Strategische Innovationen in der Hotellerie: Eine ressourcenorientierte Fallstudienanalyse touristischer Dienstleistungsunternehmen

Entrepreneurial Management und Standortentwicklung – Perspektiven für Unternehmen und Destinationen Herausgegeben von E. Kreilkamp, Lüneburg, Deutschland Ch. Laesser, St. Gallen, Schweiz H. Pechlaner, Eichstätt-Ingolstadt, Deutschland K. Wöber, Wien, Österreich

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Die Publikationen der Reihe behandeln die unternehmerische Orientierung des Managements von Unternehmen und Standorten. Regionen, Destinationen und Standorte stellen hierbei sowohl Wettbewerbseinheiten als auch den räumlichen Kontext für die Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen dar.

Herausgegeben von Prof. Dr. Edgar Kreilkamp Leuphana Universität Lüneburg Prof. Dr. Christian Laesser Universität St. Gallen

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Prof. Dr. Harald Pechlaner Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Prof. Dr. Karl Wöber MODUL University Vienna

Elisa Innerhofer

Strategische Innovationen in der Hotellerie Eine ressourcenorientierte Fallstudienanalyse touristischer Dienstleistungsunternehmen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Harald Pechlaner

RESEARCH

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Elisa Innerhofer Eichstätt-Ingolstadt, Deutschland

Dissertation Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, 2012

ISBN 978-3-8349-4223-4 DOI 10.1007/978-3-8349-4224-1

ISBN 978-3-8349-4224-1 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Springer Gabler © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: KünkelLopka GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media www.springer-gabler.de

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Für Ruth und Josef

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Geleitwort

Frau Dr. Elisa Innerhofer gelingt in ihrer Arbeit die Darstellung strategischer Innovationen im Tourismus am Beispiel von Hoteldienstleistungen auf der Grundlage eines ressourcenspezifischen Zugangs. Im Mittelpunkt der Diskussion stehen Innovationen sowie der Prozess der Entstehung von Innovation in Dienstleistungsunternehmen im Tourismus unter besonderer Berücksichtigung der Hotellerie. Die hinter Innovationen stehenden Ressourcen und Kompetenzen stellen in vorliegender Form gewiss einen Neuigkeitsgrad hervor, den die Autorin unter besonderer Berücksichtigung der dargelegten Fallstudien exzellent unterstreichen kann. Dabei orientiert sich die Autorin an entsprechenden literaturspezifischen Diskussionen und Entwicklungen des „Resource Based View“. Erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen ergeben sich demzufolge aus der Kombination unternehmensspezifischer Ressourcen und Kompetenzen. Die Autorin wählt die Fallstudie als Forschungsansatz und erarbeitet in zwei konkreten Fallbeispielen entsprechende empirische Befunde. Dabei geht es zuerst um die Identifikation von Innovationen und den entsprechenden Prozess der Entstehung, und zweitens um die Identifikation von innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen. Ein eigenes Kapitel widmet sich der detaillierten Diskussion der beiden Unternehmen Falkensteiner Michaeler Tourism Group (FMTG) und One Hotels & Resort AG. Die Identifikation von Innovationen, in der Folge die Identifikation der Ressourcen und Kompetenzen als Basis für Innovationen, die Identifikation des Innovationsprozesses sowie die Organisation des Innovationsprozesses bilden den Rahmen für die Darstellung der Rolle innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess. Ressourcen sind für sich alleine weniger innovationsrelevant, sondern werden durch die Anwendung von Kompetenzen für das Unternehmen in Wert gesetzt und lösen dadurch Innovationsrelevanz aus. Durch den Gebrauch von Kompetenzen werden Ressourcen aktiviert und können in der Folge für Innovation genutzt werden. Die Autorin hat eine sehr gute Arbeit verfasst und dabei stets die Zielsetzung und Forschungsfrage im Auge behalten. Das Buch ist für die an wissenschaftlichen Erkenntnissen interessierten Praktiker/innen genauso geeignet wie für die Wissenschaftler/innen selbst. Gewiss kann diese Arbeit eine exzellente Grundlage für weiterführende Forschungsarbeiten sein.

Prof. Dr. Harald Pechlaner Lehrstuhl Tourismus und Zentrum für Entrepreneurship Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

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Vorwort

Unvorhersehbare und dynamische Wettbewerbsbedingungen erfordern von Unternehmen Flexibilität und Veränderungsfähigkeit, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Vor diesem Hintergrund spielen Innovationen als neue Produkte und Dienstleistungen sowie Innovationskompetenz als Kompetenz zur Generierung und Umsetzung neuer Ideen im Rahmen von Innovationsprozessen eine bedeutende Rolle. Einzigartige Innovationen, die von Wettbewerbern nicht imitiert werden können, da sie auf unternehmensspezifischen Ressourcen und Kompetenzen beruhen, verschaffen Unternehmen dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Neben industriellen Unternehmen und Dienstleistern sieht sich auch die Tourismusbranche mit zunehmender Marktdynamik und Wettbewerbsintensivierung konfrontiert. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird anhand einer Fallstudienanalyse aufgezeigt, wie Innovationen und Innovationsprozesse in der Hotellerie aussehen können. Ausgehend von den ressourcenorientierten Managementansätzen werden innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen in der Hotellerie identifiziert und definiert und im Innovationsprozess verortet. Das in 6 Kapiteln gegliederte Buch soll einen Beitrag zur Schließung der Forschungslücken in der Tourismus- und Innovationsforschung leisten und gleichzeitig Unternehmen Implikationen für die Gestaltung und das Management von Innovationen und Innovationsprozessen geben. Dabei werden, dem einleitenden Kapitel folgend, in Kapitel 2 und 3 die theoretischen Grundlagen der Arbeit dargestellt. Basierend darauf gibt Kapitel 4 Aufschluss über die Untersuchungsmethodik. In Kapitel 5 folgt eine ausführliche Darstellung der Fallstudienunternehmen und der im Rahmen der Untersuchung erlangten Erkenntnisse. Das Kapitel 6 schließt die Arbeit ab mit der Zusammenführung der theoretischen und empirischen Ergebnisse und der Beantwortung der Forschungsfragen. Die im Rahmen der Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung und vor allem die dabei erlangten Erkenntnisse wären in dieser Form nicht möglich gewesen, wenn mich nicht auf der Praxisseite die beiden Fallbeispielunternehmen auf hervorragende Art unterstützt und mir einen tiefen Einblick in ihre Prozesse ermöglicht hätten. Für diese Unterstützung möchte ich mich herzlich bedanken. Ganz wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben auch meine Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl Tourismus, denen ebenso mein Dank gilt. Das angenehme Klima am Lehrstuhl, die gute Zusammenarbeit, aber auch die Denkanstöße, kritischen Diskussionsbeiträge und ehrlichen Feedbacks haben diese Arbeit wesentlich beeinflusst. Besonderer Dank gebührt an dieser Stelle allerdings meinem Erstgutachter Herrn Prof. Dr. Harald Pechlaner. Er hat es mir ermöglicht, durch meine Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl die wesentlichen Grundlagen zum Verfassen einer Dissertation zu lernen und mich persönlich weiterzuentwickeln. Darüber hinaus möchte ich mich für die zahl-

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Vorwort

reichen offenen und ehrlichen Gespräche, die mich immer wieder motiviert haben, und für seine Ideen und strategischen Denkanstöße, die in besonderem Maße zur Qualität der Arbeit beigetragen haben, herzlich bedanken. Nicht zuletzt gebührt mein Dank meinen Eltern, Ruth und Josef, meiner Schwester Karin und meinem Freund Philipp, ohne deren Mitwirkung und Verständnis das Zustandekommen dieser Dissertation und die Promotion nicht möglich gewesen wären. Die abwechslungsreichen Stunden, die sie mir immer wieder ermöglicht haben, das entgegengebrachte Interesse für die Arbeit sowie die Belastungen und Entbehrungen, die sie für mich in Kauf genommen haben, gaben mir Kraft und Motivation. Für die Unterstützung in jeglicher Hinsicht bedanke ich mich an dieser Stelle insbesondere bei meinen Eltern, denen die Arbeit und das Buch von Herzen gewidmet seien.

Elisa Innerhofer

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. XIX Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... XXI

Kapitel 1 Einleitung ................................................................................................................. 1

1.1 Ausgangssituation: Dynamische Wettbewerbsbedingungen ........................................... 1 1.1.1 Innovationen im Tourismus ....................................................................................... 3 1.1.2 Innovationen auf Basis von Ressourcen und Kompetenzen ...................................... 5 1.2 Stand der Forschung ........................................................................................................ 7 1.3 Problemstellung der Arbeit............................................................................................ 10 1.4 Forschungsfragen .......................................................................................................... 11 1.5 Zielsetzung .................................................................................................................... 13 1.6 Aufbau der Arbeit .......................................................................................................... 14

Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen...................................................................... 17

2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung.................................. 17 2.1.1 Die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung ...................................................... 20 2.1.1.1 Die Immaterialität ............................................................................................. 21 2.1.1.2 Die Integration des externen Faktors................................................................. 23 2.1.1.3 Dienstleistungsspezifische Besonderheiten....................................................... 25 2.1.2 Konkretisierung und Eingrenzung der touristischen Dienstleistung ....................... 29 2.1.3 Das touristische Produkt als Leistungsbündel ......................................................... 31 2.1.4 Klassifizierung der Hotellerie als Dienstleistungsunternehmen .............................. 32 2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung ...................................... 35 2.2.1 Die Dimensionen der Innovation ............................................................................. 37

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XII

Inhaltsverzeichnis

2.2.1.1 Die inhaltliche Dimension ................................................................................. 38 2.2.1.2 Die graduelle Dimension ................................................................................... 41 2.2.1.3 Die subjektive Dimension ................................................................................. 44 2.2.1.4 Die normative Dimension ................................................................................. 45 2.2.1.5 Die prozessuale Dimension ............................................................................... 46 2.2.2 Die Merkmale der Innovation .................................................................................. 47 2.2.3 Die Innovation aus ressourcen- und kompetenzorientierter Perspektive ................. 50 2.3 Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen ......................................................... 52 2.4 Zwischenfazit ................................................................................................................ 54 2.5 Zur Gliederung und Gestaltung von Innovationsprozessen .......................................... 55 2.5.1 Lineare Innovationsprozessmodelle......................................................................... 57 2.5.2 Iterative Innovationsprozessmodelle ....................................................................... 59 2.6 Zur Innovationsforschung im Dienstleistungssektor ..................................................... 62 2.6.1 Innovationsprozesse von Dienstleistungen .............................................................. 64 2.6.2 Implikationen aus den Prozessmodellen .................................................................. 67 2.6.3 Zentrale Aspekte des Innovationsprozesses von Dienstleistungen .......................... 69 2.7 Zusammenfassende Erkenntnisse als Grundlage für die empirische Erhebung ............ 73

Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen ............................................................................. 77

3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements........................... 78 3.1.1 Prämissen des Resource Based View ...................................................................... 82 3.1.2 Begriffsauffassungen im Resource Based View ...................................................... 85 3.1.2.1 Der Ressourcenbegriff....................................................................................... 85 3.1.2.2 Kategorien von Ressourcen ............................................................................... 87 3.1.2.3 Fähigkeiten als intangible Ressourcen .............................................................. 90 3.1.3 Merkmale strategisch relevanter Ressourcen........................................................... 92 3.1.3.1 VRIO-Framework ............................................................................................. 93 3.1.3.2 Isolationsmechanismen zur Durchsetzung imperfekter Imitierbarkeit ............. 96 3.1.4 Zwischenfazit ........................................................................................................... 99

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Inhaltsverzeichnis

XIII

3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View ...... 101 3.2.1 Der Kompetenzbegriff ........................................................................................... 104 3.2.1.1 Kompetenzen im Kontext organisationalen Wissens und organisationaler Routinen.......................................................................................................... 106 3.2.1.2 Arten von Kompetenzen.................................................................................. 108 3.2.2 Kernkompetenzen .................................................................................................. 111 3.3 Der Dynamic Capabilities Ansatz als Weiterentwicklung des Competence Based View ............................................................................................. 114 3.3.1 Dynamic Capabilities oder Metakompetenzen ...................................................... 116 3.3.2 Kompetenzentwicklung oder Competence Building ............................................. 119 3.3.3 Kompetenzreplikation oder Competence Leveraging ........................................... 121 3.4 Unternehmensinterne Voraussetzung für Dynamik und Innovation ........................... 122 3.4.1 Strategische Flexibilität ......................................................................................... 125 3.4.2 Operative Flexibilität ............................................................................................. 127 3.5 Zusammenfassende Erkenntnisse als Grundlage für die empirische Erhebung .......... 129

Kapitel 4 Untersuchungsmethodik ..................................................................................... 131

4.1 Grundlegende Forschungsmethodik: Eine explorative qualitative Untersuchung ...... 131 4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign .................................................................. 134 4.2.1 Die Fallstudie als Forschungsansatz ...................................................................... 136 4.2.2 Datenerhebungsprozess.......................................................................................... 138 4.2.3 Datenauswertungsprozess ...................................................................................... 142 4.2.4 Datenanalyse – Systematische Interpretation durch qualitative Inhaltsanalyse .... 144 4.2.5 Verlauf der empirischen Untersuchung ................................................................. 147 4.3 Gütekriterien qualitativer Forschung ........................................................................... 148 4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit ........... 151 4.4.1 Die Wertkette als systematisches Analyseinstrument der Wertschöpfung ............ 153 4.4.1.1 Die Wertkette nach Porter ............................................................................... 154 4.4.1.2 Die Wertkette von Dienstleistungsunternehmen ............................................. 157 4.4.2 Die Identifikation von Innovationen und deren Entstehungsprozess .................... 161

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XIV

Inhaltsverzeichnis

4.4.3 Ressourcen und Kompetenzen ............................................................................... 164

Kapitel 5 Fallstudien ............................................................................................................ 171

5.1 Auswahl der Fallstudien .............................................................................................. 171 5.1.1 Einordnung der Fallstudien in die Hotelbranche ................................................... 173 5.1.2 Verlauf der Fallstudiendarstellung ......................................................................... 176 5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG ........................................................... 178 5.2.1 Wertschöpfungsstruktur und -prozess.................................................................... 184 5.2.2 Identifikation von Innovationen ............................................................................. 188 5.2.2.1 Innovation - Acquapura Spa Konzept ............................................................. 192 5.2.2.2 Innovation - Alpe Adria Kulinarik Konzept ................................................... 193 5.2.2.3 Innovation - Welcome Home Konzept............................................................ 194 5.2.2.4 Zusammenfassende Implikationen zu den Innovationen ................................ 196 5.2.3 Bestandsphase – Identifikation der Ressourcen und Kompetenzen als Basis für Innovationen .......................................................................................................... 197 5.2.3.1 Tangible und intangible Ressourcen ............................................................... 199 5.2.3.2 Basiskompetenzen ........................................................................................... 203 5.2.3.3 Metakompetenzen ........................................................................................... 213 5.2.4 Bestandsphase - Identifikation des Innovationsprozesses ..................................... 217 5.2.4.1 Frühe Phasen des Innovationsprozesses - Ideengenerierung und Konzeptentwicklung ....................................................................................... 219 5.2.4.2 Späte Phasen des Innovationsprozesses – Testphase, Markteinführung und Kontrolle ......................................................................................................... 222 5.2.4.3 Organisation des Innovationsprozesses ........................................................... 225 5.2.5 Einzelergebnisphase – Die Rolle innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess .................................................................... 228 5.2.5.1 Innovationsrelevante Ressourcen im Innovationsprozess ............................... 229 5.2.5.2 Innovationsrelevante Basiskompetenzen im Innovationsprozess ................... 230 5.2.5.3 Innovationsrelevante Metakompetenzen im Innovationsprozess .................... 233 5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG .............................. 235

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XV

5.3.1 Wertschöpfungsstruktur und -prozess.................................................................... 240 5.3.2 Identifikation von Innovationen ............................................................................. 245 5.3.2.1 Innovation – Dienstleistungsqualität/Qualitätsoffensive ................................ 249 5.3.2.2 Innovation – Frühstücks- und Loungekonzept ................................................ 251 5.3.2.3 Zusammenfassende Implikationen zu den Innovationen ................................ 253 5.3.3 Bestandsphase – Identifikation der Ressourcen und Kompetenzen als Basis für Innovationen .......................................................................................................... 254 5.3.3.1 Tangible und intangible Ressourcen ............................................................... 257 5.3.3.2 Basiskompetenzen ........................................................................................... 261 5.3.3.3 Metakompetenzen ........................................................................................... 273 5.3.4 Bestandsphase – Identifikation des Innovationsprozesses ..................................... 278 5.3.4.1 Frühe Phasen des Innovationsprozesses – Ideengenerierung und Konzeptentwicklung ....................................................................................... 280 5.3.4.2 Späte Phasen des Innovationsprozesses – Testphase, Markteinführung und Kontrolle ......................................................................................................... 282 5.3.4.3 Organisation des Innovationsprozesses ........................................................... 284 5.3.5 Einzelergebnisphase – Die Rolle innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess .................................................................... 285 5.3.5.1 Innovationsrelevante Ressourcen im Innovationsprozess ............................... 286 5.3.5.2 Innovationsrelevante Basiskompetenzen im Innovationsprozess ................... 288 5.3.5.3 Innovationsrelevante Metakompetenzen im Innovationsprozess .................... 290

Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen .......................... 293

6.1 Innovationen und Innovationsprozesse in der Hotellerie ............................................ 294 6.1.1 Erkenntnisse zu den Innovationen ......................................................................... 295 6.1.2 Erkenntnisse zum Innovationsprozess ................................................................... 297 6.1.3 Der Innovationsprozess als Adoption-Adaption-Improvement-Prozess ............... 300 6.2 Innovationsprozesse in der Hotellerie gegenüber jenen anderer Dienstleistungssektoren ............................................................................................... 301 6.3 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen und deren Wirkungszusammenhänge ............................................................................................ 304

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XVI

Inhaltsverzeichnis

6.3.1 Erkenntnisse zu innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen ................ 304 6.3.1.1 Innovationsrelevante Ressourcen .................................................................... 306 6.3.1.2 Innovationsrelevante Kompetenzen ................................................................ 309 6.3.2 Der Zusammenhang innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen .......... 310 6.3.3 Erklärungsansatz zu den Wirkungszusammenhängen innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen ............................................................................... 312 6.4 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess ............. 315 6.4.1 Innovationsrelevante Ressourcen in den Phasen des Innovationsprozesses .......... 316 6.4.2 Innovationsrelevante Kompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses ...... 317 6.4.3 Wirkungszusammenhänge innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses................................................................ 319 6.5 Einordnung in die bestehende Literatur....................................................................... 321 6.6 Erkenntnistheoretische Zielsetzung und Schließung der Forschungslücke................. 323 6.7 Praxeologische Zielsetzung ......................................................................................... 325 6.8 Grenzen der Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf ............................................ 327

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 329 Quellenverzeichnis ............................................................................................................... 36

Anhang…... ........................................................................................................................... 371

A. Fallstudien und Interviewdurchführung ....................................................................... 371 B. Interviewleitfragen für die Unternehmenszentrale ....................................................... 373 C. Interviewleitfragen für die Hotelbetriebe...................................................................... 376 D. Kategoriensystem aus der QDA-Software MAXQDA................................................. 379

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kombination dreier Forschungsfelder zur Identifikation der Forschungslücke10 Abbildung 2: Forschungsfragen der Arbeit ............................................................................ 12 Abbildung 3: Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 15 Abbildung 4: Die konstitutiven Merkmale und Besonderheiten der Dienstleistung .............. 25 Abbildung 5: Die Dimensionen der Innovation ...................................................................... 37 Abbildung 6: Die Beziehung zwischen den konstitutiven Merkmalen von Innovationen ..... 50 Abbildung 7: Linearer Phasenverlauf des Innovationsprozesses............................................ 59 Abbildung 8: Trichtermodell der Selektion innovativer Ideen ............................................... 70 Abbildung 9: Der Innovationsprozess unter Berücksichtigung dienstleistungsspezifischer Besonderheiten ................................................................................................. 74 Abbildung 10: Ressourcenorientierte Forschung und ihre Weiterentwicklungen ................... 78 Abbildung 11: Die Argumentationslogik des Resource Based View ...................................... 82 Abbildung 12: Kategorien von Ressourcen ............................................................................. 89 Abbildung 13: VRIO-Merkmale und Isolationsmechanismen strategisch relevanter Ressourcen ........................................................................................................ 95 Abbildung 14: Zusammenhänge des Resource Based View .................................................. 100 Abbildung 15: Die Argumentationskette des Competence Based View................................ 102 Abbildung 16: Die ressourcenorientierten Ansätze und ihre Analyseschwerpunkte ............. 115 Abbildung 17: Flexibilitätsarten und -ausprägungen ............................................................. 128 Abbildung 18: Terminologischer Bezugsrahmen .................................................................. 130 Abbildung 19: Elemente und Zusammenhänge des Forschungsprozesses und Forschungsdesigns ......................................................................................... 135 Abbildung 20: Ablaufmodell der strukturierten Inhaltsanalyse ............................................. 146 Abbildung 21: Die Elemente des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens .................... 152 Abbildung 22: Die Wertkette nach Porter .............................................................................. 155 Abbildung 23: Die Wertkette für Dienstleistungsunternehmen ............................................. 158 Abbildung 24: Der Phasenverlauf des Innovationsprozesses als Bezugsrahmen .................. 162 Abbildung 25: Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen zur Typologisierung der Ressourcen ..................................................................................................... 165

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XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 26: Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen zur Einordnung der Kompetenzen .................................................................................................. 166 Abbildung 27: Überblick zum Verlauf der Fallstudiendarstellung ........................................ 177 Abbildung 28: Die vier Geschäftsbereiche der Falkensteiner Michaeler Tourism Group ..... 181 Abbildung 29: Die Unternehmenswerte der Falkensteiner Michaeler Tourism Group ......... 182 Abbildung 30: Die Wertschöpfungsarchitektur des ersten Fallbeispielunternehmens .......... 184 Abbildung 31: Ressourcen in den Phasen des Innovationsprozesses für das erste Fallbeispiel ..................................................................................................... 230 Abbildung 32: Basiskompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses für das erste Fallbeispiel .................................................................................................... 231 Abbildung 33: Metakompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses für das erste Fallbeispiel...................................................................................................... 233 Abbildung 34: Die zwei zentralen Geschäftsbereiche der One Hotels & Resorts AG .......... 238 Abbildung 35: Wertschöpfungsarchitektur des zweiten Fallbeispielunternehmens ............... 241 Abbildung 36: Ressourcen in den Phasen des Innovationsprozesses für das zweite Fallbeispiel ..................................................................................................... 287 Abbildung 37: Basiskompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses für das zweite Fallbeispiel...................................................................................................... 289 Abbildung 38: Metakompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses für das zweite Fallbeispiel...................................................................................................... 291 Abbildung 39: Rekapitulation der Forschungsfragen ............................................................ 293 Abbildung 40: Theoretische und empirische Erkenntnisse zum Innovationsprozess ............ 298 Abbildung 41: Wirkungszusammenhänge innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen .................................................................................................. 313

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Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Die Innovationsarten nach der inhaltlichen Dimension ........................................ 39 Tabelle 2: Chronologie des Resource Based View ................................................................ 81 Tabelle 3: Definitionen von Dynamic Capabilites oder Metakompetenzen ........................ 117 Tabelle 4: Optionen zur Umsetzung von Unternehmensflexibilität ..................................... 125 Tabelle 5: Primäre und unterstützende Aktivitäten der Wertkette nach Porter .................... 156 Tabelle 6: Primäre und unterstützende Aktivitäten der Wertkette für Dienstleistungsunternehmen ............................................................................... 159 Tabelle 7: Deduktives Kategoriensystem zum Innovationsprozess ..................................... 164 Tabelle 8: Lokalisierung der Ressourcen und Kompetenzen in der Wertschöpfungskette .. 164 Tabelle 9: Deduktives Kategoriensystem zu den innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen ....................................................................................................... 169 Tabelle 10: Kategorien der Unternehmensdarstellung für das erste Fallbeispiel................... 179 Tabelle 11: Primäre und unterstützende Aktivitäten der Wertkette des ersten Fallbeispielunternehmens .................................................................................... 187 Tabelle 12: Kategoriensystem zur Identifikation der Innovationen für das erste Fallbeispiel .......................................................................................................... 190 Tabelle 13: Ressourcen und Kompetenzen in den primären und unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten für das erste Fallbeispiel .......................................... 198 Tabelle 14: Kategoriensystem der tangiblen und intangiblen Ressourcen für das erste Fallbeispiel .......................................................................................................... 200 Tabelle 15: Kodierleitfaden der Basiskompetenzen für das erste Fallbeispiel ...................... 206 Tabelle 16: Kodierleitfaden der Metakompetenzen für das erste Fallbeispiel ....................... 214 Tabelle 17: Kategoriensystem des Innovationsprozesses für das erste Fallbeispiel .............. 219 Tabelle 18: Kategorien der Unternehmensdarstellung für das zweite Fallbeispiel ................ 237 Tabelle 19: Primäre und unterstützende Aktivitäten der Wertkette des zweiten Fallbeispielunternehmens .................................................................................... 244 Tabelle 20: Kategoriensystem zur Identifikation von Innovationen für das zweite Fallbeispiel .......................................................................................................... 248 Tabelle 21: Ressourcen und Kompetenzen in den primären und unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten für das zweite Fallbeispiel ....................................... 256

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XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 22: Kategoriensystem der tangiblen und intangiblen Ressourcen für das zweite Fallbeispiel .......................................................................................................... 258 Tabelle 23: Kodierleitfaden der Basiskompetenzen für das zweite Fallbeispiel.................... 265 Tabelle 24: Kodierleitfaden der Metakompetenzen für das zweite Fallbeispiel .................... 275 Tabelle 25: Kategoriensystem zum Innovationsprozess für das zweite Fallbeispiel ............. 280 Tabelle 26: Wirkungszusammenhänge innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen in den Prozessphasen.................................................................... 320 Tabelle 27: Fallstudien ........................................................................................................... 371 Tabelle 28: Interviewdurchführung ........................................................................................ 372

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Abkürzungsverzeichnis

AG

Aktiengesellschaft

CBV

Competence Based View

DC

Dynamic Capabilities

FMTG

Falkensteiner Michaeler Tourism Group

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

MAXQDA

MAX Qualitative Data Analysis

RBV

Resource Based View

SERVQUAL

Service und Qualität

SOS

Steuerung, Operation, Support

VRIO

Value, Rarity, Imitability und Organisation

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Kapitel 1 Einleitung In dynamischen Märkten sind Unternehmen gefordert, nicht nur reaktiv auf dynamische Wettbewerbssituationen zu reagieren, sondern auch durch aktives und pro-aktives strategisches Verhalten Märkte zu bestimmen, Chancen zu erkennen und Entwicklungen zu beeinflussen. Innovationen sind eine Möglichkeit, um dieser Dynamik durch initiatives Handeln zu begegnen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit Innovationen und deren Potentialen zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. Als Anwendungsfeld der Forschungsarbeit dient die Tourismusbranche. Das erste Kapitel der vorliegenden Arbeit soll Aufschluss über das Thema und den Forschungsinhalt liefern. Während zunächst die Ausganssituation der Forschungsarbeit erläutert wird, folgen in den weiteren Absätzen die Erläuterung des Forschungsstandes, die Darlegung der Problemstellung der Arbeit, die Aufarbeitung der zentralen Forschungsfrage und deren Teilfragen sowie die Beschreibung der Zielsetzung der Arbeit. Das Kapitel schließt mit einer Erläuterung zum Aufbau der Abhandlung und einer Kurzbeschreibung der jeweiligen Kapitelinhalte.

1.1 Ausgangssituation: Dynamische Wettbewerbsbedingungen Unternehmen sehen sich mit Wettbewerbsbedingungen konfrontiert, die sich durch Dynamik, Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit auszeichnen. Die Marktdynamik zeigt sich im Wandel von Wettbewerbslandschaften, der Auflösung von Branchengrenzen, der rapiden Diffusion von Informations- und Kommunikationstechnologien und der Verkürzung der Produkt- und Technologielebenszyklen.1 Die Unsicherheit der Marktteilnehmer wird verstärkt durch den Markteintritt ständig neuer Wettbewerber und der dadurch bedingten Wettbewerbsintensivierung, durch die Aggressivität und Unberechenbarkeit der Wettbewerber, durch Veränderungen etablierter Wettbewerbsregeln und durch die zunehmende Transparenz sowohl auf Anbieterseite als auch auf der Seite der Nachfrager. Mit der Varietät der Umwelt steigen die Vielfalt und Komplexität strategischen Handelns und der Flexibilitätsbedarf von Unternehmen und deren Strategien.2 Die weltweite Öffnung der Märkte, die virtuelle Vernetzung und die schnelle Informationsvermittlung verändern die globale Wirtschaft.3 Neben dieser Marktdynamik lässt sich eine verstärkte Veränderungsdynamik in den Kundenanforderungen und dem Kundenverhalten beobachten.4 Die extern bedingte Wettbewerbs- und Veränderungsdynamik erfordert von Unternehmen ihre interne und externe Wandlungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Die Herausforderung liegt 1

Vgl. Meffert 1999:469f, Zahn 2000:155f, Burmann/Meffert 2004:43. Vgl. Meffert 1999:469f, Rühli 2000:74ff, Blümm 2002:1, vgl. dazu auch Staudt et al. 2002b:237. Vgl. Bergmann/Daub 2008:301. 4 Vgl. Stauss/Bruhn 2004:5, Reichwald/Schaller 2006:168. 2 3

E. Innerhofer, Strategische Innovationen in der Hotellerie, DOI 10.1007/978-3-8349-4224-1_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

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Kapitel 1 Einleitung

darin, den Wandel in der Umwelt wahrzunehmen und zu reagieren. Diese Tatsache verstärkt den Druck nach Innovationen und nach der Suche neuer Lösungen, um die eigene Wettbewerbsposition langfristig zu sichern, Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. In dem hier beschriebenen Umfeld hängen Unternehmensexistenz und Unternehmenserfolg langfristig von der Innovationskompetenz des Unternehmens ab.5 Diese Innovationskompetenz umfasst neben den technischen, produktspezifischen und dienstleistungsspezifischen Entwicklungen und Neuerungen auch die Unternehmensführung, wie beispielsweise das unternehmensspezifische Führungs-, Management- und Kommunikationsverhalten oder das gesamte Organisationsmodell (flache Hierarchien).6 Angesichts der Dynamik und dem Ausmaß der Veränderungen stoßen Unternehmen häufig an ihre Entwicklungsgrenzen.7 Der hier verwendete Begriff von Innovation umfasst daher neben neuen Produkt- und Dienstleistungsideen und deren Verwirklichung auch Veränderungs- und Lernprozesse von Unternehmen. Die veränderten Wettbewerbsbedingungen und der verstärkte Druck zu Innovationstätigkeiten betreffen neben industriellen Unternehmen und Dienstleistern auch die Tourismusbranche. Hier hat sich seit den 80er Jahren der Wettbewerb vor allem durch die Liberalisierung der Märkte und durch die Internationalisierung von Reiseveranstaltern und Hotelketten verändert. Auf dem Tourismusmarkt zeigt sich eine Tendenz hin zu Spezialisierung, zu innovativer Gestaltung und Inszenierung von Dienstleistungen und zur Positionierung touristischer Produkte und Dienstleistungen als Marken.8 Marktdynamik und Wettbewerbsintensivierung verstärken die Motivation touristischer Anbieter Allianzen und Kooperationen, beispielsweise Markenkooperationen, einzugehen, um Betriebsgrößenersparnisse und Verbundsvorteile zu erzielen.9 Auf der Nachfrageseite haben sich, aufgrund der Reiseerfahrungen der Menschen in einer mobilen Gesellschaft, die Ansprüche der Gäste gewandelt. Die Globalisierung in Verbindung mit der Informations- und Kommunikationstechnologie intensiviert und beschleunigt den Informationsfluss und die Erfahrungen der Gäste.10 Hinzu kommen wechselnde Nachfragebedürfnisse, kurzlebige touristische Verhaltensmuster sowie der gesellschaftliche Wertewandel, welcher zu einer zunehmenden Bedeutung der Nachhaltigkeit sowie sozial- und umweltverträglicher touristischer Produkte und Dienstleistungen führt.11

5

Vgl. Mirow/Carsten 2000: 250, Mirow 2003:332f, Pikkemaat/Weiermair 2004:361ff. Vgl. Staudt/Kriegesmann 2002:15, Bergmann/Daub 2008:301. Vgl. Kriegesmann 2002:359. 8 Vgl. Pikkemaat/Weiermair 2004:361, Pompl/Buer 2006:23f, 28f, vgl. dazu auch Trasser 2006:223ff. 9 Vgl. Weiermair 2001:39, Peters/Weiermair 2002:161. 10 Vgl. Faché 2000:358f, Weiermair 2001:42, 2005:61, Brunner-Sperdin/Müller 2005:201, Steinhauser et al. 2005:365f. 11 Vgl. Müller 2006:109f , Pompl/Buer 2006:24, Trasser 2006:225, vgl. dazu auch Krösbacher 2006:100ff, Steinhauser/Theiner 2006:289ff. 6 7

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1.1 Ausgangssituation: Dynamische Wettbewerbsbedingungen

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1.1.1 Innovationen im Tourismus In stark gesättigten Märkten wie dem Tourismusmarkt sind Innovationen und Innovationstätigkeiten notwendig, um das Überleben und die Wettbewerbsfähigkeit der agierenden Unternehmen zu sichern.12 Dennoch zählte die Tourismusbranche bis in die 70er und 80er Jahre des 20. Jahrhunderts zu den Wirtschaftsbranchen mit der geringsten Innovationstätigkeit. Die Veränderung brachten die Globalisierung und der verstärkte Wettbewerb. Im Unterscheid zu industriellen Branchen wie der Automobilbranche, dominieren nach wie vor inkrementelle Innovationen. Dieser Mangel an radikalen Innovationen erklärt den geringen Innovationsgrad der Branche.13 Inkrementelle Innovationen entstehen durch eine neue und innovative Bündelung, Präsentation und Inszenierung traditioneller Dienstleistungen. Das Ergebnis sind Produkterweiterungen, Produktverbesserungen und Produktdifferenzierungen. Inkrementelle Innovationen zeigen sich auch durch die Neuanschaffung materieller Güter und Investitionen in die touristische Infrastruktur.14 Neben inkrementellen Innovationen entstehen Innovationen im Tourismus durch Innovationsimporte aus anderen Branchen oder als Folgeerscheinung von Innovationsaktivitäten in anderen Branchen.15 Ein klassisches Beispiel hierfür sind technologische Innovationen im Bereich der Innovations- und Kommunikationstechnologie, welche zu Neuerungen in der touristischen Dienstleistungserstellung führen. Hjalager stellt fest, dass „innovations in tourism and leisure are predominantly linked to innovations in the other sectors supplying it with products and services.”16 Lieferanten können in diesem Fall als Anbieter von Innovationen auftreten. Bei dem Erwerb neuartiger externer Ressourcen, Produkte oder Dienstleistungen d.h. beim Innovationseinkauf, erwerben Unternehmen Innovationen vom Markt. In der Folge kommt es zur erstmaligen Anwendung bereits existierender Ressourcen in Unternehmen, was aus der subjektiven Perspektive von Unternehmen eine Innovation darstellt. In der Literatur wird hierfür der diffusionstheoretische Begriff der Übernahme oder Adoption (adoption) verwendet.17 Volo stellt fest, dass die Mehrheit der Innovationen bei kleinen und mittleren touristischen Unternehmen Adoptionen in Form von neuen Technologien sind, die von Anbietern am Markt erworben werden.18 Der Innovationseinkauf technologischer Innovationen hat organi-

12

Vgl. Keller 2002:179ff, Peters/Weiermair 2002:157ff, Weiermair 2005:61ff, Klausegger/Salzberger 2006:37ff. Vgl. Peters/Weiermair 2002:162f, 172, Volo 2004:371, 374, Peters/Pikkemaat 2005:2, Pikkemaat/Peters 2005:89, 107, Weiermair et al. 2005:365, Pikkemaat/Walder 2006:134f. 14 Vgl. Hjalager 1997:37, Volo 2004:371, Beritelli/Romer 2006:54, Pikkemaat/Peters 2006:4. 15 Vgl. Hjalager 1997:35, Pechlaner et al. 2005a:34, Pompl/Buer 2006:21ff, vgl. dazu auch Jacob et al. 2003:293. 16 Vgl. Hjalager 1997:40. 17 Vgl. Hauschildt 2004:65, Volo 2005:201, Hauschildt/Salomo 2011:155. 18 Vgl. Volo 2004:371, vgl. dazu auch Weiermair et al. 2005:364. Empirische Studien in anderen Dienstleistungsbranchen bestätigen den Innovationseinkauf als primäre Innovationsart, vgl. Orfila-Sintes/Mattsson 2009:381. 13

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Kapitel 1 Einleitung

sationale Veränderungen zur Folge und führt zur eigentlichen Innovation im touristischen Unternehmen z.B. im Bereich der internen und externen Unternehmenskommunikation.19 Neben den Adoptionen von Neuerungen aus anderen Branchen spielen Imitationen als Form der Innovation eine bedeutende Rolle. Während industrielle und gewerbliche Produkte durch Patentierungen und Lizenzierungen vor Imitationen geschützt sind, spielen gewerbliche Schutzrechte im Tourismus eine geringe Rolle. Die Transparenz touristischer Angebote und die Überschaubarkeit der Kosten, beispielsweise beim All-Inclusive-Konzept in Hotelanlagen, ermöglichen die Imitation.20 Die Adoption und Übernahme guter Ideen von Wettbewerbern ist in Dienstleistungsunternehmen21 allgemein und in der Hotellerie22 im Besonderen weit verbreitet. Die Tatsache, dass Imitation einen wesentlichen Beitrag zur Diffusion neuer Produkte und Dienstleistungen und somit zu Wachstum und Entwicklung beiträgt, wurde in der wissenschaftlichen Literatur lange Zeit nicht thematisiert. Imitationen können zu neuen Produkten führen, wenn die Übernahme einer Idee im Unternehmen Lernprozesse auslöst, an deren Ende neue Produkte und Dienstleistungen stehen.23 Durch die Weiterentwicklung eines vorhandenen Produktes oder einer bereits existenten Dienstleistung entsteht eine kreative Imitation. Der Erfolg der Innovation ist dabei eine Frage der zeitlichen Planung und erfolgt häufig durch die Preisunterbietung des Erstinnovators.24 Die Dominanz inkrementeller Innovationen im Tourismus sowie der Innovationsimport aus anderen Branchen und die Imitation als verbreitete Innovationsform sind neben den nicht vorhandenen Schutzmechanismen für touristische Dienstleistungsunternehmen auf die Struktur der Branche und auf die Merkmale der touristischen Dienstleistung zurückzuführen.25 Die Tourismusbranche als Dienstleistungsbranche sieht sich in der Generierung neuer Produkte und Dienstleistungen mit Problemen konfrontiert, die die Innovationstätigkeiten der Branche wesentlich beeinflussen. Dienstleistungsinnovationen werden durch einige Dienstleistungscharakteristika erschwert.26

Während sich im industriellen Sektor ein zielgerichtetes, systematisches und methodisches Vorgehen in der Entwicklung neuer Produkte und Innovationen bereits durchgesetzt hat, basiert die Entwicklung und Hervorbringung von Dienstleistungsinnovationen noch vielfach auf

19 Vgl. Hjalager 1997:40, 2002:465,470, Jacob et al. 2003:293, Sancho Pérez et al. 2006:40f, vgl. dazu auch Tidd/Bessant 2009. 20 Vgl. Pompl/Buer 2006:29f. 21 Vgl. Easingwood 1986:264ff, vgl. dazu auch Oke 2007:581. 22 Vgl. Frehse 2005:134. 23 Vgl. Mukoyama 2003:361ff, vgl. dazu auch Hoelzl et al. 2005:313. 24 Vgl. Witt 1996:5 25 Vgl. Hjalager 2002:469f, Pechlaner et al. 2006:121, Pompl/Buer 2006:26ff, vgl. dazu auch Pikkemaat 2005:87ff. 26 Vgl. Peters/Weiermair 2002:159, Pikkemaat/Peters 2005:94, Keller 2006:17ff. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 2 Absatz 2.3.

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1.1 Ausgangssituation: Dynamische Wettbewerbsbedingungen

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ad hoc Entscheidungen und unstrukturierten Prozessen. Dienstleistungsinnovationen sind selten das Ergebnis von Planungsprozessen.27 Gründe dafür liegen hauptsächlich in der hohen Komplexität von Dienstleistungen, die als Interaktionsprozesse zwischen Mensch, Organisation und Technik verstanden werden, in den fehlenden organisatorischen Strukturen, da Dienstleistungsunternehmen und insbesondere Dienstleister im Tourismus kaum über eigene Entwicklungsabteilungen verfügen, und in der Tatsache, dass ein eigenständiges Innovationsmanagement in den meisten Dienstleistungsunternehmen fehlt.28 So ist die Tourismusbranche gekennzeichnet durch die Präsenz einer Vielzahl kleiner und mittlerer Unternehmen29, die weder über eigene Entwicklungsabteilungen noch über ein eigenständiges Innovationsmanagement verfügen. Hinzu kommt die touristische Dienstleistung als personen- und standortgebundene Dienstleistung, deren Endprodukt in emotionale, individualisierte Erfahrungen mündet. Die Tourismuswirtschaft ist eine Erlebniswirtschaft, die letztlich das Wohlbefinden der Menschen steigern soll.30 Obwohl Innovationsprozesse und die Entwicklung von Innovationen in der wissenschaftlichen Literatur hauptsächlich aus industrieller Sicht analysiert werden, sind sie für den Dienstleistungssektor nicht unerheblich. Zahlreiche empirische Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren von Innovationen zeigen, dass der Innovationserfolg maßgeblich von der Organisation des Innovationsprozesses beeinflusst wird. Die gründliche und systematische Durchführung aller Aktivitäten des Innovationsprozesses wird als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert.31

1.1.2 Innovationen auf Basis von Ressourcen und Kompetenzen Innovationen, welche auf Imitationen, auf Innovationskauf von externen Anbietern oder auf Innovationsimporten von anderen Branchen beruhen, führen zu Produkt- und Dienstleistungsvorteilen, welche für Wettbewerber und Konkurrenten ersichtlich sind und von denen ebenso imitiert oder erworben werden können. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile lassen sich dadurch nur schwer generieren. Die Orientierung von Unternehmen an Märkten, Wettbewerbern, Trends und kurzfristigen Entwicklungen der Kundenanforderungen lässt touristische Anbieter am Markt alle gleich aussehen und Ansatzpunkte für eine Differenzierung fehlen. Eine reine Außen- oder Marktorientierung kann dazu führen, dass die für die Umsetzung extern generierter Ideen und Innovationen benötigten Ressourcen und Kompetenzen im Unternehmen nicht

27

Vgl. Kelly/Storey 2000:45ff, Herrmann et al. 2005:1, Schneider et al. 2006:114. Vgl. Bullinger/Meiren 2001:152f, Stauss/Bruhn 2004:5. Vgl. Hjalager 2002:469, Keller 2002:191, Peters/Weiermair 2002:157ff. 30 Vgl. Keller 2002:182, Peters/Weiermair 2002:160, vgl. dazu auch Pine/Gilmore 2000. 31 Vgl. Cooper 1979:93ff, Cooper/Kleinschmidt 1993:74ff für Erfolgsfaktoren für Sachgüterinnovationen, Brentani/Cooper 1992:233ff, Brentani 1991:41ff für Erfolgsfaktoren für Dienstleistungsinnovationen, vgl. dazu auch Schneider 1999:39ff. 28 29

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Kapitel 1 Einleitung

vorhanden sind und eine erfolgreiche Implementierung letztlich daran scheitert.32 Die marktund umfeldbezogene Betrachtung grenzt unternehmensinterne Potentiale, Voraussetzungen und Ursachen für die Wettbewerbsposition touristischer Anbieter aus.33 Hinzu kommt die zunehmende Transparenz der Märkte und Dynamik des strategischen Wettbewerbs, welche für Unternehmen, die ihre Strategie an aktuellen Entwicklungen des Marktes ausrichten, Risiken darstellen. Diese Strategien sind nur dann erfolgreich, wenn sie flexibel bleiben und künftigen Wettbewerbssituationen entsprechen.34 Eine strategische Alternative zur Marktorientierung liegt in der Ressourcenorientierung, d.h. in der Orientierung an die intern vorhandenen, unternehmensspezifischen Ressourcen und Kompetenzen. Dies umfasst einerseits Ressourcen und Kompetenzen, auf deren Basis Innovationen entwickelt werden. Andererseits sind damit auch jene Ressourcen und Kompetenzen gemeint, welche im Unternehmen gegeben sein müssen, um innovativ zu agieren und Innovationsaktivitäten durchzuführen. Diese Ressourcen und Potentiale sind von strategischer Relevanz, wenn sie Potentiale für eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern bieten und gleichzeitig den Kundenanforderungen gerecht werden. Innovationen, welche auf Imitationen beruhen, sind dann erfolgreich, wenn sie mit unternehmensspezifischen Ressourcen und Kompetenzen veredelt und somit an das Unternehmen adaptiert werden.35 Gleichzeitig ist der Innovationserfolg hingegen nur dann erreicht, wenn die Innovation dem Kunden einen größeren Nutzen als bestehende Produkte und Dienstleistungen oder mehr Wert als bisher auf dem Markt vorhandene Produkte und Dienstleistungen stiftet.36 Die Notwendigkeit der Nutzengenerierung und somit die Notwendigkeit der Orientierung am Kunden, zeigt, dass die Integration der Märkte nicht vollkommen abzulegen ist. Aufgrund der eingangs erwähnten dynamischen Veränderungen und unsicheren Entwicklungen der Märkte reicht das alleinige Vorhandensein von Ressourcen und Kompetenzen nicht aus, um langfristig und dauerhaft Vorteile zu erzielen. In dynamischen Märkten ist die Überlegenheit unternehmensspezifischer, statischer Ressourcen und Kompetenzen ständig dem Verfall ausgesetzt.37 Demnach bedarf es dynamischer Kompetenzen zur (Weiter-)Entwicklung von Kompetenzen, um Wettbewerbsvorteile zu wechseln. Jede Innovation, die für das Unternehmen eine Neuheit darstellt, bedeutet das Ablegen gewohnter Routinen und Verlassen bekannter Pfade und ist mit neuen Kompetenzen verbunden.38 Somit sind Innovationen unternehmensinterne Lernprozesse, die, dann erfolgreich sind, wenn sie mit den sich verändernden Marktsituationen und Kundenanforderungen übereinstimmen.

32

Vgl. Staudt et al. 2002b:241, vgl. dazu auch Bergmann/Daub 2008:303f. Vgl. Hofmann/Prockl 2009:46. Vgl. Rühli 2000:77. 35 Vgl. Hoelzl et al. 2005:319. 36 Vgl. Mirow 2003:332. 37 Vgl. Zahn 2000:162 38 Vgl. Teece et al. 1997:516, Zahn 2000:162, vgl. dazu auch Burmann/Meffert 2004:44. 33 34

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1.2 Stand der Forschung

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Insbesondere im Tourismus ist die Integration der Ressourcenorientierung in die Produktentwicklung wesentlich für die Schaffung von Differenzierungspotentialen.39 Im Rahmen dieser Arbeit dienen die nach innen orientierten strategischen Ansätze als konzeptionelle und analytische Herangehensweise. Dabei werden die ressourcenorientierten Ansätze nicht als Alternative zu marktorientierten Ansätzen verstanden. Die Beurteilung der Märkte spielt eine bedeutende Rolle, da die Märkte und insbesondere die Kunden letztlich mitentscheiden, welche Ressourcen und Kompetenzen und in der Folge welche Innovationen zukunftsfähig sind und aufgebaut werden.

1.2 Stand der Forschung Innovationen und Innovationsprozesse sind ein in der Wissenschaft breit diskutiertes Forschungsfeld. Jedoch konzentriert sich die klassische Innovationsliteratur primär auf den produzierenden Sektor.40 Gegenstand der Innovation aus industrieller Sicht sind die Produktion und Diffusion materieller Produkte, welche durch die Möglichkeit der Patentierbarkeit als Innovation wahrgenommen und vor Imitationen geschützt werden können. Patentanmeldungen sind des Weiteren als Messinstrumente von Bedeutung, da sie als Indikator für die Messung und Identifizierung innovativer Potentiale einer Branche gelten. Die fehlende Möglichkeit der Patentierbarkeit in zahlreichen Dienstleistungssektoren führt dazu, dass bei Anwendung der für den produzierenden Sektor entwickelten Messinstrumente Dienstleistungsbranchen als wenig innovativ wahrgenommen werden.41 Dennoch sind, wie eingangs dargelegt, Innovationen nicht weniger bedeutend für den Dienstleistungssektor. Die Innovationsforschung im Dienstleistungssektor weist noch erheblichen Forschungsbedarf auf.42 Während die Messung und Steuerung der Dienstleistungsqualität intensiv diskutiert wird, stehen derartige Forschungsbemühungen für Dienstleistungsinnovationen noch aus. Dienstleistungsinnovationen stehen, von wenigen Ausnahmen im Bereich der Finanzinnovationen, für welchen empirische Studien durchgeführt wurden, abgesehen, nicht im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Forschungsansätze.43 Während zunächst die empirische Forschung das Forschungsfeld geöffnet hat, fehlen vor allem theoretisch-konzeptionelle Überlegungen und Erkenntnisse, was sowohl für den Dienstleistungssektor allgemein als auch insbesondere für den Tourismussektor gilt.44 Abgesehen von der Messung von Innovationsaktivitäten anhand von Instrumenten wie Patenten oder F&E-Ausgaben, fanden Methoden und Modelle der klassischen Innovationsfor-

39

Vgl. Frehse 2005:129. Vgl. z.B. Corsten 1989, Geschka 1989, Thom 1980, Cooper/Kleinschmidt 1991, Cooper 2002, Cooper 2008. Vgl. Hipp 2006:500f, vgl. dazu auch Hjalager 2002:468. 42 Vgl. Johnson et al. 1999:2, Kelly/Storey 2000:45, Burr/Stephan 2006:105. 43 Vgl. Benkenstein 2001:689, vgl. dazu auch Tsai et al. 2008:521. 44 Vgl. für die Dienstleistungsforschung Hipp 2006:507, für die Tourismusforschung Volo 2004:362, Weiermair 2005:61ff, Klausegger/Salzberger 2006:37. 40 41

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Kapitel 1 Einleitung

schung im Dienstleistungssektor und insbesondere im Tourismussektor wenig Anwendung.45 Die Übertragung etablierter Methoden, Modelle und Handlungsroutinen auf den Dienstleistungssektor ist aufgrund der Beschaffenheit der (touristischen) Dienstleistung grundsätzlich nicht möglich.46 Sowohl in der Tourismusforschung als auch in Forschungsfeldern anderer Dienstleistungsbranchen finden sich zahlreiche Publikationen, die die Merkmale von Dienstleistungen und deren Besonderheiten für die Dienstleistungsproduktion und Dienstleistungsinnovation diskutieren.47

In den letzten beiden Jahrzehnten erlangte die bis dahin vernachlässigte Innovationsforschung von den Tourismusforschern ihre Aufmerksamkeit.48 Hjalager beschreibt die Innovationsforscher im Tourismus als die „late starters in transferring the theory, concepts and methodologies already known and applied in other sectors.“49 Fundierte und mit anderen Branchen vergleichbare Ergebnisse zur Innovativität des Tourismussektors und zur Innovationsaktivität in der Tourismusbranche fehlen. Aufgrund der Heterogenität der Tourismusbranche und der dadurch bedingten Differenzen von Innovationen in den jeweiligen Subbranchen, ist es notwendig die Subbranchen voneinander abzugrenzen und einen spezifischen Subsektor zu analysieren.50 Eine Forschungslücke besteht insbesondere im Hinblick auf die Analyse von Innovationen und deren Entwicklungsprozess in der Hotel- und Beherbergungsindustrie.51 Die Hotellerie als eine der bedeutendsten Subbranchen des Tourismussektors zeichnet sich durch ihre Homogenität aus. Unabhängig vom Qualitätsstandard zeigen sich kaum Unterschiede in den operativen Prozessen. Der Unterschied zwischen niedrig und hoch klassifizierten Hotelbetrieben liegt im Qualitätsniveau der Dienstleistungserbringung und den physischen Ressourcen wie beispielsweise der Infrastruktur und Größe der Räumlichkeiten. Die Hotellerie gilt als besonders wettbewerbsintensive und dynamische Branche, gekennzeichnet durch permanente Veränderungs- und Trans-

45

Vgl. Sancho Pérez et al. 2006:41, Hjalager 2010:1. Vgl. Peters/Weiermair 2002:159, Volo 2004:361,365, Pikkemaat/Peters 2005:94, Hipp 2006:504. Vgl. Jacob et al. 2003:281, Benkenstein/Steiner 2004:27ff, Pikkemaat/Weiermair 2004:362ff, Stauss/Bruhn 2004:9f, Pechlaner et al. 2006:125f, Hall/Williams 2008:8f. In Bezug auf die Entwicklung von Dienstleistungen wird neben der Dienstleistungserstellung von der Dienstleistungsproduktion gesprochen. Dabei werden die Begriffe synonym verwendet, da Produktion nicht im engen, technischen Sinne der Fertigung, sondern im wirtschaftlichen Sinne als Tätigkeit oder Prozess der Erhöhung des Güterwertes verstanden wird, vgl. Maleri 1973:65, dazu auch Corsten 1985:36-41. Die durch die Produktion bewirkte Veränderung kann sich in eigenständig, wahrnehmbaren Objekten zeigen oder in immateriellen Gütern oder Wirkungen. Das Ergebnis des Prozesses der Produktion ist das Produkt und bezieht sich sowohl auf Sachgüter als auch auf Dienstleistungen, vgl. Thom 1980:33, Corsten 1985:38, Rück 2000:17, Oke 2007:566. 46 47

48 Vgl. Jacob et al. 2003:279ff, Pikkemaat/Peters 2005:89ff, 94, Pikkemaat/Walder 2006:113ff, Hjalager 2010:1, vgl. dazu auch Volo 2004:361ff, 632, Pikkemaat 2005:92,98. 49 Vgl. Hjalager 2010:1. 50 Vgl. Orfila-Sintes/Mattsson 2009:380f, vgl. dazu auch Sancho Pérez et al. 2006:41. 51 Vgl. Ottenbacher/Gnoth 2005:206, Waldner 2005:110.

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1.2 Stand der Forschung

9

formationsprozesse.52 Von Seiten der Hotelunternehmen erfordern diese Prozesse Flexibilität und Dynamik. Aufgrund der sich wandelnden Markt- und Umweltbedingungen sind Produkte, Dienstleistungen, Ressourcen und Kompetenzen ständigen Wandlungsprozessen ausgesetzt. Die alleinige Orientierung an Marktentwicklungen und die attraktive Positionierung im Markt reichen dabei für eine nachhaltige verteidigungsfähige Wettbewerbspositionierung nicht aus, vielmehr bergen Ressourcen und Kompetenzen Differenzierungspotentiale. Dabei gilt das Interesse den Ressourcen und Kompetenzen, welche letztlich zu erfolgreichen Innovationen führen. Die ressourcenorientierten Ansätze des strategischen Managements erklären Wettbewerbsvorteile von Unternehmen mit der Ressourcenausstattung und der Handhabung dieser Ressourcen im Unternehmen.53 Der Ressourcenbegriff wird dabei sehr breit gefasst und inkludiert auch Visionen und unternehmerische Konzepte.54 Eine besondere Bereicherung der ressourcenorientierten Ansätze ist ihre dynamische Orientierung.55 Der Dynamic Capabilities Ansatz gilt als ressourcenorientierte Strömung und Weiterentwicklung des statischen Resource Based View und fokussiert die dynamische Entwicklung von Ressourcen und Kompetenzen.56 Innovationen stellen für das jeweilige Unternehmen immer eine Neuheit dar, unabhängig davon, wie hoch der Neuigkeitsgrad für den Markt und die Branche ist und erfordern Veränderungs-, Anpassungs- und Transformationsprozesse innerhalb von Unternehmen. Eine ressourcenorientierte, innovative Unternehmensführung verfolgt daher das Ziel, bestehende Ressourcen und Kompetenzen zu transformieren und neue zu entwickeln, um in der Folge Innovationen zu entwickeln und zu implementieren. Dies erfordert eine Parallelität der Entwicklung von Innovationen einerseits und Ressourcen und Kompetenzen andererseits. Aufgrund der Verlagerung des Interesses vom Markt auf unternehmensinterne Ressourcen und Kompetenzen, welche schlussendlich zu den Innovationen führen und aufgrund der dynamischen Elemente, welche in den ressourcenorientierten Ansätzen Berücksichtigung finden, scheinen diese Ansätze aus der Sicht des Autors für die Analyse der Innovationen in der wettbewerbsintensiven Hotelbranche besonders geeignet. Bislang finden die ressourcenorientierten Ansätze als Analyse- und Erklärungsinstrument in der Tourismusforschung und insbesondere in der Hotellerie kaum Anwendung.57 Die ressourcenorientierte Analyse in der Tourismusforschung konzentriert sich primär auf Destinationen oder Regionen als Untersuchungseinheit.58 Die bisweilen vernachlässigte Analyse von Innovation in der Hotellerie ausgehend von den ressourcenorientierten Ansätzen und der damit möglichen Erklärung von innovationsbedingten Wettbewerbsvorteilen gibt den Anstoß für diese Arbeit.

52

Vgl. Frehse 2006:245ff, Orfila-Sintes/Mattsson 2009:381. Vgl. z.B. Penrose 1959, Peteraf 1993, vgl. aber auch Rasche 1994, Thiele 1997. Vgl. Hamel/Prahalad 1994:27ff englische Version, Hamel/Prahalad 1995b:57ff deutsche Version. 55 Vgl. Rühli 2000:79. 56 Vgl. dazu ausführlich Kapitel 3 Absatz 3.3. 57 Vgl. Frehse 2005:131, Walder 2005:103ff. Dies sind einige der wenigen Arbeiten, in welchen der ressourcenorientierte Ansatz im Rahmen einer qualitativen Untersuchung zur Analyse herangezogen wird. 58 Vgl. Pechlaner/Fischer 2006:67ff, Pechlaner/Fischer 2007a:291ff. 53 54

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Kapitel 1 Einleitung

1.3 Problemstellung der Arbeit Vor dem Hintergrund des hier dargelegten Stands der Forschung kann für diese Arbeit eine Forschungslücke definiert werden, die in der Kombination dreier Forschungsfelder liegt. Diese Kombination setzt sich aus der Innovationstheorie, der Dienstleistungstheorie und den ressourcenorientierten Ansätzen des Strategischen Managements zusammen.

Die Forschungslücke ergibt sich aus: ƒ der Anwendung der Innovationstheorie und deren, auf der Basis des industriellen Sektors entwickelten, Methoden und Prozessmodellen ƒ auf die Hotellerie als Dienstleistungsunternehmen und die dafür notwendige Berücksichtigung der Erkenntnisse der Dienstleistungstheorie, insbesondere der Erkenntnisse zur Beschaffenheit von Dienstleistungen, ƒ aus der Analyse der hinter den Innovationen stehenden Ressourcen und Kompetenzen auf der Basis der ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements.

DIENSTLEISTUNGSTHEORIE Anwendungsfeld Hotellerie Forschungslücke

INNOVATIONSTHEORIE Prozesse und Methoden

RESSOURCENORIENTIERTE ANSÄTZE Ressourcen und Kompetenzen

Abbildung 1: Kombination dreier Forschungsfelder zur Identifikation der Forschungslücke Quelle: eigene Darstellung.

Diese Forschungslücke und die eingangs dargelegte Ausganssituation führen zu einer Problemstellung, die dieser Arbeit zugrunde liegt und sich wie folgt zusammenfassen lässt: Auch

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1.4 Forschungsfragen

11

wenn der Innovationgrad in der Hotellerie gering ist und inkrementelle Innovationen dominieren, so gelten trotz allem auch für diese Branche Innovationen als Lösungsansatz um auf Veränderungen und Entwicklungen im Markt und Wettbewerb zu reagieren. Aufgrund der Tatsache, dass Innovationen vielfach ad hoc und zufällig entstehen und kaum systematische Prozesse implementiert sind, ist in der Literatur relativ wenig darüber bekannt, wie diese Innovationen zu Stande kommen. Die auf der Basis von empirischen Studien entwickelten Prozessmodelle für Dienstleistungsinnovationen gehen hauptsächlich auf Beobachtungen von Dienstleistungsunternehmen im Finanzsektor zurück, wobei strittig ist, inwieweit sich diese Prozessmodelle auch für andere Branchen anwenden lassen. Demnach scheint es von Interesse, zu erfahren, welche Ressourcen und Kompetenzen hinter den Innovationen in der Hotellerie stehen, d.h. auf der Basis welcher Ressourcen Innovationen entwickelt werden und was innovationsinitiierende Faktoren sind, die einerseits Ideen generieren und andererseits deren Umsetzung und Kontrolle ermöglichen. Das Hauptaugenmerk gilt somit zunächst dem Innovationsprozess, um anschließend die Anwendung, den Gebrauch und die Nutzung von Ressourcen und Kompetenzen zur Entwicklung von Innovationen im Innovationsprozess zu identifizieren und zu analysieren.

1.4 Forschungsfragen Vor dem Hintergrund der eingangs dargestellten Problemstellung gilt das erkenntnisleitende Interesse den Innovationen in der Hotellerie. Das Ziel dieser Arbeit ist es, Innovationen in der Hotellerie zu analysieren und die dafür notwendigen und dahinter stehenden innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess zu identifizieren. Um dies zu ermöglichen, muss der Prozess der Entstehung von Innovationen aufgegriffen und nachgezeichnet werden. Der bisherige Stand der Forschung wirft einige wesentliche Fragen auf, die zunächst zu beantworten sind, um anschließend die zentrale Forschungsfrage zu klären. So ergeben sich neben der zentralen Forschungsfrage einige Teilfragen durch deren Beantwortung die in Abschnitt 1.5 dargelegten Ziele erreicht werden können. Der folgenden zentralen Forschungsfrage nachzugehen, ist das Ziel dieser Arbeit:

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12

Kapitel 1 Einleitung

Welche Ressourcen und Kompetenzen sind innovationsrelevant und welche Rolle spielen sie im Innovationsprozess von touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie? Diese Forschungsfrage baut auf folgende Teilfragen, die wiederum auf die Schließung der Forschungslücken in der Tourismusforschung zielen: Was sind Besonderheiten von (touristischen) Dienstleistungen und wie beeinflussen sie den Innovationsprozess? Was sind Innovationen in der Hotellerie als Dienstleistungsbranche und wie sieht deren Prozess der Entstehung aus (Innovationsprozess)? Wie unterscheiden sich Innovationsprozesse in der Hotellerie von Innovationsprozessen im Dienstleistungssektor? Welche Ressourcen und Kompetenzen stehen hinter den Innovationen und wie lassen sich diese typologisieren? Welche Ressourcen und Kompetenzen spielen welche Rolle in welcher Phase des Innovationsprozesses?

Abbildung 2: Forschungsfragen der Arbeit Quelle: eigene Darstellung.

Einerseits führt die zentrale Forschungsfrage die Teilfragen weiter, indem sie nach Ressourcen und Kompetenzen fragt, welche für Innovationen und den Innovationsprozess relevant sind, andererseits führt sie die Innovationsforschung und die ressourcenorientierten Ansätze (RBV, CBV, DC) zusammen, indem sie nach der Rolle der Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess fragt.

Entsprechend dem erkenntnisleitenden Interesse und der zentralen Fragestellung soll die Zielerreichung durch folgende drei Schritte erfolgen:

1. Schritt – Theoriegeleitete Exploration: Im Rahmen der theoriegeleiteten Exploration wird der theoretisch-konzeptionelle Analyserahmen erstellt, welcher die Grundlage für die empirische Erhebung bildet. 2. Schritt – Empirische Erhebung: Im Zuge der empirischen Erhebung sollen zunächst Innovationen und deren Prozess der Entstehung ermittelt werden. In einem zweiten Schritt werden die hinter den Innovationen stehenden innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen identifiziert und deren Rolle im Innovationsprozess bestimmt. 3. Schritt – Zusammenführung der Ergebnisse: Im dritten und schlussfolgernden Schritt erfolgen die Zusammenführung der empirischen Ergebnisse und die Zusammenfüh-

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1.5 Zielsetzung

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rung der aus der theoriegeleiteten Exploration gewonnenen Ergebnisse mit den empirischen Erkenntnissen.

Demnach gliedert sich der Forschungsprozess in zwei Phasen: einer Vorbereitungs- und einer Umsetzungsphase. In der Vorbereitungsphase geht es um das Literaturstudium, der Identifikation der Forschungslücke, der Durchführung der theoriegeleiteten Exploration und der Vorbereitung der Datenerhebung. In der Umsetzungsphase folgen die Datenerhebung, die Analyse und die schlussfolgernde Zusammenführung der Ergebnisse.

1.5 Zielsetzung Die mangelnde Behandlung des Themas durch die Literatur und die kaum vorhandenen empirischen Erkenntnisse zur Entstehung von Innovationen in der Hotellerie sowie die aus anderen Dienstleistungsbranchen bekannte Tatsache, dass Innovationen vielfach ad hoc Entscheidungen sind und zufällig entstehen, geben die Motivation für die Durchführung der Untersuchung. Die erkenntnistheoretische Zielsetzung liegt darin, Erkenntnisse zur Anwendbarkeit der Innovationstheorie in der Hotellerie zu liefern. Des Weiteren soll aufgezeigt werden, welchen Beitrag die ressourcenorientierten Ansätze zur Erklärung von Innovationen und deren Prozess der Entstehung in der Hotellerie geben können. Dabei soll die Innovationsforschung in der Hotellerie um die ressourcen-orientierte Sichtweise erweitert werden. Die praxisbezogene Zielsetzung besteht darin, Hotelunternehmen und deren Führungskräften und Managern praxeologische Implikationen und Anregungen hinsichtlich der Entwicklung von Innovationen zu geben.

Der Neuigkeitsanspruch der Arbeit liegt darin, dass eine Kombination der Innovationstheorie, insbesondere der Erkenntnisse zur Entwicklung von Innovationen in Innovationsprozessen, mit den ressourcenorientierten Ansätzen des Strategischen Managements erfolgt und hierfür die Hotellerie als Anwendungsfeld dient. Beim erkenntnisleitenden Interesse und der erkenntnistheoretischen Zielsetzung geht es nicht um das Überprüfen, sondern um das Entdecken des Zusammenhangs von Innovationen, deren Entwicklung im Rahmen von Innovationsprozessen und der in diesen Innovationsprozessen relevanten Ressourcen und Kompetenzen. Vor dem Hintergrund dieser Absicht wird auf ein qualitatives Forschungsdesign für die Erhebung der empirischen Erkenntnisse zurückgegriffen.59

59

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Vgl. dazu ausführlich Kapitel 4.

14

Kapitel 1 Einleitung

1.6 Aufbau der Arbeit Diese Arbeit ist in 3 Hauptteile gegliedert. Gemäß den in Absatz 1.4 aufgezeigten Schritten folgen dem einleitenden Kapitel zwei Kapitel, welche der theoriegeleiteten Exploration dienen. Aus theoretischer Perspektive sollen Begrifflichkeiten geklärt und die konzeptionelle Grundlage der Arbeit vorgestellt werden. Es wird ein Einblick in die für diese Arbeit relevanten Aspekte der Dienstleistungstheorie, der Innovationstheorie und der ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements gegeben.

Für die Analyse wird eine Verknüpfung bzw. Verbindung zwischen der Dienstleistungs-, der Innovationstheorie und den ressourcenorientierten Ansätzen, insbesondere den Weiterentwicklungen des klassischen Resource Based View, dem Competence Based View und dem Dynamic Capabilities Ansatz, hergestellt: ƒ Die Dienstleistungstheorie leistet den Beitrag zur Konkretisierung der touristischen Dienstleistung und ihrer innovationspolitisch relevanten Besonderheit. ƒ Wird die Innovationstheorie hinzugezogen, so zeigt diese die Phasengliederung des Innovationsprozesses und die dienstleistungsbedingten sachlichen und methodischen Herausforderungen in den einzelnen Phasen. ƒ Konzeptionell wird auf die ressourcenorientierten Ansätze zurückgegriffen, die bei der Analyse der den Innovationen vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen ansetzen. Die Ergebnisse der theoriegeleiteten Exploration dienen der Erstellung des theoretischkonzeptionellen Bezugsrahmens und bilden die Grundlage für die Konstruktion des Leitfadens für die empirische Untersuchung. Die beiden dann folgenden Kapitel beschäftigen sich mit der empirischen Erhebung, was in Absatz 1.4 als zweiter Schritt angeführt wurde. Die Zusammenführung der Ergebnisse, die Beantwortung der Forschungsfragen und die Schlussfolgerungen folgen im dritten Schritt. Hier werden die Ergebnisse der Empirie mit theoretischen Aspekten zusammengeführt.

Für die Beantwortung der Forschungsfragen gestalten sich die Kapitel im Einzelnen wie in Abbildung 3 dargestellt.

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1.6 Aufbau der Arbeit

15

Kapitel 1

Einleitung

Kapitel 2

Dienstleistungen und Innovationen

Kapitel 3

Ressourcen und Kompetenzen

Kapitel 4

Untersuchungsmethodik

Kapitel 5

Fallstudien

1. Schritt Theoriegeleitete Exploration

2. Schritt Empirische Untersuchung

3. Schritt Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Kapitel 6

Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit Quelle: eigene Darstellung.

Im ersten und einleitenden Kapitel werden die Ausgangssituation, der Stand der Forschung, die Problemstellung, die Forschungsfragen, die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit dargelegt.

Im zweiten Kapitel werden zuerst der Begriff der Dienstleistung geklärt, die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung aufgezeigt und die touristische Dienstleistung konkretisiert. Im Rahmen der Arbeit wird neben dem Begriff der touristischen Dienstleistung vom touristischen Produkt gesprochen. Die Begriffe werden synonym verwendet. Anschließend erfolgt die inhaltliche Aufarbeitung des Begriffs Innovation. Dies erfolgt durch die Darstellung der verschiedenen Dimensionen und Merkmale der Innovation. Abschließend erfolgt die Zusammenführung der Begriffe Dienstleistung und Innovation, um den Innovationsgegenstand dieser Arbeit abzugrenzen. Diesem klärenden und definitorischen Teil folgend rückt der Innovationsprozess in den Mittelpunkt. Das Kapitel enthält Ausführungen zur Gliederung und Gestaltung von Innovationsprozessen. Aus pragmatischen Gründen werden lineare von iterativen Innovationsprozessmodellen unterschieden. Anschließend folgen Ausführungen zur Innovationsforschung im Dienstleistungssektor.60 In dieses Kapitel fließen sowohl theoretische als auch bereits aus anderen Untersuchungen in Dienstleistungsunternehmen gewonnene empirische Erkenntnisse mit ein.

60

Die Literaturanalyse und Bestandsaufnahme haben gezeigt, dass die im Dienstleistungssektor angewandte Innovationstheorie und die identifizierten Prozessmodelle auf die Innovationstheorie und Prozessmodelle des sekundären Sektors zurückzuführen sind und diese immer wieder als Bezugs- und Ausgangspunkt herangezogen werden, was die Hinzunahme dieser Modelle für die Problemannäherung erforderlich macht.

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16

Kapitel 1 Einleitung

Das dritte Kapitel beinhaltet die konzeptionelle Grundlage der Arbeit und behandelt die ressourcen-orientierten Ansätze des Strategischen Managements. Während im ersten Teil zunächst die Grundlagen aus der Perspektive des klassischen Resource Based View betrachtet werden, fokussiert der zweite Teil den Competence Based View als Weiterentwicklung des klassischen Resource Based View. Im dritten Teil wird den bis zu diesem Zeitpunkt statischen Ansätzen die dynamische Komponente hinzugefügt und der Dynamic Capabilities Ansatz dargelegt. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird das Flexibilitätskonzept als unternehmensinterne Voraussetzung für Dynamik und Innovation vorgestellt. Dieses Kapitel ermöglicht die Beantwortung der ersten Teilforschungsfrage. Für die weiteren Teilfragen leistet es den theoretischen Beitrag. Nach Abschluss des dritten Kapitels sind das theoretische Fundament und die konzeptionellen Grundlagen gelegt, sodass sich der weitere Verlauf der Arbeit dem empirischen Teil widmet. Das vierte Kapitel beinhaltet die Methodik der empirischen Untersuchung. Dabei werden die Einordnung der Arbeit in den qualitativen Forschungskontext und das für die Erhebung der empirischen Daten verwendete Instrumentarium erläutert. Im fünften Kapitel schließlich folgt die Empirie. Nach den Ausführungen zur Auswahl der Fallstudien und deren Einordnung in die Hotellerie werden die Fallstudien dargestellt. Diese Darstellung erfolgt nach einem im Vorfeld festgelegten Schema, das sich an den beiden Aspekten der zentralen Forschungsfrage orientiert. Fallstudie 1 und Fallstudie 2 werden nach demselben Verlauf dargestellt. Kapitel 6 schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse der Untersuchung und der Zusammenführung der Ergebnisse mit den theoretischen Kontexten ab. Die Zusammenführung der empirischen Ergebnisse mit den theoretischen Aspekten ermöglicht die Beantwortung der einzelnen Teilforschungsfragen und der zentralen Forschungsfrage. Abschließend werden die Zielerreichung und der weitere Forschungsbedarf aufgezeigt.

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen Das zweite Kapitel stellt den ersten Teil der theoriegeleiteten Exploration dar. Zu Beginn wird die Dienstleistung konkretisiert, indem sie vom Sachgut abgegrenzt wird. Dabei stehen zunächst die konstitutiven Merkmale und die dienstleistungsspezifischen Besonderheiten im Mittelpunkt. Anschließend gilt der Fokus der touristischen Dienstleistung. Dabei wird deutlich, dass das touristische Produkt ein Bündel aus materiellen und immateriellen Leistungen ist. Als Anwendungsfeld der Arbeit gilt die Hotellerie, weshalb im nächsten Schritt die Hotellerie als Dienstleistungsunternehmen klassifiziert wird. Nachdem die für diese Arbeit relevanten Aspekte der Dienstleistungstheorie aufgearbeitet wurden, gilt der Fokus der Innovationstheorie. Bevor eine kritische Reflexion des Innovationsprozesses erfolgen kann, wird der Begriff der Innovation aufgearbeitet. Zunächst werden verschiedene Definitionsansätze angeführt, in der Folge die verschiedenen Dimensionen zur Bestimmung des Innovationsbegriffes erläutert und Merkmale der Innovation aufgezeigt. Es wird deutlich, welches „chaotic concept“61 sich hinter dem Begriff Innovation verbirgt. Aufgrund der Anwendung der ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements als konzeptionelle Grundlage der Arbeit wird in Absatz 2.2.3 die Innovation aus ressourcen- und kompetenzorientierter Perspektive definiert. Nachdem die Zusammenführung der beiden Begriffe Dienstleistung und Innovation erfolgte und die weiteren Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen aufgezeigt wurden, folgt die Auseinandersetzung mit dem Innovationsprozess. Hierfür wird zunächst die theoretische Literatur zum Innovationsprozess im sekundären Sektor betrachtet und anschließend auf den Dienstleistungssektor übergeleitet. Das Kapitel endet mit einer Zusammenführung der für die vorliegende Untersuchung relevanten Erkenntnisse. Somit ist am Ende des Kapitels die erste Teilforschungsfrage, die der Beantwortung der zentralen Forschungsfrage dient, beantwortet: „Was sind Besonderheiten von touristischen Dienstleistungen und wie beeinflussen sie den Innovationsprozess?“

2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung Der wissenschaftliche Diskurs in der Dienstleistungstheorie ist gekennzeichnet durch die Vielzahl an Versuchen den Dienstleistungsbegriff zu definieren und Dienstleistungen von Sachgütern abzugrenzen. Sowohl die Heterogenität des Dienstleistungssektors als auch die Problematik der Abgrenzung der Dienstleistung vom Sachgut führen dazu, dass es keine einheitliche Definition des Begriffes gibt.62 Vielmehr sind in der ökonomischen Theorie mehrere

61

Vgl. Decelle 2006:86. Vgl. Hilke 1989:10, Bode/Zelewski 1994:142, Engelhardt et al. 1994:39, Engelhardt/Schwab 1994:119f, Meyer/Blümelhuber 1994:10, Kaas 2001:105f, Rück 2000:1ff, Maleri/Frietzsche 2008:15ff. 62

E. Innerhofer, Strategische Innovationen in der Hotellerie, DOI 10.1007/978-3-8349-4224-1_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

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18

Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Ansätze zu finden, wobei die Negativdefinition63, die enumerative Definition64 und die Definition über konstitutive Merkmale65 die bedeutendsten Versuche der Ein- und Abgrenzung sind. In dieser Arbeit wird dem Definitionsansatz über konstitutive Merkmale gefolgt.66 Die Definition der Dienstleistung über konstitutive Merkmale, basierend auf der vergleichenden Betrachtung von Sach- und Dienstleistungen, schafft es nicht eine klare Trennlinie zwischen den beiden zu ziehen. In nahezu jedem Unternehmen, ob Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen, werden Dienstleistungen erbracht, „everyone in every type of business sells some element of service“.67 Dienstleistungen sind bei der Distribution eines jeden Sachgutes notwendig, sodass ein Sach- und Dienstleistungsbündel immer vorliegt, wobei die materiellen und immateriellen Komponenten und Anteile, je nach dem um welches Sachgut (Konsum- oder Investitionsgüter) bzw. um welche Dienstleistung (konsumtive oder investive Dienstleistung) es sich handelt, variieren.68 Nicht zuletzt deshalb eignet sich der Definitionsansatz für die Konkretisierung der touristischen Dienstleistung. Das touristische Produkt ist ein Leistungsbündel, das sowohl aus mehreren Teilleistungen und somit immateriellen Komponenten als auch aus materiellen Komponenten besteht.69 Ein weiterer Grund, weshalb sich dieser Erklärungsansatz für die vorliegende Arbeit eignet, ist die Definition und Eruierung dienstleistungsspezifischer Merkmale und Besonderheiten, welche die Grundlage bilden für die Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen und in der Folge die Gestaltung und den Ablauf des Innovationsprozesses beeinflussen. Ausgangspunkt für die Definition der Dienstleistung über deren konstitutive Merkmale ist die analytische Trennung und Unterscheidung von drei Leistungsebenen oder -dimensionen.70 Diese, vor allem in der deutschsprachigen Literatur vorherrschende gedankliche Dreiteilung unterscheidet zwischen dem Dienstleistungspotential (Potentialebene oder Potentialdimension), dem Dienstleistungsprozess (Prozessebene oder Prozessdimension) und dem Dienstleistungsergebnis (Ergebnisebene oder Ergebnisdimension).71 -

Ausgangspunkt der Dienstleistungserstellung und erste Ebene sind die Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Leistungserstellung. Das Leistungspo-

63 Vgl. Altenburger 1980:20ff, Rosada 1990:10f. „Dienstleistungen sind alle Tätigkeiten, die sich nicht auf eine unmittelbare Gewinnung, Verarbeitung oder Bearbeitung von Sachgütern richten“, vgl. Rasmussen 1977:46. 64 Vgl. Endres 1979:11f, Kleinaltenkamp 2001:29f. 65 Vgl. Hilke 1989:10ff, Bode/Zelewski 1994:142, Engelhardt et al. 1994:33ff, vgl. dazu auch Burr/Stephan 2006:18ff, Corsten/Gössinger 2007:21ff, Wildemann 2008:56ff. 66 Allerdings ist es auch den Vertretern dieses Definitionsansatzes nicht gelungen eine einheitliche Begriffserklärung zu liefern, vgl. Corsten 1994b:170. 67 Vgl. Thomas 1978:158. 68 Vgl. Shostack 1977:73-77, Wind 1982:550, Graumann 1983:30f, Rushton/Carson 1985:23, Corsten 1985:9f, Hilke 1989:8, Engelhardt 1990:277, 1994:51ff, vgl. dazu auch Rück 2000:190, Kleinaltenkamp 2001:34. 69 Vgl. dazu ausführlich Absatz 2.1.3. 70 Vgl. Kleinaltenkamp 2001:32. Diese Dreiteilung geht auf Hilke zurück, vgl. Hilke 1989:10ff. 71 Zu dem folgenden Absatz, vgl. Hilke 1989:10ff, Corsten/Gössinger 2007:21ff, vgl. dazu auch Mengen 1993:14-22, Engelhardt et al. 1994:33ff , Meyer/Blümelhuber 1994:7, Kaas 2001:108-111, Kleinaltenkamp 2001:32, Busse 2005:13-18. Zum prozessualen Charakter der Dienstleistung, vgl. Berekoven 1974:29, Graumann 1983:41. Zum ergebnisorientierten Ansatz der Dienstleistung, vgl. Malerie 1973:5f.

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2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung

19

tential ergibt sich aus der Kombination der internen Produktionsfaktoren (Leistungsfähigkeit) und deren Bereithaltung für die Erstellung einer Leistung (Leistungsbereitschaft). Absatzobjekt und Angebot an den Kunden sind lediglich die menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeit. -

Das Leistungspotential wird durch die Inanspruchnahme des Kunden aktiviert. Es folgt der Dienstleitungserstellungsprozess, in welchem interne und externe Produktionsfaktoren (Kunde oder Kundenverfügungsobjekt) in einem Faktorkombinationsund Faktortransformationsprozess integriert und zusammengeführt werden. Auf der Prozessebene findet die Endkombination interner und externer Faktoren statt.

-

Das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses ist das Leistungsergebnis, d.h. die Dienstleistung als abgeschlossene, beendete Tätigkeit. Das unmittelbare Ergebnis kann ein materielles Sachgut zum Gegenstand haben, in Kombination mit einer immateriellen Dienstleistung. Das nachgelagerte Resultat besteht in einer Wirkung oder Zustandsveränderung des externen Faktors und stiftet dem Leistungsnehmer einen Nutzen.

Während Hilke die Dienstleistung als den Gesamtprozess dieser drei aufeinander folgenden Ebenen versteht72 und demnach einen zeitlichen Definitionsansatz verfolgt, gehen andere Autoren von der Zustandsdimension der Dienstleistung aus.73 Corsten versteht die Dienstleistung sowohl als Verrichtung, im Sinne des Prozesses oder zeitraumbezogenen Produktes, hier ist der Prozess eine Zustandsdimension, als auch als Ergebnis, im Sinne des Prozessoutputs oder zeitpunktbezogenen Produktes. In ersterem Fall ist der Prozess eine Zustandsdimension, bei letzterem ist dies das Ergebnis.74 Ein Beispiel für eine verrichtungsorientierte, touristische Dienstleistung ist die Beherbergung oder auch die Massage, während für ergebnisorientierte Dienstleistungen der Wäscheservice oder die Reparatur eines Kundenverfügungsobjektes (z.B. eines Fahrzeuges) genannt werden können.75 Diesen drei Ebenen kann jeweils ein konstitutives Merkmal zugeordnet werden, deren Gesamtheit die Dienstleistungsdefinition konstituiert. Durch die Verknüpfung der Dimensionen mit bestimmten Merkmalen entsteht eine Kombination, die als für Dienstleistungen typisch, für Sachgüter hingegen als nicht existent angesehen wird.76 Diese Merkmale werden im Folgenden diskutiert.

72 Vgl. Hilke 1989:10. Zum phasenorientierten Dienstleistungsansatz von Hilke, vgl. Rück 2000:181-183. Die Betrachtung der Dimensionen als Phasen (zeitliche Dimension) wird als irreführend bezeichnet, da sie eine zeitliche Reihenfolge impliziert, die Dimensionen jedoch nicht als chronologische Abfolge zu sehen sind, vgl. Engelhardt et al. 1994:60, Kleinaltenkamp 2001:32, vgl. dazu auch Busse 2005:13. 73 Zur Unterscheidung der zeitlichen Dimension und der Zustandsdimension, vgl. Rück 2000:183f. 74 Vgl. Corsten 1985:35, 89. 75 Vgl. Bode/Zelewski 1994:142. 76 Vgl. Engelhardt et al. 1994:34.

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Im Zusammenhang mit Innovationen sind die Dienstleistungsebenen dahingehend von Bedeutung, als dass sowohl die Potential-, als auch die Prozess- und Ergebnisebene Gegenstand der Innovation sein können. In diesem Fall führen die unterschiedlichen Ebenen zu unterschiedlichen Innovationsarten. In Bezug auf die Innovation wird eine Verbindung zwischen den einzelnen Dienstleistungsebenen dann sichtbar, wenn Innovationen auf einer Ebene Innovationen auf einer zweiten Ebene bedingen oder zur Folge haben.77

2.1.1 Die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung Im Folgenden folgt die Darstellung und Erläuterung der konstitutiven Merkmale der Dienstleistung, mit besonderem Fokus auf die touristische Dienstleistung. Die dienstleistungsspezifischen Merkmale und Eigenschaften bilden die Grundlage für die Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen im Vergleich zu Produktinnovationen. Darauf basierend stellen Dienstleistungen andere Anforderungen an deren Entwicklungsprozesse als Sachgüter. Herausforderungen und Probleme im Dienstleistungssektor erfordern dienstleistungsspezifische Problemlösungen, da für Sachgüter entwickelte Ansätze und Strategien oft nicht ausreichen.78 Die Übertragung der Erkenntnisse zum Innovationsprozess von Sachgütern auf den Prozess von Dienstleistungsinnovationen ist aufgrund der konstitutiven Merkmale und der innovationsrelevanten Besonderheiten ohne Modifikation nicht möglich. Zahlreiche Autoren79 versuchen, ausgehend von den drei Ebenen der Dienstleistung, durch die Aufzählung dienstleistungsspezifischer Merkmale zu einer Abgrenzung der Dienstleistung vom Sachgut zu gelangen und das Wesen der Dienstleistung zu erfassen, wobei den zentralen Merkmalen unterschiedliche Bedeutungsgewichte beigemessen werden. Die zwei wesentlichen Dienstleistungsmerkmale, die auch Ausgangspunkt für weitere betriebswirtschaftliche Überlegungen zum Dienstleistungssektor sind, sind die Immaterialität oder Intangibilität und die Integration des externen Faktors.80 Je nachdem, welche Dienstleistungsebene betrachtet wird, treten die Merkmale Immaterialität oder externer Faktor mehr oder weniger konstitutiv auf. Tritt das Dienstleistungsergebnis in den Mittelpunkt der Betrachtung, so ist dies durch die Immaterialität gekennzeichnet. Der Definitionsansatz orientiert sich am Sachgut und stellt zwangsläufig auf die Immaterialität ab, um dieses von der Dienstleistung zu unterscheiden. Dasselbe gilt für das Dienstleistungspotential, wonach die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zur Leistungsverrichtung als immaterielles Angebot angeboten und vermarktet werden.81 Bei einer prozessorientierten Betrachtung des Dienstleistungsbegriffes tritt die In77

Vgl. dazu ausführlich Absatz 2.2.1.1. Vgl. Lovelock 1984:57, 63, Zeithaml et al. 1985:33, vgl. dazu auch Bode/Zelewski 1994:140. Vgl. dazu eine Auflistung amerikanischer Autoren bei Zeithaml et al. 1985:34, vgl. aber auch Maleri 1973:1922, Hilke 1989:10-15, Corsten 1994b:169-172. 80 Vgl. Hilke 1989:16ff, 26ff, Corsten 2001:56, Corsten/Gössinger 2007:27, Maleri/Frietzsche 2008:15ff. 81 Vgl. Mengen 1993:17, Engelhardt et al. 1994:34, Rück 2000:179, 183. 78 79

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2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung

21

tegration des externen Faktors in den Vordergrund.82 Die enge Verflechtung der einzelnen Merkmale miteinander zeigen die folgenden Ausführungen. Während die Immaterialität und die Integration eines externen Faktors jede Dienstleistungsart kennzeichnen, sind dadurch bedingte Besonderheiten bei touristischen Dienstleistungen der Hotellerie ausgeprägter als bei Leistungen anderer Dienstleistungsbranchen und -sektoren. Diese Eigenschaften werden an entsprechender Stelle vermerkt.

2.1.1.1 Die Immaterialität Das älteste in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur genannte Merkmal der Dienstleistung und zentralstes Kriterium der Abgrenzung vom Sachgut ist die Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses.83 Nicht zuletzt ist dieses Merkmal auch das Umstrittenste.84 Der Dienstleistungsanbieter kann dem Nachfrager keine auf Vorrat produzierte, fertige Leistung anbieten, sondern lediglich das Potential bzw. die Fähigkeit und Bereitschaft zur Verrichtung der Dienstleistung.85 Die Immaterialität resultiert daraus, dass bei der Erstellung oder Produktion einer Dienstleistung keine materiellen Rohstoffe im physikalischen Sinne verwendet und durch Transformations- und Faktorkombinationsprozesse zu Produkten verarbeitet werden.86 Die Dienstleistung als Ergebnis ist nicht körperlich, also nicht greifbar, nicht sichtbar und nicht übertragbar, weshalb Hilke das Dienstleistungsergebnis eher als „Wirkung(en)“ umschreibt. Diese Wirkungen konkretisieren sich in Erholung, Bildung, Wohlbefinden, Gesundheit, Rechte oder Verfügungsrechte über materielle Güter, Lebewesen oder Informationen.87 Ein Vertrag über eine Dienstleistung hat ein ausschließliches Leistungsversprechen zum Gegenstand, d.h. dem Vertrag zugrunde liegt lediglich das Leistungsziel, dessen Erfüllung und die Art derselben sind ungewiss.88 Bei der Buchung eines Hotelzimmers verlässt sich der Nachfrager auf die Bereitstellung des materiellen Sachgutes in Form des Zimmers und der damit verbundenen immateriellen Dienstleistung in Form der täglichen Reinigung.

82

Vgl. Corsten/Gössinger 2007:21ff, Rück 2000:179, 183. Vgl. Maleri 1973:33f, Graumann 1983:28ff, Donnelly et al. 1985:138, Zeithaml et al. 1985:33, Engelhardt et al. 1994:35, Rück 2000:181. Im Englischen „intangibility“ (Intangibilität), vgl. Graumann 1983:28, Fließ 2009:10, Haller 2010b:107. 84 Vgl. Graumann 1983:31, Corsten 1985:90, Rushton/Carson 1985:23, Kleinaltenkamp 2001:33, Corsten/ Gössinger 2007:27, vgl. dazu auch Rück 2000:181, 189. Die Abgrenzung der Dienstleistung vom Sachgut durch die ausschließliche Immaterialität einer Dienstleistung unterstellt die ausschließliche Materialität des Sachgutes. Dass dies nicht immer haltbar ist, zeigt u.a. das touristische Produkt, vgl. dazu Absatz 2.1.3. Oppermann stellt fest, dass jedes Leistungspotential, auch die Fähigkeit und Bereitschaft zur Herstellung materieller Produkte, zunächst ein Versprechen und somit immateriell ist, vgl. Oppermann 1998:30. 85 Vgl. Hilke 1989:11f. 86 Vgl. Altenburger 1980:55, Maleri 2001:133, Maleri/Frietzsche 2008:5, 65. 87 Vgl. Hilke 1989:13f, vgl. dazu auch Meyer/Blümelhuber 1994:9. 88 Vgl. Berekoven 1974:29, Corsten 1985:116f, Bode/Zelewski 1994:148, Meyer 1994a:73, Meyer/Mattmüller 1994:354, Wangenheim/Holzmüller 2005:252. 83

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Aufgrund der Immaterialität ist die Dienstleistung eine Abstraktion, welche gekauft werden muss, um geprüft oder bewertet zu werden. Sie muss erlebt werden. Greifbare Maßstäbe, an denen sich materielle Sachgüter messen lassen, wie z.B. das Erscheinungsbild, die Lebensdauer oder der Geschmack eines Gutes, sind für Dienstleistungen nicht vorhanden. Vielmehr liegen die Referenzpunkte, an denen Dienstleistungen und deren Qualität miteinander verglichen werden, in den Vorstellungen und Erwartungen der Nachfrager.89 Eine aus der Immaterialität von Dienstleistungen resultierende Dienstleistungsbesonderheit ist die der Nicht-Lagerfähigkeit. Ist eine Leistung lagerfähig, so ist es möglich Produktion und Nutzung oder Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme voneinander zu trennen. Während produzierte und nicht abgesetzte Sachgüter gelagert und auf ein anderes Geschäftsjahr übertragen werden können, besteht diese Möglichkeit für den Dienstleistungsproduzenten nicht, womit eine Produktion vor Absatz ausgeschlossen ist. Vielmehr besteht die Notwendigkeit der sofortigen Nutzung.90 Die Bereitstellung einer Dienstleistung, z.B. in Form des Hotelzimmers oder des freien Sitzplatzes in öffentlichen Verkehrsmitteln, ist bei NichtAbsatz eine nicht genutzte freie Kapazität, die verfällt, wenn sie nicht in Anspruch genommen wird. Ebenso sind eine vorgefertigte und zwischenzeitlich gelagerte Massage oder eine vorgefertigte Reinigung unmöglich.91 Die Lagerfähigkeit ist für Unternehmen deshalb von Interesse, weil dadurch die Flexibilität des Unternehmens bei Absatzschwankungen erhöht und Engpässe kompensiert werden können, indem unterschiedlichen Absatzmengen durch den Aufbau und Abbau der Lagerbestände entgegnet werden kann. Durch die fehlende Lagerfähigkeit wirken sich Absatzschwankungen bei Dienstleistungen stärker auf die Produktion aus als bei Sachgütern.92 Die Koordination von Produktionskapazität und Nachfrage wird entscheidend.93 Dies lässt sich besonders im Tourismus beobachten, wo starke saisonale Schwankungen in der Natur der Branche liegen, was eine effiziente Kapazitätsplanung und -ausnützung zu einer zentralen Herausforderung touristischer Unternehmen macht.94 Die Besonderheit der Nichtlagerfähigkeit führt über zum zweiten konstitutiven Merkmal.

89

Vgl. Shostack 1977:73, Palmer 2003:588. Eines der bekanntesten Messverfahren, das die Qualität als Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen erwarteter Leistung und tatsächlich erlebter Leistung begreift, ist die SERVQUAL-Variante, vgl. Parasuraman et al. 1986, vgl. dazu auch Hentschel 1994:397ff. Zur Anwendung des Messverfahrens bei touristischen Dienstleistungen, vgl. Home 2005:185ff. 90 Vgl. Altenburger 1980:63, Rushton/Carson 1985:23, Bode/Zelewski 1994:146f, Engelhardt et al. 1994:55, Rück 2000:230ff, Palmer 2003:591, Weiermair 2006:56. Zur Vergänglichkeit der Dienstleistung, vgl. auch Maleri 1973:36f. 91 Angemerkt sei hier, dass dies nicht nur auf die Immaterialität der Dienstleistung zurückzuführen ist, sondern auch auf die Integration des externen Faktors, da Dienstleistungen erst dann erbracht werden können, wenn ein externer Faktor dies ermöglicht und sich oder sein Verfügungsobjekt zur Verfügung stellt, vgl. Bode/Zelewski 1994:147, Rück 2000:236. Zur Integration des externen Faktors, vgl. ausführlich Absatz 2.1.1.2. 92 Vgl. Altenburger 1980:65, Corsten 1985:105, Bode/Zelewski 1994:146f. Corsten hält fest, dass die Nichtlagerfähigkeit immer dann nicht gegeben ist, wenn Trägermedien zur Speicherung der Dienstleistung vorhanden sind (z.B. Standardsoftware), 1985:106. 93 Vgl. Lovelock 1984:58f, Zeithaml et al. 1985:41ff, Brentani 1991:38, Maleri 2001:145, Maleri/Frietzsche 2008:206. 94 Vgl. Peters/Weiermair 2002:160f, Weiermair 2006:56.

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2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung

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2.1.1.2 Die Integration des externen Faktors Das zweite konstitutive Merkmal zeigt sich im Dienstleistungserstellungsprozess. Im Produktions- oder Erstellungsprozess einer Dienstleistung ist die Integration eines externen Faktors in Form des Nachfragers oder Abnehmers oder in Form eines externen Objektes zwingend erforderlich.95 Während die Kundenintegration beim Produktentwicklungsprozess eine strategische Entscheidungsalternative darstellt (auch in Form des „customer lock-in“)96 oder in der Innovationsforschung unter dem Begriff der „open innovation97“ diskutiert wird und sich mit der fakultativen Integration des Kunden im Innovationsprozess auseinandersetzt, ist die Erstellung einer Dienstleistung erst durch die Mitwirkung des Kunden oder Abnehmers beim Produktions- oder Erstellungsprozess der Dienstleistung möglich. In der Dienstleistungsproduktion erfolgt eine Kombination des externen Faktors mit internen Produktionsfaktoren, sodass der Abnehmer zum Produktionsfaktor wird und in dem Prozess eine Veränderung erfährt.98 Er fragt nicht nur den Faktorkombinationsprozess nach, sondern er selbst oder sein Verfügungsobjekt sind Teil des Kombinationsprozesses.99 Der Unterschied vom externen Faktor zu den intern zur Verfügung stehenden Produktionsfaktoren in Form der unternehmensspezifischen Ressourcen und Kompetenzen liegt darin, dass der Produzent und Dienstleistungsanbieter über den externen Faktor nicht autonom disponiert100, dieser aber den Erstellungsprozess wesentlich beeinflusst. Dabei ist nicht der Abnehmer der Dienstleistung, respektive der Kunde als externer Faktor zentral, sondern dessen Beteiligung und Mitwirkung am Produktionsprozess.101 Die Integration des externen Faktors hat Auswirkungen auf die Qualität des Leistungsergebnisses. Daraus resultieren Qualitätsunsicherheiten auf der Seite des Anbieters und auf der Seite des Nachfragers. Die Qualität der Dienstleistung ist von der Bereitschaft und Fähigkeit (Leistungspotential) des Anbieters und vom Einsatz des Nachfragers abhängig. Der Nachfrager als Verursacher von Qualitätsschwankungen ist ein zusätzlicher Unsicherheitsfaktor für den Anbieter.102 Umgekehrt sind die Möglichkeiten der Qualitätsprüfung durch den Nachfrager eingeschränkt. Die Immaterialität des Leistungsergebnisses und der Dienstleistungsquali-

95 Vgl. Corsten 1985:127, 134, Hilke 1989:12, Engelhardt 1990:280, Meyer/Blümelhuber 1994:9. Externe Faktoren können neben lebenden Objekten wie Menschen und Tieren (Tierarztbesuch) auch materielle (Transportgegenstände, Schuhreparatur) oder immaterielle Objekte (Nominalgüter, Rechte, Informationen) sein, vgl. dazu Corsten 1994a:4, 1994b:175. Ursprünglich geht der Begriff des externen Faktors auf Maleri zurück, 1973:76-97, vgl. dazu auch Rück 2000:180, Malerie et al. 2008:19f. 96 Vgl. z.B. Büschken 2004. 97 Vgl. z.B. Chesbrough 2006, Reichwald/Piller 2006. 98 Vgl. Carp 1974:41f,45, Corsten 1985:93, Engelhardt 1990:280. 99 Vgl. Corsten 1985:85. 100 Vgl. Corsten 1985:127, Corsten 1994a:4, Meyer/Blümelhuber 1994:11. 101 Vgl. Maleri 2001:135. 102 Vgl. Corsten 1985:117-123, Meyer/Blümelhuber 1994:9, Meyer/Mattmüller 1994:354, Kaas 2001:112ff.

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

tät schließt, im Unterschied zur Qualität eines Sachgutes, eine objektive und wiederholbare Qualitätsmessung und -bewertung aus.103 Eine Besonderheit der touristischen Dienstleistung, die ebenso Auswirkungen auf das Leistungsergebnis hat und aus der Integration des externen Faktors und der Immaterialität der Leistung resultiert, ist deren Klassifizierung als personendominante und emotionale Dienstleistung mit einer Dominanz des Faktors Mensch.104 Bedeutend ist dabei die personelle Komponente105, womit die persönliche Interaktion, die Qualität der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager und die Bindungsintensität gemeint sind. In diesem Aspekt liegen Differenzierungspotentiale für den Anbieter und eine Quelle für Wettbewerbsvorteile.106 Aspekte auf personeller Ebene wie persönlicher Kontakt, Vertrauen und Sympathie sind aufgrund der Immaterialität der Dienstleistung für den Dienstleistungsanbieter im Erstellungsprozess noch bedeutender als für den Produzenten in der Produktion von Sachgütern.107 Der Tourist als Leistungsnehmer tritt nicht nur als Co-Produzent der Dienstleistung auf, sondern vielmehr als Konsument touristischer Erlebnisse. Zum Unterschied der Sachgüterproduktion und der Produktion industrieller Dienstleistungen stellt die touristische Dienstleistung eine „produzierte Erfahrung“ als wirtschaftlichen Output dar, bei der der Konsument einzigartige oder unvergessliche Erfahrungen konsumiert.108 Aus der Sicht des Anbieters sind Erlebnisse verkaufbare, innovative und eigenständige Dienstleistungen, mit welchen sie am Markt bestehen können.109 Zur Individualisierung der Dienstleistung führt bei touristischen Dienstleistungen neben der Integration des externen Faktors die Erlebnisinterpretation durch den externen Faktor, in diesem Fall durch den Nachfrager in Form des Touristen. Die Kundenzufriedenheit und in Folge dessen die individuelle Bewertung der Dienstleistungsqualität hängen letztlich von den Erwartungen des Nachfragers ab.110 Pine/Gilmore sprechen vom konsumierenden Touristen als Produkt, welches im Transformationsprozess eine individuell interpretierte Veränderung durch die Konsumation erlebt.111 Neben den erläuterten Besonderheiten liegt die Herausforderung des Anbieters darin, durch einen flexiblen internen Kombinationsprozess auf die intraund interindividuellen Schwankungen der Kundenanforderungen zu reagieren.112

103

Vgl. Benkenstein 1994:424, Meyer/Mattmüller 1994:353-355, vgl. dazu auch Shostack 1977:73. Vgl. Meyer 1994b:18, Oppermann 1998:27, Peters/Weiermair 2002:160. Im Unterschied zu objektdominanten Dienstleistungen, bei welchen Objekte als Faktoren dominieren, vgl. Meyer 1994b:18. 105 Vgl. Engelhardt et al. 1994:56, Bieger/Weinert 2006:92, Bieger 2007:295. 106 Vgl. Bieger 2004:577ff, Palmer 2003:586f. 107 Vgl. Hilke 1989:16-18. 108 Vgl. Decelle 2006:88, Weiermair 2001:37, 2006:56. Zur Erlebnissuche, Inszenierung von Erlebnissen und Erlebnisökonomie, vgl. Pine/Gilmore 2000:243ff. 109 Vgl. Weiermair/Brunner-Sperdin 2007:392. 110 Vgl. Bieger/Weinert 2006:96f, vgl. auch Palmer 2003:587. Zu den Erwartungen des Nachfragers und deren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, vgl. Kano 1984 zit. nach Bailom et al. 1996:117ff und Bailom et al. 1998:48, Hinterhuber et al. 2004:18-21. Zu den Bestimmungsfaktoren der Kundenerwartungen im Tourismus, vgl. Faché 2000:358. 111 Vgl. Pine/Gilmore 2000:256ff. 112 Vgl. Meyer/Blümelhuber 1994:17. 104

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2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung

25

2.1.1.3 Dienstleistungsspezifische Besonderheiten Neben den konstitutiven Merkmalen können dienstleistungsspezifische Besonderheiten festgestellt werden, die eine Folge der beiden Merkmale sind. Von Bedeutung ist die Unterscheidung der beiden Begriffe Merkmal und Besonderheit. Während die konstitutiven Merkmale für die Dienstleistung grundlegend und bestimmend sind und sich auf zwei reduzieren lassen, sind die Besonderheiten auf diese Merkmale zurückzuführen und nicht exklusiv für die Dienstleistung gültig.113 Auf die Besonderheit der Nichtlagerfähigkeit und der Qualitätsunsicherheit wurde in den Ausführungen zu den Merkmalen bereits verwiesen. Weitere Besonderheiten werden im Folgenden aufgezeigt und zusammengefasst. Die Abbildung 4 stellt diese Besonderheiten, ausgehend von den zwei konstitutiven Merkmalen, dar.

Konstitutive Dienstleistungsmerkmale

Integration des externen Faktors

Immaterialität

Nichtlagerfähigkeit

Qualitätsmessung und Bewertungsproblem

Kapazitätsproblem

Darstellungs- und Konkretisierungsproblem

Standortgebundenheit

Synchronisation von Produktion und Übertragung

Nichttransportierbarkeit

Qualitätsunsicherheit

Heterogenität des Leistungsergebnisses

Nichthandelbarkeit

Standardisierungsproblem

Abbildung 4: Die konstitutiven Merkmale und Besonderheiten der Dienstleistung

Quelle: eigene Darstellung.

Die Problematik der Qualitätsmessung und -bewertung ist eine Konsequenz der Immaterialität und der Tatsache, dass das Endergebnis nur als Leistungsziel versprochen werden kann. Der hohe Abstraktionsgrad erfordert von Anbieter und Nachfrager ein höheres Abstraktionsvermögen.

113

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Einige Besonderheiten treffen auch für bestimmte Sachleistungen zu, vgl. Rück 2000:228ff.

26

Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Zum Zeitpunkt des Erwerbes einer Dienstleistung ist lediglich das Leistungspotential Absatzobjekt, nicht das Leistungsergebnis.114 Da die Leistung nicht physisch wahrnehmbar ist, herrscht Unsicherheit bei der Beschaffung. Der Abnehmer hat keine Möglichkeit die Dienstleistung vor dem Kauf zu beurteilen bzw. zu bewerten oder mit der Dienstleistung eines anderen Anbieters zu vergleichen.115 Aufgrund des immateriellen Leistungsversprechens gibt es keine materiellen Referenzpunkte hinsichtlich des Dienstleistungsergebnisses, weshalb dem Abnehmer häufig der Preis oder Potentialfaktoren wie beispielsweise das Bürogebäude als Qualitätsmesswert dienen. Für den Anbieter zeigt sich das Konkretisierungs- und Darstellungsproblem in der komplizierten Konzeptentwicklung und in der Kommunikation, Präsentation und Demonstration der Dienstleistung.116 Die gewünschte Botschaft wird versucht über Wort und Schrift oder die Darstellung der Produktionsfaktoren zu vermitteln. So z.B. im Tourismus durch die Darstellung der Hotelanlage, der Landschaft oder historischer Denkmäler.117 Von Seiten des Anbieters sind weder das Leistungspotential noch der Leistungsprozess mittels eines Prototyps darstellbar, anhand dessen die Funktionsfähigkeit und die Akzeptanz des Kunden gemessen werden könnten.118 Eine weitere unmittelbare Folge der Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses und der Unmöglichkeit der Vorrats- und Lagerproduktion sind die Synchronisation von Produktion und Übertragung und in der Folge die Nichttransportierbarkeit, die Nichthandelbarkeit und die damit verbundene Standortgebundenheit.119 Die Synchronisation von Produktion und Übertragung, auch Uno-Actu-Prinzip genannt, setzt den direkten, zumindest zeitlich (geg. auch räumlich) synchronen, Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager voraus.120 Die Dienstleistung wird auf Basis der internen Produktionsfaktoren direkt, durch die Übertragung der menschlichen oder maschinellen Leistungsfähigkeit auf den externen Faktor, am Nachfrager erbracht, womit Leistungserstellung und Leistungsabgabe identisch sind und keine Übergabe eines Transferobjektes stattfindet.121 Während Sachgüter in der Regel zuerst produziert und anschließend verkauft und konsumiert werden, steht bei Dienstleistungen an erster Stelle der Verkauf bzw. der Absatz, dem folgen die simultane Produktion und Konsumation.122 In diesem Unterscheidungsmerkmal liegt ein wesentlicher Vorteil der Dienstleistung gegenüber dem Sachgut.

114

Vgl. Brentani 1991:36, Brentani/Cooper 1992:233, 237, Pompl/Buer 2006:26. Vgl. Maleri 1973:43-45, Rushton/Carson 1985:25f, Engelhardt et al. 1994:54f, Palmer 2003:588ff, Tsai et al. 2008:497. 116 Vgl. Thomas 1978:164, Engelhardt et al. 1994:55, Oppermann 1998:199ff, Stauss/Bruhn 2004:9. 117 Vgl. Maleri 2001:143. 118 Vgl. Thomas 1978:164, Stauss/Bruhn 2004:10, Pompl/Buer 2006:26, vgl. dazu auch Oppermann 1998:244f. Zur Abbildung des Dienstleistungsprozesses in Form des Service Blueprinting, vgl. Lovelock 1984:61, Shostack 1984a:133ff, Benkenstein/Steiner 2004:37-39. 119 Vgl. Maleri 1973:39ff, Corsten 1985:85ff, Engelhardt et al. 1994:54ff, Rück 2000:228. 120 Vgl. Herder-Dorneich/Kötz 1972:18, Corsten 1985:110-113, Donnelly et al. 1985:139f, Hilke 1989:12f, Meyer/Blümelhuber 1994:12, 22, Palmer 2003:589, Corsten/Gössinger 2007:22, vgl. dazu auch Burr/Stephan 2006:22f. 121 Vgl. Meyer 1994a:72, Burr/Stephan 2006:23, Maleri/Frietzsche 2008:177f. 122 Vgl. Zeithaml et al. 1985:33f, Palmer 2003:589. 115

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2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung

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Durch den zeitlich synchronen Ablauf von Produktion und Übertragung müssen nicht erst im Nachgang Abnehmer für bereits produzierte Leistungen gesucht werden, womit das Absatzrisiko für den Anbieter gesenkt wird. Die Dienstleistungserstellung beginnt, wenn der Kaufprozess bereits abgeschlossen ist.123 In diesem Fall ist der Absatz sichergestellt. Risiken ergeben sich für touristische Anbieter im Beherbergungssektor in Bezug auf die Bereitstellungsleistung. Die Bereitstellung der Dienstleistung in Form des Hotelzimmers und der dazugehörigen Infrastruktur sowie des Personals erfolgt, unabhängig davon, ob sie abgesetzt wird. Aufgrund der Kapitalintensität der Produktionsvorbereitung (Bereitstellung der Arbeitskraft und Infrastruktur) und des Marketings führt diese Bereitstellungsleistung zu einem Marktrisiko für den Anbieter. Es werden Kosten für die Bereitstellung verursacht, denen möglicherweise keine Erlöse gegenüberstehen.124 Aus der Synchronisation von Produktion und Übertragung und aus der Nicht-Lagerfähigkeit resultiert zudem die Nicht-Transportierbarkeit der Dienstleistung. Transportiert werden, können lediglich die Produktionsfaktoren, entweder die Internen an den Standort des externen Faktors oder der externe Faktor an den Standort der internen Faktoren.125 Aus der Argumentation zur Nichttransportierbarkeit von Dienstleistungen resultiert die Nicht-Handelbarkeit derselben. Gehandelt werden können jedoch Dienstleistungsversprechen. Dadurch kann der externe Faktor zwar nicht die Dienstleistung selbst, aber ein Anrecht auf eine bestimmte Dienstleistung erwerben.126 Während die Besonderheit der räumlichen Synchronisation von Produktion und Übertragung in vielen Dienstleistungsproduktionsprozessen durch den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie umgangen werden kann (z.B. telefonische Beratung oder Vorlesungen über Life-Übertragungen), ist der Direktkontakt bei der touristischen Dienstleistung im Beherbergungssektor zwingend notwendig. Die räumliche Kontaktnotwendigkeit einerseits und die Standortgebundenheit touristischer Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie (Gebundenheit an die Infrastruktur) lassen den Standort zu einem zentralen Produktions- und Einflussfaktor für touristische Leistungsanbieter werden. Immer dann, wenn es zum Einsatz von immobilen Sachgütern als Produktionsfaktoren kommt, muss die Leistung am Ort der Verwertung oder Übertragung produziert werden. Das Dienstleistungsunternehmen ist somit Einkaufs- und Nutzungsstätte gleichzeitig. Diese Standortgebundenheit der Produktion und Konsumation bedeutet nicht, dass auch der Absatz standortgebunden ist, wie beispielsweise im Tourismus und speziell in der Hotellerie.127 Während der Anbieter an den Standort seines Hotels und die Destination gebunden ist, kann die Leistung eines Hotelunternehmens unabhängig vom Standort des Hotels angeboten werden. 123

Vgl. Engelhardt 1990:280f. Vgl. Rushton/Carson 1985:23, Corsten 1994b:173, Weiermair 2006:56. Vgl. Rück 2000:246f. 126 Vgl. Hilke 1989:24ff. 127 Vgl. Maleri 1973:42f, Berekoven 1974:49-51, Corsten 1985:115f, Maleri 2001:146f, Maleri/Frietzsche 2008:178ff. Zur Standortgebundenheit im Tourismus, vgl. Bieger/Gräf 2004:499, Pechlaner et al. 2005b:67, Hall/Williams 2008:16. 124 125

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Die Standortproblematik spielt demnach für Marketing & Vertrieb keine Rolle. Vielmehr ist diese Problematik für die Produktion der Dienstleistung direkt am Kunden relevant. Die Standortgebundenheit und Nichttransportfähigkeit der touristischen Dienstleistung, führen dazu, dass der Gast als Leistungsnehmer sein gewohntes Umfeld verlassen und sich an einen fremden Ort begeben muss.128 Die Mobilität des Leistungsnehmers und die Bereitschaft zur Überwindung der räumlichen Distanz zwischen den Produktionsfaktoren sind die Voraussetzungen für die Erfüllung des touristischen Dienstleistungsversprechens. Die Bereitschaft des Leistungsnehmers hängt dabei nicht nur von der Attraktivität der Dienstleistung des touristischen Leistungsträgers ab, sondern vom Standort respektive der Destination, in welchem sich der Dienstleistungsanbieter befindet. Eine weitere Besonderheit, welche auf die Integration des externen Faktors zurückzuführen ist, ist die Leistungsindividualität und in der Folge die Heterogenität des Leistungsergebnisses.129 Besonders in Dienstleistungssektoren, in denen die Integration des externen Faktors in den Produktionsprozess hoch ist und eine aktive Beteiligung des Nachfragers130 notwendig ist, wie im Gesundheitswesen oder im Beherbergungssektor, sind die Variabilität und Heterogenität des Dienstleistungsergebnisses entsprechend hoch.131 „The quality and essence of a service can vary from producer to producer, from customer to customer and from day to day.”132 Die Heterogenität der Leistung erschwert eine Standardisierung, Automatisierung und Rationalisierung der Dienstleistung. Aufgrund der Tatsache, dass Dienstleistungen hauptsächlich aus menschlicher Leistungsfähigkeit bestehen und in deren Entwicklung individuellen Schwankungen durch Abnehmer und Anbieter ausgesetzt sind, lassen sich weder der Leistungsprozess, noch das Leistungsergebnis standardisieren.133 Die Leistungsindividualität erfordert eine Spezifizierung des Dienstleistungsangebotes, welche entweder über die Individualisierungsmöglichkeiten während der Leistungserstellung oder über die Spezifizierung der internen Faktorkombination erreicht werden kann. Die Leistungsindividualisierung schließt die Standardisierung nicht aus, führt aber dazu, dass sich letztere durch Kostensteigerungen und sinkender Profitabilität auf den Unternehmenserfolg und das betriebswirtschaftliche Ergebnis auswirken kann.134 Durch die Standardisierung von Komponenten der Dienstleistung anstelle der Standardisierung der Gesamtleistung kann eine gewisse Individualität der Dienstleistung bei gleichzeitiger Ausschöpfung der Kostensenkungspotentiale beibehalten werden.

128

Vgl. Weiermair 2006:56, dazu auch Möller/Schuckert 2006:141f Vgl. Meyer/Blümelhuber 1994:17f, Chan et al. 1998:114, Rück 2000:228, Tsai et al. 2008:497f. Vgl. Maleri 1973:78, 81, 88. Zur Diskussion der verschiedenen Ausprägungen der Aktivität oder Passivität des externen Faktors in Form des Leistungsnehmers, vgl. Altenburger 1980:82f, auch 80. 131 Vgl. Palmer 2003:590f. 132 Vgl. Zeithaml et al. 1989:34, vgl. dazu auch Möller/Schuckert 2006:142. 133 Vgl. Corsten 1985:89, Zeithaml et al. 1985:34f, Rück 2000:228, Sundbo 2010:280f, 290f. 134 Vgl. Bode/Zelewski 1994:147, Meyer/Blümelhuber 1994:18. 129 130

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2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung

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So sind beispielsweise eingeschränkte Möglichkeiten der effektiveren Leistungserstellung durch die Prozessstandardisierung gegeben.135

Die hier angeführten Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen haben Auswirkungen auf die Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen. Bevor im nächsten Teil das Konzept der Innovation dargelegt und diese Besonderheiten aufgezeigt werden, wird im Anschluss die touristische Dienstleistung, basierend auf den bisherigen theoretischen Implikationen zur Beschaffenheit von Dienstleistungen, konkretisiert.

2.1.2 Konkretisierung und Eingrenzung der touristischen Dienstleistung Auf der Basis der konstitutiven Merkmale der Dienstleistung und entlang der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten lässt sich die touristische Dienstleistung der Hotellerie definieren als personendominante und konsumtive136 Dienstleistung, wobei zwischen einer potential-, ergebnis- und prozessbezogenen Ebene unterschieden wird. Auf der Ebene des Leistungspotentials ist die touristische Dienstleistung die angebotene Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, eine Leistung direkt am externen Faktor, dem Gast, zu erbringen. Auf prozessbezogener Ebene sind touristische Dienstleistungen Leistungserstellungsprozesse mit immateriellen Wirkungen (z.B. Erholung, Wohlbefinden, Gesundheit), bei denen der Leistungsnehmer in Form des Gastes, Teil des Faktorkombinationsprozesses und Transformationsprozesses ist (z.B. Massage, Beratung) und selbst zum Produktionsfaktor wird. Das Gesamtresultat des Erstellungsprozesses ist eine vom Leistungsnehmer erfahrene Veränderung in Form einer immateriellen Wirkung. Die ergebnisorientierte Betrachtung der touristischen Dienstleistung bezieht sich demzufolge auf die „für den Absatz (fremden Bedarf) produzierten immateriellen Wirtschaftsgüter“137 (z.B. Nutzungsrechte der Infrastruktur während des Aufenthaltes, Verfügbarkeit von Internet, Onlineinformationen, Übernachtung) und stellt in ihrer Gesamtheit das touristische Erlebnis138 dar. Das Ziel sowohl der angebotenen Leistungsfähigkeit als auch des Leistungserstellungsprozesses und -ergebnisses ist die unmittelbare Befriedigung der individuellen Bedürfnisse des Leistungsnehmers.139 In qualitativer Hinsicht bedeutet dies, dass bereits das Leistungspotential auf die Bedürfnisse des Gastes zugeschnitten sein muss, was aufgrund der Individualität und Heterogenität der Leistungsnehmer nur durch die Flexibilität der

135 136

Vgl. Jugel/Zerr 1994:333-336, Weiermair 2001:39.

Konsumtive versus investive Dienstleistungen: Konsumtive Dienstleistungen sind Dienstleistungen, die von Konsumenten gekauft werden und deren Verwendungszweck der eigentliche Konsum darstellt, während investive Dienstleistungen von Organisationen gekauft und mit deren Einsatz Güter oder Dienstleistungen für Dritte erstellt werden, vgl. Engelhardt/Schwab 1994:122, Hilke 1989:7, vgl. dazu auch Busse 2005:22, Burr 2009:163. 137 Vgl. Maleri 1973:5, Maleri/Frietzsche 2008:5. 138 Vgl. Smith 1994:582. 139 Die Bedürfnisse werden unmittelbar und nicht erst durch den Verbrauch von Sachgütern befriedigt, vgl. Maleri 1973:7.

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

internen Produktionsfaktoren (tangible und intangible Ressourcen) erreicht werden kann. Gleichzeitig führt die individuelle Nachfrage des Gastes zu einer nur in geringem Maße möglichen Vorbereitung des Produktionsfaktoreneinsatzes und beschränkt die Möglichkeiten der Standardisierung und Automatisierung.140 Eine besondere Rolle im Rahmen der touristischen Dienstleistung spielt die Inszenierung, bei welcher es um die vom Anbieter ausgehenden Aktivitäten zur Demonstration von Potential-, Prozess- und Ergebnisqualität geht.141 Die von den Gästen wahrgenommene Leistung und das diese Leistung umgebende Dienstleistungsumfeld können durch eine entsprechende Inszenierung beeinflusst werden. Die zentrale Rolle des externen Faktors wird durch die Möglichkeit der Bestimmung der eigenen Einbindung und Beteiligung ersichtlich, was die Variabilität im Leistungsergebnis zur Folge hat. Die Variabilität im Leistungsergebnis ist neben der Individualität des externen Faktors auf die Humanressourcen als interne Produktionsfaktoren von Seiten des touristischen Anbieters zurückzuführen. Dieses Humankapital ist ein entscheidendes Element des Leistungspotentials und macht die Qualitätspolitik bei touristischen Dienstleistungen, mehr als bei Sachgütern, zu einer Frage der Personalpolitik im Sinne der Rekrutierung und Weiterbildung der Mitarbeiter.142 Humankapital ist insbesondere in arbeitsintensiven Branchen, wie neben der Hotellerie auch im Gesundheitswesen, sehr heterogen und entzieht sich einer statistischen Prozesskontrolle, welche in Industrieunternehmen bei der Produktion und Fertigung von Sachgütern durchgeführt wird, um Produktabweichungen und Ineffizienzen in einem tolerierbaren Rahmen zu halten.143 Unvorhersehbare Ereignisse und Veränderungen sind bei Dienstleistungen noch im Moment der Produktion und Erbringung möglich. „A service can change in the moment of its production and even afterwards, because it is a human act – a sociological phenomenon – in which several human beings are involved“.144 Neben dem Gast als externen Faktor stellt die betriebliche (destinationsspezifische) Umwelt einen externen Produktionsfaktor für das Hotelunternehmen als Dienstleistungsanbieter dar, welcher sich der autonomen Disponierbarkeit des Anbieters entzieht und nur bedingt in der Verfügungsberechtigung des Anbieters steht. In der Bereitstellung der touristischen Dienstleistung als standortgebundene Dienstleistung und im Dienstleistungserstellungsprozess greift der Anbieter auf Produktionsfaktoren der betrieblichen Umwelt zurück. Diese Umfeldfaktoren bestimmen in beträchtlichem Maße die Qualität und Attraktivität der Leistungen des touristischen Anbieters.145

140

Vgl. Berekoven 1974:38, Kaas 2001:108f. Vgl. Wangenheim/Holzmüller 2005:258. Vgl. Kaas 2001:108. 143 Vgl. Chan et al. 1998:114. 144 Vgl. Sundbo 2010:280. 145 Vgl. Pikkemaat/Weiermair 2004:362, Pechlaner et al. 2005b:67. Produktionsfaktoren der betrieblichen Umwelt sind beispielsweise die physische Ressource Standort und regionale Ressourcen, vgl. dazu Kapitel 5 Absatz 5.2.3.1 und 5.3.3.1. 141 142

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2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung

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Aufgrund der Variabilität der persönlichen, räumlichen und zeitlichen Präferenzen des Gastes sind weder das touristische Dienstleistungsergebnis noch der Prozess für den Anbieter und den Gast bei Kauf- und Vertragsabschluss vorhersehbar. Die Prozesse sind in der Faktorkombination einzigartig, wenngleich der Ablauf klar strukturiert und in Teilen standardisiert werden kann.

2.1.3 Das touristische Produkt als Leistungsbündel Das touristische Produkt ist ein klassisches Leistungsbündel, bestehend aus Wertanteilen materieller und immaterieller Komponenten146, wobei innerhalb des Bündels die Dienstleistungen dominieren.147 Als ein komplexes Leistungsbündel bietet es eine Vielzahl von unterschiedlichen Einzelleistungen. Das Absatzobjekt besteht aus Elementen in Form von Sachleistungen, Dienstleistungen, Rechten und Informationen148, so z.B. bei der Buchung eines Pauschalangebotes, was zur Inanspruchnahme und Nutzung der Hotelinfrastruktur, der Beherbergungs- und Verpflegungsdienstleistung und der im Dienstleistungsversprechen vereinbarten Rechte führt. Smith beschreibt das touristische Produkt als ein aus fünf Elementen bestehendes, komplexes Produkt. Je nach dem um welches touristische Produkt es sich konkret handelt, sind die einzelnen Elemente unterschiedlich ausgeprägt, wobei jedes touristische Produkt alle Elemente beinhaltet.149 Den Kern des touristischen Produktes bildet die physische Komponente. Zu der physischen Komponente gehören Immobilien wie Hotels, oder touristische Einrichtungen, Mobilien wie Kreuzfahrtschiffe, natürliche Ressourcen und das physische Umfeld sowie das Wetter. Die zweite Komponente bezieht sich auf die Dienstleistung und umfasst das Management und die Organisation der touristischen Infrastruktur wie jene eines Hotels oder Flughafens, aber auch das Management einer Destination. Die dritte Komponente stellt die Gastfreundschaft dar und bezieht sich auf die Art und Weise wie die Dienstleistungen ausgeübt werden. Dieser Komponente folgt die Wahlfreiheit des Gastes. Die Wahlfreiheit hängt einerseits von den Wahlmöglichkeiten, die dem Gast geboten werden und somit vom Anbieter ab, andererseits von den individuellen Erwartungen, dem Wissensstand und den Erfahrungen sowie der finanziellen Ausstattung des Gastes. Die fünfte Komponente bezieht sich auf die Einbindung und Beteiligung des Gastes. Diese Einbindung setzt die Komponenten eins bis vier voraus und inkludiert neben der physischen Beteiligung des Gastes (Integration des externen Faktors) den emotionalen Einsatz und das Engagement. In den Ausführungen Smiths zu dem touristischen Produkt wird der variierende Wertanteil materieller und immaterieller Komponenten des Leistungsbündels ersichtlich. 146

Vgl. Corsten 1985:98, Rushton/Carson 1985:27. Hier interessiert das Leistungsbündel auf Unternehmensebene. Zur Diskussion des Leistungsbündels auf Netzwerkebene und des Destinationsproduktes als Bündel von Dienstleistungen unabhängiger Leistungsträger, vgl. z.B. Buhalis 2000:97ff, Pechlaner/Raich 2004:400ff, Pechlaner/Fischer 2007a:301f, Pechlaner/Fischer 2007b:219ff, 147 Vgl. Kaspar/Kunz 1982:36, vgl. dazu auch Ottenbacher/Gnoth 2005:206. 148 Vgl. Engelhardt 1990:276, Rosada 1990:31ff. 149 Vgl. Smith 1994:587-591.

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Die Komplexität des touristischen Produktes heben auch Pechlaner et al. hervor. Touristische Produkte weisen einen klaren Dienstleistungscharakter auf, da die dienstleistungsspezifischen Merkmale auch für das touristische Produkt konstitutiv sind. Dennoch sind sie viel komplexer als traditionelle Dienstleistungen.150 Die Gründe liegen in der zeitlichen und räumlichen Variabilität der Einzelleistungen, die zum touristischen Produkt gebündelt werden151 und an der Beteiligung einer Vielzahl von touristischen Akteuren an der Leistungserstellung152, was sowohl die Potential als auch die Prozessdimension der Dienstleistung betrifft. Gegeben der Voraussetzung, dass das touristische Produkt als Leistungsbündel bestehend aus Sach- und Dienstleistungen verstanden wird, erfolgt die Leistungserstellung sowohl über materielle als auch über immaterielle Faktoren. Zum Vollzug der Dienstleistung werden neben immateriellen Faktoren sicht- und greifbare Faktoren im Sinne von Verbrauchs- und Gebrauchsgütern eingesetzt.153 Wie in den weiterführenden Analysen ersichtlich wird, können sowohl materielle als auch immaterielle Wertanteile des touristischen Produktes Gegenstand der Innovation sein. Im Zusammenhang mit Innovationen wird in dieser Arbeit von Produktinnovationen gesprochen, wenn die materiellen Wertanteile Gegenstand der Innovation sind. Sind die immateriellen Komponenten Innovationsobjekt, wird der Begriff der Dienstleistungsinnovation verwendet.

2.1.4 Klassifizierung der Hotellerie als Dienstleistungsunternehmen Nach der Drei-Sektoren-Theorie der Produktionsaktivitäten gehört der Tourismus zum Dienstleistungssektor. Die Dreiteilung der Produktionsaktivitäten in die primäre, sekundäre und tertiäre Produktion wurde erstmals von Fisher 1933 in dem Artikel „Capital and the Growth of Knowledge“ inhaltlich konkretisiert.154 Während dem primären Sektor die Landund Forstwirtschaft, die Tierhaltung, Jagd und Fischerei zuzuordnen sind, gehören zum sekundären Sektor der Bergbau, die Energiewirtschaft, die Wasserversorgung, das Baugewerbe und das verarbeitende Gewerbe wie Industrie und Handwerk. Der tertiäre Sektor umfasst private und öffentliche Dienstleistungen, worunter Bereiche wie Handel, Transport, Banken, Versicherungen, öffentliche Verwaltung, Verkehr, Gaststättengewerbe, Beratungs- und Gesundheitswesen, Bildung, Wissenschaft, Kunst, Publizistik, Unterhaltung und Sport fallen.155 Das statistische Bundesamt unterscheidet zwischen Verkehr und Lagerei, Information und Kommunikation, freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen und 150

Vgl. Pechlaner et al. 2008:14. Vgl. Pikkemaat/Weiermair 2004:362. Vgl. Bernet/Bieger 1999:35f. 153 Zur Typologie von Dienstleistungen anhand des Ausmaßes der Immaterialität im Leistungsvollzug, vgl. Staffelbach 1994:292f. 154 Vgl. Rasmussen 1977:8. Zur historischen, wissenschaftlichen Diskussion zu den Grundzügen der sektoralen Gliederung von Volkswirtschaften und der Abgrenzung der Sektoren vgl. ausführlich Rasmussen 1977:5ff, Corsten 1985:1ff, Rück 2000:126ff. 155 Vgl. Corsten 1990:3-7, Oke 2007:564f, Pechlaner et al. 2008:14. 151 152

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2.1 Die Dienstleistung – inhaltliche und definitorische Abgrenzung

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sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen, wozu die Tourismusbranche mit ihren Subbranchen wie beispielsweise den Reisebüros, Reservierungsdienstleistern, Reiseveranstaltern und dem Beherbergungswesen gehört.156 Diese Bereiche tragen zur volkswirtschaftlichen Wertschöpfung bei, ohne auf die Erzeugung von Sachgütern gerichtet zu sein.157 Die Zuordnung zu den einzelnen Sektoren erfolgt auf Basis der vom Unternehmen angebotenen Marktleistung. Die Angebotspalette von Unternehmen weist vielfach sowohl Sach- als auch Dienstleistungen auf. In diesem Fall erfolgt die Klassifizierung über die Hauptleistung.158 Basierend auf der Drei-Sektoren-Theorie wird für die anstehenden Ausführungen zwischen Industrieunternehmen, die sich der Sachgüterproduktion und Dienstleistungsunternehmen, welche sich der Dienstleistungsproduktion widmen, unterschieden. In Anlehnung an Meyers werden als Dienstleistungsunternehmen erwerbswirtschaftlich tätige Einzelwirtschaften (nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung arbeitend, in Abgrenzung zu gemeinwirtschaftlichen bzw. sozialwirtschaftlich tätigen Dienstleistungsanbietern wie Bundeswehr, Polizei usw.) verstanden, deren Umsatz und Gewinn überwiegend durch den Absatz von Dienstleistungen entsteht.159 Das Hotelunternehmen lässt sich nach der Definition von Meyers als touristisches Dienstleistungsunternehmen klassifizieren und aufgrund der vom Unternehmen angebotenen Hauptleistung dem tertiären Sektor zuordnen. Berekoven definiert das Dienstleistungsunternehmen entlang bestimmter Merkmale, welche nach der Auffassung des Autors auch für die Hotellerie charakteristisch sind. Dieser Merkmalskatalog umfasst -

das Leistungsgesamt (prozessual versus statisch),

-

den Kontakt der Abnehmer zu den Produktionsmitteln (unmittelbar versus mittelbar),

-

die Nachfrage (individuell versus einheitlich),

-

die Marktleistung (geistig-abstrakt versus materiell),

-

die betriebliche Vorleistung (geistig-abstrakt versus materiell) und

-

die Leistungstiefe (gering versus groß).160

Demnach ist das Hotel ein Dienstleistungsunternehmen, welches in Bezug auf das Leistungsgesamt prozessual ist, da die angebotene Leistung primär aus der Fähigkeit und Bereitschaft 156

Statistisches Bundesamt Deutschland, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Statistiken/DienstleistungenFin anzdienstleistungen/Dienstleistungen/Dienstleistungen,templateId=renderPrint.psml__nnn=true, Abrufdatum 22.09.2011. 157 Vgl. Maleri 1973:14. 158 Vgl. Berekoven 1974:31f. 159 Vgl. Meyer 1994c:261. 160 Vgl. Berekoven 1974:34. Der Extremtypus des Dienstleistungsunternehmens ist im Leistungsgesamt äußerst prozessual, im Kontakt äußerst unmittelbar, in der Nachfrage äußerst individuell, in der Marktleistung und betrieblichen Vorleistung geistig-abstrakt und in der Leistungstiefe äußerst gering, vgl. Berekoven 1974:35.

