Integrierte Personalentwicklung: Ein systematisch mitarbeiterorientierter Ansatz

Hans M. Kirsch: Integrierte Personalentwicklung. Ein systematisch mitarbeiterorientierter Ansatz Weiterbildung – Personalentwicklung – Organisationales Lernen, hrsg. von Sibylle Peters, Bd. 5 ISBN 978-3-86618-229-5, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering, 2008, 243 S., € 27.80

Verursacht durch einen härteren Wettbewerb rücken der wirtschaftliche Einsatz der Ressourcen und das Controlling des Einsatzes immer stärker in den Fokus von Theorie und Praxis. Die Personalentwicklung ist der Bereich, der für die Humanressource verantwortlich zeichnet. Sie ist allerdings auch das Ressort, das meist zuerst auf den Prüfstand der reinen Kostenbetrachtung gestellt wird und deshalb besonders unter Rechtfertigungsdruck steht. Vor diesem Hintergrund bietet die Arbeit mit dem Konzept des Bildungsinformationssystems (BIS) ein Instrumentarium für die Planung und Steuerung der Personalentwicklung und stellt eine Verbindung zu den strategischen Zielen der Organisationsentwicklung her. Das BIS integriert die Personalentwicklungsplanung in die Unternehmensplanung. Der bei der Konzeption verfolgte Ansatz zeichnet sich ferner dadurch aus, dass er die betriebswirtschaftlich-bildungsökonomische Dimension und die betriebspädagogisch-soziologische Dimension im Hinblick auf mögliche Schnittmengen in der Personalentwicklung untersucht und sowohl ökonomischmanagementorientierte als auch human-soziale Aspekte einbezieht. Die interdisziplinäre Annäherung an das Erkenntnisobjekt Personalentwicklung gewährleistet eine ganzheitliche Perspektive des Problemspektrums. Das BIS schafft die Voraussetzung, dass nicht nur weiche und harte Erfolgsfaktoren, sondern auch interne und externe Variablen (die Inwelten und Umwelten der Unternehmung) berücksichtigt werden können. Somit werden alle Erfolgspotenziale unternehmerischen Handelns für die Planung und Steuerung der Personalentwicklung erfasst und in die Ermittlung und die Bewertung der Weiterbildungsbedarfe sowie die Disposition der Weiterbildung einbezogen. Dazu werden bekannte und bewährte Instrumente, z. B. verschiedene Portfolios, verwendet oder andere, wie die Lebenszyklusanalyse, auf die Personalentwicklungsplanung übertragen. Darüber hinaus kommen Instrumente wie die ABC- und die Nutzwertanalyse zum Einsatz, mit deren Hilfe qualitative Zielelemente in die Entscheidung einfließen können. Sie ermöglichen es darüber hinaus, für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sowohl Mitarbeiterinteressen als auch ökonomische Unternehmensziele in die Einschätzung von Weiterbildungsbedarfen einzubeziehen. Mit dem BIS wird ein Ansatz der Personalentwicklung präsentiert, der einerseits in die Unternehmenspolitik integriert ist und andererseits notwendiges Kostendenken und Mitarbeiterorientierung verbindet. Schlüsselwörter:

Integrierte Personalentwicklung, Bildungscontrolling, Kompetenz, Qualifikation, Mitarbeiterorientierung, Unternehmensentwicklung, Unternehmenskultur, Vertrauen, Wissensbilanz

Dr. Hans M. Kirsch, studierte in Mannheim Betriebswirtschaftslehre und in Frankfurt Wirtschaftspädagogik. Nach langjähriger beruflicher Praxis in der Konsumgüterindustrie und im Bankbereich Tätigkeit als Hochschullehrer an der Hochschule Darmstadt, Fachbereich Wirtschaft und in der betrieblichen Weiterbildung eines großen deutschen Telekommunikationsunternehmens. Forschungsvorhaben zur Organisations- und Personalentwicklung sowie Projekte des Europäischen Instituts für Arbeitsbeziehungen (EIAB) zu CSR. 2007 Promotion am Institut für Berufs- und Betriebspädagogik der Universität Magdeburg zu diesem Thema.

Weiterbildung – Personalentwicklung – Organisationales Lernen Band 5 Herausgegeben von Sibylle Peters

Hans M. Kirsch

Integrierte Personalentwicklung Ein systematisch mitarbeiterorientierter Ansatz

Rainer Hampp Verlag

München und Mering 2008

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-229-5 DOI 10.1688/9783866182295 Weiterbildung – Personalentwicklung – Organisationales Lernen: ISSN 1611-3519 1. Auflage, 2008 © 2008

Rainer Hampp Verlag München und Mering Marktplatz 5 D – 86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

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Vorwort des Verfassers Die Welt zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist von einem tiefgreifenden, umfassenden und raschen Wandel in allen Lebensbereichen gekennzeichnet, wie er in diesem Ausmaß und in dieser Geschwindigkeit wohl noch nie stattgefunden hat. Umwälzende technische Neuerungen, wie z. B. die Fortschritte in den Kommunikationsmedien gehen Hand in Hand mit Veränderungen von gesellschaftlichen Normen und Werten sowie den Bedürfnissen der Menschen; über die Zeit gewachsene Strukturen stehen zur Disposition. Die Unternehmensum– und –inwelten sind von einem stetigen Wandel mit einer rasant zunehmenden Dynamik und Komplexität gekennzeichnet. Der Übergang von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft ist seit geraumer Zeit im Gange, wie beispielsweise die Umstrukturierung eines deutschen Stahlkonzerns zu einem Reiseunternehmen belegt.1 Angesichts dieser Dynamik des gesellschaftlichen und des ökonomischen Sektors bedarf es neuer bzw. modifizierter Strategien und Instrumente, mit denen den Veränderungen in den Um- und Inwelten der Unternehmungen begegnet und die Mikroebene der Unternehmen strukturiert werden kann. Die schnelle und flexible Anpassung der Unternehmensaktivitäten ist notwendig geworden: alte Geschäftsfelder müssen aufgegeben werden, neue beschritten werden. Das Wissen um die Vorgänge in der Unternehmensumwelt und die interaktive Auseinandersetzung damit kann unangenehmen Überraschungen vorbeugen. Die Unternehmung muss folglich lernen, mit den Veränderungen der Umwelten umzugehen, besser noch sie zu antizipieren. Hierher kommt ein Anstoß für die nachfolgende Arbeit, nämlich die Entwicklung eines Instrumentariums mit dessen Einsatz die Personalentwicklungsplanung und –steuerung mit der Unternehmensentwicklung verbunden werden kann. Aber auch die Bedingungen, die aus der Innenperspektive einer Organisation heraus für nachhaltige Veränderungen zentral sind, dürfen nicht vernachlässigt werden. Die Organisationsmitglieder als Beschäftigte sowie die verschiedenen Kooperationsformen sind miteinander und anderen vernetzt oder bedürfen der Vernetzung. Durch den Prozess der Vernetzung entsteht kollektives, organisationales Wissen, das sich in den Unternehmen auf allen Ebenen in Normen, Werten, anerkannten Regeln und vereinbarten Standards wiederfindet. Ein im Wettbewerb erfolgreiches, das deshalb auch immer lernendes Unternehmen ist, muss somit zwei Dinge vereinbaren: erstens die ganze Organisation als offenes sozio-technisches System der kombinierten Produktionsfaktoren managen; zweitens die Menschen in der Organisation, die Organisationsentwicklung und die Personalentwicklung als verschränkte Elemente der Unternehmensentwicklung mit dem Ziel verstehen, sowohl die organisatorische als auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu verbessern. Die folgende Arbeit fokussiert diesen Aspekt und beleuchtet die betriebliche Weiterbildung im Spannungsfeld zwischen Managementorientierung, Partizipation und Kompetenzentwicklung. 1

Vgl. Tui-Group (Hrsg.): Touristikkonzern, 2006.

Die Herausforderung lag in einer sowohl betriebswirtschaftlich wie auch betriebspädagogisch fundierten Analyse des Untersuchungsgegenstandes betriebliche Weiterbildung und darauf aufbauend die interdisziplinäre Konzeption eines Bildungsinformationssystems, in dem notwendiges Kostendenken mit Mitarbeiterorientierung verbunden werden kann. Die für das Gelingen dieses Vorhabens erforderliche Integration von Perspektiven und Herangehensweisen spiegelt sich auch in den Personen wider, die zum Entstehen dieses Projekts beigetragen haben. Allen voran Frau Prof. Dr. Sibylle Peters, die in der Rolle meiner Doktormutter viel Geduld mit mir hatte und wertvolle Hilfestellung leistete. Sie gewährte mir große Freiräume, was jedoch immer wieder mit der undankbaren Pflicht verbunden war, mich auf dem richtigen Weg zu halten bzw. mich wieder dorthin zurück zu holen. Auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am Institut für Berufs- und Betriebspädagogik herzlichen Dank für die freundliche Aufnahme und Unterstützung des externen Kollegen bei den Arbeitsaufenthalten in Magdeburg. Herrn Prof. Dr. Thomas Spengler danke ich für die Bereitschaft, das Amt des Zweitkorrektors zu übernehmen und die damit verbundene Mühe. Meinen Freunden Prof. Dr. Lutz Michael Büchner und Heiko Herrmann danke ich für manchen kritischen Hinweis und wertvollen Rat. Zu großem Dank bin ich meiner Familie verpflichtet, die mich immer bei der Erreichung meiner Ziele unterstützt hat. Besonders meine Frau schuf mit ihrer Fähigkeit, in schwierigen Situationen Mut zu machen, zu bestärken oder auch auszugleichen, die Rahmenbedingungen, die die Promotion gelingen ließen. Aus diesem Grund möchte ich ihr die Arbeit widmen.

I

Inhaltsverzeichnis Gliederung………………………………………………………………………...............

I

Abbildungsverzeichnis………………………………………………………..................

V

Abkürzungsverzeichnis……………………………………………………….................

IX

1.

Einleitung................................................................................................................

1

1.1

Problemstellung........................................................................................................

1

1.2

Zielsetzungen und Aufbau........................................................................................

3

2.

Begriffliche Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes Bildungscontrolling und Diskussion der Ausgangssituation............................ 10

2.1

Grundlegende Begrifflichkeiten im ökonomischen und betriebspädagogischen Kontext......................................................................................................... ...........

10

2.1.1

Betrieb und Unternehmung bzw. Unternehmen....................................................... 10

2.1.2

Der Managemententscheidungsprozess und Aspekte des Managements zur Charakterisierung von Unternehmungen................................................................. 11

2.1.3

Humanressource, Kompetenz und Qualifikation...................................................... 14

2.2

Präzisierung des Begriffs Bildungscontrolling..........................................................

2.2.1

Betriebliche Weiterbildung als Gegenstand des Bildungscontrollings...................... 17

15

2.2.1.1 Institutionelle Betrachtung........................................................................................ 17 2.2.1.2 Funktionale Betrachtung..........................................................................................

18

2.2.2

Das Bildungscontrolling als Steuerungs- und Koordinationsinstrument für die betriebliche Weiterbildung............................................................................................ 23

2.2.3

Bildungscontrolling als Synthese von Controlling und Evaluation............................ 28

2.2.4

Veränderungsprozesse als Auslöser für einen Paradigmenwechsel im Bildungscontrolling................................................................................................................. 33

2.2.4.1 Wandel der Unternehmensumwelten (der externe Wandel)....................................

34

(1) Technologische Umwelt...................................................................................... 37 (2) Ökologische Umwelt........................................................................................... 37 (3) Politisch-rechtliche Umwelt................................................................................. 38 (4) Gesellschaftliche Umwelt.................................................................................... 39 (5) Ökonomische Umwelt......................................................................................... 40

II

2.2.4.2 Wandel im Unternehmen selbst (der interne Wandel).............................................

43

(1) Shareholder-Value-Konzept............................................................................… 44 (2) Scientific Management..................................................................................….. 44 2.2.5

Das „neue Unternehmen“ als Folge des externen und internen Wandels ..............

46

2.2.6

Fazit: Konsequenzen der Veränderungsprozesse für die strategische Bildungsplanung..................................................................................................................... 50

3.

Zu Entwicklung und Stellenwert differenzierter Konzepte des Bildungscontrollings.............................................................................................

53

3.1

Theorie der Strukturierung.......................................................................................

54

3.2

Konzept Integriertes Management ..........................................................................

56

3.3

Die Verknüpfung der Ansätze..................................................................................

61

3.4

Die Analyseobjekte: Drei Personalentwicklungskonzepte ......................................

62

(1) Personalentwicklung in einer vollziehenden Personalwirtschaft..............................

65

(2) Personalentwicklung in einer reaktiven Personalwirtschaft...................................... 66 (3) Personalentwicklung in einer proaktiven Personalwirtschaft.................................... 67 3.4.1

Transfer für die Personalentwicklung....................................................................... 68

3.4.1.1 Zugang erläutert über die Dimensionen der Struktur zentriert in den Fazilitäten als Engpass.............................................................................................................. 68 3.4.1.2 Zugang erläutert über das integrierte Managementkonzept....................................

72

3.4.2

Abgeleitete Schlussfolgerungen für die Konzeption des BIS...................................

74

4.

Konzept für ein zukunftsorientiertes Bildungsinformationssystem (BIS) innerhalb einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung..............

81

4.1

Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterorientierung................................................

82

4.1.1

Mitarbeiterorientierung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung......................... 82

4.1.2

Kompetenzentwicklung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung........................ 86

4.2

Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung......................... 90

4.2.1

Zieldichotomie in der Personalentwicklung.............................................................. 90

4.2.2

Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung auf der Grundlage der Konzeption von Strube............................................................................... 93

4.3

Konzept des BIS innerhalb eines Ansatzes zur strategischen Steuerung der Personalentwicklung...................................................................................................... 96

III

4.3.1

Das aktuelle Personalportfolio.................................................................................

99

4.3.1.1 Überblick..................................................................................................................

99

4.3.1.2 Situationsanalyse...................................................................................................

102

(1) Effektivität und Effizienz der Personalressource.................................................... 102 (2) Entwicklungsmöglichkeiten der Personalressource...............................................

105

(3) Mitarbeiterportfolio nach bildungsrelevanter Einstellung und bildungsrelevantem Verhalten ............................................................................................................... 107 (4) Gegenwärtiges und zukünftiges Leistungspotenzial der Personalressource......... 108 (5a) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Leistung und Potenzial.......................... 110 (5b) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Verhalten und Potenzial........................

111

(6) Differenzierungen des aktuellen Portfolios............................................................

112

(7a) Aktuelles Portfolio hinsichtlich personalpolitischer Konsequenzen........................ 115 (7b) Aktuelles Portfolio hinsichtlich Leistung und Ersetzbarkeit....................................

116

4.3.2

Entwicklung der geltenden Unternehmensstrategie..............................................

117

4.3.3

Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs...................................................................

121

4.3.3.1 Instrumente zur Ermittlung und Abbildung des Weiterbildungsbedarfs.................

121

(1) Zum Begriff der Trendqualifikation und Hinweise zur Qualifikationsentwicklung..

121

(2) Der Produktlebenszyklus als Instrument zur Darstellung der Unternehmensentwicklung.................................................................................................................

127

(3) Bedarfsentwicklung von produktspezifischem Wissen..........................................

129

(4) Der Human Ressource-Qualifikationslebenszyklus...............................................

132

(5) Die XYZ-Analyse im Bildungsmanagement...........................................................

135

4.3.3.2 Instrumente zur Bewertung des Weiterbildungsbedarfs........................................

140

(1) Nutzwertanalyse als Instrument der Bedarfsbewertung........................................

140

(2) Klassifizierung von Weiterbildungsbedarfen mit der ABC-Analyse........................ 146 (3) Weitere Anwendungsmöglichkeiten der ABC-Analyse im Bildungsmanagement.. 155 (I) Die Bedeutung von einzelnen Kompetenzen auf der Mitarbeiterebene...........

155

(II) Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Zeitbedarf......................................... 157 (III) Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Beschaffungswert (Kosten)............. 159 (IV) Vorschläge für weitere Kriterien......................................................................

161

(4) Handlungsempfehlungen für A, B, C-Klassifizierungen.........................................

162

4.3.3.3 Instrumente zur Disposition der Weiterbildungsmaßnahmen................................

162

(1) Wissensbilanzen im BIS........................................................................................

163

(2) Kombination ABC- und Portfolio-Analyse..............................................................

168

(3) Kombination ABC- und XYZ-Analyse....................................................................

169

IV

4.4

Hinweise zur organisatorischen Implementierung.................................................

172

4.4.1

Strukturelle Vorschläge für die Weiterbildung und das Bildungscontrolling...........

172

(1) Personalreferentenmodell...................................................................................... 172 (2) Projektorganisation................................................................................................

173

(3) Querschnittsfunktion BIS.......................................................................................

175

4.4.2

Der Planungsprozess im Human-Resource-Management....................................

177

(1) Der Planungsprozess als System vernetzter Regelkreise.....................................

177

(2) Der operative und strategische Personalplanungsprozess

180

5.

Was kann das BIS leisten?.................................................................................

184

5.1

Überprüfung hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung des Systems........................ 184

5.2

Bewertung des BIS als Managementinformationssystem...................................... 187

5.2.1

Funktionale Betrachtung........................................................................................

5.2.2

Institutionelle Betrachtung...................................................................................... 191

5.2.3

Instrumentale Betrachtung.....................................................................................

193

5.3

Schlussfolgerungen und weiterführende Diskussion.............................................

193

Literaturverzeichnis.............................................................................................

197

188

V

Abbildungsverzeichnis Seite Abb. 1.2-1:

Die Einbindung eines proaktiven Human Resource Managements (HRM) mit einem Bildungs(controllings)informationssystem (BIS) in die Konzeption des geplanten Organisationswandels mit managementgeleiteten und partizipatorischen Prozessen.................................

7

Entwicklungslinie und Ebenen der Arbeit von der theoretischen Begründung zum praktischen Instrument (BIS).........................................

9

Abb. 2.1.2-1:

Der Managemententscheidungsprozess...............................................

11

Abb. 2.1.2-2:

Systembezogene und systemindifferente Merkmale zur Charakterisierung von Unternehmungen in einer Marktwirtschaft .............................

12

Abb. 2.2-1:

Aspekte der Annäherung an Managementsachverhalte........................

15

Abb. 2.2.1.1-1:

Aufgabenträger der betrieblichen Weiterbildung...................................

18

Abb. 2.2.1.2-1:

Strukturen und Koppelungen pluralisierter beruflich-betrieblicher Weiterbildung...............................................................................................

20

Abb. 2.2.2-1:

Die Rolle des Controllings in der Unternehmensführung.......................

24

Abb. 2.2.2-2:

Ebenen, Inhalte und Ansatzpunkte des betrieblichen Bildungscontrollings.......................................................................................................

27

Abb. 2.2.3-1:

Zielrichtungen des Bildungscontrollings................................................

29

Abb. 2.2.3-2:

Bildungscontrolling als verbindendes Element verschiedener Konzepte der Erfolgsbewertung.........................................................................

31

Abb. 2.2.3-3:

Bildungscontrolling als Evaluierungsprozess.........................................

32

Abb. 2.2.3-4:

Mögliche ´Verknüpfungsarten´ von Controlling von Bildung und Evaluation bzw. von ökonomischer und pädagogisch-psychologischer Tradition.................................................................................................

33

Abb. 2.2.4.1-1:

Die Teilsysteme des betrieblichen Umsystems.....................................

35

Abb. 2.2.4.1-2:

Die Interdependenz der Personalplanung.............................................

36

Abb. 2.2.4-3:

Beispiele für die Auswirkungen der Interessen und Ansprüche der Stakeholder............................................................................................

42

Abb. 2.2.4.2-1:

Die Bereiche der internen Umwelt ........................................................

43

Abb. 2.2.5-1:

Revolution in den Betrieben .................................................................

48

Abb. 3.1-1:

Dualität und Rekursivität von Struktur...................................................

55

Abb. 1.2-2:

VI

Abb. 3.2-1:

Der Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management in horizontaler und vertikaler Sicht..................................... 59

Abb. 3.2-2:

Unternehmensentwicklung und Potenzialentwicklung............................. 60

Abb. 3.2-3:

Die idealtypischen Phasen der Unternehmungsentwicklung................... 61

Abb. 3.3-1:

Die Verknüpfung der Ansätze von Giddens und Bleicher........................ 62

Abb. 3.4-1:

Dimensionen des Strategic Human Resource Approach und des Traditional Personnel Management................................................................. 63

Abb. 3.4-2:

Herangehensweisen an den Untersuchungsgegenstand Human Resource Management................................................................................ 64

Abb. 3.4-3:

Die Phasen des Rollenwandels der Personalwirtschaft........................... 65

Abb. 3.4.1-1

Vorgehensweise und Analyseergebnis bezogen auf die Personalwirtschaft nach dem Konzept der Theorie der Strukturierung ......................

69

Beispiel für die Voraussetzungen einer ganzheitlichen, mitarbeiterorientierten Personalentwicklung...............................................................

75

Abb. 3.4.2-2:

Die Zeitschere........................................................................................

78

Abb. 4.1.2-1:

Das Bildungs(controllings)informationssystem (BIS) als Schnittstelle 88 von managementorientierten und partizipatorischen Zielen..................

Abb. 4.2.1-1:

Überblick über den Ziel- und Interessenpluralismus in der Unternehmung und der Personalentwicklung.......................................................

92

Abb. 4.2.2-1:

Dimensionen der Messung von Mitarbeiterorientierung........................

93

Abb. 4.3-1:

Bezugsrahmen und Gegenstand der Konzeption des Bildungsinformationssystems............................................................................................ 98

Abb. 3.4.2-1:

9 Abb. 4.3.1.1-1:

Ist- und Sollzustand der Personalressource der Organisationseinheit XY hinsichtlich Effektivität und Effizienz................................................ 100

Abb. 4.3.1.1-2:

Ausgewählte Instrumente und Verfahren der Istaufnahme...................

101

Abb. 4.3.1.2-1:

Personalressource hinsichtlich Effektivität und Effizienz.......................

104

Abb. 4.3.1.2-2:

Auswirkungen der Effektivität und Effizienz der Personalstruktur auf die Wettbewerbsfähigkeit....................................................................... 105

Abb. 4.3.1.2-3:

Die Motivations-Uhr als Ausdruck der Einstellung der Mitarbeiter zu Weiterbildungsmaßnahmen und der Bereitschaft diese durchzuführen.......................................................................................................... 106

Abb. 4.3.1.2-3a:

Mitarbeiterportfolio nach bildungsrelevanter Einstellung und bildungsrelevantem Verhalten............................................................................. 107

Abb. 4.3.1.2-3b:

Auswirkungen der Einstellungs- und Verhaltensstruktur.......................

Abb. 4.3.1.2-4:

Potenzialeinschätzung der Personalressource..................................... 108

Abb. 4.3.1.2-5:

Auswirkungen des Leistungspotenzials der Personalstruktur auf die Wettbewerbsfähigkeit............................................................................ 109

Abb. 4.3.1.2-6:

Aktuelles Mitarbeiterportfolio.................................................................

Abb. 4.3.1.2-7:

Aktuelles Personalportfolio hinsichtlich Leistungsverhalten und Entwicklungspotenzial................................................................................ 112

108

110

VII

Abb. 4.3.1.2-8:

Differenzierungen in den Belegschaftsstrukturen..................................

Abb. 4.3.1.2-9:

Human-Ressourcen-Portfolio................................……………………... 115

Abb. 4.3.1.2-10:

Die Performance-replaceability-strategy-matrix……………………….… 116

Abb.4.3.2-1:

Die Einordnung der strategischen Personalentwicklung......................

Abb. 4.3.3.1-1:

Hierarchie der Schrittfolge zur Ermittlung von Trendqualifikationen......................................................................................................... 123

Abb. 4.3.3.1-2:

Wandel von einer funktions-/berufsorientierten zu einer prozessorientierten Betriebs- und Arbeitsorganisation............................................... 125

Abb. 4.3.3.1-3:

Fähigkeitenbedarfsentwicklungs-Uhr..................................................... 126

Abb. 4.3.3.1-4a:

Der Lebenszyklus eines Produktes.......................................................

128

Abb. 4.3.3.1-4b:

Beschreibung der Lebensphasen eines Produktes..............................

129

Abb.4.3.3.1-5:

Bedarfsentwicklung von produktspezifischem Wissen..........................

130

Abb. 4.3.3.1-6a:

Umsatz- und Weiterbildungsbedarf und Produktlebensphasen............. 132

Abb. 4.3.3.1-6b:

Ableitung der Zahl der produktspezifisch zu schulenden Mitarbeiter....

113

120

132

Abb. 4.3..3.1-7a: Der Lebenszyklus einer Trendqualifikation............................................ 133 Abb. 4.3.3.1-7b:

Nachfrageentwicklung in Abhängigkeit von der Qualifikationslebensdauer.....................................................................................................

133

Abb. 4.3.3.1-8a:

Trendqualifikation und Qualifizierungsbedarf (Zahl der Mitarbeiter)......

134

Abb. 4.3.3.1-8b:

Maßnahmenplanung in Abhängigkeit von der Qualifikationslebensdauer...................................................................................................... 134

Abb. 4.3.3.1-9:

Bedarfsstrukturen hinsichtlich der strategischen Planbarkeit................

Abb. 4.3.3.1-10:

Bedarfsstrukturen hinsichtlich der operativen Planbarkeit..................... 138

Abb. 4.3.3.1-11:

Ausgangstabelle für die kombinierte ABC-/XYZ-Analyse......................

Abb. 4.3.3.2-1:

Zielsystem der Unternehmung............................................................... 141

Abb. 4.3.3.2-2:

Zielsystem der Personalentwicklung.....................................................

Abb. 4.3.3.2-3:

Zielsystem mit Gewichtung.................................................................... 142

Tab. 4.3.3.2-4a:

Allgemeine Zuordnungstabelle..............................................................

144

Abb. 4.3.3.2-4b:

Zuordnungstabelle und bewertete Handlungsalternativen....................

145

Abb. 4.3.3.2-5:

Rechnerische Entscheidungsfindung mit Hilfe der Nutzwerte...............

145

Abb. 4.3.3.2-6:

Bewertung der Weiterbildungskriterien im Bereich Einkauf...................

153

Abb. 4.3.3.2-7:

Bedeutung der Weiterbildung für die Produktinnovation in den einzelnen Unternehmensbereichen................................................................

154

137

139

141

Abb. 4.3.3.2-8:

Bedeutung der Kompetenzen auf der Mitarbeiterebene........................ 156

Abb. 4.3.3.2-9:

Bedeutung der Kompetenzen in den Funktionsbereichen..................... 157

Abb. 4.3.3.2-10:

Erfassen benötigter Daten nach dem Beurteilungskriterium Beschaffungswert pro Periode............................................................................ 158

VIII

Abb.4.3.3.2-11:

Sortieren der Daten, Kumulation und Bildung von Bewertungsklassen.........................................................................................................

158

Abb.4.3.3.2-12:

Erfassen benötigter Daten nach dem Beurteilungskriterium Beschaffungswert pro Periode............................................................................ 159

Abb. 4.3.3.2-13:

Sortieren der Daten, Kumulation und Bildung von Bewertungsklassen.........................................................................................................

160

Abb.4.3.3.2-14:

Darstellung der prozentualen Verteilung der kumulierten Beschaffungswerte und Mengenanteile.............................................................. 160

Abb. 4.3.3.3-1:

Grundschema Wissensbilanz................................................................

164

Abb. 4.3.3.3-2:

Wissensbilanz [1]: Perspektive der Fristigkeit der Qualifikationen und Kompetenzen........................................................................................

166

Abb. 4.3.3.3-3:

Wissensbilanz [2]: Perspektive der Verfügbarkeit.................................

167

Abb. 4.3.3.3-4:

Wissensbilanz [3a,b]: (a) Perspektive Kompetenzquelle, (b) Perspektive Trainerrekrutierung.........................................................................

168

Abb. 4.3.3.3-5:

ABC-Bereitstellungssteuerung............................................................... 169

Abb. 4.3.3.3-6: Abb. 4.4.1-1:

Kombination ABC- und XYZ-Analyse.................................................... Matrix-Projektmanagement in einer funktionalen Organisationsstruktur..........................................................................................................

170 174

Abb. 4.4.2-1:

Die Unternehmung als offenes System miteinander verbundener Regelkreise............................................................................................ 179

Abb. 4.4.2-2:

Komponenten der operativen Planungsinhalte des Produktionsfaktorenbedarfs.............................................................................................. 180

Abb. 4.4.2-3:

Prozess der Strategieentwicklung und der strategischen Maßnahmenplanung unter inhaltlichem Aspekt.................................................. 181

IX

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

AG

Aktiengesellschaft

Anm.

Anmerkung

Art.

Artikel

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BIS

Bildungsinformationssystem

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

ders.

derselbe

d. h.

das heißt

DIN

Deutsches Institut für Normung

DSR

Deutscher Standardisierungsrat

DV

Datenverarbeitung

EK

Eigenkapital

EEO

Equal Employment Opportunities

et al

et alii

e. g.

for example

etc.

et cetera

evtl.

eventuell

FAS

Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung

FAZ

Frankfurter Allgemeine Zeitung

F&E

Forschung und Entwicklung

ff.

fortfolgende

FK

Fremdkapital

ggfs.

gegebenenfalls

HR

Human Ressource/Human Resource

HRM

Human Resource Management

Hrsg. bzw. Hg.

Herausgeber

i. d. R.

in der Regel

i. e. S.

im engeren Sinne

ISO

International Organization for Standardization

i. S. v.

im Sinne von

X

IT

Informationstechnologie

i.V.

in Verbindung

Jg.

Jahrgang

NWA

Nutzwertanalyse

OE

Organisationsentwicklung

o. a.

oben angeführte(n)

o. ä.

oder ähnliche(s)

o. g.

oben genannt(e)

o. J.

ohne Jahreangabe

p. a.

pro anno

PE

Personalentwicklung

S.

Seite

s.

siehe

u. a.

unter anderem

UE

Unternehmensentwicklung

u.U.

unter Umständen

vgl.

vergleiche

v. v.

vice versa

z. B.

zum Beispiel

z. Z.

zur Zeit

1

1.

Einleitung

1.1

Problemstellung

Die Rahmenbedingungen für Unternehmensentscheidungen sind von zwei wesentlichen Einflussfaktoren geprägt. Zum einen sind die Unternehmensumwelten durch eine wachsende Dynamik und Komplexität gekennzeichnet. Stichworte wie Marktzwänge, Konkurrenzdruck und Globalisierungsnöte werden von Wirtschaftsunternehmen als Treiber für bisher nicht da gewesene Aktivitäten angeführt: Multinationale Unternehmen können überall dort auf der Welt präsent sein, wo sie Kapital beschaffen und ihre Produkte produziert und verkauft werden sollen; Fusionen führen in vielen Branchen zu neuen Unternehmenskonstellationen und Konzentrationen wirtschaftlicher Macht. Aber diese grenzüberschreitenden und sogar interkontinentalen Aktivitäten bringen auch neue Probleme mit sich. Viele Fusionen scheitern wieder. Alles scheint vorher hervorragend zusammen zu passen: das Produktportfolio der Kandidaten ergänzt sich in idealer Weise, die Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsaktivitäten sind organisatorisch aufeinander abgestimmt und trotzdem gibt es Hemmnisse, die dem „Happy End“ im Wege stehen. Hier liegt dann häufig die Ursache an der Unvereinbarkeit dessen, was man als die Unternehmenskultur bezeichnet. Die auf Märkten, im Wettbewerb oder bezüglich des Wachstums angestrebten zukünftigen Zustände und die zweckorientierten Maßnahmen, kurz die Unternehmensziele und -strategien, und die in den jeweiligen Unternehmen von den Mitarbeitern, dem Management und den Eigentümern vertretenen Werte und Normen passen nicht zusammen. Der Glaube, dass die Realisierung von Strategien sichergestellt sei, wenn nur von den richtigen Leuten die richtigen Ziele mit den richtigen Instrumenten verfolgt würden, hat sich in vielen solcher Fällen als Irrtum erwiesen. Es fehlt der gemeinsame verbindende und verbindliche „ideelle Überbau“, der mehr beinhaltet als übereinstimmende ökonomische Zielvorstellungen. Hier gewinnen weiche Erfolgsfaktoren, wie gemeinsam getragene Werte und Konsensbereitschaft für die Unternehmensentwicklung an Bedeutung. Gegenwärtig ist in den Unternehmen allerdings eher die Situation gegeben, dass Entscheider die Realisierungschancen erfolgversprechender Strategien aus rein ökonomischer Sicht basierend auf harten Faktoren beurteilen. Schaut man zurück auf die in den letzten Jahren gängigen Unternehmensphilosophien und das Verhalten der Unternehmen am Markt, kommt man schnell zu der Einschätzung, dass Entlassungen von Mitarbeitern und eine externe Rekrutierung von Personal sich ergänzende Maßnahmen in einem Spiel sind, das unter dem Aspekt einer strukturell nachhaltigen Unternehmensführung an seine Grenzen gestoßen ist. Rückblickend zeigt sich, dass eine externe Rekrutierung oftmals daran scheitert, dass gerade für erforderliche Umstrukturierungen dann die benötigten Qualifikationen nicht oder nicht in ausreichender Qualität und/oder Quantität am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Diese Effekte sind genaugenommen antizipierbar, denn wenn infolge neuer Technologien dringende Produktionsveränderungen anstehen, sind

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andere Unternehmungen ebenfalls davon betroffen und fragen folglich die gleichen oder ähnlich gelagerte Qualifikationen auf dem externen Arbeitsmarkt nach. Es entsteht eine strukturelle Unterversorgung spezieller Arbeitsmarktsegmente, was für das betroffenen Unternehmen zur Folge hat, dass dieses die Marktchancen nicht wie beabsichtigt wahrnehmen kann. Es tritt die Situation ein, dass die Unternehmenspolitik und der Unternehmenserfolg von den Verhältnissen auf dem Arbeitsmarkt in einer Weise abhängig wird, wie dies vor Jahren gar nicht vorstellbar war. Das Beispiel der Greencard ist ein Indiz dafür, welche Folgen die Vernachlässigung der internen Bereitstellung von Personal mit sich bringt. 1 Um wieder auf das strukturelle Problem zurückzukommen; es ist erforderlich, einen in quantitativer und qualitativer Hinsicht angepassten Personalbestand zu erzeugen und zu erhalten. Personalbedarfe sind auf der Mikroebene in Verbindung mit organisatorischen Strategien zu decken. Unternehmen sind also selbst im Obligo, für ihre nachhaltigen Umstrukturierungen das Wissen ihrer eigenen Personalbestände zu reaktivieren, d. h. die Mitarbeiter zu qualifizieren. Das setzt vom Management voraus, dass die gegebene Breite und Heterogenität der Belegschaften in ihrer individuell unterschiedlichen Lernfähigkeit und Lernbereitschaft strukturell im Sinne der Wertschätzung der Humanressource gesehen werden muss, und sich mithin das Verständnis von Mitarbeitern wandelt. Dieses beinhaltet, dass Fragen erforderlicher Qualifizierungsgebote von Unternehmen nicht mehr im Sinne eines „Gießkannenprinzips“ an die Beschäftigten herangetragen werden können. Die Mitarbeiter selbst müssen aktiv in die Veränderungsprozesse einbezogen werden. Dieses wird zunehmend aufgegriffen und somit kann von der Relevanz einer bildungsökonomischen Perspektive ausgegangen werden, die Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist. Innerhalb dieser Arbeit bezeichne ich dieses Vorhaben als antizipative und mitarbeiterorientierte Personalpolitik. Der beschriebene oder skizzierte Zusammenhang verschiedener Aspekte und theoretischer Dimensionen, die für eine zukunftsorientierte Weiterbildung und Personalpolitik erforderlich

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Die Aktion Greencard wurde vor einigen Jahren in der Hoffnung gestartet, um den spürbaren Mangel an qualifizierten Mitarbeitern der Informationstechnologie kurzfristig zu mindern. Die Maßnahme hatte bei weitem nicht den Erfolg, den man sich davon versprochen hatte. Sie ist somit ein Beleg dafür, dass der Produktionsfaktor Arbeit, zumindest in den Branchen Telekommunikation, Medien und Technologie (TMT), nicht den strukturellen Veränderungen entsprechend qualifiziert war. Im Bundesbildungsbericht 2001 wurde denn auch bezweifelt, dass der Mangel an Fachkräften durch eine verstärkte Zuwanderung aufzufangen ist (Vgl. o.V., 2001d). In anderen Branchen sah und sieht es grundsätzlich ähnlich aus: Thomas Sattelberger, zu dieser Zeit Bereichsvorstand Produkt und Service der Lufthansa Passage Airline, stellt in einem Gespräch mit der Zeitschrift management berater fest „...dass das Humankapital heute der eigentliche betriebswirtschaftliche Engpass ist...“ In: Hafemann, 2000, S. 27. Die Fondsgesellschaft Invesco hält die Weiterbildungsbranche für eine Wachstumsbranche, nachdem die Ausgaben für Weiterbildung je Beschäftigten von 1995 bis 1998 um 24 % gestiegen waren. Vgl. o.V., 2001c.

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sind, machen deutlich, dass nur kombinierte strategische Konzeptionen die sich in der Unternehmenspraxis stellenden komplexen Probleme aufgreifen kann. Dazu ist es erforderlich, neue, theoretisch kombinierte wissenschaftliche Ansätze, wie sie insbesondere Giddens (1997) und Bleicher (2001) entwickelt haben, heranzuziehen, um den gestellten Aufgaben mit der dort gegebenen Strukturierungsoption gerecht zu werden. Oder etwas anders formuliert, aus der hier beschriebenen Problematik ergibt sich eine Annäherung zwischen der ökonomisch ausgerichteten und der pädagogisch orientierten betrieblichen Bildungsarbeit. Es ist am Beispiel des Bildungscontrollings ein Weg der Konvergenz betriebspädagogischer und bildungsökonomischer Perspektiven zu beschreiten.

1.2

Zielsetzungen und Aufbau

Die Problemstellung zeigt, dass die Wandlungsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft, also die Entwicklungen, die mit Dynamisierung, Globalisierung und auch Wertewandel umschrieben werden, neue Anforderungen an die Betriebspädagogik und das betriebswirtschaftliche Management stellen. Es ist ein Ziel der Arbeit, die Lücke zwischen der Bildungsökonomie und der Betriebspädagogik aufzuzeigen und Perspektiven für die Annäherung anzubieten. Die Erläuterung grundlegender Begrifflichkeiten und die Annäherung an den Begriff des Bildungscontrollings in Kapitel 2 unterstützt das Gelingen dieser Absicht. Gewinnmaximierung, Umsatzsteigerung, Shareholder Value als managementorientierte Ziele bedürfen der Ergänzung durch soziale, am Individuum orientierte Ziele. Das bedeutet die Aufnahme von partizipatorischen Handlungsgrundsätzen in das Unternehmensleitbild. Die theoretische Begründung des Partizipationsgedanken in den Kapiteln 3.1 bis 3.4 wird ergänzt durch die Verknüpfung mit der Kompetenzentwicklung in Abschnitt 4.1. Die derzeitigen Probleme, die der erforderliche geplante organisatorische Wandel auslöst, resultieren aus der Vernetzung der Unternehmung mit der Umwelt und der vielfach noch nicht in den Managementetagen verinnerlichten Erkenntnis, dass die Bewältigung der Veränderungen nicht durch von oben verordnete (=managementorientierte) Lösungen ohne Einbeziehung der Beschäftigten möglich ist. In diesem Kontext wird meist die Qualifizierung der Mitarbeiter als reine Anpassungshandlung infolge externer Veränderungen im Sinne einer linearen Anpassung behandelt. Der von vielen Personalmanagern eindimensional beurteilte Zusammenhang zwischen den sich extern verändernden ökonomischen, technischen oder sozialen Rahmenbedingungen und die daraus abgeleitete Notwendigkeit zur herkömmlichen Weiterbildung genügt nicht, um die Anforderungen des Wettbewerbs zu bestehen. Aus einem solchen Ansatz resultieren dann lediglich rein technokratische Konzepte, die ein Wissensmanagement mit einem funktionierenden IT-System und guter Software gleichsetzen und die den Mitarbeiter einzig als Kostenfaktor einstufen und nicht als soziales Wesen und als Wertschöpfungsfaktor betrachten. Die betriebliche Praxis verlangt nach Lösungsansät-

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zen, die sowohl die Bedürfnisse der Unternehmen als auch die der Mitarbeiter berücksichtigen und abzustimmen erlauben. Die Unternehmen müssen dafür sensibilisiert werden, die anstehenden Veränderungen nicht als einmalige Veranstaltung zu betrachten, die mit einer Maßnahme der Restrukturierung zu bestehen sind. Sie müssen in die Lage versetzt werden, den Wandel als ständige Herausforderung zu verstehen, die eine nachhaltige Lösung verlangt und nicht nur eine temporär auftretende Erscheinung ist. Die Aussicht auf Bewältigung der permanent anstehenden Veränderungen steigt mit der Einsicht in die Notwendigkeit der o. a. Verknüpfung der ökonomischen Erfordernisse mit dem Partizipationsgedanken. Nur mit diesem Zugang zu den Problemen, der die Wertschätzung des Gegenübers voraussetzt, wird es gelingen, das Unternehmen zu einer lernenden Organisation mit einer darauf abgestimmten Personalentwicklung zu machen, die fähig ist, die Umweltveränderungen aus sich heraus zu meistern. Das Hauptziel der Arbeit besteht nun darin, ein den formulierten Anforderungen angepasstes und in die betriebliche Realität umsetzbares Konzept eines Informationssystems für das Bildungscontrolling zu erarbeiten (Kapitel 4.3), welches darauf basiert, dass die Unternehmensstrategie in Abstimmung mit den betrieblichen Leistungsbereichen entwickelt und umgesetzt werden kann. Im Personalbereich, insbesondere im Personalcontrolling, werden dann alle personalwirtschaftlichen Aktivitäten zielorientiert, integriert und systematisch geplant und gesteuert. Die Aufgabe des Subsystems Bildungscontrolling liegt konkret in der Bereitstellung und dem Einsatz der Instrumente zum Erkennen der Qualifikationsbedarfe bis hin zur Planung und Steuerung der Bildungsmaßnahmen. Aus den Ausführungen zur Problemstellung folgt, dass sich die Arbeit sowohl auf der betrieblichen Mikroebene (operative Ebene) als auch auf der Mesoebene (strategische Ebene) bewegen muss, denn das Controlling als betriebliche Funktion umfasst die Planung, Lenkung und Überwachung des Unternehmensgeschehens in strategischer und operativer Hinsicht unter dem Dach einer von Bleicher so genannten Managementphilosophie, bei Giddens als Strukturdimensionen bezeichnet. Insofern ist es Aufgabe des Personalcontrollings bzw. des Bildungscontrollings die Umsetzung von Zielen in Plandaten und Maßnahmen auf beiden Ebenen zu steuern und zu überwachen. Dies geschieht in vielen Unternehmungen derzeit eher schlecht als recht. Einerseits liegt der Mangel in der Nutzung des aktuellen Controllinginstrumentariums. Vorhandene Instrumente wie die Balanced Scorecard stehen für diese rein managementorientierte Vorgehensweise. In der Praxis ist oftmals der technokratische Einsatz der Tools als loses Konglomerat ohne die entsprechende Berücksichtigung der Unternehmensziele und der sie beeinflussenden paradigmatischen Leitidee (nach Bleicher) bzw. der Strukturdimensionen (nach Giddens) festzustellen.

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Andererseits beschränkt sich die Tätigkeit des Personalmanagements oftmals auf administrative Aufgaben und die Funktion als Reparaturbetrieb. Die Funktion des Personalmanagements sollte es hingegen vielmehr sein, durch aktives Einbringen von personalpolitischen Aspekten und Impulsen der Humanressource die ihr zukommende Bedeutung zu verschaffen. Wie schon eingangs erwähnt sind die Möglichkeiten in einer wissensbasierten Wirtschaft an den Engpassfaktor Personal gebunden. Die Qualität der Ressource Personal determiniert die Möglichkeiten zur Anpassung und Veränderung. Diese Feststellung erklärt die Bedeutung der betrieblichen Personalentwicklung für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung. Ebenso wie Giddens trägt Bleicher dem Sachverhalt der Vernetzung der Unternehmung Rechnung, indem er das Management zur Abkehr von der rein linearen zur kreisförmigen Ausrichtung und der Einbeziehung sozialer und gesellschaftlicher Perspektiven auffordert. Durch die Betrachtung und Analyse der relevanten Prozesse mit Hilfe der Modelle von Giddens und Bleicher tun sich Regelmäßigkeiten auf, um das Objekt Personalentwicklung systematisch zu erschließen. Ziel ist letztendlich die Konstruktion eines Steuerungsinstruments im Bildungscontrolling mit der Perspektive der Mitarbeiterorientierung und Partizipation, das sich auf beide Seiten bezieht: Management und Mitarbeiter. Der Betrieb übernimmt einen Teil der Verantwortung für die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter; die Mitarbeiter selbst sind aufgefordert, ihre eigene Kompetenzentwicklung als ständige Herausforderung zu betreiben. Auf dem Weg dahin sind Teilziele zu erreichen, welche die theoretischen und empirischen Grundlagen für die Modellgestaltung darstellen. Ein erstes Teilziel ergibt sich daraus, dass die Grenzen zwischen Bildungsökonomie und Betriebspädagogik verwischen und tendenziell aufgelöst werden. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass sich die beiden Disziplinen schon aufeinander zu bewegen. 2 Die Arbeit möchte diese Tendenz unterstützen. Deshalb ist der Versuch zu unternehmen, Trennendes zwischen beiden Disziplinen zu überwinden, Verbindendes hervorzuheben und durch die Erörterung Unverständliches für die jeweils andere Seite verständlich zu machen, also eine Brücke zwischen ökonomischem und sozialinterakivem Code zu bauen. 3 Dem dient die Darstellung der theoretischen Ansätze, die aus der verbindenden Sicht der Soziologie und der Ökonomie den Forschungsgegenstand beschreiben: das Unternehmen, die dort arbeitenden Menschen und das Personalmanagement. Ein weiteres Teilziel liegt in der empirischen Fundierung des angestrebten Bildungs-

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Vgl. exemplarisch Geißler et alt. (Hrsg.), 1998. Der Verfasser allerdings ist Kaufmann, der deshalb den Brückenschlag zwischen der Pädagogik und der Ökonomie von der betriebswirtschaftlichen Seite her unternimmt. Das bedeutet, dass der Diskurs vornehmlich mit dem Vokabular und den Begrifflichkeiten der Betriebswirtschaftslehre geführt wird, ohne im untersuchten Feld die enge Verbindung mit der Betriebspädagogik zu vernachlässigen.

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controllings und eines in dieser Arbeit zu entwickelnden Bildungsinformationssystems (BIS). Dazu werden in Kapitel 3 in Entsprechung zur Personalentwicklung und zur Personalwirtschaft insgesamt drei Ansätze identifiziert, die zwar historisch auf- und auseinander folgten, gegenwärtig in der unternehmerischen Praxis aber alle noch präsent sind: Die Personalwirtschaft in einer rein vollziehenden Rolle mit überwiegend administrativen Aufgaben. Dann die reaktive Personalfunktion, die auf die Umweltveränderungen und die wachsende Bedeutung des Produktionsfaktors Personal lediglich reagiert; schließlich die proaktive Personalfunktion, die zukünftige Entwicklungen antizipiert. Die drei Konzepte lassen sich danach unterscheiden, wie sie das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeiter sehen. Die in der betrieblichen Praxis existierenden drei Ausrichtungen der Personalfunktion werden in den Kapiteln 3.4 (1) bis 3.4 (3) beschrieben und jeweils aus der Perspektive von Giddens und Bleicher hinsichtlich der dort geübten Wahrnehmung von Organisation und Individuum untersucht. Im soziologischen Sinn die Akzeptanz der Dualität von Struktur und Subjekt, im betriebswirtschaftlichen Kontext die Verknüpfung von managementorientierter und partizipativer Personalpolitik. Die dynamischen und vernetzten Märkte der Gegenwart und Zukunft erfordern, wie die Problemstellung skizzierte, die Notwendigkeit der Implementierung einer proaktiven Personalwirtschaft. Es ist ein Ziel dieser Arbeit, den proaktiven Ansatz der Personalentwicklung mit Instrumenten zu versehen, die eine Verbindung der organisationalen mit den individuellen Zielen herstellen. Im soziologischen Sinn nach Giddens bedeutet das die Vermittlung der in der Struktur inhärenten Werte und Grundsätze. Im betriebswirtschaftlichen Kontext, dargestellt am Ansatz von Bleicher, ist es die Wirkung der Managementphilosophie auf die Aktivitäten hinsichtlich der Unternehmensentwicklung. Die Arbeit und die Konzeption eines BIS innerhalb einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklung leisten so einen Beitrag zur Überwindung des Nebeneinanders von ökonomischen und sozialen Prozessen mit dem Ziel der Verknüpfung ökonomischer Prozesssteuerung mit sozial-interaktiven Ansätzen. 4 Hier und in der nachfolgenden Abbildung 1.2-1 wird nochmals das Spannungsfeld angesprochen, in dem sich die betriebliche Weiterbildung und die damit beschäftigte Betriebspädagogik zwischen Pädagogik und Ökonomie, speziell zwischen Erwachsenenpädagogik und Bildungsökonomie befindet. Auf der einen Seite steht die Forderung, pädagogisches Handeln vom Mitarbeiter abzuleiten (Mitarbeiterorientierung, partizipatorischer Gedanke); auf der anderen Seite, im einzel- bzw. betriebswirtschaftlichen (bildungsökonomischen) Sinn, dominieren die wirtschaftlichen Aspekte der betrieblichen Weiterbildung (Managementorientierung). Es geht hier um die weiterführende Frage, wie sich betriebspädagogische und bildungsökonomische Perspektiven in einem Personalinformationssystem in der Praxis ergänzen können

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Vgl. Peters, Wahlstab, Dengler, 2003, S. 20.

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und welche theoretischen Überlegungen dazu in ein praktisch funktionierendes System einfließen müssen. Die Abbildung 1.2-1 zeigt den Ansatz, der in der Arbeit verfolgt wird. Ziel der Überlegungen ist ein Bildungsinformationssystem (BIS) als Instrument eines Human Resource Managements, in dem ökonomische und partizipatorische Grundsätze verknüpft sind.

Geplanter organisatorischer Wandel Veränderungsbedarfe aufgrund von Veränderungen der Um- und –inwelten Unternehmensleitbild managementgeleitete Prozesse Veränderung der Strukturen

Veränderung der Handlungsweisen von Personen

HRM als proaktive Personalfunktion

umsetzbar machen

beinhaltet

BIS

transparent machen

mit Koordinationsaufgabe Ergebnis

HRM/BIS Instrumente der Unternehmenspolitik: Verknüpfung der ökonomischen Erfordernisse mit dem Partizipationsgedanken

partizipatorische Prozesse Abb. 1.2-1:

Die Einbindung eines proaktiven Human Resource Managements (HRM) mit einem Bildungs(controllings)informationssystem (BIS) in die Konzeption des geplanten Organisationswandels mit managementgeleiteten und partizipatorischen Prozessen

Die Schilderung der Zielsetzungen und des Vorgehens macht deutlich, dass die Arbeit einen Vorschlag für die praktische Gestaltung eines Untersystems des HRM anbieten möchte. Um die Notwendigkeit einer Veränderung der Perspektive zu begründen, muss der derzeitige Zustand der Personalfunktion, also die Ausgangssituation der Überlegungen, untersucht werden. Der Gestaltungsvorschlag für ein mitarbeiterorientiertes BIS braucht eine theoreti-

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sche Fundierung, welche durch die Ansätze von Giddens und Bleicher erfolgt. Die zentrale Position der theoretischen Überlegungen soll deren Scharnierfunktion hervorheben und verdeutlichen, dass sich durch die Reflexion die Perspektive auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation verändern muss. Es ändern sich nämlich nicht die ökonomischen Zwänge, denen das Management gegenübersteht; auch die Unternehmensumwelten werden nicht an Komplexität und Dynamik verlieren und viele Ursachen und Erkenntnisse bezogen auf einen Paradigmenwechsel im Bildungsmanagement liegen bereits offen. Es soll eine Veränderung des Umgangs damit begründet und bewirkt werden. Mit der Umsetzung der Intentionen ist eine Zweiteilung der Arbeit verbunden. Einmal die Darstellung der theoretischen Grundlagen und zweitens die Darstellung der betrieblich einsetzbaren Instrumente und Verfahrensweisen. Diese Art der Entwicklung beinhaltet zwangsläufig Überschneidungen, war aber unverzichtbar, da es dem Verfasser letztendlich darum geht, das BIS nicht nur instrumentell sondern auch theoretisch zu fundieren und zu verorten. Zur Minimierung von Redundanzen wird im Text jeweils durch Querverweise auf die komplementären Abschnitte der Arbeit verwiesen, ohne dass auf Überschneidungen generell verzichtet werden könnte. Die folgende Abbildung 1.2-2 zeigt die Verschränkungen der Arbeit auf der Ebene der Theorie als auch die praktisch/betriebliche Ebene hinsichtlich des BIS. Horizontal der theoretische Überbau durch die Arbeiten von Giddens (Theorie der Strukturierung), Bleicher (integriertes Management) und Strube (mitarbeiterorientierte Personalentwicklung). Die soziologische Ebene ist die Subjekt-Objekt-Perspektive von Individuum und Institution. Diese Thematik konkretisiert sich bei Giddens in der organisationssoziologischen Sicht auf das Verhalten von Akteuren und die rahmengebenen Strukturen. Der Ansatz von Bleicher beschreibt den Sachverhalt aus betriebswirtschaftlicher Sicht als das Verhältnis von Markt-, Technologie- und Humanpotenzial. Im Konzept von Strube, das sich speziell mit der mitarbeiterorientierten Personalentwicklung beschäftigt, fließen die beiden Perspektiven zusammen. Darunter die Phasen der Personalwirtschaft, die mit Hilfe der Theorien entwickelt werden und in denen sich die Beziehung Mitarbeiter-Organisation als wechselnde Dominanz der die Personalwirtschaft bestimmenden ökonomischen und sozialen Codes widerspiegelt. 5 Vertikal werden die drei Ebenen verknüpft, die in die Betrachtung einfließen: die soziologische, die bildungsökonomische bzw. betriebswirtschaftliche und die betriebspädagogische Ebene. Die Verschränkung der Ebenen geschieht in dem zu entwickelnden BIS in einer Personalwirtschaft als proaktive Funktion. Darin werden Giddens Ansatz von der Dualität von Struktur sowie der Rolle der Fazilitäten, Bleichers Aufgabenzuweisung an das Managementpotenzial und die Vorschläge von Strube für eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung integriert. 5

Vgl. Peters, Wahlstab, Dengler, 2003.

sozial interaktiver Code

ökonomischer Code

Individuum

Institution

Fokus Unternehmen indifferenter, linearer managementorientierter Prozess

Bildungscontrolling

Personalwirtschaft als vollziehende Funktion

Mitarbeiter

Organisation

Giddens Theorie der Strukturierung

Fokus Unternehmen und Mitarbeiter, konfliktärer Prozess

Bildungscontrolling

Personalwirtschaft als reaktive Funktion

BildungsControlling

Personalwirtschaft im Sinne von HRM als proaktive Funktion

Organisation ∞ Mitarbeiter

HRM Mitarbeiterorientierte Personalentwicklung

BildungsFokus informationsMitarbeiter als system Engpassfaktor; partizipativer, komplementärer Prozess

Organisation + Mitarbeiter

Bleicher integriertes Management

Abb. 1.2-2: Entwicklungslinie und Ebenen der Arbeit von der theoretischen Begründung zum praktischen Instrument (BIS)

Betriebspädagogische Ebene

bildungsökonomische bzw. betriebswirtschaftliche Ebene:

Ebene :

soziologische

Theoretischer Rahmen:

Entwicklungslinie (Gang der Arbeit) von der theoretischen Begründung zum praktischen Instrument (BIS)

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10

2.

Begriffliche Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes Bildungscontrolling und Diskussion der Ausgangssituation

2.1

Grundlegende Begrifflichkeiten im ökonomischen und betriebspädagogischen Kontext

2.1.1

Betrieb und Unternehmung bzw. Unternehmen

In der Betriebspädagogik wird der Betrieb als ein organisatorisches, wirtschaftliches Aktionszentrum betrachtet, in dem die berufliche Bildung, die betriebliche Zusammenarbeit und die organisatorische Gestaltung der Arbeit der dort Beschäftigten stattfindet. 6 Der betriebspädagogische Blick ist somit auf die Mikroebene oder operative bzw. Handlungsebene gerichtet. Ausgangspunkt der betriebspädagogischen Überlegungen ist der Mitarbeiter in seinem unmittelbaren betrieblichen Umfeld; Ziel betriebspädagogischer Maßnahmen ist das Erarbeiten von Ansätzen zur Verbesserung der individuellen, beruflichen Bildungssituation. 7 Demnach ist der Betrieb der Ort, an dem die oben beschriebene Bildungsarbeit durchgeführt wird. Da in der betrieblichen Praxis und zunehmend auch in der Betriebswirtschaftslehre eine synonyme Verwendung der Begriffe Betriebswirtschaft, Unternehmung, Unternehmen und Betrieb gang und gäbe ist, 8 wird im Folgenden auf eine Unterscheidung verzichtet. Das Erkenntnisobjekt Betriebswirtschaft wird systemtheoretisch und kybernetisch betrachtet: Beschränkt man sich bei der Betrachtung der Beziehungen der beteiligten Elemente auf den Aspekt der Kommunikation, so ist es gerechtfertigt, die Unternehmung als soziales System zu bezeichnen. Das System „Betriebswirtschaft“ besteht jedoch aus sozialen (Mitarbeitern) und technischen (sachliche Produktionsfaktoren) Elementen, die horizontal über die Arbeitsprozesse und vertikal über die hierarchischen Regelungen miteinander in Beziehung stehen. Insofern wird das Erkenntnisobjekt Betriebswirtschaft pragmatisch als vernetztes soziotechnisches Regelkreissystem betrachtet, in welchem über die Allokation der Ressourcen entsprechend dem geltenden Zielsystem entschieden wird. Die Ziele des Systems sind Ausfluss der systemindifferenten und systembezogenen Tatbestände (vgl. Abbildung 2.1.2-2). Alles, was außerhalb der Grenze des betrachteten Systems liegt, wird als Systemumwelt bezeichnet. Das System ist gegenüber der Umwelt eindeutig abgegrenzt und offen, also mit Beziehungen zur Umwelt. Die Umwelt hat somit Einfluss auf die Vorgänge im Unternehmen und vice versa. Daraus folgt, dass zur Entscheidungsvorbereitung die Gegebenheiten in den Unternehmensumwelten bekannt sein müssen, um die Anpassungsfähigkeit sicher zu stel-

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Vgl. Tilch, Herbert, 1999, S. 141. Insofern folgt die Betriebspädagogik einem betriebswirtschaftlichen Ansatz, der zwischen Betrieb und Unternehmung unterscheidet. Danach ist Betriebswirtschaft der Oberbegriff für produktive Einzelwirtschaften. Unternehmungen stellen die rechtlich-finanzielle Seite der Betriebswirtschaften dar. Betriebe bilden die produktionswirtschaftliche Seite der Betriebswirtschaft. Vgl. Olfert, Rahn, 2001, S. 21. 8 So auch Heinen. Vgl. 1991, S. 1. 7

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len. Eine Analyse der Unternehmensum- und –inwelten ist wegen der wachsenden Komplexität und Dynamik Voraussetzung für die Anwendung des Bildungsinformationssystem .

2.1.2

Der Managemententscheidungsprozess und Aspekte des Managements zur Charakterisierung von Unternehmungen

Die Auswahl des Managementinstrumentariums, hier des BIS, und die Erfüllung der Aufgaben werden auf Grundlage von Zielsystemen in Entscheidungsprozessen (vgl. Abbildung 2.1.2-1) getroffen. Die Zielsysteme sind Ausfluss der geltenden Leitbilder, die auf einer bestimmten Konzeption der Unternehmung mit bestimmten Merkmalen (vgl. Abbildung 2.1.2-2) beruhen und die sich dadurch von anderen Wirtschaftseinheiten unterscheiden.

Leitbild (Ideen, konkretisierte Visionen) ohne Leitlinien (Handlungsgrundsätze)

vereinbar mit dem Leitbild!

Zeitbegrenzung gültig

Unternehmensziele (Handlungsziele, Sollzustände) kurzfristig vereinbar mit dem Leitbild! langfristig Unternehmensstrategie (Wegfindung, Maßnahmenauswahl) operativ vereinbar mit dem Leitbild! strategisch Unternehmenspolitik (Maßnahmen, Handlungen) externe Einflüsse Istzustände Abb. 2.1.2-1: Der Managemententscheidungsprozess

Die nachfolgenden Überlegungen zu einem Ansatz für das Bildungsmanagement sollen für Unternehmen gelten, bei denen die systemindifferenten Tatbestände uneingeschränkt gelten: Die Kombination der Produktionsfaktoren erfolgt gemäß dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit (sparsamste Mittelverwendung) und unter Beachtung der Beibehaltung des finanziellen Gleichgewichts. Diese Tatbestände kennzeichnen die Betriebe aller Wirtschaftssysteme. Ohne ihre Beachtung ist keine nachhaltige Unternehmensentwicklung möglich, die ökonomische, ökologische und soziale Ziele verfolgt. Deshalb werden sie im dritten Kapitel bei der

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Analyse der Konzepte des Bildungscontrollings als gegeben unterstellt 9 und nur jeweils die unterschiedlichen Merkmale diskutiert. Hinsichtlich der systembezogenen Merkmale sei das Modell für eine Betriebswirtschaft angelegt, bei der das Autonomieprinzip gilt. Das bedeutet, dass die Handlungsautonomie des Unternehmers bzw. des von den Eigentümern eingesetzten Managements bei der Erstellung des Produktionsplanes (Unternehmensführung) nicht durch ein Mitspracherecht wirtschaftlicher, gewerkschaftlicher oder staatlicher Organisationen eingeschränkt ist, sofern nicht gegen geltendes Recht verstoßen wird. Dem stehen die grundsätzlich die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer gemäß Betriebsverfassungsgesetz nicht entgegen.

Merkmale zur Charakterisierung von Unternehmungen in einer Marktwirtschaft nach Gutenberg systemindifferente Tatbestände = wertneutral, rein formale Aspekte -Prinzip der Wirtschaftlichkeit (ökonomisches Prinzip)

systembezogene Tatbestände = werthaft, Aussagen über die Motive wirtschaftlicher Betätigung -Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans (Autonomieprinzip)

-Kombination der Produktionsfaktoren -Art der Gewinnerzielung (zur Erstellung betrieblicher Leistungen für (Orientierung am erwerbswirtschaftlichen den Fremdbedarf) Prinzip: Streben der Eigentümer nach dem maximalem oder nach dem angemessenem -Finanzielles Gleichgewicht Gewinn) (laufende Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit) -Verteilung der Entscheidungskompetenzen (Prinzip der Alleinbestimmung der Eigentümer) Abb. 2.1.2-2: Systembezogene und systemindifferente Merkmale zur Charakterisierung von Unternehmungen in einer Marktwirtschaft 10

Nach Gutenberg orientieren sich die beschriebenen Unternehmungen bei der Auswahl ihrer Handlungsalternativen primär am erwerbswirtschaftlichen Prinzip. Wie die Abbildung 2.1.2-2 zeigt, reicht die Skala der Kriterien der Gewinnerzielung von der Gewinnmaximierung bis zur dauerhaften Erzielung eines angemessen hohen Gewinns auf das eingesetzte Kapital. Es wird unterstellt, dass die genannten Tatbestände bei den angesprochenen Unternehmungen vorliegen. Diese Sichtweise ist deshalb für die nachfolgenden Ausführungen von Bedeutung, weil sich

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Bei Gidddens sind sie Bestandteil der Strukturdimensionen, bei Bleicher fließen sie in die Ebenen des Managements ein. 10 Vgl. Gutenberg, 1976

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daraus das Konfliktpotenzial aus managementorientierten und partizipatorischen Zielsetzungen konstituiert. Am besten lässt sich diese Aussage durch die in erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen häufig gemachte Forderung belegen, dass Bildung sich rechnen müsse, was durch den systembezogenen Tatbestand der Gewinnerzielungsnotwendigkeit aller unternehmerischen Handlungen, also auch der von Bildungsaktivitäten, begründet wird. Die Folge davon sind zahlreiche Ansätze, die versuchen, den Nutzen von Bildungsmaßnahmen zu quantifizieren, um ihn mit den relativ einfach zu fassenden Kosten vergleichbar zu machen. Darüber hinaus war die Angebotsstruktur der Weiterbildung bisher fast ausschließlich von der Betriebspädagogik gestaltet und somit vom sozial-interaktiven Code geprägt. Die Weiterbildung war also konzeptionell anderen Werten verpflichtet als die auftraggebende Unternehmung. 11 Die Arbeit soll einen Beitrag zur Überwindung der daraus entstehenden Missverständnisse leisten und zum gegenseitigen Verstehen und zur Einbindung der unterschiedlichen Codes in die betriebliche Weiterbildungsarbeit beitragen.

2.1.3

Humanressource, Kompetenz und Qualifikation

Die Ressourcen der Unternehmung, Bleicher nennt sie Potenziale und unterscheidet das Technologiepotenzial, das Marktbeziehungspotenzial sowie das Humanpotenzial, müssen gefördert und harmonisiert sowie der jeweiligen Geschäfts- und Umweltentwicklung angepasst werden. 12 Die Art und Richtung der Systemgestaltung, also der Entwicklung, Förderung und Harmonisierung der Potenziale wird bestimmt durch das Managementpotenzial, eine Art „Megapotenzial“ 13, welches Teil des Humanpotenzials ist. Die Wettbewerbsfähigkeit und somit der unternehmerische Erfolg hängen von der Qualität der Entscheidungen des dispositiven Faktors bzw. des Managementpotenzials ab. 14 Diese Sichtweise findet sich analog bei Giddens. 15 Die Qualitätsanstrengungen zielen darauf ab, das System Unternehmung anpassungsfähig zu machen. Gelingt dies im Hinblick auf die Erfolgspotenziale, kann man von einem lernfähigen System, einer lernenden Organisation sprechen. 16 Wenn man Wahren/Hoffmann folgt, findet organisationales Lernen in der Praxis “...statt, wenn mehrere Mitarbeiter eines Unternehmens in einem gemeinsamen Prozess ihr jeweils individuelles Wissen einsehbar machen, abgleichen und die als wesentlich erkannten Bestandteile zu einem gemeinsam entwickelten neuen Wissen verzahnen, das sie dann in der

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Vgl. Peters, Wahlstab, Dengler, 2003, S. 13. Vgl. Bleicher, 2001, S. 457 ff. 13 Bleicher, 2001, S. 470. 14 Vgl. Bleicher, 2001, S. 470 f. In Anlehnung an Gutenbergs (1984) Unterscheidung in einen ausführenden und dispositiven betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktor Arbeit. 15 Vgl. Giddens, 1996, S. 81 f. 16 Conrad, 1998, S. 31-45. 12

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Praxis auf seine Tauglichkeit erproben.“ 17 Somit müssen mindestens zwei Voraussetzungen gegeben sein, um eine lernende, d. h. anpassungs- und wettbewerbsfähige Organisation zu entwickeln. Zum einen müssen von der Managementseite her die Rahmenbedingungen so gestaltet werden, dass aus einer Organisation eine lernende Organisation werden kann. 18 Zum anderen kommt dem Individuum dabei große Bedeutung zu, denn lernen können Organisationen nur über die darin tätigen Menschen. Der Grad der Lernfähigkeit hängt von der Fähigkeit der Menschen ab, diese Lernprozesse in Gang zu setzen und zu unterstützen. Die Befähigungen, diese Anforderungen zu erfüllen, werden Kompetenzen genannt. „Der Begriff der Kompetenz umschreibt die individuelle Fähigkeit zum Erwerb und seiner Verarbeitung sowie der nachhaltigen Nutzung von Informationen und Wissen.“ 19 Um auf das o.a. Beispiel zurück zu kommen: Die Mitarbeiter müssen im Sinne der Aufgabenerfüllung ihre Handlungen, die in einem dynamischen und komplexen Arbeitsumfeld stattfinden, selbst organisieren. Sie müssen die Notwendigkeit des gemeinsamen Prozesses erkennen, ihr Wissen einschätzen und für die Gesprächspartner verständlich kommunizieren können. 20 Die Art und Weise, wie der Prozesslösungsprozess abläuft, hängt von der Ausstattung der Beteiligten mit Fach-, Methoden-, Sozial- und personaler Kompetenz ab. 21 Die Wettbewerbsfähigkeit ist zu einem großen Teil vom Erfolg des Lernens der Organisation abhängig und ist demzufolge an die vorhandene Handlungskompetenz des Humanpotenzials gebunden. Mit Handlungskompetenz bezeichnen Erpenbeck/Heyse die Dispositionen „...gesamtheitlich selbstorganisiert zu handeln, d. h. viele oder alle der zuvor genannten Kompetenzen zu integrieren.“ 22 Auf dieses vom Individuum ausgehende Verständnis des Kompetenzbegriffes wird in den weiteren Ausführungen Bezug genommen. Wo die Kompetenzen als Merkmale von Individuen bezeichnet werden können, charakterisieren Qualifikationen die Anforderungen, die mit einer konkreten Aufgabenerfüllung, etwa eines Arbeitsplatzes, verbunden sind. „Diese werden nicht erst im selbstorganisierten Handeln sichtbar, sondern in davon abgetrennten, normierbaren und Position für Position abzuarbeitenden Prüfungssituationen.“ 23 Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung steigt mit der Fähigkeit der betrachteten Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und Handeln. Über den Sachverhalt des unternehmerischen Denkens und Handelns kann die Teilnahme an einer traditionellen Weiterbildungsveranstaltung informieren, die dahingehende Kenntnisse vermittelt. Was nicht vermittelt werden kann sind die Dispositionen, entsprechende unternehmerische Leistungen im Arbeitsall17

Wahren, Hoffmann, 1998. Vgl. dazu Ausführungen zum Konzept des Integrierten Managements von Bleicher, Kapitel 3.2. 19 Peters, 2005, S. 258. 20 Vgl. Laske, Habich, 2004, Spalte 1007. 21 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 157. 22 Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 157. 23 Erpenbeck, von Rosenstil, 2003, S. XI. 18

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tag hervorzubringen. Auch hier eine kurze Bezugnahme auf das obige Beispiel. Die nicht selbstorganisierenden Mitarbeiter wissen zwar, was unternehmerisches Denken und Handeln ausmacht, sie werden aber nur „auf Anordnung“ in dieser Weise aktiv werden. 24 Die mit dem Qualifikationsbegriff verbundenen Fähigkeiten und Fertigkeiten sind demnach aus einer bestimmten Situation heraus und auf eine bestimmte Verwendung hin zu verstehen, wohingegen sich die Kompetenz am Subjekt bzw. am Individuum orientiert. Entsprechend bezeichnet der Qualifikationsbegriff in dieser Arbeit die managementorientierte Perspektive, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten erfasst und die zweckorientiert auf die Erfüllung der Unternehmensziele ausgerichtet ist Auf dieser Unterscheidung beruht die in Kapitel 4.3.3.3 vorgestellte Wissensbilanz als Instrument des BIS.

2.2

Präzisierung des Begriffs Bildungscontrolling

Alle betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren werden im betrieblichen Leistungsprozess zweckorientiert im Sinne der Unternehmensziele eingesetzt. Dadurch verursachen sie Kosten. Es ist die Aufgabe der Querschnittsfunktion Controlling zu überprüfen, ob die Ziele angemessen erreicht und die Kosten des Einsatzes ausreichende Beiträge zur Wertschöpfung mit sich bringen. Das Personalcontrolling analysiert den Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit. Das Bildungscontrolling, Untersystem des Personalcontrollings, hat die betriebliche Bildungsarbeit, darunter die betriebliche Weiterbildung im Fokus. Das System Betriebswirtschaft und die darin befindlichen Subsysteme, Teilsysteme und Elemente können je nach Erkenntnisziel unter verschiedenen Aspekten betrachtet werden. In der Managementlehre ist die funktionale (welche Aufgaben sind zu erledigen?), instrumentale (welche Werkzeuge, Maßnahmen werden eingesetzt?) und institutionelle (wer erledigt die Aufgaben?) Herangehensweise üblich (vgl. Abbildung 2.2-1). Aspekte des Managements funktional Institutionell instrumental Fokus: Fokus: Fokus: Aufgaben, die die Leitung Aufgabenträger und orga- Maßnahmen zur Erreieiner Betriebswirtschaft mit nisatorischer Rahmen der chung der Unternehmenssich bringt Unternehmensführung ziele Abb. 2.2-1: Aspekte der Annäherung an Managementsachverhalte

In den nachfolgenden Ausführungen wird zuerst die betriebliche Weiterbildung als Gegenstand des Bildungscontrollings hinsichtlich des institutionellen Aspektes näher untersucht. Die Beantwortung der Fragen nach den Aufgabenträgern, den Einrichtungen und den Regeln der betrieblichen Weiterbildung lassen Rückschlüsse auf die Rolle der Personalentwicklung

24

Vgl. Erpenbeck, von Rosenstil, 2003, S. XI.

16

bzw. der Personalwirtschaft im Unternehmensprozess und Aussagen über die Einordnung des Bildungscontrollings zwischen Mitarbeiterorientierung und Managementorientierung zu. Es wird daran anschließend erläutert, warum die betriebliche Weiterbildung als Teil einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklung – und damit das Bildungscontrolling – zur Schnittstelle zwischen Managementorientierung und Partizipation werden kann und somit zur Überwindung des Gegensatzes von ökonomischem und sozial-interaktivem Codes beitragen kann. Dies geschieht im Rahmen einer funktionalen Betrachtung, bei der die Inhalte der betrieblichen Weiterbildung aus den Aufgaben und diese aus den Zielsetzungen der daran Beteiligten abgeleitet werden. Aus dem rein ökonomischen Blickwinkel betrachtet sind Personalentwicklungsmaßnahmen Investitionen in die Qualität eines Produktionsfaktors mit dem Ziel, die Existenz der Unternehmung durch Qualifizierung der Mitarbeiter zu sichern. In diesem Zusammenhang ist das Bildungscontrolling zunächst ein wertfreies Steuerungs- und Koordinierungsinstrument der Personalentwicklung, insbesondere der betrieblichen Weiterbildung, mit dem Effektivität und Effizienz der Maßnahmen geprüft wird. Mit dem Wandel zur Wissensgesellschaft ist entsprechend dem gestiegenen Beitrag an der betrieblichen Wertschöpfung in vielen Branchen die Aufwertung des Subjekts in der Organisation verbunden. Aufbauend auf der o.g. Definitionen werden im Folgenden die Unterschiede und Berührungspunkte zwischen Evaluation und Controlling aufgezeigt. Zudem wird dargelegt wie in der vorliegenden Arbeit, die den Untersuchungsgegenstand von der ökonomischen Seite her angeht, die Begriffe Bildungscontrolling und Evaluation verstanden werden. Die Untersysteme ihrerseits sind ebenfalls teilbar und bestehen wiederum aus Subsystemen, die verschiedene Aufgaben erfüllen. So werden z. B. im Bildungsmanagement bestimmte Aufgaben zweckgerichtet, d. h. in Abstimmung mit den Unternehmungszielen, erledigt. Mit diesem Subsystem der Personalwirtschaft und den dort zu erledigenden Managementaufgaben der Planung und Steuerung beschäftigt sich die Arbeit. Das zu entwickelnde Bildungsinformationssystem (BIS) ist ein Managementinstrument mit dem Aufgaben der Planung und Steuerung (=Funktion) erfüllt werden, die in der „Personalabteilung“ (=Institution) wahrgenommen werden.

