Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern: Konzeptionierung und empirische Überprüfung am Beispiel eines Verkehrsflughafens

Sandrina Meldau Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern

Basler Schriften zum Marketing Band 20

Herausgegeben von

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Sandrina Meldau

Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern Konzeptionierung und empirische Überprüfung am Beispiel eines Verkehrsflughafens

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Sandrina Meldau war wissenschaftliche Mitarbeiterin von Prof. Dr. Manfred Bruhn am Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung der Universität Basel.

1. Auflage 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0316-7

Geleitwort des Herausgebers Der Erfolg im Dienstleistungsbereich wird wesentlich von der Qualität der Dienstleistung bestimmt. Deshalb stellt in den letzten zwei Jahrzehnten das Qualitätsmanagement einen zentralen Themenbereich in der Diskussion über das Dienstleistungsmarketing und -management dar. Speziell zur Messung der Dienstleistungsqualität sind eine Vielzahl von konzeptionellen und empirischen Forschungsarbeiten zu beobachten. Diese Arbeiten konzentrieren sich primär auf die Kundenwahrnehmung von einzelnen Dienstleistungen bzw. einzelner Dienstleistungsanbieter. In verschiedenen Dienstleistungsbranchen ist hingegen seit einigen Jahren ein Wandel hin zu einem „vernetzten Dienstleistungswettbewerb“ zu beobachten, d.h., mehrere verschiedene Dienstleistungsanbieter kooperieren bei der Leistungserstellung. Eine besondere Form dieser „Dienstleistungsnetzwerke“ bilden Dienstleistungscenter. Dabei handelt es sich um zentral geführte Agglomerationen von rechtlich selbständigen, wirtschaftlich voneinander abhängigen Anbietern („Servicepartnern“), die ein verbundenes Serviceangebot an einem gemeinsamen Erstellungsort („Centerbetrieb“) offerieren. Als typische Beispiele gelten u.a. Verkehrscenter wie Flughäfen und Bahnhöfe, Messe- und Kongresscenter, Freizeitparks, Shopping Center und Medical Center. Zur Qualitätswahrnehmung dieser Dienstleistungscenter durch den Kunden sowie zur Erfassung der Servicequalität eines Dienstleistungscenter liegen bisher noch keine Erkenntnisse vor. Hier setzt die Verfasserin an, indem sie eine adäquate Vorgehensweise zur Messung der Qualität in Dienstleistungscentern entwickelt, die Gültigkeit des theoretisch hergeleiteten Qualitätsmodells beispielhaft für einen Verkehrsflughafen überprüft sowie konkrete Implikationen für die Managementpraxis aufzeigt. Hierzu wird wie folgt vorgegangen: Zunächst erarbeitet die Verfasserin – ausgehend vom Netzwerkgedanken – eine Definition des Dienstleistungscenterbegriffs. Darauf aufbauend entwickelt sie einen theoretischen Bezugsrahmen zur Erklärung der Qualität in Dienstleistungscentern. Hierzu werden die wesentlichen Dimensionen der Qualität eines Centers anhand der Literatur anschaulich herausgearbeitet sowie deren Messmöglichkeiten diskutiert. Die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse fließen in ein „Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter“ ein, das im Folgenden bezüglich der darin enthaltenen Konstrukte auf der Entstehungs- und Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität, der direkten und indirekten Effekte sowie der Funktionsverläufe der Wirkungsbeziehungen genauer spezifiziert wird. Nach einer umfangreichen empirischen Konzeptionalisierung der Modellkonstrukte testet die Verfasserin die im Zusammenhang mit

VI

Geleitwort des Herausgebers

dem Qualitätsmodell aufgestellten Hypothesen unter Einsatz der klassischen Kausalanalyse (mittels der Analysesoftware AMOS) sowie des neuartigen NEUSREL-Ansatzes der Kausalanalyse (auf Basis Neuronaler Netze). Die hierfür benötigten Daten stammen aus vier Untersuchungen, die im Zeitraum Januar bis Juli 2005 in Kooperation mit einem schweizerischen Verkehrsflughafen erhoben wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass die Qualitätswahrnehmung des Dienstleistungscenters teilqualitätsbezogen erfolgt. Zum einen beurteilt der Kunde die infrastrukturellen Rahmenbedingungen des Centers (d.h. den Centerbetrieb). Zum anderen spielen für die Qualitätsbeurteilung durch den Centernutzer Einzelinteraktionen – im Sinne von Kontaktpunkten – mit verschiedenen Servicepartnern des Centers eine Rolle. Centerbetriebsqualität und Kontaktpunktqualitäten müssen hierbei als mehrdimensionale Konstrukte aufgefasst werden. Während die Qualitätswahrnehmung des Centerbetriebs drei zentrale Dimensionen (Standort, Gebäude und Leistungsumfang) umfasst, beinhalten die Kontaktpunktqualitäten zwei Dimensionen (Interaktionsqualität und Leistungsqualität). Mittels des entwickelten Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter kann nachgewiesen werden, dass die Centerbetriebsqualität sowie der erste und der letzte Kontaktpunkt eines Centernutzers einen zentralen Einfluss auf das Gesamtqualitätsurteil des Kunden haben. Interessant ist ferner, dass früher durchlaufene Kontaktpunkte folgende Interaktionen mit Dienstleistungspartnern in der Qualitätsbeurteilung beeinflussen, wodurch sich einzelne Kontaktpunkte nicht nur direkt sondern auch indirekt auf das Gesamtqualitätsurteil auswirken können. Darüber hinaus ist festzustellen, dass die Dienstleistungscenterqualität stark positiv auf die Kundenzufriedenheit wirkt. Diese wiederum ist Auslöser für verhaltensbezogene Konsequenzen, wie z.B. Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht, Cross-Buying-Absicht und Preisbereitschaft. Damit hat die Erfolgskette des Qualitätsmanagements, die bereits für Einzelunternehmen nachgewiesen werden konnte, auch für Dienstleistungscenter Bestand. Hervorzuheben ist ferner, dass die untersuchten Wirkungsbeziehungen nicht alle linearen Charakter aufweisen – vielmehr können sowohl Nichtlinearitäten als auch Interaktionseffekte auftreten. Welchen Beitrag diese und weitere Analyseergebnisse im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems zur Schaffung, Sicherung und Steigerung der Qualität eines Dienstleistungscenters leisten können, wird von der Verfasserin abschließend in Form eines Mess- und Steuerungskonzeptes erörtert. Insgesamt gesehen hat die Verfasserin einen ersten Schritt in ein komplexes Themengebiet gemacht und einen wichtigen Beitrag zum Verständnis der Dienstleistungscenterqualität geleistet. Ihre Arbeit enthält nicht nur für die Wissenschaft, sondern auch für die Unternehmenspraxis zahlreiche wesentliche An-

Geleitwort des Herausgebers

VII

regungen. In diesem Sinne verbindet der Herausgeber mit der Veröffentlichung die Hoffnung, dass die vorliegende Arbeit auf breites Interesse stößt und als Ausgangspunkt für vertiefende Untersuchungen die ihr gebührende Anerkennung erhält.

Basel, im Juni 2007

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Vorwort Im Zusammenhang mit der Tertiärisierung der Wirtschaft ist auf Kundenseite ein deutlich gestiegenes Anspruchsniveau bezüglich der Dienstleistungsqualität zu konstatieren. Dienstleistungsanbieter sehen sich nicht nur verstärkt mit kritischen Kunden konfrontiert, die nach attraktiven Problemlösungen suchen; vielmehr erwarten die Kunden in zunehmendem Maße integrierte Problemlösungen, die sie im Rahmen eines „one-stop-shopping“ abgreifen können. Dienstleistungsanbieter reagieren auf die gestiegenen Kundenanforderungen, indem sie vermehrt ihre Leistungen nicht isoliert, sondern im Verbund mit anderen Unternehmen in Form von Dienstleistungscentern anbieten. Beispiele hierfür sind u.a. Verkehrsflughäfen, Bahnhöfe, Messe- und Kongesszentren, Freizeitparks, Einkaufszentren und Medical Center. Um sich im Wettbewerb zu profilieren, ist der Dienstleistungscenter mit den zugehörigen Servicepartnern gefordert, eine überlegene Qualität anzubieten. Ein erster Schritt in diese Richtung stellt die Messung der Qualität des Centers aus Kundensicht dar. Die Kenntnis der Messwerte erlaubt den Einsatz gezielter Verbesserungsmaßnahmen. Während sich mit der Messung der Qualität einzelner Dienstleistungen und Dienstleistungsanbieter eine Vielzahl von Forschungsarbeiten beschäftigen, fehlt es bisher an einer Betrachtung solcher Angebotsagglomerationen. An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Gegenstand dieser Arbeit war es, eine geeignete Methodik zur Messung der Qualität in Dienstleistungscentern zu entwickeln, gleichzeitig die Gültigkeit des theoretisch hergeleiteten Qualitätsmodells, beispielhaft für einen Verkehrsflughafen, zu überprüfen sowie konkrete Implikationen für die Praxis aufzuzeigen. Die wissenschaftliche Arbeit wurde im November 2005 von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel als Dissertation angenommen. Auf dem Weg zu diesem Ziel haben mich viele Menschen – sowohl beruflich als auch privat – begleitet. Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Manfred Bruhn, der mich während meiner Promotionszeit stets unterstützt und mir die Möglichkeit zur persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung gegeben hat. Er hat die Dissertation in allen Phasen durch wertvolle Hinweise bereichert und mir auch den persönlichen Rückhalt gegeben, die Arbeit im vorliegenden Umfang fertig zu stellen. Bedanken möchte ich mich ferner bei Frau Prof. Dr. Magdalena Missler-Behr, die das Zweitgutachten meiner Dissertation übernommen und mich darüber hinaus in Diskussionen während der Entstehungsphase unterstützt hat.

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Vorwort

Des Weiteren danke ich auch meinen Kollegen Herrn Dr. Sven Tuzovic, Herrn Dr. Dominik Georgi und Herrn Dr. Marc Schwarz, die durch ihre stete Diskussionsbereitschaft und ihre konstruktiven fachlichen Hinweise wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Über die Begutachtung sowie die Betreuung der Dissertation hinaus haben noch zahlreiche Personen Beiträge zum erfolgreichen Abschluss geleistet. Im Hinblick auf die empirischen Untersuchungen gilt mein Dank den verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg, ohne die die Durchführung des Forschungsvorhabens nicht möglich gewesen wäre. Ein besonders herzliches Dankeschön geht dabei insbesondere an die Direktion und die Marketingabteilung des EuroAirport. Für den unermüdliche Einsatz bei der Datenerhebung möchte ich mich ferner bei Herrn Christian Alvarez, Frau Fabienne Denise Erni, Herrn Beat Fischer, Frau Sarah Nathalie Furrer, Herrn Istvan Hegedüs, Herrn Darius Leonhard Kny, Frau Saskia Meyer, Herrn Raphael Nicolas Schmid, Herrn Pascal Felix Uhl sowie bei Frau Nicole Sandra Zimmermann bedanken. Ohne Ihr Engagement wären die benötigten Fallzahlen für die empirischen Untersuchungen nicht zu Stande gekommen und damit die großzahligen quantitativen Studien nicht möglich gewesen. Im Hinblick auf die Datenanalyse möchte ich mich ganz herzlich bei Herrn Dr. Frank Buckler für die Bereitstellung und die Unterstützung mit dem Datenanalyseprogramm NEUSREL bedanken. Ein weiterer Dank geht an Herrn Michael Wenger, Bachelor of Law, der die Dissertation in die vorliegende Formatvorlage gebracht hat. Bezüglich der Drucklegung geht mein Dank an den Dissertationsfond der Universität Basel, die Basler Studienstiftung, die Max Geldner Stiftung und an die Freiwillige Akademische Gesellschaft, die alle einen beträchtlichen Teil der Kosten zur Veröffentlichung dieser Arbeit mitgetragen haben. Darüber hinaus danke ich allen Personen in meinem privaten Umfeld für ihr Verständnis und ihre Unterstützung, dass die private Zeit in den letzten Jahren oftmals zu kurz gekommen ist – ganz besonders meinen langjährigen Freundinnen Frau Dipl.-Kffr. Bettina Turnwald und Frau Kirsten Japp.

Vorwort

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Ein abschließendes ganz besonders herzliches Dankeschön gilt meinen lieben Eltern, Sigrid und Kurt Meldau sowie meinen Großeltern, die mich Zeit meines Lebens in einzigartiger Weise unterstützt, motiviert und auch in schwierigen Situationen immer zur Seite gestanden haben. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Basel, im Juni 2007

Sandrina Meldau

Inhaltsverzeichnis Geleitwort des Herausgebers ....................................................................

V

Vorwort.....................................................................................................

IX

Schaubildverzeichnis ................................................................................

XIX

Abkürzungsverzeichnis............................................................................. XXVII Symbolverzeichnis....................................................................................

XXXI

1 Qualitätsmessung als Herausforderung für das Management von Dienstleistungscentern ............................................................................

1

1.1

Bedeutung von Qualität in Dienstleistungscentern .........................

1

1.2

Besonderheiten und Herausforderungen bei der Messung der Qualität in Dienstleistungscentern ..................................................

5

Stand der Forschung zur Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern.............................................................................................

8

Forschungsfragen und Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes.............................................................................................

19

Aufbau und Gang der Untersuchung...............................................

21

2 Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters .....................................................................................................

25

1.3 1.4 1.5

2.1

Netzwerkbasierte Erklärung von Dienstleistungscentern................ 2.1.1 Kennzeichnung und Abgrenzung von Dienstleistungsnetzwerken............................................................................ 2.1.2 Dienstleistungscenter als spezifische Ausprägungsform eines Dienstleistungsnetzwerkes........................................... 2.1.3 Typologisierung der Beziehungen zwischen Centermanagement und Servicepartnern in einem Dienstleistungscenter.....................................................................................

25 25 32

37

XIV 2.2

2.3

2.4

Inhaltsverzeichnis Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Erklärung der Qualität in Dienstleistungscentern .................................................................... 2.2.1 Grundlegende Perspektiven zum Verständnis von Qualität in Dienstleistungscentern ........................................ 2.2.2 Theoretische Ausgangsüberlegungen zur Erklärung der Qualität in Dienstleistungscentern ........................................ 2.2.3 Erweiterung der Ausgangsüberlegungen auf Basis sequentieller Kundenkontakte im Rahmen der Centernutzung ................................................................................. 2.2.3.1 Prozesscharakter des Dienstleistungskonsums in einem Dienstleistungscenter ................................... 2.2.3.2 Qualitätsbeurteilung der Sequenz vernetzter Kundenkontaktpunkte............................................. 2.2.4 Definition der Dienstleistungscenterqualität......................... Ansätze zur Messung der Qualität in einem Dienstleistungscenter............................................................................................... 2.3.1 Überblick existierender Qualitätsmessverfahren und ihre Eignung für Dienstleistungscenter ........................................ 2.3.2 Notwendigkeit zum kombinierten Einsatz verschiedener Qualitätsmessverfahren.........................................................

39 39 42

45 45 48 51 55 55 61

Zusammenfassung der bisherigen Erkenntnisse in Form von Anforderungen an ein Qualitätsmodell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern ..................................................

62

3 Entwicklung eines Modells zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern ............................................................................

66

3.1

Prozessablauf der Modellbildung....................................................

66

3.2

Ziele des centerspezifischen Qualitätsmodells................................

69

3.3

Konzeptioneller Aufbau und Spezifikation des zweistufigen Qualitätsmodells ............................................................................. 3.3.1 Stufe 1: Entstehung der Dienstleistungscenterqualität.......... 3.3.2 Stufe 2: Wirkung der Dienstleistungscenterqualität im Rahmen der Erfolgskette.......................................................

3.4

Beschreibung der Modellkonstrukte und der Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Entstehung der Dienstleistungscenterqualität ............................................................................................ 3.4.1 Modellkonstrukte .................................................................. 3.4.1.1 Centerbetriebsqualität .............................................

70 71 72

76 76 76

Inhaltsverzeichnis 3.4.1.2 Kontaktpunktqualitäten........................................... 3.4.2 Wirkungsbeziehungen zwischen den Modellkonstrukten..... 3.4.2.1 Beziehungen zwischen den Teilqualitäten und der Gesamtqualität .................................................. 3.4.2.2 Beziehungen zwischen der Centerbetriebsqualität und den Kontaktpunktqualitäten ........................ 3.4.2.3 Beziehungen zwischen den Kontaktpunktqualitäten ................................................................ 3.5

XV 79 86 86 89 89

Beschreibung der Modellkonstrukte und der Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Wirkung der Dienstleistungscenterqualität ............................................................................................ 3.5.1 Modellkonstrukte .................................................................. 3.5.1.1 Kundenzufriedenheit............................................... 3.5.1.2 Kundenbindung ...................................................... 3.5.2 Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten Dienstleistungscenterqualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.....................................................................

96

3.6

Struktur der Wirkungsbeziehungen.................................................

98

3.7

Zusammenfassende Darstellung des Qualitätsmodells und der Hypothesen ..................................................................................... 102

91 92 92 94

4 Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafens (Vorstudien)................................................................................. 105 4.1

4.2

Design der empirischen Untersuchung ........................................... 4.1.1 Wahl eines Verkehrsflughafens als Untersuchungsgegenstand ............................................................................ 4.1.1.1 Kennzeichnung eines Verkehrsflughafens als Dienstleistungscenter.............................................. 4.1.1.2 Qualität als Erfolgsfaktor für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ ...................... 4.1.2 Darstellung der methodischen Vorgehensweise ...................

105 105 105 108 109

Zerlegung der Dienstleistungssequenz in qualitätsrelevante Kundenkontaktpunkte ..................................................................... 112 4.2.1 Generelle Zielsetzung ........................................................... 112 4.2.2 Analyse und Visualisierung des Kundenpfades .................... 112

XVI 4.3

4.4

Inhaltsverzeichnis Empirische Konzeptionalisierung der Modellkonstrukte des Qualitätsmodells ............................................................................. 4.3.1 Identifikation potenzieller Messindikatoren für die Modellkonstrukte .................................................................. 4.3.1.1 Generelle Zielsetzung ............................................. 4.3.1.2 Vorgehensweise...................................................... 4.3.1.3 Sammlung potenzieller Messindikatoren für die Kontakpunktqualitäten und die Centerbetriebsqualität .................................................................... 4.3.1.4 Sammlung potenzieller Messindikatoren für die Dienstleistungscenterqualität, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung........................ 4.3.2 Festlegung relevanter Messindikatoren für die Modellkonstrukte ............................................................................. 4.3.2.1 Generelle Zielsetzung ............................................. 4.3.2.2 Vorgehensweise...................................................... 4.3.2.2.1 Fragebogenentwicklung ......................... 4.3.2.2.2 Pretest und Datenerhebung..................... 4.3.2.2.3 Datenanalyseprozess............................... 4.3.2.3 Datenanalyse und Ergebnisse ................................. 4.3.2.3.1 Datenaufbereitung .................................. 4.3.2.3.2 Exploratorische Faktorenanalyse............ 4.3.2.3.3 Analyse der Faktoren.............................. 4.3.2.3.4 Analyse auf Dimensionenebene ............. 4.3.2.3.5 Analyse auf Konstruktebene...................

118 121 121 121

123

130 134 134 134 134 136 137 141 141 143 147 161 165

Zusammenfassung der Vorstudienergebnisse ................................. 167

5 Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafens (Hauptstudie)...... 169 5.1

Design der empirischen Hauptuntersuchung................................... 5.1.1 Erhebungsmethodik und Struktur des Fragebogens.............. 5.1.2 Beschreibung der Stichprobe ................................................ 5.1.3 Vorstellung des statistischen Auswertungsverfahrens ..........

169 169 172 174

5.2

Datenanalyse und Ergebnisse der klassischen Kausalanalyse......... 5.2.1 Datenaufbereitung und Prüfung der Datenqualität................ 5.2.2 Prüfung der entwickelten Messmodelle für die Modellkonstrukte ............................................................................. 5.2.2.1 Generelle Zielsetzung ............................................. 5.2.2.2 Centerbetriebsqualität ............................................. 5.2.2.3 Kontaktpunktqualitäten...........................................

178 178 179 179 179 181

Inhaltsverzeichnis 5.2.2.4 Dienstleistungscenterqualität .................................. 5.2.2.5 Kundenzufriedenheit............................................... 5.2.2.6 Kundenbindung ...................................................... 5.2.3 Prüfung der Diskriminanzvalidität der Teilqualitäten........... 5.2.4 Analyse des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter ...... 5.2.4.1 Kausalanalytische Prüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter ........................................ 5.2.4.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse zum Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter ...... 5.2.5 Prüfung der Linearitätsannahme des klassischen Kausalmodells..................................................................................

XVII 183 184 184 185 187 187 190 195

5.3

Kritische Würdigung der bisherigen kausalanalytischen Ergebnisse....................................................................................... 199

5.4

NEUSREL-Ansatz der Kausalanalyse als alternatives Auswertungsverfahren................................................................................. 5.4.1 Neutral Structural Relationships (NEUSREL) als Verfahren zur Messung komplexer Beziehungsstrukturen .............. 5.4.2 Aufbau eines NEUSREL-Systems für den Dienstleistungscenter„Verkehrsflughafen“ ..................................... 5.4.3 Datenanalyse und Ergebnisse des NEUSREL-Ansatzes der Kausalanalyse .................................................................

5.5

201 201 202 208

Zusammenfassung der Hauptstudienergebnisse und abschließende Würdigung .............................................................. 219

6 Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter........... 225 6.1

Implikationen für die Praxis............................................................ 6.1.1 Analyse der Dienstleistungscenterqualität ............................ 6.1.1.1 Modellentwicklung ................................................. 6.1.1.2 Datenerhebung........................................................ 6.1.1.3 Datenanalyse und Ergebnisse............................. 6.1.2 Planung der Dienstleistungscenterqualität ............................ 6.1.2.1 Entwicklung eines Qualitätszielsystems ................. 6.1.2.2 Generieren von Qualitätsstrategien......................... 6.1.3 Gestaltung der Dienstleistungscenterqualität........................ 6.1.3.1 Centerbetriebsbezogene Qualitätsgestaltung .......... 6.1.3.2 Einflussnahme des Centermanagements auf die servicepartnerbezogene Qualitätsgestaltung ........... 6.1.4 Kontrolle der Dienstleistungscenterqualität und Qualitätsmanagementdarlegung ..........................................................

225 227 227 229 230 236 237 241 245 246 249 253

XVIII 6.2

Inhaltsverzeichnis Implikationen für die Wissenschaft ................................................ 6.2.1 Inhaltlich-konzeptionelle Forschungsaufgaben .................... 6.2.2 Empirische Forschungsaufgaben .......................................... 6.2.3 Methodische Forschungsaufgaben........................................

254 255 257 258

Literaturverzeichnis ........................................................................................ 261 Anhang............................................................................................................ 306

Schaubildverzeichnis 1.

Qualitätsmessung als Herausforderung für das Management von Dienstleistungsnetzwerken

Schaubild 1-1: Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern als interdisziplinäres Forschungsfeld (Überblick) ............................

8

Schaubild 1-2: Angrenzende Forschungsbereiche .......................................

12

Schaubild 1-3: Überblick zum Stand der Forschungsarbeiten .....................

13

Schaubild 1-4: Struktureller Aufbau der Arbeit...........................................

22

2.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

Schaubild 2-1: Merkmale und zugehörige Merkmalsausprägungen von Netzwerken...................................................................

27

Schaubild 2-2: Abgrenzung von Dienstleistungsnetzwerken.......................

32

Schaubild 2-3: Merkmalsausprägungen von Dienstleistungscentern...........

33

Schaubild 2-4: Graphische Darstellung eines Dienstleistungscenters..........

35

Schaubild 2-5: Merkmalsprofile für die Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ und „Freizeitpark“ .............................

36

Schaubild 2-6: Beziehungsorientierte Partnertypen eines Dienstleistungscenters .........................................................

38

Schaubild 2-7: Ansatzpunkte für die Qualitätsdefinition eines Dienstleistungscenters .........................................................

41

Schaubild 2-8: Ableitung von Teilqualitäten in einem Dienstleistungscenter ...................................................................................

44

Schaubild 2-9: Untergliederung der Dienstleistungssequenz für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafens........

46

Schaubild 2-10: Qualitätsbeeinflussende Elemente eines Kundenkontaktpunktes im Rahmen der Dienstleistungssequenz .................

50

Schaubild 2-11: Teilqualitäten eines Dienstleistungscenters .........................

52

XX

Schaubildverzeichnis

Schaubild 2-12: Bezugsrahmen für die Erklärung der Qualität in einem Dienstleistungscenter...........................................................

54

Schaubild 2-13: Ansätze zur Messung der Qualität in einem Dienstleistungscenter .....................................................................

56

Schaubild 2-14: Methodenmix zur Messung der Qualität in Dienstleistungscentern.........................................................

62

3.

Entwicklung eines Modells zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Schaubild 3-1: Konzeptioneller Aufbau des zweistufigen Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter........................................

70

Schaubild 3-2: Entstehung der Dienstleistungscenterqualität ......................

71

Schaubild 3-3: Überblick zu potenziellen Erfolgsgrößen im Zusammenhang mit der Wirkung der Dienstleistungscenterqualität.....

72

Schaubild 3-4: Relevante Erfolgsgrößen im Zusammenhang mit der Wirkung der Dienstleistungscenterqualität..........................

74

Schaubild 3-5: Zweistufiges Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter .....

75

Schaubild 3-6: Einflussfaktoren auf die Qualitätswahrnehmung des Centerbetriebs aus Centernutzersicht ..................................

77

Schaubild 3-7: Überblick relevanter Qualitätsdimensionen in der Literatur ...............................................................................

82

Schaubild 3-8: Wirkungsverläufe nach dem Kano-Modell..........................

99

Schaubild 3-9: Empirische Befunde zu den Funktionsverläufen auf der Wirkungsseite der Gesamtqualität ................................. 101 Schaubild 3-10: Zusammenfassung der Forschungshypothesen.................... 102 Schaubild 3-11: Graphische Darstellung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter einschließlich Forschungshypothesen......... 104 4.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafen (Vorstudien)

Schaubild 4-1: Funktionen des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ innerhalb der Lufttransportkette .................................. 106

Schaubildverzeichnis

XXI

Schaubild 4-2: Passagieraufkommen der Flughäfen im deutschsprachigen Raum ................................................................. 107 Schaubild 4-3: Vorgehensweise bei der Datengenerierung und -verwendung im Rahmen der empirischen Untersuchung (Überblick) ................................................... 111 Schaubild 4-4: Überblick der Expertengespräche........................................ 115 Schaubild 4-5: Blueprint des Kundenpfades eines abfliegenden Passagiers ............................................................................ 117 Schaubild 4-6: Methodische Vorgehensweise bei der Identifikation der Messindikatoren für das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter........................................................... 122 Schaubild 4-7: Messindikatoren für das Konstrukt „Check-in-Qualität“..... 129 Schaubild 4-8: Messindikatoren des Konstrukts Dienstleistungscenterqualität ................................................................................. 130 Schaubild 4-9: Messindikatoren des Konstrukts Kundenzufriedenheit ....... 131 Schaubild 4-10: Messindikatoren des Konstrukts Kundenbindung ............... 133 Schaubild 4-11: Aufteilung der Statements auf vier Fragebogentypen in Studie 3................................................................................ 135 Schaubild 4-12: Teilstichproben für die vier Fragebogentypen in Studie 3... 137 Schaubild 4-13: Gütemaße und zugehörige Mindestwerte der konfirmatorischen Faktorenanalyse..................................... 138 Schaubild 4-14: Vorgehensweise zur Operationalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells............................................................ 140 Schaubild 4-15: Überprüfung der Anwendungsvoraussetzungen der exploratorischen Faktorenanalyse........................................ 144 Schaubild 4-16: Ergebnisse der getrennten exploratorischen Faktorenanalyse für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität sowie die Kundenbindung.......................... 145 Schaubild 4-17: Ergebnisse der getrennten Berechnung der CronbachsAlpha-Werte für die Faktoren der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität sowie der Kundenbindung .. 149

XXII

Schaubildverzeichnis

Schaubild 4-18: Ergebnisse der exploratorischen Faktorenanalyse für die Faktoren der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität sowie der Kundenbindung ..................................... 152 Schaubild 4-19: Ableitung von Derivativhypothesen zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und den drei Teilaspekten des Kundenbindungskonstrukts ..................................... 154 Schaubild 4-20: Vermutete Messmodelle der Check-in-Qualität .................. 155 Schaubild 4-21: Vermutete Messmodelle der Gastronomie-Qualität ............ 156 Schaubild 4-22: Vermutete Messmodelle der Centerbetriebsqualität ............ 156 Schaubild 4-23: Gütekriterien im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse ................................................................... 158 Schaubild 4-24: Dimensionenstruktur und Zuordnung der Faktoren für die Kontaktpunktqualitäten.................................................. 162 Schaubild 4-25: Dimensionenstruktur für den Centerbetrieb und Zuordnung der Faktoren................................................................ 163 Schaubild 4-26: Gütekriterien im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse auf Dimensionenebene.............................. 164 Schaubild 4-27: Rotierte Faktorladungsmatrizen der exploratorischen Faktorenanalyse der einzelnen Kontaktpunktqualitäten zur Überprüfung der Dimensionalität .................................. 167 Schaubild 4-28: Bestätigte und nicht bestätigte Hypothesen im Rahmen der Vorstudien ..................................................................... 168 5.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafens (Hauptstudie)

Schaubild 5-1: Beschreibung der Stichprobe bezüglich Geschlecht, Alter und Nationalität .......................................................... 172 Schaubild 5-2: Beschreibung der Stichprobe bezüglich Aufenthaltsdauer am Flughafen und Art der Flugbuchung.............................. 173 Schaubild 5-3: Pfaddiagramm des Qualitätsmodells für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“................................... 176 Schaubild 5-4: Empirische Konzeptionalisierung der Centerbetriebsqualität im Rahmen der Hauptstudie ................................... 180

Schaubildverzeichnis

XXIII

Schaubild 5-5: Empirische Konzeptionalisierung der Kontaktpunktqualitäten im Rahmen der Hauptstudie................................ 182 Schaubild 5-6: Empirische Konzeptionalisierung der Dienstleistungscenterqualität im Rahmen der Hauptstudie.......................... 183 Schaubild 5-7: Empirische Konzeptionalisierung der Kundenzufriedenheit im Rahmen der Hauptstudie ......................................... 184 Schaubild 5-8: Empirische Konzeptionalisierung der Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht, der Crossbuying-Absicht sowie der Preisbereitschaft im Rahmen der Hauptstudie .... 185 Schaubild 5-9: Ergebnisse der Chi-Quadrat-Differenztests aller Teilqualitätskombinationen........................................................ 186 Schaubild 5-10: Haupteffekte im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter auf Basis der Analysesoftware AMOS .......................... 189 Schaubild 5-11: Ergebnisse der Hypothesenprüfung der Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter auf Basis von AMOS ................................................ 195 Schaubild 5-12: Prüfung der Linearitätsannahme für die Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter........................................ 197 Schaubild 5-13: Verfahrensvergleich zur Erweiterung der klassischen Kausalanalyse ...................................................................... 201 Schaubild 5-14: Ablauf eines NEUSREL-Prozesses zur Erstellung des NEUSREL-Systems............................................................. 202 Schaubild 5-15: Kenngrößen der NEUSREL-Analyse .................................. 207 Schaubild 5-16: Haupteffekte im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter auf Basis der NEUSREL-Analyse ............................ 209 Schaubild 5-17: Ergebnisse der Hypothesenprüfung bzgl. Struktur und Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für DLC auf Basis von NEUSREL (Teil 1).............................................. 210 Schaubild 5-18: Ergebnisse der Hypothesenprüfung bzgl. Struktur und Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für DLC auf Basis von NEUSREL (Teil 2).............................................. 211 Schaubild 5-19: Additivitätsplots für die Beziehung zwischen Centerbetriebsqualität und Dienstleistungscenterqualität (DLCQ).... 213

XXIV

Schaubildverzeichnis

Schaubild 5-20: Additivitätsplots für die Beziehung zwischen Check-inQualität und DLCQ sowie zwischen Wartebereichsqualität und DLCQ ...................................................................... 214 Schaubild 5-21: Additivitätsplots für die durch NEUSREL identifizierten nicht-linearen Beziehungen zwischen den Kontaktpunktqualitäten (KPQten) sowie zwischen Centerbetriebsqualität (CBQ) und KPQten................................................. 215 Schaubild 5-22: Additivitätsplots für die durch NEUSREL identifizierten Wirkungsbeziehungen auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) ................................ 216 Schaubild 5-23: Ergebnisse der Hypothesenprüfung bzgl. Struktur und Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für DLC auf Basis von NEUSREL (Teil 3).............................................. 217 Schaubild 5-24: Interaktivitätsplot für die Konstrukte Cross-BuyingAbsicht, Centerbetriebsqualität (CBQ) und Preisbereitschaft.................................................................................... 218 Schaubild 5-25: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen zum Qualitätsmodell mit einem Vergleich der Untersuchungsergebnisse der Analysesoftware AMOS und NEUSREL .... 221 6.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Schaubild 6-1: Phasen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungscenter ................................................................................... 226 Schaubild 6-2: Indexwerte für die Konstrukte im Qualitätsmodell des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ ....................... 233 Schaubild 6-3: Indexwerte auf Faktorebene für das Konstrukt Centerbetriebsqualität .......................................................... 234 Schaubild 6-4: Portfoliodarstellung der Qualitätsindikatoren der Centerbetriebsqualität .......................................................... 236 Schaubild 6-5: Beispielhaftes Zielsystem des Qualitätsmanagements eines Dienstleistungscenters ................................................ 238 Schaubild 6-6: Mögliche Inhalte von Qualitätszielen für den Centerbetrieb und den Kontaktpunkt Check-in des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ ................................. 239 Schaubild 6-7: Qualitätsstrategiesystematik für Dienstleistungscenter ....... 243

Schaubildverzeichnis

XXV

Schaubild 6-8: Instrumente centerbetriebsbezogener Qualitätsgestaltung am Beispiel des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“............................................................ 248 Schaubild 6-9: Selektionsprozess zur Auswahl von Servicepartnern .......... 252 Schaubild 6-10: Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten................ 255

Abkürzungsverzeichnis A

Additivitätsmaß

ACI

Airport Council International

ACSI

American Customer Satisfaction Index

ADM

Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute

AGFI

Adjusted Goodness of Fit Index

AG.MA

Arbeitsgemeinschaft Media-Analyse

AMOS

Analysis of Moment Structures

ARD

Automated Relevance Detection

bzgl.

bezüglich

C

Kontaktpunkt „Check-in“

CBQ

Centerbetriebsqualität

Check i

i-ter Indikator für die Check-in-Qualität

CIT

Critical-Incident-Technik

CMIN/DF

Relativer Chi-Quadrat-Wert

df

Degrees of Freedom

DEV

Durchschnittlich erklärte Varianz

DIN

Deutsches Institut für Normung

DLC

Dienstleistungscenter

DLCQ

Dienstleistungscenterqualität

DLCQ i

i-ter Indikator der Dienstleistungscenterqualität

EM

Expectation Maximization

EQ

Erwartete Qualität

Flugh i

i-ter Indikator für die Centerbetriebsqualität

Fn.

Fußnote

XXVIII

Abkürzungsverzeichnis

FR

Faktorreliabilität

G

Kontaktpunkt „Gastronomie“

g

Niedrigster Skalenwert bei der Indexberechnung

GFI

Goodness of Fit Index

h

Höchster Skalenwert bei der Indexberechnung

I

Interaktionsmaß

IATA

International Air Transportation Association

IR

Indikatorreliabilität

ISO

International Organization for Standardization

i.S.v.

im Sinne von

i.V.m.

in Verbindung mit

k.A.

keine Angabe

KKP

Kundenkontaktpunkt

KP

Kontaktpunkt

KPQ

Kontaktpunktqualität

KUBI

Kundenbindung

KUZ

Kundenzufriedenheit

KUZ i

i-ter Indikator für die Kundenzufriedenheit

MAS

Measure of Sampling Adequacy

min.

minimieren

NEUSREL

Neural Structural Relationships

n.s.

nicht signifikant

OH

Orientierungshypothese

Pass i

i-ter Indikator für die Passkontrollen-Qualität

PLS

Partial Least Square

PK

Kontaktpunkt „Passkontrolle“

R

Bestimmtheitsmaß

Rest i

i-ter Indikator für die Gastronomie-Qualität

Abkürzungsverzeichnis

XXIX

S

Kontaktpunkt „Shopping“

SARS

Severe Acute Respiratory Syndrome

Shop i

i-ter Indikator für die Shopping-Qualität

Sich i

i-ter Indikator für die Security-Qualität

sig.

signifikant

SE

Kontaktpunkt „Security”

sog.

so genannte

SP

Servicepartner

SPSS

Statistical Product and Service Solutions

SWICS

Swiss Index of Customer Satisfaction

TH

Tendenzhypothese

ULS

Unweighted Least Squares

UQP

Unique Quality Proposition

Var

Varianz

Verh i

i-ter Indikator für die Kundenbindung

W

Kontaktpunkt „Wartebereich“

Wartb i

i-ter Indikator für die Wartebereichs-Qualität

WOM

Word-of-Mouth

WQ

Wahrgenommene Qualität

WWZ

Wirtschaftliches Zentrum der Universität Basel

Z

Relevanzmaß

Symbolverzeichnis Į (alpha)

Koeffizient der Penalty-Terme im Rahmen der NEUSREL-Analyse

b

Bias-Gewicht im Rahmen der NEUSREL-Analyse

ȕ (beta)

Koeffizient des quadrierten Fehlermaßes im Rahmen der NEUSREL-Analyse

G (delta)

Residualvariable für eine Indikatorvariable (Stör- bzw. Messfehler)

H (epsilon)

Residualvariable für ein latentes Konstrukt (Stör- bzw. Messfehler)

ƒ

Faktorladung des Hauptfaktors im Rahmen der NEUSREL-Analyse

fAK1

Aktivierungsfunktion der verdeckten Neuronen

fAK2

Aktivierungsfunktion des Outputneurons

H

Anzahl der verdeckten Neuronen

[ (ksi)

Residualvariable für ein latentes Konstrukt auf Faktorebene (Stör- bzw. Messfehler)

O (lambda)

Kausale Beziehung zwischen Variablen

n

Stichprobengröße; Zahl der Indikatoren bei der Indexberechnung

N

Gesamtzahl der Penalty-Terme im Rahmen der NEUSREL-Analyse

o

Neuronaler Prognosewert für eine Variable im Rahmen der NEUSREL-Analyse

p

Anzahl der Datensätze im Rahmen der NEUSRELAnalyse

I (phi)

Kausal nicht interpretierbare Beziehung zwischen den latenten exogenen Variablen

t

Reale Ausprägung einer Variablen im Rahmen der NEUSREL-Analyse

XXXII

Symbolverzeichnis

wi

Gewichtungsfaktor; Gewichtung des Indikators i bei der Indexberechnung

xi

Mittelwert des Indikators i bei der Indexberechnung; Indikatorvariable im Rahmen der NEUSRELAnalyse

F2

Chi-Quadrat-Wert

y

Latente Variable bzw. latentes Konstrukt

1

Qualitätsmessung als Herausforderung für das Management von Dienstleistungscentern

1.1

Bedeutung von Qualität in Dienstleistungscentern

Seit einigen Jahren gewinnen Unternehmensnetzwerke als Organisationsform zunehmend an Bedeutung.1 In diesem Zusammenhang wird in Wissenschaft und Praxis auch von einer „Netzwerkära“ gesprochen.2 Während die Kooperation von Unternehmen in einem Netzwerk in der Vergangenheit primär im produzierenden Gewerbe anzutreffen war (z.B. Industrienetzwerke),3 ist seit einiger Zeit

1 2

3

Vgl. Sydow 2002, S. 54. Hierbei handelt es sich um Kooperationen zwischen Unternehmen mit sich ergänzenden Leistungen. Vgl. Zahn/Foschiani 2002; Zahn/Stanik 2003, S. 595. Ein Netzwerk ermöglicht es Anbietern grundsätzlich, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Die Folge sind dezentral ausgerichtete Unternehmen, die bisher intern erstellte Leistungen outsourcen, was durch eine Eingrenzung des Aktionsfeldes des einzelnen Unternehmens begleitet wird. Durch die Kooperation mit anderen rechtlich selbständigen Anbietern in einem Netzwerk kann ein Pool von Kompetenzen und Ressourcen gebildet werden, der sie wettbewerbsfähig bleiben und flexibel auf Kundenwünsche reagieren lässt, ohne ihre Eigenständigkeit aufzugeben, vgl. Freiling/Weißenfels 2003; Stauss/Bruhn 2003, S. 5; Sydow 2002, S. 105ff.; Welge/Borghoff 2003. Picot/Reichwald/Wigand sprechen in diesem Zusammenhang von einer Verflüssigung der Unternehmensgrenzen, vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 2. Als Beispiele nennt Sydow die Verlags- und Druckindustrie, die Automobilindustrie, die Elektronikindustrie, die Möbelindustrie sowie den Maschinenbau, vgl. ausführlich Sydow 2002, S. 19ff.

2

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

zu beobachten, dass auch im Dienstleistungssektor4 Unternehmen zunehmend Kooperationsbeziehungen eingehen.5 Dies ist auf verschiedene Gründe zurückzuführen. Zum einen haben sich innerhalb des Dienstleistungssektors die Wettbewerbsbedingungen stark verändert.6 Zu den wesentlichen Entwicklungen zählen u.a. eine globale Öffnung der Märkte, verbunden mit einer wachsenden Zahl an Markteintritten,7 eine Homogenisierung des Dienstleistungsangebots durch eine vergleichsweise einfache Imitierbarkeit von Dienstleistungen,8 eine bisher unbekannte Markttransparenz durch die Verfügbarkeit neuer Informations- und Kommunikationstechnologien9 und ein beschleunigter technologischer Wandel, hervorgerufen durch die Innovationsdynamik bei Produkten und Prozessen10. Die sich daraus ergebende erhöhte Wettbewerbsintensität macht für Unternehmen eine Stärkung der Wettbewerbsposition, verbunden mit einer Stabilisierung bzw. Verbesserung der Kundenbeziehungen, erforderlich.11 Zum anderen verändern sich die Kundenanforderungen kontinuierlich. Dienstleistungsanbieter sehen sich nicht nur verstärkt mit kritischen Kunden konfrontiert, die bewusst nach ihren persönlichen Präferenzen entscheiden sowie attraktive, individualisierte Problemlösungen suchen.12 Kunden erwarten außerdem in 4

5 6 7 8 9 10 11 12

Zur wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors in Deutschland und anderen westlichen Industrienationen vgl. z.B. Birkelbach 1993, S. 1; Meffert/Bruhn 2003, S. 9ff.; Bruhn/Stauss sehen den tertiären Sektor als die Wachstumsbranche des 21. Jahrhunderts an, vgl. Bruhn/Stauss 2000, S. 5. Belegt wird dieser Trend durch ein stetiges Wachstum der Beschäftigten im tertiären Sektor (Handel und Verkehr, Dienstleistungsunternehmen, Staat, private Haushalte, private Organisationen) sowie einem steigenden Anteil an der Bruttowertschöpfung, vgl. Meffert/Bruhn 2003, S.11; für eine Beschreibung der Entwicklung der Bruttowertschöpfung sowie der Erwerbstätigen in der Bundesrepublik Deutschland, vgl. Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 4ff. Vgl. Stauss/Bruhn 2003, S. 5; Sydow 2002, S. 29ff. Vgl. Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 3; Bruhn 2004c, S. 2f.; Friese 1998, S. 1; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 2ff.; Zahn/Stanik 2003, S. 595. Vgl. Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 3; Mösslang 1995; Köhler 1991. Vgl. Bruhn 2004c, S. 2. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 3ff.; Trondsen/Edfelt 1987, S. 54. Vgl. Backhaus/Plinke 1990, S. 21ff.; Kostecki 1994, S. 6ff. Vgl. Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 3; Bleicher 1999; Bruhn 2004c, S. 3; Friese 1998, S. 2; Pausenberger/Nöcker 2000. Vgl. Bullinger 1997; Priddat 1998. Die differenzierten Kundenwünsche lassen sich nicht mehr alleine mit einer standardisierten Leistung befriedigen, vgl. Spintig 2003b, S. 231.

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

3

zunehmendem Maße integrierte Problemlösungen aus einer Hand, um sich von dem Koordinationsaufwand der Teilleistungen zu entlasten.13 Damit verlieren „Stand-alone-(Dienst-)Leistungen“ an Bedeutung.14 Der Konsument fragt statt dessen ganze Leistungsbündel15 nach. Letztere werden dabei vermehrt an einem Erstellungsort verlangt, um sie im Rahmen eines sog. „One-Stop-Shopping“ abgreifen zu können.16 Anbieter sind daher gefordert, das „komplette Konsumproblem“17 des Kunden zu analysieren, und durch eine Kombination von Waren und Dienstleistungen (Services)18 zu lösen.19 Während in der Vergangenheit Unternehmen die relevanten Ressourcen und Fähigkeiten zum größten Teil im „Alleingang“ oder durch Akquisition aufbrachten, wird dies bei den komplexer werdenden Herausforderungen immer schwieriger.20 Vielfach reicht das integrierte Servicepaket eines einzelnen Anbieters nicht aus, um die geforderten „Komplettleistungen“ zu erbringen. Unternehmen reagieren auf den hohen Wettbewerbsdruck und die ständig wachsenden Kundenanforderungen, indem sie sich zu Dienstleistungsnetzwerken

13

14 15

16

17 18

19 20

Birkelbach 1993, S. 2; Zahn/Stanik sprechen in diesem Zusammenhang auch von Komplett- bzw. Full-Service-Leistungen. Sie weisen darauf hin, dass System- und Modular-Sourcing als vergleichbare Konzepte im produzierenden Gewerbe zu signifikanten Qualitätssteigerungen geführt haben, vgl. Zahn/Stanik 2003, S. 597; vgl. hierzu auch Arnold 1997; Eike/Femerling 1991. Vgl. Zielke 2003, S. 15. Unter einem Leistungsbündel wird im Folgenden das kombinierte Angebot von zwei oder mehreren Leistungen verstanden, wobei der Kunde die verschiedenen Bestandteile des Bündels als eigenständig wahrnimmt. Ähnlich Zielke 2003, S. 15ff. Vgl. zu Leistungsbündeln auch Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 395ff.; Woratschek 2001, S. 261ff.; Woratschek/Roth/Pastowski 2003, S. 255. Der Begriff „One-Stopp-Shopping“ geht auf die Diskussion über die Entwicklung von Warenhäusern und Einkaufszentren zurück. Dawson spricht auch von einem „Multi-Purpose-Shopping“. Auf Basis eines Mehrländervergleichs kommt er zu der Überzeugung, dass dies einer der wichtigsten Gründe für die Entstehung von Einkaufszentren ist, vgl. Dawson/Lord 1985, S. 2ff. Vgl. zur Einteilung der Konsumprobleme von einfach bis komplex Ahlert 2001. Der Service-Begriff wird im Folgenden synonym zum Dienstleistungsbegriff verwendet. Damit wird bewusst von der vereinzelt im Konsum- und Investitionsgüterbereich anzutreffenden Auffassung abgewichen, es handele sich bei Services nur um unterstützende Dienstleistungen. Vgl. Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 34. Vgl. Contractor/Lorange 1988, S. 3; Friese 1998, S. 2.

4

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

zusammenschließen.21 Dienstleistungsnetzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass mehrere rechtlich unabhängige, kooperierende Unternehmen an einem Kunden gemeinsam nutzenstiftende Verrichtungen erbringen. Die Kooperation mit anderen Dienstleistungsanbietern im Rahmen des Netzwerkes ist dabei überwiegend freiwillig22 und zielgerichtet.23 Im Rahmen der Leistungserstellung werden dabei interne Faktoren der verschiedenen Anbieter mit dem externen Faktor – dem Nachfrager – kombiniert.24 Somit lässt sich das Angebotsspektrum eines Dienstleistungsnetzwerkes aus Anbietersicht als Leistungsbündel (bestehend aus Dienstleistungen und Sachleistungen) unterschiedlicher, kooperierender Unternehmen charakterisieren.25 Eine besondere Form dieser Dienstleistungsnetzwerke bilden Dienstleistungscenter. Als typische Beispiele gelten u.a. Verkehrscenter wie Flughäfen und Bahnhöfe, Messe- und Kongresscenter, Freizeitparks, Shopping Center und Medical Center. Um sich – angesichts der beschriebenen Rahmenbedingungen – im Wettbewerb zu profilieren, ist der Dienstleistungscenter mit den zugehörigen Partnerunternehmen gefordert, das Dienstleistungsangebot verstärkt auf die Kundenwünsche auszurichten (Kundenorientierung). Qualität rückt damit als Instrument zum Aufbau sowie zur Absicherung strategischer Erfolgspositionen in das Zentrum marketingpolitischer Überlegungen.26 Häufig wird dabei von der Erfolgskette (auch „Service Profit Chain“) des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen ausgegangen.27 Wird der postulierte Zusammenhang zwischen Qualität, psychologischen Wirkungen und Verhaltens21

22 23 24 25 26 27

Vgl. Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 3; Stock 2003b, S. 217. Netzwerke als Instrument der strategischen Unternehmensführung kommen insbesondere dann in Frage, wenn die unternehmenseigenen Ressourcen für das als strategisch wichtig erachtete Engagement nicht ausreichen, das hiermit verbundene Risiko nicht mehr tragbar eingeschätzt wird und/oder die Kooperation Synergiepotenziale erwarten lässt, die einen wesentlichen Zielbeitrag bedeuten, vgl. Gahl 1991, S. 10, ähnlich Woratschek/Roth/ Pastowski 2003, S. 255. Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Kosten und Nutzen einer Netzwerkbildung Fontanari 1996, S. 121. Vgl. zu verschiedenen Kooperationsformen Abschnitt 2.1.3. Vgl. Benkenstein/Zielke 2003, S. 409f. Vgl. Für eine ähnliche Argumentation bei touristischen Dienstleistungen Freyer 2004. Vgl. ähnlich Kaspar 1995, S. 27; Wöhler 2001, S. 191 für touristische Dienstleistungen. Vgl. ausführlich zur Qualitätsdiskussion Kapitel 2, Abschnitt 2.2.1. Vgl. Anderson/Mittal 2000, S. 107; Barnes 2000, S. 34f.; Bruhn 2004c, S. 6ff.; Egan 2001, S. 130ff.; Herrmann/Johnson 1999; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997, S. 18ff.; Heskett et al. 1994; Rapp 1995; Silvestro/Cross 2000.

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

5

konsequenzen auf Kundenseite und dem ökonomischen Erfolg auf Dienstleistungscenter übertragen, kann angenommen werden, dass eine positive Leistungsbeurteilung des Dienstleistungscenters durch den Kunden zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt. Zufriedene Kunden sind eher bereit, sich an den Dienstleistungscenter zu binden. Die erreichte Kundenbindung spiegelt sich auch im ökonomischen Erfolg des Unternehmensverbundes und der zugehörigen Partner wider, da der Centernutzer beispielsweise geneigt ist, deren Leistungen erneut oder sogar in stärkerem Umfang in Anspruch zu nehmen.28 Da der ökonomische Erfolg des Dienstleistungscenters von der Kundenwahrnehmung des Leistungsangebots des Dienstleistungscenters abhängig ist, wird die Qualität des Dienstleistungscenters aus Kundensicht – als Ausgangspunkt der Erfolgskette – zum zentralen Erfolgsfaktor29 sowie der Aufbau bzw. die Sicherstellung der Dienstleistungsqualität zu einer erstrangigen Managementaufgabe.30 Eine zentrale Aufgabe ist es hierbei, eine geeignete Methodik zur Erfassung der Qualität eines Dienstleistungscenters zu entwerfen. Welche Besonderheiten und Herausforderungen mit der Messung der Qualität in Dienstleistungscentern verbunden sind, ist Inhalt des folgenden Abschnitts.

1.2

Besonderheiten und Herausforderungen bei der Messung der Qualität in Dienstleistungscentern

Das Thema Dienstleistungsqualität und insbesondere die Problematik der Messung der Dienstleistungsqualität wird in Wissenschaft und Praxis bereits seit vielen Jahren – insbesondere für einzelne Dienstleistungsanbieter – mit besonde-

28

29 30

Modelle, die den Zusammenhang zwischen Qualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, ökonomischem Erfolg sowie weiteren Größen abbilden, sind u.a. nationale, internationale Kundenbarometer und interne Servicebarometer, vgl. zur Idee der Kundenbarometer Bruhn 2003c, 507ff.; für einen Überblick in verschiedenen Ländern Bruhn/Murmann 1998; Ertl 2001; Fornell 1992. Für unternehmensinterne Servicebarometer, vgl. Bruhn 2003a, S.1187ff., 2004a, S. 282ff.; Bruhn/Hadwich 2004, S. 479ff.; Bruhn/Siems 2004, S. 559ff. Vgl. Bruhn 2004c, S. 6f. Vgl. Engelhardt 1989; Niclet 1993; Reichheld/Sasser 1990; Stauss 1992.

6

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

rer Intensität diskutiert.31 Im Vergleich zu einem einzelnen Anbieter sind bei der Qualitätsmessung eines Dienstleistungscenters – bestehend aus mehreren Servicepartnern – einige Besonderheiten zu beachten, die auf die Art der Leistungserstellung im Netzwerkverbund zurückzuführen sind. Die als Dienstleistungscenter organisierten Anbieter offerieren dem Kunden ein Leistungsbündel.32 Dieses Leistungsbündel besteht in der Regel aus einer Vielzahl individueller Leistungsversprechen, deren Erstellung den Einbezug des Kunden in den Leistungserstellungsprozess bedingt.33 Die Nachfrager können – entsprechend ihren Bedürfnissen – aus dem Leistungsangebot auswählen, wobei sie während der Leistungsinanspruchnahme mit verschiedenen Unternehmen des Dienstleistungscenters in Kontakt treten.34 Durch die Nutzung des Leistungsangebots entsteht eine Dienstleistungskette bzw. -sequenz, d.h., der Kunde nimmt die verschiedenen Unternehmen und deren Angebot isoliert wahr und reiht die einzelnen Ereignisse zu einem „gesamthaften“ Dienstleistungserlebnis aneinander.35 Erst das Zusammenspiel der unterschiedlichen, einander ergänzenden Leistungen verschiedener Anbieter stiftet in Ihrer Verbindung dem Nachfrager einen Nutzen.36 Der Kunde beurteilt die jeweiligen Interaktionen mit den von ihm in Anspruch genommenen Servicepartnern sowie die in diesem Kontext erbrachte Leistung anhand seiner spezifischen Erwartungen und projiziert die Qualität dieser Einzelerlebnisse auf die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters.37 31

32 33 34 35

36 37

Vgl. z.B. in der englischen Literatur Bitner 1990; Brady/Cronin 2001; Cronin/Taylor 1992, 1994; Dabholkar/Shepherd/Thorpe 2000; Grönroos 1990; Parasuraman/ Zeithaml/Berry 1985, 1988, 1991, 1993, 1994a, 1994b; Zeithaml 2000 und die Sammelbände von Brown et al. 1991; Rust/Oliver 1994b; Scheuing/Christopher 1993; vgl. z.B. deutschsprachig Bezold 1996; Bruhn 2004a; Güthoff 1995; Haller 1993; Hentschel 1992; Olandt 1998; Riedmüller 2003; Scharitzer 1994; Zielke 2003 sowie der Sammelbände von Bruhn/Stauss 2000 und die praxisnahen Bücher von LoSardo/Rossi 1993; Murphy 1994. Vgl. ausführlich hierzu auch Kapitel 2. Vgl. Abschnitt 1.1. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 395ff.; Woratschek 2001, S. 261ff.; Woratschek/Roth/Pastowski 2003, S. 255. Vgl. Bigné/Moliner/Sanchez 2003, S. 243f. Svensson spricht in diesem Zusammenhang von Service Encounter Chain, vgl. Svensson 2004; Bauer/Huber/Majer sprechen bei der Nutzung des Leistungsangebotes eines Warenhauses von Transaktionskette, vgl. Bauer/Huber/Majer 2000, S. 31. Für Beispiele einer Dienstleistungskette vgl. Benkenstein/Zielke 2003, S. 410; Freyer 2004. Vgl. Müller 1999, S. 42; Wöhler 2001, S. 191. Vgl. Spintig 2003a, S. 2.

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

7

Es wird deutlich, dass eine globale Beurteilung des Netzwerkes anhand netzwerkübergreifender Merkmale dem Untersuchungsgegenstand nicht gerecht wird. Vielmehr steht die Wissenschaft vor der Herausforderung, eine adäquate Vorgehensweise zur Messung der Qualität in Dienstleistungsnetzwerken zu entwickeln.38 Hierbei kommt es darauf an, alle Situationen, in denen der Nachfrager mit Teilaspekten des Netzwerkangebotes in Kontakt kommt und bzgl. derer er sich ein Qualitätsurteil bilden kann, genau zu erfassen. Das heißt, es gilt die Treiber der Gesamtqualität in Form von Teilqualitäten zu ermitteln. Hierfür kann es beispielsweise erforderlich sein, die gesamte Dienstleistungskette in einzelne Kontaktpunkte – hinter denen verschiedene Anbieter des Dienstleistungscenters stehen – zu zerlegen sowie die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich der Dienstleistungsprozess abspielt, in die Betrachtung einzubeziehen.39 Darauf aufbauend besteht die Möglichkeit, die Kundenanforderungen in Form von Qualitätsmerkmalen für jede dieser Teilqualitäten zu operationalisieren und auf diesem Weg einer Messung zugänglich zu machen. Die Bestimmung der Kundenanforderungen kann dabei als zentraler Problembereich bei der Erfassung der Qualität von Dienstleistungen angesehen werden.40 Dieses Problem verstärkt sich mit zunehmender Zahl der vernetzten Anbieter und der von ihnen angebotenen Leistungen. Eine isolierte Qualitätsmessung einzelner Teilqualitäten reicht jedoch nicht aus, denn sie beleuchtet immer nur einen Teilaspekt des gesamten Dienstleistungscenters. Vielmehr ist zu analysieren, wie sich die einzelnen Teilqualitäten des Dienstleistungscenters bei der Bildung des Gesamtqualitätsurteils beeinflussen bzw. welche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Teilqualitäten bestehen (horizontale Interdependenzen). Des Weiteren ist zu untersuchen, in welchem Maße sich die Wahrnehmung von verschiedenen Teilqualitäten auf die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters auswirkt (vertikale Interdependenzen). Die genaue Kenntnis der Zusammenhänge bei der Bildung des Gesamtqualitätsurteils bzgl. des Dienstleistungscenters kann wiederum dafür genutzt werden, die Wirkungen dieses Gesamteindrucks auf nachgelagerte psychografische und verhaltensbezogene Erfolgsgrößen zu bestimmen.41

38 39

40 41

Vgl. Birkelbach 1993, S. 3. Bitner kritisiert eine Einengung des Dienstleistungsprozesses bei einer Fokussierung auf eine Ablaufsimulation zwischen Kunde und Anbieter. Sie weist darauf hin, dass bei dieser Vorgehensweise eine Reihe von relevanten Aspekten (z.B. Parkplätze, Ausstattung der Räumlichkeiten) unberücksichtigt bleiben, vgl. Bitner 1990, S. 70. Vgl. Klausegger/Scharitzer 2000, S. 222. Vgl. Bigné/Moliner/Sánchez 2003, S. 424, 435f.

8

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

1.3

Stand der Forschung zur Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern

Marketingforschung

Organisationsforschung

Aufgrund der Aktualität und der hohen Bedeutung, die der Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern zukommt, stellt sich die Frage, inwieweit sich die Wissenschaft diesem Gebiet bereits gewidmet hat. Das Thema „Qualität in Dienstleistungscentern“ ist dabei als ein interdisziplinäres Forschungsfeld anzusehen, das sich in die folgenden drei Gebiete einordnet: Arbeiten der Netzwerkforschung, des Dienstleistungsmarketing- sowie der Qualitätsmanagementforschung42 (vgl. Schaubild 1-1).

Netzwerkliteratur

Qualitätsmessung in Dienstleistungsnetzwerken Dienstleistungsliteratur

Qualitätsliteratur

Schaubild 1-1: Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern als interdisziplinäres Forschungsfeld (Überblick) Auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse kann festgehalten werden, dass die zentralen Arbeiten weitgehend der Marketingforschung zuzuordnen sind. Aktuelle Diskussionen zum Thema „Netzwerke“ im Rahmen der Organisations42

Gummesson beschreibt Dienstleistungsmarketing, Netzwerkforschung/Interaktionsforschung und Qualitätsmanagementforschung als die zentralen Forschungsrichtungen der letzten Jahre, vgl. hierzu ausführlich Gummesson 1991, S. 61ff.

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

9

forschung widmen sich vor allem dem Verhalten der Netzwerkakteure, z.B. der Gestaltung von Beziehungen43, charakteristischen Strukturmerkmalen44, der Thematik des Lernens in Netzwerken45 sowie der Steuerung und Führung von internationalen Netzwerken46. Darüber hinaus befassen sich verschiedene Autoren mit spezifischen Ausprägungen von Unternehmenskooperationen.47 Der Qualitätsmessung in einem Unternehmensverbund wird hingegen noch keine Aufmerksamkeit gewidmet.48 Im Rahmen des Dienstleistungsmarketing kommt – ausgehend von den Besonderheiten der Dienstleistungsproduktion49 – der Schaffung und Sicherstellung der Qualitätsfähigkeit eines Dienstleistungsanbieters50 in den letzten Jahren ein besonderer Stellenwert zu. Damit erfolgt eine Integration des Total-QualityManagements in das Dienstleistungsmarketing. Obwohl die Dienstleistungsqualität dabei zu einem der am meisten untersuchten Forschungsgebiete zählt,51 fokussierte die Qualitätsmessung in der Vergangenheit vielfach auf die Qualität einer in sich geschlossenen Dienstleistung, die von einem einzelnen Dienstleister angeboten wird.52 Eine Ausweitung des Untersuchungsgegenstandes auf

43 44 45 46 47 48

49 50 51

52

Vgl. Blankenburg Holm/Eriksson/Johanson 1999; Ellis/Mayer 2001; Wilkinson/ Young 2002. Vgl. Sydow/Windeler 2000, S. 11ff. Vgl. z.B. Eriksson/Hohenthal 2001; Hakansson/Johanson 2001; Hakansson/Havila/ Pedersen 1999. Vgl. Blankenburg Holm/Eriksson/Johanson 1996; Gemünden/Ritter/Walter 1997; Sydow/Windeler/Wirth 2003; Wilkinson/ Mattson/Easton 2000. Vgl. zu Ausprägungen Abschnitt 2.1 sowie für eine Übersicht Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 36ff.; Bruhn/Stauss 2003, S. 6ff. So stellt beispielsweise Sydow fest, dass die „Befassung mit dem Dienstleistungsmanagement aus organisationstheoretischer oder netzwerkanalytischer Perspektive bislang eher der Ausnahmefall ist“, vgl. Sydow 2001a. Qualität wird nur als eine von vier wettbewerblichen Determinanten – neben Zeitvorteilen, Kosten- und Preisvorteilen und Innovationsvorteilen – erwähnt, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Entstehung von Netzwerken haben, vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2003b, S. 1189ff.; Siebert 2001, S. 16ff. Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 50ff. Vgl. Hovárth/Urban 1990, S. 14, Murmann 1999, S. 15ff. Vgl. Jawardhena/Souchon/Glanville 2003; zu den zentralen Beiträgen zählen u.a. Boulding et al. 1993; Cronin/Taylor 1992, 1994; Dabholkar/Rentz/Thorpe 1996; Parasuramen/Zeithaml/Berry 1988, 1993, 1994a, 1994b; Zeithaml 2000. Vgl. Meffert/Birkelbach 2000, S. 171.

10

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

mehrere Anbieter, die miteinander kooperieren – und damit eine Integration aller drei Forschungsrichtungen – wurde bisher weitgehend vernachlässigt.53 Eine Ausnahme bildet die Arbeit von Birkelbach (1993). Er befasst sich im Rahmen seiner Dissertation mit dem Qualitätsmanagement von Dienstleistungscentern. Er hat sich die Aufgabe gestellt, die Besonderheiten des Qualitätsmanagement in Dienstleistungscentern aufzuarbeiten und in einen geschlossenen Managementzyklus mit den Phasen Qualitätsanalyse, -planung, -gestaltung und -kontrolle zu integrieren. Birkelbach fertigt die Arbeit aus der Forschungsperspektive des Dienstleistungsmarketing an. Dabei prüft er zunächst, inwiefern bestehende Ansätze des Dienstleistungsmarketing bereits partielle Lösungsansätze für ein dienstleistungsspezifisches Qualitätsmanagement liefern können. Ausgehend von der definitorischen Grundlage erarbeitet der Verfasser im zweiten Teil seiner Arbeit einen heuristischen Bezugsrahmen des Qualitätsmanagements in Dienstleistungscentern, indem er – vor dem Hintergrund technologischer, ökologischer, politisch-rechtlicher und gesellschaftlicher Rahmenfaktoren – anbieterbezogene Determinanten der Qualität eines Dienstleistungscenters mit erlebnis- und erwartungsbezogenen Bestimmungsfaktoren verknüpft, die der Nachfragersicht Rechnung tragen. Darauf aufbauend werden in einem dritten Teil die einzelnen Phasen des Qualitätsmanagementkreises (Qualitätsanalyse, -planung, -umsetzung und -kontrolle) am Beispiel des Dienstleistungscentertyps „Verkehrsflughafen“ detailliert aufgearbeitet und beschrieben. Die auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse werden im vierten Teil der Arbeit auf die Dienstleistungscentertypen „Bahnhöfe“, „Freizeitparks“, „Messe- und Kongresscenter“ sowie „Medical Center“ übertragen. Ein anschließender Vergleich der Ergebnisse – unter Berücksichtigung der Besonderheiten einzelner Centertypen – ermöglicht die Unterscheidung von typenspezifischen und verallgemeinerbaren Aussagen des Qualitätsmanagement von Dienstleistungscentern. Abgerundet wird die Arbeit durch

53

Vgl. Verschiedene Autoren bemängeln diese begrenzte Sichtweise, vgl. z.B. Bigné/Moliner/Sánchez 2003, S. 420; Stauss/Bruhn 2003, S. 5f.; Svensson 2002, 2003. Stauss/Bruhn (2003) argumentieren, dass „dieser Sachverhalt insofern unverständlich erscheint, als das in realen Netzwerken vielfach Dienstleistungsunternehmen die Akteure sind und die Netzwerke insgesamt Leistungen produzieren, die entweder Bündel mit wesentlichen Dienstleistungsanteilen oder gar reine Dienstleistungen darstellen.“ Svensson identifiziert neben einer Ausweitung auf eine Netzwerkperspektive weiteren Forschungsbedarf für die Qualitätsmessung aus Anbieterund Nachfragerperspektive, vgl. hierzu Chow-Cua/Komaran 2002; Dedeke 2003; Tam/Wong 2001 sowie den Einbezug von Absatzmittlern, vgl. z.B. Murmann 1999; Svensson 2002.

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

11

die Würdigung der Vorgehensweise und durch das Aufzeigen weiteren Forschungsbedarfs. Aufgrund der inhaltlichen Verknüpfung zur vorliegenden Arbeit bietet sich eine genauere Betrachtung der Qualitätsanalysephase bei Birkelbach an. Birkelbach differenziert zwischen anbieter- und nachfragerbezogenen Ansätzen zur Qualitätsmessung.54 Ziel der anbieterbezogenen Qualitätsanalyse ist es, mittels verschiedener dienstleistungscenterspezifisch zu modifizierender Analyseverfahren (wie z.B. Verfahrens- und Ergebnisaudits, Zählverfahren, Zeitanalysen, Qualitätskostenanalysen) Qualitätsprobleme des Dienstleistungscenters hinsichtlich ihres Entstehungszusammenhangs zu untersuchen.55 Der Verfasser beschreibt die einzelnen Verfahren und ihre Einsatzmöglichkeiten anhand einer Vielzahl von Beispielen und zeigt dabei gleichzeitig deren Grenzen auf.56 Die innengerichtete anbieterbezogene Qualitätsanalyse wird ergänzt um eine nachfragerbezogene Qualitätsanalyse.57 Basierend auf der von Stauss vorgeschlagenen Unterteilung in merkmals- und ereignisorientierte Messverfahren diskutiert Birkelbach zunächst die Eignung der merkmalsbasierten Messverfahren für den Anwendungskontext „Dienstleistungscenter“. Er weist darauf hin, dass es hierfür erforderlich ist, die Globalqualität des Dienstleistungscenters in Teilqualitäten zu zerlegen. Diese wiederum lassen sich anhand von Qualitätsdimensionen genauer charakterisieren, die mittels Qualitätsmerkmalen durch den Kunden zu bewerten sind.58 Dabei bleibt unbeantwortet, wie die Teilqualitäten ermittelt werden und welche Bezugsgrößen hinter den Teilqualitäten stehen. Auch bleibt unklar, welche Dimensionen die Teilqualitäten genauer beschreiben und anhand welcher Merkmale sie gemessen werden können. Im Anschluss werden verschiedene ereignisorientierte Messverfahren (die Critical-Incident-Technik, die Sequentielle Ereignismethode, die Beschwerdeanalyse, die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme und das Verfahren der Blickregistrierung) kritisch bezüglich ihrer Eignung für die Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern gewürdigt.59 Birkelbach kommt zu dem Schluss, dass sich eine vollständige Qualitätsanalyse eines Dienstleistungscenters nicht auf ein einzelnes Messverfahren stützen kann. Seiner Ansicht nach ist ein stufenweise

54 55 56 57 58 59

Vgl. Birkelbach 1993, S. 71f. Vgl. Meffert/Birkelbach 2000 S. 184. Vgl. Birkelbach 1993, S. 85ff. Vgl. Birkelbach 1993, S. 73ff. Vgl. Meffert/Birkelbach 2000, S. 181, basierend auf Birkelbach 1993, S. 73f. Vgl. Birkelbach 1993, S. 79ff.

12

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

gestalteter Analysemix zu entwickeln.60 Wie dieser Analysemix jedoch aussehen könnte, wird nicht erläutert. Da sich bisher nur Birkelbach aus einer theoretisch-konzeptionellen Perspektive mit der Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern auseinandergesetzt hat und es bisher an empirischen Untersuchungen mangelt, stellt sich die Frage, inwieweit Beiträge aus angrenzenden Forschungsbereichen einen Erkenntnisbeitrag zur Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern leisten können.61 Ausgehend von den bisherigen Überlegungen in Abschnitt 1.2, dass (1) die in einem Dienstleistungscenter organisierten Anbieter dem Kunden ein Leistungsbündel (mehrere Leistungen) offerieren und (2) durch die Nutzung dieses Angebots eine Dienstleistungskette62 (bestehend aus mehreren Kontaktpunkten) entsteht , bietet es sich an, von der Anzahl der Anbieter zu abstrahieren und die Suche zum einen auf Arbeiten auszuweiten, die sich mit der Qualität von Leistungsbündeln und zum anderen mit Dienstleistungsketten befassen. Schaubild 1-2 zeigt den zentralen Untersuchungsgegenstand sowie die zwei angrenzenden Forschungsbereiche. Angrenzende Forschungsbereiche

Zentraler Untersuchungsgegenstand Dienstleistungscenter Anbieter

A1

Leistungen

L

Kontaktpunkte

Kunde

KP1

A2

L

L

KP2

K

...

L

...

A) Dienstleistungsbündel

An

L

L

B) Dienstleistungsketten

A

L

L

L

A

L

L

KP1

KPn

K

KP2

...

KPn

K

Schaubild 1-2: Angrenzende Forschungsbereiche 60 61

62

Vgl. Meffert/Birkelbach 2000, S. 184, basierend auf Birkelbach 1993, S. 85. Zu einer ähnlichen Vorgehensweise bei der Untersuchung von Supply-Chains, vgl. Harland 1996, S. 571f.

Svensson spricht auch von Service Encounter Chains, vgl. Svensson 2004, zur Definition S. 469; zur graphischen Darstellung S. 471.

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

13

Durch diese Fokussierung auf jeweils einen zentralen Aspekt der Leistungserstellung in einem Dienstleistungscenter (Leistungsbündel oder Leistungsketten) konnten weitere Arbeiten identifiziert werden, die einen Beitrag zur Qualitätsmessung von vernetzten Dienstleistungen liefern. Schaubild 1-3 fasst die Erkenntnisse der relevanten Arbeiten überblickartig zusammen.

Autoren

Orientierung/ Datengrundlage/ Methodik

Branche

Ergebnisse

Zentraler Untersuchungsgegenstand: Dienstleistungscenter Birkelbach (1993)

Konzeptionell

Flughäfen, Bahnhöfe, Medical Center, Messeund Kongresscenter, Erlebnisparks

- Entwicklung eines Bezugsrahmens für das Qualitätsmanagement in Dienstleistungscentern, - Ausarbeitung des Qualitätsmanagementprozesses für Flughäfen und Übertragung der Erkenntnisse auf Bahnhöfe, Medical Center, Messe- und Kongresscenter, Erlebnisparks.

Angrenzender Forschungsbereich A: Dienstleistungsbündel Bigné/ Moliner/ Sánchez (2003)

Zielke (2003)

Konzeptionell/ Empirisch Befragung n1 = 275 Krankenhaus n2 = 333 Universität Strukturgleichungsmodelle

Universität/ Krankenhaus (Spanien)

Konzeptionell/ Empirisch telefonische Befragung n = 164 Mittelwertvergleiche Penalty-RewardFaktorenanalyse

Flusskreuzfahrten (Deutschland)

- Einzelne Teilleistungen (Krankenhaus: Ärzte, Pflege, Informationen; Universität: Lehre, Bibliothek, Informationen, Registrierung) beeinflussen die Gesamtqualität unterschiedlich, - Einzelne SERVQUAL-Dimensionen sind für die Qualität der Teilservices irrelevant, - Einzelne Qualitätsdimensionen beeinflussen neben der Qualität des Teilservices auch die Gesamtqualität und/oder Gesamtzufriedenheit. - Entwicklung eines zweistufigen Qualitätsmodells, - Bestimmung der Teilleistungen und Untergliederung in Kern- und Randleistungen (Makroebene), - Bestimmung der Bedeutung einzelner Qualitätsmerkmale einer Teilleistung (Mikroebene).

Schaubild 1-3: Überblick zum Stand der Forschungsarbeiten

14

Autoren

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

Orientierung/ Datengrundlage/ Methodik

Branche

Ergebnisse

Angrenzender Forschungsbereich A: Dienstleistungsbündel Olandt (1998)

Konzeptionell/ Empirisch Schriftliche und mündliche Befragung n = 468 Strukturgleichungsmodell

Krankenhaus (Deutschland)

- Entwicklung eines Qualitätsmodells für Krankenhäuser basierend auf dem Teilleistungsmodell von Güthoff (1995), - Die Teilleistungen lassen sich in Teilleistungen niedriger Ordnung unterteilen, - Das adaptierte Teilleistungsmodell ist geeignet, die Qualität eines Krankenhauses aus Patientensicht zu erfassen, - Neben der Berücksichtigung verschiedener Teilleistungen, die in direktem Zusammenhang mit der Krankenhausleistung stehen, spielen auch Zusatzleistungen, die nicht direkt dem Krankenhaus zugerechnet werden können, bei der Bildung des Gesamtqualitätsurteils eine Rolle.

Güthoff (1995)

Konzeptionell/ Empirisch Befragung Strukturgleichungsmodelle

Hotel (Deutschland)

- Entwicklung eines Qualitätsmodells für komplexe Dienstleistungen. Dabei setzt sich die Gesamtqualität aus verschiedenen Teilleistungen zusammen. - Die Qualitätsmerkmale für jede Teilleistung werden teilleistungsspezifisch formuliert, - Beim Vergleich des Qualitätsmodells von Güthoff mit dem Qualitätsmodell von Zeithaml/Berry/Parasuraman ist das Teilleistungsmodell von Güthoff besser als das Qualitätsmodell von Zeithaml/Berry/ Parasuraman geeignet, die Qualität komplexer Dienstleistungen zu erfassen.

Woodside/ Konzeptionell/ Frey/Daly Empirisch Telefonische (1989) Befragung n1 = 307 Krankenhaus 1 n2 = 380 Krankenhaus 2 Korrelationsanalysen, Regressionsanalysen

Krankenhaus (USA)

- Die Zufriedenheit mit einzelnen Teilservices (Pflege, Essen, technische Untersuchung, Entlassung) beeinflusst die Gesamtzufriedenheit unterschiedlich, - Die Gesamtzufriedenheit hat eine direkte positive Wirkung auf die Verhaltensabsicht, - Es sind keine Ausstrahlungseffekte der Zufriedenheit einer Leistung auf andere Leistungen feststellbar.

Schaubild 1-3: Überblick zum Stand der Forschungsarbeiten (Fortsetzung)

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

Autoren Chelladurai/ Scott/ HaywoodFarmer (1987)

Orientierung/ Datengrundlage/ Methodik Konzeptionell/ Empirisch Schriftliche Befragung n1 = 178 (Vorstudie) n2 = 436 (Hauptstudie) Korrelationsanalysen

Fiebelkorn Konzeptionell/ (1985) Empirisch Schriftliche Befragung n = 245 Regressionsanalysen

Branche Fitness Club (Kanada)

15

Ergebnisse - Entwicklung eines Qualitätsmodells für Fitness Clubs unter Berücksichtigung primärer und sekundärer Leistungen - Identifikation von vier primären Leistungsdimensionen und einer sekundären Leistungsdimension

Finanzdienstleistung (USA)

- Identifikation von fünf Teilleistungen, - Identifikation von 5 bis 8 Qualitätsmerkmalen für jede Teilleistung.

Angrenzender Forschungsbereich B: Dienstleistungsketten Svensson (2004)

Konzeptionell

allgemein

- Definition einer Service-Encounter-Kette, - Aufzeigen eines 5-stufigen Managementansatzes für Service-Encounter-Ketten, - Die Qualität einzelner Kontaktpunkte hat Auswirkungen auf die Qualitätswahrnehmung weiterer Kontaktpunkte.

Riedmüller (2003)

Bauer/ Huber/ Majer (2000)

Konzeptionell/ Empirisch Mündliche Befragung n = 224 (Leichtathletik Sportfest „Live 2001“ in Nürnberg) n = 212 (Judo-Weltmeisterschaft in München 2001) n = 234 (Münchner 6-Tage-Rennen 2001) Faktorenanalyse

Sportveranstaltungen (Deutschland)

Konzeptionell/ Empirisch Schriftliche Befragung n = 175 Faktorenanalyse, Strukturgleichungsmodell

Kaufhaus (Deutschland)

- Entwicklung eines Qualitätsmodells für Sportveranstaltungen, - Die Veranstaltungsqualität einer Sportveranstaltung basiert auf der Qualität der 4 Teilphasen (Pre-Event-, Force-Event-Action-, Force-Event-Non-Action und Post-EventPhase), - Überprüfung dieses Modells in der Praxis anhand von 3 Sportveranstaltungen, - Empirische Abweichung festgestellt von der unterstellten Phaseneinteilung in Pre-Event-, Force-Event-Action-, Force-Event-NonAction und Post-Event-Phase. - Die Beurteilung der verschiedenen Kontaktpunkte (Eingangsbereich, Orientierung, Sortiment, Beratung, Kasse) hat eine unterschiedliche Wirkung auf die (Beziehungs-) Zufriedenheit, - Der letzte Kontaktpunkt hat den größten Einfluss auf die (Beziehungs-)Zufriedenheit, - Die (Beziehungs-)Zufriedenheit beeinflusst die Kundenbindung positiv.

Schaubild 1-3: Überblick zum Stand der Forschungsarbeiten (Fortsetzung)

16

Autoren Strombeck (1999)

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

Orientierung/ Datengrundlage/ Methodik Konzeptionell/ Empirisch Schriftliche Befragung n = 432 Lineare Regression

Branche

Ergebnisse

Flugreisen (USA)

- Entwicklung eines sequentiellen Qualitätsmodells (SEQUAL), - Identifikation von 11 übergreifenden Qualitätsdimensionen durch Literaturrecherche, - Ermittlung von vier Dienstleistungssequenzen (Eingang, Transit, Flug, Ausgang), - Für die einzelnen Sequenzen spielen unterschiedliche Qualitätsdimensionen eine Rolle.

Stauss/ Weinlich (1997)

Bezold (1996)

Danaher/ Mattsson (1994b)

Konzeptionell/ Empirisch Schriftliche Befragung n = 60 Sequentielle Ereignismethode FrequenceRelevance-Analyse

Club-Hotel (Mittelmeerraum)

Konzeptionell/ Empirisch Olympiaturm n = 39 Einzelinterviews n = 4 Gruppeninterviews Sportanlage n = 50 Einzelinterviews Sequentielle Ereignismethode

Münchner Olympiaturm Multifunktionale Sportanlage (Deutschland)

Konzeptionell/ Empirisch Schriftliche Befragung n = 110; Faktorenanalyse, Logistische Regression

Hotel (Neuseeland)

- Identifikation positiver und negativer Ereignisse zu einzelnen Kundenkontaktpunkten (Begrüßung am Flughafen, Transfer, Ankunft im Hotel, Check-in, Weg zum Zimmer), - Einzelne Kontaktpunkte weisen eine unterschiedliche Anzahl an positiven und negativen Ereignissen auf.

- Bestimmung einzelner Kontaktpunkte auf Basis der teilnehmenden Beobachtung für den Olympiaturmbesuch (Ankunft; Strecke zum Turm, Kartenkauf, Anstellen, Turmauffahrt, Rundgang, Restaurantbesuch, Turmabfahrt, Verlassen) und den Besuch einer multifunktionalen Sportanlage (Anfrage, Ausschilderung, Ankunft, Nutzung der Anlage, Umkleidekabinen, Gastronomiebereich, Kasse, Verlassen), - Bestimmung positiver und negativer kritischer Ereignisse aus Kundensicht an verschiedenen Kontaktpunkten. - Messung der Zufriedenheit von vier Kontaktpunkten (Ankunft, Kaffeepause, Mittagessen, Konferenzzimmer), - Zufriedenheit mit den einzelnen Kontaktpunkten ist signifikant verschieden, - Die Gesamtzufriedenheit wird durch die vier Kontaktpunkte unterschiedlich stark beeinflusst, - Die emotionalen, praktischen und logischen Qualitätsmerkmale haben unterschiedliche Bedeutung für die einzelnen Kontaktpunkte.

Schaubild 1-3: Überblick zum Stand der Forschungsarbeiten (Fortsetzung)

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

Autoren

Orientierung/ Datengrundlage/ Methodik

Branche

17

Ergebnisse

Botschen/ Bstieler/ Woodside (1996)

Konzeptionell/ Empirisch Schriftliche Befragung n = 134 Sequentielle Ereignismethode

Erwachsenen Weiterbildung (Österreich)

- Identifikation von vier Sequenzen (Betreten/ Orientierung, Begrüßung/Konsultation; Buchung, Bezahlung), - Bestimmung positiver und negativer kritischer Ereignisse aus Kundensicht zu den vier Sequenzen.

Danaher/ Mattsson (1994a)

Konzeptionell/ Empirisch Schriftliche Befragung n = 110 Faktorenanalyse, Logistische Regression

Hotel (Neuseeland)

- Messung der Zufriedenheit von fünf Kontaktpunkten (Check-in, Zimmer, Restaurant, Frühstück, Check-out), - Die Gesamtzufriedenheit wird nur durch zwei Kontaktpunkte (Frühstück und Zimmer) beeinflusst, - Die emotionalen, praktischen und logischen Qualitätsmerkmale weisen unterschiedliche Bedeutung für die einzelnen Kontaktpunkte auf.

Schaubild 1-3: Überblick zum Stand der Forschungsarbeiten (Fortsetzung) Der Überblick zum Stand der Forschungsarbeiten verdeutlicht, dass die Qualitätsmessung von Dienstleistungscentern im Rahmen der bisherigen Forschung weitgehend vernachlässigt wurde. Zusammenfassend lassen sich drei zentrale Defizite identifizieren, die eng miteinander verknüpft sind: (1) Mangelnde konzeptionelle Auseinandersetzung mit der Qualität in Dienstleistungscentern Bei der Entwicklung eines Bezugsrahmens für das Qualitätsmanagement in Dienstleistungscentern geht Birkelbach von der Nachfragerseite aus. Um die Qualitätswahrnehmung der Kunden in Qualitätssteuerungspotenziale für das Management eines Dienstleistungscenters zu transformieren, identifiziert er auf Basis bestehender Forschungsarbeiten dienstleistungscenterrelevante Qualitätsdimensionen.63 Dabei vermittelt die von Birkelbach entwickelte Überblicksgraphik64, die inhaltliche Aspekte – wie Standort, Gebäude, technische Ausstattung und Personal – nach den Qualitätsdimensionen Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität strukturiert, einen guten Einblick dahingehend, was bei der Qualitätsbeurteilung durch den Centernutzer von Bedeutung ist. Sowohl dem Schaubild als auch den zugehörigen Ausführungen kann jedoch nicht entnommen werden, wie die dargestellten 63 64

Vgl. Birkelbach 1993, S. 30ff. Vgl. Birkelbach 1993, S. 35.

18

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter Aspekte bei der Bildung eines Gesamtqualitätsurteils bzgl. des Dienstleistungscenters zusammenwirken. Dies macht es erforderlich, die Überlegungen von Birkelbach dahingehend weiterzuentwickeln, dass ein Bezugsrahmen zur Erklärung der Qualität in Dienstleistungscentern entsteht. Dieser Bezugsrahmen ist wiederum die Ausgangsbasis für die Entwicklung eines geeigneten Qualitätsmodells zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern, das für verschiedene Centertypen adaptierbar ist. Dementsprechend ist zu konstatieren, dass weiterhin Bedarf besteht, sich konzeptionell mit der Qualität in Dienstleistungscentern auseinanderzusetzen.

(2) Mangelnde methodische Auseinandersetzung mit der Qualität in Dienstleistungscentern Im Gegensatz zur Analyse der Qualitätswahrnehmung einer einzelnen in sich abgeschlossenen Dienstleistung handelt es sich bei der Inanspruchnahme des Produkt- und Leistungsangebotes eines Dienstleistungscenters um einen wesentlich komplexeren Untersuchungsgegenstand.65 Im Zentrum steht nicht eine einzelne Leistung, die von einem Anbieter offeriert wird, vielmehr sind an der Erstellung des Gesamtangebotes für den Kunden eine Vielzahl unterschiedlicher Anbieter beteiligt, wobei sich das Leistungsangebot aus einem Dienstleistungsbündel zusammensetzen kann. Vor diesem Hintergrund beschreibt Birkelbach verschiedene Verfahren zu Qualitätsmessung und geht gleichzeitig auf deren Vor- und Nachteile ein. Angesichts der sehr unterschiedlichen Ausrichtung der einzelnen Analysemethoden kommt er zu dem Schluss, dass eine vollständige Erfassung der Qualität eines Dienstleistungscenters einen Analysemix aus verschiedenen Methoden erfordert. Dabei bleibt unbeantwortet, welche Verfahren in welcher Reihenfolge am besten miteinander zu kombinieren sind. (3) Mangelnde empirische Auseinandersetzung mit der Qualität in Dienstleistungscentern Eine genauere Betrachtung des Forschungsfeldes hat gezeigt, dass sich bisher keine Arbeit der empirischen Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern widmet. Birkelbach setzt sich zwar im Rahmen des Qualitätsmanagements mit der Qualitätsmessung in der Analysephase auseinander, aber aufgrund der konzeptionellen Ausrichtung seiner Arbeit kommt es zu keiner empirischen Prüfung der von ihm diskutierten Instrumente. Dementsprechend existiert nur ein mangelndes Wissen darüber, welchen Beitrag einzelne Teilqualitäten zur Gesamtqualität des Dienstleistungscenters leisten. 65

Vgl. hierzu die Aussagen von Meffert im Vorwort der Dissertation von Birkelbach 1993.

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

19

Darüber hinaus besteht ein Forschungsdefizit hinsichtlich der Beeinflussung nachgelagerter Erfolgsgrößen durch die Gesamtqualität. Bestehende Kenntnisse – beispielsweise bzgl. der Wirkungsbeziehungen zwischen Qualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung – sind ohne Überprüfung nicht auf Dienstleistungscenter übertragbar. Vor diesem Hintergrund erscheint eine fundierte Analyse der Qualität auf der Entstehungs- als auch auf der Wirkungsseite bei dieser Form von Anbieteragglomerationen notwendig.

1.4

Forschungsfragen und Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Generelles Forschungsziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Beitrag zur Verbesserung des Gesamtverständnisses der Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungscentern aus Kundensicht zu leisten. In diesem Zusammenhang stellen sich zwei Kernfragen: (1) Wie kann die Qualität in einem Dienstleistungscenter erklärt und konzeptionell in einem Modell abgebildet werden? (2) Wie kann die Qualität in Dienstleistungscentern empirisch mittels eines geeigneten Methodenmix erfasst werden? Zur Beantwortung der ersten Kernfrage sind folgende weitere Forschungsfragen zu beantworten: (1) Wie lassen sich Dienstleistungscenter definieren und von anderen Netzwerken abgrenzen? (2) Wie lässt sich darauf aufbauend die Qualität eines Dienstleistungscenters definieren? (3) Welche Teilqualitäten spielen bei der Bildung des Qualitätsurteils eine Rolle (Entstehungsseite der Gesamtqualität)? (4) Welchen Einfluss hat das Qualitätsurteil auf nachgelagerte psychographische und verhaltensbezogene Größen (Wirkungsseite der Gesamtqualität)? (5) Wie sieht ein integriertes Modell aus, das zur Erklärung der Entstehungsund Wirkungsweise der Qualität in Dienstleistungscentern eingesetzt werden kann? Zur Beantwortung der zweiten Kernfrage ist folgenden weiteren Forschungsfragen nachzugehen:

20

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

(1) Welche Anforderungen sind bei der Qualitätsmessung von Dienstleistungscentern aus Kundensicht zu beachten? (2) Welche Methoden der Qualitätsmessung sind wie miteinander zu kombinieren, um die Qualität des Dienstleistungscenters entsprechend dem Modell erfassen zu können? (3) Wie können die einzelnen Teilqualitäten der Dienstleistungscenterqualität im Praxisfall identifiziert werden? (4) Wie können die einzelnen Teilqualitäten der Dienstleistungscenterqualität sowie die psychografischen und verhaltensbezogenen Konstrukte auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität konzeptionalisiert und operationalisiert werden? (5) Welche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge lassen sich innerhalb des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter nachweisen und welchen Strukturen unterliegen sie (lineare versus nicht-lineare Funktionsverläufe)? Vor dem Hintergrund der genannten Forschungsfragen stellt sich für die vorliegende Arbeit das Ziel, ein integriertes Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter zu erarbeiten. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie die Qualität in einem solchen Unternehmensverbund gemessen werden kann. Das Bemühen, einen gewissen Grad an Allgemeingültigkeit zu erreichen, wird jedoch von der Tatsache eingeschränkt, dass die Anwendbarkeit der Erkenntnisse in starkem Maße von der Art des betrachteten Dienstleistungscenters abhängt. Die ausgeprägte Heterogenität der in der Realität anzutreffenden Dienstleistungscentertypen legt die Vorgehensweise nahe, sich auf einen spezifischen Dienstleistungscentertyp zu konzentrieren. Diesen Überlegungen folgend diente als zentraler Untersuchungsgegenstand des empirischen Teils der Arbeit ein „Verkehrsflughafen“.66 Die empirische 66

Verkehrsflughäfen bieten sich insofern an, da sie durch eine typenspezifische Heterogenität der beteiligten Unternehmen gekennzeichnet sind und sich somit ein besonderer Erkenntnisgewinn bzgl. des Beitrags einzelner Unternehmen zur Gesamtqualität erwarten lässt; vgl. Birkelbach 1993, S. 22f. Ein weiterer Grund, sich mit Flughäfen zu beschäftigen, ist die Tatsache, dass sich der Staat sowohl aus politischen als auch aus finanziellen Gründen aus diesem Tätigkeitsfeld zurückzieht. Flughäfen sind damit verstärkt gefordert, ihr Angebot auf eine dauerhafte Befriedigung der Kundenwünsche auszurichten und durch eine konsequente Qualitätsorientierung – bei den aus Kundenperspektive relevanten Leistungsmerkmalen – den Kundennutzen zu steigern, um auf diese Weise Präferenzen für den Flughafen und sein Angebot zu schaffen; vgl. Birkelbach 1993, S. 2, Fn. 8. sowie ausführlich zu dieser Diskussion Abschnitt 4.1.1.2.

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

21

Untersuchung basiert auf Daten, die im Rahmen von qualitativen und quantitativen Studien in Zusammenarbeit mit einem internationalen Flughafen in der Schweiz gewonnen wurden. Im Zentrum stand dabei die Qualität des Flughafens aus Passagiersicht.67 Aus erhebungstechnischen Überlegungen erfolgte eine weitere Einengung auf Outbound-Passagiere68. Ankommende Passagiere zeigten eine geringe Neigung an einer Umfrage teilzunehmen, da sie vielfach den Flughafen schnell verlassen wollten. Im Vergleich hierzu waren Passagiere, die sich im Wartebereich aufhielten, einer Befragung einfacher zugänglich. Zu ergänzen ist, dass ein abfliegender Passagier mit einer Vielzahl an Dienstleistungsunternehmen am Flughafen in Kontakt kommt, die auch andere Passagiergruppen erleben.69 Dies ließ eine Konzentration auf abfliegende Passagiere für den genannten Untersuchungszweck praktikabel erscheinen.

1.5 Aufbau und Gang der Untersuchung Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Beitrag zum Verständnis von Qualität in Dienstleistungscentern zu leisten. Dazu wird ein Qualitätsmodell entwickelt, das sowohl Aussagen über die Entstehungs- als auch über die Wirkungsweise der Qualität von Dienstleistungscentern zulässt. Dieses Qualitätsmodell gilt es empirisch zu überprüfen. Auf Basis der generierten Ergebnisse wird im Anschluss ein Konzept zur Steuerung der Qualität in Dienstleistungscentern abgeleitet. Im Hinblick auf die Struktur der vorliegenden Arbeit können drei Teile differenziert werden (vgl. Schaubild 1-4). Der erste (konzeptionelle) Teil (Kapitel 2 und 3) dient der Ableitung eines Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter. Im daran anschließenden zweiten (empirischen) Teil (Kapitel 4 und 5) werden die im Modell enthaltenen Größen konzeptionalisiert und operationalisiert. Darauf aufbauend erfolgt die empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienst67

68 69

Passagiere gelten als die zentrale Kundengruppe von Flughäfen, vgl. Sulzmaier 2001, S. 32. Darüber hinaus werden als weitere Kundengruppen „Hinbringer“ und „Abholer“, Crew-Mitglieder, Arbeiter und Angestellte des Flughafens, Flughafenbesucher sowie Anwohner unterschieden, vgl. Sulzmaier 2001, S. 33ff. Hierunter sind Passagiere zu verstehen, die vom Flughafen abfliegen. Im Gegensatz zu Inbound-Passagieren, die am Flughafen ankommen. Den einzigen Punkt, den abfliegende Passagiere nicht erleben, ist der Kontaktpunkt „Baggage Claim“. Aufgrund der genannten Einschränkung kann dieser Punkt nicht weiter betrachtet werden; vgl. zum Kundenpfad eines abfliegenden Passagiers Abschnitt 4.3.2.

22

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

leistungscenter. Wie die gewonnenen Erkenntnisse – sowohl in der Praxis als auch der Wissenschaft – genutzt werden können, wird im abschließenden dritten (konzeptionellen) Teil (Kapitel 6) dargestellt.

Kapitel 1:

Einleitung

Konzeptionell

Teil 1

Kapitel 3

Kapitel 2:

Kapitel 3:

Konzeptionelle Grundlagen

Entwicklung eines Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Kapitel 4:

Kapitel 5:

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Empirisch

Teil 2

Konzeptionell

Teil 3

Kapitel 6: Implikationen für die Praxis und zukünftiger Forschungsbedarf

Schaubild 1-4: Struktureller Aufbau der Arbeit Nach den einleitenden Ausführungen des ersten Kapitels, in dem die grundlegende Problematik der Themenstellung, der Stand der Forschung sowie zentrale Forschungsfragen dargestellt werden, beschäftigt sich das zweite Kapitel theoretisch mit Dienstleistungscentern, der Qualität von Dienstleistungscentern sowie deren Messung. Ausgehend vom Netzwerkgedanken erfolgt eine Definition des Dienstleistungscenterbegriffs, um ein grundlegendes Verständnis für die weitere Arbeit zu schaffen. Daran schließt sich eine genauere Betrachtung der Qualität von Dienstleistungscentern an. Nach einer Darstellung grundlegender Qualitätsperspektiven und der Betonung der Kundensicht wird ein Bezugsrahmen zur Erklärung der Qualität in Dienstleistungscentern entwickelt sowie die Qualität des Dienstleistungscenters definiert. Die Klärung der Frage, was unter Dienstleistungscenterqualität zu verstehen ist, bildet die Grundlage dafür, verschiedene Messansätze zur Erfassung der Qualität zu diskutieren und einen geeigneten

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

23

Methodenmix zu entwickeln. Basierend auf den bisherigen Erkenntnissen zur Qualität von Dienstleistungscentern und den Besonderheiten ihrer Messung wird ein Anforderungsprofil an ein Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter abgeleitet. Dieser Anforderungskatalog dient als Grundlage für die Entwicklung eines Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter im dritten Kapitel.70 Basierend auf einer kurzen Einführung zur Modellentwicklung im Marketing wird der Aufbau des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter in Form eines Strukturmodells näher erläutert. Hierzu erfolgt eine Erklärung der Modellvariablen sowie ihrer Zusammenhänge getrennt nach Entstehungs- und Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität. Die Ausführungen münden in der Ableitung theoretischer Forschungshypothesen zu den Modellgrößen sowie zu den Zusammenhängen innerhalb des Qualitätsmodells. Ausgehend von dem im dritten Kapitel konzipierten Qualitätsmodell wird im vierten Kapitel eine Vorgehensweise zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern vorgestellt und am Beispiel des Dienstleistungscentertyps „Verkehrsflughafen“ detailliert ausgearbeitet. Die hierfür benötigten Daten stammen aus Untersuchungen, die im Zeitraum von Januar bis Juli 2005 in Kooperation mit einem internationalen Flughafen in der Schweiz stattgefunden haben. Basierend auf zwei qualitativen Vorstudien (Studie 1 und 2) unter Einbezug von Experten und Passagieren konnten potenzielle Messindikatoren für die Modellgrößen identifiziert werden. Die daran anschließende quantitative Vorstudie (Studie 3), in der Passagiere zu ihrer Qualitätswahrnehmung des Flughafens befragt wurden, diente der Analyse der Dimensionen- und Faktorstrukturen der Modellkonstrukte. Die damit verbundene Itemselektion führt zur Entwicklung von Messmodellen, die Validitäts- und Reliabilitätsansprüchen genügen. Die Ergebnisse aus den drei Vorstudien sowie die Daten der Hauptuntersuchung (Studie 4) bilden die Grundlage für das fünfte Kapitel, das den Kern des empirischen Teils darstellt, indem es der Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter dient. Hierfür wird das Modell zunächst mittels klassischer Kausalanalyse, basierend auf der Analysesoftware AMOS, und anschließend mit Hilfe des NEUSREL-Ansatzes der Kausalanalyse geschätzt. Die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den Modellkonstrukten auf der Entstehungs- und der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität stellt dabei einen wesentlichen Schwerpunkt der Analyse dar. Darüber hinaus wurde die Form der Wirkungsbeziehungen einer genaueren Betrachtung unterzogen. Die Ergebnisse beider Verfahren werden einander gegenübergestellt, Aussagen hinsichtlich der

70

Vgl. zu dieser Sichtweise Birkelbach 1993, S. 22 analog für die Entwicklung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungscenter.

