stakeholdermanagement Im Fokus der BASF-Brandingstrategie steht auch die vom Unternehmen definierte BASF Relevant Public. Angesprochen werden Meinungsführer mit großem politischen, ökonomischen und ökologischen Interesse (Bode 2009), die eine Multiplikatorfunktion erfüllen können. Die BASF führt einen aktiven Stakeholderdialog mit verschiedenen Gruppen: Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Investoren, Wissenschaftlern, Vertretern von Regierung und Kommunen, Medien und Meinungsbildnern sowie Kirchen und Nichtregierungsorganisationen. Dabei gilt: Je stärker diese Gruppen aktiv in Dialog, Projekte und Partnerschaften eingebunden werden, desto mehr Vertrauen setzen sie in das unternehmerische Handeln. Herauszufinden, welche Themen für bestimmte Interessengruppen wichtig sind, ist Aufgabe des Issue-Managements der BASF. Alle zwei bis drei Jahre werden hier Themen in Hinblick auf ihre gesellschaftliche Relevanz und ihre Bedeutung für die BASF analysiert und bewertet, um daraufhin themenspezifisch mit den relevanten Stakeholdern in einen Dialog zu treten. Zur Bewertung der Stakeholderbeziehungen werden regelmäßig Befragungen durchgeführt. Die generelle Verantwortung für den Umgang mit Stakeholdern liegt bei der Unternehmenskommunikation und verwandten Einheiten, wie beispielweise dem Sustainability Center oder den Interessenvertretungen in Washington, Brüssel und Berlin (BASF 2010c). Zentral oder dezentral: Branding made in Ludwigshafen Innerhalb der BASF existiert eine ausschließlich mit Brandingthemen betraute Einheit: Das Corporate Brand Management mit Sitz in der Konzernzentrale in Ludwigshafen. Dieser Bereich ist verantwortlich für die Entwicklung und Führung der Marke BASF. Er ist der zentralen Kommunikationsabteilung Corporate Communications and Governmental Relations untergeordnet und umfasst acht Mitarbeiter, die bezüglich ihres Ausbildungshintergrundes und ihrer Berufssozialisation teilweise kommunika-

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tions- oder geisteswissenschaftlich und teilweise marketingorientiert geprägt sind (vgl. Bode 2009). Im Gegensatz zur zentral organisierten Konzernkommunikation ist das Marketing bei der BASF dezentral in den einzelnen Geschäftseinheiten angesiedelt. Grund dafür ist, dass die Geschäftseinheiten näher am Markt agieren, als das Gesamtunternehmen dies tut. Entsprechend werden dort vermarktungsrelevante Entscheidungen getroffen. Zu den Marketingabteilungen gehört auch jeweils der Bereich der Marketingkommunikation, die sich explizit an den Kunden richtet. Schnittstelle des zentral organisierten Brand Managements und des dezentral organisierten Marketings ist der Bereich der Markenarchitektur. Hier müssen die zentrale Brandingabteilung und die betroffene Marketingabteilung bilateral über die Ausprägung der Dachmarke bei der Vermarktung des jeweiligen Produktes entscheiden. Innerhalb dieses Prozesses kann es zu Konflikten zwischen absatzgetriebenen vertrieblichen Zielen und dem übergeordnetem Corporate Branding kommen. Der Bereich Markenarchitektur kanalisiert diese Diskussion und sichert die Durchsetzung der Kernmarkenwerte der BASF. Fazit Die BASF zeigt, welcher Marktwert mit engagiertem Corporate Branding erreichbar ist. Die starke Unternehmensmarke ist sicherlich einer der wesentlichen Erfolgstreiber des Unternehmens: Sie hilft commoditisierte Chemieprodukte als Premiumprodukte international zu positionieren. Die BASF hat es nicht nur geschafft, die traditionsreiche Marke tief in der Unternehmenskultur zu verankern und an die hohe Identifikation der alten „Aniliner“ anzuknüpfen, sondern auch, diese in die Welt zu tragen. Die BASF legt als Unternehmen Wert auf eine unverwechselbare Identität, eine klare Ausrichtung und verbindliche Werte. Die Brandingstrategie ist aus der langfristigen Unternehmensstrategie abgeleitet. Die Zuständigkeit ist mit einem eigenen CorporateBranding-Bereich klar geregelt, die Abstimmung mit der betriebsunterstützenden Marketingkommunikation über den Bereich Markenarchitektur kanalisiert.

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5.6 Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb 12 Versicherungsunternehmen sind die „hidden champions“ der deutschen Wirtschaft: Vom Bürger kaum beachtet, erwirtschaften sie mit ihren Beitragseinnahmen von insgesamt 165 Milliarden Euro 6,7 Prozent des Bruttoinlandsproduktes und beschäftigen 470.000 hauptberufliche Arbeitnehmer. Gleichzeitig investieren sie jährlich rund 1,1 Billionen Euro und gehören damit zu den wichtigsten Kapitalgebern der deutschen Volkswirtschaft. Jeder Bundesbürger, Kinder mit eingerechnet, verfügt im Schnitt über sechs Policen (GDV 2010a). Trotz dieser Zahlen und der flächendeckenden Nutzung ihrer Dienstleistungen leidet die Branche unter einem schlechten Image. Laut MRIVertrauensbarometer Deutschland der Zeppelin Universität hält nur jeder Fünfte die Versicherungsbranche für vertrauenswürdig. Gleichzeitig gaben aber 96 Prozent der Befragten an, ohne Vertrauen in den Anbieter keine Versicherung abzuschließen (Vertrauensbarometer 2009). Viele Commodity-Branchen kämpfen gegen Misstrauen und ein schlechtes Image, aber nur für wenige ist Vertrauen von solcher Relevanz für den Geschäftserfolg. Wie die HUK-Coburg dieses Thema angeht wird in der folgenden Fallstudie behandelt. Sie gibt einen historischen Überblick über die Entwicklung der Markenstrategie der HUK-Coburg angefangen bei der Liberalisierung 1994 bis heute.

Konsequenzen der Deregulierung Die deutsche Versicherungswirtschaft hat sich in den letzten 20 Jahren von einem stark regulierten in einen liberalisierten, europäischen Markt verwandelt. Während die Versicherungsunternehmen bis in die späten 1980er-Jahre hinein kaum Möglichkeiten hatten, ihre Produkte zu gestalten, und in ihrer Produkt- und Preispolitik staatlichen Vorgaben unterworfen waren, ändert sich dies Anfang der 1990er-Jahre mit der europäischen Binnenmarktgesetzgebung. Zum 1. Juli 1994 wurde der europäische Versicherungsmarkt für alle Wettbewerber geöffnet; die Versicherungsunternehmen waren frei in ihrer Produkt- und Preisgestaltung. Die Tarife und Versicherungsbedingungen mussten nun nicht mehr vorab durch das Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen autorisiert werden (vgl. Wein 2001; Schmidt 2002). Die Bundesregierung führte

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Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Elisa Naetsch, Universität Leipzig.

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zeitgleich die gesetzliche Pflegeversicherung ein. Dieser Versicherungszwang schaffte auf Nachfrage- wie auf Angebotsseite neue Dynamik. Konsequenzen der Liberalisierung waren Wettbewerbsdruck, Kostendruck und damit verbunden im Ergebnis eine deutliche Marktkonsolidierung: So gab es in den vergangenen Jahren eine Vielzahl von Fusionen und Akquisitionen. Gleichzeitig kommt es zwischen Personenversicherern und Banken immer häufiger zu Kooperationen, zum Teil auch zur Integration einzelner Geschäftsbereiche. Die angestrebten Synergieeffekte sollen Vertriebskosten senken und Vertriebsleistungen erhöhen. Kleinere Versicherer müssen mit kreativen Lösungen nach Marktnischen suchen, um im Wettbewerb der Economies of Scale bestehen zu können. Vereinzelt werden Banken zu direkten Konkurrenten, indem sie eigene Versicherungsprodukte anbieten. Wie in vielen Commodity-Industrien zu Beginn ihres jeweiligen Liberalisierungszyklus setzte 1997 die erste Welle des harten Preiskampfes ein und endete erst 2001, als die gesamte Wirtschaft eine Rezession erlebte. Marketinggetriebene Tarife und Produkte sowie Rabattaktionen hatten die Versicherungsbranche an ihre finanzielle Schmerzgrenze gebracht. Die Branche musste erkennen, dass ruinöser Preiskampf ein Überleben im Markt nicht sichert, sondern vielmehr bedroht. An diesem Punkt begann ein Umdenken. Da die Differenzierung nicht länger nur über den Preis erfolgen konnte, rückte die Marke ins Bewusstsein der Unternehmen. Eine starke, einzigartige Markenpositionierung in Verbindung mit kundenfreundlichen Produkten und Services schien der richtige Weg zu sein, sich einer Niedrigpreisspirale zu widersetzen. Der deregulierte Markt gibt Versicherungsunternehmen die Möglichkeit, ihre Produktpalette schnell zu ändern, diese den Bedürfnissen ihrer Kunden besser anzupassen und so durch schlaue Produktpolitik neue Märkte zu erschließen. Der Verbraucher profitiert einerseits von flexibleren, vielfältigeren Angeboten, wird andererseits aber mit einer neuen Unübersichtlichkeit in Bezug auf Angebots- und Tarifvielfalt konfrontiert. Diese gilt es seitens der Unternehmen zu reduzieren; zudem muss stärker in Kundeninformationen investiert werden. „Marketing und Kommunikation müssen heute zum Handwerkszeug der bereits bestehenden fachlichen Kenntnisse in den Versicherungssparten und Techniken gehören“ wurde bereits 1995 als Herausforderung an die Versicherungswirtschaft definiert (Meyer 1995: 22). Mitte der 1990er-Jahre bauten immer mehr Versicherungsunternehmen ihre Marketing- und Kommunikationsabteilungen auf

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beziehungsweise aus. Auch die HUK-Coburg reagierte 1997 mit der Gründung einer eigenständigen Marketingabteilung.

Corporate Branding als Differenzierungsmerkmal Anders als in der Konsumgüterindustrie zielt das Branding von Versicherungsunternehmen vornehmlich auf die Corporate Brand ab. So wurde 2009 der Großteil der Werbeinvestitionen gezielt für Image- und nicht für Produktwerbung aufgewendet (Nielsen Media 2009a). Einzelne Produktmarken zahlen zu wenig auf das gesamte Versicherungsunternehmen und seine Leistungen ein. Dabei steht das Thema Vertrauen klar im Fokus der Brandingstrategien von Versicherungen. Diese leisten das Versprechen, den Kunden jederzeit im Krankheits- und Schadensfall abzusichern. Die Entscheidung, eine Police abzuschließen, tangiert mitunter elementare Ängste der Menschen. Zusätzlich erschwert wird diese Entscheidung durch die Tatsache, dass die tatsächliche Leistung erst im Schadensfall erfolgt, unter Umständen Jahrzehnte später, während man zum Beispiel die Qualität seines Mobilfunknetzes Tag für Tag erleben kann. Der Kunde muss darauf vertrauen, dass seine über Jahre gezahlten Beiträge zu jedem Zeitpunkt in eine konkrete Leistung umgewandelt werden können. Die Fokussierung auf die Unternehmensmarke wird in letzter Zeit noch gesteigert, indem Versicherungskonzerne ihr Markenportfolio konsolidieren. Allen voran die Ergo Versicherungsgruppe, die sogar erfolgreiche Traditionsmarken, wie Victoria und Hamburg-Mannheimer, einstellt, um den Holdingnamen als Premiummarke zu etablieren. Einige Marken- und Branchenexperten sehen diesen Schritt skeptisch und verweisen auf den langen Zeitraum und die hohen Kosten, die man zum Aufbau solch starker Marken benötigt (Herden 2010: 26). Die HUK-Coburg Die HUK-Coburg Haftpflicht-Unterstützungs-Kasse kraftfahrender Beamter Deutschlands a.G. wurde 1933 als „Solidargemeinschaft zur Abdeckung der Risiken aus der Teilnahme am Straßenverkehr für im öffentlichen Dienst beschäftigte Personen“, damals primär Pfarrer und Lehrer, gegründet. 1977 öffnete sich das Unternehmen für alle privaten Haushalte. Heute umfasst ihr Versicherungsgeschäft fünf Schadens- und

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Unfallversicherer sowie jeweils zwei Lebens- und Krankenversicherer, deren Angebot sich ausschließlich an Privatkunden richtet. Die HUK-Coburg ist Deutschlands zweitgrößter Hausrat- und Privathaftpflichtversicherer und  gemessen an der Haushaltsreichweite  der größte Kfz-Haftpflichtversicherer des Landes (HUK-Coburg 2010a). Zum Jahresende 2008 beschäftigte die gesamte Unternehmensgruppe rund 7.600 Mitarbeiter und hatte über 9 Millionen Versicherte. Neben der Konzentration auf das Privatkundenversicherungsgeschäft zeichnet sich die HUK-Coburg durch eine weitere Besonderheit aus: Anders als ihre Konkurrenten verzichtet sie auf einen aktiv akquirierenden Außendienst. Statt auf klassische Versicherungsvertreter setzt die HUK-Coburg vielmehr auf ihre sogenannten Vertrauensmänner und -frauen. Diese arbeiten exklusiv und meist nebenberuflich (Hausfrauen, Rentner) für das Unternehmen. Um Vertrauensperson der HUK-Coburg zu werden, muss man eine hausinterne Ausbildung absolvieren, die von den meisten Teilnehmern um eine offizielle Prüfung zum Versicherungsvertreter ergänzt wird. Diesen „Vertrieb im Wohnzimmer“ gibt es zwar auch bei anderen Versicherungen; in dieser Ausprägung  mit rund 4.000 neben- und circa 450 hauptberufliche Vertrauensleuten  ist er jedoch einmalig. Das Branding des „Schadenkümmerers“ 1997, drei Jahre nach Beginn der Deregulierung, begann die HUK-Coburg, ihr Marketing zu professionalisieren. Die Außendarstellung des Unternehmens war bis dato weder einheitlich noch eindeutig betrieben worden. Die Unternehmenskommunikation war reduziert auf eine klassische Pressestelle. Der neue Leistungsdruck auf den Vertrieb und das historische Fehlen einer reputationsorientierten Unternehmenskommunikation führten dazu, dass die Federführung für das Corporate Branding vom Marketing übernommen wurde. Eine neu gegründete, eigenständige Marketingabteilung führte vor der geplanten Neupositionierung eine umfassende Analyse zum Markenstatus durch. Die Befragung von aktuellen und potenziellen Kunden zeigte auf, wie das Unternehmen von außen wahrgenommen wird (vgl. Abb. 8). Stakeholder assoziierten mit der HUK-Coburg vor allem niedrige Preise, das KfzVersicherungsgeschäft, eine gute Erreichbarkeit und einen schnellen Service. Diese Kernelemente nutzt das Unternehmen seither gezielt in der Kommunikation: „Das

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Unternehmen sollte nicht als Schadenzahler, sondern als Schadenkümmerer wahrgenommen werden“ (Schnitzer 2009).

Abbildung 8: Kernelemente der Marke HUK-Coburg 1997 Quelle: Hilbrecht 2004

Nachdem die bisherigen Kommunikationsmittel zu wenig einprägsam waren, wurde der Marke ein neues Aussehen verliehen (vgl. Abb. 9). Die Farbkombination aus Gelb und Schwarz sowie der Schutzschild als Key Visual, das für Schutz, Ritterlichkeit, Fairness und Vertrauenswürdigkeit steht, wurden eingeführt. Der Claim Da bin ich mir sicher sollte das Key Visual unterstützen. Neben den Veränderungen des Designs und des Slogans wurden auch die Kommunikationskanäle überdacht. Während die HUKCoburg zuvor vor allem auf Printmedien gesetzt hatte, leitete der erste TV-Spot 1998 eine fast monomediale Konzentration auf das Leitmedium Fernsehen ein. Klassische Werbung über das Fernsehen ist bis heute bei der HUK-Coburg wie auch branchenweit eine Kernmaßnahme des Brandings. 2000 wurde der Erfolg des neuen Markenbildes evaluiert und es wurden kleinere Modifikationen vorgenommen, die das Kerngeschäft der HUK-Coburg, die Kfz-

Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb

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Versicherungen, noch deutlicher betonen sollten. Die letzte Überarbeitung des Brandings nahm die HUK-Coburg 2007 vor. Hauptaugenmerk lag auf dem Corporate Design für Printwerbemittel und der Website www.HUK.de. Bewährte grafische Elemente, wie der Farbcode und das Schildsymbol, wurden beibehalten. 2007 wurde der Claim Da bin ich mir sicher aufgegeben, da das Verkaufsargument der Sicherheit von den Verbrauchern als zu unspezifisch angesehen wurde. Der neue Slogan Aus Tradition günstig sollte dieses Manko nicht nur beheben, sondern darüber hinaus auf die langjährige Tradition des Hauses und dessen niedrige Preise verweisen (vgl. Abb. 9).

Abbildung 9: Das Markendesign der HUK-Coburg im Wandel Quellen: Hilbrecht 2004; NJR Verlag 2010; HUK-Coburg 2010

Die Marke stellt ein Leistungsversprechen gegenüber den Kunden dar, das sich nicht nur in der Kommunikation, sondern auch bei Service, Produkt und Vertrieb wiederfinden muss. Im Bereich Service dienen eine komplette Schadensregulierung, ein großes Netzwerk an Partnerwerkstätten und ein umfassender Schadensservice dazu, dass sich der Kunde stets gut umsorgt fühlt. Durch den persönlichen Vertrieb über die Vertrauensleute, über die Geschäftsstellen und Kundendienstbüros und über die zwei Onlineplattformen www.HUK.de und www.HUK24.de soll das Image des Schadenkümmerers gepflegt werden. Niedrige Beiträge und Beitragsrückerstattungen, an Wohn- und Lebenssituation flexibel anpassbare Verträge und vor allem eine große Anzahl an Auszeichnungen von unabhängigen Prüfern untermauern die Positionierung als Versicherer mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis (HUK-Coburg 2010c).