17

2.2.1

Betriebliche Weiterbildung als Gegenstand des Bildungscontrollings

2.2.1.1 Institutionelle Betrachtung Die Personalwirtschaft ist diejenige betriebswirtschaftliche Faktorwirtschaft, die durch die anforderungsgerechte Bereitstellung und den zielorientierten Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit sowie der vorausgehenden planerischen Aktivitäten aktiv zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. 25 Sofern die Bereitstellung nicht von außerhalb erfolgen kann oder soll, müssen die benötigten quantitativen und qualitativen personellen Kapazitäten im Bedarfsfall intern abrufbar sein. Voraussetzung dafür ist innerhalb des Systems Personalwirtschaft eine funktionierende Personalentwicklung. Personalentwicklung ist eines von mehreren Subsystemen der Personalwirtschaft innerhalb der Organisation einer Unternehmung. Jener Teil der Personalentwicklungsmaßnahmen, der der kontinuierlichen Qualifizierung der Mitarbeiter im Anschluss an die Erstausbildung dient, wird als betriebliche Weiterbildung bezeichnet. 26 Die betriebliche Weiterbildung ist somit ein Untersystem des Human Resource Managements. Sie ist mit der intern und extern durchgeführten und vom Unternehmen beeinflussten (=durchgeführt und/oder bezahlt) Weiterbildung befasst. 27 Die betriebliche Weiterbildung hat die Entwicklung der Mitarbeiter zum Ziel. Aus der Sicht des Unternehmens heißt das vor allem die optimale Nutzung der personellen Ressourcen; aus Mitarbeitersicht ist die Personalentwicklung ein Mittel zur beruflichen Weiterentwicklung und persönlichen Entfaltung. 28 Der institutionelle Ansatz beschreibt die Organe der betrieblichen Weiterbildung (Weiterbildungsinstitutionen), die durch Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung der Schaffung oder der Veränderung des Wissens, des Könnens und des Verhaltens der Mitarbeiter im Betrieb dienen 29, indem er nach den zur Weiterbildung gehörenden Einrichtungen, Regeln sowie internen und externen Beziehungen fragt. Die Kenntnis der Institution Weiterbildung und deren Verknüpfung mit anderen Unternehmensbereichen ist die Voraussetzung, um Aussagen über die Planung und Umsetzung von Strategien im Weiterbildungsbereich zu machen. Merkmale zur Beschreibung der Institution Weiterbildung sind beispielsweise die Über-/ Unterstellungssituation, also auf welcher hierarchischen Ebene die Aufgabenträger im Bildungsbereich angesiedelt sind oder ob es eine Weiterbildungsabteilung oder nur einzelne haupt- bzw. nebenberufliche Weiterbildungsakteure gibt? Weitere Fragestellungen zielen darauf, inwieweit die Aufgabe von Vorgesetzten das Auslösen von Bildungsmaßnahmen für Untergebene und die Übernahme einer aktiven Rolle im betrieblichen Bildungsmanagement

25

Vgl. Gaugler, Oechsler, Weber, 2004, Spalte 1653. Vgl. Arnold, 1999, S. 139. 27 Vgl. Becker, 2002, S. 153 f. 28 Vgl. Weber, 1997, S. 208. 29 Vgl. Mag, 1992, Spalte 687. 26

18

beinhaltet. 30 Ferner richtet sich das Interesse des institutionellen Ansatzes auf die Existenz von betrieblichen Bildungs- bzw. Trainingseinrichtungen (Bildungszentren, Lehrwerkstätten, EDV-, Sprachlabor,..). Einen Überblick über die internen und externen Aufgabenträger der betrieblichen Weiterbildung gibt die folgenden Abbildung 2.2.1.1-1. Interne und externe Aufgabenträger der betrieblichen Weiterbildung Herkunft

intern

Extern

Aufgabe verwaltend/ organisierend

bildend

Mitarbeiter der Fachabteilungen (Personalmanagement), Institutionen und OrganisatioEntscheidungsträger, nen, die WeiterbildungsveranVorgesetzte staltungen durchführen; internes Trainingspersonal: Aus- z. B. Kammern, Akademien, bilder, eigene Trainer und Bera- Hochschulen, Volkshochschuter (haupt- und nebenberuflich); len, die Arbeitsverwaltung, Gewerkschaften, Kirchen Coaches; Vorgesetzte

Abb. 2.2.1.1-1: Aufgabenträger der betrieblichen Weiterbildung

Dieser Ansatz beschäftigt sich im übrigen auch mit der Frage, welche netzartig verknüpften internen und externen Abstimmungsprozesse und welche Arten von Beziehungen existieren. Die aufgeworfenen Fragen münden letztlich in die Betrachtung der Aufbauorganisation mit der Bestimmung der Aufgabenträger und der Regelungen bei der Verteilung der Aufgaben, der dabei übertragenen Verantwortung und Kompetenzen; ferner der Ablauforganisation, die die Strukturierung der Prozesse bzw. der Arbeitsabläufe erkennen lässt. 31 Die organisatorische Eingliederung, also ob die betriebliche Weiterbildung innerhalb einer Personalorganisation als eigenständige oder nicht eigenständige Organisationseinheit existiert, ob als Cost oder als Profit Center, ob sie funktional oder divisional, zentral oder dezentral strukturiert ist, ist zum einen von der Größe des betrachteten Unternehmens abhängig. Zum anderen kann mit Hilfe des institutionellen Ansatzes eine Analyse der Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung vorgenommen werden, denn durch die institutionnelle Betrachtung der betrieblichen Weiterbildung sind Hinweise auf den Stellenwert der Humanressource in der Unternehmung ableitbar, was wiederum die Rolle der Personalwirtschaft in der Unternehmung beleuchtet und ein Ergebnis der herrschenden Managementphilosophie im Unternehmen ist.

2.2.1.2 Funktionale Betrachtung Die Personalwirtschaft, als Untersystem des Systems Unternehmung, ist diejenige betriebswirtschaftliche Faktorwirtschaft, die durch die anforderungsgerechte Bereitstellung und den zielorientierten Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit sowie der vorausgehenden planerischen Aktivitäten aktiv zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen soll. Sofern die Be30 31

Vgl. Grüner, 2000, S. 65. Vorschläge werden im Kapitel 4.4 diskutiert.

19

reitstellung intern erfolgen muss oder soll, müssen die benötigten quantitativen und qualitativen personellen Kapazitäten im Bedarfsfall intern abrufbar sein. 32 Dies zu gewährleisten, ist die Aufgabe einer funktionierenden Personalentwicklung, zu deren Aufgaben es auch gehört, die künftig erforderlichen Leistungspotenziale der Humanressource in Abhängigkeit von der Unternehmensentwicklung proaktiv zu bestimmen. Neben der Personalentwicklung ist die Organisationsentwicklung ein weiteres Element auf dem die Unternehmensentwicklung aufbaut. Die Ziele der Organisationsentwicklung sind die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und die Humanisierung der Arbeit. 33 Während bei der Personalentwicklung die individuelle Förderung der Mitarbeiter unter Berücksichtigung individueller und betrieblicher Ziele im Vordergrund steht, hat die Organisationsentwicklung die Unternehmung in ihrer Gesamtheit im Fokus, deren Veränderung durch die Veränderung der Struktur, der Technologie, der Aufgaben und auch der Menschen, also der Organisationsmitglieder, angestrebt wird. 34 Insofern schließt die Organisationsentwicklung auch Aspekte der Personalentwicklung ein. Zur Erreichung der Unternehmensziele werden Organisationsentwicklung und Personalentwicklung sowie deren Gegenstand die betriebliche Weiterbildung zu Bausteinen der Unternehmensentwicklung. 35

Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, durch Planung der betrieblichen Weiterbildung die personellen Voraussetzungen für eine innovative Entwicklung zu schaffen. Die strategische Personalentwicklung stößt über die Ermittlung des Personalbedarfs Personalentwicklungsstrategien an, durch die die Personalentwicklungsbedarfe gedeckt werden sollen. Die operative Personalentwicklung koordiniert und steuert im kurzfristigen Bereich die Personalentwicklungsaktivitäten. Jener Teil der Personalentwicklungsmaßnahmen, der der kontinuierlichen Qualifizierung der Mitarbeiter im Anschluss an die Erstausbildung dient, wird als betriebliche Weiterbildung bezeichnet. 36 Arnold 37 definiert die betriebliche Bildungsarbeit als wesentliche Strategie der Personalentwicklung. Die unterschiedlichen Interessenlagen und Ziele der Weiterbildung werden in Abbildung 2.2.1.2-1 verdeutlicht.

32

Bei der Anpassung der Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter an die neuen beruflichen Anforderungen „...sei die Weiterqualifizierung der eigenen Beschäftigten die bessere Lösung, zumal es trotz der hohen Arbeitslosigkeit an qualifizierten Bewerbern mangele.“ sagte der Leiter des Werkes Griesheim der Clariant GmbH, Frankfurt; in o.V., 1998e. 33 Vgl. Staehle, 1992, Spalte 1480. 34 Vgl. Hentze, Kammel, 2001, S. 339 f. 35 Vgl. Hopfenbeck, 2002, S. 620. 36 Vgl. Arnold, 1999, S. 139. Der Begriff der Weiterbildung wird auch weiter gefasst, indem neben der Fortbildung auch die Umschulung darunter subsumiert wird. So Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort „Berufliche Weiterbildung“, Band 1, S. 385. Dem wird hier nicht gefolgt, obwohl das Bildungsinformationssystem auch auf dieses Feld der betrieblichen Bildungsarbeit übertragbar ist. 37 Vgl. Arnold, 1997, S. 64. Im Berufsbildungsgesetz (BBiG) wird dafür der Begriff der Fortbildung verwendet, der in Theorie und Praxis synonym mit dem der Weiterbildung gebraucht wird. Die Fortbildung soll es ermöglichen, die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen (§ 1 Abs. 3 BBiG). Fort- bzw. Weiterbildung ist somit Erhaltungsfortbildung, Erweiterungsfortbildung, Anpassungsfortbildung und Aufstiegsfortbildung. Es werden darunter alle Maßnahmen der Qualifikationserweiterung und –vertiefung subsumiert, die die horizontale und die vertikale Mobilität der Mitarbeiter/innen fördern. Dazu gehört, obwohl im Gesetz nicht explizit genannt, das arbeitsprozessintegrierte Lernen und die damit verbundenen organisationsimmanenten Lernprozesse. Vgl. Becker, 2002, S. 154 f.

20

Strukturen und Koppelungen pluralisierter beruflich-betrieblicher Weiterbildung Normativgesellschaftspolitische Leitvorstellungen

Managementstrategien zur Steuerung ökonomischer und sozial-interaktiver Prozesse

Operative Ebene der Aushandlung ökonomischer und sozialinteraktiver Prozess

Lernkultur/ Lebenslanges Lernen

Wissensmanagement/ Organisationslernen

Personalentwicklung

=Kompetenzentwicklung als zivilgesellschaftliche Anforderung

=Förderung von Innovationspotential von Organisationen und Individuen

= Kompetenzentwicklung als Weiterbildung zur Förderung von Humanressourcen

Kontextsteuerung Makroebene

Mesoebene

Mikroebene

Abb. 2.2.1.2-1: Strukturen und Koppelungen pluralisierter beruflich-betrieblicher Weiterbildung (nach Peters, Wahlstab, Dengler, 2003, S. 14)

Auf jeder der dargestellten Ebenen sind sowohl individuelle als auch institutionelle Interessen zu identifizieren, deren Vertreter in den Aushandlungsprozessen ihre jeweiligen Vorstellungen einbringen und versuchen, die Inhalte und die Gestaltung nach eigenen Prämissen zu beeinflussen. 38 Auf der Makroebene, und hier bezogen auf das Teilsystem gesellschaftliche Arbeit, liegt die Förderung bzw. Sicherung des gesellschaftlichen Wohlstandes, die durch die Qualifizierung von Mitarbeitern unterstützt wird, im öffentlichen Interesse. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Verschränkung von betrieblichen und individuellen Interessen. Deshalb wird der Aspekt der Makroebene der Weiterbildung im Weiteren vernachlässigt und die Betrachtung auf die Meso- und Mikroebene beschränkt. Dies kann geschehen, obwohl festzuhalten ist, dass die Mesoebene, also die Ebene der einzelnen Unternehmungen mit den sie und die Mitarbeiter repräsentierenden Verbandsvertretern, über Prozesse der Kontextsteuerung durch die Schaffung gemeinsamer Rahmenbedingungen in Aushandlungsprozessen der Akteure von Wirtschaft und Politik eingebunden ist. 39 „Individuelle Einzelziele der von Entwicklungsmaßnahmen Betroffenen umfassen u.a die Schaffung karrierebezogener Voraussetzungen, die Persönlichkeitsentwicklung und Qualifikationsverbesserung sowie die Aktivierung persönlicher Potenziale und Neigungen...“ 40

38

Vgl. Peters, Wahlstab, Dengler, 2003, S. 14 f. Vgl. Peters, Wahlstab, Dengler, 2003, S. 16. 40 Kammel, 1995, S. 604. 39

21

Entsprechend den Neigungen, Fähigkeiten und Bedürfnissen des Mitarbeiters dient die Weiterbildung der persönlichen und der beruflichen Entfaltung. Auch die Hoffnung auf Erhalt des Arbeitsplatzes, die Erwartung der Sicherung oder der Verbesserung der erreichten Stellung und damit einhergehend eine eventuelle Verbesserung des Einkommens sind damit verbunden. Ferner wird mit der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen die Anpassung der vorhandenen Qualifikationen an die Ansprüche des Arbeitsplatzes angestrebt. 41 Der letztgenannte Aspekt leitet zu den betrieblichen Interessen über. Es ist im Sinne der Unternehmung, dass die Mitarbeiterqualifikationen an die veränderten Gegebenheiten angepasst werden. Auch wird durch die Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefördert. 42 Mit Hilfe der Weiterbildung sollen fachliche und persönliche Qualifikationen erworben werden. Entsprechend unterscheidet man berufliche, politische und allgemeine Weiterbildungsinhalte, die es den Teilnehmern ermöglichen, besser am gesellschaftlichen und beruflichen Leben teilzuhaben. Bis vor nicht langer Zeit waren die Grenzen zwischen den Weiterbildungsarten sehr scharf gezogen. 43 Besonders in neuen Branchen (z. B. die sogenannte Internetökonomie) und Berufen ist aber mittlerweile ein Wandel der Nachfrage nach Weiterbildungsinhalten zu konstatieren. Neben den beruflich unmittelbar umsetzbaren Qualifikationen, meist mit den Termini Fachwissen oder Verfahrenswissen 44 beschrieben, werden zunehmend andere Fähigkeiten benötigt: „Das Internet revolutioniert die modernen Volkswirtschaften...Es dürfte nicht übertrieben sein, zu vermuten, dass heute die Aktivität moderner Volkswirtschaften zu mehr als 80 Prozent aus Information und Kommunikation besteht...[Insofern] steckt der Wettbewerbsvorteil mehr denn je im schwer artikulierbaren Wissen, das erfahrungs- und personengebunden sowie kontext- und kulturabhängig ist, sowie in der Fähigkeit zur Beurteilung und Selektion der nahezu unendlichen Informationsflut. Allgemeine Bildung, fachliche Erfahrung und überfachliche Qualifikation sind die entscheidenden Hintergrundfaktoren für den wirtschaftlichen Erfolg.“ 45

Die Grenzen zwischen der auf ein bestimmtes ökonomisches Ziel ausgerichteten Weiterbildung und der (nur vordergründig) zweckfreien allgemeinen Weiterbildung verwischen zusehends. Das Ergebnis von Weiterbildungsmaßnahmen besteht nicht nur in einer persönlicher 41

Vgl. Abicht, Borkenhagen, 1998, S. 8 f. Diensberg geht einen Schritt weiter. Er meint, dass Arbeitnehmer sich weiterbilden müssten, um ihre Beschäftigungsfähigkeit (employability) zu erhalten und zu verbessern. Vgl. Diensberg, 1999, S. 14. 42 Obwohl, und dies ist durchaus ein betriebliches Risiko für die Unternehmen, die Gefahr besteht, dass die „weitergebildeten“ Mitarbeiter abwandern. Vgl. Diensberg, 1999, S. 14. Vgl. dazu auch Abicht, Borkenhagen, 1998, S. 9. 43 Dies hatte vor allem darin seine Ursache, dass die Arbeitgeber befürchteten, beruflich nicht unmittelbar verwertbare politische und allgemeine Inhalte z.B. in Form von Bildungsurlauben mitfinanzieren zu müssen. Die Arbeitgeber waren und sind, mitunter zu Recht, auch heute noch der Meinung, dass diese Art der Weiterbildung allenfalls Teil der persönlichen Freizeitgestaltung sei und von den Teilnehmern selbst oder vom Staat zu finanzieren sei. 44 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 24. 45 Picot, 2000, S. 29. Weitere Beispiele für die sogenannten Softskills, wie sie in Stellenanzeigen genannt werden, sind: analytische und kommunikative Fähigkeiten, Fingerspitzengefühl, Sensibilität für Mitmenschen, Serviceorientierung, Präsentationsfähigkeit, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft, Kreativität, Beständigkeit und Verlässlichkeit, Antriebsstärke, Neugier, Offenheit u. s. w.

22

Qualifizierung und der Qualitätsverbesserung des Arbeitslebens der Teilnehmer, sondern auch in der Erhöhung der Leistungsfähigkeit und damit der Wirtschaftlichkeit des Produktionsfaktors Arbeit. 46 Durch den Erwerb von prozessgebundenen fachlichen sowie prozessungebundenen Kompetenzen, verbunden beispielsweise mit sozialen Kompetenzen, steigt die effektive Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters in einer sich ständig wandelnden Unternehmensum- und -inwelt. Demgegenüber stehen neue Anforderungen, die Inhalt von Weiterbildungsmaßnahmen sein sollen. Sie werden seitens des Betriebes leider oftmals nur im Hinblick auf kurzfristig auftretende Engpässe formuliert. Über diese allein gegenwartsbezogenen Aspekte hinaus besitzt die betriebliche Weiterbildung eine strategische Funktion, die durch das zu entwerfende Bildungsinformationssystem unterstützt werden soll: Die langfristigen Unternehmensplanungen lassen sich nur realisieren, wenn die Kompetenzentwicklung der Beschäftigten als kritischer Erfolgsfaktor und als Engpassfaktor rechtzeitig und ausreichend berücksichtigt wird. Der Prozesscharakter der Kompetenzentwicklung ermöglicht es, von Qualifikationen eher als statischen Größen zu sprechen. Der Begriff der Qualifikation im Zusammenhang mit der Personalentwicklung ist veraltet; man spricht vielmehr von Kompetenzentwicklung (s. Erpenbeck /Heyse, 1999). Daraus leitet sich zwangsläufig ein Verständnis von Kompetenz ab, das durch Dualität gekennzeichnet ist: Einerseits wird sie bestimmt durch die Anforderungen an den Menschen in den jeweiligen beruflichen Situationen andererseits durch den Aspekt der Mitarbeiterorientierung. Eine nachhaltige Personalentwicklung muss dieses Spannungsfeld der Kompetenzentwicklung berücksichtigen. Hierzu ist es notwendig, Managementstrategien zur Steuerung ökonomisch und sozial-interaktiv orientierter Prozesse zu generieren. Deren Ziel ist die Förderung von Innovationspotenzial sowohl der Unternehmen (Organisationen) wie auch von Mitarbeitern (Individuen) ist. Der Produktionsfaktor Wissen fungiert als Steuerungsmedium auf der Mesoebene. Unter der Perspektive der Humanressource kann eine Brücke zwischen dem ökonomischen Teilsystem, seinen Untersystemen und anderen Teilsystemen der Gesellschaft geschlagen werden. Jede einzelbetriebliche Personalfunktion kann mit der Einführung einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklung innerhalb einer mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Personalstrategie durch die Konzeption des BIS zu einer Konvergenz der teilweise unterschiedlichen ökonomischen und pädagogischen Interessen beitragen. Ein Schritt in diese Richtung ist die Veränderung der Inhalte der betrieblichen Weiterbildung von der traditionellen Qualifi-

46

So geht auch Arnold bei seiner Beschreibung einer zukunftsorientierten Bildungskonzeption davon aus, dass sich die Berufsbildung zunehmend zur Allgemeinbildung des Computerzeitalters bzw. der sogenannten Informationsgesellschaft entwickelt. Auch werden in der Berufsbildung und der Erwachsenenbildung Aufgaben der Allgemeinbildung übernommen. Vgl. Arnold, 1995, S. 163 und 166 (dort in Anlehnung an Brater u.a, 1988, S. 44).

23

kationsentwicklung hin zur Kompetenzentwicklung, von der Situationsorientierung zur Subjekt- bzw. Mitarbeiterorientierung. 47 Auf den damit verbundenen Paradigmenwechsel in der betrieblichen Weiterbildung wird in Abschnitt 2.2.6 (Konsequenzen der Veränderungsprozesse für die strategische Bildungsplanung) im Kontext personalpolitischer und mitarbeiterorientierter Ansätze näher eingegangen.

2.2.2

Das Bildungscontrolling als Steuerungs- und Koordinationsinstrument für die betriebliche Weiterbildung

Controlling ist eine betriebswirtschaftliche Servicefunktion zur Unterstützung der Unternehmensführung bei der Zielfindung, der Strategieentwicklung und der Maßnahmendurchführung. 48 Preißler definiert Controlling als „...funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß...unterstützt“. 49 Die Entscheidungen, die im Rahmen der Unternehmensführung zu treffen sind sowie deren Umsetzung und die Ergebnisse werden durch das Controlling fundiert und kontrolliert. Die nachfolgende Abbildung 2.2.2-1 verdeutlicht die Rolle des Controllings in der Unternehmensführung. Um diese Rolle auszufüllen, sind Planungsverfahren zu entwickeln und Planungsprozesse durchzuführen. Die dazu notwendigen Informationen über das Betriebsgeschehen und das betriebliche Umfeld sind zu erheben und den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen, was angesichts der zunehmenden Unsicherheit und der wachsenden Komplexität immer größeren Koordinationsbedarf verursacht. Ferner sind in Zusammenarbeit mit den Linienstellen quantitative und qualitative Maßstäbe festzulegen, die eine Bewertung der betrieblichen Ergebnisse ermöglichen. Der Controller ist nicht verantwortlich für die Umsetzung, sondern dafür, dass die Kontrolle (Soll-/Istvergleiche) und die Steuerung (z. B. durch die Initiierung von Anpassungsmaßnahmen) möglich werden. Dies geschieht durch die Bereitstellung aller zur Zielerreichung notwendigen qualitativen und quantitativen Controllinggrößen, die die Optimierung der Prozesse und die Maximierung der Wertschöpfung sichern (Effektivität und Effizienz der Kombination der Produktionsfaktoren). Die Controllinggrößen werden in einem Controllingsystem bestehend aus Planungs-, Überwachungs-, Analyse-, Bewertungs-, Informations-, Kommunikations- sowie Koordinationsinstrumenten zusammengefasst. Mit diesem Instrumentarium werden die Planungs- und Kontrollprozesse koordiniert. 50

47

Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 29. Dieser Ansatz basiert auf der führungsorientierten Auffassung des Controllings als dem zeitlich jüngsten Controlling-Approach (im Gegensatz zum buchhaltungs- und aktionsorientierten Controlling). Vgl. Fäßler et alt; 1991, S.108. 49 Vgl. Preißler, 1995, S. 43. 50 Hans, Warschburger, 1999, S. 3 f. 48

24

Die Rolle des Controllings in der Unternehmensführung Aufgabenfelder der Unternehmensführung Unternehmensziele 51

Unternehmensstrategie

Unternehmenspolitik

(Wegfindung)

(Endzustände realisieren)

=Maßnahmen planen und durchführen Sachziel(e)

Prozesse optimieren Input bereitstellen

Throughput durchführen

Output verwerten

Kombination der Produktionsfaktoren (Effektivität)

Formalziel(e)

Wertschöpfung maximieren Richtung und Geschwindigkeit prüfen, Ressourcenverschwendung vermeiden (Effizienz)

>>Fundierung und Kontrolle von Entscheidungen notwendig << Teilsystem Controlling Controlling institutionell

Controlling funktional

Controlling instrumental

Aufbau- und ablauf organisatorische Implementierung des Controllings

Wahrnehmung von Planungs-, Kontroll-, Informations- und Koordinierungsaufgaben

Planungs-, Informations-, Analyse-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente zur Unterstützung der Unternehmensführung

Abb. 2.2.2-1: Die Rolle des Controllings in der Unternehmensführung

Der Ablauf des Controllings ist dem kybernetischen Regelkreismodell 52 nachempfunden und sollte sowohl eine Feedback- (Soll-/Istvergleich mit Abweichungsanalyse) als auch eine Feedforwardsteuerung (Initiierung von Lenkungs- bzw. Gegensteuerungsmaßnahmen) enthalten. Parallel zu den Ebenen des Managements 53 und den dort zugewiesenen Verantwortlichkeiten sind das operative Controlling auf der unteren Führungsebene, das taktische Controlling auf der mittleren und das strategische Controlling auf der obersten Führungsebene zu unterscheiden. Unter Vernachlässigung der taktischen, mittleren Führungs- und Controllingebene wird im folgenden nur das operative Controlling mit Planungszeitraum von einem bis

51

Sachziele geben den Gegenstand der wirtschaftlichen Tätigkeit der Unternehmung wieder. Formalziele sind Anweisungen hinsichtlich des angestrebten Umfangs der Wirtschaftlichkeit bei der Zielverfolgung. 52 Vgl. Liebel, Oechsler, 1994, S. 358 f. 53 Vgl. Rahn, 2002, S. 38 ff.

25

zu maximal zwei Jahren und das strategische Controlling mit weiterreichendem Planungshorizont unterschieden. 54 Mit der hierarchischen und zeitlichen Zuordnung ist auch die organisatorische Implementierung des Controllings verbunden. Das operative Controlling mit kurzfristigem Zeithorizont ist i.d.R. bereichsbezogen und infolgedessen organisatorisch dezentral zugeordnet. Es hat die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit (Effizienz) und Wirksamkeit (Effektivität) der betrieblichen Prozesse sowie die operative Planung und Budgetierung und ihre Überwachung zum Gegenstand. 55 Dem strategischen Controlling obliegt die bereichsübergreifende Unterstützung der strategischen Unternehmensführung, weswegen sich organisatorisch die zentrale Implementierung empfiehlt. Das operative Controlling bearbeitet vorwiegend kurzfristige Planungshorizonte und ist hauptsächlich an Daten und Informationen aus internen Quellen interessiert, die die Gegenwart oder die Vergangenheit betreffen. Dagegen werden innerhalb des strategischen Controllings über einen längeren Zeithorizont hinweg bewusst auch externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren (z. B. die gesellschaftspolitische Umwelt) einbezogen, um rechtzeitig Veränderungen des Unternehmensumfeldes zu erkennen und nötigenfalls Anpassungsmaßnahmen einleiten zu können. 56 Der Zweck der Durchführung von Controlling im Personalbereich liegt vor allem in der Möglichkeit der Identifikation und der Zurechnung von Erfolgen und Misserfolgen auf Maßnahmen und Verantwortliche, der Warnung vor Fehlentscheidungen und der Durchsetzung von (Personal)Erfordernissen im Management. 57 Wie bei anderen Investitionen im Unternehmen sind Mittelanforderungen im Personalbereich ex ante zu begründen und es ist ex post über den Mitteleinsatz und den Mittelverbrauch Rechenschaft abzulegen, um die Investition in den Produktionsfaktor Arbeit gegenüber alternativen Verwendungen zu rechtfertigen. Aus dieser Erkenntnis heraus wird das Bildungscontrolling als Instrument der Unternehmensführung beschrieben mit dessen Hilfe die Steuerung und Koordination der betrieblichen Weiterbildung durchgeführt wird. Das Instrument Bildungscontrolling erfüllt diese Aufgabe dann, wenn es hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit der betrieblichen Humanressourcen Frühwarncharakter besitzt. 58 Bildungscontrolling ist somit ein bildungsökonomisches Instrument, dessen Ziel es ist, den ökonomischen Nutzen betriebspädagogischer Maßnahmen nachzuweisen. Bildungscontrolling unterscheidet sich vom Begriff der Bildungsevaluation, der die ökonomischen Aspekte

54

Der taktischen Ebene kommt zusätzlich die Aufgabe des Intermediär zu. Die Bottom-upInformationsströme sind zu analysieren und zu bündeln, die Top-down-Informationen sind für die operative Ebene „zu übersetzen“, d. h. anwendbar zu machen und möglichst zeitnah weiterzuleiten. 55 Vgl. Fäßler et alt. 1991, S. 412. 56 Preißler, 1995, S. 44. 57 Vgl. Remer, 1992, Spalte 1643. 58 Vgl. Falk, 2000, S. 519.

26

vernachlässigt bzw. sie hintan stellt. 59 In jüngerer Zeit ist eine Annäherung festzustellen. 60 Bildungscontrolling steht in einem Kontext, der wie folgt beschrieben werden kann: Der Mensch bzw. das menschliche Arbeitsvermögen (die Humanressource) ist – vor allem im Dienstleistungssektor – der wichtigste Produktionsfaktor. Entsprechend ist die Organisation dieses Faktors eine wesentliche Managementaufgabe, die innerhalb des Human Resource Managements wahrgenommen wird. Der Humanfaktor kann durch Einstellungen extern rekrutiert werden oder durch Personalentwicklung intern bereitgestellt werden. Das Personalcontrolling kann als Bindeglied zwischen dem Gesamtsystem Unternehmung und dem Personalbereich angesehen werden. 61 Das Bildungscontrolling wiederum beinhaltet als Untersystem des personalwirtschaftlichen Bereichscontrollings alle Aufgaben und Instrumente des Controllings, die zur Steuerung des Bildungsmanagements im funktionalen Sinne in Abstimmung mit der Unternehmens(personal)politik erforderlich sind. Fragen, die in diesem Kontext beantwortet werden müssen, sind beispielsweise: Werden die Ziele und Schwerpunkte der Bildungsarbeit richtig gesetzt? Wird die Bildungsarbeit wirtschaftlich durchgeführt? Es geht auch hier vor allem um Fragen der Effektivität und der Effizienz, wenn geprüft wird, ob eine Bildungsmaßnahme die intendierten Ziele erreicht hat, d. h., ob die benötigten Qualifikationen vermittelt wurden und ob die vorgegebenen Output/Input-Relationen eingehalten wurden? Noch wichtiger als diese rückschauenden Fragestellungen sind zukunftsgerichtete, proaktive Überlegungen: Können unerwünschte Wirkungen frühzeitig aufgezeigt und Möglichkeiten zur Gegensteuerung entwickelt werden? Gehen vom Controlling der Personalentwicklung Signale aus, die eine rechtzeitige Neuorientierung von Personalentwicklungsstrategien anstoßen? 62 Welche Weiterbildungsinhalte (Qualifikationen, Kompetenzen) leiten sich aus den zukünftigen unternehmerischen Aktivitäten ab? Oder andersherum gefragt, mit welchen Maßnahmen der Weiterbildung können von Seiten des Human Ressource Managements die beabsichtigten Unternehmenspolitiken unterstützt und abgesichert werden? Die Erfüllung dieser Aufgaben impliziert ein operatives und strategisches Prozess- und Ergebniscontrolling mit pädagogischen und betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien, wie sie in der folgenden Abbildung 2.2.2-2 wiedergegeben sind. Voraussetzung für ein erfolgreiches Bildungscontrolling sind eindeutig identifizierte Bildungsziele und Bedarfe. Diese wiederum müssen durch das strategische Bildungsmanagement aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und in betrieblichen Bildungsmaßnahmen umgesetzt werden.

59

Vgl. Geißler, 1999, S. 147. Vgl. Falk, 2000, S. 519. 60 Darauf wird im Abschnitt 2.2.3 „Bildungscontrolling...“ näher eingegangen 61 Vgl. Remer, 1992, Spalte 1642. 62 Vgl. Hentze, 2001, S. 398 f. 59

27

BildungsProzesscontrolling Pädagogische Seite 63

BildungsErgebniscontrolling

pädagogische Erfolgskriterien individuelles Bildungsverhalten: intentionales Lernen, funktionales Lernen

individuell erreichtes Bildungsniveau: Kenntnisse, Fähigkeiten, Verhalten

ökonomische Erfolgskriterien Ökonomische Seite 64

Verfahren

Qualifikationsentwicklung der Belegschaft: erwünschte und geplante Entwicklung, tatsächliche Entwicklung

Qualifikationsniveau der Belegschaft: Sollbestimmung, Istermittlung, Abweichungsanalysen

Soll-/Ist-Entwicklungsvergleich

Soll-/Ist-Zustandsvergleich

Strategische Ebene: Die richtigen Dinge tun! Werden die Ziele und Schwerpunkte der Bildungsarbeit richtig gesetzt? 65

Operative Ebene: Die Dinge richtig tun! Wird die Bildungsarbeit wirtschaftlich und pädagogisch erfolgreich durchgeführt? 66

Abb. 2.2.2-2: Ebenen, Inhalte und Ansatzpunkte des betrieblichen Bildungscontrollings

„Als strategisches Bildungscontrolling sind die unternehmenspolitischen Vorgaben zu verstehen, die als bildungsrelevante Top-down-Informationen den Bereichen und Abteilungen bereitgestellt werden. Strategie legt fest, in welche Zukunft mit welchem Tempo sich ein Unternehmen entwickeln möchte. Strategische Pläne und Entscheidungen sind aber nur durchsetzbar, wenn die Belegschaft auf die damit verbundenen Aufgaben rechtzeitig und umfassend vorbereitet wird.“ 67 Diese Aufgabe basiert beispielsweise auf der Beantwortung der Frage, wie sich die Dynamik der Unternehmensumfelder verändern wird und mit welchen Kompetenzen die Belegschaft ausgestattet sein (bzw. werden) muss, um in dynamischen Unternehmensumfeldern adäquat flexibel und kostengünstig die Kundenerwartungen zu be63

In Anlehnung an Hummel, 1999, S. 15 f. Vgl. Hummel, 1999, S. 15 f. 65 Vgl. Hummel, 1999, S. 134. 66 Vgl. Oesterle, 1995, S. 134. 67 Becker, 1995, S. 70. 64

28

friedigen. 68 Das Instrumentarium des BIS bietet auf der strategischen Ebene Unterstützung für bedarfsgerechte Planung, Steuerung und Einsatz der betrieblichen Weiterbildung. In Form eines kybernetischen Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozesses wird das Bildungsmanagement Teil des Personalmanagements, wie das Bildungscontrolling als Teil des Personalcontrollings die Dynamisierung und Überwachung der Personalentwicklung übernimmt: Î Die Prämissen der Planung sind laufend oder in festgelegten Zyklen zu überprüfen. Î Die Fortschritte der Planung und die Abwicklung der Bildungsmaßnahmen sind zu kontrollieren. Î Die Planergebnisse sind mit den tatsächlichen Entwicklungen z. B. im Hinblick auf den Qualifikationsbedarf, dem aktuellen und zukünftigen Qualifikationsbestand und der Bereitstellung von Qualifizierungsmaßnahmen zu vergleichen. 69 ÎAbweichungen initiieren im Rahmen der Steuerungsfunktion die Anpassungsmaßnahmen der organisatorischen Aktivitäten. In diesem Regelkreis des Bildungscontrollings ist die Evaluation der betrieblichen Bildung ein wesentlicher Bestandteil, 70 wie im folgenden Abschnitt gezeigt werden wird.

2.2.3

Bildungscontrolling als Synthese von Controlling und Evaluation

Alle Aktivitäten in der Unternehmung sind zielorientiert, wobei besonders im Personalbereich die duale Zielsetzung (wirtschaftliche und soziale Ziele 71) zu berücksichtigen ist, was die Messung von Effektivität und Effizienz zusätzlich erschwert. Die Überprüfung der Zielerreichung von Personalentwicklungsmaßnahmen knüpft im Rahmen der pädagogischen Erfolgskontrolle an den Punkten „Bildungsinhalte“, „Anwendungspraxis“ und „Bildungsmaßnahme“ an und wird durch die wirtschaftliche Erfolgskontrolle ergänzt. 72 Die nun folgende Darstellung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten der Begriffe Bildungscontrolling und Weiterbildungsevaluation lenkt den Blick wieder auf Berührungspunkte zwischen Bildungsökonomie (Controlling) und Betriebspädagogik (Evaluation). Der Evaluationsansatz nähert sich dem Gegenstand betriebliche Weiterbildung von der betriebspädago-

68

Vgl. Becker, 1995, S. 70. Vgl. Drumm, 1992, Spalte 1758-1769. 70 Vgl. Hummel, 1999, S. 23, in Anlehnung an von Landsberg/ Weiss (Hrsg.), 1995. 71 Bei der „Pflege“ des Humanpotenzials, also der Sorge um die Einsatzfähigkeit der Mitarbeiter, müssen im Rahmen der Personalentwicklung auch die Befindlichkeiten und Bedürfnisse der Betroffenen, und hier sind vor allem die Weiterzubildenden gemeint, in die Maßnahmenplanung und –steuerung als Zielgröße mit einbezogen werden. Diese Verbindung zwischen partizipatorischem und managementorientiertem Denken wird vielfach noch als Gegensatz empfunden. So auch Bontrup, 2004, S. 1050:„...sind die in marktwirtschaftlichen Ordnungen bestehenden Interessenkonflikte zwischen Kapital und Arbeit sowie die individuellen Abhängigkeitsverhältnisse der Beschäftigten von ihrem jeweiligen Arbeitsplatz nicht aufgehoben.“ Vgl. auch Ausführungen in dieser Arbeit zum Zielpluralismus speziell in der Personalentwicklung. 72 Vgl. Hentze, 1991, S. 366. 69

29

gischen Seite. Die Begrifflichkeit Bildungscontrolling repräsentiert die ökonomische Herangehensweise und impliziert eine Dualität von Evaluation und Controlling. Die nachfolgenden Ausführungen werden nachweisen, dass die beiden so unterschiedlichen Sichtweisen in einem Bildungscontrolling, so wie es in dieser Arbeit verstanden wird, einen gemeinsamen Nenner gefunden haben. Ausgangspunkt ist die von beiden Ansätzen akzeptierte 73 sachliche ´sowohl-als-auchCharakterisierung´ der betrieblichen Bildungsarbeit: auf der individuellen Ebene Kompetenzen von Mitarbeitern stärken und Qualifikationen verbessern 74 und auf der Unternehmungsebene als Beschaffungsvorgang mit der Aufgabe, die für den betrieblichen Leistungserstellungsprozess bedarfsgerechten menschlichen Qualifikationen und Potenziale zur Verfügung stellen. 75 Becker 76 weist dem Bildungscontrolling, abgeleitet aus den drei Zielrichtungen (vgl. Abbildung 2.2.3-1), drei Aufgabeninhalte hinsichtlich der betrieblichen Bildungsarbeit zu: 1.Der Wertschöpfungsbeitrag zur Unternehmensleistung. 2.Das quantitative Wertgefüge anhand der aufgewandten bzw. aufzuwendenden Mittel. 3.Die pädagogischen Quantitäten und Qualitäten der Lernprozesse.

Drei Zielrichtungen von Bildungscontrolling

Messung und Beurteilung des Wertschöpfungsbeitrags von Bildung zur Unternehmensleistung

Individuelle und betriebliche Kosten-NutzenAnalyse der Bildungsaufwendungen

Pädagogische InputOutput-Analyse von Lehr- und Lernarrangements

Abb. 2.2.3-1: Zielrichtungen des Bildungscontrolling (nach Becker, 1995, S. 63)

Die Inhalte zu zwei und drei sind jeweils klar als ökonomische bzw. pädagogische Größen identifizierbar. Die Zielgröße Wertschöpfung ist nicht so eindeutig zuordenbar. Zum einen drückt sich darin der in pekuniären Größen wiedergegebene Mehrwert aus, den die betriebliche Bildungsarbeit durch eine verbesserte Unternehmensleistung bewirkt, einschließlich der Auswirkungen auf das Wissen der Organisation als Ganzes und der Unternehmenskultur.

73

Vgl. Diensberg, 1999, S. 10: Unterstützungsprozesse mit Dienstleistungscharakter und S. 13: Weiterbildung mit Nutzenbeiträgen für einzelne Personen und als aktiver Beitrag zur Unternehmensentwicklung und Unternehmenserfolg. 74 Vgl. Beywll, 1999,S. 20. 75 Vgl. Meier, Schindler, 1992, Spalte 522. 76 Vgl. Becker, 1995, S. 63.

30

Zum anderen entsteht auch beim einzelnen Mitarbeiter ein individueller Mehrwert. Die Teilnahme an der betrieblichen Weiterbildung führt beispielsweise zu einem höheren Einkommen und sichert den Arbeitsplatz. Darüber hinaus wird damit auch die Steigerung der individuellen beruflichen Flexibilität (Verbesserung der Employability) verbunden sein oder die Weiterbildungsmaßnahme wird einfach nur als ein persönlicher Fortschritt empfunden. Insofern generiert Bildung für den Menschen eine objektive, zeitlose, nicht ausschließlich auf Verwendung zielende Wertkategorie. 77 Mit diesem Verständnis von Bildungscontrolling wird der Vorwurf der Monoperspektivität des Bildungscontrollings entkräftet; dieser beinhaltet, dass nur der managementorientierte Blickwinkel des Geschäftserfolges verfolgt werde, wohingegen die Evaluationsansätze die Bedarfe, Perspektiven und Bewertungen aller an den Lernarrangements Beteiligten fokussieren. 78 Evaluationsansätze nähern sich der betrieblichen Bildungsarbeit von der pädagogischen Seite. Der Auftrag der Evaluation ist die Beurteilung des Wertes eines Produktes, Prozesses oder Programms 79 hinsichtlich definierter Zielgröße(n). Dieser Auftrag wird erledigt durch Erforschung und Bewertung des Evaluationsobjektes mittels systematischer Verfahren zum Zwecke der Verbesserung. 80 Den Auftrag, die Güte und/oder den Nutzen des jeweiligen Gegenstandes zu beurteilen, 81 kann die Evaluation nur erfüllen, wenn die Erwartungen der Beteiligten hinsichtlich der Qualität in die Überlegungen miteinbezogen werden. Qualität wird als die Summe aller Merkmale einer Sach- oder Dienstleistung bezeichnet, die dazu befähigt, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (vgl. DIN/ISO 8402). Die Beurteilung der Qualität hat einen inhaltlichen und einen formalen Aspekt. Der rein formale Aspekt ist begrenzt auf die Feststellung der Anforderungen an die Verfahren der Qualitätssicherung sowie die Festlegung von Abläufen und Verantwortlichkeiten der Prüfung (vgl. Normenreihe DIN/ESO/ISO 9000 ff.). 82 Der Schwerpunkt der Bildungsevaluation liegt ganz eindeutig darin, die Durchführung und den Erfolg von Lernverfahren und Veranstaltungen auszuwerten. 83 Hierzu müssen Qualitätskriterien erarbeitet werden, die Aussagen über Inhalte oder Ergebnisse von Bildungsmaßnahmen erlauben. Dies wiederum ist, zumindest vordergründig, ein rein pädagogisches und kein betriebswirtschaftliches Problem. 84

77

Vgl. Becker, 1995, S. 60. Vgl. Beywll, 1999, S. 21. 79 Vgl. Faulstich, 1998, S. 211. 80 Vgl. Diensberg, 1999, S. 140; ebenso Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.V., 2002, S. 13. 81 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.V., 2002, S. 13. 82 Vgl. Faulstich, 1998, S. 207 f. 83 Vgl. Faulstich, 1998, S. 203. 84 Vgl. Merk, 1992, S. 295. 78

31

Dazu ist die Bildungsevaluation stark auf die Mitwirkung und Akzeptanz der Betroffenen und Beteiligten angewiesen. 85 Es sind dies: -die Vorgesetzten als die zentralen Kunden der betrieblichen Bildungsarbeit, -die Teilnehmer als deren zentrale Nutzer, -die Trainer als die Prozessverantwortlichen, -die Weiterbildungsverantwortlichen, die gewährleisten müssen, dass alle Beteiligten optimal zusammenwirken, um die Ziele der Bildungsarbeit zu erreichen. 86 Über die Einbeziehung der Vorgesetzten und der Weiterbildungsverantwortlichen an der Bildungsmaßnahme fließen dann auch wieder ökonomische Ziele in die Evaluation ein, die aus den Unternehmenszielen und aus der geltenden Unternehmensstrategie abgeleitet sind. Die Schnittmenge zwischen Controlling, Evaluation und Qualitätsmanagement wird durch das Bildungscontrolling ausgefüllt wie es in Abbildung 2.2.3-2 dargestellt ist.

Managementperspektive

Controlling

partizipatorische Perspektive

Bildungscontrolling

Evaluation

Qualitätsmanagement

Inhaltsperspektive Abb. 2.2.3-2: Bildungscontrolling als verbindendes Element verschiedener Konzepte der Erfolgsbewertung 87

Das Bildungscontrolling vereinigt im Hinblick auf die Planung und Steuerung der Personalentwicklung die Managementorientierung des Controllingansatzes mit der partizipatorischen Perspektive der Evaluation und der inhaltlichen Perspektive des Qualitätsmanagements. Die Evaluierung von Bildung im Unternehmen, also beispielsweise die Bewertung der Güte und des Nutzens von Weiterbildungsmaßnahmen, inhaltlich definiert durch das Qualitätsmanagement, abgeleitet aus den Zwecksetzungen der Unternehmensziele, wird zum integralen Bestandteil des Bildungscontrollings (Vgl. Abbildung 2.2.3-3: Bildungscontrolling als Evaluierungsprozess), indem sowohl curriculare und personelle als auch institutionelle und organisatorische Faktoren unter Beachtung ihrer Interdependenzen zur Beurteilung der Wirksamkeit und des Erfolges von Bildungsmaßnahmen herangezogen werden. 88

85

Vgl. Gerlich, 1999, S. 15. Vgl. Beywll, 1999, S. 21. 87 In Anlehnung an Faulstich, 1998, S. 203. 88 Vgl. Becker, 1999, S. 77. 86

32

Bildungscontrolling Evaluierung von Voraussetzungen

Prozessen

Ergebnissen

Interdependenzen curriculare

personelle institutionelle Bildungsfaktoren

organisatorische

Abb. 2.2.3-3: Bildungscontrolling als Evaluierungsprozess (nach Becker, 1999, S. 77)

Bezogen auf die Dualität zwischen ökonomischen und pädagogischen Zielsetzungen kann das BIS zur Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und Organisationsentwicklung werden, wie es der monoteleologisch verknüpfte Ansatz in Abbildung 2.2.3-4 zeigt Die vorstehenden Überlegungen dokumentieren auf der Ebene des Bildungscontrollings und der Evaluation eine dreistufige Entwicklung, die in einen Annäherungs- und Verknüpfungsprozess der Elemente der Bildungsökonomie und Betriebspädagogik einmündet. Diese Entwicklung ist das Ergebnis der unterschiedlichen Möglichkeiten des Zusammenspiels von Unternehmung und Mitarbeitern und findet ihre Entsprechung im Wandel der Funktion der Personalwirtschaft (vollziehend⇒reaktiv⇒proaktiv), die durch den variierenden Stellenwert der Personalentwicklung im Rahmen der Personalwirtschaft gekennzeichnet ist. Parallel dazu ist auf der soziologischen Ebene zu beobachten, dass die Anerkennung der Dualität von Individuum und Institution der (vorläufige anzustrebende) Endpunkt der wechselnden Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmung ist. Für die betriebswirtschaftliche Perspektive heißt das, dass die Verbindung zwischen partizipatorischem und managementorientiertem Denken dann gelingen wird, wenn im Unternehmen die Entscheidungen des Managements bzw. der Fazilitäten im Sinne einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklung in die entsprechende Managementphilosophie (Bleicher, 2001) bzw. die entsprechenden Regeln (Giddens, 1997) eingebettet sind.

33

ökonomisches Ziel

pädagogisches Ziel

ökonomischpädagogisches Ziel (Bildungs-Controlling)

ökonomischpädagogisches Ziel (Bildungs-Controlling)

Ziel

Vorgehen Controlling Evaluation Controlling von Bildung von Bildung von Bildung biteleologischparallelistischer Ansatz

Evaluation Controlling von Bildung von Bildung

monoteleologischunabhängiger Ansatz

Evaluation von Bildung

monoteleologischverknüpfter Ansatz

Abb. 2.2.3-4: Mögliche ´Verknüpfungsarten´ von Controlling von Bildung und Evaluation bzw. von ökonomischer und pädagogisch-psychologischer Tradition (nach Gerlich,

1999, S. 71)

2.2.4

Veränderungsprozesse als Auslöser für einen Paradigmenwechsel im Bildungscontrolling

„Wandel bedingt Wandel: Unternehmen stehen vor der Notwendigkeit grundlegender Veränderungen, die sich aus der immer schneller werdenden Geschwindigkeit des Wandels ergeben.“ 89 Es vergingen 38 Jahre bis 50 Millionen Menschen im Besitz eines Radios waren, 13 Jahre bis sie ein Fernsehgerät besaßen, aber es dauerte nur noch drei Jahre bis 50 Millionen Menschen das Internet nutzten. 90 Eine solche aus der Sicht des produktanbietenden Unternehmens erfolgreiche Entwicklung kann nur stattfinden, wenn viele verschiedene Umstände in günstiger Konstellation zusammenkommen: Die Menschen, als potentielle Käufer, müssen vom Nutzen des Radios, des Fernsehens oder des Internets überzeugt sein und den Preis als angemessen akzeptieren; die Herstellung der Produkte muss mit einer steigenden Nachfrage Schritt halten können; die rechtlichen und politischen Fragen um das Produkt herum müssen geklärt sein usw. Die geschilderten Sachverhalte beschreiben einen Veränderungsprozess, einen Wandel. Wandel ist die Veränderung eines beobachteten Gegenstands im Zeitablauf. Je größer die Veränderung pro Zeitabschnitt, desto dynamischer ist der Wandel. Im obigen Beispiel ist der beobachtete Gegenstand die Kommunikationstechnik. Sie ist ein Element des Systems Unternehmung und der die Unternehmung umgebenden Umwelt(en). Durch den technischen Fortschritt werden Veränderungen außerhalb und innerhalb der Unternehmung angestoßen, die wiederum die Unternehmensentwicklung beeinflussen. Wenn nun der Wandel der Unternehmensum- und -inwelten durch die herkömmlichen Handlungsweisen nicht befriedigend gemeistert werden können, also negative Einflüsse auf die

89

Dicke, 1999, S. 20.

34

Unternehmensentwicklung nicht verhindert werden können, müssen neue Denkansätze und Lösungen gefunden werden, um Gefahren für die Unternehmung zu verhindern. Ein solcher Paradigmenwechsel findet seinen wissenschaftlichen Ausdruck in betriebswirtschaftlichtheoretischen Ansätzen, die im Gegensatz zu älteren Theorien die Beziehungen zwischen der betrieblichen Umwelt und dem Unternehmen reflektieren, wie dies am Beispiel des Ansatzes von Bleicher noch dargestellt wird. Die Veränderungsdynamik und Vernetztheit der Bausteine der unternehmerischen Rahmenbedingungen, wie sie im obigen Beispiel angeklungen sind, verlangen eine veränderte Sichtweise auf den betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktor Arbeit. Sie basieren auf dem in Theorie und Praxis mittlerweile weithin akzeptierten veränderten Bild vom Mitarbeiter und der gestiegenen Bedeutung der Humanressource für die Unternehmung. 91

2.2.4.1 Wandel der Unternehmensumwelten (der externe Wandel) Das eingangs genannte Beispiel macht deutlich, dass langfristig der Erfolg eines Produktes und einer Unternehmung von Faktoren abhängt, die durch die Unternehmung nicht unbedingt steuerbar sind. Die Betrachtung der Unternehmung als offenes System zwingt zur Einbeziehung der Systemumwelt und der daraus resultierenden Rahmenbedingen in die Überlegungen. Aus den umgebenden Umwelten zieht die Unternehmung die Ressourcen und Informationen, die zur Selbsterhaltung gebraucht werden. Es erwachsen daraus Hindernisse für die unternehmerische Tätigkeit, aber auch Potenziale für die Weiterentwicklung. 92 Andererseits werden auch die Umsysteme vom Unternehmensgeschehen beeinflusst. Der Wandel in den Unternehmungen löst Veränderungen in den Umwelten aus: neue Anforderungen an die Mitarbeiter durch neue Produktionsverfahren oder Technologien in den Unternehmungen bewirken beispielsweise die Schaffung neuer Rahmenbedingungen der beruflichen Bildung; neue Berufe entstehen, neue Berufsbilder werden geschaffen und alte Berufsbilder werden neu geschnitten oder verschwinden ganz. Neben den ökonomischen sind politische und rechtliche, gesellschaftliche (sozio-kulturelle), ökologische sowie technologische Faktoren und deren Veränderungen von großem Einfluss auf die Entwicklung des offenen Systems Unternehmung. Die Abbildung 2.2.4.1-1 zeigt die verschiedenen Teilsysteme aus denen das betriebliche Umsystem besteht.

90

Vgl. Dicke, 1999, S. 20. Obwohl diese Sichtweise wohl allgemein anerkannt zu sein scheint, ist in Deutschland derzeit eine vordergründig widersprüchliche Entwicklung erlebbar, die sich in der Ökonomisierung vieler Bereiche gesellschaftlichen Lebens widerspiegelt und in Massenentlassungen vor allem bei Großunternehmen zum Ausdruck kommt. 92 Berger-Boyer, Kunze, 1991. S. 152. 91

35

Ökonomie

Ökologie

Technologie

Unternehmungen

Politik

Gesellschaft

Abb. 2.2.4.1-1: Die Teilsysteme des betrieblichen Umsystems 93

Die Schwierigkeiten der Personalplanung liegen in der Unsicherheit der Informationen über die zukünftigen Entwicklungen, der Komplexität und Interdependenz der Planungsbereiche und in der Koordinierung der Teilpläne. 94 Die nachfolgende Abbildung 2.2.4.1-2 zeigt die Vielzahl der kontextualen Variablen sowie der Handlungsvariablen zwischen denen im Rahmen der Personalplanung Verknüpfungen herzustellen sind. Aus den Umsystemen und Zwischensystemen erwachsen die externen Rahmenbedingungen in Form von Entwicklungen, Bedrohungen, Restriktionen, Zielen und Interessen, die die Personalplanung zu berücksichtigen hat. Das betriebliche Insystem besteht aus den Subsystemen der Unternehmung. Eines davon ist das personalwirtschaftliche Subsystem, das zu den übrigen Subsystemen in wechselseitiger Abhängigkeit steht. Die Unsicherheit der Entwicklungen und die Interdependenzen der betrachteten Systeme erhöhen die Risiken der Personalplanung. 95 Erschwerend kommt hinzu, dass im Unterschied zu den anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht Maschinen oder Material die Planungsgegenstände sind. „Planungsobjekte“ sind die Mitarbeiter, die selbständig handeln, Bedürfnisse und Wünsche haben und die individuell auf Maßnahmen reagieren. 96 Ein Informationssystem, das über zukünftige Bedarfe an Qualifikationen und daraus abgeleitete Weiterbildungsbedarfe Auskunft geben soll, muss mindestens die relevanten Unternehmensumwelten kennen, um die Entwicklungen dort antizipieren zu können. Aus diesem Grund werden sie nachfolgend skizziert und Berührungspunkte zur Personalentwicklung aufgezeigt. Auf die Verzahnung der betrieblichen Personalpolitik mit den Umwelten des offenen Systems Unternehmung wird im Kapitel 4.3.2 (Entwicklung der geltenden Unternehmensstrategie) näher einzugehen sein. 93

Das St. Galler Managementmodell unterscheidet nur vier Umweltsphären, mit denen das System Unternehmung in ständigen komplexen Austauschbeziehungen steht: die soziale, die ökonomische, die technologische und die ökologische Sphäre. Vgl. dazu Hopfenbeck, Waldemar: Managementlehre, S. 83. Vgl. auch Anthony, Perrewe, Kacmar, 1993, S. 35 ff. unterscheiden sieben Umfelder der Organisation (External Environment Sectors or Components): Economy, Labor Market, Technology, Legal/Political, Social/Demographic, Competition, Market (Customers/clients). Vgl. auch Herzig, 2004, Spalte 1514. Armstrong beschreibt neben der internen auch die externe Umwelt mit folgenden Einflüssen: forces of competition in national, european and global markets, economic and social trends, developments in new technologiy and government interventions. Vgl. Armstrong, 1996, S. 37: 94 Vgl. Hentze, 1991, S. 101 ff. 95 Vgl. Hentze, 1991, S. 103. 96 Vgl. Olfert, 2001, S. 66.

36

Umsystem Ökonomisches Umsystem

Entwicklungen, Bedrohungen, Restriktionen

Soziokulturelles Umsystem

Technologisches Umsystem

Rechtlichpolitisches Umsystem Ökologisches Umsystem

Zwischensystem Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften, Kapitalgeber usw.

Ziele, Interessen, Bedrohungen der Teilnehmer des Zwischensystems

personalwirtschaftliches b t r i e b l i c h e s

Personalplanung

Personalbedarfs ermittlung

e

I

Personalentwicklung

Personalbeschaffung

Personalerhaltung und Leistungsstimulation

Personaleinsatz Personalfreistellung

n s y t e m

Stärken, Schwächen des Systems Normen, Werte, Ansprüche, Fähigkeiten, Einstellungen der Unternehmensmitglieder

Personalinformationssystem Insystem

wirtschaftliche, soziale und sonstige Ziele

Abb. 2.2.4.1-2: Die Interdependenz der Personalplanung (nach Hentze,1991, S. 102)

37

(1) Technologische Umwelt Die personalwirtschaftlichen Konsequenzen des technischen Fortschritts sind vielschichtig und reichen von Veränderungen der Anforderungen an die Mitarbeiter aufgrund der Technologie bis hin zur Substitution menschlicher Arbeit durch technische Einrichtungen. 97 Schon in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurde erkannt, dass die mit dem Fortschritt von Wissenschaft und Technik einhergehende Entwicklung der Informationstechnologie zu einer radikalen Veränderung der Arbeitswelt führen werde, die weit über das vielfach zitierte Beispiel der Substitution von Menschen durch Maschinen bzw. Industrieroboter hinausgeht. Die betrieblichen Funktionen entlang des Wertschöpfungsprozesses und die des Produktentwicklungsprozesses sind miteinander verknüpft, was sich verkürzend auf die Produktentwicklungs- und Auftragsdurchlaufzeiten (Produktivität) auswirkt. „Das Netz ermöglicht direkte Verbindungen zu Kunden und Zulieferern, weltweit. Diese können direkt und ohne Umwege angeben, was sie benötigen oder anbieten. Die Anpassung der Produkte, ihre Herstellung und ihr Vertrieb erfolgen ohne Bürokratie. Das spart viel Zeit, Ressourcen und Personal.“ 98 Mit modernen Produktionstechnologien sind die Anbieter von Gütern und Dienstleistungen in der Lage, mit hoher Flexibilität individuelle Kundenwünsche zum Preis von Massengütern zu fertigen (mass customization). 99 Engelhardt geht sogar noch einen Schritt weiter, indem er voraussagt, dass der nicht mehr wegzudenkende Einsatz der Informationstechnologie die „...lebendige Arbeit aus dem unmittelbaren Produktionsbereich und ebenso ... aus den der Produktion vor- oder nachgelagerten Bereichen...“ verdrängen wird. In der industriellen Massenproduktion wird nicht nur die Be- oder Verarbeitung von Arbeitsgegenständen, von Rohstoffen und Halbfabrikaten automatisiert; darüber hinaus werden die „...traditionell geistigen-physischen Funktionen der menschlichen Arbeitskraft (Steuerung, Überwachung, Gedächtnis, Informationsverarbeitung)...auf materielle Systeme, auf Produktionsmittel/Arbeitsmittel übertragen. Deren Produktivität ist weitaus höher und sie kann durch Vernetzung gewaltig potenziert werden.“ 100

Dem Bereich der Personalentwicklung kommt durch die Forderung nach einer vorbeugenden Personalarbeit die Aufgabe zu, die Personalressource rechtzeitig zu qualifizieren und auf neue und anspruchsvollere Arbeitsplätze vorzubereiten. 101 Darüber hinaus kann die Personalentwicklung den Mitarbeitern durch eine gute Vorbereitung auf Veränderungen die Angst vor dem Wandel und dem technischen Fortschritt nehmen.

(2) Ökologische Umwelt Die ökologische Umwelt beschreibt die Beziehungen der Unternehmung zu ihrer natürlichen Umgebung. 102 Ziel der Personalentwicklungsmaßnahmen in diesem Bereich muss z. B. sein, die Einstellungen der Unternehmung und der Mitarbeiter zu vereinbaren. Denn das in der Bevölkerung und bei den Mitarbeitern wachsende Umweltbewusstsein einschließlich der 97

Vgl. Hentze, 1992, Spalte 1898. Castells, 2000, S. 148 f. 99 Vgl. o.V, 1998b, S. 3. 100 Engelhardt, 2000, 1986, S. 43. 101 Vgl. Bühner, 1992, Spalte 2183 f. 102 Dazu gehören die belebte und unbelebte Umwelt, also Fauna und Flora, ebenso wie die geographischen und klimatischen Bedingungen und die Infrastruktur Vgl. Hentze, 1992, Spalte 1898. Es ist nachzuvollziehen, dass die natürlichen Ressourcen bzw. deren Abnahme das Unternehmensgeschehen beeinflussen. Die absehbare Endlichkeit der Ölvorkommen der Erde zwingt die Automobilindustrie zur Entwicklung Treibstoff sparender Automobile oder zur Suche nach alternativen Antriebsmöglichkeiten (Rapsdiesel, das Wasserstoffauto, der Hybridantrieb usw.). Auch der Verbrauch von Umwelt beispielsweise durch Mobilfunkeinrichtungen und die sich dagegen wehrenden Menschen sprechen eine deutliche Sprache, was die Wirkungen und Rückwirkungen zwischen dem ökologischen Umsystem und der Unternehmung betrifft. Andererseits ist durch die Industrieinvestitionen in den neuen Bundesländern nachweislich eine Minderung der Umweltbelastungen eingetreten. Auch das eine Veränderung der Umwelt durch die Unternehmungen, allerdings eine positive. 98

38

Abschätzung von Technikfolgen könnte durchaus zu Widersprüchen mit einer Unternehmenspolitik führen, die beispielsweise nach Technologieführerschaft strebt. „Für das betriebliche Bildungsmanagement ergeben sich aus diesen Bedingungen u. a. zwei wesentliche Folgen: Für die didaktische Gestaltung von betrieblicher Bildung (z. B. betriebliche Umweltbildung) und für die organisatorische Gestaltung betrieblicher Bildung (sorgfältiger Umgang mit Ressourcen, Nachhaltigkeitsüberlegungen).“ 103

(3) Politisch-rechtliche Umwelt Die Handlungen der Unternehmungen sind durch politisch-rechtliche Rahmenbedingungen determiniert, denen sich die Unternehmungspolitiken anpassen müssen, die sie aber auch ihrerseits zu beeinflussen versuchen. -Die Umsetzung der politischen Entscheidung, bestimmte Märkte zu liberalisieren (etwa Telekommunikation, Post, Energieversorgung), ist noch im Gange und die Folgen sind noch nicht abschließend zu bewerten. -Aus dem politischen Umfeld wirken Einflüsse in die Unternehmungen hinein. Wichtige Rahmendaten sind durch die herrschenden Systeme der Sozialversicherung (Renten-, Unfall-, Kranken- und Pflegeversicherung) und durch das Bildungssystem (z. B. die Form der dualen Ausbildung) gegeben.

Andererseits müssen neu auftretende wirtschaftliche Erscheinungen allgemeinverbindlich gesetzlich geregelt werden, um für die Beteiligten Rechtssicherheit zu schaffen. -So versucht der Gesetzgeber durch gesetzliche Regelungen mit den Möglichkeiten, die das Internet bietet, Schritt zu halten. Beispielhaft seien das Fernabsatzgesetz und die Vorschriften zur Gültigkeit von elektronischen Unterschriften genannt. -Das Vertrags-, das Handels- und das Gesellschaftsrecht sowie das Arbeitsrecht, in denen die juristischen Regeln des Unternehmungshandelns festgelegt sind. -Rechtliche Rahmenbedingungen, die besonders direkt auf den Personalbereich wirken, sind staatliche Regelungen der Berufsausbildung, z. B. durch das Berufsbildungsgesetz, die Handwerksordnung, die Ausbilder-Eignungsverordnung oder das Betriebsverfassungsgesetz. 104 -Ferner ergeben sich durch Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen gravierende Auswirkungen auf die Betriebe. Im extremsten Falle werden die ökonomischen Landkarten neu vermessen. 105

Die aufgezählten Beispiele haben nicht nur inhaltliche Auswirkungen auf die betriebliche Weiterbildung. Darüber hinaus bestehen etwa in Fragen der Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen sogar Mitbestimmungsrechte, während bei anderen Entscheidungen nur 103

Grüner, 2000, S. 58 f. Vgl. Grüner, 2000,S. 55 ff. So wird vermutet, dass der Wegfall des Meisterzwangs im deutschen Handwerk einen Erdrutsch auslöst, der nicht nur die Betriebe, sondern auch die Kammern stark beeinflussen könnte. Auch gelten seit geraumer Zeit z. B. die Vorschriften der Europäischen Union über die Anerkennung von Bildungsabschlüssen innerhalb der Europäischen Gemeinschaft. Ebenfalls sei in diesem Zusammenhang an die zahlreichen neuen Berufsbilder und Ausbildungsordnungen erinnert, die den neuen Arbeitsanforderungen infolge technologischer Veränderungen Rechnung tragen. 105 Erinnert sei an die direkt spürbaren Folgen von politischen Veränderungen, wie dem Fall der Mauer oder auch an die Auswirkungen von Krisen und Konflikten. Durch die Ölkrisen, die Golfkriege oder die politischen Veränderungen in der ehemaligen Sowjetunion entstehen und verschwinden Beschaffungs- und Absatzmärkte. Die Folgen des ökonomischen Aufstiegs der Volksrepublik China sind spürbar, aber bei weitem noch nicht abschätzbar. 104

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Informations-, Anhörungs-, Mitberatungs-, Zustimmungsverweigerungs- oder Widerspruchsrechte bestehen. 106 Ferner existieren bildungsrelevante Vorgaben in Tarifverträgen. 107

(4) Gesellschaftliche Umwelt Die Veränderungen der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, Hentze nennt diesen Bereich das sozio-kulturelle Umsystem, 108 beeinflussen die Unternehmungen und vice versa. Der Bereich, der hier nach seinen Auswirkungen auf die Unternehmung hinterfragt wird, umfasst das ideelle Teilsystem der Gesellschaft (Wertewandel), das soziale Verhalten (Einstellungen, Motive, Persönlichkeitsstrukturen usw.), ferner die sozialen Strukturen (demographische Strukturen, soziale Verhältnisse) 109 ohne den ökonomischen Bereich, der eigens besprochen wird. Als zentrale Tatbestände des Wandels der sozio-kulturellen Umwelt werden die Verschiebungen in den Werthaltungen und die Veränderungen der Bevölkerungsstruktur angesehen. 110 -Ein Wertewandel, wie er beispielsweise seit Mitte der 60er Jahren stattfand, veränderte die Einstellungen der Menschen zur Arbeit. 111

-Aber auch andere Lebensbereiche sind von veränderten Denkungsarten nicht ausgenommen. Junge Menschen stehen überkommenen Strukturen skeptisch gegenüber, stellen Hierarchien in Frage. -Die Zunahme der Erwerbstätigkeit von Frauen zeugt von einem neuen Rollenverständnis zwischen Mann und Frau. -Der demographische Wandel beeinflusst in vielfältiger Art die Ökonomie. Aufgrund der Altersentwicklung wird eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit erwogen, was nicht nur zu einem größeren Arbeitsvolumen, sondern auch zu einer Steigerung der Produktivität und einer Entlastung der Sozial-, Renten- und Krankenversicherung führen soll. 112 Singlehaushalte nehmen zu, Kleinfamilien statt Großfamilien berühren nicht nur das Rentenversicherungssystem.

Andererseits nehmen die Unternehmungen diese Wandlungen der Umwelt auf und unterstützen sie. Beispielsweise indem sie Infrastruktureinrichtungen (Kindergärten, Erholungsheime) bereitstellen und Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse anbieten, wodurch sie wiederum die berufliche und soziale Einsatzfähigkeit der erwerbstätigen Männer und Frauen erhöhen.

- Auch ist abzusehen, dass sich die Wirtschaft durch angepasste Produkte auf die älter werdenden Nachfrager einstellt. Beispiele aus der Automobilindustrie (speziell entwickelte Seniorenfahrzeuge, das “altengerechte“ Auto), der Kommunikationsbranche (breitere Tastaturen, größere Anzeigen) oder aus der Gesundheitsbranche als dem voraussichtlich größten Profiteur der künftigen Altersentwicklung belegen dies. 113 -Manche Soziologen sind davon überzeugt, dass aus dem Unternehmen heraus das Zusammenleben 106

Vgl. Herter, 1998, S. 78 f. Arbeit wird nicht mehr allein zum Zwecke des Einkommenserwerbs geleistet, sondern hat sich auch zum Mittel der Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsentfaltung entwickelt; nicht mehr Arbeit allein ist der zentrale Lebensinhalt, sondern auch Freizeit. Beleg für die letztgenannte Entwicklung war in den 90er Jahren die gewerkschaftliche Forderung nach mehr Urlaub an Stelle von Lohnanhebungen 107 Vgl. Grüner, 2000, S. 57 und Herter, 1998, S. 78. 108 Vgl. Hentze, 1992, Spalte 1898. 109 Vgl. Wiswede, 1998, S. 320. 110 Vgl. Marr, 1989, S. 82. 111 Vgl. Becker: 1999, S. 49 f. 112 Vgl. Donges, 2003. 113 Vgl. O.V., 2003a.

40 der Menschen durch neue Technologien die Menschen und ihr Zusammenleben nachhaltig verändert werden kann. „Das Internet schafft einen Menschentypus, der die Ökonomie zum Maßstab seines Handelns macht.“ 114 Augenfälligstes äußerliches Merkmal dieser Entwicklung ist die Veränderung der Sprache, vor allen Dingen die der jungen Menschen, in die zahlreiche Anglizismen und Ausdrücke der Internettechnik Eingang gefunden haben.

Jedoch sind auch die Unternehmungen in der Lage, ihr Umfeld zu beeinflussen. -Ansiedlungswillige Unternehmen setzen am potenziellen Standort eine angemessene Infrastruktur wie z. B. Straßenverkehrsanbindungen voraus. -Einer dermaßen veränderten Landschaft folgt die Veränderung der Bevölkerungsstruktur am Standort nach der Ansiedlung. -Die Forderung der Wirtschaft nach flexiblen Arbeitszeiten bzw. nach einer Anpassung der Arbeitszeiten an die ökonomischen Notwendigkeiten wird infolge der Vereinbarung einer Jahresarbeitszeit die Lebensgewohnheiten der Menschen verändern. -Die Ökonomisierung der Gesellschaft lässt sich auch am Fernsehprogramm erkennen. Nicht nur nehmen wirtschaftliche Sachverhalte immer breiteren Raum in den Nachrichten und in den Programminhalten ein. Darüber hinaus sind TV-Sender entstanden, die sich ausschließlich mit wirtschaftlichen Inhalten beschäftigen.

Für die Personalwirtschaft bedeutet der gesellschaftliche Wertewandel beispielsweise das Angebot von angepassten Beschäftigungsverhältnissen (Teilzeit, Telearbeit etc.), für Personalentwicklung die Einführung zeitgemäßer Formen und Inhalte des Lehrens und Lernens. Das Leitmotiv des lernenden Unternehmens verlangt von der Personalwirtschaft ebendieses zu ermöglichen und zwar lebenslang für alle Altersgruppen und Beschäftigten in dem jeweiligen Betrieb. Für die gesamte Unternehmung heißt das, dass die Veränderungen des sozio-kulturellen Umsystems in die Unternehmenspolitik aufgenommen werden müssen. Dies kann auf der Ebene des normativen Managements beispielsweise dadurch erreicht werden, dass die Unternehmensgrundsätze mit dem individuellen Wertesystem der Mitarbeiter und der anderen Stakeholder weitgehend übereinstimmen. Die gegenwärtige Diskussion um das verantwortungsvolle Handeln von Unternehmungen unter den Stichwort Corporate Social Responsibility (CSR) führt in diese Richtung. 115

(5) Ökonomische Umwelt Die ökonomische Umwelt soll analog Hentze (vgl. Abbildung 2.2.4.1.-2 auf S. 37), durch die zwei Ebenen Makrosystem, als Teil des Umsystems, und Metasystem, genauer beschrieben werden. Das Makrosystem wird gekennzeichnet durch das Wirtschaftssystem (z. B. Marktwirtschaft), die Wirtschaftssituation (Konjunktur) und die Beschaffungs- und Absatzmarktsituation. Von hier aus werden Rahmenbedingungen gesetzt, die die einzelne Unternehmung

114

So die Soziologin Betty Siegel in Asmuth, 2000. Das Konzept des CSR ist für die Unternehmen ein Denkansatz, der den Unternehmenszweck und die damit verbundenen Aktivitäten im gesellschaftlichen Kontext sieht. Konsequenzen ergeben sich beispielsweise bei global tätigen Unternehmen, im Einkauf darauf zu achten, dass die Arbeitsbedingungen in den Zulieferbetrieben internationalen Konventionen entsprechen (z. B. Nike, Adidas). 115

41

zwar direkt betreffen, die aber umgekehrt vom einzelnen Unternehmen –abgesehen von wenigen Großunternehmen– nicht oder nur wenig beeinflussbar sind. Anders das Metasystem, Hentze nennt es Zwischensystem. Die dort agierenden Personen, Gruppen und Institutionen haben ein Interesse an einem Unternehmen oder stellen Ansprüche an das Unternehmen. Sie sind die sogenannten Stakeholder der Unternehmung. Sie werden durch die Unternehmenstätigkeit beeinflusst oder nehmen ihrerseits Einfluss auf das Unternehmen. Externe Stakeholder sind beispielsweise Lieferanten, Kunden, Kooperationspartner, Wettbewerber, Fremdkapitalgeber (z. B. Banken) und Verbände. Zu den internen Stakeholdern gehören die Mitarbeiter/Führungskräfte, die Eigenkapitalgeber (Shareholder) und besonders die von ihnen bestimmten Mitglieder der Aufsichtsgremien. 116 Die genannten Gruppen haben Interessen an der Unternehmung und formulieren Ansprüche, deren Erfüllung die Entwicklung der Unternehmung bestimmt. Die wichtigsten Zusammenhänge werden in der nachfolgenden Abbildung 2.2.4.1-3 wiedergegeben. Die dort genannten Beispiele belegen, dass sowohl aus dem Umsystem als auch aus dem Zwischensystem das personalwirtschaftliche System in vielfacher Weise beeinflusst wird und auch reziproke Wirkungen stattfinden, die insbesondere die Personalentwicklung betreffen.

116

Vgl. Hopfenbeck, 2002, S. 83.

