Organisation und Strategie

Georg Scrlreyögg / Peter Conrad (Hrsg.) Organisation und Strategie

Managementforschung Hrsg.: Georg Schreyögg, Peter Conrad und Jörg Sydow Mitbegründet von Wolfgang H. Staehle (t)

Die Bände 1 bis 9 sind im Verlag de Gruyter erschienen, ab Band 10 erscheinen die Bände im Gabler Verlag. Alle Bände sind über den Gabler Verlag erhältlich. Eine Aufstellung der bereits erschienenen Bände finden Sie am Ende dieses Bandes.

Georg Schreyögg Peter Conrad (Hrsg.)

Organisation und Strategie Managementforschung 20

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GABLER

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1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ulrike Lörcher I Katharina Harsdorf

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Zur "Managementforschung" Ziel der "Managementforschung" ist es, einen Überblick über den aktuellen Stand und Ergebnisse der Forschung zu Managementproblemen zu geben; zugleich soll sie ein Diskussionsforum für neue Trends und Strömungen sein. Die "Managementforschung" richtet sich an Forscher und Studierende der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie an wissenschaftlich interessierte Praktiker und Managementtrainer. Die "Managementforschung" ist am Institut für Management der Freien Universität Berlin entstanden und erscheint seit 1991 jährlich. Sie wird von Georg Schreyögg, Peter Conrad und Jörg Sydow herausgegeben (Gründungs-Mitherausgeber Wolfgang H. Staehle t). Der Schwerpunkt liegt auf innovativen Forschungsbeiträgen zu zentralen Gebieten des Managements. Neben anerkannten Fachvertretem haben auch qualifizierte Nachwuchswissenschaftler die Gelegenheit, zu aktuellen Fragen Stellung zu nehmen. Disziplinäre Offenheit ist Programm. Die Herausgeber werden bei der Akquisition, Begutachtung und Auswahl geeigneter Beiträge durch einen Beirat unterstützt. Dem Herausgeberbeirat gehören zurzeit an: aus dem Bereich der Betriebswirtschaftslehre

Prof Dr. Torsten J. Gerpott, Universität Duisburg-Essen Prof Dr. Oskar Grün, Wirtschaftsuniversität Wien Prof Dr. Dirk Holtbrügge, Universität Erlangen-Nürnberg Prof Dr. Helmut Kasper, Wirtschaftsuniversität Wien Prof Dr. Werner R. Müller, Universität Basel Prof Dr. Dieter Sadowski, Universität Trier Prof Dr. Bernd Schauenberg, Universität Freiburg Prof Dr. Frank Schirmer, Technische Universität Dresden Prof Dr. Martin K. Welge, Universität Dortmund aus dem Bereich der Arbeits- und Organisationssoziologie bzw. -psychologie und der Politologie Prof Prof Prof Prof Prof

Dr. Christoph Deutschmann, Universität Tübingen Dr. Ulrich Jürgens, Wissenschaftszentrum und Freie Universität Berlin Dr. Peter Kappelhoff, Bergische Universität Wuppertal Dr. Friedemann Nerdinger, Universität Rostock Dr. Helmut Willke, Universität Bielefeld

Die Manuskripte werden einem anonymen "doppelt blinden" Begutachtungsprozess unterzogen. Regelmäßig sind an der Begutachtung eines Beitrages Vertreter unterschiedlicher Disziplinen beteiligt. Auf der Grundlage der Gutachten wird über die Akzeptanz sowie über Art und Umfang der gewünschten Überarbeitung des Manuskriptes entschieden. Jeder Band der "Managementforschung" ist somit das Ergebnis einer engen Kooperation zwischen Autoren, Beiräten und Herausgebern.

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Vorwort Strategie folgt Struktur - mit dieser lapidaren These hat vor geraumer Zeit eine Gruppe von Managementforschern für großes Aufsehen gesorgt. Diese Feststellung war Befund und Programm zugleich; ihr wurde deshalb so große Aufmerksamkeit zuteil, weil man sich in der Managementlehre daran gewöhnt hatte, das Verhältnis Strategie und Struktur genau umgekehrt zu sehen und demzufolge auch der Praxis umgekehrte Reihenfolge zu empfehlen: "structure follows strategy". Die weitere Diskussion hat gezeigt, dass die Frage der Reihenfolge nur Vorläufer für einen tiefer liegenden Umwälzungsprozess in der Theorie der Unternehmenssteuerung war. Das zunächst Unfassbare war, dass dieser These nach die organisatorischen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens einen bestimmenden Einfluss darauf nehmen, welche Unternehmens- oder Wettbewerbsstrategie eine Unternehmung verfolgt. Unfassbar war dies deshalb, weil diese These völlig quer lief zu den Prinzipien guter Unternehmensführung, wie sie seit langer Zeit in Geltung waren (und sind). Zugleich signalisierte sie eine Konfrontation zwischen präskriptiver Entscheidungs- und Strategietheorie (Struktur folgt Strategie) und empirischer Entscheidungsforschung (Strategie folgt Struktur) und damit auch eine Auseinandersetzung um das methodische Fundament der Strategieforschung. Die Strategie-folgt-Struktur-These stellt die Prinzipien des klassischen Managementmodells auf den Kopf; wird doch dort der Managementprozess seit alters her im Sinne eines Dreier-Schrittes konzipiert: Planung - Realisation - Kontrolle, wobei die Realisation im Wesentlichen als Organisation verstanden wird. Die Planung, oder wenn es um das Grundsatzgeschäft geht, eben die Strategie, legt fest, was angestrebt als auch wie und wann es erreicht werden soll. Nachdem von der Planung das verbindliche Zielgerüst für alle Steuerungshandlungen entworfen wird, fällt ihr auch das Primat unter den Managementfunktionen zu. Sie ist die Königsfunktion, die anderen Funktionen haben steuerungslogisch einen lediglich nachgeordneten Charakter. Der planerischen Willensbildung folgt die Realisation. Die Organisation soll so gestaltet werden, dass im arbeitsteiligen Handlungsgefüge die geordnete und effiziente Erfüllung der vorgegebenen Pläne gewährleistet ist. Es ist also die Aufgabe der Organisation, der Umsetzung des strategischen Plans zu dienen. Mit zwingender Logik gilt daher: Struktur folgt Strategie. Das gemeinte Verhältnis von Organisation und Planung ist somit klar; es baut auf der allgemeinen Theorie der rationalen Wahl auf: Das rationale Zentrum der Unternehmenssteuerung liegt in der Handlungsvorbereitung, die Handlungssphäre selbst wird nicht als eigenständiger Problembereich angesehen, sondern nur als abgeleitete Vollzugsaufgabe ohne eigenen Sinn. Eine eigenständige Problembearbeitung kann und darf der Organisation nicht zufallen - will man die Rationalität des vorgeordneten

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Vorwort

Planes nicht verfälschen. Es handelt sich also um ein Modell plandetenninierter Steuerung. Vor diesem Hintergrund wird sofort klar, weshalb der Befund "Strategie folgt Organisationsstruktur" für Furore sorgen musste. Er formuliert das Undenkbare, er wirbelt alles durcheinander; er macht das Rationale zum Vollziehenden und den Vollzug zum Rationalen; er macht aus der Ursache die Wirkung und aus der Wirkung die Ursache. Kurzum: die These stellte eine Provokation, die nach weiterer Reflexion verlangte. Diese fand in der Strategieprozessforschung ihren unübersehbaren Niederschlag. In der Strategieprozessforschung wird zwischenzeitlich ein breites Spektrum an organisatorischen Einflussfaktoren auf die Strategieformulierung diskutiert. Erwähnt seien hier nur die Befunde (a) zum Einfluss von Emotionen und kognitiver Muster auf Strategien, (b) zur Pfadabhängigkeit strategischer Führung oder (c) zur Emergenz von Kernkompetenzen. Beispielhaft seien die Kernkompetenzstudien herausgegriffen. Sie stellten in vielerlei Hinsicht ein Novum in der Strategiediskussion dar. Bezogen auf den hier interessierenden Sachverhalt unterstreichen sie einmal mehr die dominante Bedeutung des organisatorischen Kontextes für die Strategiebildung, und darüber hinaus wird die gesamte klassische Gestaltungsrationalität in Frage gestellt. Nicht raffinierte Strategen sind hier die eigentliche Quelle der erfolgreichen Unternehmensstrategie, sondern die evolutorische Entwicklung einer kollektiven Kompetenz, die in sich letztlich unverstanden bleibt. Hintergrund der Kompetenz ist eine systemische Fähigkeit, die sich in Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern und -gruppen entwickelt und zur strategischen Ressource wird. In der Essenz bestimmt also die "Struktur" im Sinne einer geronnenen kollektiven Kompetenz die Strategie. Alle diese Studien machten überdeutlich, was man braucht, nämlich einen neuen Bezugsrahmen, der eine systematische Thematisierung des organisatorischen Einflussgeschehens auf den strategischen Prozess erlaubt. Die in diesem Band versammelten Beiträge spiegeln genau diese Debatte wider und geben einen Einblick, wie sich der Diskurs zwischenzeitlich entwickelt hat. Den Auftakt macht der Beitrag von Günther Ortmann, in dem die Grundsatzfragen der oben kurz wiedergegebenen Debatte diskutiert und in ihren theoretischen Wurzeln reflektiert werden. Der Autor stellt die Debatte schließlich in den Rahmen von planerischer Antizipation und organisatorischer Flexibilität. In dem zweiten Beitrag hebt Daniela Menzel ebenfalls auf die Strategieprozessforschung ab und betont vor allem das organisatorische Lernen als zentrales Element zum Verstehen strategischer Prozesse. Sie will das organisatorische Lernen aber weniger als Gegensatz, sondern als Komplement zur klassischen Planungsphilosophie

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Vorwort

begriffen wissen. Als Hintergrund für ihre Überlegungen wählt sie die Strukturationstheorie von Giddens. Der Beitrag von Theresa Michl, Isabell M. Welpe, Matthias SpÖTrle und Arnold Picot steht ebenfalls ganz in der Tradition der Strategieprozessforschung und beleuchtet den Einfluss affektiver Zustände auf die Strategiefindung. Der vorgeschlagene konzeptionelle Bezugsrahmen thematisiert sowohl direkte als auch indirekte Einflüsse affektiver Zustände. Die folgenden drei Beiträge sind empirischer Natur. In dem Beitrag von Dodo zu Knyphausen-Aujseß, Ingo Rauser und Lars Schweizer geht es um die Interaktion von Corporate Venture Capital (CVC)-Einheiten und "normalen" strategischen Geschäftseinheiten. Von Interesse ist insbesondere, in welchem Umfang es CVC-Einheiten gelingt, das Beziehungsgeflecht innerhalb eines Unternehmens zur Erfüllung ihrer strategischen Ziele zu nutzen. Dieser Frage wird in sechs Fallstudien nachgegangen. Der anschließende Beitrag von Georg Schreyägg und Leo Schmidt stellt die herkömmliche Auffassung von Technologie in Frage und zeigt, dass eine interaktive Technologiekonzeption nicht nur angemessener ist, sondern auch Raum für strategische Gestaltungsmöglichkeiten schafft. Ganz im Sinne der Strategieprozessforschung wird Technologie nicht mehr als nur externe Vorgabe, sondern auch als Ergebnis organisatorischer Einflüsse dargestellt. Die These wird anhand zweier Fallstudien belegt, die den kontinuierlichen organisatorischen Einfluss auf ein ERP (Enterprise Resource Planning)System, genauer das R/3 System von SAp, untersuchen. Ebenfalls eine empirische Studie steht im Zentrum des Beitrags von Hermann Frank, Wolfgang H. Güttel und Daniela Weismeier-Sammer. Sie zeigen anhand einer Fallstudie aus der Hotelbranche wie eine Familie zugleich Innovationsmotor und effizienzgetriebener Rationalisierer sein kann. Die scheinbar widersprüchlichen Rollen werden von den Autoren über das heute viel diskutierte Ambidexterity-Modell harmonisiert. Den Abschluss bildet ein Beitrag von Stephan Duschek zur Theorie der pfadabhängigkeit. Im Zentrum stehen Fragen des Managements von Pfadabhängigkeit und die Exploration der Möglichkeiten einer Pfadextension. Anhand von Beispielen aus dem Corporate Venture Capital-Bereich illustriert der Autor seine konzeptionellen Vorschläge zur Revision der Pfadtheorie. Im Rahmen des doppelt-blinden Begutachtungsverfahrens wurden die Gutachten für

die eingereichten Beiträge mit großer Sorgfalt und Engagement von den Mitgliedern des Herausgeberbeirats der "Managementforschung" erstellt. Darüber hinaus haben als externe Gutachter an diesem Band mitgewirkt:

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Vorwort

Dr. Carolin Decker, Freie Universität Berlin Prof Dr. Stephan Duschek, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg Prof Dr. Martina Eberl, Freie Universität Berlin Prof Dr. Peter Eberl, Universität Kassel Dr. Daniel Geiger, Universität Linz Prof Dr. Jochen Koch, Europa-Universität Viadrina Frankfurt/Oder Prof Dr. Johannes Lehner, Universität Linz Dr. EUre Schüßler, Freie Universität Berlin Prof Dr. Albrecht Söllner, Europa-Universität Viadrina Frankfurt/Oder Den Mitgliedern des Beirats und den externen Gutachtern sei an dieser Stelle für ihre Mitwirkung an der Erstellung dieses Bandes sehr herzlich gedankt. Ein besonderer Dank ist Irmgard Hoemke auszusprechen, die wiederum mit großer Umsicht und aller erforderlichen Nachhaltigkeit den gesamten Erstellungsprozess vom Eingang der Beiträge bis zur Erstellung der Druckvorlage souverän begleitet hat.

Berlin-Dahlem und Hamburg, im Juni 2010

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Georg Schreyögg und Peter Conrad

Inhaltsverzeichnis

Organisation, Strategie, Responsivität - Strategieformation als responsive Strukturation Günther Ortmann

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Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem LernenEine strukturationstheoretische Sicht auf die Strategie- und Lernfähigkeit von Organisationen in dynamischen Handlungsfeldern Daniela Menzel 47 Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess Theresa MichllIsabell M. WelpelMatthias SpörrlelArnold Picot.. Mobilizing Intra-Organizational Relationships - The Challenge of Corporate Venture Capital Dodo zu Knyphausen-Aufseßllngo RauserlLars Schweizer

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Open Windows: Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process Georg SchreyögglLeo Schmidt 151 Ambidexterity in Familienunternehmen - Die Top-Management-Familie als Innovationsinkubator Hermann Frank/Woljgang H. Güttel/Daniela Weismeier-Sammer

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Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence" Stephan Duschek

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Zu den Autoren und Herausgebern

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In Vorbereitung und bereits erschienen

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Günther Ortmann

Organisation, Strategie, Responsivität Strategieformation als responsive Strukturation* Kompetenzen; Organisation; Praxis; Responsivität; Ressourcen; Strategie; strategy as practice; Struktur; Turbulenz

Zusammenfassung Schon eine knappe Zusammenschau der "structure follows strategy"-Debatte und der Diskussion um Markt- versus Ressourcen-Orientierung erweist die erhebliche Relevanz der Organisation für die Strategieformation. Der vorliegende Beitrag macht, um dies noch weiterzutreiben, erstens einen Vorschlag zur Revision, der darauf hinausläuft, Strategien als temporäre, provisorische, zukunfts- und umweltbezogene Strukturen und Strategieformation als Strukturation sensu Giddens zu bestimmen. Das Strategische hat dann eine Struktur- und eine Handlungsdimension ("strategy as practice") und kann gar nicht anders als unter Einbeziehung der Organisation studiert werden. Die Dimension der Praxis zu betonen, verlangt nach einem anspruchsvollen Handlungs- und Praxisbegriff. Dem ist ein Exkurs gewidmet. Im Lichte der Neubestimmung von Strategien als Strukturen mit einer besonderen zeitlichen Charakteristik - Kurzlebigkeit bei langfristigem (Zukunfts- und Umwelt-) Bezug - treten Spannungen zu operativen, aber auf Dauer angelegten Strukturen, zum Beispiel Gratifikationsstrukturen, scharf hervor: die Spannung zwischen temporärer und dauerhafter Geltung und kurz- bzw. langfristiger Referenz von Regeln und Ressourcen{zuordnungen). Ferner legt eine solche Neubestimmung es nahe, das Verhältnis strategischer Planung zur Umweltdynamik und womöglich -turbulenz und die alte Entgegensetzung von Antizipation und Flexibilität in neuem Licht zu betrachten. Der Beitrag plädiert daher zweitens dafür, die Entgegensetzung von strategischer Planung/Antizipation einerseits und Flexibilität andererseits mit Hilfe eines Konzepts der Responsivität neu zu bedenken, das erst recht die Organisation - ihre Wahmehmungsund Antwortfähigkeiten - in den Fokus des strategischen Managements rückt, nicht zuletzt auch: seine Verantwortlichkeit.

Managementforschung 20 (2010), hrsg. von G. Schreyägg und P. Conrad Gabler Verlag. Wiesbaden, S. 1-46

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6_1, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Günther Ortmann

Abstract This artic1e reviews the debates on "structure versus strategy" and "market-based view versus resource-based view" from which the organization has already emerged as an important factor of strategy formation. In order to develop this insight further, this artic1e suggests that the eoneept of strategy should be revised. Strategies should be treated as temporary, provisional struetures associated with (a) the future and (b) the environment. Strategy formation, then, ean be grasped as structuration in the sense that Anthony Giddens uses the term. Seen as structures, strategies present time-related peculiarities: they have a long-term referenee but are short-lived. This eauses frietion with respect to operative struetures, which are characterized by short-term referenee but long-term design: time-related friction between validity on the one hand and reference on the other. This, again, suggests that the problem of strategie planning in turbulent environments and the oldfashioned opposition between planning and flexibility should be reappraised. This opposition, it is argued, ean be overeome if strategie management theorists adopt a eoneept of responsiveness which foeuses even more on the organization - its pereeptive faculty, reaetions, and flexibility.

Inhaltsübersicht 1

Organisation und Strategie

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Regeln und Ressourcen: Restriktion und Ermöglichung der Strategieformation

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Strategie und Struktur revidiert; mit einem Exkurs zum Handlungs- und Praxisbegriff

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Strategien: Kurzlebige Strukturen mit langfristigem Bezug

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Turbulente UmweHen, Hyperwettbewerb und Responsivität

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Programmatischer Ausblick: Die responsive Organisation 6.1 Flexible response, strategische Überwachung, Empfänglichkeit 6.2 (Strategisches) Handeln als Antwortgesehehen 6.3 Responsivität und institutionelle Reflexivität 6.4 Responsivität - ein empirischer oder normativer Begriff?

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Organisation, Strategie, Responsivität

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Organisation und Strategie

Seit Langem schon wird es als gravierender Mangel der Strategieforschung empfunden, dass von Unternehmungsstrategien die Rede ist, ohne das Verhältnis von Strategie und (Organisations-)Struktur anders denn als bloßes Zweck-Mittel-Verhältnis in Rechnung zu stellen. Traditionell erschien die Organisation - ihre Struktur - als Instrument im Dienste der strategischen Zwecke. Der Prozess der Bestimmung der strategischen Ausrichtung schien losgelöst von der Organisationsstruktur, und die Herstellung der strategiegerechten Organisation galt als prinzipiell unproblematisch. Wer angesichts dieser Situation Problematisierungen anmahnt - dem ist seit 2003 eine eigene Zeitschrift gewidmet, Strategie Organizations 1 -, kann auf diese Problemfelder verweisen: 1. Dass die Implementation geplanter Strategien einschließlich strategiegereehter (Re-) Organisation nicht unproblematisch ist, pfeifen seit Langem die Spatzen von den Dächern. Darauf reagieren auf theoretischer Ebene Henry Mintzbergs Unterscheidung zwischen deliberate und emergent strategies, mit stärker empirischem und praxeologischem Interesse die Strategieprozessforschung (Pettigrew 1977; Johnson 1987; kritisch zu den zugrundeliegenden Unterscheidungen: zu Knyphausen-Aufseß 1995, S. 37 ff.), die Implementationsforschung und die umfangreiche Forschung zum geplanten organisatorischen Wandel. Wenn Alfred Chandlers "structure follows strategy" gilt, dann jedenfalls nicht ohne ganz erhebliche Komplikationen. Damit war die black box "Organisation" für die Strategieforschung geöffnet, aber nur einen Spalt weit.

Der Begriff von Strategie als Plan, der erst gefasst und dann (gar wie geplant) ausgeführt wird, kann auch nicht erfassen, dass Strategien zum Teil erst rückblickend als solche erscheinen. Diese Mängel des Strategiebegriffs veranlassten ja Mintzberg zu einer Neufassung, in der Strategien als "patterns in streams of actions" (Mintzberg/Waters 1985, S. 257) verstanden werden, die als "a mediating force between the organization and its environment" (Mintzberg 1983, S. 13) dienen. Die resultierenden Idealtypen - die ,deliberate' und die emergente Strategie - spannen ein Kontinuum auf, das an seinen Rändern dünn besetzt ist und in dem sich die unterschiedlichsten Strategietypen wiederfinden lassen (Mintzberg/Waters 1985, S. 258 ff.; Mintzberg 1994, S. 25 f.). Mit emergenter Strategie ist dabei nicht gemeint, dass das Management die Kontrolle über die Vorgänge verloren hätte, sondern dass es bereit und fähig ist, in Reaktion auf die Umwelt und die Vorgänge im Unternehmen zu lernen. Insofern ergänzen Mintzberg und Waters (1985, S. 271) das traditionelle Bild um eine Rückkopplungsschleife, die die strategischen Lernprozesse umfasst, und kommen zu dem Schluss, dass "strategy formation walks on two feet, one deliberate, the other emergent". Die Kunst des strategischen Managements liege dann darin, so zu führen, dass die strategischen Intentionen realisiert werden können, während gleichzeitig 3

Günther Ortmann

auch auf kontextuelle und situative Um- und Widerstände, besonders auch auf organisationsinterne, mikropolitische und strukturelle Widerstände, reagiert wird. 2. Implementation, organisatorischer Wandel, strategische Lernprozesse: schon darin also meldet sich die Organisation mit ihren eigenständigen Erfordernissen zu Wort. Es bedurfte von hier aus nur eines kleinen Schrittes, um zu sehen, dass Chandlers vielstrapaziertes Wort auch umgedreht werden kann und muss. Es muss eben auch heißen: "strategy follows structure", wie schon früh gegen Chandler eingewandt worden ist: Die Organisationsstruktur übt einen erheblichen Einfluss auf die Prozesse der Strategieformation und die Strategieinhalte aus. Empirische Studien über die Formierung von Strategien in Unternehmungen, aber auch mehr theoretisch angelegte Arbeiten, belegen das. 2 Begründet wurde es besonders mit dem starken Einfluss, den die Organisationsstruktur über die Kanalisierung von Kommunikation und Informationsweitergabe auf die Strategieformierung ausübt (Schreyögg 1984, S. 57 f., 128), aber auch mit den Auswirkungen der zur Organisationsstruktur gehörenden (mikropolitischen oder) Machtstrukturen (MacMillan 1978; Narayanan/Fahey 1982; Mazzolini 1984). Soweit rekursive Verhältnisse zwischen Strategie und Struktur nach der Seite der micro-politics of strategy formation und organisationaler Machtstrukturen analysiert werden, geht es weniger um organisationale Rationalität als vielmehr um die Durchsetzung von Partialinteressen. 3. Dieser Einfluss der Struktur auf die Strategie hat aber auch eine organisationale Vernunft - darin nämlich, dass es nicht einfach darum gehen kann, für eine irgendwie fixierte Strategie im Nachhinein die passende, strategiegerechte Organisation zu finden. Vielmehr bedarf es bei der Strategieformation von Anfang an des Blicks auf die Organisation, die organisationalen Ressourcen und die dadurch überhaupt eröffneten strategischen Möglichkeiten. Es bedarf organisationsgerechter Strategien.

Ein Aspekt dieser rekursiven Konstitutionsverhältnisse läuft auf den einfachen Gedanken hinaus, dass die Rücksicht auf die durch die Organisationsstruktur, besonders die organisationalen Kompetenzen und sonstigen Ressourcen gegebenen Möglichkeiten von Anfang an die Bestimmung der Strategie zu begleiten hat, wenn man nicht am eigenen Können vorbeizielen will. Die Strategie muss der Organisation gerecht werden. Dass man das eigens betonen musste, sagt einiges über den Horizont des Strategiediskurses bis in die siebziger Jahre aus. Es ist aber dann doch gesagt worden. In einem frühen, wenig zitierten Papier mit dem programmatischen Titel "Strategy and Organization" hat Jay Barney (1983) der Sache - "that organizations should also be an important consideration for firms choosing strategies" (ebd., S. 2) - sogleich eine wirtschaftstheoretische Zuspitzung gegeben: Nur solche Unternehmen, die ihre Strategien mit Rücksicht auf ihre organisatorischen Eigenschaften wählten und implementierten, könnten mit überdurchschnittlichen Erträgen rechnen - überdurchschnittlich in Begriffen der Mikroökonomik, also eine durchschnittliche Verzinsung des eingesetzten Kapitals plus Risikoprämie übersteigend (Hirshleifer 1980). ESO-Modelle mit der Ableitungslogik Environment 7 Strategy 7 Organization, etwa Marktanteil-Modelle

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Organisation, Strategie, Responsivität

a la Henderson (1979) oder Wettbewerbsstrategien a la Porter (1980), genügen dieser Anforderung nicht.

Damit haben wir zwei durchaus verschiedene Argumente für organisationsgerechte Strategien, ein eher defensives, nach innen gerichtetes, das auf den Fit zwischen Strategie und Struktur in ähnlicher Weise abstellt wie Chandler (wenn auch mit umgekehrter Blickrichtung): besorgt um Reibungsverluste bei mangelndem Fit; und ein offensives, nach außen gerichtetes, das bereits auf dauerhafte Wettbewerbsvorteile und Extra-Gewinne abzielt, die aus einzigartigen, nicht-imitierbaren Ressourcen generiert werden können. Barneys Argument bezieht in der Debatte um Ressourcen- versus Marktorientierung ersichtlich bereits jene Position, für die er dann prominent geworden ist: Nur aus wertvollen proprietären - organisationalen! - Eigenschaften von Unternehmen könnten Extragewinne generiert werden. Dieser Gedanke stellt die Weichen der Strategieforschung nun entschieden in Richtung Organisationsstruktur (zusammenschauend: zu Knyphausen-Aufseß 1995, S. 82 ff., 88 ff.). 4. Dies alles kann heute als weithin akzeptiert gelten. Schon diesseits kommunikativer Filterung und Kanalisierung, mikropolitischer Interessenverfolgung und einer um organisationsgerechte Strategien bemühten Intention aber üben bestehende Strukturen - mit Giddens (1984): Regel- und Ressourcen-Sets - einen kaum zu überschätzenden Einfluss auf die Strategiebildung aus. Die Wahrnehmung strategisch relevanter Signale, die Fokussierung der Aufmerksamkeit, die Genese von Themen, die Definition von Problemen, die Zuordnung von Relevanzen und die Bestimmung von Zielen und sodann Mitteln und Wegen werden ermöglicht und restringiert durch die organisationalen Regeln, aber auch durch die verfügbaren Ressourcen (Abschnitt 2). 5. Das Verhältnis von Strategie und Struktur bedarf daher einer noch weiter reichenden begrifflichen Revision angesichts der Ergebnisse einer Reflexion, welche die Strategieformation selbst als Sonderfall der Strukturation auffasst - als zukunfts- und fremdreferentielle Selbsttransformation. Strategien sind dann Strukturen mit besonderen zeitlichen Eigenschaften: langfristiger Referenz/Relevanz bei kurzer Lebensdauer. Das wird erlauben, Spannungen scharf herauszuarbeiten, die aus den divergierenden Zeithorizonten einerseits auf Dauer angelegter, aber operativ wirksamer, andererseits temporärer, aber strategisch orientierter Regeln und Ressourcen(verteilungen) unweigerlich resultieren (Abschnitte 3 und 4). 6. Dann hat man es mit zwei Arten von Strukturen zu tun, die sich in ihrem Zeitbezug unterscheiden (kurzlebig und langfristig versus langlebig und kurzfristig operativ). Das legt es nahe, das Verhältnis von Strategie und Struktur noch einmal mit Blick auf die traditionsreiche Opposition "entweder Planung oder Flexibilität" zu durchdenken, zumal angesichts tatsächlich oder vermeintlich gesteigerter Umweltdynamik.

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Günther Ortmann

Eines ist es, strategische Vorsorge für künftig (hoffentlich) als wertvoll sich erweisende Kompetenzen zu treffen. Ein anderes ist es bekanntlich, mit dem unvermeidlichen Fehlgehen oder gar der Unmöglichkeit einschlägiger strategischer Weitsicht zu rechnen und strategische Vorsorge für Unerwartetes, Ungeplantes zu treffen - für Flexibilität und Responsivität, und zwar als organisatorische Fähigkeiten. Beides, die Antizipation möglicher Zukünfte und die strategische Vorsorge für das Nicht-Antizipierbare, wird erschwert durch die Koinzidenz eskalierender Kontingenz und forcierter Pfadabhängigkeit strategisch relevanter Entwicklungen innerhalb und außerhalb der Unternehmungen, wie sie für heute typisch sind (Ortmann 2009). Davon und von einer daher verstärkten Aufmerksamkeit für strategisches Management in turbulenten Umwelten und unter Bedingungen eines Hyperwettbewerbs geht ein besonders starker Druck aus, Organisation und Strategie zusammenzudenken. Denn unter solchen Umständen besteht strategischer Weitblick vor allem in der Entwicklung organisatorischer Fähigkeiten der Wahrnehmung und flexiblen Beantwortung turbulenter Entwicklungen und hyperkompetitiven Verhaltens (Abschnitt 5). 7. Dies alles setzt Fragen nach der daher geforderten, organisatorisch zu gewährleistenden Flexibilität und Responsivität mit verschärfter Dringlichkeit auf die Agenda. Auch das betrifft das Verhältnis von Organisation und Strategie, denn strategische Vorsorge besteht insoweit geradezu in organisationsstrukturellen Vorkehrungen, nämlich in der Einrichtung einer turbulenz- und überraschungsbereiten, responsiven Organisation. Dazu mehr in Abschnitt 6. Organisation, um es zusammenzufassen, ist weit davon entfernt, bloßes Vehikel der Strategie zu sein. Nicht ein monolithisches Entscheidungssubjekt namens Unternehmung, sondern komplexe organisationale Entscheidungsprozesse bringen Unternehmungsstrategien hervor - wenn überhaupt. Die Unternehmung bedient sich dabei der Organisation nicht wie eines Mittels, sondern muss, wenn strategische Antworten gefragt sind, eine Selbsttransformation - Reformation der eigenen, organisationalen Identität - zu Wege bringen. Dabei determiniert keineswegs ein Plan die neue Identität, sondern zunächst einmal restringiert und ermöglicht die alte Identität - die alten Regeln, Ressourcen und Praktiken der Selbst- und der Fremdreferenz - die Formulierung und sodann die Implementierung von Strategien, also, im günstigen Falle, die Ausbildung einer neuen Identität. Es bestehen sodann aber rekursive Konstitutionsverhältnisse. Traditionell gesprochen, hat eine gegebene Organisation Einfluss auf die Strategie, die aber ihrerseits Reorganisationen evoziert, Selbsttransformationen der Organisation. Wenn die Strategie in der Entwicklung organisationaler Ressourcen, Kompetenzen und Flexibilitäten besteht, fallen beide ohnehin zusammen. So oder so bedarf es der Integration von Organisations- und Strategieforschung.

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Organisation, Strategie, Responsivität

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Regeln und Ressourcen: Restriktion und Ermöglichung der Strategieformation

Man muss nicht gleich an rnikropolitische Partikularinteressen oder überhaupt an Intentionen, an intendierte Kanalisierung denken, um den Einfluss der Organisationsstruktur auf die Strategie einer Unternehmung zu begründen. Nicht wirken die mikropolitischen Interessen- und Machtverhältnisse als ein einziges oder erstes Sieb, das bis dahin ungefilterte strategische Alternativen passieren müssten. Sondern schon bevor solche Interessen und Intentionen ins Spiel kommen, fungieren die organisationalen Strukturen - Sets von Regeln und Ressourcen - als Filteranlagen, Restringierund Ermöglichungseinrichtungen für die organisationale Wahrnehmung, für die Fokussierung der Aufmerksamkeit auf diese und nicht jene Gegenstände, für selektive Thematisierungen und Problematisierungen, für Relevanzzuschreibungen, Beurteilungskriterien, für die Konstruktion und die Eingrenzung genauer zu prüfender Optionen und schließlich für die strategischen Wahlen und ihre Realisation.

Das gilt zum einen für die organisatorischen Regeln - mit Giddens: verallgemeinerbare Verfahren der Praxis, Verfahren der Sinnkonstitution und der Legitimation. An anderer Stelle habe ich zu zeigen versucht, dass man, um der Normativität von Regeln Rechnung zu tragen, den Regelbegriff auf solche verallgemeinerbare Verfahren beschränken muss, die sozial auferlegt sind (Ortmann 2010a). Auch das spricht dafür, die Strategieformation als Strukturation3 - als Produktion von Regel- und Ressourcensets - zu bestimmen, denn der Witz von Strategien liegt ja nicht zuletzt darin, den Akteuren eine strategische Ausrichtung aufzuerlegen. Organisationale Wahmehmungsschemata, Deutungs-, Typisierungs-, Entscheidungs- und Handlungsweisen, Routinen, Konventionen, Üblichkeiten, zu einem beträchtlichen Teil formuliert in Zweck- und in Konditionalprogrammen, in geschriebenen und ungeschriebenen Normen, manchmal auch nur in Scripts in den Köpfen der Akteure: Solche auferlegten Verfahren sorgen für Selektivität im positiven wie im negativen Sinne. Sie schärfen den Blick und sie begründen und bestärken das Absehen-von. Was als strategisch relevant gilt und welche strategischen Optionen in Betracht kommen, wird durch das Regelwerk einer Unternehmung kanalisiert. "In einem dramatischen Wortgefecht im Pentagon", schreibt der ehemalige U5-Botschafter in Deutschland und bei den Vereinten Nationen, Richard Holbrooke, in der Süddeutschen Zeitung (Nr. 168 v. 21.7.2008, S. 31) über die Kuba-Krise, "sagte der Chef der Marine-Operationen zu Verteidigungsminister Robert McNamara, die Navy werde jede Auseinandersetzung mit den Soviets entsprechend ihrem seit langem erprobten Vorgehen führen und habe keine Anleitung durch Zivilisten nötig" (Hervorh. G.O.). Dieses lange erprobte Vorgehen ist ein Beispiel für Regeln sensu Giddens: verallgemeinerte Verfahren der Praxis. Das Beispiel zeigt seinen Einfluss auf die Strategiewahl- und die Tücken seiner Verallgemeinerung.

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Günther Ortmann

Als Filter wirken aber auch die organisationalen Ressourcen, und zwar in viererlei Hinsicht. Erstens und so trivial, dass es kaum in den Blick gerät, muss die strategische Selbsttransformation einer Unternehmung mit dem beginnen, was sie heute ist - mit ihren zur Zeit verfügbaren Ressourcen (und Regeln). Selbst "auf der grünen Wiese" können wir nur "in der Mitte anfangen", inmitten verfügbarer Ressourcen und besonders Kompetenzen. Zukunft braucht Herkunft (Odo Marquard 2003). Nie kann alles zugleich zur Disposition stehen. Das führt revolutionäre Posen ii La Hammer und Champy (1994, S. 47) - "ganz von vorne anfangen", "praktisch bei Null anfangen" - ad absurdum. Organisationale Trägheit, sunk costs und interne Lock Ins verschärfen das Problem. Die Geschichte der Organisation restringiert, was (heute und) in Zukunft möglich ist. Die Pfadabhängigkeit organisationalen Lernens, besonders betont im Zusammenhang der "absorptive capacity" sensu Cohen und Levinthal (1990), ist dafür ein aktuelles Beispiel: Was ein Unternehmen heute lernen kann, hängt von gestern erworbenen WlSsens- und Kompetenzbeständen ab. Zweitens aber und andererseits eröffnen die Ressourcen einer Unternehmung strategische Optionen, aber nur bestimmte Optionen und andere nicht. Diese Ermöglichungsfunktion bezieht sich nicht nur auf Ressourcen wie Ölfelder oder Kohlevorkommen, auch nicht nur auf Kompetenzen der Förderung, sondern auch auf solche Ressourcen und Kompetenzen, die die Wahrnehmungs-, Analyse-, Planungs- und Entscheidungsfähigkeit einer Unternehmung und auch ihre Fähigkeit betreffen, strategische Entscheidungen zu treffen. Drittens haben Ressourcen es an sich, dass wir die Welt im Lichte ihrer Möglichkeiten sehen, und das impliziert seinerseits Restriktionen und Ermöglichungen. Wer einen Hammer hat, dem ist die Welt voller Nägel. Wer über ein Außenministerium und ein diplomatisches Korps verfügt, dem ist die Welt voller Anlässe zur Diplomatie. Dem Militär ist die Welt voller Gelegenheiten zu Kampfeinsätzen - und nicht immer ist leicht zu entscheiden, ob diese Gelegenheiten nicht nach Art pyromanischer Feuerwehrleute künstlich erzeugt oder fingiert wurden. Auch das ist am Fall der Kuba-Krise und der strategischen Entscheidung John F. Kennedys demonstriert worden (Allison 1971; Crozier/ Friedberg 1979, S. 201 ff.). Man sieht: Nicht nur bedingt der verfügbare Ressourcenbestand, was möglich ist. Sondern er bedingt auch, wie die Welt wahrgenommen wird und was für möglich, relevant und sinnvoll gehalten wird. Und er restringiert (und erweitert) die Wahrnehmung und Interpretation nicht nur direkt durch Wahrnehmungs-, Analyse- und Interpretationstechniken und -instrumente, sondern eben auch auf dem bezeichneten indirekten Weg: Wir, und das gilt erst recht für Organisationen, können nicht anders, als die Welt im Lichte unseres Könnens wahrzunehmen - im Lichte der uns zu Gebote stehenden Ressourcen; im Lichte der Frage: "Wo und wie können wir unsere Mittel und unser Können zur Geltung bringen?" Man sieht, wie die organisationalen Ressourcen auch auf diesen Wegen eine Selektivität der wahrgenommenen strategischen Probleme, Themen und Optionen mit sich bringen. "Strategy follows structure", das gilt auch deshalb - vorausgesetzt, dass man mit Giddens die Ressourcen einer Unternehmung als Teil ihrer Struktur begreift. Die Ressourcen determinieren nicht, aber restringieren und ermöglichen die Weisen der

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Organisation, Strategie, Responsivität

Weltwahrnehmung, in Giddens' Terminologie: der Sinnkonstitution, und wie ich nun, viertens, hinzufügen möchte, auch die der Legitimation. Auch was als gerechtfertigt gilt

und was als illegitim, sehen wir und sehen Organisationen im Lichte ihrer Möglichkeiten, wie sie durch ihre Ressourcen gestiftet werden. Eine KWU (heute AREVA), der jedwede friedliche Nutzung der Kernenergie als illegitim gilt, ist schwer denkbar. Die Ausrüstung eines Unternehmens mit einem Chemielabor, einem Hochofen, einem Fließband scheint"wie von selbst" die (Selbstverständlichkeit und) Berechtigung zu stiften, sie einzusetzen und zu nutzen.

Diese legitirnationsstiftende Eigenschaft teilen die Ressourcen mit den organisatorischen Regeln. Das Enactment eines Verfahrens als standard operating procedure, man denke an Arbeitsverfahren, Verfahren der Arbeits- und Leistungsbewertung oder der Ausbeutung der Natur, bewirkt eine Legitimationsinfusion, die ebenfalls nicht zuletzt über Selbstverständlichkeit läuft. Wenn in einem Unternehmen eine bestimmte Renditeerwartung einmal als Regel etabliert ist, etwa im Rahmen eines Budgetierungsverfahrens, dann wird diese Rendite sehr bald als gerechtfertigt gelten, und diese Legitimation färbt dann auf zugehörige Strategien ab: Legitimation durch Verfahren (Luhmann 1969). Der resource-based view des strategischen Managements legt die Betonung auf den ermöglichenden Aspekt von Ressourcen. 4 Der competence-based view hat dies fortgesetzt und auf die Frage der Kompetenzen zugespitzt, unterwegs zu einer kompetenzbasierten Theorie der Unternehmung (Freiling et aL 2008). Das bedeutet eine weitere Weichenstellung des Strategiediskurses in Richtung auf interne organisatorische Verhältnisse und Prozesse der Bestimmung, des Erwerbs, der Entwicklung, des Transfers und der Nutzung von WISsen und Kompetenzen, besonders Prozesse des organisationalen Lernens (ebd., S. 1152 ff.). Damit sind, mit Blick auf die Kompetenzen, drei Aufgaben des strategischen Managements benannt: die strategisch weitsichtige Bestimmung erfolgsträchtiger Kompetenzen, ihre rechtzeitige Beschaffung respektive Produktion und der strategische Ausbau der Lernfähigkeit, der "absorptive capacity" der Unternehmung (Cohen/Levinthal 1990). An keiner Stelle wird der innige Zusammenhang von Strategie und Organisation deutlicher. Die Strategie besteht geradezu in einer auf Wettbewerbsvorteile gerichteten Veränderung der Organisation selbst: ihrer Ressourcen, ihrer Kompetenzen und Stichwort "relational view" (Dyer/Singh 1998) - ihrer interorganisationalen Partnerschaften und Netzwerke (Duschek 1998, 2002).

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Strategie und Struktur revidiert; mit einem Exkurs zum Handlungs- und Praxisbegriff

Wie Harrison White (2002, S. 231) sagt: "Identities come from turbulence". Das gilt auch für Organisationen, zumal für Unternehmen. Neues strategisches Handeln impliziert die Re-Formation der eigenen Identität,5 Selbsttransforrnation, um für eine unbekannte, kontingente Zukunft gerüstet zu sein. Das führt zu einem Vorschlag, der nicht gleich auf Zustimmung stoßen wird: Strategien sind Sets von Regeln (= auferlegte Verfahren) und Ressourcen für umweltbezogenes zukunjtsrelevantes Handeln. Sets von Regeln und Ressourcen aber sind, mit Giddens (1984) gesprochen, Strukturen. Und es impliziert: Neue Turbulenz drängt zu neuer Identität. Wenn nun Chandler "structure follows strategy" sagt, meint er, näher besehen: "Die Organisationsstruktur folgt der Marktstrategie". Paradigmatisches Beispiel: Spartenorganisation folgt der Diversifikationsstrategie. Man könnte sagen: Die Strategie der Diversifikation folgt als Binnendifferenzierung auf Umweltdifferenzierung, und Divisionalisierung ist dann der auf die Diversifikation folgende Schritt der Binnendifferenzierung. Die Umweltdifferenzierungen, auf die Unternehmungen in den 1920er Jahren mit Diversifikation und sodann divisionaler Organisation geantwortet haben, bestanden übrigens nicht nur in Marktveränderungen, sondern vor allem auch in Anti-TrustRegelungen, die zuerst Strategien vertikaler, dann auch horizontaler Integration nahelegten. Aber auch Diversifikation ist Selbsttransformation, nämlich Transformation der eigenen Aufstellung mit Bezug auf die Umwelt (Märkte, Regulationsanforderungen) Selbsttransformation der eigenen Fremdrejerenz. Das sieht man gut an der Bestimmung von Hofer und Schendel (1978, S. 4): "the basic characteristics of the match an organization achieves with its environment is called its strategy" (im Orig. komplett kursiv, G.o.).

Gerade mit Blick auf Chandler muss man ferner formulierte von praktizierten Strategien unterscheiden. Eines ist es bekanntlich, Strategien zu formulieren, ein anderes, sie zu praktizieren, sie also tat-sächlich zur Richtschnur des Handelns zu machen. Diese Unterscheidung deckt sich nicht mit Mintzbergs Opposition ,intendiert/emergent'. Vielmehr sind beide Distinktionen von Interesse, wie man an dem Vierfelder-Schema der Abbildung 1 sehen kann.

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Organisation, Strategie, Responsivität

Abb.l:

Zwei Distinktionen: intendierte/emergente und formulierte/praktizierte Strategien formulierte Strategien! Formulierungen von Strategien

praktizierte Strategien (Mintzbergs ,,realized strategies)

formuliert wie intendiert

praktiziert wie intendiert ("deliberate'')

anders formuliert als intendiert

anders praktiziert als intendiert (und U.U. als formuliert) ("emergent")

(Strategiekonzepte)

intendiert

nicht-intendiert (emergent)

Die Abbildung 1 lässt sehen, dass es schon auf der Ebene der Formulierung/Kommunikation von Strategiekonzepten zu Abweichungen von den Intentionen der Autoren kommen kann, ein keineswegs unerheblicher Fall. Vieles von dem, was seit einem guten Jahrzehnt unter "strategy as practice" und "strategizing" firmiert, dreht sich ganz traditionell um die (Praxis der) Formulierung von Strategien (einschließlich zugehöriger Analyse-, Entscheidungs- und Kommunikationspraktiken) - um die Praxis strategischer Planung (ganz explizit bei Whittington/Cailluet 2008), kulminierend in der strategischen Wahl. Das Interesse gilt insoweit der Frage: Was tun Manager - welche Verfahren setzen sie ein, welchen Gebrauch machen sie von Instrumenten -, um Strategiekonzepte zu entwickeln? Sehr praktisch wird diese Praxis (noch) nicht (so auch Sandberg/Dall'Alba 2009, S. 1361 ff.). Das Schema in Abbildung 1 macht klar, dass dies zu kurz griffe, weil es vor der Frage tatsächlich praktizierter Strategien halt machte. Das nimmt sich umso sonderbarer aus, als der Ansatz mit dem Label "strategy as practice" mit guten Griinden als Praxistheorie auftritt - mit dem Credo: "Strategy is what (people in) organizations do." Zum Glück unterscheidet Whittington (2003, S. 121) mit Michel de Certeau (deutsch 1988) die Produktion von der "Konsumtion" dieser "Strategien", und Konsumtion impliziert für de Certeau immer schon die Produktion von Gebrauchsweisen. Diese de Certeau'sche Idee für die Strategieforschung fruchtbar zu machen, hat sich besonders mit Blick auf den Gebrauch strategisch wichtiger Kompetenzen bewährt (Ortmann 2003, S. 185 ff.) und wird inzwischen auf Strategien generell angewendet (Suominen/Mantere 2010). Dann steht der Gebrauch zur Diskussion, den die Ausführenden von einem Strategieentwurf machen. Das macht einerseits endgültig klar, dass Whittington (wie auch Suominen/Mantere) unter "Strategie", anders als ich hier, aber wie weithin üblich, formulierte Strategien, besser: Strategiekonzepte versteht und dann aber andererseits sieht: "strategies ... are precarious, indefinite products, whose interpretation is never secure." Das ließe sich schärfer formulieren, in Erinnerung an Wittgensteins Paradox des Regelfolgens. Nehmen wir einen Wegweiser, wie Wittgenstein, als Metapher für eine (formulierte) Regel, und,

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wie ich hier ergänze, auch für ein Strategiekonzept, dann stellt sich ja Wittgensteins einfache Frage: "Läßt er keinen Zweifel offen über den Weg, den ich zu gehen habe? Zeigt er, in welche Richtung ich gehen soll, wenn ich an ihm vorbei bin; ob der Straße nach, oder dem Feldweg, oder querfeldein?" (Wittgenstein 1984a, S. 288, § 85). Das eröffnet ein, um in dieser Metaphorik zu bleiben, weites Feld für Implementationsund Enactment- sowie Interpretations-, Umsetzungs-, Anwendungs-, Realisierungsprobleme, mithin auch für praktizierte Strategien als Gegenstand einer wohlverstandenen strategy-as-practice-Forschung. Man sieht dann ein altbekanntes Phänomen, die Differenz zwischen Plan und Realisierung, in dem schärferen Licht des Wittgenstein'schen Regelparadox. Dass auch die Strategieformulierung eine Praxis ist, das ist allerdings richtig und wird besonders gut im Lichte des Austin'schen "How to do things with words" sicht- und analysierbar (Austin 2002). Es ist eine Praxis nicht nur des Nachdenkens, Analysierens und Konzipierens, sondern auch des performativen Sprechens, des Gebrauchs von Planungstechniken und vor allem des Etablierens, des Festlegens Anderer, des Einschwörens und Verpflichtens, daher auch der "micropolitics of strategy formulation" (Narayanan/Fahey 1982), einschließlich Verhandlung, Koalitionsbildung und praktischer "resolution". Die Praktiken der Formulierung und die der organisatorischen Verankerung von Strategiekonzepten fasst Paula Jarzabkowski (2003, 2005) als "strategic practices" zusammen und liefert damit ein Beispiel für die Fruchtbarkeit des strategy-as-practice-Ansatzes, wenn Praktiken dabei nicht zu eng gefasst werden. Formale "strategic practices" sind in ihrer Studie: "direction setting", "resource allocation", "monitoring" und "control". Sie dienen dazu, für die Realisierung von Strategiekonzepten zu sorgen, gleichsam als Transmissionsriemen zwischen Formulierung und tagtäglichen Aktivitäten, und sie sind ein wichtiges Set strategisch relevanten Handelns, ganz wie die darin implizierten verallgemeinerbaren Verfahren und Ressourcenverteilungen ein wichtiges Set strategisch relevanter Regeln und Ressourcen sind, also: Strukturen sensu Giddens. Wir erhalten dann drei solcher Sets von Handlungen und zugehörigen Verfahren, nämlich (1.) die der Strategieformulierung, (2.) die darüber hinausgehenden, der strategischen Ausrichtung dienenden "strategic practices" sensu Jarzabkowski wie Ressourcenzuweisung oder Überwachung und (3.) all diejenigen Praktiken (in) der Organisation, die durch (1.) und (2.) strategisch ausgerichtet werden sollen - die Praktiken der eigentlichen Realisierung des strategischen Konzepts, in Jarzabkowskis Terminologie: die "strategic activities". Auf allen drei Ebenen geht es um Strategiebildung als Strukturation, als (Re-)Produktion resp. Veränderung organisationaler Strukturen (= Sets von Regeln und Ressourcen). In Abbildung 1 ist schon berücksichtigt, dass man "formulierte Strategien", wenn man der hier gewählten Begrifflichkeit treu bleiben will, genauer "Formulierungen von Strategien" nennen und damit den Strategiebegriff in aller Klarheit für praktizierte Strategien reservieren sollte (so, wie man, mit Giddens, formulierte von praktizierten Regeln unterscheiden und Erstere besser "Formulierungen von Regeln" nennen sollte). Eine Strategie zu verfolgen oder zu praktizieren, das heißt, zukunftsträchtige und

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Wettbewerbsvorteile verheißende Verfahren und Ressourcen zielstrebig einzusetzen. (Strategien der Marktdurchdringung oder aber -entwicklung ala Ansoff etwa beinhalten spezifische Investitionen in Verfahren und Ressourcen und deren Einsatz.) Hochglanz-Strategiepapiere und noch so elaborierte Entwürfe, trivial genug, sind noch keine Strategien, sondern eben - Papier, Formulierungen. Ob und wie man es mittels Formulierung und Kommunikation von Strategiekonzepten zu ihrer Praktizierung bringen kann (und welche Mittel - Macht, Geld, sonstige Anreize - dazu sonst noch einzusetzen sind), das ist ja eine der wichtigsten Fragen der Implementationsforschung (und auch der strategy-as-practice-Forschung). Die Rede von der Imp1ementation setzt eben schon voraus, dass mit "Strategie" Strategiekonzepte gemeint sind. Das pie in "Implementation" geht zurück auf das lateinische plenum, Fülle. Impleo heißt voll- oder anfüllen. Das verweist auf eine Leere, die der Füllung bedarf, nämlich die notwendige! - Leere von Strategiekonzepten, die ja allgemein formuliert sein müssen, das heißt: entleert von situativen und kontextuellen Umsetzungsumständen. Strategiekonzepte zu realisieren, das heißt zu handeln, obwohl die Wüste der Abstraktion, in welcher Wittgensteins Wegweiser steht, sich jäh in einen Dschungel verwandelt hat: in die Fülle unvorhergesehener Umstände. Diese Er-Füllung/Ergänzung des Konzepts in der Anwendung kann aus ihm nicht einfach abgeleitet werden. Sie ist vielmehr konstitutiv für seinen Gehalt und kann jederzeit in seine Ersetzung/Pervertierung umschlagen. Chandlers Diktum "structure follows strategy" nun meint, wohlgemerkt, nicht: Erst kommt die Strategieformulierung, dann deren organisatorische Umsetzung. "Strategy" heißt bei ihm immer schon praktizierte Strategie, im Beispiel: praktizierte Diversifikation, die als praktizierte sodann neue Anforderungen an die Organisationsstruktur mitsichbringt. In der Praxis der diversifizierten Unternehmung erweist sich eine funktionale Gliederung auf der obersten Führungsebene alsbald oder allmählich als dysfunktional und wird durch eine divisionale ersetzt. Wer Puddingpulver und auch Schiffe herstellt, wird an der Spitze kein Vorstandsressort ,Produktion' oder ,Vertrieb' haben wollen (sondern erst unterhalb der Leitung der Sparten ,Lebensmittel' und ,Schiffsbau'). Auch Diversifikation müssen wir in dieser Sicht also als eine Form der Binnendifferenzierung auffassen, und die Divisionalisierung als eine weitere - bei Chandler: sekundäre, abgeleitete - Form. Auch wenn man Chandlers Anordnung in eine originäre, primäre Form der Binnendifferenzierung ("strategy") und eine abgeleitete, sekundäre Form ("structure") nicht teilt und an deren Stelle mit Giddens Rekursivitäts- und mit Derrida Supplementaritätsverhältnisse setzt (Ortmann/Salzman 2002), bleiben beide, Divisionalisierung und Diversifikation, Änderungen der Struktur und Änderungen der Strategie, doch Formen der Binnendifferenzierung. Dann aber fragt sich: Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Struktur und Strategie? Eine erste, wenn auch nicht ausreichende Antwort könnte lauten: Strategien bezeichnen strategisches Handeln. Harrison White (2002, S. 232) hat, um diesen Handlungsas-

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pekt gegenüber der Struktur hervorzuheben, von "agentive strategies" gesprochen. White sieht, insoweit ähnlich wie Giddens, rekursive Konstitutionsbeziehungen: "The challenge is accounting for this action in terms of agentive strategies that are shaped [by, G.O.] just as they shape the structural context" (Hervorh. G.O.). Das wäre die bekannte Rekursivität von Handlung und Struktur - mit der Struktur als Produkt und bedingendem Medium des Handelns (Abb. 2). Dagegen ist nichts einzuwenden. Zur Bestimmung des Verhältnisses von Strategie und Struktur aber ist es offenkundig nicht genug. Es fehlt noch die Zuspitzung auf strategisches - strategisch relevantes - Handeln. Die Frage ist also: Was heißt "strategisch relevant"?

Abb.2:

Rekursivität: Strategie als Medium und Resultat strategischen Handeins

Strategie (Set strategisch relevanter Verfahren und Ressourcen) Restriktion und Ermöglichung

(Re-)Produktion

strategisches Handeln (Management- und Ausflihrungshandeln) ("agentive strategies'')

Diese Frage wiederum lässt sich nicht nur auf das Handeln beziehen, sondern auch auf die Strukturen, mit Giddens: die Regeln und Ressourcen einer Unternehmung. Strategisch relevante Ressourcen, besonders: Kompetenzen stehen ja gerade im Mittelpunkt der neuen Ansätze zum strategischen Management. Auch unter den Regeln lassen sich solche mit und solche ohne (größere) strategische Relevanz unterscheiden. Man denke etwa an Regeln der Kundenorientierung. Ergebnis bis hier: Nicht Strategie versus Struktur ist der angemessene Gegensatz, sondern a) Handeln versus Struktur und b) strategisch versus nicht-strategisch (operativ), und die Distinktionen a) und b) stehen orthogonal zueinander. Es gibt strategisch relevantes und strategisch irrelevantes Handeln und strategisch relevante und strategisch irrelevante Strukturen. Das Strategische hat einen Handlungs- und einen Strukturaspekt. Dem kommt rn.E. zu Knyphausen-Aufseß (1995, S. 361 f.) sehr nahe, wenn er Strategien (als Handlungsorientierungen) und strategische Manöver (als Aktivitäten) unterscheidet. Als Struktur bezeichnet "Strategie" ein bestimmtes Set von Regeln (= Verfahren) und Ressourcen, einschließlich solcher Regeln, die zu erreichende Ziele definieren und operationalisieren. Strategisches Handeln mit seinen agentive strategies

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ist eine besondere Klasse oder Dimension des HandeIns. Es ist Handeln, sofern es strategische Relevanz entfaltet oder anders gesagt Handeln, sofern es strategisch relevanre Regeln und Ressourcen nutzt, reproduziert oder modifiziert. In diesem Konzept der Dualität und Rekursivität von Handeln und Struktur ist längst einbegriffen, was heure unrer dem Label "straregy as practice" auftritt ein Konzept, das ja, jedenfalls in Whittingtons Version, stark von Giddens inspiriert ist Die zugrunde liegenden Unrerscheidungen sind in Abbildung 3 schematisch geordnet

Abb.3:

Zwei Distinktionen: Handeln/Struktur und operativ/strategisch operativ

Handeln

strategisch

operatives Handeln (Management- und Ausfiihnmgshandeln)

strategisches Handeln (Management- und An8führungahand1n)

............ _------------------,----------------------------------

Struktur

operative Regeln und Ressourcen

,

strategisch relevante Regeln und RJ:ssourcen

Die senkrecht gestrichelte Linie soll notdürftig andeuten: Nicht nur ist die Unterscheidung ,operative/straregische Relevanz' in der Zeit variabel und abhängig von der Umwelt und von organisationaler Wahrnehmung und Praxis. Sondern zwischen heiden Relevanzen gibt es auch - ebenfalls variable - Schnittmengen. Auch zwischen Handeln und Struktur gibt es nur eine (waagerechre) gestricheire Linie. Das soll der Rekursivität von Handeln und Struktur und dem Umstand Rechnung tragen, dass Strukturen (Sets auferlegter Regeln und Ressourcen) erst im Handeln vollends als solche konstituiert werden und Geltung erlangen. Es folgt daher: Auch Strategien gibt es nur auf dem Wege über (strategisches, d.h. strategisch strukturiertes) Handeln.

Exkurs zum Handlungs- und Praxisbegriff Allerdings finde ich es schwierig auszumachen, was unrer dem Label "straregy as practice" Termini wie "Handeln", "Praktiken" und "Praxis" genau bedeuten sollen, vom Kunstwort "strategizing" ganz zu schweigen.6 "Praktiken" heißen bei Giddens die Handlungen, soweit sie strukturkonform sind. Am ehesten scheinen als "strategy practices" vorzuschweben: "repeared patrems of activity with regard to a specific aspect or issue of straregy" (Rasche 2008, S. 277). Das nun geht über Mintzberg nicht ernstlich hinaus. Von Ansätzen, die als Praxistheorien firmieren, wäre im Übrigen zumindest ein Handlungs- resp. Praxisbegriff zu erwarren, der den üblichen - im deutschsprachigen Raum besonders insistent von Luhmann vorgetragenen - Einwänden gewachsen ist. Ernste strategie- und orgamsationstheoretische Anstrengungen in 15

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dieser Richtung sehe ich bisher wenig, am ehesten noch in Beiträgen zum Special Issue der Organization Studies "Re-turn to Practice: Understanding Organization as it Happens" (vgl. die Einführung von Miettinen et al. 2009). Barbara Simpson (2009) bestimmt in diesem Heft, unter Rekurs auf die pragmatistische Philosophie, besonders zwei Eigenschaften von "practice" näher: "transactionality" und "temporality", also, grob gesprochen, deren Interaktivität und Prozessualität. Sandberg und Dall'Alba (2009) kreisen den Begriff mit den Mitteln einer phänomenologischen LebensweltPerspektive näher ein. Sie schlagen fünf Schlüsselkonzepte zur Charakterisierung von Praxis vor: unsere Verflochtenheit (entwinement) mit der Welt (resp. spezifischen "practice worlds") und den Dingen, unser "In-der-Welt-Sein", die Rolle des Körpers respektive Leibes,7 unser "Mitsein" mit anderen und unsere Ausrüstung (Heideggers "Zeug"; equipment). Beide Ansätze stellen eine erhebliche und dringend gebotene Bereicherung und Substantiierung des Praxisbegriffs dar. Ich selbst schlage, unter Rekurs auf die responsive Phänomenologie Waldenfels' und auf Ralph Staceys "gesture-response"-Modell organisationaler Interaktion, vor, alles Handeln als ein Antworten-auf zu bestimmen (s. unten, Abschnitt 6). Das ist anschlussfähig an die zitierten Bestimmungen von Simpson und Sandberg/Dall'Alba, besonders in puncto Interaktion, Körper und Leib,8 und es resultieren zumindest diese Facetten eines hinreichend komplex gebauten Handlungs- und sodann Praxisbegriffs: Soziales Handeln ist (1.) interaktives, in gesture-response-Zyklen und (2.) in der Zeit sich entfaltendes, (3.) auf Vergangenes zurück- und auf Zukünftiges vorgreifendes, einerseits (4.) habituelles, andererseits (5.) kreatives, nicht zuletzt (6.) körperbasiertes, zuletzt auf implizitem Wissen - besser: Können - gegründetes, (7.) auf materielle Ressourcen angewiesenes, (8.) von mehr oder auch minder reflexivem "monitoring" begleitetes und (9.) selektives, Sinn- und Relevanzstrukturen exekutierendes und (re-)produzierendes, (10.) von Emotionen getriebenes, Emotionen ausdrückendes und emotional erlebtes, (11.) mehr oder minder stark in Systemzusammenhänge eingebundenes Eingreifen in die Welt, das (12.) zur Identität individueller oder korporativer Akteure in einem Verhältnis wechselseitiger Konstitution steht. Dabei sind Handlungen selbstverständlich, das war immer einer der Haupteinwände Luhmanns (z.B. 1984, S. 228 f.), der damit aber offene Türen schon der Soziologie Max Webers, erst recht aber der Phänomenologie einrennt,9 konstitutiv von Prozessen der Zuschreibung oder Zurechnung (als Handeln, und als Handeln dieses Akteurs) abhängig. "Praxis" bezeichnet dann entweder einfach den Gegensatz zu Theorie oder, in unserem Zusammenhang, kulturabhängig konstituierte Bündel zusammengehöriger Handlungsweisen im Sinne eines so bestimmten Handlungsbegriffs, Bündel, die durch Handeln konstituiert werden und ihrerseits das jeweilige Handeln (rekursiv) konstituieren. 10 Und Strategieformation ist davon jener winzige Ausschnitt, der durch besonders hohe Zukunfts- und Fremdreferenz sowie durch die strategische Orientierung und Relevanz des Handelns resp. Handlungsbündels, der zu etablierenden Regeln und Ressourcen und der möglichen oder tatsächlichen Handlungsergebnisse charakterisiert ist.

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Der Begriff der Handlung sollte dabei nicht definitorisch mit Intentionen im Sinne beabsichtigter Handlungsergebnisse verbunden werden (Giddens 1984, S. 5 ff.), sondern nur mit einer schwachen Intentionalität in dem Sinne, dass man nicht einfach "tun", sonder nur "etwas tun" kann. Dass angesichts einer verständlichen Aufmerksamkeit für action, und gar für proaktives Handeln, die unabdingbar zugehörige Dimension der Passivität allzu oft aus dem Blick. gerät, sei hier nur am Rande vermerkt. Handeln ist immer auch Umgang mit der Resistenz der Dinge und der Menschen, mit Widerfahrnissen (Dilthey 1890/ 1961), mit der Widerständigkeit der Realität, pragmatisch: mit Erfolgen und Misserfolgen, die wir erleiden. Dafür stehen im Strategiediskurs die Konzepte "risks" und "threats". Auch der Erfolg aber, da er nicht durch Planung zu determinieren ist, stößt uns zu. Auch für diese"pathische" Dimension des Handels hat die Phänomenologie ein besonderes Sensorium (s. Waldenfels 2002; Busch/Därmann 2007). In der Strategieformation ist immer Aktion und Passion miteinander verschränkt.

* Nun bleibt immer noch, die oben gestellte Frage zu beantworten: Was heißt "strategisch relevant"? Not tut m.E. eine sechsfache Revision der klassischen Bestimmung Chandlers (1962, S. 13), die lautet: "Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and allocation." Es bedarf dieser Modifikationen: (1.) "determination of goals", "adoption of courses of action" und "allocation of resources" sind Sache der Praxis, nicht Sache der Formulierung von Konzepten (obwohl die Letztere eine - ihrerseits praktische - Rolle spielen mag). Chandler hatte dies beides noch nicht eigens unterschieden (so auch Hofer/SchendeI1978, S. 16). (2.) Strategische Relevanz ist ein Sonderfall jener Relevanz, deren Konstitution Alfred Schütz (1982), allerdings nur mit Blick auf individuelle, nicht auf korporative Akteure, in thematische Auslegungs- und Motivationsrelevanz aufgefächert und analysiert hat - mithilfe von Kategorien wie "Thema", "Horizont", "Problem", "aktuelles Interesse", "Erwartung" und "Erwartungsfrustration", "Aufmerksamkeit", ,,(Un-)Vertrautheit, "Zweifel", "sedimentierte Erfahrung" und "habituelles WISsen", in einer Studie über "Das Problem der Relevanz", deren enorme Fruchtbarkeit für organisations- und strategietheoretische Zwecke mir ganz unzweifelhaft ist. Die Organisations- und Strategieforschung, auch die strategyas-practice-Forschung, hat das Potenzial dieser Studie bei Weitem nicht ausgeschöpftauch darauf werde ich unten unter dem Stichwort "Responsivität", wenn auch nur andeutungsweise, eingehen. (3.) Strategien sind nicht nur - diachronisch - durch Zukunfts-, sondern auch - synchronisch - durch Fremdreferenz charakterisiert, durch den strategischen - und das heißt auch: den instrumentalisierenden - Bezug auf Andere und "die Umwelt". (4.) Die Determination von Zielen und die Adoption von "courses of action" lassen sich unter den Regelbegriff sensu Giddens subsumieren, mit Regeln als verallgemeinerbaren (auferlegten) Verfahren der Praxis. (5.) Zusammen mit der Alloka-

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tion von Ressourcen sind wir bei Giddens' Begriff der Strukturation angelangt. Strategieformation ist Strukturation, allerdings nur Strukturation mit Relevanz für eine offene Zukunft. Strategisch zu handeln heißt, strukturiert zu handeln - strukturiert (also restringiert und ermöglicht) durch strategische Verfahren und Ressourcen, und ausgerichtet auf strategische Ziele. (6.) Mintzbergs "patterns in streams of actions" sind das Resultat, Merkmal und Anzeichen dieser Strukturiertheit. Das bedeutet: Intentionen der Strategen sind (nicht nichts, aber) nur ein - weithin überschätzter - Faktor im Prozess der Strategiebildung. So wenig der Autor eines Textes dessen Rezeption, der Verfasser einer Regel deren Anwendung determinieren kann, so wenig kann der Autor eines Strategiekonzepts dessen Umsetzung determinieren. Die Rezeption/AnwendunglUmsetzung ist (mit)konstitutiv für die Bedeutung des Textes/der Regel/des Strategiekonzepts (Ortmann/Salzman 2002). Die Strategie ist emergentes Resultat von Konzept-Konzeptumsetzungs-Rekursionen. Diese Entthronung der Strategen und ihrer Intentionen impliziert: Die Rede vom strategischen Management bezieht sich auf einen - nämlich den dispositiven - Teil der Strategieformation (einschließlich der performativen Anteile der Strategieformulierung), der ohne den ausführenden Teil nicht auskommt. In der Kette ,strategische Entscheidungen-Strategieformulierung-Strategieumsetzung' kann es an jeder Stelle zu Rissen, Brüchen oder Transformationen kommen, die eine Rückführung auf Intentionen verbieten. Das (ausführende) Handeln der operativen Ebenen ist unter Umständen strategisch hoch relevant. Unternehmungsstrategien können als Medium und Resultat strategischen Handelns aufgefasst werden, als strategisch relevante, das heißt, zukunfts- und/oder fremdreferentielle Strukturen.

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Strategien: Kurzlebige Strukturen mit langfristigem Bezug

Mit diesen Strategien=Strukturen hat es eine besondere, merkwürdige zeitliche Bewandtnis. Obwohl sie (wegen ihrer Zukunftsbewandtnis zu Recht) mit langer Frist und Sicht assoziiert werden, sind sie in ihrer Geltung, ihrem enactment, kurzlebiger als die meisten anderen Regeln und Ressourcen: weil die Antizipationen der Zukunft sich dauernd ändern. Deshalb steht die Etablierung von Strategien immer unter dem Vorbehalt nur kurz- oder mittelfristiger Geltung: gerade wegen ihrer langfristigen Referenz. Strategien sind kurz- oder mittelfristig geltende Strukturen mit langfristigem Bezug. Es sind temporäre, im doppelten Wortsinn pro-visorische Strukturen. TImen schlägt die Uhr, wenn auch vielleicht im Jahrestakt. Strategisches Handeln hat daher nicht den Sinn, auf unbegrenzte Dauer gestellt zu werden. "Kurzfristig" soll dabei selbstverständlich nicht "flüchtig" oder "ephemer" heißen. Das würde den Begriff der Struktur zerstören. Eine gewisse Dauerhaftigkeit kommt auch Strategien notwendig zu, aber eben 18

Organisation, Strategie, Responsivität

eine deutlich geringere als den übrigen Regeln und Ressourcen. Strategien werden nicht selten schon nach einem Jahr gewechselt, und mehr als fünf Jahre haben sie selten Geltung. Trotz dieser absehbaren Endlichkeit aller Strategien ist ihr Sinn, eine (in diesem zeitlichen Rahmen) allgemeine Geltung für das Handeln der Akteure zu entfalten. Das entspricht insofern Giddens' Kriterium der Verallgemeinerbarkeit von Regeln - und, in einer anderen, nämlich Luhmannianischen Theoriesprache, von Erwartungen. Für Luhmann (1984, S. 139) sind die Strukturen sozialer Systeme "generalisierte Verhaltenserwartungen". Wenn man seine Bestimmung der Funktion solcher Strukturen liest - "Einschränkung der im System zugelassenen Relationen" (ebd., S. 384) -, dann sieht man auch daran, dass Strategien als Strukturen aufzufassen sind. Denn genau das ist der Sinn von Strategien: "dass nur durch einschränkende Strukturierung ein System ... ,innere Führung' gewinnt" (ebd.). "Struktur als Selektion eingeschränkter Möglichkeiten" (ebd.), das heißt, im Falle von Strategien eben, zum Beispiel: Wir folgen, wie über lange Jahre General Electric, einer Strategie des fast following und verzichten also auf eigene Innovationsanstrengungen und auf first mover advantages. Wir etablieren, anderes Beispiel, A, aber nicht B, C, D, oder E als unsere Domäne. Wir beschränken uns auf unsere Stärken und verzichten auf Vorzüge der Diversifikation (oder umgekehrt). Und Struktur heißt dann für Luhmann (ebd., S. 388) "nicht zuletzt, dass die Vorwegnahme von Enttäuschungsmöglichkeiten in die Struktur eingearbeitet sein muss." Das ist ein altes Motiv Luhmanns (1964, zit. n. der 4. Auf!. 1995, S. 56), dass "die Erwartung enttäuschungsfest zu stabilisieren" ist (Hervorh. i. Orig.). Auch das gilt für Strategien, an denen, bei aller Endlichkeit, bei aller Kurzlebigkeit, für eine Weile festgehalten werden muss. Man wird sie nicht schon bei der ersten - aber vielleicht bei der vierten, zehnten oder zwölften - Enttäuschung aufgeben. "Vor allem lässt sich das normative, kontrafaktische 11 Erwarten dadurch festigen, dass der Erwartende berechtigt wird, trotz Enttäuschung seine Erwartung weiterhin festzuhalten und öffentlich zu vertreten" (Luhmann 1984, S. 438). Im Lichte dieser Bestimmungen lässt sich die Endlichkeit von Strategien (=Strukturen) als geminderte, durch Misserfolge - genauer: durch ausbleibende Geschäjtserfolge - dann doch beschränkte Enttäuschungsfestigkeit erläutern. Zwar ließe sich einwenden, dies gelte für jedwedes organisationale Regelwerk, zumal in unseren Zeiten einander überstürzender Innovations- und Reorganisationswellen. Dieses Argument möchte ich jedoch umdrehen: Eben diese Reorganisationswellen zeugen nicht zuletzt davon, dass zunehmend die strategische Relevanz interner organisatorischer Verhältnisse gesehen und dass deswegen immer öfter reorganisiert wird von traditionellem Fordismus zu lean production, von vertikaler zu Prozessorganisation e tutti quanti. Die Strategien reißen die übrigen Strukturen sozusagen in den Strudel der Überbietungsbewegungen der Hypermoderne (Ortmann 2009). Es bleibt aber dabei, dass Strategien, verstanden als Strukturen, ihrem Sinn nach einen anderen Zeitindex tragen. Sie sind auf einen weiteren Zeithorizont bezogen, aber ihnen winkt nur ein kurzes Leben. Damit ist nun aber die Frage nach der Abgrenzung strategischer von operativer Referenz/Relevanz aufgeworfen. Das ist nicht nur, wie in der Erläuterung zu Abbildung 3

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Günther Ortmann

vermerkt, eine Sache in der Zeit wechselnder Umstände, wie man am Fall der inzwischen unbestreitbaren strategischen Relevanz der Autoelektronik im Automobilbau sehen kann, einschließlich zugehöriger ingenieurtechnischer Regeln (Verfahren) und Ressourcen (Kompetenzen). Eine noch tiefer gehende Komplikation liegt darin, dass strategische Relevanz einerseits - "subjektiv" - eine Angelegenheit der - falliblen! Bestimmung und des enactment durch die Unternehmung ist, andererseits - "objektiv" - entscheidend von Marktentwicklungen abhängt. Dies Letztere heißt: Es stellt sich strategische Relevanz erst nachträglich heraus, mit eben jener konstitutiven Nachträglichkeit, die mit Zukunftsunsicherheit und Marktunwägbarkeiten allemal impliziert ist. Vom Rathaus kommend, sind da alle klüger - Edzard Reuter mit Blick auf seine Vorgänger, Jürgen Schrempp mit Blick auf Reuter, Dieter Zetsche mit Blick auf Schrempp. Es ist dies kein Mangel an Trennschärfe der Begriffe, sondern ein unabstellbarer "Mangel" der Verhältnisse: des Bezugs auf eine offene Zukunft. Eine Theorie des strategischen Managements kann diesen "Mangel" nicht heilen und darf nicht vorgeben, es zu können, sondern muss ihn durch eine strikte Unterscheidung der empirisch zu ermittelnden, nicht allein an Intentionen und Konzepten festzumachenden - strategischen Ausrichtung einerseits und des strategischen Erfolgs andererseits herausarbeiten und in seinen Effekten analysierbar machen. Nur so auch können Tautologien vermieden werden, wie sie im Strategiediskurs notorisch sind: Strategisch sei, was sich ex post als strategisch herausstellt, oder: strategischer Erfolg werde durch Erfolgsfaktoren - zum Beispiel Kompetenzen - bewirkt, die aber dadurch identifiziert und definiert werden, dass sie Erfolg bewirken; diese Kritik ist oft formuliert worden (besonders deutlich von Moldaschl2006; s. ferner Ortmann 201Ob). Heißt das alles, dass wir die - auch im Alltag - etablierte Redeweise von Struktur versus Strategie aufgeben müssen oder sollten? Das scheint mir nicht nötig, solange wir die strukturierende Funktion von Strategien im Auge behalten. Wenn man Strategieformation als (strategische) Strukturation auffasst, führt man "nur" die Zukunftsund, wie hinzuzufügen war, die Fremdreferenz als besondere Merkmale dieser Art der Strukturation ins Feld. Fremdreferenz soll dabei wie üblich heißen: Umweltreferenz, Bezug auf Konkurrenten, Kunden, Partner, Märkte, Regulationsbehörden, Gesetzgeber/ Öffentlichkeit, Wissenschaft, Technik und, siehe Ölabhängigkeit, Natur. Auch Veränderungen in dieser Fremdreferenz einer Unternehmung bedeuten, wie gesehen, ihre Selbsttransformation - Veränderung ihrer Fremdreferenz, ihrer Praktiken im Verhältnis zur Umwelt. In diese Terminologie übersetzt, hieße Chandlers Diktum: Die gegenwarts- und selbstreferentielle Struktur(ation) folgt der zukunjts- und fremdreferentiellen Struktur(ation). Auch und erst recht an dieser Formulierung kann man sehen, dass man besser mit rekursiven und supplementären Verhältnissen zurechtkommt. Das kann man sich in einem ersten Anlauf so vorstellen wie in Abbildung 4. Das sieht zunächst so aus, als ob jedes strategische Handeln durch zwei ontologisch distinkte Klassen struktureller Bedingungen restringiert und ermöglicht wird (und auf sie zurückwirkt), solche, deren Sinn in der Zukunfts- und Fremdreferenz liegt, und solche, die ohne strategischen Bezug etabliert wurden. Die eigentliche Schwierigkeit 20

Organisation, Strategie, Responsivität

liegt nun aber darin, dass man es zu einem beträchtlichen Teil nicht mit zwei distinkten Sets von Verfahren und Ressourcen zu tun hat, strategischen und operativen, sondern mit zwei Funktionen ein und desselben Sets, eben strategischen und operativen Funktionen. Dieselben Verfahren und Ressourcen müssen insoweit beide Funktionen erfüllen, und damit sind sie oft überfordert.