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Commodity-Branding in der Praxis

Die intensiven Brandingmaßnahmen der HUK-Coburg scheinen sich ausgezahlt zu haben. In den einschlägigen Rankings zur Markenstärke und -beliebtheit in der Versicherungsbranche 13 belegt die HUK-Coburg seit Jahren Spitzenplätze. Wichtigster Konkurrent ist meist die Allianz. Bedenkt man jedoch, dass der Weltkonzern in finanzieller und personeller Hinsicht deutlich mehr Ressourcen zur Verfügung hat als die Coburger, beeindrucken die Ergebnisse umso mehr. Bewährte Marke, neuer Kanal: Das Internet erhöht den Preisdruck Das Internet erlaubt als neuer, kostengünstiger Vertriebskanal einen schnellen Vertragsabschluss online. Die Versicherungen profitieren zwar von den geringen Kosten pro Abschluss; komplizierte Produkte wie Lebensversicherungen aber lassen sich aufgrund ihres hohen Beratungsbedarfes online nicht verkaufen (Puschmann 2003: 11 f.). Vergleichende Verbraucherportale wie www.verivox.de oder www.Check24.de schaffen zusätzlich Transparenz und üben weiter Druck auf den Preis aus. Die HUK-Coburg startete ihren Onlinevertrieb www.HUK24.de bereits im Jahr 2000. Konkurrenten wie die Allianz (www.allianz24.de; seit 2005) und die Ergo Versicherungsgruppe (www. intodo.de; von 2002 bis 2004) folgten anfangs zögerlich. Zu groß war deren Angst vor Kannibalisierungseffekten. Die HUK-Coburg tritt im Internet unter ihrer bewährten Marke auf. Auf dem Portal www.HUK24.de vertreibt das Unternehmen über seine Vertriebstochter, die HUK24 AG, günstigere Online-Versicherungsprodukte. Damit ist das Unternehmen einen branchenuntypischen Weg gegangen. In der Regel bauen Versicherungsunternehmen mit ihren Online-Tochterunternehmen neue, frische Marken auf, die bewusst von der (eher hochpreisigen) Dachmarke getrennt werden. Die HUK-Coburg hat sich jedoch bewusst für einen Markentransfer entschieden: „Da im Internet die Preissensibilität sehr hoch ist und die HUK-Coburg als preisgünstiger Versicherer positioniert ist, hat man sich entschieden, den Dachmarkennamen zu nutzen, im Gegensatz zu vielen anderen Versicherern“ (Quehl 2009).

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Markenbarometer des Forschungsinstituts YouGovPsychonomics, AD TREK von ICON, Gruner und Jahr MarkenProfile, KUBUS von MSR Consultants.

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Vertriebsdominiert: das Corporate Brand Management Die Markenführung obliegt bei der HUK-Coburg allein der Marketingabteilung. Sie arbeitet die Markenstrategie aus und stimmt diese mit dem Vorstand ab. Die vertriebsdominierte Aufgabenverteilung beim kommunikativen Auftritt resultiert zum einen aus den historisch so gewachsenen und nie infrage gestellten Strukturen, zum anderen hat das Unternehmen klare Prioritäten in Bezug auf seine anzusprechenden Zielgruppen. Das Branding des Unternehmens ist hauptsächlich ausgerichtet auf aktuelle und potentielle Kunden. Die HUK-Coburg sieht sich nach eigenen Angaben nicht mit weiteren kritischen Stakeholdern konfrontiert (vgl. Quehl 2009a, Schnitzer 2009). Da Vertrauen Kern der Markenpositionierung ist, wird hier ein klassisches CorporateCommunications-Thema vom Marketingbereich besetzt. Die Markenstrategie orientiert sich stets am Unternehmensleitbild und der in zehn Punkten konkretisierten Unternehmensstrategie (vgl. Abb. 10). 1

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Der Spezialist fürs Private Die HUK-COBURG ist auf Versicherungen und Bausparen für private Haushalte spezialisiert.

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Das Prinzip der Gegenseitigkeit Alle Gesellschaften der HUKCOBURG arbeiten nach dem Grundsatz der Gegenseitigkeit.

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Von gleich zu gleich HUK-Kunden sind gut informierte Verbraucher; sie sind unsere gleichberechtigten Partner.

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Bedarfsgerecht Wir bieten preiswert genau die Dienstleistung an, die unsere Kunden erwarten. HUK günstig Versicherungsschutz und Bausparen bieten wir bekannt günstig an.

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Abbildung 10: Das Unternehmensleitbild der HUK-Coburg Quelle: www.huk.de

Immer in Ihrer Nähe Wir bieten unseren Mitgliedern, Kunden und Interessenten umfassenden Service von hoher Qualität. Verlässlich Auf uns ist stets Verlass: bei Beratung, Service und Leistungen.

Effizient wirtschaften Wir haben uns niedrige Kosten auf unsere Fahnen geschrieben – zum Vorteil unserer Kunden. Erträge schaffen Sicherheit Erwirtschaftete Überschüsse geben wir an unsere Mitglieder und Kunden weiter. Motiviert Die HUK-COBURG ist ein fortschrittlicher und sozialer Arbeitgeber.

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Die PR-Abteilung ist weder in die Strategieformulierung noch in das Markenmanagement involviert. Es handelt sich um eine klassische Pressestelle mit begrenztem Aufgaben- und Zuständigkeitsbereich. Dieses Ungleichgewicht zeigt sich auch in der personellen Ausstattung der einzelnen Bereiche: Während die Marketingabteilung mit 40 Mitarbeitern besetzt ist, arbeiten hier nur sechs Mitarbeiter. Die Zusammenarbeit der beiden Abteilungen ist nicht institutionalisiert und beschränkt sich auf Ad-hoc-Abstimmungen; feste Jour Fixes oder Ähnliches gibt es nicht und sind auch nicht in Planung. „Eine intensivere Form der Zusammenarbeit bedarf Ressourcen in Form von Zeit, Budget und Personal und es ist nicht ganz leicht, das in der Wirkung zu bewerten. Das macht die Argumentation, so ein Thema anzugehen, schwerer“ (Quehl 2009). Auch wenn der Vertrauensverlust durch die Finanzkrise in erster Linie Banken betroffen hat, reagierte die Versicherungsbranche mit einer Ende des Jahres 2009 gestarteten Imagekampagne des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV 2010b). Die branchenübergreifende Kampagne Das echte Leben (www.ihre-versicherer.de) stellt das Thema Sicherheit in den Vordergrund  im Sinne einer Wohlstandsabsicherung des Kunden, aber auch im Sinne einer 100-prozentigen Versicherungsleistung im Schadensfall beziehungsweise im Alter (GDV 2010c). Damit reagiert die Branche auf die Unsicherheit und das Misstrauen der Kunden in Bezug auf komplizierte Versicherungs- und Finanzprodukte. Die Finanzkrise der letzten Jahre hat viele Geldanlagen als extrem unsicher und spekulativ enttarnt. Die Versicherungsbranche will nun einem negativen Imagetransfer rechtzeitig entgegensteuern und positioniert sich als verlässlicher Partner in allen Lebenslagen. Fazit Die Fallstudie zeigt, wie die HUK-Coburg stark in marketinglastige Kommunikationsaktivitäten und -kanäle investiert. Die Markensteuerung liegt konsequenterweise eindeutig im Vertrieb. Dieser besetzt das Thema Vertrauen als Kern der Brandingstrategie, gepaart mit Preis und Service. Während einerseits der Preis, getrieben durch die Vergleichsportale im Internet, zum immer wichtiger werdenden Entscheidungskriterium wird, setzt die HUK-Coburg parallel auf Beratung und Service, um dem Kunden das Gefühl zu geben, in guten Händen zu sein. Die Rolle der Unternehmenskommuni-

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kation scheint in diesem Kontext begrenzt zu sein; sie beschränkt sich auf klassische Pressearbeit. Ob dies auch in Zukunft der Fall sein wird, wird sich zeigen. „Die Branche war lange Jahre ein behüteter Garten  das führt vielleicht dazu, dass sie im Vergleich zu anderen Industrien bei der Unternehmenskommunikation Aufholbedarf hat“, schätzt Alois Schnitzer (2009) die Lage ein.

5.7 Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“ 14 Zucker, insbesondere Haushaltszucker, ist ein Commodity-Produkt, das beim Kunden im Supermarkt zunächst wenig Interesse weckt. Die Südzucker AG, einer der größten Zuckerproduzenten in Europa, steht vor der Herausforderung, Aufmerksamkeit für ihre Low-Interest-Produkte zu schaffen und den Kunden langfristig an sich zu binden. Dabei steht sie nicht nur in Konkurrenz zu deutschen Marken, sondern zunehmend auch zu internationalen Akteuren, die auf den deutschen Markt drängen. Angesichts der Öffnung des EU-Marktes für preisgünstigere Rohrzuckerimporte aus Südamerika und anderen Teilen der Welt, muss sich die deutsche Zuckerindustrie auf zunehmenden Wettbewerb und Preiskämpfe einstellen. Auch die seit Jahren schärfer werdende Kritik an zuckerhaltigen Produkten für Kinder und Jugendliche setzt die Branche unter Druck. Die Fallstudie analysiert die Brandingstrategien der deutschen Zuckersparte der Südzucker-Gruppe im Business-to-Consumer (B2C)- und Businessto-Business (B2B)-Sektor. Die Südzucker AG im Überblick Der deutsche Zuckermarkt ist geprägt durch drei große Zuckerproduzenten, welche europaweit in Produktion und Vertrieb tätig sind: den Marktführer Südzucker AG, die Nordzucker AG und die Pfeifer & Langen-Gruppe. Südzucker produziert Haushaltsund Industriezucker in 30 Zuckerfabriken und drei Raffinerien in ganz Europa. Im Geschäftsjahr 2009/2010 hat das Unternehmen 4,8 Millionen Tonnen Zucker erzeugt. Mit einem Anteil an der EU-Zuckerquote von rund 24 Prozent ist Südzucker mit Abstand Europas führender Zuckererzeuger. Zudem ist das Unternehmen  bezogen auf den 14

Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Andrea B. Müller, Universität Leipzig.

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Absatz von Zucker an die weiterverarbeitende Industrie  Branchenprimus im gesamten europäischen Wirtschaftsraum. Die europäische Zuckerproduktion konzentriert sich heute verstärkt in einem Agrargürtel von Frankreich über Belgien, Deutschland und Österreich bis nach Osteuropa. Neben dem Kernsegment Zuckerproduktion und -verarbeitung ist die Südzucker AG in den Segmenten Spezialitäten, Frucht und CropEnergies (Bioethanol) tätig. Mit einem Jahresumsatz von 5,7 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2009/10 und einem operativen Ergebnis von 403 Millionen Euro, davon über die Hälfte im Segment Zucker, ist das Unternehmen einer der führenden Konzerne der Ernährungsindustrie und beschäftigt insgesamt 17.500 Mitarbeiter weltweit (Südzucker 2010). Neue Marktordnung auf dem deutschen Zuckermarkt Trotz einer relativ geringen Zahl von Zucker produzierenden Unternehmen und überwiegend regional verorteten Vertriebsstrukturen bestätigt eine Untersuchung des Bundeskartellamtes aus dem Jahre 2006 Wettbewerb in der Zuckerbranche. Dabei werden B2B und B2C als getrennte Märkte betrachtet. Bei B2C resultiert der Wettbewerb vor allem aus der Konkurrenz der Markenhersteller zu den Handelsmarken. Diese haben im Endkundengeschäft für Haushaltszucker einen Marktanteil von 41 Prozent; Südzucker hat im Vergleich dazu einen Anteil von 27 Prozent, Pfeifer & Langen von 17 Prozent und Nordzucker von neun Prozent (vgl. Nielsen Media 2009b). Obwohl der Handelsmarkenzucker auch in den Raffinerien der drei Unternehmen hergestellt wird, erhöhen die niedrigeren Preise, zu denen er verkauft wird, den Wettbewerbsdruck für die teureren Markenprodukte. Die Zuckerbranche wurde über Jahrzehnte hinweg durch Quotenregelungen und Preisgarantien staatlich gefördert. Die Folge davon war, dass die EU-Zuckerpreise mehr als das Dreifache über dem Weltmarktniveau lagen. Durch die Zuckermarktreform 2006 ist neue Dynamik in den Markt gekommen. Der Reform ging eine gemeinsame Klage Brasiliens, Australiens und Thailands bei der World Trade Organisation (WTO) voraus: Die drei Länder setzten eine Öffnung des EU-Marktes für Weltmarktzucker durch. In der Presse war daraufhin vom „Zuckerkrieg mit Brasilien“, dem Hauptproduzenten und -exporteur auf dem Zuckerweltmarkt, die Rede. Die europäische Zuckerindustrie fürchtete Preisdumping und musste im Zuge der neuen Zuckermarkt-

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ordnung Quoten an die EU zurückgeben. Die Konkurrenzangst der Europäer ist nicht unbegründet, liegt Rübenzucker doch weltweit mit einem Anteil von 20 Prozent klar unter dem von Rohrzucker, der einen Anteil von 80 Prozent besitzt. Geschmacklich und chemisch besteht kein Unterschied zwischen dem Endprodukt Zucker, aber die Herstellung von Rohrzucker ist mit wesentlich geringeren Kosten verbunden. Zudem kann Zuckerrohr unter entsprechenden klimatischen Bedingungen das ganze Jahr über angebaut und geerntet werden; bei Zuckerrüben ist das nicht der Fall. Als Folge der Reform hat die EU dem Mindestpreis für Rüben um 40 Prozent und für Zucker um 36 Prozent abgesenkt. Ziel war es, die Importe vom Weltmarkt nach Europa zu erhöhen. Zusätzlich kündigte die EU-Kommission eine einjährige Kürzung der Zuckerproduktionsquoten um zwei bis drei Millionen Tonnen an, um erwarteten Produktionsüberschüssen vorzubeugen (Europäische Kommission 2006, 2007). Infolge der Reform kam es bei nahezu allen Zucker produzierenden Unternehmen zu Werksschließungen, Stellenabbau und Umstrukturierungsprozessen. Unmittelbar nach der Reform mussten die Zuckerunternehmen erhebliche Einbußen hinnehmen (o.V. 2007). Südzucker reagierte schon vor der Reform auf die neuen Rahmenbedingungen und strukturierte sein Zuckersegment neu. Außerdem stärkte das Unternehmen im Rahmen einer Diversifizierungspolitik andere Geschäftsbereiche mit entsprechenden Zukäufen. So baute der Konzern unter anderem das Geschäft mit Tiefkühlpizza, Backzutaten und Fruchtsäften aus. Mit der Gründung der Tochtergesellschaft CropEnergies AG im Jahr 2006 verstärkte Südzucker die Unternehmenstätigkeit in der BioethanolSparte. Durch eine Steigerung der Effizienz in der Zuckerproduktion und eine Ausweitung des Leistungsprogramms auf neue Produkte und Märkte gelang es Südzucker, trotz der Einschnitte im Segment Zucker, weiterhin insgesamt gute Geschäftsergebnisse erzielen. Im Geschäftsjahr 2008/2009 konnte Südzucker dann auch wieder im Kerngeschäft Zucker einen Gewinnanstieg verzeichnen (o.V. 2009). Herausforderungen an das Branding für die Commodity Zucker Zucker hat die Eigenschaften einer klassischen Commodity: Das Produkt ist schwer von gleichartigen Produkten zu unterscheiden; die Nachfrage orientiert sich zunächst hauptsächlich am Preis. So zählt für den Industriekunden, der das Agrarprodukt weiterverarbeitet, vor allem eine günstige Beschaffung großer Mengen verbunden mit

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Liefersicherheit. Ähnliches gilt auch für den Endverbraucher: Bevor der Kunde im Supermarkt auf die Verpackung des Haushaltszuckers schaut, prüft er den Preis der Ware und entscheidet sich dann in der Regel für das günstigste Angebot. Typisch für viele Commodity-Produkte im Lebensmittelbereich ist zudem, dass Markenprodukte auf den ersten Blick einen geringen Zusatznutzen gegenüber No-Name-Produkten haben. Das Involvement der Kunden ist niedrig, da Lebensmittel schnell verbraucht werden und durch ihren niedrigen Preis mit einem geringen Kaufrisiko behaftet sind (Neumann 2009: 148). Umso wichtiger ist es für Unternehmen mit Markenprodukten, ihre Angebote gegenüber No-Names oder Handelsmarken zu positionieren und das Interesse und die Präferenz der Käufer auf die eigene Ware zu lenken. Der aufkommende Wettbewerb in der Zuckerbranche führt zu ersten Veränderungen im Branding der Zuckerindustrie. Während die deutsche Zuckerbranche in der Vergangenheit in einem durch Absatzquoten festgefügten Markt vor allem auf korporatives Marketing und Gemeinschaftswerbung setzte, zwingt die aktuelle Wettbewerbssituation heute zu individuellen Brandingaktivitäten der einzelnen Wettbewerber. Als erster Player hat Nordzucker Ende 2004 seine Markenstrategie umgestellt. Mit dem Launch der Dachmarke Sweet Family etablierte Nordzucker eine neue Haushaltszuckermarke mit den Zielen, eine emotionale Markenwelt aufzubauen sowie die Produkte für den internationalen Markt einheitlich zu gestalten und damit deren Wiedererkennungswert zu steigern. Das Thema Zucker und Ernährung ist seit Jahren ein kommunikativer Brennpunkt der Zuckerindustrie. In Folge der Diskussion um gesunde Ernährung, die in Deutschland Ende der 1960er-Jahre aufkam, mussten Zuckerproduzenten dem schlechten Ruf ihres Produktes durch gezielte PR-Maßnahmen entgegenwirken. Angesichts der kalorienreichen Ernährung in den Nachkriegsjahren und des Konsums energiereicher Lebensmittel in Zeiten des Wirtschaftswunders traten verstärkt Zivilisationskrankheiten, wie Übergewicht und ernährungsbedingter Diabetes, auf. Bis heute ist die ernährungsphysiologische Rolle des Zuckers umstritten. Die Branchenverbände Verband der deutschen Zuckerindustrie und Wirtschaftliche Vereinigung Zucker stellen auf ihrer gemeinsamen Website Infomaterialien zu den Themen Übergewicht, Karies und Diabetes sowie allgemeine Ernährungsfakten rund um den Zucker zur Verfügung (www.zuckerverbaende.de). Zusätzlich veröffentlichen

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die einzelnen Zuckerunternehmen Materialien zur Bedeutung von Zucker in der täglichen Ernährung. Der Interessenverband der europäischen Zuckerindustrie CEFS (Comité Europeén de Fabricants de Sucre) hat einen Verhaltenskodex für die europäische Zuckerindustrie aufgestellt und gibt jährlich einen CSR-Bericht heraus. Auch das gemeinsame Marketing der Zuckerbranche, setzte in seinen Kampagnen mit Slogans wie „Zucker. Macht das Leben süß“ auf eine allgemeine Pro-ZuckerKommunikation. Die Gemeinschaftswerbung erfolgte vor allem in Form von Plakatwerbung, Anzeigen und Broschüren. Da der Handel mit der weiterverarbeitenden Industrie mit über 80 Prozent den Löwenanteil des Absatzes von Südzucker ausmacht, gefährdet eine politisch durchgesetzte Reduktion des Zuckergehaltes den Erfolg des Unternehmens. Bereits heute klagt die Zuckerindustrie über ernährungspolitische Initiativen der Europäischen Kommission zur Reduzierung des Zuckergehalts in Lebensmitteln. Infolge dessen würden Produkte neu zusammengesetzt und anstatt mit Zucker mit Fett (Eiscreme) oder Stärke (Gebäck) angereichert werden. Die Zuckerbranche versucht, dem durch Interessenvertretung auf europäischer Ebene und Informationspolitik entgegenzuwirken. Die Brandingstrategie der Südzucker AG Die Südzucker AG Deutschland setzt bei ihrer Brandingstrategie im Bereich Zucker auf die Verbindung von Produkt- und Unternehmensmarke. Eine hohe Produktqualität und der Aufbau von Vertrauen zwischen dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen prägen das Brandingverständnis im Kerngeschäft Zucker: „Branding bedeutet für mich, dass die Marke Südzucker dem Kunden ein eindeutiges Leistungsversprechen und Vertrauen gibt“, sagt Dominik Risser (2009), der bei Südzucker für die beiden Zentralbereiche Marketing und Öffentlichkeitsrabeit zuständig ist. In Deutschland werden unter der Marke Südzucker Haushalts- und Industriezuckerprodukte vertrieben: Unternehmens- und Produktmarke entsprechen einander bewusst (Einmarkenstrategie). In anderen europäischen Ländern, wie Österreich, Frankreich, Polen und Tschechien, tritt der Konzern unter eigenständigen Zuckermarken auf. Auch in den übrigen Segmenten Frucht, Spezialitäten und CropEnergies gibt es innerhalb der SüdzuckerGruppe eigene Unternehmens- und Produktmarken. Die breit gefächerten, inter-