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

des Anbieters besteht, Produktionsfaktoren zu kombinieren und für die Nutzung durch Dritte bereitzuhalten. Der Kontakt zwischen dem Abnehmer und den Produktionsfaktoren ist unmittelbar und bezieht sich direkt auf den Gast als Person (nicht auf ein Verfügungsobjekt). Des Weiteren dient nicht nur das Leistungsergebnis der Bedürfnisbefriedigung. Der Kontakt ist zeitbezogen und die Leistungsdauer selbst ist Bedarfsinhalt. Die Kundenbedürfnisse und der Markt sind individuell. Die (Haupt-)Marktleistung und die betriebliche Vorleistung sind primär geistig-abstrakt, Ersteres in Folge des Letzteren. Die Leistungstiefe bezieht sich auf die verschiedenen betrieblichen Teilleistungen, welche bis zum Abschluss der Leistungsverwertung erbracht werden. Die Leistungstiefe eines Hotelunternehmens ist eher gering, da die Übertragung der Leistung auf den Gast und die Leistungsverwertung relativ am Anfang des gesamten Prozesses der Dienstleistungsproduktion erfolgen.161 Ähnliche Merkmale identifiziert auch Rispoli als charakteristisch für Hotelunternehmen, ergänzt diese aber durch spezifischere, welche bei anderen Dienstleistungsunternehmen nicht vorzufinden sind. So betont er trotz der Wichtigkeit und der Bedeutung der interpersonellen Beziehung zwischen dem Gast und dem Leistungsanbieter, die Interaktion und Auseinandersetzung des Gastes mit der Infrastruktur. „Hotel service is […] equipment-based. In certain hotel contexts, end-users interact more with physical facilities than with service personnel.”162 Hotelunternehmen weisen einen hohen Anteil an Fixkosten und eine hohe Rigidität auf. Letzteres ist auf dienstleistungsspezifische Besonderheiten wie der Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung und der Standortgebundenheit zurückzuführen und zeigt sich vor allem in der kurzfristigen Planung. Aus einer kurzfristigen Perspektive sind sowohl die Infrastruktur, deren Kapazität (Zimmeranzahl), Qualität und Standort als auch die Quantität und Qualifikation der Humanressourcen kaum veränderbar. Die Rigidität des Angebotes und die hinzukommenden Nachfrageschwankungen führen zu hohen Leerkosten und betriebsstrukturellen Überkapazitäten.163 Die hohen Fixkosten aufgrund der Infrastruktur und der hohe Bedarf an Humanressourcen (hohe Personalbedarf) zur Erstellung der Dienstleistung sind in der Hotellerie signifikanter als in anderen Dienstleistungsbranchen. Saisonale Nachfrageschwankungen führen dazu, dass Hotelunternehmen, insbesondere in der Ferienhotellerie, vielfach saisonal operativ tätig sind.164 Demnach ist die Kostenstruktur des Hotels einerseits durch Investitionen in die Errichtung und Führung des Hotels, andererseits, aufgrund der persönlichen Anwesenheit des Kunden und der begrenzten Rationalisierbarkeit des Leistungserstellungsprozesses, durch einen hohen Personalbedarf geprägt. Basierend auf den hohen Fixkosten kann der Hotelbetrieb als investitionsintensives und personal- und lohnkostenintensives Dienstleistungsunternehmen bezeichnet werden.165

161

Vgl. dazu Berekoven 1974:32-36. Vgl. Rispoli 1996:121. Vgl. Spannagel 1974:20, Rispoli 1996:122. 164 Vgl. Orfila-Sintes et al. 2005:855, vgl. dazu auch Kaspar/Kunz 1982:37. 165 Vgl. Spannagel 1974:16ff. 162 163

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

35

2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung Nachdem in den bisherigen Ausführungen die Dienstleistung allgemein und die touristische Dienstleistung im Spezifischen auf der Basis deren Merkmale und Besonderheiten definiert wurden, werden nun die theoretischen Grundlagen der Innovationstheorie aufgearbeitet. Dabei wird der breit gefächerte Begriff der Innovation anhand der sie charakterisierenden Dimensionen und Merkmale erläutert.

Innovation stammt von dem lateinischen Wort „Innovatio“ und bedeutet Erneuerung oder sich Neuem hingeben. Das Stammwort macht deutlich, dass eine Innovation nicht vollkommen neu sein muss, sondern dass es sich auch um die Erneuerung etwas bereits Bestehendem handeln kann.166 Eine einheitliche und allgemeingültige Definition des Begriffes „Innovation“ gibt es in der Literatur bislang nicht.167 Innovation im Sinne von Neuerung wird in der Literatur sowohl unter dem Inhalts-, als auch unter dem Ziel- und Zweckaspekt unterschiedlich interpretiert und definiert.168 Corsten erklärt dies einerseits durch die wissenschaftliche Herkunft der Innovationsforscher, die aus unterschiedlichen Disziplinen kommen, andererseits mit der Tatsache der unterschiedlichen Interessensschwerpunkte in den Untersuchungen, die zu den inhaltlich voneinander abweichenden Ausführungen des Begriffes Innovation führen.169 Einzug in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion hat der Innovationsbegriff durch die Arbeiten Schumpeters erhalten, welcher Innovation als die Durchsetzung neuer Kombinationen versteht.170 Pleschak/Sabisch definieren Innovation aus betriebswirtschaftlicher Sicht als die Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Problemlösungen im Unternehmen, womit Unternehmensziele auf neuartige Weise erfüllt werden sollen.171 Als ein Wert schöpfendes Instrument für Unternehmer interpretiert Drucker den Innovationsbegriff, „Innovation is the specific instrument of entrepreneurship. It is the act that endows resources with a new capacity to create wealth.”172 Für Thomas liegen Innovationen immer dann vor, wenn Neuheiten in die „ökonomische Nutzungsanwendung“ überführt werden und diese Neuheiten in Produkten oder Verfahren erscheinen.173 Corsten versteht unter Innovation eine technische, soziale oder ökonomische Neuerung in der Form von Produkten oder Verfahren.174 Ebenso auf Produkte und Verfahren bezieht sich Hauschildt indem er Innovationen als Produkte oder Verfahren bezeichnet, die ein Unternehmen erstmalig im Markt oder im Unternehmen selbst einführt. Er grenzt Innovation von der Invention ab. Inventionen 166

Vgl. Thom 1980:23, Hinterhuber 1975:26, Disselkamp 2005:16, Weiermair 2006:55, vgl. dazu auch Blümm 2002:30. Vgl. Pleschak/Sabisch 1996:1, Vahs/Burmester 2005:43, vgl. dazu auch Wolfrum 1994:7. 168 Eine umfassende und detaillierte Auflistung von Definitionen findet sich bei Hauschildt/Salomo 2011:6f. 169 Vgl. Corsten 1989:2, vgl. dazu auch Herzhoff 1991:10, Macharzina/Wolf 2010:739. 170 Vgl. Schumpeter 1964:100, vgl. dazu auch Meyer/Blümelhuber 1998:809. 171 Vgl. Pleschak/Sabisch 1996:1. 172 Vgl. Drucker 1985:27. 173 Vgl. Thomas 1989:82. 174 Vgl. Corsten 1989:2. 167

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

sind lediglich technische Phänomene, während Innovationen die neuartige Verknüpfung von Zwecken/Anwendungen mit Mitteln/Technologien darstellen.175 Weitere Autoren greifen für die Begriffsbestimmung der Innovation die Abgrenzung zur Invention auf. „Innovation will be defined to refer to an invention which has reached market introduction in the case of a new product, or first use in a production process, in the case of a process innovation.”176 Während die Invention sich lediglich auf die technische Realisierung einer neuen Problemlösung beschränkt, noch für keine spezifische industrielle Verwertung gedacht ist und die Grundlage einer Innovation darstellen kann, sind für die Innovation die erstmalige wirtschaftliche Nutzung und somit die Markteinführung zentral.177 Ein prozessorientiertes Verständnis von Innovation hat auch Uhlmann, indem er Innovation als den gesamten Prozess der Erforschung, Entwicklung und Anwendung einer Technologie versteht und von logisch aufeinander folgenden Prozessphasen spricht.178 Für den Dienstleistungssektor definiert Chmielewicz Innovationen als Neuerungen und unterscheidet zwischen Finanz-, Sozial-, Markt-, Organisations-, Produkt- und Verfahrensinnovationen.179 Aus ressourcen- bzw. kompetenzorientierter Sicht wird Innovation verstanden als neue Kombination von Ressourcen und Kompetenzen. Neue Dienstleistungen oder neue Produkte können aus der innovativen Anwendung bestehender Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens durch neue Kombination oder Weiterentwicklung derselben entstehen.180 Auf die ressourcenorientierte Perspektive beziehen sich auch Bratzel/Tellermann und stellen die Verbindung zum Markt her. Sie definieren Innovation nicht als technische Erfindung oder als Entwicklung technologisch basierter Neuprodukte, sondern eine Innovation findet erst dann statt, wenn neue Kombinationen von Fähigkeiten und Eigenschaften die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden besser oder auf eine neue Art befriedigen.181 Diese Wahrnehmung der Innovation durch den Kunden greift auch Volo auf, indem sie feststellt, dass Innovationen, welche keinen Effekt auf den Kunden und sein Erlebnis mit dem neuen Produkt oder der neuen Dienstleistung haben, nicht als Innovationen gelten. „[…] An innovation is not an innovation until the […] customers say it is an innovation.”182 Die erkennbare Gemeinsamkeit aller Definitionsansätze ist das Kriterium der Neuartigkeit.183 Dieses Kriterium wird im Rahmen der weiteren Merkmale einer Innovation im Abschnitt 2.2.2 ausführlicher diskutiert. Die hier erläuterten Definitionsansätze haben keinen Anspruch

175

Vgl. Hauschildt 1998:178, vgl. dazu auch Gemünden 2001:415. Vgl. dazu auch Absatz 2.2.1.2. Vgl. Utterback 1971:77. Vgl. Hjalager 1997:35. Diese Unterscheidung beinhaltet auch eine zeitliche und prozessuale Dimension, vgl. Pleschak/Sabisch 1996:6, Brockhoff 1999:35ff, Bierfelder 1994:39, Tidd/Bessant 2009:16, aber auch Stern et al. 2005:6. 178 Vgl. Uhlmann 1978:41. 179 Vgl. Chmielewicz 1991:84. Zu den verschiedenen Innovationsarten, vgl. Absatz 2.2.1.1. 180 Vgl. dazu ausführlich Absatz 2.2.3. 181 Vgl. Bratzel/Tellermann 2005:IV. 182 Vgl. Volo 2004:373. 183 Vgl. Vahs/Burmester 2005:44, Herzhoff 1991:10, Weidler 1997:11, Hauschildt/Salomo 2011:3, vgl. dazu auch Reichwald/Schaller 2006:171, Zahn 1991:120. 176 177

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

37

auf Vollständigkeit und sollen lediglich einen Einblick in die Vielschichtigkeit der Begriffsauffassungen geben.

2.2.1 Die Dimensionen der Innovation Um den Begriff Innovation zu erläutern und abzugrenzen, entwirft Hauschildt einen Katalog aus fünf Dimensionen. Demnach kann Innovation in Bezug auf ihren Inhalt (Was ist neu?), nach dem Grad bzw. nach der Intensität der Neuheit (Wie neu?), aus der Perspektive des Betrachters (Für wen neu?), anhand der zeitlichen Dimension (Wo beginnt und wo endet eine Neuerung?) und in Bezug auf den wirtschaftlichen Erfolg einer Neuheit (Neu = erfolgreich?) definiert werden.184 Diese Betrachtungsebenen von Innovationen haben sich in der Literatur weitgehend durchgesetzt.185 Abbildung 5 zeigt diese Betrachtungsebenen und die in den nachfolgenden Absätzen erläuterten Ausprägungen der einzelnen Dimensionen. Die inhaltliche oder Objektebene von Innovationen unterscheidet diverse Innovationsarten. Innovationen können sich auf unterschiedliche Gegenstände und Leistungen beziehen.186 Durch die graduelle Dimension lassen sich Innovationen aufgrund ihres Neuheitsgrades in verschiedene Innovationsformen unterscheiden. Die subjektive Dimension bezieht sich auf den jeweiligen Referenzpunkt bzw. auf die Betrachtungsperspektive, von welcher aus die Innovation als neu definiert wird. Die prozessuale Dimension versteht Innovation als Prozess, wobei in diesem Zusammenhang auch von der Innovation im weiteren Sinne gesprochen wird. Im Rahmen der nominalen Dimension stellt sich die Frage, ob eine Neuheit dann als Innovation gilt, wenn sie einen wirtschaftlichen Erfolg nach sich zieht. Innovation

Inhaltliche Dimension

Graduelle Dimension

Subjektive Dimension

Normative Dimension

Prozessuale Dimension

Innovationsart

Innovationsgrad

Innovationsperspektive

Innovationserfolg

Innovationsprozess

Produktinnovation Dienstleistungsinnovation Management-/organisationale Innovation Marketing-/Vertriebsinnovation

Zweckinduzierte Innovation mittelinduzierte Innovation inkrementelle Innovation radikale Innovation

Unternehmensneuheit subjektive Neuheit Marktneuheit objektive Neuheit

Innovationserfolg = wirtschaftlicher Erfolg Verbesserung des Status Quo

Innovation im weiteren Sinne Innovation als Prozess Innovationsprozess

Potentialebene – Prozessebene – Ergebnisebene

Abbildung 5: Die Dimensionen der Innovation Quelle: eigene Darstellung.

184

Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:5. In seinen früheren Ausgaben unterschiedet er vier Dimensionen: die inhaltliche, die subjektive, die normative und die prozessuale Dimension, vgl. z.B. Hauschildt 2004. Vgl. Benkenstein/Steiner 2004:30. 186 Vgl. Pikkemaat/Weiermair 2004:364. 185

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Im Folgenden werden diese Dimensionen zur Bestimmung des Innovationsbegriffes herangezogen, wobei die prozessuale Dimension für den Anspruch auf Vollständigkeit kurz angerissen, jedoch erst in Absatz 2.5 ausführlich bearbeitet wird.

2.2.1.1 Die inhaltliche Dimension Bei der inhaltlichen Dimension steht die Innovation als Ergebnis bzw. Objekt im Vordergrund. Die ergebnisbezogene oder objektbezogene Sicht wird auch Innovation im engeren Sinne genannt und versteht unter Innovation eine Produkt- oder Prozessinnovation und deren erstmalige wirtschaftliche Nutzung.187 Unterschiedliche Bereiche bzw. Gegenstandsfelder können Objekt der Innovation sein und je nach dem welches Objekt eine Innovation zum Inhalt hat, lassen sich Innovationen in verschiedene Innovationsarten einteilen. In der Literatur gibt es verschiedene Unterscheidungsmöglichkeiten. Unter der inhaltlichen Dimension fasst Schumpeter fünf Fälle der Neukombination. Eine Innovation kann in Form eines neuen Gutes bzw. einer neuen Qualität des Gutes, in Form einer neuen Produktionsmethode, durch die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, durch die Aufnahme einer neuen Bezugsquelle für Rohstoffe bzw. den Erwerb von Halbfabrikaten von neuen Lieferanten und durch die Durchführung einer Neuorganisation innerhalb des Unternehmens stattfinden.188 Klassischerweise wird zwischen Produkt- und Prozessinnovationen unterschieden.189 Mit Produktinnovationen sollen neue Potentiale aufgebaut und Leistungs-, Qualitäts- und Wettbewerbspotentiale realisiert werden. Produktinnovationen bestimmen die Wettbewerbsposition von Unternehmen und sind für externe Marktteilnehmer (Kunden und Wettbewerber) sichtbar.190 Eine allgemeingültige Definition, ab wann bei einer Produktneuheit von einer Innovation gesprochen werden kann, ist nicht möglich, da dies einerseits von der Perspektive des Betrachters, andererseits von der Komplexität des Produktes abhängt.191 Bei der Prozessinnovation, oder auch Verfahrensinnovation genannt, geht es darum, durch neue Faktorkombinationen Kostenvorteile zu erzielen.192 Prozessinnovationen zielen somit auf Verbesserungen in der Kombination interner und externer Ressourcen und Kompetenzen, sowie auf die Weiterentwicklung bestehender Kompetenzen, die wiederum als Inputfaktoren den Produktinnovationen dienen können. Im Gegensatz zu Produktinnovationen vollziehen sich Prozessinnovationen innerhalb des Unternehmens und sind für Wettbewerber und Kunden nicht zwingend transparent und können nicht direkt wahrgenommen werden.

187

Vgl. Brockhoff 1999:35ff, Schneider 1999:7f, Corsten 1989:3, Johnson et al. 2000:6. Vgl. Schumpeter 1964:100f, vgl. dazu auch Sundbo 2000:112, Peters/Pikkemaat 2005:2, Weiermair 2006:55, Decelle 2006:86. 189 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:5, Vahs/Burmester 2005:5, Hahn et al. 2000:222f, Chan et al. 1998:116, vgl. dazu auch Beritelli/Romer 2006:53. 190 Vgl. Benkenstein 2001:690, Stern et al. 2005:6. 191 Vgl. Thom 1980:32ff. 192 Vgl. Benkenstein 2001:690, Stern et al. 2005:6, Thom 1980:35, vgl. dazu auch Haller 2010a:106. 188

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

39

Stellt man den Zielaspekt in den Vordergrund, so sollen Prozessinnovationen in erster Linie Effizienzsteigerungen erzielen, während Produktinnovationen Effektivität bewirken sollen.193 Weitere gängige Unterscheidungen sprechen neben einer Produkt- und Prozessinnovation von einer Sozialinnovation.194 Sozialinnovationen sind Veränderungen bzw. Neuerungen im Humanbereich eines Unternehmens. Dies kann sich auf den einzelnen Mitarbeiter beziehen oder auf die Beziehungsstruktur unter den Mitarbeitern. Einer Neuerung unterzogen werden können die Leistungsfähigkeit oder -bereitschaft der Mitarbeiter durch Aus- oder Weiterbildungsmaßnahmen. Ist das Beziehungsgefüge Gegenstand der Innovation, so finden Veränderungen des Kooperations- oder Führungsverhaltens statt.195 Die von Schumpeter genannte erstmalige Durchführung einer Neuorganisation im Unternehmen ist den Sozialinnovationen zuzuordnen. Prozessinnovation Innovationsobjekt

Verfahren/Prozess

Beispiel

Einsatz neuer Technologien im Produktionsprozess

Zielaspekt

Effizienzsteigerung

Produktinnovation Produkt/Dienstleistung

Sozialinnovation Unternehmen Einführung flacher Unternehmensstrukturen

Effektivitätssteigerung

Effizienz- und Effektivitätssteigerung

Kostensenkung, Qualitätssteigerung Zeitoptimierung, Wertschöpfungssteigerung Zeitlicher Zusammenhang

Parallel zu Produktinnovation oder derselben folgend

Kernprozess des Unternehmens

Vor-, parallel oder nach Produkt- und Prozessinnovation

Ziel-Mittel-Beziehung

Mittel zur Zielerreichung

Ziel = die Neuheit als Ergebnis

Mittel zur Zielerreichung

Tabelle 1: Die Innovationsarten nach der inhaltlichen Dimension Quelle: in Anlehnung an Haller 2010a:106.

Andere Autoren verstehen unter Innovationen neben im Ergebnis qualitativ verbesserten Produkten, Dienstleistungen und Verfahren auch Strukturen, Märkte und Kulturen.196 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können Innovationen danach geordnet werden, in welche funktionalen Bereiche sie fallen. Hauschildt unterscheidet Absatz-, Beschaffungs-, Logistik-, Pro-

193

Vg. Hauschildt/Salomo 2011:5. Vgl. dazu Corsten 1989:3, Thom 1980:32ff, Pleschak/Sabisch 1996:23, vgl. dazu auch Wolfrum 1994:9. Einen Überblick zur Differenzierung von Innovationsarten gibt Herzhoff 1991:19. 195 Vgl. Thom 1980:37. Disselkamp bezeichnet Innovationen im Humanbereich zur Veränderung der Funktionalität einer Arbeitsstruktur als strukturelle Innovationen und verwendet diesen Terminus auch zur Bezeichnung von Erneuerungen in weiteren funktionalen Bereichen eines Unternehmens, wie im Vertrieb, im Marketing oder in der Logistik. Vgl. Disselkamp 2005:27. 196 Vgl. Disselkamp 2005:20ff, Stern et al. 2005:6. 194

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

duktions-, Finanz-, Personal-, Sozial- und Kontraktinnovationen.197 Eine von Meyer et al. für den Dienstleistungssektor verwendete Terminologie unterscheidet zwischen Leistungs- und Angebotsinnovation. Die Leistungsinnovation bezieht sich auf die Neugestaltung von Faktorkombinationen bzw. auf die Neugestaltung der Potentialebene einer Innovation im Prozess der Dienstleistungserstellung, was wiederum eine Ergebnisneuerung zur Folge hat. Die Angebotsinnovation hingegen vollzieht eine Neuerung in der Vermarktung bestehender Angebote und/oder die neuartige Bündelung und Gestaltung dieser Angebote.198 Im Dienstleistungssektor lassen sich Innovationen inhaltlich im Zusammenhang mit allen drei Ebenen (Potential-, Prozess- und Ergebnisebene) konkretisieren. In der Terminologie der Dienstleistungsebenen sprechen Benkenstein et al. von Potential-, Prozess- und Ergebnisinnovationen.199 Ergebnisinnovationen beziehen sich auf die Dienstleistung als Ergebnis und die am Markt abgesetzte neue Kernleistung.200 Steht die Veränderung oder Neuentwicklung von Prozessen zur Kombination der Produktionsfaktoren im Vordergrund, wird von Prozessinnovationen gesprochen, während sich Potentialinnovationen auf die Neuerungen in der Leistungsfähigkeit und Bereitschaft der Leistungsanbieter zeigen. Innovationen auf der Ebene des Leistungspotentials führen zu Veränderungen in der Kombination und Integration der Ressourcen wie der Humanressourcen, Betriebsmittel und Informationen und in der Anwendung individueller Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens.201 Ergebnisinnovationen fokussieren den Absatzmarkt, während Potential- und Prozessinnovationen an internen Faktoren der Dienstleistungserstellung ansetzen.202 Neben diesen Ebenen wird auch in der Dienstleistungs- und Tourismusforschung von verschiedenen Innovationsarten gesprochen. Für den Tourismus unterscheidet Weiermair in Anlehnung an Schumpeter von Produktinnovationen, Prozessinnovationen, Vertriebsinnovationen/Innovationen den Absatzmarkt betreffend, Potentialinnovationen/Innovationen den Beschaffungsmarkt betreffend und Innovationen in der Organisation des Unternehmens.203 Auch in Anlehnung an Schumpeter und dem sekundären Sektor unterscheidet Hjalager für den Tourismussektor zwischen Produktinnovationen, klassischen Prozessinnovationen, Innovationen im Umgang mit Informationen, Transaktionen und Kunden (logistische Innovationen), Managementinnovationen und institutionellen Innovationen.204 Für die empirische Untersuchung in dieser Arbeit wird zwischen Produktinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Management- oder organisationalen Innovationen und Marketing- und Vertriebsinnovationen unterschieden. Dabei beziehen sich Produktinnovationen auf die materiellen Komponenten des touristischen Produktes, wie beispielsweise auf Verände197

Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:9. Vgl. Meyer/Blümelhuber 1998:810. Vgl. Benkenstein/Steiner 2004:34-39, vgl. dazu auch Georgy 2010:19f. 200 Vgl. Thom 1980:32-37, Möller 2004:284. 201 Vgl. Benkenstein/Steiner 2004:35-39. 202 Vgl. Meffert 2006:251. 203 Vgl. Weiermair 2006:55. 204 Vgl. Hjalager 1997:36, 2002:465f, vgl. dazu auch Volo 2005:202, Novelli et al. 2006:1144. 198 199

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

41

rungen der Hotelinfrastruktur oder deren Neuerrichtung. Dienstleistungsinnovationen betreffen die immateriellen Komponenten und umfassen beispielsweise Veränderungen im Service oder neue Wellnessanwendungen. Sie können sowohl den Prozess der Dienstleistungserstellung als auch das Ergebnis betreffen. Management- oder organisationale Innovationen beziehen sich auf Veränderungen im Unternehmen, z.B. Personalentwicklungsmaßnahmen, organisatorische Umstrukturierungen oder Veränderungen von Teamzusammensetzungen und endsprechen den Sozialinnovationen. Diese Innovationen können der Potentialebene zugeordnet werden. Marketing- und Vertriebsinnovationen umfassen Veränderungen in der Vermarktung, beispielsweise durch neue Kooperationen mit Agenturen und die Entscheidung für neue Vertriebskanäle und zielen, neben dem Vertrieb, auf die Kommunikation mit den Kunden. Je nachdem, um welche Innovation es sich handelt, ist sie für den Kunden direkt oder indirekt wahrnehmbar. Innovationen, die den Erstellungsprozess betreffen, können vom Kunden direkt, durch dessen Beteiligung am Prozess, oder indirekt über verbesserte oder neue Produkte und Dienstleistungen oder durch den gesteigerten Kundennutzen wahrgenommen werden.205 Alle Innovationsarten in einem Unternehmen stehen in einem wechselseitigen Verhältnis zueinander, bedingen sich gegenseitig, stellen füreinander eine unterstützende Funktion dar, sind Voraussetzung füreinander oder haben sich als Konsequenz zur Folge.206 Aufgrund der engen Verflechtung der Dienstleistungsebenen gilt dies insbesondere für die Dienstleistung, z.B. für das touristische Produkt als komplexes Leistungsbündel aus materiellen und immateriellen Elementen, wo den Innovationen auf einer Leistungsebene Innovationen auf einer anderen Ebene folgen. Aufgrund dieses Abhängigkeitsverhältnisses ist die Differenzierung in die Leistungsebenen im Kontext der Innovation in erster Linie eine gedankliche Abstraktion und als Analyseraster zu verstehen.207 Da der Prozess der Dienstleistungserstellung selbst Teil des Dienstleistungsergebnisses ist und eine klare Abgrenzung dadurch erschwert wird, dass der Prozess vom Kunden als Dienstleistungsergebnis interpretiert wird, sind bei touristischen Dienstleistungen hauptsächlich Mischformen von Innovationen auf Potential-, Prozess- und Ergebnisebene zu beobachten.208 Anders als im sekundären Sektor sind bei Dienstleistungen nicht nur die Innovationen auf Ergebnisebene, sondern auch Prozessinnovationen auf dem Markt einzuführen.

2.2.1.2 Die graduelle Dimension Die Intensitätsdimension zur Beschreibung von Neuerungen diskutiert die Frage nach dem Innovationsgehalt und zeigt dass der qualitative Unterschied zum bisherigen Zustand unterschiedliche Intensitäten aufweisen kann.209 Auf der Basis des Neuheitsgrades kann eine Klas205

Vgl. Hjalager 2010:2-4, vgl. dazu auch Pikkemaat/Weiermair 2004:365, Meffert 2006:251. Vgl. Oppermann 1998:111, Haller 2010a:107. Vgl. Oppermann 1998:111, Busse 2005:50, vgl. dazu auch Weiermair et al. 2005:363. 208 Vgl. Peters/Weiermair 2002:167, Pikkemaat/Weiermair 2004:364, vgl. dazu auch Sundbo 2008b:27. 209 Vgl. Reichwald/Schaller 2006:172f. 206 207

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

sifikation von Innovationen erfolgen. Um eine graduelle Abstufung der Innovationen vorzunehmen, lassen sich in der Literatur zahlreiche Klassifizierungsansätze finden.210 Unterschieden wird zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen, zwischen revolutionären und evolutionären Innovationen, originären und adaptiven Innovationen, diskontinuierlichen und kontinuierlichen Innovationen sowie Basis- und Verbesserungsinnovationen.211 Selten sind Innovationen klar einer Kategorie zuordenbar. Vielmehr kommt es bei der Klassifikation der Innovation entlang der beiden Extreme zur Bildung von Zwischentypen.212 Im Folgenden soll eine Klassifikationsmöglichkeit vorgestellt werden, welche Innovationen einerseits abhängig von ihrer Neuheitsintensität, andererseits aufgrund ihrer Zusammensetzung als Zweck-MittelKombination klassifiziert. Demzufolge wird Innovation verstanden als eine neuartige Kombination oder Verknüpfung von Zwecken/Anwendungen mit Mitteln oder Technologien. Der Zweck bezieht sich auf die Nachfrage nach Produkten oder auf die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse und somit auf den Markt und die externe Verwertung der Innovation. Die Mittel beziehen sich auf die Ressourcen- und Kompetenzebene des Unternehmens und daher auf die unternehmensinterne Ebene der Leistungserstellung.213 Aufgrund unterschiedlicher Zweck-Mittel-Kombinationen ergeben sich folgende Innovationsgrade: x

Werden Innovationsanstöße unmittelbar vom Markt durch die Artikulation von Kundenbedürfnissen hervorgerufen (Zweck) und kann dieser neu auftretende Zweck mit im Unternehmen vorhandenen Ressourcen, Technologien und Kompetenzen (Mitteln) erreicht werden, so spricht man von zweckinduzierten Innovationen.

x

Werden Mittelkombinationen verändert oder neue Technologien entwickelt und Kompetenzen aufgebaut, um bestehende Bedürfnisse zu befriedigen und somit den gleich bleibenden Zweck zu erfüllen, so sind dies mittelinduzierte Innovationen.

x

Verändert sich lediglich die Zweck-Mittel-Kombination, während die vorhandenen Mittel zur Erreichung bestehender, gleich bleibender Zwecke eingesetzt werden, so spricht man von inkrementellen Innovationen.

x

Werden neue Mittel entwickelt und eingesetzt um neuartige Zwecke des Marktes zu erfüllen und neue Kundenbedürfnisse zu befriedigen, so spricht man von radikalen Innovationen.214

Neben der unterschiedlichen Innovationsintensität der erläuterten Zweck-Mittel-Kombinationen eignet sich diese Klassifizierung ebenso zur Bestimmung der Innovationsquelle, indem

210

Zu graduellen Gliederungen diverser Autoren, vgl. Thom 1980:39ff. Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:12, Pleschak/Sabisch 1996:2ff, Bierfelder 1994:28, Perl 2003:37, Weidler 1997:13, Macharzina/Wolf 2010:742. Einen Überblick zur Typologisierung von Dienstleistungsinnovationen auf der Basis des Innovationsgrades gibt Johnson et al. 2000:4. 212 Vgl. Thom 1980:40, Pleschak/Sabisch 1996:2ff. 213 Vgl. Pleschak/Sabisch 1996:2ff, Hauschildt 1998:178. 214 Vgl. Hauschildt 1998:178, vgl. dazu auch Busse 2005:39f. 211

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

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zwischen herstellerinduzierten und anwenderinduzierten Prozessen unterschieden werden kann.215 Innovationen können sowohl technologieinduzierte (mittelinduzierte oder pushInnovationen) als auch marktinduzierte (zweckinduzierte oder pull-Innovationen) Innovationen sein. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von zweckinduzierten Innovationen ist relativ hoch, da sie unmittelbar vom Markt induziert werden. Bei mittelinduzierten Innovationen ist diese Wahrscheinlichkeit mit einem höheren Risiko verbunden, da neue Technologien, Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen angestoßen und dafür Märkte gefunden und die Nachfrage generiert werden müssen.216 Wolfrum betont den Vorteil, dass durch technologieinduzierte Innovationen quasi neue Märkte geschaffen werden können.217 Bei technologieinduzierten Innovationen wird der Innovationsgrad am technologischen Fortschritt bemessen und in der Regel lassen sich durch diese unternehmensinternen Entwicklungsprozesse höhere Innovationsgrade hervorbringen.218 Kamien/Schwartz vertreten die These, dass vermehrter Forschungs- und Entwicklungseinsatz zu einem vermehrten Innovationsoutput führen und sich Innovationen in Bereichen mit schwacher Grundlagenforschung relativ langsam entwickeln. Genauso können Kunden als Innovationsquelle dienen. Dabei ist die Innovation das Resultat geäußerter Kundenwünsche. In diesem Fall bilden Kundenbedürfnisse und -anforderungen die Basis für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten.219 Die Beantwortung der Frage, ob Innovationen primär durch die Technologie oder durch den Markt angestoßen werden, ist letztlich nicht möglich, da im Innovationsprozess das Zusammenwirken der beiden Quellen notwendig wird.220

Der Neuheitsgrad einer Innovation und die Art der Verknüpfung von Zweck und Mitteln sind von besonderer Relevanz, da sich in Abhängigkeit der graduellen Dimension einer Innovation die Anforderungen an die Gestaltung des Innovationsprozesses verändern. Je höher der Innovationsgrad, desto mehr Veränderungen zieht eine Innovation mit sich und desto schwieriger gestaltet sich das Innovationsmanagement.221 Während das Ausmaß an notwendigen Veränderungen im Unternehmen bei inkrementellen Innovationen marginal ist, kann der hohe Neuheitsgrad bei radikalen Innovationen komplexe unternehmensinterne Veränderungen erfordern. Hinsichtlich der graduellen Dimension bei Dienstleistungsinnovationen kann festgehalten werden, dass Dienstleistungsinnovationen vorwiegend auf bestehende Leistungsangebote aufbauen, diese weiterentwickeln oder verbessern, sodass radikale Innovationen im Dienstleis215

Vgl. Corsten 1989:7f, Disselkamp 2005:42ff, Kobe 2007:25, vgl. dazu auch Leder 1989:30ff, Schewe et al. 2010:72. Eine ausführliche Erläuterung der Herkunft des Innovationsanstoßes findet sich im Ansatz von Hippel (1978:240ff), der zwischen dem manufacturer-active und customer-active paradigm unterscheidet. 216 Vgl. Geschka 1989, Pleschak/Sabisch 1996:2ff, Freiling et al. 2004, Wolfrum 1994:105. 217 Vgl. Wolfrum 1994:105. 218 Vgl. Corsten 1989:7f, Benkenstein 2001:695f, Freiling et al. 2004. 219 Vgl. Kamien/Schwartz 1982:33-36, vgl. dazu auch Hipp 2000:27-28. 220 Vgl. Uhlmann 1978:104, vgl. dazu auch Wolfrum 1994:452. 221 Vgl. Thom 1980:26, vgl. dazu auch Lovelock 1984:46, Lynn et al. 1996a, 1996b, Johnson et al. 2000:5, Tsai et al. 2008:511.

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

tungssektor eher selten auftreten.222 Besondere Bedeutung in der Bestimmung des Neuheitsgrades einer Innovation kommt der Perspektive des Betrachters und somit dem jeweiligen Subjekt, für das die Innovation eine Neuheit darstellt, zu. Auf die Bedeutung der Subjektdimension wird im Folgenden eingegangen.

2.2.1.3 Die subjektive Dimension Eine weitere Möglichkeit der Klassifikation von Innovationen ergibt sich durch die Beantwortung der Frage, für wenn die Innovation eine Neuheit darstellt. Hierfür ist ein Vergleichszustand notwendig, anhand dessen die Bewertung erfolgen kann. Um die Qualität einer Innovation zu bestimmen, muss der durch die Innovation generierte neue Zustand mit einem bisherigen Zustand in Verbindung gebracht werden. Diese Gegenüberstellung und die dadurch erfolgte Einschätzung der qualitativen Unterschiede sind subjektgebunden.223 In der subjektiven Dimension geht es um die Frage, für wen die Innovation neu ist, womit sie sich auf die Perspektive des Betrachters bezieht. Als Bezugspunkt zur Bestimmung der Neuheit können ein einzelnes Wirtschaftssubjekt, ein Unternehmen, eine Branche, eine Nation oder die gesamte Menschheit herangezogen werden. Aus einer rein betriebswirtschaftlichen Sicht ist eine Innovation dann gegeben, wenn der veränderte Zustand für das jeweilige Unternehmen als Bezugssubjekt neu ist.224 Diese Begriffsfassung hat sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur durchgesetzt.225 Disselkamp schreibt der Perspektive des Betrachters eine noch bedeutendere Rolle für die Deklaration einer Neuheit als Innovation zu, indem er behauptet, Innovationen können auch alte Ideen sein, welche zu einem bestimmten Zeitpunkt Erfolg generieren, indem sie einen neuen Vorteil für eine Anwendergruppe darstellen.226 Demnach sind Unternehmensneuheiten subjektiv neu, auch wenn sie von einem anderen bereits genutzt werden. Eine Unternehmensneuheit definiert sich aus der Perspektive der Führungsinstanzen, die festlegen, welche Produkt- oder Dienstleistungsveränderung oder -neuheit als innovativ gilt. Aus der Sicht des Unternehmens sind Innovationen all jene Produkte, Prozesse und Verfahren, die innerhalb des Unternehmens erstmalig entwickelt und genutzt werden.227 Als neu kann ein Produkt und Prozess auch aus industrieökonomischer Sicht definiert werden. Von einer Marktneuheit ist dann zu sprechen, wenn Produkte oder Prozesse innerhalb einer Branche erstmalig eingesetzt und eingeführt werden. Hier spielen die Perspektive potentieller Abnehmer bzw. Kunden, jene der Konkurrenz und jene der Lieferanten die konstatierende Rolle.228

222

Vgl. Meffert 2006:252. Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:18ff, vgl. dazu auch Oppermann 1998:112f, Brockhoff 1987:55. Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:18ff, Vahs/Burmester 2005:45, vgl. dazu auch Herzhoff 1991:11. 225 Vgl. dazu Hauschildt/Salomo 2011, Blümm 2002:32, Vahs/Burmester 2005, Corsten 1989:3, Brockhoff 1987:55, Macharzina/Wolf 2010:740. 226 Vgl. Disselkamp 2005:17. 227 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:20, Vahs/Burmester 2005:45, Witte 1973:3. 228 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:19, Benkenstein 2001:693ff. 223 224

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

45

Vahs/Burmester sprechen in diesem Zusammenhang von einer objektiven Neuheit.229 Hauschildt merkt an, dass sich eine Innovation erst im Nachgang, wenn die Entwicklung eines neuen Gedankens in Tiefe und Breite durch eine Volkswirtschaft bekannt ist, als solche deklarieren lässt. In dem Moment, in dem sich das Unternehmen mit bisher nicht bekannten Produkten, Verfahren oder Leistungen beschäftigt, weiß es in der Regel nicht, ob das, was ihm neu erscheint, ex post als Innovation deklariert wird.230

2.2.1.4 Die normative Dimension Auf der normativen Ebene geht es um die Frage des wirtschaftlichen Erfolgs einer Innovation. Diskutiert wird, ob Neuheiten nur dann als Innovationen gelten, wenn diese zu Verbesserungen des bisherigen Zustandes beitragen und in der Folge definierte wirtschaftliche Ziele erreichen oder übertreffen. Somit wird mit dem Neuheitsaspekt auch ein Fortschrittsaspekt verbunden, indem es nicht ausreicht den gegebenen Zustand zu verändern, sondern eine Verbesserung bzw. ein Fortschritt stattfinden muss.231 Die Bewertung einer Verbesserung hängt von dem subjektiven Betrachter ab und basiert auf dessen Präferenzen und individueller Nutzenfunktion. Werden als Innovation nur solche Neuerungen bezeichnet, welche beim Verwender oder Nutzer durch die Verbesserung des Status quo zu einer Nutzensteigerung führen, so wird dem Nutzer unterstellt, dass er seine Nutzenfunktion kennt und die Neuerung seine Präferenzen zu einem höheren Grad erfüllt als der Status quo. Des Weiteren muss er dies artikulieren können, damit die Verbesserung objektiv messbar ist und alle Verwender der Innovation müssten ein einheitliches Erfolgsmaß bzw. dasselbe Präferenzsystem aufweisen.232 Eine objektive und vergleichende Messung der Nutzensteigerung ist kaum möglich. Innovationen sind nicht Selbstzweck, sondern ein Mittel zum Zweck, ein Mittel zur Erreichung bestimmter Unternehmensziele, womit jede Innovation dem Unternehmen einen Nutzen bringen muss. Zudem sind Innovationen meist mit Investitionen verbunden, welche getätigt werden, um zukünftig Erträge zu erwirtschaften.233 Bei der Planung einer Innovation kann das Management nur davon ausgehen, dass die Innovation zum Erfolg wird, und arbeitet mit einem erwarteten, noch nicht realisierten Erfolg. Würde das Management am Erfolg zweifeln, würden Investitionen geringer ausfallen bzw. nicht getätigt.234 Weiermair konnte für den Tourismus nachweisen, dass die erwartete Rentabilität die treibende Variable für Innovationen

229

Vgl. Vahs/Burmester 2005:45, vgl. dazu auch Weidler 1997:11. Vgl. Hauschildt 1986:62. Hinterhuber versteht unter Innovation u.a. die Einführung oder Anwendung neuer oder verbesserter Produkte/Dienstleistungen und Produktionsverfahren. Ebenso spricht er bei Produktinnovationen klar von neuen, besseren oder verbesserten Produkten und bei Verfahrensinnovationen von neuen, besseren oder verbesserten Produktionsverfahren (1975:26ff), vgl. dazu auch Herzhoff 1991:12. 232 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:21f, Blümm 2002:34f. 233 Vgl. Pleschak/Sabisch 1996:5. 234 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:22. 230 231

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

ist.235 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lässt sich wirtschaftlicher Erfolg an den erzielten Umsätzen und dem Gewinn im Nachgang der Markteinführung messen. Der wirtschaftliche Erfolg einer Innovation kann somit nur ex post bestimmt werden. Der vergangene Innovationserfolg ist aber für zukünftige Innovationen irrelevant, weshalb sich die Bedingung des wirtschaftlichen Erfolges nicht zur Abgrenzung des Innovationsbegriffes eignet.236 Trotzdem belegen zahlreiche empirische Untersuchungen den positiven Zusammenhang zwischen Innovation und Unternehmenserfolg. Innovationserfolg wird vielfach mit wirtschaftlichem Erfolg gleichgesetzt.237

2.2.1.5 Die prozessuale Dimension Im Unterschied zur bisher erläuterten, ergebnisorientierten Betrachtung der Innovation (Innovation im engeren Sinne) kann Innovation auch prozessorientiert (Innovation im weiteren Sinne238) verstanden werden, als zeitlicher Prozess der Veränderung.239 Bei der Innovation im weiteren Sinne geht es um die Hervorbringung und Durchsetzung der Innovation im engeren Sinne. Die prozessorientierte Betrachtung kann unter Innovation alle Phasen des Neuerungsprozesses, von der Phase der Ideensuche bzw. Ideengenerierung bis zur Phase der Markteinführung und dem Zeitpunkt der erstmaligen ökonomischen Nutzung verstehen.240 Diese Auffassung nach Corsten wird von vielen Autoren geteilt, dennoch ist in der Literatur umstritten, wo genau Innovation als Prozess beginnt und wo sie endet. In der Literatur finden sich zahlreiche Ansätze zur Gliederung des Innovationsprozesses in Phasen.241 Corsten weist jedoch darauf hin, dass derartige Phaseneinteilungen „wissenschaftliche Systematisierungen“ sind und reale Innovationsprozesse meist „mehrstufige Problemlösungsprozesse“ sind und abweichende Charakteristika aufweisen.242 Obwohl sich mehrere Einwände gegen die Bildung von Phasenmodellen finden lassen, scheint es doch für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen unumgänglich von diversen Phasen des Innovationsprozesses auszugehen. Wo Innovationen beginnen bzw. wo und wann sie enden, muss subjektiv in den betroffenen Unternehmen entschieden werden. Bedeutend ist dabei der Zeitpunkt, an dem die Innovation nicht mehr in die Kompetenz des Innovationsmanagements, sondern in die Kompetenz der für das Routinemanagement zuständigen Unternehmensbereiche fällt.243

235

Vgl. Weiermair 2005:59. Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:22, vgl. dazu auch Blümm 2002:35, Busse 2005:41f. Vgl. Stern et al. 2005:6. 238 Vgl. Brockhoff 1999:38ff. 239 Vgl. Busse 2005:42. 240 Vgl. Corsten 1989:3f. 241 Für einen Überblick über Phasenmodelle, vgl. Thom 1980:45ff, Kasper 1982:61. Zur idealtypischen Unterteilung, vgl. Vahs/Burmester 2005:135. 242 Vgl. Corsten 1989:4, vgl. dazu auch Zotter 2003:49. 243 Vgl. Thom 1980:45, auch dort die Einwände gegen Phasenmodelle, Hauschildt/Salomo 2011:22f. 236 237

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

47

Auf der Basis von Phasenmodellen werden Gestaltungsempfehlungen für Innovationsprozesse gegeben, wobei sich die klassischen Modelle überwiegend auf Produktinnovationsprozesse beziehen.244 Je nachdem für welche Innovationsart Prozesse geplant und gestaltet werden, unterscheiden sich die Phasen und der Ablauf des Innovationsprozesses. Eine weitergehende Analyse des Innovationsprozesses erfolgt in Absatz 2.5.

2.2.2 Die Merkmale der Innovation Um Innovationen klar zu charakterisieren und den Innovationsprozess von betrieblichen Routineaufgaben abzugrenzen, werden die konstitutiven Merkmale der Innovation herangezogen. Wie bereits angeführt, ist das Merkmal der Neuheit allen Innovationsansätzen und Definitionen inhärent. Der Grad der Neuartigkeit ist somit das konstitutive Merkmal der Innovation und impliziert, dass die Grenzen bestehender und vorhandener Erkenntnisse, Erfahrungen und Praktiken aufgegeben werden.245 Die Perspektive des Betrachters spielt bei der Bestimmung des Neuigkeitsgrades einer Innovation eine zentrale Rolle. Für die vorliegende Untersuchung wird die Perspektive des Unternehmens eingenommen. Das Merkmal der Neuheit führt dazu, dass Innovationen weitere Änderungen in dem innerbetrieblichen Ablauf eines Unternehmens und seinem Umfeld nach sich ziehen, wobei mit zunehmendem Neuheitsgrad die Anforderungen an das Unternehmen und die Gestaltungsschwierigkeiten des Managements steigen.246 Aufgrund der Neuartigkeit sind Innovationen mit einer bestimmten Unsicherheit und einem Risiko verbunden, da deren spezielle Verläufe, Abläufe und Ausprägungen ex ante nicht bekannt sind. Unsicherheit und Risiko gelten als weiteres dominantes Merkmal von Innovationen.247 Der Grad der Unsicherheit und des Risikos verändern sich im Laufe des Innovationsprozesses, sind insbesondere in den frühen Phasen des Prozesses hoch und nehmen tendenziell mit fortschreitender Entwicklung der Innovation ab.248 Unsicher sind dabei sowohl das Ergebnis der Innovation als auch die Faktoren Zeit, Kosten, erwarteter Ertrag und wirtschaftliche Verwertbarkeit.249 Da Innovationen in die Zukunft gerichtet sind, können unvorhersehbare Geschehnisse auftreten und zu Verzögerungen oder zu Kostenüberschreitungen führen. Der konkrete Ablauf von Innovationen und Innovationsprozessen ist kaum vorhersehbar.250 Aufgrund der Neuartigkeit kann nur begrenzt auf vorhandenes Wissen, auf Routineaufgaben und auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden, was die Unsicherheit und das Risiko des Schei244

Vgl. Herzhoff 1991:21. Vgl. Thom 1980:23, Weidler 1997:11, Hahn et al. 2000:222. Vgl. Thom 1980:26. 247 Vgl. Thom 1980:23, 26f, Corsten 1989:3, vgl. dazu auch Haller 2010a:109. Für Mirow/Carsten bedeutet Innovation als etwas Neues zwangsläufig auch Unsicherheit, Komplexität sowie hohes Risiko, vgl. Mirow/Carsten 2000:254. 248 Vgl. Verworn/Herstatt 2007:115, 372, vgl. dazu auch Herzhoff:15. 249 Vgl. Corsten 1989:3. 250 Vgl. Uhlmann 1978:28, vgl. dazu auch Popp/Schmitt 1999:99. 245 246

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

terns251 erhöhen. Die hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns sehen Bürgel/Ackel-Zakour in der unsicheren Natur jener Innovationen, die auf das Ziel der Entwicklung vollkommen neuer Produkte ausgerichtet sind. Diese radikalen Innovationen sind mit größerer Unsicherheit behaftet als Innovationen im Sinne von Verbesserungen bzw. Weiterentwicklungen bestehender Produkte.252 Franke führt das Risiko von Innovationen auf die nur beschränkte Anwendbarkeit rationaler Entscheidungsregeln bei innovativen Situationen, welche abseits der täglichen Routine liegen, zurück, da hier alternative Handlungsmöglichkeiten und die Kenntnis über deren Folgen in der Realität unbekannt und unsicher sind.253 Sowohl die Neuheit als auch die Unsicherheiten im Kontext von Innovationen haben ihren Ursprung im Markt und/oder in der Technologie. Marktunsicherheiten resultieren aus der Unkenntnis über den Zielmarkt, die Kundenbedürfnisse und die Preissensibilität, während sich technische Unsicherheit auf das konkrete Produkt bzw. die Dienstleistung bezieht. Das Ausmaß an Unsicherheit ist bei Innovationen mit hohem Innovationsgrad am höchsten, da sowohl marktliche als auch technische Neuerungen damit verbunden sind.254 Ein weiteres Innovationen kennzeichnendes Merkmal und gleichzeitig eine Quelle für Unsicherheit ist die Komplexität.255 In der Regel bestehen bei Innovationen unklare Problemstrukturen, welche es in dem Innovationsprozess zu bewältigen gilt, wobei dieser in der Realität durch einen nicht linearen Verlauf der Innovationsphasen gekennzeichnet ist. Diese Nichtlinearität und die Arbeitsteiligkeit während des Innovationsprozesses führen zu Komplexität.256 Vahs/Burmester führen die Komplexität auf die Innovation als „bereichsübergreifende Querschnittsfunktion“ zurück. Innovationen betreffen mehrere betriebliche Geschäftsbereiche (F&E, Beschaffung, Produktion, Marketing usw.), beziehen das Unternehmensumfeld (Kunden, Lieferanten usw.) mit ein und führen zu einer Vernetzung von Akteuren, Bereichen und Strukturen.257 In der schwierigen Strukturierbarkeit, der hohen Eigendynamik und der Nichtlinearität von Innovationen sieht Thom die Komplexität begründet. Der nicht linear verlaufende Innovationsprozess, die Involvierung mehrerer Akteure und schließlich der Schwierigkeitsgrad der Implementierung einer Innovation stellen Komplexitätsursachen dar.258 Innovationen sind komplexe Entscheidungsprobleme, die keine klare Struktur aufweisen. Folge- und Nebenprobleme sowie Entscheidungskomponenten und Informationsträger sind unbekannt. Die Herausforderung liegt in der „Überwindung der Komplexität“.259 Der hohe Komplexi-

251

Thom spricht vom Scheitern von Konzeptionen im Verlauf des Innovationsprozesses und verweist auf die Anführung von Sterblichkeitskurven und -quoten, vgl. Thom 1980:26. Vgl. Bürgel/Ackel-Zakour 2000:55. Zum Risikomanagement in Abhängigkeit vom Innovationsgrad, vgl. ausführlich Bürgel/Ackel-Zakour 2000:55ff. 253 Vgl. Franke 1998:262. 254 Vgl. Verworn/Herstatt 2007:115, Lettl 2003:304. 255 Vgl. Thom 1980:26, Rogers 1995:208, Pleschak/Sabisch 1996:125, Corsten 1989:3. 256 Vgl. Thom/Etienne 2000:270. 257 Vgl. Vahs/Burmester 2005:53, vgl. dazu auch Pleschak/Sabisch 1996:125. 258 Vgl. Thom 1980:28f, Herzhoff 1991:16f, vgl. dazu auch Weidler 1997:12, Busse 2005:45. 259 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:35f, vgl. dazu auch Leder 1989:2f. 252

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

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tätsgrad und der Unsicherheitsgrad erhöhen den Konfliktgehalt.260 Komplexität führt zu Intransparenz bei der Entwicklung und Implementierung von Innovationen, was soziale Konfliktpotentiale der beteiligten Parteien birgt.261 Aufgrund der Neuartigkeit von Innovationen bedeutet deren Umsetzung das Aufgeben bekannter und vertrauter Strukturen und das Verlassen vertrauter Pfade. Die Ungewissheit über den neuen Zustand führt zur Neigung am Status quo festzuhalten.262 Innovationen und Veränderungen werden von Mitarbeitern häufig als Bedrohung wahrgenommen, weil sie die Absicherung ihrer eigenen Position gefährdet sehen und sich deshalb der Entwicklung verweigern. Nicht zuletzt führt dies dazu, dass echte Innovationen häufig Generationenwechsel erfordern.263 Widerstand gegen Innovationen kann zu interpersonellen und intrapersonellen Konflikten führen. Nach Thom setzt sich das Konfliktpotential aus einer sachlich-intellektuellen, einer sozio-emotionellen und einer wertmäßig-kulturellen Ebene zusammen.264 Gegenstand sachlich-intellektueller Konflikte sind Divergenzen der Beteiligten in Bezug auf die Zielformulierung, auf die Zweckmäßigkeit verwendeter Mittel zur Zielerreichung und auf die Informationsbeschaffung und -bewertung. Sozio-emotionelle Konflikte können zwischen den aktiv und passiv an der Innovation Beteiligten auftreten, äußern sich durch Misstrauen und Abneigung und wirken sich auf die Kommunikation und Beziehungsstruktur aus. Die betroffenen und beteiligten Personen haben unterschiedliche Werte, Grundhaltungen und Überzeugungen, im Hinblick auf die Bewertung der Problemlösung, der Ziele und der dafür notwendigen Maßnahmen, was zur Entstehung von wertmäßig-kulturell basierten Konflikten führen kann.265 Während Konflikte in erster Linie negativer Natur sind, betonen Vahs/Burmester die positive Wirkung, welche Konflikte für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen haben können. Konflikte können Auslöser von Innovationen sein, da aus Konflikten entstehende Probleme neue Ideen stimulieren und zum Überdenken der Ist-Situation anregen. Konflikte integrieren verschiedene Sichtweisen und Meinungen in Entscheidungsprozesse. Wesentlich ist dabei die entsprechend Konflikthandhabung, durch welche Emotionen kontrolliert und sachlich kooperative Lösungen angestrebt werden müssen.266 Gemäß Hauschildt/Salomo ist eine konstruktive Einstellung gegenüber Konflikten notwendig, da aus Konflikten Kreativität entsteht. In innovationsbewussten Unternehmen werden daher Konflikte nicht verdrängt, sondern deren Entstehung sogar bewusst produziert.267 Die mit Innovationen verbundenen komplexen und unsicheren Strukturen und Prozesse müssen entsprechend organisiert und gemanagt werden. Beim Innovationsmanagement geht es um den Umgang mit der Komplexität von Innovationen, um die Reduzierung der Marktunsi260

Vgl. Corsten 1989:3, Thom 1980:29, Herzhoff 1991:17, vgl. dazu auch Weidler 1997:12, Thom/Etienne 2000:270f. Vgl. Haller 2010a:110. 262 Vgl. Witte 1973:6f. 263 Vgl. Staudt 1986:605f. 264 Vgl. Thom 1980:29f. 265 Vgl. Thom 1980:30, vgl. dazu auch Herzhoff 1991:17, Busse 2005:46. 266 Vgl. Vahs/Burmester 2005:55, Bergmann/Daub 2008:243. 267 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:66. 261

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

cherheit, der technischen Unsicherheit und des damit verbundenen Risikos. In diesem Sinne bedeutet Management Konfliktsteuerung und Konfliktlösung.268 Die nachfolgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen den konstitutiven Merkmalen der Innovation verdeutlichen.

Neuigkeitsgrad

+ +

Komplexität

Unsicherheit Risiko +

+ +

Konfliktgehalt Abbildung 6: Die Beziehung zwischen den konstitutiven Merkmalen von Innovationen Quelle: in Anlehnung an Thom 1980:31, Thom/Etienne 2000:271.

Betriebliche Innovationen und Innovationsprozesse weisen aufgrund dieser Merkmale im Gegensatz zu Routineprozessen und Aufgaben ein erhebliches Gefahrenpotential auf. Werden Misserfolge auf einzelne Personen zurückgeführt und dadurch personifiziert, beeinflusst dies die Handlungsbereitschaft betreffender Personen und löst Innovationswiderstände aus. Neben der Fähigkeit zu innovativem Handeln spielt die Bereitschaft zu innovativem Verhalten eine bedeutende Rolle.269 Die individuelle Fähigkeit zur Innovation ergibt sich aus dem Zusammenspiel der durch explizites Wissen, implizites Wissen und Fertigkeiten determinierten Handlungsfähigkeit und der Handlungsbereitschaft zur Innovation und zum Verlassen sicherer Pfade.270 Durch die organisatorische Koppelung erfolgt die Einbindung individueller Fähigkeiten in das Arbeitssystem, was die Anwendung der individuellen Handlungsfähigkeit ermöglicht.271

2.2.3 Die Innovation aus ressourcen- und kompetenzorientierter Perspektive Neben den hier dargelegten Ausführungen zur Dienstleistungs- und Innovationstheorie bildet die ressourcenorientierte Theorie des Strategischen Managements die konzeptionelle Grundlage der Arbeit. In diesem Zusammenhang scheint es erforderlich und zielführend, die Innovation aus ressourcen- und kompetenzorientierter Perspektive zu beleuchten.

268

Vgl. Pleschak/Sabisch 1996:4, Thom 1980:31, vgl. dazu auch Bürgel/Ackel-Zakour 2000:55f. Vgl. Kriegesmann 2002:360. Vgl. Staudt/Kriegesmann 2002:37, Kriegesmann 2002:360. 271 Vgl. Meier 2002:442. 269 270

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2.2 Die Innovation – Eingrenzung und definitorische Festlegung

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Aus der Sicht dieser Ansätze liegt das Ziel des Dienstleistungsunternehmens darin, die Ressourcen und Ressourcenpotentiale so miteinander zu kombinieren, einzusetzen und zu verwerten, dass langfristige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. Die dem Kunden angebotene neue Dienstleistung entsteht aus der Kombination der vom Unternehmen und vom Kunden in den Dienstleistungserstellungsprozess eingebrachten Ressourcen und Kompetenzen. Aufgrund des konstitutiven Merkmals der Immaterialität von Dienstleistungen eignen sich die ressourcenorientierten Ansätze als Strategieansatz für den Dienstleistungssektor. Diese Ansätze setzen nicht an den marktlich verwertbaren Endergebnissen, die sich bei Dienstleistungen nicht materiell fassen lassen, an, sondern an den für die Leistungserstellung benötigten Ressourcen und Kompetenzen.272 Darüber hinaus sehen ressourcenorientierte Ansätze in den intangible Ressourcen, wie Humankapital oder Reputation und Image (mehr noch als in den tangiblen Ressourcen), Potentiale für Wettbewerbsvorteile.273 Aus Sicht der ressourcenorientierten Ansätze führt die Integration des externen Faktors dazu, dass ein völlig autonomer Aufbau von Kompetenzen durch den Dienstleistungsanbieter nicht möglich ist. Vielmehr findet ein Ressourcentransfer zwischen Kunde und Anbieter statt. Es entstehen reziproke Interdependenzen zwischen Kunde und Anbieter, welche auf beiden Seiten ex ante Wissen über den jeweils anderen Produktionspartner voraussetzen.274 Aus dem Ressourcentransfer und der Mobilisierung der Ressourcen und Kompetenzen auf der Seite des Unternehmens und die Einbringung des Kunden auf der Seite des Nachfragers im Produktions- oder Erstellungsprozess entsteht die Dienstleistung als Ergebnis (Ergebnisebene). Im Sinne des Resource Based View sind die Potential- und Prozessebene die strategisch relevanten Ebenen für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, da dort die Kombination der Ressourcen und Kompetenzen stattfindet. Von einer Innovation wird dann gesprochen, wenn es auf Potentialebene zur Veränderung bestehender oder der Entwicklung neuer Ressourcen und Kompetenzen kommt. Auf Prozessebene führt eine Neukombination oder neue Zusammenführung und Bündelung bestehender Ressourcen und Kompetenzen zur Innovation. Im Ergebnis entstehen Produkt-, Dienstleistungs-, oder auch Marketing- und Vertriebsinnovationen. Diese Innovationen als Ergebnis sind Ausdrucksformen dahinter stehender Ressourcen und Kompetenzen.275 Das Ausmaß der Veränderung bestimmt den Grad der Innovation. Aufgrund der Verflechtung der Innovationen auf den einzelnen Ebenen und der Tatsache, dass sowohl Produkt- als auch Dienstleistungsinnovationen und deren Produktions- und Erstellungsprozesse Veränderungen auf der Potentialebene erfordern, ist schlussendlich der Wettbewerb um Innovationen ein Potentialwettbewerb um Ressourcen und Kompetenzen.276

272

Vgl. Burr 2009:163ff. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 3 Absatz 3.1. Vgl. Hitt 2001:13, Ray et al. 2004:26, 35. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 3 Absatz 3.1.2.2 und 3.1.2.3. Vgl. Burr 2009:166f. 275 Vgl. Bouncken 2000:870. 276 Vgl. Oppermann 1998:111, Meyer/Blümelhuber 1998:822, Busse 2005:50. 273 274

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

2.3 Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen Die in den Absätzen 2.1.1 angeführten konstitutiven Dienstleistungsmerkmale und dienstleistungsspezifischen Besonderheiten führen im Zusammenhang mit Dienstleistungsinnovationen zu weiteren Besonderheiten, die Dienstleistungsinnovationen klar von Sachgüterinnovationen abgrenzen. Neben den Besonderheiten der Dienstleistung kommen bei Dienstleistungsinnovationen die Merkmale der Innovation hinzu, die die Entwicklung von neuen Dienstleistungen beeinflussen. Dies führt dazu, dass Dienstleistungsinnovationen andere Anforderungen an die Gestaltung des Innovationsprozesses stellen.277 Die in den genannten Absätzen aufgezeigten Besonderheiten und im Folgenden erläuterten weiteren Besonderheiten treffen dabei mehr oder weniger zu, je nachdem, um welche Innovationsart es sich handelt und ob die materiellen oder immateriellen Elemente des, im vorliegenden Fall touristischen Leistungsbündels, den Gegenstand der Innovation dominieren. Mit zunehmender Immaterialität und Integrativität der Dienstleistung nehmen die Komplexität und die Herausforderungen auf Seiten der Anbieter und Nachfrager zu.278

Die Immaterialität der Dienstleistung erschwert die Schutzmöglichkeit von Dienstleistungsinnovationen. Dienstleistungen sind nicht patentierbar und bedürfen einer relativ geringen Investitionssumme in der Anfangsphase der Innovation, was eine schnelle und kostengünstige Imitation innovativer Ideen ermöglicht. Der Aufbau von rechtlichen Markteintrittsbarrieren durch Patente und Gebrauchs- oder Geschmacksmuster wird durch die Immaterialität verhindert und Geschmacksmusterrechte für ästhetische Gestaltungsformen oder geographische Herkunftsangaben sind nahezu bedeutungslos.279 Aus der Perspektive des Anbieters führt die Imitationsgefahr dazu, dass mögliche Wettbewerbsvorteile durch Innovationen nur von kurzfristiger Dauer sind.280 Für den Nachfrager entstehen dadurch eine Vielzahl ähnlicher Dienstleistungsprodukte und Angebote, was sein subjektives Kaufrisiko erhöht. Symbolische Produkteigenschaften (Image des Unternehmens, Marke, Bekanntheitsgrad und Reputation, Corporate Identity, Corporate Design) sind in diesem Fall bedeutende Differenzierungsinstrumente.281 Durch den Aufbau positiver Reputation und Kundenbindung durch Vertrauensverhältnisse zwischen Anbieter und Abnehmer ist es möglich Markteintrittsbarrieren zu schaffen. Die Differenzierung vom Wettbewerber und Generierung von Wettbewerbsvorteilen erfolgt

277

Vgl. Wind 1982:550, Lovelock 1984: 63, Zeithaml et al. 1985:33, Oppermann 1998:123, Pompl/Buer 2006:26. Vgl. Engelhardt et al. 1994:54. 279 Vgl. Wind 1982:550f, Zeithaml et al. 1985:35, Brentani 1991:36, Benkenstein 2001:694, Pompl/Buer 2006:30. 280 Vgl. Wind 1982:550f, Hilke 1989:16, Meyer/Blümelhuber 1998:812. 281 Vgl. Easingwood 1986:272, Hilke 1989:16-18, Oppermann 1998:88f, Maleri 2001:143, Burr 2009:170. 278

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2.3 Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen

53

demnach über die Ausgestaltung des Prozesses der Dienstleistungserstellung.282 Der im Dienstleistungssektor vorherrschende geringe Innovationsgrad wird häufig auf die Schutzund Imitationsproblematik zurückgeführt, da die Imitationsgefahr zu einer Innovationsträgheit führen kann.283 Die Imitationsgefahr bezieht sich auf die vom Kunden und Wettbewerber wahrnehmbaren, einseh- und nachvollziehbaren Leistungselemente. Die vergleichsweise leichte Imitationsmöglichkeit im Tourismus zeigt sich am Beispiel der „Club-Idee“ oder des „All-Inklusive-Konzeptes“ und der raschen Verbreitung dieser Konzeptideen.284 Die Imitationsgefahr im Tourismus beschreibt Hjalager wie folgt: „By its very nature, the tourist sector makes it easy for enterprises to observe what others are doing, unless it takes place behind the scenes. Industrial espionage is inevitable, and ideas can seldom be fully protected by laws or other mechanisms.”285 Aufgrund der hohen Transparenz touristischer Innovationen und der vielfach praktizierten Generierung von Innovationen durch Zukauf externer Leistungen ist eine schnelle, einfache und kostengünstige Imitation möglich.286 Imitationen im Kontext von Innovationen spielen im Tourismus daher eine wichtige Rolle.287 Der fehlende rechtliche Imitationsschutz kann jedoch durch einen faktischen Imitationsschutz kompensiert werden. Ein faktischer Imitationsschutz kann aufgebaut werden, indem strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen oder Kernkompetenzen des Unternehmens als Grundlage der Innovation dienen.288 Durch die Entwicklung von Innovationen auf der Basis strategisch relevanter Ressourcen und Kompetenzen ist der Aufbau von Imitationsbarrieren möglich. Eine weitere Besonderheit von Dienstleistungsinnovationen betrifft die Preisfestlegung. Die Immaterialität der Dienstleistung führt dazu, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis vom Abnehmer schwer abgeschätzt werden kann und der Anbieter einen großen preispolitischen Spielraum hat. Allerdings hat die Preisproblematik nicht zwingend überhöhte Preise zur Folge, da vor allem durch reduzierte Preise Abnehmer dazu bereit sind, das Kaufrisiko der immateriellen Leistung, insbesondere neuer immaterieller Leistungen, einzugehen.289 Die Preispolitik von Dienstleistungsinnovationen gestaltet sich demnach von Grund auf anders als bei Sachleistungsinnovationen. Durch die Notwendigkeit der Integration des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess kommt der Nachfrager der Dienstleistungsinnovation nicht nur mit dem Leistungsergebnis in Kontakt, sondern mit allen drei Dienstleistungsebenen. Aufgrund dieses 282

Vgl. Benkenstein 2001:694f. Vgl. Hipp 2000:19f. Wobei für den Tourismus anzumerken ist, dass die mangelnden Schutzmöglichkeiten und die Imitationsversuche der Wettbewerber Innovationsdruck auf jene touristischen Anbieter ausüben, die eine Pionierstrategie verfolgen und zu den Pionieren der Branche zählen, vgl. Hall 2008:17. 284 Vgl. Hilke 1989:16, Meyer/Blümelhuber 1998:812, Pompl/Buer 2006:29. 285 Vgl. Hjalager 2002:469. 286 Vgl. Pompl/Buer 2006:29f. 287 Siehe dazu Kapitel 1 Absatz 1.1.1. 288 Vgl. Freiling et al. 2004:164, vgl. dazu auch Freiling et al. 2001:112ff. Vgl. ausführlich Kapitel 3 Absatz 3.1.3.2. 289 Vgl. Zeihaml et al. 1985:35, Hilke 1989:21-24. 283

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

zweiseitigen Interaktionsprozesses wird die anbieterseitige Autonomie während des Innovationsprozesses von Sachgütern im Dienstleistungssektor gebrochen. Daraus ergibt sich eine Problematik, welche für die vorliegende Arbeit als Untrennbarkeitsproblem bezeichnet wird.290 Innovationen auf der Prozess- und Potenzialebene können nicht mehr nur aus einem wirtschaftlichen Standpunkt analysiert werden und der Effizienzsteigerung dienen. Qualitätsanforderungen müssen bereits auf Potential- aber vor allem auf Prozessebene berücksichtigt werden, da der Erstellungsprozess für den Kunden transparent ist.291 Der Abnehmer beurteilt die Dienstleistungsinnovation des Unternehmens nicht nur an Ergebnismerkmalen, sondern auch an Potential- und Prozessmerkmalen. Durch die Integration des Nachfragers in den Dienstleistungserstellungsprozess wird dieser Prozess genauso wichtig wie das Endergebnis. Innovationen auf Prozessebene können den Kundenwert und Kundennutzen der Dienstleistung erheblich verändern und erfordern deshalb eine kundenorientierte Ausrichtung des Dienstleistungsprozesses. Dies ermöglicht umgekehrt dem Anbieter auch die Potential- und Prozessebene als Innovationsobjekte zu nutzen, um beim Abnehmer Neuerungserlebnisse auszulösen.292 Diese Transparenz des gesamten Prozesses hat darüber hinaus den Vorteil, dass Kundenanregungen, Kundenwünsche und Kundenideen bereits im „normalen Dienstleistungsvollzug“ integriert werden können.293 Die Untrennbarkeitsproblematik entsteht letztlich auch aus der Synchronisation von Produktion und Übertragung. Auf die durch die dienstleistungsspezifischen Merkmale und Besonderheiten entstehende Qualitätsunsicherheit wurde bereits hingewiesen.294 Für den Anbieter entsteht aufgrund der Abwesenheit eines Transferobjektes als Qualitätsträger ein Qualitätskontrollproblem. Dies gilt auch dann, wenn der Abnehmer ein Verfügungsobjekt in den Leistungserstellungsprozess einbringt. In diesem Fall durchläuft das Objekt den Leistungsprozess genauso, wie wenn die Dienstleistung am Abnehmer selbst erbracht wird. Eine technische Überprüfung und Bewertung des Innovationsergebnisses durch den Anbieter ist häufig nicht möglich. Nichtökonomische Faktoren wie die Kundenzufriedenheit gewinnen deshalb als Qualitätskontrollinstrument im Dienstleistungssektor an Bedeutung.295 2.4 Zwischenfazit Aus den bisherigen Ausführungen wird für die weitergehende Analyse folgendes festgehalten: Als Innovationen gelten im Rahmen dieser Arbeit alle Neuerungen, welche aus der Perspektive des betrachtenden Unternehmens eine Neuheit darstellen. Aufgrund der Definition des touristischen Produktes als Leistungsbündel bestehend aus materiellen und immateriellen Komponenten können dies sowohl Produkt als auch Dienstleistungsinnovationen sein. Hinzu 290

Vgl. Zeithaml et al. 1985:35. Vgl. Meyer/Mattmüller 1994:354, Reckenfelderbäumer/Busse 2006:146f, vgl. dazu auch Shostack 1984a:133ff. 292 Vgl. Meffert/Bruhn 2009:42f, Benkenstein 1994:424f, Benkenstein 2001:690f, Palmer 2003:589f. 293 Vgl. Stauss/Bruhn 2004:9. 294 Vgl. dazu Absatz 2.1.1.2. 295 Vgl. Meyer/Mattmüller 1994:351, Stauss/Bruhn 2004:15. 291

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2.5 Zur Gliederung und Gestaltung von Innovationsprozessen

55

kommen Innovationen im Unternehmen (Management- oder organisationale Innovationen) und Marketing- und Vertriebsinnovationen. Diese für das Unternehmen relevanten subjektiven Neuerungen und Veränderungen können dabei vom Unternehmen selbst (herstellerinduziert oder Push-Innovationen) angestoßen oder vom Kunden (anwenderinduziert oder PullInnovationen) induziert werden. Das Ausmaß der Veränderung lässt inkrementelle Innovationen, was häufig nur Weiterentwicklungen oder Verbesserungen bestehender Produkte und Dienstleistungen sind, oder radikale Innovationen entstehen. In Bezug auf die normative Ebene wird von dem erwarteten wirtschaftlichen Erfolg der Innovation als Innovationstreiber ausgegangen. Aus der Perspektive des Kunden bzw. des Gastes stehen touristische Dienstleistungen in Zusammenhang mit Inszenierung und Erlebniskreierung, weshalb Innovationen im Tourismus psychologische Neuerungserlebnisse auslösen sollen.296 Während im Rahmen dieser Arbeit und in der empirischen Untersuchung bei der Identifikation der Innovationen die Innovation im engeren Sinne, d.h. die Innovation als Ergebnis betrachtet wird, rückt im zweiten Teil die Innovation im weiteren Sinne, die Innovation als Prozess oder der Innovationsprozess in den Mittelpunkt der Betrachtung. Der terminologischen Abgrenzung und Darlegung der Dienstleistung und der Innovation, kann eine weitergehende Annäherung an die Forschungsfrage aus theoretischer Perspektive folgen. Hierfür rückt zunächst der Innovationsprozess in den Mittelpunkt der Analyse. Die folgenden der theoriegeleiteten Exploration dienenden Absätze sollen theoretische Erkenntnisse zum Prozess der Entstehung von Innovationen aufzeigen.

2.5 Zur Gliederung und Gestaltung von Innovationsprozessen Während sich die folgenden Ausführungen der prozessualen Dimension widmen, hat die inhaltliche Dimension der Innovation gezeigt, dass diverse Innovationsarten existieren und dadurch bedingt, der Innovationsgegenstand variiert. Die Vielfältigkeit der Innovationsarten führt zu einer Vielfältigkeit an diversen Prozessmodellen zur Entwicklung von Innovationen, die sich sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis finden lassen.297 Je nach dem aus welcher wissenschaftlichen Disziplin die Vertreter kommen und was ihr Forschungsinteresse ist, wird der Innovationsprozess als Problemlösungsprozess298, als Wissensakkumulationsund Lernprozess299, als Planungs- und Entscheidungsprozess300 oder als Entscheidungs-, Ent-

296

Vgl. Benkenstein 2001:696. Vgl. Thom 1980:45ff, Geschka 1983:826f, Pleschak/Sabisch 1996:24ff, Kasper 1982:60f. Vgl. Corsten 1989:4, Pleschak/Sabisch 1996:1,26, Marklund 2000:86, vgl. dazu auch Brown/Eisenhardt 1995:343ff. 299 Vgl. Lynn et al. 1996a:15ff, 1996b:83ff, Beckmann/Barry 2007:29ff, Leder 1989:3, Pleschak/Sabisch 1996:24f, Hauschildt 1997:135, vgl. dazu auch Hipp 2000:92, Asheim/Coenen 2006:163, Bergmann/Daub 2008:3. 300 Vgl. Thom 1980:52, Rogers 1995:20, 161ff, Oppermann 1998:120ff. 297 298

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

stehungs- und Durchsetzungsprozess301 verstanden. Aus ökonomischer Sicht lassen sich Innovationsprozesse als Produktionsprozesse interpretieren, in welchen mit einer bestimmten Menge an Input in Form von Produktionsfaktoren ein bestimmter Output im Sinne der Innovation als Ergebnis erzielt wird.302 Unabhängig vom Verständnis des Innovationsprozesses ist dessen Unterscheidung von Routineprozessen in Unternehmen. Innovationsprozesse weisen einen höheren Unsicherheitsfaktor, Risikofaktor und Komplexitätsgrad auf.303 Um den Ablauf des Innovationsprozesses zu planen und zu kontrollieren, hat sich in Wissenschaft und Praxis die Gliederung des Innovationsprozesses in mehrere Phasen durchgesetzt. Diese Phasen sind dadurch definiert, dass in ihnen konkrete Tätigkeiten und Aktivitäten stattfinden.304 Die Entwicklung von Innovationen vollzieht sich durch die Aneinanderreihung einer Kette von Ereignissen, Entscheidungen und Tätigkeiten.305 Booz-Allen & Hamilton wiesen in den 80er Jahren nach, dass sich erfolgreiche Unternehmen durch die klare Strukturierung des Innovationsprozesses auszeichnen.306 Dennoch sprechen Argumente gegen die Phasenstrukturierung. Dies ist in erster Linie die Schwierigkeit der Abgrenzung der einzelnen Phasen voneinander, aufgrund der miteinander vernetzten Teilprozesse.307 Demnach hat eine Phasengliederung Modellcharakter und entspricht nicht der Realität, vielmehr ist zu beobachten, dass in der Praxis häufig keine festgelegten und standardisierten Phasen existieren.308 Bestenfalls lässt sich ein Grundmodell für den Ablauf des Innovationsprozesses entwickeln, welches bei der Anwendung kontext-, situations- und innovationsspezifisch angepasst werden muss. Je höher das Abstraktionsniveau und je geringer der Detaillierungsgrad eines Innovationsprozesses sind, umso wahrscheinlicher ist der Prozessverlauf auf reale Abläufe und Situationen übertragbar, wenngleich die Aussagekraft des Prozesses in diesem Fall sehr schwach ist. Umgekehrt sind detaillierte Modelle von Innovationsprozessen aussagekräftig, beziehen sich aber zwingender Maßen auf eine spezifische Branche, ein konkretes Unternehmen oder einen spezifischen Fall einer Innovation. Eine verallgemeinerte, optimale Phasengliederung gibt es aufgrund der Abhängigkeit des Innovationsprozesses von den Zielen, der Strategie und der Historie des Unternehmens nicht.309 Uhlmann führt an, dass die Erkenntnis von Regelmä-

301

Vgl. Brown/Eisenhardt 1995:359ff, Gemünden 2001:413, Hauschildt/Salomo 2011:37, vgl. dazu auch Witte 1973:24ff. 302 Vgl. Uhlmann 1978:74. 303 Vgl. Thom 1980:26ff, Weidler 1997:49, Vahs/Burmester 2005:50. Diese Charakteristika sind auf die konstitutiven Merkmale der Innovation zurückzuführen, vgl. dazu Absatz 2.2.2. 304 Vgl. Cooper 2002:145ff, Hauschildt/Salomo 2011:309f, vgl. dazu auch Thom 1980:45. 305 Vgl. Thomas 1989:83. 306 Vgl. Geschka 1989:57. 307 Vgl. Thom 1980:45, Perl 2003:49, vgl. dazu auch Leder 1989:1ff. 308 Vgl. Schewe et al. 2010:71, 79, Corsten 1989:4. Die Tatsache, dass reale Prozesse häufig nicht dem wissenschaftlich postulierten Phasenschema und Prozessablauf folgen, lässt sich auch in der strategischen Prozessforschung beobachten, vgl. dazu ausführlich Müller-Stewens/Lechner 2003:43ff. 309 Vgl. Vahs/Burmester 2005:85f, Schewe et al. 2010:80. Zahn spricht von der Pfadabhängigkeit von Innovationen, welche er als Ergebnis der sich im Unternehmen ansammelnden Wissensbestände interpretiert, vgl. Zahn 2000:158f.

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2.5 Zur Gliederung und Gestaltung von Innovationsprozessen

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ßigkeiten im Innovationsprozess daran scheitert, dass die Voraussetzung der Homogenität der Innovationsfälle, welche für die Generalisierung der Aussagen erforderlich wäre, nicht gegeben ist.310 Die Vorteile der Phasengliederung liegen in der Systematisierung des Prozessablaufes. Die Prozessphasen setzen sich gegenseitig voraus und folgen logisch aufeinander, wobei diese innere Logik zwingend ist. Die Gliederung in Phasen ermöglicht eine systematische Planung und den gezielten Einsatz von Arbeitstechniken und Informationsquellen.311 Jede Phase kann als Zeitspanne definiert werden, in welcher sich die Innovation entwickelt. Am Ende einer jeden Phase erfolgen die Entscheidung über die Fortführung der Innovation und der Übergang in die nächste Phase. Die Phasengliederung erleichtert diesen Entscheidungsprozess und gibt die Möglichkeit eines rechtzeitigen Innovationsabbruchs. Neben der Früherkennung von Fehlentscheidungen, werden Risiken minimiert und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Innovation erhöht. Hinzu kommen der komplexitätsreduzierende Effekt und die Möglichkeit eines spezifischen Managements der einzelnen Phasen mit einer erleichterten Zeit-, Kosten und Qualitätskontrolle.312 Aufgrund der Vielfältigkeit und Reichhaltigkeit an diversen Prozessmodellen wird kein vollumfänglicher Überblick über die Innovationsprozessmodelle gegeben. Allerdings sind sich die Modelle in Teilen sehr ähnlich, sie unterscheiden sich häufig lediglich in Anordnung der Aktivitäten und dem Detaillierungsgrad. Zur Gliederung der diversen Prozessmodelle wird zwischen linearen und sequentiellen Phasengliederungen und iterativen, ganzheitlich und integrierten Prozessverläufen unterschieden. Im Folgenden werden nun wesentliche Eigenschaften dieser Prozessverläufe hervorgehoben.

2.5.1 Lineare Innovationsprozessmodelle Der Innovationsprozess umfasst den gesamten Ablauf von der Entstehung zur Realisierung und Umsetzung einer Innovation. Er erstreckt sich über den Prozess des Erkennens eines Problems, dem Suchen nach einer Lösungsidee, der konzeptionellen Entwicklung und Produktionsvorbereitung bis hin zur definitiven Produktion und Einführung der Innovation im Markt oder im Unternehmen. In linearen Modellen sind Innovationen das Ergebnis einer regelhaften Abfolge von Teilschritten, welche sukzessive durchlaufen werden.313 Von zahlreichen Autoren wird der Innovationsprozess als ein solch vereinfachtes, lineares Phasenkonzept ohne Rückkoppelungen dargestellt. Thom beispielsweise unterscheidet drei sequentiell ablaufende Hauptphasen beginnend bei der Ideengenerierung, welcher die Phase der Ideenakzeptierung und jene der Ideenrealisierung folgen. Bei der Ideengenerierung geht es um die Such-

310

Vgl. Uhlmann 1978:34. Vgl. Hinterhuber 1975:219, Corsten 1989:4, Geschka 1983:827. Vgl. Hinterhuber 1975:219, vgl. Schewe et al. 2010:71. 313 Vgl. Deilmann 1995:5. 311 312

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

feldbestimmung, die Ideenfindung und schließlich den Ideenvorschlag. Nach Abschluss dieser Phase werden die Ideen geprüft und Realisationspläne erstellt, auf deren Basis eine Auswahlentscheidung getroffen wird. Bei der Ideenrealisierung geht es schließlich um die konkrete Umsetzung der Idee, um deren Absatz im Sinne der erstmaligen wirtschaftlichen Nutzung der Innovation und der anschließenden Absatzkontrolle.314 Geschka unterscheidet in seinem Modell sechs Phasen, die inhaltlich jenen von Thom ähneln, aber mit der strategischen Orientierung, in welcher Vorgaben und Leitlinien für die Innovationspolitik abgeleitet werden, beginnt.315 Ein weiteres klassisch lineares Phasenmodell ist jenes von Brockhoff, welches die Möglichkeit des Innovationsprozessabbruches inkludiert. Er setzt in dem Modell den erfolgreichen Abschluss bestimmter Teilaktivitäten für die Fortsetzung des Prozesses voraus, womit er auf die Bedeutung der Linearität hinweist.316 Das Modell von Witt wird zwar noch den linearen Prozessmodellen zugeordnet, geht aber einen entscheidenden Schritt weiter. Er sieht im sequentiellen Verlauf eine zentrale Schwäche und Ursache für den Misserfolg von Innovationen, da dieser letztendlich zu vermeidbaren Zeitverlusten führt. Die an der Innovation beteiligten Abteilungen werden erst dann aktiv, wenn vorhergehende Abteilungen ihre Arbeit bereits abgeschlossen haben.317 Dadurch kann es zum verzögerten Einsatz von im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen kommen. Daher spricht er von der Notwendigkeit der zeitlichen Parallelisierung bestimmter Phasen. An diesem Punkt ist der sequentielle Ablauf des Prozesses unterbrochen. Trotz der Parallelisierung der Innovationstätigkeiten sind in diesem Modell keine Rückkoppelungen enthalten.318 Die zeitliche Überlappung und Parallelität bestimmter Subprozesse hebt auch Uhlmann hervor. Er unterteilt die logisch aufeinanderfolgenden Phasen in Subprozesse, an deren Ende Ergebnisse stehen, die die Grundlage für nachfolgende Phasen und Tätigkeiten bilden.319 Abbildung 7 zeigt den klassischen Verlauf eines linearen Innovationsprozesses. Der hier dargestellte lineare Phasenverlauf des Innovationsprozesses, der keine Rückkoppelungen und teilweise keine Abbruchentscheidungen (außer das Modell von Brockhoff) integriert, wird als überholt und in der Praxis kaum beobachtbar kritisiert.320 Er stellt eine wissenschaftliche Systematisierung dar, die den realen Abläufen nicht ganz gerecht wird.321 Deshalb wird nun im folgenden Abschnitt der wesentlich flexiblere Verlauf des Innovationsprozesses vorgestellt, welcher Rückkoppelungen und Iterationen zulässt.

314

Vgl. Thom 1980:53. Vgl. Geschka 1989:59. Vgl. Brockhoff 1999:36. 317 Vgl. Witt 1996:7ff. 318 Vgl. Witt 1996:10. 319 Vgl. Uhlmann 1978:42ff. 320 Vgl. Schewe et al. 2010:74. 321 Vgl. Corsten 1989:4. 315 316

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2.5 Zur Gliederung und Gestaltung von Innovationsprozessen

59

Strategische Orientierung

1. Ideengenerierung

Ideengenerierung, Ideenfindung

2. Ideenakzeptierung

Ideenbewertung und Ideenauswahl

Produktentwicklung Konkrete Verwirklichung

3. Ideenrealisierung

Produktionsvorbereitung Entwicklung Marketing-Mix

Markteinführung Absatz-/Akzeptanzkontrolle

Abbildung 7: Linearer Phasenverlauf des Innovationsprozesses Quelle: eigene Darstellung.322

2.5.2 Iterative Innovationsprozessmodelle Der Versuch der theoretischen Darstellung des Innovationsprozesses hat sich im Laufe der Zeit verändert und von linearen Modellen mit und ohne Abbruchmöglichkeiten und mit und ohne Parallelisierungen über Modelle mit parallel verlaufenden Phasen, Iterationen und Rückkoppelungen hin zu wissensorientierten und ganzheitlichen Modellen entwickelt.323 In der Gliederung des Prozesses und der Reihung und Anordnung der Phasen weisen lineare und iterative Modelle Ähnlichkeiten auf. Um eine Idee in ein marktfähiges Produkt zu transformieren, durchläuft die Idee die Phase der Forschung und Entwicklung, die Phase der Produktion und schließlich jene des Marketings bzw. der Marktzuführung. Bei letzteren Modellen interagieren diese Phasen untereinander und sind voneinander abhängig, was die Modelle von den klassischen linearen Modellen unterscheidet.324 Demnach liegt die Besonderheit iterativer Modelle in den vorgesehenen Iterationen und Rückkoppelungen.325 An bereits bearbeiteten Komponenten der Innovation kann zu einem späteren Prozesszeitpunkt nachgebessert oder weitergearbeitet werden. Diese Möglichkeit der Korrektur und Rückkoppelung kommt den realen Abläufen wesentlich näher. Ehrlenspiel definiert Iteration als das „wiederholte, zykli-

322

Vgl. dazu auch Thom 1980:53, Geschka 1989:58, Witt 1996:10. Vgl. Schewe et al. 2010:78f. Vgl. Rothwell/Zegveld 1985:47ff. 325 Vgl. Corsten 1989:4, Hipp 2000:29ff, Trott 2008:23f, Verworn/Herstatt 2007:116. 323 324

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

sche Durchlaufen von Arbeitsschritten“326, was schlussendlich durch die qualitative Verbesserung der Informationen zu Lernprozessen führt. Bei dem Problemlösen wird nach dem „trial and error“-Verfahren gearbeitet. Am Anfang werden Fehler und Misserfolge riskiert, deren Erkennung Erkenntnisfortschritte erzielen lässt.327 Das bekannteste iterative Prozessmodell ist das „chain-linked“-Modell von Kline/Rosenberg.328 Kline/Rosenberg sehen Rückkoppelungen zu allen Phasen des Innovationsprozesses vor. Die einzelnen Phasen sind durch Informationsflüsse miteinander verbunden. Forschungsaktivitäten und dadurch generiertes Wissen, welche in linearen Modellen am Anfang des Innovationsprozesses stehen, wirken auf den gesamten Prozess der Entwicklung einer Innovation, von der Idee bis zur Markteinführung. Häufig ergibt sich der Forschungsbedarf erst im Laufe der Entwicklungstätigkeit, sodass Wissen, Lernen und Lernprozesse über den gesamten Innovationsprozess eine zentrale Rolle spielen.329 Auch Pleschak/Sabisch verstehen Rückkoppelungen als iterative Lernprozesse. Forschungs- und Entwicklungsergebnisse können eine Programmänderung zur Folge haben oder es können die Produktionseinführung und Fertigung neuen Forschungsbedarf aufwerfen. Ebenso ist eine langfristige Vorbereitung auf den Markt erforderlich, welche nicht erst am Ende des Prozesses einsetzen, sondern bis zur Projektplanung in den frühen Phasen zurückreichen soll.330 Der gesamte Innovationsprozess wird verstanden als ein komplexes System und Zusammenspiel verschiedener Kommunikationspfade, über welche Wissen kombiniert und transferiert wird. Demnach hat die Innovation auch keinen expliziten Ausgangspunkt, da die Ideengenerierung durch die Interaktion von Markt und Unternehmen entsteht.331 Gleichzeitig kann das Endergebnis der Innovation auf die ursprüngliche Idee wirken oder neue Ideen generieren. Lynn et al. entwickelten ein Modell, das zur Gänze von der sequentiellen Struktur abkommt. Es gilt primär für radikale, diskontinuierliche Innovationen mit einer hohen technischen Unsicherheit und einem hohen Marktunsicherheitsgrad. In ihren Untersuchungen stellten sie fest, dass sich der Prozess radikaler Innovationen fundamental von dem linear sequentiellen Paradigma unterscheidet, wenngleich auch bei diesem Prozess mehrere Phasen zu beobachten sind. Dabei geht es in erster Linie um Erproben und Lernen, womit der gesamte Prozess eher experimentellen als analytischen Charakter aufweist.332 Sie bezeichnen den Innovationsprozess als Probe-and-Learn-Prozess. Durch das Erproben einer Testversion des neuen Produktes am neu entstehenden Markt werden erste Erfahrungen gesammelt. Diese Erfahrungen fließen in den Entwicklungsprozess ein und modifizieren das Produkt. Die zweite Version des Produktes wird erneut erprobt und dieser Prozess wiederholt sich so lange bis das den Umständen entsprechend beste marktfähige Produkt erzielt wird. Erproben und Lernen sind der iterative 326

Vgl. Ehrlenspiel 2009:92. Vgl. Ehrlenspiel 2009:81. Vgl. Kline/Rosenberg 1986:289-294, vgl. dazu auch Hipp 2000:29f, Decelle 2006:91. 329 Vgl. Kline/Rosenberg 1986:289-294, vgl. dazu auch Maleki 1991:115f, Zhang 2009:47f. 330 Vgl. Pleschak/Sabisch 1996:25f, vgl. dazu auch Vahs/Burmester 2005:89f, Zotter 2003:52f. 331 Vgl. Rothwell/Zegveld 1985:47ff, vgl. dazu auch Trott 2008:23f. 332 Vgl. Lynn et al. 1996b:89. 327 328

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2.5 Zur Gliederung und Gestaltung von Innovationsprozessen

61

Prozess.333 Die Entwicklung der Innovation ist somit ein Prozess der sukzessiven Annäherung. Aufgrund der Unsicherheit im technischen Bereich und am Markt kann das Endziel nicht im Vorfeld festgelegt werden, vielmehr gehört das Nichterreichen von Zielen zum Lernprozess.334

Die Unterschiede zwischen linearen und iterativen Prozessmodellen lassen vermuten, dass letztere den realen Abläufen näher kommen. Dies zeigt das Stage-Gate-Modell, welches aus der Beratungspraxis der Autoren hervorgegangen ist. Der Stage-Gate-Prozess von Cooper et al. wird häufig als „best practice“ genannt, dient der Wissenschaft vielfach als Ausgangsbasis ihrer Analysen und Forschungen und hat die Innovationsprozessforschung wesentlich geprägt.335 Der Stage-Gate-Prozess ist eine standardisierte Vorgehensweise für Innovationsprozesse, die in Unternehmen in den USA, in Europa und in Japan angewandt wird.336 Das Prozessschema wird durch die konkrete Definierung des Projektes und der Aktivitäten spezifiziert und dem speziellen Innovationsfall und den realen Bedingungen angepasst.337 In diesem Prozessmodell wird der Innovationsprozess in mehrere Phasen zerlegt. Diese Phasen werden als „stages“ bezeichnet. Am Ende einer jeden Phase folgt ein sogenanntes „gate“, an welchem die Entscheidung über die Fortführung der Innovation „go/no go“ auf Ebene des Managements getroffen wird.338 Die einzelnen Phasen sind „scoping“ (Reichweite festlegen), „build business case“ (Rahmen abstecken), „development“ (Entwicklung), „testing & validation“ (Testen und Validieren) und „launch“ (Markteinführung).339 Auch die Tore oder Entscheidungspunkte weisen eine bestimmte Struktur auf, welche aus vorzuweisenden Resultaten, einem Kriterienkatalog, anhand dessen die Bewertung des Projektes und die „go/no go“Entscheidung erfolgen, und einem Output bzw. Ergebnis besteht. Dieses Ergebnis enthält den Plan des weiteren Vorgehens.340 Ein weiterer wesentlicher Aspekt in der Entwicklung von Innovationen im Rahmen des Prozessmodells ist die Zuordnung eines multifunktionalen Teams, das für das gesamte Innovationsprojekt verantwortlich ist. Aktivitäten innerhalb einer Phase werden zeitlich parallel von mehreren Teammitgliedern durchgeführt 341 Multifunktionalität, Parallelisierung und Flexibilität im Prozess gelten als zentrale Merkmale des Modells.

333

Vgl. Lynn et al. 1996a:15ff. Vgl. Lynn et al. 1996b:87ff. Vgl. Cooper 1979:93ff, Cooper/Kleinschmidt 1993:79, vgl. dazu auch Verworn/Herstatt 2007:117. 336 Vgl. Cooper/Kleinschmidt 1991:146, www.prod-dev.com/stage-gate.php, Abrufdatum 22.09.2011. 337 Vgl. Cooper/Kleinschmidt 1986:71ff. 338 Vgl. Cooper/Kleinschmidt 1991:138, Copper/Kleinschmidt 1993:78f, Cooper 2008:214f. 339 Vgl. Cooper 2002:147, vgl. dazu auch Cooper/Kleinschmidt 1986:74, Cooper 1988:241ff. 340 Vgl. Cooper/Kleinschmidt 1991:138, Copper/Kleinschmidt 1993:78f, Cooper 2008:215f. 341 Vgl. Cooper 1994:5, Cooper 2008:215f. 334 335

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Primär wird dieses Modell für Produktinnovationen angewendet. Für die Anwendung bei Prozessinnovationen, was für den Dienstleistungssektor zutreffen würde, sind entsprechende Modifikationen erforderlich.342 Die Tatsache, dass von der Existenz von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, auch bei den anderen erwähnten linearen und iterativen Innovationsprozessmodellen ausgegangen wird, verdeutlicht, dass diese Modelle in erster Linie für Industrieunternehmen gelten.343 Ein weiteres Modell, welches primär für Produktinnovationen entwickelt wurde, ist jenes von Booz-Allen & Hamilton.344 Allerdings folgen zahlreiche Innovationsprozessmodelle für Dienstleistungen diesen Überlegungen.345 Für die Entwicklung des Modells wurden rund 700 Unternehmen aus der Konsumgüter- und Industriebranche untersucht. Das daraus resultierte Modell des Innovationsprozesses unterscheidet zwischen den Phasen der Ideengenerierung, der Ideenbewertung und -auswahl, der Wirtschaftlichkeitsprüfung und -analyse, der Produktentwicklung, der Testphase und der Markteinführungsphase.346 Dem ganzen Prozess vorgelagert ist die Neuproduktstrategieentwicklung. Der sequentielle Ablauf sieht Iterationen und Rückkoppelungen vor.347

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass sowohl der Innovationsbegriff als auch der Innovationsprozess primär technisch und durch den sekundären Sektor dominiert sind. Die Innovationsforschung im Dienstleistungssektor wurde lange vernachlässigt.348 Dennoch sind auch in der Dienstleistungstheorie Innovationsprozessmodelle entwickelt worden.

2.6 Zur Innovationsforschung im Dienstleistungssektor Innovationsprozesse im Dienstleistungssektor waren lange Zeit kaum Gegenstand der Forschung und weder theoretisch noch empirisch wurden Innovationen im Dienstleistungssektor analysiert. Verglichen mit der Anzahl von Innovationsstudien im industriellen und landwirtschaftlichen Sektor sind empirische Untersuchungen im Dienstleistungsbereich rar.349 Auf-

342

Vgl. Cooper 2008:223f. Vgl. dazu auch Absatz 2.6. 344 Dieses Modell ist eines der meist zitiertesten Innovationsprozessmodelle, vgl. Easingwood 1986:265, Bowers 1989:18, Scheuing/Johnson 1989:26, Martin/Horne 1993:49, Pleschak/Sabisch 1996:24, Jones et al. 1997:285, Schneider 1999:64, Johnson et al. 2000:2,11. Alle für den Innovationsprozess von Booz-Allen & Hamilton angeführten Quellen sind Sekundärquellen. Das von Booz-Allen & Hamilton (1982) veröffentlichte Werk „New Products Management for the 1980s“ ist vergriffen und auch über den Konzern selbst nicht mehr erhältlich. 345 Vgl. dazu Absatz 2.6.1. 346 Vgl. Bowers 1989:17. 347 Vgl. Geschka 1989:59. 348 Vgl. Töpfer 1986:551ff, Weidler 1997:15, Sundbo 1997:432. 349 Vgl. Brentani 1989:239, Martin/Horne 1993:50, Gallouj/Weinstein 1997:537, Sundbo 1997:432, 2000:109, 112, Kelly/Storey 2000:45, Hollenstein 2003:846, Oke 2007:565, Chesbrough 2008:8, vgl. dazu auch Hipp 2000:107f. 343

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2.6 Zur Innovationsforschung im Dienstleistungssektor

63

grund dessen gibt es kaum theoretisch-konzeptionell entwickelte Modelle zur Organisation und Gestaltung von Dienstleistungsinnovationen. Seit den 90er Jahren, mit zunehmender gesamtwirtschaftlicher Bedeutung des Dienstleistungssektors350, stieg auch das Interesse der Innovationsforschung in diesem Bereich, wenngleich das Forschungsfeld nach wie vor am Anfang steht. Die steigende Zahl an Veröffentlichungen zeigt, dass die Thematik aufgegriffen und diskutiert wird.351 In Kapitel 1 Absatz 1.2 wurde bereits darauf hingewiesen, dass Untersuchungen vor allem für den Finanzsektor vorliegen.352 Die Aussagekraft der Studien ist umstritten, nicht nur aufgrund der Fokussierung auf eine bestimmte Branche. Zahlreiche Untersuchungen stützen sich auf die für Sachgüter entwickelte Innovationstheorie und sind deshalb für nicht technologiegetriebene Dienstleistungen kaum geeignet. Des Weiteren ist festzustellen, dass z.B. bei der Anwendung klassischer Indikatoren zur Messung der Innovationsaktivitäten im Dienstleistungssektor wie z.B. Forschungs- & Entwicklungsausgaben und Forschungs- & Enwicklungspersonalaufwendungen oder Patentanmeldungen, der Dienstleistungssektor eine geringe Innovativität aufweist. Diese traditionellen Indikatoren messen die Innovationsaktivitäten von Dienstleistungsunternehmen nur unzureichend.353 Die Anwendung und Übertragung theoretischer und empirischer Erkenntnisse zur Gestaltung und Organisation von Innovationsprozessen bei Sachgütern auf den Dienstleistungssektor ist aufgrund der konstitutiven Merkmale und der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten nicht immer möglich. Sundbo wirft diesbezüglich die Frage auf, ob die Terminologie der für Sachgüter verwendeten Innovationstheorie auf Dienstleistungen überhaupt angewendet werden kann, wenn z.B. Innovation auf den Bereich der Forschung & Entwicklung reduziert und eine Verbindung zur wissenschaftlichen Forschung einerseits und zur Technologie andererseits hergestellt wird. In seinen Überlegungen und Analysen kommt er zu der Schlussfolgerung, dass Modelle und Theorien zum Management und zur Organisation von Innovationsprozessen bei Sachgütern durchaus zur Erklärung und zum Verständnis der Innovationsprozesse im Dienstleistungssektor beitragen. So können auch Dienstleistungsunternehmen über eine eigene Innovationsabteilung verfügen, wenngleich dies nicht klassische Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sind, die Grundlagenforschung betreiben, sondern die Generierung neuer Ideen im Unternehmen anstoßen, analysieren und diese weiterentwickeln. Technologische Forschungs- & Entwicklungsaktivitäten spielen für Dienstleistungsunternehmen kaum eine Rolle. Technologie gilt allgemein nur als Instrument zur Entwicklung neuer Dienstleistungen.354

350

Vgl. Miles 1993:653f, Chan et al. 1998:112f, Miles 2006:433f, Chesbrough 2008:7. Vgl. Shostack 1984a, 1984b, Cooper/Edgett 1999, Fitzsimmons et al. 2000, Kelly/Storey 2000, Marklund 2000, Gallouj 2002, Bruhn et al. 2004, Bullinger/Schreiner 2006, Oke 2007. 352 Vgl. dazu auch Donnelly et al. 1985, Barras 1986, Easingwood/Storey 1991, Brentani/Cooper 1992, Brentani 1993, vgl. dazu auch Benkenstein/Steiner 2004:29, Tsai et al. 2008:521. 353 Vgl. Hipp 2006:501f, Hipp et al. 2007:406, Gallouj/Djellal 2010:6, vgl. dazu auch Miles 2006:436,446, Tether/Howells 2007:21f, 35-37. 354 Vgl. Sundbo 1997:433ff, 2010:279. 351

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Grundsätzlich gibt es Ähnlichkeiten und Parallelitäten im Innovationsprozess von Dienstleistungen und Sachgütern. Dennoch müssen bestimmte Dienstleistungsbesonderheiten berücksichtigt werden. Die Tatsache, dass Produktion und Konsumation bei Dienstleistungen zeitlich zusammenfallen und dass Dienstleistungen intangibel sind, hat Auswirkungen auf den Innovationsprozess, von der Entwicklung bis zur Markteinführung der Dienstleistungsinnovation. Im Vergleich zu Produktinnovationsprozessen sind Innovationsprozesse von Dienstleistungsinnovationen weniger strukturiert und unsystematischer, Innovationen sind häufig ad hoc Ideen und Entscheidungen und deren Entstehung informell.355 Die Entwicklung von Sachgütern in einem klar strukturierten, in Phasen gegliederten Prozess gilt als erfolgsrelevant und ist seit den Untersuchungen von Booz-Allen & Hamilton, unumstritten.356 Auch für den Dienstleistungssektor schlussfolgert Brentani aus ihren Untersuchungen, dass Dienstleistungsunternehmen mit strukturierten, organisierten Innovationsprozessen erfolgreicher sind und somit eine formale Organisation von Innovationsprozessen und die gründliche und systematische Durchführung aller Aktivitäten Erfolgsfaktoren für Dienstleistungsinnovationen sind.357 Aufgrund der Erkenntnisse zur Parallelität und Divergenz von Sachgüter- und Dienstleistungsinnovationen werden im Folgenden Innovationsprozesse von Dienstleistungen aufgezeigt und deren Besonderheiten im Vergleich zu Innovationsprozessen von Sachgüterinnovationen hervorgehoben. Im Anschluss erfolgt eine Diskussion der bisherigen Überlegungen und Ansätze zur Gestaltung und zum Ablauf von Innovationsprozessen im Dienstleistungssektor. Die Tatsache, dass die meisten Innovationsprozessmodelle im Dienstleistungssektor auf die Überlegungen der Innovationsforschung im sekundären Sektor zurückgehen, machte die Ausführung der in den Absätzen 2.5.1 und 2.5.2 dargestellten Modelle und Implikationen notwendig. „Our current understanding of new service development is driven by our understanding of new product development“.358

2.6.1 Innovationsprozesse von Dienstleistungen Einer der ersten Versuche eine Innovationstheorie für den Dienstleistungssektor zu erstellen, geht auf Barras in den 80er Jahren zurück. Um den Innovationsprozess bei Dienstleistungen zu beschreiben, schlägt er den umgekehrten Produktlebenszyklus vor. Seine Annäherung er355

Vgl. Shostack 1984a:133, Brentani 1993:16, Gallouj/Weinstein 1997:540ff, Kelly/Storey 2000:45, Sundbo 2000:113, 127, Ottenbacher/Gnoth 2005:218, vgl. dazu auch Schneider 1999:47. Vgl. Martin/Horne 1993:51, vgl. dazu auch Cooper 1986:36. 357 Vgl. Brentani 1989:251, Brentani 1993:15, Brentani 2001:180, vgl. dazu auch Schneider 1999:39-45, Freiling et al. 2004:155. Zahlreiche Studien belegen, dass zwei Erfolgsfaktoren Einfluss auf den Innovationserfolg ausüben: der Grad der Marktorientierung und der Formalisierungs- und Organisationsgrad des Innovationsprozesses. Für eine Zusammenfassung der bestehenden Literatur zur Erfolgsfaktorenforschung in der Dienstleistungsentwicklung, vgl. Johnson et al. 2000:6f. 358 Vgl. Johnson et al. 2000:27. 356

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2.6 Zur Innovationsforschung im Dienstleistungssektor

65

folgt ausgehend von der Technologie und dem industriellen Sektor. Technologische Innovationen werden dort angestoßen und von Dienstleistungsunternehmen implementiert. Der nun einsetzende Zyklus beginnt mit inkrementellen Prozessinnovationen zur Steigerung der Effizienz bestehender Dienstleistungen und deren Entwicklung. Diesen Innovationen folgen radikale Prozessinnovationen, welche auf die Verbesserung der Qualität der existierenden Dienstleistung zielen. Erst im dritten und letzten Schritt kommt es zur eigentlichen Innovation und durch den Einsatz der Technologie zur Entwicklung neuer Dienstleistungen radikaler Natur.359 Diese Innovationstheorie wurde auf der Basis von Finanzdienstleistungen entwickelt und es ist fraglich, inwieweit sich diese Theorie auch auf andere Branchen übertragen lässt. Unumstritten ist die Tatsache, dass Dienstleistungsunternehmen Technologie und technologische Innovationen als Potentialfaktor nutzen.360 Trotzdem haben die Ausführungen Barras die weitere Innovationsforschung im Dienstleistungssektor wesentlich geprägt und beeinflusst.361 Das Modell des umgekehrten Produktlebenszyklus ist nicht ein auf Basis von Aktivitäten und Prozessphasen formuliertes Modell, vielmehr klärt es die Herkunft und Quelle von Innovationen. Auch wenn Barras anführt, dass weder die Technologie noch der Markt als alleinige Innovationstreiber gesehen werden können, so ist doch die auf Basis von Forschung und Entwicklung errungene technologische Neuerung eine dominierende Kraft, sowohl für Produktinnovationen (insbesondere für radikale) als auch für Dienstleistungsinnovationen.362 Die technologischen Potentiale sind somit Ausgangsbasis für jede Innovation. Nach Barras sind Dienstleistungsunternehmen wenig innovativ und übernehmen ausschließlich technologische Neuerungen aus dem industriellen Sektor. Doch wird dieses Verständnis des Dienstleistungssektors als passiver Sektor in Bezug auf Innovationen angezweifelt.363 Gallouj/Weinstein sehen in dem Modell von Barras keine Innovationstheorie für den Dienstleistungssektor, sondern vielmehr eine Diffusionstheorie von technologischen Innovationen des industriellen Sektors im Dienstleistungssektor.364

Im Rahmen der Literaturanalyse konnten vier Prozessmodelle identifiziert werden, die eine Phasengliederung, in Anlehnung an Booz-Allen & Hamilton, aufweisen.365 Sie sind branchenspezifisch und lassen sich daher nicht für den gesamten heterogenen Dienstleistungssektor als gültig erklären. Dafür liegen nicht ausreichend empirische Studien vor. Der Mehrwert dieser Innovationsprozessmodelle für den Dienstleistungssektor liegt nach Johnson et al. in der Erkenntnis über den Ablauf und die Phasengliederung des Innovationsprozesses und der

359

Vgl. Barras 1986:161f, vgl. dazu auch Miles 1993:660, Gallouj/Weinstein 1997:538, Damanpour/ Gopalakrishnan 1999:63f, Hjalager 1997:40, Orfila-Sintes et al. 2005:853, Decelle 2006:92f, Miles 2006:440. Im Tourismus kann diese Theorie zur Erklärung von Innovationsimporten aus anderen Branchen und darauf basierenden Folgeinnovationen herangezogen werden, vgl. dazu Kapitel 1Absatz 1.1. 360 Vgl. Sundbo 2000:112, 2010:279. 361 Vgl. Miles 2006:440f. 362 Vgl. Barras 1986:163f. 363 Vgl. Miles 1993:660, Miles/Boden 2000:5, Hipp 2006:500. 364 Vgl. Gallouj/Weinstein 1997:538. 365 Vgl. Johnson et al. 2000:9.

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Anordnung der Aktivitäten in den jeweiligen Abschnitten.366 Auch diese Idealmodelle allerdings weichen vom realen Verlauf in der praktischen Umsetzung ab.367 Die vier Modelle sind das Innovationsprozessmodell nach Bowers, jenes nach Donnelly et al., der Prozess nach Johnson et al. und das Modell von Scheuing/Johnson. Während für alle der Finanzsektor im Mittelpunkt des Interesses stand, weitete Bowers seine Untersuchungen auf den Versicherungssektor und den Krankenhaussektor aus. Ausgehend von der Annahme, dass grundsätzlich Prozessmodelle der Sachgüterentwicklung nach entsprechender Modifizierung auch im Dienstleistungssektor anwendbar sind, entwickelte er sein Modell anhand der genannten Branchen.368 Trotz der Heterogenität der Dienstleistungsbranche ist nach Bowers das Innovationsprozessmodell für den gesamten Dienstleistungssektor anwendbar.369 Sein Prozessmodell, aber auch jenes von Donnelly et al., sind dem Verlauf des Modells nach BoozAllen & Hamilton sehr ähnlich. „The activities mirror those steps identified in the Booz-Allen & Hamilton model of new product development“.370 Das am häufigsten zitierte Innovationsprozessmodell von Dienstleistungen ist jenes von Scheuing/Johnson, welches eine Weiterentwicklung des Modells von Johnson et al. ist.371 Auch diese Autoren beziehen sich explizit auf Innovationsprozessmodelle von Sachgütern. „Rather than reinventing the process, service managers can benefit from the vast experience gained by consumer goods companies. […] An organization that has made significant contributions to the new product literature for some twenty years is the consulting firm of BoozAllen & Hamilton.”372 Aufgrund der Orientierung an das Modell von Booz-Allen & Hamilton, weisen alle vier identifizierten Prozessmodelle eine ähnliche Gliederung auf, wenn auch das Modell von Scheuing/Johnson wesentlich feingliedriger ist als jenes von Bowers und Donnelly et al.373 Die Modelle beginnen mit der strategischen Orientierung, indem die strategische Rolle der Innovation im Unternehmen, die damit verfolgte strategische Zielsetzung und das zu bedienende Marktsegment definiert werden.374 Die Neuheit der Dienstleistung kann sich entweder das Dienstleistungsangebot selbst, auf den Markt oder auf eine Kombination aus den beiden beziehen. Dadurch ergeben sich vier strategische Optionen. Werden bereits existierende Dienstleistungen gegenwärtigen Kunden und Märkten angeboten, so wird von der Marktpenetration gesprochen. Werden mit bestehenden Dienstleistungen neue Marktsegmente erobert, so wird die Marktentwicklung als strategische Option gewählt. Eine weitere strategische Alternative ist die Entwicklung einer neuen Dienstleistung für bereits existierende Marktsegmente, wobei von der Produktentwicklung gesprochen wird. Die vierte Option ist 366

Vgl. Johnson et al. 2000:10. Vgl. Sundbo 1997:444f, 2000:119, vgl. dazu auch Gallouj/Djellal 2010:7. Vgl. Bowers 1989:16. 369 Vgl. Johnson et al. 2000:13. 370 Vgl. Bowers 1989:16, vgl. aber auch Johnson et al. 2000:13. 371 Vgl. Brentani 1993:16, Jones et al. 1997:285, Meyer/Blümelhuber 1998:813, Oppermann 1998:122, Schneider 1999:65f, Tsai et al. 2008:500f, Toivonen 2010:226f. 372 Vgl. Scheuing/Johnson 1989:26, siehe dazu auch Toivonen 2010:226. 373 Vgl. dazu ausführlich Scheuing/Johnson 1989:28ff. 374 Vgl. Donnelly et al. 1985:145. 367 368

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2.6 Zur Innovationsforschung im Dienstleistungssektor

67

die Diversifikation, bei welcher neue Dienstleistungen neuen Kunden und Märkten angeboten werden, wobei letztere Kombination die risikoreichste strategische Alternative ist.375 Diesem Schritt folgen die Erkundungs- oder Ideengenerierungsphase, die Ideenauswahl und Ideenprüfung, die Wirtschaftlichkeitsanalyse und die Dienstleistungsentwicklung und Testphase.376 Bis zu diesem Punkt sprechen Donnelly et al. von der „idea on paper“377, Johnson et al. bezeichnen diese Phasen als die „mental stages“378. In der letzten Prozessphase folgt die Markteinführung mit einer anschließenden Analyse der Marktreaktionen, der Beseitigung erkannter Probleme und der Verbesserung der neuen Dienstleistung, gegebenenfalls durch eine folgende inkrementelle Innovation.379

2.6.2 Implikationen aus den Prozessmodellen In ihren Untersuchungen konnten die Autoren diverse Aspekte identifizieren, die als signifikant für einen erfolgreichen Prozessverlauf und eine erfolgreiche Dienstleistungsinnovation sind. Zunächst ist dies die Neustrategieformulierung zu Beginn des Innovationsprozesses und deren Eingliederung in die langfristige unternehmerische Gesamtstrategie. Die dann folgenden Aktivitäten und Schritte bauen auf die festgelegten strategischen Zielsetzungen auf.380 Im Gegensatz zur unstrukturierten Ideensuche gilt die Implementierung eines formalen Ideengenerierungsprozesses zu Beginn des Innovationsprozesses als besonders bedeutend. Dabei gelten sowohl interne als auch externe Quellen als Inputgeber für Innovationen. Unternehmensintern generierte Ideen für Innovationen können aus allen funktionalen Bereichen, dem Marketing, dem operativen Bereich oder der Entwicklungsabteilung, kommen. Die unternehmensinterne Ideensuche kann durch die Mitarbeiterintegration, insbesondere jener Mitarbeiter, die in direktem Kundenkontakt stehen, und durch deren Motivation zur Beteiligung an der Ideengenerierung verbessert werden. Die Ideensuche muss als Routineaktivität im Innovationsprozess verankert sein und mit Kontinuität durchgeführt werden. Darüber hinaus werden durch das aktive Vorgehen und den strukturierten Ideengenerierungsprozess Umfeld- und Marktveränderungen wahrgenommen. Dabei spielt sowohl die Integration der Kunden in Form von Fokusgruppen als auch die Beobachtung von Wettbewerbern eine bedeutende Rolle. Kundenbefragungen können inkrementelle Innovationen in Form von Produktverbesserungen anstoßen. Neben den Wettbewerbern gelten Lieferanten als Inputgeber für Innovationen.381 Demnach sind die Sensibilität für extern induzierte Veränderungen und die Kundenin-

375

Vgl. Johnson et al. 1986:167ff. Vgl. Donnelly et al. 1985:145ff, Johnson et al. 1986:166ff, Bowers 1989:18f, Scheuing/Johnson 1989:28ff. Vgl. Donnelly et al. 1985:152. 378 Vgl. Johnson et al. 1986:177. 379 Vgl. Donnelly et al. 1985:153, Johnson et al. 1986:182, Bowers 1989:19, Scheuing/Johnson 1989:33. 380 Vgl. Johnson et al. 1986:166ff. 381 Vgl. Donnelly et al. 1985: 145-154, Johnson et al. 1986:166-182, Bowers 1989:18f. 376 377

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

tegration in den frühen Phasen des Innovationsprozesses auch bei Dienstleistungsinnovationen erfolgsrelevant. Die strukturierte Ideengenerierungsphase bedarf einer Steuerung durch die Zuweisung der Verantwortlichkeit für den Prozessverlauf an eine bestimmte Person. Hierbei spielt die hierarchische Position des Zuständigen keine Rolle. Neben dieser Steuerungsfunktion soll der gesamte Ideengenerierungsprozess von interdisziplinären Teams durchgeführt werden.382 Ein weiterer wesentlicher Aspekt für die Generierung erfolgreicher Dienstleistungsinnovationen liegt in der Konzeptentwicklung und -bewertung. Da, die bei Sachgüterinnovationen durchgeführte Konstruktion eines Prototyps in der Testphase nicht möglich ist, bedarf es einer akkuraten Konzeptentwicklung mit konkreten Standards und Indikatoren. Diese ermöglichen einerseits eine möglichst genaue Implementierung, andererseits die Messung und Kontrolle der Umsetzung. Die Konzeptentwicklungsphase ist im Dienstleistungssektor bedeutender als im industriellen Sektor und soll am Ende einen konkreten Implementierungsplan sowie Kontroll- und Prüfstandards liefern. Neben einer akkuraten Konzeptentwicklung bedarf es der Durchführung von Markttests vor und nach der Markteinführung. Aufgrund der Standortgebundenheit von Dienstleistungen ist der Markttest bei Dienstleistungsinnovationen schwieriger als bei Sachgüterinnovationen. Dennoch gibt es diverse Möglichkeiten, wie z.B. das Testen diverser Werbekampagnen bei ausgewählten, potentiellen Kunden um die effektivste Werbekampagne zu ermitteln.383

Die Untersuchungen zum Innovationsprozess im Dienstleistungssektor zeigen, dass ein systematisches Vorgehen in der Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen erfolgsrelevant ist. Sachgüterproduktionsspezifische Innovationsprozessmodelle bilden zwar die Ausgangsbasis für Prozessmodelle im Dienstleistungssektor, dennoch zeigen die in Absatz 2.6.1 und in diesem Absatz dargestellten Überlegungen und Implikationen zu den Innovationsprozessmodellen, dass es Unterschiede gibt, wie beispielsweise die Unmöglichkeit einer Prototypenkonstruktion aufgrund der Immaterialität der Dienstleistung. Die konstitutiven Merkmale führen neben den dienstleistungsspezifischen Besonderheiten zu weiteren Besonderheiten von Innovationen im Dienstleistungssektor. Auch wenn in der dienstleistungsspezifischen Innovations- und Managementliteratur zunächst die Ähnlichkeiten von Sachgüter- und Dienstleistungsinnovationen hervorgehoben und die grundsätzliche Anwendbarkeit sachgüterspezifischer Innovationsprozessmodelle im Dienstleistungssektor postuliert werden, so manifestiert sich in einem zweiten Schritt doch die Notwendigkeit von Modifikationen und Anpassungen heraus, die in erster Linie die Ausübung und Umsetzung der einzelnen Aktivitäten betreffen.384 Dies führen auch beispielsweise

382

Vgl. Donnelly et al. 1985:149. Vgl. Bowers 1989:18f, vgl. dazu auch Brentani 1993:16, Tsai et al. 2008:499f. Vgl. Lovelock 1984:57, Brentani 1989:256-257, Martin/Horne 1993:61, Kelly/Storey 2000:45, Sundbo 2000:113, Hipp et al. 2007:419f, Tsai et al. 2008:506, 509, Tidd/Hull 2010:250f.

383 384

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2.6 Zur Innovationsforschung im Dienstleistungssektor

69

Cooper et al. an, indem sie den Stage-gate-Prozess nur unter der Berücksichtigung der entsprechenden Modifikationen für Prozessinnovationen als geeignet erklären.385 Im Folgenden werden drei zentrale Aspekte erläutert, die den Ablauf des Innovationsprozesses von Dienstleistungen beeinflussen.

2.6.3 Zentrale Aspekte des Innovationsprozesses von Dienstleistungen Während die Phasen des Innovationsprozesses sowohl bei Sachgüter- als auch bei Dienstleistungsinnovationen dieselben sind, beeinflussen drei Aspekte ganzheitlich den Innovationsprozess und sind in der Ausgestaltung des Prozesses zu berücksichtigen. Diese drei Aspekte sind x

die zeitliche Verlagerung des Bewertungs- und Selektionsprozesses

x

die Rolle der Humanressourcen im Innovationsprozess

x

die Rolle des externen Faktors im Innovationsprozess.

Liegen technische Innovationen an den Potentialfaktoren vor, so kann der Prozessverlauf von Sachgüterinnovationen direkt auf die Dienstleistungsinnovation übertragen werden. Dasselbe gilt bei standortgebundenen Dienstleistungen, wie der touristischen Dienstleistung, wenn materielle Komponenten des Leistungsbündels Gegenstand der Innovation sind, welche wiederum als Potentialfaktoren der Entwicklung der immateriellen Hauptleistung dienen. Bei Dienstleistungsinnovationgen gestaltet sich vor allem der Bewertungs- und Selektionsprozess innerhalb des Innovationsprozesses abweichend. Klassische Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten der ersten Phase sowie die Konzeption und Fertigungsaktivitäten des Prototyps in der zweiten Phase finden bei Dienstleistungsinnovationen nicht statt.386 Im Vergleich zu Produktinnovationen ist mit der Wahrscheinlichkeit eines Innovationsabbruchs im Laufe des Innovationsprozesses bei Dienstleistungen anders zu verfahren. Dies hängt wesentlich mit dem Investitionsbedarf zusammen. Die Abbruchwahrscheinlichkeit bei Sachgüterinnovationen ist in der Phase der Forschung & Entwicklung, vor der Fertigung des Prototyps, sehr hoch. Bei Sachgüterinnovationen steigt der Investitionsbedarf, wenn die Innovation die Forschungs- und Entwicklungsphase passiert hat, die Konzeptentwicklung abgeschlossen ist und es zur Fertigung bzw. zur physischen Entwicklung kommt.387 Die Vielzahl an möglichen Ideen für Innovationen muss in den frühen Phasen des Innovationsprozesses durch eine Bewertung und Selektion reduziert werden. Der Zeitpunkt der Selektion befindet sich demnach unmittelbar nach der Ideengewinnung. Jene Ideen, welche Aussichten auf eine erfolgreiche Markteinführung haben, werden entwickelt und im 385

Vgl. Cooper 2008:223f, vgl. dazu Absatz 2.5.2. Vgl. Thomas 1978:164, Meyer/Blümelhuber 1998:819, Sundbo 2000:127, vgl. dazu auch Bowers 1989:18f, Scheuing/Johnson 1989:28f. 387 Vgl. Füglistaller 2002:287ff, vgl. dazu auch Bieger/Gräf 2004:502. 386

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Markt getestet.388 Aufgrund der fehlenden Forschung und Entwicklung im Sinne der Grundlagenforschung ist der Investitionsbedarf in der frühen Phase des Innovationsprozesses von Dienstleistungen gering. Ebenso binden Konzeption und Test von Dienstleistungsinnovationen relativ geringe Finanzmittel. Eine Vielzahl möglicher Ideen können diese ersten Phasen passieren und bis zur Konzeption reifen, da der Finanzierungsbedarf erst in der Markteinführungsphase entsteht. In dieser Phase werden Dienstleistungen mittels Vermarktungsstrategien vertrieben und am Ort der Erstellung implementiert. Die Verankerung am Markt ist mit einem hohen Kommunikationsaufwand verbunden. Dienstleistungsinnovationen weisen eine größere Abbruchwahrscheinlichkeit in den späten Phasen des Innovationsprozesses auf. Um Dienstleistungsinnovationen mit Produktinnovationen zu vergleichen, stellt Benkenstein den Innovationsprozess, wie in Abbildung 8, als Trichtermodell dar. Der gesamte Prozess ist von einem Bewertungsprozess überlagert. Während die Ideenselektion bei Sachgüterinnovationen in den frühen Phasen des Innovationsprozesses erfolgt, verschiebt sich dieser Entscheidungsprozess bei Dienstleistungsinnovationen in die späten Prozessphasen. Der restriktive Selektionsprozess, der sicherstellt, dass nur jene Innovationen umgesetzt werden, welche die Zielerreichungsgrade erfüllen, setzt vor der Markteinführung ein.389

Produktinnovationen

Dienstleistungsinnovationen

Idee

Idee

F&E Konzeption

Konzeption

Selektionsprozess Produktion Markttest

Erbringung Markttest

Markteinführung

Selektionsprozess

Markteinführung

Abbildung 8: Trichtermodell der Selektion innovativer Ideen Quelle: in Anlehnung an Benkenstein 2001:699, Füglistaller 2002:289.

Die Tatsache, dass in Dienstleistungsunternehmen kaum Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten wie in klassischen Industrieunternehmen durchgeführt werden und technische Ent388

Vgl. Bieger/Weinert 2006:93. Vgl. Benkenstein 2001:698f, Füglistaller 2002:288f, Benkenstein/Stenglin 2006:279-281, Bieger/Weinert 2006:93, vgl. dazu auch Hipp 2000:86f.

389

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2.6 Zur Innovationsforschung im Dienstleistungssektor

71

wicklungen nur ein Mittel zur Entwicklung neuer Dienstleistungen und Prozesse sind, führt dazu, dass Innovationsaktivitäten nicht allein auf Forschung- und Entwicklungsabteilungen konzentriert sind. Vielmehr sind diese Aktivitäten über mehrere Funktionseinheiten des Unternehmens verteilt390 und betreffen sowohl „back-stage“-Mitarbeiter, die beispielsweise im Marketing & Vertrieb tätig sind als auch „front-stage“-Mitarbeiter, die im operativen Bereich mit direktem Kundenkontakt agieren.391 Dies führt zum nächsten Aspekt, der alle Phasen des Innovationsprozesses bei Dienstleistungen beeinflusst. In der Erstellung und Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen kommt den Humanressourcen als Potentialfaktor in allen Phasen des Prozesses besondere Bedeutung zu. Aufgrund der Immaterialität der Dienstleistungsinnovation spielen Humanressourcen im gesamten Prozess der Innovation eine noch bedeutendere Rolle als im Innovationsprozess von Produktinnovationen.392 In Dienstleistungsunternehmen sind nicht ausschließlich jene Mitarbeiter am Innovationsprozess beteiligt, welche explizit mit diesen Aktivitäten vertraut oder dem betrieblichen Funktionsbereich Forschung und Entwicklung zugeordnet sind. Sofern es sich um eine Innovation im Sinne der Dienstleistung als Ergebnis (vor der „line of visibility“393) handelt, kommt den Mitarbeitern, welche die Dienstleistung am Kunden erbringen, aufgrund der Synchronisation von Produktion und Übertragung, eine besondere Rolle zu. Insbesondere gilt dies für die Hotellerie, für welche Ottenbacher/Gnoth die Humanressourcen als den wichtigsten Aspekt in der Entwicklung neuer Dienstleistungen identifizieren. Hier entwickelt sich Humankapital zu einer strategischen Kompetenz des Unternehmens. „[…] The nature of the innovation is far less important than the effectiveness of a hotel’s human resource management and employee training.”394 Der Aufbau neuer Fähigkeiten der Mitarbeiter erfolgt durch Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen.395 Investitionen in Humanressourcen von Dienstleistungsunternehmen sind in allen Unternehmensabteilungen innovationsrelevant und betreffen nicht nur Mitarbeiter der klassischen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen.396 Eine erfolgreiche Umsetzung und Implementierung der Innovation setzt voraus, dass die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden sind und Mitarbeiter über die entsprechende Qualifikation verfügen.397

390

Vgl. Hipp 2000:19, Marklund 2000:94f, Gallouj/Djellal 2010:7f. Vgl. Sundbo 2010:282, vgl. dazu auch Hall/Williams 2008:10, vgl. dazu auch Meyer/Blümelhuber 1998:824. 392 Vgl. Rushton/Carson 1985:30, Sundbo 2008b:27. 393 Die „line of visibility“ teilt den Dienstleistungsentwicklungsprozess in jenen Bereich, welcher vom Kunden direkt wahrnehmbar ist und in den er involviert ist und in jenen Bereich, der für ihn nicht wahrnehmbar und sichtbar ist, vgl. Meyer/Blümelhuber 1998: 812, Weiermair 2001:40. 394 Vgl. Ottenbacher/Gnoth 2005:205, 207, 213-215. Die Autoren führen dies darauf zurück, dass Hotels als Dienstleistungsunternehmen, sofern sie derselben Kategorie angehören, ähnliche Potentialfaktoren im Sinne der Infrastruktur und anderer materieller Güter verwenden und Differenzierungspotentiale daher im Humankapital liegen, vgl. dazu auch Backhaus/Kleikamp 2001:76, Sundbo 2008b:42. 395 Vgl. Füglistaller 2002:283. 396 Vgl. Marklund 2000:94ff. 397 Vgl. Brentani 1989:247, Meyer/Blümelhuber 1998:824, Benkenstein/Stenglin 2006:277. 391

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

Neben den unternehmensinternen Humanressourcen ist der externe Faktor als dritter Aspekt von zentraler Bedeutung. Bereits die in den 80er Jahren durchgeführten Untersuchungen zu Innovationsprozessen im Dienstleistungssektor heben die Bedeutung der Kundenintegration und Kundenorientierung hervor.398 Die Integration der Kunden in den Innovationsprozess spielt bei Dienstleistungsunternehmen in zweierlei Hinsicht eine zentrale Rolle. Zum einen ergibt sich die Notwendigkeit der Kundenintegration aus der Synchronisation der Produktion und Übertragung bei Dienstleistungen. Durch diese dienstleistungsspezifische Besonderheit sind nicht nur die Dienstleistung als Ergebnis, sondern auch der Dienstleistungsprozess vom Kunden direkt wahrnehmbar, was eine Ausrichtung des Prozesses an den Kundenbedürfnissen erfordert. In der Phase der Umsetzung und Implementierung einer Dienstleistungsinnovation wird der Kunde zum wichtigen Akteur und entscheidet mit über den Markterfolg.399 Zum anderen ist die Integration der Kunden in den gesamten Innovationsprozess fakultativ möglich. Kunden gelten als bedeutende Ideenquelle in Dienstleistungsunternehmen. Auch Martin/Horne stellten in einer Untersuchung fest, dass Kundenorientierung und Kundenintegration in den Innovationsprozess erfolgreiche Unternehmen auszeichnen.400 Dabei geht es um die Generierung von Kundeninformationen für alle Wertschöpfungsstufen und Prozessschritte der Innovation. Kundenerwartungen, -wünsche, Bewertungskriterien und Verbesserungsvorschläge können durch den direkten Kontakt unmittelbar ermittelt werden.401 Die Generierung von Informationen über Kunden erfordert Offenheit, Kommunikation und Interaktion. Demnach sind Innovationen interaktive, kommunikative und nicht technische Prozesse, die im Austausch von Wissen zwischen Individuen bestehen, welche sich sowohl innerhalb des Unternehmens (Mitarbeiter), als auch außerhalb des Unternehmens (Kunden) befinden.402 Für die Ermittlung potentieller Innovationsideen ist die Konfiguration von Integrationspotentialen zur effizienten Einbindung des Kunden innovationsrelevant. Durch aktives Marketing und Kundenbindung soll der Kunde als potentieller Nachfrager einerseits und als aktiver Beteiligter im Innovationsprozess gewonnen werden.403 In der Erlebnisökonomie404 kommt dafür vermehrt die Organisation von Events und Veranstaltungen zur Anwendung. Aufgrund der Synchronisation von Produktion und Übertragung und der Öffnung des Innovationsprozesses für externen Input sind Innovationen in Dienstleistungsunternehmen häufig kundeninduziert, wobei der Kunde nicht explizit Innovationsideen äußern muss. Kundeninduzierte Innovationen entstehen aus der Kommunikation und Interaktion der Kunden mit den Mitarbeitern im Dienstleistungserstellungsprozess.405 Eine frühzeitige Integration des Kunden 398

Vgl. dazu Absatz 2.6.2. Vgl. Sundbo 2008b:39. Vgl. Martin/Horne 1993:61, vgl. dazu auch Bidmon/Matzler 2006:178. Brentani identifizierte den Grad der Marktorientierung als Erfolgsfaktor für Dienstleistungsinnovationen, vgl. dazu Fußnote 65. 401 Vgl. Meyer/Blümelhuber 1998: 815. 402 Vgl. Bergmann/Daub 2008:191f. 403 Vgl. Sundbo 2008b:39. 404 Vgl. Pine/Gilmore 2000. 405 Vgl. Sundbo 2008b:30. 399 400

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2.7 Zusammenfassende Erkenntnisse als Grundlage für die empirische Erhebung

73

ermöglicht die Reduktion der Marktunsicherheit und dient vor allem im Selektionsprozess der frühzeitigen Eliminierung jener Ideen, für welche keine Nachfrage am Markt besteht.406 In Dienstleistungsunternehmen können, aufgrund der räumlichen Nähe, Wünsche, Bedürfnisse und Konsumverhalten jener Kunden, welche sich bereits für einen Kauf entschlossen haben, unter realen Bedingungen beobachtet und erfragt werden.407 Anstelle von gesondert durchgeführten Marktforschungsstudien, werden Ideen direkt vom partizipierenden Kunden gewonnen. Je nach dem, um welche Innovationsart es sich handelt408, erfordern diese, neben neuen Fähigkeiten der Mitarbeiter, kundenseitige Neuerungen im Konsumverhalten. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Kunde einerseits als Ressource und somit als Potentialfaktor dienen kann, indem er in der frühen Phase des Innovationsprozesses Informationen zur Verfügung stellt. Gleichzeitig fungiert er als Co-Produzent, indem er sich am Dienstleistungserstellungsprozess beteiligt. In den späten und letzen Phasen des Innovationsprozesses nimmt er die Rolle des Nachfragers, Käufers und Nutzers ein, indem er das Dienstleistungsergebnis nachfragt und in der Folge konsumiert. Darüber hinaus tritt er in der späten Phase als Ideenquelle für Folgeinnovationen auf, wenn er im Laufe des Konsums Verbesserungsvorschläge für die Dienstleistungsinnovation einbringt.