42

Auswirkungen der Interessen und Ansprüche der Stakeholder Stakeholder

Auswirkungen auf die Unternehmung

Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter

Kunden Leistungserstellung nach Bedarf, verlangen Flexibilität und Qualität verstärkter Einsatz von neuen Technologien,

Flexibilisierung der Arbeitszeiten, der Arbeitsorte, der Arbeitsinhalte, Normalarbeitsverhältnisse i.S.v. Vollzeitarbeitsverhältnis verschwinden, 117 vom Denken in Funktionen zum Denken vernetzte Leistungserstellung, vom Pro- in Prozessen; 118 dukt- zum Systemanbieter, neue Arbeitsformen (Gruppenarbeit, Qualitätsorientierung Telearbeit, Projektarbeit), Arbeiten unter Druck (Zeit, Konkurrenz)

Eigenkapitalgeber fordern Shareholder Value

Wertschöpfungsdenken; Restrukturierungen, Lean Production (optimale Kapitalauslastung), Auslagerungen (Outsourcing) von unrentablen Bereichen

Sicherheits- und Renditeorientierung der Fremdkapitalgeber

Minimierung Risiken,

Rating beeinflusst auch durch qualitative Kriterien

in die Kreditwürdigkeitsbeurteilung fließen veränderte Grundsätze des Arbeitens auch sogenannte weiche Faktoren ein (z. und des Miteinanders bei der Arbeit B. nachhaltiges Wirtschaften, mitarbeiterorientiertes Personalmanagement)

Die Rolle von Arbeitnehmern/ Gewerkschaften

Wandel des Selbst- und Rollenverständnisses von Führungskräften, Betriebsräten und Mitarbeitern, 120 Einschränkungen der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit durch Partizipationsrechte, Neugestaltung der industriellen Beziehungen zwischen Management, Arbeitnehmervertretung und Mitarbeitern 121

Mitarbeiter übernehmen aktivere Rolle im 122 betriebliches Leistungsprozess,

neue Anbieter und Nachfrager treten globalisierten Märkten auf, die Konkurrenz auf den Gütermärkten wird härter, kürzere Produktlebenszyklen, kürzere Zeitspannen der Umsetzung von Innovationen in marktfähige Produkte („time to market“), kürzere Amortisationszeiten für Innovationen

Mitarbeiter müssen vernetzt denken lernen, Mitarbeiter müssen lernen, andere Kulturen, Denkweisen und Mentalitäten zu verstehen und zu akzeptieren

Wettbewerber

(Schein)Selbständigkeit durch Auslagerungen (Outsourcing) von Aufgaben, Formen mindergeschützter Beschäftigung nehmen zu 119

der

unternehmerischen neue Anforderungen verlangen unternehmerisches Denken bei den Mitarbeitern, weltweite kosten- und qualitätsorientierte Mitarbeiter müssen international denken Beschaffung und globaler Absatz lernen,

Arbeitnehmer bestimmen zunehmend selbst ihr betriebliches Umfeld und ihren Arbeitsvollzug 123

Abb. 2.2.4-3: Beispiele für die Auswirkungen der Interessen und Ansprüche der Stakeholder

117

Vgl. Matthies et.alt., 1994, S. 25. Vgl. Matthies et.alt., 1994, S. 59. 119 Vgl. Matthies et.alt., 1994, S. 41. 120 Vgl. Beyer et. alt. 1995, S. 44. 121 Vgl. Beyer et. alt. 1995, S. 43 ff. und S. 48 ff. 122 Vgl. Beyer et. alt. 1995, S. 49. 123 Vgl. Matthies et.alt., 1994, S. 49. 118

43

2.2.4.2 Wandel im Unternehmen selbst Das Zusammenwirken der im vorigen Abschnitt dargestellten Wirkungen von Umweltveränderungen auf die Unternehmung und vice versa verursacht auch Veränderungen der internen Umwelt, also im Unternehmen selbst. Davon betroffen sind sowohl die Elemente des sozialen Systems als auch des technischen System, wie sie in der nachfolgenden Abbildung 2.2.4.2-1 dargestellt sind. Die Unternehmenskultur (culture) ist Ausdruck gemeinsamen Denkens und Handelns der Organisationsteilnehmer auf der Grundlage übereinstimmender Einstellungen und Werte, die sich in den konkreten Führungs- und Handlungsgrundsätzen (policy/leadership) niederschlagen. Aus dem Unternehmenszweck und aus der dazu benötigten Technologie (task-technology) resultieren die Aufbau- und Ablauforganisation (structure). Diese sind unter dem Leitziel kundenorientierter Prozesse (Business outputs) mit den Kennzeichen von Dezentralisierung und flachen Hierarchien zu gestalten.

Unternehmungsinwelt: (internal environment) Technisches System (technical system)

Soziales System (social system)

-Unternehmenskultur (culture) -Aufbau-/Ablauforganisation (structure) -Strategie und Führung (policy/leadership) - Zweck / Aufgabe /Technologie (task-technology) -Business outputs Abb. 2.2.4.2-1: Die Bereiche der internen Umwelt (nach Hendry and Pettygrew 124)

Im Folgenden werden beispielhaft zwei Entwicklungen der internen Umwelt aufgegriffen und deren Auswirkungen auf die einzelne Unternehmung dargestellt. Zuerst werden die Konsequenzen des Shareholder Value Konzepts (1) als Maxime der Unternehmensführung besprochen und im Anschluss daran der Übergang von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft anhand des Wandels von der rational-mechanistischen Organisation des Taylorismus 125 zur Unternehmung als lebendiger Organismus dargestellt (2).

124

. Vgl. Beardwell, Ian; Holden, Len (Hrsg.): Human Resource Management, 1997, nach Hendry and Pettygrew: The inner context to the HRM content, S. 19 f. 125 Vgl. Wilke: Wissensmanagement, 1998, S. 1. Es gibt jedoch auch Meinungen, die zumindest in Teilbereichen schon wieder die Rückkehr zum Taylorismus erkennen: Vgl. Springer, Roland: Die Rückkehr zum Taylorismus, 1999. Auch im Bankenbereich werden „taylorisierbare“ Dienstleistungen im Mengengeschäft wie z. B. die Verarbeitung von Belegen für den Inlandszahlungsverkehr oder die Abwicklung des Wertpapiergeschäfts in sogenannten „Bankfabriken“ durchgeführt. Sie werden als Gemeinschaftsunternehmen mehrerer Kreditinstitute mit dem Ziel der Rationalisierung, vor allem der Kosteneinsparung realisiert. Vgl. O.V.: Bankfabrik, 2000b.

44

(1) Das Shareholder-Value-Konzept Das Shareholder-Value-Konzept, eine einseitig auf die Interessen der Anteilseigner zugespitzte Form des Stakeholder-Ansatzes, ist auf die Steigerung der Werthaltigkeit und auf die Sicherheit der (Kapital)Anlage ausgerichtet. 126 Deshalb wird dieses Konzept auch als Wertmanagement bezeichnet. Die Führungsentscheidungen, die aus dieser Ausrichtung des normativen Managements resultieren, zielen einseitig auf die Steigerung des Unternehmenswerts durch Ausrichtung am Kundennutzen und der Effizienz der Unternehmungsleistung. In der Unternehmung schlägt sich dies in der prozessorientierten, horizontal am Kundennutzen ausgerichteten Organisation nieder. Dazu müssen die Mitarbeiter eine auf den dauerhaften Erfolg der gesamten Unternehmung zielende Denkweise verinnerlichen. Alle Mitarbeiter, nicht nur das Management, müssen lernen, die Unternehmung so zu betrachten, wie das der Markt, also die Kunden und die Investoren tun. Möglich wird die Realisierung dieses Konzepts durch Mitarbeiter, die in der Lage sind, dank strategisch ausgerichteter Bildungsplanung den sich wandelnden Kundenanforderungen in horizontal orientierten Prozessen und flachen Hierarchien gerecht zu werden. Ein Beispiel dafür, wie erfolgreich eine solches Konzept sein kann, bietet der Automobilhersteller Toyota, dessen Mitarbeiter permanent zum stetigen Dazulernen aufgefordert werden, um Verschwendung zu vermeiden und mit Verbesserungen die Qualität zu steigern. 127

(2) Scientific Management Taylors Grundidee des Scientific Management beruhte auf der wissenschaftlichen Untersuchung der Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren. Das Ergebnis seiner Überlegungen war die Steigerung der Produktivität durch eine bis dahin unbekannte extreme Arbeitsteilung, die er durch Zeit- und Bewegungsstudien erreichte. 128 Diese extreme Form der Arbeitsteilung ist bei aller berechtigten Kritik, die sich vor allem auf die aus heutiger Sicht höchst inhumane Gestaltung der Arbeit bezieht, zumindest ökonomisch dort berechtigt, wo in Massenfertigung Güter zu einem möglichst niedrigen Preis bei einer höchstens durchschnittlichen Qualität produziert werden können oder müssen. Diese Merkmale galten lange Jahre 126

Vgl. Scholz, 1997, S. 73. Allerdings wird unter Bezugnahme auf die Idee des Shareholder Value Unternehmenserfolg viel zu oft auf die kurzfristige Wertsteigerung reduziert, wodurch das gesamte System gefährdet wird. Vgl.: Friedrich, Stahl, Hinterhuber, 2000. Diese Auslegung steht ganz im Gegensatz zum „Erfinder“ des Shareholder Value-Ansatzes, Alfred Rappaport, der mit dem Konzept die nachhaltige Wertsteigerung verbunden sehen möchte. Vgl. Schiessl, 2002, S. 75. 127 Vgl. Janssen, Wintzenburg, 2003, S. 106 ff . 128 Grundgedanke der wissenschaftlichen Betriebsführung war die Zerlegung der einzelnen Arbeitsabläufe in kleinste Abschnitte und die Standardisierung der Arbeitsschritte, die sich bei der Analyse als die besten herausgestellt hatten. Die Arbeiter an den bei Ford nach Taylors Prinzipien gestalteten Fließbändern konnten die Aufgaben, die in kleinste Tätigkeitsbereiche segmentiert waren, schnell lernen und infolge der permanenten Wiederholung die Produktivität verbessern. Hoch spezialisierte Funktionsmeister übernahmen sämtliche disponierenden und koordinierenden Aufgaben, was de facto die Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit, von ausführender und leitender Arbeit bedeutete. Vgl. Scholz, 1997, S. 155 und Eberhard, 1995, S 14 f.

45

für die meisten Konsumgüter auf Verkäufermärkten in Deutschland. Die heutigen Anforderungen der Märkte haben sich in vielen Bereichen grundlegend verändert. Man erwartet nach wie vor günstige Preise, was auf Seiten der Produktherstellung höchste Produktivität und Wirtschaftlichkeit voraussetzt, aber auch flexible Produktionsprozesse, um schneller als der Wettbewerb auf die Wünsche des Marktes reagieren zu können und das Produktionsprogramm ohne kostenintensive Arbeiten individuell einstellen zu können. Das alles unter dem Zwang bei einem immer härter werdenden Wettbewerb mit immer stärker drückenden Kosten, trotzdem an bestimmten Standards der Produkte festzuhalten und die Qualität noch zu verbessern, um dadurch die Kundenbindung zu erhöhen und sich einen Vorsprung vor der Konkurrenz zu sichern. Das erfordert eine möglichst effiziente und anpassungsfähige Kombination der Produktionsfaktoren bei gleichzeitigem Streben nach Qualität. Mit anderen Worten: neue Produktionskonzepte, die die Kostenvorteile der Massenherstellung mit dem Kundenwunsch nach individualisierter Leistung verbinden. Die Entwicklungen der Technik, vor allem auf dem Gebiet der Informationstechnologie, haben die Rahmenbedingungen geschaffen, um den bisherigen Zielkonflikt zwischen Produktivität, Flexibilität und Qualität zu überwinden. 129 Dies setzt die Fähigkeit voraus, die Unternehmung aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Erst dann können die Prozesse nach den Bedürfnissen der Abnehmer ausgerichtet werden und permanent überprüft werden, ob sie noch deren Anforderungen erfüllt. 130 Die von der tayloristischen Arbeitsteilung verlangten Mitarbeiter und Produktionsmittel können diese Anforderungen nicht erfüllen. Erst die Einsicht aller Mitarbeiter, dass die Unternehmung ein offenes System mit hohen Lern- und Anpassungsgeschwindigkeiten ist, das die Fähigkeit zur Selbststeuerung und zur Selbsterneuerung braucht, schafft die Voraussetzungen, den notwendigen Wandel erfolgreich zu bestehen. 131 Die damit einhergehenden organisatorischen Veränderungen wie Dezentralisierung von Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz, ausgeprägtem Kommunikations- und Informationsfluss sowie permanente Struktur- und Prozessoptimierung bringen auch einen ständigen Wandel der Anforderungen mit sich. 132 Weil sich die Arbeitsanforderungen permanent wandeln, werden Kompetenzentwicklungsprozesse benötigt. Die Fähigkeit, sich durch kontinuierliche Lernprozesse den sich verändernden Umwelten und den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, entscheidet maßgeblich

129

So auch Arnold Picot, der die Fähigkeit der vernetzten Wirtschaft hervorhebt, die Individualisierung von Massenmärkten voranzutreiben und damit den Gegensatz zwischen Produktivität und Flexibilität aufzulösen. Und weiter: “Es wird möglich sein, sich sowohl in der Produktion als auch im Vertrieb individuell auf den Kunden auszurichten und seine Wünsche zu berücksichtigen. Damit werden Wettbewerbsstrategien möglich, die sowohl Differenzierung als auch Kostenführerschaft erlauben. Der Vertrieb über das Internet eröffnet damit neue Formen der Produkt- und Preisdifferenzierung.“ In Picot, 2000, S. 29. 130 Vgl. Hammer, 1997, S. 29. 131 Vgl. Rohe, Spalink, 1999. 132 Vgl. Rohe, Spalink, 1999.

46

über den Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung. 133 Dies auf lange Sicht für den Produktionsfaktor Personal sicherzustellen, ist die Aufgabe des strategischen Bildungsmanagements. Allerdings ist es damit allein nicht getan. Der Präsident von Toyota nennt als Grundvoraussetzung für den Erfolg die Unternehmensphilosophie von der Fabrik als lebendem Organismus. Dazu gehört die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und zum Lernen (Dominanz der intrinsischen Motivation gegenüber externem Druck), die Kommunikation zwischen Management und Belegschaft und zu Kunden und Zulieferern sowie ein respektvoller und vertrauensvoller Umgang miteinander. 134

2.2.5

Das „neue Unternehmen“ als Folge des externen und internen Wandels

Der langfristige Unternehmungserfolg (strategic fit) hängt wie oben nachgewiesen nicht mehr allein von guten Produkten und/oder guten Mitarbeitern ab, sondern basiert darauf, dass es gelingt, Unternehmensstrategie, Unternehmensstrukturen und –fähigkeiten sowie die Umfeldbedingungen aufeinander abzustimmen. Kunden erwarten nicht nur ausgezeichnete Produktqualität, sondern darüber hinaus ein umfassendes Dienstleistungsangebot und zeitgemäße Lösungskonzepte für ihre aktuellen Probleme. 135 Infolge von Überkapazitäten und globalen Wettbewerbsstrukturen sehen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus einen wesentlichen Teil ihrer generierten Wertschöpfung nicht mehr allein im Verkauf hochwertiger Produkte sondern in steigendem Maße in produktbegleitenden Dienstleistungen. Einige Beispiele, die Konsequenzen auf den betrieblichen Produktionsfaktor Arbeit haben, sollen dies verdeutlichen. -Sehr anschaulich schildert Jeremy Rifkin die Anforderungen: „Mein Lieblingsbeispiel liefert eine Firma, die Bewässerungsanlagen...herstellt. Das zahlt sich in der Regel nicht aus, weil die vierzig Jahre lang halten. Darum betrachtet das Unternehmen die Anlage als Ausgangspunkt für eine Geschäftsbeziehung. Sie ist an einen Wetterdienst angeschlossen, der ihren Einsatz regelt. Nicht die Bewässerungsanlage, sondern das Wissen um ihren Einsatz verspricht den fortgesetzten Gewinn.“ 136 -Druckmaschinen müssen beispielsweise nicht mehr nur die Primäraufgabe ausgezeichnet erfüllen, der Kunde verlangt darüber hinaus die Erfüllung von zusätzlichen Funktionen von der Bindung über die Verpackung der Druckwerke bis zum Datenmanagement. Die Entwicklung ist absehbar, so der Chef der Heidelberger Druckmaschinen AG, dass ein Drucker nur noch zehn bis zwanzig Prozent seiner Wertschöpfung mit dem reinen Drucken erzielen wird. 137 Die Zusammenarbeit von Lieferant und Abnehmer ist langfristig angelegt und reicht von Möglichkeiten der Fernüberwachung und diagnose, der Steuerung oder der Abrechnung bis hin zu Schulungen der Kundenmitarbeiter. 138 -Zur Überwindung des Zielkonflikts zwischen Produktivität, Qualität und Flexibilität und zur Schaffung einer engen Beziehung zwischen Hersteller und Abnehmer wurde beim Waagenhersteller Mettler Toledo schon Mitte der neunziger Jahre die Fertigung absatzgesteuert, d. h. es wurde nur das produ133

O.V., 1998a. Cho, 2004, S. 114. 135 Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft (Hrsg.), 2001. 136 Entnommen aus Mejias, 2000. 137 Vgl. o.V., 2001e. 138 O.V., 2001a. 134

47 ziert, was bereits bestellt war. Die Durchlaufzeit betrug fünf Tage. Diese Flexibilität der Produktion erreichte man durch flexible Arbeitszeiten und flexible Arbeitsteams, in denen alle Monteure durch betriebliche Weiterbildung in der Lage waren, alle Produkte herzustellen. Managementaufgaben wie Arbeitsvorbereitung und Steuerung fielen weg bzw. wurden von den Arbeitsteams selbst erledigt (bewirkt flache, kostensparende Hierarchien), nicht wertschöpfende Tätigkeiten wurden minimiert. 139 Die Verkürzung der Zeiten von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung des Fahrzeugs von mehreren Monaten bzw. mehreren Wochen auf wenige Tage durch Restrukturierung der Fertigung und Optimierung der Materialbeschaffung steht ebenfalls auf der Agenda der Automobilhersteller. Bei BMW und Ford wird das Ziel „customer’s relationship“ durch die Vernetzung der Händler mit der Produktion und durch die Möglichkeit der virtuellen Produktauswahl im Internet durch den Kunden angestrebt. Langfristig könnte es sogar sein, dass der Kunde nicht einmal mehr zehn Tage auf sein nach seinen individuellen Wünschen gebautes Auto warten muss. Ziel bei Ford: der Bestell- bis Auslieferprozess soll auf drei Tage zusammenschrumpfen. 140

Die Beispiele vollziehen aus organisationstheoretischer Sicht die Veränderungen des mechanistischen Systems Unternehmung, das sich für relativ stabile Umwelten eignet, zum organischen System für dynamische Umwelten nach. 141 Das nachfolgende Schaubild 2.2.5-1 dient zur Charakterisierung typischer Unternehmensmerkmale in traditionellen und modernen Unternehmen und zeigt die Ansatzpunkte, um aus einem traditionellen, mechanistischen ein modernes, organisches Unternehmen zu machen. Die Merkmale auf der linken Seite der Abbildung beschreiben das traditionelle, noch vom Taylorismus mechanistisch geprägte Unternehmen, wie es in der Praxis noch immer zu finden ist. Es ist den Anforderungen einer ständig und vor allem diskontinuierlich sich entwickelnden Umwelt auf die Dauer nicht gewachsen. Im Gegensatz zu starren Unternehmensstrukturen ist die Flexibilisierung betrieblicher Gegebenheiten eine zentrale Herausforderung, die nahezu alle Unternehmensbereiche erfasst. Die wesentlichen Merkmale sind auf der rechten Seite wiedergegeben. Der Gedanke von der schlanken Produktion und dessen Transformation auf die gesamte Unternehmung (Lean Management) verändert die Organisations- und Arbeitsstrukturen: Aus einer funktional und hierarchisch gegliederten Unternehmung wird ein fraktales oder auch ein virtuelles Netzwerk von kleinen Einheiten, die den Kundenwunsch nach Flexibilität und Qualität sowie die Kostenanforderungen besser erfüllen, weil sie über alle Wertschöpfungsstufen hinweg agieren können und mit größerer Autonomie ausgestattet sind. 142 In diesen beweglichen Fraktalen wird eine neue Form der Arbeitsteilung angestrebt. Die weniger strikte Aufgabentrennung zu vor- oder nachgelagerten Bereichen innerhalb der Bearbeitungskette führt zu neuen Anforderungen der Arbeitspraxis. Das Denken in Funktionen und vertikalen Hierarchien wird abgelöst vom Denken in Prozessen, deren Akteure nicht mehr beaufsichtigt und kontrolliert werden, sondern mit Verantwortung und Entscheidungsbefugnis ausgestattet

139

Vgl. Mahler, 1994, S. 94-111. Quelle eigene Recherche. 141 Merkmale mechanistischer und organischer Systeme; vgl. auch Bitz, et alt. (Hrsg.), 1989, S. 67. 142 Vgl. Klotz, 2000, S. 33. 140

48

TRADITIONELLE UNTERNEHMUNGEN

MODERNE UNTERNEHMUNGEN

Starke Hierarchie

Hierarchie

Entscheidungen werden in zentralen Einheiten gefällt

Delegation

Klar abgegrenzte Aufgabengebiete. Extrem: Fließbandfertigung mit einfachen Handgriffen

Schwerfällig, keine Rückkoppelung

Arbeitsteilung

unmittelbare Flexibilität

Kleine Managementebenen, flache Führungspyramiden, die nicht mehr verwalten, sondern gestalten Entscheidungen werden weitgehend auf die Ebenen delegiert, auf denen sie anfallen. Jede Tätigkeit wird in Eigenverantwortung durchgeführt. Aufgaben werden von Teams interdisziplinär und über Hierarchieebenen hinweg gelöst. Fertigung durch Arbeitsgruppen, die auch für früher zentralisierte Aufgaben, zum Beispiel Einkauf, verantwortlich sind. Unternehmen reagiert auf jede Änderung, zum Beispiel des Kundenverhaltens. Ziel: das lernende Unternehmen, das agiert.

Entwicklung

Kundenorientiert. Alle betroffenen Abteilungen einschließlich der Zulieferer sind von vornherein und simultan in den Entwicklungsprozeß eingebunden.

Verbesserung

Ständig fortlaufender Prozeß unter Beteiligung der Mitarbeiter (Kaizen). Vom Ich-Denken zum Wir-Denken.

Systemimmanent durch starke Bürokratie und geringe Verantwortung der Beteiligten

Verschwendung

Wird kontinuierlich vermindert.

Hoch, weil viele Puffer notwendig sind und weil auf Vorrat gefertigt wird. Viele unnötige Transportwege

Lagerhaltung

Technologieorientiert. Beschränkt auf die dafür zuständige Abteilung.

In großen Sprüngen zum Beispiel durch Einführung neuer Techniken

Endkontrolle: Fehler werden zu spät entdeckt. Die Beseitigung der Mängel kostet viel Geld.

Starr. Feste Arbeitszeiten

Qualität

Arbeitszeit

Gering, geliefert wird nur das, was sofort gebraucht wird (just in time). Gefertigt wird nur, was schon bestellt ist. Permanente Kontrolle während des gesamten Produktionsprozesses. Flexibel, im Extrem bestimmen die Mitarbeiter (in Abstimmung mit ihrer Gruppe) selbst, wann sie kommen oder gehen. Mehr- oder Minderarbeit wird über ein Zeitkonto ausgeglichen.

Abb. 2.2.5-1: Revolution in den Betrieben nach Mahler, 1994, S. 97

49

werden. 143 Routinearbeiten und Standardabläufe werden auf technische Systeme übertragen und zur Problemlösung bilden sich virtuelle Unternehmen, die sich in Teams zusammenfinden und nach Projektabschluss auf dem firmeninternen Markt neue Vorhaben und neue Kollegen suchen. 144 Dementsprechend „...gibt es hier weder feste Stellenbeschreibungen, noch langfristige Karrierepläne und schon gar keine Stechuhren, die registrieren, wie viel Zeit jemand am Arbeitsplatz verbracht hat. Arbeitszeiten und –mengen bestimmt jeder selbst – was zählt ist das Ergebnis.“ 145 Die neue Arbeitswelt ist gekennzeichnet von flachen Hierarchien mit Teams, die nicht fremd- sondern selbstgesteuert arbeiten, in denen die Mitglieder erweiterte Handlungsspielräume besitzen und entsprechend auch selbst das Ergebnis zu verantworten haben. Flexible Nutzungskonzepte haben weitreichende Folgen für die Unternehmung als Ganzes, für die Organisation betrieblicher Arbeit und für die Menschen, die in den Unternehmen arbeiten. Im Modell der „atmenden Fabrik“ mit auftragsbezogener Arbeitszeitwahl bemisst sich die Entlohnung an der Leistungserbringung und nicht an Anwesenheitszeiten. 146 Der Grundlohn orientiert sich nicht allein an der formalen Qualifikationen, sondern vor allem an den realen Variationsalternativen des Arbeitseinsatzes. Das neue, zeitgemäße Unternehmen muss sich einem permanenten organisatorischen Wandel unterziehen, um erfolgreich zu sein und zu bleiben. „Gefordert sind Organisationsstrukturen, die eine schnelle Reaktion auf veränderte Problemlagen möglich machen.“ 147 Da jedoch alle Unternehmen die gleichen Ziele verfolgen, werden diejenigen die erfolgreichsten sein, die schneller lernen als die Konkurrenz. 148 Anpassung der Organisation heißt allerdings noch viel zu oft und viel zu vereinfachend: fixe Strukturen lösen und neu ordnen. Das Ergebnis sind dann wieder fixe Strukturen, die jedoch nach absehbarer Zeit erneut anzupassen sind. Es gilt, diese zyklischen Aggregatzustände durch adaptionsfähige Strukturen zu ersetzten und den Wandel zu einer konstituierenden Existenzbedingung der Unternehmung zu machen wie die Liquidität und die Rentabilität. 149 Das impliziert auch ein höheres Maß an Wertschätzung für die betriebliche Aus- und Weiterbildung voraus als das heute vielfach der Fall ist.

143

Vgl. Klotz, 2000. Vgl. Klotz, 2000 145 Vgl. Klotz, 2000. 146 Vgl. Volkswagen AG, 2005 147 Matthies et.alt., 2000, S. 63. 148 Wildemann, 1996, S. 18 f. 149 Vgl. Vollrath, 1999. 144

50

2.2.6

Fazit: Konsequenzen der Veränderungsprozesse für die strategische Bildungsplanung

Für die Humanressource haben die geschilderten Wandlungsprozesse gravierende Folgen, denn der Paradigmenwechsel in der Leistungserstellung führt zu einem Wandel der Aufgaben und damit auch der Anforderungen an die Menschen. So nimmt mit flacheren Hierarchien die Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters zu und stellt neue Anforderungen an die Qualität der Belegschaft. Dem muss die Personalentwicklung folgen „...und die einzelne Arbeitsperson in die Lage versetzen, sich nicht nur den technischen Entwicklungen im Nachhinein anzupassen, sondern sich vielmehr selbsttätig auf betriebliche Wandlungsprozesse vorzubereiten und sie aktiv mitzugestalten.“ 150 Erst dadurch wird antizipatives Handeln statt Anpassungshandeln ermöglicht. Ziel der Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung wird das Leitbild von der lernenden Organisation, in der die Transformation der subjektiven Lernergebnisse auf die Organisation gelingt. 151 Arnold bezeichnet dies als den Weg vom lernenden Individuum zur lernenden Unternehmung. 152 Die aufgezeigten Entwicklungen gelingen nur, wenn die Betroffenen, d. h. die Mitarbeiter, aktiv mitmachen. Und gerade hier liegt oftmals ein Hindernis. Viele Change-ManagementProjekte scheitern an der Bereitwilligkeit der Betroffenen, die Umgestaltung aktiv mit zu gestalten wie zwei Untersuchungen über die Hemmnisse von Change-Management-Vorhaben belegen. An erster Stelle nannten 88 Prozent der befragten Unternehmer mangelnde Führungskompetenz und mit 87 Prozent fast gleichauf die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter. Dieses Ergebnis kann nicht überraschen, denn der Erzeugung von Bewusstsein und Fähigkeit für den Wandel messen nur 42 Prozent der Unternehmen eine wichtige Rolle bei. 153 Es fehlen also offensichtlich häufig zwei Voraussetzungen für erfolgreiches Change Management: Erstens ein vertrauensvolles Klima, in dem der Wunsch, eingefahrene Wege zu verlassen, nicht unterdrückt wird, weil auch die Bereitschaft existiert, Fehlschläge zu akzeptieren. Zweitens eine offene Kommunikations- und Informationspolitik, um nicht nur ein Maximum an Information zu erhalten, sondern auch andere an den eigenen, unter Umständen auch negativen Erfahrungen teilhaben und daraus lernen zu lassen. Darüber hinaus ist ein Scheitern ebenfalls vorprogrammiert, wenn es unterbleibt, die Beteiligten rechtzeitig in Veränderungsprozesse einziehen. Das ist einerseits eine Sache der Unternehmenskultur, in der die Rahmenbedingungen angelegt sind, dass sich Vertrauen und offe-

150

Herter, S. 88. Vgl. Grüner nach Hanft, 2000, S. 49. 152 Vgl. Arnold, 1999, S. 17 ff. 153 O.V., 2003b und o.V., 2000c. 151

51

ne Kommunikation entwickeln können. 154 Andererseits wird deutlich, dass Organisationsentwicklung nicht ohne eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung möglich ist, denn nur über die betriebliche Weiterbildung mit den entsprechenden Inhalten, werden Mitarbeiter zu aktiven Teilnehmern am permanenten Change Management. Hier wird klar, dass das Umdenken in der betrieblichen Bildungspolitik noch auf einer weiteren Ebene parallel zur Entwicklung der Wissensgesellschaft stattfindet. Kennzeichen der neuen Arbeitswelt sind die fortschreitende Substitution von Handarbeit durch geistige Arbeit und die damit entstehenden neuen Anforderungen in der Arbeitspraxis, wie sie oben beschreiben wurden. Solange die betriebliche Weiterbildung es dabei belässt, den Mitarbeiter lediglich mit den für bestimmte (neue) Arbeitssituationen notwendigen Informationen auszustatten, wird dieser die konkreten neuen Aufgaben nicht selbstgesteuert bewältigen können. Er wird durch die noch weitverbreitete verwendungsbezogene Schulung nicht dazu befähigt, so wie in der obigen Beschreibung der neuen Arbeitsprozesse angedeutet, in einem neuen Team ohne wiederholte Qualifizierung mit von der Norm abweichenden Problemen höchster Komplexität fertig zu werden. Daraus resultiert für die betriebliche Bildungsplanung die bereits angedeutete Konsequenz:

Die

Entwicklung

von

der

situationsorientierten

Weiterbildung

(Qualifikationsentwicklung), die rein verwendungsbezogen auf die Erfüllung konkreter Anforderungen vorbereitet, hin zur Subjektorientierung (Kompetenzentwicklung). Damit ist die Vermittlung von solchem Wissen gemeint, das den Träger befähigt, sich in dynamischen Arbeitswelten mit wechselnden Anforderungen auseinanderzusetzen. Dem Menschenbild im Taylorismus, dem ´homo oeconomicus´, folgt in der neuen Arbeitswelt, die Vorstellung vom ´homo competens´. 155 Die Weiterbildung, die die Mitarbeiter langfristig mit diesen Kompetenzen ausstattet, erfüllt die Voraussetzungen einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklung. Sie stellt einen Interessenausgleich zwischen individueller Bedürfnisorientierung und ökonomischer Effizienz her. 156 Auf der einen Seite trägt sie den Mitarbeiterbedürfnissen Rechnung, indem sie umfassende Handlungskompetenzen auch über die unmittelbar tätigkeitsbezogenen Potenziale hinaus fördert. Andererseits liegt die ökonomische Effizienz in der Befähigung des Einzelnen zur Anpassung und Gestaltung an sich verändernde, zum Zeitpunkt der Vermittlung noch nicht konkret bekannte Aufgaben. Insofern verleiht sie der Organisation die Fähigkeit der Bewältigung von Wandel. Sie stellt somit eine antizipative Bildungsstrategie dar. Der Paradigmenwechsel von der Qualifikationsvermittlung zur Kompetenzentwicklung spiegelt auf der Ebene der veränderten Inhalte der betrieblichen Weiterbildung den Wandel von

154

Auf die in diesem Zusammenhang häufig gebrauchte Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen sei an dieser Stelle hingewiesen. Vgl. Wilke, 1998, S. 12 ff. und Pätzold, 1999, S. 315 f. 155 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 22. 156 Vgl. Strube, 1982, S. 46.

52

der rein managementorientierten zur partizipatorisch beeinflussten Organisationsentwicklung wider. 157 Der bei den bildungstheoretischen Überlegungen festgestellte Übergang von der Qualifikation zur Kompetenz, hervorgerufen durch den Wandel zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft, findet sich mit ähnlichen Vorzeichen als Paradigmenwechsel im Management wieder: Aufgabenbezogene Strukturen werden durch personenbezogene ersetzt; anstelle von kurzfristigem Kostendenken und „manageriellem Machertum“ sind die Betonung weicher Faktoren und nachhaltiges Denken Kennzeichen der Unternehmensführung. Bleicher diagnostiziert für Führung und Organisation eine Transitionsphase von einem technokratischen zu einem humanistischen Management-Paradigma. 158 Der Übergang ist allerdings in Abhängigkeit von den vorliegenden Umfeldbedingungen noch nicht überall und in allen Unternehmungen vollzogen. Für die Personalentwicklung ist daraus die Empfehlung einer strategischen Ausrichtung mit der systematische Suche nach nachhaltigen Bildungsinhalten abzuleiten, die aus den Unternehmensleitbildern und Unternehmenszielen abgeleitet ist, um den Veränderungsprozessen nicht hinterher laufen zu müssen, sondern die betrieblichen Bedarfe rechtzeitig zu erkennen und dadurch die Leistungsfähigkeit der inner- und außerbetrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen zu verbessern. 159 Die anzustrebende strategisch ausgerichtete Weiterbildung kennzeichnen somit folgende Merkmale: Îantizipativ: Abkehr von überwiegend kurzfristiger, reaktiver (konzeptionsloser) Anpassung an wechselnde Gegebenheiten des unternehmerischen Umfeldes Îaktive Mitgestaltung des internen Wandels durch die Einbeziehung bzw. Integration des Human Resource Managements in die strategische Unternehmensplanung ÎWandel der Inhalte 160 und zeitgemäße sowie problemorientierte Formen des Lernens, die Lernprozesse einbeziehen (z. B. Projektunterricht).

157

Vgl. Darstellung der theoretischen Grundlagen des veränderten Verständnisses der betrieblichen Weiterbildung, die in der veränderten Sichtweise des Verhältnisses von Institution und Individuum (vgl. Kapitel 3.1 zu Giddens ) und in einem integriertes Management (vgl. Kapitel 3.2 zu Bleicher) liegen. 158 Vgl. Bleicher, 2001, S. 63 ff. 159 Staudt, Kottmann, 2000, S. 52: „Der eigentliche Kompetenzmangel besteht ... in den Erfahrungsund Professionalisierungsdefiziten, aktuelles Wissen schnell in innovative Produkte und Dienstleistungen zu überführen. Auch in der Weiterbildung ist eine Gewichtsverschiebung in Richtung Anwendungsorientierung dringend geboten.“ 160 „Die Berufsforschung folgt diesen Symptomen (Wandel der Tätigkeitsanforderungen in veränderten Umfeldern, Anm. des Verfassers) auf unterschiedliche Weise. So erfolgt beispielsweise eine immer stärkere Konzentration auf die Ableitung und Vermittlung von Grund- und Schlüsselqualifikationen sowie Kernkompetenzen, die jederzeit durch zusätzliche, aus den konkreten Erfordernissen der betrieblichen Praxis abgeleitete Wissens- und Könnenselemente modulartig ergänz- und aktualisierbar sind.“ So Abicht, Bärwald, 2000, S. 45 f.

53

3.

Zu Entwicklung und Stellenwert differenzierter Konzepte des Bildungscontrollings

Die wichtigste Aufgabe des Managements und das Ergebnis einer nachhaltigen Unternehmensführung in einem komplexen, globalisierten und dynamischen Umfeld ist die Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung. Voraussetzung der Aufgabenbewältigung ist die effektive und effiziente Bereitstellung und Kombination der Produktionsfaktoren unter besonderer Berücksichtigung der Mitarbeiter und deren Ausstattung mit dem für die Wettbewerbsfähigkeit notwendigen Wissen. Wissen ist die Ressource, die in den oben dargestellten neuen Unternehmungen stetig an Bedeutung zunimmt, denn die Qualität der Humanressource und das in ihr gebundene Wissen bestimmt den ökonomischen Erfolg entscheidend mit, wie oben nachgewiesen wurde. Die Arbeit geht von der These aus, dass die Nachhaltigkeit der Unternehmensführung von der Einbettung des Human Resource Management in die Unternehmensplanung ebenso abhängt wie von einer ausgewogenen Mischung von managementgeleiteten und mitarbeiterorientierten Elementen in der Personalentwicklungspolitik. Beide Voraussetzungen sind in der Praxis aber nicht immer vorhanden. Weder wird immer das passende Mischungsverhältnis gefunden, noch klappt es überall mit der Integration der Personalplanung in die Unternehmensplanung. Die jeweilige Gewichtung der Schwerpunkte und die Integriertheit der Personalentwicklung in den Prozess der Unternehmensführung kann im wesentlichen durch drei idealtypische Zustände oder Rollen der betrieblichen Personalwirtschaft beschrieben werden. Die Analyse und der Nachweis dieser drei sich in der Zeit immer wieder wandelnden Rollen der Personalfunktion und der Rahmenbedingungen soll aus der soziologischen Perspektive mit Hilfe der Theorie der Strukturierung (Giddens) und aus betriebswirtschaftlicher Sicht unter Verwendung des Konzeptes des integrierten Managements (Bleicher) erfolgen. Zu diesem Zweck werden in den beiden ersten Abschnitten dieses dritten Teils die beiden genannten Ansätze skizziert (Abschnitt 3.1 und 3.2). Danach werden drei Entwürfe der Personalentwicklung dargelegt, wie sie in der Praxis lange dominierten und sich teilweise immer noch finden lassen. Im Kapitel 3.4 (1) die Rolle in einer vollziehenden, in 3.4 (2) in einer reaktiven und in 3.4 (3) in einer proaktiven Personalwirtschaft. Im Anschluss daran werden diese Rollen der Personalwirtschaft mit Hilfe der Theorie der Strukturierung (3.4.1.1) und dem Konzept des integrierten Management analysiert (3.4.1.2). Die Verknüpfung der beiden aus verschiedenen wissenschaftlichen Denkrichtungen kommenden Ansätze bezogen auf ein Bildungsmanagement beinhaltet das Kapitel 3.4.2 Transfer auf das Bildungsinformationssystem.

54

3.1

Theorie der Strukturierung

Die Untersuchung des Systems Unternehmung bzw. des Untersystems Human Resource Management erfolgt von der soziologischen Seite her mit Hilfe der Theorie der Strukturierung. 161 Die Suche nach Erklärungen von Handeln von und in Organisationen, im konkreten vorliegenden Fall die Hintergründe des Rollenwechsels der Personalwirtschaft, wird sowohl aus der Perspektive der Handlung als auch aus institutioneller Sicht geführt. 162 Der strukturationstheoretische Ansatz geht von der Dualität der Struktur aus. Das Handeln der Akteure erfolgt aus der Struktur heraus und bewirkt dadurch gleichzeitig eine Beeinflussung der Struktur. 163 Die Akteure beziehen sich in ihrem Handeln rekursiv auf die vorhandenen Strukturelemente, indem sie sich entsprechend den geltenden Regeln und den zur Verfügung stehenden Ressourcen verhalten. 164 Die Theorie der Strukturierung unterscheidet drei Ebenen der Betrachtung, die auch in Abbildung 3.1-1 dargestellt sind: 1. Die Ebene der Struktur mit ihren Dimensionen der Signifikationen und der Legitimationen, zusammengefasst als Regeln, sowie den Ressourcen: Diese Ebene repräsentiert die virtuelle Ordnung. Jeweils eine bestimmte isolierbare Menge von Regeln und Ressourcen (Strukturen) kennzeichnen das institutionelle Gefüge eines Systems. 165 2. Die Ebene der handelnden Akteure: Das individuelle Verhalten erklärt sich aus den Modalitäten. Darunter versteht Giddens die Art und Weise, wie sich die Strukturen auf der Ebene des handelnden Subjekts wiederfinden. Im Zentrum stehen die Fazilitäten, die verfügbaren autoritativen und allokativen Ressourcen, die bei Bedarf in Anspruch genommen werden können. 166 3. Die Ebene der Interaktion: Hier spiegelt sich wider, wie die Vermittlung der Strukturen in den Handlungen der Akteure zur Geltung kommt: Zum einen der Umgang miteinander (Kommunikation), zum anderen die Bewertung von Verhalten (Sanktionen). Die dritte Prozessdimension ist die Machtausübung. Giddens spricht von „...der Fähigkeit, Ergebnisse herbeizuführen.“ 167 Die Aspekte der Interaktion sind der Spiegel der Strukturen in der Wirklichkeit. Die oben beschriebene derzeitige Situation vieler Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass deren Probleme in der Bereitstellung der Personalressource in der benötigten Qualität liegt. Die Personalressource bildet den Engpassfaktor, denn sie determiniert das Handeln und ihre Verfügbarkeit. Somit bestimmt sie die Planszenarien der Unternehmenspolitik. Unter dieser Perspektive ist keine Gleichgewichtung der Elemente des Modells gegeben, sondern

161

Vgl. Giddens, 1997. Vgl. dazu Kapitel 3.4.1.1: Die Analyse des strategischen Verhaltens (Giddens, 1997, S. 343) und die institutionelle Analyse (Giddens, 1997, S. 430). 163 Vgl. Walgenbach, 2001, S. 355. 164 Vgl. Giddens, 1997, S. 430. 165 Vgl. Giddens, 1997, S. 69 und S. 432. 166 Vgl. Giddens, 1997, S. 73. 167 Giddens, 1997, S. 314. 162

55

die Möglichkeiten des Handelns müssen jeweils unter der Bedingung unterschiedlich verfügbarer Personalressourcen ausgelotet werden.

Struktur ............= (-dimensionen) Regeln + Ressourcen

Signifikation (Welt-/Menschenbilder)

Modalitäten ......= der Umsetzung von oben nach unten und v.v.

Deutungsschema

Fazilität

Norm

Regeln des Umgangs

Möglichkeiten, die sich aus den Ressourcen ergeben

aus Anpassungsprozessen selektierte Regeln für das Zusammenleben

Prozesse...........=

Kommunikation

Herrschaft Legitimation (allokative und autorita- (fortwährend reprodutive Ressourcen) zierte Interaktionsmuster)

Macht

Sanktion

Abb. 3.1-1: Dualität und Rekursivität von Struktur 168

Was bedeutet das im Hinblick auf die Institution Unternehmung? Die Akteure, also die Handelnden in der Unternehmung, beziehen sich bei ihren Handlungen auf die im System vorhandenen Strukturen. Indem sie die geltenden Unternehmensgrundsätze und die zur Verfügung stehenden Ressourcen bei der Gestaltung und Veränderung berücksichtigen, reproduzieren sie das System bzw. die das System kennzeichnenden Strukturen (Regeln und Ressourcen). Die vertikalen Pfeile in Abbildung 3.1-1 verdeutlichen die fortwährende Bezugnahme auf die Strukturdimensionen und die Reproduktion von Struktur (Rekursivität). Die Unternehmung bzw. die organisationsprägende Merkmalsmenge ist infolgedessen sowohl Medium als auch Ergebnis der Handlungen der Akteure (Dualität von Struktur). 169 Die Möglichkeiten der Einflussnahme des Managements auf die von den Eigentümern im Unternehmen vorgegebenen Rahmenbedingungen für die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur sind unter Umständen ebenso beschränkt wie die Verfügungsgewalt über materielle (allokative) und immaterielle (autoritative) Ressourcen. Die handelnden Akteure gestalten das System Unternehmen also unter Verwendung der vorhandenen Ressourcen und entsprechend den geltenden internen und externen Rahmenbedingungen (Signifikationen und Legitimationen), die sie selbst nur teilweise beeinflussen können (horizontale Pfeile in Abbildung 3.1-1). Im Zentrum der Abbildung steht bei Giddens der Begriff der Fazilität, in der genannten Abbildung jedoch vom Verfasser besonders hervorgehoben und in der Mitte einer Endlosschleife. Die Akteure (die beteiligten Agenten, die Systemgestalter) produzieren und reproduzieren,

168 169

In Anlehnung an Giddens, 1997, S. 81. Vgl. Sydow, Well, 1996, S. 201 f.

56

verändern oder stabilisieren mit ihrem Handeln ihre soziale Umwelt. Vor dem Hintergrund der Strukturen und der Modalitäten der Umsetzung werden die angestrebten Ergebnisse und die Prozesse der Weiterbildung unter bestimmten vorherrschenden und gegebenen Fazilitäten determiniert und gestaltet. Aus diesen Gründen ist nach Ansicht des Verfassers die Hervorhebung der Fazilitäten berechtigt. Giddens leitet aus der Theorie der Strukturierung zwei Formen der sozialwissenschaftlichen Analyse ab, die er Typen des methodologischen Einklammerns in der soziologischen Forschung nennt: Die Analyse des strategischen Verhaltens und die institutionelle Analyse. 170 Auf beide Analyseinstrumente wird in Kapitel 3.4.1.1 zurückgegriffen, um die Entwicklungsphasen der Personalwirtschaft im Hinblick auf die Problematik von Individuum und Institution zu untersuchen und die Grundlagen für das BIS zu identifizieren.

3.2

Konzept Integriertes Management

Die wachsende Komplexität und Dynamik innerhalb und außerhalb der Unternehmung stellt das Management vor Probleme mit zunehmender Vernetztheit und Schwierigkeit. Bleicher (2001) konstatiert, dass zur Bewältigung der vielschichtigen und sich schnell verändernden Lebens- und Umweltverhältnisse ein Paradigmenwechsel im Management notwendig ist. 171 Die neue, von ihm geforderte Sichtweise auf die Unternehmensführung ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet: 172 - Die Unternehmung als offenes System besteht aus vielen unkoordinierten Subsystemen und steht mit eben solchen Systemen in Wirtschaft und Gesellschaft in Verbindung. Die Vernetztheit der Probleme und Beziehungen erfordert ein auf das Ganze gerichtetes Denken und Handeln und die Integration der vielfältigen Einflüsse, die das Unternehmen betreffen. - Kreisförmige Vorstellungen nach dem Modell des Regelkreises, der das Denken in Verknüpfungen voraussetzt, nicht lineares, kausal-analytisches Denken in einfachen UrsacheWirkungsketten. - Anerkennung der wachsenden Bedeutung der Humanressourcen durch eine Verlagerung des Schwergewichts der Unternehmensführung von ökonomisch-technischen zum ökonomisch-sozial-humanen mit zunehmender Bedeutung der weichen Faktoren des Managements. 173 Die Aufgabe des Managements liegt in der Gestaltung der Unternehmensentwicklung, d. h. in der Veränderung der Potenziale der Unternehmung im Zeitablauf dergestalt, dass der Nutzen für die Bezugsgruppen gesteigert wird. 174 Die Integrationsleistung liegt in der gelun170

Vgl. Giddens,1997, S. 342. Vgl. Bleicher, 2001, S. 45. 172 Vgl. Bleicher, 2001, S. 44 ff. 173 Vgl. Bleicher, 2001,S. 41 f. 174 Vgl. Bleicher, 2001, S. 83 f. Darunter mit zunehmender Bedeutung das Humanpotenzial. Vgl. ebenda S. 466 ff. 171

57

genen Verknüpfung der normativen, strategischen und operativen Managementebenen bzw. der Managementdimensionen sowie gegenseitigen Durchdringung der Unternehmensverfassung (Strukturen) mit der Unternehmenskultur (Verhalten) einer Unternehmenspolitik, die durch eine Balance zwischen managementorientierten und partizipatorischen Aktivitäten, Strukturen und Verhalten gekennzeichnet ist und so positive Wirkung auf die Unternehmensentwicklung erzielt. Die vertikale und die horizontale Integration brauchen eine paradigmatisch geprägte Leitidee. Bleicher nennt sie Managementphilosophie. 175 Sie ist geprägt durch gesellschaftliche, wirtschaftliche, rechtliche und politische Faktoren und richtet das Managementdenken grundsätzlich und langfristig aus. Sie ist das Ergebnis eines bewussten Prozesses 176 und legt die Einstellung der Unternehmung zu ihrer Umwelt, zu ihrer Rolle und ihrem Verhalten in der Gesellschaft fest. 177 Insofern hat die Managementphilosophie Leitsternfunktion. Die in der Managementphilosophie entworfenen Bilder der Zukunft (=Visionen) „...sollen helfen, eine Brücke zur gesellschaftlichen Umwelt der Unternehmung zu schlagen und sie übernehmen eine Identifikations- und Motivationsfunktion im Interaktionsprozess zwischen der Unternehmung und den Mitarbeitern.“ 178 Sie vermitteln zwischen Mensch und Unternehmung, zwischen Subjekt und Institution. Die Managementphilosophie wirkt auf die Dimensionen des integrierten Managements: direkt auf die drei konstitutiven Tatbestände des normativen Managements und indirekt auf das strategische und operative Management. Innerhalb des normativen Managements werden die Vorgaben der Unternehmensphilosophie in Missionen umgesetzt, die auf den Konventionen der Unternehmensverfassung und den unternehmenskulturell bedingten Werten und Überzeugungen fußen. In der Unternehmungspolitik kommen die tragenden Werte und Normen durch die Unternehmungsverfassung explizit und durch die Unternehmungskultur implizit zum Ausdruck. „Unternehmungsentwicklung ist damit immer teilweise explizit »gemacht« und teilweise implizit »entwickelt«.“ 179 Die in Form von langfristigen generellen Zielen durch die Unternehmungspolitik vorgegebenen Missionen werden auf der Ebene des strategischen Managements in strategischen Programmen konkretisiert. Auch hier wirkt sich der Rahmen des normativen Managements durch die Bereitstellung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen (harte Faktoren der Unternehmungsverfassung) und Vorgaben hinsichtlich des Problemverhaltens (weiche Gestaltungsaspekte der Unternehmenskultur) aus. 180 Das strategische Management 175

Vgl. Bleicher, 2001, S. 73. Vgl. Simon, 2000, S. 127. 177 Vgl. Bleicher, 2001, S. 73. 178 Simon, 2000, S. 127 179 Bleicher, 2001, S. 227. 180 Vgl. Bleicher, 2001, S. 276. 176

58

ist auf den Aufbau und die Pflege von Erfolgspotenzialen ausgerichtet, für die Ressourcen bereitgestellt werden müssen. Die auf der strategischen Ebene entwickelten Programme werden auf der einen Seite durch die struktur- und systembeeinflussenden Vorgaben der Unternehmensverfassung geprägt. Dies sind beispielsweise ein bestimmtes Leitungssystem, die Unternehmensgliederung oder prozessuale Regelungen. Ferner geben die Planungsund Kontrollsysteme eine bestimmte Richtung vor. Auf der anderen Seite beeinflussen die weichen Faktoren der Unternehmenskultur das Problemverhalten: Die Art und Weise, wie die Menschen agieren, wie sie Probleme wahrnehmen und Lösungen in Programme umsetzen, die auf der operativen Ebene verwirklicht werden. Unter der Voraussetzung, dass die Ergebnisse der strategischen Überlegungen in der geeigneten Art und Weise den Beteiligten kommuniziert werden, kann die Umsetzung der normativen und strategischen Konzepte durch das operative Management erfolgen. Zweckorientierte Prozesse und Dispositionssysteme auf der einen Seite und ein zieladäquates Leistungs- und Kooperationsverhalten auf der anderen Seite bewirken die Ausführung von konkreten Aufträgen. „Die Funktion des operativen Managements besteht darin, die normativen und strategischen Vorgaben vollziehend in Operationen, die sich in Fähigkeiten und Ressourcen ausrichten, umzusetzen.“ 181 Auf jeder der drei Managementebenen prägen die genannten Tatbestände in horizontaler Verknüpfung die Unternehmensentwicklung. Bei vertikaler Blickrichtung geschieht die verändernde Gestaltung der Unternehmensentwicklung durch Aktivitäten, die auf Programmen beruhen, die wiederum auf Missionen der Unternehmenspolitik fußen. Ergänzt und beeinflusst werden die Aktivitäten einerseits durch die Management- und Systemstrukturen Sie entstanden durch die Vorgaben der Unternehmensverfassung und durch das Verhalten der Mitarbeiter, das sich aus einer spezifischen Unternehmenskultur entwickelt. Alle Elemente werden, wie es die Abbildung 3.2-1 zeigt, von den Inhalten der Managementphilosophie durchzogen. Die Veränderung der Potenziale und Fähigkeiten der Unternehmung im Zeitablauf kennzeichnet die Unternehmungsentwicklung. Letzteres meint im Sinne der fähigkeitsorientierten Ansätze die Suche nach und die Entwicklung von Kernfähigkeiten bzw. Kernkompetenzen. Kernkompetenzen sind die für den Kunden unmittelbar wahrnehmbaren Fähigkeiten der Unternehmung zur Problemlösung. 182 Sie werden determiniert von den Leistungspotenzialen.

181 182

Bleicher, 2001, S. 78. Vgl. Bleicher, 2001, S. 458 ff.

59

Das Konzept des Integrierten Managements Ebene

Managementphilosophie

Vorgaben

I

Normatives Management

UnternehmungsVerfassung

Unternehmungskultur Unternehmungspolitik Missionen

II

Strategisches Management

Organisationsstrukturen Managementsysteme

III

Problemverhalten Programme

Operatives Management

Organisatorsche Prozesse Dispositionssysteme

Aufträge

STRUKTUREN

Leistungs- und Kooperationsverhalten

VERHALTEN AKTIVITÄTEN

UNTERNEHMUNGSENTWICKLUNG INNERE UE

ÄUSSERE UE

INNERE UND ÄUSSERE UE

Abb. 3.2-1: Der Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management in horizontaler und vertikaler Sicht 183

183

In Anlehnung an Bleicher, 2001, S. 77 und 82.

60

Bleicher unterscheidet die Leistungspotenziale in ein Technologiepotenzial, 184 ein Marktbeziehungspotenzial 185 und ein Humanpotenzial. 186 Technologie- und Marktbeziehungspotenzial werden vom Humanpotenzial getragen. Die Fähigkeiten von Mitarbeitern zur „...entwicklungsorientierten Harmonisation von Personen und arbeitsteiligen Strukturen in sach-rationalen (Fachkompetenzen) und sozioemotionalen Problemlagen (Sozialkompetenzen)...“ 187 bezeichnet Bleicher als Managementpotenzial. Das Managementpotenzial ist Teil des Humanpotenzials und bestimmt als eine Art Metapotenzial über die Dimensionierung der Potentiale die Richtung der Unternehmungsentwicklung. 188 STRUKTUREN

AKTIVITÄTEN

VERHALTEN

UNTERNEHMUNGSENTWICKLUNG INNERE UE

ÄUSSERE UE

INNERE UND ÄUSSERE UE

Potenzialveränderung Potenzialharmonisierung Entwicklung und Harmonisierung der Potenziale Technologie-/ Marktbeziehungs-/ Humanpotenzial durch das MANAGEMENTPOTENZIAL Abb. 3.2-2: Unternehmensentwicklung und Potenzialentwicklung 189

Ziel der Managementaufgabe ist die dynamische Harmonisierung von Umwelt- und Unternehmungsentwicklung. 190 Ausdruck dieser Veränderungsanpassung ist eine zunehmende Qualifizierung gegenüber den Anforderungen der Umwelt und den Potenzialen der Wettbewerber. Je besser die Potenzial- und die Kompetenzveränderung diesen Anforderungen entspricht, um so größer ist der Nutzen für die relevanten Bezugsgruppen der Unternehmung. 191 Die Gestaltung der Unternehmensentwicklung sieht Bleicher eher als die Aufgabe des normativen und des strategischen Managements, während die Lenkung, also der konzeptgelei184

Technologiepotenzial: Die technologischen Möglichkeiten der Unternehmung beruhend auf den Fähigkeiten zur Beherrschung von Produkt- und Prozesstechnologien. Vgl. Bleicher, 2001, S. 466 f. 185 Marktbeziehungspotenzial: Die Aufnahmefähigkeit des Marktes für ein bestimmtes Produkt; Marktbeziehungsfazilitäten. Vgl. Bleicher, 2001, S. 467 f. 186 Mit Humanpotenzial kennzeichnet Bleicher die „...Quantität und Qualität des gegebenen menschlichen Leistungsvermögens und –verhaltens“. Bleicher, 2001, S. 469 f. 187 Bleicher, 2001, S. 469. 188 In der produktionsfaktororientierten Betrachtung nach Gutenberg ist das Managementpotenzial am ehesten vergleichbar mit dem dispositiven Faktor, dessen Aufgabe in der zielgerichteten Kombination der Elementarfaktoren besteht. Vgl. Gutenberg, 1975 und 1984. 189 In Anlehnung an Bleicher 2001 190 Vgl. Bleicher, 2001, S. 469 f. 191 Vgl. Bleicher, 2001, S. 82 f.

61

tete Vollzug auf der Grundlage der Managementphilosophie, Sache des operativen Managements ist. 192 Die Veränderung der Potenziale und Fähigkeiten der Unternehmung im Zeitablauf führt zu einer spezifischen Unternehmensentwicklung. Sie ist somit einerseits Objekt (=Gegenstand des Denkens und Handelns im Management) von Aktivitäten. Andererseits ist sie Regulativ (=regelndes, steuerndes Element) des integrierten Managements, denn bestimmte Zustände (Phasen, vgl. nachfolgende Abbildung 3.2-3) der Unternehmensentwicklung lösen Managementaktivitäten aus, d. h. Abweichungen zwischen intendierter und realisierter Unternehmensentwicklung stoßen die Anpassungsprozesse an. 193 Phasen der Unternehmungsentwicklung (I) INNERE UE

Ausgehend von einer unternehmerischen Idee Aufbau von Nutzen- und Erfolgspotenzialen

(II) ÄUSSERE UE

(III) INNERE UND ÄUSSERE UE

Das Wachstum aus eigener Kraft muss durch Erfolgspotenziale anderer Unternehmungen ergänzt werden

Erreichung der überlebenskritischen Schwelle; Unternehmung wird zur „Wendeunternehmung“ und benötigt Neuorientierung durch interne oder externe Impulse

Abb. 3.2-3: Die idealtypischen Phasen der Unternehmungsentwicklung 194

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Unternehmungserfolg auf dem Reservoir an Fähigkeiten und Potenzialen beruht. Der Nutzen für die Stakeholder steigt mit der Fähigkeit des Managements, die latent vorhandenen und effektiv zur Leistungsgestaltung abzurufenden Potenziale im gesamten Unternehmen zu harmonisieren bzw. Spannungsfelder auszugleichen. 195

3.3

Die Verknüpfung der Ansätze

Ein bestimmtes Rollenverständnis des Managements nach Giddens realisiert sich, wenn die Regeln und Ressourcen im Handeln angewendet bzw. in das Handeln einbezogen werden. Wenn das Management auf eine bestimmte Weise interagiert, ist dies zurückzuführen auf die Prägung durch die jeweiligen Strukturen, die wiederum einem bestimmten Verhalten entspringen und zu neuen Strukturen führen, usw. In vergleichbarer Weise leitet Bleicher die Managemententscheidungen von der im Unternehmen geltenden Managementphilosophie ab. Über die verschiedenen Ebenen des Managements, deren Elemente vertikal und horizontal verbunden sind, werden konkrete Maßnahmen bzw. Aktivitäten begründet. 192

Vgl. Bleicher, 2001, S. 74. Vgl. Bleicher, 2001, S. 83 und S. 485. 194 In Anlehnung an Bleicher, 2001, S. 524 ff. 195 Vgl. Bleicher, 2001, S. 473 f. 193

62

Die Veränderung auf der Ebene der Modalitäten der Strukturierung (Giddens) bzw. des strategischen Managements (Bleicher) schlägt sich in einem wandelnden Selbstverständnis des Managements nieder. Im Falle des Personalmanagements findet es sich konzeptualisiert in den drei als idealtypisch herausgearbeiteten Phasen der Personalwirtschaft wieder (s. Kapitel 3.4). Die Verknüpfung der Zirkularität in der Strukturationstheorie und der Forderung nach kreisförmigen Vorstellungen im Integrierten Management Managementphilosophie: Legitimation

Ressourcen

Signifikation

Unternehmensverfassung

Unternehmenspolitik

Unternehmenskultur

Norm

Fazilität Management

Schemata

Strukturen

Aktivitäten

Verhalten

Sanktion

Macht

Kommunikation

Abb. 3.3-1: Die Verknüpfung der Ansätze von Giddens und Bleicher

Die Ansätze von Bleicher und Giddens werden in den folgenden Abschnitten als Analyseinstrumente für die Identifikation von unterschiedlichen Rollen der Personalfunktion herangezogen. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wird das BIS im vierten Kapitel entwickelt. Der damit verbundene Erkenntnisprozess führt zu der Einsicht, dass einerseits integrierte Managementsysteme, wie das zu entwickelnde Bildungsinformationssystem, die für die Unternehmenssteuerung notwendigen Informationen liefern müssen. Andererseits ist aber die Umsetzung, also die mitarbeiterorientierte und managementgeleitete Anwendung der Erkenntnisse, abhängig von den jeweils geltenden Strukturen (Giddens) und den im Management konkretisierten Leitideen (Bleicher).

3.4

Die Analyseobjekte: Drei Personalentwicklungskonzepte

Weber weist schon zu Beginn der neunziger Jahre darauf hin, dass mit der zunehmenden Verwendung der beiden Bezeichnungen Personalmanagement bzw. dem angelsächsischen Begriff Human Resource Management eine konzeptionelle Neuorientierung verbunden ist. 196 Mit der Verwendung der Bezeichnung Personalmanagement oder Human Resource Management wird dem Wandel der Personalwirtschaft von der lediglich erfüllenden betrieblichen Funktion zur aktiven, mitgestaltenden und im wahrsten Sinne des Wortes führenden Funkti196

Vgl. Weber, 1992, Spalte 1827 f.

63

on Ausdruck gegeben. 197 Der Ursprung dieser Entwicklung liegt in der zunehmenden Bedeutung der Humanressource als strategischem Wettbewerbsfaktor. 198 Der Weg zu dieser in der Theorie akzeptierten Erkenntnis ist aber in der Praxis noch nicht (überall) angekommenen. Die Unterschiede zwischen der traditionellen und der modernen Sichtweise verdeutlicht die Übersicht in Abbildung 3.4-1. Die Abbildung ist jedoch mehr oder weniger statischer Natur, sie gibt die „Endzustände“ der beiden personalwirtschaftlichen Ansätze wieder. Dimensionen der Personalfunktion Difference between Strategic Human Resource Approach and Traditional Personnel Approach Dimensions

Strategic Human Resource Approach

Traditional Personnel Management Approach

Planning and Involved in formulating overall organiza- Involved in operational planning only Strategy Formu- tional strategic plan and human resource lation functions with company strategy Authority

High status and authority for top personnel Medium status authority – e.g. personnel officer – e.g. vice president for Human director Resources

Scope

Concerned with all managers and em- Concerned primarily with hourly, operaployees tional, and clerical employees

Decision making

Involved in making strategic decision

Integration

Fully integrated with other organizational Moderate to small integration with other functions: marketing, finance, legal, pro- organizational functions duction

Coordination

Coordinates all Human Resource activi- Does not coordinate all human resource ties; e.g. training, recruiting, staffing, EEO, functions etc.

Abb. 3.4-1:

Dimensionen des Strategic Human Resource Approach und des Traditional Personnel Management Approach 199

Makes operational decisions only

Die Entwicklung von der ausführenden Funktion Personalverwaltung (traditionell personnel approach) zum Human Resource Management wird in zahlreichen Modelle nachgezeichnet, die zuerst in der angelsächsischen Literatur gegen Ende der 1980er Jahre die Forderung nach dem Wechsel von der Personaladministration zum kundenorientierten Personalmana-

197

Lundy und Cowling weisen darauf hin, dass Human Resource Management in der amerikanischen Literatur in den frühen siebziger Jahren auftaucht und allmählich den Begriff „personnel management“ ersetzte. Mit dem Begriffswechsel war eine gravierende Neuorientierung der Personalfunktion verbunden: Die Integration der Personalplanung in die Unternehmensstrategie löste nach und nach das ältere „´maintainence` personnel management model...characterised by Taylorism, control, efficiency, low cost and containment of conflict“ ab. Vgl. Lundy, Cowling, 1996, S. 49 f. 198 Vgl. Armstrong, 1996, S. 139. 199 Nach Anthony; Perrewe; Kacmar, 1993, S. 15.

64

gement oder Human Resource Management untermauern. 200 Der Schritt zum strategischen Management wird in vielen Modellen vor allem durch die Einbeziehung von internen und externen Einflussfaktoren auf das Personal und die Personalarbeit, durch die langfristige Ausrichtung, die Möglichkeit zur Alternativenauswahl und Entscheidung und die Integration und Abstimmung mit der Unternehmensgesamtstrategie sowie den anderen Funktionsstrategien dokumentiert. In den nachfolgenden Abschnitten wird in drei Stufen der Ablauf der Entwicklung dargestellt. Dabei müssen die Variationen des Zusammenspiels von Mitarbeiter und Unternehmen beleuchtet werden, die sich in veränderten Aufgaben (funktionaler Aspekt), Instrumenten (instrumentaler Aspekt) und Aufgabenträgern (institutioneller Aspekt) im Personalbereich widerspiegeln. Die Ansätze sind in Abbildung 3.4-2 überblicksartig dargestellt. Funktional betrachtet stehen die Kernaufgaben der Personalarbeit im Fokus. Das sind die an den Unternehmenszielen orientierte Bereitstellung, der effiziente Einsatz und die Steuerung des Verhaltens von Personal. 201 Der institutionelle Ansatz, die Personalwirtschaft als Faktorwirtschaft, beleuchtet die Aufgabenträger und deren organisatorische Eingliederung in der Unternehmung. 202 Ansätze des Human Resource Managements funktional institutionell instrumental Ansatz: Aufgaben des Human Ansatz: Aufgabenträger und Ansatz: Maßnahmen zur ErResource Managements organisatorischer Rahmen des reichung der personalwirtHuman Resource Manage- schaftlichen Ziele ments Abb. 3.4-2: Herangehensweisen an den Untersuchungsgegenstand Human Resource Management

Die Werkzeuge, die zur Erreichung der personalwirtschaftlichen Ziele eingesetzt werden, wie beispielsweise das BIS, sind die Instrumente des Human Resource Managements. Die Entscheidungen bezüglich der kurz, mittel- und langfristig angestrebten Ziele, der zu erfüllenden Aufgaben, der Aufgabenträger sowie der einzusetzenden Instrumente und zur Aufgabenerfüllung durchzuführenden Maßnahmen müssen auf der Grundlage einer aus der

200

Eine Übersicht geben Liebel, Oechsler, 1994: Hervozuheben sind besonders: The Harvard framework (Beer u.a 1984), the matching model of HRM (Fombrun, Tichy und Devanna, 1984), the model of strategic change and human resource management (Hendry aund Pettigrew, 1990). Vgl. Armstrong, 1996, S. 141-156; Beardwell, Holden (Hrsg.), S. 13-20; Lundy, Cowling, 1996, S. 49-87. 201 Vgl. Weber, Mayerhofer, Nienhüser, Werner, 1993, S. 220. 202 Bei allen Modellen wird hervorgehoben: Linien Manager und Human Resource Manager tragen in Kooperation Verantwortung. Stellvertretend hierfür Anthony, Perrewe, Kacmar, 1993, S. 16: „The strategic human resource management approach views all managers as human resource managers. Human resource management issues are not simply the province of the human resource unit. Rather, all managers must take responsibility for efficient and effective utilization of their subordinates. By the same token, human resource managers, because they are in a staff position, must view their role as essentially supportive of operating (line) managers.“

65

Unternehmensstrategie abgeleiteten Personalstrategie erfolgen. Die daraus resultierenden Rollen der Personalfunktion sind in Abbildung 3.4-3 im Überblick wiedergegeben.

bildungsöko- Ökononomische mischer bzw. Code betriebswirtschaftliche Ebene: PRAXIS Betriebspädagogische Ebene

Personalwirtschaft als vollziehende Funktion

Personalwirtschaft als reaktive Funktion

Bildungscontrolling

Bildungscontrolling

HRM als proaktive Funktion BildungsControlling BIS

Sozial interaktiver Code Abb. 3.4-3: Die Phasen des Rollenwandels der Personalwirtschaft

(1) Personalentwicklung in einer vollziehenden Personalwirtschaft In einer Umfrage aus dem Jahr 1998 bemängelte noch fast jeder zweite Anbieter von Weiterbildungsdienstleistungen, dass „...eine Qualifizierung zu fachlichen Themen oft erst durchgeführt werde, wenn akute Probleme auftreten.“ 203 Wenn ein so großer Teil der Weiterbildungsanbieter zu dieser Einschätzung kommt, kann man daraus den Schluss ziehen,

dass

kurzfristig

auftretenden

Bedarfen

überwiegend

mit

kurzfristigen

Weiterbildungsmaßnahmen begegnet wird. Die Ursache hierfür liegen entweder im unterbliebenen Einsatz mittel- oder langfristiger Planungs- und Steuerungsmaßnahmen im Personalentwicklungsbereich und/oder es sind keine Instrumente vorhanden, mit denen diese Aufgabe vorausschauenderweise befriedigend gelöst werden könnten. Diese Vorgehensweise, also die „stante pede“ Schließung von Qualifikationslücken ausgehend vom operativen Personalbedarf, ist typisch für eine Personalwirtschaft, die sich in vollziehender Funktion lediglich als Personalverwaltung versteht. Das Schwergewicht der personalwirtschaftlichen Aufgabe liegt auf der administrativen Ebene in der Erledigung eher routinemäßiger Tätigkeiten von den Formalitäten der Personaleinstellung bis zur Freisetzung. Die Rahmenbedingungen, die dieses Verständnis prägen, liegen für die meisten Branchen in der Vergangenheit, sind aber durchaus noch in teilweise deutlich sichtbaren Spuren zu erkennen. Sie kennzeichneten eine Ära, in der Produktionsfaktor Arbeit im Überfluss vorhan203

O.V., 1998d.

66

den war und für die Beschäftigten eine gute Ausbildung als Basis für die Wechselfälle des Berufslebens vollkommen ausreichte. Infolgedessen verfolg(t)en Unternehmung und Mitarbeiter in einer solchen Situation gleiche, materielle Interessen, was zur Folge hat, das in einem linearen Prozess, von beiden Seiten getragen, die Weiterbildung allein der Verbesserung des Leistungserstellung dient. Dies entspricht dem Verständnis der Personalentwicklung als einer vollziehenden Personalwirtschaft mit den weiteren Merkmalen: -

Weitgehend mechanistisch-instrumentelle Ausrichtung auf die einseitige Anpassung der Mitarbeiter an die Arbeitsbedingungen; i.d.R. Reduktion der Weiterbildung auf die Vermittlung von kurzfristig notwendigen Kenntnissen und Fähigkeiten.

-

Weiterbildung nur marginal als strategische Managementaufgabe beschränkt auf die Führungsebene. 204

-

Die Weiterbildung organisiert sich als managementorientierter, linearer Prozess ohne Berücksichtigung der Komplexität und ohne reflexive Bezüge.

-

Dazu trägt auch die fehlende Integration von Personalpolitik und Unternehmenspolitik bei.

Im Fokus stehen allein Bedürfnisse der Organisation/Institution. Die Beachtung der Unternehmungskultur als weicher Gestaltungsfaktor der Unternehmenspolitik unterbleibt. 205

(2) Personalentwicklung in einer reaktiven Personalwirtschaft Der Wandel von der vollziehenden Personalfunktion zu einer Personalwirtschaft mit reaktivem Charakter wird primär verursacht durch die wachsende Bedeutung des Produktionsfaktors Arbeit für den Erfolg der Unternehmung. Die Mitarbeiter, man spricht mittlerweile von der Humanressource der Unternehmung, sind zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor geworden. 206 Eine Delphi-Studie des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI), Karlsruhe, kommt zu dem Ergebnis, dass die Mitarbeiter zunehmend bedeutsamer werden und dass es ein Ziel der Personalentwicklung sein muss, sie mit der Fähigkeit auszustatten, „...Verantwortung für definierte Teile der Prozesskette zu übernehmen.“ 207 Somit muss zu der Weiterbildung, die nur der Verbesserung der operativen betrieblichen Leistungserstellung dient, die Personalentwicklung als Anpassungsmanagement zur Erfüllung der Unternehmensstrategie treten. Das stärkere Gewicht des Produktionsfaktors Arbeit kommt dadurch zum Ausdruck, dass neben den Interessen der Unternehmung auch die Interessenlagen der Beschäftigten berücksichtigt werden. Im Fokus der Personalentwicklung stehen die Institution und das Individuum: Einerseits der Qualifikationsbedarf der Unternehmung und andererseits auch schon individuelle Bedürfnisse. Das Management der Personalentwicklung erkennt und akzeptiert durchaus die Notwendigkeit der Beachtung der Interessenlagen der Mitarbeiter und deren 204

Vgl. Strube, 1982, S. 53 ff. Vgl. Arnold, 1995, S. 166. 206 Vgl. Bullinger, 1999. 207 Meyer-Kramer, 1998. 205

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Auswirkungen auf Motivation und Zufriedenheit. Weiterbildung wird aber dennoch vorwiegend unter dem Aspekt des Kostenfaktors betrachtet. Aus dem linearen Prozess der eindimensional orientierten Weiterbildung ist ein konfliktärer Prozess in der Verfolgung ökonomischer und sozialer Interessen geworden. Bei betriebs- oder arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen der Personalentwicklung ist ein Anreiz für den Mitarbeiter nur dann gegeben, wenn sich die Unternehmensziele mit den individuellen Zielen 208 decken. Für dieses zweite der drei Personalentwicklungsmodelle sind folgende Merkmale festzuhalten: -

Die Mitarbeiter werden zwar als Individuen wahrgenommen, trotzdem ist die Rolle der Weiterbildung primär am ökonomischen Ergebnis orientiert, denn die Maßnahmen der Personalentwicklung sind noch primär auf den Unternehmenserfolg ausgerichtet.

-

Die Wahrnehmung der Interessen der Mitarbeiter ist rein additiv, denn diese werden immer noch als konfliktär zu denen der Unternehmung eingeschätzt: es existiert ein Nebeneinander und keine Integration von Unternehmensverfassung und Unternehmenskultur. Noch ist keine Ganzheitlichkeit im Personalentwicklungsmanagement zu finden.

-

Die Adressaten der genannten Maßnahmen, obwohl nachfrageorientiert, sind auch hier weniger der ausführende Teil der Mitarbeiter, sondern immer noch mehrheitlich der dispositive Teil.

-

Die Motive für die Weiterbildung im Management sind weniger die fachliche Qualifizierung, sondern dienen der Förderung der Loyalität gegenüber der Unternehmung und der Steigerung der Zufriedenheit. Die Verabreichung solcher Goodies sollte und soll die Motivation des Managements erhöhen.

-

Weiterbildung bleibt i.d.R. den besser qualifizierten Fach- und Führungskräften mittleren Alters vorbehalten und dient gleichzeitig der Aufstiegsqualifizierung.

(3) Personalentwicklung in einer proaktiven Personalwirtschaft Die zunehmend komplexeren und dynamischeren Märkte der Gegenwart und Zukunft mit abnehmenden Anpassungszeiten erfordern ein neues Verständnis der Rolle der Personalfunktion. Die Geschäftsprozesse in den neuen Unternehmungen (vgl. Ausführungen im Teil 2 dieser Arbeit) verlangen in immer stärkerem Maße flache Hierarchien. Das bedeutet, dass Führungsaufgaben nach unten delegiert werden und die Unterscheidung zwischen dispositiver und ausführender Arbeit verschwindet. Die Organisation entfaltet ihre Wettbewerbsfähigkeit durch das Angebot von flexiblen Problemlösungen, die aus der Fähigkeit der Unternehmung zur Selbstorganisation des Wissens entstehen. Diese Fähigkeiten sind das Ergebnis einer Organisationskultur, die auf Kooperation, Vertrauen und Fehlertoleranz aufgebaut ist. 209 In der Folge sind nicht mehr nur Qualifikationen funktional zu vermitteln, sondern die Personalentwicklung ist in erster Linie Kompetenzentwicklung, die zu selbständigem Han208

Thom nennt die Arbeitsplatzsicherung, die Erhöhung des Einkommens, die Verbesserung der Aufstiegschancen oder Möglichkeiten zur Entfaltung eigener Fähigkeiten und eine Mehrung des persönlichen Ansehens. Vgl. Thom, 1992, Spalte 1678 f.