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nationalen Geschäftsbereiche des Unternehmens und die Beibehaltung von Markennamen aus Zukäufen verhindern eine einheitliche Dachmarke, die als Wortmarke zudem nur in Deutschland verstanden wird. „Denken und Handeln für die Aufgaben von heute und morgen zur Sicherung der Interessen und berechtigten Anliegen der Aktionäre, der Kunden, der Lieferanten, der Menschen im Unternehmen und zukünftiger Generationen“ (www.suedzucker.de). Auf diese Weise formuliert Südzucker auf der Unternehmenswebsite die strategische Leitlinie des Unternehmens. Der Satz fasst den Anspruch des Unternehmens zusammen, den Interessen der wichtigsten Stakeholder gerecht zu werden und nachhaltig zu wirtschaften. Als seine wichtigsten Stärken benennt Südzucker die enge Verbindung zur Landwirtschaft, konzerninterne Forschungskompetenz, Produktionskompetenz und die Erfahrung bei der Vermarktung, insbesondere im B2B-Bereich. Die operative Brandingstrategie wird permanent überprüft und aktuellen Entwicklungen angepasst. Leitgedanke ist dabei immer der Anspruch, die Kunden optimal zu beraten und mehr Service als andere Wettbewerber zu bieten. Die Brandingstrategie ist im Unternehmen durch klare Arbeitsanweisungen, Formvorschriften und Brandinghandbücher verankert. Das Unternehmen bemüht sich, mit seinen kommunikativen Maßnahmen alle relevanten Stakeholdergruppen zu erreichen. Dazu zählen Endverbraucher und Industriekunden genauso wie Aktionäre, Rübenanbauer, Politiker und Mitarbeiter. Die Kunden im Bereich Haushaltszucker werden direkt über die Verpackung angesprochen, auf der sie gleichzeitig Hinweise über weitere Informationsmöglichkeiten zum Produkt erhalten. Bei den Industriekunden zählt weniger eine optisch ansprechende Verpackung der Produkte, als vielmehr eine eindeutige Spezifikation und gleichbleibende Qualität des Zuckers, der in der Regel weiterverarbeitet wird. Die Rübenanbauer können sich über das Onlineportal BISZ (Beratung und Information für den süddeutschen Rübenanbau) und das zugangsgeschützte Rohstoff-Portal über Anbau, Pflanzenschutz, Düngung und weitere für sie relevante und aktuelle Themen informieren. Mit den Aktionären wird über eine eigenständige Investor-Relations-Abteilung kommuniziert. Dies geschieht mit der üblichen Bandbreite an Kommunikationsinstrumenten, wie Roadshows, Conference Calls, der Veröffentlichung von Geschäftsberichten und aktuellen Informationen zur Aktie der Südzucker AG auf der Website

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des Unternehmens. So stehen auf der Website zum Beispiel ein Finanzkalender mit den kommenden Terminen für Aktionäre, Informationen über das Rating der Südzucker AG und ein Börsenlexikon zur Klärung finanzwirtschaftlicher Begriffe zur Verfügung. Service als Differenzierungsfaktor im Endkundengeschäft Mit seinem Claim „Südzucker. Zucker zum Zaubern“ spricht Südzucker Endverbraucher an. Für diese Kundengruppe gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Haushaltszuckerprodukte, die im Supermarkt durch ihre Verpackungsgestaltung leicht erkennbar sind. Das Corporate Design setzt sich aus den Farben Weiß, Rot und Blau zusammen. Diese Farben bestimmen sowohl das Erscheinungsbild der unterschiedlichen Haushaltsprodukte, als auch das Firmenlogo, das eine stilisierte Zuckerrübe in Rot-blau auf grauem Grund zeigt. Einzig die Rohrzuckerprodukte sind in Brauntönen gebrandet. Der Schriftzug des Unternehmens ist in blau gehalten und in Großbuchstaben verfasst. Anders als beim Unternehmensnamen ist die Schrift auf den Packungen der Endverbraucherprodukte einer Handschrift nachempfunden. Je nach Produkt sind die Packungen jeweils mit verschiedenen farbigen Foto-Illustrationen versehen. Die Stringenz in der Gestaltung der Haushaltszuckerprodukte sorgt für den gewünschten Wiedererkennungswert, der wichtig ist, damit sich der Kunde beim Kauf für das Markenprodukt entscheidet. Gerade im Commodity-Bereich ist es von besonderer Bedeutung, die Alleinstellungsmerkmale eines Markenproduktes in den Vordergrund zu rücken: „Im Endkundengeschäft unterscheiden wir uns besonders von den anderen Wettbewerbern, indem wir sehr gute Produkte mit Zusatznutzen bieten, das heißt wir können den Kunden Beratung bieten und Identifikation schaffen“ (Risser 2009). Der Servicegedanke wird bei Südzucker großgeschrieben: Das Marketing sucht und betont den individuellen, direkten und persönlichen Kontakt zum einzelnen Kunden. Im B2C-Bereich kommuniziert Südzucker über die Kunstfigur Südzucker Susi, die seit mehr als 50 Jahren Symbol des Unternehmens ist. Anfangs als Zeichentrickfigur für Werbefilme konzipiert, fungiert Südzucker Susi heute als Service-Schnittstelle zwischen Unternehmen und Endkunden. Alle Werbemittel und Verpackungen im Endkundengeschäft tragen die Aufforderung, Wünsche nach Information, Beratung

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und Rezepten direkt an sie zu richten. Die Figur, die im Sinne des Markenführungskonzeptes im Jahr 2000 das unternehmenstypische Rot als Haarfarbe verliehen bekam, hat eine eigene Telefonnummer und eine E-Mail-Adresse und tritt auch auf der Website für Haushaltszuckerkunden www.mein-suedzucker.de im Bereich Service auf. Dort stehen dem Kunden verschiedene Back- und Einmachbroschüren zum Download zur Verfügung, er kann gezielt über eine Postleitzahlensuchmaske Händler finden, die das von ihm gewünschte Produkt vertreiben und über einen Onlineshop von zu Hause aus eine Auswahl aus dem Produktsortiment und Werbeartikel, wie Einmachgläser oder Etiketten für Marmeladengläser im Südzucker-Branding, bestellen. Über die Kategorie Fruchtinfos kann der Kunde Informationen über verschiedene Obst- und Beerensorten und deren Weiterverarbeitung, etwa zu Brotaufstrichen, abrufen. Die Serviceangebote von Südzucker werden jährlich von mehreren 10.000 Verbrauchern genutzt. Zielvorgabe für die Mitarbeiter ist es, alle Fragen innerhalb von zwei Arbeitstagen zu beantworten. Um die Qualität und die Ausrichtung am Verbraucher sicherzustellen, werden alle Kunden, die sich im Laufe eines Jahres ans Unternehmen gewandt haben, einmal pro Jahr zu ihrer Kundenzufriedenheit befragt. Daneben beauftragt Südzucker externe Institute, die für das Unternehmen Marktforschung durchführen. Als weitere Marketinginstrumente im Endkundengeschäft nutzt Südzucker klassische Anzeigen, Broschüren und Messeauftritte. Neben einem umfassenden Service zum Produkt will Südzucker dem Kunden immer wieder neue Produktvarianten bieten, mit denen das Interesse der Kunden geweckt werden soll. Die Produktpalette umfasst diätetische Artikel und besonders zahnfreundliche und kalorienreduzierte Produkte. Gleichzeitig wird Wert auf die Entwicklung anwendungstechnischer Varianten gelegt, die dem Kunden mehr Convenience bieten. Ein Beispiel ist eine in die Verpackung integrierte Mühle für Puderzucker, die für den Kunden einen praktischen Nutzen hat, den er bei No-Name-Produkten nicht bekommt. Weitere Trends, die das Unternehmen aufgreift, sind Kleinpackungen für Singlehaushalte, Easy-to-open-Packages und Bio-Produkte, die dem Wunsch des Kunden nach ökologisch angebauten Lebensmitteln Rechnung tragen. Darüber hinaus vertreibt Südzucker Rohrzuckerprodukte mit dem Fairtrade-Siegel.

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Erhöhte Anforderungen an Service und Qualität im B2B-Bereich Die Industriekunden haben andere Ansprüche und Erwartungen an das Unternehmen und seine Produkte als die Endkunden. Für sie zählt neben dem Preis vor allem die Einhaltung der vereinbarten Produktspezifikationen. Die Zuckerarten müssen durch den Produktionsprozess bestimmte Eigenschaften aufweisen, damit sie im Weiterverarbeitungsprozess entsprechend den Wünschen des Kunden verwendbar sind. „Der weiterverarbeitende Kunde erwartet einen verlässlichen Partner, sowie nachhaltige, qualitativ hochwertige Produkte. Gerade Produktsicherheit und Liefersicherheit sind für den Industriekunden wichtig“, so Risser (2009). Südzucker beliefert vor allem Kunden aus der Nahrungsmittelindustrie, die zum Beispiel Zuckerarten für die Herstellung von Limonaden oder Backwaren benötigen. Aber auch Pharmaunternehmen haben für die Medikamentenproduktion einen Bedarf an bestimmten Zuckerarten. Auch im Industriekundengeschäft gilt der Anspruch, den Südzucker an sich selbst stellt: dem Kunden individuelle Lösungen anzubieten, die einen Zusatznutzen haben, und Innovationen voranzutreiben. Die Forschungsabteilung des Unternehmens sucht kontinuierlich nach Lösungen für die von Kunden an das Unternehmen herangetragenen Probleme. Das können ebenso neue Produktvarianten wie die Optimierung von Produktionsprozessen sein. Im Geschäftsjahr 2008/2009 meldete das Unternehmen zwölf neue Patente an. Als Marketinginstrumente dienen im Industriekundengeschäft verkaufsunterstützende Unterlagen, wie etwa die detaillierte Auflistung der chemischen Zusammensetzung der Produkte und deren Eigenschaften für den Weiterverarbeitungsprozess. Zudem ist Südzucker auf Messen der weiterverarbeitenden Industrie, vor allem im Bereich Getränke-, Backwaren- und Süßwarenhersteller, präsent und wirbt für seine Produkte. Auch die Verpackungsgestaltung spielt bei den Industriekunden eine Rolle, da es wichtig ist, dass diese schnell die Eigenschaften des Produktes von der Packung ablesen können. Zum Branding für den Industriekundenbereich zählt auch das Bedrucken von Silofahrzeugen mit dem Südzucker-Logo und Marketingmaßnahmen im Bereich Spezialitäten, wie zum Beispiel der Aufbau einer Internetpräsenz für Bienenfutter.

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Commodity-Branding in der Praxis

Organisation des Brandings: Integrierte Kommunikation Das Branding wird bei Südzucker von zwei Abteilungen aus gesteuert: zum einen aus der Zentralabteilung Marketing und zum anderen aus der Zentralabteilung Öffentlichkeitsarbeit. In der Unternehmenszentrale in Mannheim arbeiten vier Personen in der PR-Abteilung; allerdings sind noch weitere PR-Mitarbeiter in den Tochterunternehmen von Südzucker in ganz Europa tätig. Die Marketingabteilung für den Bereich Zucker hat sieben feste Mitarbeiter. Zurzeit werden beide Abteilungen von einer Person geleitet. Grundsätzlich sind die Abteilungen aber getrennt konzipiert. Das heißt jedoch nicht, dass sie nicht zusammenarbeiten: „Marketing- und PR-Strategie werden im Sinne der integrierten Kommunikation aufeinander abgestimmt, so dass keine dissonanten Botschaften gesendet werden“, sagt Dominik Risser (2009), der für beide Bereiche verantwortlich ist. Bei der Definition und Weiterentwicklung der Brandingstrategie setzt Südzucker auf einen Feedback-Prozess zwischen den Abteilungen Öffentlichkeitsarbeit, Marketing und der Unternehmensleitung. Die beiden Abteilungen berichten kontinuierlich an den Vorstand. Bei aktuellen Themen, etwa wenn Produkte neu positioniert werden sollen, intensiviert sich der Austausch zwischen den Abteilungen.

Fazit Der europäische Zuckermarkt ist im letzten Jahrzehnt durch gezielte regulatorische Eingriffe geöffnet worden; der Wettbewerbsdruck wird weiter steigen. Die Zahl ausländischer Anbieter, die auf den europäischen Markt drängt, wird größer. Gleichzeitig ist der Zuckerkonsum bei Endkunden rückläufig, im Industriebereich droht die Substitution durch andere Inhaltsstoffe. Der Verdrängungswettbewerb verschärft sich. Die Zuckerindustrie setzt nach einer langen Phase der branchenübergreifenden Gemeinschaftskommunikation stärker auf individuelle Marktauftritte und CorporateBranding-Strategien. „Die Bedeutung von Branding“, sagt Dominik Risser (2009), „ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Gerade als Markenhersteller ist es wichtig, Reputation und Vertrauen für die eigene Marke zu schaffen, um dem Trend hin zu No-Name-Produkten entgegenzuwirken“. Die Unternehmen versuchen, durch Serviceangebote einen Zusatznutzen zu bieten und so der mangelnden Differenzierbarkeit der Commodity Zucker zu begegnen.

Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit

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Absatzorientierte Produktkommunikation und Werbemaßnahmen werden in einem immer dynamischeren Marktumfeld mit kritischeren Stakeholdern wohl nicht reichen, um die „license to operate“ für Zuckerunternehmen zu wahren. Klassische Themen der Corporate Communications, wie Reputationsmanagement, beschäftigen das Branding immer stärker, denkt man an die ernährungspolitische Debatte um Zucker und das Negativimage der Zuckerlobby. Bislang ist es der Zuckerindustrie gelungen, eine Verteufelung der süßen Sünde zu verhindern.

5.8 Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit 15 Kaum eine andere Branche steht so im Fokus des öffentlichen Interesses wie die Energiewirtschaft. Kernenergie wird in Deutschland traditionell kontrovers diskutiert; eine Gesellschaftsdebatte über Klimaschutz und Kohle zeichnet sich ab. Deutlich ist eine klare Nachfrage nach erneuerbaren Energien. Auch die steigenden Strompreise waren nicht gerade förderlich für das Image der gesamten Branche. Die Fallstudie betrachtet die Entwicklung der Corporate-Branding-Strategie der Vattenfall Europe AG vom Eintritt in den deutschen Market bis Ende 2010. In dieser Periode wurde der europäische Vattenfall-Konzern unter der Führung einer starken Holding in Stockholm über regionale Business-Groups (Nordic, Central Europe, Benelux) gesteuert.16 Im Mittelpunkt stand die klare Vision „to be a leading European energy company“. Wesentliche Teile seiner Strategie sind „profitable growth“, und „number one for the environment“. Letzteres beinhaltet auch das Ziel, bis 2030 die Hälfte der Energie CO2frei und bis 2050 vollkommen CO2-neutral zu produzieren. Die Corporate-BrandingStrategie der Vattenfall Europe ist eingebunden in die Vorgaben des schwedischen Mutterkonzerns und muss auf die Gegebenheiten der nationalen und lokalen Märkte reagieren. Die Federführung für den Unternehmensauftritt liegt im Bereich Unternehmenskommunikation.

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Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Neele Franke, Universität Leipzig. Ab 2011 wird der Konzern nicht mehr regional, sondern funktional gesteuert. Kernwerte und Unternehmensstrategie werden angepasst.

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Commodity-Branding in der Praxis

Die Energiebranche Im Jahr 2008 wurden in Deutschland über 500 Milliarden Kilowattstunden Strom verbraucht (BDEW 2009: 8). Zum Vergleich: Für einen Vierpersonenhaushalt werden pro Jahr rund 3.500 Kilowattstunden berechnet. Obwohl Energie die Grundlage für modernes Leben darstellt, wird die Branche der Stromproduzenten, -verteiler und -anbieter nicht als Heilsbringer wahrgenommen. Neben der schlechten Reputation der gesamten Branche wird vor allem den großen Unternehmen in Imageanalysen immer wieder bescheinigt, dass ihre Profile unklar und zufällig wirken und eher mit negativen Begriffen, wie steigenden Preisen, Kernkraft oder CO2-Emissionen, assoziiert werden (Sanders & Bucksteeg 2008: 31; Serviceplan 2010: 1). Diese Themen werden von politischer Diskussion sowie medialer Berichterstattung kritisch begleitet und beeinflussen das gesellschaftliche Meinungsbild. Die Energiewirtschaft bewegt sich in einem komplexen Stakeholdergeflecht aus politischen Entscheidungsträgern, anspruchsvollen Kunden, kritischer Öffentlichkeit, engagierten Umweltschutzorganisationen und heterogenen Mitarbeiterstrukturen (Czakainski & Lamprecht 2007: 24; Selbach 2008: 25; Süss 2002: 4). Professionelles Kommunikations- und Markenmanagement ist für Energieunternehmen von hoher Relevanz um die „license to operate“ zu erhalten. Vor allem Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Reputation müssen als Wettbewerbsfaktoren aufgebaut werden. Thematische Kernpunkte des Markenmanagements sind Kunden, Versorgungssicherheit, intelligente Stromnetze, Nachhaltigkeit, Energieeffizienz und erneuerbare Energien sowie die Reduktion von CO2-Emissionen. Marktentwicklung und Wettbewerb Die Liberalisierung des europäischen Strommarktes im Jahr 1998 gab den Startschuss für den Wettbewerb unter den Energieversorgungsunternehmen. Die Branche ist in Deutschland im Wesentlichen geprägt durch die vier großen Energieunternehmen E.ON, RWE, Vattenfall und EnBW, die sich nach der Liberalisierung aus einzelnen, regionalen Traditionsunternehmen zusammengeschlossen haben (vgl. Abb. 11) Hinzu kommen rund 700 Stadtwerke und eine wachsende Zahl neuer Marktteilnehmer: Rund 150 Unternehmen sind erst nach der Liberalisierung in den Markt eingetreten und insbesondere im Stromhandel und -vertrieb tätig (Selbach 2008: 25; BDEW 2009: 33).

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Die vier Großkonzerne halten heute rund 80 Prozent der Kraftwerkskapazitäten. Die Preisbildung erfolgt an der Strombörse in Leipzig.