2.7 Zusammenfassende Erkenntnisse als Grundlage für die empirische Erhebung Trotz der immer wieder aufkommenden Kritik409 an den linearen Phasenmodellen aufgrund der widersprechenden Praxiserfahrungen existiert das Modell weiter und prägt nach wie vor das Managementdenken und die Forschung. Lineare Phasenmodelle können die Realität nicht getreu abbilden, geben aber einen Einblick in die Problematik und den Verlauf von Innovationsprozessen. Realitätsnäher sind jene Modelle, die einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen und Innovationsprozesse als Lernprozesse verstehen.410 Doch auch hier hängt die Gliederung und Ausgestaltung von dem jeweiligen Gegenstand der Innovation, den strategischen Zielen des Unternehmens und zahlreichen unternehmensexternen Faktoren ab. Innovationen unterliegen keinen allgemeinen Gesetzmäßigkeiten, weshalb es keinen für alle Branchen und Unternehmen einheitlichen Prozess und keine allgemeinen Theorien oder Erklärungsansätze zur Entwicklung von Innovationen gibt. Es gibt keinen typischen Innovationsfall, sondern nur Typen von Innovationsfällen.411 Allerdings kann von den verschiedenen Prozessmodellen abstrahiert und es können Gemeinsamkeiten erfolgreicher Innovationsprozesse identifiziert werden. Dem dabei entstehenden Grundmuster fehlen unternehmensspezifi-

406

Vgl. Reichwald/Schaller 2006:107. Vgl. Edvardsson et al. 2010:304. Vgl. dazu Absatz 2.2.1.1. 409 Vgl. Godin 2006:639f. 410 Vgl. Schewe et al. 2010:80. 411 Vgl. Uhlmann 1978:28, vgl. dazu auch Verworn/Herstatt 2007:116. 407 408

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

sche Aspekte, weshalb es mit Besonderheiten und Eigenheiten des Zielunternehmens angereichert werden muss.412

Aus den bisherigen Analysen zum Prozess der Entwicklung von Innovationen kann festgehalten werden, dass die strategische Einordnung der Innovation, ob Produkt- oder Dienstleistungsinnovation, als Ausgangspunkt den Prozessphasen vorgelagert ist. Dieser Schritt sorgt für den Fit zwischen dem Neuprodukt oder der neuen Dienstleistung und dem bestehenden Produktions- und Distributionssystem.

Innovation im weiteren Sinne – Wissensakkumulationsprozess, Lernprozess

Strategische Orientierung Neuproduktstrategie

Problemidentifikation Invention Ideengenerierung Ideenakzeptierung

Wertschöpfungsphasen

Ideengenerierung

Innovation i. e. S. Ideenrealisierung

Diffusion Ideenrealisierung

Ideenbewertung Ideenauswahl

Idee

1. Interaktionsfeld: Innovationsanstoß durch: „back-stage“-Mitarbeiter „front-stage“-Mitarbeiter externer Faktor

Produkt-/Konzeptentwicklung Produktionsvorbereitung

Konzeptentwicklung

Markttest Marketing-Mix

Testphase

Markteinführung

Markteinführung

Evaluation Absatz-/Qualitätskontrolle Adaption/Diffusion durch Wettbewerber

Produktinnovation

Kontrolle

Zeitliche Verlagerung der Selektion 2. Interaktionsfeld: Dienstleistungserbringung: „front-stage“-Mitarbeiter externer Faktor Innovationsanstoß für Folgeinnovationen: externer Faktor

Dienstleistungsinnovation Managementinnovation Marketing- & Vertriebsinnovation

Abbildung 9: Der Innovationsprozess unter Berücksichtigung dienstleistungsspezifischer Besonderheiten 413

Quelle: eigene Darstellung.

Die erste Phase des Innovationsprozesses markiert den Beginn der Innovation und hat die „neue“ Idee als zentralen Ausgangspunkt zum Inhalt. In diese erste Phase fällt alles, was zum Vorlauf einer Innovation gehört. Sie endet mit der Entscheidung zur Umsetzung und Verwirklichung von Ideen in konkrete Produkte, Dienstleistungen und Konzepte. In der zweiten Phase

412

Vgl. Stern et al. 2005:8f. Zu den inhaltlichen Aspekten, vgl. Thom 1980:53, Geschka 1989:58, vgl. dazu auch Hauschildt/Salomo 2011:20f.

413

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2.7 Zusammenfassende Erkenntnisse als Grundlage für die empirische Erhebung

75

des Innovationsprozesses erfolgen die physische Umsetzung und Produktion der Idee oder die Entwicklung des Dienstleistungskonzeptes. Diese Phase endet mit dem Abschluss der Produktions- und Entwicklungsarbeit und führt gegebenenfalls zur Testphase, wobei sowohl Produkt- als auch Markttests durchgeführt werden können. Zur Diffusionsphase oder Markteinführungs- und Kontrollphase zählen alle Aspekte und Instrumente, welche der Kommerzialisierung und Verbreitung der Innovation im Markt dienen. Der gesamte Innovationsprozess ist mit der ersten wirtschaftlichen Nutzung der Innovation abgeschlossen.414 Beim erfolgreichen Abschluss einer Innovation erfolgt der Übergang von der Innovation zur Routine.415 Innovationen sind Neuheiten mit Unsicherheiten und Risiken, da die Festlegung eines definitiven Zielkataloges, von der Produktbeschreibung über die Marktsegmentierung und Zielformulierung bis zur Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, im Vorfeld nur schwer möglich ist. Erproben, Testen und Anwenden sind zwingend erforderlich, generieren Wissen und initiieren Lernprozesse. Aufgrund der Bedeutung dieser Lernprozesse für den Erfolg oder Misserfolg der Innovation kann vom Innovationsprozess als Wissensakkumulations- und Lernprozess gesprochen werden. Sundbo spricht vom „search-and-learning process“.416 Die bei der Dienstleistungsinnovation auftretenden Besonderheiten im Innovationsprozess sind rechts in der Abbildung 9 angeführt. Die Einbeziehung diverser Mitarbeiter diverser Hierarchieebenen und funktionaler Geschäftsbereiche und die Integration des externen Faktors erhöhen die Heterogenität im Innovationsprozess. Diese Heterogenität und die konstitutiven Merkmale und dienstleistungsspezifischen Besonderheiten in Verbindung mit den Merkmalen der Innovation erhöhen den Komplexitätsgehalt von Innovationsprozessen.417 Eine Komplexitätsreduktion wird durch ein strukturiertes Vorgehen und eine systematische Organisation erreicht. Dies hebt die Bedeutung des Innovationsprozesses zur Entwicklung und Implementierung erfolgreicher Innovationen in Dienstleistungsunternehmen hervor. Im Rahmen der Ausführungen zu diesem Kapitel konnte die erste Teilforschungsfrage beantwortet werden. Die touristische Dienstleistung als Leistungsbündel, bestehend aus materiellen und immateriellen Komponenten und deren Besonderheiten wurden aufgezeigt. Nachdem die für diese Arbeit wichtigsten Aspekte der Innovationstheorie zum Verlauf des Innovationsprozesses dargelegt wurden, konnten zentrale Aspekte aufgezeigt werden, die den Innovationsprozess von Dienstleistungen beeinflussen. Dies sind x der weniger kostenintensive Selektionsprozess, welcher sich zeitlich nach hinten verschiebt, x die Integration der ”front-stage”-Mitarbeiter, aufgrund deren Kundennähe, x die erforderliche Integration des Kunden als externen Faktor im Innovationsprozess

414

Vgl. Wolfrum 1994:13. Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:21. Vgl. Sundbo 1997:453. 417 Vgl. u.a. Freiling et al. 2004:159. 415 416

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Kapitel 2 Dienstleistungen und Innovationen

x und die dabei entstehende Rolle der Kunden als Ideengeber.

In Bezug auf die Dienstleistung und der gedanklichen Abstraktion der Analyseebenen stehen aufgrund des erkenntnisleitenden Interesses und der konzeptionellen Grundlage der Arbeit die Potentialebene und die dort verorteten Ressourcen und Kompetenzen im Vordergrund. Im nächsten und letzten Kapitel der theoriegeleiteten Exploration wird diese konzeptionelle Grundlage vorgestellt. Ressourcen und Kompetenzen werden nach dem Verständnis ressourcenorientierter Ansätze aufgearbeitet. Des Weiteren sollen mögliche Erklärungsansätze zur Beschaffenheit innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen in der Hotellerie aus theoretischer Perspektive dargelegt werden.

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen Ausgangspunkt für die folgenden Überlegungen zur Identifikation innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen und deren Bedeutung im Innovationsprozess sind die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements. Die ressourcenorientierte Strategielehre hat sich insbesondere seit den 90er Jahren neben dem marktorientierten Strategieansatz durch zunehmende Akzeptanz in Wissenschaft und Praxis etabliert.418 Unter den ressourcenorientierten Ansätzen werden alle Ansätze und Modelle zusammengefasst, welche sich mit den, den Produkten vorgelagerten, Ressourcen und Kompetenzen als unternehmensrelevante Entscheidungsgrundlage beschäftigen und in der Einzigartigkeit derselben die Ursache für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und den unternehmerischen Wettbewerbserfolg sehen. Trotz der zahlreichen theoretischen Forschungsarbeiten zur Etablierung des Resource Based View, sind wenige empirische Studien zur Entwicklung des Ansatzes durchgeführt worden.419 Die meisten empirischen Anwendungen des Resource Based View konzentrieren sich auf Industrieunternehmen und hier vor allem auf technologieintensive Industrieunternehmen.420 Die Anwendung des Resource Based View auf Dienstleistungsunternehmen ist in der Literatur seltener anzutreffen. Doch scheint sich gerade aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen die an den Ressourcen der Leistungserstellung ansetzende Strategielehre besonders zu eignen.421 Die Forschungsrichtung des Strategischen Managements und jene der ressourcenorientierten Ansätze sind stark ausdifferenziert. Der für diese Arbeit passende Analyserahmen wird durch die Integration des Resource Based View, des Competence Based View und des Dynamic Capabilities Ansatzes erreicht. In den folgenden Absätzen wird zunächst der Resource Based View dargestellt und der Ressourcenbegriff aus ressourcenorientierter Sicht erläutert. Dabei werden Merkmale und Isolationsmechanismen aufgezeigt, die den Wert von Ressourcen determinieren und die Imitierbarkeit und Substituierbarkeit letzterer erschweren. In einem zweiten Schritt wird der Competence Based View als weiterer ressourcenorientierter Ansatz vorgestellt. Im Vergleich zum Resource Based View wird der Prozess der Ausbildung und Nutzung von Kompetenzen thematisiert. Das Hauptaugenmerk gilt hier der Klärung des Kompetenzbegriffes und der Darlegung der Konzeption der Kernkompetenzen als besondere Art von Kompetenzen.

418

Vgl. Friedrich et al. 2002:30f, Pechlaner/Fischer 2007a:295. Einige der wenigen durchgeführten Studien sind jene von Prahalad/Hamel 1990 zu den Unternehmen Canon und Honda und jene von Collis 1991 zur Kugellagerindustrie, vgl. dazu auch Nanda 1996:97. 420 Vgl. Barney 1999:143f, vgl. dazu auch Burr 2009:162. 421 Vgl. Burr 2009:159, vgl. dazu auch Jacob 2003:83ff, Freiling/Gersch 2007:77. 419

E. Innerhofer, Strategische Innovationen in der Hotellerie, DOI 10.1007/978-3-8349-4224-1_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

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78

Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

Ressourcenorientierte Ansätze

Resource Based View

Competence Based View

Dynamik Capabilities Ansatz

Ansatz der Kernkompetenzen

Abbildung 10: Ressourcenorientierte Forschung und ihre Weiterentwicklungen 422

Quelle: eigene Darstellung.

Die bis zu diesem Punkt statischen Erklärungsansätze können nachhaltige, dauerhafte Wettbewerbsvorteile in einer dynamischen Umweltsituation nur begrenzt erklären. Insbesondere im Zusammenhang mit Innovationen, die zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen beitragen, ist eine Dynamisierung ressourcenorientierter Ansätze erforderlich. Mit dem Dynamic Capabilities Ansatz rücken die dynamische Komponente von Kompetenzen in den Mittelpunkt der Betrachtung. In diesem dritten Schritt werden der Begriff der Dynamic Capabilities und Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung und -replikation expliziert. Nachdem die drei Richtungen ressourcenorientierter Ansätze und ihre Analyseschwerpunkte vorgestellt wurden, wird Flexibilität als Unternehmenskonzept und unternehmensinterne Voraussetzung für Dynamik und Innovation dargelegt. Dieses Kapitel leistet einen ersten theoretischen Beitrag zur Beantwortung der vierten Teilforschungsfrage, die der Beantwortung der zentralen Forschungsfrage dient. „Welche Ressourcen und Kompetenzen stehen hinter den Innovationen und wie lassen sich diese typologisieren?“423

3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements Die Ansätze des Strategischen Managements zielen auf die Erklärung von Unterschieden zwischen Unternehmen und die Ergründung der Ursachen dauerhafter Wettbewerbsvorteile von Unternehmen. Die Überlebensfähigkeit und Existenz von Unternehmen wird durch strategisches Handeln im Sinne einer aktiven und zielgerichteten Steuerung ihrer langfristigen Entwicklung gesichert. Im Kern konzentriert sich das Strategische Management auf die Entwick422

Die Abbildung gibt nur den für diese Arbeit relevanten Rahmen ressourcenorientierter Forschung wieder. Die umfassende und vollständige Beantwortung dieser Teilforschungsfrage ist erst durch die Zusammenführung der Theorie mit den empirischen Ergebnissen möglich und erfolgt in Kapitel 6 Absatz 6.3.

423

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

79

lung von Erfolgspotentialen, die als Ursache der Wettbewerbsvorteile von Unternehmen gelten.424 Wettbewerbsvorteile sind dann gegeben, wenn Unternehmen überdurchschnittliche Gewinne erzielen.425 Dies wird durch die Implementierung von Wertschöpfungsstrategien und -prozessen erreicht, welche nicht gleichzeitig auch von Wettbewerbern implementiert werden. Die Dauerhaftigkeit dadurch generierter Wettbewerbsvorteile ist dann gegeben wenn die Wertschöpfungsstrategie durch den Wettbewerber nicht kopiert oder imitiert werden kann und wenn für letzteren kein Zugang zu den dafür relevanten Ressourcen besteht. Demnach hängt die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils von der Möglichkeit wettbewerblicher Nachahmung ab.426 Im Rahmen des Strategischen Managements sind zwei Ansätze erkennbar, welche die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen zu erklären versuchen. Die traditionelle Sichtweise stellen marktorientierte Ansätze (Market Based View) dar. Als ein zentraler Vertreter des Market based View gilt Porter, der das Gedankengut in seinen Werken, aufbauend auf industrieökonomische Denkstrukturen, zusammenfasst, eine theoretisch fundierte und geschlossene Darstellung des Ansatzes wiedergibt und den Bezugsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung entwickelt.427 Die marktorientierten Ansätze erklären Leistungsunterschiede zwischen Unternehmen durch die Branchenstrukturen und sehen Wettbewerbsvorteile in marktlichen Gegebenheiten begründet. Erfolgspotentiale werden auf die Wahl attraktiver Branchen und darauf angepasster Wettbewerbsstrategien zurückgeführt, wobei die Marktstruktur das Wettbewerbsverhalten und den Unternehmenserfolg bestimmt.428 Die Leistungsfähigkeit von Unternehmen wird vom Absatzmarkt determiniert, weshalb der produkt- und marktbezogenen Positionierung von Unternehmen besondere Bedeutung zukommt.429 Der Market Based View baut auf das Structure-Conduct-Performance Paradigma, welches dauerhafte strategische Vorteile einerseits auf die Struktur der Branche (structure), andererseits auf das strategische Verhalten (conduct) des Unternehmens zurückführt.430 Anfang der 80er Jahre wurden die ressourcenorientierten Ansätze (Resource Based View) als konzeptionelle Alternative zu den marktorientierten Ansätzen verbreitet entwickelt.431 Die ressourcenorientierten Ansätze führen Wettbewerbsunterschiede zwischen Unternehmen auf deren heterogene Ressourcenausstattung zurück und erklären die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aus den unternehmensinternen Potentialen.432 Die unternehmensinterne Res-

424

Vgl. Bamberger/Wrona 1996:130. Eine kurze Zusammenfassung zur Entwicklung des Strategischen Managements, vgl. Rumelt et al. 1991. Vgl. Peteraf/Barney 2003:314, 321. 426 Vgl. Barney 1991:102, Bamberger/Wrona 1996:132, 135. 427 Vgl. Porter 1980, 1991, 2000, vgl. dazu auch Rumelt et al. 1991:12f, Rühli 1994:35. 428 Vgl. Barney et al. 1986:792f, Rasche/Wolfrum 1994:502, Bamberger/Wrona 1996:130. 429 Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:990f, Ossadnik 2000:274f, vgl. dazu auch Güttel 2003:16ff. 430 Vgl. Porter 1991:99ff, vgl. dazu auch Rühli 1994:34. 431 Vgl. Barney 1991:100f, Conner 1991:121, Rumelt 1991:167ff, Peteraf 1993:186, Nanda 1996:97. 432 Vgl. Wernerfelt 1984:171ff, Dierickx/Cool 1989:1504, Hall 1992:135, Lado et al. 1992:78, vgl. dazu auch Rasche/Wolfrum 1994:502, Bouncken 2000:866. 425

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

sourcenbasis bildet die Grundlage für überdurchschnittliche Gewinne.433 Im Gegensatz zu den marktorientierten Ansätzen liegt den ressourcenorientierten Ansätzen eine inside-out Perspektive zugrunde.434 Ausgangspunkt der Analyse sind die dem Unternehmen zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung stehenden Ressourcen und Kompetenzen. Sowohl die marktorientierten als auch die ressourcenorientierten Ansätze leiten dieselbe logische Konsequenz aus ihren theoretischen Ausführungen ab, nämlich das Streben von Unternehmen nach Strategien, welche nicht duplizierbar, nicht kopierbar oder imitierbar sind. Der Unterschied liegt im Ausgangspunkt der Analyse: Marktorientierte Ansätze analysieren die Branchenstruktur, ressourcenorientierte Ansätze die unternehmerische Ressourcenausstattung.435 Um die ressourcenorientierten Ansätze, deren Entwicklung und ihre Vertreter zu ordnen, erweist sich eine Einteilung in drei Abschnitte, basierend auf Chronologie und Themen, als hilfreich. Ausgehend von den historischen Wurzeln der ressourcenorientierten Ansätze, die in die 50er Jahre zurückgehen, kann dem zweiten Abschnitt der Ansatz des klassischen Resource Based View zugeordnet werden. Einige der Vertreter sind in Tabelle 2 genannt. Dem dritten Abschnitt wird der Competence Based View zugeordnet.436 Während der Resource Based View zunächst als konzeptionelle Alternative zu den marktorientierten Ansätzen entwickelt wurde, setzt sich in den späteren Konzeptionen die Erkenntnis durch, dass eine Trennung zwischen markt- und ressourcenorientierten Ansätzen zugunsten einer integrativen Betrachtung aufgegeben werden muss und sich die theoretischen Fundierungen der beiden Ansätze wechselseitig ergänzen.437 Der Ansatz des Competence Based View versucht diese Brückenfunktion, indem er einerseits die Innenverhältnisse eines Unternehmens und damit die Ressourcen und Kompetenzen in den Mittelpunkt rückt, andererseits die Notwendigkeit des Kundennutzens und die Orientierung an Marktverhältnisse, hervorhebt.438

433

Vgl. Barney 1991:100f, Grant 1991:117, Peteraf 1993:180, Foss 1998:135, Eisenhardt/Martin 2000:1105, Rose 2000:10, Steven/Behrens 2000:441. 434 Vgl. Rasche/Wolfrum 1994:502, Hofmann/Prockl 2009:45ff. 435 Vgl. Barney 1986b:794, vgl. dazu auch Wernerfelt 1984:171, Rühli 1994:41. 436 Vgl. Foss 1997:12ff. 437 Vgl. Mahoney/Pandian 1992:371ff, Bamberger/Wrona 1996:147, Collis/Montgomery 1996:48, Andrews 1997:52ff, Hinterhuber/Friedrich 1997:999f, Ossadnik 2000:273f, Freiling 2001:11, vgl. dazu auch Steven/Behrens 2000:443. Bereits Barney hat darauf hingewiesen, dass Unternehmen sowohl ausgehend von den Ressourcen als auch den Produkten und Märkten analysiert werden müssen, vgl. Barney 1986a:1238f, Barney 1991:106. Friedrich et al. stellen in einem Vergleich zwischen Resource Based View und Market Based View fest, dass keiner der Ansätze in strategischer Hinsicht dem anderen überlegen ist und fordern anstelle deren Polarisierung deren Verbindung, vgl. Friedrich et al. 2002:41ff. Demarkationslinien zwischen den Ansätzen wurden hauptsächlich von Vertretern des Resource Based View gezogen, stellen aber eine Fehlinterpretation dar, da bereits Hofer/Schendel sowohl in den Ressourcen als auch in der Marktpositionierung Quellen von Wettbewerbsvorteilen sahen, vgl. dazu Hofer/Schendel 1978. Auch marktorientierte Vertreter wie Porter haben in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts vermehrt die Gegenseite respektive das Unternehmen und seine Ressourcen in den Blick genommen, vgl. Thiele 1997:65f. 438 Vgl. Friedrich et al. 2002:36, Hofmann/Prockl 2009:51ff, vgl. dazu auch Rühli 1994:50.

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements Strömung

Historische Wurzeln

Resource Based View

81 Competence Based View (Kernkompetenzen und Dynamic Capabilities)

Aspekte Vertreter

Selznick 1957

Wernerfelt 1984

Penrose 1959

Rumelt 1984

Hofer/Schendel 1978

Barney 1986a, 1991 Dierickx/Cool 1989 Peteraf 1993

Dierickx/Cool 1989 (erste Ansätze) Prahalad/Hamel 1990 Hamel/Heene 1994 Teece/Pisano 1994 Collis 1996 Teece/Pisano/Shuen 1997 Eisenhardt/Martin 2000 Winter 2003

Schwerpunkt/ Perspektive

- Unternehmen als Bündel von Ressourcen - Heterogenität

- Prämissen des RBV - Ressourcen - Strategisch relevante Ressourcen

Zeitspanne

Mitte der 50er bis 80er Jahre

80er und 90er Jahre

- Fähigkeiten/ Kompetenzen - Kernkompetenzen - Dynamic Capabilities Seit den 90er Jahren

Tabelle 2: Chronologie des Resource Based View Quelle: eigene Darstellung.

Die ersten Vertreter der ressourcenorientierten Strategieansätze waren Selznik und Penrose in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts, die bereits die Berücksichtigung von Unternehmensressourcen und -kompetenzen in der strategischen Unternehmensplanung betonten.439 Penrose betrachtet Unternehmen als ein Komplex oder Bündel von Ressourcen.440 Die veränderte Denkweise setzte sich jedoch stark erst in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts durch Veröffentlichungen von Wernerfelt 1984, Rumelt 1984, Barney 1986a und Dierickx/Cool 1989 durch, welche den Weg zu einem eigenen Forschungsansatz ebneten.441 In den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts setzten eine breite wissenschaftliche Diskussion und empirische Untersuchungen an.442 Hierbei werden die Prämissen marktorientierter Ansätze in Frage gestellt. Der Hypothese, dass Unternehmen innerhalb einer Branche in Bezug auf ihre strategisch rele-

439

Vgl. Selznik 1957, 1966, 1997, Penrose 1959, 1997, vgl. dazu auch Bamberger/Wrona 1996:131, Blohm 2000:75. Vgl. Penrose 1959, vgl. dazu auch Mahoney/Pandian 1992:366. Auch Barney definiert Unternehmen als „[…] bundles of capabilities that are often difficult to disentangle from each other“, vgl. Barney 1999:143. 441 Vgl. Rumelt 1984, Wernerfelt 1984, Barney 1986a, Dierickx/Cool 1989, vgl. dazu auch Foss 1998:133. 442 Vgl. Grant 1991, Peteraf 1993, Collis/Montgomery 1996, Teece et al. 1997, Peteraf/Barney 2003. 440

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

vanten Ressourcen homogen sind und Wettbewerbsvorteile mit der Betrachtung von Marktund Branchengegebenheiten erklärt werden können443, werden Prämissen gegenüber gestellt, welche den internen Strukturen und Prozessen des Unternehmens, der Ressourcenausstattung Beachtung schenken.

Im Folgenden werden die Prämissen des Resource Based View aufgezeigt, welche auch für den Competence Based View gelten, der seine Wurzeln im Resource Based View hat und eine Weiterentwicklung dessen darstellt.444

3.1.1 Prämissen des Resource Based View Der Ressource Based View geht von der Heterogenität der unternehmerischen Ressourcenbasis aus, welche sich in einer asymmetrischen Ressourcenallokation zwischen Unternehmen zeigt und auf die Immobilität bestimmter strategischer Ressourcen und die Unvollkommenheit strategischer Faktormärkte zurückzuführen ist.445 Diese Prämissen werden im Folgenden genauer erläutert. Die Argumentationslogik des Resource Based View ist in Abbildung 11 dargestellt, nach welcher die Heterogenität der Ressourcenausstattung, als erste Prämisse, die Wettbewerbsvorteile begründet und diese Wettbewerbsvorteile die Quelle überdurchschnittlicher Gewinne darstellen.

Überdurchschnittliche Gewinne

Wettbewerbsvorteile

Heterogene Ressourcenausstattung von Unternehmen

Abbildung 11: Die Argumentationslogik des Resource Based View Quelle: in Anlehnung an Bamberger/Wrona 1996:132.

443

Vgl. Porter 1980, Lado et al. 1992:77ff, Hinterhuber/Friedrich 1997:990f, Ossadnik 2000:274f. Vgl. dazu ausführlich Absatz 3.2. Vgl. Barney 1986a:1231ff, Dierickx/Cool 1989:1504ff, Barney 1991:99ff, aber auch Wernerfelt 1984:172ff, Amit/Schoemaker 1993:37ff, Mahoney/Pandian 1992:363, 368, 370, vgl. dazu auch Hinterhuber/Friedrich 1997:992ff, Blohm 2000:83-88, Ossadnik 2000:276.

444 445

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

83

Die Prämisse der Ressourcenheterogenität wird von Peteraf/Barney als „sine qua non“ Bedingung bezeichnet. Neben der Immobilität bestimmter strategischer Ressourcen, sehen sie in der Pfadabhängigkeit446 von Ressourcen, in der Unsicherheit und Ambiguität von Managern und Führungskräften447 und in der ungleichen Verteilung von Eigentumsrechten die Ursachen dieser Heterogenität begründet.448 Die Bedingung der Ressourcenheterogenität reicht allerdings nicht für die Etablierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Mit der alleinigen Bedingung der Ressourcenheterogenität könnten im Unternehmen nicht vorhandene Ressourcen auf den Faktormärkten akquiriert und bestehende Unterschiede in der Ressourcenausstattung von Unternehmen ausgeglichen werden.449 Damit Ressourcen auf Faktormärkten gehandelt werden können, wird allerdings deren Mobilität vorausgesetzt. Dies führt zur zweiten Prämisse des Resource Based View: die Immobilität unternehmensspezifischer Ressourcen. Immobilität von Ressourcen ist dann gegeben, wenn Ressourcen idiosynkratisch sind und losgelöst vom Unternehmen keine Werte generieren. In diesem Fall liegt perfekte Immobilität vor und trifft beispielsweise auf Ressourcen wie die Reputation eines Unternehmens zu, für welche keine Märkte existieren.450 Diese Ressourcen sind aufgrund ihrer Unternehmensspezifität nicht transferierbar. Imperfekte Immobilität liegt dann vor, wenn die Ressourcen zwar gehandelt werden können, sich deren wirtschaftlicher Wert losgelöst vom Unternehmen und in alternativen Anwendungen jedoch verschlechtert. Da die Ressourcen außerhalb des ursprünglichen Verwendungszwecks an Wert verlieren, ist eine mögliche Transferierung mit hohen Kosten verbunden. Je schwieriger sich der Erwerb oder Verkauf einer Ressource gestaltet, desto höher ist deren strategischer Wert.451 Demnach begründet die Immobilität der Ressourcen die Dauerhaftigkeit der Heterogenität.452 Die dritte, eingangs bereits angesprochene und mit der ersten und zweiten Grundvoraussetzung verbundene Prämisse des Resource Based View ist die Unvollkommenheit der Faktormärkte. Barney definiert strategische Faktormärkte als „a market where the resources necessary to implement a strategy are acquired“.453 In vollkommenen Faktormärkten können Unternehmen beliebige Ressourcen und Ressourcenbündel zu Marktpreisen auf dem Markt akquirieren. Dies führt dazu, dass Unterschiede in der Ressourcenausstattung ausgeglichen werden, und zwar so lange, bis kein Unternehmen mehr Wettbewerbsvorteile erlangt. Der Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile ist unter dieser Bedingung nicht möglich. In vollkommenen Faktormärkten können keine überdurch-

446

Vgl. dazu Absatz 3.1.3.2. Die Unsicherheit und Ambiguität von Managern resultiert aus wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Veränderungen und Entwicklungen, aus Aktivitäten der Wettbewerber und Veränderungen des Konsumentenverhaltens und führt zu unterschiedlichen Erwartungen in Bezug auf Wachstums-, Preis- und Kostengrößen und letztendlich strategischen Werten, vgl. Amit/Schoemaker 1993:40. 448 Vgl. Peteraf/Barney 2003:311, vgl. dazu auch Nanda 1996:109. 449 Vgl. Barney 1986a:1231f. 450 Vgl. Dierickx/Cool 1989:1505, Barney 1991:101, 104f, vgl. dazu auch Bamberger/Wrona 1996:137. 451 Vgl. Peteraf 1993:183, Amit/Schoemaker 1993:38f, Rasche/Wolfrum 1994:502f, 505. 452 Eisenhardt/Martin 2000:1105, vgl. dazu auch Blohm 2000:83, Ossadnik 2000:276. 453 Vgl. Barney 1986a:1231. 447

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84

Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

schnittlichen Gewinne erzielt werden. Unter dieser Bedingung haben Unternehmen dieselben Erwartungen über strategische Wertentwicklungen. In realen strategischen Faktormärkten allerdings ist dies nicht zu beobachten, vielmehr existieren unvollkommene Faktormärkte. Die Unvollkommenheit der Faktormärkte resultiert aus der Tatsache, dass bestimmte Ressourcen in Märkten nicht gehandelt werden können und Unternehmen unterschiedliche Erwartungen über zukünftige Wertentwicklungen strategischer Ressourcen haben.454 Der Grund für unvollkommene Faktormärkte liegt in der Informationsasymmetrie zwischen Käufer und Verkäufer und dadurch bedingter ungleicher Verhandlungspositionen, welche es erst ermöglichen, Ressourcen zu einem Preis zu erwerben deren erwarteter zukünftiger wirtschaftlicher Wert höher liegt. Wettbewerbsvorteile, die auf unvollkommene Faktormärkte zurückzuführen sind, sind das Ergebnis von Informationsvorsprüngen eines Verhandlungspartners gegenüber einem anderen beim Erwerb von Informationen.455 Der Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile und die Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne sind nur unter der Bedingung der Faktormarktunvollkommenheit möglich. Basiert der Wettbewerbsvorteil auf einer strategischen Ressource, welche aufgrund der Immobilität am Faktormarkt nicht erworben werden kann bzw. für welche Faktormarktunvollkommenheit herrscht, so kann das Unternehmen davon dauerhaft profitieren. Diese Prämissen des Resource Based View fasst Peteraf unter den vier „cornerstones“ zusammen.456 Eine Ressource muss vier Kriterien erfüllen, um zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu führen. Neben der Heterogenität der Ressourcenausstattung (Heterogeneity), was die erste Bedingung darstellt, müssen Markteintrittsbarrieren (zweite Bedingung) geschaffen werden, die Wettbewerbshemmnisse darstellen, ein Angleichen der Wettbewerber durch Substitution oder Imitation verhindern und dadurch die Heterogenität und das Erzielen überdurchschnittlicher Gewinne sicherstellen (Ex Post Limits to Competition). Die dritte Bedingung bezieht sich auf die Immobilität der Ressource. Um Transaktionsmöglichkeiten zu verhindern (Imperfect Mobility), müssen Ressourcen nicht handelbar sein, losgelöst vom Kontext des Unternehmens an Wert verlieren oder deren Transaktion mit hohen Transaktionskosten verbunden sein. Die vierte Rahmenbedingung bezieht sich auf die Unvollkommenheit der Faktormärkte. Auf den Faktormärkten müssen Beschaffungsbarrieren gegeben sein. Der mit der Ressource generierte Nutzen muss über den Faktorpreisen liegen (Ex Ante Limits to Competition).457 Durch die Voraussetzung dieser vierten Bedingung können Asymmetrien in der Ressourcenausstattung entstehen und bestehen bleiben.

454

Vgl. Barney 1986a:1231ff, Dierickx/Cool 1989:1505f. Vgl. Rasche 1994:58f. Vgl. Peteraf 1993:180. 457 Vgl. Peteraf 1993:179ff, Foss 1997:10, Hinterhuber/Friedrich 1997:994, Foss 1998:136. 455 456

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

85

3.1.2 Begriffsauffassungen im Resource Based View Wie aus den Ausführungen ersichtlich wird, sind die Ressourcen des Unternehmens zentraler Bezugspunkt des Resource Based View. Dabei weichen die Auffassungen des Begriffs der Ressourcen durch die unterschiedlichen Vertreter erheblich voneinander ab. Der einschlägigen Literatur ist bislang keine einheitliche Definition der Ressourcen im Rahmen des Resource Based View zu entnehmen. Eine zu erkennende Gemeinsamkeit der Begriffsauffassungen ist die Annahme, dass unterschiedliche Arten von Ressourcen existieren, wobei einige bedeutender für das Unternehmen sind als andere.458 Unter den dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen, tragen manche im Rahmen der Wertschöpfung signifikanter zum Unternehmenserfolg und zur Generierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile bei als andere. Strittig ist dabei, ob dem Ressourcenbegriff im Allgemeinen eine bewertende Komponente zugeordnet werden soll, das heißt ob aus den Ressourcen notwendigerweise Wettbewerbsvorteile resultieren.459 Im Rahmen dieser Arbeit wird davon abgesehen. Unter dem Ressourcenbegriff werden auch jene Ressourcen zusammengefasst, welche möglicherweise nicht zu Wettbewerbsvorteilen und überdurchschnittlichen Gewinnen führen. Werden dem Ressourcenbegriff eine Qualitätsnorm und Erfolgskriterien zugeordnet, so wird in den folgenden Ausführungen von strategisch relevanten Ressourcen gesprochen. Neben dem Begriff der Ressourcen existieren zahlreiche weitere Bezeichnungen wie Aktivposten460 oder Potenziale461 und in der englischsprachigen Literatur vor allem „assets“462. Dies sind unterschiedliche Bezeichnungen, die teilweise für denselben Sachverhalt verwendet werden. Diese uneinheitliche Terminologie wird vielfach auf die verschiedenen Strömungen zurückgeführt, die sich unter der allgemeinen Bezeichnung der ressourcenorientierten Ansätze zusammenfassen.463 Im Folgenden werden einige Definitionen des Ressourcenbegriffes angeführt und, um die verschiedenen Arten von Ressourcen zu ordnen, Kategorisierungen aufgezeigt. 3.1.2.1 Der Ressourcenbegriff Aus terminologischer Sicht greift im Rahmen des Resource Based View weder die im Kontext der Volkswirtschaftslehre verwendete Definition für Ressourcen464 noch die in der deutschen Betriebswirtschaftslehre vor allem durch Gutenberg465 geprägte Terminologie zum

458

Vgl. Freiling 2001:13, vgl. dazu auch Foss 1997:9. Vgl. Steven/Behrens 2000:449. Vgl. Rasche 1994:94, Rose 2000:13. 461 Vgl. Freiling 2002:9. 462 Vgl. Aaker 1989:91, Dierickx/Cool 1989:1504ff, Barney 1991:101, Sanchez et al. 1996:7, Foss 1997:9, Teece et al. 1997:516. 463 Vgl. Foss 1998:134,138f, Freiling et al. 2006a:42, Freiling et al. 2006b:7, vgl. dazu auch Thiele 1997:39. 464 “These (resources) are the fixed, firm-specific input factors of production“, vgl. dazu Nanda 1996:103. 465 Vgl. Gutenberg 1983:1-10. 459 460

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

Ressourcenverständnis.466 Die Interpretationen des Ressourcenbegriffes durch die Vertreter der ressourcenorientierten Denkweise gehen weit auseinander. Einerseits wird der Begriff sehr breit gefasst und inkludiert alle Inputfaktoren, die dem Unternehmen zur Leistungserstellung zur Verfügung stehen und auf welche es direkt oder indirekt zugreifen kann. In diesem Fall handelt es sich um undifferenzierte Faktoren. Danach kann als Ressource jeder materielle oder immaterielle Faktorposten bezeichnet werden, der zur Wertschöpfung beiträgt.467 Für Amit/Schoemaker sind Ressourcen die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Grundfaktoren, die gesteuert werden können und in Kombination mit anderen Gütern und Mechanismen als Inputgüter der Leistungserstellung dienen.468 Bamberger/Wrona verstehen unter Ressourcen alle internen materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse.469 Werden Ressourcen im Bündel wahrgenommen, so können sie als Kombination von Inputgütern oder Netzwerk von Faktoren interpretiert werden.470 Dieses Ressourcenverständnis geht auf Überlegungen von Penrose zurück, die Unternehmen als ein Komplex von Ressourcen interpretiert.471 Andererseits werden Ressourcen im Kontext des Resource Based View sehr eng gefasst und inkludieren nur solche materiellen und immateriellen Ressourcen, die eine unternehmensspezifische Komponente aufweisen.472 In diesem Zusammenhang wird von „firm specific assets“ gesprochen, welche sich dadurch auszeichnen, dass sie schwer imitierbar sind.473 In diesem Fall handelt es sich um veredelte Bestände.474 Während einige Autoren in ihren Begriffsfassungen weitreichenden Interpretationsspielraum lassen475, lassen sich bei anderen Autoren konkrete Ressourcendefinitionen mit enumerativen Ansätzen finden. Barney spricht von Unternehmensressourcen als Inputgüter, wozu er Vermögenswerte, Fähigkeiten, organisationale Prozesse, Unternehmensstrukturen, Informationen und Wissen zählt, die dafür genutzt werden, Strategien zu entwickeln und zu implementieren.476 Auch Mahoney/Pandian nehmen eine Aufzählung von möglichen Ressourcen vor, „for example, land and equipment, labor (including workers‘ capabilities and knowledge), and ca466

Vgl. Steven/Behrens 2000:446ff, Freiling 2001:11f, vgl. dazu auch Hinterhuber/Friedrich 1997:993. Vgl. Thiele 1997:39. 468 Vgl. Amit/Schoemaker 1993:35, 37. 469 Vgl. Bamberger/Wrona 1996:132. 470 Vgl. Black/Boal 1994:134. 471 Vgl. Penrose 1959:77, Penrose 1997:30. 472 Vgl. Rasche 1994:38ff, Rasche/Wolfrum 1994:502. Für Freiling stellt der Ressourcenbegriff des Resource Based View lediglich auf die speziellen, strategisch relevanten Ressourcen ab und nicht auf die Gesamtheit aller verfügbaren Ressourcen, vgl. Freiling 2001:13. 473 Vgl. Teece et al. 1997:516. In diesen Definitionsansätzen ist der Bezug von Ressourcen zu den Merkmalen strategisch relevanter Ressourcen zu erkennen. Diese Ansätze stellen indirekt bereits einen Zusammenhang zwischen den Ressourcen und den Wettbewerbsvorteilen her. Zu den strategisch relevanten Ressourcen, vgl. ausführlich Absatz 3.1.3. 474 Vgl. dazu z.B. Freiling et al. 2006a:53ff, 2006c:19ff. 475 Vgl. dazu auch Wernerfelt 1984:172, welcher unter Ressourcen alle Objekte eines Unternehmens versteht, die entweder Stärken oder Schwächen des Unternehmens darstellen können. 476 Vgl. Barney 1991:101. Ressourcen umfassen „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve efficiency and effectiveness”, vgl. Barney 1991:101. 467

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

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pital (organizational, tangible and intangible)“477, betonen aber die Notwendigkeit der unternehmensspezifischen Bestimmung des Ressourcenprofils. Nach Grant sind Ressourcen als Inputs in den Produktionsprozess zu verstehen und umfassen Anlagegüter, Kapital, Mitarbeiter, Patente und Marken.478 Collis/Montgomery schließlich benennen den firmeneigenen Hausund Grundbesitz, den Markennamen, die Mitarbeitertreue, die Lieferanten, das Management und die Unternehmenskultur als Ressourcen.479 Aus den erläuterten Definitionsansätzen lässt sich eine Kategorisierung der Ressourcen in materielle bzw. tangible und immaterielle bzw. intangible Ressourcen erkennen, wobei auch diesbezüglich in der einschlägigen Literatur kein einheitliches Kategoriensystem zu finden ist. Um der im Rahmen dieser Arbeit relevanten Teilforschungsfrage nach der Typologisierung bzw. Kategorisierung von Ressourcen näher zu kommen, werden im Folgenden Kategorien von Ressourcen aufgezeigt.

3.1.2.2 Kategorien von Ressourcen Einen Bezugspunkt für die Kategorisierung von Ressourcen stellt deren Handelbarkeit auf strategischen Faktormärkten dar. Handelbare Ressourcen können eindeutig identifiziert, operationalisiert, monetär gefasst und am Faktormarkt erworben werden. Nicht handelbare Ressourcen sind unternehmensspezifisch und deren wirtschaftlicher Wert lässt sich nicht eindeutig am Faktormarkt bestimmen.480 Ähnlich in deren Sachverhalt ist die Kategorisierung der Ressourcen in tangible und intangible Ressourcen. Intangible Ressourcen unterscheiden sich von tangiblen Ressourcen in zweierlei Hinsicht: Tangible Ressourcen sind physische Ressourcen wie Betriebsgebäude, Anlagevermögen, natürliche Ressourcen, Roh- und Hilfsstoffe, Halbfertigwaren und Lagerbestände und finanzielle Ressourcen.481 Diese Ressourcen können im Wertschöpfungsprozess aufgehen oder dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung stehen und direkt auf den Faktormärkten erworben oder im Unternehmen produziert und hergestellt werden.482 Intangible Ressourcen sind immateriell und physisch nicht greifbar und fassbar. Beispiele hierfür sind Wissen und Know-How, Image, Reputation oder Marken. Darüber hinaus sind intangible Ressourcen ein Neben- bzw. Zusatzprodukt unternehmerischer Wertschöpfungsprozesse und nicht die primären gewinngenerierenden Produkte. Weitere Beispiele sind die Produktqualität, organisationales Lernen oder Mitarbeitertraining.483 Intangible Ressourcen stehen dem Unternehmen dauerhaft zur 477

Vgl. Mahoney/Pandian 1992:364. Vgl. Grant 1991:118. Vgl. Collis/Montgomery 1996:49. 480 Vgl. Barney 1986a:1231ff, Dierickx/Cool 1989:1505f, Barney 1991:101, vgl. dazu auch Black/Boal 1994:133f, Chi 1994:273f. 481 Vgl. Bamberger/Wrona 1996:132f, Sanchez et al. 1996:7, Rose 2000:14, Steven/Behrens 2000:448. 482 Vgl. Penrose 1997:30f, Rose 2000:14ff. 483 Vgl. Nanda 1996:104, Güttel 2003:50ff. 478 479

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

Verfügung und können Vermögenswerte oder Fähigkeiten sein, die flexibel eingesetzt werden, sich nicht abnutzen und sich nicht auf ein Produkt beschränken.484 Vermögenswerte sind geistige Eigentumsrechte wie Patente und Lizenzen, aber auch Verträge und Abkommen oder das Unternehmensnetzwerk, Image und Reputation. Diese intangiblen Ressourcen sind personenungebunden und daher Werte, an denen das Unternehmen die Verfügungsrechte besitzt, während Fähigkeiten als intangible Ressourcen die Motivation oder das Wissen betreffen und an Personen im Unternehmen gebunden sind. Intangible Ressourcen und hier insbesondere das Wissen der Mitarbeiter (skills) und die Reputation (assets) wurden von Hall als die für den Unternehmenserfolg bedeutendsten Ressourcen identifiziert, welche zu „distinctive competences“485 führen. Die Einzigartigkeit intangibler Ressourcen wird dabei vor allem auf die organisatorische Einbettung und die Genese im zeitlichen Verlauf zurückgeführt.486 Feingliedrigere Kategoriensysteme unterscheiden zwischen physischen, humanen und organisationalen Ressourcen487 oder zwischen finanziellen, physischen, humanen, organisationalen und technischen Ressourcen.488 Grant ergänzt diese fünf Kategorien durch eine sechste Kategorie, die Unternehmensreputation und betont die Schwierigkeit der Operationalisierung dieser Kategorie.489 Porter unterscheidet in seinem Begriffsverständnis zwischen humanen, physischen und Know-How-basierten Ressourcen sowie Kapitalressourcen und der Infrastruktur.490 Basierend auf der strategischen Bedeutung der Ressourcen, setzt Porter diese in eine hierarchische Beziehung zueinander, indem er zwischen Grundressourcen und modifizierten Ressourcen unterscheidet. Während erstere die Grundfaktoren sind, schaffen die modifizierten Ressourcen im Wertschöpfungsprozess einen Zusatznutzen für den Kunden.491 Abbildung 12 stellt, ausgehend von der Typologisierung der Ressourcen in tangible und intangible Ressourcen, die verschiedenen Kategorien von Ressourcen dar. Die physischen Ressourcen sind branchenspezifisch und nur sehr begrenzt auf andere Branchen übertragbar. Die finanziellen Ressourcen betreffen den Zugang zu internen und externen Finanzquellen und sind flexibel zwischen mehreren Branchen handelbar.492 Zu den intangiblen Ressourcen lässt sich festhalten, dass die Abgrenzungen zwischen den einzelnen Ressourcentypen unklar sind und Überschneidungen auftreten.

484

Vgl. Penrose 1997:30f, Bamberger/Wrona 1996:132f, Rose 2000:14ff. Vgl. dazu Absatz 3.2.2. Hall unterscheidet zwei Arten intangibler Ressourcen: „skills“ (Fähigkeiten) und „assets“ (intangible Vermögenswerte), vgl. Hall 1992:135ff. 486 Vgl. Hall 1992:135ff, vgl. dazu auch Staudt et al. 2002b:265. 487 Vgl. Barney 1991:101, vgl. dazu auch Black/Boal 1994:134. 488 Vgl. Hofer/Schendel 1978:145, vgl. dazu auch Mahoney/Pandian 1992:364. Die Unterscheidung zwischen intangiblen, humanen und organisationalen Ressourcen ist nicht immer eindeutig und Beispiele sind nicht klar zuordenbar. So z.B. ist die Unternehmenskultur zwar eine organisationale Ressource, hängt aber eng mit den Humanressourcen zusammen. 489 Vgl. Grant 1991:119, vgl. dazu auch Black/Boal 1994:134. 490 Vgl. Porter 1990b:74f. 491 Vgl. Porter 1990b:76ff, Rose 2000:12. 492 Vgl. Barney 1986a:1231ff, Rose 2000:14. 485

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

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Ressourcen

Tangible Ressourcen

Intangible Ressourcen

Finanzielle Ressourcen Eigen- und Fremdkapital – Kreditlinie – Cash Flow – Liquidität

Humanressourcen (Skills nach Hall, personengebunden) – (Implizites) Wissen/Know-How – Technologisches Know-How – Expertenwissen – Kreative Teamarbeit – Motivation

Physische Ressourcen – Gebäude/Produktionsanlagen – Grundstücke – Maschinen – Rohstoffe/Hilfsstoffe – IT-Systeme/Hardware

Organisationale Ressourcen – Informationen (explizites Wissen) – Unternehmenskultur – Managementteam, Erfahrung – Produktionsprozesse, Handlungsabläufe – Kundendaten – Geschäftsbeziehungen – Planungssystem

Technologische Ressourcen – Online-Plattformen, Netzwerke – Buchungssysteme Intangible Vermögenswerte (Assets nach Hall, unternehmensgebunden) – Image/Reputation – Markenname – Patente – Verträge – geistige Eigentumsrechte

Abbildung 12: Kategorien von Ressourcen Quelle: eigene Darstellung.

Organisationale Ressourcen und Humanressourcen beispielsweise sind eng miteinander verbunden und bedingen sich häufig gegenseitig.493 Darüber hinaus bestehen bedeutende Verknüpfungen zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen. Die Nutzung der tangiblen Ressourcen erfordert meist die Anwendung intangibler Ressourcen.494 Auf individueller Ebene ermöglicht die Anwendung intangibler, personengebundener Ressourcen (Fähigkeiten), wie beispielsweise das technologische Wissen, die Motivation oder die Fähigkeit des sozialen Umgangs, die Nutzung der tangiblen Ressourcen. Bezogen auf die Unternehmensebene, sind Ressourcen, sowohl tangible als auch intangible, für sich alleine von geringem strategischem Wert. Erst durch deren effektiven und effizienten Einsatz gewinnen sie an Wert und Bedeutung. Hierfür sind organisationale Fähigkeiten (Kompetenzen) erforderlich.495

Aus organisationaler Perspektive sind tangible Ressourcen selten für sich alleine produktiv. Vielmehr entstehen produktive Aktivitäten und Prozesse durch die Kooperation und Koordination eines Bündels von Ressourcen. Fähigkeiten als intangible Ressourcen sind notwendig, um vorhandene Ressourcen zu nutzen, Wertschöpfungsaktivitäten auszuüben und dadurch Wertschöpfung zu generieren. Während tangible Ressourcen zwar eine notwendige Quelle für Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens darstellen, werden tatsächliche ressourcenorientier493 494 495

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Vgl. Rose 2000:19. Vgl. Nanda 1996:105f, Rose 2000:14. Vgl. Sanchez et al. 1996:27, Burr 2004:123.

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

te Vorteile und überdurchschnittliche Gewinne erst durch die Anwendung organisationaler Fähigkeiten realisiert.496 Sanchez et al. sehen Fähigkeiten (capabilities) als eine besonders wichtige Kategorie von Ressourcen, „because capabilities are intangible assets that determine the uses of tangible assets and other kinds of intangible assets.”497

3.1.2.3 Fähigkeiten als intangible Ressourcen Aus der Perspektive des Individuums sind Fähigkeiten angeeignete Systeme von Handlungsprozessen, die neben den im Laufe der Entwicklung erworbenen individuellen Eigenschaften die inneren, psychischen Bedingungen umfassen. Fähigkeiten sind folglich handlungszentriert, wobei zwischen allgemeinen, bereichs- und berufsspezifischen Fähigkeiten unterschieden wird.498 Diese Fähigkeiten sind personengebunden, entsprechen nach der Kategorisierung von Hall den „skills“499 und können einen mehr oder weniger hohen Spezialisierungsgrad aufweisen. Fähigkeiten, die einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen, führen zu einer hohen Effizienz in bestimmten Anwendungsfeldern. Sie sind beständig und statischer Natur. Demgegenüber sind dynamische Fähigkeiten dafür verantwortlich, Variabilität und Flexibilität zu ermöglichen und im Rahmen der Fortbildung und Weiterentwicklung die Anpassung der Handlungsprozesse an variierende Gegebenheiten zu gewährleisten. Fähigkeiten, die personengebunden sind, werden auch als Fertigkeiten bezeichnet.500 Für den Begriff der Fähigkeiten werden im englischen Sprachraum Bezeichnungen wie „skills“501 und „capabilities“502 verwendet. Nach Grant ist eine Fähigkeit (capability) die „capacity for a team of resources to perform some task or activity.“503 Nelson/Winter beschreiben die Fähigkeit (skill) als “a capability for a smooth sequence of coordinated behavior that is ordinarily effective relative to its objectives, given the context in which it normally occurs.”504 Diese Definitionen beziehen sich allerdings nicht mehr auf die individuelle Ebene, sondern ordnen Fähigkeiten dem Unternehmen zu. Demnach existieren, neben den individuellen Fähigkeiten, welche sich auf die Eigenschaften eines Individuums beziehen, Fähigkeiten eines Unternehmens. Auf Unternehmensebene entstehen Fähigkeiten aus der Kombination diverser Ressourcenkategorien. Diese Fähigkeiten dienen der Erfüllung organisationaler Aufgaben. Sie kommen in der Nutzung vorhandener Ressourcen zur Anwendung, wobei auf organisationale Prozesse und Routinen zurückgegriffen wird. Organisationale Prozesse sind tangible oder

496

Vgl. Grant 1991:119, vgl. dazu auch Collis/Montgomery 1996:47ff. Vgl. Sanchez et al. 1996:7. Vgl. Erpenbeck/Rosenstiel 2003:XXIX. 499 Vgl. Hall 1992:136ff. 500 Vgl. Rasche 1994:95, vgl. dazu auch Bouncken 2000:867, Kraus 2004:25f. 501 Vgl. Hofer/Schendel 1978:144f, Nelson/Winter 1982:72ff, Aaker 1989:91, Hall 1992:136ff. 502 Vgl. Grant 1991, Lado et al. 1992, Amit/Schoemaker 1993, Barney 1999. 503 Vgl. Grant 1991:119. Die Fähigkeit ist die Eigenschaft eines Bündels von Ressourcen eine Aufgabe zu erfüllen, vgl. Kraus 2004:25. 504 Vgl. Nelson/Winter 1982:73. 497 498

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

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intangible Unternehmensprozesse, sind unternehmensspezifisch und pfadabhängig505 und entwickeln sich aus einer komplexen Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten.506 In der kontinuierlichen Anwendung bestimmter Fähigkeiten auf vertraute Problemstellungen kann sich ein gewisser Automatismus entwickeln, der sich im Unterbewussten vollzieht. Fähigkeiten sind aufgrund ihrer Einbettung in bestimmte Kontexte schlecht sicht- und erkennbar und, auch für das Unternehmen selbst, häufig intransparent und kausal unklar. Erst ungewohnte Situationen erfordern die Bewusstwerdung um den Einsatz bestimmter Fähigkeiten.507 Die Wertschöpfung des Unternehmens entsteht aus der Verbindung von individuellen und organisationalen Fähigkeiten in allen Aktivitäten der Wertschöpfungskette.508 Dabei kann sich die Wertschöpfung eines Unternehmens bei gleichbleibender tangibler Ressourcenbasis ändern, indem durch Fähigkeiten Ressourcen anders genutzt, gebündelt und kombiniert werden.509 Ein Unternehmen kann dabei mehrere Fähigkeiten besitzen, die entweder auf individuelle, menschliche Fähigkeiten zurückzuführen sind und als Humanressourcen bezeichnet werden oder aus einer Mischung von Mensch und Organisation entstehen. Organisationale Fähigkeiten sind nicht auf Faktormärkten handelbar, sondern entstehen im Unternehmen durch Handlungen und Prozesse und können auf andere Aktivitäten im Unternehmen übertragen werden.510 Fähigkeiten einer Organisation können, den funktionalen Bereichen eines Unternehmens entsprechend, die Forschungs- und Entwicklungsfähigkeit, die Managementfähigkeit oder die Marketingfähigkeit sein oder auf übergeordneter, zentraler Unternehmensebene als Koordinationsfähigkeit auftreten.511 Sie durchlaufen, ähnlich den Produkten und Dienstleistungen, einen Lebenszyklus, sofern die Organisation die Fähigkeit des Lernens besitzt, Fähigkeiten weiterentwickelt und diese permanenten Veränderungen der Unternehmensumwelt anpasst.512 Voraussetzung für die Weiterentwicklung von Fähigkeiten ist deren Dynamik und Flexibilität. Die Dynamik organisationaler Fähigkeiten spielt für die Generierung und Implementierung von Innovationen eine bedeutende Rolle. Neue Produkte und Dienstleistungen setzen Veränderungsprozesse voraus, welche die Fähigkeiten des Unternehmens berühren. Darauf soll hier jedoch nicht näher eingegangen werden, da eine ausführliche Analyse und Auseinandersetzung mit der Dynamik organisationaler Fähigkeiten bzw. Kompetenzen im Rahmen des Dynamic Capabilities Ansatzes erfolgt.

Die organisationalen Fähigkeiten entsprechen den Kompetenzen eines Unternehmens. Aufgrund des Forschungsinteresses und der zentralen Forschungsfrage wird für den weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff der Kompetenzen verwendet. Die weitergehende Diskussion der

505

Zur Pfadabhängigkeit von Ressourcen, vgl. Absatz 3.1.3.2. Vgl. Amit/Schoemaker 1993:35. Vgl. Nelson/Winter 1982:82-85, 1997:83, vgl. dazu auch Rasche 1994:96f, Bouncken 2000:867. 508 Zur Wertschöpfungskette, vgl. Kapitel 4 Absatz 4.4.1. 509 Vgl. Penrose 1959:76. 510 Vgl. Edge et al. 1995:198ff. 511 Vgl. Amit/Schoemaker 1993:35. 512 Vgl. Edge et al. 1995:198ff. 506 507

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

Kompetenzen in Unternehmen wird in den Absätzen 3.2.1 und 3.2.2 geführt. Bevor allerdings auf den Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View, im Rahmen dessen die Diskussion des Kompetenzbegriffes erfolgt, eingegangen wird, werden im anschließenden Absatz Besonderheiten bestimmter Ressourcen diskutiert. Wie an anderer Stelle (Absatz 3.1.2) bereits erwähnt, herrscht trotz der unterschiedlichen terminologischen Interpretationen des Ressourcenbegriffes, Einigkeit darüber, dass bestimmte Ressourcen bedeutender sind für das Unternehmen als andere. Diese Bedeutung und der daraus resultierende strategische Wert der Ressourcen beruht auf bestimmten Merkmalen und Eigenschaften, welche im folgenden Absatz aufgezeigt werden.

3.1.3 Merkmale strategisch relevanter Ressourcen Nicht jede Ressource ist gleichermaßen dazu geeignet, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Neben den im Rahmen des Resource based View geltenden Grundannahmen der Ressourcenheterogenität und Immobilität, müssen strategisch relevante Ressourcen weitere Bedingungen erfüllen, um als solche zu gelten und zur Generierung überdurchschnittlicher Gewinne beizutragen. Neben dem Terminus der strategisch relevanten Ressourcen werden von den Vertretern im englischen Sprachraum unterschiedliche Termini verwendet. Strategisch relevante Ressourcen werden sowohl als „strategic assets“513, „distinctive competences“514 oder „superior resources“515 bezeichnet. Im Unterschied zu strategisch nicht relevanten, durchschnittlichen Ressourcen ermöglichen es strategisch relevante Ressourcen dem Unternehmen wirtschaftlich effizienter zu produzieren und Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen bzw. einen höheren Kundennutzen zu erreichen als Wettbewerber.516 Diese Art von Ressourcen sind zentraler Bezugspunkt und „unit of analysis“ des Resource Based View. Sie besitzen einen strategischen Wert, da sie die Entwicklung und Implementierung von Strategien ermöglichen, welche die Leistungsfähigkeit, Effektivität und Effizienz des Unternehmens verbessern und dadurch zu Wettbewerbsvorteilen führen.517 Während über die Tatsache, dass nicht alle Ressourcen einen Beitrag zur Generierung strategischer Erfolgspotentiale (strategische Relevanz) leisten Einigkeit besteht, gibt es mehrere Ansätze zur Unterscheidung der Kriterien des Bedingungsrahmens, den strategisch relevante Ressourcen zu erfüllen haben. In der einschlägigen Literatur sind die Gruppierungen und Bezeichnungen der Kriterien unterschiedlich, inhaltlich jedoch überschneiden sich die Ausführungen. 513

Vgl. Amit/Schoemaker 1993:36. Vgl. Selznick 1957, Barney 1986b:798, Hofer/Schendel 1978:151f, Reed/DeFillippi 1990:89ff, Hall 1992:139, Lado et al. 1992:78, Teece/Pisano 1994:541. 515 Vgl. Peteraf/Barney 2003:311. 516 Vgl. Amit/Schoemaker 1993:36, Peteraf/Barney 2003:311. 517 Vgl. Barney 1991:102, Peteraf 1993:183, vgl. dazu auch Hinterhuber/Friedrich 1997:993, Steven/Behrens 2000:450, Peteraf/Barney 2003:317. 514

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

93

Die vier Kriterien, welche Ressourcen erfüllen müssen, um dauerhafte Vorteile zu generieren, sind nach Grant die „Durability“ (Dauerhaftigkeit), „Transparency“ (Transparenz), „Transferability“ (Transferierbarkeit) und die „Replicability“ (Replizierbarkeit).518 Wernerfelt hingegen spricht von „resource position barriers“, deren Existenz Auskunft über die Relevanz von Ressourcen gibt und die einen Beitrag zur Generierung von Erfolgspotentialen und überdurchschnittlichen Gewinnen leisten.519 Voraussetzungen strategisch relevanter Ressourcen sind nach Nanda die Knappheit, die eingeschränkte Mobilität und die ex-ante Asymmetrie in der Ressourcenausstattung.520 Barney nennt vier Anforderungen, die strategisch relevante Ressourcen erfüllen müssen, um als solche zu gelten. Er entwickelt einen aus vier Bedingungen bestehenden Rahmen. Neben der Wertgenerierung und Nutzenstiftung muss die Ressource knapp, nicht imitierbar und substituierbar sein und durch das Unternehmen bzw. die Organisation verwertet werden. Barneys Ansatz wird als „VRIO Framework“ (Value, Rarity, Imitability, Organisation) bezeichnet.521 Die einzelnen Merkmale strategisch relevanter Ressourcen stehen in einem engen Zusammenhang.522 In den folgenden Ausführungen werden die Bedingungen genauer erläutert.

3.1.3.1 VRIO-Framework Damit Ressourcen Quellen dauerhafter Wettbewerbsvorteile darstellen, müssen sie einen wert- und nutzenstiftenden Charakter besitzen. Mit dieser Bedingung wird der Bezug zum Markt hergestellt. Ressourcen sind dann wertvoll, wenn sie den Anforderungen des Marktes entsprechen.523 Black/Boal definieren Wert als „the fit of the resource or factor to strategy combined with the fit of the strategy to the external environment.”524 Eine Ressource hat nutzenstiftenden Charakter am Markt, wenn ein Leistungsangebot für den Kunden einen Zusatznutzen generiert. Erst wenn Abnehmer dazu bereit sind, für eine Ressource ein Produkt oder eine Dienstleistung, Geld auszugeben, und zwar in der über die tatsächlichen Kosten des Ressourceneinsatzes liegenden Höhe, haben die jeweilige Ressource, das Produkt oder die Dienstleistung einen Wert.525 Wettbewerbsvorteile sind nur dann realisierbar, wenn der durch ein Unternehmen geschaffene Wert über dem durch Konkurrenten geschaffenen durchschnitt-

518

Vgl. ausführlich Grant 1991:124ff. Vgl. ausführlich Wernerfelt 1984:173f. Zu den Eigenschaften strategisch relevanter Ressourcen, vgl. auch Dierickx/Cool 1989, Amit/Schoemaker 1993. 520 Vgl. Nanda 1996:108. Letztere entspricht der Prämisse der Heterogenität der Ressourcenbasis, vgl. dazu Absatz 3.1.1. 521 Vgl. Barney 2011:136. In früheren Werken definiert Barney die Nichtsubstituierbarkeit strategisch relevanter Ressourcen als die vierte Anforderung, ersetzt diese jedoch durch die organisationale Orientierung und führt die Nichtsubstituierbarkeit als eine mögliche Form der Nichtimitierbarkeit an, vgl. Barney 1991:99ff, vgl. dazu auch Black/Boal 1994:132. 522 Vgl. Rasche 1994:400. 523 Vgl. Barney 1991:106, Rasche/Wolfrum 1994:507, Bamberger/Wrona 1996:135. 524 Vgl. Black/Boal 1994:132. 525 Vgl. Rasche 1994:89, Blohm 2000:91, Ossadnik 2000:277. 519

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

lichen Wert liegt. Der Wert von Ressourcen verändert sich mit den Veränderungen und Entwicklungen des Unternehmensumfelds.526 Stehen wertvolle und nutzenstiftende Ressourcen in unbeschränktem Maße zur Verfügung und können diese von mehreren Marktteilnehmern über marktliche Transaktionen erlangt werden, so machen sie das Unternehmen zwar wettbewerbsfähig, stellen aber keine Quelle für Vorteile dar. In diesem Fall können bestehende Vorteile von Konkurrenten durch den Erwerb der Ressource eliminiert werden. Ist die Verfügbarkeit der Ressource beschränkt und nicht allen Wettbewerbern zugänglich, können durch deren Verwertung und Gebrauch im Wertschöpfungsprozess kurzfristige Wettbewerbsvorteile generiert werden.527 Der Wettbewerbsvorteil entsteht dadurch, dass Unternehmen durch wertvolle und knappe Ressourcen in der Lage sind, Strategien zu implementieren, die nicht gleichzeitig auch von anderen Wettbewerbern verfolgt werden können. Die Knappheit der Ressourcen ergibt sich aus der Relation zwischen Angebot und Nachfrage, der begrenzten Verfügbarkeit und der begrenzten Handelbarkeit von Ressourcen.528 Diese Knappheit stellt die zweite Anforderung strategisch relevanter Ressourcen dar und bezieht sich auf den Verbreitungsgrad von Ressourcen. Eine knappe Ressource ist selten, das heißt, sie kann in ähnlicher Form bei Wettbewerbern vorhanden sein, aber nicht mit der gleichen Wirkung auf unternehmensinterne Prozesse und dadurch generierte Produkte. Somit begründet die Knappheit einer Ressource deren Einzigartigkeit.529 Dabei bezieht sich Knappheit einerseits auf die physische Knappheit von Ressourcen auf Faktormärkten, andererseits auf den Wert, den eine Ressource durch die unternehmensspezifische Kombination mit anderen Ressourcen erhält.530 Durch die Ausstattung mit wertvollen und knappen Ressourcen werden „first-mover-advantages“ generiert, da Unternehmen aus ihrer Rolle als Vorreiter und Erstanbieter Leistungsangebote entwickeln, welche dem Kunden einen Zusatznutzen stiften, den Konkurrenten nicht bieten.531 Diese Wettbewerbsvorteile werden jedoch eliminiert, wenn Konkurrenten durch Imitationen und Substituten die Knappheit der Ressource umgehen. Folglich führen wert- und nutzenstiftende, knappe Ressourcen noch nicht zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen. Um Imitationen durch Wettbewerber zu verhindern, ist eine dritte Anforderung, die imperfekte Imitierbarkeit, erforderlich. Imperfekte Imitierbarkeit bedeutet, dass die interne Entwicklung einer Ressource für den Konkurrenten mit erheblichen Kosten verbunden ist, sodass auch im Falle einer möglichen Imitation aufgrund der damit verbundenen hohen zeitlichen und finanziellen Aufwendungen keine Wettbewerbsvorteile mehr generiert werden können.532

526

Vgl. Barney 2002:161. Vgl. Barney 2011:136f, vgl. dazu auch Bamberger/Wrona 1996:135. Vgl. Barney 1991:107, Rühli 1994:46, Blohm 2000:94, Peteraf/Barney 2003:318. 529 Vgl. Rose 2000:127, 150. 530 Vgl. Black/Boal 1994:132. 531 Vgl. Barney 2011:137. 532 Vgl. Barney 2011:137, Peteraf/Barney 2003:318. 527 528

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

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Diesen Schutz vor Imitationen bilden sogenannte Isolationsmechanismen (Isolating Mechanisms)533 oder Mobilitätsbarrieren (mobility barriers)534. Die Wahrung der Heterogenität und der Grad der Nichtimitierbarkeit hängen von der Existenz dieser Mechanismen oder Angleichungsbarrieren ab.535 Isolationsmechanismen sind beispielsweise geschützte Verfügungsrechte über knappe Ressourcen in Form von Patenten.536 Isolationsmechanismen können auf die Historizität bzw. die Pfadabhängigkeit (Path Dependency) bestimmter Ressourcen und strategischer Entscheidungen, auf kausale Unklarheiten oder Mehrdeutigkeiten (Causal Ambiguity) und auf die Komplexität interner Systeme, Prozesse und sozialer Zusammenhänge zurückgeführt werden.537 Weitere Isolationsmechanismen sind „Time Compression Diseconomies“, „Asset Mass Efficiencies“ sowie „Asset Erosion“.538 Weisen Ressourcen eines oder mehrere dieser Merkmale auf, so können sie vor Imitation, zumindest für einen bestimmten Zeitraum, geschützt werden und außerdem können Gewinne aufrechterhalten bleiben. Auf die genannten und in Abbildung 13 dargestellten Isolationsmechanismen wird im folgenden Absatz ausführlich eingegangen, da sie auch für Innovationen von Bedeutung sind, was in den weiteren Ausführungen ersichtlich sein wird. Bevor diese Ausführungen folgen, wird hier noch die vierte Bedingung strategisch relevanter Ressourcen genannt.

Wert- und Nutzenstiftung Historizität und Time Compression Diseconomies Knappheit Strategisch relevante Ressourcen

Kausale Unklarheiten oder Mehrdeutigkeiten Imperfekte Imitierbarkeit Soziale Komplexität und Interkonnektivität Organisationale Orientierung Asset Mass Efficiencies und Asset Erosion

Abbildung 13: VRIO-Merkmale und Isolationsmechanismen strategisch relevanter Ressourcen Quelle: eigene Darstellung.

Diese vierte Anforderung, die organisationale Orientierung, sieht Barney als ergänzende Voraussetzung zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen, die auf wert- und nutzenstiftenden, 533

Vgl. Rumelt 1984:567. Vgl. Caves/Porter 1977:249ff, Aaker 1989:97. Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:995f. Auch Barney verweist auf die Unternehmenskultur als eine strategische Ressource, die mit der historischen Entwicklung des Unternehmens verbunden ist und zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen beitragen kann, vgl. Barney 1991:108, 1999:141, vgl. dazu auch Mahoney/Pandian 1992:372. 536 Vgl. Bamberger/Wrona 1996:138. 537 Vgl. Barney 1991:107, 1999:140f, 2011:137, vgl. dazu auch Blohm 2000:96-108, Ossadnik 2000:276. 538 Vgl. Dierickx/Cool 1989:1507f. 534 535

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

knappen und nicht oder nur schwer imitierbaren Ressourcen beruhen. Im Rahmen der organisationalen Orientierung geht es um die Fähigkeit des Unternehmens, strategisch relevante Ressourcen einzusetzen und zu nutzen.539 Mit der Analyse der Unternehmensumwelt werden Chancen und Risiken identifiziert auf deren Basis strategische Entscheidungen des Unternehmens getroffen werden. Die Fähigkeit des Erkennens und Einschätzens dieser Gefahren und Risiken beeinflusst den Einsatz strategisch relevanter Ressourcen zur Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. Sind die drei notwendigen Bedingungen erfüllt, hängt es von der richtigen Kombination und Koordination der Ressourcen ab, ob schlussendlich Wettbewerbsvorteile realisiert werden. Für den Erfolg entscheidend ist, was das Unternehmen aus wertvollen, seltenen und nicht imitierbaren Ressourcen macht. Dabei geht es um die Fähigkeit, die Ressourcen entsprechend zu akkumulieren, zu gruppieren, weiterzuentwickeln und möglichst breit im Unternehmen zu nutzen. Je höher die organisatorische Einbindung der Ressource, desto höher deren Unternehmensspezifität.540 Wird eine Ressource oder Kompetenz abteilungs- und funktionsübergreifend genutzt, steigt die Unternehmensspezifität. Demnach zielt die organisationale Orientierung auf die Verwendungshäufigkeit der Ressourcen. Die im Rahmen der organisationalen Orientierung stattfindende koordinierende und kombinatorische Fähigkeit kann als hinreichende Bedingung zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen interpretiert werden.541 Schlussendlich liegt es am Management der Ressourcen, ob dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.542

3.1.3.2 Isolationsmechanismen zur Durchsetzung imperfekter Imitierbarkeit Die Nichtimitierbarkeit von Ressourcen ist die vermutlich wichtigste Voraussetzung zur Erreichung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.543 Diese imperfekte Imitierbarkeit wird erreicht durch die Historizität von Unternehmen, d.h. deren individuelle Vergangenheitsentwicklung. Unternehmen weisen eine idiosynkratische Entwicklung auf. Die Aktivitäten und Strategien eines Unternehmens sowie deren aktuelles Ressourcenprofil können nur vor dem Hintergrund der historischen Entwicklung des Unternehmens verstanden werden. Die auf der Basis der im Zeitverlauf gesammelten Erfahrungen entwickelten Ressourcen entziehen sich der Imitation durch Konkurrenten, da diese nicht auf denselben historischen Pfad und dieselben Erfahrungen zurückgreifen. Die unternehmensindividuelle Vergangenheitsentwicklung ist nicht kopierbar oder reproduzierbar und schränkt die Imitierbarkeit von Ressourcen ein.544 Tradition,

539

Vgl. Barney 2011:137. Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:996f, Rose 2000:23, vgl. dazu auch Collis/Montgomery 1996:55. Vgl. Meffert/Burmann 2000:181, Burmann 2001:175. 542 Vgl. Penrose 1959:54, Hall 1992:142ff. 543 Vgl. Güttel 2003:54. 544 Vgl. Barney 1991:107f, Rasche 1994:70ff. 540 541

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

97

Unternehmenskultur oder spezifisches Know-How beispielsweise sind Ressourcen, die eine Entwicklungsgeschichte aufweisen.545 Prozesse, über welche historisch verankerte Ressourcen aufgebaut werden, erstrecken sich über längere Zeiträume und sind Elemente eines komplexen Zusammenhangs.546 Versuche der Nachahmung dergleichen Ressourcen zur Beseitigung von Wissensrückständen in verkürzter Zeit führen zu einem erhöhten Mitteleinsatz. Es entstehen Time Compression Diseconomies. Sie beziehen sich auf den Umstand, dass idiosynkratische Ressourcen nicht ohne einen zeitlich adäquaten Prozess oder erhebliche Mehrkosten imitiert werden können, was den Wettbewerbsvorteil des Ursprungsunternehmens schützt.547 Sind Ressourcen das Ergebnis langjähriger, erfahrungsbasierter Lernprozesse, kann dieser Lernprozess nicht ohne adäquate Zeit nachgeholt werden.548 Teece et al. fassen diesen ersten Isolationsmechanismus unter dem Begriff der Pfadabhängigkeit (path dependency) zusammen: „The notion of path dependencies recognizes that history matters. […] Thus, a firm’s previous investments and its repertoire of routines (its history) constrain its future behavior.”549 Und: “Where a firm can go is a function of its current position and the paths ahead. It is of course also shaped by the path behind.”550 Demnach bestimmt der vergangene Entwicklungspfad die Wahlmöglichkeiten, die aktuelle Wettbewerbsposition des Unternehmens und die Grenzen seiner zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten.551 Einen weiteren Isolationsmechanismus stellen kausale Unklarheiten bzw. Mehrdeutigkeiten dar. Kausale Ambiguitäten existieren dann, wenn die Verbindung respektive der Zusammenhang zwischen den Wettbewerbsvorteilen und den dafür ursächlichen unternehmensinternen Ressourcen intransparent, unklar und nicht ergründbar ist.552 „Causal ambiguous“ sind vor allem intangible unternehmensbezogene Ressourcen und organisationale Fähigkeiten (Kompetenzen), die das Ergebnis einer Verknüpfung mehrerer Ressourcen darstellen.553 Diese ursächliche Unbestimmtheit hat zur Folge, dass Wettbewerber nicht in der Lage sind, den Ursprung des Erfolges zu erkennen und festzustellen, worin der eigentliche Wert einer Ressource und deren Beitrag zum Vorteil liegt.554 Diese Interaktionen und Interdependenzen erschweren die Identifikation jener Charakteristika der Ressource, die den Wettbewerbsvorteil begründen.555 Unklar ist, welche Ressourcen in den Wertschöpfungsprozess eingehen und wie InputOutput-Relationen aussehen. Die „Black Box“ der Input-Output-Relationen und die Interakti545

Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:996. Vgl. Collis/Montgomery 1996:49, Thiele 1997:49, Blohm 2000:105f. 547 Vgl. Dierickx/Cool 1989:1507, vgl. dazu auch Nanda 1996:110, Rose 2000:27f. Im deutschen Sprachraum „zeitinduzierte Ineffizienzen der Ressourcenakkumulation“, vgl. Rasche 1994:78f, Rose 2000:27f. 548 Vgl. Barney 1999:141, Meffert/Burmann 2000:182. 549 Vgl. Teece et al. 1997:522f, vgl. dazu auch Dosi et al. 1992:194. 550 Vgl. Teece/Pisano 1994:546. 551 Vgl. dazu auch Collis 1991:51, Nanda 1996:98, 112f, Kogut/Zander 1997:321. 552 Vgl. Barney 1991:108f, vgl. dazu auch Dierickx/Cool 1989:1508f. Zum Unterschied zwischen Ambiguität und Unsicherheit, vgl. Baumard 1996:75. 553 Vgl. Rasche 1994:76, Collis/Montgomery 1996:50, vgl. dazu auch Chi 1994:276ff. 554 Vgl. Rumelt 1984:561f, Collis/Montgomery 1996:50, Thiele 1997:50, vgl. dazu auch Chi 1994:273. 555 Vgl. Rasche 1994:76, Collis/Montgomery 1996:50, vgl. dazu auch Chi 1994:276ff. 546

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98

Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

on der Ressourcen machen eine für die Imitation notwendige analytische Trennung unmöglich.556 Diese Intransparenz und Ambivalenz gilt allerdings auch für das Ursprungsunternehmen. Eine Imitationshürde existiert nur dann, wenn es sowohl für Konkurrenten als auch für das Ursprungsunternehmen nicht möglich ist die Kausalzusammenhänge analytisch zu fassen. Wüsste das Ursprungsunternehmen worin der Vorteil liegt bzw. auf welche Kombinationen von Ressourcen der Vorteil zurückzuführen ist, wäre der Zusammenhang nicht mehr ambivalent.557 Soziale Komplexität und Interkonnektivität sind weitere Isolationsmechanismen zum Schutz vor Imitationen. Komplexität meint dabei einerseits die Komplexität einer Ressource an sich und das Ausmaß an Interdependenzen einer Ressource mit anderen unternehmensinternen Ressourcen.558 Andererseits bezieht sich Komplexität auf komplexe soziale Interaktionszusammenhänge in sozialen Systemen, in diesem Fall dem Unternehmen. Interdependenzen und soziale Interaktionszusammenhänge sind die Beziehungen zwischen Managern des Unternehmens oder aber zwischen Managern und Mitarbeitern. Ein Beispiel einer sozial komplexen Ressource ist die Unternehmenskultur.559 Selbst dann, wenn eine Ressource transparent ist, kann die Imitation dadurch erschwert werden, dass erst die Verbundwirkung der Ressource den Wert produziert, auf den der Vorteil beruht, und diese Wirkung des interaktiven Verbundes bzw. dieses Zusammenspiels nicht entschlüsselt werden kann.560 Weitere Beispiele sind ein gutes Betriebsklima oder das Image eines Unternehmens, die das Ergebnis von Interaktionen zwischen Ressourcen innerhalb von Unternehmen darstellen. Ressourcen dieser Art basieren auf vielschichtigen, rückgekoppelten sozialen Interaktionsprozessen, werden langfristig aufgebaut und sind kurzfristig nicht veränderbar.561 Eine weitere Ursache für imperfekte Imitierbarkeit liegt in der Ausgangsbasis des Ressourcenbestandes begründet. Besteht aufgrund der vorhandenen akkumulierten Ressourcen bereits ein Vorsprung gegenüber Wettbewerbern, so begünstigt dies zukünftige Ressourcenakkumulationen. Diese Bedeutung historischer Erfolge für die Realisierung zukünftiger Erfolge beschreibt den vierten Isolationsmechanismus.562 Die „asset mass efficiencies“ oder Multiplikatoreffekte resultieren mit zunehmendem Ressourcenbestand aus Erfahrungskurven und Skalen- und Synergieeffekten.563 Allerdings ist der Wert strategisch relevanter Ressourcen nicht dauerhaft. Aufgrund von Erosionsprozessen verlieren Ressourcen im Zeitverlauf an Wert, was bestandserhaltende Maß-

556

Vgl. Blohm 2000:100. Vgl. Barney 1991:109, Rasche/Wolfrum 1994:505, Nanda 1996:98. Reed/DeFillippi sprechen von „complexity“, während Dierickx/Cool von „Interconnectedness of Asset Stocks“ sprechen, vgl. Reed/DeFillippi 1990:88ff, Dierickx/Cool 1989:1507ff, vgl. dazu auch Ossadnik 2000:276. 559 Vgl. Barney 1991:110. 560 Vgl. Blohm 2000:105. 561 Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:996, Meffert/Burmann 2000:182. 562 Vgl. Dierickx/Cool 1989:1507f, vgl. dazu auch Blohm 2000:106. 563 Vgl. Rasche 1994:80, Rasche/Wolfrum 1994:505, Rose 2000:28. 557 558

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3.1 Die ressourcenorientierten Ansätze des Strategischen Managements

99

nahmen erforderlich macht.564 Dies gilt insbesondere für tangible Ressourcen, welche sich im Gebrauch abnützen bis sie nicht mehr zum unternehmerischen Wertschöpfungsprozess beitragen.565 Intangible Ressourcen hingegen verbessern sich durch deren kontinuierlichen Gebrauch. Im Gegensatz zur Abnutzung und zum Wertverlust tangibler Ressourcen können intangible Ressourcen ihren Wert steigern, sofern sie angewendet und Erhaltungs- und Weiterentwicklungsmaßnahmen getroffen werden.566 Mit der Lebensdauer einer Ressource steigt der Imitationsschutz vor der Konkurrenz.567 Multiplikatoreffekte können dazu beitragen, dass Unternehmen mit einer günstigen Ausgangsbasis an Ressourcen zum Werterhalt weniger investieren müssen als ihre Konkurrenten.568

Abschließend soll angemerkt werden, dass diese hier dargestellten Isolationsmechanismen Einfluss auf Innovationen haben. Weisen die in der Entwicklung von Innovationen angewendeten Ressourcen und Kompetenzen Isolationsmechanismen auf, so stellen diese Mechanismen auch für die daraus entstehenden neuen Produkte und Dienstleistungen Schutzmechanismen gegen Imitationen durch Wettbewerber dar. Innovationen, die auf unternehmensindividuelle, historische Entwicklungspfade zurückzuführen sind, die das Ergebnis der Verknüpfung mehrerer Ressourcen sind, welche wiederum das Ergebnis der Kombination unternehmensinterner tangibler und intangibler Ressourcen sind und die darüber hinaus in komplexen, sozialen Interaktionszusammenhängen zwischen Mitarbeitern mehrerer funktionaler Geschäftsbereiche entstanden sind, sind für Wettbewerber schwer imitierbar. 3.1.4 Zwischenfazit Aus den bisherigen Ausführungen lässt sich festhalten, dass der Grundgedanke des Resource Based View die Annahme ist, dass die Ursache für Erfolgspotentiale, dauerhafte Wettbewerbsvorteile und überdurchschnittliche Gewinne von Unternehmen in der Ressourcenausstattung von Unternehmen liegt. Der Resource Based View wendet seinen Blick ab von den Absatzmärkten, hin zu den Beschaffungs- oder Faktormärkten und nimmt Unternehmen als heterogene Bündel tangibler und intangibler Ressourcen wahr. Die Unvollkommenheit strategischer Faktormärkte und die Immobilität der Ressourcen begründen die Dauerhaftigkeit der auf die Ressourcen zurückzuführenden Heterogenität zwischen Unternehmen. Zum Ressourcenbegriff sind unterschiedliche Definitionsansätze erkennbar. Der Begriff ist im Kontext seiner Verwendung zu interpretieren. Im Rahmen dieser Arbeit definieren sich Ressourcen als alle tangiblen und intangiblen Faktoren, die zur Wertschöpfung beitragen. Dabei stellen Fä-

564

Vgl. Dierickx/Cool 1989:1508. Dierickx/Cool sprechen von „Asset Erosion“. Vgl. Blohm 2000:107. Vgl. Nelson/Winter 1982:76ff, vgl. dazu auch Hall 1992:135ff. 567 Vgl. Rose 2000:28. 568 Vgl. Dierickx/Cool 1989:1508, vgl. dazu auch Rasche/Wolfrum 1994:505. 565 566

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100

Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

higkeiten eine besondere Art intangibler Ressourcen dar und werden in individuelle und organisationale Fähigkeiten unterschieden.

Unvollkommene Faktormärkte Heterogenität der Ressourcenbasis Immobilität der Ressourcen

Tangible Ressourcen – Physische Ressourcen – Finanzielle Ressourcen Intangible Ressourcen – Humanressourcen – Organisationale Ressourcen – Technologische Ressourcen – Intangible Vermögenswerte

Strategisch relevante Ressourcen – Wert- und Nutzenstiftung – Knappheit – Imperfekte Imitierbarkeit Historizität und TCD Kausale Ambiguitäten Soziale Komplexität und Interkonnektivität AME und Ressourcenerosion – Organisationale Orientierung

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile

Abbildung 14: Zusammenhänge des Resource Based View Quelle: in Anlehnung an Barney 1991:112.

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind dann gegeben, wenn wettbewerbliche Nachahmung ausgeschlossen werden kann, was durch die Existenz strategisch relevanter Ressourcen möglich ist. Strategisch relevante Ressourcen sind wert- und nutzenstiftend, knapp, nicht imitierbar und können im Unternehmen verwertet werden. Somit wird hervorgehoben, dass nicht alle Ressourcen im selben Ausmaß zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Darüber hinaus existieren Isolationsmechanismen, die die Nichtimitierbarkeit sicherstellen. Die Argumentationslogik und Zusammenhänge des Resource Based View sind in Abbildung 14 dargestellt. Während der klassische Resource Based View noch als konzeptionelle Alternative zum Market Based View verstanden werden kann und anstelle der Märkte das Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, erlangen im Competence Based View, der als Weiterentwicklung des Resource Based View gilt, auch die Märkte Einzug in strategische Überlegungen. Der Competence Based View nimmt eine integrative Betrachtung von Märkten und Unternehmen vor. Des Weiteren erfolgt im Competence Based View eine Differenzierung der unternehmerischen Ressourcenbasis in Ressourcen und Kompetenzen.569 Die folgenden Absätze greifen den Competence Based View als weiterentwickelten ressourcenorientierten Ansatz auf.

569

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Vgl. Freiling 2004:5ff.

3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View

101

3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View Der Competence Based View basiert inhaltlich auf dem Resource Based View. Das Hauptaugenmerk der Betrachtung liegt jedoch bei den Fähigkeiten oder Kompetenzen des Unternehmens. Während die Ressourcen im Fokus des klassischen Resource Based View stehen, lenkt der Competence Based View die Aufmerksamkeit auf die Kompetenzen. Ausgehend von den Prämissen des Resource Based View erklärt der Competence Based View Unterschiede zwischen Unternehmen und deren Erfolgsdivergenzen durch die Kompetenzheterogenität. Ob mit der vorhandenen Ressourcenausstattung Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, hängt nach den Vertretern des Competence Based View von den Kompetenzen ab.570 Krogh/Roos sehen den zentralen Unterschied zwischen dem klassischen Resource Based View und dem Competence Based View in der Wahrnehmung des Unternehmens. „Whereas the latter (Resource Based View), views the firm as a bundle of physical, organizational and human ressources, the former (Competence Based View) sees the firm as a bundle of tasks and knowledge.”571 Das Bündel einzigartiger Ressourcen stellen im Competence Based View die Kompetenzen dar. Langfristige Wettbewerbsvorteile werden auf die Entwicklung unternehmensspezifischer organisationaler Kompetenzen zurückgeführt. Entscheidend sind nicht die Art und Qualität der Ressourcen, sondern die Fähigkeit, Kompetenzen auszubilden und zu nutzen.572 Einige der ersten Vertreter, welche auf die Bedeutung von Kompetenzen des Unternehmens hingewiesen haben, um Unternehmensunterschiede und Wettbewerbsvorteile zu erklären, waren Hofer/Schendel.573 Kennzeichnend für den Competence Based View und Unterscheidungspunkt zum Resource Based View ist die Argumentationskette zur Erklärung von Wettbewerbs- und Erfolgsdivergenzen von Unternehmen, welche in Abbildung 15 dargestellt ist. Kompetenzen eines Unternehmens werden als organisationale Kompetenzen bezeichnet und sind handlungsorientierte Potentiale, die benötigt werden, um Wirkungspotentiale von Ressourcen erschließen zu können. Kompetenzen können nur dann Wettbewerbsvorteile erklären, wenn deren zielkonforme Aktivierung in Prozessen der Leistungsbereitschaft, der Leistungserstellung oder in konkreten Marktprozessen erfolgt.574

570

Vgl. Freiling 2004:6, Hofmann/Prockl 2009:45ff. Vgl. Krogh/Roos 1994:172. Vgl. Friedrich et al. 2002:36. Im Fokus der Betrachtung liegen organisationale, d.h. dem Unternehmen zuzuschreibende und nicht individuelle Kompetenzen. 573 Vgl. Hofer/Schendel 1978, vgl. dazu auch Foss 1998:137. 574 Vgl. Freiling 2004:7, Gersch et al. 2005:44ff. 571 572

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102

Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen Leistungserstellung

Veredelungsprozess

Transaktion

Leistungsergebnis Leistungsangebot

Prozesse (Leistungsbereitschaft, Leistungserstellung)

Kompetenzen (Marktzufuhr)

Marktprozess

(Strategisch relevante) unternehmensspezifische Ressourcen

Kompetenzen (Veredelung)

Unternehmensinterne und externe Ressourcen

Leistungsbereitschaft

Wettbewerbsfähigkeit

Zielkonforme Aktivierung in Prozessen

Abbildung 15: Die Argumentationskette des Competence Based View Quelle: in Anlehnung an Freiling 2004:7, Gersch et al. 2005:44.

Wettbewerbsfähigkeit im Sinne des Competence Based View ist dann gegeben, wenn durch Veredelungsprozesse Ressourcen und Kompetenzen entstehen mit denen das Unternehmen in Marktprozessen und gegenüber Wettbewerbern bestehen kann. Mit Blick auf Abbildung 14 wird ersichtlich, dass neben der Ressourcenbasis und den Kompetenzen des Unternehmens auch die Märkte eine zentrale Rolle für strategische Überlegungen und Wettbewerbsfähigkeit spielen. Kompetenzen werden als das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und seinen Ressourcen und dem Markt gesehen.575 Der Ressourcen- und Kompetenzstatus ist an die marktliche Verwertbarkeit gekoppelt.576 Demnach integriert der Competence Based View die Markt- und Ressourcenorientierung und stellt eine Verbindung zwischen den außenorientierten und den innenorientierten Überlegungen her.577 Aufgrund der Verbindung unternehmensbezogener Ressourcen und Kompetenzen und den marktlichen Anforderungen einerseits und den interorganisationalen Abstimmungsprozessen zwischen Anbieter und Nachfrager im Dienstleistungssektor andererseits erscheint der Competence Based View besonders geeignet für die Dienstleistungsforschung.578 Die offene und marktorientierte Systemarchitektur des Competence Based View und seine Eignung für die Forschung im Dienstleistungssektor können mit dem „Open System View“ von Sanchez/Heene aufgezeigt werden. Aus kompetenzorientierter Sicht ist das Unternehmen ein offenes System tangibler und intangibler Ressourcen und Kompetenzen.579 Dabei bilden tangible und intangible Ressourcen,

575

Vgl. Teece et al. 1997:515. Vgl. Sanchez/Heene 1996:39ff, Sanchez et al. 1996:18. Vgl. Friedrich et al. 2002:36, Hofmann/Prockl 2009:51ff. 578 Vgl. Freiling/Gersch 2006:11, vgl. dazu auch Pechlaner/Fischer 2007a:291ff. 579 Vgl. Sanchez/Heene 1996:40, Sanchez 2004:519f. 576 577

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3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View

103

Kompetenzen, Prozesse und Produkte oder Dienstleistungsergebnisse die wertschöpfungsbezogenen Systemelemente, welche durch Lenkungs- und Steuerungsprozesse des Managements gesteuert werden. Die Managementprozesse sammeln, koordinieren und verarbeiten Ressourcen und gewährleisten eine marktgerechte Produktion. Beeinflusst werden die Managementprozesse und das Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen von der strategischen Denkhaltung des Gesamtunternehmens, der „Strategic Logic“.580 Die „Strategic Logic“ des Unternehmens bezieht sich auf das strategische Gesamtkonzept und das gemeinsame Verständnis darüber, wie unternehmensspezifische Ziele durch den Einsatz von Ressourcen und Kompetenzen erreicht werden sollen. Zur Koordination der Systemelemente finden neben den top-down Managementprozessen bottom-up Selbstanpassungs- und Steuerungsprozesse statt.581 Das Unternehmen als offenes System steht in Austauschprozessen mit seiner Umwelt und ist dadurch eingebettet in weitere Systeme. Diese Austauschprozesse sind einerseits Transaktionsprozesse auf der Absatzseite des Unternehmens, andererseits ressourcenbezogene Prozesse auf der Beschaffungsseite.582 Interaktionen zwischen Unternehmen und Umwelt und die permanenten Umwelteinflüsse, denen Unternehmen ausgesetzt sind, bilden die Basis für Veränderungen des Unternehmens.583 Der „Open System View“ erklärt die Integration externer Einflüsse auf der Kunden- und Lieferantenseite und geht von einer integrativen Leistungserstellung aus. Auf den Beschaffungsmärkten findet Wettbewerb bei der Sicherung des Zugangs zu Ressourcen und Kompetenzen statt. Aufgrund von Faktorengpässen ergibt sich die Notwendigkeit interne und externe Faktoren miteinander zu kombinieren.584 Bei den externen Faktoren sprechen Sanchez et al. von den „firm-addressable assets.585 Im Dienstleistungssektor ist die Integration externer Faktoren in den Erstellungsprozess zwingend erforderlich. Im Prozess der Dienstleistungserstellung kommt es zur Integration des Kunden, der in dem offenen System ein „firm-addressable asset“ darstellt. Nicht zuletzt deshalb scheint die offene Systemarchitektur als geeigneter Ansatz zur Analyse der Entstehung und Entwicklung von Dienstleistungen. Inwieweit das Unternehmen in der Lage ist eine marktgerechte Produktion, im Sinne einer mit aktuellen und zukünftigen Markt- und Kundenanforderungen abgestimmten Leistungserstellung durch Ressourcenkombinationen zu erreichen, hängt im Rahmen des Competence Based View von den hinter den Systemelementen stehenden Kompetenzen ab.586

580

Vgl. Sanchez/Heene 1996:40, 53ff, vgl. dazu auch Rose 2000:52ff, Freiling/Gersch 2007:81f. Vgl. Sanchez/Heene 1996:48, 51ff, vgl. dazu auch Freiling et al. 2006a:63f. Vgl. Rose 2000:53. 583 Vgl. Freiling 2004:15, Gersch et al. 2005:60. 584 Vgl. Freiling/Gersch 2006:13, 2007:82. 585 „Firm-addressable assets are those which a firm does not own or tightly control, but which it can arrange to access and use from time to time“, vgl. Sanchez et al. 1996:7. Im Gegensatz zu den „firm-specific assets”, vgl. Sanchez et al. 1996:7, Teece et al. 1997:516. 586 Vgl. Freiling/Gersch 2006:14, 2007:83. 581 582

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

Demnach hängen überdurchschnittliche Gewinne von der Kompetenz von Unternehmen ab, Ressourcen durch angeeignete Kompetenzen in wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen (Innovationen) zu transformieren. 3.2.1 Der Kompetenzbegriff Der Competence Based View hat eine eigene Verwendung für den Kompetenzbegriff entwickelt, welche im Folgenden aufgezeigt wird. Zur Abgrenzung des Kompetenzbegriffs von den Fähigkeiten richtet sich das Hauptaugenmerk auf den Aggregationsgrad. Fähigkeiten als intangible Ressourcen beziehen sich auf Humanressourcen in ihrer disaggregierten Form. Die disaggregierte Form bzw. eine einzelne Fähigkeit stellt zwar eine Quelle für Wettbewerbsvorteile dar, hat aber noch keinen wettbewerbsdifferenzierenden Charakter.587 Dieser entsteht erst durch das Zusammenführen und die Kombination mehrerer Fähigkeiten. Die Aggregation mehrerer Fähigkeiten eines Unternehmens bildet die organisationale Kompetenz.588 Da organisationale Fähigkeiten immer eine Aggregation mehrerer Ressourcen und individueller Fähigkeiten darstellen, ist eine organisationale Fähigkeit mit einer organisationalen Kompetenz gleichzusetzen. Für eine Unterscheidung der Begriffe Fähigkeit und Kompetenz wird in der Literatur häufig auf die analytische Perspektive Bezug genommen. So wird von organisationalen Fähigkeiten gesprochen, wenn die organisatorische Perspektive im Vordergrund steht, während der Kompetenzbegriff die wettbewerbsdifferenzierende Perspektive in den Vordergrund stellt.589 Diese Unterscheidung wird hier allerdings nicht berücksichtigt. Die Kompetenz ist das Können des Unternehmens (ability) zum koordinierten Einsatz der verfügbaren Ressourcen. Im Unterschied zu dem, was ein Unternehmen hat (Ressourcen), determinieren sie das, was ein Unternehmen kann.590 Die zu einer Kompetenz akkumulierten Fähigkeiten können sich sowohl auf Kategorien von Ressourcen (z. B. individuelle Fähigkeiten als Humanressourcen), als auch auf verschiedene unternehmerische Funktionalbereiche (z.B. Vermarktung, Produktion) beziehen.591 Fähigkeiten und Aktivitäten müssen, um als Kompetenzen klassifiziert zu werden, drei Bedingungen erfüllen. Dies ist zum einen die unternehmerische Absicht. Kompetenzen müssen auf die Intention zum Einsatz, zur Verwendung und zur Nutzung vorhandener und verfügbarer Ressourcen im unternehmerischen Kontext zurückzuführen sein. Die zweite Bedingung, die eine Kompetenz erfüllen muss, ist die organisationale Bedingung, die voraussetzt, dass 587

Vgl. Thiele 1997:71. Vgl. Rose 2000:33. Im englischen Sprachgebrauch wird hierfür vorwiegend der Begriff der „capabilities“ verwendet. “Skills” hingegen beziehen sich auf Fähigkeiten in ihrer disaggregierten Form, vgl. Hamel 1994:11f, vgl. dazu auch Thiele 1997:71. 589 Vgl. Blohm 2000:112. 590 Vgl. Sanchez et al. 1996:8, vgl. dazu auch Rose 2000:33. 591 Vgl. Amit/Schoemaker 1993:35. 588

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3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View

105

Kompetenzen zur Koordination und Kombination unternehmerischer Ressourcen eingesetzt werden. Schließlich müssen Kompetenzen, als dritte Bedingung, auf die Zielerreichung ausgerichtet sein, d.h. eine Aktivität muss der Erreichung der im Vorfeld definierten strategischen Unternehmensziele dienen.592 Eine wichtige Eigenschaft von Kompetenzen im Rahmen der Nutzung von Ressourcen ist deren Wertsteigerung durch den vermehrten Gebrauch. Gleich den individuellen Fähigkeiten als intangible Ressourcen führt die Verwendung organisationaler Kompetenzen nicht zu deren Abnutzung.593 Während der Aufbau einer Kompetenz zeitaufwendig ist, wird sie, einmal aufgebaut, lange Zeit im Unternehmen genutzt. Kompetenzen werden durch den vermehrten Einsatz nicht entwertet, sondern verbessert und weiterentwickelt.594 Bergmann/Daub verorten den Kompetenzbegriff auf drei Ebenen.595 Kompetenz als personale Eigenschaft meint die personalen Handlungsvoraussetzungen und Lernfähigkeiten und entspricht dem in dieser Arbeit verwendeten Begriff der individuellen Fähigkeiten. Kompetenz als organisationale Eigenschaft ist die Kombination des Wissenssystems einer Organisation durch die Individuen. Auf der dritten Ebene wird Kompetenz verstanden als Mehrebeneneigenschaft und umfasst die einer Organisation zugrunde liegenden Handlungsalternativen zur Lösung eines Problems. In Bezug auf die Erstellung von Dienstleistungen dienen Kompetenzen der Aktivierung der Bereitstellungsleistung, der Organisation des Leistungserstellungsprozesses, der Verankerung des durch die Interaktion mit dem externen Faktor (Kunde) hinzugewonnenen Wissens sowie der Weiterentwicklung des Leistungsangebotes.596 Demnach kommen Kompetenzen im gesamten dienstleistungsspezifischen Wertschöpfungsprozess zur Anwendung. Die Durchführung von Wertschöpfungsaktivitäten erfordert tangible und intangible Ressourcen, welche dem Unternehmen entweder physisch zur Verfügung stehen oder in Human- und technologischen Ressourcen eingebettet sind. Gleichzeitig entstehen bei der Ausübung der Aktivitäten Fähigkeiten, organisationale Routinen und Wissen, die wiederum zur Entwicklung der Kompetenzbasis beitragen.597 Als Funktion der Wertschöpfungsaktivitäten interpretieren auch Lado et al. die Kompetenzen. Sie unterscheiden vier Kompetenzformen: Managementkompetenzen, ressourcenbasierende Kompetenzen, transformationsbasierende und output-basierende Kompetenzen. Während ressourcenbasierende Kompetenzen die Identifizierung und Auswahl der Ressourcen ermöglichen, erlauben transformationsbasierende Kompetenzen die Kombination dieser Ressourcen im Rahmen der bestehenden Organisationsstrukturen. Output-basierende Kompetenzen konzentrieren sich auf den Markt und sorgen für

592

Vgl. Sanchez et al. 1996:8, Rose 2000:34f. Vgl. Bouncken 2000:867. Auf die Nicht-Abnutzung von Kompetenzen verweisen Prahalad/Hamel im Zuge der Darlegung des Konzepts der Kernkompetenzen, vgl. Prahalad/Hamel 1990:82. 594 Vgl. Burr/Stephan 2006:68. 595 Vgl. Bergmann/Daub 2008:78. 596 Vgl. Freiling/Gersch 2007:79, 83. 597 Vgl. Porter 1991:102. 593

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

die Nutzenstiftung beim Kunden. Ausschlaggebend für den Wettbewerbsvorteil, ist die Verbindung der einzelnen Kompetenzen entlang der betrieblichen Wertschöpfungskette. Die übergeordneten Managementkompetenzen ermöglichen die Akquirierung, Verknüpfung und Transformation der Ressourcen. Sie dienen der Koordinierung des unternehmerischen Entwicklungsprozesses und sind letztlich entscheidend dafür, ob Kundennutzen geschaffen und so die Realisierung einzigartiger Wettbewerbsvorteile möglich wird.598 Erfolgreiche Ressourcenkombinationen und daraus resultierende marktgerechte Produkte sind das Resultat der Steuerungsprozesse des Managements (Managementprozesse).599 Das Vorhandensein von Ressourcen ist somit für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zu wenig. Vielmehr geht es um die Art und Weise, das „Wie“ der Kombination der Ressourcen, damit bestimmte Wirkungen entstehen. 3.2.1.1 Kompetenzen im Kontext organisationalen Wissens und organisationaler Routinen Kompetenzen basieren auf der Fähigkeit des kollektiven Handelns in einem Unternehmen. Sie konstituieren sich dadurch, dass mehrere Unternehmensmitglieder (Unternehmensleitung, Mitarbeiter, externe Spezialisten) in einem Team an einer Problemstellung arbeiten.600 Das dabei entstehende kollektive oder organisationale Wissen (organisational knowledge) stellt eine intangible Ressource dar, welche sich durch organisationale Lernprozesse verändert. Demnach bestimmen organisationales Wissen und organisationale Lernprozesse die Art und Ausgestaltung der Kompetenzen.601 Lernen als Prozess des Wiederholens und Experimentierens ermöglicht die Verbesserung der Durchführung bestimmter Aktivitäten und das Entdecken neuer Möglichkeiten. Lernen erfordert dabei das Vorhandensein bestimmter Strukturen und Prozesse der Kommunikation und Koordination.602 Organisationales Wissen als Wissen eines Teams, in diesem Fall der Organisation, ist mehr als das akkumulierte Wissen einzelner Individuen. Demnach ist der strategische Wert einer Kompetenz mehr als die Summe der aggregierten Einzelwerte.603 Wissen bezieht sich in erster Linie auf die individuellen Mitglieder eines Unternehmens, das diese durch individuelle Fähigkeiten und Routinen artikulieren. Die Mitglieder eines Unternehmens teilen gemeinsame Erfahrungen, den historischen Entwicklungspfad des Unternehmens und organisationale Routinen, weshalb individuelles Wissen kontextgebunden, in diesem Fall an den organisationalen Kontext gebunden, ist. Demnach stellt individuelles Wissen zwar eine wesentliche Komponente von Kompetenzen dar, jedoch lassen sich Kompetenzen eines Unternehmens nicht auf das individuelle Wissen ihrer Mitglieder reduzieren. Kennzeichnend für Kompetenzen eines Unternehmens ist, dass sie nicht

598

Vgl. Lado et al. 1992:82ff, vgl. dazu auch Rasche 1994:131-138, Staudt et al. 2002b:267f. Vgl. Sanchez/Heene 1996:40, vgl. dazu auch Freiling/Gersch 2007:81. Vgl. Schneider 1997:60f, Gersch et al. 2005:48, Burr 2009:173. 601 Vgl. Nanda 1996:104, Gersch et al. 2005:49. Zum organisationalen Lernen, vgl. u.a. Edmondson/Moingeon 1996:7ff, DiBella et al. 1996:38ff. 602 Vgl. Dosi et al. 1992:191, Teece/Pisano 1994:544f, Bergmann/Daub 2008:246. 603 Vgl. Raub/Büchel 1996:28, Teece et al. 1997:520, 524, vgl. dazu auch Staudt/Kriegesmann 2002:39. 599 600

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3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View

107

von einem einzelnen Unternehmensmitglied abhängig sind.604 Bergmann/Daub sprechen von zwei Komplexen organisationalen Wissens und meinen damit einerseits Wissen im Sinne der organisationalen Funktionsweisen, Routinen und Regeln und andererseits das Wissen der Akteure respektive Individuen der Organisation.605 Organisationale Wissensstrukturen als zentrale Komponente des Kompetenzkonzeptes heben auch Von Krogh/Roos hervor. Dabei bestehen Kompetenzen aus Wissens- und Aufgabenstrukturen eines Unternehmens und ergeben sich aus einem „agreement between task and knowledge“. Erst die Zusammenführung des Wissenssystems einerseits mit dem Aufgabensystem andererseits, führt zur Entstehung unternehmensspezifischer Kompetenzen. Dabei geht es um die Zuordnung von individuellem und organisationalem Wissen zu bestimmten Aufgabenfeldern. Die Aktivitäten des Unternehmens dienen als Problemlösungstätigkeiten der Bewältigung von Aufgaben, die sich durch unterschiedliche Komplexitäten auszeichnen. Hier kommen Kompetenzen zur Anwendung, welche die Basis der Wertschöpfung darstellen. Erfolgsentscheidend sind das Management und die Kombination der Wissens- und Aufgabenstrukturen des Unternehmens.606 Organisationales Wissen zeigt sich in organisationalen Routinen, in denen das Wissen eines Unternehmens zur Lösung bestimmter Aufgaben und Problemstellungen kodiert ist. Organisationale Routinen bilden kollektive Wissensnetzwerke bzw. das kollektive Gedächtnis einer Organisation. Durch das kontinuierliche Wiederholen bestimmter Aktivitäten und Aktivitätenmuster speichern und bewahren Unternehmen das organisationsspezifische operative Wissen. Nelson/Winter beschreiben dies als „organizations remember by doing.“607 Demnach besteht eine enge Verbindung zwischen Lernen, Wissen und organisationalen Routinen, indem Lernen, das auf der Wiederholung ähnlicher Tätigkeiten basiert, Routinen entstehen lässt, in welchen das Wissen des Unternehmens kodiert ist. Routinen sind abstrakte, wiederkehrende Regeln, Muster und Strukturen der Zusammenarbeit, die der Entscheidungsfindung, Problemlösung und Ausübung von Aktivitäten dienen.608 „When firm-specific assets are assembled in integrated clusters spanning individuals and groups so that they enable distinctive activities to be performed, these activities constitute organizational routines and processes.”609 Dieser Definition zu Folge setzen Teece et al. den Begriff der organisationalen Routinen mit dem der Kompetenzen gleich. Dosi et al. heben organisationale Routinen als zentrale Komponente einer Kompetenz hervor. Dazu heißt es: „A firm’s competence is a set of differentiated technological skills, complementary assets, and organizational routines and capacities that provide the basis for a firm’s competitive capacities in a particular business.”610 Es hängt von der Kompetenz eines Unter604

Vgl. Nelson/Winter 1997:89f, vgl. dazu auch Teece/Pisano 1994:544f, vgl. dazu auch Burr/Stephan 2006:68. Vgl. Bergmann/Daub 2008:84. Vgl. Krogh/Roos 1994:171ff. Zur Bedeutung von Wissen im Unternehmen, vgl. auch Nonaka 2007:162ff. 607 Vgl. Nelson/Winter 1982:99, 1997:87, vgl. dazu auch Winter 1995:149ff, Staudt et al. 2002b:262f. 608 Vgl. Nelson/Winter 1982:97ff, Dosi et al. 1992:191, vgl. dazu auch Wolf 2008:403. 609 Vgl. Teece et al. 1997:516. 610 Vgl. Dosi et al. 1992:197. 605 606

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

nehmens ab, ob vorhandene Ressourcen sinnvoll genutzt und vorhandene Potentiale ausgeschöpft werden, um sich in Marktprozessen und Wettbewerbssituationen zu behaupten. Dabei umfassen Ressourcen all das, was ein Unternehmen hat, sowohl tangible als auch intangible Komponenten, und Kompetenzen all das, was ein Unternehmen kann.611 Als ein Bündel aus technologischen und personengebundenen Fähigkeiten, Vermögenswerten und sozialen Interaktionsmustern, sind Kompetenzen durch organisationale Routinen gesteuert. Erst organisationale Routinen als Steuerungsinstrument führen die disaggregierten Komponenten im Sinne von Fähigkeiten zu einer Kompetenz, verstanden als Cluster akkumulierten Wissens, zusammen.612 Somit sind Kompetenzen keine zufälligen Handlungspotentiale, sondern durch Regeln geleitete und wiederholbare Fähigkeiten, die zielgerichtete Prozesse der Leistungserstellung ermöglichen.613

Aus den dargelegten Ausführungen zum Kompetenzbegriff lassen sich Kompetenzen zusammenfassen als das Leistungsvermögen einer Organisation, bestehend aus individuellen und technischen Fähigkeiten sowie explizitem und implizitem Wissen, das durch organisationale Routinen geleitet wird und kontextgebunden ist. Es dient der optimalen, zielgerichteten Nutzung vorhandener Ressourcen, sodass Kundennutzen und letztendlich Wettbewerbsvorteile entstehen. Daraus lässt sich schließen, dass ein Mangel an Kompetenzen Wettbewerbspotentiale ungenutzt lässt.

3.2.1.2 Arten von Kompetenzen Sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Praxis sind eine Reihe unterschiedlicher Arten und Ausprägungen von Kompetenzen zu finden.614 Die Unterscheidung von Kompetenzen kann anhand diverser Merkmale erfolgen. Winter orientiert sich an die Bedeutung, die eine Kompetenz für die Organisation hat und erstellt einen Katalog von Gegensatzpaaren, entlang derer sich Kompetenzen zuordnen lassen.615 Er unterscheidet zwischen stillschweigenden/benennbaren, lehrbaren/nicht-lehrbaren, ausgesprochenen/nicht artikulierten, in der Anwendung beobachtbaren/nicht beobachtbaren, vielschichtigen/einfachen und systemzugehörigen/unabhängigen Kompetenzen.616 Ein weiterer Ansatzpunkt für die Differenzierung von Kompetenzen ist die Ebene der Anwendbarkeit und Einsetzbarkeit. Organisationale 611

Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:994. Vgl. Rasche 1994:112. Vgl. Sanchez et al. 1996:7f, Freiling 2002:21, Gersch et al. 2005:48. 614 Neben den Kompetenzen auf organisationaler Ebene sind diverse Kompetenzarten auf individueller Ebene verortet. Staudt et al. beispielsweise unterscheiden zwischen technisch-fachlichen Kompetenzen, Methodenkompetenzen und der Sozialkompetenz eines Individuums, vgl. Staudt et al. 2002a:170f. Knoll weist auf die unterschiedlichen Kompetenzfelder hin und nennt Selbst-, Sozial-, Schnittmengen-, Methoden-, Medien-, System-, Kultur-, Werte-, Durchsetzungs- und Sachkompetenz, vgl. Knoll 2001:139f. 615 Vgl. Winter 1987:170ff. 616 Vgl. Winter 1987:170ff, vgl. dazu auch Bergmann/Daub 2008:77. 612 613

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3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View

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Kompetenzen, welche zur Veredelung von Ressourcen eingesetzt werden und diese zu Produkten weiterentwickeln werden als Veredelungs-Kompetenzen bezeichnet. Kompetenzen auf der Ebene des Marktes sind Marktzufuhr-Kompetenzen und dienen der Aktivierung der vorhandenen Leistungsbereitschaft, der Überführung des Handlungspotentials in Leistungsangebote und dem Abschluss marktlicher Transaktionen. Auf einer dritten Ebene agieren „Metakompetenzen“, die der Gestaltung individueller Fähigkeiten und organisationaler Kompetenzen der ersten beiden Ebenen dienen. Sie beziehen sich auf das, der aktuellen und zukünftigen Leistungserstellung übergeordnete, Rahmensystem.617 Henderson/Cockburn unterscheiden die „component competence“ und die „architectural competence“, wobei erstere als operative Kompetenz bezeichnet wird und dem “day-to-day problem-solving” dient. Die „architectural competence“ hingegen sorgt dafür, dass die Ressourcen nach einem architektonischen Muster genutzt werden und umfasst all jene Kompetenzen, welche dazu dienen, operative Kompetenzen zu integrieren, zu kombinieren sowie neue operative Kompetenzen zu entwickeln.618 Eine weitere Typologisierung organisationaler Kompetenzen unterscheidet zwischen allokativen, transaktionalen, administrativen und technischen Kompetenzen. Während allokative Kompetenzen im Rahmen der Produkt- und Preispolitik zur Anwendung kommen und technische Kompetenzen Fähigkeiten in der Produkt- und Prozessentwicklung beschreiben, beschäftigen sich transaktionale Kompetenzen mit Make-or-Buy- respektive OutsourcingEntscheidungen und Allianzen und administrative Kompetenzen mit der Unternehmensstruktur, den organisationalen Abläufen und Regeln.619 Nach Dosi et al. beeinflusst die technische Kompetenz die Performance der anderen Kompetenzen, da sie auch die Fähigkeit des Lernens umfasst.620 Während allokative, transaktionale und administrative Kompetenzen mit den Herausforderungen und Bedürfnissen des Marktes korrespondieren, entsprechen die technischen Kompetenzen den „Fähigkeiten höherer Ordnung“ nach Hinterhuber et al., die als organisationale Fähigkeiten oder Kompetenzen dafür sorgen, dass Informationen des Marktes verstanden und Kompetenzen optimal genutzt und weiterentwickelt werden.621 Ähnlich dieser Typologisierung unterscheiden Meffert/Burmann zwischen der Technologie-Kompetenz (allokative und objektiv-technische), der operationalen Kompetenz (administrative) und der Beziehungskompetenz (transaktionale).622 Unabhängig von den unterschiedlichen Bezeichnungen und Typologisierungen können Kompetenzen zusammenfassend in zwei Kategorien unterteilt werden. Die erste Kategorie von Kompetenzen sind jene Kompetenzen, welche es dem Unternehmen ermöglichen, die Aktivitäten der Wertschöpfungskette auszuüben und die bestehenden Geschäftsprozesse zu beherr617

Vgl. Gersch et al. 2005:50f, Freiling et al. 2006a:59. Vgl. Henderson/Cockburn 1994:65. Die „architectural competence“ entspricht den in Absatz 3.3.1 erläuterten Metakompetenzen. 619 Vgl. Dosi et al. 1992:198, vgl. dazu auch Bergmann/Daub 2008:77f. 620 Vgl. Dosi et al. 1992:198. 621 Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:997. 622 Vgl. Meffert/Burmann 2000:184, vgl. dazu auch Burmann 2001:176. 618

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

schen. Dies sind Kompetenzen, welche in den einzelnen Unternehmensbereichen wie Marketing, Vertrieb, Einkauf usw. zur Anwendung kommen und auch als Basiskompetenzen bezeichnet werden. Zu den Basiskompetenzen gehören neben den operativen Kompetenzen zur Ausübung der operativen Prozesse und Kernfunktionen, die Management- und Steuerungskompetenzen zur Gestaltung von Führungsprozessen, sowie Unterstützungskompetenzen, die eine unterstützende Funktion haben und die Versorgung des Unternehmens mit Ressourcen, Fähigkeiten und der notwendigen Infrastruktur sicherstellen.623 Zahlreiche Vertreter verweisen darauf, dass sich diese Kompetenzen entlang der Wertschöpfungskette, anhand der unternehmerischen Aktivitäten und der Gliederung des Unternehmens in seine Funktionalbereiche erkennen lassen.624 Die zweite Kategorie von Kompetenzen fasst all jene Kompetenzen zusammen, welche eine dynamische Komponente aufweisen und sich mit der Verbesserung der Ausübung der Wertschöpfungsaktivitäten, der Weiterentwicklung des Unternehmens sowie der Weiter- und Neuentwicklung von Kompetenzen beschäftigen. Diese Metakompetenzen sichern die Beherrschung von Entwicklungsprozessen, sind in den Phasen der Veränderung erforderlich und umfassen Veränderungs-, Anpassungs- und Wandlungskompetenzen.625 Die meisten Typologisierungen von Kompetenzen lassen sich diesen zwei Arten von Kompetenzen zuordnen. Die in Absatz 3.1.3 aufgezeigten Merkmale strategisch relevanter Ressourcen können auch für Kompetenzen als Aggregation intangibler Ressourcen gelten. Die strategische Relevanz von Kompetenzen wird, gleich jener der Ressourcen, durch die Ausprägung der Merkmale strategisch relevanter Ressourcen und insbesondere der Isolationsmechanismen bestimmt, die der Wahrung der Heterogenität zwischen Unternehmen dienen. Intangible Ressourcen weisen generell eine höhere strategische Relevanz auf als tangible Ressourcen.626 Hall hat daraufhin gewiesen, dass manche intangible Ressourcen wichtiger sind als tangible Ressourcen und hat das Produkt- und Unternehmensimage und das Wissen der Mitarbeiter als die für den Erfolg eines Unternehmens bedeutendsten Ressourcen identifiziert.627 Aufgrund ihrer Immaterialität weisen sie eine größere Intransparenz und in der Folge kausale Ambiguitäten auf. Dies gilt auch für Kompetenzen, deren Intransparenz durch die Aggregation mehrerer intangibler Ressourcen verstärkt wird. Intangible Ressourcen und organisationale Kompetenzen sind mit implizitem Wissen verbunden und aufgrund ihrer Unternehmensspezifität und Pfadabhängigkeit weniger mobil. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass sie die wesentliche, wettbewerbsdifferenzierende Grundlage zur Entwicklung von Erfolgspotentialen, Wettbewerbsvorteilen und überdurchschnittlichen Gewinnen darstellen. Wettbewerbsvorteile, die sich auf intangible

623

Vgl. Krüger/Homp 1997:41ff, vgl. dazu auch Collis 1994:145. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 4 Absatz 4.4.3. Vgl. Grant 1991:120, Ulrich/Lake 1991:78, Stalk et al. 1992:62, Amit/Schoemaker 1993:35. Vgl. Krüger/Homp 1997:49ff. Collis hebt eine dritte Kategorie hervor und spricht von Kompetenzen, die in enger Verbindung zu denen der zweiten Kategorie stehen. Dies sind “the more metaphysical strategic insights that enable firms to recognize the intrinsic value of other resources or to develop novel strategies before competitors“, vgl. Collis 1994:145. 626 Vgl. Nanda 1996:111, vgl. dazu auch Dierickx/Cool 1989:1504ff. 627 Vgl. Hall 1992:140f, vgl. dazu auch Rühli 1994:44f, 1995:97, Kaufmann/Schneider 2006:36. 624 625

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3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View

111

Ressourcen und organisationale Kompetenzen stützen, können dauerhafter sein als Wettbewerbsvorteile, welche auf tangible Ressourcen zurückzuführen sind, da sich erstere im Gebrauch nicht abnützen.628 Der Ansatz der Kernkompetenzen als Teil des Competence Based View legt sein Hauptaugenmerk auf diese Art von Kompetenzen, die eine besonders hohe strategische Relevanz aufweisen und bezeichnet diese Kompetenzen als Kernkompetenzen.629 Diese besondere Form von Kompetenzen wird im Folgenden erläutert.

3.2.2 Kernkompetenzen Auch beim Konzept der Kernkompetenzen zeigen sich terminologische Unstimmigkeiten. Vor allem in der amerikanischen Literatur ist eine Vielzahl von Begriffen zu finden, die synonym als auch divergent verwendet werden.630 Solche Termini sind beispielsweise core competencies631, core capabilities632 und distinctive competences633. Unabhängig von der Terminologie herrscht Einigkeit darüber, dass nicht alle Kompetenzen im selben Ausmaß einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten und dass Kernkompetenzen eine herausgehobene wettbewerbsstrategische Bedeutung und eine hohen strategischen Stellenwert im Vergleich zu anderen Kompetenzen des Unternehmens haben.634 Weder Kompetenzen noch Kernkompetenzen sind auf der Ebene des einzelnen Akteurs angesiedelt. Während Kompetenzen eines Unternehmens auf der Ebene der einzelnen Unternehmensbereiche oder strategischen Geschäftseinheiten vorliegen, zeichnen sich Kernkompetenzen dadurch aus, dass diese als Querschnittsfähigkeiten diese Grenzen überschreiten und abteilungsübergreifend auf der Ebene des Gesamtunternehmens angesiedelt sind.635 Kernkompetenzen sind ein komplexes Bündel aus verschiedenen materiellen und immateriellen Ressourcen und Kompetenzen636, in welchem die Kompetenzen den zielkonformen Einsatz der Ressourcen sicherstellen. Kernkompetenzen begründen verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile von Unternehmen.637 Damit Ressourcenbündel als Kernkompetenzen gelten, müssen sie bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Anhand dieser Kriterien lässt sich ermitteln, ob Kernkompetenzen in einem Unter-

628

Vgl. Bamberger/Wrona 1996:136. Vgl. u.a. Leonard-Barton 1992:111f. 630 Vgl. dazu auch Thiele 1997:68. 631 Vgl. Prahalad/Hamel 1990:79ff, Collis 1991:58ff, Hamel 1994:11ff. 632 Vgl. Leonard-Barton 1992:111ff, Schoemaker 1992:67ff. 633 Vgl. Hofer/Schendel 1978, Andrews 1997:52ff, Selznick 1957, 1997:21ff, Teece/Pisano 1994:541. 634 Vgl. Thiele 1997:71, Burr/Stephan 2006:66. Auf Ressourcen mit hoher strategischer Relevanz hat bereits Wernerfelt hingewiesen, vgl. Wernerfelt 1984:174. 635 Vgl. Prahalad/Hamel 1995:7ff, Burr/Stephan 2006:66ff, vgl. dazu auch Hamel 1994:11f, 20, Blohm 2000:121, Bouncken 2000:867. 636 Vgl. Berger/Kalthoff 1995:161, Deutsch et al. 1997:20. Die Darstellung der Kernkompetenzen als Bündel geht auf Prahalad/Hamel zurück, vgl. Prahalad/Hamel 1995:10, Hamel 1994:11. 637 Vgl. Rühli 1995:98ff, Burr/Stephan 2006:68. 629

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

nehmen vorliegen. Abgesehen davon, dass Kernkompetenzen auf der Ebene des Gesamtunternehmens angesiedelt sind, müssen sie638: x sich am Kunden orientieren und einen überlegenen Kundennutzen schaffen639, x für Wettbewerber schwer imitierbar sein640 und x den Zugang zu mehreren („einem weiten Spektrum von“) Märkten eröffnen bzw. auf mehrere Produkte transferierbar sein.641 Während auch strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen den kunden- respektive den kundennutzenorientierten, den konkurrenzorientierten und den historisch-genuinen Aspekt hervorheben, hat für Kernkompetenzen der marktorientierte Aspekt eine zentrale Bedeutung.642 Demnach sind Kernkompetenzen strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen nach dem VRIO-Framework (Absatz 3.1.3.1), welche auf der Ebene des Gesamtunternehmens angesiedelt sind und den Zugang zu mehreren Märkten ermöglichen bzw. für mehrere Produkte des Unternehmens genutzt werden können. Das intelligente Kombinieren und Bündeln von Technologien, Prozessen, Wissen, Erfahrung, Reputation, Image und Markenname schafft eine Kernkompetenz. Diese Aggregation kann als Bestimmungsmerkmal von Kernkompetenzen bezeichnet werden.643 Obwohl Unternehmen in der Regel über eine Menge an Kompetenzen verfügen, greifen sie auf eine kleine Menge von Kernkompetenzen zurück.644 Während in einigen Konzeptionen der Kernkompetenzen primär technische Fähigkeiten im Vordergrund stehen,645 finden bei anderen Konzepten der Kernkompetenzen auch weiche Faktoren Berücksichtigung.646 Mittlerweile herrscht die verbreitete Auffassung, dass sich beinahe alle Kombinationen aus materiellen und immateriellen Ressourcen und Kompetenzen zu Kernkompetenzen stilisieren können.647 Dabei werden mehrere Typen von Kernkompetenzen unterschieden, die spezifischer und unspezifischer Art sein können. Unspezifische Kernkompetenzen sind beispielsweise die Kunden-, Qualitäts-, Innovations- oder Mitarbeiterorientierung648, während das Image von Produkten, Datenbanken, Patente oder die Einbettung in

638

Für den folgenden Absatz, vgl. Prahalad/Hamel 1990:83f oder 1995:11, Hamel 1994:13ff, vgl. dazu auch Hall 1992:143. Weitere Quellen für die einzelnen Anforderungen werden an entsprechender Stelle genannt. 639 Vgl. Berger/Kalthoff 1995:162, 164f, Raub/Büchel 1996:27f. 640 Vgl. Raub/Büchel 1996:27f, Nasner 1998:42. 641 Vgl. Berger/Kalthoff 1995:162, Güttel 2003:63f. 642 Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:1002, Steven/Behrens 2000:454, vgl. dazu auch Bouncken 2000:875. 643 Vgl. Steven/Behrens 2000:452ff. 644 Vgl. Thiele 1997:71. 645 Vgl. Prahalad/Hamel 1990:79ff, 82 oder 1995:10, 16, Strasmann/Schüller 1996:2f, vgl. dazu auch Raub/Büchel 1996:27, Burr 2004:126f. 646 Vgl. Hall 1992:141, Rühli 1995:96f, vgl. dazu auch Rühli 1994:45. 647 Vgl. Berger/Kalthoff 1995:161f, Rühli 1995:96, vgl. dazu auch Collis 1991:58. Zur Definition und Diskussion von Kernkompetenz, vgl. auch Steven/Behrens 2000:452ff. 648 Vgl. Strasmann/Schüller 1996:4f.

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3.2 Der Competence Based View als Weiterentwicklung des Resource Based View

113

Netzwerke spezifische Kernkompetenzen darstellen.649 Dosi et al. beispielsweise definieren Kernkompetenzen als „a set of differentiated technological skills, complementary assets, and organizational routines and capacities.”650 Die Fokussierung und Orientierung von Unternehmen an gewachsenen Kernkompetenzen birgt jedoch die Gefahr der strategischen Erstarrung. Werden Kernkompetenzen als statischer, fester Bestand des Unternehmens gesehen und aufgrund dieser Verfestigung nur mehr bestimmte Verknüpfungsmuster und Lösungsansätze zugelassen, können neue Entwicklungsmöglichkeiten verhindert werden und die Fähigkeit zur Innovation und kreativen Neuschaffung verloren gehen.651 Durch den Rückzug auf Kernkompetenzen entsteht eine rückwärtsgewandte Zukunftsorientierung und mögliche Chancen bleiben unentdeckt.652 Leonard-Barton spricht in diesem Zusammenhang von den „core rigidities“ als Gegenstück zu den „core capabilities“.653 Kernkompetenzen sind der Erosion durch Aktivitäten der Wettbewerber, durch Branchenveränderungen und durch Technologie- und Marktentwicklungen ausgesetzt.654 Dadurch können Kernkompetenzen obsolet und zu Kernhindernissen werden.655 Nachhaltig verteidigungsfähig sind Kernkompetenzen demnach nur dann, wenn sie sich verändern, anpassen und weiterentwickeln können. In diesem Fall sind Kernkompetenzen eine wichtige Voraussetzung von Innovationen.656

Im Zuge der Analyse von Innovationen und der Identifikation innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen greifen diese, bisher erläuterten, statischen Ansätze zu kurz. Es bedarf dynamischer Kompetenzen, die strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen sowie Kernkompetenzen als veränderbare Größen verstehen, welche sich den verändernden Marktund Umweltbedingungen anpassen lassen. Dynamische Märkte erfordern von historisch verankerten Kernkompetenzen Anpassungen, um nachhaltig verteidigungsfähig und in zukünftigen Märkten relevant zu sein. So verweist Hamel darauf, dass „what is ´core´ changes over time“657 und an anderer Stelle, dass „core competences are the gateway to the future.“658 Demnach bedarf es eines dynamischen Elements zum Aufbau neuer und der Degeneration bestehender Kompetenzen und Kernkompetenzen.

649

Vgl. Rühli 1995:97, Bouncken 2000:868. Hamel nimmt eine Typologisierung der Kernkompetenzen in „market-access competencies“, „integrity-related competencies“, und „functionality-related competencies” vor, vgl. Hamel 1994:16. Weitere Beispiele für Kernkompetenzen, vgl. Blohm 2000:126. 650 Vgl. Dosi et al. 1992:197. 651 Vgl. Raub/Büchel 1996:30, Schreyögg/Kliesch 2006:456. 652 Vgl. Staudt et al. 2002b:269f. 653 Vgl. Leonard-Barton 1992:111ff, vgl. dazu auch Schreyögg/Kliesch 2006:460f. 654 Vgl. Rühli 1995:98. 655 Vgl. Bouncken 2000:868. 656 Vgl. Wildemann 2008:55. 657 Vgl. Hamel 1994:18. 658 Vgl. Hamel 1994:21.

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

3.3 Der Dynamic Capabilities Ansatz als Weiterentwicklung des Competence Based View Zur Erklärung der Dynamisierung der Ansätze muss eine zeitpunktbezogene Betrachtung und Auslegung erfolgen. Die Verfügbarkeit wertvoller, seltener und schwer imitierbarer und somit strategisch relevanter Ressourcen und Kompetenzen erklärt den aktuellen Erfolg von Unternehmen. Wie allerdings erklärt sich die Tatsache, dass Unternehmen mit zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht wettbewerbsfähigen Ressourcen und Kompetenzen aufholen und Konkurrenten ein- und überholen?659 In dynamischen Märkten, in denen Wettbewerbsvorteile von Unternehmen darauf beruhen, neue Transformationsprozesse sowie Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsinnovationen zu generieren und Kompetenzen für zukünftige Märkte zu entwickeln, stoßen statische Herangehensweisen und Erklärungsansätze an ihre Grenzen, weshalb zu dynamischen Erklärungsansätzen übergegangen wird. Der Zugang zum Konstrukt der Innovation und der dabei auftretenden Dynamik ist nur über eine dynamische Betrachtung möglich. Insbesondere für die Erklärung des im Rahmen dieser Arbeit relevanten Zusammenhangs von Innovationen und Ressourcen und Kompetenzen und zur Analyse innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen ist eine Dynamisierung ressourcenorientierter Ansätze notwendig, wofür auf den Dynamic Capabilities Ansatz, der als Weiterentwicklung des Competence Based View interpretiert werden kann, zurückgegriffen wird.660 Der Dynamic Capabilities Ansatz ermöglicht eine Verbindung von dynamischen Veränderungsprozessen, Wettbewerbsvorteilen und unternehmerischen Ressourcen und Kompetenzen und thematisiert die Frage, wie sich diese Ressourcen und Kompetenzen einem dynamischen Wettbewerbsumfeld anpassen können.661 Dabei wird von der Existenz von Kompetenzen auf einer Metaebene ausgegangen, die zur Nutzung und Anpassung von Kompetenzen und Kernkompetenzen beitragen.662 Der Ansatz der Dynamic Capabilities geht auf Teece et al. und deren Kritik an den statischen Erklärungsansätzen zurück. Dabei kritisieren sie die nicht ausreichende Beantwortung der Frage, wie Unternehmen in Zeiten des Wandels Wettbewerbsvorteile halten oder erlangen können. Die Autoren führen langfristige Wettbewerbsvorteile auf dynamische Kompetenzen zurück, welche in organisationale Prozesse eingebettet (organizational and managerial processes), durch die aktuelle Ressourcenausstattung bestimmt (positions) und durch die historische Entwicklung beeinflusst und vorbestimmt sind (paths).663 Der Dynamic Capabilities Ansatz lenkt den Fokus auf diese dynamischen Kompetenzen. Die Zusammenhänge der bisher erläuterten ressourcenorientierten Ansätze sind in Abbildung 16 zusammenfassend dargestellt. Grundsätzlich kann der Ansatz als Ergänzung des Compe659

Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:997, Friedrich et al. 2002:36. Vgl. Friedrich et al. 2002:36, Freiling et al. 2006a:40, Moldaschl 2006:6. Vgl. Foss 1997:4. 662 Vgl. Güttel 2003:65. 663 Vgl. Teece et al. 1997:509ff, vgl. aber auch Cohen/Levinthal 1990:128ff. 660 661

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3.3 Der Dynamic Capabilities Ansatz als Weiterentwicklung des Competence Based View

115

tence Based View und dem Kernkompetenzkonzept verstanden werden. Neu ist dabei nur die dynamische Komponente, die sich auf die Managementprozesse zum Aufbau neuer Kompetenzen bezieht.664 Werden Unternehmen nur als Bündel bestehender Ressourcen und Kompetenzen analysiert, entsteht ein unvollkommenes Bild, da der Aufbau neuer Ressourcen und Kompetenzen und die dadurch induzierte Weiterentwicklung von Unternehmen ignoriert würden. Dynamic Capabilities beschreiben die Fähigkeit von Unternehmen sich den wandelnden Umwelt- und Marktbedingungen anzupassen665, womit sie zukunftsrelevante Fähigkeiten für Unternehmen darstellen.666 Sie ermöglichen den Eintritt in neue Märkte und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder.