Abb.4:

Strategie, Struktur, Handeln: Zweistufige Rekursivitäten

Struktur a la Chand1er (dauerhafte Organisationsstruktur, gegenwarts- und selbstreferentiell)

Strategie a Ja Chandler (temporäre Organisationsstruktur, zukunftsund fremdreferentiell)

strategisches Handeln

Um das Beispiel Schreyöggs (1987), betreffend Entgelt- und Anreizstrukturen und ihren unintendierten Einfluss auf die Strategiebildung, heranzuziehen und in diese Begriffe zu übersetzen: Gegenwarts- und selbstbezogene Gratifikationsstrukturen mögen zukunfts- und fremdbezogener Strukturation unterworfen und daher zukunfts-, markt- und kundenorientiert ausgerichtet werden. Dann braucht es andere Entgeltsysteme, um die Orientierung auf die Umwelt und auf eine unbekannte Zukunft zu stärken. Doch auch umgekehrt wird, wie Schreyögg gezeigt hat, ein Schuh daraus: Auf die Strategien werden die beteiligten Akteure nicht ohne Rücksicht auf Besitzstände Einfluss nehmen, die etablierte (Entgelt-)Strukturen - Regel-RessourcenSets - ihnen, und vielleicht seit Langem, verschafft haben. Entgeltsysteme wirken da wie verschlüsselte - meist ungewollte - Botschaften, die den Akteuren nahelegen, welche Strategien aus ihrer Sicht zu bevorzugen sind. Wir haben es bei Entgeltsystemen dann mit Verfahren, formuliert als Zweck- und Konditionalprogramme, zu tun, die eigentlich nur die alltägliche Praxis steuern sollen, die aber unintendierte Konse21

Günther Ortmann

quenzen für die Praxis des strategischen Entscheidens entfalten. "Strategy follows structure", das heißt dann lediglich: Die Strategie folgt insoweit diesen Zweck- und Konditionalprogrammen, und, da Strategien die zukunftsträchtigen unter den Strukturen sind: Auf Zukunft ausgelegte folgen den gegenwartsbornierten Strukturen. In dieser Formulierung werden auch die Spannungen gut sichtbar, die zwischen beiden bestehen, im Beispiel: zwischen den disparaten Funktionen von Gratifikationsstrukturen einerseits der operativen Leistungsmotivation, andererseits der Orientierung strategischer Wahlen resp. strategischen Handelns. Dass auch ein und dieselbe Ressource oft genug sowohl strategische als auch operative Funktionen hat (und, schlimmer noch, dass die strategische Relevanz im Zeitablauf schwanken kann), kann man sich am Beispiel der Autoelektronik leicht klarmachen. Man hat es mit Spannungen zwischen den Erfordernissen des Heute und des Übermorgen zu tun. Ob dabei kurz- oder langfristiges Denken, operativ oder strategisch ausgerichtetes Handeln, diese oder jene Koalition, ein Partialinteresse oder Funktionserfordernisse der Organisation die Oberhand gewinnt, das alles sind empirische Fragen. Ob Zukunftsentwürfe die Gegenwart bestimmen oder die Gegenwart die Zukunftsentwürfe, das ist, so allgemein, ersichtlich eine falsch gestellte Alternative. Zukunft braucht Herkunft, und man muss dafür nehmen, was gestern wurde und heute wird. Darin erblicke ich einen der wichtigsten Erträge der Bestimmung von Strategien als temporäre Strukturen, dass in ihrem Licht die Spannungen zu den operativen, aber auf Dauer angelegten Strukturen scharf hervortreten, nämlich •

die Spannung zwischen temporärer und dauerhafter Geltung von Regeln (= Verfahren) und Ressourcen,

•

die Spannung zwischen deren strategischer und operativer Referenz,

•

die Spannung zwischen dauerhafter Geltung bei kurzfristiger Referenz und umgekehrt, schließlich aber

•

die Verwicklungen und Friktionen, die daraus resultieren, dass Regeln und Ressourcen oft strategische und operative Funktionen zugleich zu erfüllen haben.

Entgeltsysteme etwa sollen üblicherweise (a) operativ wirken, aber lange gelten. Nun sieht man: Sie sollen außerdem (b) die gerade aktuelle Strategie unterstützen und (c) bei Strategiewechsel schnell änderbar/austauschbar sein, also gerade nur so lange gelten wie die aktuelle Strategie. Und sie sollen (d) möglichst auch noch (dauerhaft?!) geeignet sein, die richtigen verschlüsselten Botschaften für die Strategiewahl, also für die Wahl der nächsten Strategie auszusenden. Das sind vier verschiedene, oft konfligierende Zeithorizonte der Geltung (kurz/lang) und der Referenz (operativ/strategisch). Die Relevanz von Gratifikationsstrukturen für die Formulierung und Realisierung von Unternehmensstrategien ist daher leichter diagnostiziert als praktisch berücksichtigt und führt in schwierigste Fragen der Ausgestaltung von Anreizen, weil ihr strategischer und ihr operativer Sinn ebenso konfligieren können wie das Erfordernis tempo-

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Organisation, Strategie, Responsivität

rärer vs. längerfristiger Geltung, wie man auch am Fall shareholder-value-orientierter Anreizsysteme leicht sehen kann.

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Turbulente Umwelten, Hyperwettbewerb und Responsivität

Wenn man, wie ich es hier vorschlage, Strategien als Strukturen mit zeitlichen Besonderheiten - langfristiger Bezug, Kurzlebigkeit - auffasst, Strukturen, die zudem durch Fremd- oder Umweltreferenz gekennzeichnet sind, dann drängt sich die Frage auf: Was, wenn sich die Zeitverhältnisse - die Dynamik - in dieser Umwelt und die Antizipierbarkeit der Zukunft/der Umweltentwicklungen ändern? Dann muss sich, so steht zu erwarten, auch das Verhältnis strategisch relevanter zu bloß operativ relevanten Strukturen, von Strategie und Struktur a la Chandler, ändern. Tatsächlich besteht bekanntlich in (vermeintlich oder tatsächlich) turbulenten und gar hyperkompetitiven Umwelten Vorsorge vor allem darin, die Organisation dafür zu rüsten, ihr also Flexibilität und Agilität (und, siehe unten, Responsivität) zu verleihen. Dann haben wir es erst recht mit einem Zusammenfallen organisatorischer und strategischer Anstrengungen zu tun. Die Strategie besteht dann in der Entwicklung einer flexiblen, responsiven Organisation. Gefragt ist dann strategische, langfristige, also: weitsichtige Vorsorge für die Fähigkeit zu schneller, kurzfristiger Selbsttransformation. Das ist leicht dahingesagt, aber nahe an einer Paradoxie. Dabei muss man nicht der Verführung erliegen, Flexibilität und Planung als einander ausschließende Alternativen aufzufassen. In diese Gefahr gerät nicht, wer die performative Funktion der Planung im Auge behält, die weniger in der Prognose als vielmehr in der einheitsstiftenden Fiktion einer Zukunft liegt, in der notwendigen und notwendig fiktionsbasierten - durch Erfahrung mehr oder minder gut gestützten12 und insofern selbstverständlich nicht beliebigen - Vereinigung der Organisation auf ein Set an Envartbarkeiten, an denen sich ihr Handeln orientieren muss, und in der (vielleicht) resultierenden Orientierung und Mobilisierung der Organisationsmitglieder. Prognosen, so hat Niklas Luhmann (2000, S. 466) es ausgedrückt, sind "Memoiren, die das System daran erinnern, wie es die Zukunft gesehen hatte und wie es sich dadurch hatte motivieren lassen - Memoiren, die ständig neu gefasst werden müssen, um dem Rechnung zu tragen, was man im aktuellen Moment an Zukunft benötigt, um entscheiden zu können" (Hervorh. G.O.). Man sieht, dass Luhmann einen scharfen Blick für das hatte, was ich hier als Kurzlebigkeit von Strategien bezeichne. Dann kann man Flexibilität und Planung immer noch, innerhalb einer Zone der Substituierbarkeit, als funktionale Äquivalente betrachten. Man wird aber vor allem an ein Verhältnis der Komplementa-

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Günther Ortmann

rität und Supplementarität denken, der wechselseitigen Ergänzung, die nur in besonderen Fällen in eine Ersetzung umschlägt. Schon seitdem Ansoff et al (1976) die Abkehr von strategischer Planung und ihre Ergänzung/Ersetzung durch ein strategisches Management gefordert haben, dann aber verschärft, seit Mintzberg und Waters (1985) - ein wenig überzogen - die Unmöglichkeit des forecasting und auch deswegen die Figur der emergenten Strategie ins Spiel gebracht haben, steht die flexible Organisation und stehen einschlägige organisatorische Fähigkeiten und management capabilities auf der Tagesordnung des Strategiediskurses. Volatile, unvorhersagbare "high velocity environments" (Eisenhardt 1989) scheinen, wenn schon nicht das Ende, so doch eine Entthronung der strategischen Planung einzuläuten. Von hyperkompetitiven UmweHen - man denke an die Chip- und die Computerproduktion, an digitales Fernsehen, an die Telefonbranche, an Printmedien - spricht man13 bei beschleunigtem Wandel, etwa der Technologien 14 und/oder der Regulation, •

niedrigen Ein- und Austrittsbarrieren für Wettbewerber,

•

unklaren und volatilen Konsumentenbedürfnissen und Nachfragesituationen,

•

schneller Erosion eben noch vorteilhafter Kompetenzen,

•

Kannibalisierung von Produktideen,

•

Überspringen ("leapfrogging") existierender Standards,

•

Verschwimmen der Grenzen zwischen Konkurrenz, Substitution und Markteintritt und

•

beständigen Versuchen, einander auszumanovneren und Eintrittsbarrieren zu usurpieren (D'Aveni 1994; Brown/Eisenhardt 1997).

Karst und Segler (1996, S. 34) begründen ihre entschiedene Skepsis gegenüber strategischer Planung und auch strategischer Kompetenzentwicklung damit, "dass es in der jüngsten Vergangenheit Unternehmen kaum möglich war, wirklich abschirmbare Wettbewerbsvorteile zu erlangen. ... Erfolgreiche Strategien werden sofort kopiert, Marktnischen gehen verloren, und Innovationen finden legal oder illegal hemmungslose Nachahmer." In einer solchen Lage ist (nicht alles, aber) vieles, was zuvor als gegeben/gesichert/verlässlich gelten durfte, einem rapiden Wandel unterworfen, der eine strategische Planung beinahe als müßiges Unterfangen erscheinen lässt. Es wechseln die klassischen Objekte von Strategien, noch ehe sie strategisch angegangen werden können: die Kunden, ihre Präferenzen, die Branchen, die angestammten Geschäftsfelder - business migration -, die Zulieferer- und Wertschöpfungsketten, die Konkurrenten und deren Strategien, die Partnerschaften, Allianzen und Netzwerke,

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Organisation, Strategie, Responsivität

die strategisch wichtigen Technologien und Kompetenzen, die regulatorischen Bedingungen. Die Migration aus angestammten in neue Geschäftsfelder lässt sich als Prozess beständiger Dekonstruktion supplementärer Ressourcen-Ressourcennutzungs-Verhältnisse beschreiben. "Supplementär" soll dabei heißen: ergänzend/erfüllend/modifizierend/ ersetzend und doch konstitutiv. Vorhandene Ressourcen werden neuen, zunächst vielleicht überhaupt nicht intendierten Nutzungsweisen zugeführt, und das bewirkt eine Modifikation ihres Charakters als Ressourcen. Ressourcen evozieren neue Nutzungen, neue Nutzungen evozieren neue (Varianten von) Ressourcen. "Evozieren", nota bene, ist etwas anderes als "Bewirken". Es verweist auf eine Stimme - voice - und auf ein Antworten im Unterschied zu einem determinierten Reagieren. Heuskel (1999) und, ihm folgend, Khurana (2002) sehen eine sich beschleunigende, permanent gewordene Selbsttransformation von Geschäftsbereichen, Unternehmen, Wertschöpfungsketten und ganzen Branchen, man könnte ergänzen: organisationalen Feldern sensu DiMaggio/Powell (1983). Welche strategischen=organisatorischen Antworten auf eine solche Konstellation gegeben werden können, spezifizieren Bogner und Barr (2000) in dem Beitrag "Making Sense in Hypercompetitive Environments" mit diesen drei Vorschlägen: (1.) Entwicklung kognitiver Diversität zur Verbesserung der Umweltwahrnehmung, (2.) Implementation schneller Entscheidungsverfahren und (3.) Forderung produktiven Lernens und experimentellen Handeins. Das sind Facetten dessen, was ich unten unter dem Titel "Responsivität" zusammenfasse, und es macht die Organisation zum strategisch relevanten Faktor. Weitere Facetten werden dort, im 6. Abschnitt, zusammengestellt. Dort wird alles - und zumal strategisches - Handeln als Antwortgeschehen bestimmt, mit den zentralen Dimensionen: Wahmehmungs- und Reaktionsfähigkeit. (Lernen ist, so gesehen, ein Antworten auf erkannte Defizite und Fehler.) Bemerkenswert ist aber auch eine Einsicht Bogners und Barrs, die ihren Beitrag vom einzelwirtschaftlich bornierten Optimismus eines großen Teils der Managementliteratur abheben: Wenn Maßnahmen wie die von ihnen vorgeschlagenen als standard operating procedures institutionalisiert werden und zum allseits geteilten Rezeptwissen einer Branche gerinnen, perpetuiert und forciert das eben jene hyperturbulenten Bedingungen, auf die diese Maßnahmen - einzelwirtschaftlich durchaus rational - antworten. Responsivität, einschließlich "adaptive sensemaking", wird dann zum stabilisierenden/forcierenden Faktor des Hyperwettbewerbs. Denn es resultiert ein kognitiver Rahmen, der suggeriert, dass Erfolg auf Serien schnellen und antizipatorischen Handelns und auf der schnellen Adoption erfolgreicher Verhaltensweisen, Produkte und Verfahren - beruht. Das heißt, Öl ins Feuer des Hyperwettbewerbs zu gießen. Wir haben es dann mit einer pfadabhängigen, selbstverstärkenden Entwicklung eines solchen kognitiven Rahmens, resultierender standard operating procedures und hyperkompetitiver Verhältnisse zu tun.

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Günther Ortmann

Um der hier jederzeit drohenden Gefahr der Übertreibung entgegenzuwirken, sei nun noch ein Blick auf eine Branche geworfen, der zwar Turbulenz, nicht aber Hyperwettbewerb zu schaffen macht: die Ölindustrie. Der Blick auf diese Branche ist auch geeignet/ allzu schroffe Entgegensetzungen deliberater und emergenter Strategien - respektive entsprechender Ansätze der Strategieforschung (/strategy-as-rational-design '-//strategy-as-emergent-process '-Schule) - zu entdramatisieren. Er ist ferner geeignet, den Abgesang auf die strategische Planung zu mäßigen. Auch dies aber mündet in verschärfter Dringlichkeit, den organisatorischen Prozessen der Strategieformation Aufmerksamkeit zu widmen. Als ,Turbulenzen' gelten üblicherweise zunächst branchenübergreifende Entwicklungen wie makroökonomische Gleichgewichtsstörungen, schwankende Wechselkurse, die mikroelektronische Revolution und der Auftritt neuer Industrienationen. Für die Ölunternehmen kommen hinzu: politische Turbulenzen, Kriege, Strategiewechsel der OPEC, technologische Innovationen, dramatische Preisstürze wie 1986/ Veränderungen der Strategien der Wettbewerber, Erschöpfung oder auch Neuerschließung von Ölvorkommen, Klirnaschocks und manches andere. Konsequenz: Während der 1980er und 1990er Jahre haben alle Unternehmen der Branche ihre Planungsaktivitäten und ihre dafür zuständigen Stäbe stark reduziert (Grant 2003). Sie haben jedoch die strategische Planung nicht abgeschafft, sondern •

sie von der Unternehmensspitze auf die einzelnen Geschäftseinheiten (Sparten, Divisionen) und vom Stab auf die Linie verlagert;

•

die Planungshorizonte verkürzt;

•

von detaillierter Planung auf die Vorgabe der strategischen Richtung und bestimmter Performance-Ziele umgestellt;

•

die Funktion der strategischen Planung umdefiniert in die einer Art Kontextsteuerung - Steuerung des Kontextes und der Kommunikationskanäle und -foren für strategisches Entscheiden auf Spartenebene, einschließlich Koordination und Kontrolle;

•

die Rigidität formalisierter Planungssysteme zugunsten dezentralisierter, dialogischer/ weniger formeller Prozesse zurückgenommen, die Robert Grant (2003/ S. 513) unter dem Oxymoron "planned emergence" zusammengefasst hat.

Man sieht: Was eben noch den Eindruck einander ausschließender Alternativen machte/ entweder strategische Planung oder Vorkehrungen für Flexibilität und Responsivität, das nimmt hier die Gestalt einer ihrer Grenzen bewussten, daher responsivitätsbedachten Auslegung der strategischen Planung an, flankiert/ergänzt um Vorkehrungen für eine gesteigerte Flexibilität und Responsivität der Organisation. So oder so: Organisation avanciert zu einem mächtigen Faktor der Strategieformation und umgekehrt - je größer die Turbulenzen, desto mehr.

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Organisation, Strategie, Responsivität

6

Programmatischer Ausblick: Die responsive Organisation 15

6.1

Flexible response, strategische

Überwachung, Empfängl.ichkeit

Responsivität hieß in dem Diskurs um Flexibilität zunächst: permanente strategische Überwachung der Umwelt, u.a. mittels Frühwarnsystemen zur Erfassung schwacher Signale, also Verbesserung der Wahmehmungsfähigkeit, und strategie issue management, also Verbesserung der Reagibilität, etwa mit Hilfe von Task Forces. Personelle Vorkehrungen (Aus- und Weiterbildung, Selektion flexibler, kreativer Mitarbeiter) und flexiblere Organisationsstrukturen (flache Hierarchien, Teamstrukturen, kleine Einheiten, Anreize, die Intrapreneurship forcieren) gehen da noch erheblich weiter. Mit dem Diskurs um flexible response sieht man, nach Chandlers structure follows strategy und seiner Umkehrung, ein Drittes - in Chandlers Begriffen müsste es heißen: Eine flexible, responsive Struktur ergänzt eine Strategie, ist ihr Lückenfüller oder gar Komplement oder erübrigt und ersetzt sie sogar, tritt an die Stelle einer fehlenden oder fehlgehenden Strategie, auf diese Weise den Strategiemangel kompensierend. Im deutschsprachigen Raum sind es besonders Horst Steinmann, Georg Schreyögg und Werner Kirsch, deren Strategietheorien sich responsiv zur hier geforderten Responsivität verhalten. Schreyögg und Steinmann (1985) gelingt das vor allem mit Hilfe ihres Konzepts einer ungerichteten strategischen Überwachung, mittels derer Unternehmen eine Wahmehmungsfähigkeit gegenüber unvorhersehbaren, aber (womöglich) strategisch relevanten Diskontinuitäten und zugehörigen schwachen Signalen, gegenüber unerwarteten Gefahren und Gelegenheiten wahren könnten. Das, versteht sich, ist leichter gesagt als getan. Es ist umso schwieriger, als Überwachung, wie jede Beobachtung, jedes Sehen, eine Selektivität, eine Fokussierung, Kon-Zentration und daher Gerichtetheit impliziert,16 die aus ungerichteter Überwachung eine Paradoxie zu machen droht. Paradoxalität allerdings ist eine graduelle, keine Ja-Nein-Angelegenheit (Ortmann 2004), und wir können fragen, ob und wie individuelle und korporative Akteure die nahezu paradoxale Anforderung erfüllen können, ihre Aufmerksamkeit auf De-konzentration zu konzentrieren - Ungerichtetheit zur Richtschnur ihrer Überwachung zu machen. Ich glaube, dass dies schon für individuelle Akteure zu ihrer Klugheit gehört (Ortmann 2008b), dass es aber korporativen Akteuren - Organisationen - insoweit eher möglich ist, als sie die Aufgabe der Überwachung - mit Giddens: das reflexive monitoring arbeitsteilig erledigen können und "viele Augen mehr sehen als zwei". Wie kann man sich das praktisch vorstellen? Schreyögg und Kliesch-Eberl (2007, S. 930) nennen als hilfreiche organisatorische Maßnahmen: die Einladung an Außenseiter, eingefleischte 27

Günther Ortmann

Wahmehmungs-, Interpretations- und Handlungsweisen in Frage zu stellen; die Anwendung von Sechs-Augen-Prinzipien; die Ermutigung von advocati diaboli und authentischem Dissens (dazu und zu "dialectical inquiry" auch Schweiger et al. 1989); die Entwicklung eines unterstützenden Kontexts - einer Organisationskultur -, die Nein-Sager und Mavericks akzeptiert; eine forcierte Kunden- und WettbewerberOrientierung. Mit dem Hinweis auf Mavericks schließt sich ein Kreis, der nämlich zu communities of practice, die ja ebenfalls als Mavericks der Organisation bezeichnet werden. Sie sind ein Ort der Responsivität womöglich auch in strategischen Angelegenheiten. Man könnte noch mehr nennen: Elitenzirkulation (Nienhüser 2005) etwa, "cross-functional teams" (z.B. Lovelace et al. 2001) und überhaupt "team diversity" (Simons et al. 1999), sowie alle Formen eines kreativen, konstruktiven Umgangs mit Konflikten (s. zum Beispiel Tjosvold 1985; Simons et al. 1999). "Constructive Conflict" hat schon Mary Parker Follett (in: Metcalf/Urwick 1952, S. 30 ff.) dazu gesagt - und es mit Responsivität in Verbindung gebracht: " ... in our business we do watch response and anticipate response..." (ebd, S. 43 ff., hier S. 44; Hervorh. G.O.).17 Sie hat sogar eine Figur zirkulären Antwortens hinzugefügt ("circular response", ebd.), mit der sie ihrer Zeit weit voraus war und die gerade mit Blick auf strategisches, auf Andere bezogenes Handeln von größtem Interesse ist: "response is always to a relation. I respond, not only to you, but to the relation between you and me" (ebd., S. 45). Man setze an die Stelle von"you and me" Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Lieferanten und Kunden, ein Unternehmen und seine Wettbewerber oder, in abstrakterer Sicht, Strategiekonzepte und praktizierte Strategien oder Struktur und Strategie a la Chandler, die aufeinander "antworten", und man sieht: Nie genügt der Blick auf die einzelne Antwort des Anderen respektive auf je eine Hälfte der Beziehung. Stets ist der Blick auf das ganze Verhältnis und auf die ihm immanente Wechselseitigkeit gefragt. Axelrods (1997) Schatten der Zukunft und die Reziprozität des tit Jor tat sind von hier aus nicht weit. Zirkularität - Rekursivität - pflegt solche Verhältnisse zu dominieren, man darf sagen: jedwede Interaktion, und zumal strategisches Geben, Nehmen und Erwidern von Antworten. Kirsch (1992, S. 12, 137 ff., 165 ff.; Kirsch et al. 1998, S. 15 ff.) und zu KnyphausenAufseß (1995, S. 101 und passim) haben im Kontext strategischer Unternehmensführung Responsiveness als eine von drei Basisfähigkeiten von Unternehmen, neben Handlungs- und Lernfähigkeit, herausgestellt. Kirsch et al. (1998, S. 15) und zu Knyphausen-Aufseß (1995, S. 101) übersetzen Responsiveness mit Empfänglichkeit. Das legt den Akzent auf die - eher passive - Wahmehmungsfähigkeit, ferner auf die "absorptive capacity" (Cohen/LevinthalI990) oder "reciptivity" (Larsson et al. 1998) - mit Blick auf organisationales Lernen, aber auch, zum Beispiel, auf gegenseitiges Verständnis innerhalb strategischer Allianzen. "To be responsive" heißt aber auch "reagieren", "ansprechen", "eingehen auf", "entgegenkommen", und das betont eher den - aktiven - Anteil des Antwortens. 18 Responsivität, wie ich den Begriff verwende, meint beides und umfasst daher zumindest die sozialen, die Interaktions-Dimensionen der Handlungs- und Lernfähigkeit CI la Kirsch mit, daher auch die materiell-technisch-ökonomische Dimension von Responsivität. Nicht nur schlecht qualifiziertes Personal, sondern

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Organisation, Strategie, Responsivität

auch starre Computerprogramme oder hochspezifische Investitionen mit hohen Fixkostenbelastungen erschweren responsives Verhalten. "Eine Organisation ist ,responsive"', sagt Kirsch (1992, S. 137), "wenn ihre Handlungen die Bedürfnisse der von diesen Handlungen Betroffenen ,berücksichtigen"'. Diese den Anderen betreffende Bestimmung möchte ich mitnehmen, und sie lässt sich bestärken durch die responsive Phänomenologie und Ethik, die Bernhard Waldenfels (1994) in den letzten zwei Jahrzehnten unter kritischem Rekurs auf Husserls Affektionslehre und auf Levinas entwickelt hat - mit dem magnum opus: "Antwortregister". Darin geht es um einen AnSpruch des Anderen zunächst noch vor aller Moral, aber auch um den appellativen Charakter der Dinge, die an den Wahrnehmenden eine Art Aufforderung richten eine Aufforderung zur Wahrnehmung. Jener Anspruch des Anderen wird bei Waldenfels zu einem Vorläufer moralischer Ansprüche, resultierend einfach daraus, dass der Andere uns anspricht, berührt, angeht. Das führt über erhebliche Stufen zunehmender Komplexität zur Figur einer Verantwortung im Sinne eines Antwortens auf diesen Anspruch und zu einer Ethik ohne Prinzip, einer Ethik nicht-ethischer Herkunft, da sie eben mit dem Anderen beginnt.

6.2

(Strategisches) Handeln als Antwortgeschehen

Ich möchte aber eine noch umfassendere begriffliche Fassung vorschlagen, die in dem flexible response des Strategiediskurses bereits anklingt und die im alltäglichen wie auch im wissenschaftlichen Sprechen tief verankert ist: die einer Antwort auf Herausforderungen, und hier vor allem: auf strategische Herausforderungen. Das lässt sich bereits auf der Ebene eines Grundbegriffs der Sozial- und Organisationstheorie, des Begriffs des Hande1ns, anlegen. Alles Handeln, alle Inter-Aktion, lässt sich als ein Antworten auffassen, ein Antworten auf Andere und Anderes. Handeln fängt nicht bei sich selbst an, sondern ist immer schon eingebettet in Bezüge zu Anderen und Anderem. Wenn man im Auge behält, dass alles, was Schütz (1982) zur Konstitution von Relevanz beisteuert - Antworten auf Fragen wie "Was macht ein Problem zum Problem?", "Wie wird ein Thema zum Thema?", "Was fokussiert unseren Aufmerksamkeitsstrahl" etc. -, auf eine Interaktion der Akteure mit den Dingen und mit anderen Akteuren hinausläuft (so auch Srubar 1988, S. 207, 208 ff., 229 ff.), gemäß dem phänomenologischem Topos "our entwinement with others and things in our world" (Sandberg/ Dall'Alba 2009, S. 1349), wird man an der responsiven Bewandtnis des Konzepts strategischer Relevanz und strategischen Hande1ns nicht zweifeln. Es gibt dabei, wie erwähnt, eine große Ähnlichkeit zwischen der phänomenologischen und pragmatischen Sicht auch im Hinblick auf diese Fragen.

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Günther Ortmann

Diese grundbegriffliche Bestimmung hat eine organisationstheoretische Entsprechung in Ralph Staceys auf Mead zurückgehendem Konzept der organisationalen Interaktion als "gesture-response patterns of competition and cooperation" (s. dazu auch Simpson 2009, S. 1334 ff.), mit den zwei Pointen: (1) "Every gesture is a response to some previous gesture, which is a response to an even earlier one, there by constructing history" (Stacey 2001, S. 79). (2) " ... the response is simultaneously called forth by the gesture of the other and selected or enacted by the responder ... or selected by the history, biological, individual and sodal of the responder" (ebd., S. 91). Wenn man dies auf strategische Entscheidungen, Strategieformulierungen und strategisches Handeln bezieht, gewinnt man sogleich eine prozessuale Perspektive, in der erstens gilt: "history matters". Zweitens danken Intentionen der Strategen zwar nicht ganz ab, verlieren aber ihre Königsrolle innerhalb der "complex processes in organizations". (Tatsächlich denkt Stacey an Selbstorganisation.) Drittens folgt: "power relations must always be a feature ... displayed by the way in which different ,voices' ... both enable and constrain each other" (ebd., S. 205). Staceys gesture-response-Modell übertragen auf Strategiejormulierungen lässt sich weiter ausarbeiten in der Terminologie der Sprechakttheorie Austins (zuerst 1962, deutsch 2002) und Searles (1997). Dass Strategieformulierungen ihrem Sinn und ihrer Funktion nach keine konstativen, sondern performative Sprechakte sind, heißt ja, sie sollen nicht sagen: So wird es morgen kommen, sondern: Hiermit erklären wir das Szenario S zur für unser Handeln heute maßgeblichen Zukunftserwartung - und daher die Ziele Zl-n und die Handlungsweisen HI-Hm zur gebotenen Antwort. Es geht insofern um eine "enacted future", um das Enactment derjenigen Zulcunftserwartung, die für das organisatorische Handeln maßgeblich sein soll, und um das Enactment - das In-Kraft-Setzen - dementsprechender Handlungsziele und -schritte. (Genauer sollte man sagen: Sie sind nicht so sehr konstative als vielmehr performative Sprechakte. Denn erstens bedarf es auch in Planungskommunikationen vieler konstativer Sprechakte, zweitens aber haben auch konstative Sprechakte eine - und sei es auch schwache - performative Dimension/Funktion.) Ich meine hier mit performativen Effekten solche, die übers bloße Verstehen hinausgehen. Wer ein Strategiekonzept versteht, ist zum Beispiel noch nicht davon überzeugt. Überzeugung ist ein möglicher performativer Effekt des Sprechens. Jemand auf eine Strategie einzuschwören, ist mehr, als sie ihm verständlich zu machen. Es lässt sich in Organisationen auch eine "Arbeitsteilung der Sprechakte" ausmachen: derart, dass die einen, etwa Stäbe, eher für konstative, die anderen eher für performative Sprechakte - und die performative "Umnutzung" konstativer - zuständig sind. Performative Sprechakte - also auch: Strategieformulierungen - sind nicht wahr oder falsch, sondern erfolgreich oder erfolglos. Das ist für eine Betriebswirtschaftslehre, die ex professione an Erfolg interessiert ist, von höchstem Interesse. Organisationsmitglie-

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der, aber auch Gläubiger, Kunden, Aktionäre, Investoren, vielleicht: die Öffentlichkeit sollen überzeugt, eingeschworen, beruhigt, beschwichtigt, verführt, womöglich manipuliert werden, im Dienste der Zwecke und der Legitimation der Organisation. Wer an den Bedingungen dieses Erfolges der Formulierung von Strategien interessiert ist, der sollte Integrations- und Mobilisierungserfolge und -misserfolge als Antworten auf performative Sprechakte auffassen: auf Strategieformulierungen, die ihrerseits Antworten (auf strategische Herausforderungen durch Kunden, Konkurrenten oder "die Umwelt") darstellen. Strategieformation insgesamt ist ein Antwortgeschehen - auf der Seite der Ausführenden und der Entscheidungsträger, der Adressaten und der Autoren von Strategiekonzepten. Dabei werden weniger die von Austin und Searle analysierten linguistischen, sondern psychologische, soziologische, ökonomische und besonders auch organisatorische, nicht zuletzt mikropolitische Erfolgsbedingungen performativer Sprechakte interessieren. Die oben erwähnten "strategic practices" sensu Jarzabkowski - "direction setting", "resource allocation", "monitoring" und "control" zählen dazu ebenso wie die von Narayanan und Fahey (1982) analysierten Bedingungen der "activation", "mobilization" und Koalitionsbildung. Das ist meines Erachtens ein besonders wichtiges Forschungsfeld des strategy-as-practice-Ansatzes. Responsivität auf beiden Seiten aber - der Sprechenden und der Hörenden!Antwortenden - zähle ich ebenfalls zu jenen Erfolgsbedingungen. Man kann dann zwei Formen responsiver Strukturation unterscheiden: (1.) die Form responsiver Antizipation zukünftiger Entwicklungen und entsprechender - temporärer - Strategiebildung und (2.) die Form dauerhafter struktureller Vorkehrungen für die achtsame Wahrnehmung und flexible Beantwortung gegenwärtiger Entwicklungen. Ersteres betrifft, traditionell gesprochen, die Strategie, Letzteres die - flexiblere oder inflexiblere - Struktur. Wenn man nun bedenkt, dass diese sich meinem Vorschlag nach vor allem in der Fristigkeit ihrer Referenz und in ihrer Kurz- oder Langlebigkeit unterscheiden, schrumpft der traditionelle Gegensatz - entweder Antizipation oder Flexibilität - zu gradualisierbaren Unterschieden zusammen. Und: Die Unterschiede schrumpfen womöglich erst recht in unseren Zeiten tatsächlich oder vermeintlich forcierter Dynamik und Turbulenz der Umwelt. (Genau genommen muss man - neben der responsiven Antizipation!Strategieformation selbst - noch eine Ebene der dauerhaften strukturellen Vorkehrungen für diese Antizipation!Strategieformation - etwa in Gestalt ausdifferenzierter Markt- und Wettbewerbsbeobachtung - unterscheiden. Das ist - in Modifikation der Abbildung 4 - der Fall dauerhaft institutionalisierter Fremdreferenz.) Schumpeters späte Reflexion auf die Möglichkeiten von Unternehmen, strategisch zu handeln, hatten ihn zu einer Unterscheidung geführt, die daran recht gut angeschlossen werden kann, der nämlich zwischen "creative response" und "adaptive response" (Schumpeter 1947). Responsivität als Denkfigur setzt an die Stelle deterministischer stimulus-responserespektive Situation-Struktur-Verhältnisse eine Wahrnehmungs- und Erwiderungsfä-

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Günther Ortmann

higkeit, die durch Interpretation und Sprache vermittelt ist; die die Gebote sowohl der Sache - der Situation, des Kontextes, der Umwelt - als auch der Kommunikation und Kooperation als auch den "Anspruch des Anderen" betrifft; die mit der Vielstimmigkeit in, von und um Organisationen rechnet, mit den Stimmen der Mitglieder, der Kunden, der Lieferanten, stakeholders, Konkurrenten, Kooperationspartner in Netzwerken und Allianzen, der Öffentlichkeit. Waldenfels (1994, S. 14,457 ff.) bezieht sich unter anderem auf die Gestalttheorie und hier besonders auf den Mediziner Kurt Goldstein, der Krankheit allgemein als mangelnde Responsivität aufgefasst hat. Analog ließen sich Organisationspathologien als mangelnde organisationale Responsivität verstehen. Dass response nicht einfach eine direkt determinierte Reaktion des Körpers auf Stimuli darstelle, wie zumal die unglückliche Rückübersetzung ins Deutsche Reiz/Reaktion - nahelegt, ist ja selbst im Behaviorismus früh gesehen worden.

6.3

Responsivität und institutionelle Reflexivität

Für die Zwecke empirischer Konkretisierung und Operationalisierung verweise ich auf das durchaus verwandte Konzept institutioneller Reflexivität, das Manfred Moldaschl (2006) als Alternative zur "Fähigkeitsmystik" kompetenzbasierter Ansätze des strategischen Managements vorgeschlagen hat. Abbildung 5 bietet seine Übersicht über Funktionsweisen dieser - in Organisationen via Regeln (=Verfahren) eingebauten - Reflexivität. Moldaschl (ebd., S. 21 ff.) macht auch Angaben zur Operationalisierung, zum Beispiel anhand der Zahl der Kanäle für Rückkopplungen externer "Stimmen" in die Organisation, anhand der Reichweite des Monitoring u.a. Auch er bringt, unter Rekurs auf Kirsch, den Begriff der Responsiveness ins Spiel (ebd., S. 20), allerdings nur im Sinne einer Umweltoffenheit und -sensibilität, wo es mir auch um interne Responsivität innerhalb der Organisation zu tun ist (die bei Moldaschl als Selbstbeobachtung und Selbstkritik firmiert). So wie ich den Begriff der Responsivität verstanden wissen möchte, ergänzt er das Konzept institutioneller Reflexivität sodann vor allem darin, dass er •

die Ebenen korporativer und individueller Akteure berücksichtigt, was wichtig ist, weil beide einander rekursiv konstituieren,

•

auf der Ebene individueller Akteure mit Stacey die körperliche Dimension von gesture-response-Ketten einbezieht, also nicht so stark kognitivistisch ausgelegt ist, und

•

die Dimension von Moral- Fairness, Loyalität etc. - als Bedingung für Responsivität in Organisationen stark macht (s.u.).

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Organisation, Strategie, Responsivität

Abb.5:

Funktionsweisen institutioneller Reflexivität nach Moldaschi (2006, S. 19) Dimension

Exemplarische Verfahren

•

Schaffung von Funktionen/Abteilungen wie Organisationentwicklung, Inhouse Consulting, Social Affairs Einbindung des Controlling in das strategische Monitoring (z.B. via BSC) Benchmarking KVP, Frageheurismen (z.B. 5Why)

Systematischer Rückgriffauf Fremdbeobachtung

• • • • •

Einsatz externer Berater, Einrichtung von Beiräten Auswertung von Kundenreklamationen Kooperation mit Kritikern, Roundtables Wechselseitige Hospitationen Einsatz von Boundary Spanners

Kommunikativer Bezug auf Fremdreferenz

• •

Berichtspraktiken (Reporting, z.B. CSR) Reputationsstudien

Offene Evaluierung von Handlungsfolgen

• •

Maßnahmen-Evaluierung Kunden-, Mitarbeiterbefragung

Entwurfalternativer Gegenwarten und Zukünjte

• • •

Aufgaben-, Abteilungs-, Betriebswechsel Parallele Entwicklerteams Anwendung von Kreativitätstechniken

•

Think Tanks

Institutiona/isierung von Selbstbeobachtung und Selbstkritik •

Umso mehr ist das Konzept in Gefahr, der erfrischenden Kritik Moldaschls an der Proliferation von Fähigkeitsbegriffen und -metaphern zu verfallen. Dem kann nur, wie angedeutet, durch energische Operationalisierungsbemühungen und durch strikte Tautologievermeidung begegnet werden. Ein Beispiel dafür ist Lichtenthalers (2009) Ausdifferenzierung und empirische Substantiierung des Konzepts der "absorptive capacity" mit Hilfe der Unterscheidung von Markt- und technologischem Wissen einerseits und explorativem, exploitativem und transformativem Organisationslernen andererseits. Zu bewahren ist in jedem Fall die Intuition, dass sich individuelle wie korporative Akteure gegenüber den "Stimmen" und Ansprüchen der Anderen und der Umwelt mehr oder weniger offen und achtsam verhalten können - auch wenn das eine Mal das Mehr, ein anderes Mal das Weniger den Systemimperativen der Organisation förderlich ist.

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Günther Ortmann

6.4

Responsivität - ein empirischer oder normativer Begriff?

Hüten muss man sich, wohlgemerkt, dieses Konzept normativ aufzufassen, gar im Sinne einer Empfehlung. Responsivität ist ein empirischer Begriff. Als solcher bedarf er gewiss der Präzisierung und Ausarbeitung, auch, um der Gefahr einer Leere zu steuern, die aus Überfrachtung resultiert. Insbesondere ist zu bedenken, dass die Gleichung "je responsiver, desto besser" keineswegs aufgeht, ja, nicht einmal eine Denkmöglichkeit darstellt, weil Responsivität als Wahrnehmungs- und Reaktionsfähigkeit etwas von der notwendigen Selektivität allen Wahrnehmens und Reagierens teilt. Drastischer gesagt: In Organisationen geht es nicht nur um Wahrnehmung, sondern auch, und in erheblichem Maße, um Nicht-Wahrnehmung, um Absehen-von; nicht nur um Kommunikation, sondern auch um deren Verhinderung oder Beendigung; nicht nur um Wissen und Erinnern, sondern auch um - notwendige - Ignoranz und um Vergessen und Verdrängen; nicht nur um Bedenken und Berücksichtigen, sondern auch um Bedenken- und Rücksichtslosigkeit; nicht nur um Empfänglichkeit, sondern auch um - arbeitsteilige - Unempfänglichkeit; nicht nur um respektvollen, sondern auch um strategisch-instrumentalisierenden Bezug auf den Anderen (Ortmann 201Oc). Eine positive normative Tönung könnte der Begriff erst vor dem Hintergrund des verbreiteten Eindrucks eines Mangels an Responsivität in verschiedenen Hinsichten erhalten, etwa in strategischer Hinsicht auf Wettbewerber, Kunden, Marktkonstellationen, technologische Neuerungen (oder auch: in gesellschaftspolitischer, ökologischer, arbeitspolitischer Hinsicht etc.). Das aber impliziert nicht nur, ausdifferenzierte (Hinsichten und Dimensionen von) Responsivitäten - Plural- ins Auge zu fassen, sondern auch, die Dinge in sachliche und in Interessenkontexte einzurücken. Selbst dort, wo das Konzept der Responsivität eine unweigerlich moralische Konnotation mitführt, in der Dimension der Empfänglichkeit für die Gaben - die Tipps, die Hilfestellungen, die Kooperationsbeiträge - der Anderen (inklusive zugehöriger Pflichten der Erwiderung) und für ihre Ansprüche, hat es nicht den präskriptiven Charakter eines Postulats oder einer Empfehlung, sondern die strikte Bedeutung einer tatsächlichen, unausweichlichen Bedingung der Möglichkeit der Kooperation und besonders des Wissensflusses in Organisationen (Göbel et al. 2007). Das wird besonders deutlich, wenn man sich an Hirschmans (1970) Analyse der Stimme in Exit, voice, and loyalty erinnert. Die Stimme in der Organisation zu erheben, und wir können jetzt ergänzen: sie zu hören und darauf zu antworten, das eben ist für Hirschman der Vorzug von Unternehmen gegenüber dem Markt, der idealtypisch nur die Sprache des Geldes und der Preise kennt. Loyalität - und übrigens Fairness bremst in dieser Sicht vorschnelle Abwanderung (exit), voice dient berechtigter Kritik, fördert Verbesserungen, Reorganisationen, Innovationen und strategische Umsicht, und das wird durch Loyalität gefördert und mag seinerseits Loyalität fördern - Loyalität, die also, darauf legt Hirschman den Akzent, nützlich ist, die man aber, wie ich 34

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hinzufüge, nicht kaufen kann. Gekaufte Loyalität ist keine Loyalität. Das verweist auf eine irreduzibel moralische Dimension, die Hirschman allerdings vernachlässigt. Dafür macht eine elaborierte Theorie der Loyalität ein Drittel seines Buches aus, ein Drittel, das im deutschen Titel - "Abwanderung und Widerspruch" - komplett unterschlagen und von der Rezeption weitgehend ignoriert wird. Mein Vorschlag an dieser Stelle ist, Loyalität ala Hirschman als wichtiges Element jenes "Ambiente" zu berücksichtigen, das in der von Freiling et aL (z.B. 2008) entwickelten "competence-based theory" des strategischen Managements und der Unternehmung die Rolle eines kommunikations-, kooperations- und kreativitätsförderlichen Mediums spielt. Loyalität und Ambiente als Bedingungen für Responsivität: Das wird dann zu einer Forschungsfrage für die Strategieforschung. Responsivität als organisationales Vermögen - nicht als normatives Postulat, sondern als empirische Kategorie - kann es auf fünf Ebenen geben: erstens auf der Ebene individu-

eller Akteure, deren Empfänglichkeit und Reagibilität mittels organisationaler Regeln, Ressourcen und Praktiken gesteigert oder auch gemindert werden können; zweitens auf der Ebene ihrer Interaktion/Kommunikation und deren systemischer Eigenschaften; drittens insofern organisationale Subsysteme wie Gruppen, Abteilungen, Fachbereiche und hierarchische Ebenen sich (a) gegenüber Einzelnen, (b) untereinander, (c) im Verhältnis zum Ganzen der Organisation und (d) gegenüber der Umwelt oder bestimmten Umweltsegmenten mehr oder minder responsiv verhalten können; viertens als Responsivität der Organisation gegenüber Einzelnen, Gruppen, Abteilungen etc., gegenüber anderen Organisationen und gegenüber lIder Umwelt" überhaupt (Märkten, Konkurrenten, Kunden, Zulieferern, Kooperations- und Netzwerkpartnern, Gesetzgebern, sozialen Bewegungen und so fort), fünftens als - womöglich gesteigerte Responsivität von Unternehmungs- respektive interorganisationalen Netzwerken gegenüber ihren kleinen, lose gekoppelten Einheiten. 19 Das via Organisation zu gewährleisten, nähert sich der Paradoxie der Organisation des Nicht-Grganisierbaren: Weil jede Achtsamkeit/Empfänglichkeit/Responsivität je einzigartigen Situationen gilt, deren Singularität jedem Regelwerk entgehen muss; weil (Organisations-)Zwecke de facto die Mittel heiligen und insofern moralischer Responsivität entgegenstehen; und weil "ungerichtete Überwachung", "aktives Warten", "gleichschwebende Aufmerksamkeit" und Grants "planned emergence" (wie auch Mintzbergs "emergent strategies" und die "geplante Evolution" sensu Kirsch, ferner "strategy as evolution with design" a la Augier und Teece 2008) eigentlich Oxymora sind - und als solche Zeichen der wachsenden Einsicht in die Paradoxienähe dessen, was hier gefordert ist. Es grenzt ans Unmögliche, und es ist doch nötig. Eine Organisation, die es gleichwohl versucht und dabei Glück und Begabung(en) entwickelt, erwirbt eine besondere Qualität. Um sie zu bezeichnen, schlage ich einen Namen vor: die responsive Organisation. 20

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Anmerkungen Ich danke drei anonymen Gutachtern und Werner Kirsch für ihre Ermutigungen und viele, viele sehr instruktive Hinweise, ferner Georg Schreyögg, der mir - sagen wir: hartnäckig noch mehr Klärungen abverlangt hat, etwa zum Handlungs- resp. Praxisbegriff. Die Schuld am Umfang dieses Beitrages tragen diese Fünf daher zu einem Teil mit. Vgl. das erste Editorial: Baum et al. (2003) und programmatische Beiträge etwa von Whittington (2003), Snow et al. (2005), Felin und Foss (2005). Im deutschsprachigen Raum früh die Relevanz von Organisationsstrukturen betonend: Schreyögg (1984) und, nun auch mit Blick auf den resource-based-view, zu Knyphausen-Aufseß (1995, bes. S. 88 ff.). 2 Vgl. etwa: Aharoni (1966), Bower (1970a; 1970b), Miles und Snow (1978), Gabele (1979), Hall und Saias (1980) und Gaitanides (1985); zusammenschauend: Schreyögg (1984). Chandler hat übrigens später (1990) selbst die zentrale Bedeutung von "organizational capabilities" hervorgehoben. 3 Zur strukturationstheoretischen Behandlung des Verhältnisses von Struktur und Strategie s. bereits den Sammelband von Ortmann und Sydow (2001). 4 Dabei erweist es sich als untunlich, die einseitige Fixierung auf Märkte, Marktchancen und -risiken durch eine entgegengesetzte Fixierung auf die internen Ressourcen einer Unternehmung zu ersetzen. Rekursive Konstitutionsverhältnisse verbieten ein solches Entweder-Oder. Auch einem resource-based view, um es nur an diesem Fall anzudeuten, muss es selbstverständlich insofern um den Markt gehen, als er auf wertvolle, wert-generierende Ressourcen abstellen muss, und das heißt selbstverständlich: auf Werte, die am Markt zu realisieren sind. 5 David Seidl hat dazu in "Organisational Identity and Self-Transformation" (2005) eine erhellende Analyse im Geiste der Systemtheorie Niklas Luhmanns vorgelegt; für meine Sicht und eine Warnung vor einem allzu radikalen Konstruktivismus in Sachen ,Identität' s. Ortmann (2008a, S. 231, Fußnote 180, und passim); vgl. ferner Rometsch (2008), Lerpold et al. (2007). 6 Vgl. z.B. das Einleitungskapitel in Johnson et al. (2007); ferner Whittington (2003, 2008); Präziseres bei Rasche (2009, S. 276 ff.), Rasche und Chia (2008). 7 Zum leiblich bewegten Antworten als Baustein einer Theorie organisationaler Praxis s. die vorzügliche Studie von Gärtner (2007). 8 Stacey ist wie Simpson dem Pragmatismus in der Form des symbolischen Interaktionismus sensu Mead verpflichtet - daher auch seine Aufmerksamkeit für "body and feelings" (siehe Stacey 2001, S. 82 f. und passim). Zwischen Pragmatismus und Phäonomenologie hat es früh einen fruchtbaren Austausch gegeben; siehe nur, mit Blick auf Alfred Schütz, Srubar (1988). Max Scheler hatte schon 1926 eine wesentliche Gemeinsamkeit herausgestellt - und eine phänomenologische und pragmatistische Einsicht rekapituliert, die heute von den strategy-aspractice-Ansätzen wiederentdeckt wird: "Der Pragmatismus sieht richtig, dass das primäre Verhältnis des Menschen - wie aller Organismen - zur Welt keineswegs ein theoretisches ist, sondern ein praktisches, dass daher alle ,natürliche' Weltansicht von praktischen Motiven gelenkt und getragen wird" (Scheler 1980, S. 239). Wenn wir dieses Rad nicht zum zweiten, dritten oder vierten Mal neu erfinden wollen, sollten wir im Zuge des sogenannten practice turn aus den Beständen schöpfen, die u.a. von den Bergson, James, Husserl, Scheler und Schütz bereitgestellt worden sind. Dazu zähle ich nicht zuletzt die Einsicht, dass die Relevanzstruktu-

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ren der Einstellung zur Welt pragmatisch, also durch Interaktion bestimmt sind (Schütz 1982). Man bedenke die Relevanz dieser Einsicht für das Konzept strategischer Relevanz. Zum Verhältnis von Phänomenologie und Pragmatismus, besonders auch von Husserl und Heidegger einerseits und James und Dewey anderserseits s. jetzt das Heft 32/2009 des Journal Phänomenologie, dort die Beiträge von Kertscher (2009a, b), Sehgal (2009) und Rölli (2009). 9 Die Phänomenologie Husserls und, darauf aufbauend, die verstehende Soziologie eines Alfred Schütz (1974) haben ja so scharf wie kaum eine andere Denkrichtung herausgearbeitet, dass wir in Wahrnehmung und Interpretation von Gegenständen und Ereignissen stets "etwas als etwas" nehmen müssen, also auch (in Abhängigkeit von einschlägigen Wahrnehmungen etwa körperlicher Anzeichen) eine Körperbewegung als Verhalten, ein Verhalten als Handeln, ein Handeln als Handeln mit diesem oder jenem Sinn, gegebenenfalls als soziales seinem Sinn nach auf Andere resp. anderes Handeln bezogenes - Handeln. Zum Problem "Handlung und Zuschreibung" s. die klärenden Beiträge von Greshoff (1998) und besonders Schulz-Schaeffer (2007, 2009). Dort auch mehr zur Antikritik zu Luhmanns Kritik der Handlungstheorie. Schulz-Schaeffer (2007, S. 89 ff., 124 ff.) moniert eine Unterbelichtung intersubjektiver Sinnzuschreibung durch die phänomenologische Soziologie. 10 Mit diesen Bestimmungen setzte ich mich ausdrücklich etwas von Auffassungen ab, die den

Handlungs- und Praxisbegriff - und daher Handlungs- und Praxistheorien - stärker von einander abheben. Deshalb zögere ich auch, einen practice turn (Schatzki et al. 2001) zu postulieren, eine Wende, wo ich eher eine (allerdings wichtige) Korrektur, Erweiterung und neue Akzentuierung sehe. Auf dieser Linie liegt auch Bongaerts (2007) Kritik an manchmal einhergehenden Auffassungen, Max Weber oder Alfred Schütz ganz hinter sich lassen zu können (oder bereits gelassen zu haben), wie sie etwa Reckwitz (2000, 2003) vertritt.

11 "Kontrafaktisch" bezieht sich auf die inhärente Normativität der Erwartungen. Die Norm der

Exzellenz etwa bleibt in Geltung, auch wenn man - hoffentlich: vorerst - zweitklassig bleibt. Strategien teilen etwas von solcher Normativität.

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Dass die Sache mit der Erfahrung vertrackter ist, als man auf den ersten Blick sieht, zeigt diese Frage: "Aber wie lehrt's uns die Erfahrung? Wir mögen es aus ihr entnehmen, aber die Erfahrung rät uns nicht, etwas aus ihr zu entnehmen. Ist sie der Grund, dass wir so urteilen (und nicht bloß die Ursache), so haben wir nicht wieder einen Grund dafür, dies als Grund anzusehen" (Wittgenstein 1984b, S. 146, § 130).

13 Etwa Tushman und Anderson (1986); Anderson und Tushman (1990); D' Aveni (1994); Brown, Eisenhardt (1997). Meyer et al. (1993) sprechen gar von "hyperturbulence". Zu alledem s. auch Luhmann (2000, S. 165 ff., 209 f., 218 ff., 355 f., 359, 404, 407 ff.). Neuerdings: Lichtenthaler (2009). 14 Exponentielles Wachstum ii la Moore's law und Gilder's law (Verdoppelung der Transistoren eines Mikrochips ungefähr alle zwei Jahre, jährliche Verdreifachung der Bandbreiten für die Datenübertragung) spielen dabei eine paradigmatische Rolle. Ob zutreffend oder nicht - sie sind branchenweit akzeptiert, und schon das sorgt für Beschleunigung. 15 Ich greife zum Teil auf Formulierungen und Überlegungen aus dem letzten Abschnitt von Ortmann (2009) zurück, die ich hier weiter ausbaue. 16 Zur Ökonomie des Sehens Ortmann (1984, S. 165 ff.). Ähnlich wie Schreyöggs und Steinmanns ungerichtete Überwachung: das Konzept eines aktiven Wartens (Sull 2005). Ferner, wenn auch in ganz anderem Zusammenhang, die "gleichschwebende Aufmerksamkeit", die Sigmund Freud (1975) dem Therapeuten im psychoanalytischen Setting anempfohlen hat; s. dazu auch Waldenfels (2004, S. 154 ff.).

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17 S. dazu Ortmann (2009, S. 32 f.). Man vgL es mit der Bestimmung strategischer Mobilisierung bei Harrison White (2002, S. 232): "Mobilizing requires attending as much to how other actors anticipate and report (or conceal) changes as to external exigencies." 18 So auch Lichtenthaler (2009, S. 824), der im Rahmen seiner Ausdifferenzierung des Konzepts der "absorptive capacity" formuliert: " ... firms often acquire external knowledge specifically to Tespond to turbulent environments ..." (Hervorh. G.O.). 19 Man hüte sich allerdings vor allzu simplen Gleichsetzungen von loser Kopplung mit gesteigerter Flexibilität und Responsivität. Weick (1976) hat darauf aufmerksam gemacht, dass kleine, lose gekoppelte Subsysteme besser in der Umweltwahrnehmung, aber schlechter in der internen Kommunikation der wahrgenommenen Umweltereignisse sind. Schon Glassman hat in seiner frühen Arbeit (1973) lose Kopplungen mit Flexibilität und Stabilität zusammengebracht (so auch Weick 1985, S. 163 ff.). Küpper und Felsch (2000, S. 107) machen darauf aufmerksam, dass bei loser Kopplung Handlungspotenziale unausgeschöpft bleiben und Abschottung und Verkrustung begiinstigt werden können. 20 Vgl. auch Willke (1994, S. 191 ff.), der allerdings Responsivität auf Empfänglichkeit beschränkt (und für deren oben angedeutete moralische Dimension wenig übrig hat).

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Prof. Dr. Günther Ortrnann Helrnut-Schrnidt-Universität Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Holstenhofweg 85 D-22035 Harnburg [email protected]

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Daniela Menzel

Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen Eine strukturationstheoretische Sicht auf die Strategie- und Lernfähigkeit von Organisationen in dynamischen Handlungsfeldern Lernfähigkeit; Organisationale Lernprozesse; Strategiefähigkeit; strategische Planungsprozesse; Strategieprozessforschung; Strukturationstheorie

Zusammenfassung Die Möglichkeiten und vor allem die Grenzen der klassischen strategischen Planung wurden inzwischen hinlänglich beschrieben und zugleich auf die steigende Bedeutung des Organisationalen Lernens für den Unternehmenserfolg bei hoher Veränderungsdynamik und Wettbewerbsintensität verwiesen. Es wird im Rahmen des vorliegenden Beitrags auszuführen sein, dass im Zuge der neueren Strategieprozessforschung von diesem Planungs-Lern-Gegensatz abzurücken ist und eine Sowohl-alsauch-Perspektive in Bezug auf Planungs- und Lernprozesse eingenommen werden sollte. Die fruchtbaren Wechselwirkungen zwischen strategischen Planungs- und organisationalen Lernprozessen lassen sich mit Hilfe der Strukturationstheorie theoretisch-konzeptionell untersetzen und in einem Modell abbilden: Dieses beschreibt, angeregt durch das Konzept der Dualität von Struktur und Handeln nach Giddens, Strategie- und Lernfähigkeit von Organisationen als Mittel und Ergebnis von Planungs- und Lernprozessen, woraus die Komplementaritätsannahme resultiert.

Managementforschung 20 (2010), hrsg. von G. Schreyägg und P. Conrad Gabler Verlag. Wiesbaden, S. 47-78

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6_2, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Daniela Menzel

Abstract There have been long-standing discussions on the limitations of eonventional strategie planning and the increasing importance of organizationallearning for being eompetitive under environmental dynamism. This paper advoeates a turn in strategy process research through overeoming the planning-leaming dichotomy. Strategie planning should exist in tandem with autonomous, leaming-based activities. Giddens' theory of structuration is used to highlight this eomplementary relationship of planning and leaming and a corresponding model is developed. Based on the duality of structure and agency, this model views strategie eapability and organizationalleaming eapability both as medium and as outeome of planning and learning.

Inhaltsübersicht 1

Problemstellung: Zum Verhältnis von Planung und Lernen bei Dynamik

2

Status quo der Strategieprozessforschung und Differenzierung von Prozesstypen

3

Grundübedegungen zur Strategie- und Lemfähigkeit und Entwicklung eines strukturationstheoretischen Modells

4

Resümee: Zur Komplementarität von Planung und Lernen sowie Implikationen

48

Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

1

Problemstellung: Zum Verhältnis von Planung und Lernen bei Dynamik

Planung und Lernen wurden im Rahmen der Strategieprozessforschung lange als konkurrierende Konzepte der Strategiegenerierung behandelt. Dies zeigt sich beispielsweise in der etablierten Differenzierung zwischen "intendierten" und "emergenten" Strategien (vgl Mintzberg 1978, S. 945; Whittington 1993, 5.4). Auch im Rahmen der Denkschulen-Klassifizierungen des Strategischen Managements steht die Gegenüberstellung der klassischen, präskriptiven Planungsschule und der post-klassischen, deskriptiven Lernschule besonders im Mittelpunkt (vgl. Mintzberg et al. 2002; French 2009a, S. 52). Wenngleich sich insbesondere in der Annahme einer rationalen Entscheidungsfindung das Strategie- und Prozess-Verständnis von Planungs- und LernParadigma1 unterscheidet (vgl Mellahi/Sminia 2009, 5.3; Sminia 2009, 5.98), lassen sich Planungs- und Lernprozesse in der Unternehmensrealität jedoch weniger klar voneinander abgrenzen: So wird einerseits die strategische Planung erhebliche Lernpotenziale beinhalten und andererseits können aus organisationalen Lernprozessen strategische Optionen resultieren. Zudem ist eine hohe Handlungsflexibilität, wie sie für zunehmend veränderungsintensive Kontexte als Erfolgsmuster angesehen wird (vgl. Schreyögg 1999, 5.393; BurmannlMeffert 2004), eng an Lernprozesse geknüpft. Auf diese Notwendigkeit einer permanenten strategischen Neuausrichtung verweisen beispielsweise die Konzepte des "hypercompetition"2 (vgl D'Aveni 1994, 1995; Ilinitch et al. 1996) oder der "high-velocity environments"3 (vgl. Eisenhardt/Bourgeois 1988; Eisenhardt 1989) und führen diese auf die Schnelligkeit, Mehrdeutigkeit und Aggressivität im Vergleich zum traditionellen Wettbewerb zurück (vgl Bogner/Barr 2000, 5.212; EisenhardtlMartin 2000, 5.1118; Wirtz et al. 2007, 5.305 f.). Im Rahmen des "dynamic capability approach" wird die besondere Relevanz des Lernens zur Entwicklung von dynamischen Fähigkeiten4 ebenfalls hervorgehoben (vgl. Zollo/Winter 2002; Swift/Hwang 2008; Ambrosini et al 2009, S. 511). Für Unternehmen in hochdynamischen Umwelten, so zeigen aktuelle Forschungsergebnisse (vgl Andersen 2004a, b; Andersen/Nielsen 2009), ist vielmehr gerade die Kombination von strategischer Planung und emergenter Strategieentstehung auf Grundlage organisationaler Lernprozesse erfolgversprechend. Die neuere strategische Prozessforschung resümiert folgerichtig, dass es aufgrund der Komplexität der Strategiegenerierung jenseits des Planungs-Lern-Gegensatzes verschiedene "strategy making modes" und pluralistische Erklärungsmuster gibt (vgl. Brews/Hunt 1999, 5.890; Andersen 2004a, b). Somit kann von parallel ablaufenden Strategieprozessen ausgegangen werden bzw. dominiert je nach Umwelt- oder Unternehmenssituation temporär ein bestimmter Prozessmodus (vgl. NicolaiNollmar 2007, 5.88). Neuere Arbeiten befürworten also deutlich stärker eine Sowohl-als-auchPerspektive im Sinne eines integrativen Prozessverständnisses (vgl Andersen 2004a, b;

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Daniela Menzel

Kranz 2007, S. 71; Andersen/Nielsen 2009). Mit dem Hinweis auf simultane oder sukzessive Strategieprozesse rücken unweigerlich auch die bislang eher vernachlässigten Verknüpfungen zwischen Planungs- und Lernprozessen stärker in den Fokus. Vor diesem Hintergrund soll im vorliegenden Beitrag das komplementäre Verhältnis von Planung und Lernen und damit die von Andersen (2000, S. 185) aufgeworfene Frage: "Are strategie planning and learning really incommensurate processes?", diskutiert werden. Die Beantwortung selbiger ist insofern nicht befriedigend, als dass der theoretische Rahmen zur konzeptionellen Beschreibung der Zusammenhänge zwischen Planungs- und Lernprozessen bis dato unausgereift ist. Das Hauptziel des vorliegenden Beitrages besteht deshalb darin, mit der Strukturationstheorie von Giddens (1988) ein solch verbindendes Erklärungskonzept aufzuzeigen. Für eine Reihe von Fragestellungen des Strategischen Managements konnten die Grundannahmen der Strukturationstheorie bereits fruchtbar gemacht werden (vgl. Beiträge in Ortmann/ Sydow 2001a; Überblick von Pozzebon 2004). illre integrierende Funktion wird es nunmehr auch ermöglichen, die Verbindungslinien zwischen strategischer und organisationaler Dimension am Beispiel der Wechselwirkungen zwischen Planungs- und Lernprozessen bzw. der Strategie- und Lernfähigkeit von Organisationen zu systematisieren. Im Zuge dieser strukturationstheoretischen Perspektive lässt sich die vermutete Komplementarität von Planung und Lernen untermauern und in einem Modell abbilden. Im nachfolgenden zweiten Abschnitt werden zunächst wesentliche Entwicklungspfade der Strategieprozessforschung nachgezeichnet, wobei sich insbesondere aus den neueren Arbeiten ein komplementäres Verhältnis von Planung und Lernen ableiten lässt. Dieses soll unter Rückgriff auf die Strukturationstheorie von Giddens weiter konkretisiert werden, was in ein allgemeines Modell zur Beschreibung der Dualität von Strategie- bzw. Lemfähigkeit und Planungs- bzw. Lernprozessen mündet (Abschnitt 3). In einem Fazit gilt es, den Erkenntnisbeitrag zu unterstreichen, bevor einige Implikationen die Ausführungen abrunden (Abschnitt 4).

2

Status quo der Strategieprozessforschung und Differenzierung von Prozesstypen

Die Entwicklung des Strategischen Managements als betriebswirtschaftliche Teildisziplin begann Ende der 1970er Jahre (vgl. Knyphausen-Aufseß 1995, S. 14 ff.). Heute existiert ein "Pluralismus im Strategischen Management" (Scherer 1995) oder, wie Moldaschi (2008, S. 21) es ausdrückt, "Zoo der Theorien". Dies verweist auf die Fülle an Perspektiven und Erklärungsmustern zur Existenzsicherung von Unternehmen und

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Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

deren nachhaltigem Erfolg. Ebenso zahlreich sind die Versuche, diese "Artenvielfalt" an Einzelkonzeptionen zu klassifizieren. Allgegenwärtig sind beispielsweise die Unterscheidung von Denkschulen der Strategieformierung (vgl Mintzberg 1990; French 2009a, b) oder die Gegenüberstellung von Strategieinhalts- und Strategieprozessforschung (vgl. Schendel1992a, b; Pettigrew 1992). Im Rahmen der strategischen Prozessforschung ist insbesondere die Kontroverse zwischen dem Planungs- und dem LernParadigma auffällig und manifestiert sich in deren unterschiedlichem Strategie- und Prozessverständnis. Zentrales Kennzeichen des Planungs-Paradigmas, welches der aus der "Design School" hervorgegangenen "Planning School" entspricht, ist ein absichtsvoller, formal-analytischer Prozess der Strategieentwicklung. Es wird von einer systematischen Abfolge der einzelnen Prozessschritte ,,(1) vision and mission, (2) objective setting, (3) external environmental scanning, (4) internal environmental scanning, (5) strategie alternatives (crafting strategy), (6) strategy selection, (7) implementation and (8) control" (French 2009a, S.54 f.) ausgegangen. Weiterhin wird der Langfristcharakter von Strategien betont. Kurzum: Die synoptische Planung und Umsetzung einer intendierten Strategie unterstellt eine rationale Entscheidung im Sinne von "Machbarkeit, Steuerbarkeit und Beherrschbarkeit" (Sydow/Ortmann 2001, S. 5). Mit steigender Veränderungsdynamik erscheinen diese Grundannahmen jedoch zunehmend illusorischer (vgl Schreyöggl Steinmann 1987; Schreyögg 1991), da eine sukzessive Abfolge der strategischen Teilprozesse zu zeitintensiv und realitätsfem ist. Im Zuge der Beschleunigung der Wettbewerbsbedingungen wird auch das Auftreten unerwarteter Ereignisse wahrscheinlicher, sodass die Planungsideologie an ihre Grenzen stößt, wenn es um die Sicherung von Handlungsflexibilität geht: "The world is supposed to hold still while the planning process proceeds. [...] This, in other words, is a dynarnic process, associated with change, and usually significant and discontinuous change at that - the very conditions most uncomfortable for planning" (Mintzberg 1994a, S. 16). "Strategy making does not happen just because a meeting is held with that label, indeed, quite the opposite; it is a process interwoven with all that it takes to manage an organization" (Mintzberg 1994b, S. 29).

Im Zuge dieser Kritik am Planungsansatz, welcher "Strategie als Plan" begreift, wurde die Perspektive "Strategie als Muster" (vgl. Mintzberg 1995, S. 29) eingeführt. Nur ein geringer Anteil der tatsächlich realisierten Strategie ("realized strategy") entspricht der vorab geplanten Strategie ("intended strategy"); in dem Fall spricht Mintzberg von einer beabsichtigten Strategie ("deliberate strategy") (vgl. Mintzberg 1978, S. 945). Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Strategie überhaupt nicht ("unrealized strategy"), oder nicht in dem Maß wie intendiert, verwirklicht wird, sei entsprechend hoch. Dies hängt etwa mit Fehleinschätzungen, Implementierungsproblemen oder Situationsänderungen zusammen. Daher plädiert Mintzberg mit den konsistenten strategischen Handlungsmustern für ein neues Strategieverständnis, bezeichnet sie als "emergente Strate-

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Daniela Menzel

gien" (vgl Mintzberg 1978, S.945) und brachte damit die Entwicklung und Etablierung der Lemschule auf den Weg. Deutlich wird aber auch, dass "das inkrementale Paradigma sich durch die Kritik an dem synoptischen Paradigma legitimiert" (Jahns 2001, S. 596). Das Lern-Paradigma geht von einer auf Lernprozessen beruhenden Strategieentstehung (vgl Mintzberg 1978, S. 946, 1995, S. 33; Andersen 2000, S. 188) aus. Strategieprozesse finden stärker dezentral als "strategische Diskurse" (Schreyögg 1998, S. 41) statt und folgen einem trial-and-error-Prinzip (vgl. Watts et al. 1998, S.109; WyerIMason 1998, S.118). Während Planer also von einer intendierten, systematischen Abfolge einzelner Teilprozesse ausgehen, betonen Inkrementalisten "intensiver die tatsächlichen Gegebenheiten und Bedingungen menschlichen Problemlösungsverhaltens" (Welge/AI-Laham 2001, S.32). Aus organisationsinternen Interaktionen, also erfahrungsbasierten, intuitiven und kreativen Prozessen können strategische Handlungsmuster entstehen, die sich im Verlauf zu Strategien verdichten und als solche realisiert werden können.

Abb.l:

Typologien der Strategiegenerierung (Quelle: in Anlehnung an Andersen 2004a, S. 1277)

Quelle Mintzberg (1973

Strategiepro'll!ss-1Ypologien plarming mode

adaptive mode

Mintzberg (1978)

intended strategy

emergent strategy

Burgelman (1983)

induced strategie behaviour

autonomous strategie behavior

Hart (1992)

entrepreneurial mode

command

symbolie

Whillington (1993) Barbuto (2002)

rational

transaetive

deliberate autocratic

transformational

rational

generative emergent

leaming

politieal

Andersen (2004b)

strategie plarming proeess

decentralized strategie emergence

Andersen/Nielsen (2009)

intended strategy mode

emergent strategy mode

Mit dieser "planning/leaming polarity" (Brews/Hunt 1999, S. 890) allerdings wird die Komplexität von Strategieprozessen auf zwei Extremformen reduziert. Inzwischen wird diese Dichotomie aus Planungs- und Lern-Paradigma aufgegeben, wie etwa die Typologien von Hart (1992) oder Barbuto (2002) erkennen lassen (vgl Abb. 1). Beide Konzepte sind charakterisiert durch ihre integrative Absicht und umfassen fünf Pro52

Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

zesstypen entsprechend der Rolle des Top-Managements und der Organisationsmitglieder. Insgesamt spannt sich ein Kontinuum zwischen autokratisch und autonom initiierten Strategieprozessen auf (vgl Andersen 2004a, S. 1277). Die strategische Prozessforschung ist somit einerseits durch eine Typen-Ausdifjerenzierung gekennzeichnet. Andererseits trägt sie dem Umstand verstärkt Rechnung, dass in der Unternehmensrealität verschiedene Strategiegenerierungsmodi parallel auftreten bzw. einander abwechseln können. Als Vertreter der Lernschule hat Burgelman (1983, S. 68,1991, S. 258, 2002, S. 355) bereits mehrfach ein solches Gleichgewicht zwischen induziertem und autonomem Strategieverhalten angeregt, was wiederum auf die Gleichzeitigkeit bzw. Aufeinanderfolge unterschiedlicher Strategieentwicklungsprozesse verweist (vgl. Kranz 2007, S. 72). Diese Position nimmt auch die Konfigurationsschule des Strategischen Managements ein, welche eine integrativ-dynamische Sichtweise vertritt, indem sie die organisationsinternen wie -externen Rahmenbedingungen, also die Anwendungssituation der systematisierten Denkschulen mit berücksichtigt (vgl Mintzberg et al. 2002, S. 339 H.). Phasen relativer Stabilität und Phasen der Veränderung wechseln sich ab: Strategien als Ergebnis strategischer Planung führen hiernach zu stabilen Unternehmenszuständen, allerdings wird durch Transformationsprozesse auch notwendiger Wandel ermöglicht. Dazu liegen indes auch empirische Studien vor (vgl Tab. 1), deren gemeinsamer Tenor die Vorteilhaftigkeit von kombinierter strategischer Planung und emergenter Strategieentstehung in dynamischen Handlungskontexten ist. Eine wichtige Ergebnisfacette ist, dass sich die Entscheidungsdezentralisation im Sinne von strategischen Initiativen der unteren Hierarchieebenen positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt (vgl. Andersen 2004a, b), dies gilt insbesondere auch im Fall von Internationalisierungsaktivitäten (vgl. Andersen 2004b). Jüngst konnten Andersen und Nielsen (2009) diese Koexistenz von Planung und Emergenz erneut nachweisen. Es lassen sich folglich konzeptionelle und empirische Anhaltspunkte für ein komplementäres Verhältnis von Planung und Lernen identifizieren. Es wird dabei allerdings nicht ein "Ausspielen von ,deliberaten' gegen ,emergente' Strategien bzw. von Planung gegen Lernen" (Nicolai/Vollmar 2007, S. 88) beabsichtigt. Vielmehr kann die emergente Strategieentstehung durch autonomes Verhalten situativ die synoptischen bzw. induzierten Strategieprozesse sinnvoll ergänzen. Damit relativiert sich auch die Kritik der Lernschule am Planungs-Paradigma zum Zweck der eigenen Legitimation. Erst im Zuge dieser integrativen Sicht, die hinsichtlich Planung und Lernen deutlich von dem "Entweder-oder-Prinzip" abrückt, werden auch Verknüpfungen zwischen strategischen Planungs- und organisationalen Lernprozessen wahrnehmbar. Zur weiterführenden Beschreibung dieser Wechselwirkungen wird nachfolgend auf die Strukturationstheorie von Giddens (1988) als theoretische Klammer zurückgegriffen.