24

Qualitätsmessung als Herausforderung für Dienstleistungscenter

getroffenen Annahmen abgeleitet und das Qualitätsmodell abschließend gewürdigt. Das sechste Kapitel rundet die Arbeit ab. Ausgehend von den Ergebnissen der ersten beiden Teile werden Implikationen für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungscentern entwickelt sowie Ansatzpunkte für die weitere Forschung vorgestellt.

2

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

2.1

Netzwerkbasierte Erklärung von Dienstleistungscentern

Zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist die Messung der Qualität eines Dienstleistungscenters. Da sich die Wissenschaft bislang erst wenig mit der Netzwerkorganisation eines Dienstleistungscenters auseinandergesetzt hat, ist zunächst eine terminologische Erfassung des Begriffs und eine inhaltliche Abgrenzung gegenüber anderen Netzwerkformen zweckmäßig. Hierzu wird in einem ersten Schritt der inhaltlich weiter gefasste Begriff eines Dienstleistungsnetzwerkes einer näheren Betrachtung unterzogen (Abschnitt 2.1.1). Darauf aufbauend erfolgt in einem zweiten Schritt eine Einengung des Terminus Dienstleistungsnetzwerk auf Dienstleistungscenter anhand dafür geeigneter Merkmale eines Dienstleistungsnetzwerkes. Die Ausführungen münden in einer Definition für Dienstleistungscenter (Abschnitt 2.1.2). Abschließend werden in Abschnitt 2.1.3 verschiedene Beziehungstypen zwischen der Leitung des Centers und den zugehörigen Partnerunternehmen analysiert.

2.1.1

Kennzeichnung und Abgrenzung von Dienstleistungsnetzwerken

Eine terminologische Festlegung des Begriffs „Dienstleistungscenter“ erfordert eine Auseinandersetzung mit der übergeordneten Organisationsform „Dienstleistungsnetzwerke“. Der zusammengesetzte Begriff „Dienstleistungsnetzwerke“ ist hierfür in seine Bestandteile „Dienstleistungen“ und „Netzwerke“ zu zerlegen, die im Folgenden einer näheren Betrachtung unterzogen werden.71 Über den Begriff des unternehmerischen Netzwerks besteht in der Literatur – trotz einiger Abweichungen im Detail – weitgehend Einigkeit.72 Als Abgrenzung

71 72

Vgl. zu einer ähnlichen Vorgehensweise Ahlert/Evanschitzky 2003; Stauss/Bruhn 2003. Vgl. Stauss/Bruhn 2003, S. 6.

26

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

von personellen73 und intraorganisationalen Netzwerken74 werden interorganisationale Netzwerke bzw. Unternehmensnetzwerke75 als Beziehungsgefüge zwischen mehreren einzelnen Unternehmen verstanden.76 Basierend auf einem transaktionskostentheoretischen Verständnis77 werden diese Unternehmensnetzwerke als Hybridformen zwischen marktlicher und hierarchischer Koordination interpretiert,78 d.h., die Verknüpfung der am Netzwerk beteiligten Unternehmen fällt hierbei loser aus als bei einer idealtypischen Hierarchie eines Einzelunternehmens, ist aber gleichzeitig stärker als bei reinen marktlichen Beziehungen.79 Mit Hilfe vertraglicher Regelungen sowie dem Einsatz personell-organisatorischer und/oder technisch-organisatorischer Strukturen zielen interorganisationale Netzwerke darauf ab, die Vorteile beider Organisationsformen zu verbinden und dem Kunden eine größere Zahl an Leistungen anzubieten, als dies einem Einzelunternehmen möglich ist.80

73 74

75 76 77

78

79

80

Ansätze mit personeller Ausrichtung begreifen Netzwerke als ein Gefüge sozialer Beziehungen, vgl. z.B. Lorenzoni/Grandi/Boardi 1989; Mueller 1998. Interorganisationale Ansätze interpretieren Netzwerke als Beziehungen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten eines Unternehmens, vgl. z.B. Bartlett/Goshal 1990; Lorenzoni/Grandi/Boardi 1989; Miles/Snow/Coleman 1992. Sydow verwendet im Zusammenhang von interorganisationalen Netzwerken den Begriff Unternehmensnetzwerk, vgl. Sydow 2002, S. 79. Vgl. Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 36.; Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002, S. 9; Benkenstein/Zielke 2003, S. 408; Sydow 2002, S. 82. Eine transaktionskostentheoretische Sichtweise ist hier nicht gleichzusetzen mit einer transaktionskostentheoretischen Erklärung von Netzwerken, vgl. Ahlert/ Evanschitzky 2003, S. 36f. Vgl. zu Autoren, die Netzwerke als intermediäre Form der Koordination betrachten Alter/Hage 1993; Imai/Itami 1984; Jarillo 1988, 1993; Kappich 1989, Miles/ Snow/Coleman 1992; Obring 1992; Rath 1990; Sydow 2002; Williamson 1990. Von einer anderen Autorengruppe wird eine gegensätzliche Sichtweise vertreten. Einem systemtheoretischen Verständnis von Netzwerken folgend, verstehen sie Netzwerke als eigenständige Organisationsform neben Markt und Hierarchie; vgl. zu dieser Sichtweise z.B. Granovetter 1985; Ochsenbauer 1989; Powell 1990; Teubner 1992; Thorelli 1986. Da in Netzwerken jedoch keine völlig andersartigen Koordinationsformen zur Anwendung kommen, wird im Folgenden in Übereinstimmung mit der Mehrheit der Autoren an der Einordnung von Netzwerken auf einem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie festgehalten; vgl. zu einer ähnlichen Argumentation Kantsberger/Kunz 2004, S. 6; Sydow 2002, S. 102. Aus diesem Grund unterscheiden sich Unternehmensnetzwerke von einer rein hierarchischen Koordination durch ein größeres Maß an Flexibilität und von reinen Markttransaktionen durch die Betonung kooperativer Verhaltensweisen. Vgl. Corsten/Gössinger/Klose 2003; Sydow 1995, S. 629f.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

27

Aus dieser Beschreibung geht hervor, dass es sich bei interorganisationalen Netzwerken um ein komplexes Phänomen handelt, das in der Realität eine Vielzahl von Ausprägungsformen aufweist.81 Die Komplexität des Netzwerkphänomens spiegelt sich in einer Vielzahl von Merkmalen wider, die in der Literatur zur Beschreibung von Netzwerken herangezogen werden (vgl. Schaubild 2-1).82

Außengerichtetes Erscheinungsbild83

Strukturelle Merkmale

Netzwerk

Merkmale

Merkmalsausprägung

Schwerpunkt des Leistungsangebots

Dienstleistungen, Sachleistungen, Kombinationen mit unterschiedlichem Schwerpunkt

Art der Verbundbeziehung

Absatzorientiert, erstellungsorientiert

Erwerbsorientierung

Gewerblich, nicht gewerblich

Externer Wahrnehmungsverbund

Gering, hoch

Sichtbarkeit der Partner

Gering, hoch

Art der Entstehung

Geplant, emergent bzw. anbieterbzw. nachfragerinitiiert

Erstellungsort des Leistungsangebots

Ein gemeinsamer Erstellungsort, verschiedene Erstellungsorte

Schaubild 2-1: Merkmale und zugehörige Merkmalsausprägungen von Netzwerken

81

82

83

Vgl zu interorganisationalen Netzwerken in verschiedenen Branchen (Fallbeispiele bei Picot/ Reichwald/Wigand 2001; Sydow 2002, S. 19ff.); zur Diskussion im Dienstleistungssektor (Sydow 2002, S. 29ff.), im Industriegüterbereich (Sydow 2002, S. 19ff.), für Beispiele in verschiedenen Ländern/Regionen (Sydow 2002, S. 37ff.). Die aufgelisteten Merkmale wurden zusammengetragen aus: Ahlert/Evanschitzky 2003; Ahlert/Blaich/Evanschitzky 2003; Birkelbach 1993; Bruhn/Stauss 2003; Evers 1998, S. 43; Klein 1996; Liebhart 2002, S. 47ff.; Meyer 1995; Sydow 2001b, S. 299, 2002, S. 85. Da hier eine Unterscheidung bzgl. Form und Inhalt der Austauschbeziehungen stattfindet, werden diese Merkmale auch als formmäßig relevante bzw. formale Unterscheidungsmerkmale beschrieben, vgl. Sydow 2002, S. 83.

28

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

Innengerichtete Ausgestaltung

Strukturelle Merkmale Kulturelle Merkmale

Netzwerk

Merkmale

Merkmalsausprägung

Räumliche Distanz

Gering, groß

Form der Führung

Polyzentrisch, hierarchisch

Trägerschaft

Öffentlich, privat

Erlebnisorientierung

Gering, hoch

Wertschöpfungsbeziehung/ Kooperationsrichtung

Horizontal, vertikal, lateral

Interaktion

Mit einem Partner, mehreren Partnern, allen Partnern

Personaltransfer

Häufig, selten

Kommunikation

Zentralisiert, dezentralisiert

Machtfülle des leitenden Unternehmens (fokalen Organisation)

Gering, hoch

Interner Wahrnehmungsverbund

Gering, hoch

Aufgabenhomogenität

Gering, hoch

Eigenerstellungsanteil

Gering, hoch

Partnertypenmix

Homogen, heterogen

Rechtliche Vorschriften

Wenige, viele

Technologieintensität

Gering, hoch

Systemstabilität

Gering, hoch

Netzwerkumfang/Anzahl Partner

Klein, groß

Externer Wahrnehmungsverbund

Niedrig, hoch

Externe Leistungsverflechtungen

Wenige, viele

Zielkongruenz

Gering, hoch

Identität

Eigene, gemeinsame

Vertrauen

Niedrig, hoch

Kohäsion

Niedrig, hoch

Konfliktniveau

Niedrig, hoch

Erwartungen

Unklar, klar

Schaubild 2-1: Merkmale und zugehörige Merkmalsausprägungen von Netzwerken (Fortsetzung)

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

29

Hierbei findet eine Unterscheidung in strukturelle und kulturelle Merkmale statt.84 Die kulturellen Merkmale beschreiben, in welchem Maße die Netzwerkmitglieder über kongruente Ziele, Werte und Normen verfügen.85 Zu den strukturellen Merkmalen zählen zum einen Charakteristika, die die innengerichtete Ausgestaltung der Organisation beschreiben und zum anderen Charakteristika, die das äußere Erscheinungsbild des Netzwerkes prägen.86 Im Folgenden liegt der Schwerpunkt auf Merkmalen, die das äußere Erscheinungsbild eines Netzwerkes bestimmen. Zu den außengerichteten Merkmalen zählen neben der Art der Entstehung und der Trägerschaft vor allem die Form der Führung des Netzwerks, die räumliche Distanz und die Wertschöpfungsbeziehungen zwischen den Partnerunternehmen, Breite und Schwerpunkt des Angebots, der Ort der Leistungserstellung sowie das Ausmaß an Erwerbs- und Erlebnisorientierung. Durch die Betrachtung einzelner Charakteristika wird es so möglich, von der Vielschichtigkeit des Netzwerkphänomens zu abstrahieren sowie einzelne Ausprägungsformen voneinander zu unterscheiden. Deutlich kontroverser als die Beschreibung des Netzwerkbegriffs fällt die Diskussion über das Dienstleistungsverständnis aus. Trotz einer zunehmenden Tertiärisierung der Wirtschaft – verbunden mit einer wachsenden Bedeutung von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachleistungen – hat sich bisher keine einheitliche Definition für den Begriff der Dienstleistung in der wirtschaftswissen-

84

85

86

Die strukturellen Merkmale ähneln den aus dem Kontingenzansatz der empirischen Organisationsforschung bekannten Dimensionen der Organisationsstruktur, vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 167ff.; Staehle 1999. Die kulturellen Merkmale haben ihren Ursprung in der Organisationsklimaforschung bzw. Organisationskulturforschung, vgl. Conrad/Sydow 1984; Staehle 1999. Die Organisationsstruktur und die Organisationskultur sind immer aufeinander bezogen und wandeln sich nicht unabhängig voneinander, vgl. Sydow 2002, S. 85f. Je stärker sich ihre Überzeugungen decken und sich eine eigene Identität herausbildet, desto stärker ist der Zusammenhalt und desto geringer ist das Konfliktniveau innerhalb des Netzwerkes. Vgl. zur Organisationskultur allgemein Kieser/Kubicek 1992, S. 118ff. Beide Merkmalsgruppen sind interdependent, vgl. Sydow 2002, S. 85f.

30

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

schaftlichen Literatur herausgebildet.87 Von den verschiedenen in der Literatur vertretenen Definitionsansätzen haben sich vor allem diejenigen als sinnvoll erwiesen, die Dienstleistungen über die Herausarbeitung konstitutiver Merkmale bestimmen.88 Im Rahmen einer detaillierten Betrachtung dieser merkmalsorientierten Sichtweise werden in der Literatur auf einer übergeordneten Ebene drei Abgrenzungsversuche diskutiert, wobei eine Unterscheidung in potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Definitionsansätze von Dienstleistungen vorgenommen wird.89 Diese Ansätze gehen von den verschiedenen Phasen der Dienstleistungserstellung aus und ziehen diese zur Festlegung konstitutiver Merkmale heran.90 In diesem Zusammenhang werden insbesondere die Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten, die Integration des externen Faktors, die Immaterialität des Leistungsergebnisses sowie das Zusammenfallen von Leistungserstellung und -verwendung („uno-actu“-Prinzip) als charakteristisch für Dienstleistungen angesehen.91 Die Sichtweise, dass sich Dienstleistungen über eine phasenorientierte Betrachtung definieren lassen, darf als tragfähig angesehen werden.92 Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden die Definition von Meffert/Bruhn zugrunde gelegt und Dienstleistungen definiert „(...) als selbständig marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den

87

88 89 90 91 92

Vgl. Bieberstein 2001, S. 26; Corsten 2001, S. 21; Meffert/Bruhn 2003, S. 27. So finden sich in der Literatur zum Dienstleistungsmarketing Ansätze, die Dienstleistungen durch die Aufzählung von Beispielen (enumerative Definition) zu erfassen suchen, vgl. hierzu Langeard 1981. Des Weiteren besteht der Versuch, Dienstleistungen über eine Negativdefinition zu Sachgütern abzugrenzen, vgl. hierzu Altenburger 1981. Diese sind insofern ungeeignet, da sie nur erfassen, was Dienstleistungen nicht sind, jedoch nicht beschreiben, was die spezifischen Charakteristika einer Dienstleistung sind. Corsten geht so weit und nennt diese Vorgehensweise eine „wissenschaftliche Verlegenheitslösung“, vgl. Corsten 1985, S. 174. Vgl. Berekoven 1983; Corsten 1985; Hilke 1989; Meyer 1998; Scheuch 2002; Schüller 1967. Vgl. Hilke 1989, S. 10; Meyer 1998. Vgl. Meyer 1984, S. 198. Zu einer vertiefenden Diskussion dieser konstitutiven Merkmale vgl. z.B. Corsten 1986, S. 17ff.; Haller 1998, S. 52; Meffert/Bruhn 2003, S. 60ff. Vgl. Zielke 2003, S. 11 und die dort angegebene Literatur.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

31

externen Faktor – Mensch oder Objekt – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“93 Unter Berücksichtigung der charakteristischen Merkmale von Unternehmensnetzwerken sowie den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen kann eine Definition eines Dienstleistungsnetzwerkes vorgenommen werden. Dienstleistungsnetzwerke bezeichnen die auf die Erbringung einer, vielfach mehrerer Dienstleistungen in Form eines Leistungsbündels mit überwiegendem Dienstleistungsanteil ausgerichtete Zusammenarbeit von mehr als zwei rechtlich selbständigen, wirtschaftlich – in Bezug auf den Kooperationsbereich – voneinander abhängigen Unternehmen mit dem Ziel, an einem externen Faktor (Mensch oder Objekt) eine nutzenstiftende Wirkung zu erzielen. Die Beziehungen zwischen den Unternehmen in diesem Leistungsverbund gehen dabei über eine reine marktliche Zusammenarbeit hinaus, da sie auf eine gewisse Dauer angelegt sind und nicht nur einmalig erbracht werden.94 Damit können Dienstleistungsnetzwerke sowohl gegenüber einzelnen, isoliert anbietenden Unternehmen als auch gegenüber Industrienetzwerken – als Agglomeration von Sachgüterherstellern – abgegrenzt werden. Schaubild 2-2 veranschaulicht zusammenfassend in vereinfachter Form die Einordnung von Dienstleistungsnetzwerken anhand der beiden Achsen Netzwerkcharakter (d.h., ein Unternehmen vs. Unternehmensverbund) und Dienstleistungscharakter noch einmal graphisch.

93 94

Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 30. Vgl. ähnlich auch Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 46; Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002, S. 52f.; Benkenstein/Zielke 2003, S. 409, Hess/Wittenberg 2003, S. 164; Stauss/Bruhn 2003, S. 7.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

nicht vorhanden

Leistungsverbund

Netzwerkcharakter

Stark ausgeprägt

32

Dienstleistungsnetzwerk Unternehmen 1

ƒ n produzierende Unternehmen ƒ m Sachleistungen

(z.B. Industrienetzwerk)

Unternehmen 2

Unternehmen 4

Unternehmen 3

Unternehmen n

m Dienstleistung(en), Dienstleistungsbündel

Kunde(n)

ƒ 1 Unternehmen ƒ 1 Sachleistung

ƒ 1 Unternehmen ƒ 1 Dienstleistung

niedrig niedrig

Immaterialität der Leistung Integration des externen Kunden

hoch hoch

niedrig niedrig

Individualisierungsgrad der Leistung Interaktionsgrad zwischen Anbieter und Kunde

hoch hoch

Dienstleistungscharakter

Schaubild 2-2: Abgrenzung von Dienstleistungsnetzwerken

2.1.2

Dienstleistungscenter als spezifische Ausprägungsform eines Dienstleistungsnetzwerkes

Dienstleistungscenter können grundsätzlich als eine spezifische Ausprägungsform eines Dienstleistungsnetzwerks betrachtet werden. Darunter ist zu verstehen, dass es sich um einen Leistungsverbund von Unternehmen handelt, deren Leistungsangebot primär Dienstleistungen darstellen. Durch eine netzwerkanalytische Betrachtung können sieben konstitutive Merkmale zur weiteren Charakterisierung dieses Leistungsverbunds herangezogen werden.95 Ausgangspunkt hierfür bilden diejenigen Merkmale, die das äußere Erscheinungsbild eines Netz-

95

Vier dieser Merkmale entsprechen den von Birkelbach identifizierten Merkmalen. Hierzu zählen die erwerbswirtschaftliche Ausrichtung, die einheitliche Leitung, ein geschlossener Flächen- und Gebäudekomplex und ein absatzorientiertes Dienstleistungsangebot (vgl. Birkelbach 1993, S. 12).

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

33

werkes bestimmen.96 Dementsprechend kann von einem Dienstleistungscenter gesprochen werden, wenn folgende Merkmalsausprägungen vorliegen (vgl. Schaubild 2-3):97 Formale Merkmale

Merkmalsausprägung

Schwerpunkt des Leistungsangebots

Primär Dienstleistungen

Erstellungsort des Leistungsangebots

Ein gemeinsamer Erstellungsort

Räumliche Distanz

Gering

Form der Führung

Hierarchisch durch ein Centermanagement

Erwerbsorientierung

Vorwiegend gewerblich

Art der Verbundbeziehung

Vorwiegend absatzorientiert

Externer Wahrnehmungsverbund

Hoch bis sehr hoch

Schaubild 2-3: Merkmalsausprägungen von Dienstleistungscentern98 Bei einem Dienstleistungscenter handelt es sich aus Anbieterperspektive um eine Agglomeration von mehreren Unternehmen an einem zentralen Ort. Das bedeutet, dass die Leistungen der Partnerunternehmen in einem geplanten und baulich geschlossenen Flächen- und Gebäudekomplex erbracht werden.99 Mit der Erstellung der Leistung an einem räumlich begrenzten Erstellungsort hängt zusammen, dass die Unternehmen nur eine geringe räumliche Distanz zueinander aufweisen. Eine weitere Besonderheit stellt das Centermanagement dar. Als konstitutive Institution des Dienstleistungscenters leitet das Centermanagement den Dienstleistungscenter und die darin vertretenen Unternehmen (hierarchische Führung).100 Das Centermanagement zusammen mit dem ihm unterstehenden

96

Vgl. Abschnitt 2.1.1. Diese Merkmale werden auch als formale Merkmale bezeichnet, vgl. Fn. 13 in Abschnitt 2.1.1. 97 Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.1. 98 Die Reihenfolge der Merkmale entspricht der Darstellungsreihenfolge im Text. 99 Vgl. Birkelbach 1993, S. 12. 100 Dem Centermanagement kann noch eine Trägergesellschaft übergeordnet sein, die in zahlreichen Fällen öffentliche Anteilseigner beinhaltet. Beispiele hierfür sind Bahnhöfe aber auch Messe- und Kongresscenter, vgl. Birkelbach 1993, S. 12.

34

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

Centerpersonal und der Centerinfrastruktur101 bildet den Centerbetrieb. Der Centerbetrieb stellt den institutionellen Rahmen für die innerhalb des Dienstleistungscenters angesiedelten, rechtlich selbständigen Unternehmen dar. Diese Unternehmen werden auch als Dienstleistungspartner oder Servicepartner bezeichnet.102 Die Mehrheit der innerhalb des Dienstleistungsnetzwerkes agierenden Servicepartner geht dabei erwerbswirtschaftlichen Zielen nach.103 Zwischen den einzelnen Partnern besteht eine primär absatzorientierte – und teilweise erstellungsorientierte – Verbundbeziehung.104 Gemeinsam erbringen sie unter Rückgriff auf die Ressourcen des Centerbetriebs ein gebündeltes Dienstleistungsangebot für den Kunden. Der „externe Wahrnehmungsverbund“ als letztes Merkmal weist darauf hin, dass die im Dienstleistungscenter vertretenen Unternehmen aus Nachfragersicht als ein Leistungsverbund wahrgenommen werden.105 Auf Basis der vorangegangenen Ausführungen zu Dienstleistungsnetzwerken und der Beschreibung eines Dienstleistungscenters anhand außengerichteter netzwerkspezifischer Merkmale und ihrer Ausprägungen wird ein Dienstleistungscenter wie folgt definiert:

101 Zu der Infrastruktur zählen beispielsweise Gebäude- und Flächenteile, die techni-

sche Ausstattung, die Einrichtung, die Beschilderung usw. 102 Vgl. Birkelbach 1993, S. 12. 103 Das Kriterium der Erwerbsorientierung wird hier bewusst von der innerhalb des

Dienstleistungscenters agierenden Unternehmen abhängig gemacht und nicht von der Trägergesellschaft. Die Trägergesellschaft sind oftmals Kommunen oder staatliche Anteilseigner, die versorgungsorientierte oder wirtschaftsfördernde Ziele verfolgen, ohne den ansässigen Unternehmen die Gewinnerzielungsabsicht absprechen zu können, vgl. Birkelbach 1993, S. 6. 104 Vgl. Birkelbach 1993, S. 9. Von einem Absatzverbund kann immer dann gesprochen werden, wenn Kunden die Dienstleistungscenter zur Deckung eines Nachfrage-, Kauf- oder Bedarfsverbundes im Rahmen eines „One-stop-shopping“ aufsuchen. 105 Die Kundenwahrnehmung wird vielfach durch Image bildende Maßnahmen unterstützt, die an einem gemeinsamen Markennamen anknüpfen. Beispiele hierfür sind das Einkaufszentrum „CentrO“ in Oberhausen (Deutschland) oder „Railcity Basel“ in Basel (Schweiz).

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

35

Dienstleistungscenter stellen die extern sichtbare (externer Wahrnehmungsverbund) primär absatzorientierte Erbringung (absatzorientierte Verbundbeziehung) einer, vielfach mehrerer Dienstleistungen in Form eines Dienstleistungsbündels von mehr als zwei rechtlich selbständigen, wirtschaftlich – in Bezug auf den Kooperationsbereich – voneinander abhängiger, mehrheitlich erwerbswirtschaftlichen Unternehmen (Erwerbsorientierung) unter einheitlicher Leitung eines Centermanagements (hierarchische Führung) in einem Centerbetrieb, d.h., in einem flächen- und/oder gebäudemäßig abgegrenzten Erstellungsort (räumlich begrenzter Erstellungsort; geringe räumliche Distanz) dar. Ziel der Leistungserstellung durch den Dienstleistungscenter ist es, an einem externen Faktor (Mensch oder Objekt) eine nutzenstiftende Wirkung zu erzielen. Schaubild 2-4 veranschaulicht die beschriebenen Zusammenhänge noch einmal graphisch. Trägergesellschaft des Dienstleistungscenters

Dienstleistungscenter (1) Centerbetrieb (= Institutioneller Rahmen) Centerpersonal

Centermanagement

(2) DLC-integrierte Servicepartner/-unternehmen Servicepartner 1

Servicepartner 2

Servicepartner 4

Servicepartner 3

Servicepartner n

Direkte Leistungserstellung durch jeden Servicepartner Externer Wahrnehmungsverbund des DLC durch den Kunden

Dienstleistung(en), Dienstleistungsbündel

Integration des externen Faktors

Kunde(n)

Schaubild 2-4: Graphische Darstellung eines Dienstleistungscenters

Leistungstiefe

Leistungsbreite

Centerinfrastruktur

36

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

Typische Beispiele für Dienstleistungscenter sind Verkehrscenter, wie z.B. Verkehrsflughäfen und Bahnhöfe, Messen und Kongresscenter sowie Medical Center. Die übrigen außengerichteten strukturellen Merkmale, die zur Beschreibung eines Netzwerkes herangezogen werden, können weiterhin frei variieren. Hierzu zählen die Art der Entstehung, die Breite des Angebotes, das Ausmaß der Erlebnisorientierung, die Trägerschaft sowie die Kooperationsrichtung.106 Dies gilt ebenso für die innengerichteten strukturellen sowie die kulturellen Merkmale, die die innere Ausgestaltung des Centers beschreiben. Damit wird eine Typologisierung von Dienstleistungscentern erschwert. Um trotzdem eine genauere Beschreibung des jeweils betrachteten Centertyps zu ermöglichen, bietet es sich an, auf Merkmalsprofile zurückzugreifen. Schaubild 2-5 zeigt in einer Gegenüberstellung das Merkmalsprofil eines Verkehrsflughafens im Vergleich zu einem Freizeitpark. Merkmalsprofile zweier Dienstleistungscenter (Verkehrsflughafen und Freizeitpark) Merkmale* Externe Leistungsverflechtungen

Ausprägungen wenige

viele

Systemstabilität

gering

hoch

Technologieintensität

gering

hoch

wenige

viele

Rechtliche Vorschriften Partnertypenmix

homogen

heterogen

Eigenerstellungsanteil

gering

hoch

Aufgabenhomogenität

gering

hoch

Interner Wahrnehmungsverbund

gering

hoch

Machtfülle Centermanagement

gering

hoch

Personaltransfer

gering

hoch

Erlebnisorientierung

gering

hoch

Externer Wahrnehmungsverbund

gering

hoch

* = Hierbei handelt es sich um eine Auswahl der frei Legende: variierbaren innengerichteten und außengerichteten strukturellen Merkmale eines Dienstleistungsnetzwerkes.

Verkehrsflughafen Freizeitpark

Schaubild 2-5: Merkmalsprofile für die Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ und „Freizeitpark“

106 Vgl. Abschnitt 2.1.1 Schaubild 2-1.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

2.1.3

37

Typologisierung der Beziehungen zwischen Centermanagement und Servicepartnern in einem Dienstleistungscenter

Inwieweit sich ein einzelner Servicepartner – über seine eigenen Interessen hinaus – qualitativ in das Gesamtsystem des Dienstleistungscenters einbringt, ist stark abhängig von der Art der Beziehung zwischen Centermanagement und dem betrachteten Partnerunternehmen. Dabei wird im Folgenden, in Anlehnung an Meffert, unter einer Beziehung zwischen Centermanagement und Servicepartnern der von vorökonomischen und ökonomischen Zielen geleitete Interaktionsprozess verstanden.107 Dieses Verhältnis ist geprägt durch fünf Faktoren:108 (1) Subjektive Leitbilder der Partner, (2) Dauer der Partner-Center-Beziehung, (3) „Innere Verpflichtung“ gegenüber dem Dienstleistungscenter, (4) Ökonomische Anreiz-Beitrags-Strukturen sowie (5) Machtbeziehung zwischen Centermanagement und Partnerunternehmen. Die Leitbilder entscheiden darüber, ob das einzelne Dienstleistungsunternehmen primär egoistische Ziele verfolgt, die zu Lasten des gesamten Centers gehen, oder ob eine kooperative Werthaltung vorherrscht. Der Zeithorizont der Beziehung hat direkten Einfluss auf den erbrachten Leistungsbeitrag für den Dienstleistungscenter. Mit zunehmender Beziehungsdauer ist das Partnerunternehmen eher geneigt, in langfristige Potenzialqualitäten zu investieren. Die innere Verpflichtung zielt darauf ab, in welchem Ausmaß sich das Einzelunternehmen mit dem Center identifiziert. Hiervon ist abhängig, ob sich ein Partner mit der Erstellung einer minimalen Qualität zufrieden gibt oder ob er einen zentralen Beitrag zur Gesamtzufriedenheit mit dem Dienstleistungscenter insgesamt anstrebt. Darüber hinaus haben – zumindest bei den erwerbswirtschaftlichen Partnerunternehmen – die Ausprägung der Anreiz-Beitrags-Strukturen Auswirkungen auf die Stabilität des Netzwerkes. Basierend auf der Anreiz-Beitrags-Theorie werden Unternehmen nur so lange innerhalb eines Netzwerkes verbleiben und Beiträge leisten, solange hierfür entsprechende Anreize geboten werden.109 Für die von einzelnen Dienstleistungsunternehmen erbrachte Qualität bedeutet dies, dass nur 107 Vgl. Meffert 1981, S. 101. 108 Vgl. Birkelbach 1993, S. 46; Diller/Kusterer 1988, S. 211; Meffert 1981, S. 110ff. 109 Vgl. zur Anreiz-Beitrags-Theorie March/Simon 1958.

38

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

solange qualitätsfördernde Maßnahmen ergriffen werden, solange diese durch Anreize des Centermanagements entgolten werden. Neben den Anreiz-BeitragsStrukturen beeinflusst die Machtfülle des Centermanagments die Qualität des Leistungsangebots der Servicepartner. Sie bestimmt die Durchsetzbarkeit qualitativer Vorstellungen durch das Centermanagement und spielt insbesondere bei der Handhabung von Qualitätskonflikten eine entscheidende Rolle.110 Obwohl die beschriebenen Bestimmungsfaktoren der Beziehung zwischen Centermanagement und Servicepartnern partnerindividuell variieren, lassen sich vier potenzielle Beziehungstypen von einander abgrenzen.111 Hierzu zählen Gelegenheitsbeziehungen, lose Allianzen, Allianzen sowie „Zwangsehen“ (vgl. Schaubild 2-6).

Leitbild des Partners

„Zwangsehe“ Kooperativ

„Allianz“ Egoistisch

„Lose Allianz“ Kompetitiv

Innere Centerverpflichtung

„Gelegenheitsbeziehung“ Stark Kurzfristig Mittel Mittelfristig Schwach Langfristig

Zeithorizont der Beziehung

Schaubild 2-6: Beziehungsorientierte Partnertypen eines Dienstleistungscenters (Quelle: Birkelbach 1993, S. 48) Eine Extremform bilden „Gelegenheitsbeziehungen“.112 Partnerunternehmen dieser Art arbeiten nur kurzfristig mit dem Centermanagement zusammen. Sie verfolgen dabei überwiegend egoistische Interessen und weisen keine innere 110 Vgl. zu Macht in Netzwerken z.B. Bachmann 2000, S. 107ff.; Schmidtchen 2003,

S. 75f. 111 Vgl. Birkelbach 1993, S. 48; Diller/Kusterer 1988, S. 219. 112 Vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 219.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

39

Verpflichtung dem Center gegenüber auf. Auf dem Beziehungskontinuum folgen „lose Allianzen“. Sie sind gekennzeichnet durch ein egoistisches Leitbild und in Ansätzen bestehende innere Verpflichtungen gegenüber dem Dienstleistungscenter. Im Vergleich hierzu verfügt der „Allianztyp“ über ein wesentlich ausgeprägteres Identifikationsprofil. Gleichzeitig ist die Beziehung auf einen längeren Zeithorizont ausgelegt und es besteht eine kooperative Grundhaltung. Der vierte Beziehungstyp – der den anderen Extremtyp darstellt – wird als „Zwangsehe“ bezeichnet. Diese Bezeichnung resultiert aus der unfreiwilligen Zugehörigkeit zum Dienstleistungscenter. Zu den Institutionen, die unter diesen Beziehungstyp fallen, zählen beispielsweise an einem Verkehrsflughafen die Flughafenpolizei und die Zollbehörden.

2.2

Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Erklärung der Qualität in Dienstleistungscentern

Nachdem die charakteristischen Merkmale eines Dienstleistungscenters und darauf basierend die Definition eines Dienstleistungscenters erarbeitet wurde, erfolgt in diesem Abschnitt eine genauere Betrachtung der Qualität in Dienstleistungscentern. In Abschnitt 2.2.1 wird hierfür die Basis geschaffen, indem zunächst eine Darstellung der grundlegenden Qualitätsperspektiven stattfindet, bevor theoretische Überlegungen zur Qualität in Dienstleistungscentern angestellt werden (Abschnitt 2.2.2). Diese Ausgangsüberlegungen werden in Abschnitt 2.2.3 um die Wahrnehmung eines Dienstleistungscenters als Sequenz vernetzter Kundenkontakte ergänzt. Als Zusammenfassung der bisherigen Erkenntnisse wird in Abschnitt 2.2.4 ein Bezugsrahmen entwickelt und es erfolgt eine Definition der Dienstleistungscenterqualität.

2.2.1

Grundlegende Perspektiven zum Verständnis von Qualität in Dienstleistungscentern

Der Dienstleistungsqualität wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur seit dem Beginn der 1980er-Jahre eine zunehmende Bedeutung beigemessen.113 Die aktuelle Qualitätsdiskussion ist jedoch noch immer von Missverständnissen

113 Vgl. Güthoff 1995, S. 43.

40

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

und Fehldeutungen geprägt.114 Vor diesem Hintergrund ist es erforderlich, ein tragfähiges Qualitätsverständnis für den Untersuchungsgegenstand des Dienstleistungscenters zu schaffen. Gemäß der Definition des Deutschen Instituts für Normung (DIN) und der weltweiten Vereinigung nationaler Normungsinstitute – der International Organization for Standardization (ISO) – wird unter Qualität „der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ verstanden.115 Die Betrachtungsweise der Deutschen Gesellschaft für Qualität verbindet dabei zwei zentrale Ansätze der Qualitätsdefinition:116 (1) Produktbezogener Qualitätsbegriff: Die Qualität von Dienstleistungen ergibt sich als die Summe bzw. das Niveau der objektiv vorhandenen Eigenschaften.117 (2) Kundenbezogener Qualitätsbegriff: Die Qualität wird durch die Wahrnehmung der Leistung durch den Kunden bestimmt. Über die Qualität entscheiden damit nicht allein die objektiv vorhandenen Merkmale, sondern die subjektive Wahrnehmung dieser Eigenschaften durch den Kunden. Aus Sicht des Marketing steht bei einer Analyse der Qualität grundsätzlich die kundenorientierte Perspektive im Vordergrund.118 Dieser Perspektive wird auch bei der Betrachtung eines Dienstleistungscenters gefolgt. Die Anforderungen aus Kundensicht beziehen sich dabei nicht auf den Dienstleistungscenter als 114 Bruhn weist darauf hin, dass „die heterogenen und diffusen Auffassungen über Qua-

115

116

117 118

lität, die vielfach sowohl für Sach- als auch für Dienstleistungen gültig sind, (...) es verhindert haben, ein allgemeingültiges Qualitätsverständnis zu schaffen“, vgl. Bruhn 2004c, S. 29. Vgl. DIN/ISO 2000. Die zugehörige Normquelle ist E DIN EN ISO 9000: 2000-01 Qualitätsmanagement – Grundlagen und Begriffe. DIN und ISO sind Institutionen mit Mitgliedern aus den Bereichen Wissenschaft, Wirtschaft, staatlichen Einrichtungen und sonstigen Interessensgruppen, die sich mit gesellschaftlich notwendigen Normungsbereichen beschäftigen, Anforderungen und Inhalte bestimmen sowie diese festschreiben und veröffentlichen (vgl. Beinlich 2000, S. 62). Vgl. Bruhn 2000a, S. 21ff. Diese beiden grundlegenden Perspektiven werden durch Garvin (1984, S. 25ff.; 1988, S. 40ff.) um drei weitere Auffassungen erweitert: absoluter, herstellungsorientierter und wertorientierter Qualitätsbegriff. Alle Qualitätsbegriffe haben je nach Perspektive des Betrachters ihre Gültigkeit, vgl. Riedmüller 2003, S. 107. Diese Auffassung rückt die Betrachtung objektiver – bei Dienstleistungen schwer beobachtbarer Kriterien – in das Zentrum der Betrachtung, vgl. Bruhn 2004c, S. 30. Vgl. zur Kundenorientierung als Maxime der Unternehmensführung Bruhn 2003d; Hentschel 1992, S. 37; Riedmüller 2003, S. 107.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

41

Einheit, sondern – aufgrund der Charakteristika eines Dienstleistungscenters – auf das gesamte Leistungsbündel, das dem Kunden im Rahmen der Centernutzung durch verschiedene Servicepartner offeriert wird. Zu beachten ist hierbei, dass dem Centermanagement u.a. durch die bestehende Infrastruktur und das Qualitäts-Know-how des Personals Rahmen gesetzt sind, die sie bei der Erfüllung der Kundenanforderungen zu berücksichtigen haben. Gleiches gilt auf Mikroebene für die einzelnen Servicepartner. Hinzu kommt, dass das Centermanagement nur in begrenztem Maße auf die von einzelnen Servicepartnern angebotene Qualität Einfluss nehmen kann. 119 Ferner ist zu berücksichtigen, dass Wettbewerber dem Qualitätsmanagement sowohl auf Dienstleistungscenter- als auch auf Servicepartnerebene Grenzen setzen, indem sie versuchen, eigene Wettbewerbsvorteile auszubauen.120 Die Qualität des Dienstleistungscenters steht damit in einem Spannungsverhältnis aus Sicht der Kunden, des Wettbewerbs (centerspezifisch als auch servicepartnerspezifisch) und des betrachteten Dienstleistungscenters einschließlich der zugehörigen Servicepartner (vgl. Schaubild 2-7).

Kunde

Kundenbezogener Qualitätsbegriff

Qualität Produktbezogener Qualitätsbegriff

Dienstleistungscenter

Wettbewerb

Centerbetrieb Servicepartner

Schaubild 2-7: Ansatzpunkte für die Qualitätsdefinition eines Dienstleistungscenters (Quelle: In Anlehnung an Bruhn 2004c, S. 32) 119 Die Einflussnahme ist dabei durch den Beziehungstyp zwischen Centermanagement

und Servicepartnern determiniert, vgl. Abschnitt 2.1.3 sowie Abschnitt 6.1.4.2. 120 Vgl. Bruhn 2004c, S. 32. Aus Wettbewerbssicht steht die Profilierung des Dienst-

leistungscenters gegenüber konkurrierenden Anbieteragglomerationen im Mittelpunkt (vgl. Heskett 1986, S. 48ff.). Diese Perspektive wird allerdings nicht weiter vertieft.

42

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

2.2.2

Theoretische Ausgangsüberlegungen zur Erklärung der Qualität in Dienstleistungscentern

Eine Analyse der Servicequalität in einem Dienstleistungscenter setzt zunächst die Klärung der Frage voraus, was unter der Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) zu verstehen ist. Ausgehend von der herrschenden Literaturmeinung kann die Servicequalität als Wahrnehmungsgap zwischen der erwarteten und erlebten Servicequalität eines Dienstleisters – und damit auch eines Dienstleistungscenters – bestimmt werden.121 Folgt man weiterhin dem aktuellen Stand der Forschung, stellt die globale Dienstleistungsqualität eine Funktion verschiedener Teilqualitäten dar.122 Vor diesem Hintergrund stellt sich das Problem, wie Teilqualitäten eines Dienstleistungscenters zu definieren sind. Für die Differenzierung inhaltlicher Teilqualitäten liegen eine Reihe von Vorschlägen vor, die die Dienstleistungsqualität in so genannte Qualitätsdimensionen123 „herunterbrechen“.124 Hierzu zählen insbesondere der Ansatz von Grönroos125 und Donabedian126.127 Auf Basis des Abgrenzungsvorschlags von Donabedian kann eine Differenzierung der Dienstleistungsqualität in die drei Dimensionen Potenzial-, Prozess-

121 Vgl. Meffert/Birkelbach 2000, S. 180; vgl. ebenfalls Stauss/Hentschel 1991, S. 238. 122 Dass Dienstleistungen nicht als Einheit, sondern basierend auf ihren Teilqualitäten

123

124 125 126 127

wahrgenommen werden, finden sich in der Literatur in Form wiederkehrender Aussagen, vgl. z.B. Benkenstein/Güthoff 1997, S. 84; Benkenstein/Zielke 2003, S. 411f.; Birkelbach 1993, S. 28; Güthoff 1995, S. 80; Kupsch/Mathes 1977, S. 233ff. Nach Bruhn 2004c, S. 44 sind „unter Qualitätsdimensionen (...) die verschiedenen, durch unternehmensinterne und -externe Zielgruppen wahrgenommene Qualitätseigenschaften zu verstehen.“ Im Rahmen dieser Arbeit steht die Wahrnehmung durch den Kunden bzw. Centernutzer im Vordergrund. Vgl. auch Abschnitt 2.2.1. Vgl. für einen Überblick Bruhn 2004c, S. 44ff. Vgl. Grönroos 1983, 1984. Vgl. Donabedian 1980. Diesen zwei Dimensionierungsansätzen wurde von Birkelbach im Rahmen einer Eignungsdiskussion besondere Bedeutung für Dienstleistungscenter zugesprochen. Aus diesem Grund wird in den folgenden Ausführungen auf diese Ansätze fokussiert. Vgl. zu den Ansätzen von Berrry 1986; Corsten 1990; Meyer/Mattmüller 1987; Zeithaml 1981; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, 1988 die Diskussion bei Birkelbach (Birkelbach 1993, S. 29ff.).

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

43

und Ergebnisqualität vorgenommen werden.128 Die Potenzialdimension umschreibt die Wahrnehmung der Strukturen und Potenziale des betrachteten Dienstleistungsanbieters.129 Allgemein können der Potenzialdimension alle mit dem Nachfrager in Kontakt kommenden Subjekte und Objekte eines Anbieters zugeordnet werden. Die getrennte Betonung der Potenzialqualität ermöglicht es zum einen, den für einen Dienstleistungscenter charakteristischen Centerbetrieb mit Centerinfrastruktur und zugehörigem Personal gedanklich abzugrenzen. Zum anderen lassen sich hierunter die Potenziale der verschiedenen Servicepartner (z.B. Warenangebot, Geschäftseinrichtung) subsumieren. Ergänzend bietet es sich an dieser Stelle an, auf die Erkenntnisse von Grönroos zurückzugreifen. Grönroos unterscheidet die zwei Dimensionen „technical“ und „functional quality“.130 Während die funktionale Qualität die Leistungserbringung in den Vordergrund rückt, beschreibt die „technical quality“ was das Leistungsangebot ausmacht, und hebt auf diesem Weg die Bedeutung des für einen Dienstleistungscenter charakteristischen Angebotsumfangs – repräsentiert durch die Anzahl und Zusammensetzung der an einem Ort agglomerierten Servicepartner – hervor. Die Prozessdimension beschreibt nach Donabedian die Wahrnehmung aller Aktivitäten während der Leistungserstellung. Die Prozessdimension trägt damit der Tatsache Rechnung, dass mit der Nutzung eines Dienstleistungscenters ein besonderes Integrationserfordernis des externen Faktors verbunden ist. Bezogen auf den Untersuchungsgegenstand Dienstleistungscenter handelt es sich hierbei um die Interaktion des Centernutzers mit den jeweiligen Servicepartnern des Centers. Im Vergleich zur Prozessqualität rückt die Ergebnisqualität die Beurteilung des Leistungsergebnisses in den Vordergrund. Da die Inanspruchnahme des Centers durch den Kunden ein prozessuales Erlebnis innerhalb der vom Centerbetrieb gesetzten Rahmenbedingungen darstellt, bei dem sich nach Verlassen des Dienstleistungscenters zumeist keine unmittelbaren Veränderungen am Centernutzer beobachten lassen, kann die Ergebnisqualität als eigenständige Teilqualität vernachlässigt werden.131 Die Ergebnisqualität ist vielmehr als zusammenfassende Bewertung durch den Centernutzer zu verstehen. 128 Diese Dreiteilung der Qualitätsdimensionen wurde in der Folge von einer Vielzahl

von Autoren aufgegriffen, adaptiert bzw. erweitert, vgl. Corsten 1990; Gutzwiller 1982; Lehmann 1989; Meyer/Mattmüller 1987. 129 Vgl. Bruhn 2004c, S. 45; Johnson/Tsiros/Lancioni 1995, S. 9. 130 Vgl. Grönroos 1983, 1984. 131 Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation Riedmüller 2003, S. 166f.

44

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

Auf Basis dieser Überlegungen ist es möglich, strukturiert relevante Teilqualitäten eines Dienstleistungscenters zu identifizieren. Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um die Potenziale des Centerbetriebs sowie die Wahrnehmung aller Aktivitäten während der Leistungserstellung durch die verschiedenen Servicepartner (vgl. Schaubild 2-8). Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Klassische Perspektive

nach Donabedian (1980)

Potenzialdimension

Prozessdimension

nach Grönroos (2000)

Ergebnisdimension

Technische Dimension

Funktionale Dimension

Dienstleistungscenter Centerbetrieb DLCInfrastruktur Netzwerkbzw. Dienstleistungscenter (DLC)Perspektive

Leistungsumfang

Servicepartner SP 1-n

Potenziale des Centerbetriebs

SP1

SP2

...

SPn

Kundenkontakte mit Servicepartner SP

1-n

Schaubild 2-8: Ableitung von Teilqualitäten in einem Dienstleistungscenter Obwohl die Abgrenzung der Qualität eines Dienstleistungscenters nach den von Donabedian und Grönroos identifizierten Qualitätsdimensionen eine zweckmäßige Basis bildet, um die relevanten Teilqualitäten zu differenzieren, ist dennoch festzuhalten, dass nicht alle Facetten eines Dienstleistungscenters abgebildet werden können. Insbesondere zeigt sich das Problem, dass die Prozessdimension für die spätere Erfassung der Qualität auf einer zu abstrakten Ebene formuliert wird. Der Netzwerkgedanke, d.h., die für einen Dienstleistungscenter typische Agglomeration verschiedener Servicepartner sowie die Interaktion des Kunden mit den einzelnen Unternehmen wird bisher nur unzureichend berücksichtigt. Vor diesem Hintergrund ist es erforderlich, den Prozesscharakter des Dienstleistungskonsums innerhalb des Dienstleistungscenters näher zu analysieren, um Aussagen zu den relevanten Teilqualitäten treffen zu können. Auf diese centerspezifische Erweiterung wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

2.2.3

45

Erweiterung der Ausgangsüberlegungen auf Basis sequentieller Kundenkontakte im Rahmen der Centernutzung

2.2.3.1 Prozesscharakter des Dienstleistungskonsums in einem Dienstleistungscenter In der Literatur besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Kundenbeteiligung bzw. die „Integration des externen Faktors“ zu den konstituierenden Merkmalen einer Dienstleistung zählt.132 Dies gilt auch für die innerhalb eines Dienstleistungscenters von den einzelnen Servicepartnern angebotenen Leistungen. Aus der Kundenbeteiligung ergibt sich, dass die Dienstleistung im Rahmen einer Interaktion zwischen Kunde und Anbieter erstellt wird.133 Der Kunde muss sich aktiv an der Leistungserstellung beteiligen, indem er entweder sich selbst oder eines seiner Güter als externen Faktor in den Leistungserstellungsprozess einbringt134 bzw. bestimmte Aufgaben innerhalb des Prozesses selber übernimmt.135 Aus der Teilnahme des Kunden an der Leistungserstellung ergibt sich, dass die Centernutzung nicht als ein punktueller Eindruck, sondern als Prozess erlebt wird.136 Dabei benötigt der Dienstleistungskonsum Zeit und besteht aus Einzelinteraktionen mit verschiedenen Servicepartnern. Mit zunehmender Anzahl der aufgesuchten Servicepartner innerhalb des Centers und einer steigenden Zahl an Interaktionen wird dabei nach Stauss/Seidel der „Prozesscharakter des Konsumerlebens“137 immer deutlicher. Dieser Prozess reflektiert die Dienstleistungserstellung aus Kundensicht mit allen Kontaktsituationen und der zugehörigen Bewertung.

132 Vgl. Lovelock 1996; Meyer 1998. Vgl. auch Abschnitt 2.1.1. 133 Vgl. Stauss/Seidel 2003, S. 158. 134 Zu Dienstleistungen, die die physische Präsenz des Kunden erfordern, zählen z.B.

das Einchecken an einem Flughafen, die Sicherheitskontrolle in einem öffentlichen Gebäude, eine ärztliche Untersuchung, ein Kinobesuch. Zu Dienstleistungen, die nur erfordern, dass der Kunde eines seiner Güter beim Anbieter abgibt und später wieder abholt, zählt z.B. eine Autoreparatur, eine Schuhreparatur. Vgl. zu einer Typologisierung hierzu auch Lovelock/Wirtz 2004, S. 15; ähnlich Klaus 1991, S. 253. 135 Vgl. Meyer/Westerbarkey 1995; Stauss/Seidel 2003, S. 158; Stauss/Weinlich 1996, S. 49. 136 Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.2. 137 Vgl. Stauss/Seidel 2003, S. 158.

46

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

Während in der Literatur argumentiert wird, dass eine genaue Systematisierung dieses Kundenprozesses für die Ermittlung der qualitätsdeterminierenden Elemente erforderlich ist,138 existiert bislang keine Einigkeit über die Länge der betrachteten Interaktionsperiode(n) und die in diesem Zusammenhang verwendeten Begrifflichkeiten (vgl. Schaubild 2-9). Kundenprozess

vorgelagerte Kontakte (Reisebüro)

nachgelagerte Kontakte (Flugzeug)

Nutzungsphase des Dienstleistungscenters

Verwendete Begriffe in der Literatur:

Dienstleistungssequenz bzw. Service-Encounter-Kette Ebene 1: Verkehrsflughafen

Phase 1

Ebene 2:

Abfertigungsphase

Interaktion 1 mit SP i

Interaktion 2 mit SP j

Phase 2

Sicherheitskontrolle

DL-Transaktion: Stauss/Seidel (2003) Episode: Liljander/Strandvik (1995) Service Encounter: Woodside/Frey/Daly (1989) Service-Encounter-Kette: Svensson (2004)

• •

Phase: Riedmüller (2003) Episode: Strombeck (1999)

• • •

Episode: Stauss/Seidel (2003) Akte: Liljander/Strandvik (1995); Woodside/Frey/Daly (1989) Service Encounter: Svensson (2004)

• •

Kontaktpunkte: Stauss/Seidel (2003) Events: Woodside/Frey/Daly (1989)

Commercial-Activities-Phase

Interaktion 3 mit SP k

Ebene 3: Check-in

• • • •

Restaurantbesuch

...

Kontaktpunkte bzw. Service Encounter

Ebene 4:

A1 A2

A1 A2 A3

A1 A2

Teilphasen eines Kontaktpunktes bzw. Sub-Encounter

Schaubild 2-9: Untergliederung der Dienstleistungssequenz für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafens

138 Vgl. Stauss/Seidel 2003, S. 160.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

47

Beispielsweise werden Kontakte des Kunden mit dem Unternehmen im Kundenprozess in der Literatur als „Service Encounter“139, „Augenblicke der Wahrheit“140 oder „Kontaktpunkte“141 bezeichnet. Dabei bleibt vielfach offen, ob unter der Interaktionsperiode der vollständige Prozess der Dienstleistungserstellung oder nur ein Teilprozess zu verstehen ist.142 Um eine fundierte Ausgangsbasis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, ist allerdings eine Abgrenzung der relevanten Begriffe erforderlich. Im Folgenden wird die gesamte Nutzung des Dienstleistungscenters als „Dienstleistungssequenz“ bzw. „Service-Encounter-Kette“143 bezeichnet. Diese Dienstleistungssequenz stellt die kundenspezifische Nutzung des Dienstleistungscenters mit fixiertem Beginn und Ende dar.144 Innerhalb der Dienstleistungssequenz lassen sich verschiedene Phasen differenzieren. Dabei wird jede Kundeninteraktion mit einem Servicepartner als Kundenkontakt oder – bezogen auf den Ort innerhalb des Dienstleistungscenters – als Kontaktpunkt (bzw. Service Encounter) bezeichnet.145 Die einzelnen Kontaktpunkte lassen sich wiederum in Teilphasen bzw. Sub-Encounter untergliedern. Beispielsweise können für den Kontaktpunkt „Check-in“ u.a. die Teilphasen Begrüßung am Schalter, Kontrolle des Identitätsausweises, Ausstellen der Boardkarte, Verschicken des Gepäcks unterschieden werden.

139 Shostack definiert einen Service Encounter als „a period of time during which a

140

141 142

143 144

145

consumer directly interacts with a service“ (Shostack 1985, S. 243), vgl. ähnlich Bitner/Hubbert 1994. Im Englischen wird synonym der Begriff „moment of truth“ verwendet; vgl. Albrecht 1988; Bitner 1990, S. 69; Carlzon 1992; Grönroos 1990; Stauss 2000, S. 324; Zeithaml/Bitner 1996, S. 105. Albrecht beschreibt den „moment of truth“ als „(...) any episode in which the customer comes into contact with the organization and gets an impression of its service.“ Vgl. Stauss 1991b. Die Definition von Shostack kann sogar so weit ausgelegt werden, dass sie mehrere Interaktionen mit einem Anbieter über einen bestimmten Zeitraum hinweg einschließt; vgl. hierzu die Argumentation von Stauss/Seidel 2003, S. 160. Vgl. auch Svensson 2004. Vor- und nachgelagerte Abschnitte des Kundenprozesses, die nicht die Interaktionen der Servicepartner mit den Kunden innerhalb des Dienstleistungscenters betreffen, werden damit ausgeblendet. Vgl. zu einer entsprechenden Abgrenzung von Dienstleistungskontakt und -kontaktpunkt, vgl. Stauss/Seidel 2003, S. 160f.

48

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

2.2.3.2 Qualitätsbeurteilung der Sequenz vernetzter Kundenkontaktpunkte Aufgrund der Intangibilität bzw. der „Nichtgreifbarkeit von Dienstleistungen“ ist der Anteil an „search qualities“, d.h., derjenigen Eigenschaften, die ein Kunde vor dem Kauf oder Gebrauch überprüfen kann, verhältnismäßig gering. Gleichzeitig ist der Anteil an „experience qualities“, also der Eigenschaften, die während oder nach dem Kauf beurteilt werden können, vergleichsweise groß.146 Damit eng verknüpft ist die Tatsache, dass die Qualitätswahrnehmung in hohem Maße während der Leistungserstellung erfolgt.147 Dies gilt auch für die Inanspruchnahme des Angebots einzelner Servicepartner im Rahmen eines Dienstleistungscenters. Der Kontaktpunkt bzw. Service Encounter stellt dabei die Schnittstelle zwischen Servicepartner und Kunde dar.148 In der Literatur existieren nicht nur eine Reihe unterschiedlicher Definitionen von Kontaktpunkten bzw. Service Encountern, sondern auch verschiedene Auffassungen über die Elemente, die zu einem Service Encounter zählen. Zunächst lassen sich personenbezogene und nichtpersonenbezogene (funktionelle) Kontaktpunkte unterscheiden.149 Im Rahmen von funktionellen Encountern interagiert der Anbieter mit dem Nachfrager über technische Hilfsmittel, wie z.B. E-Mail oder Bankautomaten. Im Gegensatz hierzu steht bei personenbezogenen Kundenkontakten die Face-to-Face-Interaktion im Vordergrund. Für die weitere Arbeit liegt der Schwerpunkt auf dyadischpersonalen Kontaktpunkten, da die Mehrzahl der Interaktionen in einem Dienstleistungscenter auf direkte Anbieter-Kunden-Interaktionen ausgerichtet ist.150 Bei Betrachtung der personalen Kontaktpunkte fokussieren eine Reihe von Autoren auf die reine Interaktion zwischen Anbieter und Kunde während der Inanspruchnahme der Leistung.151 Diese enge Definition eines Service Encounters basiert auf der Beschreibung eines Kundenkontaktes als „role performances“

146 Vgl. Zeithaml 1981, S. 186. 147 Vgl. Stauss 2000, S. 323f. 148 Vgl. Czepiel et al. 1985. 149 Vgl. Solomon et al. 1985, S. 100. 150 Dies trifft beispielsweise auf Shopping Center oder Flughäfen zu. 151 Vgl. Jayawardhena/Souchon/Glanville 2003; Solomon et al. 1985, S. 101; Supre-

nant/Solomon 1987.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

49

oder Rollenspiele.152 Das Kontaktpersonal des Servicepartners und die Kunden folgen bei der Abwicklung einem Skript153, das die Rollen154 der Beteiligten festlegt und so ihr Verhalten leitet.155 Die Wahrnehmung der Qualität des Kontaktes resultiert aus den Erfahrungen und Erkenntnissen, die der Nachfrager aus der Interaktion im Rahmen des Erstellungsprozesses mit dem Kontaktpersonal des jeweiligen Servicepartners gewinnt.156 Häufig sind es die Verhaltensweisen des Servicepersonals, wie z.B. seine Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und seine Kompetenz, die das Dienstleistungserlebnis entscheidend prägen.157 Einige Autoren nehmen eine erweiterte Sichtweise ein und beziehen auch das physische Umfeld mit zugehörigen Einrichtungselementen in ihre Definition mit ein.158 Das physische Umfeld bildet den Rahmen für die Dienstleistungserstellung und damit für die Kundeninteraktion (vgl. Schaubild 2-10). Zum Umfeld zählen dabei allgemein die materielle Ausstattung, die Umfeldbedingungen, die Gestaltung sowie Kennzeichen.159 Je nach Art des Umfeldes erleichtert oder erschwert es die Dienstleistungsnutzung, wirkt mehr oder weniger stimulierend

152 Vgl. Jayawardhena/Souchon/Glanville 2003; ähnlich Czepiel et al. 1985, S. 5;

153

154

155 156 157 158

159

Svensson spricht in diesem Zusammenhang auch von Theater, Show oder Darbietung, vgl. Svensson 2001, S. 357. Grove/Fisk/Bitner sprechen von einem „unfolding drama“, vgl. Grove/Fisk/Bitner 1992. Schank/Abelson definieren Skripte als „(...) a structure that describes appropriate sequences of events in a particular context“; vgl. Schank/Abelson 1977, S. 41 ähnlich Abelson 1976, S. 33. Ein Restaurant-Skript enthält dabei beispielsweise die Aktivitäten: Gespräch mit der Hostess, Zuweisung eines Platzes, Speisekarte lesen, Weinkarte lesen usw., vgl. Leigh/ Rethans 1983, S. 667. Vgl. zu Studien im Bereich Dienstleistungsmarketing z.B. Bateson 2002; Bowers/Black/Turner 1979. Zu der Grundannahme der Rollentheorie gehört, dass das Handeln einer Person von Erwartungen beeinflusst wird, die andere Personen an sie herantragen. Als Rolle wird dabei ein Bündel an Rechten und Pflichten aufgefasst: Rechte sind die normativen Erwartungen, die der Rolleninhaber stellen darf, Pflichten sind dagegen die Erwartungen, die er erfüllen muss, vgl. Haubl et al. 1986, S. 212f.; Reimann et al. 1991, S. 178ff. Vgl. zu einer ausführlichen rollentheoretischen Diskussion Haug 2001; Kirchhoff-Hund 1978. Vgl. Leigh/Rethans 1984, S. 23. Vgl. Müller 2002, S. 26f.; Treis/Oppermann 1998, S. 793. Vgl. zur Operationalisierung der Kontaktpunktqualität Abschnitt 4.3.1.3. Vgl. Albrecht 1988, S. 26; Bitner 1990, S. 70; Booms/Bitner 1981; Shostack 1985, S. 243. Dabei wird in der englischsprachigen Literatur bezüglich des physischen Umfeldes auch von „Servicescape“ gesprochen, vgl. z.B. Bitner 1992, S. 58ff. Vgl. Bitner 1992, S. 65.

50

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

und erzeugt eine mehr oder weniger positive Stimmung sowohl bei den Kunden als auch beim Kontaktpersonal.160

Dienstleistungssequenz/Service-Encounter-Kette

...

Kontaktpunkt/Service Encounter mit Servicepartner i

Umfeld am Kontaktpunkt (Servicescape)

Servicepartner i

Interaktion am Kontaktpunkt (Face-to-Face-Encounter)

Interaktion

Kunde

Schaubild 2-10: Qualitätsbeeinflussende Elemente eines Kundenkontaktpunktes im Rahmen der Dienstleistungssequenz Da die einzelnen Servicepartner eines Dienstleistungscenters die Kontaktpunkte, für die sie verantwortlich sind, vielfach selbständig gestalten bzw. auf die Gestaltung Einfluss nehmen, beeinflussen sie die Funktionalität und Anmutungsqualität aus Kundensicht. Gleichzeitig führt dies dazu, dass das Umfeld an einzelnen Punkten innerhalb des Centerbetriebs sehr unterschiedlich ausfallen kann.161 Eine Einengung der Kontaktpunktbetrachtung auf die persönliche Interaktion ist in diesem Fall als problematisch anzusehen, weil damit eine Reihe von Aspekten unberücksichtigt bleibt, die für die Qualitätsbeurteilung aus Kundensicht relevant 160 Vgl. Bitner 1992, S. 65; Grove/Fisk 1983, S. 61. 161 Beispielsweise sind das Umfeld eines Kiosks, eines Restaurants und eines Warte-

zimmers innerhalb eines Medical Centers sehr unterschiedlich gestaltet.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

51

sind. Aus diesem Grund wird für die Betrachtung eines Dienstleistungscenters und seiner Nutzung durch den Kunden der weiten Kontaktpunktdefinition – bestehend aus Interaktion und physischem Umfeld – gefolgt.

2.2.4

Definition der Dienstleistungscenterqualität

Ziel dieses Abschnitts ist es, auf Basis der bisherigen Erkenntnisse einen Bezugsrahmen zur Erklärung der Qualität in Dienstleistungscentern aufzustellen und die Qualität eines Dienstleistungscenters zu definieren. Ausgangspunkt der Überlegungen war hierbei, dass das globale Qualitätsurteil eine Funktion von Teilqualitäten darstellt.162 GQi

=

F (TQi1, TQi2, TQi3...,TQin)

GQi

=

Globales Qualitätsurteil des Konsumenten i (i = 1, ... m) bzgl. der Teilqualitäten j (j = 1, ... n)

TQij

=

Teilqualitätsurteil des Konsumenten i (i = 1, ... m) bzgl. der Teilqualität j (j = 1, ... n)

mit

Es kann davon ausgegangen werden, dass die Teilqualitäten als nebeneinander stehende Werte im Bewusstsein des Kunden abgespeichert werden. Wenn bestimmte Entscheidungen auf Basis der Qualitätseinschätzung der Teilqualitäten getroffen bzw. eine entsprechende Empfehlung kommuniziert wird, kommt es zur Bildung eines Entscheidungswertes.163 Dieser Entscheidungswert ist hierbei nicht als Summe bzw. als reines Aggregat der Teilqualitätsurteile zu verstehen – vielmehr ist anzunehmen, dass sich einzelne Teilqualitätsurteile bei der Bildung des Gesamtqualitätsurteils beeinflussen. Für Dienstleistungscenter wurden diese Teilqualitäten in den vorangegangenen drei Abschnitten genauer spezifiziert. Es handelt sich hierbei zum einen um die Potenziale des Centerbetriebs164 und zum anderen um die qualitative Beurteilung der Kontaktpunkte165 innerhalb der Dienstleistungssequenz, die der 162 Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2 und Fn. 52. 163 Vgl. Olandt 1998, S. 54. Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.4.1. 164 Vgl. Abschnitt 2.2.2. 165 Vgl. Abschnitt 2.2.3.

52

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

Kunde während der Nutzung des Dienstleistungscenters „anläuft“. Schaubild 2-11 veranschaulicht noch einmal den Zusammenhang zwischen Teilqualitäten und Gesamtqualität sowie den zugehörigen Bezugsgrößen. Bezugsgröße

Teilqualitäten

Centerbetrieb

Centerbetriebsqualität

Kontaktpunkt 1

Kontaktpunktqualität 1

Gesamtqualität

Globales Qualitätsurteil Kontaktpunkt 2

...

... Kontaktpunkt n

Kontaktpunktqualität 2

Kontaktpunktqualität n

Schaubild 2-11: Teilqualitäten eines Dienstleistungscenters (Quelle: In Anlehnung an Olandt 1998 basierend auf Güthoff 1995)

Damit lässt sich die obige Formel für die Gesamtqualität eines Dienstleistungscenters – oder kurz Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) – folgendermaßen konkretisieren: Die Dienstleistungscenterqualität ist eine Funktion aus der Centerbetriebsqualität (CBQ) und der Kontaktpunktqualitäten166 (KPQ).

166 Eine Aggregation von Kontaktpunktqualitäten zur Gesamtqualität wird u.a. propa-

giert von Carman 1990; Fiebelkorn 1985; Woodside/Frey/Daly 1989. Woodside/ Frey/Daly formulieren dies folgendermaßen: „The overall service quality perceived by the customer is a function of the satisfaction with and service quality of the several acts.“, vgl. Woodside/Frey/Daly 1989, S. 6f. Carman bezieht sich stärker auf die einzelnen Kontaktpunkte und merkt an „in pure service situations, such as an airline or a hospital stay, the customer is involved in a number of service encounters, and the quality of each should be evaluated.“, vgl. Carman 1990, S. 43.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

DLCQi

=

F (CBQi, KPQi1, KPQi2, KPQi3 ..., KPQin)

DLCQi

=

Gesamtqualitätsurteil bzw. globales Qualitätsurteil des Konsumenten i bzgl. der Centerbetriebsqualität und der Kontaktpunktqualitäten k (k = 1, ...n)

CBQi

=

Beurteilung des Centerbetriebs durch den Centernutzer i (i = 1, ... m)

KPQik

=

Beurteilung des Kontaktpunktes k (k = 1, ...n) durch den Centernutzer i (i = 1, ... m)

53

mit

Um zu einem Qualitätsurteil zu kommen, beurteilt/bewertet der Centernutzer die wahrgenommene Centerbetriebsqualität (WQCB) sowie die wahrgenommene Qualität der in Anspruch genommenen Kontaktpunkte (WQKP) des Dienstleistungscenters.167 Dabei zieht er zur Beurteilung eine Reihe von centerspezifischen bzw. kontaktpunktspezifischen Merkmalen heran. Durch die gemeinsame Wahrnehmung dieser Merkmale und der dabei entstehenden Eindrucksverknüpfungen168 ist davon auszugehen, dass die Wahrnehmung mehrerer Qualitätsmerkmale169 auf einem höheren Aggregationsniveau zu Dimensionen170 zusammengefasst wird.171 Der Bewertungsprozess basiert dabei stets auf einem – auch implizit vollzogenen – Abgleich zwischen Anspruchs- und Eindruckskomponente (Soll-Ist-Vergleich) einer Qualitätsdimension bzw. der sie determinierenden Merkmale.172 Die Anspruchskomponente kann als erwartete Qualität (EQ) bezeichnet werden. Sie bildet hierbei den Vergleichsmaßstab und stellt somit die Soll-Größe dar anhand derer die wahrgenommene Qualität (Ist-Größe) eingestuft wird. Das Anspruchsniveau der erwarteten Qualität hängt dabei stark von den Erfahrungen ab, die der Kunde im Rahmen von früheren Transaktionen mit dem entsprechenden Anbieter gemacht hat, aber auch aus ehemals in An167 Vgl. ähnlich Ansätze bei Riedmüller 2003, S. 111 für Sportveranstaltungen. 168 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003. 169 Qualitätsmerkmale beziehen sich auf konkrete Eigenschaften einer Dienstleistung –

in diesem Falle einer Teilleistung. Der Kunde spricht diesen Merkmalen bei der Auswahlentscheidung eine hohe Bedeutung zu, vgl. Forberger 2000, S. 76; Sieker 2000, S. 43. 170 Vgl. zu Qualitätsdimensionen Fn. 53 in Abschnitt 2.2.2. 171 Vgl. Hentschel 2000, S. 295. Vgl. auch Abschnitt 4.3.2.3.4. 172 Vgl. Kroeber-Riel-Weinberg 2003.

54

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

spruch genommenen Leistungsangeboten von direkten Konkurrenten oder vergleichbaren Leistungsanbietern.173 Das Urteil bzgl. der betrachteten Teilqualität fällt damit um so positiver aus, je mehr die Eindruckskomponenten der Qualitätsmerkmale (Ist-Größen) den Anspruchskomponenten (Soll-Größen) über alle Qualitätsdimensionen hinweg entsprechen.174 Diese Zusammenhänge sind im Bezugsrahmen zur Erklärung der Gesamtqualität in einem Dienstleistungscenter noch einmal zusammenfassend dargestellt (vgl. Schaubild 2-12).

DLC

Centerbetrieb SP1 SP2 ... SPn Leistungsbündel

Teilqualitäten

Potenziale des DLC (Centerbetriebsqualität)

Dienstleistungssequenz/-kette KPQ1

Qualitätsdimensionen

KPQ2

KPQn

Qualitätsdimensionen

WQCB

WQKP 1

WQKP 2

EQCB

EQKP 1

EQKP 2

Teilqualitätsurteil

Gesamtqualitätsurteil

...

WQKP n ... EQKP n

DLCQ

Schaubild 2-12: Bezugsrahmen für die Erklärung der Qualität in einem Dienstleistungscenter

173 Vgl. allgemein Bruhn 2000a, S.35ff.; Richter 2005 zu verschiedenen Formen von

Erwartungen. 174 Vgl. Hammann/Erichson 1994, S. 283. In der vorliegenden Arbeit wurden die wahr-

genommene Qualität und die erwartete Qualität nicht isoliert ermittelt, vielmehr wurde die Qualitätseinschätzung als Reaktion auf die wahrgenommene und erwartete Leistung abgefragt. Hierzu diente die Formulierung „Leistungsmerkmal X entsprach genau meinen Vorstellungen“. Aus diesem Grund sind die wahrgenommene und erwartete Qualität für den Centerbetrieb und die verschiedenen Kontaktpunkte in Schaubild 2-12 jeweils als Einheit innerhalb eines gestrichelten Kastens dargestellt.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

55

Als Konklusion der bisherigen Überlegungen wird für die weitere Arbeit folgende Begriffsdefinition der Dienstleistungscenterqualität zugrunde gelegt.175 Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) ist die durch den Centernutzer anhand einzelner Qualitätsattribute/-merkmale wahrgenommene und hinsichtlich seiner Erwartungen bewertete Beschaffenheit aller centerbetriebspezifischen Rahmenfaktoren (Centerbetriebsqualität) sowie der gesamten Kundenkontaktpunkte (Kontaktpunktqualitäten) der Dienstleistungssequenz bzw. -kette. Sie spiegelt sich im Grad der Eignung bzw. im Grad der Erfüllung der Kundenanforderungen des Centernutzers wider. Nach der erarbeiteten Definition ist von einer hohen Dienstleistungsqualität eines Dienstleistungscenters zu sprechen, wenn der Centernutzer nach der Inanspruchnahme des Dienstleistungscenters alle Teilqualitäten, denen er eine besondere Bedeutung zuspricht, als positiv bewertet.

2.3

Ansätze zur Messung der Qualität in einem Dienstleistungscenter

Nach der Klärung der Frage, was unter der Qualität eines Dienstleistungscenters zu verstehen ist, geht es in den folgenden zwei Abschnitten um Verfahren, die zur Messung der Dienstleistungscenterqualität eingesetzt werden können. In diesem Zusammenhang sind zunächst die verschiedenen Optionen der Dienstleistungsqualitätsanalyse instrumentell zu diskutieren (Abschnitt 2.3.1), bevor ein geeigneter Methodenmix entwickelt wird (Abschnitt 2.3.2).

2.3.1 Überblick existierender Qualitätsmessverfahren und ihre Eignung für Dienstleistungscenter Zur Messung der Dienstleistungsqualität sind – aufbauend auf den Erkenntnissen der Zufriedenheitsmessung – eine Reihe von Verfahren entwickelt worden. Diese Messverfahren sind mittlerweile vielfach hinsichtlich verschiedener Beur-

175 Eigene Definition in Anlehnung an Bruhn 2004c, S. 34 und Müller 1999, S. 120.

56

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

teilungskriterien176 kritisch gewürdigt worden.177 In Anlehnung an Meffert/ Bruhn lassen sich auf einer ersten Ebene die Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität in kunden- und unternehmensorientierte Verfahren unterscheiden (vgl. Schaubild 2-13).178 Ansätze zur Messung der Dienstleistungscenterqualität

Kundenorientierte Messung

Objektive Messung • Silent ShopperVerfahren • Expertenbeobachtung

Unternehmensorientierte Messung

Subjektive Messung

Merkmalsorientiert • Multiattributive Verfahren • Integrierte Qualitätsmessung • Vignette-Methode • Willingness-to-PayAnsatz • Penalty-RewardFaktoren-Ansatz

Ereignisorientiert • Sequenzielle Ereignismethode • Critical-IncidentTechnik • Switching-PathAnalyse • Root-CauseAnalyse

Problemorientiert • Beschwerdeanalyse

Schaubild 2-13: Ansätze zur Messung der Qualität in einem Dienstleistungscenter179 (Quelle: In Anlehnung an Meffert/Bruhn 2003, S. 289) 176 Zur Beurteilung dienen hierbei insbesondere die Kriterien Relevanz, Vollständig-

keit, Aktualität, Eindeutigkeit, Steuerbarkeit und Kostenwirtschaftlichkeit, vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 290; Stauss/Hentschel 1990, S. 235. 177 Für den deutschsprachigen Raum vgl. z.B. Benkenstein 1993, S. 1099 und 1107; Bruhn 2004c, S. 97ff.; Haller 1998, S. 89ff. auch knapp Haller 1993, S. 23ff.; Hentschel 1992, S. 111f.; Meffert/Bruhn 2003, S. 288ff. 178 Im Rahmen der kundenorientierten Messansätze wird eine Qualitätsmessung aus Sicht der Kunden vorgenommen, während unternehmensorientierte Ansätze eine Erfassung aus Sicht des Managements bzw. der Mitarbeiter erfolgt, vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 289. Zur ausführlichen Beschreibung der unternehmensorientierten Messansätze vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 319ff. 179 Die Messansätze, die im Folgenden näher beschrieben werden, sind fett markiert. Für eine Beschreibung der restlichen Verfahren vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 288ff.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

57

Da in der Marketingforschung allgemein die Meinung vertreten wird, dass für die Beurteilung der Qualität die kundenorientierte Perspektive ausschlaggebend ist,180 stehen die kundenorientierten Messverfahren im Rahmen der weiteren Diskussion im Vordergrund.181 Hinsichtlich der kundenorientierten Qualitätsanalyse kann auf einer zweiten Ebene zwischen objektiven und subjektiven Verfahren differenziert werden. Zu den objektiven kundenorientierten Verfahren zählen die Expertenbeobachtung und das Silent-Shopper-Verfahren. Die Expertenbeobachtung dient der Erfassung und Analyse des Leistungserstellungsprozesses durch dafür geschulte Experten.182 Bei großflächigen Dienstleistungscentern eignen sie sich insbesondere für Kundenlaufstudien.183 Es kann ermittelt werden, welche Bereiche der Centernutzer in welcher Reihenfolge aufsucht. Erfolgt eine Verdichtung der Ergebnisse zu Passagierstromanalysen, ist es darüber hinaus möglich, Hinweise bzgl. der optimalen Anordnung der Servicepartner sowie bestehende Orientierungsdefizite offenzulegen.184 Die Leistungsfähigkeit dieses Ansatzes zur Ermittlung personaler Qualitätsmängel im Rahmen von Kundenkontaktanalysen ist vergleichsweise beschränkt. Zum einen kann das Verhalten der Mitarbeiter, sofern sie über die Beobachtung informiert wurden, durch Beobachtungseffekte positiv als auch negativ verzerrt werden; zum anderen ist die Aussagekraft der erhobenen Kundenreaktionen in Frage zu stellen. Ein weiteres objektives Verfahren ist das Silent-Shopper-Verfahren.185 Hierbei treten Testkäufer als Kunden auf, um durch das Erleben des Erstellungsprozesses Rückschlüsse auf Qualitätsmängel ziehen zu können. Die Komplexität eines Dienstleistungscenters bringt es mit sich, dass der Einsatz dieses Verfahrens sehr zeit- und damit auch kostenintensiv ist. Des Weiteren ist anzumerken, dass eine 180 Vgl. auch Abschnitt 2.2.1. 181 Nicht alle Ansätze der kundenorientierten Messung sind gleichermaßen geeignet, die

182 183 184 185

Qualität in einem Dienstleistungscenter zu erfassen. Aus diesem Grund werden an dieser Stelle nur ausgewählte Verfahren diskutiert; vgl. für eine ausführliche Diskussion der einzelnen Messverfahren z.B. Meffert/Bruhn 2003, S. 288ff.; für eine Bewertung bzgl. ihrer Eignung für Dienstleistungscenter auch Birkelbach 1993, S. 71ff. Kritisch ist jedoch anzumerken, dass hier nur ein Ausschnitt möglicher Verfahren betrachtet wird. Vgl. Stauss 2000, S. 329f. Vgl. Falk 1975, S. 149ff. zum Einsatz von Kundenlaufstudien bei ShoppingCentern. Vgl. für eine graphische Darstellung einer Passagierstromanalyse Birkelbach 1993, S. 76. Silent- bzw. Mystery-Shopper bezeichnen Schein- oder Testkunden. Vgl. zum Silent-Shopper-Verfahren auch Bruhn/Hennig 1993, S. 220.

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Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

neutrale Messung einzelner Kundenkontakte aufgrund psychologischer Sachverhalte in der Interaktion zwischen Menschen vielfach nicht gewährleistet ist. Aus diesem Grund ist dieses Verfahren nur geeignet, Qualitätsmängel an einzelnen Kontaktpunkten in Form von Momentaufnahmen aufzuzeigen. Ein umfassendes Bild aller Kontaktsituationen kann nicht „gezeichnet“ werden. Bei der subjektiven Qualitätsmessung werden mittels ereignis-, merkmals- und problemorientierter Messverfahren Aussagen zur Qualität des Dienstleistungscenters aus Kundensicht gewonnen. Als erste Gruppe sind die ereignisorientierten Verfahren zu nennen. Hierzu zählen die sequenzielle Ereignismethode und die Critical-Incident-Technik (CIT). Die CIT ist auf einer differenzierten Ebene geeignet, sich mit den Stärken und Schwächen des Dienstleistungsprozesses auseinanderzusetzen.186 Als „Critical Incidents“ werden dabei alle Ereignisse (sowohl personen- als auch nicht-personenbezogen) im Rahmen der Dienstleistungssequenz verstanden, die vom Kunden als außergewöhnlich positiv oder negativ erlebt werden.187 Die CIT sieht vor, diese Ereignisse mittels standardisierter offener Fragen zu erfassen. Mittels der Schilderung von Qualitätsmängeln durch den Centernutzer ist es möglich, Problembereiche an einzelnen Kontaktpunkten zu identifizieren. Vielfach liefert der befragte Kunde gleichzeitig Hinweise zur Qualitätsverbesserung. Als Kritikpunkt ist jedoch anzumerken, dass diese Methode raumbezogene Qualitätsdimensionen (wie z.B. die Atmosphäre des Centerbetriebs) aufgrund ihrer „Erlebnisarmut“ im Vergleich zu unerfreulichen Interaktionen mit dem Kundenkontaktpersonal unterschätzt. Eine Erweiterung der CIT wird von Stauss/Hentschel unter der Bezeichnung sequenzielle Ereignismethode diskutiert.188 Diese Methode umfasst die phasenorientierte Kundenbefragung auf Basis eines Blueprints.189 Der Blueprint ist ein Instrument zur systematischen Analyse des Leistungserstellungsprozesses mittels eines graphischen Ablaufdiagramms. Er ist damit besonders geeignet, den Nutzungsprozess eines Kunden hinsichtlich der verschiedenen Kontaktpunkte zu strukturieren sowie graphisch zu veranschaulichen. Auf Basis dieses Blueprints sind die Kunden aufgefordert, die Phasen der Leistungserstellung noch einmal nachzuvollziehen und eine ausführliche Schilderung der einzelnen Kontakt186 Vgl. Flanagan 1954, S. 327ff. sowie zu Ergänzungen bzgl. der Qualitätsdiskussion

im Dienstleistungssektor Stauss 1991b, S. 100; Stauss/Weinlich 1996, 1997. 187 Vgl. Bitner/Booms/Tetreault 1990, S. 71ff.; zu Arten und Inhalten kritischer Ereig-

nisse vgl. Hentschel 1992, S. 187ff. 188 Vgl. Stauss/Hentschel 1991, S. 232ff. 189 Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 308.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

59

punkte abzugeben.190 Damit kann das Blueprinting in Verbindung mit der sequentiellen Ereignismethode dazu beitragen, sowohl raumbezogene Qualitätsprobleme zu identifizieren als auch eine Zuordnung von Qualitätsproblemen auf Servicepartner vorzunehmen. Für die eigene Forschungsarbeit sind von den verschiedenen Ansätzen im Rahmen der merkmalsorientierten Verfahren insbesondere die multiattributiven und die integrierten Messansätze von Bedeutung. Beide Ansätze gehen von der Annahme aus, dass globale Qualitätseinschätzungen von Dienstleistungskunden – im vorliegenden Fall Centernutzern – das Ergebnis einer individuellen Beurteilung verschiedener Qualitätsmerkmale sind.191 Diese Annahme korrespondiert mit der in Abschnitt 2.2.4 herausgearbeiteten Qualitätsdefinition für Dienstleistungscenter. Mit Hilfe der multiattributiven Verfahren ist es möglich, verhältnismäßig kostenwirtschaftlich die Qualitätstreiber einzelner Teilqualitäten zu identifizieren und gleichzeitig den Beitrag der Teilqualitäten zu einem globalen Qualitätsurteil zu quantifizieren. Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, sind jedoch hohe Fallzahlen erforderlich. Negativ anzumerken ist, dass mittels der multiattributiven Befragungsmethode nur bereits bekannte Qualitätsmerkmale durch den Kunden beurteilt werden. Kritisch ist auch zu bewerten, dass keine Aussage über die Auswirkungen der Qualität (z.B. auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) erbracht wird. An dieser Stelle setzt die integrierte Qualitätsmessung an. Der zentrale Vorteil bei diesem Messverfahren liegt darin, dass die Qualität des Dienstleistungscenters unter Einbezug seiner Wirkungen erfasst wird.192 Damit sind nicht nur Aussagen über das Niveau der durch den Kunden wahrgenommenen Teilqualitäten sowie des Dienstleistungscenters insgesamt möglich, sondern auch Aussagen bzgl. ihrer Wirkung auf nachgelagerte Erfolgsgrößen wie beispielsweise Kundenzufriedenheit. Ein zentrales Problemfeld der integrierten Qualitätsmessung liegt in der Beschränkung der Befragungsinhalte. Begrenzte Zeit in Verbindung mit „Ermüdungserscheinungen“ der Auskunftspersonen machen eine klare Kenntnis der abzufragenden Qualitätsmerkmale im Vorfeld unabdingbar. Als dritte Verfahrensgruppe zählen zu den subjektiven Messansätzen die problemorientierten Verfahren. Hier ist als „klassisches“ Instrument die Beschwerdeanalyse herauszugreifen. Der Nutzen der Beschwerdeanalyse liegt

190 Vgl. Stauss 2000, S. 331. 191 Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 294ff.; Stauss/Hentschel 1991, S. 240; zu den verschie-

denen Anwendungsvarianten vgl. Hentschel 1992, S. 116ff. 192 Vgl. Bruhn 2004c, S. 114ff.; Meffert/Bruhn 2003, S. 299f.

60

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

darin, dass durch eine systematische Erfassung von Kundenbeschwerden193 Leistungsmerkmale identifiziert werden können, mit denen die Kunden, die sich beschweren, unzufrieden sind. Hiervon ausgehend lassen sich Qualitätsverbesserungspotenziale ableiten. Negativ hervorzuheben ist die mangelnde Repräsentativität der Beschwerden. Aufgrund von sog. „unvoiced complaints“ zeichnen die eingegangenen Beschwerden kein vollständiges Qualitätsbild.194 Die Einsatzfähigkeit innerhalb eines Dienstleistungscenters ist vor allem davon abhängig, ob die Centernutzer einen direkten Kommunikationszugang zum Centermanagement erhalten, d.h., eine Kanalisierung der Beschwerden stattfindet. In der Mehrzahl der Fälle ist davon auszugehen, dass sich die Kunden direkt beim Kontaktpersonal der einzelnen Servicepartner beschweren. Diese Beschwerden werden nicht oder nur selektiv an das Centermanagement weitergeleitet. Darüber hinaus tritt das Problem auf, dass der Centernutzer sich vielfach bei den „falschen“ Partnern beschwert. Die Diskussion der ausgewählten kundenorientierten objektiven und subjektiven Messverfahren verdeutlicht, dass für die Analyse der Dienstleistungscenterqualität – wie sie in der vorliegenden Arbeit definiert wurde – merkmalsorientierte Verfahren eine zentrale Rolle spielen. Die diesen Verfahren zugrunde liegende Annahme, dass ein globales Qualitätsurteil auf der Beurteilung einzelner Qualitätsmerkmale beruht, entspricht der Qualitätsdefinition eines Dienstleistungscenters. Um jedoch multiattributive Messansätze einsetzen zu können, ist es erforderlich, die einzelnen Teilqualitäten eines Dienstleistungscenters und die zugehörigen Qualitätsmerkmale im Vorfeld der Analyse zu kennen. Da dies multiattributive Ansätze nicht leisten, sind ergänzend weitere Verfahren heranzuziehen. Das bedeutet, dass sich eine vollständige Qualitätsanalyse eines Dienstleistungscenters nicht auf ein einzelnes Verfahren stützen kann. Vielmehr ist – ausgehend von der Qualitätsdefinition eines Dienstleistungscentern – ein geeigneter Methodenmix zu entwickeln.195 Dies ist Inhalt des folgenden Abschnitts.

193 Bruhn/Hennig definierten Beschwerden als „(...) Artikulationen der Unzufriedenheit

eines Kunden, die gegenüber einem Dienstleistungsunternehmen (oder Drittinstitutionen) vorgebracht werden, wenn der Kunde die erlebten Probleme als gravierend betrachtet“, vgl. Bruhn/Hennig 1993, S. 222. 194 Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 318f. 195 Vgl. hierzu auch Meffert/Birkelbach 2000, S. 184.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

2.3.2

61

Notwendigkeit zum kombinierten Einsatz verschiedener Qualitätsmessverfahren

Wie die Betrachtung bestehender Qualitätsmessverfahren im vorangegangenen Abschnitt gezeigt hat, kann die Messung der Dienstleistungscenterqualität nicht allein auf Basis merkmalsorientierter Messansätze erfolgen. Es ist vielmehr notwendig, im Vorfeld weitere Verfahren heranzuziehen. Mittels dieser Ansätze gilt es, die relevanten Kontaktpunkte zu bestimmen sowie geeignete Qualitätsmerkmale für die zugehörigen Kontaktpunktqualitäten und die Centerbetriebsqualität zu identifizieren. Werden hierfür geeignete Methoden so miteinander kombiniert, dass sie mit dem Ziel einer integrierten Qualitätsmessung logisch ineinander greifen, entsteht ein Methodenmix. Dieser Methodenmix, der auf die zugrunde liegende Fragestellung zugeschnitten ist, umfasst im Wesentlichen drei Analysestufen (vgl. Schaubild 2-14):196 (1) Kontaktpunktidentifikation: Im Rahmen der ersten Analysestufe ist der Kundenprozess bzw. die Dienstleistungssequenz zunächst in die aus Centernutzersicht relevanten Kundenkontaktpunkte zu zerlegen. Hierzu bietet sich das Blueprinting – gegebenenfalls unter Einbezug von Expertenbeobachtungen – an. (2) Qualitative Analyse: Ziel der zweiten Analysestufe ist eine qualitative Erlebnismessung in Kombination mit der Identifizierung generell geeigneter Qualitätsmerkmale für die im vorangegangenen Schritt ermittelten Kontaktpunkte und den Centerbetrieb. Hierfür kann insbesondere die sequenzielle Ereignismethode herangezogen werden. Dieses Verfahren ist um Fragen zur Identifikation der potenziellen Qualitätsmerkmale für die einzelnen Kontaktpunkte und den Centerbetrieb zu ergänzen. Neben der sequentiellen Ereignismethode können darüber hinaus die Critical-Incident-Technik, die Beschwerdeanalyse und das Silent-Shopper-Verfahren zur Erfassung von Qualitätsmängeln eingesetzt werden. (3) Quantitative Analyse: Die quantitative Analyse greift auf die Ergebnisse der zweiten Analysestufe zurück. Mittels multiattributiver Messverfahren erfolgt eine Auswahl der relevanten Qualitätsmerkmale aus der Gesamtmenge der identifizierten Merkmale für jeden Kontaktpunkt und den Centerbetrieb. Die so entwickelten Messmodelle für die Kontaktpunktqualitäten und die Centerbetriebsqualität, gilt es, mittels einer weiteren quantitativen Untersuchung auf Ihre Eignung zu prüfen. Werden ergänzend nachgelagerte 196 Vgl. zur Umsetzung dieses Methodenmix am Beispiel eines Verkehrsflughafens aus-

führlich Abschnitt 4 und 5.

62

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters Erfolgsgrößen in die quantitative Untersuchung aufgenommen, besteht die Möglichkeit, durch integrierte Qualitätsmessung die Entstehung der Qualität in einem Dienstleistungscenter sowie deren Wirkungen auf Kundenseite genauer zu betrachten.

Schaubild 2-14 stellt noch einmal zusammenfassend die stufenweise Kombination von Messmethoden in Form eines Methodenmix dar. Stufen der Analyse 1. Kontaktpunktidentifikation

Primäre Analysemethode

Ergänzende Analysemethode

Blueprinting

Expertenbeobachtung

Sequenzielle Ereignismethode

Critical-Incident-Technik, Beschwerdeanalyse, Silent-Shopper-Verfahren

2. Qualitative Analyse a) Qualitative Erlebnismessung b) Identifizierung potenzieller Qualitätsmerkmale

(+ ergänzende Fragestellung)

3. Quantitative Analyse a) Auswahl relevanter Qualitätsmerkmale

Multiattributive Verfahren

b) Messung der DLCQ

Integrierte Qualitätsmessung

Schaubild 2-14: Methodenmix zur Messung der Qualität in Dienstleistungscentern Durch die Kombination der Messmethoden wird es so möglich, die Qualität des Dienstleistungscenters entsprechend der zugrunde liegenden Qualitätsdefinition zu erfassen und gleichzeitig gezielte Kundeninformationen zu den Problemen an den einzelnen Kontaktpunkten sowie zum Centerbetrieb allgemein zu erhalten.

2.4

Zusammenfassung der bisherigen Erkenntnisse in Form von Anforderungen an ein Qualitätsmodell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Auf Basis der bisherigen Ausführungen lassen sich eine Reihe centerspezifischer Anforderungen an ein Qualitätsmodell zur Erfassung der Qualität in

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

63

Dienstleistungscentern ableiten. In diesem Zusammenhang kann zwischen konzeptionell-inhaltlichen und methodisch-empirischen Anforderungen differenziert werden.197 Die konzeptionell-inhaltlichen Anforderungen leiten sich aus der Definition der Dienstleistungscenterqualität ab, während die methodisch-empirischen Anforderungen auf der Betrachtung verschiedener Qualitätsmessverfahren vor dem Hintergrund dieser Definition beruhen. Entsprechend stehen im Rahmen der konzeptionell-inhaltlichen Anforderungen folgende Aspekte im Vordergrund:198 „

Berücksichtigung von Teilqualitäten: Hinsichtlich der Erfassung der Dienstleistungscenterqualität ist zu berücksichtigen, dass sich aus Sicht der Centernutzer die globale Qualität des Dienstleistungscenters aus verschiedenen Teilqualitäten zusammensetzt.199

„

Berücksichtigung des Centerbetriebs: Dienstleistungscenter umfassen vielfach große Gebäude- und Flächenkomplexe.200 Damit gewinnt die Berücksichtigung der Potenziale infrastruktureller Rahmenbedingungen, die einen wesentlichen Teil des Centerbetriebs ausmachen, ein besonderes Gewicht.

„

Berücksichtigung der Kontaktpunkte: Die Nutzung des Dienstleistungscenters stellt für den Centernutzer eine Sequenz aus verschiedenen Kontaktpunkten dar.201 Dieser Phasenablauf, bestehend aus Kundenkontaktpunkten, ist bei der Gestaltung des Qualitätsmodells einzubeziehen.

„

Berücksichtigung kontaktpunktspezifischer Merkmale: Das Kundenkontaktpersonal der Servicepartner innerhalb des Dienstleistungscenters erbringt für den Kunden an den verschiedenen Kontaktpunkten unterschiedliche Leistungen. Der Erstellungsprozess an den einzelnen Kontaktpunkten variiert mit der Art der Leistung. Daraus resultiert, dass die Qualität einzelner Kontaktpunkte anhand kontaktpunktspezifischer Merkmale zu erheben ist.

197 Vgl. für ähnliche Beurteilungskataloge Büker 1991, S. 18ff.; Hentschel 1990,

S. 232ff., 1992, S. 137ff. 198 Vgl. hierzu in Ansätzen auch Birkelbach 1993, S. 28f. 199 Vgl. zu den Teilqualitäten eines Dienstleistungscenters Abschnitt 2.2.4. 200 Vgl. zu den Merkmalen eines Dienstleistungscenters Abschnitt 2.1.2. 201 Vgl. Abschnitt 2.2.3.

64

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

Ergänzt werden die konzeptionell-inhaltlichen Kriterien um methodisch-empirische Anforderungen.202 Sie lassen sich durch folgende Aspekte kennzeichnen: „

Verwendung eines Methodenmix: Zur vollständigen Erfassung der Dienstleistungscenterqualität ist ein einzelnes Verfahren nicht geeignet.203 Aus diesem Grund ist ein Methodenmix einzusetzen.

„

Aggregation zu einem Gesamtqualitätsurteil: Die ermittelten Teilqualitäten sind zu einem Gesamtqualitätsurteil zu aggregieren. Dabei ist die Bedeutung der einzelner Teilqualitäten für die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters aufzudecken. Damit stellt diese Anforderung eine Voraussetzung für die letzte Anforderung dar.

„

Erfassung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge durch integrierte Messung: Neben der Erfassung der Entstehung der Dienstleistungscenterqualität sind die Wirkungen der Qualität hinsichtlich nachgelagerter Erfolgsgrößen aufzudecken.

Neben der Berücksichtigung dienstleistungscenterspezifischer Anforderungen, die sich aus dem Charakter des Untersuchungsgegenstandes ergeben, hat ein Qualitätsmodell generellen Anforderungen zu genügen. Zu den generellen Anforderungen zählen vor allem die Adaptionsfähigkeit, die Vollständigkeit, die Einfachheit, die Bewährung sowie der Managementbezug des Qualitätsmodells:204 „

Adaptionsfähigkeit: Die Adaptionsfähigkeit umschreibt die Forderung, dass das Qualitätsmodell auf andere Problembereiche und Datenkonstellationen übertragbar sein sollte.

„

Vollständigkeit: Die Vollständigkeit besagt, dass alle relevanten Qualitätsdimensionen und Qualitätsbestimmungsfaktoren bei der Formulierung eines Qualitätsmodells zu berücksichtigen sind.

„

Einfachheit: Das Qualitätsmodell sollte leicht verständlich sein und sich auf die zentralen Aspekte konzentrieren.205

202 Diese Anforderungen basieren auf den Ausführungen in Abschnitt 2.2.4 und 2.3. 203 Vgl. Abschnitt 2.3.2. 204 Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion allgemeiner Anforderungen an Qualitätsmo-

delle Büker 1991, S. 25ff. 205 Die Einfachheit stellt angesichts der Komplexität des Dienstleistungscenters eine

besondere Ausgestaltungsanforderung dar.

Konzeptionelle Fundierung der Qualität eines Dienstleistungscenters

65

„

Bewährung: Ziel eines jeden Qualitätsmodells ist die Anregung der wissenschaftlichen Diskussion. Dabei ist die Anzahl der nachfolgenden Untersuchungen und Anwendungen ein Indikator für die Bewährung.

„

Managementbezug: Weiterhin ist der Managementbezug herzustellen, indem die aufgezeigten Zusammenhänge es dem Management eines Dienstleistungscenters erlauben, relevante Qualitätstreiber, aber auch Qualitätsengpässe, zu identifizieren sowie diese den dafür Verantwortlichen zuzuordnen.

Die Entwicklung eines Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter, das diesen Anforderungen gerecht wird, ist Inhalt des folgenden Abschnitts.

3

Entwicklung eines Modells zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Ziel der folgenden Ausführungen ist die Entwicklung eines geeigneten Modells zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern. In Abschnitt 3.1 steht zunächst eine nähere Betrachtung des Prozessablaufs der Modellbildung im Vordergrund. Auf Basis des erarbeiteten Modellverständnisses findet in Abschnitt 3.2 eine Beschreibung der Ziele des centerspezifischen Qualitätsmodells statt. Im Anschluss wird der Aufbau des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter erläutert, wobei hinsichtlich der Entstehung und der Wirkungen der Qualität differenziert wird (Abschnitt 3.3). Eine detaillierte Beschreibung der Modellkonstrukte sowie der Zusammenhänge zwischen diesen Konstrukten ist Gegenstand der folgenden zwei Abschnitte 3.4 und 3.5. Diese Ausführungen werden in Abschnitt 3.6 ergänzt um eine Betrachtung der funktionalen Struktur der Modellzusammenhänge. Abschnitt 3.7 fasst die im Rahmen der Modellentwicklung generierten Forschungshypothesen noch einmal zusammen und bildet die Überleitung zur Modellvalidierung.