Ressourcenorientierte Ansätze

Resource Based View

Unternehmen als Bündel von Ressourcen

Aufbau strategisch relevanter Ressourcen

Unternehmen als Bündel von Kompetenzen

Aufbau strategisch relevanter Kompetenzen zur Nutzung der Ressourcen

Erfolg Competence Based View

Dynamik Capabilities Ansatz

Ansatz der Kernkompetenzen

Metakompetenzen

Kernkompetenzen

Abbildung 16: Die ressourcenorientierten Ansätze und ihre Analyseschwerpunkte Quelle: eigene Darstellung.

Dieser dynamische Ansatz sieht sowohl das unternehmensinterne als auch das unternehmensexterne Umfeld als dynamisch. Während sich das unternehmensinterne Umfeld durch Veränderung und Weiterentwicklung des Ressourcenpotentials verändert, ist das unternehmensexterne Umfeld aufgrund der dort agierenden und sich verändernden Unternehmen und aufgrund des Markteintritts neuer und des Ausscheidens bestehender Unternehmen dynamisch.667

664

Vgl. Teece et al. 1997:509ff, Thiele 1997:94. Vgl. Burr/Stephan 2006:69. Vgl. Rose 2000:11. 667 Vgl. Trott 2008:185. 665 666

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

3.3.1 Dynamic Capabilities oder Metakompetenzen Neben dem Begriff der Dynamic Capabilities sind in der wissenschaftlichen Literatur auch für die Bezeichnung dynamischer Kompetenzen zahlreiche Termini vorzufinden. Aufgrund der unterschiedlichen Auffassungen darüber, was unter dem Begriff verstanden wird, wird neben Dynamic Cababilities668 von Metakompetenzen669, Metafähigkeiten670 und Combinative Capabilities671 gesprochen. Dynamic Capabilities beschreiben die Kompetenz eines Unternehmens zur permanenten Erneuerung, Weiterentwicklung und Rekombination bestehender Kompetenzen. Nach Teece et al. sind Dynamic Capabilities „the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments”672 und weiter sind dies „competences/capabilities which allow the firm to create new products and processes, and to respond to changing market circumstances.”673 Weitere Definitionen sind der Tabelle 3 zu entnehmen.

Autoren

Definition

Teece et al. 1997:516

„We define dynamic capabilities as the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.”

Teece/Pisano 1994:541

„Dynamic capabilities are the subset of the competences/capabilities which allow the firm to create new products and processes, and respond to changing market circumstances.”

Eisenhardt/Martin 2000:1107

„The firm’s processes that use resources – specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources – to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die.”

Helfat et al. 2007:4

„A dynamic capability is the capacity of an organization to purposefully create, extend, and modify its resource base.”

Zollo/Winter 2002:340

“A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness.”

Zahra et al. 2006:924

“We view dynamic capabilities as the abilities to reconfigure a firm’s resources and routines in the manner envisioned and deemed appropriate by the firm’s principal decision-maker(s).”

Winter et al. 2003:991

“Those that operate to extand, modify or create ordinary capabilities.”

668

Vgl. Teece et al. 1997:509ff, Eisenhardt/Martin 2000:1105ff, Winter 2003:991ff, Zollo/Winter 2002:339ff. Vgl. Rühli 1994:45, Krüger/Homp 1997:41ff, Bergmann/Daub 2008:276ff. Vgl. Güttel 2003:64ff. 671 Vgl. Kogut/Zander 1997:316ff. 672 Vgl. Teece et al. 1997:516. 673 Vgl. Teece/Pisano 1994:541. 669 670

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3.3 Der Dynamic Capabilities Ansatz als Weiterentwicklung des Competence Based View

117

Zott 2003:97

“Dynamic capabilities are treated as a set of routines guiding the evolution of a firm’s resource configuration.”

Krüger/Homp 1997:42

“Unternehmen, die sich schneller anpassen und entwickeln als andere, besitzen Kompetenzen einer höheren Ebene, hier kurz als Entwicklungskompetenzen (Metakompetenzen) bezeichnet.“

Tabelle 3: Definitionen von Dynamic Capabilites oder Metakompetenzen Quelle: eigene Darstellung.

Die Autoren führen Wettbewerbsvorteile von Unternehmen auf die Existenz dieser Dynamic Capabilities zurück. Unternehmen mit überdurchschnittlichen Gewinnen zeichnen sich durch rechtzeitige und flexible Produktinnovationen aus, welche sie durch entsprechende Managementkompetenzen generieren, indem unternehmensinterne und unternehmensexterne Ressourcen und Kompetenzen entsprechend koordiniert und aufeinander abgestimmt werden. Wettbewerbsvorteile entstehen sowohl durch die Fähigkeit, bestehende Kompetenzen zu nutzen, als auch neue Kompetenzen aufzubauen.674 Für die langfristige Strategiefindung und -entwicklung sind folglich die Ausschöpfung und der Ausbau bestehender Potentiale (Exploitation) sowie die Suche nach und der Aufbau von neuen Potentialen (Exploration) relevant.675 Dynamische Kompetenzen als Kompetenzen zur Erlangung und Entwicklung neuer Kompetenzen ermöglichen die Anpassung an sich verändernde Markt- und Umweltbedingungen. Sie sind Ausdruck der Flexibilität eines Unternehmens vorhandene Ressourcenpotentiale zu verändern und anzupassen.676 So beispielweise sind organisationales Lernen und, im Zuge dessen, induzierte Lernprozesse Dynamic Capabilities, welche die Voraussetzung für die Entwicklung, Pflege und Nutzung von Kompetenzen bilden.677 Dynamic Capabilities oder Metakompetenzen wird ein Selbsterneuerungspotential zugeschrieben, das es dem Unternehmen ermöglicht, Strategiewechsel zu vollziehen. Metakompetenzen sorgen dabei für den Aufbau der für die Strategieimplementierung benötigten Kompetenzen. In dieser Funktion bestimmen sie die Entwicklung und Zusammensetzung von Kernkompetenzen.678 Neben dem Selbsterneuerungspotential als Merkmal von Metakompetenzen funktionieren diese situations- und personenunabhängig und werden dann in Gang gesetzt, wenn durch Managementprozesse Lern- und Veränderungsprozesse angeregt werden und der dafür notwendige Rahmen bereitgestellt wird.679 Demnach bestimmt die Managementkompetenz die Metakompetenz von Un-

674

Vgl. Teece/Pisano 1994:537f. Vgl. Burr 2005:24f, vgl. dazu auch Hinterhuber/Friedrich 1997:1007. Vgl. Burr/Stephan 2006:69. 677 Vgl. Rühli 1994:45. 678 Vgl. Rasche 1994:217 und ausführlich 159-172, vgl. dazu auch Schreyögg/Kliesch 2006:462. 679 Vgl. Bergmann/Daub 2008:276f. 675 676

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

ternehmen, indem entweder die Beherrschung vorhandener Kompetenzen fokussiert oder die Entwicklung neuer Kompetenzen forciert wird.680 Nach der Konzeption von Teece et al. sind Dynamic Capabilities von der Ressourcenausstattung, dem historischen Entwicklungspfad und den Managementprozessen und organisationalen Prozessen des Unternehmens abhängig und dadurch bestimmt.681 Eine Veränderung ist demnach immer nur vor dem Hintergrund bisheriger Entscheidungen, vergangener Entwicklungspfade und der bestehenden Ressourcenausstattung möglich. Die Prozesse weisen dabei eine statische und eine dynamische Komponente auf. Die statische Komponente sind unternehmensspezifische Handlungsmuster und Routinen zur Koordination und Integration der Ressourcen, während die dynamische Komponente Prozesse des Lernens und der Rekonfiguration darstellt.682 Die dynamische Komponente der Metakompetenz erklärt die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen. Werden durch die Anwendung von Metakompetenzen immer wieder neue strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen sowie Kernkompetenzen gebildet aus denen die überragenden Produkte und Dienstleistungen resultieren, so zeigt dies die Überlegenheit von Unternehmen gegenüber deren Wettbewerbern besser und effizienter zu lernen und zu entwickeln.683 Eisenhardt/Martin weisen darauf hin, dass Metakompetenzen in jedem Unternehmen vorhanden, diese aber unterschiedlich ausgeprägt sind, was neben der heterogenen Ressourcenausstattung, nicht zuletzt auch von den Märkten abhängt, in welchen sie agieren.684 In wenig dynamischen Märkten und unter stabilen Umweltbedingungen basieren Metakompetenzen auf vorhandenem Wissen und fördern die organisationalen, teils komplexen Routinen und Standardisierungen. In instabilen und dynamischen Märkten hingegen sind Metakompetenzen gefordert, die sich auf wenige und einfache Routinen und Regeln beschränken. Sie basieren auf neuem Wissen.685 Nelson/Winter definieren ein Unternehmen als eine soziale Institution, deren Wissen in Verhaltensregeln und Routinen gespeichert ist, welche sich laufend verändern, modifizieren und anpassen. „The behavior of firms can be explained by the routines that they employ. […] Modeling the firm means modeling the routines and how they change over time.”686 Den verschiedenen Auffassungen und Konzeptionen ist gemeinsam, dass die den dynamischen Kompetenzen innewohnende Dynamik Wandel und Innovation ermöglicht. Trotz der unterschiedlichen Interpretationen des Konzeptes der Dynamic Capabilities herrscht Einigkeit darüber, dass dynamische Kompetenzen der Implementierung von Veränderungen dienen. Dabei können sowohl bestehende Kompetenzen, betriebliche Abläufe und operative Routinen

680

Vgl. Staudt et al. 2002a:220. Vgl. dazu auch Absatz 3.3.2 und 3.3.3. Vgl. Teece et al. 1997:518ff, vgl. dazu auch Burmann 2001:177. Vgl. Teece et al. 1997:522, vgl. dazu auch Schreyögg/Kliesch 2006:463. 683 Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997:997, Wildemann 2008:429. 684 Vgl. Eisenhardt/Martin 2000:1108. 685 Vgl. Eisenhardt/Martin 2000:1110ff. 686 Vgl. Nelson/Winter 1982:128, vgl. dazu auch Nanda 1996:98. 681 682

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3.3 Der Dynamic Capabilities Ansatz als Weiterentwicklung des Competence Based View

119

als auch das aktuelle Ressourcenportfolio Gegenstand der Veränderung sein.687 Zahra/George setzen dynamische Kompetenzen mit Innovativität gleich und unterscheiden zwischen der Potentialdimension, welche die Offenheit gegenüber Innovationen beschreibt und der Realisierungsdimension, welche sich auf die Anzahl umgesetzter Innovationen bezieht.688

3.3.2 Kompetenzentwicklung oder Competence Building Die Zusammenführung des Ansatzes der Kernkompetenzen und des Dynamic Capabilities Ansatzes zeigt, in welches Dilemma sich Unternehmen begeben können, die einerseits auf die Anwendung historisch erfolgreicher Verknüpfungsmuster, sprich Kompetenzen und Kernkompetenzen setzen und andererseits durch deren Dynamisierung die Anpassung an sich ändernde Markt- und Umweltbedingungen zu erreichen versuchen.689 Die Dynamisierungsforderung der Kompetenzbasis greift die Kompetenzkonzeption in ihrer strategischen Essenz an und führt letztlich zur Auflösung dessen, was eine organisationale Kompetenz und Kernkompetenz konstituiert. Kompetenzen und Kernkompetenzen bestätigen und verfeinern sich gerade durch die kontinuierliche Anwendung unter spezifischen Bedingungen im unternehmerischen Kontext. Sie sollen Erfahrungen festhalten und Fähigkeiten routiniert stabilisieren. Die Konzentration auf Kompetenzen, welche in der Vergangenheit zu Wettbewerbsvorteilen und überdurchschnittlichen Gewinnen geführt haben, führt zur Verfestigung dieser historisch verankerten Kompetenzen. Gleichzeitig lassen sie nur bestimmte Lösungsmuster zu und blenden alternative Problemlösungsmöglichkeiten aus. Verändern sich Markt- und Umweltbedingungen und werden Kompetenzen und Kernkompetenzen als Verknüpfungsmuster obsolet, kann dies dazu führen, dass Entwicklungen des Marktes und des Unternehmens auseinanderlaufen.690 Die laufende Anwendung und permanente Nutzung der Kernkompetenzen begründet ihre schwer imitierbare Qualität und die daraus resultierende Wettbewerbsrelevanz, gleichzeitig aber auch die Problematik der einseitigen Entwicklung und Rigidität bei Veränderungen des Umfeldes.691 Die Problematik der Kernkompetenzfokussierung und -entwicklung liegt also darin, dass immer wieder Lösungsmuster angewendet werden, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, den aktuellen oder zukünftigen Gegebenheiten und Herausforderungen jedoch nicht zwingendermaßen gerecht werden. Die ausschließliche Fokussierung strategisch relevanter Kompetenzen und einiger weniger Kernkompetenzen führt kurzfristig zum Erfolg, verhindert aber den für die langfristige Ent-

687

Vgl. Beinert/Weller 2007:256. Vgl. Zahra/George 2002:185ff, vgl. Beinert/Weller 2007:262. Vgl. Schreyögg/Kliesch 2006:455ff. 690 Vgl. Schreyögg/Kliesch 2006:460. 691 Vgl. Schreyögg/Kliesch 2006:464. 688 689

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

wicklung notwendigen Strategiewechsel und die strategische Anpassung.692 Strategisch relevante Kompetenzen und Kernkompetenzen, die das determinieren, was das Unternehmen kann, führen dadurch einerseits aufgrund ihrer Merkmale und Eigenschaften, insbesondere aufgrund der schweren Imitierbarkeit, zu neuen Produkten und Dienstleistungen sprich Innovationen, die im Wettbewerb einzigartig sind und über einen Imitationsschutz verfügen. Andererseits schränken sie das Portfolio an möglichen, in Frage kommenden Innovationen ein. Gleichzeitig erfordern Innovationen und deren Implementierung unternehmensinterne Veränderungen und den Aufbau neuer Kompetenzen, wobei sich dieser Bedarf mit zunehmendem Neuigkeitsgrad von Innovationen erhöht.693 Die Herausforderung von Unternehmen liegt darin, durch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Competence Leveraging und Competence Building diesem Dilemma entgegenzuwirken. Um auf Umweltbedingungen reagieren, Wachstumspotentiale ausschöpfen und Innovationen generieren und umsetzen zu können, reichen vielfach in Unternehmen vorhandene Kompetenzen nicht aus und erfordern den Aufbau und die Entwicklung neuer Kompetenzen.694 Kompetenzentwicklung kann als Konstruktion neuer Lösungs- und Verknüpfungsmuster bezeichnet werden, wobei die Umwelt dem entwickelnden Unternehmen als Anreger dieses Prozesses dient.695 Diese neu zu entwickelnden Kompetenzen (Competence Building) können entweder intern aufgebaut oder extern akquiriert (z.B. durch strategische Allianzen) werden. Die Fähigkeit externe Kompetenzen zu integrieren ist dabei genauso von Bedeutung, wie die Fähigkeit neue Kompetenzen zu erfinden.696 Sanchez/Heene beschreiben Competence Building als Prozess „by which an organization creates or accesses qualitatively new kinds of resources (including new assets or new capabilities) or develops new abilities to coordinate and deploy new or existing resources in ways that help the organization achieve its goals for value creation and distribution.“697 Auch dieser Erwerb neuer Kompetenzen wird durch den historischen Entwicklungspfad bestimmt, indem nur solche Kompetenzen erlernbar sind, die eine bestimmte Kohärenz zu der bestehenden Ressourcen- und Kompetenzausstattung des Unternehmens aufweisen.698 Kogut/Zander beschreiben dies wie folgt: „Creating new knowledge does not occur in abstraction from current abilities. Rather, new learning, such as innovations are products of a firm’s combinative capabilities to generate new applications from existing knowledge.”699 Durch diese Dynamisierung der Kompetenzbasis werden Kompetenzen und Kernkompetenzen selbst zum Gegenstand der Innovation und die Kompetenzentwicklung wird zum integra-

692

Vgl. Rasche 1994:402. Vgl. dazu Kapitel 2 Absatz 2.2.1.2. Vgl. Meffert/Burmann 2000:193. 695 Vgl. Bergmann/Daub 2008:90. 696 Vgl. Hamel 1994:28, Kogut/Zander 1997:308, Rose 2000:55ff. Zum externen Erwerb von Kompetenzen, vgl. ausführlich Rasche 1994:228ff. 697 Vgl. Sanchez/Heene 2004:7. 698 Vgl. Burmann 2001:180, vgl. dazu auch Rasche 1994:199ff. 699 Vgl. Kogut et al. 1997:317. 693 694

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3.3 Der Dynamic Capabilities Ansatz als Weiterentwicklung des Competence Based View

121

len Bestandteil von Innovationsprozessen700. Um Wachstumspotentiale ausreichend auszuschöpfen, bedarf es neben dem Competence Building dem Competence Leveraging.

3.3.3 Kompetenzreplikation oder Competence Leveraging Sowohl bereits bestehende und verfügbare Kompetenzen als auch durch die Kompetenzentwicklung neu generierte Kompetenzen müssen im Unternehmen genutzt und angewendet werden. Da sich Kernkompetenzen nicht zuletzt durch ihre vielfältige Nutzung auszeichnen,701 ist eine breite Anwendung von Kompetenzen und Kernkompetenzen in möglichst vielen Märkten und Geschäftsfeldern anzustreben. Competence Leveraging bezieht sich auf diese vielfältige und intensive Nutzung von vorhandenen Kompetenzen.702 „Competence Leveraging is the use of an organization’s existing competences to create and distribute value in ways that do not require qualitative changes in the resources the organization uses or in the ways it coordinates its resources.”703 Demnach werden Competence Leveraging Aktivitäten durch die Replikation bestehender Kompetenzen umgesetzt. Im Unterschied zum Competence Building, bei welchem es zu einer qualitativen Veränderung der Kompetenzen kommt, kann das Competence Leveraging zu einer quantitativen Veränderung bestehender Kompetenzen führen.704 Die Replikation von Kompetenzen bzw. die Anwendung von Kompetenzen eines Geschäftsfeldes in einem anderen Geschäftsfeld oder Unternehmensbereich bedarf mehr oder weniger umfangreicher Modifikationen einzelner Teilkompetenzen, was mit zeitlichen und finanziellen Aufwendungen verbunden ist.705 Damit Competence Leveraging wirtschaftlich sinnvoll ist, müssen die dabei entstehenden Kosten unter den zu erwartenden Vorteilen und Gewinnen liegen.706 Die Kompetenz von Unternehmen zur Replikation ist Ausdruck der Lern- und Verbesserungskompetenz von Unternehmen: „The ability to replicate also indicates that the firm has the foundations in place for learning and improvement.“707 Competence Leveraging kann nach Hamel durch fünf mögliche Wege erreicht werden: durch die Ressourcenkonzentration, die Ressourcenakkumulation, die ergänzende Nutzung von Ressourcen, die Bewahrung von Ressourcen und die Wiedergewinnung von Ressourcen. Die Ressourcenkonzentration bezieht sich auf das Ausrichten der Ressourcen auf ein langfristiges Ziel und die Ressourcenakkumulation bezieht sich auf die Lernkompetenz und die Kompetenz externe Kompetenzen zu internalisieren. Die ergänzende Nutzung von Ressourcen beschreibt die Kompetenz alle Ressourcenkategorien optimal zu nutzen und zu kombinieren. Die Bewahrung der Ressourcen umfasst die Mehrfachnutzung bei gleichzeitiger Schonung 700

Vgl. Staudt/Kriegesmann 2002:28f. Vgl. dazu Absatz 3.2.2. Vgl. Hamel/Prahalad 1995a:2ff, Rühli 1994:48. 703 Vgl. Sanchez/Heene 2004:8. 704 Vgl. Sanchez/Heene 2004:8, vgl. dazu auch Rose 2000:55. 705 Vgl. Meffert/Burmann 2000:192, Burmann 2001:178f. 706 Vgl. Nelson/Winter 1997:92ff. 707 Vgl. Teece/Pisano 1994:550. 701 702

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

und Abschirmung der Ressourcen vor Wettbewerbern und die Wiedergewinnung von Ressourcen bezieht sich auf die Beschleunigung des Ressourceneinsatzes in den Geschäftsprozessen, um durch kürzeren Einsatz das gleiche Resultat zu erzielen und die Nutzungshäufigkeit zu vergrößern.708 Dieser Transfer von in den Geschäftsbereichen angesiedelten Kompetenzen und den auf der Gesamtebene des Unternehmens angesiedelten Kernkompetenzen in alle strategischen Geschäfts- und Unternehmensbereiche bedarf eines entsprechenden Managements zur Gewährleistung der dafür notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen. Während Competence Leveraging Aktivitäten ihren Ausdruck in bestehenden Produkten und Dienstleistungen finden, sind Innovationen das sichtbare Ergebnis der Competence Building Maßnahmen.709 Für die langfristige Unternehmensentwicklung sind sowohl Competence Leveraging als auch Competence Building Aktivitäten notwendig, um durch quantitative und qualitative Veränderungen eine Anpassung an dynamische Entwicklungen zu gewährleisten.710 Wird die Kompetenzbasis dynamisiert, so bestehen reziproke Wirkungen zwischen Kompetenzen und Innovationen. Die verfügbaren Kompetenzen bestimmen die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen und begrenzen dadurch die Möglichkeit alternativer, innovativer Problemlösungen. Gleichzeitig sind Kompetenzen ein Ausgangspunkt für Innovationen, schaffen die Voraussetzung für Innovationen und können den Anstoß dafür geben.711 Veränderungen an der Kompetenzbasis können zur Erschließung und Realisierung von Innovationen führen, während umgekehrt Innovationen Kompetenzentwicklungsprozesse auslösen, da sie die Anpassung bzw. Veränderung bestehender Kompetenzen erfordern. Die Entwicklung von Kompetenzen wird somit zum zentralen Bestandteil von Innovationsprozessen712 und kann neue, anwendungsbezogene Kompetenzen zur Folge haben.713 Die Verfolgung eines erfolgreichen Competence Building bedarf eines anschließenden Competence Leveraging, um Chancen und Wachstumspotentiale ausreichend auszuschöpfen. Inwieweit Competence Leveraging und Competence Building im Unternehmen möglich sind, wird durch die strategische Flexibilität bestimmt.

3.4 Unternehmensinterne Voraussetzung für Dynamik und Innovation Die Dynamisierung in Unternehmen findet ihren Ausdruck in der Flexibilität von Unternehmen bei der Veränderung und Anpassung der Ressourcen- und Kompetenzbasis und bei der Schaffung neuer Kompetenzen zur Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Unter-

708

Vgl. Hamel 1995:5ff, vgl. dazu auch Rühli 1994:48f. Vgl. Rose 2000:58. Vgl. Rose 2000:55ff. 711 Vgl. Staudt/Kriegesmann 2002:19ff. 712 Vgl. Staudt/Kriegesmann 2002:28, Meier 2002:440. 713 Vgl. Rasche 1994:162. 709 710

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3.4 Unternehmensinterne Voraussetzung für Dynamik und Innovation

123

nehmensprozesse.714 In Zeiten diskontinuierlicher und dynamischer Märkte sind die Flexibilität und die Flexibilitätsgestaltung von Unternehmen überlebens- und wettbewerbsentscheidend. In der Gestaltung der Unternehmensflexibilität spielen unter anderem Art und Ausmaß von Freiheitsgraden, Handlungsspielräumen, Reaktionszeiten und die Mobilität eine bedeutende Rolle.715 Die in Unternehmen durchgeführten Strategiewechsel sind Ausdruck ihrer strategischen Flexibilität, die es Unternehmen ermöglicht Wachstumspotentiale durch Innovationen und durch neue Absatzmärkte auszuschöpfen. Burmann stellt fest, dass sich bestimmte Unternehmen durch eine Veränderung ihrer strategischen Ausrichtung effektiver und effizienter an marktliche und technologische Veränderungen anpassen als andere Unternehmen derselben Branche und führt dies auf die Fähigkeit zur Umsetzung strategischer Flexibilität zurück.716 Demnach ist Flexibilität nicht als Zufalls- oder Ad-hoc-Management zu verstehen. Vielmehr geht es um die Umsetzung einer integrativen und strategischen Planung der Unternehmensflexibilität, welche einerseits die unternehmerischen Flexibilitätspotentiale, andererseits den Flexibilitätsbedarf berücksichtigt und aufeinander abstimmt. Die Flexibilitätspotentiale beziehen sich auf die verfügbaren und benötigten Ressourcen und Kompetenzen. Inwieweit flexibilitätssteigernde Maßnahmen getroffen und implementiert werden, hängt vom strategischen Problemverständnis und von der Fähigkeit des Unternehmens ab, den Bedarf an Flexibilität zu erkennen und umzusetzen.717 Aus ressourcen- und kompetenzorientierter Perspektive kann strategische Flexibilität selbst als organisationale Fähigkeit oder Kompetenz des Unternehmens bezeichnet werden. Allerdings ist der Zugang zum Konzept der strategischen Flexibilität nur über eine dynamische Betrachtung möglich. Die Dynamisierung der Kompetenz ‚strategische Flexibilität‘ macht diese zu einer Dynamic Capability, dynamischen Kompetenz oder Metakompetenz. Aufgrund der Abhängigkeit dynamischer Kompetenzen vom historischen Entwicklungspfad von Unternehmen, ist auch die strategische Flexibilität vom Entwicklungspfad des Unternehmens und den mentalen Modellen des Managements determiniert und begrenzt den Handlungsspielraum bei der Flexibilitätsgestaltung.718 Neben den in der Vergangenheit getroffenen strategischen Entscheidungen und den historisch geprägten Unternehmensprozessen sind der Flexibilitätsgestaltung in Unternehmen weitere Grenzen gesetzt. In den meisten Definitionen der Flexibilitätskonzeption wird Flexibilität als Gegenteil von Stabilität definiert. „In most definitions flexibility opposes stability, and only a few emphasize that if flexibility is to have value it must be combined with stability. […] Fle-

714

Vgl. Burr/Stephan 2006:69. Vgl. Meffert 1999:470 Vgl. Burmann 2001:170, vgl. dazu auch Meffert/Burmann 2000:177f. In seinen Untersuchungen stellt Burmann fest, dass sich Investoren an die Anzahl der in der Vergangenheit vollzogenen Strategiewechsel als Indikator für strategische Flexibilität von Unternehmen orientieren, vgl. Burmann 2001:170. 717 Vgl. Meffert 1999:470, Burmann 2001:181. 718 Vgl. Meffert/Burmann 2000:185ff, Burmann 2001:177f. 715 716

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

xibility without stability results in chaos.”719 Demnach ist Flexibilität ohne Stabilität nicht denkbar. Unternehmen und Unternehmensprozesse erfordern stabile organisationale Ressourcen und Routinen, um, insbesondere im operativen Bereich, erfolgreich zu agieren. Dazu gehören neben einem verlässlichen und stabilen Wertesystem ein langfristiger Orientierungsrahmen, sowie eine klare Zuweisung von Aufgaben und Zuständigkeiten in den operativen Bereichen. Die Herausforderung von Unternehmen liegt darin, im Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität das richtige Ausmaß beider Dimensionen zu finden und die Gratwanderung zwischen dynamischer Entwicklung und effizienter Ausschöpfung vorhandener Ressourcen und Kompetenzen zu gewährleisten. Sowohl zu viele Strukturen, Routinen und Regeln als auch struktur- und regelloses Agieren verhindern die Entstehung von Innovationen und die Nutzung von Wachstumspotentialen, weshalb Strategien, Prozesse und Strukturen erforderlich sind, die am geplanten Wandel orientiert sind.720 Eine flexible Organisation in Unternehmen zur Umsetzung strategischer Flexibilität ist durch Merkmale gekennzeichnet, die erst durch Stabilität und stabile Unternehmensstrukturen umsetzbar sind. Diese Merkmale sind beispielsweise eine organisierte Entwicklung der Humanressourcen z.B. durch Weiterentwicklungsprogramme und die dadurch generierte Leistungsmotivation der Mitarbeiter, ein hoher Grad an Delegation von Verantwortlichkeiten sowie die Demokratisierung des Führungsstils, eine geringe Bürokratie und individuelle Entlohnungssysteme.721 Die erfolgsversprechende Mischung aus Flexibilität und Stabilität hängt dabei von der Strategie, den Zielen und dem Umfeld des Unternehmens ab. Je nach dem in welchem situativen Umfeld das Unternehmen agiert und in welcher Branche es tätig ist, sieht es sich mit stabilen Wettbewerbsbedingungen, moderat dynamischen oder hyperdynamischen, komplexen und turbulenten Märkten konfrontiert.722 Die Notwendigkeit an Flexibilität ergibt sich in Abhängigkeit des situativen Umfeldes und den darin verfolgten Wettbewerbsstrategien und angestrebten Unternehmenszielen.723 Zur Sicherstellung der Anpassungsfähigkeit ergeben sich für Unternehmen mehrere Optionen. Hinsichtlich der Wirkungsrichtung strategischer Flexibilität kann zwischen Build-in- und Handlungsflexibilität unterschieden werden. Während erstere auf Maßnahmen zur Risikovorsorge abstellt, bezieht sich die Handlungsflexibilität auf das aktive Vorgehen zur Nutzung der Chancen und Risiken, die aus veränderten Marktbedingungen hervorgehen. Handlungsflexibilität kann durch die Menge an Handlungsspielräumen, durch Handlungsschnelligkeit und durch Handlungsbereitschaft erreicht werden.724 Handlungsflexibilität meint dabei einerseits die Anpassung der Ressourcen- und Kompetenzbasis an veränderte Rahmenbedingungen, andererseits die aktive Gestaltung der Letzteren.725

719

Vgl. Volberda 1996:360. Vgl. Meffert 1999:488, Eisenhardt/Martin 2000:1105ff, Rasche 2000:92. Vgl. Marklund 2000:99, vgl. dazu auch Meffert 1999:486, Thom 2000:280. 722 Vgl. Volberda 1996:365ff, vgl. dazu auch Sanchez 2004:530f. 723 Vgl. Meffert 1999471f. 724 Meffert 1999:472ff. 725 Vgl. Rasche 2000:91. 720 721

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3.4 Unternehmensinterne Voraussetzung für Dynamik und Innovation

125

Unternehmensflexibilität Unterscheidungsdimension Wirkungsrichtung

Objekt

Zeit

Flexibilitätsarten Built-In-Flexibilität Handlungsflexibilität Zielflexibilität Mittelflexibilität Bestandsflexibilität Entwicklungsflexibilität

Tabelle 4: Optionen zur Umsetzung von Unternehmensflexibilität Quelle: eigene Darstellung.

In Bezug auf das Objekt der Flexibilität kann zwischen Ziel- und Mittelflexibilität unterschieden werden. Die Zielflexibilität umfasst die Hinzunahme oder Streichung bestimmter Ziele aus dem Zielkatalog des Unternehmens oder bezieht sich auf die Flexibilität in der Erreichung bestimmter Ziele. Die Flexibilität in der Auswahl der zur Zielerreichung verwendeten Mittel wird als Mittelflexibilität bezeichnet. Hinsichtlich der zeitlichen Dimension von Flexibilität wird von Bestands- und Entwicklungsflexibilität gesprochen. Dabei bezieht sich die Bestandsflexibilität auf die Nutzung vorhandener Mittel und zielt lediglich auf die kurzfristige Anpassungsfähigkeit. Die Entwicklungsflexibilität hingegen beschreibt die langfristige Anpassungsfähigkeit an prognostizierte Markt- und Umweltveränderungen.726 Tabelle 4 stellt die diversen Flexibilitätsausprägungen dar. Flexibilität ist ein mehrdimensionales Konstrukt, das sich mehreren Handlungsebenen des Managements zuordnen lässt.727 Im Folgenden werden die konkreten Ausprägungen und Formen von Flexibilität genauer ausgeführt, wobei zwischen strategischer und operativer Flexibilität unterschieden wird.

3.4.1 Strategische Flexibilität Strategische Flexibilität als Dynamic Capability ist das Ergebnis spezifischer Ressourcen und Kompetenzen von Unternehmen und ermöglicht den Strategiewechsel. Strategische Flexibilität setzt auf der Gesamtebene des Unternehmens an und geht von der Managementebene aus, weshalb sie nicht zuletzt von der Fähigkeit der Unternehmensführung abhängt, Bedürfnisse und Veränderungen des Marktes zu erkennen. Sanchez spricht von der kognitiven Flexibilität 726 727

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Vgl. Burmann 2001:174, Burmann/Meffert 2004:44 Vgl. Rasche 2000:91.

126

Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

von Unternehmen „to conceive of alternative ways of creating value in markets“ und beschreibt diese als „ability of an organization to define alternative strategic logics“.728 Zur Erreichung strategischer oder kognitiver Flexibilität ist die Anpassungsfähigkeit in der Anwendung der Ressourcen und Kompetenzen erforderlich. Die Ressourcenflexibilität zeigt sich in der Verfügbarkeit von Ressourcen, die im Unternehmen breit eingesetzt werden können und mehrere Anwendungs- und Nutzungsmöglichkeiten haben. Flexible Ressourcen sind auf mehrere Produktlinien anwendbar und in mehrere Märkte transferierbar. Ressourcenflexibilität zielt dabei auf die isolierte Betrachtung der Ressourcen.729 Das Ausmaß an Flexibilität einer Ressource ist dabei von der Anzahl der Anwendungsmöglichkeiten und von der für die Nutzungsänderung benötigten Zeit und Kosten abhängig.730 Eine breite Anwendbarkeit von Ressourcen sowie die schnelle und kostengünstige Verschiebung von Ressourcen zwischen Produktlinien zeigt ein hohes Maß an Ressourcenflexibilität. Um flexible Ressourcen zu nutzen, ist Flexibilität in den Kompetenzen erforderlich. Die dynamische Kompetenz, tangible und intangible Ressourcen und Kompetenzen so miteinander zu kombinieren, dass übergeordnete unternehmerische Ziele und Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen erreicht werden können und dabei, je nach marktlichen Anforderungen, verschiedene alternative Kombinationsmöglichkeiten in Betracht zu ziehen, ist Ausdruck der Koordinierungsflexibilität. Während bei der Ressourcenflexibilität das Flexibilitätspotential in den Ressourcenbausteinen liegt, liegt dieses bei der Koordinierungsflexibilität in der Integration und der Ressourcen zu einem Gesamtsystem.731 Die Koordinierungsflexibilität beschreibt die Kompetenz von Unternehmen, in erster Linie des Managements, Strategien zur Nutzung und den Einsatz von Ressourcen anzupassen und zu verändern. Strategische Flexibilität ist dann erreicht, wenn Ressourcen und Koordinierungsflexibilität zu mehreren, strategischen Alternativen führen, die dem Unternehmen als Optionen für die zukünftige Entwicklungsrichtung dienen.732 Sowohl die Ressourcenflexibilität als auch die Koordinierungsflexibilität stellen Erfolgspotentiale für die Bildung von Dynamic Capabilities dar.733 Das Gegenteil strategischer Flexibilität als Dynamic Capability ist die Ressourcen und Kompetenzrigidität, welche die Unfähigkeit von Unternehmen darstellt, den routinemäßigen Einsatz von Ressourcen und Kompetenzen und deren Anwendungsregeln zu verändern.734 Volberda knüpft das Verständnis strategischer Flexibilität eng an das situative Umfeld des Unternehmens und sieht diese Dynamic Capability von dem Grad der Umweltdynamik abhängig. Strategische Flexibilität hat radikale qualitative Veränderungen in den organisationalen Aktivitäten zur Folge. Sie ist dann notwendig, wenn tiefgreifende marktliche Umbrüche 728

Vgl. Sanchez 2004:523f. Vgl. Rose 2000:59, Rasche 2000:96, 105. Vgl. Sanchez/Heene 1996:59, Sanchez 2004:526. 731 Vgl. Rose 2000:60, Rasche 2000:101. 732 Vgl. Sanchez/Heene 1996:45, 60, Sanchez/Heene 2004:37f. 733 Vgl. Rose 2000:59. 734 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:114. 729 730

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3.4 Unternehmensinterne Voraussetzung für Dynamik und Innovation

127

und Veränderungen mit weitreichenden Konsequenzen für das Unternehmen stattfinden. Strategische Flexibilität ist demnach die dynamische Kompetenz zum radikalen Wandel in hyperdynamischen Märkten.735 Vor dem Hintergrund des dynamischen ressourcenorientierten Ansatzes (Dynamic Capabilities Ansatz) wurde die Kompetenz zur strategischen Flexibilität bereits als dynamische Kompetenz identifiziert. Nach Burmann kann hier weiter ausgeführt werden, dass sich diese „organisationale Metafähigkeit“ aus der Replikations- und Rekonfigurationsfähigkeit des Unternehmens ergibt. In Bezug auf die Wirkungsrichtung gilt strategische Flexibilität primär als Handlungsflexibilität. Dabei stellt die Replikationsfähigkeit die Grundlage für die Handlungsschnelligkeit, die Rekonfigurationsfähigkeit jene für den Handlungsspielraum dar. Strategische Flexibilität setzt beides voraus. Ein Unternehmen erweist sich erst dann als strategisch flexibel, wenn sich aufgrund geringer Standardisierungen zahlreiche Handlungsoptionen ergeben (Handlungsspielraum) und diese bei Bedarf schnell realisiert werden können (Handlungsschnelligkeit). Im Unterschied zum Handlungsspielraum erweist sich für die Handlungsschnelligkeit ein hoher Standardisierungsgrad durch weitgehend standardisierte Produkte, Dienstleistungen und Prozesse als vorteilhaft.736 Neben der strategischen Flexibilität existiert eine operative Flexibilität. Abbildung 17 zeigt neben der strategischen Flexibilität und ihren Ausprägungsformen diese zweite Flexibilitätsart, auf welche im Folgenden eingegangen wird.

3.4.2 Operative Flexibilität Während die strategische Flexibilität die Gesamtebene des Unternehmens betrifft, auf übergeordnete Ziele ausgerichtet ist und auf unternehmerische Ressourcen wie die Unternehmenskultur oder das Wertesystem zielt, ist die operative Flexibilität auf operative Routinen ausgerichtet und betrifft die Ebenen der einzelnen operativen Unternehmensbereiche. Operative Flexibilität bezieht sich auf operative Abläufe, Prozesse und Routinen, die der Umsetzung aktueller Strategien dienen und auf aktuelle Unternehmensziele ausgerichtet sind. Flexibilität zeigt sich dabei im Einsatz und in der Vielfältigkeit möglicher Kombinationen operativer Aktivitäten.737 Während sich die Ressourcen- und Koordinierungsflexibilität auf die Ressourcen und Kompetenzen selbst beziehen und diese den Einsatz ein und derselben Ressourcen und Kompetenzen in mehreren Prozessen ermöglichen, beschreibt die operative Flexibilität die dynamische Kompetenz von Unternehmen, die Ressourcen- und Koordinierungsflexibilität effizient zu nutzen. Operative Flexibilität resultiert aus den individuellen und kollektiven Fähigkeiten der Mitarbeiter in den einzelnen operativen Funktionsbereichen, flexibel aus der Menge verfügbarer und vorhandener Ressourcen und Kompetenzen, jene auszuwählen und 735 736 737

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Vgl. Volberda 1996:363. Vgl. Burmann 2002:182f. Vgl. Volberda 1996:362.

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

einzusetzen, welche unter gegebenen Rahmenbedingungen am besten zur Erreichung im Vorfeld definierter Ziele geeignet sind.738 In der operativen Flexibilität kommt die Stabilität am stärksten zum Ausdruck. Operative Prozesse und Strukturen sind so auszurichten, dass Innovationen, Lernprozesse und Wissenstransfer stattfinden und gleichzeitig administrative Routinen zur Durchführung von Aktivitäten, die der Erreichung aktueller Ziele dienen, ausgeübt werden können.739 Operative Flexibilität zeigt sich beispielsweise im Produktionsbereich oder im Absatzbereich. Der Transfer von Vertriebskompetenzen in Bezug auf bestehende Produktund Dienstleistungsprogramme zur Bearbeitung bestehender Märkte auf neue Produkte und Dienstleistungen oder neue Märkte ist Ausdruck flexibler operativer Strukturen. Dabei ist Flexibilität in den operativen Bereichen von unterschiedlicher Bedeutung. Meffert stellte in einer Umfrage fest, dass operative Flexibilität im Funktionsbereich Verkauf/Marketing von hoher, im Bereich Beschaffung/Lagerung hingegen von geringer Bedeutung ist.740 Die operative Flexibilität bestimmt das Portfolio an operativen Möglichkeiten, das sich für Unternehmen ergibt, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und den Zielmärkten zuzuführen.741

Flexibilität Build-In- versus Handlungsflexibilität Ziel- versus Mittelflexibilität Bestands- versus Entwicklungsflexibilität

Strategische Flexibilität

Ressourcenflexibilität

Operative Flexibilität

Koordinationsflexibilität

Abbildung 17: Flexibilitätsarten und -ausprägungen Quelle: eigene Darstellung.

Die einzelnen Arten von Flexibilität stehen in enger Beziehung zueinander. Allerdings bedeutet die Tatsache, dass Unternehmen strategisch flexibel sind und Strategiewechsel einleiten können, nicht gleichzeitig die Umsetzung operativer Flexibilität. Umgekehrt können sich Unternehmen in einzelnen operativen Bereichen flexibel zeigen, aber eine stark rigide Unter-

738

Vgl. Sanchez 2004:527. Vgl. Collis 1996:156f. Vgl. Meffert 1999:476. 741 Vgl. Sanchez 2004:527. 739 740

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3.5 Zusammenfassende Erkenntnisse als Grundlage für die empirische Erhebung

129

nehmensstrategie aufweisen, indem Strategiewechsel und dadurch mögliche Veränderungen der institutionellen Rahmenbedingungen abgelehnt und verhindert werden.742 Aufgrund der Notwendigkeit von Stabilität in der Umsetzung von Flexibilität und der dabei zu bewältigenden Gratwanderung von Unternehmen kommt den Steuerungskompetenzen des Managements besondere Bedeutung in der Umsetzung unternehmerischer Flexibilität zu.743

3.5 Zusammenfassende Erkenntnisse als Grundlage für die empirische Erhebung Gegenstand dieses Kapitels war die Darlegung der ressourcenorientierten Ansätze, die als theoretisches Fundament und konzeptionelle Grundlage dieser Arbeit dienen. Wie ausdifferenziert die einzelnen Forschungsrichtungen und Prägungen ressourcenorientierter Ansätze sind, zeigt nicht zuletzt die terminologische Vielfalt, mit welcher sowohl der Begriff der Ressourcen als auch jener der Kompetenzen und der dynamischen Kompetenzen expliziert wird. Einigkeit herrscht allerdings über die zentralen Aussagen der Ansätze. Dazu gehört die Auffassung, dass nicht alle Ressourcen und Kompetenzen von Unternehmen denselben strategischen Wert aufweisen und von gleicher Bedeutung für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen sind. Strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen sowie Kernkompetenzen sind aufgrund ihrer Merkmale von besonderer strategischer Bedeutung. Diesbezüglich lässt sich für die vorliegende Untersuchung zusammenfassend festhalten, dass Ressourcen und Kompetenzen, die der Entwicklung von Innovationen vorgelagert sind, einen Imitationsschutz für Innovationen entfalten können, wenn sie Merkmale strategisch relevanter Ressourcen und Kompetenzen sowie Kernkompetenzen aufweisen. In schwer imitierbaren und Wettbewerbsvorteile generierenden Innovationen finden letztere ihren sichtbaren Ausdruck. Zum Verhältnis von Ressourcen und Kompetenzen lässt sich festhalten, dass die Anwendung von Kompetenzen den Einsatz und die Nutzung von Ressourcen ermöglicht und somit erst durch die Kombination von Ressourcen und Kompetenzen unternehmerische Wertschöpfung erreicht wird. Vor dem ressourcenorientierten Hintergrund kann Innovation auf der Basis strategisch relevanter Ressourcen und (Kern)Kompetenzen verstanden werden als die unternehmensspezifische, schwer imitierbare und pfadabhängige, an die historische Entwicklung des Unternehmens gebundene, Kombination aus Ressourcen und Kompetenzen. Allerdings erfordern Innovationen als neue Produkte und Dienstleistungen neben der unternehmerischen Kompetenz in der Erkennung von marktlichen Veränderungen und Entwicklungen, die Fähigkeit Ressourcen und Kompetenzen so zu integrieren, aufzubauen und gegebenenfalls neu zu kombinieren und neu zu entwickeln, dass diesen dynamischen Entwicklungen Rechnung getragen werden kann. Dies erfordert die Existenz von Dynamic Capabilities oder Metakompetenzen in Unternehmen. Erst die Hinzuziehung des Dynamic Capabilities Ansatzes und die dadurch ermöglichte dynamische Betrachtung ermöglicht die Analyse und 742 743

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Vgl. Rasche 2000:106f. Vgl. Volberda 1996:361.

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Kapitel 3 Ressourcen und Kompetenzen

Erklärung von Innovationen. In Bezug auf diesen Ansatz können Innovationen verstanden werden als das Ergebnis erfahrungsbasierter Lernprozesse. Aufgrund der unklaren und wenig einheitlichen Terminologie der ressourcenorientierten Ansätze wurden in den Ausführungen dieses Kapitels mehrere Definitionsansätze für die Begrifflichkeiten aufgezeigt. Abbildung 18 fasst die für diese Arbeit geltenden und zentralen Begriffe und deren Bedeutung zusammen.

Ressourcen Alle tangiblen und intangiblen Faktoren, die zur Wertschöpfung beitragen.

Fähigkeiten Eine besondere Art intangibler Ressourcen, die in individuelle (handlungszentriert und personengebunden) und organisationale Fähigkeiten (Kompetenzen) unterschieden werden können.

Kompetenzen Das Leistungsvermögen einer Organisation, bestehend aus individuellen undtechnischen Fähigkeiten sowie explizitem und implizitem Wissen, das durchorganisationale Routinen geleitet wird und kontextgebunden ist.

Strategisch relevante Ressourcen Sind wert- und nutzenstiftend, knapp, nicht imitierbar und können im Unternehmen verwertet werden (VRIO-Kriterien).

Kernkompetenzen Ein komplexes Bündel tangibler und intangibler Ressourcen und Kompetenzen, die verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile begründen, die VRIO-Kriterien erfüllen und darüber hinaus den Zugang zu mehreren Märkten eröffnen und auf mehrere Produkte transferierbar sind.

Dynamic Capabilities – Metakompetenzen Die Kompetenz zur permanenten Erneuerung, Weiterentwicklung und Rekombination bestehender Kompetenzen und zur Erlangung und Entwicklungneuer Kompetenzen und ermöglichen die Anpassung an sich verändernde Markt- und Umweltbedingungen.

Abbildung 18: Terminologischer Bezugsrahmen Quelle: eigene Darstellung.

Um den dynamischen Wandel wahrzunehmen und den Herausforderungen durch Innovationen zu begegnen, sind unternehmensinterne Voraussetzungen zu schaffen, die im Rahmen des Flexibilitätskonzeptes dargestellt wurden. Strategische und operative Flexibilität erlauben die Durchsetzung anpassungsfähiger Verhaltensmuster und ermöglichen die Wahrnehmung und Ausschöpfung von Wachstumspotentialen. Dabei liegt die Herausforderung für Unternehmen darin, die Gratwanderung zwischen dynamischer Unternehmensentwicklung (Flexibilität) und effizienter Nutzung vorhandener Ressourcen, Kompetenzen, Prozesse und Routinen (Stabilität) durch Competence Building und Competence Leveraging Aktivitäten zu meistern. Die Ausführungen in diesem Kapitel ermöglichen eine zum Teil Beantwortung der vierten Teilforschungsfrage. Es wurden mehrere Möglichkeiten der Typologisierung von Ressourcen aufgezeigt und Arten von Kompetenzen dargelegt, wobei neben den Kernkompetenzen auch Metakompetenzen eine Kategorie von Kompetenzen darstellen. Welche Typologisierung als Bezugsrahmen in der empirischen Untersuchung dient wird im anschließenden Kapitel, im Rahmen der Darlegung des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens, ausführlicher vorgestellt.

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik Im folgenden Kapitel soll aufgezeigt werden, welche Untersuchungsmethodik gewählt wurde, um die im einleitenden Kapitel identifizierte Forschungslücke zu bearbeiten und die Forschungsfrage mit ihren Teilfragen zu beantworten. Die zentrale Zielsetzung soll durch die Verbindung des theoretischen Vorverständnisses (theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen) und der empirischen Daten erreicht werden. Hierfür werden zunächst die grundlegende Forschungsmethodik und das für diese Arbeit entwickelte Forschungsdesign, welches die Zusammenhänge zwischen den verwendeten empirischen Methoden aufzeigt, dargelegt. Anschließend wird auf die einzelnen Elemente des Forschungsdesigns eingegangen, sowie der Verlauf der empirischen Untersuchung dargestellt und der wissenschaftliche Anspruch der Arbeit sichergestellt. In einem zweiten Schritt wird der theoretisch-konzeptionelle (beobachtungsleitende) Bezugsrahmen der Arbeit erläutert, welcher das theoretische Vorwissen strukturiert und der empirischen Untersuchung dient.

4.1 Grundlegende Forschungsmethodik: Eine explorative qualitative Untersuchung Im Gegensatz zur quantitativen empirischen Sozialforschung ist es, das Ziel der qualitativen Forschung durch die Anwendung besonderer Erhebungs- und Auswertungstechniken qualitative, verbale Daten zu erheben, zu interpretieren und zu analysieren, um neue Zusammenhänge zu entdecken sowie neue Hypothesen und Theorien zu bilden. In seltenen Fällen verfolgt sie das Ziel Hypothesen zu prüfen, was primär die Intention quantitativer empirischer Sozialforschung ist.744 Hat die Forschungsarbeit explorativen oder hypothesenerkundenden Charakter, ist die Hypothese das Resultat der empirischen Untersuchung. In diesem Fall wird auch von der induktiven Funktion empirischer Forschung (vom Einzelnen auf Allgemeines schließen) gesprochen. Die Erkundung und Entdeckung neuer Zusammenhänge und Effekte oder Prozesse stehen im Vordergrund. Bei einer hypothesenprüfenden empirischen Vorgehensweise bildet die Hypothese den Ausgangspunkt und die Untersuchung erfolgt deduktiv (Ableiten des Besonderen aus dem Allgemeinen).745 Durch die Anwendung quantitativer Methoden fordert die quantitative Sozialforschung die Repräsentativität und Verallgemeinerbarkeit (Generalisierung) der Forschungsergebnisse, weshalb Situations- und Subjektabhängigkeiten bewusst vernachlässigt oder ausgeschaltet werden.746 In explorativen Untersuchungen finden qualitative, feldnahe und kontextsensitive Forschungsmethoden Anwendung, die es ermögli-

744

Vgl. Bortz/Döring 2006:738. Zur empirischen Sozialforschung vgl. ausführlich z.B. Kromrey 2006, Schnell et al. 2008. Zur quantitativen empirischen Forschung, vgl. u.a. Micheel 2010. Zur qualitativen empirischen Forschung vgl. Spöhring 1995, Flick 2002, Flick et al. 2008. 745 Vgl. Spöhring 1995:41ff, Bortz/Döring 2006:29ff, Kromrey 2006:71ff. 746 Vgl. Lamnek 2010:161ff.

E. Innerhofer, Strategische Innovationen in der Hotellerie, DOI 10.1007/978-3-8349-4224-1_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

chen kontextspezifische Faktoren zu berücksichtigen.747 Qualitative und kontextsensitive Forschungsmethoden und -ansätze, wie beispielsweise die Fallstudie, eignen sich vor allem dann, wenn die zu untersuchende Thematik kaum bekannt und komplex ist und der interessierende soziale Sachverhalt eine Kontextbezogenheit aufweist. „However, there are times when little is known about a phenomenon, […]. In these situations, theory building from case study research is particularly appropriate because theory building from case studies does not rely on previous literature or prior empirical evidence.”748 Während der quantitative Forscher davon ausgeht, dass ihm der soziale Kontext bekannt ist und die Offenheit des Forschungsprozesses durch eine im Vorfeld der Untersuchung vorgenommene klare Strukturierung und Standardisierung ersetzt werden kann, geht der explorative Forscher von einer ihm im Vorfeld unbekannten Realität aus. Er gestaltet den Forschungsprozess so, dass Daten und deren Interpretationen aus dem realen sozialen Sachverhalt entstehen und die Ergebnisse möglichst realitätsnah sind.749 Die qualitative Sozialforschung bewegt sich über die soziale Realität und die dort gelieferten Alltagsbegriffe und Vorstellungsinhalte hin zur Theorieentwicklung, indem Phänomene und Zusammenhänge nach deren Beobachtung in die theoretische Sprache übersetzt werden. Die soziale Realität existiert vor der Theorie. Die quantitative Sozialforschung hingegen setzt ausgehend von der Theorie Hypothesen auf, welche sie in der empirischen Untersuchung zu stützen versucht. Sie versucht über die soziale Realität vorab entwickelte Theorien zu beweisen. Hier existiert die Theorie vor der sozialen Realität.750 Die für eine hypothesenprüfende empirische Untersuchung notwendige Hypothese oder Theorie zu innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen in der Hotellerie und deren Rolle im Innovationsprozess ist nach der Auffassung des Autors nicht vorhanden. Nach der durchgeführten Literaturanalyse ist ersichtlich, dass der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit relativ unbekannt ist. Demnach lassen sich nur Vermutungen aus bereits durchgeführten empirischen Untersuchungen in anderen Branchen ableiten. Des Weiteren ist zu vermuten, dass innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen sowie der Innovationsprozess in den jeweiligen Unternehmensprozessen eingebettet sind, daher einen Bestandteil des Unternehmens darstellen und nur unter Einbezug des Kontextes analysiert werden können. Zudem sind Ressourcen und Kompetenzen und deren Entstehungs- und Entwicklungsprozesse durch den unternehmerischen Kontext bestimmt. Vor diesem Hintergrund und aufgrund der relativ offenen Fragenformulierung, weist die vorliegende Arbeit einen explorativen Charakter auf. Der Forscher wählt einen qualitativen Forschungsansatz und nähert sich über die soziale Realität unter Berücksichtigung der Kontextfaktoren den möglichen Erkenntnissen.

747

Vgl. Rüegg-Stürm 2003:67f. Vgl. Eisenhardt 1989:548. Vgl. Lamnek 2010:23. 750 Vgl. Lamnek 2010:120, 124ff. 748 749

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4.1 Grundlegende Forschungsmethodik: Eine explorative qualitative Untersuchung

133

Qualitative Forschungsprozesse weisen bestimmte Merkmale auf, welche sie klar von quantitativen Forschungsprozessen unterscheiden.751 Ein erstes Merkmal qualitativer Forschung ist das Prinzip der Offenheit. Durch die Offenheit des Prozesses soll die Aufnahme aller möglichen Informationen aus dem Untersuchungsfeld ermöglicht werden, ohne durch standardisierte Erhebungstechniken eine informationsreduzierende Selektion zu treffen.752 Als zweites wesentliches Merkmal gilt das Verständnis des Prozesses als kommunikative Leistung zwischen Forscher und Erforschtem oder Interviewer und Befragtem. Dabei spielen der situative und soziale Kontext eine bedeutende Rolle, da Aussagen und Handlungen nur vor diesem Hintergrund verstanden und interpretiert werden können, d.h. die Erschließung der Bedeutung erfolgt aus der Verwendung im Kontext.753 Das dritte Merkmal, die Prozesshaftigkeit und das vierte Merkmal, die Reflexivität qualitativer Sozialforschung, beziehen sich einerseits auf den Forschungsakt, andererseits auf den Forschungsgegenstand. Sowohl soziale Phänomene und Sachverhalte als Forschungsgegenstand als auch die Wahrnehmung des Forschungsaktes als Kommunikationsprozess weisen einen Prozesscharakter auf. Die Reflexivität bezieht sich auf die reflektierende Einstellung des Forschers und dessen Beziehung zum Erforschten (Forschungsakt). Gleichzeitig wird dem menschlichen Verhalten Reflexivität unterstellt, weshalb jede Bedeutung erst durch den sozialen Kontext verständlich wird (Forschungsgegenstand).754 Die Explikation des Forschungsprozesses als fünftes Merkmal ist die Forderung nach der Offenlegung der einzelnen Schritte der Untersuchung, um die Intersubjektivität des Forschungsergebnisses zu sichern.755 Das letzte Merkmal explorativer qualitativer Forschung bezieht sich auf die Flexibilität des Forschungsprozesses. Bei einer flexiblen Vorgehensweise fehlt ein klar strukturiertes, verbindliches wissenschaftliches Protokoll. Vielmehr sind sowohl der Prozess als auch der Forscher selbst offen die gesamte Untersuchung der sozialen Realität anzupassen, Richtungen zu wechseln und Erkenntnisfortschritte sofort in den Forschungsprozess zu integrieren.756 Offenheit und Flexibilität ermöglichen soziale Akteure in ihrer natürlichen Umwelt zu erfahren und sind in jeder Forschungsphase zu berücksichtigen. Die flexible Vorgehensweise zieht sich durch den gesamten Forschungsprozess und wirkt sich auch auf das Forschungsdesign aus. Forschungsprozess und Forschungsdesign weisen keine linearen Verläufe auf, sondern sind iterative Prozesse, in denen Rückkoppelungen und Rückschritte auftreten.757 Trotz der Flexibilitätsforderung ist ein willkürliches Vorgehen im Untersuchungsprozess ausgeschlossen. In den folgenden Abschnitten wird auf die wesentlichsten Bestandteile des Forschungsdesigns eingegangen.

751

Zu den zentralen Prinzipien qualitativer Sozialforschung, vgl. Lamnek 2010:19ff. Vgl. Lamnek 2010:19f, vgl. dazu auch Meinefeld 2008:266f. Vgl. Dechmann 1978:210, Kromrey 2006:546ff. 754 Vgl. Flick 2002:19, Lamnek 2010:21f. 755 Vgl. Lamnek 2010:23. 756 Vgl. Lamnek 2010:23f. 757 Vgl. Kromrey 2006:109ff, Lamnek 2010:173f, vgl. dazu auch Eisenhardt 1989:546. 752 753

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign Nach Yin ist das Forschungsdesign „a logical plan for getting from here to there, where here is the initial set of questions to be answered and there is some set of conclusions (answers) about these questions.”758 Das Forschungsdesign ist die Übersetzung der Forschungsfrage in einen Forschungsplan, wobei dieser Plan für jedes konkrete Forschungsprojekt individuell zu entwickeln ist. In der Methodenlehre der empirischen Sozialforschung gibt es kein Patentrezept im Sinne eines Untersuchungsdesigns, welches auf alle Vorhaben übertragbar ist, da jedem Forschungsvorhaben seine eigene Logik innewohnt.759 In der Entwicklung des Forschungsdesigns sind ausgehend von dem jeweiligen Untersuchungszweck, der Forschungsfrage und dem Forschungsziel Entscheidungen über die Art der Methoden und Techniken zur Datenerhebung und Datenauswertung, über die Häufigkeit der Erfassung empirischer Daten sowie über die Auswahl der Befragten zu treffen.760 Diese Entscheidungen sind unter bestimmten Rahmenbedingungen zu treffen, die sich aus zeitlichen und finanziellen Ressourcen, der Zugänglichkeit zu Untersuchungsobjekten und Informationsquellen sowie der Art der Informationen ergeben.761 Das Untersuchungsdesign soll so gewählt werden, dass die für die Erklärung der Ergebnisse und Erkenntnisse in Frage kommenden Möglichkeiten reduziert werden. Es soll möglichst viele Erklärungsalternativen ausschließen.762 Das Ziel des Forschungsdesigns ist die Explikation des Forschungsprozesses zur Sicherung der Nachvollziehbarkeit der Ergebnisinterpretation. Darüber hinaus sind das Forschungsdesign und seine Elemente wie Erhebungs- und Auswertungstechniken an den zentralen Prinzipien explorativer qualitativer Forschung auszurichten. Die Flexibilitätsforderung setzt voraus, dass die im Laufe der Untersuchung erzielten Erkenntnisfortschritte im weiteren Untersuchungsverlauf genutzt und berücksichtigt werden, was die Parallelität von Erhebungs- und Auswertungsprozess erforderlich macht.763 Obwohl ein flexibles Forschungsdesign ein unkontrolliertes und unsystematisches Vorgehen nicht rechtfertigt und keine richtungslose Vorgehensweise erlaubt,764 ist ein lückenloses Nachvollziehen der Interpretation der Forschungsergebnisse bei qualitativen Analysen kaum möglich. „We do not really see how the researcher got from 3,600 pages of field notes to the final conclusions, as sprinkled with vivid illustrations as they may be.”765 So ist nach Lamnek auch die Forderung nach Explikation kaum vollständig zu erfüllen, da dem Forscher selbst die Regeln

758

Vgl. Yin 2009:26. Vgl. Kromrey 2006:86. Vgl. Schnell et al. 2008:211ff. 761 Vgl. Kromrey 2006:86. Diese Rahmenbedingungen können in der Durchführung der Forschungsarbeit Restriktionen darstellen. 762 Vgl. Schnell et al. 2008:211. 763 Vgl. Eisenhardt 1989:538f. 764 Vgl. Eisenhardt 1989:539, Lamnek 2010:23. 765 Vgl. Miles/Hubermann 1994:2. 759 760

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4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign

135

der Interpretation der kommunikativen Erfahrung aufgrund ihres impliziten Charakters häufig unbekannt sind.766

Forschungsinteresse Forschungslücke

Zielsetzung

Forschungsfrage

beeinflusst

Theoriegeleitete Exploration

beeinflusst Vorverständnis

beobachtungsleitender Bezugsrahmen

beeinflusst

Forschungsdesign

beeinflusst

Zusammenführung

beeinflusst

Fallstudie beeinflusst

Erhebung Leitfaden Dokumente Auswahl der Befragten

Parallelität

Auswertung MAXQDA Qualitative Inhaltsanalyse

Grundlage

Forschungsergebnisse Beitrag zur Schließung der Forschungslücke

Abbildung 19: Elemente und Zusammenhänge des Forschungsprozesses und Forschungsdesigns Quelle: eigene Darstellung.

Eine besondere Untersuchungsform in der empirischen Sozialforschung ist die Fallstudie. Dieser insbesondere explorativen Zwecken dienende Forschungsansatz wird sowohl in der quantitativen als auch in der qualitativen empirischen Sozialforschung angewendet, wobei er in der qualitativen Forschungsrichtung den weitaus höheren methodischen Stellenwert genießt.767 Die Besonderheiten der Fallstudienanalyse und ihre Eignung für die vorliegende Arbeit sowie die weiteren Elemente des in Abbildung 19 dargestellten Forschungsdesigns werden in den folgenden Absätzen erläutert. Unter Einhaltung der Prinzipien qualitativer Forschung hat der Autor versucht den Forschungsprozess durch ein Forschungsdesign zu organisieren. Der dargestellte Prozess verläuft iterativ und es kam zu laufenden Anpassungen und Änderungen.

766 767

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Vgl. Lamnek 2010:23. Vgl. Kromrey 2006:534.

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

4.2.1 Die Fallstudie als Forschungsansatz Als Untersuchungsform wird im Rahmen dieser Arbeit die Fallstudie gewählt. Fallstudien sind keine Erhebungstechnik, sondern ein Forschungsansatz (Approach),768 der sich mehrerer Erhebungstechniken bedienen kann.769 Auf Fallstudien als Forschungsansatz wird häufig in explorativen Arbeiten zurückgegriffen, wobei der Geltungsbereich auf einen Fall (oder wenige Fälle) beschränkt bleibt770. Fallstudien verfolgen nicht das Ziel der Theorieprüfung, sondern jenes der Hypothesengenerierung. Theorien werden nicht an empirischen Fällen getestet, sondern anhand der erhobenen Daten erst entwickelt. Mit dieser Absicht wird bei Fallstudienanalysen meist auf ein flexibles Forschungsdesign und wenig standardisierte Erhebungstechniken zurückgegriffen.771 Die qualitative Fallstudie will ein möglichst realistisches Bild eines sozialen Sachverhaltes oder einer Erfahrungsrealität wiedergeben. Ihr Ziel ist die wissenschaftliche Wiedergabe von Handlungsmustern, Routinen oder Phänomenen auf der Grundlage von realen Beobachtungen in natürlichen Kontexten. Sie strebt nicht nach der Darstellung individueller Handlungsmuster, sondern typischer Muster.772 Nach Eisenhardt ist die Fallstudie ein Forschungsansatz, der dynamisch ablaufende Prozesse in bestimmten situativen Kontexten zu verstehen versucht.773 Auch Reinecker weist auf die spezielle Anwendung von Fallstudien zur Erfassung von Verläufen und Prozessen hin.774 Die Untersuchungsobjekte von Fallstudien können sowohl einzelne Personen oder Personengruppen als auch soziale Einheiten wie Organisationen und Gesellschaften oder Kulturen sein.775 Ebenso ist die Fallstudie offen für die Anwendung diverser Methoden und Techniken zur Erhebung der Daten. Da in der qualitativen Sozialforschung der Kommunikativität und Natürlichkeit der Untersuchungssituation besondere Bedeutung beigemessen wird, gilt der Fokus qualitativen Erhebungstechniken und standardisierte Verfahren werden eher ausgeschlossen.776 Um ein möglichst klares und umfassendes Bild des gewählten Falls zu erlangen, wird der Einsatz mehrerer Methoden (Methodentriangulation) empfohlen. Dadurch soll das mögliche Übersehen relevanter Informationen mit einer Erhebungstechnik durch die Anwendung einer zweiten Technik reduziert werden. Durch die Methodentriangulation wird die Wahrscheinlichkeit von Fehlern, die in der Datenerhebung durch beispielsweise die subjektive Beeinflussung durch den Forscher auftreten können, begrenzt.777 Führt der Einsatz mehrerer Methoden

768

Vgl. Lamnek 2010:272. Zu den Erhebungstechniken, vgl. Absatz 4.2.2. Vgl. Kromrey 2006:108, Schnell et al. 2008:251, Yin 2009:6. 771 Vgl. Yin 2009:62, Schnell et al. 2008:251. 772 Vgl. Yin 2009:4, 18, Lamnek 2010:273, 285, vgl. dazu auch Reinecker 1993:278. 773 Vgl. Eisenhardt 1989:534. 774 Vgl. Reinecker 1993:270. 775 Vgl. z.B. Petermann 1996:3, Schnell et al. 2010:249. 776 Vgl. Lamnek 2010:275. 777 Vgl. Eisenhardt 1989:537f, Kromrey 2006:535f, Yin 2009:62f, Lamnek 2010:289f. 769 770

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4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign

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zu unterschiedlichen Ergebnissen, so muss dies nicht zum Verwerfen von Erkenntnissen führen, sondern kann die Erstellung von Alternativerklärungen fördern.778 Grundsätzlich wird für eine Fallstudienanalyse ein Fall gewählt, welcher als Extrem- oder Idealtypus gilt, wobei sich hier der Forscher auf äußerlich erkennbare Merkmale und Vermutungen verlassen muss. Den Ausgangspunkt der Analyse bildet eine zentrale Handlungsfigur, welche den Forscher mit Informationsmaterial versorgt und auf dessen Basis die Auswahl der weiteren Handlungsakteure erfolgt. Demnach kann die Auswahl der Handlungsfiguren, welche als Interviewpartner dienen, im Vorfeld nicht klar festgelegt werden, sondern wird sukzessive auf der Basis der Erfahrungen bei der Datenerhebung und des dadurch erzielten Erkenntnisfortschrittes getroffen.779

Vor dem Hintergrund des Forschungsinteresses, der Fragestellung und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit wird die Fallstudie als Forschungsansatz gewählt. Wie eingangs bereits angeführt, handelt es sich um eine explorative Arbeit, bei welchen die Anwendung von Fallstudien häufig anzutreffen ist. Zur Identifikation innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen und deren Rolle im Innovationsprozess muss der Prozess oder Verlauf der Entstehung der Innovation nachgezeichnet werden, wozu sich nach Eisenhardt und Reinecker Fallstudien anbieten.780 Die Frage nach dem Verlauf des Innovationsprozesses zur Beantwortung der zentralen Forschungsfrage entspricht dem Fragentypus, welcher von Yin als geeignet für die Anwendung von Fallstudien erklärt wird. Ebenso spricht Yin von „organisational and managerial processes“, für deren ganzheitliche Erfassung in realen Kontexten sich Fallstudien eignen.781 Neben der Anwendung von Fallstudien beispielsweise in der Anthropologie, Psychologie, Soziologie, den Politikwissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre (insbesondere im Marketing) werden Fallstudien auch zur Analyse von Innovationen und technologischen Entwicklungen und Veränderungen herangezogen. Nicht zuletzt ist die Fallstudie als Methode und zur Bearbeitung diverser Themen in der Tourismusforschung häufig wiederzufinden.782 Demnach erscheint die Fallstudienanalyse für die Innovationsforschung im Tourismus als geeignete Untersuchungsform. Hinzu kommt die Tatsache, dass Fallstudien vor allem dann Anwendung finden, wenn über ein bestimmtes Phänomen oder über einen sozialen Sachverhalt relativ wenig bekannt ist und das jeweilige Forschungsfeld an seinen Anfängen steht.783 Während ausreichend empirische Studien zum Verlauf von Innovationsprozessen in Industrieunternehmen und einige zum Prozess der Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen vorliegen, konnte für die Innovationsprozessforschung in der Hotellerie eine Forschungslücke identifiziert wer-

778

Vgl. Lamnek 1995:236f. Vgl. Lamnek 2010:286ff. Zur Auswahl der Interviewpartner, vgl. auch Absatz 4.2.2. Vgl. Eisenhardt 1989:534, Reinecker 1993:270. 781 Vgl. Yin 2009:4. 782 Vgl. Xiao/Smith 2006:739, 742. Zur Anwendung von Fallstudien in der Tourismusforschung vgl. ausführlich Xiao/Smith 2006:738ff. 783 Vgl. Eisenhardt 1989:548. 779 780

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

den.784 Da Fallstudien soziale Sachverhalte und Prozesse und deren Kontexte zu verstehen versuchen, sind sie nach der Auffassung des Autors aus einem weiteren Grund geeignet für die Innovationsforschung. Aus der theoriegeleiteten Exploration im Vorfeld der empirischen Untersuchung ist ersichtlich, dass Innovationen eine bestimmte Pfadabhängigkeit aufweisen.785 Demnach scheint es für die Identifikation innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen und deren Rolle im Innovationsprozess, was die Identifikation von Innovationen voraussetzt, notwendig, einen Forschungsansatz zu wählen, welcher den Kontext des Unternehmens berücksichtigt. Zur Anzahl der Fallstudien kann angemerkt werden, dass die in dieser Arbeit durchgeführte Analyse zweier Fallstudien ausreichend ist. „Even if you can do a ‚two-case‘ case study, your chances of doing a good case study will be better than using a single-case design.”786 Die Logik der Auswahl der beiden Fallstudien entspricht der „literal replication” nach Yin. Dabei werden zwei Fallstudien ausgewählt, deren Ergebnisse sich vergleichen lassen, um dadurch die Ergebnisqualität der Untersuchung zu steigern. Im Falle der „literal replication“ reichen zwei Fälle aus.787

4.2.2 Datenerhebungsprozess Die qualitative Sozialforschung setzt auf kommunikative Erhebungstechniken, zeichnet sich aus durch den kommunikativen und dialogischen Charakter der Datengewinnung und fokussiert naturalistische Untersuchungssituationen (im Gegensatz zu Laborsituation).788 Eine einheitliche Klassifikation qualitativer Erhebungs- und Auswertungstechniken liegt zwar nicht vor, dennoch lässt sich bei allen Klassifikationen dieselbe ihnen innewohnende Logik erkennen.789 So unterscheiden Flick et al. beispielsweise Befragungsverfahren (z.B. qualitative Interviews), Beobachtungsverfahren (z.B. Feldforschung), Analyseverfahren erhobener Daten (z.B. qualitative Inhaltsanalyse) und komplexe Methoden (z.B. Handlungsforschung),790 während Lamnek von offenen und narrativen Interviews, der Beobachtung, den Gruppendiskussionsverfahren und der Inhaltsanalyse spricht.791 Nach Miles/Hubermann sind Techniken zur Datenerhebung im qualitativen Paradigma die Beobachtung, das Interview und die schriftlichen Dokumente.792 Die Befragung ist das am weitesten verbreitete Instrument der Datenerhebung. Dabei werden subjektive Perspektiven über vergangene Ereignisse, Meinungen, Erfahrungen usw. des Inter784

Vgl. dazu Kapitel 1 Absätze 1.2 und 1.3. Vgl. dazu Kapitel 3 Absatz 3.1.3.2. Vgl. Yin 2009:60f. 787 Vgl. Yin 2009:54. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 5 Absatz 5.1. 788 Vgl. Lamnek 2010:289. 789 Vgl. Bortz/Döring 2006:307f. 790 Vgl. Flick et al. 2008:13ff. 791 Vgl. Lamnek 2010:275, 289. 792 Vgl. Miles/Hubermann 1994:9. 785 786

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4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign

139

viewpartners erhoben.793 Ausgangspunkt für die Anwendung der Befragungsmethode sind die Problemstellung, die Forschungsfrage und die theoriegeleitete Exploration bzw. der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen der Forschungsarbeit. Sobald ersichtlich ist, welche Informationen durch die Untersuchung generiert werden sollen, werden auf der Basis des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens Fragen für den Fragebogen formuliert.794 Dabei kann auf mehrere Formen der Befragung zurückgegriffen werden, die sich hinsichtlich ihres Standardisierungsgrades, der Art des Interviewkontaktes, dem Autoritätsanspruch des Interviewers, der Anzahl der Befragten, der Anzahl der Interviewer und der Funktion des Interviewers voneinander unterscheiden.795 Im Rahmen qualitativer Forschung und für die Erhebung qualitativer Daten ist es nicht notwendig den Untersuchungsvorgang zu standardisieren. Es geht nicht um die Erhebung numerischer Daten, sondern um die Erfassung von Erfahrungsrealitäten, was zunächst durch verbale Daten erfolgt. Um möglichst umfangreiche und aussagekräftige Informationen über einen nicht bekannten Sachverhalt zu ermitteln, wird bei qualitativen Befragungstechniken das Interview nicht durch einen standardisierten Verlauf vorgegeben, sondern stärker vom Befragten als vom Interviewer bestimmt. Als Erhebungstechnik eignen sich offene oder halbstandardisierte Interviews, die selten schriftlich, sondern meist mündlich durchgeführt werden.796 Während bei offenen Interviews lediglich ein Rahmenthema vorgegeben wird, dient in halbstandardisierten Interviews der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen als Ausgangsbasis für das Fragebogengerüst, welches als Leitfaden dient. Einzelinterviews mit Hilfe eines solchen Leitfadens und offenen Fragenformulierungen werden Leitfadeninterviews oder Leitfadengespräche genannt.797 Die Fragen sollen das theoretische Vorwissen des Interviewers organisieren, strukturieren und in Themenfeldern gliedern, lassen jedoch ausreichend Spielräume für Zwischenfragen und neue Fragen.798 Aufgrund des Forschungskontextes erfolgt die Datenerhebung in dieser Arbeit mittels der Befragung. Die teilnehmende Beobachtung ist nicht möglich, da der interessierende Prozess zu dem Zeitpunkt der Datenerhebung bereits abgeschlossen war. Des Weiteren wäre es sehr schwierig den genauen Zeitpunkt der Entstehung der Idee und Initiierung des Prozesses im Vorfeld zu bestimmen, was für eine Feldforschung notwendig wäre. Bei Fragestellungen, welche Entwicklungsprozesse nachzeichnen, muss die Datenerhebung nicht unbedingt zeitgleich mit den zu beschreibenden Ereignissen stattfinden. Die Untersuchung kann im Nachhinein erfolgen, indem Dokumente des Untersuchungszeitraumes ausgewertet, Sekundärdaten analysiert und Interviews mit den an den Ereignissen beteiligten Personen durchgeführt werden.799 Deshalb wird neben der Befragung auf schriftliches Dokumen793

Vgl. Kromrey 2006:358ff. Vgl. Kromrey 2006:369f. Zu den Formen der Befragung, vgl. Spöhring 1995:148ff. 796 Vgl. Bortz/Döring 2006:296f, 308. 797 Vgl. Kromrey 2006:389, Schnell et al. 2008:387f. 798 Vgl. Witzel 1985:236. 799 Vgl. Kromrey 2006:73. 794 795

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

tenmaterial, welches von den Unternehmen zur Verfügung gestellt wurde, zurückgegriffen. Dieses Dokumentenmaterial wird als Sekundärliteratur angeführt und dementsprechend zitiert. Zur Erhebung der empirischen Daten wurde das halb- oder teilstandardisierte Leitfadeninterview als Verfahrenstechnik gewählt. Aufgrund der theoriegeleiteten Exploration und des darauf basierend entwickelten Bezugsrahmens besteht ein bestimmtes Vorwissen zum Verlauf von Innovationsprozessen und zur Strukturierung dafür erforderlicher Ressourcen und Kompetenzen, weshalb ein vollkommen offenes Interview nicht mehr in Frage kommt. Halbstandardisierte Leitfadeninterviews ermöglichen neben der Verwendung von offenen Fragen, die Verwendung theoriegeleiteter Fragen, die an der wissenschaftlichen Literatur orientiert sind und dienen dazu das implizite Wissen des Interviewpartners zu explizieren.800 Vor dem Hintergrund des Untersuchungskontextes scheint die Erhebung der empirischen Daten mittels halbstandardisierter Leitfadeninterviews als geeignete Verfahrenstechnik, um zu der empirischen Datenbasis zu gelangen, welche für die Zielsetzung der Arbeit erforderlich ist. Die Flexibilität des Interviewverlaufes, welche durch den Leitfaden-Fragenkatalog gewährleistet ist, ermöglicht es, durch Zwischenfragen auch auf jene Themen einzugehen, welche aufgrund des beschränkten Vorwissens in der Leitfadenkonstruktion nicht berücksichtigt wurden. Der Interviewleitfaden dient als Orientierungshilfe und sichert die Vergleichbarkeit der Interviews und Fallstudien. Da als Forschungsansatz die Fallstudie gewählt wurde und von Yin auf den Vorteil der Methodentriangulation bei der Datenerhebung hingewiesen wird,801 werden Dokumente als Informationsquellen genutzt, die ausgehend vom Forschungsinteresse zur Darstellung und Erläuterung der Fallstudie beitragen. Aufgrund des explorativen Charakters der Arbeit und die dadurch bedingte Flexibilität im Forschungsprozess sind flexible Erhebungsverfahren erforderlich, die es ermöglichen sich an die Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes anzupassen und die Berücksichtigung erzielter Erkenntnisfortschritte im Untersuchungsprozess erlauben. Dies und die Reflexivität der Methode setzen die Anpassungsfähigkeit des Erhebungsinstrumentes voraus.802 Somit werden in den Interviews Erkenntnisfortschritte aus bereits geführten Interviews berücksichtigt, was zur laufenden Abänderung und Modifikation des Interviewleitfadens führt. Bedingt durch die Flexibilität in Prozess und Design ist die Wahl der Interviewpartner oder Befragten im Vorfeld ungewiss. Die Erhebungsphase, der Auswertungsprozess und die Wahl der Interviewpartner durchdringen einander. Bei der Auswahl der Interviewpartner der jeweiligen Fallstudie wird nach dem SchneeballVerfahren vorgegangen. Dabei wird ausgehend von einer Person die von dieser benannte Person befragt. „A sampling procedure may be defined as snowball sampling when the researcher accesses informants through contact information that is provided by the other inform800 801 802

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Vgl. Flick 2002:128. Vgl. Yin 2009:114f. Vgl. dazu Absatz 4.2.1. Vgl. Lamnek 2010:22, 24.

4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign

141

ants.”803 Durch das Schneeball-Verfahren gelangt man ausgehend von einer Person immer weiter in die Struktur des jeweiligen Gesamtsystems hinein. Ebenso ermöglicht es die Angaben der Erstbefragten über die Relation zu den anderen Befragten durch die Befragung der letzteren zu überprüfen und zu kontrollieren.804 Das Schneeball-Verfahren stellt demnach keine Zufallsauswahl, sondern eine bewusste Auswahl dar.805 Dabei wird vorausgesetzt, dass der Forscher offen ist für Interviewpartner, die möglicherweise von seinen Vorstellungen abweichen. Die Auswahl der Interviewpartner wird im Laufe des Forschungsprozesses aufgrund gemachter Erfahrungen, gewonnener Erkenntnisse und durch die Empfehlung der Befragten sukzessive fortgeführt und erweitert.806 Neben der Datenerhebung ist die Datenerfassung unverzichtbarer Bestandteil des Forschungsprozesses. Aufgrund des Anspruchs der Wissenschaftlichkeit müssen eine systematische Prüfung und die Erfüllung bestimmter Gütekriterien gewährleistet werden, weshalb die Datenerfassung qualitativer Interviews durch Tonbandgeräte oder Videokameras zu erfolgen hat.807 Die im Rahmen der Fallstudie geführten Interviews werden aufgezeichnet.

Die für die Generierung der erforderlichen Informationen bedeutenden Informationsquellen sind zunächst die Personen, die für die Entwicklung der Innovation verantwortlich sind. Hinzu kommen die Akteure, die bei der Umsetzung und Implementierung der Innovation zum Zuge kommen. Neben den Mitarbeitern gelten weitere Informationsquellen für die Identifizierung von Innovationen und dahinter stehenden Ressourcen und Kompetenzen als relevant. Dies sind die Unternehmensstruktur (Prozesse, Kommunikation), die Unternehmenskultur (Werte, Tradition, Identität, Philosophie), aber auch die Außenwirkung des Unternehmens (Reputation, Image, Kunden).808 Die Meinungen der Kunden werden im Rahmen dieser Arbeit nicht erhoben. Kundeninformationen fließen über Aussagen und Informationen der Interviewpartner auf Hotelbetriebs- und Unternehmensebene mit ein, die in den Interviews aus Feedbackfragebögen und Gästebefragungen berichten. Des Weiteren wird angenommen, dass erfolgreiche neue Produkte und Dienstleistungen respektive erfolgreiche Innovationen, die im Angebot angewendet werden, einen entsprechend hohen Kundennutzen liefern. Dies zeigt sich durch die Buchungen und der dadurch stattfindenden Inanspruchnahme der Produkte und Dienstleistungen durch die Kunden.

803

Vgl. Noy 2008:330. Vgl. Schenk 1984:182ff. Vgl. Schnell et al. 2008:300. Zur willkürlichen und bewussten Auswahl vgl. ausführlich Schnell et al. 2008:300. 806 Vgl. Lamnek 2010:350ff. 807 Vgl. Lamnek 2010:353ff. 808 Vgl. Bouncken 2000:869f. 804 805

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142

Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

4.2.3 Datenauswertungsprozess Die Datenauswertung vollzieht sich parallel zur Datenerhebung. Durch das flexible Vorgehen können Anpassungen und Modifikationen am Prozess der Datenerhebung und den verwendeten Techniken vorgenommen werden.809 Die Entscheidung für die Vorgehensweise in der Datenauswertung ergibt sich, gleich der Datenerhebung, aus dem Forschungsinteresse und der Zielsetzung der Arbeit. Obwohl die Datenerhebung und der gesamte Prozess der empirischen Untersuchung bis zu diesem Punkt qualitativ erfolgten, wäre es möglich das qualitative Datenmaterial quantitativ auszuwerten. Dennoch wird auch für die Datenauswertung eine qualitative Vorgehensweise gewählt. Die Forschungsarbeit zielt nicht auf die Darstellung der Häufigkeit bestimmter Abläufe und Muster und der Ableitung darauf basierender allgemeingültiger, generalisierender Aussagen. Vielmehr geht es darum, das Typische im Spezifischen, ein zutreffendes Set der typischen relevanten Abläufe und Muster, zu finden. Das Ziel ist die Typisierung, nicht die Repräsentativität.810 Als Auswertungsmethode wird die qualitative Inhaltsanalyse gewählt. Durch die qualitative Inhaltsanalyse werden manifeste und latente Daten in ihrem sozialen Kontext und Bedeutungsumfeld interpretiert. Der Unterschied zu alltäglichen Interpretationen und Deutungen liegt in der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit der Interpretationen.811 Obwohl die Forderung nach Nachvollziehbarkeit der Interpretation und Explikation kaum vollständig zu erfüllen ist,812 wird der Auswertungsprozess so organisiert, dass der Forderung möglichst weitgehend Rechnung getragen wird und mit der Organisation des Datenmaterials beginnt. Sowohl die Interviews als auch weitere sekundäre vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Dokumente lagen in elektronischer Form vor. Informationsmaterial, welches nicht elektronisch zur Verfügung stand und in der Arbeit Anwendung findet, wird an entsprechender Stelle vermerkt.813 Um den Umfang des elektronisch vorhandenen Materials zu verwalten, auszuwerten und zu interpretieren, wird auf die Hilfe eines Computerprogrammes, das der Textanalyse dient, zurückgegriffen. Im Zentrum der Analyse mittels der hier verwendeten MAXQDA-Software steht der systematische Umgang mit Texten. Das Programm ermöglicht die Gliederung und Organisation der Texte, die Kodierung der Texte, die zusammenfassende Auflistung von Kodes und kodierten Textstellen sowie die Erstellung von visuellen Darstellungen.814 Die Anwendungsfelder der Software sind vielfältig. Während sie lange Zeit hauptsächlich von den klassischen sozialwissenschaftlichen Disziplinen verwendet wurde, wird sie zunehmend auch 809

Vgl. Eisenhardt 1989:539. Vgl. Lamnek 2010:350f. Vgl. Bortz/Döring 2006:328f. Vgl. dazu ausführlich Absatz 4.2.4. 812 Vgl. dazu Absatz 4.1. 813 Dies gilt vor allem für Prospekte und Werbematerial sowie Informationsmaterial für Gäste. 814 Vgl. Kuckartz 2010:12ff. 810 811

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4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign

143

in den Wirtschaftswissenschaften eingesetzt. Die Software eignet sich für diverse Analyseformen unter anderem für Fallstudienanalysen. Der bedeutendste Fortschritt der Analyse mit der Software im Vergleich zu traditionellen qualitativen Analyseverfahren liegt in dem Zugewinn an Qualität. Dem Vorwurf mangelnder Nachprüfbarkeit, welchem sich die qualitative Forschung gegenüber quantitativen Methoden immer wieder ausgesetzt sieht, wird hier entgegengewirkt. Durch die Bildung eines Kategoriensystems, das Anlegen von Memos und den kodierten Textstellen wird der gesamte Auswertungsprozess nachprüfbar.815

Im Rahmen dieser Arbeit gliedern sich der Datenauswertungsprozess und die systematische Analyse des Interviewmaterials in folgende drei Schritte: 1. Kodieren der Interviews (Einzelinterviewanalyse) 2. Interpretation der kodierten Textstellen (Einzelfallanalyse) 3. Vergleichende Interpretation der Ergebnisse (Vergleichende Fallanalyse)

Im ersten Schritt ging es darum die Interviews einzeln zu betrachten, zu systematisieren und zu kodieren, indem den einzelnen Textstellen Kodes oder Kategorien zugeordnet wurden. Kategorien sind Variablen, welche den Inhalt der ihnen zugeordneten Textstelle beschreiben.816 Die Kategorien, deren Gesamtheit ein Kategoriensystem bildet, wurden einerseits deduktiv, aus dem theoriebasierten Interviewleitfaden, abgeleitet. Andererseits erfolgte die Kategorienbildung induktiv, indem im Laufe des Auswertungsprozesses neue Kategorien direkt aus dem Datenmaterial gewonnen wurden.817 Kritisch ist dabei die Auswahl der Länge bzw. des Umfanges des jeweiligen Textfragmentes oder der Textstelle. Häufig wurden große Texteinheiten oder ganze Kontextausschnitte gewählt, da der Sinn der jeweiligen Kodes sich erst in Zusammenhang mit dem Kontext und über einen ganzen Absatz zeigt. Im zweiten Schritt erfolgte eine Analyse und Interpretation der kodierten Textstellen, indem für jeden Kode und dem ihm zugeordneten Textstellen ein eigenes Dokument erstellt wurde. Dadurch können die Kodes, die interessierende Sachverhalte darstellen, beschrieben und klar voneinander abgegrenzt werden. Zeigte sich, dass die Grenzen zwischen zwei Kodes nicht klar ersichtlich waren, bestimmte Kodes revidiert werden können oder weiter differenziert werden müssen, so wurde dies nach einer ersten Analyse vorgenommen. Die nach diesem zweiten Schritt verbleibenden Kodes und deren Textstellen wurden anschließend so strukturiert und organisiert bzw. Themenfeldern zugeordnet, dass die beschreibende und verbalar815

Vgl. Kuckartz 2010:15ff. Vgl. dazu ausführlich Kuckartz 2010:57ff. Zu induktiven und deduktiven Kategorien vgl. u.a. Bortz/Döring 2006:330. Deduktive Kategorien dieser Arbeit sind beispielsweise die Phasen des Innovationsprozesses (Ideen, Konzeptentwicklung, Testphase, Markteinführung, Kontrolle), die sich aus dem konzeptionellen Bezugsrahmen ergeben (Absatz 4.4.2). Induktive Kategorien sind beispielsweise die einzelnen Basis- und Metakompetenzen (Absatz 5.2.3.2 z.B. Kompetenz in der Standortintegration, Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung).

816 817

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

gumentative Darstellung der Fallstudien erfolgen konnte. In diesem Schritt wurde jede Fallstudie wie eine Einzelfallstudie betrachtet. Im dritten Schritt stand die vergleichende Interpretation der Fallstudienergebnisse im Mittelpunkt. In der vergleichenden Interpretation ging es darum, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Fallstudien herauszuarbeiten, um daraus Schlussfolgerungen zur Beantwortung der Forschungsfrage zu ziehen. Der gesamte Auswertungsprozess charakterisiert sich durch den Austausch zwischen Material und theoretischem Vorwissen. Diese Vorgehensweise hat sich bei der Auswertung von Forschungsprojekten mit Leitfadeninterviews bewährt, die einen offenen Charakter in Bezug auf das Vorwissen haben, gleichzeitig aber nicht vollkommen ohne Bezug auf Theorietraditionen an die Auswertung herangehen.818 Am Ende des Auswertungsprozesses stehen keine allgemeingültigen Aussagen, sondern, im Sinne qualitativer Forschungslogik, die unter Berücksichtigung des Untersuchungskontextes gewonnenen Erkenntnisse und Schlussfolgerungen, sowie die daraus ableitbaren praxeologischen Implikationen.

4.2.4 Datenanalyse – Systematische Interpretation durch qualitative Inhaltsanalyse Wie im vorhergehenden Absatz bereits erwähnt, wird die Datenauswertung und Datenanalyse anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse durchgeführt. Dabei orientiert sich der Autor an die von Mayring entwickelte Methodik systematischer Interpretation von Texten und Kommunikationsmaterial. Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring ist ein Ansatz systematischer, regelgeleiteter qualitativer Analyse von Texten, bei welchem er auf die Vorteile und Stärken quantitativer Inhaltsanalyse zurückgegriffen und versucht hat, diese auf die qualitativinterpretative Datenanalyse zu übertragen.819 Für die Systematik in der qualitativen Analyse sind drei Grundsätze bestimmend: die Kommunikationseinbettung, die Regelgeleitetheit und die Gütekriterien. Die Kommunikationseinbettung bezieht sich auf die Einordnung des analysierten Materials in den Kommunikationszusammenhang (der Autor des Textes und sein soziokultureller Hintergrund, Merkmale des Textes usw.).820 Darüber hinaus zeigt sich das systematische Vorgehen einerseits in der Verwendung expliziter Regeln nach denen die Analyse abläuft, andererseits in der Interpretation der Ergebnisse vor dem jeweiligen Theoriehintergrund. Theoriegeleitetheit wird hier verstanden als das Anknüpfen an Erfahrungen anderer, die diese mit dem zu untersuchenden Sachverhalt gemacht haben.821 Der dritte Grundsatz gilt dem Anspruch die Inhaltsanalyse an Gütekriterien zu messen. Das Ziel der qualitativen Inhaltsanalyse liegt darin, das Interpretieren von Texten mit inhaltsanalytischen Regeln be-

818

Vgl. Schmidt 2008:447f. Vgl. Mayring 2010b:48. Vgl. zu den folgenden Ausführungen das gesamte Werk. Vgl. Mayring 2008:469, 471. 821 Vgl. Mayring 2010b:12f. 819 820

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4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign

145

schreibbar und überprüfbar zu machen.822 Im Zentrum der Analyse steht die Entwicklung des Kategoriensystems, welches die Intersubjektivität des Vorgehens ermöglicht. Diese Kategorien werden in einem Wechselverhältnis zwischen Theorie (deduktiv) und empirischem Material (induktiv) entwickelt, durch Regeln definiert und immer wieder überprüft und modifiziert.823 Grundsätzlich werden drei Grundformen qualitativer Inhaltsanalyse vorgeschlagen: die Zusammenfassung, die Explikation und die Strukturierung. Diese Grundformen sind voneinander unabhängige Analysetechniken und sind nicht als nacheinander zu durchlaufende Phasen zu verstehen. In der Zusammenfassung wird das Material auf eine Kurzversion reduziert, die die wesentlichen Inhalte umfasst, aber immer noch Abbild des Ausgangsmaterials ist. In der Explikation wird an unklare Textstellen weiteres Material herangetragen, um diese Textstellen verständlich zu machen, zu erklären und zu erläutern. Ziel der Strukturierung ist es eine bestimmte Struktur aus dem Material herauszufiltern. Dabei werden im Vorfeld festgelegte Ordnungskriterien in Form eines Kategoriensystems herangezogen. Alle Textstellen, die durch das Kategoriensystem angesprochen werden, werden aus dem Material hervorgehoben.824 Die gewählte Vorgehensweise zur Analyse und Interpretation der Daten in der vorliegenden Arbeit ist die strukturierte qualitative Inhaltsanalyse. Bei der Strukturierung werden verschiedene Formen unterschieden,825 wobei die deduktive, d.h. im Vorfeld der Untersuchung stattfindende, erste Kategorienbildung allen gemeinsam ist.826 Im Zuge dieser Arbeit wird des Weiteren zusätzliches Material zu den einzelnen aus den Interviews gewonnenen Texteilen herangetragen, das die Textstelle erläutern und verständlicher machen soll. Diese Sekundärliteratur, die auf der Webseite des Unternehmens einsehbar ist oder vom Unternehmen zur Verfügung gestellt wurde, dient der Anreicherung der Interviews (Explikation827). Die Kategorien, die zu einem Kategoriensystem zusammengestellt werden, welches wiederum den Kodierleitfaden der Arbeit bildet, müssen genau bestimmt und aus der Fragestellung und der Theorie abgeleitet und begründet werden. Die Kategorien sind klar zu definieren, sodass ersichtlich wird, wann Textstellen der Kategorie zugeordnet werden.828 Dabei wird ein dreigliedriges Vorgehen angewendet:829 1. Definition der Kategorien: Es wird dargelegt, wann Textstellen unter eine Kategorie fallen. 2. Ankerbeispiele: Es werden Beispiele für diese Kategorie genannt. 822

Vgl. Mayring 2008:471, 2010a:602. Zu den Gütekriterien bei der Inhaltsanalyse vgl. Kromrey 2006:400ff. Vgl. Mayring 2010b:49, 59. Vgl. Mayring 2010b:65f, vgl. dazu auch Bortz/Döring 2006:331f, Lamnek 2010:472ff. 825 Zu den verschiedenen Formen, vgl. Mayring 2010b:94ff. 826 Vgl. Mayring 2010b:66. 827 Vgl. Mayring 2010b:65, 85ff. 828 Vgl. Mayring 2010b:92. Zur Entwicklung des inhaltsanalytischen Kategoriensystems vgl. Kromrey 2006:326ff. 829 Vgl. Haußer et al. 1982:159ff, vgl. dazu auch Lamnek 2010:478, Mayring 2010b:92. 823 824

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

3. Kodierregeln: Gibt es Abgrenzungsprobleme zwischen den Kategorien, so werden die Kategorien durch Regeln klar voneinander abgegrenzt. Nach der ersten deduktiven Kategorienbildung und der Festlegung von Ankerbeispielen und Kodierregeln finden mehrere Materialdurchläufe statt, in denen die Textstellen kodiert werden und eine Überarbeitung oder Revision des Kategoriensystems stattfindet. Am Ende findet ein Hauptmaterialdurchlauf statt. Diese Ergebnisse werden anschließend zusammengefasst und aufgearbeitet.830

1. Schritt Bestimmung der Analyseeinheiten *

2. Schritt (Deduktive) Festlegung der Kategorien

3. Schritt (Deduktive) Bestimmung der Subkategorien

Zusammenstellung des Kategoriensystems

6. Schritt (Induktive) Überarbeitung des Kategoriensystems

4. Schritt * Formulierung der Definitionen, Ankerbeispiele und Kodierregeln

5. Schritt Mehrere Materialdurchläufe

7. Schritt Hauptmaterialdurchlauf

8. Schritt Ergebnisaufbereitung

* Festlegen der Textbestandteile, die unter eine Kategorie fallen können (Wörter, Sätze, Abschnitte)

Abbildung 20: Ablaufmodell der strukturierten Inhaltsanalyse 831

Quelle: in Anlehnung an Mayring 2010b:93.

Die strukturierte qualitative Inhaltsanalyse als qualitatives Analyseverfahren wurde für diese Forschungsarbeit gewählt, da sich Fallstudien, die sich als Anwendungsbereich qualitativer Forschung bewährt haben, „hervorragend“ für die deskriptive, interpretative Methodik und die Durchführung qualitativer Inhaltsanalysen eignen.832 Darüber hinaus spricht das Verfahren der Datenerhebung (Befragung mittels Leitfadeninterviews) für die Anwendung der Technik der qualitativen Inhaltsanalyse,833 wenn die Interviews in Form von transkribierten

830

Vgl. Mayring 2010b:92ff. Modifiziert und auf die vorliegende Forschungsarbeit angepasst. Vgl. Mayring 2010b:23. 833 Vgl. Mayring 2010a:606. 831 832

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4.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign

147

Texten und Dokumenten vorliegen. Der im Vorfeld der empirischen Untersuchung entwickelte theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen eignet sich für die Bildung eines ersten deduktiven Kategoriensystems, was die Voraussetzung für die Durchführung einer strukturierten qualitativen Inhaltsanalyse ist. Die Anwendung der Computersoftware MAXQDA stützt und erleichtert den gesamten Auswertungsprozess.

4.2.5 Verlauf der empirischen Untersuchung In einem ersten Schritt wurden durch die Analyse vorhandener Dokumente (Sekundärliteratur in Form von Publikationen, Broschüren und Internetseiten der Unternehmen) und durch ein Gespräch mit einer Schlüsselperson des Unternehmens die Eignung der Fallstudien und die Kooperationsbereitschaft der Unternehmen für die Untersuchung geprüft. Nach der Zusage und Zustimmung der Unternehmen zur Durchführung des Forschungsprojektes wurde bei beiden Fallstudien mit einem Interviewpartner auf der Ebene der Unternehmenszentrale mit dem ersten Interview begonnen. Dieser erste Interviewpartner war in beiden Unternehmen die für das Marketing zuständige Person. Ausgehend davon wurden durch das SchneeballVerfahren die restlichen Interviewpartner ermittelt. Die Interviewpartner wurden über das Forschungsprojekt informiert und auf Nachfrage wurden ihnen die Leitfragen vor dem Interviewtermin zur Verfügung gestellt. Die Interviews wurden vor Ort, am Arbeitsplatz des Interviewpartners, durchgeführt und, nachdem jeder Befragte mit der Aufzeichnung einverstanden war, durch Tonbandaufzeichnungen festgehalten. Die Wahrnehmung der Interviewtermine an den Arbeitsplätzen der Interviewpartner ermöglichte dem Autor eine gesprächsbegleitende Beobachtung, nachdem einige Hoteldirektoren dem Autor eine persönliche Hotelführung gewährten. Neben der dadurch ermöglichten Beobachtung der Umsetzung der Innovation hat der Autor die Innovation in beiden Unternehmen selbst getestet. So konnte ein Eindruck über den Arbeitsablauf in den Hotelbetrieben gewonnen werden. Diese Wahl des Befragungsortes hatte zudem den Vorteil, dass er dem Befragten vertraut war und für diesen mit geringem zeitlichem Aufwand verbunden war. Jedes Interview wurde nach der Durchführung sofort transkribiert (soweit dies möglich war und die Interviews nicht an dem selben Tag stattfanden) und in einer ersten Analyse analysiert, um mögliche Erkenntnisse in die Formulierung neuer Leitfragen zu integrieren und vertiefter zu erforschen. Unklarheiten im Laufe des Interviews wurden entweder durch Zwischenfragen des Autors sofort, oder im Anschluss an das Gespräch geklärt. Die Häufigkeit und Tiefe der Zwischen- und Nachfragen des Autors waren wesentlich von der Gesprächsbereitschaft, Offenheit und Motivation der Interviewpartner abhängig. Nach dem Interview und der Ausschaltung des Aufnahmegerätes wurden häufig weitere (auch private) Fragen zwischen Interviewer und Befragtem ausgetauscht, insbesondere dann, wenn die Hotelführung im Anschluss an das Interview

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

folgte.834 Zur Klärung und Beantwortung von Fragen, welche sich aus der ersten Analyse der Interviews ergaben, wurden die Interviewpartner über eine Email- oder Telefonanfrage kontaktiert. Dadurch konnten im Nachgang weitere Informationen gewonnen werden. Die Interviews für die erste Fallstudie wurden im Zeitraum von November 2010 bis April 2011 durchgeführt.835 Die Erhebungsphase der zweiten Fallstudie erstreckte sich über die Monate Mai 2011 bis August 2011. Es wurden ausschließlich Einzelinterviews (1 Interviewer/1 Befragter) mit einer Dauer von zwischen 30 und 90 Minuten durchgeführt.836 Insgesamt wurden für die erste Fallstudie 12 und für die zweite Fallstudie 10 Interviews durchgeführt. Es wurden so lange Interviews durchgeführt, bis aus den Interviewergebnissen ersichtlich war, dass keine neuen Erkenntnisse mehr generiert werden konnten und keine tiefgreifenden Widersprüchlichkeiten oder Unklarheiten mehr bestanden. Alle Interviews wurden zunächst durch die Transkription zur Verarbeitung verwertbar gemacht. Dabei wurden jene Informationen anonymisiert, welche Auskunft über die Zuordnung und die Person des Befragten gegeben hätten. Nonverbale Aspekte wie Lachen, Räuspern usw. wurden nicht verbal festgehalten, hingegen wurden Pausen mit entsprechenden Äußerungen (mhh) in den Transkripten vermerkt. Thematische oder sonstige Auffälligkeiten während der Interviews wurden nach den Interviews notiert und mit den Transkriptionen festgehalten (Memos). Die Auswertung der Interviews und weitere Bearbeitung der Daten erfolgte anonymisiert. Anstelle der Namen der Interviewpartner wurden für die Bezeichnung der Interviews Nummern verwendet. Die Nummerierung der Interviews entspricht der Reihenfolge der Durchführung. Um die Anonymität der Interviewpartner zu gewährleisten, wurden Namen und Orte in den Interviews, wenn notwendig, gelöscht und mit „X“ versehen. Die transkribierten Interviews wurden mit Hilfe der Computersoftware MAXQDA ausgewertet. Dabei wurden zunächst die auf der Basis des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens und des Leitfadens deduktiv ermittelten Kategorien verwendet, welche anschließend durch induktiv ermittelte Kategorien ergänzt wurden. Des Weiteren wurden Memos angelegt, um Informationen zu den einzelnen Kodes festzuhalten. Auf der Basis dieser Auswertung erfolgte anschließend die Darstellung der Fallstudien, welche in Kapitel 5 Absatz 5.1.2 ausführlicher erläutert wird.

4.3 Gütekriterien qualitativer Forschung Um die unter Anwendung der qualitativen Forschungsmethoden generierten Ergebnisse und Erkenntnisse auf ihre Qualität hin prüfen zu können wird auf die Kriterien Objektivität, Vali834

Nicht aufgezeichnete, informelle Aussagen können später für Interpretationen herangezogen werden. Dieser Umgang mit den Befragten ist Teil des wissenschaftstheoretischen Verständnisses qualitativer Forschung, vgl. Lamnek 356. 835 Zu den genauen Daten der Interviewtermine, vgl. Tabelle im Anhang. 836 Bei qualitativen Interviews kann die Gesprächszeit stark variieren und ist vorab nicht abzusehen, vgl. Lamnek 2010:323.

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4.3 Gütekriterien qualitativer Forschung

149

dität bzw. Gültigkeit und Reliabilität bzw. Zuverlässigkeit zurückgegriffen. Anhand dieser Kriterien können der Grad der Wissenschaftlichkeit, die Güte und die Geltung qualitativer Forschung bewertet werden. Die hier genannten Gütekriterien wurden im Kontext quantitativer Sozialforschung zur Bewertung dort angewendeter Methoden entwickelt, weshalb ihre Anwendbarkeit zur Evaluierung qualitativer Verfahrensweisen kontrovers diskutiert wird.837 Die Grundlagen qualitativer und quantitativer Forschung sind vom Ansatz her grundverschieden, sodass eine unveränderte Übertragung der Qualitätskriterien kaum zielführend erscheint. Da sich die qualitative Forschungsrichtung eigenständig etabliert hat, muss sie sich einerseits von den quantitativen Qualitätskriterien lösen, andererseits sich auf diese beziehen, um die eigene Wissenschaftlichkeit nachzuweisen.838 Während einige qualitative Vertreter eigene Gütekriterien entwickelt haben und empfehlen,839 werden vielfach die quantitativen Konzepte in modifizierter Form angewendet.840

Auch im Rahmen dieser Arbeit wird versucht den Gütekriterien Validität, Reliabilität und Objektivität, welche der verwendeten qualitativen Methode angemessen sind, Rechnung zu tragen. Die Überprüfung der Qualität gilt der Datengewinnung und der Interpretation. Die Objektivität der Forschung ist dann gegeben, wenn verschiedene Forscher unter der Verwendung derselben Methoden in der Untersuchung desselben Sachverhaltes identische Ergebnisse erlangen.841 Die Reliabilität bezieht sich auf die Zuverlässigkeit oder Genauigkeit der Erfassung des Sachverhaltes, d.h. auf die Frage, ob die Ergebnisse wiederholt werden können. Während sich die quantitative Forschung dabei auf die Standardisierung des Kontextes und die Verwendung standardisierter Messverfahren beruft, lehnt die qualitative Forschung dies ab. Obwohl sich auch qualitative Forscher auf die Intersubjektivität und somit auf das Gütekriterium der Zuverlässigkeit berufen, haben sie es bis dato nicht für die eigenen Zwecke spezifiziert.842 Die Zuverlässigkeit im Sinne einer möglichen Wiederholung lehnen qualitative Forscher grundsätzlich ab, da sie von der kontextabhängigen Bedeutung von Situationen, der Einmaligkeit von Situationen und einem hohen Grad an Individualität ausgehen.843 Die Validität bezieht sich auf die Gültigkeit des Verfahrens, also darauf, ob die verwendete Methode den interessierenden Sachverhalt auch tatsächlich beobachtet und erfasst. Bewertet werden neben den Interviewäußerungen, die Interpretation von Verhaltensindikatoren und die Unvoreingenommenheit des Forschers.844 Dabei steht nicht der messtechnische Charakter, wie in der quantitativen Forschung, sondern der interpretativ-kommunikative Charakter im Vordergrund. Hier entwickelte die qualitative Sozialforschung eigene Formen der Validierung. Häufig diskutier837

Vgl. Steinke 2008:319ff. Vgl. Lamnek 2010:131. Vgl. dazu u.a. Steinke 2008:319ff. Hier werden auch weitere Vertreter und Quellen dieser Grundposition genannt. 840 Vgl. Lamnek 2010:133ff. 841 Vgl. Bortz/Döring 2006:326. 842 Vgl. Lamnek 2010:149ff. 843 Vgl. Bortz/Döring 2006:327. 844 Vgl. Bortz/Döring 2006:327f. 838 839

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

te Formen sind die kommunikative Validierung, die Validierung durch Triangulation, die Validierung der Interviewsituation und die Authentizität.845 Bei der kommunikativen Validierung werden Daten und Forschungsergebnisse den Befragten zur Bewertung vorgelegt. Soll durch den Einsatz mehrerer Erhebungsverfahren, Theorien und Daten bei der Untersuchung möglichen Wahrnehmungsverzerrungen gegengewirkt und Einseitigkeiten kompensiert werden, so spricht man von der Validierung durch Triangulation.846 Bei der Validierung der Interviewsituation geht es darum, den Verlauf des Interviews in Bezug auf die Aufrichtigkeit und den Wahrheitsgehalt der Erzählungen zu bewerten. Die Authentizität bezieht sich auf den Ablauf und Verlauf des Forschungsprozesses und den darin berücksichtigten Regeln wissenschaftlicher Forschung, wie z.B. der Umgang des Forschers mit Daten und Theorien.847 Im Rahmen der Arbeit wird dem Kriterium der Zuverlässigkeit und dem Kriterium der Objektivität, dadurch Rechnung getragen, dass der gesamte Forschungsprozess dokumentiert wird. Zur Sicherstellung intersubjektiver Nachvollziehbarkeit dient insbesondere die Computersoftware MAXQDA als Hilfsmittel. Anhand der Kodebeschreibungen und Memos können wichtige Informationen zur Datenerhebung und Interpretation für die Nachvollziehung des Forschungsprojektes festgehalten werden. Des Weiteren werden durch die Verwendung der systematischen Methodik zur qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring und durch die darin vorgeschlagene Regelgeleitetheit der Analyse (Kategoriensystem) Objektivität und Reliabilität sichergestellt. Dabei gilt, dass die Transparenz im Sinne der Offenlegung des Forschungsprozesses zur Nachvollziehbarkeit wichtiger ist als Objektivität, da das Ausschalten der Subjektivität für die wissenschaftliche Objektivität nicht gewährleistet werden kann.848 Um die Validität zu erhöhen wurden einerseits den Befragten Ergebnisse der Interviews zur kommunikativen Validierung vorgelegt oder zugeschickt, andererseits wurden, neben der Durchführung von Interviews als Erhebungstechnik, Dokumente und Unterlagen, die von den Unternehmen zur Verfügung gestellt wurden, ausgewertet (Validierung durch Triangulation). Ebenso wurde die Durchführung der Interviews dahingehend bewertet, als dass die Erzählungen der Interviewpartner als wahrheitsgemäß interpretiert wurden. Dies wurde durch Nachfragen und Zwischenfragen im Laufe der Interviews sichergestellt. Darüber hinaus war das Verhältnis zwischen dem Forscher und den zu analysierenden Unternehmen durch Offenheit, Arbeits- und Kooperationsbereitschaft gekennzeichnet. Die Authentizität im Forschungsprozess wird sichergestellt, indem sowohl die Rahmenbedingungen als auch der Kontext der Fallstudien transparent dargestellt und alle Aufzeichnungen möglichst genau dokumentiert werden. Des Weiteren werden das theoretische Vorverständnis und theoretische Ansätze, welche zur Analyse der Ergebnisse und Verankerung der schlussfolgernden Aussagen herangezogen werden, 845

Vgl. Steinke 2008:320f. Auch Yin benennt diese Validitätsformen zur Überprüfung der Gültigkeit einer Fallstudienanalyse, fasst sie allerdings unter dem Begriff „construct validity“ zusammen, vgl. Yin 2009:42. Vgl. Lamnek 2010:139, 141f. 847 Vgl. Steinke 2008:320f. Die Validierung durch Authentizität wird bei Lamnek als prozedurale Validierung bezeichnet, vgl. Lamnek 2010:141. 848 Vgl. Lamnek 2010:161. 846

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4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

151

so erläutert und dargelegt, dass die Argumentation nachvollziehbar ist. Dabei werden die Regeln wissenschaftlicher Forschung nach bestem Wissen und Gewissen des Autors eingehalten.

4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit Mit dem theoretisch-konzeptionellen (beobachtungsleitenden) Bezugsrahmen soll gezeigt werden, mit welchem Vorwissen und Vorverständnis der Thematik der Autor an das Thema herangeht und welche theoretische Basis seine Auswertung und Interpretation beeinflusst. Dieser Bezugsrahmen hat einen wesentlichen Einfluss auf das, was beobachtet wird und welche Daten erhoben werden, da er u.a. als Rahmen zur Erstellung des Leitfragebogens dient. Wird die Fallstudie als Untersuchungsform gewählt, so soll es vermieden werden bereits am Anfang des Forschungsprozesses spezifische und komplexe Zusammenhänge zwischen Phänomenen und Sachverhalten anzunehmen und als unwiderlegbar vorauszusetzen.849 Dennoch wird die Fallstudie mit einem bestimmten Ziel und theoretischen Vorwissen durchgeführt, weshalb die Entwicklung eines theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens zur Systematisierung dieses Vorwissens notwendig und hilfreich ist. Um im Vorfeld der Untersuchung durch die Festlegung eines Bezugsrahmens keine informationsreduzierende Selektion zu treffen, werden theoretische Konzepte möglichst offen gehalten. Jedoch ist dieser Schritt notwendig und zeigt, dass das Offenheitsprinzip qualitativer Sozialforschung nur bedingt realisierbar ist, da ohne theoretisches Vorwissen qualitative Interviews nicht begonnen werden können.850 Vor Beginn der empirischen Erhebung wird auf der Basis der in den vorangehenden Kapiteln dargelegten bestehenden Literatur und theoretischen Erkenntnisse ein Untersuchungsleitfaden entwickelt, welcher als theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen der Untersuchung dient. Dieser Bezugsrahmen gibt das für die Untersuchung notwendige Vorverständnis wider. Mit dem Entwurf eines konzeptionellen Bezugsrahmens soll die Wahrscheinlichkeit einer systematischen Bearbeitung des Untersuchungsfeldes und Durchführung der gesamten wissenschaftlichen Untersuchung gesteigert werden. Der konzeptionelle Bezugsrahmen kann als „forschungsleitendes Ordnungsgerüst“ interpretiert werden. Neben der Systematisierung dient er der Erleichterung der Kommunikation der erfolgten Forschungsbemühungen und der daraus resultierenden Forschungsergebnisse.851 Die Aufstellung des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens ist keine Vorwegnahme möglicher Forschungsergebnisse, sondern lediglich eine „a priori specification“, welche zu Beginn der Forschungsarbeit vorgenommen wird.852 Zur Erstellung des Bezugsrahmens wur-

849

Vgl. Eisenhardt 1989:536. Vgl. Lamnek 2010:351. Zum Prinzip der Offenheit, vgl. auch Absatz 4.1. Vgl. Wolf 2008:37ff. 852 Vgl. Eisenhardt 1989:536. 850 851

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

de zunächst eine für die vorliegende Arbeit gültige Definition des Innovationsbegriffes abgeleitet. Diese Definition dient der Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes und bildet die Grundlage für die Erstellung des Bezugsrahmens. Der Bezugsrahmen stellt sich aus zwei Elementen oder Bausteinen zusammen und bezieht sich dabei auf die zwei zentralen Bestandteile der Forschungsfrage: den Ressourcen und Kompetenzen sowie dem Innovationsprozess.

Innovation und Innovationsprozess

a

(Kapitel 2)

(Kapitel 3)

Phasengliedriger Verlauf des Innovationsprozesses – – – – –

Idee Konzeptentwicklung Testphase Markteinführung Kontrolle

Ressourcen und Kompetenzen

Typologie der Ressourcen – Tangible Ressourcen – Intangible Ressourcen

Wertschöpfungsstruktur und Wertkette

b Typologie der Kompetenzen – Basiskompetenzen – Metakompetenzen

Abbildung 21: Die Elemente des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens Quelle: eigene Darstellung.

Da aus den theoretischen Ausführungen ersichtlich ist, dass die beiden Elemente sich gegenseitig beeinflussen, wird eine wechselseitige Beziehung zwischen den beiden angenommen. Die in Abbildung 21 dargestellte Linie (a) informiert über die Vermutung der Beziehung und des Zusammenhangs, nicht jedoch über die Art und der möglichen Erklärung für diese reziproke Beziehung. Hierfür bedarf es der verbalargumentativen Darlegung des Autors853, was in der theoriegeleiteten Exploration angestoßen und in der Darstellung der empirischen Ergebnisse fortgeführt wird. Dasselbe gilt für die Ressourcen und die Kompetenzen. Auch hier werden Wirkungszusammenhänge vermutet (Linie b). Die weiteren in der Abbildung genannten Aspekte, welche den Bezugsrahmen der Arbeit bilden, werden in den folgenden Absätzen erläutert.

853

Siehe dazu ausführlich die Ausführungen von Wolf zur Erstellung eines konzeptionellen Bezugsrahmens im situationstheoretischen Kontext, vgl. Wolf 2008:37ff.

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4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

153

4.4.1 Die Wertkette als systematisches Analyseinstrument der Wertschöpfung Für die Darstellung der allgemeinen Informationen zu den Fallstudien, der Unternehmensbeschreibung und dem Wertschöpfungsprozess der Unternehmen, wird auf die Wertkette von Porter854 als systematisches Analyseinstrument der Wertschöpfung zurückgegriffen. Sie dient der Orientierung im Prozess der Wertschöpfung, an dessen Ende Produkte und Dienstleistungen stehen, welche einen bestimmten Wert aufweisen. Handelt es sich um neue Produkte oder Dienstleistungen, ist das Ergebnis des Wertschöpfungsprozesses eine Innovation. Darüber hinaus bildet die Wertkette den Ausgangspunkt für die Auflistung der den Innovationen vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen, welche die Quellen möglicher durch Innovationen generierter Wettbewerbsvorteile darstellen. Die den Innovationen vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen lassen sich dann erkennen, wenn das Unternehmen nicht als Ganzes, sondern die einzelnen Tätigkeiten, Teilbereiche und Teilprozesse des Unternehmens betrachtet werden. Die systematische Untersuchung der Ursachen von Wettbewerbsvorteilen macht die Untersuchung aller Aktivitäten des Unternehmens und seiner Wechselwirkungen im Rahmen der Wertschöpfung erforderlich.855 Sowohl in der sachgüterspezifischen als auch in der dienstleistungsspezifischen Literatur wird auf die Wertkette von Porter zurückgegriffen, um die einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten darzustellen.856 Die Darstellung der Wertkette erfolgt ausgehend von der Organisations- oder Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens. Prahalad/Hamel sprechen von der strategischen Architektur, die den Orientierungsrahmen des auf der Basis von Ressourcen und Kompetenzen definierten Unternehmenszwecks und die mögliche Entwicklungsrichtung der Kompetenzen vorgibt.857 Die strategische Wertschöpfungsarchitektur einer Hotelkette bilden die unter der gemeinsamen Marke vereinten einzelnen Hotelbetriebe. Die zur Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens zählenden Wertschöpfungsaktivitäten können sowohl zentral als auch dezentral angesiedelt sein. Das Ressourcen-, Kompetenz- und Prozessprofil des Unternehmens hängt von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab und ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.858 Die Wertkette von Porter wurde für den industriellen Sektor und somit für Sachgüterunternehmen konstruiert. Für deren Anwendung im Dienstleistungssektor bedarf es einer Modifizierung. Nach einer kurzen Ausführung zur Porterschen Wertkette wird im Anschluss die für Dienstleistungsunternehmen konzipierte Wertkette dargestellt.

854

Vgl. Porter 1991, 2000. Vgl. Esser 1994:131, Porter 2000:63. Vgl. Bircher 1988, Esser 1994, Spiegel 2003, Sanchez/Heene 2004:30, Benkenstein et al. 2007, Michalski et al. 2007, Macharzina/Wolf 2010. 857 Vgl. Prahalad/Hamel 1990:89. 858 Vgl. Krüger/Homp 1997:47. 855 856

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154

Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

4.4.1.1 Die Wertkette nach Porter Die Wertkette als analytisches Instrument gliedert den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens in strategisch relevante Tätigkeiten, welche für die Herstellung, die Erbringung, den Vertrieb und die Lieferung eines Produktes oder einer Dienstleistung notwendig sind. Dies ermöglicht das Verstehen von Wettbewerbsvorteilen, die nicht nur aus dem Endprodukt erwachsen, sondern sich aus der Verflechtung und den Interdependenzen aller für das Endprodukt erforderlichen Aktivitäten ergeben.859 Ressourcen können nicht isoliert betrachtet werden. Deren Wert ergibt sich erst im Zusammenspiel mehrerer Kräfte innerhalb des Unternehmens.860 Die Wertkette hilft die Wertschöpfungsstruktur und den Wertschöpfungsprozess zu visualisieren. Auch in dieser Arbeit wird auf die Wertkette als strategisches Analyseinstrument zurückgegriffen, um den Wertschöpfungsprozess der touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie darzustellen. Wertschöpfung wird dabei verstanden als Ergebnis eines wert- oder nutzengenerierenden Prozesses in Richtung Kunde. Dieser Prozess umfasst den Leistungserstellungsprozess des Unternehmens und alle weiteren Aktivitäten, die zur Erstellung, Bereitstellung und den Absatz einer Leistung notwendig sind.861 Entlang der Wertkette werden im Rahmen eines Transformationsprozesses Ressourcen und Kompetenzen zu Produkten und Dienstleistungen transformiert. Die Reihenfolge der Wertschöpfungsaktivitäten gibt den Ablauf des Transformationsprozesses wieder. Zur Erstellung der Endprodukte und Endleistungen wird dieser Wertschöpfungsprozess des Unternehmens mehrfach mit demselben Ablauf durchlaufen.862 Ohne das komplexe Konzept der Wertkette vollumfänglich wiederzugeben, wird auf die zentralsten Überlegungen Porters hingewiesen. Die Wertkette besteht aus einzelnen Wertaktivitäten. „Sie sind die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft.“863 Diese Wertaktivitäten sind physisch und technologisch unterscheidbare, vom Unternehmen ausgeführte Tätigkeiten, die sich in primäre und unterstützende (sekundäre) Aktivitäten unterteilen lassen. Jede Wertaktivität setzt Ressourcen tangibler und intangibler Art ein.864 Die primären Aktivitäten sind all jene Aktivitäten, welche mit dem physischen Durchlauf des Produktes oder der Dienstleistung verbunden sind, zielen auf die Produktion und Bereitstellung der Endprodukte für den Markt und tragen direkt zur Wertschöpfung für den Kunden bei. Sie umfassen die Herstellung, den Verkauf und die Übermittlung des Produktes oder der Leistung an den Kunden oder Lieferanten. Die unterstützenden Aktivitäten sind indirekt für die Durchführung der primären Aktivitäten erforderlich und zielen auf den Erwerb und die Bereitstellung der Ressourcen, Kompetenzen, externen Produkte und Leistun859

Vgl. Porter 2000:63, 67, vgl. dazu auch Altobelli/Bouncken 1998:283, Spiegel 2003:22ff, Weiermair/ Brunner-Sperdin 2007:391f. Vgl. Rose 2000:23. 861 Vgl. Michalski et al. 2007:167, vgl. dazu auch Spiegel 2003:18. 862 Vgl. Woratschek et al. 2007:33. 863 Vgl. Porter 2000:68. 864 Vgl. Porter 2000:67ff, vgl. dazu auch Blohm 2000:37ff. 860

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4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

155

gen, welche für die Ausführung der primären Aktivitäten im Unternehmen benötigt werden. Sie dienen der Hilfestellung im Prozess der Wertschöpfung.865 Nach Porter lassen sich primäre und unterstützende Aktivitäten in Kategorien unterteilen, welche in Abbildung 22 dargestellt sind. Zu den primären Aktivitäten zählen die Eingangslogistik, die Operationen, Marketing & Vertrieb, die Ausgangslogistik und der Kundendienst. Unter jeder Kategorie fallen Aktivitäten, welche von der Branche und der jeweiligen Unternehmensstrategie abhängen. Die unterstützenden Aktivitäten Beschaffung, Technologienentwicklung und Personalwirtschaft hängen mit den primären Aktivitäten zusammen, während die Unternehmensinfrastruktur keine direkte Verbindung zu den primären Tätigkeiten aufweist.866

Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

Eingangslogistik

Operationen

Marketing & Vertrieb

Ausgangslogistik

Kundendienst

Ge wi nn spa nn e

e nn

Primäre Aktivitäten

a nsp win Ge

Unterstützende Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur

Abbildung 22: Die Wertkette nach Porter

Quelle: in Anlehnung an Porter 2000:66.

Primäre Aktivitäten Eingangslogistik

Empfang, Lagerung, Distribution von Betriebsmitteln: Materialtransport im Betrieb, Lagerhaltung, Bestandskontrolle, Rückgabe

Operationen

Transformation der Inputs zu Endprodukten: maschinelle Bearbeitung, Verpackung, Montage

Marketing & Vertrieb

Tätigkeiten, die den Kunden zum Kauf veranlassen: Werbung, Verkaufsförderung, Angebote, Wahl der Vertriebswege, preispolitische Maßnahmen

Ausgangslogistik

Sammlung, Lagerung, physische Distribution von Endprodukten: Auftragsabwicklung, Materialtransport, Terminplanung

Kundendienst

Dienstleistungen zur Förderung oder Werterhaltung des abgesetzten Endproduktes: Installierung, Reparatur, Ersatzlieferung, Ausbildung

865 866

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Esser 1994:133f, Porter 2000:69, Spiegel 2003:26f. Vgl. Porter 1991:102f, Porter 2000:69, vgl. dazu auch Esser 1994:133f, Spiegel 2003:28.

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

Unterstützende Aktivitäten Beschaffung

Einkauf der Inputs wie Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe, Anlagegüter, Gebäude, Einrichtung, Tätigkeiten mehrerer Abteilungen

Technologieentwicklung

Technologie in Form von Know-how, Arbeitsabläufe, Dokumentenausfertigung, Telekommunikation, Büroautomatisierung, im Unternehmen verstreut

Personalwirtschaft

Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Fortbildung, Entschädigung

Unternehmensinfrastruktur

Gesamtgeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechnungswesen, Rechtsfragen, Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen, trägt die ganze Kette

Tabelle 5: Primäre und unterstützende Aktivitäten der Wertkette nach Porter 867

Quelle: eigene Darstellung.

Die Wertkette zeigt den Gesamtwert der Wertschöpfung des Unternehmens und umfasst neben den Wertaktivitäten die Gewinnspanne. Am Ende der Wertkette steht der Wert als Ergebnis der betrieblichen Funktionen des Unternehmens, der wiederum die Zahlungsbereitschaft der Kunden widerspiegelt. Der Gesamtwert ist jener Wert, den der Kunde bereit ist für ein Produkt respektive eine Dienstleistung anzulegen. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert bzw. dem über den Kunden zu erzielenden Preis und den Kosten, welche durch die Erbringung und Ausführung der Wertaktivitäten entstehen.868 Zwischen den primären und unterstützenden Aktivitäten herrscht kein hierarchisches Verhältnis, ebenso sind die Aktivitäten nicht einzelnen Organisationsabteilungen zuzuordnen und nicht mit den institutionalisierten Funktionseinheiten deckungsgleich.869 Die Wertketten von Unternehmen unterscheiden sich, aufgrund der unterschiedlichen Ressourcenausstattung, der strategischen Zielsetzungen, der Historie und vergangenen Erfolge des Unternehmens und der unterschiedlichen Handlungsmuster und Routinen. Eine branchenweite Wertkette wäre demnach zu ungenau und würde keinen Beitrag zum Verständnis von Wettbewerbsvorteilen leisten.870 Um den speziellen Tätigkeiten eines Unternehmens zu entsprechen, ist die Wertkette für jedes Unternehmen individuell zu erstellen. Den einzelnen Wertaktivitäten werden die unternehmensspezifischen Tätigkeiten und Prozesse zugeordnet, welche im Unternehmen strategisch von Bedeutung sind.871

867

Zu den Inhalten, vgl. Porter 2000:70-75. Vgl. Porter 1991:103, Porter 2000:68, vgl. dazu auch Esser 1994:133, Meffert/Bruhn 2009:135, Macharzina/Wolf 2010:305. 869 Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:283, Spiegel 2003:28, Benkenstein et al. 2007:55. 870 Vgl. Esser 1994:132, Porter 2000:65ff. 871 Vgl. Benkenstein et al. 2007:55. 868

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4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

157

Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen liegen einerseits in den Wertaktivitäten selbst, andererseits in der Verknüpfung bzw. der Verflechtung der einzelnen Wertaktivitäten.872 Insbesondere durch die gemeinsame Durchführung von Tätigkeiten über Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten hinweg, können strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen sowie Kernkompetenzen schwer imitierbarer Art und Qualität aufgebaut werden, die durch Isolationsmechanismen gekennzeichnet sind.

4.4.1.2 Die Wertkette von Dienstleistungsunternehmen Die Wertkette von Porter ist auf Sachgüterunternehmen ausgerichtet. Um die Wertkette als strategisches Analyseinstrument in Dienstleistungsunternehmen einzusetzen, muss sie für diese Anwendung modifiziert werden.873 Der Unterschied von Wertketten in Dienstleistungsunternehmen im Vergleich zu Sachgüterunternehmen ist auf die konstitutiven Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen zurückzuführen.874 Als konstitutive Merkmale gelten einerseits die Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess, andererseits die Immaterialität der Leistung. Darauf zurückzuführen sind die Besonderheiten von Dienstleistungen, welche durch die Synchronisation von Produktion und Übertragung, durch den hohen Individualisierungsgrad der Endleistung, durch die Unsicherheit in Bezug auf die Dienstleistungsqualität und durch die Nichttransportierbarkeit und Nichtlagerfähigkeit zum Ausdruck kommen. Die Synchronisation von Dienstleistungserstellung und Übertragung erfordert die zeitliche Vorverlagerung des Absatzes der Dienstleistung. Der Absatz findet vor der Produktion statt.875 Aufgrund der Vorverlagerung des Absatzes ist die Kategorie Marketing & Vertrieb (siehe Abbildung 23) in der Wertkette vor der Eingangslogistik anzuordnen.876 Alle Tätigkeiten zum Verkauf der Dienstleistung setzen vor der eigentlichen Erstellung an. Dienstleistungen sind in ihrem Endzustand immaterielle Leistungsergebnisse und daher nicht lagerfähig. Der lagerfähige Anteil an Ressourcen ist gering. Die meisten Ressourcen und Kompetenzen gehen unmittelbar in die Operationen der Leistungserstellung ein, was dazu führt, dass die Eingangslogistik eng mit der Kategorie der Operationen verbunden ist.877 Vor dem Hintergrund der analytischen Trennung der drei Leistungsebenen bei Dienstleistungen, der Potentialebene, der Prozessebene und der Ergebnisebene,878 fällt die Prozessebene, in welcher es um die konkrete Leistungserstellung am Kunden geht, in die Kategorie der Opera-

872

Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:284, Porter 2000:80ff, vgl. dazu auch Esser 1994:136, 144. Vgl. Bieger 2007:47, vgl. dazu auch Spiegel 2003:30ff. Vgl. Stauss/Bruhn 2007:24. 875 Zu den konstitutiven Merkmalen und Besonderheiten von Dienstleistungen, vgl. Kapitel 2 Absatz 2.1.1. 876 Vgl. Benkenstein et al. 2007:56, vgl. dazu auch Weiermair/Brunner-Sperdin 2007:396. 877 Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:287. 878 Vgl. dazu Kapitel 2 Absatz 2.1. 873 874

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

tionen. In der Bereitstellung und im Aufbau des Leistungspotentials kommen die unterstützenden Tätigkeiten der Wertkette zur Anwendung.879 Die Ausgangslogistik in der Wertkette von Porter kann in Dienstleistungsunternehmen vernachlässigt werden, da aufgrund der Synchronisation von Produktion und Übertragung und der dadurch bedingten Nichtlagerfähigkeit Lagerung und Distribution eine geringe Bedeutung haben.880 Gegeben der Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen lässt sich die Wertkette für Dienstleistungsunternehmen wie in Abbildung 23 darstellen.

Personalwirtschaft

nsp

Technologieentwicklung

an

Beschaffung

Akquisition

Eingangslogistik

Kontaktphase

Nachkontaktphase

Ge wi nn spa nn e

ne

Primäre Aktivitäten

win Ge

Unterstützende Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur

Abbildung 23: Die Wertkette für Dienstleistungsunternehmen Quelle: in Anlehnung an Altobelli/Bouncken 1998:289.

Primäre Aktivitäten Akquisition

Gewinnung von Kunden: Marketing-Mix – Preispolitik, Vertrieb, Werbung, Einschaltung von Absatzmittlern und Absatzhelfern

Eingangslogistik

Lagerung von Inputs: Büromaterial, Nahrungsmittel, außer- und innerbetrieblicher Transport

Kontaktphase

Beratung, Leistungserstellung, Service

Nachkontaktphase

Nachkaufpflege: Werbebriefe, Glückwunschkarten, Beschwerdemanagement

879 880

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Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:287. Vgl. Maleri/Frietzsche 2008:85ff.

4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

159

Unterstützende Aktivitäten Beschaffung

Inputs, Personal, materielle und immaterielle Fremdleistungen (z.B. externe Dienstleistungen)

Technologieentwicklung

Informations- und Kommunikationstechnologie, Anlagen, Maschinen, Werkzeuge, Leistungs- und Verfahrensverbesserungen

Personalwirtschaft

Rekrutierung, Schulung, Weiterbildung

Unternehmensinfrastruktur

Management, Verwaltung, Rechnungswesen

Tabelle 6: Primäre und unterstützende Aktivitäten der Wertkette für Dienstleistungsunternehmen 881

Quelle: eigene Darstellung.