53

Daniela Menzel

Tab. 1:

Ausgewählte Studien zur Koexistenz von Planung und Emergenz

Studie

Datengrundlage

Kernergebnisse

Andersen 2004a

N = 185; Fragebogen; Hersteller verschiedener Branchen, Korrelationsanalyse

"In summary, distributed decision authority seerns to be an effective strategy making mode in dynamic environments whi1e participation in decisions shows no economic effect. Strategie planning processes seem 10 be effective and more so in dynamic environments. When distributed decision authority and strategie planning processes are combined they seern to be even more effective" (S. 1287)

Andersen 2004b

N = 112; Fragebogen; Unternehmen unterschiedlich dynamischer Branchen, Regressionsana1yse

"decentralized strategie emergence driven by middle managers' autonornous initiatives in a decentralized strategie decision structure and a central strategie planning process, both seern to have significant performance effects in turbulent environments" (S. 267 f.)

Andersen/Nie1sen 2009

N = 185, Fragebogen, Hersteller verschiedener Branchen, StrukturgleichungsmodeH

"the results of our study confirm that intent and emergence co-exist as distinct strategy modes that influence effective adaption as weH as economic efficiencies" (S. 102)

3

Grundüberlegungen zur Strategie- und Lernfähigkeit und Entwicklung eines strukturationstheoretischen Modells

Trotz der im vorangegangenen Abschnitt aufgezeigten zunehmenden Betonung der Komplementarität von Planungs- und Lernprozessen scheint die theoretische Untersetzung ihrer Verknüpfungen noch in den Kinderschuhen zu stecken. 50 lassen Autoren, die derartige Wechselwirkungen zwischen strategischer Planung und lernbasierter strategischer Emergenz empirisch belegen (z.B. Andersen 2004a, b; Andersen/Nielsen 2009), Erklärungen für diese Interdependenzen offen. Ein Rückgriff auf die von Giddens (1988) formulierte 5trukturationstheorie ermöglicht es, das komplementäre Verhältnis von strategischen Planungs- und organisationalen Lernprozessen weiter zu spezifizieren. Die Heranziehung der strukturationstheoretischen Perspektive für intra-

54

Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

bis hin zu interorganisationalen Problemstellungen ist kein neuer Ansatz (vgl. Überblick in Ortmann et al. 2000, S. 342 f.; Schwarz 2008, S. 70 f.). Im Folgenden wird die Strukturationstheorie zugrunde gelegt, um mit Planungsprozessen und Lernprozessen zwei konkrete organisationale Anwendungsfelder konzeptionell zu verbinden und die Komplementaritätsannahme zu stützen. Giddens Kerngedanke besteht darin, dass sich Handlungen und Strukturen wechselseitig bedingen und reproduzieren, denn "the action perspective does not obtain priority over the structure perspective or vice versa" (Kaspersen 2000, S. 34). Er stellt mit dem Dualitätskonzept explizit einen Zusammenhang zwischen Struktur und Handlung her, womit er sich von der in den Sozialwissenschaften bestehenden StrukturHandlungs-Leitdifferenz (vgl. Pozzebon 2004, S.251) abgrenzt. Das Giddens'sche Handlungsverständnis umfasst sowohl individuelle Einzelhandlungen, als auch Interaktionen (vgl. Schönbauer 1994, S. 8). Dabei greifen Handelnde auf Kommunikations-, Macht- und Sanktionsmechanismen zurück (vgl. Weik 2003, S. 79). Der Strukturbegriff bezieht sich auf Regeln und Ressourcen (vgl. Giddens 1988, S.75; Cappallo 2008, S.I11), wobei sich die Dimensionen Bedeutungsregeln, Legitimationsregeln sowie allokative und autoritative Herrschaftsressourcen unterscheiden lassen (vgl. auch Duschek 2001, S. 68; Weik 2003, S. 82). Unter Regeln versteht Giddens situationsübergreifende, verallgemeinerbare Verfahrensweisen, welche als Interpretationsschemata Sinn konstituieren und das Verhalten sanktionieren helfen. Zur Regelanwendung sind Ressourcen einzusetzen, was autoritär die Beeinflussbarkeit von Akteuren bzw. allokativ die Kontrolle über materielle Ressourcen betrifft. Um Ansch1ussfähigkeit zur oben thematisierten Strategieprozessforschung herzustellen, sind zunächst zentrale begriffliche Konzepte strukturationstheoretisch zu interpretieren: Strategische Planungs- und organisationale Lernprozesse lassen sich der Handlungsdimension zuordnen. An diesen Prozessen sind jeweils unterschiedliche Organisationsmitglieder beteiligt bzw. werden sie von konkreten organisationalen Akteuren (z.B. Top-Management, untere Hierarchieebenen) initiiert. Planungs- oder Lernprozesse finden als Handlungsfolgen ihren Niederschlag in bestimmten Regeln und Ressourcen. Im Sinne von Handlungsbedingungen werden Letztere durch Planungs- und Lernprozesse verfestigt oder verändert. In Bezug auf die Strukturebene wird weiter zwischen Strategiefähigkeit und Lernfähigkeit unterschieden. In Anlehnung an Zimmer und Ortmann (2001, S.35), Ortmann und Sydow (2001b, S. 438) oder Müller (2008, S. 165) werden Strategien im Sinne von strategisch relevanten Regeln und Ressourcen als strukturelle Phänomene betrachtet. Nach strukturationstheoretischer Ausdeutung sind Strategien jedoch wie alle Strukturmomente ein rein virtuelles Phänomen, da sie nur als "memory traces" (Giddens 1984, S.25) und organisationale Praktiken existent sind. Formale, schriftlich dokumentierte Strategien sind demzufolge keine Regeln im engeren Sinne, sondern bereits Interpretationen von Regeln (vgl. Walgenbach 1999, S. 361; Müller 2008, S. 186). Sowohl intendierte Strategien als auch emergent entstandene strategische Entscheidungsmuster weisen organi-

55

Daniela Menzel

sationalen Handlungen eine Bedeutung zu und dienen somit der sozialen Orientierung. Zudem tangieren sie Fragen der aktuellen und kiinftigen Ressourcenverteilung. Für das Set an strategiebezogenen Regeln und Ressourcen wird als Sammelbegriff "Strategiefähigkeit"5 vorgeschlagen. Strategiefähigkeit lässt sich als intendiertes oder emergentes Ergebnis von organisationalen Handlungen begreifen. Diese Strategieausrichtung und Zielverfolgung entspricht der Bedeutungszuweisung durch die handelnden Akteure bzw. beinhaltet sie den kollektiven Wissensbestand hinsichtlich des gewiinschten strategischen Handeins (vgl. Müller 2008, S. 123). Damit erinnert der hier eingeführte Terminus "Strategiefähigkeit" unmittelbar an das Konstrukt der organisationalen Kompetenz (vgl. dazu Wagner et al. 2005, S. 95; Becker et al. 2006, S. 210; Schreyögg/Kliesch 2006, S. 456). Strategiefähigkeit kennzeichnet demnach eine Zustandsbeschreibung von Organisationen im Sinne eines strukturellen Potenzials zur Problembewältigung, wie beispielsweise die Begriffe "Innovationsfähigkeit" (vgl. Sammerl2006, S. 39 f.) oder "Lemfähigkeit" (dazu nachfolgend) auch. Seit Mitte der 1990er Jahre ist das Konstrukt "Lernfähigkeit" bereits im Forschungskontext des Organisationalen Lernens etabliert (vgl. Reinhardt 1995; Greschner 1996). Das englischsprachige Äquivalent dafür ist "organizational learning capability" (vgl. Wijnhoven 2001, S. 182; Jerez-Gomez et al. 2005, S.715). Bezüglich der Lernfähigkeit steht die Frage im Zentrum, "ob und inwieweit eine Unternehmung überhaupt strukturell in der Lage ist, zu lernen und zwischen Lern- und Nicht-Lern-Bedürfnissen zu unterscheiden" (Baitsch/Wetzel 2008, S. 80). Dies verweist aus strukturationstheoretischer Perspektive wiederum auf die Strukturebene und damit ein organisationsspezifisches Konglomerat aus Regeln und Ressourcen, die Lernprozesse ermöglichen (vgl. Alegre/Oliva 2008, S.315; Li et al 2008, S. 2532). Dabei gelten Fehlerfreundlichkeit, Experimentierfreude und Veränderungsbereitschaft, Erfahrungslernen und Reflexion, enge Kooperation und direkte Kommunikation, systematisches WISsensmanagement und Umweltsensibilität, Vorgesetztenunterstützung sowie Systemdenken als strukturelle Determinanten für die Lemfähigkeit einer Organisation (vgl. Menzel 2009, S.74 ff.). Auch die Lemfähigkeit als Strukturelement existiert quasi nur virtuell und zwar in den Wissensbeständen, Bewertungen und Erwartungshaltungen handelnder (lernender) Akteure, was auch an konstruktivistische Grundannahmen erinnert (vgl. Kaspersen 2000, S. 42; Fried 2003, S. 127). Lernfähigkeit ermöglicht bewusste Veränderungen des Verhaltens der Organisationsakteure und von (Planungs- und Lern-)Prozessen. Hinsichtlich der Strukturdimensionen, also Strategie- und Lernfähigkeit, ist noch auf deren Stabilität versus Veränderlichkeit hinzuweisen. Nach Giddens erzeugt die Nutzung bzw. Anwendung von Ressourcen und Regeln eine gewisse Dauerhaftigkeit, die gerade in veränderungsintensiven Kontexten als Orientierungsrahmen auch bedeutsam ist. Dies rückt den Fähigkeitsbegriff durchaus in die Nähe des Routinebegriffs (vgl. Eisenhardt/Martin 2000, S. 1112; Tiefel 2004a, S.29). Darüber hinaus ermöglicht das Handeln der Akteure im Sinne einer wiederholten Regelabweichung aber auch strukturelle Veränderungen (vgl Zimmer/Ortmann 2001, S. 42). Gemeint ist das Hinterfragen von Handlungsbedingungen, Handlungen oder Handlungsfolgen, also ein 56

Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

Reflektieren, das Tiefel (2004b, S.112) als "bewusste[n] Zweifel" auffasst oder das Schreyögg und Kliesch-Eberl (2007, S.926) als "capability monitoring" beschreiben. Giddens (1988, S. 56) geht demnach von einer reflexiven Steuerbarkeit ("reflexive monitoring") des Handelns aus. Strategiefähigkeit und Lemfähigkeit erscheinen vor diesem Hintergrund grundsätzlich veränderlich, folglich müssten empirisch unternehmensspezifische Grade im Sinne von Abstufungen identifizierbar sein (vgl. Menzel 2009, S. 185).

Abb.2:

Grundmodell zur Strategie- und Lernfähig1ceit aus Perspektive der Strukturationstheorie

a

Strategische Planungsprozesse

Organisationale Lernprozesse

Handlungsebene Medium

Ergebnis Strukturebene

Lernfähigkeit

Strategiefähigkeit a

57

Daniela Menzel

Die bisherigen Ausführungen lassen sich in einem Modell systematisieren (vgl. Abb. 2): Im Handeln oder Interaktionszusammenhang der Organisationsmitglieder (konkreter: Planungs- und Lernprozessen) erfolgt eine Bezugnahme auf Regeln und Ressourcen (konkreter: Strategie- und die Lemfähigkeit), wodurch diese kontinuierlich reproduziert werden (vgl. Döbler 2003, S. 12). Dieser Sachverhalt, dass Strukturen "sowohl Medium wie Ergebnis" (Giddens 1988, S. 77) von Handlungen sind, bildet die, als Dualität der Struktur bekannte, zentrale Denkfigur der Strukturationstheorie (vgl. auch Walgenbach 1999, S. 358; Holtbrügge 2000, S. 120). Individuelles Handeln und Interaktionen auf der Handlungsebene führen zur Strukturbildung und Strukturänderung (Struktur als Ergebnis), sodass Planungs- und Lernprozesse die Strategiebzw. die Lernfähigkeit einer Organisation beeinflussen. Darüber hinaus ermöglichen oder beschränken Strukturen die Handlungen der Organisationsmitglieder (Struktur als Medium). Planungs- und Lernprozesse werden von der Strategie- und Lernfähigkeit einer Organisation determiniert. Die Strukturationstheorie lässt sich als "viel diskutierte Integrationstheorie zwischen der Handlungs- und der strukturellen Ebene" (Tiberius 2003, S. 21) und als "Metatheorie" (Ortmann/Sydow 200lb) zur Erklärung der Zusammenhänge zwischen Organisation und Strategie hinsichtlich der Handlungs- wie auch Strukturebene heranziehen. Mit der Dualität der Struktur lassen sich Verzahnungen zwischen Handlungsbedingungen und Handlungsfolgen, die auch unbeabsichtigt sein können, abbilden: Strategie- und Lernfähigkeit sind gleichermaßen Ergebnis und Medium des Handeins der Organisationsmitglieder. Als Folge von strategischen Planungs- und organisationalen Lernprozessen werden Strategie- und Lernfähigkeit damit zum Ausgang für künftige Planungs- und Lernprozesse. Die aus der oben aufgezeigten empirischen Parallelität und Komplementarität von Planung und Le=en resultierenden Verknüpfungen lassen sich strukturationstheoretisch jedoch noch weiter ausleuchten und präzisieren. Verbunden ist dies unweigerlich mit einem Komplexitätsanstieg, dem nachfolgend durch eine Auseinandersetzung mit den einzelnen rekursiven Beziehungen zwischen den Phänomenen Planungsprozessen, Strategiefähigkeit, Lernprozessen und Lemfähigkeit begegnet wird (vgl. Buchstabena bis d). a

Zur Verbindung zwischen strategischen Planungsprozessen und Strategiefähigkeit (vgl. Abb. 3) lässt sich auf die betriebswirtschaftliche Teildisziplin des Strategischen Managements zurückgreifen.

Das Strategische Management umfasst, so die herrschende Meinung, mit der Analyse, Formulierung, Auswahl und Umsetzung von Strategien verschiedene Teilprozesse. Es wird unter Bezugnahme auf das präskriptive Planungsmodell (vgl. Bresser 1998, S. 11) davon ausgegangen, dass die einzelnen Planungsschritte sukzessive durchlaufen werden (vgl. Welge/AI-Laham 2001, S. 19). Als Folge dieses geplanten strategischen Handelns lässt sich Strategie im Sinne einer expliziten Handlungsorientierung verstehen 58

Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

(vgl. Müller 2008, S. 157). Entsprechend kann von Strategiefähigkeit dann ausgegangen werden, wenn als Ergebnis der Initiierung und Durchführung eines strategischen Planungsprozesses ein Strategieinhalt, das heißt eine Strategieausrichtung (wie z.B. eine bestimmte Wettbewerbsstrategie) als Orientierungsrahmen der Organisationsmitglieder resultiert (llrealized strategy"). Im Zuge des strategischen Handelns der Akteure kann sich die bestehende Strategie auch verändern, es kommt zu einer strategischen Neuausrichtung einhergehend mit der Bildung und Etablierung neuer Regeln und Ressourcen. Eine Strategie wird immer erst durch ihre Anwendung und Umsetzung konkretisiert und somit gegebenenfalls in reales Verhalten überführt (vgl. Ortmann/ Sydow 200lb, S. 440 f.; Müller 2008, S. 137). Somit wird Strategiefähigkeit als intendiertrealisierte Handlungsorientierung zur Voraussetzung (Medium) für strategisches Handeln generell bzw. künftige Planungsprozesse. Demzufolge legitimieren und sanktionieren bestimmte strategisch relevante Strukturen, also die als Strategiefähigkeit bezeichnete unternehmensspezifische Strategieausrichtung und Handlungspotenziale, das Agieren der Organisationsmitglieder.

Abb.3:

Planungsprozesse und Strategiefähig1ceit unter strukturationstheoretischem Blickwinkel

Strategische Plannngsprozesse Handlungsebene

Medium

Ergebnis Strukturebene Strategief~~t

(intendierte Stra tegie als Handlungsorientierung)

59

Daniela Menzel

b

Das Forschungsfeld des Organisationalen Lernens (vgl. Bapuji/Crossan 2004; Yeo 2005, S. 369) beschreibt den Zusammenhang zwischen organisationalen Lernprozessen und Lernfähigkeit (vgl. Abb. 4).

Abb.4:

Lernprozesse und Lernfcihigkeit unter strukturationstheoretischem Blickwinkel

Organisationale Lernprozesse

Handlungsebene Medium

Ergebnis Strukturebene Lernfllhigkeit (Reflexionsroutinen: wiez. B. Fehlerfreundlichkeit)

Als Lernprozesse auf Organisationsebene lassen sich in Anlehnung an Pawlowsky (1999, S. 120 H., 2001, S. 78 H.) die Teilprozesse Identifikation, Generierung, Diffusion, Integration, Modifikation und Transfers von Wissen unterscheiden. "Jede der idealtypischen, nicht notwendigerweise sequenziellen Phasen des organisationalen Lernprozesses beinhaltet wichtige Verhaltensweisen und organisationale Routinen im Umgang mit der Ressource Wissen" (Pawlowsky et al. 2005, 5.412).

Unter Lernfähigkeit ("organizational learning capability") können lernermöglichende oder aber lernhemmende strukturelle Aspekte subsumiert werden (vgl. BaitschlWetzel 2008, S. 80). Dabei gelten Fehlerfreundlichkeit, Experimentierfreude und Veränderungsbereitschaft, Erfahrungslernen und Reflexion, enge Kooperation und direkte Kommunikation, systematisches WlSsensmanagement und Umweltsensibilität, Vorgesetztenunterstützung sowie Systemdenken als konkrete Strukturdeterminanten für die

60

Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

Lernfähigkeit einer Organisation (vgl. Menzel 2009, S.63 ff.). Organisationale Lernprozesse können die Anpassung, Veränderung und Entwicklung eines Unternehmens unterstützen (vgl. Tippins/Sohi 2003, S. 746; Beer et al. 2005, S. 447; Azmi 2008, S.58). Dies ist eine Sichtweise, welche etwa im "dynamic capability approach" einen zentralen Stellenwert einnimmt (vgl. Ambrosini et al. 2009, S. Sl1). Organisationale Lernprozesse können die Lernfähigkeit verbessern (Lernfähigkeit als Ergebnis), und zwar dann, wenn sie das Hinterfragen bisheriger kollektiver Lernaktivitäten zum Gegenstand bzw. Ziel haben. VlSser (2007, S. 665) zufolge ist hierzu der Aufbau von sogenannten "reflective routines"6 vonnöten. Dies erinnert auch an das Lemniveau des deuteroleaming (vgl. Argyris/Schön 1978, S. 26 ff.), welches kollektive Reflexionsprozesse und das Hinterfragen bestehender Lernaktivitäten bzw. vorhandener Lernbarrieren impliziert. Werden gar die Basisannahmen einer Organisation hinterfragt, so kann dies schließlich Struktur- und Verhaltensänderungen im Sinne eines "expansive learning" (vgl. Engeström 2001; Schulz 2008) bewirken. Je nach organisationaler Lernfähigkeit, also je nachdem, wie Lernen und Reflektieren durch die vorhandenen Strukturen unterstützt wird, finden mehr oder weniger ausgeprägte Lernprozesse statt (Lernfähigkeit als Medium). Entsprechend der der Strukturationstheorie inhärenten Auffassung, dass eine Organisation Strukturen hat (vgl. Walgenbach 1999, S. 363), ist davon auszugehen, dass jede Organisation ein Minimum an Lernfähigkeit besitzt. Dies deckt sich auch mit der Annahme einer unternehmensindividuellen Lemhistorie im Sinne von pfadabhängigkeit (vgl. LOpez et al. 2005, S. 230). Somit unterscheidet sich entsprechend des Lernkontextes und der Lernkultur interorganisational die Intensität und die Qualität der Lernprozesse, also letztlich auch ihre Lernfähigkeit (vgl. DiBella et al. 1996; Wimmer 2003; Azmi 2008). c

Eine weitere Wechselwirkung besteht zwischen der strategischen Planungs- und Handlungsebene und der organisationalen Lernfähigkeit (vgl. Abb. 5).

Strategische Planungsprozesse beinhalten ein Lernpotenzial, können also die Lernfähigkeit positiv beeinflussen (Lernfähigkeit als Ergebnis). Die Planung und strategisches Handeln der organisationalen Akteure generieren quasi als "Nebenprodukt" Erfahrungswissen und Handlungskompetenz, auf die in künftigen Planungsprozessen zurückgegriffen werden kann. Anzumerken ist, dass das Lernpotenzial der strategischen Planung aber begrenzt ist. Dies hängt mit dem im Wesentlichen auf das Top-Management bzw. einzelne Organisationsmitglieder beschränkten Teilnehmerkreis des Planungsprozesses zusammen, Burgelman (1983, 1991) beschreibt dies als "induced actions". Demzufolge bleiben kollektive Reflexionsprozesse tendenziell auf die Planungsverantwortlichen der höheren Hierarchieebenen bzw. den direkt an der Entwicklung und Implementierung von Strategien beteiligten Organisationsmitgliedern beschränkt. Diese Überlegung würde wiederum partizipative Strukturen und Prozesse rechtfertigen. Lernfähigkeit im Sinne von Reflexionsroutinen ermöglicht bzw. im negativen Fall behindert Strategiebildungs- und Strategieumsetzungsprozesse und deren kontinuierliche Verbesserung (Lernfähigkeit als Medium). In den Blick geraten hier also 61

Daniela Menzel

bewusste kollektive Reflexionsprozesse, welche die strategischen Planungsprozesse oder allgemein das strategische Handeln betreffen (vgl. Meyer/Heimerl-Wagner 2000). Zum Beispiel geht es darum, die Erfolgswirkung von Strategien zu evaluieren oder eventuelle Probleme im Rahmen der erfolgten Implementierung für Folge-Strategieprozesse aufzuarbeiten. Hierbei können Fehleinschätzungen oder Veränderungen des Untemehmensumfeldes, die ein Nicht-Umsetzen von geplanten Strategien bedingt haben könnten, eine Rolle spielen. Auch müssen Situationsänderungen im Vergleich zu dem ursprünglichen Ergebnis der Strategieanalyse wahrgenommen werden. Ausgehend von der unterstellten Veränderungsdynamik können jederzeit Ereignisse auftreten/ die einen Handlungsdruck auslösen oder gar existenzgefährdend sind. Lemfähigkeit wird dann zur Voraussetzung für die Antizipation von Ereignisfolgen und einen proaktiven Umgang mit diesen Krisen oder Störungen, beispielsweise durch Initiierung von Strategieanpassungsprozessen.

Abb.5:

Planungsprozesse und Lernfähigkeit unter strukturationstheoretischem Blickwinkel

Strategische Plannngsprozesse Handlungsebene Medium I

Ergebnis Strukturebene Lernfähigkeit (Reflexionsroutinen: wie z. B. Umweltsensibilitä t)

62

Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

d

Schließlich gilt es, das Verhältnis von organisationalen Lernprozessen und Strategiefähigkeit zu betrachten (vgl. Abb. 6).

Strategiefähigkeit kann nicht nur das Resultat strategischer Planungsprozesse sein, denn auch Lernprozesse können die Strategieausrichtung maßgeblich beeinflussen (Strategiefähigkeit als Ergebnis). Dieser Gedankengang führt zu dem von Mintzberg geprägten emergenten Strategieverständnis: Konsistente Handlungsmuster, die sich gegebenenfalls erst im Verlauf zu Strategien verdichten und dabei "Brüche und Diskontinuitäten aufweisen" (Wilkens/Brussig 2003, S. 45) können, beruhen stark auf intuitiven Entscheidungen und dem Versuch-Irrtums-Prinzip. Kranz (2007, S. 74) nennt diesen Prozesstyp "autonomes Verhalten" (nach Burgelman 1983, 1991 auch "autonomous actions"). Diese bottom-up-Richtung der emergenten Strategieentstehung operationalisieren Andersen und Nielsen (2009) beispielsweise mit Entscheidungspartizipation und Handlungsautonomie. Diese unbewusst entstandenen, aber ex post beobachtbaren strategischen Verhaltensmuster können strukturationstheoretisch als unbeabsichtigte Handlungsfolge von Lernprozessen aufgefasst werden (vgl. Zimmer/Ortmann 2001, S. 29). Andernorts wird dieser Anwendungsfall des organisationalen Lernens auch als "strategisches Lernen" bezeichnet (vgl. Mintzberg/Waters 1985, S.271; Voronov 2008) und als "process of continuously crafting and reformulating strategies" (Voronov/Yorks 2005, S. 14) verstanden. Strategisches Lernen wird dabei als Bedingung für strategische Flexibilität angesehen, also die Anpassung oder Neugenerierung von Strategien aufgrund veränderter organisationsinterner wie -externer Rahmenbedingungen (vgl. Sanchez 1995; Burmann 2001, S. 183; Mcnamara et al. 2003, S. 262; D'Aveni 2007). Basierend auf dem Giddens'schen Verständnis von Strategien als Regeln entspricht dies ihrer zeitlich befristeten Geltung (vgl. Ortmann/Sydow 2001b, S. 438). Mit strategischer Flexibilität aufgrund von Lernprozessen können demnach Handlungsspielräume zur Bewältigung der Dynamik des Wettbewerbsumfeldes assoziiert werden. "Gerade in dem ,emergent' - und nicht in dem ,deliberate' Anteil, den der präskriptive Theoriezweig so betont - verbergen sich die Lernpotenziale" (NicolaiNollmar 2007, S. 88). Ein bestimmter Strategieinhalt wird demnach zum Auslöser oder aber zur Barriere für kollektive Lernprozesse (Strategiefähigkeit als Medium). So wird die Strategieausrichtung zum Wahrnehmungsfilter und Selektionsmaßstab für interne und externe Informationen und zum Gradmesser für die durch Umwelt- oder Organisationsveränderungen ausgelösten Lernprozesse. "Handlungsrelevanz kommt Strukturtatbeständen nämlich nur insoweit zu, als sie in den Wissensvorräten des Akteurs präsent sind" (Schönbauer 1994, S. 25), was die Verknüpfung mit Lernprozessen unterstreicht. Strategiemuster können - in Ergänzung zu den intendierten Strategien - einen wichtigen Orientierungsrahmen für das Handeln und Entscheiden organisationaler Akteure sowie für Lernprozesse im Speziellen darstellen.

63

Daniela Menzel

Abb.6:

Lernprozesse und Strategiefcihigkeit unter strukturationstheoretischem Blickwinkel

Organisationale Lernprozesse Handlungsebene Ergebnis

Strukturebene

Strategiefähigkeit

(emergente Strategie als reales Verhaltensmuster)

Damit konnte der Brückenschlag zwischen strategischer Planung und organisationalem Lernen vorgenommen werden: Zum einen können strategische Planungsprozesse durch den Aufbau von sogenannten Reflexionsroutinen eine Verbesserung der organisationalen Lernfähigkeit bewirken, welche wiederum von zentraler Bedeutung für künftige strategische Prozesse ist. Zum anderen können Lernprozesse im Rahmen der emergenten Strategieentstehung zur Strategiefähigkeit beitragen bzw. fördert oder hemmt die Strategiefähigkeit organisationaie Lernprozesse. Die strukturationstheoretische Deutung führt zu dem Kernergebnis, dass sich Handlungen (Planungs- bzw. Lernprozesse) und Strukturen (Strategie- bzw. Lernfähigkeit) wechselseitig voraussetzen, wobei beide Perspektiven, Strategiefähigkeit als intendierte Handlungsorientierung und als emergentes Verhaltensmuster, einbezogen wurden, zumal sie zwei Seiten derselben Medaille darstellen (vgl. Müller 2008, S. 164 ff.; Voronov 2008, S. 199). Konform mit den Kernaussagen der Strukturationstheorie lässt sich somit die aus dem rekursiven Verhältnis von Handlungs- und Strukturebene entstehende Prozesshajtigkeit abbilden: Planungs- und Lernprozesse einerseits und Strategie- und Lernfähigkeit andererseits setzen sich jeweils wechselseitig voraus, was insgesamt in ein prozessuales Verständnis mündet (vgl. Walgenbach 1999, S.358 ff.). Auch das rekursive Verhältnis von Struktur und Handlung ist dynamisch, also veränderbar:

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Zur Komplementarität von strategischer Planung und organisationalem Lernen

"Erst wenn diese Handlung wiederholt und von vielen Personen vollzogen (oder geduldet) wird, besteht die Chance, daß [sie.] sich eine Struktur bildet. Umgekehrt geraten Strukturen dann ins Wanken, wenn die Handlungen, auf denen sie basieren, nicht mehr geduldet oder vollzogen werden" (Weik 2003, S. 80).

Dem präsentierten strukturationstheoretischem Modell zufolge sind der Aufbau und der Erhalt von Strategiefähigkeit bzw. von Lernfähigkeit abhängig von den zugrunde liegenden Planungs- und Lernprozessen. Sowohl die Generierung von Strategiefähigkeit, als auch von Lernfähigkeit kann somit als sozialer und dynamischer Prozess charakterisiert werden (vgl. Müller 2008, S. 190; Jarzabkowski 2008, S. 623).

4

Resümee: Zur Komplementarität von Planung und Lernen sowie Implikationen

Strategische Planungsprozesse und organisationale Lernprozesse lassen sich über die Strukturebene, also über Strategiefähigkeit und Lernfähigkeit miteinander verknüpfen. Der vorliegende Beitrag hat damit eine neue Sichtweise erarbeitet und ein strukturationstheoretisch inspiriertes Modell entwickelt, welche auch mit der jüngeren Strategieprozessforschung (vgl. Andersen 2004a, b; Andersen/Nielsen 2009) konform gehen. Demnach ermöglichen Planungsprozesse die strategische Handlungsorientierung organisationaler Akteure sowie die Koordination organisationaler Handlungen einerseits und können andererseits über die Etablierung von Reflexionsroutinen die Wahrnehmung von Veränderungsnotwendigkeiten und die Evaluation strategischer Anpassungsprozesse unterstützen. Lernprozesse wiederum führen durch kollektive Reflexion zu Struktur- und Verhaltensänderungen und können die Entstehung dezentralisierter, strategischer Handlungs- und Entscheidungsmuster befördern. Mit dem Dualitätskonzept wurde demnach auf die unternehmenspraktisch bedeutsame gleichzeitige Existenz von Planungs- und Lernprozessen abgestellt, da beide Gestaltungsfelder wesentliche Beiträge zum Aufbau, Erhalt und zur Verbesserung der Strategie- bzw. Lernfähigkeit von Organisationen leisten können. Planungs- und Lernprozesse stehen damit nicht konkurrierend nebeneinander, sondern in einem komplementären Verhältnis: Sie können sich situationsspezifisch ergänzen bzw. gar ersetzen. Diese Substitutionswirkung ist beispielsweise für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) interessant, wo selten strategische Planungsprozesse stattfinden (vgl. Deimel/Kraus 2007, S. 161), was auch als "Planungslücke" von KMU bezeichnet wird (vgl. Raabe/Schulz 2007, S. 17). Jedoch können für das KMU-Anwendungsfeld lern- und reflexionsfreundliche Rahmenbedingungen konstatiert werden (vgl. Wyer et al. 2000, S. 253; Zhang et al. 2006, S. 311). KMU können demnach durch eine entsprechende Rahmensteuerung

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diese potenziellen Lern- und Reflexionsvorteile zielorientiert zur Erhöhung ihrer Strategiefähigkeit nutzen. Verallgemeinert stellen bewusste Lernprozesse und kollektive Reflexionsroutinen unabhängig von der Unternehmensgröße eine sinnvolle Ergänzung zur klassischen strategischen Planung dar. Daneben erweist sich die beschriebene Komplementarität "of variance-increasing autonomous initiatives and variancereducing planning activities" (Andersen/Nielsen 2009/ S. 95) gerade auch in veränderungsintensiven Kontexten als vorteilig. Für die künftige konzeptionelle Auseinandersetzung könnte sich hier die Einbettung in die dynamischen Strategieansätze anschließen: Hinsichtlich der aufgezeigten Betrachtung von Strategieprozessen als eine Kombination von Planung und Lernen ist zu diskutieren, inwieweit derartige Kombinationen als "dynamic capabilities" aufgefasst werden können. Letztere ermöglichen die Erneuerung der Ressourcenbasis, die Generierung von situationsspezifischem Wissen und bilden damit die Basis für organisationale Flexibilität, strategische Veränderung und mindestens temporäre Wettbewerbsvorteile (vgl Helfat et al. 2007/ S. 4; Ambrosini et al. 2009/ S. S13; Ambrosini/Bowman 2009/ S. 30). Mit der metatheoretischen Bezugnahme auf die Strukturationstheorie von Giddens wurden Zusammenhänge zwischen strategischer und organisationaler Dimension erkennbar, mit der die Grenzziehung zwischen Planung und Lernen aufweicht, wie auch die neuere strategische Prozessforschung unterstreicht. Es wird eine einseitige Fokussierung vermieden und Problemstellungen können somit stärker in Richtung des Zusammenspiels von Strukturen und Handlungen spezifiziert werden (vgl Cappallo 2008/ S. 112; Sminia 2009/ S. 111)/ was dann allerdings auch in empirischen Studien umgesetzt werden müsste: Um der Sowohl-als-auch-Perspektive und den Modellverknüpfungen gerecht zu werden, sind Planungs- und Lernprozesse sowie Strategie- und Lernfähigkeit zu berücksichtigen und entsprechend zu operationalisieren. Mit dem aufgezeigten Modell bzw. der strukturationstheoreüschen Perspektive generell (vgl. Pozzebon/pinsonneault 2005/ S. 1357 ff.) sind weitere empirische Herausforderungen verbunden: So wurden Strategiefähigkeit und Lernfähigkeit aus Giddens' scher Annäherung als virtuelle Phänomene, kollektive Verhaltensroutinen und Bedeutungszuweisungen der handelnden Akteure beschrieben. Erhebungsmethodisch folgt daraus, dass die genannten Strukturelemente nur aus einem subjektzentrierten Ansatz bzw. einer "Teilnehmerperspektive" (Scherer 1995/ S.273) heraus erschließbar sind. Wertvolle Anregungen, Strategien im Sinne von tagtäglichen Handlungen individueller Akteure (vgl Whittington 1996/ S. 734/2006/ S. 613) zu verstehen und zu analysieren/ bietet in diesem Zusammenhang sicher auch der "strategy-as-practice"-Forschungszweig7 (vgl zum Überblick Chia/MacKay 2007; Jarzabkowski/Spee 2009). Ebenfalls ungeeignet erscheinen Untersuchungsformen, die die skizzierte Prozesshaftigkeit nicht abbilden. Um die Handlungsdimensionen (strategische Planungs- und organisationale Lernprozesse) zu erfassen, bieten sich insbesondere Fallstudiendesigns, Prozessbeobachtungen und Aktionsforschungsansätze an. Zudem sind möglichst detaillierte Handlungsbeschreibungen der Akteure zu generieren, das heißt eine möglichst große Zahl an Organisationsmitgliedern ist zu befragen, sodass sich KMU

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als Untersuchungsfeld anbieten würden. Interviews könnten darauf abzielen, die gemeinsam geteilte Wirklichkeitsinterpretation der Mitarbeiter und Entscheidungsträger zu erfassen, denn seitens der Forschung geht es um eine "verstehende Rekonstruktion" (vgl. Walgenbach 1999, S. 365) der Handlungs- und Strukturphänomene. Dies betrifft schließlich auch eine Grenze der hier aufgezeigten Argumentation, deren empirische Untermauerung einer wesentlichen Implikation für die weitere Auseinandersetzung mit der Komplementarität von Planung und Lernen entspricht.

Anmerkungen Die Abgrenzung zwischen Planungs- und Lemschule wird auch als "planning versus leaming dichotomy" (Brews/Hunt 1999, S. 890), "synoptisches versus inkrementales Paradigma" (Jahns 2001, S. 596) oder "Mintzberg-Ansoff-Kontroverse" (Welge/Al-Laham 2001, S. 30) bezeichnet. Obwohl insgesamt zehn Denkschulen des Strategischen Managements unterschieden werden, greift die Lemschule im Vergleich zu den anderen deskriptiven Schulen die präskriptiven Schulen am deutlichsten an (vgl. Mintzberg et al. 2002, S. 205). 2

D' Aveni (1995, S. 47) unterscheidet zwischen vier Wettbewerbsniveaus: 1. low intensity com-

3

Der Ausdruck "high-ve1ocity environments" wird meist synonym zu "Hyperwettbewerb" gebraucht, wenngleich hinsichtlich der Branchenbetroffenheit Ersterer speziell auf Informations- und Kommunikationstechnologien abstellt (vgl. Wirtz/Mathieu 2005, S. 473; Wirtz et al. 2007, S. 296).

petition, 2. moderate competition, 3. high intensity competition (hypercompetition) und 4. extreme competition. Hypercompetitive Wettbewerbsbedingungen lassen sich insbesondere für High-Tech-Branchen und Branchen mit hoher Deregulierung vermuten (vgl. Meloche/Plank 2006, S. 2). Koruna (1999, S. 88 f.) oder Bruhn (1997, S. 344 ff.) systematisieren vier wesentliche Ursachen des Hyperwettbewerbs: 1. Globalisierung, Internationalisierung und Vernetztheit; 2. Deregulierung und Reprivatisierung; 3. technologisch-naturwissenschaftlicher Fortschritt und 4. Konvergenz und Divergenz von Branchen. Zwischen diesen bestehen Wechselwirkungen, sodass sie sich im Einfluss gegenseitig verstärken.

4

Zur Definition von "dynamic capabilities" vgl. insbes. Ambrosini/Bowman (2009), S. 32 ff.

5

Der Begriff "Strategiefähigkeit" ist im deutschsprachigen Raum bislang vornehmlich im Rahmen der Politikwissenschaften gebräuchlich (vgl. Nullmeier/Saretzki 2002; Tils 2005; Raschke/Tils 2007), wo er als Zielorientierung politischer Akteure und als Steuerung politischer Handlungen verstanden wird. Beides, Zielausrichtung und Handlungskoordination, lässt sich mit dem Giddens'schen Verständnis von Strukturen als Regeln und Ressourcen in Einklang bringen. Eine Übertragung des Konstrukts "Strategiefähigkeit" vom politischen in den Unternehmens-Kontext erscheint vertretbar, zumal in der anglo-amerikanischen Forschung zum Strategischen Management der Terminus "strategie capability" bereits Verwendung gefunden hat (vgl. Lenz 1980; Prahalad 1983; Bannister/Higgins 1991). Abgesehen davon wird Strategiefähigkeit im Rahmen dieses Beitrags auch als Konterpart für den bereits etablierten Begriff der Lemfähigkeit eingeführt.

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Derartige "Reflexionsroutinen" entstehen durch absichtsvolle Lernprozesse und ennöglichen ein kollektives Meta-Lernen: "Planned learning then refers to the creation and maintenance of organizational systems, routines, procedures, and structures through which organizational members are induced to meta-learn on a regular basis and in which the results of metaleaming are embedded for future use" (Visser 2007, S. 664).

7

Die strategy-as-practiee-Forschung nimmt eine Praxisperspektive im Sinne eines "activitybased view" (Johnson et al. 2003) ein und fragt in Bezug auf strategisches Handeln "who does it, what they do, how they do it, what they use, and what implications this has for shaping strategy" (Jarzabkowski/Spee 2009, S. 69; vgl. auch Whittington 2002, S. 119). Damit wird - basierend auf den Grundannahmen von Giddens - der Mikro-Makro-Gegensatz bzw. die Handlungs-Struktur-Debatte ebenfalls umgangen und eine integrative Perspektive eingenommen (vgl. Chia/MacKay 2007, S. 217; Regner 2008, S. 577). In Anbetracht der wertvollen Hinweise und konstruktiven Verbesserungsvorschläge zur

urspriinglichen Manuskriptfassung gilt mein Dank an erster Stelle den drei anonymen Gutachtern sowie den Herausgebern dieses Bandes. Herrn Prof. Dr. Lang danke ich für die initiale Anregung, die Strukturationstheorie von Giddens für die Weiterentwicklung meiner Dissertationsinhalte heranzuziehen, sowie seine abschließende Einschätzung zum vorliegenden Beitrag. Bezüglich des Überarbeitungsbedarfs schätzte Prof. Dr. Conrad zusammenfassend ein: "Es ist sicher eine Anstrengung, die lohnt". Kurzum: Ich hoffe, dass sich der Aufwand in der Tat "gelohnt" hat.

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Dr. Daniela Menzel Technische Universität Chernnitz Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl Organisation und Arbeitswissenschaften D-09107 Chernnitz daniela.menzel®wirtschaft.tu-chernnitz.de

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Theresa Michi/isabell M. Welpe/Matthias Spörrlel Arnold Picot

Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess Affekt; Emotionen; Stimmungen; Strategieprozess; strategische Entscheidungen; Upper Echelon Theorie

Zusammenfassung Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Einfluss von affektiven Zuständen auf strategische Unternehmensentscheidungen. Im Zentrum der Arbeit steht die Entwicklung eines konzeptionellen Modells, das aufzeigt, welchen Effekt die affektiven Zustände des Top Managements (welches Teil der Organisation ist) auf den strategischen Entscheidungsprozess und die Beziehung zwischen strategischen Gelegenheiten, ihrer Bewertung und Ausnutzung haben. Auf Grundlage der bestehenden Forschungsliteratur wird der Einfluss affektiver Zustände auf die Wahrnehmung einer strategischen Gelegenheit, ihre Evaluation und die daraus resultierenden Handlungstendenzen dargestellt. Das Modell zeigt, dass affektive Zustände sich zum einen direkt auf die Wahrnehmung, Evaluation und Verhaltenstendenzen auswirken und zum anderen indirekt die Zusammenhänge zwischen diesen Prozessschritten systematisch beeinflussen. Diese Einflüsse affektiver Zustände sind überwiegend auf die Informationsverarbeitung (in Form von Primings) und zum anderen auf den heuristischen Wert affektiver Zustände zurückzuführen. Die Arbeit schließt mit Implikationen und Ausblicken für die strategische und organisationstheoretische Forschung und Praxis.

Managementforschung 20 (2010), hrsg. von G. Schreyägg und P. Conrad Gabler Verlag. Wiesbaden, S. 79-112

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6_3, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Theresa Michl/ Isabell M. Welpe/ Matthias Spörrle/Arnold Picot

Abstract This work addresses the influence of affective states on organizations' strategie decisions. The focus of this work is the development of a conceptual model which illustrates what effect the affective states of the top management (which is part of the organization) have on strategie decision-rnaking processes and the relationship between strategie opportunities, their evaluation and exploitation. On the basis of existing research literature the influence of affective states on the perception of a strategie opportunity, its evaluation and the resulting behavior intentions is demonstrated. The model shows that affective states, on one hand, influence perception, evaluation and behavior intentions directly and on the other hand systernatically influence the relationship between these procedural steps. These influences of affective states are predorninantly the cause of information processing (prirning) and of the heuristic value of affective states. The work closes with implications and outlooks for strategie and organizational research and practice.

Inhaltsübersicht 1

Zielsetzung und Forschungsfragen

2

Theoretische Grundlagen 2.1 Strategische Prozesse in Organisationen 2.2 Upper Echelon Theorie 2.3 Die Auswirkungen affektiver Zustände im strategischen Entscheidungsprozess 2.3.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung 2.3.2 Affekte als Informationen 2.3.3 Stirnrnungsabhängiges Gedächtnis 2.3.4 Beeinflussung kognitiver Prozesse durch affektive Zustände

3

Entwicklung des konzeptionellen Modells zum Einfluss affektiver Zustände im Strategieprozess 3.1 Positive Affekte im Organisationskontext 3.2 Negative Affekte im Organisationskontext 3.3 Generierung von Propositonen

4

Implikationen und Ausblick für Forschung und Praxis 4.1 Implikationen und Ausblick für die strategische und organisationstheoretische Forschung 4.2 Implikationen und Ausblick für die strategische und organisationstheoretische Praxis

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Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

,,[. ..] it is unclear how psychological [. ..] forces injiuence firms when economic rationaiity does not dictate an obvious course of action. Integrating these factors would make a major contribution to understanding strategie action [...]" (ThomaslPruett 1993, S. 8)

1

Zielsetzung und Forschungsfragen

Die Forschungsfelder Strategie und Organisation sind traditionell eng miteinander verbunden. Während ursprünglich in der Forschung vor allem der Einfluss der gewählten Unternehmensstrategie auf die Organisation und ihre Struktur und Ausgestaltung ("structure follows strategy") untersucht und beschrieben wurde (Chandler 1962; Daniels et al. 1984; Egelhoff 1982), finden sich seit Rumelt (1974) auch vermehrt Veröffentlichungen, welche den Einfluss der Organisation auf die Strategie ("strategy follows structure") zum Untersuchungsgegenstand haben (z.B. Burgelman 1983; Dess et al. 1999; Faulkner 2002; Hall/Sais 1980). Die bisherige Forschung ist sich noch nicht über die direktionale Beziehung zwischen Organisation und Strategie einig und bei Betrachtung der Argumentationen erscheinen beide Positionen gültig (z.B. Burgelman 1983; Galbraith/Nathanson 1979; Hall/Sais 1980; Schewe 1998; Schreyögg 2008). Picot et al. (2008, S. 240) schlagen zur Lösung dieser scheinbar gegensätzlichen Forschungsansätze vor, dass kurzfristig die gegebene Organisationsstruktur die Handlungsmöglichkeiten der Mitglieder der Unternehmensfiihrung und somit auch die organisationalen Ziele beeinflusst, langfristig jedoch die Organisationsstruktur durch die Bewältigung strategischer Aufgaben durch die Entscheidungsträger der Organisation unter Wettbewerbsbedingungen bestimmt wird. Der Forschungsansatz "strategy follows structure" geht somit davon aus, dass die strategischen Entscheidungen in Unternehmen durch die Besonderheiten der Organisation sowie ihres Umfelds bestimmt werden (z.B. Barringer/Bluedorn 1999; Chakravarthy 1987; Child 1972; Rumelt 1974). Da sich Organisationen als soziale Systeme aus ihren individuellen Mitgliedern zusammensetzen (Picot et al. 2008), hat die bisherige Forschung danach gesucht, was diese Mitglieder beeinflusst und prägt, um das strategische Handeln in Organisationen besser verstehen oder sogar voraussagen zu können. Dabei wurden bereits Merkmale des Top Managements in der sogenannten Upper Echelon Theorie hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf strategische Prozesse untersucht (Canella et al. 2001; Carpenter et al 2004; Finkelstein/Hambrick 1996; Hambrick/Mason 1984). Gemäß der Upper Echelon Theorie sind die demographischen Variablen des Top Managements als Ein81

Theresa Michl/ Isabell M. Welpe/ Matthias Spörrle/Arnold Picot

flussfaktoren auf strategische Entscheidungen von besonderem Interesse (Acedo/ Florin 2006; Hambrick/Mason 1984). Daneben gibt es aber auch Studien, die sich im strategischen Entscheidungsprozess mit den Kognitionen von Top Managern (managerial cognitions) (z.B. Hodgkinson et al. 1999; Huff 1990; Schwenk 1984; Tikkanen et al. 2005) und deren kognitiven Landkarten (cognitive maps) befasst haben (z.B. Axelrod 1976; Stubbart 1989). Diese Forschungsarbeiten konnten zeigen, dass bestimmte Kognitionen wie beispielsweise das Wissen (Hambrick/Mason 1984), die individuellen und kollektiven Meinungen und Präferenzen (z.B. Markoczy 1997; Tegarden et al. 2009), die kognitive Repräsentation der Umwelt (Nadkarni/Barr 2008), kognitive Verzerrungen (z.B. Hodgkinson et al. 2002) sowie die kognitive Diversität unter Top Managern (z.B. Miller et al. 1998) das strategische Entscheidungsverhalten in Organisationen in erheblichem Maße systematisch beeinflussen (z.B. Carpenter et al. 2004; Chaganti/Sambharya 1987; Miller et al. 1998; Sambharya 1996; Schwenk 1995). Obwohl also bereits eine Gruppe psychologischer Individualmerkmale Einzug in die Upper Echelon Theorie gehalten hat, wurden weitere psychische Komponenten bislang noch nicht beachtet. Die vorliegende Arbeit möchte den Fokus auf eine weitere solche Komponente lenken, für die seit langer Zeit bekannt ist, dass sie kognitive Prozesse sowie Verhaltensintentionen in systematischer Weise beeinflusst und somit für strategische Unternehmensentscheidungen als unmittelbar relevant anzusehen ist, die aber gleichwohl in diesem Kontext bislang noch nicht systematisch betrachtet wurde: In der vorliegenden Arbeit werden wir uns mit den Auswirkungen von Emotionen und Stimmungen, generell Affekten, auf strategische Unternehmensentscheidungen befassen. Die bestehende Forschungsliteratur macht deutlich, dass Affekte vor allem in unsicheren, risikoreichen Situationen eine Rolle spielen (Forgas 1995, 2000; Forgas/George 2001), in Situationen, die nicht (hinreichend vertraglich) abgesichert werden können und volatil sind. Affekte können somit gerade in solchen unsicheren unvorhersehbaren Situationen, wie sie bei strategischen Entscheidungssituationen meist vorliegen, den Ausschlag für oder gegen eine Entscheidung geben. Denn typischerweise treffen Top Manager strategische Entscheidungen in einer tendenziell wenig vorhersehbaren, unsicheren und sich schnell verändernden Umwelt, in der sie sich nicht einfach nach bestimmten gut gelernten kognitiven Skripten richten können, sondern nach ihrem "Bauchgefühl" (d.h. ihrer Intuition) entscheiden müssen (Gigerenzer 2007).1 Dieser Beitrag adressiert zwei Forschungslücken: Erstens ist die Rolle affektiver Zustände der Unternehmensführung von der bisherigen Forschung unzureichend beachtet worden. Wie oben aufgezeigt, belegen mehrere Studien die Auswirkungen von demographischen Charakteristika und bestimmten Kognitionen von Top Managern auf strategische Entscheidungen. Eine reine Betrachtung der demographischen Charakteristika oder der Kognitionen von Top Managern reicht aber noch nicht aus, um die Zusammenhänge zwischen Merkmalen, strategischen Gelegenheiten und strategischen Entscheidungen zu erklären (Hambrick 2007; Stubbart 1989; Thomas/pruett

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Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

1993). Denn bislang konnten keine stabilen Zusammenhänge zwischen den Demografika, als Proxys für die eigentlich von Interesse stehenden psychologischen Variablen, und den strategischen Entscheidungen von Top Managern festgestellt werden. Diese Forschungslücke wurde von der kognitiven Strategieforschung schon vereinzelt aufgegriffen, der Einbezug von anderen psychologischen Faktoren wie beispielsweise affektiven Zuständen ist bislang aber nur vereinzelt Gegenstand strategischer Entscheidungsforschung gewesen (z.B. Daniels 1999; Fong 2006; Mittal/Ross 1998; Olson et al. 2007). Während die klassische Perspektive von Hambrick und Mason (1984) die des Top Management Teams (collective cognitions, z.B. West 2007) ist, betrachtet dieser Beitrag die individuelle Ebene, die bislang noch unzureichend untersucht wurde (z.B. Bertrand/Schoar 2003; Carpenter et al. 2004; JensenlZajac 2004). Zweitens versucht dieser Beitrag in Ergänzung der bisherigen Upper Echelon Forschung, welche die Einflussfaktoren auf strategische Entscheidungen als Zeitpunkt untersucht, das unzureichende Verständnis von Prozessen vor der strategischen Entscheidung genauer zu beleuchten (Canella et al. 2001). Diese Forschungslücke ist vor allem Teil der kognitiven und der Upper Echelon Perspektive in der Strategieforschung und es wird von einigen Forschern angemerkt (z.B. Hambrick 2007; Hutzschenreuther/Kleindienst 2006; Müller-Stewens/Lechner 2005), dass der strategische Entscheidungsfindungsprozess und dessen Einflussfaktoren bislang noch zu wenig Gegenstand der Strategieforschung waren. Die Zielsetzung dieses Beitrags ist daher, ein konzeptionelles Modell zu entwickeln, welches den Einfluss von individuellen Mfekten auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess darstellt. Dieser Beitrag ist somit auch eine Antwort auf den Forschungsaufruf von Canella et al. (2001) und Hambrick (2007), die fordern, die Black Box, die zwischen den Charakteristiken von Top Managern und den strategischen Ergebnissen durch den Einbezug von psychologischen Prozessen steht, zu öffnen. Der vorliegende Beitrag geht zunächst auf die bisherige Forschung zu Strategieprozessen, zur Upper Echelon Theorie und zu affektiven Zuständen im strategischen Entscheidungsprozess ein. Im Anschluss entwickeln wir ein konzeptionelles Modell, welches den Einfluss von Affekten auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess darstellt. Abschließend nennen wir Implikationen und Ausblicke für die Forschung und Praxis im Bereich Strategie und Organisation.

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Theresa Michl/ Isabell M. Welpe/ Matthias Spörrle/Arnold Picot

2

Theoretische Grundlagen

2. 1

Strategische Prozesse 'in Organisationen

In Anlehnung an Hutzschenreuther und Kleindienst (2006) unterscheiden wir im stra-

tegischen Entscheidungsprozess die folgenden Komponenten: die Entscheidungsträger strategischer Entscheidungen, der strategische Entscheidungsgegenstand (z.B. eine strategische Gelegenheit) und die strategischen Handlungen bzw. Handlungsintenti0nen.

Die strategische Gelegenheit steht im Zentrum des strategischen Entscheidungsprozesses und daher auch im Zentrum unseres Modells. Allgemein versteht man unter einer strategischen Gelegenheit die Einführung neuer oder neuartiger Produkte auf den Markt und die neuartige Kombination von Ressourcen zur Erzielung einer höheren Wertschöpfung (Schumpeter 1934). Demell et al. (2003) bezeichnen eine strategische Gelegenheit aufbauend auf dieser Definition auch als Möglichkeit, einen Arbitragenutzen zu erzeugen. Der Strategieentscheidungsprozess besteht für diesen Beitrag aus dem Erkennen, dem Wahrnehmen, dem Bewerten und der Entscheidung mit Blick auf eine strategische Gelegenheit. Ob und wie eine strategische Gelegenheit erkannt wird, hängt neben den im Zentrum dieses Beitrags stehenden affektiven Zuständen auch von einer Reihe weiterer Faktoren ab, wie z.B. den verfügbaren strategischen Frühwaminstrumenten. Das Ziel von Frühwarnsystemen ist, die unternehmerische Weitsicht auf die Signale des Marktes zu schärfen und somit eine ganzheitliche Perspektive auf Möglichkeiten und Bedrohungen zu erlangen. Somit können mit Hilfe von Frühwarnsystemen strategische Gelegenheiten aufgrund der erlangten Informationen schneller und besser gefunden oder geschaffen werden (Choo 2009). Bei tendenziell zufälligem Auftreten oder Auffinden von strategischen Gelegenheiten ist der darauffolgende Entscheidungsfindungsprozess eher als eine Reaktion auf die vorliegende strategische Gelegenheit zu sehen, was auch unter dem Begriff des Inkrementalismus (z.B. Heinze 2007) bekannt ist. Daneben steht der strategische Entscheidungsfindungsprozess als strategisch geplanter Prozess (z.B. Mende 2007), bei dem strategische Gelegenheiten gezielt geschaffen werden. Beide Auffassungen werden in der Literatur vertreten und haben sich als empirisch fruchtbar erwiesen. Unser Modell basiert auf der ersten Auffassung: Ein zu bewertender strategischer Gegenstand existiert in seinen Merkmalen zeitlich bereits vor der Entscheidung, nach ihm zu suchen und vor seiner Bewertung. Nach Auffinden einer strategischen Gelegenheit wird die Bewertung anhand der Merkmale dieser strategischen Gelegenheit und die anschließende strategische Entscheidung, diese strategische Gelegenheit auszunutzen oder nicht, durch affektive Zustände beeinflusst.

84

Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

Im Gegensatz zum sogenannten Mülleimer-Modell (Cohen et al 1972), das davon ausgeht, dass es im Rahmen von Entscheidungsprozessen zu zufälligen Entscheidungen kommt, vertritt dieser Beitrag den Standpunkt, dass strategische Entscheidungsprozesse nur sehr selten in zufällige Entscheidungen resultieren. Auch wenn kein vollständiger Determinismus formuliert werden kann und soll, so ist dennoch davon auszugehen, dass es nach dem Durchlaufen dieses Modells nicht zu einer rein zufälligen Entscheidung kommt, sondern zu einer, die von Merkmalen der strategischen Gelegenheit bestimmt ist und von deren durch Mfekte beeinflussten individuellen Wahrnehmung und Bewertung. Strategische Entscheidungen werden grundsätzlich als komplex und von höchster Bedeutung für die Organisation angesehen. Sie können formell oder informell, Entscheidungen oder Gegenentscheidungen, bedeutende administrative Entscheidungen sowie wettbewerbsbezogene Entscheidungen sein. Weiter stehen strategische Entscheidungen grundsätzlich im Gegensatz zu operativen Entscheidungen, obwohl in Ausnahmefällen operative Entscheidungen auch strategisch sein können (Hambrick/ Mason 1984).

2.2

Upper Echelon Theorie

Seit Hambrick und Mason (1984) hat die Strategieforschung vermehrt Interesse an den Mitgliedern des Top Managements, dem Upper Echelon, und insbesondere dem Einfluss ihrer Entscheidungen auf die Unternehmensstrategie gezeigt. In der Upper Echelon Theorie wird versucht, strategische Entscheidungen einer Organisation durch demographische, später auch durch kognitive Merkmale des Top Managements zu erklären. In diesem Sinne repräsentiert das Top Management einen Teil der Organisation. Die bisherige Forschung im Bereich der Upper Echelons zeigt den Einfluss individueller demographischer und ausbildungsbezogener Merkmale auf Strategie und strategische Entscheidungen einer Organisation (z.B. Acedo/Florin 2006; Hambrick/Mason 1984; Schrader 1995). In der bisherigen Interpretation der Befunde wird dabei das demographische Profil von Managern als ein Proxy für komplexere psychologische Faktoren wie Wahrnehmungen oder Kognitionen verwendet (Acedo/Florin 2006; Markoczy 1997). Jedoch zeigen die Forschungsergebnisse, dass Top Manager mit ähnlichem demographischem Hintergrund unterschiedlich auf gleiche Stimuli reagieren, was den Vorhersagewert von Modellen, die auf diesen Variablen basieren, reduziert. Daher sind zunehmend die individuellen kognitiven Prozesse anstatt demographischer Variablen ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt (Markoczy 1997). Eine Reihe von Forschern plädiert dementsprechend für einen stärkeren Einbezug von psychologischen Variablen, da durch ihre Berücksichtigung die Entwicklung von Entschei-

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dungstechniken zur Entscheidungsfindung und -optimierung des Top Managements erreicht werden kann (z.B. Eden/Ackermann 1998; van der Heijden 1996). Studien, welche ganz in diesem Sinne die Kognitionen von Managern (managerial cognitions) im strategischen Entscheidungsprozess (z.B. Hodgkinson et al 1999; Huff 1990; Schwenk 1984) oder kognitive Landkarten (cognitive maps) untersuchen (z.B. Axelrod 1976; Stubbart 1989), zeigen, dass Kognitionen das strategische Entscheidungsverhalten in Organisationen in erheblichem Maße beeinflussen (z.B. Carpenter et al 2004; Chaganti/Sambharya 1987; Miller et al 1998; Sambharya 1996; Schwenk 1995; Tikkanen et al. 2005). Hodgkinson et al (1999) merken jedoch an, dass, obwohl diese Studien mit dem Einbezug von strategischen Kognitionen einen wichtigen Beitrag zum Verständnis von strategischen Entscheidungsprozessen leisten, sie nicht in der Lage sind, umfassende Entscheidungsmodelle zu ermitteln. Trotz des wichtigen Erklärungs- und Vorhersagebeitrags von Kognitionen zum strategischen Entscheidungsfindungsprozess, können strategische Entscheidungsmodelle noch nicht vollständig abgebildet werden, da bislang entscheidende psychologische Variablen, die in enger Wechselwirkung zu den Kognitionen stehen, vernachlässigt wurden. Daher versucht dieser Beitrag auf Grundlage und in Ergänzung der kognitiven Perspektive der Upper Echelon Theorie nach Hambrick und Mason (1984), die Betrachtung individueller Mfekte, Emotionen und Stimmungen des Top Managements in den strategischen Entscheidungsfindungsprozess zu integrieren. Dies wird in Abbildung 1 dargestellt.

Abb.1:

Ergänzung der Upper Echelon Perspektive um Affekte, Emotionen und Stimmungen nach HambricklMJlson (1984). Originalabbildung (in schwarz) von Hambrickl Mason (1984). Eigene Ergänzung (grau unterlegt) durch die Autoren

i-----------~~;,:;~:;~~-~~~~------------i Die objektive Situation (extern und intern)

::T---------------------- 'I II

~O~~:-:~~E~~~~-------j

A1:eObachtbare

i Stimmungen i

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StratepKhe EntKheldunl

i::::::::::::::::::::::::::::

.:

·tionem

gm

Ausbildung Sozio-Dcmogmfika Finanzielle Stellung Gruppeochmakteristika

Produktinnovation Diversifizieru.ng Akquisitionen R1Ickwllrtllintcgration Vorwiirtsintegration

KapitaIinvestition Administrative Komplexitlt

I I

ProtitabiliUlt Wachstum Überleben

Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

2.3

Die Ausw'irkungen affektiver Zustände im strategischen Entscheidungsprozess

In den meisten betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen wurden Emotionen bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Fisher/Ashkanasy 2000; Hochschild 1983; Kroeber-RieVWeinberg 2008) lange Zeit ignoriert. Emotionen im Zusammenhang mit organisatorischen und wirtschaftlichen Prozessen werden jedoch von einigen Forschern mit der Verarbeitung von Informationen und dem Treffen von Entscheidungen in Verbindung gebracht (z.B. Baron 2000; Foo et al. 2009; Goss 2007; Schindehutte et al. 2006). Studien der Psychologie sprechen den Emotionen schon seit längerem eine bedeutende Rolle bei menschlichem Handeln und Verhalten zu, wenngleich sie in der Strategieforschung bisher nur sehr vereinzelt untersucht wurden (z.B. Fong 2006).

2.3.1

Begriffsdefinition und -abgrenzung

Zunächst sollen hier die Intuition und die verschiedenen affektiven Zustände definiert werden. Die Intuition unterscheidet sich grundsätzlich von Mfekt und Emotion, da hier eine intuitive Entscheidung kognitiv eher unbewusst und als Heuristik (naiv gesprochen: als Faustregel) getroffen wird. Affekt ist hingegen als die momentane Stimmung und die augenblicklichen Gefühle eines Einzelnen definiert. Stimmung und Affekt beschreiben dabei eine gemäßigtere emotionale Erfahrung, die nicht notwendigerweise eine eindeutige Ursache (ie. Stimulus) hat und länger andauert. Gefühle sind das, häufig bewusste, subjektive Erleben von Emotionen. Emotionen sind meist auf ein Objekt gerichtet und zeitlich begrenzt (Meyer et al. 2001). Seit William James (1884) wurde die Antwort auf die Frage "Was ist eine Emotion?" vehement diskutiert, und obwohl es viele Antwortversuche auf diese Frage in der Literatur gibt, existiert bis dato keine unangefochtene Definition. Scherer (2005, S. 696) kritisiert, dass William James besser die Frage "Was ist ein Gefühl?" als "Was ist eine Emotion?" hätte stellen sollen und bezeichnet das Aufzählen der Definitionen des Begriffes Emotion als "hoffnungslos". Auch wenn aufgrund unterschiedlicher theoretischer Grundannahmen in den Definitionen einer Emotion unterschiedliche Akzentuierungen vorgenommen werden, können doch einige zentrale Komponenten übergreifend festgehalten werden (vgl. Försterling/Spörrle 2005; Meyer et al. 2001): Emotionen sind momentane psychische Zustände von Personen, die eine bestimmte Qualität (positiv, z.B. Freude, oder negativ, z.B. Traurigkeit), Intensität (z.B. starke oder schwache Angstzustände) und Länge (z.B. vorübergehende oder dauerhafte Ängstlichkeit) haben. Emotionen sind in der Regel objektbezogen (anders als Stimmungen) und gehen mit einem bestimmten Erleben (Gefühl), mit physiologischen Veränderungen (z.B. Pulsschlag, Schweißabsonderung)

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Theresa Michl/ Isabell M. Welpe/ Matthias Spörrle/Arnold Picot

und bestimmten Verhaltensimpulsen (z.B. aus Angst weglaufen, verärgert die Zähne zeigen) einher. Daneben benennen einzelne Emotionstheorien (z.B. Ekman 1972, 1992; Scherer 2005) eine Anzahl grundlegende Emotionen wie Freude, Liebe, Angst, Trauer, Zorn, Empörung und Verwunderung. Scherer (2005) verweist zum Beispiel auf Freude, Angst, Traurigkeit und Zorn als typische wesentliche Emotionen, die häufig erlebt werden. Da einige Arbeiten zeigen konnten, dass sich negative Emotionen, auch wenn diese in eine ähnliche Richtung gehen, in ihrer WIrkung unterscheiden (z.B. hat Ärger eine aktivierendere Wirkung als Trauer), fokussieren wir uns in unserem Modell auf die negativen Mfekte von Angst und Traurigkeit sowie auf den positiven Affekt von Freude.

2.3.2

Affekte als Informationen

Die Forschungsarbeiten, die sich mit dem IIAffeet-as-Inforrnation"-Ansatz beschäftigen, gehen davon aus, dass Menschen affektive Zustände als Informationsquelle im Rahmen von Entscheidungen nutzen. Diese affektiven Zustände können zum einen von dem Objekt selbst, auf das reagiert wird, herrühren, können aber auch aus gänzlich anderen Quellen stammen (Oore/Huntsinger 2009). Positive Emotionen wie z.B. Freude suggerieren laut dieses Ansatzes, dass genügend Informationen vorhanden sind, dass die Situation günstig ist und dass wenig kognitiver Aufwand gefordert ist. Negative Emotionen wie z.B. Angst führen dagegen eher dazu, dass die Situation als bedrohlich angesehen wird und einer genaueren Überprüfung, d.h. systematischer Verarbeitung, bedarf (z.B. Oore et al. 1993; Schwarz/Oore 2003).

2.3.3

Stimmungsabhängiges Gedächtnis

Bisherige Arbeiten zum stimmungsabhängigen Gedächtnis und den damit verbundenen kognitiven Prozessen zeigen, dass gewisse Informationen in bestimmten Gemütszuständen aufgenommen, gespeichert und abgerufen werden (Baron 2008; Blaney 1986; Bower 1981; Eich et al. 1994). Personen erinnern sich vorwiegend an Dinge, welche sie in einer bestimmten Gemütsverfassung gelernt haben, wenn sie sich wieder in einem ähnlich emotionalen Zustand befinden. Zum Beispiel werden sich Top Manager bei einer Übernahmeentscheidung eher an gescheiterte Ergebnisse erinnern, wenn sie sich in einer negativen Stimmung befinden als an erfolgreiche Übernahmen. Hinzu kommt, dass, wenn sich Personen in einer negativen (positiven) Gemütsverfassung an negativere (positivere) Situationen erinnern, dadurch der gegenwärtige negative (positive) emotionale Zustand verstärkt wird und sich die Personen umso schlechter (bes-

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Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

ser) fühlen. Dies beeinflusst Entscheidungen dahingehend, dass lediglich stimmungsabhängige Informationen in das Gedächtnis gerufen werden, worauf die jeweilige Entscheidung dann basiert. Das Affect Infusion Model (AlM, Forgas 1995) nimmt an, dass die Stärke der Emotion die Urteilskraft einer Person beeinflusst, dass dies aber interessanterweise nicht konsistent und linear geschieht. Es zeigt, dass Emotionen die Wahrnehmung von beispielsweise Objekten, Erfahrungen, Leuten etc. beeinflussen, wobei Personen in positiven Emotionen dazu neigen, ihre Umwelt als positiver wahrzunehmen, und Personen in negativen Emotionen dazu neigen, ihre Umwelt eher negativ zu betrachten (z.B. Baron 2008; Forgas 1995, 2000). Zum Beispiel bewerten glückliche Personen ihre Situation als positiver (was nicht zwangsläufig so sein muss), wohingegen unglückliche Personen ihre Situation als negativer sehen.

2.3.4

Beeinflussung kognitiver Prozesse durch affektive Zustände

Kognitive Prozesse sind im Allgemeinen Vorgänge, in welchen Informationen erlangt, gespeichert, umgeformt und genutzt werden können (z.B. Mitchell et al. 2002). Grundsätzlich tendieren Personen in positiven Emotionen eher zu höherer Wachsamkeit, was dazu führt, ein breiteres Spektrum an Stimuli wahrzunehmen als Menschen in negativen Emotionen (z.B. Isen 2002; Schiffmann 2005). Daher sind Top Manager in positiven Emotionen eher in der Lage, strategische Gelegenheiten wahrzunehmen und als positiv zu bewerten als Top Manager in negativen Emotionen. Weiter wurde gezeigt, dass positiver Affekt die Kreativität steigern kann (z.B. Isen 1993) und dass Kreativität Signifikant mit der Erkennung von strategischen Gelegenheiten verbunden ist (z.B. Hills et al. 1999). Denn positiver Mfekt begünstigt sogenannte kreative Kognitionen, worunter Prozesse verstanden werden, welche bestehende kognitive Konzepte, Prototypen und Schemata so erweitern oder kombinieren, dass neue Ideen und Assoziationen entstehen, welche vorher nicht verfügbar waren (Ward 2004). Somit führen positive affektive Zustände über die kreative Kombination kognitiver Strukturen zu einer erhöhten Erkennung strategischer Gelegenheiten. Daneben konnte aber auch gezeigt werden, dass negativer Mfekt unter bestimmten Umständen, z.B. wenn kreative Ergebnisse klar mit der Erkennung strategischer Gelegenheiten und Belohnungen in Verbindung gesetzt werden, die Kreativität erhöht, da Personen in negativen affektiven Zuständen ein Anreiz gegeben wird, sich um kreative Ergebnisse zu bemühen (George/Zhou 2002). Obwohl Kreativität auch bei Personen in negativen affektiven Zuständen gefördert werden kann, ist diese tendenziell nicht so stark ausgeprägt wie bei Personen in positiven affektiven Zuständen (z.B. Baron 2008).

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Personen in positivem Affekt gelten aber auch durch die gesteigerte Kreativität und die dadurch höhere kognitive Flexibilität als leichter aus dem Konzept zu bringen (z.B. Dreisbach/Goschke 2004), was zeigt, dass Personen in positivem Affekt zwar kognitiv flexibler, aber dadurch auch leichter ablenkbar sind. Dies ist relevant für den strategischen Entscheidungsfindungsprozess, da Top Manager in positiven affektiven Zuständen zwar mit höherer Wahrscheinlichkeit strategische Gelegenheiten erkennen, im Prozess bis zur strategischen Entscheidung jedoch auch mit höherer Wahrscheinlichkeit von anderen Reizen abgelenkt werden und sich dadurch der Entscheidungsfindungsprozess, neben der veränderten Informationsverarbeitung von Personen in positiven affektiven Zuständen, verzögern wird. Wie bereits oben angedeutet, führt starker positiver Affekt vermehrt zu kognitiven Strategien, mit denen ein höheres Stressniveau bewältigt und ertragen werden kann (CarverlScheier 2001). Während Personen unter leichtem Stress konzentrierter und motivierter an ihre Aufgaben herangehen, können Personen unter starkem Stress nicht mehr fähig sein zu "denken" - ein sogenannter black out - und können nicht einmal mehr die einfachsten Zusammenhänge erklären. Personen in positiven affektiven Zuständen können jedoch zum einen starken Stress besser tolerieren und bewältigen als Personen in neutralen oder negativen affektiven Zuständen, da sie eher effektive Strategien adoptieren, beispielsweise indem Stress auslösende Entscheidungen nicht aufgeschoben oder vermieden, sondern sofort angegangen werden. Zum Zweiten können Personen in positiven affektiven Zuständen starken Stress besser tolerieren und bewältigen, da durch effektive Stressbewältigungsstrategien das Immunsystem und somit die Gesundheit unterstützt und gestärkt wird (Booth/Pennebaker 2000; Lyubomirsky et al. 2005). Gerade das Top Management, das täglich unter hohem Leistungsdruck steht, muss Stress effektiv tolerieren und bewältigen können, um die richtigen strategischen Entscheidungen treffen zu können. Wenn Personen starken positiven Affekt empfinden, werden die Kapazitäten systematisch zu denken und Informationen genau zu beurteilen, deutlich reduziert (Baron! Ensley 2006; Ruder/Bless 2003). In den frühen siebziger Jahren haben Tversky und Kahneman (1974) eine Ausrichtung der Forschung begründet, welche die Literatur über Entscheidungsfindung seither stark beeinflusst. Sie zeigen, dass Menschen kognitive Heuristiken benutzen, d.h. bestimmte Faustregeln, um "schnelle und einfache" Entscheidungen zu treffen, was die Komplexität einer Entscheidung subjektiv reduziert und mehr kognitive Kapazitäten für die Bewältigung anderer Aufgaben zur Verfügung lässt (Erez/Isen 2002). Die Heuristik im Allgemeinen ist sehr nützlich, kann jedoch zu systematischen und schwerwiegenden Fehlern führen wie z.B. kognitiven Verzerrungen. Denn neuartige Entscheidungen erfordern häufig bislang nicht angewandtes oder relevantes Wissen, das bei der Anwendung einer Heuristik nicht berücksichtigt wird (Isen 2000). Starker positiver und negativer Affekt verstärken die Tendenz, eine Heuristik in Anspruch zu nehmen, also eine "Abkürzung" im Gedankengang vorzunehmen, die sich

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Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

auf die Entscheidungen aus früheren Erfahrungen stützt, wobei eine Heuristik eher in positiven als in negativen affektiven Zuständen herangezogen wird (z.B. Baron 2008). Personen in positiven Gemütszuständen bedienen sich wahrscheinlicher Heuristiken als solche in negativen Gemütszuständen, da sie den positiven Zustand nicht durch die Anstrengung des systematischen Denkens gefährden wollen (z.B. Mackie/Worth 1989; Park/Banaji 2000). Andere Untersuchungen hingegen zeigen, dass Personen in positiven affektiven Zuständen mehr zu systematischem Denken neigen, wenn klare Anzeichen in einer bestimmten Situation die Anstrengung dieser kognitiven Aktivität verlangen (z.B. Lyubomirski et aL 2005). Im strategischen Entscheidungsfindungsprozess können Top Manager in positiven affektiven Zuständen daher eine Heuristik umgehen, wenn ihnen beispielsweise klar gemacht wird, dass sie die Verantwortung für diesen Prozess und die strategische Entscheidung tragen. Die Übertragung der Verantwortung des strategischen Entscheidungsfindungsprozesses und der daraus folgenden Entscheidung dienen als klares Zeichen für das Top Management, analytischer und genauer an die strategische Entscheidungsfindung heranzugehen und sich nicht auf eine Heuristik zu stützen.