3.1

Prozessablauf der Modellbildung

Zur Analyse der Qualität eines Dienstleistungscenters gilt es, ein Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter zu entwickeln, das sowohl die Entstehung als

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

67

auch die Wirkungsweise der Dienstleistungscenterqualität abzubilden vermag.206 Der Prozess zur Entwicklung und Bildung eines solchen Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter kann in drei Phasen untergliedert werden:207 (1) Spezifikation, (2) Konzeptionalisierung und Operationalisierung, (3) Modellvalidierung. Im Rahmen der Spezifikation erfolgt als Erstes eine Auswahl der für den jeweiligen Modellzweck zu analysierenden Variablen.208 Im vorliegenden Fall gilt es, die Modellvariablen, die aus Centernutzersicht die Dienstleistungscenterqualität bestimmen sowie die Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität in Form von Folgegrößen zu identifizieren. Auf der Spezifikation aufbauend sind diese 206 Modelle sind dabei Hilfsmittel, die reale Zusammenhänge in vereinfachter Form

darstellen (vgl. Diller 1998, S. 24.). Vgl. ausführlich zur Entwicklung von Modellen im Marketing Riedmüller 2003, S. 153. Im Marketingbereich haben Modelle vor allem die Funktion einer Planungsunterstützung (vgl. Diller 1998, S. 24). In der Literatur wird argumentiert, dass sich die abstrakte Modellierung dieser realen Zusammenhänge durch drei Merkmale auszeichnet: Verkürzung, Abbildung und Subjektivität (vgl. Diekmann 2005; Hruschka 1995, S. 1628ff.; Hünerberg 1975, S. 38ff.; Riedmüller 2003, S. 154f.). Das Verkürzungsmerkmal weist darauf hin, dass das Modell den betrachteten Untersuchungsgegenstand nicht in seiner Gesamtheit abzubilden vermag. Das Abbildungsmerkmal bezieht sich auf die Darstellung bzw. realistische Wiedergabe der in der Wirklichkeit existierenden Zusammenhänge. Das Subjektivierungsmerkmal schließlich macht deutlich, dass Modelle nur Mittel zum Zweck sind und ihre Aussagekraft von der Zielsetzung des Modellgestalters wesentlich mitbestimmt wird. Das Ziel von Modellen besteht darin, „Zusammenhänge des aus dem einheitlichen Ganzen herausgelösten Teilbereichs möglichst transparent zu machen“ (vgl. Riedmüller 2003, S. 153, ähnlich Hruschka 1995, S. 1628; Wiswede 1973). Bezieht sich dabei das Modell auf Zusammenhänge bzw. Strukturen aus der realen Welt, spricht man auch von „realsystemorientierten Modellen“. Da es sich bei der Abbildung der Dienstleistungscenterqualität aus Centernutzersicht um die Darstellung von Zusammenhängen handelt, die in abstrahierter und verkürzter Form der realen Welt entstammen, kann ein Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter zu den realsystemorientierten Modellen gezählt werden. 207 Vgl. auch Hruschka 1995, S. 1632f.; Riedmüller 2003, S. 157f. Die aufgeführten drei Phasen sind typisch für die konfirmatorische Modellbildung. Da es sich hierbei – wie beschrieben – um eine sukzessive Verbesserung bestehender konfirmatorisch geprüfter Modelle handelt, hat diese Herangehensweise auch immer einen explorativen Charakter. Über ein ähnliches Vorgehen (nur automatisiert in der Methodik) verfügt die explorative Modellbildung z.B. via NEUSREL, vgl. hierzu Abschnitt 5.4. 208 Vgl. Hansen/Thabor 1973, S. 21.

68

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Modellvariablen miteinander zu verknüpfen. Es besteht die Möglichkeit, die Beziehungen zwischen den Variablen in Form eines Strukturmodells zu veranschaulichen. Der Inhalt der Variablen sowie deren Zusammenhänge werden durch Forschungshypothesen konkretisiert, die im Rahmen der späteren Modellvalidierung hinsichtlich ihrer Geltung zu überprüfen sind. Im Hinblick auf die wissenschaftstheoretische Herangehensweise lassen sich drei Arten von Hypothesen unterscheiden:209 Tendenzhypothesen, Orientierungshypothesen und Derivativhypothesen. Mittels Tendenzhypothesen werden Aussagen über die Richtung des Zusammenhangs zwischen zwei oder mehr Variablen getroffen.210 Diese Zusammenhänge können vorliegen oder auch nicht nachweisbar sein, sodass sich die zugehörigen Hypothesen bestätigen bzw. nicht bestätigen lassen. Im Vergleich hierzu werden im Rahmen von Orientierungshypothesen Aussagen zu komplexen Sachverhalten formuliert.211 Die Inhalte sind entsprechend vage. Eine Hypothesenprüfung kann damit neben den beiden möglichen Extrema „Bestätigung“ oder „Nichtbestätigung“ auch zu einer Teilbestätigung führen. Im Falle der Teil- bzw. Nichtbestätigung besteht die Möglichkeit, die entsprechende Hypothese bei Plausibilität der Untersuchungsergebnisse zu modifizieren. Dies geschieht mittels sog. Derivativhypothesen, in denen die in der ursprünglichen Hypothese unterstellten Sachverhalte konkretisiert oder eingeschränkt werden. Da eine Vielzahl an Variablen sich aufgrund ihres abstrakten Charakters einer direkten Messung entziehen, sind hierfür passende Messinstrumentarien zu entwickeln. Dabei kommt es darauf an, die Dimensionalität212 des Konstrukts, falls diese im Vorfeld der Untersuchung unbekannt ist, zu bestimmen (Konzeptionalisierung) sowie darauf aufbauend direkt beobachtbare Größen zu identifizieren, die geeignet sind, diese Variablen zu erfassen.213 Die Entwicklung der Messmodelle – bestehend aus einem Bündel von beobachtbaren Indikatoren für die abstrakte Variable – wird als Operationalisierung bezeichnet.214 Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Modellvariablen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter ist Inhalt von Kapitel 4. 209 Vgl. Georgi 2000, S. 33f. 210 Vgl. Bruhn 1978, S. 104f. 211 Die Orientierungshypothesen in der vorliegenden Arbeit beziehen sich hauptsächlich

auf die Wahrnehmung der Modellvariablen, vgl. Abschnitt 3.3.2. 212 Hinsichtlich der Konzeptionalisierung von latenten Variablen kann zwischen ein-

und mehrfaktoriellen Konstrukten unterschieden werden, wobei mehrfaktorielle Konstrukte wieder in eindimensionale und mehrdimensionale Konstrukte differenziert werden können, vgl. hierzu ausführlich Homburg/Giering 1996, S. 6. 213 Vgl. Homburg/Kebbel 2001, S. 50. 214 Vgl. zu Konzeptionalisierung und Operationalisierung Homburg/Giering 1996, S. 6.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

69

Nach erfolgreicher Durchführung der ersten zwei Schritte dient die Modellvalidierung der Überprüfung der aufgestellten Forschungshypothesen anhand der gemessenen Modellergebnisse. Stimmen die prognostizierten und tatsächlich gemessenen Zusammenhänge überein, ist das Resultat der Modellvalidierung eine bestätigte Theorie mittels derer der Modellgegenstand – in diesem Fall die Qualität des Dienstleistungscenters – erklärt werden kann. Lassen sich die Hypothesen jedoch nicht bestätigen, kann auf Basis des umfangreicheren Kenntnisstandes ein verbessertes Qualitätsmodell abgeleitet werden.215 Die Validierung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter ist Gegenstand von Kapitel 5 der vorliegenden Arbeit.

3.2

Ziele des centerspezifischen Qualitätsmodells

Das neu zu entwickelnde Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter hat die Aufgabe, die Dienstleistungscenterqualität aus Centernutzersicht, d.h., die Entstehung und die Wirkung der Qualität zu erklären. Dabei sind sowohl die allgemeinen Anforderungen als auch die centerspezifischen Anforderungen an die Entwicklung eines Qualitätsmodells zu berücksichtigen.216 Diese Anforderungen können damit gleichzeitig auch als Ziele angesehen werden, die es durch eine geeignete Modellentwicklung zu erreichen gilt. Zu den allgemeinen Anforderungen zählt, dass eine Darstellung der zentralen Variablen und Zusammenhänge zu erfolgen (Vollständigkeit) hat, ohne den Modellbetrachter mit einer unüberschaubaren Zahl von Variablen zu überfordern (Einfachheit). Gleichzeitig ist der Abstraktionsgrad so zu wählen, dass das Qualitätsmodell auf andere Dienstleistungscenter übertragbar ist (Adaptionsfähigkeit). Weiterhin hat das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter centerspezifische Anforderungen zu erfüllen. Dem Qualitätsmodell kommt dabei die Aufgabe zu, die wesentlichen Einflussgrößen auf das Gesamtqualitätsurteil der Centernutzer zu berücksichtigen.217 Hierzu zählen – wie in Abschnitt 2.2.3 abgeleitet – die Centerbetriebsqualität sowie die verschiedenen Kontaktpunkte. Die Betrachtung aus Centernutzersicht hat hierbei zur Konsequenz, dass nur Qualitätsmerkmale einzubeziehen sind, die im Rahmen der Centernutzung in der Dienstleistungssequenz an den einzelnen Kundenkontaktpunkten sowie für den Centerbetrieb aus Kundensicht relevant sind. Darüber hinaus sind die identifizierten Teilqualitäten wieder zu einem Gesamtqualitätsurteil (Entstehungszusammenhang 215 Vgl. Riedmüller 2003, S. 158. 216 Vgl. zu den Anforderungen ausführlich Abschnitt 2.4. 217 Vgl. Hentschel 1992, S. 94.

70

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

der DLCQ) und die Wirkungen des Gesamtqualitätsurteils auf nachgelagerte Erfolgsgrößen (Wirkungszusammenhang der DLCQ) mittels integrierter Messung zu erfassen. Eine umfassende empirische Fundierung dieses Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter kann die vorliegende Arbeit nicht leisten. Jedoch wird als ein erster Schritt in diese Richtung die Zielsetzung aufgenommen, den Bewährungsgrad im Rahmen einer empirischen Untersuchung zu überprüfen.

3.3

Konzeptioneller Aufbau und Spezifikation des zweistufigen Qualitätsmodells

Ziel dieses Abschnitts ist es, ein Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter zu entwickeln. Hierbei kommt eine zweistufige Vorgehensweise zur Anwendung, die sich im Modellaufbau widerspiegelt (vgl. Schaubild 3-1). Stufe 1: Entstehung der DLCQ

Stufe 2: DLCQ

Wirkungen der DLCQ

Schaubild 3-1: Konzeptioneller Aufbau des zweistufigen Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Basierend auf den Erkenntnissen des vorangegangenen Kapitels wird im Rahmen der ersten Stufe nochmals kurz auf die Entstehung der Dienstleistungscenterqualität eingegangen (Abschnitt 3.3.1).218 Der Modellaufbau leitet sich dabei direkt aus der Definition der Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) ab.219 Darauf aufbauend erfolgt – ausgehend von der Grundstruktur der Erfolgskette – eine Betrachtung möglicher Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität (Abschnitt 3.3.2). Die Erkenntnisse beider Stufen werden zu einem zweistufigen Qualitätsmodell verdichtet.

218 Vgl. hierzu auch die Abschnitte 2.2.2 und 2.2.3. 219 Vgl. zur Definition der Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) Abschnitt 2.2.4.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

3.3.1

71

Stufe 1: Entstehung der Dienstleistungscenterqualität

Anknüpfend an die Überlegungen in Abschnitt 2.2 wird angenommen, dass der Centernutzer den Dienstleistungscenter nicht als Einheit wahrnimmt. Vielmehr beurteilt der Kunde einzelne Teilaspekte des Dienstleistungscenters bezüglich ihrer Qualität anhand verschiedener Beurteilungskriterien. Hierzu zählen der Centerbetrieb als institutioneller Rahmen sowie die verschiedenen Kontaktpunkte, die der Kunde während seiner Centernutzung anläuft. Das Ergebnis sind Qualitätsurteile sowohl zu den einzelnen Kontaktpunkten (kurz: Kontaktpunktqualitäten KPQk mit k = 1 bis n) als auch zum Centerbetrieb (kurz: Centerbetriebsqualität CBQ) (vgl. Schaubild 3-2). Demnach kann folgende Orientierungshypothese in Bezug auf die Wahrnehmung des Dienstleistungscenters aufgestellt werden. OH1:

Die Kunden unterscheiden im Rahmen ihrer Wahrnehmung der Qualität des Dienstleistungscenters Centerbetriebsqualität CBQ sowie Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) als Teilqualitäten.

Diese Teilqualitäten bestimmen in ihrem Zusammenwirken die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters – auch Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) genannt.220 Entstehung der Dienstleistungscenterqualität Einflussgrößen

Teilqualitäten

Beurteilungskriterien

CBQ

Gesamtqualität

DLCQ

Beurteilungskriterien

KPQ

n 1

2

Schaubild 3-2: Entstehung der Dienstleistungscenterqualität

220 Vgl. zu den Beurteilungskriterien ausführlich Abschnitt 4.3.1.3.

72

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

3.3.2

Stufe 2: Wirkung der Dienstleistungscenterqualität im Rahmen der Erfolgskette

Eine alleinige Berücksichtigung der Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität (Stufe 1) erlaubt lediglich Aussagen über das Niveau der durch den Kunden wahrgenommenen Qualität des Dienstleistungscenters, sie liefert jedoch keine Hinweise bezüglich der Wirkungen beim Centernutzer. Aus diesem Grund werden in der zweiten Stufe die Beurteilung der Centernutzung durch den Kunden mit den zugehörigen Wirkungen in Zusammenhang gebracht. Ausgehend von der Grundstruktur der Erfolgskette des Relationship Marketing221 lassen sich diese Wirkungen in psychologische Konsequenzen und Verhaltenskonsequenzen untergliedern.222 Hinsichtlich dieser zwei Ebenen werden in der Literatur eine Reihe von verhaltenswissenschaftlichen Konstrukten diskutiert (vgl. Schaubild 3-3).

Beurteilung der Centernutzung Input des DLC

– Qualität

Psychologische Konsequenzen

Verhaltenskonsequenzen

– Vertrauen – Commitment – Beziehungsqualität – Kundenzufriedenheit

– Dialogbereitschaft – Kundenbindung – Word-of-Mouth

Kundenbezogener ökonomischer Erfolg – Kundendeckungsbeitrag – Kundenwert

Output für den DLC

Schaubild 3-3: Überblick zu potenziellen Erfolgsgrößen im Zusammenhang mit der Wirkung der Dienstleistungscenterqualität Zu den potenziellen Größen, die zur Erfassung der psychologischen Konsequenzen in Frage kommen, zählen die Konstrukte Beziehungsqualität, Commitment sowie Kundenzufriedenheit. Die Beziehungsqualität bezeichnet die transaktionsübergreifende Beurteilung der Fähigkeiten eines Unternehmens, die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden entsprechend den Anforderungen der Kunden an die Beziehung zu gestalten.223 Damit zielt die Beziehungs221 Vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2001. 222 Vgl. Bruhn 2001, S. 60ff.; Tuzovic 2004, S. 112ff. 223 Vgl. Hadwich 2003. Die Beziehungsqualität hat dabei die Funktion, die Komplexität

der Transaktionen zwischen den Beziehungspartnern und die Unsicherheit des jeweiligen Beziehungspartners zu reduzieren und gleichzeitig die Transaktionseffizienz zu erhöhen, vgl. Bitner 1995, S. 251; Crosby/Evans/Cowles 1990, S. 70; Hennig-Thurau/Klee 1997, S. 751.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

73

qualität auf die Kontinuität einer Geschäftsbeziehung ab.224 Obwohl weitreichend Einigkeit darüber besteht, dass die Qualität einer Beziehung zwischen den beteiligten Parteien eine zentrale Rolle für den Fortbestand und die Intensität einer Geschäftsbeziehung ist, kann jedoch festgehalten werden, dass bisher keine Einigkeit über die Inhalte, die mit dem Konstrukt verbunden sind, erzielt wurden. Neben dem hohen Maß an begrifflicher Unsicherheit ist anzumerken, dass der Centernutzer vielfach keine Beziehung zum Center an sich, sondern vielmehr zu den einzelnen Servicepartnern aufbaut. Für die Erfassung der Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität auf der Ebene der psychologischen Konsequenzen erscheint das Konstrukt damit nicht geeignet. Auf gleicher Ebene wie die Beziehungsqualität wird auch das Commitment diskutiert. Unter Commitment wird der starke Glaube eines Beziehungspartners (Kunde) verstanden, dass seine Beziehung zu einem anderen Beziehungspartner (Unternehmen) derart wichtig für ihn ist, dass er alle Anstrengungen ergreifen wird, diese Beziehung aufrecht zu erhalten.225 Von den drei Dimensionen des Konstrukts ist insbesondere das Fortsetzungs-Commitment die Basis für die Aufrechterhaltung der Beziehung durch den Kunden.226 Für den Einsatz im Rahmen eines Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter ist dieses Konstrukt jedoch weniger geeignet, da sich das Commitment – ähnlich wie die Beziehungsqualität – die Beziehung zu einem Anbieter (in diesem Fall einem einzelnen Servicepartner) betrifft. Dabei kann in Abhängigkeit von der Art der erbrachten Leistung das Commtiment des Kunden in Bezug auf verschiedene Serviceparter deutlich variieren.227 Des Weiteren gehört Kundenzufriedenheit (KUZ) zu den Erfolgsgrößen, die zur Erfassung der psychologischen Konsequenzen Verwendung finden.228 Hinsichtlich der Messbarkeit der Kundenzufriedenheit ist zu konstatieren, dass in der Literatur zahlreiche Forschungsarbeiten existieren, die sich mit dem Konstrukt auseinandersetzen. Ferner ist positiv hervorzuheben, dass Kundenzufriedenheit nicht nur auf Servicepartnerebene, sondern auch auf Dienstleistungscenter über-

224 Vgl. Hennig-Thurau/Klee/Langer 1999, S. 116. 225 Vgl. Bruhn 2001, S. 72; Morgan/Hunt 1994, S. 23. 226 Vgl. In der Literatur werden drei Dimensionen des Commitment unterschieden:

Affektives Commitment, Fortsetzungs-Commitment und Verpflichtungs-Commitment, vgl. Kumar/Scheer/ Steenkamp 1995, S. 58. 227 Tuzovic geht davon aus, dass dem Commitment bei professionellen Dienstleistungen eine hohe Bedeutung zukommt, während die Relevanz stark abnimmt, wenn die einzelne Transaktion im Vordergrund steht, vgl. Tuzovic 2004, S. 122. 228 Vgl. ausführlich zum Konstrukt Kundenzufriedenheit Abschnitt 3.5.1.1.

74

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

greifend gemessen werden kann.229 Insofern wird Kundenzufriedenheit als ein geeignetes Beurteilungskriterium zur Erfassung der Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität auf der Ebene der psychologischen Konsequenzen herangezogen (vgl. Schaubild 3-4). Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität Beurteilungsebene

Ebene der psychologischen Konsequenzen

Ebene der Verhaltenskonsequenzen

DLCQ

KUZ

KUBI

Schaubild 3-4: Relevante Erfolgsgrößen im Zusammenhang mit der Wirkung der Dienstleistungscenterqualität Aus der Beurteilung der psychologischen Konsequenzen ergeben sich Verhaltenskonsequenzen für den Centernutzer in Form von Kundenbindung und Word-of-Mouth bzw. Mund-zu-Mund-Kommunikation.230 Unter Kundenbindung (KUBI) wird die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung, die durch eine nicht zufällige Abfolge von Transaktionen gekennzeichnet ist, verstanden.231 Der Kundenbindung wird in der Unternehmenspraxis sowie in der Wissenschaft bereits seit vielen Jahren eine hohe Bedeutung beigemessen.232 Ursächlich hierfür ist der maßgebliche Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.233 Gründe für die postulierten positiven Wirkungen sind vielfältig. Gebundene Kunden weisen beispielsweise eine höhere Preisbereitschaft auf. Darüber hinaus ist oftmals eine steigende Kauffrequenz bei gleichzeitiger Inanspruchnahme weiterer Angebote des Unternehmens zu beobachten.234 Im Vergleich zum Konstrukt Kundenbindung fokussiert die Erfolgsgröße Wordof-Mouth (WOM) auf den vom Kunden ausgehenden Kommunikationsprozess, 229 Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation im Zusammenhang mit Vergütungssystemen

Tuzovic 2004, S. 121. 230 Vgl. Bruhn 2001, S. 75f. 231 Vgl. Krafft 2005, S. 22 und die dort zitierte Literatur sowie ausführlich Abschnitt

3.5.1.2. 232 Vgl. Reicheld/Sasser 1990; Venohr/Zinke 2001, S. 153ff. 233 Vgl. Fritz 1995; Grund 1998; Venohr/Zinke 2001, S. 153ff. 234 Vgl. Homburg/Bruhn 2003, S. 16ff.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

75

der sowohl positiv (Weiterempfehlung) als auch negativ (Warnung vor Leistungsinanspruchnahme/Kaufwarnung) ausfallen kann. In der Literatur stellt WOM ein bedeutendes Konstrukt dar, da im Falle einer positiven Mund-zuMund-Kommunikation davon ausgegangen werden kann, dass es sich um besonders loyale Kunden handelt.235 Der Einsatz als Kriterium zur Erfassung der Verhaltenskonsequenzen ist jedoch kritisch zu sehen. Als Begründung hierfür ist anzuführen, dass das Kommunikationsverhalten eines Kunden ein Indikator bei der Erfassung der Kundenbindung darstellt. Im Vergleich zur Kundenbindung gehen bei einer alleinigen Betrachtung des Kommunikationsverhaltens zahlreiche Informationen verloren, die bei einer Betrachtung des Kundenbindungskonstruktes Berücksichtigung finden. Deshalb wird im Folgenden die breitere Perspektive eingenommen, und das Konstrukt Kundenbindung zur Erfassung der Verhaltenskonsequenzen herangezogen. Werden die beiden Stufen der Entstehung und der Wirkung der Dienstleistungscenterqualität integriert, ergibt sich das in Schaubild 3-5 dargestellte Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter. Stufe 1: Entstehung der Dienstleistungscenterqualität Einflussgrößen

Beurteilungskriterien

Beurteilungskriterien

Gesamtqualität

Teilqualitäten

CBQ DLCQ

KUZ

KUBI

Beurteilungsebene

Ebene der psychologischen Konsequenzen

Ebene der Verhaltenskonsequenzen

n

KPQ 1

Wahrnehmungsebene

Erfolgskette

2

Stufe 2: Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität

Schaubild 3-5: Zweistufiges Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter

235 Vgl. Bruhn 2001, S. 76.

76

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

3.4

Beschreibung der Modellkonstrukte und der Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Entstehung der Dienstleistungscenterqualität

Im folgenden Abschnitt werden zunächst die Modellkonstrukte auf der Entstehungsseite der Dienstleistungsqualität betrachtet. Hierzu zählen die Centerbetriebsqualität (Abschnitt 3.4.1.1) und die Kontaktpunktqualitäten (Abschnitt 3.4.1.2). Im Anschluss gilt es, die potenziellen Wirkungsbeziehungen zwischen diesen Konstrukten näher zu erläutern (Abschnitt 3.4.2).

3.4.1

Modellkonstrukte

3.4.1.1 Centerbetriebsqualität Der Centerbetrieb bildet den institutionellen Rahmen für die innerhalb des Dienstleistungscenters angesiedelten rechtlich selbständigen Servicepartner.236 Er untersteht der Leitung des Centermanagements mit eigenem Personal, den Gebäude- und Flächeneinheiten sowie den zugehörigen Ausstattungs- und Einrichtungselementen. Im Hinblick auf die Erfassung der Centerbetriebsqualität stellt sich die Frage, welche Aspekte des Centerbetriebs sich der Wahrnehmung durch den Centernutzer entziehen und welche von ihm subjektiv erlebt werden. Birkelbach identifiziert in diesem Zusammenhang als Kontaktobjekte bzw. -subjekte237 mit zentralem Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung den Standort, Gebäude- und Flächeneinheiten, die dazugehörige technische Ausstattung sowie die Mitarbeiter des Centerbetriebs (vgl. Schaubild 3-6).238

236 Vgl. Abschnitt 2.1.2 und zum Agglomerationsgedanken im Zusammenhang mit der

Bildung von Einkaufszentren Jaeck 1979. 237 Die Kontaktobjekte bzw. -subjekte stellen sich als die Bereitstellungsleistungen des

Dienstleisters aus Nachfragersicht dar, vgl. Rosado 1990, S. 170f. 238 Vgl. Birkelbach 1993, S. 12 und S. 34.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

77

Centerbetrieb

Gebäude/ Fläche

Standort • • • •

Verkehrsanbindung Parkmöglichkeiten Erreichbarkeit ...

• • • •

Architektur/Design Einrichtung Beschilderung ...

Erhaltungszustand Verfügbarkeit Funktionsfähigkeit ...

Nichtmateriell

Materiell • • • •

Technische Ausstattung

• • • • • • •

Temperatur Luftqualität Geräuschpegel/Musik Gerüche Sicherheitsempfinden Wartezeit ...

Leistungsumfang

Mitarbeiter • Leistungsfähigkeit • Leistungsbereitschaft • Fachkompetenz • Kundengerichtetes Verhalten • ...

• Centerspezifische Angebotsbreite • Centerspezifische Angebotstiefe • ...

Ÿ Hierbei handelt es sich um eine Querschnittsfunktion

Schaubild 3-6: Einflussfaktoren auf die Qualitätswahrnehmung des Centerbetriebs aus Centernutzersicht (Quelle: In Anlehnung an Birkelbach 1993, S. 33ff.) Die Qualitätswahrnehmung des Standorts wird bestimmt durch die Verkehrsanbindung i.S.v. Zugangswegen oder eingerichteten Verkehrsanbindungen einschließlich der Ausschilderung und des vor Ort bestehenden Parkplatzangebots. Hat der Kunde den Dienstleistungscenter erreicht, gewinnt er einen Eindruck von Gebäude, Fläche sowie der zugehörigen technischen Ausstattung. In Anlehnung an Birkelbach und Bitner spielen bei der Beurteilung von Gebäude- und Flächeneinheiten sowohl materielle als auch nicht-materielle Faktoren eine Rolle.239 Der Kunde erlebt die Architektur und das Design sowie die Einrichtung des Centers. Des Weiteren ist die Beschilderung und damit die Orientierungsfähigkeit für die Qualitätswahrnehmung von besonderer Bedeutung. Sie erlaubt es dem Centernutzer, die gewünschten Servicepartner mit geringst möglichen „Informations- und Raumüberbrückungsaufwand“ zu erreichen. Zu den nicht direkt greifbaren Umfeldfaktoren, die die Qualitätswahrnehmung beeinflussen, zählen beispielsweise die Temperatur, die Luftqualität, der Geräuschpegel, das Sicherheitsempfinden, Sauberkeit aber auch die Atmosphäre im Centerbetrieb.240 Die 239 Vgl. Birkelbach 1993, S. 43ff.; Bitner 1992, S. 60, 65ff. 240 Bitner umschreibt diese nicht materiellen Aspekte als „ambient conditions“, vgl.

Bitner 1992. Sie sind in starkem Maße von der Gestaltung der materiellen Rahmenbedingungen abhängig. Zum Einfluss dieser Faktoren auf die Wahrnehmung des Umfeldes und den zugehörigen Reaktionen vgl. Baker 1987; Baker/Berry/ Parasuraman 1988; Becker 1981.

78

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

atmosphärische Qualität bezeichnet dabei – in Anlehnung an die Beschreibung der Ladenatmosphäre nach Bost – die „Stimmung, die der Centerbetrieb bei den Centernutzern auslöst“.241 Die technische Ausstattung wird darüber hinaus in Bezug auf ihren technisch-optischen Erhaltungszustand, in ihrer Verfügbarkeit und ihrer Interaktionsfähigkeit im Rahmen der Nutzung durch den Kunden evaluiert.242 Ferner können für die Qualitätswahrnehmung des Centerbetriebs die Centerbetriebsmitarbeiter eine Rolle spielen. Ausschlaggebend hierfür ist der Anteil an Tätigkeiten mit direktem Kundenkontakt (Front-Office-Tätigkeiten). Stellen Mitarbeiter des Centers für den Centernutzer Leistungen bereit, die der Kunde im Rahmen eines Interaktionsprozesses in Anspruch nehmen kann, zeigt sich die Personalqualität u.a. im kundengerichteten Verhalten und der Kompetenz der Centerbetriebsmitarbeiter.243 Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich der überwiegende Tätigkeitsblock auf Aufgaben bezieht, die unabhängig vom direkten Nachfragerkontakt sind (Back-Office-Tätigkeiten).244 Diese Tätigkeiten haben die Aufrechterhaltung bzw. Sicherstellung der Funktionsfähigkeit des Dienstleistungscenters zum Inhalt.245 Die Qualität dieser Tätigkeiten ist für den Centernutzer nur indirekt durch das Ergebnis der Arbeit erkennbar, d.h., das Gebäude ist sauber und gepflegt, die technischen Einrichtungen funktionieren 241 Vgl. Bost 1987, S. 17f. 242 Bitner fasst Gebäude/Fläche sowie technische Ausstattung unter der Bezeichnung

„spatial layout and functionality“ zusammen, vgl. Bitner 1992, S. 66. Sind diese Umfeldfaktoren gut auf das Angebot des Centers und die Kundenbedürfnisse abgestimmt, ermöglichen bzw. erleichtern sie die Leistungserstellung. Bitner spricht in diesem Zusammenhang von „purposeful environments“, vgl. Bitner 1992, S. 66. Die betrachteten umfeldbezogenen Faktoren stellen aus Sicht des Centermanagements Kontextfaktoren dar. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass mittel- bis langfristig die infrastrukturellen Rahmenbedingungen und damit auch die nichtmateriellen Aspekte gestaltbar sind. 243 Zu diesen Tätigkeiten zählt beispielsweise die Kundeninformation an dafür eingerichteten Informationsschaltern an einem Flughafen oder das Kassieren von Eintrittsgeldern bei dem Besuch eines Freizeitparks. 244 Dies ist durch die hierarchische Führung des Centers durch das Centermanagement zu begründen. Die Leistungserstellung für den Centernutzer erfolgt im direkten Kontakt mit den einzelnen Servicepartnern. Das Centermanagement koordiniert und steuert diese Aktivitäten als leitende Einheit, vgl. auch Abschnitt 2.1.2. 245 Hierzu zählt beispielsweise die Planung des centerspezifischen Leistungsangebots durch das Centermanagement und zugehörige Verhandlungen mit potenziellen Servicepartnern, aber auch Tätigkeiten wie die Reinigung und Instandhaltung des Dienstleistungscenters durch sonstige Centerbetriebsmitarbeiter.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

79

usw. Da sich diese Faktoren auf bereits genannte Aspekte (wie z.B. das Gebäude, die technische Ausstattung) der Centerbetriebsqualität beziehen, werden sie an dieser Stelle nicht als eigenständig bezüglich der Qualitätswahrnehmung durch den Centernutzer eingestuft und bei der Formulierung der Orientierungshypothese vernachlässigt. Neben den bereits beschriebenen Faktoren wird die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität des Centerbetriebs durch den Leistungsumfang als eine Art „Querschnittsfunktion“ des Gesamtangebotes des Centerbetriebs geprägt.246 Von zentraler Bedeutung ist hierbei der gesamte „Servicepartnermix“. Die Anzahl der Servicepartner und die von ihnen erbrachten Funktionen spiegeln sich in der von den Centernutzern wahrgenommenen Anbotsbreite und -tiefe wider.247 OH2:

Aus Kundensicht sind für die Wahrnehmung der Centerbetriebsqualität die Leistungspotenziale Standort, das Gebäude und die zugehörigen Flächen, die technische Ausstattung sowie der Leistungsumfang relevant.

3.4.1.2 Kontaktpunktqualitäten Die Dienstleistungssequenz der Centernutzung besteht – wie bereits beschrieben – aus verschiedenen Kontaktpunkten. Die Kunden interagieren dabei an verschiedenen Orten innerhalb des Centers mit dem Kontaktpersonal unterschiedlicher Servicepartner.248 Kontaktpunkte stellen damit – neben dem Centerbetrieb – kritische Komponenten der Dienstleistungscenterqualität dar, da der Centernutzer an jedem dieser Punkte einen Eindruck von der Qualität der Leistungen einzelner Servicepartner gewinnt.249 Kontaktpunkte sind insbesondere dann von zentraler Bedeutung für die Dienstleistungsqualität, wenn „(...) services are characterized by a high degree of person-to-person-interaction and by the absence of an exchange of tangible goods.“250 Für die Steuerung der Dienstleistungscenterqualität ist es somit wichtig zu wissen, wie die Beurteilung der Kontaktpunkte aus Kundensicht erfolgt. 246 Vgl. Birkelbach 1993, S. 37. 247 Vgl. Birkelbach 1993, S. 45. Eine Konkretisierung der relevanten Aspekte bedarf

einer centertypenspezifischen Argumentation. Vgl. zur Unterscheidung von Angebotsbreite und -tiefe die analogen Überlegungen im Handel zu Sortimentsbreite und -tiefe bei Oehme 2001. 248 Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.3.1. 249 Vgl. ähnlich Albrecht 1988. 250 Vgl. Chandon/Leo/Philippe 1997, S. 65.

80

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

In der Wissenschaft gibt es bislang wenig Forschungsergebnisse zur „Kontaktpunktqualität“ bzw. „Service Encounter Quality“.251 Eine der ersten Forschungsarbeiten, die sich mit Kontaktpunkten beschäftigt, ist die Arbeit von Klaus, die mittels Videoaufzeichnung Kontaktpunkte in relevante Akte zerlegt. Diese Vorgehensweise basiert auf Expertenwissen und macht den Einsatz von großen Stichproben weitgehend unmöglich.252 Bitner/Booms/Tetreault verwenden die Critical-Incident-Technik, um kritische Ereignisse zu identifizieren, die zu zufriedenstellenden bzw. nicht zufriedenstellenden Encountern geführt haben.253 Beide Herangehensweisen ermöglichen jedoch keinen Einblick in die Dimensionalität des Konstrukts.254 Die einzigen Arbeiten, die sich mit dieser Thematik befassen, stammen von einem englischen und einem französischen Forscherteam. Die englische Forschergruppe Jayawardhena/Souchon/Glanville konzentriert sich auf den B2B-Bereich und schränkt die Untersuchung auf die reine Interaktion zwischen Kunde und Anbieter ein. Basierend auf einer empirischen Untersuchung ermitteln die Autoren sechs Dimensionen: professionalism, civility, friendliness, competence, helpfulness und predictability.255 Ebenfalls auf reine Face-to-Face-Interaktionen konzentriert sich die französische Forschergruppe Chandon/Leo/Philippe.256 Sie definieren auf theoretischen Überlegungen zwei übergeordnete Qualitätsdimensionen „Interactivity“ und „Rituality“. „Interactivity“257 umschreibt die Interaktion am Service Encounter, während „Rituality“ alle Aspekte umfasst, die das Serviceklima am Kontaktpunkt beeinflussen.258 Zu einer genaueren Spezifizierung dieser zwei Dimensionen orientieren sich die Autoren an den Inhalten von SERVQUAL.259 Als Ergebnis einer darauf aufbauenden empirischen Studie identifizieren sie „Competence“,

251 Vgl. Jayawardhena/Souchon/Glanville 2003, S. 2. 252 Vgl. Klaus 1985, S. 18ff. 253 Vgl. Bitner/Booms/Tetreault 1990, S. 72ff. 254 Zur Kritik an diesen Arbeiten vgl. ausführlich Chandon/Leo/Philippe 1997, S. 67. 255 Vgl. Jayawardhena/Souchon/Glanville 2003, S. 6f. 256 Vgl. Chandon/Leo/Philippe 1997, S. 66. 257 Hierzu zählen die Sub-Dimensionen responsiveness, listening, ability to explain,

understanding, personalization, psychological proximity, vgl. Chandon/Leo/Philippe 1997, S. 67. 258 Hierzu zählen die Sub-Dimensionen courtesy of each individual, confidence, security, attitudes, waiting time perceived competence of the contact personnel, vgl. Chandon/Leo/ Philippe 1997, S. 67. 259 Vgl. Chandon/Leo/Philippe 1997, S. 68.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

81

„Listening“, „Dedication“ und „Effectiveness“ als relevante Qualitätsdimensionen.260 An beiden Arbeiten ist zu kritisieren, dass durch die Beschränkung auf die reine Interaktion wesentliche Aspekte des Kontaktpunktes unberücksichtigt bleiben.261 Die Vorgehensweise der französischen Forschergruppe weist darüber hinaus das Defizit auf, dass im Wesentlichen SERVQUAL-Dimensionen herangezogen werden, was für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand als nicht ausreichend gewertet werden kann.262 Statt dessen ist es zweckmäßig, sich einen umfassenden Überblick zum State-of-the-Art bezüglich der in der Literatur identifizierten Dimensionen der Dienstleistungsqualität zu verschaffen. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle eine detaillierte Literaturanalyse vorgenommen (vgl. Schaubild 3-7). Hierzu wurden Studien zusammengetragen, die relevante Qualitätsdimensionen von Dienstleistungsanbietern identifizieren.263 Dabei wurde insbesondere darauf geachtet, dass die Studien ein breites Spektrum methodischer und konzeptioneller Ansätze vereinen.264

260 Vgl. Chandon/Leo/Philippe 1997, S. 80f. 261 Vgl. hierzu auch die Argumentation in Abschnitt 2.2.3.1. 262 Die zu gehörigen Qualitätsmerkmale sind allgemein gehalten und berücksichtigen

damit nicht alle möglichen Facetten verschiedener Kontaktpunkte. 263 Der Fokus lag dabei auf Dienstleistungen mit direktem Anbieter-Kunden-Kontakt

im B2C-Bereich. 264 Im Rahmen dieser Literaturrecherche ist festzustellen, dass die von Parasura-

man/Zeithaml/ Berry (1985; 1988) entwickelte SERVQUAL-Skala in der angloamerikanischen Forschung am weitesten verbreitet ist. Sachdev und Verma argumentieren z.B., dass „SERVQUAL has been widely used by the researchers in a variety of industrial, commercial and non-profit settings, for one or the other reasons“, vgl. Sachdev/Verma 2004, S. 102. Bei einer Vielzahl von Arbeiten handelt es sich um Replikationen bzw. Modifikationen von SERVQUAL. Vgl. zu Studien, die auf SERVQUAL basieren, im Bereich Einzelhandel (Carman 1990; Finn/Lamb 1991; Zhao/ Bai/Hui 2002), Zahnärzte (Carman 1990); Krankenhäuser (Mangold/Babakus 1990, 1991) Hotels (Saleh/Ryan 1992); Fluggesellschaften (Cunningham/Young 2002); Bank (Angur/ Nataraajan/Jahera 1999; Lassar/Manolis/Winsor 2000). Eine detaillierte Übersicht über verschiedene Studien zu SERVQUAL findet sich beispielsweise bei Buttle 1996. Diese Arbeiten werden hier nicht weiter betrachtet.

Johnston 1995

Johnston et al. 1990

Jun et al. 1998

LeBlank/Nguyen 1988

Lethinen/Lehtinen 1991

Mehta et al. 2000

Owlia/Aspinwall 1998

Parasuraman et al. 1985

Parasuraman et al. 1988

Rust/Oliver 1994

Silvestro/Johnston 1990

Siu/Cheung 2001

Sureshchandar et al. 2003

Walker 1990

Art der UnterK K E E E E K E K K K suchung Qualitätsdimensionen Umfeldbezogene Qualitätsdimensionen Aesthetics Ambiente X X Appearance Cleanliness/ X Tidiness Design X X Environment X X X Physical appearance Physical X environment Physical quality X Social factors X Tangibles/ X Servicescape Interaktionsbezogene Qualitätsdimensionen Contact Functional quality X X Human element Interaction quality X Personal X X interaction Personalization Service Personnel Staff-customer interaction Verhaltens-/Einstellungsbezogene Qualitätsdimensionen Assurance Attentiveness X Attitude X X X Behaviour X X X X Care/Concern X Commitment Courtesy X Empathy Friendliness Integrity Responsiveness X Willingness/ ability to serve Kompetenzbezogene Qualitätsdimensionen Competence Expertise X Knowledge Problem solving X X X Professionalism X X Skills X Technical quality X X

Hedvall/Paltschik 1989

Haywood-Farmer 1987

Grönroos 1990

Grönroos 1984

Friman/Edvardsson 2003

Edvardsson et al. 1989

Dabholkar 1996

Chang/Yeh 2002

Brady/Cronin 2001

Bell et al. 1997

Armistead 1990

Studien

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Albrecht/Zemke 1985

82

E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

K

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X

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X X

Schaubild 3-7: Überblick relevanter Qualitätsdimensionen in der Literatur

Hedvall/Paltschik 1989

Johnston 1995

Johnston et al. 1990

Jun et al. 1998

LeBlank/Nguyen 1988

Lethinen/Lehtinen 1991

Mehta et al. 2000

Owlia/Aspinwall 1998

Parasuraman et al. 1985

Parasuraman et al. 1988

Rust/Oliver 1994

Silvestro/Johnston 1990

Siu/Cheung 2001

Sureshchandar et al. 2003

Walker 1990

Art der UnterK K E E E E K E K K suchung Qualitätsdimensionen Kommunikationsbezogene Qualitätsdimensionen Advice X Communication Fault freeness X Information X Undestanding the customer Produkt-/Leistungsbezogene Qualitätsdimensionen Content Delivery (System) MerchandiseX related Non-core service X Product reliability Product/Core Service Reliability Handlungsbezogene Qualitätsdimensionen Confidence Efficiency X Flexibility X X Privacy Spontaneity X Nutzungsbezogene Qualitätsdimensionen Access/ X X Accessibility Availability X Comfort Convenience X Functionality Procedure Process X Simplicity X Zeitbezogene Qualitätsdimensionen Time X Timeliness X Waiting time X X Sicherheitsbezogene Qualitätsdimensionen Safty X Security X X

83

Haywood-Farmer 1987

Grönroos 1990

Grönroos 1984

Friman/Edvardsson 2003

Edvardsson et al. 1989

Dabholkar 1996

Chang/Yeh 2002

Brady/Cronin 2001

Bell et al. 1997

Armistead 1990

Studien

Albrecht/Zemke 1985

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

K

E

E

E

E

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E

E

E

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E

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Schaubild 3-7: Überblick relevanter Qualitätsdimensionen in der Literatur (Fortsetzung)

84

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Trotz einer Vielzahl an Arbeiten zur Konzeptionalisierung dieses Konstruktes besteht keine Einigkeit über die Art und Anzahl der relevanten Qualitätsdimensionen.265 Basierend auf einer inhaltsanalytischen Betrachtung der einzelnen Qualitätsdimensionen jeder Studie lassen sich jedoch zehn übergreifende Kategorien identifizieren, die für die Qualität eines Dienstleistungsanbieters eine zentrale Rolle spielen:266 (1) Interaktionsbezogene Qualitätsdimensionen, (2) Verhaltens- und einstellungsbezogene Qualitätsdimensionen, (3) Kompetenzbezogene Qualitätsdimensionen, (4) Kommunikationsbezogene Qualitätsdimensionen, (5) Produkt- bzw. leistungsbezogene Qualitätsdimensionen, (6) Handlungsbezogene Qualitätsdimensionen (7) Umfeldbezogene Qualitätsdimensionen, (8) Nutzungsbezogene Qualitätsdimensionen, (9) Zeitbezogene Qualitätsdimensionen sowie (10) Sicherheitsbezogene Qualitätsdimensionen. Eine genauere Analyse der identifizierten Qualitätsdimensionen hinsichtlich ihrer Bedeutung für einzelne Kontaktpunkte zeigt, dass sich fünf der zehn Kategorien auf die Interaktion mit dem Kunden beziehen. Hierzu zählen auf aggregierter Ebene die interaktionsbezogenen Qualitätsdimensionen und im Rahmen einer Detailbetrachtung die verhaltens- und einstellungsbezogenen, kompetenz-, kommunikations- sowie handlungsbezogenen Qualitätsdimensionen. Neben den Kategorien, die direkt oder indirekt mit der Interaktion zwischen Anbieter und Kunden zusammenhängen, spielt die Leistung und mit der Inanspruchnahme der Leistung zusammenhängende Qualitätsdimensionen (umfeld-, nutzungs-, zeit- sowie sicherheitsbezogene Qualitätsdimensionen) für die Qualitätsbeurteilung eine weitere zentrale Rolle. Übertragen auf Kontaktpunkte wird deshalb folgende Orientierungshypothese aufgestellt: 265 Vgl. Brady/Cronin 2001. 266 Hierzu ist anzumerken, dass es sich nicht um eine endgültige Aufzählung handelt.

Durch eine Ausweitung der Betrachtung auf nicht-personale Kundenbeziehungen, z.B. über das Internet, können weitere Qualitätsdimensionen hinzukommen. Die aufgelisteten Studien wurden darüber hinaus dazu verwendet, relevante Qualitätsmerkmale zu identifizieren, vgl. Abschnitt 4.3.1.3.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern OH3:

85

Die Beurteilung der Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) orientiert sich zum einen an der Interaktion zwischen dem Centernutzer und dem Servicepartnerkontaktpersonal und zum anderen an leistungsbezogenen Aspekten des jeweiligen Kontaktpunktes.

Darüber hinaus kann den bestehenden empirischen Untersuchungen entnommen werden, dass die Qualitätswahrnehmung hierarchisch und anhand mehrerer Qualitätsdimensionen erfolgt.267 Als Basis für diese Erkenntnisse kann die aus dem Bereich der kognitiven Psychologie stammende Schematheorie herangezogen werden.268 Bettmann beschreibt Schemata als „(...) patterns of expectations for a variety of situations and objects.“269 Diese netzwerkartigen Erwartungs- bzw. Wissensstrukturen steuern das Informationsverarbeitungsverhalten der Menschen und verhindern so eine Informationsüberlastung. Im betrachteten Fall bezieht sich die Erwartungsstruktur auf die Anbieter-Kunden-Interaktion an einem Kontaktpunkt. Strömen Informationen zu einem Kontaktpunkt auf den Kunden ein, orientiert sich die Wahrnehmung und Verarbeitung an den bestehenden Schemata im Gedächtnis. Da der Aufbau des Schemas einer ein- oder mehrstufigen Hierarchie entspricht, kann davon ausgegangen werden, dass die Qualitätswahrnehmung dieser Struktur folgt.270 OH4a:

Die Qualitätswahrnehmung des Kontaktpunktes KPQk (k = 1 bis n) basiert auf einer Hierarchie.

Hinsichtlich der Wissensrepräsentation in einem Schema wird von „kognitiver Ökonomie“ ausgegangen, d.h., dass Eigenschaften von Konzepten auf einer höchstmöglichen Hierarchiestufe repräsentiert sind.271 Basierend auf dieser Annahme beurteilt der Centernutzer einzelne Service Encounter auf einer übergeordneten Ebene anhand von Qualitätsdimensionen, die übergreifende Gültigkeit aufweisen.

267 Vgl. Carman 1990; Dabholkar/Rentz/Thorpe 1996; McDougal/Levesque 1994;

268 269 270 271

Mohr/Bitner 1995. Diese Forschungergebnisse stimmen mit Untersuchungen überein, die belegen, dass Kunden Informationen zu Produkten in hierarchischen Gedächtnisstrukturen kategorisieren, vgl. Cohen/Basu 1987; Rosch et al. 1976; Sujan 1985. Vgl. zur Schema-Theorie ausführlich Brosius 1991, S. 285ff. Vgl. Bettmann 1979 zitiert nach Strombeck 1999, S. 15. Vgl. Bartl-Storck 2001, S. 68f. Vgl. Hentschel 1992, S. 162f.

86

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

OH4b:

Auf einer übergeordneten Ebene setzt sich die Qualität eines jeden Kontaktpunktes KPQk (k = 1 bis n) aus Kundensicht aus den gleichen Dimensionen zusammen.

Die übergeordneten Beurteilungsdimensionen können, um der jeweiligen Kontaktsituation gerecht zu werden, in Sub-Dimensionen untergliedert werden.272 Dies ist entsprechend Carman und Strombeck immer dann der Fall, wenn eine übergeordnete Qualitätsdimension stabil und diese Dimension für den Kunden von besonderer Bedeutung ist.273 Die Kriterien, die hierbei auf untergeordenter Ebene herangezogen werden, variieren dabei in Abhängigkeit von der durch die Kundenbedürfnisse gesteuerte Qualitätswahrnehmung.274 OH4c:

Auf einer untergeordneten Ebene variieren in der Kundenwahrnehmung die Qualitätsmerkmale, die zur Beurteilung der verschiedenen Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) herangezogen werden.

3.4.2

Wirkungsbeziehungen zwischen den Modellkonstrukten

3.4.2.1 Beziehungen zwischen den Teilqualitäten und der Gesamtqualität Im Rahmen der Nutzung eines Dienstleistungscenters wird dieser nicht als Einheit, sondern vielmehr anhand verschiedener Teilaspekte wahrgenommen.275 Hierzu zählen der Centerbetrieb sowie das Leistungsangebot verschiedener Servicepartner an unterschiedlichen Kontaktpunkten.276 Der Centernutzer beurteilt den Centerbetrieb sowie die von ihm in Anspruch genommenen Kontaktpunkte hinsichtlich ihrer Qualität, wobei die zugehörigen kontextgebundenen Infor272 Strombeck spricht in diesem Zusammenhang von „(...) service quality dimensions

which are appropriate for the situation“, vgl. Strombeck 1999, S. 17. 273 Strombeck weist darauf hin, dass „(...) customer elicit additional dimensions of

service quality as a higher order dimension becomes salient“, vgl. Strombeck 1999, S. 16f. Carman kommt zu einer ähnlichen Schlussfolgerung: „The lesson here is that when one of the dimensions of quality is particularly important to customers, they are likely to break the dimension into subdimensions“, vgl. Carman 1990, S. 37. 274 Vgl. ähnlich Strombeck 1999. S. 19. Brady/Cronin weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass bisher wenige Untersuchungen zu Qualitätsmerkmalen vorliegen, die einzelne Dimensionen ausmachen, vgl. Brady/Cronin 2001, S. 36. 275 Vgl. Abschnitt 2.2.2. 276 Vgl. Abschnitt 2.2.4.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

87

mationen – basierend auf dem Prinzip der episodischen Informationsverarbeitung277 – als Basiseinheiten verarbeitet und als nebeneinanderstehende Werte im Gedächtnis abgespeichert werden.278 Bildet der Centernutzer ein Gesamtqualitätsurteil bzgl. des Dienstleistungscenters, z.B. als Entscheidungsgrundlage für die zukünftige Centernutzung, können die Informationen zu einzelnen Teilaspekte aus dem Gedächtnis abgerufen werden.279 Die Ermittlung eines Gesamtqualitätsurteils des Dienstleistungscenters als einem dynamischen Wahrnehmungsobjekt, deren Teilqualitäten während der Nutzung durch ein zeitliches Neben- und Nacheinander gekennzeichnet sind, ist nach der Centernutzung mit einem statischen Wahrnehmungsobjekt vergleichbar. Entsprechend den Erkenntnissen der Wahrnehmungspsychologie werden komplexe statische Wahrnehmungsobjekte (z.B. ein Kunstwerk) zunächst hinsichtlich ihrer Bestandteile isoliert betrachtet und erst im Anschluss in ihrer Gesamtstruktur evaluiert.280 Übertragen auf Dienstleistungscenter kann angenommen werden, dass einzelne Teilbereiche auf einem gewissen Aggregationsniveau erst isoliert beurteilt und dann zu einem Gesamtqualitätsurteil integriert werden, d.h., die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters setzt sich aus der Centerbetriebsqualität und den verschiedenen Kontaktpunktqualitäten in Form von Teilqualitäten zusammen.281 Hinsichtlich der Beziehung zwischen den Teilqualitäten und Gesamtqualität eines Dienstleistungscenters können entsprechend folgende zwei Tendenzhypothesen aufgestellt werden: TH1:

Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv.

277 Bei der episodischen Informationsverarbeitung bilden kontextgebundene, episodi-

278 279

280 281

sche Informationen die Basis für die Informationsverarbeitung. Als Bestandteile können sie dabei Informationen zum Agenten, dem Rezipienten, dem Ort, dem Zeitpunkt, dem Objekt sowie dem Instrument beinhalten. Vgl. zum Prinzip der episodischen Informationsverarbeitung ausführlich Hentschel 1992, S. 158ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Güthoff 1995, S. 79. Die Informationen sind nur in ihrer vollständigen Form wieder abrufbar. Hierbei ist zu beachten, dass es beim Aufrufen der teilqualitätsbezogenen Informationen zu Verzerrungen in der Erinnerung kommen kann basierend auf der Bestrebung, kognitive Dissonanzen abzubauen, vgl. ähnlich Olandt 1998, S. 54. Vgl. hierzu die Argumentation bei Güthoff 1995, S. 80f. und zur Wahrnehmung komplexer Objekte Stadler/Seeger/Raeithel 1977. Vgl. Abschnitt 2.2.4. sowie zu einer ähnlichen Argumentation in Bezug auf die Bildung eines Gesamtqualitätsurteils bei Klinikleistungen Olandt 1998, S. 53f.

88 TH2:

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern Die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) beeinflussen die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv (n Teilhypothesen).

Um eine Aussage bzgl. der Bedeutung einzelner Kontaktpunkte für die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters zu treffen, kann auf bekannte Reihenfolgeeffekte bei der Einstellungsbildung282 (z.B. im Rahmen der beeinflussenden Kommunikation) und Gedächtnisforschung283 zurückgegriffen werden. Bezüglich des Einflusses der zeitlichen Reihenfolge bei der Präsentation von Informationen werden in der Literatur zwei gegensätzliche Meinungen vertreten: Der Primacy-Effekt unterstellt, dass zuerst dargebotene Informationen, Ereignisse oder Merkmale die Meinung am stärksten beeinflussen, während der RecencyEffekt propagiert, dass die Einstellung am stärksten von den zuletzt dargebotenen Informationen, Ereignissen und Merkmalen bestimmt wird.284 Empirische Untersuchungen haben bisher keine Klärung der Frage für die Richtigkeit des Primacy- oder des Recency-Effekts erbracht.285 Eindeutig ist lediglich der Befund, dass bei der Bildung eines Gesamturteils – basierend auf verschiedenen Einzelurteilen – zuerst und zuletzt dargebotene Informationen bzw. Merkmale häufig deutlich besser erinnert werden als diejenigen, die dazwischen wahrgenommen werden. Sie haben für die Einstellungsbildung entsprechend ein stärkeres Gewicht.286 Deshalb wird für die Bildung des Gesamtqualitätsurteils basierend auf der Wahrnehmung der einzelnen Kontaktpunkte folgendes angenommen:

282 Vgl. z.B. Allen 1973; Hovlan/Mandell 1957; Pieters/Bijmolt 1997; Zhao 1997. 283 Vgl. z.B. Crowder 1976. 284 Der Primacy-Effekt bzw. „law of primacy“, Primatgesetz oder Anfangseffekt wurde

zuerst von Lund 1925 identifiziert. Vgl. für einen Überblick zur Entwicklung der Forschung in diesem Bereich Haugtvedt/Wegener 1994, S. 206ff. 285 Vgl. z.B. Bredenkamp/Wippich 2005; Haugtvedt/Wegener 1994, S. 206. 286 In diesem Zusammenhang wird auch von „u-shaped serial position curve“ gesprochen, vgl. z.B. Terry 2005, S. 151. Es wird vermutet, dass diese Effekte auf der Zusammensetzung des Gedächtnisses, bestehend aus Kurzzeitspeicher und Langzeitspeicher, basiert. Zuletzt dargebotene Merkmale werden im Kurzzeitspeicher gehalten und können im Falle des Reproduktionsbedarfs direkt aus dem Kurzzeitspeicher abgerufen werden (Recency-Effekt). Zuerst dargebotene Merkmale werden am Längsten im Kurzzeitspeicher gehalten, bevor sie durch weitere Informationen verdrängt werden. Sie können dadurch besser eingeprägt werden und weisen deshalb eine höhere Reproduktionswahrscheinlichkeit auf als die nachfolgenden Merkmale, vgl. Bredenkamp/Wippich 2005.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern OH5:

89

In der Kundenwahrnehmung haben der erste Kontaktpunkt KPQ1 und der letzte Kontaktpunkt KPQn den größten Einfluss auf die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ.

3.4.2.2 Beziehungen zwischen der Centerbetriebsqualität und den Kontaktpunktqualitäten Basierend auf den vorangegangenen Überlegungen wurden unter der Centerbetriebsqualität die Potenziale des Dienstleistungscenters zusammengefasst. Dazu zählt der Standort, die physisch wahrnehmbare Umgebung sowie alle centerinternen Produktionsfaktoren.287 Der Centerbetrieb bildet damit den institutionellen Rahmen für alle innerhalb des Dienstleistungscenters angesiedelten Servicepartner.288 Der Auffassung Donabedians folgend, dass die Potenzialqualität eine Voraussetzung für die Prozess- und für die Ergebnisqualität darstellt,289 kann davon ausgegangen werden, dass die Potenziale des Centerbetriebs (die Centerbetriebsqualität) auch den Leistungserstellungsprozess innerhalb des Dienstleistungscenters beeinflussen. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die Leistungserstellung durch das Kundenkontaktpersonal unterschiedlicher Servicepartner an verschiedenen Kontaktpunkten im Rahmen der Dienstleistungssequenz erfolgt.290 Entsprechend wird folgende Hypothese bezüglich des Einflusses der Centerbetriebsqualität auf die Kontaktpunktqualitäten aufgestellt. TH3:

Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) direkt positiv (n Teilhypothesen).

3.4.2.3 Beziehungen zwischen den Kontaktpunktqualitäten Die Centernutzung kann als ein Prozess beschrieben werden, in dem der Kunde mit einer Reihe von Servicepartnern an verschiedenen Kontaktpunkten in Kontakt kommt.291 Die prozessurale Komponente der Dienstleistungserstellung 287 Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.4.1.1. 288 Vgl. Abschnitt 2.1.2. sowie Abschnitt 2.2.2. 289 Donabedian unterstellt bei seiner Trichotomie der Dienstleistungsqualität eine Line-

arität zwischen den Komponenten, vgl. Donabedian 1980. 290 Vgl. Abschnitt 2.2.3. 291 Vgl. Abschnitt 2.2.3.

90

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

und deren Bedeutung für ein Qualitätsurteil ist in der Literatur bisher wenig beleuchtet worden.292 Eine Ausnahme bilden die zwei Untersuchungen von Danaher/Mattson und die darauf basierende Studie von Bauer/Huber/Majer.293 Alle drei Arbeiten betrachten einzelne Service Encounter im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses eines Dienstleistungsunternehmens.294 Beide Autorenteams können im Rahmen ihrer Untersuchungen belegen, dass die Zufriedenheit eines Kunden am zweiten Kundenkontaktpunkt vom ersten Kontaktpunkt beeinflusst wird.295 Anzumerken ist an dieser Stelle, dass die Kontaktpunktzufriedenheit mit Hilfe von Qualitätsmerkmalen erfasst wird, was die Verwendung des Begriffs „Kontaktpunktqualität“ eher zutreffend erscheinen lässt. Wird die Prämisse aufgehoben, dass sich die Betrachtung auf Kontaktpunkte eines Unternehmens bezieht, ist es möglich, die Überlegungen von Danaher/ Mattson auf eine Dienstleistungssequenz einer Centernutzung – bestehend aus unterschiedlichen Kontaktpunkten hinter denen jeweils verschiedene Servicepartner stehen – zu übertragen. In Anlehnung an die Untersuchungsergebnisse von Danaher/Mattson und Bauer/Huber/Majer ist eine kausale Abhängigkeit zwischen den Kontaktpunktqualitäten in der Dienstleistungssequenz zu vermu-

292 Vgl. Abschnitt 1.3. 293 Vgl. Bauer/Huber/Majer 2000; Danaher/Mattson 1994a und 1994b. 294 Danaher/Mattson untersuchen verschiedenen Kontaktpunkte im Rahmen eines

Hotelbesuchs, während Bauer/Huber/Majer die Vorgehensweise von Danaher/ Mattson auf ein Warenhaus anwenden (vgl. Bauer/Huber/Majer 2000, S. 32ff.). 295 Vgl. Bauer/Huber/Majer 2000, S. 37; Danaher/Mattson 1994a, 1994b. Für die folgenden Kontaktpunkte erheben die Autoren eine kumulierte Zufriedenheit. Die Zufriedenheit eines Kunden mit einer bestimmten Leistung am Kontaktpunkt ist abhängig von der Leistung an diesem Kontaktpunkt und einer vor dieser Phase bestehenden kumulierten Zufriedenheit, vgl. Danaher/Mattson 1994a S. 7; 1994b, S. 71. Diese Betrachtung setzt eine Messung der Zufriedenheit nach jedem einzelnen Kontaktpunkt voraus, was in der vorliegenden Studie nicht möglich war. Aus diesem Grund wird die kumulative Betrachtungsweise hier vernachlässigt und die direkte Wirkung eines Kontaktpunktes auf den Folgenden Kontaktpunkt untersucht.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

91

ten, d.h., die wahrgenommene Qualität eines Kontaktpunktes beeinflusst die wahrgenommene Qualität des darauffolgenden Kontaktpunktes.296 TH4:

Die Kontaktpunktqualität KPQk beeinflusst die Kontaktpunktqualität KPQk+1 (k = 1 bis n) direkt positiv (n-1 Teilhypothesen).

3.5

Beschreibung der Modellkonstrukte und der Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Wirkung der Dienstleistungscenterqualität

Neben der Entstehung der Dienstleistungscenterqualität sind deren Wirkungen im Qualitätsmodell zu erfassen. Hierzu zählt die Kundenzufriedenheit mit dem Angebot des Dienstleistungscenters sowie die Bindung der Kunden an den Dienstleistungscenter. Ausgehend von einer Beschreibung dieser Konstrukte (Abschnitt 3.5.1) werden potenzielle Zusammenhänge zwischen der Dienstleistungscenterqualität, der Kundenzufriedenheit sowie der Kundenbindung untersucht (Abschnitt 3.5.2).

296 Als Erklärung hierfür kann das Prozessmodell von Boulding et al. herangezogen

werden, vgl. Boulding et al. 1993. Entsprechend den Überlegungen von Boulding et al. verfügt der Kunde vor der Inanspruchnahme der Dienstleistung eines Unternehmens über konkrete Erwartungen. Der Abgleich dieser Erwartungen mit der erbrachten Leistung führt zu einem Qualitätsurteil hinsichtlich der Servicequalität des Unternehmens. Die Autoren gehen davon aus, dass die Kunden ihre Erwartungen vor einer weiteren Transaktion mit dem jeweiligen Unternehmen im Zeitablauf anpassen (basierend auf den Erwartungen in der vorangegangenen Periode, den Erfahrungen während der letzten Interaktion und gegebenenfalls ergänzenden Informationen). Diese Erwartungen bilden die Ausgangsbasis für eine Bewertung der Leistung in einer Folgeperiode. Damit nimmt eine erbrachte Leistung im Rahmen der ersten Transaktion über eine Erwartungsmodifikation Einfluss auf die wahrgenommene Qualität bei einer Folgetransaktion. Wird von der Annahme Abstand genommen, dass es sich hierbei um ein und dasselbe Unternehmen handelt, hat die Transaktion mit einem Servicepartner Einfluss auf die darauffolgende Transaktion mit einem anderen Partner, vgl. für eine ähnliche Argumentation in Bezug auf einen touristischen Leistungsverbund Müller 2003, S. 281ff. Müller weist dabei darauf hin, dass die Abhängigkeit zwischen den Partnern um so stärker ausfällt, je mehr sich die Partner als Einheit darstellen.

92

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

3.5.1

Modellkonstrukte

3.5.1.1 Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ist eine zentrale unternehmerische Zielgröße, was dazu geführt hat, dass sich bereits eine Vielzahl von Autoren mit diesem Konstrukt ausführlich beschäftigt haben.297 Es besteht bisher jedoch noch keine Einigkeit bezüglich des konzeptionellen Verständnisses bzw. der Abgrenzung von verwandten Phänomenen (wie z.B. Einstellung und Qualität).298 Aus der Fülle der bestehenden Theorien und Ansätze,299 die zur Erklärung der Entstehung der Kundenzufriedenheit herangezogen werden, hat sich das ConfirmationDisconfirmation-Paradigma – als „integrativer Rahmen“ – weitgehend durchgesetzt. Der Kunde – in diesem Fall der Centernutzer – vergleicht hierbei seine Erfahrungen bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung bzw. dem Gebrauch eines Sachgutes (die sog. Ist-Leistung) mit einem Vergleichsstandard vor der Nutzung (die sog. Soll-Leistung).300 Kundenzufriedenheit entsteht diesem Paradigma zufolge dann, wenn der Vergleichsstandard durch die Erfahrungen der Kunden mindestens erreicht bzw. übertroffen wird.301 Dementsprechend handelt es sich bei Kundenzufriedenheit um das Ergebnis einer Ex-post-Beurteilung, die eine konkrete Leistungsinanspruchnahme bzw. ein Konsumerlebnis voraussetzt.

297 Vgl. Homburg/Stock 2001, S. 19. 298 Vgl. hierzu auch Hadwich 2003, S. 68; Homburg/Stock 2001, S. 22f. 299 Hierzu zählen u.a. die Attributionstheorie, die Prospect-Theorie, Assimilations-

theorie, die Kontrasttheorie, vgl. für einen Überblick Homburg/Stock 2001, S. 23ff. 300 Vgl. Churchill/Suprenant 1982; Oliver 1980; Oliver/DeSarbo 1988. Der Vergleichs-

standard kann dabei unterschiedliche Bezugspunkte aufweisen (z.B. „ideale“ Leistung, „angemessene“ Leistung, „üblicherweise zu erwartende“ Leistung), vgl. hierzu Homburg/Faßnacht 2001; Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 508; Richter 2005; Woodruff et al. 1991. 301 Wird der Standard, der durch die Soll-Leistung bestimmt ist, nicht erreicht, ist Unzufriedenheit das Resultat.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

93

Kundenzufriedenheit kann als das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses verstanden werden, der die Einstellung eines Kunden widerspiegelt.302 Die Abgrenzung von Kundenzufriedenheit und Qualität ist in der Literatur nicht unumstritten.303 Im Folgenden wird der Auffassung gefolgt, dass Zufriedenheit mit dem Leistungsangebot des Dienstleistungscenters nicht automatisch aus der Beurteilung der verschiedenen Teilqualitäten und der zugehörigen Qualitätsmerkmale entsteht, sondern Qualität und Kundenzufriedenheit eigenständige Beurteilungsdimensionen bzw. getrennte Konstrukte darstellen.304 Das Qualitätskonstrukt ergibt sich aus der Beurteilung der Gesamtheit der Einzeleigenschaften der Leistung305 – im Falle eines Dienstleistungscenters aus der Beurteilung der verschiedenen Teilqualitäten und der zugehörigen Qualitätsmerkmale.306 Die Zufriedenheit mit dem Dienstleistungscenter resultiert zwar aus der vom Centernutzer wahrgenommenen Gesamtqualität des Centers; eine gute Qualitätsbeurteilung ist jedoch nicht gleichzusetzen mit der Zufriedenheit des Centernutzers. Vielmehr trägt die merkmalsspezifische Leistungsbeurteilung der verschiedenen Teilqualitäten des Dienstleistungscenters nur in einem gewissen Maße zur Kundenzufriedenheit bei.307 Dies entspricht der Auffassung, dass die Qualität einzelner Leistungsmerkmale keine Bestandteile, sondern Treiber der Kundenzufriedenheit darstellen.308

302 Diese Definition integriert zwei bestehende Sichtweisen in der Literatur. Eine erste

303 304 305 306 307

308

Gruppe von Forschern versteht Kundenzufriedenheit als Einstellung (vgl. Churchill/ Surprenant 1982, S. 493; Westbrook/Reilly 1983, S. 256), während eine zweite Gruppe Zufriedenheit ausschließlich als Resultat eines kognitiven Soll-IstVergleichs konzeptionalisiert (vgl. Giering 2000, S. 14; Oliver 1997, S. 13). Da diese Definitionsansätze keinen Widerspruch darstellen (vgl. Halstead/Hartman/ Schmidt 1994, S. 122; Stock 2003a, S. 24), werden sie hier zusammengefügt. Vgl. Siems 2003, S. 203 Fn. 111 und die dort angegebene Literatur. Vgl. Garbarino/Johnson 1999, S. 72f.; Jones/Suh 2000, S. 148f. Vgl. Hadwich 2003, S. 69. Vgl. Abschnitt 3.3.2. Ursächlich für die nicht direkte Wirkung der Qualität auf die Kundenzufriedenheit sind moderierende Effekte; vgl. für Beispiele die in der Erfolgskette in Schaubild 1-1 aufgeführten Faktoren. In diesem Zusammenhang wird auch von „Satisfaction Driver“ gesprochen, vgl. Hadwich 2003, S. 69.

94

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

3.5.1.2 Kundenbindung Neben der Kundenzufriedenheit ist die Kundenbindung Bestandteil des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter. Das Bezugsobjekt des Konstrukts Kundenbindung ist die Beziehung zwischen Kunde und Dienstleistungscenter.309 Diesbezüglich kann zwischen einer nachfrager- und einer anbieterbezogenen Sichtweise unterschieden werden. Die anbieterbezogene Perspektive umfasst dabei alle Aktivitäten des Centermanagements sowie der einzelnen Servicepartner,310 die auf den Erhalt bzw. Ausbau der Beziehung zum Dienstleistungscenter und der dort ansässigen Servicepartner ausgerichtet sind.311 Entsprechend der hier zugrunde liegenden nachfragerbezogenen Perspektive werden unter Kundenbindung psychologische Bewusstseinsprozesse bzw. beobachtbare Verhaltensweisen eines Kunden verstanden, in denen sich die Erhaltung bzw. Intensivierung seiner Beziehung zum Dienstleistungscenter aufgrund von verschiedenen Bindungsursachen manifestiert.312 Dabei werden als Ursachen der Kundenbindung „Gebundenheit“ und „Verbundenheit“ differenziert.313 Verbundenheit kennzeichnet einen Bindungszustand aufgrund von psychologischen Ursachen, während Gebundenheit aufgrund von

309 Hierbei ist zu beachten, dass die Beziehung zum Dienstleistungscenter in großen

Teilen durch die dort ansässigen einzelnen Servicepartner bestimmt wird. 310 Dabei haben die Aktivitäten der einzelnen Servicepartner vielfach nur die Intensivie-

rung ihrer „eigenen“ Kundenbeziehungen zum Inhalt. Dies hat jedoch indirekt eine positive Wirkung auf die Bindung der Kunden an den Dienstleistungscenter. Die vom Centermanagement und den einzelnen Servicepartnern eingesetzten Maßnahmen zur Stärkung der Kundenbindung können unter dem Begriff Kundenbindungsmanagement subsumiert werden. 311 Vgl. Hadwich 2003, S. 71 zur anbieterbezogenen Perspektive bei Einzelunternehmen. 312 Vgl. Auld 1993; Bruhn 1998a, S. 212; Bruhn 2001, S. 73f.; Keaveney 1995. 313 Vgl. Bliemel/Eggert 1998, S. 39ff.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

95

vertraglichen, technisch-funktionalen oder ökonomischen Gegebenheiten zustande kommt.314 Üblicherweise wird das Konstrukt in eine faktische und in eine intentionale Dimension unterteilt.315 Die faktische Dimension bezieht sich dabei auf das tatsächliche Verhalten und konkretisiert sich im Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten der Kunden, während sich die intentionale Dimension auf die Verhaltensabsicht der Kunden bezieht. Wie auch in anderen Untersuchungen wird in der vorliegenden Arbeit die intentionale Dimension in das Zentrum der Betrachtung gerückt.316 Zur Erfassung der intentionalen Bindung bieten sich – unter der Prämisse einer positiven Einstellung gegenüber dem Dienstleistungscenter – als praktikable Möglichkeiten die Wiederwahlabsicht317, die Cross-

314 Vgl. zu den drei Formen der Gebundenheit Bruhn 2001, S. 74; Meyer/Oevermann

1995. Beispielsweise spielt für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ insbesondere die ökonomische Bindung auf Basis von bestehenden oder wahrgenommenen Wechselkosten sowie Convenience aus Passagiersicht eine Rolle. Die Bindung eines Passagiers an den Flughafen beruht weder auf einer vertraglichen noch einer technisch-funktionalen Bindung. Für andere Dienstleistungscenter können diese Aspekte jedoch von Bedeutung sein und sind in Bezug auf Kundenbindung des untersuchten DLC zu überprüfen. Ein Beispiel für eine vertragliche Bindung wäre die Inanspruchnahme eines Medical Centers im Krankheitsfall aufgrund einer vertraglichen Vereinbarung mit der Krankenkasse (z.B. Hausarztsystem in der Schweiz). 315 Vgl. Bruhn 1998a, S. 213f.; Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 508; Krafft 2005, S. 24f. 316 Vgl. zu einer entsprechenden Vorgehensweise Georgi 2000, S. 49; Hadwich 2003, S. 71; Siems 2003, S. 206. Eine Vernachlässigung der faktischen Kundenbindung und damit eine Beschränkung auf die intentionale Kundenbindung hat sich aufgrund des bestehenden Zusammenhangs zwischen Verhaltensabsicht und Verhalten (vgl. Morrison 1979) sowie der problemlosen Integration zugehöriger Frageformen in Kundenbefragungen durchgesetzt (vgl. Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 509). 317 Die Wiederwahlabsicht bezeichnet die Bereitschaft, das Leistungsangebot des DLC erneut zu nutzen. Diese Wiederwahlabsicht kann sich sowohl auf die heutige Leistungsinanspruchnahme als auch auf die zukünftige Nutzung des DLC beziehen, vgl. z.B. Bruhn 2003d, S. 145f.; Georgi 2000, S. 93f.; Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 508f.

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Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Buying-Absicht318, die Weiterempfehlungsabsicht319, die Preiserhöhungstoleranz320, die Nutzungshäufigkeit321 sowie die Wechselbereitschaft322 an.323

3.5.2

Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten Dienstleistungscenterqualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Für den Zusammenhang zwischen Qualität und Kundenzufriedenheit existieren zahlreiche empirische Belege. In der Mehrheit der Untersuchungen wird dabei die Qualität als Determinante der Kundenzufriedenheit untersucht.324 Als bedeutendster Beleg für den positiven Einfluss der Qualität auf die Kundenzufriedenheit können die verschiedenen nationalen Kundenbarometer325 angesehen werden. Eine Minderheit an Autoren untersucht die umgekehrte Wirkungs-

318 Mit Cross-Buying-Absicht wird die Bereitschaft des Kunden umschrieben, auch

319

320 321

322 323 324

325

andere Produkt- und Leistungsangebote des DLC neben den bereits genutzten in Anspruch zu nehmen, vgl. z.B. Bruhn 2003d, S. 145f.; Georgi 2000, S. 93f.; Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 508f. Die Weiterempfehlungsabsicht beschreibt das Kommunikationsverhalten der Centernutzer gegenüber anderen potentiellen Kunden bzgl. des Produkt- und Leistungsangebots des DLC. Diese Kommunikation kann dabei positiv (weiterempfehlen) oder negativ (abraten) ausfallen, vgl. Bruhn 2003d, S. 145f.; Georgi 2000, S. 93f.; Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 508f. Die Preiserhöhungstoleranz beschreibt die Bereitschaft des Kunden, für die Leistung des DLC einen höheren Preis zu zahlen; vgl. z.B. Bruhn 2003d, S. 145f. Die geplante Nutzungshäufigkeit kennzeichnet das Vorhaben, die Produkte- und Leistungen des DLC zukünftig häufiger in Anspruch zu nehmen. Dabei kann sich die Intensität der Nutzung auf die Kernleistung des DLC und/oder Randleistungen (Leistungen, der Servicepartner, die nicht an das Kernangebot gekoppelt sind) beziehen, vgl. z.B. Bruhn 2001, S. 74f.; Siems 2003, S. 206f. Die Wechselbereitschaft beschreibt die Neigung des Kunden, den DLC in Zukunft zu wechseln, vgl. z.B. Siems 2003, S. 206f. Vgl hierzu auch Abschnitt 4.3.1.4. Vgl. Anderson/Sullivan 1993; Bahia/Paulin/Perrien 2000, S. 36; Caruana 2002, S. 811ff.; Lee/Lee/Yoo 2000, S. 224f.; Shemwell/Yavas/Bilgin 1998, S. 157ff.; Stauss 1999, S. 12. Vgl. für Details zu ausgewählten Kundenbarometern Anderson/Fornell 2000; Bruhn 2003c; Bruhn/Grund 2000; Bruhn/Murmann 1998; Fornell/Byrant 1998, S. 165ff.; Hackl/Scharitzer/ Zuba 2000, S. 999ff.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

97

beziehung, d.h., Kundenzufriedenheit als Einflussgröße der Qualität.326 Cronin/ Taylor zeigen jedoch im Rahmen ihrer Studie, dass die Wirkungsrichtung von Qualität auf Zufriedenheit einer umgekehrten Beziehung hinsichtlich der Stärke des Effekts deutlich überlegen ist.327 Dieser Argumentation folgend, wird für die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters ein direkter positiver Effekt auf die Kundenzufriedenheit unterstellt. TH5:

Die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ beeinflusst die Kundenzufriedenheit KUZ direkt positiv.

Die Kundenzufriedenheit wiederum wird als wichtiges Bindeglied zwischen den Aktivitäten eines Unternehmens und den Verhaltensweisen der Kunden angesehen.328 Dabei wird Zufriedenheit als psychologische Ursache für die Verbundenheit des Kunden betrachtet329 und stellt somit eine zentrale Einflussgröße der Kundenbindung dar.330 Die aktuelle wissenschaftliche Forschung hat verdeutlicht, dass Zufriedenheit nicht direkt in einer Bindung des Kunden mündet. Vielmehr kann die Stärke des Wirkungszusammenhangs durch moderierende Effekte beeinflusst werden.331 Die Kenntnis, dass der Zusammenhang vorhanden sein kann, jedoch nicht existieren muss und – falls vorhanden – hinsichtlich der Stärke variieren kann, wird als Grund dafür angesehen, die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in Bezug auf den Untersuchungskontext „Dienstleistungscenter“ zu prüfen. TH6:

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Kundenbindung KUBI direkt positiv.

326 Vgl. Bitner 1990; Hennig-Thurau/Klee 1997, S. 740ff. 327 Vgl. Cronin/Taylor 1992. 328 Vgl. Homburg/Stock 2001, S. 12. 329 Vgl. Bruhn 2001, S. 71ff. 330 Vgl. Anderson/Mittal 2000; Anderson/Sullivan 1993; Anderson/Fornell/Lehmann

1994; Bauer/ Huber/Majer 2000, S. 32ff.; Bolton 1998; Caruana 2002, S. 811ff.; Eckerlund/Eklöf/Nathorst-Böös 2000, S. 971ff.; Edvardsson et al. 2000, S. 922ff.; Patterson/Spreng 1997; Rust/Zahorik 1993; Woodside et al. 1989. 331 Vgl. Bruhn 2004c, S. 6ff.; Egan 2001, S. 130; Herrmann/Johnson 1999, S. 580; Homburg/ Faßnacht/Werner 2000, S. 507.

98

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

3.6

Struktur der Wirkungsbeziehungen

Ziel dieses Abschnitts ist es, die Struktur der Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter näher zu beleuchten. Hier wird wieder bzgl. Entstehungs- und Wirkungsseite der Gesamtqualität unterschieden. Eine genauere Beschreibung der Wirkungsbeziehungen auf der Entstehungsseite der Gesamtqualität lässt sich auf Basis des KanoModells vornehmen.332 Kano unterscheidet drei Arten von Qualitätsfaktoren mit unterschiedlichem Einfluss auf die Qualität bzw. Zufriedenheit (vgl. Schaubild 3-8): (1) Basisfaktoren („must-be quality elements“) stellen Mindestanforderungen dar und werden vom Kunden in jedem Fall erwartet, weshalb häufig auch von Muss-Leistungen gesprochen wird. Eine positive Bewertung durch den Kunden tangiert die Folgegrößen (z.B. Kundenzufriedenheit) gar nicht oder nur minimal. Hingegen führt eine schlechte Beurteilung zu stark negativen Wirkungseffekten auf nachgelagerte Größen. Der Funktionsverlauf zwischen Basisfaktoren und Folgegrößen kann als degressiv charakterisiert werden. (2) Leistungsfaktoren („one-dimensional quality elements“) stellen jene Leistungsattribute dar, bei denen sich ein Anstieg des Erfüllungsgrades proportional positiv und zunehmende Nichterfüllung negativ auf die Folgegrößen auswirkt. Leistungsfaktoren werden auch als Soll-Anforderungen bezeichnet und können durch einen linearen Wirkungsverlauf beschrieben werden.

332 Vgl. Kano et al. 1984. Die dreifaktorielle Struktur wurde in einer Vielzahl von

Untersuchungen im Bereich der Dienstleistungsqualität bestätigt, vgl. Anderson/ Mittal 2000, S. 107ff.; Brandt 1987, S. 61ff., 1988; Johnston 1995, S. 53ff.; Matzler/Pechlander/Siller 2001, S. 454ff; Matzler/Sauerwein/Heidschmidt 2003; Matzler et al. 2004; Mersha/Adlakha 1992; Silvestro/Johnston 1990, S. 193ff.; Zielke 2003, S. 164ff. Dabei wurden unterschiedliche Forschungsansätze verwendet. Hierzu zählen u.a. Critical-Incident-Technik (Johnston 1995; Silvestro/Johnston 1990), Rangreihen von Dienstleistungsmerkmale (Mersha/Adlakha 1992), Regressionsanalysen (Anderson/Mittal 2000; Brandt 1987, 1988), Importance Grid (Matzler/Pechlander/Siller 2001; Matzler/Sauerwein/Heidschmidt 2003; Matzler et al. 2004) sowie Penalty-Reward-Contrast-Analysen (Zielke 2003). Für einen Überblick zu Studien in diesem Bereich vgl. Matzler/Sauerwein 2002, S. 4, Zielke 2003, S. 114f.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

99

(3) Begeisterungsfaktoren („attractive quality elements“) werden vom Kunden nicht explizit erwartet und sind damit als Kann-Anforderungen zu beschreiben. Das Fehlen fällt dem Kunden nicht auf, während ihre Existenz einen überproportionalen Einfluss auf Folgegrößen hat. Demnach kann ein progressiver Wirkungsverlauf unterstellt werden. Kunde zufrieden

Leistungsmerkmale Begeisterungsmerkmale Anforderungen nicht erfüllt (EQ > WQ)

Anforderungen erfüllt (EQ < WQ)

Basismerkmale

Legende: Kunde unzufrieden

EQ: Erwartete Qualität WQ: Wahrgenommene Qualität

Schaubild 3-8: Wirkungsverläufe nach dem Kano-Modell Basierend auf dem Kano-Modell können degressive, lineare sowie progressive Wirkungsverläufe erklärt werden.333 Dabei wird der Wirkungsverlauf weitgehend vom Erwartungsniveau der Kunden bestimmt, wobei die Erklärung des funktionalen Zusammenhangs an den Charakteristika der Leistung ansetzt. Werden diese Erkenntnisse auf die Teilqualitäten eines Dienstleistungscenters und den funktionalen Zusammenhang mit der Gesamtqualität übertragen, kann bzgl. des Centerbetriebs angenommen werden, dass er zu den Basisleistungen zählt. Die Funktionalität des Center wird von den Centernutzern erwartet und

333 Durch Kombination dieser Verläufe, z.B. ein degressiver Verlauf in einem und ein

progressiver Verlauf in einem anderen Teilabschnitt, sind auch andere Funktionsverläufe theoretisch plausibel, vgl. Hadwich 2003, S. 87.

100

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

stellt somit eine Mindestanforderung dar. Die Erfüllung der Kundenanforderungen an den Center ist für ein gutes Qualitätsurteil notwendig, reicht für sich genommen jedoch nicht aus. Darauf aufbauend kann folgende Hypothese abgeleitet werden. TH7:

Die Wirkungsbeziehung zwischen Centerbetriebsqualität CBQ und Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ ist degressiv.

Neben der Centerbetriebsqualität spielen für die Gesamtqualität die Kontaktpunktqualitäten eine zentrale Rolle. An den einzelnen Kontaktpunkten werden unterschiedliche Leistungen für den Centernutzer erbracht. Mit der Art der Leistung variieren auch die Anforderungen. Aufgrund der Vielfalt möglicher Kontaktpunkte kann kein genereller Wirkungsverlauf zwischen Kontaktpunktqualität und Gesamtqualität unterstellt werden. Es ist denkbar, dass ein Kontaktpunkt den Nutzer begeistert (z.B. eine neue Achterbahn in einem Freizeitpark), während die Qualität anderer Kontaktpunkte direkt proportional auf die Gesamtqualität einwirkt (z.B. Restaurantbesuch in einem Dienstleistungscenter) und wieder andere Kontaktpunkte – wie beispielsweise die Gepäckaufbewahrung – nur Mindestanforderungen genügen. Deshalb wird hinsichtlich des funktionalen Zusammenhangs zwischen Kontaktpunktqualität und Gesamtqualität die Orientierungshypothese aufgestellt: OH6:

Die Wirkungsbeziehung zwischen den KPQk (k = 1 bis n) und der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ kann unterschiedliche Funktionsverläufe aufweisen und ist kontaktpunktabhängig.

Auch auf der Wirkungsseite der Centerbetriebsqualität zwischen den Konstrukten der Erfolgskette sind unterschiedliche Wirkungsverläufe denkbar. Als Erklärung für einen degressiven Verlauf werden Sättigungseffekte und für einen progressiven Verlauf Wachstumseffekte diskutiert, deren Kombination zu s-förmigen Wirkungsfunktionen führen kann.334 Empirische Erklärungsbeiträge bzgl. der Wirkungsbeziehung zwischen Qualität und Kundenzufriedenheit sowie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind immer noch selten. Außerdem besteht keine Einigkeit bzgl. der identifizierten Funktionsverläufe (vgl. Schaubild 3-9).

334 Vgl. Bruhn/Siems 2002, S. 467f.

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Wirkungsbeziehungen

Qualität und Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Autoren

Unabhängige Variable

Abhängige Variable

Qualität

Kundenzufriedenheit

s-förmig

Bruhn/ WahrgeSiems 2002 nommene Qualität

Kundenzufriedenheit

s-förmig, progressiv, sattelförmig

Hadwich 2003

Leistungsund Interaktionsqualität

Kundenzufriedenheit

kubisch, progressiv

Jones/ Sasser 1995

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

progressiv

Anderson/ Mittal 2000

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

sattelförmig

Bruhn/ KundenzuSiems 2002 friedenheit

Kundenbindung

s-förmig, progressiv

Hadwich 2003

Kundenbindung

s-förmig

Homburg 2000

Kundenzufriedenheit

Wirkungsverlauf

101

Bemerkungen

Wirkungsverläufe sind branchenabhängig

Wirkungsverläufe sind branchenabhängig

Schaubild 3-9: Empirische Befunde zu den Funktionsverläufen auf der Wirkungsseite der Gesamtqualität Sofern überhaupt eine Schlussfolgerung aus den bestehenden Untersuchungsergebnissen gezogen werden kann, handelt es sich hierbei um die Tatsache, dass in den meisten Fällen Nicht-Linearitäten zu beobachten sind. Insofern wird für den Zusammenhang zwischen Qualität und Kundenzufriedenheit sowie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ein nicht-linearer Wirkungsverlauf unterstellt. TH8:

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ und Kundenzufriedenheit KUZ ist nicht-linear.

TH9:

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Kundenbindung KUBI ist nicht-linear.

102

3.7

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Zusammenfassende Darstellung des Qualitätsmodells und der Hypothesen

Schaubild 3-10 fasst die Hypothesen zum Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter noch einmal zusammen. Insgesamt umfasst das Qualitätsmodell 15 Hypothesen: sechs Orientierungshypothesen und neun Tendenzhypothesen. Es ist hierbei zu beachten, dass die Tendenzhypothesen TH2, TH3 und TH4 mehrere Teilhypothesen umfassen. Die Anzahl der Teilhypothesen ist abhängig von der Zahl der Kontaktpunkte innerhalb des Dienstleistungscenters. Eine inhaltliche Betrachtung der Hypothesen zeigt, dass eine Hypothese die Wahrnehmung des Dienstleistungscenters, bestehend aus Teilqualitäten, betrifft und vier Hypothesen sich auf die Konzeptionalisierung dieser Teilqualitäten beziehen. Zehn weitere Hypothesen beschreiben die Zusammenhänge zwischen den Modellkonstrukten auf der Entstehungs- und Wirkungsseite der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters. Dabei haben sechs Hypothesen die reinen Wirkungsbeziehungen zum Inhalt und vier Hypothesen spezifizieren deren funktionale Struktur. Insgesamt gesehen repräsentieren die Wirkungsbeziehungen eine Erfolgskette mit den Kettengliedern Gesamtqualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wobei die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters durch die Centerbetriebsqualität und die Kontaktpunktqualitäten bestimmt wird. Zusammenfassung der Hypothesen Orientierungshypothesen OH1

Die Kunden unterscheiden im Rahmen ihrer Wahrnehmung der Qualität des Dienstleistungscenters Centerbetriebsqualität sowie Kontaktpunktqualitäten als Teilqualitäten.

OH2

Aus Kundensicht sind für die Wahrnehmung der Centerbetriebsqualität die Leistungspotenziale Standort, das Gebäude und die zugehörigen Flächen, die technische Ausstattung sowie der Leistungsumfang relevant.

OH3

Die Beurteilung der Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) orientiert sich zum einen an der Interaktion zwischen dem Centernutzer und dem Servicepartnerkontaktpersonal und zum anderen an leistungsbezogenen Aspekten des jeweiligen Kontaktpunktes.

OH4a Die Qualitätswahrnehmung des Kontaktpunktes KPQk (k = 1 bis n) basiert auf einer Hierarchie.

Schaubild 3-10: Zusammenfassung der Forschungshypothesen

Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

103

Zusammenfassung der Hypothesen OH4b Auf einer übergeordneten Ebene setzt sich die Qualität eines jeden Kontaktpunktes KPQk (k = 1 bis n) aus Kundensicht aus den gleichen Dimensionen zusammen. OH4c Auf einer untergeordneten Ebene variieren in der Kundenwahrnehmung die Qualitätsmerkmale, die zur Beurteilung der verschiedenen Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) herangezogen werden. OH5

In der Kundenwahrnehmung haben der erste Kontaktpunkt KPQ1 und der letzte Kontaktpunkt KPQn den größten Einfluss auf die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ.

OH6

Die Wirkungsbeziehung zwischen den KPQk (k = 1 bis n) und der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ kann unterschiedliche Funktionsverläufe aufweisen und ist kontaktpunktabhängig.

Tendenzhypothesen TH1

Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv.

TH2

Die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) beeinflussen die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv (n Teilhypothesen).

TH3

Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) direkt positiv (n Teilhypothesen).

TH4

Die Kontaktpunktqualität KPQk beeinflusst die Kontaktpunktqualität KPQk+1 (k = 1 bis n) direkt positiv (n-1 Teilhypothesen).

TH5

Die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ beeinflusst die Kundenzufriedenheit KUZ direkt positiv.

TH6

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Kundenbindung KUBI direkt positiv.

TH7

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Centerbetriebsqualität CBQ und der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ ist degressiv.

TH8

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ und Kundenzufriedenheit KUZ ist nicht-linear.

TH9

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Kundenbindung KUBI ist nicht-linear.

Schaubild 3-10: Zusammenfassung der Forschungshypothesen (Fortsetzung) Die in den vorangegangenen Abschnitten erarbeiteten Hypothesen sind – mit Ausnahme der Orientierungshypothese OH6 – nochmals zusammenfassend im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter dargestellt (vgl. Schaubild 3-11).

OH1

OH2

TH3.3

TH3.2

TH3.1

TH3.n

...

KPQ3

TH4 (2,3)

KPQ2

KPQn

TH4 (n-1,n) TH2.n OH5b

TH2.n-1

TH2.3

TH2.2

TH2.1 OH5a

TH1 / TH7

TH4 (1,2)

KPQ1

KPQn-1

OH3 + 4

...

TH3.n-1

CBQ

Entstehung der Dienstleistungscenterqualität

Kuz

TH6 TH9

Kubi

Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität

DLCQ

TH5 TH8

104 Modell zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern

Schaubild 3-11: Graphische Darstellung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter einschließlich Forschungshypothesen

4

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafens (Vorstudien)

4.1

Design der empirischen Untersuchung

Bevor auf die empirische Überprüfung des theoretisch ermittelten Modells zur Erfassung der Qualität eines Dienstleistungscenters eingegangen werden kann, ist es zunächst notwendig, die Grundlagen der Untersuchung darzulegen. Dabei wird in einem ersten Abschnitt dieses Kapitels eine Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes (Verkehrsflughafen) vorgenommen sowie die Bedeutung von Qualität für Flughäfen näher betrachtet. Im Anschluss erfolgt eine Darstellung der erforderlichen Untersuchungsschritte im Überblick.

4.1.1

Wahl eines Verkehrsflughafens als Untersuchungsgegenstand

4.1.1.1 Kennzeichnung eines Verkehrsflughafens als Dienstleistungscenter Im Zentrum der empirischen Untersuchung steht ein „Verkehrsflughafen“. Flughäfen stellen den Ausgangspunkt und Endpunkt kontinentaler und interkontinentaler Luftstraßen dar. Ihre spezifische Funktion liegt in der Transformation von Personen- und Güterströmen zwischen Land- und Luftbeförderungsmitteln.335 Generell lassen sie sich beschreiben als „places of departure and arrivals that act as a forum in which activities are brought together to facilitate for both passengers and freight, the interchange between air and surface transport.“336 Damit ordnen sich Flughäfen als ein spezifischer Funktionsträger in die Lufttransportkette ein (vgl. Schaubild 4-1).337 Bedingt durch die zentrale Stellung innerhalb der Lufttransportkette in Verbindung mit Unterbringung in einem geschlossenen

335 Vgl. Birkelbach 1993, S. 61. 336 Vgl. Doganis 1992, S. 7. 337 Zum Begriff der Lufttransportkette vgl. Zette 1979, S. 4.

106

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Flächen- und Gebäudekomplex – meist in Stadtrandlage – werden sie von der Bevölkerung als ein Leistungsverbund wahrgenommen.338

Betriebliche Abfertigungsfunktionen

Zubringerfunktion • Luftseitig • Landseitig

Verkehrstechnische Abfertigungsfunktionen, Hilfsfunktionen

Hilfsfunktionen

• • • • •

(Fluggesellschaften) Zubringerdienste Spediteure Reisebüros usw.

Flughafengesellschaft • Flughafenansässige Dienstleistungsunternehmen/ -organisationen

Wegsicherungsfunktion

• Flugsicherungsbehörden

Beförderungsfunktionen

• Luftverkehrsgesellschaften - Linie - Charter - Low Cost

Luftseitiger-Bereich Landseitiger-Bereich

Schaubild 4-1: Funktionen des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ innerhalb der Lufttransportkette (Quelle: Birkelbach 1993, S. 63) Eine genauere Betrachtung von Verkehrsflughäfen zeigt, dass sie von einem Flughafenmanagement geführt werden, dem vielfach noch eine Trägergesellschaft mit öffentlichen Anteilseignern überstellt ist. Dabei kommt dem Flughafenmanagement die Aufgabe zu, mit dem ihm zur Verfügung stehenden Personal für die Funktionsfähigkeit des Flughafen- bzw. Centerbetriebs zu sorgen. Der Eigenerstellungsanteil ist dabei als relativ gering einzustufen. Hierzu zählt die Bereitstellung von Parkplätzen, Infrastruktureinrichtungen sowie ein ausreichendes Informationsangebot. Die Mehrheit der kundengerichteten Dienstleistungen wird durch die am Flughafen ansässigen Servicepartner erbracht.339 Zu den bedeutenden Servicepartnern des Dienstleistungscenters Verkehrsflughafen zählen die Fluggesellschaften, die für die Bereitstellung von „Commercial Activities“ verantwortlichen Mieter und Konzessionäre, die am Flughafen ansässigen Zollbehörden sowie die Polizei. 338 Vgl. Birkelbach 1993, S. 68. 339 Vgl. Wiley 1986, S. 16.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

107

Gemeinsam erstellen sie für den Centernutzer ein gebündeltes Dienstleistungsangebot. Der Leistungsumfang und die Leistungstiefe des Angebots variieren mit dem Centerumfang. In Anlehnung an die Boston Consulting Group lassen sich vier Größenklassen von Flughäfen unterscheiden.340 Schaubild 4-2 zeigt das Passagieraufkommen der Flughäfen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Mit dem EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg steht ein regionaler, mittelgroßer Verkehrsflughafen der Schweiz im Zentrum der folgenden Betrachtung. in Mio. 0 Frankfurt (Rhein-Main) München Zürich (Kloten) Düsseldorf Wien (Schwechat) Berlin (Tegel) Hamburg Stuttgart Köln/Bonn Genf Hannover Nürnberg Berlin (Schönefeld) Frankfurt (Hahn) Basel Mulhouse Freiburg Leibzig/Halle Bremen Dresden Dortmund Salzburg Graz Innsbruck Linz Berlin (Tempelhof) Lugano Bern (Belp) St. Gallen

10

20

30

40

50

60

Große Flughäfen

Mittlere Flughäfen

Kleine Flughäfen

Schaubild 4-2: Passagieraufkommen der Flughäfen im deutschsprachigen Raum (Quelle: Wikipedia Encyclopédie 2005)

340 Vgl. Boston Consulting Group 2004, S. 4. Die Klassifizierung sieht eine Einteilung

in „International Hubs“ mit bis zu 79 Millionen (z.B. Atlanta), „International Origin & Destination Airports“ mit bis zu 22 Millionen (z.B. Sydney), „Secondary Hubs“ mit bis zu 12 Millionen (z.B. Wien) und „Regional Airports“ mit bis zu 2 Millionen (z.B. Albany) abgefertigten Passagieren pro Jahr vor. Zu einer generellen Klassifizierung von Flughäfen in Sonderflughäfen, internationale Verkehrsflughäfen, Regionalflughäfen, Verkehrs- und Sonderlandeplätze sowie Segelflugplätze, vgl. Sorgenfrei 1989, S. 14.