Die primären Aktivitäten gliedern sich dabei in Akquisition, Eingangslogistik, Kontaktphase und Nachkontaktphase. Innerhalb der vier primären Aktivitäten können die jeweiligen, dort stattfindenden Unteraktivitäten identifiziert werden.882 Die Akquisition umfasst alle Maßnahmen, welche zum Marketing-Mix gehören und inkludiert alle Tätigkeiten, die den Kunden zum Kauf der Dienstleistung bewegen, wie Werbung, Verkaufsförderung, preispolitische Maßnahmen, Auswahl der Vertriebswege, Gestaltung von Prospekten und Werbeunterlagen.883 Für Tätigkeiten im Rahmen der Akquisition wird vielfach auf das Leistungsangebot Dritter zurückgegriffen, wie z.B. in der Beherbergungsindustrie der Vertrieb über Reiseveranstalter.884 Aufgrund der Immaterialität der Dienstleistung und der Unsicherheit in Bezug auf deren Qualität spielen das Image und die Reputation des Unternehmens eine bedeutende Rolle.885 Zur Eingangslogistik zählen alle Tätigkeiten und Aktivitäten, welche mit der Lagerung und Bereitstellung tangibler und intangibler Ressourcen und Kompetenzen, mit der Lieferung von Ressourcen und dem innerbetrieblichen Transport derselben in Zusammenhang stehen.886 Die Kontaktphase entspricht der Kategorie der Operationen in Porters Wertkette. Die Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess und folglich in den Wertschöpfungsprozess führt dazu, dass der externe Faktor als Wertschöpfungspartner in der Dienstleistungswertkette zu berücksichtigen ist. In der Kontaktphase erfolgt die Integration des Kunden. Wie diese Integration aussieht und abläuft, ist branchenspezifisch. Die letzte der primären Aktivitäten ist die Nachkontaktphase. Ähnlich wie in der letzten Phase der Wertkette von Porter 881

Zu den Inhalten, vgl. Altobelli/Bouncken 1998:287ff. Vgl. Esser 1994:134, Michalski et al. 2007:178. Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:287, Porter 2000:71. 884 Vgl. Spiegel 2003:32. 885 Vgl. dazu Kapitel 2 Absatz 2.1.1.1. 886 Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:288, vgl. dazu auch Spiegel 2003:33. 882 883

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

sind hierunter alle Tätigkeiten und Aktivitäten zu fassen, welche der Förderung der Kundenbeziehung und Kundenpflege dienen und zum Werterhalt beitragen. Hierzu zählen das Versenden von Werbebriefen, Geburtstags- oder Glückwunschkarten und das Beschwerdemanagement.887 Die in Abbildung 23 angeführten unterstützenden Aktivitäten umfassen die Beschaffung, die Technologieentwicklung, die Personalwirtschaft und die Unternehmensinfrastruktur. Im Rahmen der Beschaffung werden tangible und intangible Ressourcen und Kompetenzen sowie Produkte und Dienstleistungen, welche von externen Dienstleistern bereitgestellt werden, angeschafft. Zu den zu beschaffenden Ressourcen zählen beispielsweise tangible Einrichtungsgegenstände, welche für Dienstleistungsunternehmen und insbesondere für die Hotellerie aufgrund des immateriellen Charakters des Dienstleistungsergebnisses imagebildend sind und einen zentralen Bestandteil der Leistung darstellen.888 Zu den bereitzustellenden Inputgütern gehören auch das Personal und mögliche externe Dienstleister.889 Die Technologieentwicklung als zweite Kategorie der unterstützenden Aktivitäten ist für Dienstleistungsunternehmen von geringerer Bedeutung als für Unternehmen der Sachgüterproduktion. Für die Hotellerie umfasst diese Kategorie beispielsweise die Informations- und Kommunikationstechnologie.890 Von besonderer strategischer Bedeutung für die Wertkette von Dienstleistungsunternehmen ist die dritte Kategorie, die Personalwirtschaft. Dies ist einerseits auf die Integration des externen Faktors als Wertschöpfungspartner und dem dadurch bedingten direkten Kontakt zwischen Mitarbeiter und Kunden zurückzuführen, andererseits auf die hohe Personalintensität in Dienstleistungsunternehmen. Die Qualität der Dienstleistung hängt wesentlich von den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter ab. Tätigkeiten und Maßnahmen in Zusammenhang mit der Rekrutierung, Schulung und Weiterbildung von Mitarbeitern fallen in diese Kategorie. Ebenso bedeutend ist die letzte unterstützende Aktivität, jene der Unternehmensinfrastruktur, da Dienstleistungsunternehmen in der Regel einen größeren Verwaltungsaufwand als Sachgüterunternehmen haben. Dazu gehören Bereiche des Managements, der Verwaltung und des Rechnungswesens.891 Obwohl Wettbewerbsvorteile aus allen Aktivitäten innerhalb der Wertkette resultieren können,892 ist für Dienstleistungsunternehmen die unterstützende Aktivität der Personalwirtschaft von besonderer Bedeutung. Der Faktor Mensch ist der tragende Erfolgsfaktor für Dienstleistungsanbieter.893 In Bezug auf die touristische Dienstleistung lässt sich festhalten, dass die Personalwirtschaft zentrale Bedeutung für alle tourismusspezifischen primären Aktivitäten hat. Insbesondere in der Beherbergungsindustrie können professionell geschulte, freundliche und motivierte Mitarbeiter eine hohe Qualität der Dienstleistung vermitteln und in der Folge

887

Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:288, vgl. dazu auch Porter 2000:71, Benkenstein et al. 2007:58. Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:288, 291, Porter 2000:72. Vgl. Benkenstein et al. 2007:58. 890 Vgl. Maleri et al 2008:52f, Benkenstein et al. 2007:58. 891 Vgl. Altobelli/Bouncken 1998:289, Maleri/Frietzsche 2008:52f. 892 Vgl. Porter 2000:63ff. 893 Vgl. Benölken/Greipel 1990:93. 888 889

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4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

161

die Reputation des Unternehmens positiv beeinflussen. Damit liegt im Personal als Ressource und in der Personalpolitik – als damit in Zusammenhang stehende Kompetenzen – eine Quelle strategisch relevanter Ressourcen und Kompetenzen für Dienstleistungsunternehmen. Inwieweit Differenzierungspotentiale in der Personalwirtschaft genutzt werden, hängt wesentlich mit der Unternehmensinfrastruktur, dem Management und Leadership des Unternehmens, zusammen. Insbesondere in Unternehmen mit flachen Hierarchien, in welchen Mitarbeiter Entscheidungsspielräume und Verantwortungsbereiche haben, die sie selbst unternehmerisch gestalten können, werden Mitarbeiter zu Trägern von Dienstleistungsinnovationen und tragen dadurch zur Wettbewerbsdifferenzierung und zu Wettbewerbsvorteilen bei.894 Für die Durchführung und Ausübung der Aktivitäten und Unteraktivitäten sind Ressourcen und Kompetenzen tangibler und intangibler Art erforderlich.895 Die Betrachtung des Wertschöpfungsprozesses und dessen wertkettenartige Gliederung eignen sich zur Identifikation der den Innovationen vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen, die in den Prozessen und Strukturen, Aktivitäten und Unteraktivitäten des Unternehmens vorzufinden sind. Im Rahmen der Identifikation und Analyse innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen wird daher auf die Darstellung des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses in Form der Wertkette von Porter zurückgegriffen. Um die identifizierten tangiblen und intangiblen Ressourcen und Kompetenzen zu ordnen, wird im Folgenden der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen der Typologisierung der Ressourcen und Kompetenzen dargestellt.

4.4.2 Die Identifikation von Innovationen und deren Entstehungsprozess Zur Beantwortung der zentralen Forschungsfrage nach innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen und deren Rolle im Innovationsprozess erfolgt die Annäherung über die Innovationen und deren Entstehungsprozess, die das erste Element des Bezugsrahmens (Abbildung 21) darstellen. Zur Identifikation von Innovationen in den Unternehmen der Fallstudien dient die in Kapitel 2 Absatz 2.4 für die vorliegende Arbeit gültige Arbeitsdefinition von Innovationen. Aufgrund der unterschiedlichen Inhalte, die der Begriff der Innovation aufweisen kann, ist diese Eingrenzung notwendig. Innovationen sind immer in die Zukunft gerichtete Phänomene, deren Erfolg sich erst im Nachgang bestimmen lässt. Im Prozess der Entwicklung einer Innovation geht das Unternehmen davon aus, dass die Innovation ein Erfolg wird, ansonsten wären die Anstrengungen geringer.896 Der Erfolg der Innovation zeigt sich in der vorliegenden Untersuchung an den mit der Innovation erzielten Gästebuchungen und in der Folge in den damit erzielten Gewinnen und Umsätzen. Die im Rahmen dieser Arbeit identifi-

894

Vgl. Benölken/Greipel 1990:92-97. Auch Porter als marktorientierter Vertreter weist auf die Bedeutung von Ressourcen für die Ausübung der Wertschöpfungsaktivitäten und der dadurch möglichen Generierung von Wettbewerbsvorteilen hin, vgl. Porter 1990a:577ff, 1991:108. 896 Vgl. Hauschildt/Salomo 2011:21f. 895

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Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

zierten Innovationen sind bereits abgeschlossene Phänomene, die alle Phasen des Innovationsprozesses durchlaufen und abgeschlossen haben und in den Unternehmen implementiert sind. Innovationen gelten als Ausdrucksformen dahinter stehender, im Unternehmen vorhandener Ressourcen und Kompetenzen und sind das Ergebnis von Kompetenzentwicklung und Kompetenzaufbau.897 Aufgrund der Pfadabhängigkeit von Innovationen sind die Unternehmensgeschichte, die Unternehmensphilosophie und Werte des Unternehmens für die Ausgestaltung und den Inhalt der Innovation relevant. Demnach lassen sich hier zentrale Informationen zu Innovationen vermuten. Aufgrund der theoriegeleiteten Exploration wird angenommen, dass es keinen standardisierten Ablauf des Innovationsprozesses gibt, sich jedoch bestimmte Phasen des Innovationsprozesses erkennen lassen, die nur schwer voneinander abgrenzbar sind. Zur Identifikation des Innovationsprozesses im Unternehmen dient demnach ein Phasenverlauf beginnend bei den frühen Phasen der Problemerkennung, Ideengenerierung und Ideenauswahl sowie der dieser folgenden Konzeptentwicklungsphase. Zu den dann folgenden späten Phasen des Innovationsprozesses zählen die Testphase, die Markteinführung und die Kontrolle. Innovation im weiteren Sinne – Wissensakkumulationsprozess, Lernprozess Strategische Orientierung Neuproduktstrategie

Problemidentifikation

Innovation i. e. S. Ideenrealisierung

Diffusion Ideenrealisierung

Ideengenerierung

Wertschöpfungsphasen

Invention Ideengenerierung Ideenakzeptierung

Idee

Ideenbewertung Ideenauswahl

Produkt-/Konzeptentwicklung

1. Interaktionsfeld: Innovationsanstoß durch: „back-stage“-Mitarbeiter „front-stage“-Mitarbeiter externer Faktor

Konzeptentwicklung

Produktionsvorbereitung Testphase

Markttest Marketing-Mix

Markteinführung

Markteinführung Kontrolle

Evaluation Absatz-/Qualitätskontrolle Adaption/Diffusion durch Wettbewerber

Zeitliche Verlagerung der Selektion 2. Interaktionsfeld: Dienstleistungserbringung: „front-stage“-Mitarbeiter externer Faktor Innovationsanstoß für Folgeinnovationen: externer Faktor

Produktinnovation Dienstleistungsinnovation Managementinnovation Marketing- & Vertriebsinnovation

Dieser Phasenverlauf, als Ergebnis der theoriegeleiteten Exploration, dient als Bezugsrahmen für die empirische Untersuchung.

Abbildung 24: Der Phasenverlauf des Innovationsprozesses als Bezugsrahmen 898

Quelle: eigene Darstellung. 897 898

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Vgl. Staudt/Kriegesmann 2002:15ff. Zu den inhaltlichen Aspekten, vgl. Kapitel 2 Absätze 2.5, 2.6 und 2.7.

4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

163

Dieser Bezugsrahmen hat für den weiteren Verlauf der empirischen Untersuchung zwei Funktionen. Einerseits dient er als Ausgangsbasis zur Entwicklung der Leitfragen für die ersten Interviews. Andererseits dient er der Bildung des deduktiven Kategoriensystems zur Auswertung der zum Ablauf des Innovationsprozesses generierten Informationen. Der zu Beginn herangezogene Kodierleitfaden ist in Tabelle 7 ersichtlich. Folgende Themenblöcke dienten als Ausgangsbasis für die Leitfragen, um Innovationen im Unternehmen und deren Prozess der Entstehung, den Innovationsprozess, zu ermitteln899:

x Innovationen im Unternehmen -

Verständnis von Innovation

-

Große, relevante Veränderungen/Neuerungen der letzten Jahre

-

Beschreibung der Beispielinnovationen

x Ablauf und Gestaltung des Innovationsprozesses -

Anhand Beispielinnovation Beschreibung des Entstehungsprozesses der Innovation (Innovationsprozess)

-

Entstehung der Idee und Entscheidung für die Idee

-

Ausarbeitung des Konzeptes und Vorbereitung der Markteinführung

-

Vorgehensweise bei der Markteinführung

-

Kontrolle der Umsetzung und Nachbearbeitung der Innovation

Innovationsprozess Kategorie

Definition/Beschreibung

Idee

In der Ideenphase geht es darum, Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu sammeln oder aktiv zu produzieren, wobei auf unternehmensinterne und unternehmensexterne Ressourcen zurückgegriffen werden kann.

Konzeptentwicklung

In der Phase der Konzeptentwicklung geht es darum, die Innovationsideen zu neuen Produkt- und Dienstleistungskonzepten weiterzuentwickeln. Die Idee wird konkretisiert, indem sie mit klaren Inhalten, Strukturen, Vorgaben und Zielen angereichert wird.

Testphase

In der Testphase geht es um die probeweise Einführung eines Produktes bzw. Erbringung einer Dienstleistung. Die Testphase vollzieht sich unter kontrollierten Bedingungen und wird meist auf ein Testobjekt begrenzt.

899

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Für die vollständigen Interviewleitfragen, vgl. Anhang B und C.

164

Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

Markteinführung

In der Markteinführungsphase wird die Innovation im Unternehmen implementiert. Bei Dienstleistungsinnovationen geht es zunächst um den Absatz der Dienstleistung, bevor es zur definitiven Erstellung der Dienstleistung kommt.

Kontrolle

In der Kontrollphase wird die Umsetzung und Realisierung der Innovation kontrolliert, wobei die Einführung an den im Konzept festgelegten Vorgaben und Zielen gemessen wird.

Tabelle 7: Deduktives Kategoriensystem zum Innovationsprozess Quelle: eigene Darstellung.

4.4.3 Ressourcen und Kompetenzen Das zweite Element des Bezugsrahmens bilden die Ressourcen und Kompetenzen. Hier geht es darum die Inputbasis des Unternehmens zu erheben. Durch die Beschreibung der Innovationen und Innovationsprozesse der Unternehmen in den Interviews können dahinter stehende Ressourcen und Kompetenzen identifiziert werden. Diese Ressourcen und Kompetenzen bilden die Inputbasis in der Generierung neuer Ideen und Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. In der Lokalisierung dieser Ressourcen und Kompetenzen hat die Wertschöpfungskette des Unternehmens unterstützende Funktion. Anhand der Gliederung des Unternehmens in seine Funktionsbereiche und unternehmerischen Aktivitäten lassen sich Ressourcen und Kompetenzen entlang der Wertschöpfungskette erkennen.900 Primäre Aktivitäten

Ressourcen und Kompetenzen

Akquisition Eingangslogistik Kontaktphase

Lokalisierung und Zuordnung der für die Ausübung der Aktivitäten erforderlichen Ressourcen und Kompetenzen

Nachkontaktphase Unterstützende Aktivitäten

Ressourcen und Kompetenzen

Beschaffung Technologieentwicklung Personalwirtschaft

Lokalisierung und Zuordnung der für die Ausübung der Aktivitäten erforderlichen Ressourcen und Kompetenzen

Unternehmensinfrastruktur Tabelle 8: Lokalisierung der Ressourcen und Kompetenzen in der Wertschöpfungskette Quelle: eigene Darstellung.

900

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Vgl. Grant 1991:120, Ulrich/Lake 1991:78, Stalk et al. 1992:62, Amit/Schoemaker 1993:35.

4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

165

Um den Überblick über die identifizierten Ressourcen und Kompetenzen zu erleichtern, werden die in der theoriegeleiteten Exploration ausgeführten Möglichkeiten der Typologisierung dieser Inputbasis herangezogen. Ressourcen werden in tangible und intangible Ressourcen unterschieden, die die Rahmenbedingungen vorgeben. Deren Existenz kann eine wichtige Quelle für Ressourcenvorteile darstellen und einen wesentlichen Beitrag zur Generierung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen leisten. Zur Einordnung und Strukturierung der identifizierten Ressourcen wird auf die in Kapitel 3 Absatz 3.1.2.2 dargestellte Ressourcentypologie zurückgegriffen. Den einzelnen Kategorien von Ressourcen lassen sich die konkreten unternehmensspezifischen Beispiele zuordnen.

Ressourcen

Tangible Ressourcen

Finanzielle Ressourcen

Physische Ressourcen

Intangible Ressourcen

Humanressourcen

Organisationale Ressourcen

Technologische Ressourcen

Intangible Vermögenswerte

Regionale Ressourcen

Abbildung 25: Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen zur Typologisierung der Ressourcen Quelle: eigene Darstellung.

Zur Typologisierung der identifizierten Kompetenzen wird auf die Ansätze von Krüger/Homp zurückgegriffen. Dabei werden Basis- und Metakompetenzen voneinander unterschieden. Bei den Basiskompetenzen geht es um die Beherrschung bestehender Geschäfte. Hierzu zählen Steuerungsprozesse, operative Prozesse und unterstützende Prozesse, für deren Ausübung jeweils unterschiedliche Kompetenzen erforderlich sind.901 Unter den Steuerungsprozessen sind all jene Prozesse zusammengefasst, welche die interne und externe Unternehmensführung betreffen. Diese Aufgaben sind vielfältig und umfassen Tätigkeiten der Steuerung, Gestaltung und Entwicklung des Unternehmensgeschehens. Erforderlich sind Managementkompetenzen zur Ausnützung unternehmensweiter Gemeinsamkeiten. Die Steuerungs- und Managementkompetenzen beruhen vorwiegend auf den Fähigkeiten der Führungskräfte und des Managementteams. Die operativen Prozesse erfordern operative Kompetenzen für die Beherrschung der Kernfunktionen des Unternehmens. Dazu gehören alle Tätigkeiten zur Entwicklung und Vermarktung von Gütern und Dienstleistungen. Die operativen Prozesse leisten einen wichti901

Krüger/Homp sprechen auch vom SOS-Konzept („Steuerung“, „Operation“ und „Support“), vgl. Krüger/ Homp 1997:41f.

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166

Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

gen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens und zu strategischen Vorteilen. Diese organisationale Kompetenz beruht auf den Fähigkeiten der Mitarbeiter und verändert sich durch Erfahrungen und Lernprozesse. In den operativen Prozessen zeigt sich die Pfadabhängigkeit von Kompetenzen, da dem Erwerb von Humanressourcen, z.B. durch das Abwerben von Mitarbeitern bei Wettbewerbsunternehmen, nicht automatisch ein Kompetenzerwerb erfolgen muss. Die unterstützenden Prozesse sind für die Versorgung des Unternehmens mit tangiblen und intangiblen Ressourcen, Fähigkeiten und der notwendigen baulichen und organisatorischen Infrastruktur zuständig. Die Unterstützungskompetenzen unterstützen Managementund operative Prozesse, indem sie für die Bereitstellung von Material, Personal, Informationen usw. sorgen und den Leistungsstand aufrechterhalten. Welche Prozesse unterstützende Funktion haben, hängt von der Unternehmensorganisation und der unternehmensspezifischen Strategie ab.902 Kompetenzen

Basiskompetenzen

Metakompetenzen

Beherrschung der Geschäftsprozesse

Beherrschung der Entwicklungsprozesse

Steuerungsprozesse Managementkompetenz

Operative Prozesse Operative Kompetenz

Unterstützende Prozesse Unterstützende Kompetenz

Wandlungsprozesse Wandlungskompetenz

Verbesserungsprozesse Verbesserungskompetenz

Geplante Evolution Weiterentwicklungskompetenz

Abbildung 26: Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen zur Einordnung der Kompetenzen Quelle: in Anlehnung an Krüger/Homp 1997:43.

Neben diesen Basiskompetenzen existieren Metakompetenzen, die in Phasen dynamischer Veränderungen am Markt die Anpassung des Unternehmens ermöglichen und dessen Wettbewerbsfähigkeit sichern. Metakompetenzen kommen dann zum Einsatz, wenn die Anpassung und Verbesserung der Geschäftsprozesse oder der Aufbau neuer Geschäfte erforderlich werden. Diese Metakompetenzen, auch Entwicklungskompetenzen genannt, umfassen die Beherrschung einzelner Wandlungsprozesse, die Installierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse und die Kompetenz zur geplanten Evolution. Gegenstand von Veränderungsprozessen sind häufig Managementkompetenzen, aber auch operative und unterstützende Prozesse können dem Wandel ausgesetzt sein. Je nachdem, wie tiefgreifend und weit Veränderungen im Unternehmen gehen und welche Bereiche betroffen sind, wird zwischen reproduktiven und transformativen Wandlungsprozessen unterschieden. Bei ersterem bleibt die Unternehmensstrategie unverändert. Eine Anpassung an veränderte Wettbewerbsbedingungen erfolgt über Produkte und Dienst902

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Vgl. Krüger/Homp 1997:43ff.

4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

167

leistungen. Ein transformativer Wandel erfordert Veränderungen auch in der Unternehmensstrategie, den Fähigkeiten der Mitarbeiter oder in der Unternehmenskultur und den Unternehmenswerten. Neben der Beherrschung der Wandlungsprozesse gehört die Installierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse zu den Metakompetenzen. Damit Wandel und Veränderungen möglich sind, müssen kontinuierliche Verbesserungsprozesse, die die Routinearbeiten und operativen Tagesabläufe betreffen, implementiert werden. Die Managementprozesse sind dahingehend betroffen, als dass in den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens Veränderungen, Wandel und Verbesserungsprozesse berücksichtigt werden. Die letzte Entwicklungskompetenz stellt die größten Ansprüche an die Managementkompetenz des Unternehmens. Es geht um die gesamte und geplante Unternehmensentwicklung über einen längeren Zeitraum (geplante Evolution).903

Die identifizierten innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen konnten einerseits aus den Beschreibungen der Innovationen und den Erläuterungen des Verlaufs des Innovationsprozesses durch die Interviewpartner abgeleitet werden. Andererseits wurden Fragen zur Organisation des Innovationsprozesses, den Lernprozessen im Unternehmen und den Differenzierungspotentialen gegenüber Wettbewerbern gestellt. Die kontinuierliche Modifizierung der Interviewleitfragen ermöglichte die Fokussierung und eine genauere Betrachtung jener Ressourcen und Kompetenzen, denen in den Interviews besondere Beachtung geschenkt wurde. Neben den Beschreibungen der Innovationen und Innovationsprozesse in den Interviews, dienten folgende Themenblöcke als Basis für die Leitfragen zur Konkretisierung innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen und deren Rolle im Innovationsprozess904:

x Ablauf und Gestaltung des Innovationsprozesses -

Ressourcen und Kompetenzen im Unternehmen

-

Wichtige Voraussetzungen für Innovationen

x Organisation des Innovationsprozesses

903 904

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-

Steuerung des Innovationsprozesses

-

Delegation von Verantwortlichkeiten

-

Rolle der Unternehmenszentrale/des Hotelbetriebes im Innovationsprozess (Marketingabteilung)

-

Am Prozess beteiligte Personen

-

Rolle des Gastes

Vgl. Krüger/Homp 1997:42, 49ff. Für die vollständigen Interviewleitfragen, vgl. Anhang B und C.

168

Kapitel 4 Untersuchungsmethodik

-

Probleme und Herausforderungen

x Lernen im Unternehmen -

Vorbereitung der Mitarbeiter auf Innovationen

-

Lernen vom Markt (Wettbewerber, Kunden, andere Branchen)

-

Umgang mit Konflikten und Fehlern

x Stärken/Kernkompetenzen des Unternehmens -

Stärken des Unternehmens/des Hotelbetriebes

-

Differenzierungsmerkmale der Innovationen zum Wettbewerber

-

Unterscheidungsmerkmale zwischen den Hotelbetrieben des Unternehmens

Die Typologisierung der Ressourcen und Kompetenzen nach der hier vorgestellten Typologie ist unter anderem für die Datenauswertung von Bedeutung. Sie dient der Bildung des Kategoriensystems für die anschließende Inhaltsanalyse. Durch die Berücksichtigung des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens in der Bildung des Kategoriensystems erfolgt eine deduktive Vorgehensweise. Aus den theoretischen Ausführungen können somit die ersten Kategorien für das Kategoriensystem abgeleitet werden (siehe Tabelle 9), die nach der empirischen Erhebung durch eine induktive Vorgehensweise weiter untergliedert werden.

Ressourcen Kategorie: Tangible Ressourcen

Definition/Beschreibung

Finanzielle Ressourcen

Eigen- und Fremdkapital, akquiriert über Banken oder Investoren, zur Entwicklung, Durchführung und Umsetzung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Physische Ressourcen

Physische Ressourcen, die selbst Gegenstand der Innovation sind oder für die Entwicklung, Durchführung und Umsetzung von Dienstleistungsinnovationen notwendig sind.

Kategorie: Intangible Ressourcen

Definition/Beschreibung

Humanressourcen

Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten sind an der Entwicklung, Durchführung und Umsetzung von Innovationen beteiligt.

Intangible Vermögenswerte

Intangible Vermögenswerte wie Marken beeinflussen die Kommunikation der Innovation und den Absatz. Sie können selbst Gegenstand der Innovation sein.

Organisationale Ressourcen

Organisationale Ressourcen wie die Unternehmenskultur oder Handlungsroutinen sind sowohl innovationsinitiierende als auch innovationslimitierende Faktoren.

Technologische Ressourcen

Technologische Innovationen können Innovationen auslösen und dienen der Entwicklung, Durchführung und Umsetzung von Innovationen.

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4.4 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen – das Vorverständnis der Arbeit

169

Kompetenzen Kategorie: Basiskompetenzen

Definition/Beschreibung

Steuerungsprozesse

Diese Prozesse betreffen Steuerungs- und Managementkompetenzen und spielen sich hauptsächlich auf der Ebene der Unternehmenszentrale ab.

Operative Prozesse

Diese Kompetenzen dienen der Ausübung und Durchführung der Kernfunktionen, leisten einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung und spielen sich hauptsächlich auf Hotelbetriebsebene ab.

Unterstützende Prozesse

Diese Kompetenzen ermöglichen und sichern die Durchführung der Kernfunktionen, indem sie Ressourcen und Fähigkeiten bereitstellen. Sie spielen sich primär auf Ebene der Unternehmenszentrale ab.

Kategorie: Metakompetenzen

Definition/Beschreibung

Wandlungsprozesse

Wandlungskompetenzen umfassen Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, aber auch der Unternehmensstrategie, -struktur und Unternehmenskultur, wenn dies erforderlich ist.

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse

Verbesserungskompetenzen betreffen die Verbesserung bestehender Abläufe und Routinen zur Umsetzung von Innovationen.

Geplante Evolution

Die Weiterentwicklungskompetenz bezieht sich auf die geplante und gesteuerte Entwicklung des gesamten Unternehmens.

Tabelle 9: Deduktives Kategoriensystem zu den innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen Quelle: eigene Darstellung.

Der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen ermöglicht es, die in der empirischen Untersuchung ermittelten Ressourcen und Kompetenzen, welche als Inputbasis der Entwicklung von Innovationen dienen, in der Wertschöpfungskette zu lokalisieren und nach einer Typologie in tangible und intangible Ressourcen und Basis- und Metakompetenzen zu kategorisiert. Alle identifizierten Ressourcen und Kompetenzen weisen eine bestimmte Relevanz für Innovationen auf und sind demnach innovationsrelevant.

Auf der Basis des hier entwickelten theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens und den in der empirischen Untersuchung generierten Informationen und Erkenntnissen ist es möglich die zentralen Forschungsfragen zu beantworten.

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Kapitel 5 Fallstudien Inhalt dieses Kapitels ist die Vorstellung der ausgewählten Fallstudien und die Darstellung der Auswertung der erhobenen Daten und Informationen. Die Erkenntnisse konnten durch die Umsetzung des in Kapitel 4 vorgestellten Forschungsdesigns gewonnen werden. Bevor mit der Beschreibung der Fallstudien begonnen wird, wird in einem ersten Schritt die Auswahl der Fallstudien erläutert. Darüber hinaus werden die Fallstudien als touristische Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie klassifiziert und Grundlagen des Hotels als Dienstleistungsunternehmen vorgestellt. In Absatz 5.1.2 wird der Verlauf der Fallstudiendarstellung erläutert. Nach diesem Schema werden sowohl Fallstudie 1 als auch Fallstudie 2 und die im Zuge der Untersuchung gewonnenen Daten dargelegt. Die Darstellung der Fallstudien erfolgt nach demselben Schema, damit die Ergebnisse miteinander verglichen und Schlussfolgerungen daraus gezogen werden können. Der erste Teil der jeweiligen Fallstudiendarstellung beginnt mit der Begründung für die Auswahl der Fallstudie und konzentriert sich anschließend auf die Unternehmensbeschreibung (Startphase). Im zweiten Teil werden die wesentlichen Erkenntnisse zu Ressourcen und Kompetenzen und zum Innovationsprozess dargelegt (Bestandsphase). Schließlich erfolgt im dritten Teil die Vorstellung der Ergebnisse zu den Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess für die jeweilige Fallstudie (Einzelergebnisphase). Der genaue Verlauf der Darstellung ist in Abbildung 27 ersichtlich.

5.1 Auswahl der Fallstudien Empirische Untersuchungen in der qualitativen Sozialforschung sind, im Unterschied zur quantitativen Forschung, nicht auf den Nachweis von Differenzen, sondern vorrangig auf das Herausarbeiten von Gemeinsamkeiten angelegt.905 Aufgrund des Forschungsinteresses der vorliegenden Arbeit wurden zwei Fallstudienanalysen von Unternehmen aus der Hotellerie durchgeführt. Aus einer Vielzahl möglicher Fälle mussten zwei Fälle ausgewählt werden, die sich für das Forschungsinteresse und der Zielsetzung der Arbeit sowie der dieser Arbeit zugrunde gelegten Theorie eignen.906 Im folgenden Absatz wird die Auswahl der Fallstudien begründet, indem auf die Replikationslogik von Yin zurückgegriffen wird.907 Da die Auswahl in der qualitativen Forschung nie zufällig ist,908 werden die Fälle bewusst so ausgewählt, dass sich die erwarteten Ergebnisse entweder wiederholen („literal replication“) oder wiederlegen („theoretical replication“). Bei der „literal replication“ werden demnach zwei wiederholende Einzelfallstudien durchgeführt, deren Ergebnisse sich anschließend miteinander vergleichen

905

Vgl. Lamnek 2010:238f. Vgl. Miles/Hubermann 1994:29f. Vgl. Yin 2009:54. 908 Vgl. Schnell et al. 2008:300, Lamnek 2010: 395ff, 629. 906 907

E. Innerhofer, Strategische Innovationen in der Hotellerie, DOI 10.1007/978-3-8349-4224-1_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

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172

Kapitel 5 Fallstudien

lassen.909 Im Unterschied zur Einzelfallanalyse hat die Durchführung einer Replikation den Vorteil, dass die Ergebnisse abgesichert werden können bzw. die Qualität der Ergebnisse gesteigert werden kann.910 Der „literal replication“ steht die „theoretical replication“ gegenüber, bei welcher bewusst zwei gegenteilige Fallstudien ausgewählt werden, sodass sich wiedersprechende Ergebnisse zu erwarten sind. Während bei der literal replication“ zwei Fallstudien ausreichen, sind für die „theoretical replication“ sechs Fallstudien erforderlich.911 Die hier dargestellte Replikationslogik zur Auswahl der Fallstudien muss unterschieden werden von der Auswahl der für die jeweilige Fallstudie relevanten Interviewpartner.912 Wie diese Auswahl vorgenommen wurde, wurde in Kapitel 4 Absatz 4.2.2 bereits dargelegt. Die Auswahl der Fallstudien in dieser Arbeit entspricht einer „literal replication“, was eine Anzahl von zwei Fallstudien erforderlich macht. Da eine Besonderheit von Fallstudienanalysen darin liegt, dass sie den interessierenden Sachverhalt unter der Berücksichtigung des situativen Kontextes und Umfeldes beleuchten, sind sie sehr arbeitsintensiv und zeitaufwendig. Aufgrund der begrenzten Ressourcen wird die Anzahl von zwei Fallstudien nicht überschritten, gleichzeitig aber keine Einzelfallstudie durchgeführt, da durch die zweite Studie die Validität der Ergebnisse erhöht werden soll. Die Auswahl der beiden Fallstudien ist auf folgende Kriterien zurückzuführen: x Sie beruht auf der Annahme, dass eine systematische Struktur des Innovationsprozesses in Hotelketten aufgrund deren Größe (Anzahl der Hotelbetriebe) und Organisationsstruktur (Zentralisierung bestimmter Funktionsbereiche, Standardisierung von Abläufen) eher erkannt werden kann als in unabhängigen Hotelbetrieben, die keiner Kette angehören.913 x Es muss eine implementierte Innovation mit dienstleistungsspezifischen Merkmalen identifizierbar sein, sodass über den Innovationsprozess berichtet werden kann. x Aus Gründen der Durchführbarkeit, welcher durch zeitliche und finanzielle Ressourcen Grenzen gesetzt sind, soll die gewählte Hotelkette ihren Unternehmenssitz (und die Mehrheit der Hotelbetriebe) im deutschsprachigen Raum haben und über eine überschaubare Anzahl an Hotelbetrieben verfügen, um ein möglichst umfassendes Bild des Unternehmens zu bekommen und wiederzugeben. Darüber hinaus soll durch die einheitliche Verwendung der deutschen Sprache in der Interviewdurchführung und -auswertung sowie Wiedergabe der Ergebnisse dem Verlust und der Fehlinterpretation

909

Vgl. Yin 2009:54. Vgl. Petermann 1996:40ff, Kromrey 2006:536f. Vgl. Yin 2009:54, 58. 912 Vgl. Yin 2009:55. 913 Vgl. Orfila-Sintes et al. 2005:851ff. 910 911

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5.1 Auswahl der Fallstudien

173

von Informationen und Inhalten, welche durch Übersetzungen entstehen können, vorgebeugt werden.914 x Die Innovativität der Hotelkette muss erkennbar sein, wobei sich der Autor hier auf äußerlich erkennbare Merkmale verlassen muss.915 Die Wahl fiel auf die beiden Unternehmen, weil diese vom Autor als besonders innovativ eingeschätzt werden. x Es muss die Kooperationsbereitschaft von Seiten des Fallstudienunternehmens gegeben sein, sowie deren Bereitschaft und Einverständnis zur Publikation der Forschungsergebnisse.

Auf der Basis dieser Kriterien konnten zunächst mehrere Hotelunternehmen identifiziert werden, welche als Fallbeispiel herangezogen hätten werden können. Nach dem mehrere kontaktiert wurden, scheiterte es allerdings an dem hier zuletzt genannten Kriterium. Schließlich konnte die Zusage der zwei in diesem Kapitel unter den Absätzen 5.2 und 5.3 und deren Folgeabsätze dargestellten Fallstudien gewonnen werden.

5.1.1 Einordnung der Fallstudien in die Hotelbranche Zum Verständnis der vorliegenden Untersuchung werden im folgenden Abschnitt die Begriffe des Hotelbetriebes und des Hotelunternehmens voneinander abgegrenzt und das Unternehmen „Hotel“ kurz umrissen. Gleichzeitig werden Argumente genannt, die aufzeigen, dass es sich bei den ausgewählten Fallstudien um Hotelketten handelt. Auch wenn die beiden Begriffe Betrieb und Unternehmen häufig synonym und inhaltlich gleichbedeutend verwendet werden, erfolgt an diesem Punkt eine Unterscheidung der beiden Begrifflichkeiten. Für das Hotel als erwerbswirtschaftlich tätige Einzelwirtschaft gilt die Bezeichnung des Betriebes, während sich das Hotelunternehmen auf den Konzern bezieht.916 Im Rahmen der Fallstudienanalyse spielen sowohl das Unternehmen als auch die einzelnen Hotelbetriebe eine Rolle. Sofern in den empirischen Ausführungen von der Unternehmenszentrale gesprochen wird, so bezieht sich dies auf die Unternehmensebene, während bei der Verwendung des Begriffes Hotelbetrieb die einzelne Betriebsebene gemeint ist. Ebenso vorwegzunehmen ist die Verwendung des Begriffes Hotellerie. Die Hotellerie umfasst in Anlehnung an Kaspar alle Formen des Hotels und die Pensionen und Gasthöfe.917 Das Ho914

Vgl. Küsters 2009:189, Lamnek 2010:654. Häufig werden durch Übersetzungen Informationsdeutungen vorweggenommen. Hinzu kommt der kulturelle Hintergrund, der die Interpretation von Worten beeinflusst, was dazu führt, dass auch leicht übersetzbare Worte missverstanden werden können, da sich hinter ihnen ein kultureller Bedeutungshorizont verbirgt, vgl. Küsters 2009:188f. 915 Generell ist der Forscher bei der Überprüfung der Eignung einer Fallstudie für die Untersuchung auf Vermutungen und äußerliche Merkmale angewiesen, vgl. Lamnek 2010:286ff. 916 Vgl. Klien1991:13. 917 Vgl. Kaspar/Kunz 1982: 77, vgl. dazu auch Schultze 1993:70.

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174

Kapitel 5 Fallstudien

tel lässt sich entlang zweier Beschreibungsdimensionen definieren918, wobei bei der ersten Dimension die Haupt- oder Grundleistungen919, bei der zweiten Dimension die Standards920 im Sinne von Bau, Einrichtung und Bedienung im Vordergrund stehen. Da sich die Definition basierend auf den Haupt- oder Grundleistungen auf die touristische Dienstleistung bezieht, wird auf diese für die folgenden Ausführungen zurückgegriffen. Die von Hotelbetrieben angebotene touristische Dienstleistung ist primär die Beherbergung und Verpflegung, wobei sich die Unternehmen durch ein breites Angebotsspektrum und durch den Qualitätsstandard von anderen Beherbergungseinrichtungen wie dem Gasthof oder der Pension abgrenzen.921 Bei gewerblichen Beherbergungsbetrieben steht das Beherbergungsangebot vor dem Verpflegungsangebot. Jeder Hotelbetrieb hat eine Beherbergungsfunktion, während auf die Verpflegungsfunktion verzichtet werden kann (siehe dazu beispielsweise Fallstudie 2).922 Die Identifizierung dieser beiden Hauptleistungen ist den meisten Definitionen des Hotelbetriebes gemeinsam. Demnach ist ein Hotel ein traditioneller gewerblicher Beherbergungsbetrieb923, welcher neben der Beherbergung Verpflegungsleistungen für Hausgäste und Passanten anbietet und sich durch einen angemessenen Standard des Angebotes und diverse Dienstleistungen auszeichnet. Laut dem Hotelverband Deutschland e.V. muss ein Hotel eine Mindestkapazität von 20 Zimmern, einen erheblichen Teil davon mit Bad/Dusche und WC, sowie einen Hotelempfang aufweisen, um als solches bezeichnet zu werden.924 Diese Hoteldefinition des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes fokussiert zwar auf die Hauptleistungen Beherbergung und Verpflegung, stellt aber gleichzeitig auch die Standards als Hauptmerkmale heraus. Diese Standards beziehen sich nicht nur auf die Qualität des Angebotes, sondern ergeben sich aus den Bedürfnissen des Gastes, den gesetzlichen Anforderungen und Bewertungs- und Beurteilungsmaßstäben von Verbänden oder anderen Instanzen.925 Die Hotellerie zeichnet sich durch eine Vielzahl von Hoteltypen aus. Eine Typologisierung lässt sich anhand der drei Differenzierungskriterien kundenbedingt, standortbedingt und betriebsbedingt vollziehen.926 Für die Erfüllung spezifischer Kundenbedürfnisse spielen der Reisezweck (Urlauber oder Geschäftsreisender), der Qualitätsanspruch, die Aufenthaltsdauer und das Ausmaß des Serviceanspruches des Kunden die zentrale Rolle. Je nach dem auf welche Bedürfnisstruktur der Hotelbetrieb zielt, besteht der Bedarf eines Tagungshotels, Luxushotels oder Wellnesshotels. In Bezug auf den Standort führt die Unterscheidung zwischen der Stadt, dem Land und der Nähe des Hotels zu einer bestimmten Infrastruktur (Flughafen, Autobahn) 918

Vgl. Schultze 1993:68, vgl. dazu auch Frei 2000:45. Vgl. Kaspar/Kunz 1982:22. Vgl. Bader 1977:6-8. 921 Vgl. Kaspar/Kunz 1982:23, Hofmann 1996:3. 922 Vgl. Spannagel 1974:8, Luft 1996:50, Bader 1977:31. 923 Im Gegensatz zu ergänzenden oder zusätzlichen Beherbergungsbetrieben, vgl. Kaspar 1982:77, Kaspar/Kunz 1982:22, Hofmann 1996:2, Luft 1996:49, vgl. dazu auch Frei 2000:46. 924 Vgl. Hotelverband Deutschland e.V. 2010:153ff. 925 Vgl. Schultze 1993:68, Frei 2000:45f. 926 Vgl. Schultze 1993:71, Frei 2000:48. 919 920

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5.1 Auswahl der Fallstudien

175

zu diversen Hoteltypen. So z.B. kann zwischen einem Stadthotel, einem Kurhotel und einem Motel unterschieden werden. Das betriebsbedingte Kriterium, als drittes Differenzierungskriterium zur Typologisierung von Hotels, umfasst die Betreiberform. Hier kann zwischen Eigentumsbetrieben, Managementbetrieben, Miet- und Pachtbetrieben und Franchisebetrieben unterschieden werden.927 Auf die einzelnen Typologisierungen wird in der Darstellung der Fallstudien Bezug genommen. Die einzelnen Hotelbetriebe der beiden Unternehmen lassen sich sowohl kunden- als auch standort- und betriebsbedingt verschiedenen der genannten Typen zuordnen. Charakteristisch für die Hotellerie ist der Zusammenschluss mehrerer Hotels zu Hotelkooperationen oder Hotelketten. Hotelkooperationen sind eine, zu verschiedenen Zwecken wie Zentralisierung des Marketings, Vertriebs oder Einkaufs und zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, gegründete freiwillige und lose Form des Zusammenschlusses selbstständiger Hotelbetriebe.928 Sie verstehen sich als Antwort auf die zunehmende Verbreitung der Hotelgesellschaften in Form der Kettenhotellerie.929 Als Hotelkette wird eine Gruppe von Hotelbetrieben bezeichnet, die sich durch den gleichen Namen (Dachmarke), einen einheitlichen qualitativen Standard und ein überwiegend gleichartiges Ausstattungs- und Leistungsprofil auszeichnen. Diese Betriebe sind durch die Verlagerung betriebswirtschaftlicher Teilfunktionen auf eine zentrale Einheit zusammengeschlossen.930 Hotelketten als horizontaler Zusammenschluss einzelner Betriebe931 weisen einen hohen Zentralisierungsgrad, mit einheitlicher Leitung, welche direkten Zugriff auf dezentrale Bereiche der Einzelbetriebe hat, auf und sind häufig in verschiedenen Ländern vertreten, in denen trotz der Einheitlichkeit regionenspezifische Strategien verfolgt werden.932 Das Wort „Kette“ weist auf die in diverser Hinsicht bestehende Gleichartigkeit der Betriebe hin. Die auf die Kettenzentrale verlagerten Teilfunktionen können das Marketing, die Qualitätskontrolle, die Finanzaufsicht und das Management der Humanressourcen betreffen. Als Glieder einer Hotelkette können auch jene Betriebe bezeichnet werden, die nicht Teil des Konzerns sind, aber durch vertragliche Vereinbarungen wesentliche Teile der Betriebsführung an die Zentrale übertragen haben.933 Demnach hat die Expansion von Hotelketten nicht zwangsweise den Eigentumserwerb zur Folge. In diesem Fall treten Hotelketten als Hotelbetreiber auf. Als international gilt eine Hotelkette dann, wenn sie an der Produktion von touristischen Dienstleistungen in mehr als einem Land beteiligt ist.934 Länderspezifisch sind bestimmte Voraussetzungen anzutreffen, welche erfüllt sein müssen, damit eine Hotelgruppe als Hotelkette deklariert wird. So z.B. gelten für den Deutschen Ho927

Vgl. dazu ausführlich Hofmann 1996:75-80. Vgl. Luft 1996:53, 55, Schultze 1993:71f, Hofmann 1996:4. Vgl. Luft 1996:53, vgl. dazu ausführlich Klien 1991. 930 Vgl. Spannagel 1974:28f. 931 Vgl. Kaspar 1991:97. 932 Vgl. Schultze 1993:72, Hofmann 1996:3. Dies zeigt sich beispielsweise bei Fallstudie 1. 933 Vgl. Spannagel 1974:28, vgl. dazu auch Hofmann 1996:3, Frei 2000:50. 934 Vgl. Frei 2000:50, 53. 928 929

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Kapitel 5 Fallstudien

tel- und Gaststättenverband jene Hotelgesellschaften als Hotelketten, welche mindestens vier Hotels vereinen, wovon sich mindestens eines in Deutschland befinden muss. Zudem müssen diese Hotelketten mit einer eigenen Dachmarkenstrategie für den deutschen Markt, welche auch im Hotelnamen dokumentiert ist, agieren.935 Gegeben der hier genannten Kriterien zur Definition der Hotelkette und Abgrenzung derselben von Hotelkooperationen, können die für die empirische Untersuchung gewählten Fallstudien als Hotelkette deklariert werden. Beide Fallstudienunternehmen weisen einen bestimmten Zentralisierungsgrad auf, mit einheitlicher Leitung und direktem Zugriff der Unternehmenszentrale auf Bereiche der Einzelbetriebsebene. Sowohl Fallstudie 1 als auch Fallstudie 2 sind internationale Hotelketten, wobei vor allem bei Fallstudie 1 regionenspezifische Strategien beobachtet werden können. Ebenso zeigt sich bei Fallstudie 1, dass nicht alle Hotelbetriebe Eigentumsbetriebe sind, sondern durch Managementverträge und somit durch vertragliche Vereinbarungen an das Unternehmen gebunden sind.

5.1.2 Verlauf der Fallstudiendarstellung Nachdem in Kapitel 4 und in den vorangehenden Absätzen dieses Kapitels der gesamte Forschungsprozess dargelegt, die Auswahl der Fallstudien erklärt und die Einordung der Fallstudien in die Hotelbranche vorgenommen wurde, erfolgt nun die inhaltliche Strukturierung des Verlaufs der Fallstudiendarstellung. Der Verlauf der Fallstudiendarstellung ist in Abbildung 27 zusammengefasst. Im ersten Teil, der Startphase, geht es darum, die allgemeinen Fakten des Unternehmens darzustellen. Dazu gehören die Organisation des Unternehmens, seine geschichtliche Entwicklung, die Unternehmensphilosophie und Unternehmenswerte, sein Wettbewerbsumfeld und die Wertschöpfungsstruktur sowie der Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. Des Weiteren werden jene Innovationen erläutert, welche für die jeweilige Fallstudie identifiziert werden konnten. Der für die Auswertung der Interviews verwendete Kodierleitfaden bzw. das Kategoriensystem ist in den jeweiligen Absätzen angeführt. In den Kategorientabellen erfolgt eine Zusammenlegung der Definition und Kodierregel, da eine Kodierregel nicht immer notwendig ist bzw. sich häufig über die klare Definition der Kategorie ergibt.936 Der erste Teil endet mit einer zusammenfassenden Implikation zu den Innovationen. Im zweiten Teil, Bestandsphase, gilt das Hauptaugenmerk einerseits den Ressourcen und Kompetenzen, andererseits dem Innovationsprozess. Zunächst werden die hinter den Innovationen stehenden Ressourcen und Kompetenzen in der Wertkette des Unternehmens lokalisiert und anschließend, basierend auf der im theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen erläuterten Typologisierung, beschrieben. Das jeweilige Kategoriensystem der Ressourcen und

935 936

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Vgl. Hotelverband Deutschland e.V. 2010:120. Vgl. dazu Kapitel 4 Absatz 4.2.4 und ausführlich Mayring 2010b:48ff.

5.1 Auswahl der Fallstudien

177

Kompetenzen wird den Beschreibungen vorangestellt. Im nächsten Schritt erfolgt die Beschreibung der Entstehungsprozesse der jeweiligen Innovationen. Nachdem das Kategoriensystem zum Innovationsprozess aufgezeigt wurde, erfolgt die Darstellung des Innovationsprozesses nach dem Phasenverlauf, wie er im Rahmen der theoriegeleiteten Exploration identifiziert werden konnte und im theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen erläutert wurde. Der zweite Teil endet mit einer Beschreibung der Organisation des Innovationsprozesses.

1. Teil

2. Teil

3. Teil

Startphase

Bestandsphase

Einzelergebnisphase

Unternehmensdarstellung Analyse und Identifikation folgender Inhalte: - Organisation - Geschichtliche Entwicklung - Unternehmensphilosophie - Unternehmenswerte - Wettbewerbsumfeld - Wertschöpfungsstruktur - Wertschöpfungsprozess - Innovationen - Zusammenfassende Implikationen zu

den Innovationen

Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen

Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess

- Lokalisierung der Ressourcen und

- Innovationsrelevante Ressourcen im

Kompetenzen in der Wertkette - Typologisierung der Ressourcen - Typologisierung der Kompetenzen

Innovationsprozess - Innovationsrelevante BasiskomͲ

petenzenim Innovationsprozess - Innovationsrelevante MetakomͲ

petenzenim Innovationsprozess Innovationsprozess - Frühe Phasen des

Innovationsprozesses - Späte Phasen des Innovationsprozesses - Organisation des Innovationsprozesses

Abbildung 27: Überblick zum Verlauf der Fallstudiendarstellung Quelle: eigene Darstellung.

Im dritten Teil, der Einzelergebnisphase, schließlich erfolgt die Zusammenführung der zwei zentralen Elemente: der Ressourcen und Kompetenzen und des Innovationsprozesses. Der Innovationsprozess dient dabei der Beantwortung der eigentlichen zentralen Forschungsfrage, jener nach den innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen und deren Rolle im Innovationsprozess. Die Darlegung der Rolle der innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess erfolgt, indem zuerst die innovationsrelevanten Ressourcen, anschließend die innovationsrelevanten Basiskompetenzen und abschließend die innovationsrelevanten Metakompetenzen bestimmt und beschrieben werden.

Aus Gründen der Übersichtlichkeit, Verständlichkeit und Nachprüfbarkeit werden neben Beschreibungen, Werkzeuge wie Abbildungen und Tabellen verwendet. Unter anderem wird auf visuelle Darstellungen, die mit der Software MAXQDA erstellt wurden, zurückgegriffen. Soweit nicht anders angeführt und vermerkt, erfolgte die Informationsgewinnung für die Fallstudiendarstellung aus der Analyse der Interviews und der vom Unternehmen zur Verfügung

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Kapitel 5 Fallstudien

gestellten Sekundärliteratur in Form von Dokumenten, Prospekten, weiterem Werbematerial und der im Internet abrufbaren Dokumente. Diese Sekundärliteratur wird an entsprechender Stelle zitiert.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG Die Auswahl der Fallstudie ist auf die in Absatz 5.1 genannten Kriterien zurückzuführen, welche sich beim vorliegenden Fallbeispiel wie folgt zeigen: Das Unternehmen umfasst mehrere Hotelbetriebe und weist die Merkmale einer Hotelkette auf. Nach ersten Gesprächen waren implementierte Innovationen mit dienstleistungsspezifischen Merkmalen erkennbar, die eine Nachzeichnung des Innovationsprozesses ermöglichen. Das Unternehmen hat seinen Unternehmenssitz und die überwiegende Anzahl der Hotelbetriebe im deutschsprachigen Raum. Die Innovativität der Hotelkette ist an äußerlich erkennbaren Merkmalen ersichtlich und zeigt sich einerseits in der Architektur und dem Design der Hotelinfrastruktur und der Erweiterung der Produktlinie durch eine innovative Dienstleistung (Premium Living), andererseits in der Expansionsstrategie Richtung Osteuropa. Des Weiteren verweist die Unternehmensgeschichte auf zahlreiche Pionierleistungen.937 Nach einem Telefonat mit der Geschäftsführung des Unternehmens und der Zusendung des Konzeptes und Leitfragebogens der Forschungsarbeit an eine zugeteilte und mit der Betreuung des Projektes beauftragte Person sowie einem mit dieser Person geführten Gespräch, zeigte das Unternehmen Kooperationsbereitschaft und gab die Zustimmung für die Durchführung der Forschungsarbeit. In dem folgenden Absatz erfolgt die Darstellung des Fallbeispiels, indem die Organisationsstruktur und die geschichtliche Entwicklung des Unternehmens, die Unternehmenswerte und die Stärken und Differenzierungspotentiale gegenüber Wettbewerbern aus der Sicht des Unternehmens dargestellt werden. Dabei wurden neben den Interviews Dokumente verwendet, die vom Unternehmen zur Verfügung gestellt wurden oder auf deren Internetseite einsehbar sind. Der für die Auswertung der Interviews verwendete Kodierleitfaden ist in Tabelle 10 dargestellt.

937

So war die Pension Ehrenburg der Gründer Josef und Maria Falkensteiner in Brixen/Südtirol 1973 die erste Pension mit einem Hallenbad und einer Hotel-Diskothek. Ebenso gründeten die Söhne der beiden Falkensteiner das erste Incoming-Büro FalksTours in Südtirol, eine Marketing- und Vertriebsinnovation, um die, damals noch zwei, Hotelbetriebe zu vermarkten, vgl. Pechlaner/Hammann 2005:214f.

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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Unternehmensdarstellung Kategorie

Indikatoren/Ankerbeispiele

Definition/Kodierregeln

Unternehmensbeschreibung

Holding; FMTG Service; Hoteldirektor; Einkauf; Human Ressource; Controlling; „Die FMTG ist eigentlich mehr als eine Hotelgruppe. Die FMTG ist eine Art Komplettanbieter im Tourismus.“

Alle Aussagen und Informationen, die sich auf die Organisationsstruktur des Unternehmens beziehen und die Wertschöpfungsstruktur beschreiben. Dazu gehören auch historische Entwicklungsprozesse.

Unternehmenswerte und  philosophie

Tradition; Innovation; Dynamik; Werte; Gastfreundlichkeit; Qualität; familiäres Umfeld; „Das ist im Endeffekt, wenn sie sich die Werte anschauen, da finden sie alles da drin. Tradition und Innovation. Wir haben versucht über solche Gegensatzpaare das Unternehmen besser zu beschreiben.“938

Diese Kategorie beschreibt die Werte und Philosophie des Unternehmens, aber auch deren Weiterentwicklung und Probleme in der Umsetzung.

Kernkompetenzen - Stärken

Erfahrungsschatz; Architektur; 360-Grad; Eigentümer; „Was auf alle Fälle da ist, ist, glaube ich, dass wir bei Falkensteiner eines wirklich noch haben: Eine sehr persönliche Betreuung im Haus.“939 „Und ich glaube, dass das schon eine der Stärken ist bei Falkensteiner, wenn wir zu den Stärken nochmal kommen, dass wir, trotz dem wir jetzt eine mittlere Größe erreicht haben, immer noch ein sehr individueller Konzern/Betrieb sind.“940

Mit den Kernkompetenzen sind hier alle Stärken, Differenzierungspotentiale vom Wettbewerber und Kompetenzen, die für das Unternehmen Wert und für den Kunden Nutzen generieren, gemeint.

Tabelle 10: Kategorien der Unternehmensdarstellung für das erste Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Das Unternehmen Falkensteiner Michaeler Tourism Group (FMTG) ist Anbieter und Entwickler touristischer Produkte und Dienstleistungen. Neben der Führung von Hotels gehören die Entwicklung, Planung und Umsetzung von Hotelanlagen, die Beratung im Bereich touris-

938 939 940

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Vgl. Interview 1:16. Vgl. Interview 9:32. Vgl. Interview 11:78.

180

Kapitel 5 Fallstudien

tischer Objektentwicklung, Management und Marketing und die internationale Beobachtung und Beurteilung von Märkten, Entwicklungen und Trends zum Dienstleistungsangebot des Unternehmens. Die Hauptzielmärkte liegen in Zentraleuropa (Österreich, Südtirol/Italien, Slowakei, Tschechien und Kroatien). Zusätzlich sind der süddeutsche, der italienische und der ex-jugoslawische Markt Teil der Unternehmensstrategie.941 Die Unternehmensholding vereint vier Geschäftsbereiche: FMTG Service, FMTG Development, Michaeler & Partner und FMTG Others (siehe Abbildung 28). Die FMTG Development beschäftigt sich mit der Entwicklung und Realisierung touristischer Immobilen und übernimmt dabei die gesamte Projektentwicklung. Das Dienstleistungsangebot umfasst die Standortauswahl und die Konzeptentwicklung, die Planung, die Projektabwicklung und Projektfinanzierung sowie die anschließende Vermarktung. Michaeler & Partner ist ein touristisches Beratungsunternehmen und entwickelt und realisiert touristische Projekte aus den Bereichen Hotellerie, Resortentwicklung, Ferienimmobilien und Freizeitinfrastruktur. Dabei bilden die Beobachtung, Beurteilung und Einschätzung internationaler Trends und Marktentwicklungen die Ausgangslage für die Beratung von Hotelbesitzern und Tourismusinvestoren. Der Geschäftsbereich FMTG Others bildet den Verwaltungsarm des Unternehmens. Dort sind sowohl die Entwicklung der Konzernstrategie als auch der Finanzbereich mit Treasury, Group Reporting und Finanzbuchhaltung der Holding sowie der zentrale Einkauf, das Marketing und der Human Resources Bereich angesiedelt.942 Die Wurzeln des Unternehmens liegen im Hotelmanagement, was nach wie vor den Kerngeschäftsbereich darstellt und im Rahmen der FMTG Service ausgeübt wird. Dieser Bereich beschäftigt sich mit der operativen Führung, dem Management und der Vermarktung der Hotels und Residenzen. Dies sind sowohl unternehmenseigene Hotels als auch Management- und Pachtbetriebe (betriebsbedingte Typologisierung von Hotelbetrieben), die unter der gemeinsamen Marke „Falkensteiner Hotels & Residences“ auftreten. Dazu zählen 29 Hotels und zwei Residenzen in den fünf europäischen Ländern Österreich, Italien, Slowakei, Tschechien und Kroatien (Stand 01/2011).943 Sowohl der Geschäftsbereich der FMTG Service als auch jener der FMTG Development und Michaeler & Partner sind in Form einer GmbH organisiert. Als 360°-Anbieter im Tourismus beschäftigt sich das Unternehmen mit allen Bereichen der touristischen Entwicklung sowohl auf der Nachfrageseite im Sinne der Marktforschung und Erkennung von Entwicklungen und Trends in den touristischen Zielmärkten, als auch auf der Angebotsseite im Sinne der Entwicklung, Realisierung und Führung touristischer Anlagen. Das Unternehmen hat einen Umsatz von € 104 Mio. (Stand 2010) bei ca. 1.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus 28 verschiedenen Ländern (Stand 2011 unter Berücksichtigung saisonaler Schwankungen).944 Die Unternehmenszentrale hat ihren Sitz in Wien.

941

FMTG – Märkte, http://www.fmtg.com/de/maerkte/, Abrufdatum 25.06.2011. FMTG – Geschäftsbereiche, http://www.fmtg.com/de/geschaefts-bereiche/, Abrufdatum 25.06.2011. Falkensteiner Hotels & Residences, http://www.falkensteiner.com/de/, Abrufdatum 25.06.2011. 944 FMTG – We Live Tourism, http://www.fmtg.com/de/, Abrufdatum 25.06.2011. 942 943

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

181

Das Unternehmen sieht das Betreiben von Hotels, Resorts und Residenzen als ihr Kerngeschäft. Die weiteren Unternehmensbereiche dienen der Ergänzung und Unterstützung des Kerngeschäftes.945 Aufgrund des Forschungsinteresses und der thematischen Ausrichtung der Arbeit gilt das Hauptaugenmerk dem Kerngeschäftsbereich der FMTG Service, in dem das zentrale Management, die operative Führung und somit auch die Innovationsprozesse im Bereich der Hotellerie angesiedelt sind.

Falkensteiner Michaeler Tourism Group € 104 Mio. FMTG Service

Michaeler & Partner

FMTG Development FMTG Others

Einkauf, Marketing/PR, Human Resources, Finanzbuchhaltung, Group Reporting, IT

Abbildung 28: Die vier Geschäftsbereiche der Falkensteiner Michaeler Tourism Group Quelle: in Anlehnung an FMTG – Geschäftsbereiche, http://www.fmtg.com/de/geschaeftsbereiche/, Abrufdatum 25.06.2011.

Das Unternehmen startete als Familienunternehmen im Jahr 1957 als Maria und Josef Falkensteiner die erste Familienpension mit sieben Betten in Südtirol eröffneten. 1982 folgte das zweite Hotel in Südtirol. Nach dem Erwerb weiterer Hotels in Südtirol folgte schließlich 1997 der Markteintritt in Österreich. Mit der Gründung von Michaeler & Partner als touristisches Beratungsunternehmen und einer zentralen Einkaufsgesellschaft erweiterte das Unternehmen seinen Kerngeschäftsbereich und verstärkte die Expansion ins Ausland, wobei die Internationalisierung in den osteuropäischen Raum im Vordergrund stand. Das Unternehmen setzt weiterhin auf die Wachstumschancen in Zentral- und Osteuropa und fokussiert dabei die Entwicklung der Kernmärkte, die regionale Expansion und den Markteintritt Serbiens.946 So folgen beispielsweise eine Neueröffnung 2011 in Kroatien (210 Zimmer) und der Baubeginn ei-

945

Vgl. Pechlaner/Hammann 2005:220. FMTG – Unternehmensgeschichte, 25.06.2011.

946

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http://www.fmtg.com/de/unternehmens-geschichte/,

Abrufdatum

182

Kapitel 5 Fallstudien

nes weiteren Projektes mit 172 Zimmern in Serbien.947 Insbesondere Osteuropa gilt für die Unternehmensgruppe als Wirtschaftsraum, welcher an Bedeutung gewinnt und durch die rechtliche Annäherung an die EU und den Schengen-Raum durch zunehmend günstigere Rahmenbedingungen für eine Expansion lukrativ ist. Darüber hinaus wird die wachsende Mittelschicht dieser Länder als interessante, potentielle Zielgruppe definiert. Das rasante Wachstum und die Expansionsstrategie zeigen die Dynamik des Unternehmens. Sie verstärkten den Innovations- und Veränderungsdruck nicht nur in Bezug auf die Realisierung neuer Dienstleistungsangebote und die Standardisierung bestimmter Produkte und Dienstleistungen, sondern auch in Bezug auf die innerbetriebliche, organisationale Struktur und das Management und erfordern neue Unternehmensstrukturen. Die Entstehungsgeschichte und der rasante Expansionsprozess des Unternehmens spiegeln, die Wertepyramide des Unternehmens wider. Das Unternehmen hält an der Unternehmenstradition fest und versucht diese durch Produkt- und Dienstleistungsinnovationen umzusetzen und weiterzuentwickeln. Tradition und Innovation bilden die Leitlinien des Unternehmens. Im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht der Mensch, weshalb sich das Unternehmen als dynamisches Unternehmen bezeichnet. Zu den Zielen zählen ergebnisorientiertes Agieren, Mut zur Entwicklung neuer Ideen und deren Umsetzung unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeit der Maßnahmen (siehe Abbildung 29). Dabei wird die regionale Entwicklung und Integration des jeweiligen Standortes bewusst fokussiert, bei gleichzeitiger Nutzung unternehmensspezifischer Ressourcen.948

Falkensteiner Michaeler Tourism Group Tradition & Innovation Mensch im Mittelpunkt & Dynamik Familiär & Ergebnisorientiert Nachhaltig & Mutig

Abbildung 29: Die Unternehmenswerte der Falkensteiner Michaeler Tourism Group Quelle: in Anlehnung an FMTG – Werte & Ziele, http://www.fmtg.com/de/werte-ziele/, Abrufdatum 25.06.2011.

947 948

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FMTG – We Live Tourism, http://www.fmtg.com/de/, Abrufdatum 25.06.2011. FMTG – Werte & Ziele, http://www.fmtg.com/de/werte-ziele/, Abrufdatum 25.06.2011.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

183

Trotz der architektonischen Gemeinsamkeiten sind die Hotelbetriebe individuell verschieden. Aufgrund der Berücksichtigung regionaler Standortfaktoren und Ressourcen ist die Infrastruktur der einzelnen Hotels unterschiedlich, wodurch die jeweilige Eigenständigkeit zum Ausdruck gebracht wird. Die architektonisch unterschiedlichen Hotelbetriebe und die familiäre Tradition prägen das Unternehmen dahingehend, als dass es vom Gast nicht als Hotelkette wahrgenommen wird. Andererseits jedoch, profitiert das Unternehmen aufgrund der Größe und der Organisationsstruktur von der Realisierung positiver Skaleneffekte durch die Zentralisierung von Einkauf, Marketing & Vertrieb und dem Personalmanagement.

Die Differenzierungspotentiale und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens gegenüber Konkurrenten resultieren aus der Tradition und geschichtlichen Entwicklung des Unternehmens. Der ursprüngliche Aktionsradius des Unternehmens beschränkte sich auf den Alpenraum. Die unter der Marke Falkensteiner Hotels & Residences agierende Hotelgruppe949 ist nicht aus der Stadthotellerie entstanden und in die Resorthotellerie übergegangen, sondern aus der Resorthotellerie hervorgegangen. Die einzelnen Hotelbetriebe der Marke zeichnen sich durch Individualität und Standortintegration aus und sind trotz der Größe der Hotelanlagen familiär geführte Betriebe. Dies unterscheidet sie von den klassischen Hotelketten, deren Hotelbetriebe durch Leistungsstandardisierung und Ähnlichkeiten und Parallelitäten in der Infrastruktur gekennzeichnet sind. In der Folge sieht das Unternehmen, abgesehen von der Stadthotellerie, nicht die klassischen Hotelketten als zentrale Konkurrenzunternehmen, sondern die in den jeweiligen Standorten vorhandenen privat geführten Wellness- oder Familienhotels des 4- und 5-Sterne Segmentes. Gegenüber den privat geführten Wellness- und Familienhotels verfügen die einzelnen Hotelberiebe des Unternehmens über klare Wettbewerbsvorteile, die aus der Zusammengehörigkeit der Hotelbetriebe und der Zentralisierung betrieblicher Funktionsbereiche resultieren. Diese Funktionsbereiche sind bei der FMTG Service GmbH angesiedelt. Die Individualität der einzelnen Hotelbetriebe wird durch die Entscheidungsspielräume, welche den Betrieben von der Unternehmenszentrale im operativen Ablauf (z.B. Umsetzung von Innovationen) eingeräumt werden, gefördert. Dadurch erfolgt eine Delegation von Verantwortlichkeiten von der Zentrale an die einzelnen Hoteldirektoren. In dieser Individualität der Häuser und der dadurch bedingten Unterscheidung von klassischen Hotelketten bei gleichzeitiger Ausnützung positiver Skaleneffekte durch die Zentralisierung funktionaler Geschäftsbereiche sieht das Unternehmen eine seiner zentralen Stärken gegenüber Wettbewerbern. Eine weitere Stärke des Unternehmens liegt in der Breite des Produktportfolios. Die Hotelgruppe gehört sowohl der Ferienhotellerie als auch der Stadt- und Kongresshotellerie an und ermöglicht es dadurch seinem Kunden sowohl als Geschäftsreisende als auch als Freizeittourist Kunde des Unternehmens zu sein. Auf der Anbieterseite hat das Unternehmen den Vorteil, dass es seinen Kunden alle Dienstleistungen (360°-Dienstleistungsanbieter) anbieten

949

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Das Unternehmen bezeichnet sich selbst nicht als Hotelkette, sondern als Hotelgruppe.

184

Kapitel 5 Fallstudien

kann, welche für die Realisierung eines Hotelprojektes erforderlich sind, von der Beratung hin zur Durchführung der Bauarbeiten und dem anschließenden Betrieb der Hotelanlage.

5.2.1 Wertschöpfungsstruktur und -prozess Um die Wertschöpfungsstruktur und -kette des Unternehmens darzustellen, werden die aus der Beschreibung des Unternehmens gewonnenen Informationen mit den theoretischen Ausführungen zur Wertschöpfungsstruktur und Wertkette von Porter zusammengeführt. Wird in den folgenden Absätzen vom Unternehmen gesprochen, so bezieht sich dies auf die FMTG Service GmbH, die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung im Fokus steht. Die FMTG Service GmbH vereint 29 Hotels und 2 Residenzen unter der Marke Falkensteiner Hotels & Residences. Die Hotelbetriebe sind durch einen einheitlichen qualitativen Standard und ein überwiegend gleichartiges Ausstattungs- und Leistungsprofil gekennzeichnet. Betriebswirtschaftliche Funktionen wie der Einkauf, das Personalmanagement, Marketing & Vertrieb und die Finanzaufsicht sind auf die übergeordnete Ebene der FMTG Service (teilweise auf die Ebene der Holding) verlagert.950 Die strategische Wertschöpfungsarchitektur bildet die FMTG Service GmbH mit den 29 Hotelbetrieben und 2 Residenzen auf dezentraler Ebene, wie in Abbildung 30 dargestellt. Club Funimation Borik Hotel Cristallo Club Funimation Katschberg Hotel Lido Ehrenburgerhof Hotel Portogreco

Hotel Urbani Ossiacher See Family Hotel Diadora Hotel Meran 2000 Hotel Sonnenalpe

Family Hotel Maria Prague Hotel Palace Wien Hotel Bratislava Hotel Am Schottenfeld Wien

City

FMTG Service

Premium Living

Wellness

Hotel & Spa Alpenresidenz Antholz Hotel & Asia Spa Loeben Hotel Grand Spa Marienbad Hotel & Spa Sonnenparadies Hotel & Spa Bad Waltersdorf Hotel Adriana Hotel & Spa Iadera

Hotel & Spa Bad Leonfelden Hotel & Spa Bleibergerhof Hotel Therapia Hotel & Spa Falkensteinerhof Hotel & Spa Carinzia Hotel & Spa Royal Seefeld

Abbildung 30: Die Wertschöpfungsarchitektur des ersten Fallbeispielunternehmens Quelle: eigene Darstellung.

950

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Vgl. dazu auch die theoretischen Ausführungen Absatz 5.1.1.

Residences Senia Residences edel:weiss

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

185

Die FMTG Service zählt ca. 4.000 Zimmer (Stand 2011). Durch eine internationale Zielgruppe kommt das Unternehmen jährlich auf eine Anzahl von 1,25 Mio. Nächtigungen. Die Hotelbetriebe fallen in die 4-Sterne, 4-Sterne Superior und 5-Sterne Kategorie.951 Das Produktportfolio der FMTG Service gliedert sich in vier strategische Produktlinien und umfasst Familienhotels, Wellnesshotels, Stadthotels und die Premium Living Residenzen, die wiederum jeweils unterschiedliche Zielgruppen ansprechen. Die einzelnen Hotelbetriebe lassen sich sowohl kunden- als auch standortbedingt typologisieren und diesen Produktlinien zuordnen. Die Spezialisierung auf die vier Segmente soll den einzelnen Hotelbetrieben Identität geben952 und dem Gast als Orientierung dienen. Die direkte und für den Gast als touristischen Endverbraucher wahrnehmbare Wertschöpfung vollzieht sich im Rahmen der Dienstleistungserstellung am Kunden und erfordert die Integration des Kunden als externen Faktor. Die Dienstleistungserstellung in Form von Beherbergung, Verpflegung, Betreuung, Beratung und Bedienung erfolgt in den einzelnen Hotelbetrieben. Der Wertschöpfungsprozess des Unternehmens lässt sich anhand der Wertkette darstellen. Zu den primären Aktivitäten zählen die Akquisition, die Eingangslogistik, die Kontaktphase und die Nachkaufpflege. Unter die Kategorie Akquisition fallen Aktivitäten wie Kooperationen mit Bus- und Reiseveranstaltern sowie Sportstätten und sonstigen Unternehmen und Partnern aus der privaten Wirtschaft. Die Hotelgruppe verfügt über ausgebaute Vertriebswege in den geographischen Quellmärkten vom klassischen Tour Operator bis zu Wirtschaftskooperationen. Des Weiteren fallen unter diese Kategorie Maßnahmen wie die Bonus Card, mit welcher die Gäste Vorteile in allen Hotels, bei bonus & more-Partnern im Internet und bei ausgewählten Partnern vor Ort erhalten. Damit verbunden ist ein Rabattsystem. Außerdem werden Wellness-, Familien-, Tagungs-, Stadt-, und Golfangebote in Form von Angebotspaketen, wie z.B. das Relaxpaket, das Zeit zu Zweit-Paket, das Cristallo Spezial-Paket oder das 1001 Nacht in Kroatien-Paket sowie Angebote von Trainingslagern und spezielle Angebote für den Urlaub mit Hund offeriert.953 In den Angebotspaketen inkludiert sind die von der Hotelgruppe entwickelten innovativen Leistungen wie das Acquapura Spa Konzept, die Alpe Adria Kulinarik oder der Premium Living Service.954 Weitere Maßnahmen dieser primären Aktivität sind Werbung im Internet und in Printmedien, das Verschicken von Newslettern, der Druck von Prospekten und Informationsbroschüren und Maßnahmen im Rahmen des Markenmanagements. Hinzu kommt die Kommunikation über Social Media Plattformen wie Facebook. Ebenso werden Hotelreservierungsportale wie hotel.de und Booking.com als Vertriebswege genutzt. Zur Eingangslogistik, der zweiten primären Aktivität, zählen hauptsächlich die Lagerung und der Transport von Nahrungsmitteln und Getränken und der Wellnessprodukte. Darüber hinaus gehören in diese Kategorie das Facility Management, die Gebäudewartung, die Reinigung 951

FMTG – We Live Tourism, http://www.fmtg.com/de/, Abrufdatum 25.06.2011. Vgl. Falkensteiner 2010:112. Falkensteiner Hotels & Residences – Bonus Card, http://www.falkensteiner.com/de/bonuscard/; Falkensteiner Hotels & Residences – Angebote, http://www.falkensteiner.com/de/angebote/, Abrufdatum 25.06.2011. 954 Vgl. dazu ausführlich Absatz 5.2.2. 952 953

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Kapitel 5 Fallstudien

und die Wäscherei. Während das „Housekeeping“, die Reinigung des Geschirrs, der Küche und der öffentlichen Bereiche (z.B. Wellnessbereich) durch hoteleigenes Personal in den Hotels selbst organisiert wird, wird die Reinigung der Wäsche (Wäscherei) von einem externen Dienstleister durchgeführt. Unter die Kontaktphase fallen alle Aktivitäten, welche direkt mit der Leistungserbringung am Kunden in Zusammenhang stehen. Dazu zählen die Beherbergung, die Verpflegung, wie beispielsweise das Frühstücksbuffet und weitere Küchen- und Serviceleistungen in Zusammenhang mit Halb- und Vollpension, die Wellnessanwendungen und der Service an der Rezeption. Weitere Tätigkeiten dieser Kategorie sind Aktivitäten zur Gästebetreuung vor Ort, der Service bei Kongressen und persönliche Zusatzleistungen wie der Tierarzt in den hundefreundlichen Hotels sowie Maßnahmen, die der Erlebnisinszenierung dienen wie z.B. die Zeremonie der Wellnessbehandlungen und des Welcome Home Prozesses.955 In der Kontaktphase liegt das Differenzierungspotential in der Professionalität, mit welcher der Dienstleistungsprozess abgewickelt und die direkte Leistungserbringung am Gast vollzogen wird. In der Nachkontaktphase, welche die Kontaktpflege zum Gast zum Ziel hat, greift das Unternehmen auf die Kundendatenbank zurück und versendet Direktmailings sowie Gästefragebögen. Ein Instrument der Kundenbindung ist die Bonus Card, mit welcher Gutscheine verbunden sind. Darüber hinaus zählen zur Nachkontaktphase die Qualitätsprüfung und das Beschwerdemanagement. Zu den die primären Aktivitäten unterstützenden Aktivitäten zählen die Beschaffung, die Technologieentwicklung, die Personalwirtschaft und die Unternehmensinfrastruktur. Die Kategorie Beschaffung betrifft in erster Linie den Gastronomie- und Wellnessbereich. Hier geht es um die Bereitstellung der Rohstoffe und Endprodukte für die Verpflegung der Gäste. Für den Wellnessbereich handelt es sich um die Anschaffung der Wellnesspflegeprodukte. Der Einkauf als zentralisierter Geschäftsbereich ermöglicht die Erzielung von Skaleneffekten, wodurch Kostenvorteile erreicht werden können. In diese Kategorie fällt zudem die Beschaffung des Personals. Seit 2006/2007 verfügt das Unternehmen über ein in der Unternehmenszentrale angesiedeltes Personalmanagement. Neben der Personalbeschaffung geht es um den Zugang zu und die Beschaffung von externen Dienstleistern. Externer Dienstleister des Unternehmens ist beispielsweise die Research and Consulting GmbH956, welche die Gästebefragungen durchführt. Im Rahmen der zweiten unterstützenden Aktivität ist die Informations- und Kommunikationstechnologie von zentraler Bedeutung. Hierbei geht es vor allem um die Verwaltung der Online-Buchungen, der Kundendatenbanken und um Marketing & Vertrieb im Netz. Zudem verfügt das Unternehmen über ein zentrales Buchungs- und Reservierungssystem, was die Verwaltung der Daten erleichtert und Vorteile für den Kunden hat. Dem Gast kann dadurch ein

955 956

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Zum Welcome Home Prozess, vgl. Absatz 5.2.2.3. Research and Consulting GmbH, http://www.irc-austria.com/irc/index.php, Abrufdatum 27.06.2011.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

187

breiteres Angebot erstellt werden, welches Angebotspakete mehrerer Hotelbetriebe beinhaltet. Auf die Kundendatenbank wird auch in der Nachkaufpflege zurückgegriffen.

Primäre Aktivitäten Akquisition

Beziehungsmarketing zu Bus-, Reiseveranstaltern, Sportstätten und sonstigen Partnern, Vertriebskanäle von Tour Operator (Falk Tours)957 über Wirtschaftskooperationen, Wellnessangebote, Familienangebote, Stadtangebote, Tagungsangebote, Angebote von Trainingslagern, Werbung im Internet und in Printmedien, Prospekte, Informationsbroschüren, Newsletter, Bonus Card mit Rabattsystem; Vertriebskanäle: hotel.de, Booking.com

Eingangslogistik

Lagerung von Nahrungsmitteln, Getränken, Wellnessprodukten, Facility Management, Gebäudewartung, Reinigung

Kontaktphase

Beherbergung, Verpflegung, Gästebetreuung, Frühstücksbuffet, Wellnessanwendungen, Service bei Kongressen, Rezeptionsservice, Küchen- und Serviceleistungen, persönliche Zusatzleistungen wie Tierarzt

Nachkontaktphase

Kundendatenbank, Bonus Card-Gutscheine, Feedbackfragebogen, Direktmailing, Qualitätsprüfung, Beschwerdemanagement

Unterstützende Aktivitäten Beschaffung

Bereitstellung von Rohstoffen und Endprodukten für den Gastronomie- und Wellnessbereich, zentraler Einkauf, Beschaffung des Personals und externer Dienstleister (Research and Consulting GmbH, Wäscherei)

Technologieentwicklung

Informations- und Kommunikationstechnologie, Marketing & Vertrieb im Internet, Kundendatenbanken, Online-Buchungen, Buchungs- und Reservierungssystem

Personalwirtschaft

Rekrutierung, Schulung und Weiterbildung durch unternehmenseigene Akademie, Prämien und Awards zur Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterveranstaltungen

Unternehmensinfrastruktur

Auf Unternehmensebene und/oder auf Hotelbetriebsebene: Management/Geschäftsführung, Verwaltung, Rechnungswesen, Leadershipfunktion der Unternehmensgründer, Produktmanagement, Hotelplanung, Instandhaltung und Renovierung, unternehmensweite Qualitätskriterien, Expansionsstrategie, Vernetzung der Hotelbetriebe

Tabelle 11: Primäre und unterstützende Aktivitäten der Wertkette des ersten Fallbeispielunternehmens Quelle: eigene Darstellung.

957

Die Falk Tours GmbH ist ein Reisebüro in Südtirol/Italien, das der Gründerfamilie Falkensteiner gehört, Falk Tours Incoming & Touristik, http://www.falktours.com/de/falktours/reiseb%C3%BCro/1-0.html, Abrufdatum 26.06.2011.

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Kapitel 5 Fallstudien

Zur Aktivität der Personalwirtschaft zählen alle Tätigkeiten, welche in Zusammenhang mit der Rekrutierung, Schulung und Weiterbildung sowie Entlassung der Mitarbeiter stehen. Das Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern Schulungen, Trainings und Weiterbildungsmöglichkeiten an der unternehmenseigenen Akademie an. Des Weiteren finden jährlich mehrere Mitarbeiterveranstaltungen statt, bei welchen sowohl Hoteldirektoren der verschiedenen Hotelbetriebe als auch Back-Stage und Front-Stage Mitarbeiter mit den Akteuren in der Unternehmenszentrale zusammentreffen. Bei diesen Veranstaltungen verleiht das Unternehmen jährlich zwei Awards, eine Maßnahme, welche nicht zuletzt der Motivierung der Mitarbeiter dient. Mit dem ersten Award wird jenes Hotel prämiert, welches basierend auf die bei Abreise auszufüllenden und per Email verschickten Gästefragebögen am besten abgeschnitten hat. Der zweite Award geht an jenen Hotelbetrieb, welcher die Erwartungen des Unternehmens in qualitativer (Kundenzufriedenheit) und quantitativer Hinsicht (Nächtigungen, Umsatz, Gewinn) am besten erfüllt hat. Weitere Maßnahmen im Rahmen der Personalpolitik sind Maßnahmen zur Integration der Mitarbeiter in den Innovationsprozess sowie Workshops und regelmäßige Meetings. Die letzte unterstützende Aktivität, welche sich über die gesamte Wertkette erstreckt, umfasst das Management bzw. die Geschäftsführung (sowohl auf Unternehmens- als auch auf Hotelbetriebsebene), die Verwaltung, das Rechnungswesen, das Produktmanagement, die Hotelplanung und Standortwahl sowie die Instandhaltung und Renovierung der bestehenden Häuser. In der Hotelplanung und der damit verbundenen Standortwahl spielen für das Unternehmen die Architektur der Hotels und deren regionaler Bezug eine besondere Rolle. Zu der Unternehmensinfrastruktur gehört zudem das Leadership durch die Unternehmensgründer und die damit zusammenhängende flache Hierarchie und die flexiblen Strukturen. Die Unternehmensgründer pflegen nach wie vor, trotz des rasanten Wachstums des Unternehmens, einen engen Kontakt zu den Mitarbeitern, was von den Mitarbeitern als klare Stärke des Unternehmens identifiziert wird. Unter diese Kategorie fallen weitere Maßnahmen, wie die Qualitätsprüfung und die Internationalisierung und Expansionsstrategie in neue Märkte. Am Ende der Wertkette bzw. des Wertschöpfungsprozesses entsteht ein gewisser Wert, der jenen Betrag widerspiegelt, welchen der Kunde bereit ist für die vom Unternehmen erbrachte Dienstleistung anzulegen. Auch neue Dienstleistungen durchlaufen diesen Wertschöpfungsprozess.

5.2.2 Identifikation von Innovationen In den folgenden Absätzen sollen, auf der Basis des in Tabelle 12 dargestellten Kodierleitfadens, die im Rahmen der Interviews identifizierten Innovationen dargestellt werden. Anschließend erfolgt eine umfassendere Analyse dreier Innovationen, in deren Mittelpunkt die dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation stehen. Dienstleistungsinnovationen sind Veränderungen auf der Potential-, Prozess- und/oder Ergebnisebene der Dienstleistung. Im

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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Rahmen der ersten Interviewrunde konnten für die FMTG Service GmbH diverse Innovationen identifiziert werden, die als Produktinnovation, Dienstleistungsinnovation, Managementinnovation/ organisationale Innovation oder Marketing- und Vertriebsinnovation kategorisiert werden können. Produktinnovationen sind entweder die notwendige Vorbedingung zur Umsetzung von Dienstleistungsinnovationen oder eine unmittelbare Folgeerscheinung. Produktinnovationen sind die Errichtung neuer Hotelanlagen oder die Renovierung bzw. der Umbau bestehender Anlagen, wenn hierbei beispielsweise eine neue Architektur und in der Folge ein neues Dienstleistungskonzept zur Anwendung kommen. Eine identifizierte Innovation ist die Erweiterung der Produktlinien „Wellness“, „Family“ und „City“ um eine vierte Produktlinie, dem „Premium Living“. Hinter dieser Innovation des „servicierten Wohnens“ steht ein Dienstleistungskonzept, im Rahmen dessen dem Kunden Apartments zum Kauf angeboten werden, die begleitet sind von diversen Dienstleistungen und Serviceangeboten. Der Apartmentbesitzer hat im Rahmen seines Aufenthaltes in dem Apartment die Möglichkeit die Dienstleistungen des der Apartmentanlage angrenzenden Hotelbetriebes in Anspruch zu nehmen. Hinzu kommen zusätzliche Leistungen, welche exklusiv diesen Kunden angeboten werden, wie beispielsweise die Vorbereitung der Wohnung vor Ankunft, handwerkliche Arbeiten oder die Kinderbetreuung. Der Apartmentbesitzer hat die Möglichkeit sein Apartment über das angrenzende Hotel vermieten zu lassen. Anlagen, die dieser vierten Produktlinie zuzuordnen sind, sind in Kroatien (Punta Skala) und in Österreich (Katschberg) zu finden.958 Die Neuerung zeigt einerseits eine Produktinnovation durch die Errichtung der Apartmentund Residenceanlagen, wie die zwei in Form von Tannenzapfen errichteten Türme mit 64 Wohneinheiten am Katschberg oder die Anlage Senia mit 187 Apartments auf Punta Skala in Kroatien.959 Andererseits handelt es sich dabei um eine Dienstleistungsinnovation auf allen drei Ebenen. Auf Potential- und Prozessebene ermöglicht der Grad der Innovation die Nutzung bestehender Ressourcen und vorhandener Kompetenzen (Bsp. Kompetenzen im Bereich Wellness) und erfordert den Aufbau von Kompetenzen (Bsp. Kompetenzen im Management und der Vermarktung von Residenceanlagen). Die Dienstleistungsinnovation im Sinne der Dienstleistung als Ergebnis ist das Gesamtangebot „serviciertes Wohnen“, welches vom Kunden im Rahmen des Kaufes eines Apartments oder durch Buchung des Leistungsangebotes in Anspruch genommen wird. Die Dienstleistungsinnovation hat weitere Neuerungen im Rahmen der Vermarktung und des Verkaufs des Dienstleistungsangebotes zur Folge. Marketingund Vertriebsinnovationen zeigen sich im Aufbau neuer Vertriebswege.

958

FMTG – Geschäftsbereiche, http://www.fmtg.com/de/geschaefts-bereiche/, Abrufdatum 25.06.2011. FMTG – Geschäftsbereiche, Verkaufsteam der FMTG Development, http://www.fmtg.com/de/geschaeftsbereiche/verkauf-developement.htm, Abrufdatum 25.06.2011.

959

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Kapitel 5 Fallstudien Innovationsarten Indikatoren/Ankerbeispiele

Definition/Kodierregeln

Marketing- und Vertriebsinnovation

Kategorie

Kooperationen; „Wir haben jetzt eine neue Vertriebs- und Marketingstruktur […].“960 „Das ist eine kleine Innovation. Der große Punkt ist mit Sicherheit, was macht man anders in der Vermarktung, […].“961

Innovationen, die sich auf neue Marketing- und Vertriebswege oder Marketingkooperationen beziehen.

Managementinnovation/Organisationale Innovation

Falkensteiner Akademie

Innovationen, die Veränderungen in der Organisation des Unternehmens, wie z.B. im Human Resource Bereich, beschreiben.

Dienstleistungsinnovation

Alpe Adria Kulinarik; Welcome Home Prozess; Acquapura Spa Konzept; Premium Living Konzept

Innovationen, die die Dienstleistung bzw. die Dienstleistungserbringung am Kunden betreffen. Dienstleistungsinnovationen sind meist von Produktinnovationen begleitet, die die Neuerung visualisieren.

Produktinnovation

Premium Living Apartmentanlagen; serviciertes Wohnen; Öle aus neuen Kräutermischungen

Innovationen, die sich auf Neuerungen oder Veränderungen in der Hotelinfrastruktur oder auf im Hotel verwendete Produkte beziehen. Treten häufig in Kombination mit Dienstleistungsinnovationen auf.

Tabelle 12: Kategoriensystem zur Identifikation der Innovationen für das erste Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Eine weitere Innovation, welche sich auf der Potentialebene der Dienstleistung abspielt und direkte Auswirkungen auf den Dienstleistungserstellungsprozess und der Dienstleistung als Ergebnis hat, ist die Einführung der unternehmenseigenen Akademie, die es seit Dezember 2010 gibt. Die Akademie ist ein internes Fortbildungsprogramm für Mitarbeiter aus allen Bereichen des Unternehmens. Durch das Hinzuziehen externer Trainer, Ausbilder und Spezialisten werden 35 Kurse aus den Bereichen Beschwerdemanagement, Rhetorik, Präsentationstechnicken, Mitarbeiterführung oder Mitarbeitermotivierung aber auch betriebswirtschaftliche

960 961

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Vgl. Interview 11:56. Vgl. Interview 5:21.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

191

Basiskenntnisse oder kostenorientiertes Kochen angeboten. Während bestimmte Kurse als Pflichtkurse gelten und von sämtlichen Mitarbeitern einer Abteilung besucht werden müssen, sind andere sogenannte Wahlfächer, die auf freiwilliger Basis frequentiert werden. Der Mitarbeiter sammelt Credits und wird nach Absolvierung aller vorgegebenen Kurse zum Absolventen der Akademie. Die Akademie ist eine Innovation, die den Management- oder organisationalen Innovationen zugeordnet wird. Die Innovation spielt sich auf der Ebene des Dienstleistungspotentials ab und macht die Kompetenzen des Unternehmens selbst zum Gegenstand der Innovation und Weiterentwicklung. Zur Durchführung und Umsetzung der Innovation greift das Unternehmen im Rahmen der externen Trainer und Ausbilder auf unternehmensexterne Kompetenzen zurück. Weitere Innovationen auf Ebene der Unternehmenszentrale zeigen sich in den Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Marketinginnovationen fußen auf Kooperationen des Unternehmens mit Industrieunternehmen aus der Sportbranche. Über Packageangebote werden dem Gast beispielsweise Skier verkauft bzw. der Gast bekommt bei Übernachtung in einem Hotel der Kette Skier geschenkt. Dasselbe Angebot wird dem Golfgast durch das Geschenk eines GolfPacks oder den Aktivurlaubern durch Verschenken von Nordic Walking Stöcken geboten.962 Eine weitere Innovation, auf Ebene der Unternehmenszentrale initiiert, ist die Einführung der Kaffeemaschinen in den Stadthotels. Innovationen, die sich durch besondere Leistungen am Gast oder durch Einbindung der Region und regionaler Akteure zeigen, sind hauptsächlich auf Hotelbetriebsebene zu erkennen. Innovative Dienstleistungsangebote auf Hotelbetriebsebene sind beispielsweise das Angebot eines Sonntagsbrunches für Gäste und Einheimische oder das Maibaumaufstellen mit musikalischem Rahmenprogramm in Oberösterreich, Küchen-Parties, Weihnachtssingen oder Kooperationen mit Golfanlagenbetreibern vor Ort. Diese Innovationen bedienen sich vorhandener Kompetenzen und fokussieren auf bereits bestehende Märkte.

In der ersten Interviewrunde konnten weitere Innovationen identifiziert werden, die im Rahmen der Dienstleistungsangebote vom Gast gebucht werden können. In den folgenden Absätzen werden drei Innovationen, die Kombinationen aus Produkt- und Dienstleistungsinnovationen darstellen, genauer analysiert. Zwei innovative Leistungen können vom Gast direkt gebucht werden und werden in mehreren Angeboten der Hotelbetriebe aus den drei Produktlinien (Wellness, Family, City) genutzt. Deshalb ist anzunehmen, dass diese verfügbaren Leistungen einerseits wertstiftend für das Unternehmen, andererseits nutzenstiftend für den Kunden sind (hoher Kundennutzen). Zudem konnte eine weitere innovative Leistung identifiziert werden, welche für den Gast nicht direkt buchbar ist. Diese Leistung kommt in den Angeboten indirekt, im Rahmen der Prozessebene der Dienstleistung zur Anwendung. Die direkt wahrnehmbaren und vom Gast buchbaren innovativen Leistungen sind das Acquapura Spa 962

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Vgl. Falkensteiner 2010:113f.

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Kapitel 5 Fallstudien

Konzept und das Alpe Adria Kulinarik Konzept. Für den Gast nicht direkt sichtbar, jedoch im Dienstleistungsprozess indirekt wahrnehmbar, ist das Welcome Home Konzept. Während das Welcome Home Konzept produktlinienübergreifend zur Anwendung kommt, sind die beiden ersteren in den diversen Produktlinien unterschiedlich entwickelt.

5.2.2.1 Innovation - Acquapura Spa Konzept Um die unternehmensweite Einheitlichkeit des Wellnessangebotes hervorzuheben und dem Wellness-Urlaub, unabhängig vom jeweiligen Wellnesshotel, einen „gemeinsamen Nenner“963 zu geben, hat die in der Unternehmenszentrale angesiedelte Marketingabteilung in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern des Unternehmens das Acquapura Spa Konzept entwickelt. Der einheitliche strategische Rahmen und die Zielvorgaben für das Konzept wurden von der Marketingabteilung vorgegeben. Die tatsächlichen Inhalte des Konzeptes entstanden in der Diskussion eines interdisziplinären Teams aus Hoteldirektoren, Spamangern und qualifizierten Mitarbeitern. Das Thema Wasser spielt in allen Destinationen und an allen Standorten der Wellnesshotels eine bedeutende Rolle, weshalb „Acqua pura“ („reines Wasser“) als Titel für das einheitliche Konzept gewählt wurde. Das Acquapura Spa Konzept ist ein unternehmensspezifisches und hotelübergreifendes Konzept, auf welchem die einzelnen Spabereiche und Spakonzepte der Hotelbetriebe aufbauen. Primär sieht das unternehmensweite Konzept einheitliche Standards vor. Das Innovationskonzept basiert auf drei Säulen. Die erste Säule bildet ein Angebot an klassischen Massagen, Körper- und Gesichtsbehandlungen. Im Rahmen der zweiten Säule wurden Acquapura Anwendungen mit besonderen Behandlungszeremonien entwickelt, die unternehmensspezifisch sind und die Hotelbetriebe von anderen Wellnesshotels differenzieren sollen. Durch die dritte Säule wird der einzigartige Charakter der einzelnen Häuser hervorgehoben, indem sich jedes Hotel einem Wellness-Thema widmet und die Anwendungen auf dieses abstimmt.964 Je nach Hotelstandort und den dort vorherrschenden geographischen, historischen und natürlichen Gegebenheiten werden das Thema Wasser und in der Folge das hotelspezifische Spakonzept unterschiedlich interpretiert. Jedes Hotel verfolgt seine eigene Philosophie nach regionalen Traditionen. Insbesondere durch die zweite Säule, die besonderen Behandlungszeremonien, sollen Elemente und Standards implementiert werden, durch welche sich das Unternehmen eindeutig erkennbar macht und von dem Wettbewerber differenziert. Die Differenzierung vom Wettbewerber und die eigentliche Dienstleistungsinnovation erfolgen dabei weniger durch die tatsächlichen Inhalte und Behandlungen, als vielmehr durch die Behandlungszeremonien und

963 964

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Vgl. Interview 1:20. Vgl. Falkensteiner Hotels & Residences 2010 - Acquapura Spa.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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die Inszenierung, welche durch Rituale das Erlebnis des Gastes konstatieren. Die Dienstleistungsinnovation spielt sich hier primär auf der Prozessebene der Dienstleistung ab. Die Acquapura Signature Treatments, die in jedem Wellnesshotel nach derselben Zeremonie ablaufen und aus einer Massage, einem Peeling und einem Saunaaufguss bestehen, sind ein Beispiel hierfür. Die an den einzelnen Hotelstandorten individuell interpretierten Acquapura Spa Konzepte bauen auf regionalen Ressourcen auf und greifen diesen Bezug zur Region auch in den Bezeichnungen auf, wie beispielsweise Steirische Natur-Wellness, Kneipp Pure Living, Kärnten Spa, Südtiroler Bergwellness, Thalasso Spa, oder Marienbader Bäderkultur.965 Das Acquapura Spa Konzept ist einem laufenden Verbesserungs- und Weiterentwicklungsprozess unterzogen. So wurde das Konzept um eine innovative Leistung, das spezielle Private Spa Angebot, erweitert. In diesen Angeboten steht dem Gast eine „Private Spa Suite“ zur Verfügung, in welcher er die Acquapura Wellnessphilosophie erlebt.966 Eine weitere Produkterweiterung ist die Einführung der Acquapura Spa Pflegelinie, welche sowohl in den Spabereichen der Hotelbetriebe als auch in den Zimmern zur Anwendung kommt. Während hierfür das Produkt und somit die physischen Ressourcen noch extern akquiriert werden, arbeitet das Unternehmen bereits an der Entwicklung eines unternehmensspezifischen Produktes. Die Umsetzung der einheitlichen Standards wird anhand entwickelter Qualitätskriterien von der Unternehmenszentrale durch ein hotelübergreifendes Qualitätsmanagement überprüft und kontrolliert. Das Acquapura Spa Konzept wurde für die Produktlinie Wellness entwickelt und soll in Zukunft in abgeschwächter Form auch in anderen Produktlinien (Family und City) zur Anwendung kommen.

5.2.2.2 Innovation - Alpe Adria Kulinarik Konzept Das Konzept der Alpe Adria Kulinarik verfolgt dasselbe Ziel, welches mit der Entwicklung des Acquapura Spa Konzeptes verfolgt wird. Durch die Ausarbeitung einheitlicher Standards auf der zentralen Ebene des Unternehmens soll die Kulinarik in allen Hotelbetrieben dahingehend geprägt werden, dass sie für den Gast ein unternehmensspezifisches Erlebnis wird, durch welches sich das Unternehmen vom Wettbewerber differenziert und eindeutig erkennbar macht. Mit dem Alpe Adria Kulinarik Konzept will die Unternehmensgruppe eine einheitliche Linie in die Kulinarik der Hotels bringen. Die Idee baut auf der Historie und der Tradition des ursprünglichen Südtiroler Familienunternehmens auf. Die Idee der Innovation kam vom Unternehmensgründer selbst, welcher ausgehend von der Südtiroler Küche, die Kombination aus Alpiner und Mediterraner Kulinarik als einheitliche, unternehmensspezifische Kulinarikphilo965

Vgl. Falkensteiner Hotels & Residences 2010 - Acquapura Spa. Falkensteiner Hotels & Residences – Wellnesshotels – Private SPA, http://www.falkensteiner.com/de/urlaubswelten/wellness/privatespa-wellnesshotels.htm, Abrufdatum 25.06.2011.

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Kapitel 5 Fallstudien

sophie etablieren will. Der Großteil der Hotelbetriebe befindet sich im Alpe Adria Raum. Charakteristisch für das Kulinarik Konzept ist deshalb die Küchentradition dieses geographischen Raumes. Die Konzeptentwicklung erfolgte in interdisziplinären Teams bestehend aus Küchenchefs und für diesen Bereich qualifizierten Mitarbeitern. Die Küchenchefs der einzelnen Hotelbetriebe haben die Möglichkeit durch Rezeptvorschläge sich in die Konzeptentwicklung einzubringen. Auf der zentralen Ebene spielte in der Entwicklung dieser Innovation das Qualitätsmanagement eine entscheidende Rolle, welches die Koordinationsfunktion übernahm. Richtlinien und qualitative Standards bilden das Rahmenkonzept, ohne dabei eine einheitliche Küche vorzugeben. Die in der Implementierung gewährten Freiräume erfordern die innovative und kreative Umsetzungskompetenz der Hotelbetriebe. Unterschiedliche, standortspezifische Thementage und Themenecken sind die tatsächlichen Inhalte des Konzeptes. Zum Alpe Adria Kulinarik Konzept gehört ein Kochbuch mit Rezeptsammlungen zum Nachkochen für den Gast. Kernstück der Alpe Adria Kulinarik sind eine innovative Küche mit gesunder Abwechslung und Vielseitigkeit, die permanent neu interpretiert werden soll.967 Die Bewahrung der Individualität der einzelnen Hotelbetriebe wird durch die Anreicherung der Küche mit lokalen Spezialitäten aus der jeweiligen Region sichergestellt. Das Alpe Adria Gericht des jeweiligen Tages wird durch die Morning Post an die Gäste mit Angabe des Herkunftsortes des Gerichtes kommuniziert. So wird beispielsweise in Kärnten das Alpe Adria Gericht aus Südtirol oder in Marienbad das Gericht aus der Steiermark gekocht. In der Morning Post wird im Rahmen einer kurzen Erklärung der jeweils andere Hotelbetrieb vorgestellt. Die Stadthotels inkludieren die Alpe Adria Kulinarik hauptsächlich in dem Frühstücksbuffet. Die Umsetzung der innovativen Leistung wird durch das in der Unternehmenszentrale angesiedelte Qualitätsmanagement, anhand der in der Konzeptentwicklung festgelegten Qualitätskriterien, überprüft. Die Dienstleistungsinnovation spielt sich primär auf der Ergebnisebene ab und zeigt sich sowohl in der physischen Präsentation der Produkte als auch in der Inszenierung. Auf Potential- und Prozessebene zeigen sich Innovationen in der Nutzung und Weiterentwicklung bestehender Ressourcen und Kompetenzen, z.B. durch im organisatorischen Umfeld stattfindende Kombinationen individueller Fähigkeiten des Servicepersonals, des Küchenchefs usw.

5.2.2.3 Innovation - Welcome Home Konzept Der Welcome Home Prozess ist eine weitere Dienstleistungsinnovation des Unternehmens. Diese Innovation kommt produktlinienübergreifend zur Anwendung und wird in den Prozess

967

Falkensteiner Hotels & Residences – Wellnesshotels – Kulinarik, http://www.falkensteiner.com/de/urlaubswelten/wellness/kulinarik.htm, Abrufdatum 25.06.2011.

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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der alltäglichen Serviceleistungen integriert. Im Welcome Home Prozess geht es um „mehr emotionales Servicedesign“. Im Vordergrund steht dabei die Intensivierung der Nähe zum Gast. Die Idee basiert auf der Entwicklungsgeschichte des Unternehmens. Das Familienunternehmen, gestartet mit einer 10-Betten-Pension in Südtirol, erbrachte seine Dienstleistung traditionell nahe am Gast. Das „nahe am Gast sein“ stellt heute aufgrund der Größe und Diversifizierung des Unternehmens und aufgrund der Größe der einzelnen Hotelbetriebe eine Herausforderung dar. Im Zentrum des Welcome Home Prozesses steht deshalb die Frage, wie, in der Tradition des Unternehmens, wieder eine größere Nähe, vor allem emotionale Nähe zum Gast, aufgebaut werden kann.968 Die Konzeptentwicklung vollzog sich in einem Workshop, an welchem alle Hoteldirektoren teilnahmen. Die Werte Tradition und Gastfreundschaft sollen durch diese Innovation wieder bewusst in den Vordergrund treten. Die Idee des Prozesses geht über die reine Gästezufriedenheit hinaus. Sowohl durch Produktelemente wie Architektur und Design, Materialien und Räumlichkeiten als auch durch Dienstleistungselemente wie Aufmerksamkeit und dezentem Service soll ein Ambiente geschaffen werden, das dem Gast das Gefühl des „sich zu Hause Fühlens“ gibt. Die ständige Verfügbarkeit des Services ohne dabei aufdringlich zu wirken, stellt die Herausforderung dar und erfordert qualifizierte Servicemitarbeiter. Bei dem Welcome Home Konzept geht es um eine zu schaffende und dem Gast zu vermittelnde Grundstimmung, die in allen Hotelbetrieben spürbar sein soll, die die Häuser erkennbar macht und das Unternehmen vom Wettbewerber differenziert. Diese Innovation weist neben den dienstleistungsspezifischen Elementen Produktelemente im Sinne von physischen Produktinnovationen auf, durch welche der Welcome Home Prozess für den Gast visualisiert wird. Die Dienstleistungsinnovation spielt sich sowohl auf Potential- als auch auf Prozessebene ab und zeigt sich im Ergebnis diverser Dienstleistungsangebote in den verschiedenen Produktlinien. Der Welcome Home Prozess zielt vor allem auf die personelle Komponente der touristischen Dienstleistung und somit auf die persönliche Interaktion mit dem Gast, die Bindungsintensität und Integrationstiefe. Dabei werden Differenzierungspotentiale in der persönlichen Beziehung zum Gast gesucht und ausgelöst. In der Umsetzung der Innovation werden den einzelnen Hotelbetrieben sowohl Standards vorgegeben als auch Entscheidungsspielräume eingeräumt. Inwieweit diese Entscheidungsspielräume genutzt werden, hängt von den Kompetenzen der Hoteldirektoren ab. So erfolgt die Umsetzung des Welcome Home Prozesses beispielsweise durch die physische Präsenz der Hoteldirektoren und deren intensive Kontaktsuche zum Gast. „Management by walking around“ und „open doors“ nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für die Gäste, sollen den persönlichen Kontakt zu dem Hoteldirektor ermöglichen.969

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Vgl. dazu beispielsweise Interview 12:12. Vgl. Interview 11:38, 44.

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Kapitel 5 Fallstudien

5.2.2.4 Zusammenfassende Implikationen zu den Innovationen Bei den hier dargestellten Innovationen kann von Dienstleistungsinnovationen gesprochen werden, da: x die Innovation neben den materiellen Komponenten durch die tangiblen physischen Ressourcen aus immateriellen Komponenten besteht, x die materiellen Komponenten der Visualisierung der Dienstleistung dienen und eine wichtige Rolle spielen, x die Einführung und Umsetzung der Innovation die Integration des externen Faktors, d.h. die physische Präsenz und Beteiligung des Gastes an der Dienstleistungserbringung erfordern, x die Produktion und Übertragung der Dienstleistungsinnovation simultan erfolgen und die Umsetzung der Innovationen den räumlichen und zeitlichen Kontakt des Anbieters und Nachfragers in der Rolle des Gastes voraussetzen, x die interpersonelle Beziehung zwischen touristischem Anbieter und Nachfrager aufgrund der hohen Emotionalität der Leistung eine wichtige Rolle einnimmt, x und die Qualität und der Erfolg der Innovation einerseits von den Front-StageMitarbeitern, andererseits dem Gast selbst, durch seine Beteiligung und Bereitschaft, bestimmt werden. Für die im Rahmen der Fallstudienanalyse identifizierten und erläuterten Innovationen kann des Weiteren folgendes zusammengefasst werden: 1. Durch die Standardisierung im Ablauf und die klare Vorgabe von Standards und Richtlinien, welche das Acquapura Spa Konzept, die Alpe Adria Kulinarik und den Welcome Home Prozess auszeichnen, sollen an den Innovationen die Unternehmensphilosophie und -werte erkennbar sein, sowie Unverwechselbarkeit geschaffen und hohe Qualität sichergestellt werden. 2. Die Gestaltung des tangiblen Umfeldes spielt für die Inszenierung der Dienstleistungserstellung eine zentrale Rolle. Aufgrund der Immaterialität der drei Innovationen erfolgt die Visualisierung durch die bewusste Gestaltung des Umfeldes durch Architektur und Design. 3. Da bei dem Kauf der Dienstleistung lediglich ein Dienstleistungsversprechen die Grundlage darstellt und in Bezug auf die Qualität nur eine Einschätzung mit einem gewissen Unsicherheitsfaktor vorgenommen werden kann und das Dienstleistungsergebnis ungewiss ist, dienen materielle Komponenten und die Standardisierungen dem Gast der Orientierung.

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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4. Die Standortgebundenheit der touristischen Dienstleistung spielt in der Gestaltung und Umsetzung der Innovation eine bedeutende Rolle. Um die Integration regionaler, externer Ressourcen zu ermöglichen, werden den einzelnen Hotelbetrieben Umsetzungsspielräume eingeräumt. Dies soll, trotz den Ansätzen der Vereinheitlichung durch einheitliche Standards für alle der unter der gemeinsamen Marke vereinten Betriebe, die Individualität der einzelnen Häuser sicherstellen. 5. Durch die Innovationen sollen eine klare Positionierung des Unternehmens im Wettbewerbsmarkt und eine klare Differenzierung gegenüber Wettbewerbern erfolgen.

5.2.3 Bestandsphase – Identifikation der Ressourcen und Kompetenzen als Basis für Innovationen Die in Absatz 4.4.1 dargestellte Wertkette gliedert den Wertschöpfungsprozess und die einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in primäre und unterstützende Aktivitäten und ermöglicht die Zuordnung der für die Abwicklung dieser Prozesse notwendigen Ressourcen und Kompetenzen. Anhand der Beschreibung der Innovationen und deren Entstehungsprozess konnten Ressourcen und Kompetenzen identifiziert werden, die für die Entwicklung der innovativen Leistungen notwendig und erforderlich sind. Zur Lokalisierung der Ressourcen und Kompetenzen dienen die einzelnen Kategorien und Aktivitäten der Wertschöpfungskette (siehe Tabelle 13).

Primäre Aktivitäten Akquisition

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – IT-Hardware; finanzielle Ressourcen; intangible Ressourcen: technologische Ressourcen – Online-Plattformen, Netzwerke; Humanressourcen – Fachwissen der Back-Stage-Mitarbeiter; intangible Vermögenswerte – Marke und Reputation; organisationale Ressourcen – Geschäftsbeziehungen Basiskompetenzen: Kompetenz im Management der Hotels; Kompetenz in Marketing & Vertrieb; Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe; Metakompetenzen: Kompetenz in der Erkennung von Trends; Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse;

Eingangslogistik

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – Infrastruktur, Standort; Intangible Ressourcen: technologische Ressourcen – Intranet; Humanressourcen – Wissen/Erfahrung Back-Stage-Mitarbeiter; Basiskompetenzen: Kompetenz in Einkauf & Logistik; Kompetenz im Kostenmanagement; Kompetenz in der Vernetzung der Hotels; Metakompetenzen: Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse;

Kontaktphase

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – Hotelinfrastruktur; Intangible Ressourcen: Humanressourcen – Fachwissen/Erfahrung Front-StageMitarbeiter; organisationale Ressourcen – Erfahrung/Tradition, Handlungsabläufe, Routinen; technologische Ressourcen – Reservierungssystem; regionale Ressourcen; Basiskompetenzen: Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe; Kompetenz im

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Kapitel 5 Fallstudien Aufbau einer Gästebeziehung; Konzeptionelle Umsetzungskompetenz; Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur; Kompetenz in der Standortintegration; Metakompetenzen: Kompetenz im Lernen vom Markt;

Nachkontaktphase

Intangible Ressourcen: technologische Ressourcen – Online Gästefragebögen; Humanressourcen – Erfahrung, Regeln der Kommunikation Mitarbeiter/Gast; organisationale Ressourcen – Kundendatenbanken; Basiskompetenzen: Kompetenz im Qualitätsmanagement; Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung; Metakompetenzen: Kompetenz in der Erkennung von Trends; Kompetenz im Lernen vom Markt;

Unterstützende Aktivitäten Beschaffung

Tangible Ressourcen: Physische Ressourcen – Infrastruktur, Standort, Rohstoffe, Hilfsmittel; finanzielle Ressourcen; Intangible Ressourcen: organisationale Ressourcen – Lieferantenbeziehungen; Humanressourcen – Personalbeschaffung; Basiskompetenzen: Kompetenz im Kostenmanagement; Kompetenz im Qualitätsmanagement; Kompetenz in Einkauf & Logistik; Metakompetenz: Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse;

Technologieentwicklung

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – IT-Hardware;

Personalwirtschaft

Intangible Ressourcen: organisationale Ressourcen – Managementteam, Erfahrung/Tradition, Unternehmenskultur; Humanressourcen – Wissen, Motivation;

Intangible Ressourcen: technologische Ressourcen – Online-Plattformen und Netzwerke, Reservierungssysteme, Informations- und Kommunikationssysteme; Basiskompetenzen: Kompetenz in der Vernetzung der Hotels; Metakompetenzen: Kompetenz in der Erkennung von Trends in der Technologie;

Basiskompetenzen: Kompetenz in der Mitarbeiterführung; Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung; Kompetenz in der Rekrutierung; Metakompetenzen: Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen; Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen; Unternehmensinfrastruktur

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – Grundstück, Standort, Infrastruktur; finanzielle Ressourcen; Intangible Ressourcen: intangible Vermögenswerte – Verträge; organisationale Ressourcen – Managementteam, Erfahrung/Tradition, Unternehmenskultur; Basiskompetenzen: Kompetenz im Management der Hotels; Kompetenz im Produktmanagement und in der Planung; Kompetenz im Qualitätsmanagement; Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur; Konzeptionelle Entwicklungskompetenz; Kompetenz im Kostenmanagement; Entscheidungskompetenz; Kompetenz in der Vernetzung der Hotels; Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses; Kompetenz im Umgang mit Fehlern; Metakompetenzen: Kompetenz zur Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse; Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen; Kompetenz in der Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte; Kompetenz zur Expansion;

Tabelle 13: Ressourcen und Kompetenzen in den primären und unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten für das erste Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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In den folgenden Ausführungen werden die identifizierten Ressourcen und Kompetenzen beschrieben. Ausgangspunkt dafür waren zunächst der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen und das deduktive Kategoriensystem, welches induktiv erweitert wurde.

5.2.3.1 Tangible und intangible Ressourcen Die Ressourcen bilden die Rahmenbedingungen für die Durchführung der Aktivitäten in den einzelnen Wertschöpfungsstufen. Der strategische Wert der Ressource ergibt sich erst durch die Anwendung individueller Fähigkeiten (im Sinne intangibler Ressourcen) und organisationaler Kompetenzen. Zur Typologisierung der identifizierten Ressourcen wird auf den in Abbildung 25 dargestellten theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen zurückgegriffen. Darauf basierend wird zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen unterschieden. Nach der Durchführung der Interviews ist es möglich, die auf der Basis der theoretischen Ausführungen und des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens gewonnenen Kategorien zu konkretisieren. Die einzelnen zu den tangiblen und intangiblen Ressourcen gehörenden Subkategorien und deren Indikatoren und interpretativen Beschreibungen zeigt die Tabelle 14. Diese Tabelle gibt Auskunft über die Kodierregeln. Die Indikatoren (Wortkombinationen als Ankerbeispiele) zeigen, die Begrifflichkeiten, die in den jeweiligen Textstellen von den Interviewpartnern verwendet wurden, um die Ressource zu beschreiben. Die Beschreibung definiert die Funktion der Ressource. Weitere Ankerbeispiele werden, sofern sie der Erklärung dienen, als direkte Zitate aus den Interviews in den folgenden Ausführungen zu den tangiblen und intangiblen Ressourcen eingebaut.

Für das erste Fallbeispiel konnten folgende innovationsrelevante Ressourcen identifiziert werden: Tangible Ressourcen – finanzielle Ressourcen: Finanzielle Ressourcen haben sowohl für den gesamten Wertschöpfungsprozess als auch für den Innovationsprozess eine Bedeutung. Fehlende finanzielle Ressourcen wurden als Innovationsbarriere in der Umsetzung innovativer Ideen genannt. Für die Internationalisierung und Expansion ist die Akquisition externer Finanzressourcen wichtig. Mit dem raschen Wachstum und der Expansion des Unternehmens hat die Bedeutung finanzieller Ressourcen für den operativen und organisationalen Bereich zugenommen.

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Kapitel 5 Fallstudien Ressourcen

Kategorie: Tangible Ressourcen Finanzielle Ressourcen

Indikatoren/Ankerbeispiele Eigenkapital Fremdkapital (Banken, Kredite)

Physische Ressourcen -

Natürliche Ressourcen

-

Infrastruktur

-

Standort

Beschreibung/Kodierregel

Infrastruktur: Spa-Bereiche, Saunalandschaft, Restaurantbereich, Kinder-Spa-Bereich, Resort; Immobilien; Architektur, Design; Golfanlagen; Standort/Lage: Stadtlage, Alpen, See, Wandergebiet, Meer; Grundstücke; natürliche Ressourcen: Berge, Wasser; ortstypische Produkte; IT-Hardware; Rohstoffe/Hilfsmittel: SpaProdukte;

Kategorie: Intangible Ressourcen

Indikatoren/Ankerbeispiele

Humanressourcen

Wissen; Know-How; Potential; Erfahrung; Freundlichkeit; SoftSkills; Fachkompetenz; Expertenwissen; Kreativität; Zufriedenheit; Motivation; Professionalität; Regeln der Kommunikation;

Organisationale Ressourcen

Geschichte/Historie; Werte: Mensch im Mittelpunkt, Dynamik, Tradition; Managementteam; Erfahrung; Philosophie; Kundendatenbanken; Unternehmensgründerfamilie; Stammkunden; Handlungsabläufe; automatisierte Prozesse; Routinen; Lieferantenbeziehungen;

Technologische Ressourcen

Plattformen; Internet; automatischer Mailversand; OnlineReservierungssystem; hotel.de; booking.com

Intangible Vermögenswerte

Marke; Image; Reputation; Markenprodukte; Verträge;

Regionale Ressourcen

Kultur; Küche; alpin; mediterran; traditionelle Bräuche; Materialien; Landschaftsbild; Sprache; steirische Naturwellness; Kneippbehandlungen

Sie geben die Rahmenbedingungen für Innovationen vor und wirken sowohl innovationsinitiierend als auch innovationslimitierend. Ohne Anwendung von Kompetenzen sind sie nicht touristisch in Wert gesetzt. Sie erfüllen eine Visualisierungsfunktion der immateriellen Dienstleistungsinnovation und haben dadurch direkten Einfluss auf die Attraktivität der Leistung.

Beschreibung/Kodierregel

Sie geben die Rahmenbedingungen für Innovationen vor und wirken sowohl innovationsinitiierend als auch innovationslimitierend. Für sich alleine gestellt generieren sie keinen Wert. Dies vollzieht sich erst im organisationalen Umfeld und unternehmerischen Kontext.

Tabelle 14: Kategoriensystem der tangiblen und intangiblen Ressourcen für das erste Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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Tangible Ressourcen – physische Ressourcen: In der Architektur und Gestaltung der Hotelinfrastruktur wird auf einheitliche Elemente gesetzt, die das Unternehmen erkennbar machen. Gleichzeitig wird die Individualität der einzelnen Hotelbetriebe hervorgehoben. Die einheitliche Architektur zeigt sich vor allem bei den neuen mit externen Investoren entwickelten Hotelanlagen. Davon auszunehmen sind jene, welche aus dem historischen Altbestand oder aus dem laufenden Betrieb heraus übernommen wurden (Managementbetriebe). Die Standorte der Hotelbetriebe zählen nicht zu den Toplagen, sind aber meist für den Tourismus prädestinierte Ortschaften und Destinationen. Ortstypische Produkte, kulturelle Bestände und regionale Einflüsse sowie die Infrastruktur der Umgebung kommen in den Innovationen Alpe Adria Kulinarik und Acquapura Spa stark zur Anwendung. Die Infrastruktur als physische Ressource dient vor allem in der Kontaktphase der Visualisierung der immateriellen Leistung, indem durch Architektur Qualitätselemente positioniert werden. Die natürlichen Ressourcen (Berge, Wasser) bilden die Grundlage für innovative Dienstleistungsangebote und Packages.970 Die IT-Hardware als physische Ressource hat für die Kommunikation unternehmensintern sowie mit Kunden Bedeutung. Des Weiteren zählen zu den physischen Ressourcen alle Hilfsmittel, welche für die Beherbergung und Verpflegung der Gäste notwendig sind. Intangible Ressourcen – Humanressourcen: Zu den Humanressourcen zählen die Mitarbeiter auf Ebene der FMTG Service GmbH und auf Ebene der einzelnen Hotelbetriebe. Die Mitarbeiter und deren individuelle Fähigkeiten (skills)971 sind über den gesamten Wertschöpfungsprozess von Bedeutung. Während für die Ausübung der Akquisitionsaktivitäten und der Aktivitäten, welche die Eingangslogistik, die Beschaffung, die Technologieentwicklung und die Nachkontaktphase betreffen, die Fähigkeiten der Back-stage Mitarbeiter auf Ebene der Unternehmenszentrale gefordert sind, kommen in der Kundenkontaktphase und zum Teil auch in der Nachkontaktphase die Fähigkeiten der Front-stage Mitarbeiter auf Hotelbetriebsebene zur Anwendung. Je nach dem um welche Produktlinie es sich handelt, wird auf Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikationen und unterschiedlichen individuellen Fähigkeiten zurückgegriffen. Hierzu zählen das implizite und explizite Wissen der Mitarbeiter im Umgang mit den Gästen sowie deren Erfahrung und Motivation. Des Weiteren gelten die Fähigkeiten der Kommunikation und Interaktion zwischen Mitarbeitern auf Hotelbetriebsebene und Gästen und zwischen den Mitarbeitern unternehmensintern als Humanressourcen. Zu den Humanressourcen zählen neben den Mitarbeitern jene Personen, welche mit Führungs- und Managementaufgaben betraut sind. Die Kompetenz des Managementteams in der Mitarbeiterführung zeigt sich in den Aktivitäten der Personalwirtschaft. In der Entwicklung der Humanressourcen durch Aktivitäten auf Ebene der Unternehmenszentrale steht das Unternehmen in der Anfangsphase. Das zentralisierte Personalmanagement wurde 2006/2007 geschaffen, womit vermehrt Aktivitäten zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter ergriffen werden. Als Beispiel

970

Vgl. dazu auch die Angebote auf der Homepage des Unternehmens, Falkensteiner Hotels & Residences – Angebote, http://www.falkensteiner.com/de/angebote/, Abrufdatum 27.06.2011. Vgl. dazu Kapitel 3 Absatz 3.1.2.3.

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Kapitel 5 Fallstudien

können die Gründung der unternehmenseigenen Akademie oder die Verleihung der Awards genannt werden. Intangible Ressourcen – organisationale Ressourcen: Im Fallbeispiel zeigt sich die enge Verflechtung der Human- und organisationalen Ressourcen. Zu den organisationalen Ressourcen des Unternehmens zählen die Unternehmensgeschichte, die Kultur und die damit verbundenen Werte, sowie die Tradition und Erfahrung. Die aus einem Familienunternehmen hervorgegangene Hotelkette zählt nach wie vor Bodenständigkeit, Familiarität und Gastfreundschaft zu den wesentlichen Unternehmenswerten. Weitere organisationale Ressourcen sind die Unternehmensgründer und das Managementteam. Ebenso zählen Geschäftsbeziehungen, wie Kooperationen mit Unternehmen aus der Sportbranche, dem ÖAMTC oder das Lieferantennetzwerk, sowie Kundenbeziehungen und das Kontingent an Stammkunden dazu. Eine wichtige Ressource des Unternehmens ist dessen Planungssystem, auf welches das Unternehmen als Dienstleister in der Errichtung, Entwicklung, Steuerung und dem Management der Hotelbetriebe zurückgreifen kann. Des Weiteren zählen Standardisierungen, Handlungsabläufe und Routinen zu den organisationalen unternehmensspezifischen Ressourcen. Eine organisationale Ressource ist die Möglichkeit unternehmensintern entwickeltes Wissen der Mitarbeiter durch den internen, zwischen den Hotelbetrieben stattfindenden Austausch der Mitarbeiter vielfältig zu nutzen. Diese Maßnahmen finden vor allem auf Ebene der Hoteldirektoren und Abteilungsleiter statt. Des Weiteren gehören zu den organisationalen Ressourcen Kundendatenbanken, auf welche in der Nachkontaktphase zurückgegriffen wird. Intangible Ressourcen – Technologische Ressourcen: Zu den technologischen Ressourcen zählen das unternehmensinterne Informations- und Kommunikationssystem, über welches mit den Mitarbeitern kommuniziert wird. Ebenso verfügt die Hotelkette über ein zentrales OnlineReservierungssystem und ist Mitglied bei Plattformen und Netzwerken wie Webhotels und kurz-mal-weg.at.972 Zu den vom Unternehmen genutzten technologischen Ressourcen zählen darüber hinaus Online-Vertriebswege wie hotel.de und booking.com. Intangible Ressourcen – Intangible Vermögenswerte: Zu den intangiblen, unternehmensgebundenen Vermögenswerten zählen die Marke und Reputation des Unternehmens. Während der Markenname auf die Gründerfamilie zurückgeht und eine lange Geschichte aufweist, hat sich die Marke erst durch die Expansionsstrategie und den Eintritt in den österreichischen und zentral- und osteuropäischen Markt etabliert und international positioniert. Hinzu kamen die organisationale Umstrukturierung (2006/07) und damit die Zentralisierung des Bereichs Marketing & Vertrieb, was durch die Koordinierung der Marketingmaßnahmen zur Steigerung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens und der Marke beigetragen hat. Über die Marke versucht das Unternehmen die Visualisierung und Kommunikation der Unternehmenswerte, weshalb die Marke und Unternehmensreputation vor allem für Akquisitionsaktivitäten eine wichtige Rolle spielen. Zu den intangiblen Vermögenswerten zählen des Weiteren Kooperati-

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Falkensteiner Hotels & Residences – Service – Partner & Friends, http://www.falkensteiner.com/de/service/partner-friends/, Abrufdatum 28.06.2011.

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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onsverträge wie beispielsweise die Kooperation mit der TUI Austria Holding und dem daraus hervorgehenden Gemeinschaftsunternehmen „alps & cities Hotelmanagement GmbH“.973 Intangible Ressourcen – regionale Ressourcen: Die regionalen Ressourcen wie die regionale Küche und die Kultur beeinflussen das Leistungsangebot auf Ebene der Hotelbetriebe. Die Individualität der unter der gemeinsamen Marke vereinten Hotelbetriebe ist auf die Fokussierung regionaler, standort- und destinationsspezifischer Besonderheiten zurückzuführen. Sowohl in der Ausgestaltung der Wellnessangebote als auch in der Kulinarik sind die Region und Destination Anhaltspunkt und Ideengeber.

5.2.3.2 Basiskompetenzen Neben den tangiblen und intangiblen Ressourcen konnten auf Basis der Interviews Kompetenzen identifiziert werden, welche die Nutzung der vorhandenen Ressourcen ermöglichen. Sie sind für die Wertschöpfung des Unternehmens, die Entwicklung von Innovationen und schließlich für den Erfolg des Unternehmens kritisch. Zur Typologisierung der Kompetenzen dient das Modell von Krüger/Homp974, welches Kompetenzen in die zwei Kategorien der Basis- und Metakompetenzen gliedert. Bei ersteren wird wiederum zwischen Steuerungs-, operativen und unterstützenden Prozessen unterschieden. Die Kompetenz ist nicht auf die individuellen Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter zurückzuführen, sondern entsteht aus der Bündelung diverser Ressourcen im organisationalen Kontext.

Nach der Durchführung der Interviews konnte das aus dem Bezugsrahmen gewonnene deduktive Kategoriensystem erweitert werden, indem es durch die Subkategorien ergänzt wurde, welche in Tabelle 15 dargestellt sind. Diese Tabelle gibt Auskunft über die Kodierregeln. Die Indikatoren zeigen auch hier, ähnlich wie bei den Ressourcen, die Begrifflichkeiten, die in den Interviews verwendet werden, um die Kompetenz zu beschreiben. Die Beschreibung gibt Auskunft über die Funktion der Kompetenz und gilt gleichzeitig als Kodierregel. Neben den Indikatoren werden Ankerbeispiele, sofern sie der Erklärung dienen, als direkte Zitate aus den Interviews in den Ausführungen zu den Kompetenzen eingebaut.

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Alps & Cities Hotelmanagement GmbH – Sonnenhotels-eine Marke der Alps & Cities Hotelmanagement GmbH - Unsere Partner, http://www.sonnenhotels.de/de/fusszeile/unsere-partner.html, Abrufdatum 28.06.2011. Vgl. Krüger/Homp 1997:41ff. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 4 Absatz 4.4.3.

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Kapitel 5 Fallstudien

Kompetenzen Kategorie: tenzen

Basiskompe-

Indikatoren/Ankerbeispiele

Beschreibung/Kodierregeln

Steuerungsprozesse

Diese Prozesse betreffen Steuerungs- und Managementkompetenzen und spielen sich hauptsächlich auf der Ebene der Unternehmenszentrale ab.

Kompetenz im Management der Hotels

Zentrale; FMTG Service; Management; flache Hierarchie; Freiheiten; Freiraum; Unabhängigkeit; organisationale Ressourcen: Werte, Corporate Identity, Philosophie; Vorgaben; Standards; (Wachstums)Strategie; Positionierung der Hotels; Initiative; intangible Vermögenswerte: Marke;

Die Kompetenz bezieht sich auf das Managementteam und dessen Kompetenzen in der Vorgabe einer gemeinsamen Linie, Entwicklungsrichtung und Gesamtstrategie.

Kompetenz in der Mitarbeiterführung

Humanressourcen: Mitarbeiter, Motivation, Know-How, Soft Skills, organisationale Ressourcen: Werte, Führungsgrundsätze; Mitarbeiterbindung; Fluktuation; Stammmitarbeiter;

Die Kompetenz in der Mitarbeiterführung umfasst alle Aktivitäten, die sich auf die Führung der Mitarbeiter und die Mitarbeiterbindung beziehen und auf den Umgang mit den Mitarbeitern ausüben. Diese Kompetenz betrifft nicht nur den Innovationsprozess, sondern berührt mehrere Unternehmensprozesse und Tätigkeiten.

Umgang miteinander; familiärer Ton; Kommunikation mit den Mitarbeitern; Intranet; Vertrauen; Awards; Mitarbeitergespräche; selbstständiges Agieren; Teamtage; Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung

Abteilungsleiter; interdisziplinäre Teams; Küchenchefs; Spa-Manager; ServiceMitarbeiter; Workshops; Meetings; Ideensammlung; Ideenbörse; organisationale Ressourcen: Erfahrung; Zusammenarbeit; „Denn wenn ich möchte, dass die Herrschaften das umsetzen, muss ich sie von Anfang an mit ins Boot nehmen.“975

Alle Aussagen, die sich darauf beziehen, dass interdisziplinäre Teams eingesetzt und Mitarbeiter diverser Hierarchieebenen in den Innovationsprozess integriert werden, beschreiben diese Kompetenz. Die Abgrenzung der Mitarbeiterführung und Mitarbeitereinbindung ergibt sich aus dem Kontext.

Kompetenz in der Rekrutierung

Rekruting-Prozess, Hoteldirektor

Diese Kompetenz bezieht sich auf die Vorgehensweise in der Rekrutierung bestimmter Personen in bestimmten Hierarchieebenen.

Kompetenz im Qualitätsmanagement

Qualität, Qualitätslevel; Qualitätsmanagement; Fragebogen; Listen mit Kriterien; Nachhaltigkeit; Feedback; kontrollieren; Report; Kontrollmechanismus; Evaluierung/Bewertung; „[…] ich bin ausschließlich in den Häusern unterwegs […].“976

Die Kompetenz umfasst alle Mechanismen, welche der Kontrolle der Umsetzung neuer Produkte und Dienstleistungen dienen und unter den Aspekt des Qualitätsmanagements fallen.

Kompetenz in der Steuerung des IP

Zentrale; Steuerung; Einhaltung; Konsequenz; strikte Hierarchien; Vorstand; Direktor; Operation-Manager; Marketing (als Funktionseinheit); klare Strukturen; Verantwortlichkeiten; (zentrale) Koordination;

Umfasst alle Maßnahmen, welche sich auf die Steuerung des Innovationsprozesses und die damit zusammenhängende Organisation beziehen.

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Vgl. Interview 7:24. Vgl. Interview 7:12.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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Kompetenz im Produktmanagement und der Planung

Bau; bauen; entwickeln; Raum- und Funktionsprogramme; (Produkt)Linien; Wellness; City; Family; Hotelgruppe;

Es handelt sich um die Planung und das Management der verschiedenen Produktlinien und neuen Hotelanlagen.

Kompetenz im Umgang mit Fehlern

Konflikt; Fehler; Mängel; Schwächen; Mut; Lernprozesse; lernen; Konfliktlösung; Fehlentscheidungen;

Die Kompetenz beschreibt die Toleranz und Einstellung des Unternehmens in Bezug auf Fehler und den Umgang mit Konfliktpotentialen.

Entscheidungskompetenz

Entscheidung; Entscheidungsphasen; Unsicherheit; Konzept; zu Entscheidungen stehen; Vorstand; „[…] so machen wir es jetzt.“977

Diese Kompetenz bezieht sich auf Entscheidungsmomente im Innovationprozess und die erforderliche Überzeugung und Durchsetzungskraft Entscheidungen zu treffen.

Konzeptionelle lungskompetenz

Entwick-

Konzeptionell; Konzept; Standardisierung; überlegen; ausfeilen; Arbeitsgruppe;

Es handelt sich um die konzeptionelle Ausarbeitung generierter Ideen und die Entwicklung hin zu einem umsetzbaren Konzept bzw. einer Lösung.

Kompetenz in Marketing & Vertrieb

Marketing; Image; Öffentlichkeit; intangible Vermögenswerte: Produktmarke, Eigenmarke; Kooperation; Pressetour; Vertrieb; Vertriebssystem; Vertriebskanäle (Falk Tours); Vertriebspartner; Marketing-Fee; Marketingleiter;

Die Kompetenz wird für die Kommunikation und den Absatz der Innovation erforderlich und bezieht sich auf die Möglichkeiten neue Produkte und Dienstleistungen in der Öffentlichkeit zu kommunizieren und über Vertriebskanäle zu vertreiben.