3

Entwicklung des konzeptionellen Modells zum Einfluss affektiver Zustände im Strategieprozess

In den nachfolgenden Abschnitten wird auf Grundlage bestehender empirischer For-

schung ein konzeptionelles Modell zum Einfluss von affektiven Zuständen des Top Managements auf die Beziehung zwischen strategischer Gelegenheit und strategischer Entscheidung im strategischen Entscheidungsfindungsprozess entwickelt. Ausgangspunkt unseres Modells (vgl. Abb. 2) sind eine strategische Gelegenheit und ihre objektiven Merkmale wie z.B. Gewinn und Erfolgswahrscheinlichkeit. Objektive strategische Gelegenheiten werden subjektiv repräsentiert und wahrgenommen, d.h. dass nicht alle objektiv vorhandenen Merkmale einer Gelegenheit von den Personen in einer Situation auch wahrgenommen werden. Die Wahrnehmung bzw. die NichtWahrnehmung von Merkmalen ist jedoch ein entscheidender Schritt im Strategieprozess, da nur wahrgenommene Merkmale Handlungswirksamkeit entfalten können. Nach der subjektiven Wahrnehmung von Merkmalen erfolgt deren Evaluation und im Anschluss an diese die Entscheidung für oder gegen eine Handlung. Somit entsteht ein dreistufiges Modell, in welchem es, obwohl die zugrunde liegenden Prozesse sehr schnell stattfinden, konzeptionell hilfreich ist, zwischen diesen Prozessen zu unterscheiden und sie voneinander abzugrenzen.

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Konzeptionelles Modell zum Einfluss von Affekten aufdie Wahrnehmung, Evaluation und Exploitation strategischer Gelegenheiten

Abb.2:

- Affekte -Emotionen - Stimmungen

a strategische Gelegenheit

I

- Affekte - Emotionen - Stimmungen

~

Wahrnehmung der ~ , 1 ,. strategischen Gelegenheit

4

a

- Affekte -Emotionen - Stimmungen

~

It .... 2

Evaluation der strategischen Gelegenheit

i

a

It 3

5

~

, Exploitation der ,

strategischen Gelegenheit

l'

Abbildung 2 zeigt ein konzeptionelles Modell, das es ermöglicht, affektive Zustände im strategischen Entscheidungsfindungsprozess genauer zu untersuchen: Zum einen wirken affektive Zustände direkt auf die Wahrnehmung, Evaluation und Ausnutzungstendenz einer strategischen Gelegenheit (b); zum anderen wirken affektive Zustände auch systematisch auf die Zusammenhänge zwischen diesen drei einzelnen Prozessschritten (a). In der bisherigen Literatur sind verschiedene Charakteristika strategischer Gelegenheiten zu finden, welche die Evaluation einer strategischen Gelegenheit (Pfad 4) und die Entscheidung, diese auszunutzen (Pfad 5), beeinflussen. Bei der Evaluation einer Geschäftsidee legen sowohl Unternehmer als auch Manager ihr Augenmerk auf Kenngrößen wie den Break-Even, die mögliche Marktgröße, den möglichen Gewinn, eventuelle staatliche Förderung und das Verhältnis von Investitionen zum gesamten Anlagevermögen (Busenitz/Barney 1997). Bei der Exploitation einer strategischen Gelegenheit kann man behaupten, dass eher strategische Gelegenheiten mit großer Nachfrageerwartung, hohen Gewinnen für die Industrie, jungem Technologielebenszyklus, gemäßigtem Wettbewerb in der Branche, günstigen Krediten und hohen Marktzutrittsbarrieren für künftige Wettbewerber ausgenutzt werden (z.B. ShaneNenkataraman 2000). Zudem steigt die Wahrschein-

92

Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

lichkeit, eine strategische Gelegenheit auszunutzen, wenn die Wertschöpfung dieser Gelegenheit die Kosten, die entstehen, um diesen Wert zu erzeugen, überwiegen, genug verfügbares Kapital vorhanden ist, starke soziale Verbindungen zu Produzenten existieren, nützliche Informationen/nützliches Wissen aus früherer Erfahrung gegeben, die Übertragbarkeit dieser Informationen/dieses Wissens möglich ist und unternehmerische Erfahrung existiert (Companys/McMullen 2007; Denrell et al. 2003; ShaneNenkataraman 2000). Andere Studien zeigen, dass eine geringere Wahrscheinlichkeit und Höhe von eventuellen finanziellen Verlusten genau wie ein geringer eingeschätztes Risiko ausschlaggebend für die Entscheidung sind, eine strategische Gelegenheit zu nutzen (McNamara/Bromiley 1997; Palich/Bagby 1995; Simon et al. 1999). Auf diese beiden Verbindungen wird im Folgenden nicht näher eingegangen, sie sind jedoch ein nicht zu vernachlässigender Aspekt in dem Modell. Es soll hier lediglich deutlich gemacht werden, dass bereits einige Charakteristika strategischer Gelegenheiten untersucht wurden, die die Evaluation strategischer Gelegenheit und die Ausnutzungsentscheidung begünstigen und verschlechtern können. Eine mögliche Akquisition könnte beispielsweise eine strategische Gelegenheit darstellen/ welche als Charakteristika z.B. die Höhe des potenziellen Gewinns, das Risiko des Misserfolgs oder die Akquisitionserfahrung der betroffenen Parteien aufweist. Diese Charakteristika werden die Evaluation dieser strategischen Gelegenheit und die darauf folgende Entscheidung, diese strategische Gelegenheit auszunutzen oder nicht, beeinflussen. In den folgenden beiden Abschnitten werden kurz die Kerneffekte positiver und negativer affektiver Zustände im Organisationskontext dargelegt, bevor dann anschließend konkrete Propositionen aus dem Modell generiert werden.

3.1

Positive Affekte im Organisationskontext

Es gibt zahlreiche Studien, die nützliche Effekte von positivem Mfekt für Entscheidungsverhalten aufzeigen, und obwohl postuliert wurde, dass zum Beispiel Leidenschaft/ Enthusiasmus und Zuneigung (allesamt verwandt mit Emotion, aber nicht gleichzusetzen mit diesen, da sie sich aus Korrelaten verschiedener Emotionen zusammensetzen) wichtige Impulse beim Treffen von strategischen Entscheidungen geben (Baum/Locke 2004; Cardon et al. 2005; Smilor 1997)/ wurden positive affektive Zustände bislang kaum in empirische Untersuchungen mit einbezogen. Einige Studien konnten bereits zeigen, dass positive Mfekte zu effizienteren Entscheidungen (z.B. Estrada et al 1997; Isen 2000)/ größerer Anteilnahme an Aufgaben (z.B. Lyubomirsky et al 2005)/ zu besserer Herangehensweise an Aufgaben (z.B. Baron 2000; Krause 2004) und zu einem höheren Bewältigungspotenzial von Stress führen (Carver/Schleier 2001). Einige Studien (z.B. Ardichvili et al. 2003; Baron 2004/ 2008; Forgas 2000) weisen

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aber auch auf einige negative Auswirkungen von positiven Affekten hin und zeigen, dass positive Emotionen, wie beispielsweise Freude, dazu verleiten können, nicht alle möglichen Entscheidungsoptionen und -konsequenzen in vollem Umfang mit einzubeziehen, was folglich in voreiligen und verfrühten Entscheidungen resultiert (z.B. Bless 2001). Es wurde auch gezeigt, dass positive Emotionen oft die Risikobereitschaft einer Person erhöhen, da man optimistischer ist und sich eher dazu in der Lage fühlt, mit eventuell auftretenden Problemen fertig zu werden (z.B. Busenitz/Barney 1997; Weiss 2002). Zudem gibt es Nachweise (z.B. Cacioppo et al. 1993), dass Emotionen ansteckend sind und, wenn sie positiv sind, ertragreich sein können, da man Investoren, Angestellte und Kunden leichter überzeugen kann. Alle diese positiven und negativen Auswirkungen des positiven Affekts sind relevant für den strategischen Entscheidungsfindungsprozess und zeigen anhand oben aufgeführter Beispiele, dass die Auswirkungen des positiven Affekts auf strategische Entscheidungen differenziert betrachtet werden müssen, um diese gezielt verstärken oder reduzieren zu können.

3.2

Negative Affekte im Organisationskontext

Negativer Affekt hat nicht exakt die entgegengesetzten Auswirkungen verglichen mit positivem Affekt, sondern die Auswirkungen negativen Affekts auf strategische Entscheidungen sind komplexer, da sie inkonsistenter wirken als bei positivem Affekt. Man hat grundsätzlich herausgefunden, dass negativer Affekt dazu führt, dass etwas vermieden oder umgangen wird (z.B. Krause 2004), sodass viele vorteilhafte strategische Gelegenheiten aufgrund negativer affektiver Zustände des Top Managements nicht ausgenützt werden. Zudem kann negativer Affekt einerseits Risikoaversion fördern, was dazu führt, dass nur noch Entscheidungen getroffen werden, wenn diese als absolut sicher gelten, um Risiken zu minimieren und negative Resultate zu vermeiden. Andererseits konnte aber auch gezeigt werden, dass negativer Affekt zu risikoreichen Entscheidungen führt, wenn keine schwerwiegenden Konsequenzen zu erwarten sind (Lyubomirski et al. 2005), was aber im vorliegenden Fall von strategischen Entscheidungen nicht zutrifft, da strategische Entscheidungen meist weit reichende und schwer reversible Konsequenzen haben. Negativer Affekt kann so wie positiver Affekt ansteckend sein (z.B. Baron 2008). Beispielsweise kann negativer Affekt auf die Stakeholder des Unternehmens (z.B. Investoren, Kunden, Angestellte) und deren soziale Netzwerke übertragen werden, was dazu führen kann, dass Top Manager in negativen affektiven Zuständen wenig oder keine Unterstützung erhalten. Wenig oder keine Unterstützung der Stakeholder und deren soziale Netzwerke wird dabei den strategischen Entscheidungsfindungsprozess und auch den Erfolg der daraus resultierenden strategischen Entscheidung negativ beeinflussen, da ein umfangreiches soziales Netzwerk als entscheidender Erfolgsfaktor für

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Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

die Realisierung strategischer Projekte angesehen wird (z.B. Birley 1985; de Koning 1999; Low/McMillan 1988; Ozgen/Baron 2007).

3.3

Generierung von Propositonen

In diesem Abschnitt sollen nun drei übergreifende und mehrere untergeordnete Pro-

positionen aus dem in Abbildung 2 vorgestellten konzeptionellen Modell abgeleitet werden. Die drei übergreifenden Propositionen beziehen sich jeweils auf die Zusammenhänge der einzelnen Prozessschritte. Die untergeordneten Propositionen 1a, 2a und 3a adressieren die Moderationswirkungen von affektiven Zuständen auf die Zusammenhänge der einzelnen Prozessschritte; die untergeordneten Propositionen 1b, 2b und 3b drücken die direkte Wirkung affektiver Zustände auf die Wahrnehmung, die Evaluation und die Exploitation einer strategischen Gelegenheit aus.

Propositionen 1: Zusammenhang zwischen objektiver und subjektiver strategischer Gelegenheit In Abkehr vom radikalen Konstruktivismus, soll hier davon ausgegangen werden, dass objektive Gegebenheiten, wie beispielsweise die objektiven Merkmale einer strategischen Gelegenheit, als subjektive Wahmehmungsgrundlage für diese dienen. Ob und wie objektive Merkmale strategischer Gelegenheiten wahrgenommen werden, hängt jedoch von den individuellen und subjektiven Repräsentationen der objektiven Gegebenheiten ab. Somit ergibt sich die erste Proposition zum Zusammenhang zwischen objektiven und subjektiven Merkmalen strategischer Gelegenheiten.

Proposition 1: Die objektiven Merkmale einer strategischen Gelegenheit (z.B. Profit und ErfolgswahrscheinlichkeiO beeinflussen die subjektive Wahrnehmung der strategischen Gelegenheit.

Propositionen 1a: Moderationswirkung von affektiven Zuständen zwischen objektiven und der subjektiven strategischen Gelegenheiten Dieser Zusammenhang zwischen den objektiven und subjektiven Merkmalen strategischer Gelegenheiten kann nun durch affektive Zustände beeinflusst werden. Affektive Zustände können dazu führen, dass objektive Gegebenheiten beispielsweise schneller oder langsamer wahrgenommen werden. Da Menschen in positiven Affekten bestrebt sind, diesen Zustand beizubehalten, neigen sie eher dazu, affektinkongruente

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(=negative) Situationsmerkmale auszublenden. Somit nehmen Menschen in positiven affektiven Zuständen eher positive Merkmale strategischer Gelegenheiten, aber nicht die negativen Merkmale wahr (Elfenbein 2007).

Proposition 1m: Negative affektive Zustände erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass affektkongruente (= negative) Merkmale der strategischen Gelegenheit wahrgenommen werden. Positive affektive Zustände erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass affektkongruente (=positive) Merkmale der strategischen Gelegenheit wahrgenommen werden. Zudem beeinflussen affektive Zustände den Zusammenhang zwischen objektiven und subjektiven Merkmalen strategischer Gelegenheiten dadurch, dass sich Menschen in negativen/positiven Stimmungen eher an negative/positive Ereignisse erinnern (Erinnerungskongruenz), welche dann mit dem vorliegenden Ereignis, den Merkmalen der strategischen Gelegenheit, abgeglichen werden. Aufgrund dieser "Preparedness", werden die entsprechenden objektiven Merkmale strategischer Gelegenheiten schneller bei Stimmungskongruenz als bei Stimmungsinkongruenz wahrgenommen.

Proposition 1a2: Negative Merkmale einer Situation werden in negativer Stimmung schneller wahrgenommen. Positive Merkmale einer Situation werden in positiver Stimmung schneller wahrgenommen.

Proposition Ib: Direkter Einfluss von affektiven Zuständen auf die Wahrnehmung strategischer Gelegenheiten Proposition Ib bezieht sich auf den direkten Einfluss affektiver Zustände auf die Wahrnehmung strategischer Gelegenheiten. Dabei wird angenommen, dass negative Stimmungen die Wahrscheinlichkeit einer breiten Informationssuche im Gegensatz zu positiven oder keinen Stimmungen reduzieren, da die objektiven Gegebenheiten durch die negative Stimmung als unsicher wahrgenommen werden (z.B. Bless 2001). Positive Stimmungen erweitern das Wahrnehmungsspektrum einer Person und somit können mehr externe Stimuli aufgenommen werden als in negativen Stimmungen, wo das Wahrnehmungsspektrum verkleinert wird (z.B. Baron 2008). Zudem wirkt positiver Mfekt als Aktivator für die Suche nach strategischen Gelegenheiten und verstärkt somit bewusst die Wahrnehmung von externen Ereignissen und Stimuli, wohingegen negativer Mfekt die Suche nach und Wahrnehmung von strategischen Gelegenheiten reduziert (Forgas 2000).

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Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

Proposition Ib: Eine positive Stimmungslage führt zu einer stärker kontextuellen und holistischen Wahrnehmung. Eine negative Stimmungslage führt zu einer weniger kontextuellen und holistischen Wahrnehmung. Propositionen 2: Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung und der Evaluation strategischer Gelegenheiten Als zweiter Prozessschritt befassen sich die Propositionen 2 zunächst mit dem Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung und der Evaluation der strategischen Gelegenheit. So wie die subjektive Wahrnehmung der objektiven Merkmale strategischer Gelegenheit auf individuellen Repräsentationen einer Person basiert, so beeinflusst auch die subjektive Wahrnehmung auf Basis individueller Repräsentationen die Evaluation der Merkmale strategischer Gelegenheiten. Damit ist es beispielsweise personenabhängig, ob die wahrgenommene Erfolgswahrscheinlichkeit einer strategischen Gelegenheit von 50% als hoch oder als niedrig bewertet wird

Proposition 2: Die subjektive Wahrnehmung strategischer Gelegenheiten (z.B. Profit und Erjolgswahrscheinlichkeit> beeinflusst die Evaluation strategischer Gelegenheiten.

Propositionen 2a: Moderationswirkung von affektiven Zuständen zwischen der Wahrnehmung und der Evaluation der strategischen Gelegenheiten Auch in dem Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung und der Evaluation strategischer Gelegenheiten spielen affektive Zustände eine Rolle. Negative Stimmungen führen zu einer stärkeren Gewichtung negativ wahrgenommener Merkmaler strategischer Gelegenheiten, da Menschen sich in negativen Stimmungen eher auf affektkongruente, negative Aspekte fokussieren.

Proposition 2m: Negative Stimmungen beeinflussen den Zusammenhang zwischen Wahrnehmung und Bewertung einer strategischen Gelegenheit und zwar derart, dass in negativer Stimmung negative Merkmale (z.B. niedriger Profit) stärker gewichtet werden und in positiver Stimmung positive Merkmale (z.B. hoher Profit) stärker gewichtet werden.

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Proposition 2a2: Negative Stimmungen führen zu einer elaborierteren Bewertung der subjektiv wahrgenommenen strategischen Gelegenheit. Positive Stimmungen führen zu einer weniger elaborierten Bewertung der subjektiv wahrgenommenen strategischen Gelegenheit.

Proposition 2b: Direkter Effekt von affektiven Zuständen auf die Evaluation strategischer Gelegenheiten Daneben postuliert Proposition 2b einen direkten Effekt affektiver Zustände auf die Evaluation strategischer Gelegenheit. Die Auswirkungen von Affekt auf Bewertungen und Urteile sind bereits mehrfach untersucht worden und haben gezeigt, dass Personen eher positive/negative Bewertungen abgeben, wenn sie in positiven/negativen Stimmungen sind (z.B. Forgas 1995, 2000).

Proposition 2b: Negative Stimmungen führen zu einer schlechteren Bewertung strategischer Gelegenheit. Positive Stimmungen führen zu einer besseren Bewertung der strategischen Gelegenheit.

Propositionen 3: Zusammenhang zwischen der Evaluation und der Exploitation strategischer Gelegenheiten Proposition 3 befasst sich mit dem Zusammenhang zwischen der Evaluation und der Exploitation strategischer Gelegenheiten. Da die Evaluation strategischer Gelegenheit bislang als der direkte Vorläufer der Exploitation strategischer Gelegenheiten angesehen wurde, nehmen wir hier an, dass eine gute Bewertung einer strategischen Gelegenheit mit einer höheren Tendenz, diese strategische Gelegenheit auszunutzen, verbunden ist.

Proposition 3: Die Evaluation der strategischen Gelegenheit beeinflusst die Exploitation der strategischen Gelegenheit: Eine positive Bewertung führt zu einer erhöhten Ausnutzungstendenz.

Proposition 3a: Moderationswirkung von affektiven Zuständen zwischen der Evaluation und der Exploitation strategischer Gelegenheiten

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Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

Weiter wird eine Moderationswirkung affektiver Zustände in der Beziehung zwischen der Evaluation und der Exploitation strategischer Gelegenheiten angenommen. Obwohl eine gute Bewertung strategischer Gelegenheiten zu einer höheren Ausnutzungstendenz führt, indizieren aktuelle Ergebnisse (Michl et al. 2008), dass dieser Zusammenhang durch negative affektive Zustände reduziert wird. Also trotz guter Bewertung wird bei hohem negativem Affekt die Ausnutzungstendenz gering sein.

Proposition 3a: Negative affektive Zustände reduzieren den positiven Zusammenhang zwischen Evaluation und Exploitation. Positive affektive Zustände erhöhen den positiven Zusammenhang zwischen Evaluation und Exploitation.

Propositionen 3b: Direkter Effekt von affektiven Zuständen aufdie Exploitation strategischer Gelegenheiten Die folgenden beiden Propositionen 3bl und 3b2 stellen den direkten Effekt affektiver Zustände auf die Exploitation strategischer Gelegenheiten dar. Einerseits wird durch negative Affekte ein Vermeidungs- und Beibehaltungsaspekt ausgedrückt, andererseits durch positive Affekte ein Annäherungsaspekt (Brockner et al. 2004). Somit führen negative Affekte eher zu einer geringeren Verhaltenstendenz und positive Affekte eher zu einer höheren Verhaltenstendenz in Bezug auf die Exploitation strategischer Gelegenheiten (Elfenbein 2007):

Proposition 3bl: Negative affektive Zustände bedingen eine geringere Exploitationsneigung. Positive affektive Zustände bedingen eine höhere Exploitationsneigung. Proposition 3b2: Die von negativen affektiven Zuständen bereitgestellte Verhaltenstendenz zielt eher aufeine Beibehaltung der bestehenden Situation ab, wohingegen positive affektive Zustände eher eine Veränderung der Situation begünstigen. Zu Proposition 3b2 kann noch der differenzierende Hinweis gegeben werden, dass hier negative affektive Zustände zu unterschiedlichen Ergebnissen führen können. Trauer bedeutet eher eine Lageorientierung, und für Wut und manche Formen der Angst ist eine Veränderungstendenz anzusehen.

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4

Impl.ikationen und Ausblick für Forschung und Praxis

4.1

Implikationen und Ausblick für die strategische und organisationstheoretische Forschung

Dieser Beitrag hat auf Grundlage der kognitiven Perspektive der Upper Echelon Theorie den Einbezug individueller affektiver Zustände des Top Managements in den strategischen Entscheidungsfindungsprozess dargestellt. Zukünftige Forschung sollte versuchen, die Propositionen empirisch zu untersuchen und auszudehnen. Wir argumentieren, dass affektive Zustände des Top Managements die einzelnen Schritte des strategischen Entscheidungsfindungsprozesses, also die Wahrnehmung, die Evaluation und die Ausnutzungsentscheidung, direkt beeinflussen. Daneben wirken die affektiven Zustände des Top Managements auch auf die Zusammenhänge der einzelnen Prozessschritte. Dieser Beitrag vertritt den Standpunkt, dass strategisches Entscheidungsverhalten ein interaktionales Resultat aus objektiven Gelegenheiten, deren subjektiven Beurteilung und der affektiven Zustände des Top Managements ist. Während dieser Beitrag seinen Fokus auf die Wirkung affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess und strategische Entscheidungen legt, sollten weitere Untersuchungen den wechselseitigen Einfluss von Affekten und Kognitionen im strategischen Entscheidungsfindungsprozess sowie auf strategische Gelegenheiten untersuchen. Während frühere Entrepreneurship- und Strategieforschung ihren Fokus stets auf die Untersuchung objektiver Situationsmerkmale von strategischen Gelegenheiten sowie auf die Persönlichkeit der Entscheider und deren Einfluss auf strategische Entscheidungen legte, fordert dieser Beitrag den Einfluss von situationsspezifischen und psychologischen Faktoren, nämlich von Affekten, gleichermaßen einzubeziehen. Der Standpunkt, dass "objektive" Gelegenheiten nicht direkt die Ausnutzung strategischer Gelegenheiten beeinflussen, sondern dass subjektive Bewertungsprozesse sowie Affekte zentral für diese Entscheidung sind, erweitert durch den Einbezug subjektivevaluativer und affektiver Faktoren die vorhandene Literatur über das "IndividualOpportunity-Nexus-Paradigma" (Shane 2003).

Als Erweiterung dazu sollte auch über einen "Team-Opportunity-Nexus" nachgedacht werden, also die wechselseitige Betrachtung kollektiver Kognitionen (West 2007) und Affekte (Bramesfeld/Gasper 2010) in der Beziehung zwischen strategischen Gelegenheiten und strategischen Entscheidungen. Denn häufig werden strategische Entscheidungen nicht alleine von Einze1personen, sondern in (abteilungs- und hierarchieüber-

100

Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

greifenden) Teams getroffen. Die Zusammensetzung von Top Management Teams und deren Einfluss auf strategische Ergebnisse ist bereits Gegenstand bestehender Strategieforschung (z.B. Miller et al. 1998; Naranjo-Gil et al. 2008; Patzelt et al. 2008), und für eine umfassende Betrachtung und bessere Voraussage von strategischen Entscheidungen als organisationales Resultat ist es genauso wichtig, nicht nur den individuellen Top Manager, sondern auch das Top Management Team zu betrachten (Canella et al. 2001). Zur Untersuchung dieser kausalen Zusammenhänge zwischen strategischen Gelegenheiten und strategischen Entscheidungen bieten sich Experimente an, die ausgehend von einer strategischen Gelegenheit die Kognitionen und Affekte der Entscheidungsträger in ihren Auswirkungen untersuchen (z.B. Michl et al. 2008). Ein alternatives Experimentaldesign sind auch sogenannte Szenariostudien (auch bekannt als Vignettenstudien), wo Teilnehmer auf hypothetische, experimentell manipulierte Szenarien antworten. Die Teilnehmer werden gebeten, sich in das vorgegebene Szenario so gut wie möglich hineinzuversetzen, und ausgehend von diesem Szenario werden den Teilnehmern dann Fragen zu ihren innerpsychischen Prozessen, wie beispielsweise ihren Kognitionen und Mfekten, gestellt. Das vorgegebene Szenario könnte in diesem Fall die strategische Gelegenheit darstellen, von welcher die Merkmale manipuliert werden. Damit löst man das Problem des sogenannten "retrospective bias" (Shepherd/ Zacharakis 1999), da die Antworten auf das Szenario zum realen Zeitpunkt und nicht rückwirkend gegeben werden. Auch Priem (1992) empfiehlt explizit die Anwendung von Szenariostudien in empirischen Studien zum Einfluss von Managerkognitionen, und experimentelle Szenariostudien haben sich tatsächlich bereits als geeignet für die Analyse strategischer Entscheidungen erwiesen (z.B. Hodgkinson et al. 1999, 2002). Chung et al. (2005) vertreten die Meinung, dass Szenariostudien und "Real life Events" als äquivalent angesehen werden können.

4.2

Implikationen und Ausblick für die strategische und organisationstheoretische Praxis

Nach Knight (1964) kann die unterschiedliche Wahrnehmung bzw. Bewertung der objektiven Erfolgswahrscheinlichkeit einer strategischen Gelegenheit dazu führen, dass diese ausgenutzt wird oder nicht. Um sich dafür zu entscheiden, eine unsichere Gelegenheit auszunutzen, muss der vom Entscheider angesetzte Erwartungswert der Ausnutzung einer Gelegenheit die Opportunitätskosten einer alternativen Zeitverwendung übersteigen und zusätzlich eine Prämie für die Übernahme von Risiko und Liquiditätseinbuße gewähren (z.B. Demell et al. 2003). Dabei wird die Höhe des Erwartungswertes vom objektiven Wert der Gelegenheit und von psychologischen sowie von nicht-psychologischen Faktoren des Entscheiders, wie dem Zugang zu Informati101

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onen, bestimmt (Shane 2003). Somit können die kontextuellen als auch die individuellen Faktoren, wie die unterschiedlichen positiven oder negativen Affekte, einen großen Erklärungsbeitrag dazu leisten, warum bestimmte Top Manager strategische Gelegenheiten erkennen und dann auch ausnützen, während andere Top Manager diese nicht erkennen oder realisieren, wobei Letzteres eine notwendige Bedingung für innovatives unternehmerisches Handeln ist. Daher spielen in Anbetracht von strategischem Handeln die Interpretationsschemata und Bewertungssysteme von Top Managern eine wichtige Rolle. Da Bewertungssysteme offen für den Einfluss von Ausbildung sind, kann dies eine viel versprechende Verbindung zur Motivation von unternehmerischem und innovativem Verhalten in Organisationen und betriebswirtschaftlicher Bildung sein. Doch wie bereits in der Upper Echelon Theorie gezeigt, kann der reine Einbezug von demographischen Variablen als Proxys für kognitive Variablen nicht zu einem besseren Verständnis strategischer Entscheidungen durch das Top Management führen. Vielmehr sollten die Curricula von Strategiekursen dahingehend erweitert werden, dass neben der reinen Wissens- und Informationsvermittlung auch die Kognitionen und Affekte sowie deren Regulierung zum Kursinhalt werden (Kuratko 2005). Für die Unternehmens- und Wirtschaftspolitik bedeutet dies, dass es nicht nur auf die Bereitstellung objektiv günstiger Bedingungen ankommt, sondern vor allem auch auf die kognitive und affektive Bewertung dieser Bedingungen, die beispielsweise durch Sozialisation, Training, Erfahrung, Kultur und Atmosphäre wesentlich mit beeinflusst werden. Auch für die Ausbildung von Analysten oder Bewertern von Projekten ist es von Bedeutung darauf hingewiesen zu werden, dass neben den objektiven Merkmalen auch die jeweilige subjektive Einschätzung und der aktuelle affektive Zustand einen wesentlichen Einfluss auf die Urteilsbildung haben. Das Beurteilen einer Situation entsteht oft aus verschiedenen Stimmungslagen heraus, die nicht notwendigerweise aus der vorliegenden Situation, sondern auch aus anderen Quellen herrühren können. Dagegen könnte das gezielte Verändern (Reattribuieren) affektiver Zustände wirken, das sowohl intraindividuell (innerhalb einer Person) über die Regulierung dieser affektiven Zustände als auch interpersonell (zwischen Personen), beispielsweise durch die Verknüpfung der strategischen Entscheidung mit Verantwortung oder das gezielte Vergeben von Entscheidungsregeln, erreicht werden kann. Vor diesem Hintergrund der Bedeutung von Affekten für die Entscheidungsfindung auf der obersten Ebene, dem Upper Echelon, können somit diverse Organisationsgestaltungen interpretiert werden, die als Mittel zur gezielten Regulierung affektiver Zustände eingesetzt werden können. Dabei lassen sich fachlich und zwischenmenschlich divers zusammengesetzte Gremien und Ausschüsse (inkl. Vorstand), Stäbe, Entscheidungsregeln, Regeln der Corporate Govemance, Geschäftsordnungen, Haftungsrege1n (auch) auffassen als Mittel, um die durch Affekteinfluss möglicherweise entstehenden unerwünschten Entscheidungsverzerrungen aufzufangen beziehungsweise auszuschließen.

102

Der Einfluss affektiver Zustände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess

Anmerkungen Die Intuition unterscheidet sich grundsätzlich von Affekten, Emotionen und Stimmungen. was unter 2.3.1 noch genauer aufgegriffen wird.

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Theresa Michl/ Isabell M. Welpe/ Matthias Spörrle/Arnold Picot

Dipl.-Kffr. Theresa Mich1, MBR Ludwig-Maximilians-Universität Institut für Information, Organisation und Management Ludwigstr. 28, VG, 11 D-80539 München [email protected] Prof. Dr. !sabell M. Welpe Technische Universität München Lehrstuhl für Strategie und Organisation Leopoldstr. 139 D-80804 München [email protected] Prof. Dr. Matthias Spörrle Fachhochschule für angewandtes Management Am Bahnhof 2 D-85435 Erding matthias.spoerrle®myfham.de Prof. Dr. Dres h.c. Amold Picot Ludwig-Maximilians-Universität Institut für Information, Organisation und Management Ludwigstr. 28, VG, 11 D-80539 München picot®lmu.de

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Dada zu Knyphausen-Aufseß/lnga Rauserl Lars Schweizer

Mobi lizing Intra-Organizational Relationships The Challenge of Corporate Venture Capital Corporate Venture Capital; Intraorganisationale Beziehungen; Netzwerktheorie; Ressourcenmobilisierung; Soziales Kapital

Zusammenfassung "Corporate Venture Capital" (CVe) ist eine Strategie, die es etablierten Firmen ermöglicht, von attraktiven Investitionsgelegenheiten, die außerhalb des traditionellen Tätigkeitsfeldes des Unternehmens liegen, zu profitieren. Auf der Basis von Fallstudien dreier US-amerikanischer und dreier deutscher Unternehmen und theoretischen Überlegungen, die auf der Sozialkapital- bzw. der Netzwerktheorie aufbauen, wird untersucht, wie die CVC-Einheiten dieser Unternehmen die internen Beziehungen zu den verschiedenen Geschäftseinheiten mobilisieren und nutzen, um ihr Wertversprechen gegenüber den Portfoliofirmen zu realisieren. Wir zeigen, dass soziales Kapital in Organisationsstrukturen eingebunden sein muss und dass es letztlich das Wechselspiel zwischen sozialem Kapital und den Organisationsstrukturen ist, das den Wert von sozialem Kapital erst verständlich macht.

Managementforschung 20 (2010), hrsg. von G. Schreyögg und P. Conrad Gabler Verlag. Wiesbaden, S. 113-149

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6_4, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

Abstract Corporate venture capital (Cvq is a strategy which enables companies to benefit from attractive investment opportunities that lie outside their traditional business agenda. Based on case studies of three American and three German players in the field of CVC and using network and sodal capital theory as a background, we explore how CVC units use their internal relationships with other company units to deliver their value proposition vis-a-vis the portfolio firms. We show that sodal capital has to be embedded in organizational structures, and that the interplay between sodal capital and these structures is a critical aspect of understanding the value of sodal capital.

Table of Content 1

Introduction

2

Theoretical Background

3

Research Design

4

Case Findings 4.1 Context, Goals and Organizational Structure 4.2 Involvement of Business Units in the Investment Process: A Three Step Approach 4.3 Managing the Three Step Framework by Mobilizing Relationships through Supportive Mechanisms, Incentives and Culture during the Investment Process

5

Discussion

6

Conclusion and Implications for Theory

114

Mobilizing Intra-Organizational Relationships

1

Introduction

In the late 1990s, a number of new ideas entered the corporate strategy agenda. One of these was that firms could follow aventure capital approach in order to benefit from attractive investment opportunities (Winters/Murfin 1988; Block/MacMillan 1993; Chesbrough 2000; Mason/Rohner 2002). However, the basic characteristic which distinguishes corporate venture capital (CVe) from traditional venture capital activities is that CVC investments are usually made with strategic goals in mind (NVCA 2007), e.g. to open a "window on technology" or to develop new markets and capabilities (Dushnitsky 2006; Maula 2007; Ernst & Young 2008; Keil et al. 2008). In the other direction, CVC activities claim to add value to portfolio companies which cannot be added by independent venture capital firms, such as providing technological support or access to a widespread distribution network (Maula/Murray 2001; zu Knyphausen-Aufseß 2005). Indeed, Brody and Ehrlich (1998) as weH as Gompers and Lerner (2000) and Maula and Murray (2001) come to the conclusion that corporate venture capital is at least as successful as independent venture capital if there is access to the companies' resources, contacts, technology and innovative know-how. Therefore, the key success factor of corporate venture capital sterns from the nature of the relationships between the parent company and the CVC unit, or, in modem parlance, from the way the company mobilizes its intra-organizational network relationships and "sodal capital" (Tsai/Ghoshal 1998; Borgatti/Foster 2003; Brass et al. 2004; Kilduff et al. 2006; Weber/ Weber 2007). The focus of this paper is to explore how CVCS use their internal relationships to deliver their value proposition vis-a-vis the portfolio companies. We consider it puzzling that one of the very essentials of CVC - the mobilization of resources within the parent company - has not garnered interest in prior research, although it is far from clear why, e.g., corporate units which follow their own business agenda should collaborate with central units that are driven by different performance goals. Indeed, Ernst & Young (2008) rate "securing business sponsorship for investments" as the number 1 cha1lenge for CVC units. Chandler (1962) noted that the success of any strategy is determined by the way it is implemented. A CVC approach alone will not produce superior results; it is also necessary to find the appropriate internal organizational arrangements (HillI994). Therefore, our aim is to describe and understand the intraorganizational collaboration between the CVC unit, selected business units and topmanagement, and to develop an intra-firm collaboration framework that might be useful for descriptive and normative purposes. We put this into the perspective of network and sodal capital theory and show how our framework is related to this important theoretical line of thought. Gur main contribution is not only to provide a contextual-rich illustration of how sodal capital is mobilized in the daily course of business corporations and, thereby, to answer the call for more research on how corporations manage and organize their CVC activities (Maula 2007). We also show that

115

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

sodal capital must be embedded in organizational struetures, and that the interplay between sodal eapital and these struetures is a critieal aspect of understanding the value of sodal capital The paper is structured as foHows: In the next seetion we present the theoretical background and in the third seetion we outline our research methodology. In the fourth section we present findings from six ease studies we have eondueted both in the US and in Germany, and the fifth section provides a discussion that leads to our framework. In the last seetion we draw eonclusions and discuss implieations for the sodal eapital perspeetive, and we highlight limitations of our research as weH as the social eapital perspective for understanding CVc.

2

Theoretical Background

There are two important research streams in the literature on eorporate venture eapital 1 One describes and analyzes the performance outcomes of CVC programs as weH as the value-added which corporations provide to portfolio companies via their CVC programs (Kann 2000; Maula 2001; Maula/Murray 2001; Gompers/Lerner 2004; zu Knyphausen-Aufseß 2005; Dushnitsky/Lenox 2005a, b, 2006), sometimes in eomparison to independent venture eapital firms. The other research stream focuses on the relationship between the parent eorporations (often eonsidered as the principal) and the portfolio eompanies (often referred to as the agents) to exploit informational asymmetries to their advantage (Kann 2000; Gompers/Lerner 2004). In both cases the unit of analysis is the dyadie relation between the financing eorporation and the firm they have invested in. In our study, we shift our attention to the internal relationships and interactions between the CVC unit, the business units and top-management of the parent firm. The assumption is that established eorporations use their intra-organizational network as a souree of sodal eapital which is an important part of the value proposition (besides finandal capital) those firms ean provide to start-up firms and which may give them a eompetitive advantage over independent venture eapital firms (Maula/Murray 2001; Gompers/Lerner 2004). Hence, network theory and social capital theory - which are closely intereonneeted (Raider/Krackhardt 2002; Borgatti/Foster 2003; Ibarra et al 2005) - can be seen as suggesting starting points for our research endeavor. More specifically, our research is in line with Tsai's (2000) interest in investigating the creation of intra-organizational linkages for resouree exchange between newly formed units and the existing units in an organization. In our ease, the "newly formed units" are startup ventures in which a eompany invests in order to reap strategie and/or financial

116

Mobilizing Intra-Organizational Relationships

benefits, and we assume that the creation and exploitation of these linkages is mediated by the CVC unit and also by the top-management of the parent firm. Network theory and the social capital framework build on ideas introduced by sodal exchange theorists (Homans 1961; Blau 1964; Jacobs 1965; Putnam 1995) who emphasized the social relationships between actors engaging in transactions, and draw on Granovetter's (1985) work on the sodal embeddedness of economic action. Later, Coleman (1988) introduced and developed the sodal capital framework in modem sociology, and defined social capital as "a variety of different entities, which consists of some aspect of social structures, and facilitates certain actions of actors within the structure... socia! capital is productive, making possible the achievement of certain ends that in its absence would not be possible" (1988, p. 98).

To put it simply, while human capital represents "what you know", social capital can be characterized as "who you know" (see Adler/Kwon 2002, for a detailed discussion of definitions that can be found in the literature). Two main ideas have been provided regarding the beneficial effect of sodal capital (Nahapiet/Ghoshal 1998; Brass et al. 2004). First, social capital may enhance the efficiency of an exchange or decrease the exchange cost because less monitoring is needed in trusting relationships. Second, social capital may stimulate the learning and creation of new ideas through the enhanced level of cooperation between exchange partners. In a similar vein, Leana and Van Buren (1999) defined "organizational social capital" as a resource reflecting the character of social relations within the organization, and distinguished between two elements, these being assodability and trust (Larson 1992; Putnam 1993; Fukuyama 1995; Uzzi 1997). First, associability is defined as the willingness and ability of individuals in an organization to subordinate individual goals and associated actions to collective goals and actions. Second, trust consists of dyadie or generalized trust and fragile or resilient trust. 2 Overall, social capital has to be considered as a mediating factor that facilitates the availability of resources and knowledge transfer. Social capital is a multidimensional concept (Granovetter 1985; Nahapiet/Ghoshal 1998; Tsai/Ghoshal 1998; Yli-Renko et al. 2001; Lin 2001; Brass et al. 2004). Nahapiet and Ghoshal (1998) defined three interrelated dimensions of social capital: the structural, the relational, and the cognitive dimension. The structural dimension of sodal capital refers to the overall pattern of connections between individuals (Burt 1992) or social entities. This dimension reflects the existence of strong or weak sodal ties between those actors (Granovetter 1973; Scott 1991; Burt 1992), the centrality of one specific actor, the network configuration and appropriate organization in describing the pattern of linkages. The relational dimension of sodal capital describes personal relationships that develop among people or social entities through a history of exchanges (Granovetter 1992). This dimension focuses on the particular relations individuals have and the impact of these relations on their behavior. The main components of the relational dimension are trust (mentioned above), norms, obligations, and identifica117

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

tion (Burt 1992; Coleman 1988; Granovetter 1985). The cognitive dimension of sodal eapital refers to shared representations, interpretations, and systems of meaning among parties (Nahapiet/Ghoshal 1998; Ibarra et al. 2005). It is argued that each of these dimensions influenees resource exchange and development through various mechanisms, such as providing parties the means for combining and exchanging resourees, the antidpation of value through resouree combination and exchange, the motivation to eombine or exchange knowledge, or the eapability to eombine resources (Maurer/Ebers 2006). Sinee sodal eapital is a broad or, to use Hirsch and Levin's (1999) term, an "umbrella coneept", there remains a need for eoncrete descriptions of how sodal eapital is built and used within and across organizations. Corporate venture eapital provides a promising research opportunity here, beeause this eoncept is c10sely related to the exploitation of sodal eapital - the internal network of the parent firm being one of the major distinctions between eorporate and independent venture capital (see introduction). Moreover, CVC also offers a rich eontext to follow the yet largely unanswered ealls by Tichy (1981), Adler and Kwon (2002) and Gittell and Weiss (2004) to put more weight on the role of hierarchieal relations, ie. top-management's influence on ineentives, structures and cultural beliefs, and eontingendes such as the national context or the goals the eompanies take as a basis for their CVC programs. The use of sodal capital has, in other words, to be fadlitated by organizational structures, and it is the interplay between sodal eapital and these structures that is critieal to understanding the value of that sodal eapital.

3

Research Design

As the purpose of this study is to explore a eomplex reality with a need for an in-depth understanding, for loeal eontextualization, and for the points of view of the people under study, a qualitative research approach is ealled for (Yin 1984; Miles/Huberman 1994; Stake 1995; Lee 1999; Langley 1999). Although we have a general theoretical perspective (network and sodal eapital theory), we do not eonsider this study as theory testing; instead, we adopted a grounded theory building methodology (Glaser/ Strauss 1967; Dougherty 2002) to answer our research question how CVCs use their internal relationships to deliver their value proposition vis-a-vis the portfolio eompanies, and to elaborate existing theory on social eapital. The grounded theory approach is, as Suddaby (2006, p. 634) writes, "most suited to efforts to understand the process by which actors construct meaning out 0/ intersubjective experience". We argue that the mobilization of intra-organizational relationships is exaetly this - a sodal eonstruetion of what in the end is seen as an "investment opportunity" with a strategie value for a parent firm. 118

Mobilizing Intra-Organizational Relationships

Of course we are aware of the fact that our case study approach can only provide insights into the activities and structures of a small number of companies and, thus, raises the question of generalizability. However, we address a relevant research gap in the existing literature by carrying out an exploratory study which is an adequate research approach given the current research results in this field (Eisenhardt 1989). As we describe in the next paragraphs, we carried out our case study research in a rigorous way by following the recommended standards of qualitative, case-based research approach. The first step was to identify and select the type of CVC programs for a meaningful study of the phenomena of interest. In selecting potential companies, access to companies was decisive. Within a 2-country frame, consisting of German and American CVCs, we focused on companies with more established collaboration practices and concentrated on the "big" corporations doing CVC investments. This was based on two criteria: (1) by selecting CVCs that had a multinational parent company, as they proportionally represent the companies engaged in CVC investment with the highest volume, as weIl as the highest number of investments (see Asset Alternatives 2001 on a global scale and Mackewicz & Partner 2003, for Germany), and (2) by choosing CVCs that have been active for at least two years in corporate venture capital, as the "boom" and attractiveness of undertaking venture capital in the late 1990s brought many young, small and relatively inexperienced CVCS into the market. Further, as technology seems to provide the best foundation for sustainable CVC activities (zu Knyphausen-Aufseß 2005), we selected technology-based companies of different industries as well as with highly diversified businesses. The candidates for the interviews were selected to represent the diversity of industry groups found among corporate venture capital: telecom, computing, software, automotive, diversified engineering. Given the time and funding restraints, as weIl as the objective of developing contextually rich in-depth cases and to ensure a sufficient degree of external validity, we decided to limit the cases to six companies (Eisenhardt 1989,1991). The selected cases are: Siemens Venture Capital (SVe), T-Venture, DaimlerChrysler Venture (DCV), Intel Capital, GE Equity, and Motorola Ventures. A summary is provided in table 1. The majority of the interviewees were CVC investment managers, as they playa key role in the collaboration with the business units. Two separate interviews with CVC managers in each company were conducted, the first one with an unstructured and the second one with a semi-structured interview design. In order to get a complete picture of the relationship between the corporate venture capital manager and the business unit, we also conducted 5 interviews with persons working in a business unit. Due to time and geographicallimitations, this was not possible in every company.3 We did not conduct interviews with portfolio companies since our research focused on the collaboration between the relevant units within the parent firm. In total, 20 case study interviews were conducted (including three additional expert interviews). All inter-

119

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

views lasted between 90 minutes and three hours and were tape-recorded and transcribed.

Table 1: CVC compeny

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Sourcc: Authors, based on interviews and company information, Venturc Economics

The process of data collection (including archival document research) lasted from July 2000 to the end of 2001. Gur investigation explores the experiences from the inception of CVC activities to the date of data collection. Hence, our case studies represent a time window which is certainly very different to the current (2009) situation, with total CVC investment having dropped to no more than 10-20 % of what could be found in 2000. Indeed, two of our case study companies, GE Equity and DaimlerOrrysler, have totaHy withdrawn from their CVC business as areaction to the economic downturn following the millennium bubble, clearly reflecting the cyclical nature of the CVC business often observed in the literature (Gompers/Lerner 2004; Dushnitsky 2006; Maula 2007). However, this should not have any influence on the conclusions we draw from our empirical results. The European Venture Capital Association (EVCA 2007) reported recently that CVC activities are on the rise again, implying that our results may reach their audience "just in time".4

120

Mobilizing Intra-Organizational Relationships

The first step of the data analysis was the transcription of the fuHy taped interviews. Through cyclic reading and rereading, we structured each interview and coded it to facilitate within-case as weH as subsequent cross-case analysis (Strauss/Corbin 1990). In line with grounded theory research (Glaser/Strauss 1967; Miles/Huberman 1994), the analysis resulted in the identification of (1) knowing the network, (2) mobilizing the network, and (3) developing and leveraging the network as main categories for the mobilization of social capital along the corporate venture capital investment process. In addition, our analysis suggests that the investment process of corporate venture capital firms foHows the steps of (1) deal generation, (2) deal evaluation, (3) deal structuring, (4) investment decision, (5) portfolio support management and (6) exit. These results also formed the basis for the within- and cross-case analysis. The second step, the within case-analysis, utilized a matrix technique for comparative analysis across interviews within one case (Miles/Huberman 1994). The resulting matrices allowed visual identification of patterns in the investment process and the mobilization of social capital of each firm. The third analytical step was to develop a comprehensive case description of each case based on the identified patterns. The fourth step was comparative analysis of the cases, employing the same technique, this time with an aggregated matrix. This cross-case analysis was based on the above-mentioned categories and reached closure when additional iterations did not result in additional insights. As regards the involvement of business units in the investment process, our tables include examples from the data and serve as the basis for the case findings in the next seetion. The fifth step was the combination of the investment process of corparate venture capital firms and the identified three step approach of (1) knowing the network, (2) mobilizing the network, and (3) developing and leveraging the network in our developed framework. As described, these steps appear more ordedy and rational than they actuaHy were, as some overlap between steps occurred. This is in line with what Langley (1999) has recommended as adequate in qualitative and, more specifically, "grounded" research. We organized the presentation of our case analysis of this study by foHowing the above described investment-process of corporate venture capital firms that resulted from our analysis and which supports recent research findings (Reichardt 2005; Freese 2006; Weber 2007; Weber/Weber 2007). Besides that, we take a brief look at the effects of the national and economic context, goals, organizational structure, incentive systems and corporate culture on the investment process, as these components appeared to have important implications for the investment process and the formation of social capital: On the one hand, they constitute a hierarchy-dependent structure in which the mobilization of intra-organizational, non-hierarchical relationships is embedded; on the other hand, these components exemplify a number of formal mechanisms which frame the more informal mobilization of social capital (Adler/Kwon 2002; Brass et al. 2004).

121

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

4

Case Findings

We present findings from our ease studies aiming at identifying an overall pattern of charaeteristies that define the relationships between the CVC unit, the business units and top-management within the same eompany. However, we have to be aware that due to the different national and economic eontexts (US vs. Gerrnany), a number of eontext-specifie attributes ean oecur.

4.1

Context, Goals and Organizational Structure

The most obvious differenee between the US and the German CVCs was the duration of existenee of the programs. The eases seleeted for this study confirrned the supposition that the US eompanies were the more experienced CVC players. All Arneriean CVCs highlighted the duration of existence as an important mechanism for facilitating the collaboration with a business unit, sinee the business units gained their own experienee of the potential advantages of CVC activities, and of the eompetence of the investment managers. As one business unit interviewee sahi: "The more experience you

have in collaborating with those people, the more you can develop trust that they only approach you with projects that are interesting from the business unit's perspective. In the end, Ws trust that counts!" It is obvious that the objeetives pursued represent a critieal element when structuring a

CVC program. Five of our case study companies followed a eombination of financial and strategie goals. The exception was GE Equity whieh strongly focused on finaneial goals. Table 2 provides some evidenee that shows the differenees/similarities regarding the goals and mission statements of our ease study companies. In line with their objeetives, most ease study eompanies organized their CVC activities in a centralized unit. In a stylized manner, we can thus distinguish between three types of organizational form (see figure 1). The first two types we eall "centralized CVC activities", which we found at GE Equity and which seems to suit a financiallymotivated firm quite well , and "centralized CVC activities with integration of business units" that we found in firms which pursue the leverage of strategie assets, such as Intel and Motorola. In eontrast, Siemens was the only eompany in this study that eoordinated loeally authorized CVC activities with a eentrally embedded CVC unit which, however, also invested in its own projeets (see figure 2).5 Overall, the analyzed patterns support the (Chandlerian) assumption that the structure of a CVC prograrn follows its objectives since the enhancement of innovation requires the most active involvement of the business units whereas the maxirnization of financial returns is much less challenging.

122

Mobilizing Intra-Organizational Relationships

Table 2:

Goals and Mission Statements (Examples from the Data)

Siemens/Siemens Venture Capital

"Under the banner of 'Fostering Innovation Jor Eeonomie Suecess', Siemens Venture Capital has been set up as a globally aetive investment vehicle whieh provides 'smart money' to innovative businesses in order to create long-term eornpany value. " "If in doubt, we prioritize the financial goals. The reasons are quite simple: first, financial sueeess is easier to measure, and second, we do not invest strategieally without financial returns. "

DaimlerChryslerIDaimler Chrysler Ventures

"We invest in your ideas. DC supports companies and employees determined to translate their viswn into viable business solutions in the global market eeonomy. We invest in leading edge teehnolo$ies amfbusiness coneepts by providing financial resourees, expertIse and worldwide networks. "

Deutsche Telekom! T-Ventures

"In line with seeking a window on technology, T-Venture invests in the seed and early' stages ofgrowth and expansion ofa company. In addition to providing the jinancial impetus neeessary to Joster entrepreneurial talent, eoncepts, and developments, T-Venture willleverage the teehnieal, management and marketing skills of its investment managers and parent organization and Deutsche Telekom AG, to facilitate and accelerate the transition from start-up to fully fledged suecessful operations. " "In the beginning, our goal was to open a 'window on teehnology'. Later, we also foeused on a 'window on innovation', since we were eager to learn about new business models. Now both goals have the same weight. "

Intel/Intel Capital

'We invest with strategie intent, aiming to create and expand new markets for Intel's products. We want to stimulate growth in the internet, computing and eornmunieations to grow the total internet infrastrueture now and in thefuture. While J!nancial returns are not our primary goal, we are seekmg companies that ean sueeeed and have an impact on their market segment"

General Electrid GE Equity

"To be aglobai equity provider that creates value for its eustorners by leveraging the GE system. The objective is to combine investee performance with their request/need and our skills and knowledge. " "We are financially motivated, so there is no strategie angel here. Although we tend to do sorne strategie investments, the bottom line at the entfof the year is our evaluation based on financial returns, not on strategie.... We are more oriented like a dedicated Vc. "

MotorolaIMotorola Ventures

"The Motorola Ventures objective is to be the catalyst for Corporate, Labs, Business, and Regional aecelerated investments. By bemg the 'conneet point' ofnew technologies, new markets and new people, strategie value, profitable growth, and profitable revenue are obtained."

"The purpose 01. this is to grow shareholder value by driving aceelera-

tion jrom outside in. "

Source: Company Websites, Interviews

123

Dada zu Knyphausen-Au{seßllnga RauserlLars Schweizer

While in the case of the American CVCs the centralized units represent corporate divisions, all German CVCs were legally separated in the form of a limited liability company.6 This is associated with a certain independence and autonomy regarding legal rights and management duties. While Intel Capital, Motorola Ventures and GE Equity were organizationally tied direct1y to corporate top-management, the German subsidiaries were attached to functional divisions (DCV: M&A; SVC: Corporate Finance; TVenture: Production and Technology). However, we have no evidence that this legal difference has influenced the collaboration with the business units. With regard to the structural dimension of social capital (Nahapiet/Ghoshal 1998), our study suggests that the more a CVC unit is structurally positioned as a core activity of the corporation, the higher the willingness of the business units to collaborate is. In addition to that, the duration of existence of the CVC program (Tsai 2000) supports not only the development of trust among the players but also facilitates the access to parties for combining and exchanging intellectual capital so that social capital is created.

Figure 1:

The Structure of a CVC Program Follows its Strategy

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Involvement of Business Units in the Investment Process: A Three Step Approach

Given the description of the national and economic context, goals and organizational features, which represent elements of a hierarchical structure in which the mobilization of sodal capital is embedded, the question arises how the collaboration between the CVC unit and business units and thus the mobilization of sodal capital worked along the phases of the investment process (see table 3 for exemplary evidence) and how it is organized. Our case studies led to the conclusion that the mobilization of network relationships between the CVC unit and the business units involves three stages CVC managers and business unit employees go through in sequence. Thus, we will present our findings using the identified three step approach of (1) knowing the network, (2) mobilizing the network, and (3) developing and leveraging the network, and link them to the different steps of the investment process bearing in mind that certain overlaps can occur.

125

How Business UnibJ fI:n lnooloed in the ImJefltmmt Proots3 (EmmpItsftom the LWV

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127

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

(1) Knowing the Network

Knowing the network is triggered by the CVC unit's quest to catch the attention of a business unit in order to get the deal generation process started. While this prerequisite is actively determined by personal networking contacts, it is influenced passively by a supportive infrastructure (e.g. databases, service-teams, competence centers), by the top-management commitment, by an open corporate culture, by the location of the CVC unit, and finally by the length of existence of a CVC program. The longer CVC activities have been going on within a corporation, the better these activities are already visible and known within the parent firm. As far as the deal generation is concerned, while all six companies showed more external than internal deals,7 all companies (with the exception of T-Venture) take it as a given that the internal deals represent a hetter basis for an efficient collaboration with the business units later in the investment process. The reasons for this are that contacts already existed, that a business unit knew the technology in detail, or simply that there was a certain pride in a business unit, since these deals were their "baby". As one informant at DC Venture said: "If a deal originated in a business unit, the business unit managers have their highest interest in these deals. In other words, they are in favour of the following proceeding of these investments, or even stronger, they are crazy about these deals." Moreover, it is important to have a continuous exchange between business units and CVC unit, because "it's a purpose of Intel Capital to keep the business units permanently inJormed" so that a mutual leaming can take place. Or as mentioned in the GE Case: "We are the point ofcontact between GE and GE Equity and learn from them."

(2) Mobilizing the Network Having caught the attention of a business unit, the next task is to capture their interest and their desire to collaborate. The business units' desire and interest induces the mobilization of the network possibilities. The main impetus for this mobilization is given by the CVC unit's strategie investment focus, the amount of exchanged knowledge and the offered incentives for a business unit and refers mainly to the steps of deal evaluation/first screening, due diligence and deal struduring of the investment process. In the context of deal evaluationIfirst screening, it is interesting to see that in the cases of Intel and Motorola the first involvement of a business unit was initiated at the outset of a project. The rationale for this is given in the following quotation from an interviewee at Motorola: "In order to understand the strategy and the needs of a business unit, we work closely together with them [. ..1, and this is just a matter of establishing a relationship with the business unit. " At Intel and Motorola, a positive sign is needed from a business unit in order to proceed with the investment process, be it - as with Intel - by having a business unit sponsor or a more informal business unit support as is the case with Motorola in order to focus on strategically relevant companies. At GE Equity - despite its official an128

Mobilizing Intra-Organizational Relationships

nouncements - it seemed that investments should not be too close to existing businesses in order to avoid conflicts of interest during the exit (the business units might be interested in a low-price acquisition while the CVC unit is interested in high valuations). As a result, the aetual involvement of the business units tended to be low in this phase of the investment process. These conclusions are in line with the findings of Siegel et al. (1988) who segregated the CVC community into two broad classes: "pilots" refer to CVC organizations with substantial independence and "copilots" refer to CVC organizations which are highly dependent on corporate management in their venture funding and decision-making authority. To a certain extent, this also applies for the German CVCs: they first wanted to verify the financial indicators as a pre-condition for any further evaluation of a company, and to check whether an interest of a business unit appears possible. That approach was based on adetermination to use business unit resources only where there was a legitimate interest for a CVC unit. Only after this kind of "homework" is done, the process of identifying potential partners begins, and this usually seems to be quite successful, due to pre-defined contact persons or contacts that have emerged in the past. To cite a Siemens investment manager: "By 'navigating' our way through the company, so Jar

we always Jound those we have been interested in. You ask all sarts oJ people, and you have colleagues with a lot oJ experience. Actually, it is a personal network that develops steadily. Now, due to our activities in the past, we already have a number of contacts to the business units. That grows with time and experience." This shows that personal relationships and

by that the relational dimension of sodal capital are important for the mobilization of the network. All six companies showed business unit involvement in accomplishing the due diligence. However, while in the case of OCY, Motorola Ventures and Intel Capital it was

seen as mandatory that the due diligence is performed by the business unit, at TVenture and GE Equity the business units only participated in the due diligence sporadically, Le. when the investment managers explicitly asked an operational unit to perform it. At Siemens, the involvement of business units in the due diligence tended to be the rule, although there have also been investment projects in which this was not the case, and this turned out to be a problem, at least from the business unit's perspective: B "As SVC does not need our 100% commitment in all cases, it could happen that they

invest and we wark together with the competitor. That's nonsense; that is not profitable for anybody" (business unit manager). Of course, independent of whether the business

unit's feedback on technical matters was mandatory to represent a deal before the corresponding investment committee, most companies would not have invested if there were any informal negative comments on the technology of a company. Even more important, the CVC units can rely on the technical know-how of the business units and, by that, mobilize and profit from the internal network because "the business unit knows and understands best the technologies oJ these companies" (interview quotation).

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Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

The deal structuring eombines the negotiation of the amount of required eapital, the determination of the pre-money valuation, and the definition of key terms and eonditions of the investment. Sinee this activity is primarily driven by financial know-how, the main responsibility lay within the CVC unit, in some instanees supported by the legal and the treasury departments of the respective firms. This is another example of how the internal network ean be mobilized and provide helpful support upon request if required knowledge is missing within the CVC units. Motorola and Intel Capital explicitly distinguished between the equity agreement and the eommercial or business agreement and hold that for the latter the main responsibility was loeated differently: "The strategie part, meaning the technical due diligence and the business agreement, always resides in the business unit" (Intel investment manager).

(3) Developing and Leveraging the Network Developing and leveraging the network requires the collaborative action of the business unit and is especially irnportant for the investment deeision, the subsequent portfolio support management and the exit decision. The business unit's action is stimulated by the existenee of eollaboration agreements and by a eonerete involvement throughout the investment proeess. Interestingly, we found that the possibilities for influencing the network design process are fewer for a CVC unit towards the postinvestment phase, sinee more eollaboration takes plaee directly between the portfolio firm and the business units. Coneeming the investment decision, it might be interesting to note that three CVCs (Siemens, GE Equity and Intel Capital) followed a two-stage investment proeess, where two approvals by an investment eomrnittee were neeessary, whereas T-Venture, DairnlerChrysler Venture and Motorola only onee had to refer to a eentral investment committee in order to invest in a start-up company. Apart from that, striking differenees were revealed by looking at the eomposition of the investment committee that represents the last approval gate in the investment process. While in the Arneriean investment eomrnittees no eross-sectional perspeetive was maintained due to there only being eorporate top-management representatives on the approval board, the German CVCs tried to involve the business units either direetly in the investment eommittee (T-Venture) or at least indirectly via representatives of eorporate technology departments (e.g. DCV and svq. Interestingly, while the German CVCs made no effort to formalize the eollaboration due to eoncerns that this would hamper and delay a fast decision, all Arnerican strategie investors attempted to finalize a docurnent (e.g. "side letters", eornrnercial agreements) that defined the later support before the final investment decision: " ... preferably, we try to get the commitment of a business unit signed in a commercial agreement 'we are going to do this for this company'. TYPically speaking, we try to put together a commercial agreement and a strategie relationship before we make the investment. We want to get this certified as much as possible" (Motorola investment manager). To sum up, the German CVCs relied more on the existing social capital by inte-

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Mobilizing Intra-Organizational Relationships

grating the business unit's perspective in the inveshnent decision-making decision, and are, thus, able to develop and leverage the existing network more strongly. In the words of an interviewee from DCV: "The whole collaboration centers on networking. There are no formal contracts with the business units." The portfolio support management is very important as weIl. The analysis of the investment processes made it obvious that while the business units got involved on a realizing and decision-making level, the inveshnent managers themselves retreated as main actors in the post-inveshnent phase: "I as an investment manager just do the introduction to the business unit, and the business unit executes everything that is commercial. The ventures have to learn to dance with the business units and vice versa" (GE Equity inveshnent manager). However, the CVC units remained involved on an informative and consultant level These circumstances were directly reflected by the number of inveshnents that one inveshnent manager was responsible for. In the American cases, these numbers were higher than in the German cases (e.g. GE with five and Motorola with even seven inveshnents per manager, in contrast to DCV with three and T-Venture with four inveshnents). Another interesting feature of the post-inveshnent stage related to hierarchy levels of the contacted people within a business unit. Most inveshnent managers preferred and focused on people in the business units who hold higher positions in the corporate command chain. They seemed to be more appropriate to control the collaboration process and to provide the required resources. The only company in this study that violated this pattern was DCV; since their preferred "bottom up" process would be more effective for faster support. However, some companies had the advantage that they could rely on special corporate teams that supported the transformation of the value added during the post-inveshnent phase. In this sense, while the inveshnent manager of e.g. Intel Capital could refer to the Portfolio Management Team and GE Equity to the Value Added Service Team, nothing similar has been reported on the side of the German CVCs. The American CVCs aim at further developing and leveraging the internal network by assigning specific teams to provide support. Thus, they establish some kind of formalized support structure. In contrast to this, the German CVCs continue to be involved in a more informal way: "There is an intensive exchange of information, since 'know how is power'. But there is no formal process; rather every-thing happens on a deal-by-deal basis" (DC Venture). Concerning exit management, SVC and DCV did not have much experience with exits from their inveshnent at the time of our interviews. Both companies seemed to prefer IPOs in order to make as much profit as possible. At Siemens, there was a strong sense that profits have somehow to be shared with the business units in order to keep their motivation high and to be able to further develop and leverage the internal network. As one Siemens interviewee said: "What really would be essential for us [a business unit] in the long-term is that after the successful exit of a portfolio firm, we also get some profit from it. This would just be fair since we also contributed to the development of an investment. If not,

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Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

we really see the danger ... that the topic 'CVC' and the interest will drop away." At Intel, however, the business units do not directly share any profits from those exits. Moreover, it was clear that an exit does not necessarily finish collaboration efforts with the then independent companies because these firms are an integral part of the developed and leveraged network. In a further step, e.g. at Motorola, the business units had a clear interest that the company's intellectual property can in no way diffuse to competitors but remains within the network. Therefore, in certain cases, it was contractually excluded that the majority stake of a portfolio company is acquired by such critical investors.

At T-Venture, trade sales were seen as a viable alternative which also allowed the business units to make a bid. However, a corporately motivated privilege against other bidders was not guaranteed for the business units. This was also true for GE Equity. However, since this company allowed the business units to co-invest in portfolio companies, in this case an alignment of exit strategies had to be found between the CVC units and the business units.

4.3

Managing the Three Step Framework by Mobiliz'ing Relationsh'ips through Supportive Mechanisms, Incentives and Culture during the Investment Process

What are the different mechanisms that tie the different steps of the framework and the people acting therein together? We have alluded already to some of these mechanisms in the previous section but we will now have a closer look on them. Overall, it emerged from our analysis that knowing the corporation and having personal networks were indispensable for an efficient intra-firm navigation of the CVC managers (see table 4). Therefore, most of the CVC units (with the exception of GE Equity) primarily hired as investment managers employees who worked previously in other business areas in the parent company because they know the network and are able to mobilize it and, by that, can make use of sodal capital.

132

Mobilizing Intra-Organizational Relationships

Table4:

Relationships between CVC Unit and Business Units (Examples from the Data)

Siemens/Siemens Venture Capital

"The realization differs from case to case. It depends on the concrete situation: how weIl do the people work together? What is the current workload? How is the interest of a business unit?" "1 would characterize it as good, but with potential for improvement."

DaimlerChryslerlDaimler Chrysler Venture Deutsche Telekom! T-Venture

"That reaIly depends on the specific project." "The whole coIlaboration centers on networking. There are no formal contracts with the business units." "Basically, the collaboration with the business units is good. Therefore, from the point of view of the parent company in the direction of the portfolio companies, we really can deliver the value-added." "That is possible without any problems since the access and the coIlaboration of the business units is guaranteed, but also the commitment of the top management of Deutsche Telekom is established." "Basically, the coIlaboration is very positive, but it is important to support the business units if necessary regarding required resources."

IntellIntel Capital

"There is no competitive thinking at aIl between the business units and Intel Capital. It is clear in the minds of the business unit, that Intel Capital represents an important part of the prosperity, the innovation activity, and the innovation level of Intel. This makes a positive coIlaboration happen."

General Electrid GE Equity

"It works. There are two or three businesses within GE where the relation is a little bit difficult. With allother businesses, we work very weIl on a cooperative basis."

"The coIlaboration is characterized more by cooperative commitment than by competition."

Motorola/Motorola Ventures

"It all depends on the BU, but most of them work with us pretty openly. As we have been here for a while now they like to work together, because they understand that CVC is an additional tool to help them to get what they need on a commercial basis. We deal with it weIl."

"The relationship differs from BU to BU. But most of our BUs definitely like to work with us and work pretty openly with us."

133

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

Different mechanisms to find the corresponding contact partners have been in use as weIL Apart from the meetings between the investment managers and the technological experts, some companies organize communication platforms within the corporation in order to bring together CVC managers, unit managers and representatives of portfolio companies and to stimulate and expand the communication regarding CVC activities, such as the Siemens Venture Capital Days, the T-Open or GE's quarterly business department meetings which have CVC managers as guest speakers. "[T}hat helps, because all the persons can see us and we can tell them what we are looking for. It's just to refresh in everybody's mind what GE Equity is doing" (GE Equity investment manager). These events make the CVC activities visible, help to further develop and leverage the network, build up trust among the players and contribute to the development of a common understanding and language. As such they support all three dimensions of sodal capitaL Moreover, the commitment from both sides provides the basis for collaboration: "The collaboration is characterized more by cooperative commitment" (GE Equitiy). When spedfically regarding the relational dimension of sodal capital, this work found, in line with sodal capital theory (e.g. Gulati 1995; Tsai 2000), a positive relationship between the aspects of trust - which is a function of the length of collaboration, the number of joint projects and the tenure of the CVC manager with the parent company - and motivation. The more a business unit ernployee has personal trust in a CVC manager, the easier it is for the CVC manager to get access to the surrounding business unit of this employee. Moreover, in cases of trust, the attempt of a CVC manager to explain the antidpated potential value of an investment to a business unit tends to be more fruitful. German CVCs made a greater corporate effort to streamline the finding and communication process. In this sense, it is worth mentioning the efforts of DVC to establish competence centers in which senior managers of the business units served as integrators between their operational teams and "expert cycles" that mobilized technical competendes across the company. In a similar manner, T-Venture's and Siemens' business units had "defined hubs" or "venture units" which served as "nodal points" in the communication chain whose responsibility was to accelerate the dedsion process by delegating tasks within those business units. These activities do not only help to define certain network ties, but they also support the mobilization of the network and by that contribute to the development of sodal capital. The investment processes analyzed above were also ernbedded in a context of formal incentive systems and more informal cultural norms supporting the relational and cognitive dimensions of sodal capitaL When speaking about the investment managers' incentives, it has to be mentioned that the common US pattern of no "carry of interest" payment did not hold for all the German cases. SVC and T-Venture (at least with its carried variations) were the outliers. Table 5 summarizes these findings by linking the objectives of the CVC activities with the compensation scheme and the rationale behind it. Interestingly, apart from strategie incentives, the business units did not directly

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Mobilizing Intra-Organizational Relationships

profit from their engagement, except they were allowed to eo-invest, as it was the ease with GE Equity and Siemens indicating that strategie aspects are an important driver for mobilizing the network. The following statement from our interviews with DaimlerChrysler Venture is representative for all our ease study eompanies: "So far, the people did it because they liked to do it. 1f you once start to set financial incentives, you trigger a long-lasting spiral. 1f we cannot revert to our in-house knowledge fast and for free, we get into the same situation as a dedicated Vc. I think the situation would become very problematic if the main purpose of all people involved were to eam a lot of money by CVC engagements. In my opinion, a business unit is not able to think in shares, they only think in budgets. What could the incentive for a business unit be to gain an increase in their budget in as long as five years from today?"

TableS:

Compensation Schemes and their Rationale

O~eaNes c~n

,..---------, I

DIll........

CIwylller

Venture

11

• Base salary + Bonus based on • Enhancemert of corpa-ate Imovatlon performance

E:J . [§] T-Venture

• ~rha~ment

,nnovatlOn

Erhancement innovation

Venture c.pItal

E:J 1 _ ClIpItlll

EJ GE Equlty

@;] Motorola

V_res

a

a

Anandal return;

• l..eYerage a strategie assets

• Defeat in war of talerts carrles long-term risl<

Base salary + Bonus based on • Ta be competltlve wlth Indepenclert VC firms strateglegoals+ carry cf interest

:::'~:~(t

.

a •

• l..eYerage strategie assets

•

.

11,-----_RatIon_ale_

on • Fund si>!! demands competltlve compensalion strateglegoals+ • certral fIlncl has carrled Interest, Business Unlt staff carry cf interest has corpa-ate corrpensatlon

.

Base salary + • General eorrpensation already performance oriented Bonus based on corpa-ate • Intel ca pi ta I lost several senia- execulives to performance compelitors

Base salary+ Bonus based on • Overall eorporate sucress affectsthe investment capcrat:e managers performance • GE Equlty struggles wlth this defldency

.

Base salary + Bonus based on • Errphasis on OIe as one of Mota'"ola's rore actlvltles corpa-ate • Jol>-market leads to an exoess supply managers performance

a

Source: Co~yidm'vit_

With respeet to eorporate culture, aeeording to our interviews, all American eompanies eould be characterized as very open, curious about and thrilled by any technical novelties as one eommon norm. Doubtlessly, this facilitated any CVC activities within the internal eorporate structures. On the other hand, the well-known "not invented here" syndrome was enhanced by the German eorporate culture as the German eompanies eould be characterized as very traditionally managed and hierarchieally organized, 135

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

which stretched the gap between the culture of a CVC unH that is similar to start-up companies, and the eulture of the parent company that follows different norrns. However, the German companies have dearly tried to change this eulture, e.g. Siemens with its "TOP"-initiative (Kunerth 1994). This shows how part of the relational dimension of sodal capital worles in the context of different corporate eultures. With regard to the structural dimension of sodal capital (Nahapiet/Ghoshal 1998), the development of a common vision between a CVC unH and a business unH was found to be directly induced by a very strong foeus in investments strategically related to the business unit activities, and by the length of existence of the CVC program (Tsai 2000). Indirectly, a common vision (cognitive level) was strongly supported by the commitment of the corporate top-management and, at least in the American cases, by the corporate culture of the organization as a whole. The development of a "common language" between the involved actors emerged as an important success factor for all collaborative efforts. On the one hand, this means that the CVC unit had to share the technical parlance of the business units in order to be accepted as serious players. On the other hand, it certainly supported the mutual understanding if the business units were also familiar with the venture capital jargon of the CVC units. This can be considered as aprerequisite for the mobilization, development and leverage of the network and is part of the cognitive dimension of sodal capital. As such, the theory's finding that the cognitive dimension, mainly the shared codes and language, positively influences the "capability to exchange" resources (e.g. Ibarra et al. 2005), is consistent with the findings of this work. Indeed, the more the CVC unit and the business unit are able to refer to a common (technological) language, the higher is the business units' capability to collaborate. The case description illustrated that the more a CVC unit invested in technologies that are dose to a business unit activity, in the sense of similarity of a technology, the more a common language developed between the CVC unit and the business unit.