108

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

4.1.1.2 Qualität als Erfolgsfaktor für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ Die Luftfahrtindustrie steht vor einem strukturellen Wandel – insbesondere Flughäfen sehen sich mit einer Veränderung ihrer wettbewerblichen Umfeldbedingungen konfrontiert. Zwei Faktoren beeinträchtigen dabei die Profitabilität von Flughäfen im Kerngeschäft maßgeblich: „

Nach internationalen Krisen, wie den Terroranschlägen vom 11. September, dem Irak-Krieg und der Infektionskrankheit SARS, erholt sich der Flugverkehr nur langsamer als erwartet.341

„

Die Passagiernachfrage wird darüber hinaus durch die nach wie vor schwache Konjunktur und das gedämpfte Konsumklima negativ beeinflusst. Für viele Flughäfen ist der Rückgang der Flugbewegungen und Passagierzahlen vor allem in Form von Einnahmeeinbußen bei Lade- und Passagierabfertigungsgebühren spürbar.342

Fluggesellschaften reagieren auf die verschlechterte Ertragslage und den zunehmenden Wettbewerb zwischen Nationalen Airlines und Billigfliegern, indem sie Flugrouten, aber auch Flughafenkosten, überprüfen.343 Um Kosten zu sparen, verlagern sie ihre Aktivitäten auf die attraktivsten Standorte. Es kommt zu einem Verdrängungswettbewerb zwischen den Flughäfen.344 Aber nicht nur die Flughäfen untereinander stehen miteinander im Wettbewerb.345 Nach der Bahnstrukturreform hat das Interesse der Bahn – vor allem in der Schweiz und in Deutschland, aber auch in anderen europäischen Staaten – an der Verbesserung der Bahnhöfe und ihres Umfeldes zugenommen. Attraktivere Bahnhöfe und günstigere Tarife für Mittel- und Langstrecken (insbesondere im Entfernungsbereich bis 4 Stunden) machen die Reisen mit der Bahn verstärkt zu einer Alternative für Reisende.346

341 Vgl. Presse Portal 2005; o.V. 2003; Janisch 2002. 342 Vgl. Boston Consulting Group 2004; Janisch 2002. 343 Vgl. Seipelt 2005. 344 Vgl. Frühbrodt 2004; Seipel 2005; Janisch 2002; o.V. 2004. 345 Vgl. Sulzmaier 2002, S. 4ff. 346 Der Eurostar führte zu einem Rückgang der Fluggäste von London nach Paris um

ca. 16 Prozent und von London nach Brüssel um 9 Prozent, vgl. Skapinker/Batchelor 1995. Der französische TGV mit Spitzengeschwindigkeiten bis zu 289km/h und Zukunftsprojekte, wie der deutsche Transrapid mit 500km/h, stellen Konkurrenz für den Personenluftverkehr dar, vgl. Wilken 1993, S. 58.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

109

In der Vergangenheit wurden Flughäfen von quasi öffentlichen Institutionen geführt, die die Versorgung mit einem kostenintensiven öffentlichen Infrastrukturgut – vergleichbar mit dem eines Straßennetzes – durch finanzielle Beteiligung sicherstellten.347 Ausgelöst durch den hohen Investitionsbedarf für Infrastrukturausbau und -verbesserung348 wird Privatisierung zu einem zentralen Thema für Flughäfen.349 Der Staat ist sowohl aus finanziellen als auch aus politischen Gründen weniger geneigt, Flughäfen zu subventionieren und zieht sich zunehmend aus diesem Tätigkeitsfeld zurück. Damit wandelt sich die Rolle von Flughäfen von einem staatlich geschützten Monopolanbieter für Infrastruktur zu einem Dienstleistungsunternehmen in marktlichem Wettbewerb mit anderen Infrastrukturanbietern im gleichen Einzugsgebiet. Hiermit eng verbunden ist die Notwendigkeit, das bestehende Geschäftsmodell des Flughafens an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.350 Flughäfen sind zukünftig verstärkt gefordert, die an sie herangetragenen Qualitätsansprüche zu erfüllen bzw. mit Hilfe einer konsequenten Qualitätsorientierung ihr Angebot auf eine dauerhafte Befriedigung der Kundenwünsche auszurichten, d.h., Qualität wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.351

4.1.2

Darstellung der methodischen Vorgehensweise

Das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter wurde als Erklärungsmodell zur Abbildung der Entstehung und Wirkung der Gesamtqualität eines Dienstleistungscenters aus Kundenperspektive entwickelt. Ziel der empirischen Untersuchung ist es, beispielhaft eine Methodik zur Erfassung der Qualität sowie deren psychografischen Wirkungen in vernetzten Unternehmen aufzuzeigen und gleichzeitig die Gültigkeit des theoretisch hergeleiteten Qualitätsmodells zu 347 Weitere Gründe für die staatliche Beteiligung lagen vor allem darin, die öffentliche

348 349 350 351

Versorgung sicherzustellen, die Ausnutzung der Monopolsituation zu verhindern, den Lufttransportmarkt zu regulieren, externe Effekt einzuschränken (wie z.B. Luftverschmutzung, Lärmbelästigung) und gleichzeitig Einfluss auf die regionale wirtschaftliche Entwicklung zu nehmen, vgl. Sulzmaier 2002, S. 8f. und die dort angegebene Literatur. Zu den geplanten Projekten an europäischen Flughäfen, vgl. Sulzmaier 2001, S. 197. Vgl. Endler/Peters 1998, S. 1057. Vgl. Frühbrodt 2004; Schellenberg & Kirchberg PR 2004. Vgl. Werner Hauschild (Vorsitzender der Geschäftsführung des Flughafens Hamburg GmbH) sagte anlässlich der 7. Hamburger Aviation Conference: „(...) Den Kunden durch eine qualitativ hochwertige Leistung gewinnen, nicht allein über den Preis, muss das Ziel sein.“ (vgl. Schellenberg & Kirchberg PR 2004).

110

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

überprüfen. Der Gesamtprozess der empirischen Vorgehensweise kann dabei in fünf Schritte untergliedert werden (vgl. Schaubild 4-3). Zunächst ist der Prozess, den der Kunde bei Inanspruchnahme des Leistungsangebots eines Dienstleistungscenters durchläuft, in die aus Kundensicht relevanten Kundenkontaktpunkte zu zerlegen (Abschnitt 4.2). Daran anschließend gilt es, die Modellkonstrukte zu konzeptionalisieren352 (vgl. Abschnitt 4.3). Hierzu werden in einem nächsten Schritt alle generell in Frage kommenden Messindikatoren der Modellkonstrukte mittels zweier qualitativer Untersuchungen (Studie 1 und Studie 2) ermittelt (vgl. Abschnitt 4.3.1). Darauf aufbauend erfolgt – auf Basis der in Studie 3 erhobenen quantitativen Daten – die Festlegung der relevanten Messindikatoren je Konstrukt (vgl. Abschnitt 4.3.2). Die auf diese Weise entwickelten Messmodelle werden im Rahmen der Hauptstudie in Schritt 4 nochmals überprüft (vgl. Abschnitt 5.2.2 und 5.2.3). Darüber hinaus bilden die Daten aus Studie 4 die Grundlage zur empirischen Analyse des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter (vgl. Abschnitt 5.2.4 und 5.4). Hierbei wird untersucht, welche Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Konstrukten auf der Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität (Kontaktpunktqualitäten und Centerbetriebsqualität) sowie der Dienstleistungscenterqualität und den psychografischen Erfolgsgrößen (Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) empirisch bestehen.

352 Die Konzeptionalisierung dieser Konstrukte orientiert sich an der Vorgehensweise

von Churchill und Homburg; vgl. Churchill 1979; Homburg 2000. Zur Anwendung dieser Vorgehensweise auf Marketingfragestellungen vgl. Georgi 2000; Hadwich 2003; Siems 2003.

Kapitel 4

Kapitel 5

Wie entsteht die Qualität in einem Dienstleistungscenter und welche Wirkungen hat sie?

Sind die entwickelten Messmodelle der Modellkonstrukte für die Anwendung im Rahmen der Hauptstudie geeignet?

Wie können die Modellkonstrukte beschrieben und gemessen werden?

Welche Messindikatoren kommen generell zur Erfassung der Modellkonstrukte des Qualitätsmodells in Frage?

Welche Kundenkontaktpunkte spielen bei der Beurteilung des Dienstleistungscenters eine besondere Rolle?

Zu beantwortende Untersuchungsfragen

3

2

Festlegung relevanter Messindikatoren für die Modellkonstrukte

Identifikation potenzieller Messindikatoren für die Modellkonstrukte

Konzeptionalisierung der Modellkonstrukte

Zerlegung der Dienstleistungssequenz des Dienstleistungscenters in qualitätsrelevante Kundenkontaktpunkte

5

Analyse der Entstehung und der Wirkung der Dienstleistungscenterqualität im Rahmen des Qualitätsmodells

Prüfung der entwickelten Messmodelle für die Modellkonstrukte

4

1

Methodische Vorgehensweise

Studie 4 Quantitative Passagierbefragung

Hauptstudie

Studie 3 Quantitative Passagierbefragung

Studie 2 Qualitative Passagierbefragung

Studie 1 Qualitative Expertenbefragung

Vorstudien

Datengenerierung

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells 111

Schaubild 4-3: Vorgehensweise bei der Datengenerierung und -verwendung im Rahmen der empirischen Untersuchung (Überblick)

112

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

4.2

Zerlegung der Dienstleistungssequenz in qualitätsrelevante Kundenkontaktpunkte

4.2.1

Generelle Zielsetzung

Ziel dieses ersten Untersuchungsschrittes ist die Identifikation aller für die Qualitätswahrnehmung aus Kundensicht relevanter Kontaktpunkte. Ausgangspunkt der Überlegungen ist hierbei, dass der Kunde während der Nutzung eines Dienstleistungscenters in einer gewissen Abfolge eine Reihe von Leistungen verschiedener Servicepartner in Anspruch nimmt. Dementsprechend kann die Inanspruchnahme des Dienstleistungscenters als eine Dienstleistungstransaktion, bestehend aus einer Sequenz von Teilerlebnissen, beschrieben werden.353 An jedem dieser Kontaktpunkte erlebt der Kunde die Qualität des Dienstleistungscenters vermittelt durch unterschiedliche Servicepartner.354 Um den Dienstleistungsprozess zu erfassen und die zugehörigen Kontaktpunkte355 zu ermitteln, werden neben verdeckter Beobachtung zwei qualitative Studien herangezogen, die zum einen auf Experten zum anderen auf Passagiere zurückgreifen.

4.2.2

Analyse und Visualisierung des Kundenpfades

Zur strukturierten Analyse sowie Visualisierung von Serviceprozessen wurden in den letzten Jahren eine Reihe möglicher Verfahren vorgestellt. Ausgangspunkt ist die von Shostack entwickelte „Blueprinting-Methode“356, die von Gummes-

353 Die gedankliche Unterteilung des Leistungserstellungsprozesses in Teilprozesse

entspricht dem Qualitätsverständnis der Total-Quality-Management-Diskussion, vgl. hierzu Haist/Fromm 1991, S. 98ff. Die Übertragung auf Dienstleistungen ist aufgrund des Prozesscharakters der Leistungserstellung naheliegend, vgl. zu dieser Argumentation Bezold 1996, S. 29ff. 354 Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.2.3.2. 355 Kontakte des Kunden mit dem Unternehmen im Kundenprozess werden auch als Service Encounter (Shostack 1985; Bitner/Hubbert 1994), „Augenblicke der Wahrheit“ (Albrecht 1988; Carlzon 1992) oder Kontaktpunkte (Stauss 1991b) beschrieben. Vgl. auch Abschnitt 2.2.3.2. 356 Vgl. Shostack 1984a, 1984b, 1985, 1987, 2001.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

113

son und Kingman-Brundage357 weiterentwickelt wurde.358 Zielsetzung ist es, den Nutzungsprozess des Kunden in seinen Einzelschritten zu analysieren und in einem Ablaufdiagramm zu visualisieren359. Wichtigstes Element des Blueprint ist der Kundenpfad. Er veranschaulicht den Kundenprozess in seiner chronologischen Abfolge von links nach rechts (Abszisse). Dieses Grundmodell wird in vertikaler Hinsicht (Ordinate) um die bestehenden Beziehungen zum Leistungserstellungssystem – in diesem Fall dem Centerbetrieb und den jeweiligen Servicepartnern – erweitert. Oberhalb des Kundenprozesses wird dabei das physische Umfeld, in dem die jeweiligen Aktivitäten stattfinden, vermerkt. Unterhalb des Kundenpfades werden die Aktivitäten abgetragen, die durch die Interaktion direkt oder indirekt bedingt sind. Die „Line of Interaktion“ trennt dabei die vom Kunden ausgeführten Handlungen von den Interaktionen mit dem Kundenkontaktpersonal.360 Zur Erstellung eines Ablaufdiagramms wurden zwei qualitative Methoden miteinander kombiniert:361 (1) Verdeckte teilnehmende Beobachtungen und (2) Persönliche Interviews mit Experten und Passagieren.

357 Vgl. Gummesson/Kingman-Brundage 1992; Kingman-Brundage 1989, 1993, 1995. 358 Lovelock 1996 differenziert zwischen „Service Blueprinting“ und „Service Map-

ping“. Service Mapping ist dabei die Abbildung eines existierenden Serviceprozesses, während Service Blueprinting der technische Begriff für Planung eines neuen Serviceprozesses bzw. das Re-Design eines bestehenden Service Prozesses darstellt. In dieser Arbeitet werden beide Begriffe synonym verwendet. 359 Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 308f.; Zeithaml/Bitner 2000. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.3.1. 360 Die Blueprinting-Technik ist in den letzten 20 Jahren auf eine Reihe verschiedener Dienstleistungsprozesse angewendet worden. Vgl. z.B. Shostack 1984a, 1987 für Schuhreinigung, Discount Broker, Blumenlieferdienst, Frost/Kumar 2000 für Flugreisen. Im Rahmen der Anwendung wurden immer neue Elemente dem Blueprint hinzugefügt. Vgl. für einen Überblick zu weiteren Elementen Fließ/Kleinaltenkamp 2004, S. 396f. Hierzu gehört u.a. das Einfügen weiterer Trennlinien zwischen Aktivitäten aber auch die Ergänzung von Zeit und Kosteninformationen. Auf weitere Elemente wurde hier verzichtet, da die Zielsetzung darin bestand, die einzelnen Kontaktpunkte zu identifizieren und voneinander abzugrenzen. 361 Vgl. Botschen/Bstieler/Woodside 1996, S. 26 empfehlen zur Entwicklung eines Ablaufdiagramms aus Kundensicht persönliche Interviews sowie teilnehmende Beobachtungen. Dieser Vorgehensweise wurde hier gefolgt. Vgl. auch Abschnitt 2.3.1.

114

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Zunächst wurden im Rahmen der teilnehmenden verdeckten Beobachtung362 verschiedene Kontaktpunkte und mögliche Passagierpfade eines abfliegenden Passagiers identifiziert. Zur Ergänzung der Ergebnisse aus der teilnehmenden Beobachtung dienten acht Experteninterviews und 16 persönliche Interviews mit Passagieren363 des Flughafens. Als Experten wurden Personen angesehen, die aufgrund ihrer beruflichen Erfahrung über gute Kenntnisse der Kundenprozesse an einem Flughafen verfügen. Basierend auf dieser Überlegung wurden zwei Personengruppen als mögliche Experten identifiziert: „

Mitarbeiter des Flughafenmanagements, die sich täglich mit den Kundenprozessen und der Qualitätssicherung dieser Abläufe befassen sowie

„

Mitarbeiter von Fluggesellschaften, die in ihrer täglichen Zusammenarbeit mit verschiedenen Flughäfen mit den Kundenprozessen innerhalb des Flughafens vertraut sind.

Schaubild 4-4 vermittelt einen Überblick zu den geführten Expertengesprächen. Die Experten wurden gebeten, den typischen Kundenpfad, den ein Passagier nach seinem Eintreffen am Flughafen durchläuft, zu beschreiben (fokussiertes Interview).364 Darüber hinaus wurden 16 persönliche Interviews mit Passagieren im Wartebereich des Flughafens durchgeführt.365 Die Passagiere wurden ebenfalls aufgefordert, die einzelnen Tätigkeiten zu benennen, die sie seit dem Eintreffen am Flughafen selber ausgeführt bzw. durchlaufen haben.366 Um die Auskunftspersonen zu unterstützen, wurden – in Anlehnung an die von Bowers/ 362 Vgl. zur verdeckten teilnehmenden Beobachtung Böhler 2004, S. 92ff. Die verdeck-

363

364

365

366

te teilnehmende Beobachtung erfolgte durch eine Mitarbeiterin des Flughafenmanagements und die Verfasserin der vorliegenden Arbeit. Bei der Auswahl der Passagiere wurde darauf geachtet, dass der jeweilige Interviewpartner bereits öfter vom EuroAirport aus geflogen ist. Es wurde davon ausgegangen, dass Passagiere die bereits öfter geflogen sind, besser mit dem Prozessablauf vertraut sind. In der qualitativen Sozialforschung wird vielfach auch von einem themenzentrierten Interview oder Focus-Interview gesprochen (Kepper 1996; Schorn 2000); für die methodische Vorgehensweise im Rahmen dieser Interviewtechnik vgl. Kepper 1996, S. 50f.; für den verwendeten Interviewleitfaden im Rahmen der Expertengespräche Anhang 1.1. Anzumerken ist, dass sich die 16 Befragten sowohl aus Frauen und Männern zusammensetzten. Außerdem wurde darauf geachtet, dass alle Kundengruppen einbezogen wurden (Linie, Charter, Low-Cost). Von einer Berücksichtigung unterschiedlicher Sichtweisen kann daher ausgegangen werden. Vgl. für eine Übersicht der Passagierinterviews Anhang 2.1. Vgl. Frage 5 im Passagierfragebogen im Anhang 2.1.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

115

Black/Turner (1979) zur Identifikation von kognitiven Skripten entwickelte Methode – alle Aktivitäten, die der Proband seit seinem Eintreffen am Flughafen durchlaufen hat, vom Interviewer in einem dafür vorbereiteten Aufnahmeformular notiert.367 Im Anschluss daran wurden die Auskunftspersonen gebeten, die von ihnen genannten Aktivitäten zu einzelnen in sich abgeschlossenen Kontaktpunkten (wie z.B. Ein-Checken, Restaurantbesuch) zu gruppieren. Nr.

Datum

Uhrzeit

Name

1

11.02.05

9:08 – 9:52

Jörg Stammer

2

14.02.05

16:26 – 16:56

3

15.02.05

14:31 – 16:10

4

16.02.05

14:41 – 15:15

5

17.02.05

17:00 – 17:43

6

17.02.05

15:02 – 15:43

7

21.02.05

9:25 – 9:58

8

07.03.05

11:00 – 14:30

Funktion; Unternehmen; Ort

Leiter Qualitätsmanagment; Flughafen Hannover; Hannover Philippe Marketing Manager; Vignon EasyJet; Zürich Stefan GutVice President Marketing knecht und Sales; SWISS; Basel Kai SpannLeiter Qualitätscontrolling bauer Lufthansa-Passage; Lufthansa; Frankfurt Hans-Jörg Marketing Leiter; FlughaHadbawnik fen Stuttgart; Stuttgart Christof Diener Leiter Business Development; Flughafen Zürich; Zürich Silvia RoseLeiterin Customer Care/ Becker stellvertretende Pressesprecherin; Flughafen Münster/Osnabrück; Münster Andreas Haufe Leiter Stabsstelle Qualitätsmanagement Martin Lauben- Mitarbeiter der Abteilung thal Marktforschung und Flugplanprognose; Franz-Josef-StraußFlughafen München; München

Schaubild 4-4: Überblick der Expertengespräche

367 Vgl. zur methodischen Vorgehensweise Bowers/Black/Turner 1979.

Art der Befragung telefonisch

telefonisch persönlich telefonisch

telefonisch telefonisch

telefonisch

persönlich

116

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Auf Basis der so erhobenen qualitativen Daten erfolgte eine Visualisierung des Kundenprozesses für abfliegende Passagiere, der von zwei Mitgliedern des Flughafenmanagements auf Vollständigkeit überprüft wurde. Schaubild 4-5 zeigt den Kundenpfad eines abfliegenden Passagiers im Überblick.368 Als besonders relevant erachtet wurden von den Experten und Kunden die Kontaktpunkte: Check-in, Passkontrolle, Security, Gastronomie, Shopping, Lounge und Wartebereich. Mit Ausnahme der Lounge wurden alle diese Kontaktpunkte in der weiteren Untersuchung berücksichtigt. Die Lounge konnte in die weitere Untersuchung nicht mit einbezogen werden, da eine Befragung zur Qualität dieses Kontaktpunktes sowohl in als auch vor der Lounge untersagt wurde. Die Zerlegung der Dienstleistungssequenz in Kundenkontaktpunkte stellt den ersten Schritt zur Erfassung der Entstehungs- und der Wirkungsweisen der Dienstleistungscenterqualität dar. Darauf aufbauend lassen sich die Modellkonstrukte des Qualitätsmodells konzeptionalisieren.369 Dies ist Inhalt des folgenden Abschnitts.

368 Vgl. zur Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes auf abfliegende Passagiere

Abschnitt 1.4. 369 Vgl. Abschnitt 4.1.2 und Schaubild 4-3.

Kontaktpersonal

Kunde

Physisches Umfeld

Anfahrtswege

Flughafenkomplex von außen

usw.

Auto

Parken

Öffentliche Verkehrsmittel

Anreise

Beschilderung zum Flughafen

Flughafengebäude von der „Landside“

Betreten der Eingangshalle

Information am Flughafen

Wegweisung im Gebäude

Linie of Interaction

Eingangsbereich des Flughafens

Centerbetrieb

usw.

LastMinute

Beamte „ Kontrolle des Reisepasses, Visums usw.

usw.

Lounge

Mitarbeiter der Servicepartner „ Serviceleistungen abgestimmt auf das Angebot des Servicepartners

Handgepäckskontrolle

Gepäckaufgabe Informationen zum Flug

„

„

Ausstellen der Bordkarte

„

„

Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle „ Personenkontrolle

Check-in-Personal

Serviceleistungen abgestimmt auf das Angebot des Servicepartners

Mitarbeiter der Servicepartner „

Physisches Umfeld des jeweiligen Servicepartners

Shopping/ Duty-free

Sicherheitskontrolle

Umfeld der Sicherheitskontrolle

Shopping Passkontrolle

Umfeld der Passkontrolle

Gastronomie

Checkin

Umfeld des Check-inBereichs

Servicepartner

Gastronomie

Physisches Umfeld des jeweiligen Servicepartners

Außerhalb und innerhalb des Dienstleistungscenters Verkehrsflughafen

Boarding/ Transfer zum Flugzeug

Flughafengebäude von der „Airside“/ Rollfeld

Betreuung der Passagiere Kontrolle der Pässe/ Personalausweise und Bordkarten

„

„

Service-Personal am Gate „ Ansagen

Wartezone/ Gate

Physisches Umfeld im Wartebereich

Rollfeld

Flug

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells 117

Schaubild 4-5: Blueprint des Kundenpfades eines abfliegenden Passagiers

118

4.3

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Empirische Konzeptionalisierung der Modellkonstrukte des Qualitätsmodells

Um das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter empirisch überprüfen zu können, ist es erforderlich, die einzelnen Modellvariablen zu konzeptionalisieren, d.h., ihren inhaltlichen Gegenstandsbereich sowie die zugehörige Struktur aufzudecken. Die im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter enthaltenen Variablen, wie die Qualität der einzelnen Kontaktpunkte, die Centerbetriebsqualität, die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters, die Kundenzufriedenheit sowie die Kundenbindung, stellen gemäß der Methodik der Kausalanalyse370 latente Konstrukte371 dar. Diese Konstrukte lassen sich nicht direkt beobachten und entziehen sich damit einer direkten Messbarkeit.372 Es ist deshalb notwendig, die enthaltenen Modellvariablen über Messmodelle zu definieren. Diese Messmodelle basieren auf einem Bündel von (Mess-)Indikatoren (Operationalisierung). Ziel dieser Vorgehensweise ist es, die nicht beobachtbaren Konstrukte mit Hilfe des Messmodells möglichst gut abzubilden.373 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung werden hierbei – wie in der Marketingforschung üblich – reflektiv374 gemessen. Die Teilqualitäten und die Dienstleistungscenterqualität werden ebenfalls mittels reflektiver Indikatoren dargestellt, obwohl die Konstrukte sachlogisch als formativ angesehen werden können, da aus messtechnischen Gründen ein reflektiver Zusammenhang zwischen den Indikatoren und dem zugehörigen Konstrukt zu vermuten ist. Ausgangsbasis hierfür ist die Überlegung, dass einzelne Qualitätsmerkmale das Gesamtqualitätsurteil bzgl. eines Kontaktpunktes bzw. des Centerbetriebs beeinflussen, jedoch die Centernutzer die einzelnen Indikatoren im Wahrnehmungsprozess nicht bewusst differenzieren. Wird der Centernutzer gebeten, die einzelnen Merkmale 370 Vgl. hierzu Backhaus et al. 2003, S. 333ff.; Hildebrandt/Homburg 1998. 371 Vielfach wird auch von einem theoretischen Konstrukt (z.B. Homburg/Giering

1996, S. 6) bzw. einem hypothetischen Konstrukt (z.B. Backhaus et al. 2003, S. 335f.) gesprochen. 372 Vgl. Bagozzi/Fornell 1982, S. 24; ähnlich Bagozzi/Philips 1982, S. 465. 373 Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 336f. Dabei wird auf den in Kapitel 3 dargestellten theoretischen Überlegungen aufgebaut. 374 Bei reflektiven Messmodellen verursacht das Konstrukt die Beobachtungswerte der ihnen zugeordneten Variablen (nach außen gerichtete Beziehungen). Im Vergleich hierzu gilt für formative Messmodelle, dass das Konstrukt durch die zugehörigen manifesten Variablen bestimmt wird (nach innen gerichtete Beziehungen), vgl. hierzu Ringle 2004a, S. 19; Eggert/Fassot 2003, S. 3f.; Diamantopoulos/Winkelhofer 2001, S. 270f.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

119

zu beurteilen, strahlt das zugehörige Teilqualitätsurteil auf die Qualitätsmerkmale zurück (Halo-Effekt), d.h., die Beurteilung der Einzeleffekte hängt in starkem Maße vom zugehörigen Gesamturteil ab. Es ist plausibel anzunehmen, dass dieser reflektive „Rückeffekt“ größer ist als der qualitätsurteilsbildende formative „Hineffekt“ einzelner Merkmale auf das zugehörige Qualitätsurteil.375 Zur Beurteilung der Güte der einzelnen Messmodelle wird auf die Kriterien der Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit) zurückgegriffen. Der Begriff der Reliabilität eines Messmodells umschreibt die Zuverlässigkeit der Messung eines Konstruktes durch das entsprechende Messmodell. Von einer hohen Reliabilität kann dann gesprochen werden, wenn ein wesentlicher Teil der Varianz durch das Konstrukt erklärt wird, d.h., der Einfluss von Messfehlervariablen gering ist.376 Im Vergleich hierzu zielt die Validität eines Messmodells auf die Gültigkeit der Messung eines Konstrukts durch ein Messmodell ab. Von einer hohen Validität ist dann auszugehen, wenn tatsächlich das gemessen wird, was gemessen werden soll. In diesem Fall beruhen Unterschiede in den Messergebnissen auf Variationen des Untersuchungsgegenstandes in der Realität, die durch das Messmodell erfasst werden.377 Bezüglich der vorliegenden Untersuchung sind insbesondere drei Arten der Validität378 sicherzustellen: (1) Die Inhaltsvalidität gibt an, ob das betrachtete Konstrukt durch das Messmodell inhaltlich wiedergegeben wird.379

375 Ein deutliches Indiz hierfür ist die Tatsache, dass die Probanden in der Vorstudie

376 377 378

379

kaum in der Lage waren, ungestützt Qualitätsmerkmale zu äußern, sondern die Indikatoren mit Hilfe der Sequentiellen Ereignismethode sowie darauf aufbauender ergänzender Fragen aufwendig erarbeitet werden mussten. Vgl. Peter/Churchill 1986, S. 4; Homburg/Giering 1996, S. 6; Homburg 2000, S. 73. Vgl. Churchill 1979, S. 65.; vgl. für einen Überblick zu verschiedenen Validitätsarten Zaltman/Pinson/Anglmar 1973, S. 44. Von den genannten Validitätsarten wird meist noch eine nomologische Validität abgegrenzt. Sie liegt dann vor, wenn zwischen der Messung eines Konstrukts und der Messung weiterer Konstrukte Abhängigkeitsbeziehungen nachgewiesen werden können, die auf einer übergeordneten Theorie basieren. Dieses Validitätskriterium wird im Marketingbereich als problematisch angesehen, da eine abgesicherte Theorie über das Umfeld der Konstrukte nur in Ausnahmefällen gegeben ist (vgl. Georgi 2000, S. 86; Homburg 2000, S. 73ff.) und ist aus diesem Grund hier zu vernachlässigen. Vgl. Bohrnstedt 1970, S. 92; Churchill 1991, S. 490; Inhaltsvalidität wird gelegentlich auch mit dem Begriff „face validity“ umschrieben, vgl. Churchill 1992, S. 76.

120

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

(2) Die Konvergenzvalidität zeigt, inwiefern ein ausreichend großer Zusammenhang zwischen den Indikatoren, die zur Messung eines Konstrukts herangezogen werden, besteht.380 (3) Die Diskriminanzvalidität bezeichnet die Möglichkeit, das betrachtete Konstrukt von anderen Konstrukten abzugrenzen.381 Die Sicherstellung der Reliabilitäts- und Validitätkriterien ist bei der Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells zu berücksichtigen. Die empirische Konzeptionalisierung der Modellkonstrukte erfolgt dabei in zwei Teilschritten:382 (1) Identifikation potenzieller Messindikatoren Hierbei sind für die Konzeptionalisierung der einzelnen Konstrukte des Qualitätsmodells alle potenziell geeigneten Messitems zu identifizieren (Studie 1 und Studie 2) (vgl. Abschnitt 4.3.1). In diesem Zusammenhang ist die Vollständigkeit der zu erfassenden Aspekte anzustreben, um dem Kriterium der Inhaltsvalidität gerecht zu werden. (2) Festlegung relevanter Messindikatoren Daran anschließend sind auf Basis der ersten quantitativen Studie (Studie 3) die relevanten Messindikatoren für die einzelnen Modellkonstrukte zu ermitteln und die dahinter stehendenden Strukturen zu bestimmen (vgl. Abschnitt 4.3.2). Dabei ist im Rahmen der explorativen und konfirmatorischen Analysen die Reliabilität und Validität der Messmodelle zu überprüfen.383 Die Ergebnisse des Konzeptionalisierungsprozesses bilden die Grundlage für die Analyse der Entstehung und Wirkung der Dienstleistungscenterqualität im Rahmen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter in Kapitel 5.

380 Vgl. Bagozzi/Philips 1982, S. 468. 381 Vgl. Bagozzi/Philips 1982, S. 469; Bagozzi/Yi/Philips 1991, S. 425. 382 Vgl. Georgi 2000, S. 109; Hadwich 2003, S. 87. 383 Die auf diese Weise identifizierten Messmodelle der einzelnen Konstrukte werden

im Rahmen der Hauptuntersuchung einer nochmaligen Prüfung unterzogen (vgl. Abschnitt 5.2).

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

121

4.3.1 Identifikation potenzieller Messindikatoren für die Modellkonstrukte 4.3.1.1 Generelle Zielsetzung Ziel dieses Abschnitts ist die Identifikation aller potenziellen Messindikatoren zur Erfassung der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität, der Dienstleistungscenterqualität, der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung. Da im Rahmen dieser Phase nicht ermittelte Messindikatoren in keiner der folgenden Untersuchungsschritte mehr Beachtung finden können, ist hier auf Vollständigkeit der erfassten Messindikatoren (Inhaltsvalidität) besonderer Wert zu legen. Die identifizierten Messindikatoren bilden dann die Basis für die Entwicklung der ersten quantitativen Erhebung (Studie 3) und der hier verwendeten Messund Strukturmodelle.

4.3.1.2 Vorgehensweise Zur Identifizierung potenzieller Messindikatoren für die im Qualitätsmodell enthaltenen latenten Konstrukte bieten sich zwei unterschiedliche Ansätze an: (1) Exploratorische Vorgehensweise (2) Theoriegeleitete Vorgehensweise Schaubild 4-6 zeigt, dass im Rahmen eines explorativen Untersuchungsrasters zunächst – soweit vorhanden – auf bestehende Arbeiten zum gleichen bzw. ähnlichen Themengebieten zurückgegriffen wird (Sekundärforschung). Ergänzend ist die Durchführung von Einzelinterviews und Fokusgruppengesprächen sowohl mit Experten als auch mit Kunden zweckmäßig (qualitative Marktforschung). Als Ergebnis dieser Vorgehensweise resultiert eine Itembatterie zur Erfassung des betrachteten Konstrukts.384 Das gerade beschriebene Vorgehen wurde zur Ermittlung potenzieller Indikatoren auf der Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität, d.h., für die jeweiligen Kontaktpunktqualitäten sowie für die Centerbetriebsqualität eingesetzt. Die Centerbetriebsqualität umschreibt die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die einzelnen Servicepartner ihre jeweiligen Leistungen für den Kunden anbieten. Diese infrastrukturellen Rahmenbedingungen wurden in bestehenden Arbeiten zur Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern bzw. Multiserviceorganisationen bisher vernachlässigt.385 384 Vgl. Homburg 2000, S. 71ff.; Müller 2000, S. 152f. 385 Vgl. für einen Überblick zum Stand der Forschung Abschnitt 1.3 bzw. zu Kranken-

häusern Olandt 1998; zu Sportveranstaltung Riedmüller 2003; zu Hotels Güthoff 1998.

Check-inQualität

SicherheitskontrollenQualität ShoppingQualität

GastronomieQualität

WartebereichsQualität

1. 2. 3.

Experteninterviews Kundeninterviews Fokusgruppengespräche

Qualitative Marktforschung

Centerbetriebsqualität

Kundenzufriedenheit

Kunden -bindung

Theoretische Festlegung von Messindikatoren

DLCQ

Datenerhebung, gegebenenfalls Selektieren der Messindikatoren (im Rahmen der Studie 3)

Sekundärforschung

Explorative Vorgehensweise zur Identifikation der Messindikatoren

PasskontrollenQualität

Kontaktpunktqualitäten

Identifikation der Indikatoren

122 Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Schaubild 4-6: Methodische Vorgehensweise bei der Identifikation der Messindikatoren für das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

123

Das zugehörige Konstrukt kann entsprechend als neuartig angesehen werden und bedarf einer umfassenden Analyse. Ähnliches gilt für die in Abschnitt 4.2 identifizierten Kundenkontaktpunkte und ihre Qualität. Da diese Konstrukte noch nicht386 bzw. nicht in diesem Kontext387 bzgl. ihrer Qualität untersucht wurden, wird auch hier eine exploratorische Vorgehensweise gewählt. Im Vergleich hierzu diente für die Erfassung der psychografischen Wirkungen eine theoriegeleitete Festlegung der Messindikatoren. Bei Kundenzufriedenheit und Kundenbindung handelt es sich um Konstrukte, deren Operationalisierung durch den Einsatz in verschiedenen empirischen Studien als gesichert angesehen werden kann.388 Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit auf die bestehenden bewährten Messskalen zurückgegriffen. Eine Sonderstellung nimmt das Konstrukt der Dienstleistungscenterqualität ein. In den bestehenden Studien wurde bisher implizit angenommen – falls überhaupt ein Gesamtqualitätsurteil ermittelt wurde –, dass sich das Gesamtqualitätsurteil formativ aus den einzelnen Teilqualitätsurteilen zusammensetzt.389 Um diese Annahme überprüfen zu können, wird Dienstleistungscenterqualität in der vorliegenden Arbeit als eigenständiges reflektives Konstrukt modelliert, d.h., es erfolgt eine doppelte Konstruktvalidierung. Als Indikatoren dienen Statements, die auf Basis theoretischer Überlegungen geeignet sind, den Gesamteindruck aus Centernutzersicht zu erfassen.390

4.3.1.3 Sammlung potenzieller Messindikatoren für die Kontaktpunktqualitäten und die Centerbetriebsqualität Die Ermittlung potenzieller Messindikatoren für die einzelnen Kontaktpunkte sowie die Centerbetriebsqualität erfolgte basierend auf dem kombinierten Einsatz sekundärer und primärer Marktforschungsmethoden. Um einen hohen Grad der

386 Hierzu zählen Check-in, Passkontrolle, Sicherheitskontrolle und Wartebereich. 387 Hierzu zählen Geschäfte und Restaurants. Es ist bzgl. dieser Kontaktpunkte davon

auszugehen, dass der Untersuchungskontext Einfluss auf die relevanten Qualitätsmerkmale nimmt. Qualitätsmerkmale, die außerhalb des Dienstleistungscenters „Flughafen“ nur ein Merkmal neben vielen darstellen, bekommen innerhalb des Dienstleistungscenters ein besonderes Gewicht (z.B. die Schnelligkeit der Bedienung im Restaurant durch den begrenzten Zeitrahmen eines Passagiers; unterschiedliche Bezahlungsmöglichkeiten durch Fluggäste aus unterschiedlichen Ländern). 388 Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation Hadwich 2003, S. 111f.; vgl. zu den Konstrukten Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auch Abschnitt 3.5.1 und 4.3.1.4. 389 Vgl. Abschnitt 1.3. 390 Vgl. Abschnitt 4.3.1.4.

124

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Vollständigkeit391 der erfassten Indikatoren für jedes Konstrukt zu erreichen, wurden sechs Untersuchungsschritte durchlaufen, die im Folgenden näher beschrieben werden und unterschiedliche Sichtweisen miteinander kombinieren: Sekundärforschung (1) Literaturrecherche zur Ermittlung potenzieller Qualitätsmerkmale (wissenschaftliche Perspektive) Basierend auf bestehenden Studien der Qualitätsforschung wurden Messindikatoren identifiziert, die geeignet erscheinen, die Qualität an einzelnen Kontaktpunkten sowie für den Centerbetrieb zu erfassen. Ausgangsbasis bildeten dabei branchenübergreifende Studien, die sich mit der Thematik der „Messung der Dienstleistungsqualität“ allgemein auseinandersetzen. Als Ergänzung dienten Forschungsarbeiten zur Qualitätsmessung, deren Themenstellung mit dem jeweiligen Konstrukt sowie der zugehörigen Branche korrespondierten. 392 (2) Recherche branchenbezogener sowie unternehmensinterner Studie (Praxisperspektive) Neben wissenschaftlichen Publikationen wurden zur Identifikation von Qualitätsmerkmalen branchenspezifische Veröffentlichungen herangezogen. Ausgangspunkt bildeten hierbei die vom European Airport Council International (ACI)393 initiierten und im Jahr 2001 unterzeichneten freiwilligen Vereinbarungen zwischen den europäischen Flughäfen, die wahrgenommene Dienstleistungsqualität aus Passagiersicht an Flughäfen zu verbessern.394 391 Vgl. zu dieser Problematik Salcher 1995, S. 312. 392 Vgl. Übersichtstabelle zu Qualitätsstudien in Abschnitt 3.4.1.2. 393 Das ACI ist eine weltweite Vereinigung von Flughafenbetreibern. Die Non-Profit-

Organisation ist in sechs Regionen gegliedert: Afrika, Asien, Europa, Latein Amerika/Karibik, Nord Amerika und Pazifik. Das europäische Hauptquartier in Brüssel repräsentiert 450 Flughäfen in 48 Ländern. 394 Vgl. ACI 2001a, S. 3ff. Diese vom ACI initiierte und herausgegebene Vereinbarung zur Leistungssicherung bzw. -verbesserung an europäischen Flughäfen enthält 11 zentrale Punkte, die direkt die Flughafenqualität betreffen. Dazu zählen das Eingehen auf die Personen mit besonderen Bedürfnissen, Erreichbarkeit des Flughafens, zur Verfügung stellen einer ausreichenden Infrastruktur für Check-in, Passkontrollen und Sicherheitskontrollen, Instandhaltung und Reinigung des Flughafens sowie der technischen Einrichtung, das Gepäckwagenmanagement, die Wegweisung, die Informationsmöglichkeiten, die Einrichtung eines Beschwerdemanagements sowie eine regelmäßige Berichterstattung.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

125

Ergänzend wurden Qualitätsanalysen des ACI395, Ergebnisse bestehender Kundenbarometer396 sowie Checklisten für die Vergabe des Preises „Best Airport of the Year“397 herangezogen. Darüber hinaus konnte auf die Ergebnisse einer Mystery-Passenger-Studie398 am betrachteten Flughafen aus dem Jahr 2000399 sowie die Auswertung von Kundenbeschwerden400 zurückgegriffen werden. Eine reine Inhaltsanalyse401 bereits bestehender Untersuchungen erschien jedoch nicht ausreichend, da keine übergreifende Qualitätsmessung des Flughafens an sich – anhand einer begrenzten Zahl von Qualitätsmerkmalen – angestrebt war, sondern zentrale Kundenkontaktpunkte mit ihren besonderen Eigenschaften Berücksichtigung finden sollten. Aus diesem Grund wurden die mit Hilfe der Sekundärforschung ermittelten Merkmalsbeschreibungen im Rahmen qualitativer Befragungen ergänzt.

395 Vgl. ACI 2000, S. 25ff., 2001b. 396 Vgl. International Air Transportation Association (IATA) 2003; Kundenmonitor

397

398

399 400

401

Deutschland 2004 Spezialauswertung für den Franz-Josef-Strauss-Flughafen, München. Vgl. Skytrax Research 2004, S. 11. Der Preis „Best Airport oft the Year“ wird seit dem Jahr 2002 von dem unabhängigen englischen Marktforschungsunternehmen Skytrax Research vergeben und basiert auf jährlich ca. 4 Millionen Kundenbefragungen weltweit. Im Rahmen der Mystery-Customer-Studie durchliefen dafür beauftragte Mitarbeiter des Marktforschungsinstituts unterschiedliche Passagierprozesse, ohne für die einzelnen Kontaktpunktmitarbeiter erkennbar zu sein. Auf diese Weise wurden subjektive Erfahrungen, wie sie auch ein „normaler Passagier“ bei der Nutzung des DLC erlebt, erfasst. Vgl. zum Mystery Shopping zur Aufdeckung der Dienstleistungsqualität Platzek 1997; Matzler/Kittinger-Rosanelli 2000, S. 220ff. Vgl. Europäisches Zentrum für Wirtschaftsforschung und Strategieberatung (Prognos) 2001. Beschwerdeanalysen wird ein beachtliches Informationspotenzial in Bezug auf qualitätsrelevante Ereignisse und die ihnen zugrundeliegenden Merkmale zugeschrieben, vgl. Bruhn 2004c, S. 246f.; Meffert/Bruhn 2003, S. 318f., 414ff.; Hentschel 1992, S. 166f. Vgl. zum Verfahren der Inhaltsanalyse Mayring 2003, S. 1ff.

126

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Primärforschung (3) Experteninterviews (Studie 1) Zunächst wurde den Experten402 die Aufgabe gestellt, den Kundenpfad eines abfliegenden Passagiers und die darin enthaltenen Kontaktpunkte näher zu beschreiben.403 Die so identifizierten Kundenkontaktpunkte dienten zur Strukturierung des weiteren Interviews. Die Befragten wurden – ohne weitere Hilfestellung – gebeten, nacheinander für jeden der Kundenkontaktpunkte die für einen guten Qualitätseindruck kritischen, qualitätsbeeinflussenden Merkmale aus Passagiersicht zu benennen.404 Im Anschluss daran wurde den Interviewpartnern die Aufgabe gestellt, weitere Qualitätsmerkmale aufzuzählen, die neben der Kontaktpunktkette einen Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung des Flughafens ausüben. Damit wurde der Zielsetzung Rechnung getragen, dass neben einzelnen Servicepartnern der Centerbetrieb des Flughafens Einfluss auf das Qualitätsurteil des Kunden nimmt.405 Um sicherzustellen, dass eine Vielzahl von Aspekten im Rahmen der Interviews zur Sprache kamen, erfolgte ein Nachfragen hinsichtlich der in Abschnitt 3.4.1 identifizierten Qualitätsdimensionen sowohl für die einzelnen Kontaktpunkte als auch für den Centerbetrieb. Die Expertengespräche wurden mit Hilfe eines Diktiergerätes aufgezeichnet. Der Gesprächsleitfaden ist im Anhang 1.1 wiedergegeben. (4) Kundeninterviews (Studie 2) Da die Qualität des Dienstleistungscenters Flughafen später aus Kundensicht gemessen werden sollte, wurden ferner Passagierinterviews im Wartebereich des Flughafens geführt.406 Ausgehend von der Schilderung der vom Passagier angelaufenen Kontaktpunkte und einer Visualisierung in einem

402 Bei den Experten handelte es sich um Mitarbeiter des Flughafenmanagements bzw.

403 404 405

406

Mitar-beiter von Fluggesellschaften im Marketing- bzw. Qualitätsmanagementbereich; vgl. Schaubild 4-4 in Abschnitt 4.3.2. Vgl. Abschnitt 4.2. Vgl. Gesprächsleitfaden für die Expertengespräche im Anhang 1.1. Die Antworten der Experten liefern erste Hinweise zur Bestätigung der in Abschnitt 3.3.1 aufgestellten Hypothese, die Qualität des DLC setze sich nicht nur aus den einzelnen Kontaktpunkten zusammen. Um Zugang zum Wartebereich, einem Teil der Sicherheitszone des Flughafens, zu erhalten, wurden die Interviews in Begleitung eines Sicherheitsbeamten bzw. eines Mitarbeiters des Flughafens, der über eine Sicherheitsüberprüfung verfügte, durchgeführt. Hierbei wurde darauf geachtet, dass sich die Begleitpersonen im Hintergrund hielten und nicht durch ihre Anwesenheit den Gesprächsverlauf beeinflussten.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

127

kundenspezifischen Blueprint407 stand auch hier die Ermittlung von Qualitätsmerkmalen im Mittelpunkt. Um die Befragten nicht zu überfordern und den Passagieren die Möglichkeit zu geben, sich alle qualitätsbeeinflussenden Aspekte der einzelnen Service Encounter wieder ins Gedächtnis zu rufen, kam hierbei eine gestaffelte auf der Sequentiellen Ereignismethode (Sequential Incident Method)408 aufbauenden Vorgehensweise zum Einsatz. Die Passagiere wurden anhand des unter ihrer Mitwirkung erstellten Ablaufdiagramms409 schrittweise durch die einzelnen Kontaktpunkte geführt und um eine Schilderung positiver und negativer Erlebnisse gebeten. Dabei wurden negative Erlebnisberichte gleichzeitig dafür genutzt, vom Probanden Verbesserungsvorschläge zu erhalten. Erst im Anschluss an die Schilderung der jeweiligen Kontaktsituation erfolgte die Bitte, zentrale Qualitätsaspekte für den jeweiligen Kontaktpunkt zu benennen.410 Entsprechend der Vorgehensweise bei den Experteninterviews wurde anschließend nach weiteren Merkmalen gefragt, die neben der „Kontaktpunktkette“ die Qualitätswahrnehmung des Flughafens an sich beeinflussen. Auch hier wartete der Interviewer ab, zu welchen Qualitätsdimensionen eine Aussage getroffen wurde und fragte dann bzgl. fehlender Dimensionen nach. Die Antworten wurden schriftlich aufgezeichnet.411 (5) Auswertung der Ergebnisse Die Auswertung der Sekundärforschungsergebnisse erfolgte getrennt von den qualitativen Interviews, wobei auch hier zwischen Experten- und Kundeninterviews unterschieden wurde. Ausgehend von der Analyse bestehender wissenschaftlicher und branchenspezifischer Studien wurde eine kontaktpunktübergreifende Liste von Qualitätsmerkmalen zusammengestellt, die jeweils durch spezifische Qualitätsindikatoren an jedem Kontaktpunkt 407 Vgl. zur Erstellung des Blueprints Abschnitt 4.2. 408 Vgl. zur Sequentiellen Ereignismethode Stauss/Hentschel 1990, S. 244ff.; Hentschel

1992, S. 169ff. Eine auf dem Blueprint beruhende Strukturierung des Interviews bot sich hier an, da nach psychologischen Erkenntnissen um einzelne abgrenzbare Sequenzen (hier die identifizierten Kundenkontaktpunkte) Wissen abgespeichert wird, vgl. zur episodischen Informationsverarbeitung Lindsay/Norman 1981, S. 303. Durch den Einsatz des Blueprints liefert die Sequentielle Ereignismethode gestützte Erinnerungen („aided recalls“). 409 Einem kundenspezifischen Blueprint wurde hier der Vorzug gegeben, da die Reihenfolge der angelaufenen Punkte trotz einiger von allen Passagieren zu passierenden Punkte (z.B. Check-in) sehr unterschiedlich ausfallen konnte. 410 Vgl. den Gesprächsleitfaden für Kundeninterviews im Anhang 2.1. 411 Eine Aufzeichnung mit Hilfe eines Diktiergerätes im Wartebereich war aufgrund bestehender Sicherheitsbestimmungen am Flughafen nicht möglich.

128

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells ergänzt wurde.412 Für die Erfassung der Centerbetriebsqualität wurden Qualitätsmerkmale verschiedener Studien herangezogen, die für inhaltliche Erfassung des Konstrukts geeignet erschienen und ebenfalls zu einer Merkmalsliste zusammengefasst. Gleichzeitig erfolgte getrennt für Studie 1 und Studie 2 eine Auswertung der qualitativen Interviews.413 Die genannten Qualitätsmerkmale wurden zunächst sowohl für den Centerbetrieb als auch für jeden Kontaktpunkt vereinheitlicht und im Anschluss daran je Studie aggregiert.414 Die Ergebnisse der Primär- und Sekundärforschung wurden nach einer Semantischen Reduktion415 in getrennten Listen für jeden Kontaktpunkt und den Centerbetrieb zusammengestellt.

(6) Überprüfung der Vollständigkeit Die gesammelten Qualitätsmerkmale zu jedem Kontaktpunkt wurden von zwei Mitarbeitern des Flughafenmanagements und sechs Passagieren nochmals auf Vollständigkeit und Verständlichkeit überprüft. Die Mitarbeiter des Flughafenmanagements wurden in Einzelinterviews um eine Überprüfung der Merkmalslisten gebeten, während die Passagiere im Rahmen von Fokusgruppeninterviews416 eine Überprüfung vornahmen.

412 Dies steht im Einklang mit der vorherrschenden Überzeugung, dass bei der Messung

413

414

415 416

der Qualität die spezifischen Besonderheiten der jeweils betrachteten Leistung zu berücksichtigen sind, vgl. zu dieser Argumentation z.B. Bruhn 2004c, S. 98ff. Bei der Auswertung der Kundeninterviews wurden dabei nicht nur die explizit genannten Qualitätsmerkmale herangezogen, sondern auch die in den geschilderten Erlebnissen sowie in den Verbesserungsvorschlägen enthaltenen Qualitätsmerkmale mit Hilfe der Inhaltsanalyse ermittelt. Bei der Standardisierung und Aggregation wurde von der Verfasserin besonders darauf geachtet, unterschiedliche Aspekte, die die Qualität an einem Kontaktpunkt ausmachen, zusammenzutragen und keine Wertung vorzunehmen. Vgl. zur Semantischen Reduktion Salcher 1995, S. 316. Neben der Entwicklung eines Qualitätsmodells wurden im Rahmen von zwei Fokusgruppengesprächen und vier Brainstorming-Sitzungen mit Passagieren kommerzielle Potenziale für den Flughafen ermittelt. Von den 16 Fokusgruppenteilnehmer erklärten sich sechs bereit im Anschluss an die Identifikation kommerzieller Potenziale eine Überprüfung der Vollständigkeit der Qualitätsmerkmale für jeden Kontaktpunkt sowie für den Centerbetrieb vorzunehmen.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Indikatorbezeichnung

Check1 Check2 Check3 Check4

Check5 Check6 Check7 Check8

Check9 Check10 Check11 Check12 Check13 Check14 Check15 Check16 Check17 Check18 Check19

Die Freundlichkeit des Check-in Personals... Die Hilfsbereitschaft des Check-inPersonals... Das Engagement des Check-inPersonals... Die Berücksichtigung von Wünschen (z.B. bezüglich des Sitzplatzes) durch das Check-in-Personal... Die Kompetenz des Check-in-Personals... Die Sprachkenntnisse des Check-in Personals... Die Informationsversorgung durch das Check-in-Personal... Die Verständlichkeit der Informationen, die mir vom Check-in-Personal gegeben wurden... Das äußere Erscheinungsbild des Check-in-Personals... Die Wegweisung zum Check-in... Die Einrichtung im Check-in-Bereich... Die Großzügigkeit des Check-in-Bereichs... Die Sauberkeit des Check-in-Bereichs... Die Funktionsfähigkeit der Technik (z.B. Computer, Gepäckbänder) am Check-in... Die Anzahl der geöffneten Check-inSchalter... Die Schnelligkeit des Check-in... Die stressfreie Abwicklung des Eincheckens... Die Lösung von Problemen beim Einchecken durch das Check-in Personal... Die Atmosphäre am Check-in...

129

Quelle des Items Literatur- Studie 1 Studie 2 recherche Experten Kunden X

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Schaubild 4-7: Messindikatoren für das Konstrukt „Check-in-Qualität“ Schaubild 4-7 vermittelt einen Überblick über die endgültige Indikatorliste zur Erfassung der Kontaktpunktqualität des Check-in. Die Indikatorlisten für die übrigen Kontaktpunktqualitäten (Passkontrolle, Security, Shopping, Gastro-

130

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

nomie, Wartebereich) sowie die Centerbetriebsqualität sind in Anhang 2.4 wiedergegeben. Die in den Schaubildern verwendete Nummerierung der Messindikatoren werden im Folgenden zur Bezeichnung der Qualitätsmerkmale beibehalten.

4.3.1.4 Sammlung potenzieller Messindikatoren für die Dienstleistungscenterqualität, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung Die Messitems für die übrigen Konstrukte des Qualitätsmodells (Dienstleistungscenterqualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) wurden nicht explorativ, sondern auf Basis theoretischer Überlegungen bzw. empirisch bewährter Messansätze identifiziert.417 Um den Einfluss der Teilqualitäten auf die Dienstleistungscenterqualität zu verifizieren, wird die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters nicht als Summe der Teilqualitäten, sondern ebenfalls als eigenständiges Konstrukt modelliert.418 Als Messindikatoren wurden auf Basis theoretischer Überlegungen Statements formuliert, die geeignet sind, das Gesamtqualitätsurteil bzgl. des Dienstleistungscenters einzufangen. Die zugehörigen Indikatoren sind in Schaubild 4-8 dargestellt. Indikatorbezeichnung

Indikatorformulierung im Fragebogen (Studie 4)

DLCQ1

Gesamtqualität 1

Der EuroAirport entspricht insgesamt genau meinen Vorstellungen.

DLCQ2

Gesamtqualität 2

Der EuroAirport macht insgesamt einen sehr guten Eindruck.

Schaubild 4-8: Messindikatoren des Konstrukts Dienstleistungscenterqualität Bei der Selektion der Messindikatoren der Kundenzufriedenheit wurde auf bestehende Operationalisierungen des Konstrukts zurückgegriffen. In der Literatur wird das Konstrukt Kundenzufriedenheit als das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungs- und Vergleichsprozesses definiert.419 Basierend auf dem Confirmation-Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma)420 vergleichen 417 Vgl. auch Abschnitt 4.3.1.2. 418 Vgl. zu dieser Argumentation Abschnitt 4.3.1.2. 419 Vgl. Homburg/Faßnacht 2001, S. 447; Homburg/Rudolph 1998; Krafft 2005, S. 15;

Meffert/Bruhn 2003, S. 196f.; Richter 2005. 420 Als grundlegender Ansatz zur Erklärung der Kundenzufriedenheit gilt heute das

C/D-Paradigma und wird aus diesem Grund auch dieser Arbeit zugrunde gelegt.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

131

dabei die Kunden ihre Erfahrungen während der Inanspruchnahme des Dienstleistungscenters mit ihren Erwartungen oder Zielen vor der Nutzung.421 Entsprechend der theoretischen Konzeptionalisierung als Globalurteil in Abschnitt 3.5.1.1 kann das Konstrukt über drei Indikatoren: die Gesamtzufriedenheit sowie einen Abgleich mit den Erwartungen und dem Ideal gemessen werden (vgl. Schaubild 4-9).422 Die Verwendung dieser Indikatoren zur Erfassung der Kundenzufriedenheit hat sich in unterschiedlichen Bereichen und Ländern empirisch bewährt und kommt aus diesem Grund auch in dieser Untersuchung zum Einsatz.423 Indikatorbezeichnung KUZ1 Gesamtzufriedenheit KUZ2

Erfüllungsgrad der Erwartungen

KUZ3

Grad der Kongruenz mit dem Ideal

Indikatorformulierung im Fragebogen (Studie 4) Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit dem Leistungsangebot des EuroAirports? Wenn Sie an Ihre Erwartungen denken, die Sie insgesamt an den EuroAirport hatten: Wie wurden diese Erwartungen bisher erfüllt? Stellen Sie sich einen Flughafen vor, der in jeder Hinsicht perfekt ist. Wie nahe kommt der EuroAirport diesem Ideal?

Schaubild 4-9: Messindikatoren des Konstrukts Kundenzufriedenheit

421 Vgl. Bearden/Teel 1983; Churchill/Suprenant 1982; Homburg/Rudolph 1998; Oliver

1980; Oliver/DeSarbo 1988. 422 Eine Bestimmung der Zufriedenheit mittels drei Indikatoren hat den Vorteil, dass sie

ein umfassenderes Bild bietet als eine Ermittlung der Gesamtzufriedenheit mittels eines Indikators. 423 Die Erfassung der Kundenzufriedenheit über die genannten drei Indikatoren wurde insbesondere in den meisten nationalen Kundenbarometern und daran angelehnten Modellen eingesetzt. Vgl. Bruhn/Murmann 1998; Fornell 1992; Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 513; Meffert/Bruhn 2003, S. 195ff.

132

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Neben der Kundenzufriedenheit stellt die Kundenbindung eine weitere Wirkungsgröße der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters dar. Der Begriff Kundenbindung zielt, wie im Abschnitt 3.5.1.2 bereits beschrieben, auf den Erhalt bzw. den Ausbau der Beziehung zum Dienstleistungscenter aufgrund von bestimmten Bindungsursachen ab.424 Entsprechend der Vorgehensweise in anderen Untersuchungen wird die Erhebung auf die intentionale Kundenbindung beschränkt.425 Als Indikatoren bieten sich in Übereinstimmung mit der Literatur426 die Wiederwahlabsicht, die Cross-Buying-Absicht, die Mund-zu-Mund-Kommunikation, die Preiserhöhungstoleranz, die Nutzungshäufigkeit sowie die Wechselbereitschaft an.427 Diese Indikatoren werden in verschiedenen Bereichen zur Erfassung des Konstrukts „Kundenbindung“ erfolgreich eingesetzt428 und finden aus diesem Grund auch in der vorliegenden Arbeit Verwendung.429 Die Messindikatoren der Kundenbindung sind zusammenfassend in Schaubild 4-10 dargestellt. Einige der aufgelisteten Kategorien umfassen dabei mehr als einen Messindikator:

424 Vgl. Abschnitt 3.5.1.2 sowie für eine detaillierte Beschreibung des Konstrukts

Bruhn 2001, S. 73ff. 425 Eine Vernachlässigung der faktischen Kundenbindung und damit eine Beschränkung

426 427 428

429

auf die intentionale Kundenbindung hat sich aufgrund des bestehenden Zusammenhangs zwischen Verhaltensabsicht und Verhalten (vgl. Morrison 1979) sowie der problemlosen Integration zugehöriger Frageformen in Kundenbefragungen durchgesetzt (vgl. Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 509). Homburg/Faßnacht 2001, S. 451; Krafft 2005, S. 25; Rapp 1995, S. 81ff. Vgl hierzu auch die Fn. 111 bis 116 in Abschnitt 3.5.1.2. Die Messindikatoren zur Erfassung der intentionalen Kundenbindung haben sich insbesondere in nationalen und internationalen Kundenbarometern durchgesetzt, vgl. z.B. Bruhn/Murmann 1998; Fornell 1992. Ergänzend wurden auf Wunsch des Flughafenmanagements zwei weitere Indikatoren berücksichtigt, die auf die Bindungsursachen abzielen. Die Bindung an den Dienstleistungscenter aufgrund einer freiwilligen Entscheidung (Gebundenheit) wurde mittels des Statements „Ich würde immer versuchen, vom EuroAirport aus, statt von anderen Flughäfen zu fliegen“ (Verh10) und die Gebundenheit mittels des Statements „Es gibt keine Alternative für mich als vom EuroAirport zu fliegen“ (Verh 11) erfasst.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

133

Intentionale Kundenbindung Indikatorbezeichnung

Indikatorformulierung im Fragebogen (Studie 3)

Verh1

Zukunftsbezogene Wiederwahlabsicht

Ich werde zukünftig wieder vom EuroAirport aus fliegen.

Verh2

Vergangenheitsbezogene Wiederwahlabsicht Nutzungshäufigkeit der Kernleistung des DLC Cross-Buying-Absicht

Die Entscheidung, heute vom EuroAirport aus zu fliegen, würde ich wieder so treffen.

Verh3

Verh4

Verh5

Verh6 Verh7430 Verh8 Verh9

Nutzungshäufigkeit der Leistungen der Servicepartner Positive Mund-zuMund-Kommunikation Negative Mund-zuMund-Kommunikation Preiserhöhungstoleranz Wechselbereitschaft

Ich werde zukünftig öfter vom EuroAirport aus fliegen.

Ich werde, wenn ich das nächste Mal vom EuroAirport aus fliege, auch weitere Leistungen (wie z.B. Bank, Mietwagenfirmen, Lastminuteschalter) nutzen. Ich werde den EuroAirport nicht nur zum Fliegen, sondern zu anderen Gelegenheiten (z.B. zum Essen oder Einkaufen) aufsuchen. Ich werde den EuroAirport der Familie, Freunden, Bekannten oder Kollegen weiterempfehlen. Ich werde den EuroAirport der Familie, Freunden, Bekannten oder Kollegen abraten. Ich bin bereit, auch höhere Flughafengebühren am EuroAirport zu zahlen. Ich würde den Flughafen wechseln, wenn ich dafür ein besonders preisgünstiges Angebot nutzen kann.

Schaubild 4-10: Messindikatoren des Konstrukts Kundenbindung Die identifizierten Messitems bilden die Grundlage für die Gestaltung des Fragebogens der Studie 3.431 Auf Basis des Datenmaterials der Studie 3 gilt es, die identifizierten Items zu selektieren sowie eine Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells vorzunehmen. Dies ist Inhalt des folgenden Abschnitts.

430 Dieser Indikator wurde aufgenommen als Kontrollvariable für Indikator 6, um zu

prüfen, ob die Probanden konsistent antworten. 431 Vgl. hierzu auch die Fragebögen im Anhang 3.1. Die Erkenntnisse der qualitativen

Studien bilden damit die Grundlage für die quantitativen Studien. Zur Kombination quantitativer und qualitativer Methoden vgl. Hall/Rist 1999, S. 291f.; Homburg 2000, S. 71ff.; Mayring 2003, S. 1ff.

134

4.3.2

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Festlegung relevanter Messindikatoren für die Modellkonstrukte

4.3.2.1 Generelle Zielsetzung Es ist generelles Ziel des folgenden Abschnitts, diejenigen Messindikatoren zu ermitteln, die zur Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells geeignet erscheinen. Hierzu werden im Rahmen einer ersten quantitativen Studie (Studie 3) Passagierdaten zu den im vorherigen Abschnitt identifizierten potenziellen Messitems für die einzelnen Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität sowie die Kundenbindung erhoben.432 In diesem Zusammenhang wird in Abschnitt 4.3.2.2 zunächst auf die methodische Vorgehensweise – d.h., Fragebogenentwicklung, Pretest und Datenerhebung – näher eingegangen. Die Schritte der Datenanalyse und die zugehörigen Ergebnisse folgen in Abschnitt 4.3.2.3.

4.3.2.2 Vorgehensweise 4.3.2.2.1 Fragebogenentwicklung Um die Qualitätswahrnehmung aller Messindikatoren an allen Kontaktpunkten sowie des Centerbetriebs und der Kundenbindung zu ermöglichen, ist die Entwicklung eines speziellen Erhebungsinstruments erforderlich. Die Abfrage aller Statements bei einem Probanden war aufgrund der hierfür zur Verfügung stehenden Zeitspanne – ganz abgesehen von den zu erwartenden „Ermüdungserscheinungen“ – aufgrund der Länge des Fragebogens nicht möglich. Um trotzdem Daten zu allen identifizierten Messitems zu erhalten und den Passagier nicht zu überfordern, erfolgte eine Aufteilung des Gesamtfragebogens. Es resultierten drei Fragebögen, in denen jeweils zwei Kontaktpunkte abgefragt wurden. Die Fragen zum Centerbetrieb und zur Kundenbindung bildeten den vierten Fragebogen. Auf diese Weise war es möglich, die Anzahl zu beantwortender Statements von 157 auf durchschnittlich ca. 40 Statements zu reduzieren (vgl. Schaubild 4-11).

432 Vgl. zu dieser Vorgehensweise Homburg/Giering 1996, S. 12f.; Siems 2003, S. 110.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

135

Aufteilung der Statements für Studie 3 Summe Statements insgesamt

157

Zerlegung

Fragebogentyp

Inhalt Anzahl Statements/ Fragenbogentyp

1

2

3

4

Gastronomie/ Check-in

Shopping/ Passkontrolle

Wartebereich/ Security

Centerbetrieb/ Kundenbindung

38

36

40

43

Schaubild 4-11: Aufteilung der Statements auf vier Fragebogentypen in Studie 3 Die Lage des betrachteten Flughafens machte es darüber hinaus erforderlich, eine länderübergreifende und damit auch mehrsprachige Anwendbarkeit des Erhebungsinstruments sicherzustellen. Zur Generierung der Statements und der zugehörigen Skalen wurde dem „etic-Ansatz“ gefolgt.433 Der „etic-Ansatz“ unterstellt, dass „kulturfreie“ Messinstrumente existieren. Diese sind – nach einer sprachlichen Übersetzung – in verschiedenen Ländern anwendbar. Zielsetzung einer solchen Vorgehensweise ist es, vergleichbare Ergebnisse zu gewährleisten. Um jedoch eine Äquivalenz des Forschungsdesigns für die Erfassung der interessierenden Sachverhalte sicherzustellen, sind hinsichtlich der Messinstrumente und Skalen folgende zwei Aspekte zu berücksichtigen:434 (1) Übersetzungsäquivalenz und (2) Maßäquivalenz. Übersetzungsäquivalenz liegt dann vor, wenn durch die Übertragung eines Ausdrucks von einer Sprache in eine andere die exakte inhaltliche Bedeutung 433 Vgl. Holzmüller 1995, S. 53ff. 434 Häufig wird noch eine Kalibrierungsäquivalenz gefordert, vgl. Holzmüller 2001,

S. 80. Hierbei handelt es sich um die Vergleichbarkeit von Einheiten in den Angaben zu Gegenständen (Gewicht, Distanzen usw.). Da der Fragebogen keine Einheitsangaben enthielt wurde diese Anforderung vernachlässigt.

136

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

nicht modifiziert wurde. Die Übersetzungsäquivalenz wurde in der vorliegenden Studie angestrebt, indem die vier deutschen Fragebögen von professionellen Übersetzern ins Englische und Französische übersetzt wurden. Im Anschluss daran erfolgte eine Rückübersetzung der Fragebögen ins Deutsche. Die Inhalte der so generierten deutschen Fragebögen wurden noch mal mit den Originalen verglichen. Aufgrund von Unstimmigkeiten wurden drei Statements umformuliert und einer nochmaligen Prüfung unterzogen. Maßäquivalenz ist dann gegeben, wenn entsprechende Maßeinheiten bei der Skalengestaltung verwendet werden. Aus diesem Grund war es nicht möglich, auf die in Deutschland aber auch in anderen europäischen Staaten vielfach verwendete Notenskala zurückzugreifen.435 Statt dessen kam eine fünfstufige Smiley-Skala zum Einsatz. Um ein einheitliches Verständnis sicherzustellen, wurde die Piktogrammskala den Probanden im Vorfeld der Befragung erklärt.436 4.3.2.2.2 Pretest und Datenerhebung Der Pretest wurde mit Passagieren im Wartebereich des Flughafens durchgeführt. Aufgrund des Fragebogenumfangs wurde der Pretest sowohl für jeden der vier Fragebogentypen als auch jede der drei Sprachen Deutsch, Französisch und Englisch separat mit jeweils drei Passagieren durchgeführt mit dem Ziel, die Relevanz und Vollständigkeit sowie die Verständlichkeit der Items zu überprüfen. Der Pretest bestätigte die generelle Eignung der vier Fragebogenversionen in jeder Sprache. Auch die 5-stufige Smiley-Skala bewährte sich hinsichtlich ihrer allgemeinen Verständlichkeit. Auch eine manchmal i.V.m. ungeraden Antwortkategorien zu vermutende überproportionale Tendenz zur Mitte zeigte sich nicht.437 Die Datenerhebung im Rahmen der Studie 3 fand im Zeitraum Ende April bis Anfang Mai 2005 statt. Um einen ausreichenden Rücklauf für exploratorische und konfirmatorische Faktorenanalysen zu jedem der vier Fragebogentypen sicherzustellen und gleichzeitig den Aufwand und die Kosten für die Befragung zu minimieren, wurde einer mündlichen Befragung im Vergleich zu einer schriftlichen Befragung der Vorzug gegeben. Die Befragung wurde von zehn mehrsprachigen Studenten der Universität Basel durchgeführt.438 Die Verteilung der 435 Während in Deutschland die beste Note eine 1 darstellt und die schlechteste Note

eine 5, ist dies in der Schweiz genau umgekehrt. 436 Vgl. hierzu auch die Fragebögen im Anhang 3.1. 437 Vgl. zu dieser Problematik Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2001, S. 76. 438 Diese Studenten sind im Vorfeld ihres Befragungseinsatzes bzgl. ihrer Interviewer-

rolle geschult worden.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

137

Stichprobe für die Studie 3 auf die einzelnen Fragebogentypen zeigt Schaubild 4-12. Fragebogentyp Inhalt Stichprobe

Typ 1 Gastronomie/ Check-in n1 = 179

Typ 2 Shopping/ Passkontrolle n2 = 171

Typ 3 Wartebereich/ Security n3 = 203

Typ 4 Centerbetrieb/ Kundenbindung n4 = 190

Schaubild 4-12: Teilstichproben für die vier Fragebogentypen in Studie 3

4.3.2.2.3 Datenanalyseprozess Zur Überprüfung der Reliabilität und Validität der unterstellten Messmodelle erfolgt eine Untersuchung der Faktorstruktur für die einzelnen Modellkonstrukte auf der Entstehungs- und Wirkungsseite der Centerbetriebsqualität. Hierbei werden für die untersuchten Konstrukte Centerbetriebsqualität, Kundenbindung, Check-in-, Passkontrollen-, Security-, Shopping-, Gastronomie- und Wartebereichsqualität bis zu vier Untersuchungsstufen durchlaufen (vgl. Schaubild 4-13): 1. Untersuchungsstufe: Exploratorische Faktorenanalyse zur Identifizierung der Faktorstruktur der Konstrukte Mit Hilfe der exploratorischen Faktorenanalyse ist zu erarbeiten, ob die jeweiligen Konstrukte einer ein- oder mehrfaktoriellen Struktur unterliegen. Ergibt sich bei einem Konstrukt eine mehrfaktorielle Struktur, werden diejenigen Indikatoren, deren Zuordnung nicht hinreichend eindeutig möglich ist, eliminiert.439 2. Untersuchungsstufe: Analyse einfaktorieller Konstrukte und der Faktoren mehrfaktorieller Konstrukte Die Analyse der Reliabilität und Validität einfaktorieller Konstrukte und der Faktoren mehrfaktorieller Konstrukte steht im Mittelpunkt der zweiten Untersuchungsstufe. Dabei werden drei Schritte durchlaufen: Schritt 2.1: Klassische Reliabilitätsanalysen (Cronbachsches Alpha) Für jeden Faktor erfolgt hierbei die Berechnung des Cronbachschen Alphas. Dabei wird für den betrachteten Faktor ein Mindestwert von 0,7 verlangt. Wird dieser Reliabilitätswert unterschritten, wird sukzessive derjenige dem Faktor

439 Vgl. zur Vorgehensweise Churchill 1979, S. 69; Georgi 2000, S. 94ff.; Gerbing/

Anderson 1988, S. 189; Hadwich 2003, S. 119ff.; Homburg 2000.

138

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

zugeordnete Messindikator mit der niedrigsten Item-to-Total-Korrelation aus der weiteren Analyse ausgeschlossen.440 Schritt 2.2: Beurteilung der Konvergenzvalidität (Exploratorische Faktorenanalyse) Anschließend wird mittels der exploratorischen Faktorenanalyse kontrolliert, ob im Rahmen der Faktorextraktion nach dem Kaiserkriterium lediglich ein Faktor aus dem Itempool entsteht. Ist dies der Fall, kann von einem sinnvollen Maß an Konvergenzvalidität ausgegangen werden.441 Zudem wird gefordert, dass dieser eine extrahierte Faktor mindestens 50 Prozent der Varianz der zugehörigen Indikatoren erklärt. Darüber hinaus sind Indikatoren mit Faktorladungen < 0,4 zu eliminieren.442 Schritt 2.3: Kausalanalytische Reliabilitätsanalyse (Konfirmatorische Faktorenanalyse) Die noch verbleibenden Indikatoren eines Faktors werden zur Untermauerung der Ergebnisse der klassischen Reliabilitätsanalyse mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse untersucht443, wobei das untersuchte Modell eine einfaktorielle Struktur postuliert. Die erforderlichen Mindestwerte der globalen und lokalen Gütekriterien444 sind in Schaubild 4-14 dargestellt. Kategorie

Gütemaß

Grenzwert

„Guter“ Wert

Lokale Gütekriterien

Indikatorreliabilität (IR)

mind. 0,1

mind. 0,4

Faktorreliabilität (FR) Durchschnittlich erklärte Varianz (DEV) Goodness of Fit Index (GFI)

mind. 0,4 mind. 0,5 mind. 0,75

mind. 0,9

Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) Chi-Quadrat/Freiheitsgrade

mind. 0,75 max. 4

mind. 0,9 -

Globale Gütekriterien

Schaubild 4-13: Gütemaße und zugehörige Mindestwerte der konfirmatorischen Faktorenanalyse 440 Vgl. Churchill 1979, S. 68. 441 Vgl. Bearden/Netemeyer/Mobley 1999; Robinson/Shaver/Wrightman 1991. 442 Diese Vorgehensweise basiert auf der Annahme reflektiver Messmodelle für die

Modellkonstrukte, vgl. Abschnitt 4.3. Würde im Falle formativer Messmodelle eine Variable eliminiert werden, sinkt die Aussagekraft des latenten Konstrukts. 443 Dieser Schritt kann nur dann durchgeführt werden, wenn mindestens vier Indikatoren für einen Faktor vorhanden sind, vgl. Anderson/Gerbing/Hunter 1987, S. 434f.; Homburg 2000, S. 106. 444 Vgl. Balderjahn 1986, S. 109ff.; Homburg 2000, S. 87ff.; Homburg/Giering 1998, S. 130.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

139

Als Resultat der zweiten Untersuchungsstufe enthält jeder Faktor eine unter den Gesichtspunkten der Reliabilität und Konvergenzvalidität bereinigte Indikatormenge. 3. Untersuchungsstufe: Analyse der mehrfaktoriellen Konstrukte Im Rahmen der dritten Untersuchungsstufe gilt es, die Faktorstruktur der im ersten Untersuchungsschritt als mehrfaktoriell identifizierten Konstrukte zu analysieren. In diesem Zusammenhang werden wieder drei Teilschritte durchlaufen: Schritt 3.1: Exploratorische Überprüfung der Faktorstruktur (Exploratorische Faktorenanalyse) Unter Verwendung der exploratorischen Faktorenanalyse gilt es zu testen, ob die im Rahmen der ersten Untersuchungsstufe ermittelten Faktoren nach einer eventuellen Eliminierung einzelner Messitems „wiedererkannt“ werden.445 Schritt 3.2: Konfirmatorische Überprüfung der Faktorstruktur (Konfirmatorische Faktorenanalyse) Im Anschluss daran wird die ermittelte Faktorstruktur einer kausalanalytischen Prüfung unterzogen. Dabei erfolgt eine Überprüfung der Faktorstruktur hinsichtlich der in Schaubild 4-14 dargestellten Gütemaße.446 Schritt 3.3: Überprüfung der Diskriminanzvalidität In diesem Schritt wird untersucht, ob sich die ermittelten Faktoren signifikant voneinander unterscheiden. Dies kann auf Basis eines Chi-Quadrat-Tests im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse beurteilt werden. 447

445 Vgl. Homburg 2000, S. 97. 446 Vgl. Homburg/Pflesser 2000, S. 413ff. 447 Hierzu werden die einzelnen Faktoren eines Konstrukts gemeinsam in einem kon-

firmatorischen Faktormodell abgebildet. Der Chi-Quadrat-Differenztest wird dazu verwendet, den Chi-Quadrat-Wert des frei geschätzten Modells mit einem restringierten Modell zu vergleichen. Erhöht sich der Chi-Quadrat-Wert beim restringierten Modell (bei einem festgesetzten Parameter, d.h., einem Freiheitsgradunterschied) um mehr als 3,841, handelt es sich um ein mehrfaktorielles Konstrukt, vgl. Jöreskog 1977, S. 273 sowie ausführlich Abschnitt 5.2.3.

Untersuchungstufe: Analyse einfaktorieller Konstrukte und der Faktoren mehrfaktorieller Konstrukte

Klassische Reliabilitätsanalyse (Cronbachsches Alpha)

Beurteilung der Konvergenzvalidität (Exploratorische Faktorenanalyse)

Kausalanalytische Reliabilitätsanalyse (Konfirmatorische Faktorenanalyse)

Untersuchungstufe: Analyse der mehrfaktoriellen Konstrukte

Exploratorische Überprüfung der Faktorstruktur (Exploratorische Faktorenanalyse)

Konfirmatorische Überprüfung der Faktorstruktur (Konfirmatorische Faktorenanalyse)

Überprüfung der Diskriminanzvalidität

Untersuchungsstufe: Analyse der Diskriminanzvalidität inhaltlich ähnlicher Konstrukte

2.

2.1

2.2

2.3

3.

3.1

3.2

3.3

4.

Untersuchungstufe: Exploratorische Faktorenanalyse zur Identifizierung der Faktorstruktur der Konstrukte

1.

140 Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Schaubild 4-14: Vorgehensweise zur Operationalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

141

4. Untersuchungsstufe: Überprüfung der Diskriminanzvalidität inhaltlich ähnlicher Konstrukte Ziel der vierten Untersuchungsstufe ist es, inhaltlich ähnliche Konstrukte bzgl. ihrer Unabhängigkeit zu untersuchen. Basierend auf den Überlegungen in Abschnitt 3.3.1 setzt sich die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters aus verschiedenen Teilqualitäten zusammen. Hierzu zählen für den Untersuchungsgegenstand „Verkehrsflughafen“ neben der Centerbetriebsqualität die Kontaktpunktqualitäten Check-in, Passkontrolle, Security, Shoppping-, Gastronomieund Wartebereichs-qualität.448 Als Bestimmungsfaktoren der Gesamtqualität stehen sie in engem inhaltlichen Zusammenhang. Eine Untersuchung der Entstehung der Dienstleistungscenterqualität – basierend auf diesen Größen – ist nur sinnvoll, wenn diese Konstrukte wechselseitig eine hohe Diskriminanzvalidität aufweisen. Wie gerade beschrieben, setzten die Tests im Rahmen der Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter auf vier Stufen an. Die ersten drei Untersuchungsstufen werden für die Konstrukte Centerbetriebsqualität, die Kontaktpunktqualitäten (Check-in, Passkontrolle, Security, Shoppping-, Gastronomie- und Wartebereichsqualität) und Kundenbindung auf Basis des Datenmaterials der Vorstudie 3 im Rahmen der Voruntersuchung durchgeführt. Die Darstellung der zugehörigen Ergebnisse ist Inhalt der folgenden Abschnitte. Die vierte Untersuchungsstufe – vor dem Hintergrund einer hypothetischen Trennung der Teilqualitäten – ist lediglich für die Centerbetriebsqualität und die Kontaktpunktqualitäten zu durchlaufen. Da das Datenmaterial der Vorstudie 3 jedoch aus unterschiedlichen Teilstichproben stammt,449 ist es nicht möglich, die zugehörigen Tests im Rahmen der Voruntersuchung bereits in Kapitel 4 durchzuführen. Sie werden in der Hauptuntersuchung nachgeholt.450

4.3.2.3 Datenanalyse und Ergebnisse 4.3.2.3.1 Datenaufbereitung Im Anschluss an die Eingabe, Erfassung und Kodierung der Daten wurde vor der eigentlichen Auswertung die Datenqualität überprüft. Besondere Beachtung wurde hierbei der Analyse fehlender Werte (Missing Values) geschenkt. Fehlende Werte stellen ein zentrales Problem bei der Auswertung von Kundendaten 448 Vgl. Abschnitt 4.2. 449 Vgl. Abschnitt 4.3.2.2.1. 450 Vgl. Abschnitt 5.2.3.

142

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

dar. Sie entstehen immer dann, wenn sich eine Auskunftsperson nicht in der Lage sieht, eine Frage zu beantworten. Zu Auswertungsverfälschungen kann es kommen, wenn unbeabsichtigte Konzentrationen fehlender Werte in der Datenmatrix vorhanden sind, d.h., ihre Streuung nicht zufällig ist bzw. durch Fragebogen technische Besonderheiten (z.B. Filterfragen) hervorgerufen wird. Eine Überprüfung der Datenstruktur beinhaltet dabei die Probe, ob es sowohl Probanden als auch Variablen mit auffällig vielen fehlenden Werten in der Datenmatrix gibt. Entsprechend den Ergebnissen der Missing-Value-Analyse waren weder variablenspezifische noch probandenspezifische Konzentrationen fehlender Werte nachweisbar. Die fehlenden Werte lagen bei den einzelnen Variablen durchschnittlich bei 4 Prozent und bei allen Auskunftspersonen deutlich unter 8 Prozent.451 Aufgrund dieser Ergebnisse erfolgte weder ein Ausschluss von Personen noch Variablen aus der weiteren Untersuchung. Da der Einsatz der konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Berücksichtigung fehlender Werte erlaubt, wurde im Anschluss eine Entscheidung über die Behandlung fehlender Werte getroffen. In diesem Fall besteht die Möglichkeit, alle Fälle, die eine oder mehrere Lücken in den Angaben aufweisen, von der weiteren Analyse auszuschließen oder die fehlenden Werte durch ein Imputationsverfahren zu ersetzen. Eine Eliminierung von Fällen ist immer mit einer Verkleinerung der Stichprobe und einem Informationsverlust verbunden. Aus diesem Grund wird in der Untersuchung eine Imputation der fehlenden Werte auf Basis des EM-Algorithmus („expectation maximization“) vorgenommen.452 Die Verwendung dieser geschätzten Werte beschränkt sich jedoch alleine auf die konfirmatorischen Analysen. Im folgenden Abschnitt wird die Konzeptionalisierung der Konstrukte auf Entstehungsseite (Check-in-, Passkontrollen-, Security-, Shopping-, Gastronomie-, Wartebereichs- und Centerbetriebsqualität) und der Wirkungsseite (Kundenbindung) der Centerqualität näher beschrieben.

451 Diese sehr guten Werte sind darauf zurückzuführen, dass die Auskunftspersonen in

der Vorstudie in persönlichen Interviews befragt wurden. 452 Dies ist eines der bekanntesten Verfahren einer Maximum-Likelihood-Schätzung für

den Mittelwertvektor, vgl. Bankhofer/Praxmarer 1998, S.116 und führt unter statistischen Gesichtspunkten zur geringsten Beeinflussung der Modellschätzung, vgl. Schafer 1997. Vgl. zu ähn-lichen Argumentationen Hadwich 2003, S. 126; Siems 2003, S. 122.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

143

4.3.2.3.2 Exploratorische Faktorenanalyse Die exploratorische Faktorenanalyse dient der Identifikation von hinter einzelnen Variablen stehenden Strukturen, ohne dass der Untersuchung konkrete Hypothesen über die Faktoranzahl und -struktur vorangestellt werden.453 In dieser Untersuchung soll die exploratorische Faktorenanalyse erste Hinweise für die Faktorstruktur der Check-in-, Passkontrollen-, Security-, Shopping-, Gastronomie-, Wartebereichs- und Centerbetriebsqualität sowie der Kundenbindung liefern. Zunächst erfolgte eine Überprüfung der Anwendungsvoraussetzungen der exploratorischen Faktorenanalyse.454 In Schaubild 4-15 sind die hierzu durchzuführenden Schritte sowie die zugehörigen Ergebnisse für die einzelnen Konstrukte dargestellt. Mittels des Bartlett-Tests („test of sphericity“) wurde für alle Konstrukte eine ausreichende Korrelation zwischen den Variablen nachgewiesen.455 Die anschließende Berechnung des Kaiser-Meyer-Olkin-Kriteriums („Measure of Sampling Adequacy“ (MSA)) auf Basis der Anti-Image-Korrelations-Matrix zeigt, dass alle MSA-Werte deutlich über dem geforderten Mindestwert von 0,5 liegen. Eine Elimination von Messindikatoren ist deshalb nicht notwendig.456 Auch das Kriterium nach Dziuban/Shirkey zeigt für alle Konstrukte sehr gute Werte. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Anwendungsvoraussetzungen für alle acht Konstrukte erfüllt sind.

453 Vgl. Backhaus et al. 2000, S. 320f.; Homburg 2000, S. 89; Hüttner/Schwarting

2000, S. 408. 454 Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 269. 455 Alle Chi-Quadrat-Werte sind höchst signifikant. Die Nullhypothese, dass die Vari-

ablen in der Erhebungsgesamtheit unkorreliert sind, kann damit abgelehnt werden. 456 In der Literatur wird das MSA-Kriterium als eines der besten Verfahren zur Prüfung

der Korrelationsmatrix angesehen, vgl. Backhaus et al. 2003, S. 276; Dziuban/ Shirkey 1974, S. 360f.; Stewart 1981, S. 57f.

0,85 (= „verdienstvoller“ Wert)

179 (Fallanzahl) > 19 (Variablenzahl)

0,67 (= „mittelmäßiger“ Wert)

190 (Fallanzahl) > 32 (Variablenzahl)

Globales MSAKriterium (KaiserMeyer-OlkinKriterium) auf Basis der Anti-ImageKorrelations-Matrix

Vergleich der Fallanzahl und Variablenzahl

Prüfung des Skalenniveaus

Vorabprüfung der Zusammengehörigkeit von Variablen i.S.d. „Measure of Sampling Adequacy“ (MSA)

Fallanzahl entspricht mindestens der Variablenzahl

Mindestens Intervallskalierung der Variablen

Schaubild 4-15: Überprüfung der Anwendungsvoraussetzungen der exploratorischen Faktorenanalyse 171 (Fallanzahl) > 17 (Variablenzahl)

0,88 (= „verdienstvoller“ Wert)

0,00%

Sig. = 0,000

ChiQuadrat = 1.272,8

Qualität Passkontrolle

203 (Fallanzahl) > 20 (Variablenzahl)

0,90 (= „erstaunlicher“ Wert)

0,00%

Sig. = 0,000

ChiQuadrat = 1.934,1

Qualität Security

179 (Fallanzahl) > 19 (Variablenzahl)

0,80 (= „verdienstvoller“ Wert)

2,50%

Sig. = 0,000

ChiQuadrat = 910,35

Qualität GastroBereich

171 (Fallanzahl) > 19 (Variablenzahl)

0,83 (= „verdienstvoller“ Wert)

0,74%

Sig. = 0,000

ChiQuadrat = 1.048,9

Qualität Shopping

203 (Fallanzahl) > 20 (Variablenzahl)

0,86 (= „verdienstvoller“ Wert)

1,47%

Sig. = 0,000

ChiQuadrat = 1.304,4

Qualität Wartebereich

190 (Fallanzahl) >8 (Variablenzahl)

0,66 (= „mittelmäßiger“ Wert)

10,71%

Sig. = 0,000

ChiQuadrat = 138,7

Kundenbindung

Wirkung d. Qualität

Intervallskalierung bei verwendeter fünfstufiger Ratingskala unterstellbar.

0,83%

Sig. = 0,000

Sig. = 0,000

3,45%

ChiQuadrat = 1.448,9

ChiQuadrat = 1.624,2

Näherungsweise Diagonalmatrixform der Anti-ImageKovarianz-Matrix

Qualität Check-in

Kriterium nach Dziuban/Shirkey: Anteil der NichtdiagonalElemente mit Werten ungleich Null (>0,09) in der Anti-ImageKovarianz-Matrix muss geringer als 25% sein.

Qualität Centerbetrieb

Bartlett-Test auf Nicht-Sphärizität mit Überprüfung der Signifikanz des ChiQuadrat-Wertes

Test

Ausreichende Korrelation der Variablen (Sphärizität)

Anwendungsvoraussetzung

Testergebnis Entstehung der Qualität

Anwendungsvoraussetzungen erfüllt

Anwendungsvoraussetzungen erfüllt

Anwendungsvoraussetzungen erfüllt

Anwendungsvoraussetzungen erfüllt

Anwendungsvoraussetzungen erfüllt

Fazit

144 Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

145

Nach Überprüfung der Anwendungsvoraussetzungen wurde für die Messindikatoren jedes Konstrukts eine getrennte exploratorische Faktorenanalyse unter Verwendung der Hauptachsenanalyse457 und der Varimax-Rotation458 durchgeführt. Dabei wurden für die Kontaktpunkte Shopping, Gastronomie und Wartebereich vier Faktoren, für Check-in und Security jeweils drei und für die Passkontrolle zwei Faktoren identifiziert. Für den Centerbetrieb ergaben sich zehn Faktoren und für das Konstrukt Kundenbindung drei Faktoren. Basierend auf der Faktorladungsmatrix erfolgte eine Zuordnung der Indikatoren zu den einzelnen Konstrukten, falls (1) die zugehörige Faktorladung größer als 0,4, (2) diese Faktorladung am höchsten und (3) der Abstand zum nächst niedrigeren Faktor größer als 1,2 war.459 Falls eine oder mehrere Bedingungen nicht erfüllt waren, wurde das Item aus der weiteren Untersuchung ausgeschlossen. Die Ergebnisse der exploratorischen Faktorenanalysen sowie die eliminierten Items zeigt zusammenfassend Schaubild 4-16.460 Konstrukt

Check-inQualität

Faktor

Faktorinterpretation

F1.1

Serviceorientierung

F1.2 F1.3

Professionalität Leistungsumfeld

Nicht eindeutig zuzuordnen

Indikator Nr. Check1, Check2, Check3, Check4, Check5, Check6, Check7, Check8, Check18 Check14, Check15, Check16, Check17 Check11, Check12, Check19 Check9, Check10, Check13

Schaubild 4-16: Ergebnisse der getrennten exploratorischen Faktorenanalyse für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität sowie die Kundenbindung

457 Die Annahme reflektiver Indikatoren impliziert, wenn auch bei Homburg/Giering

1996 nicht explizit erwähnt, die Anwendung der Hauptachsenanalyse als Faktorextraktionsmethode. Vgl. zur Hauptachsenanalyse auch Backhaus et al. 2003, S. 292. 458 In der Literatur wird i.d.R. die Varimax-Rotation empfohlen, vgl. Backhaus et al. 2003, S. 300; Bühl/Zöfel 2000, S. 469; Hüttner/Schwarting 2000, S. 403f. und kommt aus diesem Grund auch in der vorliegenden Arbeit zum Einsatz. 459 Diese Verschärfung der Zuordnungsregeln wurde hier aus diesem Grund eingeführt, um die Zuordenbarkeit der Indikatoren zu einem Faktor zu verbessern. 460 Vgl. zu den detaillierten Ergebnissen Anhang 3.2.

146

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Konstrukt PasskontrollenQualität

SecurityQualität

ShoppingQualität

GastronomieQualität

WartebereichsQualität

Faktor

Faktorinterpretation

Indikator Nr.

F2.1

Serviceorientierung

Pass1, Pass2, Pass3, Pass4, Pass5, Pass6, Pass7

F2.2

Leistungsumfeld

Pass10, Pass11, Pass13, Pass14, Pass15, Pass16

Nicht eindeutig zuzuordnen

Pass8, Pass9, Pass12, Pass17

F3.1

Leistungsumfeld

Sich10, Sich13, Sich16, Sich17, Sich18

F3.2

Professionalität (des Verhaltens)

Sich4, Sich5, Sich6, Sich7, Sich8

F3.3

Serviceorientierung

Sich1, Sich2

Nicht eindeutig zuzuordnen

Sich3, Sich9, Sich 11, Sich12, Sich14, Sich15, Sich19, Sich20

F4.1

Shop1, Shop2, Shop3, Shop4, Shop5

Serviceorientierung

F4.2

Leistungsfaktoren

Shop11, Shop12, Shop15

F4.3

Leistungsumfeld

Shop13, Shop18, Shop19

F4.4

Abwicklung

Shop14, Shop16, Shop17

Nicht eindeutig zuzuordnen

Shop6, Shop7, Shop8, Shop9, Shop10

F5.1

Leistungsumfeld

Rest7, Rest12, Rest13, Rest14, Rest18, Rest19

F5.2

Serviceorientierung

Rest1, Rest2, Rest3, Rest4

F5.3

Leistungsfaktoren

Rest9, Rest10

F5.4

Abwicklung

Rest15, Rest16, Rest17

Nicht eindeutig zuzuordnen

Rest5, Rest6, Rest8, Rest11

F6.1

Wartb12, Wartb13, Wartb14, Wartb19

Leistungsumfeld

F6.2

Serviceorientierung

Wartb1, Wartb2, Wartb3, Wartb4, Wartb8

F6.3

Leistungsfaktoren

Wartb15, Wartb16, Wartb17

F6.4

Informationsversorgung

Wartb5, Wartb6

Nicht eindeutig zuzuordnen

Wartb7, Wartb9, Wartb10, Wartb11, Wartb18, Wartb20

Schaubild 4-16: Ergebnisse der getrennten exploratorischen Faktorenanalyse für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität sowie die Kundenbindung (Fortsetzung)

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Konstrukt

Centerbetriebsqualität

Faktor

Faktorinterpretation

Indikator Nr.

F7.1

Nicht-materielles Umfeld

Flugh20, Flugh21, Flugh22, Flugh24, Flugh25

F7.2

Angebot Randleistungen

Flugh30, Flugh31, Flugh32

F7.3

Zusätzliche Services

Flugh1, Flugh2, Flugh3

F7.4

Anfahrt Pkw

Flugh7, Flugh8, Flugh13

F7.5

Angebot Kernleistung

Flugh27, Flugh28, Flugh29

F7.6

Materielles Umfeld

Flugh10, Flugh11, Flugh26

F7.7

Wege

Flugh14, Flugh15, Flugh16

F7.8

Informationen

Flugh4, Flugh5

F7.9

Sanitäre Anlagen

Flugh18, Flugh19

F7.10

Anfahrt öfftliche Verkehrsmittel

Flugh9

Nicht eindeutig zuzuordnen Kundenbindung

147

Flugh6, Flugh12, Flugh17, Flugh23

F8.2

Wiederwahl und Weiterempfehlung Cross-Buying

Verh4, Verh5

F8.3

Preisbereitschaft

Verh8, Verh9

F8.1

Verh1, Verh2, Verh3, Verh6

Schaubild 4-16: Ergebnisse der getrennten exploratorischen Faktorenanalyse für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität sowie die Kundenbindung (Fortsetzung)

4.3.2.3.3 Analyse der Faktoren Im nächsten Schritt wurde eine Überprüfung der Ergebnisse der exploratorischen Faktorenanalyse unter Validitäts- und Reliabilitätsgesichtspunkten vorgenommen. Die Analyse erfolgt in dieser Phase separat für jeden ermittelten Faktor jedes Konstrukts. Dabei wird zunächst die Reliabilität der Faktoren anhand des Gütemaßes Cronbachs Alpha gemessen. Cronbachs Alpha kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei – entsprechend der Empfehlung von Nunally – ab Werten von 0,7 von einer guten Reliabilität auszugehen ist.461

461 Vgl. Nunally 1994; vgl. hierzu auch Homburg 2000, S. 89.

148

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Eine Betrachtung der Kontaktpunktqualitäten zeigt, dass für die ersten drei Kontaktpunkte (Check-in, Passkontrolle, Security) alle Faktoren CronbachsAlpha-Werte größer als 0,7 aufweisen, wobei für Check-in und Security jeweils ein Indikator zu entfernen war (vgl. Schaubild 4-17). Für die Konstrukte Shopping-Qualität, Restaurant-Qualität sowie Wartebereichsqualität weisen die Faktoren 3 und 4 einen zu geringen Cronbachs-Alpha-Wert auf.462 In Bezug auf die Shopping-Qualität ist eine Verbesserung des Cronbachs-Alpha-Wertes des dritten Faktors (Umfeld) durch Eliminieren des Items 13 auf 0,831 möglich. Der vierte Faktor (Abwicklung) wird aufgrund unzureichender Reliabilität – auch bei Eliminieren eines weiteren Items – aus der weiteren Untersuchung ausgeschlossen. Für die Konstrukte Gastronomie- und Wartebereichsqualität liegen die Cronbachs-Alpha-Werte für den dritten Faktor (Essen und Getränke bzw. Unterhaltungsangebot) mit 0,697 und 0,693 knapp unterhalb des geforderten Schwellenwertes und werden vorbehaltlich positiver Gütewerte in den weiteren Untersuchungsschritten erst einmal beibehalten. Im Gegensatz hierzu wird jeweils der letzte Faktor (Abwicklung im Restaurant und Informationsversorgung im Wartebereich) aufgrund unzureichender Reliabilitätswerte sowie fehlender Verbesserungsmöglichkeiten durch Itemreduzierung aus der folgenden Analyse ausgeschlossen. Die Reliabilitätsanalyse der Faktoren des Konstruktes Centerbetrieb ergibt für die Faktoren 2 bis 5 Werte von 0,7 und größer. Die Cronbachs-Alpha-Werte für die Faktoren 1, 6, 7, 8, 9, 10 liegen unterhalb des geforderten Schwellenwertes. Für den Faktor 1 (nicht materielles Umfeld) und den Faktor 6 (materielles Umfeld) ist eine Verbesserung des Cronbachs Alpha durch Itemelimination so weit möglich, dass sie für die weitere Untersuchung beibehalten werden. Die Faktoren 7 bis 10 und die zugehörigen Indikatoren werden aufgrund mangelnder Verbesserungsmöglichkeiten aus der weiteren Untersuchung ausgeschlossen. Für das Konstrukt Kundenbindung ergeben sich für alle Faktoren Reliabilitätswerte unterhalb des Schwellenwertes von 0,7. Auch durch Eliminierung von Indikatoren ist keine Verbesserung der Reliabilitätswerte zu erzielen. Da es sich beim Konstrukt Kundenbindung um ein zentrales Konstrukt auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität handelt, werden die Indikatoren vorbehaltlich besserer Gütewerte für die Durchführung der folgenden exploratorischen Faktorenanalyse erst mal beibehalten. Die Cronbachs-Alpha-Werte der einzelnen extrahierten Faktoren für die Kontaktpunktqualitäten sowie die Konstrukte Centerbetriebsqualität und Kundenbindung zeigt zusammenfassend Schaubild 4-17. 462 Es ist Zufall, dass hier jeweils der dritte und der vierte Faktor zu geringe Cronbachs-

Alpha-Werte aufweisen.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Konstrukt

Check-inQualität

Faktor

Faktorbezeichnung

Serviceorientierung

F1.1n

Serviceorientierung

F1.2

Professionalität

F1.3

Leistungsumfeld

F2.1

Serviceorientierung

Pass1, Pass2, Pass3, Pass4, Pass5, Pass6, Pass7

0,895

F2.2

Leistungsumfeld

Pass10, Pass11, Pass13, Pass14, Pass15, Pass16

0,833

F3.1

Leistungsumfeld

F3.2 F3.2n F3.3

ShoppingQualität

Check1, Check2, Check3, Check4, Check5, Check6, Check7, Check8, Check18 Check1, Check2, Check3, Check4, Check5, Check6, Check8, Check18 Check14, Check15, Check16, Check17 Check11, Check12, Check19

Cronbachs Alpha

F1.1

PasskontrollenQualität

Security-Qualität

Indikator Nr.

149

Professionalität (des Verhaltens) Professionalität (des Verhaltens) Serviceorientierung

F4.1

Serviceorientierung

F4.2

Leistungsfaktoren

F4.3

Leistungsumfeld

F4.3n

Leistungsumfeld

F4.4

Abwicklung

F4.4n

Abwicklung

0,693

0,905

0,768 0,731

Sich10, Sich13, Sich16, Sich17, Sich18 Sich4, Sich5, Sich6, Sich7, Sich8 Sich4, Sich5, Sich7, Sich8

0,624

Sich1, Sich2

0,825

Shop1, Shop2, Shop3, Shop4, Shop5 Shop11, Shop12, Shop15 Shop13, Shop18, Shop19 Shop18, Shop19 Shop14, Shop16, Shop17 Shop16, Shop17

0,836

0,802

0,829 0,739 0,697 0,831 0,587 0,683

Schaubild 4-17: Ergebnisse der getrennten Berechnung der Cronbachs-AlphaWerte für die Faktoren der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität sowie der Kundenbindung

150

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Konstrukt

GastronomieQualität

WartebereichsQualität

Faktor

Faktorbezeichnung

Indikator Nr.