Operative Prozesse

Diese Kompetenzen dienen der Ausübung und Durchführung der Kernfunktionen, leisten einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung und spielen sich hauptsächlich auf Hotelbetriebsebene ab.

Kompetenz in der Standortintegration

Physische Ressourcen: Standort, Region; (vor) Ort; Gemeinde; Umgebung; Gebiet; Destination; Alpen; Einheimische; Kooperationen; Individualität; Spielraum;

Beschreibt die Kompetenz in der Einbindung und Berücksichtigung der Destination und Region in der innovativen Produkt- und Angebotsgestaltung.

Konzeptionelle zungskompetenz

Umset-

individuelle Absprache mit den Häusern; Umsetzung; Abläufe; physische Ressource: Hardware; Größe; Nachfrage; gruppenkonform; „Das war schon nochmal eine individuelle Absprache mit den Häusern zum Teil.“978

Die Kategorie bezieht sich auf die Kompetenz, entwickelte Ideen und Konzepte in den einzelnen Hotelbetrieben zu implementieren und umzusetzen (Dienstleistungserbringungskompetenz).

Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe

Zielgruppen für „Wellness“, „Family“, „City“; Kinder; Jugendliche; Eltern; Business; Bedürfnisse des Gastes; Familienhotel; Kinderhotel; Kinderbetreuung; Stadthotel;

Die Kompetenz befasst sich mit dem Verständnis und der Sensibilität für die jeweilige Zielgruppe und der Berücksichtigung der jeweiligen Bedürfnisse in der Umsetzung der Standards und Vorgaben.

977 978

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Vgl. Interview 10:48. Vgl. Interview 7:10.

206

Kapitel 5 Fallstudien

Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung

Empfangen; anerkennen; Gastfreundschaft; „Welcome Home“; Kommunikation (mit dem Gast); Stammgäste; Gästebetreuung; Gästewünsche; Freundlichkeit; Service am Gast; Beschwerdemanagement; Umgang mit Gästen;

Unterstützende Prozesse

Diese Kompetenzen ermöglichen und sichern die Durchführung der Kernfunktionen, indem sie Ressourcen und Fähigkeiten bereitstellen. Sie spielen sich primär auf Ebene der Unternehmenszentrale ab.

Kompetenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe

Häuser miteinander kommunizieren; Risiken minimieren; von Haus A nach Haus B kopieren/übertragen; Verbindung; auf Mitarbeiter anderer Hotels zurückgreifen; „Das funktioniert meines Erachtens nach sehr gut, da unsere Häuser alle sehr gut miteinander kommunizieren.“979

Die Kategorie beschreibt Kompetenz in der Vernetzung Hotelbetriebe und der dadurch nerierten Möglichkeiten des genseitigen Profitierens.

Kompetenz in Einkauf & Logistik

Einkauf; Einkaufsgenossenschaften; Stückanzahl; Economies of Scale;

Die Kompetenz beschreibt die Organisation des Einkaufs und der Logistik.

Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur

Physische Ressourcen: Infrastruktur, Hardware der Hotelanlagen; Architektur; Design;

Es handelt sich um die Kompetenz, die Infrastruktur als Mittel der Visualisierung der immateriellen Dienstleistung zu nutzen und Risiken und Unsicherheiten zu reduzieren und Qualität zum Ausdruck zu bringen.

Kompetenz im Kostenmanagement

finanzielle Ressourcen: Kredite, Skaleneffekte; Effizienz; Kosten; Kostenführerschaft; kostenintensiv; Kostenfaktor; kosten- und ergebnisorientiert; Zahlen; Preise;

Diese Kompetenz bezieht sich auf die Effizienz und Wirtschaftlichkeit in der Produktion und Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Es handelt sich um die Kompetenz in der Gästebetreuung und der Schaffung und Ausnützung der Möglichkeiten eine Beziehung zum Gast aufzubauen.

die der gege-

Tabelle 15: Kodierleitfaden der Basiskompetenzen für das erste Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Die für das erste Fallbeispiel kritischen Basiskompetenzen sind die Folgenden: Steuerungsprozesse – Kompetenz im Management der Hotels: Diese Kompetenz betrifft das Managementteam auf Ebene der FMTG Service GmbH und umfasst das Markenmanagement, die Entwicklung und Implementierung unternehmensweiter Standards, der Unternehmenswerte, des Leitbildes und der Philosophie. Des Weiteren fallen in diese Kompetenz alle Maßnahmen, Handlungsabläufe und Routinen, die die Gemeinsamkeiten des Unternehmens und die Zusammengehörigkeit der Hotelbetriebe begründen. Die im Rahmen des Managements gewährten Handlungsspielräume der einzelnen Hotels schaffen die Individualität der Betriebe.

979

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Vgl. Interview 7:28.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

207

Die Herausforderung liegt in der Implementierung der Balance zwischen Einheitlichkeit und Individualität. Steuerungsprozesse – Kompetenz in der Mitarbeiterführung: Obwohl es bereits für die Unternehmensgründer eine zentrale Zielsetzung war, auf die Suche und Bindung qualifizierter und engagierter Mitarbeiter zu setzen,980 setzte sich das Personalmanagement als strategische Geschäftseinheit erst mit der Expansion des Unternehmens durch. Im Rahmen der Kompetenz in der Mitarbeiterführung geht es um die Motivation und Bindung der Mitarbeiter. Hier greifen im Unternehmen die Vorteile der flachen Hierarchie. Dabei wird versucht, Flexibilität in der Handlungsbereitschaft der Mitarbeiter durchzusetzen. Von Seiten der Mitarbeiter erfordert dies einerseits die Fähigkeit unterschiedliche Aufgaben wahrzunehmen, andererseits Bereitschaft zur Anpassung. Gleichzeitig erfolgt dadurch die Delegation von Verantwortlichkeiten, was wiederum die Kreativität und Innovativität fördern soll, z.B. die Entscheidungsspielräume in der Konzeptumsetzung und in Bezug auf Kooperationen mit Akteuren an den jeweiligen Standorten (siehe dazu Kompetenz in der Standortintegration). Sowohl durch die Akademie als auch durch die Verleihung der Awards soll die Mitarbeitermotivation gestärkt werden. Des Weiteren umfasst diese Kompetenz die unternehmensinterne Kommunikation bzw. die Kommunikation der Führungskräfte mit den Mitarbeitern und der Mitarbeiter untereinander. Hierfür wird das Intranet genutzt, wobei damit nur die Abteilungsleiter erreicht werden. Als Hilfsinstrument für die Kommunikation mit allen Mitarbeitern wird auf das „Schwarze Brett“ zurückgegriffen, welches in den Personalräumen der Hotels zu finden ist: „Da gibt es unsere Werte und unsere Führungsgrundsätze. Die sollte jeder kennen.“981 Die Kompetenz in der Mitarbeiterführung betrifft einerseits die Mitarbeiter auf Ebene der Zentrale, andererseits jene auf Hotelbetriebsebene. Eine zentrale Bedeutung für die Mitarbeiterführung kommt den Unternehmensgründern zu. Die Unternehmensgründer des ursprünglichen Familienunternehmens sind präsent, was vor allem von den Mitarbeitern sehr positiv aufgenommen wird. „Die persönliche Note vom Eigentümer, die wir nach wie vor haben. Das glaube ich auch, es hält auch unheimlich viele Mitarbeiter, weil einfach ein Eigentümer zum Greifen nah ist. Das hab ich bei keinem Hilton, bei keinem Steigenberger. Da gibt es zwar auch irgendwelche, aber ein Erich, der steht auch morgens irgendwann mal in der Frühstücksküche beim Frühstücksmitarbeiter und sagt: 'Hallo wie geht´s?'. Und das ist schon toll.“982 Die regelmäßige Präsenz und der persönliche Kontakt zu den Mitarbeitern auf allen Ebenen verstärkt die Mitarbeiterbindung. Steuerungsprozesse – Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung: Im Rahmen der Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung geht es um die Beteiligung der Mitarbeiter an der Produktentwicklung, der Entwicklung von Innovationskonzepten und strategischen Entscheidungen. Während strategische Entscheidungen zentralisiert getroffen werden und somit die Entscheidungskompetenz bei der Unternehmenszentrale liegt, erfolgt der Einsatz interdisziplinärer 980 981 982

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Vgl. Pechlaner/Hammann 2005:215. Vgl. Interview 8:31. Vgl. Interview 2:60.

208

Kapitel 5 Fallstudien

Teams bei der Entwicklung von Ideen und Ausgestaltung von Konzepten. Die Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung zeigt die flache Unternehmenshierarchie. Die Mitarbeitereinbindung verstärkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Von den Führungskräften erfordert diese Kompetenz die Fähigkeit abschätzen zu können, wann Kreativität und breitgefächerte Involvierung und wann spezifisches Wissen notwendig und erforderlich sind. Steuerungsprozesse – Kompetenz in der Rekrutierung: Die Hoteldirektoren und deren Management sind entscheidend für den Erfolg der einzelnen Hotelbetriebe, weshalb der Kompetenz in der Rekrutierung eine besondere Bedeutung zukommt. Mit der Rekrutierung eines unternehmensinternen oder neuen Mitarbeiters zum Hoteldirektor erfolgt die Delegation von Verantwortlichkeiten. Die permanente Überwachung und Kontrolle des operativen Bereichs ist von der Zentrale aus nicht möglich und obliegt den Hoteldirektoren. Zu den weiteren Verantwortlichkeiten und Aufgabenfeldern zählen Entscheidungen über Kooperationen mit regionalen Akteuren und die dezentralen Vermarktungsaktivitäten. Steuerungsprozesse – Kompetenz im Qualitätsmanagement: Mit der Umstrukturierung 2006 wurde ein eigenes Qualitätsmanagement geschaffen und ein Qualitätskontrollposten eingeführt. Die Innovationskonzepte enthalten Qualitätskriterien, anhand derer die Kontrolle durchgeführt wird. Neben diesen Qualitätskriterien wurden diverse Standards gesetzt, welche anhand von Checklisten kontrolliert werden. Die mit der Qualitätskontrolle beauftragte Person ist mit einer gewissen Regelmäßigkeit in den einzelnen Häusern unterwegs und präsent und sorgt für die Qualitätssicherung. Steuerungsprozess – Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses: Bei der Kompetenz zur Steuerung des Innovationsprozesses geht es um das ausgewogene Verhältnis von klaren Strukturen und Vorgaben und der Delegation von Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen. Während bestimmte Phasen Flexibilität fordern, ist in anderen Stabilität erforderlich. Die Kompetenz bezieht sich auf die Organisation des Innovationsprozesses, welche in Absatz 5.2.4.3 dieses Kapitels ausführlich erläutert wird. Steuerungsprozesse – Kompetenz im Produktmanagement und in der Planung: Die Kompetenz im Produktmanagement legt die einzelnen Produktlinien fest und sorgt für die Produktlinienerweiterung. Eine Innovation in diesem Bereich ist die Einführung der neuen Produktlinie Premium Living. Zur Kompetenz im Produktmanagement zählt der Fit der Produktstrategie mit der Gesamtstrategie des Unternehmens. Die Unternehmensgeschichte und Tradition sind dabei von Bedeutung. Die Berücksichtigung der strategischen Orientierung des Unternehmens in der Entwicklung von Innovationen unterstreicht die Aussage eines Interviewpartners: „Es würde jetzt nicht zu uns passen, wenn wir ein sechs Sterne Wellnesshotel aufstellen würden. Sechs Sterne sind nicht Falkensteiner. Das sind nicht wir.“983 Steuerungsprozesse – Kompetenz im Umgang mit Fehlern: Der Umgang mit Fehlern im Unternehmen wird grundsätzlich als professionell eingeschätzt. Das Verhältnis der einzelnen

983

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Vgl. Interview 1:50.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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Hoteldirektoren zur Unternehmenszentrale und jenes der Hoteldirektoren zu den Mitarbeitern ist freundschaftlich und es besteht eine gewisse Toleranz in Bezug auf Fehler. „Wer innovativ ist, macht Fehler. Wer Fehler macht, lernt. Ich sag’s auch immer, wenn jemand neu anfängt, neu ins Team kommt, dann sage ich, machen Sie ja recht viel Fehler, nicht absichtlich, aber machen Sie recht viele Fehler! Je mehr Fehler Sie machen, desto schneller werden Sie lernen, desto schneller sind Sie dabei, desto schneller werden Sie auch wissen, welche Fehler darf ich nicht mehr machen.“984 Das Potential von Fehlern für das Auslösen von Lernprozessen wird grundsätzlich erkannt. Steuerungsprozesse – Entscheidungskompetenz: Kompetenz in der Entscheidungsfindung erfordert Konsequenz, Organisation und Durchsetzungsvermögen. Während die flache Unternehmenshierarchie eine breite Mitarbeitereinbindung ermöglicht, werden strategische Entscheidungen und somit auch Innovationsentscheidungen über die endgültige Einführung einer Innovation (sofern es sich nicht um inkrementelle Innovationen auf Hotelbetriebsebene handelt) zentralisiert getroffen. Die Entscheidungskompetenz über ein fertig ausgearbeitetes Konzept obliegt dem Vorstand. Aufgrund der möglichen Widerstände innerhalb des Unternehmens, welche bei der Durchsetzung der Innovationen auftreten können, sind die Konsequenz und Durchsetzungskraft einmal getroffener Entscheidungen ausschlaggebend: „Ich muss bereit sein, mit Kritik umzugehen, aber trotzdem zu meiner Entscheidung zu stehen, weil man sagt, okay, es ist entschlossen. Und wir haben zuvor alle mit ins Boot reingeholt, die kompetent genug waren, das zu entscheiden.“985 Steuerungsprozesse – Konzeptionelle Entwicklungskompetenz: Im Rahmen der konzeptionellen Entwicklungskompetenz geht es um die Entwicklung der Innovationskonzepte (Acquapura Spa Konzept, Alpe Adria Kulinarik Konzept usw.). Hier hat das Unternehmen den Vorteil, dass es auf den zur FMTG Holding gehörenden Dienstleister Michaeler & Partner und dessen Dienstleistungen z.B. im Bereich des Wellness & Spa-Consulting zurückgreifen kann. Wichtig ist dabei einerseits, die Berücksichtigung der Entwicklungen und Trends am Markt, andererseits die Einbettung der Konzepte in die Philosophie, in das Leitbild und die Werte des Unternehmens. Aufgrund der Expansionsstrategie und des rasanten Wachstums des Unternehmens geht es nun hauptsächlich um die Vereinheitlichung und Standardisierung bestimmter Abläufe, was sich in den Prozessen bereits deutlich zeigt. Steuerungsprozesse – Kompetenz in Marketing und Vertrieb: Diese Kompetenz umfasst das für die jeweilige Produktlinie betriebene zielgruppenorientierte Marketing und den Vertrieb. Es bestehen Kooperationen mit Online-Plattformen und Agenturen sowie Unternehmen anderer Branchen. In schwachen Saisonen kann über Falk Tours akquiriert werden, ein zum Unternehmen gehörendes Reisebüro. Neben dem Vertrieb der Produkte und Angebote zielt das Marketing auf die Vermarktung der Markenwerte und den Reputationsaufbau. Im Rahmen der

984 985

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Vgl. Interview 9:58. Vgl. Interview 9:46.

210

Kapitel 5 Fallstudien

Innovation Acquapura Spa liegt diese Kompetenz darin, den Produktnamen am Markt zu kommunizieren und eine Produktmarke daraus zu machen. Die Steuerungsprozesse ermöglichen und sorgen für die Ausnützung, die Gestaltung und Entwicklung sowie die Steuerung unternehmensweiter Gemeinsamkeiten. Die dafür benötigten Kompetenzen spielen sich vorwiegend auf Ebene der Unternehmenszentrale sprich auf Ebene der FMTG Service GmbH ab. Einige Prozesse wie beispielsweise die Mitarbeiterführung oder jenes Marketing, welches von den Hoteldirektoren eigenständig betrieben wird, erfordern Kompetenzen auf dezentraler Ebene und werden dort gesteuert. Operative Prozesse – Kompetenz in der Standortintegration: Diese Kompetenz zeigt sich in dem Grad der Vernetzung des Hotelbetriebes mit anderen Akteuren am Standort und durch die Rolle des Standortes in der Umsetzung der Innovation: „Man darf die Hotels nicht isoliert von der Umgebung sehen. Die Umgebung ist ein wesentlicher Wohlfühlfaktor für den Gast. […] Bei uns ist es schon so, dass wir versuchen regionale Einflüsse aufzunehmen.“986 Standortintegration erfolgt einerseits durch die Berücksichtigung der regional typischen Architektur und der Materialien beim Bau der Infrastruktur, andererseits durch die Integration regionaler Aspekte wie der regionalen Küche, der Kultur und der Bräuche in die Produkt- und Angebotsgestaltung. Diese Kompetenz führt zur Individualität der Hotelbetriebe und bestimmt die Qualität und Attraktivität der Dienstleistungsinnovation.987 Die Hotelbetriebe greifen auf die natürlichen Ressourcen des Standortes als Produktionsfaktoren zurück. Kooperationsentscheidungen mit Akteuren am Standort können unabhängig von der Zentrale getroffen werden. Operative Prozesse – Konzeptionelle Umsetzungskompetenz: Im Rahmen der Umsetzungskompetenz geht es um die Einführung und Implementierung vorgegebener Standards und Dienstleistungskonzepte. Qualität und Umfang dieser Kompetenz hängen von der kreativen Nutzung der Stabilität durch Standardisierung und der Individualität durch Flexibilität ab. Die Herausforderung liegt in der Einhaltung einheitlicher, vorgegebener Standards bei gleichzeitiger innovativer Nutzung der eingeräumten Entscheidungsspielräume. Zur Ausübung der Umsetzungskompetenz sind die gesamten Mitarbeiter auf Hotelbetriebsebene gefordert. Hierzu gehört auch die Dienstleistungserbringungskompetenz. Die Erbringung der Dienstleistung am Kunden ist die Kernfunktion der einzelnen Hotelbetriebe. Dazu gehören die Erfüllung des Dienstleistungsversprechens, die Erbringung der Dienstleistungsqualität und die Inszenierung der Dienstleistung. Insbesondere in der Inszenierung der einzelnen Dienstleistungen, wie beispielsweise des Frühstücks oder der Wellnessbehandlungen im Rahmen von Acquapura Spa liegen die Differenzierungspotentiale zum Wettbewerber. Gefordert sind die Fähigkeiten der Front-Stage-Mitarbeiter, die die Dienstleistung am Gast erbringen. Die Dienstleistungserbringung spielt sich ausschließlich vor der „line of visibility“ des Gastes ab.

986 987

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Vgl. Interview 1:52. Vgl. dazu auch Kapitel 2 Absatz 2.1.2.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

211

Hierzu zählt des Weiteren die Produktgestaltung durch die kreative und innovative Nutzung der Entscheidungsspielräume und Eigenständigkeit der Hotelbetriebe. Die Gestaltungsfreiheit bezieht sich einerseits auf die Gestaltung der Produkt-Hardware sprich der Einrichtung und Präsentation der Infrastruktur, andererseits auf die Angebotsgestaltung im Sinne des innovativen Packagings. Für die innovative Angebotsgestaltung spielen die Kompetenz im Umgang mit dem Gast, das Erkennen und Berücksichtigen der individuellen Bedürfnisse des Gastes und die Kompetenz in der Standortintegration eine bedeutende Rolle (z.B. Hotel & Spa Alpenresidence Antholz – Fit in den Frühling-Paket, Hotel & Spa Bad Leonfelden – Women’s Special-Paket, Hotel & Spa Bleibergerhof – Pärchen Märchen-Paket).988 Operative Prozesse – Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe: Jede Produktlinie (Wellness, Family, City, Premium Living) hat ihre eigene Zielgruppe. Ebenso unterschiedlich sind die jeweiligen Bedürfnisse der Zielgruppen sowie deren Reise- und Aufenthaltsmotive. Auch innerhalb einer Produktlinie unterscheiden sich die Zielgruppen. Das Wellnesshotel in Südtirol oder Kärnten spricht einen anderen Wellnessgast an als das Wellnesshotel in Kroatien. Das Wissen über die eigene Zielgruppe bestimmt die Kompetenz in der Bedienung derselben. Diese Kompetenz steht in enger Verbindung mit der Kompetenz in Marketing & Vertrieb. Die klare Definition der Zielgruppe und deren Kommunikation ist die Voraussetzung für die erfolgreiche Bedienung der Zielgruppe. Eine Stärke des Unternehmens liegt in der zielgruppenspezifischen Definierung der Häuser und in den durch die verschiedenen Produktlinien geschaffenen Alternativen und Wahlmöglichkeiten, welche dem Gast geboten werden. Operative Prozesse – Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung: Im Rahmen dieser Kompetenz geht es darum, Emotionen und Erwartungen der Gäste zu wecken, diese zu übertreffen und die Gäste an das Hotel zu binden. Entscheidend dabei sind die Gastfreundschaft der und die Gästebetreuung durch die Front-Stage-Mitarbeiter. Der Aufbau einer Gästebeziehung soll durch die familiäre Atmosphäre erreicht werden. Die Gästebefragungen dienen unter anderem dazu eine individuelle Gästebetreuung zu ermöglichen, auf die Gästewünsche einzugehen und durch Aufmerksamkeit die Gäste an das Unternehmen zu binden. Wichtig für die Kompetenz zum Aufbau einer Gästebeziehung ist die physische Präsenz der Hoteldirektoren in den Hotelbetrieben. Die operativen Prozesse spielen sich vorwiegend auf Ebene der einzelnen Hotelbetriebe ab. Hier geht es um die Kernfunktionen der FMTG Service GmbH. Die Ausgestaltung und Bedeutung der jeweiligen Kompetenz für den Dienstleistungsbetrieb hängt wesentlich von der Art und Größe des Hotels ab. So ist der Aufbau einer Gästebeziehung in den relativ kleinen Hotels mit beispielsweise 47 Zimmern oder 150 Betten einfacher als in jenen Betrieben mit 128 Zimmern oder mit 210 Zimmern. Unterstützende Prozesse – Kompetenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe: Diese Kompetenz zeichnet sich aus durch den Erfahrungsaustausch zwischen und unter den einzelnen Hotelbe988

Falkensteiner Hotels & Residences – Angebote, http://www.falkensteiner.com/de/angebote/, Abrufdatum 25.06.2011.

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Kapitel 5 Fallstudien

trieben. Dieser erfolgt unter anderem durch den Austausch der Hoteldirektoren und Mitarbeiter untereinander, durch die von der Zentrale organisierte Vernetzung durch regelmäßige Veranstaltungen und durch den internen Wechsel bzw. die unternehmensinterne Versetzung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit betriebs- und unternehmensintern einen Karriereweg einzuschlagen, entweder durch hotelbetriebsinterne Versetzungen oder durch die Versetzung in einen anderen Hotelbetrieb des Unternehmens. Ebenso kann in Ausnahmesituationen oder Notfällen auf Hoteldirektoren oder Mitarbeiter anderer Hierarchieebenen in anderen Hotels zurückgegriffen werden. Synergieeffekte können dann ausgelöst werden, wenn beispielsweise die Einführung des Acquapura Spa Konzeptes zunächst nur in den Wellnesshotels erfolgt und die Familien- und Stadthotels anschließend von den Erfahrungen mit der Innovation und der Art und Weise der Ausgestaltung der Angebotspackages lernen oder das Innovationskonzept in abgeschwächter Form einführen. Diese Vorteile entstehen nur dann, wenn Flexibilität in den Ressourcen gegeben ist und Kompetenzen zur Vernetzung (Competence Leveraging) vorhanden sind. Unterstützende Prozesse – Kompetenz in Einkauf & Logistik: Diese Kompetenz bezieht sich auf die Zentralisierung des Einkaufs und die dadurch ermöglichte Erzielung von positiven Skaleneffekten (economies of scale). Das gilt sowohl für die Wellnessprodukte, als auch für Werbematerial, Personalkleidung und Hotelwäsche, wofür die Vereinbarungen vom Zentraleinkauf mit den jeweiligen Lieferanten geschlossen werden. Unterstützende Prozesse – Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur: Diese Kompetenz bezieht sich auf die Gestaltung der zur Hotelkette gehörenden Hotelbetriebe, insbesondere auf die gemeinsame Linie in der Architektur, welche die Hotels als Kette erkennbar machen. Die Hotels haben für den Gast sichtbare und erkennbare einheitliche Elemente bei gleichzeitigen standortspezifischen, architektonischen Besonderheiten, die die Individualität der Hotels sicherstellen (siehe dazu auch tangible Ressourcen – physische Ressourcen). Während diese Kompetenz einerseits auf Ebene der Holding des Unternehmens (FMTG Development) angesiedelt ist um die Einheitlichkeit zu schaffen, erfordert sie andererseits Fähigkeiten und Kompetenzen auf Ebene der einzelnen Hotelbetriebe um die Individualität hervorzuheben. Diese Kompetenz lässt sich beobachten bei dem Umbau und der in Teilen erfolgten Neuerrichtung eines Hotels der Gruppe. Hierzu zählen aber auch alle infrastrukturbezogenen Dienste wie die Wartung und Instandhaltung oder Renovierung der Hotelanlagen. Unterstützende Prozesse – Kompetenz im Kostenmanagement: Die Kompetenz im Kostenmanagement bezieht sich, ähnlich wie jene in Einkauf und Logistik, auf die Möglichkeit der Ausnützung positiver Skaleneffekte. Die über die Einkaufsmenge generierten Kostenvorteile sind klare Wettbewerbsvorteile des Unternehmens gegenüber den privaten Wellnesshotelbetrieben, welche, im Unterschied zu anderen Hotelketten, als die starken Konkurrenten der Wellnesshotels gesehen werden.

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

213

Jedes Falkensteiner Hotel bezahlt eine bestimmte Abgabe (4,5%) an die Zentrale, welche für Ausgaben in Marketing & Vertrieb (1,5%) sowie das Management (3%) verwendet werden.989 Die unterstützenden Prozesse und Unterstützungskompetenzen sind primär auf Ebene der Unternehmenszentrale angesiedelt. Sie haben eine für die Steuerungskompetenzen und operativen Kompetenzen unterstützende Funktion und stellen den Erwerb und die Sicherung von bzw. die Versorgung mit der Infrastruktur und den Ressourcen sicher.

5.2.3.3 Metakompetenzen Bei den Metakompetenzen unterscheiden Krüger/Homp zwischen Wandlungsprozessen, kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und der geplanten Evolution bzw. Weiterentwicklungsprozessen.990 Die Metakompetenzen beziehen sich auf den Umgang mit tangiblen und intangiblen Ressourcen sowie deren Nutzung und Veränderung. Diese Veränderungsprozesse werden durch den Einsatz von Basiskompetenzen erreicht. Das induktiv erweiterte Kategoriensystem ist in Tabelle 16 ersichtlich. Es folgt die Darstellung der für das erste Fallbeispiel identifizierten kritischen Metakompetenzen.

Kompetenzen Kategorie: Metakompetenzen

Indikatoren/Ankerbeispiele

Wandlungsprozesse

Wandlungskompetenzen umfassen Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, aber auch der Unternehmensstrategie, -struktur und Unternehmenskultur, wenn dies erforderlich ist.

Kompetenz in der Erkennung von Trends

Zukunft; Trends: Natur, Sicherheit, gesellschaftliche Faktoren, technologische Entwicklungen, Premium Living; Authentizität, Regionalität; Gesundheits-/Wellnesstourismus, demographische Entwicklung, Individualisierung, Patchwork-Familie; Reiseindustrie; Markt- und Meinungsforschung; Neuheiten am Markt; Kundenumfragen;

Die Kompetenz gibt Auskunft darüber, inwieweit das Unternehmen versucht und in der Lage ist Trends und Entwicklungen zu erkennen und Innovationen darauf abzustimmen.

Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und -prozesse

Flache Hierarchien; unbürokratisch; Organisation; Organisationsstrukturen ändern/anpassen; standardisieren; zentralisieren; finanzielle Ressourcen; Einheitlichkeit;

Die Kategorie bezieht sich auf die Kompetenz in der Anpassung organisationaler Prozesse und Ressourcen aufgrund von Veränderungen in der Hardware (Expansion und neue Hotelanlagen) und Software (Service).

989 990

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Beschreibung/Kodierregeln

Vgl. Interview 6:19. Vgl. Krüger/Homp 1997:41f. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 4 Absatz 4.4.3.

214

Kapitel 5 Fallstudien

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse

Verbesserungskompetenzen betreffen die Verbesserung bestehender Abläufe und Routinen zur Umsetzung von Innovationen.

Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen

Miteinander kommunizieren; probieren und testen; verfeinern und perfektionieren; Testergebnisse nutzen; Sammeln von Erfahrungen; Erfahrungswerte nutzen; von Fehlern zu Lernprozessen; Lernprozesse aus gescheiterten Projekten; Nachjustierung;

Umfasst die Kompetenz des „in Frage stellens“ bestehender Handlungsmuster, des Erkennens von Fehlern und der Bereitschaft aus letzteren zu lernen. Gemeint ist die Initiierung von Lernprozessen zur Initiierung von Verbesserungsprozessen.

Kompetenz im Lernen vom Markt (Wettbewerber, andere Branchen, Gäste)

Mitbewerber/Wettbewerber (Bsp. Robinson Club); Kongress; Netzwerke; andere Branchen; andere Länder/Kulturen (Bsp. Tibet); Industrie; Einzelhandel; Markt; Konsumenten; Copy and Paste; abschauen/kopieren; von Gästen lernen; „Aus den Feedbacks von den Gästen lernen wir, […].“991

Die Kategorie bezieht sich auf die Marktorientierung des Unternehmens und die Kompetenz im Lernen von Wettbewerbern, von Gästen und von anderen Branchen.

Geplante Evolution

Die Weiterentwicklungskompetenz bezieht sich auf geplante und gesteuerte Entwicklung des gesamten Unternehmens.

Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen

Fortbildungsprogramm; Akademie; Pflichtfächer/Wahlfächer; Ausbildung; Trainer; Schulung; Planspiele; betriebswirtschaftliche Basiskenntnisse; fördern; Erfahrungen sammeln; Fortbildungskongresse; „Im Prinzip glaube ich, der größte Anreiz ist einfach, wo man ihnen die Möglichkeit gibt, weiterzukommen.“992

Die Kompetenz beschreibt die Maßnahmen und Initiativen zur Förderung, Weiterbildung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Gemeint sind unter anderem Aufstiegschancen in der Unternehmenshierarchie.

Kompetenz in der Weiterentwicklung bestehender Produkte und Konzepte

Erneuerungsprozesse; Innovation; umändern; weiterführen; neue Strukturen/Konzepte; neue Entwicklungen; Prozess, der nie ganz fertig ist; weitergehen; „Deshalb ist es im Endeffekt ein Prozess, der nie ganz fertig ist, sondern der immer weitergehen sollte.“993

Die Kompetenz bezieht sich auf die über einen längeren Zeitraum geplante und bewusst von der Unternehmenszentrale aus gesteuerte, gemeinsame (alle Hotelbetriebe umfassende) Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte.

Kompetenz zur Expansion

Serbien; politische Situation; Grundstücke; Bau; Investoren und „Investor Relations“; organisationale Ressourcen: Werte, Erfahrung; Unternehmensphilosophie; Wachstumsstrategie; Development-Company.

Die Kompetenz umfasst die Weiterentwicklungsprozesse im Sinne der Erweiterung der Anzahl der Hotelanlagen und der dabei zu berücksichtigenden Faktoren. Gemeint ist ebenso die Kompetenz zur Nutzung und Bewahrung der organisationalen Ressourcen (Ressourcenorientierung).

Tabelle 16: Kodierleitfaden der Metakompetenzen für das erste Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung. 991 992 993

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Vgl. Interview 6:41. Vgl. Interview 10:62. Vgl. Interview 1:26.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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Wandlungsprozesse – Kompetenz in der Erkennung von Trends: Diese Kompetenz umfasst die Fähigkeit und Kompetenz des Erkennens von Trends in Bezug auf die Lebenseinstellungen, Lebensstile und Reisegewohnheiten sowie in Bezug auf das Urlaubsverhalten der Gäste. Sie bezieht sich auf die Kompetenz der Marktbeobachtung, auf das Erkennen von Entwicklungen und Trends in allen Lebensbereichen und Veränderungen anderer Branchen, wie beispielsweise der Gesundheitstrend und dessen Auswirkungen auf den Bereich Wellness oder der Trend in der Lebensmittelindustrie hin zum vermehrten Konsum von biologischen Produkten. Wandlungsprozesse – Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse: Diese Kompetenz konzentriert sich auf den organisatorischen Bereich und meint die Fähigkeit des Unternehmens seine Strukturen und Prozesse an veränderte Rahmenbedingungen und Umweltbedingungen anzupassen. Dabei spielt nicht zuletzt die Kompetenz in der Erkennung von Trends eine wichtige Rolle. Anpassungsprozesse betreffen die Berücksichtigung technologischer Veränderungen in Strukturen und Prozessen und die Anpassung der Unternehmensstrukturen aufgrund des schnellen Wachstums des Unternehmens und der Expansion in den osteuropäischen Märkten. Eine Maßnahme war die durch die steigende Anzahl der Mitarbeiter erfolgte Einrichtung des Personalmanagements und des Qualitätsmanagements. Die zunehmende Anzahl der zur Marke gehörenden Hotels erforderte die Anpassung der Prozesse durch Standardisierungen, um eine einheitliche Linie erkennbar zu machen. Die flachen Hierarchien in der Unternehmensorganisation, die kurzen Entscheidungswege und der unbürokratische Ablauf erleichtern die Anpassung der Strukturen und Prozesse. Die Zentralisierung weiterer Unternehmensbereiche und Entscheidungskompetenzen wird angestrebt, wie beispielsweise die zentrale Verwaltung des gesamten Rekrutierungsbereichs für alle Hotelbetriebe. Im Rahmen der Anpassungsprozesse drohen die Gesamtphilosophie und Unternehmenswerte zu erodieren, weshalb Maßnahmen zu deren Bewahrung eine wichtige Rolle spielen. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse – Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen: Im Rahmen dieser Kompetenz geht es um die Initiierung unternehmensinterner Lernprozesse. Dabei ermöglicht die Vernetzung der einzelnen Hotelbetriebe Austausch und gegenseitiges Lernen. Diese Lernprozesse vollziehen sich häufig unbewusst und führen zu Verbesserungen und Weiterentwicklungen bestehender Produkte und Konzepte. Die regelmäßigen Meetings der Hoteldirektoren, an denen auch Abteilungsleiter teilnehmen können, dienen der Einbringung von Verbesserungsvorschlägen und dem Austausch der Hotelbetriebe untereinander, wodurch wechselseitiges Lernen initiiert werden soll. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse – Kompetenz im Lernen vom Markt: Neben den internen Quellen spielen externe Quellen eine wichtige Rolle. Sowohl Lernen von anderen Branchen, Lernen von Wettbewerbern und Lernen von Gästen wurde von den Interviewpartnern genannt. So beispielsweise kann die Hotellerie von den Airline-Reservierungssystemen und Reservierungsabläufen bei Fluglinien lernen (Callcenter bei Lufthansa). Ebenso sieht sich das Unternehmen die Konzepte der Branchenbesten an, wie beispielsweise das Kinderkonzept

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Kapitel 5 Fallstudien

des Robinson Clubs. Lernen von Gästen kann dahingehend interpretiert werden, als dass Anregungen und Wünsche der Gäste in den Gästefragebögen Denkanstöße geben und Lernprozesse im Hotelbetrieb und im Unternehmen auslösen. Geplante Evolution/Weiterentwicklungsprozesse – Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen: Diese Kompetenz umfasst die Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen. Im Wertschöpfungsprozess sind diese Maßnahmen klassische Tätigkeiten der Aktivität Personalwirtschaft. Dabei geht es um die Förderung der Mitarbeiter durch die Delegation von Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen. Insbesondere die Front-Stage-Mitarbeiter, welche in direktem Kontakt zum Gast stehen, benötigen bestimmte Freiheiten, um auf Anregungen oder Beschwerden des Gastes zu reagieren. „Ein Mitarbeiter, der sich mündig fühlt, wird viele Entscheidungen treffen und wird auch gute Entscheidungen treffen. […] Nichts ist schlimmer, als wenn Sie in ein Hotel kommen und Sie haben ein Problem als Gast oder Sie möchten eine Lösung oder Sie haben einen bestimmten Wunsch und der Mitarbeiter kann nicht reagieren, weil ihm die Hände gebunden sind.“994 Hinzu kommen die Aufstiegschancen und -möglichkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen. Des Weiteren geht es um die Weiterentwicklung des Wissens und Fachwissens der Mitarbeiter durch Weiterbildungsseminare und die unternehmenseigene Akademie. Diese Kompetenz umfasst bewusst initiierte Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Die Akquirierung von neuem Wissen erfolgt über neue Mitarbeiter. Geplante Evolution/Weiterentwicklungsprozesse – Kompetenz in der Weiterentwicklung bestehender Produkte und Konzepte: Dabei geht es um die Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistungen. Hierfür wurden regelmäßige Positionierungsworkshops für die einzelnen Hotelbetriebe implementiert, in denen die strategische Ausrichtung der Hotels reflektiert wird und Weiterentwicklungsmaßnahmen getroffen werden, die sowohl die Hardware (z.B. Erweiterung des Spabereichs) als auch die Software (z.B. Verbesserung des Serviceangebotes) betreffen. Eine Weiterentwicklungsmaßnahme für das Acquapura Spa Konzept ist beispielsweise die Entwicklung einer eigenen Kräuterproduktlinie für die Wellnessanwendungen. Die Weiterentwicklungskompetenz umfasst auch die Anpassung bestehender Produkte und Konzepte an geäußerte Gästewünsche (Unzufriedenheit mit der Kinderbetreuung in den Familienhotels) und die Anpassung an neue Erkenntnisse und Entwicklungen in bestimmten Bereichen (neue Massageanwendungen). Des Weiteren gehören hierzu die Umsetzung und Berücksichtigung der Trends in der Konzeptentwicklung und Produktgestaltung wie beispielsweise durch Elemente in Architektur und Design. Geplante Evolution/Weiterentwicklungsprozesse – Kompetenz zur Expansion: Im Rahmen der Expansionskompetenz geht es um die bewusste und gesteuerte Internationalisierung des Unternehmens. Im Mittelpunkt dieser Kompetenz steht die Neuentwicklung von Hotelanlagen in bestehenden oder neuen Märkten. Dabei stellen einerseits die Bewahrung der Unternehmensphilosophie und -werte, andererseits die Organisation der internen Kommunikation eine 994

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Vgl. Interview 1:40.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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Herausforderung dar. Die Loyalität der Mitarbeiter nicht nur zum einzelnen Hotelbetrieb, sondern zum Unternehmen droht bei zunehmendem Wachstum zu erodieren und erfordert besondere Aufmerksamkeit. Die Expansion und das dadurch bedingte Wachstum haben eine klarere Strukturierung im Unternehmen geschaffen. Als neue Märkte spielen Zentral- und Osteuropa eine Rolle. Neben den neuen Hotelanlagen in Kroatien entsteht das neueste Projekt in Serbien: ein Viersternehotel in Neu Belgrad mit 171 modern eingerichteten Zimmern und Appartements, einem modern ausgestatteten Konferenzsaal mit einem Raum für Bälle und festliche Empfänge, einem Spa-Zentrum und einer Executive-Lounge im Erdgeschoß.995 „Die 'Software' entsteht durch Verbindung des 'Welcome Home' Gefühls und der 'Alpe Adria' Gastronomie im einzigartigen Konzept der Hotelgruppe Falkensteiner, das wir im Hotel in Neu Belgrad verwirklichen wollen.“996 Die den Innovationen vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen weisen einen Bezug zu Innovationen auf und sind demnach innovationsrelevant. Dennoch ergeben sich in Bezug auf deren Notwendigkeit, Bedeutung und Funktion im Rahmen von Innovationen wesentliche Unterschiede, die in den folgenden Ausführungen untersucht werden. Welche Ressourcen und Kompetenzen definitiv innovationsrelevant sind bzw. die Dauerhaftigkeit der Innovationen und der Innovativität des Unternehmens begründen, wird ersichtlich, wenn die Ressourcen und Kompetenzen im Zusammenhang mit dem Innovationsprozess und dessen Phasen betrachtet werden. Dafür erfolgt zunächst der Blick auf den Innovationsprozess.

5.2.4 Bestandsphase - Identifikation des Innovationsprozesses Nachdem die im Rahmen der ersten Fallstudie identifizierten Innovationen und die dahinter stehenden Ressourcen und Kompetenzen dargelegt wurden, wird nun der Entstehungsprozess der Innovationen respektive der Innovationsprozess aufgegriffen. Die Betrachtung der Innovationsprozesse ist dahingehend notwendig, als dass sie der Beantwortung der eigentlichen, zentralen Forschungsfrage dient.

Im Rahmen der hier betrachteten Innovationsprozesse als Wertschöpfungsprozesse finden Transformationsprozesse statt, in welchen Ressourcen und Kompetenzen zu neuen Dienstleistungen transformiert werden. Die Entstehung der Innovationen wird anhand der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses beschrieben.997 Anschließend werden die über die Organisation des Innovationsprozesses gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und dargelegt.

995 Ekapija – Falkensteiner Hotelkette in Belgrad, 21.02.2011, http://www.ekapija.com/website/sr/page/400879_de, Abrufdatum 28.06.2011. 996 Ekapija – Falkensteiner Hotelkette in Belgrad, 21.02.2011, http://www.ekapija.com/website/sr/page/400879_de, Zitat Dietmar Reindl, Managing Director FMTG Development, Abrufdatum 28.06.2011. 997 Vgl. dazu Abbildung 24.

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Kapitel 5 Fallstudien

Dabei erfolgt eine Zusammenführung der in Kapitel 2 im Rahmen der theoriegeleiteten Exploration gewonnenen, theoretischen und der durch die Untersuchung generierten empirischen Erkenntnisse. Da sich der Ablauf der Prozesse der drei Innovationen sehr ähnelt, wurde auf eine getrennte Darstellung aufgrund der dadurch entstehenden Wiederholungen verzichtet. Der im theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen dargestellte Phasenverlauf des Innovationsprozesses diente der deduktiven Kategorienbildung. Der erweiterte Kodierleitfaden ist in Tabelle 17 dargestellt. Weitere Ankerbeispiele folgen als direkte Zitate in den Absätzen 5.2.4.1 und 5.2.4.2.

Innovationsprozess Kategorie

Indikatoren/Ankerbeispiele

Ideenphase

Idee; Innovationsanstoß; Ideengeber; Ideensammlung; Ideenproduktion; Kreativität; zentrale Ebene; Trends; Meetings;

Konzeptentwicklungsphase

Testphase

Markteinführungsphase

998 999

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Vgl. Interview 1:20. Vgl. Interview 1:20.

Beschreibung/Kodierregel

Die Kategorie beschreibt die erste Phase des Prozesses und bezieht sich auf die Herkunft, die Quelle und die Entstehung Die Phase der Ideenge- der Idee. nerierung und der KonDie Phase der KonzeptTeams; Workshop; Qualifikation; zeptentwicklung sind die entwicklung beschreibt Fachwissen; zentrale Ebene; Konfrühen Phasen des Innoden Ablauf der Ausarbeizept; Kinderbetreuungskonzept; „Im vationsprozesses. tung und Konkretisierung Endeffekt haben wir nichts anderes der Idee für die anschliegesagt, als dass wir ein einheitliches ßende Implementierung. Konzept wollen, auf dem die unterschiedlichen Spabereiche und Spakonzepte unserer Hotels aufbauen […].“998

Beobachtungszeitraum; Testphase Diese Kategorie befür physische Produktelemente; Rischreibt das erstmalige siko; Prototyp; Mut; testen; ausproAusprobieren/Testen der Dies sind die späten Pha- Innovation. bieren; sen des Prozesses. Auch Dezentrale Ebene (Hotelbetriebe); wenn von einer Testpha- Die MarkteinführungsphaHighlightthema; regionale Ressour- se gesprochen wird, un- se beschreibt die definiticen; Rezeptsammlung; Wiederer- terscheidet sich deren ve Erstellung der Dienstkennungswert; klare Strukturen; „In Ablauf nicht von der ei- leistung und deren ÜberBad Waltersdorf haben wir eine Art gentlichen Markteinfüh- tragung bzw. Erbringung am Gast. Die Prozess- und Steirische Naturwellness. […] In rung. Ergebnisebene der DienstBad Leonfelden haben wir eine leistung fallen zusammen. Kneipp oder eine moderne Interpretation von Kneippbehandlungen.“999

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG Kontrollphase

Nachjustierung; automatisierter Prozess; Qualitätsmanagement; Kontrolle durch Hoteldirektoren; Kommunikation mit dem Gast; Gästebefragungen; Prüfstand; Standards; Nachverfolgung; „Gestern haben wir uns getroffen und haben geschaut, wie weit sind wir bei der Umsetzung dieser Standards denn erfolgreich gewesen.“1000

219 Die Kontrollphase bezieht sich auf die Kontrolle der Umsetzung der Innovation. Im Rahmen der Nachjustierung kann eine Verbesserung oder Weiterentwicklung der Innovation in dieser Phase ausgelöst werden.

Tabelle 17: Kategoriensystem des Innovationsprozesses für das erste Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation. Auch wenn die hier identifizierten Innovationen neben den Dienstleistungselementen Elemente physischer Produktinnovationen aufweisen, so überwiegen doch die immateriellen Leistungen im Rahmen derer es schlussendlich um die Erbringung der Dienstleistung am Kunden geht und die physischen Produktelemente diese lediglich begleiten bzw. der Visualisierung der Dienstleistung dienen. Sowohl die theoretischen Implikationen als auch die empirischen Erkenntnisse1001 zeigen, dass Dienstleistungsinnovationen immer eine Kombination aus Produktinnovationen, im Sinne von Produkt- und Infrastrukturveränderungen, und aus Veränderungen der immateriellen Leistung darstellen. Der nachgezeichnete Innovationsprozess weist einen bestimmten Phasenverlauf auf, die Phasen werden jedoch nicht sequentiell und nicht immer nach demselben Schema durchlaufen. Die im Folgenden dargelegten Erkenntnisse zum Innovationsprozess geben den grundsätzlichen Ablauf der Innovationsprozesse in dem untersuchten Unternehmen wieder und gelten demnach für die drei Innovationen Acquapura Spa, Alpe Adria Kulinarik und Welcome Home Prozess. Am Ende des Innovationsprozesses als Wertschöpfungsprozess steht die Innovation, für welche der Kunde bereit ist einen bestimmten Preis zu bezahlen.

5.2.4.1 Frühe Phasen des Innovationsprozesses - Ideengenerierung und Konzeptentwicklung Für die Phase der Ideengenerierung konnte kein einheitliches, standardisiertes Vorgehen erkannt werden. Alle drei Innovationen waren bewusst geplant. Mit dem Ziel der Durchsetzung einer einheitlichen Linie und der Standardisierung bestimmter Handlungsabläufe soll die

1000

Vgl. Interview 5:37. „Ich glaube eine gesunde Kombination ist, wenn eine schöne Mischung zwischen Hardware, innovativen Hardwareänderungen und auch Dienstleistungsinnovationen passieren“, vgl. Interview 5:23.

1001

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220

Kapitel 5 Fallstudien

Marke für den Gast in den Hotelbetrieben eindeutig erkennbar sein. Sowohl bei der Alpe Adria Kulinarik als auch bei dem Welcome Home Prozess spielen die historische Entwicklung, Erfolgsgeschichte und die damit verbundenen Unternehmenswerte eine initiierende Rolle. Bei den beiden genannten Innovationen zeigt sich die Anwendung und Fokussierung auf die Werte und Stärken (Kernkompetenzen) des Unternehmens. Der Innovationsanstoß ging bei allen drei Innovationen von der Marketingabteilung aus, während der Impuls für die Alpe Adria Kulinarik und den Welcome Home Prozess vom Unternehmensgründer selbst kam. Für den Innovationsanstoß spielt folglich die Unternehmenszentrale eine entscheidende Rolle. Bei der nun folgenden Ideenkonkretisierung konzentriert sich das Unternehmen auf den Input der Mitarbeiter. Dies vollzeiht sich einerseits im Rahmen von Meetings und Workshops der Hoteldirektoren, andererseits auch durch die Involvierung der Front-Stage-Mitarbeiter. Durch regelmäßige hotelgruppenübergreifende Abteilungsleitermeetings sollen die Mitarbeiter der unterschiedlichen Hotelbetriebe zusammengeführt werden. Dieser Austausch findet ein bis zwei Mal im Jahr statt. Im Unterschied zur Ideensammlung, was beim Welcome Home Prozess zur Anwendung kam, kommt es in diesen Meetings zur bewussten Ideenproduktion. Im Vorfeld wird ein Diskussionsthema festgelegt, welches zum Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter, zur Optimierung bestehender Handlungsmuster und Routinen und gleichzeitig zur Generierung neuer Ideen führen soll, mit dem Ziel der Nutzung der bei den Mitarbeitern vorhandenen Innovationspotentiale. Im Rahmen der frühen Phasen des Innovationsprozesses spielt neben dem Ausnutzen unternehmensinterner Ressourcen und Kompetenzen auch der Markt eine wichtige Rolle. Für das Acquapura Spa Konzept wurden Trends im Wellnessbereich analysiert. Die daraus resultierten Erkenntnisse flossen in die Konzeptentwicklung ein. „Er will mehr Authentizität. Er will mehr Regionalität. Er will mehr spüren auch das Ganze drum herum. Er will mehr Inszenierung. Er braucht mehr Rituale und wir haben versucht, das ein bisschen in die Architektur hineinzubringen, aber vor allem auch in das Servicekonzept und vor allem auch in dieses Spakonzept.“1002 Neben eigenen Recherchen galten aber auch Wettbewerber und insbesondere Branchenführer als Ideen- und Impulsgeber. „Da schaut man natürlich auch was die Konkurrenz macht. Gute Innovationen sind vielfach auch Copy and Paste.“1003 Der Blick auf die Wettbewerber erfolgt auch dann, wenn es um die Optimierung bzw. Verbesserung und Weiterentwicklung bestehender Produkte und Dienstleistungen geht. Verbesserungsideen kommen vielfach von unzufriedenen Kunden selbst, welche mittels der Gästefragebögen ihre Unzufriedenheit und Wünsche äußern. Insgesamt lässt sich festhalten, dass für die frühen Phasen des Innovationsprozesses sowohl unternehmensspezifische Ressourcen und Kompetenzen als auch der Markt, die Wettbewerber und Kunden als Impulsgeber sowie das Lernen von andren Branchen (Erlebnis Neuwagenabholung bei BMW oder Shoppingcenter in den USA,1004 Reservierungen über das Call1002 1003 1004

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Vgl. Interview 1:40. Vgl. Interview 1:40. Vgl. Interview 6:103.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

221

center bei Lufthansa1005) eine bedeutende Rolle spielen. Während bei der Ideenproduktion auf interne Quellen zurückgegriffen wird, kommen bei der Ideensammlung interne wie externe Quellen zur Anwendung. Im Rahmen der Konzeptentwicklung fließen Ergebnisse von Marktanalysen und Kundenerhebungen mit ein. Der Prozess der Ideen- und Konzeptentwicklung vollzieht sich durch die Hinzunahme ausgewählter Spezialisten in Teams, in welchen die Unternehmenszentrale nach wie vor stark involviert ist. Während in der Konzeptentwicklung des Welcome Home Prozesses alle Hoteldirektoren mit den unterschiedlichsten Spezialisierungen im Rahmen eines Workshops miteinbezogen wurden und diese wiederum die große Ideensammlung mit ihren Mitarbeitern in den einzelnen Hotelbetrieben besprachen und durchspielten, kamen bei der Entwicklung des Acquapura Spa Konzeptes und der Alpe Adria Kulinarik weniger interdisziplinäre Teams zum Einsatz. Für die Konzeptentwicklung der Alpe Adria Kulinarik wurde auf Küchenchefs und in diesem Bereich qualifizierte Mitarbeiter, für die Entwicklung des Acquapura Spa Konzeptes auf Hoteldirektoren und Spamanager zurückgegriffen. Während in der offenen Phase der Ideengenerierung Mitarbeiter mit diversen Qualifikationen und aus allen hierarchischen Ebenen involviert werden, kommt es in der Konzeptentwicklungsphase auf die Nutzung des vorhandenen Fachwissens und der bei den Mitarbeitern mit spezifischen Qualifikationen vorhandenen Fähigkeiten an. In dieser Phase, in denen die Fachgruppen tätig werden, geht es um die Ausarbeitung der Ideen und Füllung der Konzepte mit Inhalten. Neben der Festlegung der Standards und Inszenierungsprozesse erfolgt die Bestimmung der Zielmärkte. Die Innovationen werden in die bestehenden Leistungsangebote integriert und zielen primär auf die Bearbeitung bestehender Märkte und Zielgruppen. Das Recht der Bewertung der Idee und Entscheidung zur Umsetzung obliegt dem Vorstand. Die Bündelung der Entscheidungskompetenz auf der zentralen Unternehmensebene soll den strategischen Fit der Innovation und die Einordnung in die Gesamtstrategie des Unternehmens sicherstellen. Der Vorstand entscheidet über die Einführung eines ausgearbeiteten Konzeptes. Die zeitliche Abfolge des Innovationsprozesses betrachtend, fällt die Innovationsentscheidung kurz vor der Markteinführung. Nachdem die Einführung der jeweiligen Innovationsprojekte entschieden ist, muss die Verbreitung der Innovation in den einzelnen Hotelbetrieben erfolgen. Hierfür werden das Konzept und die darin festgelegten Standards zur einheitlichen Umsetzung ins Intranet gestellt. Darüber hinaus werden zur unternehmensinternen Kommunikation und Verbreitung der Innovation strategische Meetings organisiert. Bis zu diesem Zeitpunkt vollzieht sich der Innovationsprozess zwar unter Mitwirkung der Akteure in den Hotelbetrieben, aber in der Zentrale des Unternehmens und daher hinter der „line of visibility“1006 des Gastes und somit für diesen nicht wahrnehmbar.

1005 1006

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Vgl. Interview 2:12. Vgl. dazu Kapitel 2 Absatz 2.6.3.

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Kapitel 5 Fallstudien

Die die Innovationen betreffende Vermarktung, deren Vertriebswege sowie Aktivitäten des Einkaufs und der Kostenkalkulation werden auf zentraler Ebene vorgenommen. Im Unternehmen herrscht ein sehr offenes Kommunikationsklima. Es gibt keine Formalisierung der Verhaltensregeln, sondern flexible Kooperations- und Kommunikationsformen sowie informelle Wege der Kommunikation, was die Entstehung von Ideen bzw. die Ausarbeitung der Ideen begünstigt.

5.2.4.2 Späte Phasen des Innovationsprozesses – Testphase, Markteinführung und Kontrolle Ob eine Testphase stattfindet oder nicht, hängt in der Regel von den Kosten der jeweiligen Innovation ab. Die Testphase wurde von den Interviewpartnern als Beobachtungszeitraum beschrieben: „Eine Testphase als solches, ich würde es als einen Beobachtungszeitraum ansehen, wie der Konsument schlussendlich die einzelnen Produkte annimmt.“1007 Den im produzierenden Gewerbe im Rahmen der Testphase entstehenden Prototypen gibt es bei dem Fallbeispiel nicht. Sobald die Entscheidung für den Welcome Home Prozess, das Acquapura Spa Konzept und die Alpe Adria Kulinarik fiel, wurde die Innovation in den Hotelbetrieben der jeweiligen Produktlinien bzw. produktlinienübergreifend eingeführt. Zeigt sich die Innovation erfolgreich, wird sie in abgeschwächter Form, soweit sinnvoll, auch auf die Hotelbetriebe der anderen Produktlinien übertragen (z.B. das Acquapura Spa Konzept in den Familienhotels). Der Test der Innovation in nur einem Hotelbetrieb rechnet sich aus zeitlichen und finanziellen Gründen nicht. Dennoch werden Teile der Innovation getestet, wobei sich diese Testphase zumeist auf die materiellen Produktelemente der Innovation beschränkt. So beispielsweise wurden für die Acquapura Spa Produkte Probepackungen für einen Zeitraum von 2-3 Wochen getestet, bevor die definitive Entscheidung fiel. Ein Beispiel für eine Testphase im Rahmen einer inkrementellen Innovation ist die Einführung der Kaffeemaschinen in den Stadthotels. Diese stark produktfokussierte Innovation, für welche das neue Produkt extern akquiriert wurde, wurde zunächst in dem Stadthotel in Bratislava getestet und anschließend auf alle Hotels der Produktlinie ausgeweitet. Eine Testphase ist demnach zu beobachten, diese sieht jedoch, je nach dem, um welche Innovation es sich handelt, unterschiedlich aus und verläuft nicht nach einem standardisierten Vorgehen. In der Regel unterscheidet sich die Testphase kaum von der Markteinführungsphase: „Also eine Testphase gibt es natürlich schon, weil diese Einführung nicht von Null auf Hundert passiert, sondern weil es eine schrittweise Einführung ist.“1008 Um die Ergebnisse der Testphase zu nutzen, versucht die Unternehmenszentrale eine Vernetzung zwischen den Hotelbetrieben herzustellen. Durch die Vernetzung der Hotelbetriebe erfolgt der Austausch der

1007 1008

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Vgl. Interview 5:29. Vgl. Interview 1:26.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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in der Testphase gemachten Erfahrungen, was unternehmensinterne und produktlinienübergreifende Lernprozesse auslösen kann. Während sowohl in der Ideengenerierungs- als auch in der Konzeptentwicklungsphase der beschriebenen Innovationen die Unternehmenszentrale stark agiert, treten in der Test- und Markteinführungsphase die Hotelbetriebe auf dezentraler Ebene in den Vordergrund. Dennoch sind für die Einführung und Umsetzung der Innovation klare Vorgaben und Verantwortungszuweisungen von Seiten der Zentrale entscheidend. So zeigt sich, dass das Management keine Zweifel an der Umsetzung der neuen Dienstleistung zeigen darf und Widerständen standhalten muss, auch wenn die Innovation nicht von allen mitgetragen wird. Sobald die Innovationskonzepte, deren Standards und Vorgaben unternehmensintern (über Intranet oder durch strategische Meetings) kommuniziert wurden, beginnt die Einführungsphase in den Hotels. Die einzelnen Hotelbetriebe inkludieren die neuen Leistungen in bestehende Leistungsprogramme und Angebote. An dieser Stelle ist das Innovationspotential der einzelnen Hotelbetriebe gefordert, die im Rahmen der Innovationskonzepte gewährten Handlungsund Umsetzungsspielräume kreativ zu nutzen. Preispolitische Entscheidungen erfolgen auch für die einheitlichen Innovationskonzepte auf Ebene der Hotelbetriebe, da sich die Preise aufgrund des Packaging und der jeweiligen Destination erheblich voneinander unterscheiden. Bevor es zur Markteinführung im Sinne der Dienstleistungserbringung am Gast kommt, erfolgt der Absatz der Innovation. Der Absatz ist dem Prozess der Leistungserstellung vorgelagert und wird im Rahmen des Marketing & Vertriebs zentral gesteuert. Im Rahmen der Markteinführungsphase fallen die Erstellung der definitiven Dienstleistung und deren Übertragung zeitlich und räumlich zusammen (z.B. die Massagen bei der Acquapura Spa Innovation oder das Weihnachtssingen mit den Gästen im Rahmen des Welcome Home Prozesses). Die Phase der Markteinführung durch die Hotelbtriebe hängt sowohl von hotelbetriebsinternen als auch externen Faktoren ab. Hotelbetriebsinterne Faktoren, welche von Bedeutung sind, sind die Leistungsfähigkeit und die Ressourcen- und Kompetenzausstattung des Betriebes. Kompetenzen zur Einführung und Umsetzung der Innovation können vorhanden sein oder müssen neu entwickelt werden. Dies zeigt sich beispielsweise beim Acquapura Spa Konzept für dessen Umsetzung qualifizierte Mitarbeiter erforderlich sind, welche die dort festgelegten Massagen durchführen können. Für die Alpe Adria Kulinarik werden Mitarbeiter benötigt, welche die Kombination der Speisen mit den passenden Weinen verstehen. Hierfür können vorhandene Ressourcen- und Kompetenzen weiterentwickelt (Mitarbeiterschulungen, Falkensteiner Akademie) oder neue Ressourcen- und Kompetenzen erworben werden. Externe Faktoren, welche die Markteinführung beeinflussen, sind Aktivitäten der Wettbewerber in der jeweiligen Destination, Aktivitäten anderer Branchen am Standort sowie Maßnahmen im Rahmen der Regionalentwicklung und übergeordnete wirtschaftliche Entwicklungen. Nach der Markteinführung der Innovationen und deren Inkludierung in die bestehenden Leistungsangebote der Hotelbetriebe erfolgt die Kontrolle der Umsetzung. Die Kontrollphase teilt sich dabei in zwei Prozesse. Dies ist einerseits die vom Qualitätsmanagement durchgeführte

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Kapitel 5 Fallstudien

Kontrolle. Referenzpunkt und Bewertungsmaßstab bieten dabei die im Rahmen der Konzeptentwicklung auf Ebene der Unternehmenszentrale festgelegten Standards. Die Mitarbeiterin des zentral angesiedelten Qualitätsmanagements begibt sich dabei regelmäßig in die einzelnen Hotelbetriebe und kontrolliert deren Vorgehensweise in der Umsetzung der Innovation. Sowohl für das Acquapura Spa Konzept als auch für die Alpe Adria Kulinarik und den Welcome Home Prozess wurden „Checklisten“1009 entwickelt, anhand derer die Kontrolle durchgeführt wird. Neben den Checklisten werden Front-Stage-Mitarbeiter der Hotelbetriebe zu deren Beobachtungen befragt. Jene Mitarbeiter sind unmittelbar mit der Gästezufriedenheit und -unzufriedenheit konfrontiert und eigenen sich daher als Bezugsquelle für kundenseitige Rückmeldungen. Neben der Qualitätskontrolle, welche von der Unternehmenszentrale gesteuert wird, führen die Hoteldirektoren in den einzelnen Hotels die Kontrolle durch: „Ich meine, über den Service –, wir sind, ich bin ja selber da gewesen, habe auch Gäste begrüßt, habe mich mit denen unterhalten und da kriegst du dann schon eine Stimmung mit. Die Stimmung kommt auch vom Restaurantleiter als Feedback zurück oder von den Servicemitarbeitern.“1010 Ein weiteres Kontrollinstrument für die Hoteldirektoren ist die aktive Inanspruchnahme der Dienstleistungsinnovation: „Andererseits indem ich es selber auch immer wieder ausprobiere, ich meine, in verschiedener Art und Weise, mal wirklich eine Behandlung oder Anwendung machen oder einfach nur schauen, wie machen sie es?“1011 Andererseits erfolgt die Kontrolle der Innovationen durch den Einsatz von Gästebefragungen. Dabei werden die Meinungen und Rückmeldungen der Gäste mittels mehrerer Tools erhoben. In jedem Hotelzimmer liegt ein sogenannter „Quickly-Back-Fragebogen“1012, der vom Gast ausgefüllt werden kann und primär der Erfassung von Unzufriedenheit und Problemen dient, welche noch während der Anwesenheit und des Aufenthaltes des Gastes zu lösen versucht werden. Das zweite Tool ist ein automatisierter und von der Unternehmenszentrale gesteuerter Prozess. Jeder Gast bekommt nach Abreise einen Online-Fragebogen zugesandt, mit welchem er zur Evaluierung seines Aufenthaltes im Hotelbetrieb gebeten wird und dabei die Zufriedenheit mit der Umsetzung der Innovation zum Ausdruck bringt. Dieser Fragebogen weist einen hohen Detaillierungsgrad auf und besteht aus ca. 70 Fragen (je nach Produktlinie), welche sowohl Meinungen und Empfindungen zur Hotel-Hardware, wie z.B. zur Infrastruktur als auch jene zur Hotel-Software, wie z.B. zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter, zur Freundlichkeit oder Atmosphäre abfragen. Diese Kontrolle durch die Prozessintegration des Kunden als externe Quelle beeinflusst die zukünftigen Zielvorgaben und Zielsetzungen sowohl der Unternehmenszentrale als auch der einzelnen Hotelbetriebe: „Das heißt, die Fragen geben mir schon einen guten Index, werden die Dinge eingehalten oder nicht? Und der zeigt mir auch ganz klar Stärken und Schwächen von Falkensteiner an und was die Gäste am besten bewerten, [...]“.1013 Diese Gästebefragung wird von einem externen Dienstleister durchgeführt. Er1009

Vgl. Interview 7:12. Vgl. Interview 9:18. Vgl. Interview 10:36. 1012 Vgl. Interview 1:30. 1013 Vgl. Interview 7:30. 1010 1011

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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gebnisse der Gästebefragungen sind immer wieder Input und Diskussionsgrundlage für Meetings und Workshops auf allen Hierarchieebenen. Im Rahmen der Kontrollphase wird ein Prozess der Nachjustierung und Weiterentwicklung der Innovationen in Gang gesetzt. An der Kontrollphase zeigt sich, dass der Innovationsprozess kein mit der Markteinführung abgeschlossener Prozess ist, sondern vielmehr ein laufender Prozess der Verbesserung, Optimierung und Weiterentwicklung. Der Innovationsprozess wird als ein Prozess beschrieben, der „nie ganz fertig ist, sondern der immer weitergehen sollte.“1014 „Wir haben Acquapura Spa eingeführt, aber es ist dieses nachhaltige Dranbleiben, es weiter auszubauen, Ergebnisse zu nützen, Erfahrungswerte zu nutzen, es dann zu verfeinern, zu perfektionieren.“1015

5.2.4.3 Organisation des Innovationsprozesses Im Rahmen der Interviews wurde mehrmals darauf verwiesen, dass sowohl das Acquapura Spa Konzept als auch das Alpe Adria Kulinarik Konzept Ideen waren, welche nicht erst zu dem Zeitpunkt der Innovationsinitiierung im Unternehmen generiert wurden, sondern bereits früher Bestand hatten. „Acquapura Spa ist ein alter Hut, die Alpe Adria Küche ist ein alter Hut, das sind alles Sachen, die schon mal irgendwann irgendwo auf dem Papier standen, aber nie wirklich umgesetzt worden sind.“1016 Die Gründe des späten Aufgreifens der Idee und der Entwicklung und Ausarbeitung der Idee zur Innovation, zeigen einige wesentliche Probleme und Herausforderungen im Rahmen der Entwicklung von Innovationen auf. Ein Grund für das Scheitern der Weiterentwicklung der Idee zur Innovation lag in der Tatsache, dass die Mitarbeiter am Prozess nicht beteiligt waren. Dadurch entstand das Problem, dass diese den Input verweigerten: „Irgendwann ist man mal besser darauf gekommen, warum die Projekte gescheitert sind, weil sie vielfach theoretische Konstrukte waren oder von oben diktiert, aber ohne die Mitarbeiter wirklich zu involvieren.“1017 Diese Probleme und Herausforderungen sind nicht zuletzt auf die Merkmale der Innovation (Neuigkeitsgrad, Unsicherheit und Risiko, Komplexität, Konfliktgehalt)1018 zurückzuführen, welche Widerstände bei den Mitarbeitern hervorrufen, da sie das Verlassen vertrauter Pfade, Routinen und Handlungsmuster voraussetzen. Ein weiteres Problem lag in der Organisation des Unternehmens. Erst durch die Implementierung bestimmter Standards und durch die Durchsetzung von Management- bzw. organisationalen Innovationen auf der Ebene der Unternehmenszentrale (Einführung des Personal- und Qualitätsmanagements) wurden die Entwicklung und Durchsetzung der Innovationen ermöglicht. Die Standardisierung bestimmter Handlungsabläufe und Prozesse spielt für die Umset-

1014

Vgl. Interview 1:26. Vgl. Interview 9:38. Vgl. Interview 2:26. 1017 Vgl. Interview 1:18. 1018 Vgl. dazu Kapitel 2 Absatz 2.2.2. 1015 1016

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Kapitel 5 Fallstudien

zung der Innovation in der Hotellerie insbesondere deshalb eine Rolle, da die Fluktuationsrate bei den Mitarbeitern im Vergleich zu anderen Branchen hoch ist. Verlassen Mitarbeiter das Unternehmen, gehen gesammelte Erfahrungen und durch Lernprozesse akkumuliertes personengebundenes Wissen1019 verloren: „Mitarbeiter sind gegangen, neue gekommen, da bleiben Dinge auf der Strecke. Die Neuen setzten die Prioritäten anders oder es gehen Dinge verloren.“1020 Und: „Aber die Mitarbeiterführung und die Mitarbeitermotivation ist mitunter wahrscheinlich der wichtigste Punkt für einen Direktor in dieser Größenordnung, weil das Knowhow, was die Mitarbeiter heute einbringen oder mitgebracht haben, das ist relativ rasch weg wieder, wenn sich da etwas verändert. Und da sind wir jetzt in unserer Gruppe sehr stark daran, dass wir verstärkt auf Standards setzen und das ist auch gut so, weil damit haben wir auch die Sicherheit, dass wenn die Software, die Personen wechseln, die Standards nicht wieder von Null beginnen, sondern es auch Produkte gibt, wo die Leute hin greifen können und damit die Abteilungen in der gleichen Art und Weise weiterführen können.“1021 Die von den Interviewpartnern genannten Probleme und Herausforderungen mit Innovationen und deren Umsetzung zeigen, dass eine Organisation und Steuerung des Innovationsprozesses für die Einführung und den Erfolg der Innovation entscheidend sind. Der Innovationsanstoß und Innovationsimpuls der erläuterten Dienstleistungsinnovationen geht von der Unternehmenszentrale aus, welche den Rahmen vorgibt, um dann das Innovationspotential der Mitarbeiter und Hotelbetriebe zu nutzen. Auf zentraler Ebene spielt neben dem Leader des Unternehmens die Marketingabteilung eine zentrale Rolle. Die dann folgenden frühen Phasen des Innovationsprozesses, die Ideenkonkretisierung, Sammlung von Inhalten und Konzeptentwicklung, zeichnen sich durch Kreativität, Offenheit und Einbindung der Mitarbeiter aller hierarchischen Ebenen aus, was durch die im Unternehmen vorherrschende flache Hierarchie möglich ist. Dabei sind bei verschiedenen Innovationen unterschiedliche Mitarbeiter beteiligt. Die Integration der Mitarbeiter wird einerseits gefordert, um Widerständen gegen die Innovation vorzubeugen, andererseits kritisiert, wenn diese keine Grenzen kennt, zu viele Meinungen und Einsprüche Berücksichtigung finden und der Innovation dadurch die Gefahr der Verwässerung droht: „Weil es sind Tausende von Leuten involviert, ein jeder hat irgendwo noch seinen Teil dazu zu sagen, es gibt keine strikten Hierarchien. […] Wir haben einen Arbeitskreis gehabt, da haben wir Dinge festgelegt, dann haben wir sie quasi dem Vorgesetzten und dem Vorstand vorgelegt. Dann kamen zwei Einwände von außen, dann wurde alles wieder umgeschmissen!“1022 Dies zeigt die Notwendigkeit einer klaren Struktur, Konsequenz und Durchsetzungskraft getroffener Innovationsentscheidungen. In den Phasen der Implementierung und Umsetzung sowie der Nachverfolgung und Kontrolle der Innovation werden sowohl eine klare Steuerung und Regelung von Zuständigkeiten als auch eine zentral gesteuerte Koordinierung und Kommunikation gefordert: „Es braucht Krea-

1019

Zu personengebundenen Fähigkeiten als „skills“ nach Hall, vgl. auch Kapitel 3 Absatz 3.1.2.3. Vgl. Email 1:2. Vgl. Interview 5:17. 1022 Vgl. Interview 9:44. 1020 1021

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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tivität in der Entwicklungsphase, gerade in der Hotellerie. Es braucht nicht die Kreativität dann in der Umsetzung. Da braucht es klare Strukturen.“1023 Und: „Ich sage mal, diese ganze Ideenentwicklung kann noch relativ frei passieren, aber wenn es dann heißt, es wird umgesetzt, das ist der Moment, wo dann auch schon jemand, ganz klar, die Hand darauf halten muss und sagen muss, so wird es jetzt gemacht, und es geht auch nicht mehr rechts, es geht auch nicht mehr links, es geht so, wie wir es beschlossen haben, […].“1024 Konsequenz in der Umsetzung der Innovationsentscheidung ist auch dann gefordert, wenn der Implementierung mit einzelnen Widerständen begegnet wird: „Weil ich meine, eine jede Veränderung bringt mir Gegenwind, natürlich. Aber ich muss zu dieser Entscheidung stehen, ich muss auch bereit sein, sie zu kommunizieren.“1025 Die Steuerung, Regelung von Zuständigkeiten und Organisation des Innovationsprozesses in den Phasen der Markteinführung, Umsetzung und Kontrolle betrifft einerseits die Unternehmenszentrale, andererseits die Hoteldirektoren in ihrer Funktion als Manager der einzelnen Hotelbetriebe. Eine relativ offene und kreative Phase setzt am Ende des Innovationsprozesses erneut ein, wenn es zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung der Innovation kommt. Der Innovationsprozess kann sich wiederholen, wobei erneut Kreativität und Offenheit sowie eine mögliche Involvierung diverser Mitarbeiter denkbar sind: „Und es braucht aber in der Weiterentwicklung der Idee oder der Innovation auch wieder Kreativität.“1026 Das Spannungsfeld zwischen offener Teamarbeit und kreativer Flexibilität und klaren Strukturen, Regelungen und konsequenter Stabilität fasst folgende Aussage zusammen: „Es braucht ein ordentliches Projekt, Projektierungsteams, es braucht ein ordentliches Umsetzen, es braucht Konsequenz in der Umsetzung, es braucht Evaluierung und eine Bewertung dessen, was gemacht wurde und es braucht dann eben auch die Fortführung des Ganzen, […].“1027 Durch die Innovationen Acquapura Spa, Alpe Adria Kulinarik und Welcome Home Prozess kommt es zur unternehmensweiten Standardisierung und Vereinheitlichung und zur Angleichung der Prozesse der Dienstleistungserbringung. Für das Unternehmen stellt dies klare Vorteile dar, da durch die hohe Fluktuationsrate und dem damit verbundenen Verlust personengebundenen Wissens bestimmtes Wissen durch standardisierte Handlungsabläufe und Routinen personenunabhängig gemacht und an das Unternehmen gebunden werden kann. Gleichzeitig wirkt sich diese Standardisierung innovationshemmend auf die einzelnen Hotelbetriebe aus und schränkt deren Entscheidungsspielräume ein: „Aber ich glaube, für das einzelne Hotel ist es mitunter ein bisschen hemmend, aber ich glaube, das muss dann einfach – das muss man dann einfach im Sinne der Gruppe akzeptieren. Für die Gruppe selber ist es sicher innovationsfördernd.“1028 Für die Standardisierung und Strukturierung bestimmter Abläufe spielen

1023

Vgl. Interview 11:20. Vgl. Interview 7:26. Vgl. Interview 9:46. 1026 Vgl. Interview 11:20. Fortsetzung des Zitates Fußnote 1023. 1027 Vgl. Interview 11:18. 1028 Vgl. Interview 10:80, 82. 1024 1025

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Kapitel 5 Fallstudien

die Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse und das Lernen von anderen Branchen, insbesondere vom industriellen Sektor, eine zentrale Rolle. Die hier erläuterten Erkenntnisse und dargelegten Analysen zeigen, dass es vor allem die Steuerungskompetenzen sind, welche den Erfolg der Umsetzung und Durchsetzung der Innovation beeinflussen.

5.2.5 Einzelergebnisphase – Die Rolle innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess Die Analyse zeigt, dass in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses sowohl Ressourcen als auch Kompetenzen für die Entwicklung von Innovationen relevant sind. Alle in den Absätzen 5.2.3.1, 5.2.3.2 und 5.2.3.3 aufgeführten Ressourcen und Kompetenzen sind in gewisser Hinsicht innovationsrelevant und werden für die Entwicklung von Innovationen benötigt. Dennoch wurde aus der Beschreibung der Innovationsprozesse deutlich, dass Ressourcen und Kompetenzen eine unterschiedliche Rolle in den jeweiligen Phasen des Innovationsprozesses spielen und dadurch der Zeitpunkt im Prozess der Entwicklung von Innovationen die Verfügbarkeit unterschiedlicher Ressourcen und Kompetenzen erforderlich macht. In der anstehenden Analyse geht es darum festzustellen, welche Ressourcen und welche Kompetenzen in den jeweiligen Phasen des Innovationsprozesses dominant auftreten. Wie bereits an anderen Stellen vermerkt, generieren Ressourcen für sich alleine keinen Wert, das heißt sie sind nicht direkt produktiv und tragen erst durch die Anwendung von Kompetenzen zur Wertgenerierung bei. Während zunächst im ersten Schritt die Ressourcen angesprochen werden, gilt in der weitergehenden Analyse das Hauptaugenmerk und zentrale Interesse den Kompetenzen und ihrer jeweiligen Rolle im Prozess. Die Ressourcen und Kompetenzen beziehen sich auf die in den Tabellen 14, 15 und 16 gelisteten und in den Absätzen 5.2.3.1, 5.2.3.2 und 5.2.3.3 erläuterten und beschriebenen Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens. Für die Auswertung und Analyse der Rolle der Ressourcen und Kompetenzen in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses wird auf die Funktion des Code-Relations-Browsers von MAXQDA zurückgegriffen, welche die Visualisierung des gleichzeitigen Vorkommens von Kodes oder Kategorien in bestimmten Textstellen ermöglicht. Die Abbildungen 31 bis 33 zeigen die mit der Computersoftware generierten visuellen Darstellungen. In den Visualisierungen werden die wechselseitigen Überschneidungen ausgewählter Kodes analysiert, indem die Überschneidungen nicht durch Zahlen, sondern durch Knoten in verschiedenen Größen und Farben ausgedrückt werden. Je größer der Knoten ist, desto häufiger sind Überschneidungen in dem analysierten Textmaterial wiederzufinden.1029 Aufgrund des für diese Arbeit gewählten qualitativen Forschungsansatzes und der qualitativen Methodologie wird bewusst auf die Verwendung von Quantifizierungen und die Messung der Realität anhand von Zahlen ver-

1029

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Vgl. Kuckartz 2010:194f.

5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

229

zichtet und an deren Stelle auf nicht nummerische Symbolisierungen zurückgegriffen. In den folgenden Abbildungen zeigen die Knotendarstellungen die Dominanz der jeweiligen Ressource oder Kompetenz in der jeweiligen Phase des Innovationsprozesses.

5.2.5.1 Innovationsrelevante Ressourcen im Innovationsprozess In den frühen Phasen des Innovationsprozesses sind es vor allem Human- und organisationale Ressourcen, welche von Bedeutung sind. Die Unternehmenswerte, die Unternehmenskultur und die Unternehmensgeschichte als organisationale Ressourcen bilden die Grundlage der Innovationen Acquapura Spa, Alpe Adria Kulinarik und Welcome Home Prozess. Im Sinne des Resource Based View sind diese Innovationen ressourcenorientiert. Sowohl für die Idee als auch für die Konzeptentwicklung wird auf die Erfahrung des Unternehmens, die Erfahrung des Managementteams zurückgegriffen. Neben den organisationalen Ressourcen sind es die Kreativität, das Wissen, das spezifische Fachwissen und die Erfahrung der Mitarbeiter sowohl auf Ebene der Zentrale (Qualitätsmanager, Operation Manager, Marketingmanager usw.) als auch auf Hotelbetriebsebene (Hoteldirektoren, Abteilungsleiter, usw.), die den Innovationsinput und die Ausarbeitung der Idee zu einem umsetzbaren Konzept beeinflussen und bestimmen. Die regionalen Ressourcen wie die Küche und die Kultur, der Standort sprich die Alpen und die Adria, sowie natürliche Ressourcen wie das Wasser oder die Berge spielen dahingehend eine Rolle, als dass sie die Basis und den Ausganspunkt bilden und die Rahmenbedingungen für den Inhalt neuer Ideen und Konzepte vorgeben. Diese Ressourcen definieren das Suchfeld für Innovationen. Diese Tatsache zeigt die enge Verbindung des Unternehmens zum Standort und dessen Gegebenheiten. Trotz neuer Produkt- und Dienstleistungselemente, sind die Innovationen stark pfadabhängig, da sie den Bezug zu der Unternehmenstradition und geschichte beibehalten. Auch in den späten Phasen des Innovationsprozesses sind Humanressourcen notwendig, wobei es hier hauptsächlich das Wissen der Hoteldirektoren und der Mitarbeiter auf Hotelbetriebsebene und deren Umgang mit den Gästen ist, das gefordert ist. Während sich die Testund Markteinführungsphase in deren Ablauf kaum voneinander unterscheiden, sind finanzielle Ressourcen ausschlaggebend dafür, ob eine Testphase stattfindet (siehe dazu auch Kompetenz im Kostenmanagement). Ist der Bedarf an finanziellen Ressourcen hoch, so wird ein Hotelbetrieb als Prototyp herangezogen und eine Testphase wird durchgeführt.1030 Wie in Abbildung 31 ersichtlich, spielen in der Markteinführungsphase der Standort des jeweiligen Hotelbetriebes als physische Ressource und die regionalen Ressourcen die dominante Rolle. Dies erklärt sich durch die Entscheidungsspielräume, die den einzelnen Hotelbetrieben von der Unternehmenszentrale in der Umsetzung der Innovation gewährt werden. Dadurch wird die Individualität der einzelnen Häuser sichergestellt. So z.B. ist für die Einfüh1030

Der Knoten (Markteinführung/finanzielle Ressourcen) ergibt sich aus der Überschneidung der Test- und Markteinführungsphase an manchen Textstellen.

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Kapitel 5 Fallstudien

rung und Umsetzung des Acquapura Spa Konzeptes und der im Rahmen dieser Innovation gebotenen Dienstleistungen der Standort des jeweiligen Hotels entscheidend (Steirische Natur-Wellness in Bad Walterdorf, Kneippkuren in Bad Leonfelden usw.).

Abbildung 31: Ressourcen in den Phasen des Innovationsprozesses für das erste Fallbeispiel Quelle: Code Relations Browser, MAXQDA.

In der Phase der Kontrolle sind es hauptsächlich technologische und organisationale Ressourcen, die zur Anwendung kommen. Die technologische Ressource meint die Kundendatenbanken und automatisierten Prozesse, über welche Kundenmeinungen und Rückmeldungen eingeholt werden. Zu den dominanten organisationalen Ressourcen in dieser Phase gehören standardisierte Prozesse und Routinen, über welche die Kontrollen durchgeführt werden. Neben Kontrollmechanismen durch die Unternehmenszentrale sind dies die Stammkunden. Stammkunden eignen sich für die Kontrolle neuer Produkte und Dienstleistungen, da sie das Unternehmen und seine Hotelbetriebe kennen und auf der Basis bereits gemachter Erfahrungen eine Bewertung vornehmen. Die in den einzelnen Phasen nicht genannten Ressourcen, die physische Ressource Infrastruktur und die intangiblen Vermögenswerte weisen keine besondere Dominanz in einer der Phasen auf. Sie sind phasenübergreifend für Innovationen relevant. Sowohl die Infrastruktur als auch die Marke dienen der Materialisierung der Dienstleistung und vermitteln das von Anbieterseite bereitgestellte Dienstleistungsversprechen und die zu erwartende Qualität.

5.2.5.2 Innovationsrelevante Basiskompetenzen im Innovationsprozess Die wertgenerierende Nutzung und der Einsatz der Ressourcen hängen wesentlich von der Anwendung der dafür erforderlichen Kompetenzen ab. Die genaue Betrachtung der frühen Phasen des Innovationsprozesses zeigt die dominante Rolle der Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung sowohl zur Generierung neuer Ideen als auch für die Konkretisierung dieser Ideen und deren Ausarbeitung zu umsetzungsfähigen Konzepten. Im Rahmen der regelmäßig

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

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stattfindenden Meetings und durch den Einsatz interdisziplinärer Teams werden je nach dem um welche Innovation es sich handelt, Mitarbeiter aus diversen Hierarchieebenen involviert und deren Kreativität, Erfahrung und Fachwissen genutzt. Neben der Mitarbeitereinbindung zur Ideensammlung und Ideenproduktion spielt die Mitarbeiterführung eine wichtige Rolle. Die flache Unternehmenshierarchie ermöglicht es den Mitarbeitern Ideen zu äußern und ermutigt sie Vorschläge an die Unternehmenszentrale heranzutragen. Die Kompetenz in der Standortintegration spielt bereits in der Ideenphase eine Rolle, wobei es hier noch lediglich darum geht, den gesamten Raum (Alpen und Adria) in den Innovationskonzepten zu berücksichtigen, nicht jedoch die Standorte der einzelnen Hotelbetriebe. Der Innovationsanstoß kam bei den drei genannten und erläuterten Innovationen von der Unternehmenszentrale. Dies zeigt, dass der Impuls für die anschließende Ideengenerierung und Ideensammlung zentral gesteuert wird. In den durch die Mitarbeitereinbindung relativ offenen frühen Phasen des Innovationsprozesses ist demnach auch die Kompetenz in der Steuerung relevant, um Innovationen anzustoßen und deren Verlauf zu organisieren. Für die Konzeptentwicklung, dem zweiten Teil der frühen Phase des Prozesses, sind die konzeptionelle Entwicklungskompetenz zur Ausarbeitung eines implementierungsfähigen Konzeptes und die Kompetenz in der Bedienung einer bestimmten Zielgruppe von Bedeutung. Bei letzterer geht es um die klare Definition der Zielmärkte und die Berücksichtigung der Anforderungen dieser Märkte in dem Konzept. Am Ende der Konzeptentwicklungsphase kommt es zu dem strategisch wichtigen und für die Implementierung der Innovation wichtigen Moment der Entscheidung (Freezing). Die Entscheidungskompetenz geht einher mit der Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses und erfolgt bei den drei erläuterten Innovationen durch die Unternehmenszentrale. Beide Kompetenzen sind für die Verteidigung und Durchsetzung getroffener Entscheidungen gegen mögliche Widerstände relevant.

Abbildung 32: Basiskompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses für das erste Fallbeispiel Quelle: Code Relations Browser, MAXQDA.

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Kapitel 5 Fallstudien

Die späten Phasen des Innovationsprozesses sind die Test-, Markteinführungs- und Kontrollphase. Der Ablauf der Testphase entspricht dem der Markteinführungsphase, wobei die Testphase nur dann stattfindet, wenn die Innovation mit hohen Implementationskosten verbunden ist. Meist handelt es sich dabei nicht um die dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation, sondern um den physischen Teil in Form der Produktinnovationen. In dieser Phase ist daher die Kompetenz im Kostenmanagement von zentraler Bedeutung. Die Durchführung einer Testphase vollzieht sich dann, wenn ein Hotelbetrieb als Prototyp herangezogen wird und die Innovation in einem ersten Schritt nur in diesem Hotel umgesetzt und getestet wird. Um die aus der Testphase generierten Lerneffekte und daraus resultierenden Erkenntnisse zu nutzen, ist die Kompetenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe wichtig. Der Erfahrungsaustausch auf Hotelbetriebsebene ermöglicht Verbesserungen in der Innovationsimplementierung. In der Phase der Markteinführung konnten die Kompetenz in der Standortintegration und die konzeptionelle Umsetzungskompetenz als wichtige Kompetenzen identifiziert werden. Die den Hotelbetrieben gewährten Entscheidungsspielräume mit dem Ziel der Wahrung der Individualität der Häuser steigert die Bedeutung dieser Kompetenzen. In der Umsetzung der Innovation und der damit verbundenen konkreten Produkt- und Angebotsgestaltung spielen der Standort des jeweiligen Hotelbetriebes und die Nutzung regionaler Ressourcen eine wichtige Rolle. Sowohl auf der Ebene der Unternehmenszentrale als auch auf Hotelbetriebsebene ist des Weiteren die Kompetenz in Marketing & Vertrieb für diese Phase entscheidend. Die definitive Erstellung der Dienstleistungsinnovation kann erst dann erfolgen, wenn durch den Absatz Gäste für die Innovation akquiriert wurden. Aufgrund der Überlappung der Test- und Markteinführungsphase zeigen sich die Kompetenz in der Vernetzung der Hotels auch in der Phase der Markteinführung und die konzeptionelle Umsetzungskompetenz auch in der Testphase. Wie bereits in den frühen Phasen des Prozesses ist die Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses auch in den späten Phasen relevant. Die Steuerung des Innovationsprozesses erfordert Kompetenzen sowohl von der Unternehmenszentrale als auch von den jeweiligen Hoteldirektoren. In der letzten Phase des Innovationsprozesses geht es darum, die Umsetzung und den Erfolg der Innovation zu kontrollieren. Die bedeutendste Kompetenz für die Phase der Kontrolle ist die Kompetenz im Qualitätsmanagement. Ähnlich der Steuerungskompetenz, bezieht sich diese Kompetenz auf die Qualitätskontrolle durch die Unternehmenszentrale einerseits und durch die Hoteldirektoren andererseits. Um im Rahmen der Gästebefragungen möglichst ehrliche und ausführliche Rückmeldungen zu erhalten, ist die Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung relevant. Neben den Gästen sind die Mitarbeiter eine wichtige Informationsquelle für eine mögliche Verbesserung der Innovation. In direktem Gästekontakt stehen die Front-Stage Mitarbeiter in den einzelnen Hotelbetrieben (Hoteldirektoren, Rezeptionisten, Service-Mitarbeiter usw.), weshalb deren Einbindung für die Kontrolle der Innovation entscheidend ist (Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung). Durch die physische Präsenz der Mitarbeiter vor Ort werden Gästerückmeldungen

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5.2 Startphase – Unternehmensdarstellung FMTG

233

generiert, welche weder durch die Quickly-Back-Fragebögen noch durch die im Nachgang des Aufenthaltes versandten Online-Fragebögen eingeholt werden können. Sowohl aus den Rückmeldungen der Gäste als auch aus jenen der Front-Stage-Mitarbeiter können neue Ideen für die Weiterentwicklung der Innovation entstehen. In diesem Fall beginnt der Innovationsprozess erneut bei der Phase der Idee. Diese Tatsache zeigt, dass der Innovationsprozess nicht abgeschlossen ist und Rückschleifen bzw. Rückkoppelungen zu früheren Phasen des Prozesses möglich sind. Um Erkenntnisse und Verbesserungsvorschläge zu nutzen, sind Metakompetenzen erforderlich. Die in den einzelnen Phasen nicht genannten Basiskompetenzen sind innovationsrelevant, haben aber keine direkte Relevanz in einer Prozessphase, wie beispielsweise die Kompetenz im Management der Hotels, bei welcher es um die Vorgabe einer gemeinsamen Entwicklungsrichtung geht und die Kompetenz in der Rekrutierung, die sich auf Personalfragen bezieht. Dasselbe gilt für die Kompetenz im Produktmanagement und in der Planung, die die Erweiterung des Unternehmens beschreibt und demnach eine Verbindung zur Kompetenz zur Expansion aufweist. Die Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur bezieht sich auf die Kompetenz die Infrastruktur als Visualisierungstool der Innovation zu nutzen. Die Kompetenz im Umgang mit Fehlern hat Einfluss auf die Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse. Die Kompetenz in Einkauf & Logistik bezieht sich auf die Beschaffung der für die Innovation notwendigen Hilfsmittel und Produkte.

5.2.5.3 Innovationsrelevante Metakompetenzen im Innovationsprozess Metakompetenzen machen das Unternehmen zukunftsfähig und rüsten es für zukünftige Märkte, indem sie durch die Weiterentwicklung vorhandener und durch die Entwicklung neuer Kompetenzen (Competence Building) für die permanente Entwicklung des Unternehmens sorgen. Durch Wandlungs-, Verbesserungs- und Weiterentwicklungsprozesse verhindern Metakompetenzen den durch dynamische Marktentwicklungen bedingten möglichen Wertverlust statischer Kompetenzen. Demnach sind die im Rahmen der Fallstudie identifizierten Metakompetenzen innovationsrelevant. Die Bedeutung dieser Kompetenzen in den jeweiligen Phasen des Innovationsprozesses ist unterschiedlich (Abbildung 33).

Abbildung 33: Metakompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses für das erste Fallbeispiel Quelle: Code Relations Browser, MAXQDA.

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Kapitel 5 Fallstudien

Da Innovationen das Ergebnis der Kombination im Unternehmen vorhandener Ressourcen und Kompetenzen mit den Anforderungen des Marktes sind, spielen in der frühen Ideenphase des Prozesses jene Kompetenzen eine bedeutende Rolle, welche sich auf die Beobachtung, die Analyse und das Verständnis der Märkte konzentrieren. Demnach sind für die Generierung von Innovationsideen die Kompetenz im Lernen vom Markt und die Kompetenz in der Erkennung von Trends relevant. Das Lernen vom Markt inkludiert dabei sowohl die Beobachtung der branchenbesten Wettbewerber als auch die Analyse benachbarter und anderer Branchen. In der Folge entstehen Innovationen aus einem „adopt-adapt-improve“1031-Prozess, in welchem Ideen vom Markt übernommen, auf das Unternehmen angepasst und verbessert werden. Die Kompetenz in der Erkennung von Trends bezieht sich einerseits auf die Anforderungen der Gäste und die Trends im Lebens- und Urlaubsverhalten (z.B. Biotrend), andererseits auf die Entwicklungen und Trends in anderen Branchen. Dabei sind industrielle Branchen deshalb interessant, da durch neue Produkte Dienstleistungsinnovationen im Unternehmen visualisiert werden können. Des Weiteren ist in der Ideenphase die Kompetenz zur Weiterentwicklung von Produkten und Konzepten relevant. Innovationen sind selten radikale Neuheiten für das Unternehmen, sondern stützen sich auf bereits vorhandene Produkte und Dienstleistungsangebote. Ideen entstehen demnach vielfach durch die Weiterentwicklung neuer Produkte und Konzepte. Durch diese Kompetenz wird die Rückkoppelung der Kontroll- auf die Ideenphase ersichtlich, worauf in diesen Ausführungen noch einmal verwiesen wird. Im Rahmen der Konzeptentwicklung spielt das Lernen vom Markt eine gewisse Rolle, vornehmlich sind es jedoch die im Unternehmen vorhandenen konzeptionellen Entwicklungskompetenzen, die durch die Einbindung der Mitarbeiter zur Anwendung kommen. In den späten Phasen des Innovationsprozesses hingegen zeigt sich erneut die Dynamik in den Kompetenzen. In der Testphase des Prozesses ist es in erster Linie die Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen. Die Vernetzung der Hotelbtriebe (Kompetenz in der Vernetzung) und der dadurch ermöglichte Erfahrungsaustausch lösen Lernprozesse im Unternehmen aus. Die Hotelbetriebe des Unternehmens profitieren, auch produktlinienübergreifend, durch wechselseitiges Lernen. Die Erkenntnisse durch Testergebnisse in einer Produktlinie können für die Implementierung der Innovation in der zweiten Produktlinie genutzt werden. In der Markteinführungsphase des Prozesses erfordert das die Innovationen charakterisierende Merkmal der Neuheit neue Handlungsmuster und Routinen und neue Verhaltensmuster der Mitarbeiter, wie z.B. neue Fähigkeiten zur Umsetzung neuer Spaanwendungen oder neue Fähigkeiten zur Zubereitung neuer Alpe Adria Rezepte. Für die Erbringung neuer Dienstleistungen sind neue Kompetenzen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitern gefordert. Demnach ist die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen in dieser Phase von zentraler Bedeutung. In Abbildung 33 zeigt sich ein Knoten bei der Kompetenz in Bezug auf Lernprozes1031

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Vgl. Interview 1:40.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

235

se im Unternehmen und bei der Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen sowohl in der Test- als auch in der Markteinführungsphase, was auf die Überlappung der beiden Phasen zurückzuführen ist. In der Kontrollphase des Prozesses ist es, ähnlich wie in der Testphase, die Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen, die von Bedeutung ist. Wird durch die Kontrolle der Misserfolg einer Innovation durch fehlerhafte Innovationsimplementierungen festgestellt, so müssen bestehende Handlungsmuster in Frage gestellt und Fehler erkannt werden, wodurch Lernprozesse initiiert werden. Lernprozesse ermöglichen die Nutzung erlangter Informationen für Verbesserungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Produkte und Konzepte. Im Unterschied zur bewussten Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch die Akademie und durch Schulungs- und Förderungsprogramme, vollziehen sich diese Lernprozesse im Rahmen der Nachjustierung unbewusst. Die in dieser Phase dominanteste Metakompetenz ist die Kompetenz zur Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte. Diese Kompetenz ist dann gefordert, wenn es um die über einen längeren Zeitraum geplante Positionierung der Produkte und Konzepte geht. Diese Metakompetenz zeigt, dass der Innovationsprozess ein laufendes Überdenken bestehender Produkte und Konzepte ist und in dieser letzten Phase des Prozesses eine direkte Rückkoppelung zur ersten Phase des Prozesses besteht. Mit der Kontrolle der Innovation ist der Prozess nicht abgeschlossen. Vielmehr folgt der Kontrolle eine Nachjustierung und Weiterentwicklung der Innovation, indem die Kontrollergebnisse als neue Ideenquelle genutzt werden.

Die in den einzelnen Phasen nicht genannten Metakompetenzen, die Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse und die Kompetenz zur Expansion, sind zwar innovationsrelevant, haben aber keine direkte Relevanz in einer bestimmten Phase. Vielmehr besteht ein Zusammenhang zwischen den beiden Kompetenzen, indem die Kompetenz zur Expansion und das darauf zurückzuführende rasante Wachstum des Unternehmens die Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse erforderlich macht, was sich in dem Fallbeispiel durch eine zunehmende Standardisierung von Prozessen zeigt.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG Das zweite Fallbeispiel erfüllt die in diesem Kapitel unter Absatz 5.1 zur Auswahl der Fallstudien erläuterten Kriterien wie folgt und eignet sich demnach für die Fallstudienanalyse: Das Unternehmen weist die Merkmale einer Hotelkette auf und verfügt über eine mit der ersten Fallstudie vergleichbare Anzahl an Hotelbetrieben. Auch hier konnte nach einem ersten Gespräch eine Innovation identifiziert werden, welche neben Produktelementen dienstleistungsspezifische Merkmale aufweist. Das Unternehmen hat seinen Sitz in München und verfügt über eine überschaubare Anzahl von Betrieben, womit ein weiteres Kriterium erfüllt ist.

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Kapitel 5 Fallstudien

Mit dem Hotelkonzept besetzt das Unternehmen auf neuartige Weise ein Segment, welches sowohl von Tourismuswissenschaftlern als auch von Trendforschern als boomendes Segment eingestuft wird.1032 Die Markenpositionierung und die damit erzielten Auszeichnungen lassen die Innovativität des Unternehmens erkennen. Aufgrund dieser Tatsachen wird die Hotelkette als innovativ eingeschätzt. Nach mehreren Telefonaten und der Zusendung des Arbeitskonzeptes und Leitfragebogens hat das Unternehmen seine Kooperationsbereitschaft geäußert und das Einverständnis für die Publikation gegeben. Um eine einheitliche Vorgehensweise zu ermöglichen und die Auswertung zu erleichtern, erfolgen die Darstellungen und Interpretationen der zweiten Fallstudie in Anlehnung an das erste Fallbeispiel. In den folgenden Ausführungen wird das Hotelunternehmen dargestellt. In dieser ersten Startphase werden die Organisationsstruktur, die Unternehmensgeschichte, die Werte und Philosophie des Unternehmens, das Wettbewerbsumfeld und die Differenzierungspotentiale aus der Sicht des Unternehmens beschrieben. Neben den Interviews werden auch hier Dokumente, die im Internet veröffentlicht sind und die vom Unternehmen zur Verfügung gestellt wurden, verwendet. Diese Sekundärliteratur wird an entsprechender Stelle zitiert. Das, der Analyse zugrunde liegende, Kategoriensystem für die Interviews ist in Tabelle 18 ersichtlich.

Unternehmensdarstellung Kategorie Unternehmensbeschreibung

Indikatoren/Ankerbeispiele

Definition/Kodierregeln

Regionalstruktur; Marketingabteilung, Alle Aussagen und Informationen, Operation; Human Resource; Sa- die sich auf die Organisationsstrukles/Verkauf; Resort Hotels; Low-Budget- tur des Unternehmens beziehen und die Wertschöpfungsstruktur beHotels; Organisationsstruktur; schreiben. Dazu gehören auch histo„Die Gründung des Unternehmens war rische Entwicklungsprozesse. ‘99, aber 2000 war die Eröffnung in Of1033 fenbach mit dem ersten Haus.“ „Also da ist es, da sind wir relativ zentral organisiert von der ganzen Struktur her.“1034

Unternehmenswerte und -philosophie

1032

Vgl. Dugaro 2010. Vgl. Interview 1:2. Vgl. Interview 1:14. 1035 Vgl. Interview 3:18. 1033 1034

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Diese Kategorie beschreibt die Werte und Philosophie des Unterneh„Das ist auch so meine Philosophie, dass mens, aber auch deren Weiterentwir viel in die Mitarbeiter investieren, wicklung und Probleme in der Umviel in unsere Gäste auch investieren an setzung. 1035 Servicequalität.“ „Qualität kennt kei1036 ne Sterne.“ Qualitätsanspruch; Designanspruch;

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG Kernkompetenzen - Stärken

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Standort; Qualität; Produkt; Designan- Mit den Kernkompetenzen sind hier satz; Preis; alle Stärken, Differenzierungspotentiale vom Wettbewerber und Kom„Also dieses Standort, Qualität und petenzen, die für das Unternehmen Preis, das sind eigentlich so diese drei Wert und für den Kunden Nutzen Faktoren, die wir sehen, die uns diese generieren, gemeint. Basis für den Erfolg überhaupt ge1037 ben.“ „Aber vom Design-Konzept gibt es eigentlich nichts Vergleichbares, würde ich sagen.“1038 „Das sind so die größten Stärken gegenüber den anderen Hotelunternehmen.“1039

Tabelle 18: Kategorien der Unternehmensdarstellung für das zweite Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Das Unternehmen One Hotels & Resorts AG entwickelt und betreibt Hotels. Der Unternehmenskonzern vereint zwei Geschäftsbereiche: die Low Budget Design Hotels Motel One (Operations & Immobilien) und die Resort Hotels. Der Bereich Low Budget Design Hotels fungiert unter der Marke Motel One und vereint derzeit 36 Hotels (Stand September 2011, mit Ende des Jahres 2011 39 Hotels) mit einer Kapazität von mehr als 7000 Zimmern.1040 Zu den Resort Hotels gehören drei Hotelbetriebe, die unter individuellen Eigenmarken positioniert sind. Diese Hotelbetriebe unterscheiden sich sowohl konzeptionell und strategisch als auch organisatorisch von den Motel One Hotels und zielen mit insgesamt 510 Zimmern auf Urlaubs- und Freizeittourismus sowie den Tagungstourismus. Die in diesem Bereich angestrebte, strategische Zielsetzung ist nicht die quantitative, sondern die qualitative Erweiterung innerhalb der jeweiligen Resorts. Die drei Hotelbetriebe weisen einen hohen Grad an Individualität auf, sind in ländlichen, bergnahen Gegenden angesiedelt und im 4-Sterne bis 4-Sterne-Plus Segment positioniert. Dieser Geschäftsbereich ist kaum standardisiert, weshalb der jeweilige Hoteldirektor sowohl im operativen als auch im strategischen Bereich eine starke Rolle spielt. Die Resort Hotels unterscheiden sich kunden-, standort- und betriebsbedingt von den Motel One Hotels. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist lediglich der erste Geschäftsbereich, die Motel One Hotels, Gegenstand der Untersuchung, womit sich die folgenden analytischen Ausführungen nur auf diesen Geschäftsbereich, der auch die bedeutendere Position im Unternehmen ein-

1036

Vgl. Interview 4:146. Vgl. Interview 1:86. Vgl. Interview 2:46. 1039 Vgl. Interview 3:56. 1040 Motel One Group – Daten & Fakten, http://www.motel-one.com/de/motel-one-group/daten-fakten.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1037 1038

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Kapitel 5 Fallstudien

nimmt, beziehen. „Die Mehrheit im Head Office und auch nach außen hin-, das Augenmerk ist ganz klar auf Motel One.“1041

One Hotels & Resorts AG € 106 Mio. Resort Hotels Motel One GmbH

Hotel Kitzhof GmbH

Hotel Schillingshof GmbH

Sporthotel Achental GmbH

Unterstützende Funktion

Marketing, Controlling, Rechts- und Entwicklungsbereich, Human Resource, Einkauf, Verkauf

Abbildung 34: Die zwei zentralen Geschäftsbereiche der One Hotels & Resorts AG Quelle: eigene Darstellung.

Das Unternehmen hat seinen Sitz in München und ist neben Deutschland seit 2011 mit dem ersten Hotel in Salzburg auch in Österreich vertreten. Die Standorte der Hotels in Deutschland sind Berlin, Düsseldorf, Dresden, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, Kassel, Leipzig, München, Nürnberg, Stuttgart und Wiesbaden. 2011 erfolgt die Eröffnung weiterer Hotelbetriebe in München, Berlin, Stuttgart und Essen sowie in Wien.1042 Das Unternehmen hat einen Umsatz von € 106 Mio. (Stand 2010)1043 bei 891 Mitarbeitern (Stand 2010)1044. In der Unternehmenszentrale sind die unternehmensübergreifenden Funktionen angesiedelt. Hierzu gehören das Marketing, das Controlling und der Rechts- und Entwicklungsbereich, welcher die Akquisition neuer Immobilien und die Selektion neuer Standorte umfasst. Des

1041

Vgl. Interview 1:70. Motel One Group – Daten & Fakten, http://www.motel-one.com/de/motel-one-group/daten-fakten.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1043 Motel One Group – Investor Relations – Kennzahlen, http://www.motel-one.com/de/motel-onegroup/investor-relations/kennzahlen.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1044 Motel One Group – Investor Relations – Quartalsberichte – Bericht zum 4. Quartal 2010, http://www.motelone.com/de/motel-one-group/investor-relations/quartalsberichte.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1042

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5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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Weiteren agiert auf dieser Ebene ein „Operation Team“1045, das aus Spezialisten für die funktionalen Geschäftsbereiche Personalmanagement, Einkauf und Verkauf besteht.

Die Low Budget Design Marke Motel One geht aus der Marke Astron Hotels hervor, welche 1987 gegründet und aufgebaut wurde. Nach 15 Jahren (2002) wurde sie mit einer Kapazität von 54 Hotels und 8.000 Zimmern an den spanischen Hotelkonzern NH verkauft und es folgte die Fokussierung auf die Low Budget Design Marke Motel One.1046 Das Unternehmen One Hotels & Resort AG wurde 1999 gegründet, 2000 erfolgte die Eröffnung des ersten Motel One Hotels in Offenbach. In den folgenden Jahren erfolgte der Aufbau der Marke. 2007 wurde Motel One im Treugast Investment Ranking aufgenommen und sowohl 2008 als auch 2010 als „Most Wanted Investment Partner“ ausgezeichnet. 2009 wurde der CEO des Unternehmens zum „Hotelier des Jahres“ gewählt. Basierend auf einer Studie des Deutschen Institutes für Service Qualität wurde Motel One als „bestes Budget Hotel 2010“ ausgezeichnet.1047 Der Online-Hotelreservierungsservice hotel.de bestätigt Motel One als beliebteste Hotelkette für Geschäftsreisende in Deutschland. 2010 erzielte das Unternehmen One Hotels & Resort AG nach fünf Neueröffnungen mit insgesamt 1.660 Zimmern, 291 neuen Arbeitsplätzen und einer Auslastung von 71% ein Umsatzplus von 54%. Während sich einige der Hotelbetriebe in Eigentum befinden wurden andere auf Basis langfristiger Mietverträge mit externen Investoren entwickelt (betriebsbedingtes Kriterium zur Typologisierung der Hotels). Das Netz der Marke Motel One soll bis 2013 auf 47 Hotels mit rund 10.900 Zimmern wachsen, wobei sich 36% der Kapazität in Eigentum befinden und 64% über langfristige Mietverträge gesichert werden sollen.1048 Der Schwerpunkt des Konzerns gilt dem Ausbau und der Entwicklung der Low Budget Design Marke Motel One. Dabei kann die Unternehmensgruppe auf eine langjährige hotelspezifische Erfahrung zurückgreifen, welche genutzt wird, um auf aktuelle Trends und Entwicklungen am Markt zu reagieren. Mit den Hotels wird eine klare Positionierung und Markenphilosophie verfolgt und auf eine klare Abgrenzung zum zweiten Arm des Unternehmens, der Ressorthotellerie, geachtet. Der Schwerpunkt der Unternehmensphilosophie gilt der Attraktivität der Standorte, der Qualität der Dienstleistung und der Mitarbeiter sowie dem PreisLeistungs-Verhältnis. Das mittelfristige Ziel des Unternehmens ist die Verdichtung des Standortnetzes in den deutschen Großstädten und die Expansion in die europäischen Metropolen.1049 Nach dem ersten

1045

Vgl. Interview 3:6. Motel One Group – Daten & Fakten, http://www.motel-one.com/de/motel-one-group/daten-fakten.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1047 Motel One Group - Daten & Fakten, http://www.motel-one.com/de/motel-one-group/daten-fakten.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1048 Motel One Group – Investor Relations – Quartalsberichte – Bericht zum 4. Quartal 2010, http://www.motelone.com/de/motel-one-group/investor-relations/quartalsberichte.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1049 Motel One Group 01.03.2011 – Doppelte Ehre für Motel One. 1046

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Kapitel 5 Fallstudien

Schritt in der Überschreitung der deutschen Landesgrenzen und dem Markteintritt in Österreich mit der Eröffnung des Hotels in Salzburg wird die Expansion ins Ausland mit der Planung weiterer Hotelbetriebe und bereits vollzogenen Vertragsabschlüssen in Edinburgh und Brüssel fortgesetzt. Als weitere Zielmärkte und Wunschstandorte werden Spanien (Madrid, Barcelona), Italien (Rom, Mailand), Frankreich (Paris), die Schweiz (Bern, Genf, Zürich), oder Ungarn (Budapest), Schweden (Stockholm), die Türkei (Istanbul, Ankara) und England (London) genannt.1050 Als zentralen Wettbewerber sieht das Unternehmen die Hotelkette Ibis und Holiday Inn Express. Die beiden Hotelmarken agieren im Low Budget Segment und bieten komfortable Übernachtungsmöglichkeiten zu günstigen Preisen, womit sich deren Angebot mit dem des Unternehmens vergleichen lässt. Die Differenzierungspotentiale und Wettbewerbsvorteile gegenüber diesen Konkurrenten liegen aus der Perspektive des Unternehmens einerseits hauptsächlich im Designkonzept, andererseits in der Kombination der drei Faktoren erstklassiger Standort, hohe Qualität und niedriger Preis (Low Budget Segment), was letztlich dazu führt, dass „es eigentlich kein vergleichbares Produkt momentan gibt“.1051 Zu den Erfolgsfaktoren zählt das Unternehmen die klare Standortstrategie, das hochwertige Hotelprodukt, das systematisierte Betriebskonzept und die kurzen Entscheidungswege.1052 „Ich glaube einfach, jetzt in der Größe ist es sicherlich die Schnelligkeit, also dass einfach schnell Entscheidungen getroffen werden können.“1053 Ein großer Vorteil wird in der geringen Standardisierung in Bezug auf organisationale, unternehmensinterne Prozesse gesehen. Hinzu kommen die Dynamik des Unternehmens, die im Durchschnitt sehr jungen Mitarbeiter, deren Loyalität und die im Unternehmen vorhandene Pionierstimmung.

5.3.1 Wertschöpfungsstruktur und -prozess In den folgenden Absätzen werden die Wertschöpfungsstruktur und der Wertschöpfungsprozess des Unternehmens dargestellt. Dabei erfolgt die Zusammenführung der in Kapitel 4 Absatz 4.4.1 dargelegten theoretischen Grundlagen und der empirischen Informationen. Die Hotels der Hotelkette sind in Regionen aufgeteilt. Einigen Regionen ist ein eigener Regionalmanager zugeteilt, andere fungierten zur Zeit der empirischen Erhebung noch ohne Regionalmanager und wurden durch den Operation Manager auf Ebene der Zentrale betreut.1054 Die einzelnen Regionen sind in Abbildung 35 dargestellt. Zu der Region Hessen zählen alle Hotels in Frankfurt, Wiesbaden und Kassel. Die Region Franken umfasst die zwei Hotels in

1050 Motel One Group – Standort Entwicklung – Wunschstandorte, http://www.motel-one.com/de/motel-onegroup/standort-entwicklung/wunschstandorte.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1051 Vgl. Interview 2:46. 1052 Motel One Group – Standort Entwicklung, http://www.motel-one.com/de/motel-one-group/standortentwicklung.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1053 Vgl. Interview 3:56. 1054 Das Ziel ist es, jeder Region einen Regionalmanager zuzuteilen, was mit zunehmendem Wachstum vor allem den operativen Ablauf und die Kommunikation und Vernetzung mit der Unternehmenszentrale erleichtern soll.

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5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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Nürnberg und das Hotel in Schweinfurt. Zu der Region Süd-West zählen die Hotels in Stuttgart und Saarbrücken. Diesen drei Regionen ist jeweils ein Regionalmanager zugeteilt. Durch den Operation Manager direkt betreut sind die Hotels in Hamburg und das Hotel in Hannover (Region Hamburg), die Region Berlin, zu welcher neben den Häusern in Berlin auch jene in Leipzig und Dresden gehören und die Region Süd, die die Hotels in München und das Hotel in Salzburg umfasst. Regionalmanager ist ein Hoteldirektor aus der jeweiligen Region. Er koordiniert den Austausch und die Kommunikation zwischen den Hoteldirektoren und der Unternehmenszentrale und ist verantwortlich für die Einhaltung des Budgets und die Qualitätsstandards. Mit der Eröffnung des Hotels in Essen werden voraussichtlich die Region Nordrhein-Westfalen und mit der Ersteröffnung in Wien die Region Wien hinzukommen.

Motel One München-Deutsches Museum Motel One München-City-Süd Motel One München-City-West Motel One München-City-Ost Motel One München-Putzbrunn Motel One München-Sendlinger Tor Motel One München-Garching Motel One Salzburg

Motel One Frankfurt-Airport Motel One Frankfurt-City Motel One Frankfurt-Offenbach Motel One Wiesbaden Motel One Kassel

Region Süd Motel One WienWestbahnhof

Region Wien

Region Berlin

Motel One Berlin-Hauptbahnhof Motel One Berlin-Tiergarten Motel One Berlin-Bellevue Motel One Berlin-Spittelmarkt Motel One Berlin-Alexanderplatz Motel One Berlin-Dreilinden Motel One Berlin-Ku‘Damm Motel One Berlin-Mitte Mote One Dresden-Palaisplatz Motel One Leipzig

Region Hessen

Motel One Nürnberg-City Motel One Nürnberg-Plärrer Motel One Schweinfurt

Region Franken

Low Budget Design Hotels Motel One GmbH Region Hamburg

Region NRW

Motel One Düsseldorf-City Motel One DüsseldorfRatingen Motel One Köln-West

Motel One Essen Region Süd/West

Motel One Stuttgart Motel One Hamburg am Michel Motel One Hamburg-Airport Motel One Hamburg-Alster Motel One Hamburg-Altona Motel One Hannover

Motel One StuttgartHauptbahnhof Motel One Saarbrücken

Abbildung 35: Wertschöpfungsarchitektur des zweiten Fallbeispielunternehmens Quelle: eigene Darstellung.

Bezugnehmend auf die standortbedingte Typologisierung der Hotels sind die Motel One Hotels klassische Stadthotels. In der Standortstrategie des Unternehmens spielen die Standortattraktivität und die Zentralität der Lage eine bedeutende Rolle. In der Standortstrategie konzentriert sich das Unternehmen auf Innenstadtlagen in deutschen Großstädten, und zuneh-

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Kapitel 5 Fallstudien

mend auf europäische Metropolen.1055 Je nach dem in welcher Großstadt oder Metropole sich das Hotel befindet variiert die Zielgruppe (kundenbedingte Typologisierung der Hotels). An den meisten Standorten dominieren die Geschäftsreisenden mit 70%. 30% sind Freizeitreisende. „Wenn man jetzt merkt es gibt ein hohes touristisches Aufkommen wie jetzt Berlin, München oder Hamburg, hat man ungefähr ein Verhältnis von 50:50. Bei Standorten wie Frankfurt ist das umgekehrt, da hat man ungefähr 80% Geschäftsreisende und 20% Leisurereisende.“1056 Mit einer internationalen Zielgruppe zählte das Unternehmen 2010 1,7 Mio. Gäste.1057 Als Low Budget Design Marke fallen die Hotels in das 2-Sterne-Segment. Sind die Gäste Geschäftsreisende, so sind dies vielfach Unternehmen aus kreativen Branchen, die die Hotelkette nicht aus Budgetgründen wählen, sondern aufgrund ihres Images. Das Dienstleistungsangebot beschränkt sich auf die klassische Kernfunktion der Hotellerie, der Beherbergungsfunktion. Während zwar der Frühstückservice angeboten wird, wird auf weitere Verpflegungsangebote oder Serviceleistungen verzichtet. Durchschnittlich hat jedes Hotel zwischen 200 und 300 Zimmern, die sowohl als Einzel- als auch als Doppelzimmer belegt werden. Während bestimmte betriebswirtschaftliche Funktionen auf die Unternehmensebene verlagert sind, vollzieht sich die für den Gast wahrnehmbare Wertschöpfung, die Dienstleistungserstellung am Kunden, auf der Ebene der einzelnen Hotelbetriebe. Die strategische Wertschöpfungsarchitektur bilden die Motel One GmbH auf zentraler Ebene und die einzelnen Hotelbetriebe auf dezentraler Ebene. Im Wertschöpfungsprozess sind beide Ebenen erforderlich und an der Ausübung strategisch relevanter Tätigkeiten beteiligt.

Diese strategisch relevanten Tätigkeiten können anhand der Wertkette in primäre und unterstützende Aktivitäten gegliedert werden. Dabei zählen zu den primären Aktivitäten, die direkt zur Wertschöpfung für den Gast beitragen, die Akquisition, die Eingangslogistik, die Kontaktphase und die Nachkontaktphase. Im Rahmen von Akquisitionsaktivitäten greift das Unternehmen auf Kooperationen mit Partnern und Partnerunternehmen, wie beispielsweise mit Sixt, Shatler`s oder Alfons Schuhbeck, zurück und betreibt Sportsponsoring. Des Weiteren stellt das Unternehmen eine I-Phone App zum Download zur Verfügung, mit welcher sich der Gast über Reservierungsmöglichkeiten, die Lage und weitere Details der Hotels informieren kann.1058 In allen Hotels wird eine klare von der Unternehmenszentrale gesteuerte Preispolitik betrieben und auf Rabattsysteme bewusst verzichtet. Hohe Priorität gilt dem Aufbau der Marke und somit allen Maßnahmen im Rahmen des Markenmanagements. Zur Akquisition genutzte Vertriebswege sind hotel.de, HRS (Hotel Reservation Service) und das Hotelreservierungsportal Booking.com. Ein Großteil der Hotelbetriebe verfügt über einen eigenen Sales 1055

Motel One Group – Strategie & Philosophie, http://www.motel-one.com/de/motel-one-group/strategiephilosophie.html, Abrufdatum 24.06.2011. Vgl. Interview 3:4. 1057 Motel One Group – Investor Relations – Quartalsberichte – Bericht zum 4. Quartal 2010, http://www.motelone.com/de/motel-one-group/investor-relations/quartalsberichte.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1058 Motel One Partner, http://www.motel-one.com/de/motel-one-partner.html; Motel One Entdecken, http://www.motel-one.com/de/hotel-entdecken.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1056

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5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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Manager. Auf Ebene der Unternehmenszentrale gibt es eine zentrale Vertriebsstelle, welche die gesamten Aktivitäten koordiniert. Weitere Akquisitionsmaßnahmen sind Werbung im Internet und in Printmedien, das Versenden von Newslettern, der Druck von Werbebroschüren und weiteren Werbeprodukten und die Kommunikation über Social Media Plattformen. Tätigkeiten der Eingangslogistik betreffen hauptsächlich die Lagerung der in der Lounge und zum Frühstück servierten Produkte sowie den innerbetrieblichen Transport. In allen Hotels der Kette werden dieselben Produkte verwendet, weshalb dem innerbetrieblichen Transport innerhalb der Regionen eine große Bedeutung zukommt. Neben der Gebäudewartung und dem Facility Management fallen in diese Aktivität die Reinigung und Wäscherei, welche über einen externen Dienstleister betrieben werden. Zur Kontaktphase zählen alle Aktivitäten, die mit der direkten Dienstleistungserbringung am Gast in Zusammenhang stehen, wobei sowohl die Produkte und Güter als auch die Aktivitäten der Mitarbeiter und der Gast als externer Faktor in den Leistungsprozess eingehen. Für das Unternehmen zählen zu dieser Aktivität in erster Linie die Beherbergung und der Frühstücksservice. Hinzu kommen der Service an der Rezeption, der 24-Stunden-Service in der Lounge, die Beratung der Gäste in Bezug auf Dienstleistungen vor Ort (Concierge-Service), der Reinigungsservice und die persönliche Betreuung bei Problemen oder Beschwerden vor Ort. Im der Kontaktphase greifen die durch die Dienstleistungsqualität erzielten Differenzierungspotentiale gegenüber Wettbewerbern. Die Tätigkeiten der Nachkontaktphase dienen der Nachkaufpflege und stehen in engem Zusammenhang mit den Akquisitionsmaßnahmen, da für beide Aktivitäten Tätigkeiten des Beziehungsmanagements erforderlich sind. Zur Nachkaufpflege zählen die Versendung der Gästebefragungen und der Newsletter. Anhand der Fragebögen erfolgen die Durchführung der Dienstleistungsqualitätsprüfung und die Erhebung der Gästezufriedenheit. Des Weiteren geht es um das nicht sofort vor Ort getätigte, sondern im Nachgang erforderliche Beschwerdemanagement.

Primäre Aktivitäten Akquisition

Kooperationen mit Sixt, Shatler’s, Alfons Schuhbeck; Sponsoring: TSG 1899 Hoffenheim, SpVgg Unterhaching; I-Phone App; zentral gesteuerte Preispolitik; Werbung im Internet/Printmedien; Versenden von Newslettern; Werbebroschüren und Werbeprodukte; Markenmanagement; Vertriebskanäle: hotel.de, HRS, Booking.com;

Eingangslogistik

Lagerung der Nahrungsmittel und Getränke; Facility Management; Gebäudewartung; Reinigung und Wäscherei durch externen Dienstleister;

Kontaktphase

Beherbergung; Frühstücksservice; Rezeptionsservice; 24-Stunden-Lounge-service; Beratung (Concierge-Service); Reinigungsservice; Gästebetreuung;

Nachkontaktphase

Beziehungsmanagement; Gästebefragungen; Newsletter; Dienstleistungsqualitätsprüfung; Gästezufriedenheit; Beschwerdemanagement;

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Kapitel 5 Fallstudien

Unterstützende Aktivitäten Beschaffung

Beschaffung von Inputgütern, Personal und externen Dienstleistern für Reinigung/Wäscherei, zur Durchführung der Gästebefragungen und zur Mitarbeiterschulung; Schaltung der Stellenanzeigen; Akquisition qualifizierter Mitarbeiter;

Technologieentwicklung

Informations- und Kommunikationstechnologie; Kundendatenbanken, Reservierungssysteme, Hotelreservierungsportale; Social Media Plattformen; I-Phone App; Gästefeedback; Gästebewertungen;

Personalwirtschaft

Schulung; Weiterbildung; Weiterentwicklung; Rekrutierung; interne und externe Schulungsprogramme;

Unternehmensinfrastruktur

Management; Verwaltung; Rechnungswesen; Controlling; Produktmanagement; flache Hierarchien; Entwicklungsabteilung; Planung neuer Hotels; Instandhaltung, Renovierung bestehender Hotels; Management der Regionen;

Tabelle 19: Primäre und unterstützende Aktivitäten der Wertkette des zweiten Fallbeispielunternehmens Quelle: eigene Darstellung.

Die unterstützenden Aktivitäten, die indirekt zur Wertschöpfung für den Gast beitragen, indem sie die primären Aktivitäten unterstützen und für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen, Kompetenzen, Produkte und Dienstleistungen sorgen, umfassen neben der Beschaffung und Technologieentwicklung die Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur. Die Beschaffung umfasst alle Tätigkeiten, die mit der Beschaffung von Inputgütern, Produkten, Personal und externen Dienstleistern in Zusammenhang stehen. Hierzu zählen der Einkauf der Nahrungsmittel und Getränke, die Akquisition qualifizierter Mitarbeiter und die Organisation der mit der Reinigung und Wäscherei, der mit der Durchführung der Gästebefragungen oder Mystery Checks und der mit der Schulung der Mitarbeiter beauftragten externen Dienstleister. Das in der Unternehmenszentrale angesiedelte Personalmanagement verwaltet die Schaltung der Stellenanzeigen und akquiriert qualifizierte Mitarbeiter u.a. über Universitäten. Der Schwerpunkt der zweiten unterstützenden Aktivität liegt auf der Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie. Hierzu gehören die Verwaltung der Kundendatenbanken, der Reservierungs- und Buchungssysteme sowie der Hotelreservierungsportale, die Pflege der Social Media Plattformen und die Organisation der I-Phone App. Hinzu kommt die Nutzung der Kommunikationstechnologie zum Einholen der Gästerückmeldungen und -bewertungen. Unter die Aktivität Personalwirtschaft fallen alle Tätigkeiten, welche auf die Schulung, die Weiterbildung, Weiterentwicklung und Rekrutierung der Mitarbeiter abzielen. Dazu gehören sowohl externe als auch interne Schulungsprogramme, durch welche die Mitarbeiter auf den direkten Kundenkontakt und die Umsetzung der Innovation vorbereitet werden. Grundsätzlich ist die Fluktuationsrate hoch, weshalb versucht wird durch Weiterbildungsmaßnahmen und

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5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

245

Fördermaßnahmen die Mitarbeiter nicht nur an das einzelne Hotel, sondern an das Unternehmen zu binden.1059 Jene Prozesse und Tätigkeiten, welche die Wertkette als Ganzes betreffen und indirekt zur Wertsteigerung beitragen, sind unter der Aktivität Unternehmensinfrastruktur zusammengefasst. Dazu gehören das Management durch die Unternehmenszentrale, die Verwaltung, das Rechnungswesen sowie das Produktmanagement. Hierbei zeichnet sich das Unternehmen durch die Standardisierung einerseits und die unbürokratischen Abläufe und flachen Hierarchien in der Unternehmenskommunikation aus. Aufgrund der Unternehmensziele und der Expansionsstrategie des Unternehmens kommt der in der Zentrale angesiedelten Entwicklungsabteilung besondere Bedeutung zu. Des Weiteren fallen unter diese Aktivität alle Maßnahmen der Planung, Instandhaltung, Renovierung und Umstrukturierung der bestehenden Hotels. Diese Tätigkeiten betreffen sowohl die Ebene der Zentrale als auch die Ebene der einzelnen Hotels. Hinzu kommt das Management der Regionen, das die Einteilung der Hotels in verschiedene Regionen und die Zuweisung eines Regionalmanagers umfasst.

Durch das Zusammenwirken der primären und unterstützenden Aktivitäten und den dabei vollzogenen Tätigkeiten im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses entstehen Produkte, Dienstleistungen und Innovationen für deren Inanspruchnahme der Gast bereit ist, einen bestimmten Wert anzulegen.

5.3.2 Identifikation von Innovationen Nachdem die Wertschöpfungsstruktur und der Wertschöpfungsprozess des Unternehmens dargelegt wurden, folgt in den folgenden Absätzen die Beschreibung der identifizierten Innovationen. Tabelle 20 zeigt den diesem Abschnitt zugrunde liegenden Kodierleitfaden. Dabei handelt es sich um Innovationen, die aus subjektiver Sicht für das hier analysierte Unternehmen Neuheiten darstellen. In den anschließenden Unterabschnitten wird auf die Dienstleistungsinnovationen bzw. die dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation eingegangen. Ausgehend von dem Gegenstand der Innovation können die Neuheiten den verschiedenen Arten von Innovationen (Dienstleistungsinnovation, Produktinnovation, Managementinnovation/ organisationale Innovation, Marketing- und Vertriebsinnovation) zugeordnet werden. Die Innovationen des Fallbeispiels weisen sowohl produktspezifische als auch dienstleistungsspezifische Elemente auf und sind demnach eine Kombination aus Produkt- und Dienstleistungsinnovationen. Dabei gingen die physischen Veränderungen den Veränderungen in

1059

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Vgl. dazu Kompetenz in der Mitarbeiterführung Absatz 5.3.3.2.

246

Kapitel 5 Fallstudien

der Dienstleistung voraus. Die Dienstleistungsinnovationen beinhalten Veränderungen sowohl auf Potential- als auch auf Prozess- und Ergebnisebene der Dienstleistung. Nach der Gründung der Hotelkette Motel One im Jahr 1999 und der Trennung von der Marke Astron Hotels erfolgten der Aufbau der Marke und der Ausbau des Standortnetzes in Deutschland. In der Anfangsphase galten Low-Budget-Konzepte aus Frankreich und den USA als Vorbild.1060 Die erste Generation der Hotelkette unterschied sich von den späteren Motel One Hotels in Bezug auf deren Standorte und deren Raum- und Funktionsprogramme. „Die ersten Motel Ones, die waren, oder sind nicht vergleichbar mit dem jetzigen Konzept, das wir kennen.“1061 Die ersten Hotels befanden sich an Verkehrsknotenpunkten, in Bahnhofs- oder Flughafennähe und waren mit Etagenbetten ausgestattet. In dieser ersten Generation bestand das Hotelkonzept darin, im Low Budget Segment Reisenden günstige Unterkunftsmöglichkeiten in verkehrsgünstigen Lagen außerhalb der Stadtzentren und demnach in peripheren Gebieten anzubieten. Daher auch der Markenname „Motel One“. Die Zielgruppe waren Touristen auf der Durchreise und hier insbesondere Gruppen und Familien, bei denen die Kinder kostenfrei im Zimmer übernachteten. Die zweite Zielgruppe waren Geschäftsreisende aus handwerklichen Branchen. Auslöser der Veränderung oder Innovation war schließlich die Feststellung eines Missstandes. Das Unternehmen sah sich selbst als eine Kopie des größten Wettbewerbers. Aus der Wahrnehmung dieser Problemstellung und des Potentials sich im Budgetbereich einzigartig zu positionieren ist die Idee des Low-Budget-DesignAnsatzes entstanden. Mit der innovativen Veränderung folgte der Übergang von der ersten in die zweite Generation und die Hotelkette entwickelte sich von Motel One Low Budget zu Motel One Low Budget Design. Das Hotelkonzept der zweiten Generation fußt auf der Idee „viel Design für wenig Geld“ und bietet dies an innerstädtischen Standorten. Um dieses Konzept umzusetzen ist zunächst das Produkt bzw. die Hardware oder Infrastruktur der Hotelbetriebe Gegenstand der Innovation. Das neue Raumkonzept enthielt keine Etagenbetten und beinhaltete eine klare Trennung zwischen Zimmer und Badezimmer durch zwei getrennte Räume. Sowohl Einrichtungsgegenstände des Zimmers als auch des Badezimmers wurden durch neue Designprodukte ersetzt. Auch in der Hotellounge setzte sich ein neues Raumkonzept mit ersten Designelementen (Egg Chair, Bogenleuchte, Natursteinwände) durch. In der Standortstrategie fokussierte das Unternehmen attraktive Standorte in Innenstadtlagen. Die Umsetzung dieser ersten Produktinnovation erfolgte 2006, mit der Eröffnung des ersten Hotels der zweiten Generation. Nachdem die ersten Hotels im neuen Design in Nürnberg Plärrer, Düsseldorf City und Hamburg Altona eröffnet wurden, wurden bereits bestehende Hotelbetriebe im laufenden Betrieb dem neuen Design angepasst. Dieser zweiten Generation folgte eine dritte Generation. Im Rahmen der dritten Generation kam es durch die Weiterentwicklung des Hotelkonzeptes zu immer ausgereifteren Raum- und 1060 1061

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Vgl. Motel One 2010 - Mitarbeiterhandbuch. Vgl. Interview 3:2.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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Funktionsprogrammen, wobei der Qualitätsanspruch im Fokus steht. Während beispielsweise in der zweiten Generation der Hotels die Lounge mit der Rezeption verbunden war, ist in der dritten Generation der Hotels ein separater Loungebereich vorzufinden. Des Weiteren wird die Produktinnovation mit innovativen Markenprodukten angereichert wie beispielsweise mit Loewe Flachbildfernsehern, mit Bettwäsche aus ägyptischer Baumwolle und ArtemideLeuchten in jedem Zimmer.1062 Die Hotelbetriebe der dritten Generation sind gekennzeichnet durch modernes Design und hochwertigen Materialien und Ausstattungsprodukten und befinden sich an Standorten in erstklassigen Stadtlagen. Weiterhin gilt auch in den Hotelbetrieben der dritten Generation das Prinzip der effizienten Flächennutzung, wobei die Zimmer ca. 16 Quadratmeter aufweisen. Jedoch werden die beiden Faktoren „viel Design“ und „wenig Geld“ um einen dritten Faktor, dem Qualitätsanspruch, erweitert. Die Produktinnovationen und Weiterentwicklungen der dritten Generation werden auch in den Hotels der zweiten Generation umgesetzt. Die Hotels der zweiten Generation werden so Schritt für Schritt erneuert und teilweise bei laufendem Betrieb den neuen Hotels angepasst. Die Innovation, womit das Unternehmen in der zweiten Generation eine Nische besetzt hat, liegt in der Kombination des hohen Designanspruchs und des niedrigen Preises, da die Hotelkette mit 2 Sternen weiterhin dem Low Budget Segment zuzuordnen ist. In der dritten Generation vollzog sich neben der Produktinnovation eine Veränderung im Dienstleistungskonzept. Die dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation folgen in den Absätzen 5.3.2.1 und 5.3.2.2. Zunächst werden jedoch noch einige weitere Innovationen des Unternehmens, die mit der Produkt- und Dienstleistungsinnovation in Zusammenhang stehen, aufgezeigt.