Abbildung 11: Restrukturierung des deutschen Energiemarktes 2000-2002 Quelle: Jahn 2003: 16

Im Stromvertrieb steigt der Wettbewerb: Kunden haben heute die Möglichkeit zwischen verschiedenen Stromanbietern und damit auch verschiedenen Produkten und Tarifen zu wählen. Bis zu 100 unterschiedliche Stromanbieter und Produkte pro Stadt sind keine Seltenheit. Sensibilität gegenüber steigenden Strompreisen, internetbasierte bundesweite Stromdiscounter, Onlineanbieter für Strompreisvergleiche, wachsendes Umweltbewusstsein und eine Präferenz für Ökostrom, führen dazu, dass die Kunden diese Wechselmöglichkeiten auch zunehmend nutzen (Rommel & Meyerhoff 2009: 74 f.). So stehen heute nicht mehr nur Kundengewinnungs-, sondern auch Kundenbindungsmaßnahmen verstärkt im Zentrum der Vertriebstätigkeit. Die Liberalisierung brachte erhebliche strukturelle Veränderungen innerhalb der Energiekonzerne mit sich. Alle Unternehmen sind heute konsequent nach der Wert-

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schöpfungskette Erzeugung – Netz – Handel – Vertrieb aufgebaut. Vertriebs- und Marketingabteilungen sind entstanden. Verglichen mit anderen Commodity-Branchen sind Vertrieb und Marketing in der Energiewirtschaft noch junge Disziplinen. So besitzt das Marketing in dieser Branche aufgrund der ehemaligen Monopolstellung weder eine historische noch eine natürliche Vorherrschaft gegenüber der Unternehmenskommunikation. Diese nahm, ursprünglich in Form von klassischer Öffentlichkeitsarbeit und Lobbyismus, seit jeher eine wichtige Rolle im kritischen gesellschaftlichen und politischen Umfeld von Stromkonzernen ein. Durch die Professionalisierung der PR-Branche und die steigende Relevanz von Kommunikations- und Reputationsmanagement konnte dieser Status noch ausgebaut werden. Das Unternehmen: Vattenfall Europe AG Als drittgrößter Stromkonzern in Deutschland beschäftigte die Vattenfall Europe AG im Jahr 2008 rund 21.000 Arbeitnehmer. Vattenfall Europe produzierte 2008 70 Milliarden Kilowattstunden Strom. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Berlin ist 100prozentige Tochter der schwedischen Vattenfall AB, deren Eigentümer wiederum der schwedische Staat ist (Vattenfall Europe AG 2010a; Vattenfall Europe AG 2009a: 20). Die Vattenfall Europe AG entstand 2002 aus einer Fusion der Hamburgischen Elektrizitäts-Werke AG (HEW) und der Vereinigten Energiewerke AG (VEAG). Im darauffolgenden Jahr wurden außerdem die Lausitzer Braunkohle AG (LAUBAG) und die Bewag, das für Berlin zuständiges Elektrizitätsversorgungsunternehmen, eingegliedert. Die strategische Führung hat die Holdinggesellschaft Vattenfall Europe AG inne, welcher vier Business Units (Mining & Generation, Distribution, Sales, Fernwärme) zugeordnet sind (Vattenfall Europe AG 2010b). Nach einem guten Start als „vierte Kraft“ im deutschen Strommarkt war Vattenfall nicht zuletzt durch Vorfälle mit fehlerhaften Transformatoren im Kernkraftwerk Krümmel 2007 und 2009 mit Vertrauensverlust und Imageschaden bei Kunden, Politik und der Öffentlichkeit konfrontiert. Sowohl die Vorfälle an sich als auch die Art der Kommunikation derselben im Jahr 2007 wurden stark kritisiert. Auch intern hatten diese Ereignisse Konsequenzen: Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die bereits durch die Fusionen und die im Zuge der Liberalisierung notwendig gewordenen organisatorischen Umstrukturierungen beansprucht war, wurde

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weiter strapaziert. Umso wichtiger ist der Aufbau einer starken Corporate Brand, die extern und intern zur Identifikation sowie zur Vertrauens- und Reputationsbildung beiträgt.

Branding in der Energiebranche: Differenzierung und Vertrauensaufbau Energie ist das Musterbeispiel einer Commodity: Strom an sich verfügt über keine differenzierenden Eigenschaften. Der Kunde interessiert sich in der Regel hauptsächlich für den Preis. Es zeichnet sich allerdings deutlich ab, dass andere Faktoren in Zukunft eine stärkere Rolle spielen werden. Im Zuge der Klimadebatte und den weltweiten Forderungen nach erneuerbarer Energie, hat auch eine Sensibilisierung der Verbraucher stattgefunden. Der Trend geht hin zum Ökostrom. In den vergangenen Jahren nimmt der Kundenwechsel deutlich zu. Er wird gefördert durch die Vereinfachung des Wechselprozesses und Vergleichsportale im Internet wie z. B. Verivox. Die Energieversorger suchen nach einer neuen Positionierung, die eine Differenzierung vom Wettbewerb erlaubt und auch in Zukunft Bestand haben wird. Dabei gelten Offenheit und Ehrlichkeit in der Energiebranche als „bedeutende emotionale Entscheidungstreiber“ (Serviceplan 2010: 4) für Kunden. Außerdem kann Regionalisierung helfen, starke Marken zu bilden (Czakainski & Lamprecht 2007: 25; Wiedmann 2005: 213 f.). Beispiele hierfür sind Stadtwerke, die häufig ihre Nähe zur Stadt und ihre Relevanz für die Region betonen und diese unter anderem mit lokalen Sponsoringprojekten unterfüttern. Das Thema Nachhaltigkeit ist mittlerweile omnipräsent. Da es die gesamte Branche für sich entdeckt hat und kommunikativ einsetzt, fällt es zunehmend schwerer, sich hierüber zu differenzieren. Um wirklich Zeichen zu setzen und sich von anderen Energieversorgern abzuheben, hilft nur eine konsequente und nachhaltige Verknüpfung von Geschäfts- und Brandingstrategie. „Denn nur wenn Handlungen und Kommunikation konsistent sind und das vermittelte Bild (awareness) und der nachhaltige öffentliche Auftritt des Unternehmens (sustainability) nicht auseinander fallen kann auch Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz aufgebaut werden“ (Süss 2002). Inhaltlich sehen sowohl Andreas Breitsprecher, Head of Corporate Communications der Vattenfall Europe AG, als auch Bernd Stoewenau, Head of Products der Vattenfall Europe Sales GmbH, neben dem Preis vor allem Umwelt- und Klimaschutz, Ver-

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Commodity-Branding in der Praxis

sorgungssicherheit und Zählertechnologie als Themen an, die es ermöglichen, sich zukünftig in der Branche vom Wettbewerber abzuheben (vgl. Breitsprecher 2009; Stoewenau 2009). Nur wenn diese langfristig berücksichtigt und erfolgreich bedient werden können, ist ein Wettbewerbsvorteil in der Energiebranche erreichbar. Darüber hinaus bietet eine Dachmarkenstrategie eine Erfolg versprechende Möglichkeit, fehlende Produktmarkierungen zu kompensieren. Corporate Brands stärken im Idealfall das Vertrauen von Stakeholdern in die Professionalität und Glaubwürdigkeit des Unternehmens. Das ist insbesondere für Energiekonzerne von besonderer Bedeutung und hilft, Handlungsspielräume zu sichern. Nachhaltigkeit im Zentrum der Brandingstrategie der Vattenfall Europe AG Die hohe Bedeutung der Corporate Brand wurde auch von Vattenfall erkannt: „Ein Unternehmen braucht Identität, braucht Unterscheidungsmerkmale, braucht ein deutliches Profil. Das kann es ja nur haben, wenn es eben sein Markenverständnis deutlich artikuliert und es zum Teil seiner Kommunikationsaktivitäten macht“ (Breitsprecher 2009). Vattenfall Europe hat im Laufe seiner Unternehmensgeschichte unterschiedliche Positionierungsschwerpunkte gehabt, die immer wieder hinterfragt und den aktuellen Rahmenbedingungen angepasst wurden. Die Brandingstrategie wurde von Anfang an als Ausfluss der Geschäftsstrategie verstanden. Im Gründungsjahr 2002 orientierte sich die Brandingstrategie zunächst an den Themen Vereinigung verschiedener Unternehmen, Integration und Europäisierung: „Um zu demonstrieren, wo und wofür der Konzern steht, wurden Parallelen zum Prozess der deutschen Einheit gezogen. Die Botschaft ist klar: Hier wächst etwas zusammen, was zusammen gehört“ (Jahn 2003: 18). 2006 wurden die Marken der traditionellen, regionalen Versorger in Berlin und Hamburg, HEW und Bewag, zugunsten einer einheitlichen Dachmarkenstrategie aufgegeben: „We wish to concentrate our potential and thus strengthen Vattenfall Europe´s position on the market. […] This includes a German wide consistent appearance for customers as well as competitive products and services. […] By performing under a unified German brand Vattenfall Europe also helps building a European ‘One Vattenfall’ brand” (Vattenfall Europe AG 2005). Ein weiterer Grund für die OneBrand-Strategy war also das Bestreben, einen einheitlichen europäischen Auftritt

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sowie eine Stärkung der Marke zu erreichen und damit fehlende Produktdifferenzierungsmöglichkeiten zu kompensieren. Der bestehende Markenwert der Vattenfall AB in Schweden unterstützte die Entscheidung zusätzlich. Die Verantwortung und Entwicklung der Gesamtstrategie und kommunikativen Leitlinien liegen beim Mutterkonzern in Schweden. Die Grundlage für die Geschäfts- und damit auch für die Brandingstrategie bildet der Vattenfall-Seestern. Er wurde 2004 unter der Führung von CEO Lars G. Josefsson konzeptioniert und symbolisiert die wichtigsten strategischen Ziele des Unternehmens (vgl. Abb. 12).

Abbildung 12: Die strategischen Ziele der Vattenfall Europe AG Quelle:Vattenfall Europe AG 2009b

„Vattenfall aspires to provide energy solutions that meet its customers´ needs and contribute to sustainable development in society. Continuously creating value is a fundamental prerequisite for the Group´s long-term ability to invest in new electricity and heat generation with low environmental impact. How this is achieved is set out by the Group´s five strategic ambitions: Number One for the Customer, Number One for the Environment, Profitable Growth, Benchmark for the Industry and Employer of Choice. These ambitions interact with each other and are interdependent.“ Diese Ziele und Werte prägen das unternehmerische sowie das kommunikative Handeln. Für eine klar

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fokussierte Markenpositionierung, so Breitsprecher, führen jedoch fünf verschiedene Ziele mit unterschiedlichen Zielgruppen und Interessen zu einer zu großen Auswahl an Kriterien, die auf die Marke einzahlen müssen. Daher muss heute ein darüber hinausgehender gemeinsamer Schwerpunkt herausgearbeitet werden, welcher dem Status quo des Unternehmens und der Branche gerecht wird. Aber auch die Notwendigkeit, Vertrauen und Glaubwürdigkeit zurückzugewinnen und die Reputation wieder aufzubauen, erfordert eine neue Phase des Brandings (vgl. Breitsprecher 2009). In den Jahren 2008 und 2009 wurde der unternehmensstrategische Schwerpunkt, an dem sich auch die Brandingstrategie von Vattenfall in allen europäischen Ländern ausrichtet, auf den „Number one for the environment“-Aspekt gelegt. Dieser beinhaltet das Ziel, bis 2030 die Hälfte der Energie CO2-frei und bis 2050 vollkommen CO2neutral zu produzieren. Diese Strategie verfolgte sowohl ein Geschäfts- als auch ein Imageziel. Unter der Überschrift „Making electricity clean“ wurden die ambitionierten CO2-Minderungsziele sowohl extern in den Medien als auch intern platziert. Begleitet wurde diese Positionierung von Kampagnen zur Elektromobilität und zu grünem Strom. Außerdem hat sich das Unternehmen als einer der führenden Windstromproduzenten in Europa positioniert. Dass die Fokussierung auf sustainable energy zukunftsträchtig ist und das Unternehmen beim Kunden als glaubwürdig und vertrauenswürdig erscheinen lassen, zeigen Imageanalysen bei reinen Ökostromanbietern. Diese erreichen durchweg gute Werte, auch ohne teure Imagekampagnen (Sanders & Bucksteeg 2008: 31; Serviceplan 2010: 2).

Harter Wettbewerb und kritische Öffentlichkeit Eine auf Nachhaltigkeit ausgelegte Brandingstrategie zahlt nicht nur auf Image- und Reputationsziele ein, sondern muss sich auch im harten Wettbewerb um den Kunden bewähren. Um das Commodity-Produkt Strom aufzuladen, will Vattenfall die Marke und damit das Produkt emotionalisieren: „Strom ist absolut Commodity, da zählt erstmal der Preis. Aber wie wecke ich Emotionen? Vergleichen Sie die Strombranche beispielsweise mit der Telekommunikation. Dort biete ich einen Anschluss, den ich unterschiedlich nutzen kann. Für schnelles Surfen im weltweiten Netz mit einer Flatrate. Mit einem Endgerät kann ich via W-LAN kabellos auch im Garten das Internet nutzen.

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Und ich habe eine Telefon-Flatrate, mit der auch für nur fünf Euro mehr umsonst nach China telefonieren kann. Und jetzt überlegen Sie mal, was Sie bei Strom haben? Kommt aus der Steckdose. Und weiter? Sie haben deutlich weniger Emotionen. Die stärkste Emotion, die Sie haben, ist sustainable energy  grün, nachhaltig, ökologisch. Ich tue Gutes mit meinem gewählten Produkt und handele verantwortungsvoll. Das heißt, das Thema „Grün“ ist neben dem Preis der stärkste emotionale Aspekt, den wir in der Vermarktung spielen können“, so Bernd Stoewenau, Leiter Privatkunden Vattenfall Europe Sales (2009). Emotionalisierung ist somit sowohl für die Argumentation bei der direkten Vermarktung relevant, zahlt aber auch auf die Corporate Brand ein, die wiederum Basis für einen erfolgreichen Vertrieb ist. Dieser reziproke Mechanismus erlangte steigende Relevanz durch die Entwicklung weg vom captive customer hin zum individuellen, wählenden Kunden. Um relevante Kundengruppen und deren Bedürfnisse identifizieren sowie Botschaften richtig formulieren und adressieren zu können, nutzt das Marketing bei Vattenfall Europe das Instrument der Kundensegmentierung. Diese Modelle, die in anderen Branchen schon lange Zeit üblich sind, sind mittlerweile auch in der Energiewirtschaft etabliert (Czakainski & Lamprecht 2007: 24). Bei Vattenfall ergab die Segmentierung, dass Kunden mit ökologischem Verantwortungsbewusstsein eine wichtige Kundengruppen darstellen. Dieses Resultat stimmt mit Umfrageergebnissen des Verbandes der Elektrizitätswirtschaft (VDEW) überein, denen zufolge die häufigsten Gründe für einen Anbieter- oder Tarifwechsel der Preis und der Wunsch nach Ökostrom sind (VDEW 2007: 8).

Integrierte Kommunikation mit klarer Aufgabenverteilung Corporate Brands stehen weit mehr als reine Product Brands immer im Spannungsfeld zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation, da beide Abteilungen mit ihnen arbeiten und mit ihren jeweiligen Aktivitäten auf sie einzahlen. Daraus ergibt sich zum einen die Herausforderung einer konsistenten Stakeholderansprache und die Notwendigkeit, die eingesetzten Aussagen und Instrumente abzustimmen. Zum anderen muss auch die interne Koordination der Kommunikationsfunktionen und die Festlegung von Verantwortlichkeiten innerhalb des Brandingmanagements gewährleistet sein.

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Bis Ende 2010 wurde Vattenfall über regionale Business Groups gesteuert. Dabei war die Zuständigkeit für Kommunikation und Marketing im Vattenfall-Konzern klar geregelt. Die Verantwortung für den Gesamtkommunikationsauftritt, die Gesamtkommunikationsstrategie und damit für die übergreifende Brandingstrategie liegt bei der Konzernkommunikation des Mutterkonzerns Vattenfall AB. Im Rahmen der dort vorgegebenen Richtlinien agiert die für Deutschland zuständige Unternehmenskommunikation der Vattenfall Europe AG. Ihr obliegen die externe und interne Kommunikation mit allen Stakeholdern sowie die Markenführung und alle Lobbyingaktivitäten in Deutschland. Sie setzt die kommunikationsstrategischen Vorgaben des Mutterkonzerns um und hat die Hoheit für die Ausgestaltung dieser Vorgaben für den deutschen Markt. „Das ist unser Aufgabengebiet; dafür gibt es bei uns die Marktkommunikation, die das Ganze für den Gesamtkonzern in Deutschland kontrolliert. Markenführung ist eindeutig bei uns und wir haben da auch die Oberhoheit, aber auch die Verpflichtung im Sinne des Fachkonzeptes, dem wir folgen, sämtliche Kommunikationsaktivitäten konform zu Corporate Identity, Corporate Design und Branding zu halten“ (Breitsprecher 2009). Das Marketing für den deutschen Markt ist in der Vattenfall Europe Sales GmbH angesiedelt, dem für den deutschen Markt zuständigen Vertriebsunternehmen der Vattenfall AB. Der Vertrieb unterwirft sich der vom Mutterkonzern in Schweden formulierten und in der Markenführung von der deutschen Unternehmenskommunikation umgesetzten Brandingstrategie. Seine Kommunikationsaktivitäten sind stark produkt- und kundenbezogen und greifen auf die klassischen Instrumente der Marketingkommunikation mit dem Ziel der Kundengewinnung und Kundenbindung zurück. Gleichzeitig zahlt das Marketing mit allen Aktivitäten auf die Marke Vattenfall ein, stärkt diese und macht Vattenfall für den Kunden erlebbar. Die operative Zusammenarbeit zwischen Unternehmenskommunikation und Marketing ist vergleichsweise wenig institutionalisiert. Es gibt zwar enge Kontakte und Abstimmungsprozesse, doch singuläre Schnittstellen und punktuelle Kooperationen sind eher durch einzelne Personen als durch die Organisationsstruktur getrieben. Die führende Rolle der Unternehmenskommunikation ist in deren Selbstverständnis fest verankert: „Für das Image eines Unternehmens ist aus meiner Sicht das Thema Kommunikation erst einmal der wichtigere Part, weil das direkt auf das Image einzahlt, während Marketing das eher indirekt tut. Wenn man sich im Marketing aus

Abschließende Erkenntnisse und Vergleich

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irgendwelchen Gründen nicht marktkonform verhält oder unethisch, dann kann das natürlich auch schwere Schädigungen des Images herbeiführen. Ich denke aber, dass die tägliche Kommunikation und Informationsarbeit doch der stärkere Part ist, soweit das Image betroffen ist“ (Breitsprecher 2009). Fazit Wie in kaum einer anderen Branche sind die Stromkunden identisch mit der Gesamtöffentlichkeit. Der Kunde achtet gleichermaßen auf Produkt und Preis wie auf das Image des Anbieters. Vertriebliche und kommunikative Wertschöpfung gehen Hand in Hand, sie beeinflussen sich gegenseitig. Im Mittelpunkt des kommunikativen Engagements der Energiewirtschaft steht die Akzeptanz des Unternehmens bei seinen Stakeholdern, das heißt der Erhalt der licence to operate. Die hohe gesellschaftspolitische Relevanz von Energiethemen führte bereits weit vor der Liberalisierung des europäischen Strommarktes zu einer starken Rolle der Kommunikation im Unternehmen. Dies gilt auch für die Vattenfall Europe AG. Marketingkommunikation ist in dieser Branche eine relativ junge Disziplin. Ihre Bedeutung wächst aber stetig mit der zunehmenden Wechselbereitschaft der Kunden.