Cronbachs Alpha

F5.1

Leistungsumfeld

Rest7, Rest12, Rest13, Rest14, Rest18, Rest19

0,807

F5.2

Serviceorientierung

Rest1, Rest2, Rest3, Rest4

0,788

F5.3

Leistungsfaktoren

Rest9, Rest10

0,697

F5.4

Abwicklung

Rest15, Rest16, Rest17

0,516

F6.1

Leistungsumfeld

Wartb12, Wartb13, Wartb14, Wartb19

0,707

F6.2

Serviceorientierung

Wartb1, Wartb2, Wartb3, Wartb4, Wartb8

0,802

F6.3

Leistungsfaktoren

Wartb15, Wartb16, Wartb17

0,693

F6.4

Informationsversorgung

Wartb5, Wartb6

0,612

F7.1

Nicht-materielles Umfeld

F7.3 F7.4

Nicht-materielles Umfeld Angebot Randleistungen Zusätzliche Services Anfahrt Pkw

F7.5

Angebot Kernleistung

F7.6

Materielles Umfeld

F7.6

Materielles Umfeld

F7.7

Wege

F7.8 F7.9

Informationen Sanitäre Anlagen Anfahrt öfftlichen Verkehrsmittel

F7.1n F7.2

Centerbetriebsqualität

F7.10

Flugh20, Flugh21, Flugh22, Flugh24, Flugh25 Flugh21, Flugh22, Flugh24, Flugh25 Flugh30, Flugh31, Flugh32 Flugh1, Flugh2, Flugh3 Flugh7, Flugh8, Flugh13 Flugh27, Flugh28, Flugh29 Flugh10, Flugh11, Flugh26 Flugh10, Flugh11 Flugh14, Flugh15, Flugh16 Flugh4, Flugh5 Flugh18, Flugh19

0,653 0,683

Flugh9

k.A.463

0,693 0,703 0,797 0,764 0,694 0,715 0,669 0,704 0,592

Schaubild 4-17: Ergebnisse der getrennten Berechnung der Cronbachs-AlphaWerte für die Faktoren der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität sowie der Kundenbindung (Fortsetzung)

463 Für einen Indikator ist keine Berechnung des Cronbachs-Alpha-Wertes möglich

(k.A. steht für keine Angabe).

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Konstrukt

Kundenbindung

151

Faktor

Faktorbezeichnung

Indikator Nr.

Cronbachs Alpha

F8.1

Wiederwahl und Weiterempfehlung

Verh1, Verh2, Verh3, Verh6

0,560

F8.2

Cross-Buying

Verh4, Verh5

0,535

F8.3

Preisbereitschaft

Verh8, Verh9

0,305

Anmerkung: Die grau gekennzeichneten Felder weisen auf Faktoren hin mit zu geringen Cronbachs-Alpha-Werten. Die hervorgehobenen Indikatoren wurden zur Verbesserung des Cronbachs-Alpha-Wertes eliminiert.

Schaubild 4-17: Ergebnisse der getrennten Berechnung der Cronbachs-AlphaWerte für die Faktoren der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität sowie der Kundenbindung (Fortsetzung) Im Anschluss an die Reliabilitätsanalyse wird zur Überprüfung der Konvergenzvalidität für alle Indikatoren eines Faktors separat eine exploratorische Faktorenanalyse durchgeführt. Nur falls sich für jede Analyse genau eine 1-Faktorlösung ermitteln lässt, kann von einer Zugehörigkeit der berücksichtigten Items zu genau einem Faktor ausgegangen werden. Des Weiteren wird gefordert, dass alle auf diese Weise extrahierten Faktoren mindestens 50 Prozent der Varianz seiner Indikatoren erklärt.464 Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass alle Faktoren mindestens 50 Prozent der Varianz erklären sowie eine 1-Faktorlösung reproduzieren – mit Ausnahme des Faktors F8.1 des Kundenbindungskonstrukts (vgl. Schaubild 4-18).

464 Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 12. Ergibt sich keine eindeutige 1-Faktorlösung sind

sukzessive die Indikatoren mit den niedrigsten Faktorladungen aus der Analyse auszuschließen.

152

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Konstrukt

Check-inQualität

Faktor

Faktorbezeichnung

Indikator Nr.

Varianzerklärung

F1.1

Serviceorientierung

Check1, Check2, Check3, Check4, Check5, Check6, Check8, Check18

54,9%

F1.2

Professionalität

Check14, Check15, Check16, Check17

59,0%

F1.3

Leistungsumfeld

Check11, Check12, Check19

72,0%

F2.1

Serviceorientierung

Pass1, Pass2, Pass3, Pass4, Pass5, Pass6, Pass7

62,3%

F2.2

Leistungsumfeld

Pass10, Pass11, Pass13, Pass14, Pass15, Pass16

55,4%

F3.1

Leistungsumfeld

Sich10, Sich13, Sich16, Sich17, Sich18

60,8%

F3.2

Professionalität (des Verhaltens)

Sich4, Sich5, Sich7, Sich8

57,2%

F3.3

Serviceorientierung

Sich1, Sich2

74,4%

F4.1

Serviceorientierung

Shop1, Shop2, Shop3, Shop4, Shop5

67,7%

F4.2

Leistungsfaktoren

Shop11, Shop12, Shop15

66,0%

F4.3

Leistungsumfeld

Shop18, Shop19

85,7%

F5.1

Leistungsumfeld

Rest7, Rest12, Rest13, Rest14, Rest18, Rest19

51,4%

F5.2

Serviceorientierung

Rest1, Rest2, Rest3, Rest4

61,6%

F5.3

Leistungsfaktoren

Rest9, Rest10

73,4%

F6.1

Leistungsumfeld

Wartb12, Wartb13, Wartb14, Wartb19

53,6%

F6.2

Serviceorientierung

Wartb1, Wartb2, Wartb3, 68,0% Wartb4, Wartb8

F6.3

Leistungsfaktoren

Wartb15, Wartb16, Wartb17

PasskontrollenQualität

Security-Qualität

Shopping-Qualität

GastronomieQualität

WartebereichsQualität

61,5%

Schaubild 4-18: Ergebnisse der exploratorischen Faktorenanalyse für die Faktoren der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität sowie der Kundenbindung

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Konstrukt

Centerbetriebsqualität

Kundenbindung

153

Faktor

Faktorbezeichnung

Indikator Nr.

Varianzerklärung

F7.1n

Nicht-materielles Umfeld

Flugh21, Flugh22, Flugh24, Flugh25

55,4%

F7.2

Angebot Randleistungen

Flugh30, Flugh31, Flugh32

71,6%

F7.3

Zusätzliche Services

Flugh1, Flugh2, Flugh3

69,9%

F7.4

Anfahrt Pkw

Flugh7, Flugh8, Flugh13

62,2%

F7.5

Angebot Kernleistung

Flugh27, Flugh28, Flugh29

63,7%

F7.6

Materielles Umfeld

Flugh10, Flugh11

77,1%

F8.1

Wiederwahl und Weiterempfehlung

Verh1, Verh2, Verh3, Verh6

44,9%

F8.2

Cross-Buying

Verh4, Verh5

68,2%

F8.3

Preisbereitschaft

Verh8, Verh9

59,1%

Anmerkung: Die grau gekennzeichneten Felder weisen auf Faktoren mit zu geringer Varianzerklärung hin.

Schaubild 4-18: Ergebnisse der exploratorischen Faktorenanalyse für die Faktoren der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität sowie der Kundenbindung (Fortsetzung) Damit liegen die Reliabilitätswerte für alle Faktoren des Konstruktes Kundenbindung und die erklärte Varianz für den ersten Faktor unterhalb des geforderten Grenzwertes. Es kann in diesem Fall nicht von einer zuverlässigen Skala, d.h., einer ausreichenden Zusammengehörigkeit der Items sowie Erklärungskraft ausgegangen werden. Aus diesem Grund wird von einer weiteren Konzeptualisierung des Konstrukts, bestehend aus den drei Faktoren „Wiederwahl und Weiterempfehlungsabsicht“, „Cross-Buying-Absicht“ und „Preisbereitschaft“, abgesehen; die drei Teilaspekte des Konstrukts Kundenbindung gehen in die Hauptuntersuchung als getrennte einfaktorielle Konstrukte ein. Entsprechend diesen Überlegungen werden die in Kapitel 3 aufgestellten Hypothesen zur Wirkungsbeziehung von Kundenzufriedenheit auf Kundenbindung sowie zur Form dieses Zusammenhangs auf die drei Teilaspekte des Kundenbindungskonstrukts ausgeweitet und entsprechende Derivativhypothesen aufgestellt (vgl. Schaubild 4-19).

154

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Hypothese TH6

Hypotheseninhalt Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Kundenbindung KUBI direkt positiv. DEVTH6.1 Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht direkt positiv. DEVTH6.2 Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Cross-Buying-Absicht direkt positiv. DEVTH6.3 Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Preisbereitschaft direkt positiv. TH9 Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Kundenbindung KUBI ist nicht-linear. DEVTH9.1 Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht ist nicht-linear. DEVTH9.2 Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Cross-Buying-Absicht ist nicht-linear. DEVTH9.3 Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Preisbereitschaft ist nicht-linear. Anmerkung: Die grau markierten Felder kennzeichnen die in Kapitel 3 aufgestellten Hypothesen. Die weißen Felder enthalten die daraus abgeleiteten Derivativhypothesen.

Schaubild 4-19: Ableitung von Derivativhypothesen zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und den drei Teilaspekten des Kundenbindungskonstrukts Die bisher dargestellten Untersuchungsschritte umfassen die sog. Verfahren der ersten Generation. Diese sind dem aktuellen Stand der Wissenschaft entsprechend um die so genannten Verfahren der zweiten Generation zu ergänzen.465 Hierzu zählt insbesondere die konfirmatorische Faktorenanalyse bzw. kausalanalytische Reliabilitätsanalyse. Im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse werden die einzelnen Messmodelle466 je Faktor auf ihre Gültigkeit hin überprüft. Auf Basis der bisherigen Untersuchungsschritte ergeben sich für die Passkontrollenqualität zwei Messmodelle, für die Check-in-, Security-, Shopping-, Gastronomie- und Wartebereichsqualität jeweils drei Messmodelle sowie den Centerbetrieb sechs Messmodelle. Exemplarisch für alle weiteren Kontaktpunkte zeigen Schaubild 4-20 und 4-21 die Messmodelle für die Check-in-

465 Vgl. Utzig 1997, S. 43ff.; Homburg 2000, S. 89f.; Kebbel 2000, S. 62. 466 Messmodelle beinhalten die empirisch erfassbaren Indikatoren für die latenten Kon-

strukte, vgl. Backhaus et al. 2003, S. 337. In der vorliegenden Arbeit wird unterstellt, dass es sich bei diesen Indikatoren um Größen handelt, die durch die latente Variable verursacht werden. Es handelt sich hierbei um reflektive Indikatoren. Vgl. hierzu auch die Argumentation in Abschnitt 4.3.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

155

Qualität und für die Restaurantqualität.467 Die Messmodelle für die Centerbetriebsqualität sind in Schaubild 4-22 dargestellt.468

G G G G G G G

Einrichtung des Check-in Bereichs Großzügigkeit des Check-in Bereichs

Atmosphäre am Check-in

O O

O

G Leistungsumfeld Check-in

G G G G G G G G

Funktionsfähigkeit der Technik Anzahl der geöffneten Schalter

O O Professionalität am Check-in

O Schnelligkeit der Abwicklung

O Stressfreie Abwicklung

Freundlichkeit

O Hilfsbereitschaft

O Engagement Berücksichtigung von Wünschen

O O O

Kompetenz

Serviceorientierung am Check-in

O Sprachkenntnisse Informationsversorgung Verständlichkeit der Info.

O O O

Lösung von Problemen

Schaubild 4-20: Vermutete Messmodelle der Check-in-Qualität

467 Vgl. für die Messmodelle der übrigen Kontaktpunktqualitäten (Passkontrolle,

Security-, Shopping-, Gastronomie- sowie Wartebereichsqualität) Anhang 3.3. 468 Der üblichen Vorgehensweise in der Literatur folgend symbolisieren die Ovale die

latenten Konstrukte und die Rechtecke die messbaren, manifesten Variablen. Vgl. zu diesen Standards auch Backhaus et al. 2003, S. 355.

156

G

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Einrichtung des Restaurants

O G G G

Platzangebot pro Passagier

O

Komfort der Sitzmöglichkeiten

O O

Leistungsumfeld Gastronomie

Atmosphäre

G

G

Engagement

Entspannungsmöglichkeiten

O O

G

O

Serviceorientierung Gastronomie

Kompetenz / Kenntnis der Angebotspalette

Annehmlichkeit

G

G

Freundlichkeit

O G

O G

G

Auswahl an Speisen und Getränken

O

Geschmack der Speisen und Getränke

O

O Sprachkenntnisse

Leistungsfaktoren Gastronomie

Schaubild 4-21: Vermutete Messmodelle der Gastronomie-Qualität

G G G

G G G

G G G G G

G

Erreichbarkeit mit Pkw

Parkmöglichkeiten am Flughafen

O O

Anfahrt zum Flughafen

G

O

Beschilderung zum Flughafen

G

G Großzügigkeit des Gebäudes

Architektur und Design

O O

Temperatur

O Luftqualität

O Geräuschpegel Sicherheitsempfinden

G

O O

G

G

O

Ambiente

Trennung zwischen Raucher/Nichtraucher

Materielles Umfeld im Flughafengebäude

Nicht-materielles Umfeld im Flughafengebäude

G G

Vielfalt der Destinationen

Häufigkeit der Flugverbindungen Vertretene Fluggesellschaften

Anzahl Geschäfte und Anbieter am Flughafen Abstimmung des Leistungs-/ Serviceangebotes am Flugh. Anpassung des Leistungs-/ Serviceangebotes an besondere Bedürfnisse

Benutzerfreundlichkeit des Internetauftritts Informationsangebot im Internet

Telefonische Erreichbarkeit

O O

Kernleistung

O

O O

Randleistungen

O

O O

O

O

Schaubild 4-22: Vermutete Messmodelle der Centerbetriebsqualität

Zusätzliche Services

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

157

Basierend auf den aufgestellten Messmodellen erfolgt die Parameterschätzung mit Hilfe der ML-Methode.469 Obwohl die Bewertung der Modelle hinsichtlich der Cronbachs-Alpha-Werte und der erklärten Varianz positiv ausfiel, war es in diesem Schritt notwendig, für einzelne Messmodelle weitere Indikatoren zu eliminieren, um die geforderten globalen und lokalen Gütekriterien zu erfüllen.470 Die gestrichelten Pfeile und die zugehörigen dunkel markierten Qualitätsmerkmale in den Schaubildern 4-20 bis 4-22 verweisen auf Indikatoren, die während der konfirmatorischen Faktorenanalyse zu eliminieren waren. Da die konfirmatorische Faktorenanalyse nur für Indikatorsets mit mehr als drei Messindikatoren durchführbar ist,471 konnten in diesem Untersuchungsschritt für die Check-in-, Security-, Gastronomie-, Wartebereichsqualität nur zwei der drei Messmodelle und für die Shoppingqualität nur eins der drei Messmodelle überprüft werden. Für die Centerbetriebsqualität war ebenfalls nur die Überprüfung eines der Messmodelle möglich. Bei denjenigen Faktoren, bei denen im Rahmen der Parameterschätzung eine Itemelimination stattgefunden hat, erfolgte eine abermalige Berechnung der Gütekriterien der vorangegangenen Schritte (Cronbachs Alpha, Anteil der Varianzerklärung). Die Cronbachs-Alpha-Werte sowie der Anteil der erklärten Varianz lag für alle Faktoren auch nach der Indikatorreduzierung über den geforderten Mindestwerten. Schaubild 4-23 fasst die ermittelten Gütemaße zusammen, wobei die grau schattierten Felder auf eine Reduzierung der Indikatormenge im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse hindeuten.

469 Die Maximum-Likelihood-Methode kam hier zur Anwendung, da basierend auf dem

Kolmogorov-Smirnov-Test für jeden Indikatoren von Normalverteilung ausgegangen werden kann. 470 Vgl. zur Notwendigkeit der Verwendung globaler und lokaler Gütekriterien Homburg/Baumgartner 1995b, S.1103. 471 Vgl. Homburg 2000, S. 106; Siems 2003, S. 138.

158

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells Faktor

Check-in

Serviceorientierung

Professionalität Leistungsumfeld

Passkontrolle

Serviceorientierung

Leistungsumfeld

Security

Leistungsumfeld

Professionalität

Serviceorientierung

Indikator

IR

Check1

0,76

2

F /df

FR

DEV

GFI

AGFI

Check2 0,86 2,14 0,91 0,73 O,99 0,94 Check3 0,85 Check5 0,40 Check14* 0,12* Check15 0,44 8,03 0,80 0,54 0,96 0,81 Check16 0,81 Check17 0,57 Nicht berechenbar für Check 11, Check12 und Check19, da nur 3 Indikatoren Pass1

0,33

Pass5

0,73

Pass6

0,62

Pass7

0,26

Pass10

0,46

Pass11

0,38

Pass13

0,42

Pass14

0,52

Pass15

0,58

Pass16

0,42

Sich13 Sich16 Sich17 Sich18

0,32 0,48 0,85 0,64

Sich4

0,65

Sich5

0,79

Sich7

0,31

Sich8

0,48

4,00

0,77

0,45

0,98

0,88

3,38

0,83

0,46

0,94

0,86

2,92

0,83

0,56

0,98

0,93

4,68

0,83

0,55

0,98

0,88

Nicht berechenbar für Sich1 und Sich2, da nur 2 Indikatoren

Schaubild 4-23: Gütekriterien im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Shopping

Faktor

Serviceorientierung

Indikator

IR

Shop1

0,48

Shop2

0,70

Shop3

0,66

Shop4

0,47

2

159

F /df

FR

DEV

GFI

AGFI

0,54

0,84

0,58

0,99

0,98

Leistungsumfeld

Nicht berechenbar für Shop18 und Shop19, da nur 2 Indikatoren

Leistungsfaktoren

Nicht berechenbar für Shop11, Shop12 und Shop15, da nur 3 Indikatoren

Gastronomie

Leistungsumfeld

Serviceorientierung

Leistungsfaktoren

Rest12

0,31

Rest13

0,44

Rest14

0,34

Rest18

0,49

Rest19

0,64

Rest1

0,62

Rest2

0,64

Rest3

0,43

Rest4*

0,29*

3,43

0,80

0,44

0,95

0,87

8,76

0,79

0,50

0,95

0,76

Nicht berechenbar für Rest9 und Rest10, da nur 2 Indikatoren

Schaubild 4-23: Gütekriterien im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse (Fortsetzung)

160

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells Faktor

Wartebereich

Leistungsumfeld

Serviceorientierung

Leistungsfaktoren

Centerbetrieb

Nichtmaterielles Umfeld Materielles Umfeld Anfahrt Kernleistung Randleistungen Zusätzliche Services

Indikator

IR

Wartb12

0,61

Wartb13

0,50

Wartb14

0,17

Wartb19

0,31

Wartb1

0,61

Wartb2

0,79

Wartb3

0,66

Wartb8

0,30

2

F /df

FR

DEV

GFI

AGFI

2,64

0,72

0,40

0,98

0,93

4,20

0,84

0,56

0,98

0,90

Nicht berechenbar für Wartb15, Wartb16 und Wartb17, da nur 3 Indikatoren Flugh21

0,26

Flugh22

0,71

Flugh24

0,40

Flugh25

0,34

4,00

0,72

0,41

0,97

0,90

Nicht berechenbar für Flugh10 und Flugh11, da nur 2 Indikatoren Nicht berechenbar für Flugh7, Flugh8 und Flugh13, da nur 3 Indikatoren Nicht berechenbar für Flugh27, Flugh28 und Flugh29, da nur 3 Indikatoren Nicht berechenbar für Flugh30, Flugh31 und Flugh32, da nur 3 Indikatoren Nicht berechenbar für Flugh1, Flugh2 und Flugh3, da nur 3 Indikatoren

Anmerkung: Die mit * gekennzeichneten Werte weisen auf eine zu geringe Indikatorreliabilität hin und wurden aus diesem Grund eliminiert.

Schaubild 4-23: Gütekriterien im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse (Fortsetzung) Die Mehrheit der Gütemasse liegt im Akzeptanzbereich.472 Aus diesem Grund kann von guten Messmodellen ausgegangen werden.

472 In Übereinstimmung mit der Literatur wird für die Annahme bzw. Ablehnung eines

Modells das Gesamtbild der Gütekriterien bewertet. Eine Verletzung einzelner Kriterien wird dabei als akzeptabel eingestuft, vgl. Homburg 2000, S. 93.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

161

4.3.2.3.4 Analyse auf Dimensionenebene In den vorangegangenen Abschnitten wurde gezeigt, dass die verbleibenden Messindikatoren der Passkontrollenqualität eine 2-Faktorstruktur, den verbleibenden Indikatoren der übrigen Kontaktpunktqualitäten eine 3-Faktorstruktur und der Centerbetriebsqualität eine 6-Faktorstruktur zu Grunde liegt. Unbeantwortet geblieben ist bisher jedoch, ob die unterstellten Dimensionen für die Kontaktpunktqualitäten und die Centerbetriebsqualität bestätigt werden können. Hierfür erfolgt eine Untersuchung der verbleibenden Indikatoren auf Dimensionenebene. In Kapitel 3 wurde angenommen, dass sich die Wahrnehmung der Kontaktpunktqualitäten zum einen an der Interaktion zw. dem Centernutzer und dem Kontaktpersonal der Servicepartner und zum anderen an leistungsbezogenen Aspekten orientiert. Im Rahmen der bisherigen Analysestufen ergaben sich keine Hinweise, die gegen diese Hypothese sprechen. Unter Hinzunahme der Annahme, dass die Qualitätswahrnehmung auf einer Hierarchie basiert – mit gleichen Qualitätsdimensionen auf übergeordneter und unterschiedlichen Qualitätsmerkmalen auf untergeordneter Ebene – werden zwei Qualitätsdimensionen gebildet. Die erste Dimension „Interaktionsqualität“ entspricht der Wahrnehmung der Interaktion zwischen Kontaktpersonal und Centernutzer. Dieser Dimension werden die bisher identifizierten Faktoren „Serviceorientierung“ mit Merkmalen, wie z.B. Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, und „Professionalität“ mit Merkmalen, wie z.B. Gründlichkeit, Kompetenz, zugeordnet. Neben der Interaktionsqualität wird eine zweite Dimension unterstellt, die die Wahrnehmung aller Aspekte auf sich vereinigt, die mit der Leistung und der Inanspruchnahme dieser Leistung durch den Nutzer zusammenhängen. Entsprechend dieser Charakterisierung wird diese Dimension als „Leistungsqualität“ bezeichnet. Ihr können die Faktoren „Leistungsumfeld“ und „Leistungsfaktoren“ zugeordnet werden. Dabei repräsentiert das „Leistungsumfeld“ Merkmale, wie z.B. Platzangebot und Sitzmöglichkeiten, die die Rahmenbedingungen am Kontaktpunkt näher beschreiben, während der Faktor „Leistungsfaktoren“ – analog zu Produktionsfaktoren – Merkmale zusammenfasst, die mit der Leistungserstellung korrespondieren. Schaubild 4-24 veranschaulicht die Zuordnung der identifizierten Faktoren eines jeden Kontaktpunktes zu den unterstellten Dimensionen „Interaktionsqualität“ und „Leistungsqualität“ graphisch. Dabei weisen die grau markierten Felder darauf hin, dass beide Faktoren einer Dimension für den betrachteten Kontaktpunkt identifiziert wurden.

162

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Kontaktpunktqualität

Servicescape-Qualität

Leistungsumfeld

Interaktionsqualität

Leistungsfaktoren

Professionalität

Serviceorientierung

X

X

Check-in

X

Passkontrolle

X

Security

X

Gastronomie

X

X

X

Shopping

X

X

X

Wartebereich

X

X

X

X X

X

Schaubild 4-24: Dimensionenstruktur und Zuordnung der Faktoren für die Kontaktpunktqualitäten Für den Centerbetrieb wurde in Abschnitt 3.4.1.1 eine 4-Dimensionenstruktur, bestehend aus „Standort“, „Gebäude/Fläche“, „technische Ausstattung“ sowie „Leistungsumfang“, angenommen. Die Berechnungen ergaben jedoch keinen Faktor, der der Dimension technische Ausstattung des Dienstleistungscenters entspricht. Die mangelnde Identifizierung dieser Dimension deutet darauf hin, dass der Centernutzer die technische Ausstattung im Falle des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ nicht als eigenständig wahrnimmt. Die übrigen drei Dimensionen „Standort“, „Gebäude/Fläche“ und „Leistungsumfang“ können aufrechterhalten werden. Entsprechend diesen Ergebnissen ist die Orientierungshypothese OH2 teilweise abzulehnen. Es wird folgende Derivativhypothese zur Orientierungshypothese OH2 aufgestellt. DEVOH2: Aus Kundensicht sind für die Wahrnehmung der Centerbetriebsqualität die Leistungspotenziale Standort, das Gebäude und zugehörige Flächen sowie der Leistungsumfang relevant. Schaubild 4-25 zeigt, wie die ermittelten Faktoren diesen Dimensionen zugeordnet werden können. Die Dimension „Standort“ umfasst den Faktor „Anfahrt“, die Dimension „Gebäude/Fläche“ die Faktoren „materielles und nicht-materielles

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

163

Umfeld“ und die Dimension „Leistungsumfang“ die Faktoren „Kernleistung“, „Randleistung“ sowie „zusätzliche Services“.

Centerbetriebsqualität

Gebäude/ Fläche

Standort

Anfahrt

Schaubild 4-25

Materielles Umfeld

Leistungsumfang

Nichtmaterielles Umfeld

Kernleistung

Randleistungen

Zusätzliche Services

Dimensionenstruktur für den Centerbetrieb und Zuordnung der Faktoren

Nach Zuordnung der Faktoren zu den Dimensionen wird überprüft, inwiefern sich die unterstellten Faktorstrukturen für jede Dimension bestätigen. Hierfür werden zunächst exploratorische Faktorenanalysen für jede Dimension, bestehend aus mehr als einem Faktor, durchgeführt.473 Für die Kontaktpunktqualitäten Check-in und Security wurde die 2-Faktorlösung für die Dimension Interaktionsqualität exakt bestätigt. Auch für die Kontaktpunkte Gastronomie, Shopping und Wartebereich wurde die 2-Faktorlösung für die Dimension Leistungsqualität reproduziert. Ebenfalls positive Ergebnisse lieferten die exploratorischen Faktorenanalysen für die Centerbetriebsqualität. Hier wurden die zwei Faktoren der Dimension Gebäude/Fläche und die drei Faktoren der Dimension Leistungsumfang genau wiedererkannt.474

473 Für Dimensionen mit einem Faktor gelten die Berechnungen auf Faktorebene in

Abschnitt 4.3.2.3.3. Hier waren keine neuen Berechnungen notwendig, da die Dimension nur aus einem Faktor besteht. 474 Vgl. für die Ergebnisse der exploratorischen Faktorenanalysen auf Dimensionenebene Anhang 3.4.

164

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Konstrukt

Dimension

Faktor

FR

DEV

Serviceorientierung

0,89

0,64

Professionalität

0,81

0,60

Serviceorientierung

0,84

0,65

Professionalität

0,83

0,55

Check-inQualität

Interaktionsqualität

SecurityQualität

Interaktionsqualität

GastroQualität

Leistungsqualität

Leistungsumfeld

0,79

0,44

Leistungsfaktoren

0,70

0,54

ShoppingQualität

Leistungsqualität

Leistungsumfeld

0,85

0,74

Leistungsfaktoren

0,76

0,52

Wartebereichsqualität

Leistungsqualität

Leistungsumfeld

0,72

0,40

Leistungsfaktoren

0,68

0,41

0,72

0,40

0,70

0,54

0,72 0,82

0,47 0,61

0,81

0,60

Gebäude Centerbetriebsqualität

Leistungsumfang

Nicht-materielles Umfeld Materielles Umfeld Kernleistungen Randleistungen Zusätzliche Services

2

F /df

GFI

AGFI

3,33

0,92

0,84

4,00

0,93

0,89

3,12

0,94

0,87

0,65

0,99

0,97

1,79

0,96

0,92

1,89

0,97

0,93

1,48

0,96

0,93

Schaubild 4-26: Gütekriterien im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse auf Dimensionenebene Analog zur Betrachtung auf Faktorebene erfolgt auf Dimensionenebene zur Bestätigung der unterstellten Struktur eine konfirmatorische Faktorenanalyse.475 Für die Kontaktpunktqualitäten Check-in und Security bestätigt sich die 2-Faktorstruktur der Dimension Interaktionsqualität und für die Kontaktpunkte Gastronomie, Shopping und Wartebereich die 2-Faktorstruktur für die Dimension Leistungsqualität. Auch für die Centerbetriebsqualität werden die zwei Faktoren der Dimension Gebäude/Fläche und die drei Faktoren für die Dimension Leistungsumfang exakt bestätigt (vgl. Schaubild 4-26). Eine abschließende Überprüfung der Diskriminanzvalidität mittels des ChiQuadrat-Differenz-Tests lieferte für alle untersuchten Dimensionen einen Differenzwert deutlich über dem Mindestwert von 3,841.476 Damit kann von 475 Für die unterstellten Messmodelle auf Dimensionenebene für die einzelnen Kontakt-

punkte und den Centerbetrieb vgl. Anhang 3.4. 476 Bei einem Signifikanzniveau von 0,05.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

165

einem Vorliegen der Diskriminanzvalidität zwischen den untersuchten Faktoren für die betrachteten Dimensionen ausgegangen werden.477 4.3.2.3.5 Analyse auf Konstruktebene Mit den verbleibenden Messindikatoren für jedes Konstrukt erfolgt nun eine Überprüfung der Modellstruktur auf Konstruktebene. Analog zur Vorgehensweise auf Dimensionenebene wurde zunächst eine exploratorische Faktorenanalyse durchgeführt, um zu ermitteln, ob die in den vorangegangenen Analyseschritten unterstellte Faktorstruktur von selbst „wiedererkannt“ wird. Wie die Berechnungen zeigen, bestätigt sich für die Passkontrollenqualität die unterstellte 2-Faktorlösung, für die Check-in-, Security- , Shopping-, Gastronomie- und Wartebereichsqualität die angenommene 3-Faktorlösung und für die Centerbetriebsqualität die 6-Faktorlösung.478 Im Anschluss erfolgte eine kausalanalytische Validierung mittels konfirmatorischer Faktorenanalysen für die einzelnen Konstrukte. Die auf Basis des MLVerfahrens geschätzten Modelle für die einzelnen Konstrukte und den Centerbetrieb liefern Gütekriterien, die die in Schaubild 4-14 dargestellten Richtwerte fast vollständig erfüllen und damit die unterstellte Modellstruktur für jedes der untersuchten Konstrukte bestätigen.479 Zu überprüfen bleibt noch, inwiefern die vorab vermuteten zwei Dimensionen (Interaktions- und Leistungsqualität) für die Kontaktpunktqualitäten Check-in, Security, Shopping, Gastronomie, Wartebereich480 sowie die drei Dimensionen (Standort, Gebäude/Fläche, Leistungsumfang) für die Centerbetriebsqualität empirisch nachweisbar sind. Die Prüfung der Dimensionalität erfolgt mittels exploratorischer Faktorenanalysen. Hierbei werden die bisherigen Faktoren als manifeste Variablen betrachtet und die zu prüfenden Dimensionen als latente Variablen behandelt.481 Entsprechend den Ergebnissen der exploratorischen Faktorenanalyse für die Centerbetriebsqualität ergibt sich eine 3-Faktorlösung. Die unterstellten drei

477 Für eine Übersicht der Chi-Quadrat-Differenzwerte vgl. Anhang 3.5. 478 Vgl. zu den Berechnungen Anhang 3.5. 479 Vgl. zu den Messmodellen und den darauf basierenden Berechnungen Anhang 3.5. 480 Eine Überprüfung für die Passkontrollenqualität erübrigt sich an dieser Stelle, da

jede der Dimensionen nur aus einem Faktor besteht. 481 Vgl. zur Vorgehensweise; Homburg 2000, S. 120f.; Homburg/Giering 1996, S. 12.

166

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Dimensionen werden damit für das Konstrukt „Centerbetriebsqualität“ bestätigt.482 Im Vergleich hierzu identifiziert die exploratorische Faktorenanalyse für die Faktoren der einzelnen Kontaktpunktqualitäten nach dem Kaiserkriterium eine 1-Faktorlösung.483 Es kann angenommen werden, dass hinter den Faktoren ein Konstrukt steht. Dieses Ergebnis steht nicht im Widerspruch zur hypothetischen Mehrdimensionalität, da die Diskriminanzvalidität der Faktoren in Abschnitt 4.3.2.3.3 bereits nachgewiesen wurde und zudem eine Korrelation zwischen den Faktoren als Ursache für die 1-Faktorlösung inhaltlich plausibel erscheint. Die 1-Faktorlösung bestätigt in diesen Fällen lediglich, dass alle Faktoren zu einem gemeinsamen Konstrukt gehören.484 Entsprechend dem Scree-Kriterium erweist sich jedoch eine 2-Faktorlösung für die betrachteten Kontaktpunktqualitäten als optimal. Die Ergebnisse der zugehörigen rotierten Faktorladungsmatrizen zeigt Schaubild 4-27. Die Faktoren „Leistungsumfeld“ und „Leistungsfaktoren“ laden auf die Dimension „Leistungsqualität“, während die Faktoren „Serviceorientierung“ und „Professionalität“ auf die Dimension „Interaktionsqualität“ hochladen. Dies gilt für jeden Kontaktpunkt.

482 Vgl. zu den Ergebnissen der exploratorischen Faktorenanalyse (Rotationsmethode:

Varimax) Anhang 3.5. Vgl. zur Anwendung der Varimax-Methode Fn. 124 in Abschnitt 4.3.2.3.2. 483 Vgl. zu den Ergebnissen der exploratorischen Faktorenanalyse (Rotationsmethode: Varimax) Anhang 3.5. Vgl. zur Anwendung der Varimax-Methode Fn. 124 in Abschnitt 4.3.2.3.2. 484 Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation Hadwich 2003, S. 135; Siems 2003, S. 151.

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Kontaktpunktqualitäten

167

Dimensionen Interaktionsqualität

Leistungsqualität

Professionalität

0,860

0,110

Serviceorientierung

0,783

0,250

Leistungsumfeld

0,201

0,976

Professionalität

0,906

0,125

Serviceorientierung

0,813

0,327

Leistungsumfeld

0,224

0,968

Shoppingqualität Serviceorientierung

0,955

0,157

Leistungsumfeld

0,060

0,907

Leistungsfaktoren

0,407

0,639

Gastronomie-Qualität Serviceorientierung

0,967

0,180

Leistungsumfeld

0,062

0,878

Leistungsfaktoren

0,315

0,692

Wartebereichs-Qualität Serviceorientierung

0,982

0,168

Leistungsumfeld

0,074

0,888

Leistungsfaktoren

0,243

0,828

Check-in-Qualität

Securityqualität

Schaubild 4-27: Rotierte Faktorladungsmatrizen der exploratorischen Faktorenanalyse der einzelnen Kontaktpunktqualitäten zur Überprüfung der Dimensionalität

4.4

Zusammenfassung der Vorstudienergebnisse

Die Ergebnisse des abgeschlossenen Konzeptualisierungsprozesses reproduzieren die unterstellte Dimensionalität der Kontaktpunktqualitäten. Damit können die Orientierungshypothesen OH3, OH4a OH4b und OH4c voll bestätigt werden. Der Centernutzer beurteilt die Qualität der Kontaktpunkte bezüglich der Interaktion mit dem Servicekontaktpersonal und anhand von Faktoren, die im weiteren Sinne mit der Leistung am Kontaktpunkt zusammenhängen. Auf übergeordneter Ebene werden die gleichen Dimensionen (Interaktions- und Leistungsqualität) zur Bewertung herangezogen, während auf untergeordneter Ebene die Qualitätsmerkmale variieren können.

168

Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells

Die ursprüngliche Orientierungshypothese OH2 bzgl. der Dimensionalität der Centerbetriebsqualiät konnte nicht bestätigt werden, jedoch die darauf aufbauende Derivativhypothese DEVOH2. Entsprechend den Untersuchungsergebnissen lassen sich drei Dimensionen der Centerbetriebsqualität unterscheiden (Standort, Gebäude/Fläche, Leistungsumfang). Schaubild 4-28 fasst die Ergebnisse hinsichtlich der bisher betrachteten Hypothesen noch einmal zusammen. Hypothese OH2

DEVOH2

OH3

OH4a OH4b

OH4c

Hypotheseninhalt Aus Kundensicht sind für die Wahrnehmung der Centerbetriebsqualität die Leistungspotenziale Standort, das Gebäude und die zugehörigen Flächen, die technische Ausstattung sowie der Leistungsumfang relevant. Aus Kundensicht sind für die Wahrnehmung der Centerbetriebsqualität die Leistungspotenziale Standort, das Gebäude und zugehörige Flächen sowie der Leistungsumfang relevant. Die Beurteilung der Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) orientiert sich zum einen an der Interaktion zwischen dem Centernutzer und dem Servicepartnerkontaktpersonal und zum anderen am Umfeld des jeweiligen Kontaktpunktes (Servicescape). Die Qualitätswahrnehmung des Kontaktpunktes KPQk (k = 1 bis n) basiert auf einer Hierarchie. Auf einer übergeordneten Ebene setzt sich die Qualität jedes Kontaktpunktes KPQk (k = 1 bis n) aus Kundensicht aus den gleichen Dimensionen zusammen. Auf einer untergeordneten Ebene variieren in der Kundenwahrnehmung die Qualitätsmerkmale, die zur Beurteilung der verschiedenen Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) herangezogen werden.

Bestätigung Nicht bestätigt

Bestätigt

Bestätigt

Bestätigt Bestätigt

Bestätigt

Schaubild 4-28: Bestätigte und nicht bestätigte Hypothesen im Rahmen der Vorstudien Ausgehend von den Voruntersuchungen in diesem Kapitel ist es Inhalt des folgenden fünften Kapitels, das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter zu überprüfen. Dabei werden die verbleibenden Hypothesen untersucht.

5

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafens (Hauptstudie)

5.1

Design der empirischen Hauptuntersuchung

5.1.1

Erhebungsmethodik und Struktur des Fragebogens

Die Ausgangsbasis der statistischen Analysen zur empirischen Überprüfung des zweistufigen Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter bilden Daten, die im Rahmen einer Projektarbeitsgemeinschaft des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung der Universität Basel im Sommersemester 2005 in Zusammenarbeit mit dem EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg erhoben wurden. Auf Grundlage der Erkenntnisse der Vorstudie 3 wurde für die Hauptstudie ein Gesamtfragebogen entwickelt. Dabei wurden vorrangig solche Statements aus den vier Teilfragebögen der Vorstudie in den Gesamtfragebogen aufgenommen, die sich im Verlauf der empirischen Konzeptionalisierung der Konstrukte als Messindikatoren bewährt haben.485 Bevor das Fragebogendesign endgültig verabschiedet wurde und die Erhebung der Daten begann, erfolgten Pretests mit Passagieren in den drei Sprachen Deutsch, Englisch und Französisch.486 Die reine Datenerhebung fand innerhalb der letzten zwei Maiwochen durch zehn Studenten im Wartebereich des Flughafens unter ständiger Anwesenheit der

485 Weitere Messindikatoren wurden auf Wunsch des Flughafenmanagements im Fra-

gebogen behalten. 486 Entsprechend der Vorgehensweise in der Vorstudie wurden jeweils drei Passagieren

in jeder Sprache der Fragebogen mit der Bitte vorgelegt, ihn auf Unstimmigkeiten sowie Verständlichkeit zu überprüfen. Da alle Indikatoren – mit Ausnahme der Zufriedenheitsfragen und einiger demographischer Fragen – bereits einer umfangreichen Prüfung im Rahmen der Vorstudie unterzogen wurden, waren die Änderungen nur minimal.

170

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Projektleiterin statt.487 Nach einer kurzen Erläuterung des Befragungsziels wurden aufs Geratewohl ausgewählte Passagiere gebeten, an der Befragung teilzunehmen, wobei als Anreiz zur Teilnahme unter allen Auskunftspersonen zwei Freiflüge verlost wurden. Als Datenerhebungsmethode diente im Gegensatz zur Vorstudie 3 eine schriftliche Befragung. Der Einsatz dieser Methode gründet in erster Linie darauf, dass im Rahmen der Hauptstudie die Generierung einer großen repräsentativen Stichprobe für die Schätzung des Qualitätsmodells im Vordergrund stand unter gleichzeitiger Berücksichtigung zeitlicher Zugangsbeschränkungen zum Wartebereich. Den Nachteilen schriftlicher Befragungen, wie z.B. Interpretationsschwierigkeiten oder Rücklaufproblemen, wurde dadurch vorgebeugt, dass der austeilende Student sich für Fragen in der Nähe zur Verfügung hielt und die Fragebögen nach dem Ausfüllen wieder einsammelte. Auf diese Weise konnte gleichzeitig der Interviewer-Bias reduziert werden. Die schriftliche Befragung stützt sich auf einen aus sieben Blöcken bestehenden standardisierten Fragebogen. Hinsichtlich des Untersuchungsziels, Informationen zur Qualitätswahrnehmung des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ unter Einbezug psychologischer und Verhaltenskonsequenzen zu generieren, gestaltete sich der Fragebogen mit einer Vielzahl an Fragen zu den einzelnen Kontaktpunkten sehr umfangreich.488 Als zentrale Inhalte des Fragebogens sind folgende Themenbereiche zu benennen:489 (1) Qualität der betrachteten Kontaktpunkte am Flughafen „ Check-in (14 Fragen) „ Passkontrolle (11 Fragen) „ Sicherheitskontrolle (14 Fragen) „ Shopping (11 Fragen) „ Gastronomieangebot (12 Fragen) 487 Die Studenten waren hierfür im Vorfeld der Befragung einer kompletten Sicher-

heitsüberprüfung sowie einer Sicherheitsschulung unterzogen worden, um Zugang zum Wartebereich zu erhalten. Darüber hinaus wurden die Studenten bzgl. des Fragebogeninhalts geschult und erhielten vom Flughafenmanagement Instruktionen zum Umgang mit den Passagieren. 488 Die durchschnittliche Beantwortungszeit lag bei ca. 17 Minuten. 489 Der vollständige Fragebogen in Deutsch, Englisch und Französisch befindet sich im Anhang 4.1. Für das im Rahmen dieser Arbeit zu überprüfende zweistufige Qualitätsmodell sind die Abschnitte 1 bis 5 des Fragebogens relevant. Die übrigen Fragen dienen Zusatzauswertungen für das Flughafenmanagement.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

171

„ Wartebereich (13 Fragen) (2) Qualität des Centerbetriebs (20 Fragen) (3) Gesamtqualität des Flughafens (2 Fragen) (4) Zufriedenheit mit dem Flughafen (3 Fragen) (5) Kundenbindung (12 Fragen) (6) Demographische Daten der Passagiere (10 Fragen) (7) Anregungen und Kritik zum Flughafen (1 Frage) Die Fragen wurden mit einer zweipoligen, fünfstufigen Ratingskala490 verbunden.491 Die ungerade 5er-Skala wurde hier gewählt, um die Vorgabe eines Mittelpunktes, d.h. eines sog. „Indifferenzpunktes“492, zu ermöglichen und um die Diskriminations- bzw. Unterscheidungsfähigkeit der Befragten nicht zu überfordern,493 die bei einer 10er-Skala nur noch mit Einschränkungen realisierbar

490 Bei Ratingskalen handelt es sich um Zuordnungsskalen, deren Messwerte trotz

Ordinalskalenniveau wie metrische Werte behandelt werden können, da die Abstände zwischen den Rängen als konstant angesehen werden und somit die Anwendung höherer statistischer Rechenoperationen erlauben, vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2001. 491 Als Extrema wurden für die Qualitäts-Statements und die KundenbindungsStatements die Formulierungen „trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft voll und ganz zu“ und für die Zufriedenheits-Statements „sehr zufrieden“ bis „sehr unzufrieden“ verwendet. Mit der Verwendung einer Einfachskala wird bewusst von der von Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985, 1988) propagierten Doppelskala abgewichen, die eine parallele Erhebung von Erwartungs- und Wahrnehmungs- bzw. Erfüllungswerten erlaubt. Trotz der proklamierten Vorteile überwiegt in der Literatur mittlerweile die Ansicht, diese Skala nicht mehr zur Qualitätsmessung einzusetzen. Vgl. zur Kritik beispielsweise Hentschel 1992, S. 139ff. Obwohl durch die Verwendung einer Einfachskala keine Differenz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung rechnerisch ermittelt werden kann, ist das komparative Element der Qualitätsdefinition trotzdem plausibel, wenn von einem impliziten Vergleich zwischen exzellenter und erlebter Qualität ausgegangen wird. Diese implizite Berücksichtigung der Erwartungen im Rahmen der Qualitätsmessung wurde bereits vielfach empirischen Überprüfungen unterzogen und wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt, vgl. z.B. zur direkten Messung des Soll-Ist-Vergleichs als Alternative zur Differenzmessung Carman 1990, S. 48; Peter/Churchill/Brown 1993, S. 661. 492 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003. 493 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2001.

172

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

ist.494 Um das Problem des Mittelpunktes zu bewältigen, wurde kein „forcedchoice rating“495 durchgeführt, sondern die Befragten explizit darauf hingewiesen, Teilbereiche des Flughafens, die sie nicht genutzt haben oder Themenbereiche zu denen sie keine Meinung haben, zu überspringen. Insgesamt wurden im Befragungszeitraum 1.542 Passagierdatensätze bei einer Verweigerungsquote von 8 Prozent generiert.

5.1.2

Beschreibung der Stichprobe

Neben Statements zur Qualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung enthält der Gesamtfragebogen der Hauptstudie demographische Variablen sowie Informationen zum Nutzungsverhalten, die eine Charakterisierung der Stichprobe erlauben. Zu den demographischen Merkmalen, die erhoben wurden, zählen das Geschlecht, das Alter sowie die Nationalität. Hinsichtlich dieser Strukturmerkmale ergeben sich die in Schaubild 5-1 dargestellten Verteilungen. Geschlecht (in %)

Altersverteilung

2,3% Keine Angabe

400

1,5%

363 318

300

40,3%

Nationalit (in %) Nationalität

362

22,8% Schweiz

21,7% Sonstige

310

200 112

100

Weiblich Männlich Keine Angabe

0

30

4

9

< 20 20 J -2 9 30 J -3 9 40 J -4 9 50 J -5 9 60 J -6 9 70 J -7 9 > J Ke 80 in e J An ga be

58,2%

34

9,5% Grossbritannien

22,7% Deutschland 21,0% Frankreich

Schaubild 5-1: Beschreibung der Stichprobe bezüglich Geschlecht, Alter und Nationalität Wie die deskriptiven Auswertungen zur Variable „Geschlecht“ erkennen lassen, haben mit 58,2 Prozent männlichen und 40,3 Prozent weiblichen Auskunftspersonen knapp 20 Prozent mehr Männer den Fragebogen ausgefüllt. Bei der Betrachtung der Altersverteilung zeigt sich, dass mehr als 53 Prozent der befragten 494 Wie die Pretests im Rahmen der Vorstudie gezeigt haben, waren die Probanden bei

einer 10er-Skala nicht mehr in ausreichendem Maße in der Lage, zwischen den einzelnen Antwortkategorien zu differenzieren. Das Gleiche galt für eine 7er-Skala. 495 Vgl. zum „forced-choice rating“ z.B. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2001.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

173

Passagiere älter als 40 Jahre und ca. nur 2 Prozent jünger als 20 Jahre waren. Die größten Häufigkeiten weisen – mit jeweils 23,5 Prozent – die zwei Altersklassen 30-39 Jahre und 40-49 Jahre auf. Der Altersdurchschnitt lag dabei insgesamt bei 41 Jahren. Knapp 70 Prozent der Probanden waren – mit fast identischen Anteilen – Schweizer (22,8 Prozent), Deutsche (22,7 Prozent) und Franzosen (21,0 Prozent). Mit Ausnahme der Briten, die ihrerseits einen Anteil von 9,5 Prozent ausmachen, sind weitere Nationalitäten mit 2 Prozent und weniger vertreten. Aufenthaltsdauer Kategorien Aufenthaltsdauer (ininStunden)

Art der Flugbuchung (in %) 2,1% Keine Angabe

3030

15,0% Charterflug

Prozent

2020

51,8% Linienflug

1010

31,1% Low-Cost-Carrier 0

0

½

1.00 1

2.00 1½ 3.00 2

4.00 2½ 5.00 3

6.00 3½ 7.00 4

8.00 4½ 9.00 5 10.00 5½ 11.00 6 12.00

Stunden

Schaubild 5-2: Beschreibung der Stichprobe bezüglich Aufenthaltsdauer am Flughafen und Art der Flugbuchung

Zur genaueren Beschreibung des Nutzungsverhaltens wurde ergänzend der Grund für den Flug, die Art des Fluges sowie die Aufenthaltsdauer am Flughafen ermittelt. Bezüglich des Grundes für den Flug gaben ca. zwei Drittel der Auskunftspersonen an, privat unterwegs zu sein, während ein Drittel aus geschäftlichen Gründen reiste. Dabei hatten mit 51,8 Prozent mehr als die Hälfte bei ihrer Buchung einen Linienflug gebucht. Ca. ein Drittel hatte einen Low-Cost-Carrier gewählt und nur 15 Prozent der Befragten flogen Charter (vgl. Schaubild 5-2). Eine Betrachtung der Aufenthaltsdauer am Flughafen zeigt, dass knapp 80 Prozent zwei Stunden und weniger am Flughafen verbringen, wobei der Anteil derjenigen, der bis zu einer Stunde am Flughafen verweilt, bei ca. 30 Prozent liegt. Im Vergleich hierzu liegt der Prozentsatz der Personen, die sich mehr als 3 Stunden am Flughafen aufhalten – mit 90 Passagieren – unter 6 Prozent.

174

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

5.1.3

Vorstellung des statistischen Auswertungsverfahrens

Zur Überprüfung des in Kapitel 3 aufgestellten Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter und der hypothetisierten Kausalzusammenhänge bzgl. Entstehung und Wirkung der Qualität ist der Einsatz von Dependenzanalysemethoden erforderlich. In der vorliegenden Arbeit findet die klassische Kausalanalyse496 auf Basis von Strukturgleichungsmodellen Anwendung. Die klassische Kausalanalyse ist den konfirmatorischen Analysetechniken, d.h., den hypothesenprüfenden Methoden zuzuordnen.497 Als Kombination von regressions- und faktoranalytischen Methoden498 weist sie eine Reihe von Vorteilen gegenüber dem isolierten Einsatz klassischer multivariater Verfahren auf und kann damit eine höhere Leistungsfähigkeit zugeschrieben werden.499 Als zentraler Vorteil ist die Fähigkeit der Kausalanalyse zu nennen, nicht nur Beziehungen zwischen direkt beobachtbaren Größen, sondern auch die Kausalitäten zwischen latenten Variablen messen zu können.500 Dies ist für das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter von zentraler Bedeutung.501 Darüber hinaus sind folgende Aspekte positiv hervorzuheben: „

Der Informationsverlust ist durch die simultane Schätzung von Mess- und Strukturmodellen geringer.502

„

Die Kausalanalyse erlaubt die Analyse von Kettenbeziehungen mit mehreren abhängigen Variablen.503

„

Im Rahmen kausalanalytischer Ansätze kann bei der Varianzerklärung eines Konstrukts zwischen den Wirkungen erklärenden Indikatorvariablen und dem Einfluss von Residualgrößen, die nicht durch das Modell erklärt werden können, differenziert werden.504

496 Vgl. zur Diskussion des Kausalbegriffs Hodapp 1984 und die dort angegebene

Literatur. 497 Vgl. Hildebrandt 1983. 498 Vgl. Hildebrandt/Görz 1999, S. 2 sowie Fn. 23 in Abschnitt 5.1.3. 499 Vgl. Hadwich 2003, S. 149; Homburg 1992. 500 Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 335ff. 501 Vgl. Kapitel 3. 502 Vgl. Homburg 1992. 503 Vgl. Hadwich 2003, S. 149. 504 Vgl. Bollen 1989, S. 305f.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

175

Kennzeichnend für Kausalmodelle ist die explizite Unterscheidung zwischen der Messtheorie und der Substanztheorie, die in einer Unterscheidung zweier Arten von Teilmodellen eines Kausalmodells zum Ausdruck kommt:505 „

Messmodelle und

„

Strukturmodell.

Das Messmodell beschreibt die Beziehung zwischen den nicht direkt beobachtbaren theoretischen Konstrukten (latenten Variablen) und den zugehörigen Indikatoren (beobachtbaren Variablen).506 Das Strukturmodell hingegen bildet die vermuteten Kausalbeziehungen auf der Ebene der theoretischen Konstrukte ab und verbindet so die einzelnen latenten Konstrukte miteinander.507 Mittels eines Pfaddiagramms508 können die vermuteten Beziehungen sowohl der Messmodelle als auch des Strukturmodells graphisch abgebildet werden. Diese Visualisierung dient der leichteren Erfassbarkeit komplexer Modellstrukturen.509 Das Pfaddiagramm für die vorliegende Problematik ist in Schaubild 5-3 dargestellt, wobei die latenten Konstrukte durch Kreise visualisiert werden und die direkt beobachtbaren Variablen durch Rechtecke gekennzeichnet sind.

505 Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 336f.; Hildebrandt/Görz 1999, S. 2. 506 Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.3. 507 Das Strukturmodell entspricht dem regressionsanalytischen Denkansatz, während

die Messmodelle auf einem faktoranalytischen Ansatz basieren (vgl. Hildebrandt 1995; Ullmann 2001). 508 Die Pfadanalyse wurde ursprünglich von Wright entwickelt. Die ursprüngliche Form war jedoch nur auf rekursive Modelle, d.h., ohne Wechselwirkungseffekte und zirkuläre Beziehungen anwendbar, vgl. Wright 1934, S. 161ff. Neuere Ansätze gestatten auch nicht rekursive Modellstrukturen, vgl. z.B. Opp/Schmidt 1976, S. 31. 509 Darüber hinaus kann die graphische Darstellung zur Ableitung einer formalen Gleichungsstruktur des Modells herangezogen werden, vgl. Hildebrandt/Görz 1999, S. 2. Zur Vorteilhaftigkeit der Verwendung von Pfaddiagrammen im Rahmen der Mehrvariablenanalyse vgl. auch Opp/Schmidt 1976, S. 31.

176

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

[1.1 G1.1

G8.1

G8.2

DLCQ1

DLCQ2

Flugh7

Anfahrt

G1.2

Flugh8

G1.3

Flugh10

G1.4

Flugh11

G1.5

Flugh21

G1.6

Flugh22

G1.7

Flugh24

G1.8

Flugh25

G1.9

Flugh27

G1.10

Flugh28

G1.11

Flugh29

G1.12

Flugh30

G1.13

Flugh31

G1.14

Flugh32

G1.15

Flugh1

G1.16

Flugh2

G1.17

Flugh3

[1.2 DLCQ Materielles Umfeld

H8

[1.3

H1

Nicht-mat. Umfeld

CBQ

[1.4 Kernleistung

[1.5 Randleistungen

[1.6 Zusätzliche Services

[2.1 G2.1

Check11

G2.2

Check12

G2.3

Check19

G2.4

Check15

G2.5

Check16

G2.6

Check17

G2.7

Check1

G2.8

Check2

G2.9

Check3

G2.10

Check5

Leistungsumfeld Check-in

[2.2

Check-inQual.

Professionalität Check-in

H2

[2.3 Serviceorientierung Check-in

G3.1

Pass10

G3.2

Pass11

G3.3

Pass13

G3.4

Pass14

G3.5

Pass15

G3.6

Pass16

G3.7

Pass1

G3.8

Pass5

G3.9

Pass6

G3.10

Pass7

[3.1 Leistungsumfeld Passkon.

H3 Passkon.Qual.

[3.2 Serviceorientierung Passkon.

G4.1

Sich13

G4.2

Sich16

G4.3

Sich17

G4.4

Sich18

G4.5

Sich4

[4.1 Leistungsumfeld Security

[4.2 G4.6

Sich5

G4.7

Sich7

Professionalität Security

G4.8

Sich8

[4.3

G4.9

Sich1

G4.10

Sich2

Serviceorientierung Security

Schaubild 5-3: Pfaddiagramm des Qualitätsmodells für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“

H4 SecurityQual.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

G9.1

G9.2

KUZ1

KUZ2

177

G9.3 KUZ3

H10

KUZ

Wiederwahl- u. Weiterempfehlung

H9

Verh1

G10.1

Verh2

G10.2

Verh3

G10.3

Verh6

G10.4

Verh4

G10.5

Verh5

G10.6

Verh8

G10.7

Verh9

G10.8

H11 Cross-BuyingAbsicht

H12 Preisbereitschaft

[7.1

H7

Leistungsumfeld Wartebereich

WartebereichsQual.

[7.2 Leistungsfaktoren Wartebereich

Wartb12

G7.1

Wartb13

G7.2

Wartb14

G7.3

Wartb19

G7.4

Wartb15

G7.5

Wartb16

G7.6

Wartb17

G7.7

Wartb1

G7.8

Wartb2

G7.9

Wartb3

G7.10

Wartb8

G7.11

[7.3 Serviceorientierung Wartebereich

[6.1 Leistungsumfeld Shopping

Shop18

G6.1

Shop19

G6.2

Shop11

G6.3

Shop12

G6.4

Shop15

G6.5

Shop1

G6.6

Shop2

G6.7

Shop3

G6.8

Shop4

G6.9

[6.2 [5.1 Leistungsumfeld Gastro

H5 GastroQual.

[5.2 Leistungsfaktoren Gastro

Rest12

G5.1

Rest13

G5.2

Rest14

G5.3

Rest18

G5.4

Rest19

G5.5

Rest9

G5.6

Rest10

G5.7

Rest1

G5.8

Rest2

G5.9

Rest3

G5.10

[5.3 Serviceorientierung Gastro

ShoppingQual.

H6

Leistungsfaktoren Shopping

[6.3 Serviceorientierung Shopping

178

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Zur Sicherstellung einer ausreichenden Validität des Gesamtmodells wird – entsprechend Empfehlungen in der Literatur510 – eine sukzessive Vorgehensweise gewählt, die nach den üblichen Schritten der Datenaufbereitung und -prüfung (Abschnitt 5.2.1) mit dem Test der untersten Modellebene beginnt und in der Analyse des vollständigen Qualitätsmodells mündet. Dementsprechend werden zunächst die verwendeten Messmodelle aller Konstrukte hinsichtlich ihrer Eignung analysiert (Abschnitt 5.2.2). Im Anschluss erfolgt eine Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Messmodelle für die einzelnen Teilqualitäten, um die Unabhängigkeit in der Wahrnehmung der Centernutzer sicherzustellen (Abschnitt 5.2.3). Darauf aufbauend wird das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter einer kausalanalytischen Prüfung unterzogen (Abschnitt 5.2.4).

5.2

Datenanalyse und Ergebnisse der klassischen Kausalanalyse

5.2.1

Datenaufbereitung und Prüfung der Datenqualität

Entsprechend der Vorgehensweise bei der Vorstudie 3 erfolgte auch für die Hauptstudie (Studie 4) nach der Dateneingabe, Erfassung sowie Kodierung vor der eigentlichen Datenanalyse eine Prüfung der Datenqualität. Dabei wurde der Datensatz auf die Verteilung fehlender Werte untersucht. Die Überprüfung der „Missing Values“ ließ keine vertikale Konzentration erkennen, jedoch waren aufgrund von horizontalen Konzentrationen zwei Auskunftspersonen von den weiteren Auswertungen auszuschließen. Im Anschluss erfolgte eine Datenaufbereitung dahingehend, dass für die spätere Durchführung kausalanalytischer Berechnungen – analog zur Vorgehensweise in Studie 3 – zulässige Variablen mit Hilfe des EM-Imputationsverfahrens erzeugt wurden.511

510 Der grobe Ablauf entspricht der üblichen Vorgehensweise, zunächst die Mess-

modelle und erst im Anschluss das Strukturmodell zu prüfen, vgl. Hammann/ Erichson 2000, S. 202; vgl. hierzu auch Jöreskog/Sörbom 1996, S. 113; Siems 2003, S. 212; Hentschel 1992, S. 74ff. 511 Vgl. Kapitel 4.3.2.3.1.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

5.2.2

179

Prüfung der entwickelten Messmodelle für die Modellkonstrukte

5.2.2.1 Generelle Zielsetzung Bevor die eigentliche Schätzung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter erfolgen kann, ist eine ausreichende Güte der verwendeten Messmodelle für die Konstrukte sicherzustellen.512 Aus diesem Grund ist für jedes der Konstrukte kritisch zu überprüfen, ob die im Rahmen der Vorstudien identifizierten Messindikatoren auch zur Erfassung des Konstrukts im Hauptstudiendatensatz herangezogen werden können. Hierzu wird für jedes Konstrukt des Qualitätsmodells zunächst eine exploratorische Faktorenanalyse durchgeführt. Das jeweilige Messmodell gilt dabei im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse als bestätigt, wenn die unterstellte Faktorstruktur (ohne Eingriffe) reproduziert wird. Bei einer Bestätigung der unterstellten Strukturen erfolgt in einem zweiten Schritt eine Prüfung der Messmodelle der einzelnen Faktoren, die als Teilkonstrukte interpretiert werden können, mittels exploratorischer Faktorenanalysen, Reliabilitätsanalysen und – soweit möglich – mittels konfirmatorischer Faktorenanalysen. Darauf aufbauend wird eine kausalanalytische Beurteilung des Gesamtkonstrukts vorgenommen.

5.2.2.2 Centerbetriebsqualität In einem ersten Schritt wird analysiert, inwieweit sich die – basierend auf Studie 3 – getroffene Annahme, dass sich die Centerbetriebsqualität aus sechs Faktoren zusammensetzt, in der Hauptuntersuchung bestätigt. Dafür werden alle 18 Indikatoren einer gemeinsamen exploratorischen Faktorenanalyse unterzogen.513 Die exploratorische Faktorenanalyse generiert mit einem Varianzerklärungsanteil von 76,90 Prozent eine 6-Faktorstruktur und bestätigt damit die Ergebnisse aus der Voruntersuchung. Die ermittelten Faktorladungswerte für die einzelnen Faktoren liegen zwischen 0,654 und 0,903.514 Lediglich der Indikator „Flugh13“ (Die Beschilderung zum Flughafen) ließ sich aufgrund zu geringer Faktorladungswerte in der Hauptuntersuchung nicht eindeutig einem Faktor zuordnen und wurde deshalb aus der weiteren Untersuchung ausgeschlossen. 512 Vgl. Siems 2003, S. 214. Die Analyse ist von besonderer Bedeutung für die Kon-

strukte Gesamtqualität und Kundenzufriedenheit, da diese nicht bereits im Rahmen der Vorstudie einer Analyse unterzogen wurden. 513 Vgl. zur Modellbeurteilung durch einen Test auf Wiedererkennung der unterstellten Faktorstruktur Kapitel 4. 514 Vgl. Anhang 4.2 für die zugehörige Faktorladungsmatrix und die Eigenwertentwicklung.

180

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Eine isolierte Betrachtung der einzelnen Faktoren in einem zweiten Schritt zeigt, dass die Faktoren jeweils über 70 Prozent der Varianz erklären. Auch die Cronbachs-Alpha-Werte liegen mit Werten zwischen 0,73 und 0,89 über dem Schwellenwert von 0,7 (Gütekriterien der ersten Generation). Darüber hinaus können für den Faktor „nicht-materielles Umfeld“ – bestehend aus mehr als drei Indikatoren – die Gütekriterien der zweiten Generation zur Überprüfung des Messmodells eingesetzt werden.515 Die durchschnittlich erfasste Varianz und die Faktorreliabilität liegen mit 0,598 und 0,853 über den geforderten Werten von 0,5 bzw. 0,6. Bei der Betrachtung der Indikatorreliabilitäten werden Werte für drei der vier Indikatoren über dem Schwellenwert von 0,4 ausgewiesen – nur Indikator Flugh25 liegt mit 0,386 knapp darunter. Da es sich hierbei nur um eine geringe Unterschreitung des geforderten Wertes handelt, wird Indikator Flugh25 für die weiteren Untersuchungen beibehalten. Die konfirmatorische Faktorenanalyse ergibt eine gute Modellanpassung durch die 6-faktorielle Struktur. Insgesamt gesehen kann damit von einem guten Messmodell für das Konstrukt „Centerbetriebsqualität“ ausgegangen werden. Die Ergebnisse der empirischen Konzeptionalisierung zeigt Schaubild 5-4. Ergänzend weist der Chi-Quadrat-Differenzwert auf unabhängige Faktoren hin. Faktor

Flugh7 Flugh8 Flugh21 Nicht-materielles Flugh22 Umfeld Flugh24 Flugh25 Materielles Flugh10 Umfeld Flugh11 Flugh27 Kernleistung Flugh28 Fugh29 Flugh30 Randleistungen Flugh31 Flugh32 Flugh1 Zusätzliche Flugh2 Services Flugh3 Anfahrt

Centerbetriebsqualität

Indikator

IR

FR

DEV

Cronbachs Alpha

Erkl. Var.

k.A.

k.A.

k.A.

0,734

79,01

0,845

68,54

0,612 0,771 0,590 0,386

0,853 0,598

k.A.

k.A.

k.A.

0,809

84,08

k.A.

k.A.

k.A.

0,899

83,39

k.A.

k.A.

k.A.

0,857

77,95

k.A.

k.A.

k.A.

0,884

81,21

GFI

AGFI

0,989

0,985

Schaubild 5-4: Empirische Konzeptionalisierung der Centerbetriebsqualität im Rahmen der Hauptstudie 515 Für weniger als drei Indikatoren können diese Gütewerte nicht angegebenen werden,

vgl. Homburg 2000, S. 106; Siems 2003, S. 138. Aus diesem Grund wurden an dieser Stelle und in den folgenden Schaubildern 5-5 bis 5-8 die Angabe „keine Angabe“ (k.A.) eingefügt.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

181

5.2.2.3 Kontaktpunktqualitäten Entsprechend der Vorgehensweise bei der Analyse des Messmodells für die Centerbetriebsqualität wird für die einzelnen Kontaktpunktqualitäten zunächst überprüft, ob sich die in der Vorstudie abgeleiteten Faktorstrukturen in der Hauptstudie reproduzieren lassen. Exploratorische Faktorenanalysen, basierend auf den zugehörigen Messindikatoren, bestätigen die unterstellte 3-Faktorstruktur aus der Voruntersuchung für die Konstrukte Check-in-, Security-, Shopping-, Gastronomie- und Wartebereichsqualität sowie die 2-Faktorstruktur für die Passkontrollenqualität für die Hauptstudie.516 Eine darauf aufbauende Analyse der einzelnen Faktoren für jedes der Konstrukte hinsichtlich der Gütekriterien der ersten Generation verdeutlicht, dass alle Cronbachs-Alpha-Werte den Schwellenwert von 0,7 deutlich übersteigen. Gleichzeitig erklären die einzelnen Faktoren über 70 Prozent der Varianz (vgl. Schaubild 5-5).517 Die Güterkriterien der zweiten Generation zeigen – soweit berechenbar –, dass die erzielten Ergebnisse durchgängig den Empfehlungen der Literatur entsprechen. Auch die Gütekriterien der konfirmatorischen Faktorenanalyse weisen auf gute Modellanpassungen hin. Dementsprechend kann von guten Messmodellen für die sechs untersuchten Konstrukte gesprochen werden. Schließlich verdeutlicht die Analyse der Diskriminanzvalidität, dass es sich bei den Faktoren jedes Konstrukts um unterschiedliche Faktoren handelt, die entsprechend den Überlegungen in Abschnitt 4.3.2.3.4 als „Serviceorientierung“, „Professionalität“, „Leistungsumfeld“ und „Leistungsfaktoren“ interpretiert werden können.

516 Vgl. Abschnitt 4.3.2.3. 517 Vgl. für die Eigenwertentwicklung und die zugehörigen Faktorladungsmatrizen

Anhang 4.2.

182

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Faktor

Serviceorientierung Check-inQualität

Professionalität

Leistungsumfeld

Serviceorientierung PasskontrollenQualität Leistungsumfeld

Leistungsumfeld SecurityQualität

Professionalität Serviceorientierung Serviceorientierung

ShoppingQualität

Leistungsumfeld Leistungsfaktoren

Leistungsumfeld GastronomieQualität

Serviceorientierung Leistungsfaktoren

Indikator

IR

FR

DEV

Cronbachs Alpha

Erkl. Var.

Check1 Check2 Check3 Check5 Check15 Check16 Check17 Check11 Check12 Check19 Pass1 Pass5 Pass6 Pass7 Pass10 Pass11 Pass13 Pass14 Pass15 Pass16 Sich13 Sich16 Sich17 Sich18 Sich4 Sich5 Sich7 Sich8 Sich1 Sich2 Shop1 Shop2 Shop3 Shop4 Shop18 Shop19 Shop11 Shop12 Shop15 Rest12 Rest13 Rest14 Rest18 Rest19 Rest1 Rest2 Rest3 Rest9 Rest10

0,636 0,781 0,792 0,646

0,909

0,715

0,906

87,11

k.A.

k.A.

k.A.

0,870

79,65

k.A.

k.A.

k.A.

0,830

74,68

0,867

0,620

0,863

71,38

0,595 0,757 0,682 0,477 0,588 0,653 0,648 0,624 0,631 0,517 0,562 0,728 0,647 0,638 0,661 0,741 0,538 0,706

0,904

0,615

0,901

69,68

0,878

0,645

0,876

73,22

0,885

0,659

0,882

74,11

k.A.

k.A.

k.A.

0,873

88,75

0,820 0,934 0,914 0,807

0,964

0,872

0,931

82,94

k.A.

k.A.

k.A.

0,914

92,20

k.A.

k.A.

k.A.

0,880

80,71

0,588 0,773 0,843 0,822 0,828

0,943

0,769

0,941

81,057

k.A.

k.A.

k.A.

0,919

86,05

k.A.

k.A.

k.A.

0,780

82,03

GFI

AGFI

0,992

0,986

0,991

0,985

0,958

0,932

0,998

0,996

0,998

0,996

Schaubild 5-5: Empirische Konzeptionalisierung der Kontaktpunktqualitäten im Rahmen der Hauptstudie

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Faktor

Leistungsumfeld WartebereichsQualiätät

Serviceorientierung Leistungsfaktoren

Indikator Wartb12 Wartb13 Wartb14 Wartb19 Wartb1 Wartb2 Wartb3 Wartb8 Wartb15 Wartb16 Wartb17

IR 0,659 0,555 0,349 0,424 0,718 0,888 0,854 0,573 k.A.

FR

DEV

Cronbachs Alpha

Erkl.Var.

0,800

0,506

0,791

61,47

0,922

0,746

0,918

80,97

k.A.

k.A.

0,853

77,30

183

GFI

AGFI

0,995

0,991

Schaubild 5-5: Empirische Konzeptionalisierung der Kontaktpunktqualitäten im Rahmen der Hauptstudie (Fortsetzung)

5.2.2.4 Dienstleistungscenterqualität Die Erfassung der Dienstleistungscenterqualität mittels der Indikatoren DLCQ1 „Der EuroAirport entspricht insgesamt genau meinen Vorstellungen“ und DLCQ2 „Der EuroAirport macht insgesamt einen sehr guten Eindruck“ bestätigt sich auf Basis der Hauptstudiendaten.

Dienstleistungscenterqualität

Indikator

IR

FR

DEV

Cronbachs Alpha

Erkl. Var.

DLCQ1 DLCQ2

k.A.

k.A.

k.A.

0,825

85,20

Schaubild 5-6: Empirische Konzeptionalisierung der Dienstleistungscenterqualität im Rahmen der Hauptstudie Die Reliabilitätsanalyse weist ein Cronbachs Alpha in Höhe von 0,825 aus und die exploratorische Faktorenanalyse ergibt einen Varianzerklärungsanteil von 85,2 Prozent (vgl. Schaubild 5-6).518 Beide Werte liegen deutlich über den geforderten Schwellenwerten. Insgesamt kann damit das Messmodell für die Dienstleistungscenterqualität als gut angesehen werden.

518 Eine Überprüfung mit den Gütekriterien der zweiten Generation kann für das Kon-

strukt Dienstleistungscenterqualität nicht erfolgen, da es sich hierbei um ein Konstrukt mit nur zwei Indikatoren handelt, vgl. Homburg 2000, S. 106; Siems 2003, S. 138.

184

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

5.2.2.5 Kundenzufriedenheit Die Analyse der drei Variablen zur Messung der Kundenzufriedenheit – Gesamtzufriedenheit (KUZ1), Erfüllungsgrad der Erwartungen (KUZ2), Kongruenz mit dem Ideal (KUZ3) – bestätigen dieses Messmodell: Der Wert für Cronbachs Alpha beträgt 0,896 und die exploratorische Faktorenanalyse reproduziert eine einfaktorielle Struktur mit einem Varianzerklärungsanteil von 83,16 Prozent.519 Das Messmodell – bestehend aus den drei zugrunde gelegten Indikatoren – kann damit im vorliegenden Fall als gut angesehen werden (vgl. Schaubild 5-7). Indikator Kundenzufriedenheit

KUZ1 KUZ2 KUZ3

IR

FR

DEV

Cronbachs Alpha

Erkl. Var.

k.A.

k.A.

k.A.

0,896

83,16

Schaubild 5-7: Empirische Konzeptionalisierung der Kundenzufriedenheit im Rahmen der Hauptstudie

5.2.2.6 Kundenbindung Zur Erfassung des Konstrukts Kundenbindung ist zunächst auf eine Besonderheit hinzuweisen, die sich im Rahmen der Vorstudie 3 ergab: Mittels einer exploratorischen Faktorenanalyse wurde für das Konstrukt Kundenbindung eine 3-Faktor-Struktur identifiziert. Aufgrund von Reliabilitätswerten für alle Faktoren unterhalb des geforderten Schwellenwertes von 0,7 sowie eines zu niedrigen Varianzerklärungsbeitrags für einen der drei Faktoren konnte in diesem Fall nicht von einer zuverlässigen Skala, d.h., einer ausreichenden Zusammengehörigkeit der Indikatoren ausgegangen werden.520 Vor diesem Hintergrund werden die drei in der Vorstudie identifizierten Faktoren (Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht, Cross-Buying-Absicht sowie Preisbereitschaft) in der Hauptstudie als drei unabhängige Konstrukte behandelt, die gemeinsam die Bindung an den Dienstleistungscenter widerspiegeln. Exploratorische Faktorenanalysen der Messindikatoren für jedes der Konstrukte bestätigen die unterstellte einfaktorielle Struktur mit einem Varianzerklärungsanteil von mindestens 50 Prozent. Die Ergebnisse der Reliabilitätsanalyse können mit einem Cronbachs-Alpha-Wert von 0,807 und mit weiteren zwei Wer519 Eine Überprüfung mit den Gütekriterien der zweiten Generation kann für das Kon-

strukt Kundenzufriedenheit nicht erfolgen, da es sich hierbei um ein Konstrukt mit nur drei Indikatoren handelt, vgl. Homburg 2000, S. 106; Siems 2003, S. 138. 520 Vgl. Abschnitt 4.3.2.3.3.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

185

ten knapp unterhalb des Grenzwertes von 0,7 als akzeptabel eingestuft werden (vgl. Schaubild 5-8).521 Für das Konstrukt „Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht“ erfolgte darüber hinaus eine Überprüfung hinsichtlich der Gütekriterien der zweiten Generation. Die Gütekriterien liegen alle mit Ausnahme der Indikatorreliabilität für den Indikator „Verh6“ oberhalb des geforderten Anspruchsniveaus. Da der Indikator „Verh6“ mit einer Indikatorreliabilität von 0,364 nur knapp unterhalb des geforderten Grenzwertes von 0,4 liegt, wird diese Variable für die weiteren Analysen beibehalten. Insgesamt gesehen können die verwendeten Indikatoren zur Messung der drei Konstrukte als geeignet eingestuft werden. Indikator Verh1 Wiederwahl und Verh2 WeiterVerh3 empfehlung Verh6 Indikator Cross-Buying

Preisbereitschaft

Verh4 Verh5 Indikator Verh8 Verh9

IR 0,674 0,627 0,469 0,354 IR

FR

DEV

Cronbachs Alpha

Erkl. Var.

0,81

0,517

0,807

64,60

FR

DEV

Cronbachs Alpha

Erkl. Var.

k.A.

k.A.

k.A.

0,696

76,74

IR

FR

DEV

Cronbachs Alpha

Erkl. Var.

k.A.

k.A.

k.A.

0,656

60,81

Schaubild 5-8: Empirische Konzeptionalisierung der Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht, der Cross-Buying-Absicht sowie der Preisbereitschaft im Rahmen der Hauptstudie

5.2.3

Prüfung der Diskriminanzvalidität der Teilqualitäten

Da im Rahmen von Studie 3 eine Überprüfung der Diskriminanzvalidität der unterstellten Teilqualitäten aufgrund unterschiedlicher Teilstichproben522 nicht möglich war, wird dies an dieser Stelle nachgeholt. Zur Prüfung der Diskriminanzvalidität der Centerbetriebsqualität und der Kontaktpunktqualitäten wird der Chi-Quadrat-Differenztest523 herangezogen. Beim Chi-Quadrat-Differenztest 521 Da durch eine Itemelimination in diesem Fall keine Verbesserung zu erreichen ist,

werden die Faktoren in der bestehenden Form beibehalten. 522 Vgl. zu den Teilstichproben Abschnitt 4.3.2.2.2. 523 Vgl. Homburg/Baumgartner 1995a, S. 165ff.; Homburg/Giering 1996, S. 11.

186

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

wird zunächst das Chi-Quadrat des Modells ermittelt. Im Anschluss wird das Modell mit einer auf 1 fixierten Korrelation erneut geschätzt (Modell mit Restriktion). Bei einer Verschlechterung des Chi-Quadrat-Wertes (Fit) um mehr als 3,841 wird von Diskriminanzvalidität zwischen den Faktoren ausgegangen.524 Die Ergebnisse des Chi-Quadrat-Differenztests jeder Teilqualität mit allen anderen Teilqualitäten sind im Schaubild 5-9 zusammengestellt. Die Chi-QuadratDifferenzen liegen weit über dem geforderten Wert von 3,841. Damit kann die Hypothese OH1 angenommen werden, dass es sich bei den Teilqualitäten Centerbetrieb, Check-in, Passkontrolle, Security, Gastronomie und Wartebereich um unterschiedliche Konstrukte handelt, die der Centernutzer getrennt wahrnimmt. Chi2-Differenz-Test

Chi2 Chi2 m.R. Chi2-Diff. Chi2 Chi2 m.R. Chi2-Diff. Chi2 Passkontrollen- Chi2 m.R. Chi2-Diff. Qualität Chi2 SecurityChi2 m.R. Qualität Chi2-Diff. Shopping- Chi2 Chi2 m.R. Qualität Chi2-Diff. Chi2 GastroChi2 m.R. nomieChi2-Diff. Qualität Chi2 Wartebereichs- Chi2 m.R. Chi2-Diff. Qualität Centerbetriebsqualität Check-inQualität

Legende:

Center- Check-inPassSecurity- Shopping- GastroWartebetriebs- Qualität kontrollen- Qualität Qualität nomie- bereichsqualität Qualität Qualität Qualität 7.290,99 6.665,69 4.441,23 5.059,49 5.261,76 14.253,58 8.294,51 7.633,76 5.483,31 6.048,06 6.099,28 15.270,82 1.003,52 968,07 1.042,08 988,56 837,52 1.017,24 2.981,55 4.745,03 1.659,93 1.749,02 1.929,10 3.900,11 5.677,00 2.903,80 2.831,01 3.139,94 918,57 931,97 1.243,88 1.081,99 1.210,84 5.804,65 2.477,89 2.527,83 2.758,52 6.491,43 3.415,18 3.412,07 3.833,16 686,78 937,29 884,24 1.074,64 4.205,82 4.199,94 4.437,82 5.296,17 5.082,48 5.509,80 1.090,35 882,54 1.071,98 1.661,68 1.767,59 2.467,78 2.849,12 806,10 1.081,54 1.859,48 2.740,62 881,14

Chi2 Chi-Quadrat-Wert ohne Restriktion Chi2 m.R. Chi-Quadrat-Wert mit Restriktion Chi2-Diff. Chi-Quadrat-Differenz

Schaubild 5-9: Ergebnisse der Chi-Quadrat-Differenztests aller Teilqualitätskombinationen

524 Bei einem Signifikanzniveau von 0,05.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

187

5.2.4 Analyse des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Die in den vorangegangenen Abschnitten überprüften Messmodelle werden in diesem Abschnitt unter Hinzunahme der hypothetisierten Wirkungszusammenhänge zwischen den Konstrukten zum Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter zusammengefügt. Inhalt von Abschnitt 5.2.4.1 ist die Überprüfung dieses Qualitätsmodells mittels Kausalanalyse auf Basis des Analyseprogramms AMOS.525 Die Ergebnisse der Untersuchung werden im Anschluss in Abschnitt 5.2.4.2 dargestellt und erläutert.

5.2.4.1 Kausalanalytische Prüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Zur Überprüfung der im Rahmen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter aufgestellten Hypothesen sind die kausalanalytischen Schätzergebnisse in Anlehnung an die Literatur526 dahingehend zu kontrollieren, „

ob die Schätzergebnisse theoretisch plausibel sind (Plausibilitätsüberprüfung),

„

ob die Schätzung als ausreichend zuverlässig (reliabel) angesehen werden kann (Zuverlässigkeit der Schätzung),

„

ob die Gesamtstruktur eine ausreichende Anpassungsgüte aufweist (Anpassungsgüte des Gesamtmodells) und

„

wie gut die Schätzung der einzelnen Modellparameter ausfällt (Signifikanz der Modellparameter).

Vor der Schätzung des Qualitätsmodells ist das hierfür verwendete Schätzverfahren festzulegen. Hierfür stehen in der Literatur eine Reihe von Verfahren zur Verfügung.527 Die Wahl der geeigneten kausalanalytischen Schätzmethode ist u.a. abhängig von der Verteilung der verwendeten Variablen. Die Ergebnisse des

525 AMOS steht für Analysis of MOment Structures. Vgl. zur Datenanalyse mit AMOS

Arbuckle/Wothke 1999. 526 Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 370f. 527 Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 262f.

188

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Kolmogorov-Smirnov-Tests weisen für alle Messindikatoren des Hauptstudiendatensatzes auf eine Verletzung der Normalverteilungsannahme hin. Für nicht normalverteilte Daten wird in der Literatur die ULS-Schätzung empfohlen und kommt aus diesem Grund auch in der vorliegenden Arbeit zum Einsatz.528 Bevor auf die einzelnen Teststatistiken eingegangen wird, ist zunächst zu prüfen, ob die Parameterschätzer Plausibilitätsüberlegungen standhalten, um bereits im Vorfeld fehlerhafte Modellspezifikationen ausschließen zu können. Bezogen auf das untersuchte Qualitätsmodell wurden im Rahmen der Modellschätzung durch das Analyseprogramm AMOS keine Warnmeldungen (z.B. in Bezug auf negative Varianzen einzelner Parameterschätzer) ausgegeben. Auch die Vorzeichen der geschätzten Parameter stimmen mit den im Vorfeld aufgestellten Hypothesen hinsichtlich der Wirkungsrichtung überein. Somit ist anzunehmen, dass das Modell entsprechend Plausibilitätsüberlegungen korrekt aufgestellt wurde. Des Weiteren wird in Verbindung mit den Analysen in Abschnitt 4.3.2.3 und Abschnitt 5.2.2 von einer ausreichenden Reliabilität der gemessenen Modellkonstrukte ausgegangen. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen können verschiedene Gütekriterien zur Beurteilung der Modellstruktur herangezogen werden. Die globalen Anpassungsmaße mit einem GFI in Höhe von 0,947 und einem AGFI in Höhe von 0,944 bestätigen die vermutete Modellstruktur. Da bei Anwendung des ULSSchätzverfahrens im Rahmen der Analysen mit AMOS einige Gütekriterien nicht ausgegeben werden und sich in jüngerer Vergangenheit vielfach auch MLSchätzungen – trotz nicht gegebener Normalverteilung – zur Ergänzung der ULS-Berechnungen eingesetzt werden,529 erfolgt an dieser Stelle zur Prüfung von weiteren Anpassungsmaßen eine ML-Schätzung. Die berechneten Gütekriterien CMIN/df (Maß für den relativen Chi-Quadrat-Wert) = 4,81, RMSEA (Root Mean Squared Error of Aproximation) = 0,050, der CFI (Comparative Fit Index) = 0,853 und der TLI (Tucker Lewis Index)= 0,848 entsprechen näherungsweise den geforderten Gütewerten.530 Darüber hinaus wurden die Standardfehler der Schätzung analysiert, die als Indiz für unzuverlässige Parameterschätzungen an-

528 Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 263. 529 Vgl. Browne 1984, S. 62ff.; Schneider 2004, S. 12ff. 530 Vgl. zu den Gütekriterien Arbuckle/Wothke 1999, S. 399; Homburg/Baumgartner

1995a, S. 165ff.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

189

gesehen werden können.531 Alle Parameter weisen niedrige Werte532 auf, was für die Zuverlässigkeit der Parameterschätzung spricht. Schaubild 5-10 zeigt das Ergebnis der kausalanalytischen Schätzung für das Strukturmodell. Aus Übersichtlichkeitsgründen wird an dieser Stelle auf die Messmodelle der einzelnen Konstrukte verzichtet.533 Eine ausführliche Darstellung aller Parameterschätzer – auch für die Messmodelle – findet sich im Anhang 4.3.

CBQ

O7=0,38

O1=0,63***

Check-inQualität

O8=0,74*** O2=0,14***

PasskontrollenQualität

O14=0,26***

Wiederwahl & Weiterempfehlung

O15=0,04 (n.s.)

O21=0,73*** O20=0,91***

O9=0,79*** O3=0,18***

O4=0,24***

Cross-Buying

O23=0,49***

O11=0,18***

Preisbereitschaft

O17=0,05 (n.s) ShoppingQualität

O5=0,33***

O18=0,09*** GastronomieQualität

O19=0,29***

Datenbasis: Datensatz der Hauptstudie Ausgabe der standardisierten Haupteffekte

O12=0,19*** O13=0,40*** O6=0,41***

KUZ

O16=0,09 (n.s.)

SecurityQualität

O10=0,41***

DLCQ

O22=0,49***

*** signifikant auf dem 1% Niveau n.s. nicht signifikant

WartebereichsQualität

Schaubild 5-10: Haupteffekte im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter auf Basis der Analysesoftware AMOS

531 Die Standardfehler geben an, mit welcher Streuung bei den jeweiligen Parameter-

schätzungen zu rechnen ist, wenn eine andere Stichprobe zur Überprüfung der untersuchten Zusammenhänge herangezogen würde, vgl. Backhaus et al. 2003, S. 371. Im vorliegenden Modell lag der höchste Standardfehler bei 0,081. 532 Zu dem an dieser Stelle zugrunde gelegten Beurteilungsmaßstab vgl. Backhaus et al. 2003, S. 371ff. 533 Vgl. zu den Messmodellen Abschnitt 5.2.2.

190

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Um die Robustheit der Resultate überprüfen zu können, wurde das Bootstrapping-Verfahren534 eingesetzt.535 Für drei der 23 überprüften Wirkungsbeziehungen ergaben sich auf Basis einer Betrachtung der Konfidenzintervalle für die standardisierten Parameterschätzer ein nicht signifkanter Zusammenhang.536 Es handelt sich hierbei um die Wirkungsbeziehungen zwischen den Kontaktpunktqualitäten Passkontrolle, Security und Shopping und der Dienstleistungscenterqualität. Damit ist die Hypothese TH2, dass die Kontaktpunktqualitäten die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters positiv beeinflussen, abzulehnen. Die übrigen 20 Wirkungsbeziehungen haben sich als robust erwiesen, und die zugehörigen Hypothesen sind damit als bestätigt anzusehen.

5.2.4.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse zum Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter Basierend auf der kausalanalytischen Prüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter lassen sich eine Reihe von Ergebnissen ableiten. Bei der Darstellung der Ergebnisse wird entsprechend der in Kapitel 3 entwickelten Struktur in Entstehungs- und Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität unterteilt.537 Zunächst werden die Resultate auf der Entstehungsseite einer näheren Betrachtung unterzogen. Hierbei wird zwischen direkten und indirekten Effekten getrennt. (1) Direkte Effekte auf der Entstehungsseite „

Direkter Effekt der Centerbetriebsqualität auf die Dienstleistungscenterqualität (CBQ ĺ DLCQ) Die vom Kunden wahrgenommene Centerbetriebsqualität hat einen direkten positiven signifikanten Einfluss auf die Dienstleistungscenterqualität. Damit bestätigt sich Hypothese TH1, dass die Centerbetriebsqualität auf das Gesamtqualitätsurteil bzgl. des Dienstleistungscenters Einfluss nimmt. Beachtenswert ist hierbei die Effektstärke. Sie fällt mit O 0,38ҏҏ deutlicher stärker aus als die Wirkungsbeziehungen zwischen den übrigen Teilqualitäten und der Dienstleistungscenterqualität. Dementsprechend spielt die Wahr-

534 Vgl. zum Bootstrapping-Verfahren Efron 1982, 1987; Arbuckle/Wothke 1999,

S. 359ff. 535 Die Anzahl der gewählten Bootstraps Samples lag bei 500 für die Konfidenzinter-

valle 90, 95 und 99 Prozent. 536 Eine ergänzende Analyse der mittels ML-Schätzung ermittelten Signifikanzwerte

einzelner Parameter führt zu einem identischen Ergebnis. 537 Vgl. für eine entsprechende Darstellung des Qualitätsmodells Abschnitt 3.7.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

191

nehmung der Centerbetriebsqualität durch die Passagiere eine zentrale Rolle für die Beurteilung des gesamten Dienstleistungscenters. „

Direkter Effekt der Centerbetriebsqualität auf die Kontaktpunktqualitäten (CBQ ĺ KPQk, mit k = 1 bis n) Hinzu kommt, dass sich – neben dem direkten Effekt der Centerbetriebsqualität auf die Dienstleistungscenterqualität – die direkten positiven Wirkungsbeziehungen zwischen Centerbetriebsqualität und den einzelnen Kontaktpunktqualitäten (Hypothese TH3) bestätigen. Die einzelnen Wirkungskoeffizienten sind auf dem 1-Prozentniveau signifikant. Am stärksten wird die Check-in-Qualität mit O 0,63gefolgt von der Wartebereichsqualität mit O 0,41durch die Centerbetriebsqualität beeinflusst. Es kann vermutet werden, dass beim Betreten des Flughafens und beim Warten am Checkin die Rahmenfaktoren, die den Centerbetrieb ausmachen, wie z.B. Architektur und Design, aber auch Faktoren wie Temperatur und Luftqualität ergänzt durch Erlebnisse während der Anfahrt, für den Centernutzer sehr präsent sind. Ähnliches kann für den Wartebereich angenommen werden. Auch hier hält sich der Passagier längere Zeit auf. Gleichzeitig konnte er bzw. sie sich während des Durchlaufens der Dienstleistungssequenz bereits ein Bild vom Leistungsangebot des Dienstleistungscenters machen. Deutlich geringere Beeinflussungseffekte bestehen für die Passkontrollenund die Security-Qualität mit O 0,14und O 0,18. Es kann angenommen werden, dass die vergleichsweise geringe Aufenthaltsdauer hierbei eine Rolle spielt. Die behördlichen Leistungen werden von den Passagieren vielfach als ein „notwendiges Übel“ betrachtet. Der Fokus liegt auf dem schnellen Durchlaufen der Kontrollen. Dem institutionellen Rahmen, in den die Pass- aber auch die Sicherheitskontrolle eingebettet sind, wird nur in dem Maße Aufmerksamkeit geschenkt, in dem er den Prozess angenehmer gestaltet, vereinfacht und/oder beschleunigt.

„

Direkter Effekt der Kontaktpunktqualitäten auf die Dienstleistungscenterqualität (KPQk ĺ DLCQ, mit k = 1 bis n) Die empirischen Ergebnisse zeigen weiterhin, dass nicht alle Kontaktpunktqualitäten direkten Einfluss auf das Gesamtqualitätsurteil bzgl. des Dienstleistungscenters nehmen.538 Signifikante direkte Effekte sind nur für die Kontaktpunktqualitäten Check-in (O 0,26)GastronomieO 0,09) sowie Wartebereich (O 0,29) nachzuweisen. Damit ist die Hypothese TH2 aufgrund des nicht existenten Zusammenhangs zwischen Passkontrol-

538 Vgl. Abschnitt 5.2.4.1 Schaubild 5-10.

192

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter len-, Security- und Shopping-Qualität und der Dienstleistungscenterqualität abzulehnen. Es ist jedoch anzumerken, dass sich die Hypothese OH5 bestätigt. Die Einflussnahme der Check-in-Qualität in Höhe von O 0,26 als erstem Kontaktpunkt und der Wartebereichsqualität mit O 0,29 als letztem Kontaktpunkt fällt deutlich höher aus als die direkten Effekte der übrigen Kontaktpunktqualitäten. Dies entspricht der in Abschnitt 3.4.2.1 aufgestellten Vermutung, dass der erste und der letzte Kontaktpunkt besser in Erinnerung bleiben als die übrigen Kontaktpunkte. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, der Planung und der Gestaltung der Qualität – aber auch der Qualitätskontrolle – an diesen Kontaktpunkten besondere Beachtung zu schenken.

„

Direkter Effekt einer Kontaktpunktqualität auf die darauf folgende Kontaktpunktqualität (KPQk ĺ KPQk+1, mit k = 1 bis n) Die Betrachtung der Dienstleistungssequenz – bestehend aus den einzelnen Kontaktpunkten – bestätigt die direkte positive Einflussnahme des Qualitätsurteils bzgl. eines Kontaktpunktes auf die qualitative Wahrnehmung des darauf folgenden Kontaktpunktes. Hypothese TH4 wird demnach angenommen. Hinsichtlich der Effektstärke der einzelnen Beziehungen sind Unterschiede feststellbar. Während der positive Wirkungszusammenhang von Security-Qualität auf Gastronomie-Qualität mit O 0,18 und ShoppingQualität auf Wartebereichsqualität mit O 0,19 vergleichsweise gering ausfällt, ist der direkte Effekt von Passkontrollenqualität auf SecurityQualität mit O 0,79 stark ausgeprägt. Aufgrund der Werte im vorliegenden Beispiel kann vermutet werden, dass sich Kontaktpunkte, die in inhaltlichem Zusammenhang stehen (wie z.B. Passkontrolle und Security) hinsichtlich ihrer Qualitätswahrnehmung stärker beeinflussen als unähnliche Kontaktpunkte. Dies ist mittels weiterer Untersuchungen zu prüfen.

Ausgehend von den gerade beschriebenen direkten Effekten lassen sich auch indirekte Effekte beobachten. Da die Dienstleistungscenterqualität das Aggregat der Wirkungsbeziehungen auf der Entstehungsseite darstellt, werden im Folgenden nur indirekte Effekte zwischen den Teilqualitäten und diesem Konstrukt näher betrachtet. (2) Indirekte Effekte auf der Entstehungsseite „

Indirekte Effekte der Centerbetriebsqualität auf die Dienstleistungscenterqualität (CBQ ĺ DLCQ) Da sich die direkten positiven Effekte zwischen Centerbetriebsqualität und den Kontaktpunktqualitäten sowie den Kontaktpunktqualitäten Check-in, Gastronomie und Wartebereich und der Dienstleistungscenterqualität bestä-

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

193

tigt haben, wirkt die Centerbetriebsqualität über diese Pfade ebenfalls auf die Dienstleistungscenterqualität. Es kann von einer partiellen Intervenierung der Centerbetriebsqualität durch die Kontaktpunktqualitäten hinsichtlich des Gesamtqualitätsurteils gesprochen werden, d.h., dass sich die Centerbetriebsqualität sowohl direkt als auch indirekt über die Kontaktpunktqualitäten auf die Dienstleistungscenterqualität auswirkt. Diese indirekten Wirkungen zwischen Centerbetriebsqualität und Dienstleistungscenterqualität – vermittelt durch die Check-in-Qualität – liegt bei 0,16 (indirekter Effekt = 0,63 x 0,26) und vermittelt durch die Wartebereichsqualität liegt sie bei 0,12 (indirekter Effekt = 0,41 x 0,29). Die indirekte Wirkungsbeziehung über die Gastronomie-Qualität fällt mit 0,03 (indirekter Effekt = 0,33 x 0,09) deutlich geringer aus. „

Indirekte Effekte der Kontaktpunktqualitäten auf die Dienstleistungscenterqualität (KPQk ĺ DLCQ, mit k = 1 bis n) Auch die Kontaktpunktqualitäten beeinflussen indirekt über nachgelagerte Kontaktpunkte die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters. Dieses Ergebnis ist besonders hervorzuheben vor dem Hintergrund, dass einzelne Kontaktpunktqualitäten die Dienstleistungscenterqualität nicht direkt beeinflussen, d.h., keine direkten Wirkungspfade zwischen einigen Kontaktpunktqualitäten und der Gesamtqualität des Centers bestehen. Dies gilt für die Passkontrollen-, die Security- und die Shopping-Qualität. Die Wahrnehmung dieser Kontaktpunkte durch den Passagier ist jedoch bzgl. ihres Einflusses auf das Gesamtqualitätsurteil nicht zu vernachlässigen. Beispielsweise beeinflusst die Shopping-Qualität über einen direkten positiven Wirkungseffekt von O 0,19 auf die Wartebereichs-Qualität die Dienstleistungscenterqualität indirekt mit 0,06 (indirekter Effekt = 0,19 x 0,29). Ein weiteres Beispiel ist die indirekte Wirkung der Security-Qualität über die Shopping- und die Wartebereichs-Qualität auf die Dienstleistungscenterqualität in Höhe von 0,02 (indirekter Effekt = 0,41 x 0,19 x 0,29). Bei Kontaktpunktqualitäten, die sich nur indirekt über andere Kontaktpunkte auf die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters auswirken, handelt es sich um eine totale Intervenierung durch den bzw. die folgende(n) Kontaktpunktqualität(en). Für Kontaktpunktqualitäten, die ebenfalls über eine direkte Wirkungsbeziehung zur Gesamtqualität verfügen, kann von partieller Intervenierung gesprochen werden. Ein Beispiel hierfür ist die Gastronomie-Qualität. Sie wirkt direkt mit O 0,09 und indirekt mit 0,12 (indirekter Effekt = 0,40 x 0,29) auf die Dienstleistungscenterqualität.