68

deln befähigt und somit ein Beitrag zur Wertschöpfung ist. Die Personalentwicklung wird zur Schnittstelle, zum intermediären Akteur, in der die Weiterbildungsentscheidungen von der Erkenntnis geleitet werden, dass sowohl Institution als auch Individuum einzubeziehen sind. Eine Personalentwicklung, die dem Grundsatz folgt, Bildungsbetroffene zu Beteiligten zu machen, 210 ist auf dem richtigen Weg, nämlich zu einer Verbindung von Partizipation und Managementorientierung, zur Integration von Unternehmenskultur und Unternehmensverfassung, von Personal- und Organisationsentwicklung. Das Objekt der Weiterbildung wird damit zum Subjekt des Lernens und der Entscheidungen. Das Humankapital der Belegschaft, die Ressourcen und Fähigkeiten, die in den Mitarbeitern liegen, soll im Sinne vorausschauender Prävention entwickelt werden. Dies steigert zwar (noch) nicht den Buchwert, wohl aber den Marktwert der Unternehmung, was gleichbedeutend mit einer besseren Wettbewerbsfähigkeit ist. Ein weiterer unverzichtbarer Lösungsansatz liegt in der Verkürzung der Reaktionszeit durch präsituatives Denken und Handeln im Management. 211 Dahinter steht im Bereich des Bildungsmanagements die Forderung nach der Ablösung des „improvisatorisch“ geführten Geschäfts der betrieblichen Weiterbildung im Sinne von Befriedigung kurzfristig auftretender Bedarfe durch kurzfristig initiierte Maßnahmen. An dessen Stelle tritt ein proaktives Personalmanagement, in dem das operative Geschäft der Weiterbildungsdurchführung durch strategisch ausgerichtete Konzepte in der Personalentwicklung gesteuert wird. Dazu gehört die Verknüpfung der Personalpolitik mit der Unternehmenspolitik, wie sie in den Erläuterungen zum Bildungscontrolling dargelegt wurden. Diese letzte der drei idealtypischen Rollen der Personalwirtschaft bedeutet die Abkehr von einer Personalpolitik, die den Mitarbeiter nur als reinen Produktions- und Kostenfaktor betrachtet. Das Rollenverständnis, das die beschriebenen Merkmale aufweist, führt automatisch zu einer Personalentwicklungspolitik, die Humanressourcen als zentralen Wettbewerbsfaktor anerkennt und die dem strategischen Aspekt der Bildungsarbeit Rechnung trägt.

3.4.1

Transfer für die Personalentwicklung

3.4.1.1 Zugang erläutert über die Dimensionen der Struktur zentriert in den Fazilitäten als Engpass In den Abschnitten 3.4 (1) bis (3) wurden die Entwicklungsstufen der Personalfunktion beschrieben. Im Folgenden wird das Geschehen in einem bestimmten Teil der Personalwirtschaft, nämlich der Weiterbildung und dem Bildungscontrolling, aus der Sicht der Strukturationstheorie nach Giddens mit Hilfe der strategischen Analyse des Handeln und der institutio209 210

Vgl. Wilke, 1998, S. 376. Vgl. Arnold, 1995, S. 148.

69

nellen Analyse, also dem Erklären und Verstehen von Handeln und Struktur untersucht (vgl. Abbildung 3.4.1-1 auf dieser Seite). Giddens Ansatzpunkte sind zum einen die Frage, wie Struktur durch Handlung reproduziert wird (Analyse des strategischen Verhaltens); zum anderen zielt er auf die Strukturen, also die Rahmenbedingungen, die soziale Beziehungen determinieren (institutionelle Analyse).

Institutionelle (Struktur-)Analyse (structure)

Analyse des strategischen Verhaltens (strategic conduct)

Struktur?

Handlung?

Untersuchung der Strukturen (Rahmenbedin- Betrachtung der Interaktionsprozesse auf der gungen) mit Hilfe der Strukturdimensionen Grundlage der handlungspraktischen Wissens(=Regeln und Ressourcen, die soziale Bezie- bestände der Akteure. hungen determinieren) Fragestellung bei der Strukturanalyse:

Fragestellung bei der Verhaltensanalyse:

Welche Rahmenbedingungen wirken auf die Wie wird Struktur durch Handlung reproduziert? Handlungsebene? Analyseergebnis bezogen auf die Rolle der Personalfunktion Im Fokus der Personalwirtschaft:

Rolle der Personalwirtschaft:

=>Unternehmung(sziele) =>Unternehmung + Mitarbeiter =>Verknüpfung der Unternehmungsziele mit den Mitarbeiterbedürfnissen

=>vollziehend =>reaktiv =>proaktiv

Abb. 3.4.1-1 Vorgehensweise und Analyseergebnis bezogen auf die Personalwirtschaft nach dem Konzept der Theorie der Strukturierung

Im Kontext der Strukturationstheorie, bezogen auf das Bildungscontrolling, bedeutet die Verhaltensanalyse die Untersuchung der Interaktionsprozesse mit der Fragestellung, wie sich der Rahmen auf die Handlungsebene auswirkt. Die Strukturanalyse geht der Frage nach, welche Strukturdimensionen das Verhalten der Verantwortlichen in der Personalwirtschaft begründen, begrenzen und lenken und inwiefern sie die Aufgabenstellung der Weiterbildung und des Bildungscontrollings beeinflussen. Die Mitarbeiter in der Unternehmung bilden das soziale System. Die Personalwirtschaft ist ein soziales Subsystem. Die betriebliche Weiterbildung und das Bildungscontrolling sind wiederum Untersysteme der Personalwirtschaft. Sie werden durch organisationsspezifische und Umweltstrukturen gekennzeichnet, die durch soziale Praktiken rekursiv reproduziert werden. Ein weiteres Merkmal, das die Identität eines Systems festlegt, ist die Art und Weise der Nutzung ganz bestimmter für den Systemzweck benötigter Ressourcen. Im Falle der betrieblichen Weiterbildung und des Bildungscontrollings sind das einerseits das benötigte 211

Vgl. Bleicher, 2001, S. 38 f.

70

Wissen und andererseits die Informationen zur Planung und Steuerung der Weiterbildung. Die Aufgaben der Managementakteure im Bildungscontrolling sind, -

vergangene Ereignisse zu analysieren und ihnen einen Sinn zuzuweisen (Grundlage für die Beurteilung von Weiterbildungsmaßnahmen), zukünftige Ereignisse zu prognostizieren, dass daraus künftige Weiterbildungsinhalte definiert werden können.

Beides geschieht vor dem Hintergrund der geltenden und von den Akteuren akzeptierten Regeln (moral rules und semantic rules). Ferner gehört dazu -

die Vermittlung und Durchsetzung der geltenden Werte und Ideale (Normen) der Organisation (Bildungscontrolling als Mittel zur Machtausübung) in den Interaktionsprozessen.

Beginnt man die Analyse der Rolle der Personalwirtschaft mit der institutionellen Analyse und schließt dann die Verhaltensanalyse an, so ergibt sich das folgende Untersuchungsdesign: Die Gestaltung der betrieblichen Weiterbildung und die Rolle des Bildungscontrollings bewegt sich vor dem Hintergrund einer jeweils in einer bestimmten Qualität und Quantität zur Verfügung stehenden Ressource Personal zwischen den Polen der Managementorientierung und der Partizipation. Die Entscheidungen der Managementakteure (Fazilitatoren) reproduzieren auf der Handlungsebene diese Strukturen in unterschiedlicher Gewichtung. Die Strukturen sind die jeweils geltenden bzw. von den meisten akzeptierten Vorstellungen über die Rolle der Personalwirtschaft und der Ressource Wissen im Unternehmen. Je nachdem, welche Strukturen dominieren und wie sich die Dynamik der Umwelten auswirkt (Modalitäten der Strukturierung), wandelt sich das Selbstverständnis der Personalwirtschaft von einer vollziehenden über eine reaktive zu einer proaktiven Rolle. In welcher Art und Weise sich die Akteure auf die Strukturelemente beziehen, wird im Ergebnis der Umsetzung als betriebliche Weiterbildungspolitik evident: Je nach dem betrieblich dominierten Verständnis von Personalmanagement werden Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt, die -

nur die Unternehmensziele berücksichtigen,

-

die Interessen von Unternehmung und Mitarbeitern additiv und unverbunden einbeziehen,

-

in der dritten Phase eine Verknüpfung von Mitarbeiterbedürfnissen mit den Unternehmenszielen herstellen.

Phase (1): Das Handeln der Personalmanager ist allein auf die Struktur, sprich die Unternehmung, ausgerichtet. Die Ressource Personal ist im Überfluss vorhanden. Der Mitarbeiter wird auf seine Funktion als Produktionsfaktor beschränkt, er ist nur Kostenfaktor. Demzufolge ist die Personalabteilung eine Kostenstelle wie jede andere. Ihre Aufgabe ist primär die Verwaltung der Belegschaft. Bildung ist für den größten Teil der Bevölkerung gleichbedeutend mit beruflicher Ausbildung im dualen System. Diese berufliche Bildung befähigt die Mitarbeiter in der Regel

71

zur Bewältigung von Wechseln in der Arbeitswelt. Entsprechend wenig Aufmerksamkeit widmet das Management der betrieblichen Weiterbildung. Sie ist im Sinne der Legitimation marginal und fast ausschließlich auf Führungskräfte beschränkt. Im Mittelpunkt der betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen stehen vorwiegend fachliche Inhalte. Es werden Qualifikationen vermittelt, die meist auf mehr oder weniger konkrete Anforderungen seitens der betrieblichen Praxis hin definiert sind. Die Belange des Mitarbeiters als Individuum werden nicht zur Kenntnis genommen. Die betriebliche Bildungsarbeit ist allein aus dem praktischen Verwertungsaspekt heraus legitimiert. Phase (2): In einer weiteren Phase steht nicht mehr allein die Unternehmung im Fokus der Weiterbildungsaktivitäten, sondern der Mitarbeiter wird als Betroffener erkannt. Es wird akzeptiert, allerdings nur „vordergründig“, dass es eine ökonomische und eine soziale Ebene zu beachten gilt. Die Wahrnehmung der beiden Ebenen erfolgt jedoch nur additiv, d. h. unverknüpft. Die Weiterbildung ist in einer Verteidigungsrolle. Sie ist ein Reparaturbetrieb mit reaktivem Charakter. Controllinginstrumente, wie beispielsweise ein Bildungsinformationssystem, sollen die Weiterbildung rechtfertigen, indem sie die Gegenüberstellung des Beitrags der betrieblichen Bildung zum Unternehmenserfolg und den dadurch verursachten Kosten ermöglichen. Typisch für diese Phase der Personalarbeit ist die Hinwendung zu Schlüsselqualifikationen. Mit deren Hilfe wird angesichts zunehmender Verwertungsprobleme für individuelle Qualifikationen am Arbeitsmarkt vom Transfer von fehlenden Qualifikationen abgegangen und dem Mitarbeiter der Weg des „learning by doing“ gangbar gemacht. Schlüsselqualifikationen dienen der Vermittlung übergeordneter Bildungsziele und –elemente, die den Schlüssel zur Erschließung von wechselndem Spezial- und Fachwissen bilden. 212 Die Aufgabe des Bildungscontrollings beschränkt sich auf die Kontrolle des Bildungsgeschehens. 213 Partizipation und Managementorientierung sind in dieser Phase zwei konfliktäre Pole der Personalpolitik. 214 Personalarbeit ist geprägt vom Dualismus zwischen Individuum und Organisation. Auf der einen Seite steht die Erkenntnis, dass die Zeit des Überflusses an qualifizierten Arbeitskräften vorbei ist. Auf der anderen Seite ist das lineare Denken, dass sich mit den richtigen Instrumenten die Sache managen lässt, noch dominierend. Phase (3): Die dritte Stufe ist der nach dem derzeitigen Stand der Forschung und in Bezug auf die Ziele

212

Vgl. Konrad, 1998. Vgl. Falk, 2000, S. 502. 214 Als Beleg für diese Ansicht Brinkmann: „Die betriebliche Wertschöpfung gilt als Maßstab des Wirtschaftens in einer Unternehmung...Quantitativ geht es dabei (beim Personalcontrolling, Anm. d. Verf.) in diesem Sinne um die Steuerung des Engpassproblems, der Relation Personalaufwand zur erbrachten Wertschöpfung, qualitativ um die Sicherung und Verbesserung der Stellung der Unternehmung im Markt, indem die Human Ressourcen für den Wertschöpfungsprozess gepflegt und zur Verfügung gestellt werden“. Brinkmann, 1995, S. 120. 213

72

des Bildungsinformationssystems anzustrebende Zustand. Hier ist in den Strukturdimensionen Managementorientierung und Partizipation verknüpft, was auf der Handlungsebene durch die Verbindung von managementgeleiteten und partizipatorischen Prozessen zum Ausdruck kommt. Die Unternehmungsführung akzeptiert den Mitarbeiter nicht nur als Engpassfaktor, sondern Institution und Individuum werden als zwei Seiten derselben Medaille anerkannt. Im Sinne der Strukturationstheorie wird die Dualität von Subjekt und Objekt akzeptiert. „Die dauerhafte Sicherung der Existenz und Entwicklung von Institutionen erfolgt durch einen ausgewogenen Einsatz sehr verschiedener Potentiale...“ 215 Strategien, Strukturen, Ressourcen (darunter die Mitarbeiter als Faktor Arbeit bzw. Humankapital) und Personen. 216 Betriebliche Bildung ist hier ein Problemlösungsinstrument, das nicht nur den Unternehmenserfolg durch den Faktor Arbeit sichern will, sondern auch die Entwicklung der Personen als Individuen im Fokus hat. Die Überwindung des Konflikts zwischen betriebspädagogischen und bildungsökonomischen Zielen ist gelungen, die Konvergenz von betriebspädagogischen und bildungsökonomischen Perspektiven ist erreicht. Kennzeichnend ist der Wechsel von der Qualifikations- zur Kompetenzvermittlung und -entwicklung, von der Sachverhaltszentrierung zur Subjektzentrierung. 217

3.4.1.2

Zugang erläutert über das integrierte Managementkonzept

Im Unterschied zu Giddens, der mit der Strukturationstheorie einen Ansatz zum Erklären und Verstehen von Führungshandeln in Unternehmungen gibt, geht Bleicher einen Schritt weiter. Auch er bietet zunächst ein Instrumentarium zur Analyse von Management in Unternehmungen an, indem er je drei horizontale und vertikale Ebenen definiert und die Aufmerksamkeit auf

die

determinierenden

Auswirkungen

des

virtuellen

Rahmens

lenkt:

Die

Unternehmensentwicklung hängt danach von der Management-Philosophie ab, die einerseits eine Kursbestimmung für Management und Mitarbeiter ermöglicht und die sich andererseits in der Systemstruktur und dem durch die Personalentwicklung hervorgerufenen Verhalten widerspiegelt. Er geht dann noch einen Schritt weiter und gibt gestalterische Vorgaben, indem er mit dem „Integrierten Management“ den anzustrebenden Zustand beschreibt, der durch einen Paradigmenwechsel herbeigeführt werden kann. Die Begründung dafür ist die Verlagerung

der

Unternehmensführung

vom

Ökonomisch-Technischen

hin

zum

Ökonomisch-Sozial-Humanen. Bezogen auf die Personalwirtschaft ist dies der Gang durch die oben beschriebenen Phasen von (1) bis (3), in denen aus einer vorhandenen Managementphilosophie

eine

ganz

spezifische

Aufgabenzuweisung

an

die

Personalwirtschaft resultiert. In der letzten Stufe ist die Abkehr vom linearen, rein kausal215

Bronner, Schröder, 1992, Spalte 854. Vgl. Bronner, Schröder, 1992, Spalte 854 f. 217 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 23 f. 216

73

analytischen Denken in einfachen Ursache-Wirkungsketten hin zu einem auf das Ganze gerichteten holistischen Denken erfolgreich vollzogen. „Integratives Denken und Handeln setzt voraus, dass der Bereich der koordinativ zu bewältigenden Probleme eingeengt wird, um die Führungskräfte vom Druck situativen Handelns zu befreien oder diesen zu minimieren. Dies kann zum einen durch den Aufbau spezifischer Strukturen geschehen, die sich durch ihren präsituativen Charakter auszeichnen, d. h. durch sie werden zukünftige Ereignisse vorweggenommen, bevor sie eintreten und zum Handeln zwingen. Andererseits fördert Ganzheitlichkeit des Verhaltens von Problemlösern die Integration.“ 218 Ferner kann das Personalmanagement nur dann eine proaktive Rolle in der Unternehmenspolitk spielen, wenn die Suche nach Stabilität in vorprogrammierten Systemstrukturen zugunsten der Akzeptanz von Ganzheitlichkeit und Integration vielfältiger innerer und äußerer Einflüsse in einem Beziehungsnetzwerk aufgegeben wird. Für die in dieser Arbeit vertretene These lässt sich aus diesen Erkenntnissen der Schluss ziehen, dass, analog zum Gutenbergschen Prinzip der Orientierung am Minimumsektor, das Minimumpotenzial den Unternehmenserfolg begrenzt. 219 Die Aufmerksamkeit des Managements bei der Potenzialharmonisierung muss also vordringlich dem schwächsten bzw. knappsten Faktor gelten. Da der Engpass vieler Unternehmen derzeit das Humanpotenzial ist, gilt es, dessen Qualität und Quantität kurzfristig auch durch externe Beschaffungsmaßnahmen anzupassen, obwohl diese Art der Problemlösung oft teuer und weniger nachhaltig ist. Die Entwicklung des Managementpotenzials zielt langfristig auf die Befähigung zur gegenseitigen Durchdringung der sach-rationalen und der sozio-kulturellen bzw. sozioemotionalen Ebene. Dies beinhaltet die Verschränkung der angebotsorientierten, bildungsökonomischen bzw. betriebswirtschaftlichen mit der nachfrageorientierten, betriebspädagogischen Ebene. Im Zuge einer langfristig angelegten mitarbeiterorientierten Personalentwicklung, von der alle Mitarbeiter betroffen sind, ist die Ausbildung zur und die Förderung von Ganzheitlichkeit im Denken und Handeln der nach derzeitigen Erkenntnissen erfolgversprechende Weg. In den unterschiedlichen Gewichtungen der Denkungsarten spiegelt sich der von Bleicher festgestellte Wandel in den Anschauungen von Problemen und ihrer Beherrschung wider. 220 In den dargestellten drei Personalentwicklungskonzepten findet sich ebenfalls der Wandel der Perspektive: Die Veränderungen der Rolle der Personalwirtschaft dargestellt unter dem Aspekt der jeweiligen Wertschätzung des Humanpotenzials (=Mitarbeiterorientierung) sowie in dem damit verbundenen Einsatz weicher oder harter Faktoren der Führung im System Unternehmung (= Institution und Subjekt).

218

Simon, 2000, S. 138. Vgl. Bleicher, 2001, S. 475 f. 220 Vgl. Bleicher, 2001, S. 20. 219

74

Ein weiterer Schlüssel zur langfristigen Erfolgssicherung liegt im Aufbau spezifischer Strukturen mit präsituativem Charakter 221 als Antwort auf die sich immer weiter öffnende Schere zwischen wachsender Komplexität und Dynamik und der für die Problembewältigung zur Verfügung stehende Anpassungszeit. 222 Diesen Anforderungen soll das im Teil 4 zu entwickelnde Bildungsinformationssystem (BIS) als Instrument für das strategische Management gerecht werden, mit dessen Hilfe ein Schritt hin zu einer vorausschauenden Anpassung getan werden kann. Die Basis für die Verknüpfung beider Lösungsansätze in der Unternehmungspolitik – charakterisiert durch den ausgewogenen Einsatz harter (BIS als Managementinstrument) und weicher Gestaltungsaspekte (Mitarbeiterorientierung im BIS) -, liegt in einer entsprechenden Managementphilosophie, die für die Beteiligten Klarheit über die paradigmatischen Grundlagen des Handelns schafft. 223 Die Unternehmensführungsfunktion des Managements mit der Aufgabe der Entwicklung der Unternehmenspotenziale kann nicht mehr nur auf eindimensionalen ökonomischen Erkenntnisinteressen basieren, sondern muss im Spannungsfeld zwischen Veränderung und Bewahrung mehrdimensional sowohl managementorientierte als auch partizipatorischen Interessen unter Einbeziehung der Strukturen und des Verhaltens der im Betrieb Handelnden berücksichtigen.

3.4.2

Abgeleitete Schlussfolgerungen für die Konzeption des BIS

Die Personalfunktion und ihr Untersystem Bildungsmanagement stehen im Spannungsfeld zwischen Individuum und Institution, Mensch und Organisation, Mitarbeiter und Unternehmung. So das zusammengefasste Ergebnis der Beschreibung der drei nach der jeweiligen Rolle der Personalwirtschaft identifizierten Phasen. Die wechselnde Polarisierung ist Ausdruck einerseits der Dominanz der bildungsökonomischen Seite andererseits des Übergewichts der betriebspädagogischen Seite. Dieser Dualismus wird hervorgerufen durch den ständigen Wandel in den Unternehmensumund –inwelten und stellt das HR-Management vor stets neue Herausforderungen, die einen Wandel von Aufgaben und Rolle der Weiterbildung sowie des Bildungscontrollings bewirken. Die Überwindung des Dualismus in einer Personalfunktion als Schnittstelle und intermediärer Akteur wird bei den Personalentscheidungen von der Erkenntnis geleitet, dass sowohl die Interessen der Institution als auch des Individuums einzubeziehen sind. Dies wird durch die Integration ökonomischer und soziologischer Perspektiven ermöglicht. In der Abbildung 3.4.2-1 wird diese Situation dargestellt. Im Zentrum steht das Bildungsmanagement mit dem Untersystem Bildungsinformationssystem. Es ist Teil der Unternehmens221

Vgl. Bleicher, 2001, S. 577. Vgl. Bleicher, 2001, S. 36 ff. 223 Vgl. Bleicher, 2001, S. 88. 222

75

politik und repräsentiert die verfügbaren Personalressourcen. Darüber hinaus ist angesichts der gestiegenen Herausforderungen die strategische Ausrichtung der Unternehmensführung eine wichtige Voraussetzung der Sicherung des dauerhaften Unternehmensbestandes. Die Veränderungsdynamik des marktlichen und technologischen Umfeldes sowie die Komplexitätszunahme infolge der Internationalisierung beeinflussen die Unternehmensentwicklung und verlangen nach Wegen, um Organisationen in dynamischen und komplexen Umwelten aus verschiedenen Perspektiven untersuchen und im Kern stabilisieren zu können. Die Verknüpfung der Zirkularität in der Strukturationstheorie und der Forderung nach kreisförmigen Vorstellungen im Integrierten Management Managementphilosophie: Zukunftsbild von der Wissensunternehmung und dem Humanpotenzial als Engpassfaktor

Legitimation (reproduzierte Verhaltensmuster)

(autoritative und allokative) Ressourcen

Signifikation (Welt- und Menschenbilder)

Die Unternehmensverfassung gibt partnerschaftliche Strukturen vor; dies schließt z. B. bürokratische, autoritative aufbauorganisatorische Formen aus

In der Unternehmenspolitik sind das Wissen als Kernkompetenz und die Mitarbeiter als Wissensträger akzeptiert

Die Unternehmenskultur wird geprägt von der Anerkenntnis der Besonderheit der Humanressource und der Wertschätzung des Mitarbeiters

Norm

Fazilität Bildungsmanagement mit BIS

Schemata

Organisatorische Strukturen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre Bedürfnisse zu artikulieren und durch Teilnahme zu realisieren Sanktion (Bewertung von Verhalten)

Aufbau von Verhaltensstrukturen der Beschäftigten

Angebote von Weiterbildungsaktivitäten mit entsprechenden Inhalten Macht

Kommunikation (bestimmte Handlungsmuster)

Abb. 3.4.2-1: Beispiel für die Voraussetzungen einer ganzheitlichen, mitarbeiterorientierten Personalentwicklung

Giddens bietet dazu die Analyse des strategischen Verhaltens und die institutionelle Analyse der Organisation auf der Grundlage des Modells der Strukturierung an, dessen Kernaussage sich wie folgt zusammenfassen lässt: Die Strukturebene beeinflusst die Handlungsebene und v. v. Ergebnis und gleichzeitiger Ausgangspunkt des Handelns der Akteure ist ein vorläufiger Gleichgewichtszustand, der durch bestimmte Strukturen und Prozesse gekennzeichnet wird. 224 Übertragen auf den Untersuchungsgegenstand Unternehmung heißt das nichts anderes als dass die Strukturen, also die im Unternehmen geltenden Regeln und die zur Verfügung stehenden Ressourcen, eine bestimmte Strategie des Handelns hervorrufen; andererseits nehmen die Akteure in ihren Handlungen Bezug auf die sie umgebenden Strukturen und repro-

76

duzieren sie dadurch gleichzeitig wieder; oder aber sie produzieren veränderte Strukturen, weil sie neue Impulse der Unternehmensum– oder –inwelten aufnehmen. Die strategisch ausgerichtete Unternehmenspolitik bzw. die eingesetzten Managementinstrumente können diesen Sachverhalt berücksichtigen, indem sie die dynamischen Unternehmensum- und –inwelten in Form der Strukturen (Regeln und Ressourcen) und der Prozesse (Kommunikation, Machtaspekte, Sanktionen) in die Situationsanalyse einbeziehen. Konkrete Hinweise dafür bietet die Beschreibung des internen und externen Wandels der Unternehmensum– und –inwelten, die Modellierung des neuen Unternehmens und die Konsequenzen der Veränderungsprozesse für die strategische Bildungsplanung in den Abschnitten 2.2.4 bis 2.2.6. Auch bei Bleicher spielen die Rekursivität und Dualität in der Systemanalyse eine große Rolle. Er sagt, dass die Unternehmensentwicklung, also die unterschiedlichen Zustände der Unternehmung in der Zeit, sowohl Regulativ als auch Objekt integrierter Führung sind, 225 denn zwischen den horizontalen und vertikalen Dimensionen des Managements finden permanent Vor- und Rückkoppelungsprozesse statt. 226 Bleicher trägt diesem Prozess Rechnung, indem er einen Paradigmenwechsel vom linearen, kausal-analytischen Managementdenken zu kreisförmigen Vorstellungen fordert, 227 wodurch eine Weiterentwicklung unter Einbeziehung der dynamischen internen und externen Unternehmensumgebung ermöglicht wird. Dieser Gedanke wird bei der praktischen Umsetzung eines Planungssystems für das Human Ressource Management in Form eines Regelkreises wieder aufgenommen (vgl. Abschnitt 4.4.2). Übertragen auf das soziale System der Unternehmung gilt in beiden Konzepten übereinstimmend, dass die Mitarbeiter sich auf eine virtuelle Ordnung bzw. einen ethischen Überbau beziehen, der Ausgangspunkt und Ergebnis ihres Handelns ist. Die ganzheitliche Analyse der Entwicklung muss die vertikalen und horizontalen Dimensionen des Managements und ihre Veränderungen infolge der Dynamik der Umwelten integrieren, denn sie bestimmen das Handeln und werden durch die handelnden Akteure gestaltet. „Alles in allem werden die Bezugspunkte des Handelns keineswegs der sozialen Ordnung fertig entnommen, sondern in der permanenten Konstruktion gemeinsamer Handlungskontexte immer wieder neu erzeugt und modifiziert.“ 228 Ein weiterer Schluss, der aus der Beschäftigung mit den beiden Konzepten resultiert, ist die Tatsache, dass der Weg zur Spannungsbewältigung bzw. zum Abbau von Spannung zwischen Individuum und Institution über die Verringerung von Misstrauen und den Aufbau von Vertrauen führt.

224

Vgl. Giddens, 1997, S. 77 ff. Vgl. Bleicher, 2001, S. 484 f. 226 Vgl. Bleicher, 2001, S. 74. 227 Vgl. Bleicher, 2001, S. 47 f. 228 Hardwig, 2004, S. 167. 225

77

Das Bildungsmanagement möchte das System der Weiterbildung im Sinne einer intendierten Unternehmensentwicklung gestalten. Aufgrund von Regeln und vorhandenen Ressourcen wird die Vermittlung von Wissen im Unternehmen top down organisiert. Im Sinne der Strukturations-theorie wird hier Macht ausgeübt. Der Erfolg der Maßnahmen hängt nun wesentlich davon ab, ob die betroffenen Beschäftigten die Legitimität des Managements anerkennen und der Ressourcenverteilung die richtige Bedeutung zuweisen. 229 Dies will heißen, die Mitarbeiter akzeptieren dann die Formen-, Inhalts- und Methodenauswahl sowie die aufbauund ablauforganisatorischen Strukturen der Weiterbildung im Unternehmen, wenn alles im Einklang mit einer gemeinsamen, von allen Beteiligten getragenen Unternehmenskultur und Unternehmensverfassung ist. Ein weiterer Schritt in diese Richtung ist getan, wenn das Bildungsmanagement nicht nur die arbeitsbezogenen Erfahrungen, sondern auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter systematisch analysiert und dokumentiert und die Ergebnisse in die Planung der Weiterbildung integriert. Im Bildungsinformationssystem (BIS) spiegelt sich dieser Gedanke der Mitarbeiterorientierung in der Dokumentation des aktuellen Personalportfolios wider, die auf der Istaufnahme und Situationsanalyse des gegenwärtigen Zustandes der Humanressource basiert. Die Erkenntnisse der Untersuchung über den Wandel der Unternehmensumwelt und die Beschreibung des neuen Unternehmens zeigen ferner, dass die gewandelten Anforderungen an die Mitarbeiter veränderte Anforderungen an die Vermittlung des Wissens mit sich bringen. Die tayloristischen Muster der streng arbeitsteiligen Auftragserledigung weichen Ansätzen, die den Beteiligten beispielsweise in Lean-Managementstrukturen über Zielvereinbarungen und Teamarbeitsmodelle mehr Handlungsspielraum geben, aber auch ein höheres Maß an Verantwortung zuweisen. Im Sinne der Verhaltensanalyse von Giddens verzichtet das Management hier auf die Ausübung von Macht (=die Kontrolle über die Aufgabenerfüllung, d. h. das Ergebnis der Verfügung über die eingesetzten Ressourcen durch die Mitarbeiter). Kontrollfunktionen werden an die Mitarbeiter delegiert, was für das mittlere Management unter Umständen den Wegfall des Arbeitsplatzes, für das höhere Management eine enorme quantitative Erweiterung von Führungsaufgaben zur Folge hat. Mit diesen Veränderungen ist naturgemäß für alle betroffenen Mitarbeiter, gleich welcher Hierarchieebene, ein enormer Weiterbildungsbedarf verbunden. In dieser neuen Arbeitswelt reproduzieren die Beschäftigten als die sozialen Akteure durch ihre Handlungen die Bedingungen, die ihr Handeln ermöglichen. Damit sie die intendierte Unternehmensentwicklung entsprechend der einzuschlagenden, womöglich proaktiven Strategie mit vorantreiben können, muss ihnen Vertrauen im Sinne des Vermögens zur Umgestaltung entgegengebracht werden. Dies kann auf zwei Arten realisiert werden. Einmal indem

229

Vgl. Sydow, van Well, 1996, S. 204 f.

78

die Unternehmenspolitik – neben dem harten Gestaltungsaspekt der Unternehmensverfassung – auch von dem weichen Entwicklungsaspekt der Unternehmenskultur getragen wird, in der die verhaltenstragenden Normen und Werte der Mitglieder des sozialen Systems, mithin auch der Mitarbeiter einfließen. 230 Ein weiterer Aspekt vor diesem Hintergrund ist die inhaltliche Dimension der Weiterbildung. Es geht um die Problematik der oben schon angesprochenen Beziehung zwischen wachsender Komplexität und Dynamik der Unternehmensumfelder und der zur Verfügung stehenden und der benötigten Anpassungszeit (vgl. Abbildung 3.4.2-2). Bleicher konstatiert eine Tendenz von der stabilen über eine kontinuierliche zu einer turbulenten Entwicklung der Unternehmung und ihrer Umsysteme und stellt parallel dazu einen langfristigen Trend zur Erkenntnis und Betonung der sozial-personalen Problemlösungskompetenz fest. 231 Von dieser Erkenntnis ist es nur ein kleiner Schritt zu der Forderung an die betriebliche Weiterbildung, die Mitarbeiter mit Wissen zu versorgen, das von der konkreten Praxis räumlich-zeitlich losgelöst ist und das am anderen Ort und zu anderer Zeit zur Strukturierung anderer Praxen (wieder) eingesetzt werden kann. 232

Anpassungszeit

Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität

Verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik 1900

wachsende Komplexität und Dynamik

2000

Abb. 3.4.2-2: Die Zeitschere (nach Bleicher, 2001, S. 39)

Hierbei sind zwei Facetten zu unterscheiden. Zum einen sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass Weiterbildung die an sie gestellte Forderung der strategischen Orientierung erfüllt. Dies ist dann der Fall, wenn die eigenen Mitarbeiter in kürzerer Zeit als die der Wettbewerber in der Lage sind, die Anforderungen zu erfüllen, die aus der dynamischen und turbulenten Unternehmensentwicklung resultieren. Voraussetzung ist die Fähigkeit der Beschäftigten, den Wandel bis zu einem gewissen Grad selbst zu meistern. Die Befähigung dazu nennt man umfassende ganzheitliche Handlungskompetenz. Um in der Weiterbildung 230

Vgl. Bleicher, 2001, S. 147 f. und S. 226 f. Vgl. Bleicher, 2001, S. 39 ff. 232 Sydow, van Well, 1996, S. 208 f. 231

79

sowohl institutionelle als auch individuelle Ziele vereinen zu können, liegt der Fokus der Personalentwicklung demnach auf der Entwicklung von Kompetenz. Auch dies ist ein Schritt zur Annäherung vom ökonomischem und sozial-interaktiven Code, nämlich von der traditionellen Qualifizierung, deren Inhalte sachverhaltszentriert auf definierte bzw. definierbare Leistungsresultate ausgerichtet sind, 233 zur „...Disposition, entsprechende Leistungen hervorzubringen...“ 234 wie Erpenbeck/Heyse es formulieren. Die Befähigung zur Selbstorganisation versetzt das Individuum in die Lage, in dynamischen Arbeitsumfeldern selbständig zu handeln und das anforderungsgerechte Verhalten jeweils zeitnah anzupassen. „Dieses subjektive Handlungsvermögen ist nicht allein an Wissenserwerb gebunden, es umfasst vielmehr auch die Aneignung von Orientierungsmaßstäben und die Weiterentwicklung der Persönlichkeit.“ 235 Auf die hier angesprochenen Orientierungsmaßstäbe wird unten noch einzugehen sein. Der in diesem Sinne kompetente Mitarbeiter kann bei einer beruflichen Problemstellung alte und neue Informationen interpretieren und lösungsgerecht transformieren. 236 Die unterschiedlichen Kompetenzebenen, die dadurch gefordert werden, lassen Methodenkompetenz, fachübergreifenden sowie personalen Kompetenzen eine größere Bedeutung zukommen als früher. Die Anforderung an die Fachkompetenz bleibt nach wie vor unverändert hoch. Nach Giddens sind „...menschliche Akteure ... nicht nur fähig, ihre Aktivitäten und jene von anderen in der Regelmäßigkeit des Alltagsverhaltens zu steuern, sie sind auf der Ebene diskursiven Wissens auch fähig, diese Steuerung zu steuern.“ 237 In Bezug auf die Gestaltung der Weiterbildung heißt das, dass organisationales Wissen durch Anwendung der Akteure wirksam wird. Dadurch wird es gleichzeitig reproduziert. Indem Wissen auf konkrete neue Situationen, die infolge des Wandelprozesses entstehen, transferiert wird, wird es als prozeduales Wissen verfestigt und gleichzeitig weiterentwickelt. 238 Auch hier ist ein Hinweis für die inhaltliche Gestaltung der Weiterbildungsangebote. Neben den auf die harten Faktoren abzielenden Inhalten, sind die weichen Faktoren zu berücksichtigen. Gewünscht werden Mitarbeiter, die bestimmtes implizites Wissen zu Veränderungen besitzen, die also Einstellungen in sich tragen, die ein bestimmtes Verhalten generieren. Konkret sind Mitarbeiter gemeint, die ein positives Gefühl zum Wandel haben, die neuen Märkten, neuen Produkten, neuen Technologien, neuen Maschinen nicht ablehnend begegnen, weil sie durch die Weiterbildung dafür fit gemacht worden sind oder noch werden. 239 Sie sind nach Erpenbeck/Heyse 240 mit Kompetenzen ausgestattet, die zur Dispositionen indivi233

Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1997, S.23. Erpenbeck, Heyse, 1997, S. 23. 235 Arnold, 2001, S. 176. 236 Vgl. Reetz, 1999, S. 245. 237 Giddens, 1997, S. 82. 238 Vgl. Sydow, van Well, 1996, S. 207. 239 Deshalb ist die Abbildung der Einstellung und des bildungsrelevanten Verhaltens der Mitarbeiter ein wesentliches Element der Situationsanalyse im BIS. Vgl. Kapitel 4.3.1.2. 240 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 14 und 135. 234

80

dueller und organisationeller Selbstorganisation befähigen. Diese Kompetenzen sind auf Werte gegründet als sogenannte Ordner oder Parameter der Selbstorganisation. 241 Diese Werte basieren im Falle der Unternehmensentwicklung auf dem von allen getragenen weltanschaulichen Überbau, der Managementphilosophie. Sie dienen den Beteiligten als Orientierungsmaßstäbe für das Verhalten in der Organisation. Es ist die Aufgabe des Human Resource Managements, für gemeinsame Interpretationsschemata zu sorgen und so die Basis für gemeinsames zukunftsgerichtetes Handeln in der Unternehmung zu schaffen. Damit ist der allgemeine Rahmen abgesteckt, innerhalb dessen eine mitarbeiterorientierte und strategisch ausgerichtete Personalentwicklung gestaltet werden muss. Dem im anschließenden Kapitel entwickelten Bildungsinformationssystem wird ein Personalentwicklungsansatz vorangestellt, der in Übereinstimmung mit den diskutierten allgemeinen Voraussetzungen ganz konkrete Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung formuliert. Anschließend werden die Werkzeuge näher erläutert.

241

Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 135 ff.

81

4.

Konzept für ein zukunftsorientiertes Bildungsinformationssystem (BIS) innerhalb einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung

Auf den bisher allgemein abgeleiteten Grundlagen wird im folgenden vierten Kapitel konkretisiert, wie in der Personalentwicklungsplanung das Ziel der Mitarbeiterorientierung mit dem Synonym Kompetenzentwicklung eingebunden wird. Als Maßstab für die Zielerreichung werden die Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung nach dem Konzept von Strube herangezogen. Die Erfüllung der Anforderungen spiegelt sich in den Instrumenten wider: - Es wird dargestellt, wie im BIS Unternehmensstrategie und Personalstrategie verknüpft werden können. - Die Kenntnis des aktuellen Zustandes der Humanressource wird in unterschiedlichen Personalportfolios abgebildet und durch die Analyse der personalpolitisch relevanten Unternehmensum- und –inwelten abgerundet. Dies sind permanente Aufgaben des BIS. - Lücken, die durch den Abgleich dieser Informationen mit der geplanten Unternehmensentwicklung evident werden, sind zu analysieren. Das BIS stellt dafür Untersuchungsinstrumente ebenso vor - wie zur Bewertung der Bedarfe unter Einbeziehung managementorientierter und mitarbeiterorientierter Zielsetzungen. - Der letzte Teil des BIS enthält Instrumente zur Disposition im Sinne einer proaktiven Personalfunktion. Viele Unternehmen haben die Bedeutung der Weiterbildung für ihre Wettbewerbsfähigkeit bereits erkannt und verbindliche Regeln dazu veröffentlich. Nachfolgend ist ein solches Bekenntnis wiedergegeben „Die Dynamik der Märkte, neue Technologien und Verfahren sowie veränderte Geschäftsprozesse stellen immer wieder neue Anforderungen und erfordern eine ständige Anpassung der Mitarbeiterqualifikationen und damit ständige Qualifizierung aller Mitarbeiter in fachlicher, sozialer und methodischer Hinsicht. Die Weiterbildung und Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg unseres Unternehmens. Für uns ist die Qualifizierung nicht einseitige Verantwortung von Unternehmen oder Mitarbeitern. Beide Seiten, Unternehmen und Mitarbeiter, sind gefordert ihren Beitrag zum Gelingen der Weiterbildung und Qualifizierung auf dem sich ständig verändernden Anforderungsniveau zu halten.“ 242

Solche oder ähnlich lautende Handlungsgrundsätze sind bei vielen Unternehmungen zu finden. Wenn sie nicht, wie das ohne Zweifel noch oft vorkommt, als leere Worthülsen in die Leitlinien der Unternehmensführung aufgenommen und die propagierte Mitarbeiterorientierung auf Mitarbeitergespräche und Qualitätszirkel reduziert ist, dann verkörpern sie genau das, was im vorangegangenen Kapitel aus soziologischer und aus betriebswirtschaftlicher Sicht herausgearbeitet wurde. Die Einsicht nämlich, dass die nachhaltige Sicherung der Unternehmenszukunft nur durch das Zusammenwirken von Management und Mitarbeitern im

242

GARDENA AG, 2005.

82

Sinne der Dualität von Handlung und Struktur gewährleistet sei. 243 Bleicher identifizierte das Humanpotenzial als die wichtigste Erfolgsquelle für die Unternehmenszukunft; er hebt die Belegschaft für die Zukunft gar als den Engpassfaktor schlechthin heraus. Was liegt da näher als die Managementaktivitäten auf diesen Engpassfaktor hin auszurichten, d. h. sie an den Mitarbeitern zu orientieren. Wird allerdings die Mitarbeiterorientierung allein zur Hebung des Mitarbeiterinteresses an der Arbeit mit der Absicht eingesetzt, um die Ausschöpfung des Potenzials der Beschäftigten zu verbessern, so ist sie nichts anderes als ein managementgeleitetes Führungsinstrument. Das Bildungsinformationssystem an sich wird dadurch nicht verändert, das Instrument bleibt dasselbe. Der Kopf jedoch, der das Instrument führt, handelt nicht im Einklang mit dem hier beschriebenen Ansatz; und weil das Vertrauen der Mitarbeiter fehlt, werden auch die angestrebten Ergebnisse nicht erreicht werden können. Die im BIS gemachten Vorschläge für Instrumente und Prozesse erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie sind als Anregungen gedacht, die den jeweiligen betrieblichen Anforderungen und Zielen angepasst werden können/sollten.

4.1

Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterorientierung

4.1.1

Mitarbeiterorientierung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung

Wie im Abschnitt über das neue Unternehmen beschrieben wurde, verlangt die zukünftige Arbeitswelt von den Beschäftigten Eigeninitiative und Eigenverantwortung. Um dieses Ziel zu erreichen, genügt es nicht, den individuellen Handlungsspielraum der Mitarbeiter zu erweitern, sondern es geht darum, in Weiterbildungsmaßnahmen die Voraussetzung dafür zu vermitteln, nämlich u. a. ganzheitliche Kompetenz einschließlich unternehmerischem Denken und Handeln. Diese Perspektive der Mitarbeiterorientierung mit einer expliziten Verbindung zur Personalentwicklung findet sich beispielsweise in den Ausführungen zu den Managementzielen bei der Firma Pfleiderer AG. Die Mitarbeiterorientierung ist dabei eines von sechs Managementzielen: „Wer seinen Mitarbeitern viel Verantwortung übertragen will, muss mehr bieten als eine gute Bezahlung. Perspektiven und Entfaltungsmöglichkeiten nämlich. Mitarbeiterorientierung heißt deshalb für Pfleiderer: gezielte Personalentwicklung...Auch zukünftig setzt die Pfleiderer AG auf systematische Personalentwicklung und ein hohes Maß an Eigenverantwortung. Schließlich hängt der Erfolg eines Unternehmens entscheidend von der Qualifikation und Motivation seiner Mitarbeiter ab. Unsere Mitarbeiter sind die wichtigste Kraft in unserem Unternehmen. Die Realisierung

243

Die Grundlage des Zusammenwirkens bilden laut Giddens gemeinsame Regeln, die sich im Unternehmen in einer Managementphilosophie niederschlagen und die, wie Bleicher feststellt, in einer bestimmten Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur zum Ausdruck kommen. Sie prägen dadurch das Verhalten der Beteiligten, was wiederum die Strukturen beeinflusst. Darüber hinaus stehen Ressourcen zur Verfügung, die das gegenwärtige und zukünftige Potenzial der Unternehmensentwicklung ausmachen und die durch das Management mit aufeinander abgestimmten Aktivitäten des Leitens und Lenkens der Organisation konkretisiert werden. Vgl. Kapitel 3.

83 unserer Vision setzt Mitarbeiterorientierung voraus, weil die Sozial- und Fachkompetenz, die Motivation und Kreativität, die Innovationskraft und das Engagement unserer Mitarbeiter unverzichtbar sind.“ 244

In dieser Beschreibung werden die Begriffe Mitarbeiterorientierung und Kompetenz in einen Zusammenhang gebracht, der nachfolgend etwas näher und auch mit Bezug auf das BIS zu erläutern ist. Folgt man John Erpenbeck, dann stehen „...hinter der wundersamen Karriere der Kompetenz ... handfeste berufliche und bildungspolitische Gründe.“ 245 Erpenbecks kurze Begriffserklärung macht die Zugehörigkeit zu beiden Sphären deutlich: „Wirkliche Kompetenzen erweisen sich nämlich als Fähigkeiten, in unbekannten, manchmal auch problematischen Situationen selbstorganisiert und kreativ handeln zu können.“ 246 Diese Aussage gilt sowohl für den bildungsökonomischen wie auch für den beruflich-individuellen Bereich. Den bildungspolitischen bzw. bildungsökonomischen Aspekt verdeutlicht Erpenbeck 247 am Beispiel eines Personalverantwortlichen und dessen Kriterien bei einer Einstellungsentscheidung: Die vorhandenen Qualifikationen, mit denen ein Bewerber das fachliche Anforderungsprofil einer ausgeschriebenen Position erfüllt, stellen nur die Eintrittskarte dar. Wichtiger für die Besetzungsentscheidung wäre es zu wissen, welcher Bewerber nicht nur den gegenwärtigen Aufgaben gewachsen ist, sondern auch mit neuen und unvorhersehbaren Problemen fertig werden wird. Dazu muss der Mitarbeiter in der Lage sein, schwierige Situationen durch personale Kompetenzen zu meistern. Damit sind Persönlichkeitseigenschaften angesprochen, wie die Fähigkeit sich selbst einzuschätzen und Leistungsbereitschaft verbunden mit Kreativität zu entwickeln. Um wie viel sicherer ist die Beurteilung dieser Frage bei einem internen Bewerber, der eventuell nach einer entsprechenden Weiterbildungsmaßnahme schon unter Beweis gestellt hat, dass seine fachlich-methodische Kompetenzen ihn bei einer konkreten Aufgabenstellung zur Anwendung bzw. Umsetzung von vorhandenem fachlichem und methodischem Wissen befähigen. In einer zunehmend vernetzten Wirtschaft kommt der selbstorganisierten Kommunikation und der Fähigkeit zur Kooperation im Sinne von Problemlösungskompetenz immer größere Bedeutung zu. Sozial-kommunikative Kompetenzen sind die Voraussetzung dafür, mit Kollegen, Kunden oder Lieferanten Probleme gemeinsam zu erörtern, Lösungen zu diskutieren und Lösungswege zu planen und zu beschreiten. Die aktivitäts- und umsetzungsorientierten Kompetenzen letztendlich befähigen den Mitarbeiter, die Initiative zu ergreifen und im zweckorientierten Handeln die übrigen Kompetenzen zu integrieren. 248 In den oben zitierten Managementzielen der Pfleiderer AG kommt dies durch die Formulierungen „...Übertragung von Verantwortung, Eigenverantwor244

Homepage Pfleiderer AG, 2005. Erpenbeck, 2006, S. B4. 246 Erpenbeck, 2006, S. B4, vgl. auch Heyse, Erpenbeck, 2004; Erpenbeck, Heyse, 1999; Erpenbeck; von Rosenstiel (Hrsg.), 2003. 247 Vgl. Erpenbeck, 2006, S. B4. 248 Vgl. Heyse, Erpenbeck, 2004; Erpenbeck, Heyse, 1999; Erpenbeck, von Rosenstiel (Hrsg.), 2003. 245

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tung, Kreativität, Engagement...“ zum Ausdruck. Wenn die Ziele bei Pfleiderer im o.g. Sinn umgesetzt werden, generieren sich daraus in der gewandelten Wirtschaftswelt Wettbewerbsvorteile durch die Qualität der Mitarbeiter. Die Qualitätsverbesserung fokussiert dabei immer stärker die Befähigung zum schnellen und flexiblen Lösen von individuellen Kundenbedürfnissen ohne Qualitätsverlust. Die Befähigung zum selbstorganisierten Denken und Handeln ist aber auch für den Menschen selbst, außerhalb einer gegebenen konkreten beruflichen Situation, ein Gewinn. Denn mit der Erwähnung der beruflichen Gründe nimmt Erpenbeck auch die individuelle Perspektive wahr. Das Vorhandensein von Kompetenz verhilft dem einzelnen Menschen zur Verbesserung seiner Employability, seiner Beschäftigungsfähigkeit. 249 Darüber hinaus steigern Kompetenzpotenziale die Qualität des außerberuflichen Lebens. Auch die nichtberuflichen Umsysteme sind von Dynamik und Komplexität gekennzeichnet, so dass durch die Ausbildung der Fähigkeit zu selbstorganisiertem Denken und Handeln die Bewältigung von Veränderungsprozessen erleichtert wird. 250 Zurück zum beruflich-individuellen Aspekt von Kompetenz. „Die Fähigkeit, sich flexibel mit wechselhaften Bedingungen und Ich-Veränderungen zu arrangieren, wird zu einer Grundkompetenz, die bis ins hohe Alter aufrechterhalten werden muss, damit trotz des Wandels ein positives Selbstwertgefühl erhalten bleibt.“ 251 Das Streben nach Kompetenzerhalt trotz der Brüchigkeit von Berufskarrieren ist Motiv und Voraussetzung für das selbstorganisierte lebenslange Lernen (LLL). LLL macht unabhängig von den vorhandenen bzw. oftmals nicht vorhandenen Möglichkeiten der betrieblichen Weiterbildung und erhöht die Beschäftigungsfähigkeit nach innen und nach außen. Unter dieser Perspektive entfaltet sich Kompetenz unter Bezugnahme auf Regeln und Strukturen, welche die Individuen legitimieren, dass sie in einer bestimmten Weise handeln können. 252 Aus der Subjektorientierung des Kompetenzlernens und dem Bezug auf die Regeln und Strukturen (vgl. Bleicher: normative Ebene des Managements als Folge der Unternehmensphilosophie; und Giddens: Dualität von Struktur und Handlung) resultiert die Aufforderung an die Weiterbildung neben den rein fachlichen Inhalten auch Inhalte aufzunehmen, die Werte vermitteln und die eine, durchaus auch kritische, Auseinandersetzung mit dem Unternehmensleitbild erlauben. Vor dem Hintergrund des hier zugrunde gelegten Verständnisses des Kompetenzbegriffs muss noch einmal auf die Managementziele der Pfleiderer AG Bezug genommen werden. 249

So ist der derzeit verstärkte Rückgriff auf ältere Mitarbeiter am Arbeitsmarkt sicher nicht allein auf den Mangel an jungen Fachkräften zurückzuführen. Der mit Kompetenzen ausgestattete Bewerber „über fünfzig“ bringt, wie oben dargestellt, Fähigkeiten mit, die für viele ausgeschriebene anspruchsvolle Positionen von Vorteile sind. 250 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 26 und 53 ff. Die Bestätigung dieser Ansicht spricht auch die am Arbeitsmarkt feststellbare verstärkte Wiederbeschäftigung von Menschen „über 50“. 251 Vgl. Peters, 2005, S. 256.

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Dort wird formuliert, dass der Unternehmenserfolg, also eine positive Unternehmensentwicklung, mit dem Übertragen von Verantwortung auf die Mitarbeiter und der Eigenverantwortung der Mitarbeiter Hand in Hand geht. Um dies zu gewährleisten, braucht es nicht nur die Orientierung der Entscheidungsträger an den Mitarbeiterbedürfnissen, sondern darüber hinaus die Teilhabe der Mitarbeiter an den Entscheidungen, die Mitarbeiterpartizipation. 253 Diese Zielsetzung, Betroffene zu Beteiligten zu machen, muss in der Unternehmenskultur derart verankert sein, dass sowohl von oben, von der Unternehmensführung her der Wille dazu klar erkennbar und von unten, von Seiten der Mitarbeiter her die Bereitschaft zur Partizipation vorhanden ist. 254 In Bezug auf die Ermittlung des betrieblichen Weiterbildungsbedarfs heißt das, dass auch die Beteiligten/Beschäftigten mit ihren individuellen Bildungsbedarfen in die Feststellung des kollektiven betrieblichen Weiterbildungsbedarfs einzubeziehen sind. 255 Darüber hinaus muss die Weiterbildung „Sinn“ vermitteln. Für die Beteiligten muss glaubhaft sein, dass die Weiterbildung nicht nur dem Unternehmen nutzt, sondern auch im Interesse der Mitarbeiter liegt, dass z. B. dadurch deren Beschäftigungsfähigkeit gefördert wird. 256 Erst mit dem Vorhandensein dieser Voraussetzungen in der Weiterbildung kann bei den Beteiligten intrinsische Motivation entstehen, die dann zu einem nachhaltig positiven Wettbewerbsfaktor wird. 257 Ein äußeres Zeichen für diesen Paradigmenwechsel in der Bedarfsermittlung ist die Doppelperspektive bzw. die Perspektivenverschränkung von Qualifikations- und Kompetenzentwicklung in der Weiterbildung, der an dieser Stelle ganz deutlich herausgestellt werden soll. Mit dem Begriff der Kompetenz wird das Handlungsvermögen einer Person beschrieben, wohingegen Qualifikation eine situationsorientierte Annäherung vornimmt und die Merkmale eines Arbeitsplatzes beschreibt 258 bzw. sich eher aus den Anforderungen eines Arbeitsplatzes ableiten lässt. Es dominiert die fachliche Orientierung und Ausrichtung des Lernens an der technologischen Entwicklung, wohingegen die sozialen und methodischen Kompetenzen des Individuums noch nicht so stark gewichtet werden. 259 Qualifikationen werden meist im Hinblick auf mehr oder weniger konkrete Anforderungen seitens des Betriebes definiert. Der Mitarbeiter muss über bestimmte Qualifikationen verfügen, um im Rahmen seines Arbeitsverhältnisses die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen zu können. Infolge des zunehmenden Wandels in der Berufs- und Arbeitswelt müssen die Qualifikationen immer wieder den dynamischen Bedarfen angepasst werden. Ein erster Schritt 252

Vgl. Peters, 2005, S. 259. Partizipation hier als die im o. a. Sinne freiwilligen Aktivitäten, die über die von der gesetzlichen Mitbestimmung vorgeschriebenen Beteiligungen der Mitarbeiter hinausgehen. 254 Wenn nötig, muss erst das Angebot gemacht werden, diese zu entwickeln. 255 Heidemann, 2003, S. 162. 256 Vgl. Peters, 2000, S. 57. 257 Vgl. Osterloh, 2003, S. 61. 258 Vgl. Arnold et al., 2001. S. 177 259 Vgl. Peters, 2005, S 258 f. 253

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weg von dieser reinen Situationsorientierung einerseits und andererseits hin zur Erhaltung der Verwertbarkeit der Mitarbeiterqualifikation liegt im Ansatz der Schlüsselqualifikation, 260 mit deren Vermittlung „...Wissen und Fähigkeiten der Einzelnen vor Veralterung zu schützen und im Blick auf ihre größere Flexibilität, ihre vielseitigere Verwendbarkeit zu optimieren seien.“ 261 Die mit Schlüsselqualifikationen ausgestatteten Mitarbeiter sind in der Lage, unterschiedliche Situationen zu bewältigen und sind infolgedessen beruflich vielseitig und flexibel einsetzbar. 262 Aber erst die ganzheitliche Ausrichtung, die das in der Situation handelnde Subjekt mit einbezieht, kann über den reinen Wissenserwerb hinaus die Aneignung von Orientierungsmaßstäben und die Weiterentwicklung der Persönlichkeit fördern. 263 Ein in diesem Sinne kompetenter, d. h. mit Kompetenzen ausgestatteter Mitarbeiter wird in die Lage versetzt, mit Komplexität und Dynamik der beruflichen und nichtberuflichen Lebensumwelt umzugehen. Die Person besitzt somit die Voraussetzungen für das Entwickeln von Antizipations- und Partizipationsfähigkeit. 264 Parallel zu dieser inhaltlichen Veränderung vollzieht sich der Wandel der Weiterbildung in der verwaltenden, reaktiven und proaktiven Personalwirtschaft.

4.1.2

Kompetenzentwicklung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung

Die betriebliche Weiterbildung braucht, um die gestellten Ziele zu erreichen, Erkenntnisse über die Wahrnehmung und die individuelle Konstruktion von Wirklichkeit, da sie im Gegensatz zur objektiven Realität stehen kann. 265 Mit anderen Worten: Es kann dann erst von einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklung gesprochen werden, wenn in der entsprechenden Weise das Individuum in der Organisation wahrgenommen wird. Hier ist die Perspektive der Weiterbildung auf den zu qualifizierenden Mitarbeiter angesprochen. Die Weiterbildung als traditionelle Managementfunktion sieht im Mitarbeiter den Produktionsfaktor, der mit den Qualifikationen auszustatten ist, die die Bewältigung der anfallenden Aufgaben verlangt. Damit nimmt die Weiterbildung ihre Rolle in einer vollziehenden Personalfunktion ein. Eine veränderte Sichtweise, die das Individuum wahrnimmt, zeigt die Weiterbildung in der reaktiven Personalwirtschaft. Am Sachverhalt der Schlüsselqualifikationen kann man diese zweite Perspektive festmachen. Schlüsselqualifikationen sind von der bildungsökonomischen bzw. managementorientierten Seite her definierte Fähigkeiten, die als Weiterbildungsinhalte den Mitarbeiter für veränderte Arbeitssituationen fit machen sollen. Sie sind zwar fachlich und 260

Verstanden als Zwischenschritt von der rein aufgabenorientierten Ausstattung mit Fähigkeiten über die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen, die auch Voraussetzung für Selbstmanagement sind, hin zum Kompetenzbegriff, der die Selbstorganisationsdisposition des Individuums einschließt. Vgl. Erpenbeck, Heyse: Kompetenzbiographie, S. 23. 261 Kaiser, 2001, S. 277. 262 Vgl. Becker, 1999, S. 157 und Kaiser, 2001, S. 277. 263 Vgl. Arnold, 2001, S. 176 und Peters, 2000, S. 58 f. 263 Vgl. Arnold, 2001, S. 176. 264 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 57 f.

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außerfachlich verwertbar, aber der Ursprung ist situationsorientiert. Der Mensch wird nur als Aufgabenträger wahrgenommen. Erst eine im hier beschriebenen Sinne proaktive und vor allem mitarbeiterorientierte Weiterbildung wird durch die Einbeziehung von Person und (Arbeits-)Situation, also Individuum und Institution, Handlungskompetenz vermitteln können. Was ist genau darunter zu verstehen? Dazu muss noch einmal auf dem Kompetenzbegriff nach Erpenbeck/Heyse eingegangen werden. Danach sind Kompetenzen Selbstorganisationsdispositionen des Individuums. Sie befähigen Individuen dazu, in dynamischen und komplexen Umwelten mit neuartigen Situationen zu handeln. 266 Die Art und Weise, wie ein Individuum in den genannten Situationen mit den unbekannten Schwierigkeiten fertig wird, wie es die vorhandenen Anlagen, Fähigkeiten und Bereitschaften zur Problemlösung einsetzt, also die unterschiedlichen Dispositionen, bilden die unterschiedlichen Kompetenzen. Handlungskompetenzen resultieren aus der Fähigkeit und der Möglichkeit, die in den oben genannten vier Kompetenzkategorien (Fach-, Methoden-, Sozial- und personale Kompetenzen) vorhandenen Werte, Erkenntnisse und Verhaltensweisen im beruflichen und privaten Bereich anzuwenden und zielorientiert umzusetzen. 267 Daraus stellt sich für die betriebliche Weiterbildung die Aufgabe, die Mitarbeiter in diesem Sinne handlungskompetent zu machen, d. h. formale und inhaltliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter im beschriebenen Sinne ermöglichen. Der Erfolg für das Unternehmen wird sich darin zeigen, dass die Mitarbeiter vorhandene Fähigkeiten, Erfahrungen, Problemlösungsstrategien auf neue, unvorhergesehene Aufgaben transferieren. Wenn die betriebliche Weiterbildung der Unternehmung dazu verhilft, ihre Reaktionszeiten zu verkürzen, weil sie durch den Produktionsfaktor Arbeit vorausschauend denken und handeln kann, dann ist die Personalwirtschaft proaktiv zu nennen. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung wird in dem Maße zunehmen, wie die Mitarbeiter dazu beitragen, die Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen der Um- und Inwelten durch verkürzte Problembewältigungszeiten zu vergrößern. 268 Die proaktive betriebliche Weiterbildung wird es nicht schaffen, die Mitarbeiter auf jede Unwägbarkeit vorzubereiten, sie sollte es aber als Auftrag annehmen, durch die Entwicklung von Handlungskompetenz mit dazu beizutragen, dass sich die Menschen im beruflichen und privaten Leben in einer neuen Situation zurechtfinden. Die sich aus dieser Perspektivenannäherung ergebenden Zugänge zu den Bedarfen der Weiterbildung nennen Heidemann et. alt. partizipative oder kommunikative Formen der Bedarfserhebung. 269

Unabdingbare

Voraussetzung

für

dieses

Verständnis

von

Personalentwicklung ist ein von gegenseitigem Vertrauen gekennzeichnetes Verhältnis von 265

Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 77. Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 157. 267 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 159. 268 Vgl. Bleicher, S. 38 und Ausführungen in Abschnitt 3.4.2, S. 75 ff. 269 Heidemann, Jasper, Kraak, 1995; zitiert nach Heidemann, 2003, S. 162. 266

88

wicklung ist ein von gegenseitigem Vertrauen gekennzeichnetes Verhältnis von Institution und Individuum, Management und Mitarbeiter. 270 Erst dann kann die mitarbeiterorientierte Personalentwicklung, die die Betroffenen zu Beteiligten macht und zur Partizipation befähigt, als Schnittstelle zwischen Managementorientierung und Partizipation wirken, wie es in der nachfolgenden Abbildung 4.1.2-1 dargestellt ist.

Veränderungsbedarfe aufgrund von Veränderungen der Um- und –inwelten verlangen Nachhaltigkeit in der Organisationsentwicklung und der Personalentwicklung Ziel Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Märkten managementgeleitete Prozesse

Notwendigkeit und Ziel, die Prozesse verbinden, Schnittstellen bilden !

Ökonomische Ziele: Effiziente Strukturen benötigt HRM als proaktive Personalfunktion umsetzbar machen

transparent machen

beinhaltet BIS mit Koordinationsaufgabe Ergebnis HRM/BIS Instrumente der Unternehmenspolitik: Verknüpfung der ökonomischen Erfordernisse mit dem Partizipationsgedanken Qualifikations- und entwicklung

Kompetenzentwicklung

Individualziele: Betroffene werden Beteiligte!

partizipatorische Prozesse

Abb. 4.1.2-1: Das Bildungs(controllings)informationssystem (BIS) als Schnittstelle von managementorientierten und partizipatorischen Zielen

Die Abbildung zeigt, ganz im Sinne von Bleicher und Giddens, dass das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit mittels einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung von zwei Seiten her angegangen werden muss. Über die managementgeleiteten Prozesse werden ökonomische Ziele wie z. B. effiziente Strukturen angestrebt, die bestimmte Qualifikationen für zu erfüllen-

Vertrauen im Sinne der (reflektierten) Erwartung, dass kooperatives Handeln nicht ausgebeutet wird. Vgl. Sprenger, 2005, S. 155.

270

89

de Aufgaben voraussetzen. Sie werden auf den Personalbereich übertragen und dort in Personalpolitik, also in konkrete Maßnahmen, umgesetzt. Auf der anderen Seite müssen, um eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu gewährleisten, die Beschäftigten mitgenommen werden. Dazu gehört, dass für die Mitarbeiter die Managementziele transparent sind und dass die Unternehmenspolitik als gerecht und fair empfunden wird, denn Transparenz bedeutet Fairness. Auf diese Weise entsteht das oben eingeforderte Vertrauensverhältnis. Was geschieht in einem so ausgelegten Teil des Bildungscontrollings und welche Vorteile sind von diesem Informationsinstrument zu erwarten? Die Schnittstellenaufgabe des HRM, dessen integrativer Teil das BIS ist, liegt in der Koordination der partizipatorischen und der Managementziele. Diese Aufgabe erfüllt das BIS in normativer und materieller Hinsicht dann, wenn Individualziele und ökonomische Ziele in einem institutionalisierten Rahmen Berücksichtigung finden. Das BIS ist dabei lediglich das Werkzeug der Unternehmens(Personal)politik. Damit die intendierten Wirkungen, z. B. das Gefühl fair behandelt zu werden, Transparenz, Vertrauen usw., bei den Mitarbeitern eintreten, ist es mit der Installation des strategischen Instruments nicht allein getan. Entscheidend ist die kontinuierliche Umsetzung der entsprechenden Unternehmensphilosophie. Die Beschäftigten müssen die Grundsätze, die dort festgeschrieben sind, in den sie betreffenden konkreten Weiterbildungsaktivitäten wiedererkennen. Das sind die Vorgaben für die Unternehmenspolitik, die eine Harmonisierung der Interessen der Unternehmensum– und –inwelten anstrebt, deren beider Bestandteil der Mitarbeiter ist. Aus der Unternehmensverfassung sind die Regelungen hinsichtlich der Einbindung der Interessenvertreter und die Art der Konfliktlösung von Bedeutung für die Beschäftigten. Sie üben einen expliziten Einfluss auf die Unternehmenspolitik aus. Die Unternehmenskultur wirkt implizit über die weichen Gestaltungsfaktoren. Sie beeinflusst über die Werte und Normen das gegenseitige Verhalten der Organisationsmitglieder untereinander sowie gegenüber Dritten (z. B. Kunden). 271 Die Entwicklung des Humanpotenzials mit diesem Gestaltungshintergrund aus harten und weichen Faktoren ermöglicht eine neue effektivere und/oder effizientere Kombination der Produktionsfaktoren, insbesondere von strukturellem Kapital und Humankapital. 272 Die erweiterten Fähigkeiten der Belegschaft, die sich in verbesserten Qualifikationen und größeren Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter und der Arbeitsgruppen ausdrücken, wird die Wertschöpfung erhöhen: Z. B. werden Mitarbeiter nach einer entsprechenden Schulung in die

271

Vgl. Bleicher, 2001. Die gleiche Wirkung haben, wie bereits im Kapitel 3 ausgeführt, die Strukturen auf die Modalitäten und diese auf die Prozesse des menschlichen Handelns. Vgl. Giddens, 1997. 272 Vgl. Gordon, 2005, S. 181. Dieser Ansatz basiert auf dem Modell von Sveiby, der das immaterielle Vermögen in drei Kategorien von Wissensaktiva unterscheidet: Kompetenzen der Mitarbeiter (Humankapital), interne Struktur (strukturelles Kapital) und externe Struktur (Kunden- oder Beziehungskapital). Vgl. auch Sveiby, 1998.

90

Lage versetzt, die Maßnahmen zur Reduktion der Kosten für eingesetztes Material oder die benötigten Maschinen anzustoßen. Aber auch auf der Absatzseite sind durch Weiterbildungsmaßnahmen externe Strukturen in Form von optimaler auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittenen Lösungen denkbar. Zwar wird der Buchwert (noch) nicht gesteigert, wohl aber zumindest mittelfristig der Marktwert einer Unternehmung und dann über kurz oder lang auch der Buchwert. 273 Eine positive Unternehmensentwicklung spiegelt sich beispielsweise bei kapitalmarktnotierten Unternehmungen in der Steigerung des Börsenkurses wider. Wenn dieser am Markt gebildete Preis über den Buchwert steigt, liegt dies auch an einer positiven Erwartung hinsichtlich der Entwicklung der immateriellen, nicht in den Büchern zu findenden Vermögenswerte. 274 Insofern bietet eine Personalentwicklung, die die in der Unternehmensstrategie konkretisierten Unternehmensziele umsetzt, dann die Voraussetzung für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung, wenn sie Managementorientierung und partizipatorische Interessen zweckorientiert verbindet.

4.2

Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung

4.2.1

Zieldichotomie in der mitarbeiterorientierten Personalentwicklung

In den Entscheidungen der Personalentwicklung spiegelt sich der Interessen- und Zielpluralismus des sozio-technischen Systems Unternehmung. 275 Auf der einen Seite die ökonomischen Ziele der Organisation, die in dem Streben nach Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zusammengefasst werden können und die auf dem Wirtschaftlichkeitsprinzip beruhen. 276 Auf der Personalentwicklungsebene wird daraus das Bestreben, durch Schaffung eines leistungsfähigen und zukunftsorientierten Personalportfolios die Reaktionsbzw. die Anpassungszeit der Unternehmung auf die Veränderungen der Umwelten zu minimieren. Daraus werden konkrete Forderungen nach einer Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des Produktionsfaktors Arbeit. 277 Maßnahmen der Personalentwick273

Vgl. Stewart, 2005, S. 54 ff. Unterschied Buchwert – Marktwert: Mit dem Stichwort Humankapital wird ein neuer Vermögenswertbegriff als Ausfluss der Wissensgesellschaft eingeführt: Der Unternehmenswert beinhaltet alles, was zu einem Nettoüberschuss beiträgt. Dazu gehören auch die sogenannten „Intangible Assets“, die unter anderem durch gut ausgebildetes Personal geschaffen werden. Bisher waren nur Hinweise bzw. Rückschlüsse darüber aus dem Ausweis der geldwerten Investitionen in Forschung und Entwicklung zu erhalten. Zwar ist derzeit noch keine Aktivierung in der Bilanz vorgesehen, aber es gibt die Empfehlung im DSR 15 des Deutschen Rechnungslegungsstandards Committee e.V. (DSRC) im Konzernlagebericht beim Humankapital Angaben zur Mitarbeiterqualifikation und den Aufwendungen zur Weiterbildung zu machen. Vgl. o.V., 2005a. 274 Vgl. Sveiby, 1998, S. 24 ff. 275 vgl. Conrad, 2004, Spalte 1489. 276 Vgl. Ausführungen zu den systembezogenen und systemindifferenten Merkmalen zur Charakterisierung einer Unternehmung im Abschnitt 2.1, die hier um die soziale Dimension erweitert werden. 277 Leistungsfähigkeit beispielsweise ausgedrückt in der Arbeitsproduktivität als Quotient eines erwarteten Produktionsergebnisses pro Arbeitsstunde; die Forderung Wirtschaftlichkeit durch die Schaffung eines günstigen Verhältnisses zwischen bewertetem Handlungsergebnis und bewertetem Mitteleinsatz.

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lung, die der Anpassung der Mitarbeiterqualifikationen an derzeitige und zukünftige Aufgabenstellungen dienen, steigern nicht nur die Flexibilität der Belegschaft im Umgang mit neuen Anforderungen, sondern verbessern auch die Wettbewerbsfähigkeit. Sie erhöhen aus interner und externer Perspektive die Attraktivität als Arbeitgeber. Alles in allem liegt es im Interesse einer managementorientierten Personalentwicklung, sowohl ein günstiges Verhältnis zwischen Personalkosten und Personalleistung zu schaffen als auch im Sinne der Bildung von Corporate Identity die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer zu erhalten und zu verbessern. Auf der anderen Seite die sozialen Ziele der Organisation. Sie beziehen sich auf die Bedingungen, unter denen Arbeit zu leisten ist und sind auf die Menschen mit ihren Bedürfnissen und Erwartungen gerichtet. Grundlage der Formulierung und Verfolgung der sozialen Ziele ist die aus dem Humanitätsprinzip abgeleitete Verantwortung des Unternehmers bzw. der Unternehmensführung für die in der Unternehmung arbeitenden Menschen. Darunter wird verstanden, dass bei der Unternehmensführung die ökonomischen Grundsätze und die Bedürfnisse und Wertvorstellungen der arbeitenden Menschen gleichrangig berücksichtigt werden. Heruntergebrochen auf die Perspektive der einzelnen Mitarbeiter wird daraus beispielsweise der Wunsch nach individuellen Entwicklungs- und Aufstiegschancen im Laufe der betrieblichen Zugehörigkeit mit Hilfe der Personalentwicklung. Die Teilnehmer an Personalentwicklungsmaßnahmen können die Befähigung erlangen, unterschiedliche und vielfältige Tätigkeiten auszuüben und damit die persönliche Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit sowie vorhandenes Wissen und die vorhandenen Fähigkeiten zu erhalten und zu verbessern. Eine bedürfnis- und zielorientierte Entwicklung hinsichtlich der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenz bewirkt nicht nur eine erhöhte Employability, sondern bewirkt unter Umständen auch eine Neudefinition des beruflichen Selbstverständnisses. Die folgende Abbildung 4.2.1-1 gibt einen gerafften Überblick über den Ziel- und Interessenpluralismus in der Personalentwicklung. 278 Die Dichotomie der Interessen und Ziele hat unterschiedliche Wirkungen auf die Unternehmung. Soweit die Ziele indifferent oder komplementär sind, werden sich keine oder sogar positive Konsequenzen bei der Realisierung der Ziele zeigen. Dagegen haben konfliktäre Zielbeziehungen dysfunktionale Wirkung auf das System Unternehmung. Für diesen Fall ist ein Interessenausgleich in der Personalentwicklung notwendig, d. h. die Überwindung des in

278

Die betriebswirtschaftliche Literatur nennt drei Prinzipien der Leistungserstellung, bei deren Befolgung ein Ausgleich unterschiedlicher Interessenlagen herbeigeführt werden muss. Neben den beiden für das Human Resource Management vorrangigen Prinzipien, denen an dieser Stelle besonderer Beachtung zu Teil werden muss, ist die ökologische als dritte Dimension mit einzubeziehen, die auf die Endlichkeit der natürlichen Ressourcen abzielt. Vgl. stellvertretend Olfert, Rahn, 2001, S. 21 f., Hopfenbeck, 2002, S. 78 f. und Wöhe, 2005, S.89.

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vielen Entscheidungssituationen existierenden Zielkonflikts zwischen den ökonomischen Erfordernissen und den individuellen Bedürfnissen. 279 Ziele der Organisation Ökonomische Ziele der Organisation

Soziale Ziele der Organisation

Erhaltung, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in komplexen und dynamischen Umwelten -Kostenminimierung, -Leistungssteigerung, -Flexibilität, -Qualitätsserverbesserung, -Förderung der Innovationskraft... Grundlage Wirtschaftlichkeitsprinzip

Verantwortung für die in der Organisation arbeitenden Menschen -Erfüllen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, -Arbeitsplatzsicherheit, -Arbeitsgestaltung, -Mitarbeitermotivation, -Ermöglichung der Mitbestimmung, -Stiftung von sozialer Identität (CI)... Grundlage Humanitätsprinzip

Managementorientierte Interessen der Personalentwicklung

Soziale Interessen der Personalentwicklung

Reaktions- bzw. Anpassungszeit der Unternehmung in dynamischen und komplexen Umwelten verringern durch Schaffung eines leistungsfähigen und zukunftsorientierten Personalportfolios: -Steigerung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Personalressource, -Anpassung der Mitarbeiterqualifikationen an die Anforderungen derzeitiger und zukünftiger Aufgabenstellungen, -die Förderung unternehmerischen Denkens, -Verstärken der Problemlösungsorientierung, -Erhalten und Verbessern der Motivation und Arbeitszufriedenheit, - die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber, -die Loyalität gegenüber und die Bindung an das Unternehmen erhöhen...-...