5.9 Abschließende Erkenntnisse und Vergleich Die Auswertung der Fallstudien zeigt folgende grundsätzliche Muster im Spannungsfeld von Marketing und Public Relations: 1. Auf die Vorherrschaft der Unternehmens- oder Marketingkommunikation im Unternehmen haben zwei Variablen besonderen Einfluss: Je kommunikationskritischer die Historie des Unternehmens in der Vergangenheit war, umso stärker ist in der Gegenwart die Position der Unternehmenskommunikation. Marketingkommunikation fungiert hier eher als eine unterstützende Funktion, die sich unter die Unternehmenskommunikation unterordnet. Je stärker aber die Marktdynamik im Sinne eines starken Wachstums durch Verdrängungswettbewerb und aggressiver Erschließung neuer Kundensegmente, desto dominanter ist die Position der

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Commodity-Branding in der Praxis

Marketingkommunikation. Mit zunehmendem Reifegrad des Marktes (Marktsättigung) nähert sich der Stellenwert beider Disziplinen im Unternehmen an. 2. Corporate Branding hat als Positionierungs- und Differenzierungskriterium im Commodity-Markt bei allen Unternehmen große Bedeutung. Corporate Branding ist ein Mittel zur Flucht aus der klassischen Commodity-Falle, die am Ende zu ruinösem Pricing, Zwang zu Economies of Scale und bedingungslosem Cost-toServe-Wettbewerb führt. 3. Marktingkommunikation und Unternehmenskommunikation besetzen und beherrschen absatz- und reputationsgetriebene Themen und Instrumente gleichermaßen. Die klassische Aufgabenverteilung schwindet. Intergrierte Kommunikation wird – unabhängig vom Grad der Institutionalisierung im Unternehmen – im Tagesgeschäft zur gelebten Realität. Diese Erkenntnisse lassen sich gut anhand einzelner Beispiele aus den Fallstudien nachzeichnen. Das direkt nach der Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes neu gegründete Unternehmen Arcor hat als neuer Marktteilnehmer ohne Kundenstamm seine gesamte Markenstrategie klar auf Kundengewinn und Abverkauf ausgerichtet. Im harten Verdrängungswettbewerb war der Preis  neben dem eigentlichen Produkt  das entscheidende Verkaufsargument. Aus dieser Positionierung folgte logischerweise eine sehr dominante Marketingkommunikation. Die Unternehmenskommunikation hatte über weite Strecken keinen Anteil an der Markenkonzeption und -positionierung. Erst in den letzten Jahren, als mit der Sättigung und Konzentration auf dem Telekommunikationsmarkt sowie zunehmender Austauschbarkeit von Preisen und Produkten eine marketinglastige Positionierung nicht mehr Erfolg versprechend war, rückten stärker PR-orientierte Themen ins Visier. Da das Unternehmen heute nicht mehr existiert, kann man nur darüber spekulieren, wie sich das Kräfteverhältnis zwischen den beiden Funktionen weiterentwickelt hätte. Zu vermuten ist allerdings, dass Arcor heute weniger marketinglastig kommunizieren und stattdessen versuchen würde, sich über das gesamte Unternehmen zu differenzieren. Monopolunternehmen, die nur geringem gesellschaftspolitischen Druck ausgesetzt waren, haben aus Monopolzeiten keine starke Öffentlichkeitsarbeit in die Zeit nach der Liberalisierung mitgenommen. Ein relativ unkritisches, aber preissensibles Markt-

Abschließende Erkenntnisse und Vergleich

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umfeld hat schnell zu einer dominierenden Marketingfunktion geführt. Dies lässt sich am Beispiel der HUK-Coburg verdeutlichen. Wie für die Versicherungsbranche typisch war die Marke allerdings nicht nur auf einen reinen Abverkauf ausgerichtet, sondern beinhaltete gleichzeitig auch immer Aspekte, die auf das Vertrauen der Kunden abzielen. Sicherheit  und später Tradition  stehen neben Preisgünstigkeit im Kern des Corporate-Brandings der HUK-Coburg. Allerdings werden auch diese traditionellen PR-Themen klar von der Marketingkommunikation besetzt. Public Relations konnte – und wollte – sich offensichtlich nie als eigenständige Funktion emanzipieren. Anders sieht das bei Unternehmen aus, die bereits zu Monopolzeiten stark in die öffentliche Diskussion gerieten und dementsprechend kommunikativ reagieren mussten. Hier lässt sich die Energiebranche als gutes Beispiel anführen. Kernenergie und CO2-Emissionen geben Anlass zu steter Kritik. Auch der Energieversorger Vattenfall, der seinen Strom vor allem aus Braunkohle und Kernenergie gewinnt, muss sich immer wieder für seine Stromproduktion rechtfertigen. Aus diesem Legitimationsdruck heraus entstand eine starke Funktion der Unternehmenskommunikation, die bis heute für die Corporate Brand verantwortlich ist. Die Liberalisierung des Strommarktes führte zu neuen kommunikativen Herausforderungen. Zu traditionellen Themen, wie Legitimation und Vertrauen, kamen nun auch Kundengewinnung- und -bindung sowie Interne Kommunikation und Change-Kommunikation hinzu. Aufgrund der etablierten starken Konzernkommunikation und einer sich erst sehr langsam entwickelnden Marketingkommunikation lagen diese Bereiche von Anfang an klar im Aufgabenbereich der Unternehmenskommunikation. Auch die Markenentwicklung und -steuerung sind aufgrund entsprechender Konzernvorgaben hier verankert. Es zeigt sich jedoch bei Vattenfall, dass sich auch in solchen Unternehmen die Marketingkommunikation mit der Zeit emanzipiert und Mitspracherecht einfordert. Im wachsenden Wettbewerb ist sie eine wichtige Ergänzung der Unternehmenskommunikation. Südzucker hingegen ist ein Unternehmen, bei dem weder eine starke Marketing- noch ein starke Unternehmenskommunikation auszumachen ist. Aufgrund der bis vor Kurzem stark protektionistischen Quotenregelungen und des erst sehr langsam einsetzenden internationalen Wettbewerbs scheint sich sowohl die Unternehmens- als auch die Marketingkommunikation langsam zu entwickeln. Ähnlich wie in der Ver-

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Commodity-Branding in der Praxis

sicherungsbranche scheinen auch in der Zuckerbranche kritische, PR-affine Themen lange Zeit über die Verbandskommunikation abgedeckt gewesen zu sein. Mit dem zunehmenden Verfall dieser Strukturen fällt diese Aufgabe wieder zurück an das Unternehmen: Reputations- und Imagepflege, aber auch Marktkommunikation im B2B- und B2C-Bereich werden in Zukunft von diesem selbst angegangen werden müssen. Anhand der BASF zeigt sich schließlich, dass es auch Commodity-Unternehmen durchaus möglich ist, sich gegenüber mit einer starken Marke sogar über die eigene Branche hinaus zu positionieren. Erfolgreiches Branding hat sehr viel mit dem Willen zur und der Professionalität der Markenführung zu tun. Die BASF zeigt klar, dass sowohl Geschäftsführung als auch Belegschaft hinter der Marke stehen. Mit immer neuen, ausgefeilten Aktionen und Kampagnen wird die Marke vorangetrieben und gelebt. Alle Fallstudien belegen, dass institutionalisierte Formen der Zusammenarbeit in der Regel nicht existieren. Stattdessen sind Strukturen und Prozesse historisch gewachsen und werden perpetuiert. Hinterfragt werden sie selten. Veränderungen und Neudefinitionen geschehen langsam und gehen oft auf die Initiative Einzelner zurück. Wo diese ausbleibt, ändert sich wenig. Es finden sich aber auch in allen Fallstudien Anfänge des Zusammenwachsens. Die jeweils dominante Funktion wird ergänzt durch die bislang eher schwächer ausgeprägte. Markt- und gesellschaftsgerichtete Formen der Kommunikation sind im Corporate Branding gleichermaßen bedeutend. Beide Abteilungen müssen sich auf eine intensivere Zusammenarbeit einstellen.

6 Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse Um die Vermutung einer Konvergenz von Marketingkommunikation und Public Relations empirisch abzusichern und ein umfassenderes Bild davon zu zeichnen, wie sich das Verhältnis der beiden Abteilungen in der heutigen Unternehmenspraxis gestaltet, haben wir eine quantitative empirische Studie in vier Commodity-Branchen durchgeführt. Ziel der Befragung war es, mehr über das Verhältnis der beiden Abteilungen im Allgemeinen und im Bereich Corporate Branding im Spezifischen zu erfahren. Abgefragt wurden unter anderem organisatorische Strukturen und Prozesse, Selbst- und Fremdbild, Aufgabenverteilung und Zuständigkeiten, Machtverhältnisse sowie grundlegende Vorstellungen in Bezug auf die Funktion von Kommunikation und Branding in und für Unternehmen.

6.1 Design der Studie und Teilnehmer Untersucht wurden 52 Unternehmen in vier Commodity-Branchen (Chemie, Energie, Telekommunikation und Versicherungen) welche in Deutschland ansässig sind. In allen Unternehmen wurde im Februar 2010 jeweils die beiden Kommunikationsverantwortlichen, das heißt der Leiter Marketingkommunikation und der Leiter Public Relations, interviewt. Somit wurden insgesamt 104 Experteninterviews realisiert. Mit der Durchführung der computergestützten Telefoninterviews (CATI) haben wir ein zertifiziertes Institut, die Forschungsgruppe Medien in Leipzig, beauftragt. Die Auswertung erfolgte mit Methoden der deskriptiven und analytischen Statistik (SPSS).17 Die untersuchten Unternehmen entstammen zu 32,7 Prozent der Energiebranche, zu jeweils 25 Prozent der Chemie und Versicherungsbranche und zu 17,3 Prozent der Telekommunikationsbranche. Die befragten Kommunikationsmanager sind zu 57,7 Prozent weiblichen Geschlechts und zu 42,3 Prozent männlichen Geschlechts. Der Großteil ist zwischen 40 und 49 Jahre alt (50,5%). 19,4 Prozent sind 50 Jahre oder älter; 4,9 Prozent sind jünger als 30 Jahre. Die Berufserfahrung liegt im Schnitt bei 17,3 Jahren. 17

Für die Mitwirkung bei der Datenauswertung bedanken wir uns bei Peter Schmiedgen, Universität Leipzig.

W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

6.2 Fragestellung und konzeptioneller Bezugsrahmen Die Studie basiert auf der Annahme, dass die Strategie und Organisation des Kommunikationsmanagements von Unternehmen im Allgemeinen sowie die Organisation und Konzeption der Brandingstrategie im Speziellen von drei Faktoren wesentlich beeinflusst wird: 1. von der Branche (Makroebene), in der sich das Unternehmen bewegt, mit den wichtigen Variablen Image, Wettbewerbssituation und Regulierungsgrad; 2. von der Art der Organisation (Mesoebene) bzw. des Unternehmens selbst mit den vier bestimmenden Variablen Struktur, Kultur, Strategie und Kommunikationsverständnis; 3. von den Akteuren (Mikroebene) innerhalb der Organisationsstruktur. Aus deren Position erwächst ein bestimmtes Macht- und Einflusspotenzial. Sie sind in ihrem Handeln geprägt durch individuelle Merkmale und ihr persönliches Verständnis von dem, was Kommunikation für die Organisation leistet bzw. leisten soll. Diese drei Faktoren bilden den strukturellen Rahmen für die Konzeption und Umsetzung der Corporate-Branding-Strategie. Die Faktoren beeinflussen sich dabei auch gegenseitig. Wir gehen davon aus, dass sowohl die Branche und das entsprechende Wettbewerbsumfeld als auch die Organisationskultur und -struktur Einfluss auf die agierenden Marketingkommunikatoren und Unternehmenskommunikatoren nehmen. Die Kommunikatoren müssen ihr Handeln an branchen- und marktspezifischen Anforderungen orientieren und ihre Brandingstrategie entsprechend ausrichten. Sie handeln in vorgegebenen organisatorischen Strukturen, wie Abteilungen oder Funktionen, haben bestimmte Zielvorgaben und sind einem Vorgesetzten gegenüber rechenschaftspflichtig. Ihr Handlungsspielraum wird beschränkt oder erweitert  je nachdem, welche Bedeutung ihrer Arbeit oder ihrer Funktion im Unternehmen beigemessen wird. Je höher der Stellenwert der Kommunikation im Allgemeinen und je wichtiger die Umsetzung einer erfolgreichen Brandingstrategie, desto mehr Freiraum werden sie erfahren und desto mehr Ressourcen werden ihnen für ihre Arbeit zur Verfügung gestellt werden. Je nachdem, in welchem Umfeld und in welcher Branche das Unternehmen tätig ist, werden unterschiedliche Erwartungen an die Unternehmensund Kommunikationspolitik gestellt. Energieversorger, Chemiebetriebe und andere

Fragestellung und konzeptioneller Bezugsrahmen

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Unternehmen, deren Produkte und Produktionsprozesse kontinuierlicher, kritischer Beobachtung unterliegen, werden einen anderen Fokus in ihrer Kommunikationspolitik haben als solche, die sich um ihre gesellschaftliche Legitimation weniger Gedanken machen müssen. Dementsprechend werden auch die einzelnen Kommunikationsfunktionen im Unternehmen gewichtet sein. Gleichzeitig können die Akteure durch ihr Handeln und ihr Selbstverständnis aber auch Einfluss auf die bestehenden Organisationsstrukturen nehmen. So können innovativ und fortschrittlich denkende und handelnde Kommunikationsmanager veraltete und verhärtete Strukturen infrage stellen und aufbrechen. Gleichzeitig verhindern traditionell denkende Kommunikationsmanager, die in bestehenden Rollenmustern verharren, unter Umständen eine Aufwertung ihrer Abteilung im Unternehmen. Abbildung 13 veranschaulicht den konzeptionellen Bezugsrahmen.

Branche Image

Wettbewerbssituation

Organisation Regulierungsgrad

Struktur*

Kultur

Strategie

Kommunikationsverständnis

Akteure Manager Unternehmenskommunikation Macht & Einfluss

Merkmale

Manager Marketingkommunikation

Kommunikationsverständnis

Macht & Einfluss

Merkmale

Kommunikationsverständnis

Kommunikationsmanagement Strategie (Stakeholder, Ziele)

Organisation (Struktur, Integrationsgrad)

Branding Struktur

Strategie

Ziele

* Funktionale Gliederung, Integrationsgrad

Abbildung 13: Konzeptioneller Bezugsrahmen Quelle: Eigene Darstellung

126

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

Da nicht alle Variablen im Rahmen der Studie gleichwertig erhoben werden konnten, lag der Fokus auf der Analyse von Organisations- und Machtstrukturen, die Einfluss auf den Handlungsspielraum des Kommunikationsmanagers nehmen. Außerdem stand im Mittelpunkt, ob Marketing- und Unternehmenskommunikatoren ein voneinander abweichendes oder ein geteiltes Kommunikations- und Brandingverständnis haben und ob dies der Grund für Integrations- und Koordinationsprobleme sein kann. Zudem wurde das Augenmerk auf Branchen- und Akteursmerkmale gelegt, die in ihren jeweiligen Ausprägungen die Brandingstrategie und -organisation beeinflussen. Zunächst wurde in der Studie das generelle Verhältnis der beiden Kommunikationsfunktionen anhand allgemeiner Ziele, Instrumente und Formen der Zusammenarbeit abgefragt. Im zweiten Teil wurde dann spezifisch auf die komplexeren Formen der Zusammenarbeit im Bereich des Corporate-Brandings eingegangen. Hier wurden einige Fragen vertieft und ergänzt, um einen Eindruck vom Verhältnis der beiden Funktionen zueinander in diesem speziellen Feld zu bekommen.

6.3 Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation 6.3.1

Hohe Überschneidung bei Zielen und Aufgaben der Kommunikation

Die Studie belegt klar, dass Marketing- und Unternehmenskommunikatoren die Bedeutung bestimmter Ziele und Aufgaben von Kommunikation praktisch gleich einschätzen.18 Auch die Priorisierung der Ziele ist fast identisch. Als wichtigstes Kommunikationsziel definieren beide Gruppen „Wertschöpfung unterstützen“ (jeweils 90,4%). Erwartungsgemäß wird das Einbringen der jeweiligen Kommunikationsperspektive in das operative Geschäft („Handlungsspielräume sichern“) von der Marketingkommunikation als wichtig bewertet (54,9%). Überraschend ist jedoch, dass fast ebenso viele Unternehmenskommunikatoren (48,1%) dies gleichermaßen als bedeutsam erachten. An zweiter Stelle steht bei beiden der Aufbau immaterieller Werte (61,5% UK; 63,5% MK). Umgekehrt haben hier die Marketingkommunikatoren die 18

n = 104 Befragte; Frage Q8: Es existieren bekanntlich verschiedene Auffassungen von den Zielsetzungen und Aufgaben von Kommunikation. Ich werde Ihnen nun verschiedene Ziele vorlesen. Bitte schätzen Sie deren Bedeutung auf einer Skala von 1 „weniger wichtig“ bis 6 „sehr wichtig“ ein. Werte 5 „wichtig“ und 6 „sehr wichtig“ zusammengefasst. Zieldimensionen vgl. Abb. 14.

Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation

127

hohe Bedeutung von Reputation, eigentlich eine klassische Domäne der Unternehmenskommunikation, erkannt. 44,2 Prozent schätzen das Vermeiden von Reputationsrisiken als bedeutend ein (im Vergleich: 53,8% der Unternehmenskommunikatoren) (vgl. Abb. 14).