Nach der Beschreibung der Effekte auf der Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität wird im Folgenden auf die Ergebnisse auf der Wirkungsseite

194

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

näher eingegangen. Hierbei wurde analog zur Vorgehensweise auf der Entstehungsseite eine Differenzierung in direkte und indirekte Effekte vorgenommen. (1) Direkte Effekte auf der Wirkungsseite Die wahrgenommene Dienstleistungscenterqualität beeinflusst mit einem Koeffizienten von O 0,91 die Kundenzufriedenheit stark positiv (Hypothese TH5). Die Kundenzufriedenheit wiederum steigert die Wiederwahlund Weiterempfehlungsabsicht (O 0,73), die Cross-Buying-Absicht sowie die Preisbereitschaft (O O 0,49) (basierend auf den aus Hypothese TH6 abgeleiteten Derivativhypothesen DEVTH6.1, DEVTH6.2 und DEVTH6.3). Damit bestätigt sich auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität die hypothetisierte Erfolgskette.539 (2) Indirekte Effekte auf der Wirkungsseite Ausgehend von den gerade beschriebenen direkten Wirkungszusammenhängen lassen sich indirekte Effekte der Dienstleistungscenterqualität auf die drei Teilaspekte des Konstrukts Kundenbindung nachweisen. Der indirekte Einfluss der Dienstleistungscenterqualität auf die Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht ist mit 0,66 (indirekter Effekt = OxO= 0,91 x 0,73) stark ausgeprägt. Im Vergleich hierzu fallen die indirekten Effekte der Dienstleistungscenterqualität auf die Cross-Buying-Absicht und die Preisbereitschaft mit 0,45 (indirekter Effekt = OxO= OxO= 0,91 x 0,49) etwas geringer aus. Daraus lässt sich ableiten, dass eine Steigerung der Dienstleistungscenterqualität in erster Linie eine Verbesserung der Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht zur Folge hat. Darüber hinaus ergeben sich positive Effekte für die Cross-Buying-Absicht und die Preisbereitschaft. In Schaubild 5-11 sind die Ergebnisse der Hypothesenprüfung bzgl. der Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter zusammengefasst.

539 Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.3.2.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Hypothese

Hypotheseninhalt

Ergebnis

In der Kundenwahrnehmung haben der erste Kontaktpunkt KPQ1 und der letzte Kontaktpunkt KPQn den größten Einfluss auf die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ. Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv. Die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) beeinflussen die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv (n Teilhypothesen). Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) direkt positiv (n Teilhypothesen). Die Kontaktpunktqualität KPQk beeinflusst die Kontaktpunktqualität KPQk+1 (k = 1 bis n) direkt positiv (n-1 Teilhypothesen). Die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ beeinflusst die Kundenzufriedenheit KUZ direkt positiv. Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Kundenbindung KUBI direkt positiv. Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Wiederwahlund Weiterempfehlungsabsicht direkt positiv.

Bestätigt

DEVTH6.2

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die CrossBuying-Absicht direkt positiv.

Bestätigt

DEVTH6.3

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Preisbereitschaft direkt positiv.

Bestätigt

OH5

TH1 TH2

TH3

TH4

TH5 TH6 DEVTH6.1

195

Bestätigt Nicht bestätigt

Bestätigt

Bestätigt

Bestätigt Keine Aussage Bestätigt

Schaubild 5-11: Ergebnisse der Hypothesenprüfung der Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter auf Basis von AMOS

5.2.5

Prüfung der Linearitätsannahme des klassischen Kausalmodells

In Abschnitt 3.6 wurde unterstellt, dass nicht-lineare Beziehungsverläufe im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter existieren. Die eingesetzte Methodik – klassische Kausalanalyse auf Basis von AMOS – ist jedoch nicht geeignet, Hypothesen, die die Form der Wirkungsbeziehungen betreffen, zu testen.540

540 Vgl. Abschnitt 5.2.4.1.

196

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Zur Prüfung der Annahme, dass die Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten des Qualitätsmodells Nicht-Linearitäten aufweisen, wurden mittels regressionsanalytischer Auswertungen lineare, quadratische sowie kubische Funktionsverläufe für jede Beziehung geschätzt. Als Datenbasis dienten hierfür Indexwerte, die sich für jede Auskunftsperson und jedes Konstrukt mittels der in den Messmodellen verwendeten Indikatorvariablen und der im Rahmen der Kausalanalyse geschätzten zugehörigen Gewichtungsfaktoren (Pfadkoeffizienten) berechnen lassen.541 Auf diese Weise war es möglich, quasi-manifeste Regressionsanalysen durchzuführen. Für jeden Zusammenhang wurde im Einzelnen berechnet: „

die Anpassungsgüte (R2) des linearen Modells,

„

die Anpassungsgüte (R2) eines quadratischen Modells und eines kubischen Modells,

„

die jeweilige prozentuale Abweichung der R2-Werte der quadratischen und der kubischen Regression vom R2-Wert der linearen Regression.

Darauf aufbauend wurde geprüft, ob das nicht-lineare Modell mit dem besten statistischen Erklärungsgehalt (R2) eine bessere Anpassungsgüte aufweist als das lineare Modell. Von einer deutlichen Verbesserung der Anpassungsgüte wurde immer dann ausgegangen, wenn der R2-Wert bei der quadratischen bzw. kubischen Regression im Vergleich zum R2-Wert der linearen Regression um mindestens 5 Prozent zunahm. In diesen Fällen sind nicht-lineare Wirkungsbeziehungen anzunehmen.542 Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die auf diese Weise geschätzten Funktionsverläufe nicht als kausale Wirkungszusammenhänge interpretiert werden können, da sie nur univariate Betrachtungen darstellen. Die Ergebnisse der Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten sind in Schaubild 5-12 dargestellt. Auf Basis der Regressionsanalysen kann angenommen werden, dass für 17 der untersuchten 23 Wirkungsbeziehungen lineare Zusammenhänge vorliegen, wobei festzustellen ist, dass die Kundenzufriedenheit die Cross-Buying-Absicht sowie die Preisbereitschaft kaum univariat erklären kann. Gleichzeitig zeigt sich jedoch auch, dass die Verwendung quadratischer und kubischer Schätzungen die Anpassungsgüte für vier Beziehungen zu steigern vermag. Damit sind eindeutige 541 Vgl. zur Indexberechnung Abschnitt 6.1.2.3. 542 Sind alle Beziehungen linear, ist es nur möglich lineare Beziehungen zu beobachten.

Auch Scheineffekte, die durch Überlagerung mehrerer linearer Beziehungen entstehen, sind in diesem Fall immer linear (Kolmogorov-Theorem), vgl. Rojas 1996, S. 205f.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

197

Hinweise dafür gefunden worden, dass einige Beziehungen im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter nicht-linear sind. Um die genaue Form der Wirkungsverläufe ermitteln zu können, ist eine Form der Kausalanalyse anzuwenden, die – im Gegensatz zur klassischen Kausalanalyse – Nicht-Linearitäten explorativ modellieren kann.543

Unabhängige Variable

Abhängige Variable

Lineare Regression 2

R

Quadratische Anpassung

2

R

Kubische Anpassung

Abweichung in Prozent

2

R

Angenommener Wirkungsverlauf

Abweichung in Prozent

Entstehung der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters CBQ

DLCQ

0,376

0,394

4,79%

0,396

5,32%

Degressiv

Check-in

DLCQ

0,231

0,234

1,29%

0,234

1,29%

Linear

Passk.

DLCQ

0,136

0,140

2,94%

0,140

2,94%

Linear

Security

DLCQ

0,187

0,188

0,53%

0,188

0,53%

Linear

Shopping

DLCQ

0,136

0,137

0,74%

0,137

0,74%

Linear

Gastronomie

DLCQ

0,193

0,194

0,52%

0,194

0,52%

Linear

Wartebereich

DLCQ

0,330

0,332

0,60%

0,351

6,36%

degressiv

CBQ

Check-in

0,242

0,242

0%

0,242

0%

Linear

CBQ

Passk.

0,177

0,179

1,13%

0,179

1,13%

Linear

CBQ

Security

0,219

0,221

0,91%

0,221

0,91%

Linear

Schaubild 5-12: Prüfung der Linearitätsannahme für die Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

543 Mit „explorativ modellieren“ ist in diesem Fall gemeint, dass die Wirkungsverläufe

im Vorfeld der Analyse hinsichtlich ihrer Form unbekannt sind.

198

Unabhängige Variable

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Abhängige Variable

Lineare Regression 2

R

Quadratische Anpassung

2

R

Kubische Anpassung

Abweichung in Prozent

2

R

Angenommener Wirkungsverlauf

Abweichung in Prozent

Entstehung der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters CBQ

Shopping

0,190

0,191

0,52%

0,193

1,57%

Linear

CBQ

Gastronomie

0,230

0,231

0,43%

0,231

0,43%

Linear

CBQ

Wartebereich

0,385

0,385

0%

0,385

0%

Linear

Check-in

Passk.

0,279

0,303

8,60%

0,305

9,32%

Progressive

Passk.

Security

0,375

0,392

4,53%

0,392

4,53%

Linear

Security

Shopping

0,131

0,139

6,11%

0,139

6,11%

Progressive

Security

Gastronomie

0,162

0,163

0,62%

0,164

1,23%

Linear

Shopping

Wartebereich

0,192

0,194

1,04%

1,97

2,60%

Linear

Gastronomie

Wartebereich

0,297

0,306

3,03%

0,311

4,71%

Linear

Wirkungsseite der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ

KUZ

0,561

0,562

0,18%

0,562

0,18%

Linear

KUZ

Wiederwahl- und Weiterempfehlung

0,298

0,298

0%

0,298

0%

Linear

KUZ

CrossBuying

0,077

0,078

1,29%

0,079

2,6%

(linear), kaum nachweisbar

KUZ

Preisbereitschaft

0,053

0,053

0%

0,054

1,88%

(linear), kaum nachweisbar 2

Anmerkung: Die Prozentualen Abweichungen beziehen sich auf das R der linearen Regression.

Schaubild 5-12: Prüfung der Linearitätsannahme für die Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter (Fortsetzung)

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

5.3

199

Kritische Würdigung der bisherigen kausalanalytischen Ergebnisse

Entsprechend den Berechnungen in Abschnitt 5.2.4.2 ist dem unterstellten AMOS-Modell eine hohe Güte zu bescheinigen, d.h., die Modellschätzung stimmt weitgehend mit der Realität überein. Eine genauere Analyse zeigt jedoch, dass das Kausalmodell und die zugehörigen Berechnungen drei Schwächen aufweisen: Der erste Kritikpunkt besteht darin, dass die klassische Kausalanalyse auf Basis von AMOS lineare Beziehungen zwischen den einzelnen Konstrukten (z.B. Centerbetriebsqualität und Gesamtqualität) unterstellt. Ausgehend von den univariaten Kurvenanpassungen (univariate nicht-lineare Regressionen) in Abschnitt 5.2.5 kann festgehalten werden, dass für einige Pfade nicht-lineare Kurvenanpassungen im Vergleich zu linearen Regressionen deutlich höhere R2-Werte erzielen.544 Dies ist ein Indiz für Nicht-Linearität(en).545 Der zweite Kritikpunkt bezieht sich auf das Kundenbindungskonstrukt und die darauf aufbauende Wirkungsbeziehung zwischen Kundenzufriedenheit und den Verhaltenswirkungen der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters. Das herkömmliche Kundenbindungskonstrukt, wie es sich in anderen Branchen bestätigt hat, konnte in der vorliegenden Untersuchung nicht nachgewiesen werden.546 Stattdessen dienten drei Teilkonstrukte: „Wiederwahl- und Weiteremfehlungsabsicht“, „Cross-Buying-Absicht“ sowie „Preisbereitschaft“ zur Erfassung der Verhaltenswirkungen. Die hypothetisierte Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wurde auf diese drei Teilkonstrukte ausgeweitet. Damit basiert dieser Teil des Modells auf einer theoretischen Begründung, die jedoch nicht vollständig übertragbar anzusehen ist und damit angezweifelt werden kann. Es besteht die Gefahr, dass ggf. andere Zusammenhänge vorherrschen, d.h., die Voraussetzungen für eine konfirmatorische Analyse für diese Wirkungsseite des Qualitäts-modells nicht als hinreichend erfüllt anzusehen ist. Ergänzend ist zu erwähnen, dass die Berechnung des Kausalmodells bei Verwendung des ML-Schätzverfahrens – auf das im vorliegende Fall ausgewichen

544 Vgl. Abschnitt 5.2.5. 545 Vgl. Fn. 58 in Abschnitt 5.2.5. 546 Vgl. Abschnitt 4.3.2.3.3.

200

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

wurde, um ergänzende Gütemaße zu berechnen – eine Normalverteilung voraussetzt, wovon im vorliegenden Fall nicht ausgegangen werden kann.547 Demnach ist für eine weiterführende Analyse eine Methodik zu wählen, die ebenfalls den Anforderungen einer Kausalanalyse nachkommt und (1) sowohl lineare als auch nicht-lineare Beziehungen apriori unbekannter Form modellieren kann, da Nicht-Linearitäten zu vermuten sind, (2) für das Entdecken von Wirkungsbeziehungen geeignet ist, da Zweifel hinsichtlich der Fundiertheit der Hypothesen bzgl. des Verhaltenskonstrukts angebracht sind, (3) auf weniger restriktiven Verteilungsannahmen basiert. Die Suche nach einem geeigneten Verfahren führte von der klassischen Kausalanalyse über ökonometrische Modelle zum NEUSREL-Ansatz der Kausalanalyse. Während die klassische Kausalanalyse mittels Modification-Indizes548 in eingeschränktem Maße zur Entdeckung von Wirkungsbeziehungen eingesetzt werden kann, ist sie – wie oben bereits erwähnt – ungeeignet für die Bestimmung nicht-linearer Wirkungsbeziehungen. Im Vergleich hierzu ist es möglich, NichtLinearitäten in ökonometrische Modelle zu integrieren. Da die Form der NichtLinearität (z.B. progressiv, s-förmig) hierfür apriori bekannt sein sollte, wovon im vorliegenden Fall nicht ausgegangen werden kann, kommen auch diese Verfahren nicht in Frage. Auch die Pfade, insbesondere für die Wirkungsseite, müssen bekannt sein – an aktuellen Hypothesen bestehen jedoch plausible Zweifel. Lediglich der NEUSREL-Ansatz der Kausalanalyse erfüllt alle genannten Anforderungen und stellt damit eine Entwicklungsmöglichkeit des bestehenden Kausalmodells dar, die es im Folgenden zu prüfen gilt (vgl. Schaubild 5-13).

547 Vgl. Abschnitt 5.2.4.1. 548 Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 379f.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

201

Klassische Kausalmodelle

Ökonometrische Modelle

NEUSRELAnsatz der Kausalanalyse

Schätzung linearer Zusammenhänge

+

+

+

Schätzung nicht-linearer Zusammenhänge bekannter Form

-

+

+

Schätzung nicht-linearer Zusammenhänge apriori unbekannter Form

-

-

+

Entdecken von Wirkungsbeziehungen

-/+

-

+

Verteilungsunabhängigkeit

+

-/+

+

Verfahren Anforderungen

Schaubild 5-13: Verfahrensvergleich zur Erweiterung der klassischen Kausalanalyse

5.4

NEUSREL-Ansatz der Kausalanalyse als alternatives Auswertungsverfahren

5.4.1

Neural Structural Relationships (NEUSREL) als Verfahren zur Messung komplexer Beziehungsstrukturen

NEUSREL (NEUral549 Structural RELationships) stellt einen kausalanalytischen Methodenverbund, u.a. bestehend aus Faktorenanalysen und Bayes’schen Neuronalen Netzen550, dar. Dabei sind nicht die einzelnen methodischen Bestandteile neu, sondern vielmehr die Integration der Methoden zur Modellierung von komplexen kausalen Beziehungsstrukturen auf Basis eines neu abgeleiteten Kausalitätsbegriffs.551 NEUSREL unterscheidet sich von der klassischen Kausalanalyse insbesondere in Bezug auf folgende Eigenschaften:552 „

Abbildung zuvor unbekannter nicht-linearer Zusammenhänge,

549 „Neural“ ist die englische Übersetzung für „neuronal“. 550 Vgl. Buckler 2001, S. 113f. 551 Vgl. Ausführlich zur Herleitung des Kausalitätsbegriffs Buckler 2001. 552 Vgl. Buckler 2001, S. 180f.

202

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

„

Verwendung weniger restriktiver Verteilungsannahmen bzgl. der Modellvariablen,

„

Modellierung von Zusammenhängen über die im Vorfeld nur geringes Wissen besteht (explorativ),

„

Verwendung nominalskalierter Variablen möglich,

„

Modellierung interaktiver Zusammenhänge (d.h., keine Restriktion auf additive Zusammenhänge).

Im folgenden Abschnitt wird der Aufbau eines NEUSREL-Systems für das Qualitätsmodell des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ näher erläutert.

5.4.2

Aufbau eines NEUSREL-Systems für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“

Der Aufbau eines NEUSREL-Systems für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ umfasst drei Stufen. Schaubild 5-14 veranschaulicht die dazugehörigen Schritte in Form eines Ablaufdiagramms. 1.

Untersuchungstufe

1.1

Vorarbeiten (z.B. Behandlung von Missing Values, Standardisierung von Variablen)

1.2

Faktorenanalyse

2.

Untersuchungstufe

2.1

Festlegung der Apriori-Matrix

2.2

Lernverfahren

3.

Untersuchungstufe

3.1

Nachverarbeitung (z.B. Beurteilungskriterien, Additivitäts- und Interaktivitätsplots)

3.2

Pfaddiagramm erstellen

Schaubild 5-14: Ablauf des NEUSREL-Prozesses zur Erstellung des NEUSREL-Systems (Quelle: In Anlehnung an Buckler 2001, S. 183)

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

203

Bevor der Datensatz mit NEUSREL verarbeitet werden kann, sind im Rahmen der ersten Stufe einige Vorarbeiten durchzuführen. Hierzu zählt das Ersetzen fehlender Werte im Datensatz sowie die Standardisierung der Variablen.553 Des Weiteren erfolgt eine Berechnung der latenten Variablen unter Rückgriff auf das Verfahren der Hauptkomponentenanalyse.554 Hierbei wird für alle Konstrukte555 aus den zugehörigen Indikatorvariablen x1 bis xn durch Multiplikation mit den in der Faktorenanalyse ermittelten Faktorladungen ein Hauptfaktor ƒ entsprechend folgender Formel berechnet:556 n

y LV

¦ f ˜x i

i 1

n

¦f

2 i

JLV F g

= Latente Variable = Indikatorvariable = Faktorladung des Hauptfaktors

i 1

553 Diese Vorarbeiten werden von der NEUSREL-Software automatisch durchgeführt.

Als Missing-Value-Ersetzungsverfahren dient der Mittelwert der 20 nächsten Nachbarn. Im Rahmen von dynamischen Kausalstrukturen wären darüber hinaus Stationarität, z.B. durch eine Trendbereinigung, herzustellen, vgl. hierzu ausführlich Buckler 2001, S. 188. 554 Vgl. zur Hauptkomponentenanalyse Backhaus et al. 2003, S. 291ff. 555 Es handelt sich hierbei um die Centerbetriebsqualität, die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters, die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung sowie die sechs Kontaktpunktqualitäten. 556 Vgl. für die Hauptfaktorwerte aller Konstrukte Anhang 4.4. Durch die VorabBerechnung der Hauptfaktorwerte, basierend auf den definierten Messmodellen, findet bei NEUSREL keine simultane Schätzung von Mess- und Strukturmodell statt, vgl. Buckler/Walsh/Hennig-Thurau 2005, S. 3.

204

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Im Anschluss daran wird in der zweiten Stufe eine sog. „Apriori-Matrix“ der Wirkungsbeziehungen erstellt, indem die denkbaren Kausalbeziehungen zwischen den Konstrukten definiert werden.557 Darauf aufbauend ermittelt ein Bayes’sches Neuronales Netz die „(...) Quantität sowie die Qualität der unterstellten Wirkungsbeziehungen.“558 Dazu wird in einem mehrstufigen Prozess jedes beeinflusste Konstrukt je einmal als abhängige Variable definiert und dafür in einem separaten Lernvorgang ein Bayes’sches Neuronales Netz angelegt. Das bedeutet, dass für das vorliegende Qualitätsmodell 11 Lernvorgänge durchzuführen sind.559 Die Beziehungsstruktur in Form des Neuronalen Netzes kann formal wie folgt beschrieben werden:

y

H

N

j 1

i 1

f Akt 2 ( ¦ w j ˜ f Akt 1 ( ¦ wij ˜ x i  b1 j )  b2 )

gAkt1 gAkt2 H N w b

= = = = = =

Aktivierungsfunktion der verdeckten Neuronen Aktivierungsfunktion des Outputneurons Anzahl der verdeckten Neuronen Anzahl der Inputvariablen Gewichtungsfaktor Bias-Gewicht

Integraler Bestandteil des Lernverfahrens auf Basis Neuronaler Netze ist das ARD-Verfahren (Automated Relevance Detection). Hiermit ist es möglich, irre557 Vgl. für die Apriori-Matrix des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Anhang

4.4. Die Spalten der Matrix enthalten hierbei die ursächlichen Variablen und die Zeilen die beeinflussten Variablen. Damit ist es möglich, die Wirkungsrichtung vorzugeben. Die Werte in der Matrix stellen Apriori-Wahrscheinlichkeiten dar. Hier wird vielfach die Ausgangswahrscheinlichkeit von 0,5 (50 Prozent) angesetzt. Gerade bei wenigen Daten ist es jedoch möglich, durch differenzierte Anpassung dieser Wahrscheinlichkeiten die Ergebnisgüte stark zu verbessern. Solche sog. „subjektiven Wahrscheinlichkeiten“ können wissenschaftlich sauber durch Umfragen (insbesondere Wettspiele) unter Experten auf dem jeweiligen Gebiet ermittelt werden. Für die vorliegende Berechnung war dies nicht notwendig, da sich die Ergebnisse bei großen Datensätzen – wie dem vorliegenden – nur mariginal voneinander unterscheiden. Kausalbeziehungen mit einer Apriori-Wahrscheinlichkeit von Null sind von der Analyse ausgeschlossen, vgl. Buckler 2001, S. 194f. 558 Vgl. Buckler/Walsch/Hennig-Thurau 2005, S. 3. 559 Vgl. Buckler 2001, S. 197 und für die Apriori-Matrix der vorliegender Problemstellung Anhang 4.4.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

205

levante Variablen zu identifizieren sowie zu eliminieren.560 Im Rahmen des ARD-Verfahrens wird für jede Gruppe von Gewichten, die zu einer Inputvariablen gehört, jeweils ein separater Penalty-Term561 zur Fehlerfunktion hinzugefügt. Ziel des Lernalgorithmus ist es, die folgende Fehlerfunktion für jedes Konstrukt zu minimieren:

E

E t o p w

D E

n

N

H

p 1

j 1

i

E ˜ ¦ ( t p  o p ) 2  ¦ D j ˜ ¦ wij 2 o min . = = = = = = =

Fehlerfunktion Reale Ausprägung der Variablen Neuronale Prognose der Variablen Datensatz (p = 1 bis n) Gewichtungsfaktor Koeffizient der Penalty-Terme Koeffizient des quadrierten Fehlermaßes

Der erste Summand stellt dabei das eigentliche quadrierte Fehlermaß dar, das die quadrierte Abweichung von der realen Ausprägung t und neuronaler Prognose o für jeden Datensatz aufsummiert. Den zweiten Summand bilden N PenaltyTerme je Inputvariable. Die Koeffizienten Į und ȕ werden in jedem Lernschritt neu berechnet.562 Für irrelevante Inputvariablen wächst der Koeffizient Į und erreicht so, dass die zugehörigen Gewichte gegen Null gehen, um den Gesamtfehler minimal zu halten. Irrelevante Inputvariablen werden hierdurch quasi entfernt und ein Overfitting563 des Modells vermieden. Nach Modellierung der Zusammenhänge für das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter extrahiert die dritte Stufe der NEUSREL-Analyse die auf Basis der Neuronalen Netze in mathematisch-formaler Form vorliegenden Zusammen560 Vgl. MacKay 1994, S. 4. Zum ARD-Verfahren vgl. ausführlich Buckler 2001,

S. 120, 146f., 195f. 561 Penalty-Terme sind Zusätze, die Modelle tendenziell bestrafen, wenn sie eine hohe

Modellkomplexität aufweisen, vgl. hierzu ausführlich Bishop 1995, S. 338ff. 562 Hierzu dienen die Eigenwerte der Matrix der zweiten partiellen Ableitung, vgl.

Buckler 2001, S. 117ff. 563 Overfitting bezeichnet eine ineffiziente Schätzung, die durch irrelevante erklärende

Variablen verursacht wird, vgl. Backhaus et al. 1996, S. 31 und für Beispiele Buckler 2001, S. 144f.

206

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

hänge. Zur Veranschaulichung dienen Graphen und Maßzahlen. Zunächst ist hierfür der additiv-kompensatorische Anteil jeder Wirkungsbeziehung wie folgt zu ermitteln:

y ADD

f NN ( x1 , x2 ,..., xn )  f NN (c, x2 ,..., xn )

gNN x1 bis xn c

= Netzfunktion = Inputvariablen = Konstante

Dabei bildet fNN die Netzfunktion, x1 bis xn die Inputvariablen und c eine Konstante, die im Idealfall dem Mittelwert der untersuchten ursächlichen latenten Variablen564 entspricht. Die abhängige Größe yADD kann mit x1 auf der Abszisse und yADD auf der Ordinate als Scatterplot dargestellt werden. Dabei kann eine nicht-lineare Funktion, die die Punktewolke beschreibt, als additiver Einfluss interpretiert werden.565 Diese zweidimensionalen Plots können zusammen mit zugehörigen Kenngrößen – entsprechend der klassischen Kausalanalyse – in einem Pfaddiagramm veranschaulicht werden.566 Darüber hinaus können Wirkungsbeziehungen zwischen zwei unabhängigen Variablen (x1 und x2), bei denen aufgrund hoher Werte des Interaktionsmaßes darauf geschlossen werden kann, dass sie miteinander interagieren, auf Basis der folgenden Gleichung ermittelt werden:

y ADD

f NN ( x1 , x2 ,..., xn )  f NN (c, x2 ,..., xn )

gNN x1 bis xn c

= Netzfunktion = Inputvariablen = Konstante

Die resultierende Größe yINT kann in einer dreidimensionalen Gittergrafik mit x1 auf der Abszisse und x2 auf der Ordinate veranschaulicht werden. Eine nicht564 Das bedeutet für die obige Formel, dass c dem Mittelwert von x entspricht. 1 565 Vgl. z.B. Buckler 2001, S. 216f. 566 Vgl. z.B. Buckler 2001, S. 212. Die Berechnungsmethodik beruht auf den Arbeiten

von Plate 1998.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

207

lineare dreidimensionale Regressionskurve beschreibt dabei den interaktiven Einfluss.567 Die zentralen Maßzahlen sind in Schaubild 5-15 zusammengetragen. Beim Einsatz der Maßzahlen zur Beschreibung der Beziehungsstrukturen ist zu beachten, dass die Kenngrößen Z, I und A eine Aussage zum Zusammenhang zwischen einer ursächlichen und einer beeinflussten Variablen treffen. Hingegen bezieht sich das Bestimmtheitsmaß R auf die Erklärbarkeit der beeinflussten Variablen und betrachtet dabei nicht eine spezielle ursächliche Variable. Das Relevanzmaß Z basiert auf dem Rangreihentest von Zimmermann568 und dient als Kenngröße dafür, wie stark eine ursächliche Variable eine andere Variable beeinflusst. Als solche wird sie hier entsprechend der Koeffizienten eines klassischen AMOS-Strukturmodells interpretiert. Besonders ist jedoch, dass der ermittelte Z-Wert für eine ermittelte Wirkungsbeziehung aufgespalten werden kann in einen additiven und einen interaktiven Erklärungsbeitrag – veranschaulicht durch das Additivitätsmaß A und das Interaktionsmaß I. Bezeichnung

Formeln var( t )  var( H NN ) ˜ 100 var( t )

Bestimmtheitsmaß R

„ „

Relevanzmaß Z

Var(t) bedeutet „Varianz von t“ HNN sind die Residuen der Schätzung des Neuronalen Netzes

§  ) ·¸ ¨¨ 1  var( t f NN ( x1 , ... , x n )) ¸ ˜ 100  t f x x var( ( ... , , © NN 1 n)) ¹ var( y ADD  y ADDpolynom ) ˜ 100 var( t )  var( H NN )

Interaktionsmaß I

y ADDpolynom

Beschreibung Prozentualer Anteil der Varianz einer beeinflussten Variablen, der anhand der ursächlichen Variablen erklärt wird. Für jede beeinflusste Variable existiert ein Bestimmtheitsmaß. Prozentualer Anteil der aufgeklärten Varianz der beeinflussten Variablen, der durch eine ursächlichen Variable i (anhand direkter Wirkungen) vermieden wird. Für jede Wirkungsbeziehung existiert ein Relevanzmaß.

Prozentualer Anteil der durch Interaktionen der Variable i verursachten Varianzaufklärung an der Gesamtvarianzaufklärung der beeinflussten Variablen.

sind die Funktionswerte der Polynomregression von x1 auf yADD

Additivitätsmaß A

· § var( y ADD )  I ¸¸ ˜ 100 ¨¨ ¹ © var( t )  var( H NN )

Prozentualer Anteil der durch additiven Einfluss der Variable i verursachten Varianzaufklärung an der Gesamtvarianzaufklärung der beeinflussten Variablen.

Schaubild 5-15: Kenngrößen der NEUSREL-Analyse (Quelle: Buckler 2001, S. 199f.)

567 Vgl. Buckler/Walsch/Hennig-Thurau 2005, S. 5. 568 Vgl. Zimmermann 1994, S. 76f.

208

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Die NEUSREL-Ergebnisse für das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter werden im folgenden Abschnitt erläutert.

5.4.3

Datenanalyse und Ergebnisse des NEUSREL-Ansatzes der Kausalanalyse

Zur Modellierung des Qualitätsmodells für den betrachteten Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ auf Basis des NEUSREL-Systems wurden für jede beeinflusste Variable fünf neuronale Netze angelernt569, die jeweils 1.000 Lernzyklen durchlaufen haben. Dabei dienten dem NEUSREL-System jeweils zufällig ausgewählte 90 Prozent des Hauptstudiendatensatzes als Lerndaten. Die restlichen 10 Prozent wurden herangezogen, um die Güte der Berechnungen zu validieren. Die Ausgabewerte für die fünf Netze je beeinflusstes Konstrukt wurden gemittelt.570 Auf Basis der so angelernten neuronalen Netze konnten die Relevanzmaße Z für jeden entsprechend der Apriori-Matrix als möglich unterstellten Zusammenhang sowie das Bestimmtheitsmaßes R für jedes beeinflusste Konstrukt ermittelt werden.571 Diese Werte wiederum fließen in die Berechnung relativer Z-Werte572 ein, die zur Identifizierung relevanter Wirkungsbeziehungen dienen. Entsprechend der Angaben des Autors573 können relative Z-Werte über 5 Prozent als numerisch stabil angesehen werden und bestätigen somit den zugehörigen Zu-

569 Der Lernvorgang eines neuronalen Netzes begann mit 10 verdeckten Neuronen. Mit

570

571 572

573

Hilfe des ASP (Automated Soft Pruning)-Verfahrens wurden im Laufe des Lernprozesses nicht benötigte verdeckte Neuronen eliminiert, vgl. Bucker 2001, S. 120. Ziel der Vorgehensweise nicht nur ein Netz je beeinflusster Variable, sondern fünf Netze anzulernen, besteht darin, Overfitting-Risiken weiter zu reduzieren. Entsprechend dem Committee-of-Networks-Ansatz können die Ausgaben dieser fünf unabhängigen Netze gemittelt werden (vgl. Bishop 1995, S. 364ff.) Vgl. zur Z-Matrix sowie den Bestimmtheitsmaßen Anhang 4.4. Die relativen Z-Werte entsprechen den Z-Werten eines Wirkungspfades geteilt durch das Bestimmtheitsmaß R der beeinflussten Variablen. Damit wird der Wirkungsbeitrag relativ zu anderen Einflussvariablen bestimmt. Persönliches Telefonat mit Dr. Fank Buckler am 28.07.2005.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

209

sammenhang.574 Die auf diese Weise ermittelten Haupteffekte und zugehörigen Z-Werte für das Qualitätsmodell zeigt Schaubild 5-16.

CBQ

O7=0,15

O1=0,27

Check-inQualität

O22 =0.07 O2=0,04

O8=0,20

Wiederwahl & Weiterempfehlung

O14=0,03

PasskontrollenQualität

O23 =0.04

O9=0,18 O16=0,01 (n.s.)

O3=0,02

DLCQ

NLd

O10=0,02 NLp

O4=0,09 NLd

O5=0,18

O12=0,02

KUZ

Cross-Buying

O25=0,10

Int

I=0.04

Preisbereitschaft

O17=0,01 (n.s.) O18=0,01 (n.s.) GastronomieQualität

NLd

O6=0,17

O11=0,03

ShoppingQualität

O24=0,05 NLp

O20=0,20

SecurityQualität

NLd

O21=0,08

NLd

O15=0,00 (n.s.)

O19=0,04

O sind Z-Werte Neue Pfade sind gestrichelt dargestellt NLp = progressive Nichtlinearität NLd = degressive Nichtlinearität

O13=0,07

WartebereichsQualität

Schaubild 5-16: Haupteffekte im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter auf Basis der NEUSREL-Analyse Die mittels NEUSREL-Analyse bestimmten Wirkungsbeziehungen decken sich weitgehend mit dem hypothetisierten Qualitätsmodell in Kapitel 3. Mit Blick auf Schaubild 5-16 und die dort dargestellten Haupteffekte lassen sich folgende Hypothesen, die die Struktur des Qualitätsmodells sowie die Wirkungsbeziehungen betreffen, bestätigen (vgl. Schaubild 5-17).

574 Durch den Einsatz des ARD Verfahrens (vgl. hierzu auch Abschnitt 5.4.2) ist davon

auszugehen, dass nach einer hinreichend langen Lernphase die Relevanzwerte für irrelevante Variablen gegen Null konvergieren. Für die NEUSREL-Kennzahlen existieren derzeit noch keine Signifikanzmaße im herkömmlichen Sinne.

210

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Hypothese

Hypotheseninhalt

Ergebnisse NEUSREL

OH1

Die Kunden unterscheiden im Rahmen ihrer Wahrnehmung der Qualität des Dienstleistungscenters Centerbetriebsqualität sowie Kontaktpunktqualitäten als Teilqualitäten.

Bestätigt

OH5

In der Kundenwahrnehmung haben der erste Kontaktpunkt KPQ1 und der letzte Kontaktpunkt KPQn den größten Einfluss auf die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ.

Bestätigt

TH1

Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv.

Bestätigt

TH3

Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) direkt positiv (n Teilhypothesen).

Bestätigt

TH4

Die Kontaktpunktqualität KPQk beeinflusst die Kontaktpunktqualität KPQk+1 (k = 1 bis n) direkt positiv (n-1 Teilhypothesen).

Bestätigt

TH5

Die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ beeinflusst die Kundenzufriedenheit KUZ direkt positiv.

Bestätigt

DEVTH6.1

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht direkt positiv.

Bestätigt

Schaubild 5-17: Ergebnisse der Hypothesenprüfung bzgl. Struktur und Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für DLC auf Basis von NEUSREL (Teil 1) Es ergeben sich jedoch auch drei Abweichungen von dem im Kapitel 3 aufgestellten Qualitätsmodell: „

Die erste Abweichung betrifft die Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität. Der Lernalgorithmus hat zwei zusätzliche Wirkungsbeziehungen identifiziert, die so nicht im Hypothesensystem enthalten waren. Es handelt sich hierbei um den direkten positiven Effekt von Check-in- auf SecurityQualität sowie von Passkontrollen- auf Shopping-Qualität. Die Existenz dieser Pfade weist darauf hin, dass die einzelnen Kontaktpunktqualitäten nicht nur die Qualitätswahrnehmung des direkt folgenden Kontaktpunktes beeinflussen, sondern auch auf den übernächsten Kontaktpunkt Einfluss nehmen können. Diese Wirkungsbeziehungen gehen damit über die im Modell unterstellten Zusammenhänge hinaus. In zukünftigen Analysen ist zu prüfen, wann und unter welchen Bedingungen solche Effekte auftreten.

„

Die zweite Abweichung ergibt sich ebenfalls auf der Entstehungsseite der DLCQ. Den Ergebnissen der NEUSREL-Analyse kann weiterhin entnommen werden, dass nicht alle KPQ die DLCQ direkt beeinflussen. Signifikante direkte Effekte existieren nur für die Check-in-Qualität und die War-

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

211

tebereichsqualität. Aufgrund des fehlenden Zusammenhangs zwischen den übrigen KPQ (Passkontrollen-, Security-, Shopping- und GastronomieQualität) und der Gesamtqualität des DLC ist die Hypothese TH2 abzulehnen. „

Die dritte Abweichung betrifft die Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität – und hier den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und den drei Verhaltenskonstrukten. Wie bereits in Abschnitt 5.3 vermutet, ist der unterstellte Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nicht auf diese drei Teilaspekte übertragbar. Statt eines direkten positiven Effektes der Kundenzufriedenheit auf Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht, auf die Cross-Buying-Absicht und auf die Preisbereitschaft, beeinflusst die Kundenzufriedenheit nur die Wiederwahlund Weiterempfehlungsabsicht direkt. Diese wiederum wirkt sich positiv auf die Cross-Buying-Absicht aus, die ihrerseits die Preisbereitschaft steigert.575 Entsprechend sind die Derivativhypothesen DEVTH6.2 und DEVTH6.3 abzulehnen.

Die beschriebenen Abweichungen haben zur Folge, dass sich die in Schaubild 5-18 aufgeführten Hypothesen im Rahmen der NEUSREL-Analyse nicht bestätigen lassen: Hypothese

Hypotheseninhalt

Ergebnisse

TH2

Die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) beeinflussen die Nicht Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv bestätigt (n Teilhypothesen).

DEVTH6.2

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Cross-Buying- Nicht bestätigt Absicht direkt positiv.

DEVTH6.3

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Preisbereitschaft Nicht bestätigt direkt positiv.

NEUSREL

Schaubild 5-18: Ergebnisse der Hypothesenprüfung bzgl. Struktur und Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für DLC auf Basis von NEUSREL (Teil 2)

575 Dieses Ergebnis erklärt die in Abschnitt 4.3.2.3.3 aufgetretenen Schwierigkeiten bei

der Konzeptionalisierung des Kundenbindungskonstrukts.

212

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Damit hat NEUSREL eine etwas andere Struktur identifiziert als die, die ursprünglich angenommen wurde. Da diese Struktur inhaltlich plausibel erscheint, ist es sinnvoll, sie in AMOS nachzubilden. Das Modell ergab nahezu identische Fit-Werte, was die Richtigkeit der NEUSREL-Ergebnisse untermauert.576 Nimmt man also an, dass mit Hilfe des NEUSREL-Systems die wahre Wirkungsstruktur ermittelt wurde, so ist aufgrund der identischen Fit-Werte in AMOS jedoch festzuhalten, dass es mittels einer explorativen Herangehensweise in Form von Modellvergleichen in AMOS nicht möglich gewesen wäre, diese Struktur zu bestimmen. Neben einer Betrachtung der Zusammenhänge zwischen den Modellvariablen an sich, ist es durch das NEUSREL-System darüber hinaus möglich, Aussagen zum Funktionsverlauf der Wirkungsbeziehungen zu treffen. Einer genaueren Betrachtung der Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität im NEUSREL-Pfaddiagramm ist zu entnehmen, dass der Funktionsverlauf zwischen Centerbetriebsqualität (CBQ) und Gesamtqualität des Dienstleistungscenters als ansteigend degressiv beschrieben werden kann. Dieser Funktionsverlauf lässt sich mittels eines zweidimensionalen Additivitätsplots veranschaulichen, der in Schaubild 5-19 wiedergegeben ist.577 Die durchgezogene Linie bzw. Kurve beschreibt den mittleren additiven Einfluss des jeweils betrachteten unabhängigen Konstrukts (hier der CBQ) auf das abhängige Konstrukt (in diesem Fall die DLCQ), wohingegen die gestrichelte Linie das 50-ProzentKonfidenzintervall darstellt. Der degressive Verlauf weist darauf hin, dass es sich bei der CBQ um eine Basisanforderung handelt, deren gute Beurteilung durch die Passagiere sich nur unterproportional auf die Gesamtqualität des DLC auswirkt. Eine schlechte Beurteilung der Rahmenbedingungen hat hingegen starke Auswirkungen auf die Qualitätswahrnehmung des gesamten DLC. Die Hypothese TH7 wird damit angenommen.

576 Das in AMOS nachgebildete NEUSREL-Modell weist folgende Fit-Werte auf:

GFI = 0,949; AGFI = 0,946; CMIN/df = 5,445; RMSEA = 0,050; CFI = 0,889; TLI = 0,884. Vgl. zu den Fit-Werten des AMOS-Modells Abschnitt 5.2.4.1. 577 Diese zweidimensionalen Plots werden, wie in Abschnitt 5.4.2 beschrieben, generiert. Die einzelnen Datensätze werden in der Grafik als Punkte visualisiert. Die Streuung ist nicht auf zufällige Störgrößen zurückzuführen, sondern auf nichtadditive, d.h., interaktive Effekte, vgl. Buckler 2001, S. 199ff. Zu den übrigen Additivitätsplots vgl. Anhang 4.4.

213

Dienstleistungscenterqualität

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

K e n ng rö ß e n A = 0 ,2 8 ; I = 0 ; Z = 0 ,1 5

C en te rbe trie b sq u alitä t

Schaubild 5-19: Additivitätsplots für die Beziehung zwischen Centerbetriebsqualität und Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) Eine Betrachtung der signifikanten Beziehungen zwischen den Kontaktpunktqualitäten und der Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) ergibt einen linearen Zusammenhang zwischen Check-in-Qualität und Gesamtqualität sowie einen ansteigend degressiven Zusammenhang zwischen Wartebereichsqualität und Gesamtqualität. Dies deutet darauf hin, dass es sich bei der Check-in-Qualität um einen Leistungsfaktor handelt, während die Wartebereichsqualität – aufgrund des ansteigend degressiven Verlaufs – ebenfalls als Basisanforderung zu klassifizieren ist. Die zugehörigen Wirkungsverläufe in Form von Additivitätsplots sind in Schaubild 5-20 dargestellt. Eine Betrachtung der Additivitätsplots verdeutlicht, dass sich eine Verbesserung der Qualitätsbeurteilung des Check-in proportional positiv auf die DLCQ auswirkt. Vergleichsweise hat eine Steigerung der Wartebereichsqualität nur geringe Auswirkungen auf diese Folgegröße. Demnach kann auch die Hypothese OH6, dass die Wirkungsbeziehungen zwischen den Kontaktpunktqualitäten und der Dienstleistungscenterqualität unterschiedliche Funktionsverläufe aufweisen kann, als bestätigt angesehen werden.

Dienstleistungscenterqualität

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Dienstleistungscenterqualität

214

Kenngrößen A = 0,03; I = 0; Z = 0,02

Check-in-Qualität

Kenngrößen A = 0,08; I = 0; Z = 0,04

Wartebereichs-Qualität

Schaubild 5-20: Additivitätsplots für die Beziehung zwischen Check-inQualität und DLCQ sowie zwischen Wartebereichsqualität und DLCQ Neben den Beziehungen – zu deren Wirkungsverlauf in Kapitel 3 Hypothesen aufgestellt wurden – können der NEUSREL-Analyse Aussagen bzgl. der Funktionsverläufe zwischen Centerbetriebsqualität und Kontaktpunktqualitäten sowie zwischen den einzelnen Kontaktpunkten im Rahmen der Dienstleistungssequenz entnommen werden. Hierbei zeigt sich, dass die Funktionen zwischen den Kontaktpunktqualitäten mit Ausnahme der Wirkungsbeziehung zwischen Security-Qualität und Shopping-Qualität, die einen ansteigend progressiven Verlauf aufweist, als durchweg linear zu charakterisieren sind. Die Wirkungsbeziehungen zwischen der Centerbetriebsqualität und den einzelnen Kontaktpunktqualitäten (KPQten) nehmen im Vergleich hierzu sowohl lineare als auch eine ansteigend-degressive Formen an. Als linear kann die Beziehung zwischen CBQ und Check-in-Qualität, CBQ und Passkontrollenqualität sowie CBQ und Wartebereichsqualität beschrieben werden. Eine Verbesserung der wahrgenommenen CBQ wirkt sich positiv auf diese KPQten aus. Ansteigend degressiv ist der Effekt der CBQ auf die Security-, Shopping- und Gastronomiequalität, d.h., eine Aufwertung der institutionellen Rahmenfaktoren wirkt sich nur bis zu einem gewissen Grad positiv auf die Beurteilung der genannten KPQten aus. In Schaubild 5-21 sind die nicht-linearen Wirkungsbeziehungen zwischen den zwei KPQten Security- und Shopping-Qualität sowie zwischen der Centerbetriebsqualität und den KPQten Security-, Shopping- und GastronomieQualität noch einmal graphisch dargestellt.

215

Security-Qualität

Shopping-Qualität

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Kenngrößen A = 0,007; I = 0; Z = 0,02

Kenngrößen A = 0,04; I = 0; Z = 0,02

Centerbetriebsqualität

Shopping-Qualität

Gastronomie-Qualität

Security-Qualität

Kenngrößen A = 0,31; I = 0; Z = 0,09

Centerbetriebsqualität

Kenngrößen A = 0,5; I = 0,01; Z = 0,18

Centerbetriebsqualität

Schaubild 5-21: Additivitätsplots für die durch NEUSREL identifizierten nichtlinearen Beziehungen zwischen den Kontaktpunktqualitäten (KPQten) sowie zwischen Centerbetriebsqualität (CBQ) und KPQten Eine Betrachtung der funktionalen Zusammenhänge auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität macht darüber hinaus deutlich, dass der Zusammenhang zwischen Dienstleistungscenterqualität und Kundenzufriedenheit einen linearen Verlauf aufweist (vgl. Schaubild 5-22). Damit kann Hypothese TH8, die einen nicht-linearen Zusammenhang unterstellte, abgelehnt werden. Ein ebenfalls linearer Funktionsverlauf besteht für die Wirkungsbeziehung zwischen Kundenzufriedenheit und „Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht“. Wird ergänzend berücksichtigt, dass auf Basis der NEUSREL-Ergebnisse zwischen Kundenzufriedenheit und Cross-Buying-Absicht sowie Preisbereitschaft keine Wirkungsbeziehungen bestehen, sind die aus TH9 abgeleiteten drei Derivativhypothesen (DEVTH9.1, DEVTH9.2, DEVTH9.3) ebenfalls abzulehnen. Es können für die Wirkungsbeziehungen zwischen Kundenzufriedenheit und den drei Teilaspekten des Konstrukts Kundenbindung keine Nicht-Linearitäten nachgewiesen werden. Darüber hinaus kann Schaubild 5-22 entnommen werden, dass die

216

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Kenngrößen A = 0,29; I = 0; Z = 0,20

Wiederwahl- & Weiterempfehlungsabsicht

Kundenzufriedenheit

Beziehung zwischen „Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht“ und CrossBuying-Absicht einen progressiven Verlauf aufweist, d.h., eine Steigerung der „Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht“ trägt zu einer überproportionalen Verbesserung der Cross-Buying-Absicht unter den Passagieren bei. 578

Kundenzufriedenheit

Dienstleistungscenterqualität

Preisbereitschaft

Cross-Buying-Absicht

Kenngrößen A = 0,27; I = 0; Z = 0,08

Kenngrößen A = 0,24; I = 0; Z = 0,05

Wiederwahl- & Weiterempfehlungsabsicht

Kenngrößen A = 0,44; I = 0,04; Z = 0,1

Cross-Buying-Absicht

Schaubild 5-22: Additivitätsplots für die durch NEUSREL identifizierten Wirkungsbeziehungen auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) Die Beziehung zwischen Cross-Buying-Absicht und Preisbereitschaft ist wiederum linear. Hierbei ist zu beachten, dass die Skalierung durch negative Itemformulierung für das Konstrukt Preisbereitschaft umgekehrt zu interpretieren ist, d.h., – 3 steht für eine hohe Preisbereitschaft und + 3 für eine niedrige Preisbereitschaft.

578 Die Schwankungen an den Kurvenenden sind auf sehr geringe Datensätze in diesem

Bereich zurückzuführen und sind somit bei der Interpretation der Funktionsverläufe zu vernachlässigen. Vgl. zu dieser Argumentation ausführlich Buckler 2001, S. 226.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

217

Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung bzgl. der funktionalen Zusammenhänge sind nochmals in Schaubild 5-23 zusammengetragen. Ergebnisse

Hypothese

Hypotheseninhalt

OH6

Die Wirkungsbeziehung zwischen den KPQk (k = 1 bis n) und der Bestätigt Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ kann unterschiedliche Funktionsverläufe aufweisen und ist kontaktpunktabhängig.

TH7

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Centerbetriebsqualität CBQ und der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ ist degressiv.

Bestätigt

TH8

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ und Kundenzufriedenheit KUZ ist nicht-linear.

Nicht bestätigt

TH9

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Kundenbindung KUBI ist nicht-linear.

Nicht Bestätigt

DEVTH9.1

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht ist nicht-linear.

Nicht bestätigt

DEVTH9.2

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Cross-Buying-Absicht ist nicht-linear.

Nicht bestätigt

DEVTH9.3

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Preisbereitschaft ist nicht-linear.

Nicht bestätigt

NEUSREL

Schaubild 5-23: Ergebnisse der Hypothesenprüfung bzgl. Struktur und Wirkungsbeziehungen im Qualitätsmodell für DLC auf Basis von NEUSREL (Teil 3) Neben einer reinen Betrachtung der funktionalen Zusammenhänge in den Additivitätsplots bietet es sich an, ergänzend die Kenngrößen A und I in die Analyse einzubeziehen. Diese Kenngrößen weisen in den bisher betrachteten Fällen mehrheitlich auf rein additive Zusammenhänge hin. Ein Vergleich der Additivitätsmaße579 mit den relativen Z-Werten verdeutlicht, dass der prozentuale Anteil der Varianzaufklärung durch additive Einflüsse des jeweils beeinflussenden Konstruktes erklärt werden kann (A > 0; I = 0). Neben den rein additiven Beziehungen, wie sie direkt dem Pfadmodell entnommen werden können, ist ein Interaktionseffekt nachweisbar. Die Matrix der Interaktionsmaße weist für den Zusammenhang „Centerbetriebsqualität/ 579 Vgl. zur Matrix der Additivitätsmaße Anhang 4.4.

218

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Preisbereitschaft“ sowie für den Zusammenhang „Cross-Buying-Absicht/Preisbereitschaft“ mit I = 0,02 bzw. I = 0,04 Kennzahlen größer 0 aus.580 Daraus kann geschlossen werden, dass die beiden Konstrukte Centerbetriebsqualität und Cross-Buying-Absicht hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Preisbereitschaft miteinander interagieren. Der zugehörige Zusammenhang ist in Schaubild 5-24 in Form eines dreidimensionalen Interaktionsplots dargestellt.

Centerbetriebsqualität Cross-Buying-Absicht

Schaubild 5-24: Interaktivitätsplot für die Konstrukte Cross-Buying-Absicht, Centerbetriebsqualität (CBQ) und Preisbereitschaft Es ist zu erkennen, dass eine geringe Cross-Buying-Absicht zu einer geringen Preisbereitschaft führt.581 Dieser Effekt kann abgemildert werden durch ein gutes Qualitätsurteil in Bezug auf die Centerbetriebsqualität bei Personen mit geringer Cross-Buying-Absicht. Bei Kunden, deren Cross-Buying-Absicht 580 Vgl. zur Matrix der Additivitätsmaße Anhang 4.4. 581 Bei der Interpretation der Grafik ist ebenfalls zu beachten, dass die Skalierung des

Konstrukts Preisbereitschaft durch negative Itemformulierung umgekehrt zu interpretieren ist, d.h., - 3 ist als hohe Preisbereitschaft und + 3 als niedrige Preisbereitschaft zu interpretieren. Für den Centerbetrieb und die Cross-Buying-Absicht steht 1 für eine schlechte und 5 für eine gute Bewertung.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

219

bereits stark ausgeprägt ist (d.h., mit 4 = „stimme zu“ bzw. 5 = „stimme voll und ganz zu“ geantwortet haben), haben die Rahmenbedingungen keinen Einfluss auf die Preisbereitschaft. Die leichte Neigung ist hier auf eine sehr geringe Fallzahl zurückzuführen und kann aus diesem Grund vernachlässigt werden. Die Centerbetriebsqualität hat somit einen Einfluss auf die Preisbereitschaft. Dieser entsteht nur für Kunden mit geringer Cross-Buying-Absicht, da die Centerbetriebsqualitätseinschätzung die Wirkung der Cross-Buying-Absicht auf die Preisbereitschaft hierbei substituiert.582

5.5

Zusammenfassung der Hauptstudienergebnisse und abschließende Würdigung

Nachdem die einzelnen in Kapitel 3 aufgestellten Hypothesen zum Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter in verschiedenen Abschnitten des vierten und fünften Kapitels isoliert diskutiert und hinsichtlich ihrer Gültigkeit überprüft wurden, erfolgt an dieser Stelle noch einmal die Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse. Zunächst wurde geprüft, ob die auf Basis der drei Vorstudien entwickelten Messmodelle ebenfalls zur Erfassung der Konstrukte im Rahmen der Hauptstudie herangezogen werden können. Es zeigt sich, dass die ausgewählten Indikatoren die einzelnen Teilqualitäten sowie die übrigen Konstrukte des Qualitätsmodells (Dienstleistungscenterqualität, Kundenzufriedenheit, Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht, Cross-Buying-Absicht und Preisbereitschaft) gut erklären. Darauf aufbauend konnte mittels Diskriminanzanalyse nachgewiesen werden, dass die Qualitätswahrnehmung des DLC durch die Passagiere teilqualitätsbezogen erfolgt und es sich bei der Centerbetriebs-, der Passkontrollen, der Security-, der Gastronomie- und der Wartebereichsqualität um unterschiedliche Konstrukte handelt. Auch die hypothetisierten strukturellen Beziehungen konnten im Rahmen der Hauptuntersuchung auf Basis konfirmatorischer Analysen mittels der Analysesoftware AMOS weitgehend bestätigt werden. Auf der Entstehungsseite haben die erste und die letzte Kontaktpunktqualität sowie die Centerbetriebsqualität einen zentralen Einfluss auf das Gesamtqualitätsurteil. Des Weiteren bestätigt 582 Dies scheint auch inhaltlich plausibel, da fokussierte User (also User mit geringem

Interesse an der Inanspruchnahme von Crossbuying-Angeboten), die mit dem Gesamtangebot sehr zufrieden sind, auch eine hohe Zahlungsbereitschaft aufweisen können.

220

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

sich, dass vorgelagerte Kontaktpunktqualitäten die Qualitätsbeurteilung des folgenden Kontaktpunktes beeinflussen. So können sich Kontaktpunktqualitäten nicht nur direkt, sondern auch indirekt auf die Dienstleistungscenterqualität auswirken. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund beachtenswert, dass nicht jeder Kontaktpunkt – wie im Vorfeld der empirischen Untersuchung angenommen – direkt die Gesamtqualität des DLC beeinflusst. Auf der Wirkungsseite ist festzustellen, dass das Gesamtqualitätsurteil sich stark positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Die Kundenzufriedenheit ist Auslöser für verhaltensbezogene Konsequenzen (Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht, Cross-BuyingAbsicht und Preisbereitschaft). Eine daran anschließende Untersuchung des Qualitätsmodells mittels eines NEUSREL-Systems bestätigt die theoretisch hypothetisierte Grundstruktur des Qualitätsmodells für DLC (vgl. Schaubild 5-10 und 5-16). Ergänzend können der Analyse vier weitere Erkenntnisse entnommen werden: (1) Hierzu zählt zunächst, dass sich die Wahrnehmung einzelner Kontaktpunktqualitäten nicht nur auf die nächstfolgende, sondern auch auf die übernächste Teilqualität auswirken kann. Beispielsweise beeinflusst die Checkin-Qualität nicht nur die Qualitätswahrnehmung des Kontaktpunktes Passkontrolle, sondern auch der darauf folgenden Security bzw. Sicherheitskontrolle. Diese zusätzlichen Pfadbeziehungen sind in zukünftigen Forschungsarbeiten auf der Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität ergänzend zu berücksichtigen und zu verifizieren. (2) Auf der Wirkungsseite zeigte sich – anders als im ursprünglichen Qualitätsmodell unterstellt – eine Anordnung der drei Verhaltenskonstrukte in Kettenform (Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht ĺ Cross-BuyingAbsicht ĺ Preisbereitschaft). Es ist wahrscheinlich, dass diese Abhängigkeitsbeziehungen durch den Untersuchungsgegenstand „Verkehrsflughafen“ bedingt sind. Auch dies gilt es, in weiteren Studien zu überprüfen. (3) Darüber hinaus war es mit Hilfe von NEUSREL möglich, die Form der Wirkungsbeziehungen zu analysieren, wobei nicht-lineare Beziehungen zwischen CBQ und einzelnen Kontaktpunktqualitäten, verschiedenen Kontaktpunktqualitäten in der Dienstleistungssequenz, Kontaktpunktqualitäten und DLCQ, CBQ und DLCQ sowie zwischen Wiederwahl- & Weiterempfehlungsabsicht und Crossbuying-Absicht aufgedeckt werden konnten. Beachtenswert ist insbesondere der ansteigend degressive Einfluss der CBQ auf die DLCQ, d.h., die institutionellen Rahmenbedingungen können als Basisanforderungen charakterisiert werden. Durch eine Verbesserung des Centerbetriebs und damit des zugehörigen Qualitätsurteils lässt sich das Gesamtqualitätsurteil bzgl. des Centers nur unterproportional steigern.

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

221

(4) Darüber hinaus konnte ein Interaktionseffekt zwischen Centerbetriebsqualität, Cross-Buying-Absicht und Preisbereitschaft nachgewiesen werden. Es zeigte sich, dass Passagiere mit geringer Cross-Buying-Absicht ebenfalls eine geringe Preisbereitschaft aufweisen. Dieser Zusammenhang fällt jedoch für Personen mit einem guten Qualitätseindruck bzgl. des Centerbetriebs weniger stark aus. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der entwickelte Operationalisierungs- und Messansatz in Form des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter weitgehend der Qualitätswahrnehmung der abfliegenden Passagiere entspricht und damit gut für die Qualitätsmessung der Dienstleistungscenterqualität für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ geeignet ist. Hypothese Hypotheseninhalt

Ergebnisse AMOS

NEUSREL

OH1

Die Kunden unterscheiden im Rahmen ihrer Wahrnehmung der Qualität des Dienstleistungscenters Centerbetriebsqualität sowie Kontaktpunktqualitäten als Teilqualitäten.

Bestätigt

Bestätigt

OH5

In der Kundenwahrnehmung haben der erste Kontaktpunkt KPQ1 und der letzte Kontaktpunkt KPQn den größten Einfluss auf die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ.

Bestätigt

Bestätigt

OH6

Die Wirkungsbeziehung zwischen den KPQk (k = 1 bis n) und der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ kann unterschiedliche Funktionsverläufe aufweisen und ist kontaktpunktabhängig.

Bestätigt

Bestätigt

TH1

Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv.

Bestätigt

Bestätigt

TH2

Die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) beeinflussen die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ direkt positiv (n Teilhypothesen).

Nicht bestätigt

Nicht bestätigt

TH3

Die Centerbetriebsqualität CBQ beeinflusst die Kontaktpunktqualitäten KPQk (k = 1 bis n) direkt positiv (n Teilhypothesen).

Bestätigt

Bestätigt

Schaubild 5-25: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen zum Qualitätsmodell mit einem Vergleich der Untersuchungsergebnisse der Analysesoftware AMOS und NEUSREL

222

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Hypothese Hypotheseninhalt

Ergebnisse AMOS

NEUSREL

TH4

Die Kontaktpunktqualität KPQk beeinflusst die Kontaktpunktqualität KPQ k+1 (k = 1 bis n) direkt positiv (n-1 Teilhypothesen).

Bestätigt

Bestätigt

TH5

Die Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ beeinflusst die Kundenzufriedenheit KUZ direkt positiv.

Bestätigt

Bestätigt

TH6

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Kundenbindung KUBI direkt positiv.

Keine Aussage (k.A.)

DEVTH6.1

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht direkt positiv.

Bestätigt

Bestätigt

DEVTH6.2

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die CrossBuying-Absicht direkt positiv.

Bestätigt

Nicht bestätigt

DEVTH6.3

Die Kundenzufriedenheit KUZ beeinflusst die Preisbereitschaft direkt positiv.

Bestätigt

Nicht bestätigt

TH7

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Centerbetriebsqualität CBQ und der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ ist degressiv.

k.A.

Bestätigt

TH8

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters DLCQ und Kundenzufriedenheit KUZ ist nicht-linear.

k.A.

Nicht bestätigt

TH9

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Kundenbindung KUBI ist nicht-linear.

k.A.

Nicht Bestätigt

DEVTH9.1

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht ist nicht-linear.

k.A.

Nicht bestätigt

DEVTH9.2

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Cross-Buying-Absicht ist nicht-linear.

k.A.

Nicht bestätigt

DEVTH9.3

Die Wirkungsbeziehung zwischen der Kundenzufriedenheit KUZ und Preisbereitschaft ist nichtlinear.

k.A.

Nicht bestätigt

Schaubild 5-25: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen zum Qualitätsmodell mit einem Vergleich der Untersuchungsergebnisse der Analysesoftware AMOS und NEUSREL (Fortsetzung)

Damit klingen bereits einige Einschränkungen an. Mit der Gruppe der Passagiere und der Fokussierung auf abfliegende Passagiere wurde nur ein kleiner

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

223

Ausschnitt aus der Gruppe der Centernutzer – bestehend aus „Hinbringern“ und „Abholern“, Crew-Mitgliedern, Arbeitern und Angestellten am Flughafen und Flughafenbesuchern – betrachtet.583 Hinzu kommt, dass der betrachtete „Dienstleistungscenter Verkehrsflughafen“ nur als ein Beispiel für die Gesamtheit möglicher Dienstleistungscenter gelten kann. Um Hinweise bzgl. der Allgemeingültigkeit der Ergebnisse zu erhalten, ist das Qualitätsmodell für andere Arten von Kundengruppen –aber auch für weitere Dienstleistungscenter – einer Prüfung zu unterziehen.584 Die Betrachtung eines spezifischen Dienstleistungscenters und die Fokussierung auf eine Kundengruppen („abfliegende Passagiere“) macht abschließend eine kritische Würdigung der Ergebnisse bezüglich ihrer Allgemeingültigkeit notwendig. Einschränkungen der Allgemeingültigkeit betreffen dabei in unterschiedlichem Maße die Struktur des Qualitätsmodells – insbesondere auf der Entstehungsseite der DLCQ, die verwendeten Messmodelle der Konstrukte und die Funktionsverläufe der Wirkungsbeziehungen. Die Übertragung des Qualitätsmodelle auf andere „Verkehrsflughäfen“ und eine identische Kundengruppe ist direkt plausibel. Es ist jedoch zu prüfen, ob weitere Kontaktpunkte auf der Entstehungsseite der DLCQ in das Qualitätsmodell zu integrieren sind. Stehen nicht mehr abfliegende Passagiere, sondern andere Centernutzergruppen – wie z.B. Hinbringer, Abholer, Crew-Mitglieder, Arbeiter und Angestellte des Flughafens – im Mittelpunkt der Betrachtung, ist es notwendig, die relevanten Kontaktpunkte aus Centernutzersicht neu zu bestimmen und geeignete Messmodelle zu entwickeln. Gleiches gilt für die Betrachtung eines anderen DLC. In diesem Fall wird darüber hinaus die CBQ und die für die Messung dieses Konstrukts verwendeten Indikatoren einer Analyse zu unterziehen. Das Einbeziehen neuer Kontaktpunktqualitäten und die Anpassung der CBQ an einen anderen Untersuchungskontext schränkt die Verwendung der bestehenden Messmodelle ein. Bei allen weiteren Konstrukten ist der DLC- und der Kundengruppenfokus geringer. Teilweise handelt es sich um Messmodelle, die sich bereits in verschiedenen Branchen empirisch bewährt haben und können somit vergleichsweise auf einen neuen Untersuchungsgegenstand übertragen werden. Eine Übertragung der Erkenntnisse zu den funktionalen Wirkungsbeziehungen scheint vor dem Hintergrund sehr unterschiedlicher Ergebnisse in der Literatur bzw. mangels weiterer Untersuchungen im DLC-Bereich kaum möglich.

583 Vgl. Abschnitt 1.4, Fn. 67. 584 Vgl. zu Anregungen für die weitere Forschung Abschnitt 6.2.

224

Empirische Überprüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der entwickelte Operationalisierungs- und Messansatz in Form des Qualitätsmodells für DLC und die Adaption für abfliegende Passagiere eines Verkehrsflughafens wesentliche Erkenntnisse zur Entstehung- und zur Wirkung der DLCQ generiert hat. Zahlreiche Teilaspekte können in weiteren Studien vertieft und auf andere DLC übertragen werden. Ergänzend ist bzgl. der verwendeten Methodik zur Messung des Qualitätsmodells anzumerken, dass klassische Dependenzanalysen hier teilweise an ihre Grenzen stoßen. Um Hypothesen zu Nicht-Linearitäten zu erhalten, ggf. ungenügend hypothetisch gestützte Pfade zu identifizieren und mögliche Interaktionseffekte aufzudecken, wurde in der vorliegenden Arbeit ergänzend der NEUSRELAnsatz der Kausalanalyse herangezogen. In zukünftigen Studien bietet es sich an, die Einsatzreihenfolge der Analyseverfahren zu tauschen, d.h., in einem ersten Schritt den Untersuchungsgegenstand einer NEUSREL-Analyse zu unterziehen und darauf aufbauend in einem zweiten Schritt eine konfirmatorische Kausalanalyse auf Basis von AMOS oder LISREL – insofern die Modellannahmen gerechtfertigt sind – einzusetzen. Die Anwendung der NEUSREL-Analyse im vorliegenden Fall zeigt eindeutig, dass nur so bestimmte Zusammenhänge (Kettenwirkung der Verhaltenskonstrukte, unbekannte Nicht-Linearitäten und Interaktionseffekte) erkannt werden konnten. Die Ergebnisse lassen daher vermuten, dass durch den zusätzlichen NEUSREL-Einsatz vor etwaigen klassischen Kausalanalysen (o.ä. Verfahren) deutliche Erkenntnisfortschritte für jede wissenschaftliche Untersuchung zu erwarten sind. Gilt es keine zusätzlichen Pfadbeziehungen im Modell zu identifizieren und liegen hinsichtlich der Interaktionseffekte im Vorfeld Hypothesen vor, bietet es sich als Alternative hierzu an, neuere Verfahren zur Schätzung von Strukturgleichungsmodellen – wie z.B. die Partial-Least-Squares(PLS)-Methode – einzusetzen.585 Können Interaktionseffekte ebenfalls ausgeschlossen werden, besteht darüber hinaus die Möglichkeit – wie auch schon in der Vergangenheit häufig eingesetzt/verwendet586 – klassische Kausalanalysen in Kombination mit Regressionsanalysen zur Messung des Qualitätsmodells und zur Aufdeckung der funktionalen Beziehungsstrukturen heranzuziehen.

585 Vgl. Steffen 2006. 586 Vgl. Hadwich 2003; Siems 2003.

6

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

6.1

Implikationen für die Praxis

Das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter beschreibt die Entstehung und die Wirkung der Dienstleistungscenterqualität aus Centernutzersicht. Im Folgenden wird gezeigt, welchen Beitrag das Qualitätsmodell und die daraus resultierenden Ergebnisse im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems587 zur Schaffung, Sicherstellung und Steigerung der Qualität eines Dienstleistungscenters leisten können. Hierzu werden dem Qualitätsmanagementsystem vier Bausteine zugeordnet, die den Phasen des klassischen Managementprozesses entsprechen: Analyse, Planung, Umsetzung bzw. Gestaltung und Kontrolle (vgl. Schaubild 6-1).588

587 Unter einem Qualitätsmanagementsystem werden die Verantwortlichkeiten, die

Ablauforganisation, die Abläufe, die Verfahren und die Mittel zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements zusammengefasst, vgl. Bruhn/Hadwich 2003, S. 919; ähnlich Bruhn 2004c, S. 59f. 588 Vgl. Bruhn 2004c, S. 60f.; Bruhn/Michalski 2004; Meffert/Burmann 2003.

226

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Analyse der Dienstleistungscenterqualität Datenerhebung

Modellentwicklung

Datenauswertung/ Ergebnisse

Planung der Dienstleistungscenterqualität Entwicklung eines Zielsystems

Generieren von Qualitätsstrategien

Centerbetriebsbezogene Qualitätsstrategien

Servicepartnerbezogene Qualitätsstrategien

Gestaltung der Dienstleistungscenterqualität

Centerbetriebsbezogene Qualitätsgestaltung

Einflussnahme auf die servicepartnerbezogene Qualitätsgestaltung

Servicepartnerbezogene Qualitätsgestaltung

Kontrolle der Dienstleistungscenterqualität

Schaubild 6-1: Phasen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungscenter Im Rahmen der Analysephase ist entsprechend der Vorgehensweise in Kapitel 4 und 5 ein Qualitätsmodell für den betrachteten Dienstleistungscenter zu entwickeln. Hierbei sind die einzelnen Teilqualitäten zu identifizieren und zugehörige Messkonzepte festzulegen, die als Basis zur Beurteilung der Dienstleistungscenterqualität aus Kundensicht herangezogen werden können (vgl. Abschnitt 6.1.2). In der darauf aufbauenden Planungsphase gilt es, die Ziele des Qualitätsmanagements festzulegen und centerbetriebs- sowie servicepartnerbezogene Qualitätsstrategien abzuleiten und so die qualitätsbezogene strategische Ausrichtung des Dienstleistungscenters festzulegen (vgl. Abschnitt 6.1.3). Um die gesetzten Qualitätsziele zu erreichen, werden in der Phase der Qualitätsgestaltung qualitätssteigernde Maßnahmen eingesetzt. Dabei hat das Centermanagement neben Qualitätsverbesserungsmaßnahmen, die am Centerbetrieb ansetzen, auch die Möglichkeit, auf die Qualitätsgestaltung der Servicepartner Einfluss zu nehmen (vgl. Abschnitt 6.1.4). Schließlich ist im Rahmen der Qualitätskontrollphase zu überprüfen, inwiefern die Qualitätsziele erreicht wurden. Zur Veranschaulichung

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

227

wird innerhalb der einzelnen Phasen exemplarisch auf die Untersuchungsergebnisse des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ Bezug genommen.

6.1.1 Analyse der Dienstleistungscenterqualität Der Analyse der Dienstleistungscenterqualität durch das Centermanagement kommt eine besondere Bedeutung im Rahmen des Qualitätsmanagements zu. Als erste Phase schafft sie die informatorischen Grundlagen für die Qualitätsplanung und -gestaltung. Basierend auf den theoretischen und empirischen Untersuchungsergebnissen werden in den folgenden drei Abschnitten Implikationen für die Analyse der Entstehung und Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität abgeleitet. Zentrale Aufgabe ist es hierbei, ein centerspezifisches Qualitätsmodell zu entwickeln, das vom Centermanagement zur Analyse der Dienstleistungscenterqualität aus Centernutzersicht herangezogen werden kann. Die Ermittlung der Dienstleistungscenterqualität sowie ihrer Entstehungs- und Wirkungsweisen folgt der in der vorliegenden Arbeit beschriebenen Vorgehensweise und umfasst die folgenden drei Schritte: (1) Modellentwicklung (2) Datenerhebung (3) Datenauswertung und Ergebnisse

6.1.1.1 Modellentwicklung Als Ausgangsbasis für die Modellentwicklung kann das in Kapitel 3 erarbeitete Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter fungieren.589 Dieses Modell ist hinsichtlich des zu untersuchenden Dienstleistungscenters anzupassen. Unter Verweis auf die Ausführungen in Kapitel 4 lässt sich die Vorgehensweise folgendermaßen kurz zusammenfassen: Im Vorfeld ist zunächst der Gegenstand der Qualitätsanalyse zu spezifizieren, d.h., wessen Qualitätswahrnehmung (alle Centernutzer versus eine Teilgruppe) untersucht wird.590 Ausgehend von dieser Festlegung kann die Modellstruktur spezifiziert werden. In einem ersten Schritt ist die Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität genauer aufzuschlüsseln. Die Konkretisierung der Modellstruktur auf der Entstehungsseite setzt hierbei 589 Vgl. für eine Darstellung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Abschnitt

3.7. 590 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit lag der Fokus auf abfliegenden Passagieren.

Weitere Centernutzergruppen sind beispielsweise ankommende Passagiere, Transferpassagiere, Besucher „Hinbringer“ und „Abholer“.

228

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

an der Dienstleistungssequenz an. Der Dienstleistungsprozess, den der Kunde bei Inanspruchnahme des Centers durchläuft, ist in die aus Kundensicht zentralen Kontaktpunkte zu zerlegen, wobei gleichzeitig die Reihenfolgebeziehungen zwischen den einzelnen Kontaktpunkten zur Bestimmung der Wirkungsbeziehungen zu ermitteln sind. Ergänzend ist festzulegen, für welche Nutzungsaktivitäten und daraus resultierende Aufgaben der Centerbetrieb und für welche die einzelnen Servicepartner verantwortlich sind. Hierfür bieten sich insbesondere Experten- und Kundeninterviews an.591 Diese Gespräche können gleichzeitig dazu genutzt werden, geeignete Messindikatoren für die Kontaktpunktqualitäten sowie die Centerbetriebsqualität zu identifizieren. Dabei kann die ermittelte Faktorstruktur der Kontaktpunktqualitäten mit den Faktoren „Serviceorientierung“, „Professionalität“, „Leistungsumfeld“ und „Leistungsfaktoren“ als Suchraster für die Entwicklung geeigneter Messmodelle herangezogen werden. Eine analoge Vorgehensweise empfiehlt sich für die Centerbetriebsqualität. Die ermittelten Faktoren „Anfahrt“, „materielles Umfeld“, „nicht-materielles Umfeld“, „Kernleistungen“, „Randleistungen“ und „zusätzliche Services“ sprechen für eine breite Anwendbarkeit.592 Diese Faktoren gilt es, durch centerspezifische Qualitätsmerkmale auszufüllen. In einem zweiten Schritt ist auf der Wirkungsseite – ausgehend von den Unternehmens- und Marketingzielen – eine Entscheidung über die einzubeziehenden Modellkonstrukte zu treffen. Die Wirkungsgrößen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung werden – entsprechend der Argumentation in Kapitel 3 und der darauf basierenden Konzeption – hierfür als besonders geeignet angesehen.593 Eine Erweiterung des Modells durch die Integration weiterer Konstrukte kann, basierend auf theoretisch fundierten und empirisch bewährten Instrumenten – wie dem American Customer Satisfaction Index (ACSI) – und/oder dienstleistungscenterspezifischer Überlegungen erfolgen.594 Zur Erfassung der Dienstleistungscenterqualität sowie der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kann auf die in Kapitel 4 verwendeten Messindikatoren zurückgegriffen werden.595

591 Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.2. 592 Ergänzend ist für Dienstleistungscenter, in denen das Centerbetriebspersonal in

direktem Kundenkontakt steht, die Dimension „Personal“ in das Suchraster mit aufzunehmen. 593 Vgl zu dieser Argumentation ausführlich Abschnitt 3.3.2. 594 Vgl. Siems 2003, S. 261. 595 Vgl. Abschnitt 4.3.1.4.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

229

Im Rahmen der Erstmessung des Qualitätsmodells ist für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität sowie das Kundenbindungskonstrukt eine Vorstudie angeraten. Ziel ist es, die relevanten Qualitätsmerkmale zu identifizieren, die Itemzahl für die Hauptstudie zu reduzieren und gleichzeitig ein ausreichendes Maß an Reliabilität und Validität sicherzustellen.596 Falls neben den gerade genannten Konstrukten weitere bzw. andere Konstrukte auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität in das Modell integriert werden sollen, empfiehlt es sich, auch diese Konstrukte in die Vorstudie aufzunehmen, wenn keine Erfahrungswerte bzgl. der Messung vorliegen und ein Rückgriff auf bewährte Messansätze für die centerspezifische Anwendung nicht sinnvoll erscheint.597

6.1.1.2 Datenerhebung Die im Rahmen der Vorstudie bzw. auf Basis bestehender Untersuchungen als relevant identifizierten Messindikatoren bilden die Grundlage für die Entwicklung des Fragebogens. Ergänzend können weitere Merkmale, die eine Charakterisierung der Centernutzer erlauben, in den Fragebogen aufgenommen werden. Hierzu bieten sich beispielsweise demographische Merkmale (z.B. Alter, Geschlecht), sozio-ökonomische Merkmale (z.B. Einkommen, Beruf) sowie nutzungsbezogene Merkmale (z.B. die Häufigkeit der Leistungsinanspruchnahme, Aufenthaltsdauer) an.598 Im Anschluss an die Erstellung des Fragebogens und eine Überprüfung im Rahmen von Pretests kann die Datenerhebung erfolgen.599 Im Vorfeld der eigentlichen Erhebung sind Entscheidungen bzgl. der Erhebungsmethode, der Stichprobengröße sowie der Befragungszyklen zu treffen. Bezüglich der Erhebungsmethode kann prinzipiell zwischen mündlicher, schriftlicher (Papier- oder PC-gestützt) sowie einer telefonischen Kommunikationsform gewählt werden.600

596 Vgl. hierzu exemplarisch die Vorgehensweise in Vorstudie 3 in Kapitel 4. 597 Vgl. Siems 2003, S. 263. 598 Vgl. hierzu neben den Ausführungen in Abschnitt 5.1.2 auch die Fragebögen der

Hauptstudie im Anhang 4.1. 599 Bei mehrsprachigen Erhebungen sind Pretests in den jeweiligen Sprachen durchzu-

führen, vgl. hierzu auch Abschnitt 4.3.2.2.2. 600 Vgl. zu den Vor- und Nachteilen einzelner Kommunikationsformen Bruhn 2005;

Gierl 1995, S. 208f. Eine generelle Empfehlung kann an dieser Stelle nicht gegeben werden, da die Eignung einzelner Erhebungsmethoden mit dem Centertyp und der befragten Nutzergruppe variieren kann.

230

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Des Weiteren ist die Stichprobengröße festzulegen. Hierbei kann zwischen Voll- und Teilerhebungen unterschieden werden. Da Dienstleistungscenter vielfach sehr groß sind und damit verbunden eine große Anzahl an Centernutzern aufweisen, ist eine Teilerhebung aus Zeit- und Kostengründen einer Vollerhebung vorzuziehen. Es ist davon auszugehen, dass die Repräsentativität der Ergebnisse mit zunehmender Stichprobengröße zunimmt, d.h., je höher der Anteil der Befragten an der Gesamtzahl der betrachteten Nutzergruppe, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Untersuchungsergebnisse die durchschnittliche Meinung der Grundgesamtheit widerspiegeln.601 Hinsichtlich der Befragungszyklen ist eine jährliche Erhebung des Gesamtmodells empfehlenswert, um regelmäßig Informationen zum „Qualitätsstatus“ des Dienstleistungscenters – ähnlich einem Jahresabschluss – zu erhalten. Ergänzend kann es erforderlich sein, die Centerbetriebsqualität sowie einzelne Kontaktpunktqualitäten einer häufigeren Messung zu unterziehen, um überprüfen zu können, ob qualitätsgestaltende Maßnahmen des Centerpersonals bzw. der Servicepartner Wirkung zeigen und im Falle von Fehlentwicklungen steuernd eingreifen zu können. Denkbar ist hierbei jeder Zeitraum von einer halbjährlichen, über eine quartalsweise Messung bis hin zu wöchentlichen Erhebungen.602 Es ist jedoch zu beachten, dass entsprechend der üblichen Vorgehensweise bei einer Panelerhebung die jeweiligen Messzeitpunkte nur unwesentlich voneinander abweichen sollten.603

6.1.1.3 Datenanalyse und Ergebnisse Ausgehend von den erhobenen Daten wird – entsprechend der Vorgehensweise in Kapitel 5 – eine Prüfung und ggf. eine notwendige Anpassung der Messmodelle604 vorgenommen. Im Anschluss erfolgt die kausalanalytische Schätzung

601 Vgl.

zu verschiedenen Stichprobenauswahlverfahren ADM/AG.MA 1999; Hartung/Elpelt/ Klösener 1999; Hüttner 1999. 602 Nach Angaben im Rahmen des Expertengesprächs führt das Qualitätsmanagement des Franz-Josef-Strauss-Flughafens München alle drei Tage eine umfassende Qualitätsmessung durch. 603 Der einmal gewählte Erhebungszeitpunkt ist möglichst beizubehalten. Für eine jährliche Erfassung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter bietet sich beispielsweise das Jahresende an; für quartalsweise Erhebungen jeweils das Quartalsende; vgl. Hadwich 2003, S. 199. 604 Vgl. hierzu die angegebenen Quellen in Kapitel 5.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

231

des Qualitätsmodells.605 Die Ergebnisse der Berechnungen bilden die Basis für die im Folgenden aufgezeigten Möglichkeiten, die aktuellen Modellgrößen sowie die zugehörigen Wirkungsbeziehungen zu quantifizieren und darauf aufbauend Ansatzpunkte für deren Steuerung abzuleiten.606 (1) Wirkungskoeffizienten Im Rahmen der Modellschätzung werden die Wirkungskoeffizienten sowohl für das Strukturmodell als auch die Messmodelle einzelner Modellkonstrukte berechnet.607 Auf der Ebene der Messmodelle gibt die Größe der ermittelten Wirkungskoeffizienten darüber Aufschluss, welche Indikatoren als zentrale Treiber der Modellgrößen angesehen werden können.608 Im Vergleich hierzu vermitteln die Wirkungskoeffizienten auf Ebene des Strukturmodells einen Überblick über die Zusammenhänge im Qualitätsmodell.609 Ausgehend von der Bestimmung signifikanter Pfadbeziehungen lassen sich direkte und indirekte Wirkungseffekte ermitteln sowie deren Effektstärke quantifizieren. Dies spielt insbesondere für die Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität aufgrund der Vielzahl an Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Teilqualitäten und der Gesamtqualität des Dienstleistungscenters eine zentrale Rolle. Die Kenntnis der zentralen Pfade innerhalb des Qualitätsmodells und der damit verknüpften Modellgrößen bildet die Ausgangsbasis für die genauere Betrachtung dieser Konstrukte. 605 Zur Analyse des aufgestellten Qualitätsmodells wurde in Kapitel 5 ein kausalanaly-

606 607

608 609

tischer Ansatz vorgeschlagen, da dieser zur Untersuchung von Konstrukten wie Qualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gegenüber multivariaten Verfahren bevorzugt wird und sich in den bisherigen Kunden- und Servicebarometeransätzen bewährt hat; vgl. zur Methodik Bauer/Huber/Majer 2000; Eckerlund/Eklöf/ Nathorst-Böös 2000, S. 967ff.; Eggert/Helm 2000, S. 68ff.; Forberger 2000; Georgi 2000, S. 116ff.; Kebbel 2000; Siems 2003, S. 222. Bei Hinweisen auf NichtLinearitäten, Interaktionseffekten usw. empfiehlt es sich, neben den klassischen kausalanalytischen Verfahren neuere Ansätze ergänzend heranzuziehen; vgl. hierzu auch Abschnitt 5.4.2. Vgl. Anderson/Fornell 2000, S. 877f.; Eckerlund/Eklöf/Nathorst-Böös 2000, S. 968; Hackl/ Scharitzer/Zuba 2000, S. 999; Hadwich 2003, S. 200; Siems 2003, S. 264. Die Wirkungsbeziehungen können dabei für die Gesamtheit der befragten Centernutzer oder für spezifische Kundengruppen ermittelt werden, wobei für eine kausalanalytische Modellschätzung eine Mindestfallzahl von 200 Probanden erfüllt sein sollte; vgl. ausführlich Backhaus et al. 2003, S. 364. Vgl. Bruhn 2004c, S. 117f. zur Interpretation der Koeffizienten der Messmodelle in Form von Bedeutungsgewichten. Vgl. zum Strukturmodell auch Abschnitt 5.1.3.

232

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

(2) Modellkonstrukte Die Ausprägungen der einzelnen Konstrukte können mittels der in den Messmodellen verwendeten Indikatorvariablen und der durch das Kausalmodell geschätzten zugehörigen Bedeutungsgewichte (Koeffizienten) berechnet werden, indem eine Indexbildung je Konstrukt vorgenommen wird. Zur Berechnung des Indexwertes wird üblicherweise die folgende Formel herangezogen, wobei die Indexwerte durch eine Skalentransformation in einem Intervall von 0 bis 100 liegen.610 mit : n

i

Index

w i = Gewichtung des Indikators i

n

¦ w x ¦ w i

i 1

i 1

n

h  g¦ w i i 1

i

u 100

x i = Mittelwert des Indikators i h = Höchster Skalenwert g = Niedrigster Skalenwert n = Zahl der Indikatoren

Die einzelnen Indizes können sowohl als absolute als auch relative Größen interpretiert werden. Für die Bewertung der Höhe des Index in Form absoluter Größen bestehen gängige Richtlinien. Beispielsweise beschreiben Homburg/Faßnacht/Werner Werte über 85 als hervorragend, zwischen 80 und 85 als überdurchschnittlich, zwischen 75 und 80 als durchschnittlich, zwischen 70 und 75 als unterdurchschnittlich und Indexwerte unter 70 als mangelhaft.611 Eine Betrachtung der Indexwerte als relative Größen basiert auf einem Vergleich mit anderen Indexwerten, z.B. zu verschiedenen Messzeitpunkten. Für Dienstleistungscenter bietet sich insbesondere ein Vergleich zwischen den einzelnen Kontaktpunktqualitäten unterschiedlicher Servicepartner in Form eines Benchmarking an.

610 Diese Skala wird üblicherweise für derartige Untersuchungen herangezogen, vgl.

Bruhn 1998b; Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 513. 611 Vgl. Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 520f.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

CBQ Index: 64,5

233

O7=0,38 Check-inQualität Index: 70,1

O1=0,63

O8=0,74 O2=0,14

O14=0,26

PasskontrollenQualität Index: 71,3

O21=0,73 O20=0,91

O9=0,79 O3=0,18

SecurityQualität Index: 65,7

O18=0,09

ShoppingQualität Index: 69,1 GastronomieQualität Index: 54,3

O5=0,33

O22=0,49 KUZ Index: 64,1

O23=0,49

O11=0,18

O10=0,41 O4=0,24

DLCQ Index: 64,8

Wiederwahl & Weiterempfehlung Index: 68,5

Cross-Buying Index: 37,1

Preisbereitschaft Index: 35,2

O19=0,29 Datenbasis: Datensatz der Hauptstudie

O12=0,19 O6=0,41

O13=0,40

WartebereichsQualität Index: 56,9

Ausgabe der auf dem 1 % Niveau signifikanten Effekte und der Indexwerte für jedes Konstrukt gerundet

Schaubild 6-2: Indexwerte für die Konstrukte im Qualitätsmodell des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ Eine Betrachtung der Indexwerte für die Kontaktpunktqualitäten im Qualitätsmodell des Dienstleistungscenters Verkehrsflughafen verdeutlicht, dass die Indexwerte insgesamt sehr niedrig ausfallen (vgl. Schaubild 6-2): Die Indexwerte für die Kontaktpunktqualitäten „Check-in“ und „Passkontrolle“ – obwohl von den Passagieren vergleichsweise am besten beurteilt – sind als unterdurchschnittlich einzustufen. Die übrigen Kontaktpunktqualitäten weisen ein mangelhaftes Ergebnis auf. Insbesondere die Bewertung der Gastronomiequalität und der Wartebereichsqualität auf Basis von Indexwerten spricht für dringlichen Verbesserungsbedarf. (3) Dimensionen Neben Indexwerten auf Konstruktebene ist es zweckmäßig, Indizes auf Dimensionenebene zu berechnen. Hierzu ist die Modellstruktur – falls sie nicht bereits die ermittelten Dimensionen der jeweiligen Konstrukte als

234

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter getrennte Messmodelle enthält – entsprechend zu erweitern.612 Dabei besteht die Möglichkeit, alle oder nur einen Teil der mehrdimensionalen Konstrukte einer näheren Betrachtung zu unterziehen und in die zugehörigen Faktoren aufzubrechen. Im Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter empfiehlt sich vor allem eine mehrdimensionale Integration der Teilqualitäten auf der Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität. Bei nicht zufriedenstellenden Indexwerten lassen sich so Qualitätslücken identifizieren.

Centerbetriebsqualität (CBQ), Index: 64,5

0,20

Anfahrt

Index: 69,9

0,10

0,20

Materielles Umfeld

Nicht-materielles Umfeld

Index: 66,1

Index: 74,2

Indexwerte gerundet Bedeutungseffekte einzelner Faktoren normiert und gerundet

0,13

Kernleistungen

Index: 57,5

0,20

0,17

Ergänzende Leistungen

Randleistungen

Index: 58,4

Index: 58,3

„

„

Häufigkeit der Flugverbindungen

Anzahl Geschäfte und Serviceanbieter

Nutzerfreundlichkeit des Internetauftritts

„

Vertretene Fluggesellschaften/ Flugallianzen

Abstimmung des Produkt- und Serviceangebots

„

„

Erreichbarkeit des Flughafens per Telefon

„

usw.

„

„

usw.

„

Anzahl an Destinationen

„

usw.

Schaubild 6-3: Indexwerte auf Faktorebene für das Konstrukt Centerbetriebsqualität Schaubild 6-3 gibt die Indexwerte für die einzelnen Faktoren des Konstrukts CBQ wider. Es wird deutlich, dass für die drei Faktoren „Kernleistungen“, „ergänzende Leistungen“ und „Randleistungen“ der größte Verbesserungsbedarf besteht. Bei Einbezug der normierten Bedeutungseffekte der einzelnen Faktoren für das Konstrukt kann darüber hinaus festgehalten werden, dass sich eine Optimierung des Randleistungsangebots – gefolgt von den ergänzenden Leistungen – am stärksten auf die wahrgenommene CBQ auswirkt. Eine ähnliche Betrachtung ist für die Kontaktpunktqualitäten möglich.

612 In der vorliegenden Arbeit enthält das entwickelte Kausalmodell bereits alle Fakto-

ren der ermittelten Dimensionen, vgl. Schaubild 5-2. Eine Erweiterung war aus diesem Grund nicht notwendig.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

235

(4) Indikatoren Einen noch detaillierteren Einblick liefert eine Untersuchung der Indikatorwerte für die einzelnen Modellkonstrukte. Hierfür sind die Urteile der befragten Centernutzer durch die Berechnung von Mittelwerten zu aggregieren.613 Es besteht die Möglichkeit, die Mittelwerte für die Gesamtheit aller Befragten und unter Einbezug weiterer Merkmale zur Charakterisierung der Centernutzer für einzelne Nutzergruppen auszuweisen. Darüber hinaus können unter Hinzunahme der Wirkungskoeffizienten die Ergebnisse als Portfolio veranschaulicht werden. Aus der Portfoliodarstellung geht hervor, welches Merkmal von den Centernutzern besonders gut bzw. besonders schlecht beurteilt wurde und gleichzeitig, ob dieses Merkmal für die Centernutzer besonders wichtig bzw. unwichtig ist.614 Schaubild 6-4 zeigt ein solches Portfolio für die Centerbetriebsqualität. Im Schaubild ist zu erkennen, dass das nicht-materielle Umfeld615 für den Centernutzer überdurchschnittlich wichtig ist und deren bisherige Erfüllung auch überdurchschnittlich positiv bewertet wurde. Damit handelt es sich hierbei um die bisherigen Stärken des Centerbetriebs. Vergleichsweise werden die Anzahl der Geschäfte am Flughafen und die Abstimmung des Leistungsangebots sowie die Häufigkeit der Flugverbindungen ebenfalls als wichtig angesehen, jedoch nur unterdurchschnittlich gut beurteilt. Diese Leistungsmerkmale sind mit oberster Priorität zu verbessern.616 Analog kann eine Betrachtung der restlichen Teilqualitäten erfolgen.

613 Vgl. Hadwich 2003, S. 210. 614 Vgl. Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S: 524; Siems 2003, S. 276 und allgemein

zur Ableitung von Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse im Marketingbereich z.B. Bruhn 2004b, S. 69ff. 615 Zum nicht-materiellen Umfeld zählt – entsprechend der Konzeptionalisierung in Kapitel 4 – die Temperatur (Flugh21), die Luftqualität (Flugh22), der Geräuschpegel (Flugh 24) sowie das Sicherheitsempfinden (Flugh25). 616 Allgemein gilt als Richtlinie bei Merkmalen im rechten oberen Quadranten, den Standard zu halten, im Quadranten oben links, den Standard mit höchster Priorität zu verbessern, im Quadranten unten links, den Standard mit geringer Priorität zu verbessern und im Quadranten unten rechts, den Standard zu halten; vgl. Bruhn 2004c, S. 117ff.; Homburg/Faßnacht/Werner 2000, S. 524.

236

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter 0.8

Flugh 21 Temperatur 0.7

Flugh 25

Relative Wichtigkeit

Flugh 31 0.6 Flugh 30 Anzahl Geschäfte

Sicherheit

Abstimmung

Flugh 22 Luftqualität Flugh 24

Flugh 28

Geräusche

Häufigkeit 0.5

Flugh 32

Flugh 3

Bedüfnisse Telefonische Erreichbarkeit

Flugh 8 Parken

Flugh 11

0.4

Flugh 1 Architektur

Flugh 27

Flugh 7 Erreichbarkeit

Destinationen

Flugh 2

Infos Internet 0.3

Flugh 10 Großzügigkeit 0.2 2.5

3

3.5

4

4.5

Relative Beurteilung

Schaubild 6-4: Portfoliodarstellung der Qualitätsindikatoren der Centerbetriebsqualität

6.1.2

Planung der Dienstleistungscenterqualität

Aufbauend auf der centernutzerbezogenen Qualitätsanalyse kann das Centermanagement Qualitätsziele und -strategien entwickeln. Der Qualitätsziel- und Strategieplanungsprozess startet dabei – ausgehend von der jeweiligen Qualitäts-

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

237

philosophie des Dienstleistungscenters617 – mit der Entwicklung von Qualitätszielen für den Centerbetrieb und die einzelnen Servicepartner (vgl. Abschnitt 6.1.3.1). Das Qualitätszielsystem bildet die Grundlage für das Generieren von Qualitätsstrategien (vgl. Abschnitt 6.1.3.2).

6.1.2.1 Entwicklung eines Qualitätszielsystems Die Bestimmung von Qualitätszielen stellt einen wesentlichen Aufgabenbereich eines strategisch verankerten Qualitätsmanagements dar. Qualitätsziele können als im Qualitätsmanagementprozess gesetzte Imperative (Vorzugszustände) bezeichnet werden, die durch den Einsatz qualitätsgestaltender Maßnahmen zu erreichen sind.618 Die Formulierung klarer Ziele ist notwendig, um eine ausschließlich reaktive Anpassung des Dienstleistungscenters an Veränderungen der Umwelt vorzubeugen.619 Bei der Vielfalt möglicher Ziele des Qualitätsmanagements ist eine Systematisierung der verschiedenen Intentionen und eine Einordnung in die Zielhierarchie des Dienstleistungscenters erforderlich.620 Die Qualitätsziele leiten sich dabei aus den übergeordneten Unternehmens- und Marketingzielen, wie z.B. Gewinnorientierung, Rentabilität oder Umsatz, ab.621 Zur systematischen Generierung von Qualitätszielen bietet sich eine Strukturierung der Ziele an, die sich an das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter anlehnt. Auf der Ebene kundengerichteter Qualitätsmanagementziele lassen sich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als Oberziele definieren. Diesen Oberzielen ist auf Dienstleistungscenterebene die Steigerung der Dienstleistungscenterqualität nachgeordnet. Wie Schaubild 6-5 verdeutlicht, kann das Ziel, 617 Die Qualitätsphilosophie beschreibt, welche Unique Quality Proposition (UQP) an-

618

619 620 621

gestrebt wird, d.h., welche Stellung das Centermanagement zur Qualitätsthematik einnimmt und welche generelle Bedeutung der Qualität im Rahmen der Leistungserstellung zugeschrieben wird, vgl. Birkelbach 1993, S. 99ff. So orientiert sich beispielsweise der Flughafen Düsseldorf an folgender Qualitätsmission: „Als modernes Dienstleistungsunternehmen mit hoch motivierten und qualifizierten Mitarbeitern wollen wir unseren Kunden ein Maximum an Komfort, Service und Sicherheit bieten. Ihre Zufriedenheit ist unser Erfolg (...)“, vgl. Flughafen Düsseldorf GmbH 2005. Diese Qualitätsphilosophie wird durch Qualitätsgrundsätze ergänzt, vgl. Birkelbach 1993, S. 99ff.; Bruhn 2004c, S. 172ff. und allgemein zu generellen Anforderungen an die Formulierung von Unternehmensgrundsätzen Gabele 1992, S. 15ff.; Gabele/ Kretschmar 1986. Vgl. Bruhn 2004c, S. 177. Ähnlich werden Qualitätsziele durch die ISO 9000: 2000 definiert als „etwas bzgl. Qualität Angestrebtes oder zu Erreichendes“, zitiert nach Zollondz 2001, S.1019. Vgl. Raffée 1984, S. 67. Vgl. zur Zielhierarchie Bruhn 2004c, S. 178. Vgl. Weber 1989, S. 56f.

238

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

die Dienstleistungscenterqualität zu verbessern, wiederum in centerbetriebs- und servicepartnerbezogene Qualitätsziele differenziert werden, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

Strategisch

Gewinn, Wachstum, Rentabilität

Unternehmensziele

Marketingziele

Umsatz, Marktanteil usw.

kundengerichtet (Außenperspektive)

Kundenbindung Kundenzufriedenheit

Qualitätsmanagementziele

centergerichtet (Innenperspektive)

Operativ

Dienstleistungscenterqualität

Centerbetriebsqualität (CBQ)

Kontaktpunktqualität (KPQ)

Centerbetrieb Potenzielle Intra-Qualitätszielkonflikte

SP 1

SP 2

SP 3

...