5

Discussion

After having presented evidence and observations of how parent firrns mobilize intraorganizational relationships to identify and support CVC investments, the next task is to get to "a slightly higher level of abstraction - higher than the data itself' (Martin/Turner 1983, p. 147; see Suddaby 2006, p. 636). One implication of our empirical results is that the collaboration process between the CVC unit, business unit and top-management consists of three stages, namely (1) the definition of CVC objectives, (2) the maintenance of an organizational structure, and (3) the involvement of the business units in the investment process. Figure 3 illustrates the main tenets of the intra-firm collabora-

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Mobilizing Intra-Organizational Relationships

tion framework by summarizing the patterns of getting the willingness of a business unit to eollaborate in each phase.

Figure 3: Main Tenets of the Intra-Firm Collaboration Framework

~~-------~--------,:ObJectiva or tbe CVCprogram

MaJimization or Financial Retums Leverage of Strategie Assets

Enbancement ur

Innovation

, ,,'

OrgaDIzatlooal structure

Q

q qa:::dinati::n

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Involvemeot. bUlIneu ualt In tl.e Inv eot proceu //

-------

/

/

Centralized CVC activities

Centralized CVC activities witb integration In BU

Decentralized CVC cti·ti witb tral Partner-selectivity skills of CVC manaoer

Relationship mgt. skills ofeVCmanaoer

The first stage of the framework includes the definition of the CVC objeetives. In the case of strategie investments the corporation needs to focus on informal relationshipbuilding mechanisms in order to facilitate eollaboration. It seems that there is no need to implement additional ineentives (ie. financial bonuses) for the CVC unit, since, all else being equal, strategieally motivated investments are easier for the CVC unit to manage: It is easier for them to get the business unit's approval; in the ease of financially unsueeessful investments, at least the CVC unit still has the strategie benefits to emphasize; and the eapability of a business unit to eollaborate is higher. These reasons do not apply to financially motivated investments which need the approval of the business unit. The approach proposed here demonstrates that the emphasis of the strategie focus is being used as a first step to achieve the willingness of a business unit to eollaborate and that there are valid reasons why focusing on strategieally intended investments is arewarding strategy.

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Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

The second stage of the framework transforms the three analyzed CVC objectives into the most appropriate organizational structure (see figure 1, above). Based on empirical evidence, this study shows that the first objective "maximization of financial returns" tends to be realized in a centralized CVC unit within a corporation. Second, if corporate top-management prefers the strategie objective "leverage of strategie assets", CVC units also tend to be centralized within a corporation, but show an integration of business units conceming the evaluation and support of portfolio firms. Finally, our framework implies that the purpose of "enhancement of innovation" tends to be realized by decentral CVC activities that are centrally coordinated. This implies that CVC units are subordinates of corporate functions and that responsibilities emerging in the investment process are at the corporate level Independently of which investment strategy has been chosen, corporate top-management must foeus on removing collaboration obstacles and on providing incentive mechanisms for fine-tuning the collaboration performance between the CVC unit and the business units. Furthermore, corporate top-management has to support a corporate eulture that focuses the attention of divisional managers on maxirnizing the efficiency of the collaboration rather than the performance of each division as an independent unit. We found that the greater the degree of resource sharing among the CVC unit and the business units, the greater the reliance on subjective criteria in assessing the performance of involved business units usually iso In all cases, it seems detrimental if top-management accomplishes incompatible objectives, such as supporting the existing strategy and, at the same time, generating attractive short-term financial returns. The third and most important stage describes the involvement of a business unit in the investment process. Dur case studies led to the conclusion that the mobilization of network relationships between the CVC unit and the business units involves three stages CVC managers and business unit employees go through in sequence when developing their network: (1) knowing the network, (2) mobilizing a network, and (3) leveraging the network. Interestingly, the corresponding impetus for each of these stages follows a kind of "AIDA" principle - a long established mnemonie trick in marketing (AmblerNakratsas 1999). In the final stage of this model, where the strategy and the structure of a CVC program are defined, AIDA stands for attention, interest, desire, and action of a business unit. (1) Knowing the network is triggered by the CVC unit's effort to catch the attention of a business unit. While this pre-requisite is actively determined by personal networking contacts, it is influenced passively by a supportive infrastructure (e.g. databases, service-teams, competence centers), by the top-management commitment, by an open corporate eulture, by the location of the CVC unit, and finally by the duration of a CVC program. The longer CVC activities have been going on within a corporation, the better these activities are already visible and known within the parent firm.

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Mobilizing Intra-Organizational Relationships

Having the attention of a business unit, the next task is to capture their interest and their desire to collaborate. The business units' desire and interest induees (2) the mobilization of the network possibilities. The main impetus for this mobilization is given by the CVC unit's strategie investment foeus, the amount of exchanged knowledge and the offered incentives for a business unit. Finally, (3) leveraging the network requires the collaboration of the business unit. The business unit's action is stimulated by the existence of collaboration agreements and by a concrete involvement throughout the investment process. Interestingly, we found that the possibilities for influencing the network design process become fewer for a CVC unit towards the post-investment phase sinee more collaboration takes plaee directly between the portfolio firm and the business units. The presented networking stages and their influencing factors could provide guidelines for designing a CVC program that induees an appropriate networking system for collaboration between the CVC unit and the business units. 9 In addition to reducing intra-firm transaction costs and securing the access to network resources, an appropriate relationship between the CVC unit and the business units enhances the value created from CVC activities. The value added includes benefits for the start-up company, the CVC unit and the business units. Moreover, well-coneeived internal networks can reduce response time to market opportunities, which is even more important in the context of CVc. Apart from that, it has been shown that the willingness of a business unit to collaborate is also influenced by corporate top-management commitment in order to guarantee the access to critical business unit resourees as aprerequisite for mobilizing the network. The better corporate top-management succeeds in demonstrating its commitment to CVC, the higher the willingness of a business unit will be to collaborate in the investment proeess and by that develop and leverage the network and the social capital Corporate management itself should encourage employees to believe that innovation is part of the role set for all members of the organizations. This is even more important, as the history of CVC investing has shown that even if top-management embraces the CVC concept, middle management often resists (Gompers/Lerner 2004, p. 130). 5inee it is the role of middle management to pull together the dispersed knowledge from different business units,10 the top-management's responsibility is to provide passive direction and consistency to the CVC activities, and to build the infrastructure for interpersonal and technical communication between the investment managers and the business units and by that fostering the structural dimension of social capital To assert and develop the new technologies, it is neeessary for topmanagement to instrud the CVC unit to make mandatory use of business units' capabilities throughout the investment proeess by "go/no golf approvals - mobilizing the network. Moreover, the more the corporation signals an open corporate culture intemally, the more promising the collaborative basis between the CVC unit and business units will 139

Dada zu Knyphausen-Aufseßllnga RauserlLars Schweizer

be. Business units should be open for and curious about technological innovation, since these technical insights can be benefidal to their long-term performance. However, the longer it takes to transform a technological innovation into an advantageous output for a business unit, the harder it is to gain their willingness to collaborate. Because of this, the borderline between responsibility of corporate top-management and responsibility of CVC unit and business unit is fluid. Figure 3 shows that while corporate top-management is highly important for defining the strategy and the organizational structure of a CVC program, its importance decreases at the moment where the CVC unit initiates the involvement of business units in the investment process. Further, the model shows that as soon as an investment is selected and financed, the main responsibility shifts to the business unit. Only at the time of exit from an investment does the importance of the CVC unit as a main actor again increase. Since the competitive advantage of the CVC unit - its access to business units' resources - is lost if a business unit rejects the collaboration and refuses access to its resources, this framework must be complemented by govemance mechanisms. After the investment managers select the portfolio firms, formal and informal governance modes have to follow. Although CVC managers hold back from direct support of the portfolio firm in the post-investment phase, they have to actively control and guarantee the ongoing collaboration between the portfolio firm and the business unit. Regarding informal govemance mechanisms, CVC unit's sodal interaction with the business units is necessary. While personal contacts between CVC and business unit managers allow the exchange of information about the development of investments, it simultaneously leads to the intensification of the relationship, characterized by dyadic trust. Trust-building efforts consist of the establishment of a tight web of qualitative contacts between the CVC unit and the business unit. The negative relationship between the quality of personal relationships and the importance of formal govemance is mediated by trust; although trust makes formal collaboration agreements between the CVC unit and the business unit less important, in no way does it become dispensable. These statements remain true independent of any prindpal-agent constellations between the CVC unit and the business units.

6

Conclusion and Implications for Theory

This paper contributes to an understanding of corporate venture capital in several ways. First, it positions corporate venture capital as an important issue of corporate strategy in the sense that this concept may provide opportunities for developing new businesses as long as these new businesses have a suffidently dose relationship to the other businesses of the firm. Second, the paper shows that the idea of corporate venture capital is dependent on an organizational structure which supports the exploita140

Mobilizing Intra-Organizational Relationships

tion of synergies. Third, our ease studies provide evidence of how well-known players in the field mobilize the support of the business units along the investment proeess. Thereby, they help to understand the role of the underlying goals of the investment program, the role of the amount of experienee those providers have aeeumulated in their activities, the role of incentives, and the role of different cultural and national environments. The stylized framework we presented in the last seetion may then serve as a praetical guideline for companies which are ready to follow the eorporate venture capital approach. Fourth, our evidence also serves as a useful background to explore sodal eapital theory as a possible framework in the CVC eontext. With regard to the three dimensions of sodal eapital, our main findings are: Considering the structural dimension, our study suggests that the more a CVC unit is structurally positioned as a eore activity of the eorporation and the higher the joint vision of CVC aetivities within a company as something important for the suecess of the overall corporation, the higher the willingness of the business units to collaborate is. Regarding the relational dimension, this work found, in line with sodal eapital theory (e.g. Gulati 1995; Tsai 2000)/ a positive relationship between the aspeets of trust - which is a funetion of the length of eollaboration and the number of joint projeets - and motivation. Moreover, sodal eapital theory/s finding that the cognitive dimension (shared codes, language), positively influences the "eapability to exchange" resources (e.g. Ibarra et al. 2005)/ is consistent with the findings of this work. We believe that our approach is well suited to shed light on the neeessity to build up sodal eapital as a eomplementary resouree to the financial resourees which have been the foeal point of (corporate) venture eapital activities so far. In this sense, we believe that sodal eapital theory is an important ingredient to a theory of intra-organizational collaboration which is of great interest for strategie management researchers (Hill 1994; Tsai 2002). Furthermore, our study shows how resourees for external aetors ean be mobilized by parent organizations that build up and exploit internal relationships, which may be seen as a first step toward fulfilling one of the claims Adler and Kwon (2002) have written into the future research agenda of sodal eapital theory. Finally, we believe that our foeus on the interplay between social eapital and hierarchical and eontextual aspects not only eonfirms existing theoretieal wisdom but adds important elements to analyze in other research projeets. However, this study also suffers from a number of limitations. First, our ease studies ean only provide insights into the activities and struetures of a small number of eompanies. AIso, it would eertainly be useful to systematically integrate the views of the start-up firms how they see the eontributions of the CVC unit on the one hand and the business units on the other hand. It is far from clear that a good relationship between those two actors ean direct1y be translated in a supportive eollaboration with the portfolio eompanies (see Dushnitsky/Shaver 2009).

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Second, it would be useful to analyze the performance implications of different structural arrangements. In seetion 3, we have already emphasized that some of our case study companies have ceased their CVC activities since we have accessed them for our interviews. Of course, this reflects a market trend which has often been observed in the past: CVCs tend to follow the divestments of their independent VC competitors during market downtums (McNaIly 1997; Ernst & Young 2002). On the other hand, it might weIl be that the performance implications of different structural arrangements for mobilizing synergies help to explain who wins and who loses in this game and why. Thus, a thorough investigation of those implications would be very helpfuL However, in measuring performance, the integration of the "strategie benefits" of CVC investments to the company as a whole is a challenge which in the extant literature has not been dealt with in a convincing way (Kann 2000; Seeliger 2004; Bassen et al. 2006). At this point new methodological approaches are clearly needed. Third, as known from elsewhere (see references in Adler/Kwon 2002, pp. 30-31), social capital and its mobilization need not always be positive for the organization (and, of course, the ventures that may experience amisappropriation of their knowledge; see Katila et aL 2008). In the Siemens case, we saw that too much collaboration can be seen as a hindrance for true innovativeness, and that sometirnes there may be good reasons for the CVC unit to make investments in a more autonomous fashion. Future studies could explore this more deeply. Fourth, sodal capital theory has its limitations too; it should not become too closed a paradigm (Kilduff et al. 2006). Therefore, other theoretical approaches are needed in order to provide complementary insights, e.g. agency theory, which might shed light on the incentive problems which can arise in the collaboration between CVC units, business units and start-up firms, or (somewhat in contrast to agency theory) theories from psychology which show how sensitive the relation between extrinsie and intrinsie motivations can be if one tries to mobilize synergies from the business units of the company (Osterloh/Frey 2000). A principal challenge then is, on the one hand, to combine those theories to a coherent framework, and, on the other hand, to juxtapose their predictions and to test them in a rigorous empirical setting. From this point of view, the present study is just the beginning of many more research activities in the future.

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Mobilizing Intra-Organizational Relationships

Notes More fine-grained and comprehensive overviews of the literature on CVC can be found in Dushnitsky (2006), Maula (2007) and Narayanan et al. (2009, pp. 64-65). 2

While dyadie trust represents trust between two parties which have direct knowledge of each other, generalized trust is based on norms and behaviors that are generalized in the social unit as a whole. And while fragile (also referred to as instrumental or transacting) trust is based on perceptions of the immediate likelihood of rewards, resilient (also referred to as relational, deep, knowledge- or identification-based) trust is based on stronger and more numerous links between organizations and its members.

3 Interviews in BUs were not possible at General Electric and Deutsche Telekom. 4 Latest numbers by Ernst & Young (2008) may support a more skeptical view. Moreover, the current financial crisis makes it hard to make any predictions about the future of CVc. 5

In September 2004, T-Venture moved to a business model which is very similar to that of Siemens (press release).

6 However, all German LLC companies are 100% owned subsidiaries of the parent company. 7

Moreover, GE Equity, SVC and T-Venture indirectly invest in parallel funds in order to increase the deal flow and to gain deeper knowledge about VC investing.

8 From the CVC unit's perspective, one rationale for not involving business units is that real innovations can only evolve when they are not too dose to existing activities within the company. 9 This "design" approach answers an early call by Tichy (1981) to develop strategies which foster beneficial networks. One objection against such an approach is that at least some of the CVC programs of our case study companies have not proven to be successful over a longer period of time, as we have mentioned in our methods section. However, we believe that the reasons for these faHures were not directly connected with the issues we are discussing in this paper (see Gompers/Lerner 2004, pp. 130-152, for a general discussion). 10 In our case studies, middle managers have been found to be "on the pulse" of the specialized

activities, and are mostly very competent due to their experience in the company.

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Mobilizing Intra-Organizational Relationships

Prof. Dr. Dodo zu Knyphausen-Aufseß Fachgebiet Strategische Führung und Globales Management Technische Universität Berlin Straße des 17. Juni 135 D-10623 Berlin [email protected] Dr. Ingo Rauser Ernst & Young Ud. Brandschenkestrasse 100 eH-8022 Zürich [email protected] Prof. Dr. Lars Schweizer Goethe Universität Frankfurt am Main Grüneburgplatz 1 D-60323 Frankfurt am Main [email protected]

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Georg SchreyögglLeo Schmidt

Open Windows: Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process Enactment; Information technology; Organizational Learning; Process Theory; Technological Imperative

Zusammenfassung Vorliegender Beitrag greift die Debatte um ein angemessenes Technologieverständnis auf, das den traditionellen deterministischen Technologiebegriff ersetzen kann. Technologie wird hier kontextbezogen bestimmt, d.h. Technologie ist wesentlich durch die Interaktionen in einer Organisation geprägt. Im Zentrum der qualitativen empirischen Studie, die auf zwei Fallstudien basiert, steht die Frage in welcher Weise sich der gegenseitige Anpassungsprozess von Organisation und Technologie vollzieht. Gegenstand der Studie ist der Umgang mit dem ERP-System R/3 von SAP. hn Unterschied zu der gängigen These, wonach sich der technologische Anpassungsprozess diskontinuierlich in Form sich öffnender und schließender "windows of opportunity" vollzieht, findet vorliegende Studie einen kontinuierlichen Anpassungsprozess - die "Fenster" der Einwirkungsmöglichkeiten bleiben offen. Aus der Tatsache, dass Organisationen Technologie aktiv mitgestalten und Technologie somit zu einer organisationsspezifischen Ressource wird, werden abschließend Schlussfolgerungen für das strategische Management gezogen.

Managementforschung 20 (2010), hrsg. von G. Schreyägg und P. Conrad Gabler Verlag. Wiesbaden, S. 151-182

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6_5, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

Abstract This artiele sheds light on the interactive enactment of new information technology in organizations and the temporal pattern of its realization. We will report two case studies on the enacting activities concerning the SAP enterprise resomee planning-system (ERP) in small and medium-sized firms. The major focus will be on the temporal pattern of technological adaptations by organizations and in particular on exploring the broadly accepted conception of "windows of opportunity" that are assumed to elose abruptly after short periods of technological changes despite ongoing needs for modification. Evidence from our research supports the interactive perspective; a flurry of modifications to the ERP systems took place in both firms studied, transforming the new external technology into an organizational one. The evidenee, however, did not confirm the pattern of brief "windows of opportunity"; opposed to that both firms and their actors continued to modify the rather complex ERP system over the entire five years of observation. Furthermore, the bulk of the completed modifications proved to be important in terms of usage. There are several reasons that may explain this striking divergence from previous findings. Amongst them the strong pressure from the market to respond flexibly to customer needs seems to be salient. On a more general level, our findings confirm the stream in organizational theory, which conceives organizational change as an ongoing concern rather than punctuations of equilibriums.

Table of Content 1

Introduction

2

Organizational Technology

3

Opening and Closing "Windows of Opportunity"

4

SAP R/3 - Study; Research Design and Methods

5

Definition and Measurement of Adaptive Activities

6

Sarnple

7 Results 7.1 Adaptive Activities over Time 7.2 Wmdows of Opportunity 7.3 Discussion 8 Leaming Proeesses 9 Limitations and Conelusions

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Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

1

Introduction

Organizational implications of information technology and technological constraints have become a weH established topic in management research and practice. The capability of an organization to effectively handle technological features is considered one of the critical factors determining a firm's competitive position and profitability. Among technological studies, those focusing on information- and communication technology (ICT) and its specific impact have doubtless come to the forefront (Fulk/ DeSanctis 1995; Boudreau/Robey 2005; Dopson/Stewart 2007; Zammuto et aL 2007). The bulk of the studies on technology in organizations has focused on the impact of technological change on organizational forms (see for an overview Scott 1990; Roberts/Grabowski 1996; Orlikowski/Barley 2001). Although the results of empirical studies on the technological impact have continued to remain largely inconsistent, it is widely agreed that technological conditions, information technology in particular, shape organizational forms or, to put it another way, organizational design has to match technological demands. At least in parts of the literature there have been dear connotations of technological necessity and determinacy (Noble 1984). The explicating framework has been provided by contingency theory, which conceives of the relationship between technology and organization in terms of cause and effect (see the seminal works of Woodward 1965 or Leavitt/Whisler 1958). Within this framework technology is considered an imperative, an independent cause that determines congruent organizational structures and management systems (Schreyögg 1980; Marcus/ Robey 1988;Zammuto et al. 2007). For instance, a popular hypothesis holds that advanced ICT brings about decentralized decision making in organizations (Sahaym et al. 2007). Managers have been urged to prepare for these inevitable consequences once this type of technology has been instaHed - otherwise the firms are likely to fail. Whatever the propositions in detail (in subsequent research various moderating variables such as size or control system have been induded to refine the assertions; e.g. Carter 1984) the bulk of this research takes technology as a given external force constituting objective constraints for an organization and its design. Technology is conceived as a dear cut material cause which enters the organization as a coherent self-contained entity. The logic of the underlying framework, conceiving organizational design as an dependent variable responding to the technological imperative, does not leave a scope for human agency in both organizational design and technology (Child 1972; Schreyögg 1980; Orlikowski/Barley 2001). During the past decade this line of reasoning and conceiving (information) technology as an independent exogenous factor has been chaHenged by many scholars, the technological imperative was called into question. Various new views have been developed (e.g. Bijker/Law 1992; Orlikowski 1992; Fulk 1993; Schultze/Orlikowski 2004; Zammuto et al. 2007). Beyond agency in organizational design, these studies empha-

153

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

size at the eore the socially eonstrued charaeter of technology and its embeddedness in a specifie historical eontext. To put it another way, technology has become reframed as "hardened history, frozen fragments of human and social endeavour" (Noble 1984, p. xi). Among the first to re-think, Weid< (1990) has stressed the open and equivoeal charaeter of technology, which brings about stochastie and surprising results. In this view, instead of a clear cut material body, technology basieally needs interpretation, imagination and sense making, thereby eonstruing a workable technologieal solution for the organization. As a result, technology is eoneeived as interactive in nature. The outcome of the interactive proeess imprints future technologieal choices and organizational behaviour; by implieation the process beeomes self-referential (Luhmann 1995). As a eonclusion of this research technology ean no longer be eoneeived as an external objeetive force. It is not deterministie in its applieation and its development either. Technology is socially eonstrued and refers to social eontexts and other influenees such as polities, stakeholders and values. The technologieal dimension in organizations therefore is much more complex than initially thought; interaetion is at its eore. Another result of this thinking was that the eoneeptions of technology have inereasingly abandoned the idea of materiality as a primary charaeteristie. As early as the 1960's Charles Perrow (1967) pioneered in re-defining technology in a radical way. In his knowledge-oriented eonception, technology eonsists of a "body of ideas" - thereby pointing to mIes and practices as being the eore of technology as opposed to material technology (actually Max Weber was the first to put this thought on the social science agenda, see Joerges/Cziarniawska 1998 for an interesting discussion). This stream of thought has been strongly reinforeed by the awareness that software has increasingly been considered a major eomponent of technology. The dramatie expansion of ICT has changed the prevailing notion of technology in any ease. By now we are used to viewing technology in a much more integrated way; nobody seriously insists on treating technology as an exclusive hardware feature.

2

Organizational Technology

The bulk of interactive literature has focused on societal proeesses defining "societal" technologies. In reeent years, the interaetive view of technology has also been used for an intra-organizational perspective, addressing both the whole organization and its subsystems (divisions, strategie business units, departments, ete.). These studies review the link between organization and technology, and, more speeifically, shed light on the organizational enaetment of information technology (Fulk/Steinfeld 1990; Sear-

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Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

brough/Corbett 1992; DeSanctis/poole 1994; Orlikowski et al. 1995; Yates et al 1999; Boudreau/Robey 2005; Zammuto et al. 2007). From Ws perspeetive organizations are no longer eoneeived as simple recipients of information technology and subjeet to its eausal effeets but rather as dynamic systems with multiple agents. By implieation, the traditional boundaries between technology development and implementation eollapse. This view coneeptualizes technology as being essentially "organizational technology", Le. as endogenous proeess basically imprinted by the recursive proeesses of one specifie organization (Black et al. 2004; more generally Giddens 1984). Obviously, this line of reasoning boils down to a "proeess theory" (Mohr 1982), Le. the technology in use is a result of the foregoing interaetion and ean therefore only be explained with a knowledge of the specifie process and the context in which the process had taken plaee. In other words, information technology is seen as being "enacted" in the organizational eontext (Orlikowski 2000, p. 412; Boudreau/Robey 2005, pp. 3-6) . This new perspeetive of technology broadens not only the scope for remodelling the relationship between organization and technology but also brings along a new strategie dimension (Burgeiman et al. 2008). The traditional imperative eonception implied a standardized reaction pattern across all organizations to a specifie technology: All those organizations unable to set up the prescribed design to match the dernands of a specifie technology are assumed to fail - at least in the middle term. The mismateh implies inefficiency and inefficient organizations are likely to be eliminated by market forees (Child 1972; Schreyögg 1980). As a result, organizational responses to technology increasingly converge with the technologieally prescribed pattern. Aeeording to this view, firms thus cannot differ significantly and compete along the technological dimension. In eontrast to Ws external pressure model the new perspective stresses the internal

proeesses of an organization and the seope to shape technology in a specifie possibly advantageous way. In Ws perspeetive, technology amounts to an organizational resouree, which allows for strategie differentiation. Organizations ean develop unique and superior eapabilities in shaping and using technologies that may result in eompetitive advantage and enable the firm to generate above-normal rents. The predetermined set of pre-fixed technology and congruent organizational responses is replaeed by "organizational technologies". This coneeption of organizational technology obviously has a clear affinity with the resouree-based view (RBV) of eompetitive advantage (Barney 1991; Grant 1991; PeterafIBarney 2003; Bamey/Hesterly 2009).

From an RBV point of view "organizational technology" builds a source of heterogeneity (penrose 1959) that may possibly mount up to a 'strategie resource' uniquely contributing to a firm's competitive advantage and sustained profitability (Barney 1991). One of the major preeonditions of rnaking a resouree a strategie resource is its inimitability. The basie features of resouree inimitability are eausal ambiguity and uneertainty (Mosakowski 1997). Ambiguity is assumed to arise from social eomplexity, 155

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

which means that the way in which organizations combine resources and the underlying multi-faeeted interplay of human interaction and routines cannot be fully understood (Barney 1991). The bulk of this interaction is self-organized and emergent in nature - not deliberately built - and therefore difficult to explain in detail ("complex"). The resulting unplanned action patterns prevent competitors imitating them. In most cases even the focal firm does not fully understand the inherent logic of its resomee building process. In terms of the RBV, organizational technology is an idiosyncratic system-level resource, Le. a resource brought about by internal interaction (Colbert 2004). The new interactive coneeption of technology stresses technology's evolving nature. This process view does not, however, only point to the complex nature of organizational technology but also to its transient character.

The organizational proeess of enacting technology has no clear or natural end. The conditions in which the enactment takes place change: new interpretations of technological dimensions emerge, new power structures come to the fore, new strategic interests shift the foeus, etc. As a result, the technological process in organizations is potentially an open one, including scope for redefinition and change. Organizations principally have the potential to change their modes of use, and thus to initiate new processes of technology construction (Orlikowski 2000). Obviously, technological processes coneeived this way have an inherent affinity to organizationalleaming. If we look at the interactive process from the lens of functionality then the resulting modifications are likely to respond to new demands induced by changes of the internal or external environment. The effectiveness of the technology-building proeesses therefore is dependent on the system's ability to leam, Le. to identify and to localize discrepancies, to understand new signals, to overcome paralyzing barriers, the willingness to initiate changes, to build up competitive advantages, etc. (e.g. March/Olsen 1979; Argote 2004). All of these conceptual ideas and frameworks concurrently raise a number of interesting empirical questions: How do organizational technologies develop? Does organizational interaction actually matter? Are there typical interaction patterns and which ones are superior? Who is involved in the processes and who is excluded? In which way are recursions structured? How do technology-enactment proeesses develop over time? What is the timing of successful technological initiatives? Do typical stages emerge? Etc. Across the many studies investigating those questions (for arecent overview see e.g. Zammuto et al 2007) two features figure prominently: Temporal patterns of technology enactment (use of opportunity); Leaming proeesses in technology adaptation.

156

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

In the following sections we report on empirical studies which foeus on these features of organizational technology.

3

Opening and Closing "W'indows of Opportunity"

Accepting the view of enacting organizational technology raises the question of how the interaction and the mutual adaptation of technology and organization oceur and technological change happens. In contrast to innovation literature, which favors an incremental approach, in organizational science it has become widely accepted that technological enactment in organizations basically oceurs in the form of discontinuous patterns (e.g. Dosi 1982; Weid< 1990). Among the most exciting studies in this specific field is the much quoted piece by Tyre and Orlikowski (1994). The authors addressed temporal patterns of technological enactment in organizations in partieular. Apart from the finding that organizations actually re-invented technology during and after installation, the observed firms did not do it on a continuous basis. Instead the researchers found a discontinuous temporal pattern with only some brief periods of modification activities. Furthermore, the bulk of organizational re-definition and modification of technology oceurred right after the installation. The intensity of redefinition dropped dramatically after the initial flurry of modifications. The initial phase thus offered a limited "window of opportunity" as Tyre and Orlikowski put it. Modification activities decreased and eventually disappeared as technologies became "more thoroughly embedded and routinized in the user environment" (p. 111). Later users re-examined and re-defined technology only occasionally and at a very low level of intensity. Tyre and Orlikowski conducted their research in three sites: a European precision metal component manufacturer, a multinational software consulting firm and a research university in the U.S. As the bulk of the reported results come from the European site, the "BBA", we foeus here on this one. The method of longitudinal data collection was basically retrospective. It included retrospective interviews, reports on events and experiences, written questionnaires as well as the analysis of historical company, plant and project doeuments. The researchers studied the realization of 32 technical projects as part of the production process. In pursuit of operationalizing "technological enactment" the authors defined "adaptive activities" as critical events, ie. actions that were targeted at altering the installed technology, its operating procedures or its context of use. Respondents to their questionnaires and interviews were asked to report the number and the level of "adaptive activities" during a time span of 35 months starting from the installation of new tech157

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

nology. Tyre and Orlikowski (p. 105) calculated both the total level of adaptive activity reported for a given project and the percentage of the total completed during the 1st, 2nd, and continuing Up to the 35 th month following installation. Results by month were then averaged across the 32 projects. This in-depth-analysis was only conducted at the European firm.

Figure 1:

Temporal Adaptions Patterns (Source: Tyre/Orlikowski 1994, p. 106)

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10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 Time in Months from Installation

As can easily be seen from Figure 1 nearly 30% out of all modifications brought about in a project were realized during the first month following installation. On average 54% out of all modification activity was completed after 2.8 months. The first and largest window of opportunity opened immediately after the initial installation of a new technology. The time period of this initial window (2.8 months) proved considerably consistent across all projects, with only 10% of the projects having kept the window open for a somewhat longer time. The interviews revealed that subsequent changes to the initial burst didn't occur until either discrepant events or new personnel triggered new adaptive activities. Organizational actors in these sites treated the new technology only in the beginning as an open resource, which can be changed Later on, the solutions seem to become locked in once they are developed - at least until disruptive events occur. 158

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

Four possible organizational forces have been identified which may explain this extremely discontinuous periodic shaping of the modification activities and the early closure of the windows of opportunity: (1) pressure of production (time pressure, cost efficiency, etc.); (2) constraining effect of habitual patterns of use ("routine drives out thinking"); (3) adjustment of expectations to fit experience and (4) erosion of team membership and enthusiasm over time. The authors claim that their findings are rernarkably consistent across different organizational and technological settings On a more general level, the authors drew some significant conclusions, which have in the meantime become broadly agreed (Tyre/Orlikowski 1994, p. 114): •

Firstly, it is only in the initial period that users can reach into the technology to change it.

•

Secondly, organizational actors define practices for getting a handle on new technologies quickly and congeal them afterwards.

•

Thirdly, because of early congealing subsequent organizational change is primarily triggered by crises and other sudden interruptions of routines. Drawing on the (biological) theory of punctuated equilibrium (Gersick 1991; Romanelliffushman 1994; Sabherwal et al. 2001) organizational theory and managerial practice are advised to conceive of technological enactment and - more generally - organizational change in terms of short revolutionary episodes punctuating a (constructed) world of stable routines.

Whilst broadly acclaimed it is important to point out that these conclusions stand in contrast to other studies which stress the continuous character of technology enactment and organizational change by drawing on organizational learning practices in particular (Brown/Eisenhardt 1997; Schreyägg/Noss 2000; Tsoukas/Chia 2002). The question therefore arises as to whether the way these users dealt with the technologica! opportunities and the resulting periodic nature of modification activities found in this study can be considered to represent a generallaw like pattern. Are beginnings actually so important in terms of enactment? Apart from these general concerns there are some problems with the Tyre and Orlikowski-Study which ask for further exploration. One problem is the retrospective character of the data collection. Respondents were asked to report retrospectively on modifying activities. 1 The data and the resulting pattern, therefore, very much depend on the perception of the participants and their ex-post interpretation (rationalization?) of the events. Adjustments right at the beginning may make the best sense for them. Later adjustments may be seen as failures signaling that the organization is not able to get a handle on the new technology. Secondly - and more importantly - we do not learn anything about the importance of the adaptive activities observed. Are these major ones or only marginal in character? Did organizational actors actually use the provided modifications and additions? Finally, the reported patterns do not indicate any dynamics in terms of learning. In many cases, particularly in setting up new in159

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

formation technology, the adaptations are at least initially not conducted by internal actors but rather by external consultants. What is the interaction between internal and external actors? Also, do internal actors adopt the capability to modify the technology (software applications)? Gur study is designed to address these concerns and questions.

4

SAP R/3 - Study; Research Design and Methods

Gur research focuses on organizational reactions to the introduction of SAP R/3, one of the worldwide leading standardized enterprise software packages often referred to as ERP (enterprise resource planning) systems. ERP systems are designed to transcend the fragmented and partially incompatible software landscape in organizations (Davenport 1998; Robey et aL 2002). R/3 in particular promises the seamless integration of all data from an organization's business processes throughout the value chain. All business tasks from the purchasing process of services and materials, the handling of sales and production orders, the complete inventory and materials management, shipping and billing to the customer ideally run on a single R/3 system. Even complementary business processes including customer service, project planning, human resource administration, as well as the complete range of financial services, accounting, controlling and business intelligence, have been integrated into one enterprise software system. All relevant information is processed across a range of functionally differentiated modules and even across multiple languages, all using a single database. For example, the module for sales and distributions (SD) is designed for processes starting with quotation or sales order entry and passes all resulting material requirements on to the neighboring modules for materials management (MM) and production planning (PP). Related processes for either purchasing the required materials (MM) or making them (PP) are triggered ideally in real time as soon as the corresponding sales order (SD) is posted into the database. In consequence, ERP systems aim at fu1l integration and require far reaching adaptations of the corporate IT system, fundamental restructuring of business processes, new IT skills, and knowledge administration. In a way, its implementation means an organizational revolution. SAP's R/3 System is among the most prominent of the standardized ERP packages. In order to align business and technology needs one can first choose from the modules included in the R/3 software or in complementary software packages, and then start configuring the entire system. Due to the high degree of alignment among the func-

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Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

tionalities provided, anyone responsible for implementing and/or running R/3 in his/her organization faces its legendary comp1exity ("Who can actually understand this system?"). Critics increasingly raise questions about its high cost and its deterministic properties. Davenport (1998)/ for instance, states that effectively using an R/3 system requires an organization to adopt entirely SAP's explicit and implicit design philosophy. The intended ubiquity of the SAP R/3 system in an organization/s processes is said to come elose to a "technological imperative". R/3 responded to the critics by providing a configuration tool, which is commonly known as the "customizing" feature, called "Implementation Management Guide (!MG)". Customizing (individualized configuration) provides some more flexibility in terms of predetermined adaptations to specific business process parameters, Le. organizations have a limited choice between given alternatives to refine the application. It is also relevant to realize that SAP has - beyond its deterministic image - technically opened the source code of R/3 and thereby provided the opportunity to enact changes and to adapt the software/s functionality (this policy is in contrast to other prominent software producers such as Microsoft). Any modification may however impair software quality and reduce system integration benefits. Organizations have to acquire or contract special knowledge for conducting such interventions in the complex R/3 system or to hire a service consultancy. Its highly standardized and concurrently complex structure with a distinct deterministic flavor makes SAP R/3 an interesting candidate for studying technology enaetment in organizations and the temporal patterns of adapting activities. How do organizations react to this rather dominant software system and its "imperatives"? What are the opportunities provided and which windows do open? Do organizational actors reproduce the episodic pattern of adaptation and the "iron law'/ of a sharp drop of adaptation activities after an initial flurry of transformation? Also/ what about learning? To what extent do organizations acquire the competence for changing the ERP system - if at all? How are adaptation activities spread across internal and external actors? For studying adaptation patterns in a less retrospective and more direct way/ R/3 system features provided a promising avenue. As part of the service and maintenance functions SAP ineluded into the R/3 system programming features a joint tool known as the "ABAP development workbench" (ABAP: Advanced Business Application Programming). After having earned the "user right", skilled programmers are allowed to modify standard R/3 functions and create new applications by using the development workbench. Individual modifications of SAP standard programs may however cause serious dysfunctions and - given the high degree of integration ("tightly coupled system") - collateral damage. SAP is not willing to take responsibility for these self-organized modi-

161

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

fications and in order to keep track and to avoid misattributions of defaults the firm integrated a compulsory documentation system. Seeking to c1early distinguish standard from modified (or added) functions and to document all changes made to an R/3 System, two automatie monitoring features were introduced: SSCR (SAP Software Change Registration) The SSCR is a procedure, which automatically registers all manual changes to standard R/3 sources and dictionary objects. Every user - be it an IT consultant or an internal programmer - carrying out programming activities has to be registered as a development user via the SSCR. The modification of standard SAP sources or dictionary objects requires the registration of the respective object or code as altered and voids SAP's warranty obligation for that function. Apart from modifying the R/3 system standard, registered developers can create custom code and objects within the R/3 system without limitation. TMS (Transport Management System) According to the official SAP guidelines, system changes should only be completed on aseparate customizing- and development system and transported to the live R/3 system once they are properly documented, tested and approved by a projector IT-manager. The main purpose of the TMS is to move customizing (configuration tables) and dictionary objects (database tables, source code, etc.) from one R/3 system to another and monitor the transportation process (export, import and activation). In order to ensure that all the affected customizing and dictionary objects are being transported, users are forced to assign a change order to any adaptation they make. The change order therefore enforces a complete list of all the objects modified or created as well as the source and target system of the changes. Essentially, these SAP monitoring tools automatically generate a list all modifications and changes made to R/3. For our research purposes this !ist provided ideal unobtrusive access to observe all adaptation activities completed by the organization within a defined period of time. It is a longitudinal measure by its very nature.

162

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

5

Definition and Measurement of Adaptive Activities

We define organizational technology adaptation as a deliberate alteration or enhancement of standard R/3 system functionality carried out through the organization by using the SAP development workbench (ABAP). Program corrections officially released by SAP have been ignored since they are not interactive in terms of our framework. The same is principally true for changes completed through the standard customizing procedures. However, for the sake of completeness and to better document the varying character of adaptation activities, we have at some points included customizing changes. For measuring the number and type of adaptive activities within the organization we used the automatically compiled change documentation file described above. This method of data collection provided us direct and undistorted access to the change activities completed in the organization; we therefore could refrain from carrying out participant observation, written questionnaires or retrospective interviews on adaptations conducted in the past which are potentially biased or even manipulated (for political or instrumental reasons) by responding organizational members. The digital protocol provides unobtrusive data on all customizing and workbench activities. Every adaptation ever made to an R/3 system is listed in these central transport files. The main repository used was the R/3 database table "E070", which keeps an electronic real-time logbook of all the change orders ever registered by the TMS. In addition to the SSCR and TMS data mentioned above we additionally explored

another valuable source of information: The Early Watch Report (EWR). This is a another standardized SAP control device which summarizes the results of a working week's digital monitoring of a live R/3 System and provides information on a number of topics: The system's overall configuration, performance and vital database parameters are presented in the report and it contains information on the actual use of the software during the monitored timeframe indicated by number of transactions executed and corresponding processing time (CPU-Ioad. The EWR provides a clear picture of a company's adapted R/3 system, current design and usage. Most interesting for research purposes is the possibility to identify via CPU-Ioad the intensity in which the organizational modifications are used and the number of users who are actually working with these changes. This allows for a reliable measure of the actual importance of the adaptations made to the system.

We set out to investigate the technology adaptation processes following the installation of R/3, the relevance of the completed modifications for business operations and the context of providing the opportunities to make changes to the R/3 system. We do not rely on distinct projects (as Tyre and Orlikowski did) but tried to cover all modifications realized in the defined period. The focus of our study is on the development of 163

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

changes over time to check whether the "window of opportunities"-thesis with its major emphasis on the beginning of technology use holds. To make comparisons easier we foeus on the same time period of 35 months as used in the original study. To analyze the change orders logged by the R/3 transport management system (mainly database table E070) we compiled all documented change orders month by month excluding - as mentioned - SAP program fixes. The automatic identification of modifiers listed with each change order enabled us to properly distinguish between internally and externally produced changes. Changes were marked external when they traced to consultants or programmers from outside the organization and vice versa. Whilst being objective in nature, there are also clear limitations to this technical approach of data collecting and analysis. The major problem is its lack of sensitivity for the surrounding context of a measured adaptive activity. What we get is a complete picture of literally every change completed in the past but we cannot identify any possible connections between them. Secondly, this method focuses exclusively on the users listed in the E070 table as responsible for conducting the change. This enforced individualistic perspective is likely to disguise the interactive social context of the change activities. We do not leam anything about context features such as triggering events, political initiatives, teams involved and the role of management in the changes made. To compensate for these obvious shortcomings, we used additional sources to collect data. Participants were interviewed to get deeper insights into the adaptations made. Furthermore, documents and company reports were collected and analyzed to additionally illuminate the background of initiatives. We conducted the interviews in just one research site (GERO, see below) to explore the microstructure of the adaptations. Interviewees were people from all hierarchical levels, top, middle and operative. The views expressed during the interviews were at variance, groups from different levels perceived the technological changes in a different way. Perceptions proved to be partisan. We used different types of interviews: Structured interviews for exploring technological details (n=5), semi-structured interviews (n=22) and interviews with open questions (n=6). The interviews lasted 30-40 minutes. All interviews were audio recordedi all others manually recorded by the interviewer (second author). Furthermore, all interviews have been transcribed and documented in our case archive.

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Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

6

Sample

R/3 is used in many indushies and companies of all sizes worldwide. Investigating R/3 changes in an organization in the way defined above requires unlimited access to the companies' confidential R/3 database. This requirement reduced the nurnber of potential research sites dramatically. It is a matter of trust and therefore only those firms with whom the research team had a trustful relationship could be considered. A further requirement was that the sampie firms had been using R/3 for at least 35 months (to match the time period studied in the Tyre and Orlikowski study). Thirdly, only firms were considered that had mastered the irnplementation of the SAP system, as analyzing failing technological adaptations would amount to another type of study. Fourthly, only those firrns that had made the technology and its source code accessible to users/programmers (with or without assistance from consulting firms) were of interest. Matching the above listed criteria left a total of six mid-sized Cerman organizations in different industries. Arnong these, we identified two firms as particularly suitable for an in depth analysis (the major criterion was the willingness of the management to get deeper involved in the study): The first selected firm is "ABC" (all case study names have been disguised), a European manufacturer of electrical components such as instrument transformers and conductors with production sites in Berlin (Cermany), Jicin (Czech Republic), Slovenia and BraziL ABC produces relatively few types of products; however these products are available in a large number of variants, each with different technical specifications. At the time of our investigation, ABC employed about 500 people, 100 of who were direct users of the company's R/3 system on a regular basis. We decided to run all pretests on this company. ABC's SAP R/3 system was based on the previously used SAP R/2 system. In the beginning, ABC adopted the HR module and parts of the sales processes in the SD module, and they subsequently included engineering and production modules. Preceding interviews with R/3 users confirmed that the firm had been engaged in system modifications. We had access to data from May 1996 through to September 2001. As part of ABC's staff had previously worked with the SAP R/2 system, users were somewhat experienced and did not particularly resist R/3 changes. The second selected firm, "CERO", is a Berlin based wholesale and retail company for building materials employing some 250 employees, roughly 200 of them were in contact with the R/3 system in their everyday work (SAP users). We had access to data starting with the irnplementation project of R/3 at CERO in 1998 through to March 2004. The research team knew that the firm, whilst being a fairly small one, had been engaged in adaptive activities to the R/3 system. Both firms are relatively small, which meant a considerable effort getting the complex ERP system going for each one. When starting the project, most of the IT experts con165

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

sulted by the research team for advice, held that both firrns are too small to observe any significant modifications to the ERP system. Those IT experts interviewed saw the SAP system as a full blown, professionally developed ERP system and did not see "minnows" such as ABC or GERO in a position to intervene in such complex software technology. In their view, it is difficult enough for these "rninnows" to get along with such complex technology let alone be able to change it in any meaningful way, as they are unlikely to understand R/3. Confronted with some adaptations, observed by the research teams during their first visits to the research sites, the experts assumed these changes merely occasional and arnateurish in nature, i.e. prone to spoil the whole system. So, it was not only exciting for us to learn what kind of temporal pattern the observed adaptations follow, but also whether there were sufficient changes at all to be able to draw significant conclusions. These fears however proved to be unfounded.

7

Results

In this section, we present the findings on the measured adaptive activities in the two

firms and compare the evidence with the results from the Tyre and Orlikowski study. As will be shown, our results are greatly at variance. Subsequently, we discuss possible reasons for this striking discrepancy.

7. 1

Adaptive Activities over Time

Very early in our data analysis it became obvious that both firms had completed many adaptations and their adaptation patterns were quite sirnilar. In a first step we compiled the annual ratio of overall adaptive activities. As mentioned above we included ABAP workbench activities (SYST) and - for the purpose of drawing comparisons also changes stemming from standard customization (CUST). We will begin with ABC. Figure 2 shows all registered changes to the R/3 system, including SYST and CUST activities. The time period starts with the implementation of the pp variant configuration in early 1996 and continues until September 2001. It comes as a surprise to see that the level of system changes (SYST) at the beginning of

using the SAP system at ABC was remarkably lower than in two of the following three years. Even in the fifth year of effective usage a remarkably high level of adaptation activity was measured. The years of both 1996 and 2001 have to be viewed cautiously as we do not have data of the full year.

166

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

Figure 2:

All Adaptive Activityfrom 1996-2001 in ABC - Differentiated Between Standard Customizing and Workbench Changes

450 , - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

400 + - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 350 1 Cl lboo J: o 'ö 250

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1996

1997

1998

1999

2000

2001

Time in Years from Installation

Also, it is amazing that opposed to the constantly high level of workbench changes, the standardized customization activities continuously decreased. What is striking is that workbench changes (SYST) clearly dominated system changes at all times. Workbench changes (interactive self-developed system changes) counted for roughly 74-83% of all annual changes in five consecutive years. The results are very much at variance from previous studies so that the question arose as to whether ABC represents a rare exception. To test this assumption we conducted exactly the same analysis with GERo. The results are shown in Figure 3. As mentioned, GERO is an even smaller company than ABC. Surprisingly though, we nevertheless found at GERO a fairly high number of self-organized modifications, proving first of all the high importance of the "enaclment"-perspective and opposing to the expectations expressed by the IT experts interviewed before starting our data collection. Inquiring why GERO did get so involved in adapting the complex and costly ERP system revealed that GERO is used to reacting quickly to customer needs and complaints. They feit the pressure from outside to adapt the R/3 functions and they also used the R/3 changes to gain competitive advantages. In their view, competi-

167

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

tors lagged behind in terms of flexibility and professionalism with regard to warehousing, inventory control, billing, ete.

Figure 3:

All Adaptive Aäivityfrom 1998-2003 in CERO - Differentiated Between Standard Customizing and Workbench changes

2250 2000 1750 Ul

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1000 750 500 250 0

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Time in Years from Installation

Regarding the temporal pattern of adaptation we found more or less the same pattern as in the case of ABC. Again, strictly opposed to the common initial burst-thesis the frequency of system changes (SYST) definitely did not reach its peak straight after the installation of R/3. Opposed to that, at the beginning the frequency was remarkably lower than in the years following. During the second and third year of system use, adaptive activity increased to even almost double the changes made during the first year. As was the case with ABC, even in the fifth year of observation a remarkably high level of modification activities were condueted - there were still more than two changes per working day on average in 2003. Again, the bulk of adaptations were not relatively simple standardized custornizing changes but were rather hard core workbench changes. Once again, the custornizing activity continuously decreased and this and only this had its peak level right at the beginning.

168

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

7.2

W'indows of Opportunity

To check and to compare the patterns in more detail we adopted the time frame of the Tyre and Orlikowski study, Le. 35 months after installation of the new technology, and calculated the averages per month. For fixing the point of "time of installation" we picked from both research sites the "going live" of the R/3 system; that means the point in time when the firms first used the new SAP R/3 system in their own business environment. At ABC this was in May 1996; at GERO it was in January 1999. To match the Tyre and Orlikowski definition of "adaptive activity" of all actions that were targeted at altering the technology, we induded both customizing and workbench changes. Figure 4 shows the general pattern of monthly adaptations observed at ABC.

Figure 4:

Level ofAdaptive Activity at ABC from 1996-1998 (35 Months) - Completed During the Month 10,00

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33 35

Time in Months from Installation

Taken together, Figure 4 makes the foregoing mentioned discrepancies even more obvious. The plotted modifications reveal a temporal pattern which deviates dramatically from the results found in the foregoing study. There is no short initial episode of adaptive activity, the windows of opportunity open later and remain open throughout the entire time period. We know also from Figure 2 that the evidence for the two years following 1998 revealed a continued high level of adaptation activity. Obviously, these results come much doser to the thesis of continuous re-definition and re-construction of technology than to the discontinuous "windows" thesis. Below we shall explore in more detail why in our cases the window did not dose. 169

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

Figure 5:

Level ofAdaptive Activity at GERO from 1999-2001 (35 Months) - Completed During the Month

10,00

'C

SGI

9,00

E

8,00

ii 0

(.)

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7,00

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6,00

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5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 3

5

7

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11

13

15

17

19 21

23

25

27

29

31

33

35

Time in Months from Installation

Again, we replicated the analysis with GERO. "Time of installation" was January 1999, the time when the users were first exposed to the technology in a reallife context. It is no longer a surprise that we again found a temporal pattern that did not support in any way the evidence reported in the windows of opportunity study. The GEROresults (see Figure 5) reveal more or less the same temporal pattern that we observed at ABC. In contrast to ABC, at GERO the initial month, January 1999, actually showed the

highest level of monthly adaptive activity across the 35 months. At ABC we saw a first peak in the fifth ("going live" of the pp Variant Configuration) and a second peak in the 17th month (an in depth analysis revealed that a release change was responsible for the second peak in adaptive activity).

Apart from some apparent amplitude, due primarily to the year 2000 changeover and the conversion to the Euro, the level of adaptive activity in GERO remained constantly high at an average of more than 150 changes per month across the whole period of 35 months (and as Figure 3 shows even longer!). There is no drop in change activities after the initial period.

170

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

7.3

Discussion

As a whole the results from both research sites provide evidence that the installation of a new ERP technology triggers a lot of enactment activities and these enacting activities do not stop after a vibrant initial phase. Opposed to that, both organizations remained active technology shapers for at least five years. These results provide evidence for the thesis of continuous re-definition and re-construction of information technology rather than to the "windows" thesis. At ABC and GERO the windows of opportunity never seemed to close. What are the reasons that can explain this striking divergence in patterns of adaptation activity? Data form our interviews, observations within the firms and comments from users refer to five major drivers:

(1) Customer Needs: Tyre and Orlikowski (1994, p. 106) identified pressure of production as a major force for closing the windows. In our study at odds to that, pressure from customers pushed in exactly the opposite direction. A GERO manager, when asked why they had set out for so many changes and if that high level of adaptive activity does not cause too high a cost, answered: "Cries for help from our sales force. The operations were too complex and too time consuming for them. They badly called for simpler and in particular quicker handling. They simply needed these changes to remain competitive."

(2) Unjrozen: A second force for window-closing has been identified as a general reluctance of users to change software systems again once a workable configuration has been found. We did not observe such reluctance. It may well be that the pressure felt strongly from customers prevented this often observed phenomenon from occurring. More often than not users even asked for changes to become more flexible in their assignments. Users did not aim at early congealment because they did not like the solutions. Furthermore, both companies have instalied routines to keep the window open. For instance, GERO managers have installed a special agony channel (e-mail address: [email protected]) designed to encourage users to articulate concerns and suggestions to change R/3 - which was made use of. Upper-management was quite aware of subtle Rl3 glitches and took a great deal of interest in the adaptation activity.

(3) Progressive interest: At GERO troubles with SAP R/3 were directly reflected in customer complaints or even lost orders. No wonder that we could not find signs of lowering expectation levels or disillusioned attitudes towards the problem solving potential of the ERP system, as is reported in the cases studied by Tyre and Orlikowski. Interviews and participant observation revealed that GERO members perceived themselves as shooters of an endless chain of unforeseeable troubles. Therefore they did not stop thinking about modifying SAP R/3. The predominant definition was (with GERO in particular) that Rl3 is a technology in progress. The firms' policy may have reinforced this type of technology framing; both companies did not formulate a concrete

171

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

future state to be achieved by R/3, they rather defined it as a general measure to improve company performance.

(4) Multiple experts: Both firms had established project teams for supporting the implementation of the new technology. Their erosion and the retirement of the decreasing assignment of external IT consultants did not however, lead to discouragement or a general barrier for initiating further change activities (as opposed to the situation at research sites studied by Tyre/Orlikowski 1994, p. 109). What occurred after project team dissolution? The first and most important finding at CERO was that the dissolution proved to be mere1y a formal one. Organizational members continued to address former project team members and they learned that they were still willing to provide help. The CERO management wanted organizational members to involve the hierarchy in all these cases to get formal approval. A doser look at interviewees' responses however, revealed that employees continued to address the " old" project members directly. Later, adaptive knowledge of project team members has been transferred to knowledgeable users and they became accepted as experts for adaptations. CERO's top manager summarized after five years of experience: "The origins of technology adaptations are the employees in the departments; in case of trouble with R/3 they approach key users or former project team members to ask them for help."

On the other hand more and more members of the functional departrnent became knowledgeable users. A sales representative of CERO reported: "There are so many unanticipated problems and new requirements. Initially we were used to asking the IT department for help. But this turned out to be too time consuming. In the meantime we have learned to adapt R/3 features to our real time needs by ourselves. We applied for a 'user license' and it works pretty weIl; we do it as part of our job. It is not particularly difficult."

(5) Relevance: A further explanation may be the re1evance of the completed changes. The underlying idea is that windows are more likely to dose early when the attained adaptations are perceived to be of a lesser importance, and vice versa. In other words, the early dosing could result from the perception that modifications have only a marginal impact on the users' handling of the technology, signaling to them that the effort does not really improve their features. In seeking to substantiate this conjecture we focused on the epu load generated by changed or amended software components in ABC's SAP System (check took place in June 2001) and the same for CERO (checked in February 2003). As mentioned above, we used the Early Watch Report for this purpose and the transaction logs in particular. The results actually provide some support. Figure 6 shows a representative workday's epu load of the ABe and CERO SAP systems as an indicator of the actual use of system adaptations. As can easily be seen, the changed or amended applications consume up to 55% (ABC) and 38% (CERO) of the cumulative epu load during the observed period (one week). The data dearly indicate that the modifications and self-organized amendments were heavily used at least at

172

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

that point in time. More than half the CPU load was allocated by users' adaptations ("customer"). This may have reinforced the feeling that getting involved in modification pays. The second piece of information provided by this data is that alongside the heavily used self-designed functions, standard functions are still in regular use. This means that self-designed or altered applications do not completely substitute standard features but rather enhance and modify a given SAP system to better meet the users' requirements.

Figure 6:

Percent ofCPU Load at ABC and at CERO (All SAP-Applications: 100%)

ABC

8

GERO

Learning Processes

The evident continuous pattern of adaptive activities points to another issue raised at the beginning: organizational learning. We should be aware that closing a window of opportwrity does not only mean to stop adapting activities but also to cut off organizational learning processes. In other words, the organization fixes a solution and subsequently deliberately keeps it out of further change activities - even in case of conflicting feedback; it mounts up to a general rule not to learn (Luhmann 1995; Schreyögg/ Noss 2000). This is opposed to the continuous adaptation pattern basically built on constant learning (Argyris 1982). In a further step of data analysis we therefore looked 173

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

for evidence of organizational learning activities in the companies studied. Broad knowledge sharing seemed to be of major importance for enhancing continuity in adaptation processes. As a rough indicator for effective organizational learning we focused on the locus of adapting activity and changes in the sample of the persons working towards adaptations. The guiding idea was that in the case of effective organizational learning processes in terms of knowledge sharing, external IT support is likely to be gradually substituted for internal expertise. We therefore examined the development of the ratio of externally conducted changes (IT consultants called in to complete adaptations to the R/3 system) and internally achieved changes (by internally legitimized "licensed" users). In order to find to what extent this substitution in terms of organizationallearning has

actually taken place we only focused on the more complex and much more difficult to complete (SYST) workbench changes and excluded customizing, i.e. standardized system adaptations. Figure 7 juxtaposes workbench activities completed by external consultants (external) against interna! actors across all five years of observation at GERO (the smaller but more active firm in terms of system changes).

Figure 7:

External Versus Internal System Adaptation Activity at GERO (Workbench Changes)

1500 1250 l/l

& 1000

l: l'lI

.c (,)

_ _ _ _ _ _ _---j

'5 750 "GI

..a

E :::l 500 z 250 0

1998

1999

2000

2001

Time in Years from Installation

174

2002

2003

.Internal o external

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

GERO had no previous experience with SAP systems, and the company therefore initially needed a great deal of external support to get the complex R/3 system up and running and adapted to its specific needs. Thus the first two years show a high proportion of adaptations completed by external consultants (responding to the change needs articulated by the organization). One should be reminded here that SAP - as previously mentioned - does not at all encourage clients to change the source code. However, after going live with the R/3 system and becorning farniliar with its peculiarities, GERO started - as expected - to substitute external expertise. The evidence provided in Figure 7 reveals that programming know-how had effectively been transferred to internal actors. In the second year internally completed adaptations already accounted for half of all workbench changes (53%). In the following three years of live R/3 operations, virtually no external assistance was needed to realize adaptive changes to the technology. Due to the outsourcing of the IT hardware and the closure of most of the IT departrnent, some external support was necessary again in 2003. (ABC had a totally different SAP history: they were experienced users when they upgraded R/2 to R/3 and had well trained SAP prograrnrners among their workforce. ABC therefore did not rely as much as GERO did, on external consultants during the R/3 implementation phase). The adoption of R/3 adaptation knowledge enabled GERO actors to alter the ERP system themselves. Obviously, the firm managed the knowledge sharing so that it could rework R/3 in all cases where it seemed necessary to enhance business performance. The giant SAP and the highly sophisticated R/3 system obviously did not scare the merely medium-sized GERO; it did not deter the company from starting a learning track with "their" technology and from continuously intervening into the elitist ERP system source code. In a broader perspective, the adaptation process observed in both companies has a close affinity with organizational leaming cycles. In accordance with the leaming

theory by March and Olsen (1979) discrepancies between expectations and the operating efficiency of the ERP technology triggered an organizational leaming process. Members of the organization started to search for solutions to overcome the perceived deficiencies. Gradually a new solution spread throughout the organization and formed the basis of acting. Finally the external environment, the customers, reacted to the changes based on the altered technology. The feedback from this environment triggered a new leaming cycle in the case of a new discrepancy. The organization was able to leam by constantly reacting on the perceived discrepancies. It started to change its new technology.

175

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

9

Limitations and Conclusions

This research has advocated a constructionist perspective on information technology and it checked if it holds true even in the case of a relatively rigid and highly complex ERP system. Some even perceive R/3 to be a largely deterministic system. Surprisingly enough, both companies whilst only small or medium-sized did not accept the deterministic inscriptions of this technology, rather they insisted on adapting the system to their own and their customers' needs. Both companies did not accept the relatively rigid structure of the expansive R/3 system, which could well have had the character of an imperative. As a whole, the evidence is very much in line with the new conception of technology and the constructionist idea of enacting organizational technology. Both cases investigated illustrate nicely what is meant by enacting information technology and, surprisingly enough, the participation in the enactment was a rather broad one. A second aim was to again put on the agenda a dassical debate of technological change literature regarding continuous or discontinuous enactment. In particular, this research challenged the widely accepted concept of windows of opportunity, which open only shortly for modifications right after the installation of a new technology and dose soon after. The evidence found in this research did not confirm this somewhat pessimistic perspective. At odds to this prevailing conception, we found the windows open for quite a while, and actually did not get dosed over the five years of observation. These results contradict previous findings, in particu1ar those of Tyre and Orlikowski (1994). Some possible reasons for explaining this striking discrepancy have been considered: different environmental settings and pressures, different types of information technology, different organization of the implementation process, etc. Whatever the right explanation, the evidence presented here invites a rethink on the nature of technology modification and commonly held patterns of enactment. Taken together, the results of this study encourage organizations to experiment with information technologies, to consider them as plastic tools rather than as deterministic forces, which require congruent design patterns. Organizations are also encouraged to reflect on the use of their technologies. Once established in an organization, patterns of technological usage are more often than not perceived as iron laws. The technological perspective presented here calls all these seeming necessities into question and advocates a continuous audit. Furthermore, the conception of organizational technology encourages organizations to take care of the evolution of technological amendments, changes and redefinitions in their departments and subsystems. Gur case studies and others have shown that many organizations enact adaptive technological processes to match unforeseen challenges and to seek new innovative solutions. Organizations should leam to make use of these processes and not suppress them because of their mostly informal character. Those firms that sensibly explore their technological scope are able to create a climate, which

176

Shaping Information Technology as a Continuous Organizational Process

eneourages technological learning and is able to develop unique technological solutions in terms of a strategie resouree. It goes without saying however, that evidence from two eases does not allow for generalizing the results. It is prirnarily understood to be a further step in elarifying the

enaetrnent proeesses and as a ease of eounter-evidenee to the predominant view of early congealment and stopping the interactive process. With regard to generalization we should, however, be aware that even much more representative sampies eannot provide eertainty about the proeesses in any way. We do not refer here to natural objects - as we find them in the natural scienees - but rather to human actors. That is to say we eannot expect such studies to diseover previously hidden iron laws of information technology eonstruction. Sodal invarianees are based on human actors who are knowledgeable; they ean change their rninds and explore alternatives thereby breaking alleged laws (Galtung 1969, 1984; Giddens 1984). This research has been devoted to explore alternatives and it sueeeeded in providing evidence that there are indeed alternatives. It did not sueceed in proving that all modifieation patterns are continuous and it did not set out to do this. Using a proeess theory (Mohr 1982), we sirnply eannot know exaetly which information technology route an organization will take in the future. Processes are - as is weIl known - largely at variance, divergent routes are likely to emerge. But what we ean know is - to stress it onee again - that there is no necessity at all for organizations to start to elose the window of opportunity early. Apart from these general refleetions on generalizability, there are some other limitations to this research. One further limitation of this study eoneerns alternative explanations for the observed continuous modifieations. The Tyre/Orlikowski study was condueted some 10 years earlier and information technology has become mueh more eommon nowadays and users in our study therefore were likely to be much more knowledgeable. It may weIl be that more knowledgeable users insist more on keeping the window open. Also the value system in many eompanies has changed; ICT users are more self-confident in their capability to alter a standardized solution. Whilst selling standard software, SAP is more sensitive nowadays to modifieation needs and more tolerant to deviating customers. We also realize that there are other faetors that are potentially relevant in determining the temporal adaptation pattern in organizations, such as the features of the technology and the quality of the standardized solutions provided by the software company. These eonsiderations reinforee the importanee for future research to go beyond the "elassical" variables and to explore a broader set of influeneing factors. Furthermore, it is important to go into greater detail about the process of enaeting ICT itself. Questions still to be explored are: Where do initiatives actually start? Who takes the initiative and who refrains from getting involved? What are the reactions of the power strueture (see the instruetive study by Boudreau/Robey 2005 for the political side of ERP system enactrnent)? Which modifieation initiatives are weleome and which are not? How are disliked technological initiatives suppressed? What are the proeesses 177

Georg Schreyögg/Leo Schmidt

of authorization: Official formalization or incrementally legitimating? Also/ most importantly: Are there more effeetive temporal patterns of adaptation than others? Are there in any way best praetiees for enaeting ICT? If there are alternatives in shaping the time span of keeping the window of opportunity open, than firms have a choiee and ean seek to optimize the length. A final remark is due to the strategie dimension of this technology. From a strategie management point of view the eoneept of technological enactment is likely to play a much more important role in the future (Burgelman et al. 2008). Enactment basieally opens the seope for heterogeneity in organizational resourees. The new non-deterministie process view of technology offers an important avenue to design and redesign technologies and their use in organizations. Opposed to material technology and the "law" of eongealed adaptation patterns, the organizational technology perspective opens the window for exploring the scope of unique resource development and opportunities to set up socially eomplex solutions, which may be difficu1t for eompetitors to imitate. Much more research is needed to understand and exploit the strategie options inherent in the features of organizational technology.

Notes For the second site some participant observation is reported but no in-depth-analysis has been conducted and reported for this site. Also, the review of historical project documents is mentioned but not explained in detail.

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Prof. Dr. Georg Schreyögg Institut für Management Freie Universität Berlin Garystr.21 D-14195 Berlin georg.schreyoegg®Wiwiss.fu-berlin.de Dr. Leo Schmidt IT-Programm-Manager Bleibtreustr. 20 D-10623 Berlin leo-schmidt®web.de

182

Hermann FrankIWolfgang H. Güttell Daniela Weismeier-Sammer

Ambidexterity in Familienunternehmen Die Top-Management-Familie als Innovationsinkubator Ambidexterity; Innovation; Familienunternehmen; Organisationsdesign; Organisationskultur

Zusammenfassung Die Forschung zu organisationaler ambidexterity untersucht die strategische Fähigkeit von Organisationen, ihr vorhandenes Wissen zu nutzen (exploitation) und neues zu generieren (exploration). Um Konflikte aus den beiden Lemmodi zu umgehen, werden in der ambidexterity-Forschung strukturelle und kontextuelle Lösungsmöglichkeiten vorgeschlagen. Gegenstand der Fallanalyse ist ein innovatives mittelständisches Familienunternehmen. Durch die Kopplung zweier Subsysteme (Unternehmen und Familie) gelten Familienunternehmen als kontextuell hybrid. Die Ergebnisse fördern zutage, wie die Familienkultur eine geschützte Entwicklung radikaler Innovationen ermöglicht (Innovationsinkubator), während die herausragende hierarchische Stellung der Familie im Unternehmen für die Einhaltung festgelegter Prozesse und die konsequente Generierung von inkrementalen Innovationen sorgt. Es wird gezeigt, wie die Top-Management-Familie mit widersprüchlichen Bezugsrahmen umgeht und Wissensströme zwischen strukturell getrennten Bereichen verbindet. Zudem zeigen die Daten eine unternehmerische Rolle des Top-Managements, wodurch die in der ambidexterity-Forschung vorherrschende administrative Rolle relativiert wird

Managementforschung 20 (2010), hrsg. von G. Schreyögg und P. Conrad Gabler Verlag. Wiesbaden, S. 183-222

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6_6, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Hermann Frank/Wal{gang H. GüttellDaniela Weismeier-Sammer

Abstract Research on organizational ambidexterity investigates the strategie capability of organizations to use their existing knowledge (exploitation) and to generate new knowledge (exploration). Ambidexterity research proposes structural and contextual solutions to evade conflicts between the two contradicting learning modes. The object of analysis is an innovative, mid-sized, family-owned business. Family businesses are considered contextually as hybrid because of their coupling of two subsystems (company - family). Dur results show how the family culture facilitates radieal innovations in a protected learning environment ("innovation incubator"). The position of the owner family at the top of the organization's hierarchy empowers operational exploitation. This, in turn, allows us to investigate the ability of the top management family to deal with competing frames and to integrate knowledge flows resulting from structurally divided domains. In addition, our data show the proactive, entrepreneurial role of the top-management team, re1ativizing its administrative role, which has hitherto been at the centre of the current ambidexterity research.

Inhaltsübersicht 1

Einleitung

2

Organisationales Lernen und Ambidexterity

3

Innovativität in Familienunternehmen

4

Forschungsdesign und Methodik

5

Fallbeschreibung und -analyse 5.1 Untemehmensentwicklung 5.2 Inkrementale und radikale Innovationen 5.3 Auswirkungen zweier Subsysteme: Innovationsinkubator vs. "daily business"

6

Diskussion und Conclusio

184

Ambidexterity in Familienunternehmen

1

Einleitung

Forschung zur organizational ambidexterity (Raisch/Birkinshaw 2008; Simsek 2009) widmet sich vor allem der Frage, wie widersprüchliche Lernmodi aus exploration (Schaffung neuen Wissens bei distant search) und exploitation (Verwendung bestehenden Wissens bei local search) zu trennen sind, um exploration und exploitation auf hohem Niveau zu betreiben (Gupta et al. 2006; Levinthal/March 1993; March 1991)1. In den meisten Beiträgen wird von einer strukturellen Lösung (structural ambidexterity) ausgegangen (O'Reilly IIIffushman 2008; Smithffushman 2005; Tushman/O'Reilly III 1996). In jüngster Zeit wird auch die Frage diskutiert, inwieweit ein Kontext geschaffen werden kann, in dem Mitarbeiter auf Basis ihrer Einschätzung zwischen exploration und exploitation wechseln können (Gibson/Birkinshaw 2004; Gütte1/Konlechner 2009). Ziel der ambidexterity-Forschung ist es zu untersuchen, wie die Innovativität von Unternehmen gesteigert werden kann. Diesbezüglich wird die Rolle des Top-Management-Teams als überwiegend "administrativ" beschrieben (Lubatkin et al. 2006; 0'Reilly IIIffushman 2008; Smithffushman 2005), da es lediglich einen strategischen Korridor vorgibt, der das Verhältnis von exploration zu exploitation definiert (high order exploitation; Lavie/Rosenkopf 2006). Demzufolge soll das Top-ManagementTeam (TMT) entweder zwischen strukturell getrennten Bereichen, die für sich exploration oder exploitation betreiben, vermitteln, oder einen Kontext schaffen, damit Mitarbeiter auf Basis eigener Entscheidungen zwischen exploration und exploitation wechseln können. Eine aktive untemehmerische Rolle des TMT, die über die Integrationsleistung der beiden Lernmodi hinausgeht, wird hingegen kaum thematisiert, insbesondere die Rolle des TMT beim Entwickeln und Durchsetzen von Innovationen bleibt unklar. Dies liegt auch daran, dass die bisherige ambidexterity-Forschung vor allem auf Großunternehmen bzw. auf managerge1eitete Unternehmen ausgerichtet war. Mittelständische Familienunternehmen, die die europäische Wirtschaftsstruktur prägen (Poza 2010), stehen nicht im Mittelpunkt. Der vorliegende Beitrag führt das Unternehmertum an der Unternehmensspitze in die ambidexterity-Forschung ein, er erläutert die Entstehung radikaler Innovationen und gibt Auskunft über den Wissensfluss zwischen exploitativen und explorativen Bereichen. Im Fokus der Analyse steht die Forschungsfrage: Wie ermöglicht ein mittelständisches Familienunternehmen exploration und exploitation aufhohem Niveau? Aus diesem Grund wird ein besonders innovatives mittelständisches Familienunternehmen mittels einer Fallstudienforschungsstrategie untersucht. Die spezifische Kopplung von Familie und Unternehmen trägt dazu bei, explorative und exploitative Lernmodi soweit zu trennen, dass explorative - radikale - Innovationen durch die TopManagement-Familie (d.h. Familienmitglieder fungieren als Top-Manager) generiert werden können. Familienunternehmen verfügen quasi automatisch über einen mehrsinnigen Kontext, in dem ökonomische und familiäre Logiken aufeinandertreffen und 185

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selektiv zusammenfließen (Tagiuri/Davis 1996). Unterschiedliche Bezugsrahmen in der Familie und im Unternehmen befähigen zur Bearbeitung explorativer und exploitativer Themenbereiche, wie dies etwa Gilbert (2006) für ein Unternehmen analysiert hat, das über unterschiedliche Bezugsrahmen verfügt, um damit die gleichzeitige Entwicklung von explorativ und exploitativ ausgerichteten Geschäftsbereichen zu ermöglichen. Unsere Fallstudie zeigt, dass im Unternehmen exploitation auf hohem Niveau geleistet wird, während radikale Innovationen in der Familie entwickelt und nach Abschluss der Entwicklung im Unternehmen umgesetzt werden. In dreierlei Hinsicht werden Beiträge zur Theorieentwicklung geleistet:

Erstens wird die Rolle des TMT in der Kombination bzw. Vereinbarkeit widersprüchlicher Lemrnodi (Smith/Tushman 2005) diskutiert. Die Fallstudie demonstriert am Beispiel eines Familienunternehmens, wie die Eigentiimer und zugleich Top-Manager einen Kontext gestalten und für eigene Zwecke nützen, der dazu beiträgt, den Betrieb standardisiert aufrechtzuhalten (exploitation) und die Entwicklung revolutionärer Neuerungen zu ermöglichen (exploration). Wir zeigen hier die unternehmerische Rolle des TMT, insbesondere von eigentiimergeführten Unternehmen, bei der Entwicklung radikaler Innovationen und erweitern dadurch die ambidexterity-Forschung, in der bislang dem TMT lediglich eine administrative und vermittelnde Rolle zur Integration von exploration und exploitation zugeschrieben wird (Lubatkin et al. 2006; Volberda et al. 2001). Zweitens wird die Forschung zu ambidexterity (Simsek 2009, Raisch et al. 2009) erweitert, indern analysiert wird, wie in Familienunternehmen "competing frames" (Gilbert 2006) ko-existieren und bei der Entwicklung von Innovationen zum Wissensfluss zwischen explorativen und exploitativen Bereichen beitragen können. Neben einer strukturellen Trennung zwischen Unternehmen und Familie besteht im Bereich des Top-Managements ein Kontext, der für die Top-ManagementFamilie einen kontinuierlichen Wechsel zwischen exploitation (im Unternehmen) und exploration (in der Familie) ermöglicht, wodurch beide Bezugsrahmen integriert werden und ein Wissensfluss zwischen beiden Bereichen ermöglicht wird. Denn nur durch die wechselseitige Überleitung von Lernergebnissen aus exploration und exploitation wird ambidexterity realisiert; andernfalls gelingt es Organisationen nicht, vorn gleichzeitigen Vorhandensein explorativen und exploitativen Lernens zu profitieren. Drittens wird in der ambidexterity-Forschung die Rolle von radikalen und inkrementalen Innovationen (Bennerrrushman 2002, 2003; Tushman/O'Reilly III 1996) diskutiert. Wir zeigen, dass für die Entwicklung von radikalen Innovationen ein abgegrenzter Kontext zweckmäßig sein kann, in dem - Inkubatoren-gleich - eine radikale Innovation ausgebrütet wird (O'Connor/DeMartino 2006). Gleichzeitig verdeutlicht die Fallanalyse, dass durch das TMT das Ausmaß inkrementaler Innovationen in einer auf exploitation ausgerichteten Organisationskultur gesteuert

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Ambidexterity in Familienunternehmen

wird. Ein Zuviel an laufenden Veränderungen wird ausgeschlossen, um das Geschäftsmodell nicht zu untergraben. Im nachfolgenden Abschnitt erfolgt eine Hinfiihrung zum Forschungsstand über organisationale ambidexterity, danach werden relevante Merkmale von Familienunternehmen und Ergebnisse zu deren Innovativität vorgestellt. Nach einer Erläuterung der Forschungsstrategie und Methodik erfolgt die Ergebnisdarstellung der Fallanalyse. Im anschließenden Diskussionskapitel werden die generierten Erkenntnisse in die bestehende Literatur eingefügt und in der Conclusio die Grenzen dieser Arbeit sowie der weitere Forschungsbedarf aufgezeigt.