Abbildung 14: Zielsetzungen und Aufgaben von Kommunikation

Das Ergebnis bestätigt die Vermutung, dass das Einbeziehen von Themen und Meinungen aus dem gesellschaftlichen Umfeld in die Geschäfts- und Markenstrategie heute auch von Marketingkommunikatoren als wichtig bewertet wird. Umgekehrt zeigt die Studie die zunehmende Managementorientierung der Unternehmenskommunikation, welche es als ihre Aufgabe definiert hat, aktiv zur unternehmerischen Wert-

128

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

schöpfung beizutragen. Unternehmenskommunikatoren agieren heute mit dem Marketing in vielen Punkten auf Augenhöhe. Dieses neue Selbstbewusstsein zeigt sich auch bei der Einschätzung des Erfolgsbeitrages der eigenen Abteilung zum Unternehmenserfolg (vgl. Abb. 15). Obwohl die Marketingkommunikatoren diesbezüglich traditionell selbstbewusster sind, sind mittlerweile auch die Unternehmenskommunikatoren der Meinung, sich nicht verstecken zu müssen. Mit 59,6 Prozent 19 schätzen sie ihren eigenen Beitrag am Unternehmenserfolg sogar als höher ein als den der Marketingkommunikation (51,9 Prozent). Die Marketingkommunikatoren bewerten ihren eigenen Erfolgsbeitrag zu 63,5 Prozent als hoch oder sehr hoch und den der Unternehmenskommunikatoren nur zu 42,3 Prozent als hoch oder sehr hoch.

Abbildung 15: Verantwortung für den Unternehmenserfolg

19

n = 104 Befragte; Q14: Wie bewerten Sie den Anteil am Unternehmenserfolg von Unternehmenskommunikation und Marketingkommunikation? Bitte verwenden Sie dazu jeweils die Skala von 1 „sehr niedrige Verantwortung“ bis 6 „sehr hohe Verantwortung“. „Hohe Verantwortung“ und „sehr hohe Verantwortung“ zusammengefasst.

Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation

6.3.2

129

Konvergenz bei wichtigen Stakeholdern

Befragt nach den wichtigsten Stakeholdern der Kommunikation, zeigen sich erneut erstaunliche Überschneidungen zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikatoren. Um die Relevanz verschiedener Stakeholdergruppen für die gesamte Organisation besser einschätzen zu können, fragten wir die Studienteilnehmer zunächst nach einer Fremdeinschätzung ihres Vorstandes.20 Auf die Frage, welche Priorität der Vorstand aus ihrer Sicht verschiedenen Stakeholdergruppen zuordnen würde, antworteten Marketing- und Unternehmenskommunikatoren bis auf kleinere Abweichungen gleich (vgl. Abb. 16). Die Annahme, dass Marketingkommunikatoren grundsätzlich näher am Vorstand sind und dessen unternehmerische Prioritäten besser verstehen, bestätigt sich hier nicht.

Kunden 2. 5

2. 3 Politische Entscheidungsträger

Aktionäre, Investoren

2. 2 52. 1 4 3 2

Gesellschaftliches Umfeld, Allg. Öffentlichkeit Unternehmenskommunikatoren

1

Mitarbeiter Marketingkommunikatoren

Abbildung 16: Einschätzung der Stakeholder-Prioritäten des Vorstands

20

n = 104 Befragte; Frage Q6: Wenn Sie noch einmal an ihr Unternehmen insgesamt denken, was meinen Sie, in welcher Rangfolge würde Ihr Vorstand die folgenden fünf Stakeholdergruppen anordnen?

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

130

Von entscheidender Aussagekraft hinsichtlich einer Konvergenz von Marketing- und Unternehmenskommunikation ist ein Vergleich der Stakeholder-Map, die Marketing und Unternehmenskommunikatoren für ihre jeweilige Abteilung zeichnen.21 Hier finden wir erneut ein fast deckungsgleiches Bild (vgl. Abb. 17).

Kunden 2. 5

2. 3 Politische Entscheidungsträger

2. 2

Aktionäre, Investoren

2. 1

5 4

Gesellschaftliches Umfeld, Allgemeine Öffentlichkeit

Unternehmenskommunikatoren

3 2 1

Mitarbeiter

Marketingkommunikatoren

Abbildung 17: Die wichtigsten Stakeholder von Marketing- und Unternehmenskommunikation

Sowohl die Marketing- als auch die Unternehmenskommunikation benennt die Kunden als ihre wichtigsten Stakeholder. Beide treffen damit gleichermaßen die angenommene unternehmerische Top-Priorität ihres Vorstands. Dies zeigt: Die Unternehmenskommunikation ist im Markt – einer klassischen Domäne des Marketings  angekommen. Die Kundenorientierung ist ein weiterer Ausdruck der zunehmenden Wertschöpfungsorientierung der Unternehmenskommunikation, welche sich nicht 21

Frage Q10: Wenn Sie jetzt nur an die Kommunikationsstrategie denken, die Ihre Abteilung verfolgt, in welcher Rangfolge würden Sie die folgenden fünf Stakeholdergruppen anordnen? Durchschnittlicher Rang; Spanne: 1 bis 5 (1 = sehr wichtig; 5 = gar nicht wichtig).

Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation

131

länger nur auf ausgewählte Stakeholder im Unternehmensumfeld, wie Journalisten und gesellschaftlichen Interessengruppen, konzentriert. Sowohl Marketing- als auch Unternehmenskommunikatoren sehen neben den Mitarbeitern das gesellschaftliche Umfeld und die allgemeine Öffentlichkeit als wichtige Stakeholdergruppen an. Damit ist auch das Marketing in einer klassischen Domäne der Unternehmenskommunikation – im Bereich des Reputationsmanagements – angekommen. Die starke Betonung der Mitarbeiter als Adressaten von Kommunikation zeigt, dass Unternehmens- und Marketingkommunikatoren diese Zielgruppe gleichermaßen als erfolgskritische Ressource für das Unternehmen identifiziert haben. Lobbying und Investor Relations wurden von den Marketing- und Unternehmenskommunikatoren spürbar schwächer priorisiert. Aus der Sicht des Marketings ist das verständlich. Aus der Sicht der Unternehmenskommunikation fällt hier jedoch eine gewisse Diskrepanz zum oft postulierten Anspruch einer ganzheitlichen Kommunikationsverantwortung auf. Eine mögliche Erklärung wäre, dass die Kommunikation mit diesen Stakeholdern in vielen Unternehmen in eigenständigen Abteilungen, wie Investor Relations oder Public Affairs bzw. Lobbying, organisiert ist. Die Analyse der Priorisierung von Stakeholdern zeigt, dass Interessenlagen und Ansprüche der Marketing- und Unternehmenskommunikation heute nicht mehr starr voneinander abzugrenzen sind. Kunden erwarten nicht nur qualitativ hochwertige Produkte zu vernünftigen Preisen, sondern auch nachhaltiges, verantwortungsvolles Handeln seitens der Unternehmen. Beide Abteilungen erkennen, dass sich Stakeholdergruppen zunehmend überschneiden und Kunden Teil des gesellschaftlichen Umfelds sind.

6.3.3

Struktur und Qualität der Zusammenarbeit

Unternehmenskommunikation steht heute in den Unternehmen in der Regel als eigenständige Funktion neben dem Marketing. Unsere Studie belegt, dass insbesondere die in der Marketingliteratur sehr verbreitete Ansicht, PR oder Unternehmenskommunikation seien als Teil der Marketingkommunikation zu verstehen, nicht zutrifft. Vielmehr ist in 86,5 Prozent der Unternehmen die Unternehmenskommunikation als eigenständige Funktion (Abteilung oder Stabsstelle) organisiert. Nur bei 13,5 Prozent ist sie

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

132

eine Unterabteilung des Marketings. Diese eigenständige Organisation ist einerseits positiv zu bewerten, weil sie zeigt, dass beide Funktionen eine hohe, eigenständige Wertschätzung in den Unternehmen genießen. Andererseits kann sie auch zu funktionalen Silos führen. Die funktionale Gliederung vieler Unternehmen wird oft als Integrationshürde genannt. Abteilungsdenken und starre Hierarchien verhindern in vielen Unternehmen eine bessere Zusammenarbeit zwischen Marketing und Unternehmenskommunikation. Der Erfolg der Integrierten Kommunikation ist damit in erster Linie abhängig von den tatsächlichen formellen oder informellen Formen der Zusammenarbeit und Abstimmung jenseits von Abteilungsstrukturen. Diese können mehr oder weniger institutionalisiert sein, wobei der Institutionalisierungsgrad nicht selbstverständlich ein Gradmesser für die Qualität der Integration sein muss. Er ist jedoch sicherlich ein Anzeichen dafür, wie wichtig die Geschäftsleitung das Thema nimmt und ob sie eine Zusammenarbeit aktiv einfordert.

2,9% 28,8%

32,7%

35,6%

Die Zusammenarbeit ergibt sich durch die Vorgabe der Unternehmensführung durch die Initiative einzelner Akteure durch gemeinsame Abteilungsund/oder Personalstrukturen

Keine Angabe Abbildung 18: Organisation der Zusammenarbeit n = 104 Befragte; Frage Q12: Von wem geht die Initiative zur Zusammenarbeit aus?

Bei den in der Studie befragten Unternehmen liegt der Institutionalisierungsgrad einer Zusammenarbeit bei rund zwei Dritteln, wenn man die Nennungen „gemeinsame Abteilungs-/Personalstrukturen“ und „Vorgaben der Unternehmensführung“ addiert

Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation

133

(vgl. Abb. 18). Bei über einem Drittel geht der Anstoß zur Zusammenarbeit auf die Initiative einzelner Akteure zurück. Interessant ist, dass sich die Aussagen der einzelnen Unternehmens- und Marketingkommunikatoren zur Tiefe und Qualität der Zusammenarbeit vielfach widersprechen. Um zu untersuchen, ob die Wahrnehmungen der Akteure innerhalb derselben Organisation übereinstimmen oder voneinander abweichen, wurden die Antworten verglichen. Bei der Aussage „In Projektteams arbeiten Vertreter beider Abteilungen zusammen“ stimmen in 82,7 Prozent der Unternehmen die Aussagen der Marketingkommunikatoren und die der Unternehmenskommunikatoren überein. Bei der Aussage „Wir haben regelmäßige Meetings und tauschen uns über die Projekte der jeweils anderen Abteilung aus“ ist dies allerdings nur in 69,2 Prozent der Unternehmen der Fall. In 28,8 Prozent der Unternehmen werden dazu unterschiedliche Aussagen getroffen und 1,9 Prozent geben an, dass diese Aussage nicht zutrifft. Bei der Aussage „Wir entwickeln gemeinsam eine Kommunikationsstrategie für das Unternehmen“ stimmen die Antworten sogar in 30,8 Prozent der Unternehmen nicht überein. Diese widersprüchlichen Aussagen bestätigen den Eindruck, dass eine Zusammenarbeit eher ad hoc und wenig formal und institutionalisiert verläuft. Die unterschiedliche subjektive Wahrnehmung von Tiefe und Qualität der Zusammenarbeit erlaubt Rückschlüsse auf eine mangelnde objektive Verfestigung der Zusammenarbeit. Dieses Defizit wird aber anscheinend von den Befragten selbst nicht kritisch hinterfragt. Stattdessen wird die allgemeine Zusammenarbeit insgesamt von fast allen Akteuren als sehr positiv bewertet.22 In 82,7 Prozent der Unternehmen bewerten beide Parteien die Zusammenarbeit als positiv; nur in 17,3 Prozent der Unternehmen wird diese von einer Partei als negativ bewerten. In keinem der befragten Unternehmen bewerteten beide Parteien die Zusammenarbeit als negativ. Was auf den ersten Blick zunächst positiv anmutet, kann jedoch langfristig eine Weiterentwicklung behindern. Die generell hohe Zufriedenheit aller Beteiligten mit dem Status quo verhindert eine weitere Professionalisierung und Etablierung integrierter Kommunikationsstrategien und -strukturen. Hier obliegt es letztlich der Unternehmensleitung, diese einzufordern.

22

n = 104 Befragte; Frage Q13: Bewerten Sie die allgemeine Zusammenarbeit eher positiv oder eher negativ? Die Frage zielt auf die generelle Qualität der Zusammenarbeit ab und bezieht sich noch nicht spezifisch auf die Kooperation beim Corporate Branding.

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

134

6.3.4

Branding im Spannungsfeld

Während es bislang um das Verhältnis von Marketing- und Unternehmenskommunikation im allgemeinen Kontext des Kommunikationsmanagements ging, beschäftigt

trifft zu

sich das nun folgende Kapitel mit deren Rollenverteilung im speziellen Kontext des Corporate-Brandings. Zunächst wurden in der Studie die Verantwortung für die Konzeption der Brandingstrategie und die Entscheidungshoheit für den Markenauftritt von Marketing- und Unternehmenskommunikatoren getrennt abgefragt; dann wurden Unterschiede bei Brandinginstrumenten und -zielen analysiert

9,7% der Kommunikatoren

59,2% der Kommunikatoren

13,5% Unternehmenskommunikatoren

48,1% Unternehmenskommunikatoren

5,9% Marketingkommunikatoren

70,6% Marketingkommunikatoren

8,7% der Kommunikatoren

22,3% der Kommunikatoren

13,5% Unternehmenskommunikatoren

25,0% Unternehmenskommunikatoren

3,9% Marketingkommunikatoren

19,6% Marketingkommunikatoren

trifft nicht zu

Entwicklung gemeinsamer Kommunikationsstrategien

nein

Beteiligung an der Brandingstrategie

ja

Abbildung 19: Einbindung in die Kommunikations- und Brandingstrategie n = 104 Befragte

Die Studie bestätigt die Erwartung, dass die Konzeption der Brandingstrategie 23 eher in der Hand des Marketings liegt: 90,4 Prozent der Marketingkommunikatoren, aber nur 73,1 Prozent der Unternehmenskommunikatoren erklären, dass sie an der Brandingstrategie beteiligt sind. Die Studie zeigt aber auch, dass Marketing- und 23

n = 104 Befragte; Frage Q16: Sind Sie an der Konzeption und Umsetzung von Brandingstrategien beteiligt?

Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation

135

Unternehmenskommunikation sich diese Aufgabe zunehmend teilen. In 69,2 Prozent der Unternehmen sind beide Funktionen daran beteiligt, in 21,2 Prozent nur die Marketingkommunikation und in 3,8 Prozent nur die Unternehmenskommunikation. Abbildung 19 zeigt, wie sich die Beziehung von allgemeinen Formen der Zusammenarbeit (Entwicklung gemeinsamer Kommunikationsstrategien) zur spezielleren Zusammenarbeit im Bereich Branding verhält (Beteiligung an der Brandingstrategie). Hier zeigt sich, dass im Schnitt nur 59,2 Prozent aller Kommunikatoren angeben, sowohl allgemeine Kommunikations- als auch Brandingstrategien gemeinsam zu entwickeln. Fragt man nach die Zusammenarbeit von Unternehmens- und Marketingkommunikation beim Branding im Detail ab, sind die Akteure deutlich kritischer als bei der allgemeinen Einschätzung der Kooperation beider Bereiche (vgl. Kapitel 6.3.3, Auswertungen Frage Q13). Beim Brand Management scheinen Differenzen auch für die Akteure selbst offensichtlicher zu sein. Nur knapp über 40 Prozent stellen fest, dass ihre Aufgabenbereiche klar voneinander abgegrenzt sind. Im Schnitt geben nur 51,9 Prozent der Befragten an, dieselben Zielvorstellungen zu haben und nur 55,8 Prozent aller Befragten erklären, gut und intensiv zusammenzuarbeiten. Zudem sind nur 32,4 Prozent der Unternehmenskommunikatoren der Meinung, dass ihr Standpunkt immer berücksichtigt bzw. ernst genommen wird (vgl. Tab. 1).

Unternehmenskommunikatoren

Marketingkommunikatoren

Wir haben dieselben Zielvorstellungen

54,1%

50,0%

Die Aufgabenbereiche sind klar abgegrenzt

43,2%

42,5%

Unsere Standpunkte werden immer berücksichtigt/ernst genommen

32,4%

47,5%

Wir arbeiten gut und intensiv zusammen

59,5%

52,5%

Tabelle 1: Beurteilung der Zusammenarbeit beim Branding n = 77 Befragte; Frage Q27: Ich bitte Sie nun die Zusammenarbeit mit der Marketingkommunikation/ Unternehmenskommunikation beim Branding zu beurteilen. Benutzen Sie dazu bitte eine Skala von 1 „stimme gar nicht zu“ bis 6 „stimme vollkommen zu“. Werte 5 „stimme zu“ und 6 „stimme vollkommen zu“ wurden zusammengefasst.

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

136

Auch die Entscheidungshoheit für den Markenauftritt 24 liegt eher beim Marketing. 62,5 Prozent der Marketingmanager geben an, Entscheidungshoheit für die Brandingstrategie zu haben. Hier schätzt die Unternehmenskommunikation ihren eigenen Beitrag deutlich schlechter ein: Nur 25 Prozent sind der Meinung, die Entscheidungshoheit für die Brandingstrategie zu haben. Diese zurückhaltende Einschätzung der eigenen Durchsetzungsfähigkeit ist vor allem vor dem Hintergrund erstaunlich, dass sogar 31,3 Prozent der Marketingkommunikatoren die Entscheidungshoheit in Brandingfragen bei der Unternehmenskommunikation sehen. Dass sich Corporate Branding trotz dieser traditionellen Aufgabenverteilung im Wandel befindet, zeigen die eingesetzten Brandinginstrumente. Auch wenn diese Studie sicherlich nicht den Anspruch der Repräsentativität erheben kann, zeigt sie doch als Trendstudie Indikatoren auf.

Pressearbeit Klassische OnlineKommunikation

63,5%

76,9 % 76,9% 73,1%

42,3% 40,4% 42,3% 36,5%

Klassische Werbung Corporate Social Responsibility 23,1% 26,9%

Social Media & Web 2.0

23,1% 21,2%

Events 0%

10%

20%

30%

Unternehmenskommunikatoren

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Marketingkommunikatoren

Abbildung 20: Bedeutung von Brandinginstrumenten n = 104 Befragte; Q20: Welche Bedeutung weisen Sie folgenden Instrumenten zur Erreichung Ihrer Brandingziele zu? Bitte benutzen Sie dazu eine Skala von 1 „unwichtig“ bis 6 „sehr wichtig“. Werte 5 „wichtig“ und 6 „sehr wichtig“ zusammengefasst.

24

n = 64 Befragte; Frage Q18: Welche von beiden Abteilungen hat die Entscheidungshoheit bei der Konzeption und Umsetzung von Brandingstrategien?

Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation

137

Ein solcher Indikator ist die Bedeutung, die bestimmten Instrumenten bei der Erreichung der Brandingziele beigemessen wird. Hier erwartet man eine Präferenz der Marketingkommunikation für klassische Werbung und Events sowie der Unternehmenskommunikation für traditionelle PR-Instrumente wie Presse- und Medienarbeit, CSR-Maßnahmen und dialogorientierte Kommunikation. Doch die Ergebnisse in Abbildung 20 zeigen ein anderes, wieder sehr homogenes Bild. Erstaunlicherweise weisen auch die befragten Marketingkommunikatoren der Pressearbeit den entscheidenden Rang bei der Verfolgung von Brandingzielen zu; damit rangiert diese weit vor dem Einsatz bewährter Marketinginstrumente, wie Werbung und Events. Auch Corporate Social Responsibility wird von 42,3 Prozent der Befragten als wichtig bzw. sehr wichtig eingeschätzt. Analysiert man die Bedeutung von Brandinginstrumenten in den unterschiedlichen Branchen (vgl. Tab. 2), sticht die Energiebranche mit ihrem Fokus auf Corporate Social Responsibility heraus. Die stark absatzgetriebenen Branchen Versicherung und Telekommunikation setzen hingegen weiter auf klassische Werbung.