SPn

Legende: SP Servicepartner

Schaubild 6-5: Beispielhaftes Zielsystem des Qualitätsmanagements eines Dienstleistungscenters Entsprechend der allgemeinen Vorgehensweise bei der Zielformulierung sind die centerbetriebs- und servicepartnerbezogenen Qualitätsziele in einem Dienstleistungscenter nach ihrem Inhalt, Ausmaß, Zeit- und nach dem Segmentbezug zu präzisieren.622 Aufgrund der Vielzahl an Servicepartnern und möglicher Leistungsverflechtungen zwischen Centerbetrieb und Servicepartnern ist es darüber hinaus sinnvoll, den „Erstellungsbezug“, d.h., die Verantwortlichkeit für das spezifische Qualitätsziel, zu definieren.623 622 Vgl. Bruhn 2004c, S. 180. 623 Vgl. Meffert/Birkelbach 2000, S. 186.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

239

Für die Systematisierung der Qualitätsziele bzgl. ihres Inhalts bietet es sich an, die Ziele nach Qualitätsdimensionen aufzuschlüsseln. Für die einzelnen Kontaktpunkte kann demnach zwischen Zielen unterschieden werden, die die „Interaktions-“ und die „Leistungsqualität“ betreffen. Eine ähnliche Vorgehensweise ist für die Zielplanung der Centerbetriebsqualität geeignet. Auch hier lassen sich die identifizierten Dimensionen „Standort“, „Gebäude/Fläche“ sowie „Leistungsumfang“ für die Zielplanung heranziehen. Zur weiteren inhaltlichen Konkretisierung der Qualitätsziele auf Dimensionenebene bieten sich die ermittelten zugehörigen Faktoren an (vgl. Schaubild 6-6). Oberziel

Verbesserung der Centerbetriebsqualität um x Indexpunkte

Æ Konstruktebene

Zwischenziel Æ Dimensionenebene

Unterziel

Standort

Gebäude/Fläche

Leistungsumfang

Standard halten

Standard halten

Standard verbessern

Anfahrt

Materielles Umfeld

Standard halten

Standard halten

Nichtmaterielles Umfeld Standard halten

Æ Faktorebene

Oberziel

Æ Dimensionenebene

1,00 Randleitungen

Standard verbessern

Standard verbessern

Zusätzliche Services Standard halten

Verbesserung der Check-in-Qualität um x Indexpunkte

Æ Konstruktebene

Zwischenziel

0,650 Kernleistungen

Interaktionsqualität

Leistungsqualität

Standard verbessern

Standard halten 0,762

Unterziel Æ Faktorebene

Serviceorientierung

Professionalität

Leistungsumfeld

Standard halten

Standard verbessern

Standard halten

Schaubild 6-6: Mögliche Inhalte von Qualitätszielen für den Centerbetrieb und den Kontaktpunkt Check-in des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“

Das Zielausmaß beschreibt die angestrebte Höhe der Dienstleistungscenterqualität, der Kontaktpunktqualitäten, der Centerbetriebsqualität sowie der zugehörigen Faktoren und kann als Punktwert einseitig bzw. in einem Korridor bzgl. seines Zielerreichungsgrades formuliert werden.624 Als Ausgangsbasis zur Bestimmung detaillierter Zielwerte dienen die ermittelten Indexwerte auf Konstrukt624 Beispiel für eine Zielformulierung als Punktwert: Steigerung der Check-in-Qualität

auf 79 Indexpunkte; Beispiel für eine einseitige Begrenzung der Zielformulierung: Steigerung der Check-in Qualität um mehr als einen Indexpunkt, Beispiel für einen Zielkorridor: Steigerung der Check-in Qualität auf einen Wert zwischen 79 und 85 Indexpunkten.

240

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

und Faktorebene sowie die ermittelten Wirkungskoeffizienten (vgl. Schaubild 6-6). Beispielsweise kann eine Erhöhung des Qualitätsindex für den Kontaktpunkt Check-in um drei Indexpunkte – bei dem ermittelten Bedeutungsgewicht des Faktors Professionalität von 0,762 – durch Steigerung dieses Faktors um vier Indexpunkte realisiert werden. Eine Betrachtung des Zielsystems der Centerbetriebsqualität zeigt, dass eine Verbesserung der Randleistungen625 um einen Indexpunkt zu einer Steigerung des Centerbetriebsqualitätsindex um ebenfalls einen Punkt führt, während die Wahrnehmung der Kernleistungen626 um mehr als 1,5 Punkte zu verbessern ist, um die gleiche Wirkung zu erzielen. Ergänzend ist der Zeitbezug für die einzelnen Qualitätsziele festzulegen. Er gibt an, in welchem Zeitraum die Qualitätsziele zu erreichen sind. Hierbei kann entsprechend der gebräuchlichen Vorgehensweise zwischen lang- (mehr als 3 Jahre), mittel- (bis zu 3 Jahren) und kurzfristigen Qualitätszielen (bis zu einem Jahr) unterschieden werden.627 Darüber hinaus ist zu bestimmen, welcher Servicepartner für den jeweiligen Kontaktpunkt und die Qualitätsgestaltung verantwortlich ist (Erstellungsbezug). Für die Sicherung der Check-in-Qualität ist dies beispielsweise die jeweilige Fluggesellschaft. Der Segmentbezug zielt darauf ab, die identifizierten Qualitätsziele hinsichtlich verschiedener Centernutzergruppen aufzuschlüsseln. Ausgehend von einer qualitätsbezogenen Segmentierung auf Basis von Centernutzermerkmalen können auf diese Weise differenzierte Ziele für einzelne Nutzergruppen abgeleitet werden. Zu beachten ist bei der Festlegung der Qualitätsziele ferner, dass die einzelnen Ziele nicht immer in einer komplementären628 bzw. neutralen629 Beziehung zu einander stehen, sondern sich vielmehr in der Zielerreichung beeinträchtigen bzw. sogar ausschließen. Generell lassen sich konfliktäre Zielbeziehungen zum einen zwischen den bestehenden Unternehmens- und Marketingzielen und den 625 Zu den Randleistungen zählen im vorliegenden Fall u.a. die Anzahl der Geschäfte

und Serviceanbieter, die Abstimmung des Leistungs- und Serviceangebots. 626 Zu den Kernleistungen zählen im vorliegenden Fall u.a. die Häufigkeit der Flugver-

bindungen, die Anzahl der angeflogenen Destinationen, die vertretenen Fluggesellschaften und Allianzen. 627 Vgl. Gierl 1995, S. 400. 628 Von Komplementarität bei Qualitätszielen wird gesprochen, wenn durch die Erreichung eines Ziels gleichzeitig die Zielerreichung eines anderen Ziels gefördert wird. In komplementärer Beziehung steht beispielsweise die Verbesserung des materiellen Umfeldes des Dienstleistungscenters mit leistungsumfeldbezogenen Qualitätszielen einzelner Servicepartner. 629 Zielneutralität ist dann gegeben, wenn zwei Ziele sich hinsichtlich ihrer Zielerreichung weder positiv noch negativ beeinflussen. Ein Beispiel hierfür ist die Verbesserung des Parkplatzangebots und die Ausweitung des gastronomischen Angebots.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

241

Qualitätszielen („Inter-Zielkonflikte“) und zum anderen zwischen den Qualitätszielen („Intra-Qualitätszielkonflikte“) lokalisieren.630 Das zuerst genannte Konfliktfeld betrifft vor allem die aus Centernutzersicht erwartete Qualität und die Kostenziele des Centers. Die „Intra-Qualitätszielkonflikte“ können in horizontale und vertikale Konfliktfelder strukturiert werden (vgl. Schaubild 6-5). Vertikale Qualitätszielkonflikte beschreiben Konflikte zwischen Centermanagement und einzelnen Servicepartnern. Ursächlich hierfür sind Unstimmigkeiten im Qualitätsverständnis beider Seiten.631 Horizontale Qualitätszielkonflikte treten sowohl auf Seiten des Centerbetriebs als auch zwischen einzelnen Servicepartnern auf. Sie betreffen die Aufteilung der Ressourcen auf verschiedene Qualitätsdimensionen des Centerbetriebs, hinter denen jeweils unterschiedliche Funktionsabteilungen stehen.632 Die zweite Gruppe bezeichnet konfliktäre Beziehungen zwischen einzelnen Servicepartnern. Sie beziehen sich vielfach auf die identifizierten Qualitätsmerkmale. Ein Beispiel hierfür sind die von den Airlines gewünschten schnellen Passagierabfertigungszeiten und die gründliche Kontrolle durch die Polizei an der Passkontrolle. Hierbei steht die Schnelligkeit im Spannungsfeld mit der Gründlichkeit.

6.1.2.2 Generieren von Qualitätsstrategien Qualitätsstrategien können als bedingte, globale Verhaltenspläne zur Erreichung von Qualitätszielen definiert werden.633 Zur Systematisierung der Qualitätsstrategien bietet sich der jeweilige Adressatenkreis an.634 Demnach kann grundsätzlich zwischen centernutzergerichteten, centerbetriebs- und servicepartnerbezogenen Qualitätsstrategien unterschieden werden.

630 Vgl. Birkelbach 1993, S. 106. 631 Es kann in diesem Zusammenhang auch von einem mangelhaften „Fit“ der Quali-

tätsvorstellungen gesprochen werden. 632 Ein Beispiel hierfür ist der Konflikt zwischen Mieter- und Konzessionärsabteilung

und Verkehrsabteilung hinsichtlich der Aufteilung von Erweiterungs- und Instandhaltungsinvestitionen. Hier besteht ein Konflikt zwischen Kern- und Randleistungen des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“. 633 Vgl. Birkelbach 1993, S: 109; Meffert/Birkelbach 2000, S. 186. 634 Vgl. hierzu allgemein den Systematisierungsansatz von Bruhn, der zwischen kunden-, konkurrenz- und absatzmittlergerichteten Strategien unterscheidet (Bruhn 2004b, S. 77ff.). Ergänzend weisen Stauss/Schulze darauf hin, dass sich die zusätzliche Aufnahme von centerbetriebsbezogenen Qualitätsstrategien aufgrund der hohen Bedeutung des internen Marketing in Dienstleistungsorganisationen speziell in Dienstleistungskooperationen empfiehlt, vgl. Stauss/ Schulze 1990, S. 149ff.

242

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Centernutzergerichtete Qualitätsstrategien umfassen die Qualitätspolitik gegenüber den Kunden des Dienstleistungscenters. Sie lassen sich anhand der zwei Komponenten Qualitätserwartungen und Qualitätswahrnehmungen des kundenorientierten Qualitätsbegriffs sowie der Handlungsmöglichkeiten „Absichern“ oder „Verändern“ in vier Handlungsoptionen differenzieren (vgl. Schaubild 6-7).635 Die ersten zwei Strategiealternativen gehen von einem gegebenen Erwartungsniveau der Centernutzer aus und werden als „Qualitätssicherung“ bzw. „Qualitätsprofilierung“ bezeichnet. Im Rahmen der ersten Strategiealternative versucht der Dienstleistungscenter, die bestehenden Qualitätserwartungen zu erfüllen, während im Rahmen der Profilierungsstrategie das Flughafenmanagement versucht, sich durch eine Übererfüllung von Qualitätserwartungen von konkurrierenden Flughäfen abzusetzen. Darüber hinaus hat das Centermanagement die Möglichkeit, durch Kommunikationsmaßnahmen die Qualitätserwartungen der Centernutzer zu beeinflussen. Hierbei kann sowohl eine Erhöhung als auch eine Senkung der Qualitätserwartungen angestrebt werden.636 Dementsprechend wird diese dritte Strategiealternative als „Qualitätserwartungsbildung“ bezeichnet. Versucht das Centermanagement gleichzeitig, die Qualitätserwartungen und die zu erbringende Dienstleistungsqualität zu beeinflussen, spricht Birkelbach in Anlehnung an die Systematisierung dynamischer Wettbewerbsstrategien von einer „Qualitäts-Outpacing-Strategie“.637 Im Rahmen der Strategiefestlegung kann allgemein davon ausgegangen werden, dass mit zunehmender Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Qualität der Bedarf für eine Qualitätssicherungsstrategie zunimmt. Ergänzend kann eine Qualitätserwartungsbildung dann sinnvoll sein, wenn die ermittelten Qualitätsdiskrepanzen aufgrund falscher Vorstellungen über die Leistungsverflechtungen und die Verantwortlichkeiten dem Dienstleistungscenter angelastet werden und so das Qualitätsurteil beeinträchtigen.638

635 Vgl. Birkelbach 1993, S. 110f. 636 Vgl. Bruhn 2004c, S. 41f.; Richter 2005. 637 Vgl. Birkelbach 1993, S. 111 und zu Wettbewerbsstrategien Bruhn 2004b, S. 77f.;

bzw. speziell zur Dynamisierung strategischer Marketingkonzepte Kleinaltenkamp 1987, S. 31ff. 638 Ein Beispiel hierfür ist das Qualitätsproblem der Flugverspätungen, das die Centernutzer vielfach dem Dienstleistungscenter anlasten und nicht den eigentlich hierfür verantwortlichen Luftaufsichtsbehörden, vgl. Lloréns 1990.

Strukturorientierte Qualitätsstrategie

QualitätsOutpacing

Qualitätsprofilierung

„Verändern“

Kulturorientierte Qualitätsstrategie

Kontrolltechnokratische Qualitätsstrategie

Centerbetriebsfokussierte Qualitätsstrategien

Qualitätserwartungsbildung

Qualitätssicherung

„Absichern“

Lose Allianzen

Allianz

Qualitätsführerschaft

Servicepartnerfokussierte Qualitätsstrategien

Gelegenheitsbeziehung

Qualitätslenkung durch reine Marktprozesse

Centernutzergerichte Qualitätsstrategien

Qualitätswahrnehmung

Zwangsehe

Qualitätskooperation

Außengerichtete Qualitätsstrategie Innengerichtete Qualitätsstrategien

Qualitätserwartungen

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter 243

Schaubild 6-7: Qualitätsstrategiesystematik für Dienstleistungscenter (Quelle: In Anlehnung an Birkelbach 1993, S. 119)

244

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Nach der Festlegung der centernutzergerichteten Qualitätsstrategien ist eine innengerichtete Kanalisierung der außengerichteten Schwerpunkte auf die zu erbringende Servicequalität durch den Centerbetrieb und die im Dienstleistungscenter ansässigen Servicepartner vorzunehmen. Dabei legen die innen gerichteten centerbetriebsbezogenen Qualitätsstrategien die durch das Personal des Centers zu erbringenden Qualitätsstandards fest. Da die Qualitätsgestaltung eine Koordinationsaufgabe verschiedenster qualitätsbeeinflussender Aktivitäten innerhalb des Centers darstellt, bietet es sich an, die zugehörige Qualitätsstrategie an den Koordinationsmechanismen qualitätsgestaltender Maßnahmen auszurichten.639 Hiernach können drei Handlungsalternativen differenziert werden, mittels derer das Centermanagement das Qualitätsniveau des Centerbetriebs beeinflussen kann.640 Die erste Strategiealternative kann als „kontrolltechnokratische Strategie“ bezeichnet werden. Das Centermanagement – in diesem Fall das Flughafenmanagement – transformiert hierfür alle identifizierten Qualitätsdimensionen, -faktoren sowie -indikatoren der Centerbetriebsqualität in Qualitätsstandards und aggregiert diese zu einem geschlossenen Regelwerk für die Centerbetriebsmitarbeiter. Im Rahmen der „strukturorientierten Strategievariante“ überträgt das Centermanagement die zugehörigen Kompetenzen auf die bestehende bzw. zu implementierende Qualitätsorganisation des Centers.641 Eine dritte ergänzende Strategiealternative stellt die „kulturorientierte Qualitätsstrategie“ dar. Sie sieht vor, dass – basierend auf der formulierten Qualitätsphilosophie642 – ein Verbund an Wertvorstellungen sowie damit verbundener Handlungsweisen geschaffen wird, der möglichst alle qualitätsrelevanten Fragestellungen der Mitarbeiter abdeckt.643 Je heterogener die einzelnen Aufgaben sind, desto schwieriger wird es für das Centermanagement, ein in sich geschlossenes Regelwerk notwendiger Qualitätsstandards aufzustellen. Aus diesem Grund gewinnen mit zunehmender Aufgabenheterogenität eine entsprechende Organisationsstruktur sowie eine Qualitätskultur an Bedeutung. Eine Besonderheit bei der Strategieformulierung von Dienstleistungscentern bildet die Formulierung von innen gerichteten, servicepartnerfokussierten 639 Vgl. Birkelbach 1993, S. 113. 640 Vgl. Meffert 1989, S. 373ff. 641 Die von einem Problem betroffenen Abteilungen stimmen sich hierbei direkt über

die Problemlösung ab. Birkelbach spricht in diesem Zusammenhang von „interagierenden Entscheidungsinstanzen“, vgl. Birkelbach 1993, S. 114. 642 Vgl. zur Qualitätsphilosophie Fn. 31 in Abschnitt 6.1.2. 643 Vgl. ähnlich Birkelbach 1993, S. 115.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

245

Strategien. Dem Centermanagement kommt die Aufgabe zu, darüber zu entscheiden, wie die qualitätsrelevanten Fragestellungen mit den einzelnen Servicepartnern koordiniert werden sollen, wobei drei Strategiealternativen zu unterscheiden sind: die Qualitätslenkung durch reine Marktprozesse, die Qualitätsführerschaft sowie die Qualitätskooperation (vgl. Schaubild 6-7).644 Im Rahmen der „Qualitätslenkung mittels reiner Marktprozesse“ versucht das Centermanagement durch Variation der Anreiz-Beitragsstrukturen (z.B. umsatzabhängige Mieten, qualitätsorientierte Zuweisung von Ladenlokalen) diejenigen Servicepartner auszuwählen und zu halten, die den Anforderungen an den Dienstleistungscenter am besten gerecht werden. Im Vergleich hierzu ist die „Qualitätsführerschaftsstrategie“ dadurch gekennzeichnet, dass das Centermanagement durch Vorgabe und Kontrolle von Qualitätsstandards das Qualitätsniveau der Servicepartner beeinflusst. Die „Qualitätskooperation“ hat schließlich den Austausch von qualitätsrelevanten Informationen zwischen Centermanagement und dem jeweiligen Servicepartner sowie die Durchführung gemeinsamer Qualitätsförderungsprojekte zum Inhalt. Die Auswahl einer geeigneten Strategie orientiert sich dabei – angesichts der Vielfalt unterschiedlicher Servicepartner – am Partnertyp.645 Eine Qualitätslenkung durch Marktprozesse setzt die Möglichkeit voraus, verschiedene Partner durch das Centermanagement zu selektieren. Damit ist der Anwendungsbereich auf Gelegenheitsbeziehungen und lose Allianzen (Hilfsdienstleister und Commercial-Activities-Betriebe wie Geschäfte und gastronomische Angebote) beschränkt. Allianzbeziehungen verfügen über die Voraussetzungen, eine Qualitätsführerschaftsstrategie umzusetzen, wobei es die Vor- und Nachteile einer Kooperationsstrategie abzuwägen gilt. Bei den als „Zwangsehe“ charakterisierten Beziehungen zu den flughafenansässigen Behörden besteht nur die Möglichkeit einer Qualitätskooperation.

6.1.3

Gestaltung der Dienstleistungscenterqualität

Ausgehend vom centerspezifischen Qualitätszielsystem und den entwickelten Qualitätsstrategien wirkt das Centermanagement gestaltend auf die Dienstleistungscenterqualität ein. Die Qualitätsgestaltung umfasst dabei alle vorbeugenden, laufenden und korrigierenden Tätigkeiten, mit der das Centermanagement und die dazu beauftragten Funktionsbereiche darauf Einfluss nehmen, dass die im Vorfeld definierten Qualitätsziele erreicht werden.646 Basierend auf der 644 Vgl. Meffert/Birkelbach 2000, S. 189. 645 Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.3. 646 Vgl. Birkelbach 1993, S. 120.

246

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Systematisierung in centerbetriebs- und servicepartnerfokussierte Strategien lassen sich zwei Objektbereiche – Centerbetrieb und Servicepartner – differenzieren. Die centerbetriebsbezogene Qualitätsgestaltung ist Inhalt des folgenden Abschnitts 6.1.3.1, während die Instrumente, mit denen das Centermanagement die Qualitätsgestaltung der Servicepartner beeinflusst, im darauffolgenden Abschnitt 6.1.3.2 erörtert wird. Auf eine Darstellung qualitätsgestaltender Maßnahmen einzelner Servicepartner wird an dieser Stelle verzichtet, da die einzusetzenden Instrumente denen einer Einzelorganisation entsprechen und bereits vielfach diskutiert wurden.647

6.1.3.1 Centerbetriebsbezogene Qualitätsgestaltung Im Rahmen der centerbetriebsbezogenen Qualitätsgestaltung erfolgt die Umsetzung der zugehörigen Qualitätsstrategien mit dem Ziel, die Centerbetriebsqualität entsprechend den Zielvorstellungen zu verbessern. Die zur Verbesserung der Centerbetriebsqualität einzusetzenden Maßnahmen lassen sich – ausgehend von der Zielsystematik für den Centerbetrieb – nach den Qualitätsdimensionen Standort, Gebäude/Fläche und Leistungsumfang sowie den zugehörigen Faktoren systematisieren. Die Instrumentengruppe, die sich auf den Standort und die zugehörige Fläche bezieht, hat die Aufgabe, die subjektiv wahrgenommene Erreichbarkeit des Dienstleistungscenters durch Verhandlungen mit den örtlichen Kommunen zu optimieren.648 Hiermit eng verknüpft ist auch eine eindeutige Gestaltung des Verkehrsleitsystems zum Dienstleistungscenter sowie der Wegweisungen im direkten Umfeld des Centers. Des Weiteren ist auf eine ausreichende Bereitstellung von Parkplätzen zu achten. Unter dem Maßnahmenset „materielles Umfeld“ sind alle qualitätsbeeinflussenden Maßnahmen zusammenzufassen, die das physische Erscheinungsbild des Centers verbessern. Dabei wird die vorhandene Infrastruktur als gegeben betrachtet und bildet somit die Ausgangsbasis für Anpassungsmaßnahmen an die Centernutzererwartungen. Hierzu sind nachträgliche Veränderungen der Innenund Außenarchitektur sowie Anpflanzungen im Umfeld sowie „Begrünungen“ innerhalb des Centers denkbar. Gleichzeitig kann das physische Erscheinungsbild des Gebäudes, der zugehörigen Flächen sowie technischer Ausstattungs-

647 Vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2004c; Bruhn/Stauss 2000. 648 Der Standort an sich wird in der vorliegenden Untersuchung als gegebene ange-

sehen.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

247

gegenstände und sonstiger Einrichtungsgegenstände mittels Reinigungs- und Instandhaltungsdienstleistungen positiv beeinflusst werden. 649 Der Bereich „nicht-materielles Umfeld“ umfasst alle Instrumente, mit denen auf die atmosphärische Qualität Einfluss genommen wird. Durch klimatechnische Maßnahmen kann Jahreszeiten abhängig für eine angenehme Innentemperatur sowie für eine gute Luftqualität gesorgt werden. Einer Geräuschbelästigung der Centernutzer ist durch eine entsprechende Auswahl schallschluckender Fußbodenbeläge, Wandverkleidungen usw. entgegenzuwirken. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, das Sicherheitsempfinden der Centernutzer beispielsweise durch Polizeipräsenz, Ausweitung der Videoüberwachung des Flughafengeländes bei gleichzeitiger Anbringung von Hinweisschildern positiv zu beeinflussen. Darüber hinaus kann die atmosphärische Qualität durch Handlungsoptionen, die im Zusammenhang mit der Gestaltung der Ladenatmosphäre bzw. der Umsetzung einer „Erlebnisorientierung“ im Handel diskutiert werden, Anregungen erfahren.650 In diesem Zusammenhang wird insbesondere auf die Bedeutung von Beleuchtungsmaßnahmen, Hintergrundmusik, Duft, Einsatz von Bildern sowie sonstigen umweltgestalterischen Elemente verwiesen.651 Hinsichtlich der Gestaltung des Leistungsumfangs sind Kernleistungen, Randleistungen sowie zusätzliche Services zu differenzieren. Bei den zusätzlichen Services handelt es sich um Informationsdienstleistungen, die vom Centerbetrieb erbracht werden. Hierzu zählen im vorliegenden Fall elektronische Informationsangebote auf den Internetseiten.652 Durch Verbesserung des inhaltlichen Aufbaus ist sicherzustellen, dass die Centernutzer alle für sie relevanten Informationen schnell und problemlos finden.653 Im Rahmen telefonischer Anfragen ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter über Schulungen ein umfassendes Wissen bzgl. des Centers erwerben, um präzise Auskunft erteilen zu können und serviceorientiert mit dem Kunden interagieren. Darüber hinaus sind Betreuungs649 Vgl. Birkelbach 1993, S. 125ff. 650 Vgl. hierzu insbesondere Ahlert/Schröder 1990, S. 221ff.; BBE Unternehmensbera-

tung 2002; Gröppel 1990, 1991; Schröder/Horst/Krönfeld 1992; Weinberg 1986, S. 97ff. 651 Aus dem Expertengespräch am Flughafen München ging hervor, dass am FranzJosef-Strauß-Flughafen ganz gezielt Lichtkunst eingesetzt wird, um die wahrgenommene Wegstrecke innerhalb des Flughafengebäudes zu verkürzen. Vgl. zum Einsatz von Beleuchtungstechnik auch Steinert/Moore 1990, S. 4ff. 652 Vgl. Anhang 4.3. 653 Für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ sind insbesondere Informationen zur Erreichbarkeit des Flughafens aber auch zu An- und Abflugzeiten von zentraler Bedeutung.

248

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

dienste für Kinder, Jugendliche und behinderte Fluggäste, aber auch für VIP’s, als wichtige Leistungen zu erwähnen.

Leistungsumfang

Gebäude/Fläche

Qualitätsgestaltungsbereich

Mögliche Maßnahmen

- Verbesserung der Verkehrsanbindung des Dienstleistungscenters, - Ausweitung des Parkplatzangebots, Standort - Optimierung des Verkehrsleitsystems und der Wegweisung, usw. - Nachträgliche Anpassungen der Innenarchitektur, - Nachträgliche Veränderungen der Außenarchitektur, Materielles - Anpflanzungen im Umfeld des Dienstleistungscenters, Umfeld - Technische Wartungsarbeiten, - Reinigungsmaßnahmen, usw. - Klimatechnische Verbesserungsmaßnahmen (z.B. Anbringung von Beschattungen, Einbau eines Luftbefeuchtungssystems), - Schallreduzierende Maßnahmen (z.B. Schallschluckende Fußbodenbeläge, Wandverkleidungen), Nicht- Einrichtung bzw. Ausweitung der Videoüberwachung mit materielles zugehörigen Hinweisschildern, Umfeld - Stärkung der Präsenz von Sicherheitspersonal bzw. Polizei, - Verbesserung der Atmosphäre durch Beleuchtung, Duft, Musik, Bilder usw. - Gespräche mit bestehenden Fluggesellschaften bzgl. der angeflogenen Destinationen und der Häufigkeit der Verbindungen, Kernleistungen - Identifikation potenzieller Fluggesellschaften und Aufnahme der Verhandlungen, usw. - Identifikation zusätzlicher Servicepartner, die das Angebot im Bereich Commercial-Activities abrunden, Randleistungen - Schaffung zusätzlicher Verkaufsflächen und Ladenlokale, usw. - Verbesserung des Informationsangebots auf den Internetseiten, - Schulung von Mitarbeitern der Telefonauskunft, Zusätzliche - Verbesserung der Betreuungsdienste für VIP-Gäste bzw. Services Fluggäste mit besonderen Bedürfnissen (z.B. Kinder, Jugendliche, Behinderte), usw.

Schaubild 6-8: Instrumente centerbetriebsbezogener Qualitätsgestaltung am Beispiel des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ Das Kern- und Randleistungsangebot wird durch die Servicepartner des Dienstleistungscenters erbracht. Hier hat das Centermanagement dafür Sorge zu tragen, dass das Leistungsangebot auf die Bedürfnisse der Centernutzer zuge-

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

249

schnitten ist. Für das Kernleistungsangebot eines Verkehrsflughafens kann dies dahingehend spezifiziert werden, dass eine ausreichende Anzahl an Destinationen und Häufigkeit an Flugverbindungen durch Verhandlungen mit bestehenden bzw. potentiellen Fluggesellschaften gewährleistet wird. Um den Centernutzern zusätzlich den Aufenthalt zu verkürzen, bietet es sich an, die Anzahl der Geschäfte und die Abstimmung des Angebots im Bereich Commercial-Activities durch Identifikation und Integration weiterer Partner zu optimieren.654 Die verschiedenen Maßnahmen sind noch einmal in Schaubild 6-8 zusammenfassend dargestellt.

6.1.3.2 Einflussnahme des Centermanagements auf die Servicepartner-bezogene Qualitätsgestaltung Zur Umsetzung der entwickelten Servicepartner-fokussierten Strategien stehen dem Centermanagement verschiedene Instrumente des absatzmarktorientierten Beziehungsmanagements zu Verfügung. Die verschiedenen Maßnahmen können dabei in zwei Gruppen unterteilt werden:655 „

Maßnahmen in der „Akquisitions- und Selektionsphase“,

„

Maßnahmen der „Anbindungs- und Integrationsphase“.

Die erste Möglichkeit des Centermanagements auf die potenzielle Dienstleistungsqualität der Servicepartner Einfluss zu nehmen, besteht über die Akquisition und Selektion geeigneter Partnerunternehmen. Mit der Auswahl geeigneter Dienstleistungspartner hat das Centermanagement umfassende Möglichkeiten sowohl den Leistungsumfang des Centerbetriebs als auch die von den einzelnen Servicepartnern erbrachte Qualität zu beeinflussen. Dabei ist zu beachten, dass die Qualitätsgestaltung durch Akquisition und Selektion – entsprechend der im Rahmen der Strategieentwicklung vorgenommenen Abgrenzung – nur für „akquisitions- und selektionsfähige Partnertypen“ (d.h. Gelegenheitsbeziehungen und lose Allianztypen) gegeben ist, wohingegen der „Zwangsehe“-Charakter einer Beziehung – z.B. bei flughafenansässigen Behörden wie Polizei und Zoll – eine Selektion verbietet.656 Die qualitätsorientierte Servicepartnerakquisitionund -selektion kann als ein mehrstufiger Entscheidungsprozess charakterisiert werden, in dessen Verlauf potenzielle Servicepartner auf Basis verschiedener Qualitätskriterien beurteilt werden (vgl. Schaubild 6-9).

654 Vgl. zur Akquisition und Selektion von Servicepartnern Abschnitt 6.1.4.2. 655 Vgl. im Ansatz ähnlich Birkelbach 1993, S. 141ff. 656 Vgl. Abschnitt 6.1.3.2.

250

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Auslöser für den Akquisitions- und Selektionsprozess sind hauptsächlich Unzufriedenheit mit der erbrachten Qualität durch einzelne Partnerunternehmen, Kündigungen von Servicepartnern oder Lücken im Leistungsangebot des Centers. Ausgehend von dieser Anregungsinformation hat das Centermanagement die Möglichkeit, durch centerinterne und/oder öffentliche Ausschreibungen bzw. individuelle Verhandlungen potenzielle Servicepartner zu identifizieren. Ergänzend ist ein differenzierter Kriterienkatalog zu entwerfen, anhand dessen ihre Eignung bewertet werden kann. Als Leitfaden können hierzu die als relevant identifizierten Qualitätsmerkmale der zugehörigen Kontaktpunkte, gegliedert nach den identifizierten Dimensionen „Leistungsqualität“ und „Interaktionsqualität“ und den zugehörigen Qualitätsfaktoren „Leistungsumfeld“ und „Leistungsfaktoren“ sowie „Serviceorientierung“ und „Professionalität, dienen.“.657 Die Bewertung der Leistungsfaktoren im Rahmen der leistungsorientierten Qualitätserfüllung kann dabei die Qualität, die Breite und Tiefe der Angebotspalette sowie den Fit mit dem bestehenden Warenangebot umfassen, während die technische Ausstattung und die Einrichtung des Unternehmens bei der Begutachtung des Leistungsumfeldes im Vordergrund steht. Neben der leistungsorientierten Qualitätserfüllung ist es sinnvoll, die interaktionsorientierte Qualitätserfüllung zu prüfen. Im Zusammenhang mit dem Faktor „Serviceorientierung“ wird das Centermanagement auf das Kundenverhalten der Mitarbeiter (Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, Engagement usw.), die Qualität des Servicekonzeptes insgesamt sowie die Qualitätskultur des potenziellen Partners fokussieren. Die Professionalität lässt sich beispielsweise anhand der Abwicklungsgeschwindigkeit, dem Servicepartner-Know-how auf Management- und Mitarbeiterseite, dem Vorhandensein von Qualitätssicherungssystemen sowie bestehenden centertypischen Erfahrungen festhalten. Für Partnerkandidaten, die zur engeren Auswahl gehören, sind zusätzlich finanzwirtschaftliche Prüfkriterien zu betrachten.658 Die zusammengetragenen Qualitätsinformationen können mit Hilfe von Checklisten bzw. Scoring-Tabellen verdichtet werden.659 Das zweite Maßnahmenset setzt in der „Anbindungs- und Integrationsphase“ an, wobei als Hauptgruppen Kontraktmarketing und die servicepartnergerichtete Kommunikation abzugrenzen sind. Durch die Ausgestaltung der Verträge mit den ausgewählten Servicepartnern im Rahmen des Kontraktmarketing kann 657 Vgl. zur Identifikation relevanter Qualitätsmerkmale Kapitel 4. 658 Aus den Expertengesprächen ging hervor, dass sich eine geringe Ertragskraft einzel-

ner Servicepartner über geringe Umsatzabgaben negativ auf die zukünftige Entwicklung des Dienstleistungscenters auswirkt. Darüber hinaus beeinträchtigen im Austrittsfall leerstehende Ladenlokale das Qualitätsurteil der Centernutzer und die Attraktivität für potenzielle Servicepartner. 659 Vgl. zu qualitativen Bewertungsverfahren Haist/Fromm 1991, S. 156ff.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

251

das Centermanagement versuchen, die erwartete Dienstleistungsqualität sicherzustellen. Dem Centermanagement stehen dabei vier Ausgestaltungsoptionen zur Verfügung660: (1) Art des Vertrages, der die Einflussmöglichkeiten des Centermanagements gegenüber dem Servicepartner absteckt und dabei Möglichkeiten zur Konflikthandhabung darlegt, (2) Umfang und Inhalt der vertraglich festgesetzten Anreize und Beiträge des Centermanagements und des jeweiligen Servicepartners sowie die mit dem Aufgabenbereich verknüpften Qualitätsstandards, (3) die zu gewährenden Kontrollmöglichkeiten durch Mitarbeiter des Centermanagements sowie (4) die gewählte Vertragslaufzeit einschließlich Optionen zur vorzeitigen Auflösung und Kündigung aufgrund von Qualitätsmängeln. Während dem Kontraktmarketing zur Durchsetzung der Qualitätsstrategie hinsichtlich der ersten zwei Partnertypen (Gelegenheitsbeziehungen und losen Allianzen) eine besondere Bedeutung zukommt, sind sie für langfristige Allianzen und „Zwangsehe-Partnerschaften“ begrenzt bzw. überhaupt nicht einsetzbar. Stattdessen kann in diesen Fällen das kundenorientierte Verhalten durch eine partnergerichtete Qualitätskommunikation gefördert werden. Die instrumentellen Möglichkeiten entsprechen hierbei weitgehend den von Bruhn für Einzelorganisationen systematisierten Kommunikationsprozessen und -formen und reichen von sporadischen Gesprächen zur Qualitätsthematik bis hin zu einer vollständigen Integration der Servicepartner in die schriftliche Qualitätsberichterstattung.661 Aus den Expertengesprächen ging hervor, dass für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ Gesprächszirkel mit Mitarbeitern des Centermanagement und der jeweiligen Servicepartner das gebräuchlichste Instrument sind, um sich hinsichtlich qualitativer Fragestellungen auszutauschen.

660 Vgl. Birkelbach 1993, S. 150ff. 661 Vgl. Bruhn 2000b, S. 414ff; ausführlich Bruhn 2005.

252

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

Auslöser des Akquisitions- und Selektionsprozesses „

Kündigung eines Servicepartners

„ Unzufriedenheit mit der Dienstleistungsqualität eines Servicepartners „

Lücke im Leistungsangebot des Dienstleistungscenters

„

usw.

Wahl des Selektionsverfahrens Bewertung potenzieller Servicepartner

Identifikation potenzieller Servicepartner

„

Festlegung des Kriterienkatalogs

„

Öffentliche Ausschreibung

„

Festlegung der Bedeutungsgewichte der Selektionskriterien

„

Interne Vergabe

„

Individuelle Verhandlungen

„

usw.

„

usw.

Leistungsorientierte Qualitätserfüllung? Leistungsfaktoren

Leistungsumfeld „

Einrichtung

„

Technische Ausstattung

„

usw.

„

Breite und Tiefe des Produkt-/ Leistungsangebots

„

Fit mit dem bestehenden Produkt-/Leistungsangebot des Dienstleistungscenters

„

Qualität des Produkt-/Leistungsangebots

„

usw.

Interaktionsorientierte Qualitätserfüllung? Serviceorientierung

Professionalität

„

Service-Konzept

„

Servicepartner-Know-how

„

Kundenverhalten der Mitarbeiter

„

Qualitätssicherungssysteme

„

Qualitätskultur

„

Centertypische Erfahrungen

„

usw.

„

usw.

Erfüllung finanzwirtschaftlicher Kriterien? „

Umsatzentwicklung

„

Gewinnentwicklung

„

usw.

Feinauswahl/Scoring-Modelle

Schaubild 6-9: Selektionsprozess zur Auswahl von Servicepartnern

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

6.1.4

253

Kontrolle der Dienstleistungscenterqualität und Qualitätsmanagementdarlegung

Das Qualitätsmanagement eines Dienstleistungscenters kann nur dann erfolgreich sein, wenn eine kontinuierliche Kontrolle (Tracking) erfolgt. Ziel der Qualitätskontrolle ist es, die vom Centermanagement geplanten Qualitätsziele nach Durchführung der qualitätsgestaltenden Maßnahmen zu überprüfen.662 Die Phase der Kontrolle kann dabei als nächste Analysephase interpretiert werden.663 Unter Rückgriff auf das entwickelte Qualitätsmodell und das in Abschnitt 6.1.2.3 beschriebene Analyseinstrumentarium setzt die Qualitätskontrolle an den Indexwerten für die Modellkonstrukte, den zugehörigen Dimensionen und Faktoren an. Durch den Vergleich der Ist-Größe mit dem Soll-Wert664 (Soll-Ist-Vergleich) wird zum einen der Grad der Zielerreichung ermittelt und zum anderen besteht die Möglichkeit, Hinweise bzgl. des zukünftigen Instrumenteeinsatzes – unter Einbezug weiterer Analysen – zu erhalten. Dabei kommt dem Vergleich der Ergebnisse im Zeitverlauf oder verschiedener Bereiche des Dienstleistungscenters eine besondere Bedeutung zu. Für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ bieten sich z.B. Vergleiche zwischen unterschiedlichen Terminals oder verschiedenen Servicepartnern, die den gleichen Kontaktpunkt betreuen, an, wobei sowohl eine Auswertung auf Gesamtkundenebene als auch für unterschiedliche Kundensegmente erfolgen kann. Die Ergebnisse der Qualitätskontrolle sind in einem leistungsfähigen Qualitätsberichtswesen aufzubereiten, zu dokumentieren und zu kommunizieren (Qualitätsmanagementdarlegung).665 Ziel ist es hierbei, das Vertrauen in die Qualitätsfähigkeit des Dienstleistungscenters sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Kunden und anderen Anspruchsgruppen zu fördern.666 Entsprechend der Vorgehensweise bei der Zielüberprüfung erscheint es sinnvoll, die Ergebnisse auf unterschiedlichem informatorischen Aggregationsniveau, d.h., gegliedert nach einzelnen Modellkonstrukten, zugehörigen Dimensionen, Faktoren und Indikatoren darzustellen und unterschiedlichen Hierarchieebenen des Center662 Vgl. Birkelbach 1993, S. 155; Bruhn 2004c, S. 238ff. 663 Vgl. dazu die Aussagen bei Birkelbach, dass die im Rahmen der Analysephase ein-

gesetzten Instrumente analog der Kontrollphase zuzurechnen sind (Birkelbach 1993, S. 158) sowie zu einer ähnlichen Argumentation Bruhn 2001, S. 199ff.; Siems 2003, S. 285. 664 Dabei kann der Soll-Wert als Punktwert oder Bereich mit einseitiger bzw. zweiseitiger Begrenzung definiert werden, vgl. Abschnitt 6.1.3.2. 665 Vgl. Bruhn 2004c, S. 251f. 666 Vgl. Bruhn 2004c, S. 252.

254

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

betriebs und in Ausschnitten einzelnen Servicepartnern sowie der Öffentlichkeit zugänglich zu machen.667 Dabei ist für die Umsetzung der Qualitätsmanagementdarlegung nach innen und außen mittels interner und externer Kommunikation zu sorgen.668 Für die dienstleistungscenterinterne Kommunikation können sowohl persönliche als auch unpersönliche Kommunikationsinstrumente genutzt werden. Im Rahmen der persönlichen Kommunikation bieten sich u.a. Centerbetriebsversammlungen, Qualitätszirkeldiskussionen, Schulungs- sowie Weiterbildungsprogramme an.669 Die unpersönliche Kommunikation stützt sich in traditioneller Form auf Qualitätsberichtsbände. Darüber hinaus ist die Einrichtung von Online-Zugriffsmöglichkeiten bzw. die Einstellung der Qualitätsergebnisse ins Intranet des Dienstleistungscenters zweckmäßig. Dabei sind im Vorfeld die Zugriffsmöglichkeiten auf die Kontrollinformationen mit den einzelnen Servicepartnern abzustimmen. Im Rahmen der externen Kommunikation ist die Öffentlichkeitsarbeit als zentrales Instrument anzusehen.670 Die Ergebnisse können beispielsweise für Kundenzeitschriften, Prospekte, Pressebeiträge verwendet werden. In diesem Zusammenhang unterstreichen die geplanten Maßnahmen und die Dokumentation der bisher erzielten Verbesserungen die Ernsthaftigkeit der Qualitätsbestrebungen und verändern so gleichzeitig das Qualitätsimage des Dienstleistungscenters vorteilhaft. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass das Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter eine breite Anwendungsbasis für die Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Darlegung der Dienstleistungscenterqualität in der Praxis bildet.

6.2

Implikationen für die Wissenschaft

Die in der vorliegenden Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zur Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern sowie zur Entstehung und Wirkung der Dienstleistungscenterqualität haben zentrale Problemfelder und hieraus resultierenden Forschungsbedarf offen gelegt (vgl. Schaubild 6-10). 667 Für die Darstellung der Ergebnisse bietet sich ein einheitliches Schema an. Die Dar-

stellung sollte zumindest den zu erreichenden Zielwert, den aktuellen Ist-Wert, eine Bewertung der aktuellen Lage sowie klare Handlungsempfehlungen beinhalten, vgl. Bruhn 2004c, S. 254ff. 668 Vgl. Bruhn 2004c, S. 256. 669 Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung der verschiedenen Kommunikationsinstrumente Birkelbach 1993, S. 136ff. 670 Vgl. Birkelbach 1993, S. 132.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter Forschungsschwerpunkte

Inhaltlichkonzeptionell

Ergebnisse/ Problemfelder Betrachtung einer Kundengruppe Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität (DLCQ) Wirkungsseite der DLCQ Untersuchung des Dienstleistungscenters (DLC) „Verkehrsflughafen“ Dienstleistungssequenz

Empirisch Qualitätswahrnehmung nach Centernutzung Konstrukt Centerbetriebsqualität

Methodisch

Direkte und indirekte Effekte Kovarianzstrukturanalyse mit der Analysesoftware AMOS Nicht-lineare Effekte und Interaktionseffekte

255

Zukünftiger Forschungsbedarf (1) (2)

(3) (4)

Ausweitung der Betrachtung auf andere Kunden- und Anspruchsgruppen Aufnahme weiterer Kontaktpunkte auf der Entstehungsseite der DLCQ Erweiterung um zusätzliche Konstrukte auf der Wirkungsseite der DLCQ Prüfung des Qualitätsmodells für DLC in anderen Branchen

(5)

Untersuchung von Reihenfolgeeffekten zwischen den Kontaktpunkten innerhalb der Dienstleistungssequenz (6) Überprüfung des Aufbaus des Qualitätsurteils während der Centernutzung (7) Überprüfung der Konzeptionalisierung der Centerbetriebsqualität für andere DLC (8) Differenzierung direkter, indirekter und totaler Effekte (9) Einsatz der Partial-Least-SquaresMethode als alternatives Schätzverfahren (10) Berücksichtigung von nicht-linearen Effekten und Interaktionseffekten

Schaubild 6-10: Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten

6.2.1

Inhaltlich-konzeptionelle Forschungsaufgaben

(1) Ausweitung der Betrachtung auf andere Kunden- und Anspruchsgruppen des Dienstleistungscenters Die empirische Untersuchung beschränkte sich auf eine spezifische Kundengruppe, d.h., abfliegende Passagiere. Eine umfassende Analyse der Dienstleistungscenterqualität macht es jedoch notwendig, auch weitere Kundengruppen671 in die Betrachtung zu integrieren. Darüber hinaus sollten 671 Im vorliegenden Fall können neben abfliegenden Passagieren auch ankommende

Passagiere, Besucher usw. bzgl. ihres Qualitätsurteils untersucht werden.

256

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter neben den Kunden auch weitere Anspruchsgruppen des Dienstleistungscenters Berücksichtigung finden. Hierzu zählen im Fall des Dienstleistungscenters „Verkehrsflughafen“ u.a. die Öffentlichkeit, der Staat, Umweltschutzverbände, Medien, Gewerkschaften sowie centerbetriebsinterne Bezugsgruppen (Mitarbeiter und Führungskräfte des Centerbetriebs und der Servicepartner). Diese relevanten Bezugsgruppen und ihre jeweiligen Erwartungen sind einzubeziehen, wenn die Qualität des Dienstleistungscenters zu bestimmen und ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem zu entwerfen ist. Die Dienstleistungscenterqualität sollte damit zukünftig nicht nur einseitig aus Sicht der Kunden, sondern auch aus Makroperspektive gemessen und beurteilt werden.672

(2) Aufnahme weiterer Kontaktpunkte auf der Entstehungsseite der Dienstleistungscenterqualität Auf der Entstehungsseite erfolgte eine Einschränkung auf dyadisch-persönliche Kundenkontaktpunkte. Für weitere Forschungsarbeiten wäre es interessant, Interaktionen mit einzubeziehen, in denen der Kunde mit „Technik“ interagiert. Beispiele hierfür sind Self-Check-in-Schalter, Essens- und Getränkeautomaten, Bankomaten.673 Solche Kontaktpunkte werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen.674 Es ist davon auszugehen, dass sich die in der vorliegenden Arbeit analysierten Kontaktpunktqualitäten zwischenmenschlicher Interaktionen hinsichtlich Dimensionen- und Faktorstruktur deutlich von Kontaktpunktqualitäten, die auf Mensch-Technik-Interaktionen basieren, unterscheiden. (3) Erweiterung um zusätzliche Konstrukte auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität Im Rahmen des vorliegenden Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter wurde auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität eine Beschränkung auf das Konstrukt Kundenzufriedenheit und die artikulierte Verhaltensabsicht vorgenommen. In zukünftigen Untersuchungen erscheint eine Berücksichtigung des tatsächlichen Verhaltens notwendig. Darüber hinaus wäre eine Ausweitung der Erfolgskette auf ökonomische Erfolgsgrößen, wie z.B. Gewinn des Dienstleistungscenters, sinnvoll. Durch die Verknüpfung des ökonomischen Erfolgs mit den bestehenden Zielgrößen auf der Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität kann der Beitrag einzelner qualitätssteigernder Maßnahmen zum ökonomischen Erfolg ermittelt 672 Vgl. zu dieser Sichtweise auch Bruhn 2004c, S. 402. 673 Vgl. zur Thematik von Self-Service-Technologies Hallowell/Schlesinger 2000. 674 Vgl. Bruhn 2004c, S. 403.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

257

werden. Auf diese Weise wird neben einer Überprüfung der Effektivität auch die Sicherstellung der Effizienz qualitätsgestaltender Maßnahmen möglich.

6.2.2

Empirische Forschungsaufgaben

(4) Prüfung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter in anderen Branchen Die empirische Untersuchung beschränkte sich auf den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“. Zukünftige Forschungsarbeiten sollten das entwickelte Qualitätsmodell anhand anderer Dienstleistungscenter (z.B. Medical-, Shopping-, Freizeit-, Bürocenter) überprüfen. Dabei ist von Interesse, inwieweit sich das entwickelte Qualitätsmodell an andere Gegebenheiten anpassen lässt sowie geeignet ist, die Qualität dieser Dienstleistungscenter zu erfassen. (5) Untersuchung von Reihenfolgeeffekten zwischen den Kontaktpunkten innerhalb der Dienstleistungssequenz Eine weitere Forschungsaufgabe besteht in der stärkeren Berücksichtigung von sog. Reihenfolgeeffekten im Dienstleistungskonsum. Die verschiedenen Kundenprozesse sind gekennzeichnet durch eine Abfolge von Kontaktpunkten bei der Inanspruchnahme des Leistungsangebots des Dienstleistungscenters. In der vorliegenden Untersuchung wurde die Wirkung eines Kontaktpunktes auf den darauffolgenden Kontaktpunkt erfasst. Wie die Untersuchungen mit der Analysesoftware NEUSREL jedoch gezeigt haben, können darüber hinaus Wirkungsbeziehungen mit weiteren Kontaktpunkten in der Dienstleistungssequenz bestehen. Diese Beeinflussungseffekte sind in folgenden Untersuchungen zu berücksichtigen und es ist zu ermitteln, unter welchen Bedingungen diese Effekte auftreten. (6) Überprüfung des Aufbaus des Qualitätsurteils während der Dienstleistungscenternutzung Neben der Erfassung des Qualitätsurteils nach der Centernutzung675 ist es wünschenswert, Erkenntnisse zur Qualitätsdynamik, d.h., Informationen zur Entwicklung des Qualitätsurteils – während der Centernutzer die Dienst675 In der vorliegenden Arbeit wurde das Qualitätsurteil bei Passagieren im Wartebe-

reich abgefragt, d.h., nachdem die Passagiere alle Kontaktpunkte bereits durchlaufen hatten.

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Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter leistungssequenz durchläuft – zu gewinnen. Durch die Verfolgung des schrittweisen Aufbaus des Gesamtqualitätsurteils mittels Befragungen nach jedem Kontaktpunkt können wertvolle Hinweise bzgl. der Bedeutung einzelner Kontaktpunkte für unterschiedlich ausgestaltete Nutzungsprozesse in Abhängigkeit von der Art der angelaufenen Punkte, der Nutzungsreihenfolge und der Länge der Nutzungssequenz gewonnen werden.

(7) Überprüfung der Konzeptionalisierung der Centerbetriebsqualität für andere Dienstleistungscenter Ein wesentlicher Bestandteil des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter ist die Centerbetriebsqualität. Im Rahmen der theoretischen Konzeptionalisierung wurde angenommen, dass die für die Beurteilung der Centerbetriebsqualität neben dem Standort, dem Gebäude/der Fläche und dem Leistungsumfang auch das Personal des Centerbetriebs eine wichtige Rolle spielt.676 Für den Dienstleistungscenter „Verkehrsflughafen“ konnte jedoch in Ermangelung eines direkten Kundenkontaktes des Centerbetriebspersonals diese Dimension nicht nachgewiesen werden. Für andere Center, bei denen die Mitarbeiter direkt mit dem Kunden interagieren, kann diese Dimension von Bedeutung sein. Auch dies gilt es, in zukünftigen Forschungsarbeiten zu überprüfen.

6.2.3

Methodische Forschungsaufgaben

(8) Differenzierung direkter, indirekter und totaler Effekte Die Untersuchung direkter und indirekter Effekte wurde in bisherigen Kausalmodellen empirischer Forschungsarbeiten weitgehend vernachlässigt. In der vorliegenden Arbeit wurden die genannten Effekte zum einen für die Entstehungsseite und zum anderen für die Wirkungsseite der Dienstleistungscenterqualität bestimmt. Die Untersuchung dieser Effekte ist insbesondere für die Entstehung der Dienstleistungscenterqualität von besonderer Relevanz. Die Ergebnisse zeigen beispielsweise, dass einzelne Kontaktpunktqualitäten sowohl direkt als auch indirekt die Dienstleistungscenterqualität beeinflussen, während sich andere Kontaktpunktqualitäten nur über weitere Kontaktpunktqualitäten in der Dienstleistungssequenz auf das Gesamtqualitätsurteil auswirken. Darauf aufbauend bietet es sich an – bei einer Vielzahl einbezogener Kontaktpunktqualitäten und Wirkungsbeziehungen – totale Beeinflussungseffekte durch eine Addition direkter und 676 Vgl. Abschnitt 3.4.1.1.

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter

259

indirekter kausaler Effekte zu berechnen. So besteht die Möglichkeit, ein Ranking einzelner Kontaktpunktqualitäten bzgl. ihrer Wirkung auf die Dienstleistungscenterqualität vorzunehmen. (9) Einsatz der Partial-Least-Squares-Methode als alternatives Schätzverfahren Zur Schätzung des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter wurde in der vorliegenden Arbeit der bisher vorherrschenden Praxis gefolgt und ein Varianz-Kovarianz-fittendes Verfahren, basierend auf der Analysesoftware AMOS, eingesetzt, wobei reflektive Beziehungen zwischen Indikator und Konstrukt unterstellt wurden.677 Dieser Vorgehensweise ist in jüngster Vergangenheit mit der auf der Kleinste-Quadrate-Schätzung aufbauenden Partial-Least-Squares-Methode (PLS) eine weitere Alternative zur Schätzung von Kausalmodellen gegenübergestellt worden. Dabei handelt es sich um ein Verfahren, das im Vergleich zur Kovarianzstrukturanalyse geringere Anforderungen an die Daten stellt und mittels dem sowohl reflektive als auch formative Beziehungen spezifiziert werden können.678 In der wissenschaftlichen Diskussion hat die Anwendung von PLS zu theoretischen Methodenvergleichen679 sowie Kritik680 an der bisherigen Vorgehensweise geführt. In weiteren Forschungsarbeiten ist zu prüfen, welche Unterschiede bei der Schätzung der Wirkungsbeziehungen auftreten, wenn zum einen die Konstrukte reflektiv gemessen und Softwarepakete wie AMOS oder LISREL angewendet werden oder zum anderen die Konstrukte teilweise formativ spezifiziert und die Berechnungen mit Hilfe von PLS durchgeführt werden. Zudem ist auf theoretischer Basis zu diskutieren, ob sachlogisch formative Messmodelle tatsächlich formativ modelliert werden sollten oder aus Gründen messtechnischer Halo-Effekte nicht doch eher eine reflektive Modellierung angezeigt ist. (10) Berücksichtigung von nicht-linearen Effekten und Interaktionseffekten In der vorliegenden Untersuchung wurden neben linearen Wirkungsbeziehungen zwischen Konstrukten auch nicht-lineare Effekte und Interaktionseffekte ermittelt, durch deren Berücksichtigung wichtige zusätzliche Erkenntnisse erlangt werden können. Für die im Dienstleistungsbereich bisher 677 Vgl. zur Begründung dieser Vorgehensweise Abschnitt 4.3. 678 Vgl. zur PLS-Methode Bliemel et al. 2005; Götz/Liehr-Gobbers 2004, S. 714ff.;

Herrmann/ Huber/Kressmann 2004; Ringle 2004a, 2004b; Wold 1982. 679 Vgl. z.B. Fornell/Bookstein 1982, S. 440ff.; Ringle 2004a, S. 31ff., Schneeweiß

1990, S. 145ff. 680 Vgl. z.B. ausführlich Albers/Hildebrandt 2005.

260

Implikationen des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter zahlreich konzipierten Kausalmodelle ist zu prüfen, ob zukünftig nicht eine bis dato fehlende explizite Berücksichtigung nicht-linearer Abhängigkeitsbeziehungen sowie von Interaktionseffekten notwendig wird, da die Beschränkung auf rein lineare Wirkungsbeziehungen eine eingeschränkte Sichtweise der Variablenrelationen bedingt. Die breitere empirische Auseinandersetzung mit der Thematik kann zur Ableitung generalisierbarer Aussagen über Nicht-Linearitäten und Interaktionseffekte beitragen. Hierbei hat sich der Einsatz der NEUSREL-Analyse zur explorativen Aufdeckung von Wirkungszusammenhängen und Pfaden unter Berücksichtigung von NichtLinearitäten und Interaktionen bewährt.

Insgesamt wird deutlich, dass eine gezielte Auseinandersetzung mit der Qualität in Dienstleistungscentern sowie deren Messung sinnvoll und notwendig ist. Der Grund hierfür liegt in der bisher mangelnden Verknüpfung der Forschungsbereiche Dienstleistungen, Qualität und Netzwerke. Das im Rahmen dieser Arbeit hergeleitete und am Beispiel des „Verkehrsflughafens“ empirisch überprüfte Qualitätsmodell für Dienstleistungscenter stellt einen Ansatz zur Erfassung der Qualitätswahrnehmung aus Sicht der Centernutzer dar. Dabei liefert das Modell einen Beitrag zum Verständnis der Dienstleistungscenterqualität. In der vorliegenden Arbeit wurden nicht nur die Centerbetriebsqualität und die Kontaktpunktqualitäten als zentrale Einflussgrößen der Dienstleistungscenterqualität identifiziert, sondern auch die Wirkungen der Dienstleistungscenterqualität auf die Kundenzufriedenheit und die artikulierte Verhaltensabsicht analysiert. Der aufeinander aufbauende Einsatz zweier Schätzverfahren spricht dabei für die Tragfähigkeit des Qualitätsmodells. Die Problematik, die mit der Operationalisierung, Messung und Steuerung der Dienstleistungscenterqualität verbunden ist, wurde jedoch keineswegs abschließend behandelt. Vielmehr verdeutlichen die Forschungsimplikationen, dass bzgl. einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit den Besonderheiten der Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern noch inhaltlich-konzeptioneller, empirischer sowie methodischer Forschungsbedarf besteht. Daher ist anzunehmen, dass die Qualität in Dienstleistungscentern – insbesondere vor dem Hintergrund zunehmender wirtschaftlicher Vernetzungstendenzen – einen Themenbereich darstellt, der für die Praxis aber auch für die Wissenschaft weiterhin von Interesse sein wird.

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Anhangsverzeichnis Anhang 1:

Studie 1: Qualitative Expertenbefragung.............................. 310

Anhang 1.1:

Gesprächsleitfaden der Expertengespräche .......................... 310

Anhang 1.2:

Darstellung ausgewählter Anworten der qualitativen Expertenbefragung................................................................ 313 (1)

Kontaktpunkt „Check-in“.......................................... 313

(2)

Kontaktpunkt „Passkontrolle“ ................................... 315

(3)

Kontaktpunkt „Security“ ........................................... 316

(4)

Kontaktpunkt „Shopping“ ......................................... 317

(5)

Kontaktpunkt „Gastronomie“.................................... 319

(6)

Kontaktpunkt „Wartebereich“ ................................... 320

(7)

Centerbetriebsqualität................................................ 322

Anhang 2:

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung ............................. 325

Anhang 2.1:

Gesprächsleitfaden für die Passagierinterviews.................... 325

Anhang 2.2:

Verzeichnis der Passagiergespräche im Wartebereich.......... 328

Anhang 2.3:

Darstellung ausgewählter Antworten der qualitativen Passagierbefragung............................................................... 330 (1)

Kontaktpunkt „Check-in“.......................................... 330

(2)

Kontaktpunkt „Passkontrolle“ ................................... 337

(3)

Kontaktpunkt „Security“ ........................................... 342

(4)

Kontaktpunkt „Shopping“ ......................................... 349

(5)

Kontaktpunkt „Gastronomie“.................................... 355

(6)

Kontaktpunkt „Wartebereich“ ................................... 360

(7)

Centerbetriebsqualität................................................ 368

Anhangsverzeichnis Anhang 2.4:

307

Identifizierte Messindikatoren auf Basis von Literaturrecherchen, Experten- und Passagierinterviews 681 .............. 371 (1)

Kontaktpunkt „Passkontrolle“ ................................... 371

(2)

Kontaktpunkt „Security“ ........................................... 372

(3)

Kontaktpunkt „Shopping“ ......................................... 374

(4)

Kontaktpunkt „Gastronomie“.................................... 375

(5)

Kontaktpunkt „Wartebereich“ ................................... 376

(6)

Centerbetriebsqualität................................................ 378

Anhang 3:

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)........ 380

Anhang 3.1:

Deutsche Fragebögen zur Studie 3 ....................................... 380

Anhang 3.2:

(1)

Kontaktpunkte „Wartebereich“ und „Security“......... 380

(2)

Kontaktpunkte „Gastronomie“ und „Check-in“ ........ 384

(3)

Kontaktpunkte „Shopping“ und „Passkontrolle“....... 387

(4)

Centerbetrieb und Kundenbindung............................ 390

Erste Exploratorische Faktorenanalyse in Studie 3 .............. 393 (1)

Eigenwertentwicklung als Basis zur Bestimmung der zu extrahierenden Faktoren für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität und die Kundenbindung ......................................................... 393

(2)

Varimax-rotierte Faktorladungsmatrizen für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität und die Kundenbindung ............................... 395

681 Zur Vollständigkeit werden hier die Indikatorlisten für die Passkontrollen-,

Security-, Shopping-, Gastronomie-, und Wartebereichsqualität sowie Centerbetriebsqualität dargestellt. Vgl. für die Indikatorliste zum Kontaktpunkt Check-in Abschnitt 4.3.1.3.

308

Anhangsverzeichnis

Anhang 3.3:

Modelle der konfirmatorischen Faktorenanalyse je Faktor682 ........................................................................... 399

Anhang 3.4:

Analyse auf Dimensionenebene ........................................... 401 (1)

Exploratorische Faktorenanalyse je Dimension ........ 401 x Check-in-Qualität x Security-Qualität x Gastronomie-Qualität x Shopping-Qualität x Wartebereichsqualität x Centerbetriebsqualität

(2)

Modelle der konfirmatorischen Faktorenanalyse je Dimension ............................................................. 404

(3)

Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Faktoren je Dimension für die Kontaktpunktqualitäten und die Centerbetriebsqualität................................................ 407

Anhang 3.5:

Analyse auf Konstruktebene................................................. 408 (1)

Exploratorische Faktorenanalyse je Konstrukt.......... 408 x Check-in-Qualität x Passkontrollenqualität x Security-Qualität x Gastronomie-Qualität x Shopping-Qualität x Wartebereichsqualität x Centerbetriebsqualität

(2)

Modelle der konfirmatorischen Faktorenanalyse je Konstrukt ............................................................... 411

(3)

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse je Konstrukt ............................................................... 416

(4)

Überprüfung der Dimensionalität je Konstrukt ......... 417

682 Zur Vollständigkeit werden hier die Modelle für Passkontrollen-, Security-, Shop-

ping- und Wartebereichsqualität dargestellt. Vgl. für die Modelle zur Check-in- und Gastronomie-Qualität sowie Centerbetriebsqualität Abschnitt 4.3.2.3.3.

Anhangsverzeichnis

309

Anhang 4:

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie) .... 419

Anhang 4.1:

Deutscher Fragebogen zur Studie 4 ...................................... 419

Anhang 4.2:

Exploratorische Faktorenanalyse auf Konstruktebene.......... 427 x Check-in-Qualität x Passkontrollenqualität x Security-Qualität x Gastronomie-Qualität x Shopping-Qualität x Wartebereichsqualität x Centerbetriebsqualität

Anhang 4.3:

Ergebnisse der Kausalanalyse auf Basis von AMOS ........... 431

Anhang 4.4:

(1)

Ergebnisse der Messmodelle der latenten Konstrukte ........................................................... 431

(2)

Ergebnisse des Strukturmodells........................... 433

Ergebnisse der Kausalanalyse auf Basis von NEUSREL ..... 434 (1)

Hauptfaktorwerte ................................................. 434

(2)

Apriori-Matrix ..................................................... 436

(3)

Matrix der Z-Werte.............................................. 436

(4)

Matrix der relativen Z-Werte ............................... 436

(5)

Matrix der Additivitätswerte (A) ......................... 437

(6)

Matrix der Interaktionswerte (I)........................... 437

(7)

Additivitätsplots683 .............................................. 438

683 Zur Vollständigkeit werden hier die Additivitätsplots für die übrigen Wirkungsbe-

ziehungen im Kausalmodell dargestellt. Vgl. ergänzend Abschnitt 5.4.3.

Anhang 1 Studie 1: Qualitative Expertenbefragung

Anhang 1.1 Gesprächsleitfaden für Expertengespräche Interviewthema:

Phase A

Qualitätsmerkmale eines Dienstleistungscenters am Beispiel Flughafen

Einleitung / Beschreibung der Zielsetzung

Begrüßung / Vorstellen der Interviewerin: Guten Tag! Mein Name ist Sandrina Meldau und ich bin Doktorandin an der Universität Basel. Zielsetzung: Ich möchte Sie zunächst kurz über die Hintergründe der Befragung informieren: Zielsetzung ist es, im Rahmen einer Dissertation die Qualität von Dienstleistungscentern, wie z.B. einem Flughafen, zu untersuchen. Im Rahmen dieses Dissertationsprojektes führen wir eine Expertenbefragung durch. Rolle des Experten: Im Rahmen des Expertengesprächs möchten wir ein grundlegendes Verständnis darüber gewinnen, welche Aspekte des Flughafens für die Bildung des Qualitätsurteils aus Kundensicht (Passagiere) eine große Bedeutung haben. Vertraulichkeit: Alle Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt. Im Rahmen der Datenauswertung wäre ich Ihnen sehr dankbar, wenn Sie Ihr Einverständnis zur Aufnahme des Gesprächs auf Tonband erklären.

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

311

Phase B

Durchführung des Interviews

Teil 1

Qualität von Flughäfen

1

Welche Aspekte sind für die Qualität des Flughafens aus Kundensicht von besonderer Bedeutung?

2

Wie könnte man diese Aspekte Ihrer Meinung nach strukturieren?

Teil 2

Fragen zu den Kundenkontaktpunkten

3

Welche Schritte durchläuft ein Passagier von seinem Eintreffen am Flughafen bis zu seinem Abflug vom Flughafen und mit welchen Servicepartnern kommt der Passagier dabei in Kontakt?

4

Welcher dieser Punkte ist Ihrer Ansicht nach für die Bildung des Qualitätsurteils von besonderer Bedeutung?

Lassen Sie uns die einzelnen Punkte, die Sie gerade erwähnt haben, kurz durchgehen. Beginnen wir mit dem ersten Kontaktpunkt (KKP), den Sie genannt haben, dem KKP1. 5 a)

Hauptfragen je Kontaktpunkt: Was ist an diesem Punkt besonders wichtig, damit der Passagier einen guten Qualitätseindruck bekommt? Nachfragen, falls ein Aspekt (Interaktion mit dem Personal, Umfeld; Ergebnis) nicht genannt wurde Was ist Ihrer Meinung nach bzgl. des Personals am KKP1 von Bedeutung? Wenn Sie an das physische Umfeld des KKP1 denken, was ist da besonders wichtig? Gibt es etwas im Anschluss an den Kontaktpunkt KKP1 bzw. als Ergebnis des Kontaktpunktes KKP1, das für den Passagier wichtig sein könnte? Gibt es weitere Aspekte, die eine Rolle spielen?

5 b)

Kommen wir zum zweiten Punkt, den Sie genannt haben, dem KKP2 usw.

6

Wie wirken diese Kontaktpunkte Ihrer Meinung nach auf die Bildung des Gesamtqualitätsurteils des Kunden?

312

Studie 1: Qualitative Expertenbefragung

Teil 3

Fragen zum Flughafencenter

7

Welche Aspekte sind für eine gute Qualität des Flughafens an sich von Bedeutung – Servicepartner ausgenommen?

8

Welche Aspekte spielen für die Beurteilung der Qualität des Flughafens aus Kundensicht eine größere Rolle? Die Qualität der einzelnen Kundenkontaktpunkte? Oder die gerade genannten Qualitätsaspekte? Oder sind beide Aspekte gleichbedeutend?

9

Wie beeinflusst die Qualität des Flughafens an sich das Gesamtqualitätsurteil der Kunden? Direkt? Indirekt – über die einzelnen Kontaktpunkte? Oder beides?

10

Haben Sie noch Ergänzungen bzw. Anregungen?

Vielen Dank für das Gespräch! Sie haben mir sehr geholfen. Ich wünsche Ihnen noch einen schönen Tag.

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

313

Anhang 1.2 Darstellung ausgewählter Anworten der qualitativen Expertenbefragung (1) Kontaktpunkt „Check-in“ Aussagen zu Qualitätsmerkmalen am Check-in Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Spielt eine untergeordnete Rolle-> sollte einen ordentlichen Eindruck machen

Keine lange Wartezeit

Nette, gepflegte Einrichtung

„Lockere“ und Angenehme Erfahrung für den Passagier

Freundlich Verständnisvoll, Fachkompetenz, Angenehme Art mit dem Passagier umzugehen

2

Einfühlungsvermögen in den Passagier Kompetent/professionell

Schnell

Auftretende Probleme schnell lösen 3

Freundlich/nett

Übersichtliches Umfeld

Schnell gehen Gepäck loswerden Gewünschten Sitz bekommen Gute Berechenbarkeit des Prozesses in Zeit

4

Freundlich

Sauberkeit

Kompetent

Guter optischer Eindruck

Schnell auf Wünsche des Passagiers reagieren

Funktionsfähige Technik

Schnell/geringe Wartezeit

314

Studie 1: Qualitative Expertenbefragung

Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

5

Besetzter Schalter

Einladendes Aussehen

Keine Aussage

Freundlich

Übersichtliche Gestaltung

Auf alle Fragen – auch die dümmsten – freundlich antworten

Kurze Wege zum Check-in Schalter Angenehme Atmosphäre

Mehrsprachig Gute Kenntnisse des Flughafens Korrekte Auskünfte geben Dem Passagier persönliche Aufmerksamkeit widmen 6

Freundlich

Genügend Schalter

Hilfsbereit

Zentrale Lage der Schalter

Geringe Wartezeit

Effiziente Abwicklung Weitergehende Informationen über den Flug geben Kompetent 7

Persönliche Ansprache

Leicht zu finden

Geringe Wartezeit/geringe Warteschlangen

Beschilderung zum Checkin

Geringe Wartezeit

Gepflegtes Äußeres Hilfsbereit Kundenorientiertes Verhalten 8

Freundlichkeit Berücksichtigung von Kundenwünschen Kompetent

Ausreichende Anzahl an Schaltern Sitzgelegenheiten

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

315

(2) Kontaktpunkt „Passkontrolle“ Aussagen zu Qualitätsmerkmalen an der Passkontrolle Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Freundlich

Spielt eine untergeordnete Rolle s.o.

Kurze Wartezeit

2

Freundlich

unbedeutend

Möglichst angenehm Stressfrei Schnell

3

Freundlich/nett

Großzügig

Geringe Wartezeit

Sprache des Passagiers sprechen

Hell und freundlich

So angenehm wie möglich

Sauber

Stressfrei

Sauber und gepflegtes Äußeres hilfsbereit 4

Untergeordnete Rolle

Untergeordnete Rolle

5

Spielt eine untergeordnete Rolle

6

Effiziente Abwicklung

7

Freundlich

Untergeordnete Rolle

Kurze Wartezeit

8

Freundlichkeit

Wegweiser zur Passkontrolle

Geringe Wartezeit

Schnell gehen/geringe Wartezeit

Geringe Warteschlangen/ schnell

Genügend Schalter

Sicher fühlen -> Sicherheitsempfinden des Passagiers

316

Studie 1: Qualitative Expertenbefragung

(3) Kontaktpunkt „Security“ Aussagen zu Qualitätsmerkmalen an der Security Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

1

s.o.

Schnell

Freundlich Höflich

2

Freundlich

Angenehm unbedeutend

Stressfrei

Privatsphäre der Passagiere wahren

Schnell

effizient 3

Möglichst angenehm

Sicher fühlen

Freundlich/nett

Großzügig

Geringe Wartezeit

Sprache des Passagiers sprechen

Helle und freundliche Atmosphäre

So angenehm wie möglich

Sauber und gepflegtes Äußeres ->ohne Körpergeruch

Separate „Security“ für fliegendes Personal

Diskretes Abtasten des Passagiers

Stressfrei Verbotene Gegenstände deponieren können

Ausreichend Platz pro Passagier

Hilfsbereit 4

Untergeordnete Rolle

Untergeordnete Rolle

Schnell/geringe Wartezeit Möglichst stressfrei

5

Freundlichkeit Adrettes Aussehen Gepflegtes und sauberes Aussehen Vorsichtiges Umgehen mit persönlichen Gegenständen Hilfsbereit

Untergeordnete Rolle

Möglichst schnell gehen

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

317

Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

6

Untergeordnete Rolle

Geringe Wartezeit

Untergeordnete Rolle

Kurze Wartezeiten

Sauber

Geringe Wartezeit

Freundlich Hilfsbereit Kompetent Genau Flexibel in der Organisation -> ausreichende Zahl an Mitarbeitern

7

Freundlich Hilfsbereit Bei Problemen freundlich reagieren Kompetent

8

Freundlich Hilfsbereit

Sicher fühlen

Gründlichkeit der Sicherheitskontrolle Diskretion

(4) Kontaktpunkt „Shopping“ Aussagen zu Qualitätsmerkmalen der Shops Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Freundlich

Angebotsvielfalt

Keine Aussage

Kompetent

„Wohlfühlambiente“ Sauber Gute Beschilderung

2

Keine Aussage, da kein Zusammenhang zum Kerngeschäft einer Fluggesellschaft

318

Studie 1: Qualitative Expertenbefragung

Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

3

Gutes Angebot

Günstig eingekauft haben

Freundlich

Gutes Geschäftemix

4

Keine Aussage

5

Freundlich Beratung anbieten -> Engagement zeigen

Klare Auszeichnung der Waren

Keine Aussage

Angebote für jeden Geldbeutel Regionale Produkte im Angebot

6

Freundlich

Vielfältiges Angebot

Kompetent

Gute Produktqualität

Beratung anbieten

Ansprechende Produktpräsentation

Keine Aussage

Angenehme Atmosphäre Profil des Geschäfts von außen erkennbar 7

Freundlich

Breite Produktpalette

Keine Aussage

Moderate Preise Sauber und gepflegte Umgebung 8

Freundlich

Vielfältiges Angebot Gute Produktpräsentation Angenehme Atmosphäre Sauber Gute Produktqualität Gute Öffnungszeiten Gutes Preis-/Leistungsverhältnis Bezahlung mit Kreditkarte

Keine Aussage

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

319

(5) Kontaktpunkt „Gastronomie“ Aussagen zu Qualitätsmerkmalen der Gastronomie Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Freundlich

Angebotsvielfalt

Keine Aussage

Effizient

Gutes PreisLeistungsverhältnis Angenehmes Ambiente -> Annehmlichkeit des Besuchs

2

Keine Aussage, da kein Zusammenhang zum Kerngeschäft einer Fluggesellschaft

3

Nett/freundlich

Vielfältiges Angebot

höflich

Beschilderung zur Bar bzw. zum Restaurant

4

Keine Aussage

5

Freundlich

Vielfältiges Angebot

kostengünstig

Keine Aussage

Angebot für jeden Geldbeutel Trennung in Raucher- und Nichtraucherzonen 6

Freundlich

Gutes Angebotsmix

Kompetent

Gute Lage innerhalb des Flughafens

Beratung 7

Freundlich Engagiert

Breite Produktpalette Moderate Preise Sauber und gepflegte Umgebung

Keine Aussage

Keine Aussage

320

Studie 1: Qualitative Expertenbefragung

Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

8

Vielfältiges Angebot

Keine Aussage

Freundlich

Qualität der Produkte Angenehmes Ambiente Gute Öffnungszeiten Gutes Preis-/Leistungsverhältnis Bezahlung mit Kreditkarten möglich

(6) Kontaktpunkt „Wartebereich“ Aussagen zu Qualitätsmerkmalen des Wartebereich Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Angenehmes Ambiente

Keine Aussage

Freundlich

Gute Sitzmöglichkeiten Einkaufsmöglichkeiten 2

Untergeordnete Bedeutung, da sich der Fluggast hier nur kurz aufhalten sollte

3

Kompetent/qualifiziert

Genügend Sitzplätze

Freundlich

Ausreichend Platz

Kundenorientiertes Verhalten

Tische zum Arbeiten

Nicht lange warten müssen Kurzer Weg bis zum Flugzeug

Verpflegungsmöglichkeiten Angenehme Atmosphäre

4

Freundlich Kompetent Aktiv Informationen liefern, z.B. bei Verspätungen frühzeitig informieren Auf Verständlichkeit der Informationen achten

Trennung von First-Classund Business-ClassPassagieren von EconomyClass-Passagieren

Keine Schlangenbildung

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

321

Nr. Personal

Umfeld

Ergebnis

5

Klare Informationen

Genügend Sitzplätze

Keine Aussage

Frühzeitiges informieren der Passagiere

Sauber

Informationen anbieten über die Prozessabläufe

Angenehmes Ambiente -> Angenehmer Aufenthalt

Pünktlichkeit des Fluges

Groß genug für die Fluggäste

Pünktlichkeit des Fluges

6

Freundlich

Schnelle und effiziente Prozesse

Kompetent Genau Frühzeitiges informieren der Passagiere 7

Freundlich

Gepflegt Sauber 8

Freundlich

Genügend Sitzmöglichkeiten Sauber Gute Verpflegungsmöglichkeiten Breites Zeitungsangebot Saubere Toiletten Angenehme Atmosphäre

Pünktlichkeit des Fluges

322

Studie 1: Qualitative Expertenbefragung

(7) Centerbetriebsqualität Frage: Welche weiteren Merkmale spielen eine Rolle neben den Kontaktpunkten? Nr. Qualitätsmerkmale des Centerbetriebs 1

Pünktlichkeit der Flüge Vielfalt der Flugverbindungen, d.h., innerhalb Deutschlands, Europas und Übersee Häufigkeit der Flugverbindungen Gutes Internetangebot des Flughafens, das benutzerfreundlich dargeboten wird Gute Parkmöglichkeiten in der Nähe des Flughafens Gewünschte Fluggesellschaften bzw. Allianzen vertreten Gute Erreichbarkeit des Flughafens mit Pkw und öffentlichen Verkehrsmitteln

2

Gute Erreichbarkeit mit dem Pkw Gutes Parkplatzangebot Gute Anbindung mit öffentlichen Verkehrsmitteln

3

Großzügiges Flughafengebäude Gute Erreichbarkeit mit dem Pkw Gute Beschilderung zum Flughafen Gutes Parkplatzangebot in der Nähe Gute Anbindung mit öffentlichen Verkehrsmitteln Vielfältiger Geschäftemix Einfache Orientierung innerhalb des Flughafens Ticketschalter sind leicht zu finden Genügend sanitäre Anlagen Saubere sanitäre Anlage

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

323

Nr. Qualitätsmerkmale des Centerbetriebs 4

Freundliches Ambiente Gute Parkmöglichkeiten Vielfältige Einkaufsmöglichkeiten Kurze Wege innerhalb des Flughafens Flugplanqualität, d.h., vielfältige und häufige Flugverbindungen Präsenz verschiedener Flugallianzen Unterschiedliche Restaurants und Einkaufsmöglichkeiten Sauberkeit des Flughafens Funktionierende Technik Anpassung an Passagiere mit besonderen Bedürfnissen

5

Vielfältige Gastro- und Shopping-Einrichtungen Gute Wegweisung innerhalb des Flughafens Gutes Leitsystem zum Flughafen Kurze Wege innerhalb des Flughafens Ausreichend Parkmöglichkeiten Gutes Flugangebot, d.h., gewünschte Ziele und Häufigkeit der Verbindungen Großzügig gestaltetes Gebäude Ansprechende Architektur des Gebäudes Gute Lichtverhältnisse Gute Luftqualität Angenehme Temperatur Angenehmer Geräuschpegel

6

Gute Verkehrsanbindung zum Flughafen mit Pkw und öffentlichen Verkehrsmitteln Angenehme Atmosphäre im Flughafen Gut aufeinander abgestimmtes und vielfältiges Gesamtangebot, d.h. Einkaufsmöglichkeiten, Restaurants Gute Beschilderung innerhalb des Flughafens Gutes Informationsangebot des Flughafens auf den Internetseiten Gute Sicherheitsvorkehrungen

324

Studie 1: Qualitative Expertenbefragung

Nr. Qualitätsmerkmale des Centerbetriebs 7

Gute Erreichbarkeit mit Pkw und öffentlichen Verkehrsmitteln Gute Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln Ausreichend Parkplätze Geringe Parkgebühren Gute Atmosphäre Einfach zurechtzufinden im Flughafen, d.h. übersichtliche Anordnung Gute Beschilderung im Flughafengebäude Vielzahl an Einkaufsmöglichkeiten Gute Abstimmung der Angebote untereinander Sinnvolle Trennung in Raucher- und Nichtraucherzonen Sauberkeit des Flughafens

8

Angenehme Atmosphäre des Flughafens Ansprechende Architektur des Gebäudes Sauberkeit des Flughafens Vielzahl an Flugverbindungen Häufigkeit der Verbindungen Kurze Wege innerhalb des Flughafens Gute Orientierungsfähigkeit -> klare Struktur des Flughafens Gute Beschilderung im Gebäude Gute Lichtverhältnisse Schnelle Umsteigezeiten

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

325

Anhang 2 Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Anhang 2.1 Gesprächsleitfaden für die Passagierinterviews Interviewthema:

Qualitätsmerkmale eines Dienstleistungscenters am Beispiel Flughafen

Ziel des Passagierinterviews Gewinnung von Erkenntnissen zu relevanten Qualitätsmerkmalen an unterschiedlichen Kontaktpunkten innerhalb des Dienstleistungscenters „Flughafen“ sowie Identifikation von Qualitätsmerkmalen, die die Qualität des Dienstleistungscenters an sich bestimmen. Struktur des Gesprächsleitfadens (A)

Akquisition des Gesprächspartners

(B)

Durchführung des Interviews

(C)

Beendigung des Gesprächs

Phase

Interviewer

A

Akquisition eines Gesprächspartners

1

Guten Tag! Mein Name ist (Name des Interviewers) und ich bin Doktorandin an der Universität Basel.

Vorstellen der Interviewerin

2

Das Flughafenmanagement, unterstützt durch die Universität Basel, ist bemüht, den Flughafen Basel-Mulhouse für Sie attraktiver zu gestalten.

Beschreibung der Zielsetzung des Interviews

Im Rahmen eines Dissertationsprojektes an der Universität Basel führen wir hierzu eine Passagierbefragung durch. Ziel ist, das Leistungsangebot besser auf die Bedürfnisse der Passagiere abzustimmen. Hierzu brauchen wir Ihre Mithilfe!

Zielsetzung

326

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Phase

Interviewer

A

Akquisition eines Gesprächspartners

3

Wären Sie bereit, an dieser Befragung teilzunehmen? Ihre sämtlichen Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt.

Zielsetzung

Frage nach der Bereitschaft, am Interview teilzunehmen Vertraulichkeitsversprechen

B

Durchführung des Interviews nach Zusage

5

Zunächst würde mich interessieren, welche einzelnen Schritte Sie durchlaufen haben, seit Sie am Flughafen eingetroffen sind?

Erfassung der Kundenkontaktpunkte (KKP) und Aufzeichnung entsprechend der Reihenfolge der Leistungsinanspruchnahme in Form eines Blueprint aus Kundensicht.

5

Welcher dieser Punkte sind für Sie von besonderer Bedeutung?

Identifikation der zentralen KKP

6 a)

Lassen Sie uns die einzelnen Punkte, die Sie gerade erwähnt haben, kurz durchgehen. Beginnen wir mit dem ersten Kontaktpunkt, den Sie genannt haben, dem XXX.

Interview zum KKP 1

6 b)

Wenn Sie sich an den XXX zurückerinnern,

Warm-up-Fragen zur Identifikation von Critical Incidents am KKP 1

Was ist Ihnen besonders positiv aufgefallen? Was ist Ihnen besonders negativ aufgefallen? Was wäre Ihnen lieber gewesen? Haben Sie einen Verbesserungsvorschlag, z.B., wie wird das an anderen Flughäfen gemacht?

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Phase

Interviewer

B

Durchführung des Interviews nach Zusage

6 c)

Hauptfrage: Wenn Sie jetzt noch einmal überlegen, was wäre für Sie für einen besonders guten XXX wichtig? Was sind für Sie Hinweise für eine gute Qualität des XXX?

327 Zielsetzung

Identifikation von Qualitätsmerkmalen für den KKP 1

Nachfragen, falls ein Aspekt (Interaktion mit dem Personal, Umfeld; Ergebnis) nicht genannt wurde Was ist für Sie bzgl. des Personals am XXX von Bedeutung? Einstellung des Personal? Verhalten des Personals? Fähigkeiten/Kenntnisse des Personals? Kommunikation mit dem Personal? usw. Wenn Sie an das Umfeld des XXX, was ist für Sie da besonders wichtig? Einrichtung/physisches Umfeld? Atmosphäre? Symbole und Zeichen, die mit dem Service im Zusammenhang stehen? Anwesenheit anderer Personen? usw. Gibt es etwas im Anschluss an den Kontaktpunkt XXX, das für Sie eine große Rolle gespielt hat? Wartezeit/Schnelligkeit/Pünktlichkeit? Verlässlich/Zuverlässig? Entspricht Erwartungen? Vertrauenswürdig/Sicher? Gefühlseindruck/Stimmung? usw. 7 a-c)

Kommen wir zum zweiten Punkt, den Sie genannt haben, dem XXX usw.

Wiederholung der Fragen 7a-c) für alle weiteren genannten Kontaktpunkte.

328

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Phase

Interviewer

Zielsetzung

B

Durchführung des Interviews nach Zusage

8

Wonach beurteilen Sie die Gesamtqualität des Flughafens? Nach der Qualität der einzelnen Kontaktpunkte, die wir gerade besprochen haben? (Servicepartnerqualität)

Identifikation des Zusammenhangs zw. Qualität der Kontaktpunkte und Qualität der Infrastruktur des Flughafens

Wie sieht es mit der Infrastruktur (wie z.B. Erreichbarkeit, Gebäude, Ausstattung) aus, die Ihnen der Flughafen bietet? (Centerqualität) Beurteilen Sie dabei die Infrastruktur für sich extra? Oder fließt die Beurteilung der Infrastruktur direkt in Ihr Gesamtqualitätsurteil mit ein? C

Beendigung des Gesprächs

8

Vielen Dank für das Gespräch! Sie haben mir sehr geholfen.

Dank und Verabschiedung

Ich wünsche Ihnen noch einen schönen Tag!

Anhang 2.2 Verzeichnis der Passagiergespräche im Wartebereich Nr.

Datum

Uhrzeit

Geschlecht

Kundengruppe

Ort der Befragung

1

26.01.05

10:05 – 10:30 Uhr

Frau

Linie

Internationaler C, PK, SE, S, G, W Wartebereich

2

26.01.05

10:36 – 11:00 Uhr

Frau

Linie

Internationaler C, PK, SE, S, G, W Wartebereich

3

26.01.05

11:04 – 11:28 Uhr

Mann

Linie

Internationaler C, PK, SE, S, G, W Wartebereich

4

26.01.05

11:36 – 12:02 Uhr

Frau/ Mann

Charter

Internationaler C, PK, SE, S, G, W Wartebereich

5

26.01.05

12:10 – 12:30 Uhr

Mann

Linie

Internationaler C, PK, SE, S, W Wartebereich

Kontaktpunkte abgefragt

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

329

Nr.

Datum

Uhrzeit

Geschlecht

Kundengruppe

Ort der Befragung

6

26.01.05

13:32 – 13:58 Uhr

2 Männer

Linie

Internationaler C, PK, SE, G, W Wartebereich

7

26.01.05

14:03 – 14:44 Uhr

Frau

Linie

Internationaler C, PK, SE, W Wartebereich

8

27.01.05

9:59 – 10:34 Uhr

Mann

Charter

Internationaler C, PK, SE, S, W Wartebereich

9

27.01.05

10:40 – 11:01 Uhr

Frau

Linie

Internationaler C, PK, SE, S, G, W Wartebereich

10

27.01.05

11:10 – 11:26 Uhr

2 Frauen

Charter

Internationaler C, PK, SE, S, G, W Wartebereich

11

27.01.05

11:38 – 12:07 Uhr

Frau

LowCost

Internationaler C, PK, SE, G, W Wartebereich

12

27.01.05

12:11 – 12:36 Uhr

Frau

LowCost

Internationaler C, PK, SE, S, W Wartebereich

13

27.01.05

13:45 – 14:23 Uhr

Mann

LowCost

Internationaler C, PK, SE, S, G, W Wartebereich (Low-CostGate)

14

28.01.05

13:26 – 14:17 Uhr

Mann

Linie

SchengenWartebereich

15

28.01.05

14:33 – 14:53 Uhr

Frau

LowCost

Internationaler C, PK, SE, S, W Wartebereich (Low-CostGate)

16

28.01.05

15:00 – 16:39 Uhr

3 Männer

LowCost

Internationaler C, PK, SE, G, W Wartebereich

Kontaktpunkte abgefragt

C, PK, SE, G, W

Legende: C = Check-in, PK = Passkontrolle, SE = Security, S = Shopping, G = Gastronomie, W = Wartebereich

330

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Anhang 2.3 Darstellung ausgewählter Antworten der qualitativen Passagierbefragung (1) Kontaktpunkt „Check-in“ Frage: Was ist Ihnen positiv aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Der Weg vom Bus bis zum Check-in ist kurz und gut ausgeschildert Es gab keine Schlange am Check-in und ich bin schnell an die Reihe gekommen

2

Es ging sehr schnell

3

Die Dame am Check-in war freundlich Es gab keine Warteschlange und damit auch keinen Andrang vor den Schaltern

4

Die Dame am Check-in-Schalter war sehr freundlich Sie sprach sehr gut Englisch Sie hat angeboten, das Gepäck gleich durchzuschicken bis zum Zielflughafen

5

Das Bodenpersonal war sehr freundlich und hilfsbereit Ich musste nicht lange anstehen

6

Wir sind sofort drangekommen

7

Ich wurde sehr freundlich behandelt und musste nicht lange warten

8

Die Warteschlange vor dem Schalter war nicht sehr lang Die Dame am Schalter war freundlich und machte einen kompetenten Eindruck Das Einchecken ging insgesamt sehr schnell

9

Das Personal hat sehr kompetent auf Fragen und Wünsche reagiert Übergepäck würde ohne Aufpreis durchgelassen Das Personal war ausgesprochen freundlich

10

Das Personal war freundlich

11

Check-in ist sehr zügig gegangen

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Nr.

Aussagen

12

Es gab genügend offene Schalter

331

Die Frau am Schalter war freundlich und hilfsbereit 13

Es ging sehr schnell Mitarbeiterin war freundlich

14

Alles hat sehr gut geklappt und ging sehr zügig

15

Es ging ausgesprochen schnell Hatte keine Schwierigkeiten

16

Es gibt kein Gewichtslimit auf Handgepäck bei EasyJet Die Frau war freundlich Es ging alles sehr schnell

Frage: Was ist Ihnen negativ aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Der Diskretionsabstand wird vielfach nicht eingehalten Die Schalter sind sehr hoch. Ich musste mich sehr recken, um mich mit der Person hinter dem Schalter gut unterhalten zu können.

2

Keine Aussage

3

Keine Aussage

4

Der Check-in Schalter war nicht leicht zu finden, da die Schilder einem nicht direkt auffallen.

5

Die Schalter sind sehr eng beieinander. Man hat das Gefühl, dass alles sehr gedrängt ist.

6

Keine Aussage

7

Die Atmosphäre in der Check-in-Halle ist bedrückend. Außerdem macht sie einen sehr veralteten Eindruck.

8

Die Halle machte einen sehr traurigen Eindruck durch die engen Räumlichkeiten und das schlechte Licht

332

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Aussagen

9

Ich musste einige Zeit anstehen und es ging nicht vorwärts Die Frau an dem Nachbarschalter schien effizienter zu sein

10

Halle hat eine drückende, sterile Atmosphäre Die Schalter wurden erst relativ spät geöffnet, wir konnten das Gepäck nicht früher loswerden

11

Keine Aussage

12

Die Halle ist nicht schön. Sie macht einen renovierungsbedürftigen Eindruck.

13

Wenn man anstehen muss, ist es sehr eng, weil die Schlangen sehr nahe beieinander sind

14

Die Atmosphäre ist kalt und grau und macht einen unangenehmen Eindruck

15

Kein Aussage

16

Die Frau am Schalter hat uns falsche Informationen über die Verspätung der Maschine gegeben – statt 30 Minuten war die Maschine 90 Minuten verspätet.

Frage: Haben Sie Verbesserungsvorschläge? Nr.

Aussagen

1

Vielleicht könnte man den Diskretionsabstand vergrößern und durch eine bunte Bodenwelle genauer kenntlich machen Schalter in geringerer Höhe einbauen. Das würde die Kommunikation mit dem Personal erleichtern.

2

Keine Aussage

3

Keine Aussage

4

Wasserfontänen oder Wasserspender, an denen sich die wartenden Passagiere bedienen können

5

Schalter sollten modernisiert werden Es sollte mehr Platz zwischen den Schaltern sein, damit das Ganze einen großzügigeren Eindruck macht und die Gänge zwischen den anstehenden Passagieren breiter werden. So müssen sich die Personen, die mit dem Check-in fertig sind, sich auch nicht durch die anstehenden Personen drängeln, um vom Schalter wegzukommen.

6

Keine Aussage

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

333

Nr.

Aussagen

7

Man sollte die Halle renovieren und mehr natürliches Licht in die Halle lassen, damit die Atmosphäre freundlicher wird

8

Die Gepäckwagen, die in der Eingangshalle herumstehen, tragen zur beengten Atmosphäre bei. Man sollte sie schneller zusammenstellen und zur Seite räumen, damit mehr Platz entsteht.

9

Kein Aussage

10

Die Schalter früher öffnen, damit man ohne Gepäck im Flughafen bummeln kann Blumen/Pflanzen – auch unechte – würden die Atmosphäre freundlicher machen

11

Keine Aussage

12

Halle erneuern – vielleicht reicht auch nur renovieren

13

Andere Art anzustehen, wäre besser. Eine Warteschlange, die mit Bändern – wie in einem Freizeitpark – in Schlangenlinien geführt wird. Am Ende teilt sich diese Schlange auf die einzelnen Schalter auf.

14

Das Aufstellen von Pflanzen könnte die Halle freundlicher wirken lassen.

15

Keine Aussage

16

Keine Aussage

Aussagen zu Qualitätsmerkmalen am Check-in Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Freundlich

Funktionell eingerichtet

Geringe Wartezeit

Mehrere Sprachen sprechen

Gut Beschilderung zum Check-in

Gepäck wird richtig verschickt

Gepflegtes Äußeres haben Kompetent sein Engagiert

Gewünschten Sitz bekommen

334

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

2

Freundlich

Moderne, funktionelle Einrichtung

Keine Aussage

Hilfsbereit Professionell

Genügend Platz für die wartenden Passagiere

Auftretende Probleme schnell lösen Unterschiedliche Sprachen sprechen, um sich einfach unterhalten zu können 3

Freundlich

Moderne Einrichtung

Keine Wartezeit

Den Passagier begrüßen und sich vorstellen

Technik funktioniert

Angenehmes Erlebnis einzuchecken

Keine Aussage

Angenehmes Erlebnis

Kompetent Hilfsbereit, wenn Probleme auftreten, Klare und Korrekte Informationen über den Flug geben 4

Freundlich Mehrere Sprachen sprechen und auch verstehen

Gewünschten Sitz bekommen

Korrekte Informationen über den Flug geben Kompetenten Eindruck machen 5

Freundlich

Moderne Ausstattung

Schnell gehen

Kompetent/professionell

Gutes Platzangebot

Ein Gefühl über das Land vermitteln, in dem man sich befindet (hier: „Swiss feeling“)

Attraktiv Ansprechend gekleidet Ohne zu Fragen Informationen über den Flug geben Englisch sprechen

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

335

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

6

Freundlich

Genügend Platz

Geringe Wartezeit

Moderne und ansprechende Einrichtung

Schnell gehen

Zuvorkommend und bemüht Englisch sprechen Kompetent/professionell Auftretende Probleme (z.B. verpasster Flug) werden gut gehandhabt Diskretionsabstand 7

Freundlich Engagiert Englisch, Deutsch und Französisch sprechen

8

Freundlich Kompetent Vielsprachig Nette Begrüßung der Passagiere, damit man sich willkommen fühlt

Keine Probleme mit der Technik

Klare Beschilderung zum Check-in Optisch ansprechende Gestaltung

Geringe Wartezeit/schnell Stressfreies Erlebnis, d.h., möglichst ohne Probleme

Moderne Einrichtung

Verlässlich 9

Freundlich

Genügend Platz

Effizient

Hell und freundliche Einrichtung

Kompetent

10

Das bekommen, was ich mir wünsche (Plätze) Geringe Wartezeit

Auf Wünsche eingehen

Optisch ansprechende Einrichtung

Gefühl, in guten Händen zu sein

Freundlich

Helles, freundliche Umfeld

Schnell/nicht warten müssen

Effizient Kontakt zum Passagier herstellen Passagier persönliche Aufmerksamkeit widmen

336

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

11

Freundlich

Gute Beschilderung zum Check-in

Schnell/keine Wartezeit

Freundlich

Moderne Schalter

Schnell

Zuvorkommend

Saubere Halle

Angenehmes Gefühl

Auf Wünsche eingehen

Genügend Platz

Serviceorientierte Einstellung

Möglichst angenehm

Sprache des Passagiers sprechen Auf die Bedürfnisse des Passagiers eingehen Kompetent Attraktiv Klare Auskunft auf Fragen geben Zuverlässig 12

Verlässlicher Service 13

Freundlich

Sauber

Schnell

Effizient

Genügend Platz für die Wartenden

Angenehmes Erlebnis, d.h., alles sollte gut klappen

Informationen geben, die mann braucht

14

Moderne Einrichtung

Nett angezogen

Ausreichend Sitzplätze

Gute Sprachkenntnisse

Sauber

Keine Aussage

Klare Informationen, wohin Warmes, angenehmes man gehen muss Umfeld

15

Effizient

Genügend Schalter

Freundlich lächeln

Ruhig

Englisch sprechen

Genügend Platz für die Wartenden Kurzer Weg zum Gate

Kurze Wartezeit

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

337

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

16

Freundlich

Keine Aussage

Keine Warteschlange/zügig vorwärts gehen

Hilfsbereit effizient

(8) Kontaktpunkt „Passkontrolle“ Frage: Was ist Ihnen positiv aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Ich musste nicht anstehen – es gab keine Schlange

2

Keine Aussage

3

Keine Aussage

4

Die Passkontrolle ging sehr zügig

5

Ging ausgesprochen schnell

6

Beamter war höflich und freundlich Die Passkontrolle an sich ging schnell

7

Ich musste nicht anstehen – es gab keine Schlange

8

Es ging schnell

9

Keine Aussage

10

Keine Aussage

11

Es ging schnell – ich musste nicht warten

12

Keine Aussage

13

Es ging schnell, da ich nicht anstehen musste

14

Keine Aussage

15

Alles hat reibungslos funktioniert

16

Keine Aussage

338

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Frage: Was ist Ihnen negativ aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Keine Aussage

2

Der Beamte war nicht freundlich Es ist sehr eng, wenn viele Leute auf die Abfertigung warten Es ist meist unangenehm warm

3

Ich war sehr schnell durch die Passkontrolle

4

Unsere Pässe sind überhaupt nicht gründlich angesehen worden

5

Keine Aussage

6

Keine Aussage

7

Meine Papiere sind nicht ordentlich kontrolliert worden

8

Es ist alles sehr gedrängt und Macht einen sehr alten Eindruck

9

Der Durchgang ist sehr eng und macht einen provisorischen Eindruck Die Menschen stauen sich von der Sicherheitskontrolle zurück bis an die Passkontrolle nach draußen

10

Wir sind ganz schnell durchgekommen

11

Keine Aussage

12

Der Mann war unfreundlich Das Umfeld ist hässlich und sehr nüchtern

13

Die Umgebung macht einen sehr unfreundlichen Eindruck. Die Einrichtung ist alt und nicht gepflegt.

14

Keine Aussage

15

Keine Aussage

16

Es ist alles sehr gedrängt Die Einrichtung ist sehr alt Der Beamte hat sich unsere Pässe gar nicht angesehen

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

339

Frage: Haben Sie Verbesserungsvorschläge? Nr.

Aussagen

1

Keine Aussage

2

Die Anordnung sollte großzügiger sein. Durch eine Modernisierung sollte für diesen Bereich mehr Platz geschaffen werden.