Steigerung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter unter Einbeziehung ihrer individuellen Interessen: -Steigerung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des einzelnen Mitarbeiters, -Erhalten und Verbessern des vorhandenen Wissens und der vorhandenen Fähigkeiten, -die Befähigung, unterschiedliche und vielfältige Tätigkeiten ausüben zu können, -Erhöhen der individuellen Entwicklungs- und Karrierechancen, -die individuelle Integrität dem Unternehmen gegenüber fördern, -durch den Prozess der Personalentwicklung das berufliche Selbstverständnis (neu) definieren, -altersgerechte Beschäftigung schaffen...-...

Abb.: 4.2.1-1: Überblick über den Ziel- und Interessenpluralismus in der Unternehmung und der Personalentwicklung

Es muss eine Abwägung zwischen individueller Bedürfnisorientierung und der Wirkung auf die ökonomische Effizienz erfolgen. Dazu ist der Sachverhalt hinsichtlich eines bestimmten Mindestmaßes an zu befriedigenden Mitarbeiterbedürfnissen und der ökonomischen Vertretbarkeit bzw. Interessenausgleichsfähigkeit zu überprüfen. Allerdings ist einzuschränken, dass die Einschätzung der ökonomischen Effizienz und insbesondere die Art und Intensität der individuellen Bedürfnisse 280 einer gewissen Dynamik unterliegen. Da es kein allgemeingültiges Werte- oder Zielsystem gibt, ist immer wieder eine unternehmensspezifische und 279

Vgl. Strube, 1982, S. 46; Macharzina, 1992, Spalte 1781: „So gesehen sind personalpolitische Entscheidungen generelle und grundsätzliche Entscheidungen, welche auf den Interessenausgleich zwischen Arbeitnehmern und Unternehmensleitung ausgerichtet sind.“ 280 Vgl. Strube, 1982, S. 112 f.

93

auch situationsabhängige Bestimmung notwendig, die sich an der Managementphilosophie und ihren Vorgaben für das normative, strategische und operative Management orientiert. 281

4.2.2

Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung auf der Grundlage der Konzeption von Strube

Voraussetzung für eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung ist zum einen die Kenntnis der individuellen Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter und zum anderen die Integration der Personalentwicklungsplanung in die Unternehmensplanung. Der ersten Voraussetzung wird bei der Konzeption des BIS insbesondere bei der Istaufnahme und der Situationsanalyse des gegenwärtigen Zustandes der Personalressource hinreichend genüge getan (Abschnitt 4.3). Der Vorschlag für die organisatorische Integration des Bildungsinformationssystems in das Human Resource Management (Kapitel 5) enthält dann einen Ansatz zur Verknüpfung von Personal- und Unternehmenssteuerung. Strube definiert ferner vier Dimensionen, die als Kriterien für die Aufgeschlossenheit gegenüber den Interessen der Mitarbeiter und die Bereitwilligkeit deren Bedürfnisse zu berücksichtigen herangezogen werden können. Sie sind in der Abbildung 4.2.2-1 dargestellt und dienen der Messung des graduellen Ausmaßes der Mitarbeiterorientierung. Insofern müssen sie im Rahmen der Vorstellung der Konzeption Strubes vorgestellt werden. Sie spielen in den weiteren Ausführungen in dieser Arbeit keine Rolle. Sie sind aber als Maßstab für die unternehmensindividuelle Umsetzung der Mitarbeiterorientierung einzusetzen und insofern wichtig für die praktische Anwendung des BIS.

Reichweite

Offenheit

Intensität

Geltungsbereich

welche Mitarbeiter, welche Gruppen?

bzw. Rigidität gegenüber bestehenden Bedürfnisklassen

materielles und immaterielles Engagement bzw. Einsatz

Reichweite der Mitarbeiterorientierung: Bei welchen Entscheidungen werden welche Bedürfnisse berücksichtigt?

Abb.: 4.2.2-1: Dimensionen der Messung von Mitarbeiterorientierung 282

In Übereinstimmung mit Strube 283 möchte ich die nachfolgend wiedergegebenen Anforderungen bzw. Prinzipien einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung zum einen als Leitlinie für die Konzeptionierung des Bildungsinformationssystem nutzen, deshalb sind sie hier zu Beginn der Darstellung des BIS aufgeführt. Zum anderen sollen sie wie die o. a. Dimensionen der Messung als Beurteilungsmaßstab für die Aufgabenerfüllung des BIS he-

281

Vgl. Ausführungen zu den Konzepten von Giddens (Abschnitt 3.1) und Bleicher (Abschnitt 3.2). Vgl. Strube, 1982, S. 18 f. 283 Vgl. Strube, 1982, S. 47. 282

94

rangezogen werden (Vergleich Abschnitt 5). Strube stellt die zehn folgenden Leitsätze auf, die der Konzeption des BIS u. a. zugrunde liegen. Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung 284 1.

Die mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung soll alle Mitarbeiter einschließen.

Eine langfristig orientierte Entwicklungsbedarfsbestimmung des Arbeitspotenzials öffnet grundsätzlich für jeden Mitarbeiter Entwicklungsperspektiven. Dem steht nicht entgegen, dass infolge der Abhängigkeit der Personalentwicklung vom langfristigen ökonomisch relevanten Entwicklungsbedarf nicht immer und für jeden Mitarbeiter Weiterbildungs- und Aufstiegsangebote vorhanden sind. 285 2.

Die mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung soll integraler Bestandteil einer langfristigen Personalplanung sein.

Bei der Bedeutung des Schlüsselfaktors Personal ist es unerlässlich, dass die Personalseite in ein Gesamtkonzept der Unternehmensplanung eingebettet ist. 286 3.

Die mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung soll sowohl individuellen als auch ökonomischen Zielen gerecht werden.

Basis für diese Forderung sind die schon erwähnten unterschiedlichen Zielbeziehungen (Komplementarität, Indifferenz und vor allem Konkurrenz der Zielkategorien). 287 4.

Die Handhabung von Zielkonkurrenzen soll nach dem Prinzip des Interessenausgleichs vorgenommen werden.

Damit keine, wie Strube es nennt, „Grauzone“ entsteht, erfordert die Gestaltungsmaxime des Interessenausgleiches ein im normativen Bereich des Managements verortetes, eindeutiges Zielsystem, mit vertikalen Zielhierarchien (Ober- und Unterziele) und horizontalen Haupt- und Nebenzielen sowie mit klar definierten höheren und geringeren Prioritäten. 288 5.

Die betroffenen Mitarbeiter sind in den Planungsprozess einzubeziehen (Sicherstellung der Berücksichtigung ihrer originären Bedürfnisse).

Die Problematik dieser Forderung liegt in der schwierigen, direkten Einbeziehung der Betroffenen, die, so Strube, vielfach erst zur aktiven Teilnahme an diesem Prozess ausgebildet werden müssen. Die unmittelbare Artikulation ist möglich in vorgesehenen Instrumenten der Bedarfsermittlung (z. B. Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräche). Eine indirekte repräsentative Beteiligung birgt die Gefahr in sich, dass nicht wirklich die Interessen der Vertretenen artikuliert werden. Die Bereitschaft zur Teilnahme liegt dann wiederum in der (Selbst)Verantwortung der unmittelbar Betroffenen. 289 6.

Personalentwicklungsplanung soll integraler Bestandteil der Organisationsentwicklung sein.

Ein Konzept der integrativen Unternehmensplanung setzt die Verzahnung der Personalentwicklung mit der Organisationsentwicklung voraus, weil intendierte Strukturen entsprechend ausgebildete Mitarbeiterpotenziale voraussetzen. Andererseits ist erst ein gewisses 284

Vgl. Strube, 1982, S. 47 ff. Vgl. Strube, 1982, S. 47 f. 286 Vgl. Strube, 1982, S. 48. 287 Vgl. Strube, 1982, S. 48. 288 Vgl. Strube, 1982, S. 14. 289 Vgl. Strube, 1982, S. 49 f. 285

95

durch Personalentwicklungsmaßnahmen geschaffenes innovatorisches Potenzial imstande, der Organisationsentwicklung neue Impulse zu verleihen. 290 7.

In der Personalentwicklungsplanung wird die Aus- und Weiterbildung mit der Laufbahnplanung verbunden.

Personalentwicklungsmaßnahmen generieren Teilnehmererwartungen hinsichtlich der Verwertbarkeit der Qualifizierungen und der Hoffnung, dadurch die individuellen Entwicklungs- und Karrierechancen zu erhöhen. Die Abstimmung der Personalentwicklung mit der individuellen Planung des Mitarbeiters und der betrieblichen Einsatz- und Laufbahnplanung ist die Voraussetzung, um Fehlentwicklungen vorzubeugen. 291 Das BIS ist nur der organisatorische Rahmen für entsprechendes Verhalten, das aus den Vorgaben der Managementphilosophie auf die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur wirkt. 8.

Größtmögliche Selbststeuerung der (Personal-)Entwicklung durch die Betroffenen.

Die Steuerung der Personalentwicklung im Einklang mit den betrieblichen Rahmendaten erfolgt durch die Betroffenen selbst. Sie wird nötigenfalls durch eine betriebliche Entwicklungsberatung unterstützt. Das ist die Voraussetzung für die unmittelbare Umsetzung der Forderung nach Partizipation. In der Intensität der Unterstützung durch die Unternehmung zeigt sich, inwieweit durch die betrieblichen Strukturen und die Unternehmenskultur eine nachhaltige Partizipation gefördert wird. 292 9.

Realisierbarkeit der Personalentwicklungsplanung unter langfristigen Gesichtspunkten unter Einbeziehung der Widerstände der Organisationsentwicklung und der Lern- und Konfliktprozesse.

Bei der Realisierung eines nachhaltigen Systems der mitarbeiterorientierten Personalentwicklung sind Widerstände seitens der Betroffenen, der Organisationsträger, der Gewerkschaften etc. und Maßnahmen zu deren Überwindung mit einzuplanen. 10.

Die Informationsbedarfsdeckung einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung setzt die exakte Formulierung des Bedarfs und den Einsatz geeigneter Instrumente voraus.

Die Problematik bei der Umsetzung dieser Anforderung liegt zum einen in der Dynamik der Umweltveränderungen und den damit verbundenen Veränderungen der situativen und personalen Einflussfaktoren und deren authentischer Erhebung; zum anderen bei den Schwierigkeiten der Bedürfnisträger ihre Entwicklungsziele operational zu artikulieren. 293 Im folgenden Abschnitt 4.3 soll ein Bildungsinformationssystem im Rahmen des Bildungscontrollings vorgestellt werden, das die Planung und Steuerung der Personalentwicklung nach den oben beschriebenen Anforderungen leisten kann und das durch die Einbeziehung ökonomischer sowie sozialer Ziele zu einem Instrument der Unternehmensführung wird. 294 290

Vgl. Strube, 1982, S. 50. Auf die Frage der Artikulation und der Ermittlung der individuellen Bedürfnisse und ihre direkte und indirekte Reflexion soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden. Die Arbeit hat zum Ziel, einen partizipationsfähigen Rahmen für eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung zu skizzieren und Managementinstrumente anzubieten, um die Weiterbildungsplanung zu visualisieren und mit der Unternehmensplanung zu verbinden. 291 Strube, 1982, S. 50 f. 292 Strube, 1982, S. 51. 293 Vgl. Strube, 1982, S. 51. 294 Vgl. Beicht, Krekel; 2005.

96

Dabei geht es nicht in erster Linie darum, eine völlig neue Personalentwicklungsplanung zu konzipieren. Es werden wohl Instrumente vorgestellt, die so in der Personalentwicklungsplanung noch nicht verwendet wurden, aber es werden auch traditionelle Instrumente neu ausgerichtet oder anders gewichtet, um das Ziel der Verknüpfung der Personalplanung mit der Unternehmensplanung zu erreichen.

4.3

Konzept des BIS innerhalb eines Ansatzes zur strategischen Steuerung der Personalentwicklung

Das in der nachfolgenden Abbildung 4.3-1 im Ganzen wiedergegebene Modell eines strategischen Bildungsmanagementsystems und eines integrierten Bildungscontrollings ist Teil der Personalwirtschaft/des Human Resource Managements und soll mithelfen, die Weiterbildungsbedarfe zur Erreichung der strategischen Unternehmensplanung zu konkretisieren. Es stellt sich die Frage, welche Bedarfe es gibt und welche geplant werden können. Da sind einerseits die aus der Unternehmensentwicklung resultierenden Bedarfe andererseits die Bedarfe, die der individuellen Karriereplanung entstammen. Die individuelle Karriereplanung kann allerdings nur insoweit durch das Personalmanagement einbezogen werden, wie die a) Ziele des einzelnen Mitarbeiters von diesem auch angezeigt werden. Voraussetzung dafür ist das Vertrauen, das in einer entsprechenden Unternehmenskultur entstehen kann. b) Ziele des einzelnen Mitarbeiters mit dem operativen Bedarf der Organisation übereinstimmen oder damit in Einklang gebracht werden. Es ist nicht vorrangiges Ziel des BIS, diese auf betrieblichen und individuellen Bedürfnissen beruhenden Bedarfe aufzudecken und zu dokumentieren, 295 vielmehr sind es die langfristigen Bedarfsprofile, die aus der strategischen Unternehmensplanung entstehen. Das Ziel des BIS liegt in Minimierung der Anpassungszeiten im operativen Geschäft durch rechtzeitige (antizipative) Konkretisierung der benötigten veränderten Qualifikationen und Kompetenzen infolge von Veränderungen der strategischen Unternehmensziele. Wie oben schon erwähnt, ist es die vordringliche Aufgabe des BIS die Informationen zu verarbeiten, auszuwerten und aufzubereiten, die für die strategischen Managemententscheidungen in der Personalentwicklung in Abstimmung mit der intendierten Unternehmensentwicklung benötigt werden. Im Folgenden sollen die konkreten Anforderungen an die Mitarbeiter, die aus neuen oder gewandelten betrieblichen Aufgaben und Prozessen resultieren, herausgearbeitet werden. Damit ist einerseits das Wissen angesprochen, das für die Herstellung neuer Produkte, für Bearbeitung neuer Geschäftsfelder oder für neue Märkte oder für neue Kunden gebraucht wird. Andererseits sind damit Kompetenzen angesprochen, derer es bedarf, um das ständig erneuerte Wissen umzusetzen. 296

295 296

Vgl. stellvertretend hierzu Becker, 1999. Vgl. o.V., 2005b, S. 5.

97

Das BIS besteht aus mehreren Elementen, welche die Aufgaben eines Informationssystems erfüllen. Die Bausteine werden nacheinander besprochen und diejenigen innovativen Instrumente, die nicht bereits in der personalwirtschaftlichen Theorie oder Praxis bekannt sind, werden dargestellt. Die Reihenfolge der einzelnen BIS-Elemente und deren Erörterung folgt dem methodischen Vorgehen bei der Systemgestaltung: Ist-Zustand aufnehmen

Ist-Zustand analysieren

Soll-Zustand entwerfen

Soll-Regelung einführen und kontrollieren

Dementsprechend wird der folgende Weg durch das BIS beschritten: Zuerst werden die Instrumente zur Istaufnahme des aktuellen Personalportfolios und der Analyse und Darstellung des gegenwärtigen Zustands der Humanressource (Kapitel 4.3.1) vorgestellt. Anschließend folgt der Bezug zur Planung der Unternehmensentwicklung unter Einbeziehung der personalentwicklungspolitisch relevanten Unternehmensum- und –inwelten (Kapitel 4.3.2). Sie liefern hinsichtlich der angestrebten Potenziale die Rahmenbedingungen für den integrierten Planungsprozess im Bildungsmanagement. Den Abschluss bildet in Kapitel 4.3.3 die Ermittlung und Darstellung des Weiterbildungsbedarfs im Zuge der Unternehmensentwicklung resultierend aus neuen Produkten, neuen Verfahren u. s. w. Ziel ist eine quantitative und qualitative Korrelation zwischen der geplanten Unternehmensentwicklung und den veränderten Anforderungsprofilen an die Mitarbeiter (Qualifikationen). Hier werden Instrumente zur Bedarfsanalyse, Bedarfsauswertung und zur Auswahl der Weiterbildungsinhalte beschrieben.

98

.

Personalwirtschaft/HRM

u. a. strategisches Bildungsmanagement Bildungscontrolling

Bildungsinformationssystem

Voraussetzung:

Kapitel 4.3.1:

mit Aussagen bezüglich:

Kapitel 2.2.4:

Gegenwärtiger Zustand der Humanressource Istaufnahme

Situationsanalyse

Personalpolitisch relevante

Unternehmungsin- und -umwelten: # internal environment

Darstellung des aktuellen Personalportfolios

Kapitel 4.3.2:

Planung der Unternehmensentwicklung

Zielanalyse strategische Zielplanung Formulierung der Zieldimensionen: Sachziel(e) Formalziel(e)

# external environment

Geltende Strategie Sollportfolio

Ist die geltende Strategie mit dem aktuellen Personalportfolio durchführbar? Nein !

=/=

IST

Lücken

SOLL

vorhanden

Bedarf qualitativ/quantitativ ÎBedarfsausgleich u.a. durch Weiterbildung Voraussetzung Kapitel 4.3.3:

ÎErmittlung des Weiterbildungsbedarfs Kapitel 4.3.3.1: Bedarfsanalyse

durch Instrumente zur Kapitel 4.3.3.2: Bedarfsbewertung

Kapitel 4.3.3.3: Disposition

Maßnahmenentwurf Maßnahmendurchführung Bildungscontrolling i.e.S., (päd.) Evaluation: Kosten, Effizienz, Effektivität, Bildungspayoff, Bildungsrendite...

IST

═

.SOLL

Abb. 4.3-1: Bezugsrahmen und Gegenstand der Konzeption des Bildungsinformationssystems

99

4.3.1

Das aktuelle Personalportfolio:

4.3.1.1

Überblick

Jeder Zielplanung sollte eine möglichst umfassende Istaufnahme vorausgehen, denn die Transparenz des Ist erlaubt den Nachweis von Deckungslücken und daraus die Ableitung von Weiterbildungsaktivitäten. Eine sorgfältige Istaufnahme hilft (teure) Fehlentwicklungen vermeiden. So ist in dieser ersten Phase das Ziel des Bildungsinformationssystems die Analyse des gegenwärtigen Zustands der Humanressource und eine Status-Quo-Abbildung der Struktur der Humanressource. Für die Visualisierung des gegenwärtigen Zustandes der Human Ressource wird hier hauptsächlich das Instrument der Portfoliodarstellung verwendet. Damit kommt ein in anderen Bereichen des Controllings bewährtes Analysekonzept für die strategische Personalplanung zur Anwendung. Wie bei der Portfoliodarstellung üblich, werden auf der Abszisse und der Ordinate Größen abgetragen, die den Untersuchungsgegenstand, hier die Humanressource charakterisieren. Dadurch wird die Zusammensetzung der Belegschaft nach bestimmten Kriterien klassifiziert und es werden Aussagen hinsichtlich Personalentwicklung in Verbindung mit der Konkurrenzfähigkeit einer Unternehmung unter Beachtung der Chancen und Risiken möglich. Die Abbildungen dokumentieren den Istzustand der Personalstruktur unter unterschiedlichen Blickwinkeln. „Die Achsen der Matrix lassen sich durch Angabe jeweils nur eines Faktors (eindimensionales Kriterium) oder eines ganzen Faktorenbündels (mehrdimensionales Kriterium) kennzeichnen. Durch die Unterscheidung der Faktoren in jeweils „niedrig“ und „hoch“ entstehen vier Matrix-Felder...Sofern auch mittlere Positionen im Portfolio berücksichtigt werden, gelangt man zu neun Matrix-Feldern...“ 297 Auch die sechs FelderMatrix, die nach den gleichen Prinzipien aufgebaut ist, findet Verwendung. In die Felder der Matrix werden meistens Kreise als Symbole eingetragen, die den Untersuchungsgegenstand, im Falle des BIS ist das in der Regel die Mitarbeiterschaft, präzisieren. Mit unterschiedlichen Symbolen können konkrete Informationen der untersuchten Belegschaft dargestellt werden. Z. B. kann über das Betätigungsfeld der Mitarbeiter (organisatorische Gruppen, Abteilungen, Bereiche oder Aufgaben) durch spezielle Formen, Farben o. ä. Unterscheidungen informiert werden. Die Zahl der betroffenen Mitarbeiter wird durch die Größe der verwendeten Symbole dargestellt. Das Zielportfolio, also der durch die Weiterbildung angestrebte Zustand, ist durch die Verschiebung der Symbole vom gegenwärtigen Standort (=Istsituation) zu einer veränderten Zielposition abbildbar. Die Verknüpfung der beiden Symbole mit einer Pfeillinie zeigt somit die Aufgabe der Personalentwicklung. Grundlage der Beurteilung der Humanressource ist in der Regel die derzeitige Leistung, also die Art und Weise wie ein Mitarbeiter

297

Ziegenbein, 2002, S. 204.

die

ihm

im

100

Rahmen der übertragenen Arbeit auftretenden Aufgaben löst. Die Aufgabenerfüllung kann unter zwei Perspektiven gesehen werden: Zum einen die Frage nach der Effektivität (Wirksamkeit) und der Effizienz (Wirtschaftlichkeit) des Arbeitens. Zum anderen kann die Humanressource danach beurteilt werden, welche vorhandenen und/oder entwickelbaren Fähigkeiten bzw. Kompetenzen existieren. Dahinter steckt die Problematik der Beurteilung von Mitarbeiterpotenzialen, also die Einschätzung, inwieweit die Belegschaft bereit und in der Lage ist bzw. in Zukunft sein wird, den im Rahmen der intendierten Unternehmensentwicklung auftretenden gegenwärtigen oder zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. In der daran anschließend durchzuführenden Situationsanalyse werden diese Kriterien in unterschiedlicher Weise entweder direkt miteinander abgebildet oder einzeln in Verbindung mit weiteren Merkmalen untersucht und betrachtet. Ein Beispiel zeigt die Abbildung 4.3.1.1-1:

hoch

III Effizienz der Personalstruktur (OrgE. XY) niedrig

t0 I niedrig

t1

IV

II hoch

Effektivität der Personalstruktur (OrgE. XY) Abb. 4.3.1.1-1:

Ist- und Sollzustand der Personalressource der Organisationseinheit XY hinsichtlich Effektivität und Effizienz

Der linke Kreis im Quadranten III zeigt die derzeitige Effizienz und Effektivität einer fiktiven Organisationseinheit. Die Einschätzung basiert auf der Beurteilung der Mitarbeiter anhand noch zu explizierender Kriterien (einen Überblick gibt die linke Spalte der Abbildung 4.3.1.12) zum Zeitpunkt to, die hinsichtlich der Effektivität unterdurchschnittlich, bezüglich Effizienz über dem Durchschnitt liegt. Die angestrebte Position t1 beinhaltet folgende Informationen für das Weiterbildungsmanagement: Stabilisierung der Effizienz und Anhebung der Effektivität der Mitarbeiter. Der größere Kreisumfang signalisiert ferner, dass die Mitarbeiterzahl beispielsweise infolge verstärkter Aktivitäten in diesem Geschäftsbereich aufgestockt werden soll. 298 298

Für die Weiterbildung leiten sich daraus zu klärende Fragen ab, die zum Teil voneinander abhängen: Stammt diese Personalaufstockung aus internen oder externen „fertigen“ Ressourcen? Sind alle Mitarbeiter bereit und geeignet die Veränderung mitzugehen? Wird die aus der Bedarfsfeststellung folgende Bildungsmaßnahme extern oder intern durchgeführt, ist sie arbeitsplatzbezogen möglich oder nicht? Welche Lernmittler sollen eingesetzt werden? Sie werden an dieser Stelle nicht weiter verfolgt.

101

Istaufnahme: Prozess- und Personalkennzahlen sowie Methoden, die eine Einordnung im Portfolio zulassen: Kundenzufriedenheitsindizes, Auftragserledigungszeiten, Termineinhaltungsquoten, Reklamationsquoten, Falschlieferungsquote, Verbesserungsvorschlagsrate, Vorschlagsannahmequote... Arbeitsproduktivitäten, Umsatz je Mitarbeiter, Personalintensität u. ä., Soll-/Istvergleiche der o. g. Kennzahlen, Ergänzung jeweils durch internes, allgemeines und Branchenbenchmarking... Mitarbeiterbefragungen 299 im Vergleich mit Umfragen in der Bevölkerung Assessment Center, 300 Clusteranalyse, 301 302 Personaleffektivitätsanalyse, Qualifikationsstruktur und Wissensinventur 303 (beispielsweise aus Anforderungs- und Besetzungsbildern 304)... Kompetenzmodell, 305 306 Personalauditierung/Potenzialbeurteilung, 307 Stärken-/Schwächenanalyse, Teilnahme der Belegschaft an Weiterbildungsmaßnahmen ... Abbildung differenzierter Fragestellungen in der Verbindung von Leistungspotenzial der Humanressource und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung

Abbildung des Istzustandes der Humanressource im Bildungsinformationssystem:

Wirksamkeit (Effektivität): Kann die Humanressource die gestellten Aufgaben erfüllen?

Wirtschaftlichkeit (Effizienz): Wird ein angestrebtes Verhältnis von Output zu Input realisiert?

Entwicklungsmöglichkeiten der Personalressource Wie ist die Einstellung der Mitarbeiter zu Weiterbildungsmaßnahmen und der Bereitschaft diese durchzuführen?

gegenwärtiges Leistungspotenzial: Mit der aktuell vorhandenen Personalstruktur im Vergleich mit den anderen Produktionsfaktoren erzielbarer Wertzuwachs

zukünftiges Leistungspotenzial: Entwicklungsmöglichkeiten der Personalressource hinsichtlich Lernfähigkeit und Lernbereitschaft

Portfolios hinsichtlich personalpolitischer Konsequenzen 308

Abbildung des aktuellen Personalportfolios nach verschiedenen Gesichtspunkten; Ableitungen von Chancen und Risiken, die aus der Zusammensetzung und den Charakteristika der einzelnen Cluster resultieren. Abb. 4.3.1.1-2: Ausgewählte Instrumente und Verfahren der Istaufnahme

299

Vgl. eine Zusammenfassung hierzu Domsch, Schneble, 1992, Spalte 1375-1387. Neben dem Assessment Center nennt Lössl weitere eignungsdiagnostische Instrumente, die an dieser Stelle nicht aufgeführt sind. Vgl. Lössl, 1992, Spalte 756. 301 Mitarbeiter werden aufgrund von übereinstimmenden Merkmalen in Gruppen (Cluster) zusammengefasst. Vgl. Martin, 1992, Spalte 1360. 302 In Anlehnung an die Management Effectiveness Analysis (MEA) kann anhand von Verhaltensdimensionen geklärt werden, wie sich der Mitarbeiter in grundlegenden Arbeitssituationen verhält. Vgl. Welge, 1992, Spalte 945 und allgemein zur Erfassung der Persönlichkeitsmerkmale vgl. Borkenau, 2004, Spalte 1663 ff. 303 O.V.: Wissensinventur; 1999a. 304 Vgl. Reiß, 1992, Spalte 2133. 305 Vgl. Schoon, 1998. 306 Mit Hilfe der Potenzialbeurteilung werden planmäßige Eignungsaussagen hinsichtlich der Anforderungen prognostizierter Aufgaben für einzelne Mitarbeiter getroffen. Erfasst werden sowohl realisierte als auch aktuell vorhandene, aber noch nicht realisierte Qualifikationsmerkmale sowie deren jeweilige Entwickelbarkeit und zukünftige Entwicklung. Vgl. Becker, 1992, Spalte 1921 f. 307 Neben der Stärken-Schwächen-Analyse nennen Weber/Klein noch die Szenario-Technik, die Potenzialanalyse sowie die Portfolio-Technik als Instrumente der strategischen Personalplanung. Vgl. Weber, Klein, 1992, Spalte 2151. 308 Einen Überblick über die Zusammenhänge von Personalstruktur und Portfolioinstrumentarium geben Kossbiel, 2004 und Elsik, 2004. 300

102

4.3.1.2

Situationsanalyse

Für die Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Leistungspotenzials der Mitarbeiter steht ein sehr umfangreiches Instrumentarium aus der Arbeits- und Organisationspsychologie zur Verfügung, 309 so dass an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen werden muss (die Quellenangaben zu Abbildung 4.3.1.1-2 geben erste Hinweise). Die Vorschläge, der Istaufnahme, die in dieser Übersicht gesammelt sind (vgl. Abbildung 4.3.1.1-2 linke Spalte), sind demgemäß nicht vollständig. Sie sollten in der Praxis durch Methoden und Kennzahlen ergänzt werden, mit denen unternehmens- und branchenbezogene Spezifika genauer und auf die individuellen Bedürfnisse bezogen abbildbar sind. Die nachstehend beschriebenen Kriterien und Kennzahlen sind Vorschläge, die durch internes sowie externes branchenspezifisches und allgemeines Benchmarking vervollständigt werden können und sollen. 310

(1) Effektivität und Effizienz der Personalressource Ausgangspunkt der Überlegungen zur Situationsanalyse ist die Qualität des Produkts bzw. der Dienstleistung einer Unternehmung. Sie wird ganz wesentlich von den Anforderungen der Kunden bestimmt. Die Wettbewerbsfähigkeit steigt und fällt je nachdem, wie die Erwartungen der Kunden hinsichtlich der vorausgesetzten Qualität erfüllt werden. Dabei sind bei der hier vorliegenden Zielsetzung jene Qualitätskriterien von besonderer Bedeutung, die von der Humanressource beeinflusst werden. Anhand der Eigenschaften des Produkts selbst und der Merkmale der damit verbundenen Leistungen kann die Effektivität (Wirksamkeit) und die Effizienz (Wirtschaftlichkeit) der Mitarbeiter gemessen werden. Die Prüfung der Effektivität hinterfragt, ob der oder die Mitarbeiter wirksam gearbeitet haben, d. h. ob die übertragene(n) Aufgabe(n) erledigt wurden. Für die Datenaufnahme bieten sich alle Aufgabenfelder entlang der Wertschöpfungskette von der Beschaffung bis zum Kunden an. Hierbei könnte zwischen den Aufgaben ohne und mit Außenwirkung unterschieden werden. Zur erstgenannten Aufgabengruppe wäre zu prüfen, in welcher Art und Weise Beschaffung und Produktion funktionieren. Konkrete Kennzahlen hierzu sind beispielsweise -Beschaffungszeiten für Material, -Durchlaufzeiten, -Ausschussquoten, -Stillstandszeiten,

-Beteiligung am betrieblichen Vorschlagswesen, -Quote der davon realisierten Verbesserungsvorschläge,...

Bei den Aufgaben mit Außenwirkung kann wiederum in solche mit und ohne direkten Kundenkontakt unterschieden werden. Die Gruppe mit unmittelbarem Kundenkontakt umfasst

309

Das Problem bzgl. der Sicherheit der Ermittlung langfristiger Qualifikationsdefizite beruht vor allem auf der Vergangenheits- bzw. Gegenwartsorientierung der Informationsgrundlagen (Stellenpläne, Stellenbesetzungspläne, Stellenbeschreibungen, Anforderungs-, Fähigkeits- und Eignungsprofile). Vgl. Mag, 1992, Spalte 689. 310 Personalorientierte Kennzahlensysteme aus der Praxis nennen Lee, Pilz, 2000, S. 32.

103

alle Prozesse des Kundendialogs von der Auftragsanbahnung bis hin zum Beschwerdemanagement. Kriterien der Qualitätsbeurteilung sind hier beispielsweise die fachliche Beratung durch Mitarbeiter sowie deren Freundlichkeit und Entgegenkommen in der Bearbeitung von Kundenproblemen. Zur Effektivitätsprüfung für die Aufgabenerfüllung ohne direkten Kundenkontakt bieten sich die folgenden Kennzahlen an: -Auftragserledigungszeiten, -Reklamationsquoten,

-Termineinhaltungsquoten, -Falschlieferungsquoten u. ä.

Bei allen Kennzahlen muss sichergestellt sein, dass sonstige Faktoren, die nicht im Verantwortungsbereich der Mitarbeiter liegen(beispielsweise Nichteinhaltung von Terminen infolge höherer Gewalt), bei der Beurteilung berücksichtigt werden. Die Werte können aus Erhebungen hinsichtlich der einzelnen Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen gebildet werden. Aggregiert lassen sich dann Aussagen über Abteilungen, Bereiche oder das ganze Unternehmen ableiten. Anhaltspunkte für Effizienz (Wirtschaftlichkeit), also die Fähigkeit der Belegschaft, ein angestrebtes Verhältnis von Output zu Input zu realisieren, ergeben sich aus der Messung der betrieblichen Arbeitsproduktivität 311, des Umsatzes je Mitarbeiter oder der Personalintensität (Personalaufwand zu Umsatz). Die Daten lassen sich für interne und externe Analysen und Vergleiche verwenden. Die zur Beurteilung der Mitarbeiterleistung hinsichtlich der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit notwendigen Daten stammen aus den Ergebnissen der in Abbildung 4.3.1.1-2 in den ersten beiden Zeilen der linken Spalte aufgeführten Prozess- und Personalkennzahlen. Interne und externe Soll-/Istvergleiche dieser Kennzahlen geben Auskunft darüber, ob ein vom Markt vorgegebenes oder von der Unternehmung angestrebtes Verhältnis erreicht wurde. Maßstäbe für die Einordnung im Portfolio zwischen niedrig und hoch können interne oder externe Benchmarks für genannten Kriterien sein. Die Feststellung: „die Effektivität ist hoch“ resultiert aus internen und externen Kennzahlenvergleichen und bedeutet, dass die gegenwärtige Personalstruktur wirksam ist, d. h., dass die gestellten Aufgaben erfüllt werden. Die Vorgaben für die Aufgabenerfüllung werden in diesem Fall von den Mitarbeitern erreicht oder sogar überschritten. Grundlage dieser Einschätzung sind beispielsweise absolute oder relative Zahlen über Reklamationen, die Ausschusssituation, die Anzahl zurückgewiesener, weil Falschlieferungen, Kundenzufriedenheitsindices, Durchlaufzeiten für Aufträge, Kosten für Nacharbeit etc. und eventuell deren Veränderungen. Alle diese Daten können natürlich durch überbetriebliche Vergleiche ergänzt werden.

311

Zur Messung, Beeinflussung und dem Informationsgehalt der betrieblichen Arbeitsproduktivität vgl. Kräkel, 2004, Spalte 339-347 und Tlach, 1992, Spalte 273-278.

104

Die Effizienzmessung spiegelt die Wirtschaftlichkeit der Personalstruktur. Die Positionierung zwischen gering und hoch sagt aus, ob und inwieweit ein vorgegebenes Verhältnis von Output/Input (z. B. Soll-Arbeitsproduktivität, Umsatzsoll je Mitarbeiter, Soll-Personalaufwand zu Umsatz) realisiert wird. Ein weiterer Aspekt wäre die gegenwärtige Effizienz der Mitarbeiter im Vergleich zur Konkurrenz. Die genauen Grenzen müssen im Einzelfall festgelegt werden. Die Abbildung 4.3.1.2-1 zeigt das Portfolio ohne Eintragungen.

hoch

III

IV

I

II

Effizienz der Personalstruktur gering

gering

hoch

Effektivität der Personalstruktur Abb. 4.3.1.2-1

Personalressource hinsichtlich Effektivität und Effizienz

Das Feld IV in Abbildung 4.3.1.2-1 repräsentiert beispielsweise den anzustrebenden Zustand der Personalressource, der wie folgt zu beschreiben ist: Die Möglichkeiten, die in der gegenwärtigen Personalstruktur (einer Gruppe, Abteilung oder der gesamten Belegschaft) liegen, werden ausgenutzt, was sich durch sehr gute Aufgabenerfüllung nachweisen lässt. Die Effektivität wurde beispielsweise hinsichtlich der Kundenzufriedenheit, der Durchlaufzeiten oder der Ergebnisse des betrieblichen Vorschlagswesens gemessen und die Gegenüberstellung mit internen oder externen Benchmarks ergab, dass die Kriterien in allen Punkten weit über den Vergleichswerten erfüllt werden. Die Effizienzmessung kann beispielsweise durch einen Abgleich von Ist- und SollArbeitsproduktivität erfolgen. Die Sollvorgabe könnte dabei wiederum aus internen Vergleichen oder Benchmarks von anderen Unternehmen abgeleitet werden. Für die Eintragung im Feld IV müsste bei einem Abgleich herauskommen, dass die wirtschaftlichen Ergebnisse, die der Produktionsfaktor Arbeit erzielt, die Vorgaben bzw. Vergleichswerte übertreffen. Für die genaue Verortung des Untersuchungsgegenstands im Koordinatensystem müsste eine Skalierung der Ordinate und der Abszisse gebildet werden. Ein Fixpunkt könnte der gemeinsame Eckpunkt aller vier Quadranten in der Mitte sein. Hier wäre die Effizienz und Effektivität der Personalstruktur durchschnittlich, d. h. sie würde in allen gemessenen Kriterien mit den Vergleichsgrößen übereinstimmen. Die Dynamik und das Ausmaß von Veränderungen können ebenfalls in die Abbildungen eingebaut werden. Die Eintragung der Ergebnisse zu unterschiedlichen Zeitpunkten kann durch den Vergleich der alten und der neuen

105

Position Veränderungen zum Besseren oder Schlechteren offensichtlich machen (vgl. Abbildung 4.3.1.1-1 auf Seite 101). Die Auswirkungen der Betrachtung von Effektivität und Effizienz der Belegschaft auf die Wettbewerbsfähigkeit variiert je nach Position im Portfolio. Eine Beschreibung der einzelnen Felder gibt die Tabelle in Abbildung 4.3.1.2-2. Effektive Personalstruktur Die Personalstruktur ist wirksam, d. h. die gestellten Aufgaben werden erfüllt. Effiziente Personalstruktur Die Personalstruktur ist wirtschaftlich, d. h. es wird eine vorgegebenes Verhältnis von Output zu Input realisiert. Feld I

Feld II

Feld III

Feld IV

Effektivität gering Effizienz gering

Effektivität hoch Effizienz gering

Effektivität gering Effizienz hoch

Effektivität hoch Effizienz hoch

Die gestellten Aufgaben werden schlecht erfüllt; die Effizienz ist nicht zieladäquat

Guten Beiträgen des Humanfaktors steht eine geringe Effizienz gegenüber

Vorhandene Potenziale werden nicht ausgeschöpft und leisten trotzdem einen positiven Beitrag zu Wirtschaftlichkeit

Die Personalressource leistet einen effektiven und effizienten Beitrag

Das vorhandene Leistungspotenzial wird nicht ausgeschöpft und steht auch in keinem Verhältnis zu den eingesetzten Mitteln; die Wettbewerbsfähigkeit ist aufgrund der Personalstruktur nicht gegeben

Trotz ausgeschöpfter Möglichkeiten des Produktionsfaktors Arbeit ist aufgrund mangelnder Effizienz die Wettbewerbsfähigkeit gefährdet

In den nicht ausgeschöpften Potenzialen liegt eine Gefahr für die strategische Wettbewerbsfähigkeit. Es besteht die Gefahr in der andauernden Unterforderung der Personalressource

Die vorhandenen Potenziale werden ausgeschöpft (Effektivität); die Personalressource erfüllt die Anforderungen des Minimum- oder des Maximumprinzips (Effizienz) und leistet somit einen positiven Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit

Abb. 4.3.1.2-2:

Auswirkungen der Effektivität und Effizienz der Personalstruktur auf die Wettbewerbsfähigkeit

(2) Entwicklungsmöglichkeiten der Personalressource Zur Einschätzung der Entwicklungsmöglichkeiten der Humanressource, also des zukünftigen Leistungspotenzials, sind Kriterien des Wollens und des Könnens der Mitarbeiter herauszuarbeiten. Um eine Aussage hinsichtlich der Bereitschaft (des Wollens) zu machen, sind u. a. Erkenntnisse über die Empfänglichkeit der Belegschaft für Weiterbildungsmaßnahmen und die Bereitschaft der Mitarbeiter an diesen teilzunehmen. Grundlage für die sogenannte „Motivationsuhr“ in Abbildung 4.3.1.2-3 sind Befragungen im Unternehmen und in der Bevölkerung und Vergleiche der Ergebnisse.

106

Entwicklung von Hygienefaktoren (H) und Motivatoren (M) 312 aus Mitarbeitersicht (Stand .. Quartal 200.. ) Arbeiten mit neuen Kommunikationstechnologien (M) interessantere Arbeitsinhalte (M) starkes Interesse

Statussymbole (H)

sinkendes Interesse Titel (H)

neue Karrierepfade (M)

aufkeimendes Interesse

Karriere als Möglichkeit zur Selbstentwicklung (M) höhere Verantwortung (M) Abb. 4.3.1.2-3:

niedriges Interesse Sicherheit des Arbeitsplatzes (H) Einkommensverbesserung (H)

Die Motivations-Uhr als Ausdruck der Einstellung der Mitarbeiter zu Weiter313 bildungsmaßnahmen und der Bereitschaft diese durchzuführen

Die im unterschiedlichen Positionierungen einzelner Kriterien in den vier Quadranten dokumentieren eine Veränderung der Beweggründe und Einstellungen zur Weiterbildung. Der Hygienefaktor Sicherheit des Arbeitsplatzes, im Quadranten rechts unten, wäre beispielsweise für Teilnehmer dieser Befragung von geringem Interesse. Dagegen ruft die Aussicht auf interessantere Arbeitsinhalte (links oben) bei der durch diese Abbildung wiedergegebenen Befragung ein starkes Interesse an Weiterbildungsmaßnahmen hervor. Die genaue Position innerhalb eines Kreissegments ist das Ergebnis der Einschätzung der Befragten entsprechend einer Bewertung nach Schulnoten. Im Sektor starkes Interesse beruht dann die 10Uhr-Position des Kriteriums interessantere Arbeitsinhalte auf einer durchschnittlichen Bewertung. Dagegen ist die Aussicht auf das Arbeiten mit neuen Technologien für die Befragten von größerem Interesse (11- Uhr-Position). Auch bei diesem Instrument zur Abbildung der gegenwärtigen Personalressource besteht die Möglichkeit, durch gut zu unterscheidende Eintragungen die Veränderungen in der Einstellung durch den Vergleich mit früheren Befragungen zu visualisieren.

312

In Anlehnung an die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg. Danach verhindert das Vorhandenensein von Hygienefaktoren lediglich die Zunahme von Arbeitsunzufriedenheit, wohingegen Motivatoren für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Motivation sorgen. Vgl. Weinert, 1992, Spalte 1434 f. 313 In Anlehnung an die Hotel-Investmentuhr von Jones Lang LaSalle.

107

(3) Mitarbeiterportfolio nach bildungsrelevanter Einstellung und bildungsrelevantem Verhalten In den Quadranten werden idealtypisch vier unterschiedliche Mitarbeitertypen charakterisiert. Kriterien sind die bildungsrelevante Einstellung und das bildungsrelevante Verhalten.

Einstellung „pro betriebliche Bildung“

nein III zur betrieblichen Bildung gezwungener Mitarbeiter

IV überzeugter Ablehner betrieblicher Bildung

I von betrieblicher Bildung überzeugter Mitarbeiter

II an betrieblicher Bildung gehinderter Mitarbeiter

ja

nein

ja Verhalten „pro betriebliche Bildung“ Abb. 4.3.1.2-3a: Mitarbeiterportfolio nach bildungsrelevanter Einstellung und bildungsrelevantem Verhalten (Quelle Grüner, 2000, S. 67)

Aus der Zuordnung in den Feldern der Abbildung 4.3.1.2-3a bzw. aus der Veränderung der Zuordnung der Mitarbeiter, der Akteure und der Adressaten lassen sich Maßnahmen des betrieblichen Bildungsmanagements ableiten. 314 Die Abbildung 4.3.1.2-3b gibt die Auswirkungen der Einstellungs- und Verhaltensstruktur tabellarisch wieder.

314

Grüner, 2000, S. 66.

108

Bildungsrelevante Einstellung und bildungsrelevantes Verhalten Feld I Von betrieblicher Bildung überzeugter Mitarbeiter Großes Interesse an der eigenen permanenten Weiterbildung sowie an der anderer Mitarbeiter. Eigeninitiativ zu Bildungsaktivitäten, Anstöße von außen nicht erforderlich

Feld II

Feld III

Feld IV

An betrieblicher Zur betrieblichen Bildung gehinderter Bildung gezwungeMitarbeiter ner Mitarbeiter

Überzeugter Ablehner betrieblicher Bildung

Geringschätzung der betrieblichen Weiterbildung; Teilnahme, weil vom Vorgesetzten angemeldet; Ansatzpunkt ist die Veränderung der Einstellung zur Weiterbildung; Kontrolle notwendig; Bildungserfolg fraglich, solange die Einstellung zur Bildung nicht verändert ist

Das ablehnende Verhalten entspringt der Einstellung; Mitarbeiter hält seine vorhandene Wissensausstattung für ausreichend und nicht für ergänzungsbedürftig. Einsetzbarkeit beschränkt auf Routinetätigkeiten und solche Aufgaben, die sich im Zeitverlauf wenig verändern. Keine Zukunft in einer dynamischen Unternehmensentwicklung

Die grundsätzlich positive Einstellung gegenüber der betrieblichen Bildung kommt im Verhalten nicht zum Ausdruck; mögliche Ursachen für die mangelnde Teilnahme: -situative Gründe (z. B. ablehnende Einstellung von Vorgesetzten), -soziale Gründe (z. B. Gruppendruck); Gründe für Verhalten ermitteln; evtl. ínterne Rahmenbedingungen verändern

Abb. 4.3.1.2-3b: Auswirkungen der Einstellungs- und Verhaltensstruktur3 1 5

(4) Gegenwärtiges und zukünftiges Leistungspotenzial der Personalressource Als Maß für die Bestimmung der strategischen Schlagkraft der gegenwärtigen HR-Struktur kann die Einschätzung des gegenwärtigen und des zukünftigen Leistungspotenzials des Produktionsfaktors Arbeit genommen werden.

Gegenwärtiges hoch Potenzial der Personalressource niedrig

III

IV

I

II

niedrig

hoch

zukünftiges Potenzial der Personalressource Abb. 4.3.1.2-4: Potenzialeinschätzung der Personalressource

Darunter ist zum einen die gegenwärtige Fähigkeit der Personalressource zu verstehen, Wertzuwächse durch die Realisierung des Minimum- oder des Maximumprinzips zu erzielen.

315

Vgl. Grüner, 2000, S. 67 ff.

109

Gegenwärtiges Potenzial und zukünftiges Potenzial Aktuelle und zukünftige Möglichkeiten der Humanressource Wertschöpfungsbeiträge zu leisten Feld I

Feld II

Feld III

Feld IV

Gegenwärtiges Leistungspotenzial niedrig

Gegenwärtiges Leistungspotenzial niedrig

Gegenwärtiges Leistungspotenzial hoch

Gegenwärtiges Leistungspotenzial hoch

zukünftiges Leistungspotenzial niedrig

zukünftiges Leistungspotenzial hoch

zukünftiges Leistungspotenzial niedrig

zukünftiges Leistungspotenzial hoch

Der derzeitige Wertschöpfungsanteil der Humanressource ist niedrig; daran wird sich auch im strategischen Planungszeitraum nichts ändern lassen.

Unter den gegebenen Umständen werden geringe Wertezuwächse durch den Produktionsfaktor Arbeit erreicht; es sind die Voraussetzungen vorhanden bei der entsprechenden Förderung Erfolgspotenziale freizusetzen.

Unter den momentanen Bedingungen erzielt die Humanressource wichtige Wertschöpfungsanteile. Bei den sich abzeichnenden Veränderungen ist das Potenzial für die Zukunft begrenzt.

Die Personalressource ist sowohl heute als auch bei einem Wandel der Bedingungen in der Lage Wertzuwächse zu erzielen;

Ausgehend von einer aktuell zufriedenstellenden Wettbewerbslage und sich voraussichtlich gleichbleibenden Rahmenbedingungen sind keine Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich aber auch nicht möglich.

Die personellen Voraussetzungen, Wettbewerbsvorteile durch steigende Anteile der HR zu erzielen, sind gegeben. Qualifikationsdefizite können durch Personalentwicklungsmaßnahmen voraussichtlich intern gedeckt werden. = Aufbau eines Erfolgspotenzials

Bei einem Wandel der internen und/oder externen Umwelt ist die Gefahr groß, aufgrund der nicht entwicklungsfähigen oder –bereiten Humanressource den Anschluss an die Konkurrenz zu verlieren.

Die Personalressource ist gegenwärtig durch ein hohes Erfolgspotenzial gekennzeichnet. Es sind die personellen Voraussetzungen gegeben, die strategischen Unternehmensziele auf absehbare Zeit zu erreichen.

Bei gleichbleibenden personellen Bedingungen besteht keine Möglichkeit, aber auch keine Notwendigkeit die „lernende Organisation“ anzustreben.

Die Voraussetzungen der „lernenden Organisation“ können geschaffen werden

Die Wahrscheinlichkeit, mit der vorhandenen Personalressource die Voraussetzungen der „lernenden Organisation“ schaffen zu können, ist als gering zu werten.

Die Voraussetzungen der „lernenden Organisation“ sind gegeben.

Abb. 4.3.1.2-5: Auswirkungen des Leistungspotenzials der Personalstruktur auf die Wettbewerbsfähigkeit

Konkrete Anhaltspunkte für die Wertschöpfungszuwächse nach Quantität und Qualität geben Statistiken über -Verbesserungsvorschlagsraten, -die Struktur der Einreicher, -Annahmequoten,

-Realisierungsquoten, -Einsparungsvolumen, -Prämienvolumen etc.

110

Auch hier empfiehlt es sich, die internen Zahlen mit Benchmarks zu vergleichen und Veränderungen darzustellen. Die Auswahl und der Nutzen bestimmter Maßnahmen der Kompetenzentwicklung hängt von den Wissensvoraussetzungen der Mitarbeiter ab. Hierzu ist es notwendig, das realisierte und das realisierbare Können einzuschätzen. Darüber gelangt man zu Aussagen, welche Kompetenzen vorhanden sind und welche erst ausgebildet werden müssen, um aus den gegebenen Leistungsvoraussetzungen im Einklang mit den angestrebten Unternehmenszielen latente und potenzielle Kenntnisse und Fähigkeiten zu entwickeln. Einschätzungen hierüber werden ebenfalls durch das Leistungspotenzial angezeigt. Die Felder I und III der Abbildung 4.3.1-5 sind durch ein geringes prognostiziertes Leistungspotenzial gekennzeichnet, was auf einen eher geringen zukünftigen Beitrag des derzeitigen Humankapitals für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung hinweist. Dagegen lässt die Positionierung des Leistungspotenzials in den Feldern II und IV den Schluss zu, dass der Produktionsfaktor Arbeit für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele große Bedeutung besitzt (vgl. Abbildung 4.3.1-4 und Tabelle mit Erläuterungen in Abbildung 4.3.1-5).

(5a) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Leistung und Potenzial Die nachfolgenden Abbildungen 4.3.1.2-6 und 4.3.1.2-7 geben die Aussagen der in den oben beschriebenen Einzelinstrumenten gesammelten Informationen wieder. Sie bilden das aktuelle Personalportfolio in jeweils vier personenorientierte Cluster unterteilt ab.

Fachkraft

Spitzenkraft

Problemkraft

Nachwuchskraft

Leistung

hoch

niedrig

niedrig

hoch Potenzial

Abb. 4.3.1.2-6: Aktuelles Mitarbeiterportfolio 316

316

In Anlehnung an Ziegenbein, 2002, S. 406.

111

Zur Einschätzung der Leistung dienen auch hier die gängigen Kriterien der Mitarbeiterbeurteilung, die schon eingangs präzisiert wurden. Ziegenbein 317 nennt beispielsweise als übergeordnete Felder die Lösung der im Zusammenhang mit der Tagesarbeit aufgetauchten Probleme, den Beitrag zu den Wertschöpfungsaktivitäten, die Mitwirkung an Projekten und die Erfüllung der vereinbarten Jahresziele. Potenzial wird hier verstanden als vom jeweiligen Unternehmen zu definierendes Bündel von Anforderungen (vgl. Ausführungen zur Verbindung mit den Unternehmenszielen im nächsten Kapitel und die konkreten Beispiele in 4.3.3.1 und 4.3.3.2), die durch Personalressource bereitgestellt werden müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft zu erhalten. Dies können Fähigkeiten zur Beherrschung ganz spezifischer Aufgaben oder die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, soziale Kompetenzen und auch besondere Kenntnisse sein, 318 die dann auf die Anforderungen im konkreten Arbeitsbereich heruntergebrochen werden. Das sich ergebende Bild zeigt je nach Betrachtungsebene eine individuelle, gruppen-, abteilungs- bzw. bereichsweise Wiedergabe der Beurteilung der Mitarbeiter, kann aber auch die die gesamte Unternehmung darstellen. Daraus lassen sich die folgenden strategischen Optionen ableiten. 319 Feld I Problemkraft

Outplacement oder akzeptierte Fluktuation

Feld II Nachwuchskraft

Aufbau, Fachschulungen, Job Rotation (planmäßiger Aufgabenwechsel)

Feld III Fachkraft

Leistungsstandard halten, Spezialisierung, Job Enlargement (rein quantitative Erweiterung der Arbeitsfelder), Abschöpfen

Feld IV Spitzenkraft

Ausbau, Empowerment (Angebot neuer Gestaltungsmöglichkeiten), Job Enrichment (Erhöhung des Anforderungsniveaus), Beförderung, Abschöpfen

(5b) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Verhalten und Potenzial Die Abbildung 4.3.1.2-7 zeigt ähnliche Aspekte der Istzusammensetzung der Belegschaft. Sie wird jedoch in eine andere Richtung interpretiert. Die Verortung der Belegschaft in der Darstellung gibt Auskunft über die Ausgewogenheit (gleichmäßige Verteilung) bzw. Nichtausgewogenheit (Konzentration der Symbole) der Personalstruktur. Aus der Identifikation der Stärken und Schwächen der jeweiligen Bildungsstruktur lassen sich personal- und speziell auch personalentwicklungsbezogene Schlüsse ziehen: -Wo gibt es leistungsschwache (Mitläufer) oder besonders förderungswürdige Mitarbeiter (Spitzenkräfte)? 317

Vgl. Ziegenbein, 2002, S. 406. Vgl. Ziegenbein, 2002, S. 406. 319 Vgl. Ziegenbein, 2002, S. 406. 318

Leistungsverhalten

112

hoch

niedrig

solide Arbeiter Leistungsträger (work horses, solid citizen)

Spitzenkandidaten (stars)

Mitläufer (dead wood)

Fragezeichen (question marks, wild cats, problem employees)

niedrig hoch Entwicklungspotenzial Abb. 4.3.1.2-7: Aktuelles Personalportfolio hinsichtlich Leistungsverhalten und Entwicklungspotenzial (Quelle Hummel,1999, S. 33) 320

-Wie groß ist ihre Zahl? -Wie viele „Arbeitspferde“ bedürfen der individuellen Führung, um nicht in den Mitläuferbereich abzusinken? -Wo, d. h. in welchen Bereichen sind in der Belegschaft Fragezeichenmitarbeiter, die je nach Einstufung eine besondere Führung benötigen (Problemfälle oder Wildkatzen)? 321 Ebenso, zumindest tendenziell, ist der quantitative und qualitative Qualifizierungsbedarf aus den jeweiligen Eintragungen in die Quadranten (beispielsweise Kreise, die je nach Größe eine bestimmte Anzahl Mitarbeiter repräsentieren). darstellbar

(6) Differenzierungen des aktuellen Portfolios Die Positionierung der Belegschaft in den Feldern der Matrizes lässt nicht nur Aussagen über die Situation der Humanressource zu, sondern es lassen sich auch Rückschlüsse auf die Wettbewerbsfähigkeit vor dem Hintergrund einer ganz bestimmten Unternehmungsentwicklung ziehen. Aus dem Portfolio von Sattelberger (Abbildung 4.3.1.2-8) lassen sich Anhaltspunkte für strategische Verhaltenspfade ableiten, die als Grundlagen für Handlungsstrategien der Personalentwicklung dienen.

320 321

Quelle: Hummel,. Vgl. auch Becker, 1999, S. 20 und Elsik, 2004 Spalte 1631 f. Vgl. Hummel, S. 32 und Olfert, 2006, S. 47.

113

Die 3-geteilte Belegschaft hoch (Kernkompetenzen)

Wissenskapital (Kern-Belegschaft) Wettbewerbskritische Wertschöpfung für das Unternehmen

niedrig (Outsourcebare Kompetenzen)

Ziel: Sicherung von Know-how, Loyalität & Lernfähigkeit

Ziel: Wettbewerbsfähige Anpassung & Belegschaft Marktfähigkeit

Elastische & fluide Belegschaft niedrig

Ziel: Niedrige Personalkosten, Just in Time

Mitarbeiter-Potential

hoch

Abb. 4.3.1.2-8: Differenzierungen in den Belegschaftsstrukturen (Quelle Sattelberger, 1999, S. 96)

Sattelberger 322 geht von einer Unternehmensentwicklung aus, die für viele Unternehmen in den komplexen und dynamischen Umwelten charakteristisch ist. Einerseits wollen diese Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, streben aber andererseits ganzheitliche Problemlösungen mit Hilfe der Integration in Netzwerkorganisationen an. Diese Wettbewerbsituation führt zu Differenzierungen in den Belegschaftsstrukturen. Die dreigeteilte Belegschaft nach Sattelberger 323 besteht aus den folgenden Clustern: „-Die Kernbelegschaft, deren Wissenskapital mit den organisationalen Kernkompetenzen übereinstimmt. Hier ist personal- und qualifizierungspolitisches Ziel die Sicherung von Knowhow, Loyalität und Lernfähigkeit. -Die wettbewerbsfähige Belegschaft, die ständig ihre Supportfunktion für die Kernkompetenzen unter Beweis stellen muss, andererseits aber – immer wieder von Outsourcing bedroht – ihre Marktfähigkeit erhalten muss. Das sind all jene Mitarbeiter, die nicht im eigentlichen Kerngeschäft tätig sind, die aber Unterstützungsaufgaben wahrnehmen und die ihren Nutzen permanent nachweisen müssen, um nicht ausgegliedert zu werden . -Die elastische und fluide Belegschaft, die „just in time“ eingekauft wird und durch niedrige Fixkostenbelastung und zeitliche Befristung für das Unternehmen preiswerte Arbeitskosten impliziert.“ 324

322

Vgl. Sattelberger, 1999, S. 96 f. Vgl. Sattelberger, 1999, S. 96 f. 324 Sattelberger, 1999, S. 96. 323

114

Infolgedessen wird die Humanressource eine „…Drei-Klassengesellschaft auf dem Sektor Kompetenzen in -hochspezialsierte Wissensarbeiter in der Kernbelegschaft -passiv Angelernte und Trainierte in der wettbewerbsfähigen Belegschaft und -„neue“ Analphabeten der fluiden Belegschaft...“ 325 bilden. Entsprechend führt diese Entwicklung je nach der unternehmensspezifischen Struktur der Belegschaft und dem angestrebten Zielportfolio, das durch die Personalstrategie vorgegeben wird, in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie zu differenzierten Strategien der Kompetenzentwicklung. Den Prozess der Personalstrategieentwicklung in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie beinhaltet der Abschnitt 4.3.2. Die beiden abschließenden Portfolios beleuchten die Leistungsstruktur der Belegschaft hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit und der Substituierbarkeit sowie der Konsequenzen für die Personalpolitik.

(7a) Aktuelles Portfolio hinsichtlich personalpolitischer Konsequenzen Im Human-Ressourcen-Portfolio 326 wird auf der Abszisse die relative Wettbewerbssituation als die angestrebte Stellung der betrachteten Unternehmung oder Geschäftseinheit entsprechend der geltenden Unternehmensstrategie abgetragen, auf der Ordinate die relative Position der Human Ressourcen. Ziegenbein nennt als Kriterien für die Beurteilung und Kategorisierung der Mitarbeiter die Fach- und Methodenkompetenz (Ausbildungsstand und berufliche Erfahrung im Umgang mit relevanten Instrumenten), die sozial-kommunikative Kompetenz (Verantwortung, Vertrauen), die personale Kompetenz (Team- und Lernfähigkeit) und die Handlungskompetenz (Umgang mit Kunden, Anwendung von Wissen). Auch hier stellt die Abbildung die Beurteilung einzelner Personen oder Personengruppen dar, wobei die Größe der Kreise die jeweilige Personalzahl mit gleicher oder ähnlicher Qualifikation oder Kompetenz ausdrückt. 327 Je nach Zuordnung der Mitarbeiter in den einzelnen Feldern der Abbildung resultieren daraus grundsätzliche Entscheidungscluster. Es ergeben sich für die Personalentwicklung mithin drei unterschiedliche Stoßrichtungen für die mit den gleichen Symbolen bezeichneten Felder entsprechend der von Ziegenbein (nach Jacobs u.a., Nagel) abgeleiteten nachfolgenden strategischen Optionen. 328

325

Sattelberger, S. 97. Vgl. Ziegenbein, Controlling, 2002, S. 406 f. 327 Vgl. Ziegenbein, Controlling, 2002, S. 407. 328 Vgl. Ziegenbein, Controlling, 2002, S. 407. 326

115

Relative Position in den Human Ressourcen

stark

mittel

schwach

schwach

mittel

stark

Relative Wettbewerbsposition Abb. 4.3.1.2-9: Human-Ressourcen-Portfolio (Quelle Ziegenbein, 2002, S. 407)

Entwicklung eines Personalstammes in neuen und Ausbau des Personalstands in angestammten Bereichen Freistellung Abbau mehr oder weniger großer Teile des Personals Abwägen Halten bzw. gezielte Verbesserung der Personalqualität, aber auch Suche nach Rationalisierungsmöglichkeiten Die Verortung einzelner Mitarbeiter, ganzer Abteilungen oder Geschäftsbereiche im Portfolio gibt das Ergebnis der Informationsaufnahme zum Zustand der Humanressource wieder und ermöglicht die Ableitung von Maßnahmen. Eine Position in der oberen Hälfte des grau unterlegten Feldes der Abbildung bedeutet, dass die Mitarbeiter in einem Geschäftsfeld mit derzeit mittlerer Wettbewerbsposition tätig sind. Eine angestrebte Verbesserung der Wettbewerbsposition unterstellt, müssten infolge dieses Ergebnisses folgende Fragen beantwortet und entschieden werden: -Verändern sich die Anforderungen infolge der angestrebten Wettbewerbsposition? -Wenn ja, in welche Richtung? -Von welchen Mitarbeitern kann erwartet werden, dass durch Weiterbildungsmaßnahmen die Position im Portfolio unter den neuen Rahmenbedingungen verbessert werden kann?

116

-Welche Mitarbeiter müssen freigestellt werden, weil sie den Anforderungen nicht gewachsen sind und auch nicht entwickelt werden können (bzw. nicht wollen; vgl. Abbildung 4.3.1.23a).

(7b) Aktuelles Portfolio hinsichtlich Leistung und Ersetzbarkeit In ähnlicher Weise kann die Performance-replaceability strategy-matrix (nach Cascio 329) zur Einschätzung des Leistungspotenzials beitragen (Vgl. Abbildung 4.3.1-10).

Ersetzbarkeit schwierig

leicht

A

B

hoch dysfunktionale Fluktuation

dysfunktionale Fluktuation

Strategie: festhalten/schulen; Nachfolger vorbereiten

Strategie: festhalten/schulen

C

D

dysfunktionale Fluktuation

Funktionalität der Fluktuation abhängig von den Kosten

Leistung

hoch

mittel Strategie:

Strategie: festhalten; Nachfolger vorbereiten

festhalten

E

F

funktionale Fluktuation kurzfristig dysfunktionale/ langfristig funktionale Fluktuation niedrig Strategie:

Strategie:

Nachfolger vorbereiten; Leistung steigern oder kündigen

Leistung steigern oder kündigen

Abb. 4.3.1.2-10: Die Performance-replaceability strategy-matrix (nach Cascio 330)

329

Vgl. Gerlich, 1999, S. 119 nach W.F. Cascio: Costing human resources: The final impact of behaviour in organizations, Boston, Kent 1991, p 42. 330 Vgl. Gerlich, 1999, S. 119.

117

Cascio stellt die Haltung der Unternehmung zur Fluktuation in Abhängigkeit von der Leistung des/der Mitarbeiter (performance) und der Ersetzbarkeit (replaceability) in einer sechs Felder-Matrix dar. Die Felder A und B kennzeichnen den Mitarbeiter, die Gruppe oder die Gesamtbelegschaft als in der Leistung sehr gut. Die Ersetzbarkeit wird zwiespältig, teils schwierig und teils leicht, eingeschätzt. Aus Sicht des Unternehmens sind diese Mitarbeiter zu schulen. Er rechtfertigt dies mit den ökonomischen Konsequenzen, nämlich den hohen Kosten für die Beschaffung und Bereitstellung von neuen Mitarbeitern im Falle der geplanten oder zufälligen Fluktuation. Die unter (1) bis (7b) dargestellten Instrumente zur Abbildung der Personalressource stellen die Ergebnisse der Ist-Analyse unter verschiedenen Gesichtspunkten dar. Sie sind das Pendant für die aus der strategischen Unternehmenszielplanung hervorgehende Personalstrategie. Auf ihr basiert die Bestimmung eines zukünftigen nach Chancen und Risiken für die Unternehmensentwicklung ausgewogenen strategischen Personalentwicklungsprogramms. Die Erarbeitung der geltenden Personalstrategie als Teil des strategischen Managements wird im folgenden Abschnitt nur soweit angerissen, wie es für die Einordnung der nachfolgend dargestellten Instrumente der Bedarfsanalyse, Bedarfsbewertung und Disposition der Weiterbildungsmaßnahmen bedeutsam ist.

4.3.2

Entwicklung der geltenden Unternehmensstrategie

Die Istanalyse mit der Darstellung des gegenwärtigen Zustands der Humanressource ist eine wichtige Phase im Bildungsinformationssystem, weil auf den Ergebnissen der quantitativen und qualitativen Erfassung und Einschätzung des Istzustandes alle späteren Entscheidungen und Maßnahmen der Weiterbildung basieren. Weitere Grundlagen für die Ableitung und Bewertung des zukünftig erforderlichen Qualifizierungsbedarfs im Hinblick auf die Unternehmensentwicklung sind die Unternehmensziele und die Unternehmensstrategie. Die Unternehmenssachziele legen den Zweck bzw. den Gegenstand der wirtschaftlichen Tätigkeit der Unternehmung fest. Die Formalziele sind sachunabhängige Anweisungen hinsichtlich des angestrebten Umfangs der Wirtschaftlichkeit bei der Verfolgung der Sachziele. Diejenigen Ziele, die unmittelbar aus der Managementphilosophie abgeleitet werden, dienen oft wenig verändert über vergleichsweise lange Zeiträume als allgemeine Handlungsanweisungen für Unternehmensentscheidungen. Andere daraus abgeleitete Ziele, sind von der Unternehmensführung für unterschiedliche Zeiträume zu konkretisieren. Die Zielerfüllung und die Vereinbarkeit mit den erstgenannten Zielen und den Unternehmensgrundsätzen werden überprüft. Sie dienen als Eckpunkte für die operative und strategische Planung. Da der Schwerpunkt des BIS auf der strategischen Ebene liegt, sind die langfristigen Unterneh-

118

mensziele als Grundlage für die daraus abzuleitende Strategie zu betrachten. 331 Die Unternehmensstrategie beschreibt die Wege zur Zielerreichung, formuliert eventuell Etappenziele und legt die Maßnahmen zur Bereitstellung bzw. Beschaffung der erforderlichen Ressourcen fest. In diesem Sinne werden durch Strategien u. a. folgende Fragen beantwortet: Wo sind wir besser als die anderen Marktteilnehmer? Wollen wir dort weiter tätig sein und wo wollen wir besser werden als die anderen? 332 Die Unternehmensstrategie beschreibt die geplante Unternehmensentwicklung durch die Definition der Tätigkeitsfelder auf denen man sich einen Wettbewerbsvorteil verspricht bzw. wo man bestehende Vorteile erhalten und ausbauen und neue schaffen möchte. Grundsätzlich kann die Auswahl der geplanten Geschäftsfelder aus drei Perspektiven erfolgen: produktorientiert (welche Produkte werden hergestellt?), bedürfnisorientiert (welche Kundenbedürfnisse werden befriedigt?) und/oder kompetenzorientiert (was können wir?). 333 Für diese durch das strategische Management definierten Produktfelder und Märkte sind die notwendigen Erfolgspotenziale, nicht zuletzt das Humanpotenzial zu entwickeln und zu fördern. Aus den beiden erstgenannten Perspektiven ergeben sich indirekte Beziehungen zur Humanressource, aus dem letztgenannten Kriterium direkte Interdependenzen mit der Humanressource. Das Funktionieren dieser Wechselwirkung meint Hopfenbeck, wenn er von „Matching“ zwischen der Humanressource und dem Geschäftslebenszyklus spricht. Allein aus der schnellen Anpassungsfähigkeit der Unternehmung auf Veränderungen resultiert bereits ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. Eine solchermaßen mit der Unternehmensentwicklung abgestimmte Personalentwicklung baut für die Wettbewerber Eintrittsbarrieren infolge der Schwierigkeiten eines Wechsel der Human-Resoure-Management-Praktiken auf. 334 Mit der Erledigung des Aufgabenkomplexes Matching sind eine Reihe von Einzelproblemen verbunden. Um zu handhabbaren Ergebnissen für die Personalentwicklung zu gelangen, müssen aus den Strategien jene Elemente herausgefiltert werden, die im Zusammenhang mit der Personalressource von Bedeutung sind bzw. deren Veränderung Auswirkungen auf die Mitarbeiter haben. Dazu ist die Frage zu klären, welche Veränderungen sich direkt oder indirekt auf die Humanressource auswirken und für welche Ziele und Strategien die Humanressource der Engpassfaktor ist. Es muss also eine Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und den Anforderungen an die Belegschaft hergestellt werden. Dazu sind die 331

Dabei soll keine Gleichsetzung von strategisch mit langfristig erfolgen. Strategische Entscheidungen sind in der Regel deshalb langfristig, weil sie für die Unternehmung konstitutionelle Bedeutung haben. Es ist aber durchaus denkbar, dass strategische Ziele und die zu deren Realisierung getroffenen Entscheidungen beispielsweise aufgrund von überraschenden Entwicklungen im Unternehmensumfeld (z. B. Innovationen, Krieg, Wirtschaftskrisen) einen sehr kurzfristigen Horizont haben. Vgl. Hopfenbeck, 2002, S. 567. 332 Dazu bieten Literatur und Praxis zahlreiche Hilfsmittel der Strategiefindung und Werkzeuge für die strategische Unternehmensführung. Zu der erstgenannten Gruppe zählt Hopfenbeck beispielsweise die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff und die Wettbewerbsvorteilsmatrix der Boston-Consulting-Group. Vgl. Hopfenbeck, 2002, S. 600 ff. Zur Umsetzung der strategischen Planung empfiehlt er u. a. die GAP-Analyse von Ansoff, die Potenzialanalyse, die Portfolio-Analyse und die strategische Bilanz. Vgl. Hopfenbeck, 2002, S. 610 ff. Einige dieser Instrumente wurden bereits auf das Personalmanagement übertragen und bei der Darstellung der aktuellen Personalsituation verwendet. 333 Vgl. Simon nach Theodore Levitt; 2001. 334 Vgl. Hopfenbeck, S. 635.

119

angestrebten inneren und äußeren Unternehmensentwicklungen im Hinblick auf die strategische Personalentwicklung aufzubereiten. 335 Aus dem geplanten Leistungsportfolio sind konkrete Angaben darüber erforderlich, welche strategischen, also grundsätzlichen Veränderungen im betrieblichen Leistungsprozess die angestrebten Ziele voraussetzen bzw. deren Realisierung begleiten und welche Mitarbeiter davon betroffen sein werden. Dazu einige Beispiele, die die Vorgehensweise illustrieren. - Im Beschaffungsbereich der Unternehmung wäre beispielsweise zu klären, ob und welche neuen Materialien eingesetzt werden sollen. Ferner welche von den gegenwärtigen Usancen abweichenden Besonderheiten der Materialbereitstellung künftig zu beachten sind. Zu denken wäre hier an neue Transportmittel, veränderte Einkaufsmodalitäten, neue Lagerhaltungsoptionen (z. B. vom Festplatzsystem zur chaotischen Lagerhaltung). Auch neue Lieferanten und neue Beschaffungswege stellen veränderte Anforderungen an die Mitarbeiter. Im Rahmen von „global Sourcing“ sind Fremdsprachenkenntnisse sowie Kenntnisse über die sozialen und rechtlichen Gepflogenheiten der Herkunftsländer (interkulturelle Kompetenzen) erforderlich. - Ähnliches gilt für den Absatzbereich. Auch hier sind neue Märkte mit ungewohnten Rahmenbedingungen verbunden. Es gilt Beziehungen mit Kunden in fremden Marktumfeldern aufzubauen und zu pflegen sowie neue Absatz- und Kommunikationswege zu installieren. - In der Produktion werden infolge veränderter strategischer Aktivitäten unter Umständen neue Maschinen beschafft und eingesetzt, mit denen die Mitarbeiter vertraut gemacht werden müssen. Produktinnovationen oder Differenzierungen betrieblicher Leistungen verursachen veränderte Herstellungsverfahren oder Restrukturierungen der Abläufe. Die beschriebenen Beispiele belegen die vielfältigen Veränderungsprozesse in die das offene System Unternehmung eingebettet ist. Die meisten führen zu einer großen Veränderung der Anforderungsprofile an die Mitarbeiter. 336 Diese Erkenntnisse sind Ausgangspunkt für „...die Aktivitäten eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter als ständiges Bemühen um Weiterentwicklung in einem lebenslangen Lernprozess...“ 337 Sofern sich das Bemühen als erfolgreich erweist, wird das Unternehmen die Dynamik und Komplexität der Um- und –inwelten bewältigen. Für die strategische Personalentwicklung resultiert daraus die Aufgabe, die langfristige Erhaltung und zielkonforme Verbesserung des Leistungspotenzials der Humanressource im Sinne des oben beschriebenen Matching zwischen Humanressource und Unternehmensentwicklung zu sichern. Die in den Abschnitten 2.2.4.1, 2.2.4.2 und 2.2.5 beschriebenen Ansätze zur Analyse der Unternehmensum- und –inwelten können als Grundlage für das Matching herangezogen werden. Die strategische Planung formuliert dann die langfristigen Rahmenbedingungen für die mit der intendierten Unternehmensentwicklung verbundenen Unternehmensaktivitäten unter Einbeziehung der relevanten Unternehmensum- und –inwelten (vgl. Abbildung 4.3.2-1). Im Rahmen der strategischen Personalentwicklung sind

335

Vgl. Ausführungen zum Integrierten Management im Kapitel 3. und zu den Unternehmensum- und –inwelten in Kapitel 2. 336 Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999, S. 92. 337 Erpenbeck, Heyse,1999, S. 92.