Chemie (n = 26)

Energie (n = 34)

Versicherung (n = 26)

Telekommunikation (n = 18)

Pressearbeit

80,8%

79,4%

65,4%

83,4%

Klassische OnlineKommunikation

61,5%

63,7%

69,3%

88,9%

Klassische Werbung

28,0%

33,3%

65,4%

44,4%

Corporate Social Responsibility

28,0%

60,6%

38,4%

22,2%

Social Media und

24,0%

26,7%

23,1%

33,4%

30,7%

18,2%

15,4%

27,8%

Web 2.0 Events

Tabelle 2: Brandinginstrumente in einzelnen Branchen n = 104 Befragte; Q20: Welche Bedeutung weisen Sie folgenden Instrumenten zur Erreichung Ihrer Brandingziele zu? Bitte benutzen Sie dazu eine Skala von 1 „unwichtig“ bis 6 „sehr wichtig“. Werte 5 „wichtig“ und 6 „sehr wichtig“ zusammengefasst.

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

138

Der Eindruck einer zunehmenden Konvergenz bestätigt sich auch in Bezug auf die Brandingziele, die mit dem Einsatz dieser Instrumente erreicht werden sollen (vgl. Abb. 21). Ein klassisches PR-Thema, das Schaffen von Glaubwürdigkeit und Vertrauen, steht bei beiden Gruppen klar an erster Stelle. Auch die weiteren Brandingziele definieren Unternehmens- und Marketingkommunikation praktisch gleich: Mit den Zielen Differenzierung/Profilierung und Kundenbindung besetzt die Unternehmenskommunikation traditionelle Marketingziele.

Schaffen von Glaubwürdigkeit

90,4% 86,5%

und Vertrauen

76,9% 82,7%

Differenzierung & Profilierung Kommunikation von

71,2%

Kernbotschaften

86,5% 73,1%

Erhöhung der

82,7%

Kundenbindung 44,2% 40,4%

Differenzierte Bearbeitung mehrerer Marktsegmente

36,5%

Schaffen eines

23,1%

preispolitischen Spielraums 0%

10%

20%

Unternehmenskommunikatoren

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

Marketingkommunikatoren

Abbildung 21: Ziele des Brandings n = 104 Befragte; Frage Q19: Sagen Sie mir bitte auf einer Skala von 1 „überhaupt nicht wichtig“ bis 6 „sehr wichtig“, welche Bedeutung Sie folgenden Zielen von Branding zuweisen. Werte 5 „wichtig“ und 6 „sehr wichtig“ zusammengefasst.

Wie fließend der Übergang von Marketing- zu Unternehmenskommunikation und damit auch die Zuordnung von Stakeholdergruppen geworden ist, zeigt auch die Bedeutung der Kundenbindung für die Unternehmenskommunikation. 82,7 Prozent der Befragten gaben hier an, die Erhöhung der Kundenbindung als wichtig bzw. sehr wichtig zu erachten  das sind sogar fast 10 Prozent mehr als bei den Marketing-

Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation

139

kommunikatoren. Diese wiederum verorten das Schaffen eines preispolitischen Spielraums an letzter Stelle und damit gleichauf mit der Unternehmenskommunikation. Hier zeigt sich, dass dieses Ziel heute nicht länger die Brandingaktivitäten von Commodity-Unternehmen bestimmt. Die Einsicht, mit einem Preiswettkampf langfristig in einer Niedrigpreisspirale zu landen, scheint sich inzwischen auch im Marketing durchgesetzt zu haben. Stattdessen wird offensichtlich versucht, eine Differenzierung über starke Marken und immaterielle Werte, wie Vertrauen und Glaubwürdigkeit, zu erreichen. Abschließend wurden die Akteure um eine Einschätzung des Entwicklungsstandes der eigenen Brandingstrategie gebeten (vgl. Tab. 3). Auffällig ist das hohe Selbstbewusstsein der Chemieindustrie, wie es bereits die Fallstudie über die BASF beispielhaft demonstriert hat. Telekommunikations- und Versicherungsbranche strahlen ebenfalls Sicherheit bei der Einschätzung ihres eigenen Auftritts aus. Die Energiebranche hingegen sieht sich nur im Durchschnitt. Chemie (n = 26)

Energie (n = 34)

Versicherung (n = 26)

Telekommunikation (n = 18)

Gesamt (n = 104)

Wir sind über die eigene Branche hinaus führend

19,2%

0,0%

3,8%

11,1%

7,7%

Wir sind innerhalb der eigenen Branche führend

65,4%

35,3%

42,3%

44,4%

46,2%

Wir gehören zum Durchschnitt

7,7%

44,1%

42,3%

27,8%

31,7%

Wir haben noch Schwachstellen

7,7%

11,8%

7,7%

16,7%

10,6%

Keine Angabe

0,0%

8,8%

3,8%

0,0%

3,8%

Tabelle 3: Entwicklungsstand der Brandingstrategie n = 104 Befragte; Frage Q15: Im Vergleich zu anderen Unternehmen aus Ihrer Branche í welche der folgenden Aussagen passt am besten auf den Entwicklungsstand Ihrer Brandingstrategie?

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

140

6.4 Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen Mit der deskriptiven Auswertung der Studie haben wir das Meinungsbild zur Integrierten Kommunikation im Allgemeinen und zu Corporate Branding im Speziellen abgefragt und damit eine überwiegend deskriptive Beschreibung unseres Spannungsfelds erhalten. Zur Vertiefung der Ergebnisse haben wir in einem weiter gehenden Schritt eine Typologie der befragten Unternehmen sowie eine Typologie der befragten Kommunikationsmanager erstellt. Ziel der Typologien ist es, bestimmte Typen von Unternehmen, jenseits von Branchen, und bestimmte Typen von Kommunikationsmanagern, jenseits ihrer jeweiligen Funktionszughörigkeit, zu identifizieren. Diese Typen geben einen tiefer gehenden Einblick in Bezug auf die Qualität des integrierten Brand-Managements und erlauben einen Einblick in das Mindset der befragten Akteure. Damit lassen sich weitere Schlüsse darüber ziehen, welche Faktoren zum Gelingen respektive Scheitern einer integrierten Brandingstrategie beitragen.

6.4.1

Unternehmenstypologie

Grundlage der Unternehmenstypologisierung ist die Annahme, dass sich die befragten Unternehmen hinsichtlich ihrer Brandingstrategie und hinsichtlich des Brandingverständnisses der tätigen Akteure unterscheiden und dass sich aus dem Zusammenspiel dieser beiden Faktoren bestimmte Unternehmenstypen clustern lassen. Anhand dieser Annahme wurden folgende Fragenkomplexe zur Matrixbildung ausgewählt. Auf der vertikalen Y-Achse sind die Ausprägungen der Variable „Brandingstrategieentwicklung“ dargestellt, welche sich auf die Frage „Sind Sie an der Konzeption und Umsetzung von Brandingstrategien beteiligt?“ bezieht. Diese konnte mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden. Damit wird die Strukturebene im Unternehmen abgedeckt, sprich die Ebene formaler Organisationsstrukturen. Im Falle einer Beteiligung von sowohl Marketingkommunikation, als auch Unternehmenskommunikation bei der Konzeption und Umsetzung der Brandingstrategie, wird das Unternehmen als bilateral bezeichnet. Das heißt, hier arbeiten beide Abteilungen integriert zusammen oder tragen zumindest der Selbsteinschätzung nach beide zur Entwicklung und Umsetzung der Brandingstrategie bei. Im Falle der Beteiligung von nur einer Abteilung wird das

Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen

141

Unternehmen als unilateral eingestuft. Diese Einstufung erfolgt auch, wenn nur einer der beiden Befragten diese Angabe gemacht hat. Auf der horizontalen X-Achse sind die Ausprägungen der Variable „Brandingverständnis der Kommunikatoren“ abgebildet. Zur Ermittlung des übereinstimmenden oder abweichenden Brandingverständnisses der im Unternehmen tätigen Akteure wurden vier Fragen zu Brandingzielen, zu Brandinginstrumenten, zur Bedeutung von Nachhaltigkeit und zu den Bedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Brandingziele verwendet und im Rahmen eines Index zusammengefasst. Die Fragen ermitteln verschiedene Aspekte, die zusammen genommen ein übereinstimmendes oder abweichendes Brandingverständnis der Marketing- und Unternehmenskommunikationsakteure abbilden.

Bilateral

2

4

Fragmentierte

Champions

40,8%

32,7%

Brandingstrategieentwicklung

Unilateral

1

Isolierte

Fokussierte

14,3%

12,2%

Abweichend Brandingverständnis der Kommunikatoren

Abbildung 22: Unternehmenstypologie n = 98 Befragte

3

Übereinstimmend

142

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

Im Ergebnis lassen sich vier verschiedene Unternehmenstypen identifizieren (vgl. Abb. 22): ƒ Fragmentierte: Diese stellen die Mehrheit der Unternehmen dar. In diesen Unternehmen arbeiten Marketing- und Unternehmenskommunikation zwar zusammen, die beteiligten Akteure teilen jedoch nicht dasselbe Verständnis von den Inhalten und Zielsetzungen ihrer Arbeit. Eine wirklich integriertes Corporate Branding kann so nicht gelingen. ƒ Champions: Nur in knapp einem Drittel der Unternehmen (32,7%) finden sich sowohl gemeinsame Strukturen als auch ein gemeinsames Verständnis. Wir haben diese Unternehmen etwas plakativ Champions getauft, ungeachtet der Tatsache, dass es sicherlich auch in diesen noch viel Verbesserungsbedarf gibt, aber zumindest haben diese Unternehmen die besten Voraussetzungen für die integrierte Konzeption und Umsetzung der Corporate-Branding-Strategie. Hier existieren sowohl feste Strukturen zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und Absprache als auch ein gemeinsames Verständnis über Ziel und Inhalte des Corporate-Brandings bei den beteiligten Akteuren. ƒ Isolierte: Noch sehr viel Arbeit haben die Isolierten vor sich  immerhin 14,3 Prozent. In diesen Unternehmen kann von einem integrierten Corporate Branding keine Rede sein. Hier ist nur eine Abteilung (Marketingkommunikation oder Unternehmenskommunikation) am Corporate Branding beteiligt. Zudem gibt es bei den Akteuren unterschiedliche Auffassungen über Inhalte und Ziele des Corporate-Brandings. ƒ Fokussierte: Viel vergeudetes Potenzial bietet die Gruppe der Fokussierten, deren Angehörige zwar alle auf die gleichen Ziele einzahlen, dies aber im schlimmsten Fall gar nicht wahrnehmen weil sie vollkommen getrennt voneinander agieren. Trotzdem sind in diesen Unternehmen die Grundvoraussetzungen für eine bessere Integration gelegt, da Marketing- und Unternehmenskommunikation zwar nicht direkt zusammenarbeiten, sich jedoch immerhin über die Zielsetzung ihrer Arbeit einig sind. Auch wenn eine Abteilung nicht direkt an der Markenkommunikation beteiligt ist, so trägt sie doch indirekt durch die integrierte Kommunikationsstrategie zur Markenbildung bei.

Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen

143

Die wichtigsten Erkenntnisse der Unternehmenstypologie sind: 1. Der hohe strukturelle Integrationsgrad: Insgesamt arbeiten in 73,5 Prozent der Unternehmen Marketing- und Unternehmenskommunikation zusammen an der Konzeption und Umsetzung der Brandingstrategie. Die Typologie zeigt auch, dass klare Abteilungsgrenzen der Zusammenarbeit nicht unbedingt zuträglich sind. Die Champions haben den mit Abstand niedrigsten Wert bei der Frage nach der klaren Abgrenzung der Aufgabenbereiche der beiden Abteilungen. 2. Die starke Abweichung der Akteure beim Grundverständnis von Sinn und Zweck des Brandings: Während die Strukturebene in der betriebswirtschaftlichen Literatur zurzeit als wesentlicher Hinderungsfaktor der Integrierten Kommunikation identifiziert wird (vgl. Bruhn 2009; Bruhn 2010; Ahlers 2006), lässt diese Typologie darüber hinaus weitere Gründe vermuten: Eine Ursache für vielfältige Integrationsprobleme scheint auch in den Köpfen der handelnden Akteure zu liegen. So findet sich in insgesamt 55,1 Prozent (Isolierte + Fragmentierte) der Unternehmen bei Marketing- und Unternehmenskommunikation ein abweichendes Verständnis davon, welchen Sinn und Zweck die Brandingstrategie überhaupt haben soll, welche Instrumente eingesetzt werden sollen und welche Ziele und Zielgruppen damit erreicht werden sollen. Damit arbeiten über die Hälfte der Befragten zwar „irgendwie“ zusammen, aber ein geteiltes Verständnis für die gemeinsame Aufgabe gibt es nicht. Damit sind die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Integration des Brandings nicht gegeben. 3. Die geringe Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit, insbesondere bei den Champions, als Chance für Verbesserungen: Bei der deskriptiven Auswertung der Studie wurde mehrfach darauf hingewiesen, dass die hohe Integration auf der Ebene formaler oder auch informaler Strukturen und auch der Grad der Zufriedenheit mit diesen nicht zwangsläufig etwas über die tatsächliche Qualität und den tatsächlichen Erfolg der Brandingstrategie aussagt. Eine Auswertung der einzelnen Typen nach Aussagen zur allgemeinen Zusammenarbeit beim Branding (Frage Q27) bestätigt diese Annahme. So sind die Isolierten sogar zufriedener mit der Zusammenarbeit als die Champions. Sie sind zudem eher der Meinung, die gleichen Zielvorstellungen zu haben als diese. Eine mögliche Erklärung dafür, dass die Champions ihre Situation kritischer reflektieren und realistischer einschätzen als die Isolierten, könnte sein, das diese sich weniger Gedanken über die Qualität der Zusammenarbeit machen.

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

144

Auch wenn eine Auswertung der Unternehmenstypologie nach Branchen aufgrund der geringen Fallzahl (n = 98) mit Vorsicht zu genießen ist, geht die Energiebranche doch klar als Gewinner hervor. Mit 62,5 Prozent stammen die meisten Champions aus der Energiebranche; das sind 20 von insgesamt 34 befragten Energieunternehmen. Eine mögliche Erklärung könnte der hohe Kommunikationsdruck in dieser Branche sein, die sich aus diesem Grund besonders um einen integrierten Markenauftritt bemühen muss.

6.4.2

Akteurstypologie

Wie die Unernehmenstypologie bestätigt hat, liegen wesentliche Integrationshürden bei den Akteuren in den Unternehmen. Aus diesem Grunde soll die nachfolgende Akteurstypologie vertiefte Erkenntnisse über das Kommunikationsverständnis der Akteure liefern. Die Matrixbildung erfolgte erneut über zwei relevante Variablen der empirischen Studie. Die Y-Achse der Matrix wird gebildet über die Frage nach dem grundlegenden Verständnis der Kommunikationsfunktion im Unternehmen, also nach der Frage, welche Kernaufgaben der Kommunikation im Unternehmen zukommen und welche Ziele mit ihr verfolgt werden (vgl. auch Abb. 14). Kommunikationsmanager, die alle vier Kernziele 25 als sehr wichtig oder wichtig erachten, haben wir als ganzheitlich (holistic) eingeordnet. Solche, die nur einen Teil der Ziele als sehr wichtig oder wichtig erachten, wurden bei eingeschränkt (partial) eingeordnet. Die X-Achse wird über die Einschätzung des Erfolgsbeitrages von Marketing- und Unternehmenskommunikation zum Unternehmenserfolg definiert, also wie die befragten Kommunikationsmanager den Wert ihrer eigenen Arbeit und den der jeweils anderen Abteilung einschätzen. In die Kategorie „hoch“ wurden dabei alle Akteure eingeordnet, die sowohl ihren eigenen Beitrag als hoch (Wert 5) oder sehr hoch (Wert 6) bezeichnen als auch vom jeweiligen Gegenpart so bewertet werden.26 In die Kate-

25 26

Mögliche Ziele: Reputationsrisiken vermeiden, Handlungsspielräume sichern, Wertschöpfung unterstützen, Immaterielle Werte aufbauen. Frage Q14a und Q14b: Wie bewerten Sie den Anteil am Unternehmenserfolg von Unternehmenskommunikation und Marketingkommunikation? Bitte verwenden Sie dazu jeweils die Skala von 1 „sehr niedrige Verantwortung“ bis 6 „sehr hohe Verantwortung“. Hier wurden Selbst- und Fremdeinschätzung abgefragt.

Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen

145

Ganzheitlich (holistic)

gorie „niedrig“ fallen diejenigen, die entweder ihren eigenen Beitrag als niedrig einschätzen (Wert <5) oder deren Beitrag vom Gegenpart als niedrig (<5) eingestuft wird. Hieraus ergibt sich eine Akteurstypologie (vgl. Abb. 23), die eine Einschätzung des grundlegenden Kommunikations- und Selbstverständnisses der befragten Akteure ermöglicht.

Integrators 13%

14,3% UK 11,8% MK

Frontrunners

10,2% UK

13%

15,7% MK

Eingeschränkt (partial)

Verständnis der Kommunikationsfunktion 36,7% UK 25,5% MK

Traditionalists 43%

Performers 31%

38,8% UK 47,1% MK

Niedrig (low)

Einschätzung des Erfolgsbeitrages von Kommunikation

Hoch (high)

Abbildung 23: Akteurstypologisierung n = 100 Befragte

In der Matrix lassen sich vier unterschiedliche Typen verorten: ƒ Traditionalists: Die größte Gruppe (43%) stellen die nach wie vor eher traditionell denkenden und handelnden Marketing- und Unternehmenskommunikatoren, die in alten Rollenmustern verharren und ein eingeschränktes Rollenverständnis haben. ƒ Integrators: Diese Gruppe ist zumindest in Bezug auf ihr Rollenverständnis integriert. Die hier verorteten Kommunikationsmanager agieren sowohl inbound- als auch outboundorientiert und haben ein umfassendes Verständnis

146

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

von Kommunikationsmanagement. Sie schätzen allerdings ihren eigenen Erfolgsbeitrag für das Unternehmen als niedrig ein, was ein Zeichen dafür ist, dass es ihnen entweder an Selbstbewusstsein fehlt oder aber dass sie an beschränkenden Organisationstrukturen scheitern. Unter Umständen rührt die Einschätzung daher, dass sie keinen Zugang zum Topmanagement haben und damit das Gefühl, dass ihre Stimme wird nicht gehört wird. Bei diesen Typen wird vermutlich für die Unternehmen das meiste Potential vergeben. ƒ Performers: Die Performers dagegen sind das genaue Gegenteil. Ihnen fehlt zwar ein integriertes, ganzheitliches Verständnis von Kommunikation, dafür schätzen sie ihren eigenen Erfolgsbeitrag als hoch ein. Ob dies ein Zeichen von Selbstüberschätzung ist oder mit einem besseren Zugang zum Topmanagement zu erklären ist, ist unklar. ƒ Frontrunners: Die optimalste Kombination findet sich in der recht kleinen Gruppe der Frontrunners. Deren Angehörige verkörpern den Idealtyp eines Kommunikators. Hier stimmen Selbstverständnis und Einfluss auf Unternehmensebene überein. Diese ganzheitlich denkenden Kommunikationsmanager agieren offenbar auch in einem Umfeld, in dem sie Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen können.