3

Keine Aussage

4

Der Passbeamte sollte auf Augenhöhe mit dem Passagier sein, damit man nicht ein minderwertiges Gefühl hat

5

Keine Aussage

6

Keine Aussage

7

Die Beamten sollten sich die Zeit nehmen, die Papiere ordentlich zu kontrollieren.

8

Der Bereich sollte modernisiert werden

9

Entsprechend der neuen Halle umgestalten Der Passagier sollte sich bei der Kontrolle auf Augenhöhe mit dem Kontrolleur befinden

10

Keine Aussage

11

Keine Aussage

12

Nur freundliche Beamte einsetzen Die Umgebung um die Passkontrolle erneuern, damit ein netterer Eindruck entsteht

13

Dieser Bereich sollte dringend modernisiert und umgebaut werden.

14

Keine Aussage

15

Keine Aussage

16

Dieser Bereich sollte entsprechend dem bereits renovierten Teil des Flughafens umgebaut werden Bei Andrang einen weiteren Schalter öffnen, damit man nicht lange anstehen muss

340

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Aussagen zu Qualitätsmerkmalen an der Passkontrolle Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Seriös

Keine Aussage

Geringe Wartezeit

Freundlich

Sicher fühlen

Gründlich/genau kontrollieren Diskret vorgehen Faire Behandlung der Passagiere 2

Freundlich Kompetent

Helles und freundliches Umfeld

Schnell gehen

Genügend Platz pro Passagier an der Passkontrolle

Keine Aussage

Moderne Einrichtung

Sicher fühlen

Keine Aussage

Keine Aussage

Optisch ansprechendes Umfeld

Zügig gehen

Mehrere Sprachen sprechen 3

Freundlich Professionell

Möglichst angenehm und stressfrei

Mehrere Sprachen sprechen Passagier begrüßen oder verabschieden 4

Gründlich Kompetent/professionell Freundlich Sprachen sprechen

5

Keine Aussage

6

Freundlich Höflich Kompetent Seriöse Ausstrahlung

7

Korrekt arbeiten Sprachen sprechen Freundlich

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Nr.

Personal

8

Keine Aussage

9

Freundlich Kompetent

341

Umfeld

Ergebnis

Optisch ansprechende Einrichtung

Schnell Sicher fühlen

Menschenkenntnis besitzen Sympathisch wirken Angenehmes äußeres Erscheinungsbild 10

Keine Aussage

11

Keine Aussage

12

Freundlich

Angenehme Atmosphäre

Schnell

Kompetent

Optisch ansprechend

Angenehm und stressfrei

Moderne Einrichtung

schnell

Keine Aussage

Kurze Wartezeit

Keine Aussage

Schnell

Diskret Engagiert 13

Freundlich Kompetent Engagiert bei der Sache

14

Keine Aussage

15

Kompetent Freundlich

16

Effizient Einen willkommen heißen oder verabschieden

Möglichst angenehm

342

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

(9) Kontaktpunkt „Security“ Frage: Was ist Ihnen positiv aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Es gab keine Warteschlange

2

Die Mitarbeiter waren hilfsbereit Die Sicherheitskontrolle ging sehr schnell

3

Die Sicherheitskontrolle ging sehr zügig Die Mitarbeiter waren ausgesprochen hilfsbereit Persönliche Gegenstände werden mit Respekt behandelt

4

Die Sicherheitskontrolle ging sehr schnell Die Personen an der Sicherheitskontrolle waren freundlich

5

Die Mitarbeiter waren freundlich und hilfsbereit

6

Keine Aussage

7

Die Sicherheitskontrolle ging sehr schnell Die Mitarbeiter haben einen freundlich begrüßt

8

Das Personal war sehr freundlich Es ging sehr schnell

9

Keine Aussage

10

Keine Aussage

11

Es ging sehr schnell

12

Es ist ordentlich und gründlich kontrolliert worden

13

Die Mitarbeiter waren sehr höflich und hilfsbereit Alles ging recht schnell und unkompliziert

14

Es gab keine langen Wartezeiten

15

Die Sicherheitskontrolle ging sehr schnell

16

Keine Aussage

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

343

Frage: Was ist Ihnen negativ aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Das Personal hat sich unterhalten und nicht richtig auf den Monitor geschaut. Man hatte den Eindruck als sei zu viel Personal an der Sicherheitskontrolle und die Mitarbeiter würden sich langweilen

2

Keine Aussage

3

Der Zugang zur Sicherheitskontrolle ist viel zu eng Sind mehrere Flüge zur gleichen Zeit, kommt es zu einer Verstopfung und die Passagiere stehen bis in die Check-in Halle an

4

Die Person hinter dem Bildschirm hat das durchlaufende Gepäck nicht ordentlich angesehen

5

Die Schlange war ausgesprochen lang und es ging nur sehr langsam vorwärts

6

Mein Taschenmesser in der Aktentasche ist bei der Sicherheitskontrolle nicht aufgefallen

7

Man steht sehr gedrängt vor der Sicherheitskontrolle Um die eigenen Sachen wieder anzuziehen und das Gepäck vom Band zu nehmen, ist viel zu wenig Platz. Es steht bereits die nächste Person hinter einem bevor man fertig ist. Man hat das Gefühl, wie an einer Supermarktkasse zu stehen und nicht schnell genug den Einkauf einpacken zu können. Die Rolltreppe hat nicht funktioniert

8

Der Aufgang nach der Sicherheitskontrolle ist sehr steil Die Sicherheitsuntersuchung in der Kabine war sehr unangenehm Man muss sich sehr beeilen, um die eigenen Sachen wieder an sich zu nehmen – man fühlt sich sehr gehetzt

9

Die Atmosphäre ist sehr ungemütlich. Man fühlt sich sehr gedrängt oder besser noch eingezwängt.

10

Die Mitarbeiterin hat sich korrekt verhalten, war aber überhaupt nicht freundlich Sie hat nicht einmal gelächelt

11

Die Nagelschere wurde nicht im Rucksack gefunden

12

Die Handhabung mit den Schalen, in die man die persönlichen Dinge legen muss, scheint sehr umständlich

13

Die Atmosphäre ist sehr dunkel und unfreundlich

344

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Aussagen

14

Die Maschinen sind sehr sensitiv. Tablettenverpackungen haben den Alarm ausgelöst

15

Die Mitarbeiter haben sich miteinander unterhalten und den Passagieren nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt. Man hatte das Gefühl, dass sie nicht mit voller Aufmerksamkeit dabei sind Sie waren nicht freundlich und haben auch nicht gelächelt

16

Das Band ist viel zu kurz. Man hat viel zu wenig Zeit, seine Sachen wieder einzusammeln Es gibt keine klaren Informationen, was man tun soll – weder auf Schildern noch durch das Personal Ich bin nicht kontrolliert worden, obwohl der Alarm ausgelöst wurde. Bei dem Andrang konnten die Mitarbeiter gar nicht genau zuordnen, wer für den Alarm verantwortlich war Die Warteschlange ging bis hinter die Passkontrolle Da der Platz so eng ist und sich leicht eine Schlange bildet, besteht großer Druck für die Mitarbeiter, schnell zu arbeiten. Dies geht auf Kosten der Gründlichkeit Das Umfeld ist grau und wenig ansprechend

Frage: Haben Sie Verbesserungsvorschläge? Nr.

Aussagen

1

Personal ersetzen durch Tafeln oder Monitore, die genau beschreiben, was passiert und was man tun sollte, z.B., Mantel ausziehen, Schlüssel aus der Tasche nehmen (...)

2

Keine Aussage

3

Briefumschläge für Dinge, wie z.B. eine Nagelschere, die man abgeben muss, damit man sich diese Sachen per Post nachschicken lassen kann

4

Keine Aussage

5

Man sollte die Sicherheitskontrolle anders organisieren. Durch Piktogramme könnte den Passagieren gezeigt werden, was sie machen können, um die Sicherheitskontrolle für sich und anderer angenehmer zu gestalten

6

Gründlicher Kontrollieren und sich für jeden Passagier Zeit nehmen

7

Zwischen den einzelnen Passagieren sollte ein bisschen Luft sein, wenn man sie durch den Scanner schickt. So kann auch besser zugeordnet werden, welche Dinge zu wem gehören, und man hat genügend Zeit, seine eigenen Sachen zu nehmen

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

345

Nr.

Aussagen

8

Man sollte vorher schon mal anzeigen oder ansagen, was man tun sollte, damit es einfacher und schneller geht.

9

Genauso wie die Passkontrolle modernisieren und beim Umbau mehr Platz einplanen

10

Personal sollte in dieser unangenehmen Situation viel charmanter sein und freundlich auf die Passagiere zugehen

11

Eine weitere Sicherheitskontrolle, damit man, wenn mehr Andrang ist, nicht so gedrängt anstehen muss

12

Optisch ansprechender, d.h., schönere Räumlichkeiten für die Sicherheitskontrolle, die mehr Platz bieten

13

Man sollte diesen Bereich modernisieren

14

Die Scanner so einstellen, dass das richtige Maß an Sicherheit erreicht wird. Es sollte nicht bei jeder Kleinigkeit ein Alarm ausgelöst werden Kabinen für die Personenuntersuchung, damit es diskreter ist

15

Die Mitarbeiter sollten sich bemühen, einen freundlichen und hilfsbereiten Eindruck zu machen und sich um jeden Passagier kümmern

16

Die Sicherheitskontrolle sollte neu gestaltet werden, um die beschriebenen Probleme zu vermeiden Es sollten genügend Personen da sein, um die Passagiere zu untersuchen, d.h., in Stoßzeiten mehr Mitarbeiter und wenn weniger Passagiere da sind, weniger Mitarbeiter.

Aussagen zu Qualitätsmerkmalen der Security Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Kompetent

Funktionelle Einrichtung

Sicher fühlen

Zuvorkommend

Moderne Einrichtung

Schnell gehen

Zurückhaltend Diskret Aufmerksam Englisch sprechen Vertrauenserweckend Fair, korrekt behandelt

346

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

2

Nett/freundlich

Genügend Platz

Hilfsbereit

Helles und freundliches Umfeld

Möglichst stressfreie Kontrolle

Verschiedene Sprachen sprechen

Sich hinterher sicher fühlen

Gründlich arbeiten 3

Genau und gründlich

Schnell gehen

Moderne Technik

Konzentriert bei der Sache Relaxte Atmosphäre

Keine Warteschlange -> ausreichende Zahl an Mitarbeitern

Freundlich Verschiedene Sprachen sprechen Kompetent Respektvolle Behandlung des Passagiers und seiner persönlichen Sachen 4

Gründlich

Moderne Einrichtung

Sich hinterher sicher fühlen

Freundlich

Moderne Technik,

Stressfrei

Klare Anweisungen geben, was wie gemacht werden soll

genügend Platz für die Passagiere

Sicher fühlen

Keine Aussage

Möglichst stressfrei ablaufen

Kompetent Freundlich 5

Schnell gehen

Diskret Höflich Positive Einstellung, falls etwas erneut kontrolliert werden muss 6

Höflich Freundlich Gründlich Klare und bestimmte Anweisungen geben Englisch sprechen

Sicher fühlen Verhältnismäßig schnell gehen

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

347

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

7

Freundlich

Diskretionsabstand

Schnell gehen

Gründlich

Genügend Platz pro Person Persönliche Dinge nicht beschädigt, Modern und großzügig z.B. Filmmaterial angelegt

Kompetent Effektiv Ihre Aufgabe ernst nehmen und engagiert bei der Sache sein Jeder Person einzeln Aufmerksamkeit widmen Persönliche Gegenstände mit Respekt behandeln 8

Diskret vorgehen

Hell

Freundlich

Freundlich

Engagiert

Moderne Technik

Vertrauenserweckend aussehen

Aufklärung über die Technik in Form von Schautafeln, z.B., dass ein Film in einer Kamera nicht beschädigt wird

Klare Informationen bzw. Anweisungen geben

Möglichst stressfrei, nicht hetzen müssen

Mehrere Sprachen sprechen Sich Zeit für jeden Passagier nehmen Zuverlässig Gründlich 9

Kompetent Freundlich Gründlich

Optisch ansprechend gestaltet

Sicher fühlen Relativ zügig gehen

348

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

10

Freundlich

Keine Aussage

Schnell gehen

Korrekt arbeiten

Sicher fühlen

Gründlich kontrollieren Wachsam sein Jedem Passagier persönliche Aufmerksamkeit widmen 11

Freundlich

Optisch ansprechend

Angenehm

Kompetent

Zuverlässige moderne Geräte

Möglichst wenig Stress

Verschiedene Sprachen sprechen Diskret vorgehen

Beschilderung mit Informationen über die Vorgehensweise

Gefühl, dass ordentlich kontrolliert wurde Schnell gehen

Sympathisch Gründlich 12

Gründliche Kontrolle

Attraktives Umfeld

Nur geringe Wartezeiten

Sympathisch

Gute Beschilderung

Angenehme Vorgehensweise

Freundlich

Modernes Umfeld

Sicher fühlen

Effizient

Genügend Platz

Verständnisvoll mit Kindern

Modern und funktionierende Technik („die Beste“)

Ordentlich gekleidet

Beschilderung mit Informationen über die Vorgehensweise

Das Vorgehen klar erläutern 13

Professionell Höflich 14

Verschiedene Sprachen Sprechen Diskretion bzgl. der Gegenstände, die man dabei hat (z.B. Medikamente, die nicht jeder sehen soll) Privatsphäre wahren

Keine Aussage

Keine Aussage

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

349

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

15

Aufmerksam

Genügend Platz

Keine Aussage

Angenehme Atmosphäre

Wenig Irritationen

Freundlich Ausreichende Anzahl an Personal 16

Freundlich Höflich

Sicher fühlen

Respekt für die Gegenstände des Passagiers

Schnell gehen

Aufmerksam Akkurat/gründlich Sympathisch Einfühlsam Effizient Alle Passagiere gleich behandeln (unterschiedliche Standards sind verwirrend)

(10) Kontaktpunkt „Shopping“ Frage: Was ist Ihnen positiv aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Die Ware wird gut präsentiert Man kann mit Euro und mit CHF bezahlen

2

Das Geschäft ist sauber

3

Keine Aussage

4

Das Personal kennt sich mit dem Produktangebot gut aus

5

Schnelles Einkaufen möglich

6

Waren nicht in einem Shop

7

War nicht in einem Shop

350

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Aussagen

8

Schön gestaltet Waren sind gut nach Themen sortiert

9

Man kann verschiedene Kosmetika ausprobieren Ich bekomme Beratung, wenn ich sie möchte Kein Kaufzwang

10

Die unterschiedlichen Produkte werden gut präsentiert

11

War nicht in einem Shop

12

Preise sind günstig Die Kassiererin war sehr freundlich

13

Sauber Gute Ladengestaltung – die Waren werden übersichtlich präsentiert Gute Uhrenauswahl

14

War nicht in einem Shop

15

Geschäft war sauber

16

Waren nicht in einem Shop

Frage: Was ist Ihnen negativ aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Das Personal machte einen desinteressierten Eindruck Man fühlte sich etwas verlassen, da es sehr leer im Laden war

2

Keine Aussage

3

Laden ist sehr klein

4

Angebot lokaler Produkte könnte größer sein

5

Es gibt keine Zeitschriften mehr zu kaufen nach der Sicherheitskontrolle

6

Waren nicht in einem Shop

7

War nicht in einem Shop

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Nr.

Aussagen

8

Die Waren sind teuer Die Mitarbeiterinnen sind unaufmerksam, desinteressiert und machen einen unmotivierten Eindruck

9

Sehr eng und klein Produktpalette ist sehr klein Geschäfte sind nicht modern gestaltet – ein bisschen verstaubte Atmosphäre

10

Keine Aussage

11

War nicht in einem Shop

12

Keine Aussage

13

Schlechte Auswahl: Es fehlen Kameras, Telefone, CD-Player, einige Zigarettenmarken

14

War nicht in einem Shop

15

Das Parfum- und Kosmetikangebot ist nicht besonders groß

16

Waren nicht in einem Shop

Frage: Haben Sie Verbesserungsvorschläge? Nr.

Aussagen

1

Keine Aussage

2

Duty-free vergrößern, um das Angebot auszuweiten

3

Mehr Produkte anbieten

4

Größeres Angebot mit mehr lokalen Spezialitäten

5

Zeitschriften verkaufen, auch englische Zeitschriften

6

Waren nicht in einem Shop

7

War nicht in einem Shop

351

352

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Aussagen

8

Im Sicherheitsbereich kann man keine Zeitschriften mehr kaufen, das sollte geändert werden Es gibt auch keine Lebensmittel Das Personal sollte freundlich sein und bemüht Vielleicht könnte der Duty-free vergrößert werden, um ein breiteres Warenangebot anbieten zu können

9

Keine Aussage

10

Keine Aussage

11

War nicht in einem Shop

12

Es fehlen Mülleimer

13

Mehr typisch schweizerische Produkte anbieten Gleiche Produkte stärker an einem Ort konzentrieren und mit Schildern kenntlich machen Für unterschiedliche Produkte Promotions machen

14

War nicht in einem Shop

15

Mehr Produkte anbieten, insbesondere auch Kosmetika in unterschiedlichen Verpackungsgrößen Insgesamt die Produktpalette ausweiten Personal sollte einen freundlichen und hilfsbereiten Eindruck hinterlassen

16

Waren nicht in einem Shop

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

353

Aussagen zu Qualitätsmerkmalen der Shops Nr.

Personal

Umfeld/Produkte

Ergebnis

1

Freundlich

Sauber

Entspannt fühlen

Hilfsbereit bei der Beratung

Beruhigende Atmosphäre

Günstig eingekauft

Ansprechende Einrichtung

Gepflegtes Erscheinungsbild Englisch sprechen können Kompetent Gute Kenntnisse des Sortiments 2

3

Freundlich

Sauber

Keine Aussage

Hilfsbereit

Gute Warenpräsentation

Freundlich

Vielfältiges Warenangebot

Schnelle Bezahlung

Hilfsbereit

Breites Produktangebot

Keine Aussage

Freundlich

Großzügiges Geschäft

Gute Sprachkenntnisse

Gute Warenpräsentation

Freundlich

Sauber

Schnelles Bezahlen

Man findet, was man gesucht hat

Kompetent 4

5

Effizient 6

Waren nicht in einem Shop

7

War nicht in einem Shop

8

Aufmerksam

Vielfältiges Angebot

Freundlich

Großzügige attraktive Ladengestaltung

Engagiert Gute Sprachkenntnisse Auf den Kunden und seine Wünsche eingehen

Unterschiedliche Zahlungsmöglichkeiten

unterhaltsam

354

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Personal

Umfeld/Produkte

Ergebnis

9

Gute Beratung

Großzügig gestaltet

Gute Produktkenntnisse

Gute Anordnung und Präsentation der Waren

Sie hatten das, was ich mir gewünscht habe

Freundlich Nicht aufdringlich 10

Breites Angebot

Freundlich

Hell und freundlich

Nicht aufdringlich

Wohlfühlatmosphäre

Mehrere Sprachen sprechen

Genügend Platz

Keine Aussage

11

War nicht in einem Shop

12

Freundlich

Breites Produktangebot

Schnell

Kompetent

Nette/Ansprechende Warenpräsentation

„Schnäppchen-Erlebnis“

Angenehme Umgebung 13

Gute Produktkenntnisse

Moderne Einrichtung

Freundlich

Genügend Platz um herumzugehen

Nett angezogen Hilfsbereit

Gute Beleuchtung/gutes Licht

Effizient

Gemütlich

Es hat Spaß gemacht zu schauen

Zurückhaltend 14

War nicht in einem Shop

15

Freundlich Hilfsbereit Kompetent

16

Waren nicht in einem Shop

Gute Auswahl an Produkten Gute Atmosphäre

Keine Aussage

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung (11) Kontaktpunkt „Gastronomie“ Frage: Was ist Ihnen positiv aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

2

Keine Aussage

3

Das Essen schmeckt gut und ist gut angerichtet

4

Keine Aussage

5

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

6

Bedienung war freundlich

7

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

8

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

9

Keine Aussage

10

Sofortige Bedienung

11

Es dauert nicht lange, bis man die Bestellung bekommt

12

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

13

Gutes ansprechendes Design Macht eine einladenden Eindruck Freundliches Personal

14

Man bekommt meistens einen Platz

15

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

16

Keine Aussage

Frage: Was ist Ihnen negativ aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

2

Die Tische werden nicht abgeräumt Es fehlen Karten

3

Die Einrichtung ist ungemütlich

355

356

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Aussagen

4

Die Auswahl ist nicht besonders groß Das Personal ist unfreundlich

5

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

6

Die Auswahl ist ziemlich begrenzt Die Portionen sind recht klein

7

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

8

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

9

Man kann sich vielfach nicht hinsetzen Die Tische werden nicht abgeräumt Die Bedienung ist nicht freundlich Die Bedienung ist nicht effizient, d.h., nimmt nicht gleich mehrere Sachen mit, wenn sie abräumt Die Mitarbeiter sprechen vielfach kein Deutsch. Man kann sich aus diesem Grund schlecht verständigen

10

Keine Aussage

11

Schlechte Sprachkenntnisse der Mitarbeiter

12

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

13

Keine gute Auswahl an Speisen. Es gibt nicht überall etwas Warmes zum Essen

14

Die Bedienung hat ziemlich lange gebraucht, bis sie meine Bestellung entgegengenommen hat. Ich wollte schon fast wieder gehen.

15

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

16

Unhöfliches Personal. Der Mitarbeiter in der Bar wollte keine Schokolade verkaufen, obwohl er welche hatte. Nur kleine Essensauswahl Man muss lange warten, da nur eine Person hinter der Bar ist

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

357

Frage: Haben Sie Verbesserungsvorschläge? Nr.

Aussagen

1

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

2

Für jeden Platz sollte es zumindest eine Karte geben

3

Die Einrichtung angenehmer gestalten Mehr Sitzplätze

4

Das Angebot verbessern, so dass für jeden Geschmack was dabei ist Bedienung sollte freundlicher sein

5

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

6

Größere Portionen Auswahl verbessern

7

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

8

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

9

Ein Starbucks im Wartebereich einrichten

10

Angebot von Gebäck, Kuchen und Brötchen an allen Ständen, damit man nicht lange rumlaufen und suchen muss

11

Mitarbeiter einstellen, die mehrere Sprachen sprechen Einrichtung gemütlicher gestalten durch freundliche Farben und Pflanzen

12

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

13

Keine Aussage

14

Bedienung anhalten, freundlich zu sein und bei Wünschen auf den Gast einzugehen

15

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

16

Mehrere Personen, die in Stosszeiten bedienen Freundliches und höfliches Verhalten den Gästen gegenüber Das Personal sollte versuchen, auf die Wünsche der Passagiere einzugehen

358

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Aussagen zu Qualitätsmerkmalen der Gastronomie Nr.

Personal

Umfeld

1

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

2

Engagiert

Ausreichend Platz

Freundlich

Sauber

Ergebnis

Keine Aussage

Gute Auswahl an Speisen und Getränken 3

Freundlich

Gemütliche Atmosphäre

Entspannen können

Gute Auswahl Geschmacklich und von der Größe der Portionen gut 4

Freundlich

Komfortable Sitze

Engagiert

Gute Auswahl

5

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

6

Freundlich

Angenehme Atmosphäre Sauber Große Auswahl Gute Portionen Guter Geschmack

7

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

8

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

Keine Aussage

Keine Aussage

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

359

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

9

Freundlich

Ausreichend Sitzgelegenheiten

Sich erholen können

Effizient Gepflegten Eindruck machen Gute Sprachkenntnisse besitzen Engagiert und mit Freude bei der Sache sein Mit unterschiedlichen Personen umgehen können

Ausblick nach draußen

Hatten das, was ich gerne trinken/essen wollte

Sauber und gepflegt Praktische Einrichtung Optisch ansprechende Einrichtung Ruhige Atmosphäre Produkte ansprechend präsentieren Raucherecke

10

Freundlich Korrekt behandeln Gefühl für den Gast haben, z.B., will er sich unterhalten oder nicht

11

Gutes/breites Warenangebot Sauber Gemütliche Atmosphäre

Annehmlichkeit des Besuchs

Freundlich

Sauber

Keine Aussage

Bemüht um den Gast

Einladendes Umfeld

12

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

13

Freundlich

Moderne Einrichtung

Effizient

Sauber

Höflich

Gutes Licht

Nett gekleidet

Angenehme Temperatur

Verschiedene Sprachen sprechen

Gute, bequeme Stühle

Freundlich

Gute Auswahl

14

Nicht lange auf die Bedienung warten müssen

Relaxen können

Trennung in Raucher- und Nichtraucher

Sauber Ansprechend eingerichtet

Keine Aussage

360

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Personal

15

War nicht in der Bar oder in einem Restaurant

16

Freundlich Hilfsbereit Effizient Mit Freude bei der Arbeit und engagiert

Umfeld

Genügend Sitzplätze und Tische

Ergebnis

Keine Aussage

Nicht-Raucher-Zone Gute Auswahl an Speisen und Getränken Ansprechende Präsentation der Produkte

(12) Kontaktpunkt „Wartebereich“ Frage: Was ist Ihnen positiv aufgefallen? 1

Es gibt Raucherzonen

2

Keine Aussage zum Wartebereich, da das Gespräch aufgrund des Fluges abgebrochen werden musste

3

Angenehm leer

4

Die Warteräume haben sehr angenehme Lichtverhältnisse

5

Keine Aussage

6

Keine Aussage

7

Der Wartebereich ist großzügig gestaltet Gute Trennung in Raucher- und Nichtraucherbereiche Angenehmes Raumklima, es ist nie zu kalt oder zu warm

8

Man hat einen sehr schönen Blick nach draußen auf die Flugzeuge Es hat genügend Platz

9

Angenehme Atmosphäre

10

Keine Aussage

11

Es gibt genügend Sitzplätze

12

Keine Aussage

13

Keine Aussage

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Nr.

Aussagen

14

Wartebereich war sauber

361

Wartebereich ist ruhig Die Stühle sind bequem, obwohl sie ziemlich unbequem aussehen Gut klimatisiert. Die Temperatur ist sehr angenehm Die Fensterkonstruktion ist ansprechend und lässt einen gut rausschauen Die übrigen Passagiere sind sehr angenehm 15

Relativ ruhig

16

Sitze sind angenehm Es gibt ausreichend Sitzplätze

Frage: Was ist Ihnen negativ aufgefallen? Nr.

Aussagen

1

Die Atmosphäre ist sehr unruhig, viele Personen laufen an einem vorbei

2

Keine Aussage zum Wartebereich, da das Gespräch aufgrund des Fluges abgebrochen werden musste

3

Keine Aussage

4

Das Unterhaltungsangebot ist sehr beschränkt

5

Die Atmosphäre ist sehr ungemütlich. Man sitzt wie auf einem Bahnsteig – andere Menschen laufen an einem vorbei und man kommt nicht zur Ruhe.

6

Keine Aussage zum Wartebereich, da das Gespräch aufgrund des Fluges abgebrochen werden musste

7

Das Zeitschriftenangebot ist nicht besonders gut. Es ist sehr schnell sehr ausgesucht

8

Die Atmosphäre ist ungemütlich. Ich fühle mich unwohl, weil ich nicht genau die Bildschirme mit der Anzeige sehen kann und es davon nicht genug gibt.

9

Man kann im Wartebereich keine Zeitschriften mehr kaufen

10

Der Wartebereich ist ungemütlich – er hat Ähnlichkeiten mit einer Produktionshalle Man hat keine guten Möglichkeiten, Taschen in der Nähe abzustellen

362

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Aussagen

11

Die Ansagen sind schwer verständlich, da die Technik rauscht und die Personen nicht langsam und deutlich sprechen Der Ansagetext wird nicht noch mal wiederholt

12

Keine Aussage

13

Keine Aussage

14

Keine Aussage

15

Langer Weg, um in den Wartebereich zu kommen Es gibt keine Telefone, um jemand anrufen zu können Nicht genügend Sitzplätze

16

Der Wartebereich hat keinen Charakter – es fehlt das ansprechende Design Es mangelt an Unterhaltungsangeboten Es gibt keine englischen Zeitschriften im Wartebereich

Frage: Haben Sie Verbesserungsvorschläge? Nr.

Aussagen

1

Keine Aussage zum Wartebereich, da das Gespräch aufgrund des Fluges abgebrochen werden musste. Auch innerhalb eines Wartebereichs sollte es kleinere Ecken geben, die ruhiger sind als andere

2

Keine Aussage zum Wartebereich, da das Gespräch aufgrund des einsteigebereiten Fluges abgebrochen werden musste

3

Es sollte mehr Spielecken für Kinder geben, die für die Eltern oder Begleitpersonen von verschiedenen Bereichen zu beobachten sind

4

Es sollten mehr Restaurants unterschiedlicher Geschmacksrichtungen und ein Internet-Cafe geben Es könnte auch Fernsehmonitore geben, auf denen man die Nachrichten, z.B. auf Englisch, verfolgen könnte

5

Es sollte direkt am Wartebereich noch Läden geben, damit man etwas zum Essen oder zum Lesen kaufen kann und sich so ein bisschen die Zeit vertreiben kann Fernseher, um sich beim Zuschauen die Zeit vertreiben zu können

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Nr.

Aussagen

6

Ein größeres Zeitungsangebot, z.B. auch in anderen Sprachen

363

Auf den tiefen Tischen kann man nicht arbeiten. Es bietet sich an, einige der Tische durch höhere zu ersetzen, damit man daran arbeiten kann Gemütliches Restaurant, in dem man essen und sich so die Zeit vertreiben kann Anderen Teppich, der den Wartebereich heller und freundlicher wirken lässt Pflanzen könnten den Wartebereich freundlich wirken lassen 7

Keine Aussage

8

Stärkere Trennung der einzelnen Wartebereiche Aufgestellte Pflanzen könnten das Umfeld freundlicher wirken lassen Mehr Bildschirme, damit man die Anzeige besser verfolgen kann

9

Keine Aussage

10

Grünpflanzen aufstellen, um dem Raum mehr Wärme und Gemütlichkeit zu verleihen Es sollten einzelnen Sitzecken voneinander abgetrennt werden Man könnte Ablageflächen an den Sitzen für Taschen anbringen. So müsste man die Tasche nicht auf den Boden stellen und würde auch keinen weiteren Sitzplatz belegen Bilder aufhängen

11

Die Ansagen sollten öfter wiederholt werden, und das Personal sollte darauf achten, langsam und deutlich zu sprechen

12

Keine Aussage

13

Nicht genügend Sitzplätze für alle Ungemütliche Atmosphäre durch die Rot-Weißen-Bänder, die einzelne Bereiche absperren Langer Weg bis zum Wartebereich, der nicht überdacht ist

14

Es sollte mehr Bildschirme geben und vor allem Extra-Bildschirme, an denen sich Passagiere orientieren können, die spät dran sind, damit sie sich schnell zurechtfinden Falls man in ein anderes Land fliegt, sollte es Zettel geben mit Hinweisen, wie man sich in diesem Land zu verhalten hat (Do’s und Don’ts) Mehr Bildschirme, damit man immer gut über den Flug informiert ist

364

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Aussagen

15

Weg zum Wartebereich überdachen Telefone anbringen

16

Es ermöglichen, dass man als zahlender Gast in die Lounge gehen darf Zeitschriftenangebot um englische Zeitschriften erweitern Raucherzonen einrichten – vielleicht sogar an der Luft einrichten

Aussagen zu Qualitätsmerkmalen im Wartebereich Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

1

Klare Informationen über den Flug geben

Gemütlich

Entspannend und

Moderne Möbel

beruhigend wirken

Hilfsbereit Freundlich Gepflegtes Äußeres

Blick nach draußen Trennung in Raucher- und Nichtraucherbereich

Vertrauenswürdig wirken 2

Keine Aussage zum Wartebereich, da das Gespräch aufgrund des Fluges abgebrochen werden musste

Keine Aussage

Keine Aussage

3

Korrekte Informationen

Genug Platz für alle Passagiere

Entspannend wirken

Ruhig, relaxt wirken Freundlich Mehrere Sprachen sprechen

Genügend Sitzplätze Netter Blick nach draußen Unterschiedliche Unterhaltungsangebote Zeitungen in verschiedenen Sprachen

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

365

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

4

Verschiedene Sprachen sprechen

Genügend Sitzplätze

Relaxt fühlen

Gutes Licht Korrekte und gut verständGuten Blick nach draußen liche Informationen zum (Flugzeuge beobachten Flug geben können)

Sich sicher fühlen

Bildschirme 5

Freundlich Kompetent Mehrere Sprachen sprechen Klare Informationen zum Flug geben

Modernes, ansprechendes Umfeld Genügend Sitzplätze Genügend Platz Lebendige Atmosphäre

Relaxend Ich habe es geschafft, etwas zu arbeiten Annehmlichkeit des Aufenthalts

Attraktiv und optisch ansprechend gekleidet sein 6

Nett/Freundlich Kompetent Fragen beantworten können

7

Hell und freundliche Einrichtung

Keine Aussage

Angebote, um sich die Zeit zu vertreiben

Schnell Informationen zum Trennung in Raucher- und Flug weitergeben Nichtraucherbereiche Großzügige Gestaltung Genügend Sitzplätze

Keine Aussage

366

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

8

Freundlich

Ausreichend Sitzgelegenheiten

Wohlfühlen/entspannen

Klare Informationen über den Flug geben Stärkt Vertrauen in die Fluggesellschaft

Schöne Aussicht Komfortable Sitze Helles, angenehmes Umfeld

Steigert die Vorfreude auf das Fliegen Es wird das Flugerlebnis vermittelt

Angenehme Temperatur Nicht verraucht Genügend Platz 9

Freundlich

Hell

Sich aufgehoben fühlen

Gute Sprachkenntnisse besitzen

Bequeme Stühle/Sessel

Sich sicher fühlen

Nicht gedrängt/großzügig

Ausruhen können

Fragen beantworten können

Ruhig/nicht laut

Gepflegten Eindruck machen 10

Freundlich

Ruhig

Entspannen

Gemütlich

Arbeiten können

Praktisch/funktionell eingerichtet 11

Klare und korrekte Informationen über den Flug Kompetent Freundlich Mehrere Sprachen sprechen Einen nahbaren Eindruck machen Auf Fragen reagieren und diese korrekt beantworten

Bequeme Sitze

Wohlfühlerlebnis

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

367

Nr.

Personal

Umfeld

Ergebnis

12

Freundlich

Angenehme Atmosphäre

Wohlfühlen können

Kompetent

Genügend Platz

Effizient

Modern eingerichtet

Entspricht meinen Erwartungen

Mehrsprachig

Optisch ansprechend Unterhaltungsangebot Blick aufs Flugfeld Snack-Angebot

13

Freundlich

Genügend Sitzplätze

Fragen korrekt beantworten

Bequeme Sitze

Keine Aussage

Unterhaltungsangebot

Ansprechend gekleidet sein Mehrere Sprachen sprechen 14

Bequeme Sitze

Keine Aussage

Kompetent

Genügend Sitzplätze

Keine Aussage

Freundlich

Gutes Licht

Verschiedene Sprachen sprechen (zumindest vom Land, aus dem man kommt, und von dem, in das man fliegt) Klare gut verständliche Ansagen machen

15

Wegweisung zum Wartebereich 16

Keine Aussage

Ausreichend Anzeigetafeln Gute Sitze Sauber Unterhaltungsangebot

Keine Aussage

368

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

(13) Centerbetriebsqualität Frage: Welche weiteren Merkmale spielen eine Rolle neben den Kontaktpunkten? Nr.

Qualitätsmerkmale des Centerbetriebs

1

Modernes Gebäude Gute Anreisemöglichkeiten mit öffentlichen Verkehrsmitteln Kurze Wege innerhalb des Flughafens Klare Struktur, die leicht verständlich ist Gute Beschilderung Modernes Flair Angenehme Temperatur

2

Gute Verkehrsanbindung an die Umgebung Gute Internet-Seiten Angenehme Atmosphäre Anzahl der Flüge ausreichend Angebotene Destinationen vielfältig Gewünschte Fluggesellschaften bzw. Allianzen vertreten

3

Gute Erreichbarkeit Angenehme Atmosphäre Gute Sicherheitsvorkehrungen

4

Schöne Gestaltung des Gebäudes Gute Erreichbarkeit mit dem Auto Moderne technische Ausstattung, z.B. Fahrstühle, Rolltreppen, Laufbänder

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Nr.

Qualitätsmerkmale des Centerbetriebs

5

„Wohlfühl-Atmosphäre“ Saubere Toiletten und ausreichend Anzahl an Toiletten Gutes Informationsangebot im Internet Gute Erreichbarkeit Zusatzleistungen für Geschäftsreisende Kinderspielplatz

6

Kurze Wege im Flughafen Gute Beschilderung im Flughafen und zum Flughafen Schnell zurecht finden innerhalb des Gebäudes Ausreichend Parkmöglichkeiten Gute Anbindung an die Umgebung

7

Vielzahl von Destinationen Modernes, ansprechendes Gebäude Gutes Informationsangebot am Flughafen, z.B. Schilder, Monitore Ausreichende Anzahl an Informationsschaltern Klare, gut verständliche Ansagen Attraktive Internet-Seiten Pünktlichkeit der Flüge Freundliche Atmosphäre Großzügig angelegt

8

Keine Aussage

9

Keine Aussage

10

Gebäude mit Flair Einfach erreichbar

11

Keine Aussage

12

Keine Aussage

369

370

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

Nr.

Qualitätsmerkmale des Centerbetriebs

13

Gute Anbindung an die umliegenden Städte Komfortable Atmosphäre Gute, klare Beschilderung Übersichtliche Abbildung vom Flughafen, z.B. als Lageplan Gute Auswahl an Geschäften Leistungsangebot sollte gut aufeinander abgestimmt sein Deutliche Ansagen Kurze Wege Ausreichend Monitore

14

Saubere Toiletten Behindertengerechte Flughafenanlage Gute Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln Genügend Gepäckwagen

15

Gute Verbindungen zu den Städten im Dreiländereck Freundliche Atmosphäre Klare Beschilderung Leichter Zugang zum Gebäude Ausreichend Parkplätze

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

371

Nr.

Qualitätsmerkmale des Centerbetriebs

16

Gute Erreichbarkeit per Telefon, E-Mail usw. vor oder nach dem Flug Pünktliche Flüge Gute Beschilderung Einfach, sich zurecht zu finden/einfaches Layout Angenehme Temperatur im Gebäude Gute Luft im Gebäude Gute Lichtverhältnisse Freundliche Atmosphäre Parkplätze in der Nähe des Flughafens Kurze Wege innerhalb des Flughafens Klare Ansagen, z.B. über Verspätungen Trennung in Raucher- und Nichtraucherzonen

Anhang 2.4 Identifizierte Messindikatoren auf Basis von Literaturrecherchen, Experten- und Passagierinterviews (1) Kontaktpunkt „Passkontrolle“ Quelle des Items Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

X

X

Pass1

Die Freundlichkeit des Beamten/in an der Passkontrolle...

X

Pass2

Das Engagement des Beamten/in an der Passkontrolle...

X

X

Pass3

Die Gründlichkeit des Beamten/in an der Passkontrolle...

X

X

Pass4

Die Kompetenz des Beamten/in an der Passkontrolle...

X

X

372

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Quelle des Items

Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

Pass5

Die Diskretion des Beamten/in an der Passkontrolle...

Pass6

Die Seriosität des Beamten/in an der Passkontrolle...

Pass7

Die Sprachkenntnisse des Beamten/in an der Passkontrolle...

X

X

X

Pass8

Das äußere Erscheinungsbild des Beamten/in an der Passkontrolle...

X

X

X

Pass9

Die Wegweisung zur Passkontrolle...

X

X

Pass10

Die Anzahl der Schalter für die Passkontrolle...

Pass11

Die Einrichtung der Passkontrolle...

X

Pass12

Die Sauberkeit der Passkontrolle...

X

Pass13

Der Platz pro Passagier an der Passkontrolle...

Pass14

Die Schnelligkeit der Passkontrolle...

Pass15

Die stressfreie Abwicklung der Passkontrolle...

Pass16

Die faire Behandlung durch den Beamten/in an der Passkontrolle...

X

X

Pass17

Die Atmosphäre an der Passkontrolle...

X

X

X

X X

X X X X X

X

X

X

X

(2) Kontaktpunkt „Security“ Quelle des Items Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

Sich1

Die Freundlichkeit der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Sich2

Die Hilfsbereitschaft der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

373 Quelle des Items

Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

Sich3

Das Engagement der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

Sich4

Die Gründlichkeit der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Sich5

Die Kompetenz der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Sich6

Die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Sich7

Die Anweisungen des Personals an der Sicherheitskontrolle...

X

X

Sich8

Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

Sich9

Die Diskretion der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Sich10

Die Anzahl der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Sich11

Der Umgang mit persönlichen Gegenständen durch die Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Sich12

Das äußere Erscheinungsbild der Mitarbeiter an der Sicherheitskontrolle...

X

X

X

Sich13

Die Einrichtung der Sicherheitskontrolle...

X

Sich14

Die Sauberkeit der Sicherheitskontrolle...

X

Sich15

Die Funktionsfähigkeit der Technik (z.B. Scanner, Rollbänder) an der Sicherheitskontrolle...

X

Sich16

Der Platz pro Passagier an der Sicherheitskontrolle...

Sich17

Die Schnelligkeit der Sicherheitskontrolle...

Sich18

Die stressfreie Abwicklung der Sicherheitskontrolle...

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

374

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Quelle des Items

Indikator

Literaturrecherche

Sich19

Die faire Behandlung durch das Personal an der Sicherheitskontrolle...

Sich20

Die Atmosphäre an der Sicherheitskontrolle...

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden X

X

X

X

(3) Kontaktpunkt „Shopping“ Quelle des Items Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

X

X

Shop1

Die Freundlichkeit des Verkaufspersonals im Geschäft...

X

Shop2

Die Hilfsbereitschaft des Verkaufspersonals in den Geschäften...

X

Shop3

Das Engagement des Verkaufspersonals...

X

X

X

Shop4

Die Kompetenz (z.B. Kenntnis des Warenangebots) des Verkaufspersonals...

X

X

X

Shop5

Die Sprachkenntnisse des Verkaufspersonals...

X

X

Shop6

Das äußere Erscheinungsbild des Verkaufspersonals...

X

X

Shop7

Die Anzahl der Verkäufer/innen im Geschäft...

X

Shop8

Die Sauberkeit des Geschäfts...

X

Shop9

Die Großzügigkeit des Geschäfts...

X

X

X

X X

Shop10 Die Einrichtung des Geschäfts...

X

Shop11 Die Beleuchtung im Geschäft...

X

Shop12 Die Warenpräsentation im Geschäft...

X

X

X

Shop13 Die Vielfalt des Warenangebots im Geschäft...

X

X

X

Shop14 Die Öffnungszeiten des Geschäfts...

X

X

Shop15 Die Auszeichnung der Waren im Geschäft...

X

X X

X

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

375 Quelle des Items

Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Shop16 Die Schnelligkeit der Bezahlung an der Kasse...

X

Shop17 Die Bezahlungsmöglichkeiten im Geschäft...

X

X

Shop18 Die Atmosphäre im Geschäft...

X

X

Shop19 Die Annehmlichkeit des Besuchs im Geschäft...

X

X

Studie 2 Kunden X

X

(4) Kontaktpunkt „Gastronomie“ Quelle des Items Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

Rest1

Die Freundlichkeit der Mitarbeiter im Restaurant/der Bar...

X

X

X

Rest2

Das Engagement der Mitarbeiter im Restaurant/der Bar ...

X

X

X

Rest3

Die Kompetenz (z.B. Kenntnis der Angebotspalette) der Mitarbeiter im Restaurant/in der Bar...

X

X

Rest4

Die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter im Restaurant/ der Bar...

X

Rest5

Die Anzahl der Mitarbeiter im Restaurant/ der Bar...

X

Rest6

Das äußere Erscheinungsbild der Mitarbeiter im Restaurant/der Bar...

X

X

Rest7

Die Einrichtung des Restaurants/der Bar...

X

X

Rest8

Die Sauberkeit des Restaurants/der Bar...

X

X

X

Rest9

Die Auswahl an Speisen und Getränken...

X

X

X

Rest10

Der Geschmack der Speisen und Getränke...

Rest11

Die Größe der Portionen...

X

X X

X

376

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung Quelle des Items

Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Rest12

Das Platzangebot pro Passagier im Restaurant/in der Bar...

Rest13

Der Komfort der Sitzmöglichkeiten im Restaurant/in der Bar...

X

Rest14

Die Atmosphäre im Restaurant/der Bar...

X

X

Rest15

Die Öffnungszeiten des Restaurants/der Bar...

X

X

Rest16

Die Schnelligkeit der Bedienung im Restaurant/der Bar...

X

Rest17

Die Bezahlungsmöglichkeiten im Restaurant/ in der Bar...

X

Rest18

Die Entspannungsmöglichkeit im Restaurant/ der Bar...

Rest19

Die Annehmlichkeit des Restaurantbesuchs/ Barbesuchs...

Studie 2 Kunden X X X

X X X X

X

(5) Kontaktpunkt „Wartebereich“ Quelle des Items Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

X

X

Wartb1

Die Freundlichkeit des Personals im Wartebereich...

X

Wartb2

Die Hilfsbereitschaft des Personals im Wartebereich...

X

Wartb3

Die Kompetenz des Personals im Wartebereich...

X

Wartb4

Die Sprachkenntnisse des Personals im Wartebereich...

X

Wartb5

Die Informationsversorgung (z.B. Verspätungen des Fluges) durch das Personal im Wartebereich...

X

X

X

Die Verständlichkeit der Informationen...

X

X

X

Wartb6

X X

X X

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

377 Quelle des Items

Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

Wartb7

Das äußere Erscheinungsbild des Personals im Wartebereich...

X

X

Wartb8

Der nahbare Eindruck des Personals im Wartebereich...

X

X

Wartb9

Die Wegweisung zum Wartebereich ist eindeutig.

X

X

Wartb10 Die Einrichtung des Wartebereichs...

X

X

X

Wartb11 Die Sauberkeit des Wartebereichs...

X

X

X

X

X

X

X

Wartb12 Das Platzangebot pro Passagier im Wartebereich... Wartb13 Der Komfort der Sitzmöglichkeiten im Wartebereich...

X

Wartb14 Der Blick nach draußen...

X

Wartb15 Die Unterhaltungsmöglichkeiten im Wartebereich...

X

Wartb16 Das Zeitschriftenangebot im Wartebereich... Wartb17 Die Atmosphäre im Wartebereich...

X

X

X

X

X

Wartb18 Die Entspannungsmöglichkeiten im Wartebereich...

X

Wartb19 Die Möglichkeit zu arbeiten im Wartebereich... Wartb20 Die Annehmlichkeit des Aufenthalts im Wartebereich...

X

X

X

X

X

378

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

(6) Centerbetriebsqualität Quelle des Items Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

X

X

X

X

X

Flugh1

Die Benutzerfreundlichkeit des Internetauftritts des Flughafens ...

Flugh2

Das Informationsangebot auf den Internetseiten des Flughafens...

Flugh3

Die telefonische Erreichbarkeit der Flughafeninformation...

Flugh4

Die Anzahl der Informationsbildschirme am Flughafen...

X

Flugh5

Die Anzahl der Informationsschalter am Flughafen...

X

Flugh6

Die Verständlichkeit der Ansagen am Flughafen...

X

Flugh7

Die Erreichbarkeit des Flughafens mit dem Pkw...

X

X

X

Flugh8

Die Parkmöglichkeiten am Flughafen...

X

X

X

Flugh9

Die Erreichbarkeit des Flughafens mit öffentlichen Verkehrsmitteln...

X

X

X

Flugh10

Die Großzügigkeit des Flughafengebäudes...

X

X

X

Flugh11

Die Flughafenarchitektur und das -design...

X

X

X

Flugh12

Die Funktionsfähigkeit der technischen Ausstattung (wie z.B. Fahrstühle, Rolltreppen, Laufbänder)...

X

X

X

Flugh13

Die Beschilderung zum Flughafen...

X

X

X

Flugh14

Die Wegweisung im Flughafen...

X

X

X

Flugh15

Die Übersichtlichkeit der Struktur des Flughafens...

X

X

X

Flugh16

Die Kürze der Wege innerhalb des Flughafens...

X

X

X

Flugh17

Die Verfügbarkeit von Gepäckwagen...

X

X

X

Studie 2: Qualitative Passagierbefragung

379 Quelle des Items

Indikator

Literaturrecherche

Studie 1 Experten

Studie 2 Kunden

Flugh18

Die Anzahl der sanitären Anlagen (Toiletten/ Waschräume)...

X

X

Flugh19

Die Sauberkeit der sanitären Anlagen...

X

X

Flugh20

Die Trennung in Raucher- und Nichtraucherzonen...

X

X

X

Flugh21

Die Temperatur im Flughafengebäude...

X

X

X

Flugh22

Die Luftqualität im Flughafengebäude...

X

X

X

Flugh23

Die Lichtverhältnisse im Flughafengebäude...

X

X

X

Flugh24

Der Geräuschpegel im Flughafengebäude...

X

X

Flugh25

Das Sicherheitsempfinden im Flughafengebäude...

X

X

X

Flugh26

Das Ambiente des Flughafens...

X

X

X

Flugh27

Die Vielfalt der angeflogenen Destinationen...

X

X

Flugh28

Die Häufigkeit der Flugverbindungen...

X

X

Flugh29

Die vertretenen Fluggesellschaften/Flugallianzen am Flughafen...

X

X

Flugh30

Die Anzahl der Geschäfte und Serviceanbieter am Flughafen...

X

X

Flugh31

Die Abstimmung des Leistungs- und Serviceangebots am Flughafen...

X

X

Flugh32

Die Anpassung des Leistungs- und Serviceangebots auf Passagiere mit besonderen Bedürfnissen (z.B. Passagiere mit Kindern, Behinderte)...

X

X

Anhang 3 Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie) Anhang 3.1 Deutsche Fragebögen zur Studie 3 (1) Kontaktpunkte „Wartebereich“ und „Security“313

313 Das Deckblatt ist identisch für alle vier Varianten des deutschen Fragebogens. Ein-

ziger Unterschied sind die abgefragten Teilbereiche. Aus diesem Grund wird es nur einmal gezeigt.

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

381

Seite 2 des deutschen Fragebogens

382

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Seite 3 des deutschen Fragebogens

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

383

Seite 4 des deutschen Fragebogens

384

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

(2) Kontaktpunkte „Gastronomie“ und „Check-in“

Seite 2 des deutschen Fragebogens

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

385

Seite 3 des deutschen Fragebogens

386

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Seite 4 des deutschen Fragebogens

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

387

(3) Kontaktpunkte „Shopping“ und „Passkontrolle“

Seite 2 des deutschen Fragebogens

388

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Seite 3 des deutschen Fragebogens

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

389

Seite 4 des deutschen Fragebogens

390

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

(4) Centerbetrieb und die Kundenbindung

Seite 2 des deutschen Fragebogens

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

391

Seite 3 des deutschen Fragebogens

392

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

393

Anhang 3.2 Erste Exploratorische Faktorenanalyse in Studie 3 (1) Eigenwertentwicklung als Basis zur Bestimmung der zu extrahierenden Faktoren für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität und die Kundenbindung CHECK-IN-QUALITÄT Komponente 1 2 3 4 ... 18

Eigenwert

% der Varianz

Kumulierte %

7.770 1.998 1.246 0.946 ... 0.140

43.168 11.098 6.923 5.257 ... 0.778

43.168 54.266 61.189 66.445 ... 100.000

PASSKONTROLLEN-QUALTITÄT Komponente 1 2 3 ... 14

Eigenwert

% der Varianz

Kumulierte %

6.410 1.889 0.898 ... 0.151

45.787 13.492 6.411 ... 1.080

45.787 59.279 65.690 ... 100.000

Komponente 1 2 3 4 ... 18

Eigenwert

% der Varianz

Kumulierte %

7.770 1.998 1.246 0.946 ... 0.140

43.168 11.098 6.923 5.257 ... 0.778

43.168 54.266 61.189 66.445 ... 100.000

SECURITY-QUALITÄT

RESTAURANT-QUALITÄT Komponente 1 2 3 4 5 ... 16

Eigenwert

% der Varianz

Kumulierte %

4.813 2.012 1.252 1.067 0.970 ... 0.220

30.079 12.573 7.822 6.666 6.062 ... 1.374

30.079 42.652 50.474 57.140 63.202 ... 100.000

394

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie) SHOPPING-QUALITÄT Komponente 1 2 3 4 5 ... 17

Eigenwert

% der Varianz

Kumulierte %

5.530 2.056 1.269 1.181 0.945 ... 0.226

32.530 12.096 7.464 6.946 5.853 ... 1.329

32.530 44.626 52.090 59.036 64.889 ... 100.000

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Komponente 1 2 3 4 5 ... 17

Eigenwert

% der Varianz

Kumulierte %

5.746 2.335 1.101 1.069 0.934 ... 0.200

33.800 13.738 6.475 6.289 5.495 ... 1.179

33.800 47.538 54.013 60.301 65.797 ... 100.000

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Komponente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 30

Eigenwert

% der Varianz

Kumulierte %

4.502 2.960 2.436 2.223 1.817 1.377 1.307 1.164 1.132 1.039 0.916 ... 0.135

15.008 9.868 8.119 7.412 6.055 4.588 4.358 3.881 3.772 3.464 3.054 ... 0.450

15.008 24.876 32.994 40.406 46.461 51.050 55.407 59.288 63.060 66.523 69.577 ... 100.000

Komponente

Eigenwert

% der Varianz

Kumulierte %

1 2 3 4 ... 8

2.048 1.472 1.015 0.840 ... 0.545

25.599 18.396 12.683 10.496 ... 6.814

25.599 43.995 56.678 67.174 ... 100.000

KUNDENBINDUNG

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

395

(2) Varimax-rotierte Faktorladungsmatrizen für die Kontaktpunktqualitäten, die Centerbetriebsqualität und die Kundenbindung314 CHECK-IN-QUALITÄT Item check_3 check_2 check_5 Check_1 Check_8 Check_7 Check_4 Check_19 Check_17 Check_18 Check_14 Check_15 Check_16 Check_11 Check_12

Pass_4 Pass_3 Pass_2 Pass_1 Pass_6 Pass_5 Pass_7 Pass_15 Pass_14 Pass_11 Pass_10 Pass_13 Pass_16 Pass_17

1 0,842 0,813 0,755 0,745 0,670 0,668 0,622 0,575 0,571 0,529 0,496 0,467 0,479 0,452

PASSKONTROLLEN-QUALITÄT Item Faktor 1 0,867 0,851 0,814 0,734 0,727 0,683 0,566

0,434

Faktor 2

3

0,507 0,486

0,627 0,590 0,526 0,487

-0,444 0,489 0,444

2

0,801 0,785 0,692 0,682 0,658 0,616 0,596

314 Variablen, die nicht eindeutig einem Faktor zuzuordnen waren, sind in den Tabellen

nicht enthalten. Vgl. zu diesen Variablen Schaubild 4-16 in Abschnitt 4.3.2.3.2.

396

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie) SECURITY-QUALITÄT 1 0,834 0,776 0,766 0,709 0,583 0,551 0,544

Sich_17 Sich_18 Sich_16 Sich_13 Sich_20 Sich_10 Sich_19 Sich_5 Sich_4 Sich_7 Sich_8 Sich_15 Sich_3 Sich_6 Sich_1 Sich_2 Sich_9 Sich_11

0,484

Faktor 2

3

0,405 0,435 0,795 0,763 0,731 0,648 0,598 0,572 0,422

0,548 0,851 0,828 0,581

0,457

RESTAURANT-QUALITÄT Item Rest_19 Rest_13 Rest_18 Rest_12 Rest_14 Rest_7 Rest_1 Rest_2 Rest_3 Rest_4 Rest_11 Rest_10 Rest_9 Rest_15 Rest_17 Rest_16

Faktor 1 0,799 0,765 0,699 0,674 0,617 0,554

2

3

4

0,864 0,802 0,690 0,538 0,800 0,776 0,752 0,621 0,533

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

397

SHOPPING-QUALITÄT Item Shop_2 Shop_3 Shop_1 Shop_4 Shop_5 Shop_12 Shop_11 Shop_10 Shop_15 Shop_9 Shop_7 Shop_19 Shop_18 Shop_13 Shop_17 Shop_16 Shop_14

2

3

0,797 0,777 0,734 0,623 0,501

0,433

4

0,436 0,843 0,773 0,547 0,800 0,680 0,560

Item Wartb_13 Wartb_12 Wartb_19 Wartb_18 Wartb_14 Wartb_3 Wartb_2 Wartb_1 Wartb_8 Wartb_4 Wartb_17 Wartb_15 Wartb_16 Wartb_20 Wartb_10 Wartb_6 Wartb_5

Faktor 1 0,832 0,793 0,776 0,726 0,559

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Faktor 1 2 0,710 0,707 0,663 0,567 0,546 0,840 0,828 0,798 0,682 0,515

0,508 0,481

3

4

0,535

0,719 0,646 0,627 0,526 0,499 0,800 0,775

398

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Item 1 2 3 Flugh_22 0,776 0,705 Flugh_21 Flugh_24 0,674 Flugh_25 0,474 Flugh_23 0,453 Flugh_20 0,418 Flugh_31 0,877 Flugh_30 0,780 Flugh_32 0,739 Flugh_1 0,887 Flugh_2 0,871 Flugh_3 0,643 Flugh_28 Flugh_27 Flugh_29 Flugh_13 Flugh_7 Flugh_8 Flugh_11 Flugh_10 Flugh_26 Flugh_16 Flugh_15 Flugh_14 Flugh_12 Flugh_4 Flugh_5 Flugh_19 Flugh_18 Flugh_9

Faktor 4

5

6

7

8

9

10

0,741 0,734 0,669 0,809 0,808 0,713 0,781 0,717 0,541 0,794 0,645 0,518 0,829 0,774 0,761 0,703 0,819

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

399

Anhang 3.3 Modelle der konfirmatorischen Faktorenanalyse je Faktor Passkontrollen-Qualität G

G Anzahl der Schalter

G

Einrichtung der Passkontrolle

G

G

Platz pro Passagier an der Passkontrolle

Engagement

O

O G

G

Freundlichkeit

O

O

O O

Leistungsumfeld Passkontrolle

G

Gründlichkeit

Kompetenz

O

Schnelligkeit der Abfertigung

G

O

Diskretion

G Stressfreie Abwicklung

G

O O

G G

O

Seriosität

O Faire Behandlung

Serviceorientierung an der Passkontrolle

O Sprachkenntnisse

Security-Qualität G

Gründlichkeit

O G

G

Kompetenz

G

O O

Professionalität an der Security

Anweisung des Personals

Anzahl der Mitarbeiter

O G G G G

Einrichtung am Sicherheitsbereich

Platz pro Passagier

G

O O

Aufmerksamkeit des Personals

O

Leistungsumfeld Security

O Schnelligkeit der Abwicklung

O

G

Stressfreie Abwicklung

G

Freundlichkeit

O

Hilfsbereitschaft

O

Serviceorientierung an der Security

400

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Shopping-Qualität

G G

Atmosphäre im Geschäft

O

G Leistungsumfeld Shopping

Annehmlichkeit des Besuchs

O

O G

G G G G

Freundlichkeit

Hilfsbereitschaft

Kompetenz / Kenntnis des Warenangebotes

O O

Serviceorientierung Shopping

O Beleuchtung im Geschäft

Warenpräsentation

Auszeichnung der Ware

G

O O

Leistungsfaktoren Shopping

G

Leistungsumfeld Wartebereich

G

Engagement

O Sprachkenntnisse

O

Wartebereichsqualität G G G G

Platzangebot pro Passagier

Komfort der Sitzmöglichkeiten

O O O

Freundlichkeit

O

Blick nach draußen

G O

Hilfsbereitschaft

O

Möglichkeit zum Arbeiten

G

Kompetenz

O O

G G G

G Unterhaltungsmöglichkeiten am Wartebereich

Zeitschriftenangebot

Atmosphäre hervorgerufen durch andere Passagiere

O O

O

G Leistungsfaktoren Wartebereich

Nahbarer Eindruck des Personals

O Sprachkenntnisse

Serviceorientierung Wartebereich

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

401

Anhang 3.4 Analyse auf Dimensionenebene (1) Exploratorische Faktorenanalyse je Dimension Überblick der Eigenwertentwicklungen CHECK-IN-QUALITÄT Dimension Interaktionsqualität_F1 und F2 Eigenwert % der Varianz Komponente 1 3.980 49.744 21.761 1.741 2 3 0.758 9.474 ... ... ... 8 0.139 1.737

Kumulierte % 49.744 71.505 80.980 ... 100.000

SECURITY-QUALITÄT Dimension Interaktionsqualität_F2 und F3 Eigenwert % der Varianz Komponente 1 3.878 55.397 15.089 1.056 2 3 0.644 9.194 ... ... ... 7 0.188 2.687

Kumulierte % 55.397 70.486 79.680 ... 100.000

SHOPPING-QUALITÄT Dimension Leistungsqualität_F2 und F3 Eigenwert % der Varianz Komponente 1 2.457 49.132 24.783 1.239 2 3 0.581 11.625 ... ... ... 5 0.273 5.468

Kumulierte % 49.132 73.915 85.540 ... 100.000

402

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

GASTRONOMIE-QUALITÄT Dimension Leistungsqualität_F1 und F3 Eigenwert % der Varianz Komponente 1 3.040 43.428 18.072 1.265 2 3 0.768 10.974 ... ... ... 7 0.329 4.694

Kumulierte % 43.428 61.500 72.474 ... 100.000

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Dimension Leistungsqualität_F1 und F3 Eigenwert % der Varianz Komponente 1 3.029 43.271 14.366 1.006 2 3 0.840 12.005 ... ... ... 7 0.410 5.861

Kumulierte % 43.271 57.638 69.642 ... 100.000

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Dimension Gebäude_F1 und F6 Eigenwert % der Varianz Komponente 1 2.320 38.667 24.228 1.454 2 3 0.832 13.860 4 0.550 9.166 ... ... ... 6 0.400 6.662 Dimension Leistungsumfang_F2, F3 und F5 Eigenwert % der Varianz Komponente 1 3.150 35.000 2 1.795 19.945 14.520 1.307 3 4 0.740 8.225 5 0.567 6.296 6 0.544 6.044 7 0.451 5.012 ... ... ... 9 0.164 1.824

Kumulierte % 38.667 62.895 76.756 85.922 ... 100.000 Kumulierte % 35.000 54.945 69.465 77.690 83.986 90.030 95.042 ... 100.000

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

403

Überblick der rotierten Faktorladungsmatrizen CHECK-IN-QUALITÄT Dimension Interaktionsqualität Faktor Item 1 2 Check_2 0.898 Check_3 0.890 Check_1 0.879 Check_5 0.757 Check_7 0.692 Check_16 0.902 Check_15 0.807 Check_17 0.801

SECURITY-QUALITÄT Dimension Interaktionsqualität Faktor Item 1 2 Sich_5 0.830 Sich_4 0.787 Sich_7 0.758 Sich_8 0.692 Sich_1 0.902 Sich_2 0.877

SHOPPING-QUALITÄT Dimension Leistungsqualität Faktor Item 1 2 Shop_12 0.819 Shop_11 0.796 Shop_15 0.783 Shop_19 0.927 Shop_18 0.898

GASTRONOMIE-QUALITÄT Dimension Leistungsqualität Faktor Item 1 2 Rest_13 0.788 Rest_19 0.785 Rest_18 0.727 Rest_12 0.715 Rest_14 0.600 Rest_10 0.849 Rest_9 0.819

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Dimension Leistungsqualität Faktor Item 1 2 Wartb_12 0.846 Wartb_13 0.812 Wartb_19 0.619 Wartb_14 0.416 Wartb_15 0.811 Wartb_16 0.790 Wartb_17 0.583

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Dimension Gebäude Faktor Item 1 2 Flugh_22 0.853 Flugh_24 0.762 Flugh_25 0.698 Flugh_21 0.638 Flugh_11 0.879 Flugh_10 0.865

404

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Dimension Leistungsumfang Faktor Item 1 2 Flugh_31 0.890 Flugh_30 0.830 Flugh_32 0.773 Flugh_1 0.903 Flugh_2 0.900 Flugh_3 0.678 Flugh_28 Flugh_27 Flugh_29

3

0.837 0.752 0.718

(2) Modelle der konfirmatorischen Faktorenanalyse je Dimension Check-in-Qualität G G

G G G

Einrichtung des Check-in Bereichs Großzügigkeit des Check-in Bereichs

Atmosphäre am Check-in

G

Anzahl der geöffneten Schalter

Schnelligkeit der Abwicklung

Stressfreie Abwicklung

O O

Professionalität am Check-in

O

O O

Leistungsumfeld Check-in

I G

O

G G G

Modell 1

Freundlichkeit Hilfsbereitschaft

O O O

Engagement Kompetenz

Serviceorientierung am Check-in

O

Modell 2

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

405

Security-Qualität G G G G G G

Einrichtung am Sicherheitsbereich

Platz pro Passagier

G

O O

G Leistungsumfeld Security

O

Gründlichkeit

O

Kompetenz

O

Anweisung des Personals

O

Professionalität an der Security

Aufmerksamkeit des Personals

O I

Schnelligkeit der Abwicklung

G

O Stressfreie Abwicklung

G

Freundlichkeit

O

Hilfsbereitschaft

O

Serviceorientierung an der Security

Modell 1

Modell 2

Shopping-Qualität G G

Atmosphäre im Geschäft

O Leistungsumfeld Shopping

Annehmlichkeit des Besuchs

G

Freundlichkeit

O

O G

Engagement

I G G G

Beleuchtung im Geschäft

Warenpräsentation

Auszeichnung der Ware

O G

O O

Leistungsfaktoren Shopping

O

G

Serviceorientierung Shopping

Kompetenz / Kenntnis des Warenangebotes

O Engagement

O

Modell 1

Modell 2

406

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Gastronomie-Qualität G

Platzangebot pro Passagier

O G G G G

Komfort der Sitzmöglichkeiten

Atmosphäre

O O

Leistungsumfeld Gastronomie G

O

G

O Annehmlichkeit

G

Engagement

I G

G

Freundlichkeit

Entspannungsmöglichkeiten

Auswahl an Speisen und Getränken

Kompetenz / Kenntnis der Angebotspalette

O O

Serviceorientierung Gastronomie

O

O Leistungsfaktoren Gastronomie

Geschmack der Speisen und Getränke

O

Modell 1

Modell 2

Wartebereichs-Qualität G G G

Platzangebot pro Passagier

Komfort der Sitzmöglichkeiten

Blick nach draußen

O O Leistungsumfeld Wartebereich

G

O

Freundlichkeit

O G

O

G

Möglichkeit zum Arbeiten

Hilfsbereitschaft

O

Kompetenz

O

Serviceorientierung Wartebereich

I G G G G

Unterhaltungsmöglichkeiten am Wartebereich

Zeitschriftenangebot

Atmosphäre hervorgerufen durch andere Passagiere

G

O O

Nahbarer Eindruck des Personals

O

Leistungsfaktoren Wartebereich

O

Modell 1

Modell 2

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

407

Centerbetriebsqualität G G G

G

Erreichbarkeit mit Pkw

O O

Parkmöglichkeiten am Flughafen

G

Anfahrt zum Flughafen

O

Beschilderung zum Flughafen

G

Vielfalt der Destinationen

O O

Häufigkeit der Flugverbindungen

Kernleistung

O

Vertretene Fluggesellschaften

I

Modell 1 G G G

Großzügigkeit des Gebäudes

O

Architektur und Design

O

G

Materielles Umfeld im Flughafengebäude

G

Anzahl Geschäfte und Anbieter am Flughafen Abstimmung des Leistungs-/ Serviceangebotes am Flugh. Anpassung des Leistungs-/ Serviceangebotes an besondere Bedürfnisse

O O

I

Randleistungen

O

I G G G G

Temperatur Luftqualität

O

Geräuschpegel

O

Sicherheitsempfinden

I

O

G Nicht-materielles Umfeld im Flughafengebäude

G

O G

Benutzerfreundlichkeit des Internetauftritts Informationsangebot im Internet

Telefonische Erreichbarkeit

O O

Zusätzliche Services

O

Modell 2

Modell 3

(3) Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Faktoren je Dimension für die Kontaktpunktqualitäten und die Centerbetriebsqualität315 Konstrukt

Dimensionen

Check-in-Qualität Security-Qualität Shopping-Qualität GastronomieQualität WartebereichsQualität Centerbetriebsqualität

Interaktionsqualität Interaktionsqualität Leistungsqualität

Chi-Quadratwert des Modells ohne mit Restriktion Restriktion 52,01 92,10 52,00 92,10 2,60 61,70

Differenz der ChiQuadratwerte 40,09 40,10 59,10

Leistungsqualität

40,60

70,10

29,50

Leistungsqualität

23,20

46,55

23,35

Gebäude Dienstleistungumfang

15,08 33,53

98,80 120,70

83,72 87,17

315 Da das Konstrukt Passkontrollenqualität je Dimension nur einen Faktor enthält,

erübrigt sich die Überprüfung der Diskriminanzvalidität für mehrere Faktoren einer Dimension.

408

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Anhang 3.5 Analyse auf Konstruktebene (1) Exploratorische Faktorenanalyse je Konstrukt Überblick der Eigenwertentwicklungen Komponente 1 2 3 4 ... 10

CHECK-IN-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 4.568 41.531 1.969 17.896 11.083 1.219 0.760 6.911 ... ... 0.172 1.566

Kumulierte % 41.531 59.427 70.510 77.421 ... 98.744

Komponente 1 2 3 ... 10

PASSKONTROLLEN-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 4.542 45.424 12.766 1.277 0.808 8.084 ... ... 0.241 2.411

Kumulierte % 45.424 58.189 66.274 ... 100.000

Komponente 1 2 3 4 ... 11

SECURITY-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 4.860 44.183 1.743 15.841 9.817 1.080 0.671 6.097 ... ... 0.151 1.376

Kumulierte % 44.183 60.024 69.841 75.938 ... 100.000

Komponente 1 2 3 4 ... 9

SHOPPING-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 3.612 40.128 1.575 17.496 13.775 1.240 0.633 7.028 ... ... 0.269 2.988

Kumulierte % 40.128 57.624 71.399 78.428 ... 100.000

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

409

Komponente 1 2 3 4 ... 11

GASTRONOMIE-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 3.792 34.477 1.856 16.876 10.600 1.166 0.779 7.086 ... ... 0.237 2.158

Kumulierte % 34.477 51.353 61.953 69.039 ... 100.000

Komponente 1 2 3 ... 11

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 3.894 35.397 17.663 1.943 0.944 9.037 ... ... 0.227 2.066

Kumulierte % 35.397 53.060 62.097 ... 100.000

Komponente 1 2 3 4 5 6 7 ... 18

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Eigenwert % der Varianz 3.369 18.719 2.521 14.007 2.114 11.743 1.700 9.446 1.306 7.257 6.146 1.106 0.896 4.977 ... ... 0.159 0.884

Kumulierte % 18.719 32.725 44.468 53.914 61.171 67.317 72.293 ... 100.000

410

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Überblick der rotierten Faktorladungsmatrizen Item Check_2 Check_3 Check_1 Check_5 Check_7 Check_16 Check_17 Check_15 Check_11 Check_12 Check_19

Item Sich_17 Sich_16 Sich_18 Sich_13 Sich_5 Sich_4 Sich_7 Sich_8 Sich_1 Sich_2

CHECK-IN-QUALITÄT Faktor 1 2 0.893 0.889 0.869 0.741 0.689 0.910 0.796 0.747

SECURITY-QUALITÄT Faktor 1 2 0.846 0.783 0.775 0.737 0.834 0.804 0.736 0.689

3

0.829 0.778 0.705

Item 3

0.888 0.864

GASTRONOMIE-QUALITÄT Faktor 1 2 3 Rest_13 0.792 Rest_19 0.785 Rest_18 0.732 Rest_12 0.692 Rest_14 0.598 Rest_1 0.801 Rest_3 0.797 Rest_2 0.773 Rest_4 0.700 Rest_9 0.824 Rest_10 0.809 Item

PASSKONTROLLEN-QUALITÄT Item Faktor 1 2 Pass_15 0.822 Pass_14 0.811 Pass_10 0.665 Pass_11 0.646 Pass_13 0.624 Pass_16 0.590 0.423 Pass_6 0.835 Pass_5 0.810 Pass_1 0.659 Pass_7 0.624

Shop_2 Shop_3 Shop_1 Shop_4 Shop_12 Shop_15 Shop_11 Shop_19 Shop_18

SHOPPING-QUALITÄT Faktor 1 2 0.874 0.835 0.773 0.738 0.813 0.781 0.778

3

0.922 0.879

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Item Faktor 1 2 3 Wartb_2 0.863 Wartb_3 0.860 Wartb_1 0.832 Wartb_8 0.671 Wartb_12 0.839 Wartb_13 0.803 Wartb_19 0.621 Wartb_14 0.458 Wartb_15 0.792 Wartb_16 0.759 Wartb_17 0.612

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

411

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Item

Faktor

Flugh_31 Flugh_30 Flugh_32 Flugh_22 Flugh_24 Flugh_21 Flugh_25 Flugh_2 Flugh_1 Flugh_3 Flugh_7 Flugh_13 Flugh_8 Flugh_28 Flugh_27 Flugh_29 Flugh_11 Flugh_10

1 0,891 0,807 0,769

2

3

4

5

6

0,845 0,753 0,665 0,633 0,895 0,893 0,669 0,821 0,812 0,722 0,781 0,753 0,723 0,848 0,819

(2) Modelle der konfirmatorischen Faktorenanalyse je Konstrukt Check-in-Qualität G G G

Einrichtung des Check-in-Bereichs Großzügigkeit des Check-in Bereichs Atmosphäre am Check-in

O O

Leistungsumfeld Check-in

O I

G G G

Anzahl der geöffneten Schalter Schnelligkeit der Abwicklung Stressfreie Abwicklung

O O

I

Professionalität am Check-in

O I

G G G G

Freundlichkeit Hilfsbereitschaft

O O O

Engagement Kompetenz

O

Serviceorientierung am Check-in

412

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Passkontrollen-Qualität G G G G G G

Anzahl der Schalter Einrichtung der Passkontrolle Platz pro Passagier an der Passkontrolle Schnelligkeit der Abfertigung Stressfreie Abwicklung

O O  O

Leistungsumfeld Passkontrolle

O O O

Faire Behandlung

I G G G G G

Freundlichkeit Engagement Diskretion Seriosität

O O O O O

Serviceorientierung an der Passkontrolle

Sprachkenntnisse

Security-Qualität G G G G

Einrichtung am Sicherheitsbereich Platz pro Passagier

O O O

Leistungsumfeld Security

Schnelligkeit der Abwicklung Stressfreie Abwicklung

O I

G G G G

Gründlichkeit Kompetenz Anweisung des Personals Aufmerksamkeit des Personals

O O O O

I Professionalität an der Security

I G G

Freundlichkeit Hilfsbereitschaft

O Serviceorientierung an der Security O

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

413

Shopping-Qualität G G

G G G

G G G G

Atmosphäre im Geschäft Annehmlichkeit des Besuchs

O O

Leistungsumfeld Shopping I

Beleuchtung im Geschäft Warenpräsentation Auszeichnung der Ware

O O

I

Leistungsfaktoren Shopping

O I

Freundlichkeit Engagement

O O O

Serviceorientierung Shopping

Kompetenz/Kenntnis des Warenangebotes

O Engagement

Gastronomie-Qualität G G G G G

G G

G G G

Platzangebot pro Passagier Komfort der Sitzmöglichkeiten Atmosphäre Entspannungsmöglichkeiten

O O O O

Leistungsumfeld Gastronomie

O

Annehmlichkeit

I I

Auswahl an Speisen und Getränken

O

Geschmack der Speisen und Getränke

O

Freundlichkeit

O

Leistungsfaktoren Gastronomie I

Engagement Kompetenz/Kenntnis der Angebotspalette

O O

Serviceorientierung Gastronomie

414

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Wartebereichs-Qualität G G G G

Platzangebot pro Passagier

O

Komfort der Sitzmöglichkeiten

O

Blick nach draußen

O

Möglichkeit zum Arbeiten

O

Leistungsumfeld Wartebereich

I G G G

G G G G

Unterhaltungsmöglichkeiten am Wartebereich Zeitschriftenangebot Atmosphäre hervorgerufen durch andere Passagiere

O O

I

Leistungsfaktoren Wartebereich

O I

Freundlichkeit

O Hilfsbereitschaft Kompetenz Nahbarer Eindruck des Personals

O O O

Serviceorientierung Wartebereich

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

415

Centerbetriebsqualität G G G

Erreichbarkeit mit Pkw Parkmöglichkeiten am Flughafen

O O

Beschilderung zum Flughafen

O

Großzügigkeit des Gebäudes

O

Anfahrt zum Flughafen I

G G G G G G

Architektur und Design

Materielles Umfeld im Flughafengebäude

I

O I

I Temperatur Luftqualität

O O

Geräuschpegel

O

Sicherheitsempfinden

O

I Nicht-materielles Umfeld im Flughafengebäude

I

I

I G G G G G G

I Vielfalt der Destinationen Häufigkeit der Flugverbindungen Vertretene Fluggesellschaften

O O

I

Kernleistungen

O

I I

Anzahl Geschäfte und Anbieter am Flughafen Abstimmung des Leistungs-/Serviceangebotes Anpassung des Leistungs-/Serviceangebotes an besondere Bedürfnisse

O O

Randleistungen

I

O I

G G G

Benutzerfreundlichkeit des Internetauftritts Informationsangebot im Internet Telefonische Erreichbarkeit

O O O

Zusätzliche Services

I

416

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

(3) Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse je Konstrukt Konstrukt

Check-inQualität

Dimension

FR

DEV

Serviceorientierung

0,89

0,64

Professionalität

0,81

0,59

Leistungsumfeld

0,71

0,45

Interaktionsqualität

0,78

0,46

Leistungsqualität

0,83

0,46

Serviceorientierung

0,85

0,66

Professionalität

0,83

0,55

Leistungsqualität

Leistungsumfeld

0,83

0,56

Interaktionsqualität

Serviceorientierung

0,79

0,50

Leistungsumfeld

0,79

0,43

Leistungsfaktoren

0,64

0,47

Serviceorientierung

0,85

0,58

Leistungsumfeld

0,85

0,74

Leistungsfaktoren

0,76

0,51

Interaktionsqualität Leistungsqualität

Passkontrollenqualität

SecurityQualität

Gastroqualität

Interaktionsqualität

Leistungsqualität Interaktionsqualität

ShoppingQualität

Leistungsqualität

Faktor

2

F /df

GFI

AGFI

2,55

0,91

0,85

2,76

0,90

0,84

2,69

0,91

0,86

2,40

0,92

0,87

0,66

0,98

0,96

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie) Konstrukt

Wartebereichsqualität

Dimension

Faktor

FR

DEV

Interaktionsqualität

Serviceorientierung

0,84

0,56

Leistungsumfeld

0,72

0,40

Leistungsfaktoren

0,68

0,41

Anfahrt

0,71

0,45

Nicht-materielles Umfeld

0,72

0,40

Materielles Umfeld

0,70

0,54

Kernleistungen

0,72

0,47

Randleistungen

0,82

0,61

Zusätzliche Services

0,81

0,60

Leistungsqualität Erreichbarkeit

417 2

F /df

GFI

AGFI

1,40

0,95

0,92

1,25

0,92

0,89

Gebäude Centerbetriebsqualität Dienstleistungsumfang

(4) Überprüfung der Dimensionalität je Konstrukt Komponente 1 2 3

Komponente 1 2

Komponente 1 2 3 4

CHECK-IN-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 1.729 0.690 0.581

57.638 22.994 19.367

PASSKONTROLLEN-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 1.571 0.429

78.558 21.442

SECURITY-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 2.671 0.600 0.495 0.234

66.771 15.004 12.368 5.856

Kumulierte % 57.638 80.633 100.000

Kumulierte % 78.558 100.000

Kumulierte % 66.771 81.776 94.144 100.000

418

Studie 3: Quantitative Passagierbefragung (Vorstudie)

Komponente 1 2 3

Komponente 1 2 3

Komponente 1 2 3

Komponente 1 2 3 4 5 6

SHOPPING-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 1.641 0.696 0.663

54.712 23.193 22.095

GASTRONOMIE-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 1.623 0.697 0.679

54.113 23.247 22.639

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 1.756 0.772 0.471

58.542 25.750 15.708

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Eigenwert % der Varianz 1.673 1.255 1.034 0.843 0.624 0.571

27.882 20.920 17.238 14.050 10.393 9.517

Kumulierte % 54.712 77.905 100.000

Kumulierte % 54.113 77.361 100.000

Kumulierte % 58.542 84.292 100.000

Kumulierte % 27.882 48.802 66.041 80.090 90.483 100.000

Anhang 4 Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie) Anhang 4.1 Deutscher Fragebogen zur Studie 4

420

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

421

422

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

423

424

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

425

426

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

427

Anhang 4.2 Exploratorische Faktorenanalyse auf Konstruktebene Überblick der Eigenwertentwicklungen Komponente 1 2 3 4 ... 10 Komponente 1 2 3 ... 10 Komponente 1 2 3 4 ... 11 Komponente 1 2 3 4 ... 9

CHECK-IN-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 5.427 54.265 1.522 15.225 9.058 0.906 0.479 4.788 0.200

1.997

PASSKONTROLLEN-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 6.021 60.210 9.575 1.058 0.811 8.106 0.187

1.870

SECURITY-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 5.864 58.637 1.289 12.889 6.082 1.008 0.533 5.329 0.204

2.038

SHOPPING-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 6.111 67.895 1.132 12.578 4.775 1.003 0.349 3.879 0.122

1.356

Kumulierte % 54.265 69.490 78.548 83.336 100.000 Kumulierte % 60.210 69.785 77.891 100.000 Kumulierte % 58.637 71.525 77.607 82.936 100.000 Kumulierte % 67.895 80.473 85.248 89.128 100.000

428

Komponente 1 2 3 4 ... 11 Komponente 1 2 3 4 ... 11

Komponente 1 2 3 4 5 6 7 ... 18

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie) GASTRONOMIE-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 6.241 62.408 1.417 14.170 1.042 6.422 0.448 4.477 0.131

1.307

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Eigenwert % der Varianz 5.908 53.709 1.438 13.072 0.956 7.778 0.604 5.489 0.119

1.082

CENTERBETRIEBSQUALITÄT Eigenwert % der Varianz 6.549 36.385 2.309 12.828 1.947 10.818 1.159 6.441 1.094 5.523 4.901 1.002 0.656 3.647 0.148

0.820

Kumulierte % 62.408 76.578 83.000 87.478 100.000 Kumulierte % 53.709 66.780 74.559 80.048 100.000

Kumulierte % 36.385 49.213 60.031 66.472 71.995 76.896 80.542 100.000

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

429

Überblick der rotierten Faktorladungsmatrizen Item Check_2 Check_3 Check_1 Check_5 Check_16 Check_17 Check_15 Check_11 Check_12 Check_19

Item Sich_4 Sich_8 Sich_5 Sich_7 Sich_16 Sich_13 Sich_17 Sich_18 Sich_1 Sich_2

CHECK-IN-QUALITÄT Faktor 1 2 0,972 0,857 0,824 0,811 0,881 0,790 0,788

3

0,889 0,853 0,535

SECURITY-QUALITÄT Faktor 1 2 0,862 0,799 0,794 0,649 0,868 0,796 0,750 0,695 0,427

Item 3

0,443 0,775 0,672

GASTRONOMIE-QUALITÄT Faktor 1 2 3 Rest_18 0,878 Rest_14 0,874 Rest_13 0,851 Rest_19 0,840 Rest_12 0,723 Rest_2 0,898 Rest_3 0,853 Rest_1 0,849 Rest_10 0,809 Rest_9 0,739 Item

PASSKONTROLLEN-QUALITÄT Item Faktor 1 2 Pass_5 0,847 Pass_6 0,830 Pass_1 0,740 Pass_7 0,651 Pass_13 0,859 Pass_11 0,835 Pass_10 0,760 Pass_14 0,647 Pass_15 0,608 Pass_16 0,545 0,601

Shop_2 Shop_3 Shop_1 Shop_4 Shop_19 Shop_18 Shop_15 Shop_11 Shop_12

SHOPPING-QUALITÄT Faktor 1 2 0,884 0,858 0,845 0,748 0,838 0,834 0,646

3

0,420

0,804 0,735

WARTEBEREICHS-QUALITÄT Item Faktor 1 2 3 Wartb_3 0,881 Wartb_2 0,874 Wartb_1 0,815 Wartb_8 0,807 Wartb_16 0,856 Wartb_15 0,822 Wartb_17 0,670 Wartb_19 0,619 Wartb_12 0,794 Wartb_14 0,735 Wartb_13 0,689

430

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie) CENTERBETRIEBSQUALITÄT Item

Flugh_22 Flugh_24 Flugh_21 Flugh_25 Flugh_13 Flugh_2 Flugh_1 Flugh_3 Flugh_28 Flugh_27 Flugh_29 Flugh_31 Flugh_30 Flugh_32 Flugh_11 Flugh_10 Flugh_7 Flugh_8

Faktor 1 0,852 0,812 0,808 0,672

2

3

4

5

6

0,903 0,874 0,762 0,893 0,862 0,849 0,850 0,827 0,654 0,861 0,831 0,842 0,819

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

431

Anhang 4.3 Ergebnisse der Kausalanalyse mit AMOS (1)

Ergebnisse der Messmodelle der latenten Konstrukte

Messindikator Flugh7 Flugh8 Flugh21 Flugh22 Flugh24 Flugh25 Flugh10 Flugh11 Flugh27 Flugh28 Flugh29 Flugh30 Flugh31 Flugh32 Flugh1 Flugh2 Flugh3 Check1 Check2 Check3 Check15 Check16 Check17 Check11 Check12 Check19 Pass1 Pass5 Pass6 Pass7 Pass10 Pass11 Pass13 Pass14 Pass15 Pass16 Sich1 Sich2 Sich4 Sich5 Sich7 Sich8 Sich13 Sich16 Sich17 Sich18

standardisiertes Schätzergebnis 0,371 0,463 0,707 0,572 0,569 0,637 0,639 0,754 0,585 0,798 0,591 0,607 0,599 0,486 0,435 0,412 0,592 0,801 0,824 0,885 0,849 0,809 0,849 0,772 0,772 0,810 0,795 0,809 0,773 0,717 0,779 0,852 0,809 0,704 0,738 0,729 0,492 0,508 0,791 0,827 0,787 0,810 0,841 0,799 0,748 0,793

standardisiertes Schätzergebnis

Messfehlervariable

standardisiertes Schätzergebnis

Anfahrt

0,995

rb5

0,100

Nichtmaterielles Umfeld

1,000

rb2

0,000

Materielles Umfeld

0,490

rb7

0,431

Kernleistung

0,650

rb6

0,760

Randleistungen

1,000

rb3

0,000

Zusätzliche Services

0,869

rb4

0,494

Serviceorientierung

0,695

c2

0,719

Professionalität

0,762

c3

0,650

Leistungsumfeld

0,649

c4

0,325

Serviceorientierung

0,823

pp2

0,568

Faktor

Leistungsumfeld

0,848

pp1

0,530

Serviceorientierung

1,000

sss1

0,000

Professionalität

0,819

sss2

0,573

Leistungsumfeld

0,821

sss3

0,571

Messfehlervariable

standardisiertes Schätzergebnis

Centerbetriebsqualität

rb1

0,344

Check-inQualität

ch1

0,775

Passkontrollenqualität

pp

0,675

SecurityQualität

ss

0,459

Konstrukt

432

Messindikator Shop1 Shop2 Shop3 Shop18 Shop19 Shop11 Shop12 Shop15 Rest1 Rest2 Rest3 Rest12 Rest13 Rest14 Rest18 Rest19 Rest9 Rest10 Wartb1 Wartb2 Wartb3 Wartb12 Wartb13 Wartb14 Wartb19 Wartb15 Wartb16 Wartb17 DLCQ1 DLCQ2 KUZ1 KUZ2 KUZ3 Verh1 Verh2 Verh3 Verh6 Verh4 Verh5 Verh8 Verh9

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie) standardisiertes Schätzergebnis 0,833 0,884 0,889 0,892 0,940 0,834 0,841 0,845 0,890 0,909 0,864 0,801 0,848 0,896 0,881 0,927 0,832 0,759 0,896 0,929 0,882 0,701 0,689 0,613 0,764 0,778 0,756 0,892 0,552 0,511 0,552 0,490 0,814 0,649 0,644 0,637 0,871 0,714 0,741 0,754 0,253

standardisiertes Schätzergebnis

Messfehlervariable

standardisiertes Schätzergebnis

Serviceorientierung

0,810

ss1

0,586

Leistungsumfeld

0,900

ss3

0,436

Leistungsfaktoren

0,901

ss2

0,434

Serviceorientierung

0,729

rr1

0,685

Leistungsumfeld

0,816

rr2

0,578

Leistungsfaktoren

0,877

rr3

0,481

Serviceorientierung

0,789

ww1

0,614

Leistungsumfeld

0,895

ww3

0,447

Leistungsfaktoren

0,844

ww2

0,536

Messfehlervariable

standardisiertes Schätzergebnis

sss

0,819

rr

0,767

WartebereichsQualität

ww

0,570

Dieses Konstrukt ist einfaktoriell

DLCQ

ggg

0,372

Dieses Konstrukt ist einfaktoriell

Kundenzufriedenheit

kk

0,409

kbb

0,682

www

0,817

ppp

0,578

Faktor

Dieses Konstrukt ist einfaktoriell

Dieses Konstrukt ist einfaktoriell Dieses Konstrukt ist einfaktoriell

Konstrukt

ShoppingQualität

GastronomieQualität

Wiederwahlund Weiterempfehlungsabsicht Cross-BuyingAbsicht Preisbereitschaft

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie) (2)

Ergebnisse des Strukturmodells Standardisierte Unstandardisierte Schätzergebnisse Schätzergebnisse

Wirkungsbeziehung Entstehungsseite der Gesamtqualität CBQ -> Check-in -> Pass -> Security -> Shopping -> Gastronomie -> Wartebereich -> CBQ -> CBQ -> CBQ -> CBQ -> CBQ -> CBQ -> Check-in -> Pass -> Security -> Security -> Shopping -> Gastronomie -> Wirkungsseite der Gesamtqualität DLCQ -> KUZ ->

KUZ -> KUZ ->

433

DLCQ DLCQ DLCQ DLCQ DLCQ DLCQ DLCQ Check-in Pass Security Shopping Gastronomie Wartebereich Pass Security Shopping Gastronomie Wartebereich Wartebereich

0,376 0,260 0,044 0,090 0,048 0,094 0,285 0,631 0,140 0,182 0,238 0,334 0,405 0,742 0,789 0,407 0,396 0,194 0,404

0,249 0,369 0,052 0,101 0,051 0,098 0,308 0,295 0,003 0,107 0,150 0,211 0,245 0,933 0,786 0,438 0,428 0,186 0,387

KUZ Wiederwahl und Weiterempfehlungsabsicht Cross-BuyingAbsicht Preisbereitschaft

0,913

0,774

0,732

0,692

0,490

0,692

0,490

1,000

434

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

Anhang 4.4 Ergebnisse der Kausalanalyse auf Basis von NEUSREL (1)

Hauptfaktorwerte

Check-in_Qualität check_1 check_2 check_3 check_5 check_6 check_11 check_12 check_15 check_16 check_17 check_19

0,0734 0,0738 0,0818 0,0743 0,051 0,105 0,1091 0,1144 0,1129 0,0979 0,1063

Security-Qualität sich_1 sich_2 sich_4 sich_5 sich_7 sich_8 sich_13 sich_16 sich_17 sich_18

0,098 0,1007 0,0949 0,0927 0,0977 0,1015 0,1073 0,109 0,0993 0,0989

Passkontrollen-Qualität pass_1 0,0981 pass_5 0,0906 pass_6 0,0869 pass_7 0,0942 pass_10 0,1159 pass_11 0,114 pass_13 0,1135 pass_14 0,1014 pass_15 0,0963 pass_16 0,0891

Shopping-Qualität shop_1 shop_2 shop_3 shop_4 shop_11 shop_12 shop_15 shop_18 shop_19

0,102 0,1042 0,1069 0,1034 0,1112 0,12 0,1163 0,122 0,114

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

435

Gastronomie-Qualität rest_1 0,0907 rest_2 0,0904 rest_3 0,0796 rest_9 0,0968 rest_10 0,0856 rest_12 0,1061 rest_13 0,1127 rest_14 0,1127 rest_18 0,1128 rest_19 0,1128

Wartebereichs-Qualität wartb_1 0,0728 wartb_2 0,0749 wartb_3 0,0707 wartb_8 0,0733 wartb_12 0,0961 wartb_13 0,1074 wartb_14 0,0737 wartb_15 0,11 wartb_16 0,1086 wartb_17 0,1133 wartb_19 0,0992

Centerbetriebsqualität rahmb_7 0,0458 rahmb_8 0,0428 rahmb_10 0,0622 rahmb_11 0,068 rahmb_21 0,0555 rahmb_22 0,059 rahmb_24 0,05 rahmb_25 0,0552 rahmb_27 0,0676 rahmb_28 0,0677 rahmb_29 0,0685 rahmb_30 0,0828 rahmb_31 0,0803 rahmb_32 0,0612 rahmb_1 0,0467 rahmb_2 0,0462 rahmb_3 0,0406

Kundenzufriedenheit zufrie_2 0,3157 zufrie_3 0,3207 zufrie_4 0,3636 Wiederwahl/Weiterempf. verh_1 0,2478 verh_2 0,3284 verh_3 0,3534 verh_6_ 0,0704 Cross-Buying-Absicht verh_4 0,4793 verh_5 0,5207 Preisbereitschaft verh_8 verh_9

-1,4757 2,4757

436 (2)

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie) Apriori-Matrix

Ursachen

Check Check Pass Sich Shop Rest Wartb CBQ DLCQ KUZ Wiederwahl Cross Buying Preisbereitschaft

(3)

Sich

Shop

Rest

1

1 1

1 1 1

1 1 1

1 1 1 1 1

1

1

1

1

1

1

KUZ

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

Wieder- Cross Preisbewahl Buying reitschaft 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Matrix der Z-Werte

Check Pass Sich Shop Rest Wartb CBQ DLCQ KUZ Wiederwahl CrossBuying Preisbereitschaft R2

(4)

Wirkungen Wartb CBQ DLCQ

Pass

Check

Pass

Sich

Shop

Rest

Wartb

CBQ

DLCQ

KUZ

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,27 0,00 0,00 0,00

0,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00

0,07 0,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00

0,00 0,04 0,02 0,00 0,00 0,00 0,09 0,00 0,00 0,00

0,01 0,01 0,03 0,00 0,00 0,00 0,18 0,00 0,00 0,00

0,01 0,00 0,01 0,02 0,07 0,00 0,17 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,03 0,00 0,01 0,01 0,01 0,04 0,15 0,00 0,00 0,00

0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02 0,03 0,20 0,00 0,00

Wiederwahl 0,00 0,01 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01 0,01 0,08 0,00

CrossBuying 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,00 0,00 0,05

Preisbereitschaft 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,29

0,34

0,51

0,26

0,32

0,52

0,53

0,67

0,27

0,17

0,17

Matrix der relativen Z-Werte

Check Pass Sich Shop Rest Wartb CBQ DLCQ KUZ Wiederwahl CrossBuying Preisbereitschaft R2

Check

Pass

Sich

Shop

Rest

Wartb

DLCQ

KUZ

0% 0% 0% 0% 0% 0% 93% 0% 0% 0%

59% 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 0% 0%

14% 35% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 0% 0%

0% 15% 8% 0% 0% 0% 33% 0% 0% 0%

4% 3% 8% 0% 0% 0% 54% 0% 0% 0%

1% 0% 2% 3% 13% 0% 33% 0% 0% 0%

CBQ

6% 0% 1% 2% 1% 8% 29% 0% 0% 0%

1% 0% 0% 0% 1% 3% 4% 30% 0% 0%

Wiederwahl 1% 3% 0% 3% 1% 1% 4% 3% 29% 0%

CrossBuying 0% 0% 0% 1% 2% 3% 4% 3% 2% 29%

Preisbereitschaft 1% 0% 0% 2% 1% 2% 4% 2% 3% 4%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

58%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

29%

34%

51%

26%

32%

52%

53%

67%

27%

17%

17%

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie) (5)

Matrix der Additivitätswerte

Check Pass Sich Shop Rest Wartb CBQ DLCQ KUZ Wiederwahl CrossBuying Preisbereitschaft

(6)

437

Check

Pass

Sich

Shop

Rest

Wartb

CBQ

DLCQ

KUZ 0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02 0,04 0,29 NaN 0,00

Wiederwahl 0,00 0,01 0,00 0,02 0,00 0,00 0,05 0,02 0,27 NaN

CrossBuying 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02 0,06 0,07 0,03 0,03 0,24

Preisbereitschaft 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,04 0,03 0,02 0,04

NaN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,91 0,00 0,00 0,00

0,58 NaN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,12 0,00 0,00 0,00

0,13 0,33 NaN 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00

0,00 0,12 0,07 NaN 0,24 0,00 0,31 0,00 0,00 0,00

0,02 0,01 0,07 0,14 NaN 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,02 0,02 0,12 NaN 0,31 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 NaN 0,00 0,00 0,00

0,03 0,00 0,01 0,01 0,01 0,08 0,28 NaN 0,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

NaN

0,44

0,02

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

NaN

CrossBuying 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,00 0,02

Preisbereitschaft 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02 0,00 0,01 0,00

Matrix der Interaktionswerte

Check Pass Sich Shop Rest Wartb CBQ DLCQ KUZ Wiederwahl CrossBuying Preisbereitschaft

Check

Pass

Sich

Shop

Rest

Wartb

CBQ

DLCQ

KUZ

NaN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 NaN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 NaN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 NaN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,01 0,00 0,00 NaN 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 NaN 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 NaN 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 NaN 0,00

Wiederwahl 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 NaN

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

NaN

0,04

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

NaN

438

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

(7)

Additivitätsplots

DLCQ

Wirkung der Shopping-Qualität auf die DLCQ

Kenngrößen A = 0,01; I = 0; Z = 0,01

Shopping-Qualität

Passkontrollen-Qualität

Wirkung der Centerbetriebsqualität (CBQ) auf die Passkontrollen-Qualität

Kenngrößen A = 0,12; I = 0; Z = 0,04

Centerbetriebsqualität

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

Wartebereichs-Qualität

Wirkung der CBQ auf die Wartebereichs-Qualität

Kenngrößen A = 0,31; I = 0; Z = 0,17

Centerbetriebsqualität

Passkontrollen-Qualität

Wirkung der Check-in-Qualität auf die Passkontrollen-Qualität

Kenngrößen A = 0,58; I = 0; Z = 0,20

Check-in- Qualität

439

440

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

Gastronomie-Qualität

Wirkung der Security-Qualität auf die Gastronomie-Qualität

Kenngrößen A = 0,07; I = 0; Z = 0,03

Security-Qualität

Wartebereichs-Qualität

Wirkung der Shopping-Qualität auf die Wartebereichs-Qualität

Kenngrößen A = 0,02; I = 0; Z = 0,02

Shopping-Qualität

Studie 4: Quantitative Passagierbefragung (Hauptstudie)

Wartebereichs-Qualität

Wirkung der Gastronomie-Qualität auf die Wartebereichs-Qualität

Kenngrößen A = 0,12; I = 0; Z = 0,07

Gastronomie-Qualität

441