120

nun aus den geplanten Entwicklungsszenarien heraus Anforderungsprofile zu entwerfen und diese sind mit den Fähigkeitsprofilen und Fähigkeitsprojektionen der Situationsanalyse abzugleichen. 338 Dort, wo sich Deckungslücken zwischen dem aktuellen und dem strategischen Personalportfolio ergeben, sind entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung zu planen. Damit werden die Voraussetzungen zur Ableitung der für die Personalentwicklung wichtigen Weiterbildungsbedarfe geschaffen, die oben angerissen wurden. Das sind in diesem Zusammenhang konkrete, verwendungsbezogene Anforderungen an die Mitarbeiter, die sich bei Erfüllung der Aufgaben eines Arbeitsplatzes stellen. Das Instrumentarium, welches im strategischen Planungsprozess die Lücke von der Unternehmensstrategie zur Gestaltung der konkreten Personalentwicklungsmaßnahmen ausfüllt, wird im nächsten Abschnitt 4.3.3 beschrieben. Die beschriebenen Instrumente erlauben es, eine Weiterbildungsbedarfsanalyse auf einzelbetrieblicher Ebene 339 als Planungsgrundlage für Weiterbildungsmaßnahmen durchzuführen. Aus der Kenntnis und der Gewichtung der Qualifikationsbedarfe lassen sich Maßnahmen zur Deckung ableiten (vgl. Disposition in Abschnitt 4.3.3.3), um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung langfristig zu gewährleisten Unternehmenskultur

Organisationsentwicklung

Organisatorische Lernfähigkeit

Teamentwicklung

Individualentwicklung

Unternehmensstrategie

Unternehmenserfolg

(Interne ) (Externe) Unternehmens- Unternehmenssituation situation Abbildung 4.3.2-1: Die Einordnung der strategischen Personalentwicklung (Quelle Scholz,1995, S. 233) 338

Vgl. Scholz, 1995 S. 233 f. Die Bemühungen zur Früherkennung von Mismatch-Erscheinungen auf der Makroebene sind in Deutschland recht intensiv und erfolgreich. Bullinger/Tombeil nennen zahlreiche Institutionen, die neben dem BMBW, vormals Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie, jetzt Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), allerdings eher quantitativ orientiert, arbeiten. Vgl. Bullinger, Tombeil, 2000, S. 19 f. 339

121

4.3.3 4.3.3.1

Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs Instrumente zur Ermittlung und Abbildung des Weiterbildungsbedarfs

(1) Zum Begriff der Trendqualifikation und Hinweise zur Qualifikationsentwicklung Wie oben ausgeführt, wird die Unternehmensentwicklung und in der Folge auch die Personalentwicklung durch interne und externe Faktoren beeinflusst. Im Fokus der Bemühungen steht das rechtzeitige bzw. frühzeitige Erkennen und Beschreiben von Qualifikationsveränderungen infolge der Dynamik der Faktoren. Diesem Umstand wird im BIS durch die Berücksichtigung der sogenannten Trendqualifikationen Rechnung getragen. Mit Bezug auf die Unterscheidung von Qualifikationen und Kompetenzen im Kapitel 2.1 werden als Trendqualifikationen Ansätze neuer Qualifikationen bezeichnet, die den Beginn eines sogenannten Bedarfstrends markieren. 340 Die nachgenannten Merkmale 341 kennzeichnen Trendqualifikationen: - Trendqualifikationen sind neue Qualifikationen, die sich aus einem noch relativ unstabilen Umfeld (vgl. Abschnitt betriebliche Umwelten) heraus mit großer Geschwindigkeit ausbreiten. - Trendqualifikationen entstehen aufgrund innovativer Veränderungen auf der betrieblichen Mikroebene. - Es können keine gradlinigen Ursache-Wirkungs-Mechanismen für die Herausbildung von Trendqualifikationen identifiziert werden. Eine konkrete Handlungsanweisung zur Früherkennung von Trendqualifikationen für eine systematische einzelbetriebliche Qualifikationsbedarfsanalyse bietet das Scouting-Modell. 342 Für die Suche nach Trendqualifikationen bieten sich auf der betrieblichen Mikroebene die folgenden Objekte für primäre und sekundäre Recherchen an: Trendsetterunternehmen, Schlüssellieferanten, Insider- bzw. Expertenwissen sowie literaturgestützte Analysen. An erster Stelle der möglichen Informationsquellen für die einzelne Unternehmung nennen Abicht/Bärwald 343 sogenannte Trendsetterunternehmen, die beispielsweise neuartige Qualifikationsbedarfe aufgrund eines technologischen Entwicklungsvorsprungs vor anderen registrieren und artikulieren. Die einzelne Unternehmung muss deshalb die Unternehmensumwelten hinsichtlich solcher Entwicklungen und spürbarer Wechselwirkungen scannen. Gerade für innovative Unternehmungen sind auch die an anderer Stelle beschriebenen Inwelten von Bedeutung, denn unter Umständen schlüpfen diese Unternehmungen selbst die Rolle als Trendsetter. Die Analyse der Beschaffungsmärkte führt zur Identifikation sogenannter Schlüssellieferanten, die durch die Anwendung neuer technologischer Lösungen Trendentwicklungen auslö340

Vgl. Abicht, Bärwald, 2000, S. 46. Vgl. Abicht, Bärwald, 2000, S. 47. 342 Vgl Abicht, Bärwald, 2000, S. 45-69. 343 Vgl. Abicht, Bärwald, 2000, S. 48 f. 341

122

sen. Die Zusammenarbeit von Lieferant und Abnehmer darf sich nicht allein auf die Bereitstellung neuer und verbesserter Inputs beim Abnehmer beschränken, sondern sie muss beispielsweise im Rahmen von Wertanalysen auch beinhalten, welchen Veränderungen die Arbeitsprozesse und die Tätigkeitsprofile beim Abnehmer unterworfen sind. Die folgende Abbildung 4.3.3.1-1 gibt Vorgehensweise des Modells auf fünf Untersuchungsebenen und den entsprechenden Informationsquellen wieder. Auch das von Gideon/Schnalzer entwickelte Erhebungsinstrument ADeBar 344 kann an dieser Stelle in die einzelbetriebliche Qualifikationsbedarfsanalyse einbezogen werden. Ziel von AdeBar ist die anschauliche Verfügbarmachung von Informationen über die Entwicklung der Arbeitsaufgaben und der damit aus der Arbeit selbst erkennbaren und/oder ableitbaren Qualifikationsanforderungen. 345 Die Erforschung von Qualifikationsveränderungen in der Arbeitspraxis erfolgt in einer "...Kombination von Erhebungen: Erste Einblicke werden durch qualitative Analysen von Tätigkeiten, Arbeitssystemen und Geschäftsprozessen im Betrieb gewonnen. In einem weiteren Schritt werden die Ergebnisse durch Unternehmensbefragungen quantitativ überprüft.“ 346 Für die weiterbildende Unternehmung besteht durch die spezielle Art der Durchführung ein Informationsgewinn in zweifacher Hinsicht. Zum einem als Informationsgeber in den Fallstudien 347, durch die weiterbildungsrelevante betriebsindividuelle Sachverhalte erhoben, anschaulich dargestellt und interpretiert werden; zum anderen als Interessenten an den Ergebnissen. 348 Neben den genannten Primäruntersuchungen der weiterbildenden Unternehmung lassen sich auch aus der systematischen Analyse von Sekundärmaterial einzelbetrieblich verwertbare Ergebnisse ableiten. Zu nennen sind der Qualifikationsstrukturbericht mit seinen Informationsquellen sowie das Vernetzungsprojekt FreQueNz 349, einer Initiative des BMBF zur Früherkennung von Qualifikationserfordernissen, die der einzelnen Unternehmung die Möglichkeit bietet, sowohl unter Nutzung herkömmlicher Medien als auch des Internets an den Informationen und Forschungsergebnissen teilzuhaben. 350 Weitere durch das BMBW initiierte Forschungen wie die Auswertungen von Stellenanzeigen, Erfassung innovativer Weiterbildungsangebote durch Ausschreibung eines Weiterbildungs344

Das Instrument ADeBar (Arbeitsnahe Dauerbeobachtung der Qualifikationsentwicklung mit dem Ziel der Früherkennung von qualifikationsrelevanten Veränderungen in den Betrieben) ist ein Forschungsprojekt des Fraunhofer- Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation und Infratest Burke Sozialforschung. Vgl. o. V., 2001b, S. 1. 345 Gideon, Schnalzer, 2000, S. 111. 346 O. V., 2001b, S. 1. 347 Fallstudienbestandteile sind Interviews, Beobachtungen und die Analyse arbeitsspezifischer und betrieblicher Dokumente. Vgl. Gideon, Schnalzer, 2000, S. 112 ff. 348 Vgl. ebenda S. 115. Darüber hinaus können in größeren Unternehmungen die Erfahrungen der an AdeBar beteiligten Mitarbeiter der Personalabteilung auch auf die interne betriebliche Qualifikationsbedarfsanalyse übertragen werden, da dort die personellen Ressourcen für eine mehrtägige Fallstudienerhebung eher vorhanden sind als in kleineren Unternehmungen. 349 Nähere Informationen geben Bullinger, Tombeil, 2000, S. 15-44. 350 Z.B. die Buchreihe und die halbjährlich erscheinenden Newsletters; ferner die Internetplattform http://www.frequenz.de. Vgl. Bullinger, 2000, S. 5.

123

innovationspreises, repräsentative Erhebungen in Referenzbetrieben stehen zur Verfügung. 351 Untersuchungsebenen

1. Gesellschaftliches System

2. Betriebliches System

Gesamtheit der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (einschließlich allgemeiner Merkmale, z. B. technologische Entwicklungen oder gesetzliche Vorschriften)

Quellen Literatur und daraus abgeleitete eigene Hypothesen; Insider/ Experten, Schlüssellieferanten

Ebene der Branche und des einzelnen Insider/Experten; Unternehmens, das ebenfalls ein kom- Schlüssellieferanplexes System von funktional miteinan- ten; Trendsetter der verzahnten Bereichen darstellt.

3. Arbeitssysteme

Arbeitsbereiche in Unternehmen, die eine Trendsetter komplexe, sich von anderen Bereichen unterscheidende Funktion zu erfüllen haben (Management, Verwaltung, Produktion, Absatz etc.)

4. Tätigkeitssysteme

Komplex von Einzeltätigkeiten, die zur Trendsetter Erfüllung einer spezifischen Aufgabenstellung von einem oder mehreren Mitarbeitern innerhalb eines Arbeitssystems ausgeführt werden müssen.

5. Beruflichkeitssysteme

Ein System der Beruflichkeit umfasst die auf individueller Ebene angelegte Befähigung zur Lösung komplexer Aufgaben im Arbeitssystem und damit zur Ausübung bestimmter Tätigkeiten. Das System der Beruflichkeit ist nicht identisch mit dem Beruf, sondern enthält auch Befähigungen, die darüber hinausgehen.

Trendsetter; Schlüssellieferanten; Experten (Gutachten)

Abb. 4.3.3.1-1: Hierarchie der Schrittfolgen zur Ermittlung von Trendqualifikationen (in Anlehnung an Abicht/Bärwald 352)

Baethge 353 nennt drei Entwicklungsstränge, die bei der Vorhersage der Entwicklung von Beschäftigungsverhältnissen und Qualifikationsstrukturen zu beachten sind. Im Rahmen eines BIS sind sie, fast in Form einer Checkliste, auf die einzelbetriebliche Situation sehr gut trans351

Die genannten und weitere Informationsquellen werden u. a. näher beschrieben in Bullinger, 2000. So z. B. das IAB-Betriebspanel, die aktuelle BIBB-IAB-Untersuchung und die Prognos-IAB-Studien aus dem Jahr 1999. Vgl. Dostal, 2000, S. 95-109. 352 In Anlehnung an: Abicht, Bärwald, 2000, S. 50 und die dortigen Erklärungen zu den Stufen der Vorgehensweise sowie S. 53 Abbildung 7: Vorgehensprinzip bei der Herausarbeitung von Trendqualifikationen.

124

ferierbar. Sie sind sowohl unter dem Gesichtspunkt der Managementorientierung wie auch unter Beachtung des Partizipationsaspekts bei der Planung der betrieblichen Weiterbildung zu beachten. Als erstes beschreibt er die Auswirkungen der Beschleunigung der Innovationsdynamik auf die Arbeitsorganisation und die Beschäftigungsstruktur. Von der Arbeits- und Betriebsorganisation werden durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck, unter dem die Unternehmungen stehen, kürzere Produktentwicklungszeiten und beschleunigte Innovationen gefordert. In der Folge wird die Veränderung der Qualifikationsanforderungsprofile verursacht durch neu gestaltete Aufgabenzuschnitte ausgelöst von der Dezentralisierungen von Zuständigkeiten, der Schaffung von mehr querfunktionaler Kooperation und der Verstärkung der Projektorganisation und der zunehmenden Nutzung von Netzwerkorganisationen. 354 Ein zweiter Entwicklungsstrang ist die Veränderung der betrieblichen GovernanceStrukturen. Die vom Kapitalmarkt ausgelöste Dominanz kurzfristiger Gewinnorientierung gegenüber längerfristigen Unternehmensperspektiven verursacht einen Umbruch der Personalpolitik in den Unternehmungen. Baethge thematisiert damit den Zusammenhang zwischen der Geschäftspolitik (Governance) einer Unternehmung und den betrieblichen Abläufen. Der Wandel von einer funktions-/berufsorientierten zu einer prozessorientierten Betriebs- und Arbeitsorganisation hat erhebliche Auswirkungen auf die Aus- und Weiterbildung in den betroffenen Unternehmen. 355 Sie sind in der folgenden Abbildung 4.3.3.1-2 zusammengefasst. Die beiden oben genannten Entwicklungen führen zum dritten Szenario: die zunehmende Entberuflichung und Subjektivierung der Erwerbsarbeit verbunden sowohl mit der Flexibilisierung der innerbetrieblichen Beschäftigungsverhältnisse als auch auf dem Arbeitsmarkt. Dadurch wird die Früherkennung von Beschäftigungsstrukturentwicklungen in den herkömmlichen Kategorien (Beruf, Tätigkeit) erheblich erschwert. 356 Um so notwendiger wird ein Instrumentarium wie das BIS, welches die Zusammenhänge zwischen der Unternehmensentwicklung und den daraus resultierenden Veränderungen der betrieblichen Anforderungen an die Mitarbeiter im Rahmen der Personalentwicklungsplanung fokussiert.

353

Vgl. Baethge, Martin 1999, S. 257 ff. Vgl. Baethge, 1999, S. 257 f. 355 Vgl. Baethge, 1999, S. 258 f. 356 Baethge, 1999, S. 263 f. 354

125

Gestaltungsdimension

Betriebsorganisation

funktions-/ berufsorientierte Organisation

stabiles, hochgradig vertikal integriertes Leistungsprofil (interDefinition des betrieb- ne Kontrolle über lichen Leistungsprofils möglichst alle Produkt-, Produktionsund Dienstleistungskompetenzen

Verringerung des Leistungsspektrums in Richtung Konzentration auf Kernkompetenzen; flexibles Out- und Insourcing mit Flexibilisierung der Belegschaftsstruktur

stark am Fachabteilungsprinzip orientiert Entwicklungsaufgaben mit vorgeschalteter Stabs- und Liniendifferenzierung

Bildung multifunktionaler Einheiten mit unterschiedlichen Kompetenzressourcen und weitgehender Eigenverantwortung (Dezentralisierung, „Profit-Center“) zunehmende Projektorganisation; partielle Reintegration von Stabs- und Linienfunktionen

Arbeitsteilung (Aufgabendifferenzierung (Muster des Personaleinsatzes)

kundenrespektive prozeßbezogen (Auflockerung berufstypischer Einsatzkonzepte und Aufgabenprofile)

Muster betrieblicher Bündelung von FachFunktionsdifferenzie- kompetenzen rung (Fachabteilungsprinzip)

Arbeitsorganisation

prozeßorientierte Organisation

Kooperationsform

Statusorganisation

Zeitorganisation

fach- bzw. aufgabenbezogen (Spezialisierung entlang berufstypischer Qualifikationen)

querfunktionale Kooperation auf gleicher nach vertikal gestaffel- Ebene, ggf. auch über ten Kompetenzen Ebenen hinweg (Ar(Prinzip „Dienstweg“) beitsgruppen, Projektteams) hochgradig vertikal organisiert entlang formaler Kompetenzen

partiell dehierarchisiert und dezentralisiert (bzw. weniger Hierarchiestufen und Aufstiegspositionen)

relativ fest, starr

zunehmend flexibel

Abb. 4.3.3.1-2: Wandel von einer funktions-/berufsorientierten zu einer prozeßorientierten Betriebs- und Arbeitsorganisation (Quelle Baethge, 1999, S. 261)

In der nachstehenden Qualifikationsuhr (Abbildung 4.3.3.1-3) können die zur Verfügung stehenden Informationen über neu entstehende und sich wandelnde Anforderungen dynamisch visualisiert werden. Zur Darstellung kommen sowohl die Ergebnisse betrieblicher als auch

126

regionaler und überregionaler Quellen. Basis für die Eintragungen könnte z. B. der in Abbildung 4.3.3.1-2 wiedergegebene Wandel von einer funktions-/berufsorientierten zu einer prozessorientierten Betriebs- und Arbeitsorganisation oder die von Gideon/Schnalzer formulierten Thesen zur Qualifikationsentwicklung anhand der Erfahrungen mit dem Erhebungsinstrument AdeBar 357 sein. Die in der Abbildung vorgenommenen Eintragungen sind willkürlich. Die Interpretation der Eintragungen entspricht der bei der Motivationsuhr (Abb. 4.3.1.23) beschriebenen Vorgehensweise.

Bedarfsentwicklung von Fähigkeiten Fachkompetenz Offenheit Neugier soziale Kompetenz Mobilität Kreativität

Verlangsamtes Bedarfs wachstum

Umgang mit Medien Stehvermögen ArgumentationsBeschleunigtes fähigkeit BedarfsEntscheidungsfähigkeit wachstum Methodenkompetenz Flexibilität Affinität zu neuen Techniken

Beschleunigter Bedarfsrückgang

Verlangsamter Bedarfsrückgang Seriosität Vertrauenswürdigkeit

Systemdenken Sensibilität Kooperations- und Konfliktmanagement

Kollegialität Genauigkeit/Gründlichkeit

Abb. 4.3.3.1-3: Fähigkeitenbedarfsentwicklungs-Uhr 358

Die vorangegangenen Ausführungen über den Begriff der Trendqualifikation und den Methoden zu deren Identifikation haben gezeigt, dass zwischen Qualifikationsentwicklungen und Unternehmensentwicklung ein enger Zusammenhang besteht, der noch von der schwankenden Dynamik der Unternehmensum- und –inwelten verstärkt wird. Ein Managementmodell, das einen Zusammenhang zwischen der Zeit (Lebenslauf eines Produktes) und der Unternehmensentwicklung (in Form von unternehmerischen Erfolgsgrößen) herstellt, ist das des Lebenszykluskonzept. Im Folgenden wird nach einer kurzen Darstellung des Produktlebenszyklusmodells eine Beziehung zwischen der Lebenszeit einer betrieblichen Leistung und den Inhalten der Weiterbildung hergestellt.

357 358

Vgl. Gideon, Schnalzer, 2000, S. 122 ff. In Anlehnung an die Immobilien-Uhr von Jones Lang LaSalle.

127

(2)

Der Produktlebenszyklus als Instrument zur Darstellung der Unternehmensentwicklung

Das an der Biologie orientierte Konzept des Produktlebenszyklus ist ein Analyseinstrument des strategischen Managements. Man geht davon aus, dass Produkte eine begrenzte Lebensdauer haben und während ihrer Existenz auf dem Markt typische Erfolgsphasen durchlaufen. Der Wachstums- und Vergehensprozess wird meist am Indikator Produktumsatz im Verlauf der Zeit gemessen und in verschiedene Phasen eingeteilt. Man findet in der Literatur die idealtypischen Darstellungen mit vier Phasen in Form einer Glockenkurve oder mit fünf Phasen in Anlehnung an den s-förmigen ertragsgesetzlichen Kurvenverlauf der Produktionsfunktion (vgl. Abbildung 4.3.3.1-4). 359 Das erweiterte Produktlebenszyklus-Modell ergänzt den Marktzyklus, der mit der Einführung des Produkts einsetzt, um weitere Zyklen. Vor der Marktphase gibt es einen Entwicklungs- und einen Beobachtungszyklus, danach eine Entsorgungsphase. Im Entwicklungszyklus, der in die Abbildung aufgenommen ist und seinerseits wieder in einzelne Phasen unterteilt wird, lassen sich die Kosten der Produkteinführung festhalten. 360 Die erwarteten oder aus Vergangenheitswerten ermittelten Kurven können zwar je nach Branche oder Produktart unterschiedlich verlaufen, werden aber in der Regel in vier bzw. sechs Marktpräsenzhasen unterschieden, in denen sich der verwendete Indikator im Zeitverlauf differenziert entwickelt. Das Modell betrachtet die nachgenannten Annahmen und Prämissen als gegeben. Es werden bestimmte normierte Verhaltensweisen der Marktteilnehmer und eine einheitliche Marktentwicklung unterstellt. Jeder Phase des Lebenszyklus werden Marktzustände wie ein ganz bestimmtes Anbieterverhalten, typische Marktformen auf der Angebotsseite sowie spezifische Nachfragertypen und Konsumentenverhalten zugeordnet. So können aufgrund des absehbar konstanten Verhaltens der Marktteilnehmer phasenspezifisch typische Managementmaßnahmen wie eine bestimmte Höhe des Marketingbudgets oder der Einsatz der Marketinginstrumente zugewiesen werden, die eine entsprechend phasenabhängige Wirkung verursachen. 361 In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird das Modell differenziert betrachtet. An erster Stelle der Kritik steht, dass der idealtypische Verlauf in der Empirie nie festgestellt wurde und die Möglichkeit konjunktureller und struktureller Einbrüche nicht berücksichtigt wird. 362 Besonders wird auch die mangelnde Rechenbarkeit bzw. ungenaue Ermittlung der Kurve 363 und das Fehlen von eindeutigen Kriterien für die Phasenabgrenzung kritisiert. 364 Negativ wird 359

Weitere Indikatoren, die zur Darstellung des Lebenszyklus verwendet werden, sind der mengenmäßige Absatz, der Grenzerlös, der Cash-Flow, der Deckungsbeitrag oder der Stückgewinn. 360 Vgl. Pallocks, 1993, S. 522. Vgl. auch Weis, 2004, S. 234. 361 Vgl. Pallocks, 1993, S. 521 f. 362 Fässler et alt, 1991, S. 457. 363 Vgl. Liebermann, 1993, S. 748. 364 Vgl. stellvertretend Pallocks, 1993, S. 521 f.

128

ferner vermerkt, dass die Grenze zwischen Produktinnovation und Produktvariation nicht klar definiert ist. In der Folge wird die Frage aufgeworfen, ob ein Lebenszyklus nur verlängert wird oder ein neuer beginnt. 365 In die gleiche Richtung geht die Kritik, wenn bemängelt wird, dass die Länge des Zyklus von Produkt zu Produkt variiert. 366 Die unterstellte Konstanz der Rahmenbedingungen wird ebenfalls kritisch gesehen, denn das Modell lässt dynamische Entwicklungen wie den technischen Fortschritt, Modeströmungen, Anspruchwandel, Veränderungen der Innovationsbereitschaft der Marktteilnehmer und Handlungen, die den Phasen entgegenwirken, außer Acht. 367 Trotz der unterschiedlichen Bewertung wird das Modell übereinstimmend als hilfreicher Ansatz für eine grobe Orientierung angesehen 368 und zur Analyse einzelner Produkte und der Ableitung des Einsatzes produktpolitischer Instrumente verwendet. 369 Der Nutzen wird hauptsächlich in der Bewusstseinsbildung gesehen, dass sich die Bedingungen am Markt im Zeitablauf verändern und dass die verschiedenen Markt- und Produktsituationen in die strategischen Grundsatzentscheidungen einfließen müssen. 370

Kosten

Umsatz, Gewinn

Umsatz

Kostenentwicklung

Gewinn

Zeit 0

1

2

3

4

5

(= “Lebensdauer“ eines Produkts)

Abb. 4.3.3.1-4a: Der Lebenszyklus eines Produktes

Zur Erläuterung des Lebenszyklus erfolgt in Abbildung 4.3.3.1-4b die Beschreibung einzelner Lebensphasen eines Produkts.

365

Vgl. Fäßler et alt, 1991, S. 457. Vgl. Weis, 2004, S. 237 f. 367 Vgl. Fäßler et alt. 1991, S. 457. 368 Vgl. Liebermann,1993, S. 748. 369 Vgl. Weis, 2004, S. 237 f. 370 Vgl. Fäßler et alt., 1991, S. 457. 366

129

Lebensphase

Beschreibung der Produktlebensphasen

0. Entwicklung:

Aufgrund der Feststellung eines Bedarfs läuft im Unternehmen der Produktinnovationsprozess ab, der ausschließlich Kosten verursacht. Diese Phase endet mit der abgeschlossenen Produktions- und Absatzvorbereitung.

1.Einführung:

Die Umsatzkurve setzt mit der Markteinführung des Produkts ein. Der Umsatz steigt langsam. Da anfangs geringen Umsätzen hohe Aufwendungen für Werbung sowie der Aufbau der Produktion, der Beschaffung und der Vertriebsorganisation gegenüberstehen, wird die Gewinnschwelle erst mit dem Übergang in die zweite Phase überschritten.

2.Wachstum:

Sofern das Produkt nicht „floppt“ steigen Umsatz und Gewinn, jedoch treten Konkurrenten mit ähnlichen oder nachgeahmten Produkten in den Markt ein. Der Wettbewerb wird i.d.R. über Preise und Konditionen ausgetragen.

3.Reifezeit:

Kennzeichnend für die Reifephase sind abnehmende Steigerungsraten des Umsatzes, weil das Produkt auf dem Markt den Reiz des Neuen verloren hat und zur Selbstverständlichkeit geworden ist. Das Gewinnwachstum verlangsamt sich, verzeichnet bei relativ konstanten bzw. rückläufigen Gewinnen keine Zuwächse mehr.

4.Sättigung:

Spätestens in diesem Lebensabschnitt erreicht der Umsatz sein absolutes Maximum, ist eventuell noch eine Zeitlang relativ konstant, die Nachfrage stagniert. Der Gewinn geht absolut zurück und erreicht unter Umständen die Verlustschwelle.

5.Degeneration:

Der Umsatz sinkt weiter absolut. Der Gewinn wird immer geringer bis die Gewinnzone verlassen wird. Sofern kein neues Produkt in der Einführungsphase nachgeschoben werden kann, empfiehlt sich, um den Umsatzrückgang hinauszuschieben, ein Produktrelaunch. 371 Abb. 4.3.3.1-4b: Beschreibung der Lebensphasen eines Produktes

Im BIS sollen aus der Feststellung der Lebensphasen der Unternehmensleistung Verhaltensweisen für das Bildungsmanagement abgeleitet werden. Ferner werden die in den unterschiedlichen Stadien der Unternehmensentwicklung, denn nichts anderes sind die Produktlebenszyklen, konkret nachgefragten Qualifikationen für die Mitarbeiter als „Produkt“ des Bildungsmanagements im Zeitverlauf analysiert. 372

(3)

Bedarfsentwicklung von produktspezifischem Wissen

Der Grundgedanke des Produktlebenslaufs wird im BIS auf die Personalentwicklung übertragen und ein Zusammenhang zwischen der Herstellung einer betrieblichen Leistung und den dafür einzusetzenden Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter vorausgesetzt. Es 371

Dem Absatzmarkt wird die Einführung eines neuen Produkts nur „vorgegaukelt“. Der Produktrelaunch ist mehr oder weniger eine Maßnahme der Kommunikationspolitik nach dem Motto „alter Wein in neuen Schläuchen“. 372 Peters/Reinhardt/Seidel beschreiben das Lebenzyklusmodell als Erklärungsansatz zur Differenzierung zwischen wissensintensiven und arbeitsintensiven Standorten. In: Peters, Reinhardt, Seidel, 2006.

130

wird die Zeit betrachtet, in der bestimmte Qualifikationen im Leistungsprozess der Unternehmung benötigt werden. Zum einen wird unterstellt, dass viele Qualifikationen begrenzte Lebens-, genauer gesagt Einsatzzeiten haben und ferner, dass die Nachfrage danach sich im Lebenszyklus eines Produkts verändert. Natürlich ist dieses Konzept nicht eins zu eins auf jedes Unternehmen und jedes Produkt übertragbar, aber ebenso wie aus dem klassischen Produktlebenszyklus-Modell Anhaltspunkte für den effizienten Einsatz von Marketinginstrumenten abgeleitet werden, werden im Folgenden Rückschlüsse für das strategische Weiterbildungsmanagement gezogen. Zunächst wird eine Korrelation zwischen der Lebensdauer eines Produkts und der dafür im Unternehmen entstehenden und vergehenden Nachfrage nach produktspezifischem Wissen hergestellt. Produktlebensphase 0.Entwicklung

Beschreibung des Wissensbedarfs Die Kurve des Wissensbedarfs setzt vor der Markteinführung des Produkts mit der Entwicklungsphase ein, ruft jedoch außerhalb der Forschung und Entwicklung noch keinen nennenswerten Wissensbedarf hervor. Der Bedarf an produktspezifischem Wissen in allen Unternehmensbereichen steigt. In der Einführungsphase stellt sich heraus, ob das Produkt floppt. Wenn nein, werden bis zum größten Markterfolg, parallel zum Aufbau von produktspezifischen Anlagenkapazitäten, immer mehr Mitarbeiter mit entsprechendem Wissen in der Unternehmung benötigt. Der Bedarf wird eventuell dadurch abgeflacht, dass sich Erfahrungsund Lerneffekte in allen Bereichen bemerkbar machen. Die „Produktivität“ im Umgang mit dem Produkt steigt sowohl bei Lieferanten, Kunden als auch den eigenen Mitarbeitern.

1.Einführung:

2.Wachstum:

3.Reifezeit: 4.Sättigung:

Sinkende Umsätze und bereits vorher rückläufige Gewinne korrelieren mit der sinkenden Bedeutung und dem abnehmenden Bedarf an produktspezifischem Wissen in diesem Geschäftsbereich.

5.Degeneration:

Ein Teil des produktspezifischen Wissens, der nicht auf andere Bereiche transferierbar ist, kann verloren gehen, weil er nicht mehr in täglichen Unternehmensleben benötigt und eingesetzt wird.

Abb.4.3.3.1-5: Bedarfsentwicklung von produktspezifischem Wissen

Während des Vorhandenseins eines Produkts oder einer Dienstleistung im Portfolio ist ein bestimmtes Wissen in einer Unternehmung vorhanden, das vor allem in den Mitarbeitern gebunden ist. 373 Mit diesem Wissen sind bestimmte Fertigkeiten und Fähigkeiten verbunden, die zum Teil nicht produktspezifisch sind und ebenso für andere Produkte eingesetzt werden können. Bei unveränderten oder wenig modifizierten Produktionsanlagen und –verfahren ist der Schulungsbedarf infolge Qualifikationswandel entsprechend gering. Werden dagegen neue Materialien, Prozesse oder Anlagen eingesetzt, müssen diese Fähigkeiten oder Fertigkeiten erst entwickelt oder angepasst werden. Ebenso wie der Bedarf an Material im Le-

373

Dieser Aspekt ist natürlich auch auf Lieferanten und Kunden übertragbar.

131

benszyklus eines Produkts steigt und fällt, verändert sich in der Zeit des Produktlebens der Bedarf an diesem spezifischem Wissen. Diese qualitative Komponente geht einher mit der Zahl der Mitarbeiter, die mit dem neuen Produkt zu tun haben und betrifft vor allem die Tätigkeiten im operativen Geschäft bei der Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, die Herstellung selbst und den Absatz von Produkten. Beispielsweise sind dies eng produktbezogene Fertigkeiten, wie die Bedienung neuer Maschinen, die Anwendung neuer Produktionsverfahren im Herstellungsprozess, das Wissen über innovative Produkteigenschaften, das bei der Verkaufsberatung eine Rolle spielt, oder Informationen, die bei Servicedienstleistungen neuer Produkte notwendig sind. Vor diesem Hintergrund dieser Überlegungen sind Qualifikationslebensphasen denkbar, aus denen prospektiv die Entwicklung der Weiterbildungsbedarfe abgeleitet werden kann. Übertragen auf die Aufgaben der antizipativen, strategischen Personalentwicklungsplanung resultieren daraus qualitative und quantitative Weiterbildungsbedarfe hinsichtlich aller relevanten Bereiche im Unternehmen. Zu denken wäre hier beispielsweise an die Vermittlung des Wissens über neue Produktionsverfahren, neue Materialien, neue Lieferanten, neue Kunden, neue Anwendungen für Abnehmer begleitet von Schulungen über neue Prozesse in Beschaffung, Produktion und Absatz. Dazu kommen Weiterbildungen über neue gesetzliche Bestimmungen, z. B. hinsichtlich der Einfuhr oder Ausfuhr, des Transports, der Lagerung, der Herstellung, der Entsorgung usw. Im Falle komplexer Produkte und Dienstleistungen ist auch denkbar, dass Schulungsmaßnahmen auch für Lieferanten und Kunden angeboten werden, um z. B. die Kundenorientierung zu unterstreichen. Damit die personellen Kapazitäten parallel zu den Produktlebensphasen einsatzfähig sind, werden die qualitativen Planungen, die sich mit den Bildungsinhalten befassen, von quantitativen Bedarfsplanungen begleitet. Diesen Sachverhalt visualisiert die Abbildung 4.3.3.1-6 auf der nächsten Seite. Die Zahl Mitarbeiter, die mit der Entwicklung, der Herstellung und dem Vertrieb beschäftigt sind, schwankt mit den Lebensphasen des Produkts. Für die anfangs im Gleichlauf mit dem Absatzvolumen steigende Zahl der Mitarbeiter sind die entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen im Vorlauf zum akuten Bedarfsanfall zu organisieren. Hierbei sind die folgenden Überlegungen anzustellen. Nachdem zunächst wenige Mitarbeiter in der Forschung- und Entwicklungszeit, die der Einführungsphase vorausgeht, mit dem Produkt beschäftigt waren, steigt die Zahl der in Beschaffung, Produktion und Absatz einzusetzenden Mitarbeiter mit wachsendem Umsatz. Die Mitarbeiter müssen auf die ihren Arbeitsplatz betreffenden Veränderungen infolge der Produktinnovation vorbereitet werden. Die Maßnahmen der Personalentwicklung für die ab der Einführungsphase des Produkts benötigten Mitarbeiter müssen also mit den ersten konkreten Hinweisen aus der F & E, analog der strategischen Produktund Produktionsplanung beginnen. Mit sinkendem Erfolg am Markt werden Mitarbeiter frei, die für neue Aufgaben und Produkte geschult werden können.

132

Hier sind bevorzugt jene Belegschaftsmitglieder geeignet, die bei der Analyse von Einstellung und Verhalten zur Bildung dem Cluster „von betrieblicher Bildung überzeugte Mitarbeiter“ (Vgl. Ausführungen zu den Abbildungen 4.3.1.2-3 und 4.3.1.2-3a) zugeordnet wurden. Der Zyklus für ein neues Produkt beginnt wieder von vorne.

Zahl der für das Produkt zu schulenden Mitarbeiter ( ) im Vorlauf zum tatsächlichen Bedarf ( )

Umsatz ( )

0

1

2

3

4

5

Zeit = “Lebensdauer“ eines Produkts

Abb. 4.3.3.1-6a: Umsatz- und Weiterbildungsbedarf und Produktlebensphasen Produktlebensphase

Entwicklung der Zahl der zu schulenden Mitarbeiter

0.Entwicklung

Beginn der Schulung, damit bei Produkteinführung Personalkapazitäten in allen Bereichen (speziell in der Produktion angepasst an das voraussichtlich geringe Absatzvolumen während der Einführung) in noch geringer, aber ausreichender Zahl vorhanden sind. Diese ersten Mitarbeiter sollen später als Multiplikatoren zur Wissensvermittlung dienen.

1.Einführung: 2.Wachstum: 3.Reifezeit:

Parallel zum Absatzvolumen steigt die Anzahl der Mitarbeiter, die in Beschaffung, Produktion und Vertrieb mit dem Produkt beschäftigt sind. Anfangs mit wachsenden dann mit sinkenden Zuwachsraten. Entsprechend entwickeln sich die Schulungsbedarfe und Teilnehmerzahlen.

4.Sättigung:

Stagnierende und sinkende Umsätze korrelieren mit der sinkenden Produktbedeutung. Die Zahl der Mitarbeiter, die mit dem Produkt beschäftigt sind geht zurück. Lediglich Mitarbeiter, die mit Produktrelaunches befasst sind, müssen noch geschult werden. Deren Zahl sinkt jedoch mit der abnehmenden Bedeutung des Produkts.

5.Degeneration:

Abb. 4.3.3.1-6b: Ableitung der Zahl der produktspezifisch zu schulenden Mitarbeiter

(4)

Der Human Resource-Qualifikationslebenszyklus

Aus der Betrachtung der Methoden zur Ermittlung von Trendqualifikationen lässt sich der Schluss ziehen, dass auch die Entwicklung von Kompetenz bzw. betrieblichen Human Ressourcen einem Entstehens- und Vergehensprozess unterliegt. Dieser Prozess wird nun analog zum Produktlebenszyklus dargestellt. Die unabhängige Variable ist in den folgenden Abbildungen jeweils die Zeit von der Entstehung bis zum Verschwinden einer Trendqualifikation. Die zeitabhängige Variable ist die betriebliche Nachfrage nach bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen (vgl. Abbildung 4.3.3.1-7a), die sich aus den Anforderungen an einen Arbeitsplatz ergeben. Die Beschreibungen der Lebensphasen sind in der linken Spalte und die

133

Erklärungen über die Ursachen von Zunahme und Abnahme der Nachfrage in der rechten Spalte der Übersicht in der Abbildung 4.3.3.1-7b wiedergegeben.

Nachfrage nach der Qualifikation

1

2

3

4

5

Zeit = “Lebensdauer“ einer Trendqualifikation

Abb. 4.3.3.1-7a: Der Lebenszyklus einer Trendqualifikation

Lebensphase einer Trendqualifikation

Nachfrageentwicklung in der Weiterbildung nach einer Trendqualifikation in Abhängigkeit von der Marktentwicklung des Produkts

1.Entstehung: Der Beginn eines allgemeinen Trends entweder aufgrund des Entwicklungsvorsprungs in einem innovativen Unternehmen oder durch einen sogenannten Schlüssellieferanten.

Der Beginn eines Bedarfstrends wird festgestellt, zuerst nur im betreffenden Trendsetterunternehmen selbst. Ein Pionierunternehmen (Trendsetter oder Schlüssellieferant) tritt am Markt als Innovator auf.

2.Wachstum: Die Verbreitung der Qualifikation geht voran, die Bedarfsmengen steigen progressiv, die Zahl der betroffenen Mitarbeiter steigt progressiv (bis zum Wendepunkt).

Die Nachfrage nach der Qualifikation steigt, da auf dem Markt spontan imitierende Unternehmen auftreten. Sie wollen den Bedarf der sogenannten „frühen Annehmer“ befriedigen und benötigen entsprechend ausgebildete Mitarbeiter. Die Zuwachsraten der dahingehend zu qualifizierenden Mitarbeiter steigen stark.

3.Reifezeit: Der Bedarfsverlauf steigt proportional bzw. degressiv und erreicht das Maximum.

Auch konservative Unternehmen sind vom Erfolg des Produkts überzeugt, weil durch die nachfragende „frühe Mehrheit“ die Nachfrage nach dem Produkt am Markt steigt. Die Zahl der zu qualifizierenden Mitarbeiter wächst weiter, jedoch mit unterproportionalen Steigerungsraten.

4.Sättigung: Qualifikationsbedarfe sinken absolut, die Zahl der zu schulenden Mitarbeiterzahl geht zurück.

Die „späte Mehrheit“ der Kunden hält die Produktnachfrage auf einem relativ hohen Niveau. Sie findet weiterhin Befriedigung durch die konservativen Unternehmen. Es treten keine neuen Anbieter mehr in den Markt, die einen Bedarf nach einschlägiger Qualifizierung für ihre Mitarbeiter haben.

In der Lebensphase des Produkts tritt der absolute Rückgang ein. Auch die Unternehmen, die in der vorangegange5.Degeneration: Absolute Abnahme der Bedeutung der nen Phase noch in diesen Markt eintraten und das Produkt jetzt noch herstellen, haben die einschlägigen WeiterbilQualifikation. dungsmaßnahmen eingestellt. Abb. 4.3.3.1-7b: Nachfrageentwicklung in Abhängigkeit von der Qualifikationslebensdauer

Die Abbildung 4.3.3.1-8b stellt wiederum die Beschreibung der Lebensphasen in der linken Spalte den daraus resultierenden Strategieelementen der Personalentwicklung gegenüber.

134

Die angeführten Größen lassen sich leicht in wertorientierte Größen transformieren. So können zum Beispiel über die Entwicklung des Weiterbildungsbedarfs und die Mitarbeiterzahl Kostengrößen abgeleitet werden. Mit Hilfe der Lebensphasen einer Trendqualifikation können weiterbildungsrelevante Größen abgeleitet werden. In der Abbildung 4.3.3.1-8a ist dies die Zahl der für eine Produktinnovation zu schulenden Mitarbeiter. Zahl der für eine Innovation zu schulenden Mitarbeiter

Zeit = “Lebensdauer“ einer Trendqualifikation 1

2

3

4

5

Abb. 4.3..3.1-8a: Trendqualifikation und Qualifizierungsbedarf (Zahl der Mitarbeiter)

Lebensphase einer Trendqualifikation Abgeleitete Strategieelemente der Personalentwicklung im einzelnen Unternehmen 1.Entstehung: Im Unternehmen bzw. in den beobachteten Umfeldern wird der Beginn eines Bedarfstrends festgestellt.

2.Wachstum: Wachstum bis zum Wendepunkt, Bedarfsmengen steigen progressiv, die Zahl der betroffenen Mitarbeiter steigt progressiv (bis zum Wendepunkt.)

3.Reifezeit: Bedarfsverlauf steigt proportional bzw. degressiv und erreicht das Maximum.

4.Sättigung: Sinkende Mitarbeiterzahl (Qualifikationsbedarfe sinken absolut). 5.Degeneration: Absolute Abnahme der Bedeutung der Qualifikation.

Die Weiterbildung hinsichtlich der benötigten Trendqualifikationen hat hohe Priorität, um die Personalbedarfe der Umsatzwachstumsphase zu antizipieren; Investitionen in Weiterbildungsmaßnahmen sind notwendig, um die Vermittlung der Qualifikation für eine steigende Zahl von Mitarbeitern zu gewährleisten. Die Zuwachsraten der Mitarbeiter, die die Qualifikation benötigen, steigen stark; die Weiterbildungsmaßnahmen erreichen im Verlauf dieser Phase das größte Volumen, sofern die betrieblichen Leistungen für die die Schulungen durchgeführt werden, sich „normal“ am Markt entwickeln. Die Vermittlung des produktspezifischen Wissens kann dann spätestens vor Beginn der Reifephase des Produkts eingestellt werden. Im Falle der Nutzung der Qualifikation nur bei einem Produkt, sind weitere Maßnahmen nicht mehr erforderlich. Sollte bei dem beobachteten Produkt eine Wiederankurbelung des Umsatzes durch neue Anwendungsmöglichkeiten, neue Produkteigenschaften oder intensivierte Marktsegmentierung beabsichtigt sein, so müssen die sich daraus ergebenden Schulungen für die neuen Anforderungen zu Beginn der Reifezeit des ursprünglichen Produkts beginnen und spätestens bei deren Ende abgeschlossen sein. Suche nach alternativen Verwendungszwecken für den Einsatz der qualifizierten, jedoch in diesem Geschäftsfeld nicht mehr benötigten Mitarbeiter. Beginn neuer Weiterbildungsmaßnahmen mit neuen Inhalten; Ableitung aus dem strategischen Personalportfolio abgestimmt mit der strategischen Produktionsplanung.

Abb. 4.3.3.1-8b: Maßnahmenplanung in Abhängigkeit von der Qualifikationslebensdauer

135

Die Überlegungen zum Human Resource-Qualifikationslebenszyklus lassen sich wie folgt zusammenfassen. Geringen Marktumsätzen zu Beginn eines Qualifikationslebenszyklus stehen anfangs hohe Aufwendungen für die Personalentwicklung gegenüber. Wird die Wissensressource bzw. die damit erstellte betriebliche Leistung am Markt anerkannt, wechselt der Weiterbildungsbedarf mit der Leistungserbringung in die Wachstumsphase. Je mehr Umsatz (Wachstum), desto mehr sachliche Produktionsfaktoren und Personal mit dieser Kompetenz werden tendenziell gebraucht. Aus den Entwicklungen der jeweiligen abhängigen Variablen, die dem Grundprinzip von Wachstumsprozessen (S-förmiger Kurvenverlauf) folgen, lassen sich Rahmenbedingungen für die strategischen Entscheidungen im Weiterbildungsbereich ableiten. So sind z. B. Aussagen über - das Altersprofil des Weiterbildungsangebots oder - die Bedeutung des Weiterbildungsangebots und - den weiteren Bedarf an kompetenzbildenden Maßnahmen möglich. Die Aufgaben des Personal-Controllers lassen sich wie folgt skizzieren: - Wahrnehmung von Trendqualifikationen und frühzeitige Identifikation der Lebensphasen. - Feststellung und Dokumentation der Entwicklung der Qualifikationen und Kompetenzen in der Zeit und ihre Auswirkungen auf die gewählten abhängigen Variablen. - Rechtzeitiges Erkennen von Gefährdungssituationen, die durch fehlende Kompetenzen ausgelöst werden könnten. - Einleiten von Gegenmaßnahmen (Bildungsmaßnahmen) in Verbindung mit den in der ABC-/XYZ-Analyse festgestellten Wichtigkeit und „Verbrauchsstruktur“ (=Qualifikationswandel). - Ständige Überprüfung der jeweiligen Rahmenbedingungen und der unterstellten Einflussfaktoren (=Bestimmung der strategischen Schlagkraft der HR-Struktur). Die Relevanz dieses Konzepts der Personalentwicklung in Verbindung mit dem Modell des Lebenszyklus liegt in erster Linie in der Bewusstseinsbildung dahingehend, dass sich die Absatz- und Marktrelevanz von Qualifikationen im Zeitablauf verändern. Es lassen sich Hinweise für strategische Grundsatzentscheidungen im Weiterbildungsbereich ableiten: - Vermeidung der „Überalterung“ der Mitarbeiterkompetenzen der Mitarbeiter. - Aus dem aktuell festgestellten Zustand der Kompetenzen lassen sich Aussagen über zukünftige Maßnahmen treffen. Daraus können weitere gezielte betriebliche Antworten abgeleitet werden.

(5) Die XYZ-Analyse im Bildungsmanagement Die strategischen Entscheidungen zur Unternehmensentwicklung sind verbunden mit der Aufnahme neuer Produkte und Dienstleistungen in das Sortiment. Dies geschieht mit der Absicht, neue Märkte zu bearbeiten und neue Kunden zu gewinnen. Solche Entscheidungen haben, wie bereits ausgeführt, komplexe Folgen für die Personalentwicklung und es ist ratsam, den damit verbundenen Weiterbildungsbedarf zu analysieren. Die Personalentwicklung

136

ist die betriebliche Funktion, die dafür sorgen muss, dass der benötigte Wissensinput bei Bedarf zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zur Verfügung steht. Im Bildungsmanagement sind eine Vielzahl von zu „bewirtschaftenden“ Inputs, d. h. Wissensanforderungen, zu berücksichtigen, mit denen die Mitarbeiter auszustatten sind, um die Unternehmungsziele zu erreichen. Deshalb ist es notwendig, im Sinne der Inputsteuerung und der Vermeidung von Ressourcenverschwendung, Schwerpunkte zu setzen und die Weiterbildungsaktivitäten in Korrelation zu ihrer Bedeutung für das Unternehmen und die Teilnehmer zu bestimmen. Entscheidungshilfen zur Analyse wirtschaftlicher Ressourcenbereitstellung sind die ABC- und die XYZ-Analyse. Beides sind Verfahren zur Klassifikation von Entscheidungsobjekten anhand verschiedener Kriterien. Die Bandbreite der Bewertungskriterien reicht von der Klassifikation hinsichtlich der Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele bis zu den Anlässen für Schulungsmaßnahmen. Im Einzelnen wären folgende Kriterien möglich: -Die mit einer Qualifizierung verbundenen Kosten und Zeiten,

-die internen Nachfrager, -die Anbieter von Bildungsmaßnahmen,

-die Beteiligung bzw. das Interesse der Mitarbeiter,

-die Stetigkeit und die Anlässe der Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen

usw. Die Klassifikationen eröffnen vergleichbar und in Verbindung mit anderen Anwendungsbereichen dieser Methoden 374 Ansatzpunkte für ein systematisches Bildungsmanagement unter mehreren Aspekten: - Konsolidierung der Weiterbildungsaktivitäten im Sinne der Zusammenfassung von vergleichbaren Einheiten (z. B. routinemäßige oder individuelle Bereitstellung in Abhängigkeit des regelmäßigen oder unregelmäßigen Vorkommens einer Qualifizierungsmaßnahme) - Bündelung von Zuständigkeiten (z. B. Zentralisierung und /oder Dezentralisierung der Organisation der Weiterbildung) Beobachtet man die Weiterbildungsaktivitäten über einen längeren Zeitraum, so wird man feststellen, dass es Maßnahmen gibt, die in relativ konstanter Weise durchgeführt werden, andere dagegen unterliegen Schwankungen und wieder andere, kommen völlig unregelmäßig vor (vgl. erste Zeile in Abbildung 4.3.3.1-9). Die Maßnahmen bzw. die zu vermittelnden Inhalte können entsprechend ihres Auftretens in ein Schema eingestuft und kategorisiert werden (vgl. Abbildung 4.3.3.1-9: Maßnahmenempfehlungen). Weiter enthält die Abbildung Beispiele und die daraus resultierenden Konsequenzen sowie Maßnahmenempfehlungen für das Management der Personalentwicklung. So sind für Z-Kompetenzen wegen ihres unregelmäßigen Auftretens Bedarfe nicht vorhersehbar. Die Handlungsempfehlung für die genannte Z-Kategorie lautet: Wegen der Nichtplanbarkeit sind Weiterbildungsmaßnahmen im

374

Vgl. Eichler, 2003, S. 124.

137

Falle des Auftretens zu improvisieren. Im Gegensatz dazu können Weiterbildungsmaßnahmen für Kompetenzen mit X- und Y-Einstufungen organisiert und disponiert werden. Strategische Bedarfsplanbarkeit in Abhängigkeit von der beobachteten Regelmäßigkeit des Kompetenzwandels X- Kompetenz

Y- Kompetenz

Z- Kompetenz

Unterliegt einem regelmäßig Wandel ist zum Teil durch die Wandel der Kompetenz unterzu beobachtenden Wandel Unternehmungspolitik zum liegt keiner Gesetzmäßigkeit Teil durch exogene Veränderungen ausgelöst; Auftreten trendmäßig steigend oder fallend

Beispiele Anforderungen in der Datenverarbeitung sind einem schnellen Wandel infolge neuer Techniken; verbesserter Software, neuer Hardware etc. unterworfen; Kenntnisse veralten schnell (vgl. Innovationen von Cebit zu Cebit)

Kompetenzveränderungen infolge von Veränderungen des strategischen Produktionsprogramms; Verwendung neuer Materialien, neuer Ver- oder Bearbeitungsverfahren; Ursachen: Neue Technik an neuen Maschinen; neue Produkte (Fertigungsbreite erhöhen); neue Prozesse (Erhöhung der Fertigungstiefe); auch saisonale und konjunkturelle Einflüsse

Neue Kompetenzen entstehen durch nicht vorhersehbare Wandlungen der Um- und Inwelten, z. B. Wissen über die Abwicklung von Betrieben in der ehemaligen DDR nach der Wende

Konsequenzen für das Management der Personalentwicklung Kompetenzbedürfnis tritt regelmäßig auf; Eintritt der Veränderung relativ sicher

Ableitbar aus der strategischen Unternehmungsplanung; die Sicherheit des Eintretens der Veränderung hängt von der Qualität der zugrundliegenden strategischen Gesamtplanung ab Hohe Konstanz des Bedarfs Schwankende Stetigkeit des an PE-Maßnahmen Bedarfs, jedoch berechenbar PE-Maßnahmen volumenmä- Eintritt von PE-Maßnahmen ßig gut planbar relativ sicher planbar

Die Unregelmäßigkeit des Auftretens macht Weiterbildungsbedarfe nicht vorhersehbar und deshalb nicht planbar

PE-Maßnahmen im Bedarfsfall einzeln zu managen PE-Maßnahmen nicht über einen längeren Zeitraum disponierbar

Maßnahmenempfehlungen ÎWeiterbildungsmaßnahmen Î Weiterbildungsmaßnahmen Î Weiterbildungsmaßnahmen organisieren. disponieren improvisieren Es können generelle Regelungen für die häufig wiederkehrenden Weiterbildungsmaßnahmen der gleichen Art getroffen werden.

Im Falle des Eintretens eines Bedarfs kann auf situationsabhängig strukturierte Regelungen zurückgegriffen werden.

Für unvorhergesehen auftretende Wissensbedarfe sind die Maßnahmen ohne Vorbereitung, quasi aus dem Stegreif, bereitzustellen.

Abb. 4.3.3.1-9: Bedarfsstrukturen hinsichtlich der strategischen Planbarkeit

138

Voraussetzung für die Anwendung der XYZ- oder RSU-Analyse in der Personalwirtschaft ist, dass der Bedarf an Kompetenzbildungsmaßnahmen und auch deren Inhalte in der Unternehmung über einen längeren Zeitraum beobachtet und analysiert worden ist und darüber hinaus verlässliche Informationen über die Entwicklung von Trendqualifikationen in Verbindung mit der Unternehmensstrategie existieren. 375 Auf dieser Grundlage bietet es sich an, die Angebote beispielsweise nach der Regelmäßigkeit der Veränderung der Inhalte oder die Maßnahmen nach den Schwankungen der Inanspruchnahmen bzw. der Nachfrageentwicklung in Gruppen verschiedener Vorhersagegenauigkeit einzuteilen. Für beide Fälle werden Beispiele vorgestellt. Die Abbildung 4.3.3.1-9 zeigt Bedarfsstrukturen hinsichtlich der langfristigen Planbarkeit. Es folgt ein Vorschlag zur Klassifikation von Kompetenzbedarfsstrukturen hinsichtlich der operativen Planbarkeit (Abbildungen 4.3.3.1-10 und -11). Mit der XYZ-Analyse soll die Verbrauchsstruktur, besser Bedarfs- bzw Einsatzstruktur, einer Qualifikation bzw. der ihr zugrundeliegenden Kompetenzen beschrieben werden, um damit eine Aussage hinsichtlich der operativen Umsetzung zu ermöglichen. Dazu werden das in Abbildung 4.3.3.1-10 dargestellte Zuordnungstableau und die 4.3.3.1-11 ermittelte Bewertung herangezogen. Operative Umsetzung der Bedarfsplanbarkeit X- Kompetenz

Y- Kompetenz

Z- Kompetenz

Verbrauchsschwankungen der Bildungsmaßnahmen: (Zahl der geschulten Mitarbeiter mal Zeitbedarfe pro Mitarbeiter) Schwankungen liegen mengenmäßig unter 20% des durchschnittlichen Werts pro Periode

Verbrauchsschwankungen liegen mengenmäßig zwischen 20% und 50% des durchschnittlichen Werts pro Periode

Verbrauchsschwankungen liegen mengenmäßig über 50% des durchschnittlichen Werts pro Periode

Gute Planbarkeit

Mittlere Planbarkeit

Schlechte Planbarkeit

10-9 Punkte

8-4 Punkte

3-1 Punkte

Abb. 4.3.3.1-10: Bedarfsstrukturen hinsichtlich der operativen Planbarkeit 376

Das Zuordnungstableau unterscheidet drei Gruppen der Planbarkeit mit einer differenzierenden Punkteskala. Damit werden in Abbildung 4.3.3.1-11 die Verbrauchsschwankungen bewertet.

375

Darüber hinaus wird in der materialwirtschaftlichen Literatur zur Ermittlung stochastischer Bedarfe die Kennzahl des Schwankungskoeffizienten für die Vorhersagegenauigkeit herangezogen. Vgl. Hartmann, 1993, S. 155 f. 376 In Anlehnung an Sommerer, 1994, S. 162 f.

139

Das in der Vergangenheit festgestellte durchschnittliche PE-Volumen (Mitarbeiterzahl und Mitarbeiterzahl mal Weiterbildungszeiten) je Analyseobjekt, Spalten (2) und (3) in Abbildung 4.3.3.1-11, wird hinsichtlich der durchschnittlichen Verbrauchsschwankungen analysiert. Die Schwankungen werden an den Abweichungen der in der Vergangenheit durchgeführten Maßnahmenvolumina von dem durchschnittlich auf eine Beobachtungsperiode entfallenden Volumen gemessen. Für die Analyseobjekte Q1 und Q4 geschieht dies wie nachfolgend wiedergegeben. Bei Q1 wurde im Beobachtungszeitraum gemessen, dass der Zeitbedarf im Schnitt 106 Stunden betrug (Spalte 3). Ebenfalls wurde festgestellt, dass die Maßnahmendauer pro Zeitraum um bis zu 42 Stunden über und auch unter dem Durchschnittswert lag (Spalte 6). Die bei Q1 festgestellte Abweichung von 42 Stunden entspricht somit 40 Prozent des durchschnittlichen Maßnahmevolumens in Höhe von 106 Stunden, dem durchschnittlich gemessenen Zeitbedarf dieser Maßnahme in der Vergangenheit. Die Einordnung erfolgt in den mittleren YBereich mit dem Punktwert 6. Die festgestellten Schwankungen bei Q4 liegen mit 50 Stunden bei etwas über sechs Prozent, was zu einem Punktwert 10 führt. Qualifikationen bzw. Qualifizierungsmaßnahmen (1)

Q1 ... Q4 bis Qn Summe

Durchschnittliche Teilnehmerzahl im Beobachtungszeitraum

Durchschnittliches Maßnahmenvolumen im Beobachtungszeitraum

Anteil der Teilnehmer an der Gesamtzahl der geschulten Mitarbeiter im Beobachtungszeitraum

Anteil am gesamten Zeitbedarf für Weiterbildungsmaßnahmen im Beobachtungszeitraum

Durchschnittliche Schwankungen der Durchführungszeiten im gesamten Beobachtungszeitraum

Bewertung für Verbrauchsschwankungen

(4)

(5)

(8)

[%]

[%]

(6) (7) [durchschnittli- Abweichungen che Abwei- in Prozent von chungen von (2) (2) in Std.] [%]

(2) (3) [Zahl der [geschulte geschulten Mitarbeiter Mitarbeiter] mal Zeitverbräuche der Bildungsmaßnahme]

63 ... 20

106

... 500

[Std.]

800

12,60 ... 4,00

1,06 ... 8

+/- 42 ... +/- 50

... 10.000

... 100

... 100

...

40 6,3

[Punkte] 6 ... 10 ...

Abb. 4.3.3.1-11: Ausgangstabelle für die kombinierte ABC-/XYZ-Analyse 377

Die Aussagen der XYZ-Analyse sind sehr stark subjektiv geprägt, denn die Einteilungen der Abweichungskorridore und die daraus resultierende Klassifikation in X, Y oder Z unterliegen keiner allgemeinen Gesetzmäßigkeit, sondern sie müssen aus der jeweiligen Situation einer Unternehmung festgelegt werden.

377

In Anlehnung an Sommerer, 1994,S. 163. Vgl. dazu auch Abschnitt 4.3.3.3

140

4.3.3.2

Instrumente zur Bewertung des Weiterbildungsbedarfs

Als Zwischenergebnis aus dem vorangegangenen Kapitel kann mitgenommen werden, dass ein Zusammenhang zwischen der intendierten Unternehmensentwicklung (einbezogen in Form des Produktlebenszyklus) und dem dadurch hervorgerufenen Bedarf an Wissen im Unternehmen besteht. Ferner, dass dieser Bedarf sowohl zeitlich als auch hinsichtlich der Schwankungen analysiert werden kann. In einem weiteren Schritt der Planung und Steuerung der Weiterbildung ist ein Instrumentarium einzusetzen, mit dem eine Bewertung der ermittelten Bedarfe anhand der Unternehmensziele und anderer Kriterien möglich wird. Diese Instrumente sollen gewährleisten, dass anforderungsgemäß sowohl managementorientierte als auch mitarbeiterorientierte Zielsetzungen bei der Auswahlentscheidung berücksichtigt werden. 378 Im Folgenden werden die Nutzwertanalyse und die ABC-Analyse exemplarisch vorgestellt. Mit der Anwendung der Nutzwertanalyse kann die Forderung nach Einbeziehung der Unternehmensziele erfüllt werden. Die ABC-Analyse ist ein Verfahren, mit dem darüber hinaus die Bedeutung von Entscheidungsobjekten hinsichtlich eines Kriteriums klassifiziert werden kann. Ziel einer solchen Schwerpunktbildung ist es, eine sinnvolle Beziehung zwischen der Bedeutung eines Entscheidungsobjekts und beispielsweise den dadurch verursachten Kosten herzustellen. Im Weiterbildungsbereich kann die ABC-Analyse auch zur Vorbereitung von Personalentwicklungsentscheidungen herangezogen werden.

(1) Die Nutzwertanalyse als Instrument der Bedarfsbewertung Zweck der Nutzwertanalyse (NWA) ist die Vergleichbarmachung von Handlungsalternativen vor dem Hintergrund konkurrierender Zielsetzungen. Genau diese Situation ist in vielen Entscheidungssituationen in der betrieblichen Weiterbildung anzutreffen. Ökonomische und soziale Ziele sind vielfach nicht miteinander vereinbar. Trotzdem soll eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung sowohl individuellen als auch ökonomischen Zielen gerecht werden, und –so lautete eine weitere Anforderung an das BIS– die Handhabung von Zielkonkurrenzen soll nach dem Prinzip des Interessenausgleichs vorgenommen werden. 379 Darüber hinaus erfüllt die NWA weitere Voraussetzungen der mitarbeiterorientierten Personalentwicklung, denn durch ihre Anwendung ist die Entscheidungsfindung transparent und die Planung der Personalentwicklung wird in die Unternehmensplanung integriert. Ein weiterer Vorteil der NWA liegt schließlich darin, dass Entscheidungen nicht nur aufgrund von objektiven Informationen erfolgen, sondern auch subjektive Einschätzungen, ebenso wie nicht monetäre Größen in die Entscheidungsfindung einfließen können. Die Anwendung des BIS, 378

In den folgenden Ausführungen werden nur ökonomische und soziale Zielsetzungen berücksichtigt. Die dritte Zielgruppe Nachhaltigkeit wird nicht behandelt. 379 Vgl. Strube, 1982, S. 47 ff. und den vorangegangenen Ausführungen im Abschnitt 4.4.2 zu den Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung.

141

dessen Teilschritt die NWA darstellt, ist somit nicht an ein bestimmtes Wertsystem in einer Unternehmung gebunden, sondern kann bei unterschiedlichen Managementphilosophien zum Einsatz kommen. Ausgangspunkt einer NWA ist das Zielsystem der Unternehmung. Auf die Ableitung eines Zielsystems (Ober- und Unterziele deduktiv oder induktiv ermittelt) und die Anforderungen (Vollständigkeit, Widerspruchsfreiheit) der NWA wird hier nicht näher eingegangen. Ebenso wird auf die Herleitung (z. B. durch das Matrixverfahren) und die Begründung für die Gewichtung der einzelnen Ziele im nachfolgenden Beispiel verzichtet. In der Abbildung 4.3.3.2-1 wird eine mehrstufige Zielhierarchie vorgestellt.

Unternehmensziele 1.Ökonomische Zielsetzungen 1.1

1.2

2.Soziale Zielsetzungen 1.3

2.1

2.2

2.3

Abb. 4.3.3.2-1: Zielsystem der Unternehmung

Auf der ersten Stufe erfolgt eine Konkretisierung hinsichtlich ökonomischer und sozialer Aspekte. 380 Auf den nachfolgenden Stufen steigt der Konkretisierungsgrad der Ziele. Diese Systematik wird auf die einzelnen betrieblichen Funktionen übertragen, so dass die Entscheidungen daraus abgeleitet werden können. Für die Personalentwicklung könnte dies wie in der Abbildung 4.3.3.2.-2 aussehen.

Gesamtziel der Personalentwicklung 1.Ökonomische Zielsetzungen 1.1

1.2

2.Soziale Zielsetzungen 1.3

2.1

2.2

2.3

Abb. 4.3.3.2-2: Zielsystem der Personalentwicklung

Für die weiteren Ausführungen sei der folgende konkrete Fall unterstellt: Die Personalentwicklung wird mit der Vorbereitung der Mitarbeiter auf eine Produktinnovation beauftragt.

380

Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird die dritte, die ökologische Zieldimension der Nachhaltigkeit hier nicht berücksichtigt.

142

Diese Aufgabe wird als Gesamtziel der Weiterbildung definiert. Aus dem Zielsystem der Unternehmung werden in einem weiteren Schritt die sozialen und ökonomischen Ziele auf die Ebene der Personalentwicklung transformiert. Für die Personalentwicklung bedeutet dies einerseits die Forderung, dass durch die zu treffenden Maßnahmen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhalten bzw. gesteigert werden soll. Andererseits soll die Auswahlentscheidung auch mitarbeiterorientierte Aspekte einbeziehen, die aus der unternehmerischen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern abgeleitet sind. Im Folgenden wird als konkretes Beispiel die Weiterbildung der Mitarbeiter im Bereich der Beschaffung verfolgt. Die grundsätzliche Vorgehensweise ist auf andere Bereiche übertragbar. Die zur Debatte stehenden Handlungsalternativen, die mit Hilfe der NWA bewertet werden sollen, sind im Falle der Personalentwicklung die Fähigkeiten der Belegschaft, die bei der intendierten Unternehmensentwicklung im Bereich des Einkaufs benötigt werden; z. B. Sprachkenntnisse für die globale Beschaffung, Besonderheiten von Zulieferern im Ausland, Kenntnisse über neue Materialien oder daraus abgeleitete Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung (Wb1-n). Die Weiterbildungsbedarfe sind anhand von Kriterien, die aus dem Unternehmenszielsystem abgeleitet werden, zu gewichten. In der nachfolgenden Abbildung 4.3.3.2-3 (das Zielsystem aus Abbildung 4.3.3.2-2 ist um 90 Grad gedreht) wird die beschriebene Situation zur Entscheidungsvorbereitung aufbereitet. Das Gesamtziel, das mit den Maßnahmen der Personalentwicklung erreicht werden soll, ist die Vorbereitung der Mitarbeiter des Einkaufs auf eine Produktinnovation. Daraus werden Ober- und Unterziele bzw. die daraus abgeleiteten Beurteilungskriterien für die Maßnahmenauswahl abgeleitet. Aus den denkbaren ökonomischen und sozialen Zielen (vgl. Zusammenstellung in Kapitel 4.2 und der Abbildung 4.2-1) werden im Beispiel je drei managementorientierte und mitarbeiterorientierte Unterziele ermittelt, die zur Bewertung der Weiterbildungsalternativen heranzuziehen sind: Gesamtziel:

Vorbereitung der Mitarbeiter des Einkaufs auf eine Produktinnovation

Oberziele:

Gewichtung (%)

Unterziele:

1. ökonomische Ziele

80

1.1 Produktivität erhöhen 1.2 Qualität verbessern 1.3 Kosten senken

2. soziale Ziele

20

2.1. Beschäftigungsfähigkeit heben 2.2 Arbeitsplatzsicherung 2.3 Betriebsklima verbessern

Gewichtung (%)

100 Abb. 4.3.3.2-3: Zielsystem mit Gewichtung

Gewicht der Ergebnisgröße

60 30 10 100

48 24 8 80

45

9

35 20 100

7 4 20 100

143

Unter ökonomischen Vorzeichen muss eine Weiterbildungsaktivität dazu beitragen, dass die Produktivität der eingesetzten Mitarbeiter bzw. der Beschaffungsprozesse insgesamt steigt, die Qualität des Einkaufs verbessert wird und die Kosten gesenkt werden. Die Messung kann durch gebräuchliche Managementkennzahlen wie beispielsweise die Produktivität erfolgen. Allerdings wird hier deutlich, dass eine weitere Verfeinerung der Ziele notwendig ist, um die Kriterien messbar zu machen. Die Zielvorgabe Produktivität muss demzufolge noch spezifiziert werden hinsichtlich der Arbeitsproduktivität oder der Materialproduktivität. Beim Kriterium der Qualität ist beispielsweise an eine Differenzierung der Vorgaben hinsichtlich Auftragserledigungszeiten, Reklamations- und Termineinhaltungsquoten, Zahl der Falschlieferungen oder der Lieferperformance zu denken. Besser ausgebildete Mitarbeiter im Einkauf sind auch in der Lage, die Kosten der Qualität positiv zu beeinflussen. Darüber hinaus wäre es ein positives Ergebnis, wenn infolge der Weiterbildung geringere Kosten für die Qualitätskontrolle beim Materialeingang anfallen. Die dritte managementorientierte Zielvorgabe der Kostensenkung bezieht sich hier nicht auf die Beschaffungsobjekte, sondern auf die Wirtschaftlichkeit der Erfüllung der Beschaffungsaufgabe. Das Kriterium der Zielerreichung ist das Verhältnis von Leistung und Kosten des Beschaffungsprozesses. Als weiteres managementorientiertes Kriterium, das hier aber nicht näher behandelt wird, das aber u.U. in die Zieldiskussion einzubeziehen ist, kommen die Kosten der Weiterbildungsmaßnahmen selbst in Frage. Arbeitsplatznahe oder intern durchgeführte Schulungen sind unter diesem Aspekt anders zu bewerten als externe Maßnahmen. In den Kostenüberlegungen können auch die infolge einer Weiterbildungsmaßnahme unterbliebenen Kosten der externen Bedarfsdeckung ein Rolle spielen. Ebenso wie bei den managementorientierten ist bei den mitarbeiterorientierten Anforderungen zu verfahren. Durch die Einbeziehung des Kriterium der Beschäftigungsfähigkeit werden beispielsweise das durch eine Maßnahme erleichterte oder geförderte berufliche Fortkommen und/oder die verbesserten Chancen der Teilnehmenden auf dem internen und externen Arbeitsmarkt berücksichtigt. Die Zielsetzung Arbeitsplatzsicherung muss daran gemessen werden, ob die Teilname an der Maßnahme oder die Vermittlung von Kompetenzen der Person des Mitarbeiters ein flexibles Reagieren auf neue Herausforderungen am Arbeitsplatz oder im Unternehmen ermöglicht. Weiterhin sind Faktoren zu definieren, die das Ziel der Verbesserung des Betriebsklimas abbilden, die also hemmend oder fördernd auf die Arbeitseinstellung oder die Arbeitsleistung der Mitarbeiter einwirken. 381 Konkret wäre im vorliegenden Fall zu fragen und zu messen, ob sich eine Weiterbildungsaktivität positiv auf Absentismus und Fluktuation auswirken könnte. Je genauer die Zielsetzungen konkretisiert und die Kriterien definiert sind, desto leichter fällt

381

Georg, Grüner; Kahl,: Betriebsklima, 1995, S. 61.

144

die Ermittlung der Ergebniserwartungen bezogen auf Handlungsalternativen durch die Zuordnung von Zielerreichungsgraden, die im Rahmen der NWA noch erfolgen muss. Die Bedeutung der beiden Zieldimensionen bei der Beurteilung oder Bewertung der Entscheidungsobjekte spiegelt sich in der Gewichtung wider (im Beispiel 80 zu 20 Prozent). Die Oberziele und deren Gewichtung sollten auf der höchsten Entscheidungsebene im Unternehmen einvernehmlich mit den Mitarbeitern festgelegt werden. Die Unterziele, die durchaus noch weiter konkretisiert werden können, sind jeweils Teilaspekte der Oberziele. Die Verteilung der Gewichtung auf die Zielkriterien liegt entweder in der Hand der jeweiligen Entscheidungsträger oder sie ist grundsätzlich in den Führungs- oder Handlungsgrundsätzen vorgegeben. Es besteht beispielsweise auch die Möglichkeit einer grundsätzlichen Festlegung auf der Ebene der Oberziele und einer situativen Gewichtung innerhalb eines vorgegebenen Rahmens auf den Ebenen darunter. In einem weiteren Schritt ist der Zusammenhang zwischen den zu bewertenden Handlungsalternativen und den Ergebnisgrößen herzustellen. Diese zweite Komponente der NWA gibt in Form von Zielerreichungsgraden an, inwieweit die Alternativen die an sie gestellten Ansprüche erfüllen. Die Ergebniserwartungen werden beispielsweise in einer Punkteskala von zehn (sehr gute Erfüllung) bis null (mangelhaft) bewertet (vgl. nachfolgende Abbildung.4.3.3.2-4a). Zielerreichungsgrade + 10 – 9 Gut + 8 – 7 Befriedigend + 6 5 – 4 Ausreichend + 3 – 2 Mangelhaft + 1 – 0 Sehr gut

Abb. 4.3.3.2-4a: Allgemeine Zuordnungstabelle

Die Ermittlung der Ergebniserwartungen kann bei den vorliegenden qualitativen Ergebnisgrößen bzw. Unterziele mit Hilfe der nachfolgend abgebildeten Zuordnungstabelle 382 erfolgen.

382

Weniger differenzierte Bewertungsstufen und gröbere Zahlensysteme, z. B. gut (0-2 Punkte), mittel (3-5 Punkte), schlecht (6-8 Punkte), sind möglich. Es sollte jedoch bei der Bewertung von vergleichbaren Handlungsalternativen innerhalb des BIS einheitlich verfahren werden.

145

Handlungsalternativen Unterziele/Kriterien

Wb1

Wb2

Wb3

1.1 1.2 1.3

Produktivität erhöhen Qualität verbessern Kosten senken

6 9 8

8 8 10

10 8 9

2.1. 2.2 2.3

Beschäftigungsfähigkeit heben Arbeitsplatzsicherung Betriebsklima verbessern

7 5 3

9 6 5

4 7 1

Abb. 4.3.3.2-4b: Zuordnungstabelle und bewertete Handlungsalternativen

Nach der Beurteilung der Handlungsalternativen durch die Zuordnung von Zielerreichungsgraden können die Nutzwerte ermittelt werden. Dies geschieht in der Abbildung 4.3.3.2-5 durch die Multiplikation des Gewichts der Ergebnisgrößen (Spalte (1) aus Abb. 4.3.3.2-3) mit den Zielerreichungsgraden (Spalte (2) aus Abb. 4.3.3.2-4b). Die Addition der Teilnutzwerte, die den gewichteten Zielerfüllung der einzelnen Alternativen ergibt den Gesamtnutzwert. Handlungsalternativen

Wb1

Wb2

Wb3

Unterziele/Kriterien Gewicht (1)

Zielerfüllung (2)

1.1 1.2 1.3

Produktivität Qualität Kosten

48 24 8

6 9 8

Nutzwert (3) (1) ● (2) 288 216 64

2.1.