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Organisationales Lernen und Ambidexterity

Den Prämissen des resource-based view folgend müssen Unternehmen spezifische organisationale Kompetenzen aufbauen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Barney 1991; Helfat/Peteraf 2003). Aufbau und Nutzung dieser Kompetenzen basieren auf organisationalen Lernprozessen (Zollo/Winter 2002). Allerdings ist organisationales Lernen durch die gegenläufigen Lernmodi exploration und exploitation gekennzeichnet (Gupta et al. 2006; March 1991). Die Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen basiert auf der Fähigkeit, Wissensbestände optimal auszunutzen (kurzfristige Effizienz durch exploitation) und zugleich neues Wissen zu schaffen (langfristige Innovation durch exploration). Organisationen müssen eine Balance dieser gegenläufigen Ziele herstellen, um langfristig erfolgreich am Markt zu bestehen. Unternehmen sind nach Tushman und O'Reilly (1996) dann ambidextrous, wenn sie gleichzeitig inkrementale und radikale Innovationen anstreben. Eine einseitige Orientierung an der Effizienz kann dazu führen, dass organisationale Kompetenzen überaltern (Herriott et aL 1985; Levinthal/March 1993; Levitt/March 1988) und sich bestehende Kernkompetenzen in Kernrigiditäten verwandeln (Leonard-Barton 1992). Benner und Tushman (2002) sprechen von crowdingout Effekten, wo ein Übermaß an exploitation Investitionen in exploration verdrängt. Umgekehrt kann ein Zuviel an exploration dazu führen, dass bestehende Routinen nicht ausreichend genutzt werden, weshalb die Organisation nicht von economies of scale profitiert (Chesbrough/Rosenbloom 2002; March 1991). Hier führt ein zu rascher Wandel dazu, dass Unternehmen nicht kontinuierlich aus Fehlern lernen, sondern zu schnell völlig neue Kompetenzen aufzubauen versuchen (Levinthal/March 1993). Für Unternehmen jeder Größe ist daher die entscheidende Frage, wie diese Lernmodi ermöglicht werden. Für Großunternehmen kann exploration und exploitation durch

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strukturelle Trennung in verschiedene Bereiche geleistet werden. Für kleine und mittlere Unternehmen erschwert die geringe Ressourcenausstattung die Aufteilung in explorative und exploitative Bereiche (Raisch/Birkinshaw 2008). Allerdings wird in mittelständischen Familienunternehmen die Integrationsleistung der beiden Lemmodi leichter erbracht, da die Trennung des TMT vom operativen Kern des Unternehmens geringer ist (Lubatkin et al. 2006). Mit dem Konzept der ambidexterity wird diskutiert, wie Unternehmen den trade-off zwischen exploration und exploitation auf hohem Niveau meistem können (zusammenfassend bei Raisch et al. 2009; Simsek 2009; Raisch/Birkinshaw 2008). Empirische Studien belegen einen positiven Zusammenhang zwischen ambidexterity und finanzieller performance (GibsonlBirkinshaw 2004; He/Wong 2004; Lubatkin et al. 2006; Uotila et al. 2009), zwischen ambidexterity und der Bewältigung von Wandel (Adler et al. 1999; Brown/Eisenhardt 1997) sowie zwischen ambidexterity und der Hervorbringung von Innovationen (Jansen et al. 2005, 2008), wobei Benner und Tushman (2002) darauf hinweisen, dass Unternehmen, die stark effizienzorientiert sind, stärker inkrementale Innovationen generieren als radikale. In der Literatur werden zwei Formen organisationaler ambidexterity unterschieden: strukturelle und kontextuelle (GibsonlBirkinshaw 2004; Raisch/Birkinshaw 2008). Strukturelle ambidexterity liegt dann vor, wenn eine Organisation Strukturen schafft, die gleichzeitig eine Spezialisierung auf exploration und auf exploitation ermöglicht (z.B. durch duale Strukturen oder organisches Design) (Tushman/O'Reilly III 1996). Die Mitarbeiter in den strukturell getrennten Bereichen können ihr Wissen optimieren und zielgerichtet entweder auf exploration, d.h. auf die Schaffung neuen Wissens, oder auf exploitation, d.h. auf die (verbesserte) Replikation und Nutzung bestehender WISsensbestände, anwenden. Durch die strukturelle Trennung entwickeln sich in den Bereichen Subkulturen, deren Werte- und Normensets sich substanziell voneinander unterscheiden. Explorative Bereiche sind durch eine Kultur des Experimentierens und Lernens, der Offenheit, der Risiko- und Fehlertoleranz gekennzeichnet. In exploitativen Bereichen dominieren hingegen Werte und Normen, die Beständigkeit, Genauigkeit, Risiko- und Fehleraversion forcieren. Deshalb kommt in der strukturellen ambidexterity dem TMT eine Schlüsselrolle bei der Integration der strukturell getrennten und durch unterschiedliche Subkulturen gekennzeichneten Bereiche zu (O'Reilly III/ Tushman 2008; Smith/Tushman 2005). Dazu soll das TMT über einen gemeinsamen Bezugsrahmen verfügen, wodurch explorative und exploitative Aktivitäten integriert und Konflikte, die aus den gegenläufigen Lemmodi resultieren, bearbeitet werden können (Gilbert 2006; Lubatkin et al. 2006). Smith und Tushman (2005) zeigen konzeptionell wie die gegenläufigen Lernmodi im TMT integriert ("integrate") und dennoch ausreichend beachtet ("advocate") werden. Im leadercentric model übernimmt die Führungsperson die Integrationsrolle, um zwischen den spezialisierten Bereichen - vertreten durch auf exploration oder exploitation ausgerichtete Mitglieder des TMT - zu vermitteln. Das teamcentric model ist

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Ambidexterity in Familienunternehmen

hingegen dadurch gekennzeichnet, dass die Mitglieder des TMT grundsätzlich exploration und exploitation vertreten können und zwischen beiden Bereichen laufend wechseln. Die Führungsperson schafft dazu den Kontext und fördert die Interaktion zwischen den weiteren Mitgliedern des TMT. In beiden Modellen ist nicht vorgesehen, dass das TMT selbst aktiv exploration betreibt. Vielmehr dominiert "high order exploitation" (Lavie/Rosenkopf 2006), indem bloß das Verhältnis zwischen exploration und exploitation festgeschrieben bzw. inkremental variiert wird.

Kontextuelle ambidexterity liegt dann vor, wenn durch die Organisationskultur sowie durch das organizational design ein Kontext geschaffen wird, in dem einzelne Bereiche bzw. Akteure gleichzeitig neues WISsen schaffen (exploration) und bestehendes Wissen nutzen (exploitation), wie dies im zuvor besprochenen teamcentric model für das TMT propagiert wurde. In einer ersten Konzeption der kontextuellen ambidexterity beschreiben Gibson und Birkinshaw (2004) einen Kontext unter Rückgriff auf Ghoshal/Bartlett (1994), als geprägt von harten Werten (Disziplin und anspruchsvollen Zielen) und weichen Werten (Vertrauen und Unterstützung). Um innerhalb eines derart gestalteten Kontextes sowohl exploration als auch exploitation leisten zu können, müssen Mitarbeiter bzw. Abteilungen über ausreichendes background knowledge verfügen, das ihnen erlaubt, je nach wahrgenommener Problemstellung entweder exploratives oder exploitatives Verhalten zu zeigen. Als background knowledge wird implizites und explizites Wissen verstanden, wodurch Mitarbeiter in der Lage sind, Informationen über komplexe Problemstellungen wahrzunehmen, d.h. über eine absorptive capacity verfügen (Cohen/Levinthal 1990; Easterby-Smith et al. 2008), um eigenständig innerhalb eines definierten strategischen Korridors Handlungsalternativen zu entwickeln. Der Vorteil einer kontextuellen ambidexterity resultiert aus dem unmittelbaren Wissenstransfer zwischen exploration und exploitation, der ohne Umweg über das TMT verlaufen kann, da eine schnelle Rückmeldung aus exploration bzw. aus exploitation erfolgt, welches Wissen state-of-the-art ist und im Markt auf Resonanz stößt (Güttel/Konlechner 2009). Forschungsdefizite: Ambidexterity wird vor allem als Notwendigkeit für Unternehmen betrachtet, die in dynamischen und sich diskontinuierlich entwickelnden Märkten tätig sind (Güttel/Konlechner 2009; O'Reilly IIIfTushman 2008; Teece 2007). Allerdings ist der Forschungsstand zur ambidexterity noch unterentwickelt (Raisch/Birkinshaw 2008) und es besteht Bedarf für eine intensive Auseinandersetzung mit den Besonderheiten von Organisationsdesign und Kontext, die zur Kombination von explorativem und exploitativem Lernen auf hohem Niveau beitragen. Außerdem ist unklar, durch welche konkreten Aktivitäten im TMT gegensätzliche Bezugsrahmen integriert werden und der Wissensfluss zwischen strukturell getrennten Bereichen, die exploration bzw. exploitation betreiben, gewährleistet wird. Zudem wird dem TMT zwar die Rolle zur Ermöglichung einer Balance zwischen exploration und exploitation zugeschrieben (Floyd/Lane 2000; Lubatkin et al. 2006; SmithfTushman 2005; Volberda et al. 2001), ein entrepreneuriales - d.h. exploratives - Handeln der Untemehmensspitze wird hingegen nicht thematisiert. Des Weiteren werden bislang die Unterschiede zwischen radi189

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kaIen (explorativen) und inkrementalen (exploitativen) Innovationen, die dem Lernmodell der ambidexterity folgen, nur bei Benner und Tushman (2002) in Ansätzen untersucht. Dies trifft nochmals verstärkt auf kleine und mittlere Unternehmen zu, über die kaum Forschungsergebnisse vorliegen (zu den wenigen Ausnahmen vgl. Cegarra-Navarro/Dewhurst 2007; Lubatkin et al. 2006). Ebenso unklar bleibt, wie sich die bei Familienunternehmen mögliche Form der doppelten ambidexterity auswirkt: die spezifische Trennung und gleichzeitige Kopplung von Unternehmen und Familie sowie von explorativem und exploitativem Lernen. Hier kann von einer family business-specific ambidexterity gesprochen werden, in deren Rahmen nicht nur die Vereinbarkeit von exploration und exploitation zu leisten, sondern auch eine Balance zwischen Unternehmen und Familie zu finden ist.

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Innovativität in Familienunternehmen

Familienunternehmen werden durch die Eigentumsverhältnisse, die Beteiligung an der Unternehmensleitung sowie durch eine nachhaltige Orientierung über mehrere Generationen hinweg definiert (Chua et al. 1999; Kellermanns et al. 2008; RogofflHeck 2003). Im Fokus des Interesses dieses Beitrags stehen Unternehmen, die alle drei genannten Aspekte erfüllen und in denen die Familienmitglieder auch direkt in den Unternehmensalltag involviert sind, was vor allem bei kleineren und mittleren Familienunternehmen zutrifft. Dadurch ist eine Überlappung von Unternehmens- und Familienkultur zu erwarten (Sharma 2004), wobei je nach Ausprägung eine Kultur die dominante Rolle im Familienunternehmen übernehmen kann. Darauf basiert die weit verbreitete und empirisch überprüfte Unterscheidung in farnily-first- und management-first-Familienunternehmen2 (z.B. Poza 2010; Reid et al. 1999). Die damit zum Ausdruck kommende vorherrschende Orientierung beruht auf einem systemischen Modell von Familienunternehmen (Tagiuri/Davis 1996), das zwischen den Subsystemen Familie, Management bzw. Unternehmen und Eigentum unterscheidet. Diese Subsysteme grenzen sich durch ihre jeweils spezifischen Orientierungen voneinander ab, überlagern sich aber auch. Folglich kommt es bei der Überlappung aller drei Subsysteme (Familienmitglieder sind auch Eigentümer und zugleich im Management bzw. im Unternehmen tätig) zum Aufeinandertreffen dreier unterschiedlicher Erwartungsstrukturen. Durch dieses "overlapping" der verhaltenssteuernden Bezugsrahmen (Rogoff/Heck 2003; Habbershon et al. 2003; Pieper/Klein 2007) können Familienunternehmen als "kontextuell hybrid" (Naldi et al. 2007) charakterisiert werden. Sie stehen vor der Herausforderung, den gekoppelten, jedoch unterschiedlichen Settings von Regeln, Werten und Erwartungen gerecht zu werden. Um eine einseitige Dominanz eines Subsystems zu verhindern, ist dieser mehrsinnige Kontext situationsadäquat auszubalancieren (z.B. Poza 2010).

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Ambidexterity in Familienunternehmen

Betrachtet man die Forschung zum Innovationsverhalten von Familienuntemehmen, fällt auf, dass der Wissensstand als unterentwickelt betrachtet wird (Gudmundson et al 2003; Hausman 2005). Eine detaillierte Analyse der Rolle der Subsysteme in Familienuntemehmen zur Innovationsgenerierung fehlt bislang. Die Rolle des Subsystems Familie im System Familienuntemehmen wird nur in zwei Beiträgen (Aldrich/Cliff 2003; Kellermanns/Eddleston 2006) mit Bezug auf opportunity recognition diskutiert. Dies ist erstaunlich, denn vielfach wird "entrepreneurial orientation" (Lumpkin/Dess 1996) als ein Merkmal von Familienuntemehrnen angesehen (Naldi et al. 2007) und Familienuntemehrnen gelten im Allgemeinen als wichtige Innovatoren (Zahra 2005). In einer quantitativen Studie belegen Zahra et al. (2004) die positiven bzw. stärkeren Auswirkungen bestimmter Dimensionen der Organisationskultur auf die Innovativität von Familienuntemehmen Hall et al. (2001) betonen die Rolle der Kultur von Familienuntemehrnen als ausschlaggebend für das Entstehen von Innovativität und weisen darauf hin, dass "understanding these [cultural; die Autoren] patterns is, therefore, essential for understanding entrepreneurial processes in family firms" (Hall et al. 2001, S. 195). Vor diesem Hintergrund wird im vorliegenden Beitrag gezeigt, wie die Subsysteme Familie und Untemehmen des Systems Familienuntemehrnen ausdifferenziert und zugleich gekoppelt sind,3 nach welcher Logik sie jeweils operieren und welche Bedingungen Farnilienuntemehrnen als kontextuell hybride Organisationen für inkrementelle und radikale Innovationen jeweils schaffen, um exploration und exploitation im Sinne einer ambidexterity zu erzeugen Unter der Perspektive der ambidexterity-Forschung wird diese Integrationsleistung durch das TMT erbracht. Ziel ist es, mit Hilfe der folgenden Forschungsfallstudie die in Kapitel 2 genannten Forschungsdefizite - Rolle des TMT, ambidexterity in Familienuntemehrnen und radikale Innovationen im ambidexterity-Kontext - zu untersuchen

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Forschungsdesign und Methodik

Dieser Beitrag basiert auf einer qualitativen Fallstudienforschungsstrategie (Yin 2003). Die dadurch generierten Forschungsergebnisse zum Thema ambidexterity tragen dazu bei, die theoretischen und empirischen Defizite abzubauen (Eisenhardt 1989; Eisenhardt/Graebner 2007). Mittels einer Fallanalyse wird eine genaue Rekonstruktion der fallspezifischen Logik in Bezug auf die Schaffung und Aufrechterhaltung von ambidexterity ermöglicht. Gemäß den Prinzipien der qualitativen Forschung genügt im Rahmen des theoretical sampling (mit Bezug auf die Fallauswahl)4 ein Einzelfall (Eisenhardt/Graebner 2007), wenn dieser geeignet ist, eine vorhandene Theorie zu widerlegen oder theoretische Konzepte komplexer, differenzierter bzw. profunder zu gestalten (Siggelkow 2007). Auf letzteres zielt dieser Beitrag ab. Im Sinne von Eisenhardt/ Graebner (2007, S. 29) ist bei einer Einzelfallanalyse eine enge Verzahnung von Analy-

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seergebnissen und existenter Theorie (in unserem Fall der ambidexterity) notwendig: "The story is then intertwined with the theory to demonstrate the dose connection between empirical evidence and emergent theory". Während Gibbert et al. (2008) zur Sicherung der externen Validität die Analyse von vier bis zehn Fällen fordern, kann diese bei der Analyse nur eines Falles durch eine Verflechtung mit vorhandenen theoretischen Forschungsergebnissen erzielt werden (Eisenhardt/Graebner 2007). Zunächst wurde bei innovativen Unternehmen recherchiert, deren Selbstbeschreibung (z.B. auf Homepages) vermuten ließ, dass sie beide Lemrnodi praktizieren. Neben einer ausgeprägten Innovativität wurde besonderes Augenmerk auf Qualität und Standardisierung5 der Leistungen gelegt. Außerdem sollte das Unternehmen aufgrund intensiven Wettbewerbs zur Differenzierung gegenüber Konkurrenten gezwungen sein. In weiterer Folge wurde die Suche auf mittelständische Dienstleistungsbetriebe eingeschränkt, da hier die Größe des Unternehmens eine strukturelle Lösung der ambidexterity-Problematik unwahrscheinlicher macht. All diese Überlegungen - Innovativität, Standardisierung, intensiver Wettbewerb und mittlere Größe des Unternehmens - führten in den Bereich der gehobenen Hotellerie (Baldacchino 1995; Partlow 1993; Testa/Sipe 2006). Außerdem verfügen mittelständische Hotels in der Regel über keine eigenen F&E-Abteilungen (VermeulenIVan der Aa 2003), d.h. Neuerungen sind durch funktionale Äquivalente zu leisten. Im Zuge der Recherche im Herbst 2007 stießen wir in einer spezifischen Top-lO-Liste eines Hotel-Guides auf das "Hotel Kastnerhöhe",6 das eine Reihe radikaler Innovationen hervorgebracht hat und außerdem durch mehrere Preise ausgezeichnet wurde, so z.B. im Jahr 2006 für die Leistungen der Hoteliersfamilie, 2007 mit einern Preis für seine Innovationen und 2008 für seine Mitarbeiter-Akademie. Nachdem bahnbrechende Innovationen in der Tourismusbranche selten sind und Farnilienunternehmen, die keiner Hotelkette angehören, oft von Ressourcenknappheit und einem engen Kompetenzspektrum gekennzeichnet sind, stellt der analysierte Fall eine interessante Ausnahme dar, der ein besonders einsichtsreiches Ergebnis erwarten lässt (Siggelkow 2007). Wird das Innovationsverhalten betrachtet, so fällt auf, dass das Unternehmen seit den 1990er Jahren konstant radikale und inkrementale Neuerungen hervorgebracht hat (zur Unterscheidung vgl. Beritelli/Romer 2006; mit Bezug auf den Tourismus vgl. Hjalager 2002). Zur Hervorbringung radikaler Innovationen in der Beherbergungsbranche ist jedoch festzuhalten, dass nach empirischen Befunden der Innovationsgrad "seerns to be low or, to put it in other words, the majority of innovation activities are only rninor cosmetic changes not even incremental changes" (Pikkemaat/ Peters 2006, S. 107). Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine empirische Studie von Klausegger/Salzberger (2006). Das Innovationspotenzial im Tourismus ist nach wie vor als gering anzusehen (Steinhauser/Theiner 2006) und Produktinnovationen sind kaum vorzufinden (Pikkemaat/Peters 2006). Angesichts dieser Referenzpunkte kann dem ausgewählten Unternehmen eine Vorreiterrolle im Tourismus attestiert werden. Außerdem drückt sich die Radikalität bzw. Fremdheit der Neuerungen auch darin aus, dass sie anderen Kulturkreisen entstammen und allen Beteiligten unbekannt waren; 192

Ambidexterity in Familienunternehmen

d.h. die "Fremdartigkeit" der Innovationen betrifft die Organisations- und die Landeskultur. Letztlich entsprach das analysierte Unternehmen "Hotel Kastnerhöhe" (mit 110 Mitarbeitern, 190 Betten und einem Umsatz von zehn Millionen Euro im Jahr 2007, der sich im Vergleich zum Jahr 2004 verdoppelte) den zuvor erwähnten Suchkriterien: (1) Die vorherrschende Innovativität stellt einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil dar. (2) Es handelt sich nicht um ein neu gegründetes, von einem innovativen Entrepreneur geprägtes, sondern um ein etabliertes Unternehmen, das über einen langen Zeitraum hinweg (bereits in der dritten Generation) in einem entrepreneurial Modus (Stopford/ Baden-Fuller 1994) tätig ist. (3) Das Hotel ist bekannt für die angebotene Vielfalt und hohe Qualität der Dienstleistungen, daher ist eine entsprechende Standardisierung zu erwarten. Das Vorhandensein beider Lernmodi auf hohem Niveau (im Vergleich zur Branche) lässt deshalb eine Klassifizierung als "ambidextrous organization" zu (Raisch et al 2009). (4) Auch 80 Jahre nach der Gründung ist das Hotel noch zur Gänze in Familienbesitz, sodass auch die Eigenschaft der kontextuellen Hybridität (vgl Abschnitt 3) zu erwarten ist. Dieser Aspekt stand ursprünglich nicht im Mittelpunkt des Suchprozesses, erwies sich aber rasch als nützlich und erleichterte die Entscheidung für das Unternehmen. Zur Generierung einer aussagekräftigen Datengrundlage wurde die Methodik des problemzentrierten Interviews gewählt (WitzeI1982). Es kam das Prinzip der Offenheit durch eine nicht-direktive Fragetechnik zur Anwendung, um die Befragten zur Bedeutungs- bzw. Sinnstrukturierung zu "zwingen" (Froschauer/Lueger 2003). Folglich wurde zwar das Thema "Innovationen im Hotel" angesprochen, allerdings den Befragten die Strukturierung und inhaltliche Ausgestaltung weitestgehend selbst überlassen. Bei den Befragten handelte es sich um die aktuelle Geschäftsführerin, deren Mutter (die nicht mehr aktiv tätige Geschäftsführerin), sowie den Prokuristen. Alle Gespräche wurden im Januar 2008 in Form von Einzelinterviews im Hotel bzw. an einem neutralen Ort geführt, auf Tonband aufgezeichnet und transkribiert. Im Sinne einer maximalen strukturellen Variation bei der Datengewinnung (Froschauer/ Lueger 2003) war die Miteinbeziehung eines Belegschaftsmitglieds aus der untersten Hierarchieebene geplant, die endgültige Auswahl wurde jedoch dem Unternehmen überlassen. Das TMT entschied sich explizit dafür, ausschließlich Interviews mit Mitgliedern aus den eigenen Reihen und der Familie zuzulassen. Generell stellt eine derartige Verweigerung keine Einschränkung der Ergebnisse dar. So verweisen Froschauer/Lueger (2003, S. 188) explizit darauf, dass "auch verweigerte Interviews [...] relevante Informationen für die Forschung" darstellen und Gegenstand der Interpretation sein können. Derartige Verweigerungen enthalten essenzielle Informationen über den Umgang des Systems mit seiner Umwelt und folglich über sich selbst (Froschauer/ Lueger 2003). Den Ergebnissen vorgreifend kann festgehalten werden, dass die verweigernde Haltung der Unternehmerfamilie den Interpretationsergebnissen (v.a. die Hierarchie betreffend) entspricht.

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Als vorteilhaft erwies sich, dass das Hotel über zwei Mitarbeiterzeitungen verfügt. Das "Kastnerblatt'l" ist eine seit 2007 monatlich erscheinende Zeitung von Mitarbeitern für Mitarbeiter. Die Zeitung "KastnerhöheNews" wurde hingegen von der Unternehmensfamilie als Überraschung für die Mitarbeiter erstmalig (und bis dato einmalig) 2008 bei einer internen Feier verteilt. Beide Zeitungen werden auch online veröffentlicht und wurden im Zuge der Datenerhebung für den Zeitraum November 2007 bis Oktober 2009 analysiert. Inklusive der weiteren Informationen von der Homepage des Hotels stand somit ein umfangreiches Datenmaterial aus unterschiedlichen Quellen zur Verfügung, das auch eine wechselseitige Validierung der Ergebnisse ermöglichte und damit der Qualitätssicherung diente. Zwei Analysemethoden kamen zum Einsatz: Die objektive Hermeneutik (Lueger et al. 2005; Oevermann et al. 1979), welche als Interpretationsverfahren von einer kleinen Zahl von Interviews ausgeht und eine tiefenstrukturelle Erschließung der Systemstrukturen ermöglicht. Ziel war die Freilegung latenter Sinnstrukturen (Wernet 2006) und die Rekonstruktion objektiver Strukturmerkmale. Zu diesem Zweck wurden mehrere Sequenzen ausgewählt und in kleinste Sinneinheiten, entsprechend den Anforderungen der Feinstrukturanalyse zerlegt (Lueger et al. 2005). Bei den verwendeten Sequenzen handelte es sich einerseits um Textstellen, die oberflächlich als wichtig für die Fragestellung erachtet wurden, andererseits wurden im Sinne einer kritischen Prüfung auch thematisch entfernte Textstellen interpretiert, da davon ausgegangen werden kann, dass sich Kontextstrukturen und Handlungslogiken in jeder beliebigen Interviewsequenz reproduzieren (Froschauer/Lueger 2003). Ergänzend wurde in einem zweiten Schritt eine qualitative Inhaltsanalyse mit allen zugänglichen Dokumenten bzw. Quellen (Interviews, Mitarbeiterzeitungen und Homepage) aufbauend auf den Ergebnissen der objektiven Hermeneutik durchgeführt. Die hier zur Anwendung gekommene Analysemethode im Sinn der interpretativen Sozialforschung basiert auf einer Auswertungsstrategie von Texten flohne apriori formulierte Analysekriterien" bzw. Kategorien (Lamnek 2005, S. 506). Im Mittelpunkt stand vielmehr der Nachvollzug alltagsweltlicher Handlungs- und Kommunikationsfiguren (Lamnek 2005), welche zum einen Bezüge zu den theoretischen Grundlagen (vgl. Abschnitte 2 und 3) sowie zum anderen zu den im Rahmen der objektiv-hermeneutischen Analyse generierten Ergebnissen aufwiesen. Dieser so generierten "Analyseschablone" entsprechend wurde besonders auf jene Aussagen geachtet, die zu einem differenzierteren Verständnis von ambidexterity führen können. Zur Veranschaulichung der Ergebnisse werden im Folgenden immer wieder wörtlich transkribierte Aussagen der Befragten oder Aussagen aus der Analyse von Artefakten (Mitarbeiterzeitungen und Homepage) herangezogen,7 um ein möglichst plastisches Bild des Unternehmens zu zeichnen. Die mit diesem Analyseschritt gewonnenen Ergebnisse sind kursiv und unter Anführungsstrichen gesetzt und damit dem jeweiligen Analyseschritt der qualitativen Inhaltsanalyse zuordenbar. Durch wörtliche Zitate werden zudem Abstraktionen vermieden, wie sie typischerweise mit analytischen

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Ambidexterity in Familienunternehmen

Kategorien verbunden sind (bspw. bei der Inhaltsanalyse nach Mayring 2003; vgl. dazu Lamnek 2005). Die inhaltliche Interpretation der Texte wurde durch die implizite Kategorienbildung aus der objektiven Hermeneutik sowie durch die enge Anlehnung an die theoretischen Grundlagen zu ambidexterity strukturiert. Obwohl die hier gewählte Vorgangsweise manchmal als subjektiv bewertet wird, ist sie als objektiv zu bezeichnen, "because its dose adherence to the data keeps researchers ,honest'. The data provide the discipline that mathematics does in formal analytic modeling" (Eisenhardt/Graebner 2007, S. 25). Die Reihenfolge in Bezug auf die beiden Analysemethoden leitet sich aus dem Regelkanon der objektiven Hermeneutik ab, der unter anderem eine "Zerstörung des Kontexts" bei der Interpretation fordert, die durch eine Zerstückelung des Texts in kleinste Einheiten erfolgt und ein Lesen des Interviewtextes vor dem Interpretieren verbietet (Froschauer/Lueger 2003, S. 86). Folglich wurde die qualitative Inhaltsanalyse erst im zweiten Schritt durchgeführt und durch die vorliegenden Erkenntnisse der objektivhermeneutischen Analyse gesteuert. Die Ergebnispräsentation folgt hingegen der umgekehrten Richtung, da die wörtlichen Zitate zusehends durch Ergebnisse aus der objektiv-hermeneutischen Analyse ersetzt werden.

Im Rahmen des Forschungsprozesses dienten Reflexionsphasen der kritischen Distanzierung vom Fall und der Reorganisation der weiteren Forschungstätigkeiten (Froschauer/Lueger 2003), im Zuge derer unter anderem vorläufige Ergebnisse an die Befragten des untersuchten Unternehmens zurückgespielt wurden. Die daraus resultierenden Reaktionen des Unternehmens flossen als zusätzliches Datenmaterial in die nächste, an die Reflexion anschließende, Analysephase mit ein und trugen so dazu bei, die Qualität der Ergebnisse (im Sinne einer Triangulation) zu sichern (Gibbert et al. 2008; Yin 2003).

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Fallbeschreibung und -analyse

Raisch et al. (2009) nennen als Kennzeichen für ambitextrous organizations das gleichzeitige Anstreben von exploitation und exploration, um bestehende Kompetenzen auszunutzen und neue Möglichkeiten zu entdecken. Wie im folgenden Abschnitt gezeigt wird, liegen im Fallstudienunternehmen zwei Subsysteme mit vollkommen unterschiedlichen Regelsystemen und Routinen vor. Der Hotelbetrieb (Unternehmenssubsystem) ist hierbei auf strikte exploitation ausgerichet, wo Präzision und Genauigkeit von Prozessen und Aktivitäten detailliert geregelt sind. Im Gegensatz dazu ist das Familiensubsystem in Bezug auf die Leitungs- und Eigentumsfunktion des Hotels durch wenige Routinen und einfache Regeln charakterisierbar, die eine kontinuierliche Entwicklung auch radikaler Innovationen fördern. Das System Familienunternehmen

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beinhaltet somit zwei Subsysteme8 mit gegenläufigen Regelsystemen und Routinen, die durch das TMT (zwei Familienmitglieder der jungen Generation der Eigentiimerfamilie ergänzt um einen Prokuristen) verknüpft werden. Durch die Ausrichtung des Unternehmenssubsystems auf strikte exploitation während das Familiensubsystem im explorativen Modus agiert, kann das Unternehmen insgesamt als ambidextrous bezeichnet werden. Diese Form der Organisationsgestaltung wird für dynamische Märkte als vorteilhaft betrachtet. Im vorliegenden Fall jedoch kennzeichnet eine Differenzierungsstrategie in Richtung Innovation und Qualität das Unternehmen, das sich dadurch vom Mitbewerb in einem moderat dynamischen Markt deutlich unterscheidet (z.B. Pompl/Buer 2006). Im Folgenden wird das analysierte Unternehmen mit einem Überblick über die Entwicklungsgeschichte und die heutige Situation vorgestellt. Danach erfolgt eine Differenzierung in radikale und inkrementale Innovationen, anhand derer die Prozessabläufe mit Bezug auf die Bedeutung von Standardisierung beschrieben werden. Zum Abschluss werden die beiden Subsysteme analysiert und deren Involvierung in Innovationsprozesse und den Unternehmensalltag rekonstruiert.

5.1

Unternehmensentwicldung

Um das Hotel Kastnerhöhe in seiner heutigen Form verstehen und Strukturen sowie Kultur(en) nachvollziehen zu können, wird zunächst ein Blick auf die Entwicklungsgeschichte geworfen.

Entwicklungspfad Am Ende der 1920er Jahre wurde das Unternehmen von der Familie Kastner als Gasthof mit 30 Betten gegründet. Ein Großbrand, dem der gesamte Gasthof zum Opfer fiel, machte fünf Jahre nach der Eröffnung einen vollständigen Neuanfang - in vergrößerter Form und nunmehr als Hotel - am Beginn der 1930er Jahre notwendig. In den folgenden Jahren, nur unterbrochen durch die Auswirkungen der Besatzungszeit nach Ende des Zweiten Weltkriegs, wurde das Hotel sukzessive erweitert. Mit Stolz wird in einer Newsletter-Sonderausgabe zum 75jährigen Bestehen darauf verwiesen, dass das Hotel einer der ersten European Recovery Program-Kreditnehmer war, um den Ausbau zu finanzieren. Die Gründerfamilie engagierte sich während ihrer Zeit als Geschäftsleitung führend beim Ausbau der Ferienregion und der Alpenstraße zur Erschließung des Gebiets sowie bei dessen Elektrifizierung.

In den späten 1960er Jahren folgte der mehrjährige Übergang der Geschäftsleitung zur zweiten Generation - Robert und Silvia Kastner - und damit zu den zentralen Akteuren der Unternehmensgeschichte. Der Sohn und Nachfolger sowie seine Frau sammelten schon zuvor umfangreiche Erfahrungen in verschiedenen Ländern (u.a in der 196

Ambidexterity in Familienunternehmen

Schweiz, in England, in Kanada und auf den Bermudas). Daran ist auch die Offenheit für feme Länder ablesbar, die zu dieser Zeit keine Selbstverständlichkeit war. Ebenfalls für die Tourismusregion eine Sensation und keineswegs selbstverständlich war die Errichtung eines Hallenbades mit Sauna Ende der 1960er Jahre. Darauf folgte eine exploitative Phase in der Unternehmensentwicklung, welche die Familie zur Vergrößerung des Betriebs, zur Verfeinerung des Angebots und zum Aufbau von tragfähigen Strukturen (standardisierte Abläufe, Verfeinerung des Speisenangebots, Verbesserung des Service) nutzte. In den 1980er Jahren begann sich das Hotel sukzessiv zu verändern, um von quantitativen Wachstumszielen zum Qualitätstourismus zu wechseln. Dieser Schritt folgte durchaus dem Trend im alpinen Tourismus und war verbunden mit mehreren inkrementalen Innovationen (wie z.B. Außen-Whirlpool, Meditationsräume). Mitte der 1990er Jahre erfolgte nach mehrjähriger Entwicklungszeit als erste radikale Innovation der Bau eines - vom Unternehmen patentierten - Schwimmbads (vielmehr Schwimmareals) im vor dem Hotel befindlichen sehr kalten Gebirgssee, das nun mediterrane Badefreuden selbst im Wmter bietet. Die Radikalität des Entwurfs wird durch die Tatsache unterstrichen, dass das Hotel in seiner exponierten Lage auf über 1500 Meter Seehöhe zur Zeit der Einrichtung des Badeareals als Wmtersaisonbetrieb geführt wurde. Ende der 1990er Jahre wurde nach zehnjähriger Entwicklungszeit ein originalgetreues orientalisches Badehaus eröffnet, gefolgt von einem spektakulären mehrstöckigen asiatischen Teehaus, das etwa 2005 errichtet wurde. Zusammen mit einer nordischen Saunenwelt, so wird vom Unternehmen argumentiert, handelt es sich nicht um singuläre Angebote, sondern um ein Abbild der vier Kulturkreise (nordisch, mediterran, orientalisch und fernöstlich). Selbst wenn es sich um retrospektive Sinngebung (Weick 1979, 1995) handelt, schlägt auch hier der Versuch durch, Einzelteile in einem konzeptionellen Rahmen zu integrieren. Im Gegensatz dazu wird vom Unternehmen der Begriff "Wellness" explizit und konsequent abgelehnt, da dieses Konzept als zu modeabhängig wahrgenommen wird: "ein Wort, das ausgelutscht wird und irgendwann wird's weggeschleudert und wird negativ behaftet sein; weil's so was von überstrapaziert iso Und deswegen haben wir das nie verwendet und haben auch für uns selber einen Begriff gefunden, der Wellness beinhaltet" (Geschäftsführerinj 333-338). Die letzte risikoreiche Veränderung des Unternehmens stellt die Umwandlung von einem reinen Wintersaison- in einen Ganzjahresbetrieb dar. Das bisherige Geschäftsmodell wurde dadurch im Jahr 2005 deutlich modifiziert. Diese Geschäftsmodellinnovation trug dazu bei, dass, ohne Kapital zu binden, Wachstumsgrenzen ohne bauliche Maßnahmen überwunden werden.

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Das Hotel heute Die strategische Ausrichtung des Hotels basiert auf radikalen Innovationen (z.B. Schwimmareal im Bergsee, Teehaus), welche die Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ermöglichen. Derartige Innovationen haben das Potenzial, Regeln und Strukturen des regionalen Marktes zu brechen. Durch die strategische Ausrichtung auf die ständige Veränderung des Angebots und auf ein umfassendes Wellnessangebot, welches anstatt einzelner Attraktionen, aufeinander abgestimmte, aus vier Kulturkreisen stammende Wellnesskonzepte miteinander verbindet, ist es möglich, sich aus Kundensicht in einer umkämpften Branche wie dem Tourismus von Konkurrenzbetrieben abzugrenzen. Der Familientradition entsprechend übernahm die Tochter Melitta Kastner zusammen mit ihrem Ehemann Gerhard im Jahr 2003 die Leitung des Hotels. Im Zuge der Übergabe wurde Heinz Moosbrugger, der nicht zur Familie gehörende langjährige Prokurist und vormalige Küchenchef, zum Übergabebegleiter bestellt. Er verblieb auch nach der erfolgreichen Übergabe als dritte Person im TMT und erklärt seinen Positionswechsel nach zehn Jahren im Betrieb als einen Umstieg "in die Familie, unter Anführungszeichen, als Vermittler zwischen Alt und Jung" (Prokurist, 1012). Seine Aufgabe beschreibt die ehemalige Geschäftsführerin als "Puffer dazwischen, ich meine es ist nicht so, das klingt so ein bisschen gefährlich, aber ein Mittler, ein Vermittler zwischen Alt und Jung is [...] sehr brauchbar" (116-118). Durch seine Karriere im Unternehmen bildet der Prokurist auch eine Brücke zwischen der Familie und den Mitarbeitern sowie zu den weiteren Führungskräften. Offiziell haben sich Silvia und Robert Kastner aus dem Betrieb zurückgezogen. Beide arbeiten jedoch nach wie vor unregelmäßig in verschiedenen Bereichen der Geschäftsführung mit oder werden in schwierigen Situationen beratend tätig. Dieser Aufgabe wird eine durchaus hohe Bedeutung zugewiesen: "Sie [die Senioren; die Autoren] sind Gottseidank teilweise im Betrieb, sodass man auch die Erfahrung, auf die Erfahrungen zurückgreifen kann" (Prokurist, 24-26). Die Familie nimmt im Unternehmen traditionsgemäß eine gewichtige Rolle ein: "Die Eigentümerfamilien [...] prägen seit jeher die Unternehmenskultur des Hotels Kastnerhöhe. Die Rolle der Vorbildfunktion wird gewissenhaft wahrgenommen und die Unternehmensphilosophie nicht nur vorgelebt, sondern auch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingefordert" (Kastnerhöhe-Homepage; Abruf: April 2009). Neuerungen sind fester Bestandteil der Unternehmensidentität; auch in den Augen der Gäste. Die Hotelleitung ist bedacht, den Erwartungen der Gäste (70 Prozent der Gäste werden als Stammgäste bezeichnet, KastnerhöheNews 1/2008) nach immer wieder neuen Angeboten nachzukommen, schließlich ist die Ausrichtung auf innovative Angebote Teil der Identität des Hotels: "bei jedem Aufenthalt [wird gefragt; die Autoren] gibt's etwas Neues? Der [Gast; die Autoren] geht bei der Tür rein, ,Und? Was gibt's Neues?' Das, das ist immer das erste Wort!" (Prokurist, 448-451).

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Ambidexterity in Familienunternehmen

5.2

Inkrementale und radikale Innovationen

Über Jahre hinweg vergrößerte die Familie das Angebot des Hotels und erweiterte den ehemaligen Gasthof zu einern heute führenden Hotelbetrieb mit diversen außergewöhnlichen Attraktionen. Dabei mussten, neben allen radikalen Innovationen und damit einhergehenden Veränderungen in den Abläufen und Angeboten des Hotels, die Grundlogiken des Hotelbetriebs - Effizienz und Präzision - beibehalten werden. Dienstleistungen müssen kosteneffizient angeboten, präzise ausformuliert und in weiterer Folge ausgeführt werden, um einen zuverlässig gleichbleibend hohen Standard sicherzustellen. In der Organisation des Hotels haben sich sowohl im Bereich der Anwendung des bestehenden Wissens bzw. bei dessen Verfeinerung (Effizienz, Präzision und inkrementale Innovationen) als auch bei der substanziellen Wissensgenerierung (radikale Innovationen) jeweils stabile Muster entwickelt, die im Folgenden beschrieben werden.

Effizienz, Präzision und inkrementale Innovationen Zur Leistungserbringung auf gleichbleibend hohem Niveau haben sich im Unternehmen entsprechende organisationale Routinen ausgebildet, in denen Mitarbeiter aber auch Gäste einen fixen Platz einnehmen müssen, damit diese eingehalten werden können: "Ich bin der Meinung, dass der Mitarbeiter seine Leistung erbringen muss und dass er dafür bezahlt wird, ist auch klar. Aber genauso, dass der Gast gewisse Regeln einhält, gewisse Spielregeln" (Geschäftsführerin, 23-27). Durch die Standardisierung ist auch der Bedarf an formellen Regeln in Form von Prozessbeschreibungen gewachsen: " Und da kann ich nicht [...] ohne Plan in den Tag hinein leben, sondern ich brauche Vorgaben, ich muss viel mehr dokumentieren, das muss für alle Mitarbeiter verständlich sein, der ganze Ablauf, das ganze Programm" (Prokurist, 309-313). Die im Unternehmen praktizierten Qualitätskontrollen zeigen, wie sehr die Organisation bestrebt ist, Abweichungen möglichst eng zu halten: "Qualitätssicherung hat hohen Stellenwert. Zweimal pro Tag finden abteilungsübergreifende Hausrundgänge statt. Die Arbeitsabläufe werden in Arbeitsplatzbeschreibungen, in abteilungsspezijischen Checklisten und Handbüchern geregelt. Es finden laufend Eigenkontrollen in allen Abteilungen statt" (Kastnerhöhe-Homepage; Abruf: April 2009). Eigene Prozesse zur Qualitätssicherung werden auf hohem Niveau regelmäßig durchgeführt, externe Zertifizierungen zur Unterstützung der Qualitätskontrolle jedoch explizit abgelehnt. Die Vorgaben sind in den operativen, exploitativen Bereichen rigide und unflexibel, um ein gleichmäßig hohes Niveau der Dienstleistung für den Gast gewährleisten zu können: "Gute Kastnerhöhe-Mitarbeiter haben zu jedem Zeitpunkt das Wohl ihrer Gäste im Sinn [. ..]. Unbedingte Einsatzbereitschaft, absolute Zuverlässigkeit bei der Arbeit sowie größte Diskretion setzen wir voraus" (KastnerhöheNews 1/2008). Dies geht so weit, dass die Belegschaft auch in ihrer Freizeit dem Unternehmen zur Verfügung steht, wie es bei der Beschreibung eines Azubi-Wettbewerbes zum Ausdruck kommt: "Es steht uns eine 199

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anspruchsvolle Zeit bevor und alle genannten Teilnehmer werden sich selbstverständlich außerhalb ihrer Dienstzeiten auf den Wettbewerb vorbereiten" (Kastnerblatt'l 3/09). Auch in Bezug auf das Weiterbildungsverhalten der Mitarbeiter in ihrer Freizeit macht das ]MT klare Vorgaben: "Im Hotel Kastnerhöhe haben alle Mitarbeiter zahlreiche kostenfreie Möglichkeiten sich weiterzubilden und ihre Freizeit sinnvoll zu gestalten. Von Ihrer Seite setzen wir den Willen zur Weiterbildung, für die Sie auch einmal einen Teil Ihrer Freizeit einbringen sollten, voraus" (KastnerhöheNews 1/2008). Die strikte Hierarchie im Unternehmen, die sich auch in einer militärischen Begrifflichkeit ausdrückt (z.B. werden Abteilungsleiter in Interviews immer wieder als "Führungskader" bzw. "Kadermitarbeiter" bezeichnet) dient als Grundlage zur Differenzierung zwischen Ausfiihrung und Kontextgestaltung. In der von den Mitarbeitern verfassten Zeitung wird die Organisation eines Ausflugs wie folgt beschrieben: "Küchenleiter [...] brachte die Idee, Melitta Kastner [die Geschäftsführerin; die Autoren] segnete den Ausflug ab, Mitarbeiter-Akademielady [. ..] organisierte und siehe da, einige Mitarbeiter sprangen sofort an Bord. Das [. ..]-Fest [ein regionales Fest; die Autoren] stand ins Haus und logisch, dass da unsere Mitarbeiter vorne mit dabei waren" (Kastnerblatt'l 10/2008). Hier zeigt sich exemplarisch, welchem Muster inkrementale Innovationen folgen. Die Ideen, die (1) von Führungskräften ("Küchenleiter als Teil des Kaderpersonals") oder auch von Mitarbeitern stammen werden (2) von der Geschäftsfiihrerin "abgesegnet" und (3) nachfolgend vom Kaderpersonal organisatorisch umgesetzt. Wenn alles fertig ist, können (4) die Mitarbeiter zum "boarding" kommen, d.h. eine Teilnahme wird erwartet. Es zeigt sich also, dass aufkommende Ideen von Mitarbeitern in einem für die Kleinheit des Hotels aufwändigen Prozess behandelt und hierarchisch entschieden werden, wobei eindeutig signalisiert wird, dass auf dieser Ebene die Zuverlässigkeit dominiert (exploitation). Bei der Verbesserung wichtiger Abläufe im Hotel (Prozessinnovationen) wird den Mitarbeitern durch Studienreisen - beispielsweise Hotelbesichtigungen in Las Vegas, New York oder Wien - vorgeführt, wie standardisierte Dienstleistungsprozesse in Benchmark-Unternehmen ablaufen müssen. Damit wird ihnen veranschaulicht, welches Ausmaß Standardisierung und Präzision in anderen, größeren Hotelbetrieben annehmen kann. Ziel ist es, dadurch die Effizienz zu erhöhen und klassische exploitation vorhandenen Wissens zu fördern. Die Stabilität der Gesamtorganisation wird als funktional betrachtet und soll nicht ohne weiteres geändert werden: "wie ein Ozeandampfer, der auf Fahrt ist und dessen Kurs man auch nicht sehr schnell ändern kann" (Geschäftsfiihrerin, 220-221). Diese Stabilität bzw. die Enge des Entwicklungskorridors ist auch im Zusammenhang mit inkrementalen Innovationen aus dem Bereich der Mitarbeiter wahrnehmbar. Von Mitarbeitern im operativen Tagesgeschäft wird weder erwünscht noch erwartet, dass sie eigenständigselbst kleinere - Veränderungen vornehmen; auch inkrementale Innovationen werden von der Eigentümerfamilie bestimmt oder entschieden.

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Ambidexterity in Familienunternehmen

Familie als Ideengenerator und radikale Innovationen

Die geschäftsführende Familie fungiert(e) traditionsgemäß als Ideengenerator; Gerhard Kastner dazu in einem Artikel einer Mitarbeiterzeitung (in dem er über Menschen schreibt, die ihn bewegen und beeindrucken): "An diesem Beispiel [der Karriere eines Modedesigners; die Autoren] ist es schön zu sehen, dass nicht der heilige Geist neue Produkte oder Angebote schafft, sondern Menschen wie wir es sind, die den Mut haben, ihre Ideen umzusetzen" (Kastnerblatt'l 04/2008). Radikale Innovationen in der neueren Geschichte gehen zu einem großen Teil auf Robert Kastners Ideen zurück, welcher vor allem auf Reisen Inspirationen für die Weiterentwicklung des Unternehmens fand. Auch die junge Generation führt diese Tradition weiter und ist immer wieder aktiv auf der Suche nach neuen Ideen: "Im Grunde kommt der mit neuen Ideen von einer Reise nach Hause, der mit offenen Augen durchs Leben geht. Und da zählt nicht die räumliche Distanz zum eigenen Betrieb, sondern die Bereitschaft, Erlebtes im Hinblick auf das eigene Tun zu hinterfragen: Sind wir in dem Bereich gut genug? Können wir besser werden, müssen wir besser werden? Oder ist es höchste Eisenbahn, wieder kräftig zu investieren?" (Kastnerblatt'l 10/2008). In gleicher Weise beschreibt die Geschäftsführerin diese grundsätzliche Offenheit auch im Interview: " Wir müssen ja nicht jedes Mal das Rad neu erfinden, aber wenn man offen ist und die Augen offen hält, dann findet man einfach viele Anknüpfungspunkte" (52-54). Gleichzeitig wird die Offenheit für Neues auch als eine Art Automatismus beschrieben; der "Ideengenerierungsfilter" der Familienmitglieder ist immer und überall aktiv: "Auch bei privaten Reisen [. ..] ist es nicht ganz leicht, eine Destination oder einen Aufhänger zu finden, der nicht in irgendeiner Weise einer Weiterbildung für das Haus dienlich ist. [...] Es ist beinahe unmöglich, eine Reise - welcher Art auch immer - ohne die ,Hotel-Brille' zu erleben" (Kastnerblatt'11ü/2008). Der Entwicklungs- und Umsetzungsprozess von radikalen Produktinnovationen, die das Hotel geprägt und bekannt gemacht haben, wird im Folgenden exemplarisch am Entstehungsprozess der bis dato radikalsten Innovation - einem fernöstlichen Teehaus (inklusive authentischer Trink- und Entspannungszeremonien) - vorgestellt, um zu veranschaulichen, welche Muster das Unternehmen in Bezug auf die Generierung von neuem Wissen ausgebildet hat. Eine Privatreise nach China war der Ursprung der Idee "fernöstliches Teehaus", welches als eines der besonderen Attraktionen des Hotels gilt. Robert Kastner besuchte verschiedene chinesische Teehäuser und war angetan von den praktizierten Teezeremonien, die ein althergebrachtes Zeichen von Gastfreundschaft darstellen. Als damaliger Geschäftsführer des Hotels sah er in diesen Ritualen, die weit über das Teetrinken hinausgehen, Potenzial für sein Hotel. Er plante eine baulich authentische "fernöstliche Wohlfühloase" in Form eines vierstöckigen Teehauses in die Alpen zu bringen. Diese zunächst sehr vage Idee entwickelte sich in den darauffolgenden sieben Jahren zum umfangreichsten Projekt des Unternehmens; eine lange Zeitspanne für ein Unternehmen ohne F&E-Abteilung, das eine Innovationsidee konsequent zur Reife führt. Die Geschichte des ungewöhnlichen Bauwerks von der Idee bis zur Umsetzung ist im Hotel außerordentlich präsent. Sie wird in Form von

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Geschichten und Bildbänden, die für die Gäste im Teehaus ausliegen, vermittelt. Nachdem die Umsetzung weitgehend ohne Einbindung von nicht-familienzugehörigen Mitarbeitern abgeschlossen war, wurde die Neuerung dem gesamten Unternehmen präsentiert und an einem Konzept für die Einbindung in den Hotelalltag gearbeitet. Eine ausgedehnte Reise nach China mit Schlüsselpersonen diente dazu, die Einbindung der Innovation in das Unternehmenskonzept zu erleichtern: "Dort sammelten die Mitarbeiter Erfahrungen, die sie später in den Kastnerhöhe-Alltag einbringen konnten. Wenn eine Mitarbeiterin im Teehaus den Gästen mit glänzenden Augen von ihren Eindrücken in China erzählt - dann ist das eine tolle Erfahrung für Gast und Teemeisterin gleichermaßen" (KastnerhöheNews 1/2008). Damit konnte sichergestellt werden, dass die Begeisterung für die Innovation von der Familie auf die Mitarbeiter überging und die Studienreise wie es der Prokurist ausdrückt - "zugleich auch immer wieder als Belohnung" (126-127) gesehen wird. Mitarbeiter sind zwar von der Generierung (radikal) neuen Wissens ausgeschlossen, haben jedoch bei dessen Umsetzung ein wenig Freiraum, um den Dienst am Gast authentisch und dem Unternehmensbild entsprechend umsetzen zu können: "Aber dann für die ,Software' haben wir [...] die Mitarbeiter [...] einbezogen" (Prokurist, 104-105), denn "bei der Umsetzung ist es wieder gut, wenn die Mitarbeiter das mittragen, weil's dann viel viel besser funktioniert, als wenn wir [...] irgendwas verordnen" (Geschäftsführerin, 8691).

Das Muster zur Entwicklung der radikalen Innovationen beinhaltet sechs Phasen: (1) Entdeckung einer Idee durch grundsätzliche Offenheit bei Reisen und im Alltag, (2) mehrjähriger Inkubationszeitraum zur Ideenentwicklung im Familiensubsystem, (3) kontinuierliche Verfeinerung und Überprüfung des Potenzials der Idee ebenfalls im Familiensubsystem, (4) Verkündung der Innovation vor den Mitarbeitern, (5) Incentives (z.B. anschauliche Reisen), um bei den Mitarbeitern background knowledge aufzubauen sowie (6) Implementierung mit strikten Vorgaben und geringem Adaptionsraum für Mitarbeiter. Diesem Muster folgten auch die anderen, aus der Perspektive der Organisation und des relevanten Unternehmensumfeldes, radikalen Produktinnovationen. Sie wurden zunächst von der Familie geplant und danach durch außergewöhnliche Maßnahmen wie Studienreisen nach Fernost, Nordamerika oder in südliche Regionen - den Mitarbeitern vermittelt. Neuerungen wurden auf diese Art in den Hotelbetrieb eingeführt, damit sie "eine ,Seele' bekommen, sich in das Ganze einfügen" (ehemalige Geschäftsführe00, 109) und ,,[die Mitarbeiter; die Autoren] einfach einmal so eine Grundstimmung [.. .J bekommen haben, für die Bereiche, die wir im Haus planen" (Prokurist, 115-117).

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Ambidexterity in Familienunternehmen

5.3

Ausw'irkungen zweier Subsysteme: InnovationsinklJbator vs. "daily business"

Die Analyse des Datenmaterials unterstreicht die Existenz zweier unterschiedlicher Subsysteme - repräsentiert durch die Familie (Familiensubsystem) und durch das Unternehmen, d.h. TMf, Führungskräfte und Mitarbeiter (Subsystem Unternehmen). Die Generierung neuen Wissens und die Anwendung bestehenden Wissens im Hotel Kastnerhöhe folgt gewachsenen Routinen, die festhalten, welche Aufgaben die beiden Subsysteme des Familienunternehmens übernehmen. Diese Routinen dienen zum einen der Aufrechterhaltung der Innovativität des Hotels durch die in Bezug auf radikale Innovationen zu beobachtende operative Schließung des Familiensubsystems gegenüber dem Unternehmenssubsystem. Zum anderen wird durch diese Abgrenzung eine störungsfreie Ausführung des korrekten Ablaufs des daily business, d.h. der operativen Routinen gewährleistet. Für die Innovationsaktivitäten sind drei Funktionen maßgeblich: das Subsystem Familie als Innovationsinkubator, die Zuverlässigkeit im daily business des Subsystems Unternehmen und die Steuerung der Subsystemintegration und -separation.

Familiensubsystem und InnovationsinkubatoT Das Familiensubsystem konstituiert sich über die kognitiven und normativen Erwartungsstrukturen, die auf die Familie in der Grenzziehung zum Unternehmen verweisen. Zentrale handlungsleitende Normen und Werte speisen sich aus der Suche nach Innovativität, Risikobereitschaft und Unternehmertum, die aus einem historisch gewachsenen Selbstverständnis resultieren. Die Familie begreift sich als Vorreiter und Visionär in einer moderat dynamischen Umwelt und folgt durch Innovativität und Qualität einer Differenzierungsstrategie, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Mehrfach werden in den Interviews, aber auch den diversen Sekundärquellen, die Begriffe "Erneuerung", "Blick in die weitere Zukunft", "Visionen" in Bezug auf die Art und Weise der Führung des Unternehmens bzw. auf die Familie verwendet; nicht jedoch in Bezug auf das Hotel als operative Einheit. Insofern erbringt das Subsystem Familie wiederkehrend und basierend auf einem in der Regel mehrjährigen Entwicklungsprozess eine explorative Leistung für das Familienunternehmen. Das Familiensubsystem als Innovationsinkubator kann als ein funktionales Äquivalent für eine F&E-Abteilung betrachtet werden. Die Strukturen im Familiensubsystem sind flexibel und informell, was eine offene Diskussion und Analyse vollkommen neuer Ideen ermöglicht, die in einem rein professionellen Managementkontext wahrscheinlich als "Abstrusitäten" abgetan würden. Das Selbstverständnis der Familie prägt eine patriarchalische Leitungsfunktion im Unternehmen. Die Geschäftsführerin verwendet hierzu im Interview den Begriff der "Legislaturperiode". Genauer betrachtet beinhaltet der Begriff zwei wesentliche Elemen-

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te, die das Selbstverständnis der Familie gegenüber dem Unternehmen ausdrücken. Erstens wird die langfristige, generationenübergreifende Sichtweise darin manifest. Dies wird zudem durch Statements auf der Homepage und in der Mitarbeiterzeitung unterstützt, in denen die kleinen Kinder des aktuellen Geschäftsführerehepaars schon als "vierte Generation" bezeichnet werden. Zweitens tritt die Funktion der Gesetzgebung (d.h. Regelsetzung) für das Unternehmen hervor. Dieser Regeldefinitionsprozess geht einher mit der Betonung der "Kastnerhöhe-Familie" (" Wir sehen uns immer noch als große Familie"; Prokurist, 407); das Familiensubsystem instrumentalisiert hier den Familienbegriff. Die starke Bindung an das Unternehmen im Sinne einer "Vereinnahmungsstrategie" lenkt von der fehlenden Partizipationsmöglichkeit der Mitarbeiter ab. Insgesamt weist das Unternehmen stark zentralisierte, auf das TMT fokussierte Entscheidungsstrukturen auf. Die innerfamiliäre Innovationskultur überprüft laufend Wahrnehmungen der einzelnen Familienmitglieder auf ihre potenzielle Verwertbarkeit im Unternehmen. Die Entwicklung der radikalen Innovationen erfolgt über viele Jahre hinweg völlig separiert vom Unternehmenssubsystem. Der kulturelle Identitätskern der Unternehmerfamilie, immer wieder radikale Innovationen hervorzubringen, ist die Grundlage dafür, dass diese bis zur Reife entwickelt werden können, ohne dass durch Kompromisse und abwehrende Aktivitäten aus dem Unternehmenssubsystem deren Radikalität eingeschränkt wird. Die Funktion des Subsystems der Unternehmerfamilie ist somit die eines Innovationsinkubators. Dieser präsentiert sich als ein abgeschotteter Kommunikationsraum, in dem Neuerungen unter Ausschluss der "Organisationsöffentlichkeit" - d.h. unter Ausschluss des Unternehmenssubsystems - oft bis zu zehn Jahre hinweg reifen können. Die isolierten Prozesse im Innovationsinkubator ermöglichen ein ungestörtes Heranreifen neuer Ideen (Schutzfunktion) und bieten Freiraum für (Gedanken-)Experimente und Lernprozesse. Zugleich führt die Involvierung der in beiden Subsystemen (Familie - Unternehmen) agierenden Personen über das TMT dazu, dass auch radikale Innovationen an konkrete Marktbedürfnisse und Anwendungsbedingungen angepasst werden. Aufgabe des Familiensubsystems ist es, die Neuerung auch zu realisieren und nach ihrer Ausreifung vom Inkubator ins Unternehmenssubsystem zu migrieren, wobei dann eine schrittweise Beteiligung der Mitarbeiter erfolgt. Jedoch kann die nicht vorhandene Einbindung der Belegschaft in den Innovationsprozess bewirken, dass durch die Radikalität Unverständnis herrscht, d.h. die Innovation nicht anschlussfähig ist, wodurch sich aufgrund fehlender Akzeptanz Widerstand gegen die Neuerung aufbauen kann. Fehlende Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter könnte angesichts der Vielfalt der Angebote des Hotels Kastnerhöhe massive negative Auswirkungen auf den Gesamteindruck entfalten. Die Überführung der Neuerung aus dem Inkubator in die Organisation stellt damit einen sensiblen Moment für den Erfolg der Innovation dar, dem von Seiten der Familie große Aufmerksamkeit gewidmet wird. Da die Mitarbeiter in den gesamten Innovationsgenerierungsprozess nicht eingebunden sind, wird mit Widerstand gerechnet. Auch in diesem Zusammenhang haben sich erfolgreiche Muster verfestigt, wie Mitarbeitern eine Innovation näher

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Ambidexterity in Familienunternehmen

gebracht und eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter bewirkt wird: (1) Erleben der Innovation im realen Kontext (möglichst) im Rahmen einer Reise, (2) Druck durch den Einsatz etablierter hierarchischer Strukturen und (3) Reisen als Incentive. Ein eingeschliffenes Muster führt zur Suche nach einer Möglichkeit, wie Mitarbeiter die Innovation in einem anderen, aber realen Kontext erleben können. Tritt die fertig geformte Innovation aus dem Innovationsinkubator, wird im Rahmen der Einführungsphase wenn möglich eine Reise unternommen, um Mitarbeitern die Innovation in Anwendung vorzuführen und dergestalt notwendiges Wissen zu vermitteln. Gleichermaßen ist intendiert, Kritikpotenzial durch ein positives Beispiel abzuschwächen und das Gefühl für die geforderte Ausführung der Tätigkeit zu erhöhen. Weiters wird auf die Wirkung der hierarchischen Strukturen vertraut, die auch zur Durchsetzung von Innovationen Verwendung finden. Hier zeigt sich gleichsam die strenge hierarchische Ausrichtung des Unternehmens, denn bevorzugt (auch aus Kostengründen) wird zur Durchsetzung der Innovation primär auf die Ebene der Abteilungsleiter ("Kadermitarbeiter") zurückgegriffen, die nachgelagert in ihren Bereichen die Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit der Neuerung zu überzeugen haben. Schließlich werden vor allem Reisen als Incentives eingesetzt, um die Stimmung der Mitarbeiter zu Gunsten der Innovation positiv zu beeinflussen.

"Daily business" und Zuverlässigkeit im Unternehmenssubsystem Das Unternehmenssubsystem umfasst die hotelbezogene Kommunikation der Familienmitglieder und der weiteren nicht-familienzugehörigen Organisationsmitglieder. Die im Subsystem vorherrschenden Werte und Normen bauen auf Beständigkeit und Genauigkeit auf. Außerdem wird vom TMT eine hohe Risiko- und Fehleraversion der Mitarbeiter forciert, um eine gleichbleibend hohe Qualität des Angebots sicherzustellen. Das TMT hält den Korridor, in dem sich Mitarbeiter einbringen können, sehr schmal. Es definiert klar die Felder und das erwünschte Verhalten und lässt nur im Zusammenhang mit der konkreten Umsetzung einen kleinen Freiraum. Durch die Unterdrückung von Veränderungsimpulsen werden so Zuverlässigkeit und Präzision im Untemehmenssubsystem gesichert. Im Gegensatz zum Familiensubsystem wird hier sehr vorsichtig abgewogen, was den Mitarbeitern bzw. den Gästen an Veränderungen zugemutet werden kann und es werden Neuerungen absichtlich zurückgehalten: "Man muss vorsichtig sein, nicht zu viele Neuigkeiten auf einmal [... 1. Dann ist der Stammgast überfordert und sagt, das Haus, ich kenn/ das nicht mehr" (Prokurist, 457-469). Die strikte Hierarchie, Erwartungsstrukturen, die einzig die perfekte Ausführung bestehender Prozesse beinhalten und der große Druck, bestehende operative Routinen einzuhalten, bilden die Eckpfeiler für die Qualitätssicherung. Untemehmerisches Verhalten zur Entwicklung neuen Wissens wird im Unternehmenssubsystem nicht erwartet. Vielmehr würden Innovationen im "daily business" als störend empfunden werden, da sie das standardisierte Angebot irritieren. Sie müssen daher ausgeschlossen werden. Hauptaufgabe des Unternehmenssubsystems ist es, im Unternehmen 205

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vorhandene Wissensbestände optimal zu nutzen und durch inkrementelle Verbesserungen zu verfeinern. Konkret bedeutet dies für Mitarbeiter, den Dienst am Gast zwar eigenständig, aber in sehr enger Übereinstimmung mit dem impliziten Unternehmensleitbild bzw. den expliziten Regeln und Prozessbeschreibungen zu gestalten. Die Regelsetzung erfolgt ausschließlich durch das TMT, dem diese Kompetenz von den Mitarbeitern zugeschrieben wird. Entstehen aus der Anwendung bestehenden Wissens neue Ideen, welche Potenzial zur Verbesserung des Angebots in sich tragen, werden diese von den Mitarbeitern an das TMT kommuniziert und in diesem verarbeitet. Werden Verhaltensänderungen von Mitarbeitern im Zuge der Umsetzung einer Innovation verlangt, wird auf Anschauungs- bzw. Demonstrationsroutinen zurückgegriffen, wo Mitarbeitern ein "living example" vorgeführt wird, anhand dessen sie die Neuerung "be-greifen" können. Diese Ereignisse finden in der Regel außerhalb des Hotels statt und markieren nochmals eindringlich die Trennung in Routinetätigkeit innerhalb des Unternehmens und in Neuerungstätigkeit außerhalb der gewohnten Umgebung.

Subsystemseparation und Subsystemintegration Grundsätzlich stehen sich die Werte und Normen der Subkulturen (Schein 1996; Sackmann 1992) von Familiensubsystem und Unternehmenssubsystem gegenüber. Während das Familiensubsystem über Werte (und davon abgeleitete Normen) wie Innovativität, langfristige Visionen und Erneuerungen verfügt, sind diese im Unternehmenssubsystem mit Beständigkeit, Risikominimierung und Präzision konträr ausgeformt. Aufgrund dieser Widersprüchlichkeit wäre grundsätzlich eine konfliktäre Beziehung zwischen Familien- und Unternehmenssubsystem erwartbar. Durch eine Trennung der beiden Subsysteme federt das TMT diesen potenziellen Konflikt aber nahezu völlig ab. Dies gelingt aufgrund des "doppelten Bezugsrahmens" des TMT, der neben der familiären Logik auch die Logik des Unternehmenssubsystems enthält. Dadurch fungiert das TMT als Vermittlungs- und Kopplungsinstitution zwischen beiden Subsystemen (vgl. dazu die folgende Abb. 1). Die Mitglieder des TMT verhalten sich in den Subsystemen erwartungskonform, gleichermaßen bezüglich der hierarchischen commandand-contral Orientierung im Unternehmenssubsystem als auch betreffend der commitment-orientierten Innovationsoffenheit im Familiensubsystem (Abb. 1). Durch diese Erwartungskonformität ist ihr Verhalten im jeweiligen Subsystem stimmig und konfliktfrei. Die Einführung von Neuerungen im Unternehmenssubsystem folgt der Logik der strikten Hierarchie, die auch den operativen Kern des Unternehmens prägt. Im Gegensatz dazu weist das Familiensubsystem durch seine Geschichte als Unternehmerfamilie eine Offenheit für radikale Innovationen und eine restriktive Haltung gegenüber Neuerungen aus dem operativen Geschäft auf.

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Ambidexterity in Familienunternehmen

Aufgabe bei der Kopplung der beiden Subsysteme ist es, ein Auseinanderdriften zu vermeiden. Damit übernimmt das TMT eine Transferleistung, ohne eines der beiden Subsysteme nachhaltig zu irritieren. Die vor allem vom Prokuristen und von der Geschäftsführerin (Enkelin des Gründerehepaars) wegen ihrer detailreichen Kenntnisse der Organisation ausgeübte Funktion stellt eine Vermittlungs- bzw. Kopplungsinstitution zwischen Familiensub- und Unternehmenssubsystem dar, die eine Übersetzungsleistung zwischen zwei strukturell und kulturell verschiedenen Kommunikationssystemen erbringt. Diese Übersetzungsleistung ist bedeutsam für das Unternehmen, weil einerseits Wahrnehmungen und Eindrücke der Mitarbeiter dem Familiensubsystem zugänglich gemacht werden und andererseits nach Ausarbeitung einer Innovation eine Übersetzungsfunktion für die Mitarbeiter erbracht wird.

Abb.l:

Subsystemlogiken und Ambidexterity

Systemlogik:

-Explomtion - Freiraum für Innovationsgenerierung - Experimentalität & Fehlertoleranz - Einfaches Set an Regeln lDld Routinen - Commitmentorientierte Erwartungsstrukturen

Exploitation

Exploration

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6

Diskussion und Conclusio

Die Fallanalyse über den trade-off zwischen Innovation und Effizienz zeigt ein Unternehmen mit einer hierarchisch ausdifferenzierten Organisation, in der die Eigentümerfamilie an der Unternehmensspitze steht. Im Unternehmen dominiert auf allen Ebenen effizienzorientierte exploitation. Die Familie hingegen bietet einen geschützten Raum für Kreativität, die sich zunächst abseits ökonomischer Effizienzkriterien entfalten kann, um exploration zu betreiben und radikale Innovationen in mehrjährigen Entwicklungsprozessen hervorzubringen. Das TMT steuert Subsystemintegration und -separation zwischen Unternehmen und Familie, um gleichzeitig exploration und exploitation zu realisieren, wie es für ambidextrous organizations definitionsgemäß (Raisch et al. 2009; Benner/fushman 2002; Tushman/O'Reilly 1996) typisch ist (Abb. 1). Die Ergebnisse der Fallanalyse tragen in mehrfacher Hinsicht dazu bei, den Wissensstand zu ambidexterity weiterzuentwickeln:

Unternehmertum und Abschaffung statt Vermittlung: Die Rolle der Top-ManagementFamilie In der Forschung zu ambidexterity wird besonders die zwischen exploration und exploitation integrierende Rolle des TMT hervorgehoben (Jansen et al. 2008; Lubatkin et al. 2006; O'Reilly m/fushman 2008; Smith/Tushman 2005). Bei struktureller ambidexterity kommt dem TMT zum einen die Aufgabe zu, explorative und exploitative Bereiche durch das Organisationsdesign zu trennen, um die Nutzung der beiden widersprüchlichen Lemmodi nicht zu beeinträchtigen (Gilbert 2006; Tushman/O'Reilly m 1996). Zum anderen ist das TMT jene Instanz, die Lernergebnisse aus exploration und exploitation zusammenfügt, eine Balance zwischen beiden Lemmodi herstellt und den Wissenstransfer zwischen den spezialisierten Einheiten leistet. Smith und Tushman (2005) unterscheiden zwischen einem teamcentric model und einem leadercentric model, um auf der Ebene des TMT mit den Anforderungen aus exploration und exploitation umzugehen. Der Unterschied bezieht sich auf das TMT, das widersprüchliche Anforderungen aus exploration und exploitation ausbalancieren muss, indem beide Lemmodi integriert ("integrate") und ausreichend beachtet ("advocate") werden. In beiden Fällen wird es als gegeben betrachtet, dass das TMT zwar Einfluss auf die Gestaltung der Rahmenbedingungen und auf den Informationstransfer zwischen exploration und exploitation hat, selbst aber nur bedingt explorativ tätig ist. Die Fallanalyse zeigt hier das Gegenteil. Die Rolle der jungen Generation der Eigentümerfamilie (als Teil des TMT) liegt erstens nicht in der Öffnung der beiden Lernmodi, sondern in der Abschottung der explorativen Aktivitäten, die nur im Kreise der Eigentümerfamilie ein Thema sind. Zur Generierung von radikalen Innovationen wird das Kommunikationssystem der Familie gegenüber dem Unternehmenssubsystem abgeschlossen und die Idee wird - Inkubatoren-gleich - innerhalb des Familiensubsys-

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tems (Top-Management-Familie) bis zur Marktreife entwickelt. Hier zeigt sich der zweite Unterschied zur bisherigen ambidexterity-Forschung: Die Top-Management-Familie nimmt nicht nur eine administrative und integrative Rolle zwischen explorativen und exploitativen Bereichen ein (strukturelle ambidexterity) bzw. ermöglicht Mitarbeitern einen Kontext, in dem sie beide Lernmodi auf Basis ihrer Einschätzung verfolgen können (kontextuelle ambidexterity). Vielmehr wird sie selbst unternehmerisch tätig und betreibt exploration im Schumpeter'schen Sinne in der Familie zur Hervorbringung von radikalen Innovationen, während darauf geachtet wird, dass effizienzorientierte exploitation im Subsystem Unternehmen vorherrscht. Die Erkenntnisse entsprechen folglich denen der Innovationsforschung, wo eine aktive Unterstützung des Innovationsprozesses durch das TMT als erfolgswirksam identifiziert wird (Hauschildt/ Salomo 2007). Radikale Innovationen werden über Jahre in der Familie vorbereitet. Gleichzeitig überwacht diese die exploitativen Tätigkeiten im operativen Geschäft - zusätzlich zum Prokuristen - und ist bestrebt, möglichst alle Abweichungen von vereinbarten Routinen zu unterdrücken. Mit Eisenhardt und Martin (2000) lässt sich daher schlussfolgern, dass ein einfaches Regelsystem die Entwicklung radikaler Innovationen im Familiensubsystem befördert, wie dies für Wissensschaffung zu erwarten ist. Die strikte, aber funktionale hierarchische Kontrolle prägt das komplexe Regelsystem im operativen Geschäft, wodurch selbst inkrementale Innovationen oft nicht zugelassen werden, um qualitätssichernde Routinen bzw. die Standardisierung nicht zu gefährden. Komplexe Regeln und Routinen sichern im operativen Bereich den status-quo. Das Familiensubsystem dient als geschützter Raum, der "Geborgenheit" für neue, kreative Ideen schafft. Damit werden beide Lemmodi voneinander weitgehend abgeschottet, was den Vorteil hat, dass potenzielle Konflikte verhindert werden. Erst mit der Einführung der Innovation entsteht Konfliktpotenzial. Anreize zur Übernahme der neuen Verhaltensweisen (z.B. Reisen) und hierarchischer Druck zur Adaption, der den Erwartungsstrukturen im Unternehmenssubsystem entspricht, verhindern jedoch die Aktivierung dieses Konfliktpotenzials. Hier ist auch zu bedenken, dass die Integrationsleistung in kleinen und mittleren Unternehmen leichter erbracht werden kann, weil die Trennung des TMT vom operativen Kern des Unternehmens geringer ist (Lubatkin et al. 2006) und damit mögliche Widerstände schon im Vorfeld erkannt werden können (Mugler 1998). Durch die Möglichkeit, die neuen Routinen der Innovation in einem authentischen Kontext kennenzulernen (Reise in Länder, aus denen die Innovation stammt) und durch die Nutzung der strikten Hierarchie wird das Konfliktpotenzial sehr klein gehalten. Hinzukommt, dass die betroffenen Mitarbeiter mit einer durch die TopManagement-Familie weitgehend fertig entwickelten Innovation konfrontiert werden, was den Aufbau von Widerständen erschwert. Anhand der Fallanalyse zeigt sich, wie stark bislang die Forschung zu ambidexterity auf (wenige) Großunternehmen ausgerichtet war, in denen dem TMT eine administrative Rolle als Integrationsinstanz zwischen explorativen und exploitativen Bereichen zufällt. In vielen mittelständischen Unternehmen hingegen prägen Eigentümerfamili-

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en das Unternehmen (Ensley/Pearson 2005) und die Top-Management-Familie integriert nicht nur exploration und exploitation, sondern nimmt auch eine aktive unternehmerische Rolle bei der Entwicklung von Innovationen ein. Competing frames (Gilbert 2006; Smithffushman 2005) sind daher viel unmittelbarer vorhanden und die ambidexterity-Forschung muss um den Aspekt des (weit verbreiteten) aktiven Unternehmertums an der Unternehmensspitze erweitert werden, das über eine administrative und integrative Rolle hinausgeht, wie sie in der bisherigen ambidexterity-Forschung dominiert (Floyd/Lane 2000; Lubatkin et al. 2006; Raisch/Birkinshaw 2008; Smithffushrnan 2005). Ambidexterity: Die Top-Management-Familie als Innovationsinkubator und das TopManagement-Team als WissensbTÜCke Der Forschungsstand zu ambidexterity wird folgerichtig zur Zeit als unterentwickelt bezeichnet (Raisch/Birkinshaw 2008; Raisch et al. 2009; Simsek 2009). In Bezug auf den Fall ist festzuhalten, dass das analysierte Familienunternehmen über zwei strukturell und kulturell getrennte Subsysteme verfügt. Einerseits schafft die Hierarchie eine Differenz zwischen Eigentümerfamilie und Mitarbeitern. Andererseits stellt die unterschiedliche kulturelle Logik eine Differenz zwischen dem geschützten, die Kreativität fördernden Innovationsinkubator (die "identitätsstiftende Spielwiese" der Unternehmerfamilie) und der strikt effizienzorientierten Ausbeutung der radikalen Innovationen im Unternehmenssubsystem her. Hier wird sehr deutlich der anfangs angesprochene hybride Kontext des analysierten Familienuntemehmens sichtbar: Die Hierarchie schafft die Möglichkeit für die Trennung von exploration und exploitation und zugleich ist die Operationsweise des Subsystems Familie im Familienunternehmen soweit ausdifferenziert, dass klar zwischen den beiden Operations- und Lemmodi unterschieden und gewechselt werden kann. Wird in der ambidexterity-Forschung betont, dass das TMT widersprüchliche Lernmodi integrieren kann, um Neues zu entwickeln (Gilbert 2006; Lubatkin et al. 2006; Smithffushman 2005), so zeigt die Fallanalyse, dass das Spezifische in Familienunternehmen darin besteht, dass mehrsinnige Kommunikationsstrukturen entwickelt werden können. Diese resultieren aus der Verbindung von Familie und Unternehmen und lassen eine strikte Trennung von exploration und exploitation zu. Auf dieser Basis lässt sich Kommunikation zwischen Familie und Unternehmen gezielt koppeln und entkoppeln, um exploration innerhalb der Familie zu fördern (Top-Management-Familie als Innovationsinkubator) und gleichzeitig exploitation im operativen Geschäft sicherzustellen. Demnach werden im analysierten Unternehmen exploration und exploitation über Jahre parallel auf hohem Niveau betrieben, ohne dass - was einer strukturellen Lösung entspräche - eine eigene F&E-Abteilung vorhanden ist. Das Familiensubsystem dient hier als funktionales Äquivalent. Darüber hinaus führt die Nicht-Einbeziehung der Mitarbeiter des Unternehmens (Nicht-Familienmitglieder) dazu, dass die Innovationen innerhalb des Familiensubsys-

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tems in ihrer radikalen Ausformung entwickelt und nicht durch frühzeitiges Feedback der Mitarbeiter abgeschliffen werden. Entgegen den bisherigen Betrachtungen über die Rolle des TMT im Innovationsprozess ist daher nicht die Integration von Mitarbeitern in den Entwicklungsprozess von Innovationen (d.h. in explorative Aktivitäten) immer vorteilhaft, sondern auch deren Ausschluss, um bahnbrechende Innovationen in den Markt zu bringen, was im vorliegenden Fall umso bemerkenswerter ist, weil es sich um ein Dienstleistungsunternehmen handelt und Mitarbeiter bei der Leistungserbringung einen hohen Stellenwert einnehmen. Anstelle der Mitarbeiter übernimmt die Unternehmensspitze diese explorative Funktion. Durch den Kontext aus Familienund Unternehmenssubsystem, sowie aus explorativen und exploitativen Lernanforderungen, ergibt sich eine doppelte ambidexterity. Radikale Innovationen werden von der gleichen Gruppe von Personen entwickelt, die in einem anderen Systemzusammenhang glaubwürdig und erwartungskonform exploitation forciert, d.h. auf die Einhaltung bestehender Routinen durch Mitarbeiter besteht. Aufgrund des Erfahrungswissens über die beiden Lemmodi und der Möglichkeit der langfristigen Entwicklung von radikalen Innovationen unter Nutzung der Wissensressourcen beider Generationen des Familienunternehmens besteht auch keine Gefahr, dass diese in Bezug auf strategische Führungsaufgaben (exploration und exploitation) in Rollenkonflikte hineingezogen werden. In der Forschung zu ambidexterity wird der Transformation von Informationen und Wissen zwischen den strukturell separierten explorativen und exploitativen Bereichen überraschend wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Unsere Fallstudie zeigt, wie durch die beiden Subsysteme ein Informations- und Wissensfluss zwischen den strukturell getrennten Bereichen hergestellt wird. Über die personelle Integration der Familienmitglieder im Unternehmens- und Familiensubsystem wird gleichzeitig eine enge Kopplung hergestellt und andererseits im TMT selbst ein mehrsinniger Bezugsrahmen geschaffen, in dem Systemlogiken und Notwendigkeiten für beide (exploration und exploitation) Bereiche geschaffen werden. WISsen und Information fließen dadurch vom explorativen zum exploitativen Bereich und vice versa. Das TMT, hierin vor allem der Prokurist und die Geschäftsführerin übernehmen durch ihr detailliertes Organisationswissen auch die Übersetzungsleistung von einem System zum anderen und transformieren Wissen soweit, dass es den jeweiligen unterschiedlich ausgeformten Erwartungsstrukturen entspricht. Die Fähigkeit zur Wissenstransmission durch das TMT in der strukturellen ambidexterity ist insofern als zentral einzuschätzen, da komplexes und mehrdeutiges Wissen über das TMT zwischen den separierten Bereichen transferiert werden muss. Hier zeigte schon Szulanski (1996), dass es weniger an motivationalen Faktoren, sondern an wissensspezifischen Faktoren (z.B. kausale Ambiguität, fehlende absorptive capacity) liegt, die einen Transfer erschweren bzw. verhindern. Ambidexterity wird jedoch nur dann realisiert, wenn, bei aller strukturellen Trennung, die Wissenstransformation zwischen exploration und exploitation funktioniert. Andernfalls scheitert eine Organisation trotz gleichzeitig hoch entwickelter exploration

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und exploitation daran, Nutzen aus dem Vorhandensein beider Lernmodi auf hohem Niveau zu ziehen.

Radikale und inkrementale Innovationen: Die Top-Management-Familie als Steuerungsinstanz Ambidexterity widmet sich jener Form der Innovativität bei der zwischen explorativen (radikalen) und exploitativen (inkrementalen) Innovationen unterschieden wird (BennerfTushman 2003; Katila/Ahuja 2002; Rosenkopf/Nerkar 2001; Smith/Tushman 2005). Bei der Untersuchung von radikalen Innovationen in Großunternehmen beschreiben O'Connor und DeMartino (2006) verschiedene Formen des organizational design, die eine Hervorbringung von radikalen Innovationen fördern. Die Fallanalyse eines mittelständischen Familienunternehmens legt eine differenziertere Betrachtungsweise nahe. Während O'Connor und DeMartino (2006) die Einbeziehung von Mitarbeitern bei der Entwicklung radikaler Innovationen hervorheben, ist auf Basis unserer Erkenntnisse auch das Gegenteil möglich. Unser Fall zeigt, dass bei inkrementalen Innovationen Mitarbeiter Anregungen geben können, die über die auf Effizienz ausgerichtete Hierarchie entschieden werden. Bei der Entwicklung von radikalen Innovationen werden Mitarbeiter hingegen gänzlich ausgeschlossen, vielmehr agiert das Subsystem Familie als Ideengenerator (O'Connor/DeMartino 2006), da Mitarbeiter einerseits mit stark exploitativen Erwartungen in Richtung Effizienz und Stabilität konfrontiert sind und ihnen von der Eigentümerfamilie andererseits ein zu geringes background knowledge attestiert wird, das gleichzeitig exploration und exploitation auf hohem Niveau zulassen würde. Deshalb ist hier die Rolle der Mitarbeiter beim Hervorbringen von radikalen Innovationen insgesamt zu relativieren, denn es kann zu Irritationen im Bereich des exploitativen operativen Geschäfts kommen, wenn bei Veränderungen bestehender Prozesse Zuverlässigkeit und Effizienz verloren gehen. Außerdem kann die Einbeziehung einer größeren Zahl von Mitarbeitern längerfristig zu Kompromissen führen, welche die Radikalität einer Innovation untergraben können (vor allem in frühen Stadien des Innovationsprozesses). O'Connor und DeMartino (2006) sprechen ebenfalls von einem Inkubator, der dazu dient, die Ideen heranreifen zu lassen. In diesem Zusammenhang betonen sie, dass eine fehlende Unterstützung aus dem operativen Bereich die Entwicklung der Innovation behindern kann. In unserem Fall führt gerade der Ausschluss der Unterstützung durch Mitarbeiter dazu, dass die Innovationen ihre Radikalität behalten und im geschützten Raum des Familiensubsystems heranreifen können. Schließlich befinden es O'Connor und DeMartino (2006) bei der Hervorbringung von radikalen Innovationen als problematisch, dass die Übergänge von Entdeckung, Inkubation und Einführung kritisch sind. In unserem Fall zeigt sich hier abermals der Vorteil der Doppelrolle der Top-Management-Familie in Unternehmen und Familie. Dadurch wird ein unmittelbarer Transfer aus dem Familiensubsystem ins Unternehmenssubsystem gewährleistet. Die Hierarchie fördert exploitation und kommt bei der Umsetzung zusätzlich 212

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positiv zum Tragen, da die Erwartungsstrukturen so ausgeformt sind, dass Anweisungen strikt Folge geleistet wird. Die Fallanalyse zeigt gravierende Unterschiede zwischen radikalen und inkrementalen Innovationen, wobei beide Formen der Innovationsgenerierung festen Mustern folgen. Deshalb detailliert unsere Forschung die Untersuchung von Greve (2007), der aus seinen quantitativen Daten (mit Bezug auf local und distant search) den Schluss zieht, dass radikale und inkrementale Innovationen den gleichen Prozessen folgen. Dies ist insofern bedeutsam, als dass bei großen ausdifferenzierten Unternehmen verschiedene Muster zur Hervorbringung von radikalen und inkrementalen Innovationen in unterschiedlichen Abteilungen erwartbar sind. Bei mittelständischen Familienunternehmen ist hingegen das Spektrum zur Produktion von unterschiedlichen Innovationsroutinen eingeschränkt. Dennoch zeigt die Fallanalyse, dass inkrementale und radikale Innovationen auf gänzlich unterschiedlichen Entstehungsmustern basieren. Radikale Innovationen folgen einer Inkubatoren-artigen Entwicklung innerhalb eines unternehmerischen Familiensubsystems, das auch als funktionales Äquivalent für eine nicht vorhandene F&E-Abteilung betrachtet werden kann. Inkrementale Innovationen resultieren hingegen aus dem Unternehmenskontext, der durch die Ausrichtung auf exploitation ein funktionales hierarchisches Gefüge zur Unterdrückung von Abweichungs- und Neuerungsimpulsen darstellt. Wird der Analyse gefolgt, dass Unternehmen sowohl Effizienz und Innovativität auf hohem Niveau entwickeln und aufrechterhalten müssen (Levinthal/March 1993; March 1991), dann zeigt der Fall, wie dies durch die unterschiedlichen Erwartungsstrukturen von Familien- und Unternehmenssubsystem möglich wird. Für die ambidexterity-Forschung lässt sich schlussfolgern, dass radikale Innovationen als Ergebnis explorativen Lernens durch die Abschottung in einem eingegrenzten Kontext ihre Radikalität behalten können. Der Vorteil bei Familienunternehmen resultiert daraus, dass die Familie diesen fördernden Kontext an der Unternehmensspitze ermöglichen kann und gleichzeitig durch die Rolle als TMT Einblick und Zugang zu den Anwendungsbedingungen für die Einführung in den Unternehmenskontext hat. Hinzu kommt die positive Wirkung hierarchischer Strukturen, die sowohl die Sicherstellung von exploitation im operativen Geschäft gewährleisten, als auch den Einführungsprozess radikaler Innovationen im Unternehmen unterstützen. Inkrementale Innovationen können hingegen offen mit dem Vorteil der kontinuierlichen Adaption (zu Lasten einer möglichen Radikalität) an den vorhandenen Kontext entwickelt werden. Der Beitrag basiert auf einer Einzelfallstudie, die zur Weiterentwicklung der Theorie herangezogen wird. Aus methodischer Sicht sei nochmals auf die umfassende Verfahrensdokumentation und Regelgeleitetheit des Forschungsprozesses verwiesen. Die zur Anwendung gekommene Datentriangulation, d.h. der Rückgriff auf mehrere, unter anderem auch auf nicht-reaktive Datenquellen (Mitarbeiterzeitungen, Homepage), stellt einen Beitrag zur Sicherung der internen Validität der Ergebnisse dar, die durch

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Interviews mit Mitarbeitern unterer Hierarchiebenen noch weiter gestärkt hätte werden können. Zusätzlich wurde zur Verhinderung einer zu schnellen Einigung bei der Ergebnisfindung, im Sinne einer auf Konsistenz abzielenden "rhetorischen Validierung", die Rolle einer kritischen Stimme im Autorenteam installiert. Durch die Verwendung der objektiven Hermeneutik zur Analyse der Tiefenstruktur und der qualitativen Inhaltsanalyse zur weiteren Interpretation der Materialien wird das Defizit der kleinen Zahl an Interviews wettgemacht, das dadurch entstand, dass das 1MT und die Eigentümerfamilie keine Interviews mit Mitarbeitern zulassen wollten; ex-post betrachtet entsprach dies durchaus den kulturellen Mustern des Familienunternehmens. Hinsichtlich der auch bei qualitativer Forschung geltenden externen Validität ist festzuhalten, dass die Fallauswahl zwar wie beschrieben kriteriengeleitet durchgeführt wurde, die Suche jedoch auf ein IIgood practice"-Unternehmen gerichtet war, was die Verallgemeinerbarkeit einschränkt, die durch die Analyse nur eines Falles auch nicht beansprucht werden kann. Vielmehr liegt die Stärke der gewonnenen Ergebnisse in der Weiterentwicklung der theoretischen Grundlagen zu ambidexterity. Weitere Forschungsarbeiten sollten auf Basis der theoretischen Erweiterungen insbesondere in ambidextrous organizations die Rolle von Eigentümern in eigentümergeführten Unternehmen untersuchen und den Wissensstand über explorative Aktivitäten an der Unternehmensspitze verbreitern. Des Weiteren ist das Zusammenspiel von Familie und Mitarbeitern im Unternehmen bei der Generierung und Entwicklung von radikalen und inkrementalen Innovationen auch empirisch-quantitativ zu untersuchen.

Anmerkungen Gupta et al. (2006) zeigen in ihrem Literaturüberblick die Unterschiede in der Verwendung der Termini exploration und exploitation auf. Der vorliegende Beitrag schließt sich ihrer Argumentation an (basierend auf dem Verständnis von March 1991 und Benner/Tushman 2002), wo nach dem Ausmaß des Lernens unterschieden wird. Bezogen auf Innovation verstehen Benner und Tushman (2002, S. 679): "Exploitative innovations involve improvements in existing components and build on the existing technological trajectory, whereas exploratory innovation involves a shift to a different technological trajectory". 2

Basierend auf dem "Drei-Kreise-Modell" von Tagiuri und Davis (1996) wird als drittes Element noch das Eigentum als eigener Bereich angefiihrt. Dementsprechend gibt es auch "ownership-first-Familienunternehmen". Family-first-Familienunternehmen bevorzugen bspw. bei der Besetzung von Führungspositionen Familienmitglieder; unabhängig von deren Qualifikation. Management-first-Familienunternehmen legen Wert auf Qualifikation und besetzen daher Managementpositionen auch mit Familienfremden.

3 Da das im Rahmen unserer Fallstudie untersuchte Unternehmen zu 100% im Besitz der Familie ist und im Zuge der Datenerhebung keine spezifischen shareholder-bezogenen Aussagen

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im Vergleich zu den anderen Subsystemen gemacht wurden, die klare eigenständige Erwar-

tungen zum Ausdruck brachten, wird auf eine explizite Behandlung des Subsystems "ownership" hier verzichtet. 4 Theoretical sampling kann sich auch auf die Interviewpartnerauswahl beziehen (Strauss/ Corbin 1998). 5 Für die Standardisierung von Dienstleitungen bieten sich drei Ansatzpunkte an: Prozesse, Output und Input (Burr/Stephan 2006). 6 Aus Gründen der Anonymisierung des Unternehmens werden sowohl bei der Bezeichnung des Hotels als auch der Personen sowie der verwendeten Quellen (Mitarbeiterzeitungen) fiktive Namen verwendet. 7 Nummern hinter den wörtlichen Zitaten beziehen sich auf die Zeilennummern der transkribierten Interviews. 8 Diese beiden Subsysteme sind das Unternehmens- und das Familiensubsystem. Das Familiensubsystem besteht aus der jungen und alten Generation der Eigentümerfarnilie.

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Hermann Frank/Wallgang H. GüttellDaniela Weismeier-Sammer

ao.Univ. Prof. Dr. Hermann Frank WU Wien, Forschungsinstitut für Familienuntemehmen Augasse 2-6, 1090 Wien hermann.frank®wu.ac.at Univ. Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Johannes Kepler Universität Linz Institut für Human Resource and Change Management Altenberger Straße 69, 4040 Linz [email protected] Mag. Daniela Weismeier-Sammer WUWien Institut für Small Business Management und Entrepreneurship Augasse 2-6, 1090 Wien [email protected]

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Stephan Duschek

Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence" Corporate Venture Capital; Pfadabhängigkeit; Pfadextension; Strategisches Management

Zusammenfassung Die originäre ökonomische Pfadtheorie lässt wenig Raum für strategisch agierende Akteure. Das wird in der Strategieforschung jedoch kaum zur Kenntnis genommen. Ein eher vages oder metaphorisches Verständnis von Pfadabhängigkeit dominiert die Diskussion. Weitestgehend undiskutiert bleibt, welche Relevanz die Theorie der Pfadabhängigkeit einem strategischen Managementhandeln lässt. Vor dem Hintergrund und den Limitationen des begrenzten Spektrums strategischer Handlungsmöglichkeiten, die die originäre Pfadtheorie offenbart, wird ein Konzept strategischen Pfadmanagements entwickelt, das gleichwohl dem ursprünglichen Prozessphasenmodell von Pfadabhängigkeit verhaftet bleibt. Aus diesem Modell heraus werden als Beispiele strategischen Pfadmanagements die Pfadextension sowie Corporate Venture Capital als strategisches Instrument zur Umsetzung der Pfadextension erläutert und anhand eines durchgehenden Beispiels skizziert.

Managementforschung 20 (2010), hrsg. von G. Schreyägg und P. Conrad Gabler Verlag. Wiesbaden, S. 223-259

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6_7, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Stephan Duschek

Abstract The path dependence theory pays little attention to strategie actors and the understanding of path dependence within the strategie management research is rather vague and metaphorical What is needed is a clear understanding of strategie action in relation to path dependence theory and the inherent limitations of a concept of strategie action within the line of argument of path dependency. Against this backdrop a new modelling of strategie path management that makes use of the process model of path dependence is presented. Moreover, the strategy of path extension as an example of strategie path management is explicated in general and by an exarnple. Furthermore corporate venture capital is defined as a strategie tool for implementing path extensions.

Inhaltsübersicht 1

Einleitung

2

Die Pfadabhängigkeitstheorie: Das originäre Verständnis

3 Strategisches Pfadrnanagement und Pfadabhängigkeit 3.1 Phase I: "History matters" von Anbeginn 3.2 Phase 11: Positive Rückkopplungen und Kontingenz 3.3 Phase III: Kontingenz und kein Ende 4

Pfadextension 4.1 Die klassische Strategie 4.2 Die Rolle der positiven Rückkopplungen 4.3 Corporate Venture Capital als Instrument

5

Auswege aus der pfadabhängigkeit und Forschungsfragen

224

Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence"

"Path dependenee and its far-reaching eonsequences doubtlessly eonstitute an issue of high relevanee in strategie management and organizational decision making" (Sydow et al. 2009, S. 701).

1

Einleitung

Pfadabhängigkeiten und ihre weitreichenden Konsequenzen haben zweifelsohne eine ganz erhebliche Bedeutung für ein strategisches Management. Aber wie viel Bedeutung genau, das ist immer zunächst auch eine Frage des Verständnisses von Pfadabhängigkeit. Und mit eben jenem Verständnis von pfadabhängigkeit steht es schon länger nicht besonders gut. Das äußert sich beispielsweise darin, dass geradezu inflationär für das Auftreten träger Verwaltungen und Großunternehmen oder für technologische, institutionelle und kognitive Rigiditäten in Organisationen (oder Märkten oder interorganisationalen Beziehungen oder Gesellschaften ...) gern "Pfadabhängigkeiten" verantwortlich gemacht werden. Man kann dann, so geht das Argument zumeist weiter, ja sowieso nichts mehr ändern: man ist "eingelockt". Pfadabhängigkeit verkommt so zur fadenscheinigen Rechtfertigung für ein wandelunfähiges Management, das ein Unternehmen - im "worst case" - sehenden Auges "gegen die Wand fährt". Andererseits wird in der Strategieforschung Pfadabhängigkeit aber auch gern mit "history matters" gleichgesetzt, was jedoch weder ein großer Wurf ist, noch den Begriff mehr als nur am Rande streift. Wie ist also nun "die Bedeutung" von pfadabhängigkeit für ein strategisches Management? Ist es nicht so, dass Pfadabhängigkeit und strategisches Management einander bisher so wenig zu bieten haben, wie es die originäre Pfadabhängigkeitstheorie in rigider Konsequenz nämlich konzeptionalisiert? Ob mit oder ohne strategische Einflussnahme, so nämlich Arthur (1989), einer der Begründer der ökonomischen Pfadtheorie, das macht für die Entwicklung eines pfadabhängigen Marktes keinen Unterschied. Die Bezeichnungen "management by chance", "by fatalismus" oder "by gambling" (vgl. Arthur 1996; Araujo/Harrison 2002; Meyer/Schubert 2007) drücken überdeutlich den im Rahmen des originären Pfadkonzepts vorgesehenen Stellenwert eines strategischen Managements aus. Erstaunlicherweise findet man in der Diskussion zum strategischen Management derartig ernüchternde Hinweise jedoch eher selten. In diesem Beitrag geht es nun darum, dezidiert aufzuzeigen, welche Bedeutung strategisches Management im originären Pfadkonzept tatsächlich einnimmt. Hierauf aufbauend und zugleich erweiternd wird ein Konzept strategischen Pfadmanagements entwickelt, dessen Wirkungsweise anhand einer konkreten Strategie, der Pfadextension, eines strategischen Instruments zur Umsetzung der pfadextension, dem "Corpo-

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Stephan Duschek

rate Venture Capital" sowie eines gut bekannten Komplexes an Beispielen dargestellt. Notwendig ist hierfür anfänglich jedoch, eine präzise Grundlage des Verständnisses von Pfadabhängigkeit zu legen.

2

Die Pfadabhängigkeitstheorie: Das originäre Verständnis

Der Begriff der Pfadabhängigkeit scheint allgegenwärtig. Allerdings findet sich in zahlreichen Arbeiten bestenfalls ein vages oder eher metaphorisches Verständnis zum originären pfadabhängigkeitsverständnis von David (1985) und Arthur (1989, 1994). Die Konsequenz ist fatal: "Path dependence means different things to different people and in the hands of some has become little more than a buzzword, straw man, or vague conception that draws together disparate ideas" (Guinnane et al. 2004, S. 2; vgl. ähnlich auch Ackermann 2003, S. 228; Martin/Sunley 2006, S. 429). In der Strategieforschung wird Pfadabhängigkeit beispielsweise nicht selten darauf reduziert, dass "history matters" (vgl. etwa Teece et al. 1997, S. 522 f.; Bogner/Barr 2000, S. 213; Locket/ Thompson 2001, S. 724). Eine derartige Begriffsreduzierung höhlt indes die Schlagund Erklärungskraft des Pfadabhängigkeitsbegriffs und des dahinter stehenden -konzepts nahezu vollständig aus: "Denn in dem Sinn, dass die Geschichte eine Rolle spielt, ist Pfadabhängigkeit allgegenwärtig. (...) Eine Theorie, die auf alles zutrifft, kann aber schwerlich handlungsleitend sein" (Ackermann 2003, S. 228), sie setzt sich schlimmstenfalls sogar der Gefahr aus, jeglichen Informationsgehalt zu verlieren; zumindest aber verkommt der Pfadabhängigkeitsbegriff hierdurch zu einer bloßen Metapher oder zu einem modischen "Label" bekannter Phänomene (vgl. kritisch auch Mahoney 2000, S. 507; David 2001, S. 20 f.; Schreyögg et al. 2003, S. 271). Um diesem Irrweg konsequent auszuweichen und um das hier darzustellende strategische Pjadlamzept von vornherein in eine präzise Pfadbegrifflichkeit einzubetten sowie zugleich nachvollziehbar vom originären Verständnis technologischer Pfadabhängigkeit abzugrenzen, bedarf es folglich einer eindeutigen Bestimmung des originären Pfadabhängigkeitsbegriffs und Pfadabhängigkeitskonzepts. Es lassen sich zunächst vier charakteristische Prozessmerkmale einer pfadabhängigen Entwicklung von Technologien herausdestillieren (vgl. Arthur 1989, S. 116 f. u. 1994, S. 12; Pierson 2000, S. 253; Sydow et al. 2009, S. 691); 1. Nicht-Vorhersehbarkeit, da anfänglich multiple technologische Lösungen bzw. multiple potenzielle Marktgleichgewichte möglich sind, das sich einstellende Marktgleichgewicht ex ante jedoch nicht vorbestimmt bzw. vorhersagbar ist.

226

Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence"

2.

Nicht-Ergodizität, da die Selektion der Technologie, die letztendlich das Marktgleichgewicht repräsentiert bzw. sich im Wettbewerb durchsetzt, zwar anfänglich offen ist und durch "chance elements" geprägt wird, gleichwohl im Zeitablauf einen sequenziell-kumulativen Prozess der "Schließung" durchläuft und somit weder vollständig zufällig noch gänzlich determiniert verläuft.

3.

Inflexibilität, da ab einem bestimmten Zeitpunkt der Prozess irreversibel wird und ein Wechsel von der dominanten Technologie zu einer anderen ausgeschlossen ist; im Extremfall werden gar alle Konkurrenztechnologien aus dem Markt gedrängt.

4.

Potenzielle Ineffizienz, da einerseits und anfänglich Zufälligkeit bzw. "small events" den kumulativen Pfadverlauf entscheidend beeinflussen und somit auch ineffizienten Technologien den Weg bahnen können, andererseits ein Wechsel zu einer effizienteren Technologie ausgeschlossen ist.

Keines dieser vier Merkmale deckt indes den gesamten Entwicklungsprozess ab und keines dieser Merkmale vertritt für sich genommen Pfadabhängigkeit. Jedes Merkmal repräsentiert jeweils nur eine spezifische Teilphase oder gar nur einen konkreten Zeitpunkt im Entwicklungsprozess von Pfadabhängigkeit. Pfadabhängigkeit ist beispielsweise nicht einfach mit einer anhaltenden Inflexibilität gleichzusetzen oder im Sinne eines reinen Zufallsprozesses zu verstehen. Tatsächlich ist Pfadabhängigkeit ein grundlegend prozessuales Phänomen, das sich aus drei deutlich zu unterscheidenden Phasen und typischen Ereignissen oder Mechanismen innerhalb dieser Phasen ganzheitlich zusammensetzt (5. Abb. 1; vgl. insbes. Schreyögg et al. 2003; Bennett/Elman 2006; vgl. grundlegend schon Collier/Collier 1991).

Pjadabhängigkeit als Prozess: Ein Phasenmodell (Quelle: Schreyögg et al. 2003, S. 264; modifiziert)

Abb.l:

11

111

Phase der vollständigen Verriegelung .--------...,1 'I- - - - - - - - - - - , 1 'I----='--.....::.--,

1

E+

I

Phase der vollständigen Offenheit

Phase der zunehmenden Schließung

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Critical Juncture

Lock-in

EJrogener

Schock

227

Stephan Duschek

In der ersten Prozessphase und somit am Anfang des originären Verständnisses eines pfadabhängigen Entwicklungsprozesses wird eine vollständige Indeterminiertheit des anfänglichen Entwicklungs- und Selektionsprozesses unterstellt (vgl. etwa Arthur 1994; Schreyögg et al. 2003, S. 263; Sydow et al. 2009, S. 692). Phase I des Pfadabhängigkeitsprozesses ist durch das Fehlen jeglicher Art von Vorherbestimmtheit oder gerichteten Entscheidungen und Aktivitäten bezüglich eines Selektionsprozesses gekennzeichnet. Darüber hinaus ist diese Phase durch das Vorhandensein von multiplen Optionen später prinzipiell möglicher Marktgleichgewichtszustände geprägt, die sich zwar in ihren spezifischen Eigenschaften unterscheiden mögen, jedoch in dieser Anfangsphase allesamt die prinzipiell gleichen Chancen haben, im Selektionsprozess ausgewählt zu werden. Konsequenterweise ist hier vollständig offen bzw. nicht-vorhersehbar, welche der multiplen Optionen sich letztendlich im Wettbewerb durchsetzen wird. 1 Den Übergang zu Phase II (s. Abb. 1) bzw. zu einer historische Ereignisse und Prozesse bedeutsam machenden pfadabhängigen Selektion und Marktdurchsetzung einer der multiplen Optionen bildet ein "critical juncture" (Collier/Collier 1991) bzw. ein "srnall event" (Arthur 1989, 1994). Erst mit diesem "Zeitpunkt" beginnt also Geschichte zu wirken und zwar durch das Auftreten eines im konkreten Prozessverlauf trivialen bzw. zufälligen und ex ante nicht-vorhersehbaren Ereignisses, das den weiteren Prozessverlauf der Selektion und Diffusion jedoch entscheidend anstößt (vgl. Arthur 1989, S. 118; Hirsch/Gillespie 2001, S. 72; Ruttan 2001, S. 108). Im Anschluss daran entwickelt sich dann ein "cumulative causation" (Bassanini/Dosi 2001, S. 58) bzw. eine "spiralförmige Eigendynamik" der Durchsetzung eben jener per Zufallsereignis auf den Weg gebrachten Option. Es handelt sich hierbei um eine spezielle Form sich selbstverstärkender Effekte im Sinne positiver Rückkopplungen. Diese " [s]elf-reinforcing sequences exhibit what economics call increasing returns characterized by positive feedback mechanisms" (Araujo/Harrison 2002, S. 7). Durch "increasing returns" kommt es dann zu einer zunehmenden Schließung der anfänglichen Offenheit bezüglich des sich einstellenden Marktgleichgewichts, was sich in einer zunehmenden Verengung des Entscheidungs- und Handlungsspielraums der Akteure im Wettbewerb ausdrückt (s. Abb. 1). Phase II des pfadabhängigkeitsprozesses konkretisiert sich folglich in einem nichtergodischen Entwicklungs- bzw. Diffusionsprozess. Anfänglicher Zufall und die sequenzielle Abfolge sich selbst verstärkender Rückkopplungen bestimmen folglich den Prozessverlauf dieser Phase. Am Anfang dieses nicht-ergodischen Prozesses steht noch eine Nicht-Vorhersehbarkeit bezüglich des sich letztlich durchsetzenden Marktgleichgewichts. Im späteren Verlauf setzt sich dann ein zunehmender Irreversibilitätsprozess der Selektion in Gang. Wenngleich einer der wesentlichen Kritikpunkte der Theorie der Pfadabhängigkeit am neoklassischen Marktgleichgewichtsmechanismus ist, dass die Marktakteure gerade nicht von einer "unsichtbaren Hand" quasi an die Hand genommen und über "decreasing returns" sicher zu einem Marktoptimum von Angebot und Nachfrage bzw. zur optimalen Ressourcenallokation geführt werden, so wird dennoch über den sich

228

Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence"

selbstverstärkenden Mechanismus der "increasing returns" weiterhin prinzipiell eine "Unsichtbare-Rand-Erklärung" aufrechterhalten, die die (weiterhin) nutzenmaximierenden Marktteilnehmer gleichwohl nicht ins (überdies vorherbestimmbare) Marktoptimum führt (vgL auch Ackermann 2001, S. 46). Stattdessen stellt sich das Gleichgewichtsergebnis auf der Basis nicht-intendierter Konsequenzen der individuell rationalen Entscheidungen und Handlungen der Marktakteure im Zuge kollektiver Emergenz ein (vgl. auch Ackermann 2001, S. 45 f.; Sydow et al. 2005a, S. 10). Pfadabhängigkeit ist folglich das unintendierte (Neben-)Produkt der rational-adaptiven Wahl bzw. Nachfrage vieler Akteure und nicht das absichtsvolle Produkt von Einzelrationalität(en). Der Mechanismus agiert quasi "hinter dem Rücken der Akteure" (vgl. auch Meyer/Schubert 2007, S. 26). Obschon "increasing returns" ganz außergewöhnliche Wachstumsraten und Gewinne versprechen, so liegt die Erreichung dieser Potenziale aus der Perspektive der originären Pfadabhängigkeitstheorie gerade nicht in den Händen der Akteure bzw. einer "visible hand": "if a technology is on the roll (...) positive feedback translates into rapid growth: success feeds on itself" (ShapiroNarian 1999, S. 176). Keine abnehmenden Grenzkosten oder Grenznutzen stoppen diesen Wachstumsprozess - ganz im Gegenteil, gerät eine Technologie ins "Vorderwasser", führt eine zunehmende Nachfrage zu sich selbst vorantreibenden Schleifen von steigender Produktion, sinkenden Kosten der Produktion, sinkenden Preisen für Konsumenten, steigender Nachfrage, sinkende Kosten der Produktion usw. - ganz automatisch bzw. sich selbst verstärkend, wenn sich die Marktakteure rational verhalten. Am Ende kommt es hierdurch dann zu einer vollständigen Verrieglung des Marktes durch die im selbstverstärkten Prozess kumulativ nach vorne getriebene Technologie - prinzipiell (auch) unabhängig davon, ob der Zufall nun am Anfang eine superiore oder inferiore Technologie in Front brachte, was die prinzipielle Ineffizienz einer pfadabhängigen Entwicklung in diese Phase verortet. Konsequenterweise schließt diese Phase mit einem "lock-in", welches zugleich den Übergang zu Phase III des Pfadabhängigkeitsprozesses darstellt (s. Abb. 1).

Phase III der pfadabhängigkeit kann abschließend als "Lock-in-Phase" bezeichnet werden (vgl. Schreyögg et al. 2003, S. 263); ein hyperstabiles Gleichgewicht hat sich eingestellt, das aus dem bestehenden System heraus nicht mehr verdrängt werden kann. Diese Phase ist durch vollständige Inflexibilität gekennzeichnet. Das gilt sogar für den Fall, wenn sich aufgrund der anfänglichen Zufallsbedingung und anschließenden Verstärkungseffekte in Phase 11 eine ineffiziente Option als Marktgleichgewicht durchgesetzt hat. Selbst offensichtlich "bessere Optionen" sind nicht in der Lage, entscheidend Fuß zu fassen. Die dominante Technologie blockiert konsequent den Wettbewerbsmarkt; der Markt ist verriegelt (vgl. David 1985; Arthur 1989, S. 126). Ein derartiges statisches Gleichgewicht zeichnet sich konsequent dadurch aus, dass es nur mittels radikaler Neuerungen, diskontinuierlicher Veränderungen bzw. "exogener Schocks" überwunden werden kann (s. Abb. 1; vgl. z.B. David 2001, S. 26; Djelic/Quack 2005, S. 6; Martin/Sunley 2006, S. 407). Pfadabhängigkeit und endogene Kreativität sind im originären Pfadkonzept "Antithesen" (Schreyögg et al. 2003, S. 273).

229

Stephan Duschek

Vor dem Hintergrund der originären Modellannahmen der Pfadabhängigkeit wird schnell ersichtlich, dass ein aus diesen rigiden Annahmen heraus zu entwickelnder Steuerungsspielraum eines strategischen Pfadmanagements in letzter Konsequenz auf ein "management by chance" am Anfang der pfadabhängigen Marktentwicklung begrenzt bleibt. Ein aktives Eingreifen der Marktteilnehmer würde auf einem pfadabhängigen Markt nicht mehr als endogene "Systemstörungen" auslösen, die durch die Macht der "increasing returns" überrollt würden (vgl. z.B. Arthur 1989, S. 123; Redding 2002, S. 1217; Carrillo-Hermosilla/Umuh 2006, S. 725). Andererseits gibt es inzwischen eine ganze Reihe von Stimmen, die das originäre pfadabhängigkeitsverständnis als zu rigide und das originäre Pfadkonzept als bestenfalls modellplatonische Perspektive und/oder realitätsjerne Perspektive kritisieren (vgl. insbes. Ortmann 1995, S. 159; Schilling 1998, S. 268 f.; Altman 2000; Garud/Karrwe 2001; Bassanini/Dosi 2001, S. 61 ff.; Araujo/Harrison 2002; Schreyögg et al. 2003, S. 269; Gartland 2005, S. 695 f.; Meyer/ Schubert 2007, S. 26; Sydow et al. 2009, S. 692 ff.). Im Wesentlichen lassen sich die kritischen Argumente darauf konzentrieren, dass der pfadabhängige Evolutionsprozess des originären Pfadkonzepts zugleich "too contingent and too deterministe" (Thelen 1999, S. 385) ist. Der erste Kritikpunkt bezieht sich dabei auf die rein auf Zufall basierende Konzipierung der Phase I und des "small events" im Übergang zu Phase ll. Der zweite kritische Hinweis rückt die ausschließlich sich selbst verstärkende Prozessentwicklung in Phase 11, die mit einer endogen unauflösbaren Hyperstabilität in Phase rn endet, in den Fokus. Beide Kritikpunkte wiederum lassen eine gemeinsame Ursache des Problems erkennen: die "Subjektlosigkeit" des pfadabhängigen Entwicklungsprozesses bzw. die gänzliche Ausblendung der Eingriffsmöglichkeiten intentional agierender Akteure: Tatsächlich "argumentieren Pfadtheoretiker oft faktisch so, als ob man von Akteuren abstrahieren könnte" (WindeIer 2003, S. 319; vgl. ähnlich auch Hirsch! Gillespie 2001, S. 86; Rao/Singh 2001, S. 243; Stack/Gartland 2003, S. 489). "As a consequence, a less randomized modelling including some more strategie intention and action may well be advisable when carrying the theory further" (Sydow et al. 20OSa, S. 11). Um diese berechtigte Forderung umzusetzen, müssen konsequent die sich im Phasenmodell des originären Pfadabhängigkeitsverständnisses konkretisierenden Limitationen als Ansatzpunkte einer Reformulierung hin zu einem strategischen Pfadkonzept aufgegriffen werden. Nur in einer solchen strategischen Prozessphasenkonzeption können dann stringent etwaige Möglichkeiten eines strategischen Pfadmanagements aufgezeigt werden.

230

Strategisches Pfadmanagement: "Beyrmd Path Dependence"

3

Strategisches Pfadmanagement und Pfadabhängigkeit

Weniger ZufalllUld mehr strategische Intention lUld Handlungen stellen nach Sydow

et a1. (2OO5a, S. 11) die notwendigen Bausteine eines realistischen Modells der Entwicklung von Pfaden dar. Entsprechend gilt es, genau diese Aspekte im Rahmen eines

strategischen Pfadmodells konzeptionell einzubetten. Andererseits sollten sie jedoch getreu der "Erzähltradition" der originären Pfadabhängigkeitstheorie - zugleich auch an nachvollziehbaren Beispielen der "historischen Entwicklung" dargestellt werden (vgl. für viele David 1985; Cowan 1990; Ortmann 1995; Porac 1997; Porac et a1. 1995, 2001; Langlois/Savage 2001; Bruggeman 2002; Dobusch 2008). Dem entsprechend werden im Folgenden Kom:eption und ein durchgehendes lUld überdies gut bekanntes historisches Beispiel einer technologi.sdten Pfadentwicldung gemeinsam und eng verwoben das Zentrum der Darstellung ausmachen. Ein am originären Bezugsralunen kritisch ansetzendes Phasenmodell strategischen Managements von Pfaden muss folgendermaBen konzeptionaJisiert werden (s. Abb. 2),

Pfiulabhiingig1reit als Phastnprozess aus der Perspektive eines strategischen PfadmatUlgements (QueUe: SydCIW et al. 2009, S. 692; ldcht modifiziert)

Abb. 2:

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Kontingenz

11

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Stephan Duschek

3.1

Phase I: "History matters" von Anbeg'inn

"Bygones are bygones" (feece et al 1997, S. 522) ist eine zentrale These der neoklassischen Grenzbetrachtung und dem dort beheimateten Prinzip der "decreasing returns", von denen sich die originäre Pfadabhängigkeitstheorie mit der grundlegenden Idee des "history matters" aufs Schärfste abgrenzt. Aber, bei genauer Betrachtung "matters history" auch in der Pfadabhängigkeitstheorie nicht durchgängig: Phase I wird im originären Modell pfadabhängiger Entwicklung als a-historische Phase der Indeterminiertheit konzipiert (s.o.). Diese der modelltheoretischen Tradition rationaler Wahl entstammende Konzipierung eines historisch unbelasteten und quasi jungfräulichen Zufallsereignisses im Übergang zu einer erst danach historisch werdenden Geschichte technologischer Entwicklung ist gleichwohl weder realistisch noch entspricht es dem tieferen Sinn einer Theorie, die "history matters" ernst nimmt. Tatsächlich wird hierdurch beispielsweise ignoriert, dass ein "development of a path is embedded and connected with other developments; it cannot be considered a complete1y separate process without any imprints from the past" (Sydow et al. 2009, S. 692). Wenn eine Pfadabhängigkeitstheorie also "true storys" erzählen will, wie es David (1985, S. 332) ausdrücklich zum Ausgangspunkt seiner bahnbrechenden Überlegungen zur Theorie der Pfadabhängigkeit macht und am Beispiel der Entwicklung der QWERTY-Tastatur verdeutlicht, dann kann und darf sie (ganz besonders) "history matters" nicht einfach nach "Gutdünken" in ihre Geschichten platzieren: Die Geschichte läuft dort nämlich schon längst, unaufhaltsam und jederzeit. Darüber hinaus ist im Rahmen des strategischen Managements die Annahme, dass Entscheidungen und Handlungen stets in einer historisch geprägten Umwelt vorgenommen werden und demzufolge immer ein Stück weit auch vorgeprägt sind, inzwischen nichts Neues (vgl. exempl. im Kontext ressourcenbasierter Ansätze des strategischen Managements Dierickx/Cool 1989; Teece et al. 1997; vgl zu einem kurzen Überblick entsprechender Strategieliteratur Schreyögg et al 2003, S. 266 ff.). Folglich muss im hier vorliegenden Verständnis strategischen Pfadmanagements - und somit auch im hier angesiedelten und reformulierten Verständnis von Pfadabhängigkeit - Historizität jederzeit und somit von Anfang an unterstellt werden. Diese grundlegende und den Gesamtprozess pfadabhängiger Entwicklung umfassende Historizitätsannahme schließt gleichwohl nicht eine Offenheit bezüglich der Entscheidungs- und Handlungsoptionen in einem "anfänglichen Möglichkeitsraum" aus. Ganz im Gegenteil, eine Offenheit bzw. Nicht-Vorhersehbarkeit bezüglich der sich später durchsetzenden Technologien zu Beginn einer pfadabhängigen Entwicklung - und konkret vor einem kritischen Ereignis - ist eine Grundbedingung auch eines strategischen Verständnisses von Pfadabhängigkeit: Phase I im Pfadabhängigkeitsverständnis strategischen Pfadmanagements ist folglich durch eine historische Kontingenz gekennzeichnet, die an die Stelle der"vollständigen Offenheit" des originären Verständnisses von pfadabhängigkeit tritt (s. Abb. 2, graue Schraffur). Kontingenz meint einerseits eine

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Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence"

Offenheit der Möglichkeiten und folglich auch des zukünftigen "outcomes", andererseits meint es jedoch gerade nicht "alles ist möglich", sondern ,,[e]s hätte auch anders kommen können, aber natürlich nicht beliebig anders, sondern innerhalb eines mehr oder minder stark eingegrenzten Möglichkeitsraumes" (Ortmann 1995, S. 23). Genau dieser Möglichkeits- oder Handlungsspielraum wird nämlich durch die unvermeidbare vorvergangene Geschichte (vor)geprägt und (vor)gebildet und ist somit zumindest ein Stück weit immer schon determiniert, aber eben immer noch kontingent. 2 Der Übergang von Phase I zu Phase II, ist wie im originären Modell der Pfadabhängigkeit durch "critical junctures" gekennzeichnet (s. Abb. 2), deren Verständnis aufgrund des Kontingenzverständnisses von Phase I nun jedoch vom Originalkonzept zu differenzieren ist. Eine derartige Differenz ist konsequenzemeich wie es schon Mahoney (2000) in seinem erweiterten Verständnis kritischer Ereignisse hervorhebt: " [S]election processes during a critical juncture period are marked by contingency. Contingency refers to the inability (...) to predict or explain, either deterministically or probabilistically, the occurrence of a specific outcome. (...) To argue that an event is contingent is not the same thing as arguing that the event is truly random and without antecedent causes" (Mahoney 2000, S. 513, Hervorh. S.o.).

Festzuhalten ist folglich, dass im hier gebildeten strategischen Konzept von Pfadabhängigkeit, die kritischen Ereignisse im Übergang zu Phase II (weiterhin) Ereignisse darstellen, die ex ante "außerhalb" der erfahrungs- und wissensbasierten Einschätzungsmöglichkeit bzw. der Relevanzstrukturen von Prozessbeteiligten und/oder einer Erklärungsperspektive liegen (vgl. zu Letzterem ebenso Mahoney 2000, S. 513). Gleichwohl sind sie aber nicht frei jeglicher zeitlich vorangehender Ursachen, die "critical junctures" im Sinne eines Entscheidungskorridors vorgelagert sind. Ob und wann und welchen Inhalts ein kritisches Ereignis eintritt bzw. als "initialer Wegbereiter" eines späteren technologischen Gleichgewichts fungiert, das bleibt aber auch hier stets

außerhalb der Möglichkeiten der Vorherbestimmung.

Andererseits muss ein "critical juncture" auch im Rahmen eines strategischen Pfadkonzepts nicht notwendig zugleich den Olarakter der Zufälligkeit mit "über Bord werfen", wie dies im strategischen Verständnis der Pfadentwicklung von Cusumano et al. (1992, S. 64 f.) am Beispiel des Wettbewerbs zwischen "VHS" und "Betamax" getan wird: Dort wird konstatiert, dass es gerade nicht "chance events" waren, die die positiven Rückkopplungen und letztlich eine Marktverrieglung durch das VHS Format begründeten: "The thesis of this article, however, is that the early lead and the eventual outcome reflect the deliberate actions of the main players" (Cusumano et al. 1992, S.65). Ein anschauliches Beispiel für die Bedeutsamkeit eines gleichermaßen historisch vorgeprägten und kritischen Zufallsereignisses im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse bei der pfadabhängigen Entwicklung einer Technologie liefert der Siegeszug des Betriebssystems "MS-DOS" und - quasi im Schlepptau - des heutigen Softwareriesen Microsoft (vgl. zur Annahme der Pfadabhängigkeit von MS-DOS etwa Arthur 1996), der 233

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anfänglich weder von Microsoft noch vom damaligen Marktführer unter den Computerherstellern ffiM absehbar bzw. Ergebnis intendierter Handlungen war (vgL auch Porac 1997; Araujo/Harrison 2002, S. 7): Anfang der 1980er Jahre entschied sich ffiM, ein Betriebssystem in ihre "Personal Computer" zu integrieren, das von der zum damaligen Zeitpunkt noch vollkommen unbekannten Softwarefirma Microsoft entwickelt wurde. Diese, aus heutiger Sicht so konsequenzenreiche, kritische Entscheidung basierte nicht unwesentlich auf einem für Bill Gates und Microsoft durchaus glücklichen Umstand, der die Entscheidung von ffiM mitprägte. Uzzi und Dunlap (2005, S. 53 f.) wissen nämlich die amüsante Geschichte zu erzählen, dass John Akers, ein führender Manager von ffiM, mit Mary Gates, der Mutter von Bill Gates, gut bekannt war. Mary Gates war damals langjährige Präsidentin von United Way, einer U5-amerikanischen "Non-Profit-Organization", unter dessen Aufsichtsratsmitgliedern sich eben jener John Akers von ffiM befand. Dies entpuppte sich als entscheidender Glücksfall für Microsoft. Es führte nämlich dazu, so Uzzi und Dunlap (2005, ebd.) weiter, dass Akers sich das Angebot von Microsoft, ein Betriebssystem für PCs liefern zu können, nicht nur genauer, sondern auch "wohlwollend" anschaute, was letztlich - neben anderem - zu dem für ffiM ungewöhnlichen Entschluss beitrug, mit der "Garagenfirma Microsoft" den Vertrag zur Betriebssystemausstattung ihrer "Personal Computer" abzuschließen, und nicht, wie zur Überbrückung fehlender Expertise - und zunächst auch geplant - mit einem großen und im geschäftlichen Vorfeld lang erprobten Softwareentwickler (vgL auch Langlois 1992, S. 21 f.). Tatsache ist, dass "Gates jumped at that chance" (Langlois 1992, S. 22) und folglich diesen für ihn glücklichen Umstand der personalen Netzwerkbeziehung seiner Mutter zu ffiM nutzte. Bekannt ist diese prägende Vorgeschichte des "critical junctures" indes kaum und nur ,,[t]he rest is history: Microsoft won the DOS contract and eventually eclipsed ffiM as the world's powerful computer company" (Uzzi/Dunlap 2005, S. 54). Die Geschichte des kritischen Ereignisses ist mit diesem Zufallsereignis gleichwohl nicht vollständig erzählt. Die konkrete Entscheidung von ffiM war nämlich zusätzlich noch das Resultat einer fatalen Unterschätzung des Entwicklungspotenzials des Marktes für "Personal Computer" vor dem Hintergrund des originären Geschäftsfelds von ffiM, dem Markt der "Großrechner" für industrielle Kunden. Vor diesem Hintergrund und zudem aufgrund der anvisierten möglichst schnellen Besetzung des Marktes durch ffiM (vgl. auch Langlois 1992, S. 21; Gates 1995, S. 85 f.) - war es durchaus rational, die Programmierung und Belieferung eines Betriebssystems nach extern und überdies an einen (vermeintlichen) "Juniorpartner" zu vergeben. Zu diesem Zeitpunkt dachte ffiM, einen Zuliefervertrag für einen wenig bedeutsamen Markt abzuschließen, den man eventuell später mit der Präsenz eines Marktführers, einem eigenen Produkt, dem OS/2, und ohne den "Juniorpartner" besetzen könnte. Das "critical juncture" stellt folglich - für ffiM - eine unter den damaligen Bedingungen durchaus rational begründete und strategische Entscheidung dar. Ex post betrachtet stellte es gleichwohl einen bedauerlichen strategischen Irrtum mit einem äußerst konsequenzenreichen Ergebnis dar - und sicherlich nicht ein Resultat absichtsvoller Strategie (vgl. auch Porac

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1997, S. 134 f.).3 Für Microsoft, vor dem Hintergrund der obigen Darstellung, verkörpert es eine Verkettung glücklicher Fügungen, in deren "Bugwelle" Bill Gates und Microsoft sich vorantreiben ließen. Vorprägung, Zufall, Glück und strategischer Irrtum, dass sind wesentliche Ingredienzien der anfänglichen Entwicklung dieser technologischen Pfadabhängigkeit.

Zusammengenommen macht die Geschichte die konzeptionelle Notwendigkeit einer teilweisen Neujustierung des originären Begriffs "small events" im strategischen Kontext deutlich: 4 Schon Collier und Collier (1991, S. 32) verdeutlichen in ihrer Begriffsprägung von "critical junctures", dass diese nicht notwendig auf ein einzelnes kritisches Ereignis reduziert werden muss bzw. kann, sondern es sich eher um einen Prozess bzw. eine Prozesskette 1rontingenter Ereignisse handeln wird (vgl ebenso Bassanini/ Dosi 2001, S. 52; vgl ähnlich Garud/KaI'Il0e 2001, S. 4). Darüber hinaus kann sich ein derartiges Prozessereignis durchaus aus eher kleinen, sprich zufälligen und eher "großen" Ereigniskomponenten zusammensetzen (vgl. zu Letzterem erst kürzlich Sydow et al. 2009, S. 693): In Bezug auf die bis heute anhaltende Marktdominanz des Betriebssystems von Microsoft im Markt der "Personal Computer", handelt es sich bei der "Zufallskomponente" des kritischen Ereignisses offensichtlich weiterhin um ein "small event" im originären Verständnis von Pfadabhängigkeit. Der originäre Ansatz lässt jedoch neben Zufall keine weiteren Optionen zu; er betreibt hingegen, wie es Garud und KaI'Il0e (2001, S. 2) und Hirsch und Gillespie (2001, S. 82) umschreiben, eine "Zelebrierung" oder "Romantisierung" zufälliger "small events". Das kritische Prozessereignis im Fall der Entscheidung von IBM ist jedoch nur noch schwerlich im Sinne von "small" zu fassen. Es handelte sich hierbei nämlich (ebenfalls) um nicht weniger als den Abschluss eines langfristigen Zuliefervertrags über das Software-Herzstück von Computern, das Betriebssystem. Beides,,,small" und "big", ging "Hand in Hand", war untrennbar miteinander verbunden - und dennoch, trotz "big", war das Resultat zum Zeitpunkt der Wahlentscheidung nicht ab- bzw. nicht vorhersehbar.

3.2

Phase 11: Positive Rückkopplungen und Kontingenz

Wie sich "M5-DOS" bis zum "lock-in" durchsetzte, wie sich eine gleichermaßen zufallsbasierte und strategische Fehlentscheidung von einer kleinen "Bugwelle" quasi zu einem "Tsunamie" auswälzte und sämtliche Konkurrenzprodukte eliminierte oder in Nischenmärkte spülte, das basiert auch im Rahmen eines strategischen Pfadkonzepts im Kern auf der grundlegenden Logik der originären Pfadabhängigkeit. Diese Phase II repräsentiert die nicht-ergodische Entwicklung bzw. Durchsetzung von Technologien durch einen sich selbstverstärkenden Mechanismus zunehmender Schließung der Selektions- und Handlungsmöglichkeiten oder, um es konkret mit Bill Gates (1995, S. 89 f.; Hervorh. S.D.) zu sagen:

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"Der pe-Markt geriet in den Sog eines positiven RückkapplungseJfekts. (...) Innerhalb von drei Jahren waren fast alle konkurrierenden Standards für Personalcomputer verschwunden". "DOS/IBM got ahead, it locked in the market" (Arthur 1996, S. 102).5 Zumindest kurz soll hier die Wirkung zweier eng verbundener (konkreter) Ausprägungen eben jenes Mechanismus der positiven Rückkopplungen skizziert werden, da sie, nicht allein, aber ganz wesentlich, zum Ersten dafür verantwortlich zeichneten, dass aus einem Betriebssystem, das sogar von dem primär verantwortlichen Entwickler, Tim Paterson, mit dem vielsagenden Akronym "Q-DOS" (Quick and Dirty Operating System) belegt wurde (vgl. z.B. Rich 2003, S. 50 f.), zum "de facto" Standard für Betriebssysteme von PCs werden konnte. Zweitens und prinzipiell repräsentiert der Mechanismus der positiven Rückkopplungen einen für eine pfadabhängige Entwicklung unentbehrlichen Baustein, der gar als das "Herzstück" der Pfadkonzeption angesehen wird (vgl. etwa Pierson 2000; Koch 2007, S. 286; Schreyögg/Kliesch-Eberl2007, S. 916). Konsequenterweise ist ,,[p]ath dependency, in the sense of increasing returns (...) an indispensable attribute of all path processes, be they mindful or emergent" (Sydow et al. 2005b, S. 4; Hervorh. S.D.) - und somit sind positive Rückkopplungen auch ein Kernbestandteil des hier konzipierten strategischen Pfadkonzepts. Und drittens gerät dieser Mechanismus gleich ganz besonders ins strategische Visier. Konkret handelt es sich im hier vorliegenden Fall um den Mechanismus positiver Rückkopplungen im Sinne des direkten und des indirekten Netzeffekts: Die ebenso erstaunliche wie massive Wirkung dieser beiden Effekte ist kurz gefasst darauf zurückzuführen, dass der Wert einer Software A zum einen (direkt) von seiner physischen Verbreitung bzw. Verfügbarkeit abhängt und zum anderen (indirekt) von dem Angebot komplementärer Technologien (Software und Hardware), die kompatibel mit dem Softwareprodukt A sind. Die spiralförmig sich vorantreibende Eigendynamik kommt nun dadurch ins Spiel, dass der (direkte) Wert bzw. der Nutzen von Software A für jeden einzelnen Nutzer ansteigt, je mehr von diesem Produkt auf dem Markt verfügbar ist und (indirekt) je mehr kompatible Produkte es zu A gibt. Der Wert einer Software hängt folglich von der Existenz anderer (kompatibler) Technologien ab. Je größer nun das "Technologie-Netzwerk" für Software A ist, desto größer ist auch der Vorteil für alle Anwender dieser Software. Da dieser Zusammenhang ebenso auch umgekehrt gilt, neigen Nutzer quasi zwangsläufig dazu, Produkte eines möglichst großen und komplementären "Technologie-Netzwerks" zu kaufen, um den eigenen Nutzen zu steigern - und lassen durch diese individuell vernünftige Wahl- bzw. Adaptionsentscheidung ganz nebenbei bzw. unintendiert den Markt eines dementsprechend schon verbreiteten (wenig verbreiteten) Produkts zunehmend wachsen (schrumpfen). Genau dieser gekoppelte Netzeffekt der "increasing returns to adoption" (Arthur 1989) verursachte nun den Sog für die Verbreitung von "MS-DOS" und potenzierte ihn zu einer "massiven und unaufhaltsamen Welle". Bill Gates bringt diesen Zusammenhang auf den Punkt, wenngleich er sich bzw. Microsoft im folgenden Zitat "zurücknimmt" und vom "ffiM-PC" und "ffiM-Stan-

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dard" spricht, sich jedoch sehr wohl darüber bewusst ist, dass "MS-DOS" den Kern des technologischen Standards bildete: "Die Verbraucher kauften den IBM-PC voller Zuversicht, und 1982 brachten die Softwareentwickler nach und nach Anwendungen heraus, die auf ihm liefen. Jeder neue Kunde und jede neue Anwendung stärkten nun die Position des IBM-PC als potentiellen Industriestandard. Schon bald wurden die neuesten und besten Programme (...) überwiegend für ihn geschrieben. (...) Nachdem der [Sog] einmal eingesetzt hatte, erschienen Tausende von Softwareanwendungen, und unzählige Firmen produzierten Steckkarten, die die Hardwaremöglichkeiten des PC erweiterten. (...) Der mM-Standard wurde zur Norm" (Gates 1995/ S. 88 f.).6

"MS-DOS" wurde dann innerhalb eines Zeitraums von drei Jahren aufgrund der progressiv anwachsenden und einander verstärkenden Nutzer-Community und komplementären Technologien zunehmend wahrscheinlicher und zog in diesem Sog alternativen Betriebssystemlösungen quasi den "Markt unter den Füßen weg". Der progressive/ sich selbstverstärkende Marktadaptionsprozess von "MS-DOS" setzte folglich und zugleich einen zunehmenden Irreversibilitätsprozess der Selektion von Betriebssystemen in Gang. Am Ende dieses Wirkungs- bzw. Selektionsprozesses durch positive Rückkopplungsschleifen (und somit am Ende von Phase 11) gab es kein Zurück mehr; der Markt der Betriebssysteme für "Personal Computer" war "eingelockt" (vgl. auch Porac 1997; Araujo/Harrison 2002). Die Verrieglung des Marktes durch "MS-DOS" war indes zu keinem Zeitpunkt das intendierte Ergebnis der Kunden und Anwender oder von Microsoft oder IBM aktiv gesteuert (vgl. zu dieser Annahme auch Arthur 1996/ S. 102). Die Setzung und nahezu komplette Marktdominanz des Industriestandards über die positiven Rückkopplungen vollzog sich tatsächlich hinter dem Rücken der Marktakteure.

3.3

Phase 11I: Kontingenz und kein Ende

Befänden wir uns nun im Rahmen der originären pfadtheorie, wäre die Geschichte der pfadabhängigen Entwicklung des dominanten Betriebssystems für PCs an dieser Stelle/ dem Übergang zur "Lock-in-Phase" (s. Abb. 2)/ zu Ende. Diese Phase ist konsequent durch ein "state of full determinacy" bzw. eine "total rigidity" gekennzeichnet (Sydow et al. 2009/ S. 694 f.). Systemendogen, so die Annahmen der originären Pfadtheorie, wird es keine beachtenswerten Ereignisse bzw. Veränderungen des pfadabhängigen Prozesses mehr geben. Phase III der Pfadabhängigkeit konstituiert ein hyperstabiles Gleichgewicht. Es existieren keine relevanten Konkurrenten mehr, die aus dem System heraus eine Gefahr für die dominante Technologie darstellen könnten. Aus einer strategischen Pfadperspektive betrachtet geht die Geschichte gleichwohl nun erst "richtig los". Mehr noch, sie hat auch "konzeptionelle Rückwirkungen" auf das konkrete Verständnis der Phase der zunehmenden Verrieglung zugunsten einer

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technologischen Lösung. Ausgerechnet Arthur (1996, S. 100), immerhin einer der Begründer der originären Pfadabhängigkeitstheorie (vgL Arthur 1989, 1994), setzt den entscheidenden Kontrapunkt zum originären Pfadabhängigkeitsverständnis:7 "lncreasing returns generate not equilibriurn but instability." Diese aus der originären Pfadabhängigkeitsperspektive geradezu abwegige Aussage trifft Arthur (1996) indes auch nicht auf der Grundlage einer rein nachfragebasierten Pfadperspektive, die eine insbesondere über rational-adaptiv agierende Technologienutzer angetriebene Sogwirkung ins Zentrum der Erklärung von Pfadabhängigkeit stellt. Seine Argumentationsbasis bildet stattdessen der aktive Wettbewerb bzw. die Dynamik der Wettbewerbskräjte (vgl. Porter 1980); er hebt eine wettbewerbsorientierte Erklärung der "increasing returns world of business" hervor. Und eine derartige Perspektive auf "increasing returns" ist im Rahmen einer strategischen Analyse von pfadabhängigkeit auch unabdingbar: Begründet doch der positive Rückkopplungseffekt nicht nur ein "lock-in" und Persistenz, sondern ebenso die grundlegende Basis für "winner-take-most-markets" (Arthur 1996, S. 104) und hierüber eine durch aktive Wettbewerber initiierte Tendenz zur Instabilität und Dynamik. Diesem Argument der Dynamik sich anschließend hält auch Gary Becker (1998) fest, dass High-Tech-Industrien, die durch "increasing returns" und technologische "lock-ins" gekennzeichnet sind, dazu tendieren, beständig "punktuiert" zu werden (vgl. ebenso Lee et al. 2003, S. 556): "The goal becomes the search for the Next Big Thing" (Arthur 1996, S. 104); "increasing returns" versorgen diese Märkte mit "Antriebsstoff" und ein "management of increasing returns" (ebd., S. 105) stellt dementsprechend das strategische Ruder dar. Vor diesem Hintergrund scheint nun ein Rückzug auf eine theorieimmanente "Exogenisierung" möglicher aktiver Ereignisse auf pfadabhängigen, sich zunehmend verriegelnden (Phase 11) und letztlich verriegelten Märkten (Phase III) vielleicht noch in einer rigiden Modellwelt rein nachfragegesteuerter Erklärungen ein "adäquater Problemlösungsweg" zu sein. Aus einer strategischen Pfadperspektive hingegen erscheinen dauerhafte Persistenzen von Technologiemärkten ganz außerordentlich erklärungs- und hinterfragungswürdig zu sein: Beständig "ködern" die Verheißungen der "increasing returns" der "new world of business" (Arthur 1996) direkte Wettbewerber immer wieder oder erstmalig (vgl. schon Katz/Shapiro 1992), entwickeln sich Lieferanten und industrielle Abnehmer zu "Komplementoren" der (zunehmend) pfadabhängigen Technologie, können aber ebenfalls Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegrationsstrategien anvisieren. Darüber hinaus können neue, bisher unbekannte Anbieter Substitute bzw. Ersatzprodukte in den Markt einzubringen versuchen, werden eventuell Gesetzgebungsinstanzen auf "Quasi-Monopole" aufmerksam usw. Dementsprechend besteht für die "Produzenten", Komplementoren oder einfach Profiteure der pfadabhängigen Entwicklung der Anreiz, sich mit möglichen Kooperations-, Angriffs- und Abwehrszenarien zu befassen. Wohl nur Hasardeure oder Fatalisten unter den Marktkräften gehen - außerhalb der Modellwelt - von immerwährenden Lock-In-Phasen aus. Stattdessen gilt in der Realwelt dynamischer Industrien ,,[o]f course, lock in is not forever" (Arthur 1996, S. 103; vgl. ebenso Sydow et al. 1999, S. 701). Auf verriegelten Märkten herrscht

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Wettbewerb - die Kontingenz der Entwicklung ist keinesfalls vollständig geschlossen.B Tatsächlich muss man sich aus einer strategischen Pfadabhängigkeitsperspektive also die Wettbewerbsdynamik auf einem pfadabhängigen Technologiemarkt ganz besonders genau und intensiv anschauen. Notwendig ist hierzu eine umfassende Fokuserweiterung, die nicht nur die Begrenzungen einer rein passiven, primär nachjragefokussierten Adaptionserklärung der Dynamik auf diesen Märkten hin zu einer aktiven und stärker auf Wettbewerbsprozesse fokussierten Adaptionserklärung überwindet: "Adaption, in the proactive sense, means watching for the next wave that is comming, figuring out what shape it will take, and positioning the company to take advantage of it" (Arthur 1996, S. 105).

Darüber hinaus sind auch proaktive Möglichkeiten eines "shaping" von Pfadabhängigkeit zu integrieren: etwa durch ein gezieltes "leveraging" einer "installed base" (vgl. Arthur 1996, S. 106) oder gar durch ein "active management of inreasing returns (...) to build an installed base" (Arthur 1996, S. 105; vgl. zum letzteren Begriff insbes. Farrell/Saloner 1986; ShapiroNarian 1999, S. 142 ff.).9 Die Differenz zur üblichen Verständnisweise eines Managementhandelns im originären Konzept der pfadabhängigkeit ist frappierend. Dort ergibt sich ein Management seinem Schicksal, da "path dependence is associated with fatalism" (Araujo/Harrison 2002, S. 8); hier stehen Olancen und Risiken eines aktiven Pfadmanagements im Zentrum. Die Relevanz der erheblichen Fokuserweiterung sowie der Notwendigkeit, eine Dynamik pfadabhängiger Märkte explizit zu berücksichtigen bzw. strategische Handlungsoptionen pfadabhängiger Märkte mit zu initiieren, macht einmal mehr das Beispiel "M5-DOS" deutlich - und ganz konkret wieder Bill Gates selbst, dem nämlich die Rolle glücklicher Umstände, aber insbesondere auch die Wirkungsweisen und "Vorzüge" von positiven Rückkopplungen inzwischen zwar vertraut waren, gleichwohl vertraute er Letzteren nicht blind, sondern er zog seine strategischen Lehren bezüglich der "Halbwertzeit" von "de facto" Standards aus dem Wissen über den Verdrängungswettbewerb zwischen Schallplatte und CD sowie dem strategischen Siegeszug von "VHS" über "Betamax" (vgl. Gates 1995, S. 83 ff.) und übertrug diese Lehren konsequent auf seinen Weg, dauerhaft vom im Wettbewerb der Betriebssysteme zu bleiben: "Um 1983 überlegte ich mir, daß wir als nächsten Schritt ein grafisches Betriebssystem entwickeln sollten. Ich war überzeugt, dass wir unsere Position in der ersten Reihe der Softwarebranche verlieren würden, wenn wir am MS-DOS festhielten. (...) Die Zukunft gehörte nach meiner Ansicht der grafischen Oberfläche, und Microsoft musste über MSDOS hinausgehen und einen neuen Standard setzen" (Gates 1995, S. 91).10

Das Ergebnis dieser strategischen Entscheidung bei Pfadabhängigkeit ist bekannt und zog die Entwicklung und Durchsetzung einer Technologie nach sich, die den Markt für Betriebssysteme für pes bis heute verriegelt: "Wmdows". Gleichwohl lohnt ein Blick auf Prozessdetails der pfadabhängigen Technologieentwicklung von "Wmdows" sehr,

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denn handelt es sich hierbei doch um eine systemendogene Veränderung des bestehenden Technologiepfades, die - entgegen der Annahmen der originären Pfadtheorie - eine beachtenswerte Dynamik in den vermeintlich hyperstabilen Markt brachte, die sich in einem speziellen Entwicklungsprozess von "increasing returns" in pfadabhängigen Märkten ausdrückt: Die Rede ist von einer Pfadextension.

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Pfadextension

Bevor die Pfadextension am Beispiel von Windows aufgegriffen wird, sind zunächst einige grundlegende konzeptionelle Anmerkungen zu machen: Die Idee einer Pfadextension ist selbst im Vergleich zur Pfadkreation, die zwar immer noch in den Kinderschuhen befindlich, jedoch spätestens seit Garud und Kamee (2001) in der Pfadforschung Aufnahme gefunden hat (vgl. etwa Garud/Kamee 2003; Schreyögg et al. 2003), Forschungsneuland (vgl. jedoch neuerdings Sydow et al. 2005b, 2006; Meyer/Schubert 2007). Das Schattendasein hat eine grundlegende Ursache, die sie sowohl aus der originären Pfadtheorie als auch aus der Pfadkreationsperspektive als wenig beachtenswert erscheinen lässt: Eine Pfadextension ist im Wesentlichen auf inkrementalen Wandel bzw. kleine Innovationsschritte ausgerichtet und somit im Unterschied zur Pfadkreation nicht auf die spektakulären radikalen Innovationen in Verbindung mit schöpferischen Zerstörungen ganzer (Produkt-)Märkte. Daneben geht sie im Kontext der Pfadabhängigkeitsforschung bisher systematisch unter, da sie gerade aufgrund ihres immanenten Potenzials, nur (vermeintlich) kleine technologische Evolutionsschritte eines (vermeintlich) persistenten Technologiemarktes zu repräsentieren, die in der ökonomischen Gleichgewichtsperspektive der originären Pfadtheorie jedoch nur als endogene Systemstörungen bei Pfadabhängigkeit aufscheinen, konsequent "vergessen" werden kann. Aus einer strategischen Pfadperspektive, das soll hier gezeigt werden, ähnelt eine Pfadextension jedoch eher einem "Schaf im Wolfspelz", deren strategisches Potenzial nicht unterschätzt werden darf - und von einer ganzen Reihe von realen, strategisch agierenden Wettbewerbsakteuren auch nicht unterschätzt wird, was es im Folgenden aufzuzeigen gilt.

4.1

Die klassische Strategie

Als die augenscheinlichste und insbesondere in den "increasing returns" Industrien der Informations- und Kommunikationsmedien schon fast klassisch zu nennende Strategie einer Pfadextension kann ein über Upgrades oder Verbesserungen der originären Technologie in Form von Produktvariationen anvisierter Ausbau des originären

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Marktes bzw. der "installed base" gelten. Ganz typische Praxisbeispiele hierfür sind die zahlreichen Hardware-Upgrades der Mikroprozessoren von Intel im Pe-Markt (vgl. etwa Grove 1996, S. 105) oder die beständigen Weiterentwicklungen des "Acrobat" von Adobe Systems zum Erstellen, Lesen und Bearbeiten von "Portable Dokument Files" (PDF). Im Zentrum stehen also produktbasierte Verbesserungsinnovati0nen von "dominant designs" (Anderson/Tushman 1990) bzw. Variationen innerhalb pfadabhängiger Produktlinien oder Produktfamilien, die eine quasi nahtlose Pfadextension auf der Grundlage der originären Technologie und der originären Nutzerbasis ermöglichen und "auf der Welle" der originären positiven Rückkopplungen getragen werden. Die Pfadabhängigkeit des Technologiemarktes wird gleichsam fortgesetzt bzw. mittels einer Übertragung auf und Fortführung durch eine Produktvariation über die Zeit verlängert. Die inkrementale Technologieevolution nutzt also die Dynamik der positiven Rückkopplungen der Vorgängertechnologie als Grundlage der eigenen (pfadabhängigen) Marktdiffusion. In ausdrücklicher Abgrenzung zur Pfadkreation - insbesondere im Verständnis von Garud und Kanwe (2001) - ist die Pfadextension also gerade nicht durch einen gänzlichen Bruch mit der alten (dominanten) Technologie gekennzeichnet: "The mindful extension of a technological path, by contrast, does not imply such adeviation (...) from the (basic) technology" (Schubert et al. 2007, S. 85). Eine Pfadextension zielt sogar im strategischen Kern auf einen Anschluss an die originäre Technologie ab, um die Dynamik der bestehenden positiven Rückkopplungen - auch etwa bei dynamischer Umwelt- und Technologieveränderung - bewusst weiter auszuschöpfen, zu verstärken und letztendlich kumulativ auszubauen. Eine Pfadextension stellt eine (bewusste) Exploitation pfadabhängiger Technologieentwicklung dar. 11 Sie repräsentiert folglich immer auch ein Stück weit eine Strategie der Verteidigung etablierter Pfadabhängigkeiten und kann in diesem Sinne auch als "path defending" (Sydow et al. 2005b, S. 6) verstanden werden.

4.2

Die Rolle der positiven Rückkopplungen

Allerdings sind mit der "klassischen Pfadextensionsstrategie" weder alle Ausprägungen der Pfadextension beschrieben, noch wird das konstitutive Prozessmerkmal jeglicher Entwicklung von Pfaden (s.o.) - und somit auch einer Pfadextension - wirklich vernehmlich: "increasing returns". Besonders deutlich wird die Wirkung positiver Rückkopplungen hingegen im "Krisenfall" einer Pfadextension, wenn also die strategische Intention einer gleichsam nahtlosen Ausdehnung der "installed base" zum Problem wird. Und genau hier kommt das Beispiel der Pfadextension beim Übergang von "MS-DOS" zu "Wmdows" ins Spiel: 12 Tatsächlich wäre Bill Gates nämlich fast doch noch über die "DOS-Basis" von "Windows" gestürzt. "MS-DOS" benötigte nämlich, bedingt durch inhärent programmcodebasierte Limitationen, für die Funktionali-

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tät einer graphischen Systemoberfläche ganz erhebliche Speicherkapazitäten, die eine Nutzung von "Wmdows", vermittelt über die Hardware, (anfänglich) zugleich zu teuer, zu langsam und insgesamt zu instabil machten. Das wiederum - und hier kommen jetzt negative Wirkungen von positiven Rückkopplungen für den originären "Technologiesponsor" ins Spiel - verlangsamte die Verbreitung von "Wmdows" stark, was die Entwicklung komplementärer Softwareprodukte beeinträchtigte, insbesondere der großen Hersteller von Softwareprodukten (vgl. Gates 1995, S. 104 f.), was einen Anwenderwechsel von "MS-DOS" zu "Wmdows" bremste, was wiederum die direkte Verbreitung von "Windows" verlangsamte usw. Auf der anderen Seite führte diese Entwicklung dazu, dass sich "alte" Wettbewerber neu positionierten, was speziell für den 1983/84 mit einer funktionsfähigen "graphical user interface" (GUI) auf den Markt gebrachten "Macintosh" (Mac) von Apple zutraf. 13 Tatsächlich wurden Softwareprodukte verstärkt für eben jenen Konkurrenzstandard von Microsoft "geschrieben" und abgesetzt, was sogar für das Textverarbeitungsprogramm "Word" (für "Macintosh") von Microsoft galt, und neue Anwender entschieden sich vermehrt, dieses anwenderfreundlichere Konkurrenzsystem zu Microsoft und "M5-DOS" anzuschaffen (vgl. Lange et al. 2004). Was Microsoft bzw. "Wmdows" letztendlich vor den aufkeimenden positiven Rückkopplungen zugunsten des "first movers" der graphischen Nutzeroberfläche, dem "Mac" rettete, waren nun aber nicht in erster Linie die Entwicklungen kostengünstiger Speicherchips oder der 32-Bit-Technologie, die nun auch "Windows" anwenderfreundlieh machten. Dies trug zwar im Sinne normalen technologischen Fortschritts auch dazu bei, wäre aber als primäre Erklärungsgrundlage entscheidend zu kurz gegriffen: Ein rein technologieeffizienzbasiertes Maximierungskalkül der Nutzer hätte diese spätestens beim tatsächlich circa fünf Jahre anhaltenden misslungenen Übergang von "M5-DOS" zu "Windows" zum technologisch (vermeintlich) effizienten bzw. besseren System von Apple wechseln lassen müssen. 14 Bekanntermaßen vollzog sich ein derartiger effizienzbegründeter Systemwechsel jedoch nicht. Was Microsoft in dieser Krise tatsächlich rettete war die massive Kraft der positiven Rückkopplungen der "installed base" von "M5-DOS", die es Anwendem nicht (adaptiv) rational erscheinen ließ, die hohen Wechselkosten zum (vermeintlich) besseren, gleichwohl inkompatiblen "Mac" in Kauf zu nehmen. Die Nutzer von "MS-DOS" verharrten stattdessen quasi in einer "Warteschleife", obwohl Apple sich in der "Windows-Krise" eine durchaus beachtsame "installed base" aufbaute (vgl. auch Lange et al. 2004, S. 25). Endgültig in eine Nische abgedrängt wurde der "Mac" dann, als "Windows schließlich von einem positiven Rückkopplungseffekt profitierte, der durch Anwendungsprogramme von vielen kleinen Softwareanbietem erzeugt wurde" (Gates 1995, S. 105). Dieses Momentum bewegte nämlich - positiv rückgekoppelt - die privaten und kommerziellen Nutzer, die "Übergangswarteschleife" zu verlassen und (endlich) zu "Wmdows" zu wechseln - tatsächlich sogar schwallartig (vgl. Lange et al. 2004, S. 25). Als "Windows" also von den "eigenen", gleichwohl verspäteten positiven Rückkopplungen ergriffen und zugleich auf der "angestauten Bugwelle" der originären "installed base" von "M5-

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DOS" massiv nach vorne gespült wurde, wurde Apple gleichsam in eine Nische "geschwemmt". Exemplarisch kann man hier also festhalten, dass sich einerseits nicht die (vermeintlich anfänglich) bessere Technologie durchgesetzt hat, sondern eine inferiore Technologie (vgl. z.B. Lange et al. 2004, S. 22). Auch eine Pfadextension kann somit durch die Eigenschaft einer potenziellen Ineffizienz gekennzeichnet sein. Andererseits, und konzeptionell bedeutsamer, kommt es bei einer Pfadextension typischerweise zu einem massiv vorschiebend und kumulativ wirkenden Zusammenspiel der positiven Rückkopplungen der originären Technologie und - hierauf aufbauend und diese gleichermaßen ergänzend und zunehmend ersetzend - der positiven Rückkopplungen der Produktvariation an sich bzw. deren zunehmend anwachsenden "installed base". Auch im Fall der Pfadextension gilt also: "Adaption is what drives increasing-retums business, not optimization" (Arthur 1996, S. 105). Zumindest in diesem grundlegenden Sinne bleibt die strategische Pfadextension der Logik der originären pfadabhängigkeit verhaftet. Wenngleich es im Beispielfall "MS-DOS/Windows" - im Gegensatz zur eher nahtlosen Pfadextension innerhalb von Produktlinien - zu einem außergewöhnlich "kritischen Zwischenspiel" kam, bei dem die anhaltende Dynamik und Wirkung der originären Rückkopplungen - bzw. die "Selbstheilungskräfte" der "increasing returns" - den Aufbau positiver Rückkopplungen zur Durchsetzung der Technologievariation zunächst überbrückend gewährleistet hat, so besteht die Krux der Pfadextension prinzipiell darin, dass die originäre Dynamik sowie die ursprüngliche "installed base" quasi in die positiven Rückkopplungen der Produktvariation hinein verlängert werden müssen, damit tatsächlich die Produktvariation die originäre Technologie (zunehmend) ersetzen bzw. die Pfadabhängigkeit extendiert werden kann. Eine Pfadextension wird folglich zunächst durch eine mehr oder weniger ausgeprägte "endogene Systemstörung" bzw. durch ein zugleich temporär und graduelles "de-Iocking"15 des originären Marktgleichgewichts durch die Variation eingeleitet, dem eine Phase der zunehmenden Schließung zugunsten der Produktvariation folgt, die zugleich durch einen Aus- und Aufbau positiver Rückkopplungen gekennzeichnet ist und mit einem neuerlichen "lock-in" des Produktmarktes durch die Produktvariation den inkrementalen Entwicklungsprozess abschließt. In diesem Prozess der zunehmenden Schließung zur Extension eines technologischen Pfades verschmelzen gleichsam die positiven Rückkopplungen der originären und der verbesserten Technologie zu einer gemeinsam extendierten Pfadabhängigkeit, die gleichwohl das Upgrade zur dominanten Technologie evolvieren lässt.16 Aufgrund der immanenten Verquickung von "alter" und (inkremental) "neuer Pfadabhängigkeit" kann hier statt eines "lock-ins" auch von einem "re-Iocking" gesprochen werden. Unabhängig von der Begrifflichkeit muss eine Pfadextension stets in einer technologischen Pfadabhängigkeit enden. Eine Pfadextension ohne ein "lock-in" bzw. ohne eine Pfadabhängigkeit ist schlichtweg keine Pfadextension.

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Über die Möglichkeit hinaus, einen technologischen Pfad innerhalb des angestammten Marktes über eine Produktvariation auszudehnen, gibt es noch weitere Extensionsstrategien technologischer Pfadabhängigkeiten. Schon Arthur (1996/ S. 106) weist auf ein deutlich größeres (Erschließungs-)potenzial einer etablierten und dominanten Nutzerbasis hin: Über ein einfaches "leveraging" einer originären "installed base" mittels einer Produktverbesserung hinaus/ besteht nämlich mitunter auch die strategische Option, ein "linking" eben jener "installed base" mit angrenzenden Produktmärkten anzuvisieren, um hierüber eine Ausweitung der originären Nutzerbasis sicherzustellen. Dementsprechend steht in diesem Fall nicht der Ausbau einer etablierten Nutzerbasis bzw. einer etablierten Pfadabhängigkeit über eine neue Produktversion innerhalb eines angestammten Marktes im Zentrum der Extensionsstrategie, sondern ein "Transfer" der vorhandenen Nutzerbasis im Zuge einer Erschließung komplementärer Produktmärkte. Hierbei ist es tatsächlich sogar zweitrangig, ob das Produkt selbst unverändert oder als Variation vorliegt. Im Zentrum einer Pfadextension im Sinne "linking and leveraging" (Arthur 1996/ S. 106) steht/ über eine Verlinkung einer "installed base" eines Marktes mit einem angrenzenden Markt, die pfadabhängige Ausgangsbasis auszuweiten. Zur Verdeutlichung dieser spezifischen Ausformung strategischer Pfadextension kann einmal mehr Microsoft als Paradebeispiel dienen: "Microsoft levered its 60-millionperson user base in DOS onto Windows, then onto Wmdows 95/ and then onto Microsoft Network" (Arthur 1996/ S. 106). Dieser letzte Schritt der Kette an Pfadextensionen etwas konkreter, da er die Strategie des "linking and leveraging" repräsentiert: "Microsoft Network" (MSN) bildete zur Zeit der Markteinführung 1995 die technologische Grundlage von Microsoft, sich als umfassender Internetdienstanbieter zu etablieren/ da mit "MSN" eine Reihe von Internetdienstleistungen gebündelt angeboten wurden (und bis heute werden). Der pfadstrategische Clou war aber, "MSN" von Anfang an auch als einfachen Einstieg ins Internet bzw. als Internetzugang für aktuelle und potenzielle Nutzer von "Wmdows 95" zu konzipieren, um die Nachfrage nach "Windows" gleichsam "über das Internet'/ zu "pushen".17 "MSN" wurde nämlich Ausstattungsbestandteil von "Windows 95"/ dem ersten ,,32-Bit-Betriebssystem" von "Windows". "MSN" diente also strategisch dazu/ Internetnutzern über das PC-Betriebssystem "Windows 95" einen kostenlosen und bei Installation des Betriebssystems unmittelbar verfügbaren Einstieg ins Internet und gleichzeitigen Zugang zu diversen Internetdienstleistungen (von Microsoft) zu bieten. Eben dieser Strategie bedient sich Microsoft seit "Windows 95b" auch mit dem "Internet Explorer", der als quasi "natürlicher" Internetzugang bzw. "Webbrowser" den Nutzern zur Verfügung gestellt wird, da auch dieser sich bei der Installation des dominanten PC-Betriebssystems "praktischerweise" immer gleich mitinstalliert. 18 Böse Zungen behaupten, beide Softwarebestandteile von "Wmdows" ("MSN" und "Internet Explorer") dienen quasi als "Trojanische Pferde". Wichtiger im Rahmen dieser Arbeit ist indes das pfadstrategische Argument/ das darauf abstellt, dass "positive feedbacks apply across rnarkets as well as within markets" (Arthur 1996/ S. 106). Und genau diese "Cross-Market-Wirkungs-

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Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence"

weise" war wohl nicht nur ein, sondern sogar das übergeordnete Ziel von Microsoft: eine über positive Rückkopplungen anvisierte Extension der originären "installed base" von "Windows" über die angrenzenden Märkte der "Webbrowser" und "Webportale" bzw. der "Tore" ins Internetgeschäft, die - positiv rückgekoppelt - die Nachfrage nach "Wmdows", nun auch als Internetzugang und -dienstleister, sicherstellt bzw. steigert. Oder, wie es Bill Gates (1995, S. 107) ganz offen sagt: "Heute ist es unsere Hauptaufgabe, Windows zum besten Weg ins Internet zu machen." Das ist - zumindest aus strategischer Perspektive - inzwischen ausgezeichnet gelungen: Pfadextension in Vollendung.

4.3

Corporate Venture Capital als Instrument

Microsoft beschreitet den Weg der Pfadextension von "Windows" über das Internet jedoch noch auf eine andere, stärker auf eine Ausdehnung auf zukünftige Anwendungen ausgerichtete Art. Microsoft nutzt hierzu insbesondere Corporate Venture Capital (CVC), welches innovativen Start-ups, den so genannten Portfoliountemehmen der Investoren, durch einen Anteilserwerb nicht nur Eigenkapital bereitstellt, sondern insbesondere den Zugang und die Nutzung ihrer spezifischen Markt- und Technologieressourcen ermöglicht (vgl. z.B. Rind 1981; Maula et aL 2005). Nicht selten werden diese nichtmonetären Unterstützungsleistungen der Investoren sogar als die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Investmentbeziehung für Portfoliountemehmen angesehen (vgL z.B. Roberts 1991; Chesbrough 2002). Das primäre Ziel der Investoren ist es nun indes nicht, den Start-ups bzw. deren Technologien uneigennützig zu einem Marktdurchbruch zu verhelfen oder durch einen Verkauf der Anteile über den Kapitalmarkt hohe "Exit-Profits" einzufahren, sondern es stehen dezidiert strategische Eigeninteressen der Investoren hinter dem Investment. CVC dient den Marktwachstumsinteressen der Investoren (vgl. insbes. Dushnitsky/Lenox 2006). Von Microsoft wird CVC oftmals dafür instrumentalisiert, ihre etablierten Softwarestandards für die Internetdienstleistungen der Zukunft aufzustellen. Eine große Anzahl der von Microsoft vorgenommenen CVC-Investments dient nämlich den Bestrebungen, den Portfoliounternehmen Intemet-Services-Architekturen von Microsoft zur Verfügung zu stellen, die es diesen wiederum ermöglichen, ihre Produkte schon in der Entwicklungsphase direkt kompatibel zu "Windows" zu designen: "Microsoft is funding start-up firms that will exploit its architecture and, in so doing, promote the adoption of the Microsoft standard over rival approaches (...) The start-ups are tightly linked to Microsoft's operations through the Windows software and tools that the company provides to them for the development of their own products. (...) The tight coupling of these investments with [the] company's current processes means that these investments will sustain the current strategy" (Chesbrough 2002, S. 94).

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Microsoft stellt durch diese Strategie industriellen Wagniskapitals nicht nur ein "path defending" (Sydow et al. 2005b) sicher, sondern ermöglicht die Entstehung von "crossproduct positive feedbacks" (Arthur 1996, S. 106), die - auf der anderen Seite - für die Portfoliounternehmen ein komplementäres Entwickeln und "Einlocken" ihrer Technologien zum dominanten Technologiestandard von Microsoft bewirken und hierüber einen wesentlichen strategischen Vorteil generieren können. Portfoliounternehmen nutzen hier folglich nicht einfach nur die komplementäre "Internet-Services-Architektur" für die Entwicklung des eigenen Produkts, sondern das strategische Potenzial der positiven Rückkopplungen der "base technology" von Microsoft stellt die wesentliche nicht-monetäre Unterstützungsleistung des Investors für die Marktdijfusion dar. Die Instrumentalisierung derartig wechselseitiger Effekte der Pfadextension dezidiert perfektioniert hat der Marktführer der Mikroprozessorenindustrie Intel. Die für die Pfadextensionsstrategie von Intel unentbehrliche Ausgangsbasis stellt eine gut bekannte technologische pfadabhängigkeit dar: die "path-dependency of Wintel" (Takahashi/Namiki 2003, S. 1604), die das "Hardware-Software-Paradigma" der PC-Industrie konstituiert: 19 ,,'Wmtel', came to the fore during the wave of computer downsizing when IBM launched a personal computer using open rather than closed architecture. By choosing Microsoft's OS and Intel's MPU, IBM put these two firms in the driver's seat for the development of follow-on pe models" (Takahashi/Namiki 2003, S. 1589; vgl. ähnlich Rowen 2000, S. 188).20

Ohne auf die originäre Pfadabhängigkeit "Wintei" genauer eingehen zu müssen, dient diese Intel nun nicht nur als strategische "installed base", in regelmäßigen Abständen neue Prozessorengenerationen in den PC-Markt einzubringen (vgl. hierzu schon etwa Ferguson/Morris 1994),21 um den originären Pfad zu verteidigen und auszubauen. Auch Intel nutzt ihre Pfadabhängigkeitsplattform für die strategische Verbreitung der Nachfrage ihrer Mikroprozessorentechnologie über den Pe-Markt hinaus,22 wobei Intelganz genauso wie Microsoft - diesen Weg auch über CVC einschlägt - und zwar schon seit Anfang der 1990er Jahre (vgl. z.B. Young/Rohm 1999; Chesbrough 2002). Intel setzt hierbei jedoch, und somit anders als Microsoft im obigen Beispiel, ausdrücklich auf die Wirkungsweise eines indirekten Netzwerkeffekts bzw. Knmplementaritätseffekts (vgl. auch Chesbrough 2002, S. 95), d.h. mit der Investition in komplementäre Produkte der Portfoliounternehmen soll nicht primär eine an die enge Entwicklung der Produkte der Portfoliounternehmen gekoppelte (direkte) Nachfrage nach Standards des Investors sichergestellt werden, sondern von vornherein wird auf eine (indirekte) Sogwirkung zugunsten der Intelprodukte über die Marktnachfrage nach den Produkten der Portfoliounternehmen gesetzt (vgl. auch Chesbrough 2002, S. 95). Die im Idealfall wachstumsstarken Produkte der Portfoliounternehmen dienen hier also als Multiplikatoren einer Nachfrageextension des Investors: 23

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Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence"

"Technologiekonzerne setzen CVC auch für gezielte Investitionen in junge Unternehmen ein, deren Produkte zu denen des Konzerns komplementär sind (...). Intel etwa investiert vorzugsweise in Start-ups aus den Bereichen Software, Internet oder Breitbandtechnik. Setzen sich deren Produkte durch, werden wiederum leistungsfähige Mikroprozessoren benötigt" (Daniels et al. 2002, S. 310). Intel stellt seinen Portfoliountemehmen im Rahmen dieser Strategie sogar exklusiv die neueste Mikroprozessorengeneration vor der geplanten Markteinführung zur Verfügung, damit diese den Anreiz haben, bei der Markteinführung ihrer jeweiligen Produkte direkt kompatibel mit den neuesten Produkten von Intel zu sein (vgl. Ferrary 2003, S. 130). CVC-Investrnents im Verständnis dieser Nachfrage- bzw. Pfadextension entsprechen ganz besonders einem Anspruch der durch "increasing returns" gekennzeichneten Entwicklung wissensbasierter Technologiemärkte: der Bildung und Nutzung loser unternehmungsübergreifender Netzwerke. Arthur (1996, S. 106) bezeichnet derartige Netzwerkbeziehungen - ohne Bezugnahmen auf CVC - gar als "the basic units for strategy", da zur effektiven Durchsetzung von wissensbasierten Technologien "players compete not by locking in a product on their own but by building webs - loose alliances of companies (... ) - that amplify positive feedbacks to the base technology" (Arthur 1996, S. 106; Hervorh. i. Orig.). Trotz der offensichtlichen Wechselseitigkeit der Vorteilsgenerierung ist das wesentliche Ziel von Intel natürlich, einen Prozess der Generierung von "value added" in Gang zu setzen, der in erster Linie den eigenen strategischen Zielen entspricht: der Ausdehnung der "base technology" des Investors. Je nach konkreten Ausprägungen oder Gegebenheiten des spezifischen Portfolioproduktes oder Produktrnarktes können bei der Pfadextensionsstrategie unterschiedliche Ziele anvisiert werden: 24 Wenn die Technologie eines Portfoliountemehmens beispielsweise eine verbesserte Anwendung in einer schon etablierten Industrie darstellt, in der Intel zudem schon mit seinen komplementären Produkten platziert ist, dann ist das Ziel, über die neue Anwendung des Start-ups bzw. die damit verbundene Sogwirkung eine Upgrade-Strategie des eigenen Produkts zu fahren, um so eine kontinuierliche Nachfrage im Anwendungsmarkt zu forcieren. Wenn die CVC-finanzierte Technologie darüber hinaus das (vermeintliche) Potenzial hat, einen neuen Standard in der Branche zu setzen oder gar das Potenzial, einen "emerging market" zu prägen, dann ist das Ziel von Intel, die eigenen Technologien simultan mit dem neuen Standard oder dem neuen Produktrnarkt zum (komplementären) "de-facto industry standard" wachsen zu lassen (vgl. auch Maula 2001, S. 29). Spätestens dann hat man es - vermittelt über die positiven Rückkopplungen der Nachfrageextension - immer auch mit dem Versuch einer Pfadkreation zu tun bzw. mit einer simultanen Strategie von Pfadextension (für den Investor) und potenziell möglicher Pfadkreation (für das Portfoliountemehmen). Eine derartige, gleichermaßen auf Pfadextension und Pfadkreation ausgerichtete wechselseitige Strategie ist im Rahmen der CVC-Forschung in seiner prinzipiellen Ausprägung durchaus bekannt, denn ,,[c]orporations can also use corporate venture capital to proactively shape markets, and steer and promote the development of de-

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facto standards around their technologies, by supporting favorable companies through corporate venture capital" (Maula 2001/ S. 29). Gleichwohl fehlt es der im Kern deskriptiven CVC-Forschung bis heute an einer theoretischen Grundlage zur fundierten Erklärung derartiger Strategien (vgL z.B. Knyphausen-Aufseß 2005b, S. 26; Arthurs/ Busenitz 2006/ S. 197). Der Grundstein hierfür ist mittels des hier dargestellten Konzepts strategischen Pfadmanagements gelegt. 25

5

Auswege aus der Pfadabhängigkeit und Forschungs'fragen

Aus der Perspektive der originären Pfadtheorie kann man Ausführungen zur Pfadextension "vergessen". Diese kann bei pfadabhängigen (verriegelten) Märkten nur anhaltende Persistenz (aus sich selbst heraus) oder eine exogene Zerstörung des etablierten Technologiepfades unterscheiden. Für die originäre Pfadtheorie ist der technologische Pfad des dominanten PC-Betriebssystems einfach hyperstabil geblieben - es hat sich ja nichts Radikales geändert. Endogene Systemereignisse, überlappende positive Rückkopplungen/ ein "linking and leveraging" der "installed base" zur Besetzung neuer Produktmärkte usw./ die ja zur pfadabhängigen Entwicklung und Dominanz von "Windows" von zentraler Bedeutung waren, spielen in der originären Perspektive als essenzielle Tatbestände in einem schon verriegelten Markt keine Rolle, denn "once the initial choke is made, the argument becomes mechanical" (Thelen 1999/ S. 385). Danach bzw. in der Phase der zunehmenden Schließung durch positive Rückkopplungen und pfadabhängigkeit wirken ausschließlich die deterministischen und selbstkorrigierenden "Selbstheilungskräfte" der "increasing returns of adoption" (vgl. auch Schreyögg et aL 2003/ S. 263) - und lassen den Ansatz in jeglicher anderen Hinsicht quasi erblinden. Die Entwicklung realer pfadabhängiger Märkte "im Gleichgewicht" entspricht jedoch mitunter entschieden weniger dem monotechnologischen Bild eines stabilen, ungestörten/ ungebrochenen und somit von strategischen Interessen/Akteuren unbeeinflussten Entwicklungsverlaufs, wie es von der originären Pfadabhängigkeitstheorie gezeichnet wird. Eine zu dieser Erkenntnis notwendige und fähige Pfadperspektive muss ausdrücklich auf Fragilitäten, endogene Systemstörungen und letztlich also auch auf "small/big events" in der Phase der Pfadabhängigkeit rekurrieren, da diese einen möglichen Technologiewandel im Marktgleichgewicht massiv beeinflussen können. Sie dürfen auf keinen Fall vergessen werden. Nur dann kann eine pfadabhängige Technologieentwicklung, wie etwa die des Betriebssystemmarktes für PCs durch "Windows", im Sinne einer "true story" erzählt werden. Mehr noch: Lehren aus der originären Pfadabhängigkeitstheorie scheinen sogar "bad for praxis" zu sein, denn es ist sehr

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fraglich, ob Microsoft sich ein blindes Vertrauen auf die Nachhaltigkeit der Pfadabhängigkeit von "MS-DOS" hätte wirklich erlauben können. 26 Wenngleich diese Frage natürlich offen bleiben muss, scheint eins ganz klar: die strategischen Chancen und Risiken, die ein durch aktives Management von positiven Rückkopplungen generierter "winner-take-all market" (ShapiroNarian 1999, S. 177) bereithält, wie man am Beispiel des Pfadwettbewerbs um "Windows" erkennen kann, bleiben der originären Pfadabhängigkeitsperspektive systematisch verborgen.

Prinzipiell mögliche Pfadstrategien aus einem pfadabhängigen Markt heraus sind nun zusammenfassend insbesondere eine (a) schlichte Fortführung bzw. Emergenz des etablierten Pfades bis zum nicht beeinflussbaren "exogenen Schock" oder (b) ein beiläufiges "Auslaufen(lassen)" des Pfades. Beide Strategien repräsentieren primär emergente Formen der (strategischen) Beendigung von Pfadabhängigkeit (vgl. auch Sydow et al. 2005b, 2006; vgl. zum Emergenzkonzept von Strategie insbes. Mintzberg/Waters 1985). Darüber hinaus möglich sind wenigstens zwei eher deliberate Strategien, nämlich (c) ein Pfadbruch im Sinne einer schöpferischen Zerstörung (vgl. insbes. Garud/Kal1l.0e 2001), was einerseits zu einem "un-Iocking" des alten Gleichgewichts führt und andererseits zur Entwicklung möglicher neuer technologischer Konkurrenzgleichgewichte und letztlich einer Pfadkreation führen kann und -last but not least: (d) eine Extension des etablierten Pfades durch eine Produktvariation, ohne den etablierten (Vorläufer-)Pfad zu zerstören, sodass von einem "re-Iocking" des etablierten Pfades gesprochen werden kann oder durch eine Ausdehnung bzw. Übertragung der etablierten pfadabhängigen Technologie in "angrenzende" Märkte.27 Im Rahmen dieser Arbeit konnte nur eine dieser möglichen Pfadstrategien aufgezeigt und durchgängig konzeptionalisiert werden. Gleichwohl bleiben an dieser Stelle selbst zur Pfadextension noch Fragen offen. Tatsächlich ist es sogar so, dass diese Form strategischen Pfadmanagements eine Reihe von Fragen erst aufwirft, die sich sowohl auf die Begrifflichkeit als auch auf die Konzeptionalisierung im Rahmen eines (strategischen) Pfadkonzepts beziehen. Beispielsweise wird im Beitrag immer von "Pfadextension" gesprochen, obwohl es sich bei sämtlichen hier vorgestellten Beispielen um Strategien eines anhaltenden bzw. nicht abgeschlossenen Prozesses von "path extending" handelt(e): Variationen folgen Variationen, denen Variationen folgen, die überdies auf neue Märkte und Produkte ausgedehnt werden, auf denen der Prozess weitergeführt werden soll. Aus einer strategischen Perspektive erscheint ein derartiges "path extending" gar als die logische oder ultimative Zielstellung strategischen Pfadmanagements im Sinne einer Exploitation von Technologien. Letztlich hebt diese begriffliche Schärfung die konzeptionelle Krux eines dynamischen und strategischen Verständnisses von Selbstverstärkungsschleifen besonders deutlich hervor: "Increasing returns generate not equilibrium but instability" (Arthur 1996, S. 100). Andererseits führt das m.E. zu einer endgültigen Aufgabe der Idee, dauerhafte bzw. statische Gleichgewichtsmärkte im Kontext von Pfadextension zu konzeptionalisieren. Nun ist eine Aufgabe eines Denkens in Marktgleichgewichten sicherlich nichts Neues, auch nicht in der ökonomischen Innovationsforschung (vgl. ja schon etwa Kirzner 1973). Gleichwohl ist

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die Annahme statischer Gleichgewichte ein essentieller Baustein der Konzeption von pfadabhängigkeit; sie begründet nicht weniger als die Basis von "lock-ins". Zumindest implizit stellen sich im Rahmen einer Konzeption von Pfadextension immer auch Fragen zur Unterscheidung und Beziehung von pfadextension, Pfadbruch und Pfadkreation. Im vorliegenden Beitrag konnte hierauf nur am konkreten Fall der Frage eingegangen werden, ob die Entwicklung und Durchsetzung von "Windows" einen Bruch mit der pfadabhängigen Technologie "MS-DOS" voraussetzte oder eine Extension des Betriebssystems darstellt. Eine konzeptionelle Auseinandersetzung mit diesem Zusammenhang konnte hier nicht geführt werden, und hinterlässt eine empfindliche und keinesfalls leicht zu schließende Lücke. Deutlich wird Letzteres nicht zuletzt anhand der anhaltenden Debatte zur Bestimmung und Konzeptionalisierung des Innovationsgrades von Neuerungen in der Innovationsforschung (vgl kurz Duschek 2002, S. 18 ff.). Im Rahmen dieser Forschung werden zur Konzeptionalisierung des Innovationsgrades zwar Zeit-, Diffusions- und Intensitätskriterien genannt, die sicherlich auch Relevanz für die Konzeption von Pfadextension bzw. zur Abgrenzung von Pfadextension und -kreation sowie zur Bestimmung eines Pfadbruchs besitzen, allerdings wird in der Innovationsforschung auch auf die Verwobenheit dieser Faktoren und somit auf die Komplexität einer konkreten Bestimmung des Innovationsgrades verwiesen (vgl schon Schmitt-GroM 1972, S. 26; Küppers 1975, S. 66 ff.). Die Pfadforschung schweigt sich zu dieser Thematik bisher aus, was jedoch aufgrund des gerade erst beginnenden Forschungsprozesses zu Themen wie Pfadbruch oder Pfadkreation nicht zu kritisieren ist. Andererseits haben sich erst kürzlich Sydow et al. (2009, S. 702 ff.) mit Fragen und Hinweisen zur Konzeptionalisierung eines Verständnisses deliberaten Pfadbruchs auseinandergesetzt, die zumindest implizit auf die Relevanz der Erkenntnisse der Innovationsforschung verweisen. Beispielsweise halten sie fest, dass "path breaking can vary in intensity and complexity" (ebenda, S. 702) und dass zu einer ersten Annäherung an das Verständnis von Pfadbruch bestimmte "minimum condition[s] for a situation to be categorized as path breaking" (ebenda; Ergänz. S.D.) definiert werden müssten. Diese Anregungen sind sicherlich auch für ein vertieftes Verständnis von Pfadextension bzw. für ein umfassendes Konzept strategischen Pfadmanagements fruchtbar zu machen. Es ist gleichwohl ebenso offensichtlich, dass noch viel Forschungsbedarf im Kontext strategisch ausgerichteter Pfadkonzeptionen bleibt.

Anmerkungen Ganz augenscheinlich kommt in dieser Phase insbesondere den Prozessmerkmalen der Inflexibilität und Nicht-Ergodizität nicht nur keine Bedeutung zu, sie sind geradezu ausgeschlossen.

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Strategisches Pfadmanagement: "Beyond Path Dependence"

2

... was in Abbildung 2 durch den grau unterlegten Bereich in Phase I hervorgehoben wird.

3 Nachdem mM den verhängnisvollen Irrtum bemerkte, sollte das Produkt von Microsoft schnellstmöglich durch das "in-house" entwickelte System "OS/2" ersetzt werden. Der ökonomische Erfolg dieser technologischen Alternative zu "MS-DOS" und insbesondere der Marktanteil im PC-Bereich waren allerdings eher gering, was einer ganz typischen Entwicklung eines ,,rate followers" in einem schon "eingelockten" Markt entspricht: Obwohl "OS/2" nachgesagt wird, es hätte von Anfang an Eigenschaften besessen, die erst sehr viel später von anderen pe-Betriebssystemen umgesetzt wurden. konnte sich das Betriebssystem nie wirklich durchsetzen. Beispiele für die technologische Überlegenheit von "OS/2" waren u.a ein Speicherschutz, der verhinderte, dass eine fehlerhafte Anwendung ein anderes Programm oder das gesamte System zum "Absturz" bringt sowie eine Multitaskingfähigkeit. Auf diese Programmeigenschaften haben sogar Nutzer von "Windows", der graphischen Benutzeroberfläche auf der Systemplattform von "MS-DOS", lange warten müssen. 4 Vgl. generell für dieses Anliegen auch Bassanini/Dosi (2001), Sydow et al. (2005a, S. 10) und Sydow et al. (2009, S. 693). 5 An einigen Stellen dieses Beitrags werden "SelbstauskÜTIfte" von Bill Gates zur illustration und zum Beleg bestimmter Zusammenhänge herangezogen. Diese Vorgehensweise ist methodisch nicht unproblematisch. Um zu vermeiden. dass in diesen Fällen "nur" eine "Geschichte über die Geschichte" erzählt wird, werden - wo immer möglich - die Selbstberichtsdaten um zusätzliche wissenschaftliche Quellen ergänzt bzw. bestätigt und/oder präzisiert. 6 Vgl. ausführlich zur Bedeutung von Netzeffekten bei der Entwicklung des Mikrocomputermarktes Langlois (1992). 7

... , der hier aufgegriffen und weiterentwickelt werden soll.

8 Entsprechend ist in Abbildung 2 auch in den Phasen II und III ein durchgehender Kontingenzraum (grau schraffiert) dargestellt. 9 "In industries characterized by network extemalities, consumers will be strongly influenced in their adoption decisions by the size of the installed base (the degree to which the technology currently is used by commercial adopters) of a technology. (... ) the size of the installed base is directly related to the benefits a consumer derives from using the technology" (Schilling 1998, S. 274; Hervorh. ci. Verf.). 10 An dieser Stelle muss hervorgehoben bzw. relativiert werden, dass es sich hierbei keineswegs um den einsamen Geniestreich oder Weitblick eines Bill Gates handelte. Das Marktpotenzial einer graphischen Benutzeroberfläche erkannten zu dieser Zeit auch andere - insbesondere Xerox und Apple. Mehr noch: Die Entwicklung einer marktfähigen. graphischen Benutzeroberfläche trieben Xerox, Apple und Microsoft zum Teil sogar gemeinsam voran. Vgl. zur engen Verwobenheit zwischen Xerox, Apple und Microsoft bei der Entwicklung graphischer Benutzeroberflächen sowie zur historischen Kontingenz im Vorfeld der Entwicklung graphischer Benutzeroberflächen Fong (2001). 11 "The essence of exploitation is the refinement and extension of existing competences, technologies, and paradigms. Its returns are positive, proxirnate, and predictable" (March 1991, S. 85). Insbesondere die letzte Kennzeichnung ist ausdrücklich nur in der von March (1991) vorgenommenen Abgrenzung zur Exploration zu verstehen. 12

Ohne hier in eine technische Diskussion einsteigen zu wollen. ob es sich bei "Wmdows" um eine in Bezug zu "MS-DOS" radikal neue bzw. losgelöste Technologieexploration handelt oder "nur" um eine technologische Extension, einige kurze Anmerkungen: Die letzte "eigenständige" Version von "MS-DOS" kam 1994 auf den Markt, also deutlich mehr als 10 Jahre nach dem in der Literatur "definierten" "lock-in" (vgl. z.B. Arthur 1996, S. 102; Gates 1995, S. 90),

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ab Ende 1999 existiert keine "eigenständige" Version mehr. Schon davor diente (und dient bis heute) "MS-DOS" als notwendige Basis bzw. Softwareplattform für die graphische Benutzeroberfläche "Windows". Konkret basieren die Windows-Versionen 1.0 bis 3.11, "Wmdows 95" (bis Version 4.0), "Windows 98" (bis Version 4.1) und "Windows Me" (bis Version 4.9) auf der Plattform von "MS-DOS", sind also nur "graphische Betriebssystemerweiterungen" - und könnten somit problemlos als technologische Pfadextension verstanden werden. Für alle Versionen "darüber" sowie ab "Windows NT" wird "MS-DOS" nur noch emuliert, was andererseits impliziert, dass "MS-DOS" zumindest "virtuell" als Grundlage von "Windows" weiter "existiert". Gelegentlich wird dieser Zeitpunkt als wesentliches "Datum" für die vollständige Eigenständigkeit von "Windows" interpretiert - und könnte somit auch einen endogenen Pfadbruch mit "MS-DOS" darstellen. Selbst diese Verständnisweise hebt indes hervor, dass der Bruch und Wechsel von "MS-DOS" zu "Windows" keinesfalls als Pfadkreation gefasst werden kann, da man hierzu ja theorieimmanent die "Zerstörung" des alten Gleichgewichts voraussetzen müsste (vgl. insbes. Garud/KaI'lWe 2001). Das war im hier vorliegenden Beispiel allerdings nicht der Fall. Zusammengenommen handelte es sich beim Übergang von "MS-DOS" zu "Windows" stets "nur" um inkrementale Produktinnovationen innerhalb des Betriebssystemmarkts für PCs und folglich um eine Pfadextension. 13 Mitte 1983 gab es die erste offizielle Ankündigung von Microsoft, PCs in Zukunft mit einer graphisch orientierten Betriebssoftware namens "Windows" - anfänglich "Interface Manager" - ausstatten zu wollen (vgl. auch Gates 1995, S. 93). Die erste "marktfähige" Version kam aber erst Ende 1985 auf den Markt, fast zwei Jahre später als der "Macintosh" von Apple. 14

Erst "Windows 3.0", das im Frühjahr 1990 erschien, markiert den gelungenen Übergang von "MS-DOS" zu "Windows und begründete ab dann ein entsprechendes Momentum (vgl. auch Takahashi/Namiki 2003; Lange et al. 2004).

15 Der Begriff "de-Iocking" ist nicht ganz unproblematisch, da er in der Pfadliteratur unterschiedlich genutzt wird: Schreyögg et al. (2003, S. 278 u. 286) nutzen ihn als Bezeichnung für den Übergang von einer Pfadabhängigkeit zum Pfadbruch, ziehen später allerdings für eben diesen Zusammenhang den Begriff "unlocking" heran (vgl. Sydow et al. 2005, S. 21 u. 32; Sydow et al. 2009, S. 702). Bassanini/Dosi (2001, S. 62) verstehen unter "de-Iocking" sowohl das Einleiten eines Pfadbruchs durch eine neue Technologie als auch durch einen weiterentwickelten früheren Konkurrenten (vgl. Bassanini/Dosi 2001, S. 45 f.), was ja im Konkurrenzkampf zwischen Microsoft und Apple zumindest drohte. Martin/Sunley (2006) erkennen gar fünf verschiedene Quellen von "de-Iocking". 16 In dieser Phase können auch beide Produkte nebeneinander existieren. Diese Erscheinung war auch im Fall von "M5-DOS" und "Windows" auszumachen, ist aber ebenfalls etwa bei den Mikroprozessoren von Intel zu beobachten. In der kritischen Phase von "Windows" gab es sogar mehrere Upgrades von "MS-DOS" (von 3.2-3.3.1 sowie 4.x). 17 Ab "Windows 95b" wurde "MSN" durch den "Microsoft Internet Explorer" als Einstieg ins Internet ersetzt - nicht zuletzt auch, um einen vollwertigen und rein als "Webbrowser" konzipierten Konkurrenzstandard zum damals dominanten "Browser" von Netscape auf den Markt zu bringen. "MSN" diente ab diesem Zeitpunkt primär als "Webportal" diverser (gebündelter) Internetdienstleistungen, wie z.B. den "MSN Messenger", "My Space" oder "My MSN", um nur die bekanntesten Angebote zu nennen. 1B Erst kürzlich ist diese Vorgehensweise zumindest auf dem europäischen Markt durch die EUWettbewerbskommission unterbunden worden. 19 Der Begriff "hardware-software paradigm" wurde von Katz/Shapiro (1985, S. 424) als generelles Kennzeichen von insbesondere durch Netzeffekte gekennzeichnete Märkte eingeführt.

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20 Ganz konkret setzte IBM hierdurch Microsoft und Intel gemeinsam auf die "Poleposition" einer ganzen "Wellenkette" von "follow-on software-hardware-models" für PCs, erzeugte quasi ein "doppeltes lock-in" und bootete sich hiermit letzten Endes selbst (unintendiert) aus dem aufstrebenden PC-Geschäft aus. 21

Vg1. zu Hardware-Technologien, die die Verrieglung des "Intel-Pfads" auf der anderen Seite vom Markt gedrängt haben Schilling (1998, S. 267).

22 Genau genommen nutzt Intel den "Wintel-Standard" als Ausgangsplattform zur Verbreitung der Nachfrage einer ganzen Reihe von Hardwarekomponenten wie etwa Mainboards mit Hauptprozessoren, Grafikprozessoren und WLAN-Komponenten. Cusumano/Gawer (2002) bezeichnen derartige Strategien treffend als "platform leadership". 23 Selbstredend ist eine Initiierung eines derartigen Effekts auch bei der von Microsoft bevorzugten Strategie möglich. Intel zielt hierauf gleichwohl ausdrücklich ab. 24 Derartige "Strategien der Pfadextension" über CVC-Investments nutzen neben Intel beispielsweise auch NovelI und Texas Instruments (vgl. Knyphausen-Aufseß 20OSa, S. 127) sowie das Softwareunternehmen Adobe Systems, das seit Mitte der 1990er Jahre einige CVCFonds zur massiven Verfolgung dieser Strategie aufgesetzt hat (vg1. Brody/Ehrlich 1998, S. 51). Vg1. zum aktiven Management von "increasing returns" von Novell ohne expliziten Bezug auf CVC auch Arthur (1996, S. 105 f.). 25 Eine umfassende Ausführung zum Pfadmanagement mittels CVC würde an dieser Stelle zu weit führen (vg1. aber ausführlich Duschek 2010). 26 Lange et al. (2004) zeigen explizit in ihrer Analyse des Wettbewerbs zwischen Microsoft und Apple in der Anfangsphase der Durchsetzung der "GUI" für PCs, dass Apple dabei war, eine wettbewerbsrelevante "installed base" aufzubauen, die Microsoft "gerade noch" durch die erste wirklich marktfähige Version von "Windows" ("Windows 3.0") aufhalten konnte. Das "lock-in" durch "M5-DOS" drohte also zu erodieren bzw. wurde aktiv angegriffen. 27 Überdies scheint es auch die Möglichkeit von "Mischformen" dieser Strategien zu geben. wie es etwa im Kontext des relationalen Strategieinstruments CVC durchschien.

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Univ.-Prof. Dr. Stephan Duschek Fakultät für Wrrtschafts- und Sozialwissenschaften Professur für Betriebswirtschaftslehre/insbesondere Organisationstheorie Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg Hoistenhofweg 85 D-22043 Hamburg [email protected]

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Zu den Autoren und Herausgebern

Peter Conrad, Studium der Betriebswirtschaftslehre (Dipl.-Kfm.) und der Psychologie (Dipl.-Psych.), Promotion zum Dr. rer. pol. an der Freien Universität Berlin, langjährig als interner und externer Berater für Industrie und Verwaltung mit den Schwerpunkten Personal, Organisation und Strategie tätig. Seit 1997 Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Personal an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Zahlreiche Publikationen auf den Gebieten Human Resources Management, verhaltenswissenschaftliche Managementforschung, Management öffentlicher Verwaltungsbetriebe und Organisationspsychologie. Derzeitige Forschungsschwerpunkte: strategisches Human Resources Management, kritische Managementforschung, New Public Management/New Public Services, Dienstleistungsmanagement, Organizational Citizenship Behaviour. Stephan Duschek ist seit 2009 Univ.-Prof. für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisationstheorie an der Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg. Seine Promotion zum Thema "Innovation in Netzwerken" und seine Habilitation zum Thema "Corporate Venture Capital als Pfadmanagement" hat er an der Freien Universität Berlin angefertigt. Er war Mitantragsteller und von 2005-2008 Träger des von der DFG geförderten Graduiertenkollegs "Pfade organisatorischer Prozesse" an der Freien Universität Berlin. Seine Forschungsschwerpunkte sind Management interorganisationaler Beziehungen, Strategisches Management, Kompetenzmanagement und (Inter-)Organisationstheorien. Hermann Frank ist außerordentlicher Universitätsprofessor am Institut für Small Business Management und Entrepreneurship an der WU Wien und Vorstand des Forschungsinstituts für Familienuntemehmen an der WU Wien. Er hatte einen Ruf an die Universität Dortmund und war Gastprofessor an der Universität Udine und an der Universität Halrnstad in Schweden. Er ist Associate Editor des Journal of Small Business Management und Mitglied des Editorial Board von Entrepreneurship and Regional Development und des Journal of Srnall Business and Enterprise Development. Seine Forschungsschwerpunkte sind Familienuntemehmen, Entrepreneurship und Corporate Entrepreneurship. Vor seiner akademischen Laufbahn war er in der Textilwirtschaft tätig. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource and Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der Wrrtschaftsuniversität Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG in Stuttgart, bei Diebold Management Consulting in Wien sowie als selbstständiger Berater in verschiedenen Beratungsnetzwerken. Seine Forschung

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Zu den Autoren und Herausgebern

widmet sich dem Thema "Strategie Learning", d.h. wie Lem- und Veränderungsprozesse auf organisationaler, Gruppen- und individueller Ebene an strategischen Zielsetzungen ausgerichtet werden können, um eine für Organisationen passende Balance zwischen Stabilität und Wandel zu erreichen. Dodo zu Knyphausen-Aufseß ist seit 2008 Leiter des Fachgebietes Strategische Führung und Globales Management an der Technischen Universität Berlin. Vorher war er Inhaber einer Stiftungsprofessur für Untemehmensführun~ Untemehmenspolitik und Organisation an der Universität Heidelberg (1993-1994), des Lehrstuhis für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management, an der Universität Jena (1994-1999) und des Lehrstuhis für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalwirtschaft und Organisation, an der Universität Bamberg (1999-2008). Studium, Promotion (1988) und Habilitation (1994) an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Seine Forschungsschwerpunkte sind Strategische Untemehmensführun~ Top Management Teams und Entrepreneurship. Daniela Menzel, Studium der Soziologie an der TU Chemnitz (Abschluss 2000 zur Dipl.-Soz.). Anschließend war sie von 2000 bis 2009 als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Personal und Führung der TU Chemnitz tätig. Promotion 2009 an derselben Hochschule. Aktuell Mitarbeiterin im Forschungsprojekt "lREKO - Nachhaltige Realisierung von Innovationen im regionalen Arbeitskontext" an der Professur Organisation und Arbeitswissenschaften der TU Chemnitz. Forschungsschwerpunkte: KMU-Forschun~ Strategisches Management, Organisationales Lemen, Wissens- und Kompetenzmanagement, Innovations- und Veränderungsprozesse, (Strategisches) Human Resource Management. Theresa Michl ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Institut für Information, Organisation und Management unter der Leitung von Professor Dr. Dres. h.c. Amold Picot an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Ludwig-MaximiliansUniversität (LMU) München. Frau Michl studierte Betriebswirtschaftslehre an der LMU München und der National University of Singapore (NUS). Sie hat einen Abschluss als Diplom-Kauffrau (2008) und einen Master of Business Research (2010) von der LMU München. Ihre Forschungsinteressen beziehen sich auf die Zusammenhänge zwischen Kognitionen und Emotionen in den Bereichen Entrepreneurship und Innovationsmanagement. Günther Ortmann, Studium der Betriebswirtschaftslehre und Promotion an der Freien Universität Berlin; Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der HelmutSchmidt-Universität Hamburg; Arbeitsschwerpunkte: Organisationstheorie, Strategisches Management, Untemehmungsnetzwerke. Arnold Picot leitet seit 1988 das Institut für Information, Organisation und Management der Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München. Zuvor hatte er von 1976 bis 1984 den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Untemehmensführung und Organisation, der Universität Hannover

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Zu den Autoren und Herausgebern

inne, von 1984 bis 1987 war er Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München. Seine Forschungsschwerpunkte umfassen ein breites Spektrum von Fragen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung und Organisation bis hin zu speziellen Fragen des Einflusses der Informations- und Kommunikationstechnik auf Unternehmensstrukturen und Märkte.

Ingo Rauser ist seit 1998 Unternehmensberater im Bereich Financial Services und seit 2008 verantwortlich für den Sektor Advisory-Perforrnance Improvement bei Ernst & Young in Zürich. Vorher war er für Accenture im Bereich Banking - Operations tätig. Studium der Volkswirtschaft an den Universitäten Tübingen und Rio der Janeiro (1998) und Promotion (2002) an der Universität Barnberg. Seine Forschungsschwerpunkte sind Corporate Venture Capital und Strategische Unternehmensführung. Leo Schmidt hat nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre 10 Jahre als Berater in einem internationalen IT-Beratungsunternehmen gearbeitet. Seit 2007 ist er Programm-Manager bei der Coca-Cola Deutschland. Er hat an der Freien Universität Berlin promoviert mit einern Thema aus dem Bereich der Technologie und Innovation. Georg Schreyögg, Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität ErlangenNürnberg; dort auch Promotion und Habilitation. 1985 Professur für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bamberg; 1986 Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen. Seit 1994 Professor für Organisation und Führung an der Freien Universität Berlin. Derzeitige Forschungsschwerpunkte: Wissensmanagement, Pfadabhängigkeit in organisatorischen Prozessen und Strategische Kompetenzen. Lars Schweizer ist seit Dezember 2007 Inhaber des UBS-Stiftungslehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Management, an der Johann Wolfgang GoetheUniversität Frankfurt am Main. Er studierte an der European Business School (ebs) in Östrich-Wrnkel Betriebswirtschaftslehre. Anschließend wechselte er an die Universität Barnberg, wo er 2002 seine Promotion abschloss und sich 2007 mit einer Arbeit zum Thema "Strategic, organizational and human resources-related issues in high-tech industries" habilitierte. 2007-2008 war er Associate Professor an der Grenoble Ecole de Management. Seine Forschungsschwerpunkte sind Mergers & Acquisitions, Leadership und Humanressourcen-Management in M&A und Strategische Allianzen mit Ausrichtung auf die pharmazeutische, Biotech- und Telekommunikationsindustrie. Matthias Spörrle ist Professor für Statistik und Methodenlehre an der Fachhochschule für angewandtes Management in Erding, Fellow Professor arn Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München und wissenschaftlicher Assistent arn Departrnent für Psychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. Er studierte Diplom-Psychologie an der Ludwig-Maxirnilians-Universität, an der er 2006 auch promovierte. Seine Forschungsschwerpunkte sind Kognitionen und Emotionen in ökonomischen Kontexten sowie Methodenlehre.

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Zu den Autoren und Herausgebern

Daniela Weismeier-Sammer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Lektorin am Institut für Small Business Management und Entrepreneurship sowie am Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien. Thre Forschungsaktivitäten konzentrieren sich auf Corporate Entrepreneurship in Familienuntemehmen, den zentralen Themenbereich ihrer Dissertation. Isabell M. Welpe ist Inhaberin des Lehrstuhis für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München. Frau Welpe hat an der Ludwig-MaximiliansUniversität München und dem Massachusetts Institute of Technology Betriebswirtschaftslehre studiert. Zusätzlich erwarb sie an der London School of Economics einen Master of Science. Im Jahre 2003 promovierte sie über kooperative Zusammenarbeit zwischen Technologiegründern und ihren Venture-Capital-Gebem an der Universität Regensburg und habilitierte 2007 an der Ludwig-Maximilians-Universität München bei Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold Picot. Thre Forschungsschwerpunkte liegen im Schnittbereich von ökonomischen und psychologischen Konzepten, z.B. in der Rolle der Kommunikation(-stechnologien) für kooperatives Verhalten und deren Einfluss auf organisationale Zusammenarbeit.

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In Vorbereitung und bereits erschienen In Vorbereitung: Managementforschung 21, 2011 hrsg. von Peter Conrad und Järg Sydow Organisation und Umwelt

Bereits erschienen: Managementforschung 1, 1991 hrsg. von Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow

Selbstorganisation und systemische Führung ISBN 3-409-11975-2

Inhalt: Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, H. Kasper Unternehmungen als "autopoietische" Systeme?, W Kirsch & D. zu Knyphausen Systementwicklung als Managementproblem, R. Klimecki, G.]. Probst & P. Eberl Annäherungen an Informationsmanagement, H. Krcmar 40 Jahre "Work Activity"-Forschung, F. Schirmer Der Managementprozeß - neu gesehen, G. Schreyögg Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken, H. Siebert Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, WH. Staehle Entwicklung von Leitmotiven verhaltensorientierten Managernentwissens, E. Walter-Busch

Managementforschung 2, 1992 hrsg. von Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad

Flache Hierarchien und organisatorisches Lernen

ISBN 3-409-11976-0

Inhalt: Betriebspolitische Aspekte des Bürokratieabbaus in Industrieunternehmen, K. Brünnecke, eh. Deutschmann & M. Faust Verhaltenswissenschaftliche Ursprünge in der Betriebswirtschaftslehre, J. Deters Unternehmenskultur und ökonomische Theorie, S. Föhr & H. Lenz Auswirkungen globaler Informations- und Kommunikationssysterne auf die Organisation weltweit tätiger Unternehmen, J. Griese Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen, P. Pawlowsky Strategische Netzwerke und Transaktionskosten, J. Sydow Vom Personalwesen zum Strategie Human Resouree Management, W Wächter

G. Scrlreyögg, P. Conrad (Hrsg.), Organisation und Strategie, DOI 10.1007/978-3-8349-8982-6, © Gabler Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

In Vorbereitung und bereits erschienen

Managementforschung 3, 1993 hrsg. von Wolfgang H. Staehle und Järg Sydow Autonomie, Flexibilität und Effizienz

ISBN 3-409-11977-9

Inhalt: Mitbestimmung und logistische Kette, W. Däubler Management Buyouts, J. Drukarczyk Zur Flexibilisierung der betrieblichen Beschäftigungs- und Entgeltpolitik, H.-D. Hardes & P. Grünzinger Ökonomik und Ethik als Grundlage organisationaler Beziehungen, A. Löhr & M. Osterloh Industrieökonomik und Strategieforschung, M. Minderlein Akquisitionsmanagement als Organisation des Wandels, G. Müller-Stewens & J. Spickers Soziologie des Managements: Eine Prozeßperspektive, G. Schienstock Effizienz und Autonomie in Zuliefernetzwerken, K. Semlinger

Managementforschung 4, 1994 hrsg. von Georg Schreyägg und Peter Conrad

Dramaturgie des Managements - Laterale Steuerung

ISBN 3-409-11978-7

Inhalt: Zur Ästhetisierung des Managements, O. Neuberger Die Mentalität des Managers, K.P. Hansen Konzemmanagement durch Kontextsteuerung, H. Naujoks "Lean" - Zur rekursiven Stabilisierung von Kooperation, G. Ortmann Verhandlung und Struktur, K. Sandner & R. Meyer Risikoallokation im Arbeitsvertrag, K. Pull Abgang von Top Managern in turbulenten Zeiten, T.J. Gerpott

Managementforschung 5, 1995 hrsg. von Georg Schreyägg und Järg Sydow Empirische Studien

ISBN 3-409-11979-5

Inhalt: Störungen zwischenbetrieblicher Kooperation, E. Endres & Th. Wehner Ausbreitung und Auswirkungen von Electronic Data Interchange, A. Picot, R. Neuberger & J. Niggl Personelle Verflechtung als Ressourcenmanagement, G. Schreyögg & H. Papenheim-Tockhorn Neue Managementkonzepte und industrielle Beziehungen, K. Dörre & J. Neubert Produktivitätsfolgen (über-)betrieblicher Interessenvertretungen, B. Frick Mittlere Manager in Deutschland und Großbritannien, P. Walgenbach & A. Kieser Modem times für Frauen im Management?, U. Schumm-Garling, R. Martens & U.L. Fischer Betriebliche Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen, H. Wagner, M. Wehling & M. Weingärtner

266

In Vorbereitung und bereits erschienen

Managementforschung 6, 1996 hrsg. von Georg Schreyägg und Peter Conrad Wissensmanagement ISBN 3-409-11980-9

Inhalt: Wissensmanagement im Unternehmen, J. Rehäuser & H Krcmar Organisatorische Intelligenz, H Oberschulte Cognitive Mapping, J.M. Lehner Organisationales Lernen und Macht, A Hanft Interorganisationales Lernen, C. Prange Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation, J. Sydow & B. van Weil Arbeit und Wissen im Produktentstehungsprozeß, 1. Lippert, U. Jürgens & H. Drüke Dimensionen des WJ.Ssensmanagements, H. Willke

Managementforschung 7, 1997 hrsg. von Georg Schreyägg und Järg Sydow Gestaltung von Organisationsgrenzen ISBN 3-409-11981-7

Inhalt: Systemrationalisierung an ihren Grenzen - Organisationsgrenzen und Funktionen von Grenzstellen in Wirtschaftsorganisationen, V. Tacke Die Gestaltung von Systempartnerschaften zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern - eine spieltheoretische Analyse, M Kleinaltenkamp & H. Wolters Vertrauen und Macht in zwischenbetrieblichen Kooperationen - zur Rolle von Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsverbänden in Deutschland und Großbritannien, R. Bachmann & C. Lane Auslandseinsatz als Instrument des informationellen Grenzmanagements international tätiger Unternehmen - eine systemtheoretische Analyse, w: Mayrhofer "Grenzenlose" Unterstützung - "Grenzenlose" Personalwirtschaft?, J. Eigler Die Internet-Unterstützung Virtueller Unternehmen, P. Sieber Organisationale Transformation - grenzenlos? Struktur- und Prozeßmuster in der kollektiven Bewältigung von Unsicherheit, R. Klimecki & M. Gmür Zur Fehlkonstruktion des deutschen Konzemrechts - Kritik und Neuansätze in interdisziplinärer Perspektive, eh. Kirchner

Managementforschung 8, 1998 hrsg. von Dietrich Budäus, Peter Conrad und Georg Schreyägg New Public Management ISBN 3-409-11982-5

Inhalt: Von der bürokratischen Steuerung zum New Public Management - Eine Einführung, D. Budäus New Public Management - Theoretische Grundlagen und problematische Aspekte der Kritik, S. Borins & G. Grüning Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung. Anwendungspotentiale und Grenzen aus theoretischer und empirischer Sicht, w: Burr & H. SiedImeier Interkommunale Kooperation in der Region: Auf der Suche nach einem neuen Steuerungsmodell, D. Rehfeld & J. Weibler

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In Vorbereitung und bereits erschienen

Verwaltungsmodernisierung als Machtspiel. Zu den heimlichen Logiken kommunaler Modernisierungsprozesse, J. Bogumil & L. Kißler Human Resource Management - Auswirkungen des New Public Management auf ein zeitgemäßes Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung, w: A Oechsler & S. Vaanholt Zur Konzeption wirkungsorientierter Planung und Budgetierung in Politik und Verwaltung,

Th. Haldemann

Industrielles Produkt- und Prozeßdesign für Verwaltungs-Dienstleistungen, A Köppen & A-W: Scheer

w: Kraemer,

Managementforschung 9, 1999 hrsg. von Georg Schreyögg und Jörg Sydow Führung neu gesehen ISBN 3-409-11983-3

Inhalt: Führung als Schlüssel zur organisationalen Lernfähigkeit, W.R. Müller & M Hurter Arbeitsengagement aus freien Stücken: Zur Rolle der Führung, H. w: Bierhoff & M.J. Herner Zur Entwicklung interpersonalen, interorganisationalen und interkulturellen Vertrauens durch Führung - Empirische Ergebnisse der sozialpsychologischen Vertrauensforschung, w: Neubauer Führung und Interaktionsstrukturen, S. Föhr Charisma in Organisationen - Zum Stand der Theorienbildung und empirischen Forschung,

J. Steyrer

Charismatische Momente und Trajekte - Das Projekt als Plattform charismatischer Führung, D. Blutner, U. Holtgrewe & G. Wagner Rebellion in der Organisation - Überlegungen zu einer Führungstheorie des radikalen Wandels, P. Eberl, J. Koch & R. Dabitz Führung in Netzwerkorganisationen - Fragen an die Führungsforschung, J. Sydow

Managementforschung 10, 2000 hrsg. von Georg Schreyögg und Feter Conrad

Organisatorischer Wandel und Transformation ISBN 3-409-11536-6

Inhalt: Zwischen Freiheit und Reglementierung - Widersprüchlichkeiten als Motor inkrementalen und transformationalen Wandels in Organisationen - eine Kritik des punctuated equilibriumModells, D. Gebert Von der Episode zum fortwährenden Prozeß - Wege jenseits der Gleichgewichtslogik im Organisatorischen Wandel, G. Schreyögg & eh. Noss Organisationales Lernen - Zur Integration von Theorie, Empirie und Gestaltung, R. Klimecki, H. Laßleben & M. Thomae Entwicklung, Evolution oder Archäologie? Ansätze zu einer postmodernen Theorie des organisatorischen Wandels, D. Holtbrügge Organisationaler Wandel als konstruktive Destruktion, J. Deeg & J. Weibler Jenseits der Machbarkeit - Idealtypische Herausforderungen tiefgreifender unternehmerischer Wandelprozesse aus einer systemisch-relational-konstruktivistischen Perspektive, J. Rüegg-Stürm Evaluation in Veränderungsprozessen, S. Hornberger Strategie, Management und hierarchische Organisation - Barrieren organisationalen Wandels am Beispiel der Wirtschaftskrise in Südkorea, M. Pohlmann

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In Vorbereitung und bereits erschienen

Managementforschung 11, 2001 hrsg. von Georg Schreyögg und Jörg Sydow Emotionen und Management ISBN 3-409-11804-7

Inhalt: Leidenschaften als Organisationsproblem, Gertraude Krell & Richard Weiskopf Reflexive Emotionalität - Konzepte zum professionellen Umgang mit Emotionen im Management, Tanja Eiselen & Ralph Sichler Was Metaphern über Gefühle sagen - Ein neuer Zugang zu Emotionen auf der Managementebene, Thomas Steger Emotionsarbeit - Betriebliche Steuerung und individuelles Erleben, Daniela Rastetter Emotionale Intelligenz - Golemans Erfolgskonstrukt auf dem Prüfstand, Barbara Sieben Konkurrenz als Fortsetzung des Krieges mit anderen Mitteln - Eine sozio-analytische Dekonstruktion, Burlcard Sievers Intuition und Emotion in der Entscheidungsforschung - StatlXlf-the-Art und aktuelle Forschungsrichtungen, Michael Nippa Emotionale Grenzen der Vernunft und ihre Konsequenzen für die Neue Institutionenökonomie, Egon Franck & JoseJ Zellner Emotion und Entscheidung, Günther Ortmann

Managementforschung 12, 2002 hrsg. von Georg Schreyögg und Peter Conrad Theorien des Managements ISBN 3-409-11916-7

Inhalt: Zwischenbilanz: Prozesse, Strukturen und Schlüsselpersonen des Innovationsmanagements Ergebnisse empirischer Studien des Kieler Graduiertenkollegs "Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation", Jürgen Hauschildt Kommentar zu J. Hauschildt: Innovationsmanagement - Quo vadis?, Christian Noss Komplexitätstheorie: Neues Paradigma für die Managementforschung?, Peter Kappelhoff Kommentar zu P. Kappelhoff: Komplexität und Organisation, Georg Schreyögg Der evolutionstheoretische Ansatz in der Organisationsforschung: Einblicke und Aussichten, Udo Staber Kommentar zu U. Staber: Evolutionstheorie in der Organisationsforschung - Alltagstheorie, Metatheorie oder Metaphysik?, Werner R. Müller Neoinstitutionalistische Organisationstheorie - State of the Art und Entwicklungslinien, Peter Walgenbach Kommentar zu P. Walgenbach: Organisationales Handeln zwischen institutioneller Normierung und strategischem Kalkül, Walter Müller-Jentsch Vom Faktoransatz zum Human Resource Management, Hans-Cerd Ridder Kommentar zu H.-G. Ridder: Was das Human Resource Management aus der Unternehmenstheorie lernen könnte, Dieter Sadowski Das Subjekt als Objekt der Begierde - Die Perspektive der "Subjektivierung von Arbeit", Manfred MoldaschI Kommentar zu M Moldaschl: Arbeit ohne Subjekt?, Peter Conrad

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In Vorbereitung und bereits erschienen

Managementforschung 13, 2003 hrsg. von Georg Schreyägg und Järg Sydow Strategische Prozesse und Pfade ISBN 3-409-11917-5

Inhalt: Strukturwirkungen strategischer Entscheidungen: Die Forschungszielsetzung einer Studie als Moderator der rnetaanalytischen Untersuchung, Gerhard Schewe Strategieentwicklung von KMU im Globalisierungsprozess, theoretisch fundiert und empirisch untersucht, Uta Wilkens & Martin Brussig Allianzmanagementkompetenz - Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource, Werner H. Hoffmann Zur Anwendbarkeit des Realoptionenansatzes als Instrument zur Unterstützung strategischer Entscheidungsprozesse - Indizien kontingenztheoretischer Bewertungsnotwendigkeiten. Michael Nippa & Kerstin Petzold Strategische Projekte als Objekte kollektiver Investitionsentscheidungen in Unternehmensnetzwerken, Oliver Wohlgemuth & Thomas Hess Die Pfadabhängigkeitstheorie als Erklärungsansatz unternehmerischer Entwicklungsprozesse, RolfAckermann Organisatorische Pfade, Georg Schreyögg, Jörg Sydow & Jochen Koch Kreation technologischer Pfade: Ein strukturationstheoretischer Analyseansatz, Arnold WindeIer

Managementforschung 14, 2004 hrsg. von Georg Schreyägg und Peter Conrad Gerechtigkeit und Management ISBN 3-409-11916-7

Inhalt: Kann Corporate Governance Gerechtigkeit schaffen? Elmar Gerum Business & Society-Forschung versus Kritische Strategieforschung - Kritik zweier Ansätze zur Integration von sozialer Verantwortung und strategischer Unternehmensführung, Andreas Georg Scherer & Brigitte Kustermann Was ist gerecht im Unternehmen? Über die Möglichkeiten einer erfahrungswissenschaftlichen Gerechtigkeitsanalyse in Unternehmen. Stefan Liebig Gerechtigkeit und die zwei Ebenen industriellen Konflikts - Empirische Befunde der betrieblichen Einstellungsforschung, Holger Lengfeld Fairness als Voraussetzung für die Tragfähigkeit psychologischer Verträge, Sabine Raeder & Gudela Grate Die Organisation von Inklusion und Exklusion - Zur Implizität organisationaler Gerechtigkeit und dem Problem systematischer Exklusion, Jochen Koch Management, Organisation und die Gespenster der Gerechtigkeit, Richard Weiskopf

Managementforschung 15, 2005 hrsg. von Bernd Schauenberg, Georg Schreyägg und JÖTg Sydow Institutionenökonomik als Managementlehre? ISBN 3-409-14340-8

Inhalt: Institutionenökonomik jenseits des Opportunismus: Froschungsprogramm statt Utopie, Gotthard Pietsch

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"The Proof of the Pudding ...", Kommentar zum Beitrag von Gotthard Pietsch, Dieter Sadowski Die Stellung von Natur in der Neuen Institutionenökonomik - Eine kritische Bestandsaufnahme und Perspektive, RalfAntes Streckbett für eine "middle-range theory", Kommentar zum Beitrag von Ralf Antes, Walther Müller-Jentsch Internationales Management aus der Perspektive der Neuen Institutionenökonomik, Birgitta Wolf! Wenn schon, denn schon: Ein Plädoyer für theoretische Stringenz, Kommentar zum Beitrag von Birgitta Wolff, Stephan Duschek Metatheoretische Überlegungen zur Zusammenarbeit von Institutionenökonomik und Managementlehre, Michaela Haase Metatheoretische Klärungsversuche in schwierigem Terrain, Kommentar zum Beitrag von Michaela Haase, Bernd Schauenberg Markt und Organisation? - Eine Dekonstruktion Zum Verhältnis von Transaktionskostenansatz und Organisationsforschung jenseits von Opportunismusbehauptung und Opportunismusvorwurf, Jochen Koch Das fatale Apriori des Marktes - Kommentar zum Beitrag von Jochen Koch, Günther Ortmann Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle - Eine empirische Analyse von Joint VentureBeziehungen vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie, Peter Eberl und Rüdiger Kabst Über den empirischen Umgang mit Beziehungsqualitäten, Kommentar zum Beitrag von Peter Eberl und Rüdiger Kabst, Werner R. Müller Opportunismus und Institutionen in vertikalen Innovationskooperationen, Martin Kloyer Die Opportunismusannahme in der Neuen Institutionenökonomie, Kommentar zum Beitrag von Martin Kloyer, Peter Kappelhof! Corporate Governance: Eine Prinzipal-Agenten-Beziehung, Team-Produktion oder ein soziales Dilemma?, Margit Osterloh und Bruno S. Frey Wie entwickeln Firmen kollektive Kompetenzen? Kommentar zum Beitrag von Margit Osterloh und Bruno S. Frey, Christoph Deutschmann Institutionenökonomik und Managementlehre: Anmerkungen zu diesem Band, Bernd Schauenberg

Managementforschung 16, 2006 hrsg. von Georg Schreyägg und Peter Conrad Management von Kompetenz ISBN-10 3-8349-0398-1

Inhalt: Innovationsfähigkeit, Zukunftsfähigkeit, Dynamic Capabilities - Modeme Fähigkeitsmystik und eine Alternative, Manfred MoldaschI Eine "Competence-based Theory of the Firm" als marktprozesstheoretischer Ansatz - Erste disziplinäre Basisentscheidungen eines evolutorischen Forschungsprogramms, Jörg Freiling, Martin Gersch und Christian Goeke Inhalt und Aufbau interorganisationaler Kooperationskompetenz - Eine Konstruktbestimmung, Dietrich von der Oelsnitz und Andrea Graf Wirkungsbeziehungen zwischen Ebenen individueller und kollektiver Kompetenz - Theoriezugänge und Modellbildung, Uta Wilkens, Helmut Keller und Martina Schmette Kompetenzmodelle und die Subjektivierung von Arbeit - Verbindungslinien zweier arbeitswissenschaftlicher Ansätze, Daniela Rastetter Transaktives Wissen, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile: Der Akteur als strategischer Faktor Albrecht Becker, Elisabeth Braune und Stephan Duschek

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Strategische Aufgaben- und Kompetenzverteilung im Management - Sind Porters Annahmen richtig? Eine empirische Untersuchung, Helmut Kasper und Jürgen Mühlbacher Orientierungskompetenz - Wege, Hindernisse, Potenziale, Arno Ralf

Managementforschung 17, 2007 hrsg. von Georg Schreyögg und Jörg Sydow Kooperation und Konkurrenz ISBN-978-3-8349-0575-8

Inhalt: Outsourcing als Coopetition - eine spieltheoretische Analyse des Zusammenhangs von Kooperation und Kompetition, Achim Hecker Kooperation und Konkurrenz in Personaldienstleistungsbeziehungen - Theoretische Überlegungen und explorative Ergebnisse, Katrin Bährin und Kirsten Thommes Machtumkehr in Projektnetzwerken der Computer- und Videospielindustrie, Ricarda B. Bouncken und Järg Müller-Lietzkow Zur Dynamisierung interorganisationaler Lernstrategien - Pfade zwischen Kooperation und Konkurrenz, Dietrich von der Oelsnitz und Victor A. Tiberius Reziprozität - Kooperation zwischen Nutzen und Pflicht, Markus Göbel, Günther Ortmann und Christiana Weber Wenn Wettbewerber zu Kooperationspartnern (gemacht) werden - Einsichten aus zwei Netzwerken in einem Cluster optischer Technologien, Frank Lerch, Järg Sydow und Miriam Wilhelm Sleeping with the enemy, oder Vorsicht vor falschen Freunden? Sozioökonomische Überlegungen zum Dilemma der Coopetition, Udo Staber

Managementforschung 18, 2008 hrsg. von Georg Schreyögg und Feter Conrad Gruppen und Teamorganisation ISBN-978-3-8349-1048-6

Inhalt: Der Einfluss von Organisationsstruktur und Aufgabenkomplexität auf Teamperformance - Eine gmppenexperirnentelle Studie, Heiner Evanschitzky, Christo! Backhaus, David Woisetschläger und Dieter Ahlert Wie teilautonorne Gruppenarbeit Management und Organisation herausfordert - Eine qualitative Heuristik zur Entwicklung von Gruppenarbeit, Frank Wippermann Multikulturelle Teams unter Leistungsdruck - Eine empirische Analyse von Wirkungen des Wettbewerbs, Ralf Bronner und Paulina Jedrzeczyk Die Anwendung des Konzeptes der lose gekoppelten Systeme zur Lösung des Dilemmas multikultureller Teams, Anne Susann Bachmann Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit - Ein integratives Managementmodell, Bjärn Krämer und Jürgen Deeg Strategische Erwägungen bei der Partnerselektion in Venture-Capital-Syndikaten, Christian Hopp Wird die Selektion von Kooperationspartnern der zentralen Rolle interorganisationaler Teams gerecht? - Eine Analyse des Gewichts personenbezogener Selektionskriterien bei der Auswahl von Kooperationspartnern, Mischa Seiter und Johannes Isensee

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Managementforschung 19, 2009 hrsg. von Georg Schreyögg und Jörg Sydow

Verhalten in Organisationen ISBN-978-3-8349-1812-3 Inhalt: Organizational Commitment und Job Involvement in Deutschland und Südkorea - Eine bedürfnisorientierte empirische Analyse, Yang-Kyu Park, Rüdiger Kabst, Holger Steinmetz und Michelle

TUrner Kooperation und Engagement in der Arbeit - Eine vergleichende Betrachtung von psychologischer Ökonomik und Verhaltenswissenschaft, Antoinette Weibel Statusverhalten in der Organisation im Spannungsverhältnis von formaler und informaler Hierarchie, Johannes M. Lehner Jenseits des Leistungsprinzips - Paradoxien marktförmiger Leistungssteuerung in Arbeitsorganisationen, Gabriele Faßauer Autonomie und Loyalität in strategischen Untemehmensnetzwerken - Eine Mehrebenenbetrachtung, Christo!Backhaus, Markus Blut, Heiner Evanschitzky und David Woisetschläger Soziale Netzwerke und Organisation - Die soziale Einbettung des Verhaltens von und in Unternehmen, Markus Helfen Warum prägen Institutionen das Handeln in Organisationen? Die unbeantwortete Frage des NeoInstitutionalismus, Nils Müller Verhalten im Stillstand - Stillstand als Verhalten - Organisationsblockaden in der Perspektive des akteurzentrierten Institutionalismus, Jürgen Deeg, Uwe Schimank und Jürgen Weibler

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