Die wichtigsten Erkenntnisse der Akteurstypologie sind: 1. Die fehlende ganzheitliche Herangehensweise: Ganzheitliches Denken und ein ganzheitliches Verständnis ihrer Aufgabe scheint nach wie vor eine Schwachstelle vieler Kommunikatoren zu sein. Insgesamt haben nur 26 Prozent der Kommunikatoren ein ganzheitliches Verständnis von Kommunikation. 2. Der Trend zur Professionalisierung und Feminisierung des Berufsfeldes: Eine Auswertung nach bestimmten Merkmalen bestätigt die immer wieder aufgestellten Vermutungen, dass die neue Generation von Kommunikationsmanagern integrierter denkt und handelt als ihre Vorgängergeneration. Die Studie zeigt einen ersten Trend in diese Richtung. So sind, anders als vermutet, die Frontrunners nicht die erfahrenen Kommunikationsmanager, sondern die Jüngeren unter den Befragten. Es scheint, als ob diese anders ausgebildet und/oder beruflich sozialisiert wurden als ihre älteren Kollegen. Jüngere Kommunikatoren gehen vermutlich mit einem eher manageria-

Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen

147

listisch und ganzheitlich geprägten Verständnis an ihre Aufgabe heran und sind sich der Vorteile einer integrierten Vorgehensweise bewusster. Auch ein weiterer, allgemein antizipierter Trend findet hier seinen Niederschlag  die Feminisierung des Kommunikationsmanagements. Weit über die Hälfte der Frontrunners (61,5%) sind weiblich. 3. Verbreitet traditionelle Strukturen und Denkweisen: Die Typologie zeigt, dass einige grundsätzliche Integrationsprobleme zum Teil vermutlich in den Akteuren selbst begründet sind. 43 Prozent verharren in veralteten Strukturen und Denkweisen. Ihren eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg bewerten sie als niedrig. Ihr Handeln ist eher taktisch und nicht strategisch ausgerichtet. Wie auch die Fallstudien gezeigt haben, gibt es nach wie vor auch in großen Unternehmen viele Akteure, die ein sehr traditionelles Verständnis ihrer Rolle haben: PR-Manager, die aber faktisch nichts anderes als Pressebeauftragte sind; Marketingmanager, die an einfache StimulusResponse-Modelle glauben. Aus der Abwertung der eigenen Funktion folgen eine geringe Motivation, die Stellung der Kommunikation insgesamt im Unternehmen zu stärken, sowie eine geringe Motivation, strategisch und vernetzt zu denken. Die Folge ist „Dienst nach Vorschrift“, ohne weitere Gedanken daran, wie die Kommunikation des Unternehmens langfristig verbessert werden kann. Solche Kommunikatoren werden eher wenig Verantwortung für den Unternehmenserfolg  und auch die Fortentwicklung des Berufsfeldes  übernehmen. Eine Auswertung nach Branchen zeigt, dass die meisten Champions aus der Energieund Chemiebranche kommen (je 5 von 13). Die meisten Traditionalists finden sich in der Versicherungsbranche. Dieses Ergebnis bestätigt die Einschätzung, die wir bereits nach der Erarbeitung der Fallstudien getroffen haben. Die Recherchen in diesem Kontext ergaben den Eindruck, dass Branchen, die stark in der öffentlichen Diskussion und Kritik stehen, mehr in professionelle Kommunikation investieren müssen und sich hier dementsprechend in der Regel größere und stärker etablierte Kommunikationsabteilungen finden lassen.

Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse

148

6.4.3

Zusammenführung der beiden Typologien

Die Zusammenführung von Unternehmens- und Akteurstypologie erlaubt zwei Tendenzaussagen (vgl. Tab. 4): 1. Die meisten „Traditionalists“ arbeiten in fragmentierten Unternehmen (39,5%). Die Studie scheint damit den allgemeinen Eindruck zu bestätigen, dass sich in vielen Unternehmen nach wie vor veraltete Rollenmuster und Berufsprofile finden, die weit hinter das zurückfallen, was die aktuelle wissenschaftliche Marketing- und PRForschung als „State of the Art“ bezeichnet. Das Bild in Unternehmen wird in weiten Teilen von einer Marketing- und Unternehmenskommunikation bestimmt, die erst anfängt, in neuen Mustern und Strukturen zu denken.

Typ Akteur

Fragmentierte Fokussierte Champions

Typ Unternehmen

Isolierte

Traditionalist Integrator Performer Frontrunner

Gesamt

% von TypAkt 21,1%

16,7%

9,7%

0%

13,8%

% von TypAkt 39,5%

41,7%

41,9%

38,5%

40,4%

% von TypAkt 13,2%

8,3%

12,9%

7,7%

11,7%

% von TypAkt 26,3%

33,3%

35,5%

53,8%

34,0%

% von TypAkt 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Tabelle 4: Zusammenführung der Typologien n = 94

Gesamt

Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen

149

2. Die Tatsache, dass kein Frontrunner in isolierten Organisationen beschäftigt ist, sondern die meisten von ihnen in Champion-Unternehmen (53,8%), weist darauf hin, dass es einen gewissen Zusammenhang zwischen Akteurstypus und Unternehmen gibt. Es ist zu vermuten, dass sich die Annahme des konzeptionellen Bezugsrahmens bestätigt: Die Organisation beeinflusst einerseits die Akteure. Sie erweitert oder beschränkt deren Handlungsspielraum, sie bietet eine aktive oder passive Kommunikationskultur. Sie gibt vor, ob Kommunikation ein hoher oder ein niedriger Stellenwert beigemessen wird. Stellen können bewusst mit professionellen, gut ausgebildeten Kommunikationsverantwortlichen besetzt werden, denen auch ein entsprechender Einfluss auf Unternehmensebene zugesprochen wird. Andererseits beeinflussen die Akteure natürlich auch die Organisation. Ganzheitlich und integriert denkende und handelnde Kommunikationsmanager, die aktiv nach Einfluss im Unternehmen suchen, werden zumindest den Versuch unternehmen, auch unvorteilhafte Strukturen zu durchbrechen. Integriertes, abteilungsübergreifendes Denken jenseits disziplinärer Herkunft erleichtert die Zusammenarbeit im Unternehmen und führt so zu einer integrierten Brandingstrategie und einem integrierten Corporate-Brand-Management.

7 Schlussbetrachtung Die Analyse von Corporate Branding in Wissenschaft und Praxis zeigt deutliche Linien im Spannungsfeld von Marketing- und Unternehmenskommunikation. Unternehmenskommunikation ist erwachsen geworden. Sie agiert auf Augenhöhe mit dem Marketing und definiert zunehmend selbstbewusst ihren Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen. Verantwortung für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg zu übernehmen und Unternehmertum werden zunehmend Kern ihres Berufsverständnisses. Der Qualitätssprung durch eine konsequent kommunikationswissenschaftliche Ausbildung in Universitäten, die gezielt ergänzt wird durch Inhalte aus der Organisations- und Managementlehre, hat den Markt erreicht. Dies führt zu einer zunehmenden Professionalisierung des gesamten Berufsfeldes. Der Kunde als zentraler Stakeholder eines Unternehmens wird auch von der PR als selbstverständliche Zielgröße erkannt. Die Unternehmenskommunikation trägt die Sicht der verschiedenen Stakeholder konsequent in die Wertschöpfungskette der Unternehmen; dies ist gewissermaßen eine Vorwärtsintegration der Unternehmenskommunikation in operative Prozesse. License to operate, Intangible Assets und Glaubwürdigkeit werden zu Kernbegriffen des Marketings. Marketingkommunikation reklamiert heute mit großer Selbstverständlichkeit Image und Vertrauensmanagement als Aufgabe und Herausforderung für sich. Die Analyse der wissenschaftlichen Literatur, unsere Fallstudien und unsere Befragung belegen die gelebte inhaltliche Konvergenz zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation. Priorisierung von Stakeholdern sowie Instrumente und Ziele des Corporate Brandings werden weitgehend gleich eingeschätzt. Und dennoch haben Marketing- noch Unternehmenskommunikation ihre turf wars, ihr Silodenken noch nicht überwunden – weder in der Wissenschaft noch in der Praxis. Das latente Hegemoniestreben beider Seiten ist die entscheidende Ursache für das Spannungsfeld zwischen Unternehmens- und Marketingkommunikation. Diese Spannung führt jedoch zu einem Verlust an Wertschöpfung und ist eine entscheidende Hürde, um das im unternehmerischen Wettbewerb stets so wichtige „Next Level of Performance“ zu erreichen. Die Unternehmensführungen haben erkannt, dass das erfolgreiche Management des Sozialkapitals (Reputation, Image, Stakeholder) heute

W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

152

Schlussbetrachtung

ebenso entscheidend für unternehmerischen Erfolg ist wie eine gute Performance des Realkapitals (Produktion, Vertrieb). Damit eröffnet sich eine große Chance für die Kommunikation, setzt diese aber auch unter Leistungsdruck. Effiziente Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie Funktionen im Unternehmen nicht duplizieren: Ob die zunehmende inhaltliche Konvergenz von Unternehmens- und Marketingkommunikation am Ende auch zu einer organisatorischen Konvergenz beider Bereiche führt, mag an dieser Stelle offen bleiben. Sicher ist aber, dass der Anspruch an klare Aufgabenverteilung, strukturierte Zusammenarbeit und die Erfüllung messbarer Zielvorgaben zunimmt. Dies gilt insbesondere für das Corporate Branding und andere für die unternehmerische Wertschöpfung besonders bedeutsame Bereiche der Kommunikation. Für die Unternehmensführung, für die Kommunikationsmanager in der Marketingund Unternehmenskommunikation, aber auch für die akademische Forschung und Lehre ergeben sich daraus konkrete Herausforderungen.

Herausforderungen für die Unternehmensführung Die Unternehmensführung muss anerkennen, dass Kommunikation einen zentralen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leistet. Defizite bei Reputation, Image, Stakeholderbeziehungen oder Kundenakzeptanz verschlechtern die Performance eines Unternehmens ebenso wie Fehler im operativen Geschäft. Damit wird die Orchestrierung von Marketing- und Unternehmenskommunikation zu einer zentralen Managementherausforderung. Aufgabe der Unternehmensleitung wird es sein, für den geeigneten organisatorischen Rahmen zu sorgen. Um ein integriertes Corporate Branding und Kommunikationsmanagement zu ermöglichen, müssen Strukturen, Prozesse, Zuständigkeiten und Hierarchien offen diskutiert und geklärt werden. Die Fallstudien zeigen, dass es keinen „One best way of Corporate Branding“ gibt, weder in Bezug auf die Inhalte, noch in Bezug auf die strukturelle Ausgestaltung. Deutlich wird jedoch eine zunehmende Verbindung und Integration von Marketingund Unternehmenskommunikation, zwar noch nicht unbedingt auf struktureller Ebene, aber eindeutig in Hinblick auf die definierten Kernthemen und identifizierten Herausforderungen. Integrierte Kommunikation bewegt sich damit nicht auf ein theoriebasiertes Idealmodell zu, sondern wird gelebte, facettenreiche Realität. Pflicht der Geschäftsführung ist es hier, die notwendige Koordination vorzunehmen, Graben-

Schlussbetrachtung

153

kämpfe zu verhindern und Ressourcen entsprechend zuzuteilen. Ziel muss es sein, auf eine horizontale Kooperation auf Augenhöhe hinzuarbeiten, die von gegenseitigem Respekt geprägt ist. Weder eine reine Markt- und Abverkaufsorientierung, noch eine nur auf Reputation, Vertrauen und Nachhaltigkeit ausgelegte Positionierung wird in Zukunft erfolgreich sein. Es liegt an den Unternehmen selbst, die richtige Balance aus beidem zu finden. Bedenkt man den holistischen, allumfassenden Ansatz des Corporate Brandings, wird klar, dass nur wenn alle an einem Strang ziehen, eine stringente, integrierte Markenführung möglich ist.

Herausforderungen für heutige Kommunikationsmanager Nicht nur der organisatorischen Strukturebene, sondern insbesondere der Akteursebene kommt eine Schlüsselfunktion für die Auflösung des Spannungsfeldes zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation zu. Sowohl durch die persönlichen Interviews im Rahmen der Fallstudien als auch durch die empirische Befragung konnten tiefere Einblicke in die Haltungen und Einstellungen der Akteure gewonnen werden. Wenn ein nachhaltiger Wandel stattfinden soll, dann muss er zuallererst in den Köpfen der zuständigen Manager stattfinden. Diese müssen bereit sein, den gestiegenen Anspruch an Kommunikation als Aufgabe anzunehmen. Wachsendes Selbstbewusstsein sollte mit der Bereitschaft einhergehen, Verantwortung für den Unternehmenserfolg zu übernehmen. Wenn das gelingt, können bestehende Vorurteile und überholte Vorstellungen abgebaut werden. Die Studie hat gezeigt, dass die Chancen hierfür nicht schlecht stehen. Die starke Annäherung des Rollen- und Aufgabenverständnisses von Marketingkommunikationsund Unternehmenskommunikationsmanagern bietet eine gute Basis für eine bessere Zusammenarbeit. Es wurde allerdings auch klar, dass insbesondere die Wahrnehmung der Intensität und Qualität der Zusammenarbeit bei Akteuren aus demselben Unternehmen unterschiedlich ist. Dies ist ein Anzeichen dafür, dass Prozesse klarer kommuniziert und strukturiert werden müssen. Dabei ist es wichtig, dass alle bereit sind, aufeinander zuzugehen, den anderen als wichtigen Mitspieler zu akzeptieren und wertzuschätzen. Abteilungsdenken und Ressourcenkämpfe müssen abgelöst werden von einem grundsätzlichen Verantwortungsbewusstsein für den Unternehmenserfolg. Jüngere Kommunikationsmanager sind hier offener und denken holistischer.

154

Schlussbetrachtung

Herausforderungen für Forschung und Lehre Während die Praxis mit dem Spannungsfeld zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation zunehmend pragmatisch umgeht, fällt die Forschung in der wissenschaftlichen Aufarbeitung dahinter zurück. Die Analyse der Literatur zeigt eine faktische inhaltliche Konvergenz von Themen und Konzepten. Diese werden jedoch wechselseitig nur oberflächlich übernommen, es fehlt an einer tieferen wissenschaftlichen Durchdringung und Reflexion. Eine wirkliche Integration in den eigenen Forschungsbereich bleibt aus. Zudem werden über Jahrzehnte hinweg perpetuierte Grundannahmen zu wenig infrage gestellt und vor dem Spiegel der heutigen Unternehmensrealität neu bewertet. Die heute nach wie vor parallel laufenden Ausbildungs- und Berufswege von Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen behindern die Zusammenarbeit und führen zu unterschiedlich geprägten Managern. Zwar wird sich so schnell nichts an der Tatsache ändern, dass ein Großteil der Marketingkommunikatoren einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund hat, während ein Großteil der Unternehmenskommunikatoren einen kommunikationswissenschaftlich oder journalistisch geprägten Werdegang aufweist. Das heißt aber nicht, dass zwei vollkommen unterschiedlich denkende und handelnde Akteure das Ergebnis sein müssen. Vielmehr muss die Verzahnung beider Disziplinen schon in der Ausbildung anfangen. Hier können beide Disziplinen voneinander lernen. Während in der Marketingausbildung ein elaboriertes, sozial- und kommunikationswissenschaftlich fundiertes Verständnis für gesellschaftliche und kommunikative Prozesse manchmal zu kurz kommt, fehlt es vielen Kommunikationswissenschaftlern an dem Verständnis und Bewusstsein für markt- und wettbewerbsorientierte Markenpolitik sowie betriebswirtschaftliche Prozesse. Hier ist es an beiden Disziplinen, offener aufeinander zuzugehen und von den Erkenntnissen der jeweils anderen zu profitieren. Interdisziplinärer Dialog kann beispielsweise durch gemeinsame Forschungsprojekte initiiert werden. Schließlich gehört es zu den Aufgaben berufsorientierter universitärer Studiengänge, ihre Absolventen optimal auf die heutigen Herausforderungen vorzubereiten  und das meint ein holistisches, inbound- sowie outboundorientiertes Verständnis von Corporate Branding und Kommunikationsmanagement. Dazu gehört auch, die Entwicklungen in der heutigen Berufspraxis nachzuvollziehen und in die Lehre zu integrieren. Das heißt

Schlussbetrachtung

155

für beide Disziplinen, ihr in Teilen veraltetes Vorstellungsbild von der jeweils anderen vor dem Hintergrund der heutigen Unternehmenspraxis neu zu bewerten und zu definieren. Abschließend bleibt festzustellen, dass es sich bei Corporate Branding im Spannungsfeld von Marketing- und Unternehmenskommunikation um ein wissenschaftlich anspruchsvolles, fachübergreifendes Thema von hoher praktischer Relevanz und unternehmerischer Tragweite handelt. Der Diskurs in Wissenschaft und Praxis muss in Zukunft sicherlich weitergeführt werden. Wir konnten mit dieser Studie einen ersten Problemaufriss liefern, der vielleicht als Anstoß zur weiteren wissenschaftlichen Durchdringung des Themas dienen kann.

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Über die Autoren Prof. Dr. Werner Süss, Geschäftsführer in einem Unternehmen der Energiewirtschaft und Honorarprofessor für Unternehmenskommunikation an der Universität Leipzig. Zuvor unter anderem Leiter Unternehmenskommunikation der E.ON Energie AG und Vorsitzender des Lenkungskreises Kommunikation im Verband der Deutschen Elektrizitätswirtschaft. [email protected] Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, Universitätsprofessor für Kommunikationsmanagement an der Universität Leipzig. Promotion in Betriebswirtschaftslehre, Habilitation für Kommunikationswissenschaft. Langjährige Berufspraxis in Leitungsfunktionen der Unternehmenskommunikation und im Politikmanagement, zuletzt für eine Landesregierung. Executive Director der European Public Relations Education and Research Association, Brüssel, und Herausgeber des International Journal of Strategic Communication (Routledge Publishers, USA). [email protected]

Lisa Dühring, M.A., Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Kommunikationsund Medienwissenschaften der Universität Leipzig. Aktuelle Forschungsschwerpunkte im Bereich strategisches Kommunikationsmanagement und Wertschöpfung durch Kommunikation. Dissertationsprojekt zum Verhältnis von Marketing und Public Relations aus wissenschaftstheoretischer Perspektive. [email protected]

W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011