Beschäftigungsfähigkeit Arbeitsplatzsicherung Betriebsklima Gesamtnutzwert

9

7

63

9

81

4

36

7

5

35

6

42

7

49

4

3

12 678

5

20 799

7

28 860

2.2 2.3

Alternativenranking nach Nutzwert:

Wb3

Zielerfüllung (4)

Zielerfüllung (6)

8 8 10

Nutzwert (5) (1) ● (4) 384 192 80

Wb2

10 8 9

Nutzwert (7) (1) ● (6) 480 192 72

Wb1

Abb. 4.3.3.2-5: Rechnerische Entscheidungsfindung mit Hilfe der Nutzwerte

Die Handlungsalternative Wb3 hat den höchsten Nutzwert erreicht. Das bedeutet, dass Wb3 im Rahmen der für die Personalentwicklung geltenden Zielsetzungen im Vergleich zu den anderen Alternativen höchsten Nutzen bringen wird. Die NWA ist ein Planungs- und Steuerungsinstrument. Es kann, wie das Beispiel zeigt, zur Entscheidungsfindung im Weiterbildungsbereich eingesetzt werden. In der Möglichkeit der Objektivierung von Entscheidungen unter Berücksichtigung bzw. Einbeziehung von subjektiven Faktoren liegt ein großer Vorteil der Methode. Ein weiterer Pluspunkt der NWA resultiert aus der freien Wahl der Kriterien, der Einteilung der Bewertungsskala und der Notwendigkeit

146

von Kriterienfindung und Bewertung. Diese Anforderungen setzen i.d.R. eine Hinterfragung und Überprüfung der Perspektiven, die zur Entscheidungsfindung herangezogen werden, voraus. Bei allen Vorteilen gibt es jedoch auch Unzulänglichkeiten und Schwächen, die nicht übersehen werden dürfen. - Die Ergebniserwartungen ausgedrückt in Zielerreichungsgraden, sind das Resultat von Schätzungen. - Eine weitere Problematik liegt in der Hierarchisierung (Ober-/Unterziele) und Präferenzordnung (Gewichtung auf derselben Ebene) für unterschiedliche Ziele. - Die NWA vergleicht Handlungsalternativen miteinander. Die einzelnen Nutzwerte liefern keine Aussage darüber, ob das Gesamtziel, also die Maßnahme an sich, von Vorteil ist. Dazu müsste auf einer höheren Ebene angesetzt werden und ein Vergleich von Gesamtzielendurchgeführt werden. 383 Trotzdem ist die NWA ein Instrument, das die Anforderungen an ein mitarbeiterorientiertes BIS erfüllt, denn es verfolgt in hohem Maß die geforderte Transparenz des Beurteilungsprozesses sowie die Nachvollziehbarkeit des Analyseergebnisses der Entscheidungsfindung und dient daher der Schaffung transparenter Entscheidungs- und Planungsstrukturen.

(2) Klassifizierungen von Weiterbildungsbedarfen mit der ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist ein betriebswirtschaftliches Hilfsmittel, welches insbesondere der Entscheidungsvorbereitung im dispositiven Bereich dient. Sie findet in der Betriebswirtschaft in verschiedenen Funktionen Verwendung, u. a. in der Absatzwirtschaft, der Beschaffungs- und Lagerwirtschaft und im Umweltcontrolling. 384 Besonders im letztgenannten Entscheidungsfeld gibt es vergleichbare Problematiken zum Personalbereich. Im Human Resource- wie im Umweltmanagement sind quantitative und qualitative Bewertungen der direkten und indirekten Konsequenzen von Entscheidungen notwendig, wobei die Abschätzung der Erreichung von vorgegebenen Zielen hier wie dort vielfach mit Schwierigkeiten verbunden ist. Einen Lösungsansatz hierfür liefert das BIS durch Vorschläge für die Analyse der Wirkungen hinsichtlich nicht quantifizierbar Zielsetzungen, so z. B. eine Analyse hinsichtlich der Übereinstimmung von Bildungsmaßnahmen mit der Unternehmensphilosophie, der Unternehmenskultur usw. Darüber hinaus bietet das BIS den Vorschlag einer vergleichenden Betrachtung von Kosten der Weiterbildung im Verhältnis zu einer Mengengröße. Hierbei ist die Anlehnung an das Vorgehen in der Materialwirtschaft sinnvoll. Dort wird beispielsweise der Beschaffungswert (Einstandspreis pro Stück mal Beschaffungsmenge) als ein Klassifizierungsmerkmal herangezogen. Auf das BIS übertragen könnte das Beurteilungskriterium das Produkt aus Kosten je Zeiteinheit einer Bildungsmaßnahme multipliziert mit den für die Maßnahme benötigten Zeiteinheiten sein

383

Die Diskussion über das Für und Wider der Anwendung von Ordinal- und Kardinalskalen in diesem Zusammenhang wird nicht aufgegriffen. 384 Vgl. Bundesumweltministerium und Umweltbundesamt (Hrsg.), 2001.

147

Nach einer kurzen allgemeinen Darstellung der ABC-Methode und der Relevanz für die Personalentwicklung werden nachfolgend Vorschläge für maßnahmenrelevante Kriterien aufgelistet. Die Bildungsaktivitäten im Unternehmen erstrecken sich auf eine Vielzahl von Objekten mit unterschiedlicher Bedeutung für die Unternehmenszielerreichung. Die Entscheidungsträger werden anhand der Einteilung Prioritäten z. B. in Bezug auf Beschaffung, Vermittlung etc. der einzelnen Entscheidungsobjekte setzen. Das sind einzelne Qualifikationen und Kompetenzen bis hin zu kompletten Qualifizierungsmaßnahmen. Sie betreffen Bildungsinhalte des täglichen Geschäfts ebenso wie Kernkompetenzen (Core Competences), die sich aus identifizierten Kernrisiken (Core Risks) der Unternehmensentwicklung ergeben. Die Planung und Kontrolle dieser vielfältigen Bildungsaktivitäten verursacht erhebliche Kosten und zeitliche Belastung der betroffenen Mitarbeiter. Es ist daher wichtig, Selektionsverfahren zu entwickeln, mit deren Hilfe es gelingt, die knappen finanziellen und personellen Ressourcen dort einzusetzen, wo es sowohl unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten als auch unter Einbeziehung von nicht ökonomischen Perspektiven sinnvoll ist. Hier, nämlich in der optimalen Differenzierung der Beschaffungs- und Bereitstellungsmaßnahmen, liegt der Nutzen der ABCAnalysen. Demzufolge lässt sich die Zielsetzung der Anwendung dieses Instruments formulieren: ABC-Analysen gewährleisten, dass die Anstrengungen bzw. das Kostenaufkommen in sinnvoller Beziehung zur Bedeutung der Weiterbildungsobjekte steht! Die ABC-Methode ist eine sogenannte relativ abstufende Methode, die besonders dort zum Einsatz kommt, wo eine völlig exakte Bewertung der Wirkungen von Entscheidungen nicht möglich ist. Sie erfasst qualitative und quantitative Perspektiven. Qualitative Aspekte im Bildungscontrolling basieren beispielsweise auf der subjektiven Abschätzung der Dringlichkeit von Weiterbildungsmaßnahmen für bestimmte Bereiche der Unternehmung. Dagegen sind die direkten Kosten der Weiterbildung relativ einfach zu ermitteln und in Relation zu setzen. Ziel des Einsatzes dieses Managementinstruments ist die Erfassung und Bewertung von Objekten der betrieblichen Bildung (einzelne Kompetenzen, Maßnahmen im Weiterbildungs- bzw. im OE-Bereich). Die Absicht liegt darin, die Aufmerksamkeit der Entscheidungsträger auf solche Sachverhalte zu lenken, bei denen beispielsweise mit geringem Aufwand ein hohes Maß an Zielerfüllung erwartet werden kann. Die Durchführung erfolgt regelmäßig in drei Schritten. Vorgehen 1. Schritt:

Erfassen benötigter Daten je nach Beurteilungskriterium

2. Schritt:

Sortieren der Daten, Kumulation und Bildung von Bewertungsklassen

3. Schritt:

Auswertung und Empfehlung klassifizierten Objekte

von

Verfahrensweisen

für

die

148

Nach der Identifikation der Analyseobjekte (eventuell unter Einbindung der Ergebnisse aus Abschnitt 4.3.3.1) folgt die Klassifikation nach verschiedenen Kriterien. Für die Praxis bieten sich vielfältige Einstufungen wie z. B. die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs, die Relevanz für die Zielerfüllung oder die Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit. Die jeweiligen Kriterien sollten aus der unternehmensspezifischen Situation heraus entwickelt werden. Den Abschluss

bildet

die

Auswertung

der

Ergebnisse

und

die

daraus

abgeleiten

Handlungsempfehlungen. Wie schon angesprochen ist sowohl die objektive Bewertung des Analysegegenstands nach quantitativen Kriterien als auch die subjektive Einschätzung aufgrund nicht quantifizierbarer Kriterien möglich. In die erstgenannte Kategorie fällt beispielsweise der ökonomische Wert eines Bildungsobjekts, der anhand des Produkts aus Preisgröße (z. B. Kosten pro Stunde) mal Mengengröße (z. B. Teilnehmerstunden) ermittelt wird. Qualitative Kriterien, wie z. B. die Relevanz von Weiterbildungsangeboten für die Fluktuation im Unternehmen, verlangen eine subjektive Einschätzung. Die Klassifizierung geschieht in drei Kategorien, die je nach den ausgewählten Kriterien unterschiedlich formuliert sind : A: Hoher Wert, dringender Handlungsbedarf oder besonders wichtiges Handlungsfeld usw. B: Mittlerer Handlungsbedarf bzw. durchschnittliche Relevanz hinsichtlich der Fragestellung. C: Kaum/keine Relevanz bzw. kein/kaum akuter Handlungsbedarf. Durch die Einführung einer vierten Kategorie D könnte zusätzlich auf ein bestehendes Informationsdefizit hingewiesen werden, das keine Bewertung nach A, B oder C zulässt. 385 Ergänzend kann durch eine XYZ- Bewertung der Mengenaspekt mit eingebunden werden. Die Mengenanalyse bei der Weiterbildung kategorisiert in drei Clustern: X: hoher Bedarf (z. B. eine große Zahl zu schulender Mitarbeiter oder hoher Zeitaufwand), Y: mittlerer Bedarf, Z: geringer Bedarf (mengenmäßig zu vernachlässigen, da kaum Mitarbeiter betroffen oder die intendierte Produktinnovation erfordert kaum neues Wissen für die Betroffenen). Eine Kombination der ABC- mit der XYZ-Analyse könnte aus beiden Richtungen angestoßen werden: Die X-Bewertung von Objekten in der Mengenanalyse dient als Anlass einer ABCUntersuchung oder A-Objekte werden hinsichtlich ihrer Mengenrelevanz genauer analysiert (vgl. nachfolgender Abschnitt 4.3.3.3 zu den Instrumenten der Disposition der Weiterbildungsinhalte). Aufgrund der Einstufungen können Entscheidungen mit Relevanz für die Unternehmensentwicklung abgesichert werden; im strategischen Bereich mit Bezug zum Geschäftsfeld, zum Produktportfolio oder zur Verfahrenswahl, im operativen Bereich beispielsweise make-orbuy-Entscheidungen. 385

Vgl. Hopfenbeck, 2002, S. 1064.

149

Aus den bisherigen Ausführungen wird deutlich, dass die ABC-/XYZ-Methode viele der Anforderungen erfüllt, die in der Zielsetzung eines mitarbeiterorientierten BIS gestellt wurden: -

Schärfung des Blicks für das Wesentliche, Verdichtung des Entscheidungsfeldes und Eröffnung der Möglichkeit zu Quervergleichen innerhalb der Weiterbildung (z. B. die Häufung gleicher Einstufungen) bei unterschiedlichen Produkten oder in verschiedenen Unternehmensbereichen).

-

Schaffung von Spielräumen für innovative und proaktive Entscheidungen in Abstimmung mit internen und externen Anspruchshaltungen.

-

Hinweise auf die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs durch Abstufung des Zeithorizonts.

Die anschließend vorgestellten Beispiele belegen darüber hinaus -

die Transparenz, Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit der Entscheidungsfindung.

-

die einfache Handhabung trotz der Berücksichtigung mehrere Perspektiven.

-

die flexible Kriterienwahl, die der unternehmensspezifischen Dynamik und der Unsicherheit der Unternehmensin- und -umwelt Rechnung trägt und Raum für subjektive Einschätzungen aus unterschiedlichen Perspektiven lässt.

Die nachfolgend ausführlich vorgestellten fünf Bewertungskriterien, die zum Teil noch in Unterpunkten präzisiert werden, sind als Vorschlag unter vielen möglichen zu verstehen, wie die weiteren Beispiele dann zeigen werden. Eine wichtige Forderung für die Umsetzung in die Praxis muss an dieser Stelle wiederholt werden: Die Auswahl und Festlegung der Kriterien durch die Entscheidungsträger sollte sowohl vom Management als auch von den Mitarbeitern akzeptiert sein! Denn nur durch ein von beiden Seiten getragenes System entsteht das für die Mitarbeiterorientierung notwendige Vertrauen und konstruktive Arbeitsklima. Grundlage für die Kriterienauswahl sind die bildungsrelevanten Unternehmensziele auf Basis der Unternehmensphilosophie. Kriterien der Bewertung sind: 1. Rechtliche (z. B. Vorschriften für neue Verfahren, Stoffe) und sonstige dringende Bildungsanforderungen 2. Akzeptanz im Unternehmensumfeld (Stakeholderpräferenzen, Vorteile am externen Arbeitsmarkt usw.) 3. Entwicklungs-/Gefährdungspotenzial für die Unternehmensentwicklung (Chance/Gefahr im Falle des Unterbleibens einer Maßnahme) 4. Internalisierte Bildungskosten 5. Auswirkungen auf das vorhandene Wissen bzw. das Humankapital 5a) Starke Auswirkungen auf das vorhandener Humanpotenzial 5b) Voraussichtliche Reichweite der Qualität der vorhandenen Humanressource 5c) Überforderung vorhandenen Humanpotenzials

150

Weitere Kriterien, die qualitative, quantitative, monetäre und nicht monetäre Aspekte erfassen, werden später noch eingebracht. Das Bewertungskonzept für Entscheidungsobjekte im Weiterbildungsbereich (Maßnahmen, Kompetenzen) könnte unter Berücksichtigung der fünf oben genannten Kriterien wie folgt aufgebaut sein: Zu 1. Rechtliche und sonstige dringende Anforderungen an Bildungsinhalte und sonstige Maßnahmen der Kompetenzentwicklung Grundlage für die Beurteilung von Bildungsinhalten sind bestehende oder vor der Einführung stehende gesetzliche Vorschriften, Verordnungen etc., die zwingende neue Regelungen für alte und neue Verfahren und Betriebsmittel, die Anwendung von Stoffen oder Materialien beinhalten oder die für neue bzw. ergänzende Qualifizierungen vorausgesetzt werden. Ferner ist zu beurteilen, ob außer den rechtlichen noch andere dringende Anforderungen an die Weiterbildung gestellt werden. Zu denken ist beispielsweise an neue Produkte und Verfahren, die derzeit noch nicht im Blickpunkt des allgemeinen oder besonderen Interesses stehen. Wenn jedoch abzusehen ist, dass dies eher über kurz als über lang eintreten wird, ist deshalb eine umfassende Vorbereitung der Mitarbeiter ratsam. Ziel der Verwendung des Kriteriums: -Einhaltung bestehender gesetzlicher Vorschriften, -Prävention gegenüber drohenden Zwangsmaßnahmen im Falle des Unterlassens und proaktives Handeln im (noch) nicht gesetzlich geregelten Raum. Die Abstufungen der Einschätzungen werden wie folgt durchgeführt: A1: Ohne Weiterbildung werden bestehende Vorschriften verletzt, wodurch ein dringender Handlungsbedarf gegeben ist. B1: Proaktives, planvolles Handeln verhindert absehbaren situativen Druck. C1: Bezüglich des Entscheidungsobjekts sind keine gesetzlichen oder andere Veränderungen zu erwarten. Zu 2. Akzeptanz im Unternehmensumfeld (Stakeholderpräferenzen, Vorteile am internen und externen Arbeitsmarkt usw.) Grundlage für die Akzeptanz des Unternehmens in seinem Umfeld sind folgende Beurteilungskriterien: Das Unternehmen als Arbeitgeber, die Einstellung von Kunden und Lieferanten in Sachen Umweltschutz usw. Die Kriterien resultieren aus den Anforderungen der gesellschaftlichen Gruppen, die für die Unternehmensentwicklung relevant sind und von denen eine sensible Reaktion hinsichtlich der Weiterbildungsinhalte und des Themas betriebliche Weiterbildung an sich erwartet werden kann.

151

Das Ziel ist die Früherkennung von Handlungsdefiziten aufgrund von Entwicklungen im Unternehmensumfeld. Die Abstufungen könnten wie folgt vorgenommen werden: A2: Die betriebliche Weiterbildung an sich oder bestimmte Weiterbildungsthemen stehen unter dauerhafter gesellschaftlicher Beobachtung. B2: Negative Auswirkungen auf das Unternehmen (Umsatz, Image etc.) sind nicht auszuschließen, da bestimmte Anspruchsgruppen (politische Parteien, Gewerkschaften etc.) sich der Thematik verstärkt annehmen. C2: Bezüglich des Entscheidungsobjekts sind keine öffentlichen Beeinträchtigungen zu erwarten. Zu 3. Gefährdungspotenzial für die Unternehmensentwicklung („Fehlmengenrisiken“) Ansatzpunkte zur Analyse des Gefährdungspotenzials ergeben sich aus zwei Perspektiven: Grundlage a): Einstufung des Chancen-/Risikopotenzials von Objekten der Weiterbildung hinsichtlich der Unternehmensentwicklung. Neben Klassifizierungen des Gesetzgebers (neue Verfahren, neue Materialien und damit verbundene Qualifizierungserfordernisse) sind die Unternehmensstrategie (neue Produkte, neue Verfahren, neue, evtl. internationale Märkte mit neuen Vorschriften) und wissenschaftliche Erkenntnisse (Trendqualifikationen) relevant. Grundlage b): Negative Effekte in vor- und nachgelagerten Stufen infolge von Anforderungen der Zulieferer bzw. Abnehmer. Für die Unternehmensentwicklung wichtige Lieferanten oder Kunden selektieren ihre Geschäftspartner beispielsweise nach dem Vorhandensein von Expertenwissen im Unternehmen (z. B. Umwelt- oder Qualitätsmanagementauditierung). Ziel: Vermeidung von Gefahren im Falle des Unterbleibens von Maßnahmen. A3: Erhebliches Gefährdungspotenzial; die geplante Unternehmensentwicklung ist ohne die vorbereitende Qualifizierung der Mitarbeiter nicht zu realisieren bzw. in der Durchführung des Weiterbildungsprojekts liegt ein großes Potenzial für die geplante Unternehmensentwicklung. Die alternative Bereitstellung von externer Expertise in beiden Fällen ist nur sehr schwer bzw. nicht möglich, deshalb ist zwingend die interne Bereitstellung erforderlich. B3: Mittleres Chancen-/Gefährdungspotenzial, da beispielsweise das Produktportfolio im Feld „poor dogs“ betroffen ist oder Kompetenz in Phase 4 bzw. 5 des Produktlebenszyklus.. C3: Kein/kaum Chancen-/Gefährdungspotenzial, da Qualifikation weder Wettbewerbsposition noch Marktattraktivität tangiert. Zu 4. Internalisierte Kosten der Weiterbildung Die ABC-Analyse dient hier als Grundlage für die Ermittlung von internalisierten Bildungskosten, die in allen Bereichen der Unternehmung als Folge von nicht erkannten Bildungsbedarfen entstehen können. So beispielsweise Vermeidungskosten, die durch teure oder langwie-

152

rige externe Beschaffungsmaßnahmen entstehen. Zudem können Ausweichkosten als Folge von Ersatzmaßnahmen entstehen, weil aufgrund von unterbliebener Personalqualifizierung bestimmte unternehmenspolitische Strategien nicht verwirklicht werden können. Ziel ist es, durch die Kombination qualitativer und quantitativer Bewertungen komplementäre Beziehungen zwischen ökonomischen und bildungspolitischen Zielen aufzuzeigen. A4: Personalkosten/ entgangene Gewinne/ bewertete Ertrags- bzw. Produktivitätsverluste hoch. B4: Personalkosten/ entgangene Gewinne/ bewertete Ertrags- bzw. Produktivitätsverluste mittel. C4: Personalkosten/ entgangene Gewinne/ bewertete Ertrags- bzw. Produktivitätsverluste gering bzw. nicht vorhanden. Zu 5. Auswirkungen auf das vorhandene Humankapital Grundlage: Auf der Basis von Daten des Personalinformationssystems oder von Mitarbeiterbefragungen sind die nachfolgenden Problemfelder alternativ oder zusammen zu bewerten. 5a) Drohender Verlust vorhandener Humanpotenziale (ausbleibende Möglichkeit der Weiterbildung führt zu verstärkter Fluktuation) bzw. Weiterbildungsangebot stärkt Identifikation mit dem Unternehmen (Corporate Identity) und wirkt fluktuationshemmend. 5b) Voraussichtliche Reichweite der Qualität der vorhandenen Humanressource (z. B. Alter der Belegschaft, Bereitschaft zur Weiterbildung, Potenzial der Mitarbeiter). 5c) Überforderung vorhandener Humanpotenziale (immer dieselben „Mutigen“, die an Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen, an denen dann im Betrieb alles hängen bleibt, vgl. Kapitel 4.3.1.2 Situationsanalyse: Mitarbeiterportfolio (3) nach bildungsrelevantem Verhalten und Einstellung zur betrieblichen Weiterbildung). Ziel: Absicherung vor Personalengpässen aufgrund von internen Ursachen; Verankerung einer Weiterbildungsphilosophie; Stärkung des Gedankens der internen Personalbereitstellung; Sensibilisierung für die weichen Faktoren der Personalpolitik. A5: Es besteht akute Gefahr bezüglich der genannten Risiken. B5: Mittelfristig sind Risiken in den genannten Feldern nicht auszuschließen. C5: Innerhalb des strategischen Planungshorizonts sind keine derartigen Gefährdungen zu erwarten. Ausgangssituation für die nachstehenden konkreten Anwendungen der ABC-Analysen ist der schon angesprochene Fall einer geplanten Produktinnovation. Die folgende Abbildung 4.3.3.2-6 gibt (fiktiv) durch die A,B,C-Kategorisierung, ergänzt durch die Kategorie D (vorhandene Informationsdefizite), wieder, welche Bedeutung im Falle der Einführung eines neuen Produkts die Schulungsmaßnahmen hinsichtlich der aufgestellten Prüfkriterien haben. Zuerst wird das betreffende Kriterium genannt, dann die Begründung für die jeweilige Klassifizierung. So ist das Kriterium rechtliche Anforderungen in der Zeile 1a mit A klassifiziert. Das bedeutet, dass für die Produktinnovation die Schulung der Einkaufsmitarbeiter über gesetzli-

153

che Transportvorschriften von großer Bedeutung ist. Begründet wird diese Kategorisierung mit der Tatsache, dass im Logistikbereich neue Gefahrgutvorschriften zu beachten sind. Weiterbildungsplanung: Vorbereitung der Mitarbeiter auf internationalen Einkauf Schulungsumfang: Gruppe Einkauf , Mitarbeiterzahl...... ABCD-Klassifizierung

A

1a

Rechtliche Anforderungen (z. B. Transportvorschriften für neue Stoffe und Materialien) Begründung: Kenntnis zwingend, da veränderte Gefahrgutvorschriften Inhaltliche Anforderungen Begründung: Neues Material steht im Fokus des Umweltschutzes, proaktives Handeln vermindert zukünftigen Druck

A

Akzeptanz Lieferanten Begründung: Eine gedeihliche Geschäftsbeziehung setzt Kenntnisse über Sprache und kulturelle Besonderheiten der Geschäftspartner voraus. Akzeptanz intern Begründung: Externe Personalbeschaffung könnte mittelfristig zur Konfrontation mit der Arbeitnehmervertretung führen.

A

3.

Entwicklungs-/Gefährdungspotenzial für die Unternehmensentwicklung Begründung: Innovation ohne Beschaffung nicht möglich

A

4.

Internalisierte Bildungskosten Begründung: Hohe Bedeutung des reibungslosen Ablaufs der Materialbeschaffung, jedoch vergleichsweise niedrige Kosten der Weiterbildung

5.

Auswirkungen auf das vorhandene Wissen bzw. das Humankapital

5a

Starke Auswirkungen auf das vorhandener Humanpotenzial Begründung: Mittelfristig sind bei externer Personalbeschaffung und damit negative Auswirkungen nicht auszuschließen Voraussichtliche Reichweite der Qualität der vorhandenen Humanressource Begründung: Jüngere Mitarbeiter ohne entsprechende Erfahrung sind bevorzugt zu schulen Überforderung vorhandenen Humanpotenzials. Begründung: Keine Gefährdungen zu erwarten

1b

2a

2b

5b

5c

ABC-Klassifizierung (Zahl der jeweiligen Eingruppierungen)

C

D

B

B

C

B A

C 4

3

2

0

Y 386

XYZ-Klassifizierung: Strategische Bedarfsplanbarkeit XYZ-Klassifizierung: Operative Umsetzung Bedarfsplanbarkeit

B

X 387

Abb. 4.3.3.2-6: Bewertung der Weiterbildungskriterien im Bereich Einkauf

Durch die Ergänzung am Fuß der Abbildung wird der quantitative Aspekt aus der XYZAnalyse (vgl. Abschnitt 4.3.3.1 (5) XYZ-Analyse im Bildungsmanagement) mit berücksichtigt.

386

Vgl. 4.3.3.1 (5): Wandel ist zum Teil durch die Unternehmungspolitik und zum Teil durch exogene Veränderungen ausgelöst; Auftreten trendmäßig steigend oder fallend. 387 Vgl. 4.3.3.1 (5): Qualifizierungen gut planbar, da Schwankungen beispielsweise mengenmäßig unter 20% des durchschnittlichen Werts pro Periode liegen.

154

Die Klassifizierung Y in der Zeile strategische Bedarfsplanbarkeit bedeutet, dass der Wandel der benötigten Kompetenzen zum Teil durch die Unternehmungspolitik zum Teil durch exogene Veränderungen ausgelöst wurde. Das Auftreten vergleichbarer Bedarfe ist trendmäßig steigend oder fallend. Ein X hinsichtlich der operativen Planbarkeit resultiert aus dem Schluss, dass Maßnahmen dieser Art gut planbar sind, da Schwankungen beispielsweise mengenmäßig unter 20% des durchschnittlichen Werts pro Periode liegen. Für die gesamte Unternehmung ergibt sich dann nach einer Zusammenführung der Daten aus den einzelnen Bereichen eine Übersicht über zu treffende Maßnahmen. Die Datenaufnahme, wie sie für die Gruppe Einkauf exemplarisch in Abbildung 4.3.3.2-6 dargestellt wurde, ist in allen relevanten Organisationseinheiten der Unternehmung durchzuführen. Die Ergebnisse aus den einzelnen Bereichen werden zusammengeführt und in der Abbildung 4.3.3.2-7 aggregiert dargestellt. Es entsteht eine (hier fiktive) Übersicht, aus der die Bedeutung der Weiterbildungskriterien in den einzelnen betrieblichen Funktionen zu entnehmen ist. Weiterbildungsprojekt: Vorbereitung der Mitarbeiter auf eine Produktinnovation Bedeutung der Weiterbildung für die Produktinnovation in den einzelnen Unternehmensbereichen Einkauf*) 1a

Rechtliche Anforderungen

A

Produktion A

1b

Bildungspolitische Anforderungen

B

2a

Akzeptanz Lieferanten

2b 3. 4. 5a 5b 5c

Absatz Finanzierung

Logistik

A

∑ B

C

....

A

C

A

4

0

1

B

B

C

B

0

4

1

A

A

B

C

B

2

2

1

Akzeptanz intern

B

A

B

C

B

1

3

1

Entwicklungs-/Gefährdungspotenzial für die Unternehmensentwicklung Internalisierte Bildungskosten

A

A

A

B

A

4

1

0

C

A

C

C

B

1

1

3

B

B

A

B

B

1

4

0

A

C

C

C

A

2

0

3

C

A

B

C

C

1

1

3

3 4 2 C

0 2 7 D**)

3 5 1

16

Starke Auswirkungen auf das vorhandener Humanpotenzial Voraussichtliche Reichweite der Qualität der vorhandenen Humanressource Überforderung vorhandenen Humanpotenzials A B C ABC-Klassifizierung

4 3 2 A

6 2 1 B

16 13

*)Die Klassifizierung in der Spalte Einkauf wurde aus Abbildung 4.3.3.2-6 übernommen, übrige Funktionsklassifizierungen fiktiv. **)Informationsdefizit Abb. 4.3.3.2-7: Bedeutung der Weiterbildung für die Produktinnovation in den einzelnen Unternehmensbereichen

155

Analyseergebnis/Maßnahmenempfehlung Ein erstes Ergebnis der Untersuchung lässt sich allein schon von der Optik her aus der unterschiedlichen Färbung der Felder der vorangegangenen Abbildung erkennen. Je größer die Zahl der dunkel eingefärbten Felder, desto größer ist die Bedeutung der Weiterbildung im Unternehmen bei der geplanten Produktinnovation Diese Aussage kann durch eine Zeilenund Spaltenanalyse konkretisiert werden. Die Zeilenanalyse ergibt die Bedeutung der Weiterbildungsinhalte 1 bis 5 in den Funktionsbereichen. Der Zeile 1a ist zu entnehmen, dass Kenntnisse über die rechtlichen Rahmenbedingungen im Einkauf, der Produktion, dem Absatz und der Logistik von großer Bedeutung sind. Dies ist nachzuvollziehen, denn ohne eine entsprechende Schulungsmaßnahme können die gesetzlichen Bestimmungen von den Mitarbeitern nicht eingehalten werden. Infolgedessen würde eine wesentliche Voraussetzung für die Produktinnovation fehlen. Somit ist in den angesprochenen Unternehmensbereichen dringender Handlungsbedarf gegeben. Die Spaltenanalyse spiegelt die Dringlichkeit von Maßnahmen zur Vorbereitung der Produktinnovation in den einzelnen Funktionsbereichen wider. So zeigt die Mehrzahl der CEinstufungen im Bereich Finanzierung, dass im Gegensatz zu den anderen Bereichen dort kein großer Handlungsbedarf zur Vorbereitung der geplanten Innovation besteht. 388

(3)

Weitere Anwendungsmöglichkeiten der ABC-Analyse im Bildungsmanagement

(I) Die Bedeutung von einzelnen Kompetenzen auf Mitarbeiterebene Zur Veranschaulichung der Einsatzmöglichkeiten der ABC-Analyse wird wieder auf den Fall einer geplanten Produktinnovation zurückgegriffen. Es wird unterstellt, dass die Gruppe Einkauf aus sieben Sachbearbeitern besteht. Diese sieben Mitarbeiter müssen auf die neuen Aufgaben vorbereitet werden. Die bevorstehenden neuen Anforderungen werden in der Kopfzeile festgehalten. Die Mitarbeiter sind in der linken Spalte namentlich aufgeführt. In den Feldern der Matrix sind je nach Bedeutung der Kompetenzen für die Aufgabenerfüllung des Mitarbeiters die Buchstaben A (besonders wichtig) B (mittel) und C (weniger wichtig) vermerkt. In der letzten Zeile werden die Einschätzungen addiert. Die anschließende Aggregation auf die Ebene der Funktionsbereiche bzw. die Gesamtunternehmung gibt einen Überblick über die im Unternehmen vorkommenden Qualifizierungsbedarfe und lenkt die Aufmerksamkeit auf Schwerpunkte des Bedarfs (vgl. nachfolgende Abbildung 4.3.3.2-8). Die auf diese Weise auf den jeweiligen Ebenen gekennzeichneten bedeutsamen A-Bedarfe

388

Eine Ausnahme könnte das Kriterium 5a sein, wenn beispielsweise auf den neuen Beschaffungsmärkten besondere Zahlungsusancen oder außerhalb des Euroraums Währungsrisiken zu beachten sind.

156

bedürfen der besonderen Aufmerksamkeit durch die Personalwirtschaft, während die CBedarfe unter dem Aspekt ihrer Bedeutung für die Erreichung der Unternehmungsziele eine eher untergeordnete Rolle spielen.

Weiterbildungsprojekt: Mitarbeitervorbereitung auf eine Produktinnovation Bereich internationaler Einkauf, Ebene Sachbearbeiter Anforderungen Sachbearbeiter durch internationalen/globalen Einkauf Kompetenzen 1 2 3 4 Verhandlungssicheres Englisch

Mitarbeiter

1

Adam

2

Becker

3

Klein

4

Meier

5

Müller

6

Schmitt

7

Schulz

∑

A21 B6 C15*)

5

BesonderSachImportvor- Transportheiten der kenntnisse schriften vorschrifZulieferer- über neue ten länder Materialien

6 EBusinessTools

A A C C C C C

A A C C C C C

A A A B B B B

A A C B B C A

A A C C C A A

A A A A A A A

A2 C5

A2 C5

A3 B4

A3 B2 C2

A4 C3

A7

Abb. 4.3.3.2-8: Bedeutung der Kompetenzen auf der Mitarbeiterebene *) Diese Angabe wird in die aggregierte Übersicht 4.3.3.2-9 übernommen

Analysen wie die obige hinsichtlich der Anforderungen an die sieben Sachbearbeiter im Bereich internationaler Einkauf finden in allen betrieblichen Funktionsbereichen statt. Die Ergebnisse werden in einer Übersicht zusammengefasst, aus der dann die Bedeutung bestimmter Kompetenzen in den einzelnen Abteilungen, Gruppen oder Organisationseinheiten zu ersehen ist. Eine solche Übersicht ist in der folgenden Abbildung 4.3.3.2-9 wiedergegeben. Sie ist derzeit nur mit den Ergebnissen der sieben Sachbearbeiter aus dem Bereich internationaler Einkauf bestückt. Die Spaltenanalyse vermittelt einen Eindruck über Art und Menge der Kompetenzbedarfe, die durch die beabsichtigte Produktinnovation hervorgerufen werden. Die Zeilenanalyse gibt einen quantitativen und quantitativen Überblick über die Zusammensetzung und Bedeutung des Kompetenzbedarfs in den einzelnen Funktionsbereichen. Die Mengenkomponente in der Spalte 4 betrifft entweder die Zahl der in der jeweiligen organisatorischen Einheit davon betroffenen Mitarbeiter oder die für die einzelnen Bereiche anzusetzende Zeit der Maßnahmenteilnahme. In der Abbildung wurde die Teilnehmerzahl eingetragen. Daraus können in Verbindung mit den Kompetenzbeurteilungen unter Umständen neue oder veränderte Handlungsbedarfe abgeleitet werden.

157

Weiterbildungsprojekt: Mitarbeitervorbereitung auf eine Produktinnovation Bewertung von einzelnen KOMPETENZEN in den Funktionsbereichen Kompetenzen Funktionsbereiche Beschaffung -Einkauf -Lagerhaltung -Verwaltung/Management ... Produktion -Fertigung -Verwaltung/Management ... Absatz -Innendienst -Außendienst -Verwaltung/Management ... Logistik ... Weitere betriebliche Funktionsbereiche

1 Sach-/ Fachkompetenzen

2 Methodenkompetenzen

3 Sozialkompetenzen

A21 B6 C15*)

4 Mengenkomponente: Teilnehmer/ benötigte Zeit

7

∑ *)Die Klassifizierung in der Spalte Sach-/Fachkompetenzen wurde aus Abb. 4.3.3.2-8 übernommen. Abb. 4.3.3.2-9: Bedeutung der Kompetenzen in den Funktionsbereichen

(II) Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Zeitbedarf Die quantitative Komponente der Weiterbildung könnte zusätzlich zu der schon dargestellten Form der XYZ-Analyse (vgl. Abschnitt 4.3.3.1) unter dem Kriterium des für eine Maßnahme zu veranschlagenden Zeitbedarfs abgebildet werden. Die nachfolgende Abbildung 4.3.3.2-10 führt in Spalte (1) die im Rahmen der Bedarfsanalyse identifizierten Maßnahmen auf, in den Spalten (2) und (4) die Zeitbedarfe pro Teilnehmer und die Zahl der Teilnehmer auf. Die Maßnahme „a“ erfordert einen Zeitbedarf von 5 Zeiteinheiten pro Teilnehmer bei insgesamt 40 potenziellen Teilnehmern. Die Multiplikation der Spaltenwerte aus (2) und (4) ergibt in Spalte (6) die benötigte Zeit der Maßnahme von 200 Zeiteinheiten. Die sich daraus ergebende Übersicht gibt mithin Auskunft über die Zeitbedarfe und Teilnehmerzahlen von allen geplanten oder aktuellen Bildungsobjekten und über die Daten einzelner Maßnahmen.

158

Maßnahmen

(1)

Zeitbedarf pro Teilnehmer in Zeiteinheiten absolut in % (2)

(3)

5 8 25 10 2 2 4 10 40 5 111

a b c d e f g h i j Summe

4,50 7,20 22,52 9,01 1,80 1,80 3,60 9,01 36,06 4,50 100,00

Benötigte Zeit pro Periode

Teilnehmer absolut

in %

(4)

absolut

(5)

40 390 100 340 500 110 500 40 6 66 2.092

(6)

1,92 18,64 4,78 16,25 23,90 5,26 23,90 1,91 0,29 3,15 100.00

200 3.120 2.500 3.400 1.000 220 2.000 400 240 330 13.410

Rangfolge (nach den Werten in Spalte 6)

in % (7)

(8)

1,49 23,27 18,64 25,35 7,46 1,64 14,92 2,98 1,79 2,46 100.00

10 2 3 1 5 9 4 6 8 7

Abb. 4.3.3.2-10: Erfassen benötigter Daten nach dem Beurteilungskriterium Beschaffungswert pro Periode

Die sortierten Daten werden entsprechend der Rangfolge (aus Spalte (8) in Abbildung 4.3.3.2-10) in die nachfolgende 4.3.3.2-11 Abbildung übernommen und durch Kumulation die Bildung von Bewertungsklassen vorgenommen. Die Spalte (3) zeigt die Maßnahmen jetzt entsprechend dem veranschlagten Zeitbedarf in absteigender Reihenfolge. In Spalte (4) und (5) wurden die Zeitbedarfe kumuliert (absolut und in Prozentanteilen). Rang

Maßnahmen

Zeitbedarf absolut in %

(1)

(2)

(3)

1

d

3.400

kumulierte Kumulierte Zeitbedarfe Zeitbedarfe absolut % (4)

25,35

3.400

(5)

Prioritäten hinsichtlich Zeitbedarf

Teilnehmer

(6)

(7)

25,35

2

b

3.120

23,27

6.520

48,62

3

c

2.500

18,64

9.020

67,26

4 5 6 7 8 9 10

g e h j i f a

2.000 1.000 400 330 240 220 200

14,92 7,46 2,98 2,98 1,79 1,64 1,49

11.020 12.020 12.420 12.750 12.990 13.210 13.410

82,18 89,64 92,53 94,99 96.78 98,42 100,00

340 > 80 % (A- Maßnahmen)

< 15% (B- Maßnahmen) < 5,0 (C- Maßnahmen)

390 100 500 500 40 66 6 110 40

Abb.4.3.3.2-11: Sortieren der Daten, Kumulation und Bildung von Bewertungsklassen

Die Kumulation der prozentualen Anteile zeigt, dass allein die vier Maßnahmen d, b, g und c über 82 Prozent des gesamten Zeitbedarfs der Maßnahmen beanspruchen. Die Maßnahmen e, h und j weniger als 15 Prozent und die Maßnahmen i, f und a weniger als 5 Prozent. Daraus resultiert die folgende Einteilung, die zu einer Schwerpunktbildung bezüglich der Zeitbedarfe führt:

159

Die Analyse zeigt, dass nicht alle Maßnahmen mit großen Teilnehmerzahlen auch große Zeitbedarfe verursachen. Andererseits gibt es Maßnahmen mit wenigen Teilnehmern, die aber insgesamt viel Weiterbildungszeit beanspruchen. Die nachfolgende Einteilung in A-,Bund C-Maßnahmen folgt diesem Kriterium: A-Maßnahmen

Bezogen auf die benötigte Zeit besonders zu beachtende Maßnahmen d, b, g, c:

B-Maßnahmen

Bezogen auf die benötigte Zeit wichtige Maßnahmen e, h, j

C-Maßnahmen

Bezogen auf die benötigte Zeit weniger wichtige Maßnahmen i, f, a:

Durch Hinzufügen einer weiteren Spalte (7) mit der Zahl der Teilnehmer könnte eine zusätzliche Information für den Betrachter gegeben werden. So ist zum Beispiel für den Disponenten der Weiterbildung interessant, dass die Maßnahme mit der Bezeichnung e vom Zeitbedarf im Mittelfeld liegt, jedoch verlangt die große Zahl der potenziellen Teilnehmer von der Organisation her besondere Aufmerksamkeit.

(III) Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Beschaffungswert (Kosten) Die quantitative Weiterführung des letztgenannten Ansatzes führt zur Schwerpunktbildung im Hinblick auf die monetäre Beurteilung der Weiterbildung. Mögliche Kriterien hierfür sind die direkten und/oder indirekten Kosten der Weiterbildung 389 im Verhältnis zu einer Mengengröße (Teilnehmer oder Zeitbedarf multipliziert mit einer Kostengröße, vgl. nachfolgende Abbildung 4.3.3.2-12). Maßnahmen

(1)

K L M N O P Q R S T Summe

Bedarf in Mengeneinheiten (z.B. Zeitbedarf in Zeiteinheiten) absolut in % (2)

50 50 25 50 1 10 25 100 100 5 416

(3)

12,02 12,02 6,01 12,02 0,24 2,40 6,01 24,04 24,04 1,20 100,00

Kosten pro Zeiteinheit (4)

Beschaffungswert in Geldeinheiten pro Periode (5)

40 394 80 340 400 110 440 50 10 66

2.000 19.700 2.000 17.000 400 1.100 11.000 5.000 1.000 3300 62.500

Rangfolge nach Beschaffungswert (6)

6 1 6 2 10 8 3 4 9 5

Abb. 4.3.3.2-12: Erfassen benötigter Daten nach dem Beurteilungskriterium Beschaffungswert pro Periode

389

Vgl. Decker, 2000, S. 93 f.

160

Die Vorgehensweise entspricht der Schwerpunktbildung in zeitlicher Hinsicht bei (II). Die sortierten Daten werden entsprechend der ermittelten Beschaffungswerte aus Spalte (5) in sortiert und nummeriert. Die Maßnahme mit dem höchsten Beschaffungswert erhält die Nummer 1 usw. Diese Rangfolge wird in der Abbildung 4.3.3.2-13 übernommen und durch Kumulation der absoluten Beschaffungswerte (Spalte 5) die Bildung von Bewertungsklassen vorgenommen. Das führt zu den drei Klassifizierungen in Spalte (7). Rang

Maßnahmen

Werteinheiten absolut in % (4)

kumulierte Gewichtung

kumuliert in %

Wertanteil am Gesamtvolumen

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(3)

1

L

12,02

19.700

31,52

19.700

31,52

2

N

12,02

17.000

27,20

36.700

58,72

3 4 5 6 6 8 9 10

Q R T K M P S O

6,01 24,04 1,20 12,02 6,01 2,40 24,04 0,24

11.000 5.000 3.300 2.000 2.000 1.100 1.000 400

17,60 8,00 5,28 3,20 3,20 1,76 1,60 0,64

47.700 52.700 56.000 58.000 60.000 61.100 62.000 62.500

76,32 84,32 89,60 92,80 96,00 97,76 99,36 100,00

76,3 % (A- Maßnahmen) 19,7 % (B- Maßnahmen)

4,0 % (C- Maßnahmen)

Abb.4.3.3.2-13: Sortieren der Daten, Kumulation und Bildung von Bewertungsklassen

A-Maßnahmen:

Bezogen auf die Kosten besonders wichtige Maßnahmen

L, N, Q

B-Maßnahmen:

Bezogen auf die Kosten wichtige Maßnahmen

R, T, K, M

C-Maßnahmen:

Bezogen auf die Kosten weniger wichtige Maßnahmen

P, S, O

Das Ergebnis des Sortiervorgangs lässt sich grafisch darstellen (vgl. Abbildung 4.3.3.2-14). Prozentuale kumulierte Wertanteile 100 % C= 4,0 B= 19,7 75 50 A= 76,3 25

25 50 A=30,05 B=43,27

prozentuale kumulierte Mengenanteile 75 100 % C=26,68

Abb.4.3.3.2-14: Darstellung der prozentualen Verteilung der kumulierten Beschaffungswerte und Mengenanteile

161

Dadurch lässt sich gut veranschaulichen, dass die Kostenanteile der Qualifikationen wesentlich stärker differieren als die Mengenanteile bezogen auf die Zeitbedarfe der einzelnen Maßnahmen.

(IV) Vorschläge für weitere Kriterien Weitere Anwendungsfelder, die hier erwähnt, aber nicht näher erläutert werden sollen, lassen sich je nach der Bedeutung aus der situativen Praxis der Weiterbildung entwickeln. Nachfolgend werden einige Hinweise gegeben.

Unternehmensziele Die systematische, qualitative Beurteilung von Anforderungen und Fähigkeiten anhand der Unternehmensziele könnte durch die Einschätzung ihrer Bedeutung für die harten (managementorientierten, ökonomischen) oder weichen (mitarbeiterorientierten, partizipatorischen) Faktoren erfolgen. Die Bewertung der Bedeutung für die Unternehmensziele erfolgt hierbei teils über das Produkt einer Mengengröße (Teilnehmerzahl oder Kosten) mal Gewichtung (beispielsweise aus der Nutzwertanalyse bezüglich der Gesamtzielsetzung) oder die subjektive Beimessung der Bedeutung beispielsweise durch die Entscheidungsträger oder die ausführenden Mitarbeiter vor Ort. Ein weiterer Ansatz zur Schwerpunktbildung von Maßnahmen kann in der Ableitung aus der Hierarchie (=Rangordnung) der Unternehmensziele liegen. Zu diesem Zweck muss das Zielsystem der Unternehmung eine Zielkategorisierung enthalten. Die Unternehmungsziele müssen vertikal in Ober- und Unterziele hierarchisiert sein. Ferner ist es erforderlich, dass im Zielsystem eine horizontale Kategorisierung in Haupt- und Nebenziele erfolgte, um Ziele mit höherer und weniger hoher Priorität unterscheiden zu können. Hierbei ist der Rückgriff auf die Nutzwertanalyse sinnvoll. Aus der Rangordnung der Ziele (Ergebnis der strategischen Unternehmensplanung) resultiert eine Rangordnung der Qualifikationen, die Auskunft über die Bedeutung einer Qualifikation für die Unternehmensexistenz in der Zukunft gibt. Daraus wird der Multiplikator z. B. zwischen 0 und 100 abgeleitet.

Qualität der Weiterbildungsmaßnahmen Unter dieser Überschrift sind Vorschläge für weitere Kriterien gemacht, um qualitative Aspekte der Weiterbildung vergleichbar machen: Eine Zuordnung zur A, B oder CGruppierung

könnte

beispielsweise

überdurchschnittliche,

durchschnittliche

oder

unterdurchschnittliche Qualität bedeuten. Die Qualitätskriterien für externe und interne Anbieter

von

Weiterbildungsaufträgen

Weiterbildungsverantwortlichen

und

wären

–teilnehmer,

dabei die

die

Anzahl

Zufriedenheit und

der

Wert

Reklamationen oder die Termintreue der externen und interne Weiterbildungsanbieter.

der der

162

(4)

Handlungsempfehlungen für A, B, C- Klassifizierungen

Je nachdem welches Kriterium zur Kategorisierung herangezogen wird, resultiert aus der Zuordnung zu einer Gruppierung eine unterschiedliche Behandlung durch das Weiterbildungsmanagement. Dies soll am Beispiel des Kostenkriteriums veranschaulicht werden. Hinsichtlich der Maßnahmen, die in die A-Kategorie (wertmäßig dominierende Maßnahmen, da über 80 Prozent des Wertes) eingruppiert wurden, heißt das beispielsweise die genaue Festlegung von Mengen und Qualitäten. Im Einzelnen gilt für A- Maßnahmen: -

sorgfältige Prüfung von Inhalten und Zeitbedarfen,

-

sorgfältige Prüfung der Preise und Konditionen vor allem bei externen Anbietern,

-

auf die Auswahl leistungsfähiger Anbieter ist zu achten,

-

Minimierung der Maßnahmendurchführungszeiten bei Vermeidung inhaltlicher Abstriche,

-

Minimierung der Rechnungsdurchlaufzeiten bei externen Anbietern usw.

Für C- Maßnahmen (geringer Prozentanteil des Wertes und hoher Mengenbedarf) -

sind wegen des großen Mengenbedarfs die Inhalte (Qualitäten) der Weiterbildung genau festzulegen.

-

sind standardisierte Bedarfsermittlung und Durchführung anzustreben.

-

ist infolge der großen Mengenkomponente besondere Aufmerksamkeit auf die Organisation der Weiterbildung zu richten usw.

B- Maßnahmen nehmen eine Mittelstellung ein. Es wird B- Maßnahmen geben, die wie AQualifizierungen zu behandeln sind, ebenso Maßnahmen, deren Gesamtbedeutung eine Sonderbehandlung nicht rechtfertigt. Durch die große Mengenkomponente ist auch hier besondere Aufmerksamkeit auf die Organisation der Maßnahmen zu richten.

4.3.3.3

Instrumente zur Disposition der Weiterbildungsmaßnahmen

Der erste Teil des BIS (4.3.1) enthielt die Analyse des aktuellen Mitarbeiterportfolios, danach folgte die Beschreibung der Strategieentwicklung im Einklang mit der Unternehmensentwicklung (4.3.2). Der daraus resultierende Weiterbildungsbedarf wurde in den beiden vorangegangenen Abschnitten durch verschiedene Instrumente abgebildet und mit Hilfe unterschiedlicher Kriterien bewertet (4.3.3.1 und 4.3.3.2). Das letzte und nun folgende Element des BIS enthält Vorschläge zur Disposition der Weiterbildungsmaßnahmen. Disposition bedeutet im Unternehmen die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Bereithaltung (effektiv und effizient) der benötigten Ressourcen. Dabei unterscheidet sich die Disposition von der Organisation dadurch, dass ersteres das situationsabhängige Regeln bedeutet. Dagegen meint Organisation die generelle Regelungen für häufig wiederkehrende Aufgaben und Abläufe. Eine einzig im Sinne von Organisation strukturierte Weiterbildung würde dem Ziel des BIS widersprechen, nämlich die Unternehmung antizipativ auf sich wandelnde Unternehmensum- und

163

–inwelten vorzubereiten. Deshalb werden im folgenden Abschnitt weitere Instrumente dargestellt, mit denen es im Zusammenspiel mit den vorher aufgezeigten Werkzeugen möglich ist, die identifizierten Bedarfe im Voraus einzuplanen und situationsorientiert zu disponieren. Bei den Instrumenten zur Disposition der Weiterbildungsinhalte besteht primär keine Verbindung mit den im Rahmen der Kompetenzentwicklung geprägten Begriffen der Selbstorganisationsdisposition. 390 Die in den nachfolgenden Wissensbilanzen genannten Kompetenzen fließen hier als Dimensionen des Humankapitals ein. Die Kompetenzformen werden als Voraussetzung und Werkzeug des Handelns von Mitarbeitern in komplexen Situationen verstanden und sind somit als Kriterium des Humanvermögens des Unternehmens zu verstehen. Der Begriff der Qualifikation, wie er in den nachfolgenden Wissensbilanzen verwendet wird, bezeichnet analog der in Kapitel 2.1 vorgenommenen Definition die managementorientierte Perspektive. Es werden damit die Fähigkeiten bezeichnet, die von der Unternehmensseite her zur Zielerreichung benötigt werden.

(1) Wissensbilanzen im BIS Ein erstes Instrument ist die Wissensbilanz, die allerdings nur entfernt Ähnlichkeit mit dem mittlerweile im Human Resource Management gängigen Instrument gleichen Namens hat, obwohl die Beschreibung und Zielsetzung in beiden Fällen vergleichbar ist. Die bekannte Wissensbilanz ist eine Darstellung des intellektuellen Kapitals bestehend aus den Elementen Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital. 391 Die hier entwickelte Wissensbilanz lehnt sich im Gegensatz dazu an die klassische Bilanz des Rechnungswesens an. Die Bilanz in diesem Sinne zeigt dem Betrachter stichtagsbezogen die Vermögenswerte (die Aktiva) und das Kapital, welches zur Finanzierung des Vermögens eingesetzt wurde (die Passiva). Die Passivseite gibt Aufschluss über die Mittelherkunft. Es werden drei Aspekte dokumentiert: - Zuerst die Information, wie die einzelnen Kapitalgebergruppen zur Finanzierung des Vermögens beigetragen haben. Eigenkapital wurde durch Eigentümer, Miteigentümer, Teilhaber bereitgestellt, Fremdkapital stammt von Gläubigern. - Ferner in welcher Form das Kapital überlassen worden ist, etwa als Bankkredit, als Verbindlichkeit aus Lieferungen und Leistungen oder gegen die Verbriefung in Wertpapieren (z. B. Aktien oder Schuldverschreibungen). - Innerhalb des Eigen- und des Fremdkapitals bestimmt die Fristigkeit der Kapitalüberlassung die Reihenfolge. Oben das Eigenkapital, dann mit abnehmender Überlassungsdauer die Positionen des Fremdkapitals. Die Aktivseite dokumentiert 390

Vgl. Erpenbeck, Heyse, 1999. Vgl. stellvertretend Peters, Reinhardt, Seidel, 2006, S. 145 ff., Bundesministerium für Wissenschaft und Arbeit 2004, S. 11 und Alwert, Kay, 2005, S.19-41. 391

164

- das materielle Vermögen sowie - das immaterielle Vermögen in Form von bestehenden Rechten und Forderungen. - Die Vermögensgegenstände sind nach ihrer Liquidisierbarkeit gegliedert. 392 Das in den Mitarbeitern gebundene Wissen wird in einer herkömmlichen Bilanz nicht gezeigt. Dies soll hier in der Wissensbilanz nachgeholt werden. Die nachfolgend vorgestellten verschiedenen Modelle der Wissensbilanz unter diesem Aspekt bestehen wie die herkömmlichen Bilanzen aus einer Gegenüberstellung von für die Unternehmung relevanten Wissensbeständen. Es werden das immaterielle Vermögen und das Humankapital gegenübergestellt. Wissensbilanz Gesamtunternehmung Intellektuelles Vermögen

Humankapital

Qualifikationen

Kompetenzen

=Wissensverwendung

=Wissensherkunft

Abb. 4.3.3.3-1: Grundschema Wissensbilanz

Die vorstehende Abbildung 4.3.3.3-1 zeigt das Grundschema einer Wissensbilanz, das als Ausgangspunkt für alle weiteren, je nach BIS-Zielsetzung abgewandelten Formen dient. Die Wissensbilanz dokumentiert, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten im Unternehmen vorhanden sind bzw. bei einer Planbilanz welche benötigt werden, um die geplante Unternehmensentwicklung zu erreichen. 393 In diesem Grundschema spiegeln sich auch die Anforderungen an das BIS wider: Eine proaktive, an den Unternehmenszielen ausgerichtete, mitarbeiterorientierte Personalentwicklung. Die linke Seite repräsentiert die managementorientierte Perspektiven, sie weist aufgabenorientiert die Wissensverwendung aus. 394

392

Die Reihenfolge der Aktiva von oben nach unten ist durch die Liquiditätsnähe bestimmt. Ganz unten die geldnächsten Vermögensgegenstände, die flüssigen Mittel. Der Aspekt der Verwertbarkeit wird bei der Strukturierung der Wissensbilanz wieder aufgegriffen. Bei Bankbilanzen sind die beiden Bilanzseiten in der umgekehrten Reihenfolge strukturiert, die Prinzipien der Anordnung sind identisch. 393 Ebenfalls in die gleiche Richtung, allerdings als quantitativer Ansatz zur Aktivierung des Personalvermögens, geht das Konzept von Ortner (1982) und dessen Weiterentwicklung zur Humanvermögensrechnung (2000, 2003). Er verwendet den Begriff Personalvermögen und versteht darunter einerseits die Qualifikationen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse), die der Mitarbeiter dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Die zweite Dimension des Personalvermögens ist die Motivation, ebenfalls in unterschiedlichen Qualitäten und Quantitäten. Ortner betrachtet also die Wissensbilanz des Individuums. Nach Ortner investieren die Mitarbeiter ihr individuelles Personalvermögen, ihr Wissen und Wollen in die Unternehmung. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005. Sie tun dies auf Basis eines Arbeitsvertrages: Damit ist die Verbindung zur hier entwickelten Wissensbilanz der Unternehmung hergestellt. Die Mitarbeiter stellen ihre Fähigkeiten und ihr Wollen (vergleichbar mit dem Inhalt des Kompetenzbegriffes als Selbstorganisationsdisposition) zur Verfügung. Sie handeln damit nicht anders als ein Kapitalgeber, der beispielsweise einen Kreditvertrag abschließt, mit dem Unterschied, dass die Investition aus Humankapital besteht, das entsprechend der Unternehmensziele eingesetzt wird. 394 Analog zu Baitsch, der die Handlungskontextgebundenheit als ein wesentliches Attribut der Kompetenz betrachtet, wird in dieser Perspektive die Kompetenz als abhängige Variable von handlungskontextspezifischen Voraussetzungen gesehen. Vgl. Armutat, 2003, S. 105.

165

Die Qualifikationen werden verstanden als die Anforderungen, die im Arbeitsprozess verlangt werden und zum Einsatz kommen. Unter der Überschrift intellektuelles Vermögen wird mithin das Wissen subsummiert, mit dessen Hilfe die Aufgaben zur Erreichung des Unternehmenszieles bewältigt werden können. Ausgangspunkt oder Quellen der Dokumentation sind die Verfahren der Qualifikationsforschung (Trendqualifikation, Adebar, branchenspezifische Untersuchungen) sowie traditionelle Instrumente der Personalarbeit wie z. B. Stellenbeschreibungen oder Stellenbesetzungspläne. Die rechte Seite ist mit Humankapital überschrieben und bilanziert die Herkunft des problemorientiert einzusetzenden Wissens. Ausgangspunkt des hier dokumentierten Wissens sind die Individuen, mithin die Mitarbeiter im Unternehmen und deren Kompetenzen. Die Kompetenzen befähigen die Mitarbeiter, im Einklang mit der intendierten Unternehmensentwicklung zu agieren. In gleicher Weise wie das Kapital für die Finanzierung des Unternehmensvermögens notwendig und somit die Voraussetzung des Vorhandenseins von Vermögen ist, ist das Humankapital bzw. die Kompetenzen der Beschäftigten in dem hier verstandenen Sinn Bedingung für das Funktionieren der Leistungserstellung. Quelle für die Aufstellung der Humankapitalbestände sind zahlreiche bekannte Verfahren der Kompetenzmessung. 395 Es sind zwei Wege denkbar, die Kompetenzen zu bestimmen. Erstens der managementorientierte Ansatz analog der herkömmlichen Bilanzerstellung. Er geht von der linken Seite aus und fragt, welche Kompetenzbedarfe sich aus den identifizierten Qualifikationen ergeben. Daraus resultieren die Fragen nach der Quantität, der Art der Deckung, der Zeit, die zur Deckung zur Verfügung steht und der Bedeutung für die Unternehmensentwicklung. Diese Aspekte werden in den nachfolgenden Variationen der Wissensbilanz aufgegriffen. Zweitens die entgegengesetzte Herangehensweise, die fragt, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind und welche Qualifikationsbedarfe damit gedeckt werden können. Ausgangspunkte sind hier die vorhandenen Kompetenzen und die Abschätzung der Anwendung hinsichtlich einer bestimmten Unternehmensentwicklung. Bevor näher auf die möglichen Differenzierungen eingegangen wird, soll noch die Saldierung der Wissensbilanz erläutert werden. Der Abschluss der herkömmlichen Bilanz des Rechnungswesens zeigt den Erfolg der unternehmerischen Tätigkeit in einem bestimmten Zeitraum. Am Beginn des Planungszeitraums (Geschäftsaufnahme oder der Geschäftsjahresanfang) führt der gedankliche Weg in der Bilanz, völlige Autonomie des Unternehmers unterstellt, von der linken nach der rechten Seite. Ausgangspunkt sind die Fragen, wo kann die Unternehmung erfolgreich sein, wohin wird investiert, welche Gegenstände des Anlage- und Umlaufvermögens werden benötigt? Ist das geklärt, rückt die Beschaffung des notwendigen Kapitals, mit dem die Investition finanziert wird, in der Fokus. Aktivseite und Passivseite werden durch Kapitalbeschaffung und Investition größer (Bilanzverlängerung). Bei erfolgreicher 395

Vgl. Erpenbeck, von Rosenstiel, 2003; North, Reinhardt, 2005 sowie Armutat, 2003.

166

Tätigkeit wird am Periodenende die Aktivseite (die Vermögenswerte) der Bilanz des Rechnungswesen stärker gewachsen sein als das ursprünglich zur Finanzierung beschaffte Kapital, so dass zum Ausgleich ein Saldo auf der Passivseite als Gewinn das Eigenkapital erhöht. Bei der Wissensbilanz muss unter der Zielsetzung Managementorientierung und Mitarbeiterorientierung in dynamischen Umwelten anders herum gedacht werden. Die Personalentwicklung ist dann erfolgreich, wenn sie die Unternehmung von der HR-Seite her befähigt, auf Veränderungen in den Um- und –inwelten nicht nur zu reagieren, sondern sie zu antizipieren. Diese Aufgabe der Weiterbildung ist dann lösbar, wenn die Mitarbeiter mit Kompetenzen dergestalt ausgestattet sind, dass sie die neuen Anforderungen (Qualifikationen) zumindest bis zu einem gewissen Grad selbstorganisiert erwerben können. Die Differenzierung des Wissensvermögens (=Qualifikationen) und der Wissensbeschaffung (durch kompetenzausgestattete Mitarbeiter) ist wie in der Bilanz des Rechnungswesens notwendig und entsprechend möglich. Die Grundstruktur einer solchen Wissensbilanzen [1] ist in Abbildung 4.3.3.3-2 dargestellt. Wissensbilanz [1] Gesamtunternehmung Intellektuelles Vermögen

Humankapital

Qualifikationsanlagevermögen

Kompetenzfristigkeit -langfristig -mittelfristig -kurzfristig

Qualifikationsumlaufvermögen =Wissensverwendung

=Wissensherkunft

Abb. 4.3.3.3-2: Perspektive der Fristigkeit der Qualifikationen und Kompetenzen

Die linke Seite der Wissensbilanz weist die Struktur der Qualifikationsverwendung aus. Die Unterscheidung erfolgt in Qualifikationsanlagevermögen und Qualifikationsumlaufvermögen. Ersteres sind Qualifikationen, die aller Wahrscheinlichkeit nach über einen längeren Zeitraum zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes dienen werden. Dieses Wissen ist die Basis des Kerngeschäfts der Unternehmung, es muss dauernd zur Verfügung stehen; es verlangt Qualifikationen, die sich dem Grunde nach nicht wesentlich verändern, solange das Kerngeschäft gleich bleibt. Es besteht die Notwendigkeit, dieses Wissen bei den Mitarbeitern permanent zu aktualisieren. Anders das Qualifikationsumlaufvermögen. Darunter sind die Anforderungen subsumiert, die beispielsweise infolge häufig vorkommender Diversifikationen oder kurzfristig in das Portfolio aufzunehmender Produkt- oder Dienstleistungsangebote neu hinzukommen oder deren Inhalte sich öfter verändern als die des Anlagevermögens (s. hierzu in Abschnitt.4.3.3.1(1) die Ausführungen zu Trendqualifikationen). Die Dringlichkeit der Aktualisierung oder die Wahr-

167

scheinlichkeit, dass das bilanzierte Wissensvermögen infolge besonderer Umweltbedingungen obsolet wird, ist für die Position weiter oben oder unten auf der linken Seite der Wissensbilanz ausschlaggebend. Die rechte Seite der Wissensbilanz soll die Herkunft des Humankapitals ausweisen und damit ebenfalls über verschiedene Fragestellungen Auskunft geben. Analog der Rechnungswesenbilanz kann eine zeitliche Strukturierung der rechten Seite Auskunft über die Fristigkeit des zur Verfügung stehenden Humankapitals geben. Grundlage für diesen Aspekt der Wissensbilanzierung ist die Altersstruktur der Mitarbeiter mit entsprechenden Hinweisen auf ihre Qualifizierung (rechte Seite der Wissensbilanz [1] in Abbildung 4.3.3.3.-2). Direkt aus der Wissensbilanz [1] ist die Wissensbilanz [2] abzuleiten, deren Aussage sich konkret mit der Beschaffung des notwendigen Wissens befasst. Die Strukturierung des Wissensvermögens in langfristig erforderliches Kerngeschäftswissen und repetitives Umlaufwissen verlangt nach einer damit übereinstimmenden Sicherstellung der Wissensbereitstellung. Die Wissensbilanz [2] in Abbildung 4.3.3.3-3 greift diesen Aspekt auf und stellt dar, inwieweit die Bereitstellung der benötigten langfristigen Qualifikationen auch langfristig gewährleistet ist. Kompetenzen werden danach gegliedert, inwieweit für den Wissenseinsatz die kurzfristige Bereitstellung bzw. die langfristige Sicherstellung erforderlich bzw. möglich ist. Wissensbilanz [2] Gesamtunternehmung Intellektuelles Vermögen

Humankapital

Qualifikationsanlagevermögen

langfristige Sicherstellung erforderlich/ möglich

Qualifikationsumlaufvermögen =Wissensverwendung

kurzfristige Bereitstellung erforderlich/ möglich =Wissensherkunft

Abb. 4.3.3.3-3: Perspektive der Verfügbarkeit

Bei der Disposition der Weiterbildung dürfen Fragen und Aussagen zur Kompetenzherkunft nicht fehlen. Fragen nach der Kompetenzherkunft Bereitstellung durch interne Maßnahmen? Bereitstellung durch externe Maßnahmen? Bereitstellung durch externe Trainer? Bereitstellung durch interne Trainer? ... Bereitstellung durch das öffentliche Bildungssystem?

168

Die Antworten geben darüber Auskunft, inwieweit die Unternehmung bei der Bereitstellung/Beschaffung von Wissen von der Umwelt abhängig ist. Die Wissensbilanzen [3a,b, vgl. nachfolgende Abbildung 4.3.3.3-4] greifen den Aspekt der internen bzw. externen Bereitstellung auf bzw. ob und welche Kompetenzen durch eigene oder fremde Trainer vermittelt werden können/sollen. Die Bereitstellung durch interne Maßnahmen und Trainer macht die Unternehmung flexibler und weniger abhängig vom Angebot externer Weiterbildungsanbieter, allerdings mit Konsequenzen für die fixen und variablen Kosten der Weiterbildung. Eine Frage, die ebenfalls in diesem Kontext zu beantworten wäre und als Aspekt in die Dokumentation der Disposition einfließen könnte, wäre die Alternative der Bereitstellung der Kompetenzen durch das öffentliche Bildungssystem. Diese Möglichkeit kann hier nicht weiter verfolgt werden, da sie den Rahmen der Fragestellung sprengt. Wissensbilanz [3a,b] Gesamtunternehmung Intellektuelles Vermögen

Humankapital

Qualifikationsumlaufvermögen

Kompetenzbeschaffung [a] nur externe Maßnahmen nur interne Maßnahmen [b] nur externe Trainer nur interne Trainer

=Wissensverwendung

=Wissensherkunft

Qualifikationsanlagevermögen

Abb. 4.3.3.3-4: (a) Perspektive Kompetenzquelle, (b) Perspektive Trainerrekrutierung

Ein weiterer Gliederungsaspekt für die Vermögensseite der Wissensbilanzen könnte zusätzlich die Hierarchie berücksichtigen. Die rechte Seite bildet dabei die notwendigen Qualifikationen in den verschiedenen Managementebenen der Unternehmung ab. Eine Differenzierung auf den Managementebenen könnte die langfristigen und repetitiven Qualifikationen in den Geschäftsbereichen (z. B. die Sparten der Unternehmung) und/oder in den Geschäftsprozessen (z. B. die Abbildung der Anforderungen in Entwicklung über Auftragsbearbeitung, Materialbeschaffung bis zur Verwertung der Leistung im Absatzbereich) wiedergeben. Dieser Aspekt wird hier nicht hier weiter verfolgt.

(2) Kombination ABC- und Portfolio-Analyse Die in der nachfolgenden Abbildung 4.3.3.3-5 wiedergegebene Kombination von ABCAnalyse und Portfoliodarstellung dient der Bereitstellungssteuerung bzw. der Weiterbildungsdisposition. Die Bedeutung eines Weiterbildungsinhalts steigt mit der Verortung von links nach rechts in der Abbildung. Das Verfügbarkeitsrisiko bzw. die Bereitstellungskomple-

169

xität nehmen von unten nach oben zu. Die Position in einem der vier Quadranten kennzeichnet den Bildungssachverhalt hinsichtlich der beiden Kriterien. Vorschläge für konkretes Bereitstellungshandeln sind in den jeweiligen Quadranten der Abbildung enthalten und werden deshalb hier nicht weiter erläutert.

B + C –Qualifikationen

A –Qualifikationen

hoch

Bereitstellungskomplexität/ Verfügbarkeitsrisiko

III I Verfügbarkeit sicherstellen „Bildungspolitische“ Zusammenarbeit -Langzeitabkommen -Multiple Sourcing -Langzeitverträge mit flexiblen Bereitstellungen ( i.S.v. j-i-t) -Austausch mit den externen und internen Lieferanten über Bildungsplanungen sowie Weiterbildungs- und Technologietrends IV II Effizientes Verfügbarkeit sicherstellen Lieferantenmanagement -Standardisierte Systeme -Marktbeobachtung der Bedarfsermittlung, -Langzeitverträge -regelmäßiger Informati- -Multiple Sourcing onsaustausch mit Bil- -Lieferantenpyramide dungsanbietern, -Aufbau einer Lieferantenpyramide

niedrig

Bedeutung für das Unternehmen niedrig

hoch

Abb. 4.3.3.3-5: ABC-Bereitstellungssteuerung

Ein solchermaßen ausgestaltetes Bildungsberichtssystem kann die Grundlage für strategische Entscheidungen hinsichtlich der Planung von Bildungsmaßnahmen wesentlich verbessern. Das gilt auch für die nun folgende Kombination der ABC- mit der XYZ-Analyse.

(3) Kombination ABC- und XYZ-Analyse Die nachfolgende Abbildung Abb. 4.3.3.3-6 ist eine Verbindung der ABC- und der XYZAnalyse. Die Merkmale des Portfolios, das aus neun Feldern besteht, sind in der Horizontalen die Bedeutung der Weiterbildungsbedarfe für die Sicherung der Unternehmensexistenz: Spalte A große Bedeutung, B mittlere Bedeutung und C geringe Bedeutung. Mögliche Unterscheidungskriterien können die Anzahl der betroffenen Mitarbeiter (1) oder auch die Bedeutung für die Unternehmensentwicklung (2) sein (vgl. Ausführungen in Kapitel 4.3.3.2). In der Vertikalen wird die Einsatzstruktur ebenfalls in drei Stufen gegliedert: X regelmäßiger Wandel, Y schwankendes Aufkommen, Z unregelmäßiger Wandel (vgl. Ausführungen zur XYZ-Analyse in Kapitel 4.3.3.1).

170

Die Bedeutung der Qualifikation für die Existenzsicherung, mögliche Kriterien: (1) betroffene Mitarbeiter viele -----------------------------------------------------wenige (2) für die Unternehmensentwicklung sehr wichtig ----------------------------------------------------weniger wichtig A besonders wichtig

B mittel

C nachrangig

X Bereich I: (regelmäßiger Institutionalisierte PEWandel) maßnahmen, zentral organisieren (1), zentral anstoßen (2) Y (schwankender Wandel)

Z (unregelmäßiger Wandel)

Bereich III: Standardisierte PE- Maßnahmen, zentral/ dezentral

Bereich II: Durchführung ad hoc, dezentrale Anstöße (1), zentral anstoßen (2)

Abb. 4.3.3.3-6: Kombination ABC- und XYZ-Analyse

Die Zuordnung der ausgewählten Inhalte in eines der neun Felder erfolgt nach der Bewertung der jeweils zugrundeliegenden ABC- bzw. XYZ-Analyse. Für das Bildungsmanagement sind die Positionen der Weiterbildungsinhalte in einem der drei gekennzeichneten Bereiche Grundlage für Bereitstellungsentscheidungen. Bereich I: Hier werden Bildungsbedarfe erfasst, die wichtig für die Erreichung der Unternehmungsziele sind und deren Bedarfe recht gut prognostiziert werden können. Für diese Bedarfe bieten sich institutionalisierte Bildungsmaßnahmen an, die zentral für die gesamte Unternehmung organisiert werden. Bereich II: Auch die hier abgebildeten Bildungsbedarfe sind wichtig für die Unternehmung. Ihre Veränderungen bzw. ihr Auftreten unterliegt allerdings keiner Gesetzmäßigkeit; neue Bedarfe entstehen durch nicht vorhersehbare Wandlungen der Um- und Inwelten. Die Bedarfe werden i.d.R. zuerst im operativen Geschäft oftmals durch Kundenwünsche registriert. Die Bereitstellung von Personalentwicklungsmaßnahmen kann deshalb nicht langfristig vorbereitet werden. Damit solche wichtigen „von unten nach oben“ (bottom up) erfolgenden Impulse nicht übersehen werden, muss das strategische Bildungsmanagement ein gerütteltes Maß an Sensibilität dafür entwickeln und dazu in der Lage sein, Ad-hocMaßnahmen zu improvisieren.

171

Bereich III: Die hier verorteten Weiterbildungsbedarfe können durch standardisierte Bildungsmaßnahmen abgedeckt werden, die von Fall zu Fall zentral oder dezentral zu organisieren sind. Voraussetzung für die Anwendung dieses Hilfsmittels des Bildungscontrollings ist, dass der Bedarf der Qualifikationen, Fertigkeiten und Kompetenzen über einen längeren Zeitraum beobachtet worden ist. Hier wird dann versucht, die Qualifikationsarten in Gruppen verschiedener Vorhersagegenauigkeit einzuteilen (Regelmäßigkeit des Bedarfs). Klassifizierungsmerkmale sind dann X, Y und Z (vgl. 4.3.3.1 (5), S. 136 f.). Zum Abschluss soll noch ein Planungsinstrument zumindest angedacht werden, das bei der Disposition der sachlichen Produktionsfaktoren gang und gäbe ist: die Stückliste. Die Stückliste wird eingesetzt für die Disposition der Materialien, die als Inputs in ein Endprodukt eingehen. In der Stückliste sind alle Fertigungsstoffe, Teile und Baugruppen eines Fertigungserzeugnisses unter Angabe von Materialschlüssellungen, Qualitäts- und Mengenangaben verzeichnet. Man kennt in der Materialwirtschaft verschiedene Arten von Stücklisten. Die meistverwendeten sind die Struktur-, die Mengenübersichts-, die Baukasten- und die Dispositionsstückliste. Sie zeigen alle unter verschiedenen Gesichtspunkten den qualitativen und quantitativen Aufbau eines Fertigerzeugnisses. 396 In gewisser Weise wird dieser Ansatz im täglichen Geschäft bereits verwendet, wenn nämlich ein Projektleiter die Mitglieder seines Projektteams zusammenstellt. Ausgehend von der Projektaufgabe und dem angestrebten Resultat vergleicht er benötigte und vorhandene Qualifikationen und Kompetenzen der infrage kommenden Mitarbeiter. In größerem Maßstab, bezogen auf für die ganze Unternehmung, wird üblicherweise ein bestimmtes Projekt oder ein neues Produkt hinsichtlich der einzusetzenden Sachmittel systematisch geplant. Der Investitionsplan steuert und koordiniert den Betriebsmitteleinsatz, die Stücklisten auf der Grundlage der Konstruktionsstücklisten die Materialinputs. Eine Qualifikationsstückliste erlaubt ein ähnliches Vorgehen unter Einbeziehung der Personalseite. Es lässt sich eine produktbezogene Stückliste der einzusetzenden Qualifikationen vorstellen. Es ist etwa eine Strukturstückliste denkbar, die alle benötigten Qualifikationen nach Mengen und Fertigungsstufen (daraus ableitbar Bedarfszeitpunkte bzw. –zeiträume) aufgliedert. Durch einen Abgleich mit den im Unternehmen vorhandenen Wissen (Quelle: Wissenslandkarten und Wissensbilanzen, wie sie im Kapitel 4.3.3.3 entwickelt wurden) ließe sich im operativen Bereich der Einsatz der Mitarbeiter bedarfsgerecht planen und steuern.