Innovationsarten Kategorie

Indikatoren/Ankerbeispiele

Definition/Kodierregeln

Marketing- und Vertriebsinnovati- Alfons Schuhbeck Toastkreation; Agen- Innovationen, die sich auf neue on tur; Marketing- und Vertriebswege oder Marketingkooperationen beziehen. Managementinnovation/Organisationale Innovation

interne Coaches; Manager; Abteilungslei- Innovationen, die Veränderungen ter; Training; Coaching Ausbildung; in der Organisation des Unterneh„Was wir jetzt ganz neu ins Leben geru- mens, wie z.B. im Human Refen haben, […], ist der interne source Bereich, beschreiben. Coach.“1063

Dienstleistungsinnovation

Frühstück; Frühstücksleistung; Ser- Innovationen, die die Dienstleisvicebereitschaft; Freundlichkeit; „das tung bzw. die Dienstleistungserperfekte Zimmer“1064; Sauberkeit; Dienst- bringung am Kunden betreffen. leistungsqualität; Concierge-Kultur; Dienstleistungsinnovationen sind

1062 1063 1064

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Vgl. Dugaro 2010:144. Vgl. Interview 8:54. Vgl. Interview 4:83.

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Kapitel 5 Fallstudien meist von Produktinnovationen begleitet, die die Neuerung visualisieren.

Produktinnovation

Design; Designansatz; Designelemente; Innovationen, die sich auf NeueEgg Chairs; Bogenleuchte; Schiefer- rungen oder Veränderungen in der Hotelinfrastruktur oder auf im Hosteinwand; Loewe-Flachbildfernseher; tel verwendete Produkte beziehen. „Die Innovation war aber hierbei eben, Treten häufig in Kombination mit die Hotels so schick wie möglich zu maDienstleistungsinnovationen auf. chen. Dass man einfach versucht, auch ein 2-Sterne-Hotel mit, ich sag jetzt mal, 5-Sterne-Elementen auszustatten.“1065

Tabelle 20: Kategoriensystem zur Identifikation von Innovationen für das zweite Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Eine Innovation auf Ebene der Unternehmenszentrale betrifft das Management des Unternehmens. Die Produkt- und Dienstleistungsinnovationen und die schnelle Expansion des Unternehmens machten Veränderungen erforderlich. Neben der Einrichtung des zentralisierten Personalmanagements, kam es zu Innovationen, die die Mitarbeiterführung betreffen. Eine Management- oder organisationale Innovation auf Ebene des Dienstleistungspotentials, welche sich direkt auf den Leistungserstellungsprozess und die Ergebnisebene der Dienstleistung auswirkt, ist die in einem zweitägigen Seminar stattfindende Ausbildung der Hoteldirektoren und Abteilungsleiter zu „Coaches“. Das Ziel liegt darin, dass sich der jeweilige Hoteldirektor die Fähigkeit aneignet, auf seine Mitarbeiter individuell einzugehen und mit denen an deren Fähigkeiten und Qualifikationen zu arbeiten, um dadurch den Qualitätsanspruch zu erreichen. Eine weitere Innovation, die den Marketinginnovationen zugeordnet werden kann, ist eine Kooperation mit Alfons Schuhbeck.1066 Der Sterne-Koch hat für die Hotelkette ToastGerichte kreiert, welche nur in den Hotels der Kette erhältlich sind. In den Hotellounges liegt die Schuhbeck-Toastkarte aus, aus der der Gast 24 Stunden wählen kann. Auch hier gilt der Qualitätsanspruch sowohl für das Produkt als auch für die Serviceleistung. Einige neue Hotelbtriebe der dritten Generation, wie beispielsweise das Motel One Hamburg Mitte oder das Motel One Berlin Hauptbahnhof sind mit einer Zimmeranzahl von zwischen 400 und 500 Zimmern wesentlich größer als andere Hotels. Um eine zufriedenstellende Auslastung dieser Hotels zu erreichen, wird ein neuer Vertriebsweg eingeschlagen, dessen Konzept sich bereits in der Ausarbeitung befindet. Im Rahmen dieser Vertriebsinnovation wird die Zusammenarbeit mit Agenturen angestrebt, die Veranstaltungen, Tagungen und Kongres-

1065 1066

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Vgl. Interview 3:16. Alfons Schuhbeck ist ein Sterne-Koch aus München, der durch TV-Kochshows bekannt wurde.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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se für große Firmengruppen organisieren. Da diese Zusammenarbeit für das Unternehmen eine Neuheit darstellt, handelt es sich um eine Innovation. Aufgrund des hohen Standardisierungsgrades, sowohl der Produkte als auch der Dienstleistungen, sind keine Innovationen auf Hotelbetriebsebene erkennbar. Innovationen werden hotelbetriebsübergreifend in allen Häusern umgesetzt. In den folgenden Ausführungen werden die Dienstleistungsinnovationen bzw. die dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation aufgezeigt.

5.3.2.1 Innovation – Dienstleistungsqualität/Qualitätsoffensive Der Übergang von der zweiten auf die dritte Generation und der dabei vollzogene Wandel im Qualitätsanspruch führten neben den Produktinnovationen zu Veränderungen in der Dienstleistungsqualität. In Bezug auf die Dienstleistungsqualität orientiert sich das Unternehmen nicht an Mitbewerbern im Low Budget Segment und demnach nicht an der im 2-SterneSegment üblichen Dienstleistungsqualität, sondern an der Professionalität der Branchenbesten in der 5-Sterne-Hotellerie, nach dem Motto „Qualität kennt keine Sterne“1067. Der Dienstleistungsumfang entspricht nicht jenem des im 5-Sterne-Segment üblichen. Dem Gast wird eine preiswerte Unterkunft geboten, wobei auf „viel Service-Schnickschnack verzichtet wird, wie zum Beispiel, wenn man das jetzt mal vergleicht mit einem 5-Sterne-Hotel, also wir haben keinen Concierge, keinen Doorman, wir haben keinen Room-Service, wir haben keinen Wagenmeister, wir haben keinen Wellness-Bereich […].“1068 Ebenso entspricht die Personaldecke nicht jener der 5-Sterne-Hotellerie, vielmehr wird versucht, den Personalbedarf möglichst gering zu halten, um die Preise zu garantieren. Um zeitintensive Check-outs zu vermeiden, die entweder zu Wartezeiten für den Gast an der Rezeption oder zu zusätzlichem Personalbedarf führen würden, bezahlt der Gast bei der Anreise, d.h. sofort beim Check-in. Gegeben der vorhandenen Personalkapazität wird versucht, auf Dienstleistungsebene höchste Qualität umzusetzen. Das Dienstleistungsangebot selbst reduziert sich dabei auf die Beherbergung, das Frühstück, die Hotelbar und die Servicebereitschaft. Neben den Designelementen und den edlen Materialien bei der Einrichtung dienen die Verwendung modernster Technik und die Verwendung hoher Qualität bei Gebrauchsgegenständen wie Handtüchern der Visualisierung der Dienstleistungsqualität. Das Dienstleistungskonzept zur Umsetzung der hohen Dienstleistungsqualität beinhaltet vier zentrale Kriterien, an denen sich der Qualitätsanspruch zeigt und an denen er gemessen wird. Diese Kriterien sind die Freundlichkeit, die Servicebereitschaft, die Sauberkeit und das Frühstück. Freundlichkeit und Servicebereitschaft beziehen sich in erster Linie auf den Front-Office-Bereich. Dazu gehören alle Tätigkeiten, die mit dem Erstkontakt mit dem Gast in Verbindung stehen, wie die Reservierung per Email oder Telefon, das Beantworten von Emails, der Empfang an der Rezeption und die Betreuung 1067 1068

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Vgl. Interview 4:146. Vgl. Interview 3:8.

250

Kapitel 5 Fallstudien

des Gastes und Versorgung mit Informationen. Zur Freundlichkeit und Servicebereitschaft in diesem Bereich gehören auch die Gesprächsatmosphäre und die Geschwindigkeit, mit der gearbeitet wird und die sich wiederum auf die Wartezeit des Gastes auswirkt. Emails beispielsweise werden 24 Stunden am Tag innerhalb von einer Stunde beantwortet. Zur Gesprächsatmosphäre trägt nicht unwesentlich das materielle Umfeld und Erscheinungsbild des Hotels bei. Das zweite Kriterium Sauberkeit betrifft die Reinigung der Zimmer. Hierfür gibt es klare Standards und Vorgaben, wie das Handtuch zu liegen hat, der Föhn angeordnet und die Vorhänge zurechtgezogen sein müssen. Für die Umsetzung wird den Zimmermädchen ein Vorgabenblatt, das sogenannte „perfekte Zimmer“ zurechtgelegt, nach welchem sie vorgehen sollen. „Ja, da ist wirklich Schritt für Schritt dargestellt, wie ein Zimmer zu putzen ist. In welcher Reihenfolge, wie muss das Zimmermädchen reingehen, wo fängt es an, also man sagt, immer rechts rum laufen, […]. Normalerweise ist es so, dass die Vorhänge so hängen müssen, dass diese Eins von dem Motel One-Logo genau in dem Lichtstrahl ist, […].“1069 Die gereinigten Zimmer werden wiederum von Hausdamen kontrolliert. Das vierte Kriterium betrifft das Frühstück, bei welchem ein hoher Qualitätsanspruch bei einem Minimum an Personaleinsatz realisiert werden soll. Dieses Innovationskonzept wird in Absatz 5.3.2.2 dargestellt.

Diese Kriterien und die dafür entwickelten Standards dienen der Zuverlässigkeit und sollen dem Gast dieselbe Qualität in allen Hotelbetrieben der Hotelkette garantieren. Diese Qualitätsoffensive setzt sich auch bei den Mitarbeitern fort. Der hohe Qualitätsstandard und vor allem die Zuverlässigkeit und Einheitlichkeit mit welcher dieser garantiert werden soll, stellen Herausforderungen für die Mitarbeiter dar, erfordern qualifizierte Mitarbeiter und Schulungsund Weiterbildungsmaßnahmen. Die Innovationen auf Dienstleistungsebene und die dabei vollzogene Qualitätsoffensive sind eine Folgeerscheinung der Innovationen auf Produktebene. Dies ist nicht zuletzt auch darauf zurückzuführen, dass sich die Erwartungen der Gäste und demnach die Ansprüche der Gäste an das Hotelunternehmen durch die visuellen Veränderungen der Hotelkette verändert haben. Eine Weiterentwicklung in diesem Bereich, welche insgesamt die Servicequalität erhöhen soll, ist das Concierge-Thema, welches vom Unternehmen zunehmend aufgegriffen wird. Das Ziel dabei ist es, dem Gast in den Hotels, welche sich in erstklassigen Innenstadtlagen touristisch attraktiver Städte befinden und demnach neben dem Geschäftsreisenden auch vielfach Freizeitreisende ansprechen, Informationen über die Stadt und dort erhältlicher Dienstleistungen zu geben. „Also wenn jemand eine Massage buchen möchte, dass wir eben schon wissen, wo gibt es denn in München eine gute Massage zu buchen. Und dass wir so diese Informationen dann auch haben. Was auch ein hoher Anspruch ist.“1070 Für die Qualitätsoffensive hat die Hotelkette den „Deutschen Servicepreis 2011“ in der Kategorie Tourismus erhalten. Untersucht und bewertet wurden die Freundlichkeit, die Kompe1069 1070

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Vgl. Interview 4:83. Vgl. Interview 1:84.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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tenz, die Gesprächsatmosphäre und die Wartezeit bei persönlichen Beratungen und bei Anfragen per Email und Telefon. Zusätzlich wurde die Benutzerfreundlichkeit der Website des Unternehmens bewertet.1071 Das Ziel der Hotelkette liegt darin, durch laufende Verbesserungen und Weiterentwicklungen der Produkt- und Dienstleistungsinnovationen und durch die Expansionsstrategie die Qualitätsführerschaft weiter auszubauen. Die hier dargelegte Dienstleistungsinnovation stellt eine Neuheit für das Unternehmen dar. „[…], es ist auf jeden Fall in unserer Hotelkette jetzt ganz neu, ja.“1072 Während diese Dienstleistungsinnovation nicht direkt vom Gast gebucht werden kann und nur indirekt im Rahmen der Prozess- und Ergebnisebene der Dienstleistung zur Anwendung kommt, ist die im folgenden dargelegte Dienstleistung, das Frühstücks- und Loungekonzept, vom Gast direkt wahrnehmbar und buchbar. Die Innovation liegt dabei nicht in der Tatsache des Frühstücks und der Lounge selbst, sondern im Konzept und im Prozess der Implementierung und Umsetzung. Das Frühstücks- und Loungekonzept wird laufend durch Verbesserungen und Weiterentwicklungen ausgebaut und mit inkrementellen Innovationen angereichert, die aus subjektiver Sicht des Unternehmens Neuheiten darstellen. Neben den hier skizzierten Innovationen liegt für das Unternehmen die innovative Herausforderung in der Kombination aus Qualität in Produkt und Design und Qualität in der Dienstleistung bei gleichzeitiger Beibehaltung eines günstigen, dem 2-Sterne-Segment entsprechenden, Preisniveaus. Die Innovation führt dazu, dass Qualität nicht über den Preis kommuniziert wird und der Preis dem Gast nicht als Anhaltspunkt für die erwartete Qualität dient. Vielmehr erfolgt die Kommunikation des hohen Qualitätsstandards über Design und Infrastruktur.

5.3.2.2 Innovation – Frühstücks- und Loungekonzept Neben der klassischen Beherbergungsleistung ist der Verzicht auf die Verpflegungsleistung eine strategische, dem Konzept zugrunde liegende Entscheidung. „Also wir haben keinen Gästeraum, keine Küche in dem Sinne, keine klassische Küche, keine Köche, kein Restaurant, was ganz klar Bestandteil des Konzeptes ist.“1073 Dem Gast wird ein Frühstücksbuffet geboten, welches er in der Lounge der Hotelbetriebe zu sich nehmen kann. Das Frühstückskonzept ist gegen Ende der Phase der zweiten Generation, mit Übergang zur dritten Generation, eingeführt und umgesetzt worden. Die Idee ist als Lösungsansatz aus der Wahrnehmung einer realen Problemstellung heraus entstanden. Bei ersterem Konzept konnte der Gast sich bei der Anreise zwischen zwei Varianten des Frühstücks entscheiden, welches dann täglich frisch zubereitet und jede zusätzliche Konsumation extra verrechnet wurde. Die Probleme in der Umsetzung waren in erster Linie auf den hohen Personalaufwand und Fehl-

1071 1072 1073

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Motel One Group 16.03.2011 – Motel One ist Service-Sieger. Vgl. Interview 2:12. Vgl. Interview 1:32.

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Kapitel 5 Fallstudien

kalkulationen im Kostenmanagement zurückzuführen und gaben schließlich den Innovationsanstoß. „Also dieser Prozess war vier Monate, und dann hat man gesehen, okay, das bringt einfach nichts. Und dann hat man sich direkt zu diesen neuen Konzepten entschieden.“1074 Vor allem der hohe Personalbedarf passte nicht in die Gesamtstrategie des Unternehmens. Das anschließend eingeführte, neue Frühstückskonzept besteht aus klaren Standards und Vorgaben. Die auf Ebene der Unternehmenszentrale ausgearbeiteten Standards und für die Umsetzung getroffenen Entscheidungen gelten für alle Hotelbetriebe der Hotelkette. In jedem Hotel findet der Gast dasselbe Frühstücksbuffet zum selben Preis mit denselben Produkten. Das Frühstückskonzept ist zentraler Bestandteil der Qualitätsoffensive. Trotz des für das Low-Budget-Segment angemessenen Preises werden Markenprodukte verwendet, welche sich durch deren hohe Qualität auszeichnen (z.B. Produkte von Darbo). Der Personaleinsatz reduziert sich auf ein Minimum, da der Gast sich selbst bedient. Zum Qualitätsanspruch des Unternehmens gehört zudem die Großzügigkeit, die dem Gast geboten wird, indem die Konsumationsmenge nicht begrenzt ist. Auch hier liegt die Innovativität des Unternehmens in der Kombination aus den hohen Qualitätsstandards der Produkte und der Dienstleistung und dem niedrigen Preisniveau. Teil des Frühstückskonzeptes ist eine für alle Hotels geltende Kinderregelung, nach welcher das Frühstück für Kinder von 1 bis 6 Jahren nicht berechnet wird. Die Lounge der Hotelbetriebe, auch One Lounge genannt, fungiert sowohl als Frühstückskaffee als auch als Lobby und Bar und ist 24 Stunden geöffnet. Durch Designermöbel und die entsprechende Beleuchtung wird eine Lounge-Atmosphäre geschaffen. Das Frühstücksbuffet ist durch eine verschiebbare Wand von der Lounge abtrennbar, was diese Atmosphäre gewährleisten soll. Die in der Lounge angebotenen Produkte und deren Preise sind in jedem Hotel der Kette dieselben. 24 Stunden steht dem Gast in der Lounge kostenfreies W-LAN zur Verfügung. Entscheidet er sich bereits bei der Buchung für die Inanspruchnahme des Frühstückservice, so wird ihm kostenfreies W-LAN auch für das Zimmer zur Verfügung gestellt. Während der Gast in jedem Hotelbetrieb dieselben Produktinnovationen in Bezug auf die Zimmerausstattung und dieselben Dienstleistungsinnovationen in Bezug auf Servicequalität, Frühstücks- und Loungeservice erwarten kann, ist die One Lounge als „Herzstück“1075 der Hotels, jener Bereich, welcher die einzelnen Hotelbetriebe voneinander differenziert. Eine Wand bzw. Seite der Lounge ist in jedem Hotel individuell gestaltet, indem der Bezug zum jeweiligen Standort des Hotels aufgenommen wird. So beispielsweise wurde im Motel One in Saarbrücken die historische Saarbrücker Stadtmauer, die an das Hotel grenzt, im Hotel weitergebaut. Eine Diashow in der Lounge zeigt Bilder des Industriedenkmals Völklinger Hütte, das vor Saarbrücken liegt und seit 1994 UNESCO Weltkulturerbe ist.1076 Im Motel One München-Garching wird die Nähe zur Allianz Arena als Thema aufgenommen. An den Wänden sind die besten Fußballzitate zu lesen, an der Bar können WM-Spiele und Siegestreffer nach-

1074 1075 1076

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Vgl. Interview 4:53. Motel One Group 04.04.2011 – Motel One Saarbrücken eröffnet. Motel One Group 04.04.2011 – Motel One Saarbrücken eröffnet.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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verfolgt werden, auf der Terrasse befindet sich ein Tischkicker und eine Collage zeigt die deutsche Frauenfußballnationalmannschaft, die WM-Stadien und Spieltermine für die Fußballweltmeisterschaft.1077 Sowohl das Frühstücks- als auch das Loungekonzept haben einen Entwicklungsprozess durchlaufen, welcher nach wie vor nicht abgeschlossen ist. Es erfolgt eine laufende Weiterentwicklung durch inkrementelle Veränderungen. So wurde beispielsweise die Auflage einer Tageszeitung in der Lounge eingeführt. „Es gab früher bei Motel One keine Zeitung beim Frühstück. Jetzt gibt es überall die 'Welt kompakt', zum Beispiel.“1078 Das Frühstücks- und Loungekonzept als Dienstleistungsinnovation spielt sich sowohl auf Prozess- als auch auf Ergebnisebene der Dienstleistung ab.

5.3.2.3 Zusammenfassende Implikationen zu den Innovationen Die hier dargestellten Innovationen weisen sowohl produkt- als auch dienstleistungsspezifische Elemente auf. Von Dienstleistungsinnovationen kann gesprochen werden, da x die Innovation neben materiellen Elementen aus immateriellen Elementen besteht, x die materiellen Elemente den Unsicherheitsfaktor reduzieren und die Dienstleistungsqualität visualisieren und kommunizieren, x für die Umsetzung der Innovation die Integration des externen Faktors und seine physische Präsenz erforderlich sind, x eine Synchronisation von Produktion und Übertragung der Dienstleistungsinnovation erfolgt und die Umsetzung der Innovationen den räumlichen und zeitlichen Kontakt des Anbieters und Nachfragers voraussetzt, x die interpersonelle Beziehung zwischen touristischem Anbieter und Nachfrager eine wichtige Rolle spielt, x und da sowohl unternehmensinterne Faktoren (die Mitarbeiter) als auch unternehmensexterne Faktoren (die Beteiligung und Bereitschaft des Gastes) die Qualität und den Erfolg der Innovation bestimmen.

Für die im Rahmen der Fallstudienanalyse identifizierten und hier skizzierten Innovationen kann folgendes zusammenfassend festgehalten werden: x Durch den hohen Standardisierungsgrad und die klaren Vorgaben zur Umsetzung der Innovation sollen einerseits die Qualität sichergestellt, der Wiedererkennungswert des 1077 1078

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Motel One Group 01.06.2011 – Motel One München-Garching feiert Eröffnung. Vgl. Interview 5:12.

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Kapitel 5 Fallstudien

Unternehmens garantiert und die Marke auf- und ausgebaut, andererseits die schnelle europaweite Expansionsstrategie ermöglicht werden. x Die produktspezifischen Elemente der Innovation spielen eine wichtige Rolle, nicht zuletzt für die Inszenierung der Dienstleistungserstellung. Die bewusste Gestaltung des tangiblen Umfeldes durch Architektur und Design dient der Visualisierung der Dienstleistung, insbesondere der Dienstleistungsqualität. x Das Dienstleistungsversprechen, auf dessen Grundlage der Kauf der Dienstleistung abgeschlossen wird, weist durch die hohe Standardisierung und die Einheitlichkeit der Hotelbetriebe einen geringeren Unsicherheitsfaktor für den Gast auf. Durch die Erfüllung der Erwartungen wird Kundenbindung ausgelöst. x Die Standortgebundenheit der touristischen Dienstleistung spielt dahingehend eine Rolle, als dass sich der Gast an den Standort des Leistungsanbieters begeben muss, damit es zur Erfüllung des Dienstleistungsversprechens und zur Erbringung der Dienstleistung kommen kann. Der Standort findet Einzug in das Innovationskonzept über die Individualisierung der One Lounge. Aufgrund der Einheitlichkeit der Hotelbetriebe spielt der Standort in der konkreten Ausgestaltung und Umsetzung der dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation jedoch keine Rolle. x Durch die Innovation und die Low Budget Design Marke Motel One soll ein Alleinstellungsmerkmal und eine klare Positionierung und Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern erreicht werden.

5.3.3 Bestandsphase – Identifikation der Ressourcen und Kompetenzen als Basis für Innovationen Die in Absatz 5.3.1 beschriebenen primären und unterstützenden Aktivitäten des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses betrachten das Unternehmen nicht als Ganzes, sondern die einzelnen Tätigkeiten und Teilprozesse. Zur Ausübung dieser Aktivitäten sind Ressourcen und Kompetenzen erforderlich. Führen die Aktivitäten am Ende zu neuen Produkten und Dienstleistungen, so sind diese vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen innovationsrelevant. Bevor in den folgenden Ausführungen die identifizierten, den Innovationen vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen beschrieben werden, erfolgt zunächst deren Lokalisierung und Zuordnung in der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dabei unterscheidet sich die Lokalisierung der Ressourcen und Kompetenzen in der Wertschöpfungskette des zweiten Fallbeispielunternehmens kaum von dem Unternehmen der ersten Fallstudie. Ein wesentlicher Unterschied ist auf die Wertschöpfungsstruktur des zweiten Fallbeispielunternehmens und der Einteilung der Hotelbetriebe in Regionen zurückzuführen. Insbesondere für die Tätigkeiten der Eingangslogistik und der Beschaffung spielt der Regionalmanager eine bedeutende Rolle.

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Tabelle 21 zeigt die primären und unterstützenden Aktivitäten und die ihnen zugeordneten Ressourcen und Kompetenzen.

Primäre Aktivitäten Akquisition

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – Standort, IT-Hardware; finanzielle Ressourcen; intangible Ressourcen: technologische Ressourcen – Online-Portale, Netzwerke; Humanressourcen – Fachwissen der Mitarbeiter der Zentrale und der Hotelbetriebe (Sales Manager); intangible Vermögenswerte – Marke und Reputation; organisationale Ressourcen – Kundenbeziehungen; Basiskompetenzen: Kompetenz im Management der Hotels; Kompetenz in Marketing & Vertrieb; Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung; Metakompetenzen: Kompetenz in der Erkennung von Trends;

Eingangslogistik

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – Infrastruktur, Standort; Intangible Ressourcen: Humanressourcen – Regionalmanager; Basiskompetenzen: Kompetenz in Einkauf & Logistik; Kompetenz im Kostenmanagement; Kompetenz in der Vernetzung der Hotels (vor allem jener innerhalb einer Region); Metakompetenzen: Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse;

Kontaktphase

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – Hotelinfrastruktur; Intangible Ressourcen: Humanressourcen – Qualifikation der Front-StageMitarbeiter; organisationale Ressourcen – Erfahrung, Handlungsabläufe, Routinen; technologische Ressourcen – Reservierungssystem; Basiskompetenzen: Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe; Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung; Konzeptionelle Umsetzungskompetenz; Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur; Kompetenz in der Standortintegration in der Lounge; Metakompetenzen: Kompetenz im Lernen vom Markt;

Nachkontaktphase

Intangible Ressourcen: technologische Ressourcen – Online Gästefragebögen, Bewertungen Online-Portale; Humanressourcen – Erfahrung, Regeln der Kommunikation Mitarbeiter/Gast; organisationale Ressourcen – Kundendatenbanken; Beziehungen zu/Verträge mit externen Dienstleistern (Mystery Check, Gästebefragungen) Basiskompetenzen: Kompetenz im Qualitätsmanagement; Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung; Metakompetenzen: Kompetenz in der Erkennung von Trends; Kompetenz im Lernen vom Markt;

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Kapitel 5 Fallstudien

Unterstützende Aktivitäten Beschaffung

Tangible Ressourcen: Physische Ressourcen – Standort, Konsumprodukte, finanzielle Ressourcen; Intangible Ressourcen: organisationale Ressourcen – Beziehungen zu externen Dienstleistern Lieferantenbeziehungen; Humanressourcen – Fähigkeiten der Regionalmanager, Personalbeschaffung; intangible Vermögenswerte – Reputation als attraktiver Arbeitgeber; Basiskompetenzen: Kompetenz im Kostenmanagement; Kompetenz im Qualitätsmanagement; Kompetenz in Einkauf & Logistik; Metakompetenz: Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse;

Technologieentwicklung

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – IT-Hardware; Intangible Ressourcen: technologische Ressourcen – Online-Plattformen und Netzwerke, Reservierungssysteme, Informations- und Kommunikationssysteme; Basiskompetenzen: Kompetenz in der Vernetzung der Hotels; Metakompetenzen: Kompetenz in der Erkennung von Trends in der Technologie (z.B. I-Phone App);

Personalwirtschaft

Intangible Ressourcen: organisationale Ressourcen – Managementteam, Erfahrung, Unternehmenskultur; Humanressourcen – Wissen, Motivation; Basiskompetenzen: Kompetenz in der Mitarbeiterführung; Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung; Kompetenz in der Rekrutierung; Metakompetenzen: Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen; Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen;

Unternehmensinfrastruktur

Tangible Ressourcen: physische Ressourcen – Grundstück, Standort, Infrastruktur; finanzielle Ressourcen; Intangible Ressourcen: intangible Vermögenswerte – Verträge; Humanressourcen: Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale; organisationale Ressourcen – Managementteam, Erfahrung, Unternehmenskultur; Basiskompetenzen: Kompetenz im Management der Hotels; Kompetenz im Produktmanagement und in der Planung; Kompetenz im Qualitätsmanagement; Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur; Konzeptionelle Entwicklungskompetenz; Kompetenz im Kostenmanagement; Entscheidungskompetenz; Kompetenz in der Vernetzung der Hotels; Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses; Kompetenz im Umgang mit Fehlern; Metakompetenzen: Kompetenz zur Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse; Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen; Kompetenz in der Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte; Kompetenz zur Expansion;

Tabelle 21: Ressourcen und Kompetenzen in den primären und unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten für das zweite Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

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5.3.3.1 Tangible und intangible Ressourcen Zur Beschreibung der Ressourcen und Kompetenzen wird auf die im Rahmen des theoretischkonzeptionellen Bezugsrahmens vorgestellten Typologisierung zurückgegriffen. Dabei wurde aufgezeigt, dass die tangiblen und intangiblen Ressourcen in verschiedene Subtypen unterschieden werden können. Die tangiblen finanziellen und physischen Ressourcen können Innovationen initiieren und limitieren, indem sie den Möglichkeitsraum und seine Grenzen definieren. Die intangiblen Human-, organisationalen und technologischen Ressourcen und intangiblen Vermögenswerte, die an Personen oder an das Unternehmen gebunden sind, haben unternehmensspezifische Ausprägungen und haben erst im unternehmerischen Kontext strategischen Wert. Diese verschiedenen Typen von tangiblen und intangiblen Ressourcen bilden die Rahmenbedingungen oder Basiseinheiten und somit eine wichtige Grundlage zur Durchführung der Aktivitäten, die im Rahmen des Innovationsprozesses letztlich zu Innovationen führen. Nach der Durchführung der Interviews konnte das deduktive Kategoriensystem aus Kapitel 4 Absatz 4.4.3 Tabelle 9 induktiv erweitert werden. Das endgültige Kategoriensystem der tangiblen und intangiblen Ressourcen mit den für das zweite Fallbeispiel geltenden Indikatoren und Ankerbeispielen ist in Tabelle 22 dargestellt. Grundsätzlich zeigen sich auch hier die Ressourcen des ersten Fallbeispiels als innovationsrelevant. Bedeutende Unterschiede sind in Bezug auf die Relevanz der intangiblen, regionalen Ressourcen zu erkennen. Aufgrund der konzeptionellen Ausrichtung des Unternehmens, der Konzentration des Dienstleistungsangebotes auf die Beherbergungsleistung und der Reduzierung der Verpflegungsleistung auf das Frühstück, für welches unternehmensweit dieselben Produkte (z.B. Marmelade von einem österreichischen Hersteller) verwendet werden, sind regionale Ressourcen wie Küche und Kultur irrelevant. Ressourcen Kategorie: Tangible Ressourcen Finanzielle Ressourcen

Physische Ressourcen

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-

Infrastruktur

-

Standort

Indikatoren/Ankerbeispiele

Beschreibung/Kodierregel

Eigenkapital Sie geben die Rahmenbedingungen Fremdkapital (Banken, Kredite, Infür Innovationen vor und wirken vestoren) sowohl innovationsinitiierend als Infrastruktur: Design, Lounge, Zim- auch innovationslimitierend. Ohne merkonzept, Anwendung von Kompetenzen sind Standort/Lage: Standortpolitik, gute sie nicht touristisch in Wert gesetzt, und bezahlbare Standorte, erstklassige Sie erfüllen eine VisualisierungsInnenstadtlagen, Berlin, München, funktion der immateriellen DienstSalzburg, Hauptbahnhof, verkehrs- leistungsinnovation und haben günstig; IT-Hardware; Produkte/ dadurch direkten Einfluss auf die Hilfsmittel: Frühstücks- und Lounge- Attraktivität der Leistung. produkte,

258

Kapitel 5 Fallstudien

Kategorie: Intangible Ressour- Indikatoren/Ankerbeispiele cen

Beschreibung/Kodierregel

Humanressourcen

(junge) Mitarbeiter; Abteilungsleiter; Direktoren; Manager; Führungskräfte; Erfahrung; Nachwuchs; Serviceleiter; Reinigungskraft; Team; Motivation; Loyalität; Flexibilität;

Organisationale Ressourcen

Geschäftsbeziehungen; Stammkunden; Managementteam; Erfahrung; Sie geben die Rahmenbedingungen für Innovationen vor und wirken Philosophie; Standards; Routinen sowohl innovationsinitiierend als Online-Portale; Online-Vertrieb; Onauch innovationslimitierend. Für line-Reservierungssysteme; Onlinesich alleine gestellt generieren sie Netzwerke: Facebook; Internet; HRS; keinen Wert. Dies vollzieht sich erst hotel.de; booking.com; im organisationalen Umfeld und unMarke; Image; Reputation; „viel De- ternehmerischen Kontext. sign für wenig Geld“; Low-BudgetDesign Marke; Kundenverträge;

Technologische Ressourcen

Intangible Vermögenswerte

„Also der Markenwert liegt ja auch sehr stark in dieser Wahrnehmung, dass wir ein sehr gutes Produkt zu einem sehr guten Preis anbieten.“1079 Tabelle 22: Kategoriensystem der tangiblen und intangiblen Ressourcen für das zweite Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Für das zweite Fallbeispiel konnten folgende den Innovationen vorgelagerte, relevante tangible und intangible Ressourcen identifiziert werden: Tangible Ressourcen – finanzielle Ressourcen: Finanzielle Ressourcen spielen für den gesamten Wertschöpfungsprozess indirekt eine Rolle, sind aber von besonderer Bedeutung für die Realisierung und Umsetzung der produktspezifischen Elemente der Innovation. Finanzielle Ressourcen sind sowohl Eigen- als auch Fremdkapital. Letzteres ist vor allem für die unternehmenseigenen Immobilienentwicklungen bedeutend. Die rasante Expansionsstrategie erfordert externe Investoren, durch welche neben der eigenen Immobilienentwicklung Immobilien durch langfristige Mietverträge erworben werden. Finanzielle Ressourcen entscheiden über die Attraktivität des Unternehmens für Investoren und beeinflussen demnach den langfristigen Unternehmenserfolg mit Innovationen. Tangible Ressourcen – physische Ressourcen: Zu den physischen Ressourcen zählen jene, welche für die Erfüllung der Kernfunktionen des Dienstleistungsangebotes erforderlich sind.

1079

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Vgl. Interview 1:20.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

259

Neben der Hotelinfrastruktur sind dies der Standort sowie alle physischen Produkte und Hilfsmittel wie die Produkte des Frühstücks, der Lounge oder die IT-Hardware. Innovationsrelevant sind hauptsächlich die Hotelinfrastruktur und der Standort. Bereits die Marke „Motel One viel Design für wenig Geld“ bringt die Relevanz der Infrastruktur und deren Gestaltung zum Ausdruck. Dabei gilt das Prinzip der Einheitlichkeit. Jeder Hotelbetrieb weist dasselbe Design der Infrastruktur auf, wobei Unterschiede auf das Alter des Hotelbetriebes und ihrer Zugehörigkeit zur zweiten oder dritten Generation zurückzuführen sind. Der Standort ist dahingehend relevant, als dass in der dritten Generation nur mehr erstklassige Innenstadtlagen als Standorte gewählt werden. Der Standort gilt als Erfolgsfaktor und Differenzierungspotential, insbesondere in der Stadthotellerie, da der Gast das Hotel nicht des dienstleistungsspezifischen Angebotes wegen (wie z.B. in der ersten Fallstudie Kulinarik- oder Wellnessangebote) aufsucht. „Das ist natürlich das A und O, gute und bezahlbare Standorte zu finden.“1080 Die Standorte müssen verkehrsgünstig und gut sichtbar, an Haupteinfallstraßen, sowie in einem aktiven Umfeld wie Büro, Handel, Gastronomie usw. sein und eine gute Anbindung zu öffentlichen Verkehrsmitteln haben.1081 Mitunter beeinflusst der Standort den Preis und die Zielgruppe des Hotelbetriebes. „Da merkt man schon ganz klar einen Unterschied zwischen Berlin, Hamburg oder auch München hier, die auch am Wochenende sehr stark im Leisure-Geschäft sind, und das sind wir hier in Ort X eigentlich nicht.“1082 Für das One-Loungekonzept spielen sowohl Design und Architektur der Infrastruktur als auch der Standort eine wichtige Rolle (siehe dazu Kompetenz zur Standortintegration). Intangible Ressourcen – Humanressourcen: Zu den Humanressourcen zählen die Mitarbeiter auf Hotelbetriebs- und Unternehmensebene und deren Fähigkeiten, Qualifikationen, sowie deren implizites und explizites Wissen. Dies sind sowohl Back-Stage als auch Front-StageMitarbeiter. Die Humanressourcen bestimmen sich aus der Erfahrung, der Motivation und der Fähigkeit zur Kommunikation und Interaktion der Mitarbeiter. Die Erfahrungen der Mitarbeiter mit anderen Hotelketten, aus Arbeitsverhältnissen in anderen Branchen oder in anderen Segmenten der Hotellerie sind ein wichtiger Teil der Humanressourcen des Unternehmens. „Sehr viele Direktoren und Manager, die wir ins Unternehmen geholt haben, kommen auch aus der 5-Sterne-Hotellerie, […], sind bei Hilton gewesen, und die bringen natürlich auch schon, von ihrem Anspruch her an die Dienstleister, schon viel 5-Sterne-Flair rein.“1083 Über den gesamten Wertschöpfungsprozess sind individuelle Fähigkeiten gefordert. Die Fähigkeiten der Front-Stage-Mitarbeiter kommen hauptsächlich im Rahmen der Akquisitionsaktivitäten und in den Aktivitäten, welche mit dem Kundenkontakt und der Nachkontaktphase in Verbindung stehen, zum Tragen, während die Aktivitäten der Eingangslogistik, der Beschaffung,

1080

Vgl. Interview 1:4. Motel One Group – Standort Entwicklung – Standortprofil, http://www.motel-one.com/de/motel-onegroup/standort-entwicklung/standortprofil.html, Abrufdatum 26.06.2011. 1082 Vgl. Interview 4:12. 1083 Vgl. Interview 3:18. 1081

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Kapitel 5 Fallstudien

der Personalpolitik (zentral koordinierte Weiterentwicklung der Mitarbeiter) und der Unternehmensinfrastruktur Fähigkeiten der Back-Stage-Mitarbeiter erfordern. Die Regionalmanager treten dabei einerseits als Front-Stage-Mitarbeiter, in der Rolle der Hoteldirektoren, andererseits als Back-Stage-Mitarbeiter, in der Rolle der koordinierenden Manager der jeweiligen Region, auf. Im hier dargestellten Unternehmen spielt der Standortbezug der Mitarbeiter, d.h. deren Verbindung zur Region eine wichtige Rolle. Auf Hotelbetriebsebene wird in der Rekrutierung der Mitarbeiter auf Mitarbeiter aus der jeweiligen Region, in welcher sich der Hotelbetrieb befindet, zurückgegriffen. Neben vorhandenen Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter, sind deren Lern- und Veränderungsbereitschaft wesentlicher Bestandteil der Humanressourcen des Unternehmens. Eine wichtige Rolle spielt auch die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen. Intangible Ressourcen – organisationale Ressourcen: Die organisationalen Ressourcen des Unternehmens sind personenunabhängig und an das Unternehmen als Ganzes gebunden. Das ist in erster Linie das Managementteam, als Kollektiv der einzelnen Mitarbeiter und deren individuellen Fähigkeiten auf Ebene der Unternehmenszentrale. Hinzu kommen die als Unternehmen gemeinsam gemachten Erfahrungen und die Unternehmensgeschichte. Die Unternehmenskultur als organisationale Ressource ist geprägt durch die unbürokratischen Strukturen, die von den Mitarbeitern geforderte Flexibilität, und das relativ geringe Durchschnittsalter der Mitarbeiter. Eine weitere organisationale Ressource ist der hohe Stammgästeanteil. Die in den Hotelbetrieben agierenden Sales Manager sind mit der Pflege und Akquisition der großen Firmenkunden in Deutschland beauftragt. Neben den Kundenbeziehungen sind Geschäftsbeziehungen organisationale Ressourcen im Unternehmen. Dazu gehören die Kooperationen mit Sixt, Shatler`s und Alfons Schuhbeck. Sehr ausgeprägt sind die organisationalen Ressourcen wie Standardisierungen, Handlungsabläufe und Routinen. Sowohl im Front-Stage-Bereich, d.h. auf Hotelbetriebsebene und der Ebene des direkten Kundenkontaktes, als auch im Back-StageBereich, vor allem was die Entwicklung, Realisierung und Inbetriebnahme neuer Hotelbetriebe betrifft, sind Abläufe klar standardisiert und vorgegeben. Intangible Ressourcen – technologische Ressourcen: Zu den technologischen Ressourcen des Unternehmens zählt in erster Linie die Informations- und Kommunikationstechnologie. Das Internet stellt einen wichtigen Vertriebsweg dar. „Also zu 40 Prozent läuft unser Vertrieb eigentlich online.“1084 Neben der eigenen Internetseite, sind die Online-Reservierungskanäle HRS, booking.com und hotel.de erfolgreich genutzte Kanäle. Soziale Netzwerke wie Facebook werden ebenso als Kommunikationsmedium genutzt. Neben der Akquisitions- und Kontaktphase spielen technologische Ressourcen in der Nachkaufpflege, d.h. für die Aktivitäten der Nachkontaktphase, eine bedeutende Rolle. Auf der Internetseite des Unternehmens sind

1084

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Vgl. Interview 3:10.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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ca. 38.000 Gästebewertungen und weitere rund 27.000 Bewertungen auf den Online Portalen platziert.1085 Intangible Ressourcen – intangible Vermögenswerte: Zu den intangiblen Vermögenswerten des Unternehmens zählt die Marke Motel One und deren Image als eine Hotelmarke, die im Low Budget Segment ein Produkt mit einem hohen Designanspruch und hoher Servicequalität bietet. Für die Akquisitionsaktivitäten spielen die Marke und die dahinter stehende Markenphilosophie „viel Design für wenig Geld“ eine wichtige Rolle. Über die Low Budget Design Marke sollen die beiden Erfolgsfaktoren Qualität und Preis kommuniziert werden. Weitere intangible Vermögenswerte sind Kundenverträge mit großen deutschen Unternehmen und mit externen Dienstleistern.

5.3.3.2 Basiskompetenzen Wenige Ressourcen sind für sich alleine produktiv, sondern erfordern den Einsatz von Kompetenzen. Der strategische Wert von Ressourcen für Unternehmen ergibt sich durch die Anwendung der Kompetenzen, womit Ressourcen unternehmensspezifisch und für Wettbewerber schwer imitierbar werden. Ausgehend von dem Modell von Krüger/Homp1086 konnten auf der Basis der Interviews Basiskompetenzen identifiziert werden, die für Innovationen im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses kritisch sind. Das durch Subkategorien induktiv erweiterte Kategoriensystem, das der Auswertung der Daten für die folgenden Ausführungen zugrunde liegt, zeigt Tabelle 23. Die Identifikation der Kompetenzen verlief beeinflusst durch die Kompetenzen des ersten Fallbeispiels. Es konnten dieselben Kompetenzen identifiziert werden, wobei deren Ausprägung und Beschaffenheit unternehmensspezifisch ist. Im Unterschied zum ersten Fallbeispiel ist daher die Kompetenz in Marketing & Vertrieb beim zweiten Fallbeispiel den operativen Prozessen zuzuordnen.

1085 Motel One Group – Investor Relations – Quartalsberichte – Bericht zum 4. Quartal 2010, http://www.motelone.com/de/motel-one-group/investor-relations/quartalsberichte.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1086 Vgl. dazu Kapitel 4 Absatz 4.4.3.

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Kapitel 5 Fallstudien

Kompetenzen Kategorie: Basiskompetenzen Steuerungsprozesse

Indikatoren/Ankerbeispiele

Beschreibung/Kodierregeln

Diese Prozesse betreffen Steuerungs- und Managementkompetenzen und spielen sich hauptsächlich auf der Ebene der Unternehmenszentrale ab.

Kompetenz im Management Unternehmenszentrale; Managementteam; Die Kompetenz bezieht sich auf das der Hotels Standardisierung; Wiedererkennungsmerk- Managementteam und dessen Kommale; Markenmanagement; Einheitlichkeit; petenzen in der Vorgabe einer geflache Hierarchie; unbürokratische Abläu- meinsamen Linie, Entwicklungsfe; organisationale Ressourcen: Philoso- richtung und Gesamtstrategie. phie, Vorgaben, Standards, Gesamtstrategie; intangible Vermögenswerte: Marke; Kompetenz in der Mitarbei- Humanressourcen: regionale Mitarbeiter, Die Kompetenz in der Mitarbeiterterführung Motivation, Know-How, Soft Skills; Mit- führung umfasst alle Aktivitäten, die arbeiterbindung; Fluktuation; Kleiderord- sich auf die Führung der Mitarbeiter nung; Mitarbeiterhandbuch; Einarbei- und die Mitarbeiterbindung bezietungsplan; Convention; Prämiensystem; hen und sich auf den Umgang mit Kommunikation mit den Mitarbeitern; den Mitarbeitern ausüben. Diese Meetingstrukturen (Managermeetings, Re- Kompetenz betrifft nicht nur den Innovationsprozess, sondern berührt gionalmeetings) mehrere Unternehmensprozesse und Tätigkeiten. Kompetenz in der Mitarbei- Meetings; regionale Ebene; Hoteldirekto- Alle Aussagen, die sich darauf beziehen, dass interdisziplinäre Teams tereinbindung ren; Idee; eingesetzt und Mitarbeiter diverser „Also wir wollen auch gerne, dass die MaHierarchieebenen in den Innovatinager von sich aus auch initiativ Ideen onsprozess integriert werden, bebringen. Und die Ideen werden dann auch schreiben diese Kompetenz. Die aufgenommen und hier dann weitergege1087 Abgrenzung der Mitarbeiterführung ben an die jeweiligen Bereiche, […].“ und Mitarbeitereinbindung ergibt „Und anhand dieser ganzen Informationen, sich aus dem Kontext. die man dort in der Gruppe sammelt, […].“1088 Kompetenz in der Rekrutie- Rekrutierung; Personalakquise; Hoteldirek- Diese Kompetenz bezieht sich auf rung toren; Mitarbeiter auf Hotelbetriebsebene; die Vorgehensweise in der Rekrutierung bestimmter Personen in bestimmten Hierarchieebenen. Kompetenz im Qualitätsma- Qualität; Mystery Checks; Gästekommen- Die Kompetenz umfasst alle Menagement tare; Bewertungskriterien; Check-Liste; chanismen, welche der Kontrolle Standard-Check; Onlinebewertungen; der Umsetzung neuer Produkte und Feedback; Qualität der 5-Sterne-Hotels; Dienstleistungen dienen und unter

1087 1088

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Vgl. Interview 2:20. Vgl. Interview 5:39.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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Markenprodukte; Produktqualität; Ser- den Aspekt des Qualitätsmanagevicequalität; Telefoncalls; Qualitätssiche- ments fallen. rung durch Hotelbesuche; Kompetenz in der Steuerung Team Head Office; Zentrale; kein Schnell- Umfasst alle Maßnahmen, welche des IP schuss; zentrale Vorgaben; Steuerung; sich auf die Steuerung des Innovati„Weil sonst macht jeder so ein bisschen so onsprozesses und die damit zusamwie er’s haben will.“1089 Wo es jetzt keine menhängende Organisation bezieeinzelne Person gibt, die das steuert.“1090 hen. Kompetenz im Produktma- Wachstumsstrategie; Multiplikation; Es handelt sich um das Management nagement und der Planung Standort; Preispolitik; Preissystem; klare der verschiedenen Produkte und die Planung neuer Hotelbetriebe. Hierzu Preisstruktur; einheitlicher Aufschlag; gehört auch die Preispolitik. Kompetenz im Umgang mit Fehler passieren; Konflikt; Schwächen; Die Kompetenz beschreibt die ToleFehlern „Also Fehler sind ja schon mal mensch- ranz und Einstellung des Unternehlich.“1091; „Dann hat man die größtmögli- mens in Bezug auf Fehler und den che Chance auch daraus zu lernen Umgang mit Konfliktpotentialen. […].“1092 Entscheidungskompetenz

Konzeptionelle lungskompetenz

Entscheidung; Zentralisierung; Vorstand; Diese Kompetenz bezieht sich auf Managementteam; Konsequenz; Head Entscheidungsmomente im InnovaOffice; Board; Geschäftsführung; „Also tionprozess und die erforderliche wenn man jetzt für jede Entscheidung 34 Überzeugung und DurchsetzungsHotels anrufen würde, dann würde es nicht kraft Entscheidungen zu treffen. funktionieren.“1093

Entwick- Konzept; Head Office; klares Konzept; Es handelt sich um die konzeptioKompetenzteam; Standards; entwickeln; nelle Ausarbeitung generierter Ideen ausarbeiten, analysieren; konzeptionelles und die Entwicklung hin zu einem umsetzbaren Konzept bzw. einer Denken; klar definiert; durchdacht; Lösung.

Operative Prozesse

Diese Kompetenzen dienen der Ausübung und Durchführung der Kernfunktionen, leisten einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung und spielen sich hauptsächlich auf Hotelbetriebsebene ab.

Kompetenz in der Standortin- Physische Ressourcen: Standort, Region; Beschreibt die Kompetenz in der tegration Individualität; Nürnberger Adler; Berliner Einbindung und Berücksichtigung Mauer; Eisbär Knut; Deutsches Museum; der Destination und Region in der Berlin 20er Jahre; innovativen Produkt- und Angebotsgestaltung. „Also jede Lounge hat so ein bisschen ihr

1089

Vgl. Interview 4:111-112. Vgl. Interview 2:22. Vgl. Interview 4:168. 1092 Vgl. Interview 1:58. 1093 Vgl. Interview 8:28. 1090 1091

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Kapitel 5 Fallstudien eigenes Thema, das einen lokalen Bezug hat.“1094

Konzeptionelle Umsetzungs- Wand zum Frühstück – Lounge; Direktor; Die Kategorie bezieht sich auf die kompetenz Spielraum; Standard; operative Abläufe; Kompetenz entwickelte Ideen und Konzepte in den einzelnen HotelbeRezeption; umsetzen; implementieren; trieben zu implementieren und umzusetzen. Kompetenz in der Bedienung Geschäftsreisende; Privatreisende; Freizeit- Die Kompetenz befasst sich mit einer Zielgruppe reiseende; Messestandort; Concierge- dem Verständnis und der SensibiliInformationen; Städtetourismus; Bu- tät für die jeweilige Zielgruppe und chungsgrund; „Also sie übernachten, sie der Berücksichtigung der jeweiligen frühstücken, aber sie gehen auch eigentlich Bedürfnisse in der Umsetzung der zum Essen aus.“1095 „Jedenfalls der deut- Standards und Vorgaben. sche Hotelgast möchte ein Frühstücksbuffet.“1096 Kompetenz im Aufbau einer Kommunikation mit den Gästen; Stamm- Es handelt sich um die Kompetenz Gästebeziehung kunden; Bewertungsportal; Feedback; gro- in der Gästebetreuung und der ße Stammklientel; Kontakt haben; Stamm- Schaffung und Ausnützung der gästelisten; persönliche Beziehung herstel- Möglichkeiten eine Beziehung zum Gast aufzubauen. len; Kompetenz in Marketing & Vertriebskanäle; HRS; hotel.de; boo- Die Kompetenz wird für die KomVertrieb king.com; Internet; Verkäufer; Verkauf; munikation und den Absatz der InMärkte; Firmenbesuche; Verkaufskompe- novation erforderlich und bezieht tenz; Online-Vertrieb; Suchmaschinenmar- sich auf die Möglichkeiten neue keting; Sales Manager; Vertriebspartner; Produkte und Dienstleistungen in der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Unterstützende Prozesse

Diese Kompetenzen ermöglichen und sichern die Durchführung der Kernfunktionen, indem sie Ressourcen und Fähigkeiten bereitstellen. Sie spielen sich primär auf Ebene der Unternehmenszentrale ab.

Kompetenz in der Vernetzung Weihnachtsfeier; Kollegen; in ein anderes Die Kategorie beschreibt die Komder Hotelbetriebe Haus wechseln; interner Austausch der petenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe und der dadurch generierMitarbeiter; Mitarbeiter transferieren; ten Möglichkeiten des gegenseitigen Profitierens.

Kompetenz in Einkauf & Lo- Zentraleinkauf; Zentrallogistiker, Lieferan- Die Kompetenz beschreibt die Orgistik ten; Artikelliste; ganisation des Einkaufs und der Logistik.

1094 1095 1096

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Vgl. Interview 1:76. Vgl. Interview 3:8. Vgl. Interview 1:26.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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Kompetenz in Bezug auf die Produkt; Zimmerprodukt; Hardware; De- Es handelt sich um die Kompetenz, Infrastruktur signansatz; 5-Sterne-Elemente; Eggchair; die Infrastruktur als Mittel der Visualisierung der immateriellen Dienst„allerneuester Stand“1097; leistung zu nutzen und Risiken und Unsicherheiten zu reduzieren und Qualität zum Ausdruck zu bringen. Kompetenz nagement

im

Kostenma- hohe Qualität – günstiger Preis; Marken- Diese Kompetenz bezieht sich auf produkte; Budget; Preis-Leistung; Kosten; die Effizienz und Wirtschaftlichkeit in der Produktion und Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Tabelle 23: Kodierleitfaden der Basiskompetenzen für das zweite Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Die Basiskompetenzen mit den für das zweite Fallbeispiel spezifischen Ausprägungen und Ankerbeispielen sind die Folgenden: Steuerungsprozesse – Kompetenz im Management der Hotels: Die Kompetenz im Management der Hotels bezieht sich auf das in der Unternehmenszentrale agierende Managementteam. Diese Kompetenz umfasst die Vorgabe der Gesamtstrategie, der Unternehmenswerte und Unternehmensphilosophie sowie das Markenmanagement. Nach außen ist das Unternehmen gekennzeichnet durch einen hohen Standardisierungsgrad und klaren Vorgaben und Routinen für alle Abteilungen. Sowohl durch die Hardware wie z.B. die Hotelinfrastruktur, die Einrichtungsgegenstände, das Zimmerkonzept und die Produkte als auch durch die Software wie die Dienstleistungserbringung, die Handlungsabläufe und die Qualität werden Wiedererkennungsmerkmale positioniert und die Einheitlichkeit sichergestellt. In der Umsetzung werden den Hoteldirektoren keine Entscheidungsspielräume gewährt, was die Individualität reduziert und die Einheitlichkeit sicherstellt. Alle Maßnahmen zur Sicherstellung der Standardisierung, der Konsequenz der Vorgaben und der Einheitlichkeit der Hotels definieren die Kompetenz im Management der Hotels. Die Organisation des Unternehmens hingegen ist gekennzeichnet durch flache Hierarchien, unbürokratische Abläufe und schnelle Entscheidungswege. Hier verfolgt das Management die Implementierung eines geringen Standardisierungsgrades und die Bewahrung von Flexibilität in den Abläufen und Prozessen. Steuerungsprozesse - Kompetenz in der Mitarbeiterführung: Mit der Expansion des Unternehmens wurde das Personalmanagement auf der Ebene der Unternehmenszentrale eingeführt. Dies ermöglicht die Planung des Personalbestandes und die Koordinierung und zentrale Steuerung aller im Rahmen der Mitarbeiterführung getroffenen Maßnahmen. Diese Abteilung koordiniert die Fähigkeiten der Mitarbeiter und ermöglicht den Mitarbeitern auf Hotelbetriebsebene eine unternehmensinterne Karriereleiter einzuschlagen. 1097

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Vgl. Interview 2:38.

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Kapitel 5 Fallstudien

Die Kompetenz in der Mitarbeiterführung zeigt sich in der Motivation und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Maßnahmen zur Motivation und Bindung der Mitarbeiter sind einerseits die Organisation der „Conventions“1098, die von den Mitarbeitern sehr geschätzt werden und sowohl der Kommunikation mit den Mitarbeitern dienen als auch den Zusammenhalt stärken sollen. Innovationen und Veränderungen wie die Qualitätsoffensive aber auch Expansionsziele werden u.a. über Conventions kommuniziert. Andererseits verstärkt das Prämiensystem die Motivation und Bindung der Mitarbeiter. Dieses beinhaltet unterschiedliche Prämien für Abteilungsleiter, Direktoren und Mitarbeiter weiterer Hierarchieebenen. 2010 wurde eine Sonderprämie von 1.000 Euro an alle Mitarbeiter ausbezahlt.1099 Hinzu kommen Investitionen in die Mitarbeiter und deren Weiterbildung (siehe dazu geplante Evolution – Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen), auch in Zeiten negativer wirtschaftlicher Entwicklungen wie beispielsweise der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise. „Ja, genau, genau, jede andere Hotelgesellschaft hat angefangen, Mitarbeiter zu entlassen im Prinzip, und Motel One hat in die Mitarbeiter investiert. Und so halten Sie die Mitarbeiter. Und so motivieren Sie die Mitarbeiter auch.“1100 Im Rahmen der Mitarbeiterführung werden den Mitarbeitern klare Vorgaben zur Umsetzung der Dienstleistungsinnovation gemacht. Dazu gehört neben der Kleiderordnung und Dienstbekleidung, welche vom Unternehmen zur Verfügung gestellt wird, das Mitarbeiterhandbuch, welches jedem Mitarbeiter zum Zeitpunkt der Arbeitsaufnahme gegeben wird. Dieses enthält Informationen zum Unternehmen sowie Richtlinien und Verhaltensregeln. Des Weiteren erhält jeder Mitarbeiter einen für die jeweilige Abteilung oder Position spezifischen Einarbeitungsplan, welcher die zu erlernenden Tätigkeiten und Standards listet. Dabei geht es um die Vermittlung von Wissen zur Umsetzung der Innovation. Diese Maßnahmen geben einerseits den Mitarbeitern Sicherheit, andererseits garantieren sie die Einheitlichkeit der Dienstleistung in allen Hotelbetrieben. „Weil sonst macht jeder so ein bisschen so wie er's haben will. Und nicht so, wie es eigentlich gedacht ist. Und da kann man sich dann schon in die falsche Richtung entwickeln. Und Sie geben dadurch ja den Mitarbeitern auch die Sicherheit. Hat ein Mitarbeiter die Sicherheit, transportiert er auch dementsprechend die Souveränität an den Gast weiter.“1101 Die Regionalstruktur, d.h. die Gliederung der Hotels in Regionen dient in erster Linie der Erleichterung der Mitarbeiterführung und Mitarbeitereinbindung in Unternehmensprozesse. An den regelmäßig stattfindenden Regionalmeetings nehmen die Regionalmanager der Regionen und das Operation Team teil. Diese Meetings fungieren wie kleine Arbeitsgruppen und sollen aufgrund der Anzahl der teilnehmenden Akteure effizienter und zielführender ablaufen als Meetings, an denen alle Hoteldirektoren teilnehmen. Mit den Hoteldirektoren in Regionen,

1098

Vgl. Interview 4:142. Motel One Group – Investor Relations – Quartalsberichte – Bericht zum 4. Quartal 2010, http://www.motelone.com/de/motel-one-group/investor-relations/quartalsberichte.html, Abrufdatum 24.06.2011. 1100 Vgl. Interview 4:100. 1101 Vgl. Interview 4:112. 1099

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welche noch keinen Regionalmanager haben, werden Telefonmeetings abgehalten. Die Hoteldirektoren werden als „Unternehmer vor Ort“1102 gesehen, die für die Einhaltung der Vorgaben durch die Zentrale verantwortlich sind. Dadurch erfolgt die Delegation von Verantwortlichkeiten an die Hoteldirektoren. Steuerungsprozesse – Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung: Die Mitarbeitereinbindung bezieht sich auf die Beteiligung diverser Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen an Innovationskonzepten und Weiterentwicklungen von Produkt- und Dienstleistungskonzepten. Die flachen Unternehmenshierarchien begünstigen und fördern die Mitarbeitereinbindung. Diese beschränkt sich jedoch hauptsächlich auf die Ebene der Hoteldirektoren. Diese sind angehalten, sich mit Ideen und Vorschlägen an die Zentrale zu wenden. Hierfür dienen die regelmäßigen Meetings auf regionaler Ebene (siehe dazu Kompetenz in der Mitarbeiterführung). Als weiteres Hilfsmittel zur Beteiligung der Mitarbeiter greift die Unternehmenszentrale auf technologische Ressourcen, eine hierfür eingerichtete E-Mailadresse, zurück. „Von der Hotelbetriebsebene ist es eher noch die Manager-Ebene, die sich einbringt eben in den Meetings und auch mal mit Mails direkt oder wenn man sich trifft auch, also, 'unsere Gäste hätten gerne oder wir haben das und das gesehen, das wäre doch auch was für uns', also so in die Richtung.“1103 Die Beteiligung der Mitarbeiter der Hotelbetriebe am Innovationsprozess findet indirekt über die Hoteldirektoren statt, welche in kontinuierlichem Austausch mit den Abteilungsleitern stehen. Die durch die Kommunikation der Front-Stage-Mitarbeiter mit den Gästen generierten Informationen und Rückmeldungen zu neuen Produkten und Dienstleistungen werden an den Hoteldirektor weiterkommuniziert. Den direkten Kontakt zur Unternehmenszentrale pflegen die Hoteldirektoren. Auch die Einbindung der Hoteldirektoren beschränkt sich auf deren Rolle als Inputgeber, da sie bei der Ausübung der Entscheidungskompetenz nicht mehr involviert sind (siehe dazu Steuerungsprozesse – Entscheidungskompetenz). Durch die Mitarbeitereinbindung wird das Ziel verfolgt, die Erfahrungen der Hoteldirektoren in anderen Unternehmen und Branchen (intangible Ressource – Humanressource) für das Unternehmen zu nutzen. Steuerungsprozesse – Kompetenz in der Rekrutierung: Aus der Perspektive der Unternehmenszentrale sind die Hoteldirektoren die Front-Stage-Mitarbeiter, die entscheidend für den Erfolg des jeweiligen Hotelbetriebes sind, weshalb der Rekrutierung der Hoteldirektoren eine besondere Bedeutung zukommt. Während die Rekrutierung der Mitarbeiter in den Hotelbetrieben durch die Hoteldirektoren selbst erfolgt und die zentrale Personalabteilung nur unterstützende Funktion ausübt, erfolgt die Rekrutierung der Hoteldirektoren und Abteilungsleiter über die Unternehmenszentrale. Unter Einhaltung eines bestimmten Budgets können die Hoteldirektoren ihr Team selbst zusammenstellen. „Es gibt natürlich ein gewisses Budget, das sie einhalten müssen, aber zum Beispiel in der Personalakquise können sie eigentlich schon relativ eigenständig sein, also sie können die Mitarbeiter einstellen, die sie gerne möchten. Da

1102 1103

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Vgl. Interview 7:6. Vgl. Interview 1:48.

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Kapitel 5 Fallstudien

lassen wir ihnen auch Freiraum.“1104 Die koordinierende Funktion der zentralisierten Personalabteilung ermöglicht die Rekrutierung von Hoteldirektoren aus dem bereits vorhandenen Personalbestand. Steuerungsprozesse – Kompetenz im Qualitätsmanagement: Im Rahmen des Qualitätsmanagements werden die auf Ebene der Zentrale entwickelten Standards, Vorgaben und Richtlinien und deren Implementierung und Umsetzung überprüft und kontrolliert. Die Kompetenz im Qualitätsmanagement zeigt sich in der Fähigkeit der Qualitätssicherung und erfordert sowohl die Fähigkeiten des Management Teams als auch jene der Hoteldirektoren. Die für die Qualitätssicherung eingesetzten Instrumente sind Mystery Checks, die von einem externen Dienstleister anhand von Check-Listen durchgeführt werden und Gästebewertungen, die sowohl über externe Dienstleister als auch über Online-Portale erhoben werden. Zudem überprüft das Operation Team durch Testanrufe die Qualität der Information und Reservierung oder durch einen persönlichen Besuch die Umsetzung vor Ort. Der Qualitätsanspruch, welcher darin liegt, die Professionalität der 5-Sterne-Hotellerie zu erreichen, betrifft sowohl die Produkt- als auch die Dienstleistungsqualität. Steuerungsprozesse – Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses: Im Rahmen der Steuerungskompetenz zeigen sich deutliche Überschneidungen mit der Entscheidungskompetenz. Durch die Wahrnehmung der Entscheidungskompetenz und der Vorgabe klarer Standards und Angaben für die Umsetzung übernimmt die Unternehmenszentrale die Steuerung des Innovationsprozesses. Die Wichtigkeit dieser Steuerungsfunktion, vor allem aufgrund des Expansionskurses, wird von den Hoteldirektoren immer wieder betont. „Mitunter immer wichtiger, in der Zukunft sehr, sehr wichtig, weil wir einen wahnsinnig großen Expansionskurs im Moment haben.“1105 In der Unternehmenszentrale ist keine Person mit der ausdrücklichen Zuständigkeit der Steuerung des Innovationsprozesses betraut, vielmehr wird im Team agiert, auch immer wieder mit Rückkoppelungen zu den Hoteldirektoren. Steuerungsprozesse – Kompetenz im Produktmanagement und in der Planung: Die Kompetenz im Produktmanagement und in der Planung bezieht sich beim Fallbeispielunternehmen in erster Linie auf die Wachstumsstrategie und die dabei verfolgten Unternehmensziele. Die Planung bis 2013 umfasst die Erweiterung der Hotelanzahl auf 47 Hotelbetriebe. Dabei geht es nicht um eine Produktlinienerweiterung. Ziel des Unternehmens ist die Multiplikation des Produktes, d.h. dasselbe standardisierte Konzept weltweit zu platzieren und die Individualität zu minimieren. „Wir leben ja in dem Fall als Marke, klassische Marke, von der Multiplikation. Also das muss ja auch irgendwie funktionieren, das in Anführungszeichen 'weltweit' zu machen.“1106 Zur Kompetenz im Produktmanagement und in der Planung gehören die Wahl und die Akquisition der in die Gesamtstrategie des Unternehmens passenden Standorte und die konsequente

1104 1105 1106

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Vgl. Interview 2:34. Vgl. Interview 5:71. Vgl. Interview 1:76.

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Umsetzung der mit dem Standort in Zusammenhang stehenden Preispolitik. Der Preis variiert mit der Attraktivität und Lage des Standortes, wobei es drei Preisstufen gibt. Das Preissystem unterscheidet zwischen 49 Euro für Standorte dritter Klasse, 59 Euro für Standorte zweiter Klasse und 69 Euro für Standorte erster Klasse. Ebenso gibt es einen einheitlichen Eventzuschlag von entweder 20 oder 50 Euro, je nach Größe des Events. Im Rahmen des Produktmanagements und der Planung wird versucht diese Einheitlichkeit und Umsetzung sicherzustellen. Darüber hinaus zeigt die Anpassung der Infrastruktur bestehender Hotelbetriebe an Veränderungen im Designkonzept, was im laufenden Betrieb vollzogen wird, die Kompetenz im Produktmanagement. Steuerungsprozesse – Kompetenz im Umgang mit Fehlern: Es besteht eine unternehmensweite Toleranz gegenüber Fehlern. „[…] Fehler passieren, also wer arbeitet, macht Fehler, […].1107 Werden Schwächen und Fehler bei Hoteldirektoren und Mitarbeitern festgestellt, so werden Betroffene von ihrer übergeordneten und dafür zuständigen Instanz darauf hingewiesen. Es herrscht eine offene Gesprächs- und Konfliktkultur. Das Potential von Fehlern für Lernprozesse wird erkannt. „Man sollte halt nur möglichst nicht –, also möglichst draus lernen. […] Die eigenen Fehler oder Schwächen zu kennen ist auch so ein bisschen die Basis dessen, wie ich mich überhaupt verbessern kann.“1108 Steuerungsprozesse – Entscheidungskompetenz: Die Entscheidungskompetenz liegt bei der Unternehmenszentrale. Das in der zentrale agierende Managementteam ist dem Vorstand unterstellt, welcher die letzte Entscheidungsinstanz ist. Während die flachen Unternehmenshierarchien eine breite Mitarbeitereinbindung in diverse Prozesse ermöglichen, findet diese Einbindung in der strategischen Entscheidungsfindung nicht mehr statt. Auf Ebene der Unternehmenszentrale getroffene Entscheidungen werden konsequent und ohne Entscheidungsspielräume für die Hoteldirektoren in jedem Hotelbetrieb umgesetzt. Auch die Zentralisierung der Entscheidungskompetenz dient letztendlich der Sicherstellung der Einheitlichkeit in Produkt und Dienstleistung. Im Zusammenhang mit Innovationen zeigt sich die zentralisierte Entscheidungskompetenz sowohl bei radikalen als auch bei inkrementellen Innovationen (z.B. die Veränderung des Zimmerkonzeptes oder der Verkauf von Erdnüssen in der Lounge). Steuerungsprozesse – Konzeptionelle Entwicklungskompetenz: Die konzeptionelle Entwicklungskompetenz erfordert in erster Linie die Kompetenz des Teams in der Unternehmenszentrale. Diese Kompetenz hängt wesentlich von den individuellen Fähigkeiten der einzelnen Spezialisten des Kompetenzteams ab. Hier geht es neben der Entwicklung des Gesamtkonzeptes um die detaillierte Ausarbeitung der Vorgaben für die einzelnen Abteilungen (Empfang, Frühstück, usw.). Diese Kompetenz ist ausschlaggebend dafür, die Einheitlichkeit und den Wiedererkennungswert der Hotelbetriebe zu garantieren, insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden Expansion des Unternehmens.

1107 1108

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Vgl. Interview 1:58. Vgl. Interview 1:58.

270

Kapitel 5 Fallstudien

Die Steuerungsprozesse umfassen alle Prozesse der Unternehmensführung, -gestaltung und -entwicklung. Einige Steuerungsprozesse spielen sich ausschließlich auf der Ebene der Unternehmenszentrale ab, wie z.B. das Produktmanagement und die Planung oder die konzeptionelle Entwicklungskompetenz, andere wiederum erfordern die Kompetenzen des Managements auf Ebene der Hotelbetriebe (Hoteldirektoren), wie beispielsweise die Kompetenz der Mitarbeiterführung. Für manche Steuerungsprozesse wie Marketing & Vertrieb übt die Unternehmenszentrale eine koordinierende Funktion aus, während die Verkaufskompetenz von Akteuren auf Hotelbetriebsebene wahrgenommen wird. Operative Prozesse – Kompetenz in der Standortintegration: Während die natürlichen (Berge, Wasser) und regionalen Ressourcen (Küche, Kultur) in den Innovationen des zweiten Fallbeispielunternehmens keine Berücksichtigung finden, zeigt sich die Kompetenz in der Standortintegration durch die Berücksichtigung des Standortes in der Hotelinfrastruktur, d.h. in der Produkthardware. Die Integration des Standortes erfolgt über die Gestaltung der One-Lounge. „Die Wand zum Frühstück oder die Wand daneben ist immer-, da wird immer Bezug genommen auf die Region. Also in Nürnberg jetzt der Nürnberger Adler, der erste Zug, der hier gefahren ist, von Nürnberg nach Fürth ist hier dargestellt. […] In Berlin Mitte haben wir, glaube ich, die Mauer als Wandportrait. Aber immer ein Motiv, das spezifisch für die Region steht.“1109 Die Standortintegration beschränkt sich auf die Lounge, sowohl das Zimmerkonzept als auch die Einrichtungsgegenstände und die Frühstücks- und Barprodukte sind standortunabhängig für jeden Hotelbetrieb dieselben. Ebenso spielt der Standort keine Rolle in der Gestaltung der Software und der Dienstleistungsangebote, d.h. in der Entwicklung der dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation. Dies ist auf den hohen Standardisierungsgrad und auf die Gewährleistung der Einheitlichkeit des Konzeptes zurückzuführen. Dennoch begründet die Kompetenz in der Standortintegration die Individualität der einzelnen Hotelbetriebe, indem die Lounge „eine kleine Geschichte am Standort erzählt“1110 und die unmittelbare Umgebung des Hotels im Hotel „sichtbar und erlebbar“1111 macht. Operative Prozesse – Konzeptionelle Umsetzungskompetenz: Die konzeptionelle Umsetzungskompetenz bezieht sich auf die Umsetzung und Einführung der Produkt- und Dienstleistungsinnovationen. Beim erläuternden Fallbeispiel steht dabei die Implementierung der durch die Unternehmenszentrale vorgegebenen Standards im Mittelpunkt. Die Qualität der Ausübung dieser Kompetenz hängt nicht von der kreativen Nutzung der Entscheidungsspielräume oder der Kreativität der Hoteldirektoren und Mitarbeiter ab, sondern von der klaren Vorgabe durch die Zentrale und die Konsequenz der Hoteldirektoren in der Umsetzung. Im Mitarbeiterhandbuch werden den Mitarbeitern die Vorgaben zur Kleiderordnung und zu den Verhaltensregeln in den einzelnen Bereichen kommuniziert. Ebenso ist die Dienstuniform eine die Umsetzung betreffende Vorgabe. Während die Herausforderung in der möglichst lückenlosen Einhaltung der Produkt- und Dienstleistungsvorgaben liegt, soll der einzige Unterscheidungs1109 1110 1111

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Vgl. Interview 4:26. Vgl. Interview 1:78. Vgl. Interview 1:76.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

271

punkt zwischen den Hotelbetrieben in der Gestaltung der Infrastruktur der Lounge erkennbar sein. Zur Kompetenz in der Umsetzung gehört auch die Kompetenz in der Dienstleistungserbringung, die in erster Linie die Mitarbeiter in den Hotelbetrieben betrifft und sich hauptsächlich auf die Umsetzung der Dienstleistungsqualität und der vier definierten Kriterien bezieht. Aufgrund der geringen Entscheidungsspielräume und der klaren Vorgabe des Konzeptes und der operativen Abläufe, spielt die Kompetenz in der Produktgestaltung kaum eine Rolle. Sie zeigt sich am ehesten in der Gestaltung der Lounge, da eine individuelle Angebotsgestaltung nicht stattfindet. Operative Prozesse – Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe: Ob die Zielgruppe der Geschäfts- oder Freizeitreisenden dominiert, hängt vom Standort ab. Die Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe zeigt sich dadurch, dass einerseits über den Preis preisbewusste Reisende angesprochen werden, andererseits durch den Designansatz und dem hohen Qualitätsstandard Gäste akquiriert werden, die sich die 4-5-Sterne Hotellerie leisten könnten, aber deren Serviceumfang nicht benötigen. Ebenso zeigt sich die Kompetenz in der Ausgestaltung des Dienstleistungsangebotes (Übernachtung und Frühstücksbuffet). Der Buchungsgrund ist meist nicht das Hotel, vielmehr sind es die Stadt oder berufliche Gründe. Das Angebot ist auf den typischen Geschäftsreisenden und Gasttouristen zugeschnitten, der sich wenig im Hotel und Hotelzimmer und wenn, dann vorwiegend in der Lounge aufhält (W-LAN, Wohnzimmeratmosphäre, Concierge-Informationen für Touristen). Operative Prozesse – Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung: Der Kontakt zum Gast an der Rezeption wird auf ein Minimum reduziert. Aufgrund des Unternehmenskonzeptes erfolgt die Bezahlung durch den Gast beim Check-In, wodurch der Gästekontakt beim Check-Out wegfällt. In der Folge sind der Aufbau einer Beziehung zum Gast und die Kommunikation mit dem Gast Aufgabe des Frühstückservicepersonals. Neben dem durch den direkten Kontakt stattfindenden Aufbau der Gästebeziehung zeigt sich diese Kompetenz in erster Linie durch den hohen Stammkundenanteil. Zu den Stammkunden zählen überwiegend Firmenkunden, mit welchen Firmenvereinbarungen getroffen werden und welche ihre Geschäftsreisenden in einem Hotel des Unternehmens unterbringen, „also Firmenkunden, lokal oder national, die irgendwie Verträge mit komplett Motel One haben.“1112 Zur Pflege und Aufrechterhaltung der Gästebeziehung werden unter anderem Einladungen zu Eröffnungsfeiern versendet. Ebenso werden Stammgästelisten geführt, mit welchen die wichtigsten Informationen und Vorlieben des jeweiligen Gastes festgehalten werden. Die Gästebindung erfolgt über die Standardisierung des Produktes und der Dienstleistungen. Der Gast kommt, denn „er weiß genau, was ihn erwartet. Er weiß genau, was er bekommt. Er bekommt es immer für den gleichen Preis.“1113 Operative Prozesse – Kompetenz in Marketing & Vertrieb: Diese Kompetenz umfasst Marketing- und Vertriebsmaßnahmen und die Ausnützung verschiedener Verkaufs- und Vertriebs-

1112 1113

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Vgl. Interview 4:162. Vgl. Interview 6:66.

272

Kapitel 5 Fallstudien

wege. Auf der Ebene der Unternehmenszentrale agiert eine Person, welche als „Coach“1114 für die in den einzelnen Hotelbetrieben agierenden Verkäufer auftritt. Fast alle Hotelbetriebe haben einen eigenen Sales Manager, welcher sich um die Akquisition neuer Kunden, die Bindung und Pflege bestehender Kunden, aber vor allem um die Bearbeitung des lokalen Marktes und die Betreuung der Firmenkunden aus der Region kümmert. Eine wichtige Rolle für das Unternehmen spielt der Online-Verkauf, d.h. der Verkauf über das Internet und den dortigen Vertriebskanälen wie HRS, booking.com und hotel.de. Ebenso von zentraler Bedeutung sind das Suchmaschinen-Marketing und die prominente Platzierung in den wichtigsten Suchmaschinen. Auch in Bezug auf diese Kompetenz finden Innovationen statt, indem durch neue Vertriebspartner neue Vertriebswege und -abkommen eingeschlagen werden. Zur Vermarktung dienen zudem die groß angelegten Eröffnungsfeiern neuer Hotelbetriebe. Insbesondere der rasante Anstieg des Bekanntheitsgrades des Unternehmens in den letzten Jahren zeigt, dass die Marketingmaßnahmen gegriffen haben. Die operativen Kompetenzen spielen die zentrale Rolle für die Wertschöpfung des Unternehmens und erfordern Fähigkeiten der Führungskräfte (Hoteldirektoren) und Mitarbeiter. Die operativen Prozesse spielen sich auf Hotelbetriebsebene ab und betreffen die Kernfunktionen des Unternehmens, d.h. die Erbringung der Dienstleistung am Gast. Bei der Ausübung dieser Kompetenz stehen die Akteure in direktem Kontakt zum Gast. Unterstützende Prozesse – Kompetenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe: Diese Kompetenz betrifft die Vernetzung der einzelnen Hotelbetriebe. Dies vollzieht sich im Rahmen der von der Unternehmenszentrale organisierten Meetings und durch die Versetzung der Mitarbeiter von einem Hotelbetrieb in einen anderen. Die Kompetenz kommt vor allem dann zum Tragen, wenn neue Produkte und Dienstleistungen in einem Hotelbetrieb getestet werden und die dabei gemachten Erfahrungen an andere Hotelbetriebe weitergegeben werden. Der gute Kontakt und die Vernetzung der Hoteldirektoren und Mitarbeiter untereinander leisten darüber hinaus einen wichtigen Beitrag zur Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Unterstützende Prozesse – Kompetenz in Einkauf & Logistik: Diese Kompetenz bezieht sich auf die Zentralisierung des Einkaufes. Es gibt einen Zentrallogistiker der den gesamten Einkauf von der Unternehmenszentrale in München aus steuert und die Verträge mit den Lieferanten verhandelt und abschließt. Dieser Logistiker arbeitet mit unterschiedlichen Lieferanten in verschiedenen Bundesländern, wobei jeder Lieferant dieselbe Artikelliste führt. Demnach ist es den einzelnen Hoteldirektoren nicht möglich, eigenständig Artikel zu bestellen, wodurch die Zentrale einerseits die Kontrolle über den Einkauf ausübt, andererseits die Einheitlichkeit und Qualität der Produkte sicherstellt. Unterstützende Prozesse – Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur: Diese Kompetenz betrifft die einheitliche Gestaltung und das einheitliche Auftreten der zum Unternehmen gehörenden Hotelbetriebe. Die Kompetenz hat einen für die Kettenhotellerie typischen hohen Stellenwert im Unternehmen. Durch die einheitliche Infrastruktur soll der Wiedererkennungswert 1114

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Vgl. Interview 3:6.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

273

garantiert und die Verlässlichkeit der Leistungsqualität vermittelt werden. Die Bedeutung dieser Kompetenz zeigt sich im Designansatz, der in der Marke und dem Slogan „viel Design für wenig Geld“ zum Ausdruck kommt. Die Infrastruktur bestehender Hotelbetriebe wird laufend und kontinuierlich den Weiterentwicklungen und dem neuen Design angepasst. Durch die Ausstattung der 2-Sterne-Hotelbetriebe mit 5-Sterne-Produkt- und Infrastrukturelementen wird die hohe Dienstleistungsqualität visualisiert. Unterstützende Prozesse – Kompetenz im Kostenmanagement: Die Kompetenz im Kostenmanagement bezieht sich auf die Gewährleistung einer hohen Produkt- und Dienstleistungsqualität bei gleichzeitiger Sicherstellung der angestrebten Preispolitik. Aufgrund der Zugehörigkeit des Unternehmens zum Low-Budget-Segment, der unternehmensweiten einheitlichen Preispolitik und dem hohen Qualitätsanspruch spielt das Kostenmanagement eine wichtige Rolle. Die Kompetenz zeigt sich beispielsweise durch das Instrument der Regionalmanager. Dieses Organ wurde unter anderem zur Budgetüberwachung der Hotels einer Region eingerichtet. Die große Herausforderung wird in der Abwägung dessen gesehen, was vor dem Hintergrund der Zugehörigkeit zum Low-Budget-Segment an Produkten und Dienstleistungen tatsächlich gebraucht wird und mit welchen Kosten dies verbunden sein darf. „Es ist eigentlich immer die Frage, wie kommt es bei den Gästen an und brauchen wir das unbedingt, wie viel kostet das, ja.“1115

Die unterstützenden Prozesse und Unterstützungskompetenzen fallen hauptsächlich in den Kompetenzbereich der Unternehmenszentrale. Lediglich bei der Kompetenz im Kostenmanagement spielen jene Hoteldirektoren, die gleichzeitig die Funktion der Regionalmanager ausüben, eine wichtige Rolle. Die unterstützenden Prozesse sorgen für die Verfügbarkeit der Ressourcen, d.h. sie stellen Material, Personal und Informationen sicher, welche für die Ausübung der Steuerungs- und operativen Prozesse erforderlich sind.

5.3.3.3 Metakompetenzen Basierend auf dem Modell von Krüger/Homp konnten auch für das zweite Fallbeispiel Metakompetenzen identifiziert werden, die die Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens ermöglichen. Ausgehend von den theoretischen Ausführungen der Autoren konnte das Kategoriensystem zunächst deduktiv entwickelt und schließlich aus den, durch die Interviews generierten, Erkenntnissen induktiv erweitert werden. Tabelle 24 zeigt das Kategoriensystem der Metakompetenzen für das zweite Fallbeispiel.

1115

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Vgl. Interview 3:54.

274

Kapitel 5 Fallstudien Kompetenzen

Kategorie: Metakompetenzen

Indikatoren/Ankerbeispiele

Beschreibung/Kodierregeln

Wandlungsprozesse

Wandlungskompetenzen umfassen Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, aber auch der Unternehmensstrategie, -struktur und Unternehmenskultur, wenn dies erforderlich ist.

Kompetenz in der Erkennung von Trends

Hotelbewertungen; Holiday Check; Trend; Social-Media-Geschichten1116; Marktforschung; Branchenerfahrung; „Man ist früher nach den Sternen gegangen.“1117

Die Kompetenz gibt Auskunft darüber, inwieweit das Unternehmen versucht und in der Lage ist Trends und Entwicklungen zu erkennen und Innovationen darauf abzustimmen.

Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und -prozesse

in Regionen aufteilen; effizienter werden; Standards verändern; Veränderung; einstellen/aufstocken (Personal); größer werden; Team formen; Struktur anders aufstellen;

Die Kategorie bezieht sich auf die Kompetenz in der Anpassung organisationaler Prozesse und Ressourcen aufgrund von Veränderungen in der Hardware (Expansion und neue Hotelanlagen) und Software (Service).

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse

Verbesserungskompetenzen betreffen die Verbesserung bestehender Abläufe und Routinen zur Umsetzung von Innovationen.

Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen

aus Erfahrung/Fehler lernen; Musterzimmer; ausprobieren; Meetings; Zeit; Erfahrungsaustausch; ändern; wiederholen; Selbstkritik; verbessern; falsche Entscheidungen;

Umfasst die Kompetenz des „in Frage stellens“ bestehender Handlungsmuster, des Erkennens von Fehlern und der Bereitschaft aus letzteren zu lernen. Gemeint ist die Initiierung von Lernprozessen zur Initiierung von Verbesserungsprozessen.

Kompetenz im Lernen vom Markt (Wettbewerber, andere Branchen, Gäste)

auf Reisen; andere Branchen; Bewertungen der Gäste; Mitbewerber; Lebensmittelindustrie; sich umhören; „Also gerade bei den Mitbewerbern. Die muss man beobachten, die muss man sich anschauen.“1118; „Wir orientieren uns an den Besten.“1119

Die Kategorie bezieht sich auf die Marktorientierung des Unternehmens und die Kompetenz im Lernen von Wettbewerbern, von Gästen und von anderen Branchen.

1116

Vgl. Interview 2:74. Vgl. Interview 4:148-150. Vgl. Interview 8:130. 1119 Vgl. Interview 1:20. 1117 1118

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5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

275

Geplante Evolution

Die Weiterentwicklungskompetenz bezieht sich auf geplante und gesteuerte Entwicklung des gesamten Unternehmens.

Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen

Schulungen; Schulungsprogramme; Schulungstage; Training; interne und externe Trainer/Coaches; Coaching; weiterentwickeln; Video-Analyse; Karriereweg; „Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Company“1120;

Die Kompetenz beschreibt die Maßnahmen und Initiativen zur Förderung, Weiterbildung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Gemeint sind unter anderem Aufstiegschancen in der Unternehmenshierarchie.

Kompetenz in der Weiterentwicklung bestehender Produkte und Konzepte

Dritte Generation; Perfektionierung; anpassen/verbessern; umbauen; aktuelle Standards; Umbauungen; Weiterentwicklung; Schränke; LoeweFernseher; Duschablage; Frühstücksbuffet;

Die Kompetenz bezieht sich auf die über einen längeren Zeitraum geplante und bewusst von der Unternehmenszentrale aus gesteuerte, gemeinsame (alle Hotelbetriebe umfassende) Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte.

Kompetenz zur Expansion

39 Betriebe; Eröffnung; europäisches Ausland/europäische Städte; rasant schnell wachsen; schnelle Entwicklung; erster Schritt ins Ausland; Salzburg; Wien; Brüssel; Edinburgh; international; Metropole; expandieren; Entwickler; weltweit; Märkte England, Spanien, Italien; Expansionsstrategie;

Die Kompetenz umfasst die Weiterentwicklungsprozesse im Sinne der Erweiterung der Anzahl der Hotelanlagen und der dabei zu berücksichtigenden Faktoren. Gemeint ist ebenso die Kompetenz zur Nutzung und Bewahrung der organisationalen Ressourcen (Ressourcenorientierung).

Tabelle 24: Kodierleitfaden der Metakompetenzen für das zweite Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Wandlungsprozesse – Kompetenz in der Erkennung von Trends: Die Kompetenz in der Erkennung von Trends zeigt sich durch das Aufgreifen aktueller Entwicklungen. Ein vom Unternehmen wahrgenommener, aufgegriffener und in das Unternehmenskonzept integrierter Trend ist die Tatsache, dass sich Kunden und Gäste in der persönlichen Entscheidungsfindung und Einstufung der Hotels immer weniger an den Sternen, sondern hauptsächlich an Hotelbewertungen von Online-Plattformen orientieren. Dadurch ist es dem Unternehmen möglich, trotz der Einstufung der Hotelbetriebe als 2-Sterne-Hotels Kunden anzusprechen, die sich die 4-5-Sterne-Hotellerie leisten könnten und einen dieser Qualität entsprechenden Anspruch haben. Mit den Branchenentwicklungen und Trends setzt sich in erster Linie die Unternehmenszentrale auseinander. Es wird keine direkte Marktforschung betrieben, vielmehr verlässt sich das Unternehmen hier auf die Branchenerfahrung ihrer Mitarbeiter. Durch die Teilnahme an

1120

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Vgl. Interview 6:113.

276

Kapitel 5 Fallstudien

Veranstaltungen und das Besuchen von Events greift das Unternehmen Marktstandards und Entwicklungen verschiedener gesellschaftlicher Bereiche, z.B. Entwicklungen im SocialMedia-Bereich oder in der Lebensmittelindustrie, auf. Darauf basierend werden Veränderungen vorgenommen, wie beispielsweise die Integration von Bioprodukten in das Frühstücksbuffet. Wandlungsprozesse – Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen: Diese Kompetenz zeigt sich in der Durch- und Umsetzung von organisationalen Innovationen und Veränderungen. Anpassungen der Unternehmensstrukturen und Prozesse sind hauptsächlich aufgrund der rasanten Expansion des Unternehmens erforderlich. Eine erste Anpassung der Unternehmensstrukturen war die Einteilung der Hotelbetriebe in Regionen, um Kommunikationsprozesse zu verbessern und die Effizienz der Arbeitsprozesse zu steigern. Eine weitere Anpassung zeigt sich in der personellen Vergrößerung der Unternehmenszentrale, „wir haben uns in den letzten zwei Jahren fast verdoppelt.“1121 Durch die wachsende Anzahl an Hotelbetrieben steigt die Anzahl der Mitarbeiter, was die Einrichtung des zentralen Personalmanagements erforderlich machte. Eine Zielsetzung des Unternehmens, welche sich auf die Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse auswirkt, ist die mit der steigenden Anzahl an Mitarbeitern geplante Intensivierung der Mitarbeiterbeteiligung und -integration, um die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dessen Produkt zu garantieren. So soll beispielsweise eine E-Mailadresse eingerichtet werden, an welche Hoteldirektoren und Mitarbeiter Ideen für Innovationen und Veränderungen schicken können. Die organisationale Anpassung des Unternehmens ist ein laufender noch nicht abgeschlossener Prozess. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse – Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen: Die Kompetenz bezieht sich auf unternehmensinterne Lernprozesse, sie sich sowohl bewusst als auch unbewusst abspielen können. Dazu gehört die Fähigkeit falsche Entscheidungen als solche zu erkennen, zu revidieren und Veränderungen zu initiieren. „Also dieser Prozess war vier Monate und dann hat man gesehen, okay, das bringt einfach nichts. Und dann hat man sich direkt zu diesem neuen Konzept entscheiden, […].“1122 Um Lernprozesse zu initiieren, wird eine Verbindung und Vernetzung der Hotelbetriebe untereinander hergestellt. In den regelmäßigen Meetings tauschen die Hoteldirektoren Erfahrungen aus. Ebenso zeigt sich eine Sensibilität für Selbstkritik und Fehler, welche als Chance zur Initiierung von Lernprozessen gesehen werden. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse – Kompetenz im Lernen vom Markt: Das Lernen von Mitbewerbern, anderen Branchen und vor allem von den Gästen spielt im Unternehmen eine wichtige Rolle. Durch die Bewertungen und Kommentare der Gäste, die sowohl in den Online-Fragebögen als auch durch persönliche Gespräche mit den Gästen generiert werden, wird

1121

Vgl. Interview 1:8. Vgl. Interview 4:53. Dieses Zitat bezieht sich auf die, die Frühstücksleistung betreffende Dienstleistungsinnovation.

1122

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5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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das Unternehmen auf Fehler aufmerksam und holt sich neue Ideen. Das Lernen von anderen Branchen passiert primär durch die Personen in der Unternehmenszentrale, welche sich durch Reisen und durch die Teilnahme an Veranstaltungen fortbilden. Insbesondere in der Kommunikation und im Online-Bereich werden Potentiale in anderen Branchen gesehen. Was die Qualitätsstandards betrifft, so wird die Lebensmittelindustrie als Vorbildfunktion gewertet. Wichtiger als das Lernen vom direkten Mitbewerber gilt das Lernen von den Branchenbesten. Als Referenzpunkt gelten die jeweils besten Hotels der Stadt, auch aus der 5-Sterne Hotellerie, da der Slogan „Qualität kennt keine Sterne“ wichtiger Bestandteil der Unternehmensphilosophie ist.1123 „Und da schauen wir dann wirklich auf das beste Hotel der Stadt, […], was machen die Kollegen in den 4- oder 5-Sterne-Häusern und wie schaffen die das, den Gast so zu begeistern, […].“1124 Geplante Evolution/Weiterentwicklungsprozesse – Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen: Die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen bezieht sich auf die Förderprogramme und Fördermaßnahmen, die den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Im Rahmen der Ausübung dieser Kompetenz arbeitet das Unternehmen mit einem externen Dienstleister zusammen. In diversen Bereichen (Empfang, Rezeption, Kommunikation mit dem Gast, Beschwerdemanagement, Zimmerreinigung, Computer- und Hotelprogramme) werden die Mitarbeiter durch externe Trainer weitergebildet. Neben den externen Schulungen finden interne Schulungen statt, bei denen intensiv mit den Mitarbeitern gearbeitet werden kann. Dafür werden die Hoteldirektoren und Abteilungsleiter von externen Trainern zu Coaches ausgebildet und arbeiten anschließend mit ihren Mitarbeitern in zweier oder dreier Teams an deren Schwächen. In den Schulungen und Weiterbildungsprogrammen werden häufig Videoanalysen eingesetzt. Mit Zustimmung des Mitarbeiters wird er in der Verrichtung seiner Arbeit gefilmt und in der anschließenden gemeinsamen Auswertung vom Hoteldirektor auf Fehler hingewiesen. Die Unternehmenszentrale entwickelt zweimal jährlich einen Schulungskatalog, welcher alle Kurse und Schulungen listet. Es wird versucht jede Schulung in jeder Stadt bzw. Region anzubieten, um jedem Mitarbeiter die Möglichkeit einer Teilnahme zu geben. Welche Mitarbeiter welche Kurse besuchen, liegt in der Entscheidungskompetenz der Hoteldirektoren. Zur Kompetenz in der Weiterentwicklung der Mitarbeiter gehört auch deren Förderung und unternehmensinterne Weiterbringung. Aufgrund der flachen Hierarchien ist ein Aufstieg in der Karriereleiter jedoch häufig mit einem Wechsel des Hotelbetriebes verbunden. Müssen Stellen im Unternehmen besetzt werden, so werden zunächst Mitarbeiter aus den eigenen Reihen gesucht. „Wir versuchen auch wirklich, [...], auch mal Mitarbeiter zu transferieren in ein anderes Haus. Oder auch ihn mal in eine andere Position zu befördern, mehr Verantwortung zu übertragen und ihn letztendlich auch dann im Unternehmen weitestgehend zu halten.“1125

1123 1124 1125

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Vgl. dazu Absatz 5.3.2.1. Vgl. Interview 8:140. Vgl. Interview 2:90.

278

Kapitel 5 Fallstudien

Geplante Evolution/Weiterentwicklungsprozesse – Kompetenz in der Weiterentwicklung bestehender Produkte und Konzepte: Die Kompetenz in der Weiterentwicklung bestehender Produkte und Konzepte zeigt sich in den Hotelbetrieben der dritten Generation, die sich durch bestimmte Produktelemente von der zweiten Generation unterscheiden.1126 Die Hotelbetriebe zweiter Generation werden Schritt für Schritt umgebaut und zu Hotels dritter Generation weiterentwickelt. Was die Dienstleistungselemente betrifft, so werden diese sofort auch in den Hotelbtrieben der zweiten Generation implementiert. Die Weiterentwicklung der Dienstleistungskonzepte ist am Frühstücksbuffet deutlich erkennbar. Neben der Implementierung des Frühstücksbuffets wurden die verwendeten Produkte nach und nach angepasst und ausgetauscht. „In den letzten zwei Jahren haben wir immer mal Produkte ausgetauscht in höherwertige Produkte, […] weil man einfach gemerkt hat, da geht der Trend hin, das möchte der Gast gerne haben.“1127 Zu dieser Kompetenz gehört demnach auch die Weiterentwicklung aufgrund geäußerter Gästewünsche. Sie zeigt, dass die „Standards nicht in Stein gemeißelt, sondern auf Papier geschrieben“ sind.1128 Die Unternehmenszentrale arbeitet an der laufenden Verbesserung (Weiterentwicklung) der Qualität der Hotelbetriebe. Geplante Evolution/Weiterentwicklungsprozesse – Kompetenz zur Expansion: Die Expansionskompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit des Unternehmens quantitativ zu wachsen. Das Unternehmen hat in knapp zwei Jahren 20 neue Hotels eröffnet. 2011 erfolgten der Schritt ins europäische Ausland und die Einleitung des internationalen Wachstums mit der Eröffnung des Hotels in Salzburg. Weitere Hotels sowohl in Deutschland als auch im europäischen Ausland sind geplant, womit das Unternehmen in bestehenden und neuen Märkten expandiert. „Also ganz klar, es ist eigentlich so, dass wir versuchen das Motel One Konzept in allen europäischen Städten, die ein großes, sag ich mal, Volumen an Gästen und Business haben, zu platzieren.“1129 Mit der zunehmenden Anzahl an Hotelbetrieben wird die Unternehmenssteuerung von der Zentrale aus immer bedeutender, um die Einheitlichkeit in Produkt und Dienstleistung zu garantieren (siehe dazu auch Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses).1130

5.3.4 Bestandsphase – Identifikation des Innovationsprozesses Im Anschluss an die Beschreibung der identifizierten Innovationen und dahinter stehenden Ressourcen und Kompetenzen erfolgt nun die Ausführung des Innovationsprozesses. Im Rahmen des Innovationsprozesses werden auf der Basis der Ressourcen und Kompetenzen neue Produkte und Dienstleistungen produziert. Wie bereits in der Darstellung der ersten Fall-

1126

Diese Produktelemente sind beispielsweise die Trennung der Lounge von der Rezeption, die Schränke in den Zimmern, die Dusch- und Seifenablage in den Badezimmern und die Fernseher der Marke Loewe. Vgl. Interview 5:22 und Interview 6:50. 1128 Vgl. Interview 8:126. 1129 Vgl. Interview 2:56. 1130 Zu den Expansionszielen, vgl. auch Absatz 5.3. 1127

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5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

279

studie wird mit den frühen Phasen des Innovationsprozesses begonnen. Der Beschreibung folgen die Ausführungen zu den späten Phasen und der Organisation des Innovationsprozesses. Tabelle 25 zeigt das induktiv erweiterte Kategoriensystem zum Innovationsprozess.

Innovationsprozess Kategorie Ideenphase

Indikatoren/Ankerbeispiele Zentrale; Gäste; andere Branchen; Input; Idee; Meetings; Fragebogen; Bewertungen; Facebook; „Die meisten Ideen bekommen wir von unseren Gästen.“1131

Konzeptentwicklungsphase

Standards; Vorgaben; Konzept; Kompetenzteam; Head Office; durchstandardisieren; Entscheidung; „Das wird ausschließlich im Team im Head Office gemacht.“1132 „Das muss jetzt alles noch abgesegnet werden.“1133

Testphase

Musterzimmer; ausprobieren; testen; Frühstücksbuffet; Test-Hotel; Testlauf; „Das wird dann in einem Haus installiert und ausprobiert und wird dann peu à peu in allen Häusern umgesetzt.“1134

Markteinführungsphase

Wiedererkennungswert; Region; Personalaufwand; Hoteldirektor; Zimmerreinigung; Sauberkeit; Anfrage; Reservierungsabteilung; Rezeption; Freundlichkeit; Individualität; Servicebereitschaft; Neueröffnung; operative Abläufe; Abteilungsleiter; Lounge; „Das ist alles standardisiert, dass da wirklich jeder Kunde bei Motel One, der eine Anfrage schickt, innerhalb einer Stunde zum Beispiel seine Antwort hat.“1135

1131

Vgl. Interview 5:17. Vgl. Interview 4:57. Vgl. Interview 7:58. 1134 Vgl. Interview 4:130. 1135 Vgl. Interview 5:85. 1132 1133

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Beschreibung/Kodierregel

Die Phase der Ideengenerierung und der Konzeptentwicklung sind die frühen Phasen des Innovationsprozesses.

Die Kategorie beschreibt die erste Phase des Prozesses und bezieht sich auf die Herkunft, die Quelle und die Entstehung der Idee. Die Phase der Konzeptentwicklung beschreibt den Ablauf der Ausarbeitung und Konkretisierung der Idee für die anschließende Implementierung. Diese Kategorie beschreibt das erstmalige Ausprobieren/Testen der Innovation.

Dies sind die späten Phasen des Prozesses. Auch wenn von einer Testphase gesprochen wird, unterscheidet sich deren Ablauf nicht von der eigentlichen Markteinführung.

Die Markteinführungsphase beschreibt die definitive Erstellung der Dienstleistung und deren Übertragung bzw. Erbringung am Gast. Die Prozess- und Ergebnisebene der Dienstleistung fallen zusammen.

280

Kontrollphase

Kapitel 5 Fallstudien

Mystery Check; externe Dienstleister; Check-Liste; Feedback; Online-Fragebögen; Gästebewertungen; Auswertungen; Gästekommentare; Meetings; Bewertungsportal; kontrollieren; Qualität; Testreservierungen; Testanrufe; „Das beste Feedback geben eigentlich die Gäste. Über diese Gastkommentare.“1136

Die Kontrollphase bezieht sich auf die Kontrolle der Umsetzung der Innovation. Im Rahmen der Nachjustierung kann eine Verbesserung oder Weiterentwicklung der Innovation in dieser Phase ausgelöst werden.

Tabelle 25: Kategoriensystem zum Innovationsprozess für das zweite Fallbeispiel Quelle: eigene Darstellung.

Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen stehen die dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation. Bei der Entwicklung des Unternehmens von der ersten auf die zweite Generation handelt es sich vordergründig um eine Produktinnovation. Es ist der Übergang vom LowBudget-Ansatz zum Low-Budget-Design-Ansatz. Die dienstleistungsspezifischen Elemente der Innovation spielen hier eine noch untergeordnete Rolle. 2009 und somit mit dem Übergang der zweiten auf die dritte Generation rückten die Dienstleistungsaspekte, Dienstleistungsqualität und das Frühstücks- und Loungekonzept, in den Mittelpunkt. Der im Folgenden dargelegte Innovationsprozess bezieht sich auf die im Rahmen der dritten Generation ergriffenen Innovationen. Neben den in den theoretischen Ausführungen und durch die erste Fallstudie aufgezeigten Erkenntnissen, zeigt auch das zweite Fallbeispiel, dass Dienstleistungsinnovationen eine Kombination aus Veränderungen materieller und immaterieller Komponenten sind.

5.3.4.1 Frühe Phasen des Innovationsprozesses – Ideengenerierung und Konzeptentwicklung Sowohl die Offensive in der Dienstleistungsqualität als auch die Veränderungen im Frühstücksangebot waren bewusst geplante und gesteuerte Innovationsprojekte. Die Idee der Qualitätsoffensive ist aus der Wahrnehmung eines Missstandes heraus entstanden. Wird dieser Missstand als Problemstellung interpretiert, kann der Innovationsprozess als Problemlösungsprozess bezeichnet werden. Durch die Fokussierung erstklassiger innerstädtischer Standorte wurden mit den dort angesiedelten Hotelbetrieben andere Zielgruppen angesprochen als mit den Hotels erster Generation. Diese Zielgruppe stellt andere Qualitätserwartungen und -ansprüche. Darüber hinaus drohte die Dienstleistungsqualität durch die Fokussierung auf die Produktinnovation im Rahmen des Designansatzes vernachlässigt zu werden. 2009 ergriff die 1136

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Vgl. Interview 3:36.

5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

281

Unternehmenszentrale die Initiative mit der Idee der Qualitätsoffensive. Ähnlich entstand auch die Idee des neuen Frühstückkonzeptes, aus der Wahrnehmung einer realen Problemstellung heraus. Neben Fehlkalkulationen war es vor allem der für die Erbringung der Frühstücksleistung benötigte hohe Personalbedarf, welcher nicht in die Gesamtstrategie des Unternehmens passte. Die Innovationsinitiative ging in beiden Fällen von der Unternehmenszentrale aus. „Also diese Prozesse entstehen eigentlich wirklich ausschließlich in der Zentrale.“1137 Für die Ideengenerierung werden laufend Trends und Entwicklungen diverser Lebensbereiche analysiert. Die historische Entwicklung des Unternehmens spielt in beiden Innovationskonzepten eine Rolle, was die Pfadabhängigkeit der Innovationen zeigt. Trotz des neuen Designs, des hohen Qualitätsanspruches und der hohen Produktqualität beim Frühstück, soll das Low-Budget-Segment nicht verlassen werden, was vor allem in der Konkretisierung der Idee und Konzeptentwicklung berücksichtigt werden muss (z.B. hohe Qualität und geringer Personalaufwand/-bedarf). In der Ausarbeitung und Konkretisierung der Idee greift das Unternehmen sowohl auf interne als auch auf externe Quellen zurück. Als Referenzpunkt für die Dienstleistungsqualität und für das Frühstück gelten die branchenbesten Wettbewerber. Die vom Markt eingeholten Ideen werden anschließend den unternehmensspezifischen Bedingungen angepasst, um den Fit mit der unternehmerischen Gesamtstrategie sicherzustellen. In den Meetings der Unternehmenszentrale mit den Regionalmanagern, welche zwei Mal im Monat stattfinden, und in den Managermeetings, welche mindestens einmal im Jahr stattfinden, werden Ideen beraten und besprochen. „Also wenn wir jetzt zum Beispiel im Bereich Servicebereitschaft und Freundlichkeit sagen, wir möchten uns da gerne weiterentwickeln, da haben wir auch mit den Managern gesprochen, die jetzt zum Beispiel aus dem 5-Sterne-Bereich kommen.“1138 Hier findet die Mitarbeitereinbindung statt, bleibt jedoch auf die Ebene der Hoteldirektoren oder Regionalmanager beschränkt. Die konkrete Konzeptentwicklung mit der Ausarbeitung der Standards und Vorgaben wird von dem Kompetenzteam in der Unternehmenszentrale vorgenommen. Im Rahmen der Konzeptentwicklung wurden beispielsweise für die Innovation Dienstleistungsqualität klare Kriterien für den Informationsanruf, die Emailkommunikation und die Reservierung entwickelt.1139 Nach der Konzeptentwicklung wird das Innovationsprojekt dem Vorstand zur Entscheidung und Freigabe vorgelegt. Somit fällt die Entscheidung unmittelbar vor der Test- bzw. Markteinführungsphase. Ideen für inkrementelle Weiterentwicklungen im Rahmen der hier beschriebenen Innovationen kommen primär von den Gästen selbst, die diese entweder in den Online-Fragebögen oder in persönlichen Gesprächen mit den Front-Stage-Mitarbeitern äußern oder auf Facebook platzieren. Die Ausführungen zu den frühen Phasen des Innovationsprozesses zeigen, dass Innovationen, und vielmehr die Ideen für Innovationen, das Ergebnis der Kombination unternehmensinterner Ressourcen und Kompetenzen und unternehmensexterner, vom Markt 1137 1138 1139

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Vgl. Interview 4:55. Vgl. Interview 2:76. Zu den ausführlichen Kriterien und Vorgaben, vgl. Motel One 2010 - Mitarbeiterhandbuch.

282

Kapitel 5 Fallstudien

(Wettbewerber, Gäste, anderer Branchen) gewonnener Inputs sind. „Es gibt zwei Möglichkeiten, die Innovationen anstoßen. Das ist einmal: Gästekommentare, ganz klar aus den Bewertungen heraus. […] Und der andere ist einfach aus uns selbst heraus.“1140 Dieser gesamte Prozess der frühen Phasen vollzieht sich hinter der „line of visibility“ des Gastes und kann demnach mit einer gewissen Sicherheit geplant und gestaltet werden.

5.3.4.2 Späte Phasen des Innovationsprozesses – Testphase, Markteinführung und Kontrolle Inwieweit eine Testphase stattfindet, hängt wesentlich von der Art der Innovation ab. Vor der unternehmensweiten Umsetzung von Produktinnovationen wird das neue Produkt zunächst in einem Hotelbetrieb getestet, wie beispielsweise die Einrichtung eines Musterzimmers zum Test eines neuen Zimmerkonzeptes. Dasselbe gilt für Veränderungen des Produktsortiments in der Lounge, z.B. der Verkauf von Erdnüssen oder für Veränderungen im Zimmerbereich, z.B. die Verwendung einer neuen Bettwäsche. Auch im Rahmen der Dienstleistungsinnovationen konnte eine Testphase identifiziert werden. Während neue Produkte für das Frühstücksbuffet von den Personen der Unternehmenszentrale selbst getestet werden, werden neue Frühstückskonzepte durch die Umsetzung in einem Testbetrieb mit einer hohen Auslastung ausprobiert, um möglichst schnell einen hohen Rücklauf an Gästemeinungen zu erhalten. Durch den Testlauf für Dienstleistungsinnovationen soll geklärt werden, ob die neue Leistung mit dem bestehenden Personal erbracht werden kann oder ob diesbezüglich organisationale Veränderungen erforderlich sind. Wird eine Testphase durchgeführt, so unterscheidet sie sich in ihrer Abwicklung kaum von der Markteinführung. Der Unterschied liegt lediglich darin, dass die Anwendung nicht sofort in allen Hotelbetrieben erfolgt. Während in den frühen Phasen des Innovationsprozesses die Unternehmenszentrale die bedeutende Rolle spielt, sind die Hotelbetriebe die zentralen Akteure in den späten Phasen. Die unternehmensinterne Kommunikation und Verbreitung eines ausgearbeiteten, vom Vorstand freigegebenen und für die Umsetzung bereiten Innovationskonzeptes erfolgt im Rahmen von Veranstaltungen, wie z.B. bei den Conventions oder sonstigen Regionalmanager- und Managermeetings sowie durch das Mitarbeiterhandbuch oder den Einarbeitungsplan. Nachdem das auf der Ebene der Unternehmenszentrale ausgearbeitete und verabschiedete Innovationskonzept kommuniziert wurde, erfolgt die Umsetzung in den Hotelbetrieben. Je mehr Standards von der Zentrale vorgegeben werden und je konkreter diese sind, umso einheitlicher erfolgt die Umsetzung und umso größer ist der Wiedererkennungswert. Das einzige Unterscheidungsmerkmal der einzelnen Hotelbetriebe liegt in der Gestaltung der Lounge, bei welcher die Region eine Rolle spielt. In der Markteinführung haben die Hoteldirektoren kaum Spielräume, sowohl Produkte wie auch Preise sind vorgegeben. „Also da ist jeder Direktor wirklich angehalten, das auch konsequent so umzusetzen. Und wir haben, wie gesagt, auch

1140

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Vgl. Interview 1:42.

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nicht wirklich viel Spielraum.“1141 Bevor die tatsächliche Markteinführung der Dienstleistungsinnovation im Sinne der Dienstleistungserbringung am Gast erfolgt, kommt es zum Absatz der Innovation. Da die Produktion der Dienstleistung und deren Übertragung zeitlich zusammenfallen, wird die Einführung im laufenden Betrieb vorausgesetzt. Im Rahmen der Innovation Dienstleistungsqualität werden bestimmte Bereiche definiert, die jeweils unter die Verantwortlichkeit eines Abteilungsleiters fallen. Diese Bereiche sind die Rezeption mit Reservierung, der Servicebereich, der Frühstücks- und Barbereich, der Housekeeping-Bereich, die Zimmerreinigung und der öffentliche Bereich. Um die Umsetzung zu ermöglichen wird das Personal gezielt auf die Neuerung vorbereitet, indem klare Anweisungen gegeben werden. Dazu dient das Mitarbeiterhandbuch. Dem Reinigungspersonal wird beispielsweise eine Umsetzungsvorlage gegeben, die alle Kriterien listet, die bei der Zimmerreinigung zu berücksichtigen sind. Pro 100 Zimmer gibt es eine Hausdame, welche jedes gereinigte Zimmer auf seine Gründlichkeit überprüft. Die Qualität der Markteinführung hängt von der Ressourcen- und Kompetenzausstattung des jeweiligen Hotelbetriebes ab. Sind die für die Umsetzung der Innovation benötigten Ressourcen und Kompetenzen nicht vorhanden, so müssen sie erworben werden. Dies zeigt sich beispielsweise in der Akquisition zusätzlicher Mitarbeiter oder in der Weiterentwicklung und Schulung der Mitarbeiter. Darüber hinaus beeinflussen unternehmensexterne Faktoren wie der Arbeitsmarkt und die Verfügbarkeit qualifizierten Servicepersonals sowie die Aktivitäten anderer Branchen am Standort die Umsetzung der Innovation. Nachdem die Einführung der Innovation erfolgt ist, setzt die Kontrollphase ein. Die wichtigste Quelle ist dabei der Gast. In dem ihm per Email zugesandten Fragebogen bewertet der Gast den Aufenthalt im Hotel anhand der Kriterien Freundlichkeit, Servicebereitschaft, Sauberkeit, Atmosphäre, Frühstücksleistung und Zimmergröße und vergibt dafür Punkte auf einer Skala von null bis zehn. Des Weiteren hat er die Möglichkeit frei Kommentare hinzuschreiben. Die von einem externen Dienstleister durchgeführte Auswertung der Fragebögen steht sowohl der Unternehmenszentrale als auch den Hoteldirektoren zur Verfügung. Ebenso werden die Mitarbeiter regelmäßig darüber informiert. Auf der Basis dieser Auswertungen wird die Kontrolle sowohl von der Unternehmenszentrale als auch von den Hoteldirektoren ausgeübt. Die Hoteldirektoren kontrollieren ihre Abteilungsleiter und diese wiederum ihre Mitarbeiter. Aufgrund der Präsenz der Hoteldirektoren in den Hotelbetrieben besteht die Möglichkeit der direkten Kommunikation mit dem Gast, um Informationen über die Qualität der Dienstleistung zu erhalten. Auf der Ebene der Unternehmenszentrale ist es in erster Linie der Operation Manager, der sich mit den Auswertungen befasst. Durch die regelmäßigen Regionalmanager- und Managermeetings werden diese Auswertungen besprochen und Maßnahmen zur Verbesserung beschlossen. Bei Nichterreichung einer bestimmten Punkteanzahl greift ein Sanktionsmechanismus. Es werden Prämien der Mitarbeiter gestrichen. Darüber hinaus besuchen der Operation Manager und sein Team die einzelnen Hotelbetriebe, insbesondere bei Neueröffnungen, um Standard-Checks durchzuführen. Des Weiteren werden

1141

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Vgl. Interview 4:67.

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Kapitel 5 Fallstudien

Testanrufe und Testreservierungen von der Zentrale selbst vorgenommen und ausgewertet, um den Front Office Bereich zu kontrollieren. „Das sind eben so Telefoncalls im Bereich Information und Reservierung, wo dann unsere Mitarbeiter acht Mal im Monat in den Hotels getestet werden.“1142 In seltenen Fällen werden darüber hinaus Mystery Checks durchgeführt.

5.3.4.3 Organisation des Innovationsprozesses Die Probleme und Herausforderungen im Zusammenhang mit Innovationen und deren Prozess der Entwicklung und Umsetzung sind auf die klassischen Merkmale der Innovation zurückzuführen. Die folgende Aussage eines Interviewpartners unterstreicht den Unsicherheitsgrad und Risikofaktor von Innovationen. „Also man nimmt an, dass das, was man entscheidet oder die Innovation, die man hat, die wird erfolgreich sein, aber man hat nie eine hundertprozentige Sicherheit.“1143 Trotz des hohen Standardisierungsgrades, der klaren Vorgaben und der Einheitlichkeit in Produkt und Dienstleistung gibt es bestimmte Unterschiede zwischen den Hotelbetrieben, die sich in der Größe der Betriebe und in Komponenten der Infrastruktur und der operativen Abläufe zeigen. Im Rahmen der von der Unternehmenszentrale beschlossenen und entwickelten Veränderungs- und Innovationskonzepte liegt eine große Herausforderung für die Unternehmenszentrale darin, die Konzepte so zu entwickeln und zu planen, dass sie in allen Hotelbetrieben problemlos umgesetzt werden können. Dies erfordert neben gut ausgereiften Konzepten einen gewissen Grad an Flexibilität, um die Umsetzung zu gewährleisten. „Also, dass man letztendlich wirklich alle Hotels gleichzeitig auf den gleichen Weg bringt. Das ist eine große Herausforderung bei neuen Ideen, finde ich.“1144 Insgesamt wird die Vorgabe des klaren und möglichst detaillierten Konzeptes von den Hoteldirektoren als eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung eingestuft. Die klaren Standards schränken zwar die individuelle Kreativität des Mitarbeiters ein, geben ihm jedoch Sicherheit in seinem Tun und fördern seine Professionalität gegenüber dem Gast. Diese Standards müssen entsprechend kommuniziert werden, d.h. die Mitarbeiter sind zu informieren über die Innovation, aber auch die dafür benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen. Neben den Standards muss das Endziel klar kommuniziert werden. „Naja, es muss ganz klar definiert sein, wo man überhaupt hin will. […] Weil sonst macht jeder so ein bisschen so, wie er’s haben will. Und nicht so, wie es eigentlich gedacht ist.“1145 An der Schnittstelle der frühen Phasen mit den späten Prozessphasen, d.h. beim Übergang der Konzeptentwicklungsphase auf die Markteinführungsphase beginnt dieser Verbreitungs- und Kommunikationsprozess. In diesem Prozess sind erneut die

1142

Vgl. Interview 2:24. Vgl. Interview 3:54. Vgl. Interview 2:50. 1145 Vgl. Interview 4:110-112. 1143 1144

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5.3 Startphase – Unternehmensdarstellung One Hotels & Resort AG

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Kompetenzen der Unternehmenszentrale gefordert. Der an dieser Schnittstelle stattfindende Kommunikationsprozess wird im Unternehmen als erfolgsentscheidend eingeschätzt. Die große Herausforderung der Hoteldirektoren besteht darin, die operativen Abläufe unter Einhaltung der Vorgaben und gegeben der vorhandenen Infrastruktur zu implementieren und zu steuern. Während die Umsetzung der Produktinnovationen in ihrer Qualität nicht von den Fähigkeiten der Hoteldirektoren und Mitarbeiter abhängig ist, ist das Dienstleistungsergebnis wesentlich durch diese Fähigkeiten bestimmt. Nebst dieser Herausforderung sehen die Hoteldirektoren eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Innovation in der Tatsache, dass die von der Zentrale vorgegebene Innovation von den Hoteldirektoren mitgetragen und von diesen den Mitarbeitern gegenüber mit voller Überzeugung präsentiert und vertreten wird. Es ist die Aufgabe der Hoteldirektoren die Mitarbeiter dafür zu begeistern. Hierfür notwendig ist eine gewisse Offenheit der Hoteldirektoren gegenüber Innovationen und Veränderungen. „Also diese Offenheit muss erstmal da sein, von mir gegenüber dem Head Office. […] Ich muss selbst davon überzeugt sein, dass es gut ist, und dann muss ich sie (Anm.: die Mitarbeiter) mitreißen.“1146 Dies erfordert die Loyalität der Hoteldirektoren gegenüber der Unternehmenszentrale, Innovationsprojekte auch dann mitzutragen, wenn sie nicht ihrer persönlichen Überzeugung entsprechen. Neben der Mitarbeiterführung und -steuerung auf Hotelbetriebsebene, spielt die Steuerungsfunktion der Unternehmenszentrale eine wichtige Rolle. Sowohl der Innovationsanstoß als auch die Koordination und Bündelung der Innovationstätigkeiten, die Ausarbeitung der Konzepte und die konsequente und einheitliche Implementierung werden von der Unternehmenszentrale aus gesteuert. Die Mitarbeiterbeteiligung beschränkt sich auf die Ebene der Hoteldirektoren, wobei vorwiegend in kleinen Arbeitsgruppen agiert wird, was von den Hoteldirektoren akzeptiert und unterstützt wird. Auch die zentrale Steuerung in der Umsetzung und Kontrolle durch die Zentrale und die Reduzierung der Entscheidungsspielräume wird von den Hoteldirektoren gutgeheißen und als Reduktion möglicher Fehlerquellen wahrgenommen. Die permanente Weiterentwicklung und die Umwandlung der in der Kontrollphase generierten Rückmeldungen in neue Ideen fallen ebenso in das Aufgabenfeld der Unternehmenszentrale. Auch an diesem Fallbeispiel zeigt sich das Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität, in welchem sich Innovationen abspielen, wobei die Stabilität der Strukturen und Prozesse dominiert.

5.3.5 Einzelergebnisphase – Die Rolle innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess Alle in den Absätzen 5.3.3.1, 5.3.3.2 und 5.3.3.3 genannten Ressourcen und Kompetenzen sind in der erläuterten Art und Weise innovationsrelevant. Im Zusammenhang mit dem Inno-

1146

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Vgl. Interview 8:154.

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Kapitel 5 Fallstudien

vationsprozess lässt sich erkennen, dass verschiedene Ressourcen und Kompetenzen zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Prozess der Entwicklung von Innovationen zur Anwendung kommen. In den folgenden Ausführungen wird nun auf den zweiten Teil der zentralen Forschungsfrage, der Frage nach der Rolle der identifizierten Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess, eingegangen. Für die Auswertung und Analyse wird wie bereits in der ersten Fallstudie auf die CodeRelations-Browser-Funktion von MAXQDA zurückgegriffen. Die Abbildungen 36, 37 und 38 zeigen die visuelle Darstellung des Zusammenhangs zwischen der jeweiligen Ressource oder Kompetenz und der Phase des Innovationsprozesses. Die Punkte beziehen sich auf jene Textstellen, die sowohl mit der jeweiligen Ressourcen- oder Kompetenzkategorie als auch mit der jeweiligen Phase kodiert wurden.

5.3.5.1 Innovationsrelevante Ressourcen im Innovationsprozess In der Phase der Ideengenerierung und Konzeptentwicklung dominieren die Humanressourcen und die organisationalen Ressourcen. Die Humanressourcen beziehen sich in erster Linie auf die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale und der Hoteldirektoren. Aufgrund der Organisationsstruktur des Unternehmens sind es auf den der Zentrale untergeordneten Ebenen in erster Linie die Hoteldirektoren die am Innovationsprozess beteiligt sind. Die Humanressourcen umfassen die Kreativität sowie das Wissen, das spezifische Fachwissen und die Erfahrung der Personen mit und in der Hotellerie. Das zentrale Managementteam oder Kompetenzteam stellt die Aggregation der individuellen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale dar und ist als organisationale Ressource in beiden Phasen relevant. Die im Rahmen der Konzeptentwicklung stattfindende Ausarbeitung der Standards und Vorgaben sowie Innovationskonzepte durch die Unternehmenszentrale, setzen voraus, dass die Personen die operativen Abläufe und Routineprozesse in den Hotelbetrieben kennen. Neben dem Managementteam sind weitere organisationale Ressourcen wie die Unternehmensphilosophie, die Werte und organisationalen Routinen relevant. Die Qualität und der hohe Qualitätsanspruch sind ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensphilosophie und ziehen sich durch die Infrastruktur, die Produkte, die Dienstleistungen und die Qualifikationen der Mitarbeiter. Alle im Rahmen der dritten Generation stattfindenden Weiterentwicklungen und inkrementellen Verbesserungen weisen eine bestimmte Pfadabhängigkeit auf. Neben der konsequenten Verfolgung der Qualitätsoffensive bleibt die Hotelgruppe nach wie vor im Low-Budget-Segment angesiedelt. Eine weitere organisationale Ressource sind die fest etablierten und in allen Hotelbetrieben konsequent umgesetzten Standards und organisationalen Routinen, auf deren Basis Innovationen entwickelt werden oder die selbst Gegenstand der Innovation sein können (organisationale Innovation). Je höher der Standardisierungsgrad ist, desto dominanter ist diese Ressource.

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Abbildung 36: Ressourcen in den Phasen des Innovationsprozesses für das zweite Fallbeispiel Quelle: Code Relations Browser, MAXQDA.

Auch in den späten Phasen des Innovationsprozesses dominieren die Human- und organisationalen Ressourcen. Hier sind es neben den Hoteldirektoren die Front-Stage-Mitarbeiter und deren individuelle Fähigkeiten, Motivation, Erfahrungen und deren Einsatz, was die Umsetzung der Innovation beeinflusst. In diesen Phasen kommen die Standards und organisationalen Routinen zur Anwendung. In den Kontrollroutinen sind auch die Mitarbeiter der Zentrale involviert, z.B. in der Analyse der Gästebewertungen und Gästekommentare. Findet eine Testphase statt, so spielt die physische Ressource Infrastruktur dahingehend eine Rolle, als dass ein Hotelbetrieb ausgewählt werden muss, der in der Infrastruktur die Eigenheiten möglichst vieler Betriebe wiederspiegelt und möglichst vielen Betrieben nahe kommt. Auch in der Markteinführungsphase ist diese Ressource relevant, da in der Größe der Hotels und in der Infrastruktur die Unterschiede zwischen den Hotelbetrieben liegen und diese Einfluss auf die Umsetzung der Innovation haben. Neben der Infrastruktur spielt der Standort des Hotels eine Rolle, indem er das Thema und die Gestaltung der Lounge bestimmt. In der Phase der Kontrolle sind technologische Ressourcen wichtig. Ein bedeutendes Kontrollinstrument sind die Online-Fragebögen, die dem Gast nach Abreise zugestellt werden. Gleichzeitig entstehen aus den dabei abgegebenen Kommentaren und erzielten Auswertungen wiederum Ideen, weshalb eine Relevanz der Ressource auch in der Ideenphase besteht. Weitere relevante organisationale Ressourcen in den späten Prozessphasen sind die Stammkunden und die Geschäftsbeziehungen zu externen Dienstleistern.

Die in den einzelnen Phasen nicht genannten Ressourcen (siehe Abbildung 36) weisen keine besondere Relevanz in einer Phase auf, sind aber für das Unternehmen insgesamt innovationsrelevant. Die regionalen und natürlichen Ressourcen weisen aufgrund der Einheitlichkeit von Produkt und Dienstleistung keine Relevanz auf. Unabhängig vom Standort und der dortigen Küche und Kultur werden beispielsweise in jeder One Lounge und auf jedem Frühstücksbuffet dieselben Produkte angeboten. Die Marke Motel One und „viel Design für wenig Geld“

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bringt, unabhängig vom Innovationsprozess, die Innovativität des Konzeptes zum Ausdruck. Ebenso sind die finanziellen Ressourcen zwar notwendig, weisen aber keine besondere Dominanz in einer der Phasen auf. Der wertgenerierende Einsatz der tangiblen und intangiblen Ressourcen in den jeweiligen Phasen erfordert die Anwendung von Kompetenzen. Diese Kompetenzen und deren Rolle in den Prozessphasen ist der Inhalt der folgenden Absätze.

5.3.5.2 Innovationsrelevante Basiskompetenzen im Innovationsprozess Die Kompetenz zur Steuerung des Innovationsprozesses spielt in allen Phasen des Prozesses eine Rolle und sichert die Einheitlichkeit der zur Marke gehörenden Hotels und die Positionierung des Unternehmens als Hotelkette. Die zentrale Steuerung der Ideenphase zeigt sich dadurch, dass bei den erläuterten Innovationen bereits der Innovationsanstoß und der Impuls für die darauf folgende Ideensammlung von der Unternehmenszentrale ausgingen. In der relativ offenen Phase der Ideengenerierung hat die Kompetenz zur Mitarbeitereinbindung besondere Relevanz. In den regelmäßigen Regionalmanager- und Managermeetings bespricht das zentrale Managementteam mögliche Ideen mit den Hoteldirektoren. Dasselbe gilt für die Phase der Konzeptentwicklung, welche sich in kleinen Arbeitskreisen bestehend aus Hoteldirektoren und Mitarbeitern der Zentrale vollzieht. Des Weiteren spielt in den frühen Phasen die Kompetenz in der Mitarbeiterführung eine wichtige Rolle. Die Kompetenz zeigt sich in der Kommunikation der Unternehmenszentrale mit den Hoteldirektoren und deren Motivation und Engagement sich mit Ideen in den Prozess einzubringen. Im Rahmen der Ausarbeitung des Konzeptes sind einerseits die konzeptionelle Entwicklungskompetenz und die Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe relevant. Die Entwicklung des Konzeptes erfordert Kenntnisse über die Zielgruppen und Märkte, deren Bedürfnisse, Anforderungen und Interessen. Die Kompetenz im Management der Hotels bezieht sich in dieser Phase auf den Fit des Konzeptes mit der Gesamtstrategie und hat aufgrund des hohen Standardisierungsgrades besondere Relevanz. Das Konzept muss so ausgearbeitet und formuliert werden, dass es in allen Hotels implementiert werden kann und dazu möglichst gleich umgesetzt wird. Auch hier agiert die Unternehmenszentrale als Steuerungsakteur. Sofern keine Testphase stattfindet, erfolgt die Entscheidung unmittelbar nach der Konzeptkonkretisierung und erfordert demnach Entscheidungskompetenzen. Die Entscheidung erfolgt auf oberster Hierarchieebene, durch den Vorstand in der Unternehmenszentrale, was die konsequente Durchsetzung und Verteidigung der Innovation gegen mögliche Widerstände unterstützen soll. Findet eine Testphase statt, so ist die Kompetenz in der Vernetzung der Hotels entscheidend um Testergebnisse zu kommunizieren und Lernprozesse in Gang zu setzen. Die Testphase vollzieht sich wie die Markteinführung und erfordert in der Umsetzung der Innovation, gleich der Einführungsphase, die Kompetenz in der Bedienung der Zielgruppe. In der Markteinführungsphase ist die Kompetenz in der Mitarbeiterführung erneut relevant. Diese

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bezieht sich hier auf die Kommunikation der Unternehmenszentrale mit den Hotelbetrieben zur Verbreitung der Innovation und der Information über die dafür erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen auf Hotelbetriebsebene. Hinzu kommen die Kompetenz Management der Hotels und die konzeptionelle Umsetzungskompetenz auf Ebene der Hotelbetriebe als innovationsrelevante Kompetenzen.

Abbildung 37: Basiskompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses für das zweite Fallbeispiel Quelle: Code Relations Browser, MAXQDA.

Während die Kompetenz in der Standortintegration bis zu diesem Prozesszeitpunkt keine Rolle gespielt hat, gewinnt sie in dieser Phase an Bedeutung, allerdings nur bei Produktinnovationen. Dabei handelt es sich um die Gestaltung der One Lounge, welche in jedem Hotelbetrieb individuell ist. Als weitere wichtige Kompetenz in dieser Phase konnte die Kompetenz in Marketing & Vertrieb identifiziert werden. Bevor die Dienstleistungsinnovation am Gast erbracht werden kann, erfolgt der Absatz der Dienstleistung. Diese Kompetenz erfordert die Fähigkeiten der Sales Manager in den Hotelbetrieben und jener Person in der Zentrale, die eine koordinierende Funktion ausübt. In der letzten Phase des Innovationsprozesses erfolgt die Kontrolle der Umsetzung der Innovation. Die dominanteste Kompetenz in dieser Phase ist die Kompetenz im Qualitätsmanagement. Diese Kompetenz definiert sich aus den Fähigkeiten der Personen in der Unternehmenszentrale und der Hoteldirektoren, den hohen Qualitätsanspruch in Produkt und Dienstleistung zu erreichen und zu sichern. Relevant für Innovationen ist des Weiteren die Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung. Dies betrifft in erster Linie die Kommunikation mit dem Gast vor Ort, um die Zufriedenheit des Gastes mit der Umsetzung zu erheben. Hinzu kommt die Bindung des Kunden oder Gastes an das Unternehmen, um die Motivation für die Abgabe der Bewertung und seine dadurch mögliche Beteiligung an der Weiterentwicklung des Unternehmens zu fördern. Weitere relevante Kompetenzen sind

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die Kompetenz in der Mitarbeiterführung und in der Mitarbeitereinbindung. Die Hoteldirektoren vor Ort können durch den kontinuierlichen Austausch mit ihren Front-Stage-Mitarbeitern (Kompetenz in der Mitarbeiterführung) Rückmeldungen und Bewertungen, die letztere aus der Kommunikation mit den Gästen generieren, sammeln und wiederum als Ideen an die Zentrale herantragen (Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung). Diese Tatsache zeigt die Rückkoppelung der Kontrollphase zu den frühen Phasen des Prozesses. In diesem Fall beginnt der Innovationsprozess von neuem. Inkrementelle Veränderungen, Verbesserungen und Weiterentwicklungen sind die Folge. Auch in diesen späten Phasen tritt die Unternehmenszentrale als übergeordneter Steuerungsakteur auf. Neben der Kompetenz in der Steuerung ist die Kompetenz in der Mitarbeiterführung in allen Phasen relevant, bezieht sich jedoch in den frühen Phasen auf das Verhältnis zwischen Unternehmenszentrale und Hoteldirektoren und in den späten Phasen hauptsächlich auf die Beziehung der Hoteldirektoren zu ihren Mitarbeitern. Die hier nicht genannten Basiskompetenzen haben keine besondere Relevanz in einer der Prozessphasen. Dennoch stehen sie in Zusammenhang mit Innovationen und haben innovationsrelevante Bedeutung. Die Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur sichert die Visualisierung der Dienstleistungsqualität durch Infrastruktur- und Produktinnovationen. Die Kompetenz im Umgang mit Fehlern beeinflusst die Lernbereitschaft im Unternehmen und die Offenheit gegenüber Veränderungen. Die Kompetenz im Kostenmanagement spielt für die konsequente Durchsetzung der Preispolitik bei gleichzeitiger Garantie einer hohen Produkt- und Dienstleistungsqualität eine Rolle und hat für das Gesamtkonzept Bedeutung. Ebenso bedeutend für die Gesamtstrategie ist die Kompetenz im Produktmanagement und in der Planung und steht in Zusammenhang mit der Kompetenz zur Expansion. Die Kompetenz in Einkauf & Logistik sichert die Verfügbarkeit der für Innovationen notwendigen Hilfsmittel. Die Kompetenz in der Rekrutierung bezieht sich auf die Personalakquise, in erster Linie auf die Auswahl der geeigneten Hoteldirektoren, und ist für Innovationen relevant, spielt jedoch keine hervorragende Rolle in einer bestimmten Prozessphase.

5.3.5.3 Innovationsrelevante Metakompetenzen im Innovationsprozess Um Erkenntnisse aus der Kontrollphase als Innovationsinput zu nutzen und Verbesserungen und Weiterentwicklungen anzustoßen, sind die Metakompetenzen erforderlich. In der Phase der Ideengenerierung ist besonders die Kompetenz im Lernen vom Markt innovationsrelevant. Dabei gilt das Augenmerk unternehmensexternen Ressourcen und Prozessen. Ideen lassen sich sowohl aus Bewertungen und Kommentaren der Gäste generieren als auch durch die Beobachtung der Aktionen der Mitbewerber und der Akteure in anderen Branchen. Darüber hinaus spielt die Kompetenz im Erkennen von Trends eine wichtige Rolle. Gegenstand der Trendanalyse sind Entwicklungen in diversen Lebensbereichen, welche die Bedürfnisse und Anforderungen der Gäste und Kunden beeinflussen. Der Anstoß für die Innovation und die laufende Suche nach Ideen erfolgt durch die Unternehmenszentrale. In der Phase der Konzeptentwicklung zeigt sich keine Metakompetenz besonders relevant, hier überwiegen die unter-

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nehmensspezifischen Basiskompetenzen zur Entwicklung und Ausarbeitung des konkreten Konzeptes.

Abbildung 38: Metakompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses für das zweite Fallbeispiel Quelle: Code Relations Browser, MAXQDA.

Während in den frühen Phasen Metakompetenzen in Bezug auf den Markt im Vordergrund stehen, dominieren in den späten Phasen des Innovationsprozesses erneut unternehmensinterne Ressourcen und Prozesse. Bei der Durchführung einer Testphase ist die Kompetenz zur Anpassung der Unternehmensstrukturen und Prozesse innovationsrelevant. Dabei kann vor allem bei Dienstleistungsinnovationen eine Anpassung der operativen Abläufe oder der Anzahl des erforderlichen Personals notwendig sein. Dasselbe gilt für die Markteinführungsphase, sofern es keiner Testphase bedarf. Fragen nach der optimalen Gestaltung des Mitarbeiterteams für die Umsetzung und Einhaltung der vorgegebenen Standards stehen im Mittelpunkt. Des Weiteren hat die Kompetenz zur Generierung von Lernprozessen im Unternehmen eine besondere Relevanz. Das Ziel der Testphase liegt darin, aus den dabei gewonnenen Erkenntnissen zu lernen, was wiederum die Kompetenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe erforderlich macht. Findet die Testphase nicht statt, so wird dieses Ziel mit der Markteinführungsphase erreicht. Eine weitere wichtige Metakompetenz in der Phase der Markteinführung ist die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen. Häufig sind für die Umsetzung von Innovationen neue Kompetenzen erforderlich, d.h. die neue Dienstleistung kann mit den bereits bestehenden Kompetenzen nicht erbracht werden. Dies setzt die Fortbildung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch Trainings und Schulungen voraus. Neue Handlungsmuster, neue Abläufe und Routinen müssen erlernt werden. Auch in der letzten Phase des Prozesses zeigt sich die Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen als besonders innovationsrelevant. Dabei können Lernprozesse in der Kontrollphase unbewusst ablaufen (im Unterschied zu bewussten und geplanten Lernprozessen im Rahmen der Weiterentwicklung der Mitarbeiter). Fehlerhafte Implementierungen oder die Analyse eines zielabweichenden Innovationsergebnisses lösen Lernprozesse aus, die zur Abänderung von Prozessen, Routinen und Handlungsstandards führen können. Diese Lernprozesse ermöglichen gleichzeitig die Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte. Die Kom-

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Kapitel 5 Fallstudien

petenz in der Weiterentwicklung bestehender Produkt- und Dienstleistungsinnovationen zeigt sich durch inkrementelle Verbesserungen und Veränderungen. Hier zeigt sich, dass der Innovationsprozess kein mit der Kontrollphase abgeschlossener Prozess ist, sondern dass, auf die Phase der Nachjustierung erneut die Ideenphase folgen kann. Keine besondere Relevanz in einer spezifischen Phase des Innovationsprozesses zeigt lediglich die Kompetenz zur Expansion. Allerdings beeinflusst diese Kompetenz die Umsetzung der Innovation dahingehend, als dass sowohl das Innovationskonzept als auch die Standards und Vorgaben möglichst detailliert und klar ausgearbeitet werden müssen, um die einheitliche Implementierung in einer wachsenden Anzahl von Hotelbetrieben zu ermöglichen und zu garantieren. Diese Kompetenz steht, wie bereits angemerkt, in einem engen Zusammenhang zur Kompetenz in der Anpassung der Unternehmensstrukturen. Durch das Wachstum des Unternehmens sind Strukturen und Prozesse in der Unternehmenszentrale der zunehmenden Größe des Unternehmens anzupassen.

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen Dieses Kapitel umfasst einerseits die Zusammenführung der Ergebnisse aus den beiden Fallstudien im Rahmen einer vergleichenden Darstellung, andererseits die Zusammenführung der theoretischen und empirischen Ergebnisse. Im Zuge dessen erfolgt die Beantwortung der Forschungsfragen, zunächst jene der Teilfragen als Hinführung zur Beantwortung der zentralen Forschungsfrage. Zur Rekapitulation der im einleitenden Kapitel (Abbildung 2) dargelegten Forschungsfragen, sind diese in Abbildung 39 hier noch einmal angeführt.

Welche Ressourcen und Kompetenzen sind innovationsrelevant und welche Rolle spielen sie im Innovationsprozess von touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie?

1. Was sind Besonderheiten von (touristischen) Dienstleistungen und wie beeinflussen sie den Innovationsprozess? 2. Was sind Innovationen in der Hotellerie als Dienstleistungsbranche und wie sieht deren Prozess der Entstehung aus (Innovationsprozess)? 3. Wie unterscheiden sich Innovationsprozesse in der Hotellerie von Innovationsprozessen im Dienstleistungssektor? 4. Welche Ressourcen und Kompetenzen stehen hinter den Innovationen und wie lassen sich diese typologisieren? 5. Welche Ressourcen und Kompetenzen spielen welche Rolle in welcher Phase des Innovationsprozesses?

Abbildung 39: Rekapitulation der Forschungsfragen Quelle: eigene Darstellung.

Während quantitative Forschungsverfahren in der vergleichenden Darstellung auf die Identifikation von Differenzen zielen, steht in der qualitativen Forschung die Hervorhebung von Gemeinsamkeiten im Vordergrund. Die dennoch identifizierten Unterschiede sind auch für letztere interessant, doch sind die Untersuchungen nicht so konstruiert, als dass deren Nachweis das Ziel wäre.1147 Aufgrund des qualitativen Forschungsansatzes steht in dem folgenden Kapitel die Zusammenführung der Ergebnisse durch eine vergleichende Darstellung der Fallstudien an, die in erster Linie darauf abzielt, Gemeinsamkeiten und gemeinsame Tendenzen zu erkennen und darzulegen. Neben der Zusammenführung der Ergebnisse aus den beiden

1147

Vgl. Lamnek 2010:238f.

E. Innerhofer, Strategische Innovationen in der Hotellerie, DOI 10.1007/978-3-8349-4224-1_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Fallstudien, erfolgt die Zusammenführung der im Rahmen der theoriegeleiteten Exploration gewonnenen theoretischen Erkenntnisse mit den empirischen Ergebnissen. Die Darstellung des Vergleichs erfolgt auf Basis der Forschungsfragen. Die erste Teilfrage konnte bereits in Kapitel 2 im Rahmen der theoriegeleiteten Exploration beantwortet werden, sodass die Analyse hier an der zweiten Teilforschungsfrage ansetzt. Bei der Beantwortung der Fragen können entweder theoretische Aspekte oder empirische Erkenntnisse dominieren. Die Gliederung des folgenden Kapitels orientiert sich demnach an den Forschungsfragen und beginnt mit den Erkenntnissen zu Innovationen und Innovationsprozessen in der Hotellerie (zweite Teilforschungsfrage). Bei der dritten Teilforschungsfrage geht es um den Vergleich der Innovationsprozesse in der Hotellerie mit den Innovationsprozessen im Dienstleistungssektor allgemein, welche in der theoriegeleiteten Exploration dargestellt wurden. Die dann folgenden Ausführungen (Absatz 6.3 und 6.4) zu Teilfrage 4 und 5 konzentrieren sich auf die zentrale Forschungsfrage und die wesentlichen Aspekte für die Beantwortung letzterer. Dabei werden zunächst die Erkenntnisse zu innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen dargelegt. Anschließend wird ein Erklärungsansatz vorgestellt, welcher die Wirkungszusammenhänge zwischen innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen erklärt. Die für die Typologisierung der Ressourcen und Kompetenzen und zur Erklärung des Zusammenhangs erarbeiteten Grundlagen wurden in Kapitel 3 dargestellt. In den abschließenden Absätzen und zur Beantwortung der Teilforschungsfrage 5, dem zweiten Teil der zentralen Forschungsfrage, werden diese Ressourcen und Kompetenzen mit dem Innovationsprozess in Verbindung gebracht. Die vier letzten Punkte dieses Kapitels stellen den Abschluss der Arbeit dar. Zunächst erfolgt die Einordnung der Erkenntnisse in die bestehende Literatur. Anschließend wird auf die in Kapitel 1 vorgestellten Zielsetzungen, sowohl aus erkenntnistheoretischer als auch aus praxeologischer Sicht, eingegangen. Abschließend werden die Grenzen der Arbeit und der weitere Forschungsbedarf aufgezeigt.

6.1 Innovationen und Innovationsprozesse in der Hotellerie In den folgenden Ausführungen steht die zweite Teilforschungsfrage im Mittelpunkt, indem die Erkenntnisse zu Innovationen in der Hotellerie dargelegt werden und der Prozess der Entstehung erläutert wird. Vor dem Hintergrund der in Kapitel 2 dargestellten Ausführungen zum Begriff der Innovation und der daraufhin ausformulierten Arbeitsdefinition erfolgte u.a. die Festlegung, dass jene Veränderungen als Innovationen gelten, die aus der subjektiven Sicht des Unternehmens eine Neuheit darstellen. Davon ausgehend haben die Fallbeispiele gezeigt, dass sich in touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie diverse Arten von Innovationen finden lassen. In Absatz 6.1.1 erfolgt die Erläuterung der Erkenntnisse zu den Innovationen in der Hotellerie

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6.1 Innovationen und Innovationsprozesse in der Hotellerie

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Das Ergebnis der theoriegeleiteten Exploration zur Innovationstheorie, im Rahmen derer die in der Literatur auffindbaren Phasenmodelle zum Ablauf des Innovationsprozesses analysiert wurden, ist der im theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen wiedergegebene Phasenverlauf (Abbildung 24). Inwieweit sich dieser Phasenverlauf auch in den Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie finden lässt, soll in der Zusammenführung der empirischen Erkenntnisse in Absatz 6.1.2 und 6.1.3 dargelegt werden. Die Abbildung 40 zeigt die aus der Literaturanalyse gewonnen Erkenntnisse und wurde um die empirischen Erkenntnisse erweitert.

6.1.1 Erkenntnisse zu den Innovationen Neben den in dieser Arbeit analysierten Dienstleistungsinnovationen konnten sowohl Produkt- als auch Management- bzw. organisationale Innovationen und Marketing- oder Vertriebsinnovationen identifiziert werden. Darüber hinaus zeigen die Fallbeispiele, dass die verschiedenen Innovationsarten in einem Zusammenhang zueinander stehen. Die beispielsweise für das erste Fallbeispiel identifizierte Innovation „Premium Living“ stellt eine Kombination aus Produkt- und Dienstleistungsinnovation dar und hat gleichzeitig eine Vertriebsinnovation zur Folge, da für die Vermarktung und den Vertrieb des neuen Leistungsangebotes neue Absatz- und Vertriebswege eingeschlagen werden. Für das zweite Fallbeispiel zeigt sich dieser Zusammenhang der Innovationsarten an den Generationen. Während die Entwicklung vom Low-Budget-Ansatz zum Low-Budget-Design-Ansatz zunächst eine reine Produktinnovation darstellt, folgen dieser die Dienstleistungsinnovationen Qualitätsoffensive und das neue Frühstückskonzept. Bei beiden Fallbeispielen zeigen sich organisationale Innovationen als Folge der vorangehenden Produkt- und Dienstleistungsinnovationen. Um die Dienstleistungsinnovationen Acquapura Spa, Alpe Adria Kulinarik und den Welcome Home Prozess (erstes Fallbeispiel) sowie die Dienstleistungsqualität (inklusive der Fokussierung des Concierge-Themas als Weiterentwicklung) und das neue Frühstücks- und Loungekonzept (zweites Fallbeispiel) umzusetzen, waren die Implementierung von Schulungs- und Weiterbildungsprogrammen für die Mitarbeiter erforderlich, was beim ersten Fallbeispiel zur Gründung der unternehmenseigenen Akademie und beim zweiten Fallbeispiel zur Ausbildung der Hoteldirektoren und Abteilungsleiter zu „Coaches“ führte. Die Expansionsstrategie der beiden Unternehmen und die dadurch bedingte Neueröffnung größerer als von den Unternehmen bisher gemanagter Hotelbetrieben hatte weitere Innovationen auf organisationaler Ebene zur Folge. Diese inkrementellen Veränderungen zeigten sich durch Umstrukturierungen auf der Ebene des Managements, so wurde beispielsweise in beiden Unternehmen die Human Resource Abteilung gegründet, um die zunehmende Anzahl der Mitarbeiter und den damit zusammenhängenden Prozess des Personalmanagements und die Vernetzung der Hotelbetriebe zu steuern und zu koordinieren. Weitere Marketing- und Vertriebsinnovationen als Folgeinnovationen der Produkt- und Dienstleistungsveränderungen beim ersten Fallbeispiel sind Kooperationen mit Unternehmen aus der Sportbranche (Package mit Gratisskiern für den Gast) oder mit regionalen Akteuren

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

wie Golfanlagenbetreibern und beim zweiten Fallbeispiel die Zusammenarbeit mit Agenturen und die Kooperation mit prominenten Persönlichkeiten.1148 In Bezug auf den Innovationsgrad lassen sich bei beiden Fallbeispielen sowohl radikale als auch inkrementelle Innovationen erkennen, die produkt- und dienstleistungsspezifische Elemente aufweisen. Wenn auch aus den theoretischen Erkenntnissen hervorgeht, dass eine klare Zuordnung nicht eindeutig erfolgen kann,1149 so lassen sich aus den empirischen Innovationsbeschreibungen dennoch Hinweise erkennen, die eine Kategorisierung der Innovationen als radikale oder inkrementelle Innovationen erlauben. Bei der Innovation Premium Living des ersten Fallbeispiels handelt es sich um eine radikale Innovation, da der Einsatz neuer Mittel im Sinne von neuen Ressourcen und Kompetenzen erforderlich ist, um neue Zielgruppen zu bedienen. Dasselbe gilt für die Innovation im Zuge der Entwicklung von dem Low-Budget zum Low-Budget-Design-Ansatz beim zweiten Fallbeispiel, für welche neben den vorhandenen Mitteln neue Ressourcen und Kompetenzen akquiriert und aufgebaut werden müssen (Competence Building), um neben den bestehenden Zielgruppen neue Zielgruppen und neue Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Schwieriger gestaltet sich die Zuordnung der Innovationen bei welchen die dienstleistungsspezifischen Elemente dominieren. Sowohl das Acquapura Spa Konzept, die Alpe Adria Kulinarik und der Welcome Home Prozess als auch die Qualitätsoffensive und das neue Frühstücks- und Loungekonzept zielen auf bestehende Zielgruppen und -märkte, indem bestehende Ressourcen und Kompetenzen lediglich neu kombiniert werden (Competence Leveraging). Dennoch kann nicht eindeutig von inkrementellen Innovationen gesprochen werden, da die Innovationskonzepte von den Mitarbeitern neue Fähigkeiten und von den Unternehmen den Aufbau neuer Kompetenzen erfordern. In Bezug auf inkrementelle Innovationen ist ein Unterschied zwischen den Beispielunternehmen zu erkennen. Beim ersten Fallbeispiel sind inkrementelle, innovative Leistungen auf Hotelbetriebsebene zu erkennen, während diese aufgrund des hohen Standardisierungsgrades beim zweiten Fallbeispiel nicht ersichtlich sind. Auf den Aspekt des Standardisierungsgrades wird im nächsten Absatz dieses Kapitels noch einmal eingegangen. Die anhand der Fallbeispiele identifizierten Innovationen weisen eine historische Verankerung und Pfadabhängigkeit auf, da sie auf bereits bestehende Produkt- und Dienstleistungskonzepte aufbauen, aus den individuellen Erfahrungen der am Innovationsprozess beteiligten Akteure hervorgehen und auf den Werten und der Philosophie, d.h. den organisationalen Ressourcen des Unternehmens, basieren. Beim ersten Fallbeispiel zeigt sich dies beispielsweise insbesondere in den Dienstleistungsinnovationen Alpe Adria Kulinarik und Welcome Home Prozess, die in einem engen Bezug zur Unternehmensgeschichte und -entwicklung stehen. Auch das zweite Fallbeispiel fokussiert sowohl mit den radikalen Veränderungen als auch mit den inkrementellen Weiterentwicklungen weiterhin das Low-Budget-Segment (niedriger 1148 1149

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Vgl. dazu ausführlich die Ausführungen Kapitel 5 Absatz 5.2.2 und 5.3.2. Vgl. dazu Kapitel 2 Absatz 2.2.1.2.

6.1 Innovationen und Innovationsprozesse in der Hotellerie

297

Preis, geringer Personalaufwand) und bleibt bei den Kernleistungen, in welchen es langjährige Erfahrung gesammelt und Wissen aufgebaut hat. Gleichzeitig sind diese Innovationen aus den Entwicklungen des Marktes, insbesondere der Beobachtung der Mitbewerber und Unternehmen aus anderen Branchen sowie den veränderten Kundenbedürfnissen und -anforderungen hervorgegangen. So z.B. hat das erste Fallbeispiel für das Acquapura Spa Konzept Trends im Wellnessbereich analysiert und insgesamt für die Innovationen auf die branchenbesten Wettbewerber als Impulsgeber zurückgegriffen. Dem zweiten Beispielunternehmen dienten die Low-Budget-Konzepte aus Frankreich und den USA als Vorbild. Im Rahmen der Qualitätsoffensive orientiert sich das Unternehmen an Mitbewerbern aus der 5-Sterne-Hotellerie. Darüber hinaus führen beide Unternehmen Gästebefragungen durch, um neben der Ausübung der Kontrolle der Innovationsumsetzung, neue Ideen für Verbesserungen und Weiterentwicklungen zu generieren. Dabei werden die von den Gästen, Märkten und Mitbewerbern erhaltenen Ideen und Informationen nicht kopiert, sondern durch die Anwendung eigener Ressourcen und Kompetenzen auf die Gesamtstrategie des Unternehmens zugeschnitten und den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen angepasst. Demnach sind die identifizierten Innovationen das Ergebnis aus der Kombination unternehmensinterner Ressourcen und Kompetenzen und den Entwicklungen und Anforderungen des Marktes. Dabei garantiert die Orientierung an den Anforderungen des Marktes den Kundennutzen der Innovation, während die Anwendung der unternehmensinternen, insbesondere intangiblen Ressourcen und Kompetenzen Ansatzpunkte zur Differenzierung bietet. Die Fähigkeiten gewähren durch deren Individuenspezifität und die Kompetenzen durch deren Historizität und Unternehmensspezifität, einen Schutz vor wettbewerbsgesteuerten Imitationen. Es werden Isolationsmechanismen in Gang gesetzt, welche die Imitation durch Wettbewerber erschweren.1150

6.1.2 Erkenntnisse zum Innovationsprozess Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass es in beiden Fallbeispielunternehmen keinen standardisierten Innovationsprozess gibt. Dennoch lassen sich eine ähnliche Vorgehensweise bei den einzelnen Innovationsprozessen beobachten und diverse Prozessphasen erkennen. Es gibt keine zentrale Abteilung oder Person, welche sich ausschließlich mit Innovationen oder dem Funktionsbereich Forschung & Entwicklung beschäftigt oder dieses Aufgabenfeld explizit zugeteilt bekommt, wie dies vielfach in Industrieunternehmen der Fall ist. Die Innovationsaktivitäten und -tätigkeiten sind über verschiedene Funktionseinheiten verteilt, wobei sich bei beiden Fallbeispielen zeigt, dass die Marketingabteilung eine zentrale Rolle in den Prozessen spielt. Sowohl der Ablauf des Innovationsprozesses und die Länge der einzelnen Pha-

1150

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Zu den Isolationsmechanismen, vgl. Kapitel 3 Absatz 3.1.3.2.

298

Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

sen als auch die am Prozess beteiligten Personen variieren. Der Innovationsprozess hat keinen rein linearen Verlauf, sondern kann als iterativ beschrieben werden. Die Phasen sind nicht klar voneinander abgegrenzt und gehen ineinander über mit Rückkoppelungen und Rückschritten in den frühen als auch in den späten Prozessphasen (Linie a und Linie b). Je nach dem, um welche Innovation es sich handelt, sind Hoteldirektoren, Fachpersonal (Küchenchefs, Abteilungsleiter) und Front-Stage-Mitarbeiter (Rezeptionisten, Servicemitarbeiter) in den Innovationsprozess integriert. Innovation im weiteren Sinne – Wissensakkumulationsprozess, Lernprozess

Strategische Orientierung Neuproduktstrategie

Problemidentifikation

Invention Ideengenerierung Ideenakzeptierung

Innovation i. e. S. Ideenrealisierung Adaption

Diffusion Ideenrealisierung

Unternehmensinterne Ressourcen und Kompetenzen

Ideengenerierung Ideenbewertung

Wertschöpfungsphasen

Adoption

Wettbewerber, Kunden, andere Branchen

Improvement

Idee

Ideenauswahl

a

Produkt-/Konzeptentwicklung

Konzeptentwicklung

Produktionsvorbereitung Markttest

c

Marketing-Mix

Markteinführung Evaluation Absatz-/Qualitätskontrolle

Test/Markteinführung

b Kontrolle

Adaption/Diffusion durch Wettbewerber

Produktinnovation Dienstleistungsinnovation

Adaption durch unternehmensinterne Ressourcen und Kompetenzen

Entscheidung/Selektion

Unternehmenszentrale Improvement and learning process model

1. Interaktionsfeld: Innovationsanstoß durch: „back-stage“-Mitarbeiter „front-stage“-Mitarbeiter externen Faktor

Hotelbetriebe Kunden/Gäste

Managementinnovation

Kritische Schnittstelle: Entscheidungs-/Selektionsprozess Kommunikation der Innovation 2. Interaktionsfeld: Dienstleistungserbringung durch: „front-stage“-Mitarbeiter externen Faktor Innovationsanstoß für Folgeinnovationen: externer Faktor

Marketing- & Vertriebsinnovation

Abbildung 40: Theoretische und empirische Erkenntnisse zum Innovationsprozess

Quelle: eigene Darstellung.

Der Anstoß unternehmensweiter Innovationen geht bei beiden Fallbeispielen primär von der Unternehmenszentrale aus, welche sowohl für die Ideensammlung als auch für die Ideenproduktion und Konzeptentwicklung auf die Mitarbeiter als unternehmensinterne Ressourcen und deren Fähigkeiten zurückgreift. Hier ist ein Unterschied zwischen den beiden untersuchten Unternehmen zu erkennen. Während sich die Mitarbeiterintegration beim zweiten Fallbeispiel auf die Ebene der Regionalmanager und Hoteldirektoren beschränkt, greift das erste Unternehmen auf niedrigere Hierarchieebenen zurück und involviert neben den Hoteldirektoren Abteilungsleiter und weitere Front-Stage-Mitarbeiter. Neben den Mitarbeitern als unternehmensinterne Ressourcen werden unternehmensexterne Quellen (Gäste, Mitbewerber, andere Branchen) als Impulsgeber genutzt. Auch Kunden und Gäste sind am Innovationsprozess beteiligte Akteure, wobei diese Kundenintegration in den frühen Phasen meist nicht direkt, sondern indirekt über die Kontrollphase und deren dort erhobenen Meinungen und Rückmeldun-

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6.1 Innovationen und Innovationsprozesse in der Hotellerie

299

gen erfolgt (Linie c). Während diese Mitarbeiter- und Kundeneinbindung in der ersten Prozessphase fakultativ ist1151, ist deren Einbindung in den späten Phasen des Innovationsprozesses, für die Erbringung der Dienstleistung, zwingend notwendig.1152 Beide Fallbeispiele zeigen Kreativität und Offenheit als die beiden charakteristischen Merkmale der frühen Prozessphasen, insbesondere der Ideenphase, was durch flache Hierarchien begünstigt wird. Die späten Phasen des Prozesses sind gekennzeichnet durch Strukturen, Standards und Vorgaben, wobei auch hier ein Unterscheid zwischen den beiden Unternehmen erkennbar ist. Beim ersten Fallbeispiel sind diese Standards und Vorgaben wesentlich flexibler und variabler als beim zweiten Fallbeispiel, da hier der Grad der Individualisierung der Hotelbetriebe und somit auch die Entscheidungsspielräume der Hoteldirektoren in der Umsetzung der Innovation wesentlich größer sind. Beim zweiten Fallbeispiel, welches sich durch einen hohen Standardisierungsgrad auszeichnet, sind Strukturen, Prozesse, Vorgaben und Standards klar und rigide. Basierend auf den Ausführungen zur Stabilität und Flexibilität im Unternehmen kann festgehalten werden, dass Stabilität in den späten Phasen des Innovationsprozesses einer Flexibilität in den frühen Prozessphasen folgt. Die Flexibilität ermöglicht die Anpassungsfähigkeit des Innovationsprozesses einerseits, durch die Beteiligung unterschiedlicher Akteure, andererseits die Anpassungsfähigkeit der Ideen und Möglichkeiten an unternehmensspezifische Strukturen, Prozesse und Rahmenbedingungen. Die Stabilität hingegen ermöglicht einen gewissen Organisationsgrad, welcher für die Einheitlichkeit in der Umsetzung erforderlich ist. Der Übergang bzw. die Schnittstelle zwischen den frühen Phasen und den späten Phasen des Prozesses konnte in beiden Fallstudien als kritischer Moment im Innovationsprozess identifiziert werden, da sich hier der Schwerpunkt in Bezug auf die Akteure verlagert. Während in beiden Fallstudien die Unternehmenszentrale der dominante Akteur in der frühen Phase des Innovationsprozesses ist, rücken die Hoteldirektoren und Mitarbeiter auf Hotelbetriebsebene in den späten Prozessphasen in den Mittelpunkt. Am Ende der Konzeptentwicklungsphase erfolgt die Entscheidung für die Umsetzung der Innovation, meist durch die höchste Hierarchieebene. Nach diesem Moment setzt die Kommunikation des Innovationsprojektes von der Unternehmenszentrale an alle Beteiligten auf Hotelbetriebsebene (Hoteldirektoren und deren Mitarbeiter) ein. Die verabschiedeten und zur Umsetzung freigegebenen Innovationskonzepte entsprechen der unternehmerischen Gesamtstrategie und strategischen Entwicklungsrichtung des Unternehmens. Die strategische Einordnung der Innovation in das bestehende Portfolio von Produkten und Dienstleistungen stellt den Fit der Innovation mit bestehenden Systemen der Produktion und Distribution sicher. Nicht zuletzt ist in dieser strategischen Einordnung der Innovation in die Gesamtstrategie des Unternehmens am Beginn des Innovationsprozesses, die Pfadabhängigkeit begründet.

1151 1152

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1. Interaktionsfeld Abbildung 40. 2. Interaktionsfeld Abbildung 40.

300

Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

6.1.3 Der Innovationsprozess als Adoption-Adaption-Improvement-Prozess Der Innovationsprozess ist ein Wissensakkumulations- und Lernprozess, was sich vor allem durch die Metakompetenzen Lernprozesse im Unternehmen, Lernen vom Markt und Weiterentwicklung der Humanressourcen zeigt. Beide Fallbeispiele zeigen, dass der Innovationsprozess kein mit der Kontrollphase abgeschlossener Prozess ist, sondern auf der Basis der in der Kontrollphase generierten Erkenntnisse mit der Weiterentwicklung und Verbesserung der Innovationen sich fortsetzt. Aus den Prozessen der Weiterentwicklung und Verbesserung resultieren inkrementelle Folgeinnovationen wie z.B. das Private Spa Konzept beim ersten Fallbeispiel oder die Verbesserungen des Frühstücksbuffets (dritte Generation) beim zweiten Fallbeispiel, um nur jeweils eines zu nennen. Aus der Kontrollphase resultierende inkrementelle Verbesserungsmöglichkeiten für Dienstleistungsinnovationen, welche keiner Konzeptentwicklung bedürfen, setzen unmittelbar an der Phase der Markteinführung an, indem sie direkt implementiert und im Prozess der Dienstleistungserstellung angewendet werden (Linie b). Aufgrund dieser Tatsache kann der anhand der Fallbeispiele für die Hotellerie identifizierte Innovationsprozess auch als „learning process“1153 bezeichnet werden. Basierend auf diesen Erkenntnissen lässt sich der Innovationsprozess zusammenfassend als „Adoption – Adaption – Improvement“1154-Prozess beschreiben. Im Rahmen der Aneignung oder Übernahme (adoption) ist es zunächst ein Prozess des Lernens von Wettbewerbern, Kunden/Gästen und anderen Branchen. In einem nächsten Schritt erfolgen die Anpassung (adaption) der Idee an die Gesamtstrategie des Unternehmens und die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen durch die Anwendung der innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen (Linie a). Schließlich wird die Innovation im Rahmen permanenter Verbesserungen (improvement) weiterentwickelt. In Bezug auf die Prozesse des Lernens und der Wissensakkumulation kann eine enge Vernetzung der einzelnen Hotelbtriebe untereinander Synergieeffekte ermöglichen. Ein möglicher Synergieeffekt entsteht durch das „Leverage“ von Ressourcen und Kompetenzen. Beim ersten Fallbeispiel zeigt sich dies beispielsweise in der Einführung des Acquapura Spa Konzeptes zunächst nur in den Wellnesshotels und anschließend in abgeänderter Form in den Familienhotels. Von den in der ersten Produktlinie gewonnenen Erfahrungen und Lernprozessen kann bei der Einführung in der zweiten Produktlinie profitiert werden. Beim zweiten Fallbeispiel zeigt sich diese Möglichkeit durch die Einführung von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen in einem oder einigen wenigen Hotelbetrieben, um aus der Umsetzung zu lernen und über eine mögliche unternehmensweite Einführung der Innovation zu entscheiden.

1153 1154

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Vgl. Sundbo 1997:432ff. Vgl. dazu auch Kapitel 2 Absatz 2.7. Vgl. Fallbeispiel 1, Interview 1:40.

6.2 Innovationsprozesse in der Hotellerie gegenüber jenen anderer Dienstleistungssektoren

301

6.2 Innovationsprozesse in der Hotellerie gegenüber jenen anderer Dienstleistungssektoren In diesem Absatz geht es darum die dritte Teilfrage zu beantworten und die Erkenntnisse zum Prozess der Entstehung von Innovationen aus den Fallbeispielen mit den theoretischen Erkenntnissen zum Verlauf des Innovationsprozesses aus anderen Dienstleistungssektoren zu vergleichen. Ausgangspunkt der empirischen Untersuchung war der aus der theoriegeleiteten Exploration zur Innovationstheorie und zur Dienstleistungstheorie gewonnene Phasenverlauf des Innovationsprozesses, wie er in Abbildung 24 dargestellt ist. Wie aus den Ausführungen des vorhergehenden Absatzes ersichtlich wurde, lässt sich auch bei den Innovationsprozessen in touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie auf den ersten Blick ein linearer Phasenverlauf erkennen, der jedoch in der praktischen Umsetzung durch Rückkoppelungen und Iterationen gekennzeichnet ist. Die Phasen gehen häufig ineinander über und die Prozesse der unterschiedlichen Innovationsarten wie Produkt- und Dienstleistungsinnovationen oder Dienstleistungs- und organisationale Innovationen laufen parallel ab. Zu Beginn des Innovationsprozesses steht die strategische Orientierung, die dazu dient die Übereinstimmung mit der Strategie des Unternehmens sicherzustellen. Die Neustrategieformulierung und Eingliederung der Innovation in die unternehmerische Gesamtstrategie zeigt sich auch bei den beiden Fallbeispielen. Dadurch werden Innovationen gewählt, die mit den vorhandenen und erwerbbaren Ressourcen und Kompetenzen realisierbar sind. Die Rolle der Unternehmenszentrale als Innovationsinitiator und deren dominante Rolle in der gesamten Anfangsphase des Innovationsprozesses ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, da die Gesamtstrategie des Unternehmens von der Zentrale vorgegeben wird. Der dieser strategischen Einordnung folgende Ablauf der Ideenphase, der Konzeptentwicklungsphase, der Testphase, der Markteinführungs- und Kontrollphase konnte anhand der Fallbeispiele identifiziert werden. Ein Unterschied zu den in der theoriegeleiteten Exploration identifizierten Prozessmodellen lässt sich in der Testphase erkennen. Während auf der Basis von empirischen Untersuchungen in anderen Dienstleistungssektoren (Bankensektor, Gesundheitswesen, Versicherungssektor) auf die Notwendigkeit einer Testphase verwiesen wird, haben die Fallbeispiele gezeigt, dass Innovationsprozesse in der Hotellerie nicht immer eine Testphase aufweisen. Während beim ersten Fallbeispiel der Investitionsaufwand der jeweiligen Innovation die Entscheidungsgrundlage für die Durchführung einer Testphase bilden, werden beim zweiten Beispielunternehmen Produktinnovationen grundsätzlich getestet, während bei Dienstleistungsinnovationen eine Risikoabwägung durch die Unternehmenszentrale darüber entscheidet, ob eine Testphase stattfindet. Durch die Erhebungen der Kunden- und Gästemeinungen in der letzten Phase des Innovationsprozesses und die entweder unmittelbare Nachjustierung der Dienstleistung oder mögliche Initiierung von Verbesserungs- und Weiterentwicklungsprozessen, die zu neuen Innovationen oder Folgeinnovationen führen können, zeigen den nach hinten offenen Verlauf des Innovationsprozesses.

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302

Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

In Kapitel 2 Absatz 2.6.3 konnten basierend auf den Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen drei Aspekte identifiziert werden, die sich auf den Ablauf und die Gestaltung des Innovationsprozesses auswirken. Diese Aspekte sind x die zeitliche Verlagerung des Bewertungs- und Selektionsprozesses, x die Rolle der Humanressourcen im Innovationsprozess x und die Rolle des externen Faktors im Innovationsprozess.

Der erste entscheidende Unterschied zwischen klassischen Sachgüterinnovationen und klassischen Dienstleistungsinnovationen liegt in der Verschiebung des Selektions- und Entscheidungsprozesses innerhalb des Innovationsprozesses. Aufgrund der Immaterialität der Leistung wird bei Dienstleistungsinnovationen kein Prototyp konzipiert, was den Investitionsbedarf in der Phase der Konzeptentwicklung geringer hält als bei Sachgüterinnovationen. Mehrere Ideen für mögliche Innovationen können die Ideenphase passieren und zu umsetzbaren Konzepten ausgearbeitet werden. Der eigentliche Investitionsbedarf setzt erst mit der Markteinführungsphase ein, in welcher die Dienstleistung zunächst abgesetzt und anschließend im Prozess der Dienstleistungserstellung direkt am Kunden bzw. Gast erbracht wird. Die Entscheidung über die tatsächliche Implementierung und Umsetzung einer Innovation erfolgt folglich unmittelbar nach der Konzeptentwicklung bzw. vor der Markteinführung (oder vor der Testphase sofern eine stattfindet), und nicht wie bei Sachgüterinnovationen üblich vor der Konzeptentwicklung.1155 Diese zeitliche Verschiebung des Entscheidungsprozesses ist auch an den beiden Fallbeispielen zu beobachten. Sowohl beim ersten als auch beim zweiten Beispielunternehmen werden die fertig ausgearbeiteten Innovationskonzepte für unternehmensweite Innovationen dem Vorstand des jeweiligen Unternehmens zur Entscheidung bzw. Freigabe vorgelegt. Die zweite Besonderheit von Dienstleistungsinnovationsprozessen liegt in der Rolle der Humanressourcen im Prozess. Während die Innovationsaktivitäten in Unternehmen des sekundären Sektors primär in den Aufgabenbereich der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen fallen, sind diese Aktivitäten im Dienstleistungsunternehmen über mehrere Abteilungen verteilt. Bei Cooper et al. und Donnelly et al. konzentriert sich die Bildung funktionsübergreifender Teams auf die Integration der Mitarbeiter aus den diversen funktionalen Bereichen, wie Marktforschung oder Marketing & Vertrieb. Die Besonderheiten der touristischen Dienstleistung allerdings erfordern die Mitwirkung auch jener Front-Stage-Mitarbeiter, die mit der Erbringung der Dienstleistungsinnovation am Kunden konfrontiert sind. Die Fallbeispiele zeigen, dass in Abhängigkeit von der jeweiligen Innovationsart, Akteure aus diversen Hierarchieebenen in den Innovationsprozess involviert sind. Obwohl die Marketingabteilung in der Entwicklung von Innovationen eine zentrale Rolle spielt, verfügen Front-Stage-Mitarbeiter, die im täglichen Kontakt zum Gast stehen, über Kundeninformationen, die dem Marketing1155

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Vgl. dazu Abbildung 8.

6.2 Innovationsprozesse in der Hotellerie gegenüber jenen anderer Dienstleistungssektoren

303

personal nicht zugänglich sind.1156 Front-Stage-Mitarbeiter verfügen über Erfahrungen und Wissen im Umgang mit dem Gast, was insbesondere für touristische Dienstleistungen und deren Wahrnehmung als produzierte Erfahrung1157 von Bedeutung ist. Dass die Integration dieser Mitarbeiter in den frühen Phasen des Innovationsprozesses zu Innovationen auf der Basis der von Kunden geäußerten Anforderungen und Erwartungen führt, zeigen die Fallbeispiele. Darüber hinaus erfordert die Implementierung einer neuen Dienstleistung Fähigkeiten der Mitarbeiter und Kompetenzen des Unternehmens, die für bisherige Routineprozesse und -leistungen nicht benötigt wurden. Auch diesbezüglich verweisen die Fallbeispiele auf die Bedeutung der Weiterentwicklung der Mitarbeiter, im Rahmen derer neue Fähigkeiten und, kumuliert mit Ressourcen und Fähigkeiten anderer Mitarbeiter, neue Kompetenzen des Unternehmens aufgebaut werden. Der dritte zentrale Aspekt von Innovationsprozessen im Dienstleistungssektor ist auf die Rolle des externen Faktors im Innovationsprozess zurückzuführen. Die Besonderheit liegt darin, dass neben der fakultativen Integration des Kunden in den Innovationsprozess aufgrund der synchronen Produktion und Übertragung der Dienstleistung eine Beteiligung des Kunden zwingend erforderlich ist. Somit beeinflusst der Kunde oder Gast die Qualität des Dienstleistungsergebnisses und entscheidet mit über den Erfolg der Innovationsumsetzung. Die Fallbeispiele haben gezeigt, dass durch die Implementierung von Standards die Unsicherheit des Prozesses der Dienstleistungserbringung zu reduzieren versucht wird. Der Grad der Standardisierung beeinflusst die Erwartungen des Gastes und reduziert seine Unsicherheit im Kaufentscheidungsprozess. In den Innovationsprozessen der Beispielunternehmen nimmt der Gast als externer Faktor mehrere Rollen ein. Zunächst fungiert er als Nachfrager und Konsument der angebotenen innovativen Leistung. Im Rahmen der Kontrollphase agiert er als Feedbackgeber und gleichzeitig als Ideengeber für mögliche Verbesserungen und Weiterentwicklungen. Inwieweit der externe Faktor als Ideenquelle für den Innovationsprozess genutzt wird, hängt dabei wesentlich von den Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Kompetenzen des Unternehmens ab. Neben der unmittelbaren Kommunikation und Interaktion mit dem Gast durch die Front-StageMitarbeiter greifen die Hotelunternehmen auf externe Dienstleister zurück, die Informationen über die Erbringung der Dienstleistungsinnovation vom Gast generieren. Insgesamt lässt sich der Verlauf, der in der Literatur auffindbaren Phasenmodelle, auf deren Basis Implikationen und Empfehlungen zur Gestaltung des Innovationsprozesses gegeben werden, auch an den beiden Beispielunternehmen der Hotellerie beobachten. Diese Phasengliederung hilft das Phänomen Innovation in ihrem Ablauf darzustellen und zu verstehen. Ebenso zeigen sich die drei, im Rahmen der theoriegeleiteten Exploration festgestellten, dienstleistungsspezifischen Aspekte, die den Ablauf und die Gestaltung des Innovationsprozesses beeinflussen, in den empirischen Ergebnissen der Untersuchung.

1156 1157

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Vgl. dazu auch Sundbo 2010:289. Vgl. Decelle 2006:88, Weiermair 2001:37, 2006:56.

304

Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

6.3 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen und deren Wirkungszusammenhänge Um den Prozess der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zu gestalten und zu vollziehen, bedarf es bestimmter Ressourcen und Kompetenzen. Der Frage nach der Art dieser Ressourcen und Kompetenzen geht die vierte Teilfrage nach, die den ersten Teil der zentralen Forschungsfrage darstellt. Die im Unternehmen vorhandene Ressourcenausstattung, die vergangenen Erfahrungen und organisationalen Routinen beeinflussen die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens. Die Entwicklungsrichtung und die für zukünftige Märkte produzierten Produkte, Dienstleistungen und Innovationen sind das Ergebnis historischer Entwicklungsprozesse des Unternehmens. Produkte und Dienstleistungen resultieren aus der Kombination unternehmensspezifischer Ressourcen und Kompetenzen. Handelt es sich dabei um, für das Unternehmen, neue Produkte und Dienstleistungen, so ist das Ergebnis eine Innovation. Demnach bestimmt die Ressourcenausstattung von Unternehmen, die von ihnen produzierten Innovationen, indem sie den Möglichkeitsraum und Rahmen vorgibt, innerhalb dessen die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen möglich ist. Dadurch wirken die den Innovationen vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen einerseits innovationsinitiierend, indem sie die Generierung neuer Ideen und Entwicklungen neuer Konzepte ermöglichen, andererseits innovationshemmend, indem sie Innovationspotentiale begrenzen und dadurch die Grenzen der Entwicklungsmöglichkeiten vorgeben. Im Rahmen der vierten Teilfrage stehen diese den Innovationen vorgelagerten Ressourcen und Kompetenzen im Mittelpunkt. Es geht darum, die hinter den Innovationen stehenden Ressourcen und Kompetenzen zu identifizieren und nach der aus der theoriegeleiteten Exploration gewonnenen Typologisierung zu ordnen. Bereits Kapitel 3 konnte einen ersten theoretischen Beitrag zur Beantwortung dieser Teilforschungsfrage leisten. Ausgehend von den in diesem Kapitel erarbeiteten Grundlagen wird zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen einerseits und zwischen Basis- und Metakompetenzen andererseits unterschieden.

6.3.1 Erkenntnisse zu innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen In Bezug auf die den Innovationen vorgelagerten, innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen weisen die beiden Fallbeispiele kaum Unterschiede auf. Die wenigen Unterschiede stehen in Zusammenhang mit der unternehmensspezifischen Gesamtstrategie und sind auf die konzeptionelle und strategische Ausrichtung und Zielsetzung des Unternehmens zurückzuführen. Innovationsrelevante tangible Ressourcen sind für beide Fallbeispiele sowohl finanzielle als auch physische Ressourcen (Infrastruktur, Standort usw.). Innovationsrelevante intangible Ressourcen sind organisationale, technologische und Humanressourcen sowie intangible Vermögenswerte. Für das erste Fallbeispiel stellen regionale Ressourcen, wie Küche, Kultur und Tradition eine relevante intangible Ressource dar, während diese für das

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6.3 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen und deren Wirkungszusammenhänge

305

zweite Fallbeispiel keine Rolle spielen. Diese Feststellung lässt sich durch den Hoteltypus der Fallbeispiele erklären. Das erste Beispielunternehmen, das zur Ferienhotellerie zählt und mit primär Wellness- und Familienhotels auf die Bedürfnisbefriedigung von Urlaubs- und Freizeitreisenden zielt, integriert regionale Einflüsse in produkt- und dienstleistungsspezifische Elemente der Innovation. Für das zweite Fallbeispiel, das zur Stadthotellerie gehört und in erster Linie Geschäftsreisende bedient, weisen regionale Ressourcen aufgrund der Einheitlichkeit in Produkt und Dienstleistung und dem hohen Standardisierungsgrad, keine Innovationsrelevanz auf. In Bezug auf die identifizierten, innovationsrelevanten Kompetenzen zeigen sich die Unterschiede zwischen den Fallbeispielen lediglich in der Klassifizierung der Basiskompetenzen als Steuerungs-, operative und unterstützende Kompetenzen, was in erster Linie auf die Unternehmensorganisation zurückzuführen ist. Zu den Steuerungskompetenzen zählen die Kompetenz im Management der Hotels, in der Mitarbeiterführung, in der Mitarbeitereinbindung, in der Rekrutierung, im Qualitätsmanagement, in der Steuerung des Innovationsprozesses, im Produktmanagement und in der Planung, im Umgang mit Fehlern, die Entscheidungskompetenz und die konzeptionelle Entwicklungskompetenz. Da sich diese Steuerungsprozesse vorwiegend auf der Ebene der Unternehmenszentrale abspielen, zählt das erste Fallbeispiel auch die Kompetenz in Marketing & Vertrieb zu diesen Kompetenzen. Die operativen Prozesse umfassen die Kompetenz in der Standortintegration, die konzeptionelle Umsetzungskompetenz, die Kompetenz in der Bedienung einer Zielgruppe, im Aufbau einer Gästebeziehung und, nur für das zweite Fallbeispiel, die Kompetenz in Marketing & Vertrieb. Obwohl auch das zweite Beispielunternehmen Marketing & Vertrieb in der Unternehmenszentrale angesiedelt hat, übt diese zentrale Stelle nur eine koordinierende Funktion aus, während die Verkaufskompetenz auf Hotelbetriebsebene in den einzelnen Hotels verankert ist. Als unterstützende Prozesse gelten die Kompetenz in der Vernetzung der Hotels, in Einkauf & Logistik, die Kompetenz in Bezug auf die Infrastruktur und die Kompetenz im Kostenmanagement. Demnach kann festgehalten werden, dass die Analyse beider Fallstudien ergeben hat, dass innovationsrelevante Kompetenzen sowohl auf strategischer Ebene als auch auf operativer Ebene zu finden sind. In der Wertkette der Unternehmen, welche der Lokalisierung der Ressourcen und Kompetenzen dient, sind innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen sowohl in den primären als auch in den sekundären Aktivitäten zu finden. In Bezug auf die Basiskompetenzen lässt sich allerdings eine Tendenz erkennen. Die Steuerungskompetenzen sind hauptsächlich in den sekundären Aktivitäten und die operativen Kompetenzen primär in den primären Aktivitäten angesiedelt. Im Rahmen der Metakompetenzen zeigen beide Fallbeispiele die Kompetenz in der Erkennung von Trends und in der Anpassung der Unternehmensstrukturen und -prozesse als Wandlungskompetenzen, während sie bei den kontinuierlichen Verbesserungsprozessen die Kompetenz in Bezug auf die Initiierung von Lernprozessen im Unternehmen einerseits und die Kompetenz im Lernen vom Markt andererseits aufweisen. Die Weiterentwicklungskompetenzen umfassen die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen, die Kompetenz

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

in der Weiterentwicklung bestehender Produkte und Konzepte und die Kompetenz zur Expansion.

Die jeweiligen Ausprägungen der einzelnen Ressourcen und Kompetenzen sind unternehmensspezifisch und wurden in Kapitel 5 in den Absätzen 5.2.3.1 bis 5.2.3.3 für die erste Fallstudie und in den Absätzen 5.3.3.1 bis 5.3.3.3 für die zweite Fallstudie ausführlich dargelegt. Der Einsatz unternehmensspezifischer Ressourcen und Kompetenzen, die eine historisch bedingte Pfadabhängigkeit aufweisen, durch diffuse unternehmensinterne Vernetzungen zu kausalen Ambiguitäten führen und deren Beschaffung auf den Faktormärkten nicht möglich ist, da sie im Unternehmen entstehen, führen zu Innovationen, die von Wettbewerbern nur schwer imitierbar sind und dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen können.1158 Demnach haben Isolationsmechanismen strategisch relevanter Ressourcen und Kompetenzen einen maßgeblichen Einfluss auf die Imitierbarkeit der Innovation.

6.3.1.1 Innovationsrelevante Ressourcen Die hinter den einzelnen Innovationen stehenden, unternehmensspezifischen tangiblen und intangiblen Ressourcen sind innovationsrelevant, indem sie die Rahmenbedingungen für die Entwicklung von Innovationen vorgeben und damit den Möglichkeitsraum definieren. Innerhalb dieses Raumes ergeben sich strategische Innovationsalternativen aus welchen eine Selektion getroffen wird. Durch die Vorgabe dieser Möglichkeiten und Grenzen wirken die Ressourcen sowohl innovationsinitiierend als auch innovationshemmend. Neben dieser Funktion zeigen die empirischen Ergebnisse der Fallstudienanalyse, dass zur Innovationsrelevanz der einzelnen Ressourcen folgende Schlussfolgerungen getroffen werden können: x Die tangiblen, finanziellen Ressourcen beeinflussen die Realisierungs- und Umsetzungsmöglichkeiten des vorhandenen Innovationspotentials. Auch wenn beispielsweise die für Innovationen erforderlichen physischen und Humanressourcen (KnowHow, Motivation usw.) im Unternehmen vorhanden sind, ermöglichen erst die entsprechende finanzielle Ausstattung und die Verfügbarkeit notwendiger finanzieller Mittel die Marktrealisierung der Innovationen. Im Rahmen der Interviews für das erste Fallbeispiel wurden fehlende finanzielle Mittel explizit als Innovationsbarriere genannt. x Die tangiblen, physischen Ressourcen sind wesentlicher Bestandteil von Dienstleistungsinnovationen. Sie sind innovationsrelevant, da sie einerseits eine Visualisierungsfunktion haben, der Materialisierung der Dienstleistung dienen und die Qualität der touristischen Dienstleistung und in der Folge auch der Dienstleistungsinnovation zum

1158

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Zu den Merkmalen strategisch relevanter Ressourcen, vgl. Kapitel 3 Absatz 3.1.3.

6.3 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen und deren Wirkungszusammenhänge

307

Ausdruck bringen. Dem Gast dienen sie der Risikominimierung und machen Dienstleistungsversprechen der Anbieter vergleichbar. Andererseits ermöglicht erst die Verfügbarkeit der Infrastruktur die Hervorbringung von Dienstleistungsinnovationen und die ökonomische Nutzung verbesserter Dienstleistungen. In Kombination mit Dienstleistungsinnovationen sind die tangiblen, physischen Ressourcen selbst häufig Gegenstand der Innovation. Neben der Infrastruktur spielt der Standort für die touristische Dienstleistungsinnovation eine Rolle. Unabhängig davon, ob es sich um die Ferienhotellerie (primär das erste Fallbeispiel) oder um die Stadthotellerie (primär die zweite Fallstudie) handelt, besteht eine Innovationsrelevanz des Standortes als tangible, physische Ressource, die auf die Standortgebundenheit der touristischen Dienstleistung zurückzuführen ist. Speziell im Tourismus gibt der Standort das „Grundkapital“1159 vor und dient im Rahmen des Innovationsprozesses als Suchfeld der Ideengenerierung. Er beeinflusst die Attraktivität eines Hotelunternehmens und seiner Innovationen. Die physischen Ressourcen stellen die erste Komponente in der Definition des touristischen Produktes nach Smith dar.1160 x Die Humanressourcen als intangible Ressourcen weisen insbesondere im Dienstleistungssektor aufgrund der konstitutiven Merkmale der Dienstleistung und der Synchronisation der Produktion und Übertragung einer Dienstleistung und Dienstleistungsinnovation Innovationsrelevanz auf. Das vorhandene Potential an Wissen, Erfahrung, Motivation usw. ist an die einzelnen Mitarbeiter gebunden und bedarf der Kombination mit anderen intangiblen und tangiblen Ressourcen, um es einer für das Unternehmen sinnvollen Nutzung zuzuführen. Die Humanressourcen können den strategischen Geschäftseinheiten zugeordnet werden. In Abhängigkeit von der Innovationsart, sind unterschiedliche Potentiale im Sinne der Fähigkeiten der Mitarbeiter gefordert. Während die Mitarbeiter selbst aktiv am Innovationsprozess beteiligt sind, können sie passiv von Innovationen betroffen sein (organisationale Innovation). x Die organisationalen Ressourcen sind innovationsrelevant, da sie die Grundstimmung und Denkhaltung gegenüber Innovationen im Unternehmen wesentlich beeinflussen. Unternehmenswerte und eine Unternehmensphilosophie, welche auf Dynamik und Weiterentwicklung bauen und den Wandel als für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens notwendig erkennen, fördern die Realisierung von Innovationen. Sie prägen die Innovationsorientierung des Unternehmens und die Bereitschaft, sowohl der Hotelbetriebe als auch der Unternehmenszentrale, Innovationspotentiale zu nutzen. Gleichzeitig bilden die organisationalen Ressourcen aufgrund der Pfadabhängigkeit von Innovationen die Basis für deren Entwicklung. x Die technologischen Ressourcen sind für Innovationen dahingehend relevant, als dass sie als Mittel zum Zweck in der Realisierung und Durchsetzung der Innovationen ge-

1159 1160

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Vgl. Müller 2006:117. Vgl. dazu Kapitel 2 Absatz 2.1.3.

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

nutzt werden. Technologische Fortschritte und Entwicklungen und deren Ergebnisse in Form von neuen Verfahren, Prozessen und Produkten werden von touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie für Innovationen genutzt. In der Hotellerie sind technologische Ressourcen nicht Gegenstand der Innovation, sondern es erfolgt der Innovationsimport von anderen Branchen. Dabei beschränkt sich die Innovativität auf den Prozess der Anwendung. Gleichzeitig üben externe technologische Veränderungen Innovationsdruck auf das Unternehmen aus, Prozesse, Strukturen und Verfahren durch inkrementelle Veränderungen dem technologischen Fortschritt anzupassen. x Die Reputation und das Image als intangible Vermögenswerte dienen der Vermarktung der Innovation. Die Innovationsrelevanz dieser Ressource ergibt sich aus der Kombination mit anderen Potentialen z.B. den physischen Ressourcen. Ähnlich wie bei den physischen Ressourcen sollen über die intangiblen Vermögenswerte die Qualität der Dienstleistung und über den Aufbau der Marke eine der Qualität entsprechende Reputation kommuniziert werden. x Die Innovationsrelevanz der regionalen Ressourcen liegt, ähnlich dem Standort als physische Ressource, in ihrer Funktion als Suchfeld. Regionale Ressourcen können selbst Gegenstand der Innovation sein. Durch die Anwendung von Kompetenzen kann aus den regionalen Ressourcen eine für das Unternehmen sinnvolle, touristische InWertsetzung erfolgen.

Die hinter den Innovationen stehenden und daher innovationsrelevanten Ressourcen sind nicht nur für die Entwicklung von Innovationen, sondern auch für die Entwicklung bereits bestehender Produkte und Dienstleistungen relevant. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass jedes neue Produkt und jede neue Dienstleistung nur solange als Neuheit gilt, bis die Entwicklung und Umsetzung des neuen Konzeptes abgeschlossen ist. Zunächst ist die Innovation ein einmaliges Ereignis. Nach der ersten wirtschaftlichen Nutzung eines neuen Produktes und einer neuen Dienstleistung kann die Routinebearbeitung einsetzen. Die Prozesse und Handlungsmuster, welche aufgrund ihrer Neuartigkeit zunächst in den Bereich des Innovationsmanagements fallen, gehen anschließend ins Routinemanagement über.1161 In Bezug auf deren Innovationsrelevanz dürfen die genannten Ressourcen nicht isoliert d.h. unabhängig voneinander betrachtet werden. Die Summe aller tangiblen und intangiblen Ressourcen können als das im Unternehmen vorhandene Innovationspotential bezeichnet werden, das für Innovationen zur Verfügung steht.

1161

Hauschildt/Salomo sprechen von der strategischen Aufgabe, Innovationsmanagement und Routinemanagement zunächst zu trennen, um es anschließend wieder zu verknüpfen, vgl. Hauschildt/Salomo 2011:46.

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6.3 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen und deren Wirkungszusammenhänge

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6.3.1.2 Innovationsrelevante Kompetenzen Die hinter den einzelnen Innovationen stehenden und daher innovationsrelevanten Kompetenzen ermöglichen die Nutzung der Ressourcen um vorhandene innovative Potentiale für die Generierung von Innovationen auszuschöpfen. Die im Unternehmen vorhandenen und aufbau- oder erwerbbaren Basis- und Metakompetenzen können innovationsinitiierend und innovationshemmend wirken, indem sie die Grenzen der In-Wertsetzung und sinnvollen Nutzung der Ressourcen definieren. Neben dieser Funktion können für die Innovationsrelevanz der Kompetenzen folgende Schlussfolgerungen getroffen werden: x Die Steuerungskompetenzen sind dahingehend relevant, als dass sie innovationsfördernde Bedingungen im Unternehmen schaffen. Diese Kompetenzen, die hauptsächlich auf der Managementebene angesiedelt sind, sorgen für die Steuerung der Ressourcen und deren Potentiale für Innovationen. Dabei soll die Unterstützung für die Innovation durch die Managementebene ausgedrückt werden, um die Akzeptanz der Innovation im Unternehmen und eine positive Einstellung gegenüber Innovationen sicherzustellen. Neben der Managementebene werden Steuerungskompetenzen auf strategische Geschäftseinheiten oder auf die Hotelbetriebsebene delegiert. Demnach sind die Steuerungskompetenzen nicht nur für die Steuerung des Innovationsprozesses von Bedeutung, sondern insgesamt für die unternehmensweite Innovationsfähigkeit relevant. x Die Innovationsrelevanz der operativen Kompetenzen liegt in der Ermöglichung der operativen Abläufe. Sie sind die Voraussetzung dafür, dass die operative Umsetzung der Innovation erfolgen kann. Am Beispiel der Hotellerie zeigt sich, dass die Innovationen nicht nur von den Mitarbeitern angenommen und umgesetzt, sondern auch vom Gast bzw. Kunden akzeptiert und angenommen werden müssen. Die operativen Kompetenzen signalisieren die Fähigkeit zur Innovation von Seiten der Hotelbetriebe, die mit den operativen Abläufen betraut sind. x Die unterstützenden Kompetenzen sind innovationsrelevant, da sie im Hintergrund die Ausübung der Steuerungs- und operativen Kompetenzen sicherstellen. Teilweise erfordern Innovationen innovatives Verhalten in der Bereitstellung der Ressourcen und Kompetenzen, wofür die unterstützenden Kompetenzen zuständig sind. An diesen Kompetenzen zeigt sich, ähnlich wie bei den Ressourcen, dass sich die Innovationsrelevanz aus der Kombination der unterstützenden Kompetenzen mit den Steuerungsund operativen Kompetenzen ergibt. Die unterstützenden Kompetenzen leisten einen wichtigen Beitrag zur Innovationsfähigkeit und sind unternehmensspezifisch sowohl auf der Ebene des gesamten Unternehmens als auch auf Hotelbetriebsebene angesiedelt. x Wandlungskompetenzen sind innovationsrelevant und signalisieren die Fähigkeit des Unternehmens zur, für Innovationen erforderlichen, Veränderung. Wie die Fallstudien

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

gezeigt haben, erfordern Innovationen in einem Bereich Wandlungsprozesse in anderen Unternehmensbereichen. Neben der operativen Ebene können Wandlungsprozesse auch auf strategischer Ebene ablaufen und Strategiewechsel induzieren. Die Kompetenz zum Wandel und zur Veränderung ist eine wesentliche Voraussetzung für die Fähigkeit zur Innovation. x Die Verbesserungskompetenzen sind innovationsrelevant, da sie für die kontinuierliche Verbesserung und Anpassung der Abläufe und Routinen im Unternehmen sorgen. Durch Lernprozesse soll auf Veränderungen in der externen Unternehmensumwelt reagiert werden. Die Innovationsrelevanz dieser Kompetenz zeigt sich dadurch, dass Verbesserungen auf der Basis von Lernprozessen Innovationen, insbesondere inkrementeller Art, zur Folge haben können. Durch Anpassungen und Verbesserungen sollen Prozesse und Abläufe zuverlässiger und effizienter gestaltet werden. x Die Kompetenz zur geplanten Evolution bezieht sich auf die Weiterentwicklung der Humanressourcen als Innovationspotential, auf die Weiterentwicklung der bestehenden Produkte und Konzepte und auf die Expansionsstrategie des Unternehmens. Sie ist innovationsrelevant, da sie auf die Fähigkeit zur Erneuerung der Ressourcen ausgerichtet ist. Der Unterschied dieser Kompetenz zu den beiden vorangehenden Metakompetenzen liegt in der Langfristigkeit bzw. in der langfristigen Planung und sorgt demnach für die Innovationsfähigkeit für auf einen längeren Zeitraum ausgerichtete Innovationen.

Auch bei den für die Nutzung der Ressourcenpotentiale erforderlichen Kompetenzen zeigt sich, dass manche der Basiskompetenzen sowohl für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen als auch für die Entwicklung nicht neuartiger Produkte und Dienstleistungen erforderlich sind. Dennoch kann von einer Innovationsrelevanz dieser Kompetenzen gesprochen werden, da erst ihre Verfügbarkeit Innovationen ermöglicht. Während die Ressourcen das Innovationspotential eines Unternehmens darstellen, verkörpert die Summe der als innovationsrelevant identifizierten organisationalen Kompetenzen die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Sowohl Basis- als auch Metakompetenzen konstituieren die Fähigkeit zur Innovation.

6.3.2 Der Zusammenhang innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen Im Rahmen der theoriegeleiteten Exploration und der darauf folgenden Entwicklung des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens konnte ein Zusammenhang zwischen den Ressourcen und Kompetenzen erkannt werden. Wie in Kapitel 3 dargestellt, sind Ressourcen selten für sich alleine produktiv, können auf Faktormärkten gehandelt werden, sind somit auch den Wettbewerbern zugänglich und weisen selbst keine besondere Unternehmensspezifität auf.

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6.3 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen und deren Wirkungszusammenhänge

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Vielmehr bedarf es der Anwendung von Kompetenzen, um Ressourcen im Unternehmen wertgenerierend zu nutzen und das Wirkungspotential der Ressourcen auszuschöpfen. Im Rahmen des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses erfolgen die Kombination oder Bündelung tangibler und intangibler Ressourcen durch die Anwendung von Kompetenzen. Der Einsatz von Kompetenzen zur wertgenerierenden Nutzung der Ressourcen und das dabei entstehende Bündel aus Ressourcen und Kompetenzen weisen eine gewisse Unternehmensspezifität auf und führen zur Einzigartigkeit dieser Ressourcen und Kompetenzen. Werden die Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess genutzt und bilden sie die Grundlage der dadurch entwickelten Innovationen, so sind diese Innovationen einzigartig. Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen durch Innovationen liegen demnach in den dahinter stehenden Ressourcen und Kompetenzen.

Die verbalargumentative Darlegung des Zusammenhangs zwischen Ressourcen und Kompetenzen, die in der Theorie angestoßen wurde, kann nun fortgesetzt werden und anhand von Beispielen und Erkenntnissen aus der empirischen Untersuchung aufgezeigt werden. Im Folgenden wird jeweils ein Beispiel zu den Fallstudien erläutert, welches diesen Zusammenhang darlegt. Beim ersten Fallbeispiel kann anhand der Innovation Alpe Adria Kulinarik gezeigt werden, wie die tangiblen und intangiblen Ressourcen im Unternehmen genutzt werden. Die dabei zur Anwendung kommenden innovationsrelevanten Ressourcen sind einerseits der Standort des Unternehmens und die Küche und Kultur als regionale Ressourcen. Das Unternehmen befindet sich im Alpe Adria Raum und bezieht sich in der Ausarbeitung des Innovationskonzeptes auf diesen Standort. Darüber hinaus werden die einzelnen Standorte der Hotelbetriebe (Steiermark, Kärnten, Prag, Südtirol usw.) und die dort typische regionale Küche und Kultur berücksichtigt. Um diese Ressource zu nutzen und die darauf bauende Dienstleistungsinnovation in das bestehende Leistungsangebot der Verpflegung zu integrieren, bedarf es der Kompetenz in der Standortintegration. Diese Kompetenz zeigt sich in dem Wissen und der Erfahrungen des Unternehmens über und mit dem Standort und der dort vorherrschenden Tradition und den regionalen Bräuchen. Neben der Kompetenz zur Standortintegration wird die Ressource durch die Anwendung der konzeptionellen Entwicklungskompetenz zu einer innovationsrelevanten Ressource veredelt und für das Unternehmen in Wert gesetzt. Schließlich werden dem Bündel aus Ressourcen und Kompetenzen durch die Anwendung der konzeptionellen Umsetzungskompetenz die Humanressourcen im Sinne der Mitarbeiter als intangible Ressource hinzugefügt. Im Rahmen der konzeptionellen Umsetzungskompetenz wird das Fachwissen der in den verschiedenen Hotelbetrieben tätigen Köche in dem Wertschöpfungsprozess des Unternehmens genutzt. Sind die für die Umsetzung erforderlichen individuellen Fähigkeiten oder organisationalen Kompetenzen nicht vorhanden, so müssen diese entwickelt werden, beispielsweise durch die Weiterbildung des Küchenpersonals. Aus diesem Bündel tangibler (Standort) und intangibler Ressourcen (Küche, Kultur, Tradition, Fachwissen und Qualifikation der Mitarbeiter) und organisationaler Kompetenzen (Kompetenz in der Standortintegrati-

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

on, konzeptionelle Entwicklungskompetenz, konzeptionelle Umsetzungskompetenz, Kompetenz in der Entwicklung der Humanressourcen) entsteht die Innovation, durch welche Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Auch beim zweiten Fallbeispiel zeigt sich der Zusammenhang innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen in den Innovationen, die als Produkte und Dienstleistungen die dahinter stehenden Ressourcen und Kompetenzen verkörpern. Die Infrastruktur der Hotelbetriebe der zweiten und dritten Generation ist das Ergebnis einer Produktinnovation. Diese Infrastruktur wird als tangible, physische Ressource für weitere Innovationen genutzt. Die hohe Qualität der Infrastruktur, welche der Visualisierung der Dienstleistungsqualität dient, lässt beim Gast Erwartungen entstehen, deren Erfüllung den Einsatz von Kompetenzen erfordert. Um im Rahmen der Innovation Dienstleistungsqualität/Qualitätsoffensive die Ressourcen Infrastruktur und Mitarbeiter wertgenerierend zu nutzen, bedarf es zunächst der konzeptionellen Entwicklungskompetenz, wodurch die für die Umsetzung der Qualität notwendigen Standards erarbeitet und festgelegt werden. Anschließend wird die Kompetenz in der Mitarbeiterführung innovationsrelevant, damit der für die Umsetzung der Innovation notwendige Personalbestand geplant, die Standards entsprechend kommuniziert und die Mitarbeiter für die Innovation motiviert werden können. Im Rahmen der Kompetenz im Qualitätsmanagement werden die technologischen Ressourcen wertgenerierend genutzt. Um die Umsetzung zu garantieren und die Mitarbeiter und deren Erfahrungen und Wissen als intangible Ressource an das Unternehmen zu binden, kommt die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen zur Anwendung. Das Ergebnis der Bündelung dieser tangiblen und intangiblen Ressourcen und Kompetenzen bringt die Innovation zum Ausdruck. Sie soll für den Gast ein Erlebnis und für den Mitbewerber eine nicht oder nur schwer zu imitierende Innovation sein. Der hier dargelegte Zusammenhang zwischen Ressourcen und Kompetenzen zeigt, dass die Ressource solange ungenutzt bleibt, bis sie durch die Anwendung von Kompetenzen aktiviert und deren Potentiale für die Innovation ausgeschöpft werden. Somit sind es letztlich die Kompetenzen, welche Ressourcen einer sinnvollen Nutzung zuführen, sie innovationsrelevant machen und dadurch die Möglichkeit zur Innovation und zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens für zukünftige Märkte sicherstellen.

6.3.3 Erklärungsansatz zu den Wirkungszusammenhängen innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen Der bereits im vorhergehenden Absatz am Beispiel der Fallstudien aufgezeigte Zusammenhang der innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen soll in dem folgenden Absatz durch die Entwicklung eines Erklärungsansatzes weiter konkretisiert und dargelegt werden. Die aus Theorie und Empirie erzielten Erkenntnisse gibt die Abbildung 41 wieder. Diese Abbildung konkretisiert die im theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen Abbildung 21 dargestellte Linie b, welche die vermutete Beziehung zwischen Ressourcen und Kompetenzen

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6.3 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen und deren Wirkungszusammenhänge

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zeigt. Die Ressourcen und Kompetenzen sind durch Linien miteinander verbunden, deren Richtung die Wirkungszusammenhänge zwischen den Ressourcen und Kompetenzen zum Ausdruck bringt.

Tangible und intangible Ressourcen

ermöglichen deren InWertsetzung und sinnvolle Nutzung

Basiskompetenzen

Innovationspotential ermöglichen deren Veränderung

werden durch den Einsatz von Basiskompetenzen erreicht

Handlungsfähigkeit

Metakompetenzen Fähigkeit zum Fortschritt

Innovationsfähigkeit

Stabilität

Flexibilität

Abbildung 41: Wirkungszusammenhänge innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen Quelle: eigene Darstellung.

Sowohl Ressourcen als auch Kompetenzen sind für die Entwicklung von Innovationen in touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie notwendig. Die den Innovationen vorgelagerten, innovationsrelevanten Ressourcen stellen das in dem Unternehmen vorhandene Innovationspotential dar. Das Innovationspotential ergibt sich aus den tangiblen und intangiblen Ressourcen, den Wissens- und Fähigkeitspotentialen der Mitarbeiter, d.h. es umfasst das materielle und immaterielle Leistungsvermögen, das der Hervorbringung und ökonomischen Nutzung neuer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse dient.1162 Diese Potentiale sind für sich alleine nicht produktiv und bedürfen der Anwendung von Kompetenzen, um Innovationen zu generieren. Demnach sind die den Innovationen vorgelagerten, innovationsrelevanten Kompetenzen erforderlich, die Innovationspotentiale einer für das Unternehmen sinnvollen Nutzung zuzuführen. Die Kompetenzen determinieren die Fähigkeit zur Innovation. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist dessen Kompetenz Innovationspotentiale optimal auszunützen und in Innovationen umzuwandeln.1163 Sie beschreibt die Eigenschaft von Unternehmen Umweltentwicklungen zu erkennen und ihre Produkte, Leistungen und Potentiale anzupassen.1164 In-

1162 1163 1164

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Vgl. Hielscher et al. 1982:15. Vgl. Perlitz 1988:61. Fritsch spricht von der Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt, vgl. Fritsch 1985:175. Vgl. Schmidt 1987:83.

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

novationsfähigkeit umfasst sowohl das Erkennen, das Analysieren als auch das Definieren und schließlich das Decken von Innovationsbedarf.1165 Für die erfolgreiche Entwicklung von Innovationen bedarf es der Verfügbarkeit ausreichender Innovationspotentiale und der Fähigkeit dazu, innerhalb des durch die Potentiale definierten Möglichkeitsraumes tangible und intangible Ressourcen innovativ zu kombinieren und durch den Einsatz von Kompetenzen (Innovationsfähigkeit) zu nutzen. Während sowohl tangible als auch intangible Ressourcen das Innovationspotential determinieren, bestimmen sowohl die Basis- als auch die Metakompetenzen die Innovationsfähigkeit. Beide Arten von Kompetenzen beziehen sich auf den innovativen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen. In deren Wirkung auf Ressourcen als Innovationspotentiale lässt sich allerdings ein Unterschied erkennen. Die Basiskompetenzen, welche der Beherrschung bestehender Geschäftsprozesse dienen und statischer Natur sind, stellen die Handlungsfähigkeit im Rahmen der Innovationsfähigkeit des Unternehmens sicher. Dabei ist die unternehmerische Handlungsfähigkeit das Ergebnis der Zusammenführung von explizitem Wissen, implizitem Wissen (Erfahrung) und den etablierten Handlungsmustern und Routinen.1166 Im Rahmen des Innovationsprozesses bestimmen die Steuerungs-, operativen und unterstützenden Kompetenzen als Basiskompetenzen die Fähigkeit innovativ zu Handeln und ermöglichen die In-Wertsetzung der vorhandenen Innovationspotentiale. Neben den Basiskompetenzen, sind die Metakompetenzen dafür erforderlich, die Veränderung der vorhandenen Potentiale, d.h. der tangiblen und intangiblen Ressourcen zu ermöglichen. Die Metakompetenzen, die der Beherrschung der Entwicklungsprozesse dienen und dynamischer Natur sind, ermöglichen dem Unternehmen sich den verändernden Markt- und Umweltbedingungen anzupassen und zu wandeln. Im Rahmen der Innovationsfähigkeit determinieren die Metakompetenzen die Fähigkeit zum Fortschritt. Die Basiskompetenzen, die die Handlungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen, beziehen sich neben den Ressourcen auch auf die Metakompetenzen. Erst durch den Einsatz von Basiskompetenzen werden Metakompetenzen erreicht, ausgelöst und aufgebaut. Während die Basiskompetenzen als statische Kompetenzen für strategische Stabilität sorgen, schaffen die Metakompetenzen als dynamische Kompetenzen strategische Flexibilität. Wie die vorhergehenden Analysen gezeigt haben, erfordern Innovationen sowohl Stabilität in der Steuerung und operativen Umsetzung und Implementierung als auch Flexibilität als notwendige Voraussetzung für Veränderungen. Strategische Flexibilität wird dabei verstanden als Kompetenz einen Wechsel der unternehmensstrategischen Ausrichtung herbeizuführen und das Unternehmen dadurch effektiv und effizient an marktliche Veränderungen anzupassen.1167 Flexibilität soll durch die Wandlungskompetenz, die kontinuierliche Verbesserungskompetenz und die Kompetenz zur geplanten Evolution und Weiterentwicklung sichergestellt wer-

1165 1166 1167

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Vgl. Herzhoff 1991:47. Vgl. dazu auch Kriegesmann 2002:360, der die individuelle Handlungsfähigkeit definiert. Vgl. Meffert/Burmann 2000:177. Vgl. dazu auch Kapitel 3 Absatz 3.4.1.

6.4 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess

315

den. Sowohl Basis- als auch Metakompetenzen sind innovationsrelevant, wobei die Herausforderung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens darin liegt, das optimale Verhältnis von Stabilität und Flexibilität im Unternehmen zu schaffen. Sowohl strategische Stabilität (Basiskompetenzen) als auch strategische Flexibilität (Metakompetenzen) sind durch die historische Entwicklung eines Unternehmens vorbestimmt.1168 Innovationen, die gekennzeichnet sind durch Veränderungen, Entwicklungen, Verbesserungen und kontinuierliches Lernen bedürfen, bestimmter rigider Strukturen, die die Handlungsfähigkeit zur Innovation sicherstellen. Innovations- und damit überlebens- und wettbewerbsfähig werden Unternehmen erst durch die Ausbildung von Routinen und etablierten Handlungsmustern. Auch Kernkompetenzen stellen rigide Kompetenzen dar, auf welche im Rahmen der Entwicklung von Innovationen immer wieder zurückgegriffen werden kann.1169 Neben der Fähigkeit zum Wandel und Fortschritt erfordern Innovationen Kompetenzen im Unternehmen, welche sich langfristig nicht verändern. Demnach ist die Flexibilität für Wandel, Veränderungen und Innovationen ohne Stabilität nicht möglich und umsetzbar. Stabile Unternehmenswerte, eine stabile Unternehmensphilosophie, eine langfristige strategische Planung und bestimmte rigide Handlungsabläufe durch die Anwendung von Basiskompetenzen sind eine wesentliche Voraussetzung für Flexibilität.

Zum Verhältnis von Ressourcen und Kompetenzen sowie Basis- und Metakompetenzen kann zusammengefasst werden, dass sowohl die einen wie auch die anderen innovationsrelevant sind, da die Ressourcen für sich alleine aber nicht produktiv sind und für die In-Wertsetzung im Rahmen des Innovationsprozesses der Kompetenzen bedürfen, sind es letztlich die Kompetenzen, die die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit schaffen. Darüber hinaus bedarf die Innovationsfähigkeit der Kompetenz zur strategischen Stabilität und der Kompetenz zur strategischen Flexibilität. Die ausschließliche Verfügbarkeit von Ressourcen und Basiskompetenzen bietet keine Möglichkeit auf Zukunftsmärkte zu reagieren, hierfür bedarf es der Metakompetenzen als dynamische Kompetenzen.

6.4 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess Nachdem im Rahmen der Beantwortung der vierten Teilfrage der erste Teil der zentralen Forschungsfrage dargelegt und der Zusammenhang zwischen innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen aufgezeigt wurde, soll nun mit der Beantwortung der fünften Teilfrage der zweite Teil der zentralen Forschungsfrage geklärt werden. Dabei geht es um die Rolle der innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess. In der Einzelergebnisphase Kapitel 5 Absatz 5.2.5 (erste Fallstudie) und 5.3.5 (zweite Fallstudie) und den

1168 1169

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Vgl. Meffert/Burmann 2000:188, vgl. dazu auch Burmann 2001:169ff. Vgl. Bergmann/Daub 2008:5ff.

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

jeweiligen Unterabsätzen erfolgte bereits die Beantwortung der Forschungsfrage auf der Grundlage der einzelnen Fallstudien. Im folgenden Abschnitt werden die zusammenfassenden Erkenntnisse aufgezeigt. Dabei geht es nicht darum, die beiden Fallstudien auf der Basis der einzelnen Ressourcen und Kompetenzen in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses miteinander zu vergleichen. Vielmehr sollen dominante Gemeinsamkeiten dargelegt werden, die Tendenzen bezüglich der Bedeutung bestimmter Ressourcen und Kompetenzen in bestimmten Phasen erkennen lassen und Schlussfolgerungen zulassen. Im ersten Absatz folgen die Erläuterungen zu den Ressourcen im Innovationsprozess, während anschließend im zweiten Absatz die innovationsrelevanten Kompetenzen im Innovationsprozess erörtert werden.

6.4.1 Innovationsrelevante Ressourcen in den Phasen des Innovationsprozesses Sowohl in den frühen Phasen als auch in den späten Phasen des Innovationsprozesses zeigt sich bei beiden Fallstudien die Bedeutung der Humanressourcen und der organisationalen Ressourcen. Dies führt zur Schlussfolgerung, dass für die Entwicklung touristischer Innovationen die intangiblen Human- und organisationalen Ressourcen von besonderer Bedeutung sind. Die Bedeutung der Humanressourcen lässt sich darauf zurückführen, dass die Tourismusbranche eine personendominante Dienstleistungsbranche ist. Des Weiteren deckt sich diese Erkenntnis mit der in Absatz 6.2 in diesem Kapitel bereits dargelegten dominanten Rolle der Mitarbeiter (und deren Motivation, Wissen und Qualifikation) aller Hierarchieebenen in den Innovationsprozessen des Dienstleistungssektors allgemein und den Innovationsprozessen der Hotellerie im Vergleich zu den Innovationsprozessen des sekundären Sektors. Die besondere Bedeutung der organisationalen Ressourcen in allen Prozessphasen zeigt einerseits die Pfadabhängigkeit und historische Verankerung der Innovationen, andererseits die zentrale Bedeutung der Routinen und Standards im Zusammenhang mit Innovationen. Insbesondere das zweite, aber auch das erste, Fallbeispielunternehmen verfolgt mit den Innovationen die Einführung unternehmensweiter Standards, um die Dienstleistungsqualität zu garantieren. Eine weitere dominante Ressource bei beiden Fallbeispielen ist die physische Ressource Standort in der Markteinführungsphase. In der Nutzung dieser Ressource sehen die einzelnen Hotelbetriebe eine Differenzierungsmöglichkeit gegenüber den anderen Betrieben des Unternehmens und heben ihre Individualität hervor. Beim ersten Fallbeispiel finden, neben der Integration des Standortes in die Produkt- bzw. Infrastrukturgestaltung, der Standort und die regionalen Ressourcen auch in der Gestaltung der Dienstleistungsinnovation Berücksichtigung. Dadurch wird neben der visuellen Differenzierung eine Differenzierung im Leistungsangebot erreicht. Das zweite Fallbeispiel berücksichtigt den jeweiligen Standort des Hotelbetriebes lediglich in der Umsetzung der Produktinnovation, die Umsetzung der Dienstleistungsinnovation erfolgt unternehmensweit gleich. In diesem Unternehmen spielen die mit der Ressource Standort in Verbindung stehenden regionalen und natürlichen Ressourcen keine Rolle im Innovationsprozess, was auf den hohen Standardisierungsgrad und der Einheitlichkeit der Betriebe zurückzuführen ist.

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6.4 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess

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In der Kontrollphase des Innovationsprozesses zeigt sich die dominante Rolle der technologischen Ressourcen. Diese Ressource umfasst vor allem die Online-Reservierungssysteme und weitere Plattformen, über welche Gäste ihre Bewertungen abgeben (Holiday Check, Facebook), sowie die elektronisch verschickten Fragebögen. An der Kontrollphase und dem Einsatz technologischer Ressourcen lässt sich beobachten, wie technologische Entwicklungen und gesellschaftliche Trends im Umgang mit diesen Technologien die Hotellerie als Tourismusbranche nachhaltig beeinflussen.

6.4.2 Innovationsrelevante Kompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses Neben den Gemeinsamkeiten in Bezug auf die Ressourcen im Innovationsprozess lassen sich Tendenzen auch im Hinblick auf die Kompetenzen erkennen. In den frühen Phasen des Innovationsprozesses zeigt sich bei beiden Fallbeispielen die Bedeutung der Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung. Diese Phasen werden, insbesondere im Vergleich zur Markteinführungsphase, sehr offen gehandhabt. Offenheit und Kreativität sind gefordert, wobei Offenheit über die Integration der Mitarbeiter diverser Hierarchieebenen und Kreativität über deren Wissen und Erfahrungen erreicht werden sollen. Um dies zu erreichen spielt bei beiden Beispielunternehmen die Kompetenz in der Mitarbeiterführung vor allem in der Ideenphase eine Rolle. Es geht darum, die Mitarbeiter zur Beteiligung am Innovationsprozess zu motivieren. Eine weitere Gemeinsamkeit ist die Bedeutung der Entscheidungskompetenz in der Konzeptentwicklungsphase, was auf die in Kapitel 2 Absatz 2.6.3 und in diesem Kapitel Absatz 6.2 erläuterte zeitliche Verschiebung des Selektions- und Entscheidungsprozesses in Innovationsprozessen des Dienstleistungssektors zurückzuführen ist. Auch in den späten Phasen des Prozesses lassen sich gemeinsame Tendenzen erkennen. So spielt die Kompetenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe in der Testphase und spätestens in der Markteinführungsphase eine Rolle. Ebenso von Bedeutung in der Markteinführungsphase sind bei beiden Fallbeispielen die konzeptionelle Umsetzungskompetenz und die Kompetenz in Marketing & Vertrieb. Eng mit der Ressource Standort ist die Kompetenz in der Standortintegration verbunden, die in der Markteinführungsphase von Bedeutung ist. Die dominante Rolle der Ressource Standort in der Markteinführungsphase sowie die Bedeutung natürlicher und regionaler Ressourcen, beim ersten Fallbeispiel auch in den frühen Prozessphasen, lassen die Schlussfolgerung zu, dass bei touristischen Dienstleistungen eine Differenzierung über die Standortintegration zu erreichen versucht wird und die Tiefe und das Ausmaß dieser Standortintegration mit dem Grad der Individualität der Hotelbetriebe zunehmen. In der Kontrollphase zeigen sich bei beiden Fallbeispielen die Kompetenz im Aufbau einer Gästebeziehung und die Kompetenz im Qualitätsmanagement als bedeutend. Beide Kompetenzen dienen der Einholung von Rückmeldungen und Informationen über die Umsetzung der Innovation zur Ausübung der Kontrolle.

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Eine weitere wichtige Kompetenz, welche in allen Phasen des Innovationsprozesses eine Rolle spielt ist die Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses. Dabei geht es um die Wahrnehmung der Koordinationsfunktion und der Entscheidungsfunktion, die Integration und Beteiligung diverser Mitarbeiter zu diversen Zeitpunkten des Prozesses, die Delegation von Verantwortlichkeiten und die Kommunikation klarer Vorgaben. Bei beiden Fallbeispielen übernimmt die Unternehmenszentrale diese Steuerungsfunktion, wobei in beiden Unternehmen keine Person explizit diese Zuständigkeit zugeteilt bekommt und mit der Steuerung beauftragt ist. Zu den Metakompetenzen und deren Relevanz im Innovationsprozess lässt sich festhalten, dass in den frühen Phasen, insbesondere in der Phase der Ideengenerierung, die Kompetenz im Lernen vom Markt und die Kompetenz in der Erkennung von Trends eine dominante Rolle spielen. Dies zeigt, dass für die Entwicklung von Innovationen unternehmensexterne Quellen Inputs für mögliche Ideen liefern und, dass Innovationen mit den Anforderungen des Marktes abgestimmt werden müssen, um am Ende den Kunden und Gästen eine Verbesserung durch einen höheren Kundennutzen als bestehende Produkte und Dienstleistungsangebote zu bringen. Obwohl Innovationen auf unternehmensspezifische Ressourcen und Kompetenzen bauen, bedarf deren Entwicklung die Berücksichtigung der dynamischen Entwicklungen des Marktes.1170 In der Test- und Markteinführungsphase des Prozesses lassen sich zwei Tendenzen erkennen, die sich einerseits auf die Kompetenz in der Generierung von Lernprozessen im Unternehmen, andererseits auf die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen beziehen. Findet eine Testphase statt, so sollen die dabei gewonnenen Erfahrungen Lernprozesse auslösen. Findet die Testphase nicht statt, so setzt die Markteinführungsphase diese Lernprozesse in Gang. Die Tatsache, dass Innovationen häufig nicht mit den bestehenden Fähigkeiten der Mitarbeiter und den vorhandenen Kompetenzen des Unternehmens umgesetzt werden können und den Aufbau neuer Fähigkeiten und Kompetenzen erfordern, führt zur dominanten Rolle der Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen, die bereits in der Testphase und spätestens in der Markteinführungsphase erforderlich ist. Auch in der Kontrollphase zeigt sich die Bedeutung der Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen. Durch die von den Gästen erhaltenen Rückmeldungen über deren Zufriedenheit mit dem neuen Produkt oder der neuen Dienstleistung und durch die von den unternehmensinternen Akteuren durchgeführte Kontrolle werden Informationen über die Umsetzung der Innovation und Akzeptanz bei den Kunden und Gästen eingeholt, die zu Lern- und Veränderungsprozessen im Unternehmen führen können. Demnach ist es naheliegend, dass die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte in dieser Phase relevant ist. Inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, die generierten Informationen für Weiterentwicklungen und Verbesserungen der Innovationen zu nutzen, hängt von dieser Kompetenz ab.

1170

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Vgl. dazu Absatz 6.1.1.

6.4 Innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess

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Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass in Zusammenhang mit den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses die Human- und organisationalen Ressourcen als innovationsrelevante Ressourcen in allen Phasen von besonderer Relevanz sind. Bei den Basiskompetenzen zeigt sich die Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses, als jene Kompetenz, welche in allen Phasen von Bedeutung ist. Bei den Metakompetenzen erweist sich die Kompetenz zur Initiierung von Lernprozessen im Unternehmen als die Bedeutendste.

6.4.3 Wirkungszusammenhänge innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses Bringt man den in Absatz 6.3.3 dargestellten Erklärungsansatz zu den Wirkungszusammenhängen von Ressourcen und Kompetenzen mit dem Innovationsprozess in Verbindung, so zeigen sich bei beiden Fallstudien Zusammenhänge innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen in den Prozessphasen. Diese zusammenführenden Erkenntnisse werden im Folgenden aufgezeigt. Die Tabelle 26 zeigt die in beiden Fallstudien dominanten Wirkungszusammenhänge in den jeweiligen Phasen. In der Ideenphase wird das Innovationspotential der Mitarbeiter und deren Kreativität dadurch aktiviert, indem die Kompetenz in der Mitarbeitereinbindung und Mitarbeiterführung zur Anwendung kommt. Diese Kompetenzen ermöglichen den Unternehmen innovatives Handeln. Gleichzeitig ermöglicht das Lernen vom Markt die Fähigkeit zum Fortschritt. In der Konzeptentwicklungsphase wird Innovationsfähigkeit durch die konzeptionelle Entwicklungskompetenz erreicht, indem auf das spezifische Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter als Innovationspotential zurückgegriffen wird. In der Testphase erfolgt die Nutzung des Innovationspotentials durch die Kompetenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe. Während diese Vernetzung die Handlungsfähigkeit in der Testphase und die Nutzung der Testergebnisse sicherstellt, ermöglicht die Kompetenz in der Initiierung von Lernprozessen im Unternehmen, basierend auf den Testergebnissen einen Fortschritt bzw. eine Weiterentwicklung zu erzielen. In der Markteinführungsphase werden die Humanressourcen durch die konzeptionelle Umsetzungskompetenz aktiviert, die die Handlungsfähigkeit ermöglicht. Phasen des Innovationsprozesses

Ressourcen als Innovationspotential

Kompetenzen als Innovationsfähigkeit Basiskompetenzen – Handlungsfähigkeit

Ideenphase

Humanressourcen

Kompetenz in der Mitarbei- Kompetenz im Lernen tereinbindung vom Markt Kompetenz in der Mitarbeiterführung

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Metakompetenzen – Fähigkeit zum Fortschritt

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Konzeptentwicklungspha- Humanressourcen se

Konzeptionelle Entwicklungskompetenz

Testphase

Kompetenz in der Vernetzung der Hotelbetriebe

Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen

Humanressourcen Organisationale Ressourcen

Markteinführungsphase

Humanressourcen

Konzeptionelle Umsetzungskompetenz

Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen

Markteinführungsphase

Standort

Kompetenz in der Standortintegration

Kompetenz in Bezug auf Lernprozesse im Unternehmen

Konzeptionelle Umsetzungskompetenz Kontrollphase

Technologische Ressour- Kompetenz im Qualitätscen management

Kompetenz in der Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte

Tabelle 26: Wirkungszusammenhänge innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen in den Prozessphasen Quelle: eigene Darstellung.

Die mit Innovationen verbundene Notwendigkeit des Aufbaus neuer Fähigkeiten und der dadurch ermöglichte Fortschritt sollen durch die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Humanressourcen sichergestellt werden. Um die physische Ressource Standort in der Markteinführungsphase als Innovationspotential zu nutzen, bedarf es der Kompetenz in der Standortintegration und der konzeptionellen Umsetzungskompetenz. Vor dem Hintergrund der Rahmenbedingungen, die der Standort setzt, sichern diese Basiskompetenzen die Handlungsfähigkeit und in Kombination mit den Lernprozessen im Unternehmen die Innovationsfähigkeit der Unternehmen. In der Kontrollphase schließlich gilt es das Innovationspotential technologische Ressource durch die Anwendung der Kompetenz im Qualitätsmanagement zu nutzen. Die über die Online-Reservierungsportale und die elektronisch verschickten Fragebögen generierten Informationen zur Zufriedenheit mit den Innovationen werden im Rahmen des Qualitätsmanagements genutzt, wobei eine Qualitätssteigerung und somit ein Fortschritt dann erreicht wird, wenn die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte gegeben ist und angewendet wird.

An der Bedeutung der Metakompetenzen als dynamische Kompetenzen, welche die Fähigkeit des Fortschritts im Unternehmen sicherstellen, zeigt sich der Unterschied in der Entwicklung von Innovationen als neuartige Produkte und Dienstleistungen und der Entwicklung bereits bestehender Produkte und Dienstleistungen. Wie bereits angeführt, sind die Ressourcen und

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6.5 Einordnung in die bestehende Literatur

321

auch einige der Basiskompetenzen genauso für die Entwicklung bestehender und im Produktportfolio des Unternehmens bereits integrierter Produkte und Dienstleistungen relevant. Dies gilt nicht für die Metakompetenzen, welche einen klaren Bezug zur Neuartigkeit von Produkten und Dienstleistungen aufweisen. Für Produkte und Dienstleistungen, die im Unternehmen bereits mehrmals produziert, bereitgestellt und erbracht wurden, kann auf routinierte Abläufe, etablierte Handlungsmuster und vorhandene Routinen und Strukturen zurückgegriffen werden. Die Marktakzeptanz und Reaktionen der Gäste und Kunden sowie, vor allem bei Dienstleistungen, der Prozess und Ablauf der Dienstleistungserbringung sind dem Unternehmen bekannt. Neuartige Produkte allerdings erfordern Lernprozesse, Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter um fehlende Fähigkeiten aufzubauen und zu erwerben und Maßnahmen zur Weiterentwicklung und Verbesserung der Innovation, um Fehler zu beheben, Kundenunzufriedenheit zu eliminieren und Optimierung zu erreichen. Darüber hinaus kann festgehalten werden, dass trotz der erkennbaren Phasen des Innovationsprozesses und der darin auftretenden Wirkungszusammenhänge von Ressourcen und Kompetenzen, diese klare Trennung der einzelnen Phasen in der Praxis sich nicht immer eindeutig beobachten lässt. Dies zeigen auch die im Rahmen der Einzelergebnisphase für die einzelnen Fallbeispiele erstellten Tabellen zur Rolle innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen in den Phasen des Innovationsprozesses. Es treten immer wieder Überschneidungen der Phasen und Rückkoppelungen zwischen den Phasen auf, was auch die Zuordnung innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen zu den Prozessphasen beeinflusst. Ebenso zeigt sich das „Open-End“ des Innovationsprozesses. So kann beispielsweise die Kompetenz in der Weiterentwicklung der Produkte und Konzepte, die in der Kontrollphase zur Anwendung kommt, erneut bei der Ideenphase des Innovationsprozesses ansetzen, was sich folglich auch in der Matrix der Einzelergebnisse zeigt.1171

6.5 Einordnung in die bestehende Literatur Nachdem die zentrale Forschungsfrage der Arbeit beantwortet ist, erfolgt die Einordnung der empirischen Erkenntnisse in die bestehende Literatur. Für touristische Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie kann festgehalten werden, dass sich die für den sekundären Sektor und für andere Branchen des Dienstleistungssektors geltenden Erkenntnisse zum Ablauf des Innovationsprozesses bestätigen. Auch in der Hotellerie weist der Innovationsprozess einen iterativen Verlauf mit Überschneidungen und Rückkoppelungen auf, womit die empirischen Ergebnisse die Theorie unterstützen. Die Erkenntnis, dass der Innovationsprozess kein mit der Kontrollphase abgeschlossener Prozess ist, sondern durch laufende Verbesserungen und Weiterentwicklungen gekennzeichnet ist, spiegelt den Stand der 1171

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Vgl. dazu Abbildung 33.

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Forschung wider. Sundbo bezeichnet den Innovationsprozess als „a series of small incremental innovations or improvements which continue after the official lunch.”1172 Dies hat die vorliegende Untersuchung bestätigt. Darüber hinaus sind die für den Dienstleistungssektor allgemein geltenden Besonderheiten des Innovationsprozesses auch in der Hotellerie zu beobachten. Neben dem NichtVorhandensein eines standardisierten Prozesses, stehen die Erkenntnisse zur Rolle der Humanressourcen im Innovationsprozess, zur Verschiebung des Entscheidungs- und Selektionsprozesses und zur Rolle des externen Faktors im Innovationsprozess mit der Theorie im Einklang. Auch die Tatsache der Pfadabhängigkeit von Innovationen, was neben den Humanressourcen nicht zuletzt auf die bedeutende Rolle der organisationalen Ressourcen im Innovationsprozess zurückzuführen ist, bestätigt den bestehenden Kenntnisstand. Des Weiteren befindet sich die Feststellung der Bedeutung der Kompetenz in der Steuerung des Innovationsprozesses in allen Prozessphasen im Einklang mit der Theorie und anderen empirischen Untersuchungen. Die Ergebnisse zur Bedeutung der Metakompetenzen für die Entwicklung von Innovationen in der Hotellerie stehen im Einklang mit der Forderung einer dynamischen Betrachtung von Innovationen und unterstützen die in Kapitel 3 im Rahmen des Dynamik Capabilities Ansatzes aufgezeigten engen Verflechtung von Innovation und Kompetenzentwicklung. Während der Resource Based View als konzeptionelle Grundlage zur Analyse der Ressourcen und der Competence Based View als theoretisches Fundament zur Analyse der Kompetenzen ausreichen, erfordert die Auseinandersetzung mit innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen darüber hinaus den Ansatz der Dynamik Capabilities. Der in Kapitel 3 aufgezeigte Zusammenhang zwischen Ressourcen und Kompetenzen konnte in der empirischen Untersuchung auf innovationsrelevante Ressourcen und Kompetenzen übertragen und überprüft werden. Der in Absatz 6.3.3 und 6.4.3 entwickelte Erklärungsansatz stellt den für Innovationen geltenden Zusammenhang von Ressourcen und Kompetenzen in der Hotellerie dar. Aufgrund der Tatsache, dass die für die Hotellerie erlangten empirischen Erkenntnisse weitgehend im Einklang mit der Innovationstheorie des Dienstleistungssektors stehen, kann davon ausgegangen werden, dass dieser am Beispiel der Hotellerie entwickelte Erklärungsansatz auch für andere Branchen des Dienstleistungssektors Gültigkeit hat. In den in diesem Kapitel dargelegten Ausführungen wurde gezeigt, dass das Flexibilitätskonzept als unternehmensinterne Voraussetzung für Dynamik und Innovation für den Innovationsprozess selbst von zentraler Bedeutung ist. Um im Innovationsprozess erfolgreich zu sein, sind sowohl auf Stabilität ausgerichtete Gestaltungsmaßnahmen als auch auf Flexibilität abzielende Unternehmensaktivitäten zur Gewährleistung von Veränderungen und Wandel erforderlich. Wie aus der Empirie ersichtlich ist, ist ein ausgewogenes Verhältnis von Stabilität und Flexibilität in Werten, Strukturen und Handlungsabläufen innovationsrelevant. Nicht zu-

1172

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Vgl. Sundbo 2008a:231.

6.6 Erkenntnistheoretische Zielsetzung und Schließung der Forschungslücke

323

letzt hängt dies mit der Ungewissheit und der schwierigen Planbarkeit von Innovationen und Innovationsprozessen zusammen. Wie die Untersuchung gezeigt hat, können im bereits laufenden Innovationsprozess Änderungen an im Vorfeld definierten Innovationszielen erforderlich sein. Demnach lassen sich auch die Erkenntnisse zum Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität in die bestehende Literatur einordnen, wobei sich das Flexibilitätskonzept auch für den Innovationsprozess selbst anwenden lässt. Deutlicher als in der bisherigen Innovationsliteratur im Dienstleistungssektor treten allerdings die Rolle des Standortes als physische Ressource und die Kompetenz zur Standortintegration und deren Bedeutung für Innovationen und Innovationsprozesse in Erscheinung. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass der Standort und die Standortintegration eine wesentliche Rolle in der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen der Hotellerie spielen. Aufgrund der unterschiedlichen strategischen Ausrichtung der beiden Fallstudien, lässt sich aus dieser Feststellung die Schlussfolgerung ableiten, dass die Rolle des Standortes und der Kompetenz zur Standortintegration umso bedeutender wird, je geringer der Standardisierungsgrad der touristischen Hotelunternehmen ist und je individueller die einzelnen Hotelbetriebe ausgerichtet sind. Diese Erweiterung des Kenntnisstandes wäre allerdings in einer weiterführenden quantitativen Untersuchung zu prüfen. Neben der Standortintegration in Bezug auf die Destination als Standort ist die Infrastruktur bzw. das Hotel als Standort der Dienstleistungserbringung von zentraler Bedeutung. Die Erkenntnisse zur Infrastruktur „Hotel“ stimmen mit den Feststellungen von Maleri zur Dienstleistungsproduktion überein. Da bei der Dienstleistungsproduktion immobile Güter wie das Hotelgebäude zum Einsatz kommen, sind die Produktion und Übertragung auf eine Infrastruktur oder einen Standort fixiert.1173 Wie in Kapitel 2 Absatz 2.1.4 angeführt, spricht Rispoli von „equipment-based services“, bei welchen Dienstleistungsnachfrager in Interaktion mit der physischen Infrastruktur treten.1174 Dabei materialisiert die Infrastruktur die Dienstleistungsqualität. Diese Erkenntnis steht mit dem „Konzept Attraktionspunkte“ von Bieger/Gräf im Einklang. Die touristische Dienstleistung als Erlebnisleistung bedarf einer Bühne in Form von natürlichen Ressourcen (Berge, Meer usw.) und künstlich geschaffenen Infrastrukturen. Aufgrund der Standortgebundenheit der Dienstleistung spielen materielle Aspekte sowie die Architektur und bauliche Gestaltung für die Erzeugung von Stimmung und als Instrument für Innovationen eine entscheidende Rolle.1175

6.6 Erkenntnistheoretische Zielsetzung und Schließung der Forschungslücke Die im Vorfeld der Untersuchung durchgeführte Literaturanalyse hat erkennen lassen, dass die Innovationsforschung im Dienstleistungssektor noch erheblichen Forschungsbedarf auf1173 1174 1175

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Vgl. Maleri 2001:146f. Vgl. Rispoli 1996:121. Vgl. Bieger/Gräf 2004:499ff, vgl. dazu auch Grötsch 2006:277ff.

324

Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

weist. In Kapitel 1 Absatz 1.2 wurde der aktuelle Stand der Forschung dargelegt und verdeutlicht, dass insbesondere der Hotel- und Beherbergungsindustrie von der Innovationsforschung wenig wissenschaftliche Aufmerksamkeit zu Teil wird. Es konnte eine Forschungslücke identifiziert werden, die sich aus der Kombination der Dienstleistungstheorie mit der Innovationstheorie und den ressourcenorientierten Ansätzen des strategischen Managements ergibt.1176 Im Rahmen der Untersuchung wurde dem Interesse nachgegangen, welche Ressourcen und Kompetenzen hinter den Innovationen in der Hotellerie stehen und wie der Zusammenhang dieser Ressourcen und Kompetenzen mit dem Innovationsprozess aussieht. Berücksichtigt man nun die aus der Untersuchung generierten und in Kapitel 6 vorgestellten und zusammengefassten Erkenntnisse, so leisten diese einen Beitrag zur Ausweitung des zu Beginn dieser Arbeit vorliegenden unzureichenden Kenntnisstandes und zur Schließung der Forschungslücke. Die erkenntnistheoretische Zielsetzung der Arbeit lag zunächst darin, Erkenntnisse zur Anwendbarkeit der Innovationstheorie in der Hotellerie als touristische Dienstleistungsbranche zu liefern. Die in Kapitel 2 dargelegte Innovationstheorie wurde in erster Linie auf der Basis des sekundären Sektors entwickelt. Die wesentlichen Aspekte der Innovationstheorie für den Dienstleistungssektor wurden ebenso in diesem Kapitel aufgezeigt. Durch den auf der Basis dieser Innovationstheorie entwickelten theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen1177 und dessen Anwendung in der empirischen Untersuchung konnte die benannte erkenntnistheoretische Zielsetzung erreicht werden. Ein weiteres Ziel lag darin aufzuzeigen, welchen Beitrag die ressourcenorientierten Ansätze zur Erklärung von Innovationen und deren Prozess der Entstehung leisten können. Basierend auf den in Kapitel 3 erarbeiteten Grundlagen konnte für die Hotellerie festgestellt werden, dass Innovationen das Ergebnis der Kombination unternehmensinterner Ressourcen und Kompetenzen mit den Anforderungen und Bedürfnissen des Marktes sind und diese Ressourcen und Kompetenzen, vor allem dann, wenn es sich um strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen sowie Kernkompetenzen handelt, welche durch Isolationsmechanismen gekennzeichnet sind, einen Imitationsschutz für Innovationen darstellen. Darüber hinaus konnte ein Erklärungsansatz entwickelt werden, der die Wirkungszusammenhänge innovationsrelevanter Ressourcen und Kompetenzen darstellt und die Bedeutung einer dynamischen Betrachtung von Innovationen und Kompetenzen hervorhebt. In diesem Erklärungsansatz wurden, neben dem Resource Based View und seinen Weiterentwicklungen dem Competence Based View und dem Dynamic Capabilities Ansatz, Überlegungen und Konzepte der Innovationsforschung integriert. Die Untersuchung liefert Hinweise für die Bedeutung von Ressourcen und Kompetenzen im Innovationsprozess und für die Entwicklung von Innovationen in touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie und zeigt dadurch, dass ressourcenorientierte Ansätze für eine Analyse geeignet scheinen. Vor allem hebt sie die Bedeutung der Dynamisierung ressourcenorientierter Ansätze hervor. Die in der Untersuchung generierten 1176 1177

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Vgl. dazu Abbildung 1. Vgl. dazu Kapitel 4 Absatz 4.4.2.

6.7 Praxeologische Zielsetzung

325

und im Zuge des Erklärungsansatzes dargestellten Erkenntnisse für die Hotellerie können als beispielhaft für andere personendominante Dienstleistungsbranchen interpretiert werden. Diese erkenntnistheoretischen Zielsetzungen führten dazu, dass die Innovationsforschung in der Hotellerie um die ressourcenorientierte Sichtweise erweitert wurde.

6.7 Praxeologische Zielsetzung Neben der erkenntnistheoretischen Zielsetzung kann diese Arbeit einen Beitrag für die Praxis leisten und Implikationen und Anregungen für die Entwicklung von Innovationen in der Hotellerie liefern. Für touristische Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie, die einem dynamischen Wettbewerb ausgesetzt sind, eröffnen sich einige Möglichkeiten im Management des Innovationsprozesses, die vom Management der Routineprozesse abweichen. Die hier gewonnenen Erkenntnisse richten sich vor allem an jene Personen, welche sich mit der Gestaltung des Innovationsprozesses beschäftigen und für das Setzen geeigneter Rahmenbedingungen verantwortlich sind. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sich für Unternehmen mehrere Ansatzpunkte für die Entwicklung von Innovationen ergeben. Neben Produkten und Dienstleistungen können sich innovative Aktivitäten auf Management- und organisationale Prozesse sowie auf Marketing- und Vertriebsaktivitäten beziehen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die diversen Innovationsarten in enger Verbindung zueinander stehen und sich häufig gegenseitig bedingen. Neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse stellen für Unternehmen auch dann Innovationen dar, wenn sie lediglich aus subjektiver Perspektive eine Neuheit sind. Bei dergleichen neuen Produkten und Prozessen sehen sich Manager und Führungskräfte mit möglichen Widerständen und einem dadurch generierten erhöhten Konfliktpotential konfrontiert. Das durch den Neuheitsgrad generierte Konfliktpotential wird dadurch erhöht, dass Innovationen in einem Bereich (z.B. neue Produkte oder Dienstleistungen) Innovationen und Veränderungen in einem anderen Bereich bedingen oder zur Folge haben (z.B. Personaländerungen). Diesem Konfliktpotential kann entgegengewirkt werden, indem die von der Umsetzung der Innovation betroffenen Mitarbeiter von Anfang an in den Innovationsprozess integriert werden. Demnach empfiehlt sich eine möglichst offene Gestaltung des Innovationsprozesses, um eine Identifikation der Mitarbeiter mit den geplanten Veränderungen und Neuerungen zu ermöglichen. Der Grad der Offenheit des Prozesses und der Integration der Mitarbeiter hängt dabei neben der Unternehmensgröße von der strategischen Ausrichtung und Zielsetzung des Unternehmens ab. Auch für Unternehmen mit einem hohen Standardisierungsgrad in Produkt und Dienstleistung, in welchen Anregungen und Inputs der Mitarbeiter nur begrenzt berücksichtigt werden können, erweist sich eine Integration der Mitarbeiter sowohl für die Akzeptanz der Innovation als auch für die Implementierung als erfolgsversprechend. Ein weiterer Aspekt, der für die Einführung von Innovationen in der Hotellerie von zentraler Bedeutung ist, ist die Vorgabe klarer Standards, Regeln und Umsetzungskriterien. Dadurch

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Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

wird einerseits die für die Kettenhotellerie bedeutende einheitliche Umsetzung gewährleistet, andererseits wird den Mitarbeitern Sicherheit in deren Agieren gegeben und Fehlerquellen werden reduziert. Hinzu kommt die Notwendigkeit einer frühzeitigen Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Implementierung von Innovationen durch Aus- und Weiterbildungsprogramme, in Rahmen derer die für die Einführung der Innovation notwendigen neuen individuellen Fähigkeiten und organisationalen Kompetenzen aufgebaut werden. Neben der Integration der Mitarbeiter in den Innovationsprozess lässt sich aus der vorliegenden Untersuchung der Kunde bzw. Gast als Innovationsquelle erkennen. Die im Rahmen von Dienstleistungen erforderliche Beteiligung des Kunden als externen Faktor am Dienstleistungserstellungsprozess erleichtert den Kontaktaufbau zwischen Dienstleistungsunternehmen als Anbieter und Kunden als Nachfrager. Demnach liegt es besonders für Dienstleistungsunternehmen nahe, auf Kunden als Ideengeber zurückzugreifen und diese auch in den Innovationsprozess zu integrieren. Auch wenn in den meisten touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie kein standardisiertes Vorgehen in der Entwicklung von Innovationen erkennbar und implementiert ist, so erweist sich doch eine Steuerung des gesamten Prozesses bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen sowie deren Ideen und Konzepte als erfolgreich. Dabei ist es von zentraler Bedeutung, dass diese Steuerungsfunktion von der Führungs- oder Managementebene des Unternehmens wahrgenommen wird. Im Rahmen dieser Steuerungsaufgabe im Prozess der Entwicklung von Innovationen in Hotelunternehmen der Kettenhotellerie gilt es der unternehmensweiten Kommunikation des Innovationsprojektes und der damit in Zusammenhang stehenden Standards und Umsetzungskriterien besondere Beachtung zu schenken. Die Wahrnehmung dieser Führungsaufgabe entscheidet wesentlich über den Erfolg der Innovationsumsetzung. In Anlehnung an die dargestellten Fallbeispiele empfehlen sich für die Innovativität von Unternehmen ein toleranter und offener Umgang mit Fehlern, flache Unternehmenshierarchien, wenig Bürokratie und unbürokratische, aber strukturierte Prozesse und Wege der Kommunikation. Aufgrund der Standortgebundenheit der touristischen Dienstleistung und der Tatsache, dass insbesondere in der Ferienhotellerie der Standort bzw. die Destination eine bedeutende Rolle für den Gast spielt, sind der Standort und standortspezifische oder regionale Ressourcen in der Entwicklung von Innovationen zu berücksichtigen. Die Integration des Standortes kann als Isolationsmechanismus dienen und die Innovation vor Imitation durch Wettbewerber schützen. Als Imitationsschutz dienen darüber hinaus die Fokussierung unternehmenseigener und -spezifischer Ressourcen und Kompetenzen und die dadurch erzielte Pfadabhängigkeit von Innovationen. Dabei sollten allerdings marktliche Entwicklungen und Anforderungen sowie Kundenanforderungen nicht außer Acht gelassen werden, um Innovationen nicht am Markt vorbei zu entwickeln. Demnach kann für die Praxis festgestellt werden, dass für die Entwicklung von Innovationen in erster Linie Kenntnisse über Inhalte und historische Prozesse der eigenen Ressourcen und Kompetenzen sowie über deren Vernetzung und Zusammenhang er-

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6.8 Grenzen der Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf

327

forderlich sind. Hierbei gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass die Zusammensetzung und Entwicklungsprozesse von Kompetenzen aufgrund kausaler Ambiguitäten selbst für das betreffende Unternehmen häufig intransparent sind.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Innovationen bewusste strategische Entscheidungen sind, die in der Gesamtstrategie von Unternehmen verortet sind und permanente Entwicklungsprozesse erfordern. Die Herausforderung von Führungskräften und Managern liegt in der Gestaltungsaufgabe. Dabei geht es um die Gratwanderung zwischen Offenheit und Integration einerseits, um Kreativität und Lernen zu fördern, und Strukturierung und Steuerung andererseits, um eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationen zu ermöglichen. Manager und Führungskräfte müssen sich über das Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität im Unternehmen bewusst sein, um Dynamik und Veränderung in Prozessen, Abläufen und Routinen zu gewährleisten, die für die Entwicklung von Innovationen erforderlich sind. Dynamik und Flexibilität sind permanent aufrecht zu erhalten, ohne dabei strukturlos oder zufällig zu agieren und die strategische Orientierung zu verlieren. Die hier genannten Anregungen könnten zu einer Mobilisierung bislang nicht genutzter, womöglich für die Entwicklung von Innovationen in der Hotellerie wertvoller Ressourcen und Kompetenzen in Unternehmen führen. Aus den hier dargestellten Implikationen ergibt sich die praktische Relevanz der Arbeit, ebenso erfüllt sie die praxeologische Zielsetzung.

6.8 Grenzen der Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf Die durchgeführte explorative Untersuchung ist der Versuch einer empirischen Annäherung an die Frage nach der Entstehung von Innovationen in der Hotellerie und den dahinter stehenden Ressourcen und Kompetenzen. Aufgrund der für die empirische Untersuchung gewählten qualitativen Forschungsmethodik und der Fallstudienanalyse als Forschungsansatz sind den Forschungsergebnissen und deren Aussagekraft Grenzen gesetzt. Die im Verlauf der Untersuchung direkt aus der Auseinandersetzung mit der sozialen Realität gewonnenen Erkenntnisse sind nicht generalisierbar im Sinne quantitativer Sozialforschung. Eine Generalisierung oder Verallgemeinerung ist immer nur unter der Berücksichtigung der kontextuellen Bedingungen und Geltungsmaßstäbe möglich. Während der qualitative Forschungsansatz der Generalisierung der Erkenntnisse Grenzen setzt, ermöglichen die Verwendung der Computersoftware MAXQDA und das hierfür entwickelte Kategoriensystem sowie die Triangulation des Datenmaterials die intersubjektive Nachvollziehbarkeit und Validität der Ergebnisse.1178

1178

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Zu den Gütekriterien qualitativer Forschung, vgl. Kapitel 4 Absatz 4.3.

328

Kapitel 6 Zusammenführung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Im Verlauf der Interviewdurchführung hat sich gezeigt, dass Innovationen und vor allem der Innovationsbegriff und dessen Deutungsinhalte unterschiedlich verstanden und interpretiert werden, weshalb sich die definitorische Festlegung auf eine Begrifflichkeit als sehr wichtig erwiesen hat. Allerdings grenzt diese Kontextbedingung die Gültigkeit der Erkenntnisse weiter ein. Darüber hinaus sind trotz der definitorischen Festlegung Missverständnisse und Zweideutigkeiten nicht auszuschließen. Neben dem Begriff der Innovation setzen Kompetenzen als Untersuchungsgegenstand der empirischen Untersuchung Grenzen, da es für Unternehmen sehr schwierig ist, Kompetenzen und deren Aufbau genau zu benennen und zu beschreiben. Gleichzeitig liegt in dieser Tatsache die Ursache für die schwere Imitierbarkeit begründet. Auf eine weitere Einschränkung der beobachteten Erkenntnisse soll an dieser Stelle aufmerksam gemacht werden. Obwohl im Dienstleistungssektor Kunden und Gäste als Akteure im Innovationsprozess auftreten, wurden die Prozesse nur aus der Perspektive des Unternehmens analysiert. Dies deshalb, weil die im Rahmen der Arbeit durchgeführte Untersuchung in erster Linie auf Erkenntnisse zu innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen abzielt. Die Innovationen als Ausdrucksform der dahinter stehenden Ressourcen und Kompetenzen dienen dabei lediglich als Zugangspunkt. Um zu einem weitergehenden Verständnis der Entstehung von Innovationen in Hotelunternehmen und möglichen Weiterentwicklungen der Erkenntnisse, beispielsweise durch die Entwicklung eines Innovationsprozessmodells zu gelangen, sind vertiefende, insbesondere quantitative Untersuchungen erforderlich. Um die Nachzeichnung des Prozesses in Form eines Modells zu optimieren, ist weiterer Forschungsaufwand notwendig. Diese Arbeit stellt eine Basis für die Auseinandersetzung mit Innovationsprozessen und innovationsrelevanten Ressourcen und Kompetenzen touristischer Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie dar. Für die weiterführende Innovationsforschung in der Hotellerie scheinen Fragestellungen im Zusammenhang mit dem Standardisierungsgrad touristischer Unternehmen der Hotellerie interessant. Zu diesem Zweck müssten Untersuchungen darüber durchgeführt werden, inwieweit der Grad der Standardisierung Innovationen begünstigt oder verhindert und ob diese Innovationen inkrementeller oder radikaler Natur sind. Des Weiteren wäre es interessant der Frage nachzugehen, welchen Einfluss Stammkunden als Ressourcen in der Kettenhotellerie auf die Innovativität von Hotelunternehmen ausüben. Abgesehen von der Hotellerie als Anwendungsfeld ist für die ressourcenorientierten Ansätze zusätzlich konzeptionelle Forschungsarbeit notwendig, um die Ansätze hin zu einer einheitlichen Theorie zu entwickeln. Für die Weiterentwicklung der dynamischen Ansätze eignet sich die Kombination mit der Innovationstheorie.

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am

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Anhang A. Fallstudien und Interviewdurchführung Fallstudie 1

Fallstudie 2

Unternehmen

FMTG

One Hotels & Resort AG

Analysierter Geschäftsbereich

FMTG Service GmbH

Motel One GmbH

Unternehmenssitz

Wien

München

Gründungsjahr

2001

1999

Marke

Falkensteiner Hotels & Residences

Motel One

Klassifizierung

4 bis 5-Sterne-Hotellerie

Umsatz

104 Mio. € (Stand 2010)

106 Mio. €

Anzahl der Mitarbeiter

Ca. 1.400

Ca. 900

Anzahl der Hotelbetriebe (Stand September 2011)

29 Hotels und 2 Residenzen

36 Hotels

Zimmeranzahl

Ca. 4.000

Ca. 7.000

2-Sterne-Hotellerie Low Budget Segment

Tabelle 27: Fallstudien Quelle: eigene Darstellung.

Fallstudie

Interviewpartner

Datum

Interview 1

November 2010

Interview 2 Interview 7 Fallstudie 1

Interview 8

FMTG

Interview 3

Dezember 2010

Unternehmensebene

Funktionsbereiche

Unternehmenszentrale

Marketing & Vertrieb, Operation Management, Personalmanagement, Qualitätsmanagement

Hotelbetriebe

Hoteldirektoren

Februar 2011 Februar 2011

Interview 4 Interview 5 Interview 6 Interview 9

Dezember 2010 Dezember 2010 Dezember 2010

E. Innerhofer, Strategische Innovationen in der Hotellerie, DOI 10.1007/978-3-8349-4224-1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

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Anhang Interview 10 Interview 11 Interview 12

Dezember 2010 März 2011 April 2011 April 2011 April 2011

Fallstudie 2 Motel One

Interview 1

Mai 2011

Interview 2

Mai 2011

Interview 3

Mai 2011

Interview 7

Juni 2011

Interview 4

Juni 2011

Interview 5

Juni 2011

Interview 6

Juni 2011

Interview 8

Juni 2011

Interview 9

Juli 2011

Interview 10

August 2011

Tabelle 28: Interviewdurchführung Quelle: eigene Darstellung.

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Unternehmenszentrale

Marketing, Operation Management, Personalmanagement, Vertrieb

Hotelbetriebe

Hoteldirektoren

B. Interviewleitfragen für die Unternehmenszentrale

373

B. Interviewleitfragen für die Unternehmenszentrale Strategische Innovationen in touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie Eine ressourcenorientierte Fallstudienanalyse Interview

Interviewpartner

Unternehmen: ___________________

Name:

Ort:

Funktion: ____________________

___________________

____________________

I Block – Einstiegsfragen 1. Allgemeine Fragen zur Orientierung im Unternehmen

x

Größe, Organisationsstruktur und Rechtsform des Unternehmens

x

Anzahl der Hotelbetriebe und Mitarbeiterstruktur

x

Unternehmensinterne Organisation: Zentralisierte versus dezentrale Unternehmensbereiche, Schnittstellen Unternehmen/Hotelbetriebe

x

Unternehmenskultur, Unternehmenswerte, Unternehmensphilosophie

x

Zielgruppe

II Block – Inhaltliche Fragen 2. Innovationen im Unternehmen

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x

Was versteht das Unternehmen unter Innovation?

x

Was sind große, relevante Verbesserungen, Veränderungen und Neuerungen der letzten Jahre?

x

Bitte beschreiben Sie die genannten Innovationen!

374

Anhang

3. Ablauf und Gestaltung des Innovationsprozesses

x

Beschreiben Sie bitte anhand einer genannten Beispielinnovation den typischen Verlauf und Ablauf des Innovationsprozesses? Nach welchen Schritten wird vorgegangen? Gegebenenfalls folgende Nachfragen des Interviewers: -

Wie kam es zu der Idee und wer war involviert?

-

Was passiert in der Konzeptentwicklung?

-

Wie wurde die Entscheidung zur Umsetzung getroffen und wer trifft diese?

-

Gibt es eine Testphase?

-

Wie wird die Innovation an die Hotelbetriebe kommuniziert?

-

Wie erfolgt die Umsetzung bzw. Markteinführung?

-

Wie wird die Umsetzung kontrolliert (Erfolg gemessen)?

x

Welche Ressourcen und Kompetenzen kommen wann (in welcher Phase) zur Anwendung?

x

Was ist die wichtigste Voraussetzung für einen erfolgreichen Prozess?

4. Organisation des Innovationsprozesses

x

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Wie wird der Prozess gesteuert und durch welche Maßnahmen wird er unterstützt? Gegebenenfalls folgende Nachfragen des Interviewers: -

Wer steuert wann?

-

Dominieren Freiheiten/Entscheidungsspielräume oder klare, strikte Vorgaben?

-

Welche Verantwortlichkeiten werden delegiert?

-

Welche Rolle spielt die Marketingabteilung?

x

In welcher Phase und bei welchen Aufgabenfeldern sehen sie die zentrale Rolle der Unternehmenszentrale/der Hotelbetriebe?

x

Welche Personen (Unternehmensleitung, Front-Stage-Mitarbeiter, Mitarbeiter) sind wann (in welcher Phase) am Prozess beteiligt?

x

Welche Rolle spielt der Gast im Innovationprozess?

x

Was sind Probleme und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Entwicklung von Innovationen?

Back-Stage-

B. Interviewleitfragen für die Unternehmenszentrale

375

III Block – Schlussfragen 5. Lernen im Unternehmen

x Wie werden die Mitarbeiter auf die Innovation vorbereitet? x Welche Rolle spielt das Lernen vom Markt bzw. von Wettbewerbern, Kunden und anderen Branchen? x Wie werden im Unternehmen Lernprozesse initiiert und wie wird mit Veränderungen umgegangen? x Wie wird mit Konflikten und Fehlern umgegangen? x Was ist das größte Hindernis für die Umsetzung neuer Ideen?

6. Stärken und Kernkompetenzen des Unternehmens

x Was sind besondere Stärken/Kernkompetenzen des Unternehmens? x Was bei den genannten Innovationen ist das klare Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerber?

Empfehlung einer/eines nächsten Interviewpartnerin/Interviewpartners

Ende des Interviews Besten Dank für Ihre Zeit!

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Anhang

C. Interviewleitfragen für die Hotelbetriebe Strategische Innovationen in touristischen Dienstleistungsunternehmen der Hotellerie Eine ressourcenorientierte Fallstudienanalyse Interview

Interviewpartner

Unternehmen: ___________________

Name:

Ort:

Funktion: ____________________

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I Block – Einstiegsfragen 1. Allgemeine Fragen

x

Karriereweg bzw. Werdegang im Unternehmen

x

Aufgabenfelder und Zuständigkeitsbereiche

x

Größe, Anzahl der Mitarbeiter, Gästestruktur des Hotelbetriebes

x

Schnittstellen zur Unternehmenszentrale

x

Unternehmenskultur, Unternehmenswerte, Unternehmensphilosophie

II Block – Inhaltliche Fragen 2. Innovationen im Unternehmen

Gegeben der identifizierten Innovationen: Fallbeispiel 1: Acquapura Spa, Alpe Adria Kulinarik, Welcome Home Prozess, Premium Living Fallbeispiel 2: Dienstleistungsqualität/Qualitätsoffensive, Frühstücks- und Loungekonzept,

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x

Welche dieser Innovationen haben Sie umgesetzt? Bitte beschreiben Sie die genannte Innovation?

x

Gibt es weitere auf Hotelbetriebsebene generierte und umgesetzte Innovationen (unabhängig von der Unternehmenszentrale)?

C. Interviewleitfragen für die Hotelbetriebe

377

3. Ablauf und Gestaltung des Innovationsprozesses

x

Beschreiben Sie bitte anhand einer genannten Beispielinnovation den typischen Verlauf und Ablauf des Innovationsprozesses? Nach welchen Schritten wird vorgegangen? Gegebenenfalls folgende Nachfragen des Interviewers: -

Wie kam es zu der Idee und wer war involviert?

-

Was passiert in der Konzeptentwicklung?

-

Wie wurde die Entscheidung zur Umsetzung getroffen und wer trifft diese?

-

Gibt es eine Testphase?

-

Wie wird die Innovation an Sie kommuniziert?

-

Wie erfolgt die Umsetzung bzw. Markteinführung?

-

Wie wird die Umsetzung kontrolliert (Erfolg gemessen)?

x

Welche Ressourcen und Kompetenzen kommen wann (in welcher Phase) zur Anwendung?

x

Was ist die wichtigste Voraussetzung für einen erfolgreichen Prozess?

4. Organisation des Innovationsprozesses

x

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Wie wird der Prozess gesteuert und durch welche Maßnahmen wird er unterstützt? Gegebenenfalls folgende Nachfragen des Interviewers: -

Wer steuert wann?

-

Dominieren Freiheiten/Entscheidungsspielräume oder klare, strikte Vorgaben?

-

Welche Verantwortlichkeiten werden delegiert?

x

In welcher Phase und bei welchen Aufgabenfeldern sehen sie die zentrale Rolle der Unternehmenszentrale und wo sehen Sie Ihre zentrale Rolle als Hotelbetrieb?

x

Welche Personen (Unternehmensleitung, Front-Stage-Mitarbeiter, Mitarbeiter) sind wann (in welcher Phase) am Prozess beteiligt?

x

Welche Rolle spielt der Gast im Innovationprozess?

x

Was sind Probleme und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Entwicklung von Innovationen?

Back-Stage-

378

Anhang

III Block – Schlussfragen 5. Lernen im Unternehmen

x Wie werden die Mitarbeiter des Hotelbetriebes auf die Innovation vorbereitet? x Welche Rolle spielt das Lernen vom Markt bzw. von Wettbewerbern, Kunden und anderen Branchen? x Wie werden im Unternehmen Lernprozesse initiiert und wie wird mit Veränderungen umgegangen? x Wie wird mit Konflikten und Fehlern umgegangen? x Was ist das größte Hindernis für die Umsetzung neuer Ideen?

6. Stärken und Kernkompetenzen des Unternehmens

x Was sind besondere Stärken/Kernkompetenzen des Unternehmens? x Was bei den genannten Innovationen ist das klare Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerber? x Was unterscheidet Sie von anderen Hotelbetrieben des Unternehmens?

Empfehlung einer/eines nächsten Interviewpartnerin/Interviewpartners

Ende des Interviews Besten Dank für Ihre Zeit!

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D. Kategoriensystem aus der QDA-Software MAXQDA

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D. Kategoriensystem aus der QDA-Software MAXQDA Kategoriensystem Kategorien

Subkategorien

Unternehmenswerte philosophie

und

Definitionen/Kodierregeln Alle Aussagen und Informationen, die sich auf die Organisationsstruktur des Unternehmens beziehen und die Wertschöpfungsstruktur beschreiben. Dazu gehören auch historische Entwicklungsprozesse.

Unternehmensbeschreibung

Diese Kategorie beschreibt die Werte und Philosophie des Unternehmens, aber auch deren Weiterentwicklung und Probleme in der Umsetzung.

-

Kernkompetenzen - Stärken

Mit den Kernkompetenzen sind hier alle Stärken, Differenzierungspotentiale vom Wettbewerber und Kompetenzen, die für das Unternehmen Wert und für den Kunden Nutzen generieren, gemeint.

Innovationen

Verständnis des Begriffs Innovation

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Marketing- und Vertriebsinnovation

Innovationen, die sich auf neue Marketing- und Vertriebswege oder Marketingkooperationen beziehen.

Managementinnovation/Organisationale Innovation

Innovationen, die Veränderungen in der Organisation des Unternehmens, wie z.B. im Human Resource Bereich, beschreiben.

Dienstleistungsinnovation

Innovationen, die die Dienstleistung bzw. die Dienstleistungserbringung am Kunden betreffen. Dienstleistungsinnovationen sind meist von Produktinnovationen begleitet, die die Neuerung visualisieren.

Produktinnovation

Innovationen, die sich auf Neuerungen oder Veränderungen in der Hotelinfrastruktur oder auf im Hotel verwendete Produkte

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Anhang beziehen. Treten häufig in Kombination mit Dienstleistungsinnovationen auf.

Ressourcen

Tangible Ressourcen - Finanzielle Ressourcen - Physische Ressourcen x

Natürliche Ressourcen

x

Infrastruktur

x

Standort

Intangible Ressourcen - Humanressourcen - Organisationale Ressourcen - Technologische Ressourcen - Intangible Vermögenswerte

Kompetenzen – Basiskompetenzen

Steuerungsprozesse - Kompetenz - im Management der Hotels - in der Mitarbeiterführung - in der Mitarbeitereinbindung

Sie geben die Rahmenbedingungen für Innovationen vor und wirken sowohl innovationsinitiierend als auch innovationslimitierend. Ohne Anwendung von Kompetenzen sind sie nicht touristisch in Wert gesetzt, Sie erfüllen eine Visualisierungsfunktion der immateriellen Dienstleistungsinnovation und haben dadurch direkten Einfluss auf die Attraktivität der Leistung. Sie geben die Rahmenbedingungen für Innovationen vor und wirken sowohl innovationsinitiierend als auch innovationslimitierend. Für sich alleine gestellt generieren sie keinen Wert. Dies vollzieht sich erst im organisationalen Umfeld und unternehmerischen Kontext. Diese Prozesse betreffen Steuerungs- und Managementkompetenzen und spielen sich hauptsächlich auf der Ebene der Unternehmenszentrale ab.

- in der Rekrutierung - im Qualitätsmanagement - in der Steuerung des IP - im Produktmanagement + Planung - im Umgang mit Fehlern - Entscheidungskompetenz - konzeptionelle Entwicklungskompetenz Operative Prozesse – Kompetenz - in der Standortintegration - konzeptionelle Umsetzungskompetenz - in der Bedienung einer Zielgruppe

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Diese Kompetenzen dienen der Ausübung und Durchführung der Kernfunktionen, leisten einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung und spielen sich hauptsächlich auf Hotelbetriebs-

D. Kategoriensystem aus der QDA-Software MAXQDA - im Aufbau einer Gästebeziehung

381 ebene ab.

- in Marketing & Vertrieb Unterstützende Prozesse – Kompetenz - in der Vernetzung der Hotelbetriebe - in Einkauf & Logistik - in Bezug auf die Infrastruktur - im Kostenmanagement Kompetenzen – Metakompetenzen

Wandlungsprozesse – Kompetenz - in der Erkennung von Trends - in der Anpassung der Unternehmensstrukturen/-prozesse Kontinuierliche Verbesserungsprozesse Kompetenz - in Bezug auf Lernprozesse im UN - im Lernen vom Markt Geplante Evolution – Kompetenz - in der Weiterentwicklung der Humanressourcen

Diese Kompetenzen ermöglichen und sichern die Durchführung der Kernfunktionen, indem sie Ressourcen und Fähigkeiten bereitstellen. Sie spielen sich primär auf Ebene der Unternehmenszentrale ab. Wandlungskompetenzen umfassen Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, aber auch der Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur, wenn dies erforderlich ist. Verbesserungskompetenzen betreffen die Verbesserung bestehender Abläufe und Routinen zur Umsetzung von Innovationen. Die Weiterentwicklungskompetenz bezieht sich auf geplante und gesteuerte Entwicklung des gesamten Unternehmens.

- in der Weiterentwicklung bestehender Produkte und Konzepte - zur Expansion Phasen des Innovationsprozesses

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Ideenphase

Die Kategorie beschreibt die erste Phase des Prozesses und bezieht sich auf die Herkunft, die Quelle und die Entstehung der Idee.

Konzeptentwicklungsphase

Die Phase der Konzeptentwicklung beschreibt den Ablauf der Ausarbeitung und Konkretisierung der Idee für die anschließende Implementierung.

Testphase

Diese Kategorie beschreibt das erstmalige Ausprobieren/Testen der Innovation.

Markteinführungsphase

Die Markteinführungsphase beschreibt die definitive Erstellung der Dienstleistung und deren Übertragung bzw. Erbringung

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Anhang am Gast. Die Prozess- und Ergebnisebene der Dienstleistung fallen zusammen. Kontrollphase

Die Kontrollphase bezieht sich auf die Kontrolle der Umsetzung der Innovation. Im Rahmen der Nachjustierung kann eine Verbesserung oder Weiterentwicklung der Innovation in dieser Phase ausgelöst werden.

Organisation des Innovationsprozesses

Die Kategorie beschreibt organisatorische Aspekte des Innovationsprozesses und umfasst die Verbreitung der Innovation im Unternehmen sowie Maßnahmen, die die Prozesssteuerung betreffen.

Probleme und Herausforderungen

Die Kategorie umfasst Probleme und Herausforderungen, mit welchen sich die Unternehmenszentrale und die Hotelbetriebe konfrontiert sehen.

Wichtigste Voraussetzung für erfolgreichen Prozess

Als wichtigste Voraussetzung in der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen können sowohl Ressourcen als auch Kompetenzen gelten.

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