Organisationsentwicklung und Personalentwicklung im Qualitätsmanagement der Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens am Beispiel Altenhilfe

Joachim F.W. Müller: Organisationsentwicklung und Personalentwicklung im Qualitätsmanagement der Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens am Beispiel Altenhilfe ISBN 3-87988-860-4, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 556 S., € 39,80

Die erfolgreiche Implementierung von QM-Systemen ist gekoppelt mit Entwicklungsstrategien der Organisation und einer nachhaltigen Investition in die Mitarbeiterqualität. Das vorliegende Buch überprüft diese These anhand der Praxis des Sozial- und Gesundheitswesens. Die theoretische Auseinandersetzung zu Problemen der OE und PE und die Darstellung von QM-Modellen im Sozial- und Gesundheitswesen wird in dieser Arbeit verbunden mit eigenen empirischen Erhebungen in Einrichtungen der ambulanten und stationären Altenhilfe. Untersucht wird in 9 Fallstudien (Interviews mit Leitungskräften), welche Rolle QM-Konzepte in Einrichtungen spielen und welchen Stellenwert OE und PE dabei in ihrer Umsetzungspraxis einnehmen. Nachgewiesen werden kann, dass Instrumente der OE und PE vermehrt im QM zum Einsatz kommen, allerdings mit erheblichen Einschränkungen. Lösungsansätze zur Weiterentwicklung liegen in stärker auf den Betrieb zugeschnittenen integrativen Entwicklungsstrategien. Schlüsselwörter: Qualitätsmanagement, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Implementierung, Sozial- und Gesundheitswesen, Fallstudien Joachim F.W. Müller studierte an der Universität Hamburg Erwachsenenbildung und Soziologie. Nach dem Diplom ist er seit 1986 als Berater und Trainer im Sozial- und Gesundheitswesen tätig. Nach anfänglicher Tätigkeit im Bildungswerk eines Wohlfahrtsverbandes leitete er einen Bereich des Bildungsinstituts Sozialwissenschaften & Gesundheit in Hamburg. In Folge einer späteren Tätigkeit als Fachberater Altenhilfe bei einem Landesverband machte er sich 1996 mit dem Schwerpunkt Konzeptentwicklung, Fortbildung, Qualitätsmanagement selbstständig. Erfolgreiche Arbeiten als EFQM-Assessor und -Trainer und in über 110 Projekten zur Qualitätsentwicklung führten zu einer umfassenden Erfahrung bei Theorie- und Praxisproblemen der Unternehmensentwicklung im Sozial- und Gesundheitswesen.

Joachim F.W. Müller

Organisationsentwicklung und Personalentwicklung im Qualitätsmanagement der Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens am Beispiel Altenhilfe

Rainer Hampp Verlag

München und Mering 2004

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN: 3-87988-860-4 1. Auflage, 2004 © 2004

Rainer Hampp Verlag München und Mering Meringerzeller Str. 10 D – 86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

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Vo rwor t

Di ese Arbe it ist nur mögli ch geworden durc h di e Un ters tütz ung ei ner Reih e vo n Pe rson en, dene n es an dies er Stell e zu dan ken gilt . Fü r di e Mö glic hkei t al s ex tern er Dokto rand die se Arbei t an ferti gen zu kön nen, möc hte ich mich bei Pro f. Dr. Peter Fau lsti ch be dank en, der mich dur ch seine gez ielt en und pragm atis chen Hi nwei se bei der Erste llun g de r Ar beit unt erst ützt hat . De s we iteren möcht e ic h mi ch bei allen Füh rung skrä ften für ihre Mi twir kung in den gesc hild erte n Fa llst udie n un d ih re Berei tsch aft zu den Int ervi ews über ihre Organi sati ons- und Qu alit ätse ntwi cklu ngsp raxi s be dank en. Fa chli che Anre gung en und Unterstüt zung bei der Ent wick lung und Ko rrek tura rbei t an die sem Proj ekt erhi elt ich von Sabi ne Treike , Su sann e Se hrt und Simo ne Schle gel, den en es zu dan ken gilt . Me ntal e Au fmun teru ng und Anspo rn aus der Ferne lie fert e Dr. Th o m a s B e h r. Ga nz beson dere n Da nk geht an die Perso nen in meine m Le bens um feld , me ine Frau Ch rist iane Britsc hkow ski und Otto Mül ler, die me ine Bela stun gen und Anst reng unge n ge mind ert und ausg egl iche n ha ben. Sie waren mir eine wert voll e Hi lfe und habe n mi ch du rch ihre Lie be, Kraft un d ih ren Humo r be glei tet.

Jo achi m F. W. Mülle r Ha mbur g Au gust 200 3

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ............................................................................................... 1.1 1.2 1.3 1.4

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Ausgangssituation ............................................................................. Problemstellung................................................................................. Zielsetzung........................................................................................ Vorgehensweise ................................................................................ 1.4.1 Gegenstandsbereich................................................................. 1.4.2 Methodik der Arbeit ................................................................ 1.5 Ergebnisse.........................................................................................

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2. Organisation, Organisationsmanagement und Organisationsentwicklung ....................................................................

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2.1 Die Organisation ............................................................................... 2.1.1 Merkmale und Ziele der Organisation...................................... 2.1.2 Organisationstheoretische Ansätze .......................................... 2.1.2.1 Der Bürokratieansatz von Max Weber ........................ 2.1.2.2 Der Ansatz des Taylorismus (scientific management) 2.1.2.3 Betriebswirtschaftliche Organisationslehre ................. 2.1.2.4 Der Human-Relations-Ansatz ..................................... 2.1.2.5 Der Ansatz der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie .................................................. 2.1.2.6 Systemtheoretische Ansätze....................................... 2.1.2.7 Der Situative Ansatz (Kontingenzansatz) .................... 2.1.2.8 Die institutionenökonomische Theorie der Organisation . 2.1.2.9 Institutionalistische Ansätze........................................ 2.1.2.10Interpretative Ansätze ................................................. 2.1.2.11Strukturationstheorie................................................... 2.1.3 Organisationstheorien als Ausgangspunkt von Organisationsveränderungen ......................................................................... 2.2. Management von Organisationen....................................................... 2.2.1 Organisationsstruktur und -handeln ......................................... 2.2.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation................................. 2.2.1.2 Ein- und Mehrliniensystem ......................................... 2.2.1.3 Stab-Linien-Organisation............................................ 2.2.1.4 Matrix-Organisation ................................................... 2.2.1.5 Projektmanagement-Organisation ............................... 2.2.1.6 Ablauforganisation ..................................................... 2.2.2 Prozessmanagement ................................................................ 2.2.2.1 Neubetrachtung der Organisationsprozesse ................. 2.2.2.2 Business-Reengineering..............................................

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2.2.3 Planung und Kontrolle............................................................. 2.2.4 Wandel von Organisationen..................................................... 2.2.5 Organisationslernen................................................................. 2.2.5.1 Die lernende Organisation .......................................... 2.2.5.2 Organisationspädagogik.............................................. 2.3 Organisationsentwicklung ................................................................. 2.3.1 Geschichte der Organisationsentwicklung ............................... 2.3.1.1 Die Anfänge der Organisationsentwicklung in den USA 2.3.1.2 Der Wissenstransfer nach Europa ............................... 2.3.1.3 Organisationsentwicklung und die „Humanisierung der Arbeit“........................................................................ 2.3.1.4 Neuere Formen der Organisationsentwicklung............ 2.3.2 Auf dem Weg zu einer Definition – ........................................ Ziele und Merkmale von Organisationsentwicklung ................ 2.3.2.1 Ziele der Organisationsentwicklung ............................ 2.3.2.2 Merkmale der Organisationsentwicklung ................... 2.3.2.3 Definition von Organisationsentwicklung .................. 2.3.3 Techniken und Instrumente der Organisationsentwicklung .... 2.3.3.1 Personenbezogene Techniken und Instrumente .......... 2.3.3.2 Gruppenbezogene Techniken und Instrumente............ 2.3.3.3 Organisationsbezogene Techniken und Instrumente .... 2.3.4 Weiterentwicklung von Organisationsentwicklung ..................

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3. Personal, Personalmanagement und Personalentwicklung................... 119 3.1. Ziele der Personalarbeit ..................................................................... 3.2 Theoretische Grundlagen................................................................... 3.2.1 Historische und wissenschaftliche Ansätze .............................. 3.2.2 Von der Personalwirtschaft zum Personalmanagement ............ 3.2.3 Human Resource Management ................................................ 3.3 Aufgabenfelder des Personalmanagements ........................................ 3.3.1 Personalführung ...................................................................... 3.3.2 Personalplanung und Personalbedarfsbestimmung................... 3.3.3 Personalgewinnung ................................................................. 3.4 Personalentwicklung.......................................................................... 3.4.1 Definition und Ansätze der Personalentwicklung..................... 3.4.1.1 Betriebswirtschaftliche Ansätze der Personalentwicklung 3.4.1.2 Personalentwicklung aus Sicht der Erwachsenenbildung .. 3.4.2 Strategie und Konzept von Personalentwicklung ..................... 3.4.3 Arbeitsfelder der Personalentwicklung .................................... 3.4.3.1 Personalauswahl ......................................................... 3.4.3.2 Personaleinsatz als Fördermaßnahme.......................... 3.4.3.3 Personaleinarbeitung................................................... 3.4.3.4 Personalbeurteilung ....................................................

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3.4.3.5 Personalentwicklung durch Aus-, Fort- und Weiterbildung............................................................. 3.4.3.6 Personalentwicklung durch Förderung am Arbeitsplatz. 3.4.4 Innovation in der Personalentwicklung .................................... 3.4.5 Bildungscontrolling und Evaluation der Personalentwicklung ... 3.4.6 Personalentwicklung und Qualitätsmanagement .....................

175 180 185 187 190

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung ................. 197 4.1 Geschichtlicher Hintergrund und Definitionsansätze .......................... 4.1.1 Geschichtlicher Hintergrund.................................................... 4.1.2 Definitionsansätze ................................................................... 4.1.2.1 Definition von Qualität und Qualitätsmanagement (QM) 4.1.2.2 Definition von Total Quality Management (TQM)..... 4.2 Methoden und Ansätze des QM und TQM......................................... 4.2.1 Unternehmensführung ............................................................. 4.2.2 Ist-Analyse .............................................................................. 4.2.3 Selbstbewertung (Self-Assessment) ......................................... 4.2.4 Definition von Schlüsselprozessen im Prozessmanagement .... 4.2.5 Benchmarking ......................................................................... 4.2.6 QM-Handbuch ........................................................................ 4.2.7 Qualitätsmanagementbeauftragter............................................ 4.2.8 Qualitätszirkel ......................................................................... 4.2.9 Audit / Assessment.................................................................. 4.3 Internationale und nationale Bewertungskonzepte des QM und TQM 4.3.1 Die Qualitätsnorm – DIN EN ISO 9000:2000 .......................... 4.3.2 Der erste Qualitätspreis - Deming Prize ................................... 4.3.3 Malcolm Baldrige National Quality Award.............................. 4.3.4 Das EFQM-Modell.................................................................. 4.3.4.1 European Quality Award (EQA) ................................. 4.3.4.2 Ludwig-Erhard-Preis .................................................. 4.4 Brancheninterne Konzepte des QM im Sozial- und Gesundheitswesen . 4.4.1 Kinder- und Jugendhilfe .......................................................... 4.4.2 Behindertenhilfe ...................................................................... 4.4.3 Gesundheitswesen ................................................................... 4.4.4 Altenhilfe ................................................................................ 4.4.4.1 Qualitätsgemeinschaft Pflege im Paritätischen Wohlfahrtsverband, Landesverband Hamburg ............ 4.4.4.2 Der Pflege-TÜV, ein Angebot des Bundesverbandes .. privater Anbieter sozialer Dienstleistungen (bpa) ....... 4.4.4.3 Qualitätsgemeinschaft Pflege der LIGA der Freien .... Wohlfahrtspflege im Land Brandenburg ..................... 4.4.4.4 Das Diakonie-Siegel Pflege ........................................ 4.4.4.5 TÜV-Siegel ambulante Pflegedienste und Pflegeheime..

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4.4.4.6 Selbstbewertungssystem für stationäre Einrichtungen der Altenhilfe.............................................................. 4.4.4.7 QAP Qualitätszertifikat für Altenhilfeeinrichtungen ... und Pflegedienste........................................................ 4.4.4.8 Modelle der Qualitätsdiagnose, -entwicklung und -prüfung...................................................................... 4.5 Auswahl der QM-Systeme und Fragestellungen für die qualitative Untersuchung ...................................................................

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5. Positionierung von Organisations- und Personalentwicklung im Qualitätsmanagement........................................................................ 285 5.1 Neuere Managementkonzepte als Bezugsrahmen für Organisationsund Personalentwicklung und Qualitätsmanagement.......................... 5.1.1 Betriebswirtschaftlich orientierte Managementkonzepte ........ 5.1.2 TQM-orientierte Managementkonzepte ................................... 5.2 Zielsetzungen von Organisations- und Personalentwicklung und ...... Qualitätsmanagement ........................................................................ 5.3 Theoretischer Bezugsrahmen............................................................. 5.3.1 Organisations- und Personalentwicklung ................................. 5.3.2 Organisations- und Personalentwicklung im Qualitätsmanagement 5.4. Methoden und ihre Anwendung......................................................... 5.4.1 Instrumente und Methoden ...................................................... 5.4.2 Führung und Mitarbeiter ......................................................... 5.5 Auswirkungen auf die Evaluation der Praxis......................................

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6. Einrichtungen der Altenhilfe: Rahmenbedingungen und Veränderungsansätze ...................................................................... 317 6.1 Die Situation der Altenhilfe in Deutschland....................................... 6.1.1 Rahmenbedingungen zur Finanzierung .................................... 6.1.2 Nutzer der ambulanten und stationären Altenhilfe ................... 6.1.3 Gesetzliche Qualitätsanforderungen ........................................ 6.2 Gesellschaftliche Erwartungen an die Qualitätssicherung in der Altenhilfe . 6.3 Gestaltung von Veränderungen in Einrichtungen der Altenhilfe ........ 6.3.1 Einsatz und Bedeutung von Organisationsentwicklung ............ 6.3.1.1 Historischer Rückblick................................................ 6.3.1.2 Einsatz von Techniken und Instrumenten der Organisationsentwicklung..................................... 6.3.2 Stellenwert von Personalentwicklung in der Altenhilfe ............ 6.3.2.1 Bedeutungswandel der Personalentwicklung............... 6.3.2.2 Einsatz von Instrumenten der Personalentwicklung..... 6.4 Einrichtungen der Altenhilfe als Grundlage für die qualitative Studie

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7. Fallstudien zur Anwendung von OE, PE und QM in Altenhilfeeinrichtungen .......................................................................... 345 7.1 Qualitativer Untersuchungsansatz ..................................................... 7.1.1 Grundgedanken qualitativer Forschung.................................... 7.1.2 Der methodische Ansatz .......................................................... 7.1.3 Die Fallstudie .......................................................................... 7.2 Untersuchungsdesign......................................................................... 7.2.1 Untersuchungsfeld................................................................... 7.2.2 Auswahl des Samples .............................................................. 7.2.3 Planung der Untersuchung....................................................... 7.2.4 Leitfaden-Interview ................................................................. 7.2.4.1 Aufbau und Gestaltung des Leitfadens ........................ 7.2.4.2 Durchführung des Leitfaden-Interviews ...................... 7.2.4.3 Qualitätssicherung ...................................................... 7.3 Methodische Auswertung – Qualitative Inhaltsanalyse ...................... 7.3.1 Ansatz der Qualitativen Inhaltsanalyse .................................... 7.3.2 Anwendung in der Untersuchung............................................. 7.3.2.1 Gewinnung und Aufbereitung der Daten ..................... 7.3.2.2 Auswertung der Daten ................................................ 7.3.2.3 Darstellung des Materials............................................ 7.4 Ergebnisse aus den Interviews ........................................................... 7.4.1 Ambulanter Pflegedienst (Großstadt) – No.1 ........................... 7.4.1.1 Die Ergebnisse des Interviews No.1........................... 7.4.1.2 Die Auswertung des Interviews No.1 ......................... 7.4.1.3 Ergebnisbewertung No.1............................................ 7.4.2 Ambulanter Pflegedienst (Kleinstadt) – No.2........................... 7.4.2.1 Die Ergebnisse des Interviews No.2............................ 7.4.2.2 Die Auswertung des Interviews No.2 .......................... 7.4.2.3 Ergebnisbewertung No.2............................................. 7.4.3 Ambulanter Pflegedienst (Großstadt) – No.3 ........................... 7.4.3.1 Die Ergebnisse des Interviews No.3............................ 7.4.3.2 Die Auswertung des Interviews No.3 .......................... 7.4.3.3 Ergebnisbewertung No.3............................................. 7.4.4 Ambulanter Pflegedienst (Großstadt) – No.4 ........................... 7.4.4.1 Die Ergebnisse des Interviews No.4............................ 7.4.4.2 Die Auswertung des Interviews No.4 .......................... 7.4.4.3 Ergebnisbewertung No.4............................................. 7.4.5 Stationäres Alten- und Pflegeheim (Großstadt) – No. 5............ 7.4.5.1 Die Ergebnisse des Interviews No.5............................ 7.4.5.2 Die Auswertung des Interviews No.5 .......................... 7.4.5.3 Ergebnisbewertung No.5............................................. 7.4.6 Stationäres Alten- und Pflegeheim (Kleinstadt) – No. 6 ........... 7.4.6.1 Die Ergebnisse des Interviews No.6............................ 7.4.6.2 Die Auswertung des Interviews No.6 ..........................

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346 346 348 349 351 351 352 355 357 358 360 360 362 362 363 363 364 365 367 372 373 379 381 382 383 389 393 393 394 399 402 403 404 409 413 414 414 421 424 425 426 432

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7.4.6.3 Ergebnisbewertung No.6............................................. 7.4.7 Stationäres Alten- und Pflegeheim (Großstadt) – No. 7............ 7.4.7.1 Die Ergebnisse des Interviews No.7............................ 7.4.7.2 Die Auswertung des Interviews No.7 .......................... 7.4.7.3 Ergebnisbewertung No.7............................................. 7.4.8 Stationäres Alten- und Pflegeheim (Kleinstadt) – No. 8 ........... 7.4.8.1 Die Ergebnisse des Interviews No.8............................ 7.4.8.2 Die Auswertung des Interviews No.8 .......................... 7.4.8.3 Ergebnisbewertung No.8............................................. 7.4.9 Stationäres Alten- und Pflegeheim (Kleinstadt) – No. 9 ........... 7.4.9.1 Die Ergebnisse des Interviews No.9............................ 7.4.9.2 Die Auswertung des Interviews No.9 .......................... 7.4.9.3 Ergebnisbewertung No.9............................................. 7.5. Auswertung und Diskussion der Ergebnisse ...................................... 7.5.1 Auswertung: Ergebnisse im Überblick..................................... 7.5.1.1 Die Motive Qualitätsmanagement in der Altenhilfeeinrichtung einzuführen............................... 7.5.1.2 Die Entwicklung des Qualitätsmanagements und seine Wirksamkeit ............................................................... 7.5.1.3 Stand und Einsatzvielfalt der Organisationsentwicklung 7.5.1.4 Stand und strategische Bedeutung der Personalentwicklung................................................... 7.5.1.5 Integration von Organisationsentwicklung und ......... Personalentwicklung in das QM-System ..................... 7.5.2 Fazit der Auswertung ..............................................................

435 436 437 445 449 449 450 459 463 464 465 473 478 479 480 480 481 484 488 491 493

8. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen................................ 497 8.1 8.2 8.3 8.4

Zusammenfassende Bewertung ......................................................... Schlussfolgerungen ........................................................................... Handlungsempfehlungen ................................................................... Perspektiven......................................................................................

497 502 505 508

9. Anlage: Interview-Leitfaden .................................................................. 511

10. Literaturliste......................................................................................... 525

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1. Einleitung

1. Einleitung .............................................................................................. 1.1 1.2 1.3 1.4

Ausgangssituation............................................................................. Problemstellung............................................................................... . Zielsetzung ....................................................................................... Vorgehensweise................................................................................ 1.4.1 Gegenstandsbereich ................................................................ 1.4.2 Methodik der Arbeit ............................................................... 1.5 Ergebnisse ........................................................................................

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1. Einleitung

1. Einleitung Di ese Arbe it soll sich mit der Erö rterung und Unte rsuc hung der Fr age befa ssen , we lche n An teil Met hode n de r Or gani sati onsen twi cklu ng (OE) und Pers onal entw ickl ung (PE) bei Maß nahm en des Q u a l i t ä t s m a n a g e m e n t s ( Q M ) ei n n e h m e n . Al s Vo rgeh en wird zunä chst ein e th eore tisc he Analy se der Bezu gspu nkte , Ziel setz unge n un d Me thod en von OE un d PE sow ie de s QM gew ählt , di e da nn die Basis ber eite t fü r ei ne vergl eich ende Un ters uchu ng und Betra chtu ng des In eina nder grei fens der Beg r iffs b e re ic h e . Im zwe iten Sch ritt fol gt nach der Besc hrei bung des Geg enst andsb erei chs der empi risc hen Unte rsuc hung ein e qu alit ativ e An aly se vo n Ma ßnah men des QM, der OE und der PE in Org ani sati onen de s So zial - un d Ge sund heit swes ens aus Sich t de r Fü hru ngsk räft e di eser Ein rich tung en in Fo rm von neun Fall st udie n. Du rch dies es Vorge hen kann herausg earb eite t un d un ters ucht werde n, ob un d wi e di e th eore tisc hen Impl ikat ione n in ein em ausge su chte n Pr axis feld Anw endu ng finde n un d wo Cha ncen und Gre nze n ei ner Inte grat ion der Meth oden lie gen.

1 . 1 A us g a ng s s itua tio n Im Soz ial- und Ges undh eits wese n ha ben sich sei t de m En de der 80 er Jahre des let zten Jah rhun dert s sp äter als in ande ren Bran chen An sätz e de r OE verbrei tet und wurd en im Be reic h de r Al tenpflege einricht unge n in Mod ellp roje kten erp robt . Di e Be deut ung st rate gisc her PE-K onze pte wur de gleic hzei tig von viel en Einri chtu ngen nur zög erli ch wahrg enom men und entw icke lte sich dah er nu r la ngsa m.

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1. Einleitung

Fe stzu stel len ist in der Fachd isku ssio n un d Um setz ungs prax is or gani sati onal er Verän deru ngsm aßna hmen sow ie von Lern- und An pass ungs proz esse n, dass in den letzt en Jahre n di e kl assi sche n Me thod en der OE un d PE Kon kurrenz durc h ne ue Ansät ze des Bu sine ss-R eeng inee ring , de s Le an-M anag emen ts und der lerne nde n Organi sati on bekom men habe n. Weite re Forme n de r Op timi eru ng von Organ isat ions proz esse n un d Ge schä ftse rgeb ni ssen in Un tern ehme n, die sich unte r de m Be griff de s Qu alit ätsma nage me nts (QM) zus amme nfas sen lass en, komm en verme hrt hinz u. An alys iert man die in der Fach lite ratu r be schr iebe nen Entw icklu ngen und Pra xisb eric hte über QM im Sozia l- und Gesun dhei tswe sen, dan n gi bt es Hi nwei se, dass mit tler weil e Ma ßnah men der PE und OE ents chei dend e Ba uste ine für die Prax isum setz ung von QM -Sys teme n ge word en sind.

1 . 2 P r o bl e ms t e llu ng We lche Rol le spiel en heute OE und PE in Ei nric htun gen des So zial - un d Ge sund heit swes ens, bei den en Manag emen tkon zept e de s QM ein e wa chse nde Bede utun g be komm en? Si nd Instrumen te und Metho den der OE und der PE im Zug e de r Ve ränd erun gspr ozes se und der Quali täts entw ickl ung der Orga nisa ti onen im Eins atz, und tra gen sie zu einem etw aige n Er folg der Ei nric htun gen bei? Da s In tere sse an der Beant wort ung dies er Frage stel lung en ergib t si ch darau s, dass heut e im mer häuf iger die For deru ng nach der „ l e r n e n d e n Or g a n i s a t i o n “ i m R a u m e s t e h t , a n d e r e r s e i t s a b e r Mo dell e un d erfolg reic he Um setz ungs beis piel e, in de nen Konz epte de r OE und PE eine wes entl iche Rol le spiel en, im Sozia l- und Ge sund heit swes en schwe r zu fin den sind .

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1. Einleitung

Diese Entwicklung wird darüber hinaus seit Mitte der 90er Jahre überlagert von der Forderung nach der „qualitätsgesicherten“ und „kundenorientierten“ Einrichtung, bei der aufgrund der gesetzlichen Anforderungen fast ausschließlich QM als methodischer Ansatz des Managements im Mittelpunkt der Veränderung steht. Haben OE und PE also in dieser Branche schon ausgedient, bevor eine theoretisch abgesicherte, kontinuierliche Praxiserfahrung gewonnen werden konnte? Häufig, so zeigen Praxisberichte, entsteht darüber hinaus für die Organisationen und Mitarbeiter1 heute der Eindruck, dass durch die Anwendung von QM nun völlig neue Methoden und Instrumente des Organisationswandels eingeführt werden sollen, die mit den bisherigen Entwicklungsmethoden der Organisation wenig gemeinsam haben. Diese Einschätzung scheint besonders Führungskräfte in der Praxis zum Teil abzuschrecken, sich mit dem Hintergrund und den Zielen von QM, OE und PE überhaupt auseinander zu setzen, um sie strategisch für den Erfolg der Organisation zu nutzen.

1.3 Zielsetzung Die vorliegende Arbeit soll aufgrund der Erarbeitung der Zusammenhänge zwischen OE, PE und QM und deren gegenseitiger Positionierung zueinander einen Beitrag zur Klärung der Sachlage mittels der Analyse der Falllstudien liefern und zur Optimierung der Einsatzmöglichkeiten der genannten Strategien für einen geplanten organisatorischen Wandel beitragen. Dargelegt werden soll in dieser Arbeit insbesondere, ob und in welchem Maße die neueren Konzepte des QM, Instrumente und Methoden der OE und PE aufgreifen und für die Arbeit in den

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In diesen und anderen Fällen wird in der Arbeit zur Vereinfachung die männliche Form verwendet, ohne dass hier eine einseitige geschlechtsspezifische Bevorzugung vorgenommen wird.

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1. Einleitung

Organisationen einsetzen. Weiterhin sollen mögliche Unterscheidungsmerkmale zwischen QM, OE und PE dargestellt werden.

1.4 Vorgehensweise Im Rahmen der Vorgehensweise untersuchen Kapitel 2 bis 5 der Arbeit die theoretischen Hintergründe und deren Überleitung in neuere Managementmodelle, bevor sich danach die qualitative Untersuchung der Anwendungspraxis von OE, PE und QM anschließt. Im Zuge der Arbeit wird im ersten Schritt analysiert, auf welchen Grundlagen sich historisch und inhaltlich der Ansatz der OE herausgebildet hat (Kap. 2). Bezug genommen wird, vor dem Hintergrund der Organisationslehre, auf die Formen des Organisationsmanagements und die Möglichkeiten der Analyse und Weiterentwicklung von Organisationsstrukturen und -prozessen. Welche Methoden und Instrumente der OE zur Entwicklung von Organisationen in der Literatur diskutiert werden und in den Berichten aus der betrieblichen Praxis aufzufinden sind, wird ebenfalls dargestellt. Somit finden sich in Kapitel 2 die Ausgangspunkte für die weitere Erörterung der Positionierung von OE, PE und der Gestaltung des QM. Die Forderung nach der „lernenden Organisation“ als Inbegriff für eine wandlungs- und anpassungsfähige Organisation schlägt die Brücke von der OE zur PE. Dabei stellt sich in Kapitel 3 die Frage nach dem Beitrag des Personalmanagements bei der adäquaten Weiterentwicklung der Mitarbeiter und damit der Gesamtorganisation. Insgesamt soll die vorliegende Arbeit in diesem Kapitel aufzeigen, wie Strategien und Aufgaben des Personalmanagements dazu beitragen können, mit Hilfe der Personalentwicklung die Qualität der Dienstleistung abzusichern und weiterzuentwickeln.

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1. Einleitung

Inhaltlicher Aufbau der Arbeit Theorie

Praxis Kapitel 6 Kapitel 2

Anwendungsgebiet Kapitel 5

Organisation Theorie – Management – Wandel OE

Position von OE und PE im QM

Kapitel 3 Personal Theorie – Management – Aufgaben PE

Sozial- u. Gesundheitswesen

Kapitel 7 Qualitative Untersuchung der Anwendung von OE, PE und QM durch neun Interviews mit Führungskräften aus Einrichtungen der ambulanten und stationären Altenhilfe

Kapitel 4 Qualität Theorie – Management – Modelle QM

Kapitel 8 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen

S cha u b ild I .1 : S kizze d es Au fb a u s d er Arb eit

Im nächsten Schritt der Arbeit wird in Kapitel 4 die Entstehungsgeschichte und heutige Bedeutung von QM herausgearbeitet. Verdeutlicht wird der historische Wandel des QM von einer „Qualitätstechnik“ in der Produktion zu einem integrierten Managementansatz im Rahmen langfristiger Organisationsstrategien. Die Bedeutung und die Verbreitung von QM-Ansätzen für das Sozial- und Gesundheitswesen wird durch Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen belegt. Insbesondere für die Branche der Altenhilfeeinrichtungen kann dargestellt werden, welche QM-Konzepte in der Praxis vorliegen und zur Anwendung kommen, so dass diese Umsetzungserfahrungen als Basis für die qualitative Untersuchung ausgewählt wurden.

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1. Einleitung

In Kapitel 5 werden im Folgenden die theoretischen Zusammenhänge von OE, PE und QM untersucht und bezüglich der zugrunde liegenden Managementkonzepte analysiert sowie der Einsatz vergleichbarer Entwicklungsinstrumente überprüft und damit die Grundlage für die zu untersuchenden Themenkomplexe gelegt.

1.4.1 Gegenstandsbereich Kapitel 6 legt dar, inwieweit sich die Fragestellung der Arbeit bei Organisationen des Sozial- und Gesundheitswesens und dort speziell in ambulanten Pflegediensten und Pflegeheimen der Altenhilfe bearbeiten lässt. Für den empirischen Teil der Arbeit versprechen die in den Fallstudien untersuchten neun Einrichtungen gerade aus dem Bereich der Altenhilfe ein aussagekräftiges Ergebnis aufgrund normativer Veränderungen im SGB V und SGB XI und bezüglich der wachsenden Kundenanforderungen der Betroffenen und ihrer Angehörigen. Die Untersuchung dieses Gegenstandsbereichs bietet sich vor allem deswegen an, weil speziell für Dienstleistungsunternehmen in der Pflege die umfassenden gesetzlichen Regelungen zur Qualitätssicherung, neue Anforderungen hinsichtlich der OE evident werden lassen. Aus diesen Umfeldbedingungen heraus können in erheblichem Maße Auswirkungen auf die Managementpraxis der Organisationen erwartet werden. Aus den Rahmenbedingungen des Gesetzgebers heraus erwachsen den Einrichtungen und den Mitarbeitern ein starker Anpassungsdruck und eine umfangreiche Aufgabe der betrieblichen Weiterentwicklung und Weiterbildung, um die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Im Zusammenhang mit der PE wird u.a. zu untersuchen sein, welche Aspekte der Fort- und Weiterbildung zum Erfolg oder Misserfolg des QM beitragen.

8

1. Einleitung

Gleichzeitig haben aber die Mitarbeiter eine hohe Bedeutung für die Ergebnisqualität in der Dienstleitungsbranche der Altenhilfe. Der Mitarbeiter in einem QM-System ist als direkter Erbringer der Humandienstleistung nicht durch andere Produktionsfaktoren wie Maschinen oder andere Hilfsmittel zu ersetzen und damit der hauptsächliche Faktor für die angestrebte Kundenzufriedenheit und Ergebnissicherung. Untersucht werden kann insofern, inwieweit diese herausragende Rolle des Mitarbeiters durch das Vorhandensein von entsprechenden Maßnahmen der OE und PE im Zusammenhang mit dem QMSystem belegbar wird. Gerade die professionelle Pflege alter und kranker Menschen ist ein sehr spezieller Dienstleistungsprozess, in dem die Ausprägung der Leistungsqualität erhebliche Auswirkungen auf den Kunden hat. Ungenügende Qualität hat hier schwerwiegende Folgen für den Pflegebedürftigen und seine Gesundheit. Daher misst die Pflegewissenschaft der Sicherung der Pflegequalität, auch mit Hilfe von QM-Systemen, eine große Bedeutung bei. Aus diesem Grund ist zu fragen, ob gerade in den Einrichtungen des Gegenstandsbereichs der Weiterentwicklung von Organisationsstrukturen und der PE eine entsprechend maßgebliche Rolle im QM zukommt. Weiterhin weist der Gegenstandsbereich eine Vielzahl unterschiedlicher methodischer Entwicklungsansätze von QM auf und zeigt dadurch, dass die Relevanz organisationaler Entwicklungs- und Qualitätsprozesse von den Trägern und den Führungskräften erkannt worden ist. Daher eignet sich diese Branche besonders für eine Untersuchung in der weiter unten dargestellten Form.

9

1. Einleitung

1.4.2 Methodik der Arbeit In Kapitel 7 wird durch die Analyse der Fallstudien mittels einer Befragung von Leitungskräften der Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens der zentralen Fragestellung dieser Arbeit nachgegangen, um mögliche Indizien für die Positionierung von OE, PE und QM zueinander und den Auswirkungen und Ergebnissen in der Praxis sichtbar zu machen (s. Schaubild I.1). Dieses Vorgehen ist in Form einer qualitativen Studie angelegt und setzt nicht auf eine quantitative Forschungsmethode, die eine Repräsentativität beruhend auf absoluten Zahlen darstellen würde. Vielmehr werden im Untersuchungsfeld des Sozial- und Gesundheitswesens Einrichtungen der ambulanten und stationären Altenhilfe vom Autor bewusst so ausgewählt, dass die in der Literatur als „am häufigsten angewendeten Methoden des QM“ bezeichneten Vorgehensweisen in der Altenhilfe durch die Untersuchung abgedeckt sind. Im Überblick wurden folgende Kriterien für die Auswahl der zu untersuchenden Fälle angelegt: – eine QM-Entwicklung in der Einrichtung muss vorhanden sein – das angewendete QM-System ist übertragbar und national/ international anerkannt – ambulante und stationäre Altenhilfeeinrichtungen sollen im Sample vertreten sein – eine Mindestgröße des Betriebes soll die notwendigen Ressourcen für eine systematische Entwicklung sicherstellen – städtische und ländliche Einrichtungen sollen in der Verteilung berücksichtigt sein – die Verteilung über mehrere Bundesländer soll ebenfalls gewährleistet sein. Die Stichprobe wird dadurch nicht zufällig sein, sondern stellt eine kleine Quote entsprechender Einrichtungen dar. Insofern wird bei

10

1. Einleitung

dieser Arbeit eine überregionale Auswahl von neun Einrichtungen vorgenommen, die mit QM-Systemen arbeiten und sie anwenden. In der Umsetzung werden daher Einrichtungen der Altenhilfe aus den Bundesländern Sachsen, Brandenburg, Bremen, Berlin, Hamburg und Hessen einbezogen. Angewendet wird bei den Fallstudien die Form der persönlichen Befragung in einem fragebogengestützten Leitfaden-Interview mit den Führungskräften der ausgewählten Einrichtungen. Die Antworten wurden elektronisch und schriftlich protokolliert und danach ausgewertet. Sie werden in kodierter Form vollständig in Kapitel 7 als neun Fallstudien wiedergegeben und analysiert, sowie in Punkt 7.5 vergleichend ausgewertet.

1 . 5 E r g eb n i s s e In Kapitel 8 werden die aus den Fallstudien gewonnenen Praxisergebnisse mit den vorher getroffenen theoretischen Aussagen in Beziehung gesetzt und einer Bewertung unterzogen. Danach sind Schlussfolgerungen zu ziehen für den Einsatz von OE, PE und QM im Hinblick auf die Entwicklungsziele der Organisationen. Ergänzend werden weitergehende Handlungsempfehlungen für die Führungskräfte und das Arbeitsfeld gegeben. Abschließend wird versucht, die offenen Fragen und die weiteren Perspektiven aufzuzeigen, die sich aus den Ergebnissen dieser Arbeit ergeben. Denn jede gewonnene Erkenntnis wirft ohne Zweifel wieder neue Fragen auf, die zu einer späteren Bearbeitung aufrufen.

11

2. Organisation

2. Organisation, Organisationsmanagement und Organisationsentwicklung .................................................................... 2.1 Die Organisation ............................................................................... 2.1.1 Merkmale und Ziele der Organisation...................................... 2.1.2 Organisationstheoretische Ansätze .......................................... 2.1.2.1 Der Bürokratieansatz von Max Weber ........................ 2.1.2.2 Der Ansatz des Taylorismus (scientific management) 2.1.2.3 Betriebswirtschaftliche Organisationslehre ................. 2.1.2.4 Der Human-Relations-Ansatz ..................................... 2.1.2.5 Der Ansatz der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie .................................................. 2.1.2.6 Systemtheoretische Ansätze....................................... 2.1.2.7 Der Situative Ansatz (Kontingenzansatz) .................... 2.1.2.8 Die institutionenökonomische Theorie der Organisation . 2.1.2.9 Institutionalistische Ansätze........................................ 2.1.2.10Interpretative Ansätze ................................................. 2.1.2.11Strukturationstheorie................................................... 2.1.3 Organisationstheorien als Ausgangspunkt von Organisationsveränderungen ......................................................................... 2.2. Management von Organisationen....................................................... 2.2.1 Organisationsstruktur und -handeln ......................................... 2.2.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation................................. 2.2.1.2 Ein- und Mehrliniensystem ......................................... 2.2.1.3 Stab-Linien-Organisation............................................ 2.2.1.4 Matrix-Organisation ................................................... 2.2.1.5 Projektmanagement-Organisation ............................... 2.2.1.6 Ablauforganisation ..................................................... 2.2.2 Prozessmanagement ................................................................ 2.2.2.1 Neubetrachtung der Organisationsprozesse ................. 2.2.2.2 Business-Reengineering.............................................. 2.2.3 Planung und Kontrolle............................................................. 2.2.4 Wandel von Organisationen..................................................... 2.2.5 Organisationslernen................................................................. 2.2.5.1 Die lernende Organisation .......................................... 2.2.5.2 Organisationspädagogik.............................................. 2.3 Organisationsentwicklung ................................................................. 2.3.1 Geschichte der Organisationsentwicklung ............................... 2.3.1.1 Die Anfänge der Organisationsentwicklung in den USA 2.3.1.2 Der Wissenstransfer nach Europa ............................... 2.3.1.3 Organisationsentwicklung und die „Humanisierung der Arbeit“........................................................................ 2.3.1.4 Neuere Formen der Organisationsentwicklung............ 2.3.2 Auf dem Weg zu einer Definition – ........................................ Ziele und Merkmale von Organisationsentwicklung ................

13

15 15 15 19 22 23 25 27 29 31 33 35 36 37 38 39 42 42 43 43 45 46 48 49 51 51 53 56 57 60 64 67 71 72 72 75 77 79 80

2. Organisation

2.3.2.1 Ziele der Organisationsentwicklung ............................ 80 2.3.2.2 Merkmale der Organisationsentwicklung ................... 82 2.3.2.3 Definition von Organisationsentwicklung .................. 84 2.3.3 Techniken und Instrumente der Organisationsentwicklung .... 87 2.3.3.1 Personenbezogene Techniken und Instrumente .......... 89 2.3.3.2 Gruppenbezogene Techniken und Instrumente............ 93 2.3.3.3 Organisationsbezogene Techniken und Instrumente .... 102 2.3.4 Weiterentwicklung von Organisationsentwicklung .................. 111

14

2. Organisation

2. Organisation, Organisationsmanagement und Organisationsentwicklung In diesem Kapitel wird die Grundlage für die Arbeit insofern bereitet, indem eingangs die Merkmale von Organisationen angesprochen werden und die Blickwinkel der unterschiedlichen Organisationstheorien auf das Phänomen der Organisation und ihrer Praxis beschrieben werden. In der Folge werden Aspekte des Organisationshandelns einschließlich des organisationalen Lernens beleuchtet, um später die Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung (OE) beim Wandlungsprozess von Organisationen darstellen zu können. Der inhaltliche Bogen wird geschlagen von der Organisationstheorie über die Organisationspraxis, das Management der Organisation zur Organisationsveränderung. Insofern stellt dieses Kapitel den ersten Schritt dar, um die Zusammenhänge und Wirkungsweisen von OE, PE und QM in Organisationen des Sozial- und Gesundheitswesens zu diskutieren und aufzuklären.

2.1 Die Organisation 2.1.1 Merkmale und Ziele der Organisation Will man sich einer Definition von Organisation annähern, steht man vor einer Vielzahl von Ansätzen, die selbst einer umfangreichen Sichtung und Analyse bedürfen. Die Spanne reicht von systemtheoretischen Sichtweisen, die die Organisation verstehen als Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben (instrumentaler Organisationsbegriff) bis zur der Sichtweise, Organisationen als soziale Gebilde mit bestimmten Merkmalen zu begreifen (institutionaler Organisationsbegriff). 2

2

vgl. Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982 und Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1980

15

2. Organisation

Diese Merkmale drücken sich durch folgende Begriffe aus: – Z i el – Dauerhaftigkeit – Mitglieder – formale Struktur – Aktivitäten der Mitglieder.3 Diese Merkmale sollen in Punkt 2.1.2 näher betrachtet werden, weil sie unterschiedliche Blickwinkel auf die Komplexität von Organisationen widerspiegeln. Organisationen werden von Individuen gegründet, um durch die Bündelung von Ressourcen unterschiedlicher Art ein Ziel zu verfolgen4. Aber von Beginn an sind mögliche Widersprüche zwischen dem Individuum und den Erfordernissen der formalen Organisation denkbar, die thematisiert und geregelt werden müssen.5 Zu betrachten ist einmal die Transformation von individuellen Zielen zu offiziellen Zielen einer Organisation. Wenn also Organisationen Ziele verfolgen, brauchen sie einen klar definierten Kreis von Mitgliedern, die ihr angehören und die nach vereinbarten Regeln Aktivitäten zur Zielerreichung unternehmen.6 Beispiele moderner Organisation zeichnen sich daher durch eine Entpersonalisierung mittels Formalisierung und Funktionalisierung aller Entscheidungen und Abläufe aus und unterliegen dabei einer Strukturierung durch Segmentierung und Hierarchisierung. Zielvereinbarungsprozesse zwischen den Individuen in der Organisation und zusätzlich zwischen Bereichen der Organisation bedürfen einer Lösung, um das Gesamtziel der Organisation zu erreichen. Die Zielsetzung z.B. einer Entwicklungsabteilung eines Unternehmens, die ein innovatives und hoch komplexes Produkt entwickeln will und der Vertriebsabteilung, die mit einem kostengünstigen, aber hoch funktionalen Produkt die Kunden3

Kieser A., Kubicek, H.: Organisation, Berlin/New York 1992, S. 4 vgl. Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O. 5 vgl. Türk, K.: Organisationstheorie, Hamburg 1975 6 vgl. Staehle, W. H.: Management, 8. Aufl. München 1999 4

16

2. Organisation

wünsche erfüllen möchte, kann divergieren, muss aber im Rahmen der Organisation gelöst werden. Ziele insgesamt und auf den unterschiedlichen Ebenen der Organisation lassen sich unterteilen in: – ni cht- oper ativ e Zi ele, z.B . „D ie Kunde nzuf ried enhe it ist unser ob erste s Zi el“ – operationale Ziele, z.B. „Die messbare Kundenzufriedenheit in der jährlichen Kundenbefragung soll um 10 % steigen“. Wer kann Ziele vorgeben und beeinflussen? Position und Macht spielen eine Rolle im organisatorischen Handeln und die Führungskräfte der Organisation haben die Aufgabe, Vorgaben durchzusetzen. Wichtig ist es aber auch, die Rahmenbedingungen der Ökonomie und der Gesellschaft für die Zielsetzungen der Organisation einzubeziehen. Insgesamt können diese Ziele dann zu einer Verhaltenssteuerung der Organisationsmitglieder führen.7 Die Aktivitäten der Mitglieder sind also direkt, aber auch indirekt auf die Organisation bezogen. Aus Sicht der Führung sind die Organisationsmitglieder Steuerungsobjekt. Allerdings können die Mitglieder der Organisation selbst eine eigenständige Sichtweise auf die Organisation im Gegensatz zur Leitung haben. Ansätze der Mikropolitik beschäftigen sich mit diesen Fragen, in denen eine Inkongruenz zwischen formaler Organisation und den Bedürfnissen eines reifen Individuums auftreten kann. 8 Da die Zie le einer Org anis atio n i. d.R. auf Dau er angel egt sind und ni cht durc h ku rzfr isti ges Zusa mmen sein erfüllt wer den könn en, gi lt es si ch zu fragen , wi e di e In divi duen zu lang fris tige n Or gani sati onsm itgl iede rn gemac ht werde n kö nnen . Di es geschi eht 7

8

Staehle, W. H. : a.a.O., S. 437f Argyris, C.: Das Individuum und die Organisation. Einige Probleme gegenseitiger Anpassung 1975, in: Türk, K.: Organisationstheorie, Hamburg 1975, S. 228

17

2. Organisation

zu näch st einma l du rch die sozi ale Einb indu ng, über Zwa ng, Belo hnu ng oder auch normati ve Gewal t.9 Zu de nken ist dab ei an so u n t e r s c h i e d l i c h e Or g a n i s a t i o n s f o r m e n w i e e i n G e f ä n g n i s , e i n W i r t sc haft sun terne hmen ode r di e Ki rche . Di e Fo rm der Beloh nung in ei nem Wirt scha ftsu nternehm en drück t si ch dann durc h Ve rträ ge zw isch en Indiv iduu m un d Organi sati on aus. In dieser Arbeit liegt das Interesse auf der Ausprägung der Organisation als Arbeitsorganisation, womit andere Formen wie Freizeitorganisationen oder militärische Organisationen vernachlässigt werden. Die Funktion von formalen Strukturen in der Organisation liegt darin, die dauerhafte Einbindung von Organisationsmitgliedern zu gewährleisten, auch wenn Individuen wechseln. Hierbei handelt es sich um ein System von Regeln und Vorgaben zur optimalen Steuerung von Leistung und Verhalten der Organisationsmitglieder. Diese Managementkonzepte, einschließlich der QM-Konzepte, beruhen auf organisationstheoretischen Grundannahmen über die im Folgenden ein Überblick ermöglicht wird. Je nach Theorie und Sichtweise werden in der Arbeitsorganisation Formen der Aufbau- und Ablauforganisation zur Sicherung von Leistung und Herrschaft definiert und angewendet.10 Methoden der Veränderung haben daher eine hohe Bedeutung und sind in der Anwendung nicht unumstritten. Dieser Frage wird in den Punkten 2.2 zum Organisationsmanagement und in 2.3 zur Organisationsentwicklung noch näher nachzugehen sein. An dieser Stelle sollen mit Kieser/Kubicek diese ersten Betrachtungen zusammengefasst werden. Organisationen sind demnach „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe, Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“.11 9

vgl. Etzioni, A.: A comparative analysis of complex organisations, New York 1961 vgl. Steinbuch, P. A.: Organisation, 8. überarb. Aufl. Ludwigshafen 1990 11 Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O., S. 4 10

18

2. Organisation

Bei Staehle findet sich der Hinweis auf eine Literaturanalyse, die folgende Charakteristika von Organisationen zusammengetragen hat12: – „Organisationen sind aus Individuen und Gruppen zusammeng e se t z t , – streben nach Erreichung bestimmter Ziele und Zwecke, – und zwar mittels funktionaler Differenzierung und rationaler Koordination und Führung und – sind auf Dauer angelegt“. Im Folgenden wird verdeutlicht, welche Theorieansätze entwickelt worden sind, um das Handeln in Organisationen zu erklären und um Ansatzpunkte für Entwicklung von Veränderungen zu beschreiben.

2.1.2 Organisationstheoretische Ansätze In diesem Teil der Arbeit wird dargestellt, welche unterschiedlichen theoretischen Ansätze vorliegen, um zu erklären, warum Organisationen sind, wie sie sind. Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Organisationen können begründet sein in organisationsinternen Unterschieden als auch in den gesellschaftlichen Umfeldbedingungen, unter denen sie existieren. Die im Folgenden beschriebenen Theorien und Erklärungsansätze sehen hier sehr unterschiedliche Gesetzmäßigkeiten und Regeln, unter denen sich Organisationsstrukturen und Organisationsmitglieder entwickeln können. Die Frage stellt sich nun, in welcher Weise man diese unterschiedlichen Sichtweisen ordnen und bewerten kann, insbesondere im Hinblick auf ihre Bedeutung für Veränderungsansätze und Entwicklungsprozesse in der Organisation.

12

Porter, L. W., Lawler III, E. E., Hackman, J. R.: Behavior in organizations, New York etc. 1975, nach Staehle, W. H.: a.a.O., S. 415

19

2. Organisation

Eine Möglichkeit der Zuordnung unternimmt Staehle. Er unterscheidet rein zeitlich in traditionelle und moderne Ansätze der Managementforschung und ordnet die diversen organisationstheoretischen Ansätze danach zu. Aber Staehle weist auch hin auf Scott, der die organisationstheoretischen Ansätze gliedert in sozialpsychologische, strukturalistische und ökologische Ansätze.13 Weiterhin unterscheidet er nach geschlossenen und offenen System-Modellen. Diese teilt er noch einmal in rationale und natürliche Modelle. Hierbei versteht er unter den rationalen Modellen solche, die relativ präzise Ziele verfolgen und eine hoch formalisierte Struktur aufweisen. Natürliche Modelle sind für Scott nicht gekennzeichnet durch formale Strukturen und Ziele, sondern dieses sind Organisationssysteme, deren Mitglieder ein gemeinsames Interesse am Überleben haben und daher ein geplantes, aber informelles Handeln verabreden. Remer findet wiederum zeitlich orientiert eine Zuordnung nach klassischen, neoklassischen und modernen Ansätzen, wobei er immer eine Entsprechung in den gesellschaftlichen und ökonomischen Bedingungen der jeweiligen Epoche sieht.14 In einer Matrix (s.u.) werden die unterschiedlichen Klassifikationsansätze zusammenfassend und ohne Wertung dargestellt.

13

Scott, W. G.: Grundlagen der Organisationstheorie, Frankfurt/M./New York 1986, nach Staehle, W. H.: a.a.O., S. 158-160 14 Remer, A.: Organisationslehre, Berlin/New York 1989, S. 91ff

20

2. Organisation

Vergleich von Gliederungsansätzen der Organisationstheorien G lied eru ng d u rch A u to ren O rga n isa tio n sth eo rien B ü ro k ratie-A n satz

K ieser/K u bicek

S taeh le

R e me r

S cot t

O rgan isatio n als H errsch aftsfo rm

T rad itio nell er A n satz

K lassisches O rgan isatio n sk o nzep t

ratio n ale Mo d elle Typ I stru k tu ralistisch

T a y l o r i s mu s

O rgan isatio n als H errsch aftsfo rm

T rad itio nell er A n satz

K lassisches O rgan isatio n sk o nzep t

ratio n ale Mo d elle T y p I , sozi al p sych o l o gi sch

B etrieb sw irtsch aftlich e O rgan isation sleh re

O rgan isatio n als A u fg ab en erfü llun g ssy stem

K lassisches O rgan isatio n sk o nzep t

ratio n ale Mo d elle Typ I stru k tu ralistisch

H u man -R elatio n sA n satz

O rgan isatio n als In terak tio n s- un d V erh altenssy stem

T rad itio nell er A n satz

N eok lassisch es O rgan isatio n sk o nzep t

n atü rliche Mo d ell T y p II, so zialp sych o l o gi sch

A n satz v erh altensw issen schaftlich er E n tsch eidu n g stheo rie

O rgan isatio n als E n tsch eidu n g s sy stem

M o der n er A n satz

N eok lassisch es O rgan isatio n sk o nzep t

n atü rliche Mo d ell T y p IV , so zialp sych o l o gi sch

S y stem th eo retisch e A n sätze

K ein in h altliches V erstän d nis v o n O rgan isatio n

M o der n er A n satz

?

?

D er S itu ativ e A n satz

V erg leichen d e O rgan isatio n sfo rsch u n g

M o der n er A n satz

M o der n es O rgan isatio n sk o nzep t

ratio n ale Mo d elle T y p III stru k tu ralistisch

In stitu tio n sö k on o m isch e T h eo rie In stitu tio n alistisch e A n satz

A k tu elle M anag em ent fo rsch u n g

In terp retativ e A n satz

A k tu elle M anag em ent fo rsch u n g A k tu elle M anag em ent fo rsch u n g

S tru k tu ratio n sth eo rie

n atü rliche M o de l l e Ty p I V , ö k olo g isch

S c h a u b ild I I .1 : V e r g le ic h d e r O r g a n is a tio n s th e o r ie n

Für die Reihenfolge der Darstellung in dieser Arbeit wurde eine zeithistorisch-inhaltliche Abfolge gewählt, die sowohl das historische Aufeinanderfolgen der Arbeiten als auch inhaltliche Aspekte berücksichtigt.

21

2. Organisation

2.1.2.1 Der Bürokratieansatz von Max Weber Zielsetzung der „verstehenden Soziologie“ von Weber (1864 – 1920) war es, durch die Beschreibung von extremen Typen ein Instrumentarium zum besseren Verständnis der Realität zu entwerfen.15 Die von ihm entwickelte Organisationstheorie sollte für alle Formen der Organisation eine Verstärkung der Rationalität durch die Einführung einer bürokratischen Ordnung ermöglichen. Bürokratie ist ein Mittel der legalen Herrschaft, die für Weber erhebliche Vorteile gegenüber den Formen der charismatischen und traditionalen Herrschaftsformen hat. Komplexere Herrschaftssysteme benötigen ein bürokratisches Ordnungssystem, das eine Abstufung der Herrschaft und ihre Legitimation mit Weisung und Gehorsam über mehrere Stufen regelt. So kann über eine vertikale Herrschaftsdifferenzierung eine kontrollierte Erweiterung der Kapazität von rationaler Macht ausgeübt werden.16 Weitere Merkmale der bürokratischen Ordnung sind grundlegende Weisungs- und Gehorsamsbeziehungen und eine personenungebundene Definition von Stellen aus ihrem Zweck heraus.17 Die strikte horizontale und vertikale Abgrenzung der sachlichen Zuständigkeiten zeichnet den Aufbau der Bürokratie aus. Es herrschen also feste Strukturen und kontinuierliche Regeln und der sog. Dienstweg bestimmt, welche Stelle mit welcher kommunizieren darf. Die Aufgabenerfüllung basiert auf Schriftstücken. In diesen Akten werden Vorgaben, Vorgehen und Entscheidungen lückenlos dokumentiert. Die hier skizzierte Ordnung hat das Ziel, „den Schwächen der alten Feudalverwaltung entgegenzutreten.“18 Gegenüber der individualistischen, häufig diktatorischen Herrschaftsform der früheren Jahrhunderte, erscheint die von Weber entworfene, unpersönliche Büro kratie geradezu als berechenbare Ideallösung. Der Sieg der Rationalität über die Willkür scheint in Webers Ansatz erreicht zu sein. 15

Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O., S. 37 Remer, A.: a.a.O., S. 102 17 Weber, M.: Wirtschaft und Gesellschaft, Tübingen 1976, Bd. II S. 551ff, nach Remer, A.: a.a.O., S. 102 18 Geißler, H.: Organisationspädagogik: Umrisse einer neuen Herausforderung, München 2000, S. 29 16

22

2. Organisation

Die Kritiker setzen an dem Aspekt an, dass die Struktureigenschaften der Organisation bei Weber nicht als Variablen beschrieben sind, sondern als Konstanten und sich somit einer weiteren Entwicklung entziehen.19 Bedürfnisse der Organisationsmitglieder treten vollständig und gewollt hinter die Regelungen der bürokratischen Ordnung zurück und lassen keinen Spielraum für die Entwicklung der Individuen und der Organisation. Diese Starrheit der Bürokratie kann bei einer notwendigen Anpassung an die Umwelt für die Organisation zu einem Problem werden, das nicht aus der Struktur heraus zu lösen ist. Das Bürokratiemodell von Weber gilt als ein Ergebnis der klassischen Organisationsforschung, die mit ihren Organisationskonzepten bei der Legalität (Weber) und der Technizität (Taylor) ansetzt.20 2.1.2.2 Der Ansatz des Taylorismus (scientific management) Das Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung, des scientific managements, wurde von Taylor (1856-1915) entwickelt und ist ausgerichtet auf die Entwicklung effektiver Arbeitsabläufe und Arbeitsregeln.21 Im Gegensatz zu Weber entstanden die Ansätze von Taylor vor dem Hintergrund der industriellen Produktion und waren durch die intensive Untersuchung der Arbeitsabläufe darauf ausgerichtet, den optimalen Weg der Gestaltung der Arbeitsprozesse durch Rationalisierung zu erreichen. Taylor stellt aber in den Vordergrund, dass der beste Weg zur Arbeitsoptimierung nur durch eine gemeinsame Suche nach Erkenntnissen in der Arbeitspraxis zu finden sei. Er setzt sich damit von den theoretischen Überlegungen Webers für die Praxis ab und betont die Bedeutung der Praxisforschung (z.B. durch Zeitmessung der Arbeitsschritte).22 19

Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O., S. 37 Remer, A.: a.a.O., S. 99 21 vgl. Kieser A., Kubicek, H.: a.a. O. und Remer, A.: a.a.O. 22 vgl. Taylor, F.W.: Die Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung, Berlin und München 1917, nach Remer, A.: a.a.O., S. 100 20

23

2. Organisation

Während Kieser/Kubicek einen direkten Zusammenhang zur Betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ziehen (s. 2.1.2.3), soll hier zunächst auf Grund seiner Bedeutung auf die Grundelemente des Taylorismus kurz eingegangen werden. Bekanntermaßen entwickelte Taylor den Vorschlag, zur Optimierung der Organisationsergebnisse eine eindeutige Trennung von Kopf- und Handarbeit einzuführen. Diese Arbeitsteilung sollte zum effektiven Einsatz der jeweiligen Mitarbeiter führen, indem sie ihren gegebenen Fähigkeiten nach eingesetzt wurden. Hierfür wurde von ihm eine systematische Analyse der Qualifikationen und Fähigkeiten der Arbeiter vorgeschlagen, die zum geeigneten Arbeitsplatz im Betrieb für jeden Mitarbeiter führen soll. Die verpflichtende Einführung von Leistungsvorgaben mit entsprechendem Leistungslohnprinzip sowie Abzügen bei Untererfüllung des Leistungssolls sind ein weiterer Eckpfeiler des Taylorismus. Dabei wurde von ihm nicht übersehen, dass für die Arbeiter der Anreiz über diese Art der Entlohnung attraktiv genug sein musste, um ihre Leistung im vollem Umfang zu erbringen. Der Gewinn der Organisation muß also groß genug sein, um eine gerechte Verteilung zu gewährleisten und einen Ausgleich zwischen Besitzern und Management sowie den Arbeitern zu ermöglichen, so die Vorstellung des scientific managements von Taylor. Einer der Schüler von Taylor, Gilbreth, führte die Arbeiten mit dem Schwerpunkt der Untersuchung von Bewegungsstudien von Arbeitsabläufen fort, um so alles überflüssige und ineffektive im Verhalten der Arbeiter und in den Arbeitsprozessen herauszufiltern.23 In diesem Vorgehen des „industrial engineerings“ liegen die Grundlagen für die späteren REFA-Studien, die noch heute in den Betrieben eine wesentliche Rolle spielen. Später fand nach den Erkenntnissen, die zunächst in der Produktion gewonnen worden waren, auch eine Übertragung auf den Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich statt.

23

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 24

24

2. Organisation

2.1.2.3 Betriebswirtschaftliche Organisationslehre In Weiterführung des Taylorismus entwickeln Autoren der neueren Organisationslehren wie Kosiol u.a. unterschiedliche Gestaltungsprinzipien für einzelne Organisationsprobleme.24 In Weiterführung der Begrifflichkeit der bürokratischen Organisationsforschung bei Weber bezeichnet Remer diese Überlegungen von Fayol (s.u.) und Kosiol als administrative Organisationsforschung, da er hier eine Verbindung in arbeits- und herrschaftsorganisatorischen Fragen zwischen dem Bürokratieansatz von Weber und dem Taylorismus sieht. 25 Im Kern geht es um die Gestaltung von Organisationsstrukturen nach Zweckmäßigkeit (Technizität) und ökonomischer Effizienz (Ökonomität). Auch Etzioni beschreibt zweckmäßige Organisationskonzepte, die darüber hinaus die Betonung auf die Legalität gemäß 26 Weber und die Loyalität der Mitarbeiter setzen. Kieser/Kubicek fassen diese Ansätze der Managementlehre und der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre zusammen als die Organisationslehre. Dieser Begriff soll im weiteren auch hier Verwendung finden. Dem Gedanken der Arbeitsteilung folgend werden das Verrichtungsprinzip und das Objektprinzip von Aufgaben im Sinne der Organisationslehre als elementar angesehen. Das Verrichtungsprinzip führt zur Zusammenlegung gleichartiger Arbeiten in einer Abteilung (z.B. der Lackiererei), während das Objektprinzip die Zusammenfassung von verschiedenartigen Tätigkeiten, die alle in der Zuordnung für ein bestimmtes Objekt, z. B. ein Verkaufsgebiet, ausgeführt werden, vorsieht. Fragen der Entscheidungsfindung in einem zentralen System oder als dezentrale Lösung, sowie die Strukturierungsfragen im Einlinien- oder Mehrliniensystem werden nach dem Ansatz der Organisationslehre in einem mechanisch-hierarchischen Zusammen24

vgl. Kosiol, E.: Organisation als Unternehmung, Wiesbaden 1976 vgl. Remer, A.: a.a.O. 26 vgl. Etzioni, A.: Soziologie der Organisation, München 1973 25

25

2. Organisation

hang gesehen und sollen mit der Rationalität des Zweck-MittelZusammenhangs gelöst werden.27 Weitere Kernbegriffe dieses Ansatzes sind Autorität, Verantwortlichkeit und Disziplin, die in einer stark strukturisierten und zentralisierten Organisation die Ordnung sichern müssen. Ausdruck dieser Vorgehensweise ist der Strukturisierungsansatz mit Hilfe der Aufbau- und Ablauforganisation (s. 2.2.1.1) in der betriebswirtschaftlich gedachten Organisation. Später werden im Rahmen der Organisationslehre weitere Elemente wie das Prinzip der optimalen Kontrollspanne, das Prinzip der Führung in Ausnahmefällen (management by exceptions) und das Prinzip der Stab-Linien-Organisation (s. 2.2.1.3) von anderen Autoren hinzugefügt.28 Organisation selber ist dann allein „Struktur, Regelwerk, Gefüge“.29 Die Organisation soll als effizientes System funktional der Aufgabenerfüllung dienen. Das Individuum als Mitglied der Organisation wird in diesem Ansatz weder als Einflußfaktor noch als handelndes Subjekt gesehen. Hier setzt die Kritik an der klassischen Organisationslehre an und führt aus, dass dieser Weg zu einer Vielzahl von Organisationsregeln, -prinzipien, und -grundsätzen führt, aber das auch die Gefahr entsteht, dass die Komplexität zu Widersprüchen und Vernachlässigung der gesamtorganisatorischen Lösung und Effizienz führen kann.30 Der Ansatz der Organisationslehre wird aber weiter unten durchaus noch eine Rolle spielen, da seine Strukturierungsansätze für die heutige Realität von Organisationen erhebliche Bedeutung hat.

27

Fayol, H.: Allgemeine und industrielle Verwaltung, München und Berlin 1929, nach Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O. 28 vgl. Staehle, W. H.: a.a.O. 29 Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 17 30 vgl. Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O. und Remer, A.: a.a.O., S. 107ff

26

2. Organisation

2.1.2.4 Der Human-Relations-Ansatz Leistung und Zufriedenheit – eine Begriffsverbindung, die in Form der neoklassischen Organisationslehre (nach Remer) das Sozialgefüge in den Vordergrund der Betrachtungen stellt und die „human relations“ als wichtigen Bedingungsfaktor für eine Organisation betrachtet. Als Ausgangspunkt dieser Überlegungen wird, trotz anderer paralleler Projekte, auf die Erfahrungen aus den HawthorneWerken hingewiesen, die die Einflussgröße der Motivation und Zufriedenheit von Arbeitern belegen konnte.31 In einem Projekt (1924 – 1927), das Effekte für den Arbeitsprozess durch u.a. die Verbesserung der Beleuchtung am Arbeitsplatz messen sollte, wurden ganz wesentliche Nebeneffekte festgestellt. Es zeigten sich in der experimentellen Anordnung von zwei unterschiedlichen Arbeiterinnengruppen nicht erwartete Entwicklungen. In einer Gruppe wurden die Arbeitsbedingungen verändert und verbessert, um mehr Leistung zu erzielen; in der zweiten Gruppe blieb alles unverändert. Nach einiger Zeit stellten die Forscher fest, dass aber in beiden Gruppen die Leistung gestiegen war. Durch die soziale Aufmerksamkeit der Forscher, durch vermehrte Kontakte zu ihnen und das Entstehen informeller Gruppen unter den Beschäftigten, so die Interpretation, entstand bei den Arbeiterinnen wieder mehr Interesse und Spaß an der Arbeit und damit ein verbessertes Arbeitsergebnis in beiden Gruppen.32 Weitere Untersuchungen werden in den folgenden Jahren durchgeführt und führen zu ähnlichen Ergebnissen: optimale Organisation und Führung funktionieren nicht, ohne Beachtung der sozialen Komponente im Betrieb. Staehle spricht hier unter dem Begriff der „human relations“ von den sozialpsychologischen und soziologischen Ansätzen.33 Grundlegend stellt sich also in der Weiterentwicklung des Taylorismus die Frage, „wie unter prinzipieller Beibehaltung klassischer Herrschaftsorganisation die Arbeit 31

vgl. Roethlisberger, F.J., Dickson, W.J.: Management and the Worker, Hollywood, Ill. 1939 Geißler, H.: a.a.O., S. 32 33 Staehle, W. H.: a.a.O., S. 33ff 32

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2. Organisation

so gestaltet werden konnte, dass sie den menschlichen Antriebsvoraussetzungen möglichst gut entspricht.“34 Die Auswirkungen von Motivation und Emotionen auf die Arbeitsleistung und die Loyalität des Arbeiters zum Betrieb wurden in der Human-RelationsBewegung zum zentralen Thema. Identifikation mit dem Betrieb und der Arbeit und höhere Leistung können erreicht werden, wenn die Vorgesetzten sich eines non-direktiven Führungsstils bedienen. Das war das Ergebnis, das von Mayo, Leiter der wissenschaftlichen Begleitung der Hawthorne-Experimente und gleichzeitig Professor für Psychologie an der Harvard Universität, festgestellt wurde. Zugewandte Mitarbeitergespräche statt autoritärem Befehlston führen zu einer erheblichen Motivationssteigerung der Arbeiter und dieses neue Führungsverhalten sollte nun in Trainings erlernt werden. Kieser/Kubicek sehen ab den 50er Jahren eine Weiterentwicklung dieser Denkrichtung zu den motivationstheoretischen Ansätzen von Argyris (1957) und anderen Autoren. Die Entstehung der Organisationsentwicklung beruht auf den vorliegenden Erkenntnissen dieser Bewegung (s. 2.3). In Bezug auf die motivationstheoretischen Ansatzpunkte der Denkrichtung liegen eine erhebliche Anzahl von analytischen Untersuchungen seit den 20er Jahren vor. Vernachlässigt werden dafür organisationsstrukturelle Untersuchungen und die Analyse des Zusammenwirkens von Individuum und Struktur. Dieses hat sich erst mit den Überlegungen zur Humanisierung des Arbeitslebens geändert.35 Diese Bestrebungen in Projekten zur „Humanisierung der Arbeitswelt“ (s. 2.3.1.3) in den 70er Jahren, die auf der Human-RelationsBewegung aufbauen, haben erheblichen Einfluss auf die Arbeitswelt sowohl in den USA und Europa. In diesen Jahren waren die hauptsächlichen Ansätze die Forderungen nach mehr Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, sowie mehr Verantwortung und Abwechslung bei der Arbeit. Der Abbau unnötiger Hierarchien und die 34 35

Remer, A.: a.a.O., S. 124 vgl. Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O.

28

2. Organisation

Einführung von „job rotation“ gegenüber der althergebrachten Arbeitsteilung werden als sinnvoll für Betrieb und Arbeitnehmer angesehen.36 Während also die Organisationslehre die Struktur in den Vordergrund der Betrachtung stellt, wird im Human-Relations-Ansatz das Individuum und die Gruppe im Arbeitsprozess in den Mittelpunkt gestellt. Herrschafts- und Konfliktbeziehungen und gesellschaftliche Bedingungen bleiben außen vor. Damit sieht Staehle eine Tendenz zur „Psychologisierung der Arbeitswelt“ und kritisiert außerdem mangelnde wissenschaftliche Sorgfalt bei den angesetzten Untersuchungen.37 Insgesamt lässt sich aber zu dem Human-Relations-Ansatz feststellen, dass er in erheblichem Maße dazu beigetragen hat, die tayloristische Gestaltung der Arbeitswelt zu hinterfragen und Ansätze der Weiterentwicklung im Interesse von Unternehmen und Arbeitnehmern zu finden.

2.1.2.5 Der Ansatz der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie Entscheidungsverhalten der Organisationsmitglieder als organisationales Verhalten steht im Mittelpunkt dieses Ansatzes. Also, nicht das persönliche Verhalten des Individuums, sondern dessen Verhalten unter der Bedingung der Organisation wird betrachtet. Organisation wird verstanden als ein System von bewusst koordinierten Handlungen oder Kräften von zwei oder mehreren Personen, so 1938 Barnard, der Gründer dieser Denkrichtung.38 Das System operationalisiert das typische Verhalten der Mitglieder in

36

vgl. Kieser A.: Organisationstheorien, 4. Aufl. Stuttgart/Berlin/New York 2001 Staehle, W. H.: a.a.O., S. 35 38 vgl. Barnard, Ch.: Die Führung großer Organisationen, Essen 1970 37

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2. Organisation

einer Organisation und transferiert es in Stabilität und permanente Regeln unter rationalen Gesichtspunkten. Wie später Simon und andere Autoren darlegen, gibt es für das Organisationsmitglied in entwickelten Organisationsstrukturen die Frage des Entscheidungsverhaltens.39 Zwei Aspekte stehen nach dieser Sichtweise zur Untersuchung an: – was ist ein Entscheidungsprozess und in welchen Phasen läuft er ab – nach welchen Prämissen entscheidet sich das Organisationsmitglied? Diese Denkrichtung geht nach Maslow davon aus, dass eine Entscheidung für die Organisation nur dann positiv ausfallen wird, wenn dem Organisationsmitglied ausreichend immaterielle und materielle Anreize gesetzt werden.40 Die Bilanz des Gebens und Nehmens muss ausgeglichen sein, um die Loyalität des Arbeitnehmers zu erhalten und seine Entscheidung für das Unternehmen zu fällen. Gleichzeitig muss natürlich die entsprechende Leistung erbracht werden, damit die Organisation in ihrer Funktion überlebensfähig ist und fortgeführt werden kann. Jede Organisation bedarf einer Struktur und einer Ordnung, um in diesem Rahmen die entsprechenden Tauschgeschäfte und ubiquitären Verhandlungen führen zu können. Die Ordnung reduziert Unsicherheit und Komplexität, denn nicht jedes Organisationsmitglied hat für sein Entscheidungsverhalten alle Informationen im Rahmen der Gesamtorganisation. Die beschränkte Rationalität der Individuen muss durch die Systemrationalität ergänzt werden. Wichtigste Faktoren zur Sicherung der Kontinuität der Organisation sind daher nach Kieser41: – Herrschaft und Indoktrination – Arbeitsteilung 39

Remer, A.: a.a.O., S. 136 vgl. Maslow, A. H.: Motivation und Persönlichkeit, Olten/Freiburg 1977 41 vgl. Kieser A.: a.a.O. 40

30

2. Organisation

– Formalisierte Kommunikation – Standardisierte Verfahren. Grundsätzlich spielt im Zusammenhang der Entscheidungsfindung die Frage nach den Bedürfnissen der Organisationsmitglieder eine große Rolle. Maslows motivationspsychologisches Konzept der „Hierarchie der Bedürfnisse“ hat bis heute einen erheblichen Stellenwert. Später entwickeln Herzberg u.a. die Zwei-FaktorenTheorie, der „Satisfaktoren“ und „Dissatisfaktoren“, die darauf hinweisen, dass Motivation nicht ein stabiler Zustand ist, sondern dass es sich hier um einen dynamischen Prozess handelt. 42 Aussagen der verhaltensorientierten Entscheidungstheorie seien selten empirisch fundiert, so Kieser/Kubicek.43 Weiter kritisieren sie, dass Strukturen der Organisation im Verhältnis zu dem Verhalten der Organisationsmitglieder zu wenig berücksichtigt werden und damit kein brauchbares Gesamtbild der Organisationsstruktur möglich wird. Staehle gibt aber zu bedenken, dass diese sozio-technischen Konzepte bei der Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt in den 60er und 70er Jahren eine erhebliche Bedeutung und Umsetzungsrelevanz gewonnen haben. 44

2.1.2.6 Systemtheoretische Ansätze Aufbauend auf Erkenntnissen der Naturwissenschaften entwickelte sich eine Vielzahl von Ansätzen, die die Kybernetik und die Evolutionstheorie als Grundlage wählten. Eine Richtung von Autoren entwickelte mechanistische Input-Output-Modelle, die in Übertragung von Steuerungs- und Regelungsgesetzen der Kybernetik auch auf soziale Systeme, Erklärungs- und Handlungsansätze für das Management von Organisationen liefern sollten. Andere 42

Remer, A.: a.a.O., S. 129ff Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O., S.42f 44 Staehle, W. H.: a.a.O., S. 39 43

31

2. Organisation

Autoren sahen in der Übertragung von Evolutionssystemen auf die Organisationswirklichkeit neue Erkenntnisansätze. Das Überleben der Organisation in ihrer Umwelt hängt danach von organisationalem Wissen und Kompetenzen ab, deren Eignung sich evolutionsartig erst im Nachhinein bestimmen lassen. Die Bedingungen der Umwelt und die Anpassungsstrategien der Organisation werden zum entscheidenden Faktor für das Überleben. Formen des kausalen Denkens in linearen Ursache-WirkungsKetten verbieten sich, vielmehr ist komplexes systemisches Denken gefragt. Die wechselseitige Abhängigkeit zwischen Systemteilen sowie zwischen Teilen und dem Gesamtsystem und darüber hinaus zwischen dem Gesamtsystem und der Umwelt muss analysiert und g e s t a l t e t w e r d en . In der Unterscheidung zu den rein naturwissenschaftlichen Ansätzen spricht Staehle hier von den sozialwissenschaftlichen Modellen der Systemtheorie, die die Organisation als soziales System analysieren. Die Weiterentwicklung von evolutionstheoretischen Ansätzen zu einem systemtheoretischen Ansatz gelingt Luhmann, der die Sicherung der Identität durch das System mittels eine Grenzziehung zwischen Innen/Außen betont: es muss hiernach zu einer Reduktion der Komplexität für die Organisation kommen, um handlungs- und leistungsfähig zu sein.45 Reduktionsstrategien sind h i er n a c h : – die Subjektivierung (Substitution der objektiven Situation durch eine subjektive) – die Institutionalisierung (Reduktion der Vielzahl von Verhaltensweisen, Generalisierung der Verhaltenserwartung in der Organisation) – die Umweltdifferenzierung (Bildung von Subumwelten als Voraussetzung der Spezialisierung und Stabilisierung des S y st e m s ) – die Innendifferenzierung (Bildung von Subsystemen zur Spezialisierung sowie zur Steigerung der Lern- und Anpassungsfähigkeit) 45

vgl. Luhmann, H.: Soziale Systeme – Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt/M. 1984

32

2. Organisation

– die Flexibilisierung der Systemstruktur (Voraussetzung, um auf Umweltkomplexität und -veränderungen reagieren zu können).46 Der Organisation als System wird in neueren Arbeiten so definiert, dass sie in der Lage ist, nicht nur in Reaktion auf die Umwelt, wie in der klassischen Denkweise, sondern auch durch Interaktion innerhalb des Systems, Strukturen und Sinn zu produzieren. Diese Selbstreferenz des Systems im theoretischen Modell ist aber in der Vergangenheit selten empirisch untersucht worden und muss für die Zukunft durch entsprechende Untersuchungen belegt werden. Probleme der formalen Strukturen der Organisation werden von den Überlegungen Luhmanns nicht angesprochen, so die Kritik von Kieser/Kubicek, und helfen somit wenig bei der Untersuchung und Analyse der Organisationswirklichkeit.47

2.1.2.7 Der Situative Ansatz (Kontingenzansatz) Empfehlungen für das Management und die Organisation zu entwickeln, die der jeweiligen Situation angemessen sind, ist das Ziel des Situativen Ansatzes. Der Gedanke entstand aus der Erkenntnis, dass in einer Organisation sowohl gleichförmige Aufgaben nach dem Bürokratie-Modell von Weber zu gestalten sein können, wie auch ungleichförmige Aufgaben auf dem Wege des Human-Relations-Ansatzes gelöst werden können. Das also ausschlaggebend für die Struktur der Organisation die jeweilige Situation sein müsste. Diese situative Denkweise entwickelte sich in den 50er Jahren durch Forschungsvorhaben in den USA. Einflussfaktoren, wie die Organisationsgröße (durch Caplow u.a.) und die Umwelt (Lawrence/Lorsch u.a.) und auch die Entwicklung der Fertigungstechnologie wurden identifiziert.48 Letztlich bedeuteten 46

Luhmann, H.: Zweckbegriff und Systemrationalität, Tübingen 1968, S. 125 Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O., S. 46 48 Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O., S. 50 47

33

2. Organisation

diese Erkenntnisse eine Abkehr von der Ideologie, des „besten Weges“ für eine Organisation. Kieser/Kubicek sehen das Hauptziel des situativen Ansatzes darin, dass Unterschiede zwischen den formalen Strukturen verschiedener Organisationen durch Unterschiede ihrer Situation zu erklären sein müssen. Aus diesen Erklärungen sollten dann Orientierungshilfen für die praktische Organisationsgestaltung zu gewinnen sein. Mittel zur Entwicklung von Handlungsanleitungen wurden durch breit angelegte empirische Untersuchungen gewonnen, deren Ergebnisse den Kontext und die Struktur der Organisation abbilden sollten. Somit sollten Gesetzmäßigkeiten aufgedeckt werden, wie die Organisation in der jeweiligen Situation ihre optimale Handlungsstrategie ableiten kann. Staehle, auf den die Übersetzung der englischen Begriffe „situational approach“ und auch „contingency approach“ in den deutschen Begriff „Situativer Ansatz“ 1973 zurückzuführen ist, unterscheidet dabei die „Klassisch situativen Ansätzen“ und „Verhaltenswissenschaftlich situative Ansätze“.49 Die klassischen Ansätze vertreten dabei eine deterministische, quasi-mechanistische Sichtweise des Zusammenhangs von Umweltsituation und Organisation und deren Mitgliedern. In der Tradition des Taylorismus wird in dieser Ausprägung des Situativen Ansatzes die Meinung vertreten, dass es nur eine situationsgerechte Gestaltungsmöglichkeit gibt, um Umweltsituation, Organisationsstruktur und das Verhalten der Organisationsmitglieder in optimale Übereinstimmung zu bringen (engl.: to fit). Management wird dabei zu einem Anpassungshandeln, um die Effizienz der Organisation herbeizuführen: „wenn......., dann.......-Formeln“ sind die beherrschenden Ergebnisse dieser Untersuchungsansätze. Der „Verhaltenswissenschaftlich situative Ansatz“ führt in die „wenn..., dann ... -Formel“ den Handlungsspielraum des Managers ein. Modelle der Wahl der Handlungsalternativen sind danach nicht mechanistisch, sondern interaktiv zu verstehen.

49

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 48

34

2. Organisation

Die Darlegungen im Rahmen der Entscheidungsprozessanalyse von Schreyögg führen zu den Überlegungen, welche Rolle gesellschaftliche Zwänge und individuelle Handlungsmuster der Organisationsmitglieder bei Handlungen in der Organisation bekommen.50 In der Kritik des Situativen Ansatzes unterscheiden Kieser/Kubicek zwischen Detailkritik und Fundamentalkritik.51 Einerseits werden Untersuchungsmethoden kritisiert und im Detail Annahmen, Verfahren und Auswertungen bemängelt. Andererseits stellt die inhaltlich-fundamentale Kritik fest, dass u.a. die Machtverteilung zwischen den Organisationsmitgliedern vernachlässigt wird und auch die ökonomischen Wettbewerbsbedingungen, die einen Anpassungsdruck auf die Organisation ausüben, keine Berücksichtigung finden.

2.1.2.8 Die institutionenökonomische Theorie der Organisation Beschrieben wird hier in der ersten Stufe eine Theorie der Verfügungsrechte, die durch Ordnung, Tausch und Kampf geprägt ist. Jede Organisation will ihren Nutzen mehren und dafür über attraktive Ressourcen verfügen. Die Ordnung muss durch die Vergabe von Rechten die Nutzung der Ressourcen regeln. Der Erwerb der Rechte ist mit Kosten verbunden, so dass das Element des Tausches eingeführt wird.52 Auf der zweiten Stufe existiert die Agenturtheorie, welche die Organisation im Netzwerk von Tauschverträgen zwischen Auftraggebern (Prinzipal) und Auftragnehmern (Agent) sieht. Diese Verbindungen existieren innerorganisatorisch in der Ausprägung durch den Arbeitgeber und den Arbeitnehmer, sowie über die Organisation hinaus auf der Ebene Kunde und Lieferant. Unterschiedliche Informationsquellen und Veränderungen in den Rah-

50

Schreyögg, G.: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur: Eine Analyse des kontingenztheoretischen Ansatzes, Bern/Stuttgart 1978 51 Kieser A., Kubicek, H.: a.a.O., S. 410ff 52 Geißler, H.: a.a.O., S. 37

35

2. Organisation

menbedingungen führen zusammen mit Egoismus zu einem Kampf, u.U. mit List und Betrug. Aus dieser Lage heraus wird deutlich, dass für die Organisation durch Aufwendungen für die Informationsgewinnung und für die Einigungskosten ein erheblicher Kostenanteil erwächst. So entstehen der Organisation neben den Produktionskosten weitere Kosten, die auf der dritten Stufe durch die Transaktionskostentheorie beschrieben werden.53 Die Kosten werden dabei verursacht – durch das Ausmaß bürokratischer Steuerung und Kontrolle, – durch die Sicherstellung der Anpassungsfähigkeit der institutionellen Arrangements – und dadurch, dass für den Tausch attraktive Anreize geschaffen werden müssen. In dieser Situation, geprägt durch Ordnung, Tausch und Kampf, suchen Menschen durch die Vertragsgestaltung einer Organisation ihre Aktivitäten zu koordinieren.

2.1.2.9 Institutionalistische Ansätze Neben Tausch und Kampf spielen in dieser Denkrichtung auch die gesellschaftlichen Werte und Ideale für die Organisation eine erhebliche Rolle. Nicht nur die vorherrschenden Marktmechanismen bestimmen nach dieser Theorie die Organisation, sondern auch die Legitimität, welche die Gesellschaft ihr zuspricht. Das Verhältnis von Organisation und Umwelt wird hier, wie in den systemtheoretischen und situativen Ansätzen, betrachtet.54 In der Umwelt der Organisation existieren Vorstellungen und Werte über das Handeln von Individuen und Gruppen. Diese Haltungen werden zu gesellschaftlichen Selbstverständlichkeiten, zu objektiven Normen, die sich institutionalisieren. Diese Institutionalisierung bringt es mit sich, dass die Gesellschaft Vorstellungen entwickelt, wie eine Organisation strukturiert und ausgerichtet sein sollte. Diese 53 54

Kieser A.: a.a.O., S. 196 ff Geißler, H.: a.a.O., S. 40

36

2. Organisation

Entwicklung wirkt sich auf den Handlungsspielraum der Manager in einer Organisation aus. Um die Trends und vorherrschenden Normierungen zu ermitteln, bedarf es keiner großen Meinungsumfragen in der Gesellschaft. Vielmehr tragen die Organisationsmitglieder diese Normen in sich und transportieren sie von der Gesellschaft in die Organisation. Situative Entscheidungen sind somit immer auch von der institutionellen Umwelt geprägt. Damit wird auch der institutionenökonomische Ansatz weiterentwickelt, denn nicht nur der Markt und der Tausch ist für die Organisation wirtschaftlich überlebenswichtig, sondern auch die Beachtung gesellschaftlicher Legitimitätsvorstellungen. Kritiker dieses Ansatzes weisen darauf hin, dass Organisationen in ihrer Größe und Vielzahl die gesellschaftliche Wirklichkeit und Institutionalisierung von Einstellungen und Normen ganz wesentlich mit prägen. Damit würden die Organisationen quasi selbst die gesellschaftliche Legitimität in sich entwickeln, die sie von außen definieren und begrenzen müsste.

2.1.2.10 Interpretative Ansätze Nach Geißler wird in diesem Ansatz, im Gegensatz zum Institutionalistischen Ansatz, stärker auf das Subjekt und seine interpersonelle Kommunikation abgehoben. Kommunikation wird demnach unter dem Aspekt der Sinnkonstitution gesehen und nicht unter dem Aspekt des Tausches wie in dem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz.55 Auch wird bei diesem Ansatz die Komponente der gemeinsamen Erkenntnissuche durch das Organisationslernen in den Mittelpunkt gestellt. Hier setzt für Geißler die Möglichkeit ein, den Lernbegriff, der sich bisher nur auf das Individuum bezog, auf die Organisation insgesamt zu übertragen und damit die Grundlagen für die Organisationspädagogik zu legen. Nach dieser Betrachtung werden Werte 55

Geißler, H.: a.a.O., S. 42

37

2. Organisation

und Ideale der Organisationsmitglieder und die Organisationsstrukturen selbst zu einem Ergebnis einer interpersonellen Kommunikation. Diese Kommunikation wird gespeist durch Lernfähigkeit und Lernmotivation und wird so zu einem Lerndialog. Die soziale Komponente rückt wieder in den Vordergrund, so dass hier Übergänge zum Human-Relations-Ansatz erkennbar werden. Organisationspädagogik kann sozialtechnisch-methodische und normativ-orientierende Hilfen anbieten bei der Beantwortung der Fragestellung, was eine Organisation sein und können soll. Die Frage stellt sich allerdings, wie groß der Spielraum für den Lernerfolg in der Organisation sein kann, wenn man nach dem Institutionalistischen Ansatz berücksichtigt, dass die gesellschaftlichen Vorprägungen durch die Organisationsmitglieder in die Organisation quasi als Begrenzungen hinein transportiert werden. Auch die ökonomischen Rahmenbedingungen setzen den Theorien des Organisationslernens enge Grenzen.

2.1.2.11 Strukturationstheorie Diese Theorie betrachtet Handlung und Struktur nicht als Dualismus, sondern als Dualität. Damit wird das Verhältnis von Handeln und Struktur als rekursiver Prozess der Strukturation verstanden und den Akteuren die Möglichkeit unterstellt, immer auch anders handeln zu können. Strukturen schränken einerseits durch Bedeutungszuweisung und -begrenzung, Herrschaft und Rechtfertigung, Handlungsmöglichkeiten ein, andererseits ermöglichen sie Handeln erst in ihrem Regelwerk.56 Verschiedene Autoren, wie Ortmann, haben diese Ansätze auch in Deutschland eingeführt und weiterentwickelt.57

56

57

Giddens, A.: Die Konstitution der Gesellschaft, Frankfurt a. M./New York 1988 Ortmann, G. et al.: Computer und Macht in Organisationen, Opladen 1990 und Ortmann, G., Sydow, J., Türk, K.: Organisation als reflexive Strukturation, in Ortmann, G., Sydow, J., Türk, K. (Hrsg.): Theorien der Organisation, 2. Auflage Opladen 1999

38

2. Organisation

Neuere Überlegungen betonen insbesondere die Prozesshaftigkeit der Strukturation von Handlung und Struktur. 58 2.1.3 Organisationstheorien als Ausgangspunkt von Organisationsveränderungen Im Hinblick auf den Wandel von Organisationen in einer Zeit der schnellen Veränderungen und wachsenden Regelverstöße und Risiken, erscheint es sinnvoll, eine Betrachtungsweise von Organisationen und Organisationshandeln zu wählen, die der Sensibilität für gesellschaftliche Rahmenbedingungen, der Flexibilität von Strukturen und der Sozialkompetenz der Organisationsmitglieder einen hohen Stellenwert einräumt. Die klassischen Organisationstheorien von Weber und Taylor genügen den heutigen Herausforderungen dann allerdings nicht mehr, denn sie setzen für die Veränderung des funktionalen Organisationssystems allein auf den Ansatzpunkt der Organisationsstruktur, ohne die Verhaltensweisen der Mitarbeiter einzubeziehen. Das Individuum muss sich dabei den Veränderungen des Systems anpassen und unterordnen, damit die Funktionalität gesichert ist. Der Human-Relations-Ansatz dagegen stellt die Beteiligung von Mitarbeitern und Gruppen in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen und versucht Arbeitsprozesse in der Organisation als Ergebnis eines Aushandlungsprozesses zwischen Führung und Mitarbeitern zu verstehen. Diese Vorgehensweise verfolgt das Ziel, die größtmögliche Motivation und Leistung der Mitarbeiter durch Beteiligung und Arbeitszufriedenheit sicherzustellen. Hier entwickelt sich der Ansatzpunkt für mögliche Organisationsveränderungen, wenn der Mensch als Organisationsmitglied gesehen und seine motivationstheoretische Steuerung einbezogen wird.

58

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 70

39

2. Organisation

Ansatzpunkte für Veränderungen der Organisation Organisationsstruktur

Organisationsmitglieder

Organisationswerte und -kultur S cha u b ild I I .2 : An sa tzp u n kte fü r Verä n deru n g en d er O rg a n isa tio n

Organisatorische Veränderungen bedürfen eines Ansatzpunktes im System der Organisation, das durch Werte und Kultur geprägt ist. Diese Einflüsse werden durch die Organisationsmitglieder aus der Gesellschaft in das System hineintragen und manifestieren sich dann in der Organisation zur internen Kultur. Eine zukunftsorientierte Veränderung und Steuerung der Organisation setzt voraus, dass das System der Organisation verstanden und weiterentwickelt wird, da es Handlungen und Leistung der Organisationsmitglieder systemisch stützt oder behindert. Somit werden in modernen Managementmodellen kultur- und systemtheoretische Sichtweisen integriert, die Interventionen auf personaler Ebene bezüglich der Haltungen und Einstellungen der Organisationsmitglieder mit Entwicklungen des Organisationssystems zu verbinden suchen. Daher erscheint es notwendig, im Veränderungsprozess eine Fusion zu erzielen zwischen individualistischen Handlungsweisen der Organisationsmitglieder und systembezogenen Anforderungen der Organisation. Mit Hilfe der OE wird versucht, diese Zusammenführung als gesteuerte Interventionsstrategie in einer Organisation zu gestalten (s. 2.3). Im Hinblick auf die Gestaltung von Veränderungen und Wandel in Organisationen stellt sich Organisationshandeln in der Theorie

40

2. Organisation

zusammenfassend gesehen dar als institutionales Handeln im System, unter Einbezug der Mikropolitik und unter Partizipation der Organisationsmitglieder mit Blick auf eine Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen. Ausgerichtet sind die Handlungen auf den Erfolg und Erhalt der Organisation, die eine Berücksichtigung der gesellschaftlichen Umweltentwicklung voraussetzen. In Bezug auf die weiteren Erörterungen und auf die Fallstudien in der Untersuchung in Kapitel 7 stellt sich nach der Auseinandersetzung mit der Theorie von Organisationen die Frage, inwieweit die Modelle des Organisationshandelns der Gestaltung und Entwicklung der Organisation durch Führungskräfte handlungsleitend und Sinn stiftend zugrunde liegen. Im Weiteren wird zu erörtern sein, welche Auswirkungen die Organisationstheorien in Verbindung mit dem Organisationsmanagement und der Organisationsentwicklung sowie mit Personalentwicklung auf die Praxis und den Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen in Organisationen haben, und welche Spuren dazu in der qualitativen Untersuchung der Fallstudien zu finden sind.

41

2. Organisation

2.2 Management von Organisationen 2.2.1 Organisationsstruktur und -handeln Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Organisationstheorien stehen die Mitglieder einer Organisation bei der Gründung oder der Weiterentwicklung einer Organisation vor der Frage der Institutionalisierung ihrer Beziehungen als Organisationsmitglieder. Zielorientiertes Verhalten in einer Organisation bedarf der Gestaltung im Hinblick auf Hierarchieverhältnisse, Arbeitsabläufe und Kommunikationswege (vgl. 2.1.2). Der Begriff „Organisieren“ wird in der Literatur daher verstanden als die Aufgabe, in einer Institution die Strukturträger zu bestimmen und deren Beziehungen untereinander dauerhaft zu regeln.59 Autorität, Aufgaben und Kommunikation müssen differenziert und integriert werden und dazu dient der Organisation die Aufbau- und Ablauforganisation (Schaubild unten).60

Organisation

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

( Str u k tu r d er Or g an isatio n )

( S tr uk tu r de r P r oz e s s e )

S cha u b ild I I .3 : S tru ktu r d es O rga n isa tio n sm an a g em en ts

Die Arbeitsorganisation in Form der Aufgabenanalyse und -synthese als Ausdruck der Verwirklichung der Zielsetzungen und Aktivitäten der Organisation soll im weiteren dargestellt werden. Dieses geschieht auch deshalb, weil hier die Ansatzpunkte für den Einsatz von OE liegen und sich bei der vorgeschlagenen Darstellung die Handlungsfelder von OE auffächern lassen. 59 60

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 671 vgl. Kosiol, E : a.a.O.

42

2. Organisation

2.2.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation Die Bildung von Abteilungen, Stellen und Stabsstellen wird als Struktur für die Organisation notwendig, um in einer Stelle Aufgaben zuzuordnen und zu bündeln und diese dann in eine Beziehung zum gesamten Hierarchiesystem der Organisation zu setzen. Die Darstellung der Zusammenhänge und Unterstellungen erfolgt im Organigramm der Organisation. Die Hierarchie der Stellen wird durch die sog. Linienunterstellung ausgedrückt. Daneben existieren die Stabsstellen in ihrer fachlichen Funktion, z.B. als Qualitätsmanagementbeauftragter. Besondere Aufmerksamkeit bei der Strukturierung ist zu richten auf die Frage der Linien- und der Stabsautorität. Die positionale Autorität des Linienvorgesetzten gilt es nicht zu verwechseln mit der funktionalen Autorität der Stabsstelle in ihrer Rolle als fachliche Unterstützung der Linienstellen.61 Fragen der Zentralisierung und Dezentralisierung von Aufgaben bei bestimmten Stellen werden durch die Diskussion über die Hierarchisierung oder die Führungsspanne bei herausgehobenen Positionen immer zu diskutieren sein und füllen die Buchdeckel der Managementliteratur auch mittlerweile für den Bereich der NonProfit-Organisationen.62

2.2.1.2 Ein- und Mehrliniensystem Im Einliniensystem hat jeder Mitarbeiter nur einen Vorgesetzten, dieser kann allerdings mehrere unterstellte Mitarbeiter leiten. Im Organigramm entsteht so das typische Bild der Pyramide mit der Entscheidungszentrale an der Spitze. Die Stellenverbindung durch die Linien ist eindeutig, die Hierarchie klar.

61 62

Staehle, W. H.: a.a. O., S. 701 Schwarz, P., Purtschert, R., Giroud, Ch.: Das Freiburger Management-Modell für NonprofitOrganisationen, Bern / Stuttgart / Wien 1999, S. 123ff

43

2. Organisation

1

2

3

Vo r g e s e t z t e r

Abteilungsleiter A

Mitar b eiter 1

A b t ei l u n g s l e i t e r B

Mitar b eiter 2

Mitar b eiter 3

M i t a rb e i t e r 4

S c ha u b ild I I . 4 : E inlin ie ns y s te m

Das Schaubild II.4 zeigt in dieser Organisation eine Linienunterstellung auf drei Hierarchieebenen. Konflikte werden nicht zwischen den Ebenen ausgetragen, sondern an den entsprechenden Vorgesetzten nach oben weitergereicht. Das Mehrliniensystem unterstellt den Mitarbeiter mehreren Vorgesetzten, die ihm je nach ihrer Funktion fachliche Weisungen erteilen können. Eine bestimmte Aufgabenerfüllung kann also an Vorgaben von mehreren Vorgesetzten gekoppelt sein. Probleme dieses von Taylor entwickelten Modells liegen auf der Hand, wenn man sich den Fall der sich widersprechenden Anweisungen durch Vorgesetzte vor Augen hält. Andererseits können mehrere Vorgesetzte auch Fachleute für mehrere Themen sein und damit dem unterstellten Mitarbeiter bei der Aufgabenerledigung dienlich werden.

1

2

3

Vo r g e s e t z t e r

Abteilungsleiter A

Mitar b eiter 1

A b t ei l u n g s l e i t e r B

Mitar b eiter 2

Mitar b eiter 3

S cha u b ild I I .5 : Mehrlin ien system

44

M i t a rb e i t e r 4

2. Organisation

Gerade in den Führungsetagen großer Unternehmen sind diese Formen der Aufbauorganisation weit verbreitet. Die Form der heutigen Matrixorganisation hat die Ansätze von Taylor aufgenommen und weiterentwickelt (s. 2.2.1.4).

2.2.1.3 Stab-Linien-Organisation Auch in diese Form der Aufbauorganisation spielen die Überlegungen von Taylor hinein, versucht man doch die Wirkung der Einlinienorganisation weiterzuentwickeln und den Gedanken der fachlichen Unterstützung für den unterstellten Mitarbeiter zu realisieren. Allerdings in diesem Fall ohne dass der Fachmann der Vorgesetzte ist, denn die Fachkompetenz wird hier in einer Stabsstelle angesiedelt. Diese Stelle hat keine Weisungsbefugnis in der Linie, also keine positionale Autorität wie in dem Mehrlinienmodell von Taylor. Eine Reihe von Problemen fallen damit in dieser Form der Aufbauorganisation weg und der unterstellte Mitarbeiter ist klar an seinem Linienvorgesetzten orientiert. Aufgaben der Stabsstelle sind u.a. nach Staehle: – Beratung – Dienstleistung – Information – Forschung – Strategieentwicklung.63

63

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 701

45

2. Organisation

1

Vorgesetzter Stabsstelle

2

3

Abteilungsleiter A

Mitar b eiter 1

Mita r be ite r 2

Abteilungsleiter B

Mitar b eiter 3

Mitar b eiter 4

S cha u b ild I I .6 : S tab - Lin ien - O rga n isa tio n

Probleme können sich ergeben, wenn man berücksichtigt, dass der Stabsstelle Machtmittel fehlen, um die Leistungen, die sie erbringt, an den richtigen Stellen in der Hierarchie auch zur Umsetzung zu bringen. Die Wirksamkeit der Stabsstelle hängt also ganz entscheidend mit der Kooperationsbereitschaft der Linienpositionen zusammen und muss immer wieder hergestellt werden.

2.2.1.4 Matrix-Organisation Die bisher dargelegten Modelle der Aufbauorganisation stellen stufenweise Organisationsformen dar. Eine andere Zielsetzung verfolgt die Matrix-Organisation, die sich an den Arbeitsprozessen orientiert und damit in verschiedenen Arbeitsschritten bei der Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung verschiedene Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten definiert. Hier findet eine völlige Abkehr von der Hierarchiepyramide statt, die auch eine weitere Verwendung des bekannten Organigramms unmöglich m a ch t . Vielmehr werden für bestimmte Produkt- und Dienstleistungsgruppen Verantwortliche benannt, genauso wie für bestimmte Verrichtungen im Arbeitsprozess, z.B. Forschung/Entwicklung, Pro-

46

2. Organisation

duktion, Marketing und Vertrieb. Auch hier hat der unterstellte Mitarbeiter also im Zweifelsfall immer zwei Vorgesetzte: den Produktmanager und z.B. den Marketingmanager. Funktionsbereiche

P R O D U K T M A N A G E R

Entwicklung

Produktion

Vertrieb

A

B

C Legende:

Mitarbeiter

S cha u b ild I I .7 : Ma trix- O rg a n isatio n

Die Berücksichtigung der genannten zwei Dimensionen in einer gesamten Organisation umzusetzen, so wird von Kritikern angeführt, ist kaum in einer Unternehmung realisiert. Letztlich stellt sich in der Praxis i.d.R. der Bereichsvorgesetzte, z.B. für die Produktion als der entscheidende Faktor für den Mitarbeiter in der Produktion heraus und nicht der Produktmanager. Eine Weiterentwicklung der Matrix-Organisation findet sich in der Netzwerkorganisation des Prozessmanagements, wobei hier noch stärker der Auftragsabwicklungsprozess im Vordergrund des Modells steht. Im Zuge der Reengineering-Anstrengungen (s.u.) der 90er Jahre wurden viele Wirtschaftsunternehmen in der Weise umgebaut, dass eine kooperative Gestaltung unternehmensüber greifender Geschäftsprozesse einen gewinnsteigernden Effekt haben sollte. 64 64

Hirschmann, P.: Kooperative Gestaltung unternehmungsübergreifender Geschäftsprozesse, Wiesbaden 1998

47

2. Organisation

2.2.1.5 Projektmanagement-Organisation Wurden in den vorangegangenen Abschnitten Formen der Gestaltung der Primärorganisation vorgestellt, handelt es sich beim Projektmanagement um eine Form der Sekundärorganisation. Neue und zeitlich befristete Aufgaben werden dabei einer Gruppe, z.B. von Spezialisten aus der Linienorganisation der Primärorganisation übertragen und ergänzen diese als Sekundärorganisation.65 In diesem Projektteam werden in der Regel nicht dauerhaft Themen der Gesamtorganisation bearbeitet, sondern unter der Führung eines Projektmanagers werden aus einer der Abteilungen der Linienorganisation definierte Aufgaben, wie z.B. die Einführung neuer EDV-Software oder auch das Reengineering einzelner Arbeitsprozesse, übernommen.66 Derartige Projekte zeichnen sich durch eine Reihe von Merkmalen aus, die Vahs wie folgt zusammenfasst: • Zielorientierung • Neuartigkeit • Begrenzung • Komplexität • Interdisziplinäre Zusammenarbeit. 67 1

2

3

Vo r g e s e t z t e r

Abteilungsleiter A

Mitar b eiter 1

M i t a rb e i t e r 2

Abteilungsleiter B

Mitar b eiter 3

Projektteam

Mitar b eiter 4

S cha u b ild I I .8 : Projektm an a g em en t- O rga n isa tio n

65

Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E.: Das Management des geplanten Wandels von Organisation, Stuttgart 1979 66 Wohlgemuth, A.C.: Das Beratungskonzept der Organisationsentwicklung, 3. Aufl. Bern/Stuttgart 1991, S. 37 67 Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, Stuttgart 2001, S. 88

48

2. Organisation

Grundsätzlich gilt es bei der Projektmanagement-Organisation vor der Einsetzung zu klären, welche Weisungsbefugnisse das Projekt innerhalb der Gesamtorganisation haben soll, es müssen also Macht und Einfluss definiert werden.68 Einerseits kann, wie in der Stabsstellen-Organisation, das Projekt nur beratenden und informierenden Charakter haben, andererseits können aber auch Entscheidungs- und Weisungsbefugnis im Sinne der Linien- oder Matrixorganisation zuerkannt werden. Im Rahmen der Organisation des Projektes selber kann es daher sinnvoll sein, diese Regularien in einem Pflichtenheft festzuschreiben und damit neben den internen Regeln für die Projektorganisation auch die Entscheidungsstrukturen festzulegen.69 Vorausblickend auf das Kapitel OE lässt sich festhalten, dass diese Form der Projektmanagement-Organisation geeignet ist, den Wandel einer Organisation zu gestalten und sich für das Management von OE-Projekten anbietet.

2.2.1.6 Ablauforganisation Nach der grundsätzlichen Strukturierung der Organisation stellt sich für die Organisationsleitung die Frage, inwieweit die einzelnen Arbeitsprozesse in ihrem Ablauf definiert und kontinuierlich aufrechterhalten werden können. Auf der Mikroebene der Arbeitsorganisation müssen die einzelnen Abläufe der Arbeitsschritte im Rahmen der Ablauforganisation beschrieben werden.70 Das Ziel liegt in der Schaffung von konkreten und definierten Arbeits-, Führungs- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den Stellen in der Aufbauorganisation, damit der Ablauf der Arbeitsprozesse gesichert wird. Neben dem Begriff „Ablauforganisation“ ist der Begriff „Verfahrensorgani68

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 765 Doppler, K., Lauterburg, Chr.: Change-Management: den Unternehmenswandel gestalten, 9. Aufl. Frankfurt/M./New York 2000, S.277ff 70 Steinbuch, P.A.: a.a.O., S. 187 69

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2. Organisation

sation“ ebenfalls gebräuchlich und hat seine Bedeutung im Qualitätsmanagement (QM).71 Die Ablauforganisation ist im Gegensatz zur Aufbauorganisation dynamisch, leistungsorientiert und stellt eine funktionale Zuordnung von Arbeitsschritten dar. Die Ablauf- und Prozessbeschreibungen konkretisieren in der Büroarbeit der Verwaltung z.B.: – P l an u n g s ab l ä u f e – Antragsverfahren – Kontrollprozesse – Rechnungslegungsabläufe.72 Zur eindeutigen Darstellung von Arbeitsschritten in der Ablauforganisation wurden bestimmte Darstellungsformen entwickelt, w i e: – stellenorientiertes Ablaufdiagramm – Darstellung linearer Abläufe – Flussdiagramm. Im QM von Organisationen wird in erster Linie die Form des Flussdiagramms verwendet, um eine eindeutige Verfahrensanweisung zu dokumentieren. Hierfür haben sich international und in Deutschland durch die International Standardization Organisation (ISO) festgelegte Regeln durchgesetzt (s. Schaubild II.9).

71

Müller, J.F.W.: Organisationslehre im Pflegemanagement in: Kerres, A., Falk, J., Seeberger, B. (Hrsg.): Lehrbuch Pflegemanagement, Heidelberg 1998, S. 169 - 203 72 Müller, J.F.W.: Organisationslehre im Pflegemanagement, a.a.O., S. 189

50

2. Organisation

Darstellung von Arbeitsabläufen als Flußdiagramm Start Tätigkeit

OK ? nein ja Tätigkeit

Ende

S cha u b ild I I .9 : D a rstellun g sfo rm fü r d ie Abla u fo rg a n isatio n

2.2.2 Prozessmanagement 2.2.2.1 Neubetrachtung der Organisationsprozesse Die Mängel in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Abteilungen der Primärorganisation, die immer wieder im Arbeitsalltag vieler Organisationen zu verzeichnen waren, führten zu der Überlegung, wie Funktions- und Hierarchiebarrieren überwunden werden könnten. „Die Mitarbeiter blicken nach innen auf ihre Abteilung und nach oben auf ihre Vorgesetzten, aber niemand richtet seinen Blick nach draußen auf den Kunden“, so die Beobachtung eines externen Organisationsberaters.73 Im Gegensatz zur traditionellen Organisationsgestaltung in Aufbauund Ablauforganisation entwickelte man daher die Vorstellung, die Organisation prozessorientiert anhand der betrieblichen Wertschöpfungsketten zu betrachten und zu gliedern.74

73

Hammer, M., Champy, J.: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, München 1998, S. 47 74 Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A.: Prozessmanagement, Grundlagen und Zielsetzung, in: Prozessmanagement, Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, hrsg. von Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A. et al. 1994 S.1-19

51

2. Organisation

Im Mittelpunkt steht die Identifikation der erfolgsrelevanten Prozesse und deren Gestaltung und erst danach wird die Stellenbildung in der Aufbauorganisation vorgenommen. Entscheidende Vorteile dieser Prozessorientierung können sein: – die Gestaltung der Organisation anhand der relevanten Arbeitsprozesse vermindert das Abteilungsdenken, verringert Doppelarbeit und beseitigt die Schnittstellenproblematik – die Kompetenz für einen Arbeitsprozess liegt in Überwindung der Abteilungen bei einer Person oder einem Team, der oder dem die ganzheitliche Prozessverantwortung delegiert wird – der Geschäftsprozess ist auf den Kunden ausgerichtet und damit werden interne Abteilungsegoismen überwunden.75 Insgesamt kann durch diese Aspekte ein erheblicher Wertzuwachs für die Organisation erreicht werden, der in erster Linie durch Primärprozesse erzielt wird. Diesem unterstützend zur Seite stehen die Sekundärprozesse, die im Unternehmen die Infrastruktur s i ch e r n . Primär- und Sekundärprozesse in der Organisation Logistik

Produktion

Verkauf

Service

Verwaltung

Personalabt.

Einkauf

Marketing

Primär

Sekundär S cha u b ild I I .1 0: Prozessm an a g em en t a ls Prim äro rg a nisa tion

Diese Primär- und Sekundärprozesse sind wiederum Prozessketten, die unterteilt sind in weitere Prozesse, wobei ergänzend für die 75

Vahs, D.: Organisation: a.a.O., S. 192

52

2. Organisation

Marktorientierung und Zukunftsfähigkeit der Organisation im weiteren noch die Innovationsprozesse sind. Ausgehend von den Erfordernissen der Arbeitsprozesse in Umfang der Bearbeitungsschritte und Durchlaufzeiten, werden Anzahl und Umfang von Stellen und Abteilungen definiert und gestaltet. Nicht Hierarchie, sondern zeitlich-logische Ablauffolgen sind die Kriterien für die Gestaltung der Organisation. Ständige Verbesserungen der Prozesse und der Qualität der Produkte oder Dienstleistungen bei gleichzeitiger Innovationsfreudigkeit sowie Kundenfreundlichkeit sind Ziele der Anstrengungen und führen dadurch auf den Weg des Total Quality Managements (TQM) als Weiterentwicklung des QM-Ansatzes (s. Kap. 4). Prozessgestaltung kann auch Ziel und Inhalt von OE-Projekten sein und somit wird im weiteren zu betrachten sein, wie sich die TQMund OE-Strategien aufeinander beziehen lassen (Kap. 5). Die Gestaltung einer Organisation mit primären Abteilungsstrukturen durch die Überlagerung der Prozessorientierung wurde schon im Abschnitt zur Matrix-Organisation angesprochen. Welche Bemühungen unternommen werden müssen, um das Prozessmanagement als Primärorganisation einzuführen, wird im nächsten Punkt deutlich gemacht.

2.2.2.2 Business-Reengineering Ausgehend von der Bedeutung der Geschäftsprozesse für die Gestaltung des Organisationserfolgs versteht sich der Ansatz des Business-Reengineerings als massiver, zeitlich eng begrenzter Reorganisationsansatz in Wirtschaftsunternehmen.

53

2. Organisation

„Business-Reengineering ist ... fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen und wesentlichen Unternehmensprozessen“.76 Durch diese Maßnahmen werden Verbesserungen in Bezug auf die Kosten, die Qualität, den Service und die Zeit erwartet. Eine Neuorganisation der Organisation von oben nach unten mit dem Schwerpunkt auf den Arbeitsprozessen war zwar immer schon Anliegen von Managementansätzen und besonders des TQM, wurde aber Anfang der 90er Jahre durch die Veröffentlichung von Hammer/Champy nach den USA auch in Europa sehr populär. Entscheidend bei diesem Modell ist die Konzentration der Organisationsanstrengungen auf Kernprozesse, deren Verbesserung die Wertschätzung des Kunden finden. Diese Kernprozesse umfassen die Kundennutzenprozesse (Primärprozesse), die Managementprozesse und die Betreuungsprozesse (Sekundärprozesse), deren Verbesserung zu Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen führen sollen.77 Auch diese Zielsetzungen weisen erhebliche Anleihen bei den Strategien des TQM auf. Wenn der Ansatz nicht als neu gelten kann, muss man ihm aber durchaus zugute halten, dass selten zuvor so deutlich und so verdichtet formuliert wurde, wo die Unternehmen den Hebel für Veränderungen ansetzen sollten, falls sie in einer existenzbedrohenden Krise stecken. Redesign durch Bearbeitung von sechs Elementen: 1. Rollen und Verantwortlichkeiten 2. Leistungsmessung und -anreiz 3. Organisationsstruktur 4. Informationstechnologie 5. gemeinsame Wertvorstellungen 6. Kenntnisse S cha u b ild I I .1 1: Redesig n d es Man a g em en tsystem s

76 77

Hammer, M. , Champy, J.: a.a.O. , S. 52 Vansins, L.S., Taillieu, T.: Business Process Reengineering oder soziotechnisches Systemdesign in neuen Kleidern? in: Trebesch, K.: Organisationsentwicklung, Stuttgart 2000, S. 117ff

54

2. Organisation

Die Einführung des Reengineerings erfolgt in drei Phasen, die zum Erfolg der Maßnahmen führen sollen: • Zieldefinition und Vorbereitung auf der Führungsebene • Redesign von Geschäftsprozessen in sog. „Break-through-Teams“ • Umsetzung der neu entwickelten Prozesse. Die Dauer der einzelnen Phasen der Veränderung kann 6 bis 24 Monate betragen, abhängig davon, ob nur Teilbereiche des Unternehmens oder die gesamte Organisation entwickelt werden sollen. Für die Umsetzung der Vorschläge der „Break-through-Teams“, die in einem „Reengeneering-Team“ koordiniert und integriert werden (also quasi in einer Projektgruppe), sind letztlich die Linienverantwortlichen der Organisation zuständig. In der Umsetzung ist das Management auf die Akzeptanz der Mitarbeiter angewiesen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Direkt einbezogen sind diejenigen, die in den oben genannten Teams mitarbeiten und Veränderungen planen. Eine systematische Partizipation der Belegschaft, vergleichbar der Zielsetzungen des Human-Relations-Ansatzes (s. 2.1.2.4), ist nicht beabsichtigt. Berücksichtigt man die Erfahrungen mit Projekten des BusinessReengineering, die aussagen, dass bei den durchgeführten Maßnahmen i. d. R. 20 % der Belegschaft ihre Arbeitsplätze verloren haben, dann kann eine erkennbare Mitwirkung der Mitarbeiter im besten Sinne als Kollaboration gedeutet werden, mit dem alleinigen Ziel, den eigenen Arbeitsplatz als letztes wegzurationalisieren, so die Meinung der Kritiker des Business-Reengineerings.78 Der Erhalt des Wissens für die Organisation durch das anwesende „Humankapital“ wird als Problem genauso erkannt, wie die Frage, ob die geschilderte Herangehensweise das Maß an Kundenorientierung der Arbeitsprozesse in dem Umfang generiert, wie es behauptet wird. Insgesamt gesehen bleibt festzuhalten, dass die starke technokratische Konzentration des Business-Reengineerings auf die alleinige Gestaltung der Geschäftsprozesse, im Vergleich zur OE, 78

Vansins, L.S., Taillieu, T.: a.a.O., in: Trebesch, K.: a.a.O. 2000, S. 136

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2. Organisation

das System der Beziehungen der Mitarbeiter untereinander als Grundlage der Organisation vernachlässigt und den Kontext von Mensch und Organisation damit hinten anstellt.

2.2.3 Planung und Kontrolle Die Organisation will ihre selbstdefinierten Ziele erreichen und schafft sich, wie in den vorherigen Punkten gesehen, dafür eine Struktur mit der Aufbauorganisation und der dazugehörigen Ablauforganisation. Die Zielsetzung, die sich aus der Strategie ergibt, wird mit einer operativen Planung untermauert, deren Umsetzung den Strukturen und Abläufen dient. Zur Überprüfung der Entwicklung bedarf es bestimmter Kontrollmechanismen mit definierten Erfolgsgrößen und festgelegten Indikatoren auf dem Weg dorthin. Die Verbindung von Planung und Kontrolle in Wirtschaftsorganisationen erfolgt durch das Controlling, indem der Planungsprozess systematisch mit dem Kontrollprozess verknüpft wird. So übersetzt sich das englische Wort „controlling“ mit „steuern“ und nicht ausschließlich mit dem deutschen Begriff „Kontrolle“. Genau dieser Effekt soll erzielt werden: die Steuerung der Arbeitsprozesse und der Gesamtorganisation auf dem Weg zu den definierten Erfolgsgrößen. Das Controlling stellt eine laufende Überwachung durch eine Ist-Daten-Erfassung sicher und vergleicht diese mit den P l an z a h l en .

56

2. Organisation

Planungs- und Kontrollprozess als Controlling 1. Aufstellen von Teilplänen Plan u n g

2. Abstimmen der Teilpläne 3. Umwandlung der Plandaten in Wertgrößen 4. Vorgabe von Budgets K o ntr o lle

5. Bereitstellen von Vergleichszahlen (z.B. frühere Daten) 6. Laufende Ist-Daten-Erfassung 7. Abweichungsanalyse 8. Information ans Management und Korrekturmaßnahmen S cha u b ild I I .1 2: Co ntro llin g

Die Führung der einzelnen Organisationsbereiche und letztlich der Gesamtorganisation wird so in die Lage versetzt, rechtzeitig Abweichungen festzustellen und korrigierend eingreifen zu können. Das Controlling-System ist so zu gestalten, dass eine Koordination der einzelnen erhobenen Daten gelingt und sie sich zu einer Gesamtaussage verknüpfen lassen.

2.2.4 Wandel von Organisationen Permanenter Wandel in allen Aspekten einer globalisierten Umwelt verlangt von einer Organisation die ständige Anpassung an sich wandelnde Bedingungen. Dieser Wandel und der Wunsch der Organisationsmitglieder, seine Folgen zu beeinflussen und zu steuern, liefern die Grundlage für den möglichen Einsatz von OEStrategien. Unterschiedliche externe Faktoren können aus struktur- und handlungstheoretischer Sicht dazu führen, dass die Organisation sich entwickeln muss: • technische Faktoren

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2. Organisation

• wirtschaftliche Faktoren • rechtliche Faktoren • soziale Faktoren. Aber auch die inneren Veränderungen einer Organisation, die ausgelöst werden durch die Organisationsmitglieder und begleitet werden durch strukturelle Anpassungsmaßnahmen, können eine Organisation entweder stabilisieren oder destabilisieren. Organisationen, besonders Wirtschaftsunternehmen, agieren heute in einem Umfeld, dass gekennzeichnet ist durch eine Verknappung von Zeit und Geld bei gleichzeitiger Steigerung der Komplexität der Herausforderungen.79 Zu den Herausforderungen für komplexe Organisationen gehören daher die Auseinandersetzung sowohl mit den oben genannten externen wie internen Faktoren, die der Veränderung unterliegen. Die Organisation benötigt infolgedessen ein hohes Maß an Flexibilität, um ein schnelles und adäquates Reagieren auf eingetretene Veränderungen sicherstellen zu können.80 Diese Forderung nach Flexibilität führt zu der Frage, ob die Organisation die nötige Veränderungsbereitschaft vorweisen kann und welche Wahrnehmung sie von den an sie gerichteten Erwartungen und Herausforderungen hat. Wandel ist nicht zu verhindern, sondern er muss gestaltet werden. Wandel in Organisationen zu gestalten ist ein multidimensionaler Prozess, der das gesamte System der Organisation erfassen muss. Personale Ziele und organisatorische Notwendigkeiten sowie Zielsetzungen müssen in Einklang gebracht werden, um Individuen in einer Struktur erfolgreich und zielgerichtet handeln zu lassen.81 In der Organisations- und Management-Literatur wird unterschied e n z w i s ch e n : 79

Doppler, K., Lauterburg, Chr.: a.a.O. S.22ff Gebert, D. u.a.: Organisationsentwicklung. Probleme des geplanten organisatorischen Wandels. Stuttgart 1974 81 S e ltz , R ., M ill. U ., H ild e b ra nd t, E . (H rs g.): O rga n is a tio n s als s o zia le s S y s te m, B e rlin 1 9 86 80

58

2. Organisation

• Wandel 1. Ordnung Hier finden nur leichte Modifikationen der Arbeitsweisen statt, ohne dass grundsätzlich Ziele und Struktur in Frage gestellt werden. Die Organisation wandelt sich kontinuierlich und quantitativ durch mehr Abteilungen, Mitarbeiter, Umsatz etc.. Ein Paradigmenwechsel findet nicht statt.

• Wandel 2. Ordnung Nun erfolgen einschneidende Veränderungen und eine grundlegende Entwicklung von Strukturen und Arbeitsprozessen innerhalb der Organisation. In der Gesamtorganisation und auf der Mikroebene entwickeln sich die Aspekte qualitativ und nicht mehr nur quantitativ. Zu verzeichnen ist eine Diskontinuität der Entwicklung mit neuer Rationalität und womöglich revolutionären Veränderungen.82 Die Organisation ist also herausgefordert, sich dem Wandel in der Krise zu stellen und aus diesem Prozess erneuert, aber doch als sie selbst hervorzugehen, ohne in der Transformation ihre Philosophie und ihre grundlegende Daseinsberechtigung verloren zu haben. Der Organisation können dabei Lernmodelle helfen, die richtigen Dinge zur richtigen Zeit zu adaptieren und sich im Wandel zu beweisen. Im Folgenden wird sich die Arbeit mit der Möglichkeit des Lernens in und von Organisationen noch näher beschäftigen, aber die anderen Grundmodelle des Wandels, wie die Entwicklungs- und Selektionsmodelle aus struktur- und handlungstheoretischer Sicht, nicht weiter thematisieren, da sie für den Zusammenhang von OE, PE und QM nicht hinreichend erkenntnisfördernd sind.83 Vielmehr werden die Zielsetzungen der Organisation in der Gestaltung eines geplanten Wandels näher betrachtet, und die 82

Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management – Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Aufl. Wiesbaden 1997 83 Türk, K.: Neue Entwicklungen der Organisationsforschung – ein Trendreport, Stuttgart 1989

59

2. Organisation

Felder des Organisationslernens und schließlich der OE als übergreifender Ansatz diskutiert.

2.2.5 Organisationslernen Das Lernen von Personen und das Lernen der Organisation – als System selbst, sind Aspekte organisationaler Veränderungen, die sich ergänzen müssen, wenn die Organisation Wandel erfolgreich gestalten will. Diese Erkenntnis entwickelte sich aufgrund der verzeichneten Grenzen, die der Strategie der einseitigen Veränderung allein des personalen Systems aufgezeigt wurden (s.a. Kap. 3).84 Die Organisationsmitglieder müssen sich dem Wandel der Organisation anpassen und ihre Lernprozesse sind heute mittlerweile als individuelle Aufgabe des „lebenslangen Lernens“ für den Mitarbeiter fast selbstverständlich geworden. Dabei werden in der betrieblichen Bildung mittlerweile die herkömmlichen Bildungsbegriffe von Wissenserwerb und Autonomieanspruch zugunsten eines „Anpassungslernens“ und eines „strategischen Erschließungslernens“ bezogen auf die betrieblichen Notwendigkeiten strapaziert, wie Arnold und Faulstich kritisieren.85 Fachliches Wissen verliert seine alleinige Bedeutung und in größerem Umfang werden außerfachliche und fachübergreifende Qualifikationen gefragt. In der Darstellung von Bennis wird Organisationslernen beschrieben als ein Prozess, durch den die Organisation neues Wissen, neue Werkzeuge, Verhaltensweisen und Wertmaßstäbe erhält und zwar sowohl für das einzelne Organisationsmitglied, für die Gruppe als auch für das Organisationssystem insgesamt.86

84

Sievers, B.: Organisationsentwicklung als Lernprozess personaler und sozialer Systeme (...), in: Trebesch, K.: Organisationsentwicklung, Stuttgart 2000, S. 33ff 85 Arnold, R.: Betriebliche Weiterbildung, Bad Heilbrunn 1991, und Faulstich, P.: Strategien der betrieblichen Weiterbildung, München 1998 86 Bennis, W., Nanus, B.: Führungskräfte, Berlin 1986

60

2. Organisation

Neue Kompetenzen der Mitarbeiter und der Organisation sind demnach: – Unsicherheiten anzuerkennen und mitzuteilen – Irrtümer anzugehen, statt zu verstecken – auf die Zukunft zu reagieren – zwischenmenschlich kompetent zu werden – zunehmendes Wissen über sich selbst aufzubauen. Neue Kompetenzen, bezeichnet als sog. „Schlüsselqualifikationen“, sind Inhalte des strategischen Erschließungslernens und können nach Faulstich polyvalent genutzt werden, d.h. sowohl um die Strukturen der Organisation zu festigen als auch um sie potentiell in Frage zu stellen und zu verändern. Qualifikationsanforderungen werden, so seine Kritik, in der „Schlüsselqualifikationsdiskussion“ von unterschiedlichen Autoren sehr unterschiedlich definiert und subsummiert, so dass vereinheitlichte Kategorien und Konzepte dringend analysiert und entwickelt werden müssen, wobei er eine dreidimensionale Sichtweise von Qualifikationsanalysen vorschlägt. Dadurch sollen sowohl psychische Aspekte, unterschiedliche Kompetenzbereiche und Regulationsebenen in Beziehung gesetzt werden.87 Mögliche Schlüsselqualifikationen am Arbeitsplatz der Zukunft Fleiß Arbeitswille Kommunikationsbereitschaft Teamfähigkeit Verantwortungsgefühl Lernfähigkeit Gutes Benehmen S cha u b ild I I .1 3: Beisp iele fü r S ch lü sselq u a lifika tio n en na ch G eo rg 88

87 88

Faulstich, P.: Strategien der betrieblichen Weiterbildung, München 1998, S. 77ff Georg, W.: Betriebliche Bildung in Japan – Musterbeispiel für Deutschland?, in: Witthaus, U., Wittwer, W. (Hrsg.): Vision einer lernenden Organisation, Bielefeld 1997, S. 35-52

61

2. Organisation

Schlüsselqualifikationen zu fordern und zu fördern setzt voraus, dass der Mitarbeiter ein Bedürfnis und ein Streben nach Entwicklung von Verhalten und Wissen verspürt. Hierfür existieren unterschiedliche Erklärungsansätze. Das Lernen des Individuums als Prozess der Reflexion und der Erweiterung des eigenen Verhaltensspektrums wird neben den ReizReaktions-Modellen und den kognitiven Lerntheorien, z.B. von Piaget als ein Streben nach dem Gleichgewicht von Organismus und Umwelt angesehen, dass in unterschiedliche Entwicklungsstufen zu fassen ist. Für den Zusammenhang von individuellem Lernen und organisationalen Lernprozessen ist gerade Piaget deshalb interessant, weil er die Frage der Übergänge von einer Entwicklungsstufe zu anderen mit großer Aufmerksamkeit analysiert.89

Entwicklungsstufen nach Piaget 1. sensomotorische Phase ( 0 -1,5 Jahre) 2. präoperative Phase (1,5 – 7 Jahre) 3. konkrete Phase (7– 12 Jahre) 4. formale Phase (11 – 17 Jahre) S cha u b ild I I .1 4: S tufen d es Lernen s

Der Übergang von Stufe zu Stufe als einschneidende Verhaltensänderung lässt sich entweder erreichen durch: • die Assimilation, die Integration von Erfahrungen in bestehende Strukturen 89

Piaget, J.: Meine Theorie der geistigen Entwicklung, Frankfurt/M. 1985

62

2. Organisation

• die Akkomodation, die Veränderung von Strukturen und Verhaltensmustern, wenn die Beherrschung der Umwelt sonst unmöglich wird • die Äquilibration, als Streben nach Gleichgewicht zwischen Erhaltungs- und Erweiterungssuchen; sie löst bei scheiternder Assimilation die Akkomodation aus.90 Diese Prozessschritte des individuellen Lernens sind im Kontext der Organisation interessant, wenn man sich die Frage stellt, wie über das Individuum hinaus organisationales Lernen funktioniert (zur Thematik des Lernens als Kompetenzaneignung durch den Mitarbeiter, s. Kap. 3). Verschiedene Autoren, so z.B. schon Pautzke, sehen eine Übertragbarkeit der individuellen Anpassungsschritte auf die Organisation als Gesamtsystem.91 Die Organisation entwickelt dabei personenunabhängige Lernsysteme, die den Wissensbestand der Organisationsmitglieder anpassen und weiterentwickeln. Wie nun im Detail das organisationale Lernen auf verschiedenen Lernebenen und in unterschiedlichen Lernprozessen verknüpft wird, darüber gibt es in der Literatur sehr unterschiedliche Auffassungen. Weit verbreitet sind die Darstellungen von Argyris/Schön, die zwei Formen organisationalen Lernens differenziert haben. Zum einem sprechen sie vom „single-loop-learning“, wenn Korrekturen zwischen Ist- und Sollvorgaben innerhalb der herrschenden Managementphilosophie quasi als Selbstbestätigung möglich sind. Zum anderen sprechen sie vom „double-loop-learing“, wenn darüber hinausgehend neue Interpretationsschemata gesucht werden müssen.92 Hier ist dann der Vergleich zu ziehen zu der Phase der Akkomodation nach Piaget (s.o.). Insgesamt entstand durch Argyris/Schön 90

Seiler, Th. B.: Kognitive Strukturiertheit, Stuttgart 1973, S.12, nach Staehle, W. H.: a.a.O., S. 914 91 Pautzke, G.: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis, München 1989 92 Argyris, Ch., Schön, D. A.: Organizational Learning, Reading/Mass. 1978

63

2. Organisation

der neue Begriff des „deutero learning“ für das Gesamtgebilde organisationalen Lernens mit seinen Möglichkeiten der Reflexion und Evaluation der Lernerfahrungen in der Organisation („learning how to learn“). In der modernen Managementsprache würde man vielleicht zusammenfassend sagen: „Personalentwicklung und Wissensmanagement als Joint venture der Unternehmensentwicklung sichern die Zukunftsfähigkeit der Organisation“, oder sichern systematisches organisationales Lernen. In Kapitel 5 wird noch auf die Schnittmengen zwischen OE und PE zurückzukommen sein.

2.2.5.1 Die lernende Organisation In der weiteren Diskussion über das organisationale Lernen trat eine neue Phase auf, als Senge den Begriff der „lernenden Organisation“ einführte.93 Nach seinem Modell sind die fünf Disziplinen der lernenden Organisation: – Förderung lernbereiter, visionärer Persönlichkeiten – Sichtbarmachung und Veränderung von „mental models“ – Entwicklung von „shared visions“ – Errichtung von Teams als Lerneinheiten Systemdenken. Ziel der Anstrengungen der „lernenden Organisation“ ist es, eine Organisation so zu gestalten, dass sie ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitert und ihre Zukunft positiv gestaltet: „Lernen in Organisationen bedeutet, dass Erfahrungen ständig überprüft und in ein allgemein zugängliches Wissen übertragen werden, das für den Hauptzweck der Organisation relevant ist.“94 Dabei ist nach Senge der Lernprozess der Organisation nicht mit der Summe der individuellen Lernprozesse der Organisations93 94

Senge, P. M.: Die fünfte Disziplin, Freiburg 1998 Senge, P. M.: a.a.O., S. 55

64

2. Organisation

mitglieder gleich zu setzen, sondern er kann zu mehr oder auch weniger Wissen für die Organisation führen. Entscheidend für den Erfolg ist die „fünfte Disziplin“ – das Systemdenken, um Widerstände und Unterstützung zu erkennen und zu analysieren. Führungskräfte müssen ihre Rolle als Initiatoren und „Designer der Unternehmensbedingungen“ für die Lern- und Entwicklungsprozesse der Organisation annehmen und ausgestalten.95 Daraus kann in der ganzen Organisation ein tief greifender Lernzyklus für alle Beteiligten einsetzen. Lernzyklus der Organisation Bewusstsein und Sensibilität Handlungen und Überzeugungen Domäne eines dauerhaften Wandels

Fertigkeiten und F ä hi g k e i t e n S c ha u b ild I I . 1 5: L e r nz y k lu s n a c h S e n g e

Die Beteiligten im Lernprozess sind nicht allein die einzelnen Mitarbeiter, sondern auch Arbeitsgruppen und Teams in der gesamten Arbeitsorganisation. Senge geht in seinem Lernmodell davon aus, dass das individuelle Lernen sich mit dem Teamlernen durch die Offenlegung der persönlichen mentalen Modelle und den entstehenden Erkenntnissen auf der Ebene der kollektiven Einsichten und Planungen vereint und damit der Gesamtorganisation zur Verfügung steht. 95

vgl. Fatzer, G. (Hrsg.) Organisationsentwicklung für die Zukunft, Köln 1993, S. 145-177

65

2. Organisation

Auch Geißler sieht durch diese Form Arbeit und Lernen in Arbeitsgruppen als lernende Organisation verzahnt und erkennt durch das Knowledge-Working und Knowledge-Controlling in der Knowledge-Produktion Zusammenhänge mit dem Modell des Wissensmanagements .96 Einschränkend wird von ihm ergänzt, dass die Mitarbeiter natürlich motiviert sein müssen, diese Lernprozesse aktiv und kooperativ zu gestalten, um sie für die Organisation nutzbar zu machen. Diese Motivation ist sicherlich abhängig vom Verhältnis Mitarbeiter – Unternehmen (Organisation) und den Macht- und Wirkungsverhältnissen, die sich durch dieses Interessenverhältnis ausdrücken. Der mikropolitische Ansatz liefert hier Erklärungsansätze erstens bezüglich des Systemverhaltens und zweitens zur Möglichkeit der Auflösung des Widerspruchs des Lernens in Organisationen und des Lernens von Organisationen.97 Aufgaben des Wissensmanagements – – – – –

Management der Wissens- und Informationsquellen Management der Wissensträger und -ressourcen Management des Wissensangebots Management des Wissensbedarfs Management der Infrastruktur der Wissens- u. Informationsverarbeitung

S cha u b ild I I .1 6: Wissen sm an a g em en t98

Bei allen Modellbeschreibungen der lernenden Organisation in der Generierung kollektiven Wissens bleibt festzuhalten, dass das Lernen der Organisation nicht zu trennen ist von dem Lernprozess des Organisationsmitglieds. Faulstich kritisiert, dass die realen Machtverhältnisse doch letztlich dazu führen können, dass das 96

Geißler, H.: a.a.O., S. 15ff Felsch, A.: Personalentwicklung und organisationales Lernen: Mikropolitische Perspektiven zur theoretischen Grundlegung, Hamburg 1996, S. 117ff 98 Staehle, W. H.: a.a.O., S. 920 97

66

2. Organisation

Individuum droht, dem „Subjekt Organisation“ untergeordnet zu werden, und die Organisationsbildung damit antihumanistisch und für den Mitarbeiter degradierend wirkt.99 Mit welchen strategischen Ansätzen sich die OE und die PE dem Wandel der Organisation annehmen und wie Organisationsmitglieder und Organisation in einem Lern- und Entwicklungsprozess verzahnt werden können, um diesen Wandel qualitativ hochwertig und kontinuierlich zu gestalten, dazu mehr in Punkt 2.3.

2.2.5.2 Organisationspädagogik Bei der Betrachtung organisationalen Lernens und der Frage, was und wie in der Organisation gelernt werden sollte, hat sich neben der Organisationspsychologie und -soziologie die Erziehungswissenschaft mit einem Plädoyer für die Entwicklung einer eigenständigen Organisationspädagogik zu Wort gemeldet.100 Eine Weiterentwicklung der herkömmlichen Betriebspädagogik und eine inhaltliche Öffnung bezüglich Inhalt und Ausrichtung sollte nach Geißler dazu führen, dass weniger der Beruf als Anknüpfungspunkt betont wird, sondern vielmehr der Betrieb, die Organisation selbst, zum Gegenstand betrieblichen Lernens wird. Darüber hinaus gilt es zukünftig zu erkennen, dass nicht der Betrieb als erwerbswirtschaftliche Organisation allein Handlungsfeld einer neuen Organisationspädagogik sein darf, sondern dass in der Weiterentwicklung der bisherigen Betriebspädagogik auch andere staatliche, gemeinnützige und öffentlich-rechtliche Organisationsformen im Rahmen der erweiterten Organisationspädagogik Berücksichtigung finden m ü ss e n .

99 100

Faulstich, P.: a.a.O., S. 165ff vgl. Geißler, H.: a.a.O.

67

2. Organisation

Theoriesystematik

Theoriesystematik

Ist-Zustand

Zielsetzung

Wirtschaftspädagogik Berufspädagogik

Organisationspädagogik

Betriebspädagogik

Arbeitspädagogik

Arbeitspädagogik

Berufliche Erwachsenenbildung S cha u b ild I I .1 7: S tellu n g der O rga n isa tio n sp äd a g o g ik ( n a ch Arno ld 1 99 4 u n d G eiß ler 20 0 0 )

Die zukünftige Position der Organisationspädagogik könnte nach dem kooperativen Diskurs mit der Wirtschafts- und Berufspädagogik in den Dialog mit den betriebswirtschaftlich, soziologisch und psychologisch begründeten Organisationswissenschaften eintreten. Hierin würden Ansatzpunkte liegen, eine neue Managementwissenschaft zu entwickeln, die statt ausschließlich betriebswirtschaftlich orientiert, interdisziplinär ausgerichtet ist und den Charakter einer Organisationswissenschaft entwickeln müsste. Dabei hätte die Organisationspädagogik eine wichtige Rolle im bisher rein wirtschafts- und unternehmensethischen Diskurs einzunehmen, um die Frage zu beantworten, wie Organisationen und deren Lernprozesse vernünftigerweise organisiert sein sollten.101

101

Geißler, H.: a.a.O., S. 7ff

68

2. Organisation

Mehr denn je stellt sich außerdem durch neuere Untersuchungen angesichts der weltweiten Veränderungen im Wirtschaftsleben die Frage, ob in Deutschland der Zusammenhang von Arbeit und Lernen optimal organisiert ist und ob das duale System der Berufsausbildung zukunftsträchtig bleibt.102 Globalisierung und die Aufhebung der Trennung von Produktion und Dienstleistung, verbunden mit einem steigenden Innovationsdruck in den Wirtschaftsunternehmen, erfordern neue Qualifikationen am Arbeitsplatz. Diese lassen sich bisweilen nicht durch die herkömmlichen Fachberufe erlernen, sondern müssen den übergreifenden Charakter von Schlüsselqualifikationen haben, die schon im Rahmen der lernenden Organisation angesprochen worden sind (s.o.). Ohne die Strukturen der Fachberufe aufgeben zu wollen, da diese zur gesellschaftspolitischen Steuerung des Arbeitsmarktes unabdingbar bleiben, muss nach Geißler zukünftig die Organisationspädagogik, wie gezeigt, ergänzende und weiterführende Aufgaben übernehmen. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei in dem Entwurf der Organisationspädagogik den Bereichen der Gestaltung der unterschiedlichen Ebenen und Phasen des organisationalen Lernens und der didaktischen Entwicklung der organisationalen Lernprozesse g e wi d m e t . In Anlehnung an den von Argyris/Schön geprägten Begriff des „deutero learning“ zielt der Bildungsprozess in der Organisation auf eine Rationalitätssteigerung des Einzelnen, der Gruppe, der Organisation und der Gesellschaft in drei Stufen und zwar als: – operatives Anpassungslernen: Lernen auf vorgegebene Ziele bezogen und auf deren Erreichen ausgerichtet 102

Barthge, M., Schiersmann, Chr.: Prozeßorientierte Weiterbildung- Perspektiven und Probleme eines neuen Paradigmas der Kompetenzentwicklung für die Arbeitswelt der Zukunft, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management, Berlin/Münster/ New York 1998, S. 15–87, nach Geißler, H.: a.a.O.

69

2. Organisation

– strategisches Erschließungslernen: angesichts einer ungewissen Zukunft ein Lernen, das weitergehend auf die Erschließung alternativer Optionen ausgelegt ist – normatives Identitätslernen: ein Lernen, das auf einer normativen Orientierung beruht, welche die erschlossenen Optionen verantwortungsbewusst verwendet. Eine so ausgerichtete organisationale Bildung als „deutero learning“ sichert im Sinne der Organisationspädagogik die Zukunftsorientierung der Organisation. In der Folge muss sich für Geißler daraus in der Umsetzung der Bildungsprozesse für die Organisationsdidaktik ergeben, dass sie eine „strategisches Erschließungslernen fördernde Ermöglichungsdidaktik“ sein muss, die drei Aspekte fördert: – organisationale Selbstdiagnosen – Reflexionen – Kontingenzerfahrungen (s.a. 2.2.3.3).103 Weitergehend im Sinne eines kontinuierlichen OE-Prozesses muss die Organisationsdidaktik auch sicherstellen, dass das organisationsstrategische Erschließungslernen durch das Management und den „change agent“ überführt wird in ein organisational-normatives Identitätslernen im Sinne einer wertrationalen Selbstbesinnung der Organisation. Angesichts dieser komplexen Zielsetzungen und Prozessorientierungen wird eine Steuerung der Gesamtvorhaben nicht allein der Personalentwicklung (PE) überlassen bleiben können, sondern die Führung der Organisation ist in ihrer Linienverantwortung für die Definition der Zielsetzung gefragt. Die Nähe der Organisationspädagogik zur OE und PE tritt also schon daher zu Tage, da sie für eine Überwindung der betrieblichen Bildung als rein betriebliches Anpassungslernen plädiert und das Organisationslernen als eine Steigerung von multisektoralen

103

Geißler, H.: a.a.O., S. 270

70

2. Organisation

Kompetenzen im Sinne organisationaler Entwicklung und Identitätssicherung verstanden wird.

2 . 3 O r g a n i s a ti o n s e n tw i c k l u n g Ausgehend vom Verständnis der Organisationstheorien und dem Verständnis des Organisationswandels wird an dieser Stelle zu untersuchen sein, welche Bedeutung organisationale Entwicklungsinstrumente haben, um den Wandel der Strukturen zu ermöglichen und damit eine kontinuierliche Anpassung der Organisationsleistung an die Markt- und Kundenbedürfnisse zu erzielen. Untersucht werden Methoden und Instrumente, die unter dem Begriff Organisationsentwicklung (OE) zusammenzufassen sind und die sich in ihrer Ausrichtung historisch an organisations theoretische Überlegungen des Human-Relations-Ansatzes (s. 2.1.2.4) und der systemischen Theorie (s. 2.1.2.6) anlehnen. Hierbei wird OE als Bündelung personaler und strukturaler Entwicklungsstrategien zu verstehen sein, die sich als Einzelmaßnahmen oder komplexere Modelle darlegen und organisationale mit individuellen Zielen zu verbinden suchen. Eine Definition von OE ist ein Unterfangen, mit dem Autoren eine erhebliche Zahl von Fachbüchern gefüllt haben. Trebesch kommt daher zu der Erkenntnis: „50 Definitionen der Organisationsentwicklung – und kein Ende (...)“.104 Die Verbindung einer OE-Definition zu den Denkweisen des Human Relations-Ansatzes wird aus dem Definitionsansatz von Wohlgemuth deutlich, der „OE als eine methodische Interventionsstrategie begreift, bei der auch die Förderung der Partizipationsmöglichkeiten, das Lernen durch Erfahrung und die Persönlich-

104

Trebesch, K.: 50 Definitionen von Organisationsentwicklung – und kein Ende. Oder: Würde Einigkeit stark machen? S. 50, in: Trebesch, K.: Organisationsentwicklung – Konzepte, Strategien, Fallstudien, Stuttgart 2000

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keitsentwicklung der beteiligten Menschen eine wesentliche Rolle spielt“.105 Interessant ist hier die begriffliche Brücke, die sich von der Persönlichkeitsentwicklung im Rahmen der Entwicklung der Organisation zu den Aktivitäten der Personalentwicklung im Rahmen des Personalmanagements schlagen lässt und damit eine der entscheidenden Schnittstellen der hier vorliegenden Arbeit beschreibt (s. Kap. 5). Nach Untersuchungen von Trebesch bleibt festzuhalten, dass, seiner Meinung nach, „es kein einheitliches Verständnis dessen (gibt), was OE ist“.106 Einen besseren Überblick über die Möglichkeiten und Grenzen der OE soll deshalb zunächst ein Blick auf die Geschichte der OE geben, in der Entstehung und Hintergründe deutlich gemacht werden können, bevor dann die Ziele, Merkmale und Definitionen von OE erläutert werden.

2.3.1 Geschichte der Organisationsentwicklung 2.3.1.1 Die Anfänge der Organisationsentwicklung in den USA Erste Anfänge dessen, was man später unter dem Begriff OE zu verstehen begann, liegen in den Erfahrungen, die man noch beeinflusst von Überlegungen des Taylorismus mit Projekten zur Leistungssteigerung in den schon in 2.1.2.4 angesprochenen Hawthorne-Werken machte. Die dort eingesetzten Projektgruppen hatten weniger in ihrer inhaltlichen Zielsetzung, als in der Entstehung sozialer Beziehungen und der indirekten Wertschätzung für die entsprechenden Mitarbeiter durch die Beteiligung an dem Projekt ihren positiven Effekt.

105 106

Wohlgemuth, A.C.: a.a.O., S. 57 Trebesch, K.: a.a.O., S. 52

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Ab den 40er Jahren verstärkten sich die Bemühungen, in konstruierten und gelenkten Gruppensituationen mit Betriebsangehörigen Verhaltensdiagnosen und -veränderungen herbeizuführen. Die Gründung des Tavistock Institute of Human Relations 1945 in London ermöglichte erste Erfahrungen mit der Feedback-Methode über Gruppensituationen und der Selbst-Analyse von Gruppen.107 Ein Workshop des State Teacher College of New Britain 1946 und die daraus entstehenden Aktivitäten führten zu den Anfängen der Laboratoriumstrainings in den USA.108 Diese Vorgehensweise von Lewin, die sich darauf konzentrierte, in Trainingsgruppen (TGroups) Verhaltensweisen und Interaktionen den Gruppenmitgliedern aufzuzeigen und an deren Veränderung zu arbeiten, setzte die Grundlagen für die Entwicklung der Methode der Gruppendynamik und der Gründung des Research Center for Group Dynamics 1945. Lewin und andere führten diese Trainingsgruppen in Zusammenarbeit mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) erstmals 1947 durch. Die weiteren Aktivitäten wurden in den National Training Laboratories (NTL) gebündelt, an dessen erster offizieller Sitzung der kurz vorher verstorbene Lewin nicht mehr teilnehmen konnte.109 Ein weiterer Ansatzpunkt seiner Aktivitäten hatte in der Entwicklung der Survey-Feedback-Methode vor dem Hintergrund der Aktionsforschung gelegen. Hierbei wurden durch die Forscher Befragungen von Organisationsmitgliedern durchgeführt und deren Ergebnisse in Workshops mit den Beteiligten vorgestellt und ausgewertet. Durch dieses Feedback und die Diskussion über die Tatbestände erhofften sich die Forscher eine Veränderung von Einstellungen und Verhalten der Organisationsmitglieder und daraus resultierend auch Veränderungen in den Organisationsstrukturen und -abläufen. Dabei wurde auch immer eine Analyse der sozialen Interaktion der Gruppe vorgenommen und die Um107

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 922 F r e n c h , W. L ., B e ll C .H .: O rg a n is a tio n s e n tw ic k lu n g , 3 . A u fl. B e rn /S tu ttg a rt 1 9 9 0 , S.37 109 F r e n c h , W. L ., B e ll C .H .: a.a.O., S.42 108

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gehensweisen mit den Tatbeständen und die sozialen Verhaltensweisen durch die Forscher widergespiegelt. Diese verlassen ihre neutrale Rolle und nehmen an der Aktion in der Gruppe teil. Wichtiges Moment ist die Kontinuität von Diagnose und Feedback sowie die daraus abgeleiteten Veränderungen. Diese Vorgehensweise wurde daher mit dem Begriff der Aktionsforschung umschrieben: „Aktion-Forschung-Aktion-Forschung“.110 Die Aktionsforschung stellt also mit sozialwissenschaftlichen Methoden gewonnene Daten über eine Organisation zusammen, um deren Probleme zu lösen. Dieses Vorgehen wurde mit der Gruppendynamik-Methode zur Verhaltensänderung von Lewin kombiniert, so dass man hier von den Anfängen der OE sprechen kann. In den 50er Jahren konzentrierte man sich darauf, die Probleme der Übertragbarkeit der Erkenntnisse aus den Trainingsgruppen im Laboratorium in die Betriebe dadurch zu lösen, dass man die Gruppen und Projekte direkt in den Unternehmen durchführte und diese erstmals „Organisationsentwicklungsgruppen“ nannte.111 Man begann mit dem Training von Gruppen und nicht nur von einzelnen Mitarbeitern innerhalb der Unternehmen, so z.B. bei ESSO und bei Union Carbide. Nun gerieten neben den Problemen in den Gruppen auch Intergruppenprobleme in der Gesamtorganisation in das Blickfeld und machten die Vorgehensweise komplexer und im Sinne einer Entwicklung nicht nur von Mitarbeitern oder Gruppen, sondern des gesamten Unternehmens kompletter. Veröffentlichungen in den USA 1957 über die vorliegenden Erfahrungen in der Zeitschrift Group Psychotherapy gelten als Geburtsstunde des Begriffs „organization development“ (Organisationsentwicklung).112

110

Wohlgemuth, A. C.: a.a.O., S. 86 Trebesch, K. : a.a.O., S. 11 112 F r e n c h , W. L ., B e ll C .H .: a.a.O., S.40 111

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2.3.1.2 Der Wissenstransfer nach Europa Der Transfer des Wissens über die einzelnen Vorgehensweisen hinüber in den deutschsprachigen Raum setzte mit Marschall-PlanGeldern schon 1954 ein, wo gruppendynamische Trainings überwiegend mit Lehrern stattfanden, deren Erziehungsstil sich von den autoritären Formen der Naziherrschaft zu eher demokratischen Verhaltensweisen ändern sollte. Weitere Trainings dieser Form berichtet Rechtien für das Jahr 1963 aus Bayern, wo auch wieder Lehrer die Teilnehmer waren.113 Die große Erfolgsgeschichte erlebten die Protagonisten der OE aber weiterhin in den USA und auch England, wo in den 60er Jahren eine große Verbreitung des Einsatzes von Laboratoriumstrainings, Survey-Feedback, Teamtrainings und Karriereplanung für Mitarbeiter zu verzeichnen war. Große Firmen wie IBM, TRW (Raumfahrt), Texas Instruments, American Airlines und in England und Europa ICI (Imperial Chemical Industries) sowie Shell gehörten zu den Anwendern von Strategien der OE. 114 Verbreitert wurde die Akzeptanz von OE in Europa auch durch das 1954 gegründete Nederlands Pedagogisch Instituut (NPI) bei dem der klinische Psychologe und spätere OE-Berater Lievegoed mit Kollegen ein eigenes Modell für organisationale Veränderungsprozesse entwickelte, das später auch von anderen Beratern international angewandt wurde und zur Expansion des Instituts beitrug.115 Erst Ende der 60er Jahre wurde die Anwendung der Gruppendynamik in Deutschland bei Ärzten, Psychologen und Therapeuten populärer, wobei hier die Zielsetzung neben der OE auch in der Anwendung der Gruppendynamik bei Rehabilitation, Therapie und

113

Rechtien, W.: Zur Geschichte der angewandten Gruppendynamik, in: GD 1/1990, S. 103 –120, nach Staehle, W. H.: a.a.O., S. 925 114 F r e n c h , W. L ., B e ll C .H .: a.a.O., S.43 115 Staehle, W. H.: a.a.O., S. 967

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im privaten Leben lag.116 1967 wurde der Deutsche Arbeitskreis für Gruppendynamik und Gruppenpsychotherapie (DAGG) gegründet, der nach Staehle eine ähnliche Rolle wie das NTL in den USA anstrebte.117 Analog zu den Versuchen der gesellschaftlichen Demokratisierung erlebte die emanzipatorische Gruppendynamik in den Jahren von 1969 bis 1974 eine Blütezeit. Humanisierung und Demokratisierung einhergehend mit persönlicher Emanzipation wurden als Ziele der Aktivitäten der Gruppendynamik verstanden. Mit dem Verzicht auf demokratische Inhalte und der Instrumentalisierung der Gruppendynamik als Managementinstrument in Unternehmensprozessen, nach dem Motto „seid nett zueinander“, sieht aber auch Rechtien (Geschäftsführer des Kurt Lewin Instituts für Psychologie an der Fernuni Hagen) den Niedergang der Methode. Anfang der 70er Jahre erhielt OE als Gesamtstrategie auch in Deutschland mehr Aufmerksamkeit, da jetzt 1972 die ersten deutschen Übersetzungen von Beckhard, sowie Bennis und 1973 auch von French/Bell vorlagen.118 In einer Reihe von Großbetrieben wie der Kraftwerks-Union AG (KWU), bei BMW (1973) und der Hoechst AG (1974) wurde erstmals mit dem Lernstatt-Konzept der Metaplan GmbH gearbeitet, wobei darunter ein bottom-up-Ansatz der kognitiven Wissensvermittlung im Sinne der OE verstanden wurde.119 Ähnlichkeiten mit den Gruppenaktivitäten von Qualitätszirkeln im Rahmen des QM lassen sich hierbei ziehen. Diese werden im weiteren Verlauf der Arbeit noch näher beleuchtet (s. Kap. 4).

116

T reb e s c h , K .: Org a n isa tio n se n tw ick lu n g in E u ro p a , Ba n d A u . B . B e rn / S tu ttg a rt 19 8 0 Staehle, W. H.: a.a.O., S. 923 118 Beckhard, R.: Organisationsentwicklung – Strategie und Modelle, Baden-Baden 1972 und Bennis, W. G.: Organisationsentwicklung – Ihr Wesen, ihr Ursprung, ihre Aussichten, BadenBaden 1972 119 Staehle, W. H. : a.a.O., S. 956 117

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2.3.1.3 Organisationsentwicklung und die „Humanisierung der Arbeit“ Durch die Einführung neuer Technologien und Rationalisierungskonzepte in den Betrieben wurde gleichzeitig Ende der 60er und Anfang der 70er Jahre unter dem Druck der Gewerkschaften das Problem der Arbeitsbelastung und der Arbeitsverdichtung in der Produktion problematisiert. Die „menschengerechte Gestaltung der Arbeit“ sollte durch die Einführung des Betriebsverfassungsgesetzes 1972 unterstützt werden und führte in der Folge ab 1974 zu einem von der Bundesregierung verabschiedeten umfangreichen Forschungsprojekt mit dem Titel „Humanisierung der Arbeit“, mit dem in den nächsten Jahren ca. 2000 Projekte mit etwa 900 Mill. EUR gefördert wurden. In diesem Zusammenhang wurde mit Hilfe der OE vielfach versucht, die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter zu organisieren und deren Prioritäten einzubeziehen.120 Grenzen der OE wurden immer dann deutlich, wenn grundsätzliche Veränderungen an der grundsätzlichen Machtfrage in den Betrieben scheiterten und die OE-Maßnahmen von den Arbeitnehmern lediglich als „Kosmetik“, im Sinne der Projektrealisierung und zur Erlangung der Fördermittel, verstanden wurden (s.a. 2.1.2.4). Bedeutung für die weitere Ausbreitung der OE gewann die Gründung der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) für den deutschsprachigen Raum im Jahre 1980. Die Gründungsmitglieder formulierten ihre Zielsetzung als Doppelstrategie der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).121 Ab 1982 wurde die von der GOE herausgegebene Zeitschrift für Organisationsentwicklung eine wichtige inhaltliche Plattform für Praktiker und Wissenschaftler aus Deutschland, Österreich und der Schweiz und später von Braune-Krickau, Doppler und Trebesch autonom außerhalb der GOE weitergeführt. 120 121

Kieser A. (Hrsg.): a.a.O., S. 129ff Trebesch, K.: a.a.O., S. 12

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2. Organisation

Geißler sieht allerdings in den 80er Jahren schon eine Ab-

schwächung der Attraktivität von OE und konstatiert einen Verdrängungsprozess in den 90er Jahren durch den Begriff des Organisationslernens als kontinuierliche Aufgabe für die Organisation im Gegensatz zu der Ausnahmesituation eines OE-Prozesses.122 Die gestiegene Komplexität der Umwelt und der Märkte erfordert von den Unternehmen permanente Organisationsveränderung und damit einen ständigen Lernprozess und aktives Wissensmanagement.123 Eine Krise der OE wird von unterschiedlichen Autoren für die 80er und 90er Jahre konstatiert, wobei Richter die Ursache darin sieht, dass die OE auf theoretischen Grundlagen basiert, die in den 40er Jahren entwickelt worden sind und später nicht entscheidend weiterentwickelt wurden.124 Das Fehlen einer Theorie an sich wird ebenso als Begründung für den Bedeutungsverlust herangezogen und kritisiert, dass die pragmatische Komponente bei der OE dominiert und sich in dieser Einschätzung auf Becker/Langosch beruft. Diese erklären den Theoriemangel durch die Ableitung von Zielen und Kriterien der OE nur aus den jeweils vorliegenden Praxisbedingungen der Organisation, derem Fall sich der Berater momentan zuwendet. Damit wird eine fehlende theoretische Struktur der OE mit Allgemeingültigkeit beklagt.125 Trebesch als einer der Gründer der GOE beklagt aus seiner Sicht für

die 80er Jahre in Deutschland eine starke Ablehnung der Gewerkschaften bei Prozessen der OE in den Unternehmen, wobei OE als Manipulationsinstrument und Verführungsstrategie verdächtigt wurde.126 Diese Sichtweise wird auch bei Staehle unter dem Aspekt von „Widerständen gegen den geplanten Wandel“ aufge-

122

Geißler, H.: a.a.O., S. 111ff Schreyögg, G., Noss, Ch.: „Organisatorischer Wandel: Von der Organisationsentwicklung zur lernenden Organisation“, in: Die Betriebswirtschaft 55 (1995), S. 169 – 185 124 Richter, M.: Organisationsentwicklung. Bern/Stuttgart/Wien 1994 125 Becker, H., Langosch, I.: Produktivität und Menschlichkeit 4. Aufl. Stuttgart 1995 126 Trebesch, K.: a.a.O., S. 13 123

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griffen, der bei Gewerkschaften und Betriebsräten im gesamten europäischen Raum eine erhebliche Skepsis gegen die OE sieht. Zurückgeführt wird diese Ablehnung auf die Einschätzung, dass OE-Berater immer als „Agenten“ der Unternehmensführung gesehen werden. Widersprüche zwischen den von den Gewerkschaften begrüßten Projekten zur „Humanisierung der Arbeit“ und der Umsetzungserfahrung, unter Einbezug von OE, in Bezug auf die Humanisierung der Arbeitsbedingungen und die angestrebte Verbesserung der Partizipation der Arbeitnehmer sind hier offensichtlich und bleiben seit den 70er Jahren unaufgelöst. Aus der zunehmenden Kritik an der realisierten Partizipation der Arbeitnehmer durch die OE-Strategien, entwickelte Pieper ein Modell der „diskursiven OE“, die eine echte Partizipation ermöglichen und absichern sollte.127

2.3.1.4 Neuere Formen der Organisationsentwicklung Neuere Ansätze der OE konzentrierten sich in ihren Überlegungen u.a. darauf, dass es Ziel sein müsste, die Widerstände für Veränderungen durch die Involvierung möglichst vieler Interessensgruppen im Betrieb zu überwinden und damit eine umfassende Kulturveränderung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit und Hierarchie zu erreichen. Dieses Konzept der Organisationskultur als Interventionspunkt der Veränderung führt die Überlegungen von Pieper fort und wurde als neuer Ansatz der OE dargestellt, so z.B. bei Ebers.128 Dabei ist festzuhalten, dass schon French/Bell in ihren Darstellungen von 1973 im Vorwort auf die Bedeutung der Beeinflussung der Kultur der Organisation für die Ansätze der OE hingewiesen haben.129 Was hier und auch bei anderen Entwicklungen zu beobachten ist, kann man als die Abwandlung und Weiterent127

vgl. Pieper, R.: Diskursive Organisationsentwicklung, Berlin 1988 vgl. Ebers, M.: Organisationskultur: Ein neues Forschungsprogramm? Wiesbaden 1985 129 F r e n c h , W. L ., B e ll C .H .: a.a.O., S.7 128

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wicklung bestehender Denkansätze der OE bezeichnen, ohne dass hier eine neue Theorie der OE entwickelt oder ein ganz neuer Zugang gewählt wurde. Im Jahre 1998 lösste sich dann die GOE aufgrund inhaltlicher Unschärfen und Richtungsstreitigkeiten in der Mitgliedschaft und Führung auf.130 Trotzdem verbreitete sich der Einsatz von OE auch in den 80er und 90er Jahren weiter, wenn auch immer wieder neue Modebegriffe (z.B. Veränderungsmanagement oder Change Management) auftauchten, die Teilbereiche der OE inhaltlich übernahmen oder fortführten. Welche Rolle die OE heute bei Wandlungsprozessen der Organisation und insbesondere in QM-Konzepten einnimmt, wird in dieser Arbeit durch einen Theorie- und Praxisabgleich weitergehend erörtert (s. Kap. 5 und 7).

2.3.2 Auf dem Weg zu einer Definition – Ziele und Merkmale von Organisationsentwicklung 2.3.2.1 Ziele der Organisationsentwicklung Wertet man die unterschiedlichen Ansätze und Entwicklungsstufen der OE aus, so lässt sich festhalten, dass sich die OE durchgängig die Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeiter und die Verbesserung der Leistung der Organisation zum Ziel gesetzt hat. Die Begriffe Effektivität und Humanität stehen im Mittelpunkt der Zielbestimmung und werden von unterschiedlichen Autoren genannt.131 Diese Ausrichtung der OE baut auf einem Menschenbild auf, das davon ausgeht, dass der Mensch in seiner Rolle als Organisationsmitglied in der Arbeit dieser Organisation seine Selbstverwirklichung anstrebt und dieses selbstmotiviert und selbstkontrolliert umsetzt. Ausgehend von den Formen des „economic man“ und „social man“ wird die Begrifflichkeit des

130 131

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 982 Becker,H., Langosch,I.: a.a.O. und Trebesch, K.: 50 Definitionen ...., in: Trebesch, K. : a.a.O., S. 50

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„complex man“ eingeführt.132 Kennzeichnend ist bei diesem Verständnis der Einbezug von Attributen aus den beiden anderen Menschenbildern, die der „complex man“ weitgehend einschließt, aber um entscheidende Komponenten erweitert, wie z.B. die individuell unterschiedliche Bedürfnisstruktur, die Möglichkeit der Selbstmotivation und die Möglichkeit des ständigen Wandels in der Einstellung zur Arbeit und Organisation. Der Mensch in der OE wird insgesamt verstanden als ein differenziertes Subjekt mit Kreativität, Lern- und Entwicklungsfähigkeit. Dieses Menschenbild ist als Basis für OE anzusehen, als normative Grundlage für die Formulierung der Zielsetzung Humanität und Partizipation und damit für einen Erfolg der gesamten Organisation. Damit knüpft die Zielsetzung von OE an den Human-RelationsAnsatz aus dem Bereich der Organisationstheorie an und stellt durch eine Vielzahl von Aspekten die Beteiligung von Personen und Gruppen in den Mittelpunkt der Arbeit von OE (s. 2.1.2.4). Zielsetzung von OE Verbesserung der Arbeitssituation und Partizipation der Mitarbeiter Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation S cha u b ild I I .1 8: Ziele d er O E

Wenn von der Steigerung der Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter und der Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Flexibilität der gesamten Organisation gesprochen wird, ist aber auch erkennbar, dass hier womöglich zwei sich widersprechende Ziele ins Feld geführt werden. Erörtert werden muss also in dieser Hinsicht die Frage, ob die Ziele sich miteinander vereinbaren lassen oder ob der Widerspruch in der Zielsetzung nur anhand der Machtverhältnisse im Unternehmen aufzulösen sein wird. 132

Wohlgemuth, A. C.: a.a.O., S.96ff

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Hinzuweisen ist dabei zunächst einmal auf die Ebene der Zielsetzung, denn bei den genannten Zielen (s.o.) wird auf die dahinter stehenden Begriffe Humanität und Effektivität abgehoben. So sieht die Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) in OE einen Prozess, der auf die „gleichzeitige Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität)“ ausgerichtet ist.133 Dieses sind Oberziele, sog. „Meta-Ziele“, die eher beschwörenden Charakter haben und sich vor der jeweiligen konkreten Aufgabenstellung der OE beweisen müssen.134 Wenn OE eine Harmonie der beiden Zielsetzungen erreichen kann, dann wird der Entwicklungsprozess als positiv einzuschätzen sein. Durchaus möglich ist aber auch, dass das Ziel der Effektivität und Effizienz von Arbeitsprozessen mit Hilfe der OE umgesetzt wird, ohne dass eine Humanisierung der Arbeit gelingt. Diese Kritik wird der OE von vielen Autoren wie z.B. Kieser vorgehalten.

2.3.2.2 Merkmale der OE Der Ansatz der OE ist so offen angelegt, dass mit OE nicht ein konkreter Inhalt zum Ziel gebracht werden soll, sondern der Prozess der Organisationsveränderung der Inhalt der OE ist. Dabei wird die Organisation als abhängig angesehen von der Umwelt, den Zielen und ihren Strukturen und vom Verhalten und der Kommunikation der Organisationsmitglieder. Ansätze, die der Berater in den OEProzess einbringt, müssen demnach interdisziplinär angelegt sein und bedienen sich dabei unterschiedlicher wissenschaftlicher Fachrichtungen, von den Sozialwissenschaften bis zur Betriebswirtschaft. Der Entwicklungsprozess zeichnet sich dadurch aus, dass im Sinne der Zielsetzung der Humanität „Betroffene zu Beteiligten“ gemacht werden, d.h. die Organisationsmitglieder werden in die Entwicklung und Entscheidung von Organisations133 134

Kieser, A. (Hrsg.): a.a.O., S. 119 Richter, M.: a.a.O., S. 24

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veränderungen aktiv einbezogen. Die Partizipation der Mitarbeiter soll ein besseres Verständnis für die Organisation und die Notwendigkeit der Veränderungen auslösen und die Identifikation mit den gefundenen Lösungen erleichtern.135 Erreicht werden diese Effekte durch die Betonung eines Lern- und Entwicklungsprozesses mit den Mitarbeitern, der durch den schon genannten externen Berater initiiert und zusammen mit der Organisation gesteuert wird. Am Beginn des Entwicklungsprozesses steht aber die Frage nach dem Problem, das gemeinsam mit den Mitarbeitern zu definieren ist. Doppler merkt zu Recht an, dass Lösungen in einem Unternehmen immer schnell zur Hand sind, meistens noch bevor die Beteiligten überhaupt das Problem in seiner ganzen Schärfe verstanden haben.136 Im Prozess der Entwicklung ist das Ziel des Beraters u.a. die Veränderung der Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder sowie die Verbesserung der Kommunikation in und zwischen den Teams. Übergreifend für die Mitarbeiter wird dadurch eine Vergrößerung ihres Handlungsspielraums im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“ angestrebt. Der Berater gibt keine Lösungen vor, sondern bildet mit der Organisation als „Klient“ ein „OE-Beratungssystem“, in dem die Lösungen durch geeignete Interventionen in der Organisation entstehen. Merkmale von OE • ganzheitlicher, interdisziplinärer Ansatz • Analyse der Probleme • Beteiligung der Betroffenen • Prozessorientierung • Berater unterstützt den Prozess • Hilfe zur Selbsthilfe als Lernprozess • Lösungen müssen den Zielen der OE entsprechen S cha u b ild I I .1 9: Merkm a le d er O E 135 136

Becker,H., Langosch,I.: a.a.O., 4. Aufl., S. 19 Doppler, K., Lauterburg, C.: a.a.O., S. 79

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Voraussetzungen erfolgreicher OE sind nach French/Bell u.a. das Problembewusstsein der Führungsspitze und die Erkenntnis über die Notwendigkeit eines externen OE-Beraters sowie die Legitimation des Prozesses durch die Führung und ihre eigene Beteiligung an dem Entwicklungsprozess.137 Erfolgskriterien für den eingeleiteten Prozess der OE sind nach Becker/Langosch weiterhin die schon angesprochene Beteiligung der Betroffenen mit dem Ziel der Klärung der Sach- und Beziehungsprobleme, damit erfahrungsorientiertes Lernen umfassend ermöglicht wird.138 Das gesamte Vorgehen muss prozessorientiert angelegt sein und von einem systemumfassenden Denken getragen werden.

2.3.2.3 Definition von OE Betrachtet man die oben ausgeführten Zielsetzungen und die Merkmale für den Entwicklungsprozess in einer Organisation, so wird deutlich, dass der Prozess der OE sehr praxisorientiert angelegt ist und die Veränderung von Organisationsstrukturen sehr stark auf den Lernprozessen der Organisationsmitglieder fußt. Bei Bennis ist sogar davon die Rede, OE sei eine Bildungsstrategie, die dafür eingesetzt wird, geplante Organisationsveränderungen herbeizuführen.139 Das humanistische Ziel ist aber gekoppelt an das betriebswirtschaftliche Streben nach Effektivität, das sich in der Definition von Becker/Langosch dann wie folgt ausdrückt: „OE ist ein neuer Weg zur Entwicklung von Organisationen, z.B. eines Industrieunternehmens, mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt. Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen“.140 137

French, W.L., Bell, C.H. : a.a.O., S. 183ff Becker,H., Langosch,I.: a.a.O., S.24ff 139 vgl. Bennis, W.G.: a.a.O. 140 Becker, H., Langosch,I.: a.a.O., S.2 138

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Konkreter auf die Arbeitsweise der OE bezogen, so wie sie in den USA seit den 40er und 50er Jahren entwickelt worden ist, ist die Definition von French/Bell, die lautet: „OE ist eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur – unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams – durch die Hilfe eines OE-Beraters oder Katalysators und durch Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung von Aktionsforschung“.141 Auf die Untersuchung und Veröffentlichung von Trebesch 1982 zu der weiten Variationsvielfalt der OE-Definitionen wurde schon einleitend in Punkt 2.3. hingewiesen. Er wertete 50 Definitionen aus – was an sich schon bezeichnend für den Stand der Theorie von OE ist – und kommt zu dem Ergebnis, dass OE kein eindeutig abgrenzbares Gebiet, kein Modell oder einheitliches Konzept darstellt.142 Andere Autoren wie Kahn, Kieser, Kubicek und Staehle spitzen diese Erkenntnis zu und konstatieren, dass OE zwar unter Verwendung von verhaltenswisschaftlichen Erkenntnissen ein praxisbezogenes Inventar von Veränderungsmethoden bereithält, dieses aber nie einer empirischen Überprüfung in den Veränderungsprozessen unter wissenschaftlichen Kriterien unterzogen habe. Damit könne von einer einheitlichen Theorie und einer Definition von OE im engeren Sinne nicht gesprochen werden. 143

141

French, W.L., Bell, C.H.: a.a.O., S. 31 Trebesch, K.: 50 Definitionen von Organisationsentwicklung, S. 57, in: Trebesch, K.: a.a.O. 143 Kieser, A. (Hrsg.): a.a.O., S. 124 und Staehle, W. H.: a.a.O., S. 588 und Trebesch, K.: a.a.O., S. 52, in: Trebesch, K.: a.a.O. 142

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Häufigkeit von Begriffen in 50 OE-Definitionen Nennungen: – sozialer und kultureller Wandlungsprozess ........................... 19 – Steigerung der Leistungsfähigkeit des Systems ..................... 18 – Gesamtsystem-Bezug, betriebsumfassend ............................. 18 – Integration von individueller Entwicklung und Bedürfnissen mit Zielen und Strukturen der Organisation ................ 17 – aktive Mitwirkung der Betroffenen ........................................ 17 – bewusst gestaltet, methodisch, planmäßig gesteuertes Vorgehen................................................................................. 16 – angewandte Sozialwissenschaft. ........................................... .14 – etc. S cha u b ild I I .2 0: U n tersch ied lich e D efinitio n en vo n O E

Trebesch kommt aber auch zu dem Schluss, dass in den Begriffen

der 50 Definitionen schon eine eindeutige Tendenz erkennbar ist, so dass die Definition von OE sich bei der Mehrzahl der 50 Autoren auf die Begriffe „sozialer und kultureller Wandlungsprozess“, „Steigerung der Leistungsfähigkeit des Systems“ und „betriebsumfassender“ Ansatz unter „Integration von individueller Entwicklung und Bedürfnissen mit Zielen und Strukturen der Organisation“ stützt (s. Schaubild II.20).144 Für diese Arbeit bliebt festzuhalten, dass in Bezug auf die Verwendung von Instrumenten der OE in Prozessen des QM, die von Trebesch extrahierten Zielsetzungen und Definitionen von OE sich in Europa so weitgehend seit den 70er Jahren verbreitet und durchgesetzt haben, und dass ein umrissenes und eingrenzbares Verständnis im Sinne der obigen Definitionen herrscht, das auf die Dualität personeller und struktureller Entwicklungen zur Leistungssteigerung der Organisation abzielt.

144

Trebesch, K. : 50 Definitionen von Organisationsentwicklung, S.56, in: Trebesch, K. : a.a.O., S. 50

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2.3.3 Techniken und Instrumente der Organisationsentwicklung Die Beschäftigung mit den unterschiedlichen Techniken und Instrumenten der OE hat zentrale Bedeutung für diese Arbeit und für die Klärung der Frage, inwieweit diese Interventionsweisen bei der Einführung von QM-Systemen eine Rolle spielen. In Kapitel 5 wird den Verknüpfungen und Interpendenzen dieser Frage genauer nachgegangen, bevor in Kapitel 7 die qualitativen Ergebnisse dazu erörtert werden. An dieser Stelle soll zunächst einmal der „Werkzeugkasten der OE“ vorgestellt werden. Interventionen in einer Organisation lösen Reaktionen aus, unabhängig davon, welche Zielsetzungen mit der Einflussnahme verbunden sind. Der geplante Wandel einer Organisation in Form eines OE-Prozesses wurde von Lewin analysiert (s. 2.3.1). Er entwickelte ein Grundmuster sozialer Veränderungsprozesse, auf das sich später die Protagonisten der OE bei ihren Interventionen immer wieder bezogen haben. Ausgangspunkt der Überlegungen von Lewin war die Frage, in welchen Schritten soziale Veränderungen ablaufen und welche Grundmuster der menschliche Lern- und Entwicklungsprozess bietet.145 Seine Überlegungen zielten darauf ab, dass der Veränderungsprozess mit einem Moment der Verunsicherung, des „In-Frage-Stellens“, beginnt, aus dem heraus der Mensch überhaupt erst die Motivation für eine Veränderung zieht. Diese Phase nennt er den Moment des „unfreezing“, als Start des Veränderungsprozesses. Dem folgt dann die Phase des „moving“, der erste Schritt der Veränderung, die Bewegung, um neue Muster auszuprobieren und Verhalten einzuüben. Aus dieser Bewegung heraus muss der Mensch aber wieder in ein neues Gleichgewicht finden und benötigt deshalb eine Absicherung, ein „Refreezing“ der veränderten Vorgehensweisen und Verhältnisse. 145

Lewin, K.: Group decision and social change, New York 1947 nach Becker, H., Langosch, I.: a.a.O., S. 64ff und Kieser, A.: a.a.O., S. 120

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Aus diesen Grundgedanken von Lewin sind später in der OE unterschiedlich differenzierte Modelle mit diversen Veränderungsschritten hervorgegangen, die seine grundlegende Darstellung weiterentwickelt haben. Die Übertragung und Anwendung auf einen Entwicklungsprozess in einer Organisation und auf die Mitarbeiter erfolgen aber immer nach dem gleichen Muster (vgl. Schaubild I I .2 1 ) . Phasen der Organisationsentwicklung 1 . U nfreezing = a uf t a uen > Dia g no se und Pro blemerhebung in der Org a nisa t io n 2 . M o vin g

= ä ndern

> Lö sung en suchen, U msetzung pla nen, a g ieren

3 . R efreezing = einf rieren > neue V erfa hren einüben, Erg ebnisse überprüfen S cha u b ild I I .2 1: Ph asen d er O E na ch Lewin

Im Rahmen der OE werden für die erste Phase unterschiedliche personen-, gruppen- und/oder systembezogene Instrumente angewendet, um durch Datengewinnung und deren Analyse den Organisationsmitgliedern eine Spiegelung ihrer Situation zu ermöglichen, so dass daraus eine Motivation für spätere Veränderungsmaßnahmen entstehen kann. Die zweite Phase des „moving“ beinhaltet dann die umfangreiche Entwicklung neuer Lösungsalternativen, ihre Bewertung, die Entscheidung über die beste Lösung und die dann folgende Umsetzung in einem komplexen Veränderungsprozess. Im Rahmen des „refreezing“ ist es wichtig, dass die Organisation und ihre Mitglieder die neuen Verhaltensweisen und Abläufe zu einer positiven Routine machen und etwaige Probleme reflektieren, um Standardabweichungen zu beheben, ohne die gesamte Lösung in Frage zu stellen. In den nächsten Abschnitten des Kapitels soll ein Überblick gegeben werden über die Interventionsansätze der OE zur Gestaltung des organisatorischen Wandels im Rahmen der ausgeführten Schritte. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Einsatz dieser

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2. Organisation

Instrumente einem Wandel in der historischen Entwicklung der OE unterliegt und dass zyklisch immer wieder bestimmte Favoriten unter den Instrumenten von den OE-Beratern bevorzugt werden. Um trotzdem einen vollständigen Überblick aus heutiger Sicht geben zu können, wird hier in Anlehnung an Staehle eine Gliederungsform gewählt, welche die Zielsetzung der Intervention als unterscheidend annimmt.146 Zunächst einmal soll betrachtet werden, welche Techniken und Instrumente sich schwerpunktmäßig an die einzelnen Mitglieder einer Organisation richten, um personenbezogene Veränderungsschritte auszulösen. Hiermit ist auch eine Schnittstelle zur Personalentwicklung (PE) angesprochen, die weiter unten dargestellt werden wird. In diesem Kapitel werden jedoch die typischen Maßnahmen des Personalmanagements, insbesondere der Fort- und Weiterbildung, ausgespart. Es wird vielmehr abgehoben auf Mittel zur Weiterentwicklung der Organisation, die beim Individuum ansetzen, um seine Interaktion in der Gruppe zu verändern. Im nächsten Schritt wird abgehoben auf die Techniken und Instrumente, die sich auf die Effektivitätssteigerungen von sozialen und arbeitsbezogenen Prozessen innerhalb einer Gruppe von Organisationsmitgliedern beziehen. Berücksichtigt werden sollen dabei auch methodische Ansätze, welche die Interaktionen zwischen Gruppen in einer Organisation weiter entwickeln. Der dritte Abschnitt bezieht sich auf Techniken und Instrumente, welche die Organisation als System insgesamt begreifen und ihren Schwerpunkt auf die Beeinflussung des gesamten Systems setzen.

2.3.3.1 Personenbezogene Techniken und Instrumente Wenn in diesem Zusammenhang der OE von personenbezogenen Techniken und Instrumenten gesprochen wird, zeigt sich eine Verbindung zu Strategien der PE. In dem hier dargelegten Kontext 146

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 943ff

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werden aber ausschließlich Vorgehensweisen angesprochen, die primär darauf ausgerichtet sind, Veränderungen und Entwicklungen in der gesamten Organisation zu erzielen. Veränderungen bei einem einzelnen Organisationsmitglied sollen bei dieser Vorgehensweise immer im weiteren auf Veränderungen bei Gruppen und Abteilungen in der Organisation führen und somit im Endeffekt zu übergreifenden strukturellen Entwicklungsschritten in der Organisation beitragen. Im Folgenden werden die wichtigsten Techniken und Instrumente dargestellt.

Laboratoriumstraining Historisch gesehen wurden die ersten Erfahrungen mit geplanter Analyse und Veränderung des Verhaltens von Individuen in Organisationen in den 40er Jahren in den USA von Lewin gemacht (s. a. 2.3.1). French/Bell sehen die „Sensivity-Trainings-Laboratorien“ als den Ausgangspunkt der OE-Bemühungen.147 Andere Begriffe für diesen Ansatz sind „Labor-Methode“, „Labor-Training“, „Sensivity-Training“ oder auch „T(rainings)-Gruppen“. Die Vorgehensweise richtete sich darauf aus, dass die Personen neue Erfahrungen in einer gesetzten Laborsituation machen konnten, ihr Verhalten durch Analyse und Beobachtung aufgezeichnet und ihnen zurück vermittelt wurde. Ziele dieser Methode waren, die wachsende Erkenntnis über die eigenen Reaktionen der Teilnehmer zu fördern, ihre Lernfähigkeit diesbezüglich zu steigern und das Verständnis für das Verhalten anderer auszuprägen. Der Arbeitszyklus dieser Methode übernimmt in verfeinerter Weise das Phasenmodell von Lewin (s.o.). Besonders dem Einstieg in der „unfreezing“-Phase muss intensive Beachtung gewidmet werden, damit die Teilnehmer durch die gewollte Verhaltensverunsicherung neue Reaktionen kennen lernen können. Aus diesem Grund wird für diese Vorgehensweise eine abgesonderte, aus dem Alltag heraus147

French, W.L., Bell, C.H.: a.a.O., S. 176

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gelöste Situation gewählt, das sog. „Labor“, um größtmögliche Erfolge zu erzielen. Probleme entstanden bei der Übertragbarkeit der Erfahrungen, welche die Personen im Labor gemacht hatten, in den Arbeitsalltag. So entstand die Idee, diese Form der Entwicklung von Gruppen in die Organisation zu verlagern und das Instrument der „Teamentwicklung“ im Unternehmen ergänzte die „Laborsituation“ in einem Trainingsseminar.

Encounter-Gruppen Noch stärker auf das Individuum ausgerichtet sind die Encounter Gruppen. Hier steht im Vordergrund das individuelle Wachstum des Mitarbeiters und seine Persönlichkeitsentwicklung, die im Rahmen von OE-Prozessen eingebunden werden sollen. Dabei zeigen sich starke Überschneidungen zu Zielen der PE, so dass Staehle eine gewisse Ferne zur OE einräumt, obwohl er die Encounter-Gruppen als Weiterentwicklung der T-Gruppen aus dem Laboratoriumstraining ansieht.148 Die Zielsetzung der Encounter-Gruppen besteht darin, dass der Teilnehmer spontaner wird im Bezug auf die Äußerung von eigenen Gefühlen, in der Deutung von Erfahrungen und im Hinblick auf eigene Probleme und die Probleme anderer. Bezüglich des Vorgehens wird auf Rogers zurückgegriffen und ein Ablauf in sechs Stufen gewählt, der in die Akzeptanz von Gefühlen mündet, um dadurch eine Steigerung der individuellen Kompetenz zu erreichen.149

148 149

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 948 Rogers, C.R.: Encounter-Gruppen – das Erlebnis menschlicher Begegnung, 6. Aufl. München 1984

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C o ac h i n g In Entwicklungsprozessen der Organisation an sich werden Positionen von Mitarbeitern häufig grundlegend in Frage gestellt oder inhaltlichen Veränderungen unterzogen. Führung wird neu definiert: „vom Würdenträger zum Spielertrainer“, wie Doppler/Lauter150 Die Führungskraft muss seine Mitburg kritisch formulieren. arbeiter weniger bevormunden als coachen, also intensiv begleiten und auf neue Aufgaben vorbereiten. Genauso braucht aber unter Umständen auch die Führungskraft einen Coach, einen Begleiter und Berater außerhalb des Unternehmens, der seine Entwicklungsprozesse und die der Organisation begleitet. Unter Coaching ist also die intensive Begleitung durch einen geschulten Berater zu verstehen, der das Ziel verfolgt, das Leistungsvermögen des Mitarbeiters zu erhöhen, indem Probleme, Krisen und komplexe Themen aus dem Arbeitsalltag gemeinsam diskutiert, analysiert und bearbeitet werden. Gerade in umfangreichen OE-Prozessen kann das begleitende Coaching absichern, dass in Laboratoriumstrainings oder in Teamentwicklungen gelernte Verhaltensweisen in Bezug auf die Organisation auch in die alltägliche Praxis transformiert werden können. Bezogen auf Piagets Lerntheorie weist Staehle darauf hin, dass im Lernprozess die Übergänge von einer Entwicklungsstufe zur anderen durch das Coaching abgesichert werden können (s.a. 2.2.5)151 Das Coaching setzt beim Individuum an, entfaltet aber seine Wirkung im Gesamtzusammenhang der OE durch die Unterstützung der Weiterentwicklung des leitenden Mitarbeiters, der sich in den neuen Strukturen erfolgreich bewegen muss.

150 151

Doppler, K., Lauterburg, C.: a.a.O., S. 68 Staehle, W. H.: a.a.O., S. 950

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2.3.3.2 Gruppenbezogene Techniken und Instrumente Die Zielsetzung der hier zusammengefassten Techniken und Instrumente richtet sich auf die Stärkung der Mitglieder einer Gruppe und auf die Gruppe insgesamt. Hierbei lassen sich zwei Richtungen unterscheiden: entweder geht es um Prozesse und Kommunikation in einer Gruppe oder im anderen Fall um Prozesse zwischen Gruppen. Auch hier muss natürlich das Individuum in seinen Verhaltensweisen im Mittelpunkt stehen. Aber in Sinne einer OE-Strategie richtet sich die Intervention auf das Verhalten, die Motivation und die Arbeitsleistung der Gesamtgruppe, dem Team aus verschiedenen Individuen, aus. Im Folgenden werden hierzu die wichtigsten Techniken und Instrumente dargestellt. Gruppendynamik Ausgehend von der Entwicklungsgeschichte der OE spielte diese gruppenpsychologische Interventions- und Trainingstechnik Ende der 60er Jahre eine immer größer werdende Rolle in OE-Prozessen (s.a. 2.3.1.2). Die Leistungsfähigkeit von Gruppen und ihre Fähigkeit, weitgehend selbstgesteuert Inhalte und Konflikte zu regeln, die ansonsten die Hierarchie belasten, wird von der OE als ein hohes Potential innerhalb einer Organisation betrachtet. Die Potentiale von Gruppen im Unternehmen zur Entfaltung zu bringen, kann ein Faktor in einem wirkungsvollen Entwicklungsprozess sein.152 Die Zielsetzung der Gruppendynamik im Zusammenhang mit OE besteht in dem Erkennen und Lösen von Konflikten zwischen Gruppenmitgliedern, in der Verbesserung der Kommunikation untereinander und in der Analyse der Kommunikations- und Entscheidungsprozesse in der Gruppe oder in einem Team.153 Durch bessere Selbst- und Fremdwahrnehmung kann als Effekt eine 152 153

Doppler, K., Lauterburg, C.: a.a.O., S. 179 Becker, H., Langosch, I.: a.a.O., S.69

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vorurteilsfreie Einstellung zwischen den Gruppenmitgliedern erreicht werden. In der Kommunikation steht neben dem Absender der Botschaften auch die Rückkopplung im Vordergrund – das Feedback. In der Gruppe soll durch die gemeinsam gemachten Erfahrungen die Kooperation in den Vordergrund und das Konkurrenzdenken in den Hintergrund treten.154 Die Anwendung der Methode setzt die Leitung der Gruppe durch einen psychologisch geschulten Trainer voraus, der mit den Fragen und Problemen der Teilnehmer kompetent und verantwortungsvoll umgehen kann. Die Kritik an dieser Interventionstechnik war jedoch schon bald sehr intensiv, sowohl von Seiten der nicht beteiligten Organisationsmitglieder als auch von Teilnehmern. Die übersteigerte Bedeutung von Gefühlen im Arbeitsprozess wurde genauso kritisiert, wie das Brechen von zwischenmenschlichen Tabus zwischen Mitarbeitern, die sich einem „Seelen-Striptease“ für den Geschäftserfolg des Unternehmens unterworfen sahen. Weiterhin stellt sich die Frage, inwieweit Veränderungen bei einzelnen Führungskräften und Mitarbeitern mit der Veränderungsbereitschaft des Gesamtsystems harmonisieren. Gebert gibt schon früh zu bedenken, dass das Transferproblem neuer Verhaltensmuster aus Trainingsphasen in den Betriebsalltag schwierig zu lösen ist. Letztlich sollte die Organisation in ihrer Gesamtheit einen Veränderungsprozess durchlaufen.155 Heute werden trotz der erkannten Begrenztheit der Methode in unterschiedlicher Weise Versatzstücke der Gruppendynamik bei der Teamentwicklung in OE-Prozessen eingesetzt. Gesprächs- und Beratungstechniken Im großen Feld der Probleme, die durch fehlgeleitete Kommunikationsprozesse entstehen, stellen die Gesprächs- und Beratungstechniken, die hier zusammengefasst sind, ein Instrument der OE 154

Franke, H.: Das Lösen von Problemen in Gruppen, München 1975 in : Becker, H., Langosch, I.: a.a.O., S. 69 155 Gebert, D.: a.a.O., S. 39ff

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dar. Darunter sollen nach Becker/Langosch sowohl die klientenzentrierten Beratungsmethoden, als auch die Moderationsmethode und die verschiedenen Techniken der Gesprächsführung verstanden werden.156 Diese Vorgehensweisen enthalten eine Vielzahl von Techniken, die weit über die eigentlichen OE-Strategien hinaus für den professionellen Umgang mit Gruppensituationen in der Arbeitswelt Bedeutung erlangt haben. Die klientenzentrierte Beratungsmethode geht u.a. auch auf Rogers (s. 2.3.3.1) zurück, der sie als Problemlösungsmethode in Interaktionsprozessen einsetzte. Die nondirektive Gesprächsführung, die stark klientenbezogen eingesetzt wird, lässt sich dazu zählen, ebenso wie das aktive Zuhören und bestimmte Fragetechniken in der klientenzentrierten Beratung. Moderatoren für Gruppensituationen lernen heute in ihren Fortbildungen ebenfalls teilweise diese Vorgehensweisen (s.u.). Die Metaplan-Technik als Moderationsmethode gehört ebenfalls zu dieser Art der gruppenbezogenen Techniken und ist ein klassisches Instrument in der Entwicklungsgeschichte der OE. Mit Hilfe der von der Metaplan-Methode eingeführten Karten und Pinnwänden als Mittel der Visualisierung von Meinungsäußerungen der Teilnehmer wird durch den Moderator aus der Gruppe für die Gruppe ein Bild des Themas entworfen, eben visualisiert. Die Gruppenmeinung wird durch das Vorgehen des Moderators transparent gemacht und bildet sich deutlich heraus. Weitere Moderationsmethoden für die Arbeit in Gruppen sind mit der Zeit entwickelt worden und füllen die Regale der Fachbuchhandlungen. Im Rahmen von OE-Prozessen sind Rolle und Aufgaben des Moderators meistens bei dem externen Berater angesiedelt. Gleichwohl besteht eine Strategie darin, innerhalb des Unternehmens Mitarbeiter fortzubilden, um sie für bestimmte Gruppensituationen (z.B. Qualitätszirkel s.u.) einsetzen zu können. In OE-Prozessen steigt in der Regel die Nachfrage nach Mode156

Becker, H.. Langosch, I.: a.a.O., S.70ff

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ratoren, und die Aufgabe bedarf einer rechtzeitigen Fortbildung und Einübung, um Gruppenergebnisse zu sichern.157 Weitere Techniken der Gesprächsführung beziehen sich in der theoretischen Herleitung ihrer Vorgehensweisen vielfach auf die themenzentrierte Interaktion (TZI). Ausgangspunkt ist hierbei die Überlegung, dass für eine gelungene Gruppensituation drei Faktoren in Übereinstimmung gebracht werden müssen: das Ich, die Gruppe – das Wir und das Thema (Es). Das Dreieck aus diesen Faktoren ist eingebettet in die Gesamtsituation, die die Umwelt für diesen Anlass liefert. Die TZI-Methode strebt eine Einheit aus Fühlen, Denken und Handeln an. Letzteres ist nur erfolgreich möglich, wenn die genannten Faktoren voll zur Geltung kommen.158 Auf dieser Grundlage wurden Gesprächstechniken entwickelt wie das Brainstorming, Regeln für Umgang mit Konflikten und für Formen des Feedbacks, ohne die moderierte Gruppensitzungen heute undenkbar sind und die für die OE und darüber hinaus eine große Bedeutung gewonnen haben. Pers o nenbezo g ene Techni ken und I ns trumente: – Lab o rato ri u mst rai n in g – E n c o u n t e r- G r u p p e n – C o ac h i n g Gruppenbezo g ene Techni ken und I nstrumente: – Gru p p end y n amik – Ges p räch s - u nd Berat u n g s tech n i ken – Pro zes sb erat un g – Teamen twi ck l un g – I n te r g r u pp e n - I nt e r v e nt i o n e n – Lern s t at t – A r b e i t s s t r u k t u ri e r u n g s m a ß n a h m e n Orga ni s a ti o ns bezo g ene Techni ken und I nstrumente: – Ko nt i n g e nz a n s a tz – S u rv e y - F e e d b a c k – Ak t i o n sfo rs chu n g – Ko n fro nt at i o ns s i t zun g – Gr id - M e t ho d e – N P I- M o d e l l – MBO S cha u b ild I I .2 2: Techn iken u n d I nstru m en te d er O E 157 158

Doppler, K., Lauterburg, I.: a.a.O., S. 233ff Cohn, R.: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion, Stuttgart 1990

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Prozessberatung Die Zielsetzung dieses Ansatzes liegt in der optimalen Gestaltung der Veränderung und der Entwicklung von Lösungen aus den wachsenden Erkenntnissen der Gruppen- und /oder Organisationsmitglieder heraus. Der externe Berater ist Fachmann für den Veränderungsprozess als „change agent“ und nicht Lieferant für Problemlösungen. Seine Hauptaufgabe besteht darin, Mitarbeitern und Gruppen dabei zu helfen, eine Analyse vorzunehmen, Lösungen zu suchen und diese einer Umsetzung zuzuführen. Dabei wird das gesamte Vorgehen als zusammenhängender Prozess begriffen. Auch bei dieser Vorgehensweise wird von Schein erneut auf das Phasenmodell von Lewin zurückgegriffen und das Modell wird von ihm weiterentwickelt.159 Das Vorgehen des Beraters wird danach in sieben Phasen gegliedert: 1. Erster Kontakt mit der Organisation 2. Definition der Beziehung – formaler und psychologischer Vertrag 3. Wahl des Interventionsobjekts (Gruppe) und der Arbeitsmethode 4. Datensammlung und Diagnose 5. Intervention 6. Reduzierung des Engagements 7. Beendigung der Beziehung. Der Berater des Gruppenprozesses hilft den Teilnehmern, Erkenntnisse zu gewinnen über ihre Rollen und Beziehungen, die Kommunikationsbeziehungen sowie die Führungs- und Autoritätsbeziehungen. Er gestaltet den gesamten Gruppenprozess im Hinblick auf die Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse. Die Prozessberatung liefert eine Vorgehensweise, die Grundlage für viele OE-Prozesse geworden ist und heute die Gliederung für sehr 159

Schein, E.H.: Process consultations: Its role in organization development, 2. Aufl. Reading, Mass. 1988

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viele Interventionsprozesse von Beratern darstellt. Eine Ähnlichkeit mit der Teamentwicklung und der Intergruppenintervention (s.u.) wird schon früh konstatiert, wobei hier allerdings die Betonung auf der Prozesshaftigkeit des Vorgehens liegt.160

Teamentwicklung Im Rahmen von Veränderungen in Organisationen bekommen Teams eine immer stärkere Bedeutung, zumal die Marktentwicklung Forderungen stellt, immer komplexere Aufgaben in flachen Hierarchien und in kürzerer Zeit zu bearbeiten. Die Leistungsfähigkeit von Teams, verstanden als kleine, hoch effektive Gruppe von Mitarbeitern, die Qualität in einem kontinuierlichen Prozess leistet, kann durch Teamentwicklungsmaßnahmen gesteigert werden. Angestrebt wird dabei die gemeinsame Entwicklung von Gruppenzielen, die Steigerung von gegenseitigem Vertrauen, Klärung der einzelnen Rollen der Teammitglieder und die Definitionen der Schnittstellen zu anderen Einheiten in der Organisation.161 Teams können einerseits zeitlich begrenzte Projektgruppen sein, andererseits auch feste Arbeitszusammenhänge in der Hierarchie der Abteilungen einer Organisation (s.a. 2.2.1.5). Auch bei dieser Methode spielt der externe Berater als neutraler Dritter wieder eine entscheidende Rolle in der Steuerung der Prozesse. Seine Interventionen richten sich auf vier Aufgabenbereiche: – D i ag n o s e – Aufgabenerfüllung im Team – Gruppenbeziehungen – Team- und Organisationsprozesse.

160 161

French, W.L., Bell, C.H.: a.a.O., S. 174 Staehle, W. H.: a.a.O., S. 952

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Ein Unterscheidungselement zu den anderen gruppenbezogenen Instrumenten stellt der Einsatz des Teamentwicklungs- oder Diagnose-Workshops dar. Mittelpunkt ist die Diagnose der Gruppensituation in einem Setting abseits vom Arbeitsalltag und den üblichen Routinen. Nicht allein das Individuum, sondern die Funktionsfähigkeit der Gruppe, des Teams, steht im Vordergrund. Als Instrumente kommen bestimmte Strukturierungs- und Fragetechniken zum Einsatz, um die Stärken und Schwächen der Gruppe zu analysieren und sie auf einen erfolgreichen Weg zu führen.162 Intergruppen-Interventionen Zielsetzung aller Vorgehensweisen ist die gesteigerte Leistung und Zufriedenheit von Mitarbeitern und der Gesamtorganisation und nicht die Effektivität abgeschotteter Teams. Insofern gilt es, die Aufmerksamkeit auch auf das Zusammenwirken unterschiedlicher Gruppen und Teams zu lenken. Die Technik der Intergruppen-Intervention setzt hier an und verfolgt das Ziel, Probleme zu lösen und Verbesserungen zu erreichen, die zwischen verschiedenen Gruppen liegen. Hierbei kommen die Techniken zum Einsatz, welche die OE auch für die Arbeit zwischen Individuen bereithält, nur richten sie sich jetzt in komplexerer Weise auf die Arbeit mit Gruppen aus. Klärung von Kritik und gegenseitigen Erwartungen nehmen dabei einen großen Raum ein und werden durch verschiedene Arbeitsphasen in getrennten Gruppen sowie in gemeinsamen Sitzungen durch den Moderator und Berater gesteuert.163 Lernstatt Die Anfänge dieser Vorgehensweise liegen in den 70er Jahren in deutschen Großbetrieben, die sich vor die Frage gestellt sahen, wie sie sprachliches und fachspezifisches Anpassungslernen für ausländische Arbeitnehmer organisieren können. Die Lernstatt wurde

162 163

French, W. L., Bell, C.H.: a.a.O., S. 141ff Staehle, W. H.: a.a.O., S. 954

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später auch als Instrument für alle Arbeitnehmer zunächst in der Produktion und auch im Dienstleistungsbereich eingesetzt.164 Die Lernstatt wird durch einen Moderator begleitet und findet, ohne Vorgesetzte, mit den Mitgliedern eines Arbeitsbereiches statt. Externe Experten können für fachliche Themen hinzugezogen werden. Die Arbeitsweise wird, wie in den anderen Fällen der Gruppenaktivitäten, zunächst geprägt von der Analyse der Thematik, der Suche nach Problemlösungen und der Entwicklung der Umsetzung und dessen Präsentation vor dem Management.165 Deutlich wird aber schon, dass die Inhalte stark auf den Arbeitsprozess bezogen sind und weniger die Interaktion der Beteiligten im Vordergrund steht. Eine Lernstatt ist nach dem Metaplan-ZirkelKonzept in ihren Terminen von Beginn an begrenzt und muss deshalb lösungsorientiert arbeiten. In großen Organisationen leitet eine Lernstatt-Zentrale die unterschiedlichen Aktivitäten. Im Rahmen von OE-Prozessen kann die Lernstatt nur eine Bedeutung gewinnen, wenn auch kommunikations- und teambezogene Fragestellungen integriert werden können und Aspekte der Intergruppen-Intervention eine Rolle spielen. Die Ähnlichkeit dieses Ansatzes zu dem Konzept der Qualitätszirkel des QM ist erkennbar, wenn auch der Entstehungshintergrund verschieden ist (s. Kap. 4 und 5)166.

Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen Dieser Ansatz bezieht sich auf das Arbeitssystem in einer Organisation und die Funktion des Mitarbeiters oder der Mitarbeitergruppen und setzt sich zum Ziel, die Arbeitsorganisation unter sozialen und technischen Effizienzanforderungen neu zu gestalten. Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen spielten eine wesentliche Rolle in den Strategien zur „Humanisierung der Arbeitswelt“ (s.o.2.3.1.3).

164

Riegger, M.: Lernstatt erlebt – Praktische Erfahrungen mit Gruppeninitiativen, Essen 1983 Becker, H., Langosch, I.: a.a.O., S. 273 166 D e pp e , J .: Q u ality C irc le u nd L e rns ta tt. E in in te g ra tiv e r A ns a tz , Wie s b ad e n 1 98 9 165

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Die entsprechenden Vorgehensweisen haben seit Ende der 60er Jahre eine immer größere Bedeutung erlangt. Dazu zählen: – job enlargement – job rotation – job enrichment – teilautonome Arbeitsgruppen.167 Diese Maßnahmen liegen teilweise im Tätigkeitsgebiet der PE, können aber durch einen strategischen Prozess im Rahmen der OE organisationsweit Wirkung entfalten. In der historischen Entwicklung der OE hat das Tavistock Institute of Human Relations in London (s.o.) wichtige Entwicklungsarbeit geleistet und ein Konzept zur Einführung von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen entwickelt. Hierbei stehen am Anfang differenzierte Analysen der Organisation und der Arbeitsprozesse im Mittelpunkt und auch Fragen nach dem sozialen System in der Organisation und der Rollenwahrnehmung werden bearbeitet.168 Schwachstellenanalysen und der Einbezug der gesamten Organisation in ihren Abläufen reichern die Vorgehensweise an. Ergebnisse der Bemühungen sind Veränderungsvorschläge der Mitarbeiter, die zur Umsetzung empfohlen werden und vom Management daraufhin geprüft werden müssen. Bezogen auf die Mitarbeiter sind die Ziele eindeutig auf die Steigerung der Motivation durch Anreicherung der Tätigkeit im Hinblick auf die Kompetenz und die Verantwortung des Mitarbeiters ausgelegt. Als angestrebtes Ergebnis steht im Mittelpunkt eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter und eine höhere Qualität der Arbeitsergebnisse. Humanisierung und Qualitätssteigerung in 167 168

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 692ff Sydow, J.: Der soziotechnische Ansatz der Arbeits- und Organisationsgestaltung, Frankfurt/New York 1985

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einer Hand wurde von vielen Kritikern als unvereinbar angesehen und damit wurden vielfach Maßnahmen dieser Art als einseitige Produktivitätssteigerung zu Gunsten der Unternehmen verurteilt.169 Bezogen auf die Steuerung von QM-Systemen haben diese Interventionsansätze eine erhebliche Bedeutung erlangt und tragen heute einen Teil der Entwicklung in Unternehmen im Hinblick auf Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei (s.u. Kap. 4 und 5).

2.3.3.3 Organisationsbezogene Techniken und Instrumente In diesem Abschnitt sind Interventionsformen zusammengestellt, die sich in ihrem Ansatz auf die gesamte Organisation ausrichten und langfristige Veränderungsstrategien verfolgen. In diesem Zusammenhang werden bei den folgenden Modellen auch immer wieder Anleihen gemacht bei den personen- und gruppenbezogenen Techniken und Instrumenten der OE. So vereinen die organisationsbezogenen Ansätze Techniken und Instrumente zu stufenartig aufgebauten Gesamtmodellen, die in integrierter Weise das Organisationssystem insgesamt einer Veränderung zuführen wollen. Ist-Analyse der Organisation Entwicklungsprozesse der Organisation benötigen in der Startphase eine Verortung ihres Ansatzpunktes, es gilt zu klären „was soll, wann, wie verändert werden?“170 Geht man davon aus, dass der OEAnsatz i.d.R. mehrere Ziele verfolgt, dann ist für die Analyse der Ausgangssituation eine mehrdimensionale Vorgehensweise geboten. Vor der Lösung steht die genaue Hinterfragung der Ist-Situation der Organisation und erst daraus lässt sich der angestrebte SollZustand ableiten, auf den der OE-Prozess dann hinführen kann. Die Ist-Analyse bezieht sich auf die Strukturen, Prozesse und Leistungen der Organisation sowie anderer wesentlicher Tatbestände wie z.B. Außenkontakte und Kundenbeziehungen. 169 170

Kieser, A.: a.a.O., S. 129ff Gebert, D.: a.a.O., S. 81

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Grundlegende Phasen einer Datenerhebung zur Ist-Analyse sind: – Datenerhebung (Befragung durch Fragebogen, Interviews, Gruppengespräche, Analyse von Dokumenten, Protokollen etc.) – Datenverdichtung (Reduktion auf das Wesentliche) – Datenfeedback (Information an die beteiligten Organisationsmitglieder) – Datenanalyse (Zusammenhänge, Stärken und Schwächen, Lösungen aufzeigen).171 Diese Schritte der systematischen Organisationsdiagnose sollten gut verzahnt sein und so früh wie möglich in transparenter Form Führung und Mitarbeiter einbeziehen, um durch deren Partizipation valide Ergebnisse zu erzielen. Darüber hinaus werden durch die Beteiligung der Organisationsmitglieder schon im Prozess der IstAnalyse erste Ansätze für die Soll-Definition erkennbar und damit Lösungswege vorgezeichnet. Diese Grundform der Ist-Analyse ist unverzichtbarer Bestandteil eines OE-Prozesses und verdeutlicht die Zielsetzung, die Organisation als Gesamtsystem aus Mitgliedern und Strukturen zu begreifen.172 Damit wurde die Ist-Analyse Teil unterschiedlich komplexer OEMethoden, die im Weiteren dargestellt sind.

Kontingenzansatz Ausgangspunkt dieser Denkrichtung ist die Vorstellung, dass eine Organisation umso erfolgreicher ist, je besser sie sich an die sich verändernden Umweltbedingungen anpassen kann. Der Name entstand aus dem Englischen „contingency on/upon“ (bedingt durch, abhängig von) und meint die Abhängigkeit der Organisation von Faktoren oder Situationen außerhalb ihrer Struktur. Lawrence/Lorsch versuchten in der 60er Jahren diese Betrachtungsweise durch empirische Studien zu belegen und ihre These zu 171 172

Doppler, K., Lauterburg, I.: a.a.O., S. 155 Becker, H., Langosch, I.: a.a.O., S. 119

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erhärten, dass erfolgreiche Unternehmen eine wesentlich bessere Übereinstimmung mit den entsprechenden Erfordernissen der Umwelt vorweisen können als weniger erfolgreiche.173 Es stellte sich die Frage, mit welchen Mitteln der OE die erfolgreichen Organisationen diese Anpassung vollzogen haben und die Antwort lautete, dass zuerst zu analysieren ist, welcher Art die Interaktionen zwischen Umwelt und Organisation sind und ob diese zusammenpassen („to fit“). In ihrem OE-Ansatz fügen Lawrence/Lorsch zwei weitere Handlungsebenen hinzu, indem sie im nächsten Schritt die organisationalen Subsysteme und deren Interaktion betrachten und auf der dritten Ebene die Übereinstimmung der Erwartungen der Organisationsmitglieder mit denen der von der Organisation geprägten Rollenerwartungen analysieren.174 Dieser strukturale und personale Ansatz geht von der Vorstellung aus, dass eine Integration von Zielen und Erwartungen auf allen drei Ebenen zu einem größtmöglichen Erfolg der Organisation führt. Um dieses Ziel zu erreichen, wird im OE-Prozess in der ersten Phase mit dem Instrument der Diagnose gearbeitet. Ausgehend von der Vorstellung, dass die Umwelt in konkrete Subumwelten aufgeteilt werden kann, die entsprechende Subsysteme innerhalb der Organisation haben, soll mit Interviews und Fragebögen eine Ist-/ Soll-Analyse der Subsysteme und ihrer Eignung in Bezug auf die erfolgreiche Beantwortung der Herausforderungen der Umwelt ermittelt werden. Aus der Analyse ist als nächster Schritt die Aktions-Planung abzuleiten, in der die Veränderungsstrategie und die Umsetzungsschritte zu planen sind. Die konkrete Umsetzung der Ziele erfolgt in der dritten Phase der OE und ist abzuschließen durch eine spätere 173

Lawrence, P.R., Lorsch, J.W.: Organization and environment, Cambridge,Mass./Homewood,Ill. 1967/69 174 Lawrence, P.R., Lorsch, J.W.: Developing organizations: Diagnosis and action, Reading, Mass. 1969

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Evaluation von ursprünglichen Zielen und den erreichten Ergebn i ss e n . Insgesamt setzt dieser OE-Ansatz hauptsächlich auf die Analyse und die Diagnose der Organisation und ihrer Subsysteme und bezieht die Außenerwartungen an die Organisation mit ein. Survey-Feedback (Aktionsforschung) Hierbei handelt es sich um eine Vorgehensweise, die die Geschichte der OE von Beginn an mitbestimmt hat, denn Lewin entwickelte dieses Verfahren mit Kollegen ab 1945 in den USA (s.o.). Diese Methode besteht aus zwei hauptsächlichen Verfahrensschritten, der Datenerhebung (engl. „survey“) in der Organisation und der Rückkopplung (engl. „feed-back“) der Ergebnisse an die Mitglieder der Organisation. Anschließend folgt die Phase der Aktionsplanung, gefolgt von der Umsetzung der Erkenntnisse bezüglich Veränderungen und Verbesserungen und deren spätere Reflexion aufgrund einer neuen Datensammlung. Die Datensammlung als Forschungsprojekt mit Hilfe von außen und die folgenden abzuleitenden Aktionen führten zu dem Namen Aktionsforschung für diese prozesshafte Vorgehensweise. French/Bell favorisierten dieses Vorgehen in dem Maße, dass sie davon ausgingen, dass die Aktionsforschung Teil eines jeden OEProjektes sein sollte.175 Wichtig und neu aus Sicht der Entwicklungsjahre der OE ist bei dieser Vorgehensweise die Rollendefinition der Forscher und der erforschten Menschen in der Organisation. Der Wissenschaftler muss im Sinne der Aktionsforschung sein Erkenntnisinteresse und seine Fragestellungen mit dem Forschungsgegenstand gemeinsam definieren und vereinbaren, womit die Organisation und das Organisationsmitglied vom Objekt zum Subjekt im Prozess wird. Damit wird der außen stehende Wissenschaftler zum Berater für die 175

French, W. L., Bell, C.H.: a.a.O., S. 123

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Organisation, die Verwendung für die Ergebnisse der Aktionsforschung hat und daraus Veränderungsschritte ableiten will.176 Wissenschaft und Praxis gehen bei dieser OE-Methode eine Kooperation ein, die dazu führt, dass sich Wissenschaft, ausgehend von den Praxiserfahrungen, weiterentwickeln und verändern muss: Wissenschaft und Praxis müssen gemeinsam lernen.177 Darstellung der Vorgehensweise: • Survey (Datenerhebung) Die Vorgehensweise besteht in den meisten Fällen in der Verwendung von standardisierten Fragebögen für die Ermittlung des bestehenden Ist-Zustandes in der Gesamtorganisation oder in Teilbereichen. Anwendungsbereiche, Themenfelder und Fragen werden zwischen Forscher/Berater und Auftraggeber gemeinsam definiert. In der Auswertung wird später das Ergebnis mit den bestehenden Zielsetzungen der Organisation in Abgleich gebracht. Andere Vorgehensweisen verwenden Interviews oder Diagnose-Workshops zur Datensammlung. • Feedback (Rückkopplung) Die aufbereiteten Daten werden der Leitung der Organisation und danach den beteiligten Gruppen bekannt gemacht. Eine Diskussion über die Hintergründe von Übereinstimmung und/oder Abweichung zwischen Ist- und Soll-Zustand mit den jeweils betroffenen Organisationsmitgliedern stellt den eigentlichen Kern dieser Phase dar. Erklärungsmodelle, Hypothesen und Veränderungsvorschläge werden ausgetauscht und sollen die Reflexion der Situation erlauben. Gruppendiskussionen können auch unter Einbezug gruppendynamischer Methoden gestaltet werden (s.o.).

176 177

Becker, H., Langosch, I: a.a.O., S. 60ff Geißler, H.: a.a.O., S. 148

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• Aktion Jetzt beginnt die Planung von Veränderungen, um die Verbesserungspotentiale umzusetzen. Lösungen werden beschlossen und Umsetzungspläne verabschiedet. Die folgende Umsetzung der Maßnahmen wird nach einem gewissen Zeitraum durch eine erneute Datenerhebung evaluiert, um den Erfolg der Veränderungen zu messen und gegebenenfalls einen erneuten Zyklus des Survey- Feedbacks einzuleiten. Konfrontationssitzung Das „confrontation meeting“ ist ein Management-Workshop für die schnelle Diagnose und Bearbeitung von Krisen und Problemen in der Organisation, der eine verkürzte Form eines internen SurveyFeedbacks darstellen kann. Verantwortliche aller Managementstufen analysieren die momentanen Probleme und Schwierigkeiten und erarbeiten Lösungsvorschläge, so der Ansatz von Beckhard.178 Die Erhebungsphase findet hier in Gruppendiskussionen statt und nicht mit Fragebögen oder Interviews und dauert den ersten halben Tag des insgesamt eintägigen Workshops. Am Ende des ersten Teils werden die gewonnen Einschätzungen und Lösungsansätze für alle Teilnehmer kopiert und umverteilt. Die zweite Hälfte des Tages beginnt dann mit der Phase der Prioritätensetzung und Planung von Umsetzungsvorschlägen. Direkt im Anschluss an die gemeinsamen Überlegungen tagt das Top-Management und beschließt ausgewählte Maßnahmen.179 Dieses insgesamt aus sieben Schritten bestehende Verfahren setzt statt auf Datenbreite und -tiefe auf Engagement und Motivation des gesamten Managements und kann dann Erfolg haben, wenn entwickelte Maßnahmen auch zeitnah von der Führung umgesetzt werden.

178 179

French, W.L., Bell, C.H.: a.a.O., S. 159 Richter, M.: a.a.O., S. 114ff

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2. Organisation

Grid-Methode Dieser Ansatz schaltet dem eigentlichen OE-Prozess eine Phase des Management-Trainings vor und will mit diesem integrierten Vorgehen eine umfassende und tief greifende Veränderung auf der interpersonellen Ebene sowie in den Organisationsstrukturen erreichen. Nach Blake/ Mouton ist dieser Prozess eine mehrjährige Entwicklung in sechs Phasen, der erfolgreich Mensch und Produktion fokussiert.180 Das Management macht sich dabei ein Maximum an Produktionsorientierung zusammen mit einem Maximum an MitarbeiterOrientierung zum Ziel und erreicht dadurch in der Skalierung beider Dimensionen in einem Gitternetz (engl. „grid“) eine Höchstbewertung von 9,9 für den Management- und Führungsstil. Die gesamte Methode ist eine „top-down“-Strategie, da sie zunächst in der ersten Entwicklungsphase mit dem Training des obersten Managements in der Grid-Methode beginnt. Danach trainiert diese Ebene der Manager die nächst folgenden Managementebenen für die Vorgehensweise der Veränderung. Konflikte an Schnittstellen in der Organisation, wo mehrere Abteilungen interagieren, werden dann durch eine Intergruppenentwicklung bearbeitet, um Probleme zu lösen. Erst nach diesen ersten Schritten werden nun die Ziele der idealen Organisationsform („Soll“) erarbeitet und mit der Ist-Situation verglichen. In der nächsten Phase werden dann Problemlösungs- und Verbesserungsansätze eingeleitet und umgesetzt, um das „Soll“ zu erreichen. Hier kommen Reorganisationsmaßnahmen zur Geltung, welche die Marktorientierung und Flexibilität der Organisation erhöhen sollen. Zum Abschluss wird der Stand der Entwicklung mit Hilfe von standardisierten Verfahren, z.B. einem Fragebogen, überprüft und

180

Blake, R.R., Mouton J.S.: The managerial grid III, 3. Aufl. Houston 1985

108

2. Organisation

mit den Zielen verglichen. Erneute Fehlentwicklungen sollen so verhindert werden. Diese Methode verwendet eine Vielzahl von Instrumenten der OE und kombiniert sie in einem Langzeitprogramm, das hohe Anforderungen an die strategische Entwicklungskraft einer Organisation s t el l t .

NPI-Modell In diesem von Lievegoed und Kollegen am Nederlands Pedagogisch Instituut (NPI) entwickelten Modell der OE sind drei Elemente richtungsweisend.181 Im Fokus steht erstens das Klientensystem, die Organisation selbst, unterstützt zweitens von einem „Entwicklungsbegleiter“, dem Berater von außen. Drittes Element ist die organisationsinterne Steuerungsgruppe, die die OE-Prozesse koordiniert und steuert. Der OE-Prozess wird hierbei als eine „inklusive Strategie der OE“ betrachtet, insofern, als dass einerseits die Rollen von Klientensystem und Entwicklungsbegleiter eng miteinander verbunden sind und der Begleiter mitverantwortlich ist für die Umsetzung, und andererseits, dass der Klient verantwortlich ist für die Maßnahmen, die ergriffen werden.182 Das NPI-Modell strebt eine OE in fünf Phasen an, ohne dass dabei die einzelnen Abschnitte als unabdingbare Voraussetzungen starr einzuhalten sind.183 Idealerweise läuft der OE-Prozess wie folgt ab: • Phase der Orientierung – Abklärung der Entwicklungswünsche und Aufbau des Verhältnisses zwischen Entwicklungsbegleiter und Klientensystem

181

Lievegoed, B.C.J.: Organisationen im Wandel, Bern/Stuttgart 1974 Lievegoed, B.C.J.: a.a.O., S. 147 183 Rehn, G.: Modelle der Organisationsentwicklung, Bern/Stuttgart 1979, S. 116ff 182

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2. Organisation

• Phase der kognitiven Veränderung – Erarbeitung der Ist-Analyse und Definition einer Zukunftskonzeption als „Soll“ • Phase der expektativen Veränderung – detailliertere Datenerfassung über den Ist-Zustand und eine Prioritätensetzung für die Umsetzung, Konkretisierung der Innovationen und des SollZ u st a n d e s • Phase der intentionalen Veränderung – Konkretisierung der jeweiligen Veränderungsschritte in der Organisation und Koordination der einzelnen Maßnahmen durch die Steuergruppe bei gleichzeitigem Rückzug des Entwicklungsbegleiters • Phase der Realisation – aufgrund der Veränderungen nimmt der Abstand zwischen „Soll“ und „Ist“ immer weiter ab, begleitende Analysen minimieren die Abweichungen. Entscheidend sind nach dem NPI für den Erfolg das Ineinandergreifen von verschiedenen Prozessen in der OE: – Entscheidungsprozesse – Analyseprozesse – Lernprozesse – Psycho-soziale Prozesse. Diese Prozesse sind ineinander verzahnt, müssen aber analytisch vom Entwicklungsbegleiter getrennt gesehen und eingesetzt werden. Insgesamt beschreibt dieses Modell einen gemeinsamen Weg, der eng zwischen Klientensystem und Entwicklungsbegleiter abgestimmt werden muss und wobei davon ausgegangen wird, dass die Organisation als ein soziales System zu betrachten ist.

110

2. Organisation

2.3.4 Weiterentwicklung von Organisationsentwicklung Wandel in Organisationen ist abhängig von Faktoren der internen und externen Gesetzmäßigkeiten (s. 2.2.4), wird durch Lernprozesse begleitet (s. 2.2.5) und kann durch Interventionen beeinflusst werden (s. 2.3.2). OE ist eine Strategie, den Wandel der Organisation durch Entwicklung von Mitarbeitern und Strukturen unter strategisch eingesetzter Partizipation der Beteiligten zu gestalten. OE folgt damit einer doppelten Zielsetzung, indem eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation mit der Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Organisationsmitglieder verknüpft wird. Die Veränderung von Organisations- und Unternehmensstruktur und deren Kultur ist eine dauerhafte Aufgabe der Führungskräfte und deren Beratern, die heute im Zuge von drohenden Unternehmensübernahmen und -fusionen unter Umständen für die Organisation überlebenswichtig sein kann. Aber auch nach einer vollzogenen Übernahme, bei der Realisierung der versprochenen Synergieeffekte, kann OE eine große Bedeutung erlangen. Die Frage stellt sich, ob in Zeiten der arbeitsprozessionalen Reorganisation, des „reengineerings“ und des „change managements“, in denen die Modellierung der Geschäftsprozesse im Hinblick auf Qualität und Kundenfreundlichkeit bei den Organisationen im Mittelpunkt stehen, sich die OE mit ihren Zielen weiterentwickelt oder angepasst hat und welche Wirkung sie unter den genannten Vorzeichen entfalten kann. Die mittlerweile schon historisch gewordene Kritik an OE, die eingangs dieses Kapitels schon angesprochen worden war, zielt bei Kieser z.B. im Fokus darauf ab, dass Effizienz über Humanisierung gestellt wird und damit die eigentlichen Ziele der OE verfehlt

111

2. Organisation

werden.184 An selber Stelle werden ebenso die Rolle und Funktion der Berater in Hinblick auf deren Neutralität kritisch hinterfragt. Kritikpunkte an OE – keine klare Definition – kein eindeutiges Theoriegebäude – zu stark verhaltensorientiert – bearbeitet nur Teilaspekte – Erfolge schwer messbar – Verschleierung von Führungsinteressen durch den „Humanisierungsansatz“ – OE-Berater hat kein klares Rollenbild S cha u b ild I I .2 3: Kritik a n O E

Vahs spricht von der notwendigen Integration der Organisations-

gestaltung als Prozessdesign und der OE als primär verhaltensorientiertem Ansatz.185 Hier zeigt sich erneut eine verkürzte Wahrnehmung von OE, die außer Acht lässt, dass OE das Gesamtsystem aus Strukturen und Prozessen betrachtet und verändern will. Für diesen integrativen Ansatz verwendet Vahs den Begriff des „change managements“ und strukturiert ihn in mehrere Phasen, die in einen „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP) münden. Hier zeigt sich eine der Schnittstellen zu den Zielen von QM-Prozessen, ohne dass der Begriff beim Autor genannt wird. Auch die Organisation des „change managements“ mit einem sog. Lenkungsausschuss (s. Steuerungsgruppe im QM, Kap. 4) und Projektgruppen (s. Qualitätszirkel, Kap. 4) weist viele Ähnlichkeiten zu der Arbeit mit QM-Systemen auf. Fatzer geht auf die Kritik an OE ein, sie sei zu wenig auf „Effektivität und Wettbewerbsvorteile“ der Organisationen ausgelegt und formuliert eine „Transformation der Organisation als Ziel von OE“.186 Unter Bezugnahme auf Senge weist er auf die Unterscheidung hin, ob die Organisation reagiert und sich anpasst 184

Kieser, A.: a.a.O., S. 125 Vahs, D.: a.a.O., S. 323 186 Fatzer, G. (Hrsg.): a.a.O., S. 17ff 185

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2. Organisation

oder sich aktiv in eine neue Form transformiert. Dann ist OE gefragt und kann neue Ziele und Prozesse entwickeln und definieren. Ausgehend von der Phase der Diagnose und der Entwicklung neuer Ziele und Strategien unter „visionärer Führung“ entstehen so mittels OE kontinuierliches Lernen und Verbesserungen in der Organisation. Auch hier erkennbar sind die Anleihen bei der Semantik des QM, bezogen auf die bedeutende Rolle von Führung und die Forderung nach KVP. Auch die Verbindung zur Theorie der „lernenden Organisation“ wird bei diesen Autoren vollzogen und der Schritt unternommen, die Alleinstellung der OE aufzugeben und die unterschiedlichen Ansätze so zu verknüpfen, dass ein komplexes Veränderungsmanagement entstehen kann. Projekte der OE sind im gelungenen Fall Lernprozesse, in denen die Mitglieder als auch das System der Organisation angesprochen wird. Wie schon in 2.2.5 verdeutlicht, entsteht so eine gleichzeitige und integrierte Form von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass OE in der Außenwahrnehmung weitgehend eingeordnet wird als einseitig verhaltensorientierte Interventionsstrategie und dass die systemischen Elemente von OE nicht stark wahrgenommen werden. Die Antwort der OE und ihrer Protagonisten in den letzten Jahren geht in die Richtung, dass die Ausrichtung von OE auf die Arbeitsprozesse stärker betont wird und Elemente der Reorganisation und des QM integriert und mit den Methoden der OE verbunden werden. Gerade die Überwindung der verhaltensorientierten, personal ausgerichteten Strategien der OE durch eine Einbeziehung der Arbeitssituation in einer als System verstandenen Organisation könnte zukünftig für Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens von großer Bedeutung für ihre Weiterentwicklung sein. Verbände, Träger und Einrichtungen im Sozial- und Gesundheits-

113

2. Organisation

wesen sind in der Mehrzahl historisch gewachsene Institutionen in der Form von Vereinen, Stiftungen und anderen gemeinnützigen Organisationsformen. Sie sind geprägt durch eine Verbands- und Organisationskultur, die in der Gesamtheit ihrer Werte und Normen stark das Verhalten der Mitarbeiter und das Erscheinungsbild der Organisation bestimmen. 187 Gleichzeitig stehen im Sozial- und Gesundheitswesen einer flexiblen Anpassung der Organisation an sich verändernde Rahmenbedingungen eine oftmals ineffiziente, interne Bürokratie gegenüber, die durch neue gesetzliche Regelungen weiterhin auszuufern droht. Insofern bieten sich für eine OE Ansatzpunkte, tiefgreifende Veränderungsprozesse mit dem Ziel einer erhöhten Anpassungsund Leistungsfähigkeit der Organisation einzuleiten. Kritisch gesehen kann hier aber auch eine Fremdbestimmtheit der Veränderungen unterstellt werden, indem bei verknappten Ressourcen und gesteigerten Qualitätsstandards von Seiten des Kostenträgers der Organisation Veränderungen auferlegt werden, die zu einer Verminderung der Dienstleistungsqualität für den Nutzer und Klienten führen können.188 Vielmehr benötigen die Organisationen nach Speck eine humane Strukturierung und partizipative Leitung, um die Qualität ihrer Dienstleistungen sichern zu können.189 Die lernende Organisation bekommt hier in der Diskussion im Bereich der sozialen Arbeit eine wichtige Rolle zugewiesen, um ein organisationsinternes Reflexionssystem zur Selbstkontrolle und Selbstbewertung im Sinne der Qualitätssicherung zu entwickeln (s. a. 4.4). OE verknüpft sich damit erneut enger mit den Aufgaben der PE aufgrund der Notwendigkeit, die fachliche Weiterentwicklung der beteiligten

187

Schwarz, P.: Management in Nonprofit Organisationen, Bern, Stuttgart, Wien 1992 S. 316ff vgl. Speck, O.: Die Ökonomisierung sozialer Qualität, München, Basel 1999 189 Speck, O.: a.a.O., S. 139ff 188

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2. Organisation

Mitarbeiter und ihrer Kompetenzen zu organisieren.190 Gerade die Entwicklung von fachlichen Standards für die Arbeitsprozesse könnte Inhalt von Fort- und Weiterbildungen sein und gleichzeitig der Organisations- und Qualitätsentwicklung der jeweiligen Einrichtung dienen, wie Beispiele aus der Alten- und Behindertenhilfe zeigen (s. 4.4.2 und 4.4.4). Im Rahmen dieser Arbeit ist nun zu fragen, ob aus dem Blickwinkel der PE und des QM die Integrationstendenzen in der OE aufgenommen worden sind und die Bezugspunkte weiterentwickelt wurden. Dazu wird in den nächsten beiden Kapiteln 3 und 4 Stellung genommen und eine Antwort gefunden, die sich dann in Kapitel 5 ausdrückt. Im Hinblick auf das Sozial- und Gesundheitswesen ist natürlich auch von besonderem Interesse, inwieweit die zunehmende Konkurrenz zwischen den Leistungsanbietern und der wachsende Druck von Kostenträgern, die Leistungen fachlich und im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit zu überprüfen, Anlaß zu einem Veränderungsprozess in den Organisationen selbst gibt. Kann OE aus ihrer traditionellen Zielsetzung heraus, Einrichtungen und Mitarbeitern auch im Zusammenhang mit der z.B. in der Altenhilfe geforderten Einführung von QM-Systemen, Strategien und Instrumente liefern, die eine Wirksamkeit unter verschärften Rahmenbedingungen entfalten? Oder dient OE im Zusammenhang mit den Forderungen nach QM im Sozial- und Gesundheitswesen einer schleichenden Ökonomisierung und Fremdbestimmung der Sozialen Arbeit, vor der viele Kritiker warnen?191 Hierzu sind in Kapitel 6 Erfahrungen aus den letzten Jahren in der Altenhilfe zusammengetragen und analysiert.

190

Schwarte, N.: Selbstevaluation und fachliche Standards in der sozialen Rehabilitation Behinderter, in: Heiner,, M. (Hrsg.): Qualitätsentwicklung durch Evaluation, Freiburg 1996, S. 197–214 191 vgl. Wilken, U. (Hrsg.): Soziale Arbeit zwischen Ethik und Ökonomie, Freiburg 2000

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2. Organisation

Die entscheidende Aufhellung in Kapitel 7 wird bei der exemplarischen Untersuchung der Fallstudien erfolgen, aus denen sich Anhaltspunkte für die Zielstellung sowie der Deutungs- und Umsetzungspraxis von OE und PE im QM ergeben.

116

3. Personal

3. Personal, Personalmanagement und Personalentwicklung ..................

119

3.1. Ziele der Personalarbeit .................................................................... 3.2 Theoretische Grundlagen .................................................................. 3.2.1 Historische und wissenschaftliche Ansätze ............................. 3.2.2 Von der Personalwirtschaft zum Personalmanagement............ 3.2.3 Human Resource Management ............................................... 3.3 Aufgabenfelder des Personalmanagements........................................ 3.3.1 Personalführung...................................................................... 3.3.2 Personalplanung und Personalbedarfsbestimmung .................. 3.3.3 Personalgewinnung................................................................. 3.4 Personalentwicklung......................................................................... 3.4.1 Definition und Ansätze der Personalentwicklung .................... 3.4.1.1 Betriebswirtschaftliche Ansätze der Personalentwicklung 3.4.1.2 Personalentwicklung aus Sicht der Erwachsenenbildung .. 3.4.2 Strategie und Konzept von Personalentwicklung..................... 3.4.3 Arbeitsfelder der Personalentwicklung.................................... 3.4.3.1 Personalauswahl......................................................... 3.4.3.2 Personaleinsatz als Fördermaßnahme ......................... 3.4.3.3 Personaleinarbeitung .................................................. 3.4.3.4 Personalbeurteilung.................................................... 3.4.3.5 Personalentwicklung durch Aus-, Fort- und Weiterbildung ............................................................ 3.4.3.6 Personalentwicklung durch Förderung am Arbeitsplatz 3.4.4 Innovation in der Personalentwicklung ................................... 3.4.5 Bildungscontrolling und Evaluation der Personalentwicklung .. 3.4.6 Personalentwicklung und Qualitätsmanagement .....................

119 122 122 128 130 132 132 136 137 142 142 143 151 154 156 156 162 166 168

117

175 180 185 187 190

3. Personal

3. Personal, Personalmanagement und Personalentwicklung 3. 1 Z iele der Per sona larb eit Di e Fü hrun g un d St euer ung der pe rson elle n Re ssou rcen ein er Or gani sa tion fal len bei der Gesc häft sverteil ung der Aufb auor gani sati on in da s Au fgab enfe ld der Perso nala btei lung . Hi er wird tr adit ione ll das Perso nal betriebs wirt scha ftli ch bewirtsch afte t, also di e so g. „Pers onal wirt scha ft“ betr iebe n, oder die Mita rbei ter werde n sc hon akti v ge steu ert und „gem anag t“, je nach hist orisc hem Ze itpu nkt der Betracht ung und Entw ickl ungs stan d de r Organi s a tion . Au sgeh end von Kapi tel 2, in de m di e St rukt uren , Ab läufe un d En twic klun gsan sätz e be zügl ich der Orga nisa tion als Ein flus sfa kto ren bei dem Zusa mmen wirk en von QM, OE un d PE dar ge stel lt wu rden , is t es Auf gabe die ses Kapi tels , zu bes chre iben , we lche Ro lle das Pers onal und die Ent wick lung des selb en im Hi nbli ck auf di e Fa ktor en QM un d OE bez ogen auf die zen tral e Th ese dies er A r b e i t sp i e l t . Ei ngan gs werde n da bei die theo reti sche n Grundl agen der Persona larb eit und die Entw ickl ung von der Pers onal wirt scha ft zum Pe rson alma nage ment und spe ziel l zu m Hu man Re sour ce Manag e m e n t s k i z z i e r t , wo b e i s i c h a l s Q u e l l e n H e nt z e / K a m m e l , s o w i e Scholz, Staehle un d Wimmer/Neuberger anfüh ren lass en. Nach der Da rleg ung der unte rsch iedl iche n Au fgab enfe lder des Pe rson alma nage ment s ri chte t si ch das Augen merk dan n au f di e PE, ih re Grundl agen und ihre In stru ment e, die aktue ll u.a. bei Ne uber ger un d Be cker um fass end darg eleg t si nd. Be trac htet man die Beg riffsdefinit ion „Per sona lman agem ent“ ein ge hend er, so steht mit dem Wort „P erso nal“ zun ächs t di e Ge samt he it der Mitar beit er im Vo rdergrun d. Umfas send wird mi t de m Be grif f „P erso nal“ das Hu mank apit al der Organ isat ion mit sein er Fa ch- und Sozi alko mpet enz und sein en Werte n be schr iebe n. Der

119

3. Personal

zw eite Tei l de s Wo rtes ist als eng lisc her Begr iff für Orga nisi eren , St euer n un d Fü hren mit tler weil e al lgeg enwä rtig , si gnal isie rt aber im Zus amme nhan g mi t Pe rson al einen nic ht erheb lich en Entwi cklu ngss chri tt im Ve rstä ndni s de r Pe rson alarbeit (s. 3.2 .2). Zi ele der Pers onal arbe it lasse n si ch unterteil en in di ejen igen wirtsc haft lich er Art und in so zial e Zi ele. Som it entst eht eine „du ale Zi else tzun g de r Pe rson alwi rtsc haft “, die sowoh l na ch der Effiz ienz pe rson alwi rtsc haft lich er Maßna hmen fra gt als auch die indi vidu elle n Zi ele der Mita rbei ter und dere n Zu frie denh eit als Vo raus setz ung für den Best and der Orga nisa tion ins gesa mt fo kussi ert. 192 Die zu be rück sich tige nden Maß nahm en, um die ökono misc hen und sozi alen Zie le zu erreic hen, kön nen auch als die Fo rmal ziel e de r Pe rson alwi rtsc haft bez eich net werd en, denn sie be schr eibe n da s „w ie“ bei der Ausw ahl der Inst rume nte und Vo rgeh ensw eise n, um da s ei gent lich e Sa chzi el der Perso nala rbei t zu erreich en: die Bere itst ellu ng der erforderl iche n pe rson elle n Re ssou rcen zur Erreich ung der Ziel e de r Or gani sati on. Zi elsy stem der Per sona larb eit Sa c h z i e l (w a s ? ): P e r s o n e lle Re s s o u r c e n f ü r Z ie l d e r O r g a n is a tio n

Fo rmal ziel (wi e?):

Ök onom isch e – So zial e Zi ele S c h a u b ild I I I . 1 : Z ie le in d e r P e r s o n a l a r b e it 192

Hentze, J., Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 7. überarb. Aufl. Bern/Stuttgart/Wien 2001,

S. 57ff

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3. Personal

Mö glic he Beisp iele für Zie le aus pe rson alwi rtsc haft lich er Sicht kö nnen nac h Hentze/Kammel se in: – Se nkun g de r Pe rson alko sten pro Pro dukt - od er Diens tlei stun gsei nhei t du rch Senk ung der Lohn - un d Lo hnne benk oste n – Se nkun g de r Pe rson alko sten pro Pro dukt - od er Di enst leis tung sei nhei t du rch Erhö hung der Arb eits prod ukti vitä t un d/od er durch R a tio n a lis ie ru n g – Se nkun g de r Fe hler kost en, die durc h da s Pe rson al entst ehen – Erhöhu ng des Leist ungs pote ntia ls der Mitarbeit er bezüg lich des K n o w - ho w s u n d de r Fle x i b ili tä t. Di ese Ziel setz unge n si nd stark bet rieb swir tsch aftl ich ausg eleg t un d be tone n in ers ter Lini e ei ne Erhöh ung der Arbe itsl eist ung, wo durc h si e di rekt an den Ziel setz unge n de s Taylorismus ankn üpfe n (v gl. 2.1. 2.2), wi e Faulstich zurec ht anfü hrt. 193 Da gege n st ehen neu ere Stra tegi en der „lern ende n Organi sati on“ (v gl. 2.2. 5.1) von Se nge, deren soz iale Zie lset zung ein e we sent li ch st ärke re Orien tierung auf die Mita rbei ter und dere n Ha ndlu ngssp ielr äume in der Pers onal arbe it einfo rdert. Hier steh en grund sä tzli che Frag en der Ziela usri chtu ng nicht nur in der Pers ona larb eit, son dern in der gesa mten Org anis atio n zu r Di spos itio n. Di e Fr ages tell ung nach der Zie lste llun g de r Pe rson alar beit ist in di e St rate gie der gesa mten Org anis atio n un d da mit in das gesam te Ma nage ment syst em einge bett et, wora us sich die Frag este llun gen de s Zu samm enwi rken s de r ei nzel nen Fakt oren bei der Org anis ati onsv erän deru ng und -entw ickl ung im Sinne die ser Arbe it begründe n. Bezüg e zu m QM und zur OE werd en von Ne uber ger, Staehle, Fa ulst ich u.a. kons tati ert und soll en in Ka pite l 5 dies er Ar beit näh er betra chte t we rden .

193

Faulstich, P.: a.a.O., S. 20ff

121

3. Personal

3. 2 T heor etis che Grun dlag en 3. 2.1 His tori sche und wis sens chaftlic he Ansät ze Di e Ge schi chte der Persona l- und Manag emen twirtsch aft ist eng mi t de r Ge schi chte der Org anis atio nswi ssen scha ft194 verbu nden . Di e ve rsch iede nen organi sati onst heoretis chen Ans ätze fin den ihre En tspr echu ng in de r Fu nkti onsz uwei sung der Man agem ents yste me un d de r je weil igen Aus gest altu ng pe rson alwi rtsc haft lich er Syste me der Unt erne hmen . Di e Pe rson alwi rtsc haft sleh re im Ra hmen der Bet rieb swir tsch afts le hre und im späte ren das Pers onal mana geme nt als eigen e Profes si on haben sic h da bei inha ltli ch sc hwerpunk tmäß ig auf betri ebswi rtsc haft lich ori enti erte und ve rhal tens wiss ensc haft lich e An sätz e k o n z e n trie rt. Im Fol gend en werde n di e wi chti gste n An sätz e ku rz in ih rer Auswi rkun g au f di e Pe rson alar beit vor gest ellt und in Bezi ehun g ge setz t. • Pe rson alwe sen und Sc ient ific Man agem ent Mi t de m „Sc ient ific Man agem ent“ keh rte mit dem Ziel der Pr oduk tivi täts stei geru ng ein damal s ne ues Effizi enzd enke n in die Ge stal tung der Arb eits proz esse ein . We sent lich er Begrü nder die ser i n g e n i e u r m ä ß i g - ö k o n o m i s c h e n An s ä t z e w a r T a y l o r . De r An satz des Taylorismus („Sc ient ific Man agem ent“ = wisse ns c h a f t l i c h e Be t r i e b s f ü h r u n g ) w a r d a r a u f au s g e r i c h t e t , M e t h o d e n zu r An alys e vo n Arbeit spro zess en und deren Zerlegu ng in mö gli chst kle ine Aufg aben elem ente zu entw icke ln. Dies es Vorge hen fü hrte zur kon sequ ente n Tr ennu ng von plane nder und aus führe nder Tä tigk eit, d.h . vo n ge isti ger und körp erli cher Arb eit. Die pl aneri sche n – oder auc h ge isti g-kreati ven – Au fgab enel emen te wurde n fu nkti onal im Mana geme nt konze ntri ert. 195 194

Zu den verschiedenen Ansätzen siehe die ausführliche Beschreibung in Kapitel 2.

195

Staehle: a.a.O., S. 23 ff

122

3. Personal

De r ök onom isch e Vo rtei l di eser Arb eits teil ung lag aus dama lige r Si cht dari n, dass viel e un qual ifiz iert e, jederzeit ers etzb are Arbe iter mi t we nige n qu alifizie rten Man agern de n Produk tion sprozes s be wält igte n. Dies hatt e na türl ich Ausw irku ngen auf die Aufgabe nst ellu ng der Perso nala rbei t be zügl ich der Pers onal pl anun g un d -g ewin nung sow ie der be trie bsin tern en Rolle die ser Abte ilun g. De s we iteren formu lier te Taylor so zio- mech anis che Grun dsät ze, die du rch die Pers onal abte ilun g um gese tzt oder beg leit et werde n mu sste n:196 – Ausw ahl beso nders ge eign eter Arb eite r – durc h Un terw eisu ng der Arbei ter soll en optim ale V e r r i c h t u n g s a b l ä u f e er r e i c h t w e r d e n – Umge bung sein flüs se, wie Lich tstä rke, Rau mkli mati sierung, Fa rbge bung und Ano rdnu ng der Masch inen , so llte n mö glic hst l e i s t u n g s f ö r d e r n d se i n – Verh ältn is zwisc hen Arbe itsz eit und notw endi ger Erho lung szei t s o ll e in g e h a lt e n w e rd e n – Anfo rderunge n fü r di e ei nzel nen Aufg aben elem ente so geri ng wi e mö glic h ha lten , so das s de r ei nzel ne Arbei ter eine mög lich st ku rze An lern zeit ben ötig te. Zu den wei tere n De nkan sätz en betri ebsw irts chaftlic her Ausr ichtu ng gehört de r „Pr oduk tion sfak tor- Ansa tz“, der neb en Koste n fü r Be trie bsmi ttel die Kos ten für ob jekt bezo gene und di spos itiv e Ar beit slei stun gen des Pers onal s al s Ha ndlu ngs- und Ent sche idu ngsg erüs t fü r di e Pe rson alwi rtsc haft im klas sisc hen Sinn e he ranz ieht . Me nsch und Mas chin e si nd damit verglei chba re Fakto ren der Prod ukti vitä t un d de ment spre chen d zu bew irtsc hafte n. Kr itik an dies er Vorge hens weis e de r Gl eich stel lung und des Ei nsat zes des „Men sche n al s Ma schi ne“ äuße rte sich vie lfäl tig, u. a. bei Hentze/Kammel, wied erge gebe n in der feh lend en Berüc k-

196

Hentze, J., Kammel, A.: a.a.O., S. 10ff

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3. Personal

si chti gung der so zio-emot iona len Rati onal ität der Org anis atio n. In Be zug auf das Verh ältn is von Betri eb und Weite rbil dung auc h be i Fa ulst ich, der die „Ma schi nenm etha pher “ de s „Sc ient ific Ma nage me nts“ kri tisi ert. 197 Dabei kon stat iert er im Zusam menh ang mit der be rufl iche n We iterbild ung die Tend enz eine r Ab nahm e ta ylori stis ch organ isie rter Formen der Erwe rbst ätig keit als Bez ugsra hmen zug unst en neuer Pro dukt ions - un d Ma nage ment ko nzep te, di e ei ne neue Gest altu ng von Arbei t un d da mit auch neu e An ford erun gen an das Perso nalm anag emen t un d an die Wei terbi ldun g bi s hi n zu ang emes sene n PE-Mod elle n ve rlan ge n.198 • Pe rson alwe sen und der sy stem orie ntie rte Ansa tz Di e Au sric htun g vo n In put-Outp ut-M odel len natu rwis sens chaftli chen und kyb erne tisc hen Ursp rung s be i de r Be trac htun g organi sati onal er Syste me wurde in Punk t 2. 1.2. 6 ge schi lder t. Im Hi nbli ck auf die Rolle des Persona ls und der PE we rden im sy stem orie ntie rten Ans atz nebe n de n Ma schi nen das Pers onal als Te il der Betri ebsg üter ang eseh en. Womi t da s Zi el der Perso nalwi rtsc haft in der Mini mierung der Kost en und des Erhal ts der Produk tivi tät lieg t. Im be trie blic hen Syst em ist dafür das Persona lwes en aus den be trie bsmi ttel bezo gene n Fu nkti onsb erei chen zu stän dig. 199 Im Übe rbli ck exist iere n drei Funkt ions bere iche : – un tern ehme nsbe zoge ner Funk tion sber eich (Ge schä ftsf ühru ng) – ma rktl eist ungs bezo gene Fun ktio nsbe reic he (P ro d u k t i o n s e n t w i c k l u n g , Pro d u k tio n , A b s a t z / M a rk e t i n g ) – be trie bsmi ttel bezo gene Fun ktio nsbe reic he (Pers onal wese n, An lage n- u. Ma teri alwi rtsc haft , In form atio nswe sen, Fin anze n).

197

Faulstich, P.: Strategien.., a.a.O., S. 25

198

Faulstich, P.: Weiterbildung. Begründungen lebensentfaltender Bildung, München 2003, S. 183ff

199

Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. Aufl. Bern 1970, nach Hentze, Kammel: a.a.O., S. 19ff

124

3. Personal

Al lerd ings wird hi er im Ge gens atz zum Taylorismus der Fakto r Me nsch als Dim ensi on im so zial en Syste m de s Be trie bs stärk er in de n Vo rdergrun d ge rück t un d di e Be rück sich tigu ng sozia ler Wert e i m Be t r i e b s g e s c h e h e n b e t o n t . • Pe rson alwe sen und der Ko ntin genz ansa tz Hi er wird die Orga nisa tion , de r Be trie b, als offen es Syste m ve rsta nden , da s st ark beei nflu sst wird dur ch seine vie lfäl tige n Be zieh unge n zu r Um welt , de r Ge sell scha ft insge samt (vg l. 2. 1.2. 7). Über meh rere Ebe nen wirk en dabei das Ma kros yste m (Um syst em) und das Zwis chen syst em von Insti tuti onen , Ve rbä nden etc . au ßerh alb der Orga nisa tion übe r da s In syst em der un ters chie dlic hen Unte rneh mens bere iche auf das Mik rosy stem des Pe rson alwe sens ein .200 Auswi rkun gen der Tech nolo giee ntwi cklu ng, neue Ges etzg ebun g u nd Tarif vert räge ha ben Folg en für die Pe rson alar beit und sin d de ment spre chen d um zuse tzen . Da s Ha upta ugen merk ein er quali tati ven Entw ickl ung ist also auf di e Ab häng igke iten von den unt ersc hied lich en Fakto ren zu richt en un d da s Ma nage ment bew eist sic h du rch die rich tige n si tuat iven En t s c h e i d u n g e n . • Pe rson alwe sen und die Hu man-Rela tion s-Be wegu ng In nerh alb der Hu man-Rela tion s-Be wegu ng wandt en sich die Orga ni sa tion sfor sche r de r Be deut ung sozi aler Gru ppen in den Organi sati onen zu. The men wie Moti vati on und der Einfl uss von Ar beit sbed ingu ngen auf die Arb eits leis tung rüc kten in den Bl ickp unkt der Unt ersu chun gen. Be deut ende n Ei nflu ss auf die ve rhal tens wiss ensc haft lich e Fo rsc hung in Arbe itso rgan isat ione n ha tten die bereits erw ähnt en Hawthorne-E xper imen te (vgl. 2.1 .2.4 ). Die Ergeb niss e ze igte n, dass di e Arbeit slei stun g ni cht alle in eine Funk tion sog . ob jekt iver ph ysik alis cher Arb eits bedi ngun gen ist, son dern ebe nso davo n

200

Hentze, J., Kammel, A.: a.a.O., S. 22ff

125

3. Personal

ab häng ig war, wie die Arbe iter beh ande lt werde n, wie sie ihre Ar beit , Mi tarb eite r un d Vo rges etzt e wa hrna hmen . In Übe rein stim mung mit den soz iolo gisc hen Arbe iten von Follett201 wu rde erka nnt, das s di e Arbeit er ihre Iden titä t in der Gru ppe fi nden . Gruppe nnormen wirk en stabi lisi eren der im Arbei tsge füge al s Ko ntro lle und Di szip lini erun g. Au s di esen Erk ennt niss en werde n An ford erun gen an das (Pers on a l - ) Ma n a g e m e n t a b g e l e i t e t : Ma nage r mü ssen wen iger übe r te chni sche als übe r so zial e Fä higke iten ver füge n (M itar beit erge sprä che, Ane rken nen gute r Le istu ng) – Mana ger soll ten koop erat ives Füh rung sver halt en prakt izie ren – Mana ger soll ten ihre Mit arbe iter mot ivie ren – Mana ger soll ten Abst immu ngen übe r Le istu ngen bei ge mein sa mer Vera ntwo rtun gsüb erna hme durc hfüh ren. In der wei tere n En twic klun g di eser Ans ätze fes tigt e si ch die Erkenn tnis , da ss für das Überl eben von Org anis atio nen nebe n de r fo rmal en Organ isat ions stru ktur die in form alen Bez iehu ngen von B e d e u t u n g si n d . Sp äter e En twic klun gen der Grup pena rbei t, Le rnst att- Ansä tze und we iter e In stru ment e de r Te amen twic klun g im Rah men der PE ge hen auf dies e Er kenn tnis se zurüc k. Ei ne Weite rent wick lung der Persona lwirtsch aft zu einem akt iven Pe rson alma nage ment der hum an re sources erfo lgte nic ht ohne Ei nflu ß de r frühen Erk ennt niss e de r „Hu man-Rela tion s-Be wegu ng“ und wird noc h im wei tere n da rges tell t.

201

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 33

126

3. Personal

• Pe rson alwe sen und der ve rhal tens wiss ensc haft lich e An satz Ha tte der Hu man-Rela tion s-An satz das Geg enge wich t zu r re in ta ylor isti sche n un d be trie bswi rtsc haft lich en Betra chtu ngsw eise der Or gani sati on und des Perso nalw esen s er zeug t, so wu rden dur ch die ve rhal tens wiss ensc haft lich en Ad apti onen für die Per sona lar beit we sent lich e Er weit erun gen der Hand lung sstrateg ien vorg eno mme n, die Auswi rkun gen auf die Arbe it der PE ha ben. Wi e un ter Punk t 2. 1.2. 5 ge zeig t, spiel t de r Fa ktor der Mot ivat ion de s ei nzel nen Mita rbei ters neb en dem sozia len Grup penv erha lten be i de r Ge stal tung der bet rieb lich en Arbei tszu samm enhä nge eine große Roll e (v gl. Ma slow ). Des halb bek am bei der Gesta ltun g de r Pe rson alarbeit ein akt ives , an reiz orie ntie rtes Persona lman agem ent e i n e z u n e h m e n d e Be d e u t u n g . Da bei muss sic h di e tr adit ione lle Ausricht ung der Anre izsy stem e au f Po siti onen und Ent lohn ung neue ren Entw ickl unge n st elle n, die da s Ve rhal ten der Mita rbei ter beei nflu ssen .202 Na ch der Orien tier ung der Be - un d En tloh nung ssys teme des Per so nalw esen s an mon etären Fakto ren und Karriere stufen stoße n in de n le tzte n Ja hren die se Instrumen te bei einem gro ßen Teil der Be schä ftig ten mit eine r st arke n Fr eize itor ient ieru ng und einem au sgep rägt en Interesse an der indi vidu elle n Se lbst verw irkl ichu ng au f ei nen erhe blic hen We rtew ande l un d da mit auf begrenzt es In te re s s e . Ve rdic htet e Ar beit spro zess e, gekop pelt mit zun ehme nder Aufgabe nvie lfal t fü r de n ei nzel nen Mita rbei ter, ver stär ken das Verh alte n de s Pe rson als, ein e Or ient ieru ng außerhalb der bet rieb lich en We rte st rukt ur zu su chen . An satz punk te betri ebli cher und pe rsona lpo liti sche r Mo tiva tion smod elle müs sen neu ve rort et werde n, wenn

202

Klages, H.: Gesellschaftlicher Wertewandel als Bezugspunkt der Ordnungspolitik, in: Schlotter, H.G. (Hrsg.): Ordnungspolitik an der Schwelle des 21. Jahrhunderts, Baden-Baden 1997

127

3. Personal

Ar beit sinh alt und Arbe itsz eit nich t me hr so au ssch ließ lich wie fr üher die Per sönl ichk eit dete rmin iere n.203 In s o fe rn s p i e l e n d ie v e rh a l t e n s w i s s e n s c h a ft l i c h e n M o me n te b e i d e r Au sges talt ung in einer kom plex eren ges ells chaf tlic hen We rtesi tuat ion viel leic ht eine noch grö ßere Rol le als in ve rgan gene n J a h rz e h n te n . Di e Ro lle der PE und der damit ver bund enen bet rieb lich en Pe rson alst rate gien ist dam it neu zu du rchd enke n un d in Bez iehu ng zu r ge samt gese llsc haft lich en Entwi cklu ng zu se tzen (s. u.).

3. 2.2 Von der Persona lwirtsch aft zum Pers onal mana geme nt La nge Jahre st ande n fü r da s Pe rson alwe sen die folg ende n Au fgabe nste llun gen, wie sie die tra diti onel le Perso nalw irts chaft de fini ert ha tte, im Mitt elpu nkt der Arbe it: – Pers onal mark etin g – Pers onal besc haff ung – Pers onal verw altu ng – Pers onal entw ickl ung. Di ese funk tion ale Pers onal orga nisa tion wurde von den entsp rech ende n Ex pert en verwa ltet und dur ch den Perso nalc hef als Leit er de r Ab teil ung repräsen tiert. Der Mitarbeit er als Produ ktio nsfa ktor wi rd bezü glic h se iner Lei stun g un d se iner Kos ten betr iebs wirt sc haft lich kal kuli ert und durc h di e in 3.2 .1 anges proc hene n St eueru ngsa nsät ze gefüh rt. Ansp rech part ner ist die Pers onal abte ilun g, de r di rekt e Vo rges etzt e is t in ers ter Lini e Fa chvo rges etzt er. Im Zug e de r Re orga nisa tion der Bet rieb e un d du rch den Wand el, de n vi ele Orga nisa tion en durch laufen musst en, verä nderten sich

203

vgl. Opaschowski, H.W.: Einführung in die Freizeitwissenschaften, Opladen 1994

128

3. Personal

au ch die Anfor deru ngen an die Führ ungs kraf t be zügl ich ihre r pe rson alen Man agem entfähig keit en. Leis tung sanreize durch Prämi en und Leist ungs zula gen, Tea mbil dung und Versetz ungs en tsch eidu ngen ste llen im Rahm en neuer Org anis atio nsmo dell e (s .a. 2.2. 2 f. ) Sc hnit tste llen dar , di e Pe rson alar beit als Man agem e n t a u f g a b e zw i s c h e n A b t e i l u n g s v e r a n t w o r t u n g u n d F u n k t i o n s zu stän digk eit neu defi nier en. Au s de r pe rson alwi rtsc haft lich en Verwa ltun g vo n Mi tarb eite rn wi rd das Perso nalm anag emen t ei n in tegr ativ er Proze ss in de r Ve rant wort ung von dire ktem Vorgese tzte n un d Pe rson alar beit , wi e Sc holz konst atie rt.204 Pr ojek tman agem ent und Ziel vere inba rung en für Manag emen t un d Mi tarb eite r be i gl eich zeit iger Kos tenv eran twortung ein schl ießl ich de r Erstel lung skos ten in sachl iche r un d pe rson elle r Hi nsic ht, fü hren zu eine m ne uen Syst em der Veran twortlic hkei t fü r Le istu ng un d Ergebn isse . Di e ge ziel te Entwi cklu ng und den Einsa tz ve rfüg bare n Kn ow-h ows der Mita rbei ter kann die Per sona labt eilu ng nur durch ein e ne ue Auffa ssun g vo n Pe rson albe scha ffun g un d -e ntwi cklu ng generiere n un d mu ss dafür neu e We ge gehen . Ge rade die Bra nche der Alt enhi lfe hat hier bis her er hebl iche Defizit e be i in nova tive n An sätz en der Perso nala rbei t be i gl eich zeit ig ständ ig sinke nden Zah len von Ausz ubil dend en und St elle nges uche n (s .a. 6.3. 2).205 P e r s o n a l m a n a g e m e n t al s i n t e g r a t i v e r B e s t a n d t e i l e i n e s g e s a m t or gani sato risc hen Mana geme ntmo dell s un d de r Un tern ehme nspo liti k wi rd in un ters chie dlic her Weis e de fini ert und op erat iona li sier t (z .B. St. Galler Management-Konzept)206. Auch der Bez ug zu Mo dell en des umfas send en Qu alit ätsm anag emen ts, z.B. bei m EF QM-M odel l, lässt sic h im Hin blic k au f di e in tegr iert e Be deu-

204

vgl. Scholz, Chr.: Personalmanagement, 5. neubearb. und erw. Aufl. München 2000

205

vgl. Müller, J.F.W., Treike, S.: Neue und qualifizierte Mitarbeiter für die Altenhilfe: Personalgewinnung und Personalentwicklung als Managementaufgabe, in: Lade, E. (Hrsg.): Ratgeber Altenhilfe Teil 7/3.2, Ostfildern 1996, S.7ff

206

Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, 5. Aufl. Frankfurt/New York 1999

129

3. Personal

tu ng des Pe rson alma nage ment s he rste llen , de nn das Be fähi gerkr iter ium „Mit arbe iter“ un d da s Kriterium „Mit arbe iter erge bnis se“ de uten dar aufh in, dass die ser Ansa tz als Qu ersc hnit tsau fgab e ei ne ne ue Bedeu tung bek ommt (s. a. 4. 3. 4). Im Bereich der Persona larb eit führten die oben ang esproche nen En twic klun gen seit den 80e r Ja hren in den USA und dann in Eu ropa zu eine r ak tive ren und st rate gisc here n Be trac htun gswe ise de r hu man re sources als Aufg abe der Pers onal arbe it, so dass sich de r Be griff de s „H uman Re source Manag emen t“ herau sbil dete .

3. 2. 3 Hum an R e s our c e M anag emen t Vo n de r Be wirt scha ftun g de s Pe rson als zum akti ven Pers onal ma nage ment – so is t de r Sc hrit t in der Ent wick lung der Persona larb eit bish er zu be schreibe n. Diese neu e ak tive Rol le der Pe rson alar beit wurde unter legt dur ch Model le und Erfah rung en aus de n US A, in de nen die Inst rume nte des Pe rson alma nage ment s in ei nem inte grie rten Ans atz des Huma n Re source Ma nage ment s (H RM) zusa mmen gefü hrt wurd en und durch wel che die PE als ze ntra ler, strateg isch er Berei ch eine neue Akt uali tät beka m, wie Staehle ausfü hrt. 207 Au s de r En twic klun g de s HR M he raus exi stie ren zwei Ans ätze , de r Havard-Ansatz un d de r Michigan-Ansatz, die als sog. „in tegr ativ e An sätz e“ die Umset zung des HRM im Pers onal mana geme nt ge präg t ha ben. Di e erziel ten Erge bnis se bezüg lich der Kom pete nzerhöhu ng der Mi tarb eite r, höherem Engag emen t fü r di e Organi sati on, bess erer Ko oper atio n de r Mi tarb eite r un d erhöht er Wirts chaf tlic hkei t im Un tern ehme n so llen mit ein zeln en Handl ungs feld ern und Teil fu nkti onen erreich t we rden (s. Sch aubi ld III.2 ).

207

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 779

130

3. Personal

Di e Ro lle von PE bekom mt ihre stra tegi sche Bed eutu ng in de r Un tern ehme nspl anun g du rch eine eng ere Anbi ndun g an die Ge samt ziel e de r Organi sati on und durch ein e vo raus scha uend e Qu alifikat ion und Gewi nnun g vo n Mi tarb eite rn im Ve rbun d mi t de r Fo rtsc hrei bung der ges amte n Pe rson alpl anun g.208 Ve rgle ich Harv ard- und Mi chig an-A nsat z de s HR M Ze ntra le Funkt ione n de s HR M: H a rv a r d -A n s a tz Pa rtiz ip a t io n Pe rs o n a lg e w in n u n g A r b e it s o rg a n is a tio n

M i c h ig a n -A n s a t z Pe rs o n a la u s w a h l Le i s t u n g s b e u rt e i l u n g B e l o h n u n g / An r e i z e Pe rs o n a le n tw ic k lu n g

S c h a u b ild I I I . 2 : Z e n tr a le F u n k tio n e n d e s H R M

Zu samm enfa ssen d kö nnen fol gend e Po liti kfel der des HRM iden tif i z i e r t we r d e n : – Pers onal führung – Pers onal moti vati on – Pers onal besc haff ung – Pers onal entw ickl ung. Di e he utig e Be deut ung von der Entw ickl ung des HRM für die PE im Rahm en des aktiv en Pe rson alma nage ment s li egt in der Ve rknü pfun g de r un tern ehme nsst rate gisc hen Ausricht ung mit den Mö glic hkei ten, wel che die PE biete t. Die Befre iung der PE aus der Be gren zung als Wun schk onze rt indiv idue ller Kar rier eträ ume der Mi tarb eite r un d al s Un terh altu ngsa btei lung für unr efle ktie rte Idee n vo n Vo rges etzt en hat ihren Bed eutu ngsv erlu st gesto ppt und zu ei ner neue n Po siti on als Besta ndte il in tegrativ er Manag emen ten twic klun g ge führt.

208

Hentze, J., Kammel, A.: a.a.O., S. 51

131

3. Personal

In wel cher Wei se die Integ rati on mit der OE un d de m QM sic h organi sati onsb ezog en abzei chne t, wird in Kapit el 5 erö rtert. Einen Ei nbli ck in di e Um setz ungs prax is eröffnet Kapi tel 7 mi t de r qu alit ativ en Untersuch ung der Anwe ndun g. Zu näch st werde n im näc hste n Ab schn itt die Re fere nzfe lder der PE im Ges amtb ild des Pe rson alma nage ment s da rges tell t, bevor ein gehe nder die Ins trum ente der PE vorg este llt werd en solle n.

3. 3 A ufga benf elde r de s Pe rson alma nage ments 3 . 3 . 1 Pe r s o n a lfü h ru n g Fü hrun gsau fgab en verän dern sic h so , wi e si ch die Gesel lsch aft, die Mä rkte und die spe ziel len Rahm enbe ding unge n fü r di e Organi sati on weite rent wick eln. So wie der Wand el in Organi sati onen , wi e in Pun kt 2. 2. 4 ge zeig t, notwe ndig wird, so kö nnen Verän deru ngen in den Komp eten zbereich en und Abläu fen eine r Organi sati on nur mit einem neu en Führu ngs- und Hie rarc hieve rstä ndni s po siti ve Effek te zeige n. Das integ rier te Verst ändn is de s Pe rson alma nage ment s we ist somi t, im Ge gens atz zur trad itio ne llen Spe zial aufg abe des Pers onal wese ns, der Pers onal führ ung ei ne wesen tlic h um fang reic here Aufgabe mit Unt erst ützu ng der P e r s o n a l a b t e i l u n g zu . Di e Au fgab e ei ner stän dige n Pflege und Verbess erun g de s Ve rhäl tnis ses von Orga nisa tion , Fü hrun g un d Mi tarb eite rn kennze ichn et die Arbei t vo n Ma nage ment und Per sona lwes en in ei ner Um welt , di e ei ne Id enti täts find ung für das Unte rneh men und für de n Mi tarb eite r du rch Gl obal isie rung und Unü bers icht lich keit b e z ü g l i c h No r m e n u n d W e r t e n z u n e h m e n d e r s c h w e r t . Z i e l s e t z u n g fü r di e Organi sati on bleib t es , ei ne höchs tmög lich e Üb erei nsti mmu ng von Organ isat ions - un d In divi dual ziel en zu er reic hen und da mit Moti vati on und Leist ung des Pers onal s zu ste uern und zu s t e ig e rn .

132

3. Personal

Ei ne Aufga be der Führu ng ist es so mit, Unt erne hmen skul tur und Un tern ehme nsve rhal ten als Orie ntie rung ssys tem für das Pers onal st rate gisc h zu ent wick eln und zu optim iere n. Hierz u li egen un ters chie dlic he Model le und Ansät ze vor, die eine Op erat iona li sierung von Fakt oren der Unt erne hmen skul tur zur Pers onal fü hrun g be schr eibe n.209 Gleic hzei tig präg t di e Fü hrun gsku ltur auc h di e Organi sati on und diese Wec hsel wirk unge n mu ss das Ma nage ment ste uern . Ei n ge lebt es We rtes yste m de r Fü hrun g in Be zug auf Dial ogbe reit scha ft, Part izip atio n, Trans pare nz und Ge rech tigk eit kann ein e Si nnve rmit tlun g en twic keln , di e Pe rson alfü hrun g effekt iver mac ht und das integ rierte Perso nalm anag emen t st ärkt . Da bei setz en hier die beka nnte n Ma nage ment – und Führu n g s i n s tr u me n te w ie „ ma n a g e me n t b y mo tiv a tio n “ , „ ma n a g e me n t by ob ject ives “ un d „ma nage ment by de lega tion “ an , di e si ch auf al le Manag emen tbereich e üb er das Perso nalm anag emen t hi naus er stre cken und auc h im zen tral en Untersuch ungs feld die ser Arbe it zu nehm end Berü cksi chti gung fin den. 210 Im Fol gend en solle n ze ntra le Aufga ben von Führ ungs kräf ten im Pe rson alma nage ment bes chri eben werden, die auc h im Hin blic k au f di e Ei nric htun gen der Alte nhil fe, die im Mitte lpun kt der Un ters uchu ng im Ka pite l 7 steh en, darg este llt sind .211 • Pe rson alfü hrun g du rch Vert retu ng und Durch setz ung der Grun dsa tzzi ele der Orga nisa tion Di e Fü hrun gskraft ist hierbei Re präs enta tori n un d üb erni mmt ze remo niel le Aufga ben der Pers onal arbe it geset zlic her (Arb eits ve rtra g, Kündi gung ) un d so zial er Art. Weit erhi n tritt sie als Sp rech erin der Ein rich tung auf, in dem sie Info rmat ione n an Pe rson en außerhalb der Ein rich tung wei terg ibt und eben so das Pe rson al der Einri chtu ng mit Informati onen von auß en verso rgt. 209

Scholz, Chr.: a.a.O., S.799ff

210

vgl. Schneider, H.-D. u.a.: Führungsaufgaben im Alten- und Pflegeheim, Heidelberg 1992

211

vgl. Müller, J.F.W., Treike, S.: Management in der Altenhilfe: Führung und Leitung in der Altenhilfe, Ratgeber Altenhilfe, Teil 5/6.2, Ostfildern 1996

133

3. Personal

Di e Fü hrun gskraft orie ntie rt ihr Hande ln nach inne n un d ergrei ft pe rson elle Maß nahm en, die sich aus den fes tgel egte n Zi elen der ei nzel nen Arbe itsb erei che sowi e de r Un tern ehme nsph ilos ophi e er gebe n un d di ese in den Arbei tsab läuf en unterstüt zen. In dies em Ko ntex t is t si e ve rpfl icht et, eine Vo rbil dfun ktio n ei nzun ehme n un d si chtb ares Eng agem ent für die Entw ickl ung der gesa mten O r g a n i s a t i o n z u ze i g e n . • Pe rson alfü hrun g du rch Tran spar enz von Arbe itsa bläu fen und die Be glei tung bei der Aufgabe nbew älti gung dur ch die Mitar beit er Hi erzu geh ört nebe n de r Ve rgab e vo n kl aren Arb eits auft räge n du rch die Führungs kraft au ch die Entwi cklu ng und Pfleg e vo n Ar beit sbed ingu ngen , di e fü r di e Au sfüh rung der unt ersc hied lich en Au fgab en durch das Persona l ge eign et sind. Die Füh rung skra ft mu ss siche rste llen , da ss die Mitarbeit er über die notw endi gen K e n n t n i s s e z u r Au f g a b e n e r f ü l l u n g v e r f ü g e n . Da b e i i s t s i e B e r a t e r in der kon kret en Arbei tssi tuat ion und auch verantw ortl ich für die Ve ranl assu ng und Durch führung von Fo rtbi ldun gen und Umse tzu ng der Inhal te in de r Ar beit spra xis. 212 • Pe rson alfü hrun g du rch Konflikt rege lung in der Orga nisa tion Di e Fü hrun gskraft übernimm t di e Ro lle als Mode rato r un d Me diat or. Sie muss Pro blem e in nerh alb der vers chie dene n Be reich e de r Ei nric htun g so wie auch zwi sche n de n Mi tarb eite rn in de n Te ams erke nnen und Ans ätze zur Kon flik tlös ung find en.213 Die Lö sung sfin dung unt erha lb der Schwe lle der pe rson alre chtl iche n En tsch eidu ngen ste hen im Mitte lpun kt. • Pe rson alfü hrun g du rch Erfo lgsk ontrolle n Au sgeh end von den Ansä tzen des „ma nage ment by ob ject ives “ un d de r En twic klun g vo n Zi elve rein baru ngen zwi sche n Or gani sa tion und Mit arbe itern, hat die Führu ngsk raft die Aufgabe zu üb erpr üfen , ob die ver einb arte n Le istu ngsz iele erreich t wu rden . 212

vgl. Brinkmann, R.D.: Mitarbeiter – Coaching, Heidelberg 1994

213

vgl. Rahn, H.-J.: Führung von Gruppen, Heidelberg 1995

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3. Personal

Si e en tsch eide t da raufhin, ob z.B. Arb eits ablä ufe oder Kom muni kati onss truk ture n ve ränd ert werd en müsst en, um die Leist ung zu ve rbes sern , di e Qu alit ät zu si chern un d di e Er reic hung der Org ani sati onsz iele zu gewä hrle iste n. Hi er zählt es auch zu ihre r Au fgab e, die Anstrengu ngen und Er folg e vo n Te ams oder Ein zelp erso nen rech tzei tig zu erken nen u n d e n t s p r e c h e n d z u wü r d i g e n . • Pe rson alfü hrun g du rch Entw ickl ung von Wiss en und Praxi sko mpet enz Di e Fü hrun gskr äfte sin d in die sem Konz ept des Pe rson alma ngeme nts dafü r ve rant wort lich , da ss der spezi elle Arb eits ansa tz der Ei nric htun g in die Pra xis umge setz t wi rd. Ist eine Pe rson alen twi cklu ngsm aßna hme erfo lgt (s. 3.4), ne hmen sie soz usag en die „N achs chul ung“ und die Ein weis ung am Arbei tspl atz vor. Gerade be i ko mple xen Inha lten ist nic ht davon aus zuge hen, das s de n Mi tarb eite rn ohne Unte rstü tzun g de r Tr ansf er in di e Pr axis ohn e Pr o b le me ge lin gt. • Pe rson alfü hrun g du rch wirt scha ftli che Erge bnis vera ntwo rtun g Fü hrun gskräfte sin d im Rah men ihre s Be reic hs für die wirtsc haft lich e Erbrin gung der Die nstl eist ung sowi e fü r di e ho he Qu alit ät veran twortlic h. Durch die Bu dget ieru ng von Koste n fü r ei nzel ne Arbei tsbe reic he kann die Mita rbei terv eran twortung und -m otiv atio n au f ei ne neue Basi s ge stel lt werde n.214 In de r hi er ve rtre tene n Au ffas sung sol l di e wi rtsc haft lich e Ko ntro llfu nkti on so en g wi e mö glic h mi t de n Le itun gsab teil unge n vo r Ort ve rknü pft se in. Nur so wird inne rhal b ei ner Orga nisa tion gel ernt , Le istu ngen mi t Ko sten und Ert räge n in Bez iehu ng zu se tzen .

214

vgl. Rupp, M.: Die Budgetverantwortung der Pflegedienstleitung, in: Handbuch Pflege & Management, Stuttgart 2002 und Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, Stuttgart 1989, S. 4 ff

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3. Personal

3. 3.2 Persona lpla nung und Pe rson albe darfsbes timm ung Ei ne wesen tlic he Aufga be des Pe rson alma nage ment s be steh t da rin, de n Be darf an Pers onal als Trä ger mens chli cher Arb eits leis tung zu pl anen und für die Sic hers tell ung zu sorge n. Perso nalb edarf ka nn si ch dabei qua ntit ativ und qua lita tiv als Ersa tzbe darf bei Flu ktu atio n od er auch als Neub edarf du rch vers tärk ten Arbe itsa nfal l, Ka pazi täts ausw eitu ng, Ände rung der ind ivid uell en Arbei tsze iten et c. ergeb en.215 Um den Per sona lbed arf gena u zu bes timm en werde n fo lgen de Di mens ione n un ters chie den: – quan tita tive r Be darf – wie viele Arb eits kräf te? – qual itat iver Bed arf – mi t we lche r Qu alifikat ion? – z e i t l i c h e r B e d a r f – wa n n ? – und räum lich er Bedarf – wohi n? Ei nem Unte rneh men steh en unterschi edli che Stra tegi en zur Deck ung des Pers onal beda rfs zur Verfügun g. Zum einen in Verä nde rung en im Ra hmen des Per sona lbes tand es, zum ande ren in der M o d ifi k a ti o n v o n A rb e i ts b e d in g u n g e n . De r Pe rson albe stan d ka nn durch Bes chaf fung und Aus wahl neu er Mi tarb eite r au f de r qu alit ativ en und der quant itat iven Ebe ne v e r ä n d e r t we r d e n . Du rch Modi fika tion en im Pe rson alei nsat z ei nzel ner Mita rbei ter wi rd der Perso nalb esta nd quali tati v un d rä umli ch verän dert . Ma ßnah men der Arbe itsi nten sivi erun g (z .B. durc h Le istu ngszu la gen oder Aufg aben erwe iter ung) ber ühre n di e qu anti tati ve un d/od er die quali tati ve Seite der Pe rson albe darf sbes timm ung. Ar beit sver läng erun gen, durch z.B. Überstun den oder Erw eite runge n de r ve rtra glic h ve rein bart en Arbei tsze it, verä ndern de n qu anti tati ven Beda rf. Wird Arb eits leis tung durch Perso nale ntwi cklu ng verän dert , wi rd dem Perso nalb edar f qu alit ativ ent s p ro c h e n . 215

Kompa, A.: a.a.O., S. 4ff

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3. Personal

Bi sher wurde unter Pe rson albe darfsbes timm ung in den Diens ten un d Ei nric htun gen der Alte nhil fe weitg ehen d di e Pe rson alpl anun g un ter eher qua ntit ativ en Aspek ten vers tand en. Un ter qual itat iver Per sona lpla nung hin gege n is t di e Be stim mung de rjen igen Ken ntni sse, Fäh igke iten und Verhalt ensw eise n zu ve rste hen, übe r we lche die Mit arbe iter in der Zuku nft bis hin zu ei nem fest zule gend en Planu ngsh oriz ont verfügen sol lten .216 Qu alit ativ e Pe rson alpl anun g be deut et, die Arbe itsa ufga ben mit den zu künftige n Ve ränd erun gen zu erfas sen, zu anal ysie ren um da rauf hin die Anfo rderunge n an die Mit arbe iter zu bene nnen . Ba sisi nstr umen te bilde n hi er die Stell enbe schr eibu ng und das An ford erun gspr ofil , wo bei die Stel lenb esch reib ung die Grun dlag e fü r di e Erstel lung des Anforde rung spro fils ist .

3 . 3 . 3 Pe r s o n a lg e w in n u n g Ei ne wicht ige pe rson alwi rtsc haft lich e Fu nkti on stell t di e Pe rso nalb esch affu ng oder -gew innu ng dar. Ausg ehen d vo n de r Pe rsona lbed arfs best immu ng ergib t si ch die quali tati ve und/o der quan tit a t i v e De f i n i t i o n e i n e r Un t e r d e c k u n g a n M i t a r b e i t e r n . M ö g l i c h i s t au ch eine Über deck ung, die zu eine r Pe rson alfr eise tzun g fü hren ka nn, die an diese r St elle nic ht weite r da rges tell t we rden kan n. Au sgeh end von der Größ e un d Re gion alit ät der Organ isa tion ist di e Be urte ilun g zu tre ffen , in wiew eit inte rne oder auc h ex tern e Be scha ffun gsma ßnah men ange zeig t si nd.217 Im Sin ne einer strateg isch en, lang fris tig ausg eleg ten Pers onal ge winn ung erge ben sich ver schi eden e Ha ndlu ngsfelde r fü r da s Pe rson alma nage ment und die ges amte Man agem ente bene . Im Fo lgen den soll en diese Han dlun gsfe lder dargest ellt werden, da si ch hier Schn ittm enge n zu r Pe rson alen twic klun g be sond ers im 216

Drumm, H.-J.: Qualitative Personalplanung. In: ZfbF 39 11/1987, S. 959-974

217

Scholz, Chr.: a.a.O., S. 383

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3. Personal

Hi nbli ck auf die Perso nalb esch affu ng inner halb der Org anis atio n ab zeic hnen . Di ese Vorg ehen swei sen könn en dann erfo lgre ich sein , we nn das Perso nal an neue inha ltli che und fach lich e Au fgab en, die si ch der Organ isat ion stel len, he rang efüh rt worde n is t (s . 3. 4). • Pers onal mark etin g V i e r G r u p p e n v o n V o r g e h e n s w e i s e n i d e n t i f i z i e r t S c h o l z i m Ve r s t ä n d n is d e s Pe rs o n a lm a rk e tin g s : • die An reiz -Bei trag s-Th eori e, die auf die Gewin nung des In tere sses der Arb eits kräfte durch ent spre chen de Impul se setzt • die Konz entratio n de s Pe rson alma rket ings auf die Gew innu ng ex tern er Interesse nten als ope rati ves Vorg ehen • das expl izit e Pe rson alma rket ing als Aufg abe über das Pe rson alwe sen hina us für die gesam ten Führungs kräfte • das impl izit e Pe rson alma rket ing, das zwa r Ma ßnah men beja ht, ab er eine eige nstä ndig e Me thod ik verne int. 218 Im Sin ne des weite r ob en disku tierten Ansa tzes des Pe rson alma nage ment s erschl ießt sic h al s St rate gie das expl izit e Pe rson alma rket ing als am an spru chvo llst en im Si nne eine s in tegriert en Ma nage ment vers tänd niss es. Maßn ahme n de r Pe rson alen twic klun g ge höre n da nn zu de n in nerb etri ebli chen Opt ione n ei ner Mark eti ngst rate gie dazu (s. u.). Ge rade für Org anis atio nen aus dem Bere ich der pe rson enin tensi ven Dien stle istu ng, wie der Alte nhil fe, steh t fü r di e Be scha ffu ng vo n Pe rson al das Thema Marketi ng als Probl em im Ra um. Imag e un d „co rporate id enti ty“ der Einricht unge n sp rech en nur einen Au ssch nitt pot enti elle r Be werb er an un d ve rkna ppen so das Ange bo t an mög lich en Arbei tskräfte n. Auch die Pers onal bi ndun g is t ei ne Aufga be des internen Mark etin gs in de r Or gani sa tion , so das s im Per sona lmar keti ng zwei Eben en zu un tersc heid en sind:

218

Scholz, Chr.: a.a.O., S. 420ff

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3. Personal

– exte rnes Persona lmarketi ng – inte rnes Per sona lmar keti ng. Zu samm enfa ssen d ge stal ten beid e Fa ktor en die sozia len Aust a u s c h p r o z e s s e z w i s c h e n Or g a n i s a t i o n u n d A r b e i t s k r ä f t e n , e n t we der in der Rolle als Bew erbe r od er als Mitar beit er. In Bez ug auf die Diens tlei stun g in der Alt enhi lfe kann für das ex tern e Pe rson alma rket ing gelt en, was Purtschert in Bez ug auf die Me rkma le von mögli chen neu en Mitarbeit ern als die „Die nstl eistu ngsa ffin ität “ be zeic hnet hat , di e di ese aufw eise n so llte n un d we lche von den Ein rich tung en anges proc hen werd en müsst en.219 Ma ßnah men des exte rnen Persona lmarketi ngs rich ten sich lan gfr isti g an Aus zubi lden de und St udie nabg änge r, in de m si e da s Im age des Unte rneh mens pfl egen und tra nspo rtie ren. Gru ndle gend e St udie n de r arbeit smarktpo liti sche n La ge und Entwi cklu ng ge höre n eb enso zur Hin terg rund arbe it, wie die Pfle ge der Konta kte zu den Aus bild ungs stät ten und bi ldun gspo liti sche n En tsc heid ungs eb enen . In tern es Perso nalm arke ting ric htet sic h au s au f di e la ngfr isti ge Mi tarb eite rbin dung an die Orga nisa tion und die Mit arbe iterzufr iede nhei t. Motiv atio n un d Id enti tät der Mita rbei ter durc h ge ei gnet e Ma ßnah men zu siche rn, ist ein Gehe imni s er folg reic her U n te rn e h me n . K a rri e re p l a n u n g u n d N a c h w u c h s f ö rd e ru n g s p ro g ra mm e si nd nur zwei Stic hworte, die stark du rch das Aufg aben feld de r Pe rson alen twic klun g be stim mt sind. Hie r se tzt Pers onal mark eti ng auf Perso nale ntwi cklu ng und ist damit Zeu gnis für ein no twen dige s in tegr iert es Verst ändn is von aktiv em Perso nalma nage ment .

219

Purtschert, R.: Marketing für Verbände und weitere Nonprofit-Organisationen, Bern/ Stuttgart/ Wien 2001, S. 424

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3. Personal

• Pers onal besc haff ung Er folg reic hes Pers onal mark etin g be reit et eine erfo lgre iche Per sona lbes chaf fung vor und erl eich tert die se. Auf die exte rne Pers ona lbe scha ffun g so ll an di eser Ste lle nich t we iter ein gega ngen werden, so ndern vi elme hr im Hi nbli ck auf die Bedeu tung der Pe rson alen twic klun g au f da s Zu samm ensp iel von der Besc haffung in tern en Perso nals und Maß nahm en der Perso nale ntwi cklu ng h i n g e w i e s e n we r d e n . In tern e Pe rson albe scha ffun g du rch Überstun den, Meh rarb eit etc. ei nmal auß er Acht lass end, ste hen Vers etzu ngen und Beförde ru ngen als Mit tel zur Wahl . In tern Mit arbe iter auf fre ie Stell en um zuse tzen ist wes entl ich kost engü nsti ger als eine ext erne Besc haff ung. Zei tlic he Flexi bili tät des Vorg ehen s be i de r Ne ubese tzun g vo n St elle n mi t be reit s vo rhan dene n Mi tarb eite rn ist eb enfa lls ein Vort eil. Gru ndle gend bei die ser Vorg ehen swei se ist ab er die Frage zu bean tworten, ob die Qual ifik atio n be i de n mö glic hen Kand idat en vorha nden ist , um die neu en Aufga ben zu me iste rn. Wurd e be i Mi tarb eite rn recht zeit ig entwi cklu ngsf ähig es Po tent ial erka nnt, das sic h we iterschu len ließ ? In divi duel le La ufba hnpl anun g un d be trie blic he Bildu ngsm aßna hmen im Rahme n ei ner stra tegi sche n Pe rson alen twic klun g kö nnen sic h hi er ni cht nur ko sten mäßi g au szah len. Int erne Bew erbe r si nd der Or gani sati on länge r be kann t al s ex tern e un d da durc h be sser bez ügli ch ihres Lei stun gspo tent ials und ihr er Motiv atio n zu beu rte ilen .220 Di e Pe rson albi ndun g in sges amt wird dur ch ein nachv ollz iehb ares , st rate gisc hes Vorg ehen der Org anis atio n ve rstä rkt, wen n Mi tarbe iter erk enne n, dass sie ihre Kar rier e im Unt erne hmen wei teren twic keln kön nen. Str ateg isch e Pe rson alen twic klun g ka nn zielge rich tet und zeit gere cht inte rne Bewe rber für die Per sona l-

220

Hentze, J., Kammel, A.: a.a.O., S. 265ff

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3. Personal

be scha ffun g ve rmit teln und erh ält für die kont inui erli che Leis tu ngsq uali tät der Orga nisa tion ein e st arke Bed eutu ng.

• Pers onal ausw ahl De r Au swah l- und damit verbund ene Beur teil ungs proz ess rich tet si ch auf die Persö nlic hkei ts- und Leis tung sein schä tzun g au s. Im Ra hmen der Per sona lgew innu ng wird das dafü r vo rhan dene In stru ment ariu m fü r di e ex tern en Bewer ber eing eset zt. Es ist aber gl eich zeit ig auch im Zuge inte rner Maß nahm en Aufga be der Pe rson alen twic klun g, interne Bewer ber für Prog ramm e un d St elle n ei ner Pers onal ausw ahl und -beu rtei lung zu unte rzie hen. Dah er we rden die se Aspek te unter Pu nkt 3.4 nähe r au sgeführt . Di e Fe stst ellu ng der Eignu ng von exter nen Bewe rbern be zieh t si ch au f ei ne Reihe von Aus wahl verfahre n, die in ih rer Inte nsit ät ab häng ig von der Chara kteristi k de s zu bes etze nden Arb eits plat zes si nd. Ausg ehen d vo n St elle nbes chre ibun gen im Zusam menh ang mi t de r Au fbau orga nisa tion der Org anis atio n (s . 2. 2) und damit ve rbun dene n An ford erun gsprofil en werde n al s mö glic he Metho de n an gewe ndet : – Ausw ertu ng der Vorst ellu ngsu nterlage n (i nkl. gra phol ogis cher Gu tach ten) – psyc holo gisc he Tests – An f o r d e r u n g s p r o f i l e – Verfahre n de r Ei gnun gsdi agno stik – A s s e s s m e n t -C e n t e r – medi zini sche Unt ersu chun gen. Di e Du rchführu ng wird zune hmen d ni cht alle in von der Perso na labt eilu ng zusam men mit den ents prec hend en Führu ngskräfte n du rchg efüh rt, sond ern auch beg leit et von exter nen Pers onal be rate rn die Teila ufga ben oder das ges amte Verfahren überne hmen .

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Ei ne erfol grei che Ausw ahl schl ießt ab mit der ents prec hend en Pe rson albi ndun g du rch die notw endi gen arbeit srec htli ch einwa ndfreien Verträg e zw isch en Organ isat ion und Bewe rber.

3 . 4 P e r s o na le ntw i c klu ng 3. 4.1. Definit ion und Ansä tze der Pers onal entw ickl ung Da s mo dern isie rte Vers tänd nis von Pers onal mana geme nt, wie un ter 3.2. 2 be schr iebe n, entre ißt der klas sisc hen Pers onal wirt sc haft die frü her rein ope rati v ve rsta nden e Ab wick lung der Pe rson alen twic klun g (P E) und ordne t si e ne u in das Auf gabe nfel d d e s s t r a t e g i s c h e n M a n a g e m e n t s ei n , v o n d e s s e n Ha n d l u n g s z i e l e n s i e ab h ä n g i g i s t . Be trie blic he Bildu ngsp roze sse aus Sich t de r Organi sati onsv erän deru ng und -päda gogi k wu rden bereits in Kapi tel 2 be leuc htet . An die ser Stel le werde n nu n di e pe rson alpo liti sche n Ha ndlu ngsko nzep te im Be deut ungs zusa mmen hang des Pe rson alma nage ment s be trac htet . Ve ränd erun gen der Orga nisa tion ver lang en nach eine r pe rson albe zoge n St rate gie, die Qua lifi kati onen und Kom pete nzen d e r M i t a r b e i t e r e n t s p r e c h e n d w e i t e r e n t w i c k e l t . De r H i n t e r g r u n d fü r di ese Stra tegi en kann aus Konz epte n un d In stru ment en be steh en, die aus unte rsch iedl iche n Di szip line n ab glei tet werd en kö nnen , zu den en neben der Psy chol ogie und Soz iolo gie, die Be trie bswi rtsc haft und die Päd agog ik zähle n.221 Auf die beide n Le tzte ren soll im Folg ende n nä her eing egan gen werd en, weil sie di e Si chtw eise von PE an der Schni ttst elle zwi sche n be trie blic hem Ve rwertung sint eres se und dem Bildu ngsi nter esse der Erw achs enen bild ung deut lich mac hen.

221

Faulstich, P.: Strategien.., a.a.O., S.7

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3 . 4 . 1 . 1 B e t ri e b s w i rt s c h a f t l i c h e A n s ä t z e d e r Pe rs o n a le n tw i c k lu n g In der pe rson alwi rtsc haft lich en Literatur ers chei nen hist oris ch eine Vi elza hl von Defin itio nen von PE, je nach Sc hwer punk tse tzun g un d An satz der Aut oren ; de r Be griff „P erso nale ntwi cklu ng“ wird ni cht einh eitl ich gebrauch t. Na ch Felsch lasse n si ch in de r ak tuel len be trie bswi ssen scha ftli chen Li tera tur drei Kat egorien von Pe rson alen twic klun gsan sätz en und De nkwe isen ben enne n: PE al s Lü cken konz ept, PE als norm ativ es Ko nzep t de r do ppel ten Ziel setz ung und der sy stem isch e An satz der PE. 222 Ei ne Kateg orie in der be trie bswi ssen scha ftli chen Beg riffsbes timmu ng behan delt PE als so genan ntes Lüc kenk onze pt.223 PE wird hi er verst ande n al s pr agma tisc hes Verfahre n, das die Diskr epan z zw isch en Soll- und Is t-Qu alifikat ione n sc hlie ßen soll . Be trac htet wi rd der forma le, tech nisc he Entsc heid ungs - un d Proble mlös ungs pr ozes s mi t de n ei nzel nen Proz essp hase n: Situa tion sana lyse , Pr obl emfo rmul ieru ng, Gene rierung von Lösu ngsa lternati ven, Lösu ngsbe wert ung, Ent sche idun g, Durch führung und Eval uati on. Du rch die Anwe ndun g di eses Proble mlös ekre ises wir d ve rsuc ht, di e „Lücke n“ zwisc hen So ll-Q uali fika tion als Anforde rung des Ar beit spla tzes und Is t-Qu alifikat ion des Mita rbei ters zu besc hrei be n. Na ch Beyer ist PE An lage nent falt ung der Mita rbei ter und hat zum Zi el, die „Erh altu ng/Erhöhu ng der Quali fika tion de r Mi tarb eite r un d ih rer Bela stba rkei t“ und dient so der Sich erun g de r Pe rson alre serv e.224 Ze ntra les Inst rume nt diese r An sätz e is t di e Er mitt lung des Pe rsona lent wick lung sbed arfs , in der Reg el mit Hilfe ein es Profi l222 223

Felsch, A.: a.a.O., S. 29ff Berthel, J.: Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart 1989, S. 238f und Felsch, A.: a.a.O., S.29 und Neuberger, O.: Personalentwicklung, 2. durchges. Aufl. Stuttgart 1994, S. 40ff

224

Neuberger, O.: a.a.O.,S. 4

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ve rgle ichs , um dan n zw eckratio nal die PE-Ent sche idun gen zu tr e ffe n . Es han delt sic h da her um eine an ford erun gsde fizi tges teue rte PE, de nn innerhalb der Org anis atio n wi rd auf negat ive Abwe ichu ngen zu den gef orde rten Qua lifi kati onen des Arb eits plat zes reag iert , mi t an dere n Wo rten : ei ne re akti ve Anpas sung spol itik verfolg t.225 Der Gr undg edan ke beim Umga ng mit PE in nerh alb dies er Ansät ze ist, da ss der betri ebli che Beda rf an We iterbild ung syst emat isch und um fass end über obj ekti ve Instrumen te ermit telt werden kann . Do ch berei ts hier zeig en sich nach Felsch eine Viel zahl von me thod isch en Probl emen . Di e in der pe rson alwi rtsc haft lich en Litera tur gäng igen Verfahren der Arbei tsan alys e un d -b ewer tung le iste n ke ine Herl eitu ng von arbeit srel evan ten Qual ifik atio nsan ford erun gen. Ebe nso fehl t es an eine r th eore tisc h be grün dete n Transforma tion von Arb eits operatio nen in Quali fika tion sanforde rung en. Frag en nach der Zeit vari abil ität von Fäh igke iten und A n f o r d e r u n g e n we r d e n v e r n a c h l ä s s i g t . Un berü cksi chti gt bleib en ebens o Ko mpen sierbark eit und Su bsti tu ierb arke it, part iell e Ve rfüg bark eit, Soz ial- und Ko ntex tabh ängi gkei t so wie mo tiva tion ale Aspe kte des Eins atze s vo n Fä higke iten und In terd epen denz en von Fähig keit en. Au s de r Ermitt lung von Qua lifi kati onsl ücke n, die für die mange lnde Arb eits leis tung „ve rant wort lich “ si nd, ist es nicht log isch de duzi erba r, welch e Fo rtbi ldun gsin halt e ve rmit telt werden soll en. De s we iteren wird vora usge setz t, dass seit ens der Ents chei dung str äger rat iona le Entsc heid unge n im Ber eich PE getr offe n we rden . Eb enso sol lten die Mit arbe iter sic h ra tion al verha lten und die ge wüns chte Qua lifi kati on anneh men und zukü nfti g ei nset zen. Die An satz punk te und Frage n de r mi krop olit isch en Sicht weis e, aufg r u n d we l c h e r I n t e r e s s e n s l a g e n ü b e r h a u p t P E - E n t s c h e i d u n g e n ge troffen werd en und das Ergeb nis kont roll iert wird, finde n in

225

Felsch, A.: a.a.O., S. 31

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di esen te chno krat isch en Ideal mode llen mit dem all eini gen Inst rume nt der or gani sati onso rien tier ten Beda rfsa naly se keine n Ei ngan g. In den let zten Jah ren fand dah er ein Abrüc ken von dies en Mo dell en statt und die mi tarb eite rori enti erte Sic htwe ise wurd e in d i e P E - D i s k u s s i o n au f g e n o m m e n . Di eser wei tere ntwi ckel te Denka nsat z fi ndet Aus druc k in den no rmat iven Ans ätze n de r do ppel ten Ziel setz ung. Hie r rü ckt das Sp annu ngsf eld der Inte ress en und Ziele sow ohl der Mita rbei ter als au ch der Organ isat ion in den Mitte lpun kt der Betra chtu ngen . PE is t da nach ein e sy stem atis ch vorbe reit ete, dur chge führ te und kontr olli erte För deru ng der Anlag en und Fähig keit en des Perso nals in Ab stim mung mit den Erw artu ngen des Mit arbe iters un d un ter be sond erer Berücks icht igun g de r Ve ränd erun g vo n Arbeit splä tzen un d Tä tigk eite n. Ei ne umfas send e Be griffsbe stim mung bie tet Co nrad i an : „(...)PE is t al s Su mme von Maßn ahme n (a ufzu fass en), die sys tema tisc h, po siti ons- und la ufba hnorient iert ein e Ve rbes seru ng der Quali fika ti onen der Mit arbe iter zum Geg enst and habe n mi t de r Zw eckse tzun g, die Zielv erwi rkli chun g de r Mi tarb eite r un d de s Un tern ehme ns zu fö rdern“.226 PE definie rt sich so unter Ber ücks icht igun g de r zu künftige n En twic klun gen und voll zieh t e inen Wec hsel von ein er re akti ven zu ein er proakt iven PE. Die Verbess erun g de s Le istu ngsp oten tial s d e r Or g a n i s a t i o n s m i t g l i e d e r z u r B e w ä l t i g u n g d e r g e g e n w ä r t i g e n u n d z u k ü n f t i g e n An f o r d e r u n g e n s t e h e n i m M i t t e l p u n k t . B e s o n de res Auge nmerk wi rd auf die Berüc ksic htig ung der Verä nderu ngen der zuk ünft igen Anf orde rung en der Tätig keit im Hinb lick au f di e Ve rfol gung bet rieb lich er und indiv idue ller Zie le geleg t.227

226

Conradi, W.: Personalentwicklung, Stuttgart 1983, S.3

227

Hentze, J., Kammel, A.: a.a.O., S. 339

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Pe rson alen twic klun g in ein er doppe lten Zie lori enti erun g um fass t zu m ei nen die ökon omis che Ziel setz ung (in stit utio nell e Zi else tzun g). Dies e be trifft die Berei tste llun gsfu nkti on der PE al s In stru ment zur Erh altu ng der Wettb ewerbsfä higk eit der Unte rne hme n un d zu r Si cherung der Besc häft igun gsfä higk eit der arbe it e n d e n Me n s c h e n . Zu m an dere n we rden mit ihr Zie le der ei gnun gs- und ne igun gsge rech ten indi vidu elle n En twic klun g de s Pe rson als verf olgt . 228

• • • • •

I n s t i t u t i o n e l l e Zi e l e k ö n n e n s e i n : Ve rbes seru ng des Leist ungs verh alte ns/S ozia lverhalt ens der M i ta rb e ite r An pass ung der Qual ifik atio n de r Mi tarb eite r an verände rte An ford erun gen der Arbe itsp lätz e Ve rmit tlun g vo n Zu satz qual ifik atio nen, um erhö hte Fl exib ilit ät beim Pers onal eins atz zu erre iche n Vo rbereitu ng für hö herw erti ge Tätig keit en zur Siche rung des no twen dige n Be stan ds an Fa ch- und Führ ungs kräf ten größere Un abhä ngig keit vom ext erne n Ar beit smar kt

S c h a u b ild I I I . 3 : I n s tit u tio n e ll e Z i e le in d e r P E

Zu den in stit utio nell en Ziele n de r PE kön nen die Verb esse rung des Le i s t u n g s v e rh a l t e n s / So z i a l v e rh a l t e n s d e r M i t a r b e i t e r u n d d i e An pass ung der Qual ifik atio n de r Mi tarb eite r an verände rte Anfo rd e r u n g e n d e r A r b e i t s p l ä t z e z ä h l e n . D i e Or g a n i s a t i o n w i l l i m R a h me n di eser Zie lset zung ein e erhöht e Fl exib ilit ät beim Pers onal ei nsat z du rch die Verm ittl ung von Zusa tzqu alif ikat ione n fü r di e M i t a r b e i t e r er r e i c h e n . La ngfr isti g is t di e Si cher ung des notw endi gen Best ands an Fach un d Fü hrun gskr äfte n du rch die Vorb erei tung aus gewä hlte r Mi tarbe iter für hö herw erti ge Tätig keit en anges treb t.

228

Berthel, J.: a.a.O., S.206

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3. Personal

In der Zu samm ensc hau dien en diese Maß nahm en der Organ isat ion da zu, eine grö ßere Una bhän gigk eit vom exte rnen Arb eits mark t zu e r re ic h e n . In divi duel le Ziele im Rahm en des norma tive n An satz es der do ppel ten Ziel setz ung sind unt er anderem die Ermög lich ung eine r ei gnun gs- und ne igun gsge rech ten Aufg aben zuwe isun g fü r de n Mi tarb eite r un d di e An pass ung der pers önli chen Qua lifi kati on an di e An sprü che des Arbe itsp latz es. In Bezug auf die Zie le der Hu man Re lati ons-Bewe gung zäh lt Be rthe l die Entfa ltun g de r Pe rsön lich keit durch Bildu ng und die Erhöh ung der Hand lung sko mpet enz, und som it auch der indi vidu elle n Si cher heit im Arbe itsg esch ehen , zu den Zie len dies es Ansat zes. Di ese Vorg ehen swei se der PE ka nn zu ei ner Erhö hung des pe rsön lich en Prest iges und der Rea lisi erun g vo n Ch ance ngle ichhe it für die Mitarbeit er führe n. Durch die Ab solv ieru ng entsp rech ende r PE-Maß nahm en kann für das Pers onal ein e Si cherung od er eine Erhö hung des bes tehe nden Ein komm ens ange stre bt w e rd e n . I n d i v i d u e l l e Z i e l e k ö n n e n se i n : • Ermögl ichu ng einer ei gnun gs- und ne igun gsge rech ten A u fg a b e n z u w e is u n g • An pass ung der pers önli chen Qua lifi kati on an di e An sprü che d e s Ar b e i t s p l a t z e s • En tfal tung der Per sönl ichk eit durc h Bi ldun g • Erhöhu ng der Handl ungs komp eten z un d so mit auch der in divi duel len Sich erhe it im Ar beit sges cheh en • Erhöhu ng des persö nlic hen Pres tige s • R e a lis ie ru n g von C h a n c e n g l e ic h h e it • Si cher ung eine s au srei chen den- /Er höhu ng des beste hend en Ei n k o m m e n s S c h a u b ild I I I . 4 : I n d iv id u e lle Z ie l e in d e r P E

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3. Personal

Al lerd ings kan n es zwi sche n di esen Zie lber eich en, aber auc h in nerh alb jede s ei nzel nen zu erheb lich en Zielk onfl ikte n ko mmen . So ll ein PE-Sys tem in einer spe zifi sche n Organi sati on einge führt we rden , mu ss von der Vorst ellu ng stati sch wo hl-d efin iert er Zielgr ößen Abs chie d ge nomm en werde n. Analo g zu r PE kan n au ch vo n ei ner Ziel entw ickl ung gesp roch en werde n: Ziele ent wi ckel n si ch im Ze itab lauf und im Lauf e ih rer Verw irkl ichu ng. Dies hat zu r Fo lge, das s ni cht einfach beli ebig e Id ealz ustä nde als Bezu gspu nkte für ein e En twic klun g ge setz t we rden kön nen. Es muss sic h vi elme hr bei der Formu lierung der PE-Zie le deren int erne Di ffe renz iert heit und Wid ersp rüch lich keit ins Bew usst sein geführt w e rd e n . Qu elle n fü r Ko nfli kte sind u.a . di e Wi ders prüc hlic hkei t de r Zi ele un d In tere ssen der Bet eili gten am PE-Pro zess . Or gani sati onsfü hru ng, Mana geme nt und Mitarbeit er sowie die unt ersc hied lich en Ab teil unge n ei ner Orga nisa tion hab en poten tiel l un ters chie dlic he Te ilzi ele inne rhal b de r Zi elhi erar chie der Org anis atio n. So si nd Zi elko nfli kte wahrsche inli cher als Zie lharmoni e. Konfl ikte kön ne n in nerh alb der einz elne n Zi elin halt e un d zw isch en ihnen auftret en; al lein sch on desha lb, weil die Erf üllu ng der Ziele von kna ppen Re ssou rcen abh ängi g is t. Konfl ikte kön nen auch des halb en tste hen, wei l PE ein erse its ein fakt isch es, ande rers eits abe r au ch ei n sy mbol isch es Gesch ehen ist . Es geh t ni cht nur um die Erfü llun g de r de klar iert en Ziele , so nder n au ch um di e Ne benwi rkun gen, z.B . de r Ei nflu ss eines Ins trum ents auf das Füh rung sge sche hen. Di e ta tsäc hlic he Einbe zieh ung von Arbe itne hmerbela ngen in die PE-Ent sche idun gen ist in den betri ebsw irts chaf tlic hen Stud ien ka um dokum enti ert und es ist davon aus zuge hen, das s di e Zi ele un d In tere ssen des Ma nage ment s eh er en tsch eidu ngsl eite nd bei der

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Au sges talt ung und Durc hfüh rung von PE-Sys teme n un d -Ma ßna hmen sin d.229 Im Rah men der sy stem orie ntie rten Ans ätze von PE betr acht en die Au tore n de n Be reic h Pe rson alwe sen nich t lo sgel öst von der Or gani sati on und der gegeb enen pe rson elle n St rukt ur. Sie verbi nden dah er den Berei ch PE mi t de m Be reic h de r Organi s a t i o n s e n t w i c k l u n g : „P e r s o n a l e n t w i c k l u n g u m f a s s t al l e M a ß n a h me n de r Bi ldun g, Förde rung und der Org anis atio nsen twic klun g, di e zi elge rich tet, sys tema tisc h un d me thod isch gep lant , re alis iert un d ev alui ert werd en.“ 230 Neuberger defin iert in sein er sy stem isch en Betra chtu ng der PE: „P erso nale ntwi cklu ng ist die Umformung des unt er Verwe ndun gsab sich t zu samm enge faßt en Arbei tsve rmög ens“ .231 Di ese Defi niti on bring t zu m Au sdru ck, dass es nic ht allei n um den ei nzel nen Mens chen und sei ne Quali fika tion en geht, son dern um da s „A ggre gat“ Persona l al s Zi elge biet der PE. Das Ar beit sVe rmög en und nich t di e ma nife ste Arbeit s-Le istu ng steht für die Organi sati on im Vo rdergrun d un d zw ar aus der Persp ekti ve der Or gani sati on und nicht aus der des Mit arbe iter s. Ni cht nur syst emat isch gep lant e un d hi erar chis ch kontrolli erte Ve ränd erun gen soll en erfas st werde n, sonde rn auch die, wel che si ch durch Sel bste ntwi cklu ng im Ra hmen der Dyn amik soz iale r Be zieh unge n un d ko mple xer Stru ktur en vollz iehe n. De r An satz unt ersc heid et weite rhin dre i Pe rspe ktiv en der PE: die pe rson ale Pers pekt ive, die in terp erso nale Perspek tive und die ap erso nale Per spek tive . Er ste llt dami t di e Sy stem e Pe rson , Gruppe und Org anis atio n in ei nen Zusa mmen hang , de nn „was (in Grup pen, in Orga nisa tion en) ge schi eht, ist dur ch Chara kteristi ka diese r Sy stem e (m it-) bedi ngt 229 230

Felsch, A.: a.a.O., S. 50 vgl. Becker, M.: Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 3. überarb. und erw. Auflage, Stuttgart 2002

231

Neuberger, O.: a.a.O., S.3

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un d um geke hrt: sy stem isch e M erkm ale sind Aus druc k od er Folge n vo n Ha ndlu ngen “.232 Di e pe rson ale Pers pekt ive betracht et die Perso n in ein er Organ isa tion nic ht als Persö nlic hkei t, sonde rn sie wird sowo hl als so zial es Objek t, in Fo rm eines Bre nnpu nkts von soz iale n Erwartu ngen , wi e au ch als sozia les Subj ekt, qua si als Aktio nsze ntru m, da s üb er Ha ndlu ngsp oten zial e ve rfüg t, geseh en. Pe rson ale Merk ma le wie Fähig keit en, Moti ve, Inte ress en, Wiss en usw. steh en im V o rd e r g ru n d . Di e in terp erso nale Perspek tive fo kuss iert spe zifi sche Bez iehu ngen zw isch en Perso nen in konkr eten Arb eits bezi ehun gen. Cha rakt eris ti sche Merkmal e si nd hier dire kte Inte rakt ion, Dau er und Kont i n u i t ä t v o n B e z i e h u n g e n , Ro l l e n z u w e i s u n g e n , N o r m e n , W e r t e , Gr uppe nide ntit ät, Inte ress en, Mach t (a ls Aspek t so zial er Bezie hu ngen ) un d Po liti k. Di e ap erso nale Ebe ne besch reib t al lgem eine formale Asp ekte (R egel n) mensc hlic her Zusa mmen arbe it, wie Hierarch ie, Grad e de r En tsch eidu ngsd ezen tral isat ion, St rukt urie rung , Zi ele und Stan dardi sierung. Auc h z. B. die Durch führung von Proj ekta rbei t, so ziote chni sche Sys temg esta ltun g un d Re orga nisa tion berühre n di e A n f o r d e r u n g e n an d i e M i t a r b e i t e r q u a l i f i k a t i o n . PE kan n da her nich t lo sgel öst vom orga nisa tori sche n Ko ntex t be trie ben werd en. Hier aus folg t, dass sich PE-Tät igke iten imm er an dem kon kret en Struk tur- und Han dlun gsra hmen ori enti eren mü ssen , um nic ht wirku ngsl os zu se in. Ne uber ger eröff net mit dem sy stem isch en Ansat z de r PE ein en weit ge fass ten Bezu gsra hmen für die kon kret e Au sges talt ung der b e t ri e b l i c h e n PE -Str a te g ie u n d -M a ß n a h me n .

232

Neuberger, O.: a.a.O., S.12

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3. 4.1. 2 P erso nale ntwi cklu ng aus Sicht der Erw achs enen bild ung U n t e r Ve r w e n d u n g d e r s y s t e m t h e o r e t i s c h e n An s a t z p u n k t e u n d d e r mi krop olit isch en Kompo nent e st ehen sic h di e In tere ssen der Or gani sati on und die des Perso nals an der Entw ickl ung von Bi ldun g un d Wi ssen als Fak tore n fü r di e Prägun g un d in halt lich e Au sges talt ung der PE gegen über. Fü r di e En twic klun g organi sati onsi nterner Konz epte der PE beda rf es ei ner einh eitl iche n De utun g de r Zi ele zwis chen Man agem ent und Mita rbei ter, in der da s Ve rwertung sint eres se mit den Entfa ltun gsin tere ssen der Mit a r b e i t e r a u s t a r i e r t wi r d . F a ul s t i c h b e s c h r e i b t e i n e W e i t e r e n t w i c k l u n g d e r t a y l o r i s t i s c h e n , b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Ko n z e p t e , wi e z. B. das oben darg este llte Lüc kenk onze pt und formu li ert eine n „ku ltur-pol itis chen Ans atz der PE“. 233 Danac h be stim mt sich der Be grün dung szus amme nhan g de r PE ent sche iden d au s de r Ku ltur de r Organi sati on, die sich aus deren Ziels etzu ngen , de m Organi sati onsa ufba u so wie ihre r Ma chts truk ture n un d en twic kelte n Ko nven tion en zusam mens etzt . Di e Organi sati onsk ultu r be st immt d e m n a c h , w e lc h e n s y s t e m i s c h e n G e s ta ltu n g s ra u m O rg a n i s a t i o n s un d Pe rson alen twic klun g ha ben. Ges talt ungs chan cen werde n ab er an dere rsei ts erkäm pft oder ein gesc hrän kt durch die tei lwei se wi ders prüc hlic hen Inte ress en der Handl ungs träg er wie Manag er, Be reic hsle itun gen, Mit arbe iter und Bet rieb srat inn erha lb der Organi sati on, welc he die Organ isat ions poli tik best imme n. Perso na lpo liti k un d da mit die PE wird als Fakt or der Macht poli tik und da mit als Inst rume nt der Entwi cklu ng oder der Verfesti gung der Or gani sati on und der jewei lige n Po siti on verst ande n. PE wird Te il der Organ isat ions stra tegi e un d di ent der ku lturpo liti sche n En twic klun g vo n Organi sati onsl eist ung durc h Qu alifika tion ihrer Mitgl iede r, die ihr eigen es Bildu ngsi nteresse verfo lgen u n d m i k r o p o l i t i s c h a b s i c h e r n . Da m i t w e r d e n s o w o h l i n n e r o r g a n i sa tori sche Au s-, Fort - un d We iterbild ung, als auc h Fö rderungs -

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Faulstich, P.: Strategien.., a.a.O., S. 15ff

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ma ßnah men bere its bei der Eins tell ung und dire kt am Ar beit spla tz zu m Arbeit sfel d de r PE. An dere rsei ts entwi ckel t di e PE auc h Te ilbe reic he, z.B. des Gruppe nlernens , di e si ch mit der OE üb ersc hnei den (s. Kap. 5). Le rnprozes se in de r PE sin d al so nicht nur Rea ktio nen auf or gani sato risc he Anforderu ngen , so nder n kö nnen im Orga nisa ti onsk onte xt auch von den Mita rbei tern int endi ert sein . In divi d u e l l e Ha n d l u n g s b e g r ü n d u n g e n d e s M i t a r b e i t e r s a u s s e i n e m Ve rstä ndni s de r S itua tion heraus könn en Anläs se für Bildu ngsin tere ssen sei n un d mü ssen mit den Org anis atio nsbe darfen ab gegl iche n we rden . Erfolg reic he PE si eht sich vor der Aufgabe , An knüp fung spun kte für orga nisa tori sche s An pass ungs lern en zu fi nden , di e in der Bio grap hie und Lebe nser fahr ung des Mita rbe iter s li egen . Di e Be rück sich tigu ng be rufs biog rafi sche r En twic klu ngsp roze sse der Mita rbei ter kann dan n zu nac hhal tige n Qu alifika tion sste igerunge n fü hren und für Wei terb ildu ng und Förde ru ngsm aßna hmen erh ebli ch größe re Akzep tanz sch affe n.234 Im Sin ne der organ isat oris chen Zie lset zung ste hen zunä chst die Qu alif izie rung und För deru ng der unter schi edli chen Kom pete nzbe reic he des Perso nals im Vord ergrund. (s. Sch aubi ld III.5 ). Wittwer spric ht von den indiv idue llen Ker nkom pete nzen , di e ei ne

dr eifa che Funk tion hab en. Sie ermö glic hen dem Mita rbei ter die Orient ieru ng, sie sorg en für Konti nuit ät im Erwerb sleb en und sie be grün den weit ere fach lich e Qu alif ikat ion. Darauf baue n di e Ve ränd erun gsko mpet enze n au f, die es ermögl iche n, sich auf unte rsc hied lich e be rufl iche Umg ebun gen einz uste llen . PE ste ht somit auc h vo r de r Fr age, inw iewe it Bildu ng und Qu alif ikat ion für die komp eten te Erfül lung von Org anis atio ns234

Wittwer, W.: Biografieorientierte Kompetenzentwicklung in der betrieblichen Weiterbildung, in: Peters, S.(Hrsg.): Lernen und Weiterbildung als permanente Personalentwicklung, München/Mering 2003

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au fgab en in Ei nkla ng zu br inge n si nd. Ohne an dies er Stell e di e De batt e um de n Bi ldun gsbe griff an alys iere n zu wol len, geh t es in de r PE nac h Fa ulst ich um ei ne arbeit sori enti erte Bil dung .235

Ko mpe t e nz b e r e i c he – – – –

Fach komp eten z Me t h o d e n k o m p e t e n z Sozi alko mpet enz Re f l e x i o n s k o m p e t e n z

S c h a u b ild I I I . 5 : K o m p e te n z b e r e ic h e

Al s Kritik an der Disk ussi on über die Kern - un d Sc hlüs selko mpet enze n wa rnt Fa ulst ich vor einem Verzich t de s Bi ldun gsbe grif fs in di esem Zus amme nhan g. Denn gera de durch die Übe rwi ndun g ta yloristi sche r Ar beit szus amme nhän ge mit ihrer heu tige n Te nden z zu Kom plex ität und Fle xibi litä t si nd die Quali täte n de r Mi tarb eite r be zügl ich ihre r Se lbst best immu ngs- und Mit best immu ngsfähig keit , di e Kl afki als Bildu ng ident ifiz iert , me hr denn je ge frag t.236 Bi ldun g in Arb eit und Beru f li efert de m Mi tarb eite r di e Mö gli chke it, zent rale Pro blem e zu versteh en, eige ne Posit ione n un d En tsch eidu ngen tre ffen zu könn en und Handl ungs fähi gkei t zu en twic keln . Di eser Zie lset zung mus s si ch PE in Übe rwin dung rei n be trie bswi rtsc haft lich er Defin itio nen stel len und über die Lüc kenun d An pass ungs konz epte hin aus ihre n En twic klun gs- und Förd eru ngsc hara kter für das Per sona l en twic keln und beh aupt en.

235

Faulstich, P.: Strategien.., a.a.O., S.75

236

Faulstich, P.: Weiterbildung. ... a.a.O. S. 186

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3. 4.2. St rate gie und Konz ept von Pers onal entw ickl ung Di e St rate gie der PE ist eng mit der Manag emen tstrateg ie der Or gani sati on verbu nden . Wi e i m Zu samm enha ng mit der Aufga be de r Pe rson alfü hrun g an gesp roch en (s. 3.3.1 ), sollt en in Ze iten ko mple xer Um feld bedi ngun gen PE-Str ateg ien flex ibel ges talt et se in und über gezi elte und be darfsori enti erte Pla nung s-, Steu eru ngs- und Co ntro llin gakt ivit äten geführt werden. Ein zuk unft sor ient iert es Vorge hen im Rahme n de r Be wält igun g de r ko mple xen An ford erun gen seit ens der Umwe lt stell t di e sy stema tisc he PE da r, de ren Inha lte konz epti onel l de n je weil igen organi sati onsst rate gisc hen Ziel setz unge n en tspreche n mü ssen . In die sem Zu samme nhan g wi rd von strat egis cher Persona lent wi cklu ng ge spro chen . Wi e sc hon unte r 3. 2.3 verd eutl icht , li egt hier bei das Hu man Re source Manag emen t (H RM) als Denk ansa tz zugru nde. Be cker fo rmul iert dah er: „Pe rson alen twic klun gsst rate gie bede utet proakt ive ‚Anp assu ng der Qu alit ätss truk ture n‘. Hierbei soll en Fä higk eits lück en mit En gpas swir kung auf str ateg isch e Zi ele vo rran gig abge baut wer den“ .237 Diese s prospe ktiv e Vo rgeh en muss an stel le der bishe rige n, überw iege nd re akti ven Ausricht ung der Pe rson alen twic klun gsak tivi täte n pr akti zier t we rden , um den gest iege nen Anfo rderunge n an die Bet rieb sfüh rung und die Le istu ngse rbri ngun g zu gen ügen . St rate gieo rien tier te PE um fass t zu m ei nen den Ausb ildu ngsbe reic h un d zu m an dere n di e En twic klun g ei ner Weit erbi ldun gsst rate gie. Ge mäß der Bede utun g vo n Fü hrun g fü r di e Qu alit ät der Organ is a t i o n s t e l l t d i e F ü h r u n g s k r ä f t e e n t w i c k l u n g e i n e n we i t e r e n s t r a t e gi sche n Ec kpfe iler dar . St rate gisc he PE is t en g ve rbun den mit den Pl anun gen und Maßn ahme n im Rah men der Orga nisa ti onsen twi cklu ng, dahe r we rden in dies em Punkt so zio- tech ni sche Syste man alys en, Orga nisa tion sstu dien und Org anis ati onsge stal tung sow ie

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Becker, M.: a.a.O., S. 84

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ne ue Entlo hnun gs- und Bete ilig ungs form en in ih ren Anfo rde runge n hi nsic htli ch der PE in die Pla nung en einbe zoge n. 238 Be zoge n au f de n Au sbil dung sber eich erfolge n Üb erle gung en zur Pl anun g vo n Au sbil dung splä tzen , Au sbil derq uali fizi erun g un d Trenda naly sen zur Entw ickl ung von Ausb ildu ngsp rofi len. Ein e n a c h h a l t i g e We i t e r b i l d u n g s s t r a t e g i e ze i c h n e t s i c h s o w o h l d u r c h ei ne persp ekti visc he Teiln ehme rpla nung mit Anforde rung sana ly se n un d ad ress aten orie ntie rten Bed arfs anal ysen als auc h du rch Me thod en- und Wirk ungs anal ysen aus . In Fü hrun gskräfte trai ning und -en twic klun g we rden die Fra gen zur Na chfo lge- und Karrierepla nung bea rbei tet. Fü hrun gskr äfte -Tät igke itsa naly sen und die Bild ungs - un d En twic klun gspl anun g au fgrund von Leis tung s- und Po tenz ialb eurt eilu ngen geh örte n zu m s t ra t e g i s c h e n In s tru me n t a riu m. Al le vier an der Unter nehm enss trat egie ori enti erte n st rate gisc hen Pl anun gsbe reic he als langf rist ige Überlegu ngen der PE münd en in ei n in divi duel l au f di e Be darfe de s Un tern ehme ns oder der E i n r i c h t u n g en t w i c k e l t e s P e r s o n a l e n t w i c k l u n g s k o n z e p t . D i e s e Ko nze ptio n bi ldet die Bas is für die betri ebli che Bild ung und auch fü r de n Grad des Gelin gens der Maß nahm en im Ra hmen der OE. In halt ein er Pe rson alen twic klun gsko nzep tion bil den id eale rwei se zu näch st die Leitl inie n de r PE, in den en das Unter nehm en seine üb erge ordn eten Vorstel lung en und Ziels etzu ngen zur PE fe stsc hrei bt. Dana ch wird Umfa ng und Inhal t de r PE definie rt. Hier kö nnen The men wie z.B. Nac hwuc hswe rbun g, Maßna hmen zur Ei nfüh rung neu er Mitarbeit er, Förd erun g vo n Te amen twic klun g un d sy stem atis che Förd erun g le istu ngsfähig er Mitarbeit er inhal tl i c h d a rg e s te l lt w e rd e n . De r nä chst e ko nzep tion elle Sch ritt lie gt in de r Au swah l de r Art un d de s Um fang s de r In stru ment e zu r Ermitt lung von PE. Die s

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Becker, M.: a.a.O., S. 85ff

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si nd beisp iels weis e Organi sati ons- und St elle nbes etzu ngsp läne , Fu nkti onsb esch reib unge n, Mitarbeit erge sprä che, Lei stun gs- und Po tenz ialb eurt eilu ngen und die Bil dung sdat ei, in der die Quali fik a t i o n e n d e r M i t a r b e i t e r e rfa s s t s i n d . Di e in stit utio nell e Ve rank erun g de r PE erfolgt durch die Führu ngsk räft e. Sie ermit teln den Bil dung sbed arf und fö rderwürd ige Mi tarb eite r un d un ters tütz en somit die Tea ment wick lung . PE ste llt ei ne nicht de legi erba re Führu ngsa ufga be dar. Deme ntsp rech end ist in ein em weite ren Punk t de s Ko nzep tes zu kläre n, wie den Fü hrun gskräfte n di e no twen dige n Ko mpet enze n zu r Erfüll ung di eser Aufgabe vermitt elt werd en. Ei ne weite re Aufga be stell t di e Be schreibu ng der konkreten Maß na hmen dar (s. 3.4 .3). Für ein e er folg reic he Umset zung der Pe rso nale ntwi cklu ngsk onze ptio n mü ssen kon kret e Ve rant wort lich ke iten und Verfahrenss chri tte bena nnt werd en. Ab schl ieße nd sollt e di e Ko nzep tion auc h Au ssag en zur Messu ng un d Be wert ung des Pe rson alen twic klun gser folg s en thal ten. Au s de r an der Unt erne hmen szie lset zung ers tell ten Pe rson alen twi cklu ngsko nzep tion leite n si ch Art und Ausge stal tung der In stru ment e de r PE ab. Die wic htig sten Ins trum ente wer den im Fo lgen den gesc hild ert.

3 . 4 . 3 A rb e its fe ld e r d e r Pe rs o n a le n tw i c k lu n g 3 . 4 . 3 . 1 P e rs o n a la u s w a h l Du rch die Mana geme ntfu nkti onen „Pe rson alau swah l“ und „Persona lein satz “ wi rd die dauerhaft e Si cherstel lung der Verfügba rkei t de s fü r di e Au fgab enst ellu ng erfor derl iche n Pe rson als hins icht lich de r be nöti gten Qua lifi kati on und Menge rea lisi ert. In der Theo rie we rden ver schi eden e An sätz e de r Pe rson alau swah l er läut ert. Martin un ters chei det vers chie dene Se lekt ions - un d Se lbst sele kti onspro-

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ze sse in Organ isat ione n: die Si gnal ling -The orie , da s AS A-Mo dell un d di e Se lekt ions poli tik inne rhal b de r Organi sati on.239 An sätz e de r Pe rson alau swah l • die Si gnal ling -The orie • das AS A-Mo dell • die Se lekt ions poli tik S c h a u b ild I I I . 6 : P e r s o n a la u s wa h l

Di e Si gnal ling -The orie bes chre ibt grun dsät zlic he Strat egie n de r Pe rson alau swah l se iten s de r Ar beit gebe r un d Arbeit nehm er. Ei ners eits for dert der Arb eitg eber, da ss der Arbei tneh mer ein großes Hu mank apit al mitbringt , um ein e ho he Produ ktiv ität zu ge währ leis ten. And ererseit s si eht er sich aber vor dem Pro blem , da ss die Einsc hätz ung des Hu mank apit als eine s St elle nbew erbe rs ei n sc hwie rige r, fe hler beha ftet er und koste nint ensi ver Vorg ang ist. Ar beit gebe r ve rsuc hen dahe r, einfa che Indi kato ren zu bilde n, an de nen sie die Eign ung der Bewe rber für ein e be stim mt Stell e ab schä tzen kön nen. Ind ikat oren kön nen z.B. sei n: Bildu ngsab sc hlus s, Anzah l de r Be rufs jahr e in ein er besti mmte n Po siti on und d i e s o z i a l e He r k u n f t . Di ese Indi kato ren habe n nu n fü r di e Be werb er eine wich tige Fu nkti on. Sie zu kommu nizi eren bed eute t, dem Arbei tgeb er das Ma ß de r ei gene n Qu alifikat ion auf dem Arbe itsm arkt zu sign ali sieren (si gnal ling ) un d so mit in die Auswa hl der poten zi elle n St elle ninh aber zu gela ngen . Di e Arbeit gebe r ri chte n si ch – je nach Anforde rung spro fil der St elle und den pol itis chen Ent sche idun gsmu ster n in nerh alb der Or gani sati on – nac h ei nem Mix von Indi kato ren/ Sign alen , de ren Er füll ung und Übereins timm ung die Stel lenb eset zung lei tet.

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Martin, A.: Personal - Theorie, Politik, Gestaltung, Stuttgart/Berlin/Köln 2001, S. 125ff

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3. Personal

Di e ze ntra le Aussa ge des AS A-Mo dell s (Att ract ion, Sel ecti on, Att riti on) laut et, dass soz iale Sys teme , al so Organ isat ione n, mit de r Ze it immer hom ogen er werde n, da si ch ihre Mitg lied er im La ufe der Zeit imm er mehr ähne ln. Dies e we rden sic h ni cht imme r äh nlic her, wei l si e si ch anein ande r an glei chen und ihr e Ei nst ellu ngen und Werthal tung en aufei nand er absti mmen , so nder n we il sie wiede rum Pers onen aus wähl en, mit dene n Si e zu samm enar beit en wolle n, die ihnen gle iche n. Di eser Se lekt ions proz ess hat drei Mec hani smen : – Att ract ion, das Aus wahl verh alte n de r Be werb er – Sel ecti on, die Ausw ahl neue r Mi tarb eite r (d urch die vo rhan dene n in der Fun ktio n vo n „Ga teke epern“) – Att riti on, die „Ab stoß ung“ and ers denk ende r O r g a n i s a ti o n s m itg l ie d e r. Da s AS A-Mo dell ist ein Erk läru ngsm odel l da für, wie durch Auswa hlme chan isme n be i un d na ch Eintritt in eine Orga nisa tion ein e Be stär kung der geg eben en Struk ture n un d Ma chtb ezie hung en so wie der Schu tz der eigen en Posit ione n de r Or gani sati onsmi tgli eder gew ährl eist et wird. Ei n we iterer Ansat z fü r di e Pe rson alau swah l is t di e je weil ige o r g a n i s a t i o n s t y p i s c h e Se le k t io n s -Po l itik o d e r a u c h Se l e k t i o n s St rate gie. Pol itik wird hi er verst ande n al s Ha ndlu ngs- und Ent sc heid ungs must er, das in den jewei lige n Organi sati onen dur ch Le itli nien und Han dlun gsgrunds ätze man ifes tiert is t. Hinte r de r Se lekt ions -Pol itik verbirg t si ch „das Must er, das sich aus dem vi elsc hich tige n Ve rhal ten der Orga nisa tion und den oft une inhe itli chen Abs icht en der Akteu re in de n Organi sati onen herausbi ldet “.240 Zu m ersten ist der Ein satz der Aus wahl meth oden und die Ges taltu ng des Bewer bung sges präc hs geprä gt durch die her rsch ende Se lekt ions -Pol itik . Ge mein t is t hi er die Art und Weise , wi e in ein er

240

Martin, A.: a.a.O., S. 131

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3. Personal

Or gani sati on versu cht wird , di e Ei gnun g ei nes Bewe rber s fe stzu st elle n un d in wel cher Hin sich t di e Er gebn isse aus gewe rtet wer den (s . u . ) . Ei ne andere St rate gie ist auch die int erne Per sona laus wahl als Au fgab e de r PE, di e au sdrü ckli ch gerad e in grö ßere n Organi sati onen pra ktiz iert wird. Diese Pol itik kan n du rcha us zu ei ner er höht en Lern- und Ent wick lung sber eits chaf t be i de n Mi tarb eite rn fü hren , da sie ein e Ch ance erh alte n, ihre Posi tion in der Orga nisa tion zu verä ndern od er zu ve rbes sern . Di e Vo raus se tzun gen, die se iten s de s Un tern ehme ns zu di esen gew ünsc hten Res ulta ten fü hren , mü ssen in der Scha ffun g vo n au srei chen den Mögl ichke iten fü r di e Mi tarb eite r be steh en. Hierzu gehören die Berei tst ellu ng vo n Au fsti egss tell en, Tran sparenz in den Auswa hlkriteri en für di ese Stel len und attrakti ve Führu ngsp osit ione n fü r di e Be werbe r.241 Ei ne weite re Se lekt ions -Str ateg ie wird im Angeb ot von Karri erepf aden für die Mit arbe iter erk ennb ar. Ein Aspe kt sind hier die üb erha upt mögl iche n Au fsti egsp osit ione n in der Org anis atio n, ein an dere r di e Ve rnet zthe it unter schi edli cher Karrierepfa de, d.h. die Mö glic hkei t ei nen Karr iere pfad zu verl asse n un d ei nen ande ren ei nzus chla gen, z.B . Au fsti egs- und Fac hkar rier en. We iter e Me rkma le sind auch die Län ge der Karri erep fade und die Sc hnel ligk eit, in der sie besc hrit ten werd en könne n. Fü r ma nche Ei ntri ttst elle n ge stal tet sich der Karrierepfa d se hr ku rz. Dies ist abh ängi g vo n de r hi erar chis chen Str uktu r in der Organi sati on und der Gesta lt des Über- und Unt erordnun gsge füge s. So ka nn eine Kran kens chwe ster in eine m am bula nten Pf lege dien st (vgl. Kap . 6 und 7) nach der gelt ende n ge setz lich en La ge maxim al die Posit ion der stel lver tret ende n Pflege dien stle itun g ei nneh men. Für die Pos itio n de r Pflege dien stle itun g mu ss si e ei ne koste n- und ze itin tens ive Fort bild ung abso lvie ren. Die ser

241

Hentze, J., Kammel, A.: a.a.O., S. 351ff

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3. Personal

Sc hrit t zu r st ellv ertr eten den Pflege dien stle itun g ka nn direk t na ch de m Ei nsti eg als Krank ensc hwes ter erfo lgen . An ders wäre es , we nn die Organ isat ion z.B. die Pos itio n de r Te amle itun g un d di e Po siti on der Berei chsl eitu ng vo rges chal tet hätt e. Dann wäre der Ka rrie repf ad um di ese beid en Posit ione n ve rlän gert . Al s le tzte s po liti sche s Se lekt ions merk mal ist die Gewä hrun g vo n Ch ance ngle ichh eit zu nenne n. Hier ist die Frag e na ch der progr amma tisc hen Förd erun g de r Un tern ehme nsmi tgli eder ung each tet ih rer Herk unft , po liti sche n Au ffas sung , pr ivat en Situa tion und des Ge schl echt s ge stel lt. Wi e erfolg t nu n in ein er Organ isat ion die Präferenzb ildu ng, die Ei nsch ätzu ng von Konse quen zen oder Alt erna tive n, und wie we rden en tsch eidu ngsrelev ante Informa tion en gewon nen und verar beit et? En tsch eide nd hierfür sind die Mech anis men der sozi alen Urt eils bi ldun g, die Perso n de s Be urte ilers, die In tera ktio nssi tuat ion und de r organi sati onal e En tsch eidu ngsp roze ss.242 De r Be reic h de r Pe rson alau swah l is t vi elsc hich tig und die getr offe nen Ents chei dung en sind von viel en ma chtp olit isch en Inter esse n un d su bjek tiv vera rbei tete n Ei ndrü cken abh ängi g. Dies zeic hnet Or gani sati onen aus , in den en Mensc hen hand eln und sozi ale Be zieh unge n ei ngeh en. Neue re mi krop olit isch e An sätz e de r Pe rsona lfor schu ng trage n di eser Tat sach e Re chnu ng und entwi ckel n mi t ih ren Theo rien ein Den kmod ell, in dene n si e si ch von den klassi sche n, ps eudo -rat iona len Erkl ärun gen und kons trui erte n, schei nba r ob jekt iven Ins trum ente n ab wend en.243 Macht in Orga nisa ti onen – und ihre Aus wirk unge n au f di e Ha ndlu ngsfelde r de r ei nzel nen Ak teure – werd en als alltä glic hes Phän omen beh ande lt und somit in das Bew usst sein der Ent sche idun gsträger gerufen . 242

Martin, A.: a.a.O., S. 137ff

243

vgl. Küpper, W., Felsch A.: Organisation, Macht und Ökonomie: Mikropolitik und die Konstitution organisationaler Handlungssysteme, Wiesbaden 2000

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3. Personal

G r u n d s ä t z l i c h st e h e n z u r P e r s o n a l a u s w a h l d e r i n t e r n e u n d d e r e x t e r n e P e r s o n a l b e s c h a f f u n g s m a r k t z u r Ve r f ü g u n g . H i n s i c h t l i c h de r Be urte ilun g de r Ei gnun g de r Be werb er biete n si ch bei der in tern en Perso nalb esch affu ng die Perso nalb eurt eilu ngen zur Ein sc hätz ung der Eign ung an (s. 3.4.3 .2). Bei ext erne n Be werb ern wi rd die Perso nale ntsc heid ung i.d. R. über die Bewe rtun g de r B e w e rb u n g s u n t e rl a g e n v o rg e n o mm e n . G e n e r e l l e r s t r e c k t s i c h ei n Au s w a h l v e r f a h r e n a u f d i e a b g e s t u f t e n Au fgab enbe reic he wie in Sc haub ild III. 7 da rges tell t. 244

A u f g a b e n b e r e i c h e i m Au s w a h l v e r f a h r e n Sa mmlu ng der Unter lage n zu r Be urte ilun g de r Ei gnun g de s Be werb ers – Bewe rbun gsun terl agen (ex tern ) – Pe r s o n a l b e u r t e i l u n g e n ( i n t e r n ) E i g n u n g sp r ü f u n g – Ausw ertu ng der Bewer bung sunt erla gen – Arbe itsp robe n (P robe tag, ein zeln e Ar beit shan dlun gen beur teil en) – Medi zini sche Unt ersu chun gen – Ps y c h o l o g i s c h e U n t e r s u c h u n g s m e t h o d e n – A s se ss m e n t - Ce n t e r - V e r f a h r e n – Pe rson albe ratu ngsa gent uren bei Bes etzu ng von Führu ngsp osit ione n – Bewe rbun gsge sprä ch A u sw a h l e n t sc h e i d u n g S c h a u b ild I I I . 7 : A u s wa h lv e r fa h r e n

244

Schreyögg, G., Sydow, J. (Hrsg.): Gestaltung von Organisationsgrenzen, Berlin/New York 1997, S. 667ff

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3. Personal

3 . 4 . 3 . 2 P e rs o n a le in s a tz a ls Fö rd e rma ß n a h m e De r Pe rson alei nsat z al s Fu nkti on im Ma nage ment syst em bezie ht si ch auf alle die Akti vitä ten, die Füh rung skrä fte zu ergre ifen ha ben, um eine n qu alif izie rten und eng agie rten Persona lbes tand si cher zust elle n.“ 245 Im Geg ensa tz zu de r im Ta ylorismu s ve rtre tene n Id ee der Au fgab ensp ezia lisi erun g un d de r da raus fol gend en monot onen Be last ung der Mita rbei ter wird in der Mana geme ntth eori e se it la ngem die Ste llen bild ung nach dem Pri nzip der Aufgabe nge nera lisi erun g zu r op tima len Bela stun g un d Fö rder ung der Mi tarb eite r di skut iert . An die ser Stel le solle n di e Mo dell e „J ob Ro tati on“, „Jo b En rich ment “ un d „J ob Enlar geme nt“ al s „P E on th e jo b“ be trac htet we rden .246 Di ese Fo rmen de r PE üb ersc hnei den s i c h m i t d e r A r b e i t s s t r u k t u ri e r u n g w i e s i e i m Zu s a m m e n h a n g m i t d e r O E s c h o n g e n a n n t w u rd e n (s . 2 . 3 . 3 . 2 ). D e r P E - A n s a t z „ J o b Ro t a t i o n “ b e d e u t e t ei n e n s y s t e m a t i s c h e n Ar beit spla tzta usch , um zum ein en Erfah rung en und Kennt niss e de s Mi tarb eite rs zu er weit ern und zum ande ren die Arbe itsmo noto nie zu unt erbr eche n un d ei nsei tige Bel astu ng zu ve rhi ndern. An Sc hnit tste llen bere iche n di ent der Arbe itsp latz taus ch auch dem Ve rstä ndni s fü r di e Be lang e de r An dere n un d hi lft, dur ch die ne uen Erke nntn isse Rei bung sverlust e zu glä tten . In den in Kapi tel 7 anal ysie rten Pfl egeh eime n tritt dies es Probl em zwisc hen den Ab teil unge n Pflege und Hau swirtsch aft auf und führt zu r Ge fahr de r Qu alit ätsm inde rung für den Kun den. Hie r ka nn eine Rota tion in den jew eils and eren Arb eits bere ich aufk läre nde und moti v i e re n d e W i rk u n g e n t fa l t e n . D e s we i t e r e n i s t d i e s e s Ko n z e p t a u c h z u r V o r b e r e i t u n g a u f Fü hrun gska rrie ren geei gnet . Di e Hö herq uali fizi erun g li egt in der An eign ung der Kenn tnis se und Fähig keit en für das neue Aufga beng ebie t. Aufgrund der schw ieri gen Arbe itsm arkt lage mit 245

Berthel, J.: a.a.O., S. 274ff

246

Scholz, Chr.: a.a.O., S. 515ff

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3. Personal

we nig qual ifiz iert en Pfleg emit arbe itern, die Leitu ngse rfah rung ha ben, sch lägt Wi etek eine Komb inat ion aus Weit erbi ldun g un d „jo b ro tati on“ in die Posit ion eine r Le itun gskraft für eine Pro jekt ph ase für Stat ions leit unge n vo r.247 „J ob En rich ment “ is t ei ne Maßna hme, wel che die vert ikal e Au swei tung der Arb eits inha lte eine s Mi tarb eite rs zum Ziel hat. Mi t di eser Maß nahm e is t du rch die neue n Au fgab en und ihre An ford erun gen eine verände rte, erh öhte Qua lifi kati on für den Mi tarb eite r no twen dig, da es sich vorr angi g um die Erw eite rung de s En tsch eidu ngs- und Kon trol lspi elra ums durc h di e zu sätz lich en vo r- und na chge lage rten Aufgabe n im Arb eits proz ess hand elt. Der Mi tarb eite r al s Wo hnbe reic hsle itun g in ein em Pfleg ehei m üb erni mmt Aufg aben von der vor gese tzte n Pflege dien stle itun g, z.B. in F o r m d e r S t e u e r u n g ei n e s B u d g e t s f ü r A u s h i l f s k r ä f t e . „J ob En larg emen t“ he ißt, das s si ch das Aufga benfeld des Mita rbe iter s ho rizo ntal dur ch das Hinzu füge n qu alit ativ gle ichw erti ger A u f g a b e n v e r s c h i e d e n e r Ar b e i t s p l ä t z e v e r g r ö ß e r t . D a d u r c h w i r d di e st arke Unt erte ilun g ei nes Arbe itsg angs aufgeho ben und dem Mi tarb eite r au f di ese Weis e de r Si nnzu samm enha ng des um fass ende ren Arbe itsa blau fs zu erkenn en gegeb en. In den Pfleg eabt eilu ngen der Hei me wird dies durch die Aufhe bung der Fun ktio nspf lege zug unst en der Bezu gspf lege erreich t, in de r ei n Mi tarb eite r um fang reic here Bet reuu ng und Pfleg e fü r ei ne begre nzte Zah l an Be wohn ern leis tet, sta tt für eine Viel zahl der Bew ohne r en g ab gegr enzt e Pf lege leis tung en zu er brin gen. Di e drei genan nten Met hode n de s Arbeit sein satz es ziehe n au fgrund der Verä nderung der Qual ifik atio nsan ford erun gen durc h ne ue Aufga ben und das verä nderte organ isat oris che Stel leng efüg e ei nen zu besti mmen den PE-Bed arf für die Mita rbei ter nach sic h. Ab er auch gruppe nbez ogen e Pe rson alei nsat zpri nzip ien fall en

247

Wietek, P.: Personalentwicklung in Pflegeberufen, Bad Emstal 2000, S. 59ff

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3. Personal

du rch die verä nder te Aufga bens tell ung und die neue n so zial en Be zieh unge n im Arb eits gesc hehe n in den Wir kung sber eich der PE. Gruppe nbez ogen e Pe rson alei nsat zpri nzip ien zeic hnen sic h da durc h au s, dass die Durc hfüh rung ein er Aufga be nicht auf ein e Pe rson ü b e r t r a g e n wi r d , s o n d e r n e i n e r G r u p p e . Di e e i g e n s t ä n d i g e A u f ga ben- und Rol lenv erte ilun g so ll innerhalb der Gru ppe von ihre n Mi tgli edern au tono m vo rgen omme n we rden . Al s Fo rmen der U m s e t z u n g si n d t e i l a u t o n o m e A r b e i t s g r u p p e n , Q u a l i t ä t s z i r k e l u n d da s Ko nzep t de r Le rnst att zu nenne n.248 Te ilau tono me Arbei tsgruppe n be steh en aus drei bis zehn Mit arbe iter n, die eine abge gren zte Aufg abe von Anfa ng bis Ende ohne ei nen form elle n Fü hrer bew älti gen soll en. Ihne n we rden Vorbere itun g, Planu ng, Durc hfüh rung und Kon trol le des Aufga benbe reic hs selbs t üb ertr agen . Di eses Vorgehe n se tzt eine hoh e Fä higk eit der Selb stst euer ung und Selb stko ntro lle der Grup pe vo raus , wi ll diese Ein satz form wirksam ang ewan dt sein. Die Ab lauf proz esse meh rere r Arbeit ssch ritt e mü ssen zus amme ngef asst un d ne u ko ordi niert we rden und die Sch nitt stel len zu den vo rher gehe nden und nac hfol gend en Proze ssen müs sen defi niert se in (s.a. 2.2 .2 Proze ssma nage ment ). Der Arbei tsei nsat z de s ei nze lnen Mit arbe iters er folg t na ch dem Prinz ip der „jo b ro tati on“. Da s ge samt e Vo rgeh en wird durc h en tspreche nde Fort - un d We iter bild unge n ge stüt zt, um das Perso nal in die Lage zu verse tzen , de n An ford erun gen gere cht zu werde n (s . 3. 4.3. 4). Da s Sy stem de r gruppe nbez ogen en Pe rson alei nsat zpri nzip ien der PE um fass t au ch die Arbei t in Qua litä tszi rkel n al s fö rdernde Ma ßnah me (vgl. 4. 2.8). In ein em Quali täts zirk el als „PE ne ar th e jo b“ finde n si ch die Mitarbeit er freiw illi g in ein em feste n Rh ythmu s zu samm en. In diese n Zi rkel n so ll im Si nne des Qu alit ätsma nage ment s di e Qu alit ät und die Leist ungs fähi gkei t de r Organi sa tion dur ch die erarb eite ten Lösu ngen der Mit arbe iter ges teig ert

248

Scholz, Chr.: a.a.O., S. 616ff

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3. Personal

we rden . Th emen sin d z. B. Bearb eitu ngsg esch wind igke iten von Ve rfa hren , Fe hlerbese itig ung und mögl iche Sc hnit tste llen prob lema tike n zw isch en Arbei tsbe reic hen. Der Qua litä tszi rkel bez ieht di e un ters chie dlic hen Mita rbei ter eine s Te ams oder ein es Berei chs mi t ih ren Qual ifik atio nen in den Lösun gsprozes s di rekt ein und er weit ert dami t au ch die Kompe tenz en der Mitarbeit er und der Gruppe im Sinn e de r En twic klun g vo n Pe rson algr uppe n.249 Di e sc hon im Zusam menh ang mit der OE vorge stel lte Form der Le rnst att als Klei ngru ppe (s. 2.3. 2.3) sic hert die Arb eits proz esse du rch begl eite nde Lern proz esse für wel che die Ziel e no ch stärk er al s in den Qua litä tszi rkel n vo n de n Organi sati ons- und Abt eilu ngsz iele n be stim mt werde n.250 Das Ziel dies er Le rnst attak tivi täte n li egt in der Anpas sung der Per sona lqua lifi kati on an ve ränd erte Arb eits bedi ngun gen. Es werd en genau so indiv idue lle Le rnpr ozes se anges treb t wi e ko llek tive s od er prozes sbez ogen es Le rnen in der Grup pe. Nebe n de n Organi sati onsi nteresse n kö nnen au ch die Mitar beit er Theme nvorschl äge einb ring en, die Erge bni sse di eser Lern- st attg rupp en haben all erdi ngs nur Vors chla gsch arak t e r , w e n n s i e s i c h a u f Ve r ä n d e r u n g e n d e r A u f b a u - u n d A b l a u f or gani s ati on be z ie he n. Wä hren d di e in divi duel len Eins atzp rinz ipie n in divi duel le PEBe darf e he rvor rufe n, hande lt es si ch bei den gr uppe nbez ogen en Ei nsat zpri nzip ien um PE-Bed arfe im Bere ich der sozi alen Kom p e t e n z e n , wi e K o o p e r a t i o n s b e r e i t s c h a f t , K o n s e n s o r i e n t i e r u n g e t c . Di e ma ngel nde Fähi gkei t vi eler Mit arbe iter au fgab enbe zoge n zu ko oper iere n, stell t ei n gr oßes Pro blem bei m Ei nsat z di eser Ko nzep te dar und bedarf ei ner umfa ngre iche n Pl anun g, Koordi nati on und Moder atio n di eser Vorgehe nswe isen .

249

Berthel, J.: a.a.O., S.313

250

Becker, H., Langosch, I.: a.a.O., S. 274

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3. Personal

3 . 4 . 3 . 3 P e rs o n a le in a r b e it u n g Ei n be sond eres Aug enme rk inner halb ein er Organ isat ion muss auf di e Ei narb eitu ng neuer Mit arbe iter gel egt werd en, denn an dies er St elle beg innt die Ent wick lung des neu en Perso nals . Di eses ste igt so zusa gen in ein „lauf ende s Ve rfah ren“ ein und hat noc h ni cht das Wi ssen um die Ziel setz unge n de r Organi sati on, die Kenn tnis se h i n s i c h t l i c h d e s Q u a l i t ä t s v e rs t ä n d n i s s e s u n d d e r A rb e i ts a n fo rde rung en, die das übri ge Perso nal hat. Neu e Mi tarb eite r mü ssen sy stem atis ch an di e Zi else tzun g de r Organi sati on und sein e Ar beit spro zess e he ran gefü hrt werd en. PE hat dab ei die Aufga be, stru kturiert e Hi lfes tell ung im Proze ss de r Ei narb eitu ng zu ge ben, ind em den vorha nden en Mitar beit ern ei n In stru ment ariu m zu r st rukt urie rten Ein führung an die Hand ge gebe n wi rd. Die Ziel e li egen in der Info rmat ions verm ittl ung an de n ne uen Mita rbei ter und an einer sch nell en und aussa gefä hige n Be urte ilun g se iner Lei stun g, um we itere En twic klun gs- und Qu alif izie rung smaß nahm en erwäg en zu kö nnen ode r ei ne Trenn u n g v o r z u z i e h e n . Di e Ge s a m t h e i t d i e s e r M a ß n a h m e n s o l l s i c h du rch Tran spar enz und Offe nhei t fü r al te und neue Mita rbei ter au szei chne n.251 Ei narb eitu ngsp rogramme kön nen auf viel fält ige Art und Weis e st rukt urie rt sein. Zu beac hten ist an dies er Stell e, dass der Mitar beit er begin nend an sein em erste n Ta g in die Org anis atio n so zial isie rt wird, una bhän gig davo n, ob ei ne gezie lte Eina rbei tung st attfinde t od er nicht . Er kop iert Verhalt ensw eise n un d le rnt f o r m e l l e u n d i n f o r m e l l e R e g e l n . D a h e r e r s c h e i n t e s wi c h t i g , e i n e ko ntro llie rte Eina rbei tung sta ttfi nden zu lass en, um die gewü nsch te Anpas sung slei stun g un d ei ne dauer haft hoh e Le istu ngsmo tiva tion zu gewä hrle iste n. Die Einarbeit ungs phas e be zieh t si ch

251

Müller, J.F.W., Treike, S.: Neue und qualifizierte Mitarbeiter für die Altenhilfe, a.a.O., S. 24ff

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3. Personal

lä ngst ens auf die in der Organ isat ion vere inba rte Prob ezei t, in de r R e g e l se c h s Mo n a t e . Ei ne Einarbeit ungs phas e ka nn in ve rsch iede nen Dime nsio nen be trac htet werden. Cha rakt eris tisc he Programmp unkt e fü r Ei narbe itun gsko nzep te sind: 252 • In divi duel l – koll ekti v De r ne ue Mitarbeit er wird als Beso nder heit bet rach tet und ma cht ganz spe ziel le, gepl ante Erfahru ngen – mehre re neue Mi tarb eite r we rden zus amme ngef asst und mac hen geme insa m di e gl eich en Erfah rung en. • Fo rmel l – info rmel l Ne ue Mitarbeit er werde n vo n de n an dere n Mi tgli eder n de r Organi sati on getre nnt und durc hlau fen ein Prog ramm , da ss nur fü r ih re Einarbeit ung entw orfe n wu rde – ne ue Mitar beit er ar beit en mit ander en Mitarbeit ern unmi ttel bar zusa mmen und le rnen so die Arbe itsw eise n ke nnen . • Sy stem atis ch geord net – un syst emat isch In halt lich gen au festg eleg te und aufei nand er bezog ene Absc hnit te müsse n du rchl aufe n we rden – die Phase n de r Ei narbe itun g si nd nicht kla r di ffer enzi ert, unb ekan nt und insta bil ( ä n d e r n si c h f o r t w ä h r e n d ) . • Fi xier t – vari abel Je der neue Mit arbe iter hat und ken nt einen gen auen Zei tpla n, in de m fe stge legt ist , wa nn welch e Ab schn itte der Ein arbe itun g du rchl aufe n un d ab gesc hlos sen werd en - die neu en Mitarbeit er wi ssen nur vag e, wann die Absc hnit te begin nen oder abs chli eße n. • Se riel l – disk onti nuie rlic h Ei ne forts etze nde, an trad itio nell en Model len orie ntie rte Eina rbe itun g un d So zial isat ion verm itte lt von Anfan g an den Üb erbl ick auf das bere chen bar Komm ende – eine disk onti -

252

Neuberger, O.: a.a.O., S. 122ff

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3. Personal

nu ierl iche Ein arbe itun g, die mit der Verga ngen heit bri cht und ne uart ige, unv orhe rges ehen e Ab schn itte und Ele ment e en thäl t. • A u f b a u e n d – ze r s t ö r e n d Im Rah men eine r be stär kend en Einarbeit ung baue n di e ne uen Erfahrunge n ko nseq uent auf frü here n au f, nutze n si e un d fü hren si e be huts am fort – be i ze rstö rend em Vorge hen komm t es zum ra dika len Bruc h. Das Alte wird ent wert et und abrup t du rch vö llig neu e Orient ieru ngen und Han dlun gswe isen ers etzt . In stru ment e de r Ei narb eitu ng, die zur St rukt urie rung die nen, sin d ei n Ei narb eitu ngsp lan, der dem neu en Mitarbeit er ausge händ igt wi rd und die Te rmin setz unge n fü r In halt e un d Zw isch en- sowi e Ab schl ussg espr äche bis zum End e de r Pr obez eit aufz eigt . Ch eckli sten mit Unt ersc hriftssp alte n fü r de n ei nfüh rend en Mento r un d de n ne uen Mita rbei ter doku ment iere n di e Ve rmit tlun g vo n Fa kten un d In halt en. Zur Info rmat ion über die Org anis atio n ka nn das QM Ha ndbu ch diene n, das der neue Mita rbei ter in wesen tlic hen Teil en na ch und nach kenn en lerne n mu ss. Au ch schon in der Eina rbei tung szei t ka nn es si nnvo ll sein, wen n de r vo rges etzt e Mi tarb eite r od er die Berei chsl eitu ng eine Ziel v e r e i n b a r u n g ü b e r Ar b e i t s i n h a l t e u n d E n t w i c k l u n g s m a ß n a h m e n mi t de m ne uen Mita rbei ter schl ießt (s. u.).

3 . 4 . 3 . 4 P e rs o n a lb e u rt e ilu n g Pe rson albe urte ilun g st ellt ein en zentralen Eck punk t de r Qu alit ätssi cher ung dar. Per sona lbeu rtei lung en beinh alte n di e Le istu ngsun d Po tent ialb eurt eilu ng der einze lnen Mit arbe iter in Bezu g zu de n Un tern ehme nszi elen und den Anforde rung en der Arbei tsau fgab en. Sie dien en zur Kläru ng, in welch er Quali tät die Mitarbeit er ihre Aufg aben wah rneh men und zur Fest stel lung ihres En twic klun gspo tent ials . De fini ert man Leis tung im Rahm en einer Organi sati on als den Beitrag eines Ind ivid uums zu den Ziel en

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3. Personal

di eser Org anis atio n, so st ellt die Per sona lbeu rtei lung den Versuch da r, diese n Be itra g zu qua ntif izie ren. Pe rson albe urte ilun gen sind fo rmal isie rte Verfahre n, in de nen die Mi tarb eite r in bes timm ten Zeit abst ände n vo n de n Vo rges etzt en an hand bes timm ter Krit erie n be urte ilt werd en. Durc h di e Be urte ilun gen soll erm itte lt werde n, wie gut Führu ngsk räft e un d Mi tarb eite r ih re Aufga bens tell ung auf ihre m de rzei tige n Arbeit spl atz erfü llen , un d we r vo n ih nen in der Lage ist, in abse hbarer Ze it weite rgeh ende Auf gabe nste llun gen zu übern ehme n un d we lch e En twic klun gsma ßnah men dafü r ev entu ell erfo rderlich sin d. Ge nere ll kann Pers onal beurteil ung vers chie dene Zwe cke erfü lle n.253 Sie kann als Gru ndla ge für die Lohn- und Geh alts differen zi erun g un d fü r fu ndie rte pe rson elle Aus wahl ents chei dung en diene n. Im Si nne der PE-Zie le könne n St ärke n un d Sc hwäc hen, Be dürf ni sse und Prob leme der Mit arbe iter im Arbe itsp roze ss er mitt elt werd en, um gezie lt Maßna hmen zur Ent wick lung und U n t e r s t ü t z u n g zu p l a n e n . Im Sin ne einer Eva luat ion pe rson alpo liti sche r In stru ment e ka nn di e Pe rson albe urte ilun g Au skun ft geben , ob die Ins trum ente zur Pe rson alau swah l di e ge wüns chte n Re sult ate geze igt habe n. Persö nlic he Fähig keit en und Wünsc he des Mitarbeit ers hinsi chtl ich se ines zuk ünft igen Tät igke itsfelde s la ssen sic h eb enso auf die sem We g ermitt eln. Ein e Erhöhu ng der Arbei tszu frie denh eit durc h di ffer enzi erte s Fe edba ck zum Arbei ts- und Sozi alve rhal ten des Mi tarb eite rs kann von den Vorg eset zten ang estr ebt werd en sowie ei ne Motiv atio n zu r Fö rder ung der eige nen Entw ickl ung. Nic ht zu letz t ka nn die Perso nalb eurt eilu ng ihren Ein satz als Di szip lin i e ru n g s m a ß n a h m e e rh a l te n .

253

Steinmann, H., Schreyögg, G.: a.a.O., S. 691ff

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E f f e k t e de r P e r s o n a l b e u r t e i l u n g • Gr undl age für die Lohn - un d Ge halt sdif fere nzie rung • Fu ndie rung pe rson elle r Au swah lent sche idun gen (Ent lass ung, Ve rset zung , Be förd erun g, Poten zial e, Pe rson alei nsat zpla nung , A u f g a b e n u m g e st a l t u n g d e s A r b e i t sp l a t z e s) • St ärke n un d Sc hwäc hen, Bed ürfn isse und Pro blem e de r Mi tarb eite r im Ar beit spro zess erk enne n, um ge ziel t Ma ßnah men zur Entw ickl ung und Un ters tütz ung zu plane n • Üb er Infor mati on und Berat ung der Mita rbei ter bzgl . de s ak tuel len Le istu ngss tand s, das Leist ungs verh alte n un d di e be rufl iche n Zi ele des Mi tarb eite rs an di e Un tern ehme nszi ele angl eich en • Ev alua tion pe rson alpo liti sche r In stru ment e, z. B. ob die Instr umen te zur Pe rson alau swah l di e ge wüns chte n Re sult ate geze igt habe n • Pe rsön lich e Fä higk eite n un d Wü nsch e de s Mi tarb eite rs hinsi chtl ich se ines zuk ünft igen Tät igke itsf elde s er mitt eln • Ei nsat z al s Di szip lini erun gsma ßnah me • Ge gens eiti ge Erwar tung en und Forde rung en, die sich aus der Arb eits si tuat ion erge ben, zu arti kuli eren und so die Komm unik atio n zw isch en Vo rges etzt en und Mitar beit er zu ve rbes sern • Er höhu ng der Arbei tszu frie denh eit durc h di ffer enzi erte s Fe edba ck zum Ar beit s- und Sozia lver halt en sowie Mot ivat ion zur Förd erun g de r e i g e n e n En t w i c k l u n g S c h a u b ild I I I . 8 : P e r s o n a lb e u r t e ilu n g

Un erhe blic h, welch er Zweck mit der Per sona lbeu rtei lung erfüllt w e r d e n s o l l , i s t s i e n u r d a n n s i n n v o l l , we n n e i n e e i n d e u t i g e Zu rech enba rkei t de r erbrac hten Lei stun g zu der zu beurteil ende n Pe rson mög lich ist . Be urte ilun gen stel len sich aus psy chol ogis cher Bet rach tung als ein fü n fs t u fi g e r Pro z e s s d a r: – Be o b a c h t e n – Be s c h r e i b e n – Be u r t e i l e n – Be k a n n t g e b e n – Besp rech en. 254 254

Liebl, H., Oechsler, W.: Personalbeurteilung. Neue Wege zur Bewertung von Leistung, Verhalten und Potential, Wiesbaden 1992, S. 132ff

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Im ers ten Schritt „Beo bach ten“ ist es die Aufg abe des Vorg ese tzte n, das Verha lten des Mit arbe iter s ko ntin uier lich zu beob achte n un d si ch nicht auf die Mei nung en Dritt er oder Höre nsag en zu st ütze n. Erst aus viel en Beoba chtu ngen in vers chie dene n Si tuati onen und zu vers chie dene n Ze itpu nkte n fo rmt sich lan gsam ein v e r l ä s s l i c h e s Bi l d . Im zwe iten Sch ritt , de m „B esch reib en“, sol len posi tive wie neg ati ve Verha lten smerkmal e au s de r Be obac htun g re gist riert un d vo m Vo rges etzt en niede rges chri eben werden. Die ses Vorg ehen die nt de r Ve rsac hlic hung und Be legb arke it der zu treffe nden Bew ertu ng. Nu n fo lgt das „Bew erte n“ des Arbei tsve rhal tens . Hi er geht es nicht um pau scha le pe rsön lich keit sbez ogen e We rtur teil e, die getro ffen we rden , so ndern um die Bew ertu ng des Arbei tsve rhal tens an vo rher , fü r di e Tä tigk eit fest gele gten Kri teri en: erle digt der Mi tarb eite r di e ge stel lte Aufg abe sorg fält ig, leit et er re leva nte In form atio nen korrekt weit er, wie ist das Verh ältn is von Arbeit sgüt e un d Arbeit stem po, ist der Mita rbei ter eins atzb erei t, tr ägt er die Ziele des Unt erne hmen s un d ze igt sich die s im tä glic he n Ar be it s ha n de ln . Id eale rwei se soll der Mita rbei ter sich ebe nfal ls auf die Perso nalbe urte ilun g vo rbereite n kö nnen . Di es ist dann mögl ich, wen n di e Be urte ilun gskr iter ien tran spar ent sind und der Zei trau m de r Be urte ilun g be kann t is t. Die Phase n „B ekan ntga be“ und „Bes prech ung“ sol len in einem Mit arbe itergesp räch erfolge n (s .u.). Es mus s si ch unbed ingt von der Ann ahme gel öst werd en, dass ei ne Perso nalb eurt eilu ng objek tiv erfo lgen kan n. Da Me nsch en mit ih ren eige nen Bewe rtun gsma ßstä ben und pers önli chen Dis posi tion en andere Me nsch en beurt eile n, kann dies nie mals obj ekti v ge sche hen. Mit ein er Reihe von unv erme idba ren indi vidu elle n un d sy stem bedi ngte n Fe hler quel len bei der Beurteil ung von Mens chen

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mu ss daher umg egan gen werd en. Dies e kö nnen in 10 Kateg orie n un tert eilt werden (s. Scha ubil d III.9).255 Fe hler quel len bei der Pers onal beur teil ung – – – – – – – – –

Beur teil ungs fäls chun gen Pe r s ö n l i c h k e i t s m e r k m a l e Orie ntie rung an Bezu gspe rson en oder -gru ppen spez ifis che Wahr nehm ungs tend enze n Ma ß st a b sf e h l e r v e r f a h r e n s i m m a n e n t e Fe h l e r q u e l l e n der Beur teil te als Auslö ser von Fehl urte ilen s i t u a t i v e St ö r f a k t o r e n i n t e r a k t i o n sb e d i n g t e U r t e i l sb i l d u n g

– Fe h l e r b e i d e r D u r c h f ü h r u n g – die Org anis atio n al s Fe hler quel le. S c h a u b ild I I I . 9 : F e h le r q u e lle n b e i d e r P e r s o n a lb e u r te i lu n g

Di ese klas sisc hen Beurteil ungs fehl er könne n in abg estu fter Form in jed er Beurt eilu ng auftr eten und sin d ni cht ausz usch ließ en. Wä hren d de s Be urte ilun gsprozes ses soll ten die Ausw irku ngen der V e rz e r ru n g e n d e n B e t e i l i g t e n b e w u s s t s e i n . Steinmann/Schreyögg unter sche iden dre i An sätz e vo n Pe rson alb e u rte ilu n g : d e n e i g e n s c h a f ts o r ie n t ie rt e n A n s a t z , d e n tä tig k e its orient iert en Ansat z un d de n ergebn isorient iert en Ansat z, zu de nen di e ve rsch iede nen Verfahre n si nnvo ll zugeo rdne t we rden kön ne n.256 Im Mit telp unkt des ei gens chaf tsor ient iert en Ansat zes steh t di e Pe rsön lich keit des Mit arbe iters. Es wi rd beurt eilt , ob bes timm te fü r de n In put eine r Au fgab e wi chti ge Eigen scha ften vor hand en si nd. Dies kön nen z.B. Loy alit ät, sozi ale oder met hodi sche Kom pe tenz ode r Kreati vitä t se in. 255

Liebl, H., Oechsler, W.: a.a.O., S. 112 ff

256

Steinmann, H., Schreyögg, G.: a.a.O., S. 694ff

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Di e Be wert ung dies er Verha lten sdis posi tion en ist am ge eign etst en im Ges präc h od er struk turi erte m In terv iew, nac h vo rher iger Verha lten sbeo bach tung , zu geb en. D e r t ä t i g k e i t s o r i e n t i e r t e An s a t z b e i n h a l t e t B e u r t e i l u n g s v e r f a h r e n , we lche die Art des Tät igke itsv ollz ugs bewe rten . Zu beu rtei len ist al so, wie die Pers on arbei tet. Um hier sin nvol le Ergeb niss e zu erhalt en, ist eine gen aue Täti gkei tsan alys e no twen dig. Die se ist ei ne Vorbe ding ung zur Erfa ssun g un d St rukt urie rung der Anforde rung en eines Arb eits plat zes oder ein er Stell e. Beurt eilu ngsve rfah ren, die hel fen soll en zu be wert en „wie“ die Arb eits au fgab en erfül lt werde n, sind Eins tufu ngss kale n, grupp iert e Au ssa genl iste mit Wah lzwa ng und die Metho de der kriti sche n Er e i g n i s s e . Be urte ilun gsbö gen mit Eins tufu ngss kale n si nd das gängi gste an gewa ndte Ins trum ent in der Perso nalb eurt eilu ng. Es hande lt sich me ist um eine fünf- bi s si eben stufige Skal a zu ein er Leistu ngsd imen sion . Di eses Ins trum ent ist im Laufe der Zei t se hr ve rfei nert worden, um mögl ichs t „o bjek tive “ Be urte ilun gser gebni sse zu erhal ten. Es werd en hier Ve rhal tens erwa rtun gssk alen und V e rh a l t e n s b e o b a c h t u n g s s k a l e n u n te r s c h ie d e n . Drei forma le Besta ndte ile des Beurteil ungs syst ems bild en die Vo raus setz ung für eine nac hvol lzie hbar e Be urte ilun g: die aktue lle St elle nbes chre ibun g, ein Anforderu ngsp rofi l un d ei n Le itfa den für da s Mi tarb eite rges präc h. Ausga ngsp unkt für die Lei stun gsbe we rtun g kö nnen nur die kon kret en Arbei tsau fgab en sein. Die se si nd in de r St elle nbes chre ibun g au fgel iste t. Die Schwe rpun kte in de r St elle nbes chre ibun g si nd abhän gig von dem gewä hlte n Be treu ungs konz ept und den orga nisa tori sche n Ab läufen. Wich tig is t, dass die Stru ktur der Aufgabe nste llun g kl ar erken nbar ist . Di ese Grun dlag e erleic htert da s Be urte ilun gsge sprä ch, da der „rote Fa den“ imm er wiede r au fgen omme n we rden kan n. Zusät zlic h zu de n Au fgab en müsse n di e An ford erun gen, die an die Erfü llun g

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di eser Aufgabe n ge stel lt sind, ver bind lich for muli ert und beka nnt se in. Des weit eren sol lte eine Lei stun gsbe urte ilun g ni cht eins eiti g erfolg en, sond ern in einem Ges präc h ge mein sam anha nd eines G e s p r ä c h s b o g e n s „e r a r b e i t e t “ u n d f e s t g e s c h r i e b e n we r d e n . In nerh alb der Pers onal beur teil ung werd en die Aufga benb erei che de r St elle nbes chre ibun g zu samm en mit den dazug ehör igen Anford e r u n g e n w i e i n ei n e m B a u s t e i n s y s t e m z u s a m m e n g e f ü g t . D i e s so rgt für die Klarheit des Bew ertu ngsm aßst abs und für eine hin re iche nde Di fferenzi erth eit in der Aussa ge über die Leis tung . De r Ge samt eind ruck der Arb eits leis tung ein es Mitarbeit ers wird so in d e n ei n z e l n e n Au f g a b e n b e r e i c h e n er f a s s t . D e r V o r t e i l d i e s e r „A naly se“ lieg t da rin, das s in der Per sona lbeu rtei lung ein deut ig Be zug auf die einz elne n Au fgab en und darau f, wie die Aufga ben erfüll t we rden sol lten , ge nomm en werde n mu ss. Die Anha ltspu nkte für Fäh igke iten , St ärke n un d De fizi te der Mitarbeit er we rden off ensi chtl iche r – die Plan ung von konk rete n PE-Maß nahme n da durc h erleic htert. Di e Ei nsch ätzu ng von Arbei tsle istu ng finde t gr unds ätzl ich auf be iden Sei ten stat t. Leitu ngsm itar beit er schät zen die Arbe itsle istu ng ein, dies ist unt er anderem ein Besta ndte il ihrer Füh rung sau fgab e. Mitarbeit er sehen sic h in dem Verglei ch mit den Kolle gen un d ha ben auch ein e de utli che Eins chät zung ihr er Leist ung. Bei de Ei nsch ätzu ngen geh en von unter schi edli chen Erw artu ngen und Fo rderunge n an die Arb eits situ atio n au s un d mü ssen nic ht überei ns ti mmen . Di ese unte rsch iedl iche n Ei nsch ätzu ngen sin d Au sgan gspu nkt für ei n Mi tarb eite rges präc h üb er die Leist ung. Inn erha lb des Beurt eilu ngsg espr ächs sol l ko nseq uent die Sel bste insc hätz ung des Mita rbe iter s mi t de r Fr emde insc hätz ung des Vorg eset zten zu den konkr eten Arb eits aufg aben verglic hen werd en. Die auft rete nden Di ffer enze n mü ssen bes proc hen und gekl ärt werd en, so dass das Re sult at des Gespr ächs ein gem eins am verfa sste s Be urte ilun gs-

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er gebn is ist. Auf der Basi s di eses Erg ebni sses werden dann Zie le un d Ma ßnah men vere inba rt.257 Di e Le istu ngsb ewer tung sol lte mind este ns einma l im Jah r wi eder ho lt werde n. Bezug spun kte sind die Aufzeic hnun gen des jewe ils le tzte n Ge sprä chs. Dan n kö nnen Ent wick lung en und die Si nnha fti gkei t, z.B. der eing elei tete n Ma ßnah men, übe rprü ft und gewer tet w e rd e n . Is t je der Mita rbei ter in das Beurt eilu ngsv erfa hren ein bezo gen, ge winn t de r Tr äger ein dif fere nzie rtes Bil d üb er den Meinu ngsun d Le istu ngss tand in sein en Einri chtu ngen sow ie über die Notwe ndig keit der Pla nung von Ent wick lung smaß nahm en, um auch in Zu kunft di e ei nhei tlic he Umset zung des Bet reuu ngsko nzep ts in ho her Qual ität zu gewä hrle iste n.

3. 4.3. 5 P E du rch Aus-, Fo rt- und Weit erbi ldun g Na ch der Erheb ung des Entw ickl ungs beda rfs, der Pla nung von ve ränd erte r Mi tarb eite rlei stun g un d de r An alys e de s Ha ndlu ngsfe lds werd en konkrete Be rufs bild ungs - un d En twic klun gsma ßna hmen dur ch die PE ge plan t un d re alis iert . Di e Ve rwen dung des Bi ldun gsbe griffs knüp ft an di e Au sfüh rung en in 3. 4.1. 2 zu r ar beit sori enti erte n Bi ldun g an und sol l hi er verst ande n we rden als Hi nwei s au f ei ne bi ldun gsfö rdernde PE im Hi nbli ck auf die in de r Organi sati on nachg efra gten Se lbst täti gkei ts- und Se lbst orga nisa ti onsfähig keit en der Mitarbeit er (s. 3.4.4 ). Die Defin itio n de r Bi ldun gsin halt e li egt bei der betr iebl iche n We iterbild ung in der Or gani sati on, die Lern ziel e un d -i nhal te im Ra hmen der ge setz lich en Vorga ben best immt .

257

Becker, M.: a.a.O., S. 346ff und Hentze, J., Kammel, A.: a.a.O., S. 444

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PE ist abe r ni cht nur Aus-, Fo rt- und Weit erbi ldun g im herkö mmli chen Sin ne. Viel mehr ste hen eine Rei he von Förde rma ßnah men zur Verfügun g, die einze ln oder komb inie rt einge setz t, eine ar beit spla tzna he, deze ntra le Quali fika tion sve rbes se rung der Mit arbe iter bew irke n. Wicht ig für die Organ isat ion ist da bei, das s de r Tr ansf er in da s Ar beit shan deln gel ingt (s. a. 3.4.6 ) un d so mit das Entw ickl ungs ziel für das Persona l erreic ht wird. 258 Un ter beru flic her Bild ung we rden all e Ma ßnah men vers tand en, die me thod isch Ken ntni sse und Fähi gkei ten zur Beru fsau sübu ng ve rmit teln .259 Dies sind in erst er Linie die Bereich e be rufl iche Erstau sbil dung , We iterbild ung und Umsc hulu ng. Da s Be rufs bild ungs gese tz (BB iG) defi niert Be rufs ausb ildu ng wie fo lgt: „Di e Be rufs ausb ildu ng hat eine brei t an gele gte beru flic he Grundb ildu ng und die für die Ausüb ung eine r qu alif izie rten be rufl iche n Tä tigk eit notw endi gen fach lich en Ferti gung en und Ke nntn isse in eine m ge ordn eten Aus bild ungs gang zu verm itte ln. Si e ha t fe rner den Erw erb der erfo rderlich en Beruf serf ahru ngen zu er mögl iche n“.260 Zu r Be rufs bild ung gehö ren nebe n de r kl assi sche n Be rufs ausbi ldun g un d Um schu lung auc h Ma ßnah men im Rahme n vo n Tr aine epro gram men, Pra ktik a un d Vo lont aria ten sowi e da s An lern en innerhalb der Org anis atio n. Damit wir d de r organi sati onss eiti ge Teil der Beru fsau sbil dung auc h Te il der PE. Un ter Fort bild ung sind nac h § 1 Ab satz (3) BB iG Maßna hmen zu ve rste hen, die „es erm ögli chen , di e be rufl iche n Ke nntn isse und Fe rtig keit en zu er halt en, zu erwei tern , de r te chni sche n En twic klu ng anzup asse n od er beruflich auf zust eige n“. Der Bere ich Fort bi ldun g wi rd gemäß die ser Defi niti on in An pass ungs fort bild unge n (Erwerb vo n arbeit spla tzno twen dige n zu sätz lich en Kennt niss en, 258

H a nft, A .: P e rso n a le ntw ic k lu n g z wis c h e n We iterb ild un g u n d „o rga n is a tio n a len L e rne n “, M ü nc h e n / M e rin g 1 99 5

259

Becker, M.: a.a.O., S. 100

260

Leinemann, W., Taubert, T.: Berufsbildungsgesetz (BBiG), München 2002, § 1 Absatz (2)

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Fä higk eite n un d Fe rtig keit en) und Au fsti egsfortb ildu ngen (Ma ßn a h m e n z u r B e f ä h i g u n g we i t e r e r K a r r i e r e s c h r i t t e ) u n t e r t e i l t . Mi t de m Be griff „P E in to the job“ si nd alle Maßn ahme n zu samme ngef asst , di e ei ne Hinfü hrun g zu ein er neuen Tät igke it bedeu te n: Berufsaus bild ung, An lern ausb ildu ng, Eina rbei tung und Traine epro gram me.261 Di e Be rufs ausb ildu ng zielt auf den ers tmal igen , sy stem atis chen Er werb ber ufli cher Ken ntni sse und Fähi gkei ten in staat lich an erka nnte n Au sbil dung sberufen .262 Sie soll ein e „b reit ang eleg te be rufl iche Gru ndbi ldun g un d di e fü r di e Au sübu ng einer qu alif izie rten ber ufli chen Tät igke it notwe ndig en fachl iche n Fe rti gkei ten und Kenn tnis se in ei nem orde ntli chen Aus bild ungs ga ng“263 vermi ttel n un d au ch den Erwerb vo n Be rufs erfa hrun g ge währleis ten. In Deut schl and teil en sich Betrieb und Beru fssc hule di e Zu stän digk eit für die Beru fsau sbil dung . An - un d un gele rnt Besc häft igte sin d Mi tarb eite r, die einfa che, im we sent lich en manue lle, aus führ ende Tät igke iten mit ger inge m An spru chsn ivea u wa hrne hmen , fü r di e ke in forma ler Beru fsab schl uss notw endi g is t. Ein Beisp iel soll hie r ku rz anhan d de s Arbeit sfel ds der in Ka pite l 7 unte rsuc hten Ein rich tung en der Al tenh ilfe , al s Au fgab enst ellu ng der PE be trac htet werden. Den n fü r di e Zi elgr uppe der ang elernten Mit arbe iter in den Einr ichtu ngen erg eben sic h im Zug e de r erhöht en Quali täts anfo rderu ngen in der Pfl ege und der lang same n Du rchs etzu ng von prozes sor ient iert en Arbei tsve rfah ren grav iere nde Prob leme : – der Aufg aben umfa ng wird ausg ewei tet durc h z. B. Versc hiebu ngen der Lei stun gsbe reic he SGB V und SGB IX und der da raus res ulti eren den mang elnd en Finan zierung der Fa chkr aftst unde n du rch exam inie rte Pfle gekräfte . Di e an gele rnte n Mi tarbe iter werden auf dies e We ise sehr vie l st ärke r ge ford ert und in di e Ve rant wort ung geno mmen als frü her. 261

Scholz, Chr.: a.a.O., S. 510ff

262

Berthel, J. : a.a.O., S. 254 ff Leinemann, W., Taubert, T.: a.a.O., § 1 Abs. 2. BBiG

263

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– der Schw ieri gkei tsgr ad des Aufga benf elds ste igt an, da die Qu alit ätsr icht lini en des Geset zgeb ers komp lexe Han dlun gsmu ster mit ein em hohen Gra d an Verstän dnis und ged ankl iche r Du rchd ring ung der Arbe it forde rn (Beob acht ung, Dok umen tati on, pflege proz esso rien tiertes Denk en). Die s üb erfo rdert an gele rnte Mit arbe iter in viel en Fälle n. Ke nnze ichn end für An lern ausb ildu ngen ist , da ss sie von gerin ger Da uer und ledi glic h au f di e sp ezie llen Anf orde rung en eines Ar beit spla tzes zug esch nitt en sind, als o, keine ber ufli che Grun da u s b i l d u n g e n t h a l t e n . Du r c h s y s t e m a t i s c h e s An l e r n e n s o l l d i e Be schä ftig ungs fähi gkei t de r Un - un d An gele rnte n ge stärkt werde n. Zi ele des syst emat isch en Anler nens sin d: – Erre iche n un d Ve rbes sern hoh er Quali täts stan dard s – Erhö hung der Arb eits prod ukti vitä t – Verb esse rung des Be trie bkli mas durc h so zial e In tegratio n de r we nige r qu alif izie rten Mit arbe iter – Ausb au der indiv idue llen Fle xibi litä t, Stärk ung der Be schä ftig ungs fähi gkei t un d St abil isie rung der sub jekt iven A r b e it s z u f rie d e n h e it. Di ese Ziel e we rden im Rahm en des An lern konz epts im erst en Sc hrit t du rch Erfa ssun g de r Le istu ngsd efiz ite und Form ulie rung de r An ford erun gen und im zweit en Schri tt durch die sys tema ti sche Qu alif izie rung , In tegr atio n un d Mo tiva tion err eich t. Be glei tet wird der An lern proz ess durc h ei ne konti nuie rlic he Kontrolle von Lernfortsch ritt und An lern erge bnis sen. Durch gezie lte Ve rant wort ungs übertrag ung soll ein e St ärku ng der Leist ungs be reit scha ft und eine Verb esse rung der ges amte n Le istu ng errei cht w e rd e n . We iter bild unge n in nerh alb der Orga nisa tion , di e de r Mi tarb eite r ze ntra l wa hrni mmt, wer den auch als „PE of f th e jo b“ be zeic hnet . Wi ttwe r de fini ert We iter bild ung al s di e Ma ßnah men in de r Ve rant wort ung de r Organi sati on, die ni cht Te il de r be rufl iche n

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Erstau sbil dung si nd un d si ch an de n Be ding unge n de r organi sato risc hen Prozes se or ient iere n.264 Hi erzu kö nnen in nerb etri ebli che, ü b e rb e trie b lic h e u n d a u ß e rb e tri e b li c h e W e ite r b ild u n g e n g e h ö re n . Di e in nerb etri ebli chen „In hous e-Sc hulu ngen “ we rden in der Orga ni sati on durch ext erne Bil dung strä ger od er die PE erbrac ht. Es ha ndel t si ch in di eser Kat egorie um di e la ufba hnbe zoge ne En twic klun g, wie Aufst iegs fort bild ung und Nach qual ifik atio nen du rch ents prec hend e Le hrve rans talt unge n. Hier kann man von der F o rm d e s i n s t i t u t i o n e l l e n Le rn e n s a l s „ P E a l o n g t h e j o b “ s p re c h e n . Im Zus amme nhan g vo n OE und PE find en diese Sch ulun gen auch be glei tend zu Re orga nisa tion smaß nahm en oder bei der Einführu ng ne uer Verfahre n (z .B. prozes sges teue rte Arbe itso rgan isat ion, Softwa reum stel lung en etc.) sta tt und bezie hen inte nsiv das spe zifi sche Un tern ehme nsko nzep t, die beste hend en Verfa hren und die her rsc hend e Ku ltur in die Lern inha lte ein. Die se Schul unge n we rden vo n Mi tarb eite rgru ppen bes ucht , di e im Ans chlu ss in de n ve rän dert en Arbei tsbe ding unge n od er -stru kturen arbei ten müss en. E x t e r n e Bi l d u n g s v e r a n s t a l t u n g e n al s We i t e r b i l d u n g s m a ß n a h m e n fi nden auß erha lb des Arbei tspl atze s un d de r Organi sati on statt . N e b e n Qu a l i f i k a t i o n e n z u e i n e m Ab s c h l u s s k ö n n e n a u c h t h e me nbez ogen e Se mina re, kreati vitä tsfö rdernde Trai ning smet hode n, Fe rnun terricht und auc h Ou tdoo r-Traini ngs unte r di e We iterbi ldun gsma ßnah men fall en. Tr aine epro gram me sind spez iell e be trie blic he Einarbeit ungs progr amme , an den en in de r Re gel Hoch schu labs olve nten tei lneh men. Di ese werd en syste mati sch mit dem ge samt orga nisa tori sche n Ge sche hen sowi e de r Un tern ehme nsph ilos ophi e be kann t ge mach t, in dem sie nach dem Hoc hsch ulab schl uss die beru flic he Laufb ahn in der Org anis atio n be ginn en. Die Trai nees dur chla ufen in den ca. 6– 12-m onat igen Pro gram men mehr ere Ausb ildu ngss tati onen , in

264

Wittwer, W.: Weiterbildung im Betrieb. Darstellung und Analyse, München 1982, S. 25

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3. Personal

de nen sie auch pra ktis ch mitarbeit en. Begl eite t we rden die se Ph asen durch zusät zlic he Fortb ildu ngsv eran stal tung en.

3. 4.3. 6 P E du rch Förd erun g am Arb eits plat z Da rübe r hi naus ist es Aufg abe der Förd erun g in nerh alb der PE, Po tenz iale der Mit arbe iter für die Org anis atio nsprozes se zu er mitt eln und im Rahme n de r be trie blic hen Mögl ichk eite n zu e n tfa l te n . Zi ele der betr iebl iche n Fö rder poli tik sind :265 • Se nkun g de r Pe rson alko sten dur ch verbe sserte Ausnu tzun g de r M i ta rb e ite rp o t e n z i a le • Si cher ung komp eten ter Wahrnehm ung alle r Au fgab en • Vo rsorge für die Vertretun g, Nachfolge und Bes etzu ng neuer Po s iti o n e n • Er h ö h u n g d e r M i t a r b e i t e rz u fri e d e n h e i t • Bi ndun g de r Mi tarb eite r an das Unt erne hmen • Erhalt ung und Stei geru ng einer hoh en Leist ungs - un d Produk tqu alit ät • Im ageförde rung und Nac hwuc hssi cherung Fö rderung von Mita rbei tern beg innt mit der ext erne n od er internen Pe rson alau swah l (s .o.) . Da ran schl ieße n si ch Metho den der Ei nfüh rung neu er Mitarbeit er an so wie die Förd erun g vo rhan dene r Mi tarb eite r in ihr en Aufga beng ebie ten. Hi erzu müs sen die Lern inha lte konk reti sier t we rden : wa s mu ss ve rmit telt werden, dam it das Quali fika tion sniv eau der Mita rbei ter de n be trie blic hen Ziel setz unge n un d Er wart unge n en tspricht ? Au sgan gspu nkt ist hier die Dis krep anz zwis chen Anforde rung sprofil und Lei stun gsve rmög en des Mitar beit ers, sei ne Po tenz ialei nsch ätzu ng. Das Ausm aß der Diffe renz zwi sche n de m An spru ch

265

Becker, M.: a.a.O., S. 248

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un d de r Qu alit ät der konkret ausge führten Betreuun gsma ßnah me od er des Verfa hren ssch ritt s be stim mt den Inhal t un d de n Um fang de s zu vermitt elnd en Lerns toff s. Darau fhin wer den Entw ickl ungs ma ßnah men fest gele gt: wodu rch wird ein bes timm ter Sach verh alt ve rmit telt ? De s we iter en wird ein Zeit hori zont fes tgel egt: Bis wa nn soll eine bes timm te Maßna hme mit welc hen Mita rbei tergruppe n du rchg efüh rt sein? Di e Fo rmen des Ler nens kön nen deze ntra l an gele gt sein, ind em Le rnort un d Arbeit sort ide ntis ch sind, ode r es bes teht ein e ar beit plat zbez ogen e Ve rnet zung von Ler nen und Arbe iten .266 Fö rder ung der Mita rbei ter durc h PE um fass t de n An satz der „P E on the job “ al s ar beit spla tzna hen Le rnprozes s. Hi erun ter fall en alle d i r e k t e n a r b e i t s s t r u k t u r i e r e n d e n Ma ß n a h m e n : Q u a l i f i k a t i o n s f ö r d e r n d e Au f g a b e n g e s t a l t u n g ( j o b e n r i c h m e n t , j o b e n l a r g e m e n t ) , pl anmä ßige r Arbeit spla tzwe chse l (jo b ro tati on) und Koop erat ions pr ojek te. 267 So nder aufg aben geh en über die tägl iche Rou tine arbe it hinau s un d st ehen typ isch erwe ise nich t in unm itte lbar em Zusam menh ang mit d e m Au f g a b e n f e l d e i n e s Ar b e i t s p l a t z e s . De r Qu a l i f i z i e r u n g s ch arak ter best eht dari n, dass die Pers on die geste llte Aufgabe se lbst ändi g, allei n un d ei genv eran twortlic h du rchführt . Un ter de r Fö rder ung du rch ar beit plat znah es Le rnen , „P E ne ar the jo b“, si nd Forme n de r Fo rtbi ldun g zu versteh en, die nich t im di rekt en Arbei tsge sche hen stat tfin den, abe r di rekt mit der ko nkre ten Arbe itsa ufga be in Zu samm enha ng stehe n, z.B . Le rnst att, Qua litä tszi rkel (s. o.) und Co achi ng. Da s Co achi ng ist eine Inte rven tion smet hode , di e si ch an de n ei nzel nen Mita rbei ter mit Prob leme n ri chte t. St aehl e verst eht unte r 266

Faulstich, P., Zeuner, Chr.: Erwachsenenbildung, Weinheim/München 1999, S. 154ff

267

Berthel, J.: a.a.O., S. 269 ff

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3. Personal

C o a c h i n g „ e i n e n I n t e r a k t i o n s p r o z e s s , z w i s c h e n ei n e m ex t e r n e n od er internen psyc holo gisc h ge schu lten Berater (Co ach) und ein em Organi sati onsm itgl ied (gle ich welc her Eben e) mit dem Ziel, de ssen Lei stun gsve rmög en und Zufri eden heit zu erha lten ode r zu er höhe n“.268 Co achi ng als Techn ik proble mati siert in ein em – soz usag en ga nzhe itli chen – Ansat z di e be rufl iche und die pri vate Leb enssp häre , um das Wirken des Einz elne n in der Org anis atio n zi elge rich tet zu v e rb e s s e rn . Rückle glied ert die Aufg aben von Co achi ng in fo lgen de Punkt e:269 • ei ne Begle itun g au f Ze it • Hi lfe zur Selb sthi lfe • ei n ko mpak tes, umf asse ndes Maß nahm enbü ndel zur Hil fe bei in sbes onde re beruflich en, aber , so weit sie den ber ufli chen Er folg tan gier en, auch pri vate n Ko nfli kten , Au fgab en und Pr o b le me n • Hi lfes tell ung bei der Ablö sung alt er und Entwi cklu ng neuer De nkmu s ter • Hi lfes tell ung bei der Gest altu ng des We rtew ande ls • ei ne Mögli chke it, der Vere insa mung von Füh rung skrä ften e n tg e g e n z u w irk e n • ei ne Geleg enhe it zum Verän dern von Ein stel lung en und zum Er lern en von Techn iken , di e he lfen , be sser mit St ress situ ati onen umz ugeh en • ei ne Geleg enhe it zum Erlernen komm unik ativ er Fähig keit en • ei n Pr ozes s zu r En twic klun g de r Pe rsön lich keit und /ode r de r ro llen spez ifis chen Fäh igke iten und Fer tigk eite n Co achi ng wird demz ufol ge sinnv oll eing eset zt, wenn neu e Si tuat ione n du rch Qual ifiz ieru ng der Arbei tsprozes se und -feld er e n t s t e h e n , Ko n f l i k t e , K r i s e n u n d P r o b l e m e – a u c h d u r c h e r h ö h t e An ford erun gen von auße n an die Org anis atio n – zu lösen sin d od er 268 269

Staehle, W. H.: a.a.O., S. 950 und vgl. Brinkmann, R.D.: a.a.O. Rückle, H.: Coaching: So spornen Manager sich und andere zu Spitzenleistungen an, 2. Aufl. Landsberg/Lech 2001, S. 20

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3. Personal

au ch Verän deru ngsp roze sse im eigen en Arbei tsst il, dem Führungs ve rhal ten oder der Wirkung auf and ere ange stre bt werde n. Ge rade im Rahm en von Organi sati onse ntwi cklu ngsp roze ssen sin d di e Prozes ssch ritt e zw isch en den einze lnen Ent wick lung sstu fen vo n in tens iven Ler n- und Ve rlernpro zess en gezei chne t. Persö nli che Kris en einze lner Mit arbe iter, di e au s ih rem Wirk en in de r Organi sati on, oder aus Org anis atio nskr isen sel bst resu ltie ren, wi rken sic h ne gati v au f di e Er gebn isse der Ent wick lung spro zess e au s. Die Aufga be eines Coa chs lieg t in der Hil fe und Unterst ützu ng bei der Entwi cklu ng neuer Int erpr etat ions sche mata und e i n e s e r w e i t e r t e n Ve r h a l t e n s r e p e r t o i r e s . De r ps ycho logi sch gesc hult e Co ach nutz t da bei das Co achi ngGe sprä ch, um mit versc hied enen kom muni kati ven Tech nike n, wie z. B. dem Rolle nspi el und dem si tuat iven Fee dbac k, um ge mein sa m mi t de m Kl ient en die Probl emwa hrne hmun g zu sch ulen , di e Pr oble mana lyse dur chzu führ en und die Lösun gssu che zu gesta lte n.270 Weite rhin unt erst ützt der Coa ch sein Klie ntel in der Um setz ungs phas e un d we rtet das Verhalt en und das Ergeb nis in d e r E v a l u i e r u n g s p h a s e au s . Un ter Karriere plan ung wird ein e Ab folg e vo n ve rsch iede nen St atio nen im beruflich en Werde gang ver stan den. In Reze ssio nsod er Re orga nisa tion spha sen wird Karriere ni cht nur als Abfo lge vo n Au fwärts-, son dern auc h vo n Se itwä rts- ode r Ab wärt sbe wegu ngen in der Hierarch ie betra chte t.271 Ka rrie repl anun g wi rd zum einen sei tens der Unt erne hmen zur Si cher ung der Fach - un d Fü hrun gskr äfte dur chge führ t, zum andere n pl anen die Mit arbe iter ihre in divi duel len Karr iere n. Di e Un tern ehme n ve rfol gen bei der syst emat isch en Karri erepl anun g fo lgen de Ziele : 270

Brinkmann, R.D.: a.a.O., S. 27ff

271

Becker, M.: a.a.O., S. 361

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– Verm inde rung der Flu ktua tion aufgrun d fe hlen der Aufs tieg smö glic hkei ten – Vorb erei ten der Mita rbei ter auf hö herw erti ge Tätig keit en – Erke nnen und Ent wick eln von Führ ungs kräf ten aus den eige nen R e ihen – Auss chöp fen der Pote nzia le durch ent spre chen de Aus- und Fo rtb i ld u n g – Förd erun g de r be rufl iche n En twic klun g vo n Mi tarb eite rn durch Au fzei gen eine s mö glic hen Karr iere schr itts – Scha ffen mat erie ller und imm ater iell er Anrei ze für Mitarbeit er du rch Ziel vorg aben – Na c h f o l g e s i c h e r u n g . Di e Mi tarb eite r ve rfol gen bei der indi vidu elle n Ka rrie repl anun g be ispi elsw eise fol gend e Zi ele: – Beru flic her Aufs tieg , so zial e An erke nnun g un d We rtsc hätz ung – Übernahm e vo n Ve rant wort ung – Wech sel in attra ktiv e Tä tigk eits feld er und Siche rung der B e s c h ä ftig u n g – Selb stve rwirklic hung in und durc h Üb erna hme hö herw erti ger Tä t i g k e i t e n – Befriedi gung des Bed ürfn isse s na ch Sozia lkon takt en. Au ch die „PE out of th e jo b“ is t ei ne le tzte Fö rder maßn ahme de r Or gani sati on fü r se inen Mi tarb eite r in de r Fo rm de s Ou tpl aceme nts . Ou tpla ceme nt ist eine freist ellu ngsb ezog ene Meth ode der Pers ona lent wick lung , d. h. es ge ht um di e Ge stal tung von Tre nnun g zw isch en Mitarbeit ern und Unte rneh men in beide rsei tige m Ei nve rstä ndni s. Ursac hen für eine Tre nnun g kö nnen sow ohl un terne hmen s- als auch mi tarb eite rsei tig begründe t se in.272 U n t e r n e h m e n s b e d i n g t e U r s a c h e n si n d : – Rati onal isie rung und Per sona labb au

272

Scholz, Chr.: a.a.O., S. 524ff

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– Orga nisa tori sche Ums truk turi erun g un d Pe rs o n a ls t ru k t u rv e rä n d e ru n g e n – Prod uktw echs el und Anfor deru ngsw echs el – Tech nike insa tz und Perso nalr eduz ieru ng Mi tarb eite rbez ogen e Fr eist ellu ngsu rsac hen sind : – Verä nderung der Anfo rder unge n un d fe hlen de Berei tsch aft oder fe hlen des Pote nzia l zu r An pass ung – Mang elnd e/fa lsch e Qu alif ikat ion und fehl ende Bereits chaft od er fe hlen des Pote nzia l zu r Qu alif ikat ions anpa ssun g – Zwis chen mens chli che Differen zen (Kon flik te mit Vorge setz ten, Sp annu ngen im Arbe itsb erei ch) – Pers önli che Fakt oren (Le istu ngsa bfal l, fehle nde An pass ungs fähi gkei t, sinke nde Leis tung sbereits chaft) K o n k r e t ei n i g e n s i c h d i e U n t e r n e h m e n m i t d e m f r e i z u s e t z e n d e n Mi tarb eite r im Rah men des Ou tpla ceme nts über ein e Ab find ung. We iter hin könn en sie den Betro ffen en einen Coa ch zur Überwi ndun g de r Krisen situ atio n zu r Ve rfüg ung stel len. Darüber hina us berat en einig e Un tern ehme n di e Be troffene n hi nsic htli ch der Be werb ung auf neue Pos itio nen in anderen Unternehm en. De r Ou tpla ceme ntprozes s ka nn in drei Phase n ei nget eilt werden: – Vorb erei tung der Tre nnun g (En tsch eidu ngsfindu ng des Unterne hmen s un d Vo rbereitu ng der Kündi gung ) – Durc hfüh rung der Tre nnun g (Trenn ungs gesp räch ) – O u tp la c e me n tb e ra tu n g (Si t u a t i o n s a n a l y s e , K ris e n h il fe , E r s t e l l u n g ei n e s E i g n u n g s p r o f i l s d e s G e k ü n d i g t e n , Be t r e u u n g wä hren d de r Be werb ungs kamp agne , Traini ng von B e w e r b u n g s t e c h n i k e n et c . ) 3. 4.4 Inn ovat ion in der Perso nale ntwi cklu ng PE mus s si ch auf die schne ll voran schreite nden Verände rung en der Ar beit swel t ei nste llen , di e ge kenn zeic hnet sin d du rch Fl exibi lisi erun g un d Dy nami sierung der Stru kturen von Anforderu ngen und

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Be rufs bild ern. Ar nold spric ht von einer De regu lier ung der Arbe itsma rkts egme nte in der Wisse ns- und Dien stle istu ngsge se llsc haft , di e si ch auf mehre ren Eben en abspi elt. 273 Ve ränd erun gen betreffe n zu näch st eine um fass ende re inhal tlic he An reic heru ng der Wisse nsve rmit tlun g im Hin blic k au f ei ne stärke re Akzen tuie rung von Proble mlös ungs - un d Orient ieru ngsko mpet enze n fü r di e Mi tarb eite r du rch die betr iebl iche Wei terbi ldun g un d PE. Di e sc hon in 2.2.5 dargele gten Asp ekte des or gani sati onal en Lerne ns weise n fü r di e Zu kunf t da rauf hin, das s PE sic h ni cht läng er allei n au f di e In divi duen und ihre Qu alifizi erun gsprozes se konze ntri eren darf, sonde rn Lösun gen für den Wi ssen sver blei b in der Org anis atio n du rch ein vern etzt es Wisse nsma nage ment sch affe n mu ss. Gene rier tes Wiss en kann z.B. in Form vo n op timi erte n Le istu ngss tand ards und Arb eits verfahre n im Ra hmen der Prozes sste ueru ng eines QM -Sys tems dok umen tier t un d al len bete ilig ten Mita rbei tern wei terg egeb en werde n. In nova tive PE zeic hnet sic h we iterhin dadu rch aus, das s in der We iter bild ung und Förd erun g ne ue Vermi ttlu ngsforme n ge fund en we rden , di e si ch direk ter dem Arb eits proz ess und dem Umfe ld des Mi tarb eite rs annäh ern. Ged acht werden kann an den stärkere n Ei nsat z vo n Ma ßnah men „off th e jo b“ und Forme n de s au todi dakt isch en Lerne ns mit Hilfe von IT-Lös unge n au f de m he imis chen PC und per Inte rnet . Hi er komme n au ch neuer e Üb erle gung en betri ebli cher ode r ta rifl iche r Le rnze itre gelu ngen ins Sp iel, die in Form der Bet eili gung des Mit arbe iter s du rch eing ebr acht e Ze itan teil e un d ge spli ttet e Fi nanz ieru ngen für Qua lifi kati onsm aßna hmen ent wick elt werd en könne n.274 Si ch schne ll wande lnde Org anis atio nsfo rmen und Qua lifi kati onsan ford erun gen verl ange n vo n de r PE Lös unge n, die dem Mitar-

273

Arnold, R.: Weiterbildung – notwendige Utopie oder Stiefkind der Gesellschaft, in: Dieckmann, H./Schachtsiek, B. (Hrsg.): Lernkonzepte im Wandel. Die Zukunft der Bildung, Stuttgart 1998

274

Faulstich, P., Schmidt-Lauff, S.: Lernzeitstrategien im betrieblichen Kontext, in: Faulstich, P. (Hrsg.): Innovation in der beruflichen Weiterbildung, Bielefeld 2000

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be iter zu eine r „Se lbst täti gkei ts- und Se lbst orga nisa tion sfä higk eit im Anp assu ngsp roze ss verhe lfen .275 PE bra ucht Kon zept e un d In stru ment e um die se Proze sse zu st euer n un d zu mod erie ren und dadu rch das funk tion ale Huma n R e s o u r c e M a n a g e m e n t we i t e r z u e n t w i c k e l n . Gl eich zeit ig wächs t da s ök onom isch e Ve rwertung sint eres se der Or gani sati on an de r PE, di e si ch in di e Zi else tzun gen der Mana ge ment stra tegi en einbi nden las sen und ihre Wirkung swei se belege n kö nnen mus s. Das führt let ztli ch zu de r Fr age, wie die PE sich in Org anis atio ns- und Qu alit ätse ntwi cklu ngsp roze sse inte grie re n ka nn, um konze ptio nell und um setz ungs prak tisc h di e Organi sa tion szie le zu un ters tütz en. Antw orte n fü r ei n kl eine s Sa mple von Or gani sati onen bie tet Kapi tel 7 di eser Arb eit an. 3. 4.5 Bi ldun gsco ntro llin g un d Ev alua tion der P e rs o n a l e n t w i c k l u n g Bi ldun gsco ntro llin g is t au s be trie bswi rtsc haft lich er Sicht Tei l de s Pe rson alco ntro llin gs und damit des ges amte n in nero rgan isat ori sche n Co ntro llin g-Sy stem s. Im Ra hmen des Pe rson alma nage me nts wach sen die Verw ertu ngsi nteresse n vo n PE-Erg ebni ssen , je st ärke r di e Organi sati on auf eine schn elle Opt imie rung ihrer Pr ozes sabl äufe und die daf ür benöt igte n Qu alif ikat ione n de r Mi tarb eite r an gewi esen ist . Ei n Co ntro llin g de s An pass ungs lern ens un d de r F örde rung smaß nahm en ist zu ve rste hen als Beob acht ung vo n Zi else tzun gen und Steu erun g de r An gebo te mit entsp rech ende r Ko ntro lle der Erfo lge, Kos ten und Rent abil ität . Bi ldun gsco ntro lli ng misst als o ni cht nur Erge bnis se, sond ern entw icke lt So ll-IstVe rgle iche und bew erte t et waig e Ab weic hung en mit dem Ziel, Vo rsch läge zur Korrekt ur und Präve ntio n vo n ei nzel nen Hand lu ngssc hrit ten zu mache n.276 275

Arnold, R., Bloh, E.: Grundlagen der Personalentwicklung im lernenden Unternehmen, Hohengehren 2001, nach Peters, S.(Hrsg.): Lernen und Weiterbildung als permanente Personalentwicklung, München/Mering 2003

276

Neuberger, O.: a.a.O., S. 299ff

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Di ese Hand lung s- und Steue rung semp fehl unge n ma chen den Wert de s Co ntro llin gs aus und gehen übe r ei ne aussc hlie ßlic h be trie bswi rtsc haft lich e Be wert ung hina us, inde m si e In stru ment e er arbe ite n, die korre spon dier ende und ver netz te Effek te von PE ei nbe zieh en und es ermögl iche n, Bedarfsan alys en durch zufü hren , di e ei nen pa ssge naue n Ei nsat z vo n PE-Maß nahm en folge n la ssen . Ar beit sber eich e de s Bi ldun gsco ntro llin gs • K o s t e n k o n t r o l l e : A r t u n d U m f a n g en t s t e h e n d e r K o s t e n • Erfolg skon trol le: Bewe rtun g de r Zi elerreic hung durch Ev a l u a t i o n • R e n t a b i l i t ä t s k o n t r o l l e : Ko s t e n - N u t z e n - A n a l y s e n • Ha ndlu ngs- und Ste ueru ngse mpfe hlun gen S c h a u b ild I I I . 1 0 : B i ld u n g s c o n tr o llin g ( i n A n le h n u n g a n F a u ls tic h , P. : a . a .O . , S . 2 0 9 ff)

Di e Be wert ungs syst emat ik des Co ntro llin gs muss der Phil osop hie de r Organi sati on insge samt ent spre chen und dar f ni cht zu einem Wi ders pruc h mi t de r PE-Kon zept ion führen. Das bede utet , da ss die Frage, ob PE-Maß nahm en als Koste n od er als Inves titi onen zu be trac hten sin d, in de r Organi sati onss trat egie bea ntwo rtet sei n un d zu ent spre chen den Vorg aben für das Sys tem des Bi ldun gsco ntro lli ngs in der Organ isat ion führen muss. Leg itim atio nsdruck für die PE kan n da durc h en tste hen, das s Effekt e erst verzö gert gem esse n un d be wert et werde n kö nnen , so das s si e ni cht mit pe riod enbe zoge nen Kost en- und Leis tung srec hnun gen der Orga ni sati on sy nchron laufe n.277 Ei ne Form der Abgrenzu ng der Koste n fü r PE lie gt in de m wa chse nden Tre nd, die PE-Lei stun gen au szug lied ern und als „Pr ofit -Cen ter“ zu führen, das dann die Fre ihei t ha t, auch für an dere Org anis atio nen zu arbei ten. Die Ein kauf skos ten für PEMa ßnah men sind som it fest umri ssen und las sen sich in der Ko sten -Lei stun gsre chnu ng klar abgr enze n. Die Bewer tung der 277

Neuberger, O.: a.a.O., S. 302

188

3. Personal

Ef fekt e bl eibt dad urch unb erüh rt, aber ko sten seit ig kann eine hö here Tra nspa renz erz ielt wer den. Faulstich führt an, das s ab er ge rade ein e Pr üfun g de r Re ntab ilit ät der Maßna hmen dur ch die Sc hwie rigk eit, den Nut zen der PE mitte l- und langfrist ig zu be wert en, ersc hwert wi rd.278 Dadurch kann sich die Gefahr er höhe n, dass aus dem Co ntro llin g-An satz heraus eine zu kurz fr isti ge Planu ng von Maßna hmen res ulti ert, die ger ade den Ziel se tzun gen eine r la ngfristi gen und nach halt igen Org anis atio ns- und P e r s o n a l e n t w i c k l u n g zu w i d e r l ä u f t . Di e Ev alua tion der PE-Maß nahm en richt et sich auf die Bewe rtun g vo n Effekt en und Erfol gen. Das Zie l li egt eine rsei ts im Ra hmen de s Co ntro llin gs in de r Erfolg skon trol le mit der Ausri chtu ng auf Ve rbes seru ngen und Alt erna tivv orsc hläg en. Ande rers eits hat die Un ters uchu ng der Ziele rrei chun g de r PE zu eine m gr oßen Tei l au ch die Funkt ion der Legi tima tion von Kon zept en und Programme n.279 Genau zu defi nier en sind die Ans atzp unkt e de r Ev alua ti on, denn die Fra ge nach der Qual ität der Ang ebot e se tzt nich t nu r am Ges amte rgeb nis, son dern sch on an Te ilas pekt en an. Un tersu chun gsde sign s müsse n in Anl ehnu ng an Fa ulst ich folge nde B e re ic h e e i n b e z i e h e n : – A n b ie t e rq u a lit ä t (= St r u k t u rq u a l i t ä t ) – Durc hfüh rung squa litä t (= Proz essq uali tät) – Erge bnis qual ität – Qual ität des Tra nsfe rs in di e Organi sati on. Wä hren d Neuberger auf die kompl exe Anwe ndun g vo n Ev alua t i o n s m e t h o d e n a b h e b t , wa r n t F a u l s t i c h v o r e i n e r a u s s c h l i e ß l i c h em piri sch- anal ytis chen Vorgehe nswe ise und eine r In flat ion von Ke nnza hlen .280 Gefordert sei ein e pragma tisc he Vorge hens weis e, di e Qu alit ätss tand ards ent wick elt und es der PE ermögl icht , Fo rmen der Se lbst eval uati on anzuw ende n.

278

Faulstich, P.: Strategien.., a.a.O., S. 211

279

Neuberger, O.: a.a.O., S. 275

280

Neuberger, O.: a.a.O., S. 273ff und Faulstich, P.: a.a.O., S. 218ff

189

3. Personal

3. 4.6 Persona lent wick lung und Qua litä tsma nage ment Di e De batt e üb er die Quali täts orie ntie rung sie ht Sc holz geprä gt vo n de r Fr age, in welc hem Verh ältn is PE zu Qu alit ätsm anag eme ntan sätz en steht . Vo raus setz ung ist für ihn, das s um fass ende s Qu alit ätsm anag emen t (TQM) in der Perso nala rbei t se lbst die Vo raus setz ung für TQM in der gesa mten Org anis atio n bi etet .281 In sofe rn ist die Einbi ndun g vo n PE in in nero rgan isat oris che QM Sy stem e si nnvo ll, denn sow ohl Ziel setz unge n, wie Abläu fe und Er gebn isse der PE, sin d ni cht losg elös t vo n de r Ge samt orga ni sati on zu se hen. QM und TQM lief ern hier für ein In stru menta rium zur Definit ion von Qual ität ssta ndards für die Proze sssi cherung sowi e di e Vo rgeh ensw eise der Sel bstb ewertung im Ve rbes seru ngsp roze ss und sind wom ögli ch geeig net, die Arb eit de r PE-Abt eilu ng konti nuie rlic h zu sic hern (s. Kap . 4). QM in der PE bed eute t, einen kon tinu ierl iche n Ve rbes seru ngsp roze ss der Ar beit ein zule iten , di e Mi tarb eite r in Zie lset zung en einzu bezi ehen un d ei ne integ rierte Steue rung und Erfolgs mess ung im Sinne ein es Bi ldun gsco ntro llin gs zu ermögl iche n.282 Betr eibt die Org anis atio n ei ne von der Führu ng imple ment iert e Qu alit ätsp olit ik im Si nne ih rer Kund en und der Ergeb niss iche rung , da nn kann PE ein wi chti ger Einf luss fakt or für die Mitarbeit erqu alit ät werde n.

281

Scholz, Chr.: a.a.O., S. 75ff

282

Gottschall, A., Kretschmer, H., v. Rüden, R., Selbt, H.: TQM und DIN ISO 9000 – Was hat das mit Personalentwicklung zu tun?, in : Arbeitskreis Assessment Center (Hrsg.): AC als Instrument der Personalentwicklung, Hamburg 1996

190

3. Personal

Q u a l i t ä t i n d e r P E - A b t e i l u n g d u r c h Qu a l i t ä t s s t a n d a r d s u n d V e r f a h r e n s a n w e i s u n g e n fü r : – Dien stle istu ngsv erst ändn is – Kund enor ient ieru ng – Komm unik atio nsfä higk eit – Fa chli chke it und Kompe tenz – P r o z e s ssi c h e r h e i t – Er g e b n i s si c h e r u n g S c h a u b ild I I I . 1 1 : P E m it U n te r s tü t z u n g v o n Q M

Pe rson alen twic klun g fü r da s be trie blic he QM -Sys tem bezo gen auf: – Umse tzun g de r Qu alit ätsp olit ik – Gest altu ng von Organ isat ions kult ur und -wand el – Mita rbei terf örde rung und -en twic klun g – Opti mier ung der Qual ifik atio n in den Arb eits proz esse n – Er m i t t l u n g v o n Mi t a r b e i t e r e r g e b n i sse n S c h a u b ild I I I . 1 2 : P E f ü r d a s Q M - S y s te m

U n t e r s c h i e d e n we r d e n m u s s a l s o z w i s c h e n Qu a l i t ä t s a r b e i t in nerh alb der PE und den Effek ten, die PE für die Qual ität spo liti k un d di e organi sati onsk ultu rell en Entwi cklu ngen der Org ani sati on in sges amt leis ten kann (s. Sch aubi ld III.1 1 un d 12 ). De n Qu alit ätsg edan ken des TQM in der PE zu veranke rn bedeu tet zu näch st einma l, das Diens tlei stun gsve rstä ndni s de r PE geg enüb er ih ren inne rbet rieb lich en Kunde n un d wo mögl ich exte rnen Kun den zu ent wick eln. 283 Bedarfe und Probl emlö sung en müsse n na ch di esem Verstän dnis zus amme n mi t de m Ku nden ent wick elt werde n, genau so wie die einve rneh mlic he Kontrolle der Effekte (s. o.) 283

L ieb a ld , C h r.: Q u a litä ts e n tw ic k lun g in d e r Weite rb ild u n g . E in Le itfa de n fü r d ie Pra x is , S o es t 2 0 00

191

3. Personal

mi t de m Ku nden zum Auftrag sumfang gehö rt. Zuve rläs si gkei t un d R e a k t i o n s g e s c h w i n d i g k e i t s i n d a l s Qu a l i t ä t s s t a n d a r d s f ü r d i e Ak zept anz der PE gegen über ihren Kunde n un erlä ssli ch und setze n Ko mpet enz und Komm unik atio nsfä higk eit der Hand elnd en in de r PE voraus. 284 In Kapit el 7 wird in den Fal lst udie n de m Zi elerre ichu ngsg rad dies es Anspruchs nac hgeg ange n un d fü r di e ne un be frag ten Orga nisa tion en der Entwi cklu ngsg rad von PE he raus g e a r b e i t e t we r d e n . Di e Au fgab enst ellu ng der PE im umfasse nden Qua litä tsma nage me nt bezie ht sich auf die grun dsät zlic he Frage stel lung die ser Arbeit und sch ließ t an die Wirkung swei se der OE fü r ei nen k o n t i n u i e r l i c h e n V e r ä n d e r u n g s p r o z e s s i n d e r O r g a n i s a t i o n a n . Di e Ermitt lung von Ind ikat oren für ein e no twen dige Qua litä tsen twi cklu ng bezog en auf das Perso nal kann dab ei eine Leis tung der PE im QM sein und ist Zeic hen für ein zu kunftori enti erte s PESy s tem . Ge rade im Bere ich des Sozi al- und Gesu ndhe itsw esen s is t di e Pe rson alqu alit ät bei der Erbrin gung der jew eili gen Dien stle istu ng de r Fa ktor , de r im Arb eits proz ess den Auss chla g zw isch en du rchs chni ttli cher und her vorr agen der Leis tung geb en kann. Da di e Erbrin gung der Lei stun g un d de ren Kons um simul tan erfo lgen („ un o ac tu-P rinz ip“) und die Lei stun g im Zus amme nspi el mit dem Kl ient en erbra cht werd en muss, ist die Not wend igke it einer hoh en Zi elsi cher heit des Mit arbe iters be i se inen Ma ssna hmen geg eben .285 In Bez ug auf die Leist ungs qual ität läß t si ch festh alte n, dass die Ef fizi enz der Le istu ngse rbri ngun g un d de ren Effe ktiv ität unb est immb ar ohne Einb ezug des Kli ente n si nd und die effiz ient e un d effekt ive Prod ukti on unden kbar ohn e se ine mehr ode r we nige r ak tive Tei lnah me.286 Damit sin d Zi ele der Qual ität sent wick lung 284

Jung, P., Neubauer, R.: Personalentwicklung: Prozeßgestaltung und Prozeßoptimierung, in: Arbeitskreis Assessment Center (Hrsg.): a.a.O., S. 73ff

285

Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin / Heidelberg / New York 1996, S. 11ff

286

vgl. Gross , P., Badura , B.: Sozialpolitik und soziale Dienste. Entwurf einer Theorie personenbezogener Dienstleistungen, Frankfurt/M. 1977

192

3. Personal

un d de r PE in eine n Wi rkun gszu samm enha ng für die Organ isat ion ge stel lt und forde rn eine hohe s Ma ß an Kli ente nori enti erun g vo n d e n Mi t a r b e i t e r n . Ne ben den pers önli chen Fäh igke iten des Mit arbe iters in den Sc hlüs selq uali fika tion en bedeu tet das aber auc h, dass die opti male Ge stal tung ku nden orie ntie rter Arb eits proz esse als Auf gabe der OE in den ges amte n En twic klun gspr ozes s de r Ei nric htun g ei nfli eßen mu ss. PE in Ei nric htun gen des Sozi al- und Gesu ndhe itsw esen s ka nn dann über die Str uktu rqua litä t hi naus die ent sche iden den Ef fekt e fü r di e Pr ozes s- und Ergeb nisq uali tät der Orga nisa tion li efer n, wenn dies e st rate gisc he Bedeu tung von den Lei tung sk r ä f t e n e r k a n n t wi r d . Di e da raus abz ulei tend e Ve rknü pfun g vo n PE mit der QM -Pra xis wi rd in Ka pite l 5 nähe r be trac htet und in der Umse tzun g qu alit ati v in Kap itel 7 untersuch t un d au sgew erte t. Hier wird dan n zu un ters uche n se in, wie sich aus der PE An alys e-, Förd er- und En twic klun gsin stru ment e, Arbeit sstruktu rierungs maßn ahme n („ jo b en larg emen t“) und Tran sfer sich erun g mi t de m QM -Sys tem verbi nden und inw iewe it sie eine Wirk ung in den untersuch ten O r g a n i s a t i o n e n en t f a l t e n . In sbes onde re ist von Interesse , we lche strateg isch en Ziele mit dem Ei nsat z vo n PE in den Fall stud ien sich tbar wer den, wen n ma n di e In tent ione n de r Fü hrun gskr äfte ber ücks icht igt und dies e mi t de n be rich tete n Er gebn isse n ve rgle icht .

193

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung ................

197

4.1 Geschichtlicher Hintergrund und Definitionsansätze ......................... 4.1.1 Geschichtlicher Hintergrund ................................................... 4.1.2 Definitionsansätze .................................................................. 4.1.2.1 Definition von Qualität und Qualitätsmanagement (QM) 4.1.2.2 Definition von Total Quality Management (TQM) .... 4.2 Methoden und Ansätze des QM und TQM ........................................ 4.2.1 Unternehmensführung ............................................................ 4.2.2 Ist-Analyse ............................................................................. 4.2.3 Selbstbewertung (Self-Assessment) ........................................ 4.2.4 Definition von Schlüsselprozessen im Prozessmanagement .... 4.2.5 Benchmarking ........................................................................ 4.2.6 QM-Handbuch........................................................................ 4.2.7 Qualitätsmanagementbeauftragter ........................................... 4.2.8 Qualitätszirkel ........................................................................ 4.2.9 Audit / Assessment ................................................................. 4.3 Internationale und nationale Bewertungskonzepte des QM und TQM 4.3.1 Die Qualitätsnorm – DIN EN ISO 9000:2000 ......................... 4.3.2 Der erste Qualitätspreis - Deming Prize .................................. 4.3.3 Malcolm Baldrige National Quality Award............................. 4.3.4 Das EFQM-Modell ................................................................. 4.3.4.1 European Quality Award (EQA) ................................ 4.3.4.2 Ludwig-Erhard-Preis.................................................. 4.4 Brancheninterne Konzepte des QM im Sozial- und Gesundheitswesen . 4.4.1 Kinder- und Jugendhilfe ......................................................... 4.4.2 Behindertenhilfe ..................................................................... 4.4.3 Gesundheitswesen .................................................................. 4.4.4 Altenhilfe ............................................................................... 4.4.4.1 Qualitätsgemeinschaft Pflege im Paritätischen Wohlfahrtsverband, Landesverband Hamburg............ 4.4.4.2 Der Pflege-TÜV, ein Angebot des Bundesverbandes.. privater Anbieter sozialer Dienstleistungen (bpa) ...... 4.4.4.3 Qualitätsgemeinschaft Pflege der LIGA der Freien .... Wohlfahrtspflege im Land Brandenburg..................... 4.4.4.4 Das Diakonie-Siegel Pflege........................................ 4.4.4.5 TÜV-Siegel ambulante Pflegedienste und Pflegeheime . 4.4.4.6 Selbstbewertungssystem für stationäre Einrichtungen der Altenhilfe ............................................................. 4.4.4.7 QAP Qualitätszertifikat für Altenhilfeeinrichtungen .. und Pflegedienste ....................................................... 4.4.4.8 Modelle der Qualitätsdiagnose, -entwicklung und -prüfung ..................................................................... 4.5 Auswahl der QM-Systeme und Fragestellungen für die qualitative Untersuchung ..................................................................

197 197 199 199 202 205 205 207 208 209 212 213 215 217 218 220 221 226 227 229 236 237 238 240 245 249 255

195

256 258 261 263 265 269 271 273 276

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung 4.1 Geschichtlicher Hintergrund und Definitionsansätze 4.1.1 Geschichtlicher Hintergrund Qualitätsmanagement (QM) ist aus den Augen der Organisation erstrebenswert und hat Vorteile für den Nutzer der Organisation, weil hier ein führungs- und mitarbeiterorientiertes Modell für die Optimierung der Organisationsleistung im Sinne des Kunden beschrieben wird. Im weltweiten Wettstreit der Produzenten und Standorte hat sich historisch gesehen QM entwickelt, um Organisationen wettbewerbsfähig zu halten, in dem ihre Wandlungsprozesse so gestaltet werden, dass eine Integration vielschichtiger Ziele erreicht werden kann. Die Anfänge des QM liegen in den Verfahren der statistischen Qualitätsprüfung und -lenkung, die schon 1931 in den Bell Telephone Laboratories in den USA entwickelt wurden und bald Einzug in andere Unternehmen in den Vereinigten Staaten hielten. Nachdem diese Instrumente der Stichprobenziehung und Normsetzung für eine maximale Fehlertoleranz in der Produktion vom amerikanischen Verteidigungsministerium übernommen worden waren, wurden sie 1941 auch von Großbritannien adaptiert.287 Qualität wurde damals gemanagt, indem Normen für eine Qualitätskontrolle in unterschiedlichen Produktionsstadien erstmals festgeschrieben wurden und es so ermöglichten, dass die Zulieferer einwandfreie Produkte dem Auftraggeber in der Rüstungsindustrie zur Verfügung stellten. Inhaltlich handelte es sich dabei um eine dem eigentlichen Produktionsprozess in den Unternehmen nachgeschaltete Kontrolle der Produktionsergebnisse durch Qualitätsspezialisten und eine Qualitätskontrollabteilung. Seit den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts erweiterte sich in den USA die Bedeutung dieser Methoden, als sie erstmals unter dem Titel „Forderungen an

287

Gumpp, G.B., Wallisch, F.: ISO 9000 entschlüsselt, Landsberg/Lech 1995, S. 42ff

197

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

ein Qualitätsmanagementprogramm“ zusammengefasst wurden (zur Begrifflichkeit s. 4.1). Auch für andere Branchen wurden diese Strategien zunehmend interessant, da die Wirtschaftsunternehmen aus den USA und Europa sich nach dem 2. Weltkrieg in ihrer wirtschaftlichen Dominanz durch die rasant wachsende Wirtschaftsproduktion Japans bedroht sahen und einen verschärften Wettbewerb erlebten. Als Reaktion wurden einerseits Erfolgsfaktoren von den Japanern übernommen, andererseits neue Strategien entwickelt, um den Wandel in den Unternehmen erfolgreich zu gestalten.288 Dazu gehört, dass neben der Optimierung der technischen Abläufe gerade der Nutzung der „human resources“ im Hinblick auf die Arbeitsprozessgestaltung eine wachsende Bedeutung zugesprochen wurde. Zusätzlich konnte man in der westlichen Welt durch den Anstieg der Privatvermögen der Kunden feststellen, dass deren Nachfragemacht zu mehr Kundensouveränität führte und die Unternehmen mit neuen Anforderungen konfrontiert wurden. Kundenorientierte Organisationsstrukturen mit hoher qualitativer Leistung sollten so mittels QM entwickelt werden und den Erfolg am Markt für die Unternehmen sichern. Erstmals konnte so durch die Übernahme japanischer Modelle für Qualitätsverbesserungen (Motto: „Qualität lässt sich nur aus Sicht der Kunden beurteilen“) und die Erweiterung der Qualitätskontrolle um vorbeugende Faktoren zur Qualitätserzeugung von wirklichen Ansätzen des QM gesprochen werden (s.4.2). In Europa dauerte es aber noch bis in die 70er Jahre bis die Strategien des QM auf breiteres Interesse bei den Unternehmen stießen. In den letzten 10 Jahren ist durch die Aktivitäten unterschiedlicher Multiplikatoren wie der European Foundation for Quality Management (EFQM) und der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) eine starke Verbreitung des QM-Gedankens in Wirtschafts-

288

vgl. Zollondz, H.-D.: Grundlagen Qualitätsmanagement. Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte, München 2002

198

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

unternehmen zu verzeichnen, auch wenn im internationalen Vergleich deutsche Unternehmen dabei nicht an der Spitze stehen ( s .4 . 3 ) . Europaweit hat sich die EFQM dabei zur Aufgabe gemacht, den Gedanken des umfassenden QM, des TQM, zu popularisieren und den Organisationen die Bedeutung eines integrierten Managementmodells für Kundenzufriedenheit und exzellente Geschäftsergebnisse nahe zu bringen (s. 4.1.2) Im Sozial- und Gesundheitswesen wurde lange Zeit die Qualitätsfrage von Programmen und Leistungen durch die nachträgliche Evaluation der erzielten Ergebnisse beantwortet, so wie es seit den 60er Jahren schon in vielen Untersuchungen in den USA geschehen war.289 Maßgebend für die Einrichtungen des Gesundheitswesens wurden Fragen der Qualitätssicherung dann 1989 durch eine der Gesundheitsreformen, als im SGB V für maßgebliche Leistungen Anforderungen an eine Qualitätssicherung gesetzlich vorgeschrieben wurden (s.4.4). Durch die Pflegeversicherung wurde für Einrichtungen der Altenhilfe seit Mitte der 90er Jahre eine weitgehende Verpflichtung zur Qualitätssicherung und seit 2002 eine Forderung nach einem „einrichtungsinternen Qualitätsmanagement“ festgeschrieben (s.4.4.4).

4.1.2 Definitionsansätze 4.1.2.1 Definition von Qualität und Qualitätsmanagement (QM) Der Begriff „Qualität“ wird durch die ISO-Norm 8402 definiert als „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“.290

289

Sheehan, R., Sheehan H.: Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen in den USA, in: Peterander, F., Speck, O.: Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen, München / Basel 1999

290

Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ): Begriffe zum Qualitätsmanagement, 6. Auflage Berlin/Wien/Zürich 1995, S. 30

199

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Ausgehend von der Definition des Managements als die Tätigkeit des Leitens und Lenkens einer Organisation, konzentriert sich das Qualitätsmanagement auf die Managementmaßnahmen bezüglich der Qualität der Leistungen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung erbringen. Seit 1994 steht im deutschsprachigen Raum der Begriff „Qualitätsmanagement“ für die „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“ in der Organisation.291 Als Abkürzung und im Zusammenhang spricht man von QM, welches die folgenden Unteraufgaben als Organisationskonzept in sich vereint: – Qualitätsplanung – Qualitätslenkung – Qualitätssicherung – Qualitätsverbesserung.

Definition von QM Management: Tätig k eit zu m Leiten u n d Len k en ein er Or g an isatio n

Q u al i t ä t s m a n a g em e n t : Tätig k eit zu m Leiten u n d Len k en ein er Or g an isatio n b ezü g lich d er Qu alität d er Leistun g en

Qualitätsplanung – Qualitätslenkung Qualitätssicherung – Qualitätsverbesserung S cha u b ild I V.1 : Q M- D efin itio n

291

DGQ: a.a.O. 1995, S. 35

200

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Mit dem QM-System umschrieben sind „die zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements erforderlichen Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel“.292 Diese Grundlagen sind durch die Führung der Organisation festzulegen und zu gewährleisten. Zur Verantwortung der obersten Leitung gehört ferner die Definition und Umsetzung der Qualitätspolitik und die Festlegung von Qualitätszielen für die Organisation. Vier Schlüsselaspekte stehen im Zusammenhang, um das QM-System erfolgreich zu betreiben und die Ziele zu erreichen (s. Schaubild IV.2)293 Ferner wird davon ausgegangen, dass die Motivation, Schulung, Personalentwicklung und Kommunikation in Bezug auf Personal und Mitarbeiter erhebliche Bedeutung für den Erfolg der QMMaßnahmen hat. Schlüsselaspekte für QM Verantwortung der obersten Leitung

Kundenorientierung

Struktur des

Personal

und Q M - Sy s t e m s

Sachmittel

S cha u b ild I V.2 : Sch lü sselasp ekte fü r QM

292

DGQ: a.a.O., S. 36

293

DGQ: Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen, Berlin/Wien/Zürich 1996, S. 13

201

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Im Mittelpunkt des QM-Ansatzes steht die Kundenorientierung, denn letztlich entscheidet der Kunde, ob die erbrachte Qualität seinen Anforderungen entspricht. Daraus wird deutlich, dass Qualität unterschiedlich betrachtet werden kann und womöglich ebenfalls einer verbindlichen Definition bedarf. Qualität ist demnach laut internationaler Definition die „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“.294 Diese Erfordernisse werden entscheidend, neben der fachlichen Eignung, vom Kunden mitbestimmt, denn er soll das Produkt oder die Dienstleistung erwerben.

4.1.2.2 Definition von Total Quality Management (TQM) Eine Weiterentwicklung des beschriebenen QM-Ansatzes erschien schon bald notwendig, da die bisherige Orientierung sich stark auf die funktionale Seite des Managements konzentrierte. Ausgehend von Prämissen wie von dem Menschenbild des „economic mans“ als rationales Handlungskonzept und von einer hohen Arbeitsteiligkeit der Organisation, wirkten viele lineare QM-Konzepte nur begrenzt und brachten den Anwendern nicht die erhofften dauerhaften Erfolge.295 Durch neue Managementmodelle (St. Gallener Schule) wurde die Integration und Ganzheitlichkeit der Managementprozesse betont und Aspekte der Führung als Regelkreis inklusive ständiger Verbesserungen unterstrichen. Zu verzeichnen ist in der Fachdiskussion um TQM-Konzepte eine Abkehr von QM als rein technische Funktion einer Abteilung hin zu einer Aufgabe für die Führungskräfte der Organisation, unter Einbeziehung aller Organisationsmitglieder. Total Quality Management (TQM) wird so als umfassendes QM bezeichnet, da von der Leitung der Organisation über die Mitar-

294

DGQ: a.a.O. 1995, S. 30

295

Zink, K.J.: TQM als integratives Managementkonzept, Wien 1995, S. 5ff

202

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

beiterorientierung, die Optimierung der Arbeitsprozesse und durch entsprechende Kooperationen eine Zufriedenstellung der Kunden angestrebt wird, um damit die Organisationsziele zu erreichen. Gegenüber der herkömmlichen QM-Sichtweise, die eher eine Innenkonzentrierung förderte, erfolgt nun eine Außenorientierung auf Kunden und Partner, was sich auch in der Definition von TQM ausdrückt (s. Schaubild IV.3), die in der Norm DIN EN ISO 8402 festgehalten wurde.296 Definition von TQM „TQM ist eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft setzt.“ Q u elle: DIN E N IS O 8 40 2 , D GQ

S cha u b ild I V.3 : TQ M-D efin itio n

Durch TQM wurde die Idee der Qualitätsverbesserung von der Produktion auf alle Bereiche der Organisation und damit auf die Anstrengungen aller und nicht nur einiger weniger Qualitätsspezialisten ausgeweitet, so Zink. Die Betonung des „Nutzens für die Mitglieder der Organisation (...)“ (s. Schaubild IV.3) weist daraufhin, dass durch die Anstrengungen auch exzellente Ergebnisse erzielt werden müssen, wenn man von einem erfolgreichen TQM sprechen will. Die Ergebnisorientierung muss durch eine entsprechend positive Entwicklung von Kennzahlen für die Schlüsselprozesse und für die finanziellen Eckwerte der Organisation deutlich gemacht werden.297

296

Malorny, Chr.: TQM umsetzen, Stuttgart 1999, S. 375ff

297

vgl. European Foundation for Quality Management (EFQM): Excellence einführen, Brüssel 1999

203

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Die Begrifflichkeit „total“ oder „umfassend“ in der Definition von TQM steht für die Einbeziehung aller Mitarbeiter und ganz entscheidend auch der Kunden, so dass die Sichtweise isolierter Funktionsbereiche in der Organisation auf Qualität überwunden werden soll. Der Begriff „Qualität“ in der Definition bezieht sich nicht mehr nur auf das Produkt und die Dienstleistung selbst, sondern auf das gesamte Unternehmen und seine Leistungen. Das „Management“ in der Begrifflichkeit betont die Funktion der Führung und deren Wichtigkeit und Qualität für den Gesamtprozess. Unterschiedliche Autoren betonen, dass für das Gelingen eines TQM-Prozesses in der Organisation starke Veränderungsbereitschaft und der Willen zur Verbesserung vorhanden sein müssen (Malorny, Zink). Als Faktoren kommen nach diesen Einschätzungen damit Ansätze der OE, des organisationalen Lernens und der PE in Betracht, um die TQM-Konzepte erfolgreich umzusetzen (s. Kap. 5): „Die Einführung von TQM muß als längerfristiger OE-Prozess angelegt sein“.298 Auch Schwarz stellt für die Nonprofit-Organisationen fest, dass die TQM-Ansätze von einer starken Prozessorientierung ausgehen und deren Optimierung anstreben.299 Zusammenfassend kann man für die historische Entwicklung von den Anfängen des QM bis zur Philosophie des TQM festhalten, dass eine Weiterentwicklung von der reinen Qualitätskontrolle (30er – 50er Jahre) über die integrierte Qualitätssicherung (60er und 70er Jahre) zum programmatischen TQM-Ansatz (ab Ende der 80er Jahre) zu verzeichnen ist.300 Ausgehend von dem dargestellten umfassenderen Qualitätsverständnis wurden dann international neue Bewertungskonzepte für 298

Zink, K.J.: a.a.O. s: 97

299

Schwarz, P., u.a.: a.a.O., S. 68

300

vgl. Malorny, Chr., Kassebohm, K.: Brennpunkt TQM, Stuttgart 1994

204

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

TQM entwickelt, die im Punkt 4.3 dargestellt werden. Zunächst aber werden im nächsten Abschnitt detaillierter die methodischen Arbeitsweisen von QM und TQM dargestellt.

4.2 Methoden und Ansätze des QM und TQM In diesem Abschnitt sollen die Methoden und Ansätze des QM und TQM dargestellt werden, die international anerkannt eingesetzt werden, um die Ziele, die mit dem Aufbau eines TQM-Systems verbunden sind, zu erreichen. In der weiteren Ausarbeitung wird dabei der Begriff „TQM“ verwendet, da es sich wie oben ausgeführt um den weiterführenden, ganzheitlichen Ansatz handelt und die Methoden des QM im weitesten Sinne mit einschließt. Insofern wird sich im Folgenden auch schwerpunktmäßig auf TQMLiteratur bezogen, wie z.B. von der EFQM, von Schubert, Zink, Malorny und Kamiske, was nicht ausschließt, dass auch weniger auf TQM ausgerichtete Bezüge deutlich gemacht werden. Ziel der Darstellung in diesem Abschnitt ist es insbesondere, ausgehend von den Kapiteln 2 zur OE und 3 zur PE und im Hinblick auf das zusammenführende Kapitel 5 deutlich zu machen, wo die Ansatzpunkte für eine integrierte systematische Sichtweise dieser Entwicklungsansätze liegen. 4.2.1 Unternehmensführung Führung Zur Entwicklung und Definition der Qualitätspolitik mit entsprechenden Qualitätszielen ist die Einbeziehung der obersten Leistungsebene der Organisation unerlässlich.301

301

R ich te r, M .: P ers o n a lfü h ru ng im Qu a litäts m a n ag e m e n t, M ü n ch e n / Wie n 19 9 7

205

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

TQM betrachtet das Engagement der Führungskräfte in dieser Frage als zentralen Punkt für den Erfolg des Prozesses und geht damit über die früheren instrumentellen Ansätze des QM hinaus. Das Managementsystem muss die gesamte Organisation umfassen, und Aufgabe der Führung ist es, die notwendigen Maßnahmen nach innen und nach außen zu potentiellen Partnern zu ergreifen.302 Unternehmensleitbild Ausgehend vom Leitbild der Organisation wird durch den TQMAnsatz die Vision über Ziele und Wege zur Qualität von den Führungskräften durch geeignete Maßnahmen kommuniziert und transportiert. So sollen die Mitarbeiter durch das Verhalten der Führung ermutigt und befähigt werden, an der anspruchsvollen Entwicklung der Organisation mitzuwirken und teilzuhaben. Zur Umsetzung gehören eine Effektivierung des Besprechungswesens sowie Schulungsmaßnahmen für die Führung und die Mitarbeiter in allen Fragen des TQM. Neben der Führungskräfteentwicklung können auch neue organisatorische Strukturen dazu beitragen, dass kürzere Wege und eindeutigere Zuständigkeiten die Qualität der Leistung verbessern.303 Politik- und Strategieentwicklung Die Führung muss sich bewusst sein, dass ein umfassender OEProzess notwendig werden kann, um das Klima der Veränderung zu schaffen und die Phase des „unfreezing“ einzuleiten.304 Malorny spricht von einer „Sensibilisierungsphase“ in welche die Organisation eintreten muss, um aus einem Bewusstseinswandel heraus eine neue Politik und Strategie einleiten zu können. Um das Veränderungsklima zu schaffen, wird mit Bezug auf Doppler darauf hingewiesen, dass die

302

Zink, K.J.: a.a.O., S. 103ff

303

vgl. Bach, H., Mühlbauer, B. H., Wadsack, R. (Hrsg.): Qualitätsmanagement in der stationären Altenpflege – Erfahrungsbericht einer EFQM-Einführung, München 2000

304

vgl. Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze – mit Total Quality Management zu Business Excellence, München 1998

206

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Mitarbeiter womöglich in einem Kulturwandel zunächst einmal motiviert werden müssen, von alten Verhaltensmustern als Organisationsmitglieder Abschied zu nehmen und den Aufbruch zu wagen. Zu den Methoden gehören die Durchführung von Workshops und Projekten mit Abteilungen und Gruppen, um Veränderung zu „üben“. Hier muss die Führung eine Strategie entwickeln, um den gesamten Entwicklungsprozess zu initiieren und zu steuern.

4.2.2 Ist-Analyse Der Entwicklungsprozess des TQM benötigt eine Phase der Standortbestimmung, um eine neue Politik und Strategie entwickeln zu können. Insofern kommen unterschiedliche Instrumente, die auch in der OE zum Einsatz kommen, zur Durchführung einer Analyse in F r ag e . Methoden der Empirischen Sozialforschung, angewandt von externen Begleitern, können durch Dokumentenanalyse und Mitarbeiterbefragungen dazu beitragen, den Ausgangspunkt der Organisation zu beleuchten und darzustellen. Moderierte Workshops zur Durchführung von Cross-Check-Analysen mit den Mitarbeitern unterschiedlicher Arbeitsbereiche sind ein Weg, um Ansatzpunkte für die weitere Entwicklung zu gewinnen. Einzubeziehen sind auch Kundenbefragungen, die bei der Ausrichtung des TQM-Ansatzes entscheidend zur Analyse von Stärken und Schwächen der Organisation beitragen können. Gerade bei den Organisationen der Kinder-, Jugend- und Behindertenhilfe hat sich in den letzten Jahren der Trend entwickelt, ein großes Maß an Aufmerksamkeit bei der Qualitätssicherung auf diesen Teil der Entwicklung zu richten und dafür differenzierte Instrumente zu entwickeln.305

305

vgl. Schubert, H.-J., Zink, K.J.: Qualitätsmanagement in sozialen Dienstleistungsunternehmen, Neuwied u.a. 1997

207

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

4.2.3 Selbstbewertung (Self-Assessment) Hat eine Organisation erste Schritte auf dem Weg zum TQM unternommen, ist es sinnvoll, das Instrument der Selbstbewertung der Qualitätsfähigkeit einzusetzen. Nach der Ist-Analyse und der Einleitung von Verbesserungen kann so eine Bewertung der Entwicklung im TQM-Prozess vorgenommen werden, die eine Vergleichsbasis für andere Instrumente wie das Benchmarking und das Fremd-Assessment liefert. Unter „Selbstbewertung“ wird der Beginn eines kontinuierlichen Qualitätsmanagements durch die selbstgesteuerte Standortbestimmung des Leistungsniveaus einer Organisation und die Einleitung von möglichen Verbesserungen – unter Beteiligung von Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden – verstanden.306 Für die Selbstbewertung bieten sich eine Reihe von unterschiedlichen Methoden an, die je nach Größe der Organisation und nach Aufwand differenziert einzusetzen sind: – Fragebogen – Matrix-Bewertungsbogen – Interviews – Workshops. Die Einrichtung sollte sich vor der Selbstbewertung die Frage beantworten: welches sind die Leistungen, die am wichtigsten für unsere Qualität sind? Diese Schlüsselprozesse für die Qualität sollten als erstes einer Selbstbewertung unterzogen werden (s.u.). Von der EFQM wird zur Bewertung nahe gelegt, die sog. „RADAR-Methode“ anzuwenden, die auch Grundlage für die Bewertung beim Europäischen Qualitätspreis ist (s. 4.3.3.1) und

306

vgl. EFQM: Excellence einführen. Eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung, Brüssel 1999

208

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

sich auch zum Qualitätsvergleich zwischen verschiedenen Organisationen, dem Benchmarking, eignet (s.u.). „RADAR“ steht für die englischen Wörter R wie „results“, A wie „approach“, D wie „Deployment“ und AR wie „Assessment & Review“. In diesen vier Dimensionen werden die bisher erreichten Ergebnisse bewertet und dafür existieren jeweils abgestufte Bewertungskriterien.

4.2.4 Definition von Schlüsselprozessen im Prozessmanagement Methoden zur Verbesserung der Prozessqualität gehören zu der Standardausstattung des TQM und werden in unterschiedlicher Weise eingesetzt, um eine Qualitätsförderung zu erreichen. Der Begriff der Schlüsselprozesse zielt ab auf die wichtigsten Prozessschritte einer Organisation, die erbracht werden müssen, um die Leistung zu erbringen und deren Qualität zu sichern. In den Schlüsselprozessen liegt der Schlüssel zum Erfolg der Organisation, wenn es gelingt, auf geeignete Art und Weise mittels des Prozessmanagements die einzelnen Tätigkeiten nahtlos und ohne Qualitätsverlust miteinander zu vereinen. Durch die Schlüsselprozesse werden die Kernkompetenzen der Organisation beschrieben, deren Erbringung und Sicherung die Organisation eine hohe Priorität beimisst. Aufgabe des Prozessmanagements ist es nun, durch eine mehrschrittige Vorgehensweise die Abläufe der Organisation zu optimieren.307 Folgende Schritte sind miteinander zu verbinden: – Prozessanalyse – Prozessgestaltung – Prozessimplementierung – Prozessführung – Prozessreview.

307

vgl. Leineweber, Th. (Hrsg.): Qualitätsmanagement in der Altenpflege erfolgreich umsetzen, Kissing 2002

209

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Im Sinne des TQM führt der Schritt des Prozessreviews – der Überprüfung und Kontrolle – als letzter Schritt des Qualitätskreises zu einer erneuten Prozessanalyse und damit zu kontinuierlichen Verbesserungen.

Leistungsstandards und Qualitätsstandards Diese Standards stellen durch Beschreibung der Leistung und der an sie gestellten Qualitätsansprüche in Form von Maßzahlen und Merkmalen eine Grundlage für das Management der nachfolgenden Prozesssteuerung und -sicherung dar. Die schriftliche Fixierung der Qualitätsstandards erfolgt durch die Formulierung von Zielen, Inhalten und Rahmenbedingungen und durch ihre Dokumentation in einem Handbuch.308 Dieses Handbuch dient in weiteren Schritten der Qualitätsentwicklung auch als Grundlage für eine Zertifizierung der Organisation. Für ein umfassendes „Business Process Management“ werden die Qualitätsstandards konkretisiert durch Verfahrensanweisungen, die den konkreten Ablauf der Leistung in einzelne Prozessschritte zerlegen (s.u.).309

Verfahrensanweisungen Die schriftliche Definition einer Regelung – eines Verfahrens – auf einzelne Arbeitsprozesse bezogen, wird Verfahrensanweisung (VA) genannt. Diese werden schriftlich in einem Handbuch festgehalten und regeln: 308

vgl. Qualitätsgemeinschaft Pflege, LIGA der Freien Wohlfahrtspflege im Land Brandenburg/ J. F.W. Müller: Qualitätsmanagement-Handbuch ambulante, teilstationäre und stationäre Altenpflege, 2. überarb. Aufl., Potsdam 2002

309

Zink, K.J.: a.a.O., S. 89

210

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

– – – – –

was getan werden muss durch wen wann wo wie es getan werden muss.310

Auch Hilfsmittel, Materialien und Dokumentationsmethode können in einer VA festgelegt werden. Gebräuchlich ist auch der Begriff „QM-Verfahrensanweisung“ bezogen auf ein Verfahren, das die Qualität des gesamten Prozesses b e ei n f l u s s t . Die Klärung der Verantwortlichkeiten für die konkrete Erbringung eines Arbeitsprozesses ist die Hauptaufgabe der VA, die in der Form eines Flussdiagramms ausgedrückt wird und im QM-Handbuch dokumentiert ist. Diese Darstellung soll die einzelnen Schritte im Arbeitsprozess anschaulich darstellen und auch die Schnittstellen sichtbar machen.311 Projektorganisation und -management können dazu dienen, das Verständnis der Prozessorganisation bei den Mitarbeitern evolutionär entstehen zu lassen. Projektteams können dabei die Aufgabe zugewiesen bekommen, bestimmte Prozessketten zu lenken und zu kontrollieren, so dass neben der hierarchischen Organisationsform neue Regelungen erlernt werden. Malorny macht auf diesen Ansatz aufmerksam, belegt aber gleichzeitig mit Erfahrungen aus einem Forschungsprojekt, dass für die Mitarbeiter der ständige Wechsel zwischen der individuellen Arbeit in der Hierarchie und der Teamarbeit im Projekt zu Problemen bei der Akzeptanz und der Leistungskontinuität führt.312

310

DGQ: Begriffe a.a.O., S. 18

311

vgl. DGQ: Prozessorientierung in der Dienstleistung, Berlin/Wien/Zürich 2000

312

Malorny, Chr.: a.a.O., S. 506ff

211

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

4.2.5 Benchmarking Ein „benchmark“ (engl.) ist ursprünglich ein Erkennungszeichen in der Landvermessung und wurde später in den USA umgangssprachlich verwendet, um einen Messpunkt für die Leistung einer Organisation zu bezeichnen, mit dem sich andere Organisationen in Form eines strukturierten Prozesses vergleichen können.313 Eingesetzt wurde diese Methode erstmals ab 1979 von der Firma Rank Xerox, die versuchte, ihre Produktivität im Vergleich zum Wettbewerber Canon zu verbessern, indem sie ausgewählte Leistungen ihrer Schlüsselprozesse mit den Abläufen in anderen hoch erfolgreichen Unternehmen verglich. Der Begriff „Benchmarking“ bezeichnet heute ein ManagementInstrument mit dem in einem umfassenden Prozess objektive Daten über Leistungsprozesse und Ergebnisse mit Partnerorganisationen ausgetauscht werden, um von anderen exzellenten Leistungen und Lösungen zu lernen und die eigenen Prozesse zu optimieren. Dieses Vorgehen setzt voraus, dass vorher in der Organisation eine Selbstbewertung stattgefunden hat, um eigene Stärken und Schwächen zu identifizieren (s.o.) und Verbesserungspotentiale zu definieren. Damit lässt sich auch entscheiden, für welche Aspekte ihrer Leistungspalette die Organisation Benchmarking-Partnerorganisationen finden muss. Nicht immer ist es ratsam nur in der eigenen Branche nach Vergleichen mit qualitätsbewussten Organisationen zu suchen, sondern ein Krankenhaus kann womöglich bezüglich seiner Servicequalität gute Anregungen in der Hotellerie finden. Benchmarking hilft der Organisation, bei ihrer eigenen Qualitätsentwicklung realistische und erreichbare Ziele zu setzen, und zu vermeiden, dass entweder neue Lösungen überhaupt nicht entdeckt werden oder zu ehrgeizige Ziele gesetzt werden. Nicht erreichte Ziele führen zu Frustrationen und fehlgeschlagene Lösungen sind kontraproduktiv und damit der Gesamtentwicklung abträglich.

313

Patterson, J.G.: Grundlagen des Benchmarking, Wien 1996, S. 13

212

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Etappen im Benchmarking-Prozess sind: Selbstbewertung • Auswahl der zu vergleichenden Schlüsselprozesse • Suche nach einem Benchmarking-Partner • Datenerhebung und –auswertung der dortigen Situation • Ergebnisse in der eigenen Organisation kommunizieren • ggf. neue Ziele setzen • Aktionspläne zur Umsetzung aufstellen • mit neuer Selbstbewertung den Fortschritt messen • neues Profil der Stärken und Verbesserungspotentiale der Organisation. Für das kontinuierliche Ziel der Qualitätsverbesserung im Rahmen des TQM stellt das Benchmarking ein unverzichtbares Instrument dar, um die besten Praktiken in Organisationen kennen zu lernen („Best-practice-Benchmarking“) und daran, im Sinne der Kundenzufriedenheit und der Sicherung der Ergebnisqualität, die eigenen Schlüsselprozesse auszurichten. Die Verbreitung des Benchmarkings in den USA wurde dadurch gefördert , dass der amerikanische Qualitätspreis, der „Malcolm Baldrige National Quality Award“ von allen teilnehmenden Unternehmen Benchmarking als Pflichtaufgabe fordert. In Europa wird durch die EFQM ein Netzwerk von Unternehmen und Organisationen gefördert, die sich des Benchmarkings bedienen und in ihren Aktivitäten von der EFQM moderiert werden.

4.2.6 QM-Handbuch Das QM-System setzt sich aus einer Vielzahl von Arbeitsprozessen zusammen, unter denen sich wesentliche für die Qualität entscheidende Schlüsselprozesse befinden. Die Dokumentation des QMSystems ist damit auch eine Dokumentation von Prozessen und deren Ausrichtung: „das QM-Handbuch ist das Dokument, in dem

213

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

die Qualitätspolitik festgelegt und das QM-System einer Organisation beschrieben ist“.314 Je nach Größe und Zielsetzung einer Organisation kann die Ausführlichkeit und das Format des QM-Handbuchs variieren oder es können mehrere Bereichshandbücher existieren. Unabdingbar ist aber, dass das QM-Handbuch Aussagen zu der Qualitätspolitik, zu Verantwortung und Zuständigkeiten sowie zur Ausführung von qualitätsbezogenen Tätigkeiten und deren Überprüfung und Bewertung enthält (s. Schaubild IV.4). Die Wirkung des QM-Handbuchs entfaltet sich sowohl intern für die Organisation als Steuerungsinstrument, als auch extern in Bezug auf die Darstellung der Leistungen und Qualität der Organisation und damit zur Vertrauensbildung bei Kunden und Partnern sowie als mögliche Marketing-Maßnahme. Inhalt QM-Handbuch – Deckblatt mit Adresse – Benutzerhinweise – Übersicht der Kapitel – detailliertes Inhaltsverzeichnis – Vorwort und Einleitung – Aussagen zur Qualitätspolitik – Regelung der Verantwortung für das QM-System – Darstellung der Leistungen und Verfahren – Mitgeltende Dokumente wie Checklisten, Protokolle etc. – Anhang, Glossar S c h a u b i l d I V . 4 : In h a l t Q M - H a n d b u c h

Die Effekte für die Organisation, die sich mit der Dokumentation des QM-Systems in einem QM-Handbuch erzielen lassen, sind vielfältig. Als Grundlage einer Überprüfung und Zertifizierung des QM-Systems ist ein Handbuch unerlässlich und damit ein Eck-

314

DGQ: Begriffe a.a.O., S. 144

214

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

pfeiler für das QM der Organisation. Aber auch die internen Wirkungen sind im Sinne des Prozessmanagements wesentlich und stabilisierend.315 Wurden früher in einem sog. „Organisationshandbuch“ interne Regelungen dokumentiert, hat sich für diesen Zweck heute das QM-Handbuch nach internationalen Normen durchgesetzt. Effekte können damit organisationsbezogen erzielt werden im Hinblick auf: – die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und deren eindeutige und umfassende Orientierung – die Einführung eindeutiger Regeln und Verfahren für die Arbeitsprozesse, um zu sichern, dass diese kontinuierlich unter den gleichen Bedingungen ablaufen – die Vermeidung von Know-how-Verlusten bei dem Weggang von Mitarbeitern. Die Erstellung eines QM-Handbuchs obliegt in der Regel dem Qualitätsmanagementbeauftragten mit Unterstützung und Zuarbeit durch die innerorganisatorischen Qualitätszirkel.

4.2.7 Qualitätsmanagementbeauftragter Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB), früher auch Qualitätsbeauftragter, ist für die operative Einführung, Entwicklung und Dokumentation des QM-Systems zuständig. Er wird von der obersten Leitung der Organisation eingesetzt, berichtet direkt an diese und ist ihr als Stabsstelle unterstellt. Der QMB moderiert die Lenkung des QM-Systems durch die Moderation der Steuerungsgruppe und der Qualitätszirkel (s.u.). Die Eignung als QMB wird durch die Teilnahme an entsprechenden Fortbildungen, z.B. bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ), erlangt und durch eine Personenzertifizierung bestätigt. 315

vgl. Kraemer-Fieger, S., Schönhofen, K.: Instrumente, Rollen und Funktionen bei der Einführung von QM-Systemen, in: Kraemer-Fieger, S., Roerkohl, A., Kölsch, R.: Qualitätsmanagement in Non-Profit-Organisationen, Wiesbaden 1996

215

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Hauptsächliche Zielsetzung der Arbeit des QMB ist die Unterstützung der Leitung und der Mitarbeiter bei der Erreichung der Qualitätsziele der Organisation. Ziele und Aufgaben des QMB sollten in einer Aufgaben- und Stellenbeschreibung definiert sein.316 Die Aufgaben des QMB können im Einzelnen folgende sein: Erarbeitung und Aktualisierung des QM-Handbuchs Definition von Schlüsselprozessen bei den Kernkompetenzen der Organisation – Erstellung und Einführung von Standards und Verfahrensanweisungen (s. 4.2.4) – Erarbeitung von mitgeltenden Unterlagen für die Verfahrensanweisungen wie Formblätter, Checklisten etc. – Überwachung und Lenkung aller Dokumente und Daten im QMS y st e m – Durchführung von Maßnahmen zur Messung, Analyse und Verbesserung der Qualität mittels Audits / Assessments (s.u.) – Anleitung von Projekten zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen (s.u.) – Durchführung von QM-Schulungen für Mitarbeiter – Vorbereitung einer Selbstbewertung der Organisation – Vorbereitung von Qualitätsprüfungen und Zertifizierungen. Manche Organisation entschließen sich als QMB die Leiter bestimmter Abteilungen zu benennen, z.B. die Pflegedienstleitung in einer Altenhilfeeinrichtung, mit der Begründung, dass diese Position ja durch ihre Funktion verantwortlich für die Qualität der Leistung ist. Sinnvoller erscheint es allerdings, zusätzlich zu den Linienverantwortlichen einen Mitarbeiter als QMB zu benennen, der ein anteiliges oder volles Stundendeputat zugesprochen bekommt, um die Aufgaben im QM zu erfüllen. Dadurch erhalten die Linienverantwortlichen ergänzend Unterstützung bei ihrer Tätigkeit und geraten nicht in eine Überforderung oder in

316

Qualitätsgemeinschaft Pflege, LIGA der Freien Wohlfahrtspflege im Land Brandenburg/J. F.W. Müller: a.a.O., S.23

216

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Interessenkonflikte bei der Umsetzung der an sie gerichteten Qualitätsanforderungen.

4.2.8 Qualitätszirkel Ähnlich den in der OE bekannt gewordenen Konzepten der Lernstatt (s. 2.3.3.2) strebt die Arbeitsform der Qualitätszirkel (QZ) die Beteiligung der Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz durch die Einbeziehung ihres Know-hows an. Die Entstehungsgeschichte der QZ geht auf Erfahrungen in Japan zurück, wo mit Hilfe des amerikanischen Experten Deming und unter Federführung von Ishikawa sog. „Quality Control Circle“ eingeführt wurden, welche die Arbeit in der Produktion mit der der Qualitätskontrollabteilung verbinden konnten.317 Aus diesen Ansätzen heraus wurden ab 1962 erstmals bei japanischen Unternehmen die eigentlichen QZ eingesetzt, die sich Qualitätsverbesserungen zum Ziel gesetzt hatten. Heute versteht man unter QZ zeitlich begrenzt eingesetzte Arbeitsgruppen, in denen zwischen fünf und maximal zehn Mitarbeitern aus einem oder mehreren Arbeitsbereichen Themen und Probleme aus ihren Arbeitsprozessen oder an Schnittstellen zwischen Arbeitsabläufen mit dem Ziel der Verbesserung bearbeiten.318 Die Sitzungen finden während der Arbeitszeit statt und werden, wenn möglich, vom QMB moderiert. Wichtig ist, dass verbindliche Regeln für die Themenstellung, Protokollierung und Dauer der Sitzungen sowie für die Präsentation der Ergebnisse aufgestellt werden und deren Einhaltung überwacht wird. Ziel der QZ ist es, in überschaubaren Zeitrahmen praxisnahe Lösungen zu erarbeiten, diese zu erproben und danach in die Arbeitsprozesse einzuführen. Auch mit diesem Instrument soll der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung vorangetrieben und durch Mitarbeiterbeteiligung 317

Staehle, W.: a.a.O., S. 726

318

Müller, J.F.W., Treike, S.: Von der Qualitätstheorie zur Qualität der Praxis, in: Blonski, H. (Hrsg.): Qualitätsmanagement in der Altenpflege, Hagen 1998, S. 103

217

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

befruchtet werden, so dass der Kreislauf der Qualitätsentwicklung geschlossen wird. (s. Schaubild IV.5). PDCA-Kreislauf der Qualitätsentwicklung

Pl a n Planung von Strategie und Zielen

Act Einleitung von

Do

V e rb e s s e ru n g e n

Umsetzung der Strategie im Arbeitsprozess

C h e ck Überprüfung und Kontrolle der Leistung und der Ergebnisse S cha u b ild I V.5 : PD CA- Q u a litä tszyklu s („D em ing - Zyklu s“)

Im Sinne des TQM werden QZ als das wichtigste Instrument zur Einbindung der Mitarbeiter in die Qualitätsziele und -entwicklung bezeichnet.319 Auch im Zusammenhang mit dem QM-System bezeichnen andere Autoren QZ als Instrument der Organisationsund Personalentwicklung, indem in einem „bottom-up“-Verfahren Beteiligung und Motivation organisiert und entwickelt werden können.320

4.2.9 Audit / Assessment Das Audit, auch genannt Qualitätsaudit, ist eine systematische und unabhängige Untersuchung um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die damit verbundenen Ergebnisse den 319

Kraemer-Fieger, S., Schönhofen, K.: a.a.O., S. 71

320

Görres, S., Luckey, K,. Stappenbeck, J.: Qualitätszirkel in der Alten- und Krankenpflege, Bern/Göttingen/Toronto/Seattle 1997, S. 34ff

218

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

geplanten Anforderungen entsprechen. Weiterhin soll mit einem Audit geprüft werden, ob die genannten Anforderungen auch geeignet sind, die Qualitätsziele zu erreichen.321 Dieses geschieht im Sinne der Umsetzung des PDCA-Qualitätszyklus, wie im vorstehenden Abschnitt beschrieben. Mit einem Audit wird eine standardisierte Form der Überprüfung bezeichnet, die sich entweder auf das gesamte QM-System und seine Regelungen beziehen kann oder die sich nur auf bestimmte Arbeitsprozess ausrichtet (Verfahrensaudit). Mit dem sog. Dienstleistungsaudit werden definierte Leistungen als Schlüsselprozess der Organisation auditiert und auf die Einhaltung der Regelungen überprüft. Den Auftrag zu einem Audit gibt die oberste Leitung der Organisation und diese hat die Bereiche oder Prozesse für das Audit genau zu definieren. Mit einer vorausgehenden Auditplanung wird dann das eigentliche Audit in Form einer Befragung und einer Dokumentenanalyse durchgeführt. Die Ergebnisse werden schriftlich in einem Protokoll oder einem Auditbericht, der die Ansatzpunkte für Verbesserungen darstellt, festgehalten. Diese Form der Messung und Analyse wird im TQM als Assessment oder, wie oben dargestellt, auch als Self-Assessment (Selbstbewertung) zu einer Gesamtschau der Organisationsqualität verd i ch t e t . Auch die Auditoren kommen in der Regel aus der eigenen Organisation, sofern keine Zertifizierung (s. Schaubild IV.6) vorbereitet oder durchgeführt wird und man mit Fremd-Auditoren arbeitet. Bei den sog. „internen Audits“ handelt es sich also auch um eine Form der Selbstbewertung. Die Fortbildung der Auditoren ist durch eine ISO-Norm geregelt und damit international festgelegt. Ausgehend vom QMB sind Aufbaufortbildungen möglich, um den Abschluss des Auditors zu erreichen.322

321

DGQ: Begriffe a.a.O., S. 141

322

DGQ: Audit im Prozeßcontrolling, Berlin/Wien/Zürich 1999, S. 25

219

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Zertifizierung ist ein Verfahren, das ermittelt, inwieweit die Zertifizierungsanforderungen erfüllt sind und bei dessen erfolgreichem Abschluss der unparteiische Dritte für eine Einheit (QM-System) ein Zertifikat ausstellt. Q u elle: DG Q : Beg r if f e a.a.O., S. 1 8 0 S cha u b ild I V.6 : Defin itio n Zertifizieru n g

4.3 Internationale und nationale Bewertungskonzepte des QM u n d TQ M In diesem Abschnitt wird dargestellt, welche Konzepte und Modelle zur Bewertung und Zertifizierung von QM und TQM entwickelt wurden, um implementierte und funktionsfähige QM-Systeme zu bescheinigen und auszuzeichnen. Qualität muss erbracht und dem Kunden gegenüber nachgewiesen werden, so dass eine neutrale Beurteilung des QM über die Selbstbewertung und interne Audits hinaus aus externer Sicht unumgänglich ist. Intern fordert der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ebenfalls eine Standortbestimmung und eine Rückmeldung von unabhängigen Experten über die erreichten Qualitätsziele und die Trends bei den Schlüsselleistungen. So wurde nach dem 2. Weltkrieg auf internationaler Ebene ein System der Qualitätsnormen entwickelt mit dem Ziel, Produktqualität zu beschreiben und später, ab 1979, eine Einheitlichkeit der QM-Systeme zu erreichen und diese, wenn sie mit der Norm der ISO übereinstimmen, zu zertifizieren (s. 4.3.1). Der Suche nach gesamtorganisatorischen Modellen einer Qualitätsentwicklung wurde andererseits Rechnung getragen, indem schon seit den 50er Jahren die ersten Überlegungen entstanden, in welcher Weise man die vielfältigen Anstrengungen der Organisationen in

220

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Fragen der Qualitätssicherung und -kontrolle bewerten und auszeichnen könnte (s. 4.3.2). Aus diesen Ansätzen heraus entwickelte sich schrittweise ein Verständnis für eine umfassende Qualitätskultur des TQM (vgl. 4.1.2), die speziell in den USA auch durch die Qualitätspreis-Verleihungen an große Wirtschaftsunternehmen populärer wurde und in der Welt Maßstäbe setzte (s. 4.3.3). Diese Entwicklungen wurden später auch in Europa übernommen (s. 4.3.4). Im dann anschließenden Punkt 4.4 wird dargestellt, welche Auswirkungen diese Entwicklung auf Organisationen des Sozial- und Gesundheitswesens in Deutschland gehabt hat, und welche Adaptionen und Weiterentwicklungen zu finden sind, die dann bei den in Kapitel 7 untersuchten Einrichtungen auch in der Praxis relevant werden.

4.3.1 Die Qualitätsnorm – DIN EN ISO 9000:2000 Wie schon eingangs dieses Kapitels 4 angesprochen, lag die Intention der Qualitätsbewegung vor und nach dem 2. Weltkrieg in der Qualitätsmessung und -kontrolle der Produktionsabläufe in Industriebetrieben. So war es nur folgerichtig, dass 1946 eine Harmonisierung der nationalen Qualitätsbestrebungen durch die Gründung der International Standardization Organization (ISO) eingeleitet wurde. Deren Ziel war und ist es seitdem, internationale Normen zu entwickeln und allen Interessierten zugänglich zu machen. Der deutsche Partner der ISO ist das Deutsche Institut für 323 Normung e.V. (DIN), das schon 1917 gegründet worden war. Als internationale Normen werden dokumentierte Vereinbarungen, die technische Spezifikationen und andere präzise Beschreibungen enthalten, bezeichnet. Diese sollen dazu dienen, durch Regeln und

323

Gumpp, G.B., Wallisch, F.: a.a.O., S. 36

221

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Definitionen die Qualität von Materialien, Produkten, Verfahren und Dienstleistungen zu garantieren. Weltweit wurden bisher über 8.800 Normen durch die ISO entwickelt, verabschiedet und in Kraft gesetzt. Der Begriff „Qualität“ wird durch die ISO-Norm 8402 definiert als „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (s. 4.1), und auf dieser Basis wurden international eine Vielzahl von Spezifikationen für die Qualität von Produkten entwickelt. Das Thema der Normierung von QM-Systemen wurde erst relativ spät in der Geschichte der ISO aufgegriffen und führte 1979 zu den ersten internationalen Gesprächen, die dann 1987 in eine Veröffentlichung der ISO-9000-Reihe mündeten. Zielsetzung war es dabei zunächst einmal, die Darlegung unterschiedlicher internationaler Qualitätssicherungsvorstellungen und -normen zu vereinheitlichen und damit den Handel zwischen Unternehmen zu vereinfachen. Darüber hinaus wurde angestrebt, die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten, schwerpunktmäßig in der Industrie, bezüglich der Anforderungen an die systematische Qualitätssicherung durch die Normierung von QM-Systemen und deren Zertifizierung transparenter und einheitlicher zu machen. Die Nachweisführung eines QM-Systems nach der ISO-Norm wird durch eine externe Überprüfung durch neutrale Fachleute, die Auditoren, ermöglicht. Diese Zertifizierung durch das sog. „externe Audit“ können nur national und international anerkannte und wiederum auf ihre Qualität geprüfte Institutionen vornehmen, so dass die Aussagekraft der Zertifizierung gewährleistet ist. Durch das erteilte Zertifikat kann die Organisation ihren Kunden gegenüber nachweisen, dass sie ein an der ISO-9000-Reihe orientiertes QM-System dokumentiert hat und umsetzt. Dieses sagt aber noch nichts über die direkte Qualität des Produkts oder der jeweiligen Dienstleistung aus, sondern bescheinigt nur die Funktionalität des QM-Systems durch eine System-Zertifizierung.

222

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Diese Möglichkeit Qualität mit einem Zertifikat nachzuweisen, hat in der Vergangenheit den Erfolg der ISO ausgemacht, denn für viele Organisationen wächst die Bedeutung dieses Nachweises gegenüber ihren Kundengruppen, nicht nur bei Industrieunternehmen, sondern auch bei Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens. Die Bekanntheit einiger Zertifizierer, wie TÜV, DEKRA etc. bei breiten Teilen der Bevölkerung verleiht dem Qualitätszertifikat eine gewisse Unangreifbarkeit, die eine hervorragende Werbewirkung verspricht. Vorstellungen stehen im Raum, dass sich für Kunden und Kostenträger durch die Anwendung der ISO-9000-Reihe eine Transparenz und Vergleichbarkeit von Qualität erzielen lässt.324 Gleichzeitig waren aber dennoch auch die Kritiker zu vernehmen, die anmerkten, dass die Qualitätsdiskussion dadurch eine zu starke Produktorientierung erhalte und die Prozessorientierung bei der Entwicklung ausser Acht gelassen werde.325 Nach einer Überarbeitung der ISO-9000-Reihe 1994 wurde durch die heute vorliegende DIN EN ISO 9000:2000 eine wesentliche Veränderung vorgenommen, in dem die vormals recht starren und produktionsbezogenen Anforderungen der Norm mittlerweile einem QM-Prozess-Modell gewichen sind, dessen Ausrichtung eine individuellere, auf die Organisation bezogene Darstellung des QMSystems ermöglicht.326 Deutlich ist nun zu erkennen, dass die Bedeutung der umfassenden, organisationsweiten Prozesssteuerung der Qualität durch die Führung, unter Berücksichtigung von Kundenanforderungen und Ergebnisorientierung, in das neue 9000:2000-Modell der ISO integriert wurde. Insofern modernisiert sich die ISO in Richtung TQM und hat viele Anregungen aus dem EFQM-Modell (s.4.3.4) übernommen.327 324

Büse, K.: DIN ISO für Heime: Qualitätsmanagementsystem für Altenhilfeeinrichtungen, Hannover 1996

325

Speck, O.: Marktgesteuerte Qualität – eine neue Sozialphilosophie? In: P e te ra n d er, F ., S p e c k, O .: Q u a litä ts m an a g e m en t in s o z ia le n E inric h tun g e n , M ü n c h en / B as e l 1 99 9 , S. 15ff

326

Schreiber, K.: ISO 9000 – die große Revision, Wien 2001

327

Müller, J.F.W.: DIN EN ISO 9000:2000 und das EFQM-Modell für Excellence im Vergleich, in: Die Schwester/Der Pfleger, Melsungen 3/2002

223

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Neu in der Fassung der ISO 9000:2000 ist die Formulierung von acht Grundsätzen des QM, die es der Führung einer Organisation ermöglichen sollen, die Leistung und Qualität zu verbessern.328 Diese Grundsätze bilden die Grundlage für die Normen der ISO9000-Reihe und deren Erfüllung wird im Rahmen einer Zertifizierung beurteilt. Hier liegt auch der Unterschied zu anderen Modellen und Qualitätspreisen, wie z.B. dem EFQM, welche die umfassende Beurteilung der Leistung der Organisation ermöglichen. Die dabei erzielten Punktwerte spiegeln einen Entwicklungsstand der Organisation wider und können dafür benutzt werden, Leistungen mit anderen Organisationen zu vergleichen. Eine Zertifizierung nach ISO sagt dagegen etwas über die Erfüllung von Anforderungen an ein QM-System aus.329 Grundsätze der ISO 9000:2000 • • • • • • • •

Kundenorientierung Führung Einbeziehung der Personen Prozessorientierter Ansatz Systemorientierter Managementansatz Ständige Verbesserung Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

S cha u b ild I V.7 : Ach t G ru n dsä tze d er I SO 9 0 0 0: 2 0 0 0

Der Nachweis eines QM-Systems gemäß der ISO 9000:2000 erfolgt durch ein QM-Handbuch der Organisation. Dieses Handbuch muss Aussagen enthalten, die belegen, dass die Anforderungen erkannt und in die Praxis umgesetzt worden sind. Neben den Grunddaten

328

Deutsches Institut für Normung e.V. (DIN): DIN EN ISO 9000:2000, Berlin 2001

329

DIN: DIN EN ISO 9000:2000, a.a.O., S. 18

224

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

der Organisation und zum Aufbau des QM-Systems (s.a. 4.2.6) sind durch die Organisation Aussagen zu treffen über: – die Verantwortung der Leitung – Management der Mittel – die Produktrealisierung (auch bei Dienstleistungen) – Messung, Analyse und Verbesserung. Für diese Aspekte einschließlich der jeweiligen Unterpunkte müssen Regelungen nachgewiesen werden, will die Organisation ein ISO-Zertifikat über ihr QM-System erhalten. Trotz der Kritik an der starren Darlegungsform und der begrenzten Sichtweise der ISO-9000-Reihe, z.B. bei Zink, hat die überschaubare Form und die angesprochene Option ein Zertifikat zu erhalten doch dazu beigetragen, dass dieses Verständnis von QM eine erhebliche Verbreitung erfahren hat. 330 Im Sozial- und Gesundheitswesen sind es einerseits Einrichtungen mit Produktionsabteilungen wie die Behindertenwerkstätten und andererseits manche Einrichtungen der Kranken- und Altenhilfe, die sich der ISO-9000-Reihe bedient haben, um ihr QM-System gegenüber den Kunden nachzuweisen. Die von den Kritikern der ISO bemängelte Innenorientierung der Qualitätssicherung entspricht dabei vielleicht eher den Bedürfnissen von Einrichtungen, die in einem Markt mit begrenzter Kundensouveränität agieren und deren eigentlicher Kunde die öffentliche Hand und die Sozialkassen mit ihren eigenen Prüfinteressen sind.331 Nachweisführung von QMStandards durch die ISO ist möglich, umfassendes QM als Organisationsentwicklung bedarf der Methoden des TQM und dessen Umsetzungsmodellen.

330

Zink, K.J.: a.a.O., S. 40ff

331

Schubert, H.J.: Von Leistungs- und Prüfvereinbarungen zur Umsetzung umfassender Qualitätsmanagementkonzepte, in: Schubert, H.J., Zink, K.J. (Hrsg.): a.a.O., S.131ff

225

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

4.3.2 Der erste Qualitätspreis - Deming Prize Vorbilder für die amerikanische und spätere, europäische Entwicklung bei der Bewertung und Auszeichnung von Qualitätsleistungen ist der japanische Deming Prize, der seit 1951 von der Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) an Unternehmen vergeben wird. Mit Unterstützung des Amerikaners Deming hatte die japanische Wirtschaft nach dem 2. Weltkrieg rasch erkannt, dass nur durch eine umfassende Qualitätsorientierung und -kontrolle die Probleme der Unternehmen in Qualitätsfragen zu beheben seien. Der Begriff des „Total Quality Control“ (TQC) bezeichnet die Anstrengungen dieser Jahre, die sich darauf konzentrierten, mit Hilfe ständiger Qualitätsmessungen („check“) einen kontinuierlichen Qualitätskreislauf im Sinne des PDCA-Zyklus in den Unternehmen zu implementieren.332 Der Deming Prize sollte diejenigen Organisationen auszeichnen, die umfassende Anstrengungen unternommen hatten, die Kriterien des TQC umzusetzen und die damit herausragende Erfolge erzielt haben. Seit 1986 ist es auch ausländischen Firmen möglich, sich an dem Wettbewerb zu beteiligen und sich die Qualität ihrer Leistungen attestieren zu lassen. Der Anspruch an die Unternehmen ist allerdings sehr hoch, denn mit einer genauen Punktbewertung wird im Preisverfahren die Umsetzung der Qualitätskriterien begutachtet (s. Schaubild IV.8). Umfassende Beratung zur Umsetzung des TQC ist für die Unternehmen unerlässlich und von der JUSE auch gewollt, so dass diese eng mit den Beratern kooperiert und die Implementierung mitsteuert. Betrachtet man die Effekte, welche die Vorgehensweise des TQC bei den mit dem Deming Prize ausgezeichneten Organisationen erzielen konnte, so ist die Bilanz nach Malorny sehr positiv. Verbesserungen konnten insbesondere erzielt werden im Hinblick

332

Malorny, Chr.: a.a.O., S. 141ff

226

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

auf die Produktqualität, einem schnelleren Entwicklungsprozess, höhere Produktivität sowie höhere Marktanteile und Gewinne. Deming Prize: QM-Hauptkriterien 1. Unternehmenspolitik und -ziele 2. Organisation und ihre Wirkungsweise 3. Aus- und Weiterbildung 4. Informationssammlung, -verbreitung und -nutzung 5. Analysen 6. Standardisierung 7. Steuerung von Qualität und Kosten 8. Qualitätssicherung 9. Ergebnisse 10. Zukunftspläne S cha u b ild I V.8 : Dem in g Prize ( in An lehn u n g an Ma lorn y, Ch r.: a.a .O .)

4.3.3 Malcolm Baldrige National Quality Award Die Entwicklung eines nationalen TQM-Modells in den USA wurde mit staatlicher Hilfe durch die Gründung des Malcolm Baldrige National Quality Awards auf eine gesetzliche Basis gestellt. Die Zielsetzung bestand in der Qualitätsverbesserung von Produkten und Dienstleistungen und in einer Erhöhung der Produktivität der amerikanischen Wirtschaft. Seit 1988 wird der Preis an diejenigen Organisationen vergeben, die ein Höchstmaß an Qualitäts- und Produktivitätssteigerung vorweisen und welche die Kriterien des Modells erfüllen können. Politisch gesehen war die Entwicklung des Malcolm Baldrige National Quality Awards eine Reaktion der USA auf die sinkende Produktivität der amerikanischen Wirtschaft und die großen Erfolge der japanischen Unternehmen seit den 50er Jahren. Auch Deming war an den strategischen Überlegungen beteiligt und brachte die

227

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Erfahrungen aus Japan in die langjährige Diskussion, die der Gründung unter der Verantwortung des Handelsministeriums vorausging, ein. Heute gehört er allerdings zu den schärfsten Kritikern des Awards und vermisst eine eindeutige Philosophie des TQM bei der eingeschlagenen Vorgehensweise.333 Wenn auch bei den ausgezeichneten Organisationen die produzierenden Wirtschaftsunternehmen dominieren, so wird auch eine Preiskategorie an Dienstleistungsunternehmen vergeben. In den letzten Jahren wächst nun auch das Interesse von Gesundheitsunternehmen und öffentlichen Einrichtungen, sich an diesem Preis zu beteiligen.334 Im Jahr 2002 konnte die erste Organisation aus diesem Kreis ausgezeichnet werden.335 Umfassende Qualität in den Organisationen wird durch den Malcolm Baldrige National Quality Award in sieben Hauptkriterien gemessen und beurteilt, die wieder in Unterkriterien aufgeteilt sind (s. Schaubild IV.9). Die Instrumente, die das Unternehmen im Rahmen seiner Qualitätsentwicklung zur Verfügung hat, um die Kriterien umzusetzen, sind einmal die Führung, das Arbeiten im System, klare Zielsetzung und Messung des Fortschritts. Die Qualitäten in der Organisation bezüglich dieser Kriterien werden in drei Dimensionen bewertet: – Methodik (approach) – Entfaltung (deployment) – Ergebnisse (results).336 Wichtiges Instrument der nationalen Qualitätspolitik ist der Transfer der Qualitätsergebnisse aus den am Award beteiligten 333

Deming, W.E.: Does the Baldrige Award really work? In: Havard Business Review Jan./Febr. 1992

334

Malorny, Chr.: a.a.O., S. 178

335

www.nist.gov: Recipients of nations`s highest quality award, in README.TQU, 49. Ausg., S. 19, Ulm 2003

336

vgl. National Institute of Standards and Technology (Hrsg.): Award Criteria 1998, Gaithersburg 1998

228

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Unternehmen durch unterschiedliche Veranstaltungsformen an weitere Organisationen und Unternehmen, um die Qualitätsidee zu verbreiten. Kriterien des Baldrige Awards 1. Unternehmensführung 2. Strategische Planung 3. Kunden- und Marktorientierung 4. Information und Analyse 5. Mitarbeiterentwicklung und –führung 6. Prozessmanagement 7. Geschäftsergebnisse S cha u b ild I V.9 : Kriterien d es Bald rig e Awa rds

Kritiker wenden allerdings gegen den Award ein, dass sein Vorgehen sich zwischen den Polen der Bewertung von Produktqualität und Prozessqualität des gesamten Unternehmens nicht entscheidet und keine eindeutigen Ergebnisse über die Exzellenz einer Organisation liefert.337 Bei den Experten überwiegt die Meinung, dass der Award zwar einen Einstieg in das TQM ermöglicht und als Preis selbst in den USA sehr erfolgreich ist, aber einer inhaltlichen Weiterentwicklung bedarf.338

4.3.4 Das EFQM-Modell Der Ansatz des Modells der EFQM (European Foundation for Quality Management) liegt in der Definition von elementaren Qualitätsprozessen in einer Organisation, die entwickelt und verbessert werden, um exzellente Ergebnisse zu erreichen. TQM bildet die 337

u.a. Garvin, D.A.: How the Baldrige Award really works? In: Havard Business Review Nov./Dez. 1991 und Zemke, R.: Bashing the Baldrige, in: Training, Vol. 28, Nr. 2, 1991

338

Malorny, Chr.: a.a.O., S. 238

229

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Grundlage insofern, als dass der Ausgangspunkt des Modells die Zufriedenheit der Kunden mit der Leistung der Organisation darstellt. Die EFQM wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen gegründet, die sich zum Ziel gesetzt hatten, ein europäisches TQM-Modell zur Förderung eines umfassenden Qualitätsverständnisses zu entwickeln und damit nicht zuletzt den Standort Europa im weltweiten Qualitätswettstreit zu stärken.339 Mittlerweile sind über 800 Organisationen, Wirtschaftsunternehmen, öffentliche und gemeinnützige Institutionen Mitglied geworden und arbeiten gemeinsam an der QM-Entwicklung in ihrer Organisation und im Austausch in der EFQM und ihren Gremien (Stand 2000). Gemeinsam ist den Mitgliedern, dass sie, ausgehend vom TQMPrinzip der Kundenzufriedenheit als Ziel der Qualitätsarbeit, das Grundkonzept der Excellence mittragen, das von den acht Eckpfeilern der Qualität gebildet wird: • Ergebnisorientierung • Kundenorientierung • Führung und Zielkonsequenz • Management mit Prozessen und Fakten • Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung • Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung • Aufbau von Partnerschaften • Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit. Um die Organisationen bei der Verbesserung ihrer Leistungen zu unterstützen, hat die EFQM 1991 aus diesen Eckpunkten einen Handlungsleitfaden in Form eines Managementmodells entwickelt, welches 1999 überarbeitet und weiterentwickelt wurde und sich auch weiterhin in kontinuierlichen Überarbeitungsphasen befindet. Umfassendes QM wird durch die Darlegung von Qualitätskriterien in neun Handlungsfeldern der Organisation angestrebt, und das

339

European Foundation for Quality Management (EFQM): Die acht Pfeiler der Excellence – Das Grundkonzept der EFQM und ihr Nutzen, Brüssel 2000

230

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Modell gibt den Organisationsmitgliedern die Möglichkeit, das QM-System entsprechend zu ordnen und zu gliedern. Gedanklich geht der Ansatz davon aus, dass es eine Reihe von Kriterien gibt, welche die Organisation befähigen, hervorragende Leistungen zu erbringen. Diese „Befähiger-Kriterien“ sind: – Führung – Politik und Strategie – Mitarbeiter(-orientierung) – Partnerschaften und Ressourcen – Prozesse. Die „Befähiger-Kriterien“ haben für die Organisation unmittelbaren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auf die Geschäftsergebnisse. Diese Aspekte fasst das EFQM-Modell unter dem Begriff „Ergebnis-Kriterien“ zusammen und erst wenn hier kontinuierlich positive Trends erkennbar sind, kann man nach der EFQM-Philosophie von einer exzellenten Organisation sprechen.340 E F QM - M o d e l l Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

Mitarbeiter

Führung

Politik + Strategie

Prozesse

Kundenbezogene Ergebnisse

Ergebnisse bei den Schlüsselleistungen

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

Partnerschaften und Ressourcen

S cha u b ild I V.1 0: EFQM- Mo d ell

340

European Foundation for Quality Management (EFQM): Das EFQM Modell für Excellence – Öffentlicher Dienst und soziale Einrichtungen, Brüssel 1999

231

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Die Qualitäts-Kriterien des EFQM-Modells sind sehr detailliert und sollen die Organisation befähigen, eine Selbstbewertung und ein internes Assessment mittels eines Fragebogens und Qualitätsberichts durchzuführen. Bei Interesse kann sich danach ein externes Assessment aufgrund des Berichts der Organisation durch neutrale Assessoren anschließen. Diese Bewertung fokussiert auf der Beurteilung des Stands der Qualitätsentwicklung der Organisation und macht keine Aussage über die Erfüllung gesetzter Normen (s. DIN ISO) aus. Die Bewertung wird in Form eines Feedbacks oder Berichts von den Assessoren gegeben, der unterschiedlich in der Form aber hilfreich im Inhalt für die weiteren innerorganisatorischen Verbesserungen sein soll. Die Form der Rückmeldung hängt davon ab, auf welcher Stufe der Entwicklung sich die Organisation um die Anerkennung bewirbt. Die EFQM unterscheidet mehrere Entwicklungsebenen, die „levels of excellence“, die durch eine Beurteilung im Assessment bescheinigt werden können.341 Daher wird kein Zertifikat über eine erfüllte Norm an alle teilnehmenden Organisationen vergeben, sondern durch die Teilnahme an diesem Verfahren der EFQM ist es auf der höchsten Stufe möglich, den European Quality Award (EQA) zu erringen (s. 4.3.3.1). Die Komplexität dieses Qualitätsmanagement-Systems erfordert eine erhebliche Zeit der internen Bearbeitung bis eine Selbstbewertung in allen Bereichen der Organisation abgeschlossen ist, auszugehen ist von mindestens einem Jahr. Hierbei fallen Zeit und Kosten an für: – Einführung und Fortbildung von Mitarbeitern (mindestens einem pro Funktionsbereich) – die externe Beratung (ist fast unumgänglich aufgrund der Komplexität der Arbeit)

341

European Foundation for Quality Management (EFQM): Der European Quality Award Informationsbroschüre, Brüssel 2002

232

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

– die Bearbeitung der sog. „Selbstbewertungs-Fragebögen“ über den Ist-Stand des organisationseigenen QM-Systems (auch dieses ist eine umfangreiche Arbeit und bedarf i.d.R. der externen Hilfe und der Freistellung von Personal für diese Aufgabe) – das Erstellen von Berichten über den Ist-Stand der Organisation (erfordert Mitarbeiterkapazitäten) – ein internes Assessment (Fragebögen und Bewertung der Berichte) zur Identifizierung von Verbesserungspotentialen (erfordert die Ausbildung von eigenen Mitarbeitern zu TQMAssessoren und stellt einen Kostenfaktor dar) – ein externes Assessment (Fragebögen und Berichte werden durch externe Fachleute bewertet, berechtigt aber auch zur Teilnahme am European Quality Award). Der entscheidende Nutzen, der mit dieser Methode entsteht, ist die Messung der eigenen Situation an den durch Fragen formulierten Anforderungen in neun Aspekten für eine qualitativ exzellente Organisation. Dabei stehen nicht so sehr konkrete Verfahrensanweisungen im Mittelpunkt, sondern die Herangehensweise, die Vollständigkeit und der Nachweis über die Ergebnisse der einzelnen Maßnahmen in den Arbeitsprozessen der Einrichtung. Das ganze Modell der EFQM zielt auf eine intensive Beschäftigung mit den Aspekten der Befähigung zur Qualität und den Ergebnissen dieser Anstrengungen ab. Diese prozessorientierte Herangehensweise liefert schon während der Bearbeitung eine Unmenge an Hinweisen für Verbesserungen. Damit können Mitarbeiter motiviert werden, denn schon kleine Schritte der Veränderung in der Arbeitsorganisation verbessern die Leistungsqualität und sichern den Erfolg. Grundgedanken des TQM beinhalten u.a. die Forderung nach Kundenbefragungen und Beschwerdemanagement als elementare Teile des QM-Systems. Wenn im TQM auch die Mitarbeiter als „interne Kunden“ bezeichnet werden, dann wird deutlich, dass die internen Arbeitsprozesse als ähnlich wichtig erachtet werden wie die Beziehungen zu den externen Kunden, welche die Aufträge erteilen.

233

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Hier setzt das EFQM-Modell mit den Kriterien „Mitarbeiter“ und „Mitarbeiterergebnisse“ sowie „Kundenergebnisse“ an und betont den Zusammenhang dieser Kriterien. Führung und Strategie sind wesentliche Faktoren für die Gesamtentwicklung der Einrichtung. Hierauf nimmt dieses Modell Bezug und beginnt die Selbstbewertung des QM-Systems mit d i es e m As p e k t . Weiterer Schwerpunkt der Betrachtung sind ebenfalls die Prozesse in der Organisation und die Art und Weise, wie die Ergebnisse gesichert werden. Damit wird das Controlling der Einrichtung untersucht und es wird überprüft, inwieweit es zur Sicherung der Zielerreichung geeignet ist. Mitarbeiterorientierung und Beachtung der wichtigen Leistungsprozesse verdichten sich mit den anderen Elementen des EFQMModells zu einem vielschichtigen Instrumentarium, um eine Organisation nach modernen Managementmethoden zu steuern. In der Altenhilfe liegen seit Ende der 90er Jahre verschiedene Erfahrungen mit der Umsetzung des EFQM-Modells vor. Der Aufbau des Gedankenmodells der EFQM bietet eine Reihe von Anknüpfungspunkten, um auf die aktuelle Diskussion um die Dimensionen der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität in der Pflege einzugehen.342 Denn auch das EFQM-Modell greift diese Dimensionen auf, so dass sich die neun Kriterien den Dimensionen von Donabedian zuordnen lassen und eine Kombination zwischen der direkten Qualitätssicherung in der Pflege und dem gesamtorganisatorischen QM-System möglich wird (s. Schaubild IV.11).

342

Donabedian, A.: The criteria and standards of quality, Vol. II, explorations in quality assessment and monitoring, Ann Arbor 1982

234

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Zuordnung EFQM-Modell – Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität Qualitätsdimension Pflege

Kriterien des EFQM-Modells

Strukturqualität

Führung, Politik und Strategie,

M i ta r b e i te r , Ressourcen und Partnerschaften

Prozessqualität

Ergebnisqualität

Prozesse

Mitarbeiterergebnisse, Kundenergebnisse, gesellschaftliche Ergebnisse,

Schlüsselergebnisse S cha u b ild I V.1 1: Zu o rd n u n g d er Q ua litä tsd im ensio n en vo n Do n a b edia n zu d en Kriterien d es EFQM- Mo d ells

Berichte aus den Umsetzungsprozessen in Einrichtungen der Altenhilfe zeigen die Bedeutung von Mitarbeiterbeteiligung und -qualifikation im Rahmen einer umfassenden Qualitätsentwicklung mit dem EFQM-Modell.343 Eine besondere Rolle bei der Entwicklung spielt die Phase der Analyse und Selbstbewertung mittels der Instrumente der EFQM und die spätere Arbeit des Vergleichs mit anderen Einrichtungen im Rahmen eines Benchmarkings.344 Die Verbindung zwischen umfassendem Qualitätsmanagement und den pflegefachlichen Anforderungen der Altenhilfe sowie des Gesetzgebers systematisch herzustellen versuchen auch weitere Projekte in der Branche, die unter 4.4.4 näher vorgestellt werden. Dazu gehört die Arbeit der Qualitätsgemeinschaft Pflege im Land

343

Bach, H., Mühlbauer, B.H., Wadsack, R. (Hrsg.): a.a.O.

344

Wallrafen-Dreisow, H., Weigel, R.: EFQM, wissen wo man steht, in: Altenheim, Hannover 9/2002

235

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Brandenburg (s. 4.4.4.1.3) und ein Evaluationsinstrument für die

Qualität stationärer Einrichtungen, das vom Fraunhofer-Institut entwickelt worden ist (s. 4.4.4.2.2).

4.3.4.1 European Quality Award (EQA) Der European Quality Award (EQA) ist die höchste Auszeichnung der EFQM für Unternehmen, die ein hervorragendes TQM-System betreiben und wird seit 1992 jährlich vergeben. Je nach Größe der Unternehmen gibt es unterschiedliche Sparten der Preisgewinner und auch eine spezielle Auszeichnung für Organisationen des Öffentlichen Dienstes.345 Vorbild für diesen Preis waren der Baldrige-Award, dessen Kriterien als Orientierung verwendet wurden.346 Ausgangspunkt für die Bewerbung eines Unternehmens um den EQA ist die Vorlage eines Qualitätsberichts über die eigenen Qualitätsanstrengungen im Berichtszeitraum. Durch ein anschließendes Assessment wird die Realität in der Organisation begutachtet und in einem umfangreichen Konsensprozess des AssessorenTeams zu einer abschließenden Beurteilung verdichtet.347 Bewertungsinstrument im dem Verfahren ist die RADAR-Bewertungsmatrix mit den folgenden Elementen, die beurteilt werden: – Results (Ergebnisse) – Approach (Vorgehen) – Depolyment (Umsetzung) – Assessment and Review (Bewertung und Überprüfung). Wichtiges Ergebnis für die Einrichtung, neben dem möglichen Preisgewinn, ist der Feedback-Bericht der Assessoren über Stärken

345

European Foundation for Quality Management (EFQM): Excellence einführen, a.a.O.

346

Malorny, Chr.: a.a.O., S. 251ff

347

vgl. Radtke, P., Wilmes, D.: European Quality Award. Praktische Tipps zur Anwendung des EFQMModells, München/Wien 2002

236

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

und Verbesserungspotentiale der Organisation, die diese nutzen kann, um ihren Qualitätsprozess fortzuführen. Auszeichnungen im Rahmen der EFQM 1. European Quality Award (EQA) mit – Award-Winner – Prize-Winner – Finalist 2. „Recognized for Excellence“, anerkannte Umsetzung des Excellence-Prinzips 3. „Committed to Excellence“, anerkannte Umsetzung des Excellence-Gedankens S cha u b ild I V.1 2: „levels o f excellen ce“ d er EFQ M

Um es auch kleineren Unternehmen leichter zu machen, eine Rückmeldung über ihr Qualitätsniveau gespiegelt zu bekommen, hat die EFQM als Vorbereitungsstufen für den EQA seit 2002 weitere „levels of excellence“ eingeführt (s. Schaubild IV.12). So könnten zukünftig Bewerber, wie der Preisgewinner 2001 in der Sparte kleine und mittelständische Unternehmen, eine Zahnarztpraxis aus der Schweiz, leichter den Zugang erhalten.348

4.3.4.2 Ludwig-Erhard-Preis In starker Anlehnung an den EQA wird in Deutschland seit 1997 für Spitzenleistungen in deutschen Unternehmen der Ludwig-ErhardPreis durch die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) und dem Verband deutscher Ingenieure (VDI) vergeben. In den Kriterien 348

European Foundation for Quality Management (EFQM): Zahnarztpraxis – proactive practice, in EFQM Magazin, Special Edition Prize Winners 2001, Brüssel 2001

237

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

basiert der Ludwig-Erhard-Preis auf dem EQA, er verwendet nur einige andere Begriffe für die gleichen Qualitätsdimensionen des EFQM-Modells. Das Ziel der Bemühungen liegt in der Stärkung der Ideen und Inhalte des TQM in den Unternehmen und einer Verbreiterung der Öffentlichkeitsarbeit für die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland.349 Wenn auch die Unterstützung von vielen Wirtschaftsverbänden vorliegt, so hat sich das Interesse der Betriebe und öffentlichen Institutionen an dem Preis nur langsam entwickelt. Die Teilnehmerzahlen am Ludwig-Erhard-Preis blieben sehr überschaubar und im Sozial- und Gesundheitswesen fanden sich bisher kaum interessierte Teilnehmer. Schon bald wurde kritisiert, dass das Konzept, nur die wenigen besten Unternehmen auszuzeichnen, für den deutschen Markt nicht ausreicht.350 Malorny schlägt schon 1999 ein ReifegradModell für die TQM-Entwicklung vor, das Auszeichnungen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen vorsieht und den heutigen „levels of excellence“ der EFQM nahe kommt. Festzuhalten bleibt, dass nach wie vor ein erheblicher Bedarf an Wissenstransfer durch Beratung und Fort- und Weiterbildung besteht, um die TQM-Ansätze in deutschen Unternehmen zu vermitteln und diese dort zu entwickeln. Erst dann kann eine Preisverleihung als Ergänzung seine umfassende Wirkung entfalten.

4.4 Brancheninterne Konzepte des QM im Sozial- und Gesundheitswesen Da die vorliegende Arbeit die Praxis von QM in Verbindung von OE und PE anhand einer Auswahl von Einrichtungen des Sozialund Gesundheitswesens erörtert, soll nun im Folgenden die Umsetzung der internationalen Ansätze des QM und TQM in der 349

Deutsches EFQM Center: Potenziale erkennen – Zukunft gestalten, Broschüre, Frankfurt/M. 2002

350

Malorny, Chr.: a.a.O., S. 341ff

238

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

bundesrepublikanischen Wirklichkeit in sozialen Dienstleistungsunternehmen betrachtet werden. In Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens hat sich seit Mitte der 90er Jahre eine vielfältige Tendenz zur Beschäftigung mit QM-Systemen und deren Implementierung vollzogen. Dabei sind drei Tendenzen zu beobachten. Einerseits sind in vielen Einrichtungen, besonders bei Krankenhäusern und Werkstätten für Behinderte, aber auch teilweise in der Altenhilfe, eine wachsende Zahl von ISO-Zertifizierungen von QM-Systemen zu verzeichnen. Andererseits gibt es aber auch eine vielfältige Zahl von Einrichtungen mit einer Orientierung an Zielen des TQM und deren Umsetzungsempfehlungen. Die dritte Tendenz zeigt eine unterschiedlich tief ausgeprägte Konzeptionierung von branchenbezogenen Modellen des QM oder TQM, bei denen die speziellen Anforderungen der jeweiligen Klienten- und Kundengruppen eine besondere Berücksichtigung finden. Gerade auf letztere Entwicklung soll in diesem Abschnitt eingegangen werden, wobei zunächst der Vollständigkeit halber die Kinder-, Jugend- und Behindertenhilfe sowie das Krankenhauswesen angesprochen wird. Mittlerweile liegen von Gerull und neuerdings von Boeßenecker in Forschungsprojekten zusammengetragene Übersichten über Methoden und erste Erfahrungen mit Qualitätssicherung und QM in der Kinder-, Jugend- und Behindertenhilfe vor, auf die sich im Folgenden (4.4.1 und 4.4.2) bezogen werden kann.351 Im Gesundheitswesen soll sowohl die Situation der Krankenhäuser betrachtet, als auch die Entwicklungen bei Rehabilitationseinrichtungen beleuchtet werden, bevor der Schwerpunkt für die

351

Evangelischer Erziehungsverband e.V. -EREV- (Hrsg.): Qualitätsentwicklung und -bewertung in der Sozialen Arbeit, Hannover 1998 und Boeßenecker K.H. u.a. (Hrsg.): Qualitätskonzepte in der Sozialen Arbeit, Weinheim/Basel/Berlin 2003

239

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

weitere Darstellung der Arbeit auf die Altenhilfe gesetzt wird (s. 4.4.4). 4. 4.1 Kin der- und Jug endh ilfe Wie in allen Feldern der sozialen Arbeit hat sich auch in der Kinder- und Jugendhilfe seit den 90er Jahren die Debatte um Qualität und Kosten der Arbeit intensiviert und damit wurden die Fragen der Qualitätssicherung und -nachweise thematisiert. Gesetzliche Anforderungen wie in § 78ff KJHG nach Definition von Qualitätsmerkmalen und nach der Beschreibung der Leistungsqualität verstärkten die Tendenz der Verbände, Träger und Institute, praktische und theoretische Anstrengungen zu unternehmen, hierauf eine Antwort zu finden. An dieser Stelle soll nicht im Einzelnen die Entstehungsgeschichte und der inhaltliche Wirkungszusammenhang der unterschiedlichen Qualitätssicherungsansätze dargestellt werden, sondern es kann lediglich ein Überblick auf die Vielzahl der Vorgehensweisen gegeben werden. Allen Ansätzen ist gemeinsam, dass die Einrichtungen unterschiedlich intensive Phasen durchlaufen bis sie sich auf dem Weg zu einem wirklichen QM-System befinden, darauf macht schon Meinhold aufmerksam.352 Diese Phasen der Entwicklung eines Qualitätsverständnisses sind häufig weniger aus der eigenen Intention eingeleitet, sondern moderiert oder gefordert worden durch die Öffentlichkeit, Kostenträger und Verbände und können wie folgt beschrieben werden: Phase 1: unverbindliche Qualitätsdiskussion Phase 2: Festlegung der Bereiche für die Entwicklung von Q u al i t ä t s s t a n d ar d s

352

vgl. Meinhold, M.: Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit, Freiburg 1996

240

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Phase 3: Festlegung von Qualitätsstandards Phase 4: Festlegung der Maßnahmen zur Qualitätssicherung Phase 5: Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement mit und ohne Zertifikat. Diese Entwicklung zu steuern und zu gestalten machten sich Wissenschaftler, Verbände und Träger zur Aufgabe, wobei häufig erklärte Zielsetzung war, die Kundenperspektive, verstanden als Schutz der Klientenbedürfnisse, einzubeziehen. Die besondere Dimension der Sozialen Arbeit als personenzentrierte Dienstleistung sollte dabei Berücksichtigung finden und damit eine reine Ökonomisierung sozialer Leistung und Qualität verhindern helfen.353 Insgesamt gesehen schwankt die Debatte über QM in der Sozialen Arbeit immer wieder zwischen dem Optimismus des „die Qualitätsdiskussion fördert die Fachdiskussion“ und dem Pessimismus des „QM ist der Vorreiter von Kontrolle und Einsparung“. In diesem Kraftfeld haben sich Modelle entwickelt, deren größte Nachteile die fehlende Allgemeingültigkeit und geringe Verbreitung sind, so dass die Kinder- und Jugendhilfe unter einem zersplitterten Verständnis von Qualitätssicherung und QM leidet, wie die Untersuchungen von Boeßenecker zeigen.354 • Kindergarten-Einschätzskala (KES) Prozessbezogen fokussiert dieser Ansatz die Qualität einzelner Kindergartengruppen in ihrer pädagogischen Prozessqualität, nicht die Qualität der Einrichtung als Ganzes.355 Dieses Modell der Qualitätsmessung und -sicherung, das aus den USA übernommen wurde, kann der Selbst- und Fremdbewertung dienen, ist aber kein Ansatz des QM. 353

vgl. Speck, O.: a.a.O.

354

Boeßenecker K.H. u.a. (Hrsg.): a.a.O., S. 8ff

355

vgl. Tietze, W., Schuster, K.M., Rossbach, H.G.: Wie gut sind unsere Kindergärten? Neuwied 1997

241

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

In drei Qualitätsdimensionen werden 37 einzelne Qualitätsaspekte herangezogen, die durch Befragung von Eltern, Kindern und Mitarbeitern sowie dreistündiger Beobachtung der Kindergartengruppe beurteilt werden. Die Qualitätsdimensionen umfassen: – die pädagogische Prozessqualität – die Qualität pädagogischer Strukturen – die Qualität der pädagogischen Orientierungen (Normen). Aspekte der außerbetrieblichen und innerbetrieblichen Strukturqualität werden nicht berücksichtigt, so dass keine Qualität der Einrichtung insgesamt gemessen werden kann. Erfahrungen im Einsatz der KES liegen durch Modellprojekte vor und führen zu der Forderung, in einem breiteren Qualitätssicherungsprogramm Verbesserungsprozesse in den deutschen Kindergärten einzuleiten.356 • Kronberger Kreis

Der Kronberger Kreis gründete sich 1995 als ein Zusammenschluss von Fachleuten, die verbands- und trägerübergreifend ihre bisherigen Erfahrungen mit der Qualitätssicherung aus verschiedenen Modellprojekten in die Praxis übertragen wollten. Diese dialogisch angelegte Qualitätsentwicklung geht von qualitativen Grundorientierungen der Arbeit in Kindertagesstätten aus und implementiert ein Verfahren, in dem Qualitätsentwickler und Mitarbeiter zusammen mit dem Klientel Qualität als gemeinsames Verfahren entwickeln.357 Das Verfahren wird in vier Schritten durchgeführt und soll nicht Mindestanforderungen an Qualität liefern, sondern eine Orientierung an der besten Fachpraxis ermöglichen. Hieraus werden Indikatoren für die Einrichtungsqualität abgeleitet und während der Erhebung mit einem 356

Rossbach, H.G.: Qualitätssicherung im Kindergarten, in: Peterander, F., Speck, O.: a.a.O., S. 214

357

vgl. Kronberger Kreis für Qualitätsentwicklung in Kindertageseinrichtungen: Qualität im Dialog entwickeln, Seelze 1998

242

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

Kennziffernsystem erfasst. Insgesamt werden in acht Qualitätsbereichen mit 114 Untersuchungsfragen insgesamt 474 Indikatoren bearbeitet. Hierfür ist die Unterstützung externer Beratung und auch die Fortbildung der Mitarbeiter notwendig. Insgesamt kann durch dieses Verfahren in der Einrichtung ein umfassender qualitativer Entwicklungs- und Selbstfindungsprozess initiiert werden, allerdings ist damit allenfalls die erste und zweite Phase der Qualitätsentwicklung eingeleitet (vgl. Meinhold s.o.), keinesfalls aber ein umfassendes Qualitätsmanagement entwickelt. • Integriertes QM in Anlehnung an das St. Gallener Management Konzept Seit 1996 wurde im Bereich Jugendhilfe des Fachverbandes Ev. Erziehungshilfe Berlin und Brandenburg eine Konzeption entwickelt, die das Ziel hatte, die Einrichtung zur lernenden Organisation zu entwickeln.358 Grundlegende Qualitätsdimensionen sind dabei: – Fachlichkeit – Beteiligung – Transparenz – Vernetzung – Parteilichkeit – Wirtschaftlichkeit. Unter Verwendung des St.Gallener Management Konzepts werden im Vorgehen Soll-Ist-Profile im Sinne eines OE-Prozesses entwickelt und deren weitere Umsetzung in Qualitätsarbeitsgruppen vorangetrieben. Die Orientierung des St. Gallener Konzepts auf ein in die Unternehmensführungskonzepte integriertes QM-System sichert eine Ausrichtung dieses Modells am Grundgedanken des TQM.359 358

EREV (Hrsg.): a.a.O., S. 70ff

359

vgl. Seghezzi, H.D.: Integriertes Qualitätsmanagement. Das St. Gallener Konzept, München 2003

243

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

• Selbstbewertung des QM in der Jugendhilfe (SQ-J) Noch stärker an den international gängigen QM-Modellen orientiert ist dieser Ansatz, der vom Dachverband des EREV mit Unterstützung von Bundesmitteln 1999 vorgestellt wurde. Im Mittelpunkt der Konzeption von Gerull steht die betriebliche Selbstbewertung des QM-Systems nach dem EFQM-Modell, begleitet durch die Tradition der selbstreflexiven Instrumente der Selbstevaluation in der Sozialen Arbeit.360 In Anlehnung an Donabedian geht das Modell von den drei Qualitätsdimensionen Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität aus und ist untergliedert in weitere inhaltliche Elemente mit insgesamt 100 Indikatoren für Qualität in der Jugendhilfe. Durch die wiederkehrende Selbstbewertung durch die Mitarbeiter der Einrichtung sollen Entwicklung und Verbesserung der Qualität eingeleitet werden. Hier gelingt die Verknüpfung von TQM-Grundlagen mit den Spezifikationen der Sozialen Arbeit, wobei die Frage zu beantworten bleibt, ob nicht eine originäre TQM-Orientierung inhaltlich zu den selben Effekten für die Einrichtung führen würde. Weitere modellhafte Ansätze wie das GAP-Verfahren und das Münchner Modell sind in diese Vorgehensweise eingeflossen. Bei diesen Modellen handelt es sich um Qualitätsentwicklungsprojekte mit unterschiedlichen „bottom-up“-Tendenzen unter Verwendung einer Reihe von OE-Methoden, die sich unterschiedlich stark auf die bekannten QM- und TQM-Grundmodelle beziehen.361 Aufgrund der Ausrichtung dieser Arbeit auf die Altenhilfe sollen sie hier der vollständigkeitshalber genannt werden, ohne dass sie eingehender dargestellt werden können. Zusammenfassend lässt sich für die Kinder- und Jugendhilfe feststellen, dass getragen von der ideologisch durchwebten Maxime, 360

Biebricher, M.: Das Konzept der Selbstbewertung des Qualitätsmanagements in der Jugendhilfe (SQ-J), in: Boeßenecker, K.H. u.a. (Hrsg.): a.a.O., S. 141ff

361

EREV (Hrsg.): a.a.O., S. 31ff

244

4. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung

keine QM-Systeme aus der Wirtschaft in die Soziale Arbeit zu importieren, gerade in der Kinder- und Jugendhilfe erhebliche Personal- und Sachressourcen in den vergangenen zehn Jahren aufgewendet wurden, um eigene Qualitätsentwicklungssysteme zu konzipieren und modellhaft zu erproben.362 Daneben entstanden komplexe Integrationsmodelle, die den Versuch wagen, wirtsc