396

Bundesverband Materialwirtschaft und Einkauf (Hrsg.), 1983, S. 240.

172

4.4

Hinweise zur organisatorischen Implementierung

Zur dauerhaften Regelung immer wiederkehrender Aufgaben und Prozesse in der Unternehmung bedarf es einer Organisation, bestehend aus Aufbau- und Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation definiert, ausgehend von den Unternehmenszielen, die primären und sekundären Aufgaben und verteilt sie auf vorhandene oder neu zu bildende Stellen. Die aufbauorganisatorische Seite der Weiterbildung wird anhand des Personalreferentenmodells und der Projektorganisation beleuchtet. Die damit zusammenhängende Frage der zentralen oder dezentralen Implementierung des BIS wird daran anschließend diskutiert. Die Ablauforganisation regelt die Beziehungen der Elemente des Systems Betriebswirtschaft bei der Aufgabenerfüllung. Mit dem Regelkreis wird ein Vorschlag zur Anbindung des Personalplanungs-, steuerungs- und Kontrollprozesses an die Unternehmensplanung gemacht.

4.4.1

Strukturelle Vorschläge für die Weiterbildung und das Bildungscontrolling

Schon zu Beginn der neunziger Jahre stellt Bühner fest, dass der verstärkte internationale und globale Wettbewerb und eine veränderte Sichtweise des Personals als Wettbewerbsfaktor eine Neuausrichtung der Personalorganisation verlangt. Er befürwortete zur Gewährleistung schneller, flexibler Lösungen und der bestmöglichen Anpassung an die neuen Aufgaben der Personalwirtschaft eine dezentrale Organisationsstruktur für Personalarbeit. 397 Dieser Hinweis wird nachfolgend aufgenommen und Alternativen für die aufbauorganisatorische Implementierung der Weiterbildung sowie des BIS vorgestellt.

(1) Personalreferentenmodell Das von Bühner vorgeschlagene dezentrale Personalreferentenmodell, 398 scheint mittlerweile vor allem von größeren Unternehmen akzeptiert. Der Grundgedanke des Personalreferentensystems, der auch auf die betriebliche Weiterbildung übertragen werden kann, liegt in der Aufgabenverteilung zwischen der zentralen Personalabteilung (unternehmensweite Koordinationsaufgabe) und den dezentral eingesetzten Personalreferenten, die für die operative Personalarbeit in den Unternehmenssparten bzw. –divisionen vor Ort zuständig sind. „Die Fachvorgesetzten haben die in ihrem Bereich entstehenden personalwirtschaftlichen Probleme unter Mithilfe der Personalreferenten eigenverantwortlich zu lösen.“ 399 Aus der räumlichen Nähe der Personalreferenten zu den Fachvorgesetzten können beide Seiten Nutzen ziehen: Die Fachvorgesetzten profitieren von den personalwirtschaftlichen Spezialkenntnissen der Referenten. Diese wiederum sind durch die kontinuierliche Zusammenarbeit mit den 397

Vgl. Bühner, 1991, S. 443. Den Dezentralisierungstrend für operative Aufgaben in Zusammenarbeit mit dem Linienmanagement bestätigen Liebel, Oechsler, 1994, S. 21 f. 398 Vgl. Bühner; 1991, S. 444 f. 399 Bühner; 1991, S. 445.

173

Fachvorgesetzten mitten im Geschehen. Weitere Aufgabe der Personalreferenten ist das Aufzeigen des Zusammenhangs zwischen dem Führungsverhalten der Fachvorgesetzten auf der operativen Ebene und der rahmensetzenden Personalstrategie. Beides bewirkt, dass die Personalarbeit vor Ort an Kompetenz gewinnt. Die Gefahren sieht Bühner in der in diesem Modell möglichen Rückdelegation von Aufgaben an die Zentrale. Deshalb schlägt er in einem weiteren Modell, das er „divisionales Personalreferentensystem nach dem Holding Prinzip“ 400 nennt, die strikte Trennung zwischen strategischen und operativen Personalaufgaben vor. Dieses Modell scheint jedoch nur für große Unternehmen realisierbar, denn das gesamte Spektrum der operativen Personalarbeit wird, einschließlich der Entscheidungsverantwortung, die bei den Fachvorgesetzten der Linie liegt, auf die operative Ebene verlagert. Der einzelne Personalreferent, der mit seinem Spezialwissen nur Teilgebiete abdecken kann, unterstützt, nach Art einer Stabsstelle, den Fachvorgesetzten und auch andere Personalreferenten bei der Problemlösung. Die Personalabteilung wird vom Cost Center zum Profit Center, denn die Fachabteilungen müssen für die Inanspruchnahme der Dienstleistungen zahlen. 401

(2) Projektorganisation Eine weitere Alternative für die organisatorische Lösung im Weiterbildungsmanagement liegt in der Projektorganisation. 402 Die zentrale Personalabteilung als dauerhafte Organisationseinheit übernimmt die Routineaufgaben der Personalentwicklung, die Verwaltungsaufgaben und die Projektsteuerung. Projektteams für Weiterbildungsmaßnahmen werden aus dem zur Verfügung stehenden Mitarbeiter-Pool der Personalwirtschaft und der Fachabteilungen eventuell unter Hinzuziehung externer Spezialisten unter Federführung der Personalzentrale gebildet. Die Aufgabenzuweisung könnte aus den im BIS erarbeiteten Erkenntnissen heraus erfolgen. Zu denken wäre an die im Rahmen der Instrumente zur Disposition der Weiterbildungsinhalte erläuterten Kombination von ABC- und XYZ-Analyse (vgl. Kapitel 4.3.3.3). Daraus werden dispositive Hinweise abgeleitet und Maßnahmen dahingehend unterscheidbar gemacht, ob sie zentral oder dezentral, standardisiert oder ad hoc geplant und durchgeführt werden sollen. Das auch im Personalbereich angestrebte Ziel der Qualitätssteigerung und Flexibilisierung sowie die Notwendigkeit der Individualisierung von Problemlösungen nach den (in diesem Fall innerbetrieblichen) Kundenbedürfnissen lassen die Projektarbeit zu einer interessanten Organisationsvariante auch für den Personalbereich werden. Es bietet sich die Organisationsform des Matrix-Projektmanagements an (vgl. dazu nachfolgende Abbildung 4.4.1-2 ). 400

Bühner;1991, S. 445. Vgl. Bühner;1991, S. 446. 402 Vgl. Bühner;1991, S. 446-448. 401

174

Die Projektmatrix erleichtert die rasche Verfügbarkeit von organisatorischen Einheiten ohne Schaffung neuer permanenter Organisationseinheiten. Dies gilt um so mehr, je schneller sich die Marktverhältnisse wandeln und von der Organisation schnelles Handeln verlangt wird. Die Projektorganisation ist im Hinblick auf die personelle und sachliche Bestückung sehr flexibel. Dies erlaubt die Bearbeitung qualitativ unterschiedlicher Problemstellungen. Der Lenkungsausschuss muss nicht immer vorhanden sein. Wenn mehrere Unternehmensbereiche miteinander verbundene parallele Projekte durchführen, bietet sich die organisatorische Implementierung eines Lenkungsausschusses an. 403 Aufgabe des Lenkungsausschusses ist in solch einem Fall die Koordination der Projektdurchführung und die Abstimmung der abhängigen Aktivitäten. Unternehmensleitung Lenkungsausschuss Beschaffung

Produktion

Absatz

Personal

Projekt 1

Projekt 2 projektbezogene Entscheidungswege funktionsbezogene Entscheidungswege

Abb. 4.4.1-2: Matrix-Projektmanagement in einer funktionalen Organisationsstruktur

Sowohl Personalreferentensystem als auch Projektmanagement ermöglichen durch das Zusammenwirken interdisziplinärer Bereiche ganzheitliche Lösungen bei vielschichtigen, komplexen Problemen. Beide vorgeschlagenen organisatorischen Lösungen stellen allerdings sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter im Personalbereich. Im Gegensatz zu früher, als die Personalabteilung weitgehend „back-office“ arbeitete, agieren die Personalreferenten wie auch die Projektteams vor Ort unmittelbar mit der Fachseite. Neben fachlicher und methodischer Qualifizierung erfordern Teamarbeit und das Schnittstellenmanagement im Projekt (die Harmonisierung der Zusammenarbeit mit der Linie) besondere persönliche und soziale

403

Statt Lenkungsausschuss könnte dieses Gremium auch Projektkomitee heißen. Der Lenkungsausschuss ist eine mehrpersonale organisatorische Einheit, in der Handlungsträger verschiedener Stellen (z. B. die Projektbeauftragten oder Projektverantwortlichen der übergeordneten Managementebene) ohne interne Hierarchie zusammengefasst werden und die nur einen Teil ihrer Arbeitszeit dort verbringen.

175

Kompetenz auf der Ebene von Personalreferenten, Führungskräften und oberster Leitung in Controlling und Personalmanagement. 404 Für die Beurteilung, ob das Personalreferentenmodell oder die Projektorganisation zur Erledigung der primären Aufgaben des Human Ressource Managements gewählt werden soll, wurden die Kriterien herausgearbeitet. Welches der aufbauorganisatorischen Modelle implementiert wird, kann nur vor Ort in der betrieblichen Praxis entschieden werden.

(3) Querschnittsfunktion BIS Die sekundären Aufgaben des BIS sind nur indirekt bzw. mittelbar mit dem Sachziel verbunden. Die organisatorischen Einheiten, die diese Aufgaben wahrnehmen, sind sogenannte Querschnittsbereiche oder -funktionen. Sie sind „Dienstleister“ für andere Unternehmensfunktionen wie im vorliegenden Fall das Bildungscontrolling mit dem BIS für das Human Resource Management und die Unternehmensplanung. Welche Möglichkeiten der aufbauorganisatorischen Implementierung bieten sich für das BIS im Bereich der Personalentwicklung an? Von der Zielsetzung her ist das BIS ein Instrument zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Koordination der betrieblichen Weiterbildung auf der strategischen Ebene. Richtschnur für die aufbauorganisatorische Gestaltung ist demzufolge die bestmögliche Lösung der strategischen Controllingaufgaben unter den Rahmenbedingungen der Mitarbeiterorientierung und der Verknüpfung Unternehmensentwicklung mit Personalentwicklung. 405 Das BIS als strategisch ausgerichtete Schnittstelle zwischen den Aufgaben der Unternehmensentwicklung und der Personalentwicklung hat somit zwei Auftraggeber bzw. Adressaten für die Informationen: das Personalcontrolling und das Unternehmenscontrolling. Die Frage der Anbindung hier (dezentral im Personalbereich) oder dort (als Teilbereich eines Zentralcontrollings) kann letztlich nur unternehmensindividuell beantwortet werden. In der Literatur werden interne und externe Einflussgrößen genannt, die bei der Gestaltung der Controlling-Organisation beachtet werden sollen. 406 Die externen Einflussgrößen sind vergleichbar mit den Einflüssen, die aus den beschriebenen Umwelten in die Unternehmung hineinwirken. Hahn verweist auf die Marktverhältnisse, politisch-gesetzliche Rahmenbedingungen und sozio-kulturelle Verhältnisse. Besonderes Gewicht weist er der Unternehmensphilosophie, der Unternehmenskultur, der Unternehmensgröße und der Unternehmensorganisation zu. 407 Trotz dieser Vielzahl an entscheidungsrelevanten Faktoren, soll ein Modell 404

Dies ergab eine vom Autor im Zeitraum von 2001-2004 durchgeführte nichtrepräsentative Analyse der in Stellenanzeigen in der FAZ geforderten Qualifikationen für Mitarbeiter im Personalmanagement. 405 Vgl. Remer, 1992, Spalte 1642 f. 406 Vgl. stellvertretend Hahn, 1993a, S. 466 und derselbe, 1993b, S. 159. 407 Im Zusammenhang mit der Unternehmensorganisation sei nur auf die grundsätzlichen Unterschiede der funktionalen, d. h. handlungsorientierten Kompetenzabgrenzung und der Divisionalisierung, d. h. objektorientierten Kompetenzabgrenzung mit den entsprechenden Konsequenzen für die organisatorischen Regelungen verwiesen.

176

hier kurz vorgestellt werden, weil es für die Aufgabenstellung des BIS besonders geeignet erscheint. Dabei wird davon ausgegangen, dass zunächst ein Gesamtunternehmenscontrolling existiert. Je nach der Struktur der Aufbauorganisation sind dann Funktionscontrollingeinheiten vorhanden oder es wird Controlling in den einzelnen Divisionen betrieben. Das BIS soll einerseits Informationen aus allen Unternehmensbereichen sammeln und analysieren, andererseits sollen im BIS Informationen eingearbeitet werden, die die strategische Unternehmensentwicklung in toto betreffen. Ferner sollen durch das BIS interne und externe Entwicklungen im Hinblick auf die Unternehmens- und Personalentwicklung bewertet werden und die Dispositionsentscheidungen für Maßnahmen der Weiterbildung unterstützt werden. Diese Vielschichtigkeit der Aufgaben verlangt, je nachdem welches Prinzip die Aufbauorganisation bestimmt, eine enge Verbindung sowohl zu den betrieblichen Funktionen bzw. Geschäftsbereichen als auch zum meist strategisch ausgerichteten Zentralcontrolling. Daraus ergeben sich mehrere Möglichkeiten der aufbauorganisatorischen, d. h. fachlichen und disziplinarischen Anbindung des Bildungscontrollings mit dem BIS als einem Subsystem des Personalcontrollings, die in der Literatur diskutiert werden. 408 Nach dem von Hahn aus den Erfahrungen der Praxis bevorzugten Modell wäre das BIS in der fachlichen und disziplinarischen Verantwortung des Funktionsbereichs- bzw. Ressortleiters Personal „...bei gleichzeitigem generellen und speziellen Informationsrecht des Zentralcontrollers im Hinblick auf alle Planungs- und Kontrollinformationen. Zudem stehen hierbei dem Zentralcontroller Entscheidungsrechte im Hinblick auf System- und Verfahrensfragen des Controllings sowie Mitentscheidungsrechte in spezifischen Sachfragen sowie bei der (Auswahl und ggf. Abberufung) des dezentralen Controllers zu.“ 409 Diese aufbauorganisatorische Konstellation bringt zahlreiche bedenkenswerte Vorteile mit sich. Die eindeutige fachliche und disziplinarische Unterstellung hilft Konfliktsituationen zu vermeiden, die häufig bei getrennten Unterstellungsregelungen anzutreffen ist. Die Einbettung des BIS in die Funktion des HRM hat eine starke Ausrichtung auf den Personalbereich mit dem Auf- bzw. Ausbau einer dezentralen und relativ starken selbständigen Organisationseinheit zur Folge. Dadurch wird der großen und steigenden Bedeutung der Human Ressource Rechnung getragen. Ferner wirkt diese organisatorische Lösung quasi als vertrauensbildende Maßnahme, wenn das Controlling in Angelegenheiten der Personalentwicklung nicht einer weit weg vom Personal angesiedelten Organisationseinheit „ganz oben“ zugewiesen ist. Rein sachlich verbreitert sich die Informationsbeschaffung- und Verarbeitungsbasis vor Ort erheblich. Natürlich stehen diesen Vorteilen auch Nachteile gegenüber, die nicht übergangen werden sollen. Aus der organisatorischen Zuordnung erwächst die Gefahr der Verselbständigung 408 409

Vgl. stellvertretend Hahn, 1996 und Weis, 2004. Hahn, 1996, S. 792 (Hervorhebungen der Quelle wurden nicht übernommen).

177

des Bildungscontrollings/BIS, worunter die intendierte Verbindung zwischen Personalentwicklungsplanung und Unternehmensplanung leiden könnte. Spannungsverhältnisse können auch durch die gefühlte oder tatsächliche Dominanz des Funktionsleiters gegenüber dem zentralen Controlling entstehen. In ähnlicher Weise könnte sich ein durch die Organisation erleichtertes Eigenleben des Bildungscontrollings auswirken. Vielfach störend für das Funktionieren der Zusammenarbeit sind auch Blockaden einer Seite, was sich behindernd auf den notwendigen Informationsfluss hinüber und herüber auswirkt. Trotz dieser denkbaren Unzulänglichkeiten erscheint die vorgeschlagene Lösung der Anbindung des Bildungscontrollings mit dem BIS an den Personalbereich im Sinne der Mitarbeiterorientierung als Zielsetzung für das BIS empfehlenswert. 410 Zum einen, weil Mitarbeiterangelegenheiten vor Ort im Personalbereich bearbeitet werden. Zum anderen, weil die gewünschte und notwendige Zusammenarbeit durch die institutionalisierten Informations-, Entscheidungs- und Mitentscheidungsrechte des zentralen Controllings gefördert wird. Darüber hinaus ist diese aufbauorganisatorische Variante, wie schon die Ausführungen zum „neuen Unternehmen“ verdeutlichten, im Trend der gegenwärtig überall fortschreitenden Tendenz zur Dezentralisierung von Führungsaufgaben unter Berücksichtigung der notwendigen zentralen Koordinations- und Integrationsaufgaben. 411

4.4.2

Der Planungsprozess im Human-Resource-Management

(1) Der Planungsprozess als System vernetzter Regelkreise Ziel der Unternehmensplanung ist die Wegfindung und die Maßnahmenauswahl zur Realisierung der Unternehmensziele. Ihr Inhalt ist zuerst die Entwicklung einer Strategie, also eines Konzeptes zur Zielverfolgung, und dann die Erarbeitung des Programmplans für die Umsetzung des Konzepts. Die Unternehmensplanung ist kein einmaliger Akt, sondern eine immer wiederkehrende Folge von Tätigkeiten, welche die Strategiefindung und –überprüfung sowie die Plangenerierung zum Gegenstand haben. Überall im Unternehmen, wo Führungsaufgaben wahrgenommen werden, findet Planung statt, die koordiniert werden muss. 412 Die Planungsabstimmung ist ein wichtiger Schritt im Planungsprozess, weil dadurch vermieden

410

Für die aufbauorganisatorische Regelung von zentralem und dezentralem Controlling wäre auch das „dotted-line-Prinzip“ denkenswert. Kennzeichen dieser Organisationsvariante des Mehrlinienprinzips ist die fachliche Zuordnung des Bildungscontrollings zum zentralen Controlling und die disziplinarische zum Funktionsbereich Personal. Manko dieser Variante ist allerdings das Fehlen der „qua-seTrennung“ zwischen den operativen und den strategischen Aufgaben. Vgl. Hahn, 1993c, S. 164 und Weis, 2004, S. 601 f. Diese Lösung weist jedoch nach Ansicht des Verfassers noch einen schwerwiegenden Nachteil auf. In der genannten, üblichen Trennung der Leitungszuständigkeit liegt die Gefahr der Verwässerung des Hauptanliegens des BIS, nämlich der Mitarbeiterorientierung. 411 Vgl. Hahn, 1993a, S. 466. 412 Auf das inhaltliche Vorgehen des Abstimmungsprozesses, d. h. den Abgleich der Teilfunktionen in sachlicher (z. B. der verschiedenen Unternehmensbereiche), in hierarchischer (z. B. mittels Gegenstromverfahren) und zeitlicher Hinsicht (Koordination verschiedener Perioden durch rollierende Planung) wird hier nicht eingegangen.

178

werden kann, dass einerseits Informationen nicht beachtet und andererseits Ressourcen nicht verschwendet werden. Unter diesen Vorgaben bietet es sich an, die Prozesse in der Unternehmung als System vernetzter Regelkreise zu betrachten (vgl. Abbildung 4.4.2-1). Der Regelkreis ist ein auf dem Rückkoppelungsprinzip beruhendes System, das in der Lage ist, sich selbst zu steuern. Ausgangspunkt und/oder Endpunkt des Planungsprozesses ist das wertoder zielsetzende System der Unternehmung. Auf dieser Ebene werden die systemindifferenten und systembezogenen Merkmale festgelegt und es entstehen die Leitbilder und Handlungsgrundsätze, denen die Unternehmung ohne zeitliche Festlegung verpflichtet ist. Im Falle der Aktiengesellschaft ist dies der Aufsichtsrat, der mit dieser Führungsgröße die Zielbildung der Unternehmensleitung (Vorstand) einrahmt. Der Aufsichtsrat, die Unternehmensleitung und alle anderen Regler sind im offenen System der Unternehmung mit der Umwelt durch Input- und Outputbeziehungen verbunden, wodurch Planungs- und Entscheidungsprozesse beeinflusst werden. Beispielsweise tragen die Stakeholder (Kapitalgeber, Kunden, Lieferanten etc.) ihre Interessen an die Planungs- und Entscheidungsgremien heran. Das Entscheidungsfeld des Vorstands ist der Unternehmensgesamtplan, in dem die Teilpläne der betriebswirtschaftlichen Funktionen aggregiert sind. Die Stellgrößen sind die Sollvorgaben an die jeweilige Regelstrecke (Entscheidungsfeld). Durch den Abgleich von Regelgröße und Führungsgröße erfolgt die Steuerung der Regelstrecke. Daraus werden Führungsgrößen für die einzelnen Teilbereiche abgeleitet, die ihrerseits daraus Stell- oder Sollgrößen für ihr Entscheidungsfeld ausarbeiten. Die Verbindung zwischen den einzelnen Regelkreisebenen besteht aus den Führungsgrößen und den Abweichungsmeldungen/Störgrößen.

Im Regelkreis Personalwirtschaft 413 sind die Qualität und die Quantität mögliche Führungsgrößen. Daraus resultieren beispielsweise bestimmte operative oder strategische Entscheidungsempfehlungen hinsichtlich Personalbeschaffung und Personalentwicklung, wie sie nachfolgend unter (2) spezifiziert werden. Die Arbeitsweise des Systems lässt sich kurz wie folgt beschreiben: Zunächst wird in jedem Regelkreis versucht, Führungsgröße und Regelgröße in Übereinstimmung zu bringen, d. h. einen Gleichgewichtszustand zu erreichen und zu halten. Nur bei voraussichtlich dauerhaften und nicht durch Mittel und Maßnahmen im Regelkreis selbst zu lösenden Problemen, wird eine Abweichungsmeldung an den darüberliegenden Verantwortungsbereich abgesetzt. Die Abweichungsmeldung hat für dieses Entscheidungsfeld den Charakter einer Störgröße. Die Managementebene (der Regler) wird gezwungen, Überlegungen hinsichtlich der eigenen Stellgröße und, möglicherweise daraus resultierend, bezüglich der eigenen Führungsgröße anzustellen, damit diese Regelstrecke ihrerseits wieder den Gleichgewichtszustand erreicht. Planung für das Teilsystem im Human-Resource-Management heißt, personalpolitische Ziele ins Auge fassen und Entscheidungen vorbereiten und treffen, die die Zielerreichung unterstützen. Auftrag ist die Erfüllung der unmittelbaren und mittelbaren Aufgaben des Personalbereichs in Abstimmung mit dem Gesamtplan und den Plänen der anderen Subsysteme. 414

413

Zur Gestaltung der Mikrostruktur der Personalplanung und des Personalcontrolling im Regelkreismodell vgl. Mag, 2004, Spalte 1610 f. und Remer, 1992, 1644 f. 414 Subsysteme oder Untersysteme sind das Ergebnis der Parzellierung des gesamten betrachteten Systems; Teilsysteme bezeichnen keinen abgegrenzten Abschnitt des Gesamtsystems, sondern einen bestimmten Aspekt, der sich durchaus im gesamten System wiederfindet. So sind die betriebswirtschaftlichen Funktionen Subsysteme der Unternehmung; die in allen Untersystemen arbeiten Menschen können als das soziale Teilsystem beschrieben werden.

179 Wert- und zielsetzendes System in der Unternehmung

Input

Abweichungsmeldung

Output

Führungsgröße

Unternehmensleitung (Regler)

Stellgröße

Input

Regelgröße Entscheidungsfeld (Regelstrecke)

Führungsgrößen für die Bereiche

Störgrößen

Beschaffung

Output

Abweichungsmeldungen

Produktion

Absatz

.......

Input Leitung Personalwirtschaft (Regler) Stellgröße

Regelgröße Entscheidungsfeld (Regelstrecke)

Input

Störgrößen

Input

Abweichungsmeldungen

BISmanagement (Regler) Stellgröße

Maßnahmenmanagement (Regler)

Regelgröße

Stellgröße

Input

Regelgröße

Maßnahmen (Regelstrecke)

BIS

(Regelstrecke) Störgrößen Input

Output

Störgrößen Output

Input

Output

externe Beziehungen interne Beziehungen Abb. 4.4.2-1: Die Unternehmung als offenes System miteinander verbundener Regelkreise

180

(2) Der operative und strategische Personalplanungsprozess Aufgabe der operativen Planung im Human Resource Management ist es, unter Beachtung der Unternehmensgrundsätze (abgeleitet aus dem Unternehmensleitbild) und der darin festgelegten Strukturen (Ausfluss der strategischen Planung), Maßnahmen zu entwerfen, die geeignet sind, die Unternehmensziele, die auf einem kurzen Zeitraum angelegt sind, zu realisieren. Die operative Planung umfasst das gesamte Spektrum der Planungsaktivitäten und des Planungsprozesses, wie er nachfolgend für die strategische Maßnahmenplanung dargestellt wird, jedoch unter der Perspektive des Tagesgeschäfts. Die operative Planung bezieht sich auf konkrete Aktivitäten im Sinne von die Dinge richtig tun („doing the things right“). Der Zeitraum zwischen Maßnahmendurchführung und Kontrolle (Abgleich Regelgröße mit Führungs- bzw. Stellgröße) ist kurz; er umfasst Spannen bis zu einem Jahr. Als Beispiel sei die operative Planung der Produktionsfaktoren für das aktuelle Produktionsprogramm angeführt. Die Kapazitäten des Produktionssystems sind durch früher getroffene Strukturentscheidungen langfristig determiniert. Dies betrifft mit geringen Freiräumen alle Produktionsfaktoren.4 1 5 Die Planung des Produktionsfaktors Arbeit beschränkt sich dadurch in der Regel auf Überlegungen, wie das vorhandene Arbeitskräftepotenzial auf die erforderlichen und vorhandenen Stellen optimal zugeordnet werden kann. Das Ergebnis der Disposition des Faktors Arbeit, wie auch der anderen Faktoren, wird an der Realisation der geltenden Zielgrößen gemessen. Abbildung 4.4.2-2 stellt die Komponenten der operativen Planung des Produktionsfaktorenbedarfs dar. Operative Planung der Leistungserstellung Planung des Fertigungsablaufs

Betriebsmittelbedarfsplanung Betriebsmitteldisposition (Betriebsmittel bereitstellung)

Planung des Fertigungsbedarfs

Materialbedarfsplanung Materialdisposition (Materialbereitstellung)

Personalbedarfsplanung Personaldisposition (Personalbereitstellung)

Abb. 4.4.2-2: Komponenten der operativen Planungsinhalte des Produktionsfaktorenbedarfs

Die strategische Planung geht über das Tagesgeschäft hinaus. Unter Strategie bzw. strategischem Management versteht man in der Betriebswirtschaftslehre ganzheitliche Konzepte zur Bewältigung von Umweltveränderungen durch Nutzung und Förderung vorhandener Po-

415

Z. B. bei Betriebsmitteln durch die Alternative der Fremdfertigung, im Personalbereich durch Zeitarbeitskräfte.

181

tenziale sowie auch Vermeidung von erkennbaren Schwächen. Sie umfassen sowohl Ziele als auch die Mittel und Wege zur Erreichung dieser Ziele. 416 Strategische Personalplanung ist Teil der strategischen Unternehmensplanung. Der Ablauf des Prozesses der strategischen Maßnahmenplanung unter inhaltlichen Gesichtspunkten ist in Abbildung 4.4.2-3 wiedergegeben. 417 Ausgangspunkt sind die personalwirtschaftlichen Ziele. Sie beschreiben als Sachziele (Gegenstand der Zielerreichung) und Formalziele (Umfang der Zielerreichung) den wünschenswerten Zustand des Teilsystems Humanressource im Planungszeitraum bzw. das angestrebte Ergebnis hinsichtlich der Eigenschaften der Systemelemente und ihrer Beziehungen. Die personalwirtschaftlichen Ziele sind in Abstimmung mit den Handlungsgrundsätzen auf Basis des Unternehmensleitbildes zu formulieren und beinhalten die an den formalen und sachlichen Unternehmenszielen orientierte Erfüllung der Aufgaben des Personalmanagements.

Personalpolitische Strategieentwicklung Personalwirtschaftliche Ziele in Abstimmung mit den geltenden Handlungsgrundsätzen Alternative Strategien generieren

Strategische Maßnahmenplanung Strategisches Personalportfolio

Feststellen strategischer Lücken

Auswahl der optimalen Strategie

Generierung von Projektideen für strategische Lücken

Abstimmung mit der Unternehmensstrategie

Durchführung der Projektplanung

Ableiten von Teilstrategien Geltende Personalstrategie, Konzeption Personalportfolio

Evaluation der generierten Projektideen Strategisches Projektportfolio, Maßnahmenentwurf

Abb. 4.4.2-3.: Prozess der Strategieentwicklung und der strategischen Maßnahmenplanung unter inhaltlichem Aspekt

416

Vgl. Weber, Klein, 1992, Spalte 2142. Die Darstellung des strategischen Planungsprozesses im Personalmanagement lehnt sich an den Beitrag zur Problematik der strategischen Planung der Informationsverarbeitung von Heinrich an. Vgl. Heinrich, 1999a und derselbe, 1999b, S. 1122-1128. Die Vergleichbarkeit des System der Informationsverarbeitung mit dem Personalmanagement ist nur auf den ersten Blick schwer nachvollziehbar. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es jedoch eine Systematik aufzubauen, deren Entstehen nachvollziehbar und für viele Unternehmen anwendbar sein soll. Vor diesem Hintergrund muss eine Systematik, die den Anspruch der Allgemeingültigkeit erhebt, jede betriebswirtschaftliche Funktion abdecken. 417

182

Unabdingbare Voraussetzung jeder Zielplanung ist eine möglichst umfassende Istaufnahme. Diese Situationsanalyse 418 (vgl. Kapitel 4.3.1.2 ) beschreibt die gegenwärtige Lage der Unternehmung. Sie beinhaltet ferner die Beschaffung und Interpretation der benötigten externen und internen Informationen, um daraus die strategische Rolle des Human Resource Management festzulegen. Auf die in diesem Planstadium ebenfalls notwendige Analyse der Unternehmensumwelt und deren Komponenten wurde oben näher eingegangen. Die nächsten beiden Schritte des Planungsprozesses beinhalten die Entwicklung alternativer Strategien und die Auswahl der optimalen Strategie für das gesamte Personalmanagement. Die angedachten Strategien werden dahingehend untersucht, ob sie dem neuesten Wissensstand entsprechen und ob sie wirtschaftlich sind. 419 Es schließt sich die Phase der Abstimmung der Personalstrategie mit der Unternehmensstrategie an. 420 Zwar wurden bereits bei der strategischen Zielplanung die personalpolitischen Ziele mit den Unternehmenszielen abgestimmt, Heinrich befürwortet dennoch einen zusätzlichen Abgleich an dieser Stelle. 421 Er begründet dieses Vorgehen damit, dass die optimale Personalstrategie die Unternehmensziele bestmöglich unterstützt. Sofern abzusehen ist, dass die Steuerung der strategischen Maßnahmen (vgl. Maßnahmenplanung) durch die Personalstrategie in toto nicht möglich ist, sind für die unterschiedlichen Funktionen des Personalmanagements Teilstrategien abzuleiten. Die Summe der Teilstrategien bildet die geltende Personalstrategie ab, die den konzeptionellen Rahmen für die Entscheidungen im Personalbereich absteckt. Der Vergleich der Ergebnisse der Situationsanalyse mit der Personalstrategie deckt Diskrepanzen zwischen dem Ist und dem Soll auf. Zur Überwindung dieser strategischen Lücken sind Projektideen zu entwickeln und diese hinsichtlich ihrer Konsequenzen zu durchdenken und zu beurteilen (z. B. im Hinblick auf technische, wirtschaftliche, humane und rechtliche Auswirkungen). Ergebnis ist ein Entwurf mit konkreten Projekten, die in einem Projekt- oder Maßnahmenportfolio geordnet werden. 422 Die strategische Maßnahmenplanung ist die gedankliche Umsetzung der Personalstrategie durch Handlungen im Entscheidungsfeld der Personalwirtschaft. Sie beinhaltet die Erarbeitung der strategischen Aktivitäten für die langfristige Gestaltung der Humanressource in den

418

Vgl. Heinrich, 1999a, S. 983 f. Heinrich schlägt eine Nutzwertanalyse vor, deren Kriterien aus den formalen Unternehmenszielen abgeleitet sind. Vgl. Heinrich, 1999b, S. 1123. Ein weiteres Instrument, der Kompetenzstern, visualisiert die Unternehmenskompetenzen auf der Grundlage eines Verfahren zu deren Bewertung. Vgl. Bornhold, 1998. 420 Vgl. hierzu die Ausführungen zur Unternehmung als offenes System vernetzter Regelkreise. 421 Vgl. Heinrich, 1999b, S. 1123 f. 422 Die Ordnungskriterien werden aus den systembezogenen und systemindifferenten Tatbeständen entwickelt, wobei das Kriterium der Messbarkeit personalpolitischer Maßnahmen zur Wertschöpfung eine eigene Problematik darstellt, die über den Rahmen dieser Arbeit hinausgeht. 419

183

Untersystemen und den Teilsystemen der Personalwirtschaft. Die einzelnen Schritte des Prozesses der Maßnahmenplanung sind prinzipiell mit denen der Strategiegenerierung vergleichbar. Die Vorgehensweise im einzelnen wird in Abbildung 4.4.2-3 dargestellt. Die strategische Maßnahmenplanung erfüllt dann die ihr im Rahmen der Unternehmensstrategie zugewiesene Aufgabe, wenn die Realisierung der langfristigen personalwirtschaftlichen Ziele dadurch unterstützt wird. Die Verbindung zu dem im vierten Kapitel der Arbeit zu entwickelten Managementinstrumentarium für die Teilfunktion Personalentwicklung liegt, wie oben schon angesprochen, in der Abstimmung der personalwirtschaftlichen Ziele und den daraus resultierenden strategischen Weiterbildungsmaßnahmen mit den Unternehmenszielen und der auf das Umfeld ausgerichteten Gesamtstrategie. Mit Hilfe bekannter und neuer Instrumente soll die gegenwärtige, die zu erwartende und die angestrebte Struktur der Humanressource abgebildet werden. Die Ableitung geschieht beispielsweise aus dem geplanten Produktportfolio, die auf den in der Gesamtplanung festgestellten strategischen Geschäftsfeldern mit den zukünftigen Erfolgspotentialen beruhen („personnel follows strategy“). Dadurch wird die Verknüpfung der Maßnahmen der Personalentwicklung mit der geplanten Entwicklung des gesamten Unternehmens sichergestellt. Die Wechselwirkung zwischen Teilstrategie und Gesamtstrategie verdeutlicht die Frage, welche Märkte sich mit den verfügbaren und/oder entwickelbaren Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter erschließen lassen. Ferner muss die Tatsache in die Überlegungen einfließen, dass die Mitarbeiterpotenziale nicht beliebig variabel der Unternehmensstrategie angepasst werden können beruhen („strategy follows personnel“). Um so wichtiger ist einerseits die Diskussion darüber, was heute getan werden kann; andererseits über die Bereitstellung von Instrumenten, um künftige Herausforderungen zu identifizieren.

184

5.

Was kann das BIS leisten?

Zum Abschluss der Entwicklung eines Systems zur Steuerung der betrieblichen Weiterbildung ist die Frage zu beantworten, ob das System die daran geknüpften Erwartungen erfüllen kann. Die Überprüfung wird von der Theorieseite her angegangen. Zuerst soll danach gefragt werden, inwieweit das BIS die Anforderungen erfüllen kann, die Strube an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung stellt (vgl. Kapitel 4.1). Die Konzeption des BIS und der Abgleich mit dem vorhandenen bzw. dem kurzfristig erreichbaren Mitarbeiterpotenzial soll zur Aufdeckung von strategischen Lücken führen und somit die Chance eröffnen, die Lücken rechtzeitig zu schließen. Infolgedessen muss anschließend das BIS als Managementsystem hinterfragt werden. Konkret wird geprüft, ob - die gestellten Aufgaben erfüllt werden (funktionale Perspektive)? - die Instrumente des BIS die zweckgerichteten Informationen liefern können (instrumentale Perspektive), die zur Steuerung der Weiterbildung notwendig sind? - das BIS mit der vorgeschlagenen organisatorischen Implementierung als Schnittstelle zwischen dem Gesamtsystem und dem Personalbereich erfolgreich sein kann (institutionelle Perspektive)?

5.1

Überprüfung hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung des Systems

1.Anforderung: Die mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung soll alle Mitarbeiter einschließen. Im System gibt es keine Elemente, durch die einer Bevorzugung bestimmter Mitarbeiter Vorschub geleistet werden könnte, etwa weil sie speziellen Beschäftigungsgruppen oder einer bestimmten Managementebene zugehören. Die Bestimmung, Bewertung und Disposition des Entwicklungsbedarfs wird sowohl von der Mitarbeiterseite als auch der Managementseite her durchgeführt. Deutlich tritt dies in der Wissensbilanz zu Tage, die Qualifikationen (objektorientiert) und Kompetenzen (subjektorientiert) aufzeigt. Ein weiterer Hinweis darauf sind die für die Istaufnahme vorgeschlagenen Instrumente wie z. B. Mitarbeiterbefragungen. Letztlich ausschlaggebend für die Umsetzung in der Praxis ist das Vertrauensverhältnis zwischen den Mitarbeitern und der Organisation. Dieses hängt vom Grad der Durchdringung des Unternehmens mit einer entsprechenden Unternehmensphilosophie ab. 2. Anforderung: Die mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung soll integraler Bestandteil einer langfristigen Personalplanung sein. Das BIS ist konzipiert als Element des Bildungscontrollings (vgl. Kapitel 4.3 und Abbildung 4.3-1 auf S. 99). Das Bildungscontrolling wiederum ist Teil des strategischen Bildungsmanagements innerhalb eines Human Resource Managements. Die Diskussion der Rollen des Personalmanagements (vgl. Kapitel 3.3) hat gezeigt, dass eine proaktive Personalplanung mit der Unternehmensplanung eng verbunden sein muss. Ausfluss dieser Erkenntnis ist beispielsweise die Verknüpfung der Unternehmensentwicklung mit der Personalentwicklung in

185

den unterschiedlichen Anwendungen der Lebenszyklusmodelle, wie sie im BIS vorgeschlagen wird. 3. Anforderung: Die mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung soll sowohl individuellen als auch ökonomischen Zielen gerecht werden. Die Beantwortung der Frage, ob diese Forderung erfüllt ist, hat zwei Aspekte, die in den unterschiedlichen Zielbeziehungen begründet sind. Dort, wo Mitarbeiterziele und ökonomische Ziele komplementär sind, sind keine Probleme zu erwarten, da dann beispielsweise Qualifikationsentwicklung zu Kompetenzentwicklung wird und v. v. Der zweite Aspekt liegt in der Existenz von Zielkonkurrenzen. Für das Management dieser Fälle des Auseinanderdriftens von ökonomischen und sozialen Zielen gibt das System kein Patentrezept, aber es stellt mit den Werkzeugen der ABC- und der Nutzwertanalyse Instrumente zur Verfügung, mit denen einvernehmliche und dann transparent zu handhabende Lösungen möglich sind. 4. Anforderung: Die Handhabung von Zielkonkurrenzen soll nach dem Prinzip des Interessenausgleichs vorgenommen werden. Die Forderung nach Interessenausgleich beinhaltete die Abstimmung der Ziel- und Bedürfniskategorien der beteiligten Personen und der Institution. Das BIS trägt dem Rechnung, indem vorausgesetzt wird, dass das System Unternehmung auf ein von allen Beteiligten akzeptiertes axiomatisches Wertesystem aufgebaut ist und die Entscheidungen in allen Bereichen davon geleitet werden. Ausfluss dieses Wertesystems sind z. B. die Prioritätensetzungen zwischen ökonomischen und sozialen Zielen bei der Anwendung der Nutzwertanalyse. 5. Anforderung: Die betroffenen Mitarbeiter sind in den Planungsprozess einzubeziehen (Sicherstellung der Berücksichtigung ihrer originären Bedürfnisse). Kern dieser Forderung ist der Anspruch an eine mitarbeiterorientierte Weiterbildung, dass die Betroffenen zu Beteiligten werden. Hierbei sind vor allem zwei Hürden zu überwinden. Zum einen müssen die Betroffenen vielfach erst zur aktiven Teilnahme an diesem Prozess ausgebildet werden müssen. Hierin ist eine Bringschuld der Unternehmung zu sehen, die aber auf der Grundlage einer entsprechenden Unternehmensphilosophie und deren Implementierung im strategischen Management eingelöst werden kann. Die unmittelbare Artikulation der Betroffenen ist in den im BIS vorgesehenen Instrumenten der Situationsanalyse und Bedarfsermittlung (z. B. Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräche) möglich. Die zweite Problematik, nämlich die Gefahr, dass durch eine indirekte repräsentative Beteiligung nicht wirklich die Interessen der Vertretenen artikuliert werden, kann durch das BIS nicht gemindert werden.

Die

Bereitschaft

zur

Teilnahme

liegt

letztendlich

wiederum

in

der

(Selbst)Verantwortung der unmittelbar Betroffenen. Sie wird durch ein Klima des Vertrauens und des Vertrautseins mit den Möglichkeiten und Chancen einer betrieblichen Weiterbildung gestützt.

186

6. Anforderung: Personalentwicklungsplanung soll integraler Bestandteil der Organisationsentwicklung sein. Diese Anforderung knüpft an die zweite an und erinnert an die Notwendigkeit der Verzahnung der Personalentwicklung mit der Organisationsentwicklung. Intendierte Entwicklungen setzen entsprechend ausgebildete Mitarbeiterpotenziale voraus. Diesem Aspekt tragen die Instrumente des BIS Rechnung, in deren Mittelpunkt die Qualifikationen der Mitarbeiter stehen, also ganz bestimmte Wissens- und Fertigkeitspositionen, die für eine intendierte Organisationsentwicklung vorausgesetzt werden. Darüber hinaus werden auch die Kompetenzen der Mitarbeiter erfasst. Kompetenzen waren im Unterschied zu den Qualifikationen als die Dispositionen zum selbstorganisierten Handeln definiert worden. Sie befähigen die Mitarbeiter zur Kreativität und zu den überraschenden Lösungen, die in dynamischen Um- und –inwelten die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestimmen. Kompetenzen machen das innovatorische Potenzial der Unternehmung aus und sind somit die Grundlage für eine gesicherte Unternehmensentwicklung. 7. Anforderung: In der Personalentwicklungsplanung wird die Aus- und Weiterbildung mit der Laufbahnplanung verbunden. Diese Anforderung liegt außerhalb des bearbeiteten Gestaltungsbereichs. Das BIS bildet hier nur den Rahmen für entsprechendes Verhalten, das aus den Vorgaben der Managementphilosophie über die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur auf die Personalentwicklungspolitik wirkt. 8. Anforderung: Größtmögliche Selbststeuerung der (Personal-)Entwicklung durch die Betroffenen. Auch diese Forderung betrifft das BIS nur mittelbar. Die Steuerung der Personalentwicklung soll im Einklang mit den betrieblichen Rahmendaten durch die Betroffenen selbst erfolgen. Nötigenfalls wird dem Mitarbeiter eine betriebliche Entwicklungsberatung angeboten, die durch die Informationen des BIS unterstützt wird. In der Intensität der Unterstützung durch die Unternehmung zeigt sich, inwieweit die betrieblichen Strukturen und die Unternehmenskultur eine nachhaltige Mitarbeiterorientierung fördern. 9. Anforderung: Realisierbarkeit der Personalentwicklungsplanung unter langfristigen Gesichtspunkten unter Einbeziehung der Widerstände der Organisationsentwicklung und der Lern- und Konfliktprozesse. Widerstände seitens der Organisationsträger, der Gewerkschaften und anderer Stakeholder, aber auch seitens der unmittelbar Betroffenen sind, so Strube, bei der Implementierung einer bedürfnisorientierten Personalentwicklungsplanung zu erwarten. Das BIS selbst liefert unter dem Aspekt der Bedürfnisorientierung die Argumente gegen solche Vorbehalte, denn es berücksichtigt die Interessen der Hauptbeteiligten: Es ist dazu angetan, Mitarbeitern und Unternehmen in dynamischen Veränderungsprozessen wettbewerbsfähig zu machen.

187

10. Anforderung: Die Informationsbedarfsdeckung einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung setzt die exakte Formulierung des Bedarfs und den Einsatz geeigneter Instrumente voraus. Die Schwierigkeit der mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung gegenüber den traditionellen Ansätzen (vgl. Rollen der Personalwirtschaft) liegt in der Auswahl und der Erfassung der relevanten Informationen sowie deren zweckorientierter Verarbeitung. Die Informationsbedarfsdeckung und die Formulierung des Bedarfs muss zwei Dimensionen berücksichtigen. Zum einen liegen, wie festgestellt wurde, die Schwierigkeiten in der Erhebung authentischer Mitarbeiterbedürfnisse und deren Abhängigkeit von situativen und personalen Einflussfaktoren. Zum anderen stellt sich die Frage, inwieweit die Unternehmensentwicklung in einer zunehmend dynamischeren Umwelt überhaupt geplant werden kann und damit von Seiten der Akteure überhaupt Bedarfe formuliert werden können. Zuerst zur zweiten Problematik. Die Dynamik der Entwicklung stellt ohne Frage eine große Herausforderung für die Unternehmensplanung dar. Wichtige Voraussetzung für den Erfolg ist die permanente Beobachtung der Unternehmensum– und –inwelten. Die Ansatzpunkte und Kriterien hierfür wurden im Kapitel 2.2.4 aufgezeigt. Sie sind Bestandteil des BIS. Auf diese Weise wird es möglich, selbst kleinste Veränderungen zu registrieren und somit gleichermaßen die Dynamik einzufangen. Schwieriger, weil nicht so einfach durch ein geeignetes Instrument umsetzbar, ist die Forderung nach der Authentizität der Informationen über die Mitarbeiterbedürfnisse. Grundvoraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter ihre Bedürfnisse ehrlich artikulieren, ist Vertrauen. Es entwickelt sich aus einer vertrauensfördernden Unternehmenskultur, die von einer ebensolchen Unternehmensverfassung und Unternehmenspolitik begleitet ist. Ausdruck der Unternehmensverfassung wäre beispielsweise die Verankerung der Mitbestimmung im Unternehmensgeschehen. Wenn sich dann noch die Mitarbeiterorientierung in den Entscheidungen der Unternehmenspolitik widerspiegelt, stehen die Chancen für einen offenen Dialog gut. Das, und darauf soll an dieser Stelle noch einmal ausdrücklich betont werden, kann sich nur auf der Grundlage einer entsprechenden Unternehmensphilosophie entwickeln. Inwieweit das BIS für das HR-Management taugt, soll im Folgenden unter funktionalen, institutionellen und instrumentalen Aspekten untersucht werden.

5.2

Bewertung des BIS als Managementinformationssystem

Ist das BIS als Instrument, als Institution und als betriebswirtschaftliche Funktion in der Lage, Vertrauen zu erzeugen, damit von der Seite des Produktionsfaktors Personal die Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung vorliegt, nämlich das Können und das Wollen der Mitarbeiter zu aktivieren? Kann es als Schnittstelle managementorientierte und partizipatorische Prozesse miteinander verbinden? Ist das Bildungsmanagement mit Hilfe des BIS mit den Voraussetzungen für eine ganzheitliche und nachhaltige Personalentwick-

188

lung ausgestattet? Diese hier als Fragen formulierten Anforderungen waren die Ausgangspunkte für die Konzeption des Bildungsinformationssystems innerhalb eines Human Resource Managements in einem „neuen“ Unternehmen, dessen Rahmenbedingungen von Dynamik und Komplexität gekennzeichnet sind. Zuerst soll die Frage beantwortet werden, ob das BIS die Aufgaben, die es als Managementinstrument zugewiesen bekommt, erfüllen kann.

5.2.1

Funktionale Betrachtung

Bildungscontrollings ist, funktional betrachtet, ein Subsystem des Personalcontrollings. Dadurch ist es den Zielen des Personalcontrollings verpflichtet und muss die zielführenden Aufgaben erfüllen, nämlich die Sicherstellung und Verbesserung der ökonomischen und sozialen Ziele der Unternehmung. Daraus erwachsen die folgenden einzelnen Aufgaben für das BIS, das als Subsystem des Bildungscontrollings konzipiert wurde: -

Das gegenwärtige und zukünftige Leistungspotenzial der Mitarbeiter i.V. mit der Unternehmensentwicklung aufzeigen.

-

Trenderkennung im Erkenntnisbereich der betrieblichen Weiterbildung und Aufzeigen von Chancen und Risiken, die daraus resultieren.

-

Handlungsempfehlungen geben, d. h. Disposition auf der Grundlage von Kontrolle (Soll-/ Istabweichungen).

Der Aufbau des BIS ermöglicht die Erfüllung dieser Aufgaben. Das BIS bietet als Ergebnis des ersten Prozessschrittes einen Überblick über das aktuelle Personalportfolio und gibt dann in der Situationsanalyse Hinweise zur zielorientierten Untersuchung der Effizienz und Effektivität der Personalressource unter verschiedenen Aspekten (Einstellung, Verhalten, Leistungspotenzial usw.). Darin eingeschlossen ist die Analyse der relevanten Unternehmensum– und –inwelten unter Einbeziehung der möglichen Wirkungen und Rückwirkungen von Entscheidungen. Der Nutzer des BIS wird nach der Istaufnahme und der Istanalyse zur Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie angehalten, woraus als nächstes die Weiterbildungsbedarfe abzuleiten sind. Hier werden Instrumente zur Ermittlung und Abbildung vorgeschlagen. Die Begriffe Trendqualifikation, Lebenszyklusmodell und XYZ-Analyse sollen hier exemplarisch für die Aufgabenerfüllung des BIS in diesem Abschnitt stehen. Im Anschluss daran werden die ermittelten Bedarfe mit Hilfe der Nutzwertanalyse anhand der Unternehmensziele und in der ABC-Analyse anhand weiterer Kriterien bewertet. Der letzte Teil des BIS enthält Vorschläge zur Disposition der betrieblichen Weiterbildung. Dafür stehen die verschiedenen Wissensbilanzen sowie die Kombinationen der ABC-Analyse mit der Portfolio- und der XYZ-Analyse. Dieser Teil des BIS dient der Untermauerung von Handlungsempfehlungen im Weiterbildungsbereich. Eine besondere Aufgabe hat das BIS in der Rolle als Verbindung zwischen der Unternehmensentwicklung und der Personalentwicklung. An dieser Schnittstelle tritt der Zielkonflikt

189

zwischen den individuellen und den institutionellen Interessen deutlich zu Tage. Um dem Anspruch der Mitarbeiterorientierung des Systems zu rechtfertigen muss ein Interessenausgleich zwischen den gegensätzlichen Zielen hergestellt werden. Die Prüfung mit einer Aussage, ob es gelungen ist, kann nur die Praxis leisten. Das angebotene Konzept bietet jedenfalls die Messinstrumente bzw. die Prüfungskriterien dazu an. Das ist zum einen die Leitlinien gebende Unternehmensphilosophie, an deren Grundsätzen die Umsetzung zu überprüfen ist. Zum zweiten sind die nachprüfbaren Formulierungen der zehn Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsplanung ein Gradmesser der Umsetzung. Drittens sind es die zur Prüfung vorgeschlagenen vier Dimensionen Reichweite, Offenheit, Intensität und Gestaltungsbereich (vgl. Abschnitt 4.2), mit denen das Ausmaß der Mitarbeiterorientierung gemessen werden kann. Ein weiteres Indiz dafür, dass das BIS den genannten Aufgaben gerecht werden kann, resultiert aus den Erkenntnissen der Rollendiskussion der Personalwirtschaft und den Erfahrungen, die aus der Interpretation nach den von Giddens und Bleicher abgeleiteten Kriterien in das BIS-Konzept eingeflossen sind. Giddens nennt es die Dualität von Struktur und Handlung, bei Bleicher ist es die Wechselwirkung zwischen der Unternehmensphilosophie und der Unternehmensentwicklung, die sich in Strukturen, Verhalten und Aktivitäten widerspiegelt. Die Systemphilosophie des BIS basiert dementsprechend darauf, dass die Unternehmensentwicklung, also die Zukunft der Unternehmung, von der Unternehmensphilosophie und deren Umsetzung im Unternehmensgeschehen bestimmt wird. Bausteine des Ansatzes sind folglich die aus der Diskussion der beiden Konzepte von Bleicher und Giddens abgeleitete Gleichgewichtung von Institution und Individuum sowie die Forderung im HRM vom situativen Handeln zum Handeln mit präsituativem Charakter überzugehen. Ersteres wird im System durch die Möglichkeit der Gleichgewichtung oder zumindest stärkeren Gewichtung der weichen Faktoren (beispielsweise in der Nutzwertanalyse) realisiert. Letzteres ist vorgegeben durch die anizipative Vorgehensweise, die in der Verbindung der Unternehmensstrategie mit der Personalstrategie und den sich im BIS daran anknüpfenden Schritten begründet ist. Hinweis auf die Anwendbarkeit als Managementsystem ist die Tatsache, dass im BIS lediglich ein Rahmen vorgegeben wird, der, ohne einzuengen, in jedem Unternehmen genügend Freiraum lässt, um unternehmensindividuell die harten und weichen Managementfaktoren in das System zu integrieren und zu gewichten. Bleibt von der funktionalen Seite her noch eine letzte Frage offen, nämlich ob im BIS die Annäherung zwischen der ökonomischen und der betriebspädagogischen Seite zumindest möglich ist. Dies ist zu bejahen und kann am Beispiel der Wissensbilanzen begründet werden. Dort wird der Paradigmenwechsel von der Qualifikationsentwicklung zur Kompetenzentwicklung augenfällig. Die Institution ist repräsentiert durch die Seite der Wissensverwen-

190

dung mit den vorhandenen und bei einer Planbilanz den benötigten Qualifikationen. Die Kompetenzen auf der Seite der Wissensherkunft rücken das Individuum in den Fokus.

5.2.2

Institutionelle Betrachtung

Bei der nun folgenden Betrachtung geht es um die Prüfung, ob die Vorschläge geeignet sind, das BIS als Teil der Organisation des Bildungscontrollings (Bildungsmanagement als Fazilität) erfolgreich zu machen. Zur Klärung des institutionellen Aspekts, der das BIS als Verbindung zwischen der strategischen Unternehmensplanung und Personalentwicklungsplanung einerseits und zwischen den managementgeleiteten und partizipatorischen Prozessen andererseits zum Gegenstand hat, sind zwei zentrale Fragen zu beantworten: Zunächst, ob die institutionellen Anforderungen dahingehend erfüllt werden, dass das BIS Schnittstelle zwischen ökonomischen und partizipatorischen Strukturen und Prozessen sein kann? Das ist zu bejahen und kann aus den Aufgabenstellungen, auf denen die Aufbauorganisation basiert heraus begründet werden und ist deshalb aus der funktionalen Diskussion abzuleiten: Im Fokus steht das Bildungsmanagement dessen Subsystem das BIS ist. Ausgangspunkt sind die Strukturen (Giddens) bzw. die Unternehmensphilosophie und das normative Management (Bleicher: Unternehmensverfassung, -politik, -kultur), Endpunkte sind die Interaktionen (Giddens) bzw. die zu einer Unternehmensentwicklung führenden Handlungen (Bleicher) und v. v. Dazwischen steht das Bildungsmanagement mit dem Subsystem BIS als Fazilität (Giddens) bzw. als strategisches Management (Bleicher) mit der Aufgabe, Angebote von Weiterbildungsaktivitäten im Sinne eines Interessenausgleichs zu machen. Die Grundlage für dieses Weiterbildungsangebot sind die Informationen des BIS. Die Intensität mit der der Interessensausgleich gesucht wird, hängt von den Regeln (Handlungsvorschriften) der Organisation ab und damit von der Unternehmensphilosophie bzw. den daraus resultierenden Strukturen. Das für die aufbauorganisatorische Implementierung vorgeschlagene divisionale Referentenmodell unterstützt diese Bestrebungen: Das BIS als zentral angesiedeltes Instrumentarium mit den entsprechenden übergreifenden Controllingaufgaben und die Personalreferenten als vor-Ort-Institutionen zuständig für das operative Geschäft mit dem entsprechenden Wissen. Die, zumindest vom Ansatz her, aussichtsreiche organisatorische Implementierung ist ebenfalls erkennbar in den Prozessen. Sowohl aus der Beschäftigung mit Bleichers Ansatz des integrierten Managements als auch mit Giddens Theorie der Strukturierung lässt sich die Forderung nach der Abkehr von der linearen Führung und die Anerkenntnis der Notwendigkeit kreisförmiger Beziehungen zwischen Unternehmensphilosophie und Unternehmensentwicklung (Bleicher) sowie zwischen Strukturen und Aktivitäten (Giddens) ableiten.

191

Das Angebot, die Prozesse der Unternehmensführung in einem System vernetzter Regelkreise zu organisieren, greift die Forderung nach kreisförmigem Denken auf. Die Elemente des Regelkreises, besonders der institutionalisierte Abgleich zwischen Führungsgröße, Stellgröße und Regelgröße, unterstützen diese Bestrebungen. Die organisatorische Zuordnung dieses Teils des Bildungscontrollings zum zentralen Personalbereich ist dringend geboten, weil das dargestellte Berichtssystems auf den Daten der strategischen Unternehmungsgesamtplanung fußt, die in der Regel zentral erfasst und verarbeitet werden.

5.2.3

Instrumentale Betrachtung

Wie in den Ausführungen zum Bildungscontrolling (Vgl. Kapitel 2.2.2.) dargestellt, soll das Controlling Informations-, Analyse-, Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente für die Unternehmensführung bereithalten. Das BIS als Subsystem ist konzipiert als Controllinginstrument im Bereich der betrieblichen Weiterbildung. Es muss also erörtert werden, ob die gewählten Instrumente die Problembereiche abdecken und die Aufgaben erfüllen. Die Instrumente zur Darstellung des aktuellen Personalportfolios beinhalten sowohl die Istaufnahme wie auch die Situationsanalyse. Zur Erfassung der gegenwärtigen Situation werden zahlreiche Prozess- und Personalkennzahlen berücksichtigt sowie Methoden benannt, die eine Einordnung im Personalportfolio ermöglichen. Dabei müssen große Mengen an Daten zu aussagekräftigen Informationen gebündelt werden. Die Daten sind zielgerichtet auszuwählen, d. h. sie müssen relevant sein und sie müssen standardisiert sein, um sie vergleichbar zu halten. Die Vorschläge zur Bündelung und kompakten Darstellung (Abbildung des Istzustandes) sind die Voraussetzung für die notwendige Analyse der Humanressource. In der sogenannten Situationsanalyse werden Instrumente angeboten, die die Belegschaft hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Entwicklungsmöglichkeiten sowie gegenwärtigem und zukünftigem Leistungspotenzial abbilden. Aufbauend auf die genannten Instrumente wird die zukunftsgerichtete Planungsproblematik mit den Instrumenten des Lebenszyklusmodells und der XYZAnalyse bearbeitet. Als Basis für den Instrumenteneinsatz oder auch als Checklisten zu verwenden sind die Ansätze zur Ermittlung von Trendqualifikationen und die Hinweise zur prozessorientierten Organisation von Baethge. In der Bedarfsentwicklungsuhr von Fähigkeiten kann die Dynamik der Veränderungsprozesse abgebildet werden. Alles in allem stehen damit anforderungsgemäß Instrumente zur Bündelung und kompakten Darstellung für die Vielzahl der Informationen zur Verfügung. Bleibt noch die Frage der Steuerung und der Koordination. Im Management bedeutet Steuern das Lenken in eine bestimmte Richtung unter Abwägung der Chancen und Risiken.

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Die angebotenen Instrumente der Bewertung, der Nutzwertanalyse und der ABC-Analyse, helfen Ziele bzw. Richtungen zu diskutieren, um dann die unter qualitativen und quantitativen Kriterien bewerteten Alternativen auszuwählen. Die Wissensbilanzen, Kombinationen von ABC-, XYZ-, und die Portfolioanalysen als Instrumente der Disposition unterstützen die Koordinierung der Objekte der Weiterbildung. Instrumente der Kontrolle der Weiterbildung, also Instrumente, die Antworten auf die Fragen zu Effektivität und Effizienz der Weiterbildungsmaßnahmen selbst ermöglichen, sind im BIS nicht vorgesehen. Maßnahmenentwurf und Durchführung der Weiterbildung liegen außerhalb des definierten Aufgabenbereichs des BIS (vgl. Abbildung 4.3-1). Gleiches gilt für die Evaluation und das Controlling der Weiterbildungsergebnisse hinsichtlich von Kriterien wie Kosten, Bildungspayoff, Bildungsrendite etc. Zuletzt kann auch die Frage bejaht werden, ob die Instrumente in der Lage sind, den Aspekt der Ganzheitlichkeit zu erfassen. Die ausgewählten Instrumente ermöglichen mehrperspektivische Ansätze, die sowohl betriebspädagogische, betriebswirtschaftliche als auch organisationssoziologische Gesichtspunkte beinhalten. Das wird in der Berücksichtung von harten und weichen Kriterien ebenso deutlich wie in der Einbeziehung der Unternehmensum– und –inwelten, die die Unternehmung als offenes System verstehen, die nicht nur ökonomische, sondern auch beispielsweise demographische und soziologische Rahmenbedingungen beachten muss. Alles in allem bietet das BIS Instrumente, die sowohl Informationen über Chancen und Risiken zur Verfügung stellen als auch Signale mit Frühwarncharakter aussenden können. Im Verlauf der Überlegungen zur Konzeption des Bildungsinformationssystems BIS wurden zahlreiche Instrumente vorgestellt und Hinweise auf bereits in der Theorie bekannte oder schon in der Praxis eingesetzte Instrumente gegeben. Diese Instrumente und die vorgeschlagenen Abläufe für die Implementierung in ein strategisches Human Resource Management erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie als sind ein Werkzeugkoffer zu verstehen, dessen Inhalt in unterschiedlichen Kontexten mit unterschiedlicher Gewichtung eingesetzt wird.

193

5.3

Schlussfolgerungen und weiterführende Diskussion

Zu Beginn des Jahrzehnts war „Krieg um Talente“ oder „war for talents“, eine oft benutzte Beschreibung der Personalsituation vor allem im IT-Bereich. Nach dem Platzen der Technologieblase in den darauffolgenden Jahren entspannte sich die Lage, um sich dann mit der anspringenden Konjunktur wieder zuzuspitzen. Mittlerweile ist es auch kein Einzelfall mehr, dass ein großes Unternehmen mit einem Radiospott um neue Mitarbeiter wirbt und Personalberatungen nach älteren Mitarbeitern, sogenannten „best agers“, Ausschau hält. Man kann aus solchen Aktionen den Schluss ziehen, dass in der Wirtschaft hoher Personalbedarf besteht, um die unternehmerischen Chancen der in Fahrt kommenden Konjunktur nutzen zu können. Offensichtlich jedoch ist eine Deckung durch die internen Personalressourcen nicht und durch den externen Arbeitsmarkt nur sehr schwierig möglich. Die Überschrift der FAZ „Der Arbeitskräftemangel bremst Wachstum“ aus dem Frühjahr 2007 artikuliert das Problem deutlich und steht für viele vergleichbare Äußerungen. Das Ziel der Arbeit war es vor diesem Hintergrund, ein Instrumentarium für die Planung und Steuerung der Personalentwicklung zu konzipieren, um eine Engpasssituation wie die eingangs beschriebene zu vermeiden und die Abhängigkeit von der externen Personalrekrutierung zu verringern. Dieses Instrumentarium war im Bildungscontrolling zu verorten, denn es hat die Aufgabe, die Bildungsentscheidungen in der Unternehmung zu fundieren und die sich daraus ergebenden Bildungsprozesse und deren Inhalte zu planen und zu steuern, d. h. kritisch zu begleiten. Der Werkzeugkasten, der zur Lösung der betrieblichen Seite dieser Aufgaben angewendet werden kann, wurde in den Abschnitten 4.3.3.1 bis 4.3.3.3 dargestellt. Der aufgezeigte Ansatz unterstützt die Entscheidungsträger im Weiterbildungsbereich bei der systematischen Informationssammlung, -aufbereitung, -bewertung und der Entscheidungsvorbereitung. Er hilft die Frage zu beantworten, ob die strategischen Bildungsziele richtig gesetzt sind, d. h. ob sie unter den im Planungszeitpunkt gegebenen Umweltbedingungen im Einklang mit der Unternehmensentwicklung stehen. Das BIS ist Teil eines Personalinformationssystems. Es geht allerdings über die herkömmlichen Personalinformationssysteme hinaus, in denen persönliche und betriebliche Daten der Mitarbeiter gesammelt und bearbeitet werden (beispielsweise Stammdatenverwaltung, Arbeitszeiterfassung, Lohn- und Gehaltsabrechnung oder auch Mitarbeiterbeurteilungen), greift aber auf dort angelegte Daten zurück. Als Unterstützungsinstrument des Personalmanagements, insbesondere für die Personalplanung und die Personalentwicklung, dient das BIS der Aufgabe, die für die Verwirklichung der Ziele der Unternehmung notwendigen menschlichen Ressourcen in qualitativer, quantitativer, räumlicher und zeitlicher Hinsicht zu identifizieren. Dabei sind die entscheidungsrelevanten Informationen zu verdichten und in einer geeigneten Weise darzustellen.

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Das wird erreicht, indem das BIS bewährte Instrumente des Managements wie beispielsweise Portfoliodarstellungen oder ABC- bzw. XYZ-Analysen einsetzt. Das BIS ist als Bestandteil eines Informationssystems angelegt, das dem Management aktuelle, vergangene oder prognostische Informationen zur Vorbereitung von strategischen und auch operativen Entscheidungen in der Personalwirtschaft liefert. Das BIS bietet somit eine Option, um vom situativreaktiven Handeln im HRM zum aktiven und vorausschauenden Handeln mit präsituativen Charakter zu gelangen. Im operativen Bereich können Planung und Kontrolle des Personaleinsatzes auf der Grundlage der Informationen des Systems über das aktuelle Personalportfolio unterstützt werden. Das Schwergewicht aber liegt auf dem strategischen Bereich im Angebot eines Instrumentenkastens zur Analyse und Darstellung des Potenzials der Personalressource und der Fundierung von Maßnahmen zur Abstimmung der qualitativen und quantitativen Personalstruktur mit der intendierten Unternehmensentwicklung. Die Diskussion der drei Rollen der Personalwirtschaft und deren Erklärung durch Ansätze aus der Organisationssoziologie und aus der Managementlehre hat gezeigt, dass ein zukunftsweisendes Personalmanagement ganzheitlich und nachhaltig ausgerichtet sein muss. Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit bedeuten einerseits die Integration der Personalpolitik in die Unternehmenspolitik unter Berücksichtigung der Dynamik und Komplexität der Unternehmensum– und –inwelt. Andererseits gilt es, angesichts der knappen Personalressource einen Ausgleich zwischen den ökonomischen und den sozialen Zielen, zwischen Managementorientierung und Mitarbeiterorientierung bzw. Partizipation zu finden. Das BIS zeigt Wege, die durch verschiedene Instrumente die identifizierten Qualifikationen und Kompetenzen (stehen für Institution und Individuum) zu gewichten. Durch die entsprechende Bewertung der Inhalte (z. B. durch die Nutzwert- oder ABCAnalysen) wird die Hierarchisierung der Bildungsziele ermöglicht und somit die Personalentwicklungsplanung erleichtert. Ferner werden die Rahmenbedingungen geschaffen, um die Potenziale der Personalressource zu erkennen und die Selbstorganisation der Mitarbeiter zu unterstützen, was sowohl die Ziele der Managementorientierung wie auch die der Mitarbeiterorientierung befördert. Insofern schließt sich der Kreis, der zu Beginn der Arbeit die Personalwirtschaft unter der Perspektive der Mitarbeiter aus soziologischer und der Institution aus ökonomischer Sicht analysierte. Die Aufgabe der Personalentwicklung, die Mitarbeiter zur Selbstorganisation zu befähigen wurde folglich in der Schnittmenge der Ebenen des Individuums und der Institution verortet. Das BIS als Subsystem des Bildungscontrollings ist in diesem Rahmen ein Hilfsmittel, das sowohl dem Management als auch den Mitarbeitern wertvolle Dienste leisten kann. Inwiefern der Nutzen für beide Seiten zum Tragen kommt, hängt von den betrieblichen Parametern ab.

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Das Bemühen um die Aushandlung eines Gleichgewichts ist jedoch kein Luxus, sondern intendiert die zeitnahe sowie proaktive Bereitstellung betrieblicher Humanressourcen und beeinflusst damit den Erfolg des Gesamtunternehmens auf strategische Sicht. Erst eine Bilanzierung des immateriellen Qualifikationsvermögens und des Humankapitals und deren Analyse ermöglicht es, anstehende Veränderungsbedarfe auf der betrieblichen Ebene mit einer neuen Perspektive sehen und diese Werte in unternehmerische Entscheidungen einfließen zu lassen. Das BIS kann insofern als Schlüssel zur Bewältigung von Wandel durch eine vorwegnehmende Anpassung dienen. Dieses Ergebnis wird durch eine instrumentelle Verknüpfung von Zielen der Unternehmensentwicklung mit den dafür benötigten Qualifikationen der Mitarbeiter im BIS erreicht. Diese interdisziplinäre Herangehensweise verhinderte, dass nur Ausschnitte des Problemspektrums im Personalbereich erfasst wurden Es wurde herausgearbeitet, dass nur der entwickelte Ansatz eines Bildungscontrollings als einer Schnittmenge von Evaluation und Controlling den Anspruch der Nachhaltigkeit erfüllt und sich darin eine Perspektive der Annäherung zwischen Betriebspädagogik und Bildungsökonomie bietet. Voraussetzung dafür, und auch dies wurde deutlich gemacht, ist, dass das im Unternehmen geltende Wertesystem die Perspektivenverschränkung, nämlich die Dualität von Individuum und Institution nach Giddens, akzeptiert. Dieser Aspekt wird im BIS selbst nicht explizit verankert. Er ist aber dennoch über den Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management in horizontaler und vertikaler Sicht inhärent. Wie stark hängt, vom Grad der Akzeptanz ab. Ist die entsprechende Unternehmensphilosophie vorhanden, findet sie sich auf allen drei Ebenen des Managements wieder; ebenso in den durch das Wertesystem geprägten Strukturen und Verhaltensweisen, deren Ergebnis konkrete Weiterbildungsaktivitäten sind und deren Inhalte dann sowohl managementorientierte als auch soziale Interessen berücksichtigen. Sie beinhalten mithin die Dimensionen der Ganzheitlichkeit: die Werte und Erwartungen der Individuen, die zu erfüllende Aufgabe in einem bestimmten institutionellen Rahmen und die soziale Dimension. Die Arbeit beabsichtigte auch, den Praktiker für die Besonderheiten einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklung zu sensibilisieren und auf deren Chancen aufmerksam zu machen. Ob es gelungen ist aufzuzeigen, dass die Personalentwicklung, die sowohl managementorientierte als auch partizipatorische Elemente enthält, erfolgreich, d. h. effizient und effektiv ist, muss, muss die Zukunft zeigen. Die Zukunft muss auch zeigen, ob im betrieblichen Alltagsgeschäft durch das BIS erreicht werden kann, dass die Qualifizierung der Mitarbeiter nicht lediglich als Anpassungshandlung infolge der Dynamik der Märkte durchgeführt wird.

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Ebenfalls ungewiss ist, ob und inwieweit die auf der Grundlage des BIS strategisch angelegten Maßnahmen der Personalentwicklung durch kurzfristig orientierte Instrumente wie Zeitarbeit oder Personalleasing substituiert werden. Zum Abschluss noch eine Anmerkung zur Außenwirkung der Personalpolitik. Unter den Personalmanagern macht infolge der beschriebenen Engpasssituation auf dem Arbeitsmarkt das Schlagwort vom Employer Branding die Runde. Damit wird eine attraktive Positionierung eines Unternehmens am Arbeitsmarkt bezeichnet. Das BIS, eingebettet in eine mitarbeitorientierte Personalentwicklung, wie es in der Arbeit vorgestellt wurde, kann sehr gut dazu beitragen, Präferenzen zu erzeugen.

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e.V./Projekt-Qualifikations-

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Weiterbildung – Personalentwicklung – Organisationales Lernen Herausgegeben von Sibylle Peters Sibylle Peters (Hrsg.): Lernen und Weiterbildung als permanente Personalentwicklung Band 1, ISBN 3-87988-716-0, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2003, 220 S., € 22.80

Sibylle Peters, Sonja Schmicker, Sybille Weinert (Hg.): Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring Band 2, ISBN 3-87988-842-6, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 165 S., € 19.80

Sibylle Peters, Franziska Genge, Yvonne Willenius (Hg.): Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring II Band 3, ISBN 978-86618-092-5, Rainer Hampp Verlag, München und Mering. 2006, 237 S., € 24.80

Thomas Piko: Akzeptanz und Widerstand in der Personalentwicklung. Eine empirisch qualitative Typisierung im Rahmen der formativen Evaluation eines Führungskräftetrainings Band 4, ISBN 978-3-86618-097-0, Rainer Hampp Verlag, München und Mering. 2006, 225 S., € 24.80

Akzeptanz- und Widerstandsverhalten lassen sich in der Personalentwicklung weder eindeutig personell zuordnen, noch handelt es sich – empirisch betrachtet – bei diesen beiden Phänomenen um zwei voneinander losgelöste heterogene Erscheinungen. Im Rahmen einer Personalentwicklungsmaßnahme treten Akzeptanz und Widerstandsanteile vielmehr vergegenständlicht und ineinander verschränkt gleichzeitig bei allen betroffenen Personen in einer sehr subjektiven Art und Weise auf. Das macht eine Identifikation der einzelnen Akzeptanz- und Widerstandsanteile schwierig; noch schwieriger wird damit allerdings dessen Steuerung. Da das Erkennen und Steuern von Akzeptanz und Widerstand in der Personalentwicklung aber entscheidende Faktoren für das Gelingen von Personalentwicklungsmaßnahmen kennzeichnen, werden entsprechend spezifische Evaluationen relevant. Die vorliegende Arbeit stellt eine derartig spezifische und eigens entwickelte Evaluationsmethode vor. Für die praktische PE-Arbeit werden somit folgende Fragen beantwortet: - Welche Akzeptanz- und Widerstandsstrukturen sind im innerhalb einer Personalentwicklungsmaßnahme identifizierbar? - Wie können diese in ihrer Komplexität erfasst und dargestellt werden? - Wie kann dieses Wissen um die Akzeptanz- und Widerstandsstruktur umgewandelt werden in pragmatische Entscheidungsprämissen für die Personalentwickler? - Wie lässt sich dieses Evaluandum „Akzeptanz und Widerstand“ integrieren im Kontext der jüngsten paradigmatischen Entwicklungen der Evaluationsforschung? Die Arbeit reflektiert dabei zunächst einmal interdisziplinär, welche Akzeptanz- und Widerstandsmodelle in der Betriebswirtschaft, der Soziologie sowie der Psychologie auftauchen, um vor diesem Hintergrund ein eigenes Modell zu entwickeln, das dann – bestätigt durch eigene qualitativ-empirische Erhebungen im Kontext eines Führungskräftetrainings – Entscheidungsträgern aus der Personalentwicklung zur Verfügung steht. Das Eingehen auf aktuelle Evaluationsparadigmen setzt hierbei eine breite methodologische Vorarbeit voraus, die sich insbesondere mit dem Problem der Komplexitätsbewältigung auseinandersetzt; was sich bei dieser Thematik als unvermeidbar